## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP KINERJA SATUAN KOMANDO RESOR MILITER 044 GARUDA DEMPO PALEMBANG

## Endang Rahayu Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Palembang

## ABSTRAK
Penelitian  ini  menguji Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  dan Komitmen  Organisasi Terhadap  Kinerja  Satuan  Komando  Resor  Militer  044  Garuda  Dempo  Palembang. tujuan penelitian adalah untuk mengetahui gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh secara  Parsial.  Dan mengetahui  gaya  kepemimpinan  dan  komitmen  organisasi  berpengaruh secara  Simultan. Penelitian  ini    menggunakan Koefisien  Diterminan  (R2) dan Uji  T  (secara parsial ) Dari  hasil  analisis maka hasil  analisis    tersebut  yaitu  berdasarkan  pengujian  secara serempak/simultan  (Uji  F),  ternyata  hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  semua  variabel  dari Gaya  Kepemimpinan  dan  Komitmen  Organisasi  secara  simultan  mempunyai  pengaruh  yang signifikan terhadap variabel dependen, yaitu Kinerja Anggota Satuan Komando Resor militer 044 Garuda  Dempo  Palembang.  Hal  ini  berarti  mendukung  hipotesis  yang  diajukan.  Secara  parsial (Uji  t)  dapat  disimpulkan  bahwa  Gaya  Kepemimpinan  (X1)  dan  Komitmen  Organisasi  (X2) memiliki  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap  variabel  Kinerja  Anggota  Satuan Komando Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang. Dan kesimpulan lain yang bisa diambil dari  data  uji  t  adalah  variabel  komitmen  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  paling  dominan terhadap variabel Anggota Satuan Komando Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang. Hal ini  berarti  hipotesis  yang  menyatakan  bahwa  diduga  variabel  komitmen  organisasi  memiliki pengaruh yang paling dominan terhadap variabel kinerja Anggota Satuan Komando Resor militer 044  Garuda  Dempo  Palembang  Anggota  Satuan  Komando  Resor  militer  044  Garuda  Dempo Palembang itu ditolak. Diketahui bahwa nilai Adjusted R Square pada penelitian ini adalah 0,435. Hal ini berarti seluruh variabel bebas yakni gaya kepemimpinan (X1) dan komitmen organisasi (X2),  mempunyai  kontribusi  secara  bersama-sama  sebesar  43,5%  terhadap  variabel  kinerja Anggota Satuan Komando Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang (Y), sedangkan sisanya sebesar 56,5% dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya yang tidak masuk dalam penelitian.
Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Komitmen Organisasi, Kinerja
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang TNI  (Tentara  Nasional  Indonesia) dituntut untuk mengembangkan kepemimpinan  yang  handal,  kredibel  dan responsif terhadap tantangan tugas yangsemakin  berat.  Kepemimpinan  TNI yang  dibutuhkan  adalah  kemimpinan  yang mampumenghadapi  tantangan  tugas  di  era
globalisasi dimana ancaman terhadap bangsa dannegara  semakin  komplek  meliputi ancaman  militer  maupun  non  militer. InstitusiKOREM  044  GARUDA  DEMPO Palembang  memiliki  komitmen  untuk meningkatkan  kinerja  para  anggotasatuan KOREM 044 GARUDA DEMPO Palembang, dengan mengembangkan kemampuan  anggota  supayadapat  eksis
dalam mengemban tugas beratnya, menegakkan kedaulatan negara dalammempertahankan  keutuhan  negara kesatuan  Republik  Indonesia.  Salah  satu upayanyamelalui pembelajaran secara terus- menerus, karena arti pembelajaran adalahpengembangan  untuk  mendapatkan pengetahuan baru atau kemampuan untukmenghasilkan  perilaku  (Slater  dan Nerver, 1995). Korem 044/Garuda Dempo dibentuk  berdasarkan  Surat  Keputusan Kasad  Nomor  Skep/130/IV/1981  tanggal  4 April  1981,  direalisasikan oleh  Surat Keputusan Pangdam II/Swj Nomor Skep/58/IV/1981,  dan  diresmikan  oleh Kasad  pada  tanggal  30  Juni  1981,  yang ditetapkan  sebagai  Hari  jadi  Korem 044/Garuda Dempo. Prakarsa Pembentukan. Pengendalian Kodam IV/Sriwijaya  langsung  kepada  7  Kodim  BS dirasakan sangat sulit. Oleh sebab itu dirasa perlu  membentuk  1  (satu)  Korem  sebagai eselon perantara yang meliputi 6 Kodim BS. Adapun  dasar  pertimbangannya  adalah sebagai berikut :
1. Korem 044/Garuda Dempo dibentuk identik dengan Provinsi Sumsel, oleh sebab  itu  mengorganikkan  6  Kodim BS  akan  lebih  efektif  dalam pelaksanaan  Binter  di  wilayah Sumsel.
2. Letak  pulau  Bangka  dan  Belitung yang strategis serta adanya pertambangan  Timah  dan  kekayaan laut  akan  tertangani  lebih  mendalam bila adanya Korem.
3. Mengingat  wilayah hukum  Kodam IV/Sriwijaya  meliputi  4  wilayah Provinsi, sedangkan 3 Provinsi yaitu Lampung, Jambi dan Bengkulu telah ada  Korem  sebagai  penanggung jawab Pembinaan Teritorial. Perkembangan  Organisasi  Korem 044/Garuda  Dempo. Pembentukan  Korem 044/Garuda  Dempo  tahun  1981,  berfungsi
sebagai  Komando  pelaksana  Kodam II/Sriwijaya  yang  mempunyai  daerah tanggung  jawab  meliputi  wilayah  Provinsi Sumsel  minus  Dati  II  Kodya  Palembang, Kabupaten  Lahat  dan  Kabupaten  Musi Rawas.  Adapun  Korem  044/Garuda  Dempo membawahi 6 Kodim.:
Untuk  mendukung  kelancaran tugasnya,  Korem  044/Garuda  Dempo dilengkapi  dengan  badan  pelaksana pelayanan  satuan  yang  di  BP  kan.  Badan Pelaksana  pelayanan  satuan  tersebut meliputi :
1. Detasemen  Polisi  Militer  II/4, disingkat Denpom II/4.
2. Detasemen  Zeni  Bangunan  1/II, disingkat Denzibang 1/II. 3. Detasemen Kesehatan Wilayah 02.04.04, disingkat Denkesyah 02.04.04. 4. Detasemen  Perbekalan  dan  Angkutan II-44-04,  disingkat  Denbekang  II-44- 04.
5. Ajudan Jenderal Korem 044, disingkat Ajenrem 044.
6. Pemegang  Kas  Gabungan  Daerah  11 Na.  2.04.03,  disingkat  Pekas  Gabrah 11 Na. 2.04.03. Pada tahun 1985 terjadi penambahan  satuan  pelaksana  Korem 044/Garuda Dempo yaitu : 1. Peleton Intelijen Rem 044/Gapo.
2. Batalyon  Infanteri  145/Balau  yang berkedudukan di Serong.
3. Kodim 0418/Kotamadya Palembang.
Kemudian  pada  tanggal  2  Maret 1991  terjadi  penambahan  2  Kodim  sebagai satuan  pelaksana  Korem  044/Garuda Dempo, yaitu Kodim 0405/Lahat dan Kodim 0406/Musi  Rawas,  sehingga  jumlah  Kodim jajaran  Korem  044/Garuda  Dempo  menjadi 9 Kodim. Dalam  rangka penataan  organisasi menuju  kepada  efektivitas  dan  efisiensi dalam pelaksanaan tugas, maka berdasarkan
Surat Keputusan Kasad Nomor Skep/20/X/1997  tanggal  5  Oktober  1997 direalisasikan  dengan  Surat  Perintah Pangdam II/Sriwijaya Nomor Sprin/335/VIII/1998  tanggal  11  Agustus 1998  tentang  Perubahan  Organisasi  dan Tugas  Peleton  Intelijen  menjadi  Tim
Intelijen Korem 044/Garuda Dempo.
Kemudian  pada  tanggal  18  Juni 1998 berdasarkan Surat Keputusan Pangdam II/Sriwijaya Nomor Skep/99/VI/1998 tanggal  17  Juni  1998  tentang  Alih  Status Yonif  145/Balau  dari  jajaran  Korem 044/Garuda Dempo menjadi Pasukan Mobil Kodam II/Sriwijaya, maka Yonif 141/AYJP yang  bermarkas  di  Muara  Enim  terhitung mulai  tanggal  18  Juni  1998  menjadi  satuan jajaran Korem 044/Garuda Dempo menggantikan Yonif 145/Balau. Berdasarkan  Perkasad  Nomor
17/IV/2008  tanggal  8  April  2008  tentang Orgas  Korem  dan  Sprin  Pangdam II/Sriwijaya  Nomor  Sprin/1596/IX/2008 tanggal  3  September  2008  tentang Pelaksanaan  Penyesuaian  terhadap  Orgas hasil  susunan  dan  validasi  sesuai  dengan Perkasad  tersebut,  Korem  044/Garuda Dempo  mendapat  penambahan  2  badan pelaksana pelayanan satuan yang di BP kan yaitu : 1. Detasemen Peralatan Lahat.
2. Detasemen Perhubungan. 3. Satu Balakrem yaitu Kumrem. Kemudian  pada  tanggal  22 Desember 2010 berdasarkan Surat Keputusan  Kasad  Nomor  523/XII/2010 tanggal  21  Desember  2010  tentang  Alih kodal  Kodim  0413/Bangka  dan  Kodim 0414/Belitung  dari  Korem  044/Garuda Dempo  kepada  Korem  045/Garuda  Jaya  di Jajaran Kodam II/Sriwijaya. Pejabat  Danrem  dari  terbentuknya Korem s/d sekarang
1. Kolonel Czi Achmad Mahmud NRP 18434  dari  tahun  1981  s.d  tahun
1982.
2. Kolonel  Inf  PHM  Siahaan  NRP 19072  dari  tahun  1982  s.d  tahun 1984.
3. Kolonel  Inf  A  M  Sihombing  NRP 18705  dari  tahun  1984  s.d  tahun 1988.
4. Kolonel  Inf  Namuri  Anom  S  NRP 20396  dari  tahun  1988  s.d  tahun 1991.
5. Kolonel  Art  Siswanto  NRP  20603 dari tahun 1991 s.d tahun 1993.
6. Kolonel  Inf  M  Safiudin  NRP  22209 dari tahun 1993 s.d tahun 1995.
7. Kolonel  Inf  Ryamizard  Ryacudu NRP 27259 dari tahun 1995 s.d tahun 1996.
8. Kolonel Inf H M Anshori Deas, S.IP, S.H. NRP 25141 dari tahun 1996 s.d tahun 1998.
9. Kolonel Art Sunarso NRP 26643 dari tahun 1998 s.d tahun 2000.
10. Kolonel  Inf  Djoko  Susilo  Utomo NRP  27911  terhitung  mulai  tanggal 13 Mei 2000 s.d 12 April 2002.
11. Kolonel  Czi  Djafar  Sofyan,S.IP. NRP  28554  terhitung  mulai  tanggal 12 April 2002 s.d 3 Februari 2005.
12. Kolonel Czi Ali Yusuf Susanto,S.IP.
NRP 28554 terhitung mulai tanggal 3 Februari 2005 s.d 15 Juli 2006.
13. Kolonel  Arm  Djoko  Sunaryo,S.H. NRP  28850  terhitung  mulai  tanggal 15 Nopember 2006 s.d 19 Juli 2008.
14. Kolonel Inf Edy Sumarto NRP 29368 terhitung mulai tanggal 19 Juli 2009 s.d 22 Juli 2010.
15. Kolonel  Inf  Wiyarto,  S.Sos.  NRP 30421 terhitung mulai tanggal 22 Juli 2010 s.d. 25 Agustus 2011.
16. Kolonel Inf Dwiyanto Budi Prabowo
NRP  30379  terhitung  mulai  tanggal 25 Agustus 2011 s.d 7 Agustus 2012. 17. Kolonel Inf Sudirman NRP 30786 terhitung  mulai  tanggal 7 Agustus 2012 s.d 25 Maret 2013.
18. Kolonel Inf Rochadi NRP 30782 terhitung  mulai  tanggal  25 Maret 2013 s.d 30 Juni 2014. 19. Kolonel Inf Suko Basuki NRP 31124 terhitung mulai tanggal 30 Juni 2014
s.d 7 Agustus 2015.
20. Kolonel Inf Tri Winarno NRP 31546 terhitung  mulai  tanggal  7  Agustus 2015 s.d 7 Mei 2016.
21. Kolonel  Inf  Kunto  Arief  Wibowo, S.I.P. NRP 1920034990371 terhitung mulai  tanggal  7  Mei  2016  s.d  21 Maret 2018.
22. Kolonel  Inf  Iman  Budiman,  S.E. NRP 1930084041271 terhitung mulai tanggal 21 Maret 2018 s.d 26 Januari 2019. 23. Kolonel  Arh  Sonny  Septiono  Molen Karmanto, S.E. NRP 1920039940969  terhitung  mulai tanggal 26 Januari 2019 s.d 23 April 2020.
24. Kolonel  Arm  Jauhari  Agus Suraji,
S.I.P.,  S.Sos.  NRP  32756  terhitung mulai  tanggal  23  April  2020  s.d sekarang. Orientasi  pembelajaran  yang  kuat akan  mendorong  seseorang  terus  berusaha meningkatkan kemampuan yang dimilikinya untuk  menunjang  pekerjaannya  dan memberikan hasil terbaik bagi pekerjaannya. Proses  pembelajaran  akan  menambah kemampuan  dan  kapasitas  pengetahuan sehingga  kapabilitas  akan  bertambah.  Jika anggota  satuan  KOREM  044  GARUDA
DEMPO Palembang
kapabilitasnya meningkat,  akan  mudah  untuk  diarahkan oleh pemimpinnya  (komandan).  Dengan demikian  komitmen  menjadi  anggota KOREM 044 GARUDA DEMPO Palembang  bisa  lebih  tinggi,  yang  bisa meningkatkan kinerjanya melayani masyarakat dan negara dengan baik. Dalam  penempatan  sasaran-sasaran
organisasi  dengan  cara  efektif  dan  efisien melalui  perencanaan,  pengorganisasian,
kemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi  (Daft,  2012:8)  Berhasil  tidaknya suatu
instansi kesatuan dalam mempertahankan  eksistensi  instansi  serta mampu memenuhi tanggung jawab sosialnya dimulai  dari  manusia  itu sendiri  utamanya strategi  pemimpin  dalam  meningkatkan efektivitas  dan  efisiensi  secara  maksimal. Apabila para pemimpin dapat menempatkan fungsi-fungsinya  dengan  benar  dan  baik sangat  mungkin  bagi  organisasi  tersebut untuk mencapai tujuannya. Sebuah  organisasi  membutuhkan pemimpin efektif yang dapat mempengaruhi bawahannya.  Sehingga  seorang  pemimpin akan  diakui  sebagai  pemimpin  jika  mampu mempengaruhi dan mengarahkan bawahannya  dalam pencapaian  tujuan organisasi.  Kualitas dari  pemimpin seringkali  dianggap sebagai  faktor  penting dalam keberhasilan atau kegagalan organisasi (Bass:2012:20). Sehingga kadang kala  keberhasilan  atau  kegagalan  organisasi dipersepsikan  sebagai  keberhasilan  atau kegagalan  seorang  pemimpin.  Agar  proses inovasi di kantor dapat bejalan dengan baik, seorang  kepala  kantor  atau  manajer    perlu dan  harus  bertindak  sebagai  pemimpin ( leader).
Dengan  memahami  metafora tersebut, seorang pemimpin harus menghindari  terciptanya  pola  hubungan dengan
bawahannya yang hanya mengandalkan  kekuasaan, sebaliknya  perlu mengedepankan  kerjasama  fungsional, menghindari  terciptanya  suasana  kerja  yang sangat  menakutkan,  sebaliknya  perlu menciptakan keadaan  yang membuat semua bawahan  percaya  diri,  menghindarkan  diri dari  wacana retorika,  sebaliknya  perlu membuktikan  memiliki  kemampuan  untuk kerja professional,  menghindarkan  diri  dari sifat kebencian dan dengki, sebaliknyaharus menumbuh  kembangkan  antusiasme  kerja para  karyawan,  menghindarkan diri  dari suka  menyalahkan  bawahan,  tetapi  harus mampu membetulkan
(mengoreksi)
kesalahan  bawahan  dan  menghindarkan  diri agar  tidakmenyebabkan  tugas  bawahan menjadi  membosankan,  tetapi  sebaliknya justru  mampu  membuat  suasana  kerja  yang membuat  bawahan  tertarik  dan  betah melakukan pekerjaannya. Hal  ini  membawa  konsekuensi bahwa  pemimpin  harus  memberikan perhatian  penuh  kepada  bawahannya  dalam hal membina, menggerakkan, dan mengarahkan bawahannya dalam pencapaian tujuan  organisasi.  Dengan  kata  lain, Kepemimpinan itu merupakan “suatu upaya penggunaan  jenis  pengaruh  bukan  paksaan untuk  memotivasi  orang-orang  mencapai tujuan  tertentu”  (Gibson,  Ivancevich, Donnely  dalam  Handoko,  2011:334).  Sama dengan  bagaimana  setiap  bawahan  mampu berkomitmen  terhadap  instansi  kesatuan masing-masing  untuk  bekerja  seutuhnya untuk  mencapai  tujuan  organisasi  dan meningkatkan  kinerja  setiap  bawahan  di setiap instansi kesatuan.
Memahami  betapa  pentingnya hubungan  antara  pimpinan  dan  bawahan maupun komitmen bawahan terhadap sebuah organisasi  atau  tempat  mereka  bertugas, maka  penulis  menyajikan  penelitian dengan mengangkat  judul “Pengaruh  Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi  Terhadap  Kinerja  Satuan Komando  Resor  Militer  044  GARUDA
DEMPO Palembang.
1.2  Rumusan Masalah Berdasarkan  uraian  latar  belakang masalah tersebut, dapat dirumuskan masalah dalam penilitian, yaitu :
1. Apakah  gaya  kepemimpinan  dan komitmen  organisasi  berpengaruh secara parsial?
2. Apakah  gaya  kepemimpinan  dan komitmen  organisasi  berpengaruh secara simultan?

## 1.3 Tujuan Penelitian
Bertolak  dari  latar  belakang  dan rumusan  masalah tersebut  di  atas,  maka tujuan penelitian adalah : 1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi berpengaruh secara Parsial.
2. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan dan  komitmen  organisasi  berpengaruh secara Simultan.
1.4  Manfaat Penelitian Penelitian  ini  diharapkan  dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
1. Bagi  Institusi  sebagai  masukan  pada pimpinan Satuan Komando  Resor Militer  044  GARUDA  DEMPO Palembang mengenai kinerja anggotany yang dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi. 2. Bagi  penulis,  menambah  pengetahuan dan  sebagai  saran  aplikasi  terhadap ilmu yang di dapat bangku perkuliahan dalam  bidangsumber  daya  manusia, khususnya,  yang  berkaitan  dengan gaya  kepemimpinan  dan  komitmen organisasi.
3. Bagi peneliti  selanjutnya,  sebagai bahan  referensi  yang  dapat  menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian  di  masa  mendatang, khususnya  peneliti  yang  berkaitan dengan  gaya  kepemimpinan  dan komitmen  organisasi  pada  sebuah perusahaan.

## II.  TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Kepemimpinan Kepemimpinan  merupakan  konsep yang  lebih  sempit  dari  manajemen,  seorang manajer  dalam  suatu  organisasi  formal bertanggung  jawab  dandipercayai  dengan fungsi-fungsi seperti merencanakan, mengorganisir, dan melakukan
pengendalian.  Namun,  pemimpin  dalam kelompok  informal  tidaklah  selalu  manajer- manajer  formal  yang  melakasnakan  fungsi- fungsi  manajerial  yang  dibutuhkan  oleh organisasinya.  Konsekuensinya,  pemimpin tidak selalu seorang manajer.
2.1.2 Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan  termasuk  dalam segelintir  istilah  pada  OB  yang  definisinya kurang  mendapat  kata  sepakat.  Seperti  kata seorang pakar,
“jumlah definisi kepemimpinan hampir sama banyak dengan orang yang mencoba mendefinisikan konsep itu”. (R.M. Stogdill, 2004 : 259) Walaupun  hampir  semua  orang tampaknya sependapat bahwa kepemimpinan  mencakup  suatu  proses pengaruh,  perbedaan  cenderungberkisar pada apakah kepemimpinan harus nonkoersif  tidak  memaksa,  sebagai  lawan dari  penggunaan  otoritas,  ganjaran,  dan penghukuman  untuk  memaksakan  pengaruh terhadap  para  pengikut)  dan  apakah  itu berbeda  jelas  dari  manajemen  (G.  Yukl, 2009 : 252-53).
Berikut  adalah  beberapa  definisi tentang kepemimpinan:
1. Menurut  Malayu  S.P.  Hasibuan kepemimpinan  adalah  cara  seorang pemimpin  mempengaruhi  perilaku bawahan,  agar  mau  bekerja  sama  dan bekerja  secara  produktif  untuk mencapai tujuan organisasi (2010) 2. Kepemimpinan  adalah  aktivitas  untuk mempengaruhi orang-orang supayadiarahkan  mencapai  tujuan organisasi  (Terry  dalam Thoha,2005 :5) 3. Kepemimpinan  merupakan  kecakapan atau kemampuan seseorang untukmembujuk  orang  lain  agar bersedia bekerja keras dalammencapai tujuanorganisasi yang telah ditetapkan.” (Davis dalam Yuli, 2005 : 167). Rumusan kepemimpinan dari sejumlah  ahli tersebut  menunjukkan  bahwa dalam  suatu  organisasi  terdapat  orang  yang mempunyai kemampuan
untuk mempengaruhi,  mengarahkan,  membimbing dan  juga  sebagian  orang  yang  mempunyai kegiatan  untuk  mempengaruhi  perilaku orang lain agar mengikuti apa yang menjadi kehendak  dari  pada  atasan  atau  pimpinan mereka.  Karena  itu,  kepemimpinan  dapat dipahami sebagai kemampuan mempengaruhi  bawahan  agar  terbentuk kerjasama  di  dalam  kelompok  untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Apabila  orang- orang  yang  menjadi  pengikut  atau  bawahan dapat dipengaruhi oleh kekuatan kepemimpinan  yang  dimiliki  oleh  atasan maka mereka akan mau mengikuti kehendak pimpinannya  dengan  sadar,  rela,  dan sepenuh hati.
2.1.3 Teori-Teori Kepemimpinan Menurut  para  peneliti  tentang kepemimpinan diketahui adateori-teori  yang menyatakan  bahwa  pemimpin  itu  terjadi karena  adanya  kelompok-kelompok  orang orang , dan ia melakukan pertukaran dengan yang  dipimpin.  ”(Thoha,  2013:31).  Teori mengemukakan  bahwa  pemimpin  timbul karena  situasinya  memungkinkan  ia  ada. Teori  yang  paling  mutakhir  melihat kepemimpinan  lewat  perilaku  organisasi.
Orientasi
perilaku ini mencoba mengetengahkan  pendekatan  yang  bersifat social  learning
pada  kepemimpinan. Moekijat  (2009:125)  menekankan  bahwa terdapat  faktor  penentu  yang  timbal  balik dalam  kepemimpinan  yaitu  pemimpin  itu sendiri,  situasi  lingkungan,  dan  perilaku pemimpin.  Tiga  faktor  tersebut  merupakan dasar dari teori kepemimpinan yang diajukan ilmu  perilaku  organisasi.  Berikut  akan dikemukakan  teori  kepemimpinan  secara umum  yang  dikutip  dari Thoha  (2013:98), sebagai berikut:
a. Teori Sifat ( Trait Theory)
Teori  ini  melihat  kepemimpinan dengan  pusat  perhatiannya  pada  kata ”pimpinan”  itu  sendiri.  Teori  ini  di  mulai dari suatu pernyataan apakah sifat-sifat yang membuat  seseorang  sebagai  pemimpin? Teori  ala  tentang  sifat  dapat  ditelusuri kembali pada zaman yunani kuno dan zaman romawi.  Pada  waktu  itu  orang  percaya bahwa pemimpin itu dilahirkan bukannya di buat.  Namun,  dalam  sejarah  juga  tercatat Napoleon  mempunyai  kemampuan  alamiah sebagi  pemimpin  besar  pada  setiap  situasi. Dengan perbandingan di atas, membuktikan bahwa  sifat  kepemimpinan  itu  tidak seluruhnya  dilahirkan,  tetapi  juga  dapat dicapai  lewat  suatu  pendidikan  dan pengalaman.  Dengan  demikin,  perhatian terhadap  kepemimpinan  dialihkan  kepda sift-sifat  umum  yang  dimiliki  oleh pemimpin,  tidak  menekankan  apakah pemimpin  itu  dilahirkan  atau  dibuat.  Oleh karena  itu,  sejumlah  sifat  fisik,  mental, kepribadian  menjadi  pusat  perhatian  dalam melihat  seseorang  yang  telaha.  Teori  Sifat ( Trait Theory) Teori ini melihat kepemimpinan  dengan  pusat  perhatiannya pada kata ”pimpinan” itu sendiri. Teori ini di mulai  dari  suatu  pernyataan  apakah  sifat- sifat  yang  membuat  seseorang  sebagai pemimpin?  Teori  ala  tentang  sifat  dapat ditelusuri kembali pada zaman yunani kuno dan  zaman  romawi.  Pada  waktu  itu  orang percaya  bahwa  pemimpin  itu  dilahirkan bukannya  di  buat.  Namun,  dalam  sejarah juga tercatat Napoleon mempunyai kemampuan alamiah sebagi pemimpin besar pada setiap situasi.
Dengan  perbandingan  di  atas, membuktikan bahwa sifat kepemimpinan itu tidak seluruhnya dilahirkan, tetapi juga dapat dicapai  lewat  suatu  pendidikan  dan pengalaman.  Dengan  demikin,  perhatian terhadap  kepemimpinan  dialihkan  kepda sift-sifat  umum  yang  dimiliki  oleh pemimpin,  tidak  menekankan  apakah pemimpin  itu  dilahirkan  atau  dibuat.  Oleh
karena  itu,  sejumlah  sifat  fisik,  mental, kepribadian  menjadi  pusat  perhatian  dalam melihat  seseorang  yang  telah menjadi pemimpin. Anogara (2011:133) mengemukakan bahwa  teori  sifat  bertitik  tolak  dari pemikiran  bahwa keberhasilan  seseorang pemimpin  ditentukan  oleh  situasi,  perangai, atau  ciri  yang  dimiliki  oleh  seorang pemimpin. Sifat-sifat  tadi  dapat  berupa  sifat psikologis  dan  fisiologis.  Atas  dasar pemikiran  tersebut  timul  anggapan  bahwa untuk  menjadi  seorang pemimpin  yang berhasil  sangat  ditentukan  oleh  kemampuan pribadi  oleh  seorang  pemimpin.  Teori  sifat atau  karakteristik  kepribadian  berasumsi bahwa  seseorang  dapat  menjadi  pemimpin apabila  memiliki  sifat-sifat  atau  karateristik kepribadian  yang  dibutuhkan  oleh  seorang pemimpin, meskipun orang tuanya khususnya ayahnya bukan seorang pemimpin.  Teori  ini  bertitik  tolak  dari pemikiran  bahwa  keberhasilan  seorang pemimpin
ditentukan oleh sifat- sifat/karakteristik kepribadian yang dimiliki, baik secara fisik maupun psikologis. Dengan kata  lain,  teori  ini  berasumsi  bahwa keefektifan  seorang  pemimpin  ditentukan oleh sifat, perangai, atau ciri-ciri kepribadian tertentu yang tidak saja bersumber dari bakat tetapi  juga  yang  diperoleh  dari  pengalaman dan  hasil  belajar.  Sifat-sifat  itu  menurut Cheser  (Nawawi,  2006:75)  adalah  (1)  sifat- sifat pribadi yang meliputi fisik, kecakapan, teknologi,  daya  tangkap,  pengetahuan,  daya ingat,  imaginasi,  dan  (2)  sifat-sifat  pribadi yang merupakan watak yang lebih subjektif yakni  keunggulan seorang  pemimpin  dalam keyakinan, ketekunan, daya tahan, keberanian,  dan  lain-lain.  Davis  (Thoha, 2013:251)  mengatakan  bahwa  ada  empat sifat  umum  yang  efektif  terdiri  dari  (1) kecerdasan, (2) kedewasaan dan keleluasaan pandangan  sosial,  (3)  motivasi  diri  dan dorongan,  (4)  sikap-sikap  hubungan  sosial.
Collons  (Nawawi,  2006:76)  berpendapat bahwa sifat-sifat yang harus dimiliki seorang pemimpin  agar  kepemimpinannya  dapat mengefektifkan  organisasi  adalah  (1) kelancaran  berbicara,  (2)  kemampuan memecahkan  masalah,  (3)  pandangan kedalam  masalah  kelompok,  (4)  keluwesan, (5)  kecerdasan,  (6)  kesediaan  menerima tanggung jawab, (7) keterampilan sosial, dan (8)  kesadaran  akan  diri  sendiri  dan lingkungannya.
b. Teori Perilaku (Behaviour Theory) Setelah  pada  tahun  lima puluhan teori  sifat  kepemimpinan  semakin  tidak popular.  Studi  mengenai  kepemimpinan diarahkan  pada  perilaku  pemimpin.  Studi- studi tersebut menghasilkan suatu teori baru dizamannya  yang  disebut  teori  perilaku (Behaviour  Theory). Teori  ini  bertitik  tolak dari  pemikiran  bahwa  kepemimpinan  untuk mengefektifkan  organisasi,  tergantung  pada perilaku  atau  gaya  bersikap  dan  atau bertindak  seorang  pemimpin.  Dengan demikian  berarti  juga  teori  ini  memusatkan perhatiannya
pada fungsi-fungsi kepemimpinan. 2.1.4. Gaya Kepemimpinan
Agus  Dharma  (Nawawi,  2006:115) mendefinisikan  bahwa  gaya  kepemimpinan adalah  pola  tingkah  laku  yang  ditunjukkan seseorang pada saat ia mencoba mempengaruhi  orang  lain.  Definisi  yang sama  juga  dikemukakan  oleh  Paul  Hersey dan  Kenneth  Blanchard  (Nawawi, 2006: 115)  yang  mengatakan  bahwa  gaya kepemimpinan  adalah  pola  perilaku  pada saat  seseorang  mencoba  mempengaruhi orang lain dan mereka menerimanya.
Pemimpin  yang  efektif  dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya  terlebih  dahulu  harus memahami siapa
bawahan yang dipimpinnya,  mengerti  kekuatan  dan kelemahan  bawahannya,  dan  mengerti
bagaimana  cara  memanfaatkan  kekuatan bawahan  untuk  mengimbangi  kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang  dipergunakan  pimpinan  dalam mempengaruhi  para pengikutnya  (Miftah Thoha,  2011).  Sehubungan  dengan  itu Eungence  Emerson  Jennings  dan  Robert T.Gelembiewski
(Nawawi, 2006:115) mengemukakan  ada  (enam)  tipe  atau  gaya kepemimpinan  yang  terdiri  dari  (1) kepemimpinan  otoriter,  (2)  kepemimpinan d iktatoris , (3) kepemimpinan demokratis, (4) kepemimpinan kharismatik, (5) kepemimpinan paternalistic ,  dan  (6) kepemimpinan laissez faire . Untuk  keperluan  penelitian  dan hasil  tinjau  sementara  dilapangan,  berikut akan  dikemukakan  tiga  dari  6  (enam)  tipe atau gaya kepemimpinan tersebut di atas. 1. Gaya Kepemimpinan Otoriter Seorang  pemimpin  yang  otoriter adalah  seseorang  yang  sangat  egois. Egoisme  yang  sangat  besar  akan mendorongnya  memutarbalikkan  kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai dengan apa yang  secara  subjektif diinterpretasikan sebagai  kenyataan.  Egonya  yang  sangat besar  menumbuhkan  dan  mengembangkan persepsinya bahwa tujuan organisasi identik dengan  tujuan  pribadinya  dan  oleh karenanya organisasi diperlakukannya sebagai  alat  untuk  mencapai  tujuan  pribadi tersebut.  Dengan  kata  lain,  kepemimpinan dengan  tipe  ini  merupakan  kepemimpinan yang  bersifat  sentralistis  sebagai  satu- satunya  penentu,  penguasa  dan  pengendali anggota  organisasi  dan  kegiatannya  dalam usaha mecapai tujuan organisasi.
Menurut
Nawawi (2006:122) dampak  dari  kepemimpinan  otoriter  ini adalah sebagai berikut: a. Anggota  organisasi  cenderung pasif,  bekerja  menunggu  perintah, tidak  berani  mengambil  keputusan dalam memecahkan masalah
meskipun  menyangkut  masalah yang kecil. b. Anggota  organisasi  tidak ikut berpartisipasi  aktif  bukan  karena tidak  memiliki  kemampuan,  tetapi tidak mau atau enggan menyampaikan  inisiatif,  gagasan, ide,  kreativitas,  saran,  pendapat, kritik  atau  menciptakan  kegiatan pekerjaan  sendiri  tanpa  menunggu perintah. c. Kepemimpinan otoriter yang mematikan inisiatif, kreativitas, dan lain-lain, berdampak pada kehidupan  organisasi  berlangsung statis  dengan  kegiatan  rutin  yang sama  dari  tahun  ke  tahun  sehingga organisasi tidak berkembang secara dinamis. d. Pemimpin  otoriter  tidak  membina dan  tidak  mengembangkan  potensi kepemimpinan anggota organisasinya, dalam arti pemimpin tidak  melakukan  kegiatan  suksesi dan pengkaderan, sehingga berakibat sulit memperoleh pemimpin pengganti diantara anggota  organisasi  jika  keadaan mengharuskan. e.  Disiplin,  rajin  dalam  bekerja  dan bersedia  bekerja  keras  serta kepatuhan dilakukan secara terpaksa  dan  cenderung  berpura- pura, karena takut pada sanksi/hukuman  dilakukan  pada saat pemimpin berada di tempat. f. Secara diam-diam muncul kelompok penantang yang menunggu kesempatan untuk melawan, menghambat untuk melakukan  tindakan-tindakan  yang dapat merugikan organisasi terutama pimpinan. g. Pemimpin cenderung akan kehabisan  inisiatif,  kreativitas, gagasan,  inovasi  dan  lain-lain
sedang  anggota  organisasi  tidak diberi kesempatan untuk membantu akibatnya  motivasi,  gairah,  dan semangat  kerja  anggota  organisasi menjadi rendah/turun.
h.  Tidak  ada  rapat,  diskusi  atau musyawarah  dalam  bekerja  karena dianggap membuang-buang waktu.
i. Disiplin diterapkan secara ketat dan kaku  sehingga  iklim  menjadi tegang,  saling  mencurigai,  dan saling  tidak  mempercayai  antar anggota  organisasi  yang  satu dengan yang lainnya j. Pemimpin tidak menyukai perubahan, perbaikan, dan perkembangan  organisasi,  dan selalu  curiga  pada  orang  luar  yang terlihat  akrab  dengan  anggota organisasi  dengan  prasangka  buruk akan  menjadi  pemicu  timbulnya kelompok-kelompok  yang  akan melakukan perubahan atau menantang kepemimpinannya. Pemimpin cenderung tidak menyukai dan berusaha menghalangi terbentuknya organisasi  (serikat  pekerja)  yang dibentuk anggota organisasi, sebaliknya berusaha untuk membentuk organisasi yang mendukung kepemimpinannya. Dari  uraian  diatas,  dapat  terlihat bahwa gaya kepemimpinan otoriter cenderung  diwujudkan  melalui  gaya  atau perilaku  kepemimpinan  yang  berorientasi pada  tugas  dan  hasil,  yang  secara  ekstrim harus  seuai  dengan  keinginan  pemimpin, yang  tidak  mustahil  keluar  dari  tujuan organisasi.
2. Gaya Kepemimpinan Demokratis Pemimpin yang Demokratis biasanya  memandang  perannya  selaku koordinator  dan  integrator  dari  berbagai unsur  dan  komponen  organisasi  sehingga
bergerak  sebagai  suatu  totalitas.  Karena  itu pendekatannya  dalan  menjalankan  fungsi- fungsi kepemimpinannya adalah pendekatan yang holistic dan integralistik. Seorang pemimpin yang demokratis biasanya  menyadari  bahwa  mau  tidak  mau organisasi  harus  disusun  sedemikian  rupa sehingga menggambarkan secara jelas aneka ragam  tugas  dan  kegiatan  yang  tidak  bisa tidak  harus  dilakukan  demi  tercapainya tujuan  dan  berbagai  sasaran  organisasi. Dalam  tipe  ini  pula  dikatakan  bahwa manusia  ditempatkan  sebagai  faktor terpenting  dalam  kepemimpinan  yang dilakukan  berdasarkan  dan  mengutamakan orientasi  pada  hubungan  dengan  anggota organisasi.  Filsafat  demokratis  yang mendasari  pandangan  gaya  kepemimpinan demokratis  ini  adalah  pengakuan  dan penerimaan  bahwa  manusia  merupakan makhluk yang memiliki hatkat dan martabat yang mulia dengan hak asasi yang sama. Nilai-nilai demokratis dalam kepemimpinan  tampak  dari  kebijakan pemimpin yang orientasinya pada hubungan manusiawi,  berupa  pengakuan  yang  sama dan  tidak  membeda-bedakan  anggota organisasi  atas  dasar  warna  kulit,  ras, kebangsaan,  agama,  status  sosial  ekonomi, dan lain-lain. Pengimplementasian nilai-nilai demokratis  di  dalam  kepemimpinan dilakukan  dengan  memberikan  kesempatan yang  luas  pada  anggota  organsasi  untuk berpartisipasi  dalam  setiap  kegiatan  sesuai dengan  posisi  dan  wewenang  masing- masing.
3. Gaya  Kepemimpinan laissez  faire (bebas) Gaya  kepemimpinan  ini  pada dasarnya  berpandangan  bahwa  anggota organisasinya  mampu  mandiri  dalam membuat  keputusan  atau  mampu  mengurus dirinya  masing-masing,  dengan  sedikit mungkin  pengarahan  atau  pemberian petunjuk  dalam  merealisasikan  tugas  pokok
masing-masing  sebagai  bagian  dari  tugas pokok  organisasi.  Sehubungan  dengan  itu Jenning  dan  Golembiewski  (Nawawi, 2006:147)  mengatakan  bahwa  pemimpin membiarkan  kelompoknya  memantapkan tujuan  dan  keputusannya.  Kontak  yang terjadi  antara  pemimpin  dan  anggota kelompoknya  terjadi  apabila  pemimpin memberikan  informasi  yng  dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaannnya. Pemimpin  memberikan  sedikit dukungan  untuk  melakukan  usaha  secara keseluruhan.  Kebebasan  anggota  kadang- kadang  dibatasi  oleh  pimpinan  dengan menetapkan  tujuan  yang  harus  dicapai disertai  parameter-parameternya,  sedang yang  paling  ekstrim  adalah  pemberian kebebasan  sepenuhnya  pada  anggota organisasi untuk bertindak tanpa pengarahan dan  kontrol  kecuali  jika  di  minta.  Gaya kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari gaya kepemimpinan otoriter, meskipun tidak sama  atau  kepemimpinan  yang  demokratis pada  titik  ekstrim  yang  paling  rendah. Kepemimpinan  dijalankan  tanpa  memimpin atau  tanpa  berbuat  sesuatu  dalam mempengaruhi  pikiran,  perasaan,  sikap  dan perilaku anggota organisasinya.
Dalam  keadaan  seperti  itu,  apabila ada  anggota  organisasi  yang  bertindak melakukan
kepemimpinan, maka kepemimpinan  yang  sebenarnya  menjadi tidak  berfungsi.  Pemimpin  seperti  itu  pada umumnya  seorang  yang  berusaha  mengelak atau  menghindar  dari  tanggung  jawabnya, sehingga  apabila  terjadi  kesalahan  atau penyimpangan,  dengan  mudah  dan  tanpa beban  mengatakan  bukan  kesalahan  atau bukan  tanggung  jawabnya  karena  bukan keputusannya dan tidak pernah memerintahkan pelaksanaannya.

## 2.2. Pengertian Komitmen
Organisasional Komitmen  organisasi  merupakan sifat  hubungan  antara  individu  dengan
organisasi kerja, dimana individu mempunyai  keyakinan  terhadap  nilai-nilai dan tujuan organisasi kerja, adanya kerelaan untuk  menggunakan  usahanya  secara sungguh-sungguh
demi kepentingan organisasi kerja serta mempunyai keinginan yang  kuat  untuk  tetap  menjadi  bagian  dari organisasi kerja.
Sementara  komitmen  organisasi yang  terkait  dengan  pekerjaan  akan bersinggungan  dengan  banyak  hal  dalam lingkup  organisasi.  Untuk  komitmen organisasi  dapat  dipandang  pada  beberapa konteks  meliputi  komitmen  organisasi karyawan  pada  atasan,  rekan  kerja, pekerjaan atau organisasi. Komitmen organisasi adalah derajat dimana  karyawan  mengidentifikasi  dengan organisasi  dan  terus  ingin  berpartisipasi secara  aktif  dalam  organisasi  tersebut. Kreitner  dan  Kinicki  (2010)  menyatakan bahwa  komitmen  organisasi  mencerminkan bagaimana
seorang individu mengidentifikasi  dirinya  dengan  organisasi dan  terikat  dengan  tujuan-tujuannya.  Porter et  al  dalam  miner  (2012)  mendifinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat  relative  dari  individu  dalam mengidentifikasikan  keterlibatannya  ke dalam  bagian  organisasi.  Sikap  ini  ditandai dengan tiga hal, yaitu kepercayaan yang kuat dan  penerimaan  terhadap  nilai-nilai dan tujuan organisasi, kesediaan untuk berusaha dengan  sungguh-sungguh  atas  nama organisasi,  dan  keinginan  yang  kuat  untuk mempertahankan  keanggotaan  di  dalam organisasi.
1. Komponen komitmen organisasi Menurut  Meyer,  Allen  dan  Smith dalam  Sopiah  (2008  :  157) mengemukakan bahwa  ada  tiga  komponen  komitmen organisasi, yaitu :
a. Affective  Commitment ,  terjadi  apabila karyawan  ingin  menjadi  bagiandari organisasi  karena  adanya  ikatan emosional.
b. Continue Commitment , muncul apabila karyawan  tetap  bertahan  padasuatu organisasi  karena  membutuhkan  gaji dan  keuntungan-keuntungan  lainnya, atau  karena  karyawan  tersebut  tidak menemukan pekerjaan lain.
c. Normative  Commitment ,  timbul  dari nilai-nilai  dalam  diri  karyawan. Karyawan  bertahan  menjadi  anggota organisasi  karena  adanya  kesadaran bahwa  komitmen  terhadap  organisasi merupakan  hal  yang  seharusnya dilakukan.
Sikap karyawan memiliki dasar dan perilaku  yang  berbeda  tergantung  pada komitmen  organisasi  yang  dimilikinya. Karyawan  yang  memiliki  komitmen organisasi  dengan  dasar  afektif  memiliki komitmen organisasi dengan dasar continuance. Karyawan  yang  ingin  menjadi anggota  akan  memiliki  keinginan  untuk menggunakan  usaha  yang  sesuai  dengan tujuan organisasi. Sebaliknya karyawan yang terpaksa menjadi anggota akan menghindari kerugian  financial  dan  kerugian  lain, sehingga karyawan tersebut hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.
Sementara itu, komitmen normative yang  berkembang  sebagai  hasil  dari pengalaman  kewajiban  yang  dimiliki karyawan.
Komitmen normative menimbulkan  perasaan  kewajiban  pada karryawan  untuk  member  balasan  atas  jasa apa yang telah di terima dari organisasi.
2. Faktor-faktor  yang  mempengaruhi komitmen organisasi Komitmen karyawan pada organisasi  tidak  terjadi  begitus  aja,  tetapi melalui  proses  yang  cukup  panjang  dan bertahap.  Komitmen  karyawan  pada organisasi  juga  ditentukan  oleh  sejumlah fakto rmisalnya, Steers dalam Sopiah (2008 : 63) mengidentifikasikan ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu :
a. Ciri  pribadi  kinerja,  termasuk  masa jabatannya  dalam  organisasi,  dan variasi  kebutuhan  dan  keinginan  yang berbeda dari tiap karyawan.
b.  Ciri  pekerjaan,  seperti  identitas  tugas dan  kesempatan  berinteraksi  dengan rekan kerja.
c. Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi  dimasalampau  dan  cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan  persaannya  mengenai organisasi.
3. Proses terjadinya komitmen organisasi Bashaw  dan  Grant  dalam  Sophia (2008:  159)  menjelaskan  bahwa  komitmen organisasi  merupakan  sebuah  pengalaman individu  ketika  bergabung dalam  sebuh organisasi.  Komitmen  organisasi  timbul secara  bertahap  dalam  diri  pribadi karyawan.Berawal  dari  kebutuhan  pribadi terhadap  organisasi,  kemudian  beranjak menjadi  kebutuhan  bersama  dan  rasa memiliki  dari  paraanggota  (karyawan) terhadap  organisasi.Wursanto  (2005  :  15) mengemukakan  bahwa  rasa  memiliki  dari para anggota (karyawan) terhadap kelompoknya  dapat  dilihat  dalam  hal-hal berikut :
a. Adanya  loyalitas  dari  para  anggota terhadap anggota lainnya.
b. Adanya  loyalitas  para  anggota terhadap kelompoknya.
c. Kesediaan berkorban secara ikhlas dari para  anggota  baik  moril  maupun material  demi  kelangsungan  hidup kelompoknya.
d. Adanya rasa bangga dari para anggota kelompok  apabila  kelompok  tersebut mendapat nama baik dari masyarakat.
e. Adanya letupan emosional/amarah dari para  anggota  apabila  kelompoknya mendapat  celaan,  baik  itu  dilakukan oleh individu maupun kelompoklainnya. f. Adanya  niat  baik (goodwill) para anggota  kelompok  untuk  tetap menjaga  nama  baik  kelompoknya dalam keadaan apapun. Setelah  rasa  memiliki  dari  setiap anggota  (karyawan)  kelompok  mulai tumbuh  dan  berkembang  maka tumbuhlah suatu kesepakatan bersama yang  merupakan  komitmen  dari  para anggota  organisasi/kelompok  yang harus  ditaati  oleh  setiap  anggota (karyawan)

## 2.3. Kinerja
2.3.1 Definisi Kinerja Prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh  bermacam-macam  ciri  pribadi  dari masing-masing individu. Dalam perkembangan yang  kompetitif  dan mengglobal,  perusahaan  membutuhkan karyawan  yang berprestasi tinggi. Pada saat yang sama pekerja memerlukan umpan balik atas  kinerja  mereka  sebagai  pedoman  bagi tindakan-tindakan mereka kepada masa yang akan  datang.  Oleh  karena  itu  penilaian seharusnya menggambarkan kinerja karyawan.  Istilah  kinerja  berasal  dari  kata job  performance  atau  actual  performance yang  berarti  prestasi  kerja  atau  prestasi sesungguhnya  yang  dicapai  seseorang. ”Kinerja  merupakan  suatu  fungsi  dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan  tugas  atau  pekerjaan seseorang  sepatutnya  memiliki  derajat kesediaan  dan  tingkat  kemampuan  tertentu. (Rivai, 2005: 309). Menurut Winardi (2012) kinerja  merupakan  konsep  yang  bersifat universal  yang  merupakan  efektivitas operasional  suatu  organisasi,  bagian organisasi dan bagian karyawannya berdasar standar  dan  kriteria  yang  telah  ditetapkan sebelumnya,  karena  organisasi  pada dasarnya  dijalankan  oleh  manusia,  maka kinerja  sesungguhnya  merupakan  perilaku manusia  dalam  memainkan  peran  yang mereka  lakukan  dalam  suatu  organisasi
untuk memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan  agar  membuahkan  tindakan  dan hasil  yang  diinginkan.  Menurut  Bernardin dan  Russel  (2013  :  135)  “kinerja  adalah catatan  yang  dihasilkan  dari  fungsi  suatu pekerjaan  tertentu  atau  kegiatan  selama periode waktu tertentu”. Dari  beberapa  pengertian  kinerja diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja adalah  hasil  kerja  yang  dicapai  setiap karyawan  sehingga  dapat  memberikan kontribusi  kepada  perusahaan  dalam pencapaian tujuan.
2.3.2.Penilaian Kinerja Dessler  (2007)  menyatakan  bahwa penilaian  kinerja  adalah  memberikanumpan balik  kepada  karyawan  dengan  tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan  kemerosotan  kinerja  atau berkinerja lebih tinggi lagi. Menurut Dessler, penilaian  kerja  terdiri  dari  tiga  langkah, pertama  mendefinisikan  pekerjaan  berarti memastikan  bahwa  atasan  dan  bawahan sepakat  dengan  tugas-tugasnya  dan  standar jabatan.  Kedua,  menilai  kinerja  berarti membandingkan  kinerja  aktual  atasan dengan standar-standar yang telah ditetapkan, dan ini mencakup beberapa jenis tingkat  penilaian.  Ketiga,  sesi  umpan  balik berarti kinerja dan kemajuan atasan dibahas dan
rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut. Penilaian kinerja adalah merupakan
Proses  mengevaluasi  pelaksanaan  kerja individu. Dalam organisasi modern penilaian kinerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen  untuk  digunakan  dalam menjelaskan  tujuan  dan  standarstandar kinerja  dan  memotivasi  kinerja  individu  di waktu berikutnya (Simamora, 2007 : 416).
Penilaian  kinerja  mengacu  pada suatu  system  formal  dan  terstruktur  yang digunakan  untuk  mengukur,  menilai  dan mempengaruhi  sifat-sifat  yang  berkaitan dengan  pekerjaan,  perilaku  dan  hasil,
termasuk  tingkat  ketidakhadiran.  Dengan demikian penilaian prestasi adalah merupakan  hasil  kerja  karyawan  dalam lingkup tanggung jawabnya. Di dalam dunia usaha  yang  berkompetisi  secara  global, perusahaan memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan, karyawan memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan atas perilaku mereka di masa yang akan datang. Para pekerja ingin mendapatkan  umpan  balik  bersifat  positif atas berbagai hal yang telah mereka akukan dengan  baik,  walaupun  kenyataannya  hasil penilaian  prestasi  tersebut  masih  lebih banyak berupa koreksi.
2.3.3. Tujuan Penilaian Kinerja Pada  dasarnya  dari  sisi  praktiknya yang  lazim  di  setiap  perusahaan tujuan penilaian kinerja menurut (Rivai, 2005: 313) dapat dibedakan atas dua, yaitu:
1.  Tujuan  penilaian  yang  berorientasi  pada masa  lalu  Praktiknya  masih  banyak perusahaan  yang  menerapkan  penilaian kinerja  yang  berorientasi  pada  masa lampau,  hal  ini disebabkan  kurangnya pengertian  tentang  manfaat  penilaian kinerja  sebagai  sarana  untuk  mengetahui potensi  karyawan.  Tujuan  penilaian kinerja  yang  berorientasi  pada  masa  lalu ini adalah: a. Mengendalikan  perilaku  karyawan dengan  menggunakannya  sebagai instrument  untuk  memberikan ganjaran, hukuman, dan ancaman.
b.  Mengambil  keputusan  mengenai kenaikan gaji dan promosi.
c.  Menempatkan  karyawan  agar  dapat melaksanakan pekerjaan tertentu.
2. Tujuan  penilaian  yang  berorientasi  pada masa  depan  apabila  dirancang secara tepat sistem penilaian ini dapat: a. Membantu  tiap  karyawan  untuk semakin  banyak  mengerti  tentang
perannya  dan  mengetahui  secara jelas fungsi-fungsinya.
b. Merupakan instrumen
dalam membantu  tiap  karyawan  mengerti kekuatankekuatan  dan  kelemahan- kelemahan  sendiri  yang  dikaitkan dengan  perandan  fungsi  dalam perusahaan.
c. Menambah  adanya  kebersamaan antara  masing-masing  karyawan dengan  penyelia  sehingga  tiap karyawan  memiliki  motivasi  kerja dan  merasa  senang  bekerja  dan sekaligus mau memberikan kontribusi sebanyak-banyaknya pada perusahaan. d. Merupakan instrumen untuk memberikan peluang bagi karyawan untuk  mawas  diri  dan  evaluasi  diri serta  menetapkan  sasaran  pribadi sehingga  terjadi  pengembangan yang  direncanakan  dan  di  monitor sendiri.
2.4. Kerangka Pikir Berdasararkan telaah pustaka, maka kerangka pikir peneltian ini disajikan pada  gambar berikut:
Gambar 2.1

## Kerangka Pemikiran
2.6. Hipotesis Hipotesis  didefinisikan  sebagai suatu  dugaan  sementara  dari  suatu  fakta yang  diamati,  tetapi  masih  perlu  di  uji kebenarannya. pernyataan bersifat menduga- duga berdasarkan teori-teori yang mendasari penelitian ini. Dengan demikian hipotesis ini merupakan  jawaban  sementara  terhadap permasalahan yang di kemukakan
sebelumnya. Berdasarkan  uraian  di  atas,  maka hipotesis  yang  akan  di  uji  dalam  penelitian ini adalah :
1. Diduga bahwa gaya kepemimpinan dan komitmen  organisasi  berpengaruh secara Parsial.
2. Diduga  bahwa  gaya  kepemimpinan dan  komitmen  organisasi  secara langsung  mempunyaipengaruh  secara Simultan.

## III. METODE PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian Daerah  yang  menjadi  objek penelitian penulis yaitu di Kota Palembang, dengan  focus  penelitian  pada Satuan Komando  Resor  Militer  044  GARUDA DEMPO Palembang, yang berpusat di Jalan Jend.  Sudirman  KM.  4  No.  5,  20  Ilir  D  IV Kec.  Ilir  Timur  I  Kota  Palembang  tujuan tersebut  pemimpin  dan  bawahannya  harus bekerja sama untuk memberikan pengabdian yang  terbaik  kepada  Rakyat  Indonesia, Adapun  waktu  penelitian  pada  bulan Desember 2020 sampai Februari 2021.
3.2 Ruang Lingkup Penelitian Dalam penelitian ini, peneliti hanya mengkaji  tentang Gaya  Kepemimpinan dan Komitmen  Organisasi terhadap  kinerja Satuan Komando  Resor  Militer  044 GARUDA  DEMPO  Palembang  yang

## Gaya Kepemimpinan X 1
Kinerja  Y
Komitmen organisasi X 2
menjadi populasi dalam penelitian ini adalah
Anggota Satuan Komando Resor Militer 044 GARUDA DEMPO Palembang. Pelaksanaan penelitian ini hanya berlangsung  pada  bulan  Desember  sampai dengan Februari 2021.
3.3 Desain Penelitian Desain  Penelitian  adalah  rencana sistematis  sebagai  kerangka  yang  dibuat untuk  mencari  jawaban  atas  pertanyaan penelitian. Kesalahan  umum  yang  sering dibuat  para  peneliti  adalah  mulai  penelitian terlalu  dini,  sebelum  mereka memikirkan secara  kritis  tentang  informasi  apa  yang diperlukan  untuk  menjawab  pertanyaan penelitian. tanpa mempertimbangan masalah desain  tersebut  terlebih  dahulu,  masalah penelitian  secara  keseluruhan  tidak  akan memadai  dan  kesimpulan  yang  ditarik menjadi lemah dan tidak meyakinkan. dalam hal  ini  peneliti  menggunakan  Desain  Studi Kasus ( Case Study Design)
3.4 Jenis dan Sumber Data 3.4.1 Jenis Data a. Data Kualitatif Yaitu  data  yang  bukan  dalam bentuk  angka-angka  atau  tidak  dapat dihitung dan diperoleh dengan cara meninju secara langsung dan melakukan pengamatan serta wawancara dengan pimpinan perusahaan dan karyawan dalam perusahaan serta  informasi-informasi  yang  diperoleh dari  pihak  lain  yang  berkaitan  dengan masalah yang diteliti.
b. Data Kuantitaif Yaitu  data  yang  diperoleh  dalam bentuk  angka-angka  yang  dapat  dihitung, yang  diperoleh  dari  kuesioner  yang dibagikan dan berhubungan dengan masalah yang diteliti.
3.4.2. Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian  ini  terdiri  dari  dua  macam  yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data Primer yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumber datanya diamati  dan  dicatat  untuk  pertama kalinya  (Sugiyono,  2010).  Data primer dalam penelitian ini diperoleh langsung  dari  hasil  wawancara  dan penyebaran daftar pertanyaan kepada Satuan  Anggota Komando  Resor Militer  044  GARUDA  DEMPO Palembang.
2. Data Sekunder merupakan data  yang diperoleh  tidak  langsung  (Sugiyono, 2010), data tersebut diperoleh penulis dari  dokumen–dokumen  perusahaan dan  buku–buku  literatur  yang memberikan informasi tentang Satuan Komando  Resor  Militer  044 GARUDA DEMPO Palembang.
3.5. Metode Pengumpulan Data Dalam  memperoleh  data  ataupun berupa  data  tertulis  dan  data  tidak  tertulis dalam  penulisan  skripsi  ini,  saya menggunakan metode sebagai berikut: a. Penelitian  Lapangan  ( Field  Research ) Yaitu  pengumpulan  data  yang dilakukan  dengan  cara  mengadakan pengamatan  secara  langsung  pada objek perusahaan atau instansi tersebut dengan cara : 1. Tinjauan lapangan (observasi) Yaitu dilakukan pengamatan langsung  pada  objek  penelitian dengan cara mengadakan pencatatan data-data yang diperlukan.  Yang  merupakan  data dari Satuan Komando Resor Militer 044 GARUDA DEMPO Palembang. 2. Angket Yaitu  dilakukan  dengan  cara penulisan membuat daftar
pertanyaan  (kuesioner)  berikut alternative jawabannya lalu disebarkan  untuk  diisi  oleh responden  yaitu  kepada  pimpinan dan Satuan  Anggota Komando Resor  Militer  044  GARUDA DEMPO Palembang.
b. Penelitian  Kepustakaan  ( Library Research )
Kegiatan  mengumpulkan bahan-bahan yang  berkaitan  dengan  penelitian  yang berasal  dari  jurnal-jurnal  ilmiah, literature-literatur  serta  publikasi  lain yang layak dijadikan sumber.
3.6 Populasi dan Sampel 1. Populasi Menurut  Subagyo  (2007:  107), “Populasi  adalah  keseluruhan obyek yang mempunyai ciri sama, kemudian diambil  data  sebagai  data  penelitian”. Sedangkan  menurut  Sekaran  (2010: 226),  “Populasi  adalah  sekumpulan individu,  peristiwa  atau  hal  yang menarik lainnya yang ingin diteliti”.Berdasarkan  definisi  di  atas, maka  populasi  dalam  penelitian  ini adalah  sebagian  anggota Satuan Komando Resor Militer 044 GARUDA  DEMPO  Palembang  yang berjumlah 37 orang. 2. Sampel Sampel  adalah  sebagian  dari  jumlah dan  karakteristik  yang  dimiliki olehpopulasi  tersebut  (  Sugiyono, 2012:117  ). Dengan  mengingat populasisangat  terbatas,  maka  peneliti melakukan  penarikan  sampel  dengan menggunakan  metode  sensus  atau lebih  dikenal  dengan  penelitian populasi  yaitu  mengambil  sebagian jumlah  populasi.Dengan  demikian jumlah sampel penelitian ini sebanyak 37 orang.

## 3.7. Metode analisis
Metode  analis  dalam  penelitian  ini ialah  mengelompokkan  data  berdasarkan variabel  dan  jenis  responden,  mentabulasi data  berdasarkan  variabel  dari  seluruh responden,  menyajikan  data  setiap  variabel yang di teliti, melakukan perhitungan untuk menjawab rumusan masalah dan melakukan perhitungan  untuk  menjawan  rumusan masalah  dan  melakukan  perhitungan menguji hipotesis yang telah di ajukan. Untuk  mengetahui  ada  atau tidaknya pengaruh persepsi gaya kepemimpinan  dan  komitmen  kerja organisasi  terhadap  kinerja  karyawan,  di gunakan  skala  Likert,  analisis  statistik,  dan uji validitas.
1. Skala Likert Sebelum  mengetahui  teknik  analisis pada  penelitian  ini  ,  kita  harus mengetahui  terlebih  dahulu  cara pengukuran  jawaban  dari  responden. cara pengukuranya adalah menggunakan  skala  likert  dengan menghadapkan  seorang  responden dengan  pertanyaan  dan  kemudian  di minta  memberi  jawaban  dengan indikator  skala  likert.  Indikator- indikator  skala  Likert  memiliki  lima tingkat  preferensi  jawaban  yang masing-masing  mempunyai  skor  1-5 dengan rincian:
a. Sangat Tidak Setuju diberi bobot  1 b.Tidak Setuju diberi bobot  2 c. Netral diberi bobot  3 d. Setuju diberi bobot  4 e.Sangat Setuju diberi bobot  5
2. Analisis statistik Analisis  statistik  yang digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  analisis regresi  berganda  dengan  memakai aplikasi  SPSS.  Analisis  regresi menggunakan  rumus  persamaan regresi  berganda  (Sugiyono  2010: 277) sebagai berikut:
Y = a + b 1 X 1 + b 2 X 2 + e
Dimana: Y = Kinerja Karyawan a = Konstan X 1 = Gaya Kepemimpinan X 2 = Komitmen Organisasi b 1 -b 2 = Koefisien Regresi e = Faktor Kesalahan 3. Uji Validitas Valid berarti instrumen yang digunakan  dapat  mengukur  apa  yang hendak  diukur  (Ferdinand,  2006).  Uji validitas  biasanya  digunakan  dengan menghitung korelasi antara setiap skor butir  instrumen  dengan  skor  total (Sugiyono,  2007).  Validitas  yang digunakan  dalam  penelitian  ini ( content  validity )  menggambarkan kesesuaian  sebuah  pengukur  data dengan  apa  yang  akan  diukur (Ferdinand, 2006). Dasar pengambilan keputusan  untuk  menguji  validitas butir angket adalah :
a. Jika r hitung positif dan r hitung > r tabel maka variabel tersebut valid.
b.  Jika  r  hitung  tidak  positif  serta  r hitung  <  r  tabel  maka  variabel tersebut tidak valid.
4. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah alat yang digunakan untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan  indikator  dari  suatu variabel.  Menurut  Ferdinand  (2006) sebuah  instrumen  dan  data  yang dihasilkan  disebut reliable atau terpercaya  apabila  instrumen  tersebut secara  konsisten  memunculkan  hasil yang  sama  setiap  kali  dilakukan pengukuran. Adapun  cara  yang  digunakan  untuk menguji  reliabiltas  kuesioner  dalam penelitian  ini  adalah  menggunakan rumus  koefisien
Alpha  Cronbach, yaitu :
1. Apabila  hasil  koefisien  Alpha > taraf  signifikansi  60%  atau  0,6 maka kuesioner tersebut reliable .
2. Apabila  hasil  koefisien  Alpha  < taraf  signifikansi  60%  atau  0,6 maka  kuesioner  tersebut  tidak reliable
3.8Pengujian Hipotesis
3.8.1 Uji t Uji  t  digunakan  untuk  menguji signifikansi konstanta dari setiap variabel independen,  apakah  variabel  persepsi gaya  kepemimpinan  (X1)  dan  komitmen organisasi  (X2)  benar – benar berpengaruh  secara  parsial  (terpisah) terhadap  variabel  dependennya  yaitu kinerja  Satuan  (Y).  Kriteria  pengujian dengan  tingkat  signifikansi  (a)  =  0,05 ditentukan sebagai berikut :
1) t hitung < t tabel, maka H0 diterima 2) t hitung > t tabel, maka H0 ditolak.
3.8.2 Uji F Uji  F  yaitu  suatu  uji  untuk mengetahui  pengaruh  variabel  bebas  yaitu persepsi  gaya  kepemimpinan  (X1) dan komitmen  organisasi  (X2)berpengaruh secara  simultan  terhadap  variabel  terikat yaitu kinerja Satuan(Y).
Dengan tingkat kepercayaan sebesar 95 % atau taraf signifikansi sebesar 5 %, maka : 1) Jika  F  hitung  >  F  tabel,  maka  H0 ditolak, berarti masing-masing variabel bebas secara bersama-sama mempunyai  pengaruh  yang  signifikan terhadap variabel terikat. 2) Jika  F  hitung  <  F  tabel,  maka  H0 diterima, berarti masing-masing variabel  bebas  secara  bersama-sama tidak  mempunyai  pengaruh  yang signifikan terhadap variabel terikat.
3.8.3    R²(Koefisien Determinasi) Koefisien  determinasi  pada  intinya mengukur seberapa jauh kemampuan model
dalam  menerangkan  variasi  variabel dependen.NilaiR²terletak  antara  0  sampai dengan  1  (0 ≤  R² ≤  1).Tujuan  menghitung koefisien determinasi adalah untuk mengetahui pengaruh variabel bebasterhadap variabel terikat.Nilai R² mempunyai interval antara  0  sampai  1  (0 ≤  R² ≤  1).  Semakin besar  nilai  R²  (mendekati  1)  menunjukkan semakin  baik  hasil  untuk  model  regresi tersebut.Dan  semakin  mendekati  0  maka menunjukkan  semakin  tidak  tepatnya  garis regresi untuk mengukur data observasi.
IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Karakteristik Responden Penelitian  ini  menggunakan  37 responden yang digunakan untuk menguraikan  sejauh  mana  pengaruh  gaya kepemimpinan  dan  komitmen  organisasi mempengearuhi kinerja karyawan.
Karakteristik  responden  yaitu  menguraikan deskripsi  identitas  responden  menurut sampel  penelitian  yang  telah  ditetapkan. Salah  satu  tujuan  dengan  deskripsi karaktersitik  responden  adalah  memberikan gambaran  yang  menjadi  sampel  dalam penelitian ini. Berdasarkan  hasil  pengumpulan data  melalui  kuesioner  kepada  seluruh Anggota Satuan Komando Resor Militer 044 GARUDA  DEMPO  Palembang  yang dijadikan  sebagai  responden  maka  dapat diketahui  karakteristik  responden.Dalam penelitian  sampel,  karakteristik  responden dikelompokkan menurut jenis kelamin, usia, tingkat  pendidikan  dan  jabatan  pekerjaan. Untuk  memperjelas  karakteristik  responden yang  dimaksud,  maka  disajikan  tabel mengenai  responden  seperti  dijelaskan berikut ini :
1. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Tabel 4.1 Presentase Jenis Kelamin Responden Jenis Kelamin Frekuensi Presentase (%) Laki-laki 20 54% Perempuan 17 45% Jumlah 37 100% Sumber : Data primer  diolah  (2021)
Berdasarkan hasil olahan data mengenai karakteristik responden yang berdasarkan jenis kelamin  pada  tabel  4.1  di  atas,  maka  jumlah respondenterbesar  adalah  responden  pria  yakni sebesar  54%  sedangkan  jumlah  responden  terkecil  adalah  responden  perempuan  yakni  sebesar 46%dikarenakan  setiap  bagian  dari  pekerjaan  dari  kesatuan  ini  memiliki  tujuan  yang  berbeda beda agar memberi keuntungan bagi instansi kesatuan.
2. Karaketristik responden berdasarkan usia
Tabel 4.2 Presentase Usia Responden Usia Frekuensi Presentase (%) < 20 Tahun 0 0 % 20-30 Tahun 22
59 % 31-40 Tahun 15 41 % 41-50 Tahun 0 0 %
>50 Tahun
37 100 % Sumber : Data primer diolah  (2021)
Berdasarkan hasil olahan data mengenai karakteristik responden yang berdasarkan umur, maka  jumlah  responden  terbesar  adalah  responden  yang  berumur  antara  20-30  tahun  yakni  22 orang atau sebesar 59 %. Dan yang paling sedikit berumur antara 31-40 tahun yaitu terdiri dari 15 orang atau 41%dikarenakan kisaran umur antara 20-30 tahun dianggap sebagai umur produktif untuk kelancaran segala hal tentang sebuah organisasi ataupun perusahaan itu sendiri.
3. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir  Pendidikan Terakhir
Tabel 4.3 Presentase Pendidikan Terakhir Responden Pendidikan Frekuensi Presentase (%) SMA 20 54 %
D3
7 19 % Sarjana 10 27 % Pasca Sarjana 0 0 % Lain-lain 0 0 % Jumlah 37 100 % Sumber : Data primer  diolah  (2021)
Berdasarkan  pendidikan  terakhir  yang  dimiliki  para  responden  terdiri  atas  20  orang tingkat pendidikan terakhir SMA / Sederajat dengan persentase 54%, 7 orang dengan pendidikan terakhir  D3  dengan  persentase  19%,  dan  10  orang  dengan  pendidikan  terakhir  Sarjana  dengan persentase.27%.

## 4. Karakteristik responden berdasarkan pekerjaan
Tabel 4.4 Presentase Jabatan Pekerjaan Responden Jabatan Pekerjaan Frekuensi Presentase (%) Asisten manajemer 8 21 % Bagian Pinjaman 4 11 % Kasir 4 11 % Juru Buku 3 8 % Petugas lapangan 18 49 % Jumlah 37 100 % Sumber : Data primer  diolah  (2021) Dari  tabel  4.4  di  atas  yang berdasarkan  jabatan  pekerjaan,  responden yang  paling  dominan  adalah  petugas  dinas lapangan  yang  terdiri  dari  18  orang  atau 49%, diikuti asisten manajer yang terdiri dari 8  orang  atau  21%,  kemudian  bagian pinjaman  sebanyak  4  orang  yang  sama dengan bagian kasir sebanyak 4 orang yang terdiri  dari  masing-masning  8  orang  atau 21%,  dan  juru  buku  yang  paling  sedikit terdiri  dari  3  orang  atau  8%,  hal  ini  dapat
terjadi  karena  petugas  DPL  (  dinas  kerja lapangan  )  lebih  diperlukan  untuk  sebuah Instansi  ini  agar  dapat  terjun  langsung mengontrol  dan  mensurvei  kegiatan  dalam pengabdian pada masyarakat ini.

## 4.4 Analisis Deskriptif  dan  Perhitungan
Skor Variabe lX 4.4.1 AnalisisdeskriptifVariabel  Gaya Kepemimpinan (X1) Analisis deskriptif jawaban
responden tentang variabel gaya kepemimpinan didasarkan pada jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaan seperti yang terdapat dalam kuesioner yang disebarkan pada responden. Variasi jawaban responden untuk variabel Gaya kepemimpinan dapat dilihat pada tabel  4.6 berikut: Tabel 4.5 Tanggapan Responden Mengenai Gaya kepemimpinan (X1) Indikator Skor Total STS TS N S SS 1 2 3 4 5 F % F % F % F % F % X1.1 0 0 1 2.7 4 10.8 19 51,4 13 35,1 155 X1.2 0 0 0 0 3 8,1 25 67,6 9 24,3 154 X1.3 0 0 0 0 3 8,1 23 62,2 11 29,7 156 X1.4 0 0 1 2.7 3 8,1 19 51,4 14 37,8 157 X1.5 0 0 1 2.7 2 5,4 20 54,1 14 37,8 164 X1.6 0 0 1 2.7 1 2,7 22 59,5 13 35,1 158 X1.7 1 2.7 0 0 2 5,4 26 70,7 8 21,6 151 X1.8 0 0 1 2.7 6 16,2 17 45,9 13 35,1 153 X1.9 1 2.7 0 0 2 5,4 27 73 7 18,9 150 X1.10 0 0 0 0 4 10,8 21 56,8 12 32,4 156 X1.11 0 0 3 8.1 2 5,4 22 59,5 10 27 150 X1.12 0 0 0 0 4 10,8 28 75,7 5 13,5 149 Rata-rata 154 Sumber : Data primer  diolah  (2021)
Berdasarkan  tabel  4.5  di  atas,  bisa disimpulkan  bahwa  pernyataan  atau indikator  pemimpin  mampu  menumbuhkan dan  mengembangkan  melalui  kerja  sama yang  saling  mengakui,  menghargai,  dan menghormati  kelebihan  dan  kekurangan setiap  anggota  satuan,  ternyata  memiliki total skor yang paling tinggi di variabel gaya kepemimpinan  yakni  sebesar  164  atau berada  pada  range  kelima(sangat  tinggi), sementara  indikator  pemimpin  hanya memposisikan  dirinya  sebagai  penasehat berada  pada  range  keempat  (tinggi)  atau dengan skor 149.
4.4.2Analisis deskriptif Variabel Komitmen Organisasi (X 2 ) Analisis deskriptif jawaban responden  tentang  variabel  komitmen organisasi  didasarkan  pada  jawaban responden atas pertanyaan-pertanyaanseperti yang  terdapat  dalam  kuesioner  yang disebarkan pada responden. Variasi jawaban responden  untuk  variabel  komitmen organisasi dapat dilihat pada tabel5.6 berikut ini :

## Tabel 5.6 Tanggapan Responden Mengenai Variabel Komitmen Organisasi (X2)
Indikator Skor
Total STS TS N S SS 1 2 3 4 5 F % F % F % F % F % X2.1 0 0 2 5,4 7 18,9 25 67 3 8,1 140 X2.2 0 0 0 0 2 5,4 30 81,1 5 13,5 141 X2.3 0 0 3 8,1 4 10,8 19 51,4 11 29,7 149
X2.4 0 0 0 0 3 8,1 27 73 7 18,9 152 X2.5 0 0 0 0 7 18,9 25 67,6 5 13,5 146 X2.6 0 0 1 2.7 0 0 26 70,3 10 27 156 X2.7 2 5,4 1 2,7 1 2,7 21 56,8 12 32,4 151 X2.8 0 0 2 5,4 8 21,6 21 56,8 6 16,2 142 Rata-rata 141
Sumber : Data primer  diolah  (2021)
Berdasarkan  tabel  4.6  di  atas,  bisa disimpulkan  bahwa  pernyataan  atau indikator  dari organisasi  ini  benar-benar member  inspirasi  yang  bagus  bagi  saya untuk  berprestasi,  memiliki  total  skor  yang paling  tinggi  di  variabel  komitmen organisasi  yakni  sebesar  156  atau  berada pada range kelima (sangat tinggi), sementara indikator saya bersedia untuk bekerja ekstra melampaui  apa  yang  diharapkan  agar organisasi  ini  berhasil  sukses  berada  pada range keempat (tinggi) dengan skor 140.

## 1.4.3 Deskripsi Variabel Kinerja Anggota
Satuan  KOREM  dan  Perhitungan Skor Variabel Dependen (Y) Analisis deskripsi jawaban responden tentang variabel kinerja anggota kesatuandidasarkan pada jawaban responden tentang  variabel  kinerja  anggota  kesatuan ataspernyataan-pernyataan  seperti  yang terdapat  dalam  kuesioner  yang  disebarkan pada responden. Variasi jawaban responden untuk variabel  kinerja  Anggota  Satuan KOREM dapat dilihat pada tabel 4.7 berikut ini :

## Tabel 4.7 Tanggapan Responden Mengenai Kepuasan (Y)
Indikator
Skor
Total STS TS N S SS 1 2 3 4 5 F % F % F % F % F % X2.1 0 0 2 5,4 3 8,1 26 70,3 6 16,2 147 X2.2 0 0 1 2,7 2 5,4 29 78,4 5 13,5 149 X2.3 0 0 4 10,8 7 18,9 25 67,6 1 2,7 134 X2.4 0 0 5 13,5 10 27 19 51,4 3 8,1 131 Rata-rata 140
Sumber : Data primer  diolah  (2021)
Dari  tabel  4.7  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  tanggapan responden  terhadap  indikator Anggota Satuan KOREM mampu berinisiatif untuk menyelesaikan masalah yang muncul dalam pelaksanaan tugasnya berada pada range keempat (tinggi) memiliki total skor yang paling tinggi di  variabel  kinerja  Anggota  Satuan  KOREM  yakni sebesar  149  dan  indikator  Anggota  Satuan KOREM senantiasa mengakui kesalahan sendiri dan mau belajar dari kesalahan tersebut berada pada range keempat (tinggi) dengan skor 131. Hal ini berarti 37 responden merasa bahwa gaya kepemimpinan  dan  komitmen  organisasi  berpengaruh  tinggi  terhadap  kinerja  Anggota  Satuan KOREM 044 Garuda Dempo Palembang.

## 4.5  Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
4.5.1 Uji Validitas
Uji  valid  tidaknya  suatu  kuesioner.  Dalam  hal  ini  digunakan item pertanyaan  yang diharapkan  dapat  secara  tepat  mengungkapkan  variabel  yang  diukur.  Criteria  layak  digunakan dalam pengujian hipotesis apabila Corected Item-Total Correlation lebih besar dari 0,30 Tabel 4.8 Hasil Uji Validitas Variabel Item Corrected Item Total Corelation Keterangan Gaya Kepemimpinan X 1 X1,1 0.780 Valid X1,2 0.465 Valid X1,3 0.890 Valid X1,4 0.789 Valid X1,5 0.837 Valid X1,6 0.783 Valid X1,7 0.687 Valid X1,8 0.773 Valid X1,9 0.348 Valid X1,10 0.704 Valid X1,11 -0.052 Tidak Valid X1,12 0.176 Tidak Valid Komitmen Organisasi X 2 X2,1
0.780 Valid X2,2 0.321 Valid X2,3 0.508 Valid X2,4 0.441 Valid X2,5 0.820 Valid X2,6 0.376 Valid X2,7 0.410 Valid X2,8 0.642 Valid Kinerja Karyawan Y Y1,1 0.449 Valid Y1,2 0.456 Valid Y1,3 0.519 Valid Y1,4 0.543 Valid Sumber : Data primer diolah  (2021)
Berdasarkan tabel hasil uji validitas di atas , disimpulkan bahwa seluruh item pertanyaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah valid, hal ini bisa dilihat dari nilai masing-masing item pertanyaan memiliki nilai Corected Item-Total Correlation yang lebih besar dari 0,30.
4.5.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas  adalah  alat  yang  digunakan  untuk  mengukur  suatu  kuesioner  yang merupakan indikator dari suatu variabel. Menurut (Sugiyono 2010) sebuah instrumen dan data yang  dihasilkan  disebut reliable atau  terpercaya  apabila  instrumen  tersebut  secara  konsisten memunculkan hasil yang sama setiap kali dilakukan pengukuran.
Teknik yang digunakan untuk menguji reliabiltas kuesioner dalam penelitian ini adalah menggunakan rumus koefisien Alpha Cronbach, dengan cara membandingkan nilai Alpha dengan standarnya,  Reliabilitas  suatu  konstruk  variabel  dikatakan  baik  jika  memiliki  nilai Cronbach’s Alpha > 0,60. Tabel di bawah ini menunjukkan  hasil pengujian  reliabilitas menggunakan SPSS
20.
Tabel 4.9 Hasil Uji reliabilitas Variabel
Cronbach's Alpha keterangan X 1 877 Reliabel X 2
800 Reliabel Y
699 Reliabel Sumber : Data primer diolah  2021
Jadi bisa disimpulkan bahwa variabel-variabel diatas telah reliabel karena keseluruhan variabel memiliki nilai cronbach’s alpha yang lebih besar dari 0,60 sehingga layak digunakan untuk menjadi alat ukur  insturmen kuesioner dalam penelitian ini.

## 4.6  Analisis Regresi Linear Berganda
Dalam penelitian ini digunakan hasil uji regresi yang standardized dengan tujuan untuk membuktikan  hipotesis  mengenai  adanya  pengaruh  variabel  Gaya  Kepemimpinan  (X 1 )  dan Komitmen Organisasi ( X 2 ) terhadap kinerja Anggota Satuan  KOREM (Y). Perhitungan  statistik  dalam  analisis  regresi  linear  berganda  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS 20.
Tabel 4.10

## Hasil Regresi Berganda
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta (Constant) 1 Gaya kepemimpinan Komitmen organisasi .408 2.849 .143 .887 .108 .054 .270 2.991 .049 .292 .074 .532 3.922 .000
a. Dependent Variable: kinerja Anggota Satuan KOREM.
Sumber : Data primer yang diolah tahun 2021 Berdasarkan analisis data diatas diperoleh persamaan sebagai berikut : Y = 0,408 + 0,108 X 1 + 0,292 X 2 Dari  hasil persamaan  regresi  linear  berganda  tersebut,  dapat  diinterpretasikan  sebagai berikut :
a = 0,408 merupakan nilai konstanta, iika nilai X 1 ,X 2 dianggap 0 maka kinerja Anggota Satuan KOREM sebesar 0,408.
b 1 =  0,108  artinya  variabel  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja Anggota Satuan KOREM  dan apabila variabel gaya kepemimpinan meningkat sebesar satu  satuan,  maka  kinerja  Anggota  Satuan  KOREM  akan  meningkat  sebesar  0,108 satuan dengan asumsi X 2 konstan. b 2 =  0,292  artinya  variabel  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja Anggota Satuan KOREM dan apabila variabel gaya kepemimpinan meningkat sebesar satu  satuan,  maka  kinerja  Anggota  Satuan  KOREM  akan  meningkat  sebesar  0,292 satuan dengan asumsi X 1 konstan.
4.7 Koefisien Determinasi ( ) Uji  koefisien  determinasi ( ) digunakan  untuk  mengukur  seberapa  jauh  kemampuan model  dalam  menerangkan  variasi  variabel  dependen.  Nilai ( )  yang semakin  mendekati  1, berarti variabel-variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi  variabel  dependen.Koefisien  determinasi  yang  digunakan  adalah  nilai Adjusted  R square karena lebih dapat dipercaya dalam mengevaluasi model regresi.
Tabel 4.11
Koefisien Determinasi Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .683 a .467 .435 1.48737 a. Predictors: (Constant), gaya kepemimpian dan komitmen organisasi
Dari tabel 4.11 diatas, dapat diketahui bahwa nilai Adjusted R Square adalah 0,435. Hal ini  berarti  seluruh  variabel  bebas  yakni  gaya  kepemimpinan  (X 1 )  dan  komitmen  organisasi (X 2 ),  mempunyai  kontribusi  secara  bersama-sama  sebesar  43,5%  terhadap  variabel  kinerja Anggota  Satuan  KOREM  (Y),  sedangkan  sisanya  sebesar  56,5%  dipengaruhi  oleh  faktor- faktor lainnya yang tidak masuk dalam penelitian.

## 4.8  Uji Hipotesis
4.8.1 Uji Serempak atau Simultan (Uji F)
Uji  statistik  F  untuk  menunjukkan  apakah  semua  variabel independen  atau  bebas  yang dimasukkan  dalam  model  mempunyai  pengaruh  secara  bersama-sama  terhadap  variabel dependen/terikat
Tabel 4.12 Uji f Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Regression 1 Residual Total 65.810 2 32.905 14.874 .000 b 75.217 34 2.212 141.027 36
a. Dependent Variable: kinerja anggota satuan KOREM.

## b..Predictors: (Constant), gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi
Berdasarkan  hasil  uji  simultan  dari  tabel  di  atas  ditunjukkan  bahwa  Fhitung  sebesar 14.874,  sedangkan  hasil  Ftabel  pada  tabel  distribusi  dengan  tingkat  kesalahan  5%  adalah sebesar  3,278.  Hal  ini  berarti  Fhitung  >  Ftabel  (14,874  >  3,28).  Dan  pada  uji  F  di  atas didapatkan taraf signifikasi 0,00 Karena nilai signifikansi (sig) jauh lebih kecil dari 0,05 maka model  regresi  dapat  digunakan  untuk  memprediksi  kinerja  karyawan  atau  dapat  dikatakan bahwa  faktor  gaya  kepemimpinan  dan  komitmen  organisasi  secara  bersama-sama  memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja Anggota Satuan KOREM.
4.8.2 Uji Parsial (Uji t)
Uji t dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing atau secara parsial variabel independen terhadap variabel dependen. uji t dilakukan dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel dengan tingkat kesalahan 5% dengan pengujian 2 sisi yakni 2,032. Apabila t hitung  >  t  tabel  maka  dapat  disimpulkan  variabel  tersebut  mempunyai  pengaruh  yang signifikan. Secara parsial pengaruh dari kelima variabel independen tersebut terhadap variabel dependen ditunjukkan pada tabel berikut: Tabel 4.13 Uji Parsial (t)
variabel t hitung t tabel Sig X 1 X 2 2.991 3.922
2,032 2,032 049 .000 Sumber : Data primer  diolah (2021)
Berdasarkan data tabel di atas dapat dijelaskan pengaruh masing-masing variabel independen  terhadap variabel  dependen sebagai berikut : 1. Variabel Gaya Kepemimpinan (X 1 ) Nilai  t  hitung  untuk  variabel  ini sebesar  2,991.  Sementara  itu  nilai  t tabel variabel ini pada tabel distribusi 5%  sebesar  2,032  .  Hal  ini  berarti  t hitung (2,991) lebih besar dibanding t tabel  (2,032)  .  Dan  memiliki  tingkat signifikansi  sebesar  0,049.  Jadi  bisa disimpulkan  bahwa  variabel  gaya kepemimpinan  (X 1 )  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap variabel  kinerja  Anggota  Satuan KOREM (Y)
2. Variabel Komitmen Organisasi Nilai t hitung  untuk  variabel  ini  sebesar 3,922.  Sementara  itu  nilai  t  tabel variabel  ini  pada  tabel  distribusi  5% sebesar 2,032. Hal ini berarti t hitung
(3,922)  lebih  besar  dibanding  t  tabel (2,032).  Dan  memiliki  tingkat signifikansi  sebesar  0,000.  Jadi  bisa disimpulkan bahwa variabel komitmen organisasi (X2) berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  variabel  kinerja  Anggota Satuan KOREM (Y).
Berdasarkan  hasil  analisis  diatas dapat  disimpulkan  bahwa  variabel  gaya kepemimpinan (X1) dan komitmen organisasi  (X2)  memiliki pengaruh  yang positif  dan  signifikan  terhadap  variabel kinerja Anggota Satuan KOREM.
Hal  ini  berarti  hipotesis  awal  yang menyatakan  bahwa  diduga  variabel  gaya kepemimpinan  dan  komitmen  organisasi berpengaruh  signifikan  terhadap  variabel kinerja  Anggota  Satuan  KOREM  itu diterima.

## V. PENUTUP
5.1 Kesimpulan Dari  hasil  analisis  dan  pembahasan yang  telah  diuraikan  sebelumnya,  maka penulis  menarik  beberapa  kesimpulan  atas hasil analisis  tersebut yaitu :
1. Berdasarkan pengujian secara serempak/simultan  (Uji  F), ternyata hasil  penelitian  membuktikan  bahwa semua variabel dari Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi secara simultan mempunyai pengaruh  yang  signifikan  terhadap variabel  dependen,  yaitu  Kinerja Anggota  Satuan  Komando  Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang. Hal ini berarti mendukung hipotesis yang diajukan. 2. Berdasarkan  hasil  pengujian  secara parsial  (Uji  t)  dapat  disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan (X1) dan Komitmen  Organisasi  (X2)  memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap  variabel  Kinerja  Anggota Satuan  Komando  Resor  militer  044 Garuda  Dempo  Palembang.  Dan kesimpulan lain yang bisa diambil dari data  uji  t  di  atas  adalah  variabel komitmen organisasi memiliki pengaruh  yang  paling  dominan terhadap  variabel  Anggota  Satuan Komando  Resor  militer  044  Garuda Dempo  Palembang.  Hal  ini  berarti hipotesis  yang  menyatakan  bahwa diduga  variabel  komitmen  organisasi memiliki  pengaruh  yang  paling dominan  terhadap  variabel  kinerja Anggota  Satuan  Komando  Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang Anggota  Satuan  Komando  Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang itu ditolak.
3. Diketahui  bahwa  nilai Adjusted  R Square pada  penelitian  ini  adalah
0,435.  Hal  ini  berarti  seluruh  variabel bebas  yakni gaya kepemimpinan (X1)
dan  komitmen  organisasi  (X2), mempunyai kontribusi secara bersama- sama sebesar 43,5% terhadap variabel kinerja  Anggota  Satuan  Komando Resor  militer  044  Garuda  Dempo Palembang  (Y),  sedangkan  sisanya sebesar  56,5%  dipengaruhi  oleh faktor-faktor lainnya yang tidak masuk dalam penelitian.
5.2. Saran Berdasarkan  hasil  dan  kesimpulan yang  diperoleh  dalam  penelitian  ini,  maka diajukan saran sebagai berikut :
1. Sebaiknya  pihak  Anggota  Satuan Komando  Resor  militer  044  Garuda Dempo Palembang lebih menanamkan komitmen  organisasi  kepada  para Anggota  Satuannya  agar  kinerja Anggota  Satuan  Komando  Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang menjadi lebih baik lagi. Karena hal ini dilihat  dari  hasil  penelitian  yang menununjukkan bahwa variabel komitmen organisasi lebih berpengaruh dominan terhadap kinerja Anggota Satuan  Komando  Resor militer 044 Garuda Dempo Palembang. 2.  Dalam  hasil  analisis  deskriptif  dan perhitungan skor variabel X1 detumakan  indicator  terendah  yaitu pimpinan hanya memposisikan dirinya sebagai  penasehat  (X1.12),  mungkin hal  ini  dapat  dipertimbangkan  bagi setiap  Institusi  Kesatuan  atau  peneliti berikutnya agar memperhatikan indokator ini.
3.  Sama  dengan  hasil  analisis  deskriptif dan  perhitungan  skor  variabel  X2 ditemukan  juga  indicator  terendah yaitu  saya  bersedia  untuk  bekerja ekstra melampaui apa yang diharapkan agar organisasi ini berhasil dan sukses (X2.1), hal ini dapat juga
dipertimbangkan bagi Institusi Kesatuan maupun peneliti berikutnya. 4.  Dari  hasil  analisis  deskriptif  inipun ditemukan  skor  variabel  Y  terendah yaitu  selama  ini  Anggota  Satuan KOREM senantiasa mengakui kesalahan sendiri dan mau belajar dari kesalahan  tersebut  (Y1.4)  agar  juga menjadi  pertimbangan  bagi  Institusi Kesatuan ini maupun peneliti selanjutnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Amaliah. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan  Terhadap  Kinerja Karyawan  Pada  PT  Katingan Timber  Celebes  Bagian  Produksi Skripsi, EkonomiS1,Fakultas Ekonomi,UniversitasHasanuddin, Makassar.
Bernardin,  H  John  and  Russel,  E,  A. 2013. Human  Resource  Management,  An
Experiential  Approach .  Mcgraw Hill International Edition,
Singapore: McGraw Hill Book Co. Gary,  Dessler. 2007. Manajemen  Sumber
Daya  Manusia ,  PT  Prenhalindo:
Jakarta..
G, Yulk, 2008. Leadership in Organizations
4thEdition . New Jersey: PrenticeHall,Inc. G,  Yulk. 2009.  Managerial  Leadership  : Review  Of  Theory  And  Research, Journal Of Management , hlm 252- 53.
Handoko,  T  Hani.  2011.
Manajemen Personalia  dan  Sumber  Daya Manusia . Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan,  Malayu  S.P.  2010. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: PT Bumi Aksara. Henry,  Simamora. 2007. Manajemen Sumber  Daya  Manusia ,  STIE YKPN: Yogyakarta. Ivancevich, Gibson, Hadari, 2007, Organizations,  8  Ed ,  Alih  Bahasa:
Nunuk  Adiarni  MM,  Binarupa Aksara, Jakarta Barat.
Kreitner,  R,  dan  A  Kinicki .  Perilaku Organisasi , Jakarta: Salemba.
Malayu,  Hasibuan,  SP.  2010. Manajemen Sumber Daya Manusia , Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Musryadi.  2010. Persepsi  Mahasiswa Terhadap  Fraud  (Studi  Empiris Pada Mahasiswa Akuntansi Universitas  Hasanuddin). Skripsi,
Ekonomi-S1,  Fakultas  Ekonomi, Universitas Hasanuddin, Makassar.
Nawawi  Hadari.  2006. Manajemen  Sumber Daya  Manusia:  Untuk  Yang Kompetitif ,  Yogyakarta:  Gadjah Mada University Press.
Pareek,  Udai. 2014. Perilaku  Organisasi .
Jakarta:  PT.  Pustaka  Binaman Pressindo. Porter  et.al  Dalam  Miner  (2012) Mendefinisikan Komitmen Organisasi. Richard L. Daft. Manajemen. Jilid 1 Edisi 5 .
R. M. Stogdill, Handbook Of Leadership : A Survey  Of  The  Literature (New York:Free Press, 2014), hlm 259.
Robbins,  Stephen  P. Perilaku  Organisasi .
Jakarta: PT Prenhallindo. Siagian SP. 2009. Teknik Menumbuhkan dan Memelihara Perilaku Organisasional ,  Jakarta:  Haji  Nur Agung.
Siagian, SP. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Bumi Aksara.
Simamora,  Bilson.  2012.
Panduan  Riset Perilaku
Konsumen . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Sopiah, 2008. Perilaku Organisasi . Penerbit Andi, Yogyakarta.
Subagyo,  P  Joko. 2007. Metode  Penelitian: Dalam  teori  dan  Praktik .  Jakarta:
Rineka Cipta.
Sugiyono.  2010. Metode  Penelitian Kualitatif  Kuantitatif  dan  RND . Bandung: Alfabet.
Sunaryo. 2004. Psikologi
Untuk Keperawatan .  Jakarta:  Penerbit Buku Kedokteran. http://books.google.co.iddiakses
11/10/2012.
Miftah, Thoha. 2013. Kepemimpinan Dalam Manajemen:  Suatu  Pendekatan Perilaku .  Jakarta:  Raja Grafindo Persada.
Veithzal,  Rivai.  2005. Manajemen  Sumber Daya  Manusia .  Jakarta:  Raja Grafindo Persada.
Walgito,  B.  2012. Pengantar  Psikologi Umum .  Yogyakarta:  Penerbit  Andi Offset.
Winardi. 2012. Promosi  dan  Reklame .  PT Mandar Maju. Bandung.