Jurnal Indonesia Sosial Sains Vol. 2, No. 11, November 2021 E-ISSN:2723 – 6595
http://jiss.publikasiindonesia.id/
Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif, Kompensasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Divisi Coal Processing and Barge Loading – PT. Adaro Indonesia
Muhamad Faried Ardiansyah 1* , Ahmad Alim Bachri 2
Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin, Kalimantan Selatan, Indonesia 1,2
Email: freed.0959@gmail.com, ahmadalimbachri@gmail.com
Artikel info Artikel history:
Diterima : 27-10-2021
Diterima dalam bentuk revisi : 15-11-2021 Disetujui : 16-11-2021
Kata Kunci: kepemimpinan partisipatif; keadilan distribusi kompensasi; kepuasan kerja; kinerja karyawan.
Keywords: participative leadership; distribution fairness on compensation; job satisfaction, employee performance.

## Abstrak
Kinerja  karyawan  haruslah  dipertahankan  atau  ditingkatkan  guna mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Sebab, kinerja karyawan adalah salah satu komponen penentu kinerja perusahaan. Kinerja karyawan dapat terpengaruh dari  beberapa  faktor,  yaitu:  kepemimpinan  partisipatif,  kompensasi  dan kepuasan  kerja.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis    pengaruh kepemimpinan partisipatif, kompensasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.  Penelitian  ini  berjenis  eksplanatif  kausalitas.  Populasi  penelitian ini adalah para karyawan non-manajemen Divisi Coal Processing and Barge Loading  (CPBL)  PT  Adaro  Indonesia,  yang  bekerja  lebih  dari  1  tahun, berjumlah  267  orang  karyawan.  Dari  teknik  sampling stratified  random sampling didapat  sebanyak  160  responden,  dengan  distribusi proportional sampling .  Responden  yang  mengembalikan  kuesioner  sebanyak  130 responden  atau  81%  respon  dari  hasil  penyebaran  kuesioner.  Analisis  data menggunakan  deskriptif  analisis  dan  regresi  linear  berganda.  Uji  hipotesis dilakukan dengan uji t  dengan tingkat kepercayaan 95%. Hasil uji hipotesis disimpulkan  bahwa terdapat  pengaruh  signifikan  kepemimpinan  partisipatif terhadap  kinerja  karyawan  (p=0,000),  terdapat  pengaruh  signifikan kompensasi  terhadap  kinerja  karyawan  (p=0,000)  dan  terdapat  pengaruh signifikan pula kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan (p=0,048). Dengan kesimpulan  tersebut  dapat  diambil  rumusan  bahwa  kepemimpinan partisipatif,  kompensasi  dan  kepuasaan  kerja  yang  diterima  dan  dirasakan karyawan, berdampak terhadap kinerja karyawan PT. Adaro Indonesia.

## Abstract
To achieve the goals of  an organization or a company, they must maintain or escalate  their  employee  performance,  as  is  one  of  the  determinants  of company  performance.  Employee  performance  can  be  affected  by  several factors, namely: participative leadership, compensation and job satisfaction. The  objective  of  this  research  is  to  analyze  the  effect  of  participative leadership, compensation and job satisfaction on employee performance. This research  type  is  explanatory  causality  and  the  population  are  the  non- management employees of Coal Processing and Barge Loading Division PT Adaro Indonesia, with more than 1 year of service, in a total of 267 employees. Using the stratified random sampling  method, 160 respondents are defined, and proportional sampling distribution also used. Respondents who returned the  questionnaire  were  130  respondents  or  81%  from  all  distributed questionnaires. Using descriptive analysis and multiple linear regression data of this research are  analyzed.. The hypothesis testing is done by using the t test with 95% of confidence level. The results of hypothesis testing with the t test  show  that  there  is  an  effect  of  participative  leadership  (p  =  0,000), compensation  (p  =  0,000)  and  job  satisfaction  (p  =  0.048)  on  employee performance. This study concluded that there is an influence of participative leadership, compensation and job satisfaction in employee performance of PT Adaro Indonesia.
Koresponden author: Muhamad Faried Ardiansyah
Email: freed.0959@gmail.com artikel dengan akses terbuka dibawah lisensi
CC BY SA
2021

## Pendahuluan
Pencapaian  kinerja  perusahaan  yang  baik  dan  kemajuan  perusahaan  dapat  dicapai dengan  kontribusi  pencapaian  kinerja  para  karyawan  dalam  pekerjaannya  masing-masing. Apabila  tingkat  kinerja  karyawan  tinggi,  maka  perusahaan  dapat  meningkatkan  bisnisnya, membangun  citra  positif  perusahaan  terhadap  pelanggan  dan  perusahaan  dapat  memenuhi sasarannya secara mengena dan praktis (Sineriz, 2019). Pendapat ini sesuai dengan hasil studi Siddiqui  ( Siddiqui ,  2014)  yang  menyimpulkan  bahwa  salah  satu  faktor  keberhasilan  suatu perusahaan adalah kinerja karyawannya.
( Campbell et  al., 1990)  mendeskripsikan  kinerja sebagai  perbuatan  atau tingkah  laku dalam kontrol seseorang, yang berkontribusi terhadap misi organisasi, dan dapat diukur sesuai dengan  jenjang  kemahiran  per orangan, sedangkan menurut  ( Hidayah, Widodo, & Abdullah , 2020) prestasi kerja merupakan produk final dari kegiatan-kegiatan kerja, sedangkan prestasi kerja perusahaan merupakan hasil agregasi dari keseluruhan kegiatan kerja perusahaan. Adapun dalam  ( Mangkunegara ,  2011)  hasil  dari  kegiatan  kerja  karyawan  terkait  pelaksanaan  tugas pekerjaan  yang  diperoleh  oleh  seorang  karyawan,  baik  dari  segi  mutu  maupun  volume,  dan dalam  kerangka  kewajiban  yang  diberikan  perusahaan  kepada  karyawan  adalah  definisi  dari prestasi kerja atau kinerja.
Selaku satu dari sekian banyak perusahaan tambang batubara di Indonesia, PT Adaro Indonesia memiliki values atau nilai-nilai yang salah satunya berbunyi: “memaksimalkan nilai bagi  para  pemegang  saham”.  Didasari  nilai  tersebut  perusahaan  sudah  pasti  berupaya  untuk menjaga  kinerja  perusahaan  agar  tetap  maksimal  dalam  mencapai  keuntungan.  Pada  akhir kegiatan penambangan, PT Adaro Indonesia menjalankan proses penghancuran (crushing) dan pemuatan (loading) batubara ke dalam tongkang untuk dikirimkan kepada para pelanggannya di area Kelanis, Kalimantan Tengah. Proses pemuatan batubara ini memanfaatkan peralatan dan infrastruktur yang harus dipelihara secara rutin dan berkala ketersediaan dan fungsinya, untuk itu  Divisi  Coal  Processing  and  Barge  Loading  (CPBL)  diberikan  tanggung  jawab  untuk mengelola, memastikan dan memelihara (maintenance) peralatan dan infrastruktur tersebut.
Kegiatan  pemeliharaan  alat  dan  infrastruktur  di  area  kerja  Kelanis  dilaksanakan  oleh Departemen Maintenance, pelaksanaan pemeliharaan dan perawatan alat-alat ini dapat berupa: Corrective Maintenance (CM), Breakdown Maintenance (BM), Statutory Maintenance (SM), Predictive  Maintenance  (PdM)  dan  Preventive  Maintenance  (PM).  Pemeliharaan  yang dilaksanakan  secara  rutin  adalah  kegiatan  PM,  yaitu:  pemeliharaan  pencegahan  (preventif) sebelum  alat  atau  infrastruktur  mengalami  gangguan.  Kegiatan  PM  bersifat  berulang  dan periodik,  seperti  pelumasan,  pembersihan  dan  penyesuaian  ringan,  oleh  karena  itu  setiap kegiatan  PM  dapat  ditetapkan  target  waktu  selesainya,  dan  data  aktual  waktu  penyelesaian disimpan  ke  dalam  sebuah  basis  data  (database).  Tenggat  waktu  penyelesaian  kegiatan preventive maintenance sesuai  ketentuan perusahaan antara lain: 1) Contactor test  of electric
motor  18  menit,  2)  Regrease  electric  motor  30  menit,  3)  Penggantian  oli  untuk    conveyor coupling 180 menit, 4) Pemeriksaan dan Pengecekan Harian (P2H)  semua Conveyor & Crusher 30 menit/unit dan 5)  Pengisian Fuel Genset 30 menit.
Pada  pelaksanaannya,  pengerjaan  PM  tidak  selalu  dapat  diselesaikan  sesuai  dengan target  waktunya,  dengan  asumsi  PM  rutin  berjalan  sesuai  jadwal  dan  tidak  ada  pekerjaan tambahan  dalam  pelaksanaannya,  serta  toleransi  waktu  standar  ±  5  menit,  ditemukan  bahwa penyelesaian  PM  beberapa  tim  kerja  di  divisi  CPBL  bervariasi  waktu  selisihnya  dari  target, apakah pekerjaan pemeliharaan lebih cepat, sesuai dengan standar sasaran, atau dapat juga lebih lambat  dari  standar  yang  sudah  ditetapkan.  Data aktual  pencapaian  pengerjaan  PM  para  tim kerja di Divisi CPBL dalam rentang waktu 2018-2020 disajikan pada tabel 1.

## Tabel 1 Daftar Aktual Pengerjaan PM
Tim Kerja Pekerjaan T a hu n On Time Lebih Cepat Terlambat ∑ % ∑ % ∑ % TIM A Regrease electric motor bearing 2019 16 84.2 1 5.3 2 10.5 2020 2 50 - - 2 50 Inspect/service electrical devices of crusher 2018 2 40 2 40 1 20 2019 24 46.2 27 51.9 1 1.9 2020 - - 2 100 - - Contactor test of electric motor 2018 4 9.8 - - 37 90.2 2019 16 11.6 - - 122 88.4 Rata-Rata Pencapaian (%) 24.5 12.3 63.2 TIM B Inspect/replace roller 2018 62 24.2 5 2 189 73.8 2020 7 33.3 - - 14 66.7 Change Conveyor gearbox oil 2018 - - 6 85.7 1 14.3 Change coupling oil 2018 - - 6 85.7 1 14.3 Rata-Rata Pencapaian (%) 23.7 5.8 70.4 TIM C Inspect/replace roller 2018 8 20.5 - - 31 79.5 2019 - - - - 11 100 Change crusher gearbox oil 2018 - - 40 93 3 7 2019 2 5.9 29 85.3 3 8.8 Rata-Rata Pencapaian (%) 7.9 54.3 37.8
Sumber: PT Adaro Indonesia Site Kelanis, 2020
Data  tersebut  menunjukkan  bahwa  hanya  1  (satu)  tim  kerja  saja  dengan  tingkat keterlambatan pekerjaannya sebesar 37%, sedangkan tingkat keterlambatan pekerjaan tim kerja lainnya mencapai lebih dari 60%, sehingga dapat disimpulkan terdapat kesenjangan atau gap pencapaian kinerja antar satu tim kerja dengan tim kerja lainnya dan juga kesenjangan antara target kinerja dengan aktualnya. Dari pengamatan dan konfirmasi di lapangan, besarnya selisih jam  pekerjaan  dari  target  waktunya dapat  terjadi karena  berbagai  hal,  contohnya:  perbedaan standar pencatatan waktu kerja tiap tim kerja, penghitungan perjalanan ke lokasi alat sebagai waktu pekerjaan itu sendiri, dan lainnya.
Menganalisis  kesenjangan  kinerja  karyawan  dapat  menggunakan  berbagai  macam pendekatan, salah satunya adalah mengacu kepada model dari grand theory Perilaku Organisasi (Organizational Behavior) yang mengkaji imbas timbulnya beragam perilaku dalam organisasi terhadap  tingkat  individu,  tim  dan  organisasi,  dengan  tujuan  meningkatkan  daya  guna
organisasi, adapun kinerja karyawan merupakan produk akhir di tingkat individu pada model dasar Perilaku Organisasi ( Nurraeda, Surati, & Wahyulina , 2020).
Pada model perilaku organisasi, salah satu komponen dalam tahap proses pada tingkat kelompok adalah kepemimpinan atau leadership, yang mengindikasikan bahwa cara memimpin seorang pimpinan dalam sebuah kelompok kerja dapat menjadi faktor  yang dapat berdampak pada  produk  atau  keluaran  organisasi  pada  tahap  akhir  dalam  sebuah  model  siklus  perilaku organisasi. Dari pemantauan di lapangan didapat fenomena bahwa bawahan dan pimpinan unit organisasi di Divisi CPBL terlibat bersama pada saat pimpinan akan mengambil ketetapan dan penanggulangan  masalah  harian,  dari  fakta  diatas  diduga  terdapat  pelaksanaan  gaya kepemimpinan  partisipatif  pada  unit  organisasi  tersebut.  Pelaksanaan  gaya  kepemimpinan tersebut  sejalan  dengan  penjelasan  ( House  &  Mitchell ,  1975)  yang  menyatakan  pemimpin partisipatif  memiliki  perilaku  konsultatif,  seperti  meminta  ide  bawahan  sebelum  membuat keputusan akhir, meskipun mereka tetap memegang otoritas keputusan akhir. Ketika seorang pimpinan  melibatkan  karyawan  dan  memungkinkan  mereka  untuk  berpartisipasi  dalam pengambilan  keputusan  dapat  berpengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja  karyawan, sebagaimana  temuan  penelitian  ( Rana,  Ka’ol,  &  Kirubi ,  2019),  yang  sependapat  dengan penelitian Lumbasi, et al. (2016) dan Rokib & Santoso (2018). Adapun dalam penelitian (Dewi &  Suwandana ,  2016)  yang  meneliti  tentang  peran  komitmen  organisasi  sebagai  mediasi dampak cara memimpin seorang pimpinan kepada prestasi kerja karyawan, disimpulkan bahwa cara memimpin partisipatif positif dan tidak berdampak kepada prestasi kerja karyawan.
Model dasar perilaku organisasi tingkat perseorangan, motivasi karyawan yang didapat dari  kompensasi  perusahaan  dalam  langkah  proses  pekerjaan  dapat  mempengaruhi  hasil keluaran yang dilaksanakan pada tingkatan anggota perseorangan, tim atau kelompok maupun organisasi.  Kompensasi  sebagai  penggantian  atas  hasil  pekerjaan  karyawan,  diberikan perusahaan untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan untuk tetap bergabung di  perusahaan  ( Mathis  &  Jackson ,  2008)  Jenis-jenis  kompensasi  dapat  berwujud  gaji  pokok, tunjangan,  dan  juga  upah  tambahan  yang  setara  seperti  pertukaran  finansial  bagi  karyawan untuk  peningkatan  prestasi  kerja  ( Holt ,  1993)  Pemberian  kompensasi  dalam  penentuannya harus mempertimbangkan keadilan, yang merupakan salah satu dari naluri manusia yang haus akan keadilan ( Dessler , 2013) Berdasarkan hasil pengamatan di lapangan, didapati fenomena persepsi  karyawan  mengenai  kesenjangan  gaji  pokok  antara  karyawan  yang  berpengalaman dengan  karyawan  yang  baru  saja  bergabung.  Diantaranya  tidak  ada  perbedaan  perbedaan signifikan dalam take-home pay yang diterima antar karyawan senior-junior tersebut, walaupun karyawan  senior  mempunyai  pengalaman  dan  masa  kerja  yang  lebih  lama  dengan  tingkat pendidikan yang sama. Rasa keadilan dalam penerimaan kompensasi yang dirasakan karyawan, berpengaruh dalam bagaimana mereka mengantarkan hasil pekerjaan atau kinerja ( Williams , 1999)  Hasil  penelitian  ( Kalay ,  2016)  yang  menganalisis  pengaruh  semua  dimensi  keadilan organisasi,  yaitu:  keadilan  distribusi,  keadilan  dalam  tata  cara  kerja  atau  prosedural  dan keadilan  dalam  perlakuan  atau  interaksional  pada  objek  kelompok  guru  di  sekolah  umum negara  Turki,  menemukan  bahwa  hanya  dimensi  keadilan  distribusi  saja  yang  berpengaruh terhadap kinerja karyawan, sehingga meningkatkan rasa keadilan karyawan dalam penerimaan jenis-jenis  kompensasi  dapat  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  meningkatkan  kinerja karyawan ( Krishnan, Loon, & Yunus , 2018) Hasil penelitian kontradiksi adalah ( Agus Wahono ,
2018)    yang  menyatakan  keadilan  distribusi  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan.
Elemen tahap  masukan pada tingkat  orang perseorangan dalam model dasar Perilaku Organisasi,  adalah  nilai  (value)  dari  kepuasan  kerja  yang  dimiliki  oleh  orang  perseorangan anggota organisasi  akan berdampak beragam  elemen pada tahap cara kerja yang selanjutnya berdampak  terhadap  elemen  tahap  produk  yang  menjadi  konsekuensi  akhir  dalam  kegiatan organisasi, dalam hal ini kinerja karyawan ( Robbins & Judge , 2013) Kepuasan karyawan dalam bekerja  adalah  sentimen  baik  atau  positif  yang  terwujud  dari  anggapan  karyawan  akan pekerjaannya berlandaskan kesan karyawan mengenai sebaik apa pekerjaannya ( Luthans , 1998) Kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya dapat berasal dari kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri.  Kesesuaian  pekerjaan  dengan  penguasaan  bidang  kemampuan  karyawan,  tingkat kesulitan pekerjaan dan persepsi apakah keahlian karyawan dibutuhkan pekerjaan atau tidak, dapat  berpengaruh  terhadap  tingkat  kepuasan  terhadap  pekerjaan  tersebut  ( Smith ,  1969) Penelitian ( Balouch & Hassan , 2014) menemukan terdapat dampak positif kepuasan kerja yang dialami  oleh  karyawan  terhadap  kinerja  karyawan.  Penelitian  lainnya  dilakukan (Perera, Khatibi, Navaratna, & Chinna , 2014) dan Sari & Susilo yang dikutip dalam (Fikri, Apriansyah, &  Putra ,  2018)  juga  menyimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  konkrit  kepuasan  kerja  pada kinerja  karyawan,  adapun pada  penelitian ( Subakti , 2013) yang mengeksplorasi  dampak dari motivasi, kepuasan, dan sikap kerja kepada prestasi kerja atau kinerja karyawan menyimpulkan bahwa  kepuasan  dalam  pekerjaan  tidak  berdampak  terhadap  prestasi  kerja  atau  kinerja karyawan.
Penelitian ini dibatasi hanya untuk meneliti 1 (satu) divisi dari beberapa divisi yang ada di  PT  Adaro  Indonesia,  yaitu:  Divisi  Coal  Processing  and  Barge  Loading  (CPBL),  hal  ini sehubungan  dengan  telah  diimplementasikannya  penyimpanan  data  hasil  kerja  kegiatan  PM secara  rutin  dan  rinci.  Studi  yang  menganalisa  efek  kepemimpinan  partisipatif  pada  kinerja karyawan  perlu  diperkaya,  khususnya  studi  yang  dilaksanakan  pada  para  karyawan  di Indonesia.  Adapun  penelitian  pengaruh  kepemimpinan  partisipatif,  keadilan  distribusi  dalam kompensasi  serta  kadar  kesenangan  kerja  karyawan  kepada  prestasi  kerja  karyawan  secara bersamaan  cukup  sulit  untuk  ditemukan,  sehingga  berdasar  fenomena,  manfaat  untuk perusahaan  dan  kebaruan  variabel  penelitian  di  atas,  sehingga  pelaksanaan  penelitian  ini menarik  untuk  dilakukan  dengan  mengambil  judul  “Pengaruh  Kepemimpinan  Partisipatif, Kompensasi, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di Divisi Coal Processing and Barge Loading - PT Adaro Indonesia”.

## Metode Penelitian
Model  penelitian  eksplanatori  dengan  pendekatan  kuantitatif  yang  digunakan  untuk memecahkan masalah penelitian. Menurut  ( Darmadi , n.d.)  Karyawan PT Adaro Indonesia di Divisi  CPBL  sebanyak  267  karyawan  yang  menjadi  populasi  penelitian.  Berdasarkan perhitungan rumus di atas diperoleh jumlah sampel dengan memperhitungkan presisi 5%, maka diperoleh sampel sebanyak 160 orang. Data dihimpun melalui kuesioner yang lulus uji validitas dan  reliabilitas.  Analisis  data  dengan  menggunakan  regresi  berganda  yang  sebelumnya dilakukan  uji  asumsi  klasik.  Uji  t  dengan  tingkat  signifikansi  5%  digunakan  untuk  menguji hipotesis yang telah dirumuskan.

## Hasil dan Pembahasan
Karakteristik responden dalam penelitian ini didasarkan pada: tingkatan karyawan, masa kerja,  jenis  kelamin,  usia,  strata  pendidikan  dan  status  pernikahan.  Karakteristik  responden digambarkan dalam tabel 2 di bawah.
Tabel 2. Karakter Responden Berdasar Tingkatan Karyawan, Masa Kerja,
Jenis Kelamin, Usia, Strata Pendidikan dan Status Perkawinan Tingkatan Karyawan Jumlah (Orang)  Persentase (%) Supervisor 20 15 Staff 35 27 Non Staff 75 58 Jumlah 130 100 Masa Kerja < 10 89 68 10–15 30 23 16 – 20 6 5 > 20 5 4 Jumlah 130 100 Jenis Kelamin Laki-Laki 116 89 Perempuan 14 11 Jumlah 130 100 Usia < 25 13 10 25 – 35 71 55 36 – 45 33 25 > 45 13 10 Jumlah 130 100 Strata Pendidikan SLTA/sederajat 51 39 Diploma 11 8 Strata 1 68 52 Jumlah 130 100 Status Pernikahan Lajang 33 25 Menikah 97 75 Jumlah 130 100
Data Tabel 2 menunjukkan bahwa karyawan Divisi CPBL didominasi oleh responden dengan  tingkat  karyawan  Non  Staff  dengan  persentase  sekitar  58%  atau  75  orang  dari keseluruhan responden. Tingkat Non Staff lebih dominan disebabkan struktur organisasi  dan karakteristik  pekerjaan  yang  ada  di  Divisi  CPBL,  yang  berfokus  pada  operasional  dan pemeliharaan alat-alat crushing dan loading batu bara ke dalam tongkang.
Data Tabel 2 diketahui bahwa sebagian besar responden (68%) yaitu  sebanyak 89 orang bekerja di bawah 10 tahun. Fakta tersebut mengindikasikan bahwa di Divisi CPBL PT Adaro Indonesia  mayoritas  adalah  karyawan  yang  baru  bekerja,  sehingga  masih  memerlukan
tambahan  pengalaman  dan  pelatihan.  Keunggulan  dari  karyawan  baru  ini  adalah  pihak manajemen dapat membina dan dan mengarahkan karyawan untuk dapat memberikan kinerja yang terbaik.
Tabel 2 menunjukan mayoritas responden sebesar 89% atau berjumlah 116 responden berjenis kelamin  laki-laki.  Fakta  tersebut  memperlihatkan  bahwa karyawan Divisi  CPBL PT Adaro Indonesia mayoritas berjenis kelamin laki-laki, yang mengindikasikan bahwa pekerjaan di divisi CPBL berkaitan dengan kegiatan fisik yang berat, sehingga dibutuhkan ketahanan fisik dan mental dari para karyawan.
Data Tabel 2 diketahui sebagian besar responden (55%) yaitu sebanyak 71 orang pada interval usia 25 - 35 tahun. Fakta ini mengindikasikan bahwa karyawan Divisi CPBL PT Adaro Indonesia  adalah  mayoritas  dalam  masa  dewasa  awal  (Team,  2019),  dengan  potensi  dan semangat yang masih tinggi.
Masih dalam Tabel 2 di atas juga dapat diambil kesimpulan bahwa tingkat pendidikan terakhir karyawan Divisi CPBL adalah mayoritas Strata 1 sebesar 52% atau sebanyak 68 orang dari  keseluruhan  responden.  Oleh  karena  itu  kebanyakan  karyawan  CPBL  mempunyai pendidikan  yang  mencukupi  dan  sesuai  dengan  kebutuhan  lapangan  pekerjaannya  masing- masing,  sehingga  karyawan  dapat  menjalankan  pekerjaan  dan  tugasnya  serta  dapat memperbaiki/improved bisnis proses yang ada secara berkelanjutan.
Pada  Tabel  2  juga menunjukkan bahwa  kebanyakan  karyawan  Divisi  CPBL PT Adaro Indonesia dengan persentase sebesar 75% atau sebanyak 97 orang dari keseluruhan responden sudah  menikah  dan  sudah  mempunyai  tanggung  jawab  keluarga,  sehingga  karyawan  dapat bekerja secara bertanggung jawab dan berhati-hati.

## Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Hasil Uji Validitas
Data kuesioner yang diterima responden harus diukur tingkat kevaliditasannya terlebih dahulu,  untuk  mengetahui  apakah  butir-butir  pertanyaan  kuisioner  dapat  mengungkapkan informasi  yang  akan  diukur  oleh  kuesioner  tersebut,  pengujian  ini  dinamakan  uji  validitas ( Imam ,  2014).  Kriteria  kevaliditasan  pertanyaan kuesioner  dalam  uji  validitas  dengan  syarat apabila r hitung > r tabel, maka butir pertanyaan dinyatakan absah dan jika r hitung < r tabel, maka butir pertanyaan tidak absah.
Tujuan pengujian data kuesioner adalah untuk menganalisis keterkaitan dan dampak antar butir  pernyataan  dengan  nilai  totalnya.  Langkah  pertama  adalah  pengujian  kualitas  data menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas, yang selanjutnya akan dilakukan uji normalitas dan uji asumsi klasik.
1) Perolehan dari pengujian validitas butir pernyataan Kepemimpinan Partisipatif (X1): butir pernyataan yang diukur sebanyak 11 pertanyaan dengan nilai r hitung pada rentang 0,468 – 0,793  lebih  besar  dari  nilai  rtabel(N55;  α=5%)  yaitu  sebesar  0,266  dan  memiliki  poin probabilitas lebih kecil dari 0,05.
2) Perolehan dari uji validitas butir pernyataan Kompensasi (X2): butir pernyataan yang diukur sebanyak 8 pertanyaan dengan nilai rhitung pada rentang 0,772 – 0,895 lebih besar dari nilai rtabel(N55; α=5%) yaitu sebesar 0,266 dan memiliki poin probabilitas lebih kecil dari 0,05.
3) Perolehan dari uji validitas butir pernyataan Kepuasan Kerja (X3): butir pernyataan yang diukur sebanyak 21 pertanyaan dengan nilai r hitung pada rentang 0,313 – 0,766 lebih besar dari nilai rtabel(N55; α=5%) yaitu sebesar 0,266 dan memiliki poin probabilitas lebih kecil dari 0,05.
4) Perolehan dari uji validitas butir pernyataan Kinerja Karyawan (Y): butir pernyataan yang diukur sebanyak 26 pertanyaan dengan nilai rhitung pada rentang 0,465 – 0,843 lebih besar dari nilai rtabel(N55; α=5%) yaitu sebesar 0,266 dan memiliki poin probabilitas lebih kecil dari 0,05.
Mengacu  kepada  perolehan  uji  di  atas,  dapat  diambil  kesimpulan  bahwa  semua  butir pertanyaan kuesioner pada kepemimpinan partisipatif, kompensasi, kepuasan kerja dan kinerja dapat diakui sebagai absah atau valid (rhitung >rtabel).

## Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas didefinisikan sebagai alat yang digunakan dalam penilaian suatu kuesioner yang  merupakan  indikator  dari  variabel,  kuesioner  diakui  sebagai  handal  atau  reliable  jika tanggapan responden pada kuesioner stabil atau konsisten sepanjang waktu. ( Imam , 2014) Uji reliabilitas dihitung dengan model Cronbach Alpha. Model tersebut digunakan untuk  menilai instrumen variabel  kepemimpinan partisipatif, kompensasi, kepuasan kerja dan  kinerja. hasil uji  reliabilitas  instrumen  diketahui  kepemimpinan  partisipatif  (0,878),  kompensasi  (0,905), kepuasan kerja (0,934) dan kinerja (0,949). Hasil tersebut menunjukkan bahwa semua variabel yang diuji memperoleh nilai Cronbach Alpha lebih besar dari 0,70 sehingga instrumen variabel dapat diakui reliabel.

## Hasil Uji Asumsi Klasik
Sebelum  melaksanakan  analisa  data  dengan  pendekatan  regresi,  dilakukan  dulu  uji asumsi klasik sebagai prasyarat, untuk menjamin agar data yang diteliti adalah absah atau valid, jauh dari bias, konsisten dan efisien dalam pendekatan koefisien regresinya. Berikut ini adalah pengujian-pengujian  yang  dilakukan  dalam  sebuah  uji  asumsi  klasik:  uji  normalitas,  uji multikolinearitas,  uji  heteroskedastisitas  dan  uji  linearitas.  Di  bawah  ini  merupakan  hasil pengujian prasyarat model penelitian yang dilaksanakan.

## a) Uji Normalitas
Hasil pengujian normalitas metode Kolmogorov-Smirnov dalam Tabel 3:
Tabel 3. Hasil Pengujian Normalitas Metode Kolmogorov-Smirnov Unstandardized Residual Sig. Normalitas .420
Perolehan  nilai  uji  normalitas  metode  Kolmogorov-Smirnov  didapat  nilai  probabilitas sebesar  0,420  lebih  dari  0,05  (p>5%).  Hal  tersebut  dapat  disimpulkan  data  penelitian mempunyai  distribusi  normal,  dari  sini  bisa  diasumsikan  bahwa  moralitas  data  dapat terpenuhi.
Gambar 1. Uji Normalitas Model Grafik Normal P-P Plot
Perolehan  nilai  uji  normalitas  pada  Gambar  1  diatas,  didapatkan  sebaran  data penelitian  cenderung  menyebar  di  sekitar  garis  diagonal.  Dengan  demikian  dapat dinyatakan bahwa data yang diperoleh dalam penelitian ini berdistribusi normal.
b) Uji multikolinearitas
Perolehan  nilai  uji  multikolinearitas  dengan  bantuan  aplikasi  komputer  statistik  dapat disajikan dalam Tabel 4 sebagai berikut.
Tabel 4. Hasil Uji Multikolinearitas Variabel Bebas Tolerance VIF Keterangan Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) 0,634 1,577 Non Multikolinieritas Kompensasi (X 2 ) 0,590 1,694 Non Multikolinieritas Kepuasan Kerja (X 3 ) 0,423 2,362 Non Multikolinieritas
Berdasar tabel 4 di atas, perolehan nilai uji multikolinearitas dapat disimpulkan bahwa seluruh variabel bebas dengan nilai tolerance > 0,10 dan nilai VIF < 10. Hal ini diterangkan oleh  Nunnally  sebagaimana  dikutip  dalam  ( Ghozali ,  2011)  bahwa  apabila  model  dengan tolerance > 0,1 dan nilai VIF < 10, maka model tersebut dapat diakui sebagai terbebas dari gejala multikolinearitas. Dari itu dapat disimpulkan bahwa asumsi klasik yang berhubungan dengan terlepasnya model dari gejala multikolinearitas sudah terpenuhi.
c) Uji heteroskedastisitas
Menguji ada tidaknya gejala heteroskedastisitas pada data penelitian digunakan model Glejser,  uji  pada  model  tersebut  mendeteksi  gejala  heteroskedastisitas  pada  data  dengan cara  meregresikan  cara  meregresikan  seluruh  variabel  bebas  dengan  nilai  residual  yang telah  diabsolutkan.  Penarikan  kesimpulan  didasarkan  pada  apabila  variabel  bebas mempunyai poin signifikansi lebih besar dari 0,05, dengan itu dapat diakui bahwa model
tersebut tidak terdapat gejala heteroskedastisitas ( Imam , 2014). Hasil uji heteroskedastisitas metode Glejser pada penelitian ini disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5. Hasil Uji Heteroskedastisitas Metode Glejser Variabel Sig. Keterangan Kepemimpinan Partisipatif (X 1 ) 0,070 Bebas gejala heteroskedastisitas Kompensasi (X 2 ) 0,531 Bebas gejala heteroskedastisitas Kepuasan Kerja (X 3 ) 0,269 Bebas gejala heteroskedastisitas
Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas metode Glejser sebagaimana dalam Tabel 5 diketahui bahwa seluruh variabel bebas dengan nilai p > 0.05, hasil tersebut menyimpulkan seluruh  variabel  bebas  tidak  mengalami  gejala  heteroskedastisitas.  Dari  perolehan  nilai yang  didapat  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  asumsi  klasik  terkait  dengan  terlepasnya model dari gejala multikolinearitas sudah terpenuhi. Penelitian ini juga mendapatkan hasil uji  heteroskedastisitas  dengan  model  grafik  Scatter  Plot  sebagaimana  dalam  Gambar  2. Berdasarkan hasil uji heteroskedastisitas diketahui bahwa sebaran data penelitian cenderung menyebar tidak beraturan, dengan demikian dapat dikatakan data dalam penelitian bersifat homoskedastisitas.
Gambar 2. Uji Heteroskedastisitas Model Grafik Scatter Plot
d) Uji linearitas
Perolehan nilai uji linearitas model pada penelitian ini ditampilkan dalam Tabel 6 berikut:
Tabel 6. Hasil Uji Linearitas Variabel Sig. Linearity Keterangan X 1 => Y 0,000 Linear X 2 => Y 0,000 Linear X 3 => Y 0,000 Linear
Sesuai Tabel 6 di atas yang menampilkan hasil uji linearitas, diketahui bahwa semua variabel  bebas  terhadap  variabel  terikatnya  dengan  nilai  sig.  linearity  kurang  dari  0.05 (p<0.05). Perolehan nilai uji ini dapat disimpulkan bahwa kedua variabel tersebut bersifat linear.

## Hasil Pengujian Hipotesis
Uji  hipotesis  pada penelitian ini  mengemukakan perolehan nilai uji pengaruh kepemimpinan partisipatif,  kompensasi  dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  taraf kepercayaan  95%.  Pengujian  hipotesis  tersebut  dibantu  dengan  program  komputer  statistik SPSS 25.0. Tabel 7 berikut menampilkan hasil uji t.

## Tabel 7. Pengaruh Kepemimpinan Partisipatif, Kompensasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Variabel Koefisien Regresi (β) t hitung Signifikansi Simpulan X 1 0,778 5,235 0,000 H a1 diterima X 2 0,688 3,928 0,000 H a2 diterima X 3 0,195 1,997 0,048 H a3 diterima F hitung : 48,429           t tabel = ± 1.979 (df (130-3-1; α = 5%) = 130 - 3 - 1) Sig.F : 0,000 R Square : 0.536 Konstanta (α) : 29,826 Adjusted R Square : 0,536 ≈ 53,6%
f tabel = ± 2.677 (df 1 = 3, df 2 =126)   SE : 5,671
Berdasarkan data diatas, maka sebuah persamaan regresi linear berganda bisa dibentuk secara matematis sebagaimana berikut ini:
Y = α + β 1 X 1 + β 2 X 2 + β 3 X 3 Y = 29,826 + 0,778X 1 + 0,688X 2 + 0,195X 3
Berdasarkan persamaan regresi berganda di atas, berikut ini adalah penjelasan yang dapat dideskripsikan:
1. Nilai konstanta (α) sebesar 29,826 dimana jika variabel X 1 , X 2 , X 3 dan X 4 bernilai nol maka besarnya  manajemen  aset  sebesar  29,286.  Hal  ini  berarti  bahwa  sebelum  dipengaruhi variabel bebas, kinerja yang ditunjukan oleh karyawan sebesar 29,826.
2. Nilai  koefisien  regresi  β 1 X 1 =  0,778  menunjukkan  bahwa  variabel  kepemimpinan partisipatif (X 1 ) berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dapat disimpulkan apabila terjadi peningkatan  variabel  kepemimpinan  partisipatif  (X 1 )  sebanyak  satu  satuan,  dapat meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,778.
3. Nilai koefisien regresi β 2 X 2 = 0,688 yang mengungkapkan bahwa variabel kompensasi (X 2 ) berdampak  kepada  kinerja  karyawan.  Dapat  disimpulkan  bahwa  apabila  terjadi peningkatan variabel kompensasi (X 2 ) sebanyak satu satuan, dapat meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,688.
4. Nilai koefisien regresi β 3 X 3 = 0,195 mengungkapkan bahwa variabel kepuasan kerja (X 3 ) berdampak  kepada  kinerja  karyawan.  Dapat  disimpulkan  bahwa  apabila  terjadi peningkatan variabel kepuasan kerja (X 3 ) sebesar satu satuan, dapat meningkatkan kinerja karyawan sebesar 0,195.
5. Nilai  Adjusted R Square sebesar 0,536  ekuivalen dengan 53,6% yang  dapat  disimpulkan bahwa besarnya pengaruh ketiga variabel yaitu kepemimpinan partisipatif, kompensasi dan kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan  adalah  sebanyak  53,6%.  Sedangkan  Adapun pengaruh  variabel  lain  yang  tidak  masuk  dalam  penelitian  ini  terhadap  variabel  kinerja karyawan adalah sebesar 47,8%.
6. Nilai probabilitas dari uji F sebesar 0,000 <  dan nilai F statistik = 48,429 dan F tabel = 2,677 (F hitung >  F tabel ),  dapat  diartikan  bahwa  secara  bersama-sama  kepemimpinan  partisipatif, kompensasi dan variabel kepuasan  kerja mempunyai dampak kepada kinerja karyawan . Sebagaimana  hasil  pengujian  hipotesis  dengan  uji  t  tersebut  pada  Tabel  7,  berikut  ini deskripsi penjelasannya:
a. Pengujian Hipotesis I
Hasil uji t  didapat  t hitung kepemimpinan partisipatif (X 1 ) adalah 5,235 lebih dari t tabel = ± 1,979 (t hitung >t tabel ) dengan nilai probabilitas (p) = 0,000 < α = 0,05 (p<α). Hasil ini dapat dinyatakan  H a1 diterima  dan  H o1 ditolak  yang  berarti  kepemimpinan  partisipatif berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
b. Pengujian Hipotesis II
Hasil uji t didapat t hitung kompensasi (X 2 ) adalah 3,928 lebih dari t tabel = ± 1,979 (t hitung >t tabel ) dengan probabilitas (p) = 0,000 < α = 0,05 (p<α). Hasil ini dapat dinyatakan H a2 diterima dan H o2 ditolak yang berarti kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
c. Pengujian Hipotesis III
Hasil uji t didapat t hitung kepuasan kerja (X 3 ) adalah 1,997 lebih dari t tabel = ± 1,979 (t hitung >t tabel ) dengan probabilitas (p) = 0,048 < α = 0,05 (p<α). Hasil ini dapat dinyatakan H a3 diterima d an H o3 ditolak yang berarti kepuasan kerja berdampak terhadap kinerja karyawan. d. Analisis Determinasi
Tabel 8. Hasil Analisis Determinasi Variabel Koefisien Beta Proporsi Determinasi X 1 0.788 47% x 52,4 24,7 % % X 2 0.688 41% x 52,4 21,6% % X 3 0.195 12% x 52,4 6,1% % Jumlah 1.671 52,4 % % Jika menggunakan nilai R 2 X 1 0.788 47% x 53,6 25,3% % X 2 0.688 41% x 53,6 22,0% % X 3 0.195 12% x 53,6 6,3% % Jumlah 1.671 53,6 %
Berdasarkan  hasil  analisis  determinasi  diketahui  nilai  R  square  adjusted  (R2)  sebesar 0,524  setara  dengan  52,4%.  Berdasarkan  nilai  R  square  adjusted    tersebut  maka  dapat diperhitungkan  nilai  determinasi  keseluruhan  variabel  X  terhadap  variabel  Y  sebagaimana dalam Tabel 8.

## Pembahasan

## 1. Pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap kinerja karyawan
Dari perolehan-perolehan nilai uji pada penelitian ini memperlihatkan bahwa secara statistik hipotesis yang diajukan dapat diterima, yang berarti gaya kepemimpinan partisipatif berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  penelitian  ini  konsisten  dengan penelitian Gondo & Prasetya dan Rêgo et al. (2017) yang menyatakan bahwa ada pengaruh gaya kepemimpinan partisipatif terhadap kinerja karyawan.
Kepemimpinan  adalah  suatu  cara  yang  digunakan  pemimpin  dalam  berinteraksi dengan  bawahannya  ( Trisnaningsih ,  2007).  Seorang  pimpinan  yang  menjalankan kepemimpinannya  secara  demokratis  atau  partisipatif  mampu  menyerahkan  sebagian otoritasnya  kepada  karyawan,  dengan  demikian  keputusan-keputusan  yang  diambil  oleh pimpinan  tidak  dilakukan  secara  searah,  tetapi  dilakukan  secara  partisipatif  atau  dua  arah ( Badeni , 2013).  Ditinjau dari sudut pandang yang lain, kinerja mencakup faktor mutu kerja, volume  kerja,  ketepatan  waktu,  efektivitas  dan  kemampuan  untuk  berotonomi  ( Robbins, Judge,  &  Cañizal ,  2010).  Berdasar  penjelasan  mengenai  hubungan  kepemimpinan partisipatif  dan  kinerja  karyawan  dapat  diambil  rumusan  bahwa  ketika  karyawan  terlibat dalam keputusan untuk  tujuan bersama akan berdampak positif kepada kinerja karyawan. Rumusan  ini  dapat  dipahami  sebab  karyawan  lebih  mudah  menerima  dan  memahami keputusan pimpinan, karena apa yang diputuskan sudah mempertimbangkan masukan dan ide  dari  karyawan  yang  bersangkutan,  dan  selanjutnya  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan .
Perolehan  kesimpulan  penelitian  menunjukkan  adanya  pengaruh  kepemimpinan partisipatif  terhadap  kinerja  karyawan.  Kepemimpinan  partisipatif  sesuai  dengan  jawaban responden  penelitian  diketahui  bahwa  terlaksana dengan  baik.  Berdasarkan  hasil  jawaban responden  terkait  kepemimpinan  partisipatif  pada  indikator  perilaku  tugas  diketahui sebagian besar responden menyatakan bahwa setuju jika atasan menetapkan tujuan dengan jelas, memberikan peran, mengarahkan, mengambil komando dalam risiko pekerjaan, serta memberikan  dukungan  kepada  setiap  karyawan  jika  dihadapkan  dengan  risiko  pekerjaan. Perilaku tugas oleh pimpinan tersebut dengan kategori baik yang ditandai rata-rata skor 3,8. Kepemimpinan  partisipatif  terkait  perilaku  tugas  yang  sering  dirasakan  karyawan  adalah atasan menetapkan tujuan dengan jelas, memberikan peran, dan selalu mengarahkan kepada setiap karyawan.
Berdasarkan  dimensi  perilaku  hubungan  dalam  keterlaksanaan  kepemimpinan direktif di Divisi  CPBL menunjukkan perilaku hubungan yang baik  dengan skor rata-rata 3,9. Perilaku hubungan yang baik tersebut ditunjukkan pimpinan yang dirasakan oleh para karyawan dalam hal memberikan dukungan pekerjaan, memberikan dorongan, melibatkan tim dalam aktivitas, mudah diajak diskusi, menyimak pendapat karyawan dengan baik dan
memberikan feedback untuk  keberhasilan  karyawan.  Diantara  beberapa  perilaku kepemimpinan partisipatif dimensi hubungan yang paling sering dirasakan karyawan adalah memberikan dukungan pekerjaan, melibatkan tim dalam aktivitas, dan mudah diajak diskusi.
Berdasarkan  konsep  Organizational  Behavior  Theory,  kepemimpinan  merupakan komponen  yang  terdapat  dalam  proses  pada  tingkat  kelompok,  yang  dapat  berpengaruh dalam keluaran dalam hal ini kinerja individu atau kinerja karyawan. Dalam penelitian ini yang  memfokuskan  kepada  gaya  kepemimpinan  partisipatif  di  Divisi  CPBL  PT.  Adaro Indonesia  telah  dijalankan.  Hasil  penelitian  sesuai  jawaban  responden  penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan atasan sebagai contoh adalah para pengawas dan para manajer  lapangan  yang  menyerahkan  peluang  kepada  anggota  kelompok  untuk menyampaikan ide dan gagasan mereka saat tim kerja menemukan permasalahan lapangan, begitu  juga  dalam  proses  pencarian  ide-ide  perbaikan  berkelanjutan  ( continuous improvement ). Hal ini sejalan dengan hasil statistik deskriptif yang menyatakan determinasi kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kinerja  karyawan  sebesar  24,7%.  Hal  tersebut  sesuai pendapat  ( Kaihatu ,  2007)  yang  menerangkan  mengenai  pengaruh  signifikan  seorang pimpinan  dalam  kesuksesan  organisasinya.  Berdasar  fakta  yang  didapat,  maka  perolehan kesimpulan  penelitian  ini  dapat  diakui  sebagai  benar  atau  diterima.  Dalam  pengaruhnya terhadap  kinerja  karyawan,  kepemimpinan  mempunyai  andil  yang  sangat  besar, sebagaimana menurut  ( Hasibuan  &  Hasibuan ,  2016)  bahwa  kepemimpinan  memainkan peran sangat dominan atas kesuksesan organisasi dalam penyelenggaraan kegiatan usahanya yang terlihat dari kinerja karyawannya. Seorang pimpinan dalam usaha memperoleh hasil pekerjaan  yang  efektif  dan  efisien  dapat  memberikan  pengaruh  kepada  para  bawahannya untuk bekerja sama, begitu juga pengaruh penting dari lingkungan kerja pemimpin terhadap pekerjaan  karyawan.  Dengan  menjalankan  kepemimpinan  yang  efektif,  maka memungkinkan  tercapainya  perencanaan  kinerja  sesuai  dengan  harapan  dan  tujuan organisasi, sebab perencanaan kinerja merupakan proses penentuan aktivitas dan parameter kinerja dalam program, peraturan dan target yang sudah ditentukan dalam rencana strategi.
Hasil  penelitian  ini  memiliki  kontradiksi  dengan  penelitian  ( DEWI ,  2018)  yang meneliti tentang peran komitmen organisasi sebagai mediasi pengaruh kepemimpinan pada kinerja  karyawan.  Hasil  tersebut  adalah  ditemukannya  tidak  adanya  pengaruh kepemimpinan partisipatif pada kinerja karyawan.

## 2. Pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan
Berpedoman kepada perolehan nilai uji pada hipotesis kedua bernilai diterima dapat disimpulkan bahwa kompensasi mempunyai dampak yang signifikan pada kinerja karyawan. Kesimpulan  ini  sejalan  dengan  penelitian  ( Kalay ,  2016)  ( Krishnan et  al.,  2018)  dan ( Williams ,  1999)  yang  juga  menyimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  signifikan  antara kompensasi terhadap kinerja karyawan.
( Dessler , 2013) menerangkan bahwa bentuk restitusi atau balas jasa yang timbul dari instruksi  untuk  bekerja  kepada  seorang  karyawan,  yang  diserahkan  perusahaan  kepada karyawan adalah bentuk kompensasi. Kompensasi pada asalnya menjadi dorongan karyawan untuk mengerjakan segala kegiatan dalam perusahaannya. Berdasarkan keterangan itu, dapat dimaknai bahwa kompensasi menjadi elemen yang krusial dalam proses evaluasi karyawan
sendiri  dalam  memutuskan  apakah  mereka  bekerja  di  dalam  perusahaan  dalam  keadaan senang atau tidak senang.
Kompensasi  karyawan  tentunya  memiliki  pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan. Pengaruh tersebut yang diindikasikan dari keadilan distribusi dari kompensasi yang diterima karyawan.  Kompensasi  yang  berkeadilan  distribusi    telah  dirasakan  karyawan  di  Divisi CPBL PT Adaro Indonesia yaitu antara lain bayaran pokok yang didapat sepadan dengan: tanggung  jawab  yang diembannya,  pendidikan  karyawan,  pelatihan  yang  pernah  diikuti, pengalaman  dalam  bekerja,  upaya,  hasil  pekerjaan,  tekanan  pekerjaan,  dan  ketegangan pekerjaan.
Kompensasi  sebagai  variabel  yang  mempengaruhi  motivasi  sebagai  salah  satu komponen  tingkat  individu  dalam  bagian  proses pada  model  Perilaku  Organisasi,  dengan memfokuskan  kepada  salah  satu  aspek  penerapannya,  yaitu:  keadilan  distribusi  terhadap besaran  kompensasi  antar  karyawan,  dalam  penerapannya,  keadilan  distribusi  di  dalam kompensasi  dapat  memberikan  pengaruh  terhadap  berbagai  komponen  di  bagian  proses kemudian terhadap bagian keluaran, yang salah satunya adalah kinerja karyawan. Penerapan keadilan  distribusi  gaji  pokok  di  Divisi  CPBL  PT  Adaro  Indonesia  berdasar  indikatornya dapat  tergambar  dari  hasil  statistika  deskriptif  yang  memberikan  determinasi  terhadap kinerja  karyawan  sebesar  21,69%.  Dampak  dari  pemberian  kompensasi  yang  cermat, khususnya dalam kepastian dan transparansi  bayaran yang akan diperoleh masing-masing karyawan. Salah satu bentuk dari kompensasi adalah gaji pokok, dengan adanya kebijakan dalam  bentuk  tersebut  karyawan  diharapkan menjadi  puas.  Selanjutnya  apabila  karyawan puas  dengan  kompensasi  yang  didapat,  maka  dapat  berdampak  dalam  peningkatan produktivitas  kerja  bahkan  dapat  menimbulkan  kesetiaan  pada  diri  karyawan.  Kepuasan dalam  bekerja  dicerminkan  pada  lingkungan  kerja,  ketika  karyawan  merasa  senang  dan nyaman  saat  bekerja  dan  apabila  anggapan  itu  tercapai  diharapkan  berpengaruh  terhadap mutu pekerjaan karyawan
Hasil penelitian ini bertentangan dengan penelitian ( Agus Wahono , 2018) keadilan distribusi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan objek penelitian karyawan BLUD Puskesmas Kruweng.

## 3. Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
Dari nilai yang didapat dari pengujian hipotesis ketiga didapat hasil bahwa hipotesis diterima  yang  dapat  dimaknai  bahwa  kepuasan  kerja  berdampak  signifikan  pada  kinerja karyawan  divisi  CPBL  PT  Adaro  Indonesia.  Perolehan  kesimpulan  yang  didapat  dari penelitian ini sejalan dengan penelitian ( Balouch & Hassan , 2014) & ( Perera et al., 2014) dan (Kertiriasih, Sujana, & Suardika , 2018) yang mendapatkan kesimpulan  sejenis bahwa kepuasan kerja berdampak signifikan pada kinerja karyawan.
Tanggapan positif akan sebuah pekerjaan adalah jenis kepuasan kerja, yang adalah efek  atau  hasil  penilaian  dari  berbagai  dimensi  pekerjaan  tersebut.  Dalam  sudut  pandang lain,  kinerja  mencakup  faktor  mutu  kerja,  volume  kerja,  ketepatan  waktu,  tepat  guna  dan ketidak  tergantungan  kepada  atasan  pengaruh  perilaku  kepemimpinan  Pengaruh  Perilaku Kepemimpinan Dan Team Kerja Terhadap Komitmen Organisasional Dan Kinerja Pegawai Di Sekretariat Daerah Kabupaten Lombok Utara. Dalam ( Luthans , 1998) disebutkan bahwa kepuasan  kerja  memiliki  hubungan  sangat  kuat  terhadap  kinerja  karyawan.  Dengan
penjelasan yang telah dikemukakan dapat diambil kesimpulan bahwa apabila kepuasan kerja seorang  karyawan  terhadap  pekerjaan  semakin  baik,  maka  kinerjanya  akan  semakin meningkat pula, baik  dari  sisi  mutu kerja, volume kerja, ketepatan waktu, tepat  guna dan ketidak bergantungan kepada atasan.
Berdasarkan  temuan  penelitian  terkait  kepuasan  kerja  yang  selama  ini  dirasakan karyawan  Divisi  CPBL  pada  dimensi  gaji  karyawan  merasa  paling  sering  mengalami kepuasan yang ditunjukkan dengan adanya insentif dan pendapatan lainnya. Kepuasan kerja pada dimensi promosi jabatan bagi setiap karyawan sebagian besar karyawan menyatakan sering  tersedianya  penawaran  pelatihan  guna  peningkatan  produktivitas  kerja  dan  juga memberikan  penghargaan  kenaikan  tingkatan  sesuai  dengan  asesmen  yang  dilakukan perusahaan.
Kepuasan kerja juga telah dirasakan oleh para karyawan dalam bentuk terciptanya hubungan  dengan  rekan  kerja  yang  baik,  guna  tercipa  kerja  tim  yang  baik.  Selain  itu karyawan juga merasakan adanya dukungan dari atasan melalui pengakuan dan penghargaan atas pekerjaan yang telah dikerjakannya. Kepuasan kerja tentunya juga dapat ditentukan oleh pekerjaan itu sendiri. Sebagian besar karyawan menyatakan sering merasakan pekerjaan saat ini  sesuai  dengan  keterampilan  karyawan  dan  juga  diberikan  kesempatan  untuk menggunakan segala kemampuan dalam bekerja.
Kepuasan  kerja  karyawan  di  dalam  model  Perilaku  Organisasi  merupakan  bagian dari komponen nilai (value) tingkat individu pada tahapan masukan. Keadaan kepuasan kerja karyawan yang terpenuhi atau tidak akan dapat mempengaruhi bagian keluaran, yang salah satunya  adalah  kinerja  karyawan.  Kepuasan  kerja  di  lingkungan  Divisi  CPBL  PT  Adaro Indonesia  dapat  disimpulkan  dari  jawaban  responden  terkait  kepuasan  kerja  memberikan determinasi  terhadap  kinerja  karyawan  sebesar  6,1%.  Kepuasan  kerja  akan  tercapai  bila kebutuhan karyawan terpenuhi melalui pekerjaan. Sesuai dengan definisinya kepuasan kerja merupakan  keadaan  emosi  yang  senang  atau  emosi  positif  yang  berasal  dari  penilaian pekerjaan  atau  pengalaman  seseorang,  dengan  kepuasan  kerja  yang  tinggi  akan meningkatkan  kinerja  karyawan  terhadap  organisasi  tempat  mereka  bekerja.  Lebih  lanjut (Walumbwa,  Luthans,  Avey,  &  Oke ,  2011)  menjelaskan  bahwa  kepuasan  kerja  dapat dipengaruhi oleh pekerjaan itu sendiri, pendapatan/gaji, kesempatan promosi dan rekan kerja yang  baik.  Hasil  penelitian  ini  tidak  konsisten  dengan  penelitian  ( Subakti ,  2013)  yang menyimpulkan bahwa kepuasan kerja tidak memiliki pengaruh pada kinerja karyawan.

## Kesimpulan
Hasil penelitian ini dapat disimpulkan: 1) Terdapat pengaruh kepemimpinan partisipatif secara positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan.  Kepemimpinan manajemen tingkat bawah yang bersentuhan langsung dengan level operasional, telah menerapkan kepemimpinan yang mengakomodasi pendapat para karyawan anggota tim di dalam pengambilan keputusan operasional  sehari-hari.  Hal  ini  mempunyai  makna  bahwa  kepemimpinan  yang  melibatkan karyawan  meningkatkan  kepercayaan  dan  penghargaan  anak  buah  terhadap  pimpinan  dan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan; 2) Terdapat pengaruh kompensasi secara positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Keadilan distribusi dalam kompensasi yang mempertimbangkan  tanggung  jawab,  kemampuan  kerja  dan  kualitas  kerja  karyawan  sudah
diterapkan  dengan  baik.  Hal  ini  mempunyai  makna  penerapan  keadilan  distribusi  dalam pemberian  kompensasi  harus  diperhatikan  perusahaan,  agar  pemberian  kompensasi  dapat memberikan dampak yang positif terhadap kinerja karyawan dan bukan sebaliknya; 3) Terdapat pengaruh kepuasan kerja secara positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Pemenuhan aspek-aspek kepuasan kerja karyawan oleh perusahaan sudah berjalan dengan baik, sehingga dapat mempertahankan kinerja karyawan di tingkat yang sesuai harapan. Hal ini menunjukkan bahwa bila perusahaan memperhatikan karyawan dan berusaha untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, akan berdampak terhadap kinerja para karyawan.

## Bibliografi
Agus  Wahono.  (2018).  Pengaruh  Keadilan  Distributif  dan  Keadilan  Prosedural  Terhadap Kinerja Karyawan di BLUD Puskesmas Sruweng. STIE Putra Bangsa . Retrieved from https://onesearch.id/Author/Home?author=AGUS+WAHONO.
Badeni, M. A. (2013). Kepemimpinan dan perilaku organisasi. Bandung: CV Alfabeta .
Balouch, R., & Hassan, F. (2014). Determinants of job satisfaction and its impact on employee performance  and  turnover  intentions. International  Journal  of  Learning  & Development , 4 (2), 120–140. https://doi.org/10.5296/ijld.v4i2.6094 .
Campbell, C. H., Ford, P., Rumsey, M. G., Pulakos, E. D., Borman, W. C., Felker, D. B., … Riegelhaupt,  B.  J.  (1990).  Development  of  multiple  job  performance  measures  in  a representative sample of jobs. Personnel Psychology , 43 (2), 277–300. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1990.tb01559.x.
Darmadi, H. (n.d.). Azwar, S.(2011). Metode Penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Azwar, S.(2012). Penyusunan Skala Psikologi. Edisi 2. Yogyakarta: Pustaka Pelajar .
Dessler, G. (2013). Strategic human resource management  and the HR scorecard . NJ, New Jersey: Prentice Hall.
DEWI, L. S. (2018). The Analysis Of Language Disorder Of Student With Dyslexia .
Dewi,  N.  L.  P.  Y.  A.,  &  Suwandana,  I.  G.  M.  (2016). Pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap organizational  citizenship  behavior  (ocb)  dengan  komitmen  organisasional  sebagai variabel mediasi . Udayana University.
Fikri,  K.,  Apriansyah,  R.,  &  Putra,  M.  A.  (2018).  Pengaruh  Kompensasi  Terhadap  Kinerja Karyawan Yang Dimediasi Oleh Kepuasan Kerja Pada CV. Pelita Mandiri V Pematang Reba. Jurnal Manajemen Dan Bisnis , 7 (1), 23–32.
Ghozali, I. (2011). Model Persamaan Stuktural Konsep Aplikasi Dengan Program AMOS 22.0. Semarang: Penerbit Universitas Diponegoro .
Hasibuan, M. S. P., & Hasibuan, H. M. S. P. (2016). Manajemen sumber daya manusia . Bumi Aksara.
Hidayah, N., Widodo, S. E., & Abdullah, T. (2020). The Effect of Group Cohesivity, Working Satisfaction,  And  Team  Effectivity  Toward Senior  High  School  Teachers’  Working Productivity. International  Journal  for  Educational  and  Vocational  Studies , 2 (6). https://doi.org/10.29103/ijevs.v2i6.2701.
Holt, D. H. (1993). Management: concept and practices. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.  Ivancevich,  John  M.  William  F.  Glueck.(1989).  Foundations  of Personnel/Human Management , 21 , 397409.
House,  R.  J.,  &  Mitchell,  T.  R.  (1975). Path-goal  theory  of  leadership .  Washington  Univ Seattle Dept Of Psychology.
Imam,  G.  (2014).  Structural  Equation  Modeling  Metode  Alternatif  dengan  Partial  Least Squares (PLS). Universitas Diponogoro: Semarang .
Kaihatu, T. S. (2007). Kepemimpinan transformasional dan pengaruhnya terhadap kepuasan atas kualitas kehidupan kerja komitmen organisasi dan perilaku ekstra peran: studi pada guru-guru SMU di Kota Surabaya. Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan , 9 (1), 49– 61. https://doi.org/10.9744/jmk.9.1.pp.%2049-61 .
Kalay, F. (2016). The impact of organizational justice on employee performance: A survey in Turkey and Turkish context. International Journal of Human Resource Studies , 6 (1), 1–20.
Kertiriasih, N. N. R., Sujana, I. W., & Suardika, I. N. (2018). The effect of leadership style to job  satisfaction,  employee  engagement  and  employee  performance  (study  at  PT. Interbat, Bali, Nusra, and Ambon) . https://doi.org/10.15520/ijcrr/2018/9/03/468.
Krishnan,  R.,  Loon,  K.  W., &  Yunus,  N.  A.  S. (2018).  Examining  the  relationship  between organizational  justice  and  job  performance. International  Journal  of  Academic Research in Business and Social Sciences , 8 (3), 466–477.
Luthans, F. (1998). Organizational Behavior, Boston: McGrawHill . Inc.
Mangkunegara, A. A. A. P. (2011). Manajemen sumber daya manusia perusahaan .
Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2008).  Human resource management Mason. OH: Thomson South-Western .
Nurraeda, N., Surati, S., & Wahyulina, S. (2020). Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Dan Team Kerja Terhadap Komitmen Organisasional Dan Kinerja Pegawai Di Daerah Kabupaten Lombsekretariatok
Utara. Media Bina Ilmiah , 14 (11), 3509–3524. https://doi.org/10.33758/mbi.v14i10.582 .
Perera,  G.  D.  N.,  Khatibi,  A.,  Navaratna,  N.,  & Chinna,  K. (2014).  Job  satisfaction  and  job performance among factory employees in apparel sector. Asian Journal of Management Sciences & Education , 3 (1), 96–104.
Rana, R., Ka’ol, G., & Kirubi, M. (2019). Effect of participative leadership style on employee performance of coffee trading companies in Kenya. Journal of Human Resource and Leadership , 4 (2), 29–57.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational behavior (Vol. 4). New Jersey: Pearson Education.
Robbins,  S.  P.,  Judge,  T.  A.,  &  Cañizal,  A.  (2010). Introducción  al  comportamiento organizativo . Pearson Educación.
Siddiqui,  M.  N.  (2014).  Success  of  an  Organization  is  a  result  of  Employees  Performance.
Advances in Social Sciences Research Journal , 1 (4), 179–201. https://doi.org/10.14738/assrj.14.280.
Smith, P. C. (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes.
Subakti, A. G. (2013). Pengaruh motivasi, kepuasan, dan sikap kerja terhadap kinerja karyawan di Café X
Bogor. Binus Business Review , 4 (2), 596–606. https://doi.org/10.21512/bbr.v4i2.1374.
Trisnaningsih,  S.  (2007).  Independensi  auditor  dan  komitmen  organisasi  sebagai  mediasi pengaruh  pemahaman  good  governance,  gaya  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi terhadap kinerja auditor. Simposium Nasional Akuntansi X , 10 , 1–56.
Walumbwa, F. O., Luthans, F., Avey, J. B., & Oke, A. (2011). Retracted: Authentically leading groups:  The  mediating  role  of  collective  psychological  capital  and  trust. Journal  of Organizational Behavior , 32 (1), 4–24. https://doi.org/10.1002/job.653.
Williams,  S.  (1999). The  effects  of  distributive  and  procedural  justice  on  performance. The Journal of Psychology , 133 (2), 183–193. https://doi.org/10.1080/00223989909599732 .