## PENILAIAN KINERJA DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

## Oleh : Sugijono
Staf Pengajar Jurusan Elektro Politeknik Negeri Semarang Prof.SudartoSH, Tembalang, Semarang 50275

## Abstrak
Penilaian  kinerja  dalam  manajemen  sumber  daya  manusia  bermanfaat  untuk  mengevaluasi  kinerja, mengembangkan dan memotivasi karyawan,  memverifikasi bahwa karyawan memenuhi standar kinerja, dan  membantu  karyawan  mengelola  kinerjanya,  tetapi  dapat  menjadi  sumber  kerisauan  bagi  karyawan dan  manajer,  bila  terdapat  ketidakpastian  dan  ambiguitas  dalam  penilaian.  Proses  penilaian  kinerja harus  mampu:  mengidentifikasi  standar  kinerja,  mengukur  kriteria  penilaian,  dan  memberikan  umpan balik  bagi  karyawan  mengenai  hasil  penilaiannya  guna  meningkatkan  kinerja  di  masa  depan  dan memperbaiki  kinerja  yang  tidak  sesuai  dengan  standar.  Beberapa  metoda  penilaian  kinerja  yaitu: checklists,  rating  scales,  critical  incidents,  narrative,  behaviorally  anchored  rating  scale  (BARS),  field visitation,  management  by  objective  (MBO),  psychology.  Penyebab  kesalahan  dalam  penilaian  yaitu: hello  effect,  central  tendency,  leniency,  strictness,  personal  prejudice/  stereotyping,  recency effect.Penilaian kinerja Pegawai Negeri Sipil dilaksanakan berdasarkan Peraturan Pemerintah nomor 10 tahun  1979  yang  meliputi  :  kesetiaan,  prestasi  kerja,  tanggung  jawab,  ketaatan,  kejujuran,  kerjasama, prakarsa,  dan  kepemimpinan,  yang  dituangkan  dalam  Daftar  Penilaian  Pelaksanaan  Pekerjaan  (DP3) dan dinyatakan berlaku sesudah ada pengesahan oleh atasan pejabat penilai.
Kata kunci : penilaian, kinerja, sumber daya manusia, manajemen.

## 1. Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  (SDM)  makin  besar peranannya bagi kesuksesan sebuah perusahaan,  sehingga  banyak  perusahaan menyadari  bahwa  unsur  manusia  dalam perusahaan itu dapat memberikan keunggulan  daya  saing.  (Robert  L.  Mathis, John H. Jackson, 2001)
SDM  adalah  manusia  yang  memiliki sumber daya atau potensi untuk melakukan kegiatan-kegiatan  yang  positif.  Manajemen sumber  daya  manusia  (MSDM)  menurut fungsi  manajerial  adalah  perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian,  sedangkan  menurut  fungsi operasional adalah pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan,  dan  pemutusan  hubungan kerja. (Petrus Maharsi 2011:1)
Manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Manajemen yang baik memudahkan terwujudnya  tujuan  perusahaan,  karyawan, dan  masyarakat.  Unsur-unsur  manajemen terdiri dari 6 M yaitu: man, money, method, machines, materials, dan market.
Manajemen  artinya  adalah  pengelolaan. Yang dikelola adalah semua unsur 6 M itu. Tujuan  pengelolaan  adalah  agar  semua unsur  6  M  itu  lebih  berdaya  guna  dan berhasil  guna  dalam  mewujudkan  tujuan perusahaan.  Semua  unsur  6  M  itu  harus dikelola  agar  memberikan  manfaat  yang optimal,  terkoordinasi  dan  terintegrasi dengan baik dalam menunjang terwujudnya tujuan  perusahaan.  Yang  mengelola  adalah pimpinan dengan jajarannya yaitu pimpinan puncak,  manajer  madya,  dan  supervisi. Cara mengelolanya adalah dengan melakukan  kegiatan  mengikuti  berdasarkan urutan  fungsi  manajemen.  Jadi  manajemen adalah  ilmu  dan  seni  mengelola  proses pemanfaatan  sumber  daya  manusia  dan sumber-sumber daya lain secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.
MSDM  adalah  bidang  manajemen  yang khusus  mempelajari  hubungan  dan  peran manusia  dalam  perusahaan  perusahaan. Unsur  MSDMadalah  manusia  sebagai tenaga  kerja  pada  perusahaan.  Manusia selalu  berperan  aktif  dan  dominan  dalam setiap  kegiatan  perusahaan  karena  manusia bisa  menjadi  perencana,  pelaku  dan
terwujudnya  tujuan  perusahaan.  Alat-alat canggih yang dimiliki perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan jika peran aktif karyawan  tidak  diikutsertakan.  Karyawan tidak  dapat  diatur  sepenuhnya  seperti mengatur  mesin,  modal,  maupun  gedung. Jadi  MSDMmerupakan  ilmu  dan  seni mengatur hubungan dan  peran tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya  tujuan  perusahaan,  karyawan dan  masyarakat.Karyawan  adalah  SDM atau  orang  yangbekerja  menjual  jasa  baik tenaga  dan  pikirannya  kepada  suatu perusahaan      guna  memperoleh  imbalan sesuai dengan perjanjian atau peraturan.
Faktor  kritis  yang  berkaitan  dengan keberhasilan jangka panjang suatu perusahaan  adalah  kemampuannya  untuk mengukur  seberapa  baik  karyawan  dalam bekerjadan menggunakan informasi tersebutguna memastikan
bahwa
pelaksanaan  pekerjaan  telah  memenuhi standaryang berlaku sekarang dan meningkat sepanjangwaktu. Penilaian kinerja  merupakan  alat  yang  bermanfaat tidak  hanya  untuk  mengevaluasi  kerja karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan.  Namun  penilaian  kinerja  juga dapat  menjadi  sumber  kerisauan  dan frustasi bagi karyawan dan manajer, karena oleh  ketidakpastian  dan  ambiguitas  dalam sistem  penilaian  kinerja.  Penilaian  kinerja dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi  bahwa  karyawan  memenuhi standar  kinerja  yang  telah  ditetapkan,  dan dapat  pula  untuk  membantu  karyawan dalam mengelola kinerja mereka.(H. Malayu S.P. Hasibuan,2009:1,10 dan
Herman Sofyandi, 2008: 121)

## 2. Penilaian Kinerja
Menururt Dewi Hanggraeni (2012:121) dan
Soekidjo Notoatmodjo (2009:135), penilaian  kinerja  ( performance  appraisal ) adalah  suatu  proses  yang  diselenggarakan oleh  perusahaan  untuk  mengevaluasi  atau melakukan penilaian kinerja individu setiap karyawannya.  Departemen  sumber  daya
manusia dari suatu perusahaan menggunakan  hasil  dari  penilaian  kinerja sebagai  informasi  dasar  yang  digunakan untuk mengevaluasi efektifitas dan keberhasilan  berbagai  kebijakan  tentang sumber  daya  manusia.Penilaian  yang  baik harus  dapat  memberikan  gambaran  akurat tentang  kinerja  yang  diukur  yakni  dengan benar-benar menilai prestasi kerja karyawan  yang  dinilai.  Penilaian  harus mempunyai  hubungan  dengan  pekerjaan ( job  related )  yaitu  dengan  benar-benar menilai  perilaku  atau  kerja  karyawan. Proses  penilaian  kinerja  harus  mampu mengidentifikasi  standar-standar  kinerja, mampu  mengukur  kriteria-kriteria  yang digunakan  untuk  melakukan  penilaian,  dan mampu  memberikan  umpan  balik  kepada karyawan  mengenai  hasil  penilaiannya guna  meningkatkan  kinerja  di  masa yangdatang  dan  memperbaiki  kinerja  yang dianggap tidak sesuai dengan standar.Standar kinerja ( performance standard )  adalah  patokan-patokan  yang digunakan  sebagai  dasar  dalam  penilaian kinerja  aktual  karyawan.  Agar  penilaian efektif  maka  standar  penilaian  hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan  oleh  setiap  pekerjaan,sehingga standar  penilaian  merupakan  alat  ukur untuk  prestasi.  Alat  ukur  yang  baik  harus memenuhi  unsur-unsur  minimal  validitas dan reliabilitasyang tinggi. Validitas adalah tinggi  bila  alat  ukur  itu  mengukur  yang harus diukur. Reliabilitas  adalah tinggi  bila alat  ukur  itu  memberikan  hasil  ukur  yang konsisten.  Sebagai  contoh  misal  salah  satu standar kinerja seorang sales adalah mampu memenuhi  target  penjualan.  Pengukuran kinerja ( performance measurement ) merupakan angka atau rating yang digunakan  untuk  memberikan  penilaian terhadap kinerja karyawan. Misalnya seorang  sales  hanya  mampu  mencapai target  penjualan  8  juta  perbulan  dari  target standar  kinerja  10  juta  untuk  nilai  100, maka sales itu hanya mendapat nilai 80, dan rentang  nilai  0  hingga  100  disebut  ukuran- ukuran  kinerja.  Umpan  balik  kinerja ( performancefeedback )  adalah  pemberian
umpan  balik  yang  diberikan  kepada karyawan  sebagai  hasil  dari  penilaian kinerja  mereka.  Umpan  balik  itu  berkaitan dengan  hal-hal  yang  harus  ditingkatkan, standar yang belum terpenuhi, dan keberhasilan  yang  telah  dicapai.  Penilaian kinerja hendaknya praktis mudah dipahami, dimengerti dan digunakan baik oleh penilai maupun  yang  dinilai.  Penilaian  dapat dilakukan melalui pengamatan ( observation )langsung  bila  penilai  secara nyata atau visual dapat melihat pelaksanaan pekerjaan  yang  dinilai,  atau  secara  tidak langsung kalau penilaian dilakukan terhadap  pelaksanaan  pekerjaan  melalui simulasi  atau  tiruan,  misalnya  tes  tertulis untuk menceritakan prosedur pengoperasian sebuah  alat.  Dimensi  lain  adalah  masalah subyektifitas  yaitu  penilaian  yang  tidak dapat  dibuktikan  atau  diuji  oleh  orang- orang  lain,  dan  obyektifitas  yaitu  penilaian yang  dapat  dibuktikan  atau  diuji  oleh orang-orang  lain.Menurut  Robbins  dalam Dewi Hanggraeni(2012:121), tujuan penilaian kinerja untuk pengambilan keputusan  dalam  manajemen  sumber  daya manusia (promosi, transfer, pemberhentian), identifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan, validasi program seleksi dan pengembangan, pemberian  umpan  balik  kepada  karyawan atas  kinerjanya,  menjadikannya  sebagai dasar  untuk  menentukan  keputusan  tentang alokasi remunerasi.Menurut Soekidjo Notoatmodjo  (2009:133),  asumsi  perilaku manusia sebagai sumber daya manusia yang mendasari  pentingnya  penilaian  kinerja antara  lain  adalah  bahwa  setiap  orang  : ingin mendapatkan peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya secara maksimal, ingin mendapatkan penghargaan  apabila  ia  dinilai  mampu melaksanakan  tugas  dengan  baik,  ingin mengetahui  secara  pasti  tangga  karir  bila dapat  melaksanakan  tugas  dengan  baik, ingin mendapatkan perlakuan yang obyektif dan  penilaian  atas  dasar  prestasi  kerja, bersedia  menerima  tanggung  jawab  yang lebih besar, umumnya tidak hanya melakukan  kegiatan  rutin  tanpa  informasi
tentang  hasil  kerjanya  atau  umpan  balik. Manfaat penilaian kinerja antara lain adalah :  manajer  dan  karyawan  mendapatkan umpan  balik  untuk  memperbaiki  prestasi kerja, karyawan terjamin dalam memperoleh  kesempatan  kerja  yang  adil untuk  menempati  posisi  sesuai  dengan kemampuannya, diketahui kemampuan setiap  karyawan  sehingga  berguna  dalam program  pelatihan  dan  pengembangan untuk  meningkatkan  kemampuan  mereka, membantu  manajer  dalam  pengambilan keputusan (perbaikan pemberian kompensasi,promosi karyawan yang berprestasi,  demosi  bagi  yang  kurang berprestasi,  diagnosa  kesalahan-kesalahan desain kerja, evaluasi penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi karyawan  yang telah berlalu dengan indikator prestasi kerja yang sangat  rendah.  Menurut  Herman  Sofyandi (2008:123), penilaian kinerja adalah penilaian  tentang  prestasi  kerja  karyawan dan  akuntabilitasnya.  Dalam  persaingan global  maka  perusahaan  menuntut  kinerja yang  tinggi,  dan  karyawan  membutuhkan umpan  balik  atas  kinerja  mereka  sebagai pedoman  perilakunya  di  masa  mendatang. Penilaian  kinerja  karyawan  ( performance appraisal ) berbeda dengan evaluasi pekerjaan ( job evaluation ). Penilaian kinerja karyawan berkenaan dengan seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan yang ditugaskan. Evaluasi pekerjaan  berkenaan  dengan  seberapa tinggi harga suatu pekerjaan bagi perusahaan guna menentukan kisaran besaran  gaji  yang  layak  diberikan  untuk pekerjaan  tersebut.  Hasil  penilaian  kinerja berfungsi  sebagaidasar  dalam  evaluasi reguler  terhadap  kinerja  karyawan  apakah kompeten,  efektif,  dan  dapat  dipromosikan atau tidak, berdasarkan  pada informasi  dari hasil penilaian kinerja.
3. Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian kinerja karyawan menurut  Soekidjo  Notoatmodjo  (2009:136) dan Herman Sofyandi (2008:129) dikelompokkan  menjadi  penilaian  yang berorientasi pada waktu yang lalu dan pada
waktu mendatang. Pada umumnya penilaian kinerja  karyawan  berorientasi  pada  masa lalu  berdasarkan  hasil  yang  telah  dicapai oleh  karyawan  itu  selama  ini.  Metode  ini memiliki kelebihan yaitu perlakuan terhadap  kinerja  yang  telah  dilaksanakan sampai  derajad  tertentu  dapat  diukur,  dan memiliki  kekurangan  yaitu  kinerja  pada waktu  yang  lalu  tidak  dapat  diubah. Evaluasi  kinerja  yang  lalu  merupakan umpan  balik  yang  dapat  dimanfaatkan untuk  perbaikan.  Akurasi  dari  setiap metode  penilaian  harus  memperhatikan beberapa faktor  yaitu: (1) Validitas, apakah instrumen  dapat  mengukur  kriteria-kriteria penilaian dengan
akurat dan mengidentifikasi kinerja yang efektif secara benar?  (2)  Keandalan,  apakah  instrumen dapat menghasilkan penilaian yang konsisten?  (3)  Kemampuan  membedakan, apakah  instrumen  mampu  membedakan pelaksana  yang  baik  dan  yang  buruk?(4) Bebas  dari  bias,  apakah  terdapat  tendensi untuk  memberikan  skor  nilai  yang  ekstrim, atau ada kecenderungan ( trend ) memberikan  tipe-tipe  skor  nilai  tertentu? Apakah  instrumen  menekan  penilai  supaya memberikan  nilai  yang  sangat  tinggi  atau sangat rendah? Apakah instrumen mendorong  penilai  agar  menilai  seorang karyawan  dengan  tidak  obyektif.  (5) Relevansi,  apakah  instrumen  memberikan data  yang  berguna  bagi  penilai  maupun bagi  yang  dinilai?  (6)  Biaya,  apakah  biaya untuk  pengembangan  dan  penggunaan instrumen  masuk  akal?  (7)  Pelaksanaan administrasi,  apakah  penilai  membutuhkan pelatihan yang ekstensif untuk menggunakan instrumen? Apakah instrumen  membutuhkan  jangka  waktu yang masuk akal?

## 3.1. Metode Daftar Pernyataan
Menurut  Herman  Sofyandi  (2008:130)  dan Dewi Hanggraeni (2012:123),metode daftar pernyataan  ( checklists  method )  adalah daftar  pernyataan  deskriptif  dan  atau  sifat- sifat  yang  mendeskripsikan  perilaku  yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap butir pernyataan  merefleksikan  kualitas  positif
maupun  negatif  dari  karyawan.  Penilai harus  memilih checklist dari  pernyataan- pernyataan  yang  paling  sesuai  untuk mendeskripsikan kinerja individu karyawan. Jika penilai memandang karyawan  tidak  memiliki  sifat-sifat  pada daftar  pernyataan,  maka  butir  pilihan dibiarkan  kosong.  Keunggulan  metode  ini adalah  hemat,  mudah  dalam  pelaksanaan, keterbatasan  pelatihan  yang  dibutuhkan oleh  penilai,  dan  standarisasi.  Kelemahan metode  ini  meliputi  kerentanan  terhadap penilaian yang bias (efek halo), penggunaan kriteria  pribadi  sebagai  pengganti  kriteria kinerja,  dan  mis-interprestasi  butir-butir dari daftar pernyataan.
3.2. Metode Daftar Pernyataan Berbobot Metode daftar pernyataan berbobot ( weightedchecklists  method )  adalah  daftar pernyataan  deskriptif  dan  atau  sifat-sifat yang mendeskripsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap butir pernyataan  diberi  bobot  positif  ataupun negatif.Bobot nilai tersebut tidak dimunculkan dalam formulir daftar pernyataan sehingga penilai tidak mengetahuinya. Semua poin yang diberikan kepada  semua  respon  yang  tertimbang selanjutnya  dijumlah  untuk  mendapatkan nilai keseluruhan. (Herman  Sofyandi, 2008:131 dan Dewi Hanggraeni, 2012:124)

## 3.3. Metode Skala Penilaian
Metode  Skala  Penilaian  ( rating  scales method )  membandingkan  kinerja  individu karyawan  dengan  suatu  standar  absolut. Metode  ini  banyak  dipakai  secara  luas, karena  mudah  dipahami  oleh  orang  yang dinilai,  dan  mudah  digunakan  oleh  penilai, serta  dapat  dilakukan  penilaian  banyak individu  dalam  waktu  singkat.  Selain  itu juga  mudah  dibuat  dan  dimodifikasi  jika dibutuhkan.  Penilai  mengevaluasi  kinerja dari  berbagai  dimensi,  seperti:  kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggng  jawab,  dan  lain-lain  yang  serupa. Skala  rentang  nilai  dimulai  dari  nilai terendah  hingga  tertinggi,  dari  terburuk
hingga  terbaik,  dari  tidak  memuaskan hingga  sangat  memuaskan.  Skala  itu disusun  berdasarkan  cakupan  karakter, keahlian,  pengetahuan  yang  mereka  rasa dapat  membedakan  antara  pelaksana  yang bagus  dengan  yang  jelek  dari  setiap pekerjaan. Metode ini menggunakan analisis  pekerjaan  sebagai  dasar  untuk menghasilkan ukuran/ dimensi yang dinilai. (Herman  Sofyandi,  2008:132  dan  Dewi Hanggraeni, 2012:123)

## 3.4. Metode Kejadian Kritis
Metode  Kejadian  Kritis  ( critical  incidents method ) dilakukan dengan mencatat kejadian-kejadian  kritis  dari  perilaku  yang dianggap tidak biasa atau sangat efektif dan yang  buruk  atau  sangat  tidak  efektif.  Data kejadian  kritis  diperoleh  dari  wawancara individu atau kelompok, kuesioner, maupun formulir  isian.  Misal  mencari  jawaban  atas pertanyaan tindakan yang dilakukan karyawan yang sangat membantu kelompok sehingga pekerjaan dapat terlaksana?

## 3.5. Metode Narasi
Metode Narasi ( narrative method ) memungkinkan
penilai memberikan penilaian yang
dapat menunjukkan karakteristik  unik  tentang  kekuatan  dan kelemahan,  bakat  dan  keahlian  dalam bentuk  narasi  atau  esai.  Metode  ini memasukkan unsur-unsur: penilaian menyeluruh dari kinerja karyawan, promotabilitas  karyawan,  pekerjaan  yang sekarang  dapat  dilakukan  oleh  karyawan, kekuatan  dan  kelemahan  karyawan,  dan kebutuhan  pelatihan  tambahan.  (Herman Sofyandi,  2008:142  dan  Dewi  Hanggraeni, 2012:124)

## 3.6. Metode BARS
Metode BARS( Behaviorally Anchored
Rating  Scale )  menggabungkan  metode penilaian  narasi  dan  penilaian  skala  yang masing-masing rate disertai  penjelasan narasi  secara  spesifik  mengenaicontoh  dari perilaku baik dan buruk yang dapat diamati yaitu  meliputi  karakter,  pengetahuan,  dan keahlian.  Penilai  membandingkan  kinerja
seorang  karyawan  pada  setiap  ukuran  atau dimensi  dari  standar,  sehingga  mampu menghasilkan  perilaku  yang  dapat  diamati dari deskripsi pekerjaan dan standar kinerja. (Herman  Sofyandi,  2008:140  dan  Dewi Hanggraeni, 2012:124)

## 3.7. Metode Peninjauan Lapangan
Metode peninjauan lapangan ( field visitation method ) dilakukan oleh pimpinan dengan  terjun  langsung  ke  lapangan  untuk menilai  prestasi  kerja  karyawan  bersamaan dengan  kegiatan  supervisi  yang  telah terencana  maupun  mendadak.  (Soekidjo Notoatmodjo,  2009: 138)

## 3.8. Metode MBO
Metode  MBO  ( management  by  objective ) dilakukan  bersama-sama  antara  pimpinan sebagai  penilai  dan karyawan  sebagai  yang dinilai dalam menentukan tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan pada waktu  yangdatang,  dan  kemudian  dengan menggunakan  tujuan-tujuan  dan  sasaran- sasaran  tersebut  secara  bersama-sama  pula pimpinan dan karyawanmelakukan
penilaian prestasi kerja.(Soekidjo
Notoatmodjo, 2009:139)

## 3.9. Metode Psikologi
Metode  Psikologi  ( psychology  method ) dilakukan  dengan  mengadakan  wawancara mendalam,  diskusi,  dan  tes  psikologi terhadap  karyawan  yang  dinilai,  yaitu meliputi  aspek-aspek:  intelektual,  emosi, motivasi,  dan  sebagainya.  Kemudian  hasil penilaian dapat membantu untuk memperkirakan  prestasi  kerja  karyawan pada  masa  mendatang.  Metode  ini  relevan untuk  pengambilan  keputusan  tentang penempatan  atau  perpindahan  tugas  dalam lingkungan
organisasi. (Soekidjo
Notoatmodjo,  2009:139)

## 4. Kesalahan Penilaian
Kesalahan  penilaianyang  sering  terjadi ketika  proses  penilaian  kinerja  berlangsung jika  tidak  diatasi  dengan  baik  dapat memberikan  hasil  penilaian  kinerja  yang tidak fair dan  tidak  obyektif,  sehingga
informasi yang didapatkan bisa menyesatkan  dan  bahkan  menjadi  kendala bagi perusahaan ( backfire ). Beberapa penyebab kesalahan dalam penilaian adalah: halo  effect,  central  tendency, leniency, strictness,personal prejudice/ stereotyping, recency effect. Efek halo ( halo effect ) yaitu penilaian yang hanya didasarkan  pada  satu  kriteria  saja  dan mengabaikan kriteria-kriteria lain, sehingga hasil  penilaian  tidak  seimbang. Central tendency yaitupenilai  tidak  mau  memberik nilai  ekstrim,  melainkan  nilai  angka  rata- rata  atau  angka  tengah  saja,  sehingga  hasil penilaian tidak memberikan informasi siapa yang  menonjol  dan  siapa  yang  kurang menonjol  kinerjanya. Leniency yaitu  penilai terlalu  murah  hati  dalam  menilai  sehingga cenderung  memberi  nilai  yang  bagus  dan kurang obyektif. Strictness merupakan kebalikan  dari leniency yaitu  penilai  terlalu buruk  dalam  menilai  sehingga  cenderung memberi  nilai  yang  buruk  atau  jelek  dan tidak obyektif. Personal prejudice/ stereotyping yaitu  penilaian  yang  tidak didasarkan  atas  kinerja  individu  melainkan didasarkan  pada  kelompoktempat  individu tersebut  berasal. Recency  effect yaitu  penilai memfokuskan  diri  pada  perilaku  kerja individu yang paling akhir saja ( recent ) dan tidak  melihat  perilaku  individu  secara keseluruhan  selama  dia  bekerja,  sehingga hasil  penilaian  menjadi  bias.  (Dewi Hanggraeni, 2012:124)
Analisis  jabatan  ( job  analysis )  merupakan bagian yang penting dalam proses penilaian prestasi  kerja  karyawan,  karena  melalui analisis  jabatan  dapat  diperoleh  informasi dan  fakta-fakta  yang  lengkap  mengenai setiap  karyawan,  kedudukan  dan  pekerjaan atau  tugasnya  di  dalam  organisasi.  Agar penentuan  suatu  jabatan  atau  pekerjaan dapat  tepat,  maka  informasi  tentang pekerjaan  ituharus  dikumpulkan  secara tepat  dan  lengkap  melalui  studi  yang mendalam dengan pengamatan dan wawancara.
Uraian tugas ( job description ) juga merupakan  bagian  yang  penting  dalam proses  penilaian  prestasi  kerja  karyawan, karena mencakup daftar kegiatan atau tugas yang harus dilakukan oleh setiap karyawan di  dalam  organisasi  sesuai  dengan  jabatan atau pekerjaannya.Uraian tugas  yang sudah ada dapat dijadikan acuan apabila diadakan penilaian kinerja karyawan, karena mencakup: kewajiban yang harus dilaksanakan  oleh  karyawan  pelaksana, tanggung  jawab  yang  dibebankan  kepada karyawan pelaksana pekerjaan, dan persyaratan  yang  harus  dipenuhi.  Uraian tugas  yang  baik  dan  jelas  mencakup  :  (1) nama  jabatan  yang  berhubungan  dengan uraian  tugas  yang  dimaksudkan,  (2) identifikasi  fakta-fakta  tentang  tugas  yang bersangkutan,  (3)  uraian  lengkap  tentang tugas    yang  biasanya  terdiri  dariketerangan singkat tentang uraian tugas dan penjelasan lengkap  tentang  semua  kegiatan  yang dilakukan,  tanggung  jawab,  dan  kewajiban yang  dilaksanakan,  (4)  semua  persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelaksanaan tugas dimana yang bersangkutan dapat melaksanakan seluruh tugas dan kewajibannya  dengan  baik.  (Soekidjo Notoatmodjo, 2009: 139)

## 5. Penilaian Kinerja PNS
Menurut Hardiyansyah (2012:92), penilaian kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  adalah penilaian  secara  periodik  pelaksanaan pekerjaan  seorang  PNS.  Tujuan  penilaian kinerja adalah untuk mengetahui keberhasilan atau ketidak- berhasilan seorang  PNS,  dan  untuk  mengetahui kekurangan  dan  kelebihan  yang  dimiliki oleh  PNS  yang  bersangkutan  dalam melaksanakan  tugasnya.  Hasil  penilaian pekerjaan digunakan sebagai bahan pertimbangan  dalam  pembinaan  PNS, antara lain: pengangkatan, kenaikan pangkat,  pengangkatan  dalam  jabatan, pendidikan  dan  pelatihan,  serta  pemberian penghargaan. Penilaian kinerja PNS dilaksanakan
berdasarkan
Peraturan Pemerintah  nomor  10  tahun  1979.  Unsur- unsur  yang  dinilai  meliputi:  kesetiaan,
prestasi  kerja,  tanggung  jawab,  ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan.Kesetiaan  adalah  kesetiaan, ketaatan, dan pengabdian kepada Pancasila, Undang-Undang  Dasar  1945,  Negara,  dan Pemerintah. Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai seorang PNS dalam melaksanakan  tugas  yang  dibebankan kepadanya.  Pada  umumnya  prestasi  kerja seorang  PNS  dipengaruhi  oleh  kecakapan, keterampilan, pengalaman, dan kesungguhan  PNS  yang  bersangkutan. Tanggung  jawab  adalah kesanggupan seorang  PNS  menyelesaikan  pekerjaan yang  diserahkan  kepadanya  dengan  sebaik- baiknya  dan  tepat  pada  waktunya  serta berani memikul resiko atas keputusan  yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. Ketaatan adalah kesanggupan  seorang  PNS  untuk  mentaati segala  peraturan  perundang-undangan  dan peraturan kedinasan  yang berlaku, mentaati perintah  kedinasan  yang  diberikan  oleh atasan  yang  berwenang,  serta  kesanggupan untuk  tidak  melanggar  larangan  yang ditentukan. Kejujuran adalah ketulusan hati seorang  PNS  dalam  melaksanakan  tugas dan  kemampuan  untuk  tidak  menyalah gunakan wewenang yang diberikan kepadanya.Kerjasama  adalah  kemampuan seorang  PNS  untuk  bekerja  bersama-sama dengan  orang  lain  dalam  menyelesaikan sesuatu  tugas  yang  ditentukan,  sehingga tercapai  daya  guna  dan  hasil  guna  yang sebesar-besarnya.Prakarsa adalah
kemampuan seorang PNS untuk mengambil keputusan,
langkah-langkah atau
melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan  dalam  melaksanakan  tugas pokok  tanpa  menunggu  perintah  dari atasan.Kepemimpinan  adalah  kemampuan seorang  PNS  untuk  meyakinkan  orang  lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.

## 5.1. Tata Cara Penilaian
Penilaian  dilakukan  oleh  pejabat  penilai yaitu  atasan  langsung  PNS  yang  dinilai dalam jangka waktu satu tahun mulai bulan Januari  hingga  Desember  tahun  yang
bersangkutan,  dengan  nilai  pelaksanaan pekerjaan  yang  dinyatakan  dengan  sebutan dan  angka  :  amat  baik  (91-100),  baik  (76- 90),  cukup  (61-75),  sedang  (51-60),  dan kurang (50 ke bawah). Pejabat  penilai  baru dapat  melakukan  penilaian  apabila  ia  telah membawahi  PNS  yang  dinilai  sekurang- kurangnya  enam  bulan.  Hasil  penilaian pelaksanaan  pekerjaan  dituangkan  dalam Daftar  Penilaian  Pelaksanaan  Pekerjaan (DP3)  sebagai  dokumen  kepegawaian yangbersifat  rahasia.Pejabat  penilai  yang berwenang  mengisi  DP3  wajib  melakukan penelitian  atas  pelaksanaan  pekerjaan  PNS di lingkungannya dengan teliti dan obyektif berdasarkan  data yang  ada  menurut kenyataan  yang  sebenarnya.  Bila  DP3 dibutuhkan untuk keperluan mutasi kepegawaian  sedangkan  pejabat  penilai belum  enam  bulan  membawahi  PNS  yang dinilai, maka pejabat penilai dapat melakukan  penilaian  dengan  menggunakan bahan-bahan yang ditinggalkan oleh pejabat penilai  yang  lama.DP3  yang  telah  diisi diberikan  oleh  pejabat  penilai  kepada  PNS yang  dinilai.  Bila  PNS  itu  menyetujui, maka  ia  membubuhkan  tanda  tangannya dan  wajib  mengembalikan  DP3  itu  kepada pejabat  penilai  paling  lambat  empat  belas hari  sejak  tanggalditerimanya.  DP3  itu kemudian  ditandatangani  oleh  pejabat penilai  dan  dikirimkan  oleh  pejabat  penilai kepada  atasan  langsung  pejabat  penilai paling  lambat  empat  belas  hari  terhitung mulai  diterimanya  DP3  itu  dari  PNS  yang dinilai. (Hardiyansyah, 2012:98)

## 5.2. Keberatan Terhadap Penilaian
Bila  PNS  yangdinilai  berkeberatan  atas nilai  dalam  DP3  baik  sebagian  atau seluruhnya,  maka  ia  dapat  mengajukan keberatan  secara  tertulis  disertai  dengan alasan-alasannya pada tempat yang tersedia dalam  DP3  kepada  pejabat  penilai  paling lambat  empat  belas  hari  sejak  tanggal diterimanya.  Keberatan  yang  diajukan melebihi  empat  belas  hari  tidak  dapat dipertimbangkan. Pejabat penilai memberikan tanggapan tertulis atas keberatan  PNS  yang  dinilai  pada  tempat
yang  tersedia,  dan  mengirimkan  DP3  itu kepada atasan pejabat penilai paling lambat empat  belas  hari  terhitung  mulai  saat  ia menerima  kembali  DP3  dari  PNS  yang dinilai.  Atasan  pejabat  penilai  memeriksa dengan  seksama  DP3  yang  diterimanya, dan  bila  terdapat  alasan-alasan  yang  cukup maka atasan pejabat penilai dapat mengadakan perubahan nilai yang tercantum dalam DP3. Perubahan nilai yang dilakukan  oleh  atasan  pejabat  penilai  tidak dapat diganggu gugat. DP3 berlaku sesudah ada pengesahan oleh atasan pejabat penilai. DP3 PNS yang dipekerjakan/
diperbantukan pada instansi pemerintah lain dibuat  oleh  pejabat  penilai  pada  instansi tempat PNS yang bersangkutan dipekerjakan/  diperbantukan.  DP3  PNS yang  ditugaskan  di  instansi  lain  di  luar instansi  induknya  dibuat  oleh  pejabat penilai dengan bahan-bahan yang diperoleh dari  instansi  lain  tempat  PNS  yang bersangkutan  ditugaskan.  DP3  PNS  yang menjalankan  tugas  belajar  dibuat  oleh pejabat  penilai  dengan  bahan-bahan  yang diperoleh dari pimpinan lembaga pendidikan  tempat  PNS  yang  bersangkutan menjalankan  tugas  belajar.  DP3  PNS  yang menjalankan  tugas  belajar  di  luar  negeri dibuat  oleh  pejabat  penilai  dengan  bahan- bahan yang diperoleh dari kepala perwakilan  Republik  Indonesia  di  luar negeri. (Hardiyansyah, 2012:99)

## 6. Kesimpulan
Penilaian kinerja dalam manajemen sumber daya manusiabermanfaat
untuk mengevaluasi kinerja, mengembangkan dan memotivasi  karyawan,  tetapidapat  menjadi sumber kerisauan dan frustasi bagi karyawan  dan  manajer,  bila  terdapat ketidakpastian dan ambiguitas dalam penilaian.  Penilaian  kinerja  dapat  untuk memverifikasi  bahwa  karyawan  memenuhi standar  kinerja  yang  telah  ditetapkan, danuntuk  membantu  karyawan  mengelola kinerjanya.
Penilaian  kinerja  yang  baik  harus  dapat memberikan  gambaran  akurat  tentang
kinerja  yang  diukur,  yakni  mampu  benar- benar menilai prestasi kerja karyawan yang dinilai. Penilaian harus mempunyai hubungan  dengan  pekerjaan  ( job  related ) yaitu  benar-benar  menilai  perilaku  atau kerja  karyawan  yang  dinilai.    Proses penilaian kinerja harus mampu: mengidentifikasi  standar kinerja, mengukur kriteria  yang  digunakan  untuk  melakukan penilaian,  dan  memberikan  umpan  balik kepada karyawan mengenai hasil penilaiannya  guna  meningkatkan  kinerja  di masa  depan  dan  memperbaiki  kinerja  yang tidak  sesuai  dengan  standar.  Penilaian kinerja hendaknya praktis mudah dipahami, dimengerti dan digunakan baik oleh penilai maupun yang dinilai.
Beberapa metode penilaian kinerja karyawan yaitu: daftar pernyataan ( checklists ),  skala  penilaian  ( rating  scales ), kejadian  kritis  ( critical  incidents ),  narasi ( narrative ), behaviorally  anchored  rating scale (BARS),  peninjauan  lapangan  ( field visitation ), MBO ( management by objective ), psikologi ( psychology ).
Beberapa penyebab kesalahan dalam penilaian  adalah: hello  effect,  central tendency, leniency, strictness,personal prejudice/ stereotyping, recency effect.
Penilaian  kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil dilaksanakan berdasarkan
Peraturan
Pemerintah  nomor  10  tahun  1979,  yang meliputi : kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama,  prakarsa,  dan  kepemimpinan yang  dituangkan  dalam  Daftar  Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) dan dinyatakan berlaku sesudah ada pengesahan oleh atasan pejabat penilai.

## DAFTAR PUSTAKA
Dewi Hanggraeni, S.E., M.B.A., DR, 2012,
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia , Lembaga  Penerbit  Fakultas  Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
Flippo, Edwin B, 1984, Personal Management,  Sixth  Edition ,  Mc.
Graw-Hill Book Cmpany, New York. Hardiyansyah,  M.Si.  ,  Dr.,  2012, Sistem Administrasi dan Manajemen Sumber Daya  Manusia  Sektor  Publik, Gava Media, Yogyakarta.
Herman Sofyandi, 2008, Manajemen
Sumber  Daya  Manusia ,  Graha  Ilmu,
Yogyakarta. Malayu, H, S.P. Hasibuan, 2009, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia.
Cetakan  ke-12 ,  PT.  Bumi  Aksara,
Jakarta.
Petrus Maharsi, S.E, M.M, 2011, Manajemen Sumber Daya ManusiaTeori dan Realita di Indonesia Edisi 1, POLINES, Semarang.
Robbins,  Stephen  P.  dan  Mary  Coulter,
2007, Management, 9 th edition ,
Prentice Hall International Edition,
Robert  L.  Mathis,  John  H.  Jackson,  2001,
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  - Human  Resource  Management  Buku
1 , PT.Salemba Emban Patria, Jakarta.
Sikula,  Andrew  F,  1981, Personnel Administration and Human Resources Management ,  John  Wiley  &  Sons
Inc., New York.
Soekidjo  Notoatmodjo,  Prof.,  DR.,  2009,
Pengembangan Sumber Daya Manusia , Rineka Cipta, Jakarta. Yoder, Dale, 1981, Personnel Management
and Industrial
Relation , Sixth Edition,  Prentice  Hall  of  India,  New Delhi.
Peraturan  Pemerintah  Nomor  10  Tahun 1979, tentang  Penilaian  Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil