## PENGARUH GRIT DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA DENGAN KETERIKATAN KERJA SEBAGAI MEDIATOR PADA PERUSAHAAN XYZ
Silvia Yesica
Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara silvia.117212032@stu.untar.ac.id
Rostiana
Program Studi Psikologi Profesi, Universitas Tarumanagara rostiana@fpsi.untar.ac.id ( corresponding author )
Masuk: 07-10-2023, revisi: 16-10-2023, diterima untuk diterbitkan: 18-10-2023
Abstract: Understanding the factors that influence an individual’s performance is crucial in identifying  effective  methods  to  enhance  one’s  achievements  and  success.  Individuals  with high  levels  of  grit  can  influence  the  performance  and  engagement  of  employees  within  an organization.  Another  factor  believed  to  influence  performance  is  organizational  culture. Employee  performance  is  closely  related  to  the  implementation  of  a  strong  organizational culture,  which  can  affect  an  organization’s  success  and  competitive  advantage.  This  study examines the influence of work engagement as a mediator between grit, organizational culture, and employee performance. The results of data analysis indicate that work engagement plays a significant role in connecting grit and organizational culture to performance. Employees with high levels of grit who perceive a strong organizational culture tend to be more connected to their work, enhancing performance, and maintaining a positive organizational culture. These findings  provide  deep  insights  into  the  factors  affecting  employee  performance,  which  can assist companies in developing more effective long-term growth strategies.
Keywords: Work Engagement, Grit, Organizational Culture, Employee Performance
Abstrak: Memahami faktor-faktor yang memengaruhi kinerja seseorang sangat penting untuk mengidentifikasi  metode  efektif  dalam  meningkatkan  prestasi  dan  keberhasilan  seseorang. Individu yang memiliki  tingkat grit yang tinggi dapat  memengaruhi kinerja dan keterlibatan karyawan dalam organisasi. Salah satu faktor lainnya yang diduga turut memengaruhi kinerja adalah  budaya  organisasi.  Kinerja  karyawan  erat  kaitannya  dengan  pengaplikasian  budaya organisasi yang kuat sehingga dapat memengaruhi keberhasilan organisasi dalam bersaing dan nilai  tambah  dalam  bersaing.  Penelitian  ini  menguji  pengaruh  keterikatan  kerja  sebagai mediator antara grit , budaya organisasi, dan kinerja karyawan. Hasil analisis data menunjukkan bahwa  keterikatan  kerja  memainkan  peran  penting  dalam  menghubungkan grit dan  budaya organisasi  dengan  kinerja.  Karyawan  yang  memiliki  tingkat grit yang  tinggi  dan  merasakan budaya  organisasi  yang  kuat  cenderung  lebih  terhubung  dengan  pekerjaan  mereka, meningkatkan  kinerja,  dan  memelihara  budaya  organisasi  yang  positif.  Temuan  ini memberikan  wawasan  yang  mendalam  tentang  faktor-faktor  yang  memengaruhi  kinerja karyawan, yang dapat membantu perusahaan mengembangkan strategi yang lebih efektif untuk pertumbuhan jangka panjang.
Kata Kunci: Keterikatan Kerja, Grit , Budaya Organisasi, Kinerja Karyawan

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  (SDM)  dianggap  sebagai  faktor  paling  vital  dalam  sebuah perusahaan.  Dikarenakan  SDM  bertindak  sebagai  eksekutor  kebijakan  dan  aktivitas operasional perusahaan tanpa dukungan dari SDM yang berkualitas elemen vital lain, seperti modal  dan  teknologi  perusahaan  tidak  akan  berfungsi  secara  optimal.  Organisasi  masa  kini mengharapkan  para  karyawan  untuk  berinisiatif,  bekerja  sama  dengan  baik,  mandiri  dalam
pengembangan  karir  mereka,  dan  berkomitmen  untuk  mencapai  standar  kinerja  yang  tinggi sehingga  karyawan  yang  dibutuhkan  adalah  mereka  yang  berenergi,  berdedikasi,  dan sepenuhnya terlibat dalam pekerjaan mereka (Bakker & Demerouti, 2008).
Berdasarkan  hasil  riset  dari  Towers  Watson  pada  tahun  2014,  karyawan  di  Indonesia memiliki level keterikatan yang tinggi pada komitmen dan motivasi bekerja terhadap pekerjaan yang dijalani sebesar 8%, sementara 92% didasari oleh jarak antara tempat tinggal ke kantor dan  besaran  gaji  yang  didapatkan  setiap  bulan  (Towers  Watson,  2014).  Hal  ini  jelas menunjukkan  sebuah  perusahaan  dituntut  untuk  mampu  memanfaatkan  SDM  secara  baik dengan  meningkatkan  kinerja  karyawan  agar  mereka  dapat  memberikan  yang  terbaik  bagi perusahaan.
Memahami  faktor-faktor  yang  memengaruhi  kinerja  seseorang  sangat  penting  untuk mengidentifikasi  metode  efektif  dalam  meningkatkan  prestasi  dan  keberhasilan  seseorang. Model kinerja yang disusun oleh Koopmans et al. (2011) dirancang untuk mengevaluasi kinerja seseorang,  dimana  hal  ini  mencakup  pada  pemahaman  aspek  kognitif,  afektif,  dan psikomotorik. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Duckworth dan Seligman (2005), bahwa kemampuan  kognitif  tidak  menjadi  satu-satunya  faktor  yang  diperhitungkan.  Individu  yang memiliki tingkat grit yang tinggi dapat memengaruhi kinerja dan keterlibatan karyawan dalam organisasi  berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Duckworth  et  al.  (2007).  Meskipun demikian,  hubungan  antara  kinerja  dan grit perlu  dipahami  lebih  mendalam,  karena  adanya faktor-faktor  lain  yang  dapat  memengaruhi  tinggi  dan  rendahnya  kinerja  karyawan  dalam perusahaan.
Salah  satu  faktor  lainnya  yang  diduga  turut  memengaruhi  kinerja  adalah  budaya organisasi.  Kinerja  karyawan  erat  kaitannya  dengan  pengaplikasian  budaya  organisasi  yang kuat  sehingga  dapat  memengaruhi  keberhasilan  organisasi  dalam  bersaing  dan  nilai  tambah dalam  bersaing.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Denison  dan  Mishra  (1995)  menunjukkan bahwa budaya organisasi yang memiliki pengaruh yang kuat dapat berdampak positif terhadap kinerja,  dibandingkan  dengan  organisasi  yang  tidak  memiliki  fokus  yang  sama  pada  aspek budaya organisasi. Melalui asumsi, nilai, norma, dan sikap yang dibagikan kepada karyawan, budaya  organisasi  membentuk  perilaku  keseharian  mereka.  Namun,  budaya  organisasi  tidak dapat  secara  langsung  memengaruhi  kinerja.  Untuk  sepenuhnya  menilai  pengaruh  budaya organisasi terhadap kinerja, kita perlu menentukan jalur dimana budaya memengaruhi individu dan bagaimana pengaruh tersebut berkaitan dengan kinerja mereka (Heskett et al., 2008).
Dalam  studi  meta  analitik  menunjukkan  bahwa  tingkat  keterlibatan  kerja  yang  lebih tinggi  dapat  meningkatkan  kesejahteraan,  kinerja,  dan  retensi  karyawan.  Namun  demikian, keterlibatan tidak selalu tampak memengaruhi. Korelasi antara keterlibatan karyawan dan hasil kinerja  jauh  dari  sempurna,  yang  berarti  bahwa  banyak  individu  dan  tim  yang  terlibat  tidak memberikan  hasil  yang  diharapkan  oleh  para  pemimpin.  Penjelasan  umum  adalah  bahwa meskipun keterlibatan adalah penentu penting dari kinerja, kinerja juga dipengaruhi oleh faktor lain dan terkadang faktor itu lebih penting daripada keterlibatan kerja itu sendiri (Cappelli & Tavis, 2016).

## Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan, berikut tujuan dari penelitian ini:
1. Memahami  bagaimana  kinerja  karyawan  memengaruhi  kemampuan  mereka  dalam ketekunan dan ketahanan untuk mencapai tujuan jangka panjang.
2. Menganalisis dampak budaya organisasi terhadap keterikatan kerja dan kinerja, dengan tujuan memberikan pemahaman yang lebih rinci mengenai bagaimana budaya organisasi dapat menjadi faktor penentu kinerja karyawan.
3. Memahami secara mendalam bagaimana tingkat keterikatan karyawan dapat memoderasi atau menguatkan pengaruh grit dan budaya organisasi terhadap kinerja.
4. Memberikan rekomendasi bagi praktisi dan peneliti untuk mengembangkan strategi yang efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan dan keberhasilan organisasi.

## TINJAUAN PUSTAKA Kinerja
Koopmans et al. (2011) berpendapat bahwa kinerja kerja merupakan suatu kerangka kerja yang komprehensif yang mencakup aspek kinerja tugas ( task performance ), kinerja kontekstual ( contextual  performance ),  dan  kinerja  kontraproduktif  ( counterproductive  performance ). Kinerja  atau  performa  kerja  adalah  hasil  kinerja  individu  dalam  menjalankan  tugas  tertentu yang diberikan kepadanya. Kinerja ini diukur melalui kuantitas, kualitas, dan ketepatan waktu dengan menggunakan prinsip efektivitas dan efisiensi. Untuk keperluan penelitian ini, peneliti akan  mengadopsi  konsep  definisi  yang  dijelaskan  oleh  Koopmans  et  al.  (2011).  Tiga  aspek yang  disebutkan  di  atas  merupakan  pengembangan  dari  definisi  awal  kinerja  individu  yang diberikan  oleh  Campbell  (1990).  Berdasarkan  temuan  ini,  Koopmans  et  al.  (2011) mengembangkan individual  work  performance  questionnaire (IWPQ),  yang  mencakup  tiga aspek: performa tugas, performa kontekstual, dan perilaku kerja kontraproduktif.

## Grit
Grit adalah konsep yang pertama kali diperkenalkan oleh Duckworth et al. (2007). Grit mengacu pada ketekunan dan ketahanan individu dalam mencapai tujuan jangka panjang. Grit terdiri  dari  dua  komponen  utama,  yaitu passion dan perseverance . Passion mengacu  pada minat dan dedikasi yang konsisten terhadap suatu tujuan atau tugas jangka panjang. Sebaliknya perseverance merujuk  pada  upaya  yang  berkelanjutan  dan  konsisten  dalam  menghadapi kesulitan atau tantangan. Dalam konteks organisasi, Eskreis-Winkler et al. (2014) menemukan bahwa karyawan dengan tingkat grit yang tinggi lebih mampu bertahan dalam pekerjaannya dan mencapai hasil yang lebih baik. Mereka juga menemukan bahwa grit berhubungan positif dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Pada akhirnya, pemahaman mengenai grit dan bagaimana membangunnya pada individu dan organisasi sangat penting untuk mencapai keberhasilan jangka panjang.

## Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  dapat  didefinisikan  sebagai  sebuah  pola  asumsi-asumsi  dasar  yang dipelajari oleh organisasi dan diyakini bersama oleh setiap anggota dalam organisasi, dimana dapat  menyelesaikan  masalah  adaptasi  eksternal  dan  integrasi  internal.  Denison  dan  Mishra (1995)  dalam  penelitiannya  “ Toward  a  Theory  of  Organizational  Culture  &  Effectiveness ” meneliti budaya berbagai organisasi yang menampilkan kinerja tinggi dan rendah, menemukan empat trait budaya  yang  memengaruhi  efektivitas  organisasi,  yaitu adaptability  (creating change,  customer  focus,  organizational  learning),  consistency  (core  value,  agreement, coordinator  &  integration),  involvement  (empowerment,  team  orientation,  capability development), dan mission (strategic direction, goals & objective, vision).

## Keterikatan Kerja
Menurut  Schaufeli  dan  Bakker  (2004),  keterikatan  kerja  adalah  sesuatu  yang  bersifat positif  yang  berkaitan  dengan  perilaku  dalam  pekerjaan  yang  meliputi  pemikiran  mengenai hubungan  antara  pekerja  dengan  pekerjaannya.  Sifat  positif  yang  dimaksud  ditandai  dengan semangat  ( vigor ),  dedikasi  ( dedication ),  serta  penghayatan  ( absorption )  dalam  pekerjaan. Dengan  kata  lain,  karyawan  yang  memiliki  keterikatan  tinggi  mereka  akan  menyalurkan seluruh pikiran dan tenaga yang dimiliki terhadap pekerjaan mereka serta lebih bersemangat dalam  bekerja.  Bakker  (2011)  menjelaskan  keterikatan  kerja  melalui  teori  JD-R  model. Keterikatan  kerja  dipengaruhi  oleh  dua  faktor,  yaitu  permintaan  pekerjaan  dan  sumber pekerjaan.  Sumber  pekerjaan  merupakan  faktor  fisik,  psikologis,  dan  sosial  yang membutuhkan  usaha  fisik,  kognitif,  dan  emosional  yang  dapat  memengaruhi  tingkat keterikatan kerja seseorang melalui beban kerja dimana semakin meningkat atau menurunkan keterikatan kerja karyawan.

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan dalam studi ini adalah metode deskriptif kuantitatif. Metode  deskriptif  menggambarkan  dan menganalisis  data  dengan  kesimpulan  yang  singkat. Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen utama. Populasi penelitian ini adalah karyawan perusahaan XYZ yang telah bekerja minimal 2 tahun di beberapa lokasi operasional perusahaan, yaitu Sumatera Barat, Balikpapan, dan Jakarta.
Pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan teknik non-probability sampling , khususnya convenience  sampling .  Ini  berarti  bahwa  tidak  semua  bagian  populasi  memiliki peluang yang sama untuk diambil sebagai sampel. Hanya responden yang memenuhi kriteria tertentu  yang  diambil  sebagai  sampel.  Sebanyak  402  responden  diambil  sebagai  sampel. Penelitian  ini  menggunakan  skala  Likert  dengan  lima  alternatif  jawaban.  Data  yang dikumpulkan dari kuesioner adalah data interval, yang berarti jarak antara nilai-nilai pada skala tersebut memiliki makna yang setara.
Untuk mengolah data, penelitian menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dan LISREL. SEM adalah teknik statistik yang digunakan untuk menguji model konseptual yang kompleks,  seperti  hubungan  antara grit ,  budaya  organisasi,  keterikatan  kerja,  dan  kinerja. LISREL adalah perangkat  lunak yang digunakan dalam analisis  SEM. Keduanya digunakan untuk menganalisis dan menguji hubungan antara variabel-variabel yang ada dalam penelitian ini secara lebih mendalam.
Dengan  demikian,  penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  kuantitatif  yang mengambil  sampel dari populasi  karyawan perusahaan XYZ di beberapa lokasi  operasional. Data  dianalisis  dengan  menggunakan  metode  SEM  yang  diolah  dengan  LISREL  karena memungkinkan  peneliti  untuk  menguji  model  hubungan  antara grit ,  budaya  organisasi, keterikatan kerja, dan kinerja secara lebih komprehensif.

## Gambar 1
Model Penelitian
Sumber: Peneliti (2023)
Sehingga hipotesis yang dirumuskan sebagai berikut: H 1 :  Keterikatan kerja memediasi pengaruh grit terhadap kinerja.
H 2 :  Keterikatan kerja memediasi pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja.
H 3 :  Keterikatan  kerja  memediasi  pengaruh  budaya  organisasi  dan grit secara  bersamaan terhadap kinerja.
H1 H3 ----- H2 BUDAYA ORGANISASI (X2) KETERIKATAN KERJA (X3) KINERJA (Y) GRIT (X1) X1

## HASIL DAN KESIMPULAN
Tabel 1

## Karakteristik Demografi Responden
No. Karakteristik Demografis Jumlah Persentase 1 Jenis Kelamin Laki-laki 308 77% Wanita 94 23% 2 Pendidikan D3 27 7% S1 348 86% S2 27 7% 3 Usia 22-27 Tahun 77 19% 28-33 Tahun 108 27% 34-39 Tahun 116 29% Lebih dari 40 Tahun 101 25% 4 Lama Bekerja Di Perusahaan 2-5 Tahun 231 57% 6-10 Tahun 81 20% 11-15 Tahun 31 8% Lebih dari 15 Tahun 59 15%
Sumber: Peneliti (2023)
Berdasarkan  analisis  data  demografis  dalam  penelitian  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa mayoritas responden adalah laki-laki, dengan total 308 responden, sementara responden wanita berjumlah  94.  Sebagian  besar  dari  mereka,  yakni  sebanyak  348  responden  atau  86%,  telah menyelesaikan  pendidikan  tinggi  hingga  tingkat  S1.  Sebanyak  27  responden  memiliki  latar belakang pendidikan D3 atau S2. Dalam hal kelompok usia, mayoritas responden berada dalam rentang usia 34-39 tahun, dengan total 116 responden. Selain itu, terdapat 108 responden yang berusia 28-33 tahun, 101 responden berusia lebih dari 40 tahun, dan 77 responden berusia 22- 27 tahun. Mengenai pengalaman kerja, sebanyak 231 responden memiliki pengalaman kerja 2- 5 tahun, 81 responden selama 6-10 tahun, 59 responden bekerja lebih dari  15 tahun, dan 31 responden memiliki pengalaman kerja selama 11-15 tahun.
Hasil  uji  validitas  untuk  masing-masing  instrumen  variabel  penelitian  ini  dapat ditemukan dalam tabel di bawah ini. Tahap pertama yang dapat dilakukan dalam pendekatan ini adalah menypesifikasi sebuah model hybrid sebagai sebuah model SOCFA (Second Order Confirmatory  Factor  Analysis).  Model  SOCFA  ini  merupakan  model  pengukuran  yang memodelkan hubungan antara variabel-variabel dependen dengan variabel independen dengan menggunakan  variabel  mediator.  Hubungan  tersebut  bersifat  reflektif,  dimana  variabel- variabel teramat merupakan refleksi dari variabel terikat.
Hasil  akhir  dari  SOCFA  diperoleh  melalui  uji  kecocokan  keseluruhan  model,  analisis validitas, dan reliabilitas model. Salah satu  cara yang dapat  dilakukan adalah dengan model trimming ,  dimana  analisis  validitas  model  pengukuran  dilakukan  dengan  memeriksa:  (a) apakah t -value dari Standardized Loading Factor dari variabel-variabel teramat dalam model <  1,96;  dan  (b) Standardized  Loading  Factor dari  variabel-variabel  teramat  dalam  model  ≥ 0,70  atau  jika  kita  pilih  saran  Igbaria  et  al.  (1997),  yakni  ≥  0,50.  Jika  variabel  yang  tidak memenuhi kedua syarat tersebut akan dihilangkan dari model. Proses penelitian model SOCFA ini akan diaplikasikan dan dijelaskan secara lebih rinci sebagai berikut:

## Tabel 2 Uji Reliabilitas Kinerja
Construct Var Std Loading  Error  Std Loading 2 CR AVE Kinerja Task Performance 0.89 0.21 0,79 0,84 0,65 Contextual Performance 0.93 0.14 0,86 Counterproductive Work Behavior 0.53 0.72 0,28
Sumber: Peneliti (2023)
Dalam  penelitian  ini,  hasil  uji  validitas  dan  reliabilitas  menjadi  fokus  penting.  Pada awalnya, variabel kinerja dalam indikator K1 memiliki nilai reliabilitas di bawah 0,5 tepatnya 0,19  sehingga  indikator  tersebut  dikecualikan  dari  analisis.  Setelah  melakukan  penghapusan indikator  tersebut,  pengujian reliabilitas  kembali  dilakukan.  Hasilnya,  ketiga  dimensi  dalam variabel kinerja memenuhi syarat dengan baik, menunjukkan nilai CR sebesar 0,84 (lebih dari 0,7) dan nilai AVE sebesar 0,65 (lebih dari 0,5).

## Tabel 3 Uji Reliabilitas Grit
Construct Var Std Loading  Error  Std Loading 2 CR AVE Grit Consistency of Interest 0.89 0.20 0,80 0,86 3,00 Perseverance 0.84 0.30 0,70
Sumber: Peneliti (2023)
Kemudian,  pada  variabel grit ,  semua  indikator  menunjukkan  reliabilitas  yang  baik dengan nilai CR 0,86 dan AVE 3,00. Sebaliknya, pada variabel budaya organisasi, beberapa indikator  harus  dihapus  karena  nilai  uji  kelayakan  tidak  memenuhi  batas  minimum  yang diperlukan. Indikator yang dihilangkan adalah BO10, BO15, BO20, BO25, BO30, BO35, dan BO38.  Setelah  penghapusan  ini,  pengujian reliabilitas  kembali  dilakukan  dan  menghasilkan CR  sebesar  0,97  dan  AVE  sebesar  0,72  yang  berarti  memenuhi  syarat  uji  reliabilitas  dan validitas. Variabel keterikatan kerja juga telah lulus uji reliabilitas dengan baik, menghasilkan nilai  CR  sebesar  0,86  dan  AVE  sebesar  0,69.  Pada  awalnya,  terdapat  83  indikator  untuk variabel ini, namun setelah uji reliabilitas, jumlah indikator yang dapat digunakan adalah 76.

## Tabel 4 Uji Reliabilitas Budaya Organisasi
Construct Var Std Loading  Error Std Loading 2 CR AVE Budaya Organisasi Empowerment 0,78 0,38 0,62
0,97 0,72 Team Orientation 0,83 0,32 0,68 Capability Development 0,81 0,35 0,65 Core Value 0,92 0,15 0,85 Agreement 0,86 0,27 0,73 Coordination & Integration 0,86 0,27 0,73 Creating Change 0,88 0,23 0,77 Customer Focus 0,64 0,59 0,41 Organizational Learning 0,92 0,16 0,84 Strategic Direction & Intent 0,84 0,30 0,70 Goals & Objective 0,94 0,12 0,88 Vision 0,91 0,17 0,83
Sumber: Peneliti (2023)
Nilai CR kedua belas dimensi dari variabel dependen grit lebih besar dari 0,7 yaitu 0,97 dan nilai  AVE yang dihasilkan lebih besar dari 0,5,  yaitu 0,72. Hal  ini menunjukkan bahwa kedua belas dimensi dependen telah memenuhi persyaratan reliabilitas.

## Tabel 5 Uji Reliabilitas Keterikatan Kerja
Construct Var Std Loading  Error  Std Loading 2 CR AVE Keterikatan Kerja Vigor 0,92 0,15 0,85 0,86 0,69 Dedication 0,96 0,08 0,92 Absorption 0,55 0,70 0,30
Sumber: Peneliti (2023)
Nilai  CR  kedua  dimensi  dari  variabel  mediator  keterikatan  kerja  lebih  besar  dari  0,7, yaitu  0,86  dan  nilai  AVE  yang  dihasilkan  juga  lebih  besar  dari  0,5,  yaitu  0,69.  Hal  ini menggambarkan  bahwa  kedua  dimensi  variabel  mediator  telah  memenuhi  persyaratan reliabilitas. Berdasarkan hasil uji reliabilitas keempat variabel dengan 20 dimensi yang diukur, semua dimensi memenuhi persyaratan reliabilitas. Nilai keempat variabel ini memiliki nilai CR yang lebih besar dari 0,7 dan nilai AVE yang lebih besar dari 0,5.

## Tabel 6 Uji Hipotesis Variabel Mediasi Keterikatan Kerja terhadap Grit dan Kinerja
Path Beta KK t-value KK Beta Kinerja t-value Kinerja Kesimpulan Keterikatan Kerja ( Vigor ) → Grit → Kinerja ( Task Performance ) 0,18 2,76 0,32 2,69 Diterima Keterikatan Kerja ( Dedication ) → Grit → Kinerja ( Contextual Performance ) 0,33 2,75 0,33 2,65 Diterima Keterikatan Kerja ( Absorption ) → Grit → Kinerja ( Counterproductive Work Behavior ) 0,20 2,61 0,20 2,63 Diterima
Sumber: Peneliti (2023)

## Hipotesis 1
Berdasarkan hasil analisis data, dapat disimpulkan bahwa setiap dimensi dalam variabel keterikatan  kerja  memiliki  pengaruh  langsung  terhadap  kinerja.  Keterikatan  kerja  tampak berperan sebagai mediator dalam menghubungkan pengaruh grit terhadap kinerja, semua nilai t -value  melebihi ambang 1,96 mengindikasikan bahwa hipotesis 1 dapat  diterima. Pengaruh dari  dimensi  variabel  keterikatan  kerja  terbukti  sangat  signifikan,  menunjukkan  bahwa keterikatan  kerja  berperan  positif  yang  kuat.  Ini  mengartikan  bahwa  responden  cenderung merasa  bahwa grit memengaruhi  kinerja  karyawan  secara  positif  melalui  keterikatan  kerja. Dalam konteks ini, karyawan yang memiliki tingkat grit yang tinggi cenderung merasa lebih terhubung dan berkomitmen terhadap pekerjaan mereka, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja mereka.

## Tabel 7
Uji Hipotesis Variabel Mediasi Keterikatan Kerja terhadap Budaya Organisasi dan Kinerja
Path Beta KK t-value KK Beta Kinerja t-value Kinerja Kesimpulan
Keterikatan Kerja ( Vigor ) → Budaya Organisasi
→ Kinerja ( Task Performance ) 0,64 11,73 0,59 10,08 Diterima
Keterikatan Kerja ( Dedication ) → Budaya Organisasi → Kinerja ( Contextual Performance ) 0,62 11,53 0,61 8,45 Diterima
Keterikatan Kerja ( Absorption ) → Grit & Budaya Organisasi → Kinerja ( Counterproductive Performance ) 0,38 6,63 0,36 7,85 Diterima

## Sumber: Peneliti (2023)

## Hipotesis 2
Berdasarkan hasil analisis data, dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang diajukan dalam penelitian  ini  diterima.  Semua  nilai t- value melebihi  ambang  1,96  mengindikasikan  bahwa
hipotesis  2  dapat  diterima.  Pengaruh  dari  dimensi  variabel  keterikatan  kerja  terbukti  sangat signifikan,  mengindikasikan  bahwa  keterikatan  kerja  memiliki  peran  yang  positif  dan  kuat dalam hubungan antara budaya organisasi dan kinerja karyawan. Hasil ini menunjukkan bahwa responden  cenderung  merasa  bahwa  budaya  organisasi  penting.  Melalui  keterikatan  kerja, budaya  organisasi  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan.  Dalam  konteks  ini, karyawan yang merasakan budaya organisasi yang kuat cenderung memiliki keterkaitan yang erat  dengan  perusahaan,  dan  hal  ini  kemudian  berdampak  positif  pada  peningkatan  kinerja karyawan.

## Tabel 8

## Uji Hipotesis Variabel Mediasi Keterikatan Kerja terhadap Grit dan Budaya Organisasi
Path Beta (Grit) t-value (Grit) Beta (BO) t-value (BO) Kesimpulan
Keterikatan Kerja ( Vigor ) → Grit & Budaya Organisasi 0,18 2,53 0,34 5,53 Diterima

## Sumber: Peneliti (2023)

## Hipotesis 3
Berdasarkan hasil analisis data, dapat disimpulkan bahwa hipotesis yang diajukan dalam penelitian  ini  diterima.  Semua  nilai t- value melebihi  ambang  1,96  mengindikasikan  bahwa hipotesis 3 dapat diterima. Pengaruh dari dimensi variabel mediasi keterikatan kerja terbukti berdampak pada kinerja, baik dari grit maupun budaya organisasi, secara bersamaan. Terdapat perbedaan  nilai t- value yang  signifikan  antara  budaya  organisasi  dan grit ,  dengan  budaya organisasi  memiliki nilai t- value yang lebih tinggi. Hal ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi  budaya  organisasi,  maka  dampak  positifnya  terhadap  kinerja  karyawan  juga  semakin besar. Dengan kata lain, karyawan yang berada dalam lingkungan perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang kuat cenderung memiliki kinerja yang lebih tinggi, yang pada akhirnya memberikan kontribusi positif kepada perusahaan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  analisa  hasil  penelitian  menggunakan  metode  SEM  (Structural  Equation Modeling)  dengan  tujuan  mengukur  pengaruh grit dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja dengan keterikatan kerja sebagai mediasi, maka diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Grit dapat  memengaruhi  kinerja  karyawan  dengan  dimediasi  oleh  keterikatan  kerja. Semakin  karyawan  merasa  terikat  dengan  pekerjaan  yang  dilakukan,  maka  kinerja karyawan  cenderung  meningkat.  Kinerja  yang  tinggi  mengindikasikan  efektivitas  dan produktivitas yang lebih baik, dengan peningkatan dalam aspek kuantitas, kualitas, dan ketepatan waktu dalam melaksanakan tugas. Namun, perlu diperhatikan bahwa tingkat minat  dan  konsistensi  karyawan  dalam  menghadapi  tantangan  di  perusahaan  juga memainkan peran penting.
2. Karyawan yang memiliki tingkat grit yang tinggi, serta keterikatan kerja yang mendalam cenderung menghadapi pekerjaan dengan semangat, dedikasi, dan nilai-nilai yang selaras dengan  visi  dan  misi  perusahaan.  Karyawan  akan  lebih  terlibat  secara  emosional, kognitif, dan konatif dalam menjalankan peran mereka dalam organisasi. Dalam hal ini, karyawan  yang  memiliki grit dan  keterikatan  kerja  yang  kuat  memiliki  potensi  untuk memberikan  kontribusi  yang  lebih  besar  dalam  mencapai  tujuan  perusahaan  serta memengaruhi budaya organisasi secara positif.
3. Budaya organisasi memengaruhi kinerja karyawan melalui perantaraan keterikatan kerja. Keterikatan  kerja  berperan  sebagai  mediator  yang  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan dalam menghubungkan budaya organisasi dengan kinerja karyawan. Dengan kata lain,  ketika karyawan merasakan budaya organisasi  yang kuat, mereka cenderung
membentuk  keterkaitan  yang  erat  dengan  perusahaan.  Hal  ini,  pada  gilirannya, berdampak positif pada peningkatan kinerja karyawan.
4. Dengan  temuan  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  yang  baik,  yang mempromosikan nilai-nilai yang dipegang oleh karyawan dan menciptakan lingkungan kerja yang positif, sangat penting dalam meningkatkan keterikatan kerja dan, akhirnya, kinerja karyawan.
5. Mediator  keterikatan  kerja  memengaruhi  kinerja,  baik  dari grit maupun  budaya organisasi,  secara  bersamaan.  Dengan  perbedaan  nilai t- value yang  signifikan,  ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi budaya organisasi, semakin besar pula dampak positifnya  terhadap  kinerja  karyawan.  Dengan  kata  lain,  karyawan  yang  berada  dalam lingkungan perusahaan yang memiliki budaya organisasi yang kuat cenderung memiliki kinerja  yang  lebih  tinggi.  Hal  ini,  pada  akhirnya,  memberikan  kontribusi  positif  pada perusahaan.
6. Dengan temuan ini, dapat disimpulkan bahwa pentingnya budaya organisasi yang kuat dalam  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  mendorong  keterikatan  kerja  dan meningkatkan kinerja karyawan. kesadaran akan peran mediator keterikatan kerja dalam hubungan antara budaya organisasi, grit , dan kinerja dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan strategi yang lebih efektif untuk menciptakan kondisi yang mendukung pertumbuhan dan kesuksesan jangka panjang.

## Saran
Berdasarkan  analisis  hasil  penelitian,  penelitian  ini  dapat  memberikan  manfaat  yang signifikan  bagi  kemajuan  perusahaan.  Selain  itu,  diharapkan  juga  dapat  memberikan pandangan yang berharga bagi peneliti selanjutnya.

## Saran bagi Perusahaan
Berdasarkan hasil penelitian, maka mengajukan saran sebagai berikut:
1. Perusahaan sebaiknya mengidentifikasi karyawan yang memiliki tingkat grit yang tinggi dan  memberikan  dukungan  serta  peluang  untuk  mengembangkan  potensi  mereka. Karyawan dengan grit tinggi cenderung memiliki motivasi intrinsik yang kuat, sehingga mereka dapat menjadi aset berharga bagi perusahaan.
2. Perusahaan  dapat  meningkatkan  keterikatan  kerja  karyawan  dengan  menciptakan lingkungan  kerja  yang  mendukung,  memberikan  pelatihan  dan  pengembangan,  serta memberikan  pengakuan  atas  kontribusi  karyawan.  keterikatan  kerja  yang  kuat  dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan.
3. Perusahaan perlu menjaga dan memperkuat budaya organisasi yang positif. Ini mencakup nilai-nilai  perusahaan,  norma-norma  yang  diterapkan,  serta  lingkungan  kerja  yang mempromosikan  kolaborasi  dan  inovasi.  Budaya  organisasi  yang  kuat  dapat  menjadi landasan bagi keterikatan kerja yang erat dan kinerja yang lebih baik.

## Saran untuk Penelitian Selanjutnya
Berdasarkan kesimpulan yang telah diuraikan, peneliti ingin menyampaikan saran untuk penelitian selanjutnya:
1. Penelitian selanjutnya dapat lebih mendalam dalam mengukur variabel-variabel, seperti grit ,  keterikatan  kerja,  dan  budaya  organisasi.  Penggunaan  metode  pengukuran  yang lebih  lengkap  dapat  memberikan  wawasan  yang  lebih  kaya  tentang  hubungan  antara variabel-variabel tersebut.
2. Menggunakan  pendekatan  studi  kasus  dan  analisis  longitudinal  dapat  membantu memahami  bagaimana  faktor-faktor,  seperti grit ,  keterikatan  kerja,  dan  budaya organisasi berkembang seiring waktu dan bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja.
3. Penelitian  selanjutnya  dapat  mengeksplorasi  pengaruh  faktor  eksternal,  seperti  situasi ekonomi atau perubahan industri terhadap hubungan antara variabel-variabel. Sehingga, memberikan pemahaman yang lebih holistik tentang dinamika dalam lingkungan kerja.
4. Studi intervensi di perusahaan dengan mengimplementasikan strategi yang berfokus pada grit , keterikatan kerja, atau budaya organisasi dapat membantu mengukur dampak nyata dari perubahan tersebut terhadap kinerja karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science , 20 (4), 265–269. https://doi.org/10.1177/0963721411414534 Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International , 13 (3), 209–223. https://doi.org/10.1108/13620430810870476
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 687–732). Consulting Psychologists Press.
Cappelli, P., & Tavis, A. (2016, October). The performance management revolution. Harvard Business Review . https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization Science , 6 (2), 204–223. https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204 Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: Perseverance and passion for long-term goals. Journal of Personality and Social Psychology , 92 (6), 1087–1101. https://doi.org/10.1037/0022-3514.92.6.1087
Duckworth, A. L., & Seligman, M. E. P. (2005). Self-discipline outdoes IQ in predicting academic performance of adolescents. Psychological Science , 16 (12), 939–944. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2005.01641.x
Eskreis-Winkler, L., Shulman, E. P., Beal, S. A., & Duckworth, A. L. (2014). The grit effect: Predicting retention in the military, the workplace, school and marriage. Frontiers in Psychology , 5 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.00036
Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, Jr., W. E., & Schlesinger, L. A. (2008). Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review . https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work
Igbaria, M., Zinatelli, N., Cragg, P., & Cavaye, A. L. M. (1997). Personal computing acceptance factors in small firms: A structural equation model. MIS Quarterly: Management Information Systems , 21 (3), 279–301. https://doi.org/10.2307/249498 Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Schaufeli, W. B., De Vet Henrica, C. W., & Van Der Beek, A. J. (2011). Conceptual frameworks of individual work performance: A systematic review. Journal of Occupational and Environmental Medicine , 53 (8), 856–866. https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e318226a763
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior , 25 (3), 293–315. https://doi.org/10.1002/job.248
Towers Watson. (2014). Global talent management and rewards study . https://middleeast- business.com/wp-content/uploads/2015/01/Towers-Watson_Global-Talent-
Man_Rewards-Study_August-2014-1-1.pdf