Membina kemampuan kepala sekolah dalam melakukan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah melalui supervisi manajerial
Membina Kemampuan Kepala Sekolah dalam Melakukan Evaluasi dan Pelaporan Pelaksanaan Program Kegiatan Sekolah melalui Supervisi Manajerial di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan Prajuritkulon dan Gugus Sekolah 01 Kecamatan Kranggan Kota Mojokerto
Sunarijah a*
a Pengawas Sekolah Madya Dinas Pendidikan Kota Mojokerto
*Koresponden penulis: sunarijah@yahoo.com

## Abstract
In this global era, the ability of schools to change depends on their capacity to learn ... Principals,  for  example,  must  comply  with  various  system  requirements  and  manage routine administrative tasks. The principal is required to be able to evaluate and report on the implementation of school activities. The purpose of this study are: Describe the ability of the principal in evaluating and reporting the implementation of school activity programs in the field  of Work  Programs,  Regulations  and Decisions,  Guidance, Other Administration through managerial supervision in School Cluster Monitoring Areas 03 Prentarakulon District and School Clusters 01 Kranggan District Mojokerto City . This research uses action research as many as two cycles. Each cycle consists of one meeting, each  meeting  consisting  of  four  stages:  design,  activities  and  reflection  and  revision observations. The target of this research is the Principal in the School Cluster Monitoring Area 03 of the Prentarakulon and School Cluster 01 District of Kranggan, Mojokerto City with  12  people.  Data  obtained  in  the  form  of  managerial  supervision  results  which include: Work Programs, Regulations and Decisions, Guidance, Other Administration. The  success  of  the  learning  process  in  cycle  II  shows  that  the  cycle  can  be  stopped because it has met the target of> 80%. This is evident from the average increase in the performance of principals from 72.70% in the initial conditions, increasing to 78.92% in the  first  cycle  and  increasing  to  87.81%  in  the  second  cycle.  The  conclusions  of  this research  are:  1)  The  principal  can  evaluate  and  report  on  the  implementation  of  the school activity program in the Field of Work Program through managerial supervision. 2) Principals  can evaluate and report on the implementation of  school activities in  the field of Regulations and Decisions through managerial supervision. 3) The principal can evaluate and report on the implementation of school activities in the field of guidance through managerial supervision. 4) The school principal can evaluate and report on the implementation of other administrative activities in the school administration program through managerial supervision.
Keywords: Managerial Evaluation, Reporting, Supervision

## A. Latar Belakang
Saat  ini,  banyak  ancaman  asimetris menimbulkan  tantangan  yang  lebih  besar terhadap  kekuatan  yang  semakin  bergantung dan  tergantung  pada  kemampuan  teknisnya (Murray, 1999:253). Abad ke-21 menimbulkan banyak  tantangan  tak  terduga  terhadap pengetahuan dan praktik yang ada (Goldstein,  2008).  Apa  yang  dianggap  dapat dipecahkan  bisa  menjadi  penggantung meskipun  putus  asa  untuk  membuyarkan
beberapa  tantangan.  Terjadinya  beberapa peristiwa  naas  di  seluruh  dunia  telah membalikkan  keadaan  dan  desain  organisasi telah  menuntut  banyak  pikiran  kritis  untuk mengatasinya  secara  adaptif  dan  efektif (Marion, 2008; Jayan, Bing, & Musa, 2016:541). Analitisme adalah waspada terhadap masalah  dan  mengantisipasi  konsekuensi sehingga  setiap  intervensi  yang  diperlukan efektif.  Akhirnya,  skala  kepercayaan  berpikir kritis  menunjukkan  kepercayaan  dalam
membuat  keputusan  yang  kuat  dan  sehat (Yoder-Wise, 2014:59). Ini belum efektif ketika digunakan  sebagai  sarana  instruksi  utama atau  eksklusif.  "Kemampuan  berpikir  kritis." Ungkapan  yang  menyiratkan  kemampuan untuk  menganalisis  ide  dan  memecahkan masalah  sambil  mengambil  sikap  "kritis" yang  cukup  independen  terhadap  otoritas untuk  memikirkan  hal-hal  untuk  diri  sendiri. Ini adalah tujuan pendidikan yang mengagumkan bagi warga negara demokrasi,
dan yang telah diadvokasi di Amerika Serikat sejak Jefferson (Hirsch Jr, 2010:247)
Ledakan teknologi dan
implikasi terorisme  adalah  realitas  kebutuhan  global untuk  beradaptasi  dengan  konteks  saat  ini (Barkema,  Baum  &  Mannix,  2002;  Schneider, 2002).  hampir  semuanya  harus  beradaptasi dengan  yang  lain  (Linsky  dan  Lawrence, 2011).  Ini  berarti  tidak  ada  yang  bergerak dalam  isolasi  dan  setiap  intervensi  ke  dalam sistem memicu konsekuensi,
yang dimaksudkan  atau  tidak,  mereka  perlu adaptasi,  kemampuan  dan  tanggapan  yang efektif  (Linsky  &  Lawrence,  2011).  Di  era global  ini,  kemampuan  sekolah  untuk berubah  bergantung  pada  kapasitas  mereka untuk  belajar....  Kepala  sekolah,  misalnya, harus  mematuhi  berbagai  persyaratan  sistem dan  mengelola  tugas  administrasi  rutin (Hallinger  &  Leithwood,  1998:84).  Egwu (2016)  berpendapat  bahwa  kepala  sekolah adalah  pemimpin  yang  harus  merencanakan, mengkoordinasi  dan  mengawasi  urusan sekolah,  sehingga  mereka  berjalan  dengan lancar.  Kepala  sekolah  adalah  kepala  sekolah menengah yang diharapkan dapat menggunakan  berbagai  sumber  daya  secara efektif melalui penerapan prinsip dan praktik manajemen  untuk  mewujudkan  tujuan sekolah.  Jika  sistem  pendidikan  harus mencapainya  kebijakan  dan  tujuan  nasional, manajer  sekolah  di  semua  tingkatan  harus memastikan  pengelolaan  sumber  daya manusia,  materi,  keuangan,  dan  waktu  yang optimal (Victor, 2017:2).
Manajemen  adalah  pengaturan  sumber daya  manusia  dan  material  yang  tersedia untuk  pencapaian  tujuan  dan  sasaran  yang
diinginkan  (Nwune,  Nwogbo  &  Okonkwo, 2016).  Ini  adalah  penggunaan  produktif  dari sumber daya yang tersedia dengan cara yang efisien dan efektif  diarahkan menuju  realisasi tujuan.  Nkwoh  (2011)  mengamati  bahwa kepala  sekolah  harus  memiliki  beragam kompetensi  untuk  memimpin  sekolah  secara efektif menuju pencapaian
tujuan pendidikan, yang telah menyebabkan perubahan  harapan  tentang  apa  yang  perlu diketahui  pemimpin  dan  harus  dapat dilakukan.
Kompetensi seperti yang
dikemukakan  oleh  Carol  dan  Edward  (2004) adalah  keberhasilan  suatu  tugas  melalui penggunaan pengetahuan, keterampilan, sikap  dan  penilaian.  Ini  adalah  kemampuan dan  keterampilan  yang  dibutuhkan  untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Kompetensi  manajerial  adalah  kepemilikan keterampilan  yang  diperlukan  untuk  secara efektif  mengelola  sumber  daya  untuk produktivitas.  Heller  (2012)  menguraikan fungsi-fungsi  administrator  sekolah  termasuk manajemen program pembelajaran, administrasi  personel  staf,  administrasi personil  siswa,  keuangan  dan  manajemen sumber daya  fisik dan  manajemen  hubungan masyarakat.  Pengelolaan  sumber  daya manusia,  material,  waktu,  dan  keuangan yang efektif sangat penting untuk keberlanjutan kelembagaan dan pengembangan  rencana  aksi  sekolah  (Victor, 2017:2). Kepala sekolah berfungsi sebagai pemimpin  instruksional  sekolah  dalam memberikan kepemimpinan dalam perencanaan,  pelaksanaan,  pemantauan,  dan evaluasi kurikulum
dan layanan instruksional.  Kepala  sekolah  bertanggung jawab  atas  pengawasan  anggota  staf  yang dipekerjakan  di  sekolah  dan  untuk  menjaga lingkungan  belajar  yang  aman  dan  peduli (Norton,  2008:117).  Pemimpin  Instruksional yang  Efektif  memastikan  pemahaman  yang jelas dan umum bahwa penerapan kurikulum,  instruksi,  dan  praktik  penilaian dengan  kesetiaan  memberikan  fokus  dasar untuk  semua  prosedur  evaluasi  (Hooper  & Bernhardt,  2016:58).  Rosmiati  dan  Kurniady
(2008:125)  menyebutkan  bahwa  pada  level manajemen  puncak  kemampuan  di  dalam melihat  sesuatu  secara  keseluruhan  yang kemudian  dapat  merumuskannya,  seperti dalam  mengambil  keputusan,  menentukan kebijakan,  dan  lain-lain.  Dalam  hubunguan ini,  perlu  ditekankan  bahwa  seorang pemimpin  (karena  level  manajemen  puncak merupakan  pimpinan)  yang  baik,  adalah pemimpin  yang  tidak  melaksanakan  sendiri tindakan-tindakan  yang  bersifat  operasional. Lebih  banyak  merumuskan  konsep-konsep. Keterampilan  ini  ada  juga  yang  menyebut dengan managerial skill.
Sampai  saat  ini  banyak  upaya  untuk meningkatkan  kemampuan  profesional  guru, tetapi upaya meningkatkan mutu pembelajaran  sering  menemui  kendala (Triwiyanto,  2015:68).  Unicef  (2007:189) menenga-rai  bahwa  salah  satu  kegiatan sebagai wujud upaya perbaikan di atas, yaitu melalui  sistem  pembinaan  profesional, pembentukan gugus  sekolah,  dan  pembinaan profesional di masing- masing sekolah. Setiap gugus  SD/MI  dibentuk  Kelompok  Kerja Kepala  Sekolah  (KKKS)  dan  Kelompok  Kerja Guru  (KKG),  sedangkan  di  SMP/MTs disebut  Musyawarah  Guru  Mata  Pelajaran (MGMP).  Walaupun  gugus  sekolah  sudah dibentuk  dan  kegiatan  kelompok  kerja  guru melalui  KKKS,  KKG  dan  MGMP  telah berjalan,  namun  pelaksanaan  kegiatan  ini sering kurang  memadai sebagai  forum  untuk mening-katkan mutu pembelajaran di sekolah.
Penilaian kinerja manajerial kepala sekolah  dapat  dilakukan  melalui  monitoring, eva-luasi, dan pelaporan pada setiap program sekolah. Monitoring adalah proses
pengumpulan dan analisis informasi
(berdasarkan indikator yang sudah ditetapkan) mengenai kegiatan pro-gram atau kegiatan  sekolah  sehingga  dapat  dilakukan tindakan  koreksi  untuk  penyempurnaan program  atau  kegiatan  sekolah  selanjutnya. Evaluasi  adalah  proses  penilaian  pencapaian tujuan  dan  pengungkapan  kinerja  kepala sekolah untuk memberikan umpan balik bagi pe-ningkatan  kualitas  kinerja  program  atau
kegiatan sekolah mendatang. Laporan merupakan catatan  hasil dari  monitoring  dan evaluasi  program  atau  kegiatan  sekolah dalam  bentuk  kualitatif  atau  kuantitif berdasarkan  pada  hasil  pengamatan  dan evaluasi yang dilakukan dengan menggunakan instrumen yang dibuat
(Triwiyanto, 2015:68).
Gejala atau fenomena rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam
melakukan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah terjadi di Wilayah Kepengawasan  Gugus Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah 01  Kecamatan  Kranggan  Kota  Mojokerto adalah  rendahnya  pola  pikir  yang  teratur (administrative thinking), pelaksanaan kegiatan yang teratur (administrative behaviour),  dan  penyikapan  terhadap  tugas- tugas  kegiatan  secara  baik  (administrative attitude) yang dialami pada umumnya kepala sekolah  (Zainal,  Samad,  Herijanto,  Hendy  & Dalmeri,  2016:121).  Melihat  fenomena  yang terjadi,  maka  perlu  mengadakan  penelitian tindakan sekolah tentang membina kemampuan kepala sekolah dalam
melakukan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan  program  kegiatan  sekolah melalui supervisi manajerial, Kurang memadainya  keefektifan  forum-forum  seperti Kelompok  Kerja  Kepala  Sekolah  (KKKS)  dan Kelompok Kerja Guru (KKG), yang pelaksanaan  kegiatan  ini  sering  kurang memadai sebagai forum untuk meningkatkan mutu  pembelajaran  di  sekolah  di  atas  salah satu penyebabnya yaitu pelaksanaan monitoring,  evaluasi,  dan  pelaporan  yang semestinya  merupakan  bagian  tidak  ter- pisahkan  dari  kinerja  manajerial  kepala sekolah  kurang  berjalan  optimal.  Tentu  saja kompetensi manajerial kepala sekolah (Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional Nomor  13  Tahun  2007)  tersebut  menjadi landasan  untuk  mengelola  komponen- komponen  dalam  pendidikan.  Kare-na berupa kompetensi dan dilaksanakan  melalui kegiatan manajemen sekolah, maka keberada- annya  dapat  dilakukan  evaluasi  dengan melaku-kan  penilaian  kinerja  manajerial
kepala  sekolah.  Penilaian  kinerja  manajerial kepala  sekolah  sesuai  dengan  Peraturan Menteri  Pendidikan  Nasional  No  28  Tahun 2010 (Triwiyanto, 2015:68).
Kompetensi Supervisi Manajerial pengawas  mencakup:  a)  Menguasai  metode, teknik  dan  prinsip-prinsip  supervisi  dalam rangka  meningkatkan  mutu  pendidikan  di sekolah. b) Menyusun program
kepengawasan  berdasarkan  visi-misi  tujuan dan  program  pendidikan  di  sekolah.  c) Menyusun  metode  kerja  dan  instrumen  yang diperlukan  untuk  melaksanakan  tugas  pokok dan  fungsi  pengawasan  di  sekolah.  d) Menyusun  laporan  hasil-hasil  pengawasan dan  menindaklanjutinya  untuk  perbaikan program  pengawasan  berikutnya  di  sekolah.
e) Membina kepala sekolah dalam pengelolaan dan administrasi satuan pendidikan berdasarkan manajemen
peningkatan  mutu  pendidikan  di  sekolah.  f) Membina  kepala  sekolah  dan  guru  dalam melaksanakan  bimbingan  dan  konseling  di sekolah.  g)  Mendorong  guru  dan  kepala sekolah  dalam  merefleksikan  hasil-hasil  yang dicapainya  untuk  menemukan  kelebihan  dan kekurangan  dalam  melaksanakan  tugas pokoknya  di sekolah. h) Memantau pelaksanaan standar nasional pendidikan dan memanfaatkan hasil-hasilnya untuk memhantu kepala sekolah dalam mempersiapkan  akreditasi  sekolah.  (Zaenab,
2015:53-54)

## B. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian tindakan sekolah ini adalah::
1. Mendiskripsikan kemampuan kepala sekolah  dalam  melakukan  evaluasi  dan pelaporan  pelaksanaan  program  kegiatan sekolah  bidang  progam  kerja  melalui supervisi manajerial di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota
Mojokerto.
2. Mendiskripsikan kemampuan kepala sekolah  dalam  melakukan  evaluasi  dan pelaporan  pelaksanaan  program  kegiatan
sekolah  bidang  peraturan  dan  keputusan melalui  supervisi  manajerial  di  Wilayah
Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota
Mojokerto.
3. Mendiskripsikan kemampuan kepala sekolah  dalam  melakukan  evaluasi  dan pelaporan  pelaksanaan  program  kegiatan sekolah bidang pembinaan melalui supervisi manajerial di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus
Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto.
4. Mendiskripsikan  Bagaimana  kemampuan kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  administrasi lainnya  melalui  supervisi  manajerial  di Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto.
5. Mendiskripsikan supervisi manajerial dapat  meningkatkan  kemampuan  kepala sekolah  dalam  melakukan  evaluasi  dan pelaporan  pelaksanaan  program  kegiatan sekolah  di  Wilayah  Kepengawasan  Gugus Sekolah  03  Kecamatan  Prajuritkulon  dan Gugus  Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan Kota Mojokerto.
C. Kajian Pustaka
1. Konsep Dasar Manajemen Pendidikan
a. Pengertian manajemen pendidikan Manajemen pendidikan
menurut Purwanto (1970:9) dalam Kristiawan, Safitri & Lestari,  (2017:2)  adalah  semua  kegiatan sekolah  dari  yang  meliputi  usaha-usaha besar,  seperti  mengenai  perumusan  policy, pengarahan  usaha-usaha  besar,  koordinasi, konsultasi, korespondensi, kontrol perlengkapan, dan seterusnya sampai kepada usaha-usaha  kecil  dan  sederhana,  seperti menjaga  sekolah  dan  sebagainya.  Menurut Usman  (2004:8)  manajemen  pendidikan adalah seni dan ilmu mengelola sumber daya pendidikan  untuk  mewujudkan  suasana
belajar  dan  proses  pembelajaran  agar  peserta didik  secara  aktif  mengembangkan  potensi dirinya  untuk  memiliki  kekuatan  spiritual keagamaan,  pengendalian  diri,  kepribadian, kecerdasan,  akhlak  mulia,  serta  keterampilan yang  diperlukan  dirinya,  masyarakat,  bangsa dan  negara  (Kristiawan,  Safitri  &  Lestari, 2017:3).
Nawawi  (1983:11)  mengemukakan  bahwa manajemen  pendidikan  adalah  ilmu  terapan dalam  bidang  pendidikan  yang  merupakan rangkaian  kegiatan  atau  keseluruhan  proses pengendalian  usaha  kerja  sama  sejumlah orang  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan secara  berencana  dan  sistematis  yang diselenggarakan  di  lingkungan  tertentu terutama  lembaga  pendidikan  formal.  Dari pendapat  para  ahli  di  atas  dapat  penulis simpulkan  bahwa  Manajemen  Pendidikan adalah  suatu  kegiatan  atau  rangkaian kegiatan  yang  berupa  proses  pengelolaan usaha  kerja  sama  sekelompok  manusia  yang tergabung  dalam  organisasi  pendidikan, untuk  mencapai  tujuan  pendidikan  yang telah ditetapkan sebelumnya, dengan memanfaatkan  sumber  daya  yang  ada  dan menggunakan  fungsi-fungi  manajemen  agar tercapainya  tujuan  secara  efektif  dan  efisien (Kristiawan, Safitri & Lestari, 2017:3).
Gambar  1  Skema  Pengertian  Manajemen Pendidikan
b. Unsur-Unsur Manajemen Pendidikan Unsur  manajemen  terdiri  dari  "7M+1  I" menurut Usman (2009) dan Henry Fayol 6 M yaitu sebagai berikut:
1) Man  (Manusia),  berperan  sebagai  man power  dalam  organisasi  atau  perusahaan,
diperlukan untuk memimpin, menggerakkan  karyawan/bawahan,  serta memberikan  tenaga  dan  pikiran  untuk kemajuan dan kontinuitas lembaga. Sumbangan  tenaga  manusia  di  sini  dapat pula  dinamakan  sebagai  leadership  atau kewirausahaan;
2) Material  (Barang),  material  digunakan sebagai  proses  produksi  dalam  suatu perusahaan  atau  organisasi,  dapat  terdiri dari  bahan  baku,  bahan  setengah  jadi,  atau barang jadi;
3) Machine  (Mesin),  merupakan  kebutuhan pokok  dalam  melancarkan  jalannya  suatu organisasi.  Mesin  berupa  peralatan  yang digunakan  oleh  suatu  instansi  atau lembaga.  Baik  itu  peralatan  yang  modren maupun  peratan  yang  masih  bersifat konvensional;
4) Money  (Uang),  Money/modal  dibagi menjadi  2,  yaitu  modal  tetap  berupa  tanah, gedung/bangunan,  mesin  dan  modal  kerja berupa kas, piutang
5) Method (Metode), pemilihan dan penggunaan  metode  yang  tepat  digunakan sebagai  aturan  atau  cara-cara  tertentu  yang bertujuan  untuk  menghindari  terjadinya inefisiensi dan pemborosan. Dalam lembaga  pendidikan,  metode  pembelajaran yang  dibentuk  oleh  seorang  guru  sangat diperlukan  dalam  menerangkan  pelajaran.
Karena  metode  yang  dipakai  akan memengaruhi peserta didik dalam memahami pelajaran;
6) Market  (Pasar),  adalah  tempat  bertemunya penjual  dan  pembeli  untuk  mengadakan transaksi,  dalam  lembaga  pendidikan market  berupa  tempat  terjadinya  interaksi antara  pendidik  dengan  peserta  didik maupun  dengan  stakeholders  yang  ada dalam lingkup lembaga tersebut.
7) Minute  (Waktu),  merupakan  waktu  yang dipergunakan  dan  dimanfatkan  dalam pencapaian  visi  dan  misi  suatu  lembaga secara efektif dan efisien (Kristiawan, Safitri & Lestari, 2017:3).
Dalam  teori  organisasi  klasik  yang pertama kali diperkenalkan oleh Fayol (1949),
manajemen  membahas  hal-hal  sebagai berikut:
1) Technical  yaitu  kegiatan  memproduksi dan mengorganisasikannya. Dalam kaitannya  dengan  pendidikan,  lembaga pendidikan melakukan kegiatan
menghasilkan lulusan  lembaga  pendidikan yang siap bekerja.
2) Commercial yaitu kegiatan membeli  bahan dan  menjual  produk.  Dalam  lembaga pendidikan,  kegiatan  ini  berkaitan  dengan penjaringan  anak  didik  dan  mengelolanya dengan  pendidikan,  sehingga  hasilnya akan  bermanfaat  untuk  anak  didik  dan masyarakat.
3) Financial  yaitu  kegiatan  pembelanjaan. Lembaga pendidikan membutuhkan pendanaan  untuk  mengadakan  sarana  dan prasarana serta pelaksanaan pendidikan.
4) Security yaitu kegiatan menjaga keamanan. Kaitannya  dengan  pendidikan  terletak pada  sistem  pengamanan  lingkungan pendidikan  secara  internal  dan  eksternal, dan sistem pengamanan diri dari pengaruh lingkungan dan kebudayaan yang merusak  moral  dan  budaya  melalui pendidikan agama dan akhlak.
5) Accountancy  yaitu  kegiatan  akuntansi. Lembaga  pendidikan  melibatkan  kegiatan perhitungan pemasukan dana dan
pengeluaran  yang  baik,  sistematis,  akurat dan  efisien.  Tidak  melakukan  kegiatan yang menghambur-hamburkan uang.
6) Managerial  yaitu  melaksanakan  fungsi-
fungsi manajemen. Pendidikan membutuhkan perencanaan dan pengelolaan  yang  baik,  sebagaimana pengorganisasian dan pengordinasian untuk  semua  kegiatan  kependidikan (Kristiawan, Safitri & Lestari, 2017:4).
c. Pembagian Manajemen
1) Manajemen  Puncak  (Top  Management), disebut juga dengan Manajemen Institusional/Eksekutif/Key Executive. Terdiri  dari  dewan  direktur,  direktur utama  atau  chief  executive  officer  (CEO]. Tugasnya mengembangkan rencana-
rencana  yang  luas  untuk  lembaga  dan mengambil keputusan-keputusan penting; 2) Manajemen Menengah (Middle Management),  disebut  juga  dengan Manajemen  Administratif.  Terdiri  dari pimpinan  pabrik  atau  para  manajer  divisi (division managers). Tugasnya Bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana-rencana
operasional yang lebih luas dan menerapkan  rencana  yang  dibuat  oleh manajer puncak; dan 3) Manajemen Pelaksana (Operating Management),  disebut  juga  dengan manajemen  penyedia  atau  supervisory management. Tugasnya bertanggung jawab  untuk  melaksanakan  rencana- rencana  yang  dibuat  oleh  para  manajer menengah.
Gambar 2 Pembagian Manajemen (Kristiawan, Safitri & Lestari, 2017:6).
d. Komposisi Keterampilan Manajemen
Gambar  3  Komposisi  Keterampilan
Manajemen 1) Keterampilan  Teknik  (Technical  Skills), merupakan kemampuan untuk
menggunakan  alat-alat,  prosedur,  teknik suatu  bidang  khusus;  Ahli  bedah,  Teknik, Pemusik, Akuntan;
2) Keterampilan  Manusiawi  (Human  Skills), merupakan  kemampuan  untuk  bekerja dengan  orang  lain,  memahami  orang  lain dan  mendorong  orang  lain  baik  sebagai perorangan maupun kelompok; dan
3) Keterampilan Konseptual (Conceptual Skills),  merupakan  kemampuan  mental untuk  mengkoordinasi  dan  memadukan semua kepentingan dan kegiatan organisasi yang  meliputi  a]  melihat  organisasi  secara keseluruhan;  dan  b)  memahami  perubahan pada setiap bagian yang dapat mempengaruhi organisasi (Kristiawan, Safitri & Lestari, 2017:7).
2. Kompetensi Manajerial Kepala Sekolah Pemimpin  Instruksional  yang  Efektif memastikan  pemahaman  yang  jelas  dan umum bahwa penerapan kurikulum, instruksi,  dan  praktik  penilaian  dengan kesetiaan  memberikan  fokus  dasar  untuk semua  prosedur  evaluasi  (Hooper  & Bernhardt, 2016:58).
a. Komponensi  Manajerial  Kepala  Sekolah Untuk  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Yang Efektif
Sumber  Daya  Manusia  adalah  orang- orang  yang  beroperasi  di  dalam  organisasi untuk  pencapaian  tujuan.  Mereka  adalah mesin  yang  mendorong  organisasi  ke ketinggian  yang  lebih  tinggi.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia  adalah  keseluruhan upaya  manajemen  yang  diarahkan  untuk mendapatkan yang terbaik bagi produktivitas.  Manajemen  Sumber  Daya Manusia  (HRM)  adalah  fungsi  dalam  suatu organisasi  yang  berfokus  pada  rekrutmen, pengelolaan,  dan  memberikan  arahan  bagi orang-orang  yang  bekerja  di  organisasi (Heathfield,  2011).  Menurut  Ekanem  (2014), perubahan  nilai  pendidikan  yang  berarti dapat  terjadi  pada  individu  manusia  yang terlibat dalam pengelolaan sistem pendidikan untuk  pertumbuhan  yang  berkelanjutan. Sumber  daya  manusia  adalah  aset  penting bagi  sekolah  yang  harus  dihormati.  Bagi kepala  sekolah  untuk  mendapatkan  yang terbaik  dari  guru,  siswa,  dan  pekerja tambahan  sekolah,  ia  harus  kompeten  dalam memotivasi, mengawasi, melatih, dan memberikan kebijakan kesejahteraan berkelanjutan  kepada  personel.  Kebijakan kesejahteraan  tidak  hanya  mencakup  uang, tetapi paket lain seperti hubungan interpersonal  majikan  dan  karyawan,  karena
sering  kali  diarahkan  untuk  pengayaan kinerja  personil  (Akinfolarin,  2017).  Kepala Sekolah  harus  sering  melibatkan  personil sekolah dalam proses pengambilan keputusan  dengan  komunikasi  yang  konstan untuk  meningkatkan  komitmen  dan  dedikasi mereka  terhadap  tujuan  dan  sasaran  sekolah. Menurut  Akinfolarin  dan  Rufai  (2017),  harus ada mekanisme komunikasi  yang baik  antara guru,  siswa  dan  administrator  sekolah  di dalam  dan  di  luar  sekolah  untuk  pencapaian tujuan  di  semua  tingkat  pendidikan. Kehadiran  dari  sistem  informasi  dan komunikasi  yang  baik  dalam  manajemen sekolah akan membantu membawa guru  dan siswa  bersama  dengan  tujuan  dan  sasaran sekolah yang akan  memotivasi mereka  untuk meningkatkan  proses  belajar  mengajar (Victor,  2017:3).  Guru  dan  siswa  dapat termotivasi  secara  intrinsik  atau  ekstrinsik melalui  penyediaan  insentif  yang  dapat berwujud  atau  tidak  berwujud.  Pemimpin sekolah harus berusaha untuk mengidentifikasi  kategori  insentif  yang  akan menghasilkan  hasil  terbaik  berdasarkan perbedaan  individu.  Penting  untuk  dicatat bahwa  ada  dua  bidang  manajemen  sumber daya  manusia  dalam  sistem  sekolah; manajemen  sumber  daya  manusia  staf  dan manajemen  sumber  daya  manusia  siswa. Untuk staf manajemen  sumber daya  manusia yang  efektif,  administrator  sekolah  'harus mengembangkan  kompetensi  yang  baik dalam  kepegawaian,  orientasi,  komunikasi, pelatihan,  pengawasan,  manajemen  konflik, motivasi, disiplin dan memastikan pertumbuhan  profesional  staf  akademik  dan non-akademik,  sedangkan  untuk  sumber daya manusia  siswa  yang  efektif  manajemen, administrator  sekolah  harus  memperoleh kompetensi dalam meningkatkan pendaftaran  siswa,  orientasi,  disiplin  siswa, layanan kesejahteraan, layanan konseling dan pemberian  insentif  kepada  siswa.  Juga,  harus ada lingkungan pengajaran dan pembelajaran yang  baik  dengan  bahan  ajar  dan pembelajaran  yang  memadai  yang  harus dikelola  dengan  baik  untuk  hasil  akademik yang positif (Victor, 2017:4).
PROGRESSA Journal of Islamic Religious Instruction Vol. 2 No. 2 Agustus 2018 ISSN 2579-9665 (Printed), 2579-9673 (Online)
b. Komponensi  Manajerial  Kepala  Sekolah Bagi Manajemen Material Yang Efektif
Sumber  daya  materi  adalah  fasilitas sekolah seperti gedung, laboratorium, perpustakaan,  fasilitas  e-learning,  bahan  ajar, furnitur,  ruang  kelas,  kantor,  catatan  sekolah, dan  fasilitas  olahraga  antara  lain  yang menambah proses belajar mengajar.
Manajemen  sumber  daya  material  adalah pemanfaatan  fasilitas  fisik  dan  bahan  ajar yang  efektif  dan  efisien  untuk  peningkatan sekolah. Kualitas pendidikan
yang disampaikan  oleh  guru  dan  prestasi akademik  siswa  dari  sekolah  manapun tergantung  pada  beberapa  faktor  di  mana fasilitas sekolah sangat penting (Asiyai, 2012). Akinfolarin  dan  Ehinola  (2014)  menyarankan bahwa  fasilitas  kelembagaan  harus  terus disediakan  untuk  memfasilitasi  pengajaran yang  efektif  dan  penyampaian  pengetahuan karena  meningkatkan  kinerja  akademik. Namun,  manajemen  sumber  daya  material sangat  penting  untuk  sistem  sekolah  karena manajemen  yang  buruk  dapat  menurunkan kualitas  output  pendidikan.  Meskipun pentingnya  sumber  daya  material  untuk sistem  pendidikan,  sekolah  di  Nigeria  masih mengalami  kekurangan  dan  kekurangan fasilitas  penting  dalam  pelaksanaan  rencana aksi untuk perbaikan sekolah. Demikian pula, Akinfolarin  dan  Rufai  (2017)  mengandaikan bahwa  beberapa  fasilitas  di  sekolah  kami kurang  dimanfaatkan  sementara  beberapa fasilitas  terlalu  banyak  digunakan  dan beberapa tidak tersedia. Pendidikan berkualitas  tidak  dapat  direalisasikan  ketika fasilitas  sekolah  tidak  memadai  atau  salah dikelola.  Fungsi  manajemen  sumber  daya material  termasuk  perencanaan,  pengadaan, penyimpanan, pemanfaatan dan
pemeliharaan fasilitas sekolah untuk
meningkatkan kualitas proses belajar
mengajar.  Juga,  pemeriksaan  berkala  fasilitas sekolah harus dilakukan oleh para pemangku kepentingan  di  industri  pendidikan  untuk mengidentifikasi daerah-daerah yang kekurangan  untuk  solusi.  Alimi,  Ehinola  dan Alabi  (2012)  berpendapat  bahwa  di  sekolah menengah  Nigeria  Barat-Selatan,  ruang
instruksional seperti ruang kelas, perpustakaan, bengkel teknis
dan laboratorium  secara  struktural  rusak,  yaitu, ruang  kelas  tidak  cukup  luas  ”.  Manajer sekolah  tidak  hanya  harus  memastikan ketersediaan  bahan  fisik  dan  instruksional tetapi harus sama-sama memperoleh kompetensi  dalam  manajemen  sumber  daya material  yang  efektif  untuk  peningkatan instruksional.  Namun,  penyediaan  fasilitas fisik  dan  bahan  ajar  yang  memadai bergantung  pada  keuangan  sekolah  yang harus dikelola dengan baik (Victor, 2017:5).
c. Komponensi  Manajerial  Kepala  Manusia
Untuk Pengelolaan Sumber Daya Keuangan Yang Efektif
Tujuan  utama  dari  manajemen  keuangan adalah  pengumpulan  dana  dan  memastikan bahwa  dana  yang  dimobilisasi  dimanfaatkan dengan  cara  yang  paling  efektif  dan  efisien. Manajemen  keuangan  adalah  perencanaan, pengorganisasian  dan  pengendalian  arus masuk dan keluar uang yang ditujukan untuk mencapai  keberhasilan  dan  pengembangan organisasi.  Praktek  manajemen  keuangan melibatkan  penganggaran,  audit,  strategi akuntansi  aplikasi,  pendekatan  penghematan biaya,  maksimalisasi  keuntungan,  sumber dana  antara  lain.  Di  sekolah  menengah, kepala sekolah dan
administrator bertanggung jawab untuk persiapan
anggaran sekolah dan memastikan manajemen  keuangan  yang  efektif  untuk mencapai  tujuan  sekolah  (Alia  &  Iwuoha, 2014).  Dalam  organisasi  apa  pun,  kepala adalah kepala kantor akuntan yang
memainkan  peran  kunci  dalam  keuangan sekolah manajemen yang efisien.
Penganggaran  yang  buruk  adalah  salah  satu alasan utama yang
menggagalkan manajemen  sekolah  yang  efektif  karena pengeluaran yang
berlebihan atau underspending  yang  dapat  menyebabkan penyalahgunaan  dan  salah  pengelolaan  dana sekolah  (Mito  &  Simatwa,  2012).  Beberapa kepala  sekolah  di  Nigeria  tampaknya  tidak melibatkan  pemangku  kepentingan  dalam proses  penganggaran  dan  sumber  dana untuk  perbaikan  sekolah  yang  merupakan
kemunduran  dalam  aktualisasi  rencana  aksi sekolah.  Bua  dan  Adzongo  (2014)  mencatat bahwa keadaan sekolah yang buruk di Benue State  di  Nigeria  adalah  sebagai  akibat  dari masalah manajemen keuangan seperti ketidakmampuan untuk menghasilkan pendapatan secara internal dan penyalahgunaan  sumber  daya  yang  tersedia. Kepala  sekolah  adalah  kepala  akuntan  di sekolah  yang  dipercayakan  dengan  tugas fiskal  untuk  memastikan  akuntabilitas  dan efisiensi  dalam  pengelolaan  sumber  daya keuangan  untuk  pencapaian  tujuan  dan sasaran  sekolah.  Magak  (2013)  merangkum tantangan  yang  dihadapi  oleh  administrator sekolah  dalam  mengelola  dana  sekolah.  Ini termasuk  inkompetensi  dalam  pengadaan, audit  yang  tidak  memadai  dan  tidak  teratur, kurangnya  dokumen  dan  catatan  pendukung akuntansi  dan  ketidakmampuan  untuk menyiapkan laporan keuangan akhir tahun di antara yang lainnya. Lipham (2016) mengatakan  bahwa  keterampilan  manajemen keuangan  diperlukan  oleh  kepala  sekolah untuk  menjadikan  mereka  efektif  dalam perencanaan,  sumber,  dan  pemanfaatan  dana sekolah.  Pemerintah  federal  alokasi  anggaran Nigeria  untuk  sektor  pendidikan  di  bawah dua  puluh  persen  (20%)  yang  relatif  rendah untuk mempromosikan pendidikan berkualitas.  Karena  alokasi  anggaran  untuk sektor  pendidikan  di  Nigeria  rendah,  maka penting  bagi  kepala  sekolah  di  semua tingkatan  untuk  memperoleh  keterampilan yang  relevan  dalam  mengelola  dana  yang dialokasikan  untuk  peningkatan  sekolah (Victor, 2017:6).
Untuk  setiap  organisasi  untuk  mencapai tujuan  dan  sasarannya  dan  untuk  eksistensi yang berkelanjutan, manajer harus memperoleh  kompetensi  yang  sesuai  dalam manajemen  sumber  daya  vital  yang  efektif. Menurut  Ikediugwu  (2016),  manajer  sekolah yang  baik  harus  secara  hati-hati  dan  efektif menangani sumber daya pendidikan terutama  uang,  material  dan  mesin  termasuk komputer,  teknologi  pengajaran  dan  fasilitas internal  yang  berada  di  bawah  pengawasan mereka  untuk  pengelolaan  dana  yang  tepat.
Ikediugwu lebih  jauh  mengemukakan  bahwa mengelola  orang  sangat  penting  bagi manajemen  pendidikan  karena  sifat  sistem pendidikan,  sebagai  industri  yang  padat karya  dan  berpusat  pada  anak.  Pendidikan adalah  alat  penting  untuk  transformasi masyarakat  yang  memiliki  sekolah  sebagai institusi  untuk  mewujudkan  tujuan  dan sasarannya.  Sekolah  di  Nigeria  menyaksikan banyak  tantangan  mulai  dari  fasilitas infrastruktur  dan  instruksional  yang  buruk dan tidak memadai, kekurangan dan personil yang kurang termotivasi, dan salah urus dana yang mungkin disebabkan oleh ketidakmampuan manajerial manajer sekolah. Lembaga
pembelajaran membutuhkan  sumber  daya  manusia,  materi dan  keuangan  untuk  menerapkan  kebijakan nasional  dan  tujuan  pendidikan.  Sumber daya sekolah harus dikelola dengan baik oleh administrator  sekolah  yang  kompeten  untuk pencapaian tujuan (Victor, 2017:6).

## 3. Supervisi Manajerial

## Menurut  Carter  Good’s  Dictionary  of
Education  seperti  dikutif  oleh  Oteng  Sutisna dalam  Arikunto  (2006:  11),  supervisi didefinisikan  sebagai:  Segala  sesuatu  dari para  pejabat  sekolah  yang  diangkat  yang diarahkan kepada penyediaan kepemimpinan  bagi  para  guru  dan  tenaga pendidikan lain dalam perbaikan  pengajaran, melihat  stimulasi  pertumbuhan  professional dan  perkembangan  dari  para  guru,  seleksi dan  revisi  tujuan-tujuan  pendidikan,  bahan pengajaran,  dan  metode-metode  mengajar, dan evaluasi pengajaran.
Peraturan  Menteri  Pendidikan  Nasional Nomor  13  Tahun  2007  tentang  Standar Kepala  Sekolah/Madrasah  telah  menetapkan bahwa  ada  lima  dimensi  kompetensi  kepala sekolah/madrasah yaitu: kepribadian, manajerial,  kewirausahaan,  supervisi  dan sosial.  Dalam  rangka  pembinaan  kompetensi kepala  sekolah/madrasah  untuk  menguasai lima dimensi kompetensi tersebut (Depdiknas, 2009:i).
Supervisi  adalah  kegiatan  professional yang  dilakukan  oleh  pengawas  sekolah dalam  rangka  membantu  kepala  sekolah,
guru  dan  tenaga  kependidikan  lainnya  guna meningkatkan mutu dan efektivitas penyelenggaraan pendidikan dan
pembelajaran.  Supervisi  ditujukan  pada  dua aspek  yakni:  manajerial  dan  akademik. Supervisi  manajerial  menitik  beratkan  pada pengamatan  pada  aspek-aspek  pengelolaan dan  administrasi  sekolah  yang  berfungsi sebagai pendukung (supporting)
terlaksananya  pembelajaran  (Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, 2014:3-4).
Dalam  Panduan  Pelaksanaan  Tugas Pengawas  Sekolah/Madrasah  (Direktorat Tenaga  Kependidikan,  2009:  20)  dinyatakan bahwa  supervisi  manajerial  adalah  supervisi yang  berkenaan  dengan  aspek  pengelolaan sekolah  yang  terkait  langsung  dengan peningkatan  efisiensi  dan  efektivitas  sekolah yang  mencakup  perencanaan,  koordinasi, pelaksanaan,
penilaian,
pengembangan kompetensi  sumberdaya  manusia  (SDM) kependidikan  dan  sumberdaya  lainnya.
Dalam melaksanakan fungsi supervisi manajerial,  pengawas  sekolah/madrasah berperan sebagai:
a. kolaborator  dan  negosiator  dalam  proses perencanaan,  koordinasi,  pengembangan manajemen sekolah,
b. asesor  dalam  mengidentifikasi  kelemahan dan menganalisis potensi sekolah,
c. pusat  informasi  pengembangan  mutu sekolah, dan
d. evaluator  terhadap  pemaknaan  hasil pengawasan.

## D. Kerangka Berpikir
Peneliti menggunakan supervisi manajerial  untuk  Membina  kemampuan kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah  di  Wilayah  Kepengawasan  Gugus Sekolah  03  Kecamatan  Prajuritkulon  dan Gugus Sekolah  01 Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto  yang  sesuai  dengan  keadaan tingkat kemampuannya. Dalam hal ini berarti siswa  harus  memperoleh  peningkatan  kinerja dengan  melalui  supervisi  manajerial  dapat merangsang  dan  membina  kemampuan kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi
dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah.
Media  yang  digunakan  salah  satunya adalah supervisi manajerial.
Dengan
supervisi  manajerial  maka  kepala  sekolah akan  terangsang  untuk  mengetahui  maksud dari supervisi manajerial dan mencoba  untuk melakukan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah. Adapun kerangka berfikir dapat diilustrasikan sebagai berikut: Kondisi Saat Ini Tindakan Tujuan/hasil kepala sekolah belum  maksimal dalam: • melaksanakan kegiatan sekolah bidang progam kerja
• menyusun peraturan dan keputusan • melaksanakan pembinaan kepada jajarannya
• melaksanakan administrasi lainnya Pengawas melakukan pembinaan kepada kepala sekolah belum dalam: • melaksa nakan kegiatan sekolah bidang progam kerja • menyus un peratura n dan keputusa n • melaksa nakan pembina an kepada jajaranny a • melaksa nakan administ rasi lainnya kepala sekolah dapat: • melaksanakan kegiatan sekolah bidang progam kerja
• menyusun peraturan  dan keputusan • melaksanakan pembinaan kepada jajarannya • melaksanakan administrasi lainnya Diskusi pemecahan masalah dan pendampin gan kema mpua n kepala sekola h dalam melak ukan evalua si dan pelapo ran pelaks anaan progra m kegiat an sekola h melalu i superv isi manaj erial denga n superv isi manaj erial
Evaluasi Awal Evaluasi Efek
Evaluasi Akhir
E. Hipotesis Tindakan
1. Kepala  sekolah  mampu  melakukan evaluasi  dan  pelaporan  pelaksanaan program  kegiatan  sekolah  bidang  progam kerja  melalui  supervisi  manajerial  di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto.
2. Kepala  sekolah  mampu  melakukan evaluasi  dan  pelaporan  pelaksanaan program kegiatan sekolah bidang peraturan dan keputusan melalui supervisi manajerial di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus
Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto.
3. Kepala  sekolah  mampu  melakukan evaluasi  dan  pelaporan  pelaksanaan program kegiatan sekolah bidang pembinaan melalui supervisi manajerial di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto.
4. Kepala  sekolah  mampu  melakukan evaluasi  dan  pelaporan  pelaksanaan program kegiatan sekolah bidang administrasi  lainnya  melalui  supervisi manajerial  di  Wilayah  Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah  01
Kecamatan Kranggan Kota Mojokerto.
5. Supervisi  manajerial  dapat  meningkatkan kemampuan kepala sekolah dalam melakukan  evaluasi  dan  pelaporan pelaksanaan  program  kegiatan  sekolah  di Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan  Kota Mojokerto.

## F. Metode Penelitian
1. Jenis dan Desain Penelitian
Penelitian  tindakan  sekolah  merupakan
“(1) penelitian partisipatoris yang menekankan  pada  tindakan  dan  refleksi
berdasarkan  pertimbangan  rasional  dan  logis untuk  melakukan  perbaikan  terhadap  suatu kondisi nyata; (2) memperdalam  pemahaman terhadap  tindakan  yang  dilakukan;  dan  (3) memperbaiki  situasi  dan  kondisi  sekolah  / pembelajaran  secara  praktis”  (Depdikn as, 2008:  11-12).  Secara  singkat,  PTS  bertujuan untuk  mencari  pemecahan  permasalahan nyata  yang  terjadi  di  sekolah-sekolah, sekaligus  mencari  jawaban  ilmiah  bagaimana masalah-masalah  tersebut  bisa  dipecahkan melalui suatu tindakan perbaikan.
Menurut  Rochiati  (2005,  dalam  Purnomo, 2014:6)  Metode  yang  dilakukan  dalam penelitian  ini  adalah  metode  penelitian tindakan
(action research) dengan menggunakan  model  spiral  Kemmis  dan Taggart,  langkah – langkah  PTS  terdiri  atas empat tahap, yaitu planning (Rencana), action (tindakan),  observasi  (pengamatan)  dan reflection (refleksi)
Penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan model siklus yang dikembangkan oleh  Kemmis dan  Mc  Taggart (dalam  Mahyudin  &  Ariani,  2008:69).  Proses penelitian  merupak  proses  daur  ulang  atau siklus  yang  dimulai  aspek,  mengembangkan perencanaan,  melakukan  observasi  terhadap tindakan  dan  melakukan  refleksi  terhadap perencanaan kegiatan tindakan dan kesuksesan  hasil  yang  diperoleh.  Pada  setiap akhir  tindakan  dinilai  dengan  instrument bimbingan  setelah  belajar.  Alur  Penelitian  ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Perencanaa n Pelaksanaan Pengamatan Refleksi Perencanaa n Pelaksanaan Pengamatan Refleksi
Gambar  2.  Langkah  PTS  (Rochiati,  2005, dalam Purnomo, 2014:6)
PROGRESSA Journal of Islamic Religious Instruction Vol. 2 No. 2 Agustus 2018 ISSN 2579-9665 (Printed), 2579-9673 (Online)

## 2. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  di  Wilayah
Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03  Kecamatan Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah  01 Kecamatan  Kranggan  Kota  Mojokerto.  Ruang lingkup  penelitian  ini  adalah  Wilayah Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03  Kecamatan Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah  01
Kecamatan Kranggan Kota Mojokerto. Penelitian  dilaksanakan  pada  semester  genap tahun pelajaran 2017/2018, penelitian
dilaksanakan  pada  8  Januari  2018  dan berakhir pada 19 April 2018.
3. Subjek Penelitian
Pemilihan  subjek  penelitian  dilakukan sesuai  dengan  tujuan  penelitian  yaitu mendiskripsikan  kegiatan  In-Service  Training dalam supervisi akademik dapat
meningkatkan  kapasitas  profesional  guru  di Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  04 Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto. Adapun  subjek  penelitian  ini  adalah  guru Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  04 Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto sebanyak  15  Guru  guru.  Dengan  rincian masing-masing sekolah sebagai berikut:
Tabel  1  Daftar  Jumlah  Kepala  sekolah Gugus  Sekolah  03  Kecamatan  Prajuritkulon dan  Gugus  Sekolah  01  Kecamatan  Kranggan Kota Mojokerto
No Nama Sekolah Alamat Nama Kepala Sekolah 1 SDN Surodinawan Jl. Raya Surodinawan No. 10 Kec. Prajuritkulon Mardianah, M.PdI 2 SDN Blooto 1 Jl. Raya Kemasan No. 03 Kec. Prajuritkulon Bambang Sutopo, S.Pd 3 SDN Blooto 2 Jl. Raya Kemasan No. 03 Kec. Prajuritkulon Endang Pujiastutik, S.Pd 4 SDN Mentikan 6 JL. Cakarayam Baru Kec. Prajuritkulon Drs. Laseno 5 SDI  Miftahul Hikmah Jl.Pesantren Kemasan Gg.II/70 Kec.Prajuritkulon M. Khoirul Anam, S.Pd.I 6 SDN Kranggan 1 JL.  Pekayon  no. 39 Kec. Kranggan Dra.  Endang Soenarijati, M.Pd 7 SDN Kranggan 2 Jl. Suratan VI No. 2 Kec. Kranggan Prihastuti, S.Pd 8 SDN Kranggan 3 Jl.  Irian  Jaya  No. 5 Kec. Kranggan Sarwati, S.Pd 9 SDN Kranggan 4 Jl.  Panggreman VI  No.19  Kec. Anik Winarni, S.Pd
Kranggan 10 SDN Kranggan 5 Jl. Kranggan  GG. I  A  No.  28  Kec. Kranggan Endang Sri Purworini, S.Pd 11 SDIT Permata Jl.Kuwung RT.02/RW.03 Meri, Kec. Kranggan Nur Aisyiyah, S.Pd 12 SD Little Camel Jl.  Irian  Jaya  No. 2 Kecamatan. Kranggan Ahmad Mustofa  J  A, M.Pd

## 3. Prosedur Penelitian
a. Tahap Perencanaan
Penelitian  tindakan  ini  dilaksanakan sendiri  oleh  penulis  sebagai  peneliti  maka instrumen  pengamatan  harus  disiapkan disertai  lembar  catatan  lapangan.  Dalam pelaksanaan  penelitian  rencana  tindakan  ini dituangkan dalam bentuk rencana kepengawasan manajerial yang meliputi: I. PROGRAM KERJA
a. Sekolah memiliki program jangka menengah b. Sekolah memiliki program jangka pendek/tahunan
c. Sekolah  memiliki  program  peningkatan mutu
d. Sekolah  memiliki  program  pengembangan tenaga guru dan non guru
e. Sekolah  memiliki  program  supervisi internal dan tindak lanjut
f. Sekolah memiliki RKAS
g. Memiliki program kerja TU

## II. PERATURAN DAN KEPUTUSAN
a. Sekolah memiliki peraturan untuk memberikan  penghargaan  kepada  siswa yang berprestasi b. Sekolah memiliki peraturan untuk memberikan  penghargaan  kepada  guru yang berprestasi
c. Sekolah  memiliki  tata  tertib  bagi  guru  dan Tenaga Kependidikan
d. Sekolah memiliki tata tertib bagi siswa
e. Membuat SK  pembagian  tugas  guru  dalam PBM
f. Membuat SK perangkat sekolah dan rincian tugas
g. Membuat SK tentang berbagai kegiatan

## III. PEMBINAAN
a. Sekolah  mengikutsertakan  guru  dalam pelatihan,  Workshop,  Bimingan  Teknis, KKG, MGMP dan sejenisnya
b. Sekolah  memfasitasi  tenaga  guru  untuk melanjutkan studi
c. Sekolah  melibatkan  guru  senior  dalam supervisi
d. Sekolah  memiliki  buku  catatan  pembinaan kepada guru dan Tenaga Kependidikan
e. Sekolah memiliki buku catatan kasus IV. ADMINISTRASI LAINNYA
1) Memiliki  buku  agenda  surat  masuk  dan keluar
2) Memiliki buku ekspedisi
3) Memiliki buku notulen rapat
4) Memiliki buku tamu umum
5) Memiliki buku tamu pembinaan
6) Memiliki jadwal pelajaran seluruh kelas
7) Memiliki buku paket
8) Memiliki agenda kepala sekolah b. Tahap Pelaksanaan
Tindakan  adalah  aktivitas  yang  dirancang dengan  sistematis  untuk  menghasilkan adanya  peningkatan  atau  perbaikan  dalam proses pembelajaran, sehingga proses pembelajaran di lakukan kepala sekolah lebih maksimal dan baik. Dengan adanya supervisi manajerial  kepala  sekolah  bisa  meningkatkan kemampuannya dalam mengajar dan menguasai  kompetensi – kompetensi  kepala sekolah  secara  keseluruhan.  Dengan  hal  ini kepala sekolah akan mudah dalam mengerjakan  admistrasi  yang  menyakut dengan tugas pokoknya.
c. Tahap Observasi
Observasi  adalah  mengamati  hasil  atau dampak dari tindakan-tindakan yang dilakukan  kepala  sekolah  dalam  supervisi manajerial.  Observasi  dilaksanakan  peneliti selama  kegiatan  berlangsung.  Observasi meliputi  observasi  kepala  sekolah  tentang: Program  Kerja,  Peraturan  dan  Keputusan,
Pembinaan, Administrasi Lainnya.
d. Tahap Refleksi
Tahap ke-4 ini merupakan kegiatan  untuk mengemukakan  kembali  apa  yang  sudah dilakukan.  Tahapan  ini  merupakan  tahapan untuk  memproses  data  yang  didapat  pada saat  melakukan  pengamatan.  Data  yang dianalisis,  lalu  disintesiskan.  Dalam  beberapa proses  pengkajian  data  ini,  dimungkinkan untuk  melibatkan  orang  luar  sebagai kolabolator,  seperti  halnya  pada  saat observasi. Untuk menjaga obyektifitas tersebut  seringkali  hasil  refleksi  ini  diperiksa ulang  atau  divalidasi  oleh  teman  sejawat yang  secara  khusus  penulis  minta  diminta mengamati.
Refleksi  adalah  mengkaji,  melihat,  dan mempertimbangkan  hasil  atau  dampak  dari tindakan.  Berdasarkan  hasil  refleksi  ini, peneliti  dapat  melakukan  revisi  terhadap rencana  selanjutnya  atau  terhadap  rencana awal siklus II.
Pada tahap  ini,  peneliti  menganalisis  hasil kemampuan kepala sekolah dalam
melakukan evaluasi dan pelaporan pelaksanaan  program  kegiatan  sekolah  siklus I. Jika kemampuan tersebut belum memenuhi nilai  target  yang  telah  ditentukan,  akan dilakukan  tindakan  siklus  II  dan  masalah- masalah  yang  timbul  pada  siklus  I  akan dicarikan  alternatif  pemecahannnya  pada siklus  II  dan  seterusnya  hingga  mencapai indicator keberhasilan yang telah ditetapkan.
4. Pengujian Instrumen Butir Soal Penelitian a. Validitas
Validitas  alat  ukur  mempunyai  maksud suatu  skala  pengukuran  dikatakan  valid  jika skala  tersebut  digunakan  untuk  mengukur apa  yang  seharusnya  diukur.  Dalam  konteks umum,  contohnya  satuan  meter  (m) digunakan untuk mengukur panjang, sementara  kilogram  (kg)  digunakan  untuk mengukur  berat.  Contoh  khusus  dalam penelitian  skala  nominal  yang  bersifat nonparametrik  digunakan  untuk  mengukur variabel  nominal,  bukan  untuk  mengukur variabel interval (Soeryanto, 2008:122). Teknik yang  digunakan  untuk  uji  validitas  adalah
korelasi product moment dari person. Analisa ini  digunakan  untuk  mengetahui  apakah variabel bebas mempunyai hubungan dengan variabel  terikat  dengan  Kriteria  pengukuran validitas  adalah  jika  nilai  signifikan  r  lebih kecil dari alfa adalah valid.
b. Reliabelitas
Dalam  penelitian  ini  reliabilitas  diukur dengan  metode  konsistensi  interval  dengan teknik  reliabilitas  alpha.  untuk  menguji reliabilitas  data  menggunakan  investigasi nilai  alpha  Cronbach  (Cronbach  dan Shavelson.  2004).  Menurut  Peterson  (1994). nilai  0,7  dapat  dianggap  sebagai  titik  cut-off untuk  mengevaluasi  reliabilitas  penelitian, bahkan  jika  juga  nilai  yang  lebih  rendah (antara  0,65  dan  0,7)  dapat  dianggap  dapat diandalkan  untuk  penelitian  pendahuluan (Peterson.  1994;  Jamil,  Askvik  &  Hossain, 2016:18).
c. Kalibrasi (Tingkat Kesukaran)
Kalibrasi  adalah  proses  mengestimasi parameter  tingkat  kesukaran  soal,  yaitu menentukan  posisi  suatu  soal  dalam  garis kontinum  skala  (kesukaran  soal),  skala  yang digunakan  biasanya  skala  logit  (Hayat,  1995; dalam  Tobari,  2015:99).  Tujuan  analisis kalibrasi  butir  adalah  menyetarakan  atau menyamakan  penilaian  akan  suatu  butir  soal di  dalam  alat  ukur  tertentu,  supaya  nilai  tes yang  didapat  tidak  tergantung  kepada kesulitan  butir  soal,  dengan  demikian  butir- butir  soal  dalam  alat  ukur  tersebut  dapat digunakan  dimana-mana.  Terhadap  hasil analisis,  pertama-tama  yang  dilakukan adalah  mengurutkan  butir-butir  soal  dalam tiap  perangkat  soal  sesuai  dengan  tingkat kesukaran  butir  soal.  Tes  yang  baik  apabila penyusunan  butir-butir  soalnya sesuai dengan  tingkat  kesukarannya.  Soal  yang lebih  mudah  diberikan  terlebih  dahulu daripada  soal  yang  sukar.  Pada  analisis  ini tingkat kesukaran digunakan untuk mengoreksi nilai awalnya, sedangkan
kalibrasi  awal  dikoreksi  menjadi  kesulitan butir akhir Tobari, 2015:99)
d. Daya Pembeda
Daya Beda (DB) adalah kemampuan butir
soal  membedakan  siswa  yang  memiliki kemampuan  tinggi  dan  kemampuan  rendah. Daya  beda  diusahakan  positif  dan  setinggi mungkin. Butir soal yang memiliki daya beda tinggi  berarti  butir  soal  tersebut  dapat membedakan  dengan  baik  siswa  kelompok atas  dan  siswa  kelompok  bawah.  Siswa kelompok  atas  adalah  kelompok  siswa  yang tergolong  pandai  atau  mencapai  skor  total yang  tinggi.  Siswa  kelompok  bawah  adalah kelompok  siswa  yang  kurang  pandai  atau memperoleh  skor  yang  rendah.  Daya  beda dapat ditentukan dengan rumus:
DB = Pa - Pb,
DB = daya beda butir soal.
Pa = proporsi siswa yang menjawab benar pada kelompok atas.
Pb = proporsi siswa yang menjawab benar pada kelompok bawah
(Astiti, 2016:90).
Nilai  daya  beda  (DB)  akan  berada  pada rentangan  -1,00  hingga  +1,00.  Semakin  tinggi indeks  daya  beda  soal  berarti  semakin mampu  sebuah  soal  dalam  membedakan peserta  didik  yang  telah  memahami  materi dan  yang  belum.  Daya  beda  dapat diklasifikasikan  dalam  bentuk  kategori berikut:
Tabel 2 Rentang Kategori Daya Beda Rentang Kategori (-1,00)-0,00 Tidak berarti 0,01 - 0,20 Jelek 0,21-0,40 Cukup 0,41 - 0,7 Baik 0,71 -1,00 Sangat baik Sumber: Astiti, (2016:91)
5. Teknik Pengumpulan Data
Teknik  pengumpulan  data  adalah  hal yang  sangat  penting  dalam  penelitian  karena tujuan dari penelitian adalah untuk memperoleh  data.  Menurut  Sugiyono  (2014: 63)  terdapat  beberapa  teknik  pengumpulan data yaitu
observasi, wawancara,
dokumentasi.
Dalam penelitian  ini  menggunakan  teknik observasi atau pengamatan dan dokumentasi. Observasi  adalah  dasar  semua  pengetahuan. Para ilmuwan hanya dapat bekerja
berdasarkan data, yaitu fakta mengenai dunia kenyataan  yang  diperoleh  melalui  observasi Nasution  (Sugiyono,  2014:  64).  Menurut Marshall  (Sugiyono,  2014:  64)  dijelaskan bahwa  “throught  observation,  the  researcher learn  about  behavior  and  he  meaning attached  to  those  behavior'".  Melalui observasi  peneliti  belajar  tentang  perilaku dan makna dari perilaku tersebut.
Dokumentasi merupakan catatan peristiwa  yang  sudah  berlalu,  bisa  berbentuk tulisan,  gambar,  atau  karya-karya  dari seseorang  (Sugiyono,  2014:  329).  Hasil observasi  atau  pengamatan  akan  lebih dipercaya  apabila  didukung  dengan  adanya dokumentasi.  Dokumentasi  dalam  penelitian ini  dapat  berupa  foto  atau  video  mengenai apa  yang  dilakukan  kepala  sekolah  ketika dilakukan pembelajaran mengenai seriasi dan hasil kerja kepala sekolah.
6. Teknik Analisis Data
Analisis  data  dalam  penelitian  ini menggunakan  teknik  analisis  deskriptif kualitatif  serta  kuantitatif.  Penghitungan  data kuantitatif  adalah  dengan  menghitung  rata- rata perkembangan kepala sekolah berdasarkan skor  yang diperoleh  dari  lembar observasi  yang  telah  disusun  sebelumnya. Dengan  rata-rata  yang  diperoleh  dapat diketahui persentase perkembangan kemampuan  seriasi  pada  kepala  sekolah. Adapun  cara  menghitung  hasil  (skor)  yang diperoleh  dengan  rumus  mean  atau  rerata nilai  menurut  Arikunto  (2010:  284-285)  yaitu sebagai berikut:
Keterangan:
x = Mean (rata-rata)
∑x = Jumlah nilai
N = Jumlah yang akan dirata-rata
Arikunto  (2010:  269)  menjelaskan  analisis data  deskriptif  kualitatif  yaitu:  Analisis  data yang menggunakan teknik deskriptif kualitatif memanfaatkan persentase merupakan langkah awal saja dari keseluruhan  proses  analisis.  Persentase  yang
dinyatakan  dalam  bilangan  sudah  jelas merupakan  ukuran  yang  bersifat  kuantitatif, bukan  kualitatif.  Jadi  pernyataan  persentase bukan  hasil  analisis  kualitatif.  Analisis kualitatif  tentu  harus  dinyatakan  dalam sebuah  predikat  yang  menunjuk  pada pernyataan keadaan, ukuran kualitas.
Berdasarkan  pendapat  di  atas  agar diperoleh  hasil  analisis  kualitatif  maka  dari perhitungan persentase kemudian dimasukkan ke dalam lima kategori predikat. Menurut  Arikunto  (2010:  269)  lima  kategori predikat  tersebut  yaitu  seperti  pada  tabel berikut:
Tabel  3  Kategori  Predikat  Tingkat Pemahaman kepala sekolah
No Interval Kategori 1. 81-100% Sangat baik 2. 61-80% Baik 3. 41-60% Cukup 4. 21-40% Kurang baik 5. 0-20% Tidak baik
Adapun  analisis  data  secara  deskriptif kualitatif  dalam  penelitian  ini  adalah memaknai data dengan cara membandingkan hasil  dari  sebelum  dilakukan  tindakan  dan sesuadah  tindakan.  Analisis  data  ini dilakukan  pada  saat  tahapan  refleksi.  Hasil analisis  digunakan  sebagai  bahan  refleksi untuk  melakukan  perencanaan  lanjut  dalam siklus selanjutnya.

## G. Pembahasan
Setelah  dilaksanakan  Penelitian  Tindakan Sekolah  Kondisi  awal,  Siklus  I,  dan  II diperoleh  perubahan  kemapuan  kepala sekolah  dalam  melaksanakan  pembelajaran pada  tiap  siklus.  Peningkatan  kemampuan kepala sekolah pada tiap siklus tersebut tidak lepas  dari  program  yang  dikembangkan  oleh pengawas  melalui  supervisi  manajerial  di Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah 01  Kecamatan  Kranggan  Kota  Mojokerto. Dari 12 Kepala sekolah yang telah disupervisi menunjukkan  peningkatan  kinerja  kepala sekolah sebagai berikut:
a. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi
dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Program  Kerja melalui  supervisi  manajerial  di  Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03
Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja pada kondisi awal memperoleh skor 72,71  %,  meningkat  pada  siklus  I  menjadi sebesar  76,25  dan  pada  siklus  II  meningkat menjadi 88,96%.
b. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Peraturan  dan Keputusan  melalui  supervisi  manajerial  di Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja pada kondisi awal memperoleh skor 69,29  %,  meningkat  pada  siklus  I  menjadi sebesar  76,67  dan  pada  siklus  II  meningkat menjadi 89,05 %.
c. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan sekolah bidang Pembinaan melalui  supervisi  manajerial  di  Wilayah Kepengawasan Gugus Sekolah 03
Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja pada kondisi awal memperoleh skor 63,00  %,  meningkat  pada  siklus  I  menjadi sebesar  74,67  dan  pada  siklus  II  meningkat menjadi 85,67 %.
d. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Administrasi Lainnya  melalui  supervisi  manajerial  di
Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja pada kondisi awal memperoleh skor 91,25  %,  meningkat  pada  siklus  I  menjadi sebesar  92,92  dan  pada  siklus  II  meningkat menjadi 93,33 %.
Jenis  tindakan  kepengawasan  yang dilakukan  peneliti  selaku  pengawas  pembina di Wilayah Kepengawasan  Gugus Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah 01  Kecamatan  Kranggan  Kota  Mojokerto meliputi pemantauan,
penilaian, dan
pembinaan. pemantauan kegiatannya meliputi  pengamatan  perekaman  pencatatan, dan  kunjungan  kelas.  Penilaian  meliputi  tes (lisan – tulisan – tindakan),  wawancara, observasi,  analisis  kasus,  analisis  dokumen, analisis konten, portofolio. Pembinaan meliputi  rapat,  diskusi,  seminar,  workshop, bimbingan  teknis,  penelitian,  demonstrasi, sumulasi, Supervisi manajerial.
Di bawah ini disajikan perbandingan hasil Supervisi  manajerial  yang  dilakukan  peneliti terhadap  kepala  sekolah  di  Wilayah Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03  Kecamatan Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah  01 Kecamatan Kranggan Kota Mojokerto sebagai berikut:
Tabel  4  Perbandingan  hasil  Supervisi manajerial  yang  dilakukan  peneliti  terhadap kepala  sekolah-kepala  sekolah  di  Wilayah Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03  Kecamatan Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah  01 Kecamatan Kranggan Kota Mojokerto
No Aspek Kinerja Guru Kondisi Awal Siklus I Siklus II 1 Program Kerja 72,71 76,25 88,96 2 Peraturan  dan Keputusan 69,29 76,67 89,05 3 Pembinaan 63,00 74,67 85,67 4 Administrasi Lainnya 91,25 92,92 93,33
Gambar  3  Perbandingan  hasil  Supervisi manajerial  yang  dilakukan  peneliti  terhadap kepala  sekolah-kepala  sekolah  di  Wilayah Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03  Kecamatan Prajuritkulon  dan  Gugus  Sekolah  01 Kecamatan Kranggan Kota Mojokerto.

## H. Kesimpulan
Dari hasil pembahasan dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Program  Kerja melalui  supervisi  manajerial  di  Wilayah
Kepengawasan Gugus Sekolah 03
Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja  pada  kondisi  awal  memperoleh skor  72,71  %,  meningkat  pada  siklus  I menjadi  sebesar  76,25  dan  pada  siklus  II meningkat menjadi 88,96%.
2. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Peraturan  dan Keputusan  melalui  supervisi  manajerial  di Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja  pada  kondisi  awal  memperoleh skor  69,29  %,  meningkat  pada  siklus  I menjadi  sebesar  76,67  dan  pada  siklus  II meningkat menjadi 89,05 %.
3. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Pembinaan melalui  supervisi  manajerial  di  Wilayah
Kepengawasan Gugus Sekolah 03
Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja  pada  kondisi  awal  memperoleh skor  63,00  %,  meningkat  pada  siklus  I menjadi  sebesar  74,67  dan  pada  siklus  II meningkat menjadi 85,67 %.
4. kepala  sekolah  dalam  melakukan  evaluasi dan  pelaporan  pelaksanaan  program kegiatan  sekolah  bidang  Administrasi Lainnya  melalui  supervisi  manajerial  di Wilayah  Kepengawasan  Gugus  Sekolah  03 Kecamatan  Prajuritkulon  Kota  Mojokerto, hal  ini  diketahui  dari  adanya  peningkatan kinerja  pada  kondisi  awal  memperoleh skor  91,25  %,  meningkat  pada  siklus  I menjadi  sebesar  92,92  dan  pada  siklus  II meningkat menjadi 93,33%.
5. x
I. Daftar Pustaka
Akinfolarin  A.V.  (2017).  Comparative  study of  staff  welfare  administration  in  public
and  private  secondary  schools  in  akoko north  west  local  government  area  of Ondo  State. Paper  Presented  at  the  2017 Annual National Conference of the Faculty of Education ,  Nnamdi  Azikiwe  University, Awka, 27th -29th, April.
Akinfolarin,  A.  V.  &  Rufai,  R.  B.  (2017). Extent of information and
communication
technology (ICT)
utilization  for  students’  learning  in tertiary  institutions  in  Ondo  State, Nigeria. International  Journal  of  Advance Research  and  Innovative  Ideas  in  Education , 3(3), 2369-2376.
Akinfolarin,  A.V.  &  Ehinola,  G.B.  (2014). "Motivation and effective performance of academic  staff  in  higher  education  (Case Study  of  Adekunle  Ajasin  University, Ondo State, Nigeria)". International Journal of  Innovation  and  Research  in  Education Sciences .  Vol.  1.2.  BHOPAL,  MP,  462021, INDIA 157-163.
Alia,  C.O.  &  Iwuoha,  N.S.  (2014).  New challenges  facing  Imo  state  secondary school  principals  in  a  decentralized system:  The  way  forward. Journal  of Educational Research , 2(3), 179-187.
Alimi, O.S. Ehinola G.B & Alabi, F.O. (2012) “School types and academic performance of  students  in  Ondo  State,  Nigeria.”. School  Administration  and  Management, vol. 1. no. 1, pp 1941 Arikunto, S. (2010). Prosedur penelitian: Suatu Pendekatan Praktik .  (Edisi.  Revisi). Jakarta: Rineka Cipta.
Arikunto.  S.  (2006). Penelitian  tindakan  kelas .
Jakarta: Bumi Aksara.
Asiyai, R.I. (2012). Assessing school facilities in  public  secondary  schools  in  Delta State,Nigeria”. African  Research  Review , vol. 6 (2), pp 192-205
Asmendri. (2012). Teori dan Aplikasi Manajemen Peningkatan  Mutu  Pendidikan  Sekolah Dan  Madrasah ,  Batusangkar  :  STAIN Batusangkar Press
Astiti,  K.  A.  (2016). Evaluasi  Pembelajaran .
Penerbit Andi.
Barkema, H. G., Baum, J.A., & Mannix, E.A. (2002).  Management  challenges  in  new time. Academy  of  Management  Journal,
45(5), 916-930
Blanchard,  K.  H.,  &  Hersey,  P.  (1988). Management  of  Organizational  Behavior, Utilizing Human Resources . Prentice Hall. Bua,  F.T.,  Adzongo,  P.I.  (2014).  Impact  of financial  management  on  secondary school’s  administration  in  zone  a senatorial district of Benue State-Nigeria. Public  Policy  and  Administration  Research , 4(9), 95-103.
Carol,  A.F.  &  Edward,  P.S.  (2004). Clinical supervision:  A  competency  based  approach. USA: Amazon Kindle.
Cronbach, L. J., & Shavelson, R. J. (2004). My current thoughts on coefficient alpha and successor  procedures. Educational  and psychological measurement , 64(3), 391-418. Depdiknas  (2009). Dimensi  Kompetensi Supervisi Akademik . Jakarta: Dirjen
PMPTK.
Depdiknas.  (2008). Petunjuk Teknis  Penelitian Tindakan  Sekolah  Peningkatan  Kompetensi Supervisi  Pengawas  Sekolah  SAM/SMK, Jakarata : Dirjend P2TK
Egwu,  S.O.  (2016).  Management  strategies for  conflict  resolution  in  secondary schools  in  Ebonyi  state,  Nigeria. UNIZIK Journal  of  Educational  Management  and Policy , 1(1), 88-94. Ekanem,  E.  E.  (2014).  University  Teacher Demographic Characteristics as Determinants  of  Transformed  Human Capital  Development  in  Universities  in Rivers  State  of  Nigeria. International Journal  of  Academic  Research  in  Business and Social Sciences 4(2), 482 - 492.
Fattah,  N.  (2012). Sistem  penjaminan  mutu pendidikan  dalam  konteks  penerapan  MBS . Remaja Rosdakarya.
Goldstein,  J.  A.  (2008). A  conceptual foundations of complexity science: Development and main constructs
Complexity  Leadership,  Part.1:  Conceptual Foundations . Information Age Publishing. Hallinger,  P.,  &  Leithwood,  K.  A.  (1998). Leading  schools  in  a  global  era:  A  cultural perspective . Lawrence Erlbaum.
Heathfield,  S.  (2011).  Managing  Millennial. Retrieved July , 6, 2011.
Heller, C.R. (2012). School manager’s handbook. London: Dorling Kindersley Limited.
Herlanti,  Y,  (2014). Tanya  Jawab  Seputar Penelitian  Pendidikan  Sains:  Jawab  an  atas
pertanyaan-pertanyaan  mahasiswa  tingkat akhir  yang  sering  muncul  dalam  penelitian pendidikan sains. Jakarta: Pendidikan Ilmu Pengetahuan Alam Fakultas Ilmu Tarbiyah  dan  Keguruan.  Universiras Syarif Hidayatulah.
Hirsch  Jr,  E.  D.  (2010). The  schools  we  need: And why we don't have them . Anchor.
Hooper,  M.  A.,  &  Bernhardt,  V.  L.  (2016).
Creating Capacity for Learning and Equity in Schools: Instructional, Adaptive, and Transformational Leadership . Routledge.
Hooper,  M.  A.,  &  Bernhardt,  V.  L.  (2016).
Creating Capacity for Learning and Equity in Schools: Instructional, Adaptive, and Transformational Leadership . Routledge.
Ikediugwu,  N.P.  (2016).  Admintrative  and managerial  skills  for  effective  secondary school  management. UNIZIK  Journal  of Educational Management and Policy , 1(1),1-
7.
Jamil,  I.,  Askvik,  S.,  &  Hossain,  F.  (Eds.).
(2016). Administrative Culture in Developing  and  Transitional  Countries . Routledge.
Jayan,  M.,  Bing,  K.  W.,  &  Musa,  K.  (2016).
Investigating the Relationship of Adaptive  Leadership  and  Leadership Capabilities  on  Leadership  Effectiveness in  Sarawak  Schools. Procedia-Social  and Behavioral Sciences , 224, 540-545.
Kementerian  Pendidikan  dan  Kebudayaan, (2014), Supervisi  Manajerial  Implementasi Kurikulum  2013  Bahan  Ajar  Implementasi Kurikulum  2013  Untuk  Pengawas  Sekolah , Pusat Pengembangan Tenaga Kependidikan  Badan  Pengembangan Sumber  Daya  Manusia  Pendidikan  dan
Kebudayaan  dan  Penjaminan  Mutu Pendidikan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan.
Kompri,  (2017) Standardisasi  Kompetensi
Kepala  Sekolah:  Pendekatan  Teori  untuk Praktik  Profesional  Edisi  Pertama ,  Jakarta: Kencana.
Kristiawan, M. Safitri, D. & Lestari, R. (2017).
Manajemen Pendidikan . Yogyakarta: Deepublish
Kurniadin,  D.,  &  Machali,  I.  (2012). Manajemen  Pendidikan  konsep  dan  prinsip pengelolaan  pendidikan .  Jogjakarta:  Ar- Ruzz Media.
Langeveld, M. J. (1971). Pedagogic: Theoretic/Systematic .  Jakarta:  FIP-IKIP Jakarta.
Linsky, M., & Lawrence, J., (2011). Adaptive
Challenges  for  School  Leadership.
Available at http://www.sagepub.com/upm- data/39881- 970857023964.pdf Lipham,  J.  (2016). The  principalship: Foundations  and  functions (3rd  ed.).  New York: Harper and Row.
Magak,  E.O.  (2013).  Challenges  facing  head teachers  in  financial  management  in public  secondary  schools:  A  case  of Kisumu  East  District  Kenya. Unpublished MEAP  project, University  of  Nairobi, Kenya.
Mahyuddin,  R.,  &  Ariani,  Y.  (2008).  Hand Out  Mata  Kuliah  Metodologi  Penelitian Tindakan Kelas. Padang: UNP.
Marion,  R.  (2008). Complexity  Theory  for organisations  and  organisational  leadership. Complexity  Leadership,  Part  1:  Conceptual foundations .  Charlotte,  North  Carolina: Information Age Publishing.
www.infoagepub.com
Mito,  E.A.,  &  Simatwa  E.M.W  (2012). Challenges  faced  by  newly  appointed principals  in  the  management  of  public secondary  schools  in  Bondo  district, Kenya:  An  analytical  study. Educational Research , 3(4), 388 - 401.
Moleong,  J,  Lexy.  (2006). Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: PT. Remaja. Rosdakarya
Murray,  W.  (Ed.).  (1999). The  Emerging Strategic  Environment:  Challenges  of  the Twenty-first
Century . Greenwood
Publishing Group.
Nawawi,  H.  H.  (1983). Administrasi  dan organisasi  bimbingan  dan  penyuluhan . Jakarta: Gholia Indonesia.
Nkwoh, B. (2011). Analysis of administrative roles  of  principals  in  private  secondary schools  in  Aba  education  zone  of  Abia state. Journal of Educational Administration 2(1), 33-41.
Norton,  M.  S.  (2008). Human  Resources Administration  for  Educational  Leaders : SAGE Publications. Sage Publications.
Nwune,  E.N.,  Nwogbo,  V.N.  &  Okonkwo, C.C.  (2016).  Competencies  improvement
needs of head teachers of primary schools in supervision of instruction in Anambra state. UNIZIK  Journal  of  Educational Management and Policy , 1(1), 59-66. Purnomo, C. (2014). Meningkatkan Pemahaman  Studi  Lanjut  melalui  Metode Debat  Aktif  dalam  Layanan  Bimbingan Kelompok .  Jurnal  Pendidikan  Penabur, 22(14), 1-11.
Rosmiati,  T  dan  Kurniady,  A.  (2008). Kepemimpinan  Pendidikan.  Manajemen Pendidikan. Tim  Dosen  Administrasi Pendidikan Universitas Pendidikan Indonesia. Bandung: Alfabeta.
Schneider,  F.  (2002,  July).  Size  and measurement of the informal economy in 110  countries. In  Workshop  of  Australian National Tax Centre , ANU, Canberra. Soeryanto,  E.  S.  (2008). Marketing  Research The Smart Way to Solve a Problem: Panduan bagi
manajer, pimpinan
perusahaan/organisasi  serta  mahasiswa  atau peneliti . Jakarta: Elex Media Komputindo Sugiyono,  M.  P.  K.  (2014). Kualitatif,  dan Kombinasi  (Mixed  Methods) .  Bandung:
Alfabeta.
Sugiyono.  (2014). Metode  Penelitian  Kuantitaf Kualitatif dan R&D . Bandung: Alfabeta. Tobari,  H.  (2015). Evaluasi  Soal-soal  Penerimaan Pegawai  Baru  Dilengkapi  dengan  Hasil Penelitiannya . Yogyakarta: Deepublish.
Triwiyanto, T. (2015). Pelaksanaan Monitoring,  Evaluasi,  dan  Pelaporan untuk  Penilaian  Kinerja  Manajerial Kepala Sekolah. Cakrawala Pendidikan , (1). Umar, H, (2005). Riset Sumber Daya Manusia , Jakarta,  PT  Gramedia  Pustaka  Utama,
Cet. VI.
Unicef,  Depdiknas,  &  European  Union.
(2007). Modul Pelatihan Praktek yang Baik 1 Manajemen  Berbasis  Sekolah,  Peran  Serta Masyarakat,  Pembelajaran  Aktif,  Kreatif, Efektif, dan Menyenangkan . Jakarta: Unicef. Usman, S. (2004). Sosiologi: Sejarah, Teori dan Metodologi . Yogyakarta: CIReD.
Victor,  A.  A.  (2017).  Analysis  of  Principals’ Managerial  Competencies  for  Effective Management  of  School  Resources  in Secondary  Schools  in  Anambra  State, Nigeria. International  Journal  of  Social Sciences,  Humanities  and  Education ,  1(4),
236-245.
PROGRESSA Journal of Islamic Religious Instruction Vol. 2 No. 2 Agustus 2018 ISSN 2579-9665 (Printed), 2579-9673 (Online)
Yoder-Wise,  P.  S.  (2014). Leading  and Managing  in  Nursing-E-Book .  Elsevier
Health Sciences. Zaenab, S. (2015). Profesionalisme Guru PAUD Menuju NTB Bersaing: Pengantar Manajemen  Pendidikan,  Praktik,  Teori,  dan Aplikasi . Yogyakarta: Deepublish.
Zainal,  Veithzal  Rivai,  Samad,  Mursalim Umar Gani Herijanto, Hendy & Dalmeri,
(2016). ISLAMIC QUALITY EDUCATION MANAGEMENT,  Pentingnya  mengelola pendidikan  bermutu  untuk  melahirkan manusia  unggul  menurut  Islam,  serta mencerdaskan  umat  dengan  pendidikan bermutu  dan  Islami .  Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Utama