## Jurnal Talenta Sipil

## Kerangka Pengembangan dan Kepemimpinan Budaya Mutu dalam Konstruksi di Indonesia: Tinjauan Studi Literatur
Martalius Peli* 1 , Vivi Ariani 2 *, Khadavi 3 , Fielda Roza 4
1,2,4 Program Studi Teknik Ekonomi Konstruksi, FTSP, Universitas Bung Hatta
3 Program Studi Teknik Sipil, FTSP, Universitas Bung Hatta *Correspondence email: viviariani@bunghatta.ac.id Author email: martaliuspeli@bunghatta.ac.id, pelioke@yahoo.co.id; fieldaroza@bunghatta.ac.id; khada- vi@bunghatta.ac.id
Abstrak. Kepemimpinan  merupakan  elemen  yang  sangat  diperlukan  dalam  proses  memulai  dan mempertahankan pengembangan  budaya  mutu dalam organisasi konstruksi.  Kepemimpinan dapat menciptakan lingkungan  yang  sesuai  untuk  memberikan  kenyamanan  maksimal  kepada  anggota  kelompok  untuk meningkatkan  kinerja  dan  produktivitas.  Kepemimpinan  yang  kuat  dari  manajemen  puncak  sangat  penting dalam  mengembangkan  dan  mempertahankan  budaya  berbasis  mutu  dalam  suatu  organisasi  yang  bertindak sebagai  katalis  untuk  penerapan  Total  Quality  Manajemen  (TQM).  Makalah  ini  bertujuan  untuk  membahas kerangka  konseptual  bagaimana  kepemimpinan  dapat  membantu  perubahan  budaya  mutu  dalam  sebuah organisasi.  Pembahasan  dilakukan  menggunakan  kajian  literature  terhadap  konsep  Mutu,  Budaya  dan Kepemimpinan  serta  Budaya  Organisasi.  Analisis  kajian  dilakuakan  terhadap  prubahan  Budaya  serta  Peran Kepemimpinan dalam Mengembangkan Budaya Mutu. Hasil kajian menunjukan bahwa Organisasi perlu beralih dari budaya mereka saat ini ke budaya TQM yang berfokus pada mutu sebagai strategi utama. Selanjutnya dapat diidentifikasi tiga belas dimensi budaya penting yang berkontribusi terhadap keberhasilan penerapan TQM yang sebagian  besar  dimensi  ini  terkait dengan kepemimpinan.  Kerangka kerja Pengembangan  Dan  Kepemimpinan Budaya  Mutu  Dalam  Konstruksi  Di  Indonesia  yang  diusulkan  dapat  menjadi  model  untuk  mengembangkan budaya  mutu  dalam  organisasi  konstruksi  melalui  kepemimpinan  yang  efektif,  sehingga  organisasi  konstruksi dapat menggunakannya secara kreatif untuk meminimalkan inkonsistensi dan konflik.
Kata Kunci : Kepemimpinan, Total Quality Management, Budaya Mutu, Konstruksi
Abstract. Leadership is an indispensable element in the process of initiating and maintaining the development of a quality culture in a construction organization. Leadership can create an appropriate environment to provide maximum  comfort  to  group  members  to  improve  performance  and  productivity.  Strong  leadership  from  top management is essential in developing and maintaining a quality-based culture in an organization that acts as a catalyst for the implementation of Total Quality Management (TQM). This paper aims to discuss the conceptual framework of how leadership can help change the quality culture in an organization. The discussion  was car- ried out using a literature  review of the concepts of Quality, Culture and Leadership and Organizational Cul- ture. Analysis of the study was carried out on cultural changes and the role of leadership in developing a quality culture. The results of the study show that organizations need to shift from their current culture to a TQM cul- ture  that  focuses on  quality  as  the  main strategy.  Furthermore,  thirteen important cultural dimensions  can be identified that contribute to the successful implementation of TQM, where most of these dimensions are related to leadership. The proposed Quality Culture Development and Leadership Framework in Construction in Indo- nesia can be a model for developing a quality culture in construction organizations through effective leadership, so that construction organizations can use it creatively to minimize inconsistencies and conflicts.

## Keywords: Leadership, Total Quality Management, Quality Culture, Construction

## PENDAHULUAN
Industri konstruksi mempunyai reputasi yang paling buruk dibandingkan semua proses industri karena  sifat  operasinya  yang  spesifik  dan  rumit  serta  non-standarisasi  (Maliki,  Ali  1999).  Terputus- putus,  tersebar,  beragam,  berbeda,  kotor,  sulit,  berbahaya,  dan  kuno  merupakan  suatu  pernyataan kondisi  Lingkungan  konstruksi  saat  ini:  (Hafnidar  A.  Rani  2016).  Sementara  mutu  yang  buruk, pengerjaan,  kegagalan  bangunan,  keterlambatan  waktu  penyelesaian,  kegagalan  memenuhi  anggaran dan praktik-praktik yang boros merupakan reputasi yang buruk bagi industri konstruksi (Anita.R dan Dwi. A.U 2020, Ashford 1989, Sommerville 1999).
Selain  itu,  banyak  tantangan  yang  muncul  dari  sikap  yang  mendasar,  komunikasi  yang  buruk, kurangnya  kepercayaan,  dan  hubungan  yang  umumnya  bermusuhan  di  semua  tingkatan  yang  selalu dihadapi  oleh  industry  konstruksi.  Gaya  dan  praktik  manajemen  yang  telah  berkembang  selama bertahun-tahun  banyak  yang  mengakar  dari  karakteristik  ini.  Oleh  karena  itu,  industri  konstruksi dipandang sebagai industri dengan penekanan pada mutu yang buruk dibandingkan dengan sektor lain seperti sektor manufaktur dan  jasa (KPUPR 2013, Kubal 1994). Jika sikap dan perilaku yang  terkait dengan praktik-praktik ini tidak berubah, tidak akan ada kemajuan berarti dalam memperbaiki situasi.
Sri Harjani dan Muhammad. A.A (2016) menyatakan dalam penelitiannya, untuk memecahkan masalah  mutu  dalam  industri  konstruksi  dan  memenuhi  kebutuhan  pelanggan  secara  terus  menerus semakin  banyak  perusahaan  konstruksi  berinisiatif  mengadopsi  Total  Quality  Management  (TQM). TQM  mempunyai  potensi  untuk  meningkatkan  hasil  bisnis  dan  daya  saing,  orientasi  dan  kepuasan pelanggan  yang  lebih  besar,  keterlibatan  dan  pemenuhan  pekerja,  tim  dan  manajemen  pekerja  yang lebih  baik  dalam  perusahaan.  Industri  konstruksi  dan  pihak-pihak  yang  dilayaninya  juga  mendapat manfaat serupa selama industri tersebut dapat memutus lingkaran setan ketidakpercayaan, konflik dan pemborosan budaya konfrontasi dan menggantikannya dengan budaya mutu ,Willar dan Pangemanan (2020).
Perubahan budaya dalam organisasi sangat diperlukan jika ingin menerapan filosofi TQM (NT Putri - 2022) dan diakui merupakan aspek penting dari pengembangan Total Manajemen Mutu (Agus B.S,  et  al  2019).  Selain  itu  belum  diteliti  secara  komprehensif,  isu  seputar  budaya  mutu  dan perkembangannya (Evans & Dean 2003, Gallear & Ghobadian 2004, Detert et al. 2000). Oleh karena itu,  dalam  proses  konstruksi  terutama  manajemen  puncak  atau  senior  diperlukan  adanya  perubahan budaya  dan  perilaku  dalam  pola  pikir  semua  peserta  jika  industri  konstruksi  ingin  meningkatkan kinerjanya (Ahmad Dardiri 2011).

## Isu Dan Masalah Budaya Mutu
Hal umum yang menyebabkan kegagalan dalam upaya kualitas sebelumnya adalah karena tidak mengubah  budaya  atau  lingkungan  di  mana  semua  alat  dan  proses  tersebut  digunakan  (Detert  dkk. 2000).  Jika  upaya  TQM  tidak  konsisten  dengan  budaya  organisasi,  maka  upaya  tersebut  akan terganggu  (Cynthia.  A  dan  Rolland  E.  F  2019).  Penelitian  menunjukkan  salah  satu  ‘mekanisme’ terakhir  yang  tersisa  bagi  organisasi  untuk  meningkatkan  posisi  kompetitif  mereka  dalam  industri konstruksi  adalah  dengan  mempertimbangkan  sumber  daya  manusia  (budaya)  serta  teknologinya (Kajewski  dan  Weippert  2001).  Dengan  kata  lain,  jika  seseorang  ingin  menjadikan  organisasi, kelompok,  dan  tim  proyek  industri  konstruksi  lebih  efisien  dan  efektif,  maka  seseorang  harus  lebih memahami peran budaya di dalamnya (Sindoro.S.J 2011).
Sayangnya,  menurut  (I  Gede.W.S  2018)  transformasi  kepribadian  (budaya)  dan  proses tradisional  ini  tidaklah  mudah,  yang  umumnya  terhambat  oleh  cara  industri  yang  unik  dan  penuh tekad dalam 'melakukan sesuatu' seperti yang selalu dilakukan, dan oleh sifat yang sangat melekat dan menolak  perubahan.  Laporan  Egan  tentang  “Memikirkan  Kembali  Konstruksi”  (Egan  1998)  sebagai pendorong perbaikan, inefisiensi, kualitas dan keselamatan kerja, industri perlu melakukan perubahan besar dalam budaya dan strukturnya.
Di Indonesia, isu kualitas menjadi  sangat penting terutama  ketika  semakin banyak perusahaan konstruksi  mencari  pasar  baru  di  luar  negeri.  Namun,  citra  industri  konstruksi  akhir-akhir  ini  agak tercoreng akibat akibat sejumlah bangunan dan jalan  yang rusak, meningkatnya angka kecelakaan di lokasi  konstruksi,  tertundanya  proyek,  keluhan  mengenai  kerusakan  bangunan  dan  kualitas  yang buruk, serta sikap tidak peduli terhadap pekerja. kontraktor terhadap permasalahan lingkungan hidup. Insiden-insiden ini menimbulkan pertanyaan publik mengenai kualitas/mutu, keselamatan dan praktik lingkungan di antara perusahaan yang bergerak di sektor konstruksi.
Budaya  mutu  yang  buruk  saat  ini  merupakan  permasalahan  utama  yang  dihadapi  industri konstruksi. Oleh karena itu, penting bagi industri konstruksi untuk menyadari bahwa upaya mencapai mutu  yang lebih baik  sangat penting  untuk  meningkatkan daya  saing dan  kesuksesan bisnis mereka. Dengan  demikian  penerapan  Total  Quality  Management  (TQM)  akan  menjadi  titik  awal  yang  tepat bagi  para  pelaku  industri  konstruksi  untuk  tetap  kompetitif.  Namun,  jika  TQM  ingin  berhasil diterapkan oleh industri  konstruksi di  Indonesia maka masalah budaya harus diatasi (Gatot Nursetyo 2018). Oleh karena itu, organisasi konstruksi perlu mengembangkan budaya mutu di perusahaannya.
Suatu  perusahaan  harus  menjalani  proses  transformasi  untuk  berubah  dari  pendekatan  manajemen tradisional ke TQM.

## Konsep Mutu
Menurut  Rivelino  dan  Anton  Soekiman  (2016),  mutu  memiliki  tiga  pengertian  dalam konstruksi:  mutu  berarti  menyelesaikan  pekerjaan  tepat  waktu;  hal  ini  berarti  memastikan  bahwa karakteristik dasar proyek akhir sesuai dengan spesifikasi yang disyaratkan; itu berarti menyelesaikan pekerjaan  sesuai  anggaran.  Proyek  konstruksi  yang  bermutu  harus  mencakup  semua  dimensi  ini. Sebenarnya mutu dalam konstruksi berhubungan langsung dengan kesesuaian dengan spesifikasi dan kesesuaian  untuk  digunakan.  Sri  Harjani  (2016)  menegaskan  bahwa  misi  TQM  dalam  konstruksi adalah  untuk  membangun  produk  yang  bermutu  –  yaitu  produk  yang  bebas  kesalahan  –  bagi pengguna  dengan  mencegah  kesalahan  dalam  proses  konstruksi  dengan  mengintegrasikan  mutu, produktivitas,  dan  keselamatan.  Penekanan  utama  adalah  melakukan  pekerjaan  dengan  benar  pada kali  pertama,  sehingga  mengurangi  jumlah  pengerjaan  ulang  yang  diperlukan  untuk  menciptakan konstruksi yang memenuhi kebutuhan pengguna.
Persaingan yang agresif, baik di tingkat regional maupun internasional, telah menuntut tingkat mutu  yang  lebih  tinggi  di  hampir  seluruh  kegiatan  dan  sektor  usaha.  Perusahaan  konstruksi  secara aktif terlibat dalam upaya mencapai tingkat mutu yang diterima secara internasional berdasarkan dua kerangka  utama  TQM  –  rangkaian  standar  mutu  ISO  9001,  dan  kriteria  penghargaan  mutu.  Studi menunjukkan  bahwa  TQM  mencapai  serangkaian  praktik  yang  diterima  secara  umum  sebagai  hasil dari penerimaan luas kedua kerangka kerja ini (Kujala 2002).
Hal ini mengharuskan organisasi seluruh perusahaan untuk membangun sistem yang terstruktur dengan  baik  dan  eksplisit  yang  mengidentifikasi,  mendokumentasikan,  mengoordinasikan  dan memelihara semua aktivitas utama yang terkait dengan mutu di seluruh operasi perusahaan dan lokasi yang relevan untuk memastikan kepuasan mutu pelanggan dan biaya mutu yang ekonomis (Arditi dan Lee 2003 ).
Banyak  perusahaan  konstruksi  telah  berhasil  menggunakan  TQM  selama  beberapa  tahun  dan menuai  banyak  manfaat  dalam  meningkatkan  hubungan  klien,  konsultan,  dan  pemasok,  mengurangi “biaya  mutu”,  tepat  waktu  dan  dalam  penyelesaian  proyek  anggaran,  dan  tim  staf  yang berpengetahuan  luas  dan  bermotivasi  tinggi.  Contoh  perusahaan  yang  mengadopsi  TQM  untuk meningkatkan  kinerjanya  adalah  PT  PLN  (Persero)  (SRR  Tanjung,  2023),  PT.  Kimia  Farma.TBK (Sylvia,  Reky  Martin  dan  Fatimah.  F  2023)  dan  PT  Mustika  Ratu  (Liana,  R,  2010).  Kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, mutu proyek yang lebih baik dan pangsa pasar yang lebih tinggi sering kali  muncul  seiring  dengan  penerapan  TQM  oleh  perusahaan-perusahaan  tersebut  (SRR  Tanjung, 2023).

## Konsep Budaya
Budaya  adalah  kekuatan  tak  kasat  mata  di  balik  hal-hal  yang  nyata  dan  dapat  diamati  dalam organisasi  mana  pun,  sebuah  energi  sosial  yang  menggerakkan  orang  untuk  bertindak.  Budaya  bagi sebuah  organisasi  sama  dengan  kepribadian  bagi  individu  –  sebuah  tema  tersembunyi  namun menyatukan  yang  memberikan  makna,  arah,  dan  mobilisasi  (Anggiat.  N  et  al.  2019).  Dengan  kata lain, budaya merupakan konstruksi kognitif dan sangat bergantung pada sikap dan keyakinan (Nurfat- imah. S 2019). Terdapat banyak sekali definisi tentang budaya, yang masing-masing memiliki sedikit variasi  tergantung  pada  fokus  kajiannya,  namun  sebagian  besar  berpendapat  bahwa  budaya  adalah pola  pengaturan,  materi,  atau  perilaku  yang  telah  diadopsi  oleh  suatu  masyarakat  (perusahaan, kelompok,  atau  tim).  Dengan  demikian,  budaya  dapat  dianggap  mencakup  semua  cara  yang dilembagakan  dan  keyakinan  implisit,  norma-norma  dan  nilai-nilai  serta  premis-premis  yang mendasari dan mengatur perilaku (Manahan P.T, 2020).
Secara umum, budaya diakui berakar pada pikiran masyarakat – gagasan, keyakinan, dan nilai- nilai mereka. Orang diyakini bertindak dengan cara yang mereka anggap diinginkan,  namun mereka tidak bebas bertindak dengan cara yang mereka anggap paling bermanfaat (Wan.Yusoff et.al (2006)). Pembatasan  diberlakukan  untuk  menghasilkan  lingkungan  pengambilan  keputusan  yang rasionalitasnya  terbatas  (Marco  I.  B;  Jiahao Liu,  2023)  melalui  situasi  tertentu  dan  norma  perilaku  - baik  yang  eksplisit  (perintah  pemberi  kerja,  aturan  perilaku  lembaga  profesional,  hukum)  maupun implisit (kode moral, dll.).
Selanjutnya,  jika  manajemen  dapat  dianggap  sebagai  aktivitas  manusia  dalam  membuat  dan melaksanakan  keputusan  yang  berkaitan  dengan  manusia;  apresiasi  budaya  sangat  penting  bagi keberhasilan  manajemen,  terutama  dalam  menentukan  perubahan  yang  tepat  menuju  hasil  yang diinginkan (Wan.Yusoff et.al (2006)). Oleh karena itu, budaya adalah konsep kunci dalam perbaikan. Budaya  konstruksi yang ada saat  ini memerlukan perbaikan dan perbaikan jangka panjang (McCabe 2004). Jika industri ingin mencapai potensi penuhnya, diperlukan perubahan besar dalam budayanya.

## Konsep Kepemimpinan
Kepemimpinan  adalah konsep berorientasi pada orang  yang beroperasi di luar dan melampaui batas-batas  aturan  dan  kebijakan.  Manahan  P.T,  (2020)  mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai kemampuan  untuk  menginspirasi  orang  agar  membuat  komitmen  total,  berkeinginan,  dan  sukarela untuk  mencapai  atau  melampaui  tujuan  organisasi.  Seni  dan  keterampilanlah  yang  menyatukan segalanya  dan  mewujudkannya  (Omar.H.O,  2017).  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  merupakan  hal mendasar  bagi  manajemen  dan  perilaku  organisasi  dan  merupakan  prasyarat  bagi  keberhasilan organisasi. Tidak mengherankan bahwa kepemimpinan memainkan peran penting dalam Total Quality Management.  Kepemimpinan  penting  karena  pemimpin  akan  menetapkan  rencana  dan  tujuan organisasi,  membantu  membentuk  budaya  organisasi  melalui  keputusan  penting  dan  tindakan simbolis,  mendistribusikan  sumber  daya,  dan  menyediakan  segala  yang  dibutuhkan  organisasi  agar berhasil memenuhi harapan pelanggannya (Evans dan Dean 2003).
Guntur.P  et  al  (2019)  merangkum  konsep  mutu  kepemimpinan  sebagai  mandat  untuk menginspirasi, untuk membangkitkan komitmen, untuk memungkinkan karyawan membentuk konsep organisasi  yang  berbeda  yang  mereka  yakini  secara  mendalam,  dan  untuk  berubah  tanpa  adanya ancaman.  Karena  perilaku  mandiri  sangat  diperlukan  dalam  bidang  promosi  mutu,  kepemimpinan memainkan  peran  penting  dalam  membantu  transisi  orang  dari  perspektif  yang  mengarahkan  orang lain tentang mutu ke tanggung jawab yang mandiri terhadap mutu.

## Mutu dan Budaya Organisasi
Di sebagian besar organisasi, budaya terbentuk pada awal sejarah dan berfungsi sebagai perekat yang menyatukan organisasi seiring dengan kedewasaan mereka (Schein, E.h 1985). Budaya dibentuk oleh  banyak  kekuatan  seperti  produk  organisasi,  teknologi,  persaingan,  kebijakan  personalia,  dan posisi  yang  diinginkan  dalam  industri.  Literatur  organisasi  menunjukkan  bahwa,  untuk  menguraikan budaya  perusahaan,  seseorang  harus  melihat  sejumlah  karakteristik  utama  organisasi  seperti pemahaman  umum,  lingkungan  tempat  kerja,  bahasa  sehari-hari,  dan  sikap  karyawan  terhadap organisasi (Sathe 1983, Ismail 2016).
Banyak sarjana percaya bahwa budaya organisasi penting dalam keberhasilan penerapan TQM. Misalnya, Evans & Dean (2005) menekankan bahwa budaya organisasi diperlukan untuk mendukung TQM. Oleh karena itu, perubahan budaya perusahaan atau budaya organisasi diakui sebagai salah satu syarat utama keberhasilan penerapan manajemen mutu total (Miftakul dan Nurhidayati 2020). Telah disarankan  bahwa  organisasi-organisasi  yang  berusaha  menerapkan  atau  mengelola  program  mutu perlu memberikan perhatian lebih pada pengembangan budaya mutu  yang sesuai  (Dellana & Hauser 2015).
Gryna  dkk.  (2007)  mendefinisikan  budaya  mutu  sebagai  pola  kebiasaan,  keyakinan  dan perilaku mengenai mutu. Mereka menekankan bahwa memiliki budaya mutu yang positif merupakan hal  yang  penting  dalam  mencapai  tujuan  mutu  suatu  perusahaan.  Menurut  Febrian  et  al  (2021), budaya  mutu  adalah  budaya  yang:  mengedepankan  kepemimpinan  daripada  pengawasan; menginspirasi  komitmen  staf  terhadap  aktivitas  mutu  yang  dipilih;  menggunakan  tim  sebagai  gaya utama  manajemen;  memungkinkan  staf  di  semua  tingkatan  untuk  berpartisipasi  dalam  pengambilan keputusan terkait pekerjaan; meningkatkan kebanggaan dalam pengerjaan; menghilangkan rasa takut; dan  menginspirasi  orang  untuk  mengupayakan  perbaikan  berkelanjutan.  Keberadaan  budaya  mutu yang  kuat  harus  membantu  organisasi  konstruksi  mencapai  kepuasan  klien  serta  mempertahankan keunggulan  kompetitif  dengan  memberikan  layanan  mutu  dan  memproduksi  fasilitas  mutu  lebih tinggi (Yasamis et al. 2002)
Ada  berbagai  pengaruh  budaya  pada  individu  dan  pemangku  kepentingan  yang  membentuk harapan  mereka.  Ada  yang  disebut  sebagai  kerangka  acuan  yang  meliputi  budaya  nasional,  budaya kejuruan  (budaya  industri,  kelembagaan  dan  profesional)  dan  budaya  organisasi  (diadaptasi  dari
Johnson et al. 2007). Oleh karena itu, pengembangan budaya mutu dalam organisasi dipengaruhi oleh kerangka  acuan  ini.  Alvesson  dan  Sveningsson,  (2008)  mengamati  bahwa  budaya  nasional  dapat berubah  tetapi  sangat  lambat,  dan  berpendapat  bahwa  budaya  organisasi  mungkin  lebih  dapat  muda untuk  diubah,  perubahan  nyata  dalam  budaya  nasional  mungkin  membutuhkan  waktu  beberapa generasi untuk berkembang.
Meskipun  budaya  bersifat  unik  bagi  setiap  organisasi  (Muhammad  2021),  secara  umum disepakati  bahwa  dimensi  tertentu  umumnya  mendefinisikan  budaya  mutu.  Ada  tiga  belas  (13) dimensi  penting  dari  budaya  mutu  yang  secara  umum  disetujui  oleh  para  praktisi  dan  peneliti  TQM harus ada dalam organisasi yang budayanya melengkapi penerapan TQM (Gryna et al. 2007, Geotsch &  Davis  2006,  Gallear  &  Ghobadian  2004,  Kriemadis  2004,  Evans  &  Dean  2003).  Ini  termasuk komitmen  kepemimpinan  dan  manajemen  puncak,  fokus  pelanggan,  perbaikan  berkelanjutan, pendidikan  dan  pelatihan,  kerja  tim,  keterlibatan  pekerja,  pemberdayaan,  kemitraan  pemasok, penghargaan  dan  pengakuan,  komunikasi,  motivasi,  struktur  organisasi,  dan  kebijakan  strategis  dan mutu.  Sebagian  besar  dimensi  ini  berkaitan  dengan  kepemimpinan  dan  memainkan  peran  utama dalam transformasi organisasi menuju budaya berbasis TQM.

## Kajian Perubahan Budaya
Budaya adalah konsep kunci dalam perbaikan. Jika organisasi ingin berubah dengan cara yang menyadari  kebutuhan  untuk  mampu  menghasilkan  tingkat  mutu  yang  unggul,  setiap  orang  yang terlibat  dalam  proses  tersebut  harus  mengubah  keyakinan  dan  sikap  mereka  yang  menciptakan perasaan  tentang  apa  yang  diterima  atau  tidak.  Budaya  konstruksi  yang  ada  saat  ini  memerlukan perbaikan  dan  perbaikan  jangka  panjang  (McCabe  2004).  Satuan  Tugas  dalam  Industri  Konstruksi menganjurkan  bahwa,  jika  industri  ingin  mencapai  potensi  penuhnya,  diperlukan  perubahan  besar dalam budayanya.
Oleh karena itu, keberhasilan penerapan filosofi TQM dalam organisasi konstruksi memerlukan perubahan budaya, yang diakui sebagai aspek penting dari pengembangan mutu total. Pristiyono dan Rizky  2019  berpendapat  bahwa  TQM  memerlukan  perubahan  dalam  budaya  organisasi,  perubahan mendasar  dalam  cara  individu  dan  kelompok  mendekati  pekerjaan  dan  peran  mereka  dalam organisasi,  yaitu  dari  lingkungan  ketidakpercayaan  dan  ketakutan  terhadap  organisasi.  Di  mana kreativitas  dapat  berkembang;  dari  bekerja  sebagai  individu  hingga  bekerja  sebagai  tim;  mulai  dari melindungi  wilayah  organisasi  hingga  meruntuhkan  hambatan  departemen;  dari  gaya  manajemen otokratis  dalam  pengarahan  dan  pengendalian  hingga  gaya  pemimpin  tim  dan  pelatih  yang  lebih lembut;  dari  kekuasaan  yang  terkonsentrasi  di  puncak  hingga  kekuasaan  yang  dibagikan  kepada karyawan;  dari  fokus  pada  hasil  menjadi  fokus  pada  perbaikan  berkelanjutan  pada  proses  yang menghasilkan  hasil;  dan  yang  terakhir  adalah  perubahan  dari  pengambilan  keputusan  berdasarkan firasat menjadi pendekatan manajemen yang analitis dan berdasarkan fakta.
Untuk  menerapkan  pendekatan  TQM,  organisasi  konstruksi  harus  memahami  dasar  budaya  yang mendasarinya  dan  membandingkannya  dengan  model  TQM.  Hal  ini  memerlukan  perubahan  budaya dan  perilaku  dalam  konstruksi  organisasi  yang  mencakup  perubahan  nilai,  struktur  organisasi,  cara orang bekerja  sama, dan  cara orang merasakan partisipasi dan keterlibatan  (Hendra &  Sugeng 2018, Hart  &  Schlesinger  1991).  Menurut  Baden  (1993)  dan  Asa.  et.al  (2009)  pergeseran  budaya  yang diperlukan dapat dirangkum pada Tabel 1.
Tabel 1: Pergeseran Budaya yang Diperlukan Untuk
Awal Menjadi Spesifikasi rapat Lengkap tepat waktu Fokus pada produk akhir Pandangan jangka pendek
Mutu berbasis inspeksi Orang sebagai beban biaya pemasok biaya minimum
Organisasi yang terkotak-kotak
Manajemen top-down
Perbaikan berkelanjutan
Memuaskan pelanggan Fokus pada proses Pandangan jangka panjang
Berbasis pencegahan Manusia sebagai aset Pemasok bermutu
Integrasi
Partisipasi karyawan
(Sumber: Baden 1993 dan Asa, et.al (2009)
Namun budaya organisasi merupakan cerminan dari budaya sosial dan ini berarti bahwa budaya tersebut  sulit  untuk  diubah,  karena  budaya  tersebut  terikat  pada  aturan-aturan  yang  menyatukan masyarakat.  Bukti  dari  hal  ini  dapat  dilihat  dari  keberhasilan  perusahaan-perusahaan  Jepang  yang beroperasi  di  luar  negeri  yang  berhasil  menanamkan  budaya  organisasi  mereka,  meskipun  dengan variasi,  ke  dalam  sistem  sosial  yang  sama  sekali  berbeda  dari  sistem  sosial  mereka  (McGeorge  & Palmer 2002). Ada beberapa cara di mana budaya organisasi dapat diubah.
Hotner  (2016),  mengemukakan,  ada  beberapa  sumber  yang  memprakarsai  perubahan  tersebut. Sumber  ini  harus  mempunyai  kekuatan  yang  cukup  untuk  dapat  mempengaruhi  orang  lain  ke  arah perubahan yang diinginkan. Faktanya, ada pandangan bahwa setiap perubahan organisasi hanya akan berhasil  jika  diprakarsai  oleh  manajemen  puncak  karena  merekalah  satu-satunya  kelompok  yang memiliki  kekuasaan  yang  cukup  untuk  mewujudkan  program  perubahan.  Hanya  manajemen  puncak yang mempunyai kewenangan untuk memulai, menstandardisasi, dan melembagakan perubahan yang nyata dan tidak dapat diubah (Dale et al. 1997, Priyono 2008 dan Sitti 2021).
Oleh karena itu, perubahan gaya manajemen diperlukan agar perubahan dapat terjadi (Bell dkk. 1994  dan  Budi  2021).  Para  pemimpin  proses  perubahan  perlu  menyadari  bahwa  sebagian  besar perubahan dalam suatu organisasi biasanya akan menyebabkan dan mengharapkan adanya perubahan dalam  budaya  dan  sub-budaya  yang  ada  –  yaitu  perubahan  dalam  nilai-nilai,  sikap,  asumsi,  dan perilaku  tertentu,  dll.  Penerapan  TQM  perlu  mengubah  cara  berperilaku  karyawan  di  tempat  kerja. Dalam  hal  ini,  karena  seluruh  tenaga  kerja  bertanggung  jawab  atas  mutu,  budaya  organisasi  harus berubah  menuju  iklim  di  mana  kepercayaan,  komitmen  dan  partisipasi  karyawan  meningkat  secara efektif (Yohanes dan Jane 2020).

## Peran Kepemimpinan dalam Mengembangkan Budaya Mutu
Kepemimpinan  adalah  suatu  hubungan  yang  mana  seseorang  mempengaruhi  perilaku  atau tindakan  orang  lain  (Mullins,  1996  dan  Anggana  2017).  Dalam  konteks  mutu,  seorang  pemimpin harus  mampu  menerapkan  gaya  kepemimpinan  yang  mendukung  praktik  TQM,  dengan  tujuan memperoleh  manfaat  TQM.  Karena  TQM  bergantung  pada  pemimpin  dan  bawahan  untuk  bekerja, cara  pemimpin  berhubungan  dengan  bawahannya,  mempengaruhi  kemauan  bawahan  untuk beradaptasi terhadap perubahan.
Tinjauan  literatur  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  faktor  utama  yang mempengaruhi  keunggulan  TQM  dan  memberikan  penekanan  khusus  pada  kebutuhan  untuk mengubah budaya. Kepemimpinan juga telah ditetapkan sebagai faktor TQM yang paling umum dan penting  dalam  sejumlah  teks  yang  sering  dikutip  (Sila  &  Ebrahimpour  2002).  Menurut  Fadzri  et  al, (2020), kepemimpinan sangat penting dalam organisasi mutu total karena TQM melibatkan perubahan dramatis  terhadap  cara  baru  dan  lebih  baik  dalam  menjalankan  bisnis  dan  mengelola  operasi.  Oleh karena itu, dibutuhkan pemimpin berpengaruh yang mendorong budaya mutu, menetapkan ekspektasi mutu, dan menyebabkan pengikut berubah.
Oleh  karena  itu,  sebagian  besar  pakar  mutu  sepakat  bahwa  kepemimpinan  yang  kuat  dari manajemen  puncak  sangat  penting  dalam  mengembangkan  dan  mempertahankan  budaya  berbasis mutu  dalam  suatu  organisasi  (Rahman  2002).  Nick  (2008)  misalnya  menyatakan  bahwa  sebagian besar  masalah  yang  terkait  dengan  mutu  disebabkan  oleh  manajemen.  Selain  itu,  komitmen manajemen  dan  kepemimpinan  dalam  mutu  harus  terlihat,  permanen  dan  hadir  di  semua  tingkat manajemen karena bertindak sebagai panduan dan promotor proses penerapan  TQM (Calvo-Mora et al.,  2006).  Deming  (2018)  juga  menganggap  tanggung  jawab  mutu  berada  di  tangan  manajemen puncak.  Atkinson  (1990)  menunjukkan  bahwa  80  persen  kegagalan  TQM  terutama  disebabkan  oleh kurangnya komitmen manajemen puncak. Oleh karena itu, tanpa kepemimpinan mutu yang jelas dan konsisten, mutu tidak dapat berhasil (Everett 2002, Buch et al. 2002).
TQM  memerlukan  peningkatan  upaya  dari  setiap  orang  di  perusahaan  untuk  memuaskan pelanggan  secara  terus  menerus  (McAdam  et  al.  2002).  Menurut  Harleen  r,  et.al  (2018)  manajemen puncak  harus  terlibat  dalam  menetapkan  arah  strategis,  memberikan  visi  dan  tujuan  yang  jelas,  dan mendukung  perilaku  yang  konsisten  dengan  nilai-nilainya  dan  yang  mendorong  pencapaian  tujuan organisasi. Manajemen puncak mempunyai peran besar dalam mengimplementasikan program TQM, dengan  berkomitmen  penuh  dalam  memimpin  proses  perubahan  budaya  pada  setiap  tahap  proses implementasi  dan  khususnya  pada  awal  (Mohammad  2009).  Memang  benar,  Rahman  (2002) merekomendasikan bahwa kepemimpinan secara teoritis paling baik membentuk budaya mutu.
Geller (2000) dan Tri (2022) telah mengidentifikasi 10 karakteristik kepemimpinan yang dapat membantu  transisi  orang  dari  perspektif  yang  diarahkan  pada  mutu  ke  tanggung  jawab  mandiri terhadap  mutu  yang  relevan  untuk  semua  orang  dalam  budaya  kerja.  Hal  ini  mencakup:  pemimpin berfokus pada proses; pemimpin mendidik; pemimpin menggunakan pernyataan bersyarat; pemimpin mendengarkan  terlebih  dahulu;  pemimpin  mempromosikan  kepemilikan;  pemimpin  mendorong pilihan;  pemimpin  menetapkan  ekspektasi;  para  pemimpin  yakin  tetapi  tidak  yakin;  pemimpin  tidak hanya melihat angka; dan para pemimpin membuat perbedaan.
Berdasarkan  pengalaman  konsultasinya,  Dering  (1998)  telah  mengidentifikasi  prinsip-prinsip dan  praktik  kepemimpinan  yang  penting  bagi  keberhasilan  setiap  inisiatif  mutu  seperti  yang ditunjukkan  pada  Tabel  2.  Prinsip-prinsip  dan  praktik-praktik  ini  meletakkan  dasar  untuk mengembangkan kompetensi kepemimpinan dalam organisasi yang bermutu.
Tabel 2: Prinsip mutu dan praktik kepemimpinan yang penting bagi keberhasilan inisiatif mutu Prinsip Mutu
Kapasitas kolektif dari sebuah organisasi Praktek Kepemimpinan Keterampilan  individu  diperlukan  untuk  keberhasilan kepemimpinan. 1. Kapasitas untuk merumuskan visi dan misi mutu.
2. Kapasitas  untuk  menyesuaikan  konsep  mutu dengan budaya unik organisasi
3. Kapasitas  untuk  membentuk  suatu  proses  yang dipandu oleh kepemimpinan di semua tingkatan.
4. Kapasitas  untuk  menyelaraskan  upaya  seputar perubahan substantive.
5. Kapasitas  untuk  memastikan  pelatihan  yang bermutu tinggi dan tepat waktu.
6. Kapasitas  untuk  membangun  sistem  pengukuran pada awal proses.
7. Kapasitas  untuk  mengintegrasikan  prinsip  – prinsip  mutu  ke  dalam  sistem  lain,  termasuk perencanaan strategis dan manajemen kinerja.
1. Keterampilan  mengartikulasikan  dan  mewujudkan  visi dan tujuan mutu
2. Keterampilan  untuk  menerjemahkan  tujuan  mutu  ke dalam bahasa dan norma organisasi.
3. Keterampilan  untuk  tetap  fleksibel  dan  mengatasi hambatan hierarki dan birokrasi.
4. Keterampilan  untuk  melihat  inisiatif  sebagai  sesuatu yang bersifat jangka panjang dan menerapkan perubahan yang berarti.
5. Keterampilan  untuk  mempromosikan,  memperkuat,  dan menghargai pembelajaran.
6. Keterampilan  untuk  menciptakan  dan  memelihara metode  pengumpulan  dan  berbagi  data  dan  indikator utama.
7. Keterampilan  untuk  mengintegrasikan  tim  layanan pelanggan, pelatihan, dan aktivitas mutu lainnya.
(Sumber: Dering 1998)
Dering  (1998)  menganalisis  kompetensi  kepemimpinan  dalam  organisasi  kepemimpinan  dan spektrum  keterampilan  manajemen;  Ia  menemukan  bahwa  ada  sembilan  kompetensi  yang  muncul seperti  yang  dirangkum  dalam  tabel  3.  Masing-masing  dari  sembilan  kompetensi  ini  juga  dapat disempurnakan  lebih  lanjut  untuk  mencakup  tugas  dan  perilaku  spesifik  yang  mungkin  berbeda  dari satu organisasi ke organisasi lainnya.

## Tabel 3: Kompetensi Kepemimpinan
Visi dan Tujuan Menciptakan dan mengartikulasikan visi, misi, dan prinsip-prinsip panduan. Orientasi pelanggan Mengarahkan  perhatian  pada  masalah  dan  kebutuhan  pelanggan;  merancang sistem untuk meresponnya. Perubahan Organisasi Menciptakan  perubahan;  membuat  visi  menjadi  kenyataan  bahkan  dalam menghadapi perlawanan atau tentangan Pengukuran, Evaluasi dan Pelaporan Menetapkan  sistem  untuk  mengukur  efektivitas,  efisiensi,  dan  layanan; menciptakan dan memelihara mekanisme pelaporan. Peningkatan proses Merancang  dan  mendesain  ulang  proses  dan  sistem  untuk  meningkatkan produktivitas dan daya tanggap. Mengembangkan Bawahan Menantang  bawahan  untuk  belajar;  menetapkan  tujuan  perkembangan  dan karir; peregangan bawahan untuk potensi penuhnya. Pengembangan Tim Membina kinerja tinggi melalui tim dan kerja sama tim. Efektivitas Rapat Merencanakan dan memfasilitasi pertemuan yang efektif; mendemonstrasikan keterampilan kelompok yang patut dicontoh. Inovasi Menghasilkan  ide-ide  baru  dan  merangsangnya  pada  orang  lain;  secara  aktif mengejar dan mendorong kreativitas. (Sumber: Dering 1998)

## Analisis Kerangka Pengembangan Budaya Mutu pada Organisasi Konstruksi
Perubahan persepsi terhadap manajemen mutu telah membuka pandangan baru terhadap mutu. Penekanan  lebih  besar  diberikan  untuk  memastikan  setiap  orang  memahami  pentingnya  mutu  dan mengubah  sikap  dan  perilaku  adalah  tugas  yang  paling  menantang.  Mutu  bukan  hanya  tanggung jawab manajer tetapi merupakan tanggung jawab kolektif. Gambar 1 menunjukkan kerangka pengem- bangan budaya mutu dalam organisasi konstruksi.

## Gambar 1: Kerangka Pengembangan Budaya Mutu dalam Organisasi Konstruksi.
Pengembangan  budaya  mutu  berdasarkan  kerangka  pandangan  keseluruhan  tanggung  jawab individu terhadap kelompok yang mengembangkan nilai total budaya mutu yang mendukung budaya organisasi.  Setiap  orang  harus  memainkan  perannya  dalam  budaya  organisasi  untuk  memastikan pemahaman  yang  benar  tentang  pentingnya  mutu  dan  mengubah  sikap  dan  perilaku  melalui  unsur intrinsik  dan  ekstrinsik  budaya.  Budaya  organisasi  akan  ditularkan  pada  seluruh  aktivitas  organisasi yang  melibatkan  unsur  intrinsik  dan  ekstrinsik  organisasi.  Pada  gilirannya  akan  ditularkan  ke  setiap anggota  dalam  organisasi.  Unsur  budaya  intrinsik  dan  ekstrinsik  akan  mempengaruhi  budaya organisasi sepanjang pengembangan budaya mutu. Konsekuensinya, menjadikan konsep budaya mutu lebih  dapat  diterima  dan  diharapkan  mendapat  perhatian  lebih  luas.  Bukan  berarti  sistem  mutu  yang ada saat ini tidak relevan dengan praktik, namun sistem ini akan berfungsi dengan baik bila organisasi telah mengembangkan budaya mutu.
Wawancara  awal  dengan  para  ahli  dilakukan  dengan  tujuan  untuk  mengidentifikasi  faktor- faktor kunci dan pentingnya faktor-faktor tersebut dalam mengembangkan budaya mutu di perusahaan konstruksi  merupakan  pengembangan  dari  kerangka  metodologi  di  atas.  Survei  kuesioner  industri kemudian  akan  dilakukan  untuk  mengukur  dan  menguji  hubungan  yang  diusulkan  antara  konstruksi utama yang diuraikan dalam kerangka kerja di atas dan akhirnya validasi kerangka kerja tersebut akan dilakukan melalui diskusi lokakarya dengan panel ahli.

## SIMPULAN
Industri  konstruksi  mempunyai  banyak  masalah  dalam  mendapatkan  kinerja  yang  bermutu sebagai  akibat  dari  rumitnya  sifat  industri.  TQM  semakin  banyak  diterapkan  pada  perusahaan konstruksi untuk memecahkan masalah mutu. Ini adalah program  yang sangat baik untuk  membawa perubahan  besar-besaran  baik  pada  komponen  sosial  maupun  teknologi  dalam  sebuah  organisasi. Namun  penerapan  TQM  memerlukan  perubahan  budaya  dan  perubahan  perilaku  manajemen. Organisasi  perlu  beralih  dari  budaya  mereka  saat  ini  ke  budaya  TQM  yang  berfokus  pada  mutu sebagai strategi utama.
Tinjauan  literatur  mengidentifikasi  tiga  belas  dimensi  budaya  penting  yang  berkontribusi terhadap  keberhasilan  penerapan  TQM.  Dimensi  ini  terkait  dengan  kepemimpinan.  Kepemimpinan secara  teoritis  membentuk  budaya  mutu  yang  terbaik.  Peran  kepemimpinan  utama  yang  diperlukan
oleh  manajemen  puncak  untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan  adalah  menentukan  misi,  visi  dan tujuan  yang  mendorong  budaya  mutu,  dan  menetapkan  seperangkat  nilai-nilai  bersama  yang mengarahkan  karyawan  di  semua  tingkatan  menuju  strategi  dan  visi  perusahaan.  Oleh  karena  itu, kepemimpinan  yang  efektif  dapat  memperkuat  hubungan  antarmanusia  dan  kesadaran  kelompok, meningkatkan kompetensi pegawai, memberikan sikap  kerja  yang positif, menciptakan budaya  kerja yang kondusif dan mencapai perubahan budaya. Ini bertindak sebagai katalis untuk penerapan TQM. Memang hal ini harus diadopsi oleh organisasi konstruksi dalam menerapkan  TQM untuk perbaikan berkelanjutan.
Investigasi  awal  juga  menyimpulkan  bahwa  penerapan  TQM  dipengaruhi  oleh  budaya organisasi,  kejuruan,  dan  nasional.  Namun  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  lebih  kuat dibandingkan  budaya  nasional  dan  vokasi.  Tinjauan  tersebut  menunjukkan  bahwa  TQM  tertanam dalam budaya yang mungkin konsisten atau tidak dengan budaya organisasi, kejuruan, atau nasional. Ketika terjadi ketidakkonsistenan, konflik akan muncul. Kerangka kerja yang diusulkan dapat menjadi model untuk mengembangkan budaya mutu dalam organisasi konstruksi melalui kepemimpinan yang efektif,  sehingga  organisasi  konstruksi  dapat  menggunakannya  secara  kreatif  untuk  meminimalkan inkonsistensi dan konflik. Oleh karena itu, hal ini akan meningkatkan budaya mutu untuk peningkatan kinerja dan daya saing yang berkelanjutan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmad  Dardiri.  (2011),  Diversifikasi  Kompetensi  Lulusan  Pendidikan  Dan  Latihan  Vokasi  Untuk Lebih Kompetitif, Jurnal Teknologi Dan Kejuruan, Vol. 34, No. 1, 2011:91-104.
Agus  B.  Siswanto,  M.  Afif  Salim,  ,)2019(  Ibda  Hamidulloh  Mana  Bukujemen  Proyek,  Penerbit CV.Pilar Nusantara, Cetakan Ke 2, ISBN. 978-623-7590-24-8, Kota Semarang.
Alvesson.  M  and  Sveningsson.  S  (2008),  Changing  Organizational  Culture  Cultural  change  work  in progress, published by Routledge 270 Madison Ave, New York, NY 10016.
Anita.R  dan  Dwi.  A.U  (2020),  Kajian  Faktor-Faktor  Penyebab  Rendahnya  Kinerja  Mutu pada Proyek Konstruksi di Provinsi Aceh, Jurnal Media Komunikasi Teknik Sipil, Volume 26, No. 2, 2020, 267-274.
Anggiat.  N  et  al  (2019),  Membangun  Budaya  Organisasi  Imigrasi  “Pasti  Aktual”  Creating  “PASTI AKTUAL” Organization Culture in Immigration, Jurnal Ilmiah Kajian Keimigrasian Politeknik Imigrasi, Vol. 2 No. 2 Tahun 2019 ISSN: 2622-4828.
Anggana,  A.M,  (2017),  “Analisis  hubungan  perilaku  kepemimpinan  manajer  proyek  dengan  kinerja proyek  konstruksi”,  Skripsi  Fakulas  Teknik  Program  Studi  Teknik  Sipil,  Universitas  Katolik Parahiyangan, Bandung maret 2017.
Arditi,  D.  and  Lee,  D.  (2003).  Assessing  the  corporate  service  quality  performance  of  design-built contractors  using  quality  function  deployment. Construction  Management  and  Economics . 21(2), pp 175-185.
Asa, M. et.al (2009), Variabel - Variabel Utama Dalam Sistem Manajemen Mutu Untuk Peningkatan Profitabilitas Jasa Konstruksi Indonesia Yang Berpotensi Meningkatkan.
Ashford, J. L. (1989). The Management of Quality in Construction , London: E & F.N. Spoon. Atkinson,  P.  E.,  (1990). Creating  culture  change:  The  key  to  successful  total  quality  management , Bedford: IFS Publications.
Baden,  H.  R.  (1993). Total  Quality  in  Construction  Projects:  Achieving  Profitability  with  Customer Satisfaction , London: Thomas Telford.
Bell, D., McBride, P. and Wilson, G. (1994). Managing Quality. London: Butterworth- Heinemann. Buch, K and Rivers, D. (2002). Sustaining a quality initiative. Strategic Direction. 18(4),pp 15-17. Budi  Suanda,  (2021),  Prinsip  Pengelolaan  Kualitas  Proyek,  Artikel  Manajemen  Proyek  Indonesia,
WordPress site, Jakarta.
Calvo-Mora,  A.,  Leal,  A.  and  Roldan,  J.L.  (2006),  Using  enablers  of  the  EFQM  model  to  manage institutions of higher education, Quality Assurance in Education , Volume 14, Issue 2, pp. 99- 122.
Cynthia.  A  dan  Rolland  E.  F  (2019),  Pengaruh  Budaya  Organisasi  Dan  Total  Quality  Management Terhadap  Kinerja  Kerja  (Studi  Pada  PT.  Surya  Batara  Mahkota  Cabang  Kupang),  Journal  Of Management )SME’s( Vol. 8, No.1, 2019, p17-33.
Dale, B.G., Cooper, C. and Wilkinson, A. (1997). Managing Quality and Human Resources: A Guide to Continuous Improvement . London: Blackwell Publishing.
Dellana, S. A. and Hauser, R. D. (2015). Towards defining quality culture. Engineering Management Journal. 11(2), pp 11-15. Deming,  W.E.  (2018) Out  of  the  Crisis .  Cambridge,  MA:  MIT  Centre  for  Advanced  Engineering Study.
Dering,  N.  Z.  (1998).  Leadership  in  quality  organizations. The  Journal  for  Quality  &  Participation . Volume 21, Issue 1, pp 32-35.
Detert,  J.  R.,  Schroeder,  R.  G.,  &  Mauriel,  J.  J.  .  (2000).  A  framework  for  linking  culture  and improvement initiative in organizations. Academy of Management Review, 25(4), 850.
Egan,  J.  (1998). The  Egan  Report  -  Rethinking  Construction .  Report  of  the  Construction  Industry Task Force to the Deputy Prime Minister.
Evans, J. and Dean, J.W. (2005). Total Quality Management, organisation, and strategy . Ohio: South- Western.
Everett,  C.,  (2002),  Penn  States  Commitment  to  Quality  Improvement, Quality  Progress ,  35(1),  pp 44-49.
Fadzri.  P.  M  et  al,  (2020),  Analisis  Keunggulan  Kompetitif  Dan  Praktik  Total  Quality  Management (Tqm) Di Industri Otomotif Malaysia, Webinar Nasional Cendekiawan Tahun 2020, Indonesia.
Febrian  Hera  Pratama  et  al  (2021),  The  Framework  of  Quality  Culture  Maturity  in  Indonesian Construction Company to Reduce the Construction Failure Rate, Conf. Series: (2021).
Gallear,  D.,  and  Ghobadian,  A.  (2004).  An  Empirical  Investigation  of  the  Channels  that  Facilitate  a Total Quality Culture. Total Quality Managemen. 15(8), pp 1043-1067 .
Gatot Nursetyo. (2018), Pelaksanaan Manajemen Mutu Total di Perusahaan Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil Dan Arsitektur, 9 (13).
Geller, E. S. (2000). 10 Leadership Qualities for a Total Safety Culture. Professional Safety. Volume 45, Issue. 5; pg. 38-41.
Geotsch,  D.  L  and  Davis,  S.  B.  (2006). Quality  management  –  Introduction  to  total  quality management for production, processing, and services . New Jersey: Pearson Education. Guntur.  P  et.  al  (2019),  Strategi  penerapan  total  quality  management  dan  quality  culture  untuk meningkatkan daya saing perusahaan kontraktor di Indonesia, Universitas Indonesia.
Gryna,  F.  M.,  Chua,  R.  C.  H  and  DeFeo,  J.  A.  (2007). Juran’s  Quality  Planning  &  Analysis  for Enterprise Quality . New York: McGraw-Hill. Hafnidar A. Rani.(2016),
Manajemen
Proyek
Konstruksi, Ed.1, Cet. 1-
Yogyakarta: Deepublish, November 2016. ISBN 978-Nomor ISBN.
Harleen  r,  et.al  (2018),  Impingement  of  TPM  and  TQM  on  manufacturing  performance,  Publisher BookRix, Publication Date January 17, 2018.
Hendra  Permadi,  Sugeng  Prayetno.  (2023),  Praktek-Praktek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia Dalam Bisnis Modern Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif, Journal Media Bina Ilmiah, Vol 17 , Issue 8.
Harjani,  Sri  and  ,  Drs.  Muhammad  Abdul  Aris,  M.Si  (2016)  Pengaruh  Total  Quality  Management Terhadap  Kinerja  Manajerial  Pusat  Kesehatan  Masyarakat  Di  Kabupaten  Boyolali.  Skripsi thesis, Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Hotner  Tampubolon.  (2016),  Strategi  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  dan  Perannya  dalam Pengembangan Keunggulan Bersaing, - Depok : Papas Sinar Sinanti, 2016.
I Gede Widya Saputra, (2018), Transformasi Budaya, Total Quality Management, Perilaku Produktif Karyawan,  Kinerja  Karyawan  dan  Image  Perusahaan  (Studi  Kasus  Bank  BPD  Bali),  Jurnal Manajemen Dan Bisnis, Volume 15, No. 4, Oktober 2018.
Ismail Nawawi, (2016), Budaya Perusahaan: Kajian Konstruksi Sosial Melalui Interaksi Sosial Buruh Dengan  Pengusaha  Di  Pt  H.M.  Sampoerna  Surabaya.  Disertasi  Thesis,  Universitas  Airlangga. 09 Jul 2017 19:38.
Johnson,  G.,  Scholes,  K.  and  Whittington,  R.  (2007) Exploring  corporate  strategy:  Text  &  Cases. Great Britain: FT Prentice Hall.
Kajewski,  S.  and  Weippert,  A.  (2001). Industry  Culture:  A  Need  for  Change. Australia:  The Australian Cooperative Research Centre for Construction Innovation.
Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat (KPUPR), (2013). “Industri Konstruksi Masih Kalah Efisien Dibanding Manufaktur”, Kementerian PUPR, (5/3/2013).
Kriemadis,  T.  (2004).  Developing  a  quality  culture  in  a  sport  organization, International  Journal  of Physical Education . 41(3), pp 132-136. Kubal, M. (1994). Engineered Quality in Construction : Partnering and TQM . New York: McGraw- Hill.
Kujala,  J.,  (2002), Total  quality  management  as  cultural  phenomena  –  a  conceptual  model  and empirical illustration , Doctoral These, Helsinki University of Technology, Finland. Liana  Rahardja.  (2010),  Analisis  Peranan  Manajemen  Mutu  Terpadu  (Tqm)Dalam  Meningkatkan Produktivitaspt  Mustika  Ratu  Yang  Bersertifikat  ISO  9002,  Ultima  Accounting  Vol  2.  No.1. Juni 2010.
Maliki,  Ali.(1999),  Aplikasi  manajemen  mutu  terpadu  untuk  industri  konstruksi  di  Indonesia Berdasarkan  karakteristik orang  Indonesia,  Makalah Civil Engineering (128), Fakultas Teknik Universitas Katolik Parahyangan, http://hdl.handle.net/123456789/549.
Manahan P. Tampubolon, (2020), Change Management: Manajemen Perubahan: Individu, Tim Kerja, Organisasi, Edisi Pertama, Jakarta: Mitra Wacana Media, 2020, ISBN 978-602-318-437-8.
Marco  I.  Bonelli;  Jiahao  Liu.(2023),  Rational  strategic  decision-making  during  crises:  a  process approach,  International  Journal  of  Management  and  Decision  Making,  2023  Vol.22  No.4, pp.388 – 411.
Miftakul.  h  dan  Nurhidayati,  (2020),  Analisis  Penyerapan  Budaya  Kualitas  Terhadap  keberhasilan Penerapan  Sistem  Manajemen  Mutu  Iso  9001  Di  Perusahaan  Kawasan  Jababeka  Cikarang, Jurnal Ilmiah MEA (Manajemen, Ekonomi, dan Akuntansi) Vol. 4 No. 3, 2020, P-ISSN; 2541- 5255 E-ISSN: 2621-5306.
McAdam,  R.  and  Kelly,  M.  (2002).  A  business  excellence  approach  to  generic  benchmarking  in SMEs. Benchmarking: An International Journal , 9 (1), pp 7-27.
McCabe, S. (2004). Using training and education to create culture change in construction, Proceeding of RICS COBRA 2004, 7-8 September, Leeds.
McGeorge, D. and Palmer, A. (2002). Construction Management New Direction . Oxford: Blackwell Science Ltd.
Mullins, L.J. (1996), Management and Organizational Behavior , London: Pitman Publishing.
Muhammad Zaky. (2021), Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan:  Studi  Kasus  Pada  Industri  Manufaktur  Di  Indonesia,  Jurnal  Ilmiah  Manajemen,  Vol.  2 No. 1, 2021.
Mohammad.  A  (2009),  Pendidikan  untuk  pembangunan  nasional  menuju  bangsa  Indonesia  yang mandiri dan berdaya saing tinggi, Publisher: Imtima, ISBN:9789790258822.
Mohammad.  Y.  L  (2019),  Analisa  Pengaruh  Implementasi  TQM,  Teknologi  dan  Manajemen Pengetahuan  Terhadap  Kualitas  Produk  Pada  Industri  Konstruksi  Di  Indonesia,  Tesis Departemen Manajemen Teknologi, Fakultas Bisnis Dan Manajemen Teknologi ITS.
Nick  Bunkley,  (2008),  Joseph  Juran,  U  pioneer  in  quality  control,  dies,  New  York  Times  News Service Article Last Updated: 03/03/2008, AM CST.
Nurfatimah Sugrah. (2019), Implementasi Teori Belajar Konstruktivisme Dalam Pembelajaran Sains, Humanika,  Kajian  Ilmiah  Mata  Kuliah  Umum,  Volume.  19.  Nomor  2.  September  2019 Hal :121-138.
NT  Putri,  (2022),  E-Book,  Manajemen  Kualitas  Produk  dan  Jasa,  Andalas  University  Press,  11  Jun 2022 - 147 halaman, ISBN 623623485X, 9786236234853.
Omar,  Hanan.O  (2017),  "Transformational  Leadership  In  Quality  Management",  Graduate  Student Theses, Dissertations, & Professional Papers. 11018.
Pristiyono  dan  Rizki  Sahputra  (2019),  Studi  Komparatif  Tentang  Implementasi  Total  Quality Management Terhadap Kualitas  Sumber Daya Manusia Dan Kepemimpinan  Sebagai Variable Moderating, Jurnal Ilmiah AMIK Labuhan Batu Vol.7 No.1/Januari/2019.
Priyono Marnis, (2008), Manajemen  Sumber Daya Manusia, Penerbit Zifatama Publisher, Jl. Taman Pondok Jati J 3, Taman Sidoarjo, ISBN : 978-602-6930-18-7.
Rahman,  S.  (2002).  Leadership  and  HR  focus  in  TQM  research  in  Australia:an  assessment  and agenda. Benchmarking: An International Journal . 9 (5), pp. 485-505.
Rivelino dan Anton S (2018), Kajian Pengendalian Mutu Konstruksi Pada Pengawasan
Pelaksanaan  Pembangunan  Jaringan  Irigasi  Studi  Kasus:  Pembangunan  Jaringan  Irigasi  Di. Leuwigoong, Jurnal Konstruksia, Vol 8. No 1.
Ronald  Sukwadi.  (2007),  Pengembangan  Model  Konseptual:  Peran  Tqm  Dalam  Kepemimpinan Berkualitas  Untuk  Meningkatkan  Kinerja  Perusahaan,  Jurnal  INASEA,  Vol.  8  No.  1,  April 2007: 16-31.
Sathe,  V.  (1983),  Implication  of  corporate  culture:  a  manager’s  guide  to  action, Organizational Dynamics , Volume 12, Issue 3, pp. 5-23.
Schein, E. H. (1985). How culture forms, develops and changes, in Kilmann, R.H., Sexton, M.J., and Serpa,  R.A.(Eds). Gaining  Control  of  the  Corporate  Culture .  San  Francisco:  Jossey-Bass.  pp 17-43.
Sila,  I.&  Ebrahimpour,  M.  (2002).  An  investigation  of  the  total  quality  management  survey  based research published between 1989 and 2000.
Sitti Fauziah M, (2021), Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia, jurnal Al-Munazzam Vol.1, No.
1, Mai 2021.
Sylvia,  Reky  Martin  dan  Fatimah.  F  (2023),  Penerapan  Total  Quality  Management  (Tqm)  Dalam Upaya  Meningkatkan  Kualitas  Dan  Kinerja  Pt.  Kimia  Farma  Tbk,  Jurnal  Bina  Manajemen, Maret 2023 Vol. 11 No.2 Hal 309-328.
Sindoro.S.J (2011), Pengaruh Budaya Organisasi Proyek Konstruksi Terhadap Kinerja Waktu, Thesis Program Teknik Sipil, Universitas Indoneia.
Sommerville,  J.,  Stocks,  R.  K.  &  Robertson,  H.  W.  (1999).  Cultural  dynamics  for  quality:  the  polar pot model. Total Quality Management . 10(4&5), pp 725-732. SRR Tanjung. (2023), Evaluasi Penerapan Manajemen Kualitas Perusahaan dengan Pendekatan TQM (Studi Kasus: PT PLN (Persero) Unit Induk Distribusi Jawa Timur), Jurnal Sains Dan Seni Its Vol. 11, No. 3, (2022) ISSN: 2337-3520.
Tri. R. Sari, Rossy. A. M and Leni. S. Riantini (2022), Conceptual Framework Of Safety Leadership Relationship  To  Safety  Culture  In  Increasing  Safety  Performance  Of  Construction  Projects, (IJOMS), Vol. 2 No. 12 (2023).
Vishal Singh. P, Sudhir. A & Anand. P (2019). "Organizational culture and total quality management practices  in  Indian  construction  industry,"  International  Journal  of  Productivity  and Performance  Management,  Emerald  Group  Publishing  Limited,  vol.  69(5),  pages  895-913, September.
Willar,  Debby  and  Pangemanan,  Daisy  D.G  (2020) Hambatan  Signifikan  Implementasi  Sistem Manajemen  Mutu  Pelaksana  Konstruksi. Jurnal  TEKNIK,  41  (2).  ISSN  0852-1697, http://ejournal.undip.ac.id/index.php/teknik.
W.M.Wan.Yusoff  et.al  (2006) Development  of  quality  culture  in  the  construction  industry. In: International  Conference  on  Cognitive  Informatics  (ICCI)  2006,  17-19  Jul,  2006,  Beijing, China.
Yasamis,  F.,  Arditi,  D.,  Mohammadi,  J.  (2002).  Assessing  contractor  quality  performance. Construction Management and Economics. 20(3), pp 211–223.
Yohanes.  W  dan  Jane.  S,  (2020),  Analisis  Aspek  Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Kinerja  Pekerja Proyek Konstruksi, Jurnal Mitra Teknik Sipil Vol. 3, No. 3, Agustus 2020: hlm 523-532 EISSN 2622-545X.