2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 7, No. 11, November 2022

## ANALISIS PENGUATAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN REWARD DALAM MENINGKATKAN KEPUASAN KERJA PEGAWAI ASN

## Sidik Sisdiyanto
Universitas Pakuan Bogor, Indonesia Email: SisdiyantoSidik8@gmail.com

## Abstrak
Aparatur Sipil  Negara (ASN) merupakan profesi bagi  pegawai  pemerintah dengan perjanjian kerja di instansi pemerintah. Instansi pemerintah memiliki iklim organisasi yang berbeda satu dengan yang lainnya. Sehingga, kinerja ASN memiliki tantangan tersendiri dalam mewujudkan tujuan organisasi tersebut. Umumnya, analisis kinerja pegawai  hanya  dilakukan  pada  organisasi  swasta.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk menganalisis  penguatan  kinerja  ASN  melalui  kepemimpinan  transformasional  dan reward  terhadap  kepuasan  kerja.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah pendekatan kuantitatif. Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada  202  responden.  Responden  dalam  penelitian  ini  adalah  ASN      Direktorat Jenderal Pendidikan Agama Islam, Kementerian Agama Republik Indonesia. Hasil uji realibilitas menunjukkan koefisien 𝛼 > 0,60 yaitu kepemimpinan transformasional (0.964), efektivitas reward (0.961), dan kepuasan kerja (0.973). Hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  positif  langsung  kepemimpinan transformasional  terhadap  kepuasan  kerja.  Selain  itu,  terdapat  pengaruh  positif langsung  efektivitas  reward  terhadap  kepuasan  kerja.  Berdasarkan  hasil  analisis Scientific  Identification  Theory  to  Conduct  Operation  Research  in  Education Management  (SITOREM)  terdapat  delapan  indicator  yang  perlu  diperbaiki. Penelitian ini berimplikasi pada institusi pemerintahan dalam merumuskan kebijakan pembinaan pegawai ASN sebagai bagian dari Sumber Daya Manusia.
Kata  Kunci :  kinerja  ASN;  kepemimpinan  transformasional;  reward;  iklim  organisasi; kepuasan kerja

## Abstract
Civil  Servants  (ASN)  represent  a  profession  for  government  employees  with  work agreements  in  government  institutions.  Different  government  institutions  have distinct  organizational  climates,  which  present  unique  challenges  for  ASN performance in achieving the organization's goals. Typically, employee performance analysis  is  primarily  conducted  in  private  organizations.  This  research  aims  to analyze the enhancement of ASN performance through transformational leadership and  rewards  on  job  satisfaction.  The  research  method  employed  is  a  quantitative approach.  Data  collection  was  conducted  by  distributing  questionnaires  to  202 respondents.  The  respondents  in  this  study  are  ASN  employees  of  the  Directorate General  of  Islamic  Education,  Ministry  of  Religious  Affairs  of  the  Republic  of Indonesia.  The  results  of  the  reliability  test  show  a  coefficient 𝛼 >  0.60,  namely
transformational  leadership  (0.964),  reward  effectiveness  (0.961),  and  job satisfaction  (0.973).  The  findings  indicate  a  direct  positive  influence  of transformational  leadership  on  job  satisfaction.  Additionally,  there  is  a  direct positive influence of reward effectiveness on job satisfaction. Based on the results of the  Scientific  Identification  Theory  to  Conduct  Operation  Research  in  Education Management  (SITOREM),  eight  indicators  need  improvement.  This  research  has implications for government institutions in formulating policies for the development of ASN employees as part of the human resources.

## Keywords: ASN performance; transformational leadership; reward; organizational
climate; job satisfaction.

## Pendahuluan
Di dalam sebuah organisasi, peran pemimpin dan pegawai menjadi penting untuk mencapai  tujuan  organisasi(Weller  et  al.,  2020).  Hal  ini  dikarenakan  setiap  organisasi memiliki visi misi yang disesuaikan dengan kondisi organisasi tersebut (Nathues et al., 2021; Yasir et al., 2016; Yasuhara & Kita, 2011). Selain itu, gaya kepemimpinan menjadi indicator  yang  penting  di  dalam  organisasi.  Beberapa  penelitian  sebelumnya menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  memiliki  pengaruh  terhadap  entitas  kerja pegawainya untuk mewujudkan tujuan organisasi(Rehmani et al., 2022; Pradhan & Jena, 2019; Al Zefeiti & Mohamad, 2015). Sehingga, kualitas dari seorang pemimpin menjadi faktor terpenting dalam keberhasilan sebuah organisasi. Dengan kata lain, keberhasilan maupun  kegagalan  yang  dihadapi  oleh  organisasi  umumnya  dipandang  dari  gaya kepemimpinan seorang pemimpin. Kondisi inilah yang menjadikan gaya kepemimpinan menjadi penting di dalam sebuah organisasi(Goh et al., 2018).
Disisi  lain,  organisasi  publik  yang  dimiliki  oleh  pemerintah  juga  harus  dapat mengembangkan  lingkungan  kerja  yang  baik.  Hal  ini  dilakukan  untuk  membangun motivasi dari anggota organisasi yang juga merupakan pegawai ASN. Menurut Gunawan et  al.  (2023)  riset  terkait  kinerja  pegawai  ASN  perlu  untuk  dilakukan  karena  masih ditemukan  terkait  permasalahan  etos  kerja.  Permasalahan  tersebut  ditunjukkan  dengan kurangnya gairah ASN dalam melakukan tugasnya dan melalaikan pekerjaan(AR et al., 2021). Kondisi ini dapat mempengaruhi pelayanannya terhadap masyarakat(Suryany et al.,  2019).  Disisi  lain,  organisasi  seperti  instansi  pemerintahan  dituntut  untuk meningkatkan  kinerja  pegawainya  agar  tetap  bergairah.  Oleh  sebab  itu,  gaya kepemimpinan  menjadi  salah  satu  langkah  untuk  menghasilkan  umpan  balik  yang diharapkan dari tujuan organisasi.
Beberapa  akademisi  menilai  kepemimpinan  merupakan  suatu  proses  yang berhubungan  dengan  strategi  seseorang  dengan  kemampuannya  untuk  mempengaruhi orang lain agar dapat mencapai tujuan bersama (Chen et al., 2022; Felix et al., 2016; Tan et  al.,  2015).  Oleh  sebab  itu,  dibutuhkan  tiga  faktor  utama  agar  seorang  pemimpin mencapai keberhasilan dalam mencapai tujuan organisasi. Ketiga faktor tersebut adalah karakter dan sikap seorang pemimpin, proses pelaksanaan dalam mencapai tujuan, serta interaksi antara pemimpin dengan anggota timnya (Nursalim et al., 2023). Salah satu gaya kepemimpinan  yang  dapat  dijadikan  sebagai agent  of  change oleh  organisasi  adalah
kepemimpinan  transformasional(Metz  et  al.,  2019).  Selain  itu,  kepemimpinan transformasional  memiliki  tiga  karakteristik  yang  dijelaskan  oleh  Tichy  dan  Devanna (1986).  Ketiga  karakteristik  tersebut  yaitu  melakukan  perumusan  visi  baru  mengenai masa  depan  organisasi.  Selanjutnya,  mengkomunikasikan  visi  baru  dengan  focus terhadap Sumber Daya Manusia (SDM) dan memanfaatkan momentum khusus. Terakhir, melakukan  implementasi  visi  baru  tersebut  dengan  membentuk  tim  yang  efektif  serta melakukan reorganisasi. Kebutuhan akan reward, iklim organisasi yang menunjang dan kepuasan kerja juga menjadi pendukung dalam mendorong tim yang efektif.
Di  dalam  instansi  pemerintahan,  pegawai  ASN  tidak  hanya  dituntut  untuk memiliki performa yang baik tetapi juga dapat efektif dalam melakukan berbagai tugas. Oleh  sebab  itu,  efektivitas  reward  menjadi  penting  dalam  mendukung  kepemimpinan transformasional(Mäkelä  et  al.,  2022;  Venketsamy  &  Lew,  2022).  Reward  dibutuhkan oleh pegawai ASN untuk mendorong motivasi kerja mereka. Sehingga, mereka sebagai pegawai juga merasa dihargai oleh atasan dan instansi. Terlebih, setiap pegawai memiliki stress  dan  tekanan  yang  berbeda  dalam  pekerjaan.  Untuk  itu,  reward  menjadi  upaya organisasi menghargai hasil kinerja pegawai (Kamselem et al ., 2022). Menurut Gibson et al. (2006) dimensi reward berkenaan dengan unsur instrinsik dan ekstrinsik. Pada unsur instrinsik, reward termasuk kedalam penghargaan yang memiliki sifat finansial, promosi dan  imbalan  antar  pribadi  maupun  rasa  hormat.  Sedangkan  untuk  unsur  ekstrinsik berkenaan  dengan basic  needs, keamanan,  kebutuhan  sosial  dan  kebutuhan  untuk mendapatkan  pengakuan.  Oleh  karena  itu,  penting  bagi  seorang  atasan  dan  organisasi memberikan  penghargaan  kepada  pegawai  atas  kinerjanya  yang  dapat  mereka  rasakan secara fisik. Untuk itu, reward diberikan kepada pegawai dengan strategi, kebijakan dan proses yang sesuai sebagai bukti kontribusi mereka terhadap pencapaiannya di organisasi maupn  institusi.  Dengan  kata  lain,  seorang  pegawai  ASN  juga  memiliki  hak  untuk mendapatkan reward yang dapat diukur ( tangible ) dan tidak berwujud ( intangible ).
Selain reward, kepuasan kerja juga menjadi hal yang penting di dalam organisasi. Untuk  mencapai  visi  organisasi,  pegawai  tidak  dapat  bekerja  secara  efektif  apabila mereka tidak memiliki rasa senang di dalam organisasi tersebut(Aman-Ullah et al., 2023). Hasil  penelitian  Indrayani  et  al.  (2023)  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  pegawai memiliki pengaruh terhadap kompetensi professional mereka. Dengan kata lain, kinerja pegawai  dapat  meningkat  melalui  kepuasan  kerja  yang  mereka  rasakan  di  dalam organisasinya(Tran & Tran, 2023). Indrasari (2017) menyampaikan bahwa terdapat enam indicator  yang berhubungan dengan kepuasan kerja  yaitu kepuasan terhadap pekerjaan itu  sendiri,  kepuasan  terhadap  imbalan  maupun  gaji,  kepuasan  terhadap  kondisi  dan suasana kerja, kepuasan terhadap penghargaan atas hasil kerja, kepuasan terhadap sesame pegawai dan kepuasan terhadap pimpinan.
Menurut  Purwanto  (  2021)  reward  juga  diperlukan  oleh  pegawai  ASN  sebagai upaya  pemberian  apresiasi  terhadap  individu  dalam  bentuk  material  maupun  ucapan berdasarkan prestasi tertentu.
Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, umumnya unit analisis penelitian yang digunakan  adalah  pegawai  swasta.  Sedangkan,  institusi  pemerintah  seperti  Direktorat
Jenderal  Pendidikan  Islam  Kementerian  Agama  Republik  Indonesia  (Ditjen  Pendis) merupakan  organisasi  yang  terdiri  dari  pegawai  ASN.  Namun,  pengukuran  kualitas pelayanan sering kali focus terhadap kepuasan pihak yang dilayani. Sehingga, kepuasan kerja seorang pegawai melalui iklim organisasi terlupakan. Terlebih kebijakan penataan SDM  pegawai,  pengembangan  karir  dan  peningkatan  kesejahteraan  pegawai  tersebut dupengaruhi  oleh  peraturan  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara-Reformasi Birokrasi  (Kemen  PAN-RB).  Oleh  sebab  itu  perlu  dilakukan  sinkronisasi  dan harmonisasi.  Untuk  itu,  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  penguatan  kinerja ASN melalui kepemimpinan transformasional dan reward terhadap kepuasan kerja.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  menyebarkan kuesioner  sebagai  teknik  pengumpulan  data.  Kegiatan  penelitian  ini  dilakukan  sejak Oktober 2022 sampai dengan Juli 2023. Pendekatan kuantitatif dilakukan oleh peneliti sebagai proses untuk mendapatkan data terkait uji hipotesis pada 202 pegawai ASN di Ditjen Pendis. Sampel tersebut dipilih sesuai dengan teknik stratified random sampling melalui rumus Cochran. Dalam Menyusun kuesioner, peneliti menggunakan Skala Likert (Fryer & Nakao, 2020). Oleh karena itu, penggunaan Skala Likert mulai dari angka 1-5 dengan kategori Sangat Setuju (SS) sampai dengan Sangat Tidak Setuju (STS). Validasi dari  butir  instrument  dilakukan  menggunakan  korelasi  Pearson  Product  Moment. Sedangkan  untuk  uji  reliabilitas  menggunakan  rumus  Alpha  Cronbach  ( 𝛼 ).  Dimana kriteria  minimal  realibilitas  memiliki  koedisien 𝛼 >  0.60  maka  instrument  tersebut dikatakan  reliabel dan dapat digunakan sebagai alat pengumpul data. Pada tahap analisis data,  peneliti  melakukan  uji  hipotesis  dengan  menggunakan path  analysis dan  analisis Scientific  Identification  Theory  to  Conduct  Operation  Research  in  Education Management (SITOREM). Sehingga, teknik analisis ini dilakukan untuk mengkaji empat hipotesis sebagai berikut:
H1:  terdapat  pengaruh  langsung  Kepemimpinan  Transformasional  (X1)  terhadap Kepuasan  Kerja  (Y),  sehingga  penguatan  Kepemimpinan  Transformasional  (X1) dapat meningkatkan efektivitas Kepuasan Kerja (Y).
H0:  Tidak  terdapat  pengaruh  langsung  Kepemimpinan  Transformasional  (X1) terhadap Kepuasan Kerja (Y), sehingga penguatan Kepemimpinan Transformasional (X1) dapat meningkatkan efektivitas Kepuasan Kerja (Y).
H1: terdapat pengaruh langsung Reward (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Y), sehingga peningkatan efektivitas Reward (X2) dapat meningkatkan efektivitas Kepuasan Kerja (Y).
H0: Tidak terdapat pengaruh langsung Reward (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Y), sehingga  peningkatan  efektivitas  Reward  (X2)  dapat  meningkatkan  efektivitas Kepuasan Kerja (Y).

## Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan uji validitas dan reliabilitas instrument yang dilakukan oleh peneliti, umumnya  butir  instrument  dinyatakan  valid  dan  reliabel.  Berikut  ini  hasil  rekapitulasi perhitungan uji validitas dan reliabilitas instrument:

## Tabel 1

## Rekapitulasi Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
No Variabel Jumlah Butir Instrumen Reliabilitas Hasil Analisis Uji Coba Jumlah Butir Digunakan Valid Tidak Valid Jumlah 1 Kepemimpinan Transformasional 43 2 45 43 0.964 2 Efektivitas Reward 43 2 45 43 0.961 3 Kepuasan Kerja 43 2 45 43 0.973
Sumber: Hasil penelitian (2023)
Tabel  1  menunjukkan  bahwa  keempat  variabel  tersebut  memiliki  hasil perhitungan  uji  reliabilitas  instrument  >  0.60.  Sehingga,  dapat  dikatakan  instrument tersebut reliabel dan dapat digunakan sebagai alat pengumpul data.

## Gambar 1
Bagan Outer Model Tahap Akhir Varibel Kepemimpinan Transformasional Sumber: Hasil penelitian (2023)
Gambar 2 Bagan Outer Model Tahap Akhir Variabel Efektivitas Rewards Sumber: Hasil penelitian (2023)
Berdasarkan  Gambar  1.  dan  Gambar  2.  menunjukkan  bahwa  seluruh  butir menunjukkan nilai  -value di bawah 0.05 dan t-statistics di atas 1.96. Selain itu, hasil uji Outer VIF seluruh butir menunjukkan nilai di bawah 5. Dengan begitu, dapat disimpulkan bahwa  indikator-indikator  variabel  kepemimpinan  transformasional  dan  efektivitas reward  telah  memenuhi  standar  kevalidan  dan  tidak  terjadi  masalah  multikolinieritas. Kondisi ini juga terjadi pada variabel kepuasan kerja. (Lihat Gambar 3.)
Gambar 3
Bagan Outer Model Tahap Akhir Variabel Kepuasan Kerja Sumber: Hasil penelitian (2023)
Tabel 2 Hasil Uji Rekapitulasi Path Coefficient, T-Statistic, Dan  -Value No Jalur Korelasi Path Coefficient t-Statistic  -value 1 Kepemimpinan Transformasional -> Kepuasan Kerja 0.465 6.694 0.000 2 Efektivitas Reward -> Kepuasan Kerja 0.453 6.763 0.000
Sumber: Hasil penelitian (2023)
Tabel  2  menunjukkan  bahwa  t-Statistic  efektivitas  reward  terhadap  iklim organisasi  tidak  signifikan  karena  hasilnya  <  1.96.  Kondisi  ini  menunjukkan  hasil  uji hipotesis  sebagai  berikut:  Terdapat  pengaruh  langsung  positif  Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Kepuasan Kerja (Y), artinya: H0=ditolak:H1=diterima Terdapat  pengaruh langsung positif Efektivitas Reward  (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Y), artinya: H0=ditolak:H1=diterima.

## Gambar 3
Bagan Model Substruktural-1 Kepuasan Kerja Sumber: Hasil penelitian (2023)
Berdasarkan  Gambar  1.  menunjukkan  bahwa  konstruk  variabel  kepemimpinan transformasional dapat menjelaskan sebesar 72.7% varians dari konstruk kepuasan kerja. Dengan  kata  lain,  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kepuasan  kerja berada dalam  kategori kuat  karena diatas range 0.6.  Oleh sebab itu, hasil  uji hipotesis tersebut  menyimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  langsung  yang  kuat  dari  variabel independen kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja.

## Gambar 2
Bagan Model Substruktural-2 Kepuasan Kerja
Sumber: Hasil penelitian (2023)
Data  pada  Gambar  2.  Menunjukkan  bahwa  nilai  koefisien  determinan  sebesar 0.725  dan  menunjukkan  pengaruh  efektivitas  reward  terhadap  kepuasan  kerja  berada dalam kategori kuat karena berada pada range 0.6.
Berdasarkan  hasil  temuan  penelitian,    menunjukkan  bahwa  reward  menjadi motivasi  terbesar  seorang  individu  dalam  berperilaku.  Berbeda  dengan  penelitian Alagarsamy et al. (2023) bahwa jepuasan kerja pegawa berhubungan dengan keterlibatan pegawai  di  tempat  kerja.  Namun,  riset  ini  menunjukkan  bahwa  efektivitas  reward berpengaruh  langsung  terhadap  kepuasan  kerja.  Di  dalam  penelitian  ini,  efektivitas reward diukur dengan indikator 1) dampak financial, 2) kesesuaian dengan tempat lain yang setara, 3) dampak terhadap keinginan tetap bertahan (stay), 4) pandangan pegawai sebagai  pemangku  kepentingan,  dan  5)  dampak  terhadap  pelaksanaan  tugas.  indikator yang memberikan kontribusi besar terhadap variabel Efektivitas Reward adalah indikator dampak  terhadap  pelaksanaan  tugas  dengan  nilai  path  coefficient  0.275,  diikuti  oleh indikator (2) dampak terhadap kebutuhan finansial pegawai dengan nilai path coefficient
0.255, (3) kesetaraan dengan tempat tugas lain dengan nilai path coefficient 0.252, (4) pandangan  pegawai  dengan  nilai  path  coefficient  0.201,  dan  (5)  dampak  terhadap keinginan bertahan (stay) dengan nilai path coefficient 0.132. Oleh karena itu, penelitian ini memberikan dampak terhadap pelaksanaan tugas menjadi indikator paling besar dalam mengukur efektivitas reward. Selanjutnya, faktor dampak terhadap kebutuhan finansial pegawai menjadi faktor kedua, kesetaraan dengan tempat tugas lain menjadi faktor ketiga, pandangan  pegawai  sebagai  faktor  pendorong  keempat  dan  terakhir  dampak  terhadap keinginan bertahan (stay) sebagai faktor pendorong kelima. Hasil ini menunjukkan bahwa reward dianggap efektif oleh pegawai bilamana reward yang diberikan organisasi mampu memenuhi setidaknya terhadap kelancaran pelaksanaan tugas dan pemenuhan kebutuhan finansial pegawai.
Sedangkan  indikator  yang  memberikan  kontribusi  besar  terhadap  variabel kepemimpinan  transformasional  adalah  indikator  intellectual  stimulation  dengan  nilai path  coefficient  0.351,  diikuti  oleh  indikator  (2)  individual  consideration  dengan  nilai path coefficient 0.269, (3) idealized influenced dengan nilai path coefficient 0.257, dan (4) inspirational motivation dengan nilai path coefficient 0.244. Intellectual stimulation menjadi  indikator  paling  besar  dalam  membentuk  kepemimpinan  transformasional. Selanjutnya, faktor individual consideration menjadi faktor kedua, idealized influenced menjadi  faktor  ketiga,  dan  terakhir  inspirational  motivation  sebagai  faktor  pendorong keempat.
Hasil  penelitian  ini  juga  mendukung  Weller  et  al.  (2020)  yang  menunjukkan bahwa peran seorang pemimpin penting untuk mencapai tujuan organisasi. Kondisi ini didasari  oleh  pengaruh  positif  langsung  kepemimpinan  transformasional  terhadap kepuasan  kerja  pegawai.  Walaupun  hasil  indicator  menunjukkan  bahwa inspirational motivation mendapatkan nilai terendah. Hal ini menunjukkan bahwa selain ketiga faktor kepemimpinan  yang  ditunjukkan  oleh  Nursalim  et  al.  (2023),  terdapat  dimensi inspirational motivation seperti memberikan ide, dukungan dan bantuan yang memotivasi bawahannya. Sehingga, seorang pemimpin tidak hanya sebatas melakukan interaksi dan menunjukkan sikapnya melalui kekuasaan yang dimiliki. Namun, dapat sejalan dengan studi  Metz  et  al.  (2019)  yang  menjadikan  gaya  kepemimpinan  transformasional  ini sebagai agent  of  change. Selain itu, berdasarkan  hasil penghitungan indicator  tersebut, karakteristik  kepemimpinan  transformasional  Tichy  dan  Devanna  (1986)  yaitu perumusan  visi  baru  mengenai  masa  depan  organisasi  tidak  terlepas  dari  indicator intellectual  stimulation. Seorang  pemimpin  harus  memberikan  tantangan  untuk menggerakan daya pikir mereka. Oleh sebab itu, hasil nilai indicator tersebut lebih besar dibandingan indicator lainnya.
Disisi  lain,  penelitian  ini  mendukung  studi  Purwanto  (2021)  bahwa  untuk membuat  pegawai  memiliki  keinginan  bertahan  dibutuhkan  reward  yang  disesuaikan dengan kinerjanya. Oleh sebab itu, reward menjadi faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kompetensi professional pegawai.

## Kesimpulan
Hasil  penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  variabel  kepuasan  kerja  mampu memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional maupun efektivitas reward. Selain itu, penelitian ini pada institusi pemerintahan dalam merumuskan kebijakan pembinaan pegawai  ASN  sebagai  bagian  dari  Sumber  Daya  Manusia.  Penelitian  ini  memiliki keterbatasan  pada  lokus  penelitian  dan  jumlah  sampel.  Penelitian  di  masa  yang  akan datang  diharapkan  dapat  meningkatkan  jumlah  sampel  dan  lokus  untuk  emningkatkan dampak  yang  lebih  luas.  Disamping  itu,  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  pegawai Ditjen Pendis diharapkan pimpinan bersedia untuk melakukan evaluasi efektivitas reward yang  diberlakukan  pada  saat  ini.  Selain  itu  mempertimbangkan  untuk  memberikan kesempatan  melanjutkan  pendidikan  bagi  pegawai  dengan  masa  kerja  tertentu  dengan pembiayaan oleh organisasi melalui beasiswa.

## BIBLIOGRAFI
Al  Zefeiti,  S.  M.  B.,  &  Mohamad,  N.  A.  (2015).  Methodological  considerations  in studying  transformational  leadership  and  its  outcomes. International  Journal  of Engineering Business Management , 7 (1), 1–11. https://doi.org/10.5772/60429 .
Alagarsamy, S., Mehrolia, S., & Aranha, R. H. (2023). The Mediating Effect of Employee Engagement: How Employee Psychological Empowerment Impacts the Employee Satisfaction? A Study of Maldivian Tourism Sector. Global Business Review , 24 (4), 768–786. https://doi.org/10.1177/0972150920915315 .
Aman-Ullah, A., Aziz, A., Ibrahim, H., Mehmood, W., & Aman-Ullah, A. (2023). The role of compensation in shaping employee’s behaviour: a mediation study through job satisfaction during the Covid-19 pandemic. Revista de Gestao , 30 (2), 221–236. https://doi.org/10.1108/REGE-04-2021-0068 .
AR, A. A., Mustanir, A., Syarifuddin, H., Jabbar, A., Saifullah, Sellang, K., Razak, M. R. R.,  Ibrahim,  M.,  Ali,  A.,  &  Irwan.  (2021).  Implementasi  Kebijakan  Pemerintah Terhadap  Disiplin  Aparatur  Sipil  Negara  Pada  Kantor  Kelurahan  Baranti Kabupaten  Sidenreng  Rappang. Jurnal  Sosial  Politika , 2 (1),  65–73. https://doi.org/10.55678/prj.v8i1.201 .
Chen, D., Ning, B., & Bos, W. (2022). Relationship between Principal Leadership Style and  Student  Achievement:  A  Comparative  Study  between  Germany  and  China. SAGE Open , 12 (2). https://doi.org/10.1177/21582440221094601 .
Felix, C. O., Ahmad, A. H. B., & Arshad, R. B. (2016). Examining Ethical Reasoning and Transformational Leadership Style in Nigeria Public Sector. SAGE Open , 6 (2). https://doi.org/10.1177/2158244016635256 .
Fryer,  L.  K.,  &  Nakao,  K.  (2020).  The  future  of  survey  self-report:  An  experiment contrasting  likert,  VAS,  slide,  and  swipe  touch  interfaces. Frontline  Learning Research , 8 (3), 10–25. https://doi.org/10.14786/flr.v8i3.501
Gibson,  J.  L.,  Ivancevich,  J.  M.,  Donnely  Jr.,  J.  H.,  &  Konopaske,  R.  (2006).
Organizations: Behavior Structure Processes . McGraw Hill.
Goh, A. M. J., Ang, S. Y., & Della, P. R. (2018). Leadership style of nurse managers as perceived by registered nurses: A cross-sectional survey. Proceedings of Singapore Healthcare , 27 (3), 205–210. https://doi.org/10.1177/2010105817751742 .
Gunawan, A., Syarif, A., & Khobir, K. (2023). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Etos Kerja  Terhadap  Kinerja  ASN  Pada  Dinas  Kearsipan  Provinsi  Sumatera  Selatan. Jurnal Administrasi Dan Manajemen , 13 (3), 200–208.
Indrasari, M. (2017). Kepuasan kerja dan kinerja karyawan . Indomedia Pustaka.
Indrayani, I., Nurhatisyah, N., Damsar, D., & Wibisono, C. (2023). How does millennial employee job satisfaction affect performance? Higher Education, Skills and Work- Based Learning . https://doi.org/10.1108/HESWBL-01-2023-0004 .
Kamselem,  K.  M.,  Nuhu,  M.  S.,  Lawal,  K.  A.  A.,  Liman,  A.  M.,  &  Abdullahi,  M.  S. (2022).  Testing  the  nexus  between  reward  system,  job  condition  and  employee retention through intervening role of employee engagement among nursing staff.
Arab Gulf Journal of Scientific Research , 40 (1), 34–53. https://doi.org/10.1108/AGJSR-05-2022-0061 .
Mäkelä,  L.,  Suutari,  V.,  Rajala,  A.,  &  Brewster,  C.  (2022).  Job  exhaustion  among assigned and self-initiated expatriates  – the  role  of effort  and reward. Journal of Global Mobility , 10 (4), 456–475. https://doi.org/10.1108/JGM-06-2022-0028 .
Metz, S., Piro, J. S., Nitowski, H., & Cosentino, P. (2019). Transformational Leadership: Perceptions of Building-Level Leaders. Journal of School Leadership , 29 (5), 389– 408. https://doi.org/10.1177/1052684619858843 .
Nathues, E., van Vuuren, M., & Cooren, F. (2021). Speaking about vision, talking in the name of so much more: A methodological framework for ventriloquial analyses in organization studies. Organization Studies , 42 (9), 1457–1476. https://doi.org/10.1177/0170840620934063 .
Nursalim,  M.  F.,  Pratiwi,  A.,  Farasi,  S.  N.,  &  Ansori,  M.  I.  (2023).  Kepemimpinan Pendekatan Sifat Dalam Organisasi. Journal of Management and Social Sciences (JMSC) , 1 (3), 86–108.
Pradhan,  S.,  &  Jena,  L.  K.  (2019).  Does  Meaningful  Work  Explains  the  Relationship Between Transformational Leadership and Innovative Work Behaviour? Vikalpa , 44 (1), 30–40. https://doi.org/10.1177/0256090919832434 .
Purwanto, P. (2021). Reward dan Punishment sebagai Alternatif Mengatasi Perpindahan Aktivitas  Pemerintahan  di  Ibukota  Baru. MUKADIMAH:  Jurnal  Pendidikan, Sejarah, Dan Ilmu-Ilmu Sosial , 5 (1), 21–26. https://doi.org/10.30743/mkd.v5i1.3407 .
Rehmani,  M.,  Farheen,  N.,  khokhar,  M.,  Iftikhar,  U.,  Anwer,  N.,  &  Irshad,  H.  (2022).
How Does Transformational Leadership Stimulate Employee Innovative Behavior? A  Moderated  Mediation  Analysis. SSRN  Electronic  Journal , September ,  1–14. https://doi.org/10.2139/ssrn.4068002 .
Suryany, E., Kossasy, S. O., Monia, F. A., & Gulo, J. Y. D. (2019). Pegaruh kemampuan kerja terhadap kinerja aparatur sipil negara (ASN) di kantor camat Padang Selatan Kota  Padang. Jurnal  Public  Administration,  Business  and  Rural  Development Planning , 1 (2), 65–82..
Tan, M., Hee, T. F., & Piaw, C. Y. (2015). A qualitative analysis of the leadership style of  a  vice-chancellor  in  a  private  University  in  Malaysia. SAGE  Open , 5 (1). https://doi.org/10.1177/2158244015577665 .
Tichy, N., & Devanna, M. (1986). The Transformational Leader . Wiley.
Tran, D. B., & Tran, H. T. M. (2023). Partner’s generalized locus of control and domains of  job  satisfaction:  evidence  from  Australia. Journal  of  Asian  Business  and Economic Studies . https://doi.org/10.1108/JABES-06-2022-0152 .
Venketsamy,  A.,  &  Lew,  C.  (2022).  Intrinsic  and  extrinsic  reward  synergies  for innovative  work  behavior  among  South  African  knowledge  workers. Personnel Review . https://doi.org/10.1108/PR-02-2021-0108
Weller, I., Süß, J., Evanschitzky, H., & von Wangenheim, F. (2020). Transformational
Leadership,  High-Performance  Work  System  Consensus,  and  Customer Satisfaction. Journal of Management , 46 (8), 1469–1497. https://doi.org/10.1177/0149206318817605
Yasir, M., Imran, R., Irshad, M. K., Mohamad, N. A., & Khan, M. M. (2016). Leadership Styles  in  Relation  to  Employees’  Trust  and  Organizational  Change  Capacity:
Evidence From Non-Profit Organizations. SAGE Open , 6 (4). https://doi.org/10.1177/2158244016675396
Yasuhara, H., & Kita, S. (2011). Stream/Bounce Phenomenon in Audition: Change in the Perceptual Organization by an Abrupt Event in Vision and Audition. I-Perception , 2 (8), 835–835. https://doi.org/10.1068/ic835

## Copyright holder:
Sidik Sisdiyanto (2022)
First publication right:

## Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: