Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta yang Dimediasi oleh Kinerja
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3
1,2,3 Magister Manajemen, Fakultas Pendidikan Ekonomi dan Bisnis, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, Indonesia

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengkaji  konsep human  capital  benchmarking dan  menganalisis  pengaruh human capital  benchmarking dan  manajemen talenta secara parsial dan simultan terhadap pelayanan publik. Penelitian ini menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dan  termasuk  kedalam  penelitian  survei.  Teknik  pengumpulan  data  melalui angket/kuesioner dengan metode skala likert dan diolah secara statistik menggunakan analisis jalur ( path analysis ). Metode pengambilan sampel dilakukan dengan simple random sampling dan diperoleh jumlah sampel sebanyak 70 orang. Sampel dalam penelitian ini adalah pegawai ASN yang bekerja di lingkungan pemerintah daerah Kabupaten Purwakarta. Data yang diperoleh kemudian diolah menggunakan alat analisis SPSS. Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan adanya hubungan antara human capital benchmarking dengan manajemen talenta terhadap pelayanan publik yang dimediasi oleh kinerja pegawai. Hasil pengumpulan data menunjukkan bahwa human capital benchmarking dan manajemen talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap pelayanan publik, kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap pelayanan publik, human capital benchmarking dan manajemen talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, kemudian pada uji koefisien determinasi (R 2 ) menunjukkan human capital benchmarking dan manajemen talenta dan kinerja secara simultan berpengaruh terhadap pelayanan publik dengan pengaruh sebesar 66,8 % sedangkan sisanya 33,2 % dipengaruhi oleh variabel lain di luar model ini. Uji path analysis menunjukkan variabel kinerja memediasi pengaruh human capital benchmarking dan manajemen talenta terhadap pelayanan publik
Kata Kunci: human capital benchmarking, talent management, employee performance, public service
Corresponding author. netihernawati@upi.edu 1 , eengahman@upi.edu 2 , yanasetiawan@upi.edu 3
How to cite this article. History of article. Received: Oktober 2022, Revision: Desember 2022, Published: Maret 2023
PENDAHULUAN Bisnis  di  sektor  publik  dan  swasta berusaha untuk terus meningkatkan efektivitas  dan  efisiensi  produk  dan  layanan mereka.  Dalam  hal  ini,  sejumlah  perubahan telah  melewati  praktik  sebagian  besar organisasi, terutama mengenai aspek manajemen. Beberapa pakar sangat menganjurkan praktik - praktik benchmarking dilakukan  di  sektor  swasta  sebagai management  tool.  Tetapi  hal  ini  dapat  pula diterapkan  dalam  sektor  publik.  Saat  ini banyak organisasi yang melakukan benchmarking termasuk dalam sektor publik atau pemerintah.
Upaya  peningkatan  kinerja  organisasi sektor  publik  terus  dilakukan  di Indonesia. Ada  kesadaran  mendalam  bahwa  untuk meraih suatu kinerja yang optimal, organisasi sektor  publik  harus  dapat  secara  sistematis
dan  komprehensif  meningkatkan  kondisi kekinian  kinerjanya.  Dalam hal ini, benchmarking adalah  vital,  karena  secara signifikan  dapat  membantu  suatu  organisasi sektor publik untuk berkinerja secara optimal.
Dengan  melakukan benchmarking , organisasi  sektor  publik  tertentu  akan mengikuti  dan  mengalami  secara  langsung praktek  terbaik  yang  telah  atau  sedang dilakukan  suatu  organisasi  yang  sukses, kemudian  dapat  mengadopsinya  untuk memperbaiki dan  meningkatkan kinerjanya Dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Ball (2000),  dibuktikan  bahwa benchmarking dikembangkan setidaknya dalam pemerintah daerah  di  Inggris  sebagai  alat  manajemen. Pemicu- pemicu praktik benchmarking yang dilakukan  oleh  pemerintah  daerah  dinilai sebagai  faktor  untuk  meningkatkan praktik- praktik manajemen, meningkatkan
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta…
100
akuntabilitas
pemerintah daerah.
Benchmarking adalah praktik umum di antara para  pemimpin  bisnis  dan  organisasi, termasuk  mereka  yang  berada  di  posisi sumber  daya  manusia  (SDM).  Teknik pembandingan  menggunakan  data  kualitatif atau kuantitatif untuk membuat perbandingan antar organisasi untuk mengukur, menantang, dan  meningkatkan  praktik  mereka  secara berkala.
Benchmarking Human Capital
Management adalah  cara  untuk  mengukur dan  membandingkan  kebijakan  dan  praktik Human  Capital  Management atau  Sumber daya  manusia  dengan  organisasi  lain. Tolok ukur Human  Captal  Management tipikal berfokus  pada  perekrutan.  Tolok  ukur perekrutan  dapat  membantu  organisasi menarik  kandidat  berkualitas  tinggi  dengan menentukan  apa  yang  membuat  karyawan berpotensi
besar. Human
Capital Benchmarking dapat meliputi  akuisisi  bakat ( talent  management ).  Ini  juga  dapat membantu mempertahankan  staf  yang  sudah dimiliki, membantu menilai dan meningkatkan  keterlibatan  karyawan,  dan membantu menemukan cara untuk meningkatkan  kemampuan  sumber  daya manusia guna membantu organisasi mencapai visinya  melalui  keunggulan  operasional. Kontribusi benchmarking dalam  pelayanan publik  dimanifestasikan  melalui  pengkajian ulang secara fundamental kualitas pelayanan menurut standar nilai terbaik ( best value ).
Kajian ulang ini dapat dilakukan oleh pemerintah  daerah  secara  internal  maupun eksternal  dengan  menspesifikasi  pelayanan baru  dan action  plan yang  diperlukan  salah satu diantaranya adalah kualitas SDM dalam hal ini adalah kinerja ASN yang juga sebagai motor  pelayanan  publik.  Dalam  dunia pemerintahan,  kinerja  merupakan  aspek penting  keberhasilan  suatu organisasi  yang bertujuan  untuk  melayani  masyarakat, pelayanan  public  adalah  wadah  untuk memberikan  masyarakat  legalitas  dari pemerintah,  untuk  mewujudkan  suatu
penyelenggaraan pelayanan  public  maksimal dibutuhkan  aparat  yang  mampu  bersikap professional dalam tugasnya.
Ada beberapa tinjauan teoritis mengenai praktik benchmarking layanan  pemerintah daerah ini ditulis dengan beberapa alasan; 1. Diberlakukannya otonomi  daerah  yang  pada akhirnya  mengharuskan  pemerintah  diaerah untuk meningkatkan kemampuan
manajerialnya dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya 2. Kemampuan manajerial tersebut  perlu  ditingkatkan  di  dalam upayanya  mengembangkan  aset  daerah baikyang kuantitatif maupun kualitatif. Salah satu  upaya  yang  dapat  dilakukan  dalam meningkatkan kemampuan manajerial adalah dengan  melakukan  benchmarking  baik ataupun organisasi publik yang sejenis.
Saat  ini  yang  banyak  dilakukan  oleh pemerintah  daerah  adalah benchmarking dalam  hal  manajemen  talenta  ASN  dan sistem  merit  ASN.  Dan  salah  satu  yang dijadikan  contoh benchmark adalah  sistem manajemen  talenta  Pemprov  Jawa  Barat. Beberapa  pemerintah  daerah  dari  berbagai provinsi dan pemerintah kota/kabupaten telah melakukan benchmarking terhadap Pemprov jabar sebagai upaya peningkatan kinerja ASN yang  pada  akhirnya  untuk  meningkatkan pelayanan publik
Melihat  beberapa  fakta  dan  kondisi nyata  di  Indonesia,  pelayanan  publik  masih belum  memuaskan  masyarakat.  Salah  satu faktor  yang  membuat  pelayanan  publik  di Indonesia  belum  begitu  baik  adalah  tidak berfungsinya  birokrasi  secara  baik  dan kinerja ASN yang masih harus ditingkatkan. Oleh karena itu sebagian pemerintah daerah sedang  meningkatkan  sistem  merit  dan manajemen  talenta  ASN  dalam  upaya peningkatan  kinerja  ASN  dan  pelayanan publik.
Namun  apakah benchmarking  human capital  manajemen yang  dilakukan  oleh lembaga pemerintah mempengaruhi peningkatan manajemen talenta  dan kinerja
ASN  yang  pada  akhirnya  akan  berimplikasi pada pelayanan publik.
Seperti  halnya  yang  diungkapkan pembaca  dan  kritik  buku  Jon  Ingham ( Strategic  Human  Capital  Management ). Dapatkah benchmarking benar-benar digunakan  sebagai  bagian  dari  pendekatan strategis untuk Human Capital Management. Bukankah  bahwa benchmarking adalah tentang pemahaman perusahaan atau organisasi  yang  lebih  lemah  dan  mengejar pesaing mereka yang lebih kuat. Sulit untuk melihat  bagaimana benchmarking akan memberi  perusahaan  keunggulan  kompetitif karena pada saat perusahaan telah beradaptasi dan  menerapkan  pembelajarannya,  para pesaingnya  sudah  beralih  ke  hal  lain.'
Penulis  (Jon  Ingham)  menjawab  : 'Melakukan benchmarking mungkin  tidak memberikan  keunggulan  kompetitif  tetapi masih bisa menjadi strategi yang tepat untuk pesaing  yang  lebih  lemah  ini.  Masalahnya muncul  ketika  pendekatan benchmarking yang  ini  juga  digunakan  oleh  pesaing  yang lebih  kuat. Human  Capital  benchmarking juga dapat menjadi kegiatan yang bermanfaat bagi pemain yang lebih kuat.
Berdasarkan uraian  dan permasalahan  diatas,  maka  penelitian  ini penting dilakukan untuk mengetahui bagaimana Human  Capital  Benchmarking berpengaruh
terhadap peningkatan manajamen  talenta  dan  kinerja  ASN  yang pada  akhirnya  akan  berimplikasi  pada pelayanan publik.
Maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui  pengaruh  langsung human capital benchmarking dan talent management terhadap pelayanan publik,  pengaruh langsung human  capital  benchmarking dan talent management terhadap kinerja pegawai, pengaruh langsung human capital benchmarking dan talent  management terhadap  pelayanan publik  melalui  kinerja pegawai.

## Human Capital Benchmarking
Istilah ' benchmarking ' pertama kali disesuaikan dengan praktik bisnis oleh Xerox
pada  tahun  1979.  Melalui  perbandingan kinerja  yang  sistematis  dan  kolaboratif dengan para pesaingnya, tujuan Xerox adalah mengevaluasi dirinya sendiri, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya dan  beradaptasi  dengan kondisi  pasar  yang terus berubah.
Benchmarking dalam bahasa Indonesia sering disebut dengan “Tolok Ukur” atau “Patokan”.
Benchmarking adalah proses mengidentifikasikan “ Best Practice ” terhadap sesuatu. Benchmarking adalah suatu proses  studi  Banding  dan  mengukur  suatu kegiatan  perusahaan/organisasi  terhadap proses  operasi  yang  terbaik  dikelasnya sebagai inspirasi dalam meningkatkan kinerja ( performance ) perusahaan/organisasi. Selain  itu, benchmarking di  sebut juga  Patok  Duga  yang  dapat  mendorong perusahaan/  organisasi  untuk  menyiapkan suatu  dasar  untuk  membangun  rencana operasional  praktek  terbaik  perusahaan  dan menganjurkan meningkatkan perbaikan bagi seluruh
komponen lingkungan perusahaan/organisasi.
Human Capital Benchmarking adalah cara  untuk  mengukur  dan membandingkan kebijakan  dan  praktik human  capital dengan organisasi  lain.  Tolok  ukur Human  Capital Management tipikal berfokus pada perekrutan.  Tolok  ukur  perekrutan  dapat membantu  organisasi  menarik  kandidat berkualitas  tinggi  dengan  menentukan  apa yang  membuat  karyawan  berpotensi  besar dan  jenis  paket  kompensasi  dan  tunjangan apa  yang  biasanya  dicari  karyawan  ini  saat melamar pekerjaan.
Menurut  Goetsch  dan  Davis  (1994, pp.416-423)  diperinci  mejadi  14  langkah (proses) benchmarking ,  yaitu  :  Komitmen manajemen. Basis pada proses perusahaan itu sendiri  Identifikasi  dan  dokumentasi  setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan. Pemilihan proses yang akan di benchmarking . Pembentukan  tim benchmarking .  Penelitian terhadap  obyek  yang  terbaik  di  kelasnya (best-in-class).  Pemilihan calon mitra benchmarking  best-  in-class .  Mencapai
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta… 102
kesepakatan  dengan  mitra benchmarking . Pengumpulan  data. Data  dan  penentuan  gap. Perencanaan  tindakan  untuk  mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya. Implementasi perubahan
Pemantauan.  Memperbarui benchmarking , melanjutkan  siklus  tersebut.  Dalam  praktek pengukurannya,  ada 4  jenis benchmarking yang  dikenal  selama ini,  yaitu: 1)  Internal benchmarking memberikan  pembandingan antara operasi atau proses yang sejenis dalam korporasi; Competitive benchmarking memberikan  pembandingan  antar  pesaing untuk produk atau layanan tertentu (spesifik). 3) Functional  benchmarking memberikan pembandingan  untuk  fungsi  sejenis  dengan industri yang sama. 4)
Generic benchmarking memberikan  pembandingan proses-proses yang independen pada industri atau fungsi secara keseluruhan.
Benchmarking merupakan  proses pembelajaran  untuk  menemukan  cara  yang lebih  baik  dalam  melakukan  sesuatu.  Hal tersebut  merupakan  proses  manajemen yang memerlukan  update  konstan  dimana  kinerja perusahaan  akan  dibandingkan  dengan perusahaan terbaik (Ajelabi & Tang, 2010, p. 2).
Benchmarking  Wheel terdapat  lima tahapan  proses  benchmarking  yang  biasa disebut dengan benchmarking wheel (Paulus &  Devie,  2013):  1. Plan :  Melakukan penilaian performa perusahaan sesuai periode yang  telah  ditentukan  serta  menetapkan kinerja  perusahaan  yang  akan dibandingkan dengan  perusahaan  yang  dipilih  untuk menjadi acuan kinerja perusahaan. 2. Search : Mencari  perusahaan  yang  paling  potensial sebagai  mitra  untuk  melakukan  benchmark. 3. Observe :  Mengumpulkan  berbagai informasi  mengenai  faktor-faktor  kunci sukses  dari  perusahaan  benchmark  sebagai acuan  kinerja  perusahaan.  4. Analyze : Melakukan  analisa  terhadap  informasi  yang telah dikumpulkan dari perusahaan benchmark  untuk  melihat  perbandingan perbedaan  kinerja  dengan  perusahaan
tersebut.  5. Adapt :  Menyusun  serta mengimplementasikan  program  perbaikan kinerja  perusahaan  dan  melakukan  evaluasi terhadap program perbaikan  kinerja perusahaan yang telah diimplementasikan

## Manajemen Talenta
Manajemen  Talenta  merupakan proses manajemen  yang  muncul  pada tahun  1990 dan terus digunakan, karena semakin banyak perusahaan yang menyadari bahwa keberhasilan  usahanya ditentukan  oleh  bakat dan kemampuan karyawannya.
Manajemen  talenta  adalah  kegiatan strategis  dan  proses  yang  melibatkan identifikasi sistematis pada posisi kunci yang memberikan  kontribusi  untuk  keuntungan kompetitif  bagi  kelanjutan  organisasi, pengembangan  bakat-bakat  tinggi  yang potensial dan berkinerja tinggi untuk mengisi posisi tertentu sesuai dengan kompetensi  dan komitmen  terhadap  organisasi  (Collings& Mellahi, 2009).
Pella dan Inayati (2011:83) berpendapat manajemen talenta adalah Serangkaian proses sumber daya manusia organisasi terintegrasi yang  dirancang  untuk  mengembangkan, memotivasi,  dan  mempertahankan  pegawai yang  berdedikasi.  Menurut  Rampersad (2006)  manajemen  talenta  adalah  cara pengelolaan talenta  dalam  organisasi  secara efektif,  perencanaan  dan  pengembangan suksesi di perusahaan, realisasi pengembangan diri  karyawan secara maksimal,  dan  pemanfaatan  bakat  secara optimal.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh The  Office  of  Talent  Management  and Organizational Development (2010), mendefinisikan  bahwa  manajemen  talenta adalah  pengaturan  proses  sumber  daya manusia organisasi  yang  dirancang  untuk menarik,  mengembangkan,  memotivasi, dan mempertahankan pekerja yang produktif  dan terlibat.
Menurut  Capelli  (2009),  tahapan- tahapan  dari  program  talent  management adalah  sebagai  berikut:  (1)  menetapkan
Talent  Criteria,  (2)  menyeleksi  Talent  Pool Selection;  (3)  membuat  Acceleration Development  Program;  (4)  Key  Position Assignment, (5) Monitoring Program Berger (2008) mengemukakan  bahwa proses manajemen talenta stimulus organisasi dalam mencapai  keunggulan  melalui  cara:  (1) mengidentifikasi  dan  menyusun  pola  jalur karier, pengembangan,  dan  program  balas jasa  bagi  para  karyawan;  (2)  menentukan posisi-posisi  (jabatan)  kunci  dan  (3) membuat segmentasi pool talenta.
Karakteristik  talenta  menurut Heather L.  Carpenter  terdiri  dari  tingkah  laku, pengalaman karier, potensi, kualitas karakter pribadi, inisiatif, jiwa pembelajar, kerja sama, dan  keterampilan  (Damarasri  &  Ahman, 2020).
Dimensi  dan  indikator  manajemen bakat  menurut  menurut  Sudjatmiko  (2011) dalam  Pella  &  Afifah  (2011:76)  adalah sebagai  berikut  :  1)  berfikir  analitis, berwawasan  luas.  berani  mengambil  sikap, mampu  memotivasi.  2.  Potensi,  merupakan kemampuan  seseorang  yang  bisa  untuk dikembangkan. Indikator: berani menghadapi tantangan, kemampuan menangkap   peluang, melaksanakan tugas dengan baik dan benar. 3. Jiwa  pembelajar,  rasa  selalu  ingin  belajar serta keinginan untuk terus mengembangkan  diri.  Indikator  kemauan untuk  belajar.  mengetahui kelemahan  diri, memiliki  rasa  ingin  tahu.  Ada  beberapa dimensi yang  dapat menjadi  faktor pendukung  talent management  menurut (Carpenter,  2017c) diantaranya,
1) Behavior , 2) Career  Experience ,  3)
Potency , 4) Personal character quality ,  5) Initiative , 6) Learner's soul , 7) Kerjasama, dan 8) Keterampilan. Menurut  Dixit  dan  Arrawatia  (2018) Manajemen  talenta  adalah  unit  fungsional inti dari sebuah organisasi yang difungsikan untuk meningkatkan produktivitas karyawan dengan menggunakan  perencanaan  sumber daya manusia.
Terdapat  empat  indikator  dalam variabel manajemen talenta yakni 1) growth and  learning  opportunities ,  yakni  kegiatan
seperti  perencanaan  dan  seleksi  SDM  yang berguna untuk memastikan bahwa organisasi memiliki cadangan SDM yang  bertalenta.  2) compensations and benefits , yakni kompensasi yang dipercaya dapat
meningkatkan  kinerja  karyawan.  3) Work environment and policies , yakni budaya kerja yang  baik  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.  4) Management  support ,  yakni adanya sosok pemimpin yang menjadi model bagi para karyawannya (Aljunaibi, 2014).

## Kinerja
Kinerja  pada  dasarnya  dapat  dilihat dari dua segi, yaitu kinerja pegawai (perindividu) dan  kinerja  organisasi.  Kinerja  pegawai adalah hasil kerja perseorangan dalam suatu organisasi.  Sedangkan  kinerja  organisasi adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu organisasi
Menurut  Sujarwanto  (2016),  kinerja adalah hasil  dari  suatu  pekerjaan  yang telah dilakukan berdasarkan kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan  mengerjakan pekerjaan  tersebut  dalam kurun  waktu  yang telah  ditentukan.  Terdapat  empat  indikator dalam  variabel  kinerja  karyawan  yakni Ketepatan  waktu,  Deskripsi  pekerjaan, Kualitas dan Kuantitas (Chisty, 2010).
Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh  seseorang  dalam melaksanakan  tugas yang  dibebankan  kepadanya  berdasarkan kecakapan,  pengalaman  dan  kesungguhan serta  waktu  pengukurannya  (Albrecht, et,al2015:3).
Kinerja karyawan dapat diukur melalui (1) Tepat waktu untuk menunjukkan dedikasi kepada  perusahaan;  (2)  Mencapai  target untuk membuktikan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan; (3) Pemahaman pekerjaan menunjukkan kemampuan tanggap, tanggap; (4) Memahami standar operasional menunjukkan  karyawan  yang  berpedoma pada prosedur
perusahaan; (5) Penyampaian  ide  dan  gagasan menunjukkan pegawai yang dinamis yang  dapat  menjadi penyedia  solusi,  (6)  Kerjasama,  pegawai harus  dapat  bekerja  sama  dengan  pegawai
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta… 104
lainnya  dalam menyelesaikan suatu pekerjaan; (7) Tanggung jawab,
menunjukkan loyalitas  terhadap  perusahaan dan  (8)  Dalam  kepemimpinan,      karyawan harus mampu memimpin rekan kerja lainnya saat bekerja    dalam tim  (Zachary, 2017:237).
Teori  kinerja  dari  Agus  Dwiyanto dalam  buku  Reformasi  Birokrasi  Publik  di Indonesia  terdapat  indikator  kinerja,  yaitu: (1) Produktivitaas karakteristik- karaktaristik  kepribadian  individu  yang muncul  dalam  bentuk  sikap  mental  dan mengandung  makna  keinginan  dan  upaya individu  yang  selalu  berusaha  untuk meningkatkan  kualitas  kehidupannya;  (2) Kualitas layanan. Banyak pandangan negatif yang  terbentuk  mengenai  organisasi  public, muncul  karena  ketidakpuasan  masyarakat terhadap kualitas layanaan yang diterima dari organisasi publik; (3) Responsivitas, kemampuan  organisasi untuk  mengenali  dan memenuhi
kebutuhan masyarakat. Responsivitas  perlu  dimasukan  ke  dalam indicator  kinerja  karena  menggambarkan secara  langsung  kemampuan  organisasi pemerintah  dalam  menjalankan  misi  dan tujuannya; (4) Responsibilitas Responsibilitas menjelaskan apakah
pelaksanaan kegiatan  organisasi  publik  itu dilakukan  sesuai  dengan  prinsip-prinsip administrasi  yang  benar  atau  sesuai  dengan kebijakan  organisasi,baik  yang  eksplisit maupun implisit; (5) Akuntabilitas. Akuntabilitas  publik  menunjukkan  pada berapa  besar  kebijakan  dan  kegiatan organisasi publik tunduk pada pejabat politik yang dipilih  oleh  rakyat.  Dalam  konteks  ini, konsep akuntabilitas publik dapat digunakan untuk  melihat  berapa  besar  kebijakan  dan kegiatan  organisasi  publik  itu  konsisten dengan kehendak masyarakat banyak.

## Pelayanan Publik
Menurut
Arianto (2018:83) Kualitas
Pelayanan  dapat  diartikan  sebagai  berfokus pada  memenuhi  kebutuhan  dan persyaratan,
serta  pada  ketepatan  waktu untuk memenuhi harapan pelanggan.
Dalam  Peraturan  Pemerintah  Nomor  96 Tahun  2012  Tentang  Pelayanan  Publik dikatakan  Pelayanan  Publik  adalah kegiatan atau  rangkaian  kegiatan  dalam  rangka pemenuhan  kebutuhan  pelayanan  sesuai dengan peraturan perundang- undangan bagi setiap  warga  negara  dan  penduduk  atas barang, jasa, dan/atau pelayanan administratif yang disediakan oleh penyelenggara  pelayanan  publik.  Dalam pelaksanaannya pelayanan public mempuyani 3 (tiga) ruang lingkup yakni dalam pasal 3 PP no.  96  tahun  2012  menyebutkan  :  Ruang lingkup  Pelayanan  Publik  meliputi:  a. pelayanan  barang  publik;  b.  pelayanan  jasa publik; dan c. pelayanan administratif.
Pelayanan publik menurut PP 96 Tahun 2012 mencakup (1) Kemudahan Prosedur
Pelayanan;  (2)  Kejelasan  Persyaratan Pelayanan;  (3)  Kecepatan  Pelayanan;  (4) Kemampuan  Petugas;  (5)  Kesopanan  dan Keramahan  Petugas;  (6)  Kenyamanan  di lingkungan  unit pelayanan;  (7)  Pengurusan Tanpa  Biaya;  (8)  Kesesuaian  Pelayanan dengan  Standar Pelayanan  (9)  Penanganan Pengaduan

## METODE
Penelitian  ini  menggunakan  metode penelitian survey dengan pendekatan kuantitatif. Dari sisi eksplanasi, penelitian ini berjenis  deskriptif  yang  ditujukan  untuk memecahkan masalah yang terjadi pada masa sekarang.  Pengambilan  jumlah  sampel dilakukan  dengan  metode simple  random sampling dan  diperoleh  hasil  sebanyak  70 orang sebagai sampel penelitian. Sumber data dalam penelitian ini berupa data primer yang diperoleh secara langsung melalui kuesioner yang dibagikan  kepada  responden  dengan menggunakan  pengukuran  skala  likert  dan data sekunder berdasarkan studi literatur.
Masing-masing  variabel  memiliki definisi  operasional,  definisi  operasional variabel  penelitianini  kemudian  diuraikan
menjadi  indikator  empirik. I ndikator human capital benchmarking yang digunakan adalah
benchmarking ya Itu : 1) Komitmen manajemen. 2) Basis pada proses perusahaan itu  sendiri  3)  Identifikasi  dan  dokumentasi setiap  kekuatan  dan  kelemahan  proses perusahaan. 4) Pemilihan proses yang akan di benchmarking.
5) Pembentukan tim
benchmarking. 6) Penelitian terhadap obyek yang  terbaik  di  kelasnya  (best-in-  class).  7) Pemilihan calon mitra benchmarking best-in- class. 8) Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
9)  Pengumpulan  data.  10)  Data  dan penentuan  gap.  11)  Perencanaan  tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan  mengunggulinya.  12)  Implementasi perubahan 13) Pemantauan.
14) Memperbarui benchmarking, melanjutkan siklus tersebut.
I ndikator  kinerja  karyawan  dpat diukur melalui 1) Tepat waktu 2) Mencapai target  untuk  membuktikan  kontribusi  3) Pemahaman pekerjaan 4) Memahami standar operasional 5) Penyampaian ide dan gagasan
6)  Kerjasama, 7) Tanggung jawab, menunjukkan  loyalitas  8)  kepemimpinan (Zachary,  2017:237). I ndikator  pelayanan publik menurut PP 96 Tahun 2012 mencakup
1)  Kemudahan  Prosedur  Pelayanan  2) Kejelasan Persyaratan Pelayanan 3)
Kecepatan  Pelayanan  4)  Kemampuan Petugas  5)  Kesopanan  dan  Keramahan Petugas  6)  Kenyamanan  di  lingkungan  unit pelayanan  7)  Pengurusan  Tanpa  Biaya  8) Kesesuaian  Pelayanan  dengan  Standar Pelayanan 9) Penanganan Pengaduan.

## Hipotesis
H1 Terdapat pengaruh antara variabel human capital benchmarking terhadap kinerja H2  Terdapat  pengaruh  antara  variabel manajemen talenta terhadap kinerja H3 Terdapat pengaruh antara variabel human capital  benchmarking terhadap  pelayanan publik’
H4  Terdapat  pengaruh  antara  variabel manajemen talenta terhadap variabel pelayanan publik
H5 Terdapat pengaruh antara variabel kinerja terhadap variabel pelayanan publik H6  Kinerja  memediasi  pengaruh human capital  Benchmarking terhadap  pelayanan public
H7 Kinerja memediasi pengaruh manajemen talenta terhadap pelayanan publik

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  penelitian  ini  penulis  melakukan penelitian dengan responden adalah karyawan  yang  berjumlah  70  responden. Responden  berdasarkan  jenis  kelaminnya adalah  sebanyak  38  orang  laki- laki  dengan prosentase  sebesar  54.3  persen, sedangkan jumlah  responden  perempuan sebanyak  32 orang dengan prosentase sebesar 45.7 persen.
Berdasarkan hasil pengolahan data SPSS, uji validitas pada human capital benchmarking  (X1)  sebanyak  14  item pernyataan dinyatakan  valid karena memiliki  nilai  r  hitung  >  0  ,3  . Sedangkan  dari  hasil  uji  validitas  pada Manajemen Talenta  (X2)  sebanyak  12  item pernyataan dinyatakan  valid  karena  memiliki nilai  r hitung  >  0,3.  Kemudian  hasil  uji validitas pada kinerja pegawai (Z) sebanyak 8 item pernyataan  dan  pelayanan  publik  (Y) sebanyak 9 item pernyataan  dinyatakan valid karena memiliki nilai r hitung > 0,3.
Hasil  pengujian  reliabilitas  konstruk variabel yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh  nilai  Cronbach Alpha yang  lebih besar dari 0,70. Hal ini berarti bahwa seluruh instrumen  dalam  penelitian  ini  reliabel, sehingga  semua  butir  pertanyaan  dapat dipercaya  dan  dapat  digunakan  untuk penelitian selanjutnya.
Tabel 1  Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s Alpha Keterangan HC Benchmarking (X1) 0,854 Reliable Manajemen talenta (X2) 0,851 Reliable Kinerja (Z) 0,873 Reliable Pelayanan 0,908 Reliable
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta… 106
publik (Y) Sumber : Data Primer yang diolah, 2023

## I. H ASIL UJI MODEL PERSAMAAN STRUCTURAL
Pengujian  terhadap  validitas  model pada  analisis  jalur  terdapat  dua  indikator yaitu  koefisien  determinasi  total  (R2)  agar dapat  diketahui  sahih  atau  tidaknya  suatu analisis  yang  telah  dilakukan.  Interpretasi koefisien  determinasi  (R2)  sama  dengan interpretasi koefisien determinasi (R2) pada analisis regresi.
Nilai  Koefisien  determinasi ( Adjusted R Square ) dperoleh sebesar 0.668 ini berarti kontribusi  variabel  independen  (human capital  benchmarking, manajemen  talenta dan kinerja)  mempengaruhi variabel dependen (pelayanan publik) sebesar 66,8% sedangkan  sisanya  sebesar  33,2  % dipengaruhi variabel lain di luar model.
Untuk mengetahui hasil analisis jalur pada penelitian ini dapat disajikan diagram path lengkap dengan koefisiennya:
Pengaruh Human Capital Benchmarking terhadap Kinerja
Tabel 2. Hasil Uji Coefficient a 1

## Dependent Variable: kinerja
Sumber : Data primer yang diolah, 2023
Dalam  penelitian  ini, human  capital benchmarking (X1) berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kinerja  (Z)  dengan nilai signifikasi  sebesar  0.010,  dimana  nilai signifikasi lebih kecil dari nilai alfa 0.05 . Hal ini  berarti  terdapat  pengaruh signifikan dan positif  antara human  capital benchmarking terhadap  kinerja  organisasi. Maka  organisasi yang menerapkan human capital benchmarking akan meningkatkan kinerja. Penelitian  ini  sejalan  dengan  Michael Paulus dan Devie (2020)  untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara benchmarking terhadap  keunggulan bersaing dan  kinerja.  Dan  sesuai  juga  dengan pandangan  APQC  yag  memberi  rumusan benchmarking bahwa Pertama, benchmarking adalah  kegiatan  mengukur kinerja  secara  sistematis  dan  berkelanjutan. Kedua,  Kegiatan  proses  pengukuran  kinerja dilakukan  oleh  suatu  organisasi  yang diperbandingkan dengan organisai yang lain. Dengan  usaha  tersebut  akan  didapatkan pengetahuan baru guna melakukan perbaikan dan pembaruan kinerjanya. (Jens,  2007 secara  umum menyampaikan manfaat yang diperoleh benchmarking dapat dikelompokkan adi tiga. Pertama, perubahan budaya ural  Change )  yaitu benchmarking gkinkan organisasi atau perusahaan Model Unstandardized Coefficients Standar dized Coeffic ients t dari menj S ( ig C . ult memun untuk B Std. Error B et a 1  (Constant) 1.405 2.063 .228 .673 .681 realis b .4 e 9 r 8 pe HC benchmarking manajemen talenta .326 .876 .123 .112 2.653 7.845 a .0 k 1 a 0 n m .00 e 0 mpe organi
menetapkan  kinerja  baru  yang  lebih  itis, selain itu benchmarking juga  ran meyakinkan  setiap  pelanggan  kredibilitas target.
Misal, rtegas visi mi lembaga atau sasi tersebut. Kedua aperbaikan kinerja ( Performance Improvement )
yaitu, benchmarking membantu  lembaga  untuk  mengetahui adanya  kesenjangan  tertentu dalam  kinerja untuk memilih proses yang akan diperbaiki. Ketiga, peningkatan kemampuan sumber daya manusia ( Human Resources ) yaitu, benchmarking memberikan  dasar  pelatihan, berbagai pihak menyadari adanya kesenjangan  antara  apa  yang  mereka kerjakan  dengan  apa  yang  dikerjakan  orang lain  di  institusi  lain.  Keterlibatan  semua pihak  dalam  memecahkan  permasalahan sehingga  SDM  mengalami  peningkatan kemampuan  dan  keterampilan.  Apalagi sinergi antara kegiatan organisasi ditingkatkan melalui  kerjasama lintas fungsional.

## Pengaruh  Talent  Management  Terhadap Kinerja
Dalam  penelitian  ini  juga,  (tabel  2) manajemen talenta (X2) berpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  (Z)  dengan nilai  signifikasi  sebesar  0.000,  dimana  nilai signifikasi lebih kecil dari nilai alfa 0.05. Talent  management  berpengaruh positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  pegawai,  yang bermakna semakin tinggi talent management dapat meningkatkan kinerja pegawai. Talent management merupakan  serangkaian  proses untuk mengidentifikasi, mempertahankan dan menempatkan  orang  yang  tepat  ditempat yang tepat. Manajemen talenta berkaitan erat dengan  mencari  individu  yang  tepat  dengan keterampilan  dan  talenta  yang  tepat untuk ditempatkan  pada  posisi  yang  tepat.  Dalam penelitian  yang  ditulis  oleh  (Nisa,  Astuti  & Prasetya, 2016) menjelaskan bahwa manajemen  talenta  memiliki  pengaruh  yang cukup signifikan terhadap kinerja pegawai.
Manajemen  talenta  merupakan  salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan  (Dixit  &  Arrawatia,  2018).
Pernyataan tersebut diperkuat oleh penelitian Tash, et al. (2017) yang menunjukkan bahwa terdapat  hubungan  signifikan  positif  antara manajemen talenta dan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Harmen  dan  Tri  (2018),  Aula  (2019) menyatakan  bahwa  talent  management berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan.  Diperkuat  dengan  temuan  dari penelitian  yang  dilakukan  oleh  Kardo,  dkk (2020)  dan  Tri,  dkk  (2020)  menyatakan bahwa  talent  management  berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Manajemen talenta memiliki pengaruh positif  terhadap  kinerja,  artinya  semakin tinggi  manajemen  talenta  yang  diberikan maka  kinerja  karyawan  akan  semakin  baik (Octavia  dan  Susilo,  2018).  Hal  tersebut berbeda  dengan  penelitian  Prasetya,  et  al (2016) yang  menyatakan bahwa manajemen talenta  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan.
Pengaruh Human  capital  benchmarking terhadap pelayanan publik
Tabel 2. Hasil Uji Coefficient a 2 Model Unstandardi zed Coefficients Standardize d Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) -.502 2.413 -.208 .836 Kinerja .716 .142 .496 5.025 .000 HC .420 .151 .204 2.793 Benchmarking .646 .180 .344 3.581 .007 Manajemen talenta .001 a. Dependent Variable: pelayanan publik Sumber : Data primer yang diolah, 2023
.
Dalam  penelitian  ini, human  capital benchmarking (X1)  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  pelayanan  public  (Y) dengan nilai signifikasi sebesar 0.007, dimana nilai signifikasi lebih kecil dari nilai alfa 0.05. Dalam penelitian kualitatif Joko Susilo (2006) “Benchmarking  Layanan  Pemerintah  Daerah Suatu  Tinjauan  Teoritis”.  Bahwa  untuk meningkatkan  kemampuan  manajerialnya,
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta… 108
lembaga  pemerintah  harus  dapat  melakukan benchmarking terhadap  organisasi  publik sejenis  atau  organisasi  swasta  dengan beberapa  batasan  tertentu.  Layanan  publik sebagai  aktivitas  utamanya  perlu  menjadl pokok perhatian di dalam upaya meningkatkan  kualitas  layanan  baik  dari  sisi kualitatif  maupun  kuantitatif. Perbaikan  yang berkelanjutan  harus  seiaiu  dibudayakan, pencapaian  keseimbangan  antara  kualitas layanan  dan  kinerja  pegawai  harus  menjadl tujuan utama,  disamping peningkatan akuntabilitas  untuk  stakeholders  pemerintah daerah juga tidak boleh dilupakan. Untuk itu, indikator  layanan  kinerja  dalam  pemerintah daerah juga harus dievaiuasi dan disesuaikan dengan Best  Value .  Mulal  dari  input sampai out  come  harus  senantiasa  dikaitkan  dengan konsep-konsep  yang  ada dalam Best  Value tersebut.  Caranya  adalah dengan  melalukan benchmarking yang merupakan  management tool  bagi  manajer yang  bersangkutan  seperti untuk melakukan adopsi praktik-praktik yang tepat terutama untuk kegiatan layanan publik, kemudlan  menyusun  indikator  kinerja  yang baru.
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh Ball (2000), dibuktikan bahwa benchmarking dikembangkan  setidaknya  dalam  pemerintah daerah  di  Inggris  sebagai  alat  manajemen. Pemicu-pemicu  praktik  benchmarking  yang dilakukan  oleh  pemerintah  daerah  dinilai sebagai  faktor untuk  meningkatkan  praktik- praktik manajemen, meningkatkan akuntabilitas pemerintah daerah. Lebih lanjut juga,  Champ  (1995)  menjelaskan  bahwa benchmarking merupakan bagian integral dari perencanaan  dan  proses  review  yang  terus berjalan  untuk  menjamin  perhatian  pada lingkungan  ekstemal  dan  untuk  menguatkan penggunaan  dari  informasi  nyata  dalam pengembangan  kebijakan  yang  bertujuan untuk meningkatkan pelayanan publik.

## Pengaruh  Manajemen  Talenta  Terhadap Pelayanan Publik
Dalam penelitian ini, manajemen talenta (X2) berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap
pelayanan publik (Y) dengan nilai signifikasi sebesar 0.001, dimana nilai signifikasi lebih kecil dari nilai alfa 0.05.
Hal ini sejalan dengan penelitian Winda Puji astuti (2015) tentang  pengembangan manajemen talenta terhadap  kualitas pelayanan  dengan  kinerja karyawan  sebagai variabel intervening d BRT Trans Semarang dan penelitian Andrizaman (2019) bahwa ada pengaruh  inerja  pegawai  terhadap  kualitas elayanan  ddinas  Tenaga  Kerja  Kota Bandung’’
Pengaruh Kinerja Terhadap Pelayanan Publik
Dalam  penelitian  ini,kinerja  pegawai  (Y) berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap pelayanan  publik  dengan  nilai  signifikasi sebesar  0.000,  dimana  nilai  signifikasi lebih kecil dari nilai alfa 0.05.
Hasil analisis secara simultan menunjukkan bahwa variabel kinerja pegawai secara  simultan  berpengaruh  terhadap kualitas pelayanan publik.
Hasil  penelitian  ini  juga  searah  dengan hasil  penelitian  Bismawati  (2019)  dimana kinerja  pegawai  berpengaruh  terhadap kualitas  pelayanan  hasil  ini  menunjukkan bahwa  dukungan manajemen  secara  parsial (individu)  berpengaruh  signifikan  terhadap kualitas  pelayanan  publik  dan  penelitian Andrizaman  (2019)  bahwa  ada  pengaruh kinerja  pegawai  terhadap  kualitas  pelayanan publik di Dinas Tenaga Kerja Kota Bandung.
Dalam  dunia  pemerintahan,  kinerja merupakan  aspek  penting  keberhasilan suatu organisasi  yang  bertujuan  untuk  melayani masyarakat,  pelayanan  public  adalah  wadah untuk  memberikan masyarakat  legalitas  dari pemerintah,  untuk  mewujudkan  suatu penyelenggaraan pelayanan  publi  maksimal dibutuhkan  aparat  yang  mampu  bersikap professional dalam  tugasnya. Berangkat  dari fakta sementara, saat ini konsep desentralisasi dan  otonomi  daerah  diartikulasikan  oleh daerah  untuk  hanya  terfokus  pada  usaha menata  dan  mempercepat  pembangunan  di wilayahnya  masing-masing.  Penerjemahan
Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis - Vol 14 No 1 Maret 2023
seperti ini ternyata belum cukup efisien dalam meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Sebagai sebuah lembaga, pelayanan publik  menjamin keberlangsungan administrasi negara yang  melibatkan pengembangan  kebijakan  pelayanan  dan pengelolaan  sumberdaya  yang  berasal  dari dan untuk kepentingan publik.
Dalam  Undang-undang  nomor  25 tahun  2009  tentang  pelayanan  publik, pelayanan  public  merupakan  kegiatan  atau rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan  pelayanan  sesuai  peraturan perundang-undangan.  Berbicara  mengenai kinerja  dan  pencapaian  tujuan  organisasi tidak  terlepas  dari  siapa  yang  ada  dan menjalankan  organisasi  tersebut,  tidak  lain adalah  manusia  itu  sendiri.  Sebagai  unsur organisasi,  manusia  memiliki  peran  yang sangat penting dalam menjalankan fungsinya dalam  rangka  kemajuan  organisasi.  Potensi setiap  individu  yang  ada  dalam  organisasi harus  dapat  dimanfaatkan  sebaik-baiknya sehingga  mampu  memberikan  hasil  yang maksimal.  Di  mana  keberhasilan  organisasi sangat  tergantung  pada  peran  manusia didalamnya  karena  manusia sebagai  sumber daya yang potensial dan merupakan sumber kekuatan
Pengaruh human  capital  benchmarking dan talent management terhadap pelayanan publik melalui Kinerja ASN
Berdasarkan gambar 1 bahwa besarnya pengaruh langsung 0,228 sedangkan pengaruh tidak langsung harus dihitung yaitu (0,204  x  0,716)  =  0,146064  dengan  total pengaruh (0,288 + 0,14606) = 0,43406. Oleh karena t hitung = 2,213 lebih besar dari t tabel 1,66  dengan  tingkat  signifikan  0,05,  maka dapat  disimpulkan bahwa  koefisien  mediasi 0,14606  signifikan,  yang  berarti  kinerja memediasi  pengaruh human capital benchmarking terhadap pelayanan publik Besarnya  pengaruh  langsung  0,673 sedangkan  pengaruh  tidak  langsung  harus dihitung yaitu (0,344 x 0,496) = 0,170624
dengan  total  pengaruh  (0,673  + 0,170624) = 0,843624. Oleh karena t hitung = 2,585  lebih  besar  dari  t  tabel  1,66  dengan tingkat  signifikan 0,05, maka dapat disimpulkan  bahwa koefisien mediasi 0,170624  signifikan,  yang  berarti  kinerja memediasi  pengaruh  manajemen  talenta terhadap pelayanan publik.
Kinerja ASN memediasi pengaruh human capital  benchmarking terhadap  Pelayanan publik,  yang  berarti  bahwa adanya human capital  benchmarking dapat  meningkatkan kualitas pelayanan publik.
Upaya  peningkatan  kinerja  organisasi sektor publik terus dilakukan di Indonesia. Ada kesadaran mendalam bahwa untuk meraih suatu kinerja yang optimal, organisasi sektor  publik  harus dapat  secara  sistematis dan  komprehensif  meningkatkan  kondisi kekinian kinerjanya. Dalam hal in benchmarking menjadi sangat  vital, karena secara signifikan dapat membantu suatu  organisasi  sektor  publik  untuk  ber kinerja  secara  optimal.  Sebab  dengan melakukan benchmarking ,organisasi  sektor publik  tert  entu  akan  mengikuti  dan mengalami secara langsungpraktek  terbaik yang telah /sedang dilakukan
suatu organisasi yang sukses, kemudian dapat mengadopsinya  untuk  memperbaiki  dan meningkatkan kinerjanya ( Joko Susilo, 2006)
Kinerja  pegawai  memediasi pengaruh talent management terhadap kinerja pelayanan publik, yang berarti bahwa talent management dapat  meningkatkan  kinerja karyawan  jika  karyawan  memiliki  talenta yang  bermanfaat  untuk  organsiasi  maka  hal ini  akan  menjadi  pertimbangan  organisasi utnuk  mempertahankan  karyawan  tersebut. Jika karyawan memiliki kinerja dan loyalitas yang  baik  yang  diberikan  sehingga  maka kualitas  pelayanan  publik  pun  akan meningkat.  Talent  merupakan  strategi penting  dalam  mencapai  tujuan  organisasi yaitu  mempertahankan  karyawan  yang berbakat.  Karyawan  merupakan  investasi utama organisasi,  sehingga karyawan berbakat perlu dipertahankan dalam
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta… 110
organisasi. sesuai dengan bidang kemampuan mereka
Sejalan  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Aula  (2019)  menyatakan bahwa  manajemen  talenta  berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Manajemen  talenta  menjadi  suatu kebutuhan  dasar  bagi  organisasi  dalam menentukan,  mengembangkan,  mengelola, dan  mempertahankan  para  pegawai  yang memiliki  talenta  dalam  upaya  mencapai tujuan  strategis  dan  memenuhi  kebutuhan organisasi,  sehingga  manajemen  talenta dipahami lebih baik daripada konsep sumber daya  lainnya  dalam  pengembangan sumber daya manusia.
Hal tersebut dikarenakan individu yang memiliki talenta diyakini dapat bekerja lebih cepat  dan  teliti.  Selain  itu,  individu  yang bertalenta  juga  dinilai  mampu  untuk memberikan  kontribusi  terhadap  inovasi  - inovasi  yang  dikembangkan  oleh  organisasi yang pada akhirnya akan berimplikasi kepada kualitas pelayanan publik
Begitu  juga  pada  lingkungan  instansi pemerintah,  di  mana  penerapan manajemen talenta ini dinilai dapat meningkatkan kualitas dan  kompetensi yang  ada  pada  ASN  untuk mencapai  tujuan  strategis  pembangunan nasional  dan  meningkatkan  pelayanan publik.
Di  samping  itu,  mengingat  tujuan dari  manajemen  talenta  nasional  adalah bagaimana mengelola sumber atau talent terbaik Indonesia yang bekerja di instansi pemerintah dapat mendorong percepatan pembangunan
nasional, semakin memperkuat  alasan  untuk  menerapkan manajemen talenta.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan mengenai pengaruh human capital benchmarking dan  manajemen  talenta terhadap  pelayanan  publik  dengan  kinerja sebagai variabel intervening dapat disimpulkan  bahwa    Terdapat  pengaruh
positif  dan  signifikan human  capital benchmarking (X1)  terhadap  pelayanan publik (Y). Hal ini menunjukkan bahwa jika organisasi melakukan human capital benchmarking maka  pelayanan  publik  akan semakin meningkat.
Terdapat  pengaruh  positif  dan signifikan manajemen  talenta  (X1)  terhadap  pelayanan publik (Y). Hal ini menunjukkan bahwa jika organisasi  menerapkan  manajemen  talenta dengan baik  maka  pelayanan  publik  akan semakin meningkat
Terdapat  pengaruh  positif  dan signifikan kinerja  (Z)  terhadap  pelayanan  publik  (Y). Hal  ini menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi kinerja pegawai maka pelayanan publik akan semakin meningkat
Terdapat  pengaruh  positif  dan signifikan human  capital  benchmarking (X1)  terhadap kinerja  (Z).  Hal  ini menunjukkan  bahwa  jika organisasi  dapat mengimplementasikan human  capital  benchmarking maka  kinerja akan meningkat.
Terdapat  pengaruh  positif  dan signifikan manajemen talenta (X1) terhadap kinerja (Z). Hal  ini  menunjukkan  bahwa  organisasi menerapkan  manajemen  talenta  dengan baik maka kinerja akan meningkat Kinerja (Z) memediasi pengaruh human capital benchmarking (X1) terhadap pelayanan  publik  (Y).  Hal  ini menunjukkan bahwa  jika  kinerja  pegawai  meningkat dipengaruhi human  capital  benchmarking tentu  akan  berpengaruh  pada  peningkatan pelayanan publik.
Kinerja (Z) memediasi pengaruh manajemen  talenta  (X2)  terhadap  pelayanan publik  (Y).  Hal  ini menunjukkan  bahwa  jika kinerja  pegawai  meningkat  dipengaruhi manajemen  talenta  yang  tepat  tentu  akan berpengaruh  pada  peningkatan  pelayanan publik.

## DAFTAR PUSTAKA
Abazeed,  Riad.  (2017).  Benchmarking Culture and Its Impact on Operational
Performance:  A  Field  Study  on Industrial  Companies  in  Jordan.”
International  Journal  of  Academic Research in Economics and Management Sciences 6. https://doi.org/10.6007/ IJAREMS/v6- i1/2608.
Anisah  &  Sakinah  AS  (2020)  Konsep
Manajemen  Talenta  dan  Pengaruhnya
Terhadap  Kinerja  Karyawan  Jurnal Manajemen  dan  Sains,  5(2),  238-240 Universitas Batanghari
Ball, Amanda, Mary Bowerman dan Shirley
Hawksworth.
(2000)|.
"Benchmarking  in  Local  Govemment Under A Central Government Agenda": An Intematy Press, 1463- Bcland, Tony dan  Alan  Fowler.  (2000)."A  systems Perspective Of Performance Management In Public Sector Organisations". MOB The International
Journal  of  Public  Sector Management, Vol 13 Issue 5 Date ISSN 0951-3558. tlonal  Journal,  Vol.  7  No.  1, hal. 20- 34. MOB Univers 5771.
Collings,  D.G.,  &  Mellahi,  K.  (2009).
Strategic  Talent  Management:  A Review and Research Agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.
Damarasri, B.N., & Ahman, E. (2020). Talent Management  and  Work  Motivation  to Improve  Performance  of  Employess. Dinasti  International  Journal  of Education  Management  and  Social Science, 1(4), 490–498.
Cappelli  P,  Keller  JR.  2014.  Talent management:  conceptual  approaches and pratical challenges. Annual Review of  Organizational  Psychology  and Organizational Behavior 1(1):305-331.
Dewi  Ida  Ayu  Rai  Sri.  2020.  Manajemen talenta  dalam  mewujudkan  pemimpin berkinerja tinggi. Jurnal Good Governance 16(1): 49-68.
Hasibuan,  M.S.P.  (2016).  Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara. Harmen,  Hilma.  2018.  Pengaruh  Talent Management  dan Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan  Pada  PT.  Perkebunan Nusantara  II  (Survey  pada  Kantor Direksi  Tanjung  Morowa).  Jurnal
Konsep Bisnis dan Manajemen. 4(2) Huang,  Gerald  &  Roy,  Matthew(2020). Benchmarking  the  Human  capital strategies  of  MNCs  in  Singapore. Benchmarking an international Journal Vol 9 no 1
Irfan,  M.  (2020).  Mewujudkan  Sistem Perencanaan Suksesi Nasional melalui Pembangunan  Manajemen  Talenta  di Lingkungan Instansi Pemerintah. Civil Service Journal, 14(1), 55–68
Irmawaty.,  &  Hamdani,  M.  (2016).
Pengaruh Talent Management terhadap Pengembangan Karir
Pegawai  di  Universitas  Terbuka. Jurnal  Organisasi  dan  Manajemen, 12(2), 97–104.
Ingham,  J.  (2007).  Strategic  human  capital management  creating  value  through people. Amsterdam: Elsevier
Kamil  Said  &  Putridiyanti  Fita  (2020).
Strategi Benchmarking Dalam
Meningkatkan  Kualitas  Sumber  daya manusia di Sekolah. Universitas Nurul Jadid, Paiton, Probolinggo, Jawa Timur V p. 218-235
Katarzyna A, kuzmick (2015) Benchmarking
In  University Development
Towards  a  learnng  Organization. lnternational  journal  of  contemporary management  14(2) 89-101 Kurniawan, A (2020). Penerapan Benchmarking  dalam  Meningkatkan Kinerja  Institut  Agama  Islam  di Indonesia Manageria: Jurnal Manajemen  Pendidikan Islam  Volume 5, Nomor 1
Neti Hernawati 1 , Eeng Ahman 2 , Yana Setiawan 3 Peningkatan Pelayanan Publik Melalui Human Capital Benchmarking dan Manajemen Talenta… 112
Kusumah,  V.G.  (2017).  Analisis Pengaruh Kompetensi  Kerja  dan  Motivasi Terhadap Pengembangan Karir Pegawai  Negeri  Sipil  Pada  Dinas Lingkungan  Hidup  Provinsi  Jawa Barat.  Tesis  Magister  Manajemen,
Program Pascasarjana  Sekolah  Tinggi
Ilmu Ekonomi  (STIE)  Ekuitas. Bandung. Nugrahani,  A.  (2018).  Pengaruh  Penerapan Talent Management Terhadap Pengembangan Karier Pegawai – Studi Kasus Pada Seluruh Pegawai Dibawah
Anggota  1  Bidang  Administrasi  dan Umum Badan Pengusahaan Batam. E- Proceedingof  Management,  5,  354–
359. Paulus, Michael. “Analisa Pengaruh
Penggunaan  Benchmarking  Terhadap
Keunggulan  Bersaing  dan  Kinerja Perusahaan.”  Business  Accounting Review 1 (2), (2013). Ruby,  A.  (2013)  Benchmarking  as  a  Driver for Change: Benchmarking Governance as  a  Tool  for  Promoting  Change. Philadelphia, United States: University of Pennsylvania,
Rofaida,  R.  (2016)  Competitive  Advantage Through Talent Management; Atlantis Press:  Amsterdam,  The  Netherlands,; Volume 15, pp. 615–617. Suryanto.  (2019).  Konsep  Manajemen
Talenta Di Sektor Publik : Studi Kasus
Penerapan  Manajemen  Talenta  Di
Kementerian Keuangan dan Pemerintah  Provinsi  Jawa  Tengah. Civil Service Journal, 13(2), 63–72 Wulandari,  P.  (2015).  Kajian  Model  Talent Management Dalam  Pengembangan Karier Pegawai Negeri Sipil. Sumedang: Pusat Kajian dan Pendidikan  dan  Pelatiihan  Aparatur  I
Lembaga Administrasi Negara.