## Pengaruh Lingkungan Kerja dan Motivasi Kerja Terhadap Tingkat Retensi Karyawan di Industri Jasa
Elok Cahyaning Pratiwi * , Mila Hariani
Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Mayjen Sungkono, Mojokerto Jl. Irian Jaya No.4, Gatul, Kranggan, Kec. Prajurit Kulon, Kabupaten Mojokerto, Jawa Timur, Indonesia Email: 1,* elok.maulana@gmail.com, 2 milamasroni@gmail.com Email Penulis Korespondensi: elok.maulana@gmail.com
Abstrak- Tingkat  motivasi  kerja  yang  tinggi  dan  kondisi  lingkungan  kerja  yang  mendukung  dianggap  sebagai  faktor  kunci  untuk mempertahankan  karyawan  di  suatu  organisasi.  Tujuan  studi  ini  untuk  menganalisis  dampak  dari  faktor  tingkat  motivasi  kerja  dan kondisi lingkungan kerja terhadap tingkat retensi pekerja di industri jasa. Pendekatan kuantitatif digunakan di studi ini, dengan analisis data menggunakan regresi linear berganda. Sampel studi terdiri dari 83 karyawan di industri jasa yang berada di Kota Surabaya yang dipilih melalui pendekatan pengambilan sampel yang bersifat jenuh. Analisis regresi digunakan untuk menguji keterkaitan antara tingkat retensi karyawan dengan lingkungan kerja dan motivasi kerja. Analisis regresi digunakan untuk menganalisis dampak dari faktor tingkat motivasi kerja dan kondisi dilingkungan kerja dengan tingkat retensi pekerja. Studi ini mengindikasikan bahwa ada dampak yang nyatak (signifikan) pada motivasi kerja dan lingkungan kerja terhadap tingkat retensi pekerja di industri jasa di Kota Surabaya.
Kata Kunci: Retensi Karyawan; Motivasi Kerja; Lingkungan Kerja; Industri Jasa
Abstract− High  levels  of  work  motivation  and  supportive  work  environment  conditions  are  considered  key  factors  for  retaining employees in an  organization. The purpose of this study is to analyze the impact of the factors of  work  motivation  level and  work environment conditions on the retention rate of workers in the service industry. A quantitative approach was used in this study, with data analysis using multiple linear regression. The study sample consisted of 83 employees in the service industry in Surabaya City who were selected through a saturated sampling approach.  Regression analysis  was used to  examine the relationship between  employee retention levels with work environment and work motivation. Regression analysis was used to analyze the impact of the factors of work motivation level and conditions in the work environment with the level of employee retention. This study indicates that there is a real (significant) impact on work motivation and work environment on the level of employee retention in the service industry in Surabaya City.
Keywords: Employee Retention; Work Motivation; Working Environment; Service Industry

## 1. PENDAHULUAN
Perkembangan suatu perusahaan tidak dapat dilepaskan dari dukungan yang diterima, baik dari internal maupun eksternal perusahaan. Salah satu aspek penting yang menjadi pilar utama dalam dukungan tersebut adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang erat hubungannya dengan karyawan (Alfes et al., 2013). Karyawan dianggap sebagai aset utama perusahaan, karena tanpa partisipasi  mereka proses kegiatan perusahaan  mulai dari  input, proses sehingga output, tidak akan dapat terwujud. Oleh karena itu, menjaga sikap, keadaan, dan kondisi kerja karyawan menjadi suatu keharusan dengan harapan bahwa produktivitas karyawan dapat tetap optimal bahkan mengalami peningkatan. Keberhasilan suatu perusahaan sangat tergantung pada kontribusi karyawan dan perusahaan dihadapkan pada tanggung jawab untuk menciptakan kepuasan kerja yang dapat meningkatkan retensi karyawan.
Retensi karyawan termasuk salah satu taktik yang diterapkan oleh perusahaan sebagai pemastian bahwa karyawan yang berpotensi dan kompeten tetap setia dan aktif berkontribusi pada perusahaan di jangka waktu tertentu. Seperti yang dijelaskan oleh Fasquez (2014), retensi karyawan tidak hanya sekadar mengenai mempertahankan karyawan, tetapi juga merupakan  salah  satu  pendekatan  manajemen  yang  bertujuan  untuk  menjaga  keberlangsungan  ketergantungan  saling menguntungkan antara perusahaan dan karyawannya. Di perspektif Kyndt et al. (2009), retensi karyawan terkait keputusan perusahaan, dan harapan karyawan untuk tetap berada di lingkungan perusahaan di masa yang panjang. Hausknecht et al. (2009) menunjukkan bahwa retensi karyawan merupakan teknik manajemen yang terfokus pada upaya membuat karyawan merasa terikat dan terus berkontribusi secara maksimal pada organisasi.  Perusahaan perlu mengembangkan strategi dan kebijakan  yang  dapat  menciptakan  kondisi  lingkungan  kerja  yang  memotivasi  dan  memenuhi  kebutuhan  karyawan, sehingga  mereka  merasa  bernilai  dan  dihargai.  Pendapat  Das  dan  Baruah  (2013)  menegaskan  bahwa  retensi  karyawan bukan hanya tentang mempertahankan jumlah karyawan, melainkan menciptakan keahlian dan budaya perusahaan yang mampu memikat dan mempertahankan para karyawan terbaik. Budaya tersebut benar-benar memiliki kekuatan menahan perpindahan pekerja  (Ishak  et al., 2016; Werdati  et  al., 2020).  Adanya budaya organisasi  menjadi  penguat pemahaman tentang tujuan perusahaan (Jahroni  et al., 2021; Ernawati  et al., 2022).  Karyawan  yang  bertahan  di jangka waktu yang lama cenderung memiliki pemahaman terhadap tujuan perusahaan dan dapat menjadi penggerak utama untuk mencapai visi dan misi organisasi (Fatimah et al., 2018; Arifin et al., 2022). Oleh karena itu, tingkat retensi karyawan bukan hanya mencerminkan keberhasilan perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas, tetapi juga dapat menjadi kunci untuk mewujudkan tujuan jangka panjang perusahaan (Zineldin, 2006; Hariani & Sigita, 2022).
Motivasi kerja merupakan pada dorongan atau pendorong yang mendorong karyawan untuk bekerja dengan tingkat kegigihan yang bervariasi antar individu (Dobre, 2013). Berbagai faktor dapat menjadi sumber motivasi yang mendorong karyawan  untuk  mencapai  kinerja  optimal  (Handayani  &  Khairi,  2022;  Wulandari  et  al.,  2022).  Gîlmeanu  (2015) menekankan bahwa faktor seperti penghasilan dan tunjangan, kepuasan individu, status dan promosi, serta penghargaan dari  rekan  kerja  dan  atasan  memiliki  dampak  yang  signifikan  terhadap  motivasi  pekerja.  Hal  ini  penting  untuk menggerakkan,  membimbing, dan  memanfaatkan  potensi karyawan sehingga dapat mencapai kinerja  secara  maksimal. Pekerja dengan tingkat motivasi tinggi akan merasa lebih bersemangat, sehingga pekrja mampu menyelesaikan tugas dan kewajiban  mereka dengan  lebih efektif (Wiley, 1997). Sebaliknya, kurangnya  motivasi pada karyawan dapat memiliki dampak negatif terhadap kinerja mereka, yang pada akhirnya dapat merugikan perusahaan. Mereka juga memiliki potensi komitmen  yang  lebih  baik  (Anjanarko  &  Arifin,  2022;  Eddine  et  al.,  2023).  Penting  untuk  menjaga  tingkat  semangat karyawan karena karyawan yang termotivasi memberikan manfaat yang besar bagi perkembangan perusahaan. Cerasoli et  al.  (2014)  menyatakan  tingkat  motivasi  seseorang  secara  langsung  berkaitan  dengan  peningkatan  kinerja.  Semakin tinggi motivasinya, semakin baik pula kinerjanya, dan sebaliknya, kurangnya motivasi dapat mengakibatkan penurunan kinerja (Munir et al., 2022; Irfan et al., 2023). Motivasi tersebut memiliki dampak yang terhadap kinerja karyawan, yang pada akhirnya memengaruhi retensi karyawan (Ramlall, 2004).
Kondisi diingkungan kerja berperan krusial untuk mencapai kinerja pekerja. Faktor ini disebabkan oleh keberadaan kondisi tersebut yang menyenangkan, yang dapat mendorong karyawan untuk bekerja dengan semangat dan antusiasme, guna mencapai kinerja yang lebih optimal. Artinya suasana kerja yang positif akan berkontribusi positif terhadap kinerja para pekerja (Kachmar et al., 2009). Westerman dan Yamamura (2007) menyampaikan bahwa kondisi dilingkungan kerja mencakup suasana kerja fisik dan elemen nonfisik yang terhubung dengan karyawan, sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha  peningkatan  kinerja  karyawan.  Keadaan  kerja  yang  positif,  produktif,  dan  memenuhi  standar  kebutuhan  akan berdampak pada kemauan karyawan untuk melaksanakan tugasnya (Echor & Lohor, 2022). Keadaan kerja nonfisik yang mendukung  menjadi  prasyarat  untuk  memperkaya  kualitas  berpikir  para  pekerja,  yang  selanjutnya  dapat  memajukan kinerja  mereka  secara  berkelanjutan  (Lestari  et  al.,  2020;  Hariani  et  al.,  2019).  Mempertahankan  karyawan  dapat diwujudkan melalui penciptaan lingkungan kerja yang nyaman (Putra et al., 2022; Retnowati et al., 2023). Keberhasilan ini  tercermin  di  tingkat  kepuasan  dan  loyalitas  karyawan  terhadap  perusahaan,  yang  secara  langsung  terkait  dengan pengalaman positif yang diperoleh dari kondisi lingkungan kerja. Faktor ini menjadi kunci utama untuk menentukan sejauh mana  karyawan  akan  memilih  untuk  tetap  bekerja  di  organisasi  atau  memutuskan  untuk  meninggalkannya,  karena keinginan mereka sangat dipengaruhi oleh kualitas kondisi lingkungan kerja yang dihadapi (Kundu & Lata, 2017; Naufalia et al., 2022).
Keberhasilan  suatu  organisasi  untuk  mempertahankan  karyawan  yang  berkualitas  tidak  hanya  bergantung  pada kebijakan kompensasi, melainkan juga pada kondisi kerja yang menyenangkan dan tingkat motivasi yang tinggi. Motivasi pekerja  dan  kondisi  dilingkungan  organisasi  merupakan  dua  faktor  utama  yang  dapat  berpengaruh  signifikan  terhadap tingkat retensi karyawan di  industri  jasa.  Untuk asalan  ini,  studi  ini  bermaksud untuk  mengivestigasi  dampak  motivasi pekerja dan kondisi dilingkungan perusahaan industri jasa terhadap retensi karyawan di Kota Surabaya.

## 2. METODE PENELITIAN
Studi  ini dapat dikategorikan sebagai  studi kuantitatif  yang  melibatkan 83 karyawan di  industri  jasa di  Kota Surabaya, dengan pengambilan sampel yang dilakukan secara jenuh. Srudi ini melibatkan motivasi kerja sebagai X1 dan lingkungan kerja sebagai X2 serta retensi karyawan sebagi Y, yang menjadi objek utama untuk diukur dan dianalisis dampaknya. Data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner kepada sampel karyawan di industri jasa di Kota Surabaya yang telah ditentukan sebelumnya. Metode analisis yang digunakan di studi ini mencakup alat statistik seperti analisis regresi, yang bertujuan untuk menilai sejauh mana variabel-variabel bebas dapat menjelaskan variasi di tingkat retensi karyawa.
Motivasi  kerja  (X1)  adalah  stimulus  yang  mampu  membangkitkan  semangat  kerja  individu  sehingga  karyawan dapat beroperasi dengan efektif dan terstruktur, serta memberikan upaya maksimal untuk mencapai kepuasan  (Steers et al., 2004). Indikator yang memotivasi di pekerjaan melibatkan aspek keamanan pekerjaan, besaran gaji dan upah, kondisi lingkungan  kerja,  posisi  dan  peluang  promosi,  perkembangan  karir,  dan  upaya  pengembangan  pribadi  (Hoseyni  et  al., 2014)
Lingkungan  kerja  (X2)  mencakup  semua  elemen  di  sekitar  pekerja  yang  dapat  memengaruhi  karyawan  dalam melakukan  tugasnya,  termasuk  pencahayaan,  pengendalian  kebisingan,  kondisi  kebersihan,  dan  langkah-langkah keamanan  di  tempat  kerja  (Alegbeleye  et  al.,  2020).  Indikator  lingkungan  kerja  adalah  kerja  sama,  kohesi,  kerja  tim, kehidupan sosial, dan otonomi (Delgado Sánchez et al., 2006).
Retensi  karyawan  (Y)  merupakan  inisiatif  perusahaan  untuk  menjaga  keberadaan  karyawan  agar  tetap  aktif  di organisasi, dengan tujuan mencapai target dan sasaran organisasi  di rentang waktu yang telah ditentukan (Levy, 2011). Nilai ketertarikan, nilai sosial, nilai ekonomi, dan nilai aplikasi merupakan faktor-faktor yang menjadi indikator retensi karyawan (Hadi & Ahmed, 2018).
Tahapan  setelah  penjelasan  definisi  studi  dan  indikator  studi,  maka  langkah  berikutnya  adalah  memulai  proses analisis data. Proses analisis data  ini  melibatkan sejumlah  pengujian, seperti  pengujian  validitas,  pengujian  reliabilitas, pengujian asumsi klasik, dan regresi linear berganda.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  jenis  kelamin,  hasil  kuesioner  menunjukkan  bahwa  ada  52  partisipan  yang  berjenis  kelamin  pria  dan  31 responden wanita. Dari hasil studi ini, terlihat dominasi karyawan laki-laki dibandingkan perempuan di industri jasa di Kota  Surabaya.  Selain  itu,  ditemukan  bahwa  30  partisipan  yang  berada  dalam  rentang  usia  18-23 tahun,  30  partisipan berusia 24-29 tahun, 16 partisipan berusia 30-35 tahun, dan 7 responden berusia 36 tahun ke atas. Berdasarkan masa kerja, hasil studi  menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan di industri jasa memiliki masa kerja antara 1 sampai 3 tahun. Adapun berdasarkan tingkat pendidikan terakhir, terdapat 9 partisipan dengan pendidikan terakhir SMA/SMK sederajat, 62  partisipan  dengan  pendidikan  terakhir  Diploma,  dan  12  responden  dengan  pendidikan  terakhir  Sarjana.  Secara keseluruhan,  hasil  studi  menunjukkan  bahwa  tingkat  pendidikan  terakhir  yang  paling  dominan  di  kalangan  karyawan industri jasa di Kota Surabaya adalah tingkat Diploma.
Keabsahan setiap elemen dalam instrumen dapat dievaluasi dengan mengkorelasikan skor elemen tersebut dengan skor  total.  Instrumen  dianggap  valid  apabila  korelasi  antara  skor  faktor  dan  skor  total  menunjukkan  nilai  positif  dan melampaui 0,3 (r > 0,3). Baik  motivasi kerja,  lingkungan kerja, maupun retensi karyawan,  menunjukkan  bahwa setiap penyataan  dalam  indikator  variabel  tersebut  memiliki  korelasi  dengan  skor total  (korelasi  Pearson)  yang  melebihi  0,3. Untuk itu, dapat disimpulkan bahwa seluruh indikator telah memenuhi kriteria keabsahan data.
Instrumen dianggap memiliki reliabilitas jika nilai Cronbach Alpha-nya > 0,6. Instrumen studi mengenai motivasi kerja (X.1) mengindikasikan nilai Cronbach Alpha sebesar 0,801, instrumen mengenai kondisi dilingkungan perusahaan (X.2)  memiliki  skor  Cronbach  Alpha  mencapai  0,818,  dan  instrumen  mengenai  retensi  karyawan  (Y)  memiliki  angka keandalan Cronbach Alpha  sebesar 0,809. Dengan nilai Cronbach  Alpha  yang semuanya  >  0,6, dapat  diinterpretasikan bahwa semua instrumen memiliki reliabilitas yang memadai, sehingga dapat diandalkan untuk keperluan studi.
Uji normalitas berperan mengevaluasi salah satu asumsi dasar analisis regresi berganda, yang menyatakan bahwa distribusi  variabel  X  (sebab)  dan  variabel  Y  (akibat)  seharusnya  normal  atau  mendekati  normal.  Pengujian  normalitas dapat dievaluasi  melalui penggunaan p-plot regresi residual  standar dengan bantuan perangkat lunak SPSS. Keputusan diambil  berdasarkan  sejauh  mana  persebaran  mendekati  arah  diagonal  dan  apakah  mengikuti  arah  histogram  yang menggambarkan  pola  distribusi  normal.  Berdasarkan  hasil  Gambar  1,  terlihat  bahwa  pola  data  sejajar  dengan  garis diagonal, menyiratkan bahwa model regresi ini memenuhi kriteria normalitas.

## Gambar 1. Uji Normalitas
Berdasarkan  data  yang  terdapat  di  Tabel  1,  Hipotesis  satu  (H.1)  mengindikasikan  bahwa  motivasi  kerja  (X1) memiliki  dampak  yang positif  secara  signifikan terhadap retensi karyawan (Y), dengan koefisien regresi sebesar 3,601 dan  tingkat  signifikansinya  <  0,05  (0,000).  Adanya  nilai  positif  pada  koefisien  regresi  variabel  motivasi  kerja  (X.1) mengindikasikan  bahwa  kenaikan  motivasi  kerja  (X.1)  berkorelasi  dengan  peningkatan  retensi  karyawan  (Y)  dan dampaknya dianggap signifikan.
Berdasarkan informasi yang terdapat di Tabel 1, hipotesis dua (H.2) mengindikasikan bahwa kondisi lingkungan kerja memiliki dampak nyata (signifikan) terhadap retensi karyawan. Hasil pengujian hipotesis mengindikasikan bahwa kondisi  lingkungan  kerja  (X.2)  berpengaruh  secara  nyata  (signifikan),  ditandai  dengan  hasil  regresi  1,976  dan  tingkat signifikansinya  mencapai  0,000  <  0,05.  Kehadiran  nilai  positif  pada  nilai  regresi  dari  kondisi  lingkungan  kerja  (X.2)
menggambarkan  bahwa  peningkatan  di  lingkungan  kerja  berkorelasi  dengan  peningkatan  retensi  karyawan  (Y)  ,  dan dampaknya dianggap signifikan.
Tabel 1. Coefficients a Model Unstandardized Coefficients  Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 15.935 2.313 6.890  .000 X1 3.601 .407 .626  8.852  .000 X2 1.976 .430 .325  4.592  .000
Model persamaan yang diberikan, Y = 15,935 + 3,601X.1 + 1,976X.2 + e, menjelaskan hubungan antara retensi karyawan (Y) dengan motivasi pekerja (X.1) dan kondisi dilingkungan perusahaan (X.2) di industri jasa di Kota Surabaya. Koefisien regresi 3,601 untuk  motivasi kerja dan  1,976 untuk  kondisi  lingkungan kerja  memberikan  informasi tentang sejauh mana perubahan di variabel motivasi kerja dan kondisi  lingkungan kerja dapat mempengaruhi retensi karyawan. Koefisien  3,601  untuk  motivasi  kerja  menunjukkan  bahwa  setiap  tingkatan  satu  unit  di  tingkat  motivasi  kerja  akan menyebabkan  peningkatan  sebesar  3,601  unit  dalam  retensi  pekerja.  Artinya,  semakin  kuat  tingkat  motivasi  kerja karyawan,  semakin  besar  kemungkinan  mereka  akan  tetap  bekerja  di  industri  jasa.    Selanjutnya  koefisien  1,976  untuk kondisi lingkungan kerja menunjukkan bahwa setiap tingkatan satu unit di kondisi lingkungan kerja akan menyebabkan peningkatan sebesar 1,976 unit dalam retensi karyawan. Hal ini menandakan bahwa kondisi lingkungan kerja yang baik memiliki dampak positif terhadap kemungkinan karyawan untuk tetap bekerja di industri jasa.
Tabel 2. Model Summary b
Model R R Square  Adjusted R Square  Std. Error of the Estimate 1 .835 a .697 .689 4.18486
Dari data yang tertera pada Tabel 2, dapat disimpulkan bahwa R 2 (koefisien determinasi) yang didapatkan mencapai angka  0,697.  Hasil  studi  ini  mengindikasikan  bahwa  69,7  persen  dari  variasi  faktor retensi  karyawan  diterangkan  dari faktor motivasi kerja (X1) dan kondisi lingkungan kerja (X2, sementara 30,3 persen sisanya diatribusikan kepada faktor- faktor lain yang tidak dimasukkan di model studi ini.
Tabel 3. ANOVA a Model Sum of Squares  df  Mean Square F Sig. 1  Regression 3217.701  2 1608.850  91.866  .000 b Residual 1401.046  80 17.513 Total 4618.747  82
Nilai F yang diperoleh mencapai 91,866. Hasil uji F terlihat nilai signifikansi sebesar 0,000, yang < nilai α = 0,05. Untuk itu, model analisis regresi linier berganda dapat dipertimbangkan sebagai sarana untuk menguji  dampak variabel motivasi kerja dan kondisi lingkungan kerja terhadap retensi karyawan.
Berdasarkan  hasil olah data,  studi  ini  menyebutkan  motivasi kerja  berdampak  nyata terhadap retensi karyawan. Temuan ini mendapat dukungan dari riset oleh Ramlall (2004), Shah dan Asad (2018), serta Ganguli dan Padhy (2023), yang menyatakan bahwa motivasi kerja berperan krusial dalam mempertahankan karyawan. Karyawan yang termotivasi akan lebih bersemangat bekerja sehingga mencapai hasil kerja secara optimal dan mencapai tujuan perusahaan (Arifin & Irfan,  2021;  Gani,  2022).  Karyawan  yang  termotivasi  secara  tinggi  cenderung  memberikan  kontribusi  lebih  dan menunjukkan  tingkat  produktivitas  yang  tinggi.  Upaya  perusahaan  dalam  meningkatkan  motivasi  karyawan  dapat dilakukan melalui pembentukan lingkungan kerja yang positif, adanya pengakuan maupun penghargaan, serta berpeluang belajar dan berkembang.
Hasil  analisis  mengonfirmasi  bahwa  Keadaan  kerja  berperan  signifikan  dalam  memengaruhi  retensi  karyawan. Temuan  ini  sejalan  dengan  hasil  studi  Kundu  dan  Lata  (2017),  Naz  et  al.  (2020),  dan  Bangsu  et  al.  (2023),  dengan pernyataan  bahwa  keputusan  karyawan  untuk  tetap  bertahan  di  organisasi  atau  meninggalkannya  ditentukan  kondisi lingkungan kerja. Dengan demikian, hasil studi ini memperkuat pemahaman bahwa kondisi lingkungan kerja memainkan peran  kunci  untuk  mempengaruhi  retensi  karyawan.  Pentingnya  menciptakan  kondisi  lingkungan  kerja  yang  nyaman sebagai kunci utama untuk mempertahankan karyawan juga diperkuat oleh temuan ini. Karyawan cenderung merasakan kepuasan dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan ketika mereka memiliki kesan positif di tempat kerja (Larsson & Broström, 2020). Dalam hal ini, kesan positif maupun pengalaman tersebut mencakup berbagai aspek, seperti dukungan tim, keseimbangan kehidupan kerja, dan peluang pengembangan karir (Retnowati et al., 2023). Hasil ini menggambarkan bahwa  membangun  kondisi  lingkungan  kerja  yang  mendukung  dan  memotivasi  dapat  menjadi  strategi  efektif  untuk meningkatkan retensi karyawan. Perusahaan perlu berkomitmen untuk mewujudkan situasi dan kondisi kerja yang dinamis
namun tetap positif guna menciptakan rasa puas dan loyalitas karyawan. Dengan demikian, mereka dapat memanfaatkan potensi  karyawan  yang  ada  di  jangka  waktu  yang  lebih  panjang,  menciptakan  kestabilan,  dan  berkontribusi  pada pencapaian tujuan organisasi secara berkelanjutan.

## 4. KESIMPULAN
Dari hasil studi  ini disimpulkan  motivasi dan kondisi  lingkungan kerja terbukti membentuk secara nyata tingkat retensi karyawan  di  industri  jasa  di  Kota  Surabaya.  Adanya  motif  yang  positif  serta  kondisi  lingkungan  di  tempat  kerja  yang mendukung akan  mampu  berperan  sebagai  faktor kunci  untuk mempertahankan karyawan  sehingga  mereka cenderung bertahan  di  organisasi.  Berikut  adalah  saran  pengembangan  bagi  perusahaan.  Perusahaan  dimungkinkan  untuk mengembangkan  program  motivasi  kerja  yang  lebih  terstruktur  dan  berkelanjutan.  Pemahaman  terhadap  faktor-faktor yang secara khusus memotivasi karyawan dapat membantu untuk merancang program yang lebih efektif. Faktor gaji dan insentif  terbukti  memiliki  dampak  signifikan  terhadap  motivasi  kerja.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  sebaiknya mempertimbangkan peningkatan kebijakan remunerasi sebagai dasar perhattian perusahaan mencapai kepuasan karyawan. Manajemen perusahaan perlu fokus pada perbaikan lingkungan kerja agar lebih mendukung kesejahteraan dan kepuasan karyawan.  Hal  ini  mencakup  aspek  fisik  dan  sosial  lingkungan  kerja.  Pelatihan  manajerial  dapat  membantu  pimpinan perusahaan untuk membentuk kondisi di tempat kerja yang akan memotivasi setiap karyawan yang beragam. Hal ini dapat mendukung peningkatan retensi karyawan. Studi lebih lanjut dapat dilakukan untuk menggali faktor-faktor tambahan yang dapat  memengaruhi  retensi  karyawan  di  industri  jasa.  Hal  ini  dapat  membantu  untuk  menyempurnakan  strategi  dan kebijakan perusahaan untuk menjaga dan meningkatkan tingkat retensi karyawan.

## REFERENCES
Alegbeleye, G. O., V. E. Unegbu., Y. T. Babalola., & P. Gbemi-Ogunleye. (2020). Work Environment and Employee Performance in Universities Libraries in Southern Nigeria. Global Journal of Applied, Management, and Social Sciences, 18(4), 249-272. Alfes,  K., A.  D. Shantz., C. Truss., & E. C. Soane. (2013). The Link Between Perceived Human Resource  Management Practices,
Engagement and Employee Behaviour: A Moderated Mediation Model. The International Journal of Human Resource Management, 24(2), 330-351.
Anjanarko, T. S. & S. Arifin. (2022). Study on The Relationship of Leadership Style and Employees’ Affective Commitment. Journal of Science, Technology and Society, 3(2), 15–22.
Arifin, S. & M. Irfan. (2021). The Relationship of Achievement Motivation and Employee Satisfaction, Journal of Science, Technology and Society, 2(2), 1-6.
Arifin, S. et al. (2022). Human Resources based on Total Quality Management, Journal of Social Science Studies, 2(1), 17 – 20. Bangsu, M. et al. (2023). The Implications of Remuneration, Procedural Justice Principles, and Work Environment Factors on Employee Retention Rate, International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology, 3(3), 26–32.
Boatright, J. R. (2004). Employee Governance and the Ownership of the Firm. Business Ethics Quarterly, 14(1), 1-21.
Cerasoli, C. P., J. M. Nicklin., & M. T. Ford. (2014). Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40- Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980.
Das, B. L. & M. Baruah. (2013). Employee Retention: A Review of Literature. Journal of Business and Management, 14(2), 8-16. Delgado Sánchez A., J. A. Bellón Saameño., M. T. Martínez-Cañavate López-Monte., Luna del Castillo JdeD, L. A. López Fernández.,
P. Lardelli Claret. (2006). The Dimensions of the Organizational Climate Perceived by the Family Doctors.  Aten Primary, 37(9), 489-97.
Dobre, O. I. (2013). Employee Motivation and Organizational Performance. Review of Applied Socio-Economic Research, 5(1), 55. Echor, J. A. C. O. B. & F. Lohor. (2022). Impact of Work Environment on Employee Performance. Approaches in International Journal of Research Development, 13(1), 1-17.
Eddine, B. A. S. et al. (2023). The Effect of Knowledge Management and Quality of Work Life on Employee Commitment, Journal of Human Sciences, 10(1), 87-100.
Ernawati  et  al.  (2022).  Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Kepemimpinan,  Kompensasi,  dan  Komitmen  Organisasi  terhadap  Kinerja Karyawan, Jurnal Ilmiah Edunomika, 6(1), 119-126.
Fatimah, S. et al. (2018). The Importance of Scale in Attention Organizations to Issues, Academy of Management Review, 43(2), 217– 241.
Ganguli, R. &  S. C. Padhy.  (2023). Moderating Effect  of Demographic Factors on the Relationship Between  Work Motivation and Employee Retention of Gen Z. NMIMS Management Review, 31(2), 145-156.
Gani,  A.  (2022).  The  Influence  of  Perceptions  of  Organizational  Support  and  Interpersonal  Abilities  on  Employee  Achievement Motivation, International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology, 2(3), 1 – 4.
Gîlmeanu,  R.  (2015).  Theoretical  Considerations  on  Motivation  at  the  Work  Place,  Job  Satisfaction  and  Individual  Performance. Valahian Journal of Economic Studies, 6(3), 69.
Hadi, N. U. & S. Ahmed. (2018). Role of Employer Branding Dimensions on Employee Retention: Evidence from Educational Sector. Administrative Sciences, 8(3), 44.
Handayani, S. & M. Khairi. (2022). Study on the Role of Quality of Work Life and Leadership on Employee Performance, International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology, 1(1), 24 – 27.
Hariani, M. et al. (2019). Optimalisasi Efektivitas Kerja melalui Pengembangan Kompetensi dan Komunikasi Kerja Dinamis,  Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 9(2), 14-21.
Hariani,  M.  &  D.  S.  Sigita.  (2022).  The  Influence  of  Interpersonal  Skills  and  Leadership  Style  on  Employee  Work  Effectiveness,
International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology, 2(2), 6 – 11.
Hausknecht, J. P., J. Rodda., & M. J. Howard. (2009). Targeted Employee Retention: Performance‐Based and Job‐Related Differences in  Reported  Reasons  for  Staying.  Human  Resource  Management:  Published  in  Cooperation  with  the  School  of  Business Administration, The University of Michigan and in alliance with the Society of Human Resources Management, 48(2), 269-288. Hoseyni, S. N., M. Mirzaei., R. Faryabi., A. M. Mokhtari Ardekan., M. Shaker Ardekani., & M. Mirzaei Alavijeh.  (2014). Effective Factors in Job Motivation of Faculty Members in Shahid Sadoughi University of Medical Sciences: An Application of Herzberg’s Motivation Theory. Iranian Journal of Medical Education, 13(12), 1040-1050.
Irfan, M et al. (2023). Optimizing Employee Performance through Work Motivation and Job Satisfaction: A Case Study in a Surabaya- based Company. Bulletin of Science, Technology and Society, 2(1), 12-15.
Ishak, M. et al. (2016). Conceptualizing Cultural Organization Studies, Management Review, 9(2), 146-158. Jahroni et al. (2021). Peran Insentif, Perilaku Kepemimpinan, dan Budaya Organisasi terhadap Penguatan Komitmen Organisasi. Jurnal Ekonomi dan Ekonomi Syariah (JESYA), 4(2), 1389-1397.
Kacmar,  K.  M.,  B.  J.  Collins.,  K.  J.  Harris.,  &  T.  A.  Judge.  (2009).  Core  Self-Evaluations  and  Job  Performance:  The  Role  of  the Perceived Work Environment. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1572.
Kundu, S. C. & K. Lata. (2017). Effects of Supportive Work Environment on Employee Retention: Mediating Role of Organizational Engagement. International Journal of Organizational Analysis, 25(4), 703-722.
Kyndt,  E.,  F.  Dochy.,  M.  Michielsen.,  &  B.  Moeyaert.  (2009).  Employee  Retention:  Organisational  and  Personal  Perspectives. Vocations and Learning, 2, 195-215.
Larsson, A. & E. Broström. (2020). Ensuring Customer Retention: Insurers’ Perception of Customer Loyalty.  Marketing Intelligence & Planning, 38(2), 151-166.
Lestari, U. P.  et al. (2020). Pengaruh Efikasi  Diri  dan  Lingkungan  Kerja terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan.  Jurnal Ekonomi  dan Ekonomi Syariah (JESYA), 3(2), 529-536.
Levy, M. (2011). Knowledge Retention: Minimizing Organizational Business Loss. Journal of Knowledge Management, 15(4), 582- 600.
Munir, M. et al. (2022). Pengaruh Motivasi Kerja, Religiusitas, Kepemimpinan Dan Lingkungan Terhadap Kinerja Karyawan,  Jurnal Baruna Horizon, 5(2), 88-99.
Naufalia, S. et al. (2022). Pengaruh Quality of Work Life, Total Kualitas Manajemen dan Stres Kerja terhadap Loyalitas Karyawan.
Journal of Trends Economics and Accounting Research, 2(4), 114-120.
Naz, S., Li, C., Q. A. Nisar., M. A. S. Khan., N. Ahmad., & F. Anwar. (2020). A Study in the Relationship Between Supportive Work Environment and Employee Retention: Role of Organizational Commitment and Person–Organization Fit as Mediators. Sage Open, 10(2), 1-20.
Putra, A. R. et al. (2022). The Role of Remuneration, Leadership Behaviour, and Working Conditions on Job Satisfaction, Studi Ilmu Sosial Indonesia, 2(1), 61-74.
Putra,  A.  R.  et  al.  (2022).  Development  of  Employee  Work  Productivity  Through  Support  of  Work  Facilities  and  Management Information Systems, International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology, 2(3), 19–23. Ramlall, S. (2004). A Review of Employee Motivation Theories and Their Implications for Employee Retention within Organizations.
Journal of American Academy of Business, 5(1/2), 52-63.
Retnowati, E. et al. (2023). Legal Protection of Labor in Cases of Termination of Employment, Legalis et Socialis Studiis, 1(2), 25-33. Retnowati, R.  et al. (2023). Factors Affecting Worker Satisfaction: Work Environment, Regulatory Compliance, and Organizational Culture, Legalis et Socialis Studiis, 1(1), 14-24.
Shah,  M.  &  M.  Asad.  (2018).  Effect  Of  Motivation  on  Employee  Retention:  Mediating  Role  of  Perceived  Organizational  Support. European Online Journal of Natural and Social Sciences, 7(2), 511.
Steers, R. M., R. T. Mowday., & D. L. Shapiro. (2004). The Future of Work Motivation Theory.  Academy of Management Review, 29(3), 379-387.
Vasquez, D. (2014). Employee Retention for Economic Stabilization: A Qualitative Phenomenological Study in the Hospitality Sector. International Journal of Management, Economics and Social Sciences, 3(1), 1-17.
Werdati, F. et al. (2020). The Role of Remuneration Contribution and Social Support in Organizational Life to Build Work Engagement,
Journal of Islamic Economics Perspectives, 1(2), 20-32.
Westerman, J. W. & J. H. Yamamura. (2007). Generational Preferences for Work Environment Fit: Effects on Employee Outcomes. Career Development International, 12(2), 150-161.
Wiley, C. (1997). What Motivates Employees According to Over 40 Years of Motivation Surveys. International Journal of Manpower, 18(3), 263-280.
Wulandari et al. (2022). Pengaruh Kemampuan Interpersonal, Modal Psikologi, dan Dukungan Supervisor Terhadap Kinerja Tenaga Penjualan. TIN: Terapan Informatika Nusantara, 3(4), 123-131.
Zineldin, M. (2006). The Royalty of Loyalty: CRM, Quality and Retention. Journal of Consumer Marketing, 23(7), 430-437.