## PENENTUAN GAJI POKOK MANAJER MENENGAH DENGAN METODE POINT SYSTEM
DWI KURNIAWAN 1 , ARBY SYIHAB 2 , AND HENDANG SETYO RUKMI 3 Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Nasional, Bandung
E-mail: dwikur77@gmail.com

## AbSTRAk
Salah satu upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja sumber daya manusia adalah memberikan kompensasi yang adil yang sesuai dengan karakteristik pekerjaan yang ditanganinya. Saat ini di PT Bita Enargon Engineering, semua manajer divisi dianggap memiliki beban kerja yang sama sehingga gaji pokoknya sama, padahal beban kerja setiap divisi tidak seluruhnya sama. Pada penelitian ini akan dilakukan penentuan gaji pokok dengan metode point system. Tahap pertama dalam metode ini adalah melakukan penilaian jabatan untuk menentukan nilai relatif jabatan (NRJ) untuk masing-masing jabatan. Langkah selanjutnya adalah mengkonversikan nilai relatif jabatan terhadap nilai uang dengan memasukkan nilai relatif jabatan ke dalam persamaan regresi yang dibuat berdasarkan hasil survei dari perusahaan sejenis yang menjadi pesaing terdekat. Berdasarkan NRJ tersebut maka dapat ditentukan besarnya gaji pokok untuk setiap jabatan pada masing-masing Kepala Divisi dan Kepala Departemen.

## kata kunci: evaluasi jabatan, manajer menengah, metode point system

## AbSTRACT
One strategy to improve the satisfaction of human resources is to give fair compensation based on the characteristics of the their work. Today in PT Bita Enargon Engineering, all division managers are considered to have the same workload so that they get the same basic wage, even though the workload of each division is not exactly the same. This research will determine the base salary using the point system method. The first step of this method is to conduct a job evaluation to determine the job relative value of each position. The next step is to convert the job relative value to the money value by subsituting the job relative value into a regression equation developed from the result of a survey on the closest competitors. Based on the job relative value, the basic salary for division heads and department heads can be decided.

## key words: job evaluation, middle manager, point system method

## PENDAHULUAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  memberikan usulan  perhitungan  gaji  pokok  untuk  Manajer Divisi dan Manajer Departemen di PT Bita Enargon Engineering  berdasarkan  Nilai  Relatif  Jabatan yang  dihitung  dengan  menggunakan  metode Point  System. Sistem  penggajian  berhubungan erat dengan kepuasan kerja sumber daya manusia (Beer and Walton, 1992). Suatu organisasi harus selalu memperhatikan kepuasan kerja sumber daya manusia agar mereka dapat memberikan kinerja yang baik. Sumber daya manusia yang berkualitas merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi untuk tetap dapat bersaing.
Di  PT  Bita  Enargon  Engineering  diketahui bahwa  sistem  pemberian  gaji  pokok  tidak mempertimbangkan  karakteristik  pekerjaan terutama  untuk  level middle  manager (Manajer Divisi). Kondisi ini dapat menimbulkan perasaan tidak  adil  di  tingkat  manajer  divisi  yang  akan
berdampak pada penurunan motivasi kerja. Oleh karena itu perlu dirancang kembali sistem pemberian gaji pokok yang mempertimbangkan karateristik pekerjaan, sehingga gaji pokok yang diterima setiap Manajer  Divisi  sesuai  dengan  beban  kerjanya. Perancangan  gaji  pokok  tersebut  membutuhkan evaluasi jabatan (Milkovich and Newman, 1996; Campion and Berger, 1990).
Berbagai  penelitian  telah  dilakukan  hingga saat  ini  berkaitan  dengan  evaluasi  jabatan maupun metode point system sebagai salah satu metode  dalam  evaluasi  jabatan.  McCormick et al. (1972) menggunakan analisis jabatan untuk menghubungkan kebutuhan bakat dalam pekerjaan dengan tingkat gaji yang diberikan. Doverspike et al . (1983) membuktikan keandalan metode point system untuk melakukan evaluasi jabatan. Grams and Schwab  (1985),  Schwab  dan  Grams  (1985), Doverspike and Barrett  (1984),  Arvey  (1986) and Acker  (1987)  melakukan  studi  mengenai
kesalahan yang berhubungan dengan gender dalam pelaksanaan evaluasi jabatan. Robinson et al. (1974) membandingkan metode point system dengan empat metode evaluasi jabatan lainnya. Rodgers (1988) menggunakan teknik-teknik evaluasi jabatan untuk mengidentifikasi cara yang efektif untuk mengubah persyaratan jabatan. Steinberg (1999) mengusulkan untuk mengakomodasi faktor emosi karyawan dalam pelaksanaan evaluasi jabatan.
Dalam  penelitian  ini,  penentuan  gaji  pokok dilakukan berdasarkan hasil evaluasi jabatan dengan menggunakan metode point system . Metode point system digunakan dalam evaluasi jabatan karena metode ini memberikan dasar yang lebih baik dalam memberikan penilaian daripada metode ranking atau klasifikasi yang lain dan karena itu memberikan hasil yang lebih valid dan lebih sulit dimanipulasi (Bohlander and Snell, 2010).

## METODE
Metode penelitian ini dimulai dari penentuan tim penilai, penentuan jabatan yang akan dinilai, penentuan faktor dan sub faktor yang akan dinilai, pembobotan faktor dan sub faktor, penentuan derajat faktor  dan  sub  faktor,  penentuan  nilai  relative jabatan dan perancangan gaji pokok. Sedangkan penilaian  jabatan  yang  merupakan  bagian  dari evaluasi jabatan dilakukan melalui perbandingan berpasangan dengan menggunakan metode Analytic Hierarchy Process (Saaty, 1990). Rancangan gaji pokok yang dihasilkan akan dibandingkan dengan sistem penggajian yang ada saat ini.

## Hasil dan Pembahasan
Bagian ini meliputi pengolahan data penelitian, yang terdiri dari perhitungan nilai relatif jabatan dan perhitungan usulan gaji pokok.
Jabatan-jabatan di PT Bita Enargon Engineering yang akan dievaluasi dalam penelitian ini adalah:
i. Manajer Divisi Sipil-Struktur
ii. Manajer Divisi Mekanikal-Pemipaan iii. Manajer Divisi Elekrikal iv. Manajer Divisi Informasi Teknik
v. Manajer Divisi Arsitektur
vi. Manajer Divisi PM & CM vii.  Manajer Divisi Produksi viii.  Manajer Divisi QS & Estimating ix. Manajer Departemen Admin. Kontrak &
Sekretariat kantor Bandung
x. Manajer Departemen Perencanaan &
Kendali Proyek
xi. Manajer Departemen Keuangan dan Akuntansi xii.  Manajer Departemen Sumber Daya Manusia xiii.  Manajer Departemen Sistem Manajemen Mutu xiv.  Manajer Departemen Admin Personalia dan umum xv. Manajer Departemen Manajemen Rantai Pasokan
xvi.  Manajer Departemen Teknologi Informasi
Faktor/sub faktor jabatan dan derajat faktor/ sub faktor yang digunakan dalam evaluasi jabatan akan mengacu kepada Byars and Rue (2004). Uraian faktor/sub faktor dan derajat selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 1.
Faktor/subfaktor Tanggung jawab Ketrampilan Kecakapan Kondisi kerja Faktor usaha Rahasia perusahaan Kerja orang lain
Peralatan
Pekerjaan
Kemampuan teknis Kemampuan merencanakan Kemampuan mengevaluasi Penggunaan peralatan Kerja sama Pendidikan Pengalaman
Pelatihan
Lingkungan kerja Resiko usaha Usaha mental Usaha fisik
Gambar 1.  Faktor dan Sub Faktor dalam Evaluasi Jabatan
Perhitungan prioritas faktor/sub faktor dilakukan dengan cara melakukan perbandingan berpasangan, antara faktor/sub faktor dalam setiap level hirarki. Perbandingan berpasangan dilakukan dalam bentuk kuesioner. Kuesioner perbandingan berpasangan disebarkan  kepada  tim  penilai  yang  terdiri  dari General Manager 1, General Manager 2, Resource & General Affair Director dan Planning & Control Director . Perhitungan bobot untuk masing-masing faktor/sub faktor dilakukan dengan menggunakan software Expert Choice . Hasil dari perhitungan bobot dapat dilihat pada Tabel 1.
Untuk  memastikan  bahwa  perbandingan berpasangan yang dilakukan konsisten, consistency ratio ( CR ) dihitung dengan persamaan (1). Saaty (1990)  mensyaratkan  bahwa  suatu  matriks perbandingan berpasangan konsisten bila CR tidak lebih dari 0,1.
CI
CR = RI ............................................................... (1)
Nilai consistency index ( CI ) dari setiap faktor diperoleh dari software Expert Choice , sedangkan nilai random  index ( RI )  didapat  dari  nilai  orde matrik  dari  setiap  faktor/sub  faktor.  Hasil  nilai consistency index ( CI ) dan nilai random index ( RI ) serta  perhitungan CR sebagaimana  tercantum pada Tabel 2 menunjukkan bahwa perbandingan berpasangan yang dilakukan konsisten.
Berdasarkan kesepakatan dengan tim penilai, nilai total jabatan ditetapkan sebesar 10.000 poin. Rumus yang digunakan untuk menentukan level derajat setiap faktor/sub faktor adalah:
H = (K.B.G)/L ...................................................... (2) di mana H adalah nilai setiap level, K adalah level ( K =  2,  3,  4,  5), B adalah  bobot, G adalah  nilai total  jabatan  sebesar  10.000  poin,  dan L adalah level derajat tertinggi yaitu 5. Sebagai contoh, jika K =  2,  bobot  faktor/sub  faktor  tanggung  jawab terhadap  rahasia  perusahaan B  = 0,080  dan G = 10.000, maka H = (2. 0,080. 10.000)/5 = 320. Hasil perhitungan level derajat setiap faktor/sub faktor dapat dilihat pada Tabel 3.
Tahap  berikutnya  adalah  menentukan  level derajat untuk setiap jabatan. Tim penilai melakukan penilaian pada setiap jabatan dengan menggunakan sebuah lembar penilai. Untuk setiap jabatan tim
Tabel 1.  Perhitungan Bobot Faktor dan Sub Faktor
Faktor Bobot Sub Faktor Bobot Tanggung jawab 0,430 Tanggung jawab terhadap rahasia perusahaan 0,080 Tanggung jawab terhadap kerja orang lain 0,06 Tanggung jawab terhadap peralatan 0,045 Tanggung jawab terhadap pekerjaan 0,105 Tanggung jawab terhadap keuangan 0,14 Ketrampilan 0,226 Kemampuan teknis 0,049 Kemampuan merencana 0,024 Kemampuan mengevaluasi 0,022 Kemampuan keputusan 0,024 Penggunaan peralatan 0,029 Kerja sama 0,078 Kecakapan 0,138 Pendidikan 0,082 Pengalaman 0,038 Pelatihan 0,018 Kondisi kerja 0,117 Lingkungan kerja 0,077 Resiko kerja 0,04 Usaha 0,089 Usaha mental 0,059 Usaha fisik 0,03
Tabel 2.  Perhitungan CR Faktor CI Orde Matriks RI CR Tanggung jawab 0,05 5 1,12 0,063 Ketrampilan 0,01 6 1,24 0,008 Kecakapan 0,01 3 0,58 0,017 Kondisi kerja 0,0 1 0 0 Usaha 0,0 1 0 0

## Tabel 3.  Hasil Perhitungan Derajat Sub Faktor
Faktor Sub Faktor Derajat 1 2 3 4 5 Tanggung jawab Tanggung jawab terhadap rahasia perusahaan 160 320 480 640 800 Tanggung jawab terhadap kerja orang lain 120 240 360 480 600 Tanggung jawab terhadap peralatan 112,5 225,0 337,5 450 - Tanggung jawab terhadap pekerjaan 210 420 630 840 1050 Tanggung jawab terhadap keuangan 280 560 840 1120 1400 Ketrampilan Kemampuan teknis 122,5 245 367,5 490 - Kemampuan merencanakan 48 96 144 192 240 Kemampuan mengevaluasi 44 88 132 176 220 Kemampuan keputusan 48 96 144 192 240 Penggunaan peralatan 58 116 174 232 290 Kerja sama 156 312 468 624 780 Kecakapan Pendidikan 164 328 492 656 820 Pengalaman 76 152 228 304 380 Pelatihan 36 72 108 144 180 Kondisi kerja Lingkungan kerja 154 308 462 616 770 Resiko kerja 80 160 240 320 400 Usaha Usaha mental 118 236 354 472 590 Usaha fisik 60 120 180 240 300
Tabel 4.  Penentuan Nilai Relatif Jabatan untuk Manajer Divisi Sipil-Struktur
Faktor Sub Faktor Bobot Derajat Manajer Divisi Sipil-Struktur 1 2 3 4 5 Derajat Nilai Derajat Tanggung jawab Tanggung jawab terhadap rahasia perusahaan 0,080 160 320 480 640 800 4 640 Tanggung jawab terhadap kerja orang lain 0,06 120 240 360 480 600 4 480 Tanggung jawab terhadap peralatan 0,045 112,5 225 337,5 450 - 3 337,5 Tanggung jawab terhadap pekerjaan 0,105 210 420 630 840 1050 4 840 Tanggung jawab terhadap keuangan 0,140 280 560 840 1120 1400 1 280 Keterampilan Kemampuan teknis 0.049 122,5 245 367,5 490 - 3 367,5 Kemampuan merencanakan 0,024 48 96 144 192 240 3 144 Kemampuan mengevaluasi 0,022 44 88 132 176 220 2 88 Kemampuan keputusan 0,024 48 96 144 192 240 3 144 Penggunaan peralatan 0,029 58 116 174 232 290 3 174 Kerja sama 0,078 156 312 468 624 780 3 468 Kecakapan Pendidikan 0,082 164 328 492 656 820 4 656 Pengalaman 0,038 76 152 228 304 380 4 304 Pelatihan 0,018 36 72 108 144 180 3 108 Kondisi kerja Lingkungan kerja 0,077 154 308 462 616 770 3 462 Resiko kerja 0,04 80 160 240 320 400 2 160 Usaha Usaha mental 0,059 118 236 354 472 590 3 354 Usaha fisik 0,03 60 120 180 240 300 4 240 Total 6247
penilai akan menentukan level derajat yang sesuai pada masing-masing faktor/sub faktor. Tahapan ini dilanjutkan dengan menentukan nilai relatif untuk setiap jabatan ( NRJ ). Nilai relatif jabatan didapat dengan menjumlahkan nilai level untuk setiap faktor/ sub faktor jabatan. Tabel 4 menampilkan contoh hasil nilai relatif jabatan untuk jabatan Manajer Divisi Sipil-Struktur, sedangkan Tabel 5 menampilkan hasil nilai relatif jabatan untuk seluruh jabatan yang dinilai, setelah diurutkan dari yang terbesar sampai yang terkecil.

## Tabel 5.  Rekapitulasi Nilai Relatif Jabatan
No Jabatan NRJ 1 Manajer Divisi Sipil-Struktur 6247 2 Manajer Divisi Produksi 6235,5 3 Manajer Divisi Mekanikal-Pemipaan 6227 4 Manajer Divisi Arsitektur 6036 5 Manajer Divisi Infonnasi Teknik 6027,5 6 Manajer Divisi PM & CM 6009,5 7 Manajer Divisi Elekrikal 6006,5 8 Manajer Divisi QS & Estimating 6004 9 Manajer Dept Perancanaan & Kendali Proyek 4912 10 Manajer Dept Keuangan dan Akuntansi 4863 11 Manajer Dept Adm. Kontrak & SKB 4837,5 12 Manajer Dept Sumber Daya Manusia 4778 13 Manajer Dept Teknologi Informasi 4755 14 Manajer Dept Sistem Manajemen Mutu 4752,5 15 Manajer Dept Manajemen Rantai Pasokan 4731 16 Manajer Dept Adm. Personalia dan Umum 4657
Berdasarkan  nilai  relatif  jabatan  yang diperoleh,  diketahui  bahwa  level  Manajer  Divisi Sipil-Struktur memiliki nilai yang paling tinggi dibandingkan  dengan  manajer  divisi  lain.  Nilai relatif jabatan Manajer Divisi Sipil-Struktur adalah 6247, sedangkan nilai relatif jabatan yang terkecil adalah Manajer Divisi QS & Estimating dengan nilai relatif jabatan 6004. Selisih nilai antara Manajer Divisi Sipil-Struktur dan Manajer Manajer Divisi QS & Estimating adalah 243. Perbedaan nilai ini disebabkan oleh ringannya beban tanggung jawab terhadap orang lain, rendahnya kemampuan untuk mengambil keputusan untuk beberapa masalah, dan rendahnya beban dari lingkungan tempat kerja untuk jabatan Manajer Manajer Divisi QS & Estimating . Untuk  level  manajer  departemen,  Manajer Departemen  Perancanaan  &  Kendali  Proyek memiliki nilai relatif jabatan tertinggi sebesar 4912, sedangkan nilai relatif jabatan terendah dimiliki oleh Manajer Departemen Administrasi Personalia dan  Umum  dengan  4657.  Perbedaan  nilai  yang cukup tinggi ini disebabkan oleh ringannya beban
tanggung jawab terhadap peralatan pada jabatan Manajer  Departemen  Administrasi  Personalia dan  Umum  karena  pelaksanaan  pekerjaannya tidak berhubungan dengan penggunaan alat. Nilai relatif jabatan yang kecil pada jabatan tersebut juga disebabkan oleh rendahnya kemampuan teknis yang dibutuhkan dan intensitas kerja sama dengan orang lain atau jabatan lain.
Dengan  melihat  nilai  relatif  jabatan  secara keseluruhan,  dapat  diketahui  bahwa  perbedaan nilai relatif jabatan sangat dipengaruhi oleh faktor tanggung jawab dari setiap jabatan karena masing- masing  jabatan  memiliki  tanggung  jawab  yang berbeda. Faktor lain yang juga memengaruhi adalah ketrampilan yang harus dimiliki dan kondisi kerja yang memengaruhi setiap jabatan. Kondisi kerja ini sangat memengaruhi nilai relatif jabatan terutama berkaitan dengan lingkungan kerja, dikarenakan ada jabatan-jabatan yang memiliki lingkungan kerja yang nyaman (tidak terdapat polusi suara atau polusi udara), dan juga ada beberapa jabatan yang memiliki lingkungan kerja kurang nyaman karena sewaktu- waktu  harus  berada  di  lapangan  (panas,  kotor, berdebu dan polusi udara tinggi). Pada dasarnya, nilai relatif jabatan akan berbeda terhadap setiap jabatan yang memiliki tanggung jawab, ketrampilan terhadap pekerjaan, dan kondisi kerja yang berbeda.
Setelah hasil perhitungan nilai relatif jabatan diketahui  maka  langkah  selanjutnya  adalah menghitung  perencanaan  gaji  pokok.  Tahapan pertama  dari  perencanaan  gaji  pokok  adalah melakukan  survey  gaji  pokok  dari  perusahaan sejenis. Pada penelitian ini, perusahaan yang disurvei adalah perusahaan di daerah Bandung. Tim penilai melakukan  survei  terhadap  empat  perusahaan sejenis yang menjadi pesaing terdekat.
Hasil survei gaji pokok dari perusahaan pesaing tersebut diplot terhadap nilai relatif jabatan dalam sebuah fungsi linier y = a + bx , di mana x adalah nilai relatif jabatan dan y adalah gaji hasil survei. Dengan regresi linier didapatkan persamaan fungsi linier tersebut yaitu:
y = −47027 + 781,7 x .......................................... (3)
Dengan persamaan (3), besarnya gaji usulan untuk  setiap  jabatan  yang  dievaluasi  dapat ditentukan. Hasilnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Usulan gaji pokok yang tercantum pada Tabel 6 adalah gaji pokok dalam bentuk single rate , sementara pihak perusahaan menginginkan gaji pokok dalam bentuk range  rate yaitu  gaji  pokok  disesuaikan dengan lamanya kerja untuk meningkatkan loyalitas karyawan. Setiap kenaikan tahun/lama kerja akan
terjadi kenaikan gaji sebesar 3% (nilai ini ditetapkan oleh tim penilai) dari gaji usulan. Hasil perhitungan untuk tahun ke-0 sampai tahun ke-5 dapat dilihat pada Tabel 7.
Usulan  rancangan  gaji  pokok  untuk  setiap jabatan  dibuat range  rate. Selain  berdasarkan NRJ ,  perbedaan  gaji  pokok  yang  dirancang dibedakan berdasarkan lama kerja. Faktor lama kerja dimasukkan agar rancangan gaji pokok bisa

## Tabel 6.  Gaji Usulan untuk Setiap Jabatan
No Jabatan Gaji Usulan 1 Manajer Divisi Sipil-Struktur Rp 4.836.253 2 Manajer Divisi Produksi Rp 4.827.263 3 Manajer Divisi Mekanikal-Pemipaan Rp 4.820.619 4 Manajer Divisi Arsitektur Rp 4.671.314 5 Manajer Divisi Infonnasi Teknik Rp 4.664.670 6 Manajer Divisi PM & CM Rp 4.650.599 7 Manajer Divisi Elekrikal Rp 4.648.254 8 Manajer Divisi QS & Estimating Rp 4.646.300 9 Manajer Dept Perancanaan & Kendali Proyek Rp 3.792.683 10 Manajer Dept Keuangan dan Akuntansi Rp 3.754.380 11 Manajer Dept Adm. Kontrak & SKB Rp 3.734.447 12 Manajer Dept Sumber Daya Manusia Rp 3.687.936 13 Manajer Dept Teknologi Informasi Rp 3.669.957 14 Manajer Dept Sistem Manajemen Mutu Rp 3.668.002 15 Manajer Dept Manajemen Rantai Pasokan Rp 3.651.196 16 Manajer Dept Adm. Personalia dan Umum Rp 3.593.350
mengakomodasi  loyalitas  terhadap  perusahaan. Dengan  demikian  rancangan  gaji  pokok  sudah mempertimbangkan  faktor-faktor  internal. Karateristrik pekerjaan tercakup dalam perbedaan gaji pokok untuk setiap pekerjaan yang memiliki NRJ berbeda, sedangkan karateristrik pekerjaan tercakup dalam perpedaan gaji pokok untuk sertiap pekerjaan. Selain faktor-faktor internal, perancangan gaji pokok juga sudah mempertimbangkan faktor eksternal, yaitu hasil rancangan gaji pokok sudah di atas UMR di Bandung.
Dari implementasi ini dapat dianalisis bahwa metode point system merupakan salah satu metode evaluasi jabatan yang paling akurat dan ilmiah. Karena  itu,  metode  ini  telah  menarik  banyak perhatian dari para peneliti yang ditunjukkan oleh data  statistik,  di  mana  50%  dari  perusahaan  di Inggris dan 60–70% dari perusahaan di Amerika Serikat menggunakan metode ini untuk evaluasi jabatan (Shunkun dan Hong, 2011).

## SIMPULAN
Metode point  system sangat  baik  digunakan untuk  melakukan  evaluasi  jabatan  di  PT  Bita Enargon  Engineering.  Untuk  tingkat  manajer divisi, nilai relatif jabatan ( NRJ ) memiliki rentang antara 6004 sampai 6247, dengan usulan gaji antara Rp 4.646.300,00 hingga Rp 4.836.253,00. Sedangkan untuk tingkat  manajer departemen, nilai relatif jabatan ( NRJ ) memiliki rentang antara 4657 sampai 4912, dengan usulan gaji antara Rp 3.593.350,00 hingga Rp 3.792.683,00. Rentang variasi nilai gaji
Tabel 7.  Gaji Usulan dalam Bentuk Range Rate No Jabatan Gaji berdasarkan masa kerja (Rp) 0 tahun 1 tahun 2 tahun 3 tahun 4 tahun 5 tahun 1 Manajer Divisi Sipil-Struktur 4.836.253 4.981.341 5.130.781 5.284.704 5.443.245 5.606.543 2 Manajer Divisi Produksi 4.827.263 4.972.081 5.121.243 5.274.881 5.433.127 5.596.121 3 Manajer Divisi Mekanikal-Pemipaan 4.820.619 4.965.238 5.114.195 5.267.621 5.425.649 5.588.419 4 Manajer Divisi Arsitektur 4.671.314 4.811.453 4.955.797 5.104.471 5.257.605 5.415.333 5 Manajer Divisi Infonnasi Teknik 4.664.670 4.804.610 4.948.748 5.097.211 5.250.127 5.407.631 6 Manajer Divisi PM & CM 4.650.599 4.790.117 4.933.820 5.081.835 5.234.290 5.391.319 7 Manajer Divisi Elekrikal 4.648.254 4.787.702 4.931.333 5.079.273 5.231.651 5.388.600 8 Manajer Divisi QS & Estimating 4.646.300 4.785.689 4.929.260 5.077.137 5.229.452 5.386.335 9 Manajer Dept Perancanaan & Kendali Proyek 3.792.683 3.906.463 4.023.657 4.144.367 4.268.698 4.396.759 10 Manajer Dept Keuangan dan Akuntansi 3.754.380 3.867.011 3.983.022 4.102.512 4.225.588 4.352.355 11 Manajer Dept Adm. Kontrak & SKB 3.734.447 3.846.480 3.961.875 4.080.731 4.203.153 4.329.248 12 Manajer Dept Sumber Daya Manusia 3.687.936 3.798.574 3.912.531 4.029.907 4.150.804 4.275.329 13 Manajer Dept Teknologi Informasi 3.669.957 3.780.056 3.893.457 4.010.261 4.130.569 4.254.486 14 Manajer Dept Sistem Manajemen Mutu 3.668.002 3.778.042 3.891.383 4.008.125 4.128.369 4.252.220 15 Manajer Dept Manajemen Rantai Pasokan 3.651.196 3.760.732 3.873.554 3.989.760 4.109.453 4.232.737 16 Manajer Dept Adm. Personalia dan Umum 3.593.350 3.701.151 3.812.185 3.926.551 4.044.347 4.165.677
sebesar  4%  untuk  manajer  divisi  dan  5%  untuk manajer departemen disebabkan adanya perbedaan persyaratan dan beban kerja antara jabatan-jabatan yang dievaluasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Acker, J., 1987. Sex Bias in Job Evaluation: A Comparable Worth Issue, In: Bose, C., Spitze, G. (eds.), Ingredients for Women's Employment Policy , New York, State University of New York.
Arvey, R.D., 1986. Sex Bias in Job Evaluation Procedures. Personnel Psychology, 39, 315–335.
Beer, M. and Walton, R.E., 1992. Reward Systems and The Role of Compensation. In: Gabarro, J.J. (eds.), Managing  People  and  Organizations,  Boston, Harvard Business School.
Bohlander,  G.  and  Snell,  S.,  2010.  Managing  Human Resources, 15 th ed., Canada, South Western.
Byars,  L.L.  and  Rue,  L.W.,  2004.  Human  Resource Management, 7 th ed., Boston, McGraw Hill.
Campion, M.A., Doverspike D., and Barrett, G.V., 1984. An  Internal  Bias  Analysis  of  A  Job  Evaluation Instrument.  Journal  of  Applied  Psychology,  69, 648–662.Berger, C.J., 1990. Conceptual Integration and Empirical Test of Job Design and Compensation Relationships. Personnel Psychology, 43, 525–553. Doverspike, D., Carlisi, A.M., Barrett, G.V., and Alexander, R.A., 1983. Generalizability Analysis of A Point- Method  Job  Evaluation  Instrument.  Journal  of Applied Psychology, 68, 476–483.
Doverspike D. and Barrett, G.V., 1984. An Internal Bias Analysis of A Job Evaluation Instrument. Journal of Applied Psychology, 69, 648–662.
Grams, R. and Schwab, D.P., 1985. An Investigation of Systematic Gender-Related Error in Job Evaluation. The  Academy  of  Management  Journal ,  28,  279– 290.
Mccormick, E.J., Jeanneret, P.R., and Mecham, R.C., 1972. A Study of Job Characteristics and Job Dimensions As Based On The Position Analysis Questionnaire (PAQ). Journal of Applied Psychology, 56, 347–368. Milkovich, G.T. and Newman, J.M., 1996. Compensation, Boston, McGraw Hill.
Robinson, D.D., Wahlstrom, O.W., and Mecham, R.C., 1974. Comparison of Job Evaluation Methods: A "Policy- Capturing" Approach Using the Position Analysis Questionnaire. Journal of Applied Psychology, 59, 633–637.
Rodgers, S.H., 1988. Job Evaluation in Worker fitness Determination. Occup Med, 3, 219–39.
Saaty, T.L., 1990. The Analytic Hierarchy Process, USA, Pittsburg University.
Schwab, D.P. and Grams, R., 1985. Sex-Related Errors in Job Evaluation: A "Real-World" Test. Journal of Applied Psychology, 70, 533–539.
Shunkun, Y. and Hong, T., 2011. Application of Point Method in Job Evaluation. In: International Conference on Management and Service Science (MASS).
Steinberg, R.J., 1999. Emotional Labor in Job Evaluation: Redesigning Compensation Practices. The ANNALS of the American Academy of Political and Social Science, 561, 143–157.