## Evaluasi Implementasi
Balanced Scorecard Pada Departemen Manajemen IPB Sebagai Program Studi Berbasis Kinerja
Zainati Fakhrina
Sekolah Pascasarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
E-mail: z_fakhrina@yahoo.com

## Jono M Munandar
Sekolah Pascasarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor E-mail: jonomun@gmail.com

## Sukiswo Dirdjosuparto
Sekolah Pascasarjana Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Email: Sukiswo@outlook.co.id

## ABSTRACT
Department of Management in Bogor Agricultural University (IPB), is one of the academic units in IPB that supports the achievement of IPB’s objective to become a world class university. To support such objective, evaluation is conducted by monitoring activity and performance measurement using Balance Scorecard  (BSC)  approach.  The  purpose  of  this  study  was  to  determine  priority  of  perspectives  and strategy  objectives  by  using  Analytical  Network  Process  (ANP)  method,  measure  quality  assessment performance  in  Department  of  Management  year  2015,  establish  strategic  inisiatives,  and  to  figure Departement of Managements’ strategy map using Interpretive Structural Modeling (ISM) Method. The result of this study indicated that the main priorities of the four perspectives had been defined: Research and Academic Excellence perspective, Stakeholders perspective, Internal Business Processes perspective and  Capacity  Building  perspective.  Performance  measurement  resulted  that  10  from  24  performance indicators didn’t achieve the target, and set 10 strategic initiatives to support strategy objective target achievement.  Strategy  mapping  using  ISM  indicated  that  strategy  objective  “Lecturers’  and  academic staffs’  competency  strengthening”  was  the  key  element  to  support  other  strategy  objectives achievement
Keywords:  Balanced  Scorecard  (BSC),  Performance  Measurement,  Analytical  Network  Process  (ANP), Interpretive Structural Modeling (ISM)

## ABSTRAK
Departemen  Manajemen  IPB  merupakan  salah  satu  pelaksana  akademik  yang  mendukung pencapaian  tujuan  IPB  menjadi  perguruan  tinggi  bertaraf  internasional.  Untuk  mendukung  tujuan  IPB, dilakukan  evaluasi  dengan  melaksanakan  monitoring  dan  melakukan  pengukuran  kinerja  dengan menggunakan  pendekatan Balanced  Scorecard (BSC).  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  menentukan prioritas dari perspektif dan sasaran strategi dengan menggunakan metode Analitycal Network Process (ANP), melakukan pengukuran kinerja penilaian mutu program studi Departemen Manajemen IPB tahun 2015,  menetapkan  inisiatif  strategik  dan  menggambar  peta  strategi  Departemen  Manajemen  IPB dengan  mengintergarasikan  metode Interpretive  Structural  Modeling (ISM).  Hasil  dari  penelitian  ini menunjukkan bahwa prioritas utama dari 4 perspektif yang sudah ditetapkan, yaitu perspektif Reseacrh and Academic Excellence , kemudian diikuti dengan perspektif Stakeholders , perspektif Internal Business Processes dan perspektif Capacity Building . Dari hasil pengukuran kinerja terdapat 10 dari 24 indikator
kinerja  yang  tidak  mencapai  target  dan  menetapkan  10  inisiatif  strategi  untuk  mendudukung tercapainya  target  sasaran  strategi.  Dari  hasil  penyusunan  peta  strategi  dengan  menggunakan  ISM sasaran  strategi.  Menguatnya  kompetensi  dosen  dan  tenaga  kependidikan  merupakan  elemen  kunci yang mendorong terpenuhinya sasaran strategi lainnya. Kata kunci: Balanced  Scorecard (BSC),  Pengukuran  kinerja, Analitycal  Network  Process (ANP ), Interpretive Structural Modeling (ISM)

## I. Pendahuluan
Fokus  pembangunan  pendidikan  tinggi  nasional  diarahkan  untuk  meningkatkan mutu dan daya saing sumber daya manusia (SDM) Indonesia pada era perekonomian bebas berbasis pengetahuan dan pembangunan ekonomi kreatif. Sejak memasuki era globalisasi,  setiap  perguruan  tinggi  negeri  (PTN)  menghadapi  tantangan  persaingan dalam  penyelenggaraan  pendidikan  yang  bermutu  dalam  memperoleh  peluang kerjasama  global.  Hal  ini  membuat  semua  perguruan  tinggi,  termasuk  Institut Pertanian  Bogor  (IPB)  harus  dapat  mengembangkan  dan  meningkatkan  sistem  tata kelola  yang  berbasis  pencapaian  kinerja  untuk  menunjang  mutu  penyelenggaraan pendidikan  yang  dilaksanakan  agar  mampu  bersaing,  adaptif  dalam  merespon perubahan.
Untuk  mencapai  perguruan  tinggi  riset  dan  bertaraf  internasional,  IPB  harus terus  mengupayakan  misi,  visi  dan  tujuan  serta  tugas  dan  fungsinya  yang  bermuara pada  terbangunnya  mutu  penyelenggaraan  dan  pengelolaan  Tridharma  Perguruan Tinggi  yang  baik  sebagai  badan  hukum  yang  kondusif.  Program-program pengembangan yang berkualitas harus didukung oleh sistem manajemen yang handal untuk mencapai reputasi tersebut.
Departemen  Manajemen  IPB  merupakan  salah  satu  pelaksana  akademik  yang mendukung  pencapaian  tujuan  IPB  menjadi  perguruan  tinggi  bertaraf  internasional. Selain  itu,  Departemen  Manajemen  IPB  harus  terus  berupaya mengikuti  realitas perkembangan  keilmuan  yang  selaras  dengan  semakin  kompleksnya  tuntutan penyelenggaraan dunia pendidikan dan persaingan antar institusi pendidikan, sehingga Departemen  Manajemen  IPB  juga  dituntut  untuk  terus  berupaya  meningkatkan standar  mutu  pendidikan,  ditunjang  pelayanan  penyelenggaraan  pendidikan  yang prima  serta  penciptaan  dan  peningkatan  sarana  dan  prasarana  pendidikan  yang berbasis  efektivitas,  modern  dan  ramah  lingkungan.  Oleh  sebab  itu, Departemen Manajemen  IPB  harus  terus  meningkatkan  kinerjanya  secara  komprehensif  dengan melakukan  evaluasi,  pengukuran  kinerja  dan  melaksanakan  monitoring  kinerja organisasi  secara  lebih  mendalam.  Sehingga  Departemen  Manajemen  IPB  akan  lebih terfokus pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi, ukuran-ukuran kinerja utama dan target-target yang terkait langsung dengan tujuan strategik jangka panjang.
Evaluasi kinerja dilakukan sebagai penjamin kinerja secara internal dan dilakukan dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Hal ini didukung oleh Gaspersz (2002), pada dasarnya BSC merupakan system manajemen bagi organisasi untuk berinvestasi dalam  jangka  panjang.  BSC  adalah  suatu  alat  analisis  pengukuran  yang  komprehensif dan seimbang dalam mengukur kinerja yang telah dicapai, terdiri dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, manajemen internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran (Kaplan dan Norton, 2006). Menurut Imelda (2004), BSC merupakan alat penterjemah
visi  dan  strategi  kedalam  4  perspektif  BSC  yang  kemudian  oleh  masing-masing perspektif visi dan strategi tersebut dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai oleh  organisasi,  ukuran  ( measures )  dari  tujuan,  target  yang  diharapkan  dimasa  yang akan  datang  serta  inisiatif–inisiatif  atau  program  yang  harus  dilaksanakan  untuk memenuhi  tujuan-tujuan  strategis.  Hal  ini  didukung  oleh  Mulyadi  (2001)  BSC memperluas  sasaran  strategik  yang  ditetapkan  kedalam  perencanaan  strategik  ke empat  perspektif  BSC , dan  menjadikan  tahap  perencanaan  strategik  yang menghasilkan  sasaran  strategik  dan  inisiatif  strategik  yang  komprehensif,  sehingga rencana  strategik  yang  dihasilkan  dapat  digunakan  untuk  menghadapi  lingkungan bisnis yang kompleks. Chang (2012) membuktikan bahwa BSC memberikan efek positif secara  signifikan  pada  akumulasi Intellectual  Capital (IC),  akumulasi  IC  memiliki  efek positif secara signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan.
Pengukuran  kinerja  digunakan  untuk  mengetahui  kapabilitas  suatu  organisasi. Dalam  pengukuran  kinerja  dengan  menggunakan  BSC , antara  sasaran  strategis  bisa membentuk suatu hubungan yang saling mempengaruhi satu sama lainnya yang akan digambarkan  dalam  peta  strategi.  Menurut  Vavany  (2003),  peta  strategi merupakan langkah penting didalam merancang sistem pengukuran kinerja dengan model BSC.
Analisis  evaluasi  diri  internal  dengan  metode  BSC menyelaraskan  strategi Departemen  Manajemen  IPB  kedalam  empat  perspektif  yang  sudah  diadaptasi,  yaitu perspektif Stakeholder ,  perspektif Research  and  Academic  Excellence ,  perspektif Internal Business Processes dan perspektif Capacity Building . Perspektif Financial atau keuangan  pada  departemen  Manajemen  IPB  diserahkan  langsung  pada  manajemen pusat  IPB,  maka  dari  itu  pada  pengukuran  kinerja  Departemen  Manajemen  IPB  tidak membahas perspektif keuangan.
Dari permasalahan diatas, dibutuhkan suatu pedoman yang mampu mengukur kemajuan dan keberhasilan setiap program dan kegiatan dalam rangka pengembangan organisasi.  Metode balanced  scorecard sangat  berguna  dalam  pengelolaan  sistem manajemen  kinerja  untuk  pengelolaan  strategi  pengembangan  program  studi  dan mampu  mengukur  kemajuan  dan  keberhasilan  setiap  program  dan  kegiatan  dalam rangka  pengembangan  organisasi  dan  ikut  merealisasikan  visi  dan  misi  IPB  menuju pendidikan  tinggi  bertaraf  internasional  dan  juga  sangat  berguna  dalam  pengelolaan sistem  manajemen  kinerja  untuk  pengelolaan  strategi  pengembangan  program  studi berbasis kinerja yang ingin dicapai oleh Departemen Manajemen IPB.

## II. Metode penelitian
Tahapan  yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini,  yaitu:  (1)  analisis  yang  diawali dengan  pengumpulan  data  primer  dan  sekunder.  Data  primer  adalah  data  yang diperoleh  langsung  dari  wawancara,  data  primer  ini  diantaranya  adalah  sasaran strategis, Key Performance Indicator (KPI), target dan capaian Departemen Manajemen IPB  sedangkan  untuk  data  sekunder  yang  diperlukan  dalam  penelitian  ini  antara  lain visi, misi, tujuan dan strategi Departemen Manajemen IPB yang diperoleh dari renstra IPB  2014-2018,  struktur  organisasi  dan  kinerja  Departemen  Manajemen  IPB  yang diperoleh  dari  laporan  tahunan  IPB  dan  literatur  lainnya,  seperti  data  dari  instansi terkait,  jurnal,  penelitian  terdahulu,  buku  dan  informasi  dari  internet.  (2)  menyusun wawancara  terstruktur  dengan  menggunakan  alat  bantu  kuesioner.  Kuesioner  I
perbandingan  berpasangan  untuk  pengolahan  metode  ANP,  dan  kuesioner  II  untuk hubungan  ketergantungan  antar  strategi.  Metode  ini  bertujuan  untuk  melakukan pembobotan  tingkat  kepentingan  sasaran  strategis  (ANP)  dan  hubungan  saling ketergantungan  (ISM)  dari  empat  perspektif  dan  sasaran  strategi Balanced  Scorecard yang  telah  ditentukan.  Teknik  pemilihan  responden  untuk  keperluan  data  primer berupa  kuesioner  dengan  metode non  probably  sampling dimana  setiap  elemen populasi  tidak  memiliki  kemungkinan  yang  sama  untuk  dijadikan  sampel.  Metode  ini dilakukan  dengan  teknik purposive  sampling dimana  pihak-pihak  yang  menjadi responden  memiliki  kompetensi  dan  kapasitas untuk  memberikan  masukan  terhadap pembobotan  prioritas.  Wawancara  dilakukan  dengan  para  pakar  di  bidang  akademik dengan  jumlah  pakar  yaitu  7  responden.  Responden  tersebut  dianggap  memiliki kemampuan  serta  pengetahuan  yang  memadai  di  bidangnya  masing-masing.  Profil narasumber  dapat  dilihat  pada  tabel  1.  Model  ANP  yang  dikembangkan  dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1.  Model ANP
Tabel 1.  Daftar Narasumber Kuesioner
Nama Jabatan Dr. Heti Mulyati,S.TP, MT Dosen Manajemen IPB dan Sekretaris Program Ilmu Manajemenen Deddy Cahyadi Sutarman, STP. MM Anggota komisi pendidikan dan dosen Manajemen IPB Farida Ratna Dewi SS. MM Koordinator PSAJM  dan Dosen Manajemen IPB Rindang SE. M.Sc Anggota Komisi Kemahasiswaan dan Dosen Manajemen IPB Dr. Ir. Fredinan Yulianda M.Sc Kepala Manajemen Mutu IPB dan salah satu anggota tim penyusun BSC IPB dan  Dosen FPIK Eka Dasra Viana, SE, M.Acc, Ak Anggota Komisi Pendidikan dan Dosen Manajemen IPB Mita Febtyanisa, S.PT, M.Si Staf bidang akademik
Tahap  selanjutnya  (3)  pemilihan  alternative  terbaik;  (4)  menentukan Rater Agreement (W), yaitu ukuran yang menunjukkan tingkat kesesuaian (persetujuan para responden (R1-Rn) terhadap suatu masalah dalam satu cluster.  Tahap selanjutnya (5) pengukuran  kinerja  dengan  merancang  kartu  skor  untuk  melihat  besarnya  kinerja Departemen  Manajemen  IPB.  Secara  teknis  metode  pengukuran  kinerja  dilakukan dengan  membandingkan  pencapaian  aktual  terhadap  target  yang  telah  ditetapkan

## Stakeholder
1. A111 2. A112 3. A113 4. A114 5. A115 Internal Bisnis Proses 1. D112 2. D123 3. D211 4. D212 5. D214 Capacity Building 1. E111 2. E113 3. E121 4. E122

## Research Academic Excellent
1. C112      6. C222
2. C113      7. C231
3. C212      8. C411
4. C213      9. C412
5. C221      10. C531
dikalikan  dengan  bobot  KPI.  Pengukuran  kinerja  dengan  pendekatan  BSC  dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excel 2007. Pengaturan nilai ekspresi warna dilakukan  dengan  menggunakan conditional  formatting .  Excel  akan  memberi  warna pada sel di tabel sesuai dengan informasi atau aturan yang telah ditentukan. Kerangka pengukuran kinerja mengacu pada Sirait et al (2010) dapat dilihat pada tabel 2. Tahap terakhir  (6)  adalah  merancang  peta  strategi  dengan  metode Interpretive  Structural Modeling (ISM).  ISM  ini  menganalisis  variabel-variabel  dan  memecahkannya  dalam bentuk grafik hubungan antar variabel dan tingkat hierarki.
Table 2.  Kerangka Pengukuran Kinerja
Bobot KPI Penentuan Standar Nilai Ekspresi Warna Baseline Target   Pencapaian  Nilai Sangat Baik Baik Sedang
Rendah
Variabel yang digunakan pada penelitian ini adalah sasaran strategi yang terdiri dari  8  sasaran  strategi.  Yaitu  (i)  meningkatkan  peran  dan  citra  institusional;  (ii) meningkatkan  kualitas  input  mahasiswa;  (iii)  meningkatkan  kualitas  lulusan;  (iv) meningkatkan kualitas penelitan; (v) meningkatkan peran IPB dalam merespon isu dan permasalahan  pertanian;  (vi)  mantapnya  kurikulum  berbasis  kompetensi;  (vii) standarisasi  prosedur  dan  penjaminan  mutu  pengelolaan  institusi  dan;  (viii) menguatnya  kompetensi  dosen  dan  tenaga  kependidikan.  Klasifikasi  variabel berdasarkan  karakteristik  yang  dinyatakan  dengan  tingkat driver  power dan  tingkat dependency masing-masing  variabel  dalam  pengembangan  strategi  dan  identifikasi variabel  kuncinya.  Hubungan  antar  variabel  tersebut  digambarkan  dengan  4  simbol berikut:  V  =  Variabel  I  akan  membantu  mencapai  variabel  j;  A  =  Variabel  j  akan membantu mencapai variabel I; X = kedua variabel I dan j saling mempengaruhi satu sama lain; dan O = Variable I dan j tidak berhubungan.

## III. Hasil dan Pembahasan
III.1.  Prioritas Empat Perspektif Balanced Scorecard
Dari  hasil  yang  didapatkan  pada  penentuan  bobot  perspektif  menunjukkan perspektif Research  and  Academic  Excellence merupakan  prioritas  utama  karena memiliki  bobot  paling  tinggi  dengan  nilai  0,288.  Kemudian  diikuti  oleh  perspektif Stakeholders ,  perspektif Internal  Business  Processes dan perspektif Capacity  Building . Nilai  prioritas  ini  menggambarkan  tingkat  kepentingan  yang  harus  ditingkatkan kinerjanya  menurut  para  pakar  dari  Departemen  Manajemen  IPB.  Hasil  ini  sejalan dengan  visi,  misi  dan  tujuan  Departemen  Manajemen  IPB  untuk  terus  meningkatkan kemampuan sumber dayanya. Diantaranya adalah untuk meningkatkan kualitas input mahasiswa  dan  kualitas  lulusan.  Pembobotan  antar  perspektif  pada Balanced Scorecard dilakukan dengan menggunakan metode ANP, sehingga dari hasil kuesioner didapatkan hasil seperti pada Gambar 2.
Gambar 2.  Pembobotan antar perspektif Balanced Scorecard
Nilai  bobot  yang  besar  dari  sasaran  strategi  atau  KPI-nya  menunjukkan  bahwa semakin penting bagi organisasi untuk meningkatkan kinerjanya dibandingkan dengan sasaran strategi atau KPI-nya yang bernilai kecil. Menurut Herawati (2011), perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran  sangat  penting  pada  organisasi  pendidikan.  Hal  ini juga sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Nayeri (2008) bahwa perspektif ini harus menjadi prioritas utama dalam lembaga pendidikan.
III.2.  Prioritas Sasaran Strategi
Sasaran strategi dianggap sangat penting karena menentukan ukuran pencapaian dari  suatu  tujuan.  Sasaran  Strategi  pada Balanced  Scorecard IPB  terbagi  menjadi  8 sasaran  strategi.  Dapat  dilihat  pada  Gambar  3,  prioritas  tingkat  kepentingan pencapaian kinerja sasaran strategi menurut para pakar Departemen Manajemen IPB. Menurut para pakar departemen  Manajemen  IPB,  yang  memiliki  tingkat  kepentingan prioritas  paling  tinggi  yaitu  meningkatkan  peran  internasional  dan  citra  institusi dengan bobot kepentiangan sebesar 0,281 sedangkan prioritas terendah menurut para pakar Departemen Manajemen IPB yaitu meningkatnya peran IPB dalam merespon isu dan permasalahan pertanian dengan bobot sebesar 0,033.
Hasil  yang  diperoleh  dari  pembobotan  dengan  metode  ANP  memperlihatkan secara statistik dari para pakar yang keseluruhan berjumlah tujuh responden, memiliki nilai rater agreement (W) yang tinggi yaitu sebesar 0,92. Hal ini menunjukkan bahwa hasil  kuesioner  dari  ketujuh  responden  menunjukkan  kesesuaian  kesepakatan  atau pendapat  antar  responden  pakar,  dimana  jika  nilai  W  mendekati  nilai  1  maka kesesuaian itu sempurna.
Gambar 3.  Pembobotan Sasaran Strategi
0,281 0,212 0,135 0,132 0,084 0,068 0,055 0,033 0,000 0,100 0,200 0,300
Meningkatkan peran internasional dan citra institusi Menguatnya kompetensi dosen dan tenaga…
Mantapnya kurikulum berbasis ko mp etensi Meningkatnya kualitas lulusan Standarisasi pro sedur dan penjaminan mutu… Meningkatkan kualitas penelitian Meningkatkan kualitas input mahsiwa Meningkatnya peran IPB dalam merespon isu…
III.3.  P engukuran  Kinerja  Dengan  Kartu  Skor  Implementasi  Penilaian  Mutu  Program Studi Manajemen Tahun 2015
Gambar 4.  Capaian Kinerja Departemen Manajemen IPB Nilai Capaian VS Target Capaian
Gambar  4  menunjukkan  capaian  kinerja  masing-masing  KPI  Departemen Manajemen  IPB.  KPI  yang  harus  menjadi  fokus  program  inisiatif  strategi  yaitu  yang memiliki  persentase  capaian  kinerja  kurang  dari  100%.  Terlihat  dari  grafik  bahwa terdapat 10 KPI dari 24 KPI yang tidak mencapai target.

## III.4.  Evaluasi Kinerja Departemen Manajemen IPB
Evaluasi  kinerja  dilakukan  dengan  mengukur  dan  memberi  nilai  secara  objektif atas  pencapaian  hasil  pelaksanaan  program  yang  telah  direncanakan  Departemen Manajemen  IPB.  Penilaian  objektif  ini  dilakukan  oleh  para  pakar  yang  mengerti dibidangnya masing-masing. Nilai ini disebut sebagai Nilai Indeks Aktual (IA)
Dari hasil evaluasi masing-masing KPI, dapat diketahui KPI yang mencapai target dan tidak mencapai target yang ditetapkan.  Inisiatif strategi difokuskan pada KPI yang memiliki capaian kinerja rendah yang diekspresikan dengan warna kuning dan KPI yang memiliki capaian kinerja kurang yang diekspresikan dengan warna merah, kedua warna ini  memiliki  persentasi  capaian  dibawah  100%.  KPI  yang  diekspresikan  dengan  warna biru memiliki nilai capaian yang melebihi target atau baik, dan KPI yang diekspresikan dengan  warna  hijau  memiliki  nilai  target  sama  dengan  capaian  atau  cukup.  Inisiatif strategi  merupakan  dasar  dari  perubahan  yang  bisa  membawa  organisasi  mencapai tujuannya  (Suhendra,  2004).  Menurut  Wibisono  et  al.  (2010)  inisiatif  strategi merupakan action  program yang  bersifat  strategis  untuk  mewujudkan  sasaran strategis.  Inisiatif  strategis  ini  dirumuskan  dengan  membuat  suatu  pernyataan kualitatif  yang  berisi  langkah  besar  yang  akan  dilaksanakan  dimasa  depan  untuk mewujudkan sasaran strategis.
III.4.1.  Perspektif Stakeholders
Pada  perspektif  ini  terdapat  3  dari  5  KPI  yang  tidak  mencapai  target  dan diespresikan dengan warna merah.
Table 3.  Evaluasi Kinerja Perspektif Stakeholders Sasaran Strategi KPI Kode KPI Bobot KPI Target   Capaian Persentase (100%) Nilai IA Meningkatkan Peran Internasional dan Citra Institusi Jumlah mobilitas outbound dosen IPB ke luar negeri A111  0,036 6 10 100% 3,63% Jumlah mobilitas inbound Dosen dari luar negeri ke IPB A112  0,055 4 3 75% 4,09% Persentase dosen yang aktif dalam asosiasi/organisasi profesi sekurang-kurangnya 2 aktifitas per tahun A113  0,089 60% 81,48% 100% 8,88% Jumlah mobilitas outbound mahasiswa IPB ke luar negeri A114  0,064 15 9 60% 3,83% Jumlah mobilitas inbound mahasiswa dari luar negeri ke IPB A115  0,037 10 7 70% 2,62%
Dilihat  dari  Tabel  3  ada  3  KPI  yang  tidak  mencapai  target  yang  dieskpresikan warna  merah  artinya  capaian  <  100%.  Untuk  mendukung  program  Departemen  IPB maka dirancang program inisiatif strategi bagi KPI yang tidak mencapai target. Program inisiatif strategi pada perspektif Stakeholders dapat dilihat pada Table 4.
Tabel 4.  Program Inisiatif Strategis Perspektif Stakeholders
KPI Program Inisiatif Strategi Jumlah mobilitas inbound Dosen dari luar negeri ke IPB Meningkatkan  peluang  bagi  dosen  tamu  untuk  melakukan  kuliah  umum,
workshop internasional, post  doctoral  research, visiting  lecturer dan  seminar internasional  dengan memberikan kemudahan dalam hal administrasinya serta akomodasi
Jumlah mobilitas outbound mahasiswa IPB ke luar negeri Meningkatkan  dan  mengembangkan  program  pendidikan      kemahasiswaan internasional  serta  memudahkan  pendanaan,  akomodasi  baik  sarana  dan prasarana  yang  mendukung  mahasiswa  IPB  yang  terlibat , dan  juga menambahkan mata kuliah yang berbahasa Inggris sehingga mahasiswa terbiasa dengan bahasa Inggris
Jumlah mobilitas inbound mahasiswa dari luar negeri ke IPB Meningkatkan  dan  mengembangkan  program  pendidikan    kemahasiswaan internasional,  kemudahan  dalam  pelayanan  selama  mahasiswa  asing  tinggal  di Indonesia  seperti departure  information dan  pengurusan  visa,  serta memudahkan  akomodasi  baik  sarana  dan  prasaran  yang  mendukung  calon mahasiswa inbound
III.4.2.  Perspektif Research and Academic Excellence
Pada  perspektif  ini  terdapat  3  dari  10  KPI  yang  tidak  mencapai  target  dan diekpresikan dengan warna merah.
Tabel 5.  Evaluasi Kinerja Perspektif Research and Academic Excellence Sasaran Strategi KPI Kod e KPI Bobo t KPI Target   Capaian Persentase (%) Nilai IA Meningkat kan kualitas input mahasiswa rasio pelamar program S1 per orang mahasiswa yang diterima C11 2 0,028 14,60 34,40 100 2,84% rasio pelamar program S2 per orang mahasiswa yang diterima C11 3 0,026 1,25 1,80 100 2,64%
Meningkat kan Kualitas Lulusan Persentase jumlah lulusan yang tepat waktu program S1 C21 2 0,029 68,89 % 73,85% 100 2,93% Persentase jumlah lulusan yang tepat waktu program S2 C21 3 0,028 36,18 % 5,56% 15,37 0,43% Persentase masa tunggu kerja lulusan program sarjana dan vokasi <= 3 bln C22 1 0,022 63% 90% 100 2,25% Persentase kesesuaian bidang pekerjaan lulusan program studi multistrata C22 2 0,028 70% 85% 100 2,81 Persentase mahasiswa (S0 & S1) yang mengikuti kegiatan kepemimpinan dan manajerial C23 1 0,024 80% 100% 100 2,36% Jumlah artikel pada jurnal internasional ( scopus indexed ) C41 1 0,032 0% 0% 0 0% Jumlah artikel pada jurnal nasional (ISSN) C41 2 0,035 0% 0% 0 0% Jumlah teaching farm model C53 1 0,033 1 1 100% 3,33%
Dilihat  dari  Tabel  5  ada  3  KPI  yang  tidak  mencapai  target  yang  dieskpresikan warna merah artinya capaian < 100%. Program Inisiatif Strategi yang dirancang dapat dilihat pada Tabel 6.
Table 6.  Program Inisiatif Strategis Perspektif Research and Academic Excellence
KPI Program Inisiatif Strategi Persentase jumlah lulusan yang tepat waktu program S2 Meningkatkan  mutu  proses  pembelajaran  di  program  pascasarjana, melibatkan mahasiswa pascasarjana dalam kegiatan riset yang bersumber dari dana  penelitian  dosen,  memberikan  pendekatan  terhadap  mahasiswa  yang akan menghadapi tugas akhir untuk memantapkan bidang keilmuan yang akan didalami,  mengintensifkan  jadwal  bimbingan  dengan  dosen  pembimbing  dan program bimbingan belajar
Jumlah artikel pada jurnal internasional ( scopus indexed )
Meningkatkan  keterlibatan  dosen  dan  mahasiswa  dengan  menetapkan program reward dan  insentif  dan  juga  meningkatkan  pelatihan  dan  fasilitasi penulisan  artikel  ilmiah  bagi  dosen  dan  mahasiswa  pascasarjana,  serta indeksasi prosiding untuk beberapa seminar internasional
Jumlah artikel pada jurnal nasional (ISSN) Menjadikan  syarat  bagi  mahasiswa  dan  dosen  sebagai  peningkat  prestasi dengan memberikan reward

## III.4.3.  Perspektif Internal Business Processess
Pada  perspektif  ini  ada  3  dari  5  KPI  yang  tidak  mencapai  target  yang  ditandai dengan warna merah dan kuning pada kartu skor.
Tabel 7.  Evaluasi Kinerja Perspektif Internal Business Processes Sasaran Kinerja KPI Kode KPI bobot KPI Target Capaian Persentase (100%) Nilai IA Mantapnya kurikulum berbasis kompetensi Persentase program studi sarjana terakreditasi secara nasional dengan predikat A D122  0,035 100% 100% 100% 3,47% Persentase program studi magister terakreditasi secara nasional dengan predikat A D123  0,050  50,25% 50% 99.50% 4,94% Standarisasi prosedur dan penjaminan mutu pengelolaan institusi Persentase lulusan program sarjana dengan IPK >=3,00 D211  0,040  77,60% 78,02% 100% 3,99% Persentase lulusan program magister dengan IPK >=3,50 D212  0,038 75% 50% 66,67% 2,56% Persentase LO mata kuliah mendukung Expected Learning Outcome (ELO) Program Studi D214  0,057 100% 95% 95,00% 5,38%
Dilihat  dari  Table  7,  terdapat  3  KPI  yang  tidak  mencapai  target  yang diekspresikan dengan warna kuning dan merah. Selanjutnya program Inisiatif strategi yang dirancang dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8.  Program Inisiatif Strategis Perspektif Internal Business Processes
KPI Program inisiatif strategi Persentase program studi magister terakreditasi secara nasional dengan predikat A Melaksanakan prosedur berdasarkan aturan yang berlaku berdasarkan standar akreditasi magister Persentase lulusan program magister dengan IPK >=3,50 Melakukan persyaratan yang ketat terhadap calon mahasiswa Persentase LO mata kuliah mendukung Expected Learning
Outcome (ELO) Program Studi Proses LO dipastikan mengacu pada unsur kemampuan kerja deskripsi KKNI, tingkat penguasaan pengetahuan, mengacu standar isi pembelajaran dan keluasan dan kedalaman bahan ajar mengacu pada gugus keilmuan prodi

## III.4.4.  Perspektif Capacity Building
Pada perspektif ini 1 dari 4 KPI yang tidak mencapai target yang ditandai dengan warna merah.
Tabel 9.  Evaluasi Kinerja Perspektif Capacity Building
Sasaran Kinerja KPI Kode KPI Bobot KPI Target Capaian Persentase (100%) Nilai IA Menguatnya kompetensi dosen dan Jumlah dosen yang menjadi ketua atau anggota komite pada E111 0,032 1 1 100% 3,17%
Sasaran Kinerja KPI Kode KPI Bobot KPI Target Capaian Persentase (100%) Nilai IA Tenaga kependidikan Level internasional Jumlah penghargaan nasional yang diperoleh dosen dan tenaga kependidikan E113 0,062 1 1 100.00% 6,20% Persentase dosen dengan jabatan guru besar E121 0,042 12,60 % 3,70% 29,37% 1,22% Rata-rata jumlah SKS pendidikan dosen per tahun E122 0,077 12 12,27 100% 7,67%
Dilihat  dari  Tabel  9  ada  3  KPI  yang  tidak  mencapai  target  yang  dieskpresikan warna merah artinya capaian < 100%. Program Inisiatif Strategi yang dirancang dapat dilihat pada Table 10.
Tabel 10.  Program Inisiatif Strategis Perspektif Capacity Building
KPI Program Inisiatif Strategi
Persentase dosen dengan jabatan guru besar
Mengadopsi Guru Besar dari luar departemen yang memiliki lebih dari satu Guru Besar

## III.5.  Hasil Kinerja Keseluruhan Skor Perspektif Departemen Manajemen IPB
Berikut ini merupakan penilaian kinerja Departemen Manajemen IPB dari setiap perspektif dan total penilaian kinerja tahun 2015 (Tabel 11). Total pencapaian Kinerja Departemen Manajemen IPB pada tahun 2015 adalah sebesar 81%. Perspektif Internal Business  Processes memiliki  capaian  kinerja  paling  tinggi  dengan  persentase  kinerja sebesar  92,76%  sedangkan  perspektif Research  and  Academic  Excellence memiliki capaian  kinerja  paling  rendah  dengan  capaian  kinerja  sebesar  68,10%  .  Dapat  dilihat pada Gambar 5, dari keempat perspektif BSC Departemen Manajemen IPB belum ada yang mencapai target yang telah ditetapkan.

## Tabel 11.  Hasil Kinerja Departemen Manajemen IPB
PERSPEKTIF Nilai Indek Aktual (Indeks Kinerja Aktual) Bobot Persentase Pencapaian (%) Stakeholder 0,230 0,281 82,068 Research and Academic Excellence 0,196 0,288 68,106 Internal Business Processes 0,203 0,219 92,764 Capacity Building 0,183 0,212 86,134 TOTAL 81,3% 1
Gambar 5.  Capaian Kinerja Dari Masing-Masing Perspektif Nilai Pencapaian Kinerja VS Bobot
III.6.  Peta strategi
Hasil  dari  pengolahan  ISM  ini  akan  mengklasifikasikan  elemen  kedalam  empat sektor  dalam  grafik  dua  dimensi  dengan  sumbu x  dependence (ketergantungan)  dan sumbu y driver power (daya dorong) yang dibagi menjadi 4 kuadran (Gambar 5), yaitu:
 Kuadran I, Autonomous : Bagian ini terdiri dari variabel-variabel yang memiliki nilai driver  power rendah  dan  nilai dependence rendah.  Variabel  yang  termasuk  dalam kelompok  ini  memiliki  hubungan  yang  lemah  dalam  sistem  dan  memiliki  sedikit hubungan yang lemah dalam sistem dan memiliki sedikit hubungan dengan variabel lain.
 Kuadran II, Dependent: Variabel yang terdapat dalam bagian ini merupakan variabel yang memiliki driver power rendah namun memiliki nilai dependence tinggi.
 Kuadran III, Linkage : Bagian ini terdiri dari variabel yang memiliki driver power dan dependence yang  tinggi.  Variabel  yang  termasuk  dalam  bagian  ini  memiliki hubungan dalam sistem dan memiliki pengaruh yang kuat terhadap variabel lain.
 Kuadran  IV, Independence :  Variabel  dalam  bagian  ini  memiliki driver  power yang tinggi, namun dependence yang dimiliki rendah.
Dari hasil tersebut variabel V5 (meningkatkan peran IPB dalam merespon isu dan permasalah  pertanian)  berada  pada  kuadran autonomous (kuadran  I),  yang  artinya variabel tersebut memiliki nilai driver power (daya dorong) dan dependence (pengaruh) yang  rendah  dan  memiliki  sedikit  keterkaitan  dengan  system.  Variabel  V1 (meningkatnya peran dan citra institusi) berada pada kuadran Dependent (kuadran II) yang  artinya,  variabel  ini  memiliki  hubungan  yang  erat  dengan  variabel  lain,  tetapi bukan penggerak utama sistem atau dapat diartikan sebagai akibat dari variabel lain. Pada kuadran Linkage (kuadran III) terdapat variabel V2 (meningkatnya kualitas input mahasiswa);  V3  (meningkatnya  kualitas  lulusan);  V4  (meningkatnya  kualitas penelitian);  V6  (mantapnya  kurikulum  berbasis  kompetensi)  dan  V7  (standarisasi prosedur dan penjaminan mutu pengelolaan institusi). Variabel yang ada pada kuadran tersebut  memiliki  daya  penggerak  yang  kuat  dan  dapat  memberikan  dampak  serta umpan  balik  terhadap  sistem.  Pada  kuadran  terakhir  yaitu independent (kuadran  VI) terdapat  variabel  V8  (menguatnya  kompetensi  dosen  dan  tenaga  kependidikan), variabel  ini  merupakan  peubah  bebas,  yang  akan  berpengaruh  pada  variabel  lainnya jika terjadi perubahan.
Dari  Data Structural  Self-Interaction  Matrix dan reachability  Matrix selanjutnya didapatkan  model  struktur  ISM,  dimana  8  variabel  tersebut  dibagi  menjadi  3  level (Gambar  7).  Variabel  Menguatnya  kompetensi  dosen  dan  tenaga  kependidikan  (V8) merupakan variabel kunci yang menempati level 3.
Gambar 6.  Grafik Matrik Driver Power
Hal tersebut memberikan pengertian bahwa menguatnya kompetensi dosen dan tenaga  kependidikan  merupakan  kebutuhan  yang  harus  terpenuhi  untuk meningkatkan  kinerja  dari  variabel  lain.  Sasaran  kinerja  berikutnya  yang  harus ditingkatkan kinerjanya ada pada level 2 yaitu V2, V3, V4, V6 dan V7. Ke-5 variabel ini dapat  terpenuhi  jika  V8  sudah terpenuhi.  Selanjutnya  adalah V1  dan  V5  yang  berada pada  level  1.  Variabel  V1  dan  V5  ini  merupakan  variabel  akibat  dari  variabel  lain. Artinya kinerja dari V8, V2, V3,V4, V6, dan V7 akan berpengaruh terhadap V1 dan V5.

## Level 1
V1. Meningkatnya  peran  dan citra institusi V5. Meningkatnya  peran  IPB dalam  merespon  isu  dan permasalahan pertanian Level 2 V2. Meningkatnya kualitas input mahasiswa V3. Meningkatnya kualitas lulusan V4. Meningkatnya kualitas penelitian V6. Mantapnya kurikulum berbasis kompetensi V7. Standarisasi prosedur dan penjaminan mutu pengelolaan institusi

## Level 3

## Gambar 7.  Model Struktur 8 Variabel Sasaran Strategi
Penyusunan peta strategi disusun secara hierarki dari bobot yang paling rendah ke  bobot  yang  paling  tinggi.  Perspektif Capacity  Building (0,212)  diposisikan  paling bawah  dan  difungsikan  sebagai  pendukung  bagi  perspektif  lainnya . Perspektif  Proses internal Bisnis (0,219) berada dibawah perspektif Stakeholders (0,281) dan perspektif Research  and  Academic  Exellent (0,288)  yang  diposisikan  paling  atas  bedasarkan jumlah bobot tertinggi dari perspektif ini. Peta strategi Departemen Manajemen dapat dilihat pada Gambar 8. Peta strategi memberikan gambaran keterkaitan antara sasaran
IV III V8 V2,V3, V4,V6 V7
I
II
V5 V1 8 7 6 5
4 3 2 1 5 1 4 6 7 8 3 2 D ri ve r Pow er Dependence
V8. Menguatnya kompetensi dosen dan tenaga kependidikan
strategi dari masing-masing perspektif. Hal ini didukung oleh Kaplan dan Norton (2004) bahwa Balanced Scorecard merupakan gambaran strategi organisasi, dan selain dapat melihat  kinerja  dari  indikator,  juga  dapat  melihat  hubungan  sebab  akibat  keterkaitan antara perspektif Balanced Scoreard .
Reseacrh and
Academic Excellence Stakeholder Internal Business Processess
Capacity Building

## Gambar 8.  Peta Strategi Departemen Manajemen IPB
Peta  strategi  ini  akan  memberikan  kemudahan  bagi  seluruh  pelaku  organisasi, khususnya  Departemen  Manajemen  IPB  untuk  memantau  seberapa  besar  kegagalan dan keberhasilannya. Hubungan sebab akibat ini merupakan komponen penting dalam performance  measurement  model karena dapat  membantu  memprediksi  tujuan  yang akan  tercapai  dan  dapat  menciptakan  proses  pembelajaran,  inovasi,  motivasi  dan kominikasi yang efektif. Menurut Herawati (2011) peta strategi memberikan gambaran bila strategi yang berada dalam tanggung jawab mereka dapat tercapai dengan sukses maka  akan  berpengaruh  pada  keberhasilan  pencapaian  sasaran  strategis  lainnya. Sesuai  dengan  pernyataan  Farid  et  al (2008),  peta  strategi  ini  memungkinkan  bahwa seluruh  pelaku  organisasi  dapat  membaca  dan  mengetahui  strategi  perusahaan. Hubungan sebab akibat pada peta strategi pada Balanced Scorecard dapat membantu evaluasi kinerja pada organisasi (Frigo, 2002).

## IV. Kesimpulan
Dari hasil pengukuran kinerja, Departemen Manajemen IPB memiliki pencapaian kinerja  sebesar  81%.  Dengan  prioritas  tertinggi  menurut  para  pakar  adalah  pada perspektif Research  and  Academic  Excellence, kemudian  diikuti  dengan  perspektif Stakeholders, perspektif Internal  Business  Processes dan perspektif Capacity  Building. Persentase  capaian  kinerja  terbesar  adalah  perspektif Internal  Business  Processess yaitu  sebesar  92,76%  kemudian  diikuti  oleh  perspektif Capacity  Building sebesar 86,13%, perspektif Stakeholder sebesar 82,06% dan kinerja terendah adalah perspektif
V2. Meningkatnya kualitas lulusan V3. Meningkatnya kualitas input mahasiswa V4. Meningkatnya kualitas penelitian V5. Meningkatnya peran IPB dalam menghadapi isu pertanian V6. Mantapnya kurikulum berbasis kompetensi
V7. Standarisasi prosedur dan penjaminan mutu pengelolaan institusi
V8. Menguatnya kompetensi dosen dan tenaga kependidikan
V1. Meningkatkan peran internasional dan citra institusi
Research and Academic Excellence yaitu sebesar 68,10%. Sesuai dengan pendapat para pakar,  perspektif Research  and  Academic  Excellence selain  dianggap  prioritas  juga harus diprioritaskan karena memiliki persentase kinerja yang rendah.
Dari  hasil  perhitungan  kartu  skor  dari  24  KPI  terdapat  10  KPI  yang  tidak memenuhi target yang diekspresikan dengan warna kuning dan merah, hasil evaluasi kinerja ini dilakukan untuk menemukan masalah, mencari alternative pemecahan dan menyarankan langkah-langkah penyelesaian sebagai koreksi dini dengan merancang 10 inisiatif strategi untuk indikator yang tidak mencapai target agar mampu meningkatkan kinerja  Departemen  Manajemen  IPB.  Dilihat  dari  peta  strategi,  sasaran  strategi meningkatkan  kompetensi  dosen  dan  tenaga  kependidikan  dari  perspektif Capacity Building merupakan  variabel  kunci  yang  memiliki driver  power yang  tinggi.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  peningkatan  kompetensi  dosen  dan  tenaga  kependidikan merupakan kebutuhan yang harus dikembangkan oleh Departemen Manajemen IPB.
Untuk setiap perspektif sebaiknya Departemen Manajemen IPB memprioritaskan perbaikan  kinerja  pada  KPI  yang  memiliki  bobot  prioritas  tertinggi  dan  hasil  kinerja yang rendah. Yaitu pada perspektif Research and Academic Excellence , dan juga harus memperbaiki  kinerja  dari  indikator-indikator  yang  tidak  mencapai  target  yang  telah ditetapkan yang diespresikan dengan warna merah dan kuning. Perbaikkan dilakukan dengan menjalankan program inisiatif strategi yang sudah dirancang.
Kerangka  kartu  skor  berbasis  BSC  ini  mengaitkan  strategi  dengan  kinerja organisasi, BSC tidak hanya membantu organisasi dalam menyusun strategi, tetapi juga memonitor pencapaian strategi tersebut.
Sebagai  tambahan  pada  pengukuran  kinerja  selanjutnya,  mempertimbangkan penambahan  indikator  yang  sudah  ada  dengan  menyesuaikan  isu  yang  sedang berkembang  di  lingkungan  IPB,  misalnya  yang  berhubungan  dengan global  warming dan green  campus. Departemen  Manajemen  IPB  disarankan  untuk  melakukan pengukuran  kinerja,  evaluasi  dan  monitoring  dilakukan  setiap  tahun  untuk  melihat perkembangan dan kenaikan kinerjanya.

## V. Daftar Pustaka
Chang CM. 2012. Verification of the Effects of Balanced Scorecard Implementation on A  Company’s  Financial  Performance:  Using  Intellectual  Capital  Accumulation  as The Mediator. The Journal of Global Business Management . 8 (2): 28-39.
Farid  D,  Nejati  M,  Mirfakhredini  H.  2008.  Balanced  Scorecard  Application  In Universities And Higher Education Institutes: Implementation Guide In An Iranian Context / Annals of University of Bucharest. Economic and Administrative Series , Vol 2. 31-45.
Frigo ML. 2002. Strategi and the Balanced Scorecard. Strategic Finance Journal. Vol 84 (5). 6-9.
Gaspersz V. 2002. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six  Sigma  Untuk  Organisasi  Bisnis  Dan  Pemerintah .  Jakarta  (ID):  PT  Gramedia Pustaka Utama.
Herawati  R.  (2011).  Pengukuran  Kinerja  Pendekatan  Balanced  Scorecard  Dengan Mengintegrasikan Interpretive  Structural  Modeling  (ISM)  Dan  Analytic  Network Process (ANP). [Tesis]. Depok: Universitas Indonesia.
Imelda  RHN.  2004.  Implementasi  Balanced  Scorecard Pada  Organisasi  Publik. Jurnal Akuntansi dan Keuangan 6 (2): 106-122.
[IPB] Institut Pertanian Bogor. 2013. Rencana Strategis Institut Pertanian Bogor Tahun 2014-2018 . Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Kaplan  RS,  Norton  DP.  2006. Allignment:  Using  The  Balanced  Scorecard  To  Create Corporate Strategies. Boston: Harvard Business School. Kaplan  RS,  Norton  DP.  2004.  The  Strategy  Map:  Guide  to  Aligning  Intangible  Assets.
Strategy and Leadership . Vol 32 (5). 10-17 Mulyadi.  2001. Sistem  Terpadu  Pengelolaan  Kinerja  Personal  Berbasis  Balanced Scorecard. Yogyakarta (ID): Universitas Gajah Mada.
Nayeri  MD,  Masshadi  MM  dan  Mohajeri  K.  Universities  Strategic  Evaluation  Using Balanced Scorecard . 2008. International Journal of Social, Behavioral, Economic,
Bussiness and Industrial Engineering. Vol 2 (1). 25-30. Sirait et  al .  2010. Panduan  Pengelolaan  Kinerja  Berbasis  Balanced  Scorecard  di Lingkungan Kementerian Keuangan. Jakarta (ID): Kementrian Keuangan. Suhendra  M.  2004.  Evaluasi  Atas  Penerapan Balanced  Scorecard Sebagai  Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan: Studi Kasus PT X. Kajian Ekonomi dan Keuangan . Vol 8 (2). 81-115.
Vavany  I.  2003.  Aplikasi Analytic  Network  Process (ANP)  Pada  Perancangan  Sistem Pengukuran Kinerja (Studi Kasus Pada PT. X). Jurnal Teknik Industri. 5 (1): 50-62. Wibisono  D,  Rahmanto  A  dan  Surakusumah  SH.  2010.  Pengukuran  Kinerja  dengan Menggunakan  Kerangka  The  Balanced  Scorecard  (studi  kasus  STIE  Satria Purwokweto). MBA-Business Review. Vol 5(10). 5-24.