Interrelationship  of  Millennial  Generation  Leadership  Style Indicators  at  PLN  Central  Java  &  DIY  Distribution  Main  Unit Using Interpretive Structural Modeling (ISM) Approach
Hubungan  Antar  Indikator  Gaya  Kepemimpinan  Generasi Milenial  di  PLN  Unit  Induk  Distribusi  Jateng  &  DIY Menggunakan Pendekatan Interpretive Structural Modeling (ISM)
Muhdam Azhar 1* , Mahfudz 1 1 Program Studi Magister Manajemen, Universitas Diponegoro Jl. Prof Sudarto S No.1, Pleburan, Semarang, Kode pos: 50241 email : muhdam.azhar@gmail.com doi: https://doi.org/10.31315/opsi.v14i2.6303
Received: 3 rd December 2021; Revised: 5 th December 2021; Accepted: 6 th December 2021; Available online: 21 st December 2021; Published regularly: December 2021

## ABSTRACT
Manager at PT. PLN Persero has an important role in balancing internal relations with employees and external parties such as stakeholders. PT. PLN (Persero) Distribution Central Java and Yogyakarta D.I consists of a Unit Pelaksana  Pelayanan  Pelanggan  (UP3)  and  Unit  Layanan  Pelanggan  (ULP),  ULP  is  directly  related  to  the community and stakeholders. ULP Managers consists of Millennial Generation is 87% and Generation X 13%. The  generation  gap  between  Generation  X  and  Generation  Y  (millennials)  caused  by  the  7  years  vacuum  of recruitment, it causes of communication problems and Generation Y rapid adaptation to become young managers. Indicators identification are needed related to Generation Y's leadership style so that young managers are better prepared. Identification of the  relationship between indicators is carried out using the Interpretive Structural Modeling  (ISM)  method  and  then  classifying  indicators  using  the  Multiplication  Applied  to  a  Classification (MICMAC)  method.  There  are  7  indicators  obtained  from  ISM:  M1  (Communication  Method),  M2  (Media Communication), M3 (Managing Team Involvement), M4 (Resolving Internal Conflicts), M5 (Risk Management), M6 (Responding to Change), M7 (Managing Stakeholder). MICMAC analysis results are M7 in the Dependent Indicators Cluster, the other indicators from M1, M2, M3, M4, M5, M6 are in the Linkage Indicators Cluster.
Keywords: ISM, MICMAC, leadership, millennial generation

## ABSTRAK
Manajer di PT. PLN Persero memiliki peran penting dalam menyeimbangkan pengelolaan hubungan internal dengan karyawan maupun dengan pihak eksternal seperti pemangku kepentingan. PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Tengah dan D.I Yogyakarta terdiri dari Unit Pelaksana Pelayanan Pelanggan (UP3) dan Unit Layanan Pelanggan (ULP) dimana ULP inilah yang berkaitan langsung dengan masyarakat dan pemangku kepentingan. Komposisi  jumlah  Manajer  ULP  Generasi  Milenial  87%  dan  Generasi  X  13%.  Adanya  gap  generasi  antara Generasi  X  dan  Generasi  Y  (milenial)  disebabkan  oleh  vakumnya  rekrutmen  hingga  7  tahun  menyebabkan kendala komunikasi dan adaptasi Generasi Y yang cepat untuk menjadi manajer muda. Diperlukan identifikasi indikator-indikator apa saja yang terkait dengan gaya kepemimpinan Generasi Y agar manajer muda lebih siap dan  perusahaan  dapat  lebih  berkembang.  Identifikasi  hubungan  antar  indikator  dilakukan  dengan  metode Interpretive  Structural  Modeling  (ISM)  dan  kemudian  mengklasifikasikan  indikator-indikator  tersebut menggunakan  metode  Multiplication  Applied  to  a  Classification  (MICMAC).  Terdapat  7  indikator  yang didapatkan  dari  ISM,  diantaranya:  M1  (Cara  berkomunikasi),  M2  (Media  Komunikasi),  M3  (Mengatur Keterlibatan Tim), M4 (Mengatasi Konflik Internal), M5 (Manajemen  Risiko), M6 (Merespon Perubahan), M7 (Mengelola  Pemangku  Kepentingan).  Untuk  hasil  analisis  MICMAC,  Indikator  M7  berada  pada  Cluster
Dependent Indicators, sedangkan indikator lainnya dari M1, M2, M3, M4, M5, M6 berada pada Cluster Linkage Indicators .
Kata Kunci: ISM, MICMAC, kepimpinan, generasi milenial

## 1.  PENDAHULUAN
PT PLN (Persero) merupakan Badan Usaha Milik  Negara  yang  bergerak  di  sektor  vital dengan memberikan pelayanan distribusi tenaga listrik  kepada  masyarakat.  Pekerjaan  yang banyak  berkaitan  dengan  lingkup  eksternal menjadikan  manajer  memiliki  peran  penting sebagai  wakil  dari  unitnya.  Kemampuan berkomunikasi  pengelola  dengan  pemangku kepentingan  eksternal,  seperti  bupati  atau walikota,  ketua  DPRD,  pegiat  ormas,  dan lainnya  dinilai  menjadi  salah  satu  indikator keberhasilan kinerja.
Tanggapan  pemimpin  terhadap  persepsi pemangku kepentingan dan keahlian teknis serta kemampuan  sosial  untuk  memimpin  wilayah kerjanya  adalah  hal  yang  perlu  diperhatikan (Tran  et  al.,  2016).  Pemahaman  pemimpin terkait  perbedaan  generasi  dalam  organisasi diperlukan untuk mendapatkan kepercayaan dari tim mengenai pengambilan keputusan (Shrivastava & Savolainen, 2017).
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Tengah dan D.I Yogyakarta memiliki 13 Unit Pelaksana Pelayanan  Pelanggan  (UP3)  dan  di  bawahnya terdapat 79 Unit Layanan Pelanggan (ULP) yang melayani masyarakat secara langsung. Karyawan  PT.  PLN  (Persero)  Distribusi  Jawa Tengah  dan  D.I  Yogyakarta  berjumlah  1.795 orang  yang  terdiri  dari  dua  generasi  yaitu Generasi X dan Generasi Y (Generasi Milenial). Menurut  (Shrivastava  &  Savolainen,  2017), Generasi  X  lahir  pada  tahun  1965-1980 sedangkan  Generasi  Y  (Milenial)  lahir  pada tahun 1981-2001. Data pegawai disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1 . Komposisi Pegawai PT PLN Unit Induk
Distribusi Jateng & DIY Generasi Gender Jumlah Perempuan  Pria X 141 289 430 Y / Millennial 406 959 1365 Total 547 1248 1795
Dari  keseluruhan  data  pegawai  yang  terlihat pada  Tabel  1.  terdapat  79  komposisi  Manajer ULP pada Tabel 2.
Berdasarkan  Tabel  2.  Manajer  ULP  dari Milenial mencapai 87% dan Generasi X sebesar 13%.  Hal  ini  terjadi  karena  proses  rekrutmen yang vakum dari tahun 1996 – 2003, sehingga terjadi gap generasi yang menyebabkan pegawai muda  harus  siap  menjadi  manajer  di  tingkat ULP.  Anggota  yang  harus  dipimpin  mayoritas manajer  adalah  dari  Generasi  Y  atau  Generasi Milenial,  proporsi  ini  akan  terus  bertambah seiring  dengan  semakin  banyaknya  karyawan Generasi X yang akan pensiun.
Tabel 2. Komposisi Manajer ULP PT PLN Unit Induk Distribusi Jateng & DIY
Generasi Gender Jumlah Perempuan Pria X 3 7 10 Y / Millennial 11 58 69 Total 14 65 79
Hubungan  antara  pemimpin  dan  bawahan berubah  dari  waktu  ke  waktu  (Caulfield  & Senger,  2017).  Bupati  atau  Walikota  dan pimpinan daerah lainnya yang tergabung dalam forum  komunikasi  kepala  daerah,  kecamatan, atau bahkan kepala desa yang merupakan pihak eksternal  juga  berasal  dari  berbagai  generasi. Komunikasi  dan  pengembangan  hubungan interpersonal dengan para pemangku kepentingan  ini  juga  menjadi  tolok  ukur keberhasilan  manajer  dalam  menciptakan keunggulan kompetitif (Wijono, 2006).
Penelitian yang dilakukan oleh Akmalaputri et al., (2018) di PT PLN (Persero) Area  Pengatur  Beban  Jateng  dan  DIY menyimpulkan  bahwa  Generasi  Y  (Generasi Milenial)  memiliki  cara  unik  selain Coaching, Mentoring , dan Counseling (CMC) yaitu dengan mengaktifkan  aplikasi  WhatsApp  Group (WAG)  dan  berkumpul  bersama  sebagai langkah  untuk  mendistribusikan  informasi sasaran  dan  regenerasi  peran.  Pemimpin generasi X lebih suka menggunakan CMC, Code
Vol 14 No 2 December 2021
of Conduct (COC), dan Person in Charge (PIC) untuk pola regenerasi.
Lain  halnya  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  (Tran  et  al.,  2016),  penelitian yang dilakukan di BUMN Vietnam menjelaskan bahwa  para  pemimpin  perlu  mengetahui perbedaan  generasi  yang  dipimpinnya  untuk mendapatkan  kepercayaan  dari  tim,  terutama dalam  pengambilan  keputusan.  Perbedaan Generasi  ini  dianggap  sebagai  tantangan  atau peluang bagi para pemimpin yang menginginkan dukungan kolegial, terutama dari para pemangku kepentingan.
Penelitian Rony (2019) membahas kesamaan karakteristik dan karakter Generasi Y dengan  kepemimpinan  inovatif.  Keduanya memiliki karakteristik penantang, visioner, dan senang berinovasi. Persamaan yang begitu kuat membuat  GenY memiliki bekal  untuk  menjadi pemimpin yang inovatif di abad ke-21.
Studi  mengenai  model  hubungan  gaya kepemimpinan masih belum banyak dilakukan. Rafiq  et  al.  (2021)  membahas  mengenai keberhasilan organisasi energi yang tidak lepas dari  peran  praktik  manajemen.  Pengumpulan data  dilakukan  dengan  mewawancarai  manajer tingkat  atas  dan  menengah  yang  bekerja  di sektor energi terbarukan di negara berkembang. Metodologi  penelitiannya  adalah  kualitatif dengan  pemikiran  logis  dan  penyelesaian masalah  kompleks  menggunakan Interpretive Structural Modeling (ISM).
Ma et al. (2019) menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi adopsi penerapan Building Information  Modeling (BIM)  pada  Perusahaan Konstruksi  di  China.  Faktor-faktor  tersebut diidentifikasi dan didapatkan 21 faktor melalui literature  review. Kemudian  membangun struktur hierarki menggunakan teknik Interpretive  Structural  Modeling (ISM)  dan mengklasifikasikan faktor-faktor tersebut menggunakan metode Multiplication Applied to a Classification (MICMAC).

## 2.  METODE
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui dan menganalisis hubungan indikator-indikator yang  mempengaruhi  gaya  kepemimpinan generasi  milenial  di  ULP  menurut  sudut pandang  manajer,  bawahan,  dengan  kondisi dominasi  karyawan  milenial,  baik  pemimpin maupun anggota di masa depan.

## 2.1  Instrumen Pengumpulan Data
Terdapat  dua  jenis  sumber  data  yang digunakan  pada  penelitian  ini.  Sumber  data primer  seperti literature  review terkait  studi gaya kepemimpian milenial beserta identifikasi indikator  dapat  dilihat  pada  Tabel  3.  Teknik penyelesaian  masalah  serta  observasi  lapangan dilakukan  dengan  wawancara.  Wawancara dengan expert dilakukan menggunakan aplikasi pertemuan  berbasis  online,  seperti  Zoom, WhatsApp,  Skype,  dan  lain-lain.  Peneliti mewawancarai expert dengan  mengajukan kuesioner  terkait  hubungan  indikator  dan menggali  informasi  lebih  lanjut  mengenai indikator yang mungkin perlu ditambahkan atau dihilangkan.  Sedangkan  data  sekunder  berupa dokumen  perusahaan  digunakan  sebagai pelengkap data primer.
Expert yang  terlibat  adalah  5  orang narasumber  mewakili  Manajer  ULP.  Kriteria expert yang  ditentukan  peneliti:  Manajer  ULP yang  memiliki  kinerja  individu  dan  unit  yang baik, dibuktikan dengan hasil penilaian kinerja yang  dikeluarkan  oleh  PT  PLN  (Persero) Distribusi Jawa Tengah dan D.I Yogyakarta, dan minimal  2  (dua)  tahun  menduduki  posisi  top supervisor.
2.2. Teknik Pengolahan Data Interpretive  Structural  Modeling (ISM) adalah  metode  yang  digunakan  untuk menunjukkan  hubungan  langsung  atau  tidak langsung  dari  beberapa  variabel  dalam  suatu sistem  yang  kompleks.  Konsep  teori  graf digunakan  untuk  membantu  menunjukkan keterkaitan dan ketergantungan antara variabel- variabel tersebut, yang dituangkan dalam bentuk digraf dan matriks (Kota et al., 2021). Tahapan pengolahan data ditunjukkan pada Gambar 1.
Ide  dasar  dari  ISM  adalah  menggunakan pendapat  dan  pengetahuan  para  ahli  untuk menguraikan  sistem  yang  kompleks  menjadi beberapa  sub-sistem  dan  mengatur  model struktural bertingkat. ISM membantu mengidentifikasi  arah  yang  kompleks  dan hubungan  antar  elemen  dalam  sistem    (Sage, 1977).
2.2.1. Literature Review
Tahapan  awal  dari  ISM-MICMAC  adalah mengidentifikasi  indikator-indikator  terkait gaya  kepemimpinan  generasi  milenial  dengan melakukan literature review dan diskusi dengan expert . Indikator yang didapatkan dapat dilihat pada Tabel 3.
Literature Review untuk mengidentifikasi indikator Gaya Kepemimpinan Milenial di  PT. PLN Induk Unit Distribusi Jawa Tengah & DIY Membuat hubungan kontekstual antar indikator and mengumpulkan pendapat ahli (expert s opinion) menggunakan kuesioner Literature Review Opini Experts Membangun hubungan interaksi terstruktur Structural Self-Interaction Matrix (SSIM) Membangun reachability matrix dengan hasil tahap awalnya adalah Initial reachable matrix Menghitung transitivitas untuk membangun Final Reachable Matrix Membangun partition level dari Final Reachable Matrix Membangun Diagram Hirarki ISM Mengklasifikasikan indikator-indikator berdasarkan driving power dan dependence power sesuai dengan kuadarannya Gambar 1. Tahapan ISM-MICMAC
Tabel 3. Indikator Gaya Kepemimpinan Milenial PT PLN Unit Induk Distribusi Jateng & DIY

## 2.2.2.  Membuat  Hubungan  Kontekstual dengan Kuesioner
Kuesioner  dibuat  berdasarkan  indikator- indikator yang dikembangkan pada elemen dan hubungan  kontekstual  perbandingan  antar indikator. Kuesioner diberikan kepada para ahli untuk  menguji  hubungan  antar  variabel.  Pada penelitian  ini,  kuesioner  disebar  menggunakan google form.

## 2.2.3. SSIM Matrix
Menurut  (Raeesi  et  al.,  2016),  matriks SSIM digunakan untuk menginvestigasi semua hubungan antara dua indikator i dan j dan arah hubungan yang terkait.
Empat simbol yang digunakan adalah V, A, X  dan  O.  Penjelasan  masing-masing  simbol adalah sebagai berikut:
V - Indikator i mempengaruhi indikator j; A - Indikator j mempengaruhi indikator i; X - Indikator i dan j saling mempengaruhi; dan O - Indikator i dan j tidak berhubungan.
2.2.4 Initial Reachable Matrix (IRM) Indikator - indikator pada SSIM ditransformasikan menjadi IRM, simbol V, A, X dan  O  diganti  dengan  nilai  0  atau  1  sesuai dengan Rumus (1).
(1)
2.2.5 Final Reachable Matrix (FRM) a. Transitivitas
Untuk membangun
FRM, perlu mempertimbangkan  efek  transitivitas  di  IRM. Dimisalkan tiga variabel X, Y, Z, jika variabel X berhubungan dengan variabel Y dan variabel Y berhubungan dengan variabel Z, maka variabel X  juga  harus  terkait  dengan  variabel  Z (Primadasa et al., 2019).
b. Matriks akhir Matriks  akhir  berasal  dari  hasil  transitivitas yang  kemudian  dapat  dihitung driving  power pada sumbu vertikal dan dependent power pada sumbu horizontal.

## 2.2.6 Partition Level
Pada  tahap  ini  menggunakan  acuan  dari hasil akhir FRM untuk memperoleh reachability dan antecedent  set (Warfield,  1974).  Nantinya akan  dilakukan  iterasi  terkait  penentuan  level dari  indikator-indikator  yang  telah  diketahui hubungannya.

## 2.2.7 Membuat Diagram Hirarki ISM
Diagram hirarki dibuat sesuai dengan level indikator  yang  didapatkan  dari  hasil partition level .
No. Indikator Kode Sumber 1 Cara berkomunikasi M1 (Rony, 2019) 2 Media Komunikasi M2 (Akmalaputri et al., 2018; Ma et al., 2019; Rony, 2019) 3 Mengatur Keterlibatan Tim M3 (Akmalaputri et al., 2018; Ma et al., 2019; Rony, 2019) 4 Mengatasi Konflik Internal M4 (Akmalaputri et al., 2018; Rafiq et al., 2021) 5 Manajemen Risiko M5 (Tran et al., 2016) 6 Merespon Perubahan M6 (Akmalaputri et al., 2018; Rafiq et al., 2021) 7 Mengelola Pemangku Kepentingan M7 (Tran et al., 2016) Observasi

## 2.2.8 Analisis MICMAC
Teknik  MICMAC  digunakan  untuk mengklasifikasikan indikator-indikator tersebut berdasarkan driving dan dependence power (Ma et al., 2019) berbentuk diagram kartesius.

## 3.   HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  studi  literatur  pada  Tabel  3, para expert memberikan  penilaian  hubungan kontekstual  melalui  kuesioner  dan  hasilnya dibuat berbentuk matriks SSIM pada Tabel 4.
Tabel 4 . Matriks SSIM Kode M7 M6 M5 M4 M3 M2 M1 V V A A V X M2 A A V A X M3 V A A X M4 O X X M5 V A M6 X

## M7
Kemudian mengubah simbol pada matriks SSIM menjadi Initial Reachable Matrix (IRM), transformasinya dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 . Initial Reachable Matrix
Kode  M1  M2  M3  M4  M5  M6  M7
M1 0 1 1 0 0 1 1 M2 1 0 1 0 1 0 0 M3 0 1 0 1 0 0 1 M4 1 1 1 0 1 1 0 M5 1 0 1 1 0 0 1 M6 0 1 1 1 1 0 1 M7 0 1 0 0 0 1 0
Tahapan  selanjutnya  mengubah  IRM  ke FRM dengan melakukan transitivitas indikator. Sebagai contoh: M1=>M2=>M5, M1 mempengaruhi M2, dan M2 mempengaruhi M5, sehingga M1 juga mempengaruhi M5. Jadi nilai 0  pada  M5  diganti  nilai  1.  Perubahan keseluruhan dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6 . Final Reachable Matrix Ko- de
M1  M2  M3  M4  M5  M6  M7  Dri.
M1 0 1 1 1 1 1 1 6 M2 1 0 1 1 1 0 1 5 M3 1 1 0 1 1 1 1 6 M4 1 1 1 0 1 1 1 6 M5 1 1 1 1 0 1 1 6 M6 1 1 1 1 1 0 1 6 M7 1 1 0 0 0 1 0 3 Dep. 6 6 5 5 5 5 6
Setelah  membangun  FRM,  maka  langkah selanjutnya  adalah  menentukan  level  indikator ( partition  level )  yang  nantinya  untuk  pedoman pembuatan diagram hirarki.
Untuk  memahami  hubungan  hirarki  dari indikator-indikator yang mempengaruhi, himpunan Reachability  Set disimbolkan  R  set dengan melihat nilai indikator secara horizontal dan himpunan Antesedent Set disimbolkan A Set dari nilai indikator yang dilihat secara vertikal. Kemudian indikator yang beririsan dicantumkan pada Intersection Set disimbolkan dengan I Set yang menentukan pelevelan. Keseluruhan iterasi dari partition level disajikan pada Tabel 7.
Tabel 7 . Partition Level Ko- de R set A Set I Set Level M1 2,3,4,5,6,7  2,3,4,5,6,7  2,3,4,5,6,7 1 M2 1,3,4,5,7 1,3,4,5,6,7 1,3,4,5,7 2 M3 1,2,4,5,6,7 1,2,4,5,6 1,2,4,5,6 2 M4 1,2,3,5,6,7 1,2,3,5,6 1,2,3,5,6 2 M5 1,2,3,4,6,7 1,2,3,4,6 1,2,3,4,6 2 M6 1,2,3,4,5,7 1,3,4,5,7 1,3,4,5,7 2 M7 1,2,6 1,2,3,4,5,6 1,2,6 1
Berdasarkan  hasil partition  level pada Tabel 7. didapatkan 2 level dari hasil iterasi. Hal tersebut  dapat  terjadi  karena  berdasarkan penilaian experts , antar indikator berkaitan erat satu sama lain. Sehingga, keberhasilan indikator M1  (Cara  berkomunikasi)  dan  M7  (Mengelola Pemangku  Kepentingan)  sangat  bergantung dengan  indikator  M2,  M3,  M4,  M5,  dan  M6. Agar struktur hirarki dari indikator terlihat jelas, maka  diperlukan  pembuatan  diagram  yang disajikan pada Gambar 2.
[M1] Cara berkomuni- kasi [M7] Mengelola Pemangku Kepentingan [M2] Media Komunikasi
[M3] Mengatur Keterlibatan Tim [M4] Mengatasi Konflik Internal [M5] Manajemen Risiko [M5] Merespon Perubahan Level 1 Level 2 Gambar 2. Diagram Hirarki ISM
Setelah pembuatan diagram, langkah selanjutnya  adalah  melakukan  analisis  dengan metode  MICMAC.  Pada  tahap  ini  melakukan clustering indikator menggunakan  diagram kartesius  berdasarkan  nilai driving  power dan dependence  power yang  telah  dihitung  pada Tabel 6.
Klasterisasi  pada  MICMAC Analysis (Primadasa et al., 2019) dibagi sebagai berikut:
• Cluster 1: Autonomous Indicators : memiliki ketergantungan  ( dependence )  yang  lebih kecil dan daya penggerak ( driving ) yang juga kecil,  cenderung  tidak  terkait  dengan indikator lain.
• Cluster  2 : Dependent  Indicators :  Indikator ini memiliki ketergantungan yang kuat tetapi daya penggeraknya rendah.
• Cluster  3 : Linkage  Indicators :  Indikator- indikator ini memiliki ketergantungan tinggi dan daya penggeraknya juga tinggi.
• Cluster 4 : Independent Indicators : indikator yang  memiliki  ketergantungan  lemah  tetapi daya penggeraknya tinggi.
Gambar 3. Klasifikasi Indikator – MICMAC
Berdasarkan  Gambar  3.,  terlihat  indikator  M7 (Mengelola  Pemangku  Kepentingan)  berada  di Cluster 2: Dependent  Indicators yang  berarti
ketergantungannya dengan indikator lain tinggi dan bersifat sensitif apabila terdapat perubahan dari  indikator  lainnya.  Kemudian  indikator lainnya: M1, M2, M3, M4, M5, M6 berada pada cluster yang  sama,  yaitu Cluster 3: Linkage Indicators yang  artinya,  indikator-indikator tersebut  memiliki  hubungan  kuat  terutama dengan  indikator  dependen.  Maka  manajer milenial  disarankan  agar  lebih  fokus  pada indikator-indikator tersebut untuk kelangsungan dan peningkatan kinerja perusahaan.

## 4.   KESIMPULAN
Indikator  yang  didapatkan pada  penelitian ini  adalah  7  indikator  yang  terdiri  dari:    M1 (Cara berkomunikasi),
M2 (Media Komunikasi), M3 (Mengatur Keterlibatan Tim),
M4  (Mengatasi  Konflik  Internal),  M5 (Manajemen Risiko), M6 (Merespon Perubahan), M7 (Mengelola Pemangku Kepentingan).
Hasil  ISM  dari  indikator-indikator  yang didapatkan terdapat 2 level dimana level 1 terdiri dari  indikator  M1  dan  M7,  kemudian  level  2 terdiri dari indikator M2, M3, M4, M5, M6.
Klasifikasi indikator menggunakan MICMAC  menunjukkan  bahwa  indikator- indikator  hanya  terpecah  menjadi  2 cluster, diantaranya: Indikator M7 berada pada Cluster 2:  Dependent  Indicators ,  sedangkan  indikator lainnya dari M1, M2, M3, M4, M5, M6 berada pada Cluster 3: Linkage Indicators.
Untuk  penelitian  selanjutnya  diharapkan dapat  menambah  indikator-indikator  yang terkait dan memperluas objek penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
Akmalaputri, A. G., Yuniawan, A., & Djastuti, I.  (2018).  Gen  Y  Leader:  Qualitative Phenomenology Leadership Studies In Pln Apd Jateng & Diy. Jurnal Bisnis Strategi , 26 (1), 62. https://doi.org/10.14710/jbs.26.1.62-75
Caulfield, J. L., & Senger, A. (2017). Perception is  Reality:  Change  Leadership  and  Work Engagement  Organizational  Change  And Work Engagement: The Mediating Effect Of Leadership. Leadership &
Organization Development Journal , 38 (7),
1 – 41.
Kota, S., Mishra, R. P., Krishna Jasti, N. V., & Kale,  S.  (2021).  Sustainable  Production
Dependence Power
Driving Power
System  Critical  Success  Factors:  An Interpretive Structural Modelling approach. Procedia  CIRP , 98 ,  324 – 329. https://doi.org/10.1016/j.procir.2021.01.1 11 Ma, G., Jia, J., Ding, J., Shang, S., & Jiang, S.
(2019). Interpretive  Structural  Model Based Factor Analysis of BIM Adoption in Chinese  Construction  Organizations . https://doi.org/10.3390/su11071982
Primadasa,  R.,  Sokhibi,  A.,  &  Tauhida,  D.
(2019). Interrelationship of Green Supply Chain Management (GSCM) Performance Indicators  for  Palm  Oil  Industry  in Indonesia. IOP  Conference  Series: Materials  Science  and  Engineering , 598 (1). https://doi.org/10.1088/1757- 899X/598/1/012034
Raeesi,  R.,  Dastranj,  M.,  Mohammadi,  S.,  & Rasouli,  E.  (2016). Understanding  the Interactions  among  the  Barriers  to Entrepreneurship Using Interpretive Structural  Modeling  Understanding  the Interactions  among  the  Barriers  to Entrepreneurship Using Interpretive Structural Modeling . June 2013 . https://doi.org/10.5539/ijbm.v8n13p56 Rafiq,  M.,  Naz,  S.,  Martins,  M.,  Mata,  N.,  & Mata, P. N. (2021). A Study on Emerging Management  Practices  of  Renewable Energy  Companies  after  the  Outbreak  of Covid- 19 : Using an Interpretive
Structural Modeling ( ISM ) Approach .
Rony, Z. T. (2019). Generation Y Challenges in Becoming Innovative Leaders at Organization  in  the  21st  Century .
November . https://doi.org/10.35940/ijrte.B1164.0982 S919 Sage,  A.  P.  (1977). Interpretive  Structural Modeling:  Methodology  for  Large-Scale Systems  Sage,  A.P.  1977  New  York: McGraw-Hill. 1977. Shrivastava, P., & Savolainen, T. (2017). Trust, Leadership  Style  and  Generational Differences  at  Work-A  Qualitative  Study of  a  Three-Generation  Workforce  from Two  Countries. Trust,  Leadership  Style and  Generational  Differences  at  Work  ... NJB , 66 (4).
Tran,  D.  M.,  Fallon,  W.,  &  Vickers,  M.  H. (2016).  Leadership  in  Vietnamese  state owned  enterprises  (SOEs). Asia-Pacific Journal  of  Business  Administration , 8 (1), 21 – 36. https://doi.org/10.1108/APJBA- 10-2014-0116
Warfield,  J.  N.  (1974).  Developing  Subsystem Matrices  in  Structural  Modeling. IEEE Transactions  on  Systems,  Man  and Cybernetics , SMC - 4 (1), 74 – 80. https://doi.org/10.1109/TSMC.1974.5408
523
Wijono, S. (2006). Pengaruh Kepribadian Type A  dan  Peran  Terhadap  Stres  Kerja Manajer  Madya. Jurnal  INSAN , 8 (3), 188 – 197.