Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 6  No. 1 Tahun 2022
@Program Studi Manajemen FE Universitas Maritim Raja Ali Haji

## Analisis Leader Member Exchange Pada Bisnis Keluarga
Ajeng Putri Hanifah 1* , Bambang Hermanto 2 , Pratami Wulan Tresna 3
1 Program Magister Administrasi Bisnis FISIP Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia 2,3 ,Departemen Ilmu Administrasi Bisnis FISIP Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
DOI: https://doi.org/10.31629/jg.v3i2.xxx (diketik oleh editor, tinggalkan!)
ABSTRAK  : Dalam  membangun  keterampilan  kepemimpinan,  salah  satu  hal  yang  diperlukan  ialah  bagaimana menjalin hubungan pemimpin dengan karyawan sehingga mampu menghasilkan kinerja pada bisnis yang lebih baik. Teori Leader Member Exchange (LMX) berpendapat bahwa proses kepemimpinan yang paling efektif muncul ketika para pemimpin dan karyawan menumbuhkan hubungan yang matang dan berkualitas tinggi, tidak hanya terkait pada pekerjaan  tapi  juga  soial-emosional.  Penelitian  ini  dilakukan  menggunakan  metode  kualitatif  guna  mengetahui bagaimana  kualitas  hubungan  antara  pemimpin  dengan  karyawan  pada  bisnis  keluarga,  Family  Handicraft  di Tasikmalaya. Dilakuka melalui wawancara semi terstruktur guna mengetahui secara mendalam dan mengeksplorasi terkait kondisi kepemimpinan. Hasil penelitian mengungkapkan bahwa kondisi kepemimpinan pada bisnis keluarga Family  Handicraft  berkualitas  tinggi  sehingga  menghasilkan  kinerja  bisnis  yang  baik  ditengah  kondisi  Pandemi Covid-19, ditandai dengan tingginya akan permintaan produksi untuk eksport ke Jepang pada tahun 2021 ini.
Kata Kunci : leadership; leader member exchange; family business
ABSTRACT : In building leadership skills, one of the things that is needed is how to establish a leader relationship with  employees  so  that  they  can  produce  better  performance  in  the  business.  Leader  Member  Exchange  (LMX) theory  argues  that the  most  effective  leadership  process  arises  when  leaders  and  employees  cultivate  mature,  high- quality  relationships,  not  only  on  the  job  but  also  soial-emotional.  This  research  was  conducted  using  qualitative methods to find out how the quality of the relationship between leaders and employees in the family business, Family Handicraft  in  Tasikmalaya.  Conducted  through  semi-structured  interviews  to  find  out  in  depth  and  explore  the condition of leadership. The results revealed that the leadership conditions in the Family Handicraft family business are of high quality resulting in good business performance amid the Covid-19 Pandemic conditions, characterized by high production demand for exports to Japan in 2021.
Keywords : leadership; leader member exchange; family business
Email Address : 1 ajeng20015@mail.unpad.ac.id , 2 b.hermanto@unpad.ac.id 3 pratami@unpad.ac.id

## I. Pendahuluan
Kepemimpinan  telah  dikaitkan  dengan  para pemimpin  yang  mempengaruhi  perubahan  perilaku di  antara  karyawan  mereka  karena  para  pemimpin memiliki  potensi  untuk  menginspirasi  karyawan mereka  untuk  berkinerja  baik  dan  mencapai  tujuan organisasi  di  pasar  yang  kompetitif  (Ribeiro  et  al., 2018).    Sebuah  penelitian  yang  telah  dilakukan  di Indonesia  oleh  Sun  Life,  perusahaan  yang  bergerak di  bidang  keuangan,  mengenai  bisnis  keluarga  pada
Oktober  2020  dengan  jumlah  responden  penelitian lebih dari  240 pemilik bisnis keluarga di  Indonesia, mengatakan  bahwa  lebih  dari  60%  pemilik  setuju bahwa  model  bisnis  keluarga  memiliki  banyak keuntungan.  Ini  termasuk  komitmen  manajemen terhadap  perusahaan  (65%)  dan  kemampuan  untuk mengambil perspektif jangka panjang pengembangan bisnis  (63%).  Sebagian  besar  percaya  bahwa  bisnis keluarga  akan  menjadi  lebih  kompetitif  (79%)  dan memberikan  lebih  banyak  inovasi  teknologi  atau
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 6 No. 1 Tahun 2022
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
bisnis di masa depan (73%).
Kondisi di Indonesia, bisnis keluarga mendominasi  dalam  dunia  bisnis  dan  tersebar  di berbagai  macam  bidang  industry  (Tirdasari  & Dhewanto,  2020)  diantaranya  yaitu  dalam  pada UMKM  crafting  (Singagerda  dan  Riadi,  2019;  Tan etc,  2021).  Berdasarkan  data  Kementerian  Koperasi dan  UKM pada  tahun  2021,  jumlah  UMKM saat  ini mencapai  64,2  juta  dengan  kontribusi  terhadap  PDB sebesar  61,07%  atau  senilai  8.573,89  triliun  rupiah. Kontribusi UMKM terhadap perekonomian Indonesia  meliputi  kemampuan  menyerap  97%  dari total  tenaga  kerja  yang  ada  serta  dapat  menghimpun sampai 60,4% dari total investasi. Namun, tingginya jumlah  UMKM  di  Indonesia  juga  tidak  terlepas  dari tantangan  yang  ada.  Maka  dari  itu,  penelitian  ini berfokus pada bisnis keluarga yang berskala UMKM.

## Tabel 1. Data Omset Tahunan Family Handicraft dalam Rupiah
No Tahun Omset Rp 1 2007 825.744.000 2 2008 1.411.691.000 3 2009 1.165.613.000 4 2010 1.639.647.000 5 2011 1.742.194.000 6 2012 1.010.890.000 7 2013 1.167.135.000 8 2014 1.703.299.500 9 2015 1.776.917.500 10 2016 2.056.778.500

## Sumber : Laporan Omset Family Handicraft
Berdasarkan  table  1,  maka  trend  omset  yang didapatkan Family Handicraft cukup fluktuatif. Pada tahun  2008  mengalami  kenaikan  sebesar  Rp. 585.947.000  jika  dibandingkan  dengan  tahun  2007. Terjadi  penuruan  kembali  pada  tahun  2009  sebesar Rp.  246.078.000.  pada  tahun  2010-2011  trenya meningkat  dan  pada  tahun  2021  mengalami penurunan  omset  cukup  besar  yaitu  sejumlah  Rp. 731.304.000. Lalu pada tahun 2013-2016 mengalami tren  peningkatan  pada  omset  yang  didapatkan.  Hal ini  menguatkan  bahwa  Family  Handicraft  layak menjadi  objek  penelitian  karena  memiliki  track record  yang sudah lama  dan  menimbulkan ketertarikan  terkait  bagaimana  kondisi Leader Member  Exchange (LMX) sehingga  masih  bertahan hingga saat ini.
Tabel 2. Data Pesanan Eksport dari Jepang per
Oktober 2021 Pesanan Masuk Pesanan Selesai Permintaan produksi sampai dengan bulan September 2021 Produksi yang sudah diselesaikan sampai bulan Juni 2021

## Sumber : Laporan Produksi, Family Handicraft 2021
Berdasarkan  pada  data  table  2,  dapat  dilihat bahwa  terjadi  kelebihan  permintaan  akan  produksi barang  sekalipun  disaat  kondisi  Pandemi  Covid-19, hal  ini  tentu  saja  menjadi  fenomena  menarik ditengah  banyaknya  penelitian  yang  mengatakan bahwa Pandemi Covid-19 memiliki dampak negative pada  UMKM.  Kondisi  ini  juga  membuat  Family Handicraft  merasa  yakin,  optimis  dan  bisa  melalui kesulitan  dan  tantangan  ditengah  adanya  Pandemi. Mencoba  bangun  ditengah  keterpurukan  awal-awal Pandemi Covid-19.
Oleh  sebab  itu,  penelitian  ini  dilakukan dalam  rangka  untuk  mengeksplorasi  bagaimana perilaku  kepemimpinan  dan  hubungan  dengan anggota  keluarga  juga  non  keluarga  dalam rangka  untuk  merangsang  kinerja  inovatif  di bisnis tersebut. Maka penulis memutuskan untuk meneliti  lebih  jauh  terkait  bagaimana  kondisi Leader Member Exchange (LMX) yang dilakukan oleh Family Handicraft, yang merupakan  salah  satu  pegiat  UMKM,  sehingga sampai  tahun  2021  ini  masih  bertahan  bahkan memiliki  pesanan  yang  membludak.  Penelitian ini  dilaksanakan  berdasarkan  pendekatan  studi kasus tunggal. Studi ini menunjukkan kemampuan kepemimpinan dalam bisnis keluarga.
Leader Member Exchange (LMX)
Ini  adalah  fakta  bahwa  para  pemimpin hampir  tidak  memperlakukan  semua  bawahan mereka  secara  setara.  Untuk  berbagai  alasan,  para pemimpin  membentuk  hubungan  yang  bervariasi dengan  kelompok  bawahan  yang  berbeda  dan  dalam proses  beberapa  anggota  diperlakukan  lebih  baik
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 6  No. 1 Tahun 2022
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
daripada  yang  lain.  Graen  dan  Wakabayashi  dalam (Ward,  C.,  Bochner,  S.,  &  Furnham,  2020) menunjukkan  fenomena  ini  dan  mengusulkan  model leader-member exchange (LMX), yang menunjukkan bahwa dua kelompok yang berbeda umumnya dibuat - ingroup dan outgroup. Diskriminasi dalam perilaku pemimpin terjadi agak awal dalam hubungan mereka dan  sering  atas  dasar  beberapa  sumber  informasi nyata  mulai  dari  persepsi  pemimpin  tentang karakteristik  pribadi  dan  /  atau  kompetensi  para pengikut.
Anggota  kelompok  dalam,  yang  umumnya disukai  dan  didorong  oleh  pemimpin,  memandang pemimpin  dalam  cahaya  yang  lebih  baik,  sedangkan mereka  yang  termasuk  dalam  kelompok  luar  tidak menerima  bantuan  para  pemimpin  dan  berhak  atas sumber  daya  organisasi  yang  lebih  sedikit. Akibatnya, mereka cenderung memandang
pemimpin
dalam cahaya yang kurang menguntungkan. Dengan demikian, hubungan pemimpin-anggota  dalam  suatu  kelompok  hampir tidak  seragam  dan  yang  membentuk  dasar  persepsi bersama  mereka  satu  sama  lain.  Anggota  dalam kelompok  ditemukan  lebih  puas  dengan  pekerjaan mereka  dan  biasanya  pemain  yang  lebih  baik. Mereka  memiliki  sikap  yang  lebih  positif  terhadap pekerjaan  mereka  dan  juga  cenderung  tinggal  di pekerjaan mereka lebih lama.
Teori  pertukaran  pemimpin-anggota  (LMX) menggunakan  perspektif  berbasis  hubungan  dari proses  kepemimpinan.  Berdasarkan  teori  peran, LMX  berpendapat  bahwa  para  pemimpin  dan pengikutnya  menjalani  proses  pembuatan  peran  di mana  peran  yang  berbeda  menghasilkan  berbagai hubungan  mulai  dari  sosio-emosional  berkualitas tinggi hingga transaksional berkualitas rendah(Gottfredson  et  al.,  2020;  Wach  et  al.,  2021). Konsep  dasar  dari  teori  LMX  adalah  bahwa  proses kepemimpinan  yang  paling  efektif  muncul  ketika para pemimpin dan pengikut menumbuhkan hubungan
yang matang dan berkualitas tinggi(Selvarajan  et  al.,  2018).  Artinya,  teori  ini berpendapat  bahwa  kepemimpinan  yang  efektif diwujudkan  melalui  hubungan  dyadic  ini  yang dikembangkan melalui serangkaian pertukaran sosial dari  berbagai  sumber  daya  berwujud  dan  tidak berwujud (misalnya, pemimpin: informasi, pengaruh, tugas yang diinginkan, lintang keputusan, dukungan, dan  perhatian;  anggota:  kinerja  tugas,  komitmen, kesetiaan, dan perilaku kewarganegaraan)
( Srivastava, 2017 ).
LMX  berkualitas  rendah  ditandai  dengan pertukaran  formal,  sedikit  interaksi,  rasa  hormat rendah,  dan  kurangnya  kesetiaan,  sementara  LMX berkualitas tinggi didasarkan pada tingkat kepercayaan,  rasa  hormat,  kewajiban  dan  kesetiaan yang  tinggi  Graen  &Uhl-Bien,  1995  dalam  (Ward, C.,  Bochner,  S.,  &  Furnham,  2020).  Supervisor  di LMX  berkualitas  tinggi  menyediakan  bawahan mereka  dengan  lebih  banyak  sumber  daya:  mereka menghabiskan  lebih  banyak  waktu  dengan  mereka, menawarkan  mereka  lebih  banyak  informasi, dukungan  emosional,  serta  imbalan  intrinsik  dan ekstrinsik. Akibatnya, karyawan di LMX berkualitas tinggi  merasa  bahwa  atasan  mereka  puas  dengan pekerjaan mereka, memahami masalah dan kebutuhan  pekerjaan  mereka,  mengenali  potensi mereka, dan bersedia membantu mereka memecahkan masalah  . Mereka merasa dihargai dan dihormati dan, dengan demikian, sebagai bagian dari "ingroup"  supervisor  mereka.  Sejalan  dengan  ini, banyak  penelitian  telah  menunjukkan  bahwa  LMX berkualitas  tinggi  meningkatkan  kesejahteraan  di tempat  kerja  (misalnya,  mengurangi  kelelahan emosional; (Medler-Liraz & Seger-Guttmann, 2018).
LMX  berkualitas  rendah,  yang  awalnya bernama  "hubungan  di  luar  kelompok,"  didasarkan pada  kontrak  kerja  hukum  dan  sering  melibatkan perilaku  kepemimpinan  transaksional.  Di  sisi  lain, LMX  berkualitas  tinggi,  yang  awalnya  bernama "hubungan  dalam  kelompok,"  melampaui  kontrak kerja  formal  dan  cenderung  mencakup  perilaku kepemimpinan transformasional. Misalnya, hubungan LMX berkualitas tinggi mungkin termasuk pemimpin  yang  menyediakan  pengikut  dengan sumber  daya  yang  kaya,  seperti  otonomi  dukungan dan  garis  lintang  pengambilan  keputusan(Cheong  et al.,  2019;  Eva  et  al.,  2019).  Meta-analisis  telah menemukan bahwa hubungan LMX berkualitas lebih tinggi dikaitkan dengan kinerja pekerjaan yang lebih baik  (Gottfredson  et  al.,  2020)  dan  kinerja  peran ekstra,  seperti  perilaku  kewarganegaraan  organisasi (Wang et al., 2021).

## II. Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan dengan metode kualitatif. Hal tersebut mengacu pada  asumsi  teoritis  bahwa  untuk  menanggapi pertanyaan penelitian spesifik di bisnis keluarga  (Ge  et  al.,  2021).  Pendekatan  studi kasus  tunggal  dilakukan  dalam  penelitian  ini dengan  melalui  wawancara  mendalam  untuk memperoleh hasil yang lebih
mendetail(Williams  et  al.,  2018).  Metode  ini dipilih  karena  dapat  memberikan  penjelasan yang  terkait  dengan  kondisi  kepemimpinan, Leader Member Exchange (LMX). Maka, studi kasus  tunggal  akan  memberikan  pengetahuan yang mendalam tentang kasus ini (Wondirad et al., 2021).
Data yang diperoleh dikumpulkan melalui observasi  langsung  dan  wawancara  (Bakker, 2018).  Pertanyaan  penelitian  dalam  penelitian ini terkait dengan bagaimana kondisi kepemimpinan  di  “Family  Handcraft”  dalam hubungan  pemimpin  dan  pengikut  selama keberjalanan bisnis berlangsung. Dalam penelitian  ini,  memperoleh  data  melalui “wawancara  mendalam”,  merupakan  cara utama  dan  efektif  dalam  mengumpulkan  data ( Denscombe, 2017) . Adapun jumlah partisipan dipilih  sesuai  pertanyaan  yang  ingin  diketahui guna  mengurangi  terjadinya  bias  data  dalam hasil wawancara.
Pendekatan  studi  kasus  digunakan  untuk menganalisis  data  apa  saja  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  ( Bakker,  2018 ; Wessel et al, 2021). Hal ini hampir sama dengan prosedur analisis  data  pencocokan  pola,  yang  dimulai dengan  adanya  proses  pengkodean  terbuka, menggunakan organisasi transkrip yang diperoleh dari hasil wawancara  ( Bakker, 2018 ; Atkins & Duckworth, 2019 ; Wessel et al, 2021).
Data  hasil  transkrip,  diberi  catatan  kaki tambahan agar kutipan dengan membuat memo untuk  membentuk  kode  awal  guna  melacak kategori  yang  berbeda.  Selanjutnya,  data  yang didapatkan  akan  diidentifikasi  menggunakan konsep-konsep  relevan  yang  diklasifikasikan dalam berbagai kategori menggunakan agregasi
kategoris. Langkah selanjutnya adalah bagaimana  proses  pengkodean  aksial,  yang menggabungkan beberapa kategori yang relevan  untuk  mengidentifikasi  tema  yang muncul,  diidentifikasi  secara  manual,  tanpa adanya menggunakan perangkan lunak pengkodean khusus karena wawancara dilakukan secara semi terstruktur. Adapun tema yang diidentifikasi dibandingkan dengan hubungan  yang  mungkin  saja  muncul  di sepanjang  dimensi  :  mengelola  pengetahuan, dengan agregasi teoritis (Calabrò et al., 2019).

## III. Hasil dan Pembahasan
Family  Handicraft  merupakan  salah  satu pelaku  UMKM  di  industry  ekonomi  kreatif  yaitu crafting, yang berasal dari Rajapolah,
Tasikmalaya.  Founder  sekaligus  owner  dari UMKM  ini  adalah  Pak  Ade  Abubakar.  Fokus Family Handicraft ini yaitu memproduksi barang- barang  kerajinan  tangan  yang  didistribusikan  di beberapa tempat wisata di Indonesia, seperti Jogja, Solo,  Bali  dsb  juga  di  eksport  ke  dua  perusahaan di  Jepang.  Saat  ini  Family  Handicraft  menjadi salah  satu  UMKM  yang  tetap  bertahan  di  tengah pandemic  Covid-19  dan  mendapatkan  pesanan yang melonjak dari Jepang.
Awal  mula  berdirinya  Family  Handicraft yaitu pada tahun 1997 terjadi lonjakan pesanan di industry  kerajinan  Rajapolah,  Tasikmalaya,  yang akhirnya  peluang  tersebut  dijadikan  langkah pertama  Pak  Ade  Abubakar  untuk  merintis  bisnis baru,  yang  sebelumnya  beliau  berstatus  sebagai pegawai. Pada tahun 1999 akhirnya memberanikan  diri  untuk  melakukan  produksi mandiri  berupa  box  yang  bahan  utamanya  terbuat dari  pandan.  Dan  tidak  lama,  2  tahun  kemudian Family Handicraft terdaftar secara hukum melalui Dinas Koperindag Kabupaten Tasikmalaya. Adapun  Visi  dari  Family  Handicraft  yaitu “Berupaya  mensejahterakan  keluarga,  karyawan dan  masyarakat  tanpa  merusak  lingkungan”  dan juga  Misinya  yaitu  “Menjalin  kerja  sama  dengan semua pihak atas dasar kekeluargaan; Memproduksi  barang  dengan  kualitas  terbaik”. Family  Handicraft  memiliki  karyawan  sebanyak
40  orang  yang  didalamnya  terdapat  anggota keluarga dari Pak Ade Abubakar.
Hal  menarik  yang  menjadi  temuan  ialah banyak  penelitian  mengatakan  bahwa  banyak UMKM  yang  terdampak  oleh  Covid-19,  justru yang  dialami  oleh  Family  Handicraft  pada  tahun kedua  Covid-19  ini  adalah  mengalami  kebanjiran permintaan  produksi  dari  Jepang.  Data  yang didapatkan melalui observasi dan wawancara ialah per  bulan  Oktober  2021,  pesanan  yang  sudah masuk  sampai  dengan  bulan  September  2021, sedangkan  produksi  barang  yang  sudah  selesai baru  sampai  pada  pesanan  masuk  di  bulan  Juni 2021.  Kondisi  tersebut  menandakan  bahwa  tidak selamnya  UMKM  terkena  dampak  negatif  dari adanya Covid-19 ini.
Berdasarkan  hasil  wawancara  bersama dengan  Family  Handicraft,  baik  dengan  owner maupun karyawan, baik anggota keluarga ataupun dengan non-anggota keluarga, didapatkan beberapa  data  terkait  kondisi Leader  Member Exchange yaitu sebagai berikut :

## 1. Kepercayaan
Kondisi  pada  Family  Handicraft,  terkait dengan  kepercayaan  yaitu  baik.  Hal  ini  ditandai dengan  bagaimana  seorang  pemimpin  dan  juga anggota  yang  dipimpin  saling  mempercayai  satu sama  lain,  baik  dalam  pekerjaan  maupun  dalam hubungan  emosional  sebagai  sesama  manusia. Dari  segi  sumber  daya  yang  dimiliki,  owner selaku pemilik bisnis berusaha untuk mengutamakan keterampilan terkait kinerja karyawannya  dan  karyawan  merasa  nyaman dengan upaya owner untuk memberikan pengetahuan  sehingga  menjadi  keterampilan tertentu  yang  didapatkan  saat  bekerja.  Terbuka dan jujur akan berbagai macam kondisi, termasuk ketika  karyawan  merasakan  ketidak  nyamanan dalam pekerjaan/hubungan sesame karyawan/uneg-uneg  kepada  pemimpin  ataupun memiliki  masalah  pribadi,  pemimpin  bertindak sebagai  penengah  dan  pendengar  yang  baik  dan berusa  untuk  tidak  memihak  secara  subjektif, melainkan  secara  objektif  sesuai  dengan  pokok permasalahan.  Dalam  hal  berpendapat,  pemimpin
sangat  terbuka  dengan  pandangan  ataupun  ide, lalu  mencoba  mengkolaborasikan  apabila  ada perbedaan  pendapat,  dicari  persamaan  dan mengesampingkan  perbedaan.  Berusaha  untuk senantiasa  demokratis  yang  mengedepankan  aksi. Selama  keberjalanan  bisnis,  nilai  yang  dijunjung adalah  kekeluargaan.  Apapun  dimusyawarahkan untuk  mencapai  suatu  mufakat,  karena  pemimpin merasa  bahwa  dengan  pendekatan  kekeluargaan lebih  memberikan  kenyamanan  bagi  owner  dan juga  karyawan  bahkan  sesama  karyawan  ketika menghadapi  suatu  masalah.  Berusaha  menjalin hubungan  bukan  hanya  sebagai  owner  dan karyawan,  tapi  memperlakukan  juga  karyawan non keluarga seperti saudara.

## 2. Rasa Hormat
Kondisi  pada  Family  Handicraft,  terkait dengan  rasa  hormat  yaitu  baik.  Hal  ini  ditandai dengan  bagaimana  terkait  inspirasi,  didapatkan dari  permintaan  konsumen  dan  juga  hasil modifikasi/masukan dari karyawan lalu dikolaborasikan  dengan  owner.  Komunikasi dibangun berdasarkan dua arah, sehingga pemimpin  tidak  berlaku  otoriter,  dan  karyawan merasa didengarkan dan dihargai atas masukan/ide-ide  yang  diberikan  demi  kemajuan bisnis.
Berkaitan
dengan system penghargaan/rewarding,  dahulu  sempat  ada,  bagi karyawan  yang  paling  banyak  memproduksi barang,  paling  rajin  dan  baik  kinerjanya,  akan tetapi  owner  memberhentikan  karena  ternyata menimbulkan  kecemburuan  antar  karyawan  yang menimbulkan  konflik.  Konflik  itu  menyebabkan kondisi  menjadi  kurang  nyaman.  Akhirnya  owner sebagai  pemimpin  mencoba  mengubah  system rewardnya  menjadi  lebih  ke  pendekatan  individu, jika  ada  karyawan  yang  sakit  diperatikan  lebih, jika  ada  acara  khitanan  didukung  dsb.  Hal  ini tentu  saja  memberikan  kenyamanan  tersendiri pada  karyawan,  agar  meminimalisir  konflik diantara  mereka  tetapi  disisi  lain  merasa  diakui sebagai  karyawan  dan  diperlakukan  manusiawi oleh owner.

## 3. Kewajiban Bersama
Kondisi  pada  Family  Handicraft,  terkait dengan  kewajiban  bersama  yaitu  baik.  Hubungan yang  dibangun  diantara  pemimpin  dan  karyawan yaitu  berusaha  untuk  melakukan  pendekatan secara  sosial.  Agar  timbul  kenyamanan  disemua pihak  dan  bukan  hanya  hubungan  pekerjaan  saja. Hal  ini  memperlihatkan  kemampuan  Family Handicraft untuk membangun suasana dan budaya sosial-emosional yang baik. Selain itu, jika terjadi kesulitan,  maka  hal  yang  dilakukan  adalah  saling membantu,  baik  sesaa  karyawan  ataupun  ketika pemimpin  memperhatikan  perilaku  karyawan  jika tidak  sesuai dengan apa  yang diintruksikan,  maka diberikan  pemahaman  agar  kesulitan  tersebut menemukan solusinya dan juga tidak memperkeruh  masalah.  Selain  itu,  ketika  ada karyawan  baru,  maka  karyawan  lama  berusaha untuk mengajarkan dan memandu agar bisa saling membantu  dan  juga  merupakan  salah  satu  cara yang  disebut  mentoring  sebaya.  Tentu  saja  selain hal  tersebut,  secara  disadari  atau  tidak,  ini  akan membangun  hubungan  baik  dan  keakraban  antara karyawan baru dengan karyawan lama. Walaupun, selama  keberjalannya  tentu  saja  tidak  selalu mulus, pasti selalu ada masalah. Namun fokusnya bukan pada masalah, tapi bagaimana menyelesaikan atau solusi dari permasalahan yang ada,  itulah  yang  dilakukan  dan  diterapkan  oleh pemimpin  kepada  para  karyawannya  di  Family Handicraft.

## IV. Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil pembahasan, didapatkan  kesimpulan  terkait  kondisi Leader Member Exchange pada Family Handicraft bahwa kondisinya  berkualitas  tinggi.  Hal  ini  berdasar pada  kondisi  Kepercayaan,  Rasa  Hormat  dan Kewajiban  Bersama  yang  dibangun  antara pemimpin  dan  karyawan  di  Family  Handicraft semuanya  baik.  Tentu  saja  kondisi  ini  menjadi salah  satu  jawaban  mengapa  Family  Handicraft ditengah  kondisi  Pandemi  Covid-19  justru kewalahan  menerima  permintaan  produksi  yang tinggi  dari  Jepang.  Sebagai  salah  satu  UMKM  di bidang  kreatif,  ini  menjadi  suatu  fenomena  yang
tidak  biasa  dimana  justru  kebanyakan  UMKM  di Indonesia  mengalami  dampak  negatif  dari  adanya Pandemi  Covid-19.  Semoga  penelitian  ini  dapat menjadi  solusi  dan  juga  inspirasi  bagi  beberapa UMKM  dan  juga  Bisnis  Keluarga  di  Indonesia, agar tetap optimis dan membangun hubungan baik antara  pemimpin  dan  karyawan,  sehingga  dapat menciptakan  kinerja  bisnis  yang  lebih  baik, ditengah  berbagai  kondisi  gangguan  sekalipun. Namun  tentu  saja,  penelitian  ini  pun  memiliki keterbatasan karena hanya menganalisis pada satu bisnis keluarga saja, sehingga kurangnya informasi  pembanding  agar  pengetahuan  yang didapatkan  lebih  banyak  lagi.  Semoga  penelitian selanjutnya  dapat  dilakukan  melebihi  apa  yang telah dilakukan pada penelitian ini.

## Daftar Pustaka
Bakker, A. (2018). Design Research in Education. In Design Research in Education . https://doi.org/10.4324/9780203701010
Calabrò, A., Vecchiarini, M., Gast, J., Campopiano,  G.,  De  Massis,  A.,  &  Kraus,  S. (2019).  Innovation  in  Family  Firms:  A Systematic  Literature  Review  and  Guidance for  Future  Research. International  Journal  of Management Reviews , 21 (3), 317–355.
https://doi.org/10.1111/ijmr.12192
Cheong, M., Yammarino, F. J., Dionne, S. D.,
Spain, S. M., & Tsai, C. Y. (2019). A review of the effectiveness of empowering leadership.
Leadership Quarterly , 30 (1), 34–58. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.08.005 Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019).
Servant Leadership: A systematic review and call for future research. Leadership Quarterly , 30 (1), 111–132. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004 Ge, B., De Massis, A., & Kotlar, J. (2021). Mining the Past: History Scripting Strategies and Competitive Advantage in a Family Business. Entrepreneurship: Theory and Practice , 46 (1),
223–251.
https://doi.org/10.1177/10422587211046547 Gottfredson, R. K., Wright, S. L., & Heaphy, E. D. (2020). A critique of the Leader-Member Exchange construct: Back to square one. Leadership Quarterly , 31 (6), 101385.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385 Medler-Liraz, H., & Seger-Guttmann, T. (2018).
Authentic Emotional Displays, Leader– Member Exchange, and Emotional Exhaustion. Journal of Leadership and Organizational Studies , 25 (1), 76–84. https://doi.org/10.1177/1548051817725266 Ribeiro, N., Yucel, I., & Gomes, D. (2018). How Transformational Leadership predicts Employees’ Affective Commitment and Performance", International Journal of Productivity and Performance Management.
International Journal of Productivity and Performance Management , 67 (9), 1901–1917. Selvarajan, T. T., Singh, B., & Solansky, S.
(2018). Performance appraisal fairness, leader member exchange and motivation to improve performance: A study of US and Mexican employees. Journal of Business Research ,
85 (April 2016), 142–154. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.11.043 Tirdasari, N. L., & Dhewanto, W. (2020). When is the right time for succession? Multiple cases of family businesses in Indonesia. Journal of Family Business Management , 10 (4), 349–359. https://doi.org/10.1108/JFBM-10-2019-0064
Wach, D., Stephan, U., Weinberger, E., & Wegge,
J. (2021). Entrepreneurs’ stressors and well- being: A recovery perspective and diary study.
Journal of Business Venturing , 36 (5), 106016. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2020.106016
Wang, B., Liu, Y., Qian, J., & Parker, S. K.
(2021). Achieving Effective Remote Working
During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. In Applied Psychology (Vol. 70, Issue 1). https://doi.org/10.1111/apps.12290 Ward, C., Bochner, S., & Furnham, A. (2020). The psychology of culture shock . Routledge. https://doi.org/https://doi.org/10.4324/9781003
070696
Williams, R. I., Pieper, T. M., Kellermanns, F. W., & Astrachan, J. H. (2018). Family Firm Goals and their Effects on Strategy, Family and
Organization Behavior: A Review and Research Agenda. International Journal of Management Reviews , 20 , S63–S82. https://doi.org/10.1111/ijmr.12167 Wondirad, A., Kebete, Y., & Li, Y. (2021). Culinary tourism as a driver of regional economic development and socio-cultural revitalization: Evidence from Amhara National Regional State, Ethiopia. Journal of
Destination Marketing and Management , 19 (January), 100482.
https://doi.org/10.1016/j.jdmm.2020.100482