## PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA PADA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD

## AHMAD MUBIN
Jurusan Teknik Industri Universitas Muhammadiyah Malang Jalan Raya Tlogomas No 246 Malang E-mail: mubin@umm.ac.id

## ABSTRACT
Elizabeth Hospital of Situbondo represent one of the some hospital exist in Sub-province of Situbondo. With condition of like this is existing hospital have to show maximal performance and can give best service to society so that can become hospital society choice. Beside give service of health, as a hospital unit also have compulsion to always ever take care of the continuity of its life, even the including all existing shares or unit to expand in an optimal fashion. With condition of above, hence company in this case RS. Elizabeth Situbondo can become company of which can exploit system measurement of performance by using method of balanced scorecard to increase company performance on an ongoing basis so that can give required service consumer swiftly is, effective, inwrought, and professional. At this research of concept which is used in designing system measurement of performance balanced scorecard. As for in perspective which used in this research cover five in perpective that is finance, cutomer or client, internal business process, study and growth, and benefit to society. From this in perpective fifth is later then developed to become performance indicators able to be measured to utilize to know level attainment of Hospital performance. Pursuant to determination of performance indicator is later then conducted measurement by using ill obtained datas from home every its indicator, this measurement use objective matrix (OMAX), where hospital periodical can do planning and control to attainment of performance. In measurement use OMAX, included also wight element of each measured indicator, where in determination of wight every the indicator use analytical hierarchy process ( AHP). In measurement of in perpective fifth conducted performance yield 23 indicator. Result of performance measurement in 2007, index attainment of performance equal to 6,616.
Key words: measurement, performance, OMAX, AHP

## PENDAHULUAN
Penilaian  kinerja  merupakan  hal  yang sangat  penting  bagi  perusahaan,  karena  kinerja mencerminkan  peningkatan  dari  waktu  ke  waktu. Hal  ini  dilakukan  agar  perusahaan  mampu bertahan  dan  punya  daya  saing.  Dewasa  in pengukuran kinerja secara finansial tidaklah cukup untuk  mencerminkan  kinerja  perusahaan  yang sesungguhnya.  Pengukuran  kinerja  secara  non finansial seperti kepuasan pelanggan, inovasi produk, pengembangan  perusahaan,  dan  pengembangan karyawannya juga harus diukur untuk menentukan kinerja perusahaan.
Kondisi  seperti  ini  mendorong  (Kaplan dan  Norton,  2001)  untuk  menciptakan  model pengukuran kinerja yang tak hanya berfokus pada aspek keuangan, yaitu balanced scorecard. Balanced scorecard  berusaha  untuk  menerjemahkan  visi,
misi  dan  strategi  perusahaan  ke  dalam  tujuan- tujuan  strategis,  dan  pengukurannya  ditinjau dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif  pelanggan,  perspektif  bisnis  internal, dan  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Selain alat pengukuran kinerja balanced scorecard juga digunakan sebagai sistem manajemen strategik untuk mengelola strategi perusahaan dalam jangka panjang (Yuwono, 2006).
Rumah  Sakit  (RS)  Elizabeth  Situbondo merupakan  salah  satu  dari  beberapa  rumah sakit  yang  ada  di  Kabupaten  Situbondo.  Dengan kondisi  seperti  inilah  rumah  sakit  yang  ada harus  menunjukkan  kinerja  yang  maksimal  dan mampu  memberikan  pelayanan  yang  terbaik kepada  masyarakat  agar  dapat  menjadi  rumah sakit pilihan masyarakat. Di samping memberikan pelayanan  kesehatan,  sebagai  suatu  unit  rumah
sakit  juga  memiliki  keharusan  untuk  selalu senantiasa  menjaga  kelangsungan  hidupnya, bahkan termasuk semua unit atau bagian yang ada untuk berkembang secara optimal.
Dengan kondisi di atas, RS. Elizabeth Situbondo bisa  memanfaatkan  sistem  pengukuran  kinerja dengan  menggunakan  metode  balanced  scorecard untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan  secara berkelanjutan  sehingga  mampu  memberikan pelayanan  yang  dibutuhkan  konsumen  dengan cepat, efektif, terpadu, dan profesional. Penelitian ini bertujuan untuk memperoleh rancangan sistem pengukuran  kinerja  dengan  metode  balanced scorecard,  serta  mengukur  kinerja  Rumah  Sakit yang digunakan sebagai dasar peningkatan kinerja secara berkelanjutan.

## METODE
Proses  perancangan  sistem  pengukuran  kerja dengan menggunakan metode balanced scorecard ini pada dasarnya adalah bersifat top-down. Penetapan ukuran  keberhasilan  (key  performance  indicator) tiap prespektif adalah berdasar pada tujuan-tujuan ini merupakan hasil penjabaran dari visi, misi dan strategi  perusahaan.  Setiap  perusahaan  memiliki karakteristik  dan  lingkungan  yang  berbeda-beda, sehingga  perlu  dibuat  langkah-langkah  yang jelas  dalam  merancang  sistem  pengukuran  kerja. Adapun  langkah-langkah  tersebut  adalah  sebagai berikut.
(a)  Identifikasi  objective  strategis  dan  Key Performance Indicator (KPI). Pada tahap ini adalah menerjemahkan  strategi  yang  dipilih  ke  dalam sasaran  strategis  yang  komprehensif,  koheren, seimbang  dan  terukur.  Kemudian  penetapan  KPI haruslah  sesuai  dengan  tujuan  strategis  yang telah terbangun, indikator tersebut akan menjadi parameter  untuk  mengukur  keberhasilan  tujuan strategis. Dari dokumen internal perusahaan dan dari  wawancara  dengan  pihak  manajemen  yang terkait  dengan  masing-masing  perspektif,  yaitu: bidang  keuangan,  bagian  tata  usaha,  bidang pelayanan  medik  dan  keperawatan,  pihak  yang dianggap  penting  oleh  peneliti  untuk  dijadikan narasumber.
(b)  Identifikasi  keterkaitan  antar  sasaran strategis.  Pada  proses  ini  dilakukan  pengkaitan tujuan strategis untuk mengetahui hubungan yang
saling  mengetahui  pada  masing-masing  tujuan strategis di setiap perspektif.
(c)  Pembobotan  perspektif  dan  KPI.  Tujuan strategis dan KPI dihitung bobotnya dengan cara Analisis  Hierarki  Proses  (AHP)  pada  software expert choice.
(d)  Tahap  perancangan  sistem  pengukuran kerja.  Pada  tahap  ini  terdiri  dari:  Penetapan target dan inisiatif. Penempatan terget ini didapat dari  target  perusahaan  pada  tahun  2006,  target diperoleh dari pengalaman-pengalaman perusahaan dimasa  lalu  atau  melalui  kebijakan  strategis perusahaan  serta  mencari  dan  merencanakan inisiatif-inisiatif  untuk  masa  yang  akan  datang. Pengukuran kinerja, langkah ini dilakukan dengan tujuan  untuk  mengetahui  kinerja  perusahaan secara  komprehensif,  yaitu  kinerja  finansial  dan nonfinansial.  Pengukuran  ini  dilakukan  dengan bantuan objective matrix (OMAX).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  perspektif  finansial  didapat objectives  dan  KPI  sebagai  berikut:  Objective meningkatkan rasio profitabilitas, KPI growth rate in revenue (GRIR) dan return on investment (ROI). Menurunkan  rasio  hutang,  dengan  KPI  rasio hutang.  Objective  meningkatkan  rasio  likuiditas, dengan KPI rasio lancar.
Berdasarkan visi, misi dan tujuan perusahaan yang  dihubungkan  dengan  empat  perspektif balanced  scorecard  dihasilkan  sasaran  strategi objektif  rumah  sakit.  Strategi  objektif  yang  telah dibahas  sebelumnya  selanjutnya  diterjemahkan ke  dalam  rencana  strategis  yang  komperhensif berdasarkan kerangka balanced scorecard. Kerangka  balanced  scorecard  dapat  dilihat  pada Gambar 1.
Dari  perspektif  pelanggan  didapat  objectives dan KPI sebagai berikut: Objective meningkatkan pengunjung baru dengan KPI customer aquisition rawat  jalan  dan  customer  aquisition  rawat  inap. Sasaran  mempertahankan  dan  meningkatkan kesetiaan pengunjung lama dengan KPI customer ratention. Sasaran meningkatkan mutu pelayanan dengan KPI Jumlah pelanggan komplain.
Dari  perspektif  proses  bisnis  internal  didapat objectives  dan  KPI  sebagai  berikut.  Sasaran meningkatkan efesiensi pengelolaan rumah sakit,
Mubin: Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Rumah Sakit
dengan  KPI  bed  occupancy  rate  (BOR),  turn  over interval  (TOI),  bed  turn  over  (BTO),  average length  of  stay  (ALOS).  Sasaran  meningkatkan produktivitas,  dengan  KPI  jumlah  produktivitas. Sasaran  meningkatkan  sarana  dan  prasarana dengan  KPI  jumlah  gedung  VVIP  dan  jumlah peralatan medis.
Dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan  KPI  sebagai  berikut.  Sasaran  meningkatkan loyalitas karyawan, dengan KPI employe ratention. Meningkatkan  kemampuan  karyawan,  dengan KPI  employee  training.  Sasaran  meningkatkan kedisiplinan,  dengan  KPI  Absensi  dokter,  dan absensi  perawat  dan  pegawai  nonmedis.  Sasaran meningkatkan  kesejahteraan  karyawan,  dengan KPI persentase peningkatan pendapatan. Sasaran meningkatkan  keselamatan  kerja  dengan  KPI jumlah kecelakaan kerja.
Dari  perspektif  manfaat  bagi  masyarakat  dan KPI sebagai berikut. Sasaran pemberian penyuluhan kesehatan,  dengan  KPI  Jumlah  penyuluhan kesehatan.  Sasaran  meningkatkan  perhatian  di bidang pendidikan, dengan KPI jumlah mahasisiwa penelitian.
Hubungan sebab akibat antara objective dalam perspektif  pada  RS  Elizabeth  Situbondo  dapat dijelaskan sebagai berikut.
Sasaran  akhir  yang  hendak  dicapai  oleh RS  Elizabeth  Situbondo  adalah  meningkatkan Rasio  profitabilitas  dan  rasio  likuiditas.  Rasio profitabilitas dipergunakan berhubungan dengan  penilaian  terhadap  kinerja  rumah  sakit dalam  menghasilkan  laba.  Peningkatan  rasio profitabilitas diperoleh jika rumah sakit memiliki kesanggupan  dalam  memenuhi  kewajibannya dalam  hal  ini  menurunkan  hutangnya.  Untuk memenuhi target-target keuangan sebelumnya RS Elizabeth Situbondo, harus mampu meningkatkan pengunjung baru, mempertahankan dan meningkatkan  kesetiaan  pengunjung  yang  telah ada sehingga kepuasan pengunjung tetap terjaga. Hal tersebut tentu harus diperhatikan oleh rumah sakit dalam peningakatan mutu pelayanan dalam memenuhi kepuasan pengunjung.
Kemampuan  perusahaan  tersebut  ditunjang oleh kemampuan Rumah Sakit dalam meningkatkan produktivitas, meningkatkan efesiensi pengelolaan rumah  sakit  serta  tidak  lupa  juga  meningkatkan saran  dan  prasarana.  Dalam  meningkatkan produktivitas sangat dipengaruhi oleh meningkatnya kedisiplinan  karyawan,  meningkatnya  loyalitas karyawan  dengan  tidak  lupa  meningkatkan keselamatan kerja karyawan. Dalam meningkatkan kedisiplinan  dan  loyalitas  karyawan  rumah
Gambar 1. Kerangka kerja balanced scorecard
sakit  sangat  ditentukan  oleh  meningkatnya kesejahteraan  karyawan,  untuk  meningkatkan keselamatan kerja dipengaruhi oleh meningkatnya kemampuan para karyawan.
Rasio profitabilitas juga dipengaruhi hubungan baik  rumah  sakit  dengan  masyarakat  sekitar, dengan  memberikan  penyuluhan  kesehatan kepada  masyarakat  dan  meningkatkan  perhatian di bidang pendidikan.
Pada  metode  pengukuran  kinerja  dengan menggunakan metode balanced scorecard pengukuran awal yang dilakukan adalah membobot masing-masing  perspektif,  objectives  dan  KPI. Pembobotan  dilakukan  dengan  menggunakan analysis  hierarchy  process.  Saaty  (1993)  software expertchoice.  Adapun  hasilnya  adalah  sebagai berikut.
Perspektif finansial bobot 0,167 objectives rasio profitabilitas  0,540,  rasio  hutang  0,297  dan  rasio likuiditas 0,163. untuk KPI GRIR bobotnya 0,508, ROI  0,151,  rasio  hutang  0,265  dan  rasio  lancar 0,075.
Perspektif pelanggan bobotnya 0,389 objectives meningkatkan  pengunjung  baru  bobotnya  0,265, mempertahankan  pengunjung  lama  bobotnya 0,258 dan meningkatkan mutu pelayanan bobotnya 0,105.  sedangkan  untuk  KPI  customer  acqusition rawat  jalan  bobotnya  0,265,  customer  acqusition rawat  inap  bobotnya  0,508,  customer  ratention bobotnya  0,151,  dan  jumlah  pelanggan  komplain bobotnya 0,075.
Perspektif  proses  bisnis  internal  bobotnya 0,277 objective meningkatkan efesiensi pengelolaan RS  bobotnya  0,669,  meningkatkan  sarana  dan prasarana  bobotnya  n  0,243  dan  meningkatkan produktivitas  bobotnya  0,088.  KPI  bed  occupancy rate  (BOR)  0,326,  turn  over  interval  (TOI)  0,193 bed turn over (BTO) 0,166, average length of stay (ALOS) 0,125, jumlah produktivitas 0,069, jumlah gedung  VVIP  0,044  dan  jumlah  peralatan  medis 0,076.
Perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran bobotnya  0,106,  objective  meningkatkan  loyalitas karyawan  0,107,  meningkatkan  kemampuan karyawan 0,091, meningkatkan kedisiplinan 0,581, meningkatkan kesejahteraan karyawan 0,063 dan meningkatkan  keselamatan  kerja  0,159.KPI  ER 0,144,  ET  0,0776,  absensi  dokter  0,356,  absensi
perawat  dan  pegawai  nonmedis  0,249,  persentase peningkatan  pendapatan  0,105,  dan  jumlah kecelakaan kerja 0,070.
Perspektif Masyarakat 0,061, objective pemberian penyuluhan kesehatan 0,833,
Meningkatkan  bidang  pendidikan  0,167.  KPI Jumlah penyuluhan kesehatan 0,833, dan jumlah mahasiswa penelitian 0,167.
Berdasarkan hasil pembobotan di atas diketahui bahwa masing-masing perspektif memiliki pengaruh  yang  sama  besar  dalam  kinerja  rumah sakit, tetapi memiliki tingkat penyelesaian masalah yang lain dalam mengukur kinerjanya dilihat dari objectives dan key performance indicator-nya pada masing-masing perspektif, bobot yang dimiliki pada objectives dan key performance indicator.
Setelah  pengobatan  seluruh  key  performance indicator  (KPI),  dilakukan  pembuatan  Scoring System  dengan  menggunakan  metode  Objective Matrix (OMAX) yang dilakukan bersamaan dengan perancangan Traffic Light System. Scoring system diperlukan  untuk  mengetahui  nilai  pencapaian terhadap  target  masing-masing  KPI,  sedangkan Traffic  Light  System  berfungsi  sebagai  tanda apakah nilai score pada suatu KPI mengindikasikan perlunya suatu perbaikan atau tidak.
Dalam Objective Matrix (OMAX) ada tiga level skor  yang  merupakan  titik-titik  utamanya  yaitu: Skor  0.  Merupakan  nilai  terburuk  yang  terjadi pada  periode  waktu  tertentu.  Skor  3.  Merupakan nilai  rata-rata  yang  dihitung  dari  tahun  tertentu sampai  sebelum  tahun  pengukuran  dinilai.  Skor 10.  Merupakan  nilai  realistis  yang  diharapkan dapat dicapai pada tahun-tahun mendatang.
Penilaian  bobot  adalah  menentukan  tingkat kepentingan  dari  masing-masing key  performance indicator dalam suatu perspektif (Gasperz, 2005).
Nilai  performance  untuk  tiap-tiap  key performance indicator diperoleh dari hasil perkalian antara bobot dengan skor pencapain kinerja tiap- tiap perspektif.
Indeks  perspektif  diperoleh  dengan  cara menjumlahkan  keseluruhan  niai  kinerja  dalam tiap perspektif.
Adapun hasil rekapitulasi pengukuran kinerja RS. Elizabeth Situbondo tahun 2006 yang diperoleh dari  pengolahan  dengan  menggunakan  Objective Matrix (OMAX) dapat dilihat pada Tabel 1–5.
Mubin: Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Rumah Sakit
Pada  bagian  ini  akan  dianalisis  arti  dari  skor kinerja  yang  tercapai  untuk  masing-masing  Key Performance Indicator. Sebelum analisis dilakukan perlu  dijelaskan  arti  dari  skala  skor  kinerja  yang ada. Dalam Objective Matrix (OMAX) terdapat skala kinerja 0 sampai dengan 10. Traffic Light System akan  digunakan  bersamaan  dengan  pembuatan Objective  Matrix  (OMAX).  Masing-masing  skala kinerja dapat dijelaskan sebagai berikut. Skor 10: Kinerja  sangat  memuaskan.  Perusahaan  telah mencapai  target  relistis  dan  mempunyai  inisiatif untuk  meningkatkan  kinerja.  Skor  9–8:  Kinerja memuaskan. Hampir di semua aktivitas perusahaan
memperoleh  hasil  yang  memuaskan.  Perusahaan memperoleh  hasil  yang  memuaskan.  Perusahaan telah menguasai kriteria-kriteria secara konsisten. Skor 7–6: Kinerja yang dihasilkan baik. Perusahaan telah  mempelajari  fungsi  dan  kriteria  (KPI)  dan telah  mendapatkan  keahlian  yang  dibutuhkan untuk melaksanakan kinerja kerja dengan efektif. Skor 5–4: Kinerja yang dicapai sedang atau berada di atas standar yang ada (cukup baik). Perusahaan masih harus belajar dan mempunyai minat belajar demi peningkatan kinerja. Skor 3: Kinerja standar rata-rata.  Perusahaan  telah  mencapai  kinerja standar yang ada dan tetap dipertahankan dengan
Tabel 1. Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan dengan Menggunakan Objektive Matrix (OMAX)
KPI Bobot Target realistik Skor Indeks Pencapaian Nilai Tercapai Skor Nilai Warna 0 3 10 11A 11B 12A 13A 0,508 0,151 0,265 0,075 37,5% 28% 2% 600% 21,94% 1,97% 9,5% 188,6% 27,72% 12,74% 7,32% 294,5% 37,5% 28% 2% 600% 36,4% 27,3% 3,31% 577,1% 9 10 8 9 4,572 1,510 2,12 0,675 Pencapaian Kinerja Perspektif Keuangan 8,877 Indeks Pencapaian Kinerja Perspektif 1,482 Tabel 2. Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan dengan Menggunakan Objektive Matrix (OMAX)
KPI Bobot Target realistik Skor Indeks Pencapaian Nilai Tercapai Skor Nilai Warna 0 3 10 21A 22A 23A 24A 0,265 0,508 0,151
0,075 47% 10% 60% 1
46,79% 5,7%
49,88%
7 48,44% 15% 51,54% 6
47% 10% 60% 1
45,66% 7% 54,33% 4 0 6 5 6
0 3,048 0,755 0,45 Pencapaian Kinerja Perspektif Customer 4,253 Indeks Pencapaian Kinerja Perspektif 1,654
Tabel 3. Perspektif Proses Internal Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Bisnis dengan Menggunakan Objektive Matrix (OMAX)
KPI Bobot Target realistik Skor Indeks Pencapaian Nilai Tercapai Skor Nilai Warna 0 3 10 31A 31B 31C 31D 32A 33A
33B 0,326 0,193 0,166 0,125 0,069 0,044 0,076 89% 0,5 hari 85 kali
5 hari 63.000.000 10 80 63,89%
1,91 hari 64,19 kali
4,1 hari 37.124.983,65 0 26 72,06%
1,34 hari 66,3 kali 4,1hari 42.649.355,65 0 40 89% 0,5 hari 85 kali
5 hari 63.000.000 10 80 87,98% 0,52 hari 84,98 kali 4,35 hari 61.423.006,67
3 72 9 10 10 5 9 5 8
2,934 1,93 1,66 0,625 0,621 0,22 0,532 Pencapaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal 8,522 Indeks Pencapaian Kinerja Perspektif 2,361
Jurnal Teknik Industri, Vol. 10, No. 1, Februari 2009: 81–90
tidak  berhenti  melakukan  peningkatan  kinerja. Skor 2–1: Kinerja yang dicapai buruk perusahaan masih  berada  di  tingkat  pemula  atau  dengan kata  lain  kinerja  perusahaan  berada  di  bawah rata-rata, masih banya yang harus dipelajari oleh peruasahaan.  Skor  0:  Kinerja  perusahaan  ditolak atau sangat buruk. Kinerja perusahaan berlawanan dengan  tujuan  dan  sasaran  key  performance indikator.  Perusahaan  membutuhkan  bimbingan yang intensif.
Sedangkan  traffic  light  system  menggunakan tiga indikator warna. Penentuan level pencapaian pada  masing-masing  indikator  warna  didasarkan pada  pertimbangan  pihak  manajemen  berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memenuhi target  atau  sasaran  strategis  yang  ditetapkan. Indikator  warna  tersebut  meliputi:  Warna  hijau untuk level pencapiaan 8,1 sampai dengan 10 yang berarti  pencapaiaan  Key  Performance  Indikator telah sesuai dengan target yang telah ditentukan. Warna kuning, untuk level pencapaian 3,1 sampai dengan 8 yang berarti pihak manajemen harus lebih berhati-hati  karena  pencapaian  key  performance indikator  belum  tercapai  meskipun  nilainya
sudah  mendekati  target.  Warna  merah,  untuk level  pencapaian  0  sampai  dengan  3  yang  berarti pencapaian key performance indikator benar-benar jauh dibawa target dan perlu diadakan perbaikan.
Selanjutnya  analisis  kinerja  pencapaian periode  tahun  2007  untuk  masing-masing  key performance  indikator  adalah  sebagai  berikut: KPI  11A:  growth  rate  in  revenue  (GRIR)  dengan skor kinerja 9 (hijau), artinya kinerja yang dicapai di atas target, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar  36,4%  dari  37,5%  yang  ditargetkan. KPI 11B: return on investment (ROI) dengan skor kinerja 10 (hijau), artinya kinerja yang dicapai di atas  target,  ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  27,3%  dari  28%  yang  ditargetkan.  KPI 12A: rasio hutang dengan skor kinerja 8 (kuning), artinya kinerja yang dicapai baik, ditandai dengan adanya  pencapaian  sebesar  3,31%  dari  2%  yang ditargetkan.  KPI  13A:  rasio  lancar  dengan  skor kinerja  9  (hijau),  artinya  kinerja  yang  dicapai  di atas  target,  ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  577,1%  dari  600%  yang  ditargetkan. KPI 21A: customer acquisition instalasi rawat jalan (CA IRJA) dengan skor kinerja 0 (merah), artinya
Tabel 4. Perspektif dan Tumbuh Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Belajar dengan Menggunakan Objektive Matrix (OMAX)
KPI Bobot Target realistik Skor Indeks Pencapaian Nilai Tercapai Skor Nilai Warna 0 3 10 41A 42A 43A 43B 44A 45A 0,144 0,076 0,356 0,249 0,105 0,07 0,3% 20% 1,9% 2,3% 12% 0 2,51% 13,6% 3,21% 3,6% 10% 3 1,77% 14,3% 2,91% 3,52% 10% 2 0,3% 20% 1,9% 2,3% 12% 0 0,98% 15,3% 2,1% 2,5% 10% 1 7 4 9 9 3 6 0,747 0,83 0,664 0,194 4,55 1,04 Pencapaian Kinerja Perspektif Belajar dan Tumbuh 7,492 Indeks Pencapaian Kinerja Perspektif 0,794

## Tabel 5. Perspektif Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Masyarakat dengan Menggunakan Objektive Matrix (OMAX)
KPI Bobot Target realistik Skor Indeks Pencapaian Nilai Tercapai Skor Nilai Warna 0 3 10 51A 52A 0,833 0,167 70× 20 orang 30× 10 39× 14 70× 20 50× 12 6 2 4,998 0,334 Pencapaian Kinerja Perspektif Masyarakat 5,3322 Indeks Pencapaian Kinerja Perspektif 0,325
Total Indeks Pencapaian Kinerja Keseluruhan  6,616
Mubin: Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Rumah Sakit
kinerja  artinya  kinerja  yang  dicapai  benar-benar jauh  di  bawah  target,  ditandai  dengan  adanya pencapaian sebesar 45,66 dari 47 yang ditargetkan. KPI  22A:  customer  acquisition  instalasi  rawat inap  (CA  IRNA)  dengan  skor  kinerja  6  (kuning), artinya kinerja yang dicapai baik, ditandai dengan adanya  pencapaian  sebesar  7%  dari  10%  yang ditargetkan.  KPI  23A:  customer  retention  dengan skor  kinerja  5  (kuning),  artinya  kinerja  yang dicapai  baik,  ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  54,33%  dari  60%  yang  ditargetkan. KPI 24A: jumlah pelanggan komplain dengan skor kinerja  6  (kuning),  artinya  kinerja  yang  dicapai baik, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 4 dari 1 yang ditargetkan. KPI 31A: bed occupancy rate  (BOR)  dengan  kinerja  9  (hijau),  artinya kinerja yang dicapai di atas target, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar, 87,98% dari 89% yang ditargetkan.  KPI  31B:  turn  over  interval  (TOI) dengan skor kinerja 10 (hijau) artinya kinerja yang dicapai  di  atas  target,  ditandai  dengan  adanya pencapaian  sebesar  0,52  hari  dari  0,5  hari  yang ditargetkan. KPI 31C: bed turn over (BTO) dengan kinerja 10 (hijau), artinya kinerja yang dicapai di atas  target,  ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  84,98%  dari  85%  yang  ditargetkan.  KPI 31D:  average  length  of  stay  (ALOS)  dengan  skor kinerja  5  (kuning),  artinya  kinerja  yang  dicapai baik, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 4,35  hari  dari  5  hari  yang  ditargetkan.  KPI  32A: jumlah produktivitas dengan skor kinerja 10 (hijau), artinya kinerja yang dicapai di atas target, ditandai dengan  adanya  pencapaian  sebesar  61.423.006,67 dari  63.000.000  ditargetkan.  KPI  33A:  jumlah gedung  VVIP  dengan  kinerja  5  (kuning),  artinya kinerja yang dicapai baik, ditandai dengan adanya pencapaian  sebesar  3  hari  dari  10  hari  yang ditargetkan.  KPI  33B:  jumlah  peralatan  medis dengan  kinerja  5  (kuning),  artinya  kinerja  yang dicapai  baik,  ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  72  dari  80  yang  ditargetkan.  KPI  41A: employee ratention dengan kinerja 7 (kuning), artinya kinerja yang dicapai baik, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 0,98% dari 0,3 yang ditargetkan. KPI  42A:  employee  training  kinerja  4  (kuning), artinya kinerja yang dicapai baik, ditandai dengan adanya  pencapaian  sebesar  15,3%  dari  20  yang ditargetkan.  KPI  43A:  absenteesism  (dokter  dan dokter gigi) dengan skor kinerja 9 (hijau), artinya
kinerja  yang  dicapai  di  atas  target,  ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 2,1% dari 1,9% ditargetkan. KPI 43A: absenteesism (perawat dan pegawai non medis) dengan skor kinerja 9 (hijau), artinya kinerja yang dicapai di atas target, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 2,5% dari 2,3% ditargetkan.  KPI  44A:  persentase  peningkatan pendapatan  dengan  skor  kinerja  3  (merah), artinya  kinerja  yang  dicapai  benar-benar  jauh  di bawah target, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 10%dari 12% yang ditargetkan. KPI 45A: jumlah  kecelakaan  kerja  dengan  skor  kinerja 6  (kuning),  artinya  kinerja  yang  dicapai  baik, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 1 dari 0 yang ditargetkan. KPI 51A: jumlah penyuluhan kesehatan dengan skor kinerja 6 (kuning), artinya kinerja yang dicapai baik, ditandai dengan adanya pencapaian  sebesar  50  dari  70  yang  ditargetkan. KPI  52A:  jumlah  mahasiswa  penelitian.  dengan skor kinerja 2 (merah), artinya kinerja yang dicapai benar-benar jauh di bawah target, ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 12 orang dari 20 orang yang ditargetkan.
Berdasarkan  hasil  pengukuran  dan  penilaian kinerja  tahun  2007  yang  dilakukan  dengan menggunakan  metode  OMAX,  diperoleh  indeks pencapaian kinerja masing-masing perspektif dan total indeks pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. Indeks pencapaian kinerja perspektif merupakan  hasil  perkalian  antara  pencapaiaan kinerja  dengan  bobot  perspektif  seperti  Tabel  6. Total Indeks pencapaian kinerja = 6,616.
Berdasarkan  hasil  pengukuran  dan  penilaian kinerja  tahun  2004–2006  yang  dilakukan  dengan menggunakan  metode objektif  matrix  (OMAX) diperoleh pencapaian masing-masing perspektif.
Untuk  mengetahui  arti  dari  nilai  indeks pencapaian  perspektif  adalah  dengan  cara membandingkan  pencapaian  perspektif  dengan indeks  rata-rata  perspektif  dan  indeks  target realistis perspektif.
Jika nilai dari tingkat perbaikan menunjukkan nilai  yang  positif,  maka  dapat  dikatakan  bahwa tercapai  perbaikan  yang  memberikan  dampak positif pada perusahaan, demikian pula sebaliknya. Berdasarkan Tabel 6 dan Gambar 2 dapat diketahui bahwa  tidak  ada  nilai  yang  negatif.  Semua  nilai dari  tingkat  perbaikan  menunjukkan  nilai  yang positif,  maka  dapat  dikatakan  bahwa  tercapai
Jurnal Teknik Industri, Vol. 10, No. 1, Februari 2009: 81–90
perbaikan yang memberikan dampak positif pada rumah sakit. Perspektif finansial memiliki tingkat perbaikan sebesar 1,9580 diikuti dengan perspektif proses bisnis internal memiliki tingkat perbaikan sebesar  1,8441,  diikuti  perspektif  belajar  dan pertumbuhan memiliki tingkat perbaikan sebesar 1,4968,  diikuti  perspektif  masyarakat  sebesar 0,7759 dan perspektif konsumen sebesar 0,4173
Sedangkan  pada  bagian  ini  akan  ditentukan seberapa  besar  indeks  pencapaian  perspektif terhadap indeks target realisasi yang telah dicapai oleh RS. Elizabeth Situbondo selama tahun 2007.
Indeks pencapaian perspektif × 100%
Indeks target realistis
Adapun untuk mengetahui tingkat pencapaian target dipergunakan rumus sebagai berikut:
Tingkat Pencapaian Target= Indeks target realistis diperoleh dari perkalian jumlah bobot perspektif dengan  skor  kinerja  tertinggi.  Hasil  tingkat pencapaian target dapat dilihat pada Tabel 7. Tingkat pencapaian target perspektif Finansial sebesar 8,874 yang berarti pencapaian key performance indicator
memuaskan hampir disemua aktifitas rumah sakit. Rumah sakit telah menguasai kriteria-kriteria secara konsisten telah sesuai dengan target yang telah ditentukan. Walaupun tingkat pencapaian berada pada level memuaskan, namun rumah sakit harus dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya  dalam  perspektif  finansial.  Untuk meningkatkan kinerja finansial rumah sakit perlu memperhatikan strategi inisiatif sebagai berikut: mengurangi jumlah hutang, dan mengurangi biaya operasional.
Tingkat pencapaian target perspektif pelanggan 4,252: Kinerja yang dicapai sedang atau berada di atas  standar  yang  ada  (cukup  baik).  Perusahaan masih harus belajar dan mempunyai minat belajar demi  peningkatan  kinerja.  Key  performance indicator belum tercapai meskipun nilainya sudah mendekati  target.  Walaupun  tingkat  pencapaian berada  di  atas  rata-rata,  tetapi  masih  ada  key performance indicator yang berwarna merah yaitu Meningkatkan jumlah pasien dan pengunjung baru rawat  jalan:  mengoptimalkan  tingkat  kepuasan pengunjung, dan meningkatkan mutu pelayanan.
Tingkat  pencapaian  target  perspektif  proses bisnis internal sebesar 8,523 yang berarti kinerja yang dicapai memuaskan. Hampir di semua aktivitas perusahaan  memperoleh  hasil  yang  memuaskan. Perusahaan  telah  menguasai  kriteria-kriteria secara konsisten.Namun rumah sakit harus dapat mempertahankan  dan  meningkatkan  kinerjanya dalam perspektif kinerja proses bisnis internalnya rumah sakit perlu memperhatikan strategi inisiatif sebagai  berikut:  meningkatkan  mutu  pelayanan terhadap  pasien,  dan  meningkatkan  hubungan baik dengan pasien.
Tingkat pencapaian target perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran  sebesar  7,490

## Tabel 6. Tingkat Perbaikan
Perspektif Bobot Kinerja Pencapaian Kinerja Rata-rata Indeks Pencapaian Indeks Rata-rata Tingkat Perbaikan Keuangan Konsumen Proses Bisnis Internal Belajar dan Pertumbuhan Masyarakat 0,167 0,389 0,277 0,106 0,061 8,877 4,253 8,522 7,492 5,3322 3 3 3 3 3 1,482 1,654 2,361 0,794 0,325 0,501 1,167 0,831 0,318 0,183 1,9580 0,4173 1,8411 1,4968 0,7759
Gambar 2. Tingkat perbaikan
Mubin: Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Rumah Sakit
yang berarti kinerja Kinerja yang dihasilkan baik. Perusahaan telah mempelajari fungsi dan kriteria (KPI)  dan  telah  mendapatkan  keahlian  yang dibutuhkan  untuk  melaksanakan  kinerja  kerja dengan  efektif.  Namun  demikian  rumah  sakit masih harus belajar demi peningkatan kinerja. Key performance  indicator  belum  tercapai  meskipun nilainya sudah mendekati target. Walaupun tingkat pencapaian berada di atas rata-rata, tetapi masih ada  key  performance  indicator  yang  berwarna merah  yaitu  persentase  tingkat  pendapatan. Untuk  meningkatkan  kinerja  rumah  sakit  perlu memperhatikan  strategi  inisiatif  sebagai  berikut: pemberian  reward  atau  bonus,  dan  pembayaran biaya lembur karyawan.
Tingkat pencapaian target perspektif Masyarakat sebesar 5,328 yang berarti kinerja yang dicapai  berada  di  atas  standar  yang  ada  (cukup baik). Namun demikian rumah sakit masih harus belajar demi peningkatan kinerja. Key performance indicator belum tercapai meskipun nilainya sudah mendekati  target.  Walaupun  tingkat  pencapaian berada  di  atas  rata-rata,  tetapi  masih  ada  key performance indicator yang berwarna merah yaitu jumlah mahasiswa penelitian. Untuk meningkatkan kinerja rumah sakit perlu memperhatikan strategi
inisiatif  sebagai  berikut:  meningkatkan  jumlah mahasiswa yang melakukan penelitian

## SIMPULAN
Berdasarkan  visi,  misi  dan  strategi  rumah sakit  didapatkan  beberapa  sasaran  strategis (objectives  strategic)  antara  lain  perspektif keuangan  mempunyai  3  sasaran  strategis, perspektif  pelanggan  mempunyai  3  sasaran strategis,  perspektif  proses  bisnis  internal mempunyai 3 sasaran strategis, perspektif belajar dan pertumbuhan mempunyai 5 sasaran strategis dan Perspektif masyarakat mempunyai 2 sasaran strategis.  Key  performance  indicator  (KPI)  yang ditetapkan  pada  RS.  Elizabeth  Situbondo  adalah Perspektif  keuangan  terdapat  4  KPI,  perspektif pelanggan  terdapat  4  KPI,  perspektif  Proses bisnis  internal  terdapat  7  KPI,  perspektif  belajar dan  pertumbuhan  terdapat  6  KPI  dan  perspektif manfaat bagi masyarakat terdapat 2 KPI.
Pengukuran  kinerja  dengan  objective  matrix (OMAX) pada RS. Elizabeth Situbondo, didapatkan hasil,  yaitu  terdapat  9  KPI  yang  berwarna  hijau, untuk  level  pencapaian  8,1  sampai  dengan  10, yang berarti KPI telah sesuai dengan target yang ditentukan, terdapat 11 KPI yang berwarna kuning untuk level pencapaian 3,1 sampai dengan 8, yang berarti pihak manajemen harus lebih berhati-hati karena pencapaian KPI belum tercapai meskipun nilainya  sudah  mendekati  target,  terdapat  3  KPI yang  berwarna  merah  untuk  level  pencapaian  0 sampai  dengan  3,  yang  berarti  pencapaian  KPI benar-benar jauh dibawa target dan perlu diadakan perbaikan. Indeks pencapaian kinerja keseluruhan RS. Elizabeth Situbondo periode pengukuran tahun 2006 adalah baik dengan skor kinerja sebesar 6,616 berwarna kuning.

## Tabel 7. Tingkat Pencapaian Target
Perspektif Bobot Kinerja Pencapaian Kinerja Tertinggi Indeks Pencapaian Indeks Target Realistis Tingkat Pencapaian Target Keuangan Konsumen Proses Bisnis Internal Belajar dan Pertumbuhan Masyarakat 0,167 0,389 0,277 0,106 0,061 8,877 4,253 8,522 7,492 5,3322 10 10 10 10 10 1,482 1,654 2,361 0,794 0,325 1,67 3,89 2,77 1,06 0,61 88,74% 42,52% 85,23% 74,90% 53,28%
Gambar 3. Tingkat pencapaian target

## DAFTAR PUSTAKA
Yuwono, S., 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Kaplan, R.S., dan Norton, D.P., 2001. Balanced Scorecard, Pengukuran untuk Meningkatkan Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Gaspersz, V., 2005. Integrasi Balanced Scorecard dan Six Sigma. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama
Permadi, S.B., 1992. Analytical Hierarchy Process. Jakarta: Universitas Indonesia.
Saaty, T.L., 1993. Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin, Proses Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Jakarta: Pustaka Binaman Prestindo.
Siagian, P., 1987. Penelitian Operasianal, Teori dan Praktek. Jakarta: Universitas Indonesia Wijono, D., 2000. Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan,
Teori, Strategi dan Aplikasi. Surabaya: Airlangga University Press.