## Strategi Pengembangan Usaha Produk Tekstil di  PT  Priangan Sentosa Tasikmalaya, Jawa Barat
Business Development Strategy for Textile Product at Priangan Sentosa, Tasikmalaya West Java
Dedi Siswana Kurniadi * , Rizal Syarief # , dan Ani Suryani #
LPM Equator, Bogor
Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan, FakultasTeknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor
# Jl. Kamper Kampus IPB Dramaga Bogor 16680

## ABSTRAK
Industri    produk  tekstil  berperan  penting  dalam  perekonomian  Kota  Tasikmalaya,  karena menyumbangkan  42,1%  terhadap  industri  pengolahan.  Industri  pengolahan  menyumbangkan %  terhadap  Produk  Domestik  Regional  Bruto  (PDRB)  Kota  Tasikmalaya.  Permasalahan  yang dihadapi  industri  produk  tekstil  adalah  kenaikan  harga  bahan  baku,  kenaikan  upah  buruh, masuknya  produk  impor  berharga  murah,  persaingan    ketat  dengan  perusahaan  sejenis  dan berkurangnya  pesanan  dari  pembeli . Dalam  upaya  mempertahankan  kelangsungan  usahanya diperlukan penyusunan strategi pengembangan usaha.  Tujuan  penelitian ini adalah menganalisis kondisi  internal  dan  eksternal  perusahaan,  perumusan  alternatif  strategi,  penyusunan  prioritas strategi  dan  pemilihan  strategi  pengembangan  usaha  PT  Priangan  Sentosa  (PS).  Hasil Internal Factor  Evaluation (2,692)  dan External  Factor  Evaluation  ( 2,334)  menempatkan  posisi  perusahaan pada  sel  V  (perusahaan  harus  dijaga  dan  dipertahankan  melalui  strategi  penetrasi  pasar  dan pengembangan  produk).  Metode SWOT menghasilkan rumusan  strategi:  (1)  memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk mendapatkan bahan baku dengan harga penawaran terendah, (2) meningkatkan produksi trainingspak dengan memperluas kemitraan, (3) promosi, (4) memperluas daerah  pemasaran,  (5)  mempertahankan  mutu  bahan  baku,  (6)    meningkatkan  mutu  produk,  (7) membuat  pencelupan,  (8)  perawatan  mesin  rekayasa  mesin;  dan  (9)    pelatihan  keterampilan pekerja.  Analisis  QSPM menempatkan  strategi  promosi  sebagai  prioritas  utama.  Implikasi manajerialnya  adalah:  (1)  Aspek  produksi  perlu  didukung  oleh    peningkatan  skala  ekonomi dengan  peningkatan  kemitraan,  pemilihan  pemasok,  memanfaatkan  efek  pembelajaran  dan pengalaman, (2) Aspek SDM perlu peningkatan keterampilan pekerja, (3) Aspek Keuangan melalui pembayaran kontan dari pembeli dan peningkatan alokasi biaya pemasaran, (4) Aspek Pemasaran melalui  penentuan  target  pasar  setingkat  grosir,  memperluas  wilayah  pemasaran  dan pemeliharaan loyalitas pelanggan, dan (5) Aspek Teknologi melalui restrukturisasi mesin.
Kata kunci:  produk tekstil, QSPM, strategi pengembangan usaha, SWOT

## ABSTRACT
Textile  product  industry  has  an  important  role  in  the  economy  Tasikmalaya  City,  because contributing 42,1%  to manufacturing industry. Manufacturing industry contributing 14.6%  to the GRDP Tasikmalaya City. The problem faced  by  the industry of textile  products is the increase in raw  material  prices,  rising  labor  costs,  the  entry  of  lower-priced  imported  products,  intense competition with similar companies and reduced orders from buyers. In an effort to maintain the continuity  of  their    business,  it  is  necessary  to  develop  a  strategy  of  business  development.  The purpose  of  this  study  was  to  analyze  the  internal  and  external  conditions,  the  formulation  of
strategic alternatives, prioritization and selection of strategic business development strategy PT PS. Results  Internal  Factor  Evaluation  (2.692)  and  External  Factor  Evaluation  (2.334)  puts  the company's  position  in  Cells  V  (companies  should  be  preserved  and  maintained  through  market penetration  strategies  and  product  development.  Methods  of  SWOT  result  formulation  of strategies: (1) take advantage of competition among  suppliers to obtain raw materials at the lowest offer price, (2) Increasing production by expanding the partnership,  (3) promotion, (4) expand the marketing  area,  (5)  maintain  the  quality  of  raw  material,  (6)  improve  product  quality,  (7)  makes dyeing,  (8)  machine  maintenance  and  machine  engineering  (9)  labor  skills  training.  Quantitative Strategic  Planning  Matrix  (QSPM)  puts  the  promotion  strategy  as  a  priority.  Implications  of managerial are: (1) Aspects of production need to be supported by increased economies of scale by improving partnerships with other entrepreneurs, supplier selection, take advantage of the effects of learning and experience, (2) Aspects of HR need to increase the skills of workers, (3) Financial Aspects  through  cash  payments  from  buyers  and  increased  allocation  of  marketing  costs,  (4) marketing  aspect  through  targeting  the  wholesale  level  market,  expand  marketing  and  mainte- nance of customer loyalty and (5) Aspects of technology through the restructuring of the machine.
Key words: business development strategy, QSPM, SWOT, textile product

## PENDAHULUAN
Peran  industri  Tekstil  dan  Produk Tekstil    (TPT)  dalam  perekonomian  nasional sangat  penting.  Selama  tahun  2010-      dapat menyumbangkan  rataan  1,4%  terhadap  Pro- duk  Domestik  Bruto  (PDB)  nasional,  sedang- kan  tenaga  kerja  yang  terserap  dalam  tahun 2012  sampai  2014  cukup  besar,  yaitu  rataan 21,2%  dari  tenaga  kerja  industri    manufaktur (BPS,
Industri produk tekstil berperan penting dalam perekonomian Kota  Tasikmalaya. Industri  ini  menyumbangkan    42,1%  terhadap industri pengolahan (Diskop, UMK dan Indag Kota  Tasikmalaya,  2016).  Industri  pengolahan menyumbangkan  14,6%  terhadap  Produk Domestik  Regional  Bruto  (PDRB)  Kota Tasikmalaya (BPS Kota Tasikmalaya,
Permasalahan  yang  dihadapi  industri produk  tekstil  saat  ini  adalah  meningkatnya harga  bahan  baku  akibat  melemahnya  nilai mata  uang  rupiah  terhadap  Dolar  Amerika Serikat  (USD).  Porsi  bahan  baku  dalam struktur  biaya  industri  produk  tekstil  men- capai  57,7% (API, 2014). Menurut Irawan dan Suryatoga  (     ,  porsi  biaya  terbesar,  yaitu pengadaan  material  (56-  %).  Sebagian  besar bahan  baku  tekstil  masih  diimpor,  selain  itu bahan penolong (zat pewarna dan bahan kimia lainnya)  meskipun  dibeli  lokal  tapi  masih banyak  diperdagangkan  dalam  denominasi USD  (API,  2014).  Pada  industri  fiber  pangsa biaya  bahan  baku  impor  merupakan  yang terbesar  (Asmara et  al., 2013).  Melemahnya nilai  mata  uang  ID  Rupiah  terhadap  USD
menyebabkan  meningkatnya  harga  bahan baku.  Menurut  kajian  Bank  Mandiri  (2014) setiap      depresiasi  nilai  tukar  Rupiah  akan menyebabkan  kenaikan  Harga  Pokok  Penjual- an  (HPP) emiten industri  tekstil  dan  produk tekstil  6,91%  pada  triwulan  berikutnya.  Selain adanya  persaingan  diantara  perusahaan  lokal, persaingan dalam indutri produk tekstil makin ketat, karena  masuknya produk impor. Impor TPT  Indonesia  pada  tahun  2013  sebesar  USD 8,5  miliar  atau  tumbuh  4%  lebih  tinggi daripada pertumbuhan ekspornya (API, 2014). Permasalahan  berikutnya  upah  buruh  yang cenderung naik setiap tahun akibat penyesuai- an  dengan  perubahan  Upah  Minimum Kabupaten/Kota  (UMK).  Hal  ini  berpengaruh terhadap  meningkatnya  komponen  biaya  pro- duksi,  karena  industri  produk  teksti  sifatnya padat  karya.  Dalam  struktur  biaya  produksi, upah tenaga kerja mencapai 27,1% (API, 2014). Semua  kondisi  tersebut  berpengaruh    kepada kelangsungan  industri  produk  tekstil  di  Kota Tasikmalaya,  termasuk  PT  Priangan  Sentosa (PT PS) sebagai pelaku usaha dibidang produk tekstil  berupa pakaian olah raga.
Permasalahan  yang  dihadapi  PT  PS adalah:  (1)  kenaikan  harga  bahan  baku,  (2) kenaikan  upah  buruh,  (3)  persaingan  yang ketat  dengan  perusahaan  sejenis,  (4)  produk impor  berharga  murah    dan  (5)  berkurangnya pesanan  dari  pembeli.  Mencermati  kondisi tersebut  diperlukan  penyusunan  strategi pengembangan  usaha,  agar  PT  PS  terus bertahan dan meningkatkan usahanya. Tujuan penelitian  ini  menganalisis  kondisi  internal dan  eksternal,  perumusan  alternatif  strategi,
penyusunan  prioritas  dan  pemilihan  strategi pengembangan usaha PT PS.

## METODE PENELITIAN
Obyek  penelitian  adalah  PT  PS  produ- sen  produk  tekstil  khususnya  pakaian    olah raga  di  Kota  Tasikmalaya.  Waktu  penelitian  5 bulan,  mulai Agustus sampai Desember 2015. Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  industri produk  tekstil  di  Kota  Tasikmalaya,  dan pengambilan  contoh  menggunakan metode purposive sampling . Contoh yang dipilih adalah PT  PS  karena  merupakan  produsen  yang melakukan  tahapan  paling  lengkap  dalam proses  produksi  produk  tekstil  dan  dilakukan dalam  perusahaan  sendiri,  memiliki  omset cukup  besar  diantara  produsen  lainnya  dan sudah  melakukan  pemasaran  di  tingkat  lokal dan regional.
Data    yang  dikumpulkan  terdiri  dari data  primer  dan  sekunder.  Data  primer diperoleh  dari  PT  PS  serta  pihak  eksternal melalui  kuesioner  dan  wawancara  mendalam. Penentuan responden dipilih dengan memper- timbangkan  kapasitas  pengetahuan  kondisi perusahaan  dan  industri  produk  tekstil. Responden  terdiri  atas  pemilik  perusahaan/ Direktur,  Bagian  Produksi  dan  Bagian  Pe- masaran,  Ketua  Asosiasi  Pengusaha  Konveksi Kota  Tasikmalaya  dan  DisKop  Usaha  Mikro Kecil  Menengah  (UMKM)  dan  Indag  Kota Tasikmalaya.  Data  sekunder  diperoleh  dari laporan  berkala  atau  tahunan    PT  PS,  jurnal dan literatur lainnya yang behubungan dengan penelitian.
Pengolahan  data  dilakukan  dengan program MS Office  Excel kemudian dianalisis dengan  tahapan:  (1)    tahap  masukan  meliputi analisis lingkungan  internal dan eksternal per- usahaan,  (2)  tahap  pemaduan (the  matching stage), (3)  tahap  pemilihan  strategi  (David,
2011).  Pendekatan  penelitian    disajikan  pada Gambar 1.
. Tahap Masukan (the input stage)

## Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan  internal  perusahaan  meru- pakan  sekumpulan  sumber  daya,  kapabilitas dan  kompetensi  inti.    Sumber  daya,  menurut Barney  (1991)  meliputi  semua  aset  seperti keahlian,  proses  organisasi,  atribut,  informasi dan  pengetahuan  yang  dikuasai  oleh  perusa- haan  dan  yang  menyebabkan  perusahaan
dapat  menyusun  dan  mengimplementasikan strategi  yang  meningkatkan  efisiensi  dan efektivitas.  Wheelen  dan  Hunger  (2012)  men- definisikan  sumber  daya  sebagai  aset,  kompe- tensi,  proses,  keahlian  atau  pengetahuan  yang dikendalikan  oleh  perusahaan.  Analisis  inter- nal  meliputi  aspek  produksi,  operasi,  mana- jemen,  permodalan  dan  keuangan,  pengem- bangan SDM, aspek pemasaran dan distribusi. Alat  analisis  lingkungan  internal  adalah analisis  rantai  nilai (value  chain  analysis )  dan analisis  VRIO.  Rantai  nilai  mengidentifikasi- kan  dan  menghubungkan  berbagai  aktivitas strategik  di  perusahaan  (Hansen  dan  Mowen,
Value Chain Analysis menurut Shank dan Govindarajan  (1992)  merupakan  alat  untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk.  Analisis  rantai  nilai  membagi    aktivi- tas perusahaan ke dalam dua kategori  umum, yaitu    aktivitas    primer  (yang  terlibat  dalam penciptaan fisik produk, pemasaran, pengirim- an  ke  pembeli  dan  layanan  purna  jual)  dan aktivitas  pendukung  yang  membantu  perusa- haan secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur    atau input yang  memungkinkan aktivitas  primer  dilakukan  secara  berkelanjut- an (Pearce II dan Robinson Jr,  2014).  Menurut Barney  (1991),  kompetensi  suatu  perusahaan dapat dianalisis dengan kerangka VRIO, yaitu Valuable (bernilai), Rare (kompetensi  langka diantara  perusahaan  yang  ada  dan  pesaing potensial) Imitable  imperfectly (tidak  mudah ditiru), Organizational  combined  capabilities (tidak bisa digantikan karena secara kombinasi melekat di organisasi). Hasil analisis lingkung- an internal merupakan masukan untuk analisis selanjutnya  yang mengg unakan Internal  Factor Evaluation (IFE) matrix.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan  eksternal  diklasifikasikan menjadi  lingkungan  umum  dan  lingkungan industri  (Hubeis  dan  Najib,  2014).  Pearce  II dan Robinson Jr (2014)  membagi tiga sub kate- gori  yang  saling  berkaitan,  yaitu  lingkungan jauh  ( remote  environment) ,  lingkungan  industri dan lingkungan operasi. Gupta (2013)
menyatakan  menganalisis  lingkungan  umum menggunakan
analisis  Politic-legal  Economic Social and Technology (PEST). Analisis lingkungan industri menggunakan Porter’s Five forces analysis . Lingkungan industri merupakan tempat  perusahaan  tersebut  bersaing.  Kondisi
Gambar 1. Pendekatan penelitian
persaingan suatu industri  bergantung kepada lima kekuatan dasar, yaitu ancaman pendatang  baru,  kekuatan  tawar  menawar pemasok,  kekuatan  tawar  menawar  pembeli, produk  substitusi  dan  persaingan  antar perusahaan sejenis (Porter dalam Pearce II dan Robinson  2014).  Hasil  analisis  lingkungan eksternal  merupakan  masukan  untuk  analisis selanjutnya  dengan External  Factor  Evaluation (EFE) matrix .
2. Tahap pemaduan (The Matching Stage ) a.  Penentuan Posisi Perusahaan Penentuan  posisi  perusahaan dengan menggunakan  model  matriks  Internal- Eksternal  (Wheelen dan Hunger,
b. Perumusan Strategi dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats )
Perumusan strategi perusahaan mengguna- kan  analisis    SWOT  yang  membandingkan faktor  internal  (Kekuatan:  S  dan  Kelemah-
an:  W  dengan  faktor  eksternal  (Peluang:  O dan Ancaman: T). Matriks ini menghasilkan empat  set  alternatif  strategi,  yaitu    strategi SO, strategi ST, strategi WT dan strategi ST (Rangkuti,

## 3. Tahap  pemilihan  strategi  menggunakan Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)
Menurut  David  (2011),  metode  QSPM adalah  alat  untuk  melakukan  evaluasi  pilihan alternatif  secara  obyektif,  menetapkan  daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan  memutuskan  strategi  terbaik.  Komponen- komponen  utama  QSPM  terdiri  dari :  Key Factors,  Strategic  Alternatives,  Weights/ Bobot yang  diberikan  sama  dengan  yang  ada  pada matriks  EFE  dan  IFE ,  Attractiveness  Score (AS)/ Nilai  daya  tarik ,  Total  Attractiveness  Score (TAS)/ Total  nilai  daya  tarik, dan Sum  Total
Attractiveness    Score  (STAS)/ Jumlah  total  nilai daya tarik (David, 2011) .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT  PS  merupakan  produsen  pakaian olah  raga  jenis trainingspak yang  berlokasi    di Kota  Tasikmalaya.  Usaha  ini  dimulai  tahun 1997  di  bidang  perdagangan  pakaian  olah raga,    kemudian  berkembang  memproduksi sendiri  sambil  mengembangkan  pasar.  Pada tahun  2010  mulai  memproduksi  kain  dan kelembagaannya  dibuat  berbadan  hukum  PT PS.  Struktur  organisasi  terdiri  atas  Komisaris. Direktur,  Bagian  Produksi,  Bagian  Pemasaran dan Bagian Keuangan.

## Analisis Lingkungan Internal

## Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai kegiatan perusahaan terbagi atas  aktivitas primer  dan  aktivitas pendukung (Gambar 2).

## Analisis VRIO
Analisis  VRIO  menujukkan  kondisi sumber  daya  dan  kapabilitas  serta  implikasi- nya  (Tabel  1).  Berdasarkan  diskusi  responden ditentukan masing-masing  lima peubah faktor lingkungan  internal  yang  paling  penting  dan berpengaruh (Tabel
Gambar 2.  Rantai Nilai PT PS
Tabel 1.  Analisis VRIO PT PS
Sumber Daya dan Kapabilitas V R I O Implikasi Kompetitif Kinerja Ekonomi Kategori SWOT Produksi Kain bahan baku trainingspak diproduksi sendiri ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Pencelupan dengan sistem maklun ya tidak Keseimbangan kompetitif Normal Kekuatan atau Kelemahan Belum ada petugas QC tidak Ketidakunggulan bersaing Di bawah normal Kelemahan
Rantai Nilai PT PS A kti v it as Pend uk un g Administrasi
Umum
Pencatatan  : bahan baku, bahan penolong. produksi, penjualan dan keuangan.
Infrastruktur Perusahaan Pabrik tenun,  pabrik konveksi, gudang, mesin (tenun, potong, bordil, obras, jahit), desktop, internet , genset, Listrik
PLN. mobil, jalan ke lokasi pabrik beraspal  dan kios di Tegal Gubuk.
Manajemen SDM Tenaga kerja :   Pegawai inti (keuangan, produksi dan pemasaran)  merupakan anggota keluarga.   Perusahaan mitra Pengembangan Teknologi Pengunaan mesin-mesin : mesin bordil computerized , program akunting excell ,  internet, desktop
Pengadaan Barang
Pembelian   bahan baku kain dan penolong Pengadaan logistik dalam perusahaan Operasi Pengadaan logistik luar  perusahaan Pemasaran dan Penjualan Layanan Penenunan Penerimaan, penyimpanan, penyebaran dan kontrol bahan baku (benang polyester warna grey ) bahan pembantu (jarum, oli) Penenunan menghasilkan kain warna grey .
Quality Control
Pengemasan kain Pengumpulan  dan pengiriman kain ke pencelupan Pencelupan Penyampaian bahan baku berupa kain warna grey Pencelupan menghasilkan kain berwarna dengan sistem maklun. Pengambilan kain warna hasil pencelupan Kain  warna digunakan sendiri Konveksi Trainingspak Penerimaan, penyimpanan, penyebaran dan kontrol bahan baku (kain berwarna) dan bahan penolong (benang bordil, benang obras, tali, kemasan) Desain mode, pembuatan pola, pemotongan, bordir merek, mengobras, menjahit, pasang tali/akseseoris, pengemasan. Pergudangan produk jadi, penanganan material, proses pemesanan dan penjadwalan serta proses pengiriman/distribusi Pemasaran di Tegal Gubuk. Pemasaran regional dan antar pulau. Perusahaan ekspedisi professional. Pengiriman tepat waktu.
Aktivitas Utama
Sumber Daya dan Kapabilitas V R I O Implikasi Kompetitif Kinerja Ekonomi Kategori SWOT Memproduksi dengan pola Kemitraan ya tidak Keseimbangan kompetitif Normal Kekuatan atau Kelemahan Produk Produk lengkap ( training spak panjang, pendek dan baju kaos) ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Mutu dan jenis kain sama/Tidak dicampur ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Merek AN Sport dan PAS Sport sudah dipatenkan ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Pemasaran Kios di Tegal Gubuk Cirebon ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Tersedia jalur distribusi ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Pemeliharaan loyalitas Pelanggan jarang dilakukan tidak Ketidak unggulan bersaing Di bawah normal Kelemahan Harga jual  produk bersaing ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Pemasaran regional ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Konsumen setingkat grosir ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Segmentasi pasar (Konsumen kelas menengah ke bawah) ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Layanan Pengiriman menggu- nakan perusahaan ekspedisi bermutu ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Pengiriman tepat waktu ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Pengiriman untuk luar jawa, gratis di drop sampai jakarta ya ya tidak Keunggulan kom- petitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Tidak ada complain handling tidak
Ketidakunggulan
kompetitif Di bawah normal Kelemahan

## Administrasi Umum dan SDM
Penggunaan desktop, program akuntansi, internet ya tidak Keseimbangan Kompetitif Normal Kelemahan atau kekuatan Pendidikan karyawan bidang keuangan dan administrasi umum menunjang pekerjaan ya ya ya ya Keunggulan kompetitif berkelanjutan Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus jangka panjang Kepala bagian  pro- ya ya ya ya Keunggulan Di atas Kekuatan dan Kompetensi
Sumber Daya dan Kapabilitas V R I O Implikasi Kompetitif Kinerja Ekonomi Kategori SWOT duksi dan pemasaran berpengalaman kompetitif berkelanjutan normal khusus jangka panjang SOP tidak tertulis tidak Ketidakunggulan kompetitif Di bawah normal Kelemahan Tenaga kerja produk- si terampil terbatas tidak Ketidakunggulan kompetitif Di bawah normal Kelemahan Pengembangan Teknologi Mesin tenun bekas tidak Ketidakunggulan bersaing Di bawah normal Kelemahan Belum memanfaatkan inovasi rekayasa dan upgrade mesin tenun tidak Ketidakunggulan bersaing Di bawah normal Kelemahan Pengadaan Bahan baku benang dan penolong diper- oleh dari pemasok yang dipercaya dan mempunyai hubungan lama ya ya tidak Keunggulan kompetitif bersifat sementara Di atas normal Kekuatan dan Kompetensi khusus Tabel 2. Daftar kekuatan dan kelemahan Kekuatan Kelemahan Kain untuk bahan baku training spak diproduksi sendiri Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya tinggi Memproduksi training spak dengan pola ke- mitraan/sistem maklun Belum ada petugas QC Mutu  kain seragam Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan Harga jual  produk bersaing Tenaga kerja produksi terampil terbatas Pemasaran regional Mesin tenun bekas Analisis  Lingkungan Eksternal
Analisis PEST

## 1.  Aspek Politik-Hukum
Kebijakan  pemerintah  menarik  investor luar  negeri  di  bidang  industri  TPT  dianggap tidak penting oleh pengusaha karena dianggap akan  menimbulkan  ancaman  bagi  kelang- sungan  usaha.  Peraturan  Pemerintah  No.  9/ 2016  tentang  tentang  fasilitas  pajak  penghasil- an  untuk  penanaman  modal  (termasuk industri  pakaian  jadi)  dianggap  penting,  akan tetapi kebijakan tersebut  belum bisa dinikmati oleh  pengusaha  konveksi.  Kebijakan  tersebut lebih  banyak  dinikmati  oleh  perusahaan  besar sekelas garmen.

## Aspek Ekonomi
Melemahnya  nilai  mata  uang  Rupiah terhadap US$ yang mencapai Rp  .000/1 Dolar
merupakan aspek sangat penting dan ancaman bagi  indutri  yang  berbahan  baku  impor termasuk  di  dalamnya  industri  TPT.  Benang yang  merupakan  bahan  baku  kain  mengalami kenaikan  harga  dan  menyebabkan  naiknya biaya produksi. Berlakunya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dan ASEAN-China Free Trade  Area  (ACFTA) dianggap  penting  dan merupakan  ancaman  bagi    IKM  termasuk industri produk tekstil berskala kecil.
Dalam struktur biaya industri TPT biaya bahan bakar dan pelumas mencapai 4,17% dan merupakan  biaya  terkecil  dibanding  biaya lainnya  (Asmara et  al. ,  2013).  Akan  tetapi  bagi PT  PS  kenaikan  bahan  bakar  dan  pelumas yang disertai kenaikan listrik dan pajak meru- pakan  aspek  sangat  penting  dan  dianggap ancaman bagi perusahaan.

## Aspek Sosial
Meningkatnya  partisipasi  penduduk Indonesia  dalam  berolah  raga  dari  21,76% tahun  2009  menjadi  24,96%  pada  tahun  2012 1 (BPS,  2014)  mengindikasikan  meningkatnya kesadaran  penduduk  melakukan  olah  raga. Kondisi ini merupakan peluang bagi produsen pakaian olah raga. Jumlah penduduk Indonesia mencapai 2       326 jiwa (SP tahun 2010,  BPS,  2012)  merupakan  peluang  karena merupakan    pasar    dalam  negeri  yang  poten- sial.  Jumlah penduduk pengangguran terbuka
1 Angka 24,96 % menunjukkan  ada 24,96 orang dari 100 penduduk Indonesia berusia 10 tahun ke atas yang berpartisipasi aktif dalam olah raga (BPS, 2014)
di  Kota  Tasikmalaya  pada  tahun  2014 mencapai 15.571 orang (BPS Kota Tasikmalaya, 2015).  Ketersediaan  tenaga  kerja  ini  merupa- kan  hal  yang    penting  dan  menjadi  peluang bagi PT PS dalam menjalankan produksinya.

## Aspek Teknologi
Ketersediaan  teknologi  modern  berupa mesin potong, mesin border, mesin obras, me- sin jahit dan  teknologi desain serta dukungan teknologi  informasi  (TI)  dalam  model  dan desain    dianggap  penting  dan  merupakan merupakan  peluang  dalam  pengembangan industri produk tekstil.
Analisis Industri Porter’s Five Forces
1. Persaingan Industri Pakaian Olah Raga
Persaingan  indutri  pakaian  olah  raga merupakan  ancaman  meliputi  banyaknya jumlah  pengusaha trainingspak ,  persaingan harga  jual  produk  sangat  ketat,  persaing  aktif dalam  pemasaran,  pesaing  melakukan  inovasi produk dan tingkat produktivitas tenaga kerja. Untuk  persaingan  perolehan  bahan  baku  kain tidak  terlalu  berpengaruh  terhadap  perusaha- an  karena  PT  PS  memproduksi  kain  sendiri. Demikian juga diferensiasi bahan baku kurang berpengaruh  karena  jenis  yang  digunakan  PT PS  merupakan  jenis  kain polyester yang  mutu dan  harganya  di  bawah  jenis  kain  lainnya, sehingga  PT  PS  dapat  menjual  produk  lebih murah dibanding pesaingnya.

## 2. Pendatang Baru
Hasil  wawancara  dengan  responden menunjukkan   bahwa untuk memasuki indus- tri trainingspak sekelas PT PS sangat dipengaruhi  oleh  skala  ekonomi,  kekuatan modal,  kebutuhan  modal,  akses  terhadap saluran  distribusi  dan  loyalitas  pelanggan. Faktor-faktor  tersebut  sulit  dimiliki  oleh pendatang  baru    dan    merupakan  penghalang masuk ke dalam industri trainingspak, sehingga kondisi  tersebut  merupakan  peluang  bagi  PT PS. Kehadiran pendatang baru menjadi ancam- an apabila melakukan diferensiasi produk dan adanya dukungan dari pemerintah.
3. Posisi Tawar Pemasok
Posisi tawar pemasok merupakan ancaman,  karena  pemasok  dapat  menentukan harga jual  benang. Namun demikian tersedia- nya  pemasok  alternatif  dan  biaya  peralihan yang  tidak  terlalu  besar  merupakan  peluang bagi  PT  PS.  Kehadiran  pemasok  alternatif menyebabkan  tidak  terjadinya    dominasi  oleh
pemasok  lama  karena  para  pemasok  bersaing dengan cara  menawarkan  harga dan  memper- tahankan tingkat mutu produk.

## 4. Posisi Tawar Pembeli
Faktor  ancaman  dari  poisisi  tawar pembeli  adalah trainingspak yang  dibeli merupakan  produk  standar.  Faktor  peluang adalah  (a)  pembeli  merupakan  konsumen setingkat  grosir,  (b)  tidak  ada  dominasi  pem- beli  karena  PT  PS  memproduksi trainingspak dalam jumlah besar dan menjual dengan harga bersaing,  (c)  Pembeli  sulit  untuk  membuat training  spak berharga  pokok  sama  bahkan lebih rendah dari PT PS.

## 5. Produk Substitusi
Ketersediaan  produk trainingspak yang menggunakan  bahan  selain polyester tersedia cukup  banyak  dan  bervariasi,  tetapi  bahan tersebut  harganya  lebih  mahal  dan  segmen pasarnya  kalangan  menengah  ke  atas.  Hasil diskusi menentukan lima peubah peluang dan ancaman yang paling berpengaruh (Tabel 3).
Tabel 3.  Daftar peluang dan ancaman
Peluang Ancaman Meningkatnya perminta- an pasar setiap  bulan Agustus dan Hari Raya Kebijakan pemerintah menarik investor luar negeri di bidang industri TPT Trend hidup sehat dengan berolah raga Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap  US$ Tersedia pemasok alternatif Terbentuknya  MEA dan   ACFTA Pelanggan setingkat grosir Kenaikan tarif  BBM, pajak  dan  listrik Jenis kain bahan  termu- rah (jenis kain hyget ) jarang digunakan untuk training spak Banyaknya jumlah pengusaha trainingspak

## Tahap Masukan (The  Input Stage)
Hasil  evaluasi  faktor  internal  disajikan dalam  Tabel  4    dan  hasil  evaluasi  faktor eksternal disajikan dalam Tabel 5. Dari Tabel 4 terlihat  faktor  internal  yang  merupakan kekuatan  utama  perusahaan  ini  adalah  bahan baku trainingspak dibuat sendiri (0,443). Urutan kekuatan  selanjutnya  adalah  pola  produksi dilakukan  dengan  kemitraan  menggunakan sistem  maklun  (0,426),  melakukan  pemasaran regional  (0,417),  kualitas  kain  seragam  (0,354) dan harga jual produk bersaing (0,352). Urutan faktor  kelemahan  perusahaan  yaitu  belum adanya petugas khusus yang menangani mutu pencelupan  dengan  sistem  maklun
berbiaya  tinggi  karena  pabrik  pencelupan berada di Bandung sehingga perusahaan harus mengeluarkan  biaya pengiriman dan pengam- bilan kain (        keterbatasan tenaga produk- si  yang  terampil  (0,137),  jarang  melakukan pemeliharaan  loyalitas  pelanggan  (0,150)  dan mesin tenun bekas (0,165).  Total skor evaluasi faktor  internal  adalah  2,692.  Hal  ini  menun- jukkan  bahwa  secara  internal  perusahaan berada dalam posisi diatas rataan (2,50).
Dari  Tabel  5    terlihat  faktor  eksternal yang  merupakan  peluang  terbesar  adalah tersedianya pelanggan setingkat grosir (0,399), diikuti  oleh  meningkatnya permintaan  pasar setiap  bulan  Agustus  dan  Hari  Raya  (0,347). Urutan  selanjutnya  tersedianya  pemasok alternatif    (0,318),  tren  hidup  sehat  dengan
berolah  raga  (0,299)  dan  yang  terakhir  adalah jenis  bahan  kaos  termurah  (jenis hyget )  jarang digunakan untuk trainingspak Faktor eksternal yang merupakan ancaman  terbesar  adalah  melemahnya  nilai rupiah  terhadap  dolar  Amerika  dan  naiknya harga  bahan  bakar  minyak,  listrik  dan  pajak (0,114), sedangkan ancaman selanjutnya adalah  faktor  kebijakan  pemerintah  menarik investor  (0,127),  terbentuknya  MEA  dan ACFTA  (0,145)  dan banyaknya  jumlah pengusaha trainingspak (0,217).  Total  skor evaluasi  faktor  eksternal  adalah  2,334  atau dibawah  rataan  (2,50),    hal  ini  menunjukkan perusahaan  belum  dapat  memanfaatkan  pe- luang  dan  tidak dapat menghindari ancaman.
Tabel 4. Evaluasi faktor internal (IFE)
No Faktor Internal Bobot Rating Skor Kekuatan Kain untuk bahan baku trainingspak diproduksi sendiri
,
Memproduksi trainingspak dengan pola kemitraan/sistem maklun Mutu kain seragam , Harga jual  produk bersaing Pemasaran regional Kelemahan Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya tinggi , Belum ada petugas QC Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan Tenaga kerja produksi  terampil terbatas Mesin tenun bekas Total ,
Tabel 5. Evaluasi faktor eksternal (EFE)
No Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Peluang Meningkatnya permintaan pasar setiap  bulan Agustus dan Hari Raya , , , Tren hidup sehat dengan berolah raga , , , Tersedia pemasok alternatif , , , Pelanggan setingkat grosir , , , Jenis kain bahan kaos   termurah (jenis kain hyget ) jarang digunakan untuk trainingspak , , , Ancaman Kebijakan pemerintah menarik investor luar negeri di bidang industri TPT , , , Melemahnya nilai tukar ID Rupiah terhadap  US Dollar , , , Terbentuknya  MEA dan   ACTA , , , Kenaikan harga BBM,  pajak  dan  listrik , , , Banyaknya jumlah pengusaha training spak , , , Total , ,
Tahap Pemaduan (The Matching Stage)

## IE  Matrix
Hasil  pemaduan  skor  EFE    (2,692)  dan IFE  (2,334)  dalam  matrik  IE  menunjukkan posisi  perusahaan  berada  dalam  sel  V (Gambar  3).  Menurut  David  (2011)  sel  V merupakan  posisi  perusahaan  harus  dijaga dan  dipertahankan  melalui  strategi  penetrasi pasar dan pengembangan produk.
SWOT Matrix
Perumusan strategi menggunakan matriks  SWOT  (Tabel  6)  dilakukan  dengan cara  memadukan  faktor  kunci  internal  dan eksternal,  sehingga  akan  diperoleh  rumusan strategi  SO, ST, WO dan WT. Tabel   menun- jukkan  hasil  perumusan  strategi    berdasarkan matrik  SWOT,  apabila  dikelompokkan  ber- dasarkan kesamaan dan kekemiripan strategi.

## Tahap Pemilihan ( The Decision Stage)
Tabel     menunjukkan  hasil  pemilihan strategi menggunakan  analisis  QSPM. Strate- gi    promosi  (7,50)    merupakan  strategi  yang
menjadi  prioritas  pertama  dibandingkan strategi    lainnya.  Promosi  merupakan  bentuk strategi  intensif  melalui  penetrasi  pasar. Terpilihnya  strategi  promosi  sesuai  dengan hasil  analisis Internal-External  (IE )  yang memosisikan  perusahaan  harus  dijaga  dan pertahankan    melalui  strategi  penetrasi  pasar dan pengembangan produk.

## Implikasi Manajerial
Penerapan  strategi  promosi  oleh  PT  PS membawa  implikasi    kepada  aspek:  (1) Produksi  perlu  didukung  oleh    peningkatan skala  ekonomi  dengan  peningkatan  kemitraan melalui  pengusaha  lain,  pemilihan  pemasok, memanfaatkan  efek  pembelajaran  dan  penga- laman, (2) SDM perlu peningkatan keterampil- an  pekerja,  (3)  Keuangan  melalui  pembayaran kontan  dari  pembeli  dan  peningkatan  alokasi biaya pemasaran, (4) Aspek Pemasaran melalui penentuan  target  pasar  setingkat  grosir, memperluas wilayah pemasaran dan pemeliharaan  loyalitas  pelanggan  dan  (5) Aspek Teknologi melalui restrukturisasi mesin.
Gambar 3.  Matrik Internal-Eksternal
Kuat Rata-Rata Lemah 3.0 - 4.0 2.00  - 2.99 1.00 - 1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 Tinggi 3.0 -4.0 3.0 I II III
Menengah
2.00 - 2.99
2.0 IV Penetrasi Pasar dan Pengembangan Produk VI Rendah
1.00 - 1.99 1.0 VII VIII IX Total Skor Tertimbang EFE 2.33 (2.69 - 2.33) 2,69

## Tabel 6.  Matriks SWOT PT PS
Internal
Eksternal Kekuatan/ Strengths Kelemahan/ Weaknesses S1 S2 S3 S4 S5 Kain bahan baku Training spak diproduksi sendiri Memproduksi trainingspak dengan pola kemitraan Kualitas kain seragam Harga jual produk bersaing Pemasaran regional W1 W2 W3 W4 W5 Pencelupan dengan sistem maklun berbiaya tinggi Belum ada petugas QC Pemeliharaan loyalitas pelanggan jarang dilakukan Tenaga kerja produksi terampil terbatas Mesin tenun bekas Peluang/ Opportunities Strategi S-O Strategi W -O O1 O2 O3 O4 O5 Meningkatnya permintaan pasar di bulan Agustus dan Hari Raya Trend hidup sehat dengan berolah  raga Tersedia pemasok alternatif Pelanggan setingkat grosir Jenis kain termurah ( hyget )
jarang digunakan untuk bahan training spak
 Meningkatkan produksi trainingspak dengan
memperluas kemitraan
(S1,S2,O2,O4)
 Memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk mendapatkan bahan baku dengan harga penawaran terendah (S1,O2,O3)
 Promosi (S4,O4)
 Memperluas daerah pemasaran dengan target pembeli setingkat grosir (S5,O2,O4)  Membuat pencelupan (W1,O2,O3,O4)
 Membentuk  Tim QC dan Menerapkan QC (W2,O1,O2,O4)
 Pelatihan keterampilan pekerja (W4,O2,O3,O4)
 Perawatan mesin sesuai prosedur (W5,O2,O3,O4) Ancaman/ Threaths Strategi S-T Strategi W-T T1 T2 T3 T4 T5 Kebijakan pemerintah menarik investor luar negeri di bidang TPT Melemahnya nilai tukar ID
Rupiah terhadap USD
Terbentuknya MEA dan ACFTA Kenaikan tarif BBM, pajak dan listrik Jumlah pengusaha trainings-
pak berbahan polyester meningkat
 Mempertahankan mutu  kain sebagai bahan baku trainingspak (S1,T3)  Membuat pencelupan
(W1,T2,T3,T4)
 Pelatihan keterampilan pekerja (W4,T3)
 Perawatan mesin sesuai prosedur (W5,T2,T3)
 Rekayasa mesin (W5,T4)
 Menjaga harga jual produk agar tetap bersaing (S2,S4,T2,T3)
 Meningkatkan mutu produk
(S2,T3) Tabel 7.  Hasil analisis QSPM No Prioritas Strategi TAS Promosi , Membuat pencelupan Mempertahankan kualitas kain sebagai bahan baku training spak Meningkatkan mutu produk Memperluas daerah pemasaran dengan target pembeli setingkat grosir Memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk mendapatkan bahan baku dengan harga penawaran terendah Meningkatkan produksi training spak dengan memperluas kemitraan Pelatihan keterampilan pekerja Perawatan mesin sesuai prosedur  dan rekayasa mesin

## KESIMPULAN
1. Berdasarkan analisis faktor internal, perusaha- an  dalam  posisi  diatas  rataan  dalam  menggu- nakan  kekuatan  dan  meminimalkan  kelemah- an.  Analisis  faktor  eksternal  menunjukkan perusahaan  berada  di  bawah  posisi  rataan dalam  memanfaatkan  peluang  dan    menghin- dari  ancaman.  Nilai    matrik  IE  menunjukkan posisi  perusahaan  berada  di  sel  V  (jaga  dan pertahankan), dapat dilakukan dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
2. Penggunaan  matrik  SWOT  dalam  rumusan strategi perusahaan menghasilkan     rumusan alternatif strategi.
3. Prioritas  strategi  yang  dipilih  berdasarkan analisis  QSPM adalah strategi promosi.
(a) Keberhasilan  strategi  promosi  dipengaruhi oleh  kekuatan  perusahaan  untuk  menjual
produk  dengan  harga  bersaing  bahkan lebih  murah  dari  pesaing  dan  tersedianya pelanggan sekelas grosir. Perusahaan dapat menentukan  harga  bersaing/murah  karena memiliki  keunggulan  biaya (Overall  Cost Leadership). Dengan  demikian  perusahaan memproduksi dengan biaya rendah sehingga  dapat  memberikan  harga  jual lebih  murah  dan  mutu    produk  yang  sama dibandingkan dengan pesaing yang berasal dari  perusahaan  sejenis  di  dalam  negeri maupun  produk  impor  dan  dapat  men- dorong peningkatan pemesanan dari buyer.
(b) Kemitraan  dengan  pengusaha  lain  dengan sistem  maklun  dan  tersedianya  pilihan pemasok  yang  kompetitif  dapat  mening- katkan  skala  ekonomi  sehingga  dapat mengatasi  masalah  kenaikan  upah  dan kenaikan harga bahan baku.

## DAFTAR PUSTAKA
Asmara,  A.,  YL.  Purnamadewi,  A.  Meiri. Struktur  Biaya  Industri  dan  Pengaruhnya Terhadap  Kinerja  Industri  Tekstil  dan Produk Tekstil Indonesia. Jurnal Manajemen dan  Agribisnis [internet]  [diunduh  2016 Okt24];11(2).
http://journal.ipb.ac.id/index.php/jmagr/arti cle/view/8452/7113
[API]  Asosiasi  Pertekstilan  Indonesia  (ID).  2014. Industri Garment . Jakarta (ID). API.
[BPS]  Badan  Pusat    Statistik  (ID). Statistik Indonesia  Tahun  2015. Jakarta(ID).  Badan Pusat Statistik.
[ BPS] Badan  Pusat  Statistik (ID). Penyajian Data dan Informasi Kepemudaan dan
Keolahragaan .  Jakarta  (ID).  Badan  Pusat Statistik.
[BPS]  Badan  Pusat    Statistik  (ID). Sensus Penduduk  tahun  2010 .Jakarta  (ID).  Badan Pusat Statistik
Badan  Pusat  Statistik  [BPS]  Badan  Pusat  Statistik Kota  Tasikmalaya.  (ID)  2016 PDRB  Kota Tasikmalaya  2014. Tasikmalaya  (ID).  Badan Pusat Statistik Kota Tasikmalaya.
Barney,  JB.  1991.  Firm  Resources  and  Sustained Competitive Advantage. Journal
of
Management - David,  FR.  2011. Strategic  Management.  Consepts and  Cases .  13th  ed.  New  Jersey  (US). Prentice Hall.
[Diskop,  UMKM  &  Indag]  Dinas  Koperasi, UMKM,  Perindustrian  dan  Perdagangan Kota Tasikmalaya, 2016.  Rekapitulasi Data Potensi Industri Tahun 2009-
Gupta,  A.  2013.  Environmental  and  PEST Analysis: An approach to external business environment. IJMSS. - Hamel,    G.    and    CK.  Prahalad. . Strategic Intent. Harvard  BusinessReview [Internet] [Di unduh 2016 Agu 9].
https://hbr.org/2005/07/strategic-intent# http://www.foundationforeuropeanleaders hip.org/assets/downloads/infoItems/148.pdf
Hansen, DR. dan  MM. Mowen.  2001. Manajemen Biaya:  akuntansi  dan  pengendalian.  Am- barriani  AA,  penerjemah.  Jakarta  (ID). Salemba  Empat.  Terjemahan  dari: Cost Management, accounting and control.
Hubeis,  M.  dan  M.  Najib. Manajemen Strategik  dalam  Pengembangan  Daya  Saing Organisasi .  Jakarta  (ID).  Elex  Media Komputindo
Irawan, H. dan R. Suryatoga. 2009. Analisis Rantai
Nilai  Tekstil  dan  Produk  Tekstil  di Indonesia. JMI.
Pearce,  II    JA  and  RB.  Robinson  Jr.    2014.
Manajemen  Strategis,  ed  (12).  Jakarta  (ID). Salemba Empat.
Rangkuti,  F.      . Analisa  SWOT  Teknik  Mem- bedah  Kasus  Bisnis .  Jakarta  (ID).  Gramedia Pustaka Utama.
Ririh,  KR.,  A.  Anggrahini  dan  Amalia.  2011  Sep.
Srategi  Kebijakan  Pengembangan  dan Pembinanaan IKM. J@tiUndip. - Shank,    JK.  and    V.  Govindarajan.  1992.  Strategic Cost  Management:  The  Value  Chain Perspective.
Journal of Management Accounting Research -
Wheelen, TL. and JD. Hunger .  Strategic Managment Business Policy . 13 th Ed.  Upper Saddle River New Jersey. Prenctice Hall.