© Bayu Erdian Syah, Andhatu Achsa, Khairul Ikhwan. Published in Jurnal Bisnis dan Manajemen (JBM). Published by Faculty of Economics and Business, The University of Lampung. This work is licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License. (CC BY-NC-SA.4.0), w hich allows others to share the work with an acknowledgement of the work’s authorship and initial publication in this journal.

## JURNAL BISNIS DAN MANAJEMEN (JBM)

## P-ISSN 1411 – 9366 | E-ISSN 2747 – 0032
Volume 19 Number 3, S eptember 2023

## PENERAPAN METODE ANALITYCAL HIERARCHY PROCESS (AHP) DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN REWARDS KARYAWAN (Studi Kasus UMKM Kripik Emping Jagung UD Restu Bunda)
Bayu Erdian Syah 1a , Andhatu Achsa 1b , Khairul Ikhwan 1c
1 Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Tidar, Magelang/Jawa Tengah, Indonesia bayuuerdian@gmail.com a

## INFO ARTIKEL:
Dikumpulkan: 25 Juli 2023; Diterima: 10 September 2023;
Terbit/Dicetak: 28 September 2023;

## ABSTRACT
This research aims to formulate a method to help make reward decisions through a UD Restu Bunda MSMEs case study. MSMEs are businesses in the creative economy that can withstand  the  shocks  of  uncertain  economic  conditions.  Strong  ambition  to  develop  a business backfires because many things are often neglected. The bigger a business is, the more complex the management system is, one of which is rewards management. Rewards are employee appreciation based on criteria. Although no regulations state that business owners are required to provide rewards, giving rewards can also trigger internal conflicts, especially for MSMEs that do not have a structured and rational reward system.
This  research  used the  Analytical  Hierarchy  Process (AHP),  which combines  Expert Choice  11  (EC  11)  and  Microsoft  Excel  tools.  The  results  of  this  research  are  mainly  in formula  development,  where  the  modification  is  the  discovery  of  a  performance  value coefficient that functions to maintain the exchange rate of the performance assessment score against the funds provided. The exchange rate will not change as long as there is no change  in  the  number  of  employees  and  funds  to  prevent  cost  overruns.  Based  on simulations conducted at UD Restu Bunda MSMEs, it was found that four important aspects must be given more attention when conducting performance appraisals, namely loyalty, work quality, communication, and discipline.
Keywords: Rewards  Management;  Rewards;  SMEs;  Analytic  Hierarchy  Process, Expert Choice 11
Volume 1 9 . Number 3,
September 2023, pp. 106-115
http://doi.org/10.23960/jbm.v19i3.1761

## Corresponding  author :
Bayu Erdian Syah Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Tidar, Magelang/Jawa Tengah, Indonesia Email : bayuuerdian@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  merumuskan  metode  untuk  membantu  pengambilan keputusan rewards melalui  studi  kasus  UMKM  UD  Restu  Bunda.  UMKM  merupakan usaha dalam ekonomi kreatif yang tahan guncangan ketidakpastian kondisi ekonomi. Ambisi yang kuat mengembangkan usaha justru menjadi bumerang karena banyak hal sering  terabaikan,  semakin  besar  suatu  usaha  maka  semakin  kompleks  sistem manajemen  yang  dijalankan,  salah  satunya  manajemen rewards . Rewards merupakan apresiasi  karyawan  berdasarkan  kriteria,  walaupun  tidak  ada  peraturan  yang menyatakan  bahwa  pemilik  usaha  wajib  memberikan rewards, namun  kenyataannya pemberian rewards juga  dapat  memicu  konflik  internal  terutama  bagi  UMKM  yang belum memiliki sistem pemberian rewards terstruktur dan rasional. Penelitian  ini  menggunakan  metode Analitycal  Hierarchy  Process (AHP) dikombinasikan dengan alat bantu Expert Choice 11 (EC 11) dan Microsoft Excel . Hasil penelitian  ini  utamanya  berupa  pengembangan  rumus  dimana  modifikasinya  yaitu penemuan  koefisien  nilai  kinerja  yang  berfungsi  menjaga  nilai  tukar  skor  penilaian kinerja terhadap dana yang disediakan, nilai tukar tidak akan berubah dengan catatan tidak ada perubahan jumlah karyawan dan dana sehingga dapat mencegah terjadinya pembengkakan  biaya.  Berdasarkan  simulasi  yang  dilakukan  pada  UMKM  UD  Restu Bunda  ditemukan  terdapat  4  aspek  penting  yang  harus  lebih  diperhatikan  saat melakukan penilaian kinerja yaitu loyalitas, kualitas kerja, komunikasi, dan kedisiplinan.
Kata  Kunci: Manajemen  Rewards;  Rewards;  UMKM ;  Analitycal  Hierarchy  Process, Expert Choice 11

## PENDAHULUAN
Eksistensi akan kehadiran usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) terus berkembang dan menjamur di Indonesia,  UMKM  memiliki  peran  penting  dalam  peningkatan  perekonomian  Indonesia  serta  menjadi  prioritas merangsang perekonomian  agar  lebih  baik di  masa  mendatang  (Naninsih  &  Hardiyono,  2019).  Peran  UMKM  ini dapat  diandalkan  untuk  membantu  menopang  perekonomian,  dimana  keberadaan  UMKM  ini  ternyata  mampu
untuk  menyerap  tenaga  kerja  dan  menjadi  salah  satu  penyumbang  besar  dalam  PDB  negara,  hal  ini  tentunya menjadikan UMKM sebagai kabar baik dan menjadi salah satu pendorong utama pertumbuhan ekonomi ( Economic Growth ).  UMKM  (Usaha  Mikro Kecil  dan Menengah) memiliki banyak sektor  unit  usaha,  mulai  dari  manufaktur, perdagangan,  pertanian,  jasa,  dan  sebagainya  yang  terus  mengalami  peningkatan,  namun  dalam  kenyataannya pertumbuhan  ini  memiliki  banyak  hambatan  terutama  mengenai  perkembangan  ekonomi  kreatif.  Menurut Syahsudarmi  (2019)  ekonomi  kreatif  diartikan  sebagai  bentuk  kreativitas  individu  melalui  penciptaan  ide  dan inovasi untuk meningkatkan nilai ekonomis suatu produk sehingga dapat meningkatkan lapangan kerja maupun kesejahteraan. Hasil dari produk ekonomi kreatif tentu memiliki ciri khas, keunikan, dan berbeda dari produk lain karena merupakan suatu pengembangan dari produk sebelumnya. Pemilihan alternatif bahan baku yang berbeda dari produk lain dapat menjadi solusi atau cara meningkatkan kualitas dan laba suatu produk, terlebih ketika terjadi peningkatan permintaan yang signifikan sehingga memungkinkan untuk melakukan pengembangan usaha.
Dukungan terhadap pengembangan UMKM harus dilakukan karena UMKM tidak mudah untuk terpengaruh dalam kondisi ekonomi yang sulit. Daya tahan UMKM dapat tercermin dari krisis moneter yang terjadi pada tahun 1997 dengan ditandai melemahnya nilai tukar rupiah yang hampir menyebabkan kegiatan ekonomi lumpuh akibat banyaknya perusahaan menutup usahanya yang berujung pada meningkatnya jumlah pengangguran. UMKM yang tetap  bertahan  karena  struktur  permodalan  UMKM  lebih  banyak  bergantung  pada  dana  sendiri  sehingga  dapat melakukan penyesuaian secepat mungkin terhadap kondisi yang terjadi. Sebagai akibat dari krisis ekonomi 1997- 1998, UMKM mampu menyerap delapan puluh lima juta hingga seratus tujuh juta pekerja sampai dengan tahun 2012. Menurut data Badan Pusat Statistik, jumlah tenaga kerja yang diserap oleh UMKM terus meningkat dari tahun ke tahun.
Tabel 1. Data Kontribusi UMKM Tahun 2015-2019 Tahun Usaha Mikro Usaha Besar Jumlah (Unit) Presentase (%) Jumlah (Unit) Presentase (%) 2015 110.807.864 86,96 4.942.051 3,29 2016 103.839.015 89,31 3.444.746 2,96 2017 107.232.991 89,17 3.586.769 2,98 2018 107.376.540 89,04 3.619.507 3,00 2019 109,842,384 89.04 3,805,829 3.08
Sumber: Kementrian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah, 2019 (diolah)
Kontribusi usaha mikro terhadap penyerapan tenaga kerja dari tahun 2015 sampai dengan 2019 lebih besar dibandingkan kontribusi usaha besar (Tabel 1). Besar kontribusi usaha mikro terhadap penyerapan tenaga kerja hampir 90% sedangkan kontribusi usaha besar hanya berkisar 2,8% hingga 3,3%. Sesuai dengan Undang-Undang Nomor 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dan Surat Edaran Menteri Tenaga Kerja Republik Indonesia Nomor SE-07/MEN/1990  Tahun  1990  tentang  pengelompokan  komponen  upah  dan  pendapatan  non-upah,  bonus termasuk  dalam  komponen  non-upah,  kualitas  dan  balas  jasa  yang  diberikan  kepada  tenaga  kerja  juga  harus diperhatikan.  Dalam bab  IV Omnibus  Law  tentang  ketenagakerjaan, pasal  92  menyatakan  bahwa  pemberi kerja dapat memberikan penghargaan kepada pekerja atau buruh untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Pemberian balas jasa terhadap karyawan harus diperhatikan bagi setiap pemilik usaha, hal ini bertujuan untuk menjaga tingkat kinerja  karyawan  agar  tetap  stabil.  Pemilik  usaha  tidak  hanya  semata-mata  berorientasi  pada  keuntungan  dan perluasan  usaha, namun  juga  harus memperhatikan aspirasi  dari karyawannya.  Pemberian  gaji  yang  sesuai  dan bonus terhadap karyawan yang melebihi standar kerja juga harus diperhatikan baik itu secara materiil maupun berupa  pujian. Rewards adalah bentuk  penghargaan  atas  hasil  kerja  berdasarkan  tuntutan  jabatan  tenaga  kerja (Handoko, 2013). Pemberian rewards ini tidak serta merta diberikan begitu saja, tentunya akan ada penilaian dan kriteria tertentu yang harus dicapai oleh karyawan terutama bagi UMKM dengan keterbasan keuangan yang ada, pemilik usaha UMKM harus mengatur strategi yang tepat di tengah eksistensi UMKM saat ini yang menyebabkan persaingan sangat ketat dan tidak sedikit UMKM menutup usahanya karena keterbatasan pengetahuan terutama terkait strategi usaha. Keunikan dari para pelaku UMKM berupa ambisi yang besar akan terlihat pada kondisi ini dimana walaupun persaingan sangat ketat naum tidak mampu menghentikan peningkatan jumlah UMKM.

## KAJIAN LITERATUR

## 1. Pengertian UMKM
UMKM  memiliki  kapasitas  untuk  berkembang  dan  berkembang  dengan  cepat,  menjadikannya  salah  satu sektor ekonomi yang sangat penting. Hal ini tentu menjadikan UMKM sebagai salah satu sektor yang sangat efektif
dalam mengurangi angka kemiskinan dan pengangguran. UMKM dapat bertahan dan bersaing ketika mampu untuk mengimplementasikan  tata  manajemen  yang  sesuai.  Menurut  Keppres  RI  Nomor  99  Tahun  1998,  usaha  kecil dianggap sebagai kegiatan ekonomi rakyat dan merupakan bagian penting dari dunia usaha. Usaha kecil memiliki kedudukan, potensi, dan peran strategis untuk mewujudkan struktur perekonomian nasional yang lebih seimbang dan  pemerataan  pembangunan  berdasarkan  demokrasi  ekonomi.  Kriteria  UMKM  dijelaskan  dalam  tabel  2 klasifikasi berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 sebagai berikut:
Tabel 2. Klasifikasi UMKM berdasarkan UU Nomor 20 Tahun 2008 Ukuran Usaha Asset Omzet Usaha Mikro Min. 50 Juta Maks. 300 Juta Usaha Kecil >50 Juta-500 Juta Maks.3 Miliar Usaha Menengah >500 Juta-10 Miliar >2,5-50 Miliar
Sumber: UU Nomor 20 Tahun 2008
Salah  satu  cara  untuk  mengukur  peran  UMKM  dalam  pertumbuhan  ekonomi  adalah  dengan  mengukur Produk  Domestik  Bruto  (PDB),  yang  merupakan  nilai  dari  barang  dan  jasa  yang  diproduksi  oleh  suatu  negara dengan tujuan untuk meringkas kegiatan ekonomi dalam suatu nilai uang tertentu selama periode tertentu, dan sebagai  penyedia  lapangan  kerja,  pemberdayaan  masyarakat,  dan  pembukaan  pasar  baru.  Kontribusi  UMKM terhadap  PDB  sebesar  61,07%,  atau  Rp8.573,89  triliun,  menurut  data  yang  dirilis  pada  bulan  Maret  2021  oleh Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menegah (Kemenkop UMKM).

## 2. Sumber Daya Manusia
Aset utama suatu organisasi atau perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya ini dapat dikelola, dilatih, dan dijaga agar dapat berkembang untuk masa depan karena bukan tidak mungkin dapat menjadi penentu kelangsungan dari organisasi atau perusahaan. Sumber daya manusia menjadi aktor utama yang berpengaruh dan bekerja  untuk  menentukan  tujuan,  inovasi,  hingga  proses  dalam  pencapaian  tujuan  itu  sendiri  dalam  artian berapapun besarnya modal yang ditanamkan merupakan “benda tak bernilai” jika tidak dikelola secara profesional. Sumber daya manusia mempengaruhi sumber daya lain untuk berjalan, Rumawas (2018). Manajemen sumber daya manusia  memungkinkan  pengolahan  sumber  daya  manusia.    Manajemen  sumber  daya  manusia,  menurut  A.  A. Anwar  Prabu  Mangkunegara  (2013)  dalam  Taryaman  (2016),  adalah  proses  perencanaan,  pengorganisasian, pengkoordinasian,  pelaksanaan,  dan  pengawasan  pengadaan,  pengembangan,  pemberian  balas  jasa, pengintegrasian,  dan  pemisahan  tenaga  kerja  dalam  rangka  mencapai  tujuan  organisasi.  Kualitas  sumber  daya manusia didefinisikan sebagai tingkat pengetahuan, pendidikan, dan keterampilan seseorang. Ini digunakan untuk membedakan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi dari yang kurang atau sama sekali tidak berkualitas. Terdapat  dua  aspek  dalam  kualitas  sumber  daya  manusia  menurut  Eliyana  et  al.,  (2019)  diantaranya  sebagai berikut:
a. Aspek Fisik
Aspek fisik adalah aspek yang menyangkut mengenai kondisi kerja yang baik. Aspek fisik lebih menekankan pada  jenis  pekerjaan  yang  dirasa  akan  membahayakan  pekerja  sehingga  dengan  adanya  aspek  fisik  dapat menghindarkan pekerja pada masalah kesehatannya.
b. Aspek Non Fisik
Aspek non fisik adalah aspek yang terdiri dari keintelektual serta kesehatan mental, aspek ini sangat penting dibutuhkan oleh pekerja. Dengan aspek ini maka seorang pekerja dapat melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga output yang didapat juga akan maksimal.

## 3. Rewards
Rewards adalah sebuah apresiasi atau imbalan yang diberikan dalam bentuk ucapan ataupun materi terhadap suatu prestasi yang dicapai, baik oleh individu, kelompok, maupun lembaga. Rewards ini menjadi salah satu metode untuk  meningkatkan motivasi, kinerja karyawan,  dan kepuasan kerja. Rewards adalah  bentuk penghargaan  atas hasil  kerja  yang  didasarkan  pada  kebutuhan  tenaga  kerja  (Handoko,  2013).  Pemilik  usaha  harus  memberikan perhatian khusus pada tingkat kepuasan kerja karyawan mereka dengan memberikan hadiah (hadiah, imbalan, dan promosi  jabatan)  kepada  karyawannya. Rewards yang  diberikan  bertujuan  untuk  menjaga  kestabilan  bahkan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Menurut Mahsun (2006: 112), pada dasarnya ada dua tipe rewards:
a. Social Rewards
Pujian dan pengakuan dari dalam dan luar organisasi; penghargaan eksternal seperti materi keuangan dan piagam penghargaan.
b. Psychic Rewards
Psychic rewards adalah hadiah intrinsik yang berasal dari dalam diri seseorang, seperti pujian, sanjungan, dan ucapan  selamat.  Ini  adalah  bentuk  pengakuan  diri  dan  kepuasan  diri,  yang  berasal  dari selfesteem (harga  diri), selfsatisfaction (kepuasan diri), dan kebanggaan atas hasil yang dicapai.

## 4. Kriteria Penilaian Kinerja
Penentuan dalam pemberian rewards dilakukan melalui beberapa kriteria atau target yang harus dipenuhi karyawan  untuk  mendapatkan  rewads  tersebut.  Setiap  pemimpin  tentu  memiliki  kriteria  masing-masing  dalam menentukan rewards dan bagaimana cara menentukannya. Jumlah besaran pemberian rewards tentu bergantung seberapa besar capaian atau target yang dipenuhi (Tabel 3 dan 4).
Tabel 3 . Penjelasan Kriteria No Kriteria Penjelasan 1 Motivasi (MO) Menilai  bagaimana  pekerja  memanfaatkan  komitmen  dan  prioritas  mereka  sebagai pekerja perusahaan. 2 Kompetensi (KO) Evaluasi pengetahuan dan pemahaman karyawan tentang tugas yang dilakukan. 3 Keterampilan (KE)
Menilai kemampuan karyawan dalam mengelola pekerjaan mereka sehingga hasilnya memenuhi standar organisasi.
4 Sikap (SI) Menilai bagaimana setiap karyawan berperilaku sendiri dan dengan rekan kerja dan atasan mereka.
Sumber: Amalia dan Utami (2015) Tabel 4. Penjelasan Sub Kriteria No Sub Kriteria Penjelasan 1 Prestasi kerja (MO 1) Tingkat  prestasi  kerja  karyawan,  kemauan  atau  kesiapan  karyawan  untuk menyelesaikan tugas. 2 Loyalitas (MO 2) Tingkat  kesetiaan karyawan  terhadap  organisasi  dan  kesetiaan  karyawan  terhadap pekerjaan. 3 Inisiatif (MO 3) Karyawan  harus  mengubah  cara  mereka  melakukan  sesuatu  setiap  hari  untuk meningkatkan hasil pekerjaan. 4 Pengetahuan (KO 1)
Tingkat pengetahuan karyawan tentang pekerjaan mereka, kemampuan mereka untuk memperoleh informasi, dan prosedur kerja yang ditetapkan oleh perusahaan. 5 Kualitas Kerja (KO 2)
Tingkat kualitas kerja karyawan dibandingkan dengan hasil kerja yang diberikan, total pekerjaan karyawan. 6 Inovasi (KO 3) Proses menyelesaikan tugas dengan pengetahuan baru dan cara terbaik untuk melihat pekerjaan disebut tingkat inovasi. 7 Tanggungjawab (KE 1) Tingkat  tanggung  jawab  karyawan  melibatkan  rasa  memiliki  untuk  menekuni pekerjaan yang dipercayakan kepada mereka dan kesungguhan untuk menyelesaikan pekerjaan. 8 Kerjasama (KE 2) Tingkat kerja sama karyawan dalam merencanakan dan menyelesaikan tugas tertentu. 9 Komunikasi (KE 3) Tingkat  komunikasi  yang  digunakan  untuk  menyampaikan  pikiran,  perasaan,  dan informasi kepada rekan kerja dan atasan. 10  Disiplin (SI 1) Tingkat displin karyawan memungkinkan mereka untuk mengelola waktu mereka dan bekerja dengan cermat. 11  Ketaatan (SI 2) Tingkat kesadaran dan komitmen karyawan terhadap peraturan perusahaan. 12  Kepemimpinan  (SI 3) Kualitas kepemimpinan karyawan mempengaruhi dan mengatur pencapaian tujuan bersama. Sumber: Amalia dan Utami (2015) 5. Metode Analytical Hierarchy Process
Model Analytical Hierarchy Process dikembangkan oleh Thomas L. S. pada tahun 1980-an. Alat bantu (proses) ini digunakan untuk perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Dengan menggunakan model pengambilan keputusan  multi  kriteria  ini,  kerangka  berpikir  manusia  dapat  dibantu  dengan  mengoptimalkan  elemen  logika, pengalaman, pengetahuan, emosi, dan rasa secara sistematis. Metode pengambilan keputusan Analytical Hierarchy Process (AHP)  dirancang  untuk  memprioritaskan  beberapa  alternatif  ketika  beberapa  kriteria  harus dipertimbangkan.  AHP  juga  memungkinkan  pengambil  keputusan  ( decision  makers )  untuk  mengorganisasikan masalah  yang  kompleks  ke  dalam  bentuk  hirarki  atau  serangkaian  level  yang  terintegrasi. Perbandingan berpasangan  dalam  usaha  mendapatkan  tingkat  kepentingan  relatif  di  setiap  level  hierarki  dan  alternatif  level hierarki  rendah  untuk  membuat  keputusan  alternatif  strategi  yang  terbaik.  AHP  digunakan  dalam  menentukan skala prioritas relative pada skala absolut dari perbandingan berpasangan diskrit dan berkelanjutan pada struktur hierarki bertingkat (Saaty, 1980). Metode AHP didasarkan pada tiga prinsip:
a. Struktur model
b. Komparatif penilaian kriteria dan/atau alternatif
c. Sintesis prioritas
Selama proses evaluasi, jika nilai IR lebih dari 10% atau 0,1, maka penilaian data penilaian harus diperbaiki. Namun, jika rasio konsistensi IR kurang atau sama dengan 0,1, maka hasil perhitungan dapat ditulis dengan benar. Jika  rasio  konsistensi  akhir  melebihi  nilai  tersebut,  maka  proses  evaluasi  harus  diulang  untuk  meningkatkan konsistensi. Konsep Analytical Hierarchy Process (AHP) berfokus pada perbandingan beberapa kriteria satu sama lain (tingkat kepentingannya) (Alexandre et al., 2021). Hirarki memungkinkan suatu masalah yang kompleks dibagi menjadi kelompok-kelompok yang berbeda, yang kemudian diatur menjadi bentuk hirarki, yang membuat masalah terlihat lebih sistematis dan terorganisir (Kahar et al., 2020).

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dirancang sebagai penelitian deskriptif kualitatif. Metode deskriptif meneliti status kelompok manusia, objek, set kondisi, dan kelas peristiwa saat ini (Rukajat, 2018). Menurut Adlini et al. (2022), penelitian kualitatif  bertujuan  untuk  memahami  fenomena  subjek  penelitian,  termasuk  perilaku,  motivasi,  tindakan,  dan persepsi. Desain ini digunakan dengan harapan mampu menghasilkan uraian secara mendalam tentang keputusan rewards  pada  UMKM  UD  Restu  Bunda  secara  jelas  dengan  maksud  mendeskripsikan  dan  mengidentifikasikan. Peneliti terjun langsung ke tempat UMKM UD Restu Bunda guna memperoleh data yang sesuai dengan kenyataan di lapangan.
Data primer dan sekunder digunakan dalam penelitian ini. Data primer merupakan data yang dihasilkan atas dasar  pengukuran  secara  langsung  dikerjakan  oleh  peneliti  dari  sumbernya  (Sidiq  et  al.,  2019).  Data  primer diperoleh melalui observasi dan wawancara sedangkan data sekunder merupakan sumber data telah dikumpulkan oleh  pihak  lain  yang  sudah  terdokumentasi  sehingga  peneliti  hanya  perlu  menyalin  data  guna  melengkapi kepentingan  dari  penelitiannya  (Sidiq  et.  al.,  2019).  Data  sekunder  pada  penelitian  ini  didapatkan  dari  kajian literature seperti jurnal, buku, maupun studi kepustakaan.data sekunder didapatkan berdasarkan kajian literatur seperti jurnal, buku, atau studi kepustakaan. Teknik pengambilan sampel menggunakan judgment sampling karena metode Analytical  Hierarchy  Process (AHP)  membutuhkan  ketergantungan  pada  sekelompok  ahli  sesuai  dengan jenis spesialis yang terlibat dalam pengambilan keputusan.
Dalam  penelitian  ini,  analisis Analytical  Hierarchy  Process (AHP)  digunakan  sebagai  teknik  analisis  data. Tujuan dari teknik ini adalah untuk mengidentifikasi elemen mana yang paling penting dalam penelitian setelah kelompok-kelompok yang rumit dan tidak terstruktur dipecahkan. Untuk melakukan ini, kelompok-kelompok ini disusun  ke  dalam  hirarki,  dan  nilai  numerik  digunakan  sebagai  pengganti  persepsi  manusia.  Analisis  masalah dilakukan  secara  terstruktur  dan  berjenjang.  Alat  bantu Expert  Choice (EC)  11  melakukan  pengolahan  data.  Ini adalah  program  aplikasi  yang  dapat  membantu  para  pengambil  keputusan  membuat  keputusan.  Komisi  Eropa menawarkan berbagai kemampuan, mulai dari pengumpulan data kriteria dan penyediaan opsi alternatif hingga penentuan tujuan. Kemampuan untuk melakukan analisis kuantitatif dan kualitatif juga diberikan, yang membuat EC semakin menarik dengan hasil rasional yang didukung oleh grafik dua dimensi. EC didasarkan pada Analytic Hierarchy Process (AHP). Setelah data diproses dengan EC, rekapitulasi data dilakukan secara manual menggunakan Microsoft Excel.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  studi  empiris  yang  telah  dilakukan  peneliti  dalam  reduksi  data  penelitian  ini  juga memodifikasi temuan rumusan dari penelitian sebelumnya mengenai metode pemberian rewards , sebagai berikut: Alur Pengambilan Keputusan
Gambar 1. Alur Pengambilan Keputusan
Pada  gambar  1,  dekomposisi  menjadi  langkah  awal  proses  alur  pengambilan  keputusan  yang  berfungsi memecah masalah utama menjadi bentuk masalah yang lebih spesifik dan menyusunnya ke dalam model hierarki
atau AHP untuk mempermudah dalam proses analisis. Tahap berikutnya yaitu proses jugdgement pertama berupa perbandingan berpasangan setiap indikator yang setara dan dilakukan oleh para pakar atau orang yang ahli dan berwenang  dalam  usaha  tersebut.  Hasil  judgement  ini  merupakan  proses  konversi  data  kualitatif  atau  persepsi menjadi data kuantitatif yang kemudian diolah atau assessment melalui aplikasi Expert Choice 11. Hasil Assessment akan  melalui  proses  judgement  kedua  dimana  dalam  proses  ini  merupakan  proses  perbandingan  berpasangan kriteria dari setiap karyawan. Tahap akhir dari alur pengambilan keputusan berupa perhitungan melalui rumus yang ditemukan dengan menggunakan Microsoft Excel.

## 1. Dekomposisi
Struktur  model  AHP  membagi  masalah  menjadi  kelas  kecil  yang  mewakili  tingkat  struktur  hierarki  yang berbeda.  Tahap  pertama  dekomposisi  dilakukan  dari  atas  ke  bawah  dimulai  dari  tujuan,  kriteria,  sub  kriteria, kemudian alternatif (Gambar 2) sebagai berikut:

## Gambar 2. Model Hierarki
Pengambil  keputusan  harus  memiliki  data  yang  relevan  dan  rinci  dalam  menggambarkan  keadaan  yang artinya dalam hal ini pengambil keputusan merupakan seseorang yang mampu atau merupakan seorang pakar yang selanjutnya  dilakukan indentifikasi  lebih  lanjut.  Dalam penelitian  ini  menggunakan  2 pakar  yang  dinilai  mampu untuk melakukan penilaian, oleh karena itu perlu dilakukan input kedua data dari pakar tersebut melalui menu “ Partisipants ”.

## 2. Judgement
Data judgement berasal dari hasil wawancara yang dilakukan bersama pakar yaitu pemilik UD Restu Bunda. Judgement didasarkan pada asumsi dari para mengambil keputusan. Pada tahap ini peneliti menggunakan “ Pairwise Numerical  Comparisons ”  yaitu  perbandingan berpasangan  berdasarkan  skala  angka  dari  persepsi  para  pakar. Kurniawati (2008) menyebutkan bahwa AHP menggunakan rasio konsistensi untuk mengukur konsistensi total dari berbagai pertimbangan. Hasil penelitian melalui EC 11 menghasilkan data judgement sebagai berikut:
a. Hasil Perbandingan kriteria Pakar 1 menghasilkan bahwa kriteria (KE) menjadi kriteria terpenting dengan bobot terbesar yaitu sebesar 0,521, kemudian bobot kriteria (SI) sebesar 0,326, bobot kriteria (KO) sebesar 0,118, dan bobot kriteria (MO) sebesar 0,035. Nilai konsistensi (IR) yang dihasilkan sebesar 0,08 atau <0,1 yang berarti assessment dinyatakan benar.
b. Hasil  Perbandingan  subkriteria Pakar  1 disimpulkan  indikator  tanggung  jawab  (KE  1)  menjadi  aspek terpenting diantara keseluruhan sub kriteria dengan bobot terbesar yaitu sebesar 0,324. Nilai konsistensi (IR) yang dihasilkan sebesar 0,08 atau <0,1 yang berarti assessment dinyatakan benar.
c. Hasil Perbandingan kriteria Pakar 2 menghasilkan bahwa kriteria (SI) menjadi kriteria terpenting dengan bobot terbesar yaitu sebesar 0,607. Bobot kriteria (KE) sebesar 0,220, bobot kriteria (KO) sebesar 0,103, dan bobot kriteria (MO) sebesar 0,070. Nilai konsistensi (IR) yang dihasilkan sebesar 0,09 atau <0,1 yang berarti assessment dinyatakan benar.
d. Hasil Perbandingan kriteria Pakar 2 menghasilkan bahwa kriteria (SI) menjadi kriteria terpenting dengan bobot terbesar yaitu sebesar 0,607. Bobot kriteria (KE) sebesar 0,220, bobot kriteria (KO) sebesar 0,103, dan bobot kriteria (MO) sebesar 0,070. Nilai konsistensi (IR) yang dihasilkan sebesar 0,09 atau <0,1 yang berarti assessment dinyatakan benar.
e. Hasil kombinasi Perbandingan kriteria kedua pakar melalui EC 11 menghasilkan bahwa kriteria (SI) menjadi kriteria terpenting dengan bobot terbesar yaitu sebesar 0,468, kemudian bobot kriteria (KE) sebesar 0,360, bobot kriteria (KO) sebesar 0,120, dan bobot kriteria (MO) sebesar 0,053.
f. Hasil kombinasi Perbandingan sub kriteria kedua pakar berdasarkan dapat disimpulkan bahwa indikator disiplin (SI 1) menjadi indikator terpenting diantara keseluruhan sub kriteria dengan bobot terbesar yaitu sebesar 0,251.
a. Alur Assessment Data
Gambar 3. Alur Assessment Data
Tahap  akhir  pada  perhitungan  menggunakan  matriks  AHP  menurut  Ashutosh  et  al.,  (2020)  merupakan perangkingan prioritas alternatif strategi yang telah dilakukan perbandingan. Berdasarkan data assessment yang telah dilakukan melalui EC 11, didapatkan rekapitulasi ranking prioritas pada tabel 5 berikut:
Tabel 5 . Penjelasan Kriteria Kriteria Bobot Rangking Prioritas (Kriteria x Sub Kriteria) Sub kriteria MOTIVASI (MO) 0,053 Prestasi kerja (MO 1) 0,316 0,016748 Loyalitas (MO 2) 0,473 0,025069 Inisiatif (MO 3) 0,211 0,011183 KOMPETENSI (KO) 0,120 Pengetahuan (KO 1) 0,107 0,012840 Kualitas Kerja (KO 2) 0,692 0,083040 Inovasi (KO 3) 0,201 0,024120 KETERAMPILAN (KE) 0,360 Tanggung jawab (KE 1) 0,283 0,101880 Kerjasaman (KE 2) 0,184 0,066240 Komunikasi (KE 3) 0,533 0,191880 SIKAP (SI) 0,468 Disiplin (SI 1) 0,517 0,241956 Ketaatan (SI 2) 0,304 0,142272 Kepemimpinan (SI 3) 0,179 0,083772

## b. Simulasi Pada UD Restu Bunda
Setelah  dilakukan  analisis  maka  dalam  tahap  ini  merupakan  tahap  untuk  simulasi  atau  percobaan  hasil analisis atau hasil temuan yang telah dilakukan pada objek penelitian yaitu pada UMKM UD Restu Bunda. Simulasi ini bertujuan untuk memeragakan hasil analisis sebelum melaksanakannya dalam bentuk yang sebenarnya dengan berdasar pada observasi dan wawancara yang telah dilakukan sebelumnya oleh peneliti.
Hasil temuan studi penelitian pada UMKM UD Restu Bunda didapatkan perhitungan sebagai berikut: Diketahui:
Jumlah Karyawan (n) = 13 Jumlah Anggaran = Rp 3.000.000 Total Kenaikan Kinerja Max = 100% Skor Kinerja Maksimal = 5,005 Skor Kinerja Standar = 3,003 Alokasi Reward:
Koefisien Nilai Kinerja   = 5,005−3,003 ( 1 13 )
= 26,026
Nilai Akhir = 𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑘𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 − 𝑠𝑘𝑜𝑟 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑘𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑘𝑜𝑒𝑓𝑖𝑠𝑖𝑒𝑛 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑘𝑖𝑛𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑥 100% Reward = (Nilai Akhir x 100%) x Rp 3.000.000 Tabel 6 . Hasil Simulasi No Penilaian Standar Penilaian Karyawan Nilai Akhir Rewards 1 3,003 3,556 2,13% Rp 63.790 2 3,003 3,285 1,08% Rp 32.499 3 3,003 3,858 3,29% Rp 98.610 4 3,003 4,462 5,61% Rp 168.233 5 3,003 3,753 2,88% Rp 86.476 6 3,003 3,401 1,53% Rp 45.847 7 3,003 3,642 2,45% Rp 73.643 8 3,003 3,176 0,67% Rp 19.971 9 3,003 3,101 0,38% Rp 11.268 10 3,003 3,758 2,90% Rp 87.078 11 3,003 3,054 0,20% Rp 5.896 12 3,003 3,784 3,00% Rp 90.072 13 3,003 3,541 2,07% Rp 61.988 Total 46,373 28% Rp 845.373
Berdasarkan hasil simulasi (Tabel 6) dapat disimpulkan bahwa:
a. Skor penilaian kinerja
- Skor kinerja  maksimal  dihasilkan  dari  judgment  dengan skala  5  (luar  biasa) pada keseluruhan indikator yaitu sebesar 5,005
- Skor  kinerja  standar  dihasilkan  dari  judgment  dengan  skala  3  (memenuhi  harapan)  pada keseluruhan indikator yaitu sebesar 3,003
- Jumlah  keseluruhan  skor yang  akan  mendapatkan  reward  adalah sebesar  46,373  yang  terbagi pada 13 karyawan sesuai hasil perhitungan rumus.
b. Koefisien nilai kinerja yang dihasilkan sebesar 26,026
c. Alokasi reward
- Jumlah  keseluruhan  nilai  akhir  sebesar  28%  yang  sekaligus  menjadi  nilai  kenaikan  kinerja keseluruhan karyawan yang melebihi standar dan akan mendapat reward.
- Jumlah alokasi reward keseluruhan sebesar Rp 845.373

## PENUTUP
Berdasarkan hasil analisis yang telah dilakukan didapatkan suatu metode pengambilan keputusan rewards karyawan  yang  dapat  di  terapkan  dalam  UMKM  UD  Restu  Bunda  untuk  menciptakan  suatu  keputusan  yang terstruktur  dan rasional. Pengambilan keputusan  rewards karyawan  diawali  dengan pembuatan  model  hierarki yang  bertujuan  untuk  menyederhanakan  atau  memecahkan  masalah  atau  kriteria  dalam  proses  penentuan keputusan. Melalui hal tersebut dapat dilakukan judgement pada setiap aspek yang akan dinilai. Proses assessment digunakan untuk mengkonversi data kualitatif menjadi data kuantitatif agar dapat diukur dan dihitung melalui alat
bantu  Expert  Choice  11  dan  data  tersebut  akan  dilakukan  rekapitulasi  dengan  bantuan  Microsoft  Excel  untuk mempermudah pelaporan. Berdasarkan kondisi UMKM dan studi empiris yang dilakukan peneliti, ditemukan suatu metode atau rumusan cara yang dapat digunakan untuk membantu dalam proses pengambilan keputusan rewards yang terstruktur dan rasional. Metode ini merupakan hasil modifikasi dan pengembangan dari penelitian yang telah ada sebelumnya terutama penemuan rumus koefisien nilai kinerja yang dapat digunakan sebagai pengontrol nilai tukar skor kinerja terhadap dana yang disediakan dan sebagai pencegah terjadinya biaya yang membengkak untuk keperluan rewards sekaligus angka pembagi dalam proses penentuan nilai akhir kinerja karyawan. Nilai tukar skor penilaian karyawan hanya dapat berubah jika jumlah tenaga kerja (n) dan dana yang disediakan berubah. Meskipun model ini bergantung pada input utamanya yang merupakan persepsi seorang ahli, yang melibatkan subyektifitas ahli tersebut, itu tidak berarti bahwa ahli tersebut membuat keputusan yang salah. Namun melalui EC, persepsi tersebut dapat diubah menjadi metode matematis yang dapat menambah kepercayaan akan kebenaran model yang terbentuk .

## DAFTAR RUJUKAN
Adlini,  M.  N.,  Dinda,  A.  H.,  Yulinda,  S.,  Chotimah,  O.,  &  Merliyana,  S.  J.  (2022).  Metode  penelitian  kualitatif  studi pustaka. Edumaspul: Jurnal Pendidikan , 6 (1), 974-980.
Alexandre, M., Putri, S. A., Buani, D. C. P.   (2021). Sistem Pendukung Keputusan Pemilihan Karyawan Untuk Kenaikan Jabatan Dengan Metode AHP Pada Restoran Carl’s Jr. Jurnal LP2M STMIK Nurdin Hamzah Jambi, p -ISSN : 1907 - 3984, e-ISSN : 2541 – 1760 Anwar Prabu Mangkunegara, A.A. pengarang; Aep Gunarsa editor penerbit.  (2019). Perilaku konsumen / Dr. AA. Anwar Prabu Mangkunegara; editor, Aep Gunarsa SH. Bandung:; cetakan kesatu, © 1988: Refika Aditama,.
Ashutosh,  A.,  Sharma,  A.,  &  Beg,  M.  A.  (2020).  Strategic  analysis  using  SWOTAHP:  a  fibre  cement  sheet  company application. Journal of Management Development, 39(4), 543 – 557. https://doi.org/10.1108/JMD-05-2019-0157 Budiarti, R. L., Kahar, N., & Dani, M. (2016). Sistem Informasi Pemesanan Online Pada Toko Temphoyac Jambi. Jurnal Akademika , 9 (1), 83-92, p-ISSN : 1907 – 3984, e-ISSN : 2541 – 1760.
Diana, Y. I. (2017). Pemberdayaan Ekonomi Kreatif Pengelolaan Limbah Kain Perca Di Desa Alue Lim Kec. Blang Mangat Kota Lhokseumawe. Jurnal Vokasi, 1 (1): 37-44. http://dx.doi.org/10.30811/vokasi.vlil.566.
Eliyana, A., Ma’arif, S., & Muzakki (2019). Job Satisfaction and Organizational Commitment Effect in the Transformational Leadership towards Employee Performance. European Research on Management and Business Economics, 25, 144- 150. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2019.05.001
Handoko, T. Hani. (2013). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. Yogyakarta: BPFE. Hasibuan. 2014. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi Cetakan Kedelapan Belas. Jakarta: PT Bumi Aksara https://magelangkab.bps.go.id/subject/35/usaha-mikro-kecil.html https://magelangkab.bps.go.id/indicator/9/793/1/jumlah-industri-kecil-dan-menengah.html https://ojk.go.id/waspada-investasi/id/regulasi/Pages/Undang-Undang-Nomor-20-Tahun-2008-tentang-Usaha,- Mikro,-Kecil,-dan-Menengah.aspx https://satudata.kemenkopukm.go.id/arsip/2 https://www.djkn.kemenkeu.go.id/artikel/baca/13317/UMKM-Bangkit-Ekonomi-Indonesia-Terungkit Kahar,  N,  Puad,  L.,  Syailendra,  T.  V.  (2020).  Analisis  Perbandingan  Metode  Smart  Dan  Ahp  Dalam  Sistem  Pendukung Keputusan Pemilihan Guru Teladan Di SMK Revany Indra Putra Jambi. Jurnal LP2M STMIK Nurdin Hamzah Jambi, ISSN : 1907 – 3984
Kusjono, G., & Ratnasari, P. (2019). Pengaruh Motivasi Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Sumber Tenaga Lestari (Citylight Apartment) Tangerang Selatan. JENIUS, 2(2), 224-243.
Kurniawati  D..(2008). Model  Sistem  Pendukung  Keputusan  untuk  Pemilihan  Program Studi  di  STMIK  AKAKOM Yogyakarta,  Proceeding  Seminar  Nasional  Riset Teknologi Informasi, STMIK AKAKOM Yogyakarta, ISSN: 1907- 3526
Kusrini. 2007.Konsep dan Aplikasi Sistem Pendukung Keputusan, Yogyakarta: Andi
M. Bernasconi, C. Choirat, dan R. Seri, “The analytic hierarchy process and the theory of measurement,” Management Science, vol. 56, no. 4, hal. 699 – 711, 2010 Mahsun, M. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta: BPFE.
Miler,  B.  M.,  &  Huberman,  A.  M.  (1994).  An  Expanded  Sourcebook  Qualitative  Data  Analysis  (Second  Edi).  SAGE Publications.
Muhaimin Hasanudin, Y. M. (2018). Sistem Pendukung Keputusan Pemilihan Karyawan Terbaik Menggunakan Metode Analytical Hierarchy Process (Studi Kasus Pada Pt. Bando Indonesia). Semnasteknomedia Online, Vol 6, No 1.
Mulia, R. A., & Saputra, N. (2020). Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi yang mempengaruhi return saham. Jurnal El-Riyasah, 11(1), 80-92.
Naninsih,  N.,  &  Hardiyono,  H.  (2019).  Pengaruh  Strategi  Pemasaran  Terhadap  Kepuasan  dan  Keputusan  Pembelian Produk Usaha Kecil Menengah (UKM) 310 di Makassar. Jurnal Aplikasi Manajemen & Kewirausahaan MASSARO . Rahmayanti, R. (2010). Analisis pemilihan supplier menggunakan metode analytical hierarchy process (ahp)(studi kasus pada PT Cazikhal).
Rivai, Veithzel. 2004. Performance Appraisal: System yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Edisi 1. Jakarta: PT. Raja Grafindo persada.
Rizky Multi Amalia, D. Y. (2018). Pemberian Reward Berdasarkan Penilaian Kinerja Karyawan Dengan Metode Ahp Pada Pt. Anugerah Protecindo. Jurnal Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Komputer.
Rukajat, A. (2018). Pendekatan penelitian kuantitatif: quantitative research approach. Deepublish. Rumawas, W. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia. Unstrat Press.
Rusydi  Umar,  A.  F.  (n.d.).  Sistem  Pendukung  Keputusan  dengan  Metode  AHP  untuk  Penilaian  Kompetensi  Soft  Skill Karyawan. Jurnal Ilmu Komputer dan Informatika.
Saaty, T. L. (1980). The Analytic Hierarchy Process. McGraw-Hill.
Sidiq,  U.,  Choiri,  M.,  &  Mujahidin,  A.  (2019).  Metode  penelitian  kualitatif  di  bidang  pendidikan. Journal  of  Chemical Information and Modeling , 53 (9), 1-228.
Syahsudarmi, S. (2019). Ekonomi Kreatif Sebagai Solusi Alternatif Meningkatkan Daya Saing Di Era Digital. Jurnal Daya Saing , 5 (1):23-29.
Winardi, J. (2004). Manajemen perilaku organisasi / J. Winardi. Jakarta: Kencana.