## J-MAS
Jurnal Manajemen dan Sains, 4(2), Oktober 2019, pp.375-385 Publisher by Program Magister Manajemen Universitas Batanghari DOI 10.33087/jmas.v4i2.122 ISSN 2541-6243 (Online), ISSN 2541-688X (Print)

## Implementasi Diagnosis Organisasi pada Perguruan Tinggi Swasta (PTS) di Kota Jambi

## Jonner Simarmata, Said Almaududi
Fakultas Ekonomi Universitas Batanghari Jambi, Indonesia Correspondence email: jonnerunbari@gmail.com Email: saidalmaududi@yahoo.com
Abstract. Organizational effectiveness  positively impacts sustainability and competitiveness of organizations. Higher Education is no exception.  To gain sustainability and  effectiveness of organizations, diagnosis should be implemented regularly. In theory, organizations  that  implement  diagnosis  regularly  have  sustainable  competitiveness.  Today,  Higher  Educations  face  tough competition  due  to  many  factors  suchs  as  globalization,  technological  advancement,  and  rapid  demographic  changes.  This current  research  aims  at  implementing  organizational  diagnosis  on  Private  Higher  Educations  (PHEs)  in  Jambi  City. Specifically, the purpose of this diagnosis is to know how effective is the organizations in terms of purpose, structure, leadership, relationship, rewards, mechanism, attitutde toward changes, and learning practices. For this purpose, a set of questionaires were distributed to respondents who were cluster-randomly selected from four institutions. Data analysis shows that in general higher education  organization  in  Jambi  City  is  considered    sufficiently  effective.  This  suggests  that  improvement  should  be  made.  In particular, there are three organizational aspects that respondents give the lowest score. They are reward system, attitude toward changes, and learning practices. This means that these three variabels should be given more attention by top managers.

## Keywords: Organizational Diagnosis, Organizational Effectiveness, Private Higher Educations

## PENDAHULUAN
Perguruan  Tinggi  (PT)  adalah  organisasi.  Dengan  demikian,  PT  memiliki  komponen-komponen layaknya organisasi lain. Tujuan utama PT adalah menghasilkan lulusan yang berkualitas.  Menurut konsep Tridarma  Perguruan  Tinggi  terdapat  tiga  tugas  utama  PT,  yakni:  melakukan  pengajaran,  penelitian  dan pengabdian  kepada  masyarakat  (Simarmata,  2018).  Untuk  menghasilkan  kinerja  yang  baik,  semua komponen  yang  ada  harus  mampu  berkolaborasi  dengan  baik.  Dengan  kata  lain,  setiap  komponen  harus mampu  melakukan  fungsinya  masing-masing.  Cooper  (2015)  mengemukakan  bahwa  PT  dewasa  ini mengalami  perubahan  yang  mendasar.  Terdapat  paling  tidak  dua  alasan  perubahan  tersebut.  Pertama, meningkatnya tekanan lingkungan eksternal seperti berkurangnya sumber-sumber keuangan, meningkatnya tuntutan  masyarakat  akan  mutu,  terjadinya  perubahan  demografik,  dan  kemajuan  teknologi.  Kedua, perguruan  tinggi  yang  sebelumnya  dianggap  sebagai  lembaga  pelayanan  publik  berubah  menjadi  sektor ekonomi.  Akibatnya,  para  pemimpin  di  PT  dalam  menjalankan  operasinya  menerapkan  praktek-praktek bisnis seperti menjaga asset dan liabilitas, menyeimbangkan biaya dan untung, meningkatkan efisiensi dan efektivitas,  dan  menjaga  dan  meningkatkan  kepuasan  pelanggan.  Intinya,  dewasa  ini  PT  telah  berubah menjadi bisnis
Perubahan-perubahan  tersebut  memicu  terjadinya  persaingan  yang  sangat  ketat.  Setiap  organisasi ingin  menjadi  pemenang.  Ingin  menjadi nomor  satu.  Akibatnya,  organisasi-organisasi,  terutama  organisasi bisnis  berusaha  melakukan  perubahan  internal  agar  mampu  memenangkan  persaingan  tersebut.  Organisasi yang  mampu  memenangkan  persaingan  adalah  organisasi  yang  sehat.  Organisasi  yang  sehat  akan  dapat beroperasi secara efisien dan efektif. Sebaliknya, organisasi yang tidak sehat diyakini tidak dapat mengelola organisasinya  dengan  baik.  Sehingga  tidak  dapat  bersaing  dengan  baik.  Saeed  &  Wang  (2013a) mengemukakan  globalisasi,  perubahan  demografik,  kemajuan  teknologi  adalah  beberapa  faktor  eksternal yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  organisasi.  Oleh  sebab  itu,  agar  mampu  memenuhi  kebutuhan  para stakeholder , para pemimpin perusahaan harus mampu secara cepat mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang  dimiliki  perusahaannya  dan  segera  memperbaikinya  dengan  tepat.  Agar  mampu  melakukan  ini maka perlu dilakukan diagnosis organisasional atau organizational diagnosis (OD).
Melakukan diagnosis bukanlah hal yang mudah. Diperlukan alat yang tepat agar dapat memberi hasil diagnosis  yang tepat. Diagnosis  yang salah tentu saja akan menghasilkan analisis yang salah pula. Dengan demikian, solusi yang diberikan pun akan tidak tepat. Pada konteks perguruan tinggi khususnya PTS di Kota Jambi,  kajian  tentang  efektivitas  organisasi  belum  banyak  dilakukan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
menjembatani gap ini  dengan  melakukan  diagnosis  organisasional.  Secara  khusus,  penelitian  ini  bertujuan untuk  mengkaji  apakah learning  practices merupakan  aspek  yang  signifikan  dalam  model  diagnosis organisasional.

## Landasan Teori

## Diagnosis Organisasi
Miles  (2012:7)  mendefinisikan  organisasi  sebagai  kerjasama  orang-orang  yang  berkumpul  secara sukarela  dan  terstruktur  untuk  mencapai  tujuan  bersama.  Dengan  kata  lain,  organisasi  bukan  kumpulan orang-orang  yang bertemu secara kebetulan akan tetapi organisasi dibentuk secara sengaja menjadi sebuah entitas untuk mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai secara individual saja. Lebih lanjut dikatakan bahwa organisasi  adalah  sebuah managed  system atau  sistem  terkelola  yang  didesain  dan  dioperasikan  untuk mencapai  misi,  visi,  strategi,  dan  tujuan. Menurut  Burke  &  Litwin  (1992),  organisasi  terdiri  dari  beberapa sub-kelompok atau sub-sistem yang memiliki  kesalingtergantungan. Dengan demikian, setiap elemen tidak dapat  dipandang  secara  terpisah  dari  elemen  lain.  Ini  berarti,  dalam  menjalankan  perannya,  setiap  elemen membutuhkan elemen lain.
Alderfer  (2011:73-94)  mencatat  bahwa  kajian  tentang  diagnosis  organisasi  telah  dimulai  sejak Perang  Dunia  (PD)  II.  Pada  awalnya,  fokus  dari  kajian  ini  adalah  model  dan  metode.  Orang-orang  yang mula-mula    melakukan  kajian  ini adalah Levinson,  Argyris,  dan  Schein.  Mereka  adalah  para  sarjana  yang juga  praktisi  ( scholar  practitioner ).  Levinson  melakukan  kajian  di  bidang  psikoanalisis;  Argyris  di  bidang sosiologi;  dan  Schein  di  bidang  hubungan  sosial  secara  multidisiplin.  Hamid  et  al  (2011)  mendefinisikan diagnosis  sebagai  cara  untuk  memeriksa  organisasi  untuk  menentukan gap atau  variansi  antara  apa  yang terjadi dengan apa yang diharapkan. Sedangkan Harrison & Shirom, (1999:7) mengatakan bahwa diagnosis adalah penyelidikan dengan menggunakan konsep, model, dan metode yang didasarkan pada ilmu perilaku terhadap  keadaan  organisasi  terkini  dalam  rangka  menyelesaikan  masalah  dan  meningkatkan  keefektifan organisasi.  Sebuah  organisasi  dikategorikan  efektif  apabila  organisasi  tersebut  dapat  mencapai  tujuan dengan baik (Burke & Litwin, 1992).
Untuk meningkatkan daya saing, pemimpin perusahaan dianjurkan untuk mampu secara cepat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelamahan organisasinya dan bertindak sesuai dengan hasil identifikasi tersebut (Whitfield  &  Landeros,  2006;  Saeed  &  Wang,  2013b).  Salah  satu  cara  untuk  melakukan  identifikasi kelemahan tersebut adalah dengan melakukan diagnosis organisasi. Model Diagniosis Organisasional adalah representasi,  biasanya  secara  metaforik,  dari  sebuah  organisasi  (Howard,  1994).  Ia  adalah  kerangka konseptual  yang  digunakan  untuk  memahami  organisasi  (Cummings  &  Worley,  2008).  Cummings  dan Worley  menguraikan  hubungan  fitur-fitur  organisasi  yang  berbeda-beda,  juga  menjelaskan  konteks  dan keefektifan  organisasi,  yang  demikian,  mengungkapkan  bagian-bagian  mana  dari  organisasi  yang  perlu diperiksa  dan  pertanyaan  apa  yang  perlu  diajukan  untuk  menilai  apakah  fungsi-fungsi  organisasi  berjalan dengan  baik.  Menurut  Harrison  dan  Shirom  (1998),  model  diagnostik  sangat  mampu  memberi feedback kepada  klien,  membentuk  pilihan  yang  akan  diambil  untuk  melakukan  intervensi  perubahan,  dan menentukan langkah-langkah efektif dalam kegiatan konsultasi organisasi.
Hingga  saat  ini  telah  terdapat  sejumlah  model  diagnosis  organisasi.  Salah  satunya  adalah  model enam kotak ( Six Box Model ) yang dikembangkan oleh Weisbord (1976). Weisbord mengembangkan model ini untuk mendiagnosis keefektifan organisasi. Weisbord mengidentifikasi enam bidang yang penting dalam organisasi. Enam bidang ini harus sehat dan konsisten secara internal untuk menuju keberhasilan. Hasil dari diagnosis tersebut adalah terdapat sejumlah tindakan yang direkomendasikan untuk memperbaiki efektivitas organisasi  atau  yang  dapat  mendorong  organisasi  melakukan  perubahan.  Karena  aspek  yang  didiagnosis tersebut  terdiri  dari  enam  macam  maka  sejak  itu  instrument  ini  disebut  dengan  Model  Enam  Kotak.  Para pakar menilai,  Model Enam Kotak  merupakan alat diagnosis organisasi  yang paling  sederhana dan mudah digunakan  (Harrison  dan  Shirom,  1999:7).    Keenam  aspek  besar  yang  dijadikan  sebagai  dasar  penilaian terhadap  kesehatan  organisasi  tersebut  adalah:  1)  tujuan,  2)  struktur,  3)  hubungan,  4)  kepemimpinan,  5) imbalan,  6)  mekanisme  (Weisbord,  1976).  Namun,  belakangan  Model  Enam  Kotak  ini  dikembangkan  lagi sehingga  aspek  yang  didiagnosis  tidak  hanya  enam aspek akan tetapi  ditambah  beberapa  aspek lagi  sesuai kebutuhan.  Misalnya,  Preziosi  (1980)  menambahkan  satu  variabel  yakni  sikap  terhadap  perubahan. Hebatnya, model ini dapat beradaptasi dengan perubahan yang dibuat oleh para pakar peneliti.
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi

## Perguruan Tinggi
Pemerintah saat ini berkomitmen untuk meningkatkan kualitas perguruan tinggi (PT). Telah banyak kebijakan  yang  diambil  untuk  itu.  Dua  di  antaranya  adalah  melakukan  akreditasi  dan  klasterisasi. Peningkatan  kualitas  PT  ini  sejalan  pula  dengan  kebijakan  pemerintah  untuk  meningkatkan  daya  saing bangsa dan kebijakan yang menjadikan PT sebagai sektor ekonomi. Dengan lingkungan global dewasa ini, PT yang berkualitas menjadi sebuah keniscayaan. Sistem pendidikan tinggi yang baik dapat menyokong dan meningkatkan  kemajuan  ekonomi  suatu  bangsa.  Namun,  banyak  negara  berkembang  atau  negara  dalam transisi menghadapi persaingan global yang sangat ketat. Hal ini disebabkan, sistem pendidikan tinggi yang dimiliki  tidak  memiliki  kemampuan  yang  memadai  untuk  menciptakan  dan  menggunakan  pengetahuan (knowledge)  dalam  menghadapi  perubahan-perubahan  yang  cepat.  Mengubah  tantangan  menjadi  peluang sangat tegantung kepada kemampuan beradaptasi sebuah organisasi termasuk perguruan tinggi. Peran utama PT  adalah  untuk  melakukan  transformasi  kepada  mahasiswa  dengan  cara:  1)  meningkatkan  pengetahuan, keterampilan,  sikap,  dan  kemampuan;  2)  menjadikan  mahsiswa  kritis  dan  reflektif  (Harvey,  2000). Berdasarkan  konsep  tridarma  perguruan  tinggi,  tugas  PT  adalah  menyelanggarakan  pendidikan,  penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat.

## Penelitian Terdahulu
Berdasarkan  hasil  penelitian  Hamid,  et  al  (2011), Model  Six  Box dari  Weisbord  dapat  digunakan untuk melakukan analisis kesehatan organisasional pada perguruan tinggi.  Fokus  dari penelitian ini adalah untuk  mengetahui  aspek-aspek  apakah  dari  organisasi  yang  diteliti  mengalami  kelemahan  dan  perlu diperbaiki.  Ditemukan  bahwa,  pada  beberapa  universitas  yang  diteliti,  yang  perlu  diperbaiki  adalah kejelasan  tujuan,  struktur,  dan  mekanisme  kerja.  Lok  dan  Crawford  (2000)  mengintegrasikan  ODQ  dari Preziosi  yang  dikembangkan  pada  tahun  1980  dan  OEQ  dari  Steel  yang  dikembangkan  pada  tahun  1987. Menurut  mereka  kedua  alat  ini  dapat  digunakan  secara  bersamaan  untuk  menilai  kesehatan  organisasi. Penelitian mereka juga membuktikan bahwa ODQ dari Preziosi konsisten dengan Model Weisbord (1976).
Stegrean et  al (2010)  juga  menggunakan Model  Six  Box untuk  melakukan  diagnosis  organisai terhadap perguruan tinggi. Namun mereka menambahkan dua variable lain yakni external environment dan organizational performance sehingga kesemuanya terdapat delapan variable. Berdasarkan temuan penelitian ini, kedelapan variable tersebut memiliki dampak positif dan signifikan terhadap kinerja organisasi. Mamilo (2016) membandingkan kinerja dua organisasi pelayanan publik di dua negara yang berbeda yakni Albania dan  Kosovo  dengan  menggunakan  ODQ  yang  didasarkan  kepada  Model  Weisbord.  Ditemukan  bahwa organisasi pelayanan publik di Albania lebih efektif dibandingakan dengan pelayanan publik di Kosovo. Ini membuktikan bahwa ODQ juga dapat digunakan untuk menilai keefektifan organisasi pada dua negara yang berbeda.

## METODE
Populasi  dari  penelitian  ini  adalah  semua  dosen  PTS  yang  ada  di  Kota  Jambi  sedangkan  untuk penarikan  sampel  digunakan  teknik cluster-random  sampling .  Pertama,  PTS  yang  ada  dikelompokkan  ke dalam  empat    kelompok  sesuai  dengan  jenisnya  yakni  (1)  kelompok  universitas,  (2)  kelompok  sekolah tinggi,  (3)  kelompok  akademi,  dan  (4)  kelompok  politeknik.  Kemudian,  dari  masing-masing  kelompok dipilih  satu  PTS  dengan  kriteria  pemilihan  jumlah  dosen  terbanyak.  Terakhir,  dari  masing-masing  PTS terpilih ditarik sampel sebesar 25% dengan penarikan secara random.  Berdasarkan prosedur ini terdapat 87 orang  yang  menjadi sampel penelitian ini. Dalam penelitian ini terdapat delapan variabel  yakni  (1) tujuan, (2) struktur, (3) kepemiipinan, (4) hubungan, (5) imbalan, (6) mekanise, (7) sikap terhadap perubahan, dan (8) learning  practices .  Masing-masing  variabel  diukur  oleh  lima  indikator.  Seperangkat  angket  digunakan untuk menjaring data yang dibutuhkan. Angket ini dikembangkan dari Model Preziosi. Berdasarkan Model Preziosi terdapat tujuh variabel yang diukur dengan lima indikator untuk  masing-masing sehingga terdapat 35 item. Dalam penelitian ini ditambahkan satu lagi variabel yakni learning practices dengan lima indikator yang dikembangkan sendiri oleh peneliti.  Sehingga secara keseluruhan terdapat 40 item pernyataan. Angket disebarkan  secara  langsung  kepada  responden  dengan  tenggat  waktu  pengembalian  kurang  lebih  dua minggu.  Angket menggunakan Skala  Likert 7-poin, dengan rincian 7 = sangat setuju, 6 = agak setuju, 5 =
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
setuju, 4 = ragu-ragu, 3 =  kurang setuju,  2 =  tidak setuju,  dan 1 = sangat tidak setuju. Responden diminta memilih salah satu pilihan sesuai dengan kondisi mereka saat mengisi angket.

## Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Instrumen yang baik harus memenuhi kriteria validitas dan reliabilitas. Validitas maksudnya adalah bahwa  instrumen  yang  digunakan  dapat  mengukur  apa  yang  hendak  diukur  sedangkan  reliabilitas maksudnya  adalah  bahwa  instrumen  tersebut  konsisten  dalam  pengukurannya  (Sugiyono,  2013).  Untuk mengukur  validitas  instrumen  dalam  penelitian  ini  digunakan  teknik  Korelasi  dari  Pearson’s  Product Moment  dengan  membandingkan  nilai  r-hitung  dengan  r-tabel.  Instrumen  dinyatakan  valid  jika  nilai  r- hitung  lebih  besar  daripada  nilai  r-tabel  pada  taraf  signifikansi  0,05.  Sedangkan  untuk  uji  reliabilitas digunakan Cronbach’s Alpha Coefficient dengan kriteria pengujian: instrument dinyatakan reliabel jika nilai coeffisien alpha lebih dari 0,5. Hasil uji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan SPSS Versi 24 dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 1 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen No Variabel Pearson’s Correlation Coeffcient Cronbach Alpha Coeffcient P-Value (Sig.) 1 Tujuan 0,743 0,741 0,000 2 Struktur 0,945 0,912 0,000 3 Kepemimpinan 0,881 0,926 0,000 4 Hubungan 0,704 0,733 0,000 5 Imbalan 0,866 0,875 0,000 6 Mekanisme 0,626 0,855 0,000 7 Sikap terhadap perubahan 0,626 0,608 0,000 8 Learning practices 0,893 0,869 0,000 Sumber: data olahan
Daftar Tabel Pearson’s Product Moment diketahui bahwa nilai r-tabel = 0,210 pada df = 85, dan α = 0,05.  Dari  tabel  1  diketahui  bahwa  koefisien  korelasi  semua  variabel  berada  di  atas  nilai  r-tabel  sehingga semua variabel dinyatakan valid. Demikian pula koefisien  Cronbach Alpha, dari tabel 1, terlihat semuanya di atas 0,5 sehingga instrumen dinilai reliabel.

## Analisis Data
Analsis data yang digunakan dalam penelitian ini utamanya adalah statistik sederhana yakni tabulasi data. Untuk melakukan tabulasi data ini terlebih  dahulu ditetapkan skor ideal, skor aktual, kemudian dicari nilai  skor.  Skor  ideal  adalah  skor  maksimum  dari  Skala  Likert  7-poin  dikalikan dengan  jumlah  responden yakni  7  x  87  =  609.  Skor  aktual  adalah  penjumlahan  skor  yang  diberikan  responden  kepada  setiap  item pertanyaan yang ada dalam angket. Sedangkan nilai skor dicari dengan rumus berikut:
Pengkategorian  nilai  skor  yakni  sangat  tinggi,  tinggi,  cukup  tinggi,  rendah,  dan  sangat  rendah didasarkan  kepada  metode  Weight  Mean  Score  (Sugiyono,  2013).  Skor  atau  nilai  80-100  dikategorikan sangat  tinggi,  60-79,99  dikategorikan  tinggi,  40-59,99  dikategorikan  cukup  tinggi,  20-39,99  dikategorikan rendah, dan 0-19,99 dikategorikan sangat rendah.

## HASIL
Seluruh  responden  penelitian  ini  berjumlah  87  orang,  berasal  dari  4  PTS  terbesar  (menurut  jumlah dosen) di Kota Jambi. Karakteristik responden yang akan disajikan meliputi jenis kelamin, usia, masa kerja, pangkat fungsional, dan ijazah tertinggi. Hasil tabulasi terhadap karakteristik responden disajikan pada tabel berikut.
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
Tabel 2 Hasil Tabulasi Karakteristik Responden No Kategori Subkategori Frekwensi (orang) % 1 Jenis Kelamin Laki-laki 48 55 Perempuan 39 45 2 Usia 25-34 tahun 24 28 35-44 tahun 42 48 45-54 tahun 16 18 ≥ 55 tahun 5 6 3 Masa Kerja 1 – 5 tahun 25 28 6-10 tahun 30 34 11-15 tahun 9 10 16-20 tahun 9 10 21-25 tahun 5 8 26 – 30 tahun 9 10 4 Kepangkatan Fungsional Asisten Ahli 55 63 Lektor 25 29 Lektor kepala 7 8 Guru besar - - 5 Pendidikan Tertinggi Magister (S2) 84 97 Doktor (S3) 3 3

## Sumber: data olahan
Tabel di atas memeprlihatkan bahwa berdasarkan jenis kelamin responden dibagi atas dua kelompok yakni  kelopok  laki-laki  berjumlah  48  orang  atau  55%  dan  kelompok  perempuan  berjumlah  39  orang  atau 45%. Berdasarkan usia, responden dibagi atas empat kelompok yakni responden  yang berusia 25-34 tahun sebanyak  24  orang  atau  28%,  yang  berusia  35-44  tahun  sebanyak  42  orang  atau  48%,  yang  berusia  45-54 orang  sebanyak  16  orang  atau  18%,  dan  yang  berusia  55  tahun  ke  atas  sebanyak  5  orang  atau  6%. Berdasarkan  masa  kerja,  responden  dibagi  atas  dua  kelompok  yakni  responden  dengan  masa  kerja  1-15 tahun sebanyak 64 orang atau 70%, dan dengan masa kerja 16-30 tahun sebanyak 23 orang atau 30%. Data ini  menunjukkan  bahwa  mayoritas  responden  berada  pada  usia  produktif.  Berdasarkan  kepangkatan, responden dibagi atas empat kelompok yakni responden dengan pangkat asisten ahli sebanyak 55 orang atau 63%,  dengan  pangkat  lektor  sebanyak  25  orang  atau    29%,  lektor  kepala  sebanyak    7  orang  atau  8%. Ironisnya,  dosen  dengan  pangkat  guru  besar  tidak  ada.  Berdasarkan  pendidikan terakhir,  responden  dibagi atas  dua  kelompok  yakni  kelompok  dosen  dengan  ijazah  tertinggi  magister  (S2)  sebanyak  84  orang  atau 97%, dan yang berpendidikan doktor (S3) hanya 3 orang atau 3%. Dari data ini terlihat bahwa dosen-dosen di PTS yang ada di Kota Jambi belum memenuhi kualifikasi yang ideal.

## Variabel Tujuan
Untuk  mengukur  efektivitas  variabel  tujuan  digunakan  lima  indikator  seperti  terlihat  pada  tabel berikut.
Tabel 3 Tingkat Efektivitas Tujuan No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Kejelasan rumusan Visi Misi & Tujuan (VMT) 512 84  Sangat Tinggi 2 Kesetujuan terhadap rumusan VMT 498 82  Sangat Tinggi 3 Kemudahan memahami rumusan VMT 486 80  Sangat Tinggi 4 Kemudahan memahami program kerja prioritas 455 75  Tinggi 5 Tingkat partisipasi dosen  dalam memberi masukan terhadap tujuan. 435 71 Tinggi Rata-rata 477 78  Tinggi Sumber: data olahan
Tujuan  merupakan  aspek  penting  dari  organisasi.  Setiap  organisasi  mesti  memiliki  tujuan.  Tujuan organisasi biasanya tertuang dalam rumusan Visi Misi Tujuan (MVT).  Tabel 3 memperlihatkan bahwa skor rata-rata  yang  diberikan  responden  terhadap  variabel  tujuan  berada  pada  kategori  tinggi.  Ini  berarti
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
responden  menilai  bahwa  pengelolaan  tujuan  pada  PTS  di  Kota  Jambi  cukup  efektif.  Namun  demikian masih perlu ditingkatkan. Untuk mengetahui aspek apa saja yang perlu diperbaiki dapat  dilihat dari rincian skor yang diberikan responden terhadap masing-masing indikator. Skor tertinggi diberikan kepada indikator kejelasan rumusan tujuan dengan kategori sangat tinggi. Ini berarti responden sangat memahami VMT yang dirumuskan oleh PTS masing-masing. Dosen juga merasa bahwa apa yang menjadi tujuan organisasi adalah juga  tujuan  pribadi.  Dengan  kata lain terdapat  kesesuaian  tujuan  organisasi  dengan  tujuan  pribadi.  Namun dinilai pula bahwa dosen kurang dilibatkan dalam perumusan tujuan organisasi. Hal ini disebabkan reponden memberi nilai paling rendah pada indikator ini.
Untuk  mengukur  efektivitas  variabel  struktur  digunakan  lima  indikator  seperti  tgerlihat  pada  tabel berikut.
Tabel 4 Tingkat Efektivitas Struktur No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Desain struktur organisasi 473 78 Tinggi 2 Peran pembagian kerja mencapai tujuan. 473 78 Tinggi 3 Pembagian kerja sebagai sarana mencapai VMT 460 76 Tinggi 4 Fleksibilitas pembagian kerja. 456 75 Tinggi 5 Rasionalitas tuntutan terhadap cara dan perilaku kerja. 445 73 Tinggi Rata-rata 461 76 Tinggi
Sumber: data olahan
Struktur organisasi merupakan aspek penting. Dari struktur organisasi dapat terlihat bagai mana pola hubungan  dalam  satu  organisasi.  Tabel  4  memperlihatkan  bahwa  skor  rata-rata  yang  diberikan  responden terhadap  variabel  struktur  berada  pada  kategori  tinggi.  Ini  menunjukkan  bahwa  responden  menilai pengelolaan struktur organisasi pada PTS di Kota Jambi cukup efektif namun masih perlu peningkatan. Hal ini  dapat  dilihat  dari  skor  yang  diberikan  responden  kepada  indikator-indikator  yang  membentuk  variabel ini. Skor tertinggi diberikan kepada indikator desain struktur dan peran pembagian kerja. Responden menilai bahwa mereka cukup puas dengan desain struktur dan pembagian kerja. Namun mereka tidak merasa puas dengan  tuntutan  kerja.  Artinya,  para  dosen  merasa  tuntutan  kerja  kepada  dosen  sangat  banyak.  Hal  ini mungkin berkaitan dengan tugas tridarma yang harus diemban setiap dosen.

## Variabel Kepemimpinan
Untuk  mengukur  efektivitas  variabel  kepemimpinan  digunakan  lima  indikator  seperti  tersaji  dalam tabel berikut.
Tabel 5 Tingkat Efektivitas Kepemimpinan No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Dukungan pimpinan terhadap usaha-usaha dosen  melakukan pekerjaannya. 480 79 Tinggi 2 Peran usaha pimpinan mewujudkan VMT. 479 79 Tinggi 3 Kejelasan arahan dan bimbingan dari pimpinan kepada dosen. 473 78 Tinggi 4 Pemahaman dosen terhadap usaha-usaha pimpinan memotivasi dosen bekerja lebih baik. 473 78 Tinggi 5 Dukungan norma-norma kepemipinan terhadap kemajuan organisasi. 462 76 Tinggi Rata-rata 473 78 Tinggi
Sumber: data olahan
Kepemimpinan  merupakan  jantung  dari  manajemen.  Berjalannya  fungsi-fungsi  manajemen  dengan baik  sangat  tergantung  pada  kepemimpinan.  Bahkan  Adair  (2007:1)  mengatakan  bahwa leadership  skills adalah  bahan  pokok  dalam  manajemen.  Tabel  5  memperlihatkan  bahwa  skor  rata-rata  yang  diberikan responden  terhadap  variabel  kepemimpinan  berada  pada  kategori  tinggi.  Ini  berarti  fungsi  kepemimpinan menurut  responden  di  PTS  masing-masing  belum  maksimal  walaupun  sebenarnya  sudah  baik.  Responden
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
menilai  bahwa  para  pemimpin  belum  bekerja  secara maksimal  untuk memuaskan  mereka.  Hal  ini  terbukti pula dari skor yang diberikan kepada semua indikator hanya berada pada kategori tinggi. Tidak ada satu pun indikator  yang  mendapat  kategori  sangat  tinggi.  Skor  tertinggi  diberikan  kepada  indikator  dukungan pimpinan terhadap usaha dosen dalam melakukan pekerjaannya.  Ini berarti bahwa pimpinan masih kurang dalam  memberi  motivasi  kepada  dosen.  Selain  itu,  responden  juga  memberi  skor  paling  rendah  terhadap norma-norma kepemimpinan, yang berarti norma-norma yang diterapkan pimpinan masih belum maksimal dalam  meningkatkan  kinerja  dosen.  Dari  fakta  ini  dapat  diduga  bahwa  para  dosen  tidak  menjadikan pimpinan sebagai role model dalam bekerja.

## Variabel Hubungan
Untuk  mengukur  efektivitas  variabel  hubungan  digunakan  lima  indikator  seperti terlihat  pada  tabel berikut.
Tabel 6 Tingkat efektivitas Hubungan No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Profesionalisme dan keakraban hubungan antar dosen 509 84 Sangat Tinggi 2 Keharmonisan hubungan dosen dengan pimpinan 503 83 Sangat Tinggi 3 Keterbukaan dan kesediaan teman sejawat dalam membicarakan masalah. 494 81 Tinggi 4 Keterselesaian konflik-konflik yang timbul. 430 71 Tinggi 5 Keterbinaan hubungan sesama dosen 485 70 Tinggi Rata-rata 484 80 Tinggi
Sumber: data olahan
Setiap  organisasi  diharapakan  setiap  anggota  memiliki  hubungan  yang  harmonis  sehingga  suasana sinergi  dan  kerja  sama  dapat  tercipta  dengan  baik.  Tabel  3  menunjukkan  bahwa  nilai  rata-rata  yang diberikan  responden  kepada  variabel  hubungan  berada  pada  kategori  tinggi  yang  berarti  pengelolaannya dinilai  cukup  efektif.  Namun  demikian  masih  perlu  ditingkatkan.    Responden  menilai  bahwa  hubungan mereka  dengan  unsur  pimpinan  harmonis  dan  hubungan  antar  sesama  menekankan  profesionalisme  dan keakraban.  Namun,  responden  juga  menilai  bahwa  rekan-rekan  kerja  mereka  belum  begitu  terbuka  dalam hal  membicarakan  masalah.  Hal  ini  terlihat  dari  skor  yang  diberikan  kepada  aspek  ini  merupakan  skor terendah dari semua indikator yang diukur.

## Variabel Imbalan
Untuk  mengukur  efektivitas  variabel  imbalan  digunakan  lima  indikator  seperti  terlihat  pada  tabel berikut.
Tabel 7 Tingkat Efektivitas Imbalan No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Peluang bagi dosen dan karyawan untuk mengembangkan karir secara individu. 471 77 Tinggi 2 Peluang untuk diprommosikan. 467 77 Tinggi 3 Prinsip kesetaraan dalam skala penggajian. 441 72 Tinggi 4 Keterkaitan tugas dan pekerjaan dengan imbalan yang diberikan. 439 72 Tinggi 5 Kesesuaian gaji dengan beban kerja. 428 70 Tinggi Rata-rata 449 74 Tinggi
Sumber: data olahan
Imbalan  merupakan  faktor  penting  dalam  memelihara  dan  meningkatkan  motivasi  kerja  anggota organisasi. Imbalan yang sesuai dapat meningkatkan motivasi kerja. Sebaliknya, imbalan yang tidak sesuai dapat  menimbulkan  ketidakpuasan  dalam  bekerja.  Tabel  3  memperlihatkan  bahwa  skor  rata-rata  yang diberikan responden kepada variabel imbalan berada pada kategori tinggi yang berarti dinilai cukup efektif.
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
Namun  demikian  masih  perlu  ditingkatkan.    Responden  menilai  bahwa  sistem  penggajian  dan  sistem pengembangan karir di PTS yang diteliti bagi responden belum sangat memuaskan walaupun skornya sudah tinggi. Hal ini juga diperlihatkan bahwa semua indikator yang digunakan untuk mengukur variabel  ini tidak ada  satu  pun  yang  mendapat  skor  maksimal  yakni  80  ke  atas.  Misalnya,  peluang  untuk  mengembangkan karir  secara  individu  dan  peluang  untuk  mendapat  promosi  jabatan  dinilai  hanya  pada  kategori  tinggi. Bahkan  skor  terendah  yang  diberikan  responden  adalah  kepada  indikator  kesesuaian  gaji  dengan  beban kerja.  Dengan  kata  lain,  responden  menilai  bahwa  nilai  gaji  yang  mereka  terima  masih  lebih  kecil dibandingkan dengan pengorbanan waktu, tenaga dan pikiran yang mereka sumbangkan kepada institusi. Variabel Mekanisme
Untuk mengukur efektivitas variabel mekanisme digunakan lima indikator seperti terlihat pada tabel berikut.
Tabel 8 Tingkat Efektivitas Mekanisme No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Fungsi perencanaan dan pengawasan dalam pertumbuhan dan perkembangan organisasi. 482 79 Tinggi 2 Mekanisme kerja sama antar unit kerja yang ada. 472 78 Tinggi 3 Gagasan pimpinan membuat dosen merasa terbantu dalam pekerjaannya. 454 75 Tinggi 4 Ketersediaan informasi yang dibutuhkan dosen dan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. 458 75 Tinggi 5 Kesediaan antar unit untuk saling membantu pada saat diperlukan. 451 74 Tinggi Rata-rata 463 76 Tinggi
Sumber: data olahan
Tabel  3  memperlihatkan  bahwa  skor  rata-rata  variabel  mekanisme  berada  pada  kategori  tinggi.  Ini menunjukkan  bahwa  mekanisme  kerja  di  PTS  yang  diteliti  masih  perlu  ditingkatkan.  Skor  tertinggi  yang diberikan kepada usaha-usaha pimpinan  hanya pada kategori cukup efektif atau belum maksimal. Ini berarti responden  merasa  bahwa  pimpinan  belum  maksimal  berusaha  untuk  memperlancar  pekerjaan  dosen. Sedangkan skor terendah yakni 74 diberikan kepada  kemauan untuk saling membantu atau kerja sama. Ini menunjukkan pula bahwa fungsi kerja sama antar unit kerja sudah baik akan tetapi masih perlu ditingkatkan. Hal  ini  sejalan  pula  dengan  skor  yang  didapat  masing-masing  indikator  semuanya  hanya  berada  pada kategori tinggi. Tidak ada satu pun indikator yang memperoleh skor dengan kategori sangat tinggi.

## Variabel Sikap terhadap perubahan
Untuk  mengukur  sikap  terhadap  perubahan  digunakan  lima  indikator  seperti  terlihat  pada  tabel berikut.
Tabel 9 Tingkat  Efektivitas Sikap terhadap Perubahan No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Kemampuan PTS untuk melakukan perubahan. 496 81 Sangat Tinggi 2 PTS menyukai perubahan. 472 78 Tinggi 3 Keinginan dosen secara individu untuk melakukan perubahan dalam pekerjaan. 460 76 Tinggi 4 Sosialisasi kebijakan dan prosedur kerja yang baru kepada dosen. 442 73 Tinggi 5 PTS ini tidak memiliki resistensi terhadap perubahan 418 69 Tinggi Rata-rata 458 75 Tinggi
Sumber: data olahan
Lingkungan eksternal sangat dinamis. Perubahannya cepat dan sering kali tidak terduga. Perusahaan harus mampu melakukan adaptasi yang tepat untuk menyikapi perubahan tersebut. Tabel  3 memperlihatkan bahwa skor rata-rata yang diberikan responden kepada sikap terhadap perubahan berada pada kategori tinggi
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
dengan  skor  75.  Ini  berarti  responden  menilai  bahwa  PTS  memiliki  kemampuan  melakukan  perubahan namun  tidak  memiliki  kemauan  yang  cukup  tinggi  untuk  melakukan  perubahan.  Hal  ini  terlihat  pula  dari skor yang diberikan kepada aspek sosialisasi kebijakan berada pada kategori sangat tinggi dengan skor 81. Skor  terendah  yang  diberikan  responden  adalah  kepada  indikator  aspek  sosialisasi  kebijakan.  Ini  berarti bahwa responden menilai PTS kurang mampu melakukan sosialisasi kebijakan yang baru. Hal ini tentu saja membuat  responden  kurang  memahami  perubahan  yang  ada  sehingga  kebijakan-kebijakan  yang  baru diambil kurang efektif dilaksanakan.

## Variabel Learning Practices
Untuk  mengukur  variabel  learning  practices  digunakan  lima  indikator  seperti  terlihat  pada  tabel berikut.
Tabel 10 Tingkat Efektivitas Learnig Pracitces No Indikator Skor Aktual Nilai Kategori 1 Kemudahan mengakses database dan sistem informasi 475 78 Tinggi 2 Ketersediaan database dan sistem informasi 474 78 Tinggi 3 Kegiatan knowledge sharing . 468 77 Tinggi 4 Kegiatan konversi pengetahuan 439 72 Tinggi 5 Kegiatan pemerolehan dan penyimpanan pengetahuan (knowledge acquisition) 429 70 Tinggi Rata-rata 457 75 Tinggi
Sumber: data olahan
Learning (pembelajaran) adalah perubahan pada model organisasi yang dapat mempertahankan dan memperbaiki  kinerja  (Alegre  &  Chiva,  2008).  Dengan  dinamisnya  lingkungan  eksternal  organisasi  maka pembelajaran  menjadi  aspek  yang  sangat  penting  bagi  organisasi  (Akgun  et  al,  2007).  Para  pakar  menilai bahwa  organisasi  yang  melakukan  pembelajaran  secara  efektif  dapat  memiliki  kinerja  yang  superior  dan daya saing jangka panjang. Tabel 10 memperlihatkan bahwa skor rata-rata yang diberikan responden kepada variabel  praktek  pembelajaran  berada  pada  kategori  tinggi.  Ini  berarti,  manajemen  pengetahuan  di  PTS  di mana dosen mengajar sudah baik namun masih belum maksimal. Hal ini juga terbukti dari  semua indikator yang diukur tidak ada satu pun yang mendapat skor dengan kategori sangat tinggi. Semuanya berada pada kategori  tinggi.  Skor  tertinggi    diberikan  kepada    kemudahan  mengakses  database  dan  sistem  informasi. Keduanya  berada  pada  kategori  tinggi.  Ini  menunjukkan  bahwa  database  dan  akses  terhadap  database tersebut  dinilai  telah  baik  namun  belum  maksimal.  Sedangkan  skor  terendah  diberikan  kepada  kegiatan pemerolehan  pengetahuan.  Ini  menunjukkan  bahwa  kegiatan  ini  dianggap  paling  tidak  efektif  walaupun sebenarnya sudah baik. Hal ini mungkin disebabkan kurangnya dukungan yang diberikan lembaga.

## SIMPULAN
Hasil  analisis  data  dapat  disimpulkan  sebagai  berikut:  (1)  model  diagnosis  yang  dikembangkan dalam penelitian ini yakni model dengan delapan variabel terbukti dapat menjelaskan efektivitas organisasi, (2)  semua  variabel  manajemen  yang  diteliti  dalam  penelitian  ini  yakni  tujuan,  struktur,  kepemimpinan, hubungan,  imbalan,  mekanisme,  sikap  terhadap  perubahan,  dan learning  practices memiliki  peran  besar dalam proses manajemen pada organisasi PTS yang ada di Kota Jambi. Dengan kata lain, efektivitas dalam mengelola setiap aspek ini akan berdampak terhadap proses manajemen organisasi secara keseluruhan, (3) ditemukan bahwa walaupun peran setiap variabel yang diteliti besar terhadap proses manajemen namun skor yang diberikan responden masih dalam kategori tinggi bukan sangat tinggi. Ini berarti masih ada ruang bagi setiap  variabel  untuk  ditingkatkan  sehingga  peran  masing-masing  menjadi  maksimal,  (4)  dari  delapan variabel  yang  diteliti,  variabel  imbalan,  sikap  terhadap    perubahan,  dan learning  practices mendapat  skor terendah.  Ini  berarti  kepemimpinan  belum  efektif  mempengaruhi  motivasi,  sikap,  dan  perilaku  dosen,  (5) dari empat puluh item pernyataan dalam angket yang diajukan kepada responden terdapat delapan item yang mendapat  skor  terendah.  Dengan  kata  lain,  setiap  variabel  terdapat  satu  item  yang  skornya  terendah. Kedelapan  item  tersebut  adalah:  (a)  tingkat  partisipasi  dosen  dalam  merumuskan  tujuan  PTS,  (b)  peran
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
pembagian  kerja  dalam  mencapai  tujuan,  (c)  pemahaman  dosen  terhadap  usaha-usaha  pimpinan  dalam mewujudkan  VMT,  (d)  penyelesaian  konflik,  (e)  kesesuaian  gaji  dengan  beban  kerja  dan  status  kerja,  (f) usaha  kerja  sama  antar  unit,  (g)  resistensi  terhadap  perubahan,  dan  (h)  kegiatan  pemerolehan  pengetahuan atau knowledge acquisition .
Berdasarkan  temuan-temuan  di  atas  beberapa  saran  diberikan  sebagai  berikut:  (1)  disarankan  agar setiap  PTS  terutama  yang  ada  di  Kota  Jambi  secara  reguler  melakukan  diagnosis  organisasional  terutama untuk  mengetahui    aspek  manajemen  mana  yang  berjalan  efektif  dan  yang  tidak  efektif  sehingga  dapat ditentukan  tindakan  perbaikan  yang  diperlukan,  (2)  variabel  sikap  mendapat  skor  terendah  walaupun sesungguhnya skor tersebut sudah berada pada kategori tinggi. Untuk itu disarankan agar PTS-PTS yang ada di  Kota  Jambi  memperbaiki  sistem  komunikasi  atau  meningkatkan  efektivitas  komunikasi  dengan  dosen agar  dosen  dapat  lebih  memahami  apa  yang  menjadi  aspiriasi  pimpinan.  (3)  disarankan  agar  PTS  di  Kota Jambi meningkatkan peran kepemimpinan terutama  terhadap proses hubungan baik antara anggota dengan anggota maupun antara anggota dengan pimpinan, (3) terkait dengan delapan indikator yang mendapat skor terendah disarankan sebagai berikut: (1) perlu peningkatan partisipasi dosen dalam merumuskan tujuan PTS, (2)  perlu  perancangan  program  kerja  yang  benar-benar  sesuai  dengan  VMT,  (3)  perlu  peningkatan komunikasi  antara  pimpinan  dengan  dosen  terkait  dengan  usaha-usaha  pimpinan  dalam  mencapai  tujuan organisasi agar tercipta sinergi antara pimpinan dengan dosen, (4) perlu dirancang mekanisme penyelesaian konflik,  (5)  perlu  perbaikan  sistem  imbalan  yakni  sistem  yang  benar-benar  mengakomodasi  kepentingan dosen, (6) perlu dirancang sedemikian rupa mekanisme kerja sama antar unit yang ada, (7) disarankan agar para  pimpinan  pada  PTS  di  Kota  Jambi  menciptakan  kondisi  sedemikian  rupa  sehingga  organisasi  dapat lebih beradaptasi dengan perubahan lingkungan, (8) pimpinan PTS di Kota Jambi perlu mendesain program kerja  yang  mengakomodasi  kegiatan  pemerolehan  pengetahuan,  misalnya  dengan  (1)  mendorong  dosen lebih  aktif  menghadiri  seminar,  (2)  merancang  sistem  informasi  yang  mudah  diakses,  (3)  membangun database yang terupdate secara teratur.

## DAFTAR PUSTAKA
Adair, J. 2007, Develop your leader skills, London dan Philadelphia: Kogan Kage.
Akgen, A. E., J. C. Byrne, G. S. Lynn, & H. Keskin, 2007, Organizational unlearning as changes in beliefs and routines in organizations, Journal of Organizational Change Management, Vol 20(6), 794-812. Alderfer,  C.P.  2011,  The  practice  of  organizational  diagnosis:  theory  and  methods,  Oxford,  Oxford University Press.
Alegre  &  Chiva,  2008,  assessing  the  impact  of  organoizational  learning  capablities  on  product  innovation performance, Technovation 28(2008), 315-326.
BPS Kota Jambi, 2018, Kota Jambi dalam Angka 2018. Burke, W.W., & G. H. Litwin, 1992, A causal model of organizational performance and change, Journal of Management, 18(3), 523-545.
Cooper, R., 2015, The Shared Services Organizational Model in Higher Education Enrollment Management: the  Application  of  the  Transactional  Components  of  the  Burke-Litwin  Model  of  Organizational Performance  and  Change  and  the  Moderating  Effect  of  Employee  Engagement  on  Individual Motivation, Human Resource Development Theses and Dissertations. Paper 9.
http://hdl.handle.net/10950/310 .
Cummings,  T.  G.,  &  C.  G.  Worley,  2008,  Organization  Development  &  Change,  Mason,  USA:  South- Western Cengage Learning.
Hamid,  R.,  et  al,  2011,  The  analysis  of  organizational  diagnosis  based  on  six  box  model  in  universities, Higher Education Studies, 1(1) 84-92.
Harrison,  M.I.,  &    A.  Shirom,  1999,  Organizational  Diagnosis  and  Assessment:  Bridging  Theory  and Practice, California, USA: Sage Publication.
Harvey,  L.,  2000,  New  realities:  the  relationship  between  higher  education  and  employment.  Tertiary Education and Management.
Kemenristekdikti, 2017, Statistik Pendidikan Tinggi (Higher Education Statistical Year Book) 2017, Jakarta: Pusat Data dan Informasi Iptek Dikti.
Jonner  Simarmata  dan  Said  Almaududi,  Implementasi  Diagnosis  Organisasi  pada  Perguruan  Tinggi  Swasta  (PTS)  di  Kota Jambi
Lok,  P.,  &  J.  Crawford,  2000,  The  application  of  a  diagnostic  model  and  surveys  in  organizational development, Journal of Managerial Psychology, 15(2), 108-125.
Mamilo,  D.,  2016,  Increasing  Organizational  Effectiveness  through  Organizational  Diagnosis  Comparison Between Public Institutions in Kosovo and Albania, International Journal of Engineering Sciences & Researchtechnology, Vol 5(7): 587-596.
Miles, J. A., 2012, Management and organization theory, USA: Jossey-Bass.
Preziosi, R., 1980, Organizational diagnosis Questionnaire, the 1980 annual handbook for group facilitators,
New Jersey, NJ: University Associates.
Saeed, B.B., & W. Wang, 2013a, Organizational diagnosis: a survey of the literature and proposition of new diagnostic model, Int. J. Information Systems and Change management, 6(3), 222-238.
Saeed, B.B., & W. Wang, 2013b, The Art of Organizational Diagnosis, Pathogens and Remedies, iBusiness , 5, 55-58.
Simarmata, J., 2018, Praktek manajemen kinerja dan kinerja organisasi pada Universitas Batanghari: peran budaya organisasi sebagai variabel moderator, J-MAS (Jurnal Manajemen dan Sains), Vol 3(2), 137- 145.
Stegerean, R., C. Gavera, & A. Marin, 2010, The application of diagnostic model: an empirical study, Studia Universitatis Babes-Bolyai, Negotia, LV, 5, 3-11.
Sugiyono, 2013, Metode penelitian manajemen, Bandung: Penerbit Alfabeta.
Weisbord,  M.  R.,  1976,  Organizational  Diagnosis:  six  places  to  look  for  trouble  with  or  without  theory,
Group & Organization Studies, 1(4), 430-447.
Whitfield, G., &  R.  Landeros, 2006,  Supplier Diversity Effectiveness:  Does Organizational Culture Really Matter?, Journal of Supply Chain Management , 42, 16-28.