## Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap
Kinerja Karyawan Dengan Employee Engagement Sebagai Variabel Intervening
(Studi Kasus Pada Karyawan Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli)
Ahmad Yani Kosali khanzayovi@gmail.com
Program Studi Ilmu Administrasi, STIA Satya Negara Palembang, Sumatera Selatan

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa pengaruh pelatihan dan pengembangan karir terhadap kinerja  karyawan  dengan  employee  engagement  sebagai  variabel  intervening  pada  karyawan Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan non-probability sampling yaitu sampel jenuh kepada 40 karyawan yang berada pada level staff dan memiliki  masa  kerja  minimal  dua  tahun.  Metode  analisis  data  dalam  penelitian  ini  menggunakan analisis  jalur/path  analysis  dengan  bantuan  software  SPSS  26.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan bahwa  1)  pelatihan  berpengaruh  terhadap  employee  engagement  2)  pengembangan  karir berpengaruh  terhadap employee  engagement  3)  pelatihan  dan  pengembangan  karir  berpengaruh terhadap  employee  engagement  secara  simultan  pelatihan  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan  5)  pengembangan  karir  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  6)  employee engagement  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  7)  pelatihan,  pengembangan  karir,  dan employee  engagement  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  secara  simultan.  Pada  uji  sobel diperoleh hasil bahwa employee engagament memiliki pengaruh tidak langsung dari masing-masing variabel pelatihan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: Pelatihan; Pengembangan Karir; Employee Engagement; Kinerja Karyawan

## ABSTRACT
This study aims to analyze the effect of training dan career development on employee performance with employee engagement as an intervening variable for Sinergi Sriwijaya Peduli Office employees. The sampling technique used in this research is non-probability sampling, which is a saturated sample of 40 employees who are the staff level and have a minimum two years of work. The data analysis method in this study used path analysis with the help of SPSS 26 software. The result of this study indicate that 1) training has a effect on employee engagement 2) career development has a effect on employee engagement 3) training and career development has a effect on employee engagement simultaneously 4) training has no effect on employee performance 5) career development has no effect on employee performance 6) training, career development, and employee engagement has a effect on employee performance simultaneously. The Sobel test showed the employee engagem ent has an indirect effect on each training and career development variable on employee performance.
Keyword: Training; Career Development; Employee Engagement; Employee Performance

## INTRODUCTION
Saat  ini  dunia  telah  memasuki  era  VUCA  ( Volatility,  Uncertainty,  Complexity,  Ambiguity ) dimana semua akan bersifat ketidakjelasan, mudah berubah, tidak diketahui penyebabnya, dan tidak bisa diprediksi menjadi tantangan jelas yang harus dihadapi (Dini, 2018). Pada awalnya istilah VUCA
diciptakan oleh militer Amerika untuk menggambarkan situasi geo- politik pada saat itu tetapi karena kesamaan makna maka hal ini diadopsi pada bidang bisnis dan politik (Firman Syah, dkk., 2019). Menghadapi  era  ini  perusahaan  atau  organisasi  harus  bersikap  fleksibel  agar  bertahan  dengan perubahan-perubahan yang terjadi mengikuti perkembangan zaman. Sebab organisasi yang besar sekalipun tidak menjamin akan lolos dalam tantangan ini dan salah satu hal yang dapat dijadikan tonggak  oleh  setiap  organisasi  ialah  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas.  Dalam  menghadapi tantangan  tersebut  dibutuhkan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  yang  tepat  untuk  mendukung organisasi mencapai tujuan atau kesuksesan di masa depan (Husaini, 2017).
Tantangan ini pun tidak luput di hadapi oleh bidang filantropi. Filantropi berasal dari bahasa Yunani philein berarti  cinta  dan anthropos berarti  manusia  sehingga  filantropi  adalah  tindakan seseorang yang mencintai sesama manusia berlandaskan nilai kemanusiaan melalui bantuan uang, waktu, dan tenaganya untuk menolong orang lain (Sholikhah, 2021). Berbagi menjadi hal yang biasa dilakukan oleh masyarakat Indonesia baik di latarbelakangi motivasi sosial maupun spiritual. Bahkan istilah  gotong  royong  hingga  saat  ini  masih  melekat  yang  mencerminkan  salah  satu  budaya masyarakat Indonesia. Hal ini diperkuat bahwa Indonesia berhasil menempati posisi puncak pada Charities Aid Foundation (CAF) World Giving Index tahun 2021 dengan skor 69%, naik dari 59% terakhir kali indeks tahunan diterbitkan pada tahun 2018. Kemudian diikuti oleh negara United States of America, United Kingdom, Canada, Ireland, Netherlands, Nigeria, Ghana, Uganda, dan Kosovo. Atas  pencapaian  ini  maka  Indonesia  dijuluki  sebagai  negara  paling  dermawan  di  dunia ( www.cafonline.org ).
Kedermawanan yang dimiliki masyarakat Indonesia menjadi modal sosial yang harus di kelola secara  tepat  melalui  lembaga  filantropi, baik  yang  dilandaskan  keyakinan  agama  maupun  umum. Semakin berkembangnya lembaga filantropi di Indonesia membuktikan bahwa peluang dalam sektor ini cukup besar. Berdasarkan daftar anggota Himpunan Filantropi Indonesia setidaknya terdapat 44 lembaga  filantropi  yang  tergabung  dengan  berbagai  jenis Non-Government  Organization (NGO) seperti  lembaga  amil  zakat,  lembaga  kemanusiaan,  lembaga  wakaf,  lembaga  pendidikan,  dan sebagainya (www.filantropi.or.id). Lembaga kemanusiaan di sini hadir sebagai salah satu wujud aksi dalam  mendukung  Peraturan  Pemerintah  Republik  Indonesia  No.  39  Tahun  2012  Tentang Penyelenggaraan  Kesejahteraan  Sosial Pasal  2  ayat  2  yang  berbunyi  “Penyelenggaraan kesejahteraan sosial sebagaimana dimaksud pada ayat diprioritaskan kepada mereka yang memiliki kehidupan  yang  tidak  layak  secara  kemanusiaan  dan  memiliki  kriteria  masalah  sosial  seperti kemiskinan,  keterlantaran, kecacatan,  keterpencilan,  ketunaan  sosial dan penyimpangan perilaku, korban  bencana,  dan/atau  korban  tindak  kekerasan,  eksploitasi,  dan  diskriminasi”
(www.hukumonline.com).  Oleh  karena  itu,  program-program  yang  dijalankan  oleh  setiap  lembaga kemanusiaan akan ditujukan bagi mereka yang di rasa kurang beruntung terlebih dalam hal ekonomi.
Salah  satu  lembaga  filantropi  berbasis  kemanusiaan  adalah  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya Peduli  merupakan  salah  satu  dari  sekian  lembaga  filantropi  berbasis faith  based  organization (organisasi berbasis keagamaan) di Indonesia yang berdiri sejak tahun 1999. Pada awal berdirinya hingga tahun 2012 lembaga bergerak sebagai Lembaga Amil Zakat Nasional yang menghimpun dana zakat, infak, dan sedekah. Namun, seiring dengan berjalannya waktu pada tahun 2016 lembaga ini melakukan spin-off menjadi lembaga filantropi Islam yang berfokus pada program kemanusiaan baik skala nasional maupun internasional dengan tujuan mewujudkan kemandirian masyarakat di bidang ekonomi,  mengupayakan  solusi  untuk  kesehatan  masyarakat,  membangun  masa  depan  bangsa melalui  pendidikan  yang  layak,  dan  tanggap  bencana  serta  pemberdayaan  masyarakat  (website resmi).
Tabel 1 Penilaian Kinerja Karyawan Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli Tahun 2020 & 2021 Nilai 2020 2021 Kategori 26-30 28% 18% Sangat Baik 21-25 53% 60% Baik 16-20 16% 18% Cukup 11-15 3% 3% Kurang 5-10 0% 0% Sangat Kurang
Sumber: Lembaga XYZ, Direktorat Human Capital (2020 & 2021)
Berdasarkan tabel 1 dapat diketahui bahwa Lembaga  Sinergi Sriwijaya Peduli mengalami penurunan kinerja karyawan antara tahun 2020 dan 2021. Pada tahun 2020 terdapat 28% karyawan yang  mendapat  penilaian  pada  kategori  “Sangat  Baik”  sedangkan  pada  tahun  2020  mengalami penurunan menjadi 18% karyawan yang mendapat penilaian pada kategori “Sangat Baik”. Selain itu, Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli mengalami kenaikan pada kategori “Cukup” dimana pada tahun 2020 karyawan yang mendapat penilaian pada kategori “Cukup” sebesar 16%, jumlah ini meningkat pada tahun 2021 menjadi sebesar 18% karyawan yang mendapat penilaian pada kategori “Cukup”.
Berdasarkan penilaian kinerja karyawan di atas maka lembaga perlu merumuskan upaya-upaya yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja karyawan yakni dapat melalui pelatihan.
Pelatihan menjadi salah satu aktivitas yang umum di lakukan dalam organisasi sebab setiap organisasi berharap dengan adanya pelatihan yang tepat dapat meningkatkan kemampuan karyawan dalam  menyelesaikan  pekerjaannya  dengan  benar  dan  tepat  (Nursyahputri  &  Saragih,  2019). Sedangkan, konsekuensi dari kurangnya pembekalan dan pelatihan yang tepat yaitu karyawan akan sulit beradaptasi dengan perubahan kondisi atau lingkungan kerja yang semakin krisis sehingga dapat
mengakibatkan menurunnya semangat kerja karyawan (Fizia & Muttaqin, 2018). Sebagian karyawan masih kurang mampu menggunakan fasilitas dan menerapkan metode kerja yang baru, sehingga kesalahan-kesalahan  kecil  selalu  muncul  serta  dirasa  pelatihan  yang  dilakukan  belum  efektif tersampaikan  kepada  peserta  pelatihan.  Hal  ini  kemungkinan  menjadi  penyebab  masalah  dalam pelatihan kerja di organisasi tersebut (Siswadi, 2017).
Hal ini sejalan dengan hasil wawancara tidak terstruktur dengan tiga karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli bahwa ketiga nya terindikasi kurang menguasai dan menerapkan materi  pelatihan  dengan  maksimal  sehingga  mereka  sulit  untuk  menyelesaikan  permasalahan- permasalahan  yang  terjadi  dalam  pekerjaan.  Hal  ini  didukung  oleh  hasil  wawancara  dengan  staf Human Resources kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli, beliau menyatakan bahwa masih ada  saja  karyawan  yang  belum  terlihat  progress  kinerjanya  walaupun  telah  mengikuti  pelatihan. Padahal  pelatihan  bertujuan  untuk  memberikan  pemahaman  dasar  untuk  mengerjakan  sesuatu dengan benar dan tepat serta pelatihan dapat meminimalisir kesalahan-kesalahan dalam melakukan pekerjaan.
Selanjutnya,  berdasarkan  hasil  penelitian  pendahuluan  yang  ditanyakan  kepada  sebelas orang karyawan pusat Lembaga  Sinergi Sriwijaya Peduli diketahui bahwa terdapat enam orang di antaranya  belum  mendapat  pelatihan  selama  satu  tahun  terakhir.  Data  ini  di  dukung  oleh  hasil wawancara tidak terstruktur dengan tiga karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli dan dua di antaranya menyatakan bahwa sebenarnya para manajer atau atasan di ikut sertakan dalam pelatihan public dan mereka di minta untuk melakukan sharing session dengan bawahan atau divisi lainnya agar mendapatkan ilmu yang disampaikan. Namun, tak jarang ada saja di antara mereka yang mengikuti pelatihan public sedikit enggan untuk membagikan materi kepada bawahannya dengan berbagai alasan. Padahal semangat para karyawan cukup tinggi untuk bisa mendapatkan pelatihan.
Hal  ini  di  benarkan  oleh  staf  Human  Resources  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya Peduli, beliau menyatakan bahwa lembaga sudah memberikan kesempatan bagi setiap karyawan untuk mendapatkan pelatihan baik jenis pelatihan in house maupun pelatihan public . Pelatihan in house dilakukan dengan  cara  mengundang  mentor  atau  instruktur  dari  internal  maupun  eksternal untuk  memberikan  pelatihan  karyawan  di  dalam  lembaga.  Sedangkan  pelatihan public dilakukan dengan cara mengutus karyawan terpilih untuk mengikuti pelatihan yang diselenggarakan oleh pihak luar seperti lembaga atau institusi lain. Sampai saat ini biasanya yang mendapatkan kesempatan pelatihan public adalah  level  manajer  ke  atas  sebab  lembaga  memiliki  keterbatasan  dalam  hal anggaran. Terhitung satu tahun terakhir dari 2021 karyawan yang berada pada level staf mendapat kesempatan mengikuti pelatihan dengan kuantitas sebagai berikut.
Tabel 2 Frekuensi Pelatihan Karyawan Level Staf Frekuensi Pelatihan Jumlah Persentase 1 – 2 kali 20 50% 3 – 5 kali 14 35% > 5 kali 6 15%

## Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  tabel  2  di atas  dapat  dikatakan  bahwa  sebesar  50%  karyawan  kantor  pusat Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yang  berada  pada  level  staf  hanya  mendapat  kesempatan mengikuti pelatihan sebanyak 1-2 kali dalam satu tahun.
Hasil dari pelatihan yang dilakukan selain dapat menambah pengetahuan dan keterampilan karyawan  tetapi  juga  bisa  membuka  kesempatan  mereka  untuk  mengembangkan  karir  nya berdasarkan kualifikasi yang telah mereka miliki. Pengembangan karir menjadi instrumen utama bagi setiap karyawan yang memiliki perencanaan karir guna mencapai tujuan karir nya (Monoarfa, dkk., 2019). Namun, proses pengembangan karir yang berjalan di organisasi kadang masih di campuri oleh unsur subyektivitas dalam menilai kinerja karyawan,  hal ini di indikasi menjadi penyebab masalah dalam  pengembangan  karir  di  organisasi  tersebut  (Jumawan  &  Mora,  2018).  Di  tambah  lagi ketidakjelasan kriteria  yang dipilih sebagai peserta pengembangan karir dan tidak transparan nya proses pengembangan karir menjadi hal yang dapat menimbulkan kecemburuan sosial antar sesama karyawan, sehingga hal ini kemungkinan menjadi penyebab masalah dalam pengembangan karir di organisasi (Sari, 2016).
Hal  ini  di  alami  juga  oleh  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli, berdasarkan  hasil  penelitian  pendahuluan  yang  telah  dilakukan  dengan  sebelas  karyawan  pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli dan delapan orang di antaranya sedikit mengeluhkan kurangnya informasi  terkait  peluang  pengembangan  karir  yang  ada  serta  proses  pengembangan  karir  yang dilakukan  lembaga  di  rasa  kurang  transparan.  Bahkan  salah  satu  karyawan  menyatakan pandangannya  dalam  bekerja  di  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yaitu “Bekerja  di  dunia kemanusiaan itu memiliki tantangan tersendiri karena produk yang dijual sebatas value atau jasa. Selain itu lingkungan kerjanya religius dan juga menyenangkan meskipun masih kurang dari segi pengembangan dan jenjang karir yang disediakan” Padahal berdasarkan hasil wawancara dengan General Manager Human Capital kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli, beliau menyatakan bahwa  setiap  karyawan  Lmemiliki  kesempatan  untuk  mengembangkan  karirnya.  Peluang pengembangan karir tidak hanya terpaku pada identifikasi Departemen Human Capital saja tetapi karyawan dapat mengusulkan diri untuk mengembangkan karirnya disertai dengan adanya sponsor. Beliau juga menjelaskan bahwa lembaga memiliki sistem pengembangan karir bagi karyawan yang
tahapan nya melalui penilaian kinerja dan biasanya dilakukan satu tahun sekali. Proses penilaian tidak hanya  berdasarkan  evaluasi  kinerja  karyawan  melainkan  melalui  beberapa  tahap  lainnya  seperti profiling karyawan,  aspirasi  karir  pribadi,  data expertise  locator ,  bincang-bincang,  dan  pendidikan terakhir agar dapat dinilai apakah karyawan ini cocok di posisi spesialis atau di posisi manajerial serta adanya fit and proper test level board of directors.
Permasalahan yang terjadi pada penelitian Handoko dan Rambe (2018) pun turut dialami oleh karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli yakni tidak adanya masa jabatan atau batas waktu kenaikan status karyawan yang jelas.

## Tabel 3 Masa Kerja Karyawan Kontrak pada Seluruh Level
Masa Kerja Jumlah Frekuensi 2 – 3 tahun 28 31% 4 – 5 tahun 20 22% >5 tahun 43 47%

## Sumber: Lembaga XYZ, Human Capital (2021)
Berdasarkan tabel 3 menunjukkan bahwa terdapat 47% karyawan dari berbagai level yang masih berstatus karyawan kontrak walaupun telah bekerja lebih dari lima tahun. Salah satu karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli pun menyatakan bahwa tuntutan dan kebutuhan hidup lah yang membuat beliau masih bertahan. Hal ini mengindikasi adanya keterbatasan pengembangan karir karyawan dalam organisasi.
Selain  pelatihan  dan  pengembangan  karir  yang  telah  dijelaskan  sebelumnya,  hal  penting lainnya yang dapat memaksimalkan kinerja individu dalam organisasi adalah perasaan bangga dan adanya pengakuan atas diri seorang karyawan. Perasaan tersebut merupakan unsur psikologis yang dapat membangun chemistry antara karyawan dengan organisasi atau biasa dikenal dengan istilah employee engagement . Robinson (Siswono, dkk., 2016) menjelaskan bahwa optimalisasi keuntungan organisasi dapat tercapai jika karyawan telah memiliki engagement yang kuat dengan organisasi. Karyawan yang sudah engaged dengan organisasi akan memberi efek positif pada kinerja organisasi seperti yang telah di buktikan oleh Gallup dalam penelitiannya bahwa unit kerja yang memiliki tingkat employee engagement tinggi mengungguli unit kerja yang employee engagement nya sebesar 10% dalam penilaian pelanggan, 22% dalam profitabilitas, dan 21% dalam produktivitas. Selain itu juga terdapat  penurunan  ketidakhadiran  sebesar  37%,  menurunkan  tingkat turnover ,  penurunan kehilangan  atau  penyusutan  sebesar  28%,  lebih  sedikit  terjadi  kecelakaan  kerja,  dan  mengurangi cacat kualitas sebesar 41%. Gallup juga menemukan adanya korelasi antara employee engagement
dengan kinerja yang sangat konsisten di berbagai organisasi dari beragam industri dan wilayah di dunia ( www.gallup.com ).
Terkait  hal  ini  Divisi Research  and  Development (R&D)  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi Sriwijaya Peduli telah melakukan riset employee engagement menggunakan pengelompokan standar nilai/skor Gallup yaitu Disengaged (16-21), Not Engaged (33-64) dan Engaged (65-80). Berikut data hasil riset employee engagement yang dilakukan oleh Divisi R&D Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli pada tahun 2020:
Tabel 4 Hasil Riset Employee Engagement Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli 2021
Tingkatan/Kategori Skor Total Skor Not Engaged 33-64 63
Sumber: Lembaga Sinergi Sriwijaya Pedului, Divisi R&D (2021)
Dilihat  dari  tabel  4  menunjukkan  bahwa  skor employee  engagement karyawan  pusat Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  yang  terdiri  dari  karyawan  tetap,  karyawan  kontrak,  dan  mitra berada di kategori Not Engaged dan belum mampu mencapai tingkatan atau kategori tertinggi dalam employee engagement yaitu Engaged . Gallup (Princes Grace Lewiuci dan Rony, 2016) menjelaskan bahwa  karyawan  pada  tingkatan/kategori Not  Engaged cenderung  hanya  fokus  pada  tugas  atau pekerjaan yang diberikan tanpa mau berbuat lebih untuk membantu tercapainya tujuan organisasi. Mereka hanya melakukan pekerjaan berdasarkan instruksi yang diberikan tanpa adanya inisiatif lebih dalam melakukan pekerjaan. Padahal Siddhanta dan Roy (Katili, Putiri Bhuana, 2017) menyatakan bahwa  salah  satu  faktor  yang  dapat  menciptakan  kesuksesan  bagi  organisasi  yaitu employee engagement yang diiringi dengan peningkatan kinerja karyawan.

## LITERATUR REVIEW

## Manajemen
Manajemen  berasal  dari  kata to  manage dalam  bahasa  inggris  yang  artinya  mengelola, mengatur,  dan  melaksanakan.  Manajemen  adalah  suatu  bentuk  pemanfaatan  sumber  daya  baik sumber daya manusia maupun sumber lainnya yang diatur sedemikian rupa guna mencapai tujuan tertentu  secara  efektif  dan  efisien  (Hasibuan,  2017:  9).  Sedangkan,  Hani  Handoko  (Arifin,  2017) mendefinisikan bahwa “manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengawasan  usaha-usaha  para  anggota  organisasi  dan  penggunaan  sumber  daya-  sumber  daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”.
Manajemen  merupakan  serangkaian  kegiatan  yang  terdiri  dari  perencanaan, pengorganisasian, pengimplementasian, dan pengawasan dengan memanfaatkan berbagai sumber daya  untuk  mencapai  sasaran  yang  telah  di  tentukan  (Terry,  2013).  Menurut  Gaol  dan  Jimmy (Priya ntono & Ruben, 2019) “manajemen adalah proses kerjasama antara dua orang atau lebih dalam rangka mencapai tujuan-tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Manajemen terdiri dari proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian”.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka dapat dikatakan manajemen adalah seni atau ilmu  dalam  mengatur  serangkaian  aktivitas  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan  melalui proses  perencanaan,  pengorganisasian,  penggerakan,  dan  pengawasan  melalui  pemanfaatan sumber daya.
a.  Fungsi Manajemen
Fungsi manajemen menurut George Terry (Hamdi, 2020) terdapat empat poin yaitu:

## 1) Perencanaan (Planning)
Perencanaan  adalah  kegiatan  untuk  menentukan  visi  atau  tujuan  yang  ingin  dicapai, menetapkan standar, target, dan sasaran, serta menentukan strategi apa yang akan digunakan untuk  mencapai  tujuan.  Perencanaan  sebagai  poin  terpenting  dalam  manajemen  sebab dengan adanya perencanaan yang baik dan benar organisasi atau perusahaan dapat mencapai tujuan yang diharapkan.
2) Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian adalah kegiatan dalam membentuk bagian- bagian yang dibutuhkan oleh organisasi  atau  perusahaan  dan  menentukan  sumber  daya  yang  akan  digunakan  guna mendukung tercapainya tujuan.
3) Pengimplementasian ( Actuating )
Pengimplementasian  adalah  kegiatan  melaksanakan  agenda-  agenda  kerja  yang  telah ditetapkan dalam perencanaan dengan memanfaatkan sumber daya yang telah di tentukan serta  meliputi  proses  pemberian  motivasi  kepada  bawahan  dalam  melaksanakan  tanggung jawabnya.
4) Pengawasan ( Controlling )
Pengawasan adalah kegiatan untuk memantau bagaimana berjalannya agenda-agenda kerja agar  sesuai  dengan  standar  dan  melakukan  pengambilan  tindakan  korektif  jika  terjadi kesalahan dalam pelaksanaan.

## Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah serangkaian proses dalam memperoleh karyawan  hingga  kompensasi  yang  berlandaskan  pada  asas  keadilan  dengan  tujuan menyejahterakan karyawan (Dessler, 2016: 4). Sedarmayanti (2017) mengatakan bahwa MSDM merupakan  pemanfaatan  sumber  daya  melalui  proses  perencanaan,  penggerakan,  dan pengendalian dalam mencapai tujuan.
Lebih  lanjut  Hasibuan  (2019)  menyatakan bahwa  MSDM  merupakan  ilmu  atau seni  yang mengatur hubungan tenaga kerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien. MSDM dikatakan sebagai ilmu karena manajemen merupakan suatu pengetahuan yang secara sistematis menjelaskan bagaimana mengatur sumber daya manusia. Sedangkan MSDM dikatakan sebagai seni karena dalam manajemen diperlukan pendekatan- pendekatan yang bersifat bakat atau keterampilan agar dapat mempengaruhi orang lain untuk mau melakukan apa yang diarahkan kepadanya.
Ditanggapi  oleh  Barry  Cushway  (Sedarmayanti,  2017)  yang  menyatakan  bahwa  MSDM sebagai  faktor  yang  paling  menunjang  tercapainya  tujuan  perusahaan  dengan  cara  kolaborasi antara kebutuhan individu dan perusahaan. Berdasarkan pendapat para ahli diatas, maka dapat dikatakan bahwa MSDM adalah proses atau aktivitas manajemen yang fokus mengatur tenaga kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan dengan mengoptimalkan fungsi- fungsinya guna mencapai tujuan organisasi atau perusahaan secara efektif dan efisien.
b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
Hasibuan (2017: 21) menjelaskan terdapat beberapa fungsi yang mewakili proses MSDM, yaitu:
1. Perencanaan
Perencanaan meliputi aktivitas menentukan target dan sasaran, melakukan peramalan kondisi, menentukan strategi yang ingin dilaksanakan, membuat aturan dan prosedur.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian meliputi aktivitas menentukan alur komunikasi dan koordinasi antar individu atau divisi, memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan, membentuk departemen atau struktur organisasi.
2. Pengarahan
Pengarahan  meliputi  aktivitas  mengarahkan  agar  semua  karyawan  mau  bekerjasama  dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan dengan baik dan benar.
3. Pengendalian
Pengendalian meliputi aktivitas mengambil tindakan korektif jika dibutuhkan, memeriksa apakah kinerja  yang  terjadi  telah  sesuai  dengan  perencanaan  dan  standar-standar  yang  telah ditetapkan.

## 4. Pengadaan
Pengadaan  meliputi  aktivitas  merekrut  karyawan  potensial,  melakukan  pelatihan  dan pengembangan, menetapkan standar operasional prosedur, menentukan kualifikasi karyawan yang harus dipekerjakan, memberikan kompensasi kepada setiap karyawan.
5. Pengembangan
Pengembangan meliputi aktivitas peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan melalui pelatihan dan pendidikan yang sesuai dengan posisi kerja guna menunjang kinerja karyawan.
6. Kompensasi
Kompensasi  meliputi  aktivitas  pemberian  balas  jasa  langsung  dan  tidak  langsung  kepada karyawan  atas  kinerja  yang  dihasilkan  untuk  perusahaan  berupa  gaji/upah,  insentif, benefit , tunjangan, dan fasilitas lainnya.
7. Pengintegrasian
Pengintegrasian  meliputi  aktivitas  mempersatukan  kepentingan  perusahaan  dan  kebutuhan karyawan secara serasi, dimana perusahaan mendapatkan laba dan karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil kinerjanya.
8. Pemeliharaan
Pemeliharaan meliputi aktivitas menyejahterakan karyawan baik dari segi kondisi fisik, mental, fikiran, dan loyalitas nya agar mau tetap bekerja di perusahaan dalam jangka waktu yang lama.
9. Kedisiplinan
Kedisiplinan meliputi aktivitas menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku. Kedisiplinan menjadi salah satu faktor penting yang dapat memudahkan organisasi atau perusahaan mencapai tujuan.
10. Pemberhentian
Pemberhentian  meliputi  aktivitas  pemutusan  hubungan  kerja  karyawan  dengan  perusahaan. Pemberhentian  dapat  disebabkan  oleh  beberapa  hal  yakni  keinginan  karyawan,  keinginan perusahaan, habis masa kerja, dan sebagainya.

## c. Pelatihan
1. Pengertian Pelatihan
Pelatihan menjadi salah satu unsur penting dalam manajemen sumber daya manusia. Menurut Mondy  (Ardanti  &  Rahardja,  2017)  pelatihan  merupakan  suatu  sarana  yang  bertujuan  untuk meningkatkan  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  dibutuhkan  oleh  karyawan  sebagai  upaya memaksimalkan pekerjaan. Rivai (Nursyahputri & Saragih, 2019) mengemukakan bahwa pelatihan memiliki  tujuan  dan  fokus  utama  untuk  membantu  para  karyawan  mencapai  keahlian  dan keterampilan  yang  dapat  memudahkan  mereka  dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Peningkatan pengetahan  dan  keterampilan  karyawan  diharapkan  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka  di perusahaan dalam menghadapi perubahan dan persaingan yang ada.
Pelatihan  bagi  karyawan  merupakan  sebuah  aktivitas  pembelajaran  pengetahuan  dan keahlian tertentu serta menciptakan sikap karyawan agar lebih baik dalam mengemban tugas dan tanggung  jawab  nya  (Dusauw,  2016).  Sedangkan  Goldstein  (Pabitra  Kumar  Praida,  2020) menyebutkan bahwa, “ Training as a systematic axquisition of skills, rules, concepts or attitudes that results  in  improved  performance  in  another  environment ”.  Pendapat  Goldstein  tersebut menyebutkan  bahwa  pelatihan  sebagai  perolehan  yang  tersistematis  atau  terstruktur  antara keterampilan, aturan, konsep atau sikap yang menghasilkan peningkatan kinerja di lingkungan lain atau organisasi.
Selain itu, Khan (Rachmawati, 2016) juga mengasumsikan bahwa pelatihan kerja sebagai usaha-usaha  yang  dilakukan  perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  cara memperbaiki  pola  pikir,  mengubah  perilaku,  peningkatan  pengetahuan  dan  keterampilan.  Pada intinya meningkatkan keahlian dan pengetahuan dapat dicapai melalui pelatihan yang dilakukan secara sistematis agar memiliki kinerja yang profesional dibidangnya (Lestari, 2019).
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat dikatakan bahwa pelatihan adalah sebuah aktivitas atau proses pembelajaran yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan keahlian serta sikap karyawan guna menunjang kinerja karyawan.

## 2. Manfaat Pelatihan
Pelatihan menjadi salah satu faktor penunjang yang efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan sebab pengetahuan dan keterampilan baru yang diterima karyawan menjadi amunisi baru dalam melakukan  pekerjaan  dengan  lebih  baik.  Rivai  dan  Sagala  (Siregar,  2021)  membagi  manfaat pelatihan menjadi tiga golongan, yaitu:

## 3. Manfaat bagi karyawan
Membantu  karyawan  dalam  mengambil  keputusan  dan  memecahkan  masalah  secara  efektif, Mendorong  karyawan  untuk  mencapai  pengembangan  diri  dan  rasa  percaya  diri,  Membantu karyawan  mengatasi  stress,  tekanan,  frustrasi,  dan  konflik,  Meningkatkan  pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap karyawan, Membantu mengatasi rasa takut melaksanakan tugas baru.

## 4. Manfaat bagi perusahaan
Mengarahkan  untuk  meningkatkan  profitabilitas  atau  sikap  positif  terhadap  orientasi  profit, Meningkatkan kemampuan sumber daya manusia. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas,  dan  kualitas  kerja  perusahaan,  Membantu  pengembangan  perusahaan, Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan.
5. Manfaat dalam hubungan sumber daya manusia, intra dan antar grup dan individu Meningkatkan komunikasi antar kelompok dan individu, Menciptakan iklim yang baik untuk belajar, tumbuh, dan koordinasi, Membantu dalam proses orientasi bagi karyawan baru dan transfer atau promosi bagi karyawan lama, Membangun hubungan yang baik dalam kelompok, Meningkatkan keterampilan interaksi dan interpersonal.

## d. Metode Pelatihan
Menurut Hani Handoko (Busono, 2017) dua kategori utama dalam pelatihan, yakni sebagai berikut:
1) Metode praktis ( on the job )
Metode  praktis  ( on  the  job  training )  menjadi  metode  yang  paling  banyak  digunakan  oleh perusahaan. Karyawan di latih secara langsung dalam mengerjakan pekerjaan atau tugas baru dengan didampingi oleh pelatih atau supervisi. Beberapa metode yang digunakan yaitu:
2) Rotasi pekerjaan
Proses pelatihan yang dilakukan dengan cara memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya yang dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilannya dalam bekerja.
a. Latihan instruksi pekerjaan
Latihan dengan cara memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan kepada karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan.
b. Magang
Proses dimana karyawan belajar atau berlatih dengan karyawan lain yang telah berpengalaman dalam melaksanakan pekerjaan tertentu.

## c. Coaching
Proses  latihan  yang  melibatkan  atasan  sebagai  pembimbing  dengan  tujuan  mengarahkan bawahan dalam melaksanakan pekerjaan rutin mereka. Proses coaching dapat dianalogikan seperti hubungan dosen dan mahasiswa.
d. Penugasan sementara
Kondisi dimana karyawan di tempatkan pada posisi manajerial atau anggota panitia tertentu dalam jangka waktu yang ditetapkan untuk turut terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah dalam perusahaan.
3) Metode simulasi ( off the job )
Metode simulasi merupakan metode pelatihan dimana karyawan diminta untuk menirukan atau membayangkan  suatu  posisi  atau  kejadian  dalam  keadaan  nyata.  Beberapa  metode  yang digunakan yaitu:
a. Metode studi kasus
Metode ini meminta karyawan untuk menyelesaikan suatu permasalahan riil yang dialami suatu perusahaan  dengan  dideskripsikan  secara  tertulis.  Dengan  mempelajari  suatu  kasus  akan membuat  karyawan  lebih  kreatif  dalam  berpikir  dan  inisiatif  dalam  bertindak  yang  dapat membantu perusahaan tersebut keluar dari permasalahan.
b. Role playing
Metode  permainan  peran  meminta  karyawan  atau  peserta  pelatihan  untuk  membayangkan posisi pekerjaan lainnya. Hal ini dapat mendorong empati dan toleransi karyawan atas beban dan kendala yang ada di setiap posisi pekerjaan. Teknik ini dapat digunakan untuk mengubah sikap karyawan serta mengembangkan keterampilan interpersonal nya.
c. Business games
Metode  pelatihan  yang  memungkinkan  peserta  pelatihan  mengambil  peran-peran  strategis dalam  organisasi  atau  perusahaan  bayangan  dan  bersaing  satu  sama  lain  dengan memanipulasi faktor-faktor tertentu dalam situasi bisnis tertentu.

## d. Vestibule training
Pelatihan vestibule adalah  metode  pelatihan  yang  dilakukan  di  tempat  pekerjaan  namun dilaksanakan di luar jam kerja karyawan sehingga tidak mengganggu aktivitas kerja secara reguler.  Cara  ini  memungkinkan  adanya  transfer,  repetisi,  dan  partisipasi  serta  material perusahaan bermakna dan umpan balik.

## e. Latihan laboratorium
Latihan laboratorium merupakan kondisi dimana karyawan berada dalam suatu ruangan yang sama untuk bertukar pengalaman atas apa yang terjadi dalam pekerjaan dan dirinya sehingga akan  membuat  adanya  interaksi  yang  bersifat  lebih  personal  guna  mencapai  pemahaman perasaan, perilaku, dan reaksi yang ditimbulkan.
f. Program-program pengembangan eksekutif
Metode pelatihan ini biasa dikenal dengan sebutan pelatihan public dimana organisasi atau perusahan mengirim karyawannya untuk mengikuti pelatihan di instansi pelatihan atau seminar yang diadakan oleh pihak eksternal.
e.  Faktor-Fakor Yang Mempengaruhi Pelatihan
Dessler  (Nursyahputri  &  Saragih,  2019)  mengemukakan  bahwa  dalam  melakukan  pelatihan terdapat beberapa hal yang mempengaruhi yaitu instruktur, peserta pelatihan, materi, metode, dan tujuan  pelatihan.  Berhasil  atau  tidaknya  suatu  pelatihan  tergantung  dari  berbagai  faktor,  yaitu sebagai berikut:
1. Instruktur
Instruktur  menjadi  pemeran  utama  dalam  sebuah  pelatihan  dimana  seorang  instruktur menjelaskan  secara  keseluruhan  apa  yang  akan  dicapai  oleh  peserta  pelatihan  kemudian menjelaskan  bagian-bagian  yang  menjadi  tanggung  jawabnya dalam  suatu  pekerjaan  serta memaparkan  materi-materi  yang  menjadi  kebutuhan  peserta  pelatihan  dalam  menunjang pekerjaannya. Dengan indikator sebagai berikut: a) Kualifikasi/kompetensi yang memadai; b) Memotivasi peserta; c) Kebutuhan umpan balik
2. Peserta pelatihan
Peserta pelatihan menjadi objek utama dalam suatu pelatihan. Seorang peserta hendaknya dilatih  untuk  dapat  melakukan  pekerjaan  yang  diminati  sehingga  motivasi  diri  nya  dalam mengikuti  pelatihan  lebih  besar.  Dengan  indikator  sebagai  berikut:  a)  Semangat  mengikuti pelatihan; b) Keinginan untuk memahami
3. Materi
Materi  pelatihan  harus  mudah  untuk  dipahami  oleh  setiap  peserta  dan  sesuai  dengan kebutuhan peserta dan perusahaan. Dengan indikator sebagai berikut: a) Ketepatan materi dengan tujuan; b) Menambah kemampuan
4. Metode
Metode yang digunakan harus sesuai dengan jenis pengetahuan dan keterampilan yang ingin ditingkatkan atau dikembangkan oleh perusahaan baik itu metode on the job maupun off the job . Dengan indikator sebagai berikut: a) Metode pelatihan sesuai dengan jenis pelatihan; b)
Kesesuaian metode dengan materi
5. Tujuan pelatihan
Tujuan pelatihan menjadi target yang ingin dicapai oleh perusahaan baik dalam hal peningkatan pengetahuan, keterampilan, sikap, melakukan promosi, ataupun mutasi seseorang karyawan. Tujuan ini menjadi standar terhadap kinerja individu sehingga jika tujuan tidak terpenuhi maka perusahaan dikatakan gagal dalam melaksanakan pelatihan. Dengan indikator sebagai berikut: a) Keterampilan peserta pelatihan meningkat; b) Pemahaman peserta pelatihan semakin baik; c) Pengembangan Karir

## Pengertian Pengembangan Karir
Istilah  karir  biasa  dikaitkan  dengan  sebuah  pekerjaan  yang  diinterpretasikan  melalui pengalaman  (posisi,  wewenang,  masa  kerja)  dan  aktivitas  yang  dijalani  nya  semasa  kerja.  Karir membutuhkan  adanya  pengembangan  agar  seseorang  mendapat  lebih  banyak  pengetahuan, penguasaan, perubahan pola pikir, dan tingkah laku guna mencapai aktualisasi diri. Menurut Rivai dan Sagala (Balbed, 2019) “karir adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama  masa  hidupnya”.  Lebih  lanjut  Stone  (Fizia  &  Muttaqin,  2018)  menyatakan  bahwa pengembangan karir merupakan kegiatan yang diidentifikasi adanya peningkatan status, tanggung jawab ataupun jabatan seseorang dalam suatu perusahaan.
Permatasari (Suryadani, 2016) menjelaskan bahwa pengembangan karir merupakan suatu upaya yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan mempersiapkan mereka dalam  beradaptasi  dengan  perubahan.  Sedangkan  Komang  (Samuel,  dkk.,  2018)  mendefisinikan pengembangan karir adalah peningkatan diri yang dilakukan oleh seorang karyawan untuk mencapai rencana karir nya dan peningkatan yang dilakukan oleh divisi personalia atau sumber daya manusia terhadap para karyawan untuk suatu rencana kerja yang sesuai dengan jalur atau jenjang organisasi.
Pengembangan karir yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan pasti mengharapkan adanya  umpan  balik  dari  karyawan  berupa  kinerja  yang  baik  sehingga  pengembangan  karir membutuhkan dukungan dari kedua belah pihak yakni organisasi atau perusahaan dan karyawan (Balbed  &  Ketut,  2019).  Gomes  (Rosmadi,  2018)  berpendapat  bahwa  pengembangan  karir merupakan  gabungan  dari  kebutuhan  organisasi  atau  perusahaan  dan  karyawan  sebagai perencanaan  sumber  daya  manusia.  Dari  sudut  pandang  karyawan,  pengembangan  karir
memberikan gambaran  mengenai  jalur-jalur  karir  yang  sesuai dengan  rencana karir  yang  mereka miliki di masa mendatang. Bagi organisasi, pengembangan karir memberikan suatu jaminan bahwa akan  tersedia  karyawan-  karyawan  potensial  yang  akan  mengisi  posisi-posisi  yang  kosong  pada waktu mendatang.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat dikatakan bahwa pengembangan karir adalah suatu  kondisi  peningkatan  status  yang  dialami  oleh  karyawan  melalui  jalur  karir  yang  ada  guna mencapai rencana karir nya dan suatu usaha yang dilakukan oleh organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan produktivitas atau kinerja karyawan pada masa mendatang.

## Tahapan Pengembangan Karir
Menurut  Meldona  (2009:  283-284)  untuk  mengarahkan  pengembangan  karir  agar  dapat memberikan  keuntungan  bagi  individu  dan perusahaan,  maka  departemen  sumber  daya  manusia dapat melalukan tahap program pengembangan karir, yaitu:

## 1. Preparing
Preparing merupakan aktivitas meramal suatu perubahan yang akan terjadi di masa depan baik terhadap perusahaan maupun lingkungan. Hal ini dilakukan untuk memberikan gambaran jelas kepada  pimpinan  dan  karyawan  atas  apa  yang  dibutuhkan  perusahaan  saat  ini  serta  peluang terkait dengan pengembangan karir.
2. Profiling
Profiling merupakan  aktivitas  penilaian  kinerja  karyawan  serta  melakukan  audit  sumber  daya manusia yang perusahaan miliki. Hal ini dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan serta mengetahui perencanaan karir yang dimiliki oleh karyawan.
3. Targeting
Targeting merupakan  aktivitas  pemberian  informasi  tentang  manajemen  karir  yang  telah perusahaan susun melalui proses publikasi informasi pekerjaan atau job posting . Hal ini dilakukan agar karyawan mengetahui terkait posisi apa saja yang dibuka dan kualifikasi seperti apa yang dibutuhkan.  Dengan  ini  karyawan  dapat  mempelajari  berbagai  posisi  dan  mempersiapkan  diri sesuai dengan perencanaan karir dan kualifikasi yang dimiliki.

## Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Siagian  (2012:  207)  menjelaskan  setidaknya  terdapat  empat  indikator  yang  perlu dipertimbangkan dalam pengembangan karir yakni sebagai berikut:
1. Perlakuan yang adil dalam berkarir
Pelakuan yang adil hanya akan tercapai jika adanya transparansi selama proses pengembangan seperti penentuan kriteria promosi yang harus dipertimbangkan secara objektivitas dan logis. Kepedulian para atasan langsung
2. Atasan  langsung  atau  pimpinan  alangkah  baiknya  memberikan feedback yang  positif  tentang pelaksanaan  tugas  dan  tanggung  jawab  masing-masing  kepada  bawahannya  sebagai  bentuk kepedulian. Setiap karyawan membutuhkan hal tersebut agar dapat mengetahui potensi apa yang harus  dikembangkan  dan  hal  apa  yang  menjadi  kelemahan.  Sehingga  mereka  dapat mempersiapkan hal-hal yang dibutuhkan dalam melakukan pengembangan karir.
3. Informasi tentang berbagai peluang promosi
Pada umumnya para karyawan berhadap dapat mengakses informasi berbagai peluang promosi dengan mudah. Akses ini sangat dibutuhkan apalagi jika peluang promosi yang ada melalui seleksi internal yang kompetitif. Sebab dengan ini mereka yang memiliki perencanaan karier akan dengan sigap mempersiapkan diri untuk melakukan promosi.
4. Adanya minat untuk dipromosikan
Pengembangan karir memerlukan peran aktif dari kedua pihak baik dari sisi perusahaan maupun karyawan. Karyawan harus memiliki minat untuk dipromosikan agar tanggung jawab yang akan diterima dapat dilaksanakan dengan sepenuh hati. Minat untuk dipromosikan dapat ditumbuhkan di diri karyawan melalui pendekatan yang tepat adalah pendekatan yang fleksibel dan proaktif.
5. Tingkat kepuasan
Setiap karyawan memiliki standar kepuasan masing-masing dalam berbagai hal termasuk dalam meniti karir. Seseorang yang berada di anak tangga tertinggi belum tentu merasa “puas” atas yang didapatkan karena pada dasarnya kepuasan merupakan kondisi dimana apa yang didapatkan atau dicapai telah sesuai dengan apa yang diharapkan atau direncanakan. Maka dari itu seseorang akan terus mencari peluang untuk bertumbuh sampai mereka merasa puas atas apa yang telah mereka capai.

## 3. Employee Engagement
Employee  engagement  dapat  diartikan  sebagai  bentuk  sense  of  belonging  yang  dimiliki karyawan  terhadap  tempat  ia  bekerja.  Adanya  rasa  memiliki  terhadap  apa  yang  dijalani  saat  ini termasuk pada tempat kerja dapat ditunjukkan dengan beberapa sikap seperti rasa antusias, inisiatif yang  tinggi,  berusaha  sungguh-sungguh,  serta  gigih  dalam  melakukan  suatu  pekerjaan  dimana karyawan tidak hanya berorientasi pada gaji melainkan mereka turut untuk membantu perusahaan mencapai tujuan atau misi perusahaan (Hali, 2019). Schaufeli dan Bakker (Cendani & Tjahjaningsih, 2016) menggambarkan bahwa jika karyawan memiliki tingkat engagement atau keterikatan emosi
yang  tinggi  terhadap  perusahaan  dapat  membuat  karyawan  memiliki  semangat  yang  lebih  tinggi dalam menyelesaikan tugasnya dan cenderung memiliki kualitas kerja yang baik.
Welbourne (Chandra, 2018) berpendapat bahwa engagement bukanlah hanya sekedar sikap melainkan sebuah perilaku yang dapat meningkatkan kinerja karyawan. Gallup (Trilolita, dkk., 2017) menjelaskan  bahwa employee  engagement adalah  adanya  keterikatan  penuh  antara  karyawan dengan  suatu  organisasi  baik  secara  kognitif  maupun  secara  emosi  yang  menunjukan  adanya hubungan  yang  penuh  arti.  Lebih  lanjut  Khan  (Siswono,  dkk.,  2016)  mengonsepsikan employee engagement sebagai kondisi dimana karyawan mengerahkan seluruh unsur yang ada pada dirinya seperti secara fisik melalui energi yang dikeluarkan, kognitif melalui kepemimpinan yang dimiliki, dan emosional melalui perasaan- perasaan yang ditunjukkan dalam bekerja.
Berkontribusi dalam suatu pekerjaan tidak cukup hanya melibatkan fisik dan logika saja sebab Thesiasari  (2019)  menjelaskan  bahwa employee  engagement merupakan  unsur  psikologi  dimana karyawan merasa memiliki kepentingan dalam mencapai keberhasilan perusahaan atau organisasi melalui  kinerja  terbaik  yang  mereka  hasilkan.  Sedangkan,  Sandhya  dan  Sulphey  (2021) mengungkapkan  bahwa  “ Employee  engagement  is  an  employee’s  positive  or  negative  emotional attachment to their job,  colleagues and organization that profoundly influences their willingness to learn and perform at work ”. Pendapat Sandhya dan Sulphey tersebut menjelaskan bahwa employee engagement adalah keterikatan emosional positif atau negatif karyawan terhadap pekerjaan, kolega, dan organisasi mereka yang sangat memengaruhi kesediaan mereka untuk mau belajar dan bekerja di tempat kerja.
Berdasarkan  pendapat  para  ahli  diatas,  dapat  dikatakan  bahwa employee  engagement adalah  sebuah  keterikatan  yang  dimiliki  oleh  seorang  karyawan  dengan  perusahaan  yang direfleksikan  melalui  kesadaran  penuh  untuk  mau  terlibat  dalam  hal-  hal  yang  berkaitan  dengan perusahaan serta berusaha untuk turut berkontribusi mencapai tujuan atau misi perusahaan.

## Kategori Employee Engagement
Terdapat tiga perbedaan tipe dalam kategori engagement yang menunjukkan telah sampai mana level engagement yang dimiliki seorang karyawan dengan perusahaan. Gallup (Tesavrita, dkk., 2019) menjelaskan tipe kategorinya sebagai berikut:
1. Engaged
Karyawan  yang  telah engaged secara  penuh  dengan  perusahaan  akan  lebih  totalitas  dalam bekerja. Secara natural mereka telah mengetahui apa yang dapat dihasilkan dari peran mereka di perusahaan.  Pada  tipe  ini rasa  keingintahuan  terhadap  perusahaan atau  tempat  kerja  mereka
sangatlah tinggi. Sehingga ciri-ciri yang ditunjukkan yaitu adanya antusiasme, semangat, inisiatif, dan adanya motivasi yang tinggi dalam bekerja.

## 2. Not engaged
Pada tipe not engaged para karyawan cenderung hanya fokus pada menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dan tidak tertarik untuk terlibat lebih jauh dari aktivitas perusahaan. Para karyawan tidak memiliki hubungan psikologis dan emosional yang tinggi dengan perusahaan. Sehingga  apa  yang  dikerjakan  hanya  sebatas  menggugurkan  kewajiban  sebagai  seorang karyawan.

## 3. Actively disengaged
Pada tipe ini karyawan sama sekali tidak memiliki semangat dalam bekerja bahkan tak jarang dengan  sengaja  menunjukkan  ketidak  bahagiannya  dengan  pekerjaan  atau  perusahaan.  Para karyawan seperti ini secara fisik nyata ada di tempat kerjanya namun pikiran dan hati nya seolah- olah ingin segera keluar dari perusahaan, hanya saja ada hal-hal yang memaksa mereka untuk tetap bertahan.

## Dimensi Employee Engagement
Schaufeli  (Siswono,  dkk.,  2016)  membagi  employee  engagement  ke  dalam  tiga  dimensi, yaitu:
1. Vigor
Vigor berkaitan dengan energi atau semangat dan ketahanan mental mereka saat bekerja. Hal ini dapat  dicirikan  dengan  adanya  kemauan  untuk  berusaha  dengan  sungguh-sungguh  dalam melakukan pekerjaan dan kegigihan dalam menghadapi kesulitan.
2. Dedication
Dedication berkaitan dengan keterlibatan karyawan dalam pekerjaan atau aktivitas perusahaan lainnya. Hal ini dapat dicirikan dengan antusiasme, merasa apa yang dikerjakan itu penuh makna, dan merasa bangga atas apa yang telah dikerjakan.
3. Absorption
Absorption berkaitan dengan konsentrasi dan kesungguhan dalam bekerja. Hal ini dapat dicirikan dengan adanya rasa jika waktu berlalu begitu cepat ketika sedang bekerja dan merasa sulit untuk melepaskan  diri  dari  pekerjaan  serta  merasa  bahagia  jika  dapat  terus  terlibat  dalam  setiap pekerjaan.

## Kinerja
Kinerja  merupakan  hasil  yang  diperoleh  oleh  suatu  organisasi  baik  yang  bersifat profit oriented maupun nonprofit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. Secara lebih tegas
Amston dan Baron menyatakan kinerja merupakan hasil pekerjaan yang memiliki keterkaitan dengan tujuan strategi organisasi. Lebih lanjut Indra Bastian menyatakan bahwa kinerja adalah sebuah tingkat pencapaian atas suatu kegiatan yang telah direncanakan dalam sebuah strategi meliputi sasaran, tujuan,  misi,  dan  visi  perusahaan  (Fahmi,  2013:  226).  Sedangkan,  Bangun  (Thesiasari,  2019) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil pekerjaan karyawan yang sesuai atau lebih baik dari standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi.
Anwar Mangkunegara (Fizia & Muttaqin, 2018) mendefinisikan bahwa kinerja pencapaian dari seorang  karyawan  atas  pekerjaan  atau  tanggung  jawab  yang  diberikan  kepadanya  baik  secara kuantitas maupun kualitas. Kinerja memiliki makna yang luas tidak hanya sebatas hasil akhir kerja melainkan bagaimana proses kerja itu sendiri berlangsung sehingga kinerja itu berbicara tentang apa dan bagaimana pekerjaan tersebut dilakukan (Wibowo, 2013). Bahkan saat ini kinerja karyawan tidak hanya sekedar informasi untuk memutuskan promosi atau kompensasi melainkan dapat dijadikan juga  informasi  bagaimana  perusahaan  dapat  memotivasi  karyawan  dan  mengembangkan  suatu rencana untuk memperbaiki kinerja yang ada (Rawis, dkk., 2019).
Adapun  Wirawan  (2012:  18)  mendefinisikan  kinerja  adalah  keluaran  kerja  yang  sesuai dengan syarat-syarat yang telah di tentukan oleh organisasi untuk di nilai yang terdiri atas hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan. Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat dikatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan tugas atau tanggung jawab yang diberikan kepadanya baik secara kuantitas maupun kualitas guna mencapai tujuan perusahaan.

## Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja sebagaimana yang dijelaskan oleh Mathis (Evita, dkk., 2017) merupakan suatu perangkat yang digunakan untuk mengetahui sesuai atau tidaknya pekerjaan yang dihasilkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Menurut Dessler (Evita, dkk., 2017) penilaian  kinerja  dapat  diartikan  sebagai  berikut: “Performance  appraisal  means  evaluating  an employee’s current and/or past performance relative to his/her performance standards”. Pendapat Dessler tersebut menyebutkan bahwa penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau masa lalu yang dibandingkan dengan standar kinerjanya.
Penilaian kinerja adalah sistem formal yang dilakukan oleh perusahaan atau organisasi untuk mengevaluasi dan memeriksa hasil kerja karyawan secara berkala serta mengetahui sudah sejauh mana  karyawan  tersebut  berkontribusi  untuk  kesuskesan  perusaaan  atau  organisasi  (Ainnisya  & Susilowati, 2018). Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan salah satu dasar untuk memutuskan prestasi karyawan, kesempatan promosi, dan kompensasi yang akan karyawan terima.
Menurut  Sedarmayanti  (Ainnisya  &  Susilowati,  2018),  tujuan  dilakukannya  penilaian karyawan adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui keahlian, keterampilan, dan kemampuan yang karyawan miliki.
2. Menjadi bahan perencanaan bidang ketenagakerjaan seperti peningkatan mutu karyawan.
3. Menjadi dasar dalam proses pengembangan karir karyawan.
4. Mendorong adanya feedback yang baik antara atasan dengan bawahan.
5. Menjadi bahan evaluasi bagi perusahaan terhadap kinerja yang karyawan hasilkan dalam bekerja
6. Hasil penilaian kinerja menjadi informasi atas kelemahan dan kekuatan apa yang karyawan miliki yang dapat memacu perkembangannya.
7. Informasi yang dihasilkan dari penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi bidang ketenagakerjaan dalam melakukan penelitian dan pengembangan.
Penelitian  yang  telah  membahas  mengenai  kinerja  karyawan  dan  beberapa  faktor  yang mempengaruhinya telah banyak di teliti oleh peneliti-peneliti sebelumnya. Penelitian-penelitian ini lah yang banyak memberikan referensi dan kontribusi pada penelitian ini. Menurut Gurawan Dayona dan Nur  Rinawati  (2016)  menunjukkan  bahwa  pelatihan  dan  pengembangan  karir  karyawan  secara simultan  dan  parsial  berpengaruh  terhadap Employee  Engagement pada  PT  Andalan  Finance Indonesia dan berpengaruh baik secara langsung dan tidak langsung sebesar 67,4% dalam model ini. Berbeda lagi pendapat dari (Antony, S. 2018) hasil uji t menunjukkan bahwa pelatihan kerja yang diadakan  perusahaan  mempunyai  pengaruh  terhadap  tingkat  keterikatan  karyawan  pada  hotel berbintang. Begitu juga pendapat dari (Ine Wulandari dan Suwatno, 2017) Terdapat pengaruh antara pengembangan karir terhadap keterikatan karyawan.
Sedangkan penelitian dari Menurut F. Dhian Rahma Thesiasari, Indra Prasetyo, dan Fatimah Riswati (2019) mengatakan bahwa Employee engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Diketahui employee engagement dapat menjadi mediator antara pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan, dan pengaruh kompensasi tehadap kinerja karyawan. Begitu juga yang dikatakan Kasimu Sendawula, Saadat Nakyejwe Kimuli, Juma Bananuka & Grace Najjemba Muganga ( Cogent Business and Management , 2018), belaiau mengatakan  bahwa  pelatihan  dan  keterikatan  karyawan  memiliki  kontribusi  terhadap  kinerja karyawan.  Temuan  ini  mengimplikasikan  kemungkinan  adanya  pengaruh  mediasi  parsial  dari employee engagement terhadap hubungan pelatihan dan kinerja karyawan. Saud Napitupulu, Tulus Haryono, Asri Laksmi Riani, Hunik Sri Runing Sawitri, dan Mugi Harsono ( Internationa l Review of Public Adminitration, 2017) mengatakan bahwa Hasil temuan menunjukkan bahwa pengembangan
karir berpengaruh langsung terhadap persepsi dukungan organisasi, motivasi, dan komitmen afektif. Namun, pengembangan karir tidak memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja.

## METHODS
Populasi  adalah  seluruh  kumpulan  elemen  yang  terdiri  atas  objek  atau  subjek  yang mempunyai ciri-ciri dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan nya (Sugiyono, 2017: 80). Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli yang berada di level staf dengan masa kerja karyawan minimal dua tahun sebanyak 40 orang karyawan. Alasan penulis membatasi populasi pada level staf dengan masa kerja karyawan minimal dua tahun saja agar hasil penelitian dapat merepresentatifkan kondisi di lapangan sebab setiap level dalam lembaga  memiliki  frekuensi  pelatihan,  kesempatan melakukan pengembangan karir, dan tingkat employee engagement yang berbeda serta karyawan yang memiliki masa kerja minimal dua tahun dianggap telah mengenal lembaga dengan baik dan dapat  mengidentifikasi  permasalahan  terkait  pelatihan,  pengembangan  karir,  dan employee engagement . Sampel merupakan bagian dari elemen-elemen populasi yang terpilih (Sanusi, 2011: 87).  Bila  populasi  besar  dan  peneliti  tidak  mungkin  mempelajari  semua  yang  ada  pada  populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga, dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu (Sugiyono, 2017: 81).
Pada penelitian ini teknik pengambilan sampel yang peneliti gunakan yaitu Nonprobability Sampling .  Menurut  (Suliyanto,  2018:  225) Nonprobability  Sampling adalah  teknik  pengambilan sampel yang tidak memberikan peluang/kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk menjadi sampel. Teknik Nonprobability Samping yang dipilih yaitu sampel jenuh atau sensus, dimana  semua  anggota  populasi  dijadikan  sampel  (Suliyanto,  2018:  227).  Hal  ini  Sampel  yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 40 orang karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli yang berada pada level staf dengan masa kerja karyawan minimal dua tahun. Penelitian ini dilakukan pada kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli di Depok, Jawa Barat. Waktu peneltian dimulai  pada  tanggal  02  Januari  2021  hingga  tanggal  15  Agustus  2021.  Namun  penulis  telah melakukan observasi sejak bulan September 2020.

## RESULTS AND DISCUSSION
1. Hasil Koefisien Determinasi (R 2 )
Koefisien  determinasi  (R 2 )  pada  model  ini  untuk  mengukur  seberapa  besar  kemampuan variabel eksogen atau independen dalam menjelaskan variasi dari variabel endogen atau dependen. Saat nilai R 2 mendekati angka satu maka dapat dikatakan semakin baik (Ghozali, 2018: 97).

## a. Koefisien Determinasi Sub Struktur 1
Tabel 1. Hasil Koefisien Determinasi Sub Struktur 1 Model Summary b
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .746 a .556 .532 3.679
a. Predictors: (Constant), Pengembangan Karir, Pelatihan b. Dependent Variable: Employee Engagement
Sumber: Data primer di olah, 2022
Tabel  1  di  atas  memperlihatkan  bahwa  model  analisis  jalur  substruktur  1  memiliki  nilai koefisien  determinasi  (R Square )  sebesar  0.556  (55.6%).  Nilai adjusted  R  square sebesar  0.532 (53.2%),  ini  menunjukkan  bahwa  variabel employee  engagement dapat  dijelaskan  oleh  variabel pelatihan dan pengembangan karir secara gabungan sebesar 0.532 atau 53.2% dan sisanya 46.8% (100%-53.2%) kemungkinan dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel-variabel lain di luar dari model ini.

## b. Koefisien Determinasi Sub Struktur 2
Tabel 2. Hasil Koefisien Determinasi Sub Struktur 2
Model Summary b
Model R R Square
Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate 1 .834 a .696 .671 3.075
a. Predictors: (Constant), Employee Engagement, Pengembangan
Karir, Pelatihan b. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Tabel  2  di  atas  memperlihatkan  bahwa  model  analisis  jalur  substruktur  2  memiliki  nilai koefisien  determinasi  (R Square )  sebesar  0.696  (69.9%).  Nilai adjusted  R  square sebesar  0.671 (67.1%), ini menunjukkan bahwa variabel kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel pelatihan, pengembangan karir, dan employee engagement secara gabungan sebesar 0.671 atau 67.1% dan sisanya 32.9% (100%-67.1%) kemungkinan dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel-variabel lain di luar dari model ini.

## 2. Hasil Uji Signifikansi Simultan (Uji F)
Untuk mengetahui apakah model regresi sudah benar maka dilakukan uji F untuk mengukur besarnya pengaruh variabel eksogen atau independen terhadap variabel endogen atau dependen secara bersama-sama. Jika nilai f hitung > f tabel atau nilai signifikan > 0.05 maka Ha diterima dan begitupun sebaliknya jika nilai f hitung < f tabel atau nilai signifikan < 0.05 maka Ho diterima.
a. Uji F Persamaan Sub Struktur 1
Tabel 3 Hasil Uji F Sub Struktur 1

## ANOVA a
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 627.047 2 313.523 23.161 .000 b Residual 500.853 37 13.537 Total 1127.900 39
a. Dependent Variable: Employee Engagement
b. Predictors: (Constant), Pengembangan Karir, Pelatihan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan hasil  SPSS  pada tabel  ANOVA  di  atas diperoleh  nilai  F  hitung  yaitu  23.161 dengan probabilitas 0.000. Sedangkan f tabel dengan level signifikan 0.05, degree of freedom (df) untuk df 1 = 2, df 2 = (40-2-1) = 37 maka f tabel sebesar 3.25. Dimana nilai f hitung (23.161) lebih besar dibandingkan dengan nilai f tabel (3.25).

## b. Uji F Persamaan Sub Struktur 2
Tabel 4 Hasil Uji F Sub Struktur 2
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  hasil  SPSS  pada  tabel  INOVA  di  atas  diperoleh  nilai  F  hitung  yaitu  27.500 dengan probabilitas 0.000. Sedangkan f tabel dengan level signifikan 0.05, degree of freedom (df) untuk df 1 = 3, df 2 = (40-3-1) = 36 maka f tabel sebesar 2.87. Dimana nilai f hitung (27.500) lebih besar
ANOVA a Model Sum of Squares df
Mean Square F Sig. 1 Regression 780.028 3 260.009 27.500 .000 b Residual 340.372 36 9.455 Total 1120.400 39 a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan b. Predictors: (Constant), Employee Engagement, Pengembangan
Karir, Pelatihan
dibandingka dengan nilai f tabel (2.87).

## 3. Hasil Uji Signifikansi Parsial (Uji t)
Untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel pelatihan dan pengembangan karir terhadap variabel  kinerja  karyawan  secara  parsial,  peneliti  menggunakan  uji  t  dengan  ketentuan  sebagai berikut:
a. Jika nilai t hitung > t tabel atau – t hitung > t tabel dan nilai signifikan > 0.05 maka Ha diterima.
b. Jika nilai t hitung < t tabel – t hitung > t tabel dan nilai signifikan < 0.05 maka Ho diterima.
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut:
a. Uji t Persamaan Sub Struktur 1
Tabel 5 Hasil Uji t Sub Struktur 1
Coefficients a
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.647 6.303 .420 .677 Pelatihan .769 .165 .566 4.652 .000 Pengembangan Karir .388 .158 .299 2.457 .019

## a. Dependent Variable: Employee Engagement
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  tabel  5  di  atas  diperoleh  informasi  nilai  t  hitung  variabel  pelatihan  (X 1 )  dan pengembangan  karir  (X 2 )  terhadap employee  engagement (Y).  Dengan  nilai  t  tabel  dengan  level signifikan 0.05, diperoleh t tabel dari t(a/2 ; n-k-1) atau t (0.05/2 ; 40-3-1) maka t tabel adalah 2.030. Diketahui bahwa nilai t hitung variabel pelatihan (X 1 ) yaitu 4.652 dengan probabilitas 0.001 < 0.05. Dimana nilai t hitung (4.652) lebih besar dibandingkan dengan nilai t tabel (2.030). Sedangkan nilai t tabel variabel pengembangan karir (X 2 ) yaitu 2.457 dengan probabilitas 0.019 < 0.05. Dimana nilai t hitung (2.457) lebih besar dibandingkan dengan nilai t tabel (2.030).
Tabel 6 Rangkuman Analisis Koefisien Jalur Sub Struktur 1 Pengaruh Pelatihan dan
Pengembangan Karir terhadap Employee Engagement No  Hipotesis Koefisien Jalur t hitung t tabel Hasil 1 ρyx 1 = 0 0.769 4.652 2.030 Ha diterima
2 ρyx 2 = 0 0.388 2.457 2.030 Ha diterima Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan  hasil  pada  tabel  di  atas  uji  parsial  pelatihan  dan  pengembangan  karir berpengaruh terhadap employee engagement . Besarnya angka residu di dapat dari 1 – adjusted R square yaitu 1 – 0.532 = 0.468. Maka dari itu persamaan dari analisis jalur sub struktur 1 sebagai berikut:
Y = ρYX 1 + ρYX 2 + ϵ 1
Y = 0.769 + 0.388 + 0.468
Gambar 1. Hasil Hubungan Kausal Sub Struktur 1
e1 = 0.468
Keterangan: ρYX 1 = Koefisien jalur antara Pelatihan (X 1 ) dan Employee Engagement (Y) ρYX 2 = Koefisien jalur antara Pengembangan Karir (X 2 ) dan Employee Engagement (Y) ϵ 1 = Koefisien residual atau error residual
b. Uji t Persamaan Sub Struktur 2
Tabel 7 Hasil Uji t Sub Struktur 2
Coefficients a
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 4.055 5.281 .768 .488 Pelatihan .281 .174 .207 1.616 .115 Pengembangan -.133 .142 -.103 -.935 .356
Karir Employee Engagement .727 .137 .730 5.292 .000

## a. Dependent Variable: KInerja Karyawan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan tabel 4.24 di atas diperoleh nilai t hitung variabel pelatihan (X 1 ), pengembangan karir (X 2 ), dan employee engagement (Y) terhadap kinerja karyawan (Z). Dengan nilai t tabel dengan level signifikan 0.05, diperoleh t tabel dari t(a/2 ; n-k-1) atau t(0.05/2 ; 40- 4-1) maka t tabel adalah 2.028. Diketahui bahwa nilai t hitung variabel pelatihan (X 1 ) yaitu 1.616 dengan probabilitas 0.115 > 0.05. Dimana nilai t hitung (1.616) lebih besar dibandingkan dengan nilai t tabel (2.028). Sedangkan nilai t hitung variabel pengembangan karir (X 2 ) yaitu -0.935 dengan probabilitas 0.356 > 0.05. Dimana nilai t hitung (-0.935) lebih besar dibandingkan dengan nilai t tabel (2.028). Sedangkan nilai t hitung variabel employee engagement (Y) yaitu 5.292 dengan probabilitas 0.000 < 0.05. Dimana nilai t hitung (5.292) lebih besar dibandingkan dengan t tabel (2.028).
Tabel 8 Rangkuman Analisis Koefisien Jalur Sub Struktur 2 Pengaruh Pelatihan, Pengembangan Karir, Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan
No  Hipotesis Koefisien Jalur t hitung t tabel  Hasil 1 ρX 1 Z= 0 0.281 1.616 2.028  Ha ditolak 2 ρX2Z= 0 -0.133 -0.935 2.028  Ha ditolak 3 ρYZ = 0 0.727 5.292 2.028  Ha diterima
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan tabel di atas uji parsial pelatihan dan pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan.  Sedangkan employee  engagement berpengaruh  terhadap  kinerja karyawan. Besarnya angka residu di dapat dari 1 – adjusted R square yaitu 1 – 0.671 = 0.329. Maka dari itu persamaan dari analisis jalur sub struktur 2 sebagai berikut:
Z = pyx 1 + pyx 2 + pyz +e 2 Z = 0.281 + -0.133 + 0.727 + 0.329 Gambar 2 Hasil Hubungan Kausal Sub Struktur 2
ρYX 1 = Koefisien jalur antara Pelatihan (X1) dan Employee Engagement (Y) ρYX 2 = Koefisien jalur antara Pengembangan Karir (X2) dan Employee Engagement (Y) ρYZ = Koefisien jalur antara Employee Engagement (Y)  dan Kinerja Karyawan (Z)
ϵ 2 = Koefisien residual atau error residual
Tabel 9 Rangkuman Hasil Seluruh Perhitungan Analisa Model  Koefisien Jalur t hitung  P R2 e1 dan e2  Keterangan Sub Struktur 1 Pyx1 0.769 4.652 0.000  0.532  0.468 Signifikan Pyx 2 0.388 2.457 0.019 Signifikan Sub Struktur 2 Pzx 1 0.281 1.616 0.115  0.671  0.329 Tidak Signifikan Model  Koefisien Jalur t hitung  P R2 e1 dan e2  Keterangan Pzx 2 -0.133 -0.935 0.356 Tidak Signifikan pyz 0.727 5.292 0.000 Signifikan
Sumber: Data primer di olah, 2022
Berdasarkan rangkuman hasil perhitungan analisa sub struktur 1 dan sub struktur 2, dapat digambarkan diagram jalur secara keseluruhan sebagai berikut.
Berdasarkan  hasil  analisis  model  pada  sub-struktur  1  dan  sub-struktur  2,  maka  dapat dilakukan  uji  hipotesis  untuk  mengetahui  pengaruh  antara  variabel  independen  dengan  variabel dependen, sebagai berikut:
a. Pengaruh Pelatihan (X 1 ) terhadap Employee Engagement (Y)
Berdasarkan tabel 8 diperoleh nilai t hitung (4.652) dengan nilai signifikan 0.000 < 0.05 yang berarti Ha  diterima  dan  Ho  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan  berpengaruh  terhadap employee engagement . Hasil ini sama dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Antony (2018)  dan  Pabitra  Kumar  Praida  (2020)  yang  menyatakan  bahwa  terdapat  pengaruh  antara pelatihan terhadap employee engagement (keterikatan karyawan).
b. Pengaruh Pengembangan Karir (X 2 ) terhadap Employee Engagement (Y)
Berdasarkan tabel 8 diperoleh nilai t hitung (2.457) serta nilai signifikan 0.019 < 0.05 berarti Ha diterima  dan  Ho  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pengembangan  karir  berpengaruh terhadap employee engagement . Hasil ini sama dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Nurwulandari dan Suwatno (2017) atas studi pada Hotel Berbintang di Kota Subang serta Montori, dkk. (2019) atas studi di PT. Pegadaian (Persero) Deputi Bisnis Area Manado yang menyatakan bahwa  terdapat  pengaruh  antara  pengembangan  karir  terhadap employee  engagement (keterikatan karyawan).
c. Pengaruh Pelatihan (X 1 ) dan Pengembangan Karir (X 2 ) terhadap Employee Engagement (Y) Berdasarkan tabel 4.20 diperoleh nilai f hitung (23.161) > f tabel (3.25) berarti Ha diterima dan Ho ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan  dan  pengembangan  karir  secara  simultan berpengaruh terhadap employee engagement .
d. Pengaruh Pelatihan (X 1 ) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
Berdasarkan tabel 4.23 diperoleh nilai t hitung (1.616) serta nilai signifikan 0.115 > 0.05 berarti Ho diterima dan Ha ditolak. Hal ini dapat disimpulkan bahwa pelatihan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil ini sama dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Nur Ash Shidiq dan  Azizah,  (2019)  atas  studi  pada  karyawan  PKP-PK  PT.  Angkasa  Pura  II  Persero  serta Saefuddin,  Endang  Mubarok.  Darmawan  (2019)  yang  menyatakan  bahwa  pelatihan  tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Namun hal ini bertentangan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ardanti dan Rahardja (2017), Sendawula, dkk. (2018) dan N. W. E. Lestari (2019) yang menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
e. Pengaruh Pengembangan Karir (X 2 ) terhadap Kinerja Karyawan (Z)
Berdasarkan tabel 4.23 diperoleh nilai t hitung (-0.935) serta nilai signifikan 0.356 > 0.05 berarti Ho  diterima  dan  Ha  ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pengembangan  karir  tidak berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  ini  sama  dengan  penelitian  terdahulu  yang dilakukan oleh Kaseger, dkk. (2017) atas studi di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Manado dan (Napitupulu, dkk. (2017) studi On Empirical Study Of The Public Sector in Indonesia yang  menyatakan  bahwa  secara  parsial  pengembangan  karir  tidak  berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Namun hal ini bertentangan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh  Semwal  dan  Dhyani  (2017)  dan  Hanifah,  dkk.  (2016)  yang  menyatakan  bahwa pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
f. Pengaruh Employee Engagement (Y) terhadap Kinerja Karyawan (Z) Berdasarkan tabel 4.23 diperoeh nilai t hitung (5.292) serta nilai signifikan 0.000 < 0.05 berarti Ha diterima  dan  Ho ditolak.  Hal  ini dapat disimpulkan  bahwa employee  engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil ini sama dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Hali (2019)  dan  Thesiasari  (2019)  yang  menyatakan  bahwa employee  engagement (keterikatan karyawan) berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
g. Pengaruh  Pelatihan  (X 1 ),  Pengembangan  Karir  (X 2 ),  dan Employee  Engagement (Y)  terhadap Kinerja Karyawan (Z) Berdasarkan tabel 4.21 diperoleh nilai f hitung (27.500) > f tabel (2.87) berarti Ha diterima dan Ho ditolak.  Hal  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  pelatihan,  pengembangan  karir,  dan employee engagement secara simultan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Pengujian Pengaruh Tidak Langsung Menggunakan Uji Sobel Uji Sobel digunakan untuk menguji pengaruh tidak langsung dengan menghitung nilai t dari koefisien variabel eksogen dan variabel mediasi. Adanya pengaruh tidak langsung atau mediasi dapat di tentukan dari membandingkan nilai t hitung dengan nilai t tabel, jika nilai t hitung > t tabel maka dapat  disimpulkan  bahwa  terjadi  pengaruh  tidak  langsung  atau  mediasi.  Pengujian  sobel  yang dilakukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
a.  Pelatihan  terhadap  kinerja  karyawan  melalui employee  engagement Hasil  analisis  jalur menunjukkan  bahwa  pelatihan  tidak  berpengaruh  langsung  terhadap  kinerja    karyawan  dan employee  engagement berpengaruh  langsung  terhadap  kinerja  karyawan.  Untuk  mengetahui pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan melalui employee engagement dapat di uji dengan uji  sobel  dengan menghitung standar error dari  koefisien indirect effect (sx 1 z) sx 1 z = √ y 2 sx 2 + x 2 sy 2 + sx 2 sy 2
Di mana: x 1 = 0.769, sx 1 = 0.165, y = 0.727, sy = 0.137 sx 1 z = √ (0.727) 2 (0.165) 2 + (0.769) 2 (0.137) 2 + (0.165) 2 (0.137) 2 sx1z = 0.1612437757
Setelah  mendapatkan  nilai  sx 1 z  maka  selanjutnya  menghitung  nilai  t  statistik  pengaruh mediasi dengan rumus sebagai berikut:
t  = ��� 1 ���
������ 1 ���
= 0.559063
0.1612437757
= 3.467191199
Hasil perhitungan diperoleh nilai t hitung sebesar 3.467191199 lebih besar dari t tabel dengan tingkat  signifikansi  0.05  yaitu  2.028  yang  berarti  pengaruh  tidak  langsung  masih  lebih  besar dibandingkan  dengan  pengaruh  langsung  sebesar  0.281.  Hal  ini  menjelaskan  bahwa  terdapat pengaruh  tidak  langsung  antara  pelatihan  (X 1 )  terhadap  kinerja  karyawan  (Z)  melalui employee engagement (Y).
b.Pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan melalui employee engagement
Hasil analisis jalur menunjukkan bahwa pengembangan karir tidak berpengaruh langsung terhadap kinerja  karyawan dan employee  engagement berpengaruh  langsung  terhadap  kinerja  karyawan.
Untuk  mengetahui  pengaruh  pengembangan  karir  terhadap  kinerja  karyawan  melalui employee engagement dapat di uji dengan uji sobel dengan menghitung standar error dari koefisien indirect effect (Sx2z)
Sx 2 z = √ y 2 sx 2 + x 2 sy + sx 2 sy 2
Di mana: x 2 = 0.388, sx 2 = 0.158, y = 0.727, sy = 0.137 sx 2 z = √ (0.727) 2 (0.158) 2 + (0.388) 2 (0.137) 2 + (0.158) 2 (0.137) 2 sx 2 z  = 0.1284068051
Setelah  mendapatkan  nilai  sx 2 z  maka  selanjutnya  menghitung  nilai  t  statistik  pengaruh mediasi dengan rumus sebagai berikut:
t  = ��� 2 ���
������ 2 ���
= 0.282076
0.1284068051
= 2.1967371576
Hasil  perhitungan  diperoleh  nilai  t  hitung  sebesar  2.1967371576  lebih  besar  dari  t  tabel dengan tingkat signifikansi 0.05 yaitu 2.028 yang berarti pengaruh tidak langsung masih lebih besar dibandingkan  dengan  pengaruh  langsung  sebesar  -0.133.  Hal  ini  menjelaskan  bahwa  terdapat pengaruh  tidak  langsung  antara  pengembangan  karir  (X 2 )  terhadap  kinerja  karyawan  (Z)  melalui employee engagement (Y).

## CONCLUSIONS
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  pembahasan  mengenai  pengaruh  pelatihan  dan pengembangan  karir  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  employee  engagement  sebagai  variabel intervening  studi  kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli  dengan menggunakan metode analisis jalur, maka dapat disimpulkan yaitu: 1) Pelatihan (X 1 ) berpengaruh terhadap employee  engagement (Y)  (studi  kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi Sriwijaya Peduli) 2) Pengembangan karir (X 2 ) berpengaruh terhadap employee engagement (studi kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  3)  Pelatihan  (X 1 )  tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan (studi kasus pada karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli) 4) Pengembangan karir (X 2 ) tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan  (Z)  (studi  kasus  pada  karyawan  kantor  pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  5) Employee engagement (Y) berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Z) (studi kasus pada karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli) 6) Pelatihan (X 1 ) memiliki pengaruh tidak langsung terhadap kinerja karyawan (Z) melalui employee engagement (Y) (studi kasus pada karyawan kantor pusat  Lembaga  Sinergi  Sriwijaya  Peduli)  7)  Pengembangan  karir  (X 2 )  memiliki  pengaruh  tidak langsung  terhadap  kinerja  karyawan  (Z)  melalui employee  engagement (Y)  (studi  kasus  pada karyawan kantor pusat Lembaga Sinergi Sriwijaya Peduli).

## DAFTAR PUSTAKA
Ainnisya,  R.  N.,  &  Susilowati,  I.  H.  (2018).  Pengaruh  Penilaian  Kinerja  Terhadap  Motivasi  Kerja Karyawan Pada Hotel Cipta Mampang Jakarta Selatan. Widya Cipta - Jurnal Sekretari Dan Manajemen, II(1), 133 – 140.
Ardanti, D. M., & Rahardja, E. (2017). Pengaruh Pelatihan, Efikasi Diri dan Keterikatan Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Patra Semarang Hotel & Convention). Diponegoro Journal Of Management, 6(3), 1 – 11.
Balbed, A. & D. K. S. (2019). Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Pemediasi Motivasi Kerja Karyawan. E-Jurnal Manajemen, 8(7), 4676 – 4703. Busono, G. A. (2017). Pengaruh Sistem Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan  PT.  Persada  Sawit  Mas  (PSM)  Kecamatan  Pampangan  Kabupaten  Ogan Komering Ilir. Muqtashid, I(01), 90 – 91.
Cendani,  C.,  &  Tjahjaningsih,  E.  (2016).  Pengaruh  Employee  Engagement  Dan  Modal  Sosial Terhadap Kinerja Karyawan Dengan OCB (Organizational Citizenship Behaviour) Sebagai Mediasi  (Studi  pada  Bank Jateng  Kantor  Pusat).  Media  Ekonomi  Dan  Manajemen,  30(2), 149 – 160.
Chandra, C. (2018). Pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan PT. Intiland Grande. Agora, 6(1), 287202.
Dayona, G. (2016). Pengaruh Pelatihan Dan Pengembangan Karir Terhadap Employee Engagement di PT Andalan Finance Indonesia. Jurnal Indonesia Membangun 2(1).
Dessler, G. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi 14). Jakarta: Salemba Empat. Dusauw,  A.  (2016).  Pengaruh  Pelatihan,  Keterlibatan  Kerja  Dan  Kompetensi  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sulut Go Manado. Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi, 4(3), 511 – 521.
Evita, S. N., Muizu, W. O. Z., & Raden Tri Wayu Atmojo. (2017). Penilaian Kinerja Karyawan Dengan Menggunakan  Metode Behaviorally  Anchor  Rating  Scale  dan  Management  By Objectives (Studi kasus pada PT Qwords Company International). Pekbis Jurnal, 9(1), 18 – 32.
Fahmi, I. (2013). Manajemen Kinerja, Teori dan Aplikasinya. Bandung: Alfabeta. Firman Syah, A., Novi Savarianti Fahrani. (2019) Rencana Suksesi Pegawai Negeri Sipil di Era VUCA. Civil Service 1 – 14.
Fizia,  N.,  &  Muttaqin,  M.  (2018).  Pengaruh Pelatihan  dan  Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja Karyawan Pada PT. Tri Megah Makmur. Dinamika UMT, 3(1), 2477 – 1546.
Ghozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 25. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hali, M. A. (2019). Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Komitmen Organisasi (Studi Pada Divisi Produksi Pt. Indo Putra Harapan Sukses Makmur). Jurnal Ilmu Manajemen (JIM), 7(1), 228 – 234.
Hamdi, H. (2020). Penerapan Fungsi Manajemen Pada Kantor Kelurahan Rantau Kiwa Kecamatan Tapin Utara Kabupaten Tapin. Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis, 6(2), 155 – 163.
Handoko, D. S., & Rambe, M. F. (2018). Pengaruh Pengembangan Karir dan Kompensasi terhadap Komitmen Organisasi Melalui Kepuasan Kerja. Maneggio: Jurnal Ilmiah Magister Manajemen, 1(1), 31 – 45. Hanifah, M., Djaelani, A. K., & Basalamah, M. R. (2016). Pengaruh Pengembangan Karir, Employee Engagement dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Riset Manajemen, 17 – 31.
Hasibuan, M. S. . (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Bumi Aksa. Hasibuan, M. S. . (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia (Edisi Revisi). Bandung: Bumi Aksara.
Husaini,  A.  (2017).  Peranan  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Dalam  Organisasi.  Jurnal  Warta Edisi: 51, ISSN : 1829-7463.
Kaseger,  Gian  F.  Sendow,  Greis  M.  Tawas,  H.  N.  (2017).  Pengaruh  Pengembangan  Karir, Pengalaman  Kerja,  dan  Keterlibatan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan  PT.  Bank  Rakyat Indonesia  (Persero)  Tbk  Kantor  Cabang  Manado.  Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset  Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi
Lestari,  N.  W.  E.  (2019).  Peningkatan  Employee  Training  dan  Self-Efficacy  Terhadap  Employee Performance PT. Cipta Nirmala Gresik. Jurnal Ilmu Manajemen, 7, 562 – 572. Meldona. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: UIN-Malang Press. Monoarfa, V., Abdussamad, Z., & Matiti, F. (2019). Pengaruh Perencanaan Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi Gorontalo. JAMBURA: Jurnal Ilmiah. 1(3), 334 – 347.
Montori, mega., Adolfina, & L. O. . D. (2019). Pengaruh Dukungan Organisasi, Karakteristik Pekerjaan, dan Pengembangan Karir Terhadap Keterikatan Karyawan Pada PT. Pegadaian (Persero) Bagian Deputi Bisnis Area Manado. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi, 7(3), 4329 – 4338.
Napitupulu, S., Haryono, T., Laksmi Riani, A., Sawitri, H. S. R., & Harsono, M. (2017). The impact of career  development  on employee performance:  an  empirical  study  of  the  public  sector  in Indonesia. International Review of Public Administration, 22(3), 276 – 299. Nur Ash Shidiq, M. R., & Azizah, S. N. (2019). Pengaruh Pelatihan Dan Ketepatan Penempatan Kerja Terhadap  Kinerja  Dengan  Motivasi  Sebagai  Variabel  InterveninG  (Studi  Pada  Karyawan PKP-PK PT. Angkasa Pura II Persero). Jurnal Ilmiah Mahasiswa Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi (JIMMBA), 1(1), 9 – 24.
Nursyahputri, S. R., & Saragih, H. R. (2019). Pengaruh Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada  Unit  Hcbp  Pt  Telekomunikasi  Indonesia  (Tbk).  Jurnal  Ecodemica:  Jurnal  Ekonomi, Manajemen, Dan Bisnis, 3(2), 238 – 247.
Nurwulandari, I., & Suwatno, S. (2017). Pengaruh Komunikasi Internal, Pengembangan Karir, Dan Penghargaan Intrinsik Terhadap Keterikatan Karyawan. Jurnal Ilmu Manajemen Dan Bisnis, 8(2), 26.
Pabitra Kumar Praida, D. B. K. S. (2020). Training and Employee Engagement : An Impact Analysis. Journal of University of Shanghai for Science and Technology, 22(11), 302 – 317.
Princes  Grace  Lewiuci  dan  Rony.  (2016).  Jurnal  2  Employee  Engagement  Pengaruh  Employee Engagement  Terjadap  Kinerja  Karyawan  Pada  Perusahaan  Keluarga  Produsen  Senapan Angin, AGORA, 4(2), 1 – 7.
Priyantono, P., & Ruben. (2019). Pengaruh Reward dan Punishment terhadap Kinerja Karyawan PT Matsuzawa Pelita Furniture Indonesia. Manajemen SDM, 8(2), 168 – 180. Rachmawati,  F.  (2016).  Pengaruh  Pelatihan  Kerja  dan  Motivasi  Kerja terhadap Kinerja  Karyawan pada PT Trias Sentosa, Krian Sidoarjo. Agora, 4(2), 259 – 264.
Rawis,  A.,  Sendow,  G.  M.,  Walangitan,  M.  D.,  Motivasi,  P.,  Dan,  K.,  Profesi,  S.,  Ekonomi,  F.,  & Manajemen,  J.  (2019).  Pengaruh  Motivasi  Kerja  Dan  Sertifikasi  Profesi  Terhadap  Kinerja Karyawan  Barista  Kedai  Kopi  Manado.  Jurnal  EMBA:  Jurnal  Riset  Ekonomi,  Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi, 7(4), 4730 – 4737.
Rosmadi, M. L. N. (2018). Pengaruh Pelatihan , Disiplin , Dan Pengembangan Karir Gardautama. Jurnal Bisnis Manajemen Dan Inforatika, 14(3), 205 – 216.
Saefuddin, Endang Mubarok. Darmawan, J. (2019). The Influence of Training, Motivation, and Work Ethics  on  the  Internal  Communication  and  Their  Impact  on  the  Employee  Performance. European Journal of Business and Management, 11(24).
Sanusi, A. (2011). Metode Penelitian Bisnis. Jakartaa: Salemba Empat.
Sari,  N.  N.  (2016).  Pengaruh  Pengembangan  Karir  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Pt  Pln  (Persero) Wilayah Kalimantan Utara Sektor Pembangkit Mahakam Samarinda. EJournal Administrasi Bisnis, 4(2), 620 – 630.
Sedarmayanti. (2017). Perencanaan & Pengembangan Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Refika Aditama.
Semwal, M., & Dhyani, A. (2017). Impact of Employees Training and Career Development on Their Engagement. NICE Journal of Business, 12(1),
Sendawula,  K.,  Nakyejwe  Kimuli,  S.,  Bananuka,  J.,  &  Najjemba  Muganga,  G.  (2018).  Training, employee engagement and employee performance: Evidence from Uganda’s health sector. Cogent Business and Management, 5(1), 1 – 12.
Sholikhah, N. A. (2021). Peran lembaga filantropi untuk kesejahteraan masyarakat global (Studi kasus pada Aksi Cepat Tanggap Madiun). JOIPAD: Journal of Islamic Philanthrop, 1(1), 27 – 42. Siagian, S. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Bumi Aksara. Siregar, M. (2021). Pengaruh Pelatihan Dan Motivasi Kerja Guru Terhadap Kinerja Guru Di Sd Dan Smp Swasta Budi Murni 6 Medan. Jurnal Ilmiah Simantek, 5(1), 70 – 82.
Siswadi, Y. (2017). Pengaruh Pelatihan Dan Disiplin Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Jasa Marga Cabang (Belmera) Medan. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis, 17(01), 124 – 137.
Siswono, D., (2016). Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja Karyawan di Rodex Travel Surabaya. AGORA 4(2).
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. Suryadani, S. A. (2016). Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan Divisi Konstruksi IV PT. Adhi Karya (Persero) Tbk. Surabaya. Jurnal Ilmu Manajemen, 4(3), 1 – 10. Tesavrita,  Sarim,  Grace,  &  Napitupulu  (2019).  Employee  Engagament:  Perbandingan  antara perusahaan jasa dan manufaktur. Manners, 2(1), 51 – 59.
Terry, G. R. (2013). Prinsip-Prinsip Manajemen. Bandung: Bumi Aksara.
Thesiasari, F. D. R. (2019). Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja Dan Kompensasi Terhadap Kinerja  Karyawan  Melalui  Employee  Engagement  Pada  CV.  Perjuangan  Steel  Surabaya. Jurnal Menejerial Bisnis, 2(3), 243 – 252. Trilolita, V., Siti A, E., & Cahyo, M. (2009). Pengaruh Self-Efficacy terhadap Employee Engagement dan  Kinerja  Karyawan  (  Studi  pada  Karyawan  PT  Telekomunikasi  Indonesia  Regional  V Surabaya ). Jurnal Administrasi Bisnis, 52(1).
Wibowo. (2013). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers. Wirawan. (2012). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. CAFonline.org. (2021, Juni). CAF World Giving Index 2021. Diakses pada 1 Desember 2021, dari https://www.cafonline.org/about-us/publications/2021-  publications/caf-world-giving-index- 2021
Gallup.com. (2018, 20 Juni). How Employee Engagement Drives Growth. Diakses pada 29 November 2021, dari https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives- growth.aspx
Hukumonline.com.  (2012,  5  Maret).  Peraturan  Pemerintah  No.  39  Tahun  2012.  Diakses  pada  16
Desember 2020, dari https://www.hukumonline.com/pusatdata/detail/lt4fac821489a28/peraturan- pemerintah-
nomor-39-tahun-2012/document
Wartaekonomi.co.id.  (2018,  November).  Apa  itu  VUCA?.  Diakses  pada  23  November  2021,  dari https://www.wartaekonomi.co.id/read202181/apa-itu- vuca