## PERSAINGAN  ,TAK BISA DIELAKKAN

## Leokadia  Retno Adriani

## Abstract
These article take the position  that-a company should look two ways : at the individuat customers it has chosen and the specific competitors it intends to beat. Seen another  way, focusing only on customers through CRM will help ensure that they are well taken care of and their  vatue recognized. But paying attention to competitors will help ensure that the company  itself, its employees,  shareholders  and others  who depend on the organization  are  also well looked  after.

## PENDAHULUAN
sebuah  perusahaan  yang  berada  dalam suatu industri pada era teknologi yang semakin canggih, serta  bertujuan untuk meningkatkan custom"er share mereka, dituntut  untuk dapat unggul  dalam persaingan.
Dalam era ekonomi baru yang ditunjang  oleh teknologi, fokus para pemasar tidak cukup  hanya pada pencapaian market share, namun lebih pada customer share  (Kotler,2003:28).  Customer share  maksudnya adalah "the proportion of an individual  customer's total expenditure on goods and 'seruices with  att vendors, inctuding those of the company"  (Gordon,2002:ix).
Dalam hal ini, pemasar dituntut  untuk  memperhatikan 2 (dua) hal yang penting, yaitu :
1. menentukan  pelanggan individual  yang akan mereka tuju (pilih) dan membina  hubungan baik yang langgeng dengan pelanggan tersebut (customer-relationship marketing / CRIvI), sebab  dengan adanya kemajuan teknologi, keinginan  pelanggan menj adi semakin  berbeda-beda,
dan  segmentasi  menjadi  semakin  khusus (terpecah-pecah).
2. mengidentifikasi  pesaing  mana  yang akan  dikalahkan,  terutama dalam memperebutkan  pelanggan  individual.  Persaingan tak dapat dilihat secara umum lagi, sebab keinginan pelanggan yang dilayani sudah semakin  spesifik.
BINA EKONOMI Vol. 8, No. 2, Agustus 2004: l'76 37

## PERAN TEKNOLOGI  DALAM  PERSAINGAN
Dewasa ini, teknologi modern menciptakan berbagai kemampuan, diantaranya yang bermanfaat  bagi  pemasar dalam situasi persaingan, antara lain adalah :
Menyimpan data dalam jumlah yang sangat banyak (mass storage). Kemampuan ini memungkinkan bagi pemasar  untuk mengembangkan database tentang seluruh pelanggannya, yang memiliki  keinginan yang sudah  sangat  individualized,  misalnya  database tentang  pelanggan refail dapat meliputi : kebutuhan rumah-tangga, cara bertransaksi, pola pembayaran, catatan  piutang, frekuensi  pembelian, sikap,  persepsi, atribut, perilaku, saat berbelanja, dll. dari masing-masing  pelanggannya. Dengan adanya database tersebut,  pemasar dapat memanfaatkannya untuk (Kot1er,2003,54) :
o mengidentifikasi pelanggan  dan  prospect; o menentukan pelanggan mana yang dapat memperoleh penawaran tertentu ; . memperkuat  kesetiaan  pelanggan ; . mengaktifkan  pembelian pelanggan ; o menghindari kesalahan  yang  serius terhadap pelanggan ;
otomatisasi / komputerisasi tentang  metode pengambilan keputusan (buginess rules). Kemampuan ini memungkinkan bagi pemasai untuk melayani pelanggan secara individual, memperkirakan pembelian dari pelanggannya, menciptakan peluang untuk melakukan  upselling, repeat- selling, cross-selling, profit-sell;  selain itu, pelanggan dapat berinteraksi dan melakukan  pemesanan  sesuai dengan  valueyang diinginkannya.
Memproses data dalam jumlah banyak secara cepat, sehingga memungkinkan  bagi pemasar  untuk menyediakan  akses, ikatan, interaksi, pembelian, serla value bagi pelanggannya  secara tepat  data dan tepat waktu (real-time).
Menyatukan alat hitung, alat komunikasi, alat angkut dan isi, daram penggunaan  intemet.  Kemampuan ini dapat  memberikan  kedalaman dari database pelanggan,  akses  yang murah kepada  pelanggan,  kontak pribadi dengan  pelanggan,  penyebaran  informasi,  hubungan jual-beli, menentukan pesaing  secara  lebih  khusus serta mengalahkannya.
38
Persaingan  tak  dapat dielakkan (*okadia Rebro Addani)

## BERSAING  MERUPAKAN  SUATU PROSES
Bersaing merupakan suatu proses, yang  meliputi tahap-tahap berikut  ini : 1. Mengidentifikasi  pelanggan  discrete (discrete customely yang dianggap penting.
2. Mengidentifikasi  persaingan  dan  melakukan  prioritas  persaingan.
g. Membuat rencana  untuk  mengalahkan  atau  bekerjasama  (berkolaborasi) dengan  pesaing  utama. - se'lanjutnya, akan diuraikan tentang  tahap-tahap dari proses bersaing  tersebut.
Tahap  I : Mengidentifikasi  Pelanggan  Discrete
Kemampuan dan kemudahan  yang  diciptakan  oleh teknologi baru menjadikan  kebutuhan dan keinginan  pelanggan  individual  semakin unik,
semakin  berbeda-beda  (discrete).  Hal ini mengakibatkan :
o Persaingan  menjadi  berubah,  yaitu pada levelpelanggan individual.
. Pemasar dapat  berhubungan langsung dengan, berkomunikasi dengan,
melayani, din memperhatikan setiap pelanggan yang  dituiu sesuai
dengan keunikan  mereka. o Pemasar  membedakan para pelanggannya berdasarkan kepentingan dan  perilaku  masing-masing  pelanggan.
Dalam hal ini, cRM bukan lagi fokus  pada  pasar sasaran (target markefl serta meliputl 4 P-marketing  mix (Product,  Price,  Place,  Promotion), melainkan melipuii : pemilihan pelanggan serta 11-C  (Gordon,2002:51)' yaitu sebagaimana yang tertera pada gambar 1 berikut ini: 1) Customer, 2) 'Categoriei, S) Capabilities, 4) Cost-protitabitiy & u7lue, !) Control of contact- to-cisn processes, 6) Cottaboration & integration, 7) Customization, 8)
Communication,  interaction & positioning, 9) Customer  measurement, 10)
Customer care, 11) Chain of relationships. Terdapat satu C yang  terpenting,
adalah  Competition.
BINA EKONOMI Vol. 8, No. 2, AgustusaQm: l-76 39
Gambar 1. 11  - C dari Customer Belattonshtp Markefing (CRM)
l. Customer 1 l.Chain  of relationships. l0.Gustomer  care 9.Customer measurements S.Communications, interaction  & positioning

## 2. Categories
3. Capabilities
4.Cost, profitability  & value
S.Control of the contact-to-cash processes 6. Collaboration. T.Customization&  integration
Sumber : fan H.Gordon,2002. Competitor Targeting : Winninj the Battte for Market and  Customer  Share, John Willey  & Son Canada,  p.51.
Pemasar  hendaknya  membangun  strategi untuk masing-masing C, dalam rangka mengalahkan  atau berkolaborasi  dengan pesaing. pemlsar yang menerapkan cRM hendaknya melaksanakan hal-hal di bawah ini (Kotler,2003:78) :
o Get cross-departmental patrticipation in planning and managing the customer satifaction and retention process. c lntegrate the Voice of the Customer in allbusiness decisions. o create superior products, seruices, and experiences for the target market. o organize and make accessible a database of information on individual customer needs, preferences,  contacts, purchase f requency, and satisfaction. o Make it easy for customers to reach appropriate company personnel and express their  needs, perceptions, and  complaints. o Run award programs recognizing  outstanding  employees.
Berry & Parasuraman (1991)  menambahkan  dengan 3 (tiga) hal untuk pendekatan cRM, yaitu : memberikan manfaat keuangan,  sosial dan ikatan-ikatan  struktural.
40
Persaingan  tak dapat dielakkan (rokadia Retno Adriani)
Tahap ll : Mengidentifikasi  & Membuat  Prioritas  Persaingan

## 1)
Mengidentifikasi  Persaingan
Dalam situasi persaingan,  yang  dimaksudkan  dengan pesaing adalah perusahaan yang dianggap oleh pelanggan kita mampu men'supply  balang dan jasa yang dapat  menjadi substitusi dari barang  perusahaan  kita. Jadi, hanya pelanggan  kita-lah yang  dapat mengatakan siapa saja pesaing- pesaing  kita.
Berdasarkan tingkat substitusi  produk, terdapat 4 tingkat persaingan (Kotler,
dkk,  2000) yaitu :
. Persaingan  merek, jika perusahaan  menganggap  bahwa pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan barang / jasa , pada pelanggan,  dengan  harga Yang sama. o Persaingan industri, jika perusahaan menganggap bahwa pesaingnya adalah perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang sama. o Persaingan  bentuk, jika perusahaan menganggap bahwa pesaingnya adalah perusahaan yang menawarkan produk yang memberikan mantaat  yang  sama o Persaingan generik, jika perusahaan menganggap bahwa pesaingnya adalah perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan uang konsumen  yang  sama.
Dalam  mengidentifikasi persaingan, perlu diketahui  terlebih  dahulu industri dari perusatraan tersebut berada. Untuk itu, terdapat 5 (lima)  faktor yang perlu diketahui, (Kotler,2003)  yaitu :
o lntensitas penjual dan pembelinya ; Apakah perusahaannya berada pada pasar monopoli  murni, oligopoly,  persaingan monopolistik,
ataukah persaingan  murni. o Hambatan  masuk ke dan keluar dari , serta mobilitas  dalam industri tersebut. o Struktur  biaya dari industritersebut.
. Derajat  integrasi  vertikalnya  serta  deraiat  globalisasinya.

## 2) Menganalisis  Pesaing
Sebelum  menentukan  prioritas  persaingan,  hendaknya  perlu dianalisis terlebih  dahulu  perusahaan pesaingnya. Hal-hal yang  perlu diketahui untuk menganalisis  pesaing  adalah  (Kotler,2003) :
BINA EKONOMI Vol. 8, No. 2, Agustus 2OO4: I-76 4l
o Strategi yang digunakan oleh pesaing. Hal ini dapat diidentifikasi dengan menggunakan peta strategic  group. o Tujuan pesaing. r Kekuatan dan kelemahan pesaing.  Dengan demikian,  dapat diketahui perusahaan tersebut merupakan pesaing dominan, kuat (sfrong), rata- rata (favorable),  cukup (tenable|, lemah  (weall)  atau bu ruk (nonviable).
Para pesaing memiliki pola reaksi bersaing  yang  mungkin berbeda-beda. Beberapa  pesaing  sama sekalitidak bereaksijika  diserang (disebut pesaing santai), atau hanya bereaksiterhadap serangan tertentu (pesaing selektif), atau bereaksi dengan  kuat terhadap  setiap  serangan (pesaing tigefl, atau reaksinya tidak dapat diduga (pesaing stochastic).
3) Pembiakan  Pesaing
Dewasa ini, persaingan  antar  produk sudah sangat  menyebar. Sebagai contoh, akhir-akhir ini, persaingan antar kartu  bukan  hanya antar kartu-kredit yang sudah sangat  banyak diluncurkan oleh berbagai  bank, tetapi juga persaingan dengan kartu-kartu lainnya yang dikeluarkan oleh berbagai perusahaan,  seperti supermarket, handphone,  lapangan  golf, toko buku, bioskop, perusahaan penerbangan,  persewaan VCD, dan masih banyak lagi lainnya, sebab  kartu-kartu tersebut  semuanya  menuntut  untuk waktu luang serta  uang yang harus  dikeluarkan  oleh  pelanggannya.
Untuk mengurangi persaingan, perusahaan memilih melakukan jaringan kerjasama dengan perusahaan-perusahaan lain antar sektor, yang memiliki  kepentingan  yang sama, yaitu kesetiaan  pelanggannya. Misalnya, sebuah bank bekerjasama dengan toko buku,  sekolah, kolam renang, percewaan VCD,  dan lainnya. Dengan demikian, biaya CRM dapat ditekan karena  ditanggung  bersama, dan disamping itu muncullah dimensi persaingan yang baru.
4) Fokus PadaPesaing.
Focusing pada pesaing dimaksudkan agar pemasar dapat  lebih mudah dalam merumuskan strategi persaingannya, sehingga dapat diperoleh keunggulan strategik, keunggulan operasional dan real-time di wilayah yang kita pertaruhkan untuk rnasa depan. Cara memilih .pesaing dapat menggunakan analisis  Customer  value. Customer value merupakan selisih antara Customer  Benefit dan Customer  Cost.
Customer benefit meliputi product benefit, *ruie benefit, prsonnel benefit dan image  benefit. sedangkan customer cost meliputi  purchase price,
Persaingan tak  dapat dielakkan (kokadia Retno Adriani)
acquisition costs,  usage cosfs, maintenance Costs, ownership  cosfs,  dan disposal costs.  (Kotler,2003).
5) Prioritas lnlsiatif Bersaing
Prioritas bersaing lebih diutamakan  bersaing dalam merebutkan pelanggan yang telah ada, daripada bersaing untuk menarik pelanggan baru. -Biaya yang  dibutuhkan  untuk menarik  pelanggan  baru adalah  lima  kali lipat dari biaya  memelihara  pelanggan  lama  Disamping  itu, kegagalan dari pelanggan baru cenderung tinggi. Sebaliknya, jika pelanggan yang ada dipelihara dengan baik, akan menghasilkan pelanggan yang setia (Riechheld,1993), serta dapat  memberikan  laba yang  lebih besar kepada perusahaan  (Fornell,  et all,1 996). Arena pertafuhgan dalam memperebutkan  pelanggan tersebut, terletak  didalam  benak  para  pelanggan  yang terpilih,  atau jika di pasar  bisnis berada  didalam  benak  para  pengambit keputusan, dimana  proses tersebut tak dapat  dilihat  oleh  Pemasar.
Tahap lll : Menetapkan  Hubungan dengan Pesaing
Terdapat tiga pilihan cara yang  utama untuk berhubungan dengan pesaing dalam rangka  memperbaiki  customer  share, yaitu  dengan cara : o Mengalahkan pesaing (beating).
. Berdampingan  dengan pesaing (coexistingl
. Bekeriasama  dengan pesaing (collaborating)

## 1) Mengalahkan Pesaing (Beatingl
Kebanyakan  perusahaan  berpikir  untuk  mengalahkan  pesaingnya.  Porter (1985) mengatakan  bahwa para  pesaing dari  sebuah  perusahaan meliputi: para perusahaan sejenis  lainnya (rivalrfl,  para perusahaan penghasil barang  substitusinya,  para perusahaan  pendatang  baru, posisi-tawar para pefanggannya, dan  posisi-tawar  pa'a pemasoknya. Menurut Gordon  (2002) teori  Porter ini hanya dapat digunakan jika  kapasitas industri dapat dikelola.
Namun,  dalam  era dimana teknologi serta  bisnis jasa amat  dipengaruhi  oleh ekonomi global, sulit diterapkan. Di era CRM serta  model bisnis yang customer-centric,  penerapan teori Porter tidak  mungkin  lagi, sebab Porter tidak  membahas keunggulan bersaing yang satu-per-satu (one-by'one) dan penciptaan value yang  baru.
Dalam era CRM, perusahaan dapat mengalahkan  pesaing  tertentu dengan cara : menciptakan value yang baru, yang disesuaikan dengan keunikan  masing-masing pelanggan secara individual (customer-by' customefi dan kasus per kasus (transaction-by-transaction). Strategi mengalahkan  pesaing, dapat berbeda-beda; tergantung dari posisi
BINA EKONOMI  Vol. 8, No. 2, Agustus 2404: t-76 43
perusahaan tersebut di pasar  : apakah perusahaan tersebut  market leader, m arket chal Ie nge r, m arket followe r, ataukah  market  nicher.
Market leader dapat menggunakan beberapa strategi alternatif dalam mengalahkan pesaingnya, antara lain : a) mernperluas  pasar,  dengan mencari pemakai baru,  pola  penggunaan yang baru, atau menambah jumlah pemakaian ; b) mempertahankan market share atau memperluas  market share, dengan senantiasa  memperbaharui produknya ; c) bertahan,  antara lain attacker, preemptive  defense, counter-offensive defense, flank defense, mobile defense, dan contraction defense. Jika posisi perusahaan  sebagai challenger, maka alternatif strategi mengal4hkan pesaing utama  yang dapat digunakan  antara lain adalah : a) frontal attack; b) flank attack ; c) encirclement attack ; d) bypass attack ; e) guerillia warfare ; Sedangkan market follower dapat*ryenggunakan  beberapa alternatif  strategi mengalahlcan pesaing yaitu antara lain : a) counterfeiter ; b) cloner ; c) imitator ; d) adapter ; Sedangkan market nicher dapat menggunakan  beberapa alternatif strategi untuk mengalahkan  pesaing, yaitu antara lain spesialisasi pada  end-user , vertical-level  , customer-si7e, specific- customer,geograplry, product / product-line, product-feature,  job-shop, quality-price,  service, dan channel  of distribution..
2l Berdampingan  Dengan  Pesaing (Coexistingl
Pendekatan hidup berdampingan secara damai bersama  pesaing dapat berhasil  apabila terdapat keadaan  berikut ini : o Industrinyastabildanmenguntungkan. o hambatan  untuk  masuk  ke industritersebut, besar. o Para  pemasar mempunyai  pandangan yang lazim / tetap masa depan. o Setiap perusahaan mengetahui dan menerirna perannya masing. tentang masing-
Jika perusahaan-perusahaan semacam ini bersaing,  biasanya bukan memperebutkan pelanggan, tetapi mungkin memperebutkan  sumberdaya glam yaqg terbatas,  misalnya perusahaan  minyak, atau sumber  daya dam lainnya.  Pendekatan  ini akan gagal, jika ada pendatang  baru yang masuk dan  mengabaikan kondisi sfafus guotersebut.

## 3) Bekerjasama D,engan Pesalng  (Collaborafingrt
Perusahaan-perusahaan  dapat  menerapkan  pendekatan kolaborasi dengan para stakeho!&r-nya, misalnya dengan  letanggan, karyawan, pemasok, atau perantara distribusi (intermediariesl,  dengan tujuan untuk menciptakan  new  and mutualvalue. Kolaborasi  dengan perusahaan pesaing (oo'opetition : noperation and competitionl iarang  dilakukan, kareni mereka  ketakutan  akan kehilangan  pelanggan,  atau mungkin  dapat  timbul
44 Persaingan.tak  dapat dielakkan  (I-eokadia Rerro  Adriani)
persaingan pada masa mendatang, kemungkinan adanya musuh terselubung, atau pengkhianatan. Namun,  adapula yang memperoleh keuntungan strategis  dengan melakukan kolaborasi dengan pesaing, dengan cara mencegah dan menunda  pertempuran yang dapat membahayakan  mereka, atau melakukan ioint technology development, dengan membedakan wilayah atau waktu,  seperti  kerjasama antara perusahaan mobil Jepang,  Jerman dan mobil Amerika Serikat (Fonda,
August 2003) Bisa juga mereka menutup mata  terhadap ketakutan- ketlkutan tersebut, demi pilihan-pilihan yang strategis, yaitu diferensiasi pelan$gan dan diferensiasi yalue  bagi dan bersama dengan masing-masing pelanggan.
Hingga  saat ini, kebanyakaq perusahaan belum memanfaatkan gerakan CRM untuk menciptakan  diferensiasi bagi masing-masing pelanggan,  dengan alasan berikut :
. pandangan dari tiap-tiap  pelanggan tentang  pesaing  masih berubah-
ubah serta berbeda-beda.
. core value dari sebagian  perusahaan pesaing tertentu yang akan dikolaborasikan, belum terdefinisi  dengan jelas . belum mempertimbangkan untuk berkolaborasi  dengan perusahaan penghasil barang komplementer, padahal  manfaat yang akan diperoleh pelanggan akan variasi  produk / jasa semakin  luas. . keadaan / lingkungan yang  berubah,  pada  saat ini bukan merupakan pesaing,  tetapi pada suatu  saat dapat menjadi  pesaing  yang ganas,
misalnya akibat adanya penyatuan digital dan industri, mengakibatkan bank  bersaing dengan makelar  rumah, perusahaan software bersaing dengan  televisi.
r Potensi dengan  melakukan CRM belum dimanfaatkan sepenuhnya,
sampai customized.
. Pandangan perusahaan bahwa persaingan itu buruk, selalu mengalahkan, belum juga berubah. Padahal  banyak yang bermalfalt, asallian mengetahui manfaatnya,  misalnya  kerjasama dalam R&D,
dalam Pendistribusian.

## PERSIAPAN UNTUK BERSAING
Terdapat 5 (lima)  persyaratan  yang perlu  disiapkan  agar efektif dalam menerapkan  keunggulan bersaing, yaitu  meliputi faktor-faktor  di bawah ini : 1. Dukungan dari para pimpinan  perusahaan tentang pentingnya memenangkan  persaingan, baik secara tertulis, melalui  pidato, atau komunikasi  langsung  dengan  karyawan.
BINA  EKONOMI Vol. 8, No. 2, Agustus 2004: l-76 45

## 4.
2. Kepemimpinan yang berorientasi pada pesaing. Untuk mengubah budaya, perlu dimulai dari top manager, dengan cara menerapkan pelaporan  bulanan tentang kegiatan  pesaing. Pelatihan tentang segala  sesuatu yang berhubungan dengan persaingan,  antara lain:  pengertian,  tindakan yang tepat, penggunaan database,  kontribusi  dan  inisiatif  karyawan,  dan  lain-lain. Karyawan
Perusahaan yang fokusnya pada persaingan CRM, perlu memperhatikan  karyawannya,  diantaranya ialah :
a) menerapkan program pengembangan yang karyawan-sentris, misalnya dengan membuat  perencanaan  secara  mandiri.
b) Memberikan penghargaan dan pengakuan pada karyawan yang mempunyai  kontribusi  dalam  mengalahkan  pesaing..
c) mengembangkan database yang karyawan-sentris, misalnya tentang catatan  kemajuan  karyawan  yang  dinyatakan  secara  kuantitatif.
d) Menyesuaian antara karyawan dengan proses, pelanggan dan peran mereka, dimana peran database sangat penting untuk mencocokkannya.
e) Karyawan dengan pengetahuan yang luas,  akan efektif untuk semua bidang.
0 Bantuan teknologi dapat digunakan  untuk meningkatkan efektifitas karyawan,  bukan  hanya  menekankan  pada  efisiensinya.
g) Budaya dan kepemimpinan yang mencerminkan  kepercayaan dan kekompakan.
Teknologi. Teknologidapat digunakan  sebagai  alat bantu  dalam  persaingan, diantaranya untuk : a) Melakukan keeratan-hubungan dengan pelanggan, sambil mengenyahkan pesaing. Keeratan-hubungan dengan pelanggan merupakan tujuan yang amat penting  dalam CRM. Jika pelanggan merasa nyaman dengan kemudahan proses berhubungan yang ditawarkan oleh perusahaan melalui internet, maka mereka akan enggan untuk berpindah ke pesaing. Selain itu, pemasar memperoleh  manfaat lain yaitu dapat senantiasa memonitor kemajuan  pembelian  pelanggan,  serta  menghemat  biaya distribusi dan staf customer  seruice.
b) Memonitor  dan  menganalisis  para  pesaing,  antara  lain pasar  mereka, pelanggan,  operasional dan keadaan keuangannya. Analisis ini dapat digunakan untuk memprediksi  tindakan mereka.  Aktivitas ini sebenamya berkaitan  erat dengan bidang competitive  intelligence.
c) Menentukan konsumen  sasaran (target consumers) dari para pesaing. Dengan menggunakan teknologi dapat mengetahui konsumen  sasaran daripara pesaing  dari slip pembayaran,  atau
46
Persaingan tak  dapat dielakkan  (Leokadia Retno Adriani)
membeli daftar pemilik  mobil 1 motor, atau dari websites, atau lainnya secara up-to-date.
Teknologi dapat juga digunakan  untuk : a) database pesaing; b) akses intranet  untuk  data yang  bersaing ; c) softvvare; d) pengamanan  data.

## KESIMPULAN
Jika perusahaan  merasa  mempunyai  pesaing  yang  harus diatasi agar dapat memenangkan pelanggan yang diinginkan, akan iauh lebih baik iiia perusahaan tersebut  berencana  meniatuhkan  pesaing tersebut lebih dahulu , baru  kemudian  berinisiatif  menialin  kerjasama  yang  erat dengan pelanggan  melalui  pemasaran  relasional.

## DAFTAR PUSTAKA
Berry,  Leonard L., Parasuraman, A. 1991 . Marketing Seruices : Computing through  Quality.  New York : Free Press.
Fornell,  Claes, et a]. 1996. 'The American  Customer  Satisfaction  Index : Nature, Purpose, and Findings", JoLtrnal of Marketing, Vol. 60 (Oct),7'18.
Fonda,  Daren,  2003. "Why the Most Profitable cars Made  in the USA are Japanese  and Germarl.', Time, August 2003' 15-19.
Gordon,  fan H, 2002. Competitor Targeting : Winning the Baftle  for Market and Customer  Share. John Willey & Sons Canada Ltd'
Hamel, G"ry, C.K.Prahalad. 1994.  "Competing for the Futurd', Boston,
Massachusetts:  Harvard  Business  School  Press.
Kotler,  Philip, Ang, Swee  H., Leong,  Siew  M, Tan, Chin T. 1996.  Manaiemen Pemasaran:  Perspeldif  Asra (terjemahan). Jilid l, ll, lll. Pearson
Education  Asia  dan ANDI  Yogyakarta.
Kotler, Philip.2003. Marketing  Managemenf.  Prentice  Hall  Int'
Porter,  Michael  E. (1985). Competitive Advantage. New York Free  Press.
Riechheld, Frederick F., 1993. "Loyalty-Based  Management", Haruard Business Review,  (March-April),64-7  3.
BINA EKONOMI  Vol. 8, No' 2, Agustus 2OO4: l-76 47