Journal homepage: http://iptek.its.ac.id/index.php/jats
Pengendalian  Penyelesaian  Proyek  Berbasis  Kinerja  Menggunakan Hybrid Earned Value - Crash Program
Della Ayu Adinanda 1,* , Jojok Widodo Soetjipto 1 , Syamsul Arifin 1
Jurusan Teknik Sipil, Universitas Jember, Jember 1 . Koresponden*, Email: dellaadinanda@gmail.com
Info Artikel Abstract
Diajukan            27 Februari 2024
Diperbaiki         18 Maret 2024 Disetujui            8 Mei 2024 Keywords: project delay, earned value, crashing program, optimal time and cost
Project  performance  in  construction  is  crucial  for  adjusting  cost  and  completion  time according  to  plan.  Previous  research  shows  delays  cause  cost  overruns  and  impact  on  all stakeholders.  However,  measuring  project  performance  can  only  predict  delays  without providing  solutions  for  handling  them.  Therefore,  this  study  integrates  the  Earned  Value method (to predict time and costs) with the Crash Program (to accelerate project delays). This study takes the case of a building construction project experiencing a delay of 15.496% (week 25). The study results show that the project has an SPI value = 0.493, experiencing significant delays and is estimated to require 72 from 48 weeks and Rp. 64.57 billion from Rp. 57.23 billion to completion. The project is accelerated by increasing workers via the Crash Program method. Finally, the project completion has a time of 43 weeks with a project cost of IDR 58.89 billion.
Kata kunci: keterlambatan proyek, konsep nilai hasil, crash program, waktu dan biaya optimal
Abstrak
Kinerja  proyek  dalam konstruksi  sangat  penting  untuk  menyesuaikan  biaya dan  waktu penyelesaian  sesuai  rencana.  Penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  penundaan menyebabkan  pembengkakan  biaya  yang  dapat  merugikan  semua  pihak.  Namun, pengukuran  kinerja  proyek  hanya  mampu  memprediksi  keterlambatan  saja  tanpa memberikan  solusi  penanganan  jika  terjadi  keterlambatan.  Oleh  karena  itu,  pada penelitian ini akan menggabungkan metode Earned Value (untuk memprediksi waktu dan biaya)  dengan Crash  Program (untuk  percepatan  keterlambatan  proyek).  Penelitian  ini mengambil kasus proyek pembangunan  gedung yang mengalami keterlambatan  sebesar 15,496% (minggu ke 25). Hasil penelitian menunjukkan bahwa proyek tersebut memiliki nilai  SPI=0,493  artinya  proyek  mengalami  keterlambatan  yang  signifikan  dan diperkirakan membutuhkan waktu penyelesaian 72 dari rencana 48 minggu dengan biaya sebesar  Rp.  64,57  miliar  dari  Rp.  57,23  miliar.  Proyek  dipercepat  dengan  menambah pekerja melalui metode Crash Program , yang menghasilkan waktu penyelesaian proyek 43 minggu dengan biaya proyek menjadi Rp. 58,89 miliar.

## 1. Pendahuluan
Proyek  konstruksi  adalah  suatu  aktivitas  yang  berlang- sung selama periode waktu tertentu dan melibatkan sejumlah sumber  daya  dengan  tujuan  menciptakan  suatu  hasil  atau deliverable dengan kriteria mutu yang sudah di tetapkan [1]. Ketepatan waktu merupakan salah satu acuan penting dalam keberhasilan suatu pelaksanaan proyek konstruksi, maka dari itu suatu pembangunan proyek diharapkan tidak mengalami keterlambatan agar tidak merugikan pemilik proyek ( owner ) dan  pelaksana  proyek  (kontraktor).  Oleh  karena  itu,  diper- lukan 3 aspek penting dalam manajemen proyek yaitu waktu, biaya dan mutu. Aspek tersebut memiliki tujuan agar proyek berjalan dengan baik dan memberikan keuntungan atau dam- pak  baik  untuk  semua  yang  telah  direncanakan  pada pembangunan proyek. Tetapi, dalam pelaksanaannya sering terjadi  proyek  tidak berjalan sesuai  apa  yang  direncanakan seperti  pada  pelaksanaan  Proyek  Pembangunan  Gedung Research  Center UPN  Veteran  Jawa  Timur.  Proyek  ini
mengalami keterlambatan dalam penyelesaian pada minggu ke  25  sekitar  15,496%.  Deviasi  kumulatif  didapatkan  dari selisih antara bobot rencana sebesar 30,550% dengan bobot realisasi sebesar 15,054%. Dalam beberapa situasi, pemilik proyek ( owner ) mungkin ingin menyelesaikan proyek lebih cepat dari yang direncanakan, tetapi karena faktor eksternal seperti faktor cuaca dan datangnya material yang terlambat tentunya hal ini menjadi salah satu penyebab suatu kemajuan proyek lebih lambat atau implementasi proyek tidak seperti yang direncanakan.
Terdapat  kajian  literatur  yang  dapat  digunakan  sebagai referensi  tentang  kasus  keterlambatan.  Beberapa  studi  ada yang  membahas  tentang schedule atau  berdasarkan  waktu dan  ada  juga  yang  hanya  membahas  hanya  biaya  saja. Analisis  penjadwalan  proyek  berdasarkan  waktu  dapat menggunakan  metode  PERT  dan  PDM  [2].    Studi  tersebut mengandung keterbatasan, termasuk ketidakmampuan untuk memperkirakan  kemungkinan  waktu  penyelesaian  proyek
dan  kegagalan  untuk  menghitung  pengeluaran  tambahan setelah  percepatan  [3].  Studi  lain  menurut  Malifa  dan  Ma- lingkas, melakukan analisis percepatan dengan penyusunan komponen  kegiatan  menurut  logika  ketergantungan  meng- gunakan metode Gantt Chart [4].  Kekurangan dari metode Gantt  Chart yaitu  hubungan  antar  kegiatan  tidak  terlihat jelas, tidak dapat memeriksa durasi keterlambatan sehingga tidak tergambar keseluruhan situasi pada proyek [5].
Berdasarkan beberapa kasus di atas, metode penjadwalan tersebut  belum  mampu  memperkirakan  prediksi  keterlam- batan.  Oleh  karena  itu  diperlukan  metode  lain  yang  dapat memprediksikan keterlambatan dan kebutuhan biaya proyek. Salah  satu  metode  yang  dapat  digunakan  adalah  metode Earned  Value karena metode  ini  dapat  memprediksi  keter- lambatan  melalui  kinerja  proyek  yang  dapat  memudahkan pihak  kontraktor  agar  proyek  selesai  tepat  pada  waktunya. Keunggulan Earned Value yaitu menggabungkan unsur bia- ya,  jadwal,  dan progress pekerjaan,  serta early  warning apabila  terjadi cost  overrun maupun  keterlambatan  [6]. Implementasi Earned Value dalam manajemen proyek me- rupakan  gambaran  dari management  by  exception ,  yaitu suatu  gaya  manajemen  yang  akan  bertindak  ketika  terjadi penyimpangan [7].
Waldi  meneliti  tentang  perkiraan  penyelesaian  proyek atau EAS ( Estimate All Schedule ) memakai metode Earned Value Method (EVM) memberikan hasil bahwa total waktu pelaksanaan proyek berdasarkan data sekunder pada minggu ke 68 ialah 125 minggu. Rencana awalnya membutuhkan 112 minggu untuk menyelesaikan proyek. Sehingga proyek ter- sebut  terlambat  dari  waktu  pelaksanaan  proyek  sebesar  13 minggu  atau  52  hari.  Sedangkan  perkiraan  estimasi  biaya total atau EAC ( Estimate at Complete ) pada akhir peninjauan sebesar  Rp.  154.067.462.709,99  [8].  Pembangunan Tower Caspian  Grand  Sungkono  Lagoon  Surabaya hanya  me- lakukan  pengukuran  kinerja  proyek  berdasarkan  kinerja waktu  dan  biaya.  Umumnya  pada  pelaksanaan  proyek, kontraktor diwajibkan untuk menemukan  solusi percepatan jika terjadi keterlambatan seperti pada kasus yang tertera.
Studi  menurut  Fernando,  jadwal  proyek  pembangunan Kalyana Residence Paal 2 Manado dapat dipercepat selama 18 hari kerja dan mendapatkan keuntungan karena penurunan indirect  cost sebesar  Rp.3.154.472,82.  Hal  ini  dilakukan dengan menambahkan  tenaga  kerja  pada  jalur  kritis  meng- gunakan  Metode Crash  Program yang  diimplementasikan dengan alternatif penambahan tenaga kerja [9].
Berdasarkan  situasi  Proyek  Pembangunan  Gedung Re- search  Center UPN  Veteran  Jawa  Timur  yang  mengalami keterlambatan  yang  cukup  signifikan  maka  sangat  penting untuk  menganalisis  kinerja  dan  percepatan  proyek  agar
proyek  dapat  diselesaikan  sesuai  rencana.  Pengukuran  ki- nerja diperlukan untuk memprediksi besaran keterlambatan yang  akan  terjadi,  sedangkan  metode  percepatan  proyek sangat diperlukan untuk mengendalikan waktu pelaksanaan agar  sesuai  dengan  rencana  awal.  Dengan  demikian  maka penelitian ini dapat menyelesaikan permasalahan pada Pro- yek  Pembangunan  Gedung Research  Center UPN  Veteran Jawa Timur melalui pengendalian penyelesaian proyek ber- basis  kinerja  menggunakan Hybrid  Earned  Value  -  Crash Program . Sehingga, penelitian pada proyek ini telah mene- tapkan pendekatan analisis keterlambatan yang mencakup 3 proses, yaitu [10]:
a. Pengukuran:  laporan  formal  dan  informal  digunakan untuk menilai kemajuan pekerjaan.
b. Evaluasi:  realisasi  pekerjaan  yang  tidak  sesuai  dengan rencana  akan  ditinjau  ulang  mengenai  persamaanan masalah dan langkah pemecahannya.
c. Koreksi:  melakukan  pengendalian  untuk  mengkoreksi atau melihat penyimpangan agar sesuai dengan tujuan.
Keunggulan  penelitian  ini  antara  lain  mengidentifikasi penilaian kinerja proyek menggunakan Varian Waktu (SV) dan  Indeks  Kinerja  Waktu  (SPI)  melalui  penilaian  elemen nilai hasil ( Earned Value ), serta memberikan rincian estimasi waktu pekerjaan tersisa (ETS) dan keseluruhan waktu proyek (EAS).  Hasil  ini  akan  dijadikan  dasar  untuk  merancang percepatan  waktu  dengan  metode Crash  Program dalam rangka  menyelesaikan  permasalahan  keterlambatan  proyek agar  waktu  dan  biaya  penyelesaian  dapat  dikendalikan dengan baik sesuai rencana.

## 2. Metode
Penelitian  ini  menggunakan  studi  kasus  Proyek  Pem- bangunan  Gedung Research  Center UPN  Veteran  Jawa Timur. Tahapan penelitian yang dilakukan adalah mengum- pulkan data dan menganalisis permasalahan  yang ada pada pelaksanaan proyek, meliputi:
1. Perhitungan mengenai total biaya konstruksi.
2. Perhitungan  mengenai  biaya  rencana  proyek (BCWS) dan biaya seharusnya pelaksanaan proyek (BCWP)
3. Menghitung  Varian  Jadwal  (SV)  dan  Indeks  Kinerja Jadwal (SPI).
4. Apabila SPI > 1, maka perhitungan dilanjutkan dengan menghitung estimasi waktu untuk pekerjaan yang belum dilaksanakan  atau  sisa  pekerjaan  (ETS)  dan  estimasi waktu total proyek (EAS).
5. Apabila  SPI  <  1,  maka  perlu  dilakukan  perhitungan percepatan menggunakan Metode Crashing.
6. Pembahasan hasil analisis mengenai durasi total proyek dan penambahan total biaya proyek.
Data  sekunder  yang  diperlukan  pada  metode Earned
Value antara lain:
1. Laporan mingguan dan bulanan pekermbangan proyek
2. Harga satuan bahan dan upah tenaga kerja Surabaya
3. Bill  of  Quantity  (BOQ)  untuk  mengetahui  volume pekerjaan
4. Time Schedule (Kurva S)
5. Studi Literatur (buku, materi dosen, jurnal, dll)

## 2.1. Pengendalian Proyek
Penyusunan jadwal proyek dilakukan pada saat kegiatan awal  perencanaan  agar  pelaksanaan  proyek  sesuai  dengan target  yang  telah  ditetapkan  hingga  akhir  periode  proyek. Pengendalian  proyek  pada  metode earned  value meliputi biaya dan waktu proyek.
Perhitungan direct  cost,  indirect  cost dan  biaya keseluruhan proyek dapat dihitung dengan persamaan (1)–(3) [1]:
Biaya  Langsung  ( Direct  Cost )  =  Upah  Pekerja  +  Bahan
Material + Sewa Alat (1) Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) = 0,15 x Total Biaya Konstruksi (2) Total  Biaya  Proyek  =  (Biaya  Langsung  +  Biaya  Tak Langsung) x 1,1 (3) 2.2. Elemen-elemen dari Konsep Nilai Hasil ( Earned Value )
Konsep  dasar Earned  Value yaitu  menganalisis  kinerja dan  memperkirakan  target/sasaran  suatu  proyek.  Manfaat yang  diberikan yaitu early  warning  system atau  peringatan awal tentang hal yang terjadi selanjutnya jika laporan tidak terjadi perubahan.
Persamaan (4)-(6), merupakan 3 komponen yang menjadi dasar dalam menganalisis kinerja suatu proyek [8].
BCWS ( Budgeted Cost of Work Schedule ) = Bobot Rencana x Nilai Kontrak
(4) BCWP  ( Budgeted  Cost  of  Work  Performance )  =  Bobot Aktual x Nilai Kontrak (5) ACWP ( Actual Cost of Work Performed ) = Biaya Langsung + Biaya Tidak Langsung (6)
2.3. Penilaian Kinerja Proyek Konstruksi Terdapat  beberapa  komponen  pada Earned  Value dapat dilihat  pada  persamaan  (7)–(10)  yang  digunakan  untuk menganalisis kinerja proyek [8].
1. Varians Biaya ( Cost Variance - CV): CV = BCWP – ACWP (7) Jadwal ( Schedule Variance - SV): SV = BCWP – BCWS (8)
2. Indeks Kinerja
Biaya ( Cost Performance Index - CPI): CPI = BCWP / ACWP (9) Waktu ( Schedule Performance Index - SPI): SPI = BCWP / BCWS (10)

## 2.4. Rekapitulasi Standar Penilaian Elemen Nilai Hasil
Penentuan kategori hasil penilaian waktu dan biaya dapat dilihat seperti pada Tabel 1 . Berdasarkan Tabel 1 tersebut, maka dapat dilakukan intepretasi hasil penilaian untuk me- nentukan apakah proyek tersebut untung, rugi  dan  berjalan sesuai jadwal atau terlambat dari jadwal yang direncanakan.
Tabel 1. Penilaian Elemen Nilai Hasil [11]
Indikator Varian  Nilai  Kinerja  Nilai Penilaian Biaya CV + CPI >1 Mendapatkan Laba CV 0 CPI 1 Biaya  aktual  = Biaya rencana CV - CPI <1 Mengalami Rugi Jadwal SV + SPI >1 Lebih  cepat  dari jadwal SV 0 SPI 1 Sesuai jadwal SV - SPI <1 Terlambat dari jadwal
2.5. Waktu  dan  biaya  yang  diproyeksikan  untuk pekerjaan tersisa, serta perkiraan waktu dan biaya total proyek
Penentuan perkiraan biaya dapat dihitung menggunakan persamaan (11) – (13): Estimasi biaya pekerjaan tersisa atau Estimate  Temporary  Cost (ETC),  dapat  dihitung menggunakan Persamaan (11) [8].
ETC = (BAC – BCWP) / CPI
(11)
Estimasi  biaya  keseluruhan  proyek  Estimate  At  Cost (EAC), dapat dihitung dengan Persamaan (12)
EAC = ACWP + [(BAC – BCWP) / (CPI x SPI)] (12)
Persamaan (13) menunjukkan selisih biaya total pelaksanaan proyek sesuai rencana dengan  perkiraan biaya total  proyek berdasarkan kinerja.
VAC (Selisih Biaya) = BAC – EAC (13)
Penentuan perkiraan waktu dapat dihitung menggunakan persamaan (14) – (17). Estimasi waktu pekerjaan tersisa atau Estimate Temporary Schedule (ETS), dapat dihiung dengan persamaan (14).
ETS = (Sisa Waktu) / SPI (14)
Estimasi  waktu  keseluruhan  proyek Estimate  At  Schedule (EAS), dapat dihitung dengan persamaan (15): EAS = Waktu yang telah selesai + ETS (15)
Selisih  waktu  total  penyelesaian  proyek  sesuai  rencana dengan  perkiraan  waktu  proyek  berdasarkan  kinerja,  dapat dilihat pada persamaan (16) – (17):
VAS = EAS – Waktu Rencana Pelaksanaan (16) TAC = EAS / SPI (17)
Della Ayu Adinanda dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 22, Nomor 2, Mei 2024 (127-138) 130

## 2.6. Penjadwalan
Pada perencanaan suatu proyek dituntut harus cermat dan tepat  serta  dapat  diaplikasikan  dengan  baik.  Maka  dari  itu untuk  meminimalisir  kesalahan,  diperlukan  suatu  aplikasi yang  dapat  membantu  pengerjaan  pada  saat  manajemen proyek. Pada penelitian ini menggunakan Microsoft Project untuk  menyusun  penjadwalan  ( scheduling ),  sehingga  rang- kaian pekerjaan dapat tersusun rapi dengan urutan dan logika ketergantungan yang saling terhubung antar pekerjaan.

## 2.7. Metode Crashing
Salah  satu  usaha  dalam  menyelesaikan  proyek  dalam durasi  normal  adalah  dengan  mempercepat  waktu  penye- lesaian proyek. Menurut Ervianto, Metode Crashing adalah metode  menilai  variabel  biaya  saat  mengevaluasi  pengu- rangan durasi terbesar dengan biaya kegiatan terendah yang masih  bisa  dikurangi.  [12].  Ada  berbagai  jenis  pekerjaan yang terlibat dalam pelaksanaan proyek konstruksi, terutama pada proyek konstruksi, jenis pekerjaan ini dapat mencapai ribuan item kegiatan. Beberapa metode ada untuk memper- cepat operasi proyek, yaitu:
a. Menjadwalkan shift kerja.
b. Perpanjangan jam kerja atau mengadakan jam lembur. c. Memakai alat yang lebih efisien.
d. Penambahan jumlah tenaga kerja
e. Memakai material yang bisa digunakan lebih cepat. f. Memanfaatkan metode konstruksi yang lebih tepat.
Salah  satu  strategi  untuk  menangani  keterlambatan, menutut Setyorini dan Wiharjo adalah dengan meningkatkan sumber daya berupa penambahan tenaga kerja [13]. Saat me- nambah  tenaga  kerja,  penting  untuk  mempertimbangkan apakah ruang kerja cukup besar atau terlalu sempit, karena menambah  tenaga  kerja  tidak  boleh  bertentangan  dengan mereka yang bekerja pada operasi yang berjalan bersamaan. Selain itu, harus ada keseimbangan antara pengawasan dan memastikan  ruang  tersebut  tidak  sempit  karena  keduanya akan menurunkan produktivitas tenaga kerja [14].
Strategi  lain  untuk  menangani  keterlambatan  adalah menggunakan jumlah tenaga kerja eksisting dengan penam- bahan jam lembur mulai dari 1 jam, 2 jam, 3 jam dan 4 jam kerja. Koefisien penurunan produktivitas dalam bentuk tabel dapat dilihat pada Tabel 2 .
Tabel 2. Koefisien Penurunan Poduktivitas [1] Jam Lembur Penurunan Indeks Prestasi Kerja (%) 1 Jam 0,1 90 2 Jam 0,2 80 3 Jam 0,3 70 4 Jam 0,4 60
Penentuan durasi percepatan dapat dituliskan seperti pada persamaan (18–25) [4]:
Produktivitas Harian = (18) Produktivitas Tenaga Kerja Per Jam = (19)
Produktivitas harian setelah melakukan Crashing = (8 jam x produktivitas tenaga kerja tiap jam) + (a x b x produktivitas tenaga kerja tiap jam) (20)
Keterangan:
a = lama penambahan jam lembur b = koefisien penurunan produktivitas tenaga kerja Jumlah Tenaga Kerja Normal = (21)
Durasi Crashing
= (22)
Jumlah Tenaga Kerja Crashing = (23) Durasi Percepatan = Durasi Normal – Crash Duration (24) Penambahan Tenaga Kerja =  Jumlah.Tenaga  Kerja Crashing –  Jumlah  Tenaga  Kerja Normal (25)
Peningkatan  jam  kerja  akan  meningkatkan  biaya  upah tenaga kerja. Menurut Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi  Republik  Indonesia  Nomor . KEP. . 102/MEN /VI/2004 . upah . kerja . lembur . bervariasi. Pada . jam . kerja . lembur  pertama,  tenaga  kerja  menerima  1,5  kali  upah normal per jam sebagai tambahan upah, dan untuk setiap jam kerja berikutnya, mereka  menerima 2 . kali upah normal per jam.  Persamaan  (26)  –  (29)  dapat  digunakan  untuk menghitung pertambahan biaya akibat jam lembur [14]. Ongkos  Normal  per  Hari  =  Produktivitas . Harian  x  Harga Satuan . Upah Tenaga Kerja (26)
Ongkos  Normal  per  Jam  =  Produktivitas  per . Jam  x  Harga
Satuan . Upah Tenaga Kerja (27)
Biaya  Lembur  Tenaga  Kerja  =  1.5 x  upah  normal . per  jam lembur  pertama  +  2  x  n  x  upah . normal . per  jam . lembur berikutnya (28) Keterangan: n = jumlah . penambahan jam Crash Cost Tenaga Kerja per Hari = (8 jam x upah normal tenaga kerja) . + . (n x biaya lembur satu jam) (29)
Kenaikan  biaya  langsung  atau direct  cost merupakan akibat dari melakukan Crashing . Mengingat pekerjaan akan selesai dalam waktu yang lebih cepat, maka komponen biaya tidak langsung atau indirect cos t juga akan berkurang. Maka dari  itu,  peneliti  akan  membandingkan  metode Crashing
manakah yang lebih efektif antara penambahan tenaga kerja atau jam lembur.

## 3. Hasil dan Pembahasan
Pada hasil dan pembahasan akan didiskusikan hasil dari analisis  data  di  lapangan  meliputi:  perhitungan  kinerja proyek,  analisis  estimasi  penyelesaian  proyek,  analisis lintasan  kritis,  perhitungan crashing ,  penentuan  biaya optimum.
Adapun  data rencana penjadwalan  dan  bobot  pekerjaan proyek  dapat  dilihat  pada Tabel  3 .  Sedangkan  data  hasil capaian bobot pekerjaan yang seharusnya dapat dilihat pada Tabel 4 .
Tabel 3. Hasil Perhitungan BCWS
Minggu
Ke- BAC (Rp) Bobot BCWS (%) BCWS (Rp) Mingguan  Kumulatif Mingguan Kumulatif 1
R p5 7. 22 9. 51 4. 00 0, 00 0,007% 0,007% 3.959.771,42 3.959.771 2 0,007% 0,014% 3.959.771,42 7.919.543 3 0,007% 0,021% 3.959.771,42 11.879.314 4 0,007% 0,028% 3.959.771,42 15.839.086 5 0,007% 0,035% 3.959.771,42 19.798.857 6 0,007% 0,042% 3.959.771,42 23.758.629 7 0,007% 0,048% 3.959.771,42 27.718.400 8 0,007% 0,055% 3.959.771,42 31.678.171 9 1,738% 1,793% 994.567.731,32 1.026.245.903 10 1,738% 3,531% 994.567.731,32 2.020.813.634 11 2,360% 5,891% 1.350.562.880,49 3.371.376.514 12 2,360% 8,251% 1.350.562.880,49 4.721.939.395 13 0,000% 8,251% - 4.721.939.395 14 0,000% 8,251% - 4.721.939.395 15 3,248% 11,499% 1.858.780.544,92 6.580.719.940 16 3,248% 14,747% 1.858.780.544,92 8.439.500.485 17 1,310% 16,056% 749.518.918,43 9.189.019.403 18 1,669% 17,726% 955.256.549,54 10.144.275.953 19 1,934% 19,660% 1.106.914.761,64 11.251.190.714 20 1,296% 20,956% 741.762.990,25 11.992.953.705 21 1,492% 22,448% 853.932.837,69 12.846.886.542 22 2,766% 25,214% 1.582.780.642,27 14.429.667.185 23 3,231% 28,444% 1.848.833.547,51 16.278.500.732 24 1,053% 29,497% 602.494.782,46 16.880.995.515 25 1,053% 30,550% 602.494.782,46 17.483.490.297 26 1,053% 31,603% 602.494.782,46 18.085.985.080 27 1,053% 32,655% 602.494.782,46 18.688.479.862 28 1,053% 33,708% 602.494.782,46 19.290.974.644 29 1,053% 34,761% 602.494.782,46 19.893.469.427 30 1,344% 36,105% 768.997.241,67 20.662.466.669 31 2,260% 38,365% 1.293.576.921,36 21.956.043.590 32 3,337% 41,702% 1.909.594.612,82 23.865.638.203 33 3,537% 45,239% 2.024.344.419,00 25.889.982.622 34 3,737% 48,976% 2.138.906.300,37 28.028.888.922 35 3,973% 52,949% 2.273.684.556,65 30.302.573.479 36 3,969% 56,918% 2.271.528.445,87 32.574.101.925 37 4,400% 61,318% 2.517.834.384,62 35.091.936.309 38 4,400% 65,717% 2.517.834.384,62 37.609.770.694 39 4,245% 69,962% 2.429.164.530,60 40.038.935.224 40 4,008% 73,970% 2.293.739.516,46 42.332.674.741 41 3,852% 77,822% 2.204.631.872,37 44.537.306.613 42 3,820% 81,642% 2.186.007.082,83 46.723.313.696 43 3,682% 85,324% 2.107.447.086,44 48.830.760.783 44 3,682% 89,007% 2.107.447.086,44 50.938.207.869 45 3,480% 92,487% 1.991.856.990,04 52.930.064.859 46 3,284% 95,771% 1.879.161.567,66 54.809.226.427 47 2,922% 98,693% 1.672.069.722,05 56.481.296.149 48 1,307% 100,000% 748.217.851,24 57.229.514.000 100% 57.229.514.000,00
Perhitungan BCWS dapat menggunakan persamaan (4). Berikut contoh perhitungan nilai BCWS pada minggu ke-25 sebagai titik pengamatan proyek.
BCWS  = Bobot Rencana x Nilai Kontrak = 30,550% x Rp.57.229.514.000,00 = Rp.17.483.490.297,00
Sedangkan nilai komulatif BCWS yang dihitung berdasarkan progress rencana pada kurva S pada minggu ke – 48 sebesar Rp. 57.229.514.000,00.
Tabel 4. Hasil Perhitungan BCWP
Minggu
Ke- BAC (Rp) Bobot BCWP (%) BCWP (Rp) Mingguan  Kumulatif Mingguan Kumulatif 1 R p5 7. 22 9. 51 4. 00 0, 00
0,028% 0,028% 15.933.954,46 15.933.954,46 2 0,035% 0,063% 20.070.012,66 36.003.967,12 3 0,034% 0,097% 19.414.931,52 55.418.898,64 4 0,034% 0,131% 19.704.113,15 75.123.011,79 5 0,035% 0,166% 19.801.466,30 94.924.478,09 6 0,034% 0,200% 19.508.585,93 114.433.064,02 7 0,099% 0,299% 56.709.617,91 171.142.681,93 8 0,029% 0,328% 16.487.981,52 187.630.663,45 9 0,004% 0,332% 2.408.475,93 190.039.139,39 10 0,009% 0,341% 5.008.742,53 195.047.881,92 11 0,307% 0,648% 175.700.919,52 370.748.801,44 12 1,030% 1,677% 589.258.942,77 960.007.744,21 13 0,760% 2,437% 434.888.644,73 1.394.896.388,94 14 0,000% 2,437% - 1.394.896.388,94 15 0,270% 2,707% 154.489.766,82 1.549.386.155,75 16 0,356% 3,063% 203.737.069,84 1.753.123.225,59 17 3,889% 6,952% 2.225.655.799,46 3.978.779.025,05 18 2,158% 9,110% 1.234.894.349,96 5.213.673.375,02 19 1,521% 10,631% 870.652.457,44 6.084.325.832,46 20 2,182% 12,813% 1.248.747.995,48 7.333.073.827,94 21 1,892% 14,705% 1.082.782.404,88 8.415.856.232,82 22 1,973% 16,678% 1.129.138.311,22 9.544.994.544,04 23 0,058% 16,736% 33.193.118,12 9.578.187.662,16 24 1,096% 15,054% 626.955.096,82 8.615.363.001,32 25 0,000% 15,054% - 8.615.363.001,32
Perhitungan nilai BCWP dapat menggunakan persamaan (5). Berikut contoh perhitungan nilai BCWP pada minggu ke- 25 sebagai titik pengamatan proyek:
BCWP = Bobot Aktual x Nilai Kontrak = 15,054% x Rp.57.229.514.000,00 = Rp.8.615.363.001,32 Berdasarkan Tabel  4 nilai  komulatif  BCWP  yang dihitung  berdasarkan  progress  aktual  pada  kurva  S  pada minggu  ke  – 25  sebesar  Rp 8.615.363.001,32.  Perhitungan BCWP  Komulatif  dan  BCWS  Komulatif  diringkas dalam . grafik, dapat dilihat pada Gambar 1 .
Berdasarkan Gambar  1 dapat  dilihat  pada  titik peninjauan proyek berada pada Minggu ke – 25, dari total 48 Minggu  total  masa  pelaksanaan  Proyek  Pembangunan Gedung Reseach Center UPN Veteran Jawa Timur.

## 3.1. Perhitungan Kinerja Proyek
Perhitungan  kinerja  proyek  dapat  dilakukan  dengan menggunakan  data  BCWS  dan  BCWP.  Hasil  analisis perhitungan kinerja waktu proyek dapat dilihat pada Tabel 5 . Hasil  perhitungan  kinerja  ini  dapat  dijadikan  tolok  ukur penentuan kategori proyek apakah mengalami keterlambatan atau kemajuan. Jika proyek mengalami keterlambatan maka
Della Ayu Adinanda dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 22, Nomor 2, Mei 2024 (127-138) 132
harus segara dilakukan pengendalian dengan melakukan re- planning agar tidak mengganggu penyelesaian akhir proyek.
Gambar 1. Kurva S Nilai Hasil ( Earned Value )
Tabel 5. Hasil Perhitungan SV dan SPI Minggu
Ke- BCWP Kumulatif (Rp) BCWS Kumulatif (Rp) SV SPI (Rp) (%) 1 15.933.954,46 3.959.771,42        11.974.183,04 0,02%   4,024 2 36.003.967,12 7.919.542,84        28.084.424,28 0,05%   4,546 3 55.418.898,64 11.879.314,26        43.539.584,38 0,08%   4,665 4 75.123.011,79 15.839.085,68        59.283.926,11 0,10%   4,743 5 94.924.478,09 19.798.857,10        75.125.620,99 0,13%   4,794 6 114.433.064,02 23.758.628,52        90.674.435,50 0,16%   4,816 7 171.142.681,93 27.718.399,95       143.424.281,98 0,25%   6,174 8 187.630.663,45 31.678.171,37       155.952.492,08 0,27%   5,923 9 190.039.139,39 1.026.245.902,69  -   836.206.763,30  -1,46%   0,185 10 195.047.881,92 2.020.813.634,01  - 1.825.765.752,09  -3,19%   0,097 11 370.748.801,44 3.371.376.514,50  - 3.000.627.713,06  -5,24%   0,110 12 960.007.744,21 4.721.939.394,99  - 3.761.931.650,78  -6,57%   0,203 13 1.394.896.388,94 4.721.939.394,99  - 3.327.043.006,05  -5,81%   0,295 14 1.394.896.388,94 4.721.939.394,99  - 3.327.043.006,05  -5,81%   0,295 15 1.549.386.155,75 6.580.719.939,91  - 5.031.333.784,15  -8,79%   0,235 16 1.753.123.225,59 8.439.500.484,83  - 6.686.377.259,24  -11,7%   0,208 17 3.978.779.025,05 9.189.019.403,26  - 5.210.240.378,21  -9,10%   0,433 18 5.213.673.375,02  10.144.275.952,80  - 4.930.602.577,79  -8,62%   0,514 19 6.084.325.832,46  11.251.190.714,44  - 5.166.864.881,98  -9,03%   0,541 20 7.333.073.827,94  11.992.953.704,69  - 4.659.879.876,75  -8,14%   0,611 21 8.415.856.232,82  12.846.886.542,38  - 4.431.030.309,56  -7,74%   0,655 22 9.544.994.544,04  14.429.667.184,65  - 4.884.672.640,61  -8,54%   0,661 23 9.578.187.662,16  16.278.500.732,16  - 6.700.313.070,00  -11,7%   0,588 24 8.615.363.001,32  16.880.995.514,61  - 8.265.632.513,29  -14,4%   0,510 25 8.615.363.001,32    17.483.490.297,07  - 8.868.127.295,75  -15,5%   0,493
Berikut contoh perhitungan SV dan SPI pada titik terakhir peninjauan Minggu ke – 25 dapat menggunakan persamaan (7-10).
SV   = BCWP – BCWS = Rp. 8.615.363.001,32 – Rp.17.483.490.297,07 = – Rp.8.868.127.295,75 = (–15,496%) SPI   = BCWS / BCWP =  Rp. 8.615.363.001,32 / Rp. 17.483.490.297,07 = 0,493 < 1
Berdasarkan Tabel 5 menunjukkan bahwa pada minggu ke–25  terjadi  keterlambatan  sebesar  15,496%,  dan  perhitu- ngan SPI sebesar 0,493<1  yang menyebabkan jadwal reali- sasi jauh dari rencana semula.
Perhitungan  SV  dan  SPI  diringkas  dalam . grafik,  dapat dilihat pada Gambar 2 dan Gambar 3 .
Gambar 2. Grafik Schedule Variance (SV)
Gambar 3. Grafik Schedule Performance Index (SPI)
Hasil  perhitungan  kinerja  proyek  pada  metode earned value dapat digunakan untuk memperkirakan waktu penye- lesaian  dan  kebutuhan  biaya  penyelesaian  proyek.  Perhi- tungan estimasi  waktu pekerjaan tersisa dan estimasi kese- luruhan waktu proyek.
1. ETS (perkiraan waktu pekerjaan tersisa)
Waktu . Rencana   = 48 minggu Waktu . Pelaporan = 25 minggu Sisa Waktu  = 48 – 25 = 23 minggu
ETS = Sisa Waktu / SPI = 23 / 0,493 = 46,4768 minggu ≈ 47 minggu 2. EAS (perkiraan total waktu proyek) Waktu Pelaporan = 25 minggu Nilai ETS = 47 minggu EAS = Waktu Pelaporan + ETS = 25 + 47
= 72 minggu
3. VAS = EAS – Waktu Rencana Pelakasanaan
= 72 minggu – 48 minggu
= 24 minggu
( Behind Scheduled / lebih lambat 24 minggu)
Jadi, hasil . analisis perkiraan waktu total pada minggu ke- 25 proyek akan mengalami Behind Scheduled atau terlambat dari jadwal rencana.  Perhitungan ETS dan EAS dibuat dalam bentuk tabel yang dapat dilihat pada Tabel 6 .
Tabel 6. Hasil Perhitungan ETS dan EAS Minggu Ke-  SPI  Sisa Minggu  ETS (Minggu)  EAS (minggu) 1 4,024 47 12 13 2 4,546 46 10 12 3 4,665 45 10 13 4 4,743 44 9 13 5 4,794 43 9 14 6 4,816 42 9 15 7 6,174 41 7 14 8 5,923 40 7 15 9 0,185 39 211 220 10 0,097 38 394 404 11 0,110 37 336 347 12 0,203 36 177 189 13 0,295 35 118 131 14 0,295 34 115 129 15 0,235 33 140 155 16 0,208 32 154 170 17 0,433 31 72 89 18 0,514 30 58 76 19 0,541 29 54 73 20 0,611 28 46 66 21 0,655 27 41 62 22 0,661 26 39 61 23 0,588 25 42 65 24 0,510 24 47 71 25 0,493 23 47 72

## 3.2. Pekerjaan yang melalui lintasan kritis
Lintasan kritis merupakan jalur terpanjang dari rangkaian pekerjaan dari awal sampai dengan selesai. Lintasan kritis ini akan  mempengaruhi  durasi  penyelesaian  suatu  proyek. Untuk  mengetahui  pekerjaan  yang  masuk  dalam  lintasan kritis,  maka  diperlukan  analisis  teknik  penjadwalan.  Salah satu  teknik  penjadwalan  yang  mudah  dan  cepat  adalah menggunakan  aplikasi Microsoft  Office  Project . Microsoft Office  Project dapat  membandingkan  jadwal  awal  kapan proyek akan dimulai dengan jadwal crashing yang dihasilkan untuk  mempercepat  waktu  pelaksanaan  proyek  konstruksi [15]. Berikut analisis Microsoft Office Project dapat dilihat pada Gambar 5 .
Sedangkan  pekerjaan  yang  masuk  dalam  jalur  kritis adalah semua pekerjaan yang diberi blok warna abu-abu pada luaran microsoft office project. Daftar pekerjaan yang masuk dalam lintasan kritis dapat dilihat pada Tabel 7 .
Lintasan  kritis  ini  dipergunakan  untuk  memperpendek durasi  suatu  proyek  melalui crashing pada  item  pekerjaan yang masuk dalam lintasan kritis tersebut. Metode crashing akan dijelaskan pada sub bab berikutnya.
Tabel 7. Pekerjaan pada lintasan kritis
Simbol Task Name Duration Prede- cessors Gedung Research Center 317 days Pekerjaan Struktur 238 days Lantai Top Floor (Elv. +30.00 M) 154 days B12 Pekerjaan Beton 70 days B11 B13 Pekerjaan Rangka Atap 63 days B12
Simbol Task Name Duration Prede- cessors Pekerjaan Arsitektur 132 days Top Floor (Elev. +30.00 M) 83 days C68 Pekerjaan Pasangan Dan Beton Praktis 7 days C51 C69 Pekerjaan Plesteran, Acian Dan Benangan 35 days C68 C70 Pekerjaan Penutup Lantai Dan Dinding 7 days C69 C71 Pekerjaan Kusen Pintu Dan Jendela 14 days C70 C72 Pekerjaan Pengecatan 20 days C71 Pekerjaan Fasade (Lt. 1 S/D 7 & Top Floor) 83 days C73 Fasade Tampak Depan : 28 days C68 C74 Fasade Tampak Belakang 7 days C73 C75 Fasade Tampak Samping Kanan : 28 days C74 C76 Fasade Tampak Samping Kiri 20 days C75 Pekerjaan MEP 125 days Pekerjaan Mekanikal 118 days D12 Pekerjaan Pemadam Kebakaran 42 days D1 D13 Pekerjaan Air Bersih 14 days D12 D14 Pekerjaan Air Kotor, Air Bekas Dan Vent 7 days D13 D15 Pekerjaan Air Bekas Laboratorium 14 days D14 D16 Pekerjaan Air Hujan 7 days D15 D17 Pekerjaan Air Conditioning (AC) 7 days D16 D18 Pekerjaan Exhaust Fan 14 days D17 D19 Pekerjaan Instalasi Gas 7 days D18 D20 Pekerjaan Lift 6 days D19 3.3. Perhitungan Program Crashing Program crashing yang digunakan pada penelitian ini ada 2  yaitu: (i) Crashing dengan penambahan jam lembur, dan (ii) Crashing dengan penambahan jam lembur (1 jam, 2 jam dan  3  jam).  Program crashing ini  dilakukan  untuk menyelesaikan  permasalahan  keterlambatan  proyek  yang diperkirakan  terjasi  selama  24  minggu  atau  168  hari (berdasarkan  perhitungan  VAS  di  atas)  dari  durasi  normal 330 hari kalender. Perkiraan ini diperoleh dari metode Earned Value yang sudah didiskusikan sebelumnya.
a) Crashing dengan penambahan jam lembur
Pada program crashing dengan penambahan jam lembur dilakukan dengan menambahkan jam kerja dengan tenaga kerja sesuai eksting. Cara perhitungannya yaitu mencari produktivitas  harian  kemudian  dijadikan  perjam. Selanjutnya  produtivitas  tersebut  dikalikan  dengan banyaknya  jam  kerja  plus  lembur  dalam  satu  hari. Adapun contoh perhitungan dapat dilihat pada beberapa pekerjaan dibawah ini.
a. Beton berstruktur f’c = 35 Mpa = 88,57 m 3
b. Pembesian dengan besi ulir
= 190,44 kg
c. Pasang bekisting 2x pakai = 8,00 m 2
Contoh perhitungan pada Beton berstruktur f’c = 35 Mpa Durasi = 5 hari Koefisien Tenaga Kerja  = 0,35 Produktivitas Harian =
= ,
= 2,86 m 3 /hari
Produktivitas Per Jam = .
= , /
Della Ayu Adinanda dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 22, Nomor 2, Mei 2024 (127-138) 134
= 0,357 m 3 /jam Produktivitas Tenaga Kerja Setelah Crashing = (8 jam x Produktivitas . Per . Jam) + (Jam . Lembur x Koefisien Penurunan Produktivitas x Produktivitas Per Jam) = (8 x 0,357) + (2 x 0,8 x 0,357) = 3,43 m 3 /jam Crash Duration
= = , , = 4 hari
Durasi Percepatan = Durasi Normal – Crash Duration = 5 hari – 4 hari
= 1 hari
b) Crashing dengan penambahan tenaga kerja
Pada  program crashing dengan  penambahan  tenaga  kerja dilakukan  dengan  menghitung  jumlah  tenaga  kerja berdasarkan produktivitas dan target durasi yang ditentukan. Adapun  contoh  perhitungan  dapat  dilihat  pada  beberapa pekerjaan dibawah ini.
Contoh perhitungan pada Beton berstruktur f’c = 35 Mpa
Durasi = 5 hari Koefisien Tenaga Kerja  = 0,35 Produktivitas Harian =
= , = 2,86 m 3 /hari
Jumlah . Tenaga Kerja . Normal
= . . . = , , = 6 orang
Jumlah . Tenaga Kerja . Setelah Crashing
= = , , = 7 orang Penambahan Tenaga Kerja
= Jumlah . Tenaga Kerja Crashing – Jumlah . Tenaga Kerja Normal = 7 orang – 6 orang
= 1 orang
Crash Duration
=
= , , = 4 hari Durasi Percepatan = Durasi Normal – Crash Duration = 5 hari – 4 hari = 1 hari
Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh hasil penambahan tenaga kerja di setiap masing-masing pekerjaan:
a) Pekerjaan Struktur   = 7 orang b) Pekerjaan Arsitektur  = 47 orang c) Pekerjaan MEP = 36 orang
Berdasarkan Tabel  7 didapatkan Crash  Duration dari beberapa  pekerjaan  yang  masuk  dalam  lingkup  jalur  kritis adalah sebagai berikut:
a) Pekerjaan Struktur Lantai Top Floor (ELV. +30.00)
 Pekerjaan Beton = 14 hari  Pekerjaan Rangka Atap = 48 hari
b) Pekerjaan Arsitektur Lantai Top Floor (ELV. +30.00)
 Pekerjaan Pasangan dan Beton Praktis        = 1 hari
 Pekerjaan Plesteran, Acian dan Benangan   = 5 hari
 Pekerjaan Penutup Lantai dan Dinding        = 4 hari
 Pekerjaan Pengecatan = 2 hari
c) Pekerjaan Fasade  (Lt. 1 s/d 7 & Top Floor)  Fasade Tampak Depan = 20 hari  Fasade Tampak Belakang = 3 hari
 Fasade Tampak Samping Kanan             = 6 hari
 Fasade Tampak Samping Kiri = 10 hari
d) Pekerjaan Mekanikal
 Pekerjaan Pemadam Kebakaran             = 37 hari
 Pekerjaan Air Bersih = 13 hari
 Pekerjaan Air Kotor, Air Bekas Vent       = 5 hari
 Pekerjaan Air Bekas Laboratorium          = 7 hari
 Pekerjaan Air Hujan = 1 hari
 Pekerjaan Air Conditioning (AC)              = 23 hari
 Pekerjaan Exhaust Fan = 10 hari  Pekerjaan Lift = 3 hari
Maka didapatlah rekapitulasi penambahan jam kerja yang tertera pada Tabel 8 .
Durasi  total  untuk  penyelesaian  pembangunan  proyek setelah  dipercepat  dengan  menggunakan  metode Crashing didapatkan yaitu 295 hari atau 43 minggu. Artinya, proyek mengalami  percepatan  selama  5  minggu  dari  rencana  330 hari atau 48 minggu.
Tabel 8. Rekapitulasi Penambahan Jam Kerja
Uraian Waktu Lembur Durasi Normal Durasi Keterlambatan Durasi Percepatan Hari Minggu Hari Minggu Hari  Minggu Penambahan 1 jam kerja 330 48 498 72 122 21 Penambahan 2 jam kerja 330 48 498 72 203 29 Penambahan 3 jam kerja 330 48 498 72 247 35 Penambahan 4 jam kerja 330 48 498 72 274 39 Uraian Waktu Lembur Durasi total setelah Crashing Keterangan Hari Minggu Penambahan 1 jam kerja 376 51 Masih terlambat selama 3 minggu Penambahan 2 jam kerja 295 43 Lebih cepat 5 minggu dari waktu normal Penambahan 3 jam kerja 251 37 Lebih cepat 11 minggu dari waktu normal Penambahan 4 jam kerja 224 33 Lebih cepat 15 minggu dari waktu normal

## 3.4. Perhitungan Biaya Optimum
Biaya  optimum  dipilih  berdasarkan  luaran crashing program  menggunakan  penambahan  tenaga  kerja  atau crashing program  menggunakan  penambahan  jam  lembur. Berikut  adalah  contoh  perhitungan  biaya  tambahan  pada masing-masing pekerjaan dengan tambahan tenaga kerja dan 2  jam  kerja  atau  lembur  yang  selanjutnya  dibandingkan dengan waktu durasi normal tanpa adanya penambahan jam kerja.
a) Perhitungan  Tanpa  Menggunakan  Metode Crashing hingga keterlambatan proyek ( Normal Duration ) Contoh perhitungan pada Pekerjaan Pembesian Total rata – rata tenaga kerja / hari = 18 tenaga kerja Normal cost tenaga kerja
= . . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑀𝑎𝑛𝑑𝑜𝑟 + . . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝐾𝑇 +
. . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑇𝑢𝑘𝑎𝑛𝑔 +
.
. 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎
= , , 𝑥 150.500 + , , 𝑥 141.700 + , , 𝑥 137.300 +
, , 𝑥 97.700
= Rp. 257.770,-
Normal cost per jam = Rp. 257.770,- / 8 jam = Rp. 32.221,- ≈ Rp. 32.300,-
Biaya lembur per jam =  (1,5 . x . upah  satu  jam  normal untuk  jam  lembur  pertama)  + (2 . x . n . x . upah  satu  jam  normal untuk jam lembur berikutnya) =  (1,5 . x . Rp.32.300,-)  +  (2 . x . 2  x
Rp.32.300,-) = Rp.177.650,- Biaya Tambahan =  Rp.177.650,-  x  238  hari  x  18 orang = Rp.761.052.600,- b) Perhitungan  dengan  Menggunakan  Metode Crashing (Penambahan Tenaga Kerja)
Contoh perhitungan pada Pekerjaan Pembesian
Total rata – rata tenaga kerja / hari = 18+ 7 = 25 tenaga kerja Normal cost tenaga kerja =
. . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑀𝑎𝑛𝑑𝑜𝑟 + . . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝐾𝑇 + . .
𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑇𝑢𝑘𝑎𝑛𝑔 +
. . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎
= , , 𝑥 150.500 + , , 𝑥 141.700 + , , 𝑥 137.300 +
, , 𝑥 97.700
= Rp. 257.770,-
Normal cost per jam = Rp. 257.770,- / 8 jam
= Rp. 32.221,- ≈ Rp. 32.300,- Biaya lembur per jam =  (1,5 . x . upah  satu  jam  normal untuk  jam  lembur  pertama)  + (2 . x . n . x . upah  satu  jam  normal untuk jam lembur berikutnya) =  (1,5 . x . Rp.32.300,-)  +  (2 . x . 2  x
Rp.32.300,-) = Rp.177.650,- Biaya Tambahan =  Rp.177.650,-  x  35  hari  x  25 orang = Rp.155.443.750,-
c) Perhitungan  dengan  Menggunakan  Metode Crashing (Penambahan 2 Jam Kerja)
Contoh perhitungan pada Pekerjaan Pembesian Total rata – rata tenaga kerja / hari = 18 tenaga kerja
Normal cost tenaga kerja =
. . 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑀𝑎𝑛𝑑𝑜𝑟 + . .
𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝐾𝑇 +
.
.
𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑇𝑢𝑘𝑎𝑛𝑔 +
.
. 𝑥 𝑈𝑝𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎
= , , 𝑥 150.500 + , , 𝑥 141.700 + , , 𝑥 137.300 + , , 𝑥 97.700
= Rp. 257.770,-
Normal cost per jam = Rp. 257.770,- / 8 jam = Rp. 32.221,- ≈ Rp. 32.300,- Biaya lembur per jam  = (1,5 . x . upah satu jam normal untuk jam lembur pertama) + (2 . x . n . x . upah  satu  jam  normal untuk jam lembur berikutnya) =  (1,5 . x . Rp.32.300,-)  +  (2  x . 2  x Rp.32.300,-) = Rp.177.650,-
Della Ayu Adinanda dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 22, Nomor 2, Mei 2024 (127-138) 136
Crash Cost Tenaga Kerja  =  Normal . Cost . Tenaga  Kerja . + Biaya Lembur = Rp.257.770,- + Rp.177.650,- = Rp.435.420,- Biaya Tambahan = Crash Cost Tenaga Kerja x Durasi
Crashing x Jumlah Tenaga Kerja = Rp.435.420,- x 35 hari x 18 orang = Rp.274.314.600,-
Rekapitulasi Penambahan Biaya pada Durasi Normal dan Crashing dapat dilihat pada Tabel 9 . Setelah itu perhitungan biaya  optimum  akan  ditambahkan  dengan  biaya  langsung atau direct cost proyek.
Tabel 9. Rekapitulasi Penambahan Biaya pada Durasi Normal dan Crashing
Pekerjaan Jenis Durasi Penambahan  Hari Biaya Lembur (Rp) Jumlah Tenaga Kerja Total Cost (Rp.) Besi Normal 238 177.650 18 761.052.600 Crashing Tenaga Kerja 35 177.650 25 155.443.750 Jam Lembur  35 435.420 18 274.314.600 Bekisting Normal 238 249.150 24 1.423.144.800 Crashing Tenaga Kerja 35 249.150 31 270.327.750 Jam Lembur  35 611.070 24 513.298.800 Beton Normal 238 326.150 6 465.742.200 Crashing Tenaga Kerja 35 326.150 13 148.398.250 Jam Lembur  35 799.850 6 167.968.500 Arsitektur Normal 251 140.250 15 528.041.250 Crashing Tenaga Kerja 48 140.250 62 417.384.000 Jam Lembur  48 343.683 15 247.451.760 MEP Normal 286 148.500 28 1.189.188.000 Crashing Tenaga Kerja 83 148.500 68 788.832.000 Jam Lembur  83 364.135 28 846.249.740 TOTAL Normal 4.367.168.850 Crashing Tenaga Kerja 1.780.385.750 Jam Lembur 2.049.283.400 Berikut  perbandingan  biaya  sebelum  menggunakan metode Crashing dan  setelah  menggunakan  metode Crashing pada Tabel 10 dan Tabel 11 .
Tabel 10. Penambahan Biaya (Terjadi Keterlambatan)
NORMAL COST 4.367.168.850 Pengenaan denda tidak menghitung nilai PPN (Peres no. 16/2018 pasal 79 ayat 5) Adapun besaran denda maksimum umumnya sebesar 5% (lima persen) -Denda 5% kontrak 51.558.121.000 5% 2.577.906.050 -Alat a. TC 72.459.200 3 bulan 217.377.600 b. PH 25.000.000 3 bulan 75.000.000 c. Theodolit 7.000.000 3 bulan 21.000.000 d. Scaffolding 5.400.000 3 bulan 16.200.000 -Direksi keet 10.800.000 4 bulan 43.200.000 -Listrik perbulan 8.000.000 3 bulan 24.000.000 2.974.683.650 TOTAL 7.341.852.500 Total Normal Cost = Biaya Normal + Direct Cost Proyek Total Normal Cost = Rp. 4.367.168.850+Rp. 2.974.683.650 = Rp. 7.341.852.500
Tabel 11. Penambahan Biaya (Menggunakan Metode Crashing )
CRASH COST (Penambahan Tenaga Kerja) 1.780.385.750 -Alat a. TC 72.459.200 1 bulan 72.459.200 b. PH 25.000.000 1 bulan 25.000.000 c. Theodolit 7.000.000 1 bulan 7.000.000 d. Scaffolding 5.400.000 1 bulan 5.400.000 -Listrik perbulan 8.000.000 1 bulan 8.000.000 117.859.200 TOTAL 1.662.526.550 CRASH COST (Penambahan Jam Lembur) 2.049.283.400 -Alat a. TC 72.459.200 1 bulan 72.459.200 b. PH 25.000.000 1 bulan 25.000.000 c. Theodolit 7.000.000 1 bulan 7.000.000 d. Scaffolding 5.400.000 1 bulan 5.400.000 -Listrik perbulan 8.000.000 1 bulan 8.000.000 117.859.200 TOTAL  1.931.424.200 Total Biaya Crashing (PenambahanTenaga Kerja) = Biaya setelah Crashing – Direct Cost Proyek = Rp. 1.780.385.750 – Rp . 117.859.200 = Rp. 1.662.526.550 Total Biaya Crashing (Penambahan Jam Lembur) = Biaya setelah Crashing – Direct Cost Proyek = Rp. 2.049.283.400 – Rp . 117.859.200 = Rp. 1.931.424.200 Tabel 12. Rekapitulasi Perbandingan Biaya dan Durasi Uraian Durasi (hari) Penambahan Biaya Total Biaya Pekerjaan dengan Durasi Normal (sesuai kontrak) 330 - 57.229.514.000 Pekerjaan dengan Durasi Keterlambatan 498 7,341,852,500 64.571.366.500 Alternatif Penambahan Tenaga Kerja 295 1,662,526,550 58.892.040.550 Alternatif Penambahan Jam Kerja (Lembur) 295 1,931,424,200 59.160.938.200

## 4. Simpulan
Berdasarkan analisis proyek pembangunan gedung yang mengalami  terlambat  pada  minggu  ke-25  sebesar  15.496% (dengan nilai SPI = 0,493). Jika proyek ini tidak dikendalikan maka dapat diperkirakan bahwa proyek tersebut akan menga- lami keterlambatan yang sangat signifikan dan pembengka- kan  biaya  yang  cukup  besar  yaitu  membutuhkan  waktu penyelesaian  72  minggu  dari  rencana  48  minggu  dengan biaya sebesar Rp. 64,57 miliar dari Rp. 57,23 miliar. Namun jika  proyek  ini  dikendalikan  dengan  teknik crashing yang baik  dan  optimal  maka  keterlambatan  proyek  ini  dapat direduksi  menjadi  43  minggu  dengan  biaya  penyelesaian menjadi  Rp.  58.89  miliar.  Metode crashing yang  paling optimal adalah dengan melakukan penambahan tenaga kerja dengan syarat bahwa ada ruang yang cukup bagi pekerja yang akan ditambahkan serta adanya penambahan alat bantu.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa metode earned value dapat mengukur kinerja dan memprediksi waktu dan biaya penyelesaian proyek. Kinerja yang dihasilkan ini dapat dipergunakan  untuk  melakukan  pengendalian  penyelesaian proyek. Sedangkan metode untuk pengendalian proyek yang terlambat  dapat  menggunakan  metode crashing program. Dengan  demikian  metode hybrid  earned  value-crash program dapat dijadikan salah satu alternatif pengukuran dan pengendalian proyek.
Salah  satu  kelemahan  dari  metode  Earn  Value  adalah menghasilkan  nilai  kinerja  (SPI)  yang  berubah-ubah  setiap periode  pengamatan  sehingga  berdampak  pada  nilai  perki- raan waktu dan biaya penyelesaian yang berubah-ubah juga. Oleh  karena  itu  penelitian  ini  perlu  dikembangkan  melalui peningkatan akurasi nilai kinerja proyek. Pengukuran kinerja proyek  perlu  dilakukan  dengan  melibatkan  statistika  infe- rensia  sehingga  menghasilkan  nilai  prediksi  kinerja  yang lebih akurat dan mendekati kondisi ideal.

## Daftar Pustaka
[1] Soeharto,  "Manajemen  Proyek  (Dari  Konseptual Sampai Operasional)," Erlangga, Jakarta, 1999.
[2] K. M. Bachtiar, “Analisis Rescheduling Pelaksanaan Proyek  Gedung  BRI  KANWIL  Malang  Menggu- nakan Precedence  Diagram  Metthod (PDM)  dan Program Evaluation and Review Technique (PERT),” Malang: Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Jember , 2021.
[3] M.  Tolomau,  “Metode  Penjadwalan  Proyek  Kon- struksi,” Jurnal Seminar Nasional Teknologi , 2018.
[4] Y.  Malifa,  A.  K.  T.  Dundu,  dan  G.  Y.  Malingkas, “Analisis  Percepatan  Waktu  dan  Biaya  Proyek Konstruksi Menggunakan Metode Crashing,” J. Sipil Statik , vol. 7, no. 6, hal. 681–688, 2019.
[5] F.  Yuwiantoro,  “Penjadwalan  Proyek  Pembangunan Gedung  Akuntansi  Fakultas  Ekonomi  Universitas Jember  Menggunakan  Metode Gantt  Chart ,”  Tugas Akhir, 2018.
[6] F. Fahirah, “Identifikasi Kelemahan Metode Earned Value Pada  Pengukuran  Kinerja  Biaya  dan  Waktu
Proyek Konstruksi,” Jurnal Teknik Sipil Infrastruktur,
vol. Vol. 3 no. 2, pp. 65 - 70, 2013.
[7] Fleming, Q.W. and Koppelman, J.M, The Essence and Evolution of Earned Value . AACE Transactions
[8] Y.  Waldi,  "Monitoring  Pelaksanaan  Pengendalian Progres  Biaya  dan  Waktu  dengan  Metode  Konsep Nilai  Hasil  ( Earned  Value )  pada  Proyek  Tower Caspian Grand  Sungkono  Lagoon  Surabaya," Tugas Akhir, p. 101, 2018.
[9] Fernando,  T.  T.  Arsjad,  dan  M.  Sibi,  "Analisis Percepatan  Waktu  Dan  Biaya  Proyek  Konstruksi Menggunakan Metode Crashing Pada Pembangunan Kalyana  Residence  Paal  2  Manado," Jurnal  Sipil Statik , vol. Vol.8 No.5 , pp. 741-748, 2020.
[10]  B. Susetyo, "Analisis Keterlambatan Sebagai Pendu- kung  Keputusan  Bagi  Pengendalian  Prestasi  Peker- jaan  Dengan  Pendekatan  "Koowledge-Based- Systems","  Solo: Tesis, Program  Studi  Teknik  Sipil
Fakultas  Teknik  Sipil  Universitas  Indonesia , p.  9, 1996.
[11]   I.  d.  L.  Widiasanti,  "Manajemen  Konstruksi,"  PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2013.
[12]   W.  I.  Ervianto,  "Teori  Aplikasi  Manajemen  Proyek Konstruksi," Bandung, Rosda, 2004.
[13]  Setyorini,  A.,  Wiharjo  A,  K.,  “Optimasi  Waktu  dan Biaya  Dengan  Precedence  Diagram  Method  Pada Proyek Solo Grand Mall”, Semarang: Skripsi, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Diponegoro , 2005.
[14]  M.  Priyo,  dan  A.  Sumanto,  "Analisis  Percepatan Waktu  dan  Biaya  Proyek  Konstruksi  dengan Penambahan  Jam  Kerja  (Lembur)  Menggunakan Metode  Time  Cost  Trade  Off  (Studi  Kasus:  Proyek Pembangunan Prasarana Pengendali Banjir), Fakultas Teknik,  Jurusan  Teknik  Sipil,  Universitas  Muham- madiyah  Yogyakarta ,"  Vols.  Jurnal  Ilmiah  Semesta Teknika Vol.19 No. 11-15, 2016.
[15]  E.  A.  Budianto  dan  A.  E.  Husin,  "Analisis  Kinerja Biaya dan Waktu Teadu dengan Konsep Nilai Hasil," Jurnal  Aplikasi  Teknik Sipil, Vol.  19,  Nomor  3, pp. 305-310, 2021.
Della Ayu Adinanda dkk, Jurnal Aplikasi Teknik Sipil, Volume 22, Nomor 2, Mei 2024 (127-138) 138
Halaman ini sengaja dikosongkan