Jurnal Bisnis Hospitaliti | P-ISSN 2302-8343| E-ISSN 2581-2122 Vol. 11 No. 1 – Juni 2022 DOI: 10.52352/jbh.v11i1.779 Publisher: P3M Politeknik Pariwisata Bali Available online: https://ejournal.ppb.ac.id/index.php/jbh
Eksplorasi Work-Life Interface Karyawan Milenial pada Hotel Berbintang di Bali
I Gusti Ayu Putu Wita Indrayani
Program Studi Manajemen Divisi Kamar, Jurusan Hospitaliti, Politeknik Pariwisata Bali Jl. Dharmawangsa, Benoa, Kec. Kuta Sel., Kabupaten Badung, Bali 80361
e-mail: wita.indrayani@ppb.ac.id Received: May, 2022 Revised: June, 2022 Accepted: June, 2022

## Abstract
This study aims to identify and explore the perceptions of millennial employees regarding the intersection  between  personal  life  and  work  (work-life  interface)  during  the  COVID-19 pandemic. The dominance of millennial workers in the hotel industry in Bali is a challenge for hotel management to identify the factors that contribute to the intention to quit of  millennial employees through enriching the domains of personal and work life, which so far have not been widely studied. In-depth interviews with ten informants chosen using a purposive sampling method were used to collect data. The data analysis technique was carried out qualitatively. The  data  is  then  triangulated  through  several  methods  to  meet  the  rules  of  qualitative research. The most significant finding in this study is that the work domain can enrich the personal lives of millennial employees. Through work context that is in accordance with the core values of the millennial generation, employees gain reinforcement to be able to carry out personal  activities  better.  Work  values  can  enrich  the  personal  domain  if  employees  have meaningful work, have positive support from the work environment, and if there are growth opportunities to develop their self-capacity.
Keywords: work-life interface, millennial employees, hospitality

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengindentifikasi  dan  mengeksplorasi  persepsi  karyawan milenial  mengenai  persinggungan  antara  kehidupan  pribadi  dan  pekerjaan  (work-life interface)  di masa pandemi COVID-19. Dominasi pekerja milenial pada industri perhotelan di Bali menjadi tantangan tersendiri bagi manajemen hotel untuk menemukenali faktor-faktor yang berkontribusi terhadap intensi berpindah dari karyawan milenial melalui pengayaan domain  kehidupan  pribadi  dan  pekerjaan  yang  selama  ini  belum  banyak  diteliti.    Data dikumpulkan  melalui  wawancara  mendalam  terhadap  sepuluh  orang  informan  yang ditentukan  melalui  metode  purposive  sampling.  Teknik  analisis  data  dilakukan  secara kualitatif. Data kemudian ditriangulasi melalui beberapa metode untuk memenuhi kaedah dalam  penelitian  kualitatif.  Temuan  paling  signifikan  dalam  penelitian  ini  adalah  domain pekerjaan  dapat  memberi  pengayaan  terhadap  kehidupan  pribadi  karyawan  milenial. Melalui  pekerjaan  yang  sesuai  dengan  nilai  inti  generasi  milenial,  karyawan  memperoleh penguatan untuk dapat melakukan aktivitas pribadi dengan lebih baik. Nilai-nilai pekerjaan dapat memperkaya domain pribadi apabila karyawan memiliki pekerjaan yang bermakna,
mendapat  dukungan  yang  positif  dari  lingkungan  kerja,  dan  adanya  peluang  bertumbuh untuk mengembangkan kapasitas diri.
Kata Kunci: keseimbangan hidup-kerja, karyawan milenial, hospitaliti

## 1. PENDAHULUAN
Pada perusahaan jasa yang berbasis manusia, seperti hotel, karyawan merupakan suatu sumber  daya  penting  yang  dapat  mengakselerasi  pencapaian  berbagai  tujuan,  misalnya pertumbuhan  yang  optimal,  pengembalian  investasi  yang  cepat,  kemampuan  untuk bertahan dan unggul dalam persaingan, pelayanan yang berkualitas, serta kepuasan dan loyalitas  pelanggan.  Keberadaan  karyawan  handal  merupakan  elemen  yang  sangat dibutuhkan  untuk  dapat  memastikan  keberhasilan  transformasi  era  4.0.  Dalam  konteks manajemen  sumber  daya  manusia,  SDM  4.0  berperan  sebagai  katalisator  dalam  proses disrupsi dalam domain pengelolaan sumber daya manusia (Sivathanu & Pillai, 2018). Untuk itu,  mempertahankan  karyawan  yang  handal  dan  potensial  menjadi  isu  strategis  yang menjadi  tantangan  dalam  manajemen  SDM  4.0,  terutama  pada  industri  pariwisata  dan perhotelan.
Esensi  penting  dalam  orientasi  internal  ketenagakerjaan  adalah  mempertahankan karyawan  yang  potensial.  Pada  organisasi  seperti  hotel,  yang  merupakan  entitas  bisnis berjangka panjang dan berfokus pada pelanggan, mempertahankan karyawan potensial dan memberhentikan  karyawan  yang  tidak  berkontribusi  positif  (separasi  karyawan)  bagi perusahaan  membutuhkan  strategi  yang  harus  dipikirkan  secara  seksama.  Mencari pengganti karyawan yang handal dan mempertahankan karyawan yang tidak berpotensi sama-sama  merugikan  perusahaan.  Hal  ini  dikarenakan  proses  ini  tidak  hanya membutuhkan  biaya  yang  tinggi,  tetapi  juga  waktu,  tenaga,  dan  pikiran  yang  harus dikeluarkan. Menggantikan karyawan yang potensial dan handal membutuhkan investasi finansial satu hingga dua kali lipat dibandingkan gaji pertahun yang diterima (Stewart et al., 2012) karena perusahaan harus merekrut ulang dan mengembangkan talenta yang dimiliki oleh  karyawan  baru  sehingga  mendapatkan  hasil  yang  maksimal.  Isu turnover pada  era milenial  saat  ini  dapat diatasi  melalui  berbagai  upaya  yang secara proaktif  menekankan pada program retensi karyawan.
Pada  tahun  2021,  komposisi  karyawan  milenial  yang  bekerja  di  sektor  pariwisata mencapai 60 persen dari total pegawai yang terdata pada Dinas Sosial dan Tenaga Kerja Propinsi  Bali.  Industri  perhotelan  sebagai  entitas  bisnis  yang  padat  karya  mengalami perputaran  pegawai  yang  cukup  tinggi  (Davidson,  2010;  Suleiman  AlBattat  &  Mat  Som, 2013; Xu et al., 2018). Hal tersebut bahkan juga terjadi di perusahaan start up yang diyakini merupakan perusahaan yang lingkungan kerjanya banyak dicari oleh para milenial. Hal ini dikuatkan dengan pendapat yang menekankan bahwa para milenial adalah generasi yang menyukai kebebasan, suka serba cepat, instan, dan digital. Ketika mereka masuk dalam satu perusahaan dan belum tentu mendapatkan apa yang mereka harapkan, mereka bisa frustasi menghadapinya.  Mereka  memiliki  karakter  yang  sangat  penting  bagi  kebutuhan  tenaga kerja di masa depan, namun rentang perhatian ( attention span ) mereka juga lebih cepat, dan oleh karenanya mereka ingin mencapai posisi dan karir dengan lebih cepat juga. Maka dari  itu,  agar  manajer  mampu  mempertahankan  pegawai  milenial  yang  potensial  pada industri pariwisata, khususnya hotel, dapat dilakukan dengan program retensi karyawan dan mengelola intensi berpindah mereka.
Faktor  yang  mempengaruhi  intensi  berpindah  secara  umum  dapat  dibagi  menjadi empat  kategori:  faktor  pribadi,  faktor  kerja,  faktor  organisasi,  dan  faktor  lingkungan eksternal  (Kim,  2018;  L.  Sun  &  Bunchapattanasakda,  2019).  Banyak  studi  tentang perhotelan dan pariwisata telah menyelidiki faktor-faktor yang mempengaruhi voluntarily turnover dalam  konteks  pengelolaan  tenaga  kerja.  Beberapa  tema  muncul  untuk menjelaskan  intensi  berpindah  karyawan  milennial,  seperti  peluang  promosi, work-life
interface/balance , community fit , kohesi kelompok kerja, faktor terkait pemimpin, serta gaji, yang  telah  ditemukan  sebagai  anteseden  intensi turnover karyawan  (Qiu  et  al.,  2015). Beberapa variabel yang muncul sebagai anteseden turnover intention adalah sifat pekerjaan dan minat karir individu (van Iddekinge et al., 2011, 2018).
Sebagai generasi yang membutuhkan ruang untuk berinovasi, penting untuk memotret persepsi  karyawan  milenial  terhadap work  life  interface agar  organisasi  dapat memformulasikan  strategi  retensi  yang  tepat  untuk  mempertahankan  mereka. Work-life interface merupakan  konstruk  yang  menjelaskan  persepsi  individu  terhadap  adanya keseimbangan  yang  terjadi  di  dalam  dirinya  ditinjau  dari  kehidupan  pekerjaan  dan kehidupan pribadi  (Hayman, 2005). Generasi milenial memberi perhatian pada kehidupan sosial  mereka  dengan  teman  keluarga  sehingga  tertarik  pada  pekerjaan  yang  dapat memenuhi ebutuhan tersebut (Meier et al., 2010).
Work-life  interface adalah  istilah  umum  untuk  keseimbangan  pekerjaan-kehidupan, konflik,  interaksi,  interferensi,  pengayaan,  fasilitasi,  dan  limpahan. Work-life  interface ikonseptualisasikan  untuk  memasukkan  fokus  negatif  (misalnya,  konflik  pekerjaan- keluarga dan keluarga-pekerjaan) dan positif (misalnya, pekerjaan-keluarga dan keluarga- pekerjaan).  Konstruksi  kunci  ini  diklasifikasikan  ke  dalam  beberapa  kelompok:  1) Konstruksi  yang  mengukur  sisi  positif  WLI,  termasuk  pengayaan  pekerjaan-keluarga,  2) Konstruksi  yang  mengukur  sisi  negatif  WLI,  termasuk  konflik/gangguan  pekerjaan- keluarga;  3)  Konstruksi  yang  mengukur  keseimbangan  kehidupan  kerja  secara keseluruhan, dan 4) Konstruksi yang mengukur budaya kerja-keluarga Menurut (Menguc et al., 2013) work-life interface memiliki empat dimensi pembentuk. Dimensi pertama adalah WIPL ( Work Interference with Personal Life ). Dimensi ini mengacu pada  sejauh  mana  pekerjaan  dapat  mengganggu  kehidupan  pribadi  individu.  Misalnya bekerja  dapat  membuat  seseorang  sulit  mengatur  waktu  untuk  kehidupan  pribadinya. Dimensi kedua adalah PLIW ( Personal Life Interference with Work ). Dimensi ini mengacu pada  sejauh  mana  kehidupan  pribadi  individu  menganggu  kehidupan  pekerjaannya. Misalnya, apabila individu memiliki masalah didalam kehidupan pribadinya, hal ini dapat menganggu kinerja individu pada saat bekerja. Dimensi ketiga adalah PLEW ( Personal Life Enhancement  Of  Work ).  Dimensi  ini  mengacu  sejauh  mana  kehidupan  pribadi  seseorang dapat  meningkatkan  performa  individu  dalam  dunia  kerja.  misalnya,  apabila  individu merasa  senang  dikarenakan  kehidupan  pribadinya  menyenangkan  maka  hal  ini  dapat membuat  suasana  hati  individu  pada  saat  bekerja  menjadi  menyenangkan.  Dimensi keempat  adalah  WEPL  ( Work  Enhancement  Of  Personal  Life ).  Dimensi  ini  mengacu  pada sejauh mana pekerjaan dapat meningkatkan kualitas kehidupan pribadi individu. Misalnya, ketrampilan  yang  diperoleh  individu  pada  saat  bekerja,  memungkinkan  individu  untuk memanfaatkan ketrampilan tersebut dalam kehidupan sehari-hari.
Beberapa  studi  telah  dilakukan  untuk  menguji  hubungan  antara work-life  interface dengan intensi berpindah, seperti penelitian yang dilakukan oleh (Rachmawati et al., 2020; Shoaib  et  al.,  2009)  pada  akademisi  milenial  di  Malaysia.  Hasil  penelitian  menunjukan bahwa work-life  interface memiliki  hubungan  yang  signifikan  dengan  intensi  berpindah. Namun hasil yang kontradiktif ditemukan oleh Javed et al (2014)  dan Nurdin & Rohaeni (2020)  yang  menemukan  bahwa  tidak  ada  hubungan  yang  signifikan  antara work-life interface dengan intensi berpindah. Lebih lanjut diungkapkan dalam penelitian  Oosthuizen et al (2016) yang dilakukan di Afrika Selatan bahwa work-life interface memberi pengaruh positif dan signifikan terhadap intensi berpindah melalui nilai koefisien beta sebesar 0,100. Dalam  penelitian  terbaru  oleh  (Casper  et  al.,  2017),  hasil  juga  menunjukkan  bahwa hubungan  antara work-family  balance dan turnover  intention bernilai  lemah  dan  tidak signifikan.  Hal  ini  menunjukan  adanya  hubungan  yang  belum  konsisten  antara  kedua variabel ini. Inkonsistensi hasil pada penelitian sebelumnya memberikan celah penelitian yang dapat dieksplorasi lebih dalam. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi pekerja milenial, terutama mereka yang masih bekerja pada jasa akomodasi seperti hotel
dan villa, tentang keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan di masa pandemi yang  masih  berlangsung.  Lebih  lanjut,  penelitian  ini  juga  mencoba  untuk  mengungkap aspek-aspek work-life interface yang berimplikasi pada intensi berpindah mereka.

## 2. METODE PENELITIAN
Fenomena  yang diangkat  adalah  adanya turnover yang  tinggi  pada  masa  pandemi COVID-19 di kalangan  karyawan  generasi milenial  industri  pariwisata,  terutama di  hotel berbintang. Pendekatan (teritori) kualitatif dipilih karena dianggap relevan dengan tujuan penelitian, dimana tujuannya adalah untuk menemukan persepsi karyawan tentang work- life interface dan keputusan mereka untuk tetap tinggal atau berpindah ke tempat kerja lain. Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah  para  pekerja  milenial  di  hotel  berbintang  yang ditetapkan  secara  purposif  acak  ( random  purposive  sampling )  berdasarkan  kriteria:  1) pekerja millennial dengan kelahiran antara tahun 1980 hingga awal 2000, dan 2) bekerja di hotel berbintang (bintang 3, 4, dan 5) di Kawasan Sarbagita (Denpasar, Badung, Gianyar, dan Tabanan).
Data dikumpulkan melalui kuisioner terbuka ( open question questionnaires ) kepada 30 informan yang ditentukan melalui convenient sampling . Para informan diberi penjelasan secara  mendetail  mengenai  makna  dari  masing-masing  pertanyaan,  sehingga  informasi memiliki persepsi yang sama saat pengisian kuisioner. Kemudian dilakukan pendalaman melalui  wawancara  dengan  lima  orang  informan  yang  dipilih.  Hal  ini  dilakukan  sebagai bentuk triangulasi sumber data sehingga hasil penelitian menjadi lebih valid dan reliabel. Indikator yang digunakan untuk mengukur work-life interface dibangun di atas skala konflik kehidupan  kerja  dari  Hayman  (2005)  yang  telah  diuji  kembali  oleh  (Agha  et  al.,  2017). Terdapat tiga konstruk yang membentuk variabel ini, yaitu: Work Interference with Personal Life, Personal Life Interference with Work , dan Work  Personal Life Enhancement .

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1 Deskripsi Data
Data  dalam  penelitian  ini  dikumpulkan  dengan  menyebarkan  kuisioner  terbuka kepada 30 orang karyawan milenial secara daring melalui google form . Item pertanyaan diformulasikan  berdasarkan  dimensi  yang  ada  pada  penelitian  Hayman  (2005).  Hasil kuesioner  terbuka ianalis  secara  seksama  untuk  memotret  persepsi  karyawan  terhadap dimensi yang diukur. Hasil jawaban informan dicatat dan didokumentasi, diuraikan, dan direka ulang berdasarkan fragmen-fragmen substansi yang relevan.
Informan  diminta  untuk  menggambarkan  dan  menjabarkan  kondisi  yang  dialami secara jujur terkait dengan dimensi-dimensi yang dieksplorasi pada setiap item pertanyaan. Jawaban informan atas setiap item pertanyaan akan diperiksa silang ( crosscheck ) dengan informan  lainnya,  sehingga  dapat  diidentifikasi  kata-kata  kunci  relevan  yang  digunakan oleh  informan  untuk  merefleksikan  persepsi  mereka  atas  pertanyaan  tersebut.  Dalam penelitian  ini,  frekuensi  kata  kunci  relevan  yang  muncul  dalam  setiap  item  pertanyaan adalah minimal tiga kali. Apabila kata tersebut muncul tiga kali atau lebih dalam jawaban informan,  maka  kata  tersebut dapat dianalisis  lebih  lanjut.  Ringkasan  jawaban  informan disajikan dalam penjelasan sebagai berikut:
Tabel 1: Kata Kunci Dampak Pekerjaan terhadap Kehidupan Pribadi
[Sumber: Kuisioner] No Item Pertanyaan Persepsi Kata Kunci 1 Kehidupan  pribadi  saya  menderita  karena pekerjaan Tidak setuju   Selektif, harapan 2 Pekerjaan  saya  membuat  kehidupan  pribadi menjadi sulit Tidak setuju   Karir
I Gusti Ayu Putu Wita Indrayani
3 Saya  mengabaikan  kebutuhan  pribadi  karena pekerjaan Tidak setuju   Nilai, tuntutan 4 Saya  menunda  kehidupan  pribadi  untuk pekerjaan Tidak setuju   Keselarasan, tuntutan 5 Saya  merindukan  kegiatan  pribadi  karena pekerjaan Tidak setuju   Keseimbangan 6 Saya  berjuang  untuk  menangani  pekerjaan  dan non-kerja Tidak setuju   Ekspektasi, tempat kerja 7 Saya  tidak  senang  dengan  jumlah  waktu  untuk kegiatan non-kerja Tidak setuju   Penting
Konstruksi  1:  Interferensi  Kerja  dengan  Kehidupan  Pribadi  ( Work  Interference  with Personal  Life ).  Menurut  Hayman  (2005),  konstruk  ini  mencakup  faktor-faktor  yang berhubungan  dengan  pekerjaan  yang  berdampak  pada  kehidupan  pribadi  individu.  Ini mengukur  dampak  pekerjaan  pada  kehidupan  pribadi.  Tujuh  item  yang  diukur  dengan konstruk ini adalah: 1) Kehidupan pribadi saya menderita karena pekerjaan, 2) Pekerjaan saya membuat kehidupan pribadi menjadi sulit, 3) Saya mengabaikan kebutuhan pribadi karena  pekerjaan,  4)  Saya  menunda  kehidupan  pribadi  untuk  pekerjaan,  5)  Saya merindukan  pribadi  kegiatan  karena  pekerjaan,  6)  Saya  berjuang  untuk  menangani pekerjaan dan non-kerja, dan 7) Saya tidak senang dengan jumlah waktu untuk kegiatan non-kerja.  Kata  kunci  yang  diidentifikasi  untuk  menjelaskan  konstruksi  ini  dapat  dilihat pada tabel 1.
Tabel 2: Kata Kunci Dampak Kehidupan Pribadi terhadap Pekerjaan [Sumber: Kuisioner] No Item Pertanyaan Persepsi Kata Kunci 1 Kehidupan pribadi saya menguras energi saya untuk bekerja Tidak setuju Tidak mengganggu, interaksi 2 Saya  terlalu  lelah  untuk  bekerja  secara efektif Tidak setuju Batasan, sikap 3 Pekerjaan saya  menderita  karena kehidupan pribadi saya Tidak setuju Profesionalisme, berpikir logis, 4 Sulit bekerja karena masalah pribadi Tidak setuju Profesional
Konstruksi 2: Interferensi Kehidupan Pribadi dengan Pekerjaan ( Personal Life Interference with Work ). Hayman (2005) menjelaskan konstruk kedua sebagai dampak atau gangguan kehidupan pribadi terhadap pekerjaan. Ini mengukur fenomena sebaliknya yaitu dampak kehidupan pribadi pada pekerjaan individu. Empat item yang diukur adalah: 1) Kehidupan pribadi saya menguras energi saya untuk bekerja 2) Saya terlalu lelah untuk bekerja secara efektif  3)  Pekerjaan  saya  menderita  karena  kehidupan pribadi  saya  dan  4)  Sulit  bekerja karena masalah pribadi. Kata kunci yang diidentifikasi untuk menjelaskan konstruksi ini dapat dilihat pada tabel 2.
Tabel 3: Kata Kunci Peningkatan Kehidupan Pribadi dan Pekerjaan
[Sumber: Kuisioner ] No Item Pertanyaan Persepsi Kata Kunci 1 Kehidupan  pribadi  saya  memberi  saya energi untuk pekerjaan saya Setuju Bersemangat, keluarga 2 Pekerjaan  saya  memberi  saya  energi untuk mengejar aktivitas pribadi Tidak setuju Manajemen, waktu kerja
I Gusti Ayu Putu Wita Indrayani
3 Saya  memiliki  suasana  hati  yang  lebih baik  di  tempat  kerja  karena  kehidupan pribadi Setuju Termotivasi 4 Saya  memiliki  suasana  hati  yang  lebih baik karena pekerjaan saya. Setuju Bangga, jabatan
Konstruksi 3: Peningkatan Kehidupan Pribadi dan Kerja ( Work  Personal Life Enhancement ). Konstruksi  ketiga  menjelaskan  bagaimana  pekerjaan  dan  kehidupan  pribadi  saling meningkatkan. Item membantu memahami dukungan dan peningkatan yang diberikan oleh pekerjaan  pada  kehidupan  pribadi  dan  sebaliknya.  Empat  item  yang  diukur  adalah:  1) Kehidupan  pribadi  saya  memberi  saya  energi  untuk  pekerjaan  saya  2)  Pekerjaan  saya memberi saya energi untuk mengejar aktivitas pribadi 3) Saya memiliki suasana hati yang lebih baik di tempat kerja karena kehidupan pribadi dan 4) Saya memiliki suasana hati yang lebih  baik  karena  pekerjaan  saya.  Kata  kunci  yang  diidentifikasi  untuk  menjelaskan konstruksi ini dapat dilihat pada tabel 3.
Untuk memperoleh penjelasan yang lebih valid mengenai jawaban informan tersebut, maka dilakukan wawancara mendalam ( in-depth interview ) terhadap lima orang karyawan yang  mewakili  empat  area  yang  menjadi  lokasi  penelitian,  yaitu  Denpasar  (satu  orang), Badung  (dua  orang),  Gianyar  (satu  orang),  dan  Tabanan  (satu  orang).  Informan  kunci ditentukan berdasarkan beberapa kriteria, yaitu berstatus karyawan tetap, masa kerja lebih dari dua tahun, dan sudah menikah.

## 3.2 Pembahasan
Hasil jawaban informan pada kuisioner terbuka yang dikirimkan menunjukan bahwa interferensi  kehidupan  kerja  terhadap  kehidupan  pribadi  tidak  memiliki  konflik  yang berarti  Gesekan  yang  pernah  terjadi  diantara  dua  domain  ini  dapat  diatasi  oleh  para karyawan  milenial  dan  tidak  menimbulkan  gangguan  atau  dampak  yang  negatif  yang berkepanjangan. Hal ini dimungkinkan karena para karyawan milenial ini cukup selektif dalam menentukan karir mereka dari awal, sehingga mereka sudah memiliki ekspektasi yang besar atas nilai yang mereka harapkan dapat dipenuhi di tempat kerja. Para informan kunci merupakan karyawan yang sudah menemukan nilai atau manfaat yang mereka cari di tempat kerja. Dengan demikian, mereka mampu menyelaraskan tuntutan dari  domain pekerjaan dan kehidupan pribadi yang dianggap sama-sama esensial.
Hal  serupa  juga  dimungkinkan  pada  interaksi  kehidupan  pribadi  terhadap kehidupan kerja. Dari hasil jawaban informan pada kuisioner terbuka dan diperkuat oleh hasil  wawancara,  mereka  mengetahui  batasan-batasan  yang  harus  diberikan  sehingga interaksi antara domain pribadi dan pekerjaan tidak saling mengganggu dan melewati batas yang sudah dibuat. Karyawan milenial adalah pekerja yang cenderung menghindari resiko ( risk aversion ) sehingga mereka akan menarik diri apabila berada pada situasi yang tidak nyaman.  Generasi  milenial  merupakan  generasi  yang  aktif  secara  sosial  dan  memiliki tingkat  pendidikan  yang  relatif  tinggi.  Edukasi  relevan  yang  diterima  di  institusi pendidikan,  ditambah  dengan  karakteristik logical  thinking yang  umumnya  ada  pada generasi  milenial,  dapat  membentuk  sikap  profesionalisme  mereka  di  tempat  kerja, sehingga cukup mampu memisahkan kehidupan pribadi dengan kehidupan kerja.
Di sisi lain, dengan konteks pekerjaan yang mereka lakukan saat ini menjadi faktor yang  mampu  menopang  kehidupan  pribadi  mereka,  terutama  pada  konteks  kehidupan sosial. Sebaliknya, kehidupan pribadi mereka juga mampu menstimulus kinerja mereka di tempat  kerja.  Informan  yang  diwawancarai  menyatakan  bahwa  domain  pekerjaan  dan kehidupan  pribadi  saling  menguatkan  dan  meningkatkan.  Kehidupan  pribadi  memberi mereka energi untuk menyelesaikan pekerjaan mereka; pekerjaan juga memberi mereka energi untuk dapat mengejar aktivitas pribadi. Hal ini membuat mereka memiliki suasana hati yang lebih baik di tempat kerja karena kehidupan pribadi, begitu pula sebaliknya.
Berdasarkan hasil wawancara dengan informan, diketahui bahwa manajemen hotel sangat  memperhatikan  kesejahteraan  karyawan,  baik  kesejahteraan  fisik  maupun psikologi.  Dari  segi manning  system ,  hotel  berupaya  untuk  mencari  alternatif  selain merumahkan  karyawan  misalnya  dengan  mengatur  jam  kerja,  jumlah trainee ,  dan daily worker .   Melalui wawancara ini ditemukan bahwa karyawan yang memiliki tingkat work- life interface yang baik, menunjukan kecenderungan untuk memiliki turnover intention yang lebih rendah dibandingkan karyawan lain yang memiliki persepsi work-life interface yang rendah  yang  menunjukan  hasil  sebaliknya.  Program work-life  interface yang  ditawarkan hotel  yang  dirasa  sangat  mempengaruhi  keleluasan  karyawan  menyeimbangkan  antara kehidupan pekerjaan dan pribadi adalah program family-friendly benefits , yang termasuk waktu yang lebih fleksibel, job sharing , telecommunicating dan lain-lain.
Dari  hasil  wawancara  wawancara  yang  dilakukan,  terdapat  beberapa  nilai  inti pekerjaan  yang  dianggap  penting  bagi  karyawan  milenial.  Nilai-nilai  inti  ini  menjadi kontributor signifikan yang memberikan keseimbangan proporsional antara domain pada kehidupan  pekerjaan  dengan  kehidupan  pribadi.  Nilai  inti  berikut  disajikan  secara terstruktur mulai dari nilai yang dianggap paling penting (prioritas).  Adapun nilai yang dimaksud antara lain:

## 1) Peluang Pertumbuhan/Pengembangan
Mengingat karakteristik kaum milenial yang menyukai tantangan dan menghindari pekerjaan  yang  repetitif  dan  rutin,  dengan  memberikan  kesempatan  kepada  karyawan milenial  untuk  dapat  menyalurkan  ide-idenya  akan  meningkatkan  minat  mereka  untuk tetap  tinggal  di  perusahaan.  Dengan  begitu,  karyawan  akan  lebih  berkontribusi  dalam mengembangkan  perusahaan  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Hal  ini juga dapat  membuat  karyawan  merasa  lebih  dihargai  dan  dapat  membuat  mereka  lebih berkembang.  Dengan  kesempatan  yang  diberikan  kepada  hotel,  misalnya  mengikuti pelatihan  atau  diberi  kepercayaan  untuk  menangani event-event tertentu,  karyawan milenial  memiliki  kebebasan  untuk  menggali  ide-idenya  dan  mampu  mengungkapkan perasaannya dengan inovasi yang kreatif.
Hal  ini  juga  didukung  oleh  studi  empiris  sebelumnya  yang  menyatakan  bahwa karyawan milenial ingin terlibat dalam suatu proyek atau kegiatan di perusahaan sehingga mereka  memiliki  kesempatan  untuk  belajar  dan  berkembang  dengan  langsung mempraktekkan  keahliannya    (Baldonado  &  Spangenburg,  2009).  Tulgan  (2009) menambahkan  bahwa  karyawan  milenial  tidak  terlalu  memprioritaskan  posisinya  pada proyek,  asalkan  dapat  berkontribusi  secara  positif  dan  pendapat  atau  idenya  dihargai. Tulgan  dalam  Burkus  (2010)  mengemukakan  bahwa  para  pemimpin  karyawan  milenial perlu menunjukkan kinerja yang diharapkan yang dapat ditunjukkan pada setiap pekerjaan agar karyawan milenial dapat belajar secara optimal dengan bimbingan yang tepat. Hal ini juga selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Raines (2002) dan Indrayani (2019) bahwa karyawan milenial berorientasi pada tujuan dan pencapaian. Pertimbangkan untuk menetapkan  proyek  ke  kelompok  karyawan  yang  dievaluasi  sebagai  kelompok  untuk mencapai tujuan bisa menjadi cara yang efektif.

## 2) Supervisor/Dukungan Supervisor
Supervisor dianggap sebagai wakil dari organisasi. Orang ini memiliki tanggung jawab untuk membimbing dan mengevaluasi kinerja bawahan yang akan dilihat karyawan sebagai indikasi  dukungan  organisasi  (Rhoades  &  Eisenberger,  2002).  Dukungan supervisor didefinisikan  sebagai  sejauh  mana  para  pemimpin  menghargai  kontribusi  karyawannya dan  peduli  dengan  kesejahteraan  mereka  (Kurtessis  et  al.,  2017).  Dukungan  supervisor diyakini  memiliki  peran  yang  sangat  penting  dalam  membantu  karyawan  mencapai keseimbangan  peran  pekerjaan  dan  keluarga  (Kelly  et  al.,  2008;  Kossek  et  al.,  2011). Dukungan supervisor merupakan salah satu bentuk dukungan organisasi secara informal
(Ahmed et al., 2015; Valcour et al., 2011). Bahkan dukungan supervisor diklaim memiliki peran yang lebih besar dibandingkan dengan adanya kebijakan keseimbangan pekerjaan dan  keluarga  ( work-life  balance  policy )  dalam  membantu  karyawan  milenial  untuk menyeimbangkan  tanggung  jawabnya  terkait  pekerjaan  dan  sekaligus  tanggung  jawab keluarganya (McCarthy et al., 2013).
Dukungan supervisor merupakan alat yang kuat untuk meningkatkan kualitas kerja yang  dikaitkan  dengan  peningkatan  kepuasan  kerja,  persepsi  yang  lebih  baik  antara karyawan  dan  organisasi,  dan  pengurangan turnover di  perusahaan  (Imran  et  al.,  2020; Nikhil  &  Arthi,  2020.).  Lebih  lanjut,  ditambahkan  pula  bahwa  karyawan  yang  memiliki supervisor yang suportif cenderung mengalami kepuasan kerja yang lebih besar, komitmen kerja  yang  lebih  kuat,  loyalitas  organisasi,  dan  keseimbangan  yang  lebih  baik  antara pekerjaan dan kehidupan keluarga. Sesuai dengan penelitian ini, dukungan atasan/atasan berkontribusi  dalam  meningkatkan  semangat  kerja  karyawan  dengan  menjadi  panutan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.  Perilaku keteladanan mengacu pada sejauh mana  atasan  mampu  memberikan  contoh  strategi  dan  perilaku  yang  diyakini  karyawan dapat  mengarahkan  pencapaian  target  kerja  yang  diharapkan.  Dengan  demikian, pengayaan pada domain kerja juga berdampak pada kehidupan pribadi karyawan milenial.

## 3) Pekerjaan/Kehadiran yang Bermakna
Karyawan  milenial  hidup  di  waktu  yang  berbeda  dengan  karyawan  generasi  X,  di mana mereka tumbuh dengan gaya hidup yang unik dan sangat bergantung pada teknologi. Karyawan  generasi  ini  memiliki  karakter  yang  sama  sekali  berbeda  dengan  generasi sebelumnya.  Karyawan  Generasi  X  memiliki  kecenderungan  untuk  fokus  pada  satu  hal dalam jangka waktu yang lama dan konsisten untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Namun karyawan milenial justru sebaliknya. Mereka memiliki minat dan kesukaan yang beragam  karena  menyukai  tantangan  dan  memiliki  rasa  ingin  tahu  yang  tinggi  untuk mengeksplorasi  hal-hal  baru.  Oleh  karena  itu,  mereka  jarang  hanya  fokus  pada  satu  hal untuk  waktu  yang  lama.  Melihat  fakta  tersebut,  karyawan  milenial  ingin  memberikan kontribusi positif bagi organisasi meski dilakukan dalam waktu singkat.
Apresiasi  lingkungan  sekitar  atas  kinerja  mereka  akan  sangat  dihargai  karena karyawan ini berusaha mencari peluang untuk terlibat dalam sesuatu yang substansial dan menarik (Albrecht et al., 2021; Hoole & Bonnema, 2015; Kahn & Fellows, 2013).  Pilihan karir mereka didorong oleh keinginan mereka. Mereka bergabung dengan suatu organisasi bukan  karena  mereka  harus,  tetapi  karena  mereka  ingin  (Han  et  al.,  2021;  Hoole  & Bonnema, 2015). Oleh karena itu, mereka mencari peluang untuk melakukan sesuatu yang berdampak positif bagi organisasi agar kehadiran mereka bermakna di tempat kerja. Untuk dapat  meningkatkan  kehadiran  karyawan  milenial  yang  bermakna  di  tempat  kerja, organisasi  dapat  mencocokkan  tugas  pekerjaan  karyawan  dengan  tujuan  bisnis  (Nolan, 2015).  Lebih  lanjut  disebutkan  bahwa dengan  menciptakan  lapangan  kerja  penting  bagi individu  dalam  lingkungan  yang  responsif,  karyawan  milenial  akan  lebih  berperan  aktif dalam menjalankan visi perusahaan.

## 4) Gaya kepemimpinan
Kepemimpinan  merupakan  faktor  penting  dalam  sebuah  organisasi.  Tugas  utama seorang  pemimpin  dalam  menjalankan  kepemimpinannya  tidak  hanya  sebatas kemampuannya menjalankan program saja tetapi lebih dari itu. Pemimpin harus mampu melibatkan setiap aspek organisasinya, anggota atau masyarakatnya untuk berperan aktif sehingga  mampu  memberikan  kontribusi  positif  dalam  upaya  pencapaian  tujuan.  Setiap pemimpin  memiliki  gaya  kepemimpinan  yang  berbeda  dengan  pemimpin  lainnya,  dan bukan  merupakan  keharusan  bahwa  gaya  kepemimpinan  tertentu  lebih  baik  atau  lebih buruk  dari  gaya  kepemimpinan  lainnya.  Apapun  gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan dalam  bisnis,  pemimpin  yang  efektif  memiliki  sifat-sifat  yang  dapat  berkontribusi  pada
perkembangan  bisnis.  Seorang  pemimpin  yang  efektif  harus  terus  berinovasi  dalam membangun nilai dan aplikasi dalam bisnis, tidak terpaku pada cara konvensional. Selain itu,  ia  juga  harus  menginspirasi  dan  memotivasi  semua  orang  di  perusahaan  untuk mencapai visi yang ingin mereka bagi bersama. Seorang pemimpin harus menjadi contoh yang baik bagi bawahannya. Hal ini memotivasi karyawan milenial untuk meningkatkan kemampuan dan kinerjanya.
Karyawan  milenial  membutuhkan  seorang  pemimpin  yang  dapat  menginspirasi mereka sehingga mereka dapat memaksimalkan potensi mereka. Gaya kepemimpinan yang cocok untuk perusahaan yang memiliki banyak karyawan milenial adalah kepemimpinan transformasional  (Bodenhausen  &  Curtis,  2016;  Sahu  et  al.,  2018;  Thisera  &  Sewwandi, 2018).  Kepemimpinan  transformasional  digambarkan  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang dapat membangkitkan atau memotivasi karyawan, sehingga mereka dapat berkembang dan mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi, melebihi apa yang mereka harapkan sebelumnya (Kopperud et al., 2014; Liang et al., 2017). Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya  kepemimpinan  yang  digunakan  untuk  meningkatkan  kesadaran  dan  memotivasi karyawan milenial untuk melakukan sesuatu yang melebihi harapan yang mungkin untuk kebaikan  kelompok.  Karyawan  milenial  yang  dipimpin  oleh  pemimpin  transformasional merasakan rasa percaya, kekaguman, loyalitas, dan rasa hormat terhadap para pemimpin ini,  dan  mereka  termotivasi  untuk  melakukan  lebih  dari  yang  diharapkan  dari  mereka. Mereka  harus  memperlakukan  karyawan  sebagai  individu  dengan  kebutuhan  dan  bakat unik,  bukan  stereotip  generasi.  Ini  adalah  hubungan  yang  mempertahankan  pekerja Milenial.

## 5) Pengayaan konteks pekerjaan
Work-Life  Balance adalah  suatu  kondisi  dimana  karyawan  mampu  mengatur  dan membagi  antara  tanggung  jawab  pekerjaan,  kehidupan  keluarga,  dan  tanggung  jawab lainnya sehingga tidak ada konflik antara kehidupan keluarga dan karir kerja. Hal ini dapat berdampak pada peningkatan  motivasi kerja, produktivitas, dan loyalitas kerja (Deery & Jago, 2015; Gilley & Waddell, 2015; VU, 2020; Wardani & Firmansyah, 2019). Mendapatkan keseimbangan  antara  pekerjaan  dan  kehidupan  pribadi  menjadi  faktor  utama  yang menentukan tingkat kebahagiaan seorang karyawan dan tingkat retensi suatu organisasi. Hal ini dibuktikan dengan penelitian Jaharuddin & Zainol (2019), di mana laporan tersebut mengungkapkan bahwa karyawan memberikan peringkat keseimbangan kehidupan kerja yang  sehat  (40%)  sebagai  alasan  utama  mengapa  mereka  akan  bertahan  di  perusahaan mereka saat ini. Menariknya, ini melebihi gaji sebesar 39% dan keamanan kerja sebesar 33%, yang merupakan alasan terbaik kedua dan ketiga, mengapa karyawan memilih untuk tetap bekerja di perusahaan. Sumber ketidakpuasan di tempat kerja di antara karyawan milenial  adalah  konflik  antara  harapan  keseimbangan  kehidupan  kerja  karyawan  dan bagaimana  mereka  merasa  didukung  oleh  manajemen  di  bidang  ini  (Gilley  &  Waddell, 2015).
Salah satu strategi untuk menciptakan keseimbangan kehidupan kerja adalah dengan pengayaan  konteks  pekerjaan  dan  menawarkan  jam  kerja  yang  fleksibel  atau  dengan alternatif. Karyawan diberi pilihan untuk mulai bekerja lebih cepat atau bekerja lebih lama tetapi  dengan  jumlah  hari kerja  yang  lebih  pendek  dalam seminggu.  Secara  kontekstual. Pekerjaan  tidak  berubah.  Yang  berubah  adalah  teknis  melakukan  pekerjaan  tersebut. Strategi ini telah diterapkan di banyak hotel berbintang, di mana jam kerja adalah sembilan jam per shift, bukan delapan jam kerja. Jadwal kerja yang sangat ketat sudah tidak relevan lagi dengan kondisi ketenagakerjaan saat ini. Hal ini juga sejalan dengan penelitian yang dilakukan  sebelumnya  yang  mengemukakan  bahwa  jadwal  kerja  yang  kaku  merupakan cara  yang  diyakini  dapat  membuat  perusahaan  cepat  kehilangan  karyawan  milenial (Larasati & Hasanati, 2019; Puspitasari & Darwin, 2021; S. Dayrit & Lacap, 2020; X. Sun et al., 2020)

## 6) Lingkungan kerja
Kondisi  lingkungan  kerja  yang  baik  merupakan  salah  satu  faktor  pendukung produktivitas karyawan milenial yang pada akhirnya berdampak pada peningkatan tingkat kinerja (Duque et al., 2020; Kundu & Lata, 2017; Rasool et al., 2021). Kondisi lingkungan kerja dapat dibedakan menjadi dua, yaitu lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Distribusi lingkungan kerja tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Antara keduanya harus  seimbang,  karena  lingkungan  kerja  baik  fisik  maupun  non  fisik  mempengaruhi kinerja  pegawai.  Suatu  kondisi  lingkungan  kerja  dianggap  sebagai  lingkungan  yang baik apabila  orang-orang  di  dalamnya  dapat  melakukan  aktivitasnya  secara  optimal,  sehat, aman, dan nyaman.
Lingkungan yang nyaman saat diusung di era digital kini dapat diimplementasikan dengan  pemanfaatan  teknologi  yang  canggih.  Pekerjaan  tertentu  yang  sebelumnya dilakukan  secara  konvensional  perlu  didesain  ulang  berbasis  teknologi.  Selain  itu, karyawan milenial akan bekerja lebih efektif dalam situasi kerja yang menyenangkan dan tidak  terlalu  formal,  sehingga  lingkungan  kerja  fisik  juga  harus  diperhatikan.  Penataan furnitur,  tata  ruang,  dan  desain  interior  sangat  memengaruhi  semangat  dan  semangat karyawan milenial dalam bekerja. Strategi lain yang bisa dilakukan adalah menata ruang kerja  dengan  format co-working  space agar  para  karyawan  milenial  bisa  lebih  leluasa berdiskusi  dan  berbagi  ide.  Penelitian  sebelumnya  menekankan  pentingnya  lingkungan kerja yang menyenangkan dan fleksibel (Hanaysha, 2016; Kossivi et al., 2016; Kumar & Sia, 2012; Kundu & Lata, 2017).

## 4. KESIMPULAN
Hasil  penelitian  ini  menemukan  bahwa  domain  pekerjaan  dan  kehidupan  pribadi karyawan milenial yang bekerja di hotel berbintang di Bali tidak memiliki persinggungan konflik  yang  berdampak  negatif  antara  satu  domain  dengan  lainnya.  Karyawan  milenial memiliki  abilitas  untuk  memisahkan  kedua  domain  ini  pada  porsinya  masing-masing. Bahkan pada situasi spesifik, kedua domain ini saling berinteraksi dan memberi pengayaan bermakna  satu  sama  lain.  Elemen-elemen  kehidupan  pribadi  dapat  meningkatkan  dan mendukung aktivitas pekerjaan. Di sisi lain, nilai-nilai inti dalam domain pekerjaan dapat memperkaya  kehidupan  pribadi.  Nilai-nilai  inti  yang  dimaksud  antara  lain  peluang pertumbuhan/pengembangan, dukungan supervisor , pekerjaan/kehadiran yang bermakna, gaya  kepemimpinan,  pengayaan  konteks  pekerjaan,  dan  lingkungan  kerja.  Karyawan milenial  memiliki  karakteristik  yang  berbeda  dengan  generasi  lainnya  di  tempat  kerja, sehingga  generasi  milenial  memiliki  preferensi,  orientasi,  dan  sikap  kerja  yang  sangat berbeda dibandingkan generasi sebelumnya.
Hasil  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  terhadap  praktik  pengelolaan sumberdaya manusia sebagai asset penting dalam organisasi, terutama generasi milenial yang mendominasi angkatan kerja saat ini. Manajemen hotel berbintang diharapkan dapat membentuk sistem kerja yang sesuai dengan nilai-nilai inti yang dianggap berharga bagi generasi milenial. Selain itu, manajemen juga dapat memformulasikan berbagai program dan kebijakan strategis untuk mendukung aktivitas professional karyawan milenial, dan di saat  yang  bersamaan  dapat  memperkaya  kehidupan  pribadi  mereka.  Dengan  demikian, potensi  terbaik  dari  generasi  milenial  akan  tetap  berada  dalam  organisasi,  sehingga berdampak pada penurunan intensi keluar karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Agha,  K.,  Tabassum  Azmi,  F.,  &  Khan,  S.  A.  (2017). Work-Life  Balance:  Scale Development  and  Validation  CSR-HRM  linkage  View  project  Strategic  Human Resource Management View project . https://www.researchgate.net/publication/320960866
Ahmed, I., Nawaz, M. M., Ali, G., & Islam, T. (2015). Perceived organizational support and  its  outcomes. Management  Research  Review , 38 (6),  627–639. https://doi.org/10.1108/mrr-09-2013-0220
Albrecht, S. L., Green, C. R., & Marty, A. (2021). Meaningful work, job resources, and employee engagement. Sustainability (Switzerland) , 13 (7). https://doi.org/10.3390/su13074045
Bodenhausen, C., & Curtis, C. (2016). Transformational Leadership and Employee Involvement:  Perspectives  from  Millennial  Workforce  Entrants. Journal  of Quality  Assurance  in  Hospitality  and  Tourism ,  17  (3),  371–387. https://doi.org/10.1080/1528008X.2015.1048920
Casper, W. J., Vaziri, H., Wayne, J. H., DeHauw, S., & Greenhaus, J. (2017). The jingle- jangle of work-nonwork balance: A comprehensive and meta-analytic review of its meaning and measurement. Journal of Applied Psychology , 103 (2), 182–
214. https://doi.org/10.1037/apl0000259 Davidson,  R.  J.  (2010).  Empirical  Explorations  of  Mindfulness:  Conceptual  and Methodological Conundrums. Emotion , 10 (1), 8–11. https://doi.org/10.1037/a0018480 Deery, M., & Jago, L. (2015). Revisiting talent management, work-life balance and retention  strategies. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality Management , 27 (3), 453–472. https://doi.org/10.1108/IJCHM-12-2013-0538 Duque, L., Costa, R., Dias, Á., Pereira, L., & Santos, J. (2020). New ways of working and the  physical  environment  to  improve  employee  engagement. Sustainability . https://www.mdpi.com/2071-1050/12/17/6759
Gilley,  A.,  &  Waddell,  K.  (2015).  Manager  Behavior,  Generation,  and  Influence  on Work-Life  Balance:  An  Empirical  Investigation.  In The  Journal  of  Applied Management and Entrepreneurship , 20 (1). Han, S.  H., Sung, M.,  & Suh, B. (2021).  Linking meaningfulness  to work outcomes through  job  characteristics  and  work  engagement. Human  Resource Development International , 24 (1), 3–22. https://doi.org/10.1080/13678868.2020.1744999 Hanaysha,  J.  (2016).  Testing  the  Effects  of  Employee  Engagement,  Work Environment,  and  Organizational  Learning  on  Organizational  Commitment. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 229 , 289–297. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.139
Hoole,  C.,  &  Bonnema,  J.  (2015).  Work  engagement  and  meaningful  work  across generational  cohorts. SA  Journal  of  Human  Resource  Management . https://journals.co.za/doi/abs/10.4102/sajhrm.v13i1.681
Imran, M. Y., Elahi, N. S., Abid, G., Ashfaq, F., & Ilyas, S. (2020). Impact of perceived organizational support on work engagement: Mediating mechanism of thriving and flourishing. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity , 6 (3). https://doi.org/10.3390/JOITMC6030082
Indrayani,  I.G.A.P.W.  (2019).  Embracing  Top  Talents  Of  Millennial  Through Employee  Retention  Program. International  Journal  Of  Multidisciplinary Educational Research , 8 (7), 413-424. Jaharuddin,  S.,  &  Zainol,  L.  N.  (n.d.). The  Impact  of  Work-Life  Balance  on  Job Engagement and Turnover Intention .
I Gusti Ayu Putu Wita Indrayani
Kahn,  W.  A.,  &  Fellows,  S.  (2013). Employee  engagement  and  meaningful  work. psycnet.apa.org. https://psycnet.apa.org/record/2012-34174-006 Kelly, E. L., Kossek, E. E., Hammer, L. B., Durham, M., Bray, J., Chermack, K., Murphy, L. A., & Kaskubar, D. (2008). 7 Getting There from Here: Research on the Effects of Work–Family Initiatives on Work–Family Conflict and Business Outcomes.
The Academy of Management Annals , 2 (1), 305–349. https://doi.org/10.1080/19416520802211610
Kim, S. (2018). Managing millennials’ personal use of technology at work. Business
Horizons , 61 (2), 261–270. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2017.11.007 Kopperud,  K.  H.,  Martinsen,  Ø.,  &  ...  (2014).  Engaging  leaders  in  the  eyes  of  the beholder:  On  the  relationship  between  transformational  leadership,  work engagement, service climate, and self–other agreement. Journal of Leadership. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1548051813475666 Kossek,  E.  E.,  Pichler,  S.,  Bodner,  T.,  &  Hammer,  L.  B.  (2011).  Workplace  Social Support And Work-Family Conflict: A Meta-Analysis Clarifying The Influence Of General  And  Work-Family-Specific  Supervisor  And  Organizational  Support. Personnel Psychology , 64. http://www.kpchr.org/workplacenetwork/. Kossivi, B., Xu, M., & Kalgora, B. (2016). Study on Determining Factors of Employee Retention. Open  Journal  of  Social  Sciences , 04 (05),  261–268. https://doi.org/10.4236/jss.2016.45029
Kumar, R., & Sia, S. K. (2012). Employee engagement: Explicating the contribution of work environment. Management and Labour Studies . https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0258042x1103700104
Kundu, S. C., & Lata, K. (2017). Effects of supportive work environment on employee retention: Mediating role of organizational engagement. International Journal of Organizational Analysis , 25 (4), 703–722. https://doi.org/10.1108/IJOA-12- 2016-1100
Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S.
(2017).  Perceived  Organizational  Support:  A  Meta-Analytic  Evaluation  of Organizational  Support  Theory. Journal  of  Management , 43 (6),  1854–1884. https://doi.org/10.1177/0149206315575554
Larasati,  D.  P.,  &  Hasanati,  N.  (2019).  The  Effects  of  Work-Life  Balance  towards Employee Engagement in Millennial Generation. 4th ASEAN Conference on … . https://www.atlantis-press.com/proceedings/acpch-18/55914441
Liang, T. L., Chang, H. F., Ko, M. H., & Lin, C. W. (2017). Transformational leadership and  employee  voices  in  the  hospitality  industry. International  Journal  of  … . https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/IJCHM-07-2015- 0364/full/html
McCarthy,  A.,  Cleveland,  J.  N.,  Hunter,  S.,  Darcy,  C.,  &  Grady,  G.  (2013).  Employee work-life  balance  outcomes  in  Ireland:  A  multilevel  investigation  of supervisory  support  and  perceived  organizational  support. International Journal of Human Resource Management , 24 (6), 1257–1276. https://doi.org/10.1080/09585192.2012.709189
Meier, J., Student Stephen, G. F., Crocker, M., & Professor of Management Stephen, A. F. (2010). Generation Y in the Workforce: Managerial Challenges. In The Journal of Human Resource and Adult Learning , 6 (1).
Menguc,  B.,  Auh,  S.,  Fisher,  M.,  &  Haddad,  A.  (2013).  To  be  engaged  or  not  to  be engaged:  The  Antecedents  and  Consequences  of  Service  Employee Engagement. Journal of Business Research . https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296312000264 Nikhil, S., & Arthi, J. (n.d.). Perceived Organisational Support and Work Engagement: Mediation of Psychological Capital-A Research Agenda .
https://ssrn.com/abstract=3174118 Nolan, L. S. (n.d.). The Roar of Millennials: Retaining Top Talent in the Workplace .
Puspitasari, A. S., & Darwin, M. (2021). Effect of Work-Life Balance and Welfare Level on  Millennial  Employee  Performance  Through  Work  Engagement. International Journal of Science … . http://ijsoc.goacademica.com/index.php/ijsoc/article/view/299 Qiu,  H.,  Haobin  Ye,  B.,  Hung,  K.,  &  York,  Q.  Y.  (2015).  Exploring  Antecedents  of Employee Turnover Intention – Evidence of China’s Hotel Industry. Journal of China Tourism Research , 11 (1), 53–66. https://doi.org/10.1080/19388160.2014.908756 Rachmawati, A. N. N., Maarif, M. S., & Sukmawati, A. (2020). Prioritization of Human Capital Development Strategy of Improving the Bank Performance. Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship . https://doi.org/10.17358/ijbe.6.3.228
Raines, C. (2002). Managing Millennials .
Rasool,  S.  F.,  Wang,  M.,  Tang,  M.,  Saeed,  A.,  &  ...  (2021).  How  toxic  workplace environment  effects  the  employee  engagement:  the  mediating  role  of organizational  support  and  employee  wellbeing. International  Journal  of  … . https://www.mdpi.com/1012248
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the  literature. Journal  of  Applied  Psychology , 87 (4),  698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
S. Dayrit, J., & Lacap, J. P. (2020). The Influence of Work life balance on Employee engagement among workers in Pampanga. Philippines: A Structural Equation Modelling  Approach. International  Journal  of  Psychosocial  Rehabilitation , 24 (04), 3095–3112. https://doi.org/10.37200/ijpr/v24i4/pr201420 Sahu,  S.,  Pathardikar,  A.,  &  Kumar,  A.  (2018).  Transformational  leadership  and turnover: Mediating effects of employee engagement, employer branding, and psychological attachment. Leadership & Organization … . https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/LODJ-12-2014- 0243/full/html?fbclid=IwAR3r7WGktYSmIpSZ0y7SjXUvXskq7egp7uwu96WX
Vz72svE8A_9VqdplzJ8
Shoaib, M., Noor, A., Raza Tirmizi, S., & Bashir, S. (2009). Proceedings 2 nd CBRC . Sivathanu, B., & Pillai, R. (2018). Smart HR 4.0 – how industry 4.0 is disrupting HR.
In Human  Resource  Management  International  Digest ,  26  (4).  7–11.  Emerald Group Publishing Ltd. https://doi.org/10.1108/HRMID-04-2018-0059 Stewart, G. L., Courtright, S. H., & Barrick, M. R. (2012). Peer-based control in self- managing teams: Linking rational and normative influence with individual and group  performance. Journal  of  Applied  Psychology , 97 (2),  435–447. https://doi.org/10.1037/a0025303
Suleiman  AlBattat,  A.  R.,  &  Mat  Som,  A.  P.  (2013).  Employee  Dissatisfaction  and Turnover Crises in the Malaysian Hospitality Industry. International Journal of Business and Management , 8 (5). https://doi.org/10.5539/ijbm.v8n5p62 Sun,  L.,  &  Bunchapattanasakda,  C.  (2019).  Employee  engagement:  A  literature review. International Journal of Human … . https://ideas.repec.org/a/mth/ijhr88/v9y2019i1p63-80.html
Sun, X., Xu, H., Köseoglu, M. A., & Okumus, F. (2020). How do lifestyle hospitality and tourism entrepreneurs manage their work-life balance? International Journal of Hospitality Management , 85 . https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.102359 Thisera,  T.  J.  R.,  &  Sewwandi,  E.  P.  I.  (2018).  Transformational  Leadership  and
Employee  Engagement  in  Hospitality  Sector  in  Sri  Lanka. Global  Journal  of Management … . https://www.journalofbusiness.org/index.php/GJMBR/article/view/2618
Valcour,  M.,  Ollier-Malaterre,  A.,  Matz-Costa,  C.,  Pitt-Catsouphes,  M.,  &  Brown,  M. (2011).  Influences  on  employee  perceptions  of  organizational  work-life support: Signals and resources. Journal of Vocational Behavior , 79 (2), 588–595. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.02.002
van Iddekinge, C. H., Aguinis, H., Mackey, J. D., & DeOrtentiis, P. S. (2018). A Meta- Analysis of the Interactive, Additive, and Relative Effects of Cognitive Ability and  Motivation  on  Performance. Journal  of  Management , 44 (1),  249–279. https://doi.org/10.1177/0149206317702220
van  Iddekinge,  C.  H.,  Roth,  P.  L.,  Putka,  D.  J.,  &  Lanivich,  S.  E.  (2011).  Are  you interested?  A  meta-analysis  of  relations  between  vocational  interests  and employee  performance  and  turnover. Journal  of  Applied  Psychology , 96 (6), 1167–1194. https://doi.org/10.1037/a0024343
VU,  H.  M.  (2020).  Relationship  between  Work-Life  Balance,  Religiosity  and Employee Engagement: A Proposed Moderated Mediation Model. The Journal of Asian Finance, Economics and Business , 7 (10), 339–345. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.n10.339
Wardani,  L.  M.  I.,  &  Firmansyah,  R.  (2019).  The  work-life  balance  of  blue-collar workers:  The  role  of  employee  engagement  and  burnout. Jurnal  Psikologi Ulayat … . https://publication.k-pin.org/index.php/jpu/article/view/96 Xu, L. da, Xu, E. L., & Li, L. (2018). Industry 4.0: State of the art and future trends. International  Journal  of  Production  Research , 56 (8),  2941–2962. https://doi.org/10.1080/00207543.2018.1444806