## PENGARUH KEPEMIMPINAN ETIS(ETHICAL LEADERSHIP),BUDAYA
ORGANISASI, DAN PENGHARGAAN(REWARDS) TERHADAP KETERIKATAN KERJA(WORK ENGAGEMENT) ACCOUNT REPRESENTATIVE (AR) PADA KPP
PRATAMA DI LINGKUNGAN KANWIL DJP ‘X’
Rimon Domiyandra,  Hariv Amali Rivai
(Program Studi MM FE Universitas Andalas) domiyandra@gmail.com

## ABSTRACT
Employee engagement has become an important issue in human resource management because  employee  engagement  is  a  key  driver  in  realizing  organizational  goals.  Engaged workers can provide sustainable differentiation for the organization and become a significant competitive advantage.
This study aims to examine the influence of ethical leadership, organizational culture, and  rewardsto  work  engagement.  The  object  of  this  research  is  the  Account  Representative (AR) at the tax officeson ‘X’ Regional Tax Offices which amounted to 165 people.
This research is a type of quantitative research that is descriptive. From the nature of the  problem  this  research  is  correlational  research.  Data  processing  is  done  using  the  SPSS version 16 application.
The  results  showed  that  ethical  leadership,  organizational  culture,  and  appreciation had a significant and positive influence on work engagement.
From the results of this study it  is suggested that organizations give serious attention to  efforts  to  realize  the  character  of  ethical  storage  in  their  managers,  build  and  implement organizational culture, and develop various forms of appreciation for employee performance, both financial and non-financial awards in order to improve work engagement of employees.
Keywords : ethical leadership, organizational culture, rewards, work engagement

## ABSTRAK
Keterikatan kerja pegawai telah menjadi  isu penting dalam pengelolaan sumber daya manusiakarena  keterikatan  pegawai  merupakan  pendorong  kunci  dalam  mewujudkan  tujuan organisasi. Tenaga  kerja  yang engage mampu  memberikan  diferensiasi  berkelanjutan  bagi organisasi dan menjadi keunggulan kompetitif yang signifikan.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  kepemimpinan  etis,  budaya organisasi,  dan  penghargaan  terhadap  keterikatan  kerja.  Objek  penelitian  ini  adalah Account Representative (AR)  yang  ada  pada  Kantor  Pelayanan  Pajak  Pratama  di  lingkungan  Kantor Wilayah DJP ‘X’ yang berjumlah 165 orang.
Penelitian  ini  merupakan  jenis  penelitian  kuantitatif  yang  bersifat  deskriptif. Berdasarkan  sifat  permasalahannya  penelitian  ini  merupakan  penelitian  korelasional. Pengolahan data dilakukan menggunakan aplikasi SPSS versi 16.
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  etis,  budaya  organisasi,  dan penghargaan memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap keterikatan kerja.
Dari  hasil  penelitian  ini  disarankan  supaya  organisasi  memberikan  perhatian  yang sungguh-sungguh terhadap upaya merealisasikan karakter kepemimpan etis di dalam diri para manajernya, membangun dan mengimplementasikan budaya organisasi, serta mengembangkan  berbagai  bentuk  penghargaan  terhadap  kinerja  pegawai,  baik  penghargaan bersifat  finansial  maupun  non  finansial  dalam  rangka  meningkatkan  keterikatan  kerja pegawainya.
Kata kunci : kepemimpinan etis, budaya organisasi, penghargaan, keterikatan kerja

## PENDAHULUAN
Keterikatan  kerja (work  engagement) pegawai  telah  menjadi  isu  penting  dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mewujudkan tujuan organisasi. Menurut Lockwood (2007) engagement pegawai  merupakan  pendorong  kunci  menuju  keberhasilan  organisasi. Tingkat engagement yang tinggi dapat meningkatkan kinerja organisasi.
Engagement didefinisikan sebagai pemikiran positif terhadap pekerjaan yang ditandai dengan  semangat,  dedikasi,  dan  keterikatan  yang  mendalam  dengan  pekerjaan  (Schaufeli, Salanova,  dan  Bakker,  2002).  Seorang  pegawai  yang engage adalah  pegawai  melakukan pekerjaannya  dengan  antusias,  penuh  semangat,  berdedikasi  tinggi,  hingga  larut  dalam pekerjaan bahkan sampai tidak memperhatikan waktu.
Pegawai yang tidak engage cenderung akan memiliki perilaku-perilaku negatif seperti tidak  bekerja  dengan  efektif  dan  efisien,  tidak  menunjukan  komitmen  penuh  dalam pekerjaannya,  tidak  memiliki  inisiatif  untuk  melakukan  perubahan  dalam  organisasi,  serta selalu  merasa  khawatir  ketika  dilakukan  evaluasi  terhadap  dirinya  (White,  2006).Sikap  dan perilaku  demikian  akan  menyia-yiakan  banyak  sumber  daya  organisasi  dan  akan  menjadi penghambat organisasi dalam menjalankan strategi mencapai tujuannya.
Engagement pegawai  dipengaruhi  oleh  banyak  faktor,  di  antaranya  budaya  tempat kerja, gaya komunikasi dan pengelolaan perusahaan terhadap kepercayaan dan penghormatan, kepemimpinan,  dan  reputasi  perusahaan  (Lockwood,  2007),  bentuk  penghargaan  yang dijalankan  organisasi  (Hanim,  Zulhafiza,  dan  Zulfadhli,  2016).  Menurut  Benazir  (2015) engagement pegawai  sangat  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan,  budaya  tempat  kerja,  reputasi perusahaan, dan praktek penghargaan.
Direktorat  Jenderal  Pajak  (DJP)  pernah  melakukan  survei  tentang engagement para pegawainya,  yaitu  pada  tahun  2010  dan  2013. Employees  Engagement  Survey (EES) Direktorat Jenderal Pajak tahun 2010 yang diikuti oleh 14.545 orang pegawai atau 44 % dari total  pegawai  menunjukkan  hasil  bahwaterdapat76%  pegawai  yang engage ,  19%  pegawai passively engaged , dan 5% pegawai actively disengaged .  EES DJP tahun 2013 yang diikuti oleh 11.920 orang pegawai  atau 39 % dari total pegawai menunjukkan hasil bahwa  terdapat 35% pegawai engage , 26% pegawai disengaged , dan sebesar 38% pegawai unsatisfied . Data di atas menunjukkan engagement pegawai di lingkungan DJP relatif tinggi karena State of the Global  Workplace  Report (2013)  melaporkan  bahwa  pegawai  yang engage di  seluruh  dunia hanya sekitar 13% dari jumlah total pegawai. Laporan tersebut bahkan menyatakan bahwa di Indonesia hanya 8% pegawai yang tergolong engaged , 77% pegawai tergolong not engaged , dan 15% pegawai tergolong actively disengaged .
Hanya  tiga  faktor  saja  yang  diteliti  pada  penelitian  ini,  yaitu  kepemimpinan  etis, budaya  organisasi,  dan  penghargaan  dengan  pertimbangan  bahwa  DJP  telah  menerapkan standar  kompentesi  untuk  para  pejabatnya  yang  meliputi  kompetensi  teknis (hard competency )  dan  kompetensi  non  teknis (soft  competency). Unsur-unsur  kompetensi  non teknis (soft  competency) tersebut  sudah  memenuhi  aspek  kunci  kepemimpinan  etis  menurut Kalshoven,Den  Hartog,  dan  De  Hoogh  (2011).  Organisasi  DJP  juga  sudah  menerapkan budaya organisasi mengacu kepada nilai budaya kementerian keuangan sejak tahun 2007. DJP juga  sudah  memberikan  penghargaan (rewards) yang  relatif  memadai  kepada  pegawainya dengan adanya renumerasi, program penghargaan kinerja, dan lain sebagainya.
Sebagai  responden  mewakili  pegawai  DJP  dipilih Account  Representative (AR)  pada Kantor  Pelayanan  Pajak  Pratama  di  lingkungan  Kantor  Wilayah  Direktorat  Jenderal  Pajak ‘X’.Pemilihan AR sebagai responden dengan pertimbangan : (1) tugas AR sudah melingkupi sebagian besar tugas utama KPP dan (2) populasi AR relatif besar dalam komposisi pegawai DJP yang meliputi sekitar 20% jumlah pegawai DJP.

## Kajian Literatur

## Keterikatan Kerja (Work Engagement)
Sejak  mulai  diwacanakan  pada  tahun  1990-an,  masalah engagement pegawai  telah mendapat  perhatian  luas  dalam  pengelolaan  sumber  daya  manusia  karena engagement pegawai  merupakan  pendorong  kunci  menuju  keberhasilan  organisasi  (Lockwood,  2007). Tingkat engagement yang  tinggi  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi. Dengan meningkatkan  tingkat  keterlibatan  pegawai  organisasi  dapat  mengharapkan  peningkatan kinerja pegawai hingga20 % dan penurunan kemungkinan pegawai meninggalkan organisasi hingga  87%.  Pegawai  yang  sangat engage memiliki  kinerja  20  %  di  atas  kinerja  rata-rata pegawai  dan  memiliki  kecenderungan  untuk  tidak  meninggalkan  organisasi  ( Corporate Leadership  Council  Executive  Summary ,  2004). Tenaga  kerja  yang engage mampu memberikan  diferensiasi  berkelanjutan  bagi  organisasi  dan  keunggulan  kompetitif  yang signifikan ( Singh dan Lalvani, 2015).
Banyak  definisi  diberikan  tentang engagement .  Erickson  (2005,  dalamMacey  dan Schneider, 2008) menggambarkan engagement sebagai komitmen dan perasaan sayang. Suatu sikap yang menanamkan dalam diri sendiri keinginan untuk membantu organisasi supaya bisa berhasil mencapai tujuannya. Schaufeli (2002) menjelaskan engagement sebagai pikiran yang positif  berhubungan  dengan  penunaian  kerja  yang  dicirikan  dengan vigor ,  dedikasi,  dan absorption . Sifat vigor tergambar melalui energi yang tinggi dan mental yang ulet, keinginan untuk  mengerahkan  upaya  dalam  suatu  pekerjaan,  dan  kegigihan  ketika  menghadapi
kesulitan.  Sifat  dedikasi  digambarkan  sebagai  suatu  rasa  berarti,  antusiasme,  inspirasi, bangga,  dan  tertantang. Absorption digambarkan  dengan  berkonsentrasi  penuh,  keasyikan yang  mendalam  dalam  suatu  pekerjaan,  dimana  waktu  yang  berlalu  begitu  cepat  dan seseorang  sulit  melepaskan  dirinya  dari  pekerjaan. Engagement menurut Singh  dan Lalvani(2015) adalah  jumlah  total  perilaku  tempat  kerja  yang  ditunjukkan  oleh  pegawai. Unsur perilaku dimaksudadalah kepercayaan pada organisasi, dorongan kerja untuk membuat segala  sesuatu  menjadi  lebih  baik,  memahami  konteks  bisnis,  menghormati  dan  mendukung orang  lain  dan  kemauan  untuk  mempelajari  keterampilan  baru. Purcel  (2012)  berpendapat bahwa engagement adalah  suatu  kombinasi  dari  sikap (attitude) dan  perilaku (behavior). Sikapnya adalah ‘komitmen’ dan perilakunya adalah ‘mampu bekerja ekstra (going the extra mile) ’.
Dalam  risetnya,  Kahn (1990) menemukan  tiga  kondisi  psikologis  yang mempengaruhipegawai  untuk  merasa  terlibat (engage) atau  tidak  terlibat (disengage) ,  yaitu kebermaknaan,  rasa  aman,  dan  eksistensi.  Pegawai  akan  merasakan  kebermaknaan  secara psikologis  apabila  mereka  merasa  bahwa  mereka  memperoleh  suatu  hasil  dari  investasi kognitif, emosional, dan fisik mereka. Keamanan secara psikologis dirasakan apabila pegawai merasa  dapat  secara  aman  terlibat  dalam  suatu  peran  pekerjaan  tanpa  ketakutan  atas konsekuensi  yang  tidak  diinginkan  terhadap  status,  citra  diri,  dan  karir  mereka.  Eksistensi secara  psikologis  akan  dirasakan  apabila  pegawai  merasa  bahwa  mereka  memiliki kemampuan  kognitif,  emosional,  dan  fisik  untuk  terlibat  secara  pribadi  dalam  suatu  peran pekerjaan.
Biasanya  pemakaian  istilah  " employee  engagement "  dan  " work  engagement "  sering dipertukarkan, Namun keduanya masih dapat dibedakan bahwa work engangement mengacu pada  hubungan  karyawan  dengan  pekerjaannya,  sedangkan employee  engagement juga mencakup hubungan dengan organisasi.

## Kepemimpinan Etis (Ethical Leadership)
Dalam  studi  perilaku  kepemimpinan  semakin  berkembang  wacana  kepemimpinan yang berbasis nilai (value) , salah satunya adalah wacana kepemimpinan etis. Brown, Trevino dan  Harrison  (2005)  mendefinisikan  kepemimpinan  etissebagai  penunjukkan  tabiat  normatif yang  seharusnya  melalui  tindakan-tindakan  personal  dan  hubungan  antar  personal  serta memperkenalkan  tabiat  dimaksud  kepada  para  pengikut  melalui  komunikasi  dua  arah, penguatan, dan pengambilan keputusan.
Ciri  pemimpin  etis  dengan  etika  tinggi  adalah  bertanggung  jawab,  serius,  dan akomodatif.  Kepemimpinan  etis  mengandung  dua  dimensi  penting  :  manajer  bermoral  dan pribadi  bermoral.  ‘Manajer  bermoral’  mengacu  pada  sejauh  mana  seorang  pemimpin
menetapkan  standar  moral  dan  menggunakan  penghargaan  dan  penalti  untuk  memastikan bahwa  standar  moral  diikuti.  ‘Pribadi  bermoral’  mengacu  pada  sejauh  mana  seorang pemimpin  menunjukkan  perilaku  yang  selayaknya  di  tempat  kerja  seperti  kejujuran, kepercayaan,  dan  kepeduliankepada  orang  lain.  Pribadibermoral  dipandang  sebagai  orang yang mudah didekati dan dapat diandalkan (Brown, Trevino, dan Harrison, 2005). Pemimpin etis  tidak  hanya  membicarakan  hal  yang  baik-baik  tetapi  mereka  mempraktikkan  apa  yang mereka sampaikan dan secara proaktif menjadi panutan tentang penerapan kode etik (Brown dan Trevino, 2006).
Pemimpin etis dipandang bertanggung jawab untuk mengilhami nilai-nilai moral dan standar etika di antara pengikut mereka dan berperan sebagai panutan yang mempromosikan perilaku  etis  dan  moral  yang  baik  dengan  mendorong  hubungan  organisasi  dan  karyawan yang  pada  gilirannya  mengarahkan  pengikut  mereka  untuk  terikat  secara  emosional  dengan organisasi mereka(Nelson dan Daniels, 2014).
Hubungan antara ethical leadership dan work engagement telah dijelaskan pada studi- studi  terdahulu.Studi  yang  dilakukan  Macey,  Schneider,  Barbera,  dan  Young  (2009;  dalam Engelbrecht,  Heine,  dan  Mahembe,  2014)  menjelaskan  bahwa  pegawai  memiliki  kapasitas untuk engage apabila  organisasi  menyediakan  informasi  yang  diperlukan  dan  kesempatan pelatihan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Demikian juga dukungan struktural yang berkontribusi  terhadap  kemampuan  kinerja  pegawai.  Kepemimpinan  etis  menyediakan sumber daya tertentu terkait pekerjaan untuk membantu pegawai menyelesaikan pekerjaannya dengan  efektif.  Menurut  Bakker  dan  Demerouti  (2008;  dalam  Engelbrecht,  Heine,  dan Mahembe, 2014) sumber daya dimaksud berhubungan positif dengan keterikatan kerja karena memberikan pegawai bantuan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaannya.
Macey, Schneider, Barbera, dan Young (2009; dalam Engelbrecht, Heine, dan Mahembe, 2014) juga menemukan bahwa pegawai akan termotivasi untuk engage dalam pekerjaan bila mereka diperlakukan dengan hormat dan dianggap bernilai oleh organisasi. Menurut Kim dan Brymer (2011; dalam Engelbrecht, Heine, dan Mahembe, 2014) perilaku kepemimpinan etis mendorong  kepuasan  kerja  para  pengikutnya  karena  mereka  diperlakukan  secara  fair  dan merasakan kepedulian dan dukungan, yang akan mendorong sikap positif pengikut. Pegawai yang  memiliki  kepuasan  tinggi  akan  termotivasi  dan  ingin  melakukan  upaya  ekstra  karena mereka memiliki komitmen yang lebih untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas tinggi.
Selanjutnya  Macey,  Schneider,  Barbera, dan  Young  (2009;  dalam  Engelbrecht,  Heine, dan  Mahembe,  2014)  mengungkapkan  bahwa  ketika  seorang  pegawai  mendapatkan kebebasan  untuk membuat  keputusan  dan  bertindak tanpa  perlu  berkonsultasi  dengan  atasan setiap  waktu,  hal  ini  akan  menghasilkan  keterikatan  kerja.  Bellingham  (2003;  dalam
Engelbrecht,  Heine,  dan  Mahembe,  2014)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  etis  mau memberdayakan  pegawai  melalui  pelatihan  dan  dukungan  serta  mereka  ingin  memberikan kebebasan  kepada  pegawainya  untuk  menunjukkan  inisiatif  melalui  pemberian  tanggung jawab  dan  kewenangan.  Hal  ini  memberikan  indikasi  yang  jelas  bahwa  kepemimpinan  etis menyediakan kebebasan kepada pegawai untuk engage dalam pekerjaan mereka.
Dalam  studinya  Macey,  Schneider,  Barbera,  dan  Young  (2009;  dalam  Engelbrecht, Heine,  dan  Mahembe,  2014)  juga  mengindikasikan  bahwa  pegawai  akan engage dalam pekerjaannya apabila mereka mengetahui apa yang menjadi prioritas strategis organisasi dan bagaimana  mereka  berkontribusi  terhadap  tujuan  organisasi  melalui  pekerjaan  mereka. Kepemimpinan  etis  peduli  dengan  pegawainya  dan  kerap  melakukan  komunikasi  dengan pegawainya (Brown dan Trevino, 2006; dalam Engelbrecht, Heine, dan Mahembe, 2014).
Engelbrecht,  Heine,  dan  Mahembe  (2014)  menekankan  dari  hasil  penelitiannya  suatu kenyataan  bahwa  para  pengikut  memiliki engage dalam  pekerjaannya  apabila  mereka menganggap  bahwa  pimpinan  mereka  berlaku  etis.Melalui  analisis  regresi  dalam penelitiannya,  Den  Hartog  dan  Belschank  (2012)  mengkonfirmasikan  bahwa  kepemimpinan etis dan keterikatan kerja memiliki hubungan yang positif.

## Budaya Organisasi (Organizational Culture)
Menurut  Ravasi  dan  Schultz  (2006)  budaya  organisasi  adalah  seperangkat  asumsi bersama  yang  membimbing  apa  yang  terjadi  dalam  organisasi  dengan  menentukan  perilaku yang sesuai untuk berbagai situasi Allaire dan Firsirotu (1984) secara lebih rinci menjelaskan bahwa budaya organisasi adalah sistem simbol-simbol tertentu yang dibentuk oleh kelompok masyarakat  sekitar  dan  sejarah  organisasi,  kepemimpinan,  dan  peristiwa,  kemudian  dibagi, digunakan,  dan  dimodifikasi  oleh  para  aktor  dalam  organisasi  secara  berbeda-beda berdasarkantindakan  dan  pemahaman  dari  kejadian-kejadian  dalam  organisasi.  Budaya organisasi  adalah  alat  yang  ampuh  untuk  menafsirkan  kehidupan  dan  perilaku  organisasi. Pengertian ini menjelaskan bahwa budaya organisasi adalah produk dari pengalaman panjang suatu organisasi yang dirumuskan sebagai karakteristik dari organisasi tersebut.
Menurut  Robbins  (1996;  dalam  Mujiasih  dan  Ratnaningsih,  2012),  budaya organisasi digambarkan  sebagai  nilai  bersama,  prinsip,  tradisi,  dan  cara  melakukan  hal-hal yang mempengaruhi cara kerja anggota organisasi. Definisi budaya  ini menyiratkan tiga hal. Pertama, budaya adalah persepsi. Maknanya adalah bahwa budaya bukan sesuatu yang dapat disentuh atau dilihat secara fisik, namun karyawan melihatnya berdasarkan apa yang mereka alami dalam organisasi. Kedua, budaya organisasi bersifat deskriptif. Hal ini berkaitan dengan
bagaimana  anggota  memandang  menggambarkan  budaya  bukan  dengan  apakah  mereka menyukainya.  Akhirnya,  meskipun  individu  mungkin  memiliki  latar  belakang  yang  berbeda atau  bekerja  pada  tingkat  organisasi  yang  berbeda,  mereka  cenderung  menggambarkan budaya  organisasi  dengan  istilah  yang  sama.  Itulah  aspek  budaya  bersama  ( Robbins,  1996; dalam Mujiasih dan Ratnaningsih, 2012).
Semua  organisasi  memiliki  budaya,  namun  tidak  semua  budaya  secara  sama mempengaruhi  perilaku  dan  tindakan  karyawan.  Budaya  yang  kuat  ( strong  culture )  –adalah kondisi ketika nilai-nilai utama dipegang dan dibagikan secara luas- memiliki pengaruh lebih besar pada karyawan daripada budaya yang lebih lemah( Robbins, 1996; dalam Mujiasih dan Ratnaningsih, 2012).Budaya yang berpengaruh besar terhadap pegawai dikenal dengan strong culture (budaya  yang  kuat)  dan  sebaliknya  budaya  yang  tidak  memiliki  pengaruh  terhadap perilaku  pegawai  dikenal  dengan weak  culture (budaya  yang  lemah).Menurut  Cushway  dan Lodge (2000; dalam Widyanti dan Agtriani, 2016), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi  dan  akan  mempengaruhi  cara  pekerjaan  dilakukan  dan  cara  para  karyawan berperilaku.  Dari  definisi  Cushway  ini  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  akan mempengaruhi cara pegawai melakukan pekerjaan dan berperilaku.
Hubungan organizational  culture dengan work  engagement di nyatakan  oleh  Smith (2017) bahwa  budaya  organisasi  dapat  memiliki  dampak  yang  kuat  bagi  karyawan.  Budaya yang  positif  dan  terbuka  dapat  menciptakan  kepercayaan  dan  kesetiaan  antar  karyawan, memberi  semangat  pada  pekerjaan  dan  dedikasinya  kepada  perusahaan.  Karyawan  yang merasa  nyaman  dalam  budaya  lebih  cenderung  terlibat  dalam  pekerjaan  dan  perusahaan mereka yang dapat menginspirasi antusiasme dan produktivitas.

## Penghargaan (Reward)
Penghargaan (reward) mengacu kepada apapun yang dipersepsikan oleh pegawai akan diperoleh dari nilai yang mereka hasilkan dari hubungan ketenagakerjaan dan meliputi semua jenis  penghargaan,  langsung  dan  tidak  langsung,  atau  bersifat  intrinsik  dan  ekstrinsik (Kimutai  dan  Sakataka,  2015).  Tujuan  dari  penghargaan  adalah  untuk  memaksimalkan pengaruh  positif  bahwa  beragam  penghargaan  dapat  menghadirkan  motivasi,  keterikatan kerja, komitmen organiasi dan kepuasan kerja (Manus dan Graham, 2003; dalam Kimutai dan Sakataka, 2015).
Pegawai  perlu  didorong  ‘bergerak  lebih  tinggi  dan  dalam’  dari  penugasan  kerja standar  dengan  memperlihatkan  dukungan,  pembagian  yang  adil,  dan  penghargan  yang konsisten, yang memperhatikan perubahan kebutuhan pegawai dan menyakinkan agar mereka mengerti bahwa sistem insentif dapat menguntungkan mereka apabila mereka engage dalam
perilaku  pelayanan  yang  bijaksana  (Payne  dan  Weber,  2006;  dalam  Kimutai  dan  Sakataka,

## 2015).
Ada  beragam  bentuk  penghargaan.  Menurut  Luthans  dan  Peter  (2002;  dalam  Obicci, 2015) ada dua tipe dasar penghargaan, yaitu ekstrinsik dan intrinsik.Penghargaan ekstrinsik - juga dikenal sebagai keuangan atau berwujud atau moneter- sebagian besar bersifat finansial. Penghargaan ini disebut ‘ekstrinsik’ karena berada di luar pekerjaan itu sendiri dan pihak lain yang  mengendalikan  ukurannya  dan  tidak  terjamin  apakah  penghargaan  tersebut  akan diberikan  atau  tidak.  Penghargaan  ini  terdiri  dari  elemen  seperti  gaji,  tunjangan,  keamanan kerja, promosi, iklim sosial, gaji yang kompetitif, kenaikan gaji, bonus prestasi, kompensasi waktu dan lain-lain (Mahoney dan Lederer, 2006, dalam Obicci, 2015).
Penghargaan  intrinsik  merupakan  penghargaan  psikologis  yang  diterima  pegawai karena  mengerjakan  pekerjaan  yang  berarti  dan  mereka  melakukannya  dengan  baik. Penghargaan intrinsik adalah perasaan internal individu tentang kepuasan kerja, pertumbuhan, otonomi dan kompetensi diri yang dialami individu selama karirnya (Obicci, 2015). Menurut Allen et. al. (2004; dalam Obicci, 2015) bentuk-bentuk penghargaan intrinsik tersebut adalah prestasi,  tantangan,  otonomi,  tanggung  jawab,  variasi,  pertumbuhan  pribadi  dan  profesional, pengakuan  status,  pujian  dari  atasan  dan  rekan  kerja,  kepuasan  pribadi,  rasa  harga  diri, kepercayaan  diri,  kreativitas,  kesempatan  untuk  menunjukkan  keterampilan  dankemampuan seseorang, serta umpan balik yang efisien.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa terdapat dua jenis penghargaan, yaitu penghargaan intrinsik atau  non  moneter  atau  tidak  bersifat  uang  dan  penghargaan  ekstrinsik atau penghargaan berupa uang (finansial) atau bersifat uang (moneter). Penghargaan, dengan demikian,  adalah  semua  manfaat  ekonomi  maupun  manfaat  psikologis  yang  diberikan  oleh organisasi kepada pegawai.
Berbagai  jenis  penghargaan  memberikan  pengaruh  yang  berbeda  terhadap  pegawai. Penghargaan  moneter  meningkatkan  kepuasan  langsung  karyawan  dan  penghargaan  non- moneter  sangat  membantu  sebagai  bentuk  pengakuan  terhadap  karyawan  dan  pengakuan tersebut  merupakan  alat  motivasi  bagi  karyawan  dan  mengarah  pada  keterlibatan  kerja (Burgess dan Ratto, 2003; dalam Waqas, 2014).
Penghargaan  total  adalah  segala  sesuatu  yang  dirasakan  bernilai  oleh  pegawai  sebagai hasil  dari  hubungan  kerja  dan  mencakup  semua  jenis  penghargaan,  langsung  dan  tidak langsung, maupun intrinsik dan ekstrinsik. Komponen-komponen khas dari penghargaan total yang  dijadikan  sebagai  pengungkit  oleh  pemberi  kerja  untuk  memotivasi,  mengikat,  dan mempertahankan pegawai adalah gaji, manfaat-manfaat, lingkungan kerja, pembelajaran dan pengembangan (Amstrong, 2006).

## Pengembangan Hipotesis

## a. Hubungan Kepemimpinan Etis dan Keterikatan Kerja
Den Hartog dan Belschak (2012) menemukan bahwa kepemimpinan etis berhubungan positif    dengan  keterikatan  kerja.  Engelbrecht,  Heine,  dan  Mahembe  (2014)  menyatakan bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  etisdan  keterikatan  kerja.  Demirtas (2015)  menemukan  bahwakepemimpinan  etis  secara  langsung  dan  tidak  langsung mempengaruhiketerikatan kerja.
Dalam  penelitian  mereka  Engelbrecht  dan  Mahembe  (2016)  mengindikasikan  terdapat hubungan  positif  antara  kepemimpinan  etis  dan  keterikatan  kerja.  Gaji  dan  Kassim  (2017) menemukan  bahwa  kepemimpinan etis  dan  keterikatan  kerja  berhubungan  secara signifikan. Sugianingrat,  Yasa,Sintaasih,  dan  Subudi  (2017)  menyatakan  dari  hasil  penelitian  mereka bahwa kepemimpinan etis mempegaruhi keterikatan pegawai.
Rantika dan Yustina (2017) menemukan bahwa kepemimpinan etis berpengaruh secara signifikan  terhadap  keterikatan  kerja.  Demirtas,Hannah,  Gok,  Arslan,  dan  Capar  (2017) menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  etis  memiliki  pengaruh  yang  langsung  dan  signifikan terhadap keterikatan kerja.
Berdasarkan dari tinjauan literatur di atas maka diajukan hipotesis :
H1  :Kepemimpinan  etis  berpengaruh  positif  secara  signifikan  terhadap  keterikatan  kerjaAR pada KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.

## b. Hubungan Budaya Organisasi dan Keterikatan Kerja
Barbars  (2015)  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  berhubungan  positif  dengan keterikatan  kerja.Dalam  penelitiannya  pada  objek  yang  lain  Barbars  (2017)  kembali menyimpulkan  bahwabudaya  organisasi  memiliki  hubungan  yang  signifikan  dengan keterikatan kerja . Dalam penelitiannya Naidoo and Martins (2014) menemukan bahwa seluruh dimensi budaya organisasiberkorelasi positif denganketerikatan kerja. Arifin, Troena,Djumahir,  Rahayu  (2014)  menyatakan  bahwabudaya  organisasiberhubungan  postif dengan  keterikatan  kerja.Dalam  penelitian  mereka  yang  lain,  Arifin,  Troena,Djumahir, Rahayu (2014) juga membuktikan hipotesis mereka bahwa budaya organisasi mempengaruhi keterikatan kerja.
Dari  hasil  penelitian  mereka,  Kalia  danVerma  (2017)mengemukakan  bahwa  semua elemen  budaya  organisasi  berhubungan  dengan  elemen  keterikatan  kerja.  Suharti  dan Suliyanto (2012) mengungkapkan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap keterikatan pegawai.  Sadeli  (2012)  dalam  penelitiannya  menyimpulkan  bahwa  budaya  organisasi berpengaruh terhadap keterikatan pegawai.
Berdasarkan dari tinjauan literatur di atas maka diajukan hipotesis :
H2  :Budaya  organisasi  berpengaruh  positif  secara  signifikanterhadap  keterikatan  kerja  AR pada KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.

## c. Hubungan Penghargaan dan Keterikatan Kerja
Dari  penelitian  mereka,  Waqas  dan  Saleem  (2014)  menemukan  fakta  bahwa penghargaan  memiliki  pengaruh  yang  besar  terhadap engagement pegawai.  Hanem, Zulhafiza, dan Zulfadhli (2016) menyimpulkan bahwa terdapat hubungan yang positif antara penghargaan  dan  keterikatan  kerja.  Benazir  (2014)  dalam  penelitiannya  menemukan pengaruh  positif  penghargaan  terhadap  keterikatan  pegawai.  Dari  studi  yang  dilakukannya, WorldatWork  (2010)  menyimpulkan  bahwa  total  penghargaan  mempengaruhi  keterikatan pegawai.  Pada  penelitiannya  Hoole  dan Hotz  (2015)  menemukan  bahwa  terdapat  hubungan total  penghargaan  dan  keterikatan  kerja,  namun  hubungan  tersebut  tidak  terlalu  signifikan dibandingkan  variabel  lain  dalam  penelitian  tersebut.  Obicci  (2015)  menemukan  bahwa penghargaan,  baik  intrinsik  maupun  ekstrinsik,  memiliki  pengaruh  yang  sangat  signifikan terhadap keterikatan pegawai.
Kimutai  dan  Sakataka  (2015)  meneliti  hubungan  tiga  jenis  penghargaan  terhadap keterlibatan  pegawai,  yaitu  manfaat  keuangan  langsung,  manfaat  keuangan  tidak  langsung, dan manfaat non keuangan. Temuan dari penelitian tersebut adalah semua jenis penghargaan tersebut  berhubungan  dengan  keterlibatan  pegawai  dengan  tingkat  kekuatan  dan  daya  tarik yang berbeda-beda.
Allameh,  Sharifian,  Masoumzadeh,  dan  Naeini  (2014)  menyimpulkan  bahwa penghargaan  memiliki  pengaruh  positif  terhadap  keterlibatan  pegawai.Dalam  penelitian mereka  Victor  dan  Hoole  (2017)  menemukan  data  bahwa  penghargaan  mempengaruhi keterikatan  kerja  secara  signifikan.  Mesepy  (2016)  menyatakan  bahwa  penghargaan berpengaruh signifikan terhadap keterikatan pegawai.
Berdasarkan dari tinjauan 111iterature di atas maka diajukan hipotesis :
H3 : Penghargaanberpengaruh posisitf secara signifikan terhadap keterikatan kerjaAR di KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  pada  sembilan  KPP  Pratama  di  lingkungan  Kanwil  DJP  X dengan  objek  penelitian  adalah  seluruh  AR  yang  bekerja  pada  kantor  tersebut.  Dari  187 lembar kuisioner yang dibagikan, 165 kuisioner  dikembalikan dan  diisi dengan lengkap atau persentase keikutsertaan responden sebesar 88,24 %.
Penelitian ini menjadikan keterikatan kerja sebagai variabel terikat dan kepemimpinan etis,budaya organisasi, dan penghargaan sebagai variabel bebas. Pengukuran variable keterikatan kerja  dilakukan  dengan  menggunakan Utrecht  Work  Engagement Scale  (UWES) Questionnaire yang dikembangkan oleh Schaufeli, Bakker, dan Salanova (2006) .
Pengukuran variable kepemimpinan etik ini dilakukan dengan menggunakan kuisioner yang  mengacu  kepada Ethical  Leadership  Questionnaire (ELQ)  yang  dikembangkan  oleh Yukl, Mahsud, Hassan, dan Prussia (2013). Pengukuran variabel budaya organisasi dilakukan dengan  menggunakan  kuisioner  yang  mengacu  kepada Organizational  Cultural  Profile  - Revised Edition (OCPR) yang dikembangkan oleh Sarros dan Cooper (2005).
Penghargaan yang dalam penelitian ini dibedakan atas penghargaan yang berhubungan dengan  uang  (finansial)  dan  yang  tidak  berhubungan  dengan  uang  (non  finansial)  diukur menggunakan kuisioner yang diambil dari studi yang dilakukan oleh Al-Nsour (2012).

## PEMBAHASAN
Penentuan kelayakan (validitas) suatu item untuk digunakan atau tidak dalam penelitian digunakan batas nilai minimal korelasi 0,30 (Azwar, 1999; dalam Priyatno, 2012). Dari hasil pengujian didapatkan koefisien korelasi seluruh item dari semua variabel lebih besar dari 0.30 sehingga seluruh item pertanyaan dianggap valid.
Penentuan kehandalan (realibilitas) suatu variabel penelitian  dapat dilihat dari hasil uji statistik cronbach  alpha (α).  Dari  hasil  pengujian  diperoleh cronbach  alpha variabel X1sebesar  0,943, cronbach  alpha variabel  X2  sebesar  0,921, cronbach  alpha variabel X3sebesar 0,921, dan cronbach alpha variabel Y sebesar 0,899. Semua nilai cronbach alpha t tersebut lebih besar dari 0,6 sehingga semua variabel dianggap reliabel/layak.
Penelitian ini juga sudah memenuhi prasyarat uji asumsi klasik yaitu uji normalitas, uji multikolinearitas, dan uji heteroskedastisitas.
Dari  hasil  uji  koefisien  determinasi  (R 2 )  diperoleh  nilai  koefisien  determinasi  sebesar 0,985.  Hal  ini  berarti  bahwa  secara  bersama-sama  variabel  kepemimpinan  etis,  budaya organisasi  dan  penghargaan  mempunyai  kontribusi  menjelaskan  faktor-faktor  yang mempengaruhiketerikatan  kerja  AR  di  KPP  Pratama  di  lingkungan  Kanwil  DJP  ‘X’  sebesar 98.5  %,  sedangkan  sisanya  1.5%  dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti  atau  tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.
Hasil  Uji-t  dituangkan  ke  dalam  sebuah  persamaan  regresi  linear  berganda  seperti berikut :
Y = 41,927 + 0,043 X1 + 0,118 X2 + 0,164 X3
Dari persamaan di atas terlihat seluruh variabel independen memiliki koefisien regresi positif yang berarti bahwa kepemimpinan etis, budaya organisasi, dan penghargaan memiliki hubungan positif dengan keterikatan kerja pegawai.
Nilai signifikansi  variabel kepemimpinan etis  diperoleh sebesar 0,000. Nilai ini lebih kecil  dari  alpha  0,05  dan  menghasilkan  keputusan  bahwa  Ho  ditolak  dan  H1  diterima sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan  etis  berpengaruh  positif  secara  signifikan terhadap keterikatan kerja AR pada KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.
Hasil  pengujian  ini  sejalan  dengan  hasil  penelitian  Sugianingrat,  Yasa,Sintaasih,  dan Subudi  (2017)  yang  menemukan  bahwa kepemimpinan  etis  berpengaruh  signifikan  terhadap keterikatan kerja pegawai.
Hasil penelitian ini juga mengkonfirmasi hasil penelitian  Rantika dan Yustina (2017) yang  menemukan  bahwa  kepemimpinan  etis  berpengaruh  signifikan  terhadap  keterikatan kerja.  Kesimpulan  yang  sama  diperoleh  oleh  Gaji  dan  Kasim  (2017)  dari  penelitian  mereka bahwa kepemimpinan etis berpengaruh positif dan signifikan terhadap keterikatan kerja.Dari penelitian  mereka,  Demirtas,Hannah,  Gok,  Arslan,  dan  Capar  (2017)  juga  menyimpulkan bahwa  kepemimpinan  etis  memilikipengaruh  yang  langsung  yang  positif  dan  signifikan terhadap keterikatan kerja.
Nilai  signifikansi  variabel  budaya  organisasidiperoleh  sebesar  0,000.    Nilai  ini  lebih kecil  dari  alpha  0,05  dan  menghasilkan  keputusan  bahwa  Ho  ditolak  dan  H2  diterima sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  secara  signifikan terhadap keterikatan kerja AR pada KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.
Hasil  pengujian  ini  sejalan  dengan  hasil  dari  dua  kali  penelitian  Arifin, Troena,Djumahir, Rahayu (2014)pada tahun yang sama dengan objek penelitian berbeda yang menghasilkan  kesimpulan  yang  sama  bahwa  budaya  organisasi  berhubungan  positif  dan signifikan  dengan  keterikatan  kerja.Suharti  dan  Suliyanto  (2012)  dalam  penelitian  mereka juga  membuat  kesimpulan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap  keterikatan pegawai.Pada  penelitian  lain  yang  dilakukan  oleh  Sadeli  (2012)  juga  dihasilkan  kesimpulan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap keterikatan kerja.
Nilai  signifikansi  variabel  penghargaan  diperoleh  sebesar  0,000.  Nilai  ini  lebih  kecil dari  alpha  0,05dan  menghasilkan  keputusan  bahwa  Ho  ditolak  dan  H3  diterima  sehingga dapat  disimpulkan  bahwa  penghargaan  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap keterikatan kerja AR pada KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.
Kesimpulan hasil pengujian hipotesis ketiga ini sejalan dengan hasil penelitian  Victor dan  Hoole  (2017)bahwa  penghargaan  mempengaruhi  keterikatan  kerja  secara  signifikan. Dalam  penelitiannya  Mesepy  (2016)  juga  menemukan  bahwa  penghargaan  berpengaruh
signifikan  terhadap  keterikatan  pegawai.Hasil  penelitian  ini  memperkuat  temuan  Benazir (2014)  bahwa  penghargaan  berpengaruh  positif  terhadap  keterikatan  pegawai.  Allameh, Sharifian,  Masoumzadeh,  dan  Naeini  (2014)  juga  menemukan  di  dalam  penelitian  mereka bahwa penghargaan memiliki pengaruh positif terhadap keterlibatan pegawai.
Dari  nilai  koefisien  regresi  masing-masing  variabel,  hasil  penelitian  ini  juga menunjukkan  bahwa  di  antara  tiga  faktoryang  mempengaruhi  keterikatan  kerja,  faktor penghargaan memiliki pengaruh terbesar terhadap keterikatan kerja AR dibandingkan dengan dua  faktor  lainnya.  Hal  ini  dapat  dipahami  karena  sejakdilakukan  reformasi  birokrasi Kementerian  Keuangan  Republik  Indonesia  mulai  tahun  2012,  para  pegawai  Direktorat Jenderal  Pajak  mendapatkan  tambahan  penghasilan  berupa  renumerasi  sehingga  mereka menerima penghasilan yang lebih besar dibandingkan aparat sipil negara lainnya.

## Kesimpulan
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  model  teoritis  yang  mencoba  membuktikan pengaruh kepemimpinan etis, budaya organisasi, danpenghargaan terhadap keterikatan kerja. Data  yang  dikumpulkan  dari  165  responden  yaitu  AR  pada  KPP  Pratama  di  lingkungan Kanwil  DJP  ‘X’  dan  diolah  menggunakan  aplikasi  SPSS  memberikan  kesimpulan  bahwa kepemimpinan  etis,  budaya  organisasi,  danpenghargaan  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap keterikatan kerja AR pada KPP Pratama di lingkungan Kanwil DJP ‘X’.
Hasil  penelitian  ini  memberikan  beberapa  implikasi  dalam  pengembangan  SDM  ke depan,di antaranya :
1. Apabila  suatu  organisasi  mampu  mendorong  terealisasinya  karakter  kepemimpinan  etis pada diri para  manajernya maka diharapkan hal tersebut dapat meningkatkan keterikatan kerja  para  bawahan  mereka  yang  pada  gilirannya  akan  memicu  peningkatan  kinerja bawahan dalam mewujudkan tujuan organisasi.
2. Apabila  organisasi  mampu  tetap  menjaga  dan  meningkatkan  kualitas  penerapan  budaya organisasi  maka  diharapkan  hal  tersebut  dapat  semakin  meningkatkan  keterikatan  kerja pegawai.
3. Organisasi  perlu  terus  mengembangkan  berbagai  bentuk  dan  jenis  penghargaan  kepada para pegawainya. Peningkatan penghargaan finansial barangkali sulit untuk terus menerus dilakukan  karena  keterbatasan  anggaran.  Namun,  organisasi  dapat  mengembangkan berbagai  bentuk  penghargaan  non  finansial  seperti  apresiasi  kinerja  yang  meliputi  lebih banyak aspek, penciptaan lingkungan dan suasana kerja yang semakin kondusif, dan hal- hal  bersifat  non  finansial  lainnya  yang  di  dalam  penelitian  ini  terbukti  lebih  besar mempengaruhi keterikatan kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Allaire,  Y.,  Firsirotu,  M.E.,  (1984).  Theories  of  organizational  culture. Organization study . Vol. 5, No. 3, 193-226.
Allameh, S.M., Sharifian, A., Masoumzadeh, A.,dan Naeini, S.G.  (2014) :Investigating the  relationship  between  organizational  rewards  and  employee  engagement  (Case  study  of Foolad Derakhshan Company in Arak). International Journal of Management Academy , Vol. 2, No. 4, 1-9.
Al-Nsour, M. (2012) : Relationship between Incentives and organizational performance for    employees  in  the  Jordanian  Universities. International  Journal  of  Business  and Management , Vol. 7, No. 1.
Arifin, F., Troena, E.A., Djumahir, Rahayu, M. (2014) :The Influence of organizational culture, leadership, and personal characteristics towards work engagement and its impacts on teacher’s performance (A study on accredited high schools in Jakarta). International Journal of Business and Management Invention. Vol. 3 No. 1. Arifin, F., Troena, E.A., Djumahir,  Rahayu ,  M. (2014)  :Organizational  culture, transformational leadership, work engagement and teacher’s performance : Test of a model. International Journal of Education and Research. Vol. 2 No. 1.
ASNRI  (2016,  Mei  29).  Sejarah,  maksud,  filosofi,  dansegalahaltentangnilai- nilaikementeriankeuangan. Oktober 10, 2017. http://asnri.com/
Badan Pendidikan dan Pelatihan Pusdiklat Pajak (2014). Bahan Ajar Kapita Selekta Soft Competency. Jakarta.
Barbars, A. (2015) : Interaction between organizational culture and work engagement in an IT department within financial institution, Journal Business Management , No. 12.
Barbars, A. (2017) : Interaction between organizational culture and work engagement in the  information  and  communicatioan  technology  sector  in  Latvia. Journal  Business Management , No. 12, 84-100.
Benazir, N.I. (2015) : Impact of rewards and leadership on the employee engagement in conventional  banking  sector  of  Southern  Punjab. International  Letters  of  Social  and Humanistic Sciences . Vol. 57, 30-34.
Brown,  M.E.,  Treviño,  L.K.,  (2006).  Ethical  leadership:  A  review  and  future directions. The Leadership Quarterly 17, 595–616.
Brown,  M.E.,  Trevino,  L.K.,  dan  Harrison,  D.A.  (2005)  :  Ethical  leadership:  A  social learning  perspective  for  construct  development  and  testing. Organizational  Behavior  and Human Decision Processes , Vol. 97, 117–134.
Corporate  Leadership  Council  Executive  Summary(2004) :  Driving  performance  and retention through employee engagement. Washington, DC: Corporate Executive Board.
Demirtas, O. (2015) : Ethical leadership influence at organizations: Evidence from the field . Journal of Business Ethics , Vol. 126, 273–284.
Demirtas, O., Hannah, S. T., Gok, K., Arslan, A., dan Capar, N. (2017) : The moderated influence  of  ethical  leadership,  via  meaningful  work,  on  followers’  engagement, organizationaliIdentification, and envy. Journal of Bussiness Ethics , Vol. 145, 183–199.
Den  Hartog,  D.N.  dan  Belschak,  F.D.  (2012)  :  Work  engagement  and Machiavellianisme in the ethical leadership process. Journal of Business Ethics. 107, 35-47.
Departemen  Keuangan  Republik  Indonesia  (2007).  Kamus  Kompetensi  Departemen Keuangan Republik Indonesia.
Dessler, H. (2005). Human Resource Management . Pearson Prentice Hall, New Jersey. Direktorat  Jenderal  Pajak.  Laporan  Tahunan  2010  Direktorat  Jenderal  Pajak, Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Direktorat  Jenderal  Pajak.  Laporan  Tahunan  2013  Direktorat  Jenderal  Pajak, Kementerian Keuangan Republik Indonesia
Engelbrecht, A.S., dan Mahembe, B. (2016). Integrity, ethical leadership, trust and work engagement. Leadership & Organization Development Journal Vol. 38 No. 3, 2017, 368-379. Engelbrecht,  A.S.,  Mahembe,  B.,  dan  Heine,  G.,  (2014).  The  influence  of  ethical leadership  on  trust  and  work  engagement:  An  Exploratory  Study. SA  Journal  of  Industrial Psychology , 40 (1).
Gaji,  M.B.,  Kassim,  R.,  dan  Raju,  M.V.  (2017)  :  Integrity,  trust  and  Nigerian  banks’ employeeengagement. International  Journal  of  Business  Management  and  Economic Research , Vol 8, No. 4, 982-986.
Ghozali,  I.  (2011). Aplikasi  analisis  multivariate  dengan  program  SPSS .  Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hakim,  L.  (2015).  Karakteristik  budaya  organisasi  kuat  sebagai  upaya  meningkatkan kinerja industri di Batik Danar Hadi Surakarta. BENEFIT Jurnal Managemen dan Bisnis. Vol. 19. No. 2. 196-205.
Hanim, F., Zulhafiza, dan Zulfadhli, M. (2016) : Sustainability in employment: Reward s ystem and work engagement. Procedia Economics and Finance . Vol 35, 699 – 704.
Hoole,  C.  dan  Hotz,  G.  (2016)  :The  Impact  of  a  total  reward  system  of  work engagement. SA Journal of Industrial Psychology . Vol. 42, No. 1, 1-14.
Kahn,  W.A.  (1990)  :  Psychological  conditions  of  personal  engagement  and disengagement at work. Academy of Management Journal . Vol. 33, No. 4, 692-724.
Kalia,  N.  danVerma,  Y.S.  (2017):  Organizational  culture  and  employee  engagement  : An interrelationship study in hospitallity industry of Himachal Pradesh. International Journal of Human ResourceManagement and Research . Vol. 7, 13-22.
Kalshoven K., Den Hartog, DN., dan De Hoogh, AHB. (2011). Ethical leader behaviour and big five factors of personality. Journal of Business Ethics. No.107, 35-47.
Kimutai, K.A.dan Sakataka, W. (2015) : Effect of reward on employee engagement and commitment  at  Rift  Valley  Bottlers  Company. International  Academic  Journal  of  Human Resource and Business Administration. Vol. 1, No. 5, 36-54.
Lockwood, N.R. (2007) : Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role. SHRM Research Quarterly.
Macey,  W.H.  dan  Schneider,  B.  (2008):  The  meaning  of  engagement. Industrial  and Organizational Psychology . Vol.1. 3–30.
Mesepy, S.S. (2016) : The Impact of rewad and recognition on employee engagement at PT Bank Sulutgo, Madano. Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi . Volume 16 No. 01.
Mujiasih,  E.  dan  Ratnaningsih,  I.Z.  (2012)  :  Meningkatkan  w ork  engagement melalui gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi.  Tidak  Diterbitkan.  Fakultas Psikologi Universitas Diponegoro Semarang.
Naidoo,  P.  and  Martins,  N.  (2014)  :  Investigating  the  relationship  between organizational  culture  and  work  engagement. Problems  and  Perspectives  in  Management , Vol. 12, No. 4.
Nelson,  J.A.  dan  Daniels,  M.K.  (2014)  :  Leadership,  perceptions,  and  turnover intentions: Why stay?. Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies . Vol. 19, No. 1.
Obicci,  P.A.  (2015)  :  Influence  of  extrinsic  and  intrinsic  rewards  on  employee engagement. Management Studies and Economic Systems , Vol. 2, No.1, 59-70.
Priyatno,  D.  (2013). Belajar  cepat  olah  data  statistik  dengan  SPSS .  Yogyakarta  : Penerbit Andi.
Purcel, J. (2012) :The limits and possibilities of employee engagement. Warwick Papers in Industrial Relations, No. 96.
Rantika, S.D. dan Yustina, A.I.(2017)  : Effects of ethical leadership on employee well- being  :  The  mediating  role  of  psychological  empowerment. Journal  of  Indonesian  Economy and Business. Vol. 32, No. 2, 121 – 137.
Ravasi,  D.  danSchultz,  M.,  (2006).  Responding  to  organizational  identity threats:Exploring  the  role  of  organizational  culture. Academy  of  Management  Journal. Vol. 49, No. 3, 433–458.
Republik  Indonesia,  Keputusan  Menteri  Keuangan  nomor  1227/KM.1/2016  tentang Pedoman  Pengembangan  Talent  dan  Mekanisme  Mentoring  Dalam  Manajemen  Talenta Kementerian Keuangan.
Republik  Indonesia,  Keputusan  Menteri  Keuangan  nomor  312/KM.01/2011  tentang Nilai-Nilai Kementerian Keuangan.
Republik  Indonesia,  Keputusan  Menteri  Keuangan  nomor  98/KM.01/2006  tentang Account  Representative  pada  Kantor  Pelayanan  Pajak  yang  Telah  Mengimplementasikan Organisasi Modern.
Republik  Indonesia,  Peraturan  Menteri  Keuangan  nomor  184/KM.01/2010  tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan.
Republik  Indonesia,  Peraturan  Presiden  Republik  Indonesia  Nomor  81  Tahun  2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025.
Richardson, A., Cook, J., dan Hofmeyr, K. (2011) : How leaders generate hope in their followers. South African Journal of Labour Relations , Vol. 35, No. 2, 47-66.
Sadeli,  J.  (2012)  :  The  influence  of  leadership,  talent  management,  organizational culture  and  organizational  support  on  employee  engagement. International  Research  of Journal Business Studies . Vol. 5, No. 3.
Santoso, S. (2001). SPSS versi mengolah data statistik secara profesional . Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.
Sarros,  J.C.  dan  Densten,  I.L.  (2005)  :  The  organizational  culture  profile  revisited  and revised: An Australian perspective. Australian Journal of Management , Vol. 30, No. 1. Schaufeli,  W.B.,  Salanova,  M.,  dan  Bakker,  A.B.  (2006):  The  measurement  of  work engagement  with  a  short  questionnaire  :  A  cross-national  study. Educational  and Psychological Measurement. Vol. 66, No. 4, 701-716.
Schaufeli,  W.B.,  Salanova,  M.,  Roma,  V.G.,  dan  Bakker,  A.B.  (2002)  :  The measurement  of  engagement  and  burnout  :  A  two  sample  confirmatory  factor  analytic approach. Journal of Happiness Studies, Vol. 3,71–92.
Sekaran, Uma, (2003). Research methods for business : A Skill-Building Approach . 4th Edition. America : John Wiley & Sons Inc.
Singh, P. dan Lalvani, J. (2015) :An exploratory study on employee engagement and its impact on organizational performance . International Journal of Research in Management & Business Studies. Vol. 2, No.1.
Smith,  E.  (n.d).  Organizational  culture  employee  engagement.  Oktober  10,  2017. http://smallbusiness.chron.com/
State of Global Workplace (2013) : Employee engagement insights for business leaders worldwide. Gallup.
Sugianingrat, I.A.P.W., Kerti Yasa, N.N., Sintaasih, D.K., dan Subudi, M. (2017) :The influence of ethical leadership on employee performancethrough employee engagement. IOSR Journal Of Humanities And Social Science, Vol. 22, No. 12. Sugiyono (2007). Metode penelitian . Jakarta: CV. Alfa Beta. Suryabrata, S., (2000). Metode penelitian . Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada. Tahun  2016  Jumlah  Pegawai  Pajak  Meningkat  Dua  Kali  Lipat.  Oktober  1,  2017. http://www.beritasatu.com/makro/
Victor,  Janine  dan  Hoole,  Crystal  (2017)  :The  influence  of  organisational  rewards  on workplace trust and work engagement. Journal of Human Resource Management . Vol. 15. Waqas, Z. Dan Saleem, S.  (2014) : The effect of monetary and non-monetary rewards on  employee  engaagement  and  firm  performance. European  Journal  of  Business  and Management . Vol.6, No. 31.
White, B., (2006). Employee engagement report.
Widyanti, A. dan Agtriani, A. (2016). Budaya organisasi yang mendukung keselamatan pasien di rumah sakit. Jurnal Teknik Industri , Vol. 18, No. 2, 95-102.
WorldatWord (2010) : The impact of rewards programs on employee engagement. Yukl,  G.,  Mahsud,  R.,  Hassan,  S.,  dan  Prussia,  G.  (2013):  An  improved  measure  of ethical leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies , Vol. 20., No. 1.