Tri  Winarno

## PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI KERJA DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PERGURUAN TINGGI SWASTA STIMART-AMNI SEMARANG
(The influence of work surroundings and the style of leadership towards work motivation and the implication towards work system employee in Semarang STIMART-AMNI College)

## Tri Winarno  *)

## Abstract
The  objective  of  this  research  is  to  prove  the  influence  of  work  surroundings  and leadership  style  toward  work  motivation  and  the  implication  toward  employee  work  in Semarang STIMART-AMNI college. To do this research, it will be needed the theory related to  the  definition  of  human  resources  management,  the  definition  of  work  surroundings, surroundings factors, the definition of work and work system. The location of this research is in Semarang STIMART-AMNI College. The method done to collect sample is sensus, which all population become sample because the population is less than 100. The sample of total is 65 people. Data analysis used is the experiment of validity, reliability, and bifilar regression, and also simple regression. The result oh the study can be concluded that variable used together in this research, those are work surroundings and leadership style, give the influence toward employee work motivation. Next, simple motivation variable simple can influence the work system of the employee in Semarang STIMART-AMNI College.
Keywords: Work Surrounding, style of leadership, motivation of work and work system.

## Abstraksi
Penelitian ini bertujuan untuk membuktikan adanya pengaruh lingkungan kerja dan dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja dan implikasinya terhadap kinerja karyawan di Perguruan Tinggi  STIMART-AMNI Semarang. Untuk mengkaji penelitian ini diperlukan kajian teori mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia, pengertian lingkungan kerja, faktor-faktor lingkungan, pengertian gaya kepemimpinan, jenis-jenis gaya kepemimpinan dan pengertian motivasi kerja serta kinerja. Lokasi penelitian bertempat di Perguruan Tinggi STIMART-AMNI Semarang. Tehnik pengambilan sampel yang dilakukan adalah teknik sensus atau pendataan , dimana semua populasi dijadikan sampel karena kurang dari 100. Sampel dalam penelitian ini yakni semua dosen dan karyawan STIMART-AMNI Semarang yang berjumlah 65
*) Staff Pengajar STIE Pelita Nusantara Semarang
orang. Analisis data yang digunakan yaitu uji validitas, reliabilitas dan regresi berganda serta regresi sederhana. Hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa secara bersama-sama variabel yang digunakan dalam penelitian yaitu lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan. Selanjutnya variabel motivasi kerja secara  linier sederhana berpengaruh terhadap kinerja karyawan di Perguruan Tinggi  STIMART-AMNI Semarang.
Kata Kunci: Lingkungan Kerja, Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Kinerja.

## 1.  Pendahuluan
Era globalisasi telah mengalami perubahan kedalam segala aspek kehidupan masyarakat. Salah satu akibat era tersebut adalah adanya kecenderungan adanya tuntutan hampir semua jenis pekerjaan untuk bisa mengoptimalkan output yang dicapai. Di setiap lini organisasi maupun perusahaan swasta diharap bisa memberikan pelayanan yang memuaskan kepada masyarakat atau pihak-pihak yang berkepentingan terhadap pelayanan yang dibutuhkan. Untuk menciptakan produktivitas kerja yang tinggi maka diharapkan para karyawan dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
Dalam upaya peningkatan sumber daya manusia tersebut salah satu cara yang dilakukan oleh  organisasi/perusahaan  adalah  dengan  memberikan  penghargaan  pada  karyawan atau  sejenisnya  merupakan  daya  tarik  tersendiri  bagi  karyawan  untuk  bisa  meningkatkan produktivitas kerjanya. Penghargaan tidak hanya berupa materiil saja tapi juga non materiil, seperti lingkungan kerja yang mendukung dan seorang pimpinan yang dapat memotivasi karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerja sesuai dengan yang diharapkan.
Nitisemito (1996) menyatakan lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lebih jauh dijelaskan bahwa lingkungan kerja sangat besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja. Misalnya musik yang merdu, meskipun kelihatannya remeh, ternyata  pengaruhnya  terhadap  efektivitas  dan  efisiensi  dalam  pelaksanaan  tugas,  karena dapat mengurangi rasa lelah  dalam bekerja.
Disamping itu keberhasilan organisasi  atau perusahaan (dalam hal ini karyawan  STIMART-AMNI  Semarang)  juga  tidak  lepas  dari  seorang  pemimpin  yang mempunyai kecakapan dan kemampuan untuk mempengaruhi, mengajak, mengumpulkan dan mengarahkan orang lain untuk menangani masalah yang ada. Kompetensi komunikasi yang baik menjadi modal bagi pimpinan untuk dapat mengatasi berbagai persoalan dan permasalah yang muncul dalam organisasi. Mereka adalah orang yang mampu membina orang lain untuk membentuk suatu kesatuan kerja dan bersama-sama  mereka untuk bekerja, bahkan kadang- kadang mereka rela berkorban demi suksesnya pekerjaan tersebut. Mereka inilah, menurut banyak pengertian orang-orang yang disebut sebagai “pemimpin”.
Pimpinan yang baik adalah seorang pimpinan yang tidak hanya memberi contoh saja, tetapi pimpinan yang bisa menjadi suri teladan bagi anak buahnya. Gaya kepemimpinan yang
Tri  Winarno
demikian secara otomatis akan menimbulkan motivasi kerja bagi anak buahnya. Pemimpin yang mempunyai jiwa yang bijaksana dan tidak main perintah saja tetapi juga memperhatikan usulan dari karyawan bawahannya, dapat menumbuhkan motivasi, budaya kerja , sikap, dan disiplin pada karyawan dalam melaksanakan tugas layanannya. Pimpinan yang bisa menjadi teladan sebenarnya pada anak buah, akan memotivasi kerja yang baik dan bersedia belajar secara  terus  menerus  serta  bergaul  akrab  dengan  bawahan  tanpa  membeda-bedakan  akan menimbulkan motivasi kerja yang tinggi juga bagi anak buahnya.
Selanjutnya untuk meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas dalam suatu perusahaan baiknya menciptakan kerja sama yang baik dan saling menguntungkan antara  pihak  perusahaan  dan  pihak  karyawan.  Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan  suatu kegiatan / program kerja yang tepat untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan keinginan karyawan, dengan tujuan mendorong karyawan untuk berprestasi dalam bekerja dan bersedia memberikan kemampuan secara optimal. Sehingga tujuan perusahaan hanya akan dicapai apabila karyawannya tidak hanya memiliki kemampuan yang baik dan sesuai dengan bidangnya, tetapi juga harus memiliki semangat kerja yang tinggi (motivasi) sehingga dapat menghasilkan prestasi yang memuaskan baik bagi karyawan maupun bagi perusahaan.
Dengan mendasarkan diri pada konsep-konsep yang telah dijelaskan diatas, maka bagi  Perguruan  Tinggi  Swasta  Stimart-AMNI  Semarang  memberikan  semangat  kerja (motivasi) karyawan dengan jalan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan faktor pemimpin yang baik dirasakan sebagai kebutuhan yang mendesak. Namun secara faktual kenyataan yang dihadapi oleh Perguruan Tinggi Swasta Stimart-AMNI  Semarang adalah masih rendahnya semangat kerja (motivasi) dan kinerja karyawan yang kemungkinan besar dipengaruhi oleh variabel-variabel tersebut diatas.
Bertitik tolak dari uraian tersebut maka penulis tertarik untuk mengambil judul pada penelitian ini adalah Pengaruh Lingkungan Kerja  dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Dan Implikasinya Terhadap Kinerja Karyawan Di Perguruan Tinggi Swasta Stimart-Amni Semarang.

## 2. Telaah Pustaka

## 2.1. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik maupun non  fisik  yang  dapat  memberikan  kesan  menyenangkan,  mengamankan,  menentramkan dan kesan krasan / betah bekerja dan lain sebagainya (Supardi, 1993 : 37). Sebagian besar lingkungan kerja berpengaruh terhadap individu maupun organisasi secara keseluruhan (Ferris, 1997b). Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan yang berupa kekuatan di luar individu terkait erat dengan atmosfer kerja (Dilliard & Ferris, 1989) memainkan suatu peran yang penting dalam model keputusan perilaku (Ferris, 1997b).
Nitisemito (1982 : 109), lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan dapat mempengaruhi dirinya dalam melaksanakan tugas-tugas yang diembannya,  misalnya  kebersihan,  hubungan  antara  karyawan  dan  pimpinan,  tingkat kebisingan dan sebagainya.
Dari beberapa pengertian tentang lingkungan kerja diatas, maka faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja antara lain : a) Kreativitas dan inovasi, b) Hubungan kerja antara karyawan dan pimpinan, c) Ruang Gerak, d) Suhu Udara, dan e) Program Keamanan Kerja.
Adapun faktor-faktor yang termasuk lingkungan kerja adalah sebagai berikut (Alex S. Nitisemito, 1982: 142): a) Kebersihan, b) Penerangan, c) Pertukaran Udara, d) Keamanan, dan e) Kebisingan.
Faktor-faktor  lingkungan  kerja  yang  dapat  mempengaruhi  moril  karyawan  atau pegawai (Alex S Nitisemito, 1982:144) adalah: a) Peralatan kantor yang cukup dan tepat, b)
Suara yang menggangu, dan c) Musik dalam kantor.

## 2.2.  Gaya Kepemimpinan
Berbagai ahli berpendapat, bahwa secara umum kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan dengan bersemangat. Kepemimpinan tidak hanya bergantung kepada  pribadi seseorang, tetapi juga tergantung situasi dimana pemimpin itu berada. Profesor W.O. Jenkins yang dikutip Adair (2002; 24) menyatakan bahwa  “kepemimpinan  itu  bersifat  spesifik  menurut  situasi  tertentu  yang  diamati”.  Siapa yang menjadi pemimpin suatu kelompok tertentu melibatkan diri dalam kegiatan tertentu, dan karakter-karakter  kepemimpinan yang berperan dalam kasus tertentu merupakan fungsi dari  situasi  yang  spesifik.  Ada  variasi  besar  dalam  karakteristik  individu-individu  yang menjadi pemimpin dalam situasi yang sama, dan bahkan perbedaan itu cukup besar lagi dalam perbedaan perilaku kepemimpinan dalam situasi yang berbeda. Lebih lanjut Ordway Tead yang dikutip Wursanto (2003 : 196) memberikan pengertian bahwa kepemimpinan adalah suatu kegiatan mempengaruhi orang lain untuk bekerjasama guna mencapai tujuan tertentu yang  diinginkan.  Dalam  pengertian  tersebut,  dapat  diketahi  bahwa,  kepemimpinan  tidak terbatas pada organisasi atau kantor saja, tetapi berlaku secara umum. Masalah kepemimpinan juga tidak hanya menjadi milik atau monopoli seseorang yang menyandang predikat sebagai kepala atau manager dalam suatu perusahaan atau kantor. Kepemimpinan dapat digunakan oleh setiap orang dalam segala situasi, dalam segala tingkatan organisasi. Hal ini berarti bahwa setiap pemimpin unit dalam organisasi mulai dari pimpinan puncak (tertinggi) sampai dengan pimpinan unit terendah, diharapkan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi para bawahannya.

## Disamping itu kepemimpinan sebelumnya dapat diartikan / dimaknai lebih dari
Tri  Winarno
sekedar atribut pribadi, tetapi suatu sifat kepribadian dan watak umum yang dapat dibiaskan ke dalam spektrum “sifat-sifat kepemimpinan”. Sifat itu adalah: kecakapan, kemampuan, kharismatik, tenaga, kesungguhan, mengayomi, menampung aspirasi, melayani, mempelopori, memberikan teladan, serta antusiasme. Dan sifat-sifat tersebut menghendaki  adanya  peranan yang lebih luas dan suatu peranan yang ditentukan oleh harapan-harapan kelompok, lembaga dan organisasi. (Permadi, 1996 : 12)
Dari beberapa pendapat mengenai kepemimpinan, pada prinsipnya sama, yaitu bahwa kepemimpinan mempunyai empat dimensi, meliputi :
1.  Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dalam pencapaian tujuan;
2.  Fungsi yang baik dari susunan kepribadian maupun interaksi sosial;
3.  Fungsi dari adanya bakat pimpinan itu sendiri dalam mengatur orang lain dan
4.  Pola  atau potensi untuk pengikut.
Prinsip tersebut dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ada dua hal yang biasanya dilakukan olehnya terhadap bawahan atau pengikutnya, yakni: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.
Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan sebagai sejauh mana seorang pemimpin melibatkan dalam komunikasi satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini antara lain, menetapkan peranan  yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan pengikut tentang apa yang seharusnya bisa dikerjakan, dimana melakukan hal tersebut, bagaimana  melakukannya,  dan  melakukan  pengawasan  secara  ketat  kepada  pengikutnya. Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin, melibatkan diri dalam komunikasi dua arah, misalnya mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan, memudahkan interaksi, dan melibatkan para pengikut dalam pengambilan keputusan.
Kedua norma perilaku tersebut ditempatkan pada dua poros yang terpisah dan berbeda, sehingga dengan demikian dapat diketahui empat gaya dasar kepemimpinan (Thoha, 2004 : 319) , sebagai gambar berikut:

## Gambar 1 Empat Gaya Dasar Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan seperti tersebut diatas merupakan norma yang digunakan sewaktu  mencoba  mempengaruhi  perilaku  orang  lain  seperti  yang  dilihat  oleh  orang  lain tersebut. Oleh karena pada hakikatnya perilaku dasar pemimpin yang mendapat tanggapan para pengikutnya, sewaktu pemimpin tersebut melakukan proses pemecahan dan pembuatan keputusan.
Seorang pemimpin dapat menerapkan macam-macam gaya kepemimpinan yang tergantung pada evaluasi pemimpin yang bersangkutan tentang situasi yang dihadapi, kemampuan-kemampuan dan keinginan untuk memutuskan jumlah pengawasan yang akan dijalankan olehnya. Sebaliknya, apabila kita menyusur dari bawah ke atas, adalah pemimpin yang berpusat pada pihak bawahan. Pemimpin semacam ini memberikan banyak kebebasan pada pihak bawahannya. Pemimpin ini disebut juga sebagai seorang pemimpin otokratis yang bijaksana ( the autocratic leader who is benvolent ). Tipe macam ini memang terdapat dalam berbagai kenyataan. Pemimpin tipe ini memiliki banyak kekuasaan dan prestise. Ia banyak menaruh minat terhadap kesejahteraan bawahannya, ia sangat bersedia memecahkan masalah mereka dan biasanya ia dapat bertindak cepat dalam setiap keadaan.
Tiap pemimpin mempunyai gaya atau cara tersendiri dalam memimpin atau mendorong bawahannya  untuk mau bekerja.  Gaya atau cara memimpin yang biasa juga disebut types of leadership atau leadership style ini ada berbagai ragam, yang dapat dipilih untuk  mencocokkannya dengan situasi dan bawahan yang dihadapi. Oleh karena itu para manager atau pemimpin unit harus mampu mengenal dulu situasi   lingkungan atau keadaan dan sikap serta sikap para bawahan yang harus dipimpinnya, agar dapat menerapkan cara memimpin   yang paling tepat atau sesuai. Tergantung kepada siapa dan bagaimana sifat dan sikap yang dipimpinnya, maka leadership style pemimpin tadi mungkin  akan berbeda- beda pada setiap saat tertentu.  Menurut Suganda (1986 : 70-77) bentuk-bentuk leadership yang  umum adalah: a) Otokratis ( autocratic leadership), b) Partisipatif, dan c) Laisess faire
(bebas).
9>A6@J@6C E:C<>@JI B:B7:G>I6=J@6C E:C<>@JI I:CI6C< 6E6 N6C< H:=6GJHCN6 7>H6 9>@:G?6@6C 9>B6C6 B:A6@J@6C =6A I:GH:7JI 76<6>B6C6 B:A6@J@6CCN6 96C B:A6@J@6C E:C<6L6H6C H:86G6 @:I6I @:E696 E:C<>@JICN6 +:G>A6@J B:C9J@JC< 696A6= H:?6J= B6C6 H:DG6C< E:B>BE>C B:A>76I@6C 9>G> 96A6B @DBJC>@6H> 9J6 6G6= B>H6ACN6 B:C9:C<6G B:CN:9>6@6C 9J@JC<6C 96C 9DGDC<6C B:BJ96=@6C >CI:G6@H>96CB:A>76I@6CE6G6E:C<>@JI96A6BE:C<6B7>A6C@:EJIJH6C
&:9J6CDGB6E:G>A6@JI:GH:7JI9>I:BE6I@6CE6969J6EDGDHN6C<I:GE>H6= 96C 7:G7:96 H:=>C<<6 9:C<6C 9:B>@>6C 96E6I 9>@:I6=J> :BE6I <6N6 96H6G @:E:B>BE>C6C /=D=6 H:76<6><6B76G7:G>@JI
"6B76G BE6I"6N66H6G&:E:B>BE>C6C
/>C<<>
/>C<<>9J@JC<6C96CG:C96= E:C<6G6=6C@:E:B>BE>C6C E6GI>H>E6I>; />C<<>E:C<6G6=6C96CI>C<<> 9J@JC<6C @:E:B>BE>C6C @DCHJAI6H> -:C96=9J@JC<6C96C G:C96=E:C<6G6=6C @:E:B>BE>C6C 9:A:<6H> />C<<>E:C<6G6=6C96CG:C96= 9J@JC<6C@:E:B>BE>C6C >CHIGJ@H> -:C96= +:G>A6@J(:C<6G6=@6C/>C<<>
"6N6 @:E:B>BE>C6C H:E:GI> I:GH:7JI 9>6I6H B:GJE6@6C CDGB6 N6C< 9><JC6@6C H:L6@IJ B:C8D76 B:BE:C<6GJ=> E:G>A6@J DG6C< A6>C H:E:GI> N6C<
9>A>=6I DA:= DG6C< A6>C I:GH:7JI *A:= @6G:C6 E696 =6@>@6ICN6 E:G>A6@J 96H6G
E:B>BE>C N6C< B:C96E6I I6C<<6E6C E6G6 E:C<>@JICN6 H:L6@IJ E:B>BE>C
I:GH:7JIB:A6@J@6CEGDH:HE:B:86=6C96CE:B7J6I6C@:EJIJH6C
.:DG6C<E:B>BE>C96E6IB:C:G6E@6CB686BB686B<6N6@:E:B>BE>C6C N6C<I:G<6CIJC<E696:K6AJ6H>E:B>BE>CN6C< 7:GH6C<@JI6CI:CI6C<H>IJ6H>N6C< 9>=696E> @:B6BEJ6C@:B6BEJ6C 96C @:>C<>C6C JCIJ@ B:BJIJH@6C ?JBA6=
E:C<6L6H6C N6C< 6@6C 9>?6A6C@6C DA:=CN6 .:76A>@CN6 6E67>A6 @>I6 B:CNJHJG
96G> 76L6= @: 6I6H 696A6= E:B>BE>C N6C< 7:GEJH6I E696 E>=6@ 76L6=6C
+:B>BE>C H:B686B>C>B:B7:G>@6C 76CN6@ @:7:76H6C E696 E>=6@ 76L6=6CCN6 +:B>BE>C >C> 9>H:7JI ?J<6 H:76<6> H:DG6C< E:B>BE>C DID@G6I>H N6C< 7>?6@H6C6
J @ J C < 6C
Tri  Winarno

## 2.3.   Motivasi kerja
Menurut As’ad (1995 : 25) yang dimaksud dengan pengembangan sumber daya manusia adalah suatu usaha dari pimpinan untuk menambah keahlian kerja setiap karyawan sehingga  didalam  melaksanakan  tugas-tugasnya  dapat  lebih  efisien  dan  produktif.  Untuk mencapai hal itu, pimpinan perusahaan harus dapat mengetahui dan melayani kebutuhan karyawan. Besar kecilnya prestasi yang diberikan oleh karyawan dapat terpenuhi  jika mereka diberi kesempatan untuk mengembangkan kecakapan mereka sesuai dengan bakat dan lapangan kerjanya. Notoatmojo (1998 : 28) menyebutkan bahwa implikasi bagi pengembagan sumber daya manusia adalah mempersiapkan sumber daya manusia yang bermutu dan mampu menghadapi persaiangan bebas yang semakian ketat dan tajam.
Salah  satu  pelopor  yang  mendalami  teori  motivasi,  adalah  Abraham  H  Maslow, yang  berkarya  sebagai  ilmuwan  dan  melakukan  usahanya  pada  pertengahan  dasa  warsa empat  puluhan.  Telah  umum  diketahui  bahwa  hasil-hasil  pemikirannya  yang  kemudian dituangkan dalam buku yang berjudul “ Motivation and Personality “ (Hasibuan 1999 : 104), memberikan sumbangan yang demikian besar mengenai teori motivasi yang sampai saat ini tetap diakui,bukan hanya dikalangan teoretisi, tetapi juga dikalangan praktisi. Maslow menyebutkan bahwa manusia adalah makhluk social yang berkeinginan, ia selalu menginginkan lebih banyak. Keinginan itu terus menerus, baru berhenti jika akhir hayatnya tiba. Itulah inti dari motivasi dan kebutuhan seseorang.
Pada hampir semua buku manajemen sumber daya manusia, mengemukakan bahwa ada  lima  kelompok  kebutuhan  yang  ingin  diungkapkan  oleh Abraham  H.  Maslow  dalam (Thoha, 2004), yaitu sebagai berikut.
1.  Kebutuhan Fisiologis ( Physiological needs )
2.  Kebutuhan rasa aman ( Safety and security needs )
3.  Kebutuhan social dan rasa memiliki ( Social and belongingness ).
4.  Kebutuhan akan penghargaan ( Esteem needs )
5.  Kebutuhan aktualisasi diri ( Self actualization )
Menurut Maslow (dalam As’ad, 1995 :51 dan Wursanto, 2003:303), manusia akan terdorong untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuat sesuai waktu, keadaan dan pengalaman yang bersangkutan mengikuti suatu hierarki. Proses di atas menunjukkan bahwa kebutuhan- kebutuhan sebagai target dan saling menopang. Kebutuhan yang telah terpuaskan akan berhenti menjadi motivasi utama dari perilaku, digantikan oleh kebutuhan selanjutnya yang mendominasi tetapi dapat menjadi sangat penting jika seseorang menghadapi situasi khusus seperti disingkirkan, diancam, atau dibuang. Meskipun suatu kebutuhan telah terpuaskan, maka kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku tidah hilang walaupun intensitasnya lebih kecil.
Berdasarkan beberapa pengertian motivasi sebagaimana dikemukakan di atas, penulis cenderung mengambil pengertian yang dikemukakan oleh Maslow, karena pengertian tersebut sangat relevan dengan permasalahan yang diteliti.
Motivasi dalam perusahaan atau lembaga, perlu sekali diberikan dengan maksud agar para para pegawai lebih giat dalam bekerja. Ada perbedaan dalam memotivasi antara pegawai yang satu dengan yang lain. Perbedaan ini disebabkan adanya perbedaan motif, tujuan dan kebutuhan  dari  masing-masing  pegawai  untuk  bekerja.  Karena  itu,  dalam  memberikan motivasi haruslah diselidiki daya perangsang mana yang akan diterapkan.

## 2.4. Kinerja Karyawan
Kinerja secara umum dipahami sebagai suatu catatan keluaran hasil pada fungsi jabatan atau seluruh aktivitas kerjanya dalam periode waktu tertentu. Secara singkat kinerja disebutkan sebagai suatu kesuksesan di dalam melaksanakan suatu pekerjaan (As’ad 1995). Kinerja sendiri dalam pekerjaan yang sesungguhnya, tergantung pada kombinasi antara kemampuan usahanya dan kesempatan. Kinerja dapat diukur melalui keluaran. Dikemukakan pula bahwa kinerja yang bersangkutan dengan peran yang disyaratkan dalam organisasi dan dilain pihak ada kinerja yang diluar peran tersebut yang bersifat spontan .
Kinerja  adalah  hasil  yang  dicapai  atau  prestasi  yang  dicapai  karyawan  dalam melaksanakan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi (Gomes, 1997), Handoko (1995) mengistilahkan kinerja (perfomance) dengan prestasi kerja yaitu proses melalui mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Menurut Henry Simamora (1995; 500) adalah tingkat hasil kerja karyawan dalam pencapaian persyaratan pekerjaan yang diberikan. Dengan kata lain kinerja adalah hasil kerja karyawan  baik  dari  segi  kualitas  maupun  kuantitas  berdasarkan  standar  kerja  yang  telah ditentukan.
Kinerja (perfomance) dipengaruhi oleh 3 (tiga) faktor yaitu (Gibson; 1996):
1. Faktor individual, yang terdiri dari ; kemampuan dan keahlian; latar belakang; demografi.
2.  Faktor psikologis, yang terdiri dari; persepsi; a ttitude ; p ersonality; pembelajaran; motivasi.
3.  Faktor organisasi, yang terdiri dari; sumberdaya;  kepemimpinan;  penghargaan; struktur; dan job desain.
Penilaian kinerja (perfomance appraisal) memainkan peranan yang sangat penting dalam  peningkatan  motivasi  ditempat  kerja.  Karyawan  menginginkan  dan  memerlukan balikan berkenaan dengan prestasi mereka dan penilaian menyediakan kesempatan untuk memberikan balikan kepada mereka. Jika kinerja tidak sesuai dengan standar, maka penilaian memberikan kesempatan untuk meninjau kemajuan karyawan dan untuk menyusun rencana
Tri  Winarno
peningkatan kinerja (Dessler 1992; 536).
Penilaian kinerja merupakan upaya membandingkan prestasi aktual karyawan dengan prestasi kerja dengan yang diharapkan darinya (Dessler 1992; 87). Menurut Gibson et al (1996; 13), motivasi dan kemampuan berinteraksi menentukan kinerja.
Dalam  penilaian kinerja pegawai tidak hanya menilai  hasil fisik, tetapi pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan kerja, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatnya (Soeprihanto 1996; 22).
Menurut Dessler (1992; 514-516), ada 5 (lima) faktor dalam penilaian kinerja yang populer yaitu;
1.  Kualitas pekerjaan, meliputi: akurasi, ketelitian, ketrampilan dan penerimaan keluaran.
2.  Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi.
3.  Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan atau perbaikan.
4. Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya/diandalkan dan ketepatan waktu.
5.  Konservasi  meliputi: pencegahan pemborosan, kerusakan, pemeliharaan peralatan.
Penilaian kinerja adalah usaha untuk merencanakan dan mengontrol  proses pengelolaan pekerjaan sehingga dapat dilaksanakan  sesuai tujuan yang telah ditetapkan organisasi  Stewart  dalam  Moekijat  (1986).  Menurut  Cushway  dalam  Suprihanto  (1996) penilaian kinerja adalah menilai bagaimana seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan. Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja diwaktu yang akan datang dalam suatu organisasi (Handoko,1995).
Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja karyawan selama periode tertentu. Pemikiran tersebut dibandingkan dengan target/sasaran yang telah disepakati bersama. Tentunya dalam penilaian tetap mempertimbangkan berbagai keadaan dan perkembangan yang mempengaruhi kinerja tersebut (Soeprihanto 1996; 726).
Menurut As’ad (1998; 62-63) untuk mengukur job perfomance maka masalah yang paling pokok adalah menetapkan kriterianya. Jika kriteria telah ditetapkan, langkah berikutnya mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan hal tersebut  dari seseorang selama periode tertentu. Dengan membandingkan hasil ini terhadap standart yang dibuat untuk periode waktu yang bersangkutan, akan didapat level of perfomance seseorang. Lebih lanjut oleh As’ad (1998; 63) menyatakan bahwa usaha untuk menentukan ukuran tentang sukses dalam suatu pekerjaan amatlah sulit, karena sering sekali pekerjaan itu begitu komplek sehingga sulit ada ukuran output yang pasti.
Menurut Simamora (1997; 415-416), faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka  panjang  organisasi  adalah  kemampuan  untuk  mengukur  seberapa  baik  karyawan berkarya  dan  menggunakan  informasi  tersebut  guna  memastikan  bahwa  pelaksanaan memenuhi  standart  dan  meningkat  sepanjang  waktu.  Penilaian  kinerja  adalah  alat  yang berfaedah  tidak  hanya  mengevaluasi  kerja  karyawan,  tetapi  juga  untuk  mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Dalam penilaian kinerja kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja agar memungkinkan karyawan mengetahui sebesar baik mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi.

## 2.5. Hubungan antar Variabel

## 2.5.1.  Hubungan Lingkungan Kerja dengan Motivasi
Lingkungan kerja merupakan variabel yang mempunyai pengaruh cukup signifikan terhadap kerja seseorang. Yang termasuk ke dalam lingkungan kerja disini antara lain kondisi kerja dan keamanan dalam pekerjaan. Kondisi kerja dikatakan baik jika memungkinakn seseorang  untuk  meningkatkan  produktivitas  kerja,  baik  kondisi  fisik  maupun  kondisi psikologis. Sedangkan yang dimaksud dengan keamanan dalam pekerjaan ialah keselamatan kerja selama melaksanakan tugas. Pada dasarnya setiap anggota organisasi menghendaki adanya jaminan keselamatan kerja. Berbagai macam bentuk keamanan kerja, misalnya perlakuan yang adil dan manusiawi, aman dari segala macam bentuk pemutusan hubungan kerja, dan aman dari segala macam tuduhan dan hinaan. Kesemuanya itu apabila terpenuhi dan didukung dengan lingkungan kerja yang kondusif seorang karyawan akan termotivasi atau mempunyai semangat dalam melakukan atau menjalankan tugasnya dengan benar, sehingga apa yang menjadi tujuan organisasi/perusahaan akan tercapai. (Wursanto, 2002 : 287-288)
Dari uraian diatas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:
H 1 = Semakin baik lingkungan kerja maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan.

## 2.5.2.  Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi
Edy Pramono dan Edy Suandi Hamid menyatakan bahwa pimpinan yang baik adalah seorang pimpinan yang tidak hanya memberi contoh saja, tetapi pimpinan yang bisa menjadi suri teladan bagi anak buahnya. Gaya kepemimpinan yang demikian secara otomatis akan menimbulkan  motivasi  kerja  bagi  anak  buahnya.  Pemimpin  yang  mempunyai  jiwa  yang bijaksana  dan  tidak  main  perintah  saja  tetapi  juga  memperhatikan  usulan  dari  karyawan bawahannya, dapat menumbuhkan motivasi, budaya kerja, sikap, dan disiplin pada karyawan dalam melaksanakan tugas. Pimpinan yang bisa menjadi teladan sebenarnya pada anak buah, akan memotivasi kerja yang baik dan bersedia belajar secara terus menerus serta bergaul
Tri  Winarno
akrab  dengan  bawahan  tanpa  membeda-bedakan  akan  menimbulkan  motivasi  kerja  yang tinggi juga bagi anak buahnya.
Dari uraian diatas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:
H 2 =   Semakin baik gaya kempemimpinan maka semakin tinggi motivasi kerja karyawan.

## 2.5.3.  Hubungan Motivasi dengan Kinerja
Motivasi kerja memegang peranan penting dalam suatu organisasi untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Agar pegawai dapat bekerja sesuai yang diharapkan, maka dalam diri seorang pegawai harus ditumbuhkan motivasi bekerja untuk meraih segala sesuatu yang diinginkan. Apabila semangat kerja menjadi tinggi maka semua pekerjaan yang dibebankan kepadanya akan lebih cepat dan tepat selesai. Pekerjaan yang dengan cepat dan tepat selesai adalah merupakan suatu prestasi kerja yang baik. Prawirosentono (1999: 193).
Dari uraian diatas maka dapat ditarik hipotesis sebagai berikut:
H 3 =   Semakin tinggi motivasi kerja semakin tinggi pula kinerja karyawan.

## 2.6.  Kerangka Pikir

## 3.  Metode Penelitian
Populasi ialah jumlah dari keseluruhan objek (satuan-satuan / individu-individu) yang karakteristiknya hendak diduga (Djarwanto dan Pangestu, 2000 : 107). Populasi dalam penelitian ini adalah semua karyawan yang berkerja di STIMART-AMNI Semarang yang terdiri dari tenaga dosen maupun tenaga administrasi tanpa membedakan jenis kelaminnya. Berdasarkan  data  sampai  dengan  akhir  maret Agustus  2008  jumlah  dosen  dan  karyawan STIMART – AMNI Semarang  sebanyak 49 dosen dan 16 Orang karyawan.
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan sensus atau pendataan , dimana semua populasi dijadikan sampel karena populasi  kurang dari 100, maka lebih
6G>JG6>6C9>6I6HB6@696E6I9>I6G>@=>EDI:H>HH:76<6>7:G>@JI
"*(&+ &( $4 ("*-"*&*-&++ *( /"*(&+ 0&+$$& *,0&2/&
(".'(.43+
9'93,&348.:&7.)*3,&3.3*6/&
(DI>K6H> @:G?6 B:B:<6C< E:G6C6C E:CI>C< 96A6B HJ6IJ DG<6C>H6H> JCIJ@
B:C86E6> @>C:G?6 N6C< 9>=6G6E@6C <6G E:<6L6> 96E6I 7:@:G?6 H:HJ6> N6C< 9>=6G6E@6C B6@6 96A6B 9>G> H:DG6C< E:<6L6> =6GJH 9>IJB7J=@6C BDI>K6H> 7:@:G?6 JCIJ@ B:G6>= H:<6A6 H:HJ6IJ N6C< 9>>C<>C@6C E67>A6 H:B6C<6I @:G?6
B:C?69> I>C<<> B6@6 H:BJ6 E:@:G?66C N6C< 9>7:76C@6C @:E696CN6 6@6C A:7>=
8:E6I 96C I:E6I H:A:H6> +:@:G?66C N6C< 9:C<6C 8:E6I 96C I:E6I H:A:H6> 696A6=
B:GJE6@6CHJ6IJ EG:HI6H>@:G?6N6C<76>@ +G6L>GDH:CIDCD
6G>JG6>6C9>6I6HB6@696E6I9>I6G>@=>EDI:H>HH:76<6>7:G>@JI
"*(&+ 0&+$$&*,0&2/& (".' /"*(&+0&+$$&-1)(&+".'(.43+
*6&3,0&.0.6
*84)**3*1.8.&3 +DEJA6H> >6A6= ?JBA6= 96G> @:H:AJGJ=6C D7?:@ H6IJ6CH6IJ6C  >C9>K>9J >C9>K>9J N6C< @6G6@I:G>HI>@CN6 =:C96@ 9>9J<6 ?6GL6CID 96C +6C<:HIJ +DEJA6H> 96A6B E:C:A>I>6C >C> 696A6= H:BJ6 @6GN6L6C N6C< 7:G@:G?6 9> # # # '>C<@JC<6C &:G?6 3 "6N6
&:E:B>BE>C6C
3
(DI>K6H> &:G?6 4 &>C:G?6 &6GN6L6C 4
baik diambil semua sehingga penelitian ini merupakan penelitian populasi ( sensus ). (Suharsimi Arikunto, 1998 : 120).
Defenisi operasional adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel dengan kata lain didefenisi operasional adalah semacam petunjuk pelaksanaan bagaimana caranya mengukur variabel   (Masri Singarimbun, 1995)

## Tabel 1
Definisi Operasional Variabel Variabel Definisi Operasional Pengukuran Lingkungan  kerja (X 1 )
Gaya Kepemimpinan ( X 2 ) Motivasi Kerja (Y 1 )
Kinerja
(Y 2 ) Lingkungan  kerja  merupakan  keadaan  sekitar  tempat kerja  baik  secara  fisik  maupun  non  fisik.  Indikatornya adalah : (Nitisemito, 1982) 1.  Lingkungan fisik, ( nyaman, bersih,) 2.  Dukungan pimpinan 3.  Dukungan teman kerja (kolega) Gaya  kepemimpinan  merupakan  suatu  cara    yang dipergunakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Indikatornya adalah : (Thoha, 2004)
1.  Segala  keputusan  di  tempat  kerja  dilakukan  oleh pimpinan 2.  Pimpinan menghargai usulan dari bawahan 3.  Komunikasi antara pimpinan dan staf 4.  Pimpinan  mengkomunikasikan  informasi    kepada bawahan 5.  Pimpinan sebagai penengah dalam menyelesaikan konflik antar karyawan 6.  Pimpinan bersikap adil terhadap penyelesaian suatu masalah Motivasi  kerja  karyawan  adalah  suatu  keinginan untuk  mempengaruhi  perilaku  diri  sendiri  dalam  suatu organisasi, yang indikatornya meliputi: (Thoha, 2004)
1.   Kebutuhan psikologis 2.   Kebutuhan rasa aman 3.   Kebutuhan sosial
Kinerja adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Indikatornya adalah: (Gibson, 1996)
1.  Faktor individual 2.  Faktor organisasi 3.  Faktor psikologis 5 skala point pada item pertanyaan 5  skala  point  pada item pertanyaan 5  skala  point  pada item pertanyaan
5  skala  point  pada item pertanyaan
Sumber : Dikembangkan untuk penelitian ini.
Tri  Winarno

## 4.  Analisis Data
4.1.  Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas adalah alat uji yang digunakan untuk menguji sejauh mana ketepatan alat pengukur mampu mengukur apa yang ingin diukur. Dengan menggunakan taraf signifikan sebesar 5% dan responden 65 responden diperoleh r-tabel sebesar 0,244. Sedangkan dari hasil perhitungan validitas dari ketiga variabel diperoleh hasil sebagai berikut:

## Tabel 2
Hasil Pengujian Validitas Variabel Lingkungan Kerja,
Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Kinerja Variabel Item r hitung r tabel (df=63) Kriteria Lingkungan kerja X 1_1 0,872 0,244 Valid X 1_2 0,891 0,244 Valid X 1_3 0,931 0,244 Valid X 1_4 0,865 0,244 Valid Gaya kepemimpinan X 2_1 0,775 0,244 Valid X 2_2 0,855 0,244 Valid X 2_3 0,878 0,244 Valid X 2_4 0,821 0,244 Valid X 2_5 0,872 0,244 Valid X 2_6 0,889 0,244 Valid Motivasi kerja Y 1_1 0,855 0,244 Valid Y 1_2 0,884 0,244 Valid Y 1_3 0,888 0,244 Valid Y 1_4 0,885 0,244 Valid Y 1_5 0,900 0,244 Valid Kinerja Y 2_1 0,924 0,244 Valid Y 2_2 0,927 0,244 Valid Y 2_3 0,899 0,244 Valid Y 2_4 0,912 0,244 Valid Y 2_5 0,896 0,244 Valid
Sumber : Data primer yang diolah, 2008
Dari hasil uji validitas diatas dapat diketahui bahwa keseluruhan pertanyaan yang diajukan oleh peneliti terhadap responden mempunyai kriteria valid / sah  karena nilai r hitung > r tabel, sehingga semua butir pertanyaan dapat digunakan penelitian selanjutnya. (Imam Ghozali, 2002: 135)
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauhmana data dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda bila dilakukan pengukuran kembali pada subyek yang sama. Dalam pengujian reliabilitas menggunakan rumus alpha Cronbach. Menurut Imam Ghozali (2001:140) menyatakan bahwa suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika nilai alpha Cronbach > 0,6. Dan sebaliknya jika nilai alpha Cronbach lebih kecil dari 0,6 dinyakan tidak reliabel.
Tabel 3
Hasil Pengujian Reliabilitas Variabel-variabel Penelitian
No. Variabel Alpha Cronbach Hitung Standar Reliabel Kriteria 1 Lingkungan Kerja (X 1 ) 0,921 0,6 Reliabel 2 Gaya Kepemimpinan (X 2 ) 0,920 0,6 Reliabel 3 Motivasi Kerja (Y 1 ) 0,928 0,6 Reliabel 4 Kinerja Karyawan (Y 2 ) 0,949 0,6 Reliabel Sumber : Data primer yang diolah, 2008
Dari hasil uji reliabilitas diatas dapat diketahui bahwa semua variabel yang diajukan oleh peneliti terhadap responden mempunyai kriteria reliabel/handal   karena nilai Cronbach alpha > 0,6, sehingga dinyatakan layak diujikan ke pengujian hipotesis selanjutnya.

## 4.2.  Regresi Linier Berganda
Analisa regresi digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas ( independent ) yaitu lingkungan kerja, gaya kepemimpinan terhadap variabel terikat ( dependent ) yaitu motivasi kerja dan kinerja karyawan.
1.  Pengaruh lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja

## Tabel 4 Output Regresi Linear Berganda
Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja
Coefficients a 6,026 1,661 3,627 ,001 ,339 ,147 ,309 2,301 ,025 ,367 ,109 ,452 3,365 ,001 (Constant) Lingkungan Kerja
Gaya Kepemimpinan
Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.
Dependent Variable: Motivasi Kerja a.
Dari tabel diatas, didapatkan persamaan garis linier berganda dengan menggunakan koefisien standar ( Standardized coefficient) sebagai berikut:
Y =  0,309 X 1 + 0,452 X 2
Tri  Winarno
Persamaan  garis  regresi  linier  berganda  di  atas  menggunakan  koefisien  standar ( Standardized coefficient), hal ini dikarenakan untuk mengetahui faktor-faktor mana yang paling dominan dan berpengaruh secara nyata terhadap motivasi kerja karyawan. Dari tabel diatas diketahui semua variabel berpengaruh secara nyata, tetapi gaya kepemimpinan paling dominan secara nyata yaitu diperoleh angka sebesar 0,452.

## 2.   Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan

## Tabel 5 Output regresi linear sederhana
Coefficients a 3,365 1,419 2,371 ,021 ,835 ,073 ,821 11,424 ,000 (Constant) Motivasi Kerja Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients
Beta Standardized Coefficients
t Sig.
Dependent Variable: Kinerja Karyawan a.
Dilihat dari tabel 5 di atas, didapatkan persamaan garis regresi linier berganda  sebagai berikut :
Y =  3,365 + 0,835 X 1 Persamaan tersebut di atas dapat dijelaskan  bahwa  kinerja karyawan STIMART- AMNI Semarang dipengaruhi oleh motivasi kerja karyawan sebesar  0,835. Pengaruh yang signifikan ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi motivasi kerja karyawan maka semakin baik kinerja karyawan STIMART-AMNI Semarang.

## 4.3.  Pengujian  Hipotesis
4.3.1.  Pengujian hipotesis pengaruh lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja  karyawan STIMART-AMNI Semarang
Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS 14.0 for windows pada  tabel 4. diatas  dan dengan kriteria pengujian diatas dapat diketahui  bahwa nilai t hitung untuk variabel lingkungan kerja sebesar 2,301 dan  tingkat signifikansi sebesar 0,025 lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat  disimpulkan bahwa Ha diterima dan Ho ditolak artinya ada pengaruh yang positif dan signifikan antara lingkungan kerja karyawan terhadap motivasi kerja karyawan sehingga hipotesa yang mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja terhadap motivasi kerja diterima.
Variabel gaya kepemimpinan  memiliki nilai t hitung sebesar 3,365 dan  tingkat signifikansi sebesar 0,001 lebih kecil dari 0,05. Hal ini mengindikasikan bahwa Ha diterima dan  Ho  ditolak,  artinya  bahwa  ada  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  antara  gaya kepemimpinan    terhadap  motivasi  kerja  karyawan  sehingga  hipotesa  yang  mengatakan
terdapat  pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan STIMART-AMNI Semarang diterima.
Sedangkan uji secara bersama-sama (simultan) kedua variabel independen yaitu lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja diperoleh hasil  sebesar 31,965  dan  tingkat  signifikan  sebesar  0,000.    Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  variabel lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara bersama-sama terhadap motivasi kerja karyawan di  STIMART-AMNI Semarang.

## 4.3.2.  Pengujian hipotesis pengaruh motivasi terhadap kinerja  karyawan  STIMART-AMNI

## Semarang.
Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS 14.0 for windows pada  tabel 5. diatas  dan dengan kriteria pengujian diatas dapat diketahui  bahwa nilai t hitung untuk variabel motivasi kerja sebesar 11,424 dan  tingkat signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat  disimpulkan bahwa Ha diterima dan Ho ditolak artinya  ada pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan sehingga hipotesa yang mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan STIMART-AMNI Semarang diterima.

## 4.4.  Analisa Koefisien Determinan ( R Square )
Analisa ini digunakan untuk mengukur garis kebaikan ( goodness of fit) secara verbal dalam bentuk prosentase.

## Tabel 6 Hasil Perhitungan Analisis Determinasi
Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi kerja
Model Summary ,713 a
,508 ,492 3,54162 Model 1 R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan, Lingkungan Kerja a.
Dari hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS 14.0 for windows dapat  diketahui  bahwa  nilai  koefisien  determinasi  yang  ditunjukkan  oleh  R  square, yaitu = 0,508. Nilai ini menunjukkan bahwa 50,8 % variasi perubahan dari Y (motivasi) dipengaruhi secara bersama-sama oleh variasi perubahan lingkungan kerja (X 1 ) dan gaya kepemimpinan (X 2 ) yang diajukan dalam model persamaan regresi. Sedangkan sisanya sebesar 49,2% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak termasuk dalam
Tri  Winarno
model persamaan yang diajukan dalam penelitian seperti loyalitas karyawan yang ada di STIMART-AMNI Semarang. Dengan demikian model ini memiliki goodness of fit cukup.

## 5. Simpulan
Berdasarkan dari hasil penelitian yang dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1.  Ada  pengaruh lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan STIMART-AMNI Semarang. Hal ini berarti bahwa dengan lingkungan kerja yang kondusif dan kepemimpinan yang baik maka akan memotivasi kerja karyawan di STIMART-AMNI Semarang.
2. Ada  pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan STIMART-AMNI Semarang. Hal ini berarti bahwa dengan adanya motivasi kerja yang tinggi maka  kinerja karyawan di STIMART-AMNI Semarang meningkat.
3.  Kontribusi variabel lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja yang dinyatakan dengan nilai prosentase sebesar 50,8%, sedangkan sisanya sebesar 49,2% dijelaskan atau dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya, sehingga bisa dikatakan variabel yang diambil dalam penelitian mampu memberikan gambaran mengenai faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan.

## Daftar Pustaka
Adi  Parminto, 1991, Pengaruh Faktor-faktor Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan XXI-XXII Jawa Timur, Tesis Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Unair (tidak dipublikasikan)
Armstrong Michael and Helen Murlis, 1998, The Art of HRD, Reward Management, Alih bahasa Ramelan, Edisi Keempat, PT. Buana Ilmu Populer
Bambang    Swasto. S, 1995, Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengaruhnya terhadap Kinerja : Suatu Kajian pada Dosen PTS Kopertis Wilayah VII Jawa Timur, Disertasi, Unair (tidak dipublikasikan)
Brudney, J. L & Condrey S. E., 1993, ”Total Quality and Human Resources Management :  Lessons  learned  from  baidrige  award  -  winning  companies”, Academy of Management Executive, 7 (3) : 49-66
Cooper, D. R and Emory, C. W., 1995, Metode Penelitian Bisuis, Jilid 1, Edisi kelima, Erlangga, Jakarta
David Chutterbuck, 1998, The Art of HRD, The Power of Empowerment, Alih bahasa Ramelan, Edisi Keempat, PT. Buana Ilmu Populer
Eko    Budi  Resetiawan,  2002, Pengaruh Iklim Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Blora, Tesis Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Undip (tidak dipublikasikan)
Emilia Rossyana Putri, 2001, Analisis Pengaruh Faktor-faktor Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan (Studi kasus PT. Apac Inti Corpora Semarang), Tesis Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Undip (tidak dipublikasikan)
Ferry Agustian, 2001, Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus pada PT. Pusri PPD Jawa Tengah), Tesis Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Undip (tidak dipublikasikan)
Flippo, E. B., 1984, Personel Management, Six Edition, Me Graw-Hill Book Company, Singapore
Gibson, James I, John M. Ivanccvich dan James H Donnely Jr, 1997, Organisasi dan Manajemen : Perilaku, Struktur, Proses, Edisi 4, Terjemahan Djoerban Wahid, Penerbit Erlangga, Jakarta
Halim, Ahmed A. Abdel, 1983, ”Effect of Task and Personality Characteristic on subordinate Responses to Participate Decesion Making”, Academy of Management Journal, Vol. 26, No.3, P:477-484
Harahap. P, 1998, Pengembangan Karier Sumberdaya Manusia di PTS : Suatu Kajian dari Aspck Motivasi, Status dan Kincrja pada Dosen PTS di Jawa Tetigah, Disertasi, Unair (tidak dipublikasikan)
Haris, Michael M., 1994, ”Rather Motivation in the Performance Appraisal Context : A Teoritical Framework”, Journal of Management, Vol. 20. No. 4
Harold, Koontz, 1989, Industrial Psychology and Social Fundation, Prentice Hall, New Jersey
Heresy, Paul and Kenneth H. Blancard, 1996, Management of Organization Behavior : Utilizing Human Resources, 4 th edition, Prentice Hall, Inc, terjemahan, Penerbit
Erlangga, Jakarta
Husein Umar, 1997, Metodologi Petlelitian Aplikasi dalam Pemasaran, cetakan pertama, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Imam Ghozali, 2001, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang
Indriantoro Nur dan Bam bang Supomo, 1999, Metodologi Penelitian Bisnis, Yogyakarta, BPFE : Yogyakarta
Kalleberg, A. L. & Marsden P. N., 1994, ”Organizational Commitment and Job Performance in the US Labour Force”, Research in Sociology of Word 5”
L. Mathis, Robert, Jackson. John, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi Pertama, Alih Bahasa Jimny Sadeli, Bayu Prawira, Hie, Salemba Empat, Jakarta
Loppez, Elza M., 1982, ”A test of the self consistency Theory of the job performance-Job
Tri  Winarno
Satisfaction Relationship”, Academy of Management Journal, Vol. 25, No.2, P:335-348
Luthan, F., 1995, Organizational Behavior, Seventh  edt,  Me  Graw-Hill  Book  Company, Singapore
M. As’ad, 1989, Psikologi In dust ri, Edisi ketiga, Cetakan pertama, Liberty, Yogyakarta
Matt, Bloom, 1998, ”Relationships Among Risk, Incentive Pay, and Organizational Performance”, Academy of Management Journal, Vol. 41, No.3, P: 283-297
Me Cormick, Ernest J & Joseph, Tiffin, 1974, Industrial Psychology, Sixth Edition, Prentice- Hall Inc, New Jersey
Prof. Dr. H. Hudori Nawawi, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kom petit if, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta
Robbins,  Stephen  P.,  2001, Perilaku  Organisasi  :  Konsep,  Kontroversi, Aplikasi, Jilid I Versi Bahasa Indonesia, Edisi Kedelapan, Penerbit PT. Prenhallindo, Jakarta
Seymour,   J. Madison, 1991, ”AID University Linkages for Agricultur Development”, Journal of Higher Education, Vol. 62, No. 3, P:288-316
Singarimbun, Masri, 1989, Metode Penelitian Survai, LP3ES, Jakarta
Steers,  R. M., 1985, Efektivitas Organisasi, Kaidah Perilaku, terjemahan Magdalena Jamin, cetakan kedua, Penerbit Erlangga : Jakarta
Stoner, James A. F. and Charles, Wankel, 1986, Management, Third Edition, Prentice-Hall International, Inc, Englewood Cllifs, New Jersey
Suhartini,    1995, Analisis Faktor-faktor yang Mertipengaruhi Intensi Peningkatan Kinerja Dosen di DIY, Tesis Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Unair (tidak dipublikasikan)
Timple A. Dale, 1992, Memotivasi Pegawai, Sisi Ilmu Managemen Bisnis, Alih Bahasa Sofyan Cikmat, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta
Timple A. Dale, 1992, Produktivitas Sari Ilmu Management Bisnis, Alih Bahasa Sofyan Cikmat, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta
Timple, A. Dale, 1992, Kinerja Sari Ilmu Managemen Bisnis, Alih Bahasa Sofyan Cikmat, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta
Widodo, 1996, Analisis Pengelolaan SDM terhadap Kinerja Dosen PTS di Kodia Semarang, Tesis Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Unair (tidak dipublikasikan)