Analisis kinerja pada perawat RSUD Tipe C di Propinsi Riau

## ARHIPEN YAPENTRA
Dosen tetap Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Riau
Abstrak: The purpose of this study was to determine the effect of leadership on nurse motivation, the  influence  of  organizational  culture  on  nurse  work  motivation,  Influence  of  leadership  on nurse performance, the influence of organizational culture on the performance of nurse and The influence of  motivation on the nurses performance on RSUD  type C in the province of Riau. Type of research was selected is quantitative survey approach. The data used is primary data that collected from 79 nurses at two hospitals from two counties. Secondary data obtained from the author profile data Riau Health Service and source data from both hospitals. Data were analyzed using path analysis technique (Path Analysis). Based on the results of the study concluded that: 1) Leadership is not a significant effect on the motivation of nurses working with the calculation of  a  score  of    0.154.  and  sig  0,104    2)  Cultural  organizations  have  a  significant  effect  on  the motivation of nurses working at 0.665 and sig 0,000.   3) Leadership is significant effect on the performance of nurses at  0,265 and sig 0,008   4) Cultural organizations have a significant effect on  the  performance  of  Nurses  at  0.329  and  sig  0,009.      5)  Motivation  significant effect  on  the performance  of  Nurses    at    0,273.      6)  Indirect  effect  X 1 on  Y  through  X 3 for  ρx3x1.  ρyx 3 = (0.154). (0.273) = 0.042. So that the total effect of X1 on Y through X 3 is equal to 0.042, and 7) Indirect effect X 2 on Y through X3 for ρx 3 x 2 . ρyx 3 = (0.665). (0.237) = 0.182. Total effect on Y through X 3 X 2 is equal to 0.182
Keywords : Performance, Leadership, Organizational Culture, and  Work Motivation

## PENDAHULUAN
Setiap  organisasi  atau  sebuah  perusahaan  didirikan  sudah  dapat  dipastikan  didirikan untuk masa yang panjang atau untuk kurun waktu yang tak berbatas. Maka untuk tetap eksisnya sebuah  organisasi  harus  didukung  oleh  aktifitas  dan  perilaku  positif  para  pendiri  organisasi kemudian  dilanjutkan  oleh  anggota  atau  karyawan  organisasi  tersebut.  Aktifitas  atau  perilaku nyata  yang  ditampilkan  oleh  setiap  orang  merupakan  prestasi  kerja  yang  dihasilkan  oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (HM. Yani,  2012 : 117). Dalam beberapa penelitan  dan  pengertian  para  pakar  menyebutkan  bahwa  yang  dimaksud  dengan  prestasi  kerja adalah kinerja karyawan (Wibowo, 2011 : 8).
Kinerja  adalah  hasil  kerja  atau  prestasi  kerja  tentunya  banyak  faktor  yang memengaruhinya. Menurut Robbins (2008  : 281), kinerja adalah seperti sebuah fungsi (ƒ) dari interaksi  kemampuan  (A)  dengan  motivasi  (M)  maka  Kinerja  =  ƒ  (A  x  M).  Apabila  salah  satu dari kedua hal tersebut tidak memadai, maka kinerja akan dipengaruhi  secara negatif. Menurut Yuwono  dkk, dan  Ruky  dalam  Hessel  (2007  :  180),  di  antara  Faktor-faktor  yang  dominan mempengaruhi kinerja suatu organisasi adalah budaya organisasi dan faktor kepemimpinan yang efektif.  Sedangkan  Grifin  (2004  :  53)  menyebutkan  bahwa  motivasi,  faktor  kepemimpinan, komunikasi  dan  proses  kelompok  adalah  faktor  yang  sangat  penting  untuk  membantu  menajer meningkatkan efisiensi dan efektifitas karyawan.
Faktor  lain  yang  mempengaruhi  kinerja  organisasi  adalah  kepuasan  kerja  karyawan. Menurut  Hessel  (2007  :  164),  tingkat  kepuasan  kerja  adalah  salah  satu  faktor  yang mempengaruhi  prestasi  kerja  karyawan  yang  pada  akhirnya  akan  berpengaruh  pada  efektifitas organisasi.  Kepuasan  kerja  bukan  sekedar  memberikan  insentif,  tapi  karyawan  juga membutuhkan  motivasi, pengakuan atas hasil kerja, suasana kerja yang tidak monoton, adanya peluang untuk berinisiatif dan berkreasi.
Terpenuhinya kepuasan kerja karyawan sebagai pelanggan internal akan berdampak pada loyalitas  dan  komitmen  kerja  yang  positif  selanjutnya  akan  menghasilkan  kinerja  yang  positif sehingga  akan  memberikan  kepuasan  kepada  pelanggan  ekternal  organisasi.  Konsep  ini  sesuai dengan  artikel Corporate  Leadership  Council dalam  Ayu  Desi  Indrawati  (2013  :  140),  dalam risetnya  menyebutkan  bahwa  persepsi  dan  kepuasan  kerja  berkorelasi  dengan  kepuasan pelanggan.  Sehingga  ketika  konsumen  internal  (karyawan)  merasa  senang/terpuaskan,  maka mereka  akan  memperlakukan  konsumen  eksternal  dengan  baik.  Kondisi  tersebut  memberikan arti  yang  sangat  penting  bagi  kelanjutan  dan  eksistensi  organisasi,  terlebih  lagi  bagi organisasi/perusahaan jasa seperti lembaga pendidikan dan rumah sakit.
Rumah  sakit    baik  milik  pemerintah maupun  swasta  adalah  suatu  organisasi atau badan yang  bergerak  di  bidang  pelayanan  kesehatan  kepada  seluruh  lapisan  masyarakat  dengan  tidak mengenal  diskriminasi.  Berdasarkan  undang-undang  No.  44  Tahun  2009  disebutkan  bahwa rumah  sakit  adalah  institusi  pelayanan  kesehatan  yang  menyelenggarakan  pelayanan  kesehatan perorangan  secara  paripurna  yang  menyediakan  pelayanan  rawat  inap,  rawat  jalan,  dan  gawat darurat. Selain itu rumah sakit juga merupakan pusat pelatihan bagi tenaga kesehatan dan pusat penelitian medik.
Propinsi  Riau  memiliki  luas  wilayah  8.915.016  hektar  dengan  jumlah  penduduk berdasarkan  sensus  penduduk  tahun  2010  sebanyak  5.538.367  jiwa  dan  tingkat  pertumbuhan penduduk  3,12  %  pertahun  (Sumber  data  :  BPS  Riau.go.id).      Propinsi  ini  terbagi  atas  12 pemerintah  daerah  kota/  kabupaten,  memiliki  rumah  sakit  sebanyak  55  buah,  17  diantaranya adalah  milik  pemerintah  bahwa  hingga  tahun  2013  terdapat  17  buah  Rumah  Sakit  pemerintah yang ada di propinsi Riau.  12   rumah sakit diantaranya ( 70,6 % ) termasuk rumah sakit dengan tipe  C.  Satu  rumah  sakit  yang  termasuk  dalam  tipe  A  dan  sisanya  klasisfikasi  tipe  B  dan  D masing-masing  sebanyak  dua  buah.  Artinya  lebih  dari  5,5  juta  Masyarakat  Riau  70,6  % umumnya dilayani Rumah sakit tipe C tersebut.
Adapun  jumlah  tenaga  kesehatan  sebagai  sumber  daya  manusia  yang  menjalankan  roda organisasi    rumah  sakit  di  propinsi  Riau  juga  dapat  dilihat  pada  tabel  di  atas,  bahwa  perawat adalah  tenaga  kerja  yang  lebih  dominan  di  setiap  rumah  sakit.  Jumlah  rata-ratanya  hingga mencapai  54  %  dari  keseluruhan  tenaga  kesehatan  di  rumah  sakit.  Dominannya  tenaga keperawatan  di  rumah  sakit  dapat  sangat  jelas  terlihat,  karena  hampir  setiap  ruangan  di  rumah sakit  ditempatkan  tenaga  perawat  untuk  merawat  setiap  pasien  yang  ada.  Dengan  jumlah  dan penyebarannya yang dominan di rumah sakit, maka tenaga perawat merupakan tenaga kerja yang paling  banyak  intensitasnya  dalam  berinteraksi  dengan  masyarakat  yang  membutuhkan pelayanan  kesehatan.  Sehingga  perawat  dapat  dikelompok-kan  sebagai  karyawan  kontak  dalam sebuah perusahaan dan kinerjanya akan mempengaruhi kepuasan pasien dan kinerja rumah sakit secara keseluruhan.
Sepantasnya perbedaan klasifikasi rumah sakit  bukan menjadi perbedaan standar kualitas pelayanan  yang  diberikan  kepada  pasien.  Sebagaimana  disebutkan  pada  pasal  5  Peraturan Menteri  Kesehatan  RI No. 340  tahun  2010 bahwa    ketentuan  klasifikasi  rumah  sakit  hanya menentukan jumlah fasilitas minimal yang  harus tersedia di rumah sakit. Baik fasilitas sumber
daya  manusia,  fasilitas  sarana  dan  prasarana,  maupun  jumlah  atau  bentuk  pelayanan  yang tersedia.  Adapun  yang  dimaksud  dengan  pelayanan  pada  pasal  5  Peraturan  Menteri  Kesehatan tersebut dijelaskan dalam pasal  6 sampai pasal 22.
Fenomena  yang terjadi dewasa ini, bahwa kualitas pelayanan di rumah sakit pemerintah sering kali tidak memuaskan masyarakat atau pasien pada khususnya. Adanya pasien yang tidak dilayani  dengan  baik  dan  ramah,  pasien  yang  ditelantarkan  hingga  pasien  yang  dibuang  dan meninggal seperti pasien di salah satu rumah sakit di Bandar lampung. (http://health.okezone.com,  2014)  atau  pasien  berusia  9  tahun  dalam  keadaan  kritis  yang ditelantarkan lebih dari tiga jam di RSUD
Selasih Pangkalan Kerinci , (http://www.riauterkini.com, 2014) dan banyak lagi kasus lainnya baik  yang terekspose di media maupun yang tidak terekspos.
Survey awal yang penulis di RSUD Bangkinang 3 dari 10 orang pasien menyatakan tidak puas  dengan  pelayan  tenaga  kesehatan.  Fakta  ini    juga  diperkuat  dalam  sebuah  berita  on  line yang  mengungkapkan  23  keluhan  dari  beberapa  pasien/pengunjung  RSUD  Bangkinang disebabkan  mereka  jarang  mendapatkan  pelayanan  yang  ramah  misalnya  sapaan  dengan senyuman  dari  tenaga  medis  yang  melayani,  hingga  adanya  keluhan  pasien  terhadap  tenaga bidan,  perawat  dan  dokter  spesialis  yang  tidak  ada  di  ruang  pelayanan/konsul.  ( Suara Kampar.com,  01  Oktober  2013 ).  Realita  rendahnya  perhatian  dan  kualitas  pelayanan  tersebut semakin terasa, pada rumah sakit  yang merawat pasien di kelas III yang umumnya adalah dari keluarga  miskin  (GAKIN)  dengan  fasilitas  layanan  dari  Askes  ataupun  Jamkesmas/Jamkesda atau yang akhir-akhir ini disatukan dalam satu badan oleh pemerintah yang disebut BPJS.
Realita  lain,  seringkali  kita  mendengar  atau  membaca  berita  penolakan  petugas  rumah sakit milik pemerintah untuk merawat pasien dengan alasan tidak ada ruangan atau tempat tidur kosong,  sementara  dari  table  1.1  di  atas  terlihat  angka  Turn  Over  Interval  (TOI)  RSUD pemerintah di propinsi Riau rata-rata 4 hingga 9 hari. Turn Over Interval (TOI) adalah salah satu faktor  indikator  kinerja  rumah  sakit,  yaitu  jumlah  hari  tempat  tidur  tidak  terpakai  oleh  pasien, sedangkan  angka  idealnya  adalah  satu  hingga  tiga  hari.    Dengan  demikian  dapat  disimpulkan bahwa sebenarnya ada rentang waktu rata-rata 4 sampai 9 hari tempat tidur di rumah sakit tidak ditempati pasien.
Budaya  kerja  pegawai  negeri  sipil  (PNS)  sampai  saat  ini  masih  menjadi  sorotan masyarakat,  terutama  terkait  dengan  aspek  perilaku,  dan  etika  moralitas.  PNS  sering  dianggap sebagai pekerja yang bekerja hanya sekedar datang ke kantor, duduk-duduk mengobrol ataupun membaca  koran,  kemudian  pulang  dan  awal  bulan  menerima  gaji.  (Moeheriono,  2012  :  366). Kondisi  tersebut  di  tambah  dengan  ketersediaan  sumber  daya  alam  yang  melimpah  di  propinsi Riau    berdampak  kurang  menumbuhkan  motivasi  kerja  masyarakat  umumnya  tidak  terkecuali tenaga  kerja  di  rumah  sakit  pemerintah.  Dalam  bahasa  atau  jargonan  masyarakat  setempat disebutkan “Kojo sibu tak kojo limo atui, kojo tak kojo sibu limo atui” (bekerja menerima gaji seribu  tidak  bekerja  menerima  gaji  lima  ratus,  kalau  kerja  tak  kerja  menerima  gaji  seribu  lima ratus).  Sehingga  dipahami  dengan  cara  kerja  bermalas-malasan  (kojo  tak  kojo)  justru mendapatkan penghasilan atau nilai yang lebih besar.  Hal ini dikuatkan dengan penelitian yang dilakukan oleh para pakar antropologi seperti Cortesau, Rafles, Wheeler dan Swift yang dikutip oleh  Ivanlana  berkesimpulan  bahwa  orang  melayu  dulunya  adalah  pemalas.  Banyak  yang memiliki  tanah,  supaya  dapat  hidup  senang  dan  sejahtera,  tanpa  bekerja  keras. (http://vanvanlana.blogspot.com/2011).  Sikap  tidak  disiplin  dan  malas  tersebut  semakin diperkuat  dengan  tertanamnya  rasa  ego  pada  sebagian  pegawai  yang  merasa  dekat  dengan
pejabat tertentu atau bahkan menjadi pegawai di rumah sakit tersebut merupakan pegawai titipan dari seorang pejabat tertentu (Netty Mindrayani, 2012)
Berkaitan  dengan  konsep  kinerja  perawat  dijelaskan  bahwa  perawat  adalah  bagian  dari sumber daya manusia atau karyawan di suatu rumah sakit  ataupun institusi pelayanan kesehatan lainnya  dengan  jumlah  yang  biasanya  jauh  lebih  banyak  dari  tenaga  kesehatan  lainnya. Penjelasan teoritis  tentang  pengertian  perawat  dalam  penulisan  ini,  penulis  lebih menggunakan kata  perawat sebagai karyawan
Wibowo  (2011  :  7)  menyebutkan  bahwa  kinerja  berasal  dari  kata performance yang berarti  sebagai  hasil  kerja  atau  prestasi  kerja.  Menurut  Prawirosentono  (2008:  1)  performance adalah  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai  oleh  seseorang    atau  sekelompok  orang  dalam  suatu organisasi,  sesuai  dengan  wewenang  dan  tanggung  jawabnya  masing-masing,  dalam  rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Amstrong  dan  Barong  dalam  Wibowo  (2011  :  7)  mendefinisikan  bahwa  kinerja  adalah hasil  pekerjaan  yang  mempunyai  hubungan  kuat  dengan  tujuan  strategis  organisasi,  kepuasan konsumen  dan  memberikan  kontribusi  pada  ekonomi.  Dengan  demikian,  maka  kinerja  adalah tentang bagaimana melakukan perkerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja juga adalah perilaku nyata  yang ditampilkan oleh setiap orang sebagai prestasi kerja hasil yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (HM. Yani,  2012 : 117). Menurut  Robbins  (2008  :  281),  kinerja  adalah  seperti  sebuah  fungsi  (ƒ)  dari  interaksi kemampuan  (A)  dengan  motivasi  (M)  maka  Kinerja  =  ƒ  (A  x  M).  Apabila  salah  satu  dari keduanya tidak memadai, kinerja akan dipengaruhi  secara negatif.
Untuk  melihat  atau  mengukur  kinerja  karyawan  tentunya  melalui  suatu  evaluasi  kinerja yang sesuai dengan  standar kerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Terkait dengan perawat di rumah sakit, evaluasi kerja menurut Nursalam (2009 : 513) memberikan manfaat sebagai berikut: Meningkatkan  prestasi  kerja  staf,  baik  secara  individu  dan  kelompok,  dengan  memberikan kesempatan  kepada  mereka  untuk  memenuhi  kebutuhan  aktualisasi  diri  dalam  kerangka pencapaian  tujuan  pelayanan  rumah  sakit;  Peningkatan  yang  terjadi  pada  prestasi  staf  secara perorangan  pada  gilirannya  akan  mempengaruhi  atau  mendorong  SDM  secara  keseluruhannya; Merangsang  minat  dalam  pengembangan  pribadi  dengan  tujuan  meningkatkan  hasil  karya  dan prestasi,  dengan  cara  memberikan  umpan  balik  kepada  mereka  tentang  prestasinya;  Membantu rumah  sakit  untuk  dapat menyusun  program  pengembangan  dan  pelatihan  staf  yang  lebih  tepat guna,  sehingga  rumah  sakit  akan  mempunyai  tenaga  yang  cakap  dan  terampil  untuk pengembangan  pelayanan  keperawatan  di  masa  depan;  Menyediakan  alat  dan  sarana  untuk membandingkan  prestasi  kerja  dengan  meningkatkan  gaji  atau  sistem  imbalan  yang  baik; Memberikan  kesempatan  kepada  pegawai  atau  staf  untuk  mengeluarkan  perasaannya  tentang pekerjaannya,  atau  hal  lain  yang  ada  kaitannya  melalui  jalur  komunikasi  dan  dialog,  sehingga dapat mempererat hubungan antara atasan dengan bawahan.
Menurut Sujoko Efferin dan Bonnie Soeherman  (2010 : 86) dimensi kinerja merupakan tahap paling kritis. Tujuan dan ukuran yang dikembangkan nantinya akan membentuk pola pikir karyawan  tentang apa yang penting dan tidak, sehingga kesalahan penentuan dimensi kerja akan mendorong  karyawan  untuk  meraih  sesuatu  yang  sebenarnya  tidak  diinginkan  organisasi. Profitabilitas,  loyalitas  pelanggan,  inovasi  dan  produktivitas  merupakan  contoh  dari  dimensi kerja.  Pada  umumya  yang  sering  digunakan  sebagai  dimensi  dalam  konteks  jasa  adalah  : Kompetensi, keandalan, tanggung jawab dan empati. (Darmadi Durianto dkk,  2004 : 100)
Kinerja perawat adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis rumah sakit, kepuasan pasien dan memberikan kontribusi pada ekonomi Menurut Surya Dharma (2004: 514)
Menurut  Yuwono  dkk  (2002  :  53)  Faktor-faktor  yang  dominan  mempengaruhi  kinerja suatu  organisasi  meliputi  upaya  menajemen  dalam  menerjemahkan  dan  menyelaraskan  tujuan organisasi,  budaya  organisasi,  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  dimiliki  organisasi  dan kepemimpinan  yang  efektif.    Menurut  Ruky  dalam  Hessel  Nogi  S.  Tangkilisan  (2007  :  180) mengidentifikasi  faktor-faktor  yang  berpengaruh  langsung  terhadap  tingkat  pencapaian  kinerja organisasi sebagai berikut :
1) Teknologi,  yang  meliputi  peralatan  kerja  dan  metode  kerja  yang  digunakan  untuk menghasilkan  produk  atau  jasa  yang  dihasilkan  oleh  organisasi  –  semakin  berkualitas teknologi yang digunakan, maka akan semakin tinggi tingkat kinerja organisasi tersebut ;
2) Kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi ;
3) Kualitas  lingkungan  fisik  yang  meliputi  keselamatan  kerja,  penataan  ruangan  dan kebersihan ;
4) Budaya  organisasi  sebagai  pola  tingkah  laku  dan  pola  kerja  yang  ada  dalam  organisasi yang bersangkutan ;
5) Kepemimpinan  sebagai  upaya  untuk  mengendalikan  anggota  orgasisasi  agar  bekerja sesuai dengan standar dan tujuan organisasi ;
6) Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kopensasi, imbalan, promosi dan lain-lainnya.

## METODE
Metode  yang  penulis  gunakan  dalam  penelitian  ini adalah  metode  survei  dengan  teknik asosiatif.  Sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  tenaga  perawat  di  RSUD  Bangkinang  yang berjumlah  79  dari  169  orang  dan  tenaga  perawat  di  RSUD  Selasih  Kabupaten  Pelalawan  yang berjumlah  195  orang.  Populasi  dimaksud  diambil  secara  acak  ( simple  random  sampling ). Pengumpulan data dengan menggunakan angket dan data dianalisis dengan analisis jalur.

## HASIL
Kinerja  perawat  adalah  hasil  pekerjaan  yang  mempunyai  hubungan  kuat  dengan tujuan strategis rumah sakit, kepuasan pasien dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Konsep  tersebut  meliputi  beberapa  dimensi  yaitu:  kualitas  yang  meliputi  ;  akurasi, ketelitian, penampilan, penerimaan dan keluaran. Kuantitas,  meliputi ; volume  keluaran dan  kontribusi,  kemudian  supervisi  yang  meliputi  ;  membutuhkan  saran,  arahan  dan perbaikan.  Selanjutnya  adalah  dimensi  kehadiran,  meliputi  ;  regularitas,  dapat dipercayai/diandalkan  dan  ketepatan  waktu,  dan  konservasi,  yang  meliputi:  pencegahan pemborosan, kerusakan dan pemeliharaan peralatan organisasi.
Berdasarkan hasil analisis jalur dapat diketahui hasil penelitian sebagai berikut:
Hasil dari koefisien jalur pada sub-struktur 1 dan sub-struktur 2 berubah menjadi persamaan struktur yaitu:
X 3 =ρ x 3 x 1 X 1 + ρ x 3 x 2 X 2 +ρ x 3 e 1 dan 2 R X 3, X 2, X 1 = 0,154 X 1 + 0,665 X 2 + 0595 e 1 dan 0,636
Y=ρyx 1 X 1 +ρyx 2 X 2 +ρyx 3 X 3 + ρy e 2 dan 2 R y X 3, X 2, X 1
= 0,265 X 1 + 0,329 X 2 + 0,273 X 3 + 0,583 dan 0,646

## PEMBAHASAN
Pengaruh kepemimpinan terhadap motivasi kerja  perawat RSUD tipe C di propinsi Riau Korelasi jawaban kuesioner dari variabel kepemimpinan dan motivasi kerja diatas dapat disimpulkan  bahwa  penyebab  tidak  siginifikannya  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  motivasi kerja  perawat  adalah  konsep  kerja  pemimpin  yang  idealis,  jauh  memandang  untuk  masa  yang akan  datang,  mewujudkan  visi  rumah  sakit,  sementara  sisi  sudut  pandang  perawat  cenderung realistis dan pragmatis yaitu untuk memenuhi kebutuhan dan kesejahteraan hidupnya. Sehingga ada ketidaksamaan sudut pandang atau motivasi yang mendasari harapan pimpinan dengan yang menjadi harapan karyawan.
Implikasi  dari  hasil  penelitian  ini  adalah,  bahwa    kepemimpinan  dapat  signifikan mempengaruhi  motivasi  kerja  perawat  dengan  cara  pemimpin  harus  lebih  berusaha  untuk memahami  motivasi  yang  dominan  mempengaruhi  kerja  perawat,  dan  mensosialisasikan  secara bijaksana visi rumah sakit kepada seluruh karyawan rumah sakit . Hal tersebut dapat dilakukan dengan  adanya  komunikasi  yang  baik  dan  keterbukaan  terhadap  setiap  karyawan.  Di  sisi  lain,
karyawan  juga  diharapkan  berperan  aktif  untuk  memahami  dan  memiliki  rasa  tanggungjawab untuk mewujudkan visi rumah sakit yang telah ditetapkan.
Pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi kerja  perawat RSUD tipe C di propinsi Riau Korelasi  jawaban  pada  variabel  budaya  organisasi  dengan  variabel  motivasi  kerja dapat penulis  simpulkan  bahwa  untuk  tetap  bisa  menjadi  karyawan  dan  memperoleh  kompensasi sebagai sumber penghasilan utama maka setiap perawat melaksanakan  tugas sesuai dengan SOP yang  telah  ditentukan.  Pelanggaran  atau  penyimpangan  terhadap  SOP  bisa  saja  berakibat  fatal pada pasien dan dampaknya adalah pada karier atau status kepegawaian.
Implikasi  dari  penelitian  ini  merekomendasikan  bahwa  untuk  meningkatkan  motivasi kerja  perawat  adalah  dengan  memaksimalkan  budaya  organisasi  khususnya  budaya  kerja. Mengunakan  peralatan  kerja  mengikuti  ketentuan  sebagaimana    diatur  dalam  SOP.  Untuk  itu perlu dibuat atau diperbaiki dan disepakati bersama SOP terkait dengan semua aktifitas kerja di rumah  sakit,  seperti  cara  menyambut  dan  menyapa  pasien  atau  pengunjung  rumah  sakit,  cara menerima  dan  mencatat  pendaftaran  pasien,  cara  melayani  pasien  gawat  darurat,  cara memberikan atau menggunakan peralatan medis pada pasien dan lain sebagainya.  Berawal dari budaya  mengikuti  ketentuan  yang  diatur  dalam  SOP  dalam  berkerja  diharapkan  akan  menjadi kebiasaan dan pada akhirnya akan menjadi budaya kerja atau budaya organisasi.

## Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja perawat RSUD tipe C di propinsi Riau
Jawaban tertinggi responden terhadap kuesioner kepemimpinan adalah sebagaimana telah penulis  sebutkan  sebelumnya,  pada  item  “Pemimpin  memiliki  arah  yang  jelas  untuk  mencapai visi rumah sakit” dengan skor 4,41 dan TCR 88%, kemudian pada item “Pemimpin bisa diajak berdialog  dan  memberikan  solusi  dari  setiap  permasalahan”  skor  4,41  dan  TCR  88%.  Adapun jawaban  tertinggi  responden  untuk  variabel  kinerja  adalah  pada  item  “kami  melayani  pasien dengan baik dan ramah” dengan skor 3,34 dan TCR 67%.
Korelasi  jawaban  kuesioner  variabel  kepemimpinan  pada  variabel  kinerja  menunjukkan bahwa sikap pimpinan yang menempatkan visi rumah sakit sebagai suatu hal yang harus dicapai dan  sikap  pimpinan  yang  bisa  diajak  berdialog  dan  memberikan  solusi  dari  persoalan  mampu menjadikan  perawat  bersikap  ramah  kepada  pasien  dan  berdampak  signifikan    pada  kinerja perawat.  Namun  dari  skor  dan  TCR  yang  diperoleh  untuk  item  ini  67%  kategori  baik  dengan hanya melebihi 7 poin dari kategori cukup, namun  item ini tetap bisa menjadi kekuatan untuk meningkatkan variabel kinerja saat ini  dengan total skor 3,09 dan TCR 62%.
Implikasi  dari  penelitian  ini,  penulis  merekomendasikan  agar  pimpinan  dan  segenap karyawan agar lebih meningkatkan sikap ramah pada pasien dan pengunjung secara umum untuk memberikan  kenyamanan  dan  kepuasan  pada  pengunjung  dan  meningkatkan  kinerja  karyawan khususnya dan rumah sakit secara institusional.
Pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja perawat RSUD tipe C di Propinsi Riau Korelasi jawaban kuesioner budaya organisasi dengan variabel kinerja perawat pada item tersebut  diatas  mengindikasikan  bahwa  perawat  melaksanakan  SOP  tentang  menyambut  dan melayani  pasien  diantaranya  adalah  untuk  bersikap  baik  dan  ramah  kepada  pasien.    Sikap perawat  yang  mengikuti  ketentuan  SOP  ini  mampu  mempengaruhi  variabel  kinerja  secara signifikan.
Implikasi  dari  penelitian  ini  menjelaskan  bahwa  untuk  meningkatkan  kinerja  perawat pimpinan rumah sakit perlu menjaga keberlanjutan budaya organisasi  yang baik  yang telah ada
dan menciptakan atau membiasakan budaya baru yang positif dengan menetapkan setiap aktifitas kerja dalam satu aturan Standar Operisional Prosedur (SOP).
Pengaruh motivasi kerja  terhadap kinerja perawat RSUD tipe C di Propinsi Riau Korelasi  jawaban  dari  kuesioner  motivasi  dengan  item  kuesioner  variabel  kinerja  dapat disimpulkan  bahwa  adanya  dorongan  untuk  tetap  mendapatkan  konpensasi  dan  kesejahteraan kehidupan  mempengaruhi  kinerja  perawat  dalam  bentuk    memberikan  pelayanan  yang  baik dengan  berlaku  ramah  kepada  setiap  pasien.  Namun  dari  keseluruhan  varibel  perlu  diupayakan peningkatan nilai skor untuk mencapai kinerja yang lebih baik lagi melalui menerapkan hal-hal positif yang tertuang sebagai instrument indikator variable.
Total  skor  variabel  kinerja  hasil  pengolahan  data  penelitian  adalah  3,09  atau  62  %, artinya  masih  banyak  rentang  peluang  untuk  melakukan  perbaikan  dan  meningkatkan  kinerja meskipun yang ada sudah termasuk dalam kategori baik. Untuk itu unsur pimpinan rumah sakit sekali lagi perlu mengenali dan memperhatikan faktor-faktor  yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan melalui pendekatan komunikasi dan keterbukaan kepada karyawan umumnya dan para perawat khususnya.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  dapat  diketahui  bahwa  kepemimpinan    tidak  signifikan berpengaruh  terhadap  motivasi  kerja  perawat,  kemudian  budaya  organisasi    berpengaruh signifikan  terhadap  motivasi  kerja  perawat;  Kepemimpinan      berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja Perawat; Budaya organisasi   berpengaruh signifikan terhadap kinerja Perawat; Motivasi kerja    berpengaruh signifikan terhadap kinerja Perawat; Pengaruh tidak langsung X 1 terhadap Y melalui X 3 sebesar (ρx 3 x 1 ). (ρyx 3 ) = (0,154).(0,273) = 0,042. Dengan demikian pengaruh total X 1 terhadap Y melalui X 3 adalah sebesar 0,042. Pengaruh tidak langsung X 2 terhadap Y melalui X 3 sebesar (ρx 3 x 2 ) . (ρyx 3 ) = (0,665).(0,237) = 0,938. Dengan demikian pengaruh total X 2 terhadap Y melalui X 3 adalah sebesar 0,182

## DAFTAR PUSTAKA
Ancok, Djamaluddin, 2012, Psikologi Kepemimpinan dan Inovasi, Erlangga, Jakarta
Bahri, Saiful, 2010,  “ Optimalisasi Kinerja Kepala Sekolah ”, Gibon Media Group, Jakarta.
Boone, Louis E. &  David L. Kurtz, “ Pengantar Bisnis Kontemporer 1 ” ed. 11   Salemba Empat, Jakarta.
Dharma, Surya, “ Manajemen Kinerja, Falsafah, Teori & Penerapannya”,
Grifin, Management, Edisi ke-7 Jilid 1, Erlangga, Jakarta, 2004
Hariandja, Marihot tua Efendi, 2007, “Manajemen Sumber daya manusia”, Grasindo, Jakarta, Cet. Ke empat
Hessel Nogi S Tangkilisan,  2007 “ Manajemen Publik ”, Cet. Ke-2, Grasindo, Jakarta.
James  M.  Henslin  2007  ,  “ Sosiologi  dengan  Pendekatan  Membumi ”,  alih  bahasa  :  Kamanto Sunarto, Jakarta, Edisi ke-6, Erlangga,
Luthan,  Fred,  2006,  “ Perilaku  Organisasi”, edisi  ke-10,  Penerjemah  Vivin  Andhika  Yuwono dkk, Penerbit Andhi, Yogyakarta
Fuad, M. dkk, 2006, Pengantar Bisnis , Cet. Ke-5 Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
Mangkunegara,  Prabu,  2009,  “ Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Perusahaan”, PT.  Remaja Rosdakarya, Bandung.
Matondang,  MH,  2008, Kepemimpinan,  Budaya  Orgaisasi  dan  Manajemen  strategik, cet  ke  1, Graha Ilmu, Yogyakarta
Moeheriono,  2012,  “ Pengukuran  Kinerja  Berbasis  Kompetensi” ,  Edisi    Revisi,  PT.  Rajawali Grafindo, Jakarta
Mulyasa 2006, “ Menjadi Kepala Sekolah Profesional ”, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Naja, H.R Daeng, 2004, “ Manajemen Fit & Proper Test ”, Pustaka Widyatama, Jakarta.
Nursalam dan Ferry Efendi, 2009, Pendidikan dalam Keperawatan, Salemba Medika, Jakarta
Nursalam,  2009,  “ Manajemen  Keperawatan,  Aplikasi  dan  praktik  Keperawatan  Profesional ”, Edisi ke-2, Salemba Medika, Jakarta.
Pabundu,  Tika,  2008.  “Budaya  organisasi  dan  Peningkatan  Kinerja  Perusahaan” Bumi  Aksara, Jakarta
Riduwan dan Engkos Ahmad Kuncoro, 2011, Cara Menggunakan fan Memaknai Path Analysis” Cet. Ke-3, Alfabeta, Jakarta
Robbins, Stephen dan Mary Coulter, 2010. “ Manajemen ”. Ed 10. Erlangga, Jakarta
Robbins, Sthepens, 2008, “Perilaku Organisasi”, Terjemahan Tim Indeks. Garamedia, Jakarta.
Sugiyono,  2008,  “ Metode  Penelitian    Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R  &  D” ,  Cetakan  ke  empat, Alfabeta, Bandung
Sutrisno,  Edy.    2009, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia” .  Ed.1.  Jakarta:  Kencana  Prenada Media Group.
Thoha, Miftah, 2010,  “ Kepemimpinan Dalam Manajemen” , Jakarta, PT. Rajagrafindo Persada,
Timpe,  A  Dale  (editor),  2002,  “ Seri  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  ;  Kinerja ”, Cet. Ke-5, Elex Mediakomputindo, Jakarta.
Tjiptono,  Fandy  dan  Gregorius  Chandra,  2007,  “ Service  Quality  &  Satisfaction ”,    Edisi  ke  3, Andi, Yogyakarta
Umam, Khaerul, 2010. “ Perilaku Organisasi ”, CV Pustaka Setia, Bandung
Wibowo , 2011 “Manajemen Kinerja”, : Rajawali Press, Jakarta
Winardi, 2008, Motivasi & permotivasian dalam manajemen . Jakarta: PT. Rajawali Press.
Yani, HM., 2012, “ Manajemen Sumber Daya Manusia ”, Mitra Wacana Media, Jakarta