## Jurnal Pewarta Indonesia
Volume 1 No 1 – 2019, page 62-75 Available online at http://pewarta.org

## Pengaruh Komunikasi Internal dan Motivasi Internal terhadap Employee
Engagement pada Perusahaan JJI
Susiwaty Chandra 1 , Gracia Rachmi Adiarsi 2 1,2 Sekolah Tinggi Ilmu Komunikasi LSPR Jl. KH Mas Mansyur No. 35, Jakarta – Indonesia
1 susiwaty@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.25008/jpi.v1i1.8
Subimitted : 06 Februay 2019, Revised : 25 February 2019, Published : 30 Maret 2019
Abstrak - Employee engagement bukan  hanya  masalah dalam dunia Human Resources (HR) tapi juga merupakan tantangan dalam dunia komunikasi. Terciptanya engagement berkaitan erat dengan perilaku dan  komunikasi  sehari-sehari.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  komunikasi internal dan  motivasi  internal terhadap employee engagement di  Persuahaan JJI, Jakarta. Penelitian ini menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  teori  Komunikasi  internal,  motivasi  dan employee engagement .  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  komunikasi  internal  dan  motivasi  internal berpengaruh  signifikan  terhadap employee  engagement di  Perusahaan  JJI  di  kantor  pusat  Jakarta. Komunikasi  internal  dan  motivasi  internal  secara  bersama  berpengaruh  signifikan  terhadap employee engagement di Perusahaan JJI.
Kata kunci: Komunikasi internal, Motivasi, Employee Engagement, Human Reseurces, Perilaku

## Pendahuluan
Perusahaan  dewasa  ini  berada dalam  " glass  door  era "  di  mana  masalah dalam  perusahaan  dapat  dengan  mudah dipublikasikan  oleh  karyawan  melalui sosial  media  dan  dibaca  oleh  karyawan perusahaan kompetitor atau calon karyawan  yang  baru  saja  direkrut  dalam organisasi.  Saat  ini  banyak  perusahaan mulai berkembang dan menujukkan kemajuan  yang  begitu  pesat,  tentunya membutuhkan  pengelolaan  sumber  daya manusia dengan baik agar  mampu menghasilkan  perusahaan  dengan  kinerja karyawan  yang  baik  pula.  Namun,  masih banyak  permasalahan  yang  muncul  dalam perusahaan mengenai sumber daya manusia  yakni  salah  satunya  kurang mampu  mempertahankan  sumber  daya manusia yang  dimilikinya.
Terdapat  beberapa  masalah  yang disebabkan  pengelolaan  sumber  daya manusia yang  kurang baik, seperti
ketidakpuasan kerja, ketidakhadiran ( abseinteism ), turnover, penurunan flexi hours ,  penurunan work  from  home serta kurangnya partisipasi employee yang hadir pada  saat corporate  event. Perusahaan  JJI yang  berkantor  pusat  di  New  Brunswick, New  Jersey,  AS,  adalah  produsen  produk perawatan kesehatan yang paling komprehensif  dan  berbasis  luas  di  dunia untuk  konsumen,  farmasi,  dan  peralatan medis dan pasar diagnostik. Perusahaan JJI telah  berusia  125  tahun  terdaftar  di  50 perusahaan Fortune dan menempati peringkat ke-17 pada tahun 2011. Perusahaan  ini  membawahi  275  anak perusahaan  dan  beroperasi  di  60  negara termasuk di Indonesia dengan nama PT. JJ Indonesia.  Perusahaan  yang  mempunyai karyawan sekitar 300 orang itu menjalankan employee engagement karena melihat pentingnya karyawan bagi perusahaan.  Hal  ini  tertuang  dalam Credo
Value perusahaan  yaitu  tanggung  jawab kepada karyawan.
Berdasarkan  hasil  observasi  dan wawancara  dengan  karyawan    Perusahaan JJI, terlihat kurangnya partisipasi karyawan hadir pada saat acara perusahaan ( corporate  event ) . Adanya  perputaran karyawan (turnover) yang tinggi, menyebabkan rendahnya komitmen organisasi karyawan. Karyawan yang tidak puas  pada  pekerjaannya  atau  kurang berkomitmen  pada  organisasi  terlihat
menarik  diri  dari  organisasi  baik  melalui ketidakhadiran ataupun masuk-keluar.
Dengan  adanya  pendapat  di  atas,  ada beberapa data sekunder yang mengindentifikasikan  masih  rendahnya komitmen  organisasi  Perusahaan  JJI  Head Office  Jakarta.  Berikut  adalah  data partisipasi employee yang  hadir  pada  saat corporate  event Perusahaan  JJI  Jakarta pada tahun 2017 dengan jumlah karyawan 350:
Tabel 1. Partisipasi Employee Menghadiri Corporate Event Tahun 2017 No Event Company Hadir Prosentase Kehadiran 1 Volunteer Month bagian dari CSR 250 71,43% 2 Diversity & Inclusion 150 42,86% 3 Jakarta Car Free Day 85 24,29% 4 Johnson's 125 Celebration 95 27,14% 5 Quality Month 30 8,57% 6 #JamMainKita (part of product campaign - COMBANTRIN) 30 8,57% 7 World TB Day seminar 40 11,43% 8 Step Challenge 20 5,71% 9 Bazaar Ramadhan 40 11,43% 10 Buka Puasa Bersama 50 14,29% 11 Natal Bersama 25 7,14% 12 Medical Mission 23 6,57% 13 World Mental Health Day Workshop 35 10,00% 14 Woman Leadership Initiative 40 11,43% 15 TB Movement in public 35 10,00% 16 Health Talk - What is Psoriasis 30 8,57% 17 ADHD Health Talk 60 17,14% 18 Sport Competition 130 37,14% Rata-rata 65 18,54% Sumber: HRD Perusahaan JJI Jakarta Berdasarkan data partisipasi
employee yang  hadir  pada  saat corporate event di atas, rata-rata prosentase partisipasi,  rendah  yaitu  18,54%  selama tahun  2017.  Partisipasi  yang  rendah  ini dikarenakan  oleh  beberapa  hal  seperti faktor  motivasi,  gaya  kepemimpinan  atau leadership style dalam  hal  berkomunikasi dan  perubahan  oganisasi  ( organization change ).
Faktor  yang  memicu  motivasi ataupun  demotivasi  karyawan  adalah adanya perubahan dalam budaya kerja dan gaya  kepemimpinan  perusahaan.  Hal  ini disebabkan  karena  pimpinan  perusahaan adalah ekspatriat atau orang asing. Budaya
kerja seperti ini menjadikan para karyawan mengalami demotivasi atau  penurunan daya saing karena adanya faktor “keamananan”  dalam  bekerja. Para karyawan  tidak  memiliki  tuntutan  yang tinggi  untuk  bersaing  di  antara  sesama karyawan. Sehingga para karyawan terkesan  bekerja  seadanya  dan  tidak memiliki  motivasi  yang  tinggi  untuk menghasilkan  sesuatu  serta  membuat perubahan  terhadap  organisasi  dimana mereka bekerja.
Selain  itu  masih  ada  faktor-faktor lain  penyebab  demotivasi  seperti  konflik. Konflik  ini  dapat  terjadi  dengan  atasan, rekan  kerja,  bawahan,  atau  masyarakat.
Dampaknya    karyawan  yang  mengalami konflik  merasa  tidak  nyaman  karena berada di lingkungan  yang tidak kondusif. Demotivasi  karyawan  disebabkan  tidak adanya kesempatan berkarier dan kesempatan  menduduki  posisi  yang  lebih tinggi  dalam  struktur  organisasi.  Hal  ini sering  terjadi  karena  pihak  manajemen merasa  posisi  yang  lowong  diisi  oleh karyawan  baru  yang  usianya  lebih  muda atau  lebih  berpengalaman.  Dengan  kata lain, pihak manajemen meragukan kemampuan  karyawan  lama  untuk  posisi tersebut.  Adanya  beban  kerja  yang berlebihan  dapat  memicu  juga  demotivasi karyawan.  Ini  umumnya  terjadi  jika pekerjaan lain dibebankan kepada karyawan  tanpa  ada  penambahan  insentif. Tentu,  ini  akan  membuat  karyawan bersangkutan  mengeluh  karena  beban kerjanya tidak realistis.
Kurangnya  pengakuan  manajemen
terhadap prestasi para karyawannya berdampak  pada  karyawan  merasa  apa yang  dilakukannya  sia-sia.  Selain  itu  gaya kepemimpinan ekspatriat atau orang asing. Ekspatriat  yang  ditugaskan  umumnya ditempatkan  pada  posisi  yang  krusial dalam  perusahaan.  Para  ekspatriat  ini ditempatkan  pada top  level  management . Sering  terjadi  atasan  yang  bekerja  untuk dirinya  sendiri  tanpa  memperhatikan bawahannya. Di sisi lain, kinerja bawahannya biasa-biasa saja atau cenderung  turun.  Tentu,  bawahan  merasa tidak  perlu  kerja  bagus  karena  atasannya tidak peduli. Pemimpin ekspatriat berusaha melakukan  sejumlah  penyesuaian  dalam gaya  kepemimpinan  yang  akan  diterapkan agar  sesuai  dengan  budaya  lokal,  namun pemimpin ekspatriat menghadapi kesulitan beradaptasi  karena  kurangnya  dukungan dari  perusahaan.  Selain  itu  diuraikan  data turnover karyawan.
Tabel 2. Rekapitulasi Turn Over Karyawan JJI, 2015-2017 Tahun Jumlah karyawan Jumlah karyawan yang keluar Persentase perputaran karyawan Persentase retensi karyawan 2015 275 43 15,64% 84,36% 2016 375 51 13,60% 86,40% 2017 350 27 7,71% 92,29% Sumber: HRD Perusahaan JJI
Berdasarkan tabel 2, tingkat karyawan  yang  keluar  ( resign) cukup tinggi,  walaupun  mengalami  penurunan prosentase dari tahun 2015 sampai dengan 2017.  Banyaknya  karyawan  yang resign membuat  efektivitas  dan  efisiensi  kerja menjadi  terganggu  karena  akan  membuat perusahaan melakukan perekrutan karyawan kembali dan melakukan pelatihan  untuk  karyawan  baru  tersebut. Semakin  meningkatnya  karyawan  yang resign akan  menunjukkan  rendahnya komitmen organisasi yang dimiliki karyawan terhadap perusahaan.
Terdapat  banyak  cara  atau  strategi untuk  menciptakan  lingkungan  kerja  yang kondusif demi mempertahankan karyawan  dalam  perusahaan.  Kepuasan kerja karyawan menjadi salah satu strategi dan  perhatian  khusus  dalam  organisasi.
Namun,  sekarang  ini  kepuasan  kerja  kerja belum  cukup  menunjang  performa  dari setiap  karyawan  seperti  yang  dilansir pada artikel JCG ( The Jakarta Consulting Group , 2015 ).
Setiap karyawan diharuskan memiliki  rasa engagement ,  keterlibatan kerja, komitment, keinginan berkonstribusi, dan rasa memiliki terhadap pekerjaan  dan  organisasinya  tersebut. Dengan  demikian  dapat  dikatakan  bahwa setiap  anggota  karyawan  harus  memiliki rasa  keterikatan  dengan  perusahaannya atau yang di kenal dengan istilah employee engagement.
Menurut Andjani dan Prianti (2009), karyawan akan berusaha memberikan yang terbaik untuk mendukung  keberhasilan  perusahaannya. Hal  tersebut  merupakan  salah  satu  dari
keberhasilan
engagement .
Dengan demikian  karyawan  akan  menjadi loyal terhadap  perusahaan,  lebih  produktif  dan bersemangat akan pekerjaannya.
Setiap  karyawan yang  terikat ( engaged )  pada  perusahaan  akan  bekerja tidak  hanya  komitmen  saja  namun  juga dikarenakan adanya passion pada pekerjaannya  (Balakrishan  dan  Masthan, 2013). Dapat disimpulkan, rasa engagement akan  memiliki  dampak  yang positif  bagi  performa  karyawan  dan perusahaan  itu  sendiri,  karena  dapat menciptakan  sebuah  energi  yang  positif dan  passion  dalam  menunjukkan  kinerja yang  terbaik  untuk  perusahaan  (Andjani dan  Prianti,  2009). Employee  engagement bukanlah  hanya  masalah  dalam  dunia  HR tapi  juga  merupakan  tantangan  dalam dunia  komunikasi,  karena  terciptanya engagement berkaitan erat dengan perilaku dan  komunikasi  sehari-sehari.  Seorang karyawan yang memiliki engagement yang kuat  dengan  perusahaanya  akan  memiliki perasaan external  pride yaitu  perasaan bangga  akan  perusahaan  dimana  dia bekerja.
Tidak  dapat  dipungkiri  karyawan adalah Ambassador dari  perusahaan, seorang  karyawan  yang  puas  dan  bangga akan  perusahaannya  akan  mencerminkan perilaku  positif,  sementara  kebalikannya seorang  karyawan  yang  tidak  puas  akan mencerminkan perilaku negatif. Salah satu faktor  yang  mempengaruhi  rendahnya employee  engagement di suatu perusahaan yakni komunikasi dan motivasi.
Dalam penelitian ini dibahas faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement yang lebih dikhususkan pada komunikasi internal dan motivasi  internal.  Berdasarkan  pra-riset, motivasi  internal  karyawan  masih  suka menunda  pekerjaan.  Belum  maksimalnya karyawan bekerja dikarenakan tidak sesuai dengan keahlian, masih belum maksimalnya diklat yang diberikan perusahaan  sehingga  masih  ada  karyawan yang  tidak  cakap  dalam  bekerja  serta
karyawan  merasa  belum  mendapatkan pengakuan dari rekan kerja.
Selain  itu  hasil  wawancara  yang dilakukan peneliti pada beberapa karyawan  Perusahaan  JJI  terkait  motivasi yaitu sebagian besar karyawan perusahaan mau  bekerja  bersungguh-sungguh  apabila diawasi  oleh  atasan.  Mereka  datang  tepat waktu  karena  takut  diberikan  sanksi berupa  pemotongan  gaji,  mereka  mau bekerja apabila diperintah oleh atasan, jika terjadi  kesalahan  dalam  bekerja  karyawan tidak  mau  bertanggung  jawab,  dan  tidak adanya kerja sama  yang baik antar sesama karyawan.
Sedangkan  pemberian  motivasi dilakukan dengan cara memberikan perhatian  kepada  karyawan  baik  yang berprestasi  maupun  yang  bekerja  secara maksimal,  agar  dapat  terwujudnya  sebuah tujuan  organisasi  itu  sendiri.  Perusahaan JJI memberikan motivasi kepada karyawan dengan:  (1) Annual  Conference,  (2)  Town Hall  Meeting,  (3)  Program  Diversity  & Inclusion  4)  Employee  Resource  Group, (5) Community Impact Program (program CSR),  (6)  Volunteer  Month  project,  (7)
Awareness  program, (8) Health  & Wellness, (9) Woman Leadership Imperative  Program,  (10)  Individual training  &  development  (mid  year,  end year conversation), (11) Work life
Balance & Flexi working hours. Beberapa penghargaan ( recognition )  seperti:  (1) Anchor  Award (penghargaan  diberikan  atas  penilaian orang lain terhadap diri kita, mendapatkan persetujuan  dari  atasan  dalam  bentuk uang),  (2)  Promosi,  (3) Bonus  atau kenaikan  gaji,  (4)  Kesempatan  untuk memimpin  projek,  (5) Year  of  Service, (6) Pelatihan offline maupun online,  ( 7) Kesempatan  bekerja  di  seluruh  cabang Johnson & Johnson.
Peneliti  tertarik  untuk  melihat  hal ini  dikarenakan,  komunikasi  dan  motivasi merupakan unsur penting dalam membangun hubungan antar sesama manusia,  dalam  hal  ini  adalah  antara pimpinan, karyawan dan komunikasi antar
sesama  karyawan.  Berdasarkan  uraian tersebut  maka  perumusan  masalah  dari penelitian  ini  ialah  apakah  ada  pengaruh komunikasi  internal  dan  motivasi  internal terhadap engagement karyawan?

## Kerangka Teori
Komunikasi internal adalah komunikasi  yang  dilaksanakan  di  dalam perusahaan  baik  dari  para  karyawan kepada  pihak  perusahaan  atau  sebaliknya (Ruslan,  2013:  256).  Menurut  Jefkins (2015:  172)  komunikasi  ini  biasanya dilakukan  secara  timbal  balik  melalui beberapa  jalur.  Komunikasi  internal  yang dikenal sebagai employee relations memiliki  tiga  bentuk  yaitu  komunikasi  ke bawah  ( downward )  yaitu  komunikasi  dari pihak pimpinan kepada karyawan. Komunikasi  ke  atas  ( upward )  yaitu komunikasi dari karyawan kepada atasannya. Komunikasi lateral atau  sejajar yaitu  komunikasi  yang  dilakukan  antar sesama pegawai.
Brennan  mengungkapkan  bahwa komunikasi  internal  adalah  pertukaran gagasan  diantara  para  administrator  dan karyawan  dalam  suatu  perusahaan  atau jawatan  yang  menyebabkan  terwujudnya perusahaan  atau  jawatan  tersebut  lengkap dengan  strukturnya  yang  khas  (organisasi) dan  pertukaran  gagasan  secara  horizontal dan  vertikal  didalam  perusahaan  atau jawatan  yang  menyebabkan  pekerjaan berlangsung  (operasi  dan  manajemen) (Effendy,  2012:  122).  Stoner,  Freeman, Gilbert    mengatakan  bahwa  komunikasi internal  adalah  mereka  (manajer)  mencari informasi  dari  rekan  sejawat,  karyawan, dan  kontak  pribadi  yang  lain  mengenai segala sesuatu yang mungkin mempengaruhi  pekerjaan  dan  tanggung jawab mereka (Sindoro, 2016: 217).
Menurut    Zelko    dan    Dance bahwa    komunikasi    internal    merupakan komunikasi  dalam  organisasi  itu  sendiri dengan  indikator  seperti  komunikasi  dari bawahan  kepada  atasan,  komunikasi  dari atasan  ke  bawahan,  komunikasi  sesama karyawan  yang  sama  tingkatnya  (Romli,
2014).
Menurut Seputra (2014: 154-158), indikator  komunikasi  internal  terdiri  dari komunikasi  ke  bawah  yang  ditandai dengan  mengalirnya  pesan  dari  atasan  ke bawahan. Komunikasi ke bawah biasanya  diberikan  oleh pimpinan kepada bawahan  atau  kepada  para  anggota organisasi dengan tujuan untuk memberikan  pengertian  mengenai  apa yang harus dikerjakan oleh para anggotanya.  Pesan-pesan  tersebut  dapat dijalankan  melalui  kegiatan  pengarahan, petunjuk,  perintah,  teguran,  penghargaan, dan keterangan umum.
Komunikasi ke bawah juga dimaksudkan untuk merubah sikap, membentuk pendapat, mengurangi ketakutan,  dan  kecurigaan  yang  timbul karena  salah  informasi,  dan  menyiapkan anggota  organisasi  untuk  menyesuaikan diri  dengan  perubahan.  Komunikasi  ke bawah  ini  dapat  diberikan  secara  lisan, tertulis,  dengan  gambar  atau  simbol- simbol,  dalam  bentuk  surat  edaran, pengumuman atau buku pedoman karyawan/anggota.
Komunikasi  ke  atas  adalah  pesan yang  mengalir  dari  bawahan  ke  atasan. Pesan  yang  disampaikan  dimaksudkan untuk  memberikan masukan, saran  kepada pimpinan untuk  dapat melaksanakan fungsinya  dengan  baik.  Ini  juga  menjadi saluran  bagi  para  anggota  atau  karyawan untuk  menyampaikan  pikiran,  perasaan yang berkaitan dengan tugas-tugasnya. Hal ini  dapat  dilakukan  melalui  kegiatan pemberian  laporan,  pemberian  saran  atau pendapat. Pesan dapat berupa lisan, tertulis atau  dengan  menggunakan  simbol  dan gambar.
Komunikasi  horizontal  terjadi  di antara  orang-orang  yang  mempunyai kedudukan yang setingkat. Tujuan dilakukan komunikasi ini untuk mengkoordinasikan pekerjaan, salaing memberi informasi dan juga menyelesaikan konflik.
Motivasi  internal  atau  motivasi intrinsik adalah motivasi  yang berasal dari
dalam  diri  manusia.  Orang  melakukan tindakan berdasarkan dorongan dari dalam bukan dari dorongan luar. Seperti dorongan  mengaktualisasikan  diri  menurut Maslow  (Robbins,  2012).  Terbentuknya motivasi intrinsik itu sendiri terjadi karena adanya  keinginan  yang  timbul  secara alamiah  dari  dalam  yang  membangkitkan semangat  atau  menggerakkan  seseorang untuk  melakukan  sesuatu  untuk  mencapai kepuasan  atau  tujuan,  karena  manusia selalu  mempunyai  naluri  untuk  mencapai sesuatu  maka  melalui  motivasi  intrinsik inilah  dapat  mendorong  seseorang  untuk terlibat  dalam  sebuah  aktivitas  dalam rangka  merasakan  kenikmatan  sensasional (Vallerand,dkk., 2008).
Motivasi internal ini penting karena setiap  individu  mempunyai individual differences yang  membedakan  dengan orang  lain. Individual  differences ini meliputi  kesenangan,  tingkat  kepuasan, kemampuan  penyesuaian  diri,  tingkat emosi dan kerentanan. Salah satu pandangan tentang motivasi internal menekankan pada determinasi diri, dimana dalam  pandangan  ini  mereka  percaya bahwa  mereka  melakukan  sesuatu  karena kemauan diri mereka sendiri bukan karena kesuksesan,  pamor  atau  imbalan  eksternal lainnya  (Rainey,  2005).  Orang  yang termotivasi secara internal cenderung akan bekerja  lebih  keras  dan  memiliki  disiplin kerja yang tinggi.
Ketika karyawan termotivasi secara internal,  maka  timbul  secara  alami keinginan  untuk  belajar  lebih  dan  bekerja lebih  keras  untuk  mengejar  pencapaian kinerja  mereka  semaksimal  mungkin,  dan tanpa disadari mereka telah mengeksplorasi keingintahuan mereka (Ryan  &  Deci,  2010).  Usman  (2009:  52) mendefinisikan  “motivasi  internal  adalah motivasi  yang  timbul  dari  dalam  diri sendiri”.  Menurut  Suwatno  (2011:  114), yang  dimaksud  dengan  motivasi  internal adalah motif-motif yang menjadi aktif atau berfungsinya  tidak  perlu  dirangsang  dari luar,  karena  dalam  diri  setiap  individu sudah  ada  dorongan  untuk  melakukan
sesuatu.  Itulah  sebabnya  motivasi  internal dapat  juga  dikatakan  sebagai  bentuk motivasi  yang  di  dalamnya  aktivitas dimulai  dan  diteruskan  berdasarkan  suatu dorongan  dari  dalam  diri  dan  secara mutlak berkait dengan aktivitas belajarnya.
Faktor  individual  yang  biasanya mendorong  seseorang  untuk  melakukan sesuatu  adalah  minat,  sikap  positif,  dan kebutuhan.  Jenis  motivasi  ini  timbul  dari dalam  diri  individu  sendiri  tanpa  ada paksaan  dorongan  orang  lain,  tetapi  atas dasar  kemauan  sendiri.  Motivasi  pada dasarnya memang sudah ada di dalam diri setiap  orang,  seperti  asal  kata  motivasi yaitu  motif  yang  berarti  daya  penggerak untuk melakukan sesuatu.
Prayitno  (2009:  66)  berpendapat bahwa  motivasi  internal  adalah  keinginan bertindak yang disebabkan faktor pendorong  dari  dalam  diri  (internal) individu.  Individu  yang  digerakkan  oleh motivasi  internal,  baru  akan  puas  kalau kegiatan  yang  dilakukan  telah  mencapai hasil  yang  terlibat  dalam  kegiatan  itu. Sedangkan  menurut  Gunarsa  (2008:.90) motivasi  internal  merupakan  dorongan atau kehendak yang kuat yang berasal dari dalam  diri  seseorang.  Semakin  kuat motivasi  internal  yang  dimiliki  oleh seseorang,  semakin  besar  kemungkinan  ia memperlihatkan  tingkah  laku  yang  kuat untuk mencapai tujuan.
Menurut  Djamarah  (2012:  43), yang  dimaksud  dengan  motivasi  internal adalah motif-motif yang menjadi aktif atau berfungsinya  tidak  perlu  dirangsang  dari luar,  karena  dalam  setiap  diri  individu sudah  ada  dorongan  untuk  melakukan sesuatu.  Motivasi  internal  datang  dari  hati sanubari umumnya karena kesadaran.
Motivasi  internal  adalah  motivasi yang mendorong seseorang untuk berprestasi  yang  bersumber  dalam  diri individu  tersebut,  yang  lebih  dikenal dengan  faktor  motivasional.  Menurut Herzberg  yang  dikutip  oleh  Luthans (2012:  112-115),  yang  tergolong  sebagai faktor motivasional antara lain ialah:
(1) Achievement (Keberhasilan).
Keberhasilan seorang pegawai dapat dilihat  dari  prestasi  yang  diraihnya. Agar sesorang  pegawai  dapat  berhasil  dalam melakasanakan pekerjaannya, maka pemimpin  harus  mempelajari  bawahannya dan  pekerjaannya  dengan  memberikan kesempatan  kepadanya  agar  bawahan dapat  berusaha  mencapai  hasil  yang  baik. Bila  bawahan  terlah  berhasil  mengerjakan pekerjaannya,
pemimpin
harus menyatakan keberhasilan itu.
(2) Recognition (pengakuan/penghargaan).
Sebagai lanjutan  dari  keberhasilan  pelaksanaan, pimpinan  harus  memberi  pernyataan pengakuan  trhadap  keberhasilan  bawahan dapat  dilakukan  dengan  berbagai  cara yaitu: (a) Langsung
menyatakan keberhasilan  di  tempat  pekerjaannya, lebih  baik  dilakukan  sewaktu  ada  orang lain,  (b)  Surat  penghargaan,  (  c)  Memberi hadiah berupa uang tunai, (d). Memberikan  medali,  surat  penghargaan dan  hadiah  uang  tunai,  (e).  Memberikan kenaikan gaji promosi.
(3) Work  it  self (pekerjaan  itu sendiri).  Pimpinan  membuat  usaha-usaha riil  dan  meyakinkan,  sehingga  bawahan mengerti  akan  pentingnya  pekerjaan  yang dilakukannya dan usaha berusaha menghindar dari kebosanan dalam pekerjaan  bawahan  serta  mengusahakan agar  setiap  bawahan  sudah  tepat  dalam pekerjaannya.
(4) Responsibilit y (tanggung jawab).  Agar  tanggung  jawab  benar menjadi  faktor  motivator  bagi  bawahan, pimpinan  harus  menghindari  supervise yang  ketat,  dengan  membiarkan  bawahan bekerja  sendiri  sepanjang  pekerjaan  itu memungkinkan  dan  menerapkan  prinsip partisipasi. Diterapkannya
prinsip
partisispasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan
dan melaksanakan pekerjaannya.
(5) Advencement (pengembangan).
Pengembangan  merupakan  salah  satu faktor  motivator  bagi  bawahan.  Faktor pengembangan  ini  benar-benar  berfungsi
sebagai  motivator,  maka  pemimpin  dapat memulainya  dengan  melatih  bawahannya untuk  pekerjaan  yang  lebih  bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan selanjutnya pemimpin member rekomendasi  tentang  bawahan  yang  siap untuk  pengembangan,  untuk  menaikkan pangkatnya, dikirim mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan.
Motivasi  internal  adalah  motivasi yang datangnya dari dalam diri seseorang.  Motivasi  ini  terkadang  muncul tanpa  pengaruh  apa  pun  dari  luar. Biasanya  orang  yang  termotivasi  secara internal  lebih  mudah  terdorong  untuk mengambil tindakan.  Bahkan,  mereka  bisa memotivasi  dirinya  sendiri  tanpa  perlu dimotivasi  orang  lain.  Semua  ini  terjadi karena ada prinsip tertentu yang memengaruhi mereka (Suhardi, 2013).
Berdasarkan  uraian-uraian  di  atas disintesiskan motivasi internal yaitu motif- motif yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak  memerlukan  rangsangan  dari  luar, karena  dalam  diri  setiap  individu  sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu.
Employee Engagement , merupakan suatu istilah yang relatif baru dalam ilmu sumber daya manusia. Kata tersebut sering digunakan oleh lembaga konsultan yang khusus bergerak dalam bidang sumber daya manusia. Gallup Organization menyatakan, karyawan yang mempunyai nilai engagement merupakan pekerja yang memiliki keterlibatan secara penuh serta antusias terhadap pekerjaan mereka.
Employee engagement berperan penting bagi perusahaan karena dengan karyawan merasa engaged terhadap perusahaan ia akan bekerja dengan giat dan bersungguh- sungguh agar tercapainya tujuan perusahaan.
Employee Engagement dapat diartikan  sebagai  keterikatan  karyawan, yaitu keterikatan karyawan dengan perusahaan tempatnya bekerja. Jika seorang karyawan memiliki rasa keterikatan  yang tinggi kepada perusahaan maka  ia akan cenderung memliki  loyalitas yang  lebih tinggi dan memberikan
kontribusi yang lebih bagi perusahaannya.
Menurut  Conference  Board  dalam Vibrayani  (2012:  10) engagement pada karyawan  adalah  sebuah  hubungan  yang kuat  secara  emosional  dan  intelektual yang  dimiliki  oleh  karyawan  terhadap pekerjaannya,  organisasi,  manajer  atau rekan  kerja,  yang  pada  gilirannya  akan mempengaruhi  dia  untuk  memberikan upaya  lebih  pada  pekerjaanya”.  Gallup Consulting  (2017:  8)  mengemukakan: “ Employee  engagement  as  those  who  are involved  in,  enthusiastic  about  and committed  to  their  work  and  workplace ”. Artinya, employee  engagement sebagai keterlibatan, rasa antusias dan berkomitmen  terhadap  pekerjaan  dan tempat ia kerja.
Menurut  Schaufeli  dan  Bakker dalam  Albrecth  (2010:  312), Engagement as  a  positive,  fulfilling,  work-related  state of  mind  that  is  characterized  by  vigor, dedication, and absoption. Artinya keterikatan  sebagai  hal  yang  positif,  suatu yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  yang memiliki  karakteristik vigor (semangat) , dedication (dedikasi)  dan absorption (penghayatan) . Menurut Kahn dalam Ayat Hidayat (2014:  11), Employee engagement sebagai keterikatan  anggota  organisasi  dengan organisasi  itu  sendiri  bukan  sekedar  fisik, kognitif tetapi secara emosional  dalam  hal kinerjanya. Marciano (2010: 42) mengatakan seseorang pekerja yang engaged akan  berkomitmen  terhadap tujuan, menggunakan
segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas,  menjaga  perilakunya  saat  bekerja, memastikan bahwa dia telah menyelesaikan  tugas  dengan  baik  sesuai dengan  tujuan  dan  bersedia  mengambil langkah  perbaikan  atau  evaluasi  jika memang  diperlukan.  Karyawan  yang memiliki keterikatan (engagement) melebihi karyawan yang puas atau sekedar berkomitmen  kepada suatu organisasi atau seseorang (Schiemann, 2011: 11).
Dalam mengukur employee engagement, diperlukan  alat  ukur  atau
indikator  yang  menjadi  ukuran  untuk employee  engagement. Menurut  Schaufeli dan  Bakker  dalam  Akbar  (2010:  13) terdapat  tiga  indikator  dalam employee engagement, yaitu;  (1) Vigor (Semangat), dikarakteristikkan dengan tingkatan energi yang  tinggi  serta  ketangguhan  mental ketika  bekerja,  serta  keinginan  untuk memberikan usaha terhadap pekerjaan dan juga ketahanan dalam menghadapi kesulitan.  Indikator  penelitiannya  yaitu tingginya  energi,  ketahanan  kerja,  dan kegigihan;  (2) Dedication (Dedikasi). Dikarakteristikkan  dengan  rasa  antusias, kebanggaan,  inspirasi  dan  tantangan. Indikator  penelitiannya:  Antusias  dengan pekerjaan,  bangga  dengan  pekerjaan,  dan inspirasi  dan  tantangan;  (3) Absorption (penghayatan).  Dikarakteristikkan  dengan berkonsenterasi  penuh  dalam  pekerjaan dan  senang  ketika  dilibatkan  dalam pekerjaan,  sehingga  waktu  akan  berjalan dengan  cepat.  Indikator  penelitiannya: Waktu  cepat  berlalu  dan  totalitas  dan senang ketika bekerja.
Berdasarkan  pendapat  para  ahli yang  telah  dipaparkan  di  atas  dapat disimpulkan  bahwa employee  engagement adalah  keterikatan  atau  keterlibatan  dan rasa  antusias  terhadap  pekerjaan  dan tempat  ia  bekerja.  Dengan employee engagement yang  tinggi  karyawan  akan memiliki  rasa  loyalitas  yang  lebih  tinggi dan  memberikan  kontribusi  yang  lebih banyak bagi perusahaan.

## Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif dengan populasi, seluruh karyawan  Perusahaan  JJI    Jakarta  yang berjumlah  350  orang.  Penentuan  jumlah sampel  dalam  penelitian  ini  menggunakan rumus Slovin dengan  tingkat  kesalahan 10%.  Jumlah  sampel  yang  digunakan dalam penelitian ini sebanyak 78 orang. Analisis  data  merupakan  kegiatan setelah  data  dari  seluruh  responden  atau sumber  data  lain  yang  terkumpul.Untuk menjawab permasalahan penelitian menggunakan  analisis  deskriptif,  analisis
regresi  linear  berganda,  analisis  korelasi berganda,  koefisien  determinasi  berganda. Dalam penelitian ini dilakukan pengolahan data  dengan  menggunakan  komputer. Program  SPSS  ver.  24.00  yaitu  program komputer untuk menghitung nilai statistik.

## Hasil Penelitian
Analisis  Regresi Berganda. Bagian ini  menggambarkan  persamaan  regresi untuk mengetahui angka konstanta dan uji hipotesis signifikansi koefisien regresi.
Tabel 3 Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 4,327 3,133 1,381 ,171 Komunikasi Internal_X1 ,484 ,083 ,512 5,801 ,000 Motivasi Internal_X2 ,438 ,095 ,407 4,607 ,000
a. Dependent Variable: Employee Engagement _Y Sumber : Data olahan SPSS (2019)
Berdasarkan  hasil  analisis  data yang  dilakukan  dengan  menggunakan bantuan program SPSS versi. 22 diperoleh bentuk  persamaan  regresi  linear  berganda sebagai berikut:
Y =  a + b1X 1 + b2X 2 Y = 4,327 + 0,484 X 1 + 0,438 X 2 dimana:
Y = Employee engagement a           = Konstanta b1, b2  = Koefisien regresi variabel komunikasi internal dan motivasi internal X1 = Komunikasi internal
X2 = Motivasi internal
Nilai koefisien a (intercept) sebesar 4,327  mempunyai  arti  apabila  tidak terdapat Komunikasi internal dan motivasi internal  (X 1 dan  X 2 =  0),  diperkirakan Employee engagement sebesar 4,327.
Dari  persamaan  regresi  tersebut terlihat bahwa pengaruh komunikasi internal  terhadap employee  engagement adalah  searah  (positif),  hal  tersebut ditunjukkan  pada  koefisien  regresi  atau nilai  b 1 dalam  persamaan  regresi  tersebut yang  menunjukkan  angka  positif  sebesar 0,484  yang mengandung arti bahwa setiap ada  peningkatan  komunikasi  internal  akan diikuti  dengan  peningkatan employee engagement sebesar  0,484.  Demikian  pula sebaliknya, jika komunikasi internal mengalami  penurunan  maka employee
engagement akan ikut mengalami penurunan sebesar 0,484.
Dari  persamaan  regresi  tersebut terlihat  bahwa  pengaruh  motivasi  internal terhadap employee  engagement adalah searah  (positif),  hal  tersebut  ditunjukkan pada  koefisien  regresi  atau  nilai  b 2 dalam persamaan regresi tersebut yang menunjukkan  angka  positif  sebesar  0,438 yang  mengandung  arti  bahwa  setiap  ada peningkatan  motivasi  internal  akan  diikuti dengan peningkatan employee engagement sebesar  0,438.  Demikian  pula  sebaliknya, jika motivasi internal mengalami penurunan  maka employee  engagement akan  ikut  mengalami  penurunan  sebesar 0,438.
Pengujian  Hipotesis. Uji  Hipotesi Secara  Parsial  (Uji  t  test)  yang  pertama adalah  suatu  uji  untuk  mengetahui keberartian  pengaruh  komunikasi  internal terhadap employee engagement . Dari hasil pengolahan  data  menggunakan  program SPSS  versi  22  pada  Tabel  4.12.  di  atas, diketahui  t  hitung  =  5,801  dengan  tingkat signifikansi  (angka  probabilitas)  sebesar 0,000  karena  angka  probabilitas  0,000  < dari  0,05.  Dengan  menggunakan  =  5% (n-k) diketahui nilai t tabel 0,05 (78 – 2) = 1,665.  Sehingga  disimpulkan  bahwa  t hitung > t table atau 5,801 > 1,665 atau Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya
Komunikasi internal mempunyai pengaruh positif terhadap employee engagement .
Berikutnya  Uji  T-test  kedua  ini adalah  suatu  uji  yang  digunakan  untuk mengetahui keberartian pengaruh motivasi internal  terhadap employee  engagement . Dari  hasil  pengolahan  data  menggunakan program  SPSS  versi  22  pada  tabel  di  atas diketahui  t  hitung  =  4,607  dengan  tingkat signifikansi  (angka  probabilitas)  sebesar 0,000  karena  angka  probabilitas  0,000  < dari  0,05.  Dengan  menggunakan  =  5%
(n-k) diketahui nilai t table 0,05 (78 – 2) = 1,665.  Sehingga  disimpulkan  bahwa  t hitung > t table atau 4,607 > 1,665 atau Ho
ditolak  dan  Ha  diterima.  Artinya  motivasi internal  mempunyai  pengaruh  positif terhadap employee engagement .
Uji Hipotesis Secara Simultan (Uji F). Tabel ANOVA di bawah ini menunjukkan  besarnya  angka  probabilitas pada  perhitungan  Anova  yang  akan digunakan  untuk  uji  kelayakan  model regresi dengan ketentuan angka probabilitas  yang  baik  untuk  digunakan sebagai  model  regresi  harus  lebih  kecil dari  0,05.  Dari  hasil  pengolahan  data dengan  menggunakan  program  SPSS Versi. 22, dapat dilihat sebagai berikut:
Tabel 4 ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 899,481 2 449,740 104,785 ,000 b Residual 321,904 75 4,292 Total 1221,385 77
a. Dependent Variable: Employee Engagement _Y b. Predictors: (Constant), Motivasi Internal_X2, Komunikasi Internal_X1
Sumber : Data olahan SPSS (2019)
Uji  ANOVA  menghasilkan  angka F sebesar 104,785 dengan tingkat signifikansi  (angka  probabilitas)  sebesar 0,000  karena  angka  probabilitas  0,000  < dari  0,05,  maka  model  regresi  ini  layak untuk  digunakan  dalam  memprediksi Employee  engagement .  Dengan  kata  lain, Komunikasi  internal  dan  motivasi  internal secara bersama-sama mempengaruhi Employee engagement . Untuk dapat digunakan  sebagai  model  regresi  yang dapat  digunakan  dalam  memprediksi variabel  terikat,  maka  angka  probabilitas harus < (lebih kecil) dari 0,05.
Selanjutnya  Uji  F  untuk  melihat pengaruh komunikasi internal dan motivasi internal terhadap employee engagement secara  simultan  perlu  dilihat hasil  perhitungan  dalam model  ANOVA , khususnya  angka F di  atas.  Dari  hasil pengolahan  data  menggunakan  program SPSS  versi  22  pada  Tabel  4.13.  di  atas
diketahui  besar  F  hitung  =  104,785.  Jika dibandingkan  dengan  nilai  F  tabel  dengan menggunakan probabilitas 0,5 maka diketahui nilai F tabel = 0,05 (k-l) . (n-k) = 0,05  (n-2-1)  .  (78-3)  =  3,115.  Maka  dapat diketahui  bahwa  F  hitung  >  F  table  atau 104,785  >  3,115  atau  Ho  ditolak  dan  Ha diterima.  Artinya,  ada  hubungan  linier antara  variabel  komunikasi  internal  dan variabel  motivasi  internal  dengan  variabel Employee  engagement .  Kesimpulannya, Komunikasi  internal  dan  motivasi  internal secara  simultan  mempengaruhi Employee engagement .
Analisis Koefisien Determinasi (R 2 . Ringkasan Model ( model summary ) pada tabel di atas menunjukkan besarnya koefisien determinasi yang berfungsi untuk mengetahui besarnya persentase variabel terikat, yaitu Employee engagement , yang dapat diprediksi dengan menggunakan variabel bebas, yaitu Komunikasi internal dan motivasi internal.
Tabel 5 Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,858 a ,736 ,729 2,07173
a. Predictors: (Constant), Motivasi Internal_X2, Komunikasi Internal_X1 b. Dependent Variable: Employee Engagement _Y Sumber : Data olahan SPSS (2019)
Diketahui  angka  R  di  atas  adalah nilai  korelasi  atau  nilai  hubungan  antara Komunikasi  internal  dan  motivasi  internal dengan Employee engagement yaitu 0,858. Jadi  besar  hubungan  Komunikasi  internal dan  motivasi  internal  dengan Employee engagement adalah  sebesar  85,8%.  Angka R  Square  (angka  korelasi  atau  r  yang dikuadratkan)  sebesar  0,736  Angka  R Square  disebut  juga  sebagai  koefisien determinasi.  Besarnya  angka  koefisien diterminasi  0,736  atau  sama  dengan 73,6%.  Angka  tersebut  berarti  bahwa sebesar 73,6% Employee engagement yang terjadi dapat dijelaskan dengan
menggunakan  Komunikasi  internal  dan motivasi internal.
Analisis Koefisien Korelasi. Uji ini berfungsi untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara employee engagement dengan komunikasi internal dan motivasi internal, dan untuk mengukur kekuatan dan arah hubungan linier dua variabel.
Uji  korelasi  adalah  uji  yang dilakukan  untuk  melihat  tingkat  kuat lemahnya  hubungan  dua  variabel  atau dimensi  yang  ditunjukkan  oleh  nilai Pearson Correlation (R) dimana kesimpulan

## Tabel 6 Hasil Korelasi Pearson Correlations
Komunikasi Internal_X1 Motivasi Internal_X2 Employee Engagement _Y Komunikasi Internal_X1 Pearson Correlation 1 ,741 ** ,814 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 78 78 78 Motivasi Internal_X2 Pearson Correlation ,741 ** 1 ,786 ** Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 78 78 78 Employee Engagement _Y Pearson Correlation ,814 ** ,786 ** 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 N 78 78 78
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Sumber : Data olahan SPSS (2019)
Berdasarkan tabel di atas menunjukkan  bahwa:  besarnya  hubungan antara X1 dengan Y  adalah 0,814 ** artinya adalah  hubungan  kedua  variabel    sangat kuat.  Korelasi  positif  menunjukan  bahwa X 1 ,  dengan  X2  searah,  jika  X1,  maka  X2 juga meningkat.
Besarnya  hubungan  antara  X2 dengan  Y    adalah  0,786 ** artinya  adalah hubungan  kedua  varibel    kuat.  Korelasi positif  menunjukan  bahwa  X 1 ,  X1  searah, jika X2, maka X1 juga meningkat.
Pengaruh komunikasi internal terhadap employee engagement.
Berdasarkan  hasil  pengujian  signifikansi dan  linieritas  disimpulkan  bahwa  variabel komunikasi  internal  terhadap employee engagement adalah  0,484.  Di  sini  terlihat bahwa  koefisien  regresi  Komunikasi internal  mempunyai  pengaruh  positif terhadap employee  engagement ,  koefisien regresi  Komunikasi  internal  sebesar  0,484 mengandung  arti  bahwa  apabila  nilai koefisien  regresi  lainnya  dipertahankan
maka perubahan satu nilai skor Komunikasi internal akan memberi pengaruh  positif  sebesar  0,484  unit  skor Employee  engagement dengan  konstanta 4,327.  Uji  keberartian  menggunakan  uji  t diperoleh  t  hitung  sebesar  5,801.  Karena nilai  t  hitung  lebih  besar  dari  nilai  t  tabel 1,665,  maka  hipotesa  pertama  teruji. Berdasarkan  hal  tersebut  dapat  ditarik kesimpulan  bahwa  peran  dari  komunikasi internal  memberikan  kontribusi  dalam peningkatan keterikatan karyawan. Dengan demikian  keberadaan  dari  komunikasi internal  perlu  di  tingkatkan  di  dalam aktivitas  organisasi  mengingat  peran  yang di  timbulkan  dapat  membantu  dalam meningkatkan keterikatan karyawan.
Pengaruh motivasi internal terhadap employee engagement.
Berdasarkan  hasil  pengujian  signifikansi dan  regresi  linieritas  disimpulkan  bahwa hasil  regresi  motivasi  internal  dengan employee  engagement adalah  0,438 Motivasi  internal,  sangat  signifikan  dan linier,  dari  hasil  pengujian  tersebut koefisien regresi variabel motivasi internal terhadap employee  engagement adalah 0,438.  Disini  terlihat  bahwa  koefisien regresi  motivasi  internal  mempunyai pengaruh positif terhadap employee engagement .
Koefisien  regresi  motivasi  internal sebesar  0,438  mengandung  arti  bahwa apabila  nilai  koefisien  regresi  lainnya dipertahankan  maka  perubahan  satu  nilai skor  motivasi  internal  akan  memberi pengaruh  positif  sebesar  0,438  unit  skor employee  engagement dengan  konstanta 4,327. Sedangkan uji keberartian menggunakan  uji  t  diperoleh  t  hitung sebesar  4,607.  Karena  nilai  t  hitung  lebih besar  dari  nilai  t  tabel  1,665,  maka hipotesa  kedua  teruji.  Berarti  seorang karyawan  merasa  terikat  ketika  mereka menemukan  makna  dan  motivasi  dalam pekerjaanya, menerima dukungan interpersonal yang positif dan berada pada lingkungan  kerja  yang  berfungsi  secara efisien”.
Employee  engagement merupakan
sikap dan perilaku karyawan yang memiliki  motivasi  positif  dalam  bekerja, ditandai dengan adanya semangat, antusiasme, keterlibatan, serta usaha ekstra dalam  bekerja  untuk  mendorong  inovasi dan mencapai tujuan organisasi. Karyawan yang  memiliki  tingkat engagement yang tinggi  akan  tetap  termotivasi  meskipun berada  pada  keadaan  yang  merugikan, seperti kekurangan sumber daya, kegagalan  sistem,    dan  hal  lainnya. Motivasi  mendorong  karyawan  untuk menjadi engaged .
Pengaruh  komunikasi  internal  dan motivasi internal secara simultan terhadap employee  engagement. Berdasarkan  uji regresi  linier  berganda,  diketahui  bahwa uji  simultan  menunjukkan  ada  pengaruh bersama Komunikasi internal dan motivasi internal  terhadap employee  engagement , bahwa semakin tinggi Komunikasi internal dan motivasi internal karyawan di Perusahaan  JJI  Jakarta  berakibat  semakin meningkatkan pula Employee engagement . Hal  ini  terbukti  dari  nilai  koefisien determinasi (R 2 ) yang menyatakan sumbangan  bersama  komunikasi  internal dan motivasi internal terhadap peningkatan employee  engagement sebesar  0,736.
Angka  ini  dapat  diinterpretasikan  bahwa 73,6%  variansi  yang  ada  pada  variabel Employee  engagement dapat  diprediksi oleh  variabel  komunikasi  internal  dan motivasi internal, sedangkan 26,4% berasal dari variabel-vaiabel bebas lainnya sebagai penentu tingginya employee engagement .
Dari  hasil  pengujian  signifikansi dan  linieritas  disimpulkan  bahwa  regresi employee  engagement 4,327  +  0,484 komunikasi  internal  +  0,438  motivasi internal  sangat  signifikan  dan  linier. Berdasarkan  hasil  pengujian  tersebut koefisien  regresi  variabel  komunikasi internal  terhadap employee  engagement adalah  0,484,  motivasi  internal  terhadap employee engagement adalah 0,438.
Angka tersebut mencerminkan bahwa  apabila  nilai  koefisien  regresi lainnya  selain  komunikasi  internal  dan
motivasi  internal  dipertahankan  maka perubahan  satu  nilai  skor  pemberian komunikasi  internal  maka  berpengaruh terhadap peningkatan employee engagement sebesar 0,484, perubahan satu nilai  skor  motivasi  internal  akan  memberi pengaruh  positif  sebesar  0,438  dengan konstanta 4,327.
Sedangkan  uji  regresi  berganda diperoleh nilai F hitung = 104,785 dan sig (p) = 0,000 < 0,05. Jadi F hitung > F tabel (104,785  >  3,115),  maka  hipotesa  ketiga teruji.  Berarti  Komunikasi  internal  dan motivasi  internal  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap employee engagement . Hasil  Penelitian  ini  mendukung  penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa
Komunikasi  internal  dan  motivasi  internal berpengaruh  signifikan  positif  terhadap employee engagement .

## Kesimpulan
Komunikasi  internal  berpengaruh signifikan  terhadap employee  engagement di  Perusahaan  JJI  Jakarta.  Motivasi internal  berpengaruh  signifikan  terhadap employee  engagement di  Perusahaan  JJI Head  Office  Jakarta.  Komunikasi  internal dan  motivasi  internal  secara  bersama berpengaruh  signifikan  terhadap employee engagement di Perusahaan JJI Head Office Jakarta.

## Daftar Pustaka
Albrecth.  (2010). Handbook  of  Employee Engagement:  Perspectives,  Issues, Research  and  Practice .  United Kingdom:  Edward  Elgar  Publishing Ltd
Andjani  dan  Prianti.  (2009)  Internal CommunicationTowards  Employee Engagement  Inside  Sultan  Agung Islamic  University .  Jurnal  Makna: Jurnal  Ilmiah  Komunikasi, 1(1):  1- 14,
Ayat,  Hidayat.  (2014). Metode  Penelitian Keperawatan  dan  Teknis  Analisis Data. Jakarta: Salemba Medika. Bakker, A. B. (2009). Building engagement  in  the  workplace.  In  R.
J.  Burke  &  C.  L.  Cooper  (Eds),  The peak performing organization.
Oxon, UK: Routledge. Balakrishan,  Masthan.  (2013).  Impact  of Internal communication on Employee  Engagement-A  Study  at Delhi International Airport, International  Journal  of  Sciences and Research Publications, 3(8). Djamarah. (2012). Strategi Belajar Mengajar . Jakarta: Rineka Cipta Effendy Onong. (2012). Ilmu Komunikasi. Teori dan Praktek , Bandung: Rineka Gallup Consulting. (2017). U.S. Employee Engagement. Washington DC : USA Gunarsa.  (2008). Psikologi  Perawatan . Jakarta: Gunung Mulia.
Jefkins. (2015). Public Relations . Jakarta :
Erlangga. Luthans, Fred. (2012). Perilaku Organisasi .  Yogyakarta:  Penerbit Andi.
Marciano.  (2010). Carrots  and  Sticks Don’t  Work  Build  a  Culture  of Employee  Engagement  with  the Principles  of  RESPECT .  Mexico  : McGraw Hill Prayitno. (2009). 5 Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17 . Yogyakarta: Andi.
Rainey. (2005). Product innovation: Leading  Change  through  Integrated
Product  Development .  Cambridge: University Press Robbins, Stephen. (2016). PerilakuOrganisasi. Jakarta: SalembaEmpat
Roger. (1976). Communication in. Organization .  New  York:  The  Free Press
Romli,  Khomsahrial.  (2014). Komunikasi Organisasi  Lengkap. Jakarta:  PT Grasindo.
Ruslan. (2013). Metode Penelitian PR dan Komunikasi .  Jakarta  :  PT.  Raja Grafindo Persada
Ryan & Deci. (2010). Intrinsic Motivation and  Self  Determination  in.  Human Behavior, New York: USA Schaufeli, W.B. (2013). What is engagement?  In  C.  Truss,  K.  Alfes,
R. Delbridge, A. Shantz, & E. Soane
(Eds.),  Employee  Engagement  in
Theory and Practice. London:
Routledge. Schiemann.  (2011).
Reinventing  Talent
Management:  How  to  Maximize
Performance in the New Marketplace,  Alignment  Capability, Engagement. Jakarta: PPM Manajemen
Sindoro.  (2016). Dasar-dasar  Pemasaran , Jakarta : Prenhallindo Suhardi. (2013). The Science Of Motivation  Kitab  Motivasi .  Jakarta: PT. Elex.
Usman.  (2009). Metodologi  Penelitiam Sosial .Jakarta : Bumi Aksara. Vallerand,dkk,.
(2008). Theory of
reasoned  action  as  applied  to  moral behavior  a  confirmatory  analysis.
Journal  of  Personality  and  Social
Psychological, 62(1): 11-25. Vibrayani. (2012). Peran Transformasional Leadership terhadap  Employee  Engagement .
UGM:  Tesis  Fakultas  Ekonomika dan Bisnis