## PENERAPAN CAPACITY PLANNING MELALUI PEMINDAHAN PROSES
MESIN DAN INVESTASI MOLD DENGAN METODE NET PRESENT VALUE (NPV) PADA PTJS.
Megawati 1 , Sri Marti Pramudena 2
Program Studi Magister Manajemen Universitas Mercubuana, Kranggan lexiemega@yahoo.com dena_pramu@yahoo.com

## ABSTRACT
This research aims to help PTJS finding alternative solution thru capacity planning to solve unbalanced load between machine centers, to increase supply capability and also reduce production cost and increase profit. Processing secondary data from production report period Jan-Sep 2019 are using check list table and Net Present Value (NPV) method for Investment feasibility analysis. The offering solution is by changing or moving production process from EB machine center that has been fully loaded to IB machine that relatively empty. NPV result of differential cost between two different process shown there are 5 items of total 8 items suggested has delivering positive result with total NPV Rp 242.133.600 and it’s also workout to reduce loading of EB machine center from 102% down to 86% and increase loading of IB machine center from 52% up to 87%, so that both machine centers are close to standard capacity rate 85% based on company policy.
Keywords : Capacity Planning, Net Present Valu (NPV), Differential Cost, Standart Capacity Rate.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  membantu  PTJS  mencari  alternatif  solusi  melalui  capacity  planning  untuk masalah ketidakmerataan muatan antar kelompok mesin, untuk meningkatkan kemampuan supply sekaligus menurunkan biaya produksi dan meningkatkan laba. Pengolahan data sekunder dari laporan produksi periode Jan-Sep 2019 adalah dengan menggunakan tabel check list dan analisa kelayakan investasi dengan metode Net Present Value (NPV). Solusi yang ditawarkan adalah melalui perubahan atau pemindahan proses produksi dari kelompok  mesin  EB  yang  penuh  ke  kelompok  mesin  IB  yang  relatif  kosong.  Hasil  analisa  NPV  terhadap differential cost diantara kedua proses mesin yang berbeda menunjukkan bahwa ada 5 item dari total 8 item yang diusulkan memberikan NPV positif dengan total nilai Rp 242.133.600 dan itu juga berhasil menurunkan loading  EB  dari  102%  menjadi  86%  dan  menaikkan  loading  IB  dari  52%  menjadi  87%  sehingga  kedua kelompok mesin tersebut mendekati angka standard capacity rate 85% berdasarkan kebijakan yg ditetapkan perusahaan.
Kata Kunci: Capacity Planning, Net Present Valu (NPV), Differential Cost, Standart Capacity Rate.

## I. Pendahuluan

## 1.1. Latar Belakang
PTJS  adalah  salah satu  perusahaan  industri kemasan  plastik  yang  terkemuka  di  Indonesia. Berdiri  sejak  23  Mei  2003  dan  berlokasi  di  jalan raya  Narogong,  kembang  Kuning,  Cileungsi  - Bogor, Jawa barat.
Munculnya  wabah  COVID-19  di  kota Wuhan, provinsi Hubei, Tiongkok pada Desember 2019 membawa dampak yang sangat besar dalam kehidupan  manusia  dan  juga  ekonomi  dunia. Penyebaran  wabah  COVID-19  yang  sangat  cepat menjadi  momok  yang  menakutkan  bagi  seluruh negara  di  dunia.  Negara-negara  maju  di  dunia berlomba  untuk  menemukan  vaksinnya,  namun masih  membutuhkan  waktu  yang  cukup  lama untuk uji klinis, produksi masal dan distribusinya.
Sampai dengan tahun 2021 diprediksi wabah COVID-19 ini masih akan terus ada dan
manusia  dipaksa  untuk  hidup  dalam  era  “New Normal” yaitu pola hidup baru yang harus menjaga jarak  fisik,  memakai  masker,  menggunakan  hand sanitizer, rajin mencuci tangan dan mengkonsumsi multi  vitamin  untuk  menjaga  daya  tahan  tubuh untuk menghindari serangan virus COVID-19.
Sejalan  dengan  tuntutan  akan  pola  hidup “New  Normal”, permintaan  akan  kemasan  botol untuk  hand  sanitizer,  desinfektan,  sabun  cuci tangan  dan  botol  kapsul  vitamin  juga  diprediksi akan  naik  tinggi.  Namun  kondisi  ekonomi  yang terpuruk  sebagai  efek  dari  COVID-19  ini  juga membuat  shareholder  PTJS  sangat  hati-hati  dan cenderung  konservatif  dengan  melarang  untuk melakukan  investasi  mesin  baru  dan  mendorong untuk memaksimalkan kapasitas yang tersedia.
Gambar A1 adalah utilisasi mesin periode Jan-Sep 2019 menurut sumber data Supply Chain

## Sumber :data produksi JS (2020)
Dalam  bisnis  industri  kemasan  plastik  ini PTJS  menetapkan  bahwa  utilization  rate  capacity yang ideal dan dijadikan standart adalah 85% dari kapasitas design. Gap antara kapasitas design dan kapasitas ideal/standart sebesar 15% dicadangkan
perusahaan untuk mengantisipasi lonjakan permintaan  customer  di  waktu-waktu  tertentu (peak season) serta memberikan ruang untuk tetap membuka  peluang  masuknya  project  baru  yang lebih tinggi profit marginnya.
Secara average  actual  utilization  rate capacity tahun  2019  masih  80%  (dibawah  85%) tetapi  permasalahan  terjadi  karena  ketersediaan kapasitas mesin yang tidak merata di PTJS, dimana ada kelompok mesin EB yang loadingnya sampai 102% sementara ada juga kelompok mesin IB yang hanya terisi 52%. PTJS masih punya peluang untuk menambah kapasitasnya dengan melakukan upaya khusus melalui pengaturan ulang berupa pemindahan loading antar kelompok mesin.

## 1.2. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah.
1. Membantu  PTJS  memberikan  solusi  atas ketidakmerataan kapasitas melalui penerapan capacity  planning agar  mampu  menambah kapasitas  produksinya  untuk  mengantisipasi pertumbuhan penjualan 2020.
2. Mengetahui  dan  menganalisa  produk  mana saja yang bisa dipindahkan prosesnya, berapa investasi  yang  dibutuhkan  dan  apakah investasi  itu  layak  untuk  dijalankan  dengan metode Net Present Value (NPV).
3. Mencari  Alternatif  proses  mesin  dengan tujuan  menurunkan  biaya  produksi  sehingga akan meningkatkan laba perusahaan.

## II. Kajian Teori
2.1. Pengertian Kapasitas.
Kapasitas  (capacity)  adalah  hasil  produksi atau volume pemprosesan (troughput) atau jumlah unit yang dapat ditangani, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas dalam suatu
periode waktu tertentu (Jay Heizer, Barry Render dan  Chuck  Munson,  2016:308).  Kapasitas menentukan :
1.  Jumlah modal sehingga akan
mempengaruhi  jumlah  besarnya  biaya tetap.
2. Menentukan  apakah  permintaan  dapat dipenuhi  atau  apakah  fasilitas  yang  ada berlebihan.  Jika  kapasitas  terlalu  besar, sebagian  fasilitas  akan  menganggur  dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produksi yang ada. Menjaga ketersediaan kapasitas dalam jumlah  yang  ideal  merupakan  salah  satu  tugas utama  seorang  manager  operasional  karena beberapa alasan yaitu :
1. Agar  kapasitas  cukup  untuk  memenuhi kebutuhan konsumen secara tepat waktu dan jumlah untuk menjaga kepuasan pelanggan.
2. Kapasitas  mempengaruhi  besarnya  biaya operasional suatu perusahaan dalam memproduksi  barang/jasa  yang  dihasilkan sehingga  perlu  direncanakan  secara  tepat agar baiya produksinya kompetitif.
3. Kapasitas sangat penting dalam mengantisipasi  pertumbuhan  output  secara terencana  dan  sangat  menentukan  dalam menghitung  kebutuhan  investasi  dimasa yang akan datang.
2.2. Perencanaan Kapasitas.
Menurut Jay Heizer, Barry Render dan Chuck Munson (2016;p309), Perencanaan

## Kapasitas dapat dilihat dalam tiga Horizon waktu
:
1. Kapasitas jangka pendek (< 3 bulan) Perencanaan kapasitas jangka pendek yaitu dari tiga bulan. Ini dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuian – penyesuianuntukmenghapus „‟ variance‟‟ antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata.
Keputusan perencanaan mencakup alternatif – alternatif seperti kerja lembur, pengaturan  pekerjaan  dan  penggantian routing  produksi.  Mengubah  kapasitas jangka  pendek  biasanya  sulit  karena dibatasi kapasitas yang ada saat ini.
2. Kapasitas jangka menengah (3-36 bulan) Perencanaan kapasitas jangka menengah membutuhkan waktu 3-36 bulan yang didalamnya mencakup keputusan untuk membeli peralatan baru yang sifatnya bukan mesin utama, pengaturan orang dan shift, sub kontraktor, dan pencadangan persediaan.
3. Kapasitas jangka panjang (>3 tahun) Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time), umumnya bisa memakan waktu 3 tahun. Di mana sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak karena membutuhkan dana yang besar.
Penelitian Capacity Planning pada PTJS ini merupakan perencanaan kapasitas jangka menengah  berupa  usulan  perubahan proses  mesin melalui  perpindahan  proses  mesin  dengan  cara membuat mold  atau cetakan  baru yang  prosesnya memakan  waktu  paling  cepat  3  bulan  setelah disetujui  investasinya.  Tambahan  kapasitas  dari perpindahan proses ini bisa membantu menambah kapasitas  produksi  selama  1-2  tahun  kedepannya tanpa harus membeli mesin baru.

## 2.3. Pengukuran Kapasitas.
Dalam  perencanaan  kapasitas  perusahaan terdapat 2 macam kapasitas yaitu kapasitas design dan kapasitas efektif. Kapasitas design merupakan output  maximum  sistem  teoritis  pada  periode tertentu, sedangkan kapasitas efektif adalah output yang  diharapkan  tercapai  dengan  keterbatasan operasi  sehingga  biasanya  dibawah  kapasitas design yang ideal.
Dua  pengukuran  kinerja  sistem  biasanya bermanfaat  yaitu  Utilisasi  dan  Efisiensi.  Utilisasi adalah persentase kapasitas desain yang sesungguhnya  telah  dicapai.  Efisiensi  adalah persentasi  kapasitas  efektif  yang  sesungguhnya telah  dicapai.  Bagaimana  fasilitas  digunakan  dan dikelola akan menentukan sulit tidaknya mencapai 100%  efisiensi.  Manajer  operasi  cenderung dievaluasi pada tingkat efisiensinya.
Kunci  peningkatan  efisiensi  sering  terdapat dalam  perbaikan  permasalahan  kualitas  dan  dalam penjadwalan,  pelatihan,  dan  pemeliharaan  yang efektif.  Melalui  tingkat  utilisasi  dan  efisiensi,  akan diketahui  seberapa  jauh  perencanaan  kapasitas berjalan dengan semestinya. Heizer, Render dan
Munson (2016:310) merumuskan utilisasi sebagai output actual dibagi dengan kapasitas desain, dan efisiensi diperoleh dari rasio output aktual terhadap kapasitas efektif.

## 1. UTILITAS
Yaitu % kapasitas design yang sesungguhnya telah dicapai.
UTILITAS =OUTPUT (%) Kapasitas Design

## 2. EFFISIENSI
Yaitu % kapasitas efektif yang sesungguhnya telah
dicapai. EFFISIENSI =OUTPUT (%) Kapasitas Efektif
Heizer,  Render  dan  Munson  (2016:311) memaparkan  empat  pertimbangan  khusus  bagi terciptanya keputusan kapasitas yang baik, yaitu :
1. Ramalkan permintaannya secara akurat.
2. Memahami teknologi dan peningkatan kapasitas.
3. Temukan tingkat operasi (volume) yang optimal.
4. Dibuat untuk perubahan.

## 2.4. Analisa Titik Impas
Tujuan  analisis  titik  impas  adalah  untuk menemukan sebuah titik, dalam satuan mata uang dan unit, di mana biaya sama dengan keuntungan. Titik impas merupakan titik dimana total biaya (TC atau Total Cost) sama dengan total pendapatan (TR atau Total Revenue).
Jenis  Biaya  Berdasarkan  Break  Even  (Titik Impas) dapat dibedakan menjadi :
a. Variabel Cost (biaya Variabel)
Variabel  cost  merupakan  jenis  biaya  yang  selalu berubah  secara  proporsional  terhadap  perubahan volume penjualan.
b. Fixed Cost (biaya tetap)
Fixed  cost  merupakan  jenis  biaya  yang  selalu  tetap dan  tidak  terpengaruh  oleh  volume  penjualan melainkan  dihubungkan  dengan  waktu  (function  of time) sehingga jenis biaya ini akan konstan selama periode tertentu. Berproduksi atau tidaknya perusahaan biaya ini tetap dikeluarkan.
c. Semi Varibel Cost
Semi  variabel  cost  merupakan  jenis  biaya  yang sebagian variabel dan sebagian tetap, yang kadang- kadang disebut dengan semi fixed cost.

## 2.5. Kerangka Pemikiran
Dalam  penelitian  ini,  berdasarkan  latar belakang,  landasan  teori  dan  penelitian-penelitian terdahulu  yang  relevan,  penulis  menyusun kerangka  pemikiran  penelitian  mengacu  pada  3 variabel  yaitu  perencanaan  kapasitas,  biaya produksi  dan  laba  perusahaan.  Dalam  melalukan perencanaan  kapasitas  yaitu  menentukan  akan dijalankan di mesin yang mana, ada 3 variabel yang menjadi pertimbangan yaitu :
1. Kesesuaian mold
2. Jumlah quantity order
3. Jenis material yang digunakan
H1  = Dengan  Perencanaan  Kapasitas  yang  tepat akan menurunkan biaya produksi
H2 = Turunnya biaya produksi akan meningkatkan laba perusahaan
Gambar: B3 adalah Kerangka pemikiran III . Metode Penelitian
3.1. Obyek, jenis dan Sumber Data.
Obyek  penelitian  merupakan  sesuatu  yang menjadi  perhatian  dalam  suatu  penelitian,  objek penelitian  ini  menjadi  sasaran  dalam  penelitian untuk  mendapatkan  jawaban  ataupun  solusi  dari permasalahan yang terjadi. Obyek penelitian dalam penelitian  ini  mengenai  perencanaan  kapasitas yang  dilakukan  di  dalam  PTJS,  Cileungsi-Bogor, Indonesia.
Jenis  Metode  penelitian  pada  dasarnya merupakan  cara  ilmiah  untuk  mendapatkan  data dengan  tujuan  dan  kegunaan  tertentu.  Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan suatu metode yang relevan dengan tujuan yang ingin dicapai.
H3  = Dengan  Perencanaan  Kapasitas  yang  baik akan meningkatkan kemampuan supply (volume penjualan) yang pada akhirnya akan meningkatkan laba perusahaan. Untuk Kerangka pemikiran proses
perencanaan kapasitas melalui proses perpindahan mesin  EB  yang  loadingnya  penuh  ke  mesin  IB yang  relatif  kosong  dilakukan  sesuai  langkah analisa dalam gambar dibawah ini :
Dalam  penelitian  ini  penulis  menggunakan  jenis metode  penelitian  kuantitatif,  karena  data  yang diperoleh nantinya berupa angka. Dari angka yang diperoleh  akan  dianalisis  lebih  lanjut  dalam analisis data.
Sumber data adalah segala sesuatu yang dapat memberikan informasi mengenai data. Berdasarkan  sumbernya,  data  dibedakan  menjadi dua, yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data primer yaitu data yang dibuat oleh peneliti untuk maksud khusus menyelesaikan
permasalahan  yang  sedang  ditanganinya. Data  dikumpulkan  sendiri  oleh  peneliti langsung dari sumber pertama atau tempat objek penelitian dilakukan.
2. Data sekunder
yaitu data yang telah dikumpulkan untuk maksud  selain  menyelesaikan  masalah yang sedang dihadapi atau data yang sudah  dibuat bukan  untuk  tujuan penelitian  ini.  Data  sekunder  ini  dapat ditemukan  dengan  cepat  dari  berbagai sumber  yang  tersedia  yaitu  berupa  data perusahaan,  laporan  produksi,  literatur, artikel, jurnal, serta situs di internet yang berkenaan dengan penelitian yang dilakukan.
Dalam  penelitian  ini  peneliti  menggunakan data  sekunder  yang  berasal  dari  internal  data perusahaan seperti laporan produksi, laporan PPIC, atau  laporan  lainnya  yang  dihasilkan  dari  sistem ERP  (Enterprise  Resourch  Planning)  yang digunakan  oleh  PTJS  yaitu  Dynamic  Navision. Selain data sekunder dari perusahaan, sumber data yang dipakai peneliti adalah data sekunder didapat melalui  berbagai  sumber  yaitu  literatur  artikel, jurnal,  penelitian  terdahulu  serta  situs  di  internet yang berkenaan dengan penelitian yang dilakukan.

## 3.2.  Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Menurut Sugiyono (2015:38), variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini, penulis memakai 3 (tiga) variabel yaitu :
1.  Capacity Planning dengan dimensi utamanya  adalah  Mold,  Material  dan
Quantity.
2. Biaya Produksi variabel yang indikator utamanya ada 4 yaitu :
a. Setup cost
b. Material cost
c. Labor Cost
d. Electicity Cost
3. Laba  Perusahaan  dengan  indikator  yang biasa dipakai yaitu laba kotor (Gross Profit) dan Rasio Margin Kontribusi (Contribution Margin Ratio).

## 3.3.  Populasi Data
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  data historis  mesin  jalan  dan  laporan  produksi  PTJS periode Januari sampai dengan September 2019
khususnya untuk kelompok mesin Extrution Blow (EB) dan Inject Blow (IB).
3.4. Metode Analisis Data
Data  sekunder  yang  diperoleh  berupa  data dari  historis  laporan  produksi  maupun  data  yang ditarik  dari  database  ERP  dalam  kurun  waktu  9 bulan (Jan-Sep 2019) akan diolah sesuai kebutuhan penelitian penulis dalam menentukan produk/item mana saja yang memungkinkan/memenuhi  3  syarat  utama  untuk dipindahkan prosesnya dari mesin EB ke Mesin IB. Penulis  akan  menggunakan  Aplikasi  QM  FOR WINDOWS untuk menghitung Net Present Value (NPV)  dari  setiap  kemungkinan  project  investasi Mold IB dalam penerapan Capacity Planning pada PTJS untuk meratakan loading mesin, menurunkan biaya produksi dan meningkatkan laba perusahaan.

## IV.  Hasil Penelitian dan Pembahasan

## 4.1 Hasil Penelitian
Populasi data historis yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  data  dari  laporan  produksi bulan  Jan-Sep  2019  khususnya  untuk  proses  di Mesin  EB  dan  IB.  Selama  periode  Jan-Sep  2019 tersebut,  tercatat  jumlah  jam  kerja  standart  yang tersedia adalah sebagai berikut :

## Tabel D1 Jam kerja standart EB dan IB
Dalam  tabel  D1  terlihat  ada  total  22  unit mesin EB dengan total jam kerja standart sebanyak 100.331  jam  dan  4  unit  mesin  IB  dengan  total 18.242  jam  kerja  standart  selama  periode  Januari sampai dengan September 2019.
Adapun  data  produk  yang  dihasilkan  dan jam  kerja  aktual  yang  terpakai  oleh  kelompok mesin  EB  dan  IB  dalam  periode  Jan-Sep  2019, adalah sebagai berikut :

## Tabel D2 aktual pemakaian jam kerja EB
Mengacu kepada data historis dalam tabel D2  dan  D3,  terlihat  bahwa  kondisi  kelompok mesin EB sudah overload (utilisasi 102%), yang artinya  sudah  melebihi  jam  operasional  mesin standart  dan  terpaksa  harus  bekerja  lembur (overtime) untuk dapat menyelesaikan order yang ada.  Sementara  kondisi  kelompok  mesin  IB relatif masih kosong (utilisasi hanya 52%).
Penulis mengumpulkan data 39 item produk yang jalan di  mesin EB dan berdiskusi  dengan team teknis PTJS untuk mempelajari kemungkinan 39 item produk tersebut dipindahkan  loadingnya  ke  mesin  IB  dengan melakukan investasi mold/cetakan baru.
Dengan   berpatokan   kepada   3  dimensi utama (Desin Mold, Material & Quantity Order), penulis melakukan pendataan dan analisa dalam bentuk tabel checklist atas 39 item produk diatas
Tabel D3 aktual pemakaian jam kerja IB
dengan hasil dalam tabel D.4 sebagai berikut :

## Tabel D.4 Check list terhadap 3 dimensi utama
Tiga dimensi utama yg menjadi syarat dasar penentuan  produk  yang  bisa  dipindah  prosesnya dijabarkan sebagai berikut :
1. Mold ,  yaitu  apakah  design  produk
tersebut memungkinkan untuk dibuatkan  mold  di  mesin  IB.  Menurut Team  teknis  PTJS  design  produk  yang dibuatkan mold IB sebaiknya adalah :
a. Produk berbentuk round/bulat.
b. Volume botol kecil max 100 ml.
2. Material ,  secara  spesifik  disebutkan bahwa  material  yang  bisa  digunakan dalam proses mein IB sebaiknya adalah HDPE, LDPE ataupun campuran HDPE+LDPE.
3. Quantity , dimana item yang disarankan untuk dibuatkan mold baru di mesin IB adalah item dengan qty order yang sudah rutin diatas 100.000/bulan..
Dari tabel D.4 terlihat ada 8 item produk yang memenuhi syarat untuk diusulkan buat mold
IB. Tahapan selanjutnya adalah pengujian analisa kelayakan  investasi  dengan  metode  NPV  atas
CMR = (P-VC)/P x 100%
usulan investasi mold 8 item produk yang menjadi
Net Cash In = Qty order x (P-VC)
inti dari penelitian ini. Penurunan VC = VC EB – VC IB Untuk keperluan perhitungan NPV penulis telah  mengumpulkan  data  yang  diperlukan  dan Keterangan :
merangkumnya  dalam  bentuk  tabel  sebagai
P  = Price
berikut : VC = Variabel Cost
Tabel D.5 Perbandingan biaya variabel (cash out)  antara proses di EB dan IB
Harga jual produk diasumsikan sama, tidak terpengaruh akibat perpindahan proses dari EB ke IB. Biaya produksi variabel (cash out) IB bisa lebih rendah karena :
1. Output per jam lebih banyak dan reject berkurang  karena  proses  di  IB  lebih
stabil.
2. Biaya tenaga kerja lebih hemat karena 1 mesin dijaga 1 orang packer saja.
3. Hemat biaya material karena di mesin IB tidak ada runner terbuang seperti EB.
Umur mold biasanya dihitung dari life shoot mould dengan garansi dari mold maker sebanyak 1 juta  –  2  juta  shoot  (1  shoot  =  1  cycle  proses), sehingga  seringnya  mold  dipakai/jumlah  order akan  mempengaruhi  umur  mold  tersebut.  Namun jika mold terawat dengan baik, pada umumnya bisa bertahan  sampai  4 tahun  dengan  rutin  melakukan minor  overhaul  setelah  over  dari  life  shootnya. Untuk  biaya  maintenance  mold  diabaikan  dalam perhitungan  ini  karena  jumlahnya  tidak  material dan tidak bisa dipastikan
kapan  dilakukan.  Pada  akhir  masa  manfaatpun tidak ada nilai residu atas mold yang sudah selesai disusutkan. Tingkat suku bunga bank yang dipakai untuk perhitungan NPV ini mengacu kepada suku bunga  pinjaman  bank  yaitu  12%  per  tahun.  Tarif Pajak yang dipakai sebesar 25% sesuai tarif pajak PPH 25 yang berlaku.
Dari data yang terkumpul dan asumsi diatas, penulis  melakukan  analisa  kelayakan  investasi dengan metode Net Present Value (NPV) sebagai berikut :

## Tabel D.6 Perhitungan NPV untuk 8 item produk
Dari  total  8  item  yang  diusulkan,  setelah dianalisa  kelayakan  kredit  ada  3  item  yang  NPV nya negatif atau ditolak dan 5 item yang NPV nya positif  atau  diterima  usulan  investasinya.  Jika ditelusuri  lebih  lanjut  atas  3  item  yang  ditolak usulan  investasinya  disebabkan  oleh  kombinasi  2 faktor utama yaitu :
1. Nilai penurunan biaya variabelnya relatif kecil
2. Jumlah quantity order per tahunnya relatif lebih sedikit
Dari  kombinasi  2  faktor  diatas  terlihat penurunan  biaya  pertahun  yang  dihasilkan  dari perpindahan  proses  mesin  ini  akan  sangat mempengaruhi keputusan item mana yang diterima dan ditolak. Semakin besar efisiensi biaya variabel yang dihasilkan per tahun akan mempercepat terbayarnya investasi yang dikeluarkan untuk membuat mold baru di IB.
Perpindahan 5 item produk ini bukan hanya membantu perusahaan dalam memeratakan loading  atas  kelompok  mesin  EB  dan  IB  agar mendekati angka ideal utilization rate di 85%
namun  juga  sekaligus  membantu menurunkan biaya produksi variabel dan sekaligus meningkatkan laba perusahaan karena biaya proses di IB yang lebih efisien.
Setelah mendapatkan hasil analisa dari NPV dengan keputusan 5 item tetap diusulkan
untuk investasi mold IB, maka beban kerja mesin EB  dan  IB  utilisasi  rate  nya  akan  sedikit  diatas angka  ideal  85%  yaitu  86%  untuk  EB  dan  87% untuk IB.
Adapun  perhitungannya terlampir  dalam Tabel D.8 sebagai berikut :
Gambar D1  Grafik utilisasi sebelum dan sesudah perpindahan EB ke IB
Dengan adanya perbedaan karakter proses
meningkatkan  laba  perusahaan  karena  proses antara  EB dan IB  maka  revisi  kapasitas  sangat
produksinya menjadi lebih efisien.
mungkin  dilakukan  sehingga  berfungsi  bukan hanya  meratakan loading mesin dan menambah
Kenaikkan jumlah jam kerja mesin IB akan kapasitas   produksi   tetapi   sekaligus   mampu
lebih  sedikit  dibandingkan  dengan  penurunan
jumlah  jam  kerja  di  mesin  EB  karena  ada perbedaan produktivitas per jam. Output mesin IB lebih  banyak  karena  faktor  jumlah  cavity  yang lebih banyak, cycle time yg cepat dan reject yang sedikit.
Selama periode depresiasi 4 tahun, effisiensi variabel  cost  per  tahun  Rp  369,6  juta  akan dikurangi biaya depresiasi mold/tahun yg dihitung dengan metode garis lurus/straight line sebesar Rp 150 juta sehingga peningkatan laba
(PBT) bersih menjadi Rp 219,6 juta/tahun selama 4  tahun.  Setelah  masa  depresiasi  4  tahun  selesai dan  mold  masih  bisa  dipakai  dengan  baik,  maka penghematan  variabel  cost  seluruhnya  Rp  369.6 juta akan menambah laba tahun berjalan.
Berikut  penghematan  biaya  variabel  dan peningkatan laba tahunan (PBT) yang dihasilkan : Effisiensi VC =Qty order x (VC EB – VC IB) Depr Mold IB/thn =
Investasi mold IB/umur mold (4 thn)
Tabel. D.7 penurunan variable cost dan peningkatan PBT per tahun
Dalam penelitian ini penulis menggunakan differential cost atau incremental  cost  yaitu  biaya yang  timbul  dimasa  depan  akibat  pemilihan alternatif  keputusan  yang  diambil  perusahaan. Sehingga  yang  dipergunakan  untuk  semua perhitungan  adalah  selisih  biaya  variabel  yang terjadi  akibat  perpindahan  proses  dari  yang sebelumnya  di  EB  ke  IB,  yang  terdiri  dari gabungan  biaya  setup,  bahan  baku,  tenaga  kerja dan listrik.

## 4.2 Pembahasan
Umumnya indikasi awal kekurangan kapasitas  produksi  yang  muncul  dari  luar  adalah komplain atau ketidakpuasan pelanggan yang
antara  lain  disebabkan  oleh  pengiriman  yang tertunda atau lead time order yang sangat panjang. Sedangkan indikasi awal yang muncul dari dalam perusahaan  biasanya  berupa  tingginya  biaya produksi akibat lembur untuk mengejar kiriman.
Beberapa  penelitian  terdahulu  yang  juga menggunakan  metode  NPV  sebagai  upaya menyelesaikan  masalah  kekurangan  kapasitas produksi,  mampu  memberikan  alternatif  solusi bagi perusahaan, seperti berapa kapasitas produksi baru yang harus dibangun, mesin merk apa atau dengan kapasitas berapa yang paling menguntungkan  bagi  perusahaan  jika  harus menambah kapasitas mesinnya. Metode NPV sangat ideal dipakai karena sudah
memperhitungkan  berbagai  variabel  yang  relevan seperti cash in dan cash out, pengaruh nilai waktu terhadap  mata  uang  dengan  memperhitungkan discount  factor  (interest  rate),  tarif  pajak, umur/masa manfaat dan biaya perolehan serta nilai sisa (salvage value) jika ada.
Dalam  hasil  penelitian  kali  inipun  penulis yang  awalnya  mengusulkan  8  item  produk  yang memenuhi 3 syarat utama untuk pindah proses dari mesin  EB  ke  mesin  IB,  setelah  dilakukan  analisa kelayakan  investasi  mendapatkan  hasil  hanya  5 item  yang  usulannya  diterima  karena  hasil  NPV nya  positif,  sementara  3  item  lainnya  ditolak karena  hasil  NPVnya  negatif.  Dari  5  item  yang usulannya  diterima  diperoleh  total  NPV  senilai positif Rp 242.133.600 dengan total investasi awal Rp 600.000.000.
Yang  sedikit  berbeda  dari  penelitian sebelumnya yang lebih kepada usulan membangun fasilitas  baru  atau  membeli  mesin  baru  sebagai upaya capacity planning, kali ini penulis membuat usulan  pemindahan  mesin  dari  yang  loadingnya penuh  ke  mesin  yang  masih  relatif  kosong, sehingga untuk perhitungan NPV nya menggunakan  differential  cost/incremental  cost yang merupakan selisih perbedaan biaya produksi variabel  yang  terjadi  akibat  perubahan  proses produksi  dari  EB  ke  IB.  Begitu  juga  untuk  biaya investasi  yang  diperhitungkan  adalah  biaya investasi  baru  sehubungan  dengan  mold/part  lain yang  dibutuhkan  sampai  proses  di  IB  berjalan dengan lancar. Mesin EB atau IB sendiri menjadi tidak  relevan  untuk  diperhitungkan  dalam  analisa kelayakan investa
Penelitian  ini  termasuk  dalam capacity planning jangka  menengah (intermediate) karena membutuhkan  waktu  minimal  3-4  bulan  untuk pengaturan  kerja  mesin  dan  pengadaan  peralatan mold.  Jika  setelah  implementasi  perpindahan proses selesai terlaksana di tahun 2020, dan angka pertumbuhan penjualan di 2020 sebesar 10%, maka utilisasi rate EB akan tetap naik dari yang awalnya sudah turun di 86% menjadi 94,6%. Begitu juga di IB akan naik dari 87% menjadi 95,7%. Oleh sebab itu  PTJS  sebaiknya  harus  sudah  mulai  menyusun Capacity  Planning  Jangka  panjangnya  untuk membangun pabrik baru yang mampu menampung order beberapa tahun kedepan.
Tiga item dari total lima item yang dipindah prosesnya dan dibuatkan mold di mesin IB adalah botol  kapsul  vitamin  yaitu  otol  kapsul  bulat  30, botol kapsul bulat 60 dan botol vitamin 60. Ketiga botol ini termasuk yang sangat tepat dipindah ke IB bukan  hanya  dari  pertimbangan  spesifikasi  teknis produk dan kelayakan investasi namun juga sejalan dengan  strategi  perusahaan  menghadapi  wabah COVID-19.  Terbukti  permintaan  ketiga  botol  ini naik tinggi diatas prediksi 10% di semester 1 tahun 2020, karena naiknya kebutuhan vitamin penambah  daya  tahan  tubuh  dari  serangan  virus COVID-19.

## V. Kesimpulan
Berdasarkan  tujuan  dari  penelitian  yang telah  ditetapkan  dan  hasil  penelitian  serta pembahasan  penelitian  yang  sudah  dilakukan, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut.
1. Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  PTJS mempunyai solusi jangka menegah atas ketidakmerataankapasitasmelalui
penerapan capacity  planning agar  mampu menambah  kapasitas  produksinya  yaitu dengan  memindahkan  sebagian  proses produksinya  dari  mesin  EB  ke  mesin  IB sehingga  akan  mendekati  angka  standard yang  ditetapkan  yaitu  85%.  Setelah pemindahan proses akan diperoleh utilization  rate  EB  akan  turun  dari  102% menjadi 86% dan di mesin IB akan naik dari 52% menjadi 87%. Tetapi ini hanya bersifat sementara  ,  karena  jika  penjualan  tetap tumbuh  minimal  10%  per  tahun  tanpa dibarengi  dengan  penambahan  kapasitas mesin, maka dalam waktu 1 tahun kedepan utilization rate akan naik diatas 95% dan ini berpotensi menimbulkan meningkatnya keluhan pelanggan.
2. Setelah  melalui  proses  pemilihan  produk yang lolos seleksi 3 syarat utama, diperoleh 8  item  produk  yang  memungkinkan  untuk dipindah prosesnya, tetapi setelah dilakukan analisa  kelayakan  investasi  dengan  metode NPV hanya tersisa 5 item produk yang NPV nya positif yang artinya dianggap layak dan diterima  usulannya.  Dari  kelima  item  ini diperoleh  total  NPV  4  tahun  senilai  positif Rp 242.133.600 dengan total investasi awal Rp 600.000.000. Dari penurunan/penghematan biaya akibat perpindahan proses EB ke IB yang memang jauh lebih efiisen diproyeksikan menghasilkan  penghematan  Rp  369,6 juta/tahun.
3. Setelah  mempelajari  perbedaan  proses  dan juga biaya antara mesin EB dan IB, penulis menarik kesimpulan bahwa untuk jenis
botol kecil (dengan volume dibawah 100 ml) dengan  material  HDPE/LDPE  jika  volume ordernya  sudah  mencukupi  diatas  min 100.000/bulan  akan  sangat  ideal  dan  lebih menguntungkan  untuk  langsung  diarahkan prosesnya  ke  mesin  IB  sejak  awal development  process  di  R&D.  Dan  jika PTJS berencana melakukan investasi tambahan  mesin  untuk  botol  sangat disarankan  untuk  langsung  menambah kapasitas  mesin  IB  lagi  yang  jelas  lebih produktif dan efisien dalam prosesnya.

## VI.  Saran
Untuk penelitian berikutnya yang mengenai dan berkaitan dengan penelitian ini, terdapat saran dan  masukkan  untuk  penelitian  lanjutan  atau penerapan yaitu sebagai berikut :
1. Untuk  penelitian  selanjutnya,  penerapan Capacity  planning  dengan  metode  NPV seperti  dalam  penelitian  ini  bisa  diterapkan untuk  item  produk  kemasan  plastik  yang mempunyai  alternatif  proses  produksi, bukan hanya botol dengan material PE bisa di mesin EB atau IB, tetapi bisa juga untuk botol material PET dengan alternatif proses mesin satu tahap Inject stretch blow atau di mesin  dua  tahap  (Injection  untuk  buat preformnya dulu, baru kemudian ditiup jadi botol di mesin Stretch Blow).
2. PTJS  belum  memaksimalkan  kemungkinan penerapan capacity planning jangka pendek seperti  bekerjasama  dengan  subkontraktor yang mempunyai mesin sejenis (EB dan IB) sehingga  bisa  mengurangi  loading  mesin yang penuh saat peak season. Meskipun ini
bersifat  temporary  atau  sementara  tetapi akan  efektif  dilakukan  jika  punya  rekanan supplier subkontraktor.
3. Dengan  sistem  “Job  Order”  akan  sulit memprediksi dan membuat capacity planning  yang  akurat  terlebih  jika  item produknya  sangat  bervariasi  bentuk  dan prosesnya.  Untuk  itu  penulis  menyarankan untuk memperbanyak free item (Free mold) yang  bisa  dijual  bebas  ke  semua  customer. Produksi akan jauh lebih fleksibel melakukan capaciry planning dan perusahaan  akan  menjadi  lebih  efisien karena  sedikitnya  waktu  yang  terbuang untuk  job  change  pergantian  mold  akibat kapasitas besar yang long run.
4. Pertumbuhan  penjualan  yang  diprediksi akan tetap naik tinggi diatas 10%, sementara kapasitas  mesin  dan  lahan  (gedung)  yang terbatas,  kebijakan  untuk  tidak  melakukan penambahan mesin harus direview kembali. Melihat  kondisi  yang  ada  dalam  1  tahun kedepan,  PTJS  harus  segera  memikirkan rencana untuk pembuatan pabrik baru untuk menyesuaikan pertumbuhan  penjualannya  karena  kondisi pabrik  sekarang  sudah  tidak  mampu menampung lagi.

## VII. DAFTAR PUSTAKA
Adikoesoema,  R. Soemita. 1986. Analisa
Keuangan Perusahaan. Edisi kedua.
Bandung : Penerbit Tarsito.
Agus,  R.  Sartono.  2010.  Manajemen  Keuangan Teori  dan  Aplikasi.  Edisi.  Keempat. Yogyakarta: Penerbit BPFE.
Alwi,  Syafruddin,  1994,  Alat-  Alat Analisis Dalam Pembelajaran, Yogyakarta : Penerbit Andi Offset.
Asni Mustika Rani, 2019. Meningkatkan kapasitas produksi  dengan  Capacity  Planning  (study pada  PT.XYZ).  Jurnal  Manajermen  Dan Bisnis (Performa) Vol.16 No.1.
Bustami Bastian.&  Nurlela.  2012.  Akuntansi Biaya. Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.
Carter,  William  K  dan  Usry,  Mitton  F.  2009.
Akuntansi  Biaya  II.  Edisi  14.  Jakarta: penerbit Salemba Empat.
Garrison,  H.  Ray;  Eric  W.  Noreen;  dan  Peter  C. Brewer. 2006, Akuntansi Manajerial. Buku I edisi kesebelas, Jakarta : Penerbit : Salemba Empat.
Handoko, T. Hani. 1999. Dasar-dasar Manajemen
Produksi   dan   Operasi.   Yogyakarta   : Penerbit BPFE.
Hansen & Mowen. 2004. Manajemen Biaya, Edisi
Bahasa  Indonesia.  Buku  Kedua.  Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Henry  Simamora  (2012),  Akuntansi  Manajemen. Jakarta: Star Gate Publisher
Heizer,  Jay  dan  Render,  Barry.  2005.  Operations Management, Edisi Ketujuh, diterjemahkan
oleh Dwianoegrahwati Setyoningsih, M.Eng.Sc dan Indra Almahdy, M.Sc. Jakarta
: Penerbit Salemba Empat.
Heizer,  Jay,  Render,  Barry  dan  Munson,  Chuck. 2016.  Operations  Management,  Twelfth Edition, by Pearson.
Islahuzzaman. 2011. Activity Based Costing Teori dan Aplikasi. Bandung : Penerbit Alfabeta.
Kosasih, Sobarsa, ME. 2009. Manajemen Operasi Wijayanto,  Dian.  2012.  Pengantar  Manajemen. Internasional. Jakarta : Penerbit Mitra Jakarta: Peberbit Gramedia Pustaka Utama. Wacana Media Yamit,  Zulian.  1998.  Manajemen  Produksi  & Krajewski, Lee.Jand Larry P.Ritzman. 2002. Operasi, (Edisi Pertama Cetakan Operations  Management  :  Strategy  and Kedua).Yogyakarta: Penerbit Ekonisia. Analysis. New Jersey : Prentice Hall. Lalu, Sumayang. 2003. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta:Penerbit
Salemba Empat.
Mulyadi.  1997.  Akuntansi  Manajemen,  Konsep
Manfaat dan
Rekayasa.   Edisi Dua.
Yogyakarta: Penerbit STIE YKPN. Mulyadi, 2010. Sistem   Akuntansi. Jakarta:
Penerbit Salemba Empat.
Puji  Rahayu  &  Sita  Kurniaty,  2015.  Analisa kapasitas  mesin  injection  dan  kelayakan investasi mesin pada rubber manufacturing. Jurnal Teknik Universitas Muhammadiyah Tangerang Vol.4 No.1.
Rangkuti,  Freddy.  2005.  Business  Plan  Teknik Membuat  Perencanaan  Bisnis  &  Analisis Kasus. Jakarta: Penerbit PT. Sun.
Rayburn,  L.  Gayle.  1999.  Akuntansi Biaya dengan Mengunakan Pendekatan Manajemen Biaya. Jilid 1. Edisi Keenam.
Jakarta : Penerbit Erlangga.
Sigit,  Soehardi.  1996.  Analisa  Break Even. Yogyakarta : Penerbit BPFE.
Sugiyono.  2013.  Metode  Penelitian  Pendidikan
Pendekatan   Kuantitatif,
Kualitatif,   dan
R&D. Bandung: Penerbit Alfabeta. Supriyono, R.A. 2011. Akuntansi Biaya.
Yogyakarta : Penerbit BPFE.
Undang-Undang Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 Pasal 79 mengenai : Waktu Kerja.