## Kinerja, Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan: Studi pada SMA Swasta DKI Jakarta
Mangiring Lumban Gaol 1
Guru di SMA Dharma Budhi Bhakti, Jakarta
Hanes Riady 2

## Dosen di Kwik Kian Gie School of Business

## Abstract
This  study  aims  to  determine  the  type  of  organizational  culture  and leadership  style  of  principals  who  practiced  in  groups  of  high-performing schools and  groups of low-performing schools, especially private schools in Jakarta  region.  Organizational  culture  is  a  philosophy,  and  pointed  out  four characteristics  the  organizational  culture,  among  others:  clan,  adhocracy, hierarchy, and market, which binds members of the organization as a whole in  order  to  achieve  both  individual  and  organizational  goals.  Furthermore, leadership  style  is  a  pattern  of  behavior  designed  to  integrate  individual interests  with  the  organizational  ones,  among  others:  autocratic  style, pseudo-democratic, laissez-faire, and democratic leadership style.
This  study  used  descriptive  analysis  with  nonparametric  statistical Chi-S quare  (χ2).  The  samples  of  data  were  taken  using  an  instrument  of questionnaires  on  50  school  principals/vice  principal,  using  judgmental- convinience sampling technique.
The analysis result showed that there were significant differences in organizational cultures that practiced at the group of high-performing schools with  the  group  of  low-performing  schools.  This  study  also  found  that  there are  no  significant  differences  in  leadership  styles  practiced  in  the  groups  of high-performance and low-performing schools.
Keywords:  school  performance,  organizational  culture,  leadership style

## PENDAHULUAN
Sekolah  sebagai  institusi  pendidikan  merupakan  sarana    melaksanakan pelayanan  belajar  terlebih  pendidikan.  Hal  tersebut  sesuai  dengan  Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 22 Tahun 2006, bahkan dipertegas lagi dengan terbitnya    Undang-Undang  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional  yang    tercermin  dalam  rumusan  Visi  dan  Misi  pendidikan  nasional. Untuk  mewujudkan  Visi  dan  menjalankan  Misi  Pendidikan  Nasional  tersebut, diperlukan acuan  dasar (benchmark) oleh setiap penyelenggara  terlebih satuan pendidikan.sebagai  standar  nasional  pendidikan  yang  dimaksudkan  untuk memacu  pengelola,  penyelenggara,  dan  satuan  pendidikan  agar  dapat
1 Koresponden Penulis :
2 Koresponden Penulis : hanesriady@yahoo.com
meningkatkan kinerjanya. Setiap organisasi termasuk sekolah adalah hasil karya manusia,  bersifat  umum dan didirikan untuk jangka waktu yang relatif lama dan tentunya    didasarkan  oleh  ide  yang  sama,  kemampuan,  pengetahuan,  dan sarana.    Dengan  demikian  manusia  sebagai    warga  sekolah,  harus  dianggap sebagai unsur utama dari sekolah tersebut.
Sekarang  ini  sekolah  tidak  lagi  hanya  sebagai  alat  bantu  manusia,  melainkan sudah  menjadi  kebutuhan  tersendiri  bahkan  menjadi  tempat  bergantungnya manusia  untuk  mencapai  tujuan-tujuannya.  Akibatnya,  siapa  saja  yang  terlibat dalam  sekolah  dimaksud,  perlu  didorong  untuk  terus-menerus  mempelajari, memahami,  mengelola  dan  mengembangkannya  dalam  rangka  meningkatkan efisiensi,  efektivitas  terlebih  produktivitas.  Upaya  yang  dapat  dilakukan  tidak cukup  dengan  cara  merekayasa,  pembaharuan  dan  merestrukturisasi  sekolah dimaksud.  Namun  yang  paling  penting  sebenarnya  adalah  bagaimana memahami  semua  sifat-sifat  sekolah  tersebut  dengan  baik.  Dari  uraian tersebut terlihat  jelas  bahwa  keberadaan  budaya  organisasi  menjadi  sangat  penting karena  selain  penyeragaman  sikap,  tatanan  kerja  yang  baik,  sasaran  dan  hasil yang  ingin  dicapai  jelas,  juga  membuka  peluang  untuk  pengembangan  potensi warga sekolah, terlebih kualitas.
Dahulu  budaya  organisasi  hanya  dipandang  sebagai  salah  satu  alasan kenapa  organisasi  sukses.  Tetapi  sekarang  sebaliknya,  semakin  banyak organisasi  terlebih  sekolah  yang  menyadari  begitu  penting  peran  budaya organisasi ini, dan menjadikannya tema-tema sentral dalam diskusi-diskusi lokal, regional,  dan  nasional  demi  pengembangannya.              Dalam  hal  membentuk budaya  organisasi  ini,  aspek  kepemimpinan  memegang  peranan    penting, karena  biasanya  budaya  organisasi  ini  merupakan  hasil  serta  pengaruh  dari pemimpin  serta  nilai  yang  diyakini  oleh  pendiri  dan/atau pemimpin  organisasi tersebut.  Bahkan  Schein  dalam  Tika (2006:71) mengatakan  bahwa,  inisiatif  dan pendorong  untuk  membentuk  atau  membangun  suatu  budaya  organisasi harusnya  berasal  dari  pemimpin  ( leader )  dalam  hal  ini  kepala  sekolah  karena mereka mempunyai potensi terbesar untuk meletakkan dan memperkuat aspek- aspek budaya pada organisasi atau sekolah yang dipimpinnya.
Selain  itu  seorang  pemimpin  yang  efektif  tidak  hanya  di  jelaskan  oleh sejumlah kekuasaan atau wewenang yang dimiliki dan bagaimana menggunakannya. Tetapi harus ditunjukkan pula dengan bagaimana perhatiannya terhadap kesejahteraan bawahannya, komitmen akan pertumbuhan, dan terutama sikap mengayomi yang ditujukan untuk menguatkan kemauan  bawahan  dalam  pelaksanaan  kerja  guna  mencapai  sasaran  atau tujuan.  Oleh  karena  itu  setiap  pemimpin  atau  kepala  sekolah  selain  harus bertanggung  jawab  atas  kebutuhan  organisasinya,  juga  perlu  memahami berbagai  keterampilan  guna  mengelola,  serta  dengan  rasa  yakin  dapat menyesuai-annya dengan visi dan misi lembaganya secara berkesinambungan. Kepala Bidang Pendidikan SMP/SMA Dinas Pendidikan Provinsi DKI Jakarta (2008:i)  mengatakan  bahwa  Ujian  Nasional  Sekolah  Menengah  Atas  adalah sebuah  mekanisme  untuk  mengukur  kualitas  hasil  pendidikan  pada  tingkat Sekolah  Menengah  Atas  di  tanah  air  secara  obyektif  berdasarkan  ukuran nasional. Memperhatikan peringkat perolehan hasil Ujian Nasional untuk 3 (tiga) tahun  2008 –  2010  (Idris,  2008-2010),  dengan  cara  membagi  atau mengelompokkan hasil peringkat Ujian Nasional setiap tahunnya menjadi 3 (tiga) sekaligus  mengkategorikannya  menjadi  kategori  kinerja  berupa;  tinggi,  sedang dan rendah, maka SMA di Provinsi DKI Jakarta terutama swasta baik jurusan IPA
maupun  IPS,  menjadi  2  (dua)  kategori  atau  kelompok. Pertama, sekolah  yang peringkat  demikian  kategori  kinerjanya  cenderung  naik  turun  atau  tidak konsisten. Kedua , sekolah di mana peringkat perolehan hasil Ujian Nasional naik turun,  tetapi  kategori  kinerja  sekolah  tersebut  tetap  berada  pada  kelompok sekolah berkinerja tinggi, sedang dan rendah. Setelah mecermati peringkat hasil Ujian  Nasonal  untuk  3  (tiga)  tahun  terakhir  ternyata  ada  15  sekolah  di  Provinsi DKI  Jakarta  yang  berada  pada  kategori  tersebut. Ketiga ,  ternyata  ada  juga beberapa  sekolah  di  Jakarta,  dimana  peringkat  dan  kategori  kinerja  sekolah tersebut  untuk  3  (tiga)  tahun  belakangan  selalu  berada  pada  kelompok sekolah berkategori berkinerja rendah. Setelah mecermati peringkat hasil  Ujian Nasional untuk  3  (tiga)  tahun  terakhir  ternyata  ada  47  (empat  puluh  tujuh)  sekolah  di Provinsi DKI Jakarta yang berada pada kategori tersebut . Sagala (2007:180-181) mengatakan  kinerja  adalah  manifestasi  hasil    karya  yang  dicapai  oleh  suatu institusi mencakup seluruh  kegiatan setelah melalui  uji  tuntas terhadap  tujuan usaha  yang  telah  ditetapkan  dan  dilaksanakan.  Selanjutnya  apabila  kinerja lembaga    pendidikan  rendah,  tentu  dikarenakan  banyak  faktor,  antara  lain lemahnya  kepemimpinan  lembaga  pendidikan  terutama  dalam  pemberdayaan atas  sumberdaya  yang  dimiliki  untuk  dapat  berkontribusi  secara  efektif  dan efisien, ketidak mampuan membangun komitmen terhadap nilai-nilai baru, kurang mengembangkan  keterampilan,  kepercayaan  pada  tim  kurang,  upaya menciptakan  iklim  yang  kondusif  bagi  perkembangan  organisasi  lemah,  terlebih inovasi dan kreativitas.
Selain  itu,  faktor  budaya  organisasi  yang  dibangun  di  sekolah  belum memungkinkan individu-individu yang ada di dalam untuk saling berinteraksi dan berintegrasi  untuk  menciptakan  rasa  saling  memiliki  dan  kompetensi  inti  ( core competence ),  terlebih  untuk  memungkinkan  sekolah  untuk  selalu  belajar beradaptasi  dan  berinteraksi  dengan  perkembangan  lingkungannya  masih terabaikan. Di masa kini terlebih di masa mendatang, kepemimpinan pendidikan dituntut  untuk  memiliki  kemampuan  mengidentifikasi  diri  sebagai  agen perubahan,  berani  dan  teguh,  memiliki    kepercayaan  pada    orang    lain,  dapat berperan  sebagai value-driven ,  memiliki  sikap  pembelajar  seumur  hidup, mempunyai  kemampuan  untuk  menghadapi  kompleksitas  dan  ketidakpastian, serta  visionaris  (Hamdani,  2005:12).  Lebih  lanjut  dikemukakan  bahwa kepemimpinan  dengan  karakteristik  yang  demikian  juga  diyakini  akan  membuat lembaga pendidikan kondustif, sehingga  spirit lembaga mampu berfungsi dalam hal:  1)  pengartikulasian  suatu  visi  masa  depan  organisasi,  2)  penyediaan  suatu model  yang  tepat,  3)  pemelihara  penerimaan  tujuan  kelompok,  4)  harapan terhadap kinerja yang tinggi, 5) pemberian dukungan individual, dan 6) stimulasi intelektual.
Lebih jauh Esp dan Saran dalam Aan Komariah dan Cepi Triatna (2005:80), mengidentifikasi  tiga  perubahan  mendasar  dalam  pendidikan  dewasa  ini  yang berimplikasi  pada  perilaku  kepemimpinan,  yaitu:  1)  Perubahan  paradigma pendidikan  dari  yang  bersifat  sentralistis  ke  arah  desentralistis.  Perubahan kebijakan ini merupakan produk dari debat reformasi pendidikan yang dilanjutkan dengan  dirumuskannya  undang-undang  reformasi  pendidikan,  2)  adanya pelimpahan  wewenang  yang  luas  kepada  sekolah  atas  dasar  pertimbangan profesional  dan  pertanggung  jawaban  publik,  serta  pemberian  wewenang  ini merupakan  konsekuensi  logis  dari  diberlakukannya  undang-undang  reformasi pendidikan,  3)    adanya    kerjasama  antara  pejabat  pemerintahan  dengan pemimpin pendidikan dalam membangun pendidikan yang bermutu.
Penunjukkan  pejabat  pendidikan  dalam  hal  ini  kepala  sekolah  dilaksanakan dengan mem-pertimbangkan prinsip-prinsip kebijakan pendidikan dan profesionalisme.
Penelitian  ini  dilakukan  atas  dasar  pemikiran  di  atas  untuk  menemukan faktor-faktor  yang  berasosiasi  dengan  kinerja  sekolah  yang  dalam  hal  ini difokuskan  pada  praktik  budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  kepala sekolah terhadap kelompok SMA berkinerja tinggi dan kelompok SMA berkinerja rendah di Jakarta.

## BUDAYA ORGANISASI
Budaya  organisasi  adalah  suatu  sistem  dari  makna  atau  persepsi  bersama yang  dianut  oleh  anggota-anggota  organisasi  (Robbins,  2001:510).  Budaya organisai berbasiskan pada nilai-nilai  yang terkandung dalam norma, peraturan, prosedur operasi standard, dan tujuan organisasi (Riady, 2009:127). Sedangkan menurut  Cameron  dan  Freeman  dalam  Lund  (2003:219),  budaya  organisasi adalah:  falsafah,  ideologi,  nilai,  asumsi,  keyakinan,  harapan,  sikap  dan  norma yang mengikat organisasi secara keseluruhan.

## Gambar 1 Tipe Budaya Organisasi
Sumbu  vertikal    Gambar  1  memperlihatkan  kontinum  dari  proses  organik  atau mekanistik  yang    berkisar  pada  penekanan  pada  fleksibilitas,  spontanitas, pengawasan,  stabilitas  dan  perintah.  Selanjutnya  apabila  dilihat  dari  sumbu horizontal  juga  akan  menunjukkan  penekanan  organisasi  relatif  terhadap pemeliharaan  internal,  artinya  semua  aktivitas  harus  lancar,  kejujuran  hingga posisi  eksternal  berupa    persaingan,  diferensiasi  sekaligus  menjadi  pembeda. Walau pun cara khusus setiap tipe budaya yang ditandai dengan tatanan khusus tentang  keyakinan  bersama,  gaya  kepemimpinan,  tatanan  nilai  bersama  yang berfungsi  sebagai  ikatan  atau  perekat  anggota  dan  penekanan  strategik  dalam pengupayaan  efektifitas,  namun  ternyata  secara  diagonal  tipe  budaya  tersebut bersaing  atau  berbanding  langsung  satu  sama  lain.  Sebagai  contoh,  budaya market yang mengutamakan organisasi untuk berorientasi pada tujuan, dipimpin oleh motivator serta produsen yang tangguh, penekanan pada tugas dan tujuan, yang  menekankan aksi kompetitif dan tujuan, ternyata tipe budaya ini  bersaing serta berbanding langsung dengan tatanan nilai yang dinyatakan dalam budaya clan yang  bercirikan  4  (empat)  pribadi,  antara  lain:  dipimpin  oleh  mentor  yang bersifat  penasihat,  fasilitator  atau  figur  orang  tua,  yang  terikat  bersama  dengan tradisi dan loyalitas,  dan mengutamakan SDM. Demikian juga budaya hierarchy yang  mengutamakan  kedudukan  berstruktur  formal  yang  dipimpin  oleh koordinator atau manajer dan diikat dengan peraturan dan kebijakan resmi serta mengutamakan  stabilitas,  ternyata  bersaing  serta  berbanding  langsung  dengan budaya adhocracy yang mengutamakan tempat usaha  yang  dinamis, dipimpin oleh seorang  usahawan atau inovator, yang  memiliki  komitmen tentang inovasi, pertumbuhan dan akuisisi sumberdaya baru.
Menurut  Kreitner  &  Kinicki  (2005:83)  terdapat  empat  fungsi  budaya  organisasi, yaitu:
a) Memberikan   identitas   organisasi   kepada   karyawannya.
b) Memudahkan komitmen kolektif.
c) Mempromosikan  stabilitas sistem social.
d) Membentuk  perilaku.

## Kaitan Budaya Organisasi Dengan Kinerja Sekolah
Secara  umum,  penerapan  budaya  organisasi  di  sekolah tidak  jauh  berbeda dengan  penerapan  budaya  organisasi  di  organisasi  lain.  Di  sekolah  terjadi interaksi  yang  saling  memengaruhi  antara  individu  dengan  lingkungannya  yang dipersepsi  dan  dirasakan  oleh  individu  sehingga  menimbulkan  kesan  dan perasaan  tertentu.  Dalam  hal  ini,  sekolah  harus  dapat  menciptakan  suasana lingkungan  kerja  yang  kondusif  dan  menyenangkan  setiap  anggota  sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik mau pun sosialnya. Moh. Surya (1997) dalam Sudrajat, menyebutkan bahwa lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan  fisik,  sosial  maupun  psikologis  dapat  menumbuhkan  dan mengembangkan  motif untuk bekerja dengan baik dan produktif. Demikian pula, lingkungan  sosial-psikologis,  seperti  hubungan  antar  pribadi,  kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya. Pentingnya membangun budaya organisasi di  sekolah  terutama  berkenaan  dengan  upaya  pencapaian  tujuan  pendidikan sekolah  dan  peningkatan  kinerja  sekolah.  Beberapa  hasil  penelitian sebagaimana  dikutip  Sudrajat  sebagai  berikut:  (1)  Stolp  (1994)  tentang School
Culture yang dipublikasikan dalam ERIC  Digest , dan dikutip oleh dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan  motivasi  dan  prestasi  belajar  siswa  serta  kepuasan  kerja  dan produktivitas guru; (2) Studi yang dilakukan Fyans dan Maehr tentang pengaruh dari  5  (lima)  dimensi  budaya  organisasi  di  sekolah  yaitu:  tantangan  akademik, prestasi  komparatif,  penghargaan  terhadap  prestasi,    komunitas  sekolah,  dan persepsi  tentang    tujuan  sekolah,  menunjukkan  siswa  lebih  termotivasi  dalam belajarnya  dengan  budaya    organisasi  yang  kuat  (3)  Studi  yang  dilakukan Thacker  dan  McInerney  terhadap  skor  tes  siswa  sekolah  dasar  menunjukkan adanya pengaruh budaya organisasi di sekolah terhadap prestasi siswa, budaya organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja; (4) Studi  yang  dilakukan  Yin  Cheong  Cheng  juga  membuktikan  bahwa  budaya sekolah  yang  lebih  kuat  memiliki  guru  dengan  motivasi  lebih  baik.  Upaya  untuk mengembangkan  budaya  organisasi  di  sekolah,  jelas  menjadi  tugas  kepala sekolah  selaku  pemimpin  maupun  manajer.  Melalui  pendalaman  terlebih pemahamannya  tentang  budaya  organisasi  di  sekolah,  maka  pimpinan  akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang  penting  guna  meningkatkan  stabilitas  dan  pemeliharaan  lingkungan belajarnya terlebih kinerja sekolah.
Dari pemikiran di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

## Hipotesis 1:
Terdapat  perbedaan  budaya  organisasi  yang  terbangun  pada  sekolah  yang berkinerja tinggi dan sekolah yang berkinerja rendah

## Kepemimpinan
Kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok  terhadap  pencapaian  visi  atau  serangkaian  tujuan  (Robbins  &  Judge, 2007:356; Greenberg & Baron, 2008:501). Sedangkan Timpe (1991) dalam Umar (2010:38)  mengatakan  pemimpin  adalah  orang  yang  menerapkan  prinsip  dan memastikan motivasi, disiplin, dan produktivitas dalam hal bekerja sama dengan orang  agar  dapat  mencapai  sasaran  perusahaan.  Kepemimpinan  menurut  Yulk (2006:5)  berkaitan  dengan  proses  yang  disengaja  oleh  seseorang  untuk menekankan  pengaruhnya  yang  kuat  terhadap  orang  lain  untuk  membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi.  Menurut  Hamdani  (2005:6),  kunci  keberhasilan  suatu  lembaga pendidikan  pada  hakikatnya  terletak  pada  efisiensi  dan  efektivitas  penampilan pemimpinnya . Karena  itu  pemimpin  dituntut  memiliki    persyaratan  kualitas kepemimpinan  yang  kuat,  yaitu  pemimpin  yang  memiliki  kemampuan  dasar, kualitas  pribadi,  serta  pengetahuan,  dan  keterampilan  profesional.  Pemimpin harus  berupaya  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  mendukung,  kerja  yang menantang, pengakuaan, dan penghargaan (Riady, 2009:128).
Gaya  kepemimpinan  diartikan  sebagai  suatu  pola  tingkah  laku  yang dirancang  untuk  mengintegrasikan  kepentingan  individual  dengan  kepentingan organisasi  serta  mewujudkan  motivasi  karyawan  untuk  menghasilkan produktivitas.  Tujuan  gaya    kepemimpinan  untuk  mendorong    gairah  kerja, kepuasan  kerja,  dan  produktivitas  kerja  karyawan  yang  tinggi  agar  dapat mencapai  tujuan  organisasi  yang  maksimal.  Secara  mendasar  Kontz  O’Donnel dalam Indrafachrudi (2006:17) menyebutkan ada 4 (empat) gaya kepemimpinan, yaitu  : otokratis,  pseudo-demokratis,  laisez-faire,  dan  demokratis. Ke  4  (empat)
gaya kepemimpinan tersebut satu sama lain memiliki karakteristik yang  berbeda- beda  dan  sangat  berkaitan  dengan  sifat  dan  watak  pribadi  seorang  pemimpin, demikian juga iklim organisasinya.

## Kaitan Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Dengan Kinerja Sekolah
Penggunaan  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  iklim  sekolahnya sangat  diperlukan,  demikian  juga  dalam  mengambil  kebijakan  dan  keputusan juga harus secara demokratis dan transparan. Penyelenggaraan pendidikan yang demokratis dapat lebih memberikan perhatian dan partisipasi yang besar kepada setiap  elemen  dalam  memajukan  bidang    pendidikan.  Karena  pada  hakikatnya guru membutuhkan bimbingan yang kuat dari kepala sekolah sebagai supervisor, maupun  teman  sejawatnya  untuk  mengembangkan  dan  meningkatkan kemampuan  profesionalnya.  Karena  itu  kepala  sekolah  dituntut  untuk  selalu memperkenalkan  teknik-teknik  pembelajaran  yang  baik  dan  inovatif  kepada mereka  dan  pada  akhirnya  akan  menempatkan  guru  juga  pada  posisi  yang berguna dalam mencapai tujuan pendidikan tersebut. Menurut  Mukhtar  et  al.  (2005:53)  setiap  pembicaraan  tentang  organisasi, tentu  tidak  bisa  lepas  dari  aspek  kepemimpinan.  Dengan  demikian  kepala sekolah sebagai pemimpin merupakan kunci dalam menghimpun, memanfaatkan,  dan  menggerakkan  secara  optimal  seluruh  potensi  dan  sumber daya  terlebih  pengembangan  dan  peningkatan  suatu  sekolah.  Memperhatikan pokok-pokok  pikiran  serta  hasil  penelitian  tersebut  di  atas,  kepala  sekolah merupakan  orang  yang  bertanggung  jawab  penuh  terhadap  berhasil  tidaknya sekolah dalam mewujudkan sekolah yang berkualitas dan berprestasi. Tanggung jawab kepala sekolah tersebut tentulah tidak dapat dilakukan oleh kepala sekolah sendiri,  akan  tetapi  kepala  sekolah  harus  menerapkan (job  distribution) atau pembagian kerja serta merumuskan (job description) a tau uraian tugas, sehingga pihak-pihak  yang  berkepentingan  memperoleh  kejelasan (clarity) kerja  dengan baik.
Dari pemikiran di atas dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: Hipotesis 2:
Terdapat perbedaan gaya kepemimpinan kepala sekolah yang dipraktikkan pada sekolah yang berkinerja tinggi dan sekolah yang berkinerja rendah

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  suatu  penelitian    studi  komparatif (causa- comparative, ex post facto) yaitu penelitian yang  mencoba  menentukan suatu sebab  dari  sesuatu  yang    sudah  terjadi  (Kountur,  2004:133).  Penelitian  ini berusaha untuk mencaritahu dan membandingkan pola budaya organisasi yang terbangun  dan  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  yang  dipraktikkan  pada kelompok sekolah berkinerja tinggi dan kelompok sekolah berkinerja rendah. Subyek penelitian dalam penelitian ini adalah para kepala sekolah atau wakil kepala sekolah, di mana mereka secara struktural sangat paham tentang ciri-ciri budaya organisasi demikian juga gaya kepemimpinan yang mereka bangun dan terapkan di sekolah mereka masing-masing.
Budaya  Organisasi  dikelompokkan  sesuai  tipenya  dengan  ciri-ciri  yang diadopsi  dari  Cameron  dan  Freeman  dalam  Lund  (2003:219),  meliputi:  (1) Clan (Mengutamakan  kesatuan,  Partisipasi  ,  Rasa  kekeluargaan  yang  tinggi,  Figur pimpinan  bercirikan  orang  tua,  Memiliki  loyalitas  yang  tinggi,  Berorientasi  pada pengembangan sumberdaya manusia; (2) Adhocracy (Mengutamakan
kreativitas,  Adaptasi,  Sifat  pimpinan  yang  fleksibel,  Inovatif,  Berorientasi  maju); (3) Hierarchy (Keputusan diambil atas kewenangan tertinggi, Kegiatan organisasi diatur  secara  resmi,  Pimpinan  bersifat  koordinator  dan  administrator, Mengutamakan  stabilitas  organisasi,  orientasi  pada  kelancaran  operasional organisasi); (4) Market (Bersaing dalam meraih prestasi, Penekanan pada tugas dan pencapaian tujuan, Pimpinan yang tegas dan berorientasi pada peningkatan prestasi, Berorientasi pada tujuan, Mengarah pada keunggulan kompetitif).
Sedangkan  pengelompokan  Gaya  Kepemimpinan  serta  ciri-ciri  yang  ada  di dalamnya  sebagaimana  dikemukakan  oleh  Indrafachrudi  (2006:17)  meliputi:  (1) Gaya  Otokratis  (Menggunakan  jabatan  dan  kekuatan  pribadinya,  Keputusan diambil  atas  dasar  kekuasaannya,  Memerintah  bawahan  untuk  mentaati keputusannya,  Bekerja  keras,  teliti,  dan  tertib  agar  bawahan  mengikutinya, Pengawasan  dilakukan  secara  ketat,  Bawahan  tidak  diberi  kesempatan berinisiatif  dan  mengembangkan  kreativitasnya);  (2)  Gaya Pseudo -Demokratis (Bersikap pro -demokratis,  Memberi  hak  dan  kuasa    kepada    bawahan  dalam mengambil  keputusan,  Dalam  pergaulan  selalu  ingin  disenangi  dan  dihormati, Ramah  dan  suka  menolong    untuk  mendapatkan  kepercayaan  bawahan, Pendapatnya  harus  disetujui  dan  diterima  bawahan);  (3)  Gaya Laissez-Faire (Memberikan  kebebasan  pada  bawahan  berinisiatif  sendiri,  Bersikap  acuh terhadap  tugas  dan  kewajibannya,  Membiarkan  bawahan  bekerja  sesuka hatinya,  Bawahan  diperlakukan  sebagai  penasihat  baginya,  Tidak  mengetahui cara  memimpin  yang  baik);  (4)  Gaya  Demokratis  (Keputusan  diambil berdasarkan  musyawarah  dan  mufakat,  Menghargai  pendapat  bawahan, Mendorong  bawahan  meningkatkan  kemampuan  dan  ketrampilan,  Memberi kesempatan pada bawahan untuk menunjukkankemampuan dan ketrampilannya, Bijaksana dalam pembagian kerja dan tanggung jawab). Tehnik analisis yang digunakan untuk menguji hipotesis penelitian ini adalah metode nonparametrik Chi-Square (χ 2 ).
Sekolah  Menengah  Atas    swasta  yang    ada   di provinsi    DKI    Jakarta   kategori kinerjanya    tinggi  dan  rendah  sebanyak  84  sekolah  dengan  rincian  37  sekolah kelompok  berkinerja    tinggi  dan  47  sekolah  kelompok  berkinerja  rendah (Lampiran 1 dam 2) dengan rincian sebagai berikut:
-  Tahun pelajaran 2007/2008: jumlah sekolah penyelenggara = 467, Peringkat 1 s/d  156  =  Kinerja  Tinggi,  157  s/d  312  =  Kinerja  Sedang,  dan  313  s/d  467  = Kinerja Rendah
-  Tahun pelajaran 2008/2009: jumlah sekolah penyelenggara = 474, Peringkat 1 s/d  158  =  Kinerja  Tinggi,  159  s/d  316  =  Kinerja  Sedang,  dan  317  s/d  474  = Kinerja Rendah
-  Tahun pelajaran 2009/2010: jumlah sekolah penyelenggara = 472, Peringkat 1 s/d  157  =  Kinerja  Tinggi,  158  s/d  314  =  Kinerja  Sedang,  dan  315  s/d  472  = Kinerja Rendah
Sampel  sekolah  yang  diambil  dengan  teknik  non-probablitias convenience sampling berjumlah  50  sekolah,  25  sekolah  dari  kelompok  sekolah  berkinerja tinggi dan 25 sekolah dari kelompok sekolah berkinerja rendah, yang  tersebar di 5 wilayah kerja Dinas Pendidikan Daerah Khusus Ibu Kota Jakarta seperti yang ditampilkan pada Tabel 1.
Tabel 1 Sebaran Sampel Penelitian Wilayah Kinerja Sekolah Total Tinggi Rendah Jakarta Barat 11 0 11 Jakarta Pusat 6 11 17 Jakarta Selatan 2 0 2 Jakarta Timur 3 4 7 Jakarta Utara 3 10 13 JUMLAH 25 25 50

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Berikut  ini  akan  disajikan  data  nilai  rata-rata  ujian  nasional  SMA  swasta  di DKI  Jakarta  tahun  pelajaran  2007-2008  hingga  2009-2010  untuk  kelompok sekolah  berkinerja  tinggi  (25  sekolah)  dan  kelompok  sekolah  berkinerja  rendah (25 sekolah).

## Tabel 2. Nilai Ujian Nasional Kelompok Sekolah Berkinerja Tinggi
No. Tahun Pelajaran Rata-Rata Kinerja Tinggi Kinerja Rendah 1 2007-2008 92.27 64.81 2 2008-2009 89.69 69.12 3 2009-2010 91.25 69.84 Rata-rata keseluruhan 91.07 67.92
Sumber :  Disdiknas SMP/SMA Pemprov DKI, Diolah
Tabel  2  menunjukkan  bahwa  perolehan  hasil  Ujian  Nasional  sekolah  kelompok berkinerja tinggi untuk 3 (tiga) tahun terakhir turun naik berkisar dari 89,69 hingga 92,27  dengan  rata-rata  91,07. Sedangkan  sekolah  kelompok  berkinerja  rendah cenderung naik berkisar dari 64,81 hingga 69,84 dengan rata-rata 67,92.

## Praktik Budaya Organisasi
Selanjutnya  bangunan  budaya  organisasi  di  SMA  swasta  DKI  Jakarta  pada kelompok  sekolah  berkinerja  tinggi  dan  pada  kelompok  sekolah  berkinerja rendah dapat digambarkan sebagai berikut:

## Tabel 3. Perbandingan Bangunan Budaya Organisasi
Jenis Budaya Organisasi Kelompok Sekolah Kinerja Tinggi Kinerja Rendah Clan 76% 36% Adhocracy 16% 4% Hierarchy 4% 56% Market 4% 4% Total 100% 100% Sumber :  Hasil Tabulasi Kuisioner
Tabel  3  menunjukkan  76%  atau  mayoritas  sekolah  kelompok  berkinerja  tinggi mempraktikkan  jenis  budaya  organisasi clan atau  kekeluargaan  dimana  tipe budaya  ini  sangat  mengutamakan  kesatuan,  partisipasi,  rasa  kekeluargaan, pimpinan  bercirikan  orang  tua,  memiliki  loyalitas  tinggi  dan  berorientasi  pada pengembangan.  Sedangkan  jenis  budaya  organisasi  yang  dibangun  sekolah kelompok berkinerja rendah lebih didominasi (56%) oleh budaya hierarchy, suatu budaya di mana dalam setiap pengambilan keputusan diambil atas kewenangan, kegiatan  diatur  secara  resmi,  pimpinan  memposisikan  diri  sebagai  koordinator dan  administrator,  serta  mengutamakan  stabilitas  dan  berorientasi  pada kelancaran organisasi.
Tabel 4. Tabulasi Silang Kinerja Sekolah dengan Budaya Organisasi
Kinerja Budaya Organisasi Total A B C D Tinggi Count 19 4 1 1 25 % of Total 38.0% 8.0% 2.0% 2.0% 50.0% Rendah Count 8 1 15 1 25 % of Total 16.0% 2.0% 30.0% 2.0% 50.0% Total Count 27 5 16 2 50 % of Total 54.0% 10.0% 32.0% 4.0% 100.0%
Sumber : Tabulasi Kuisioner
Tabel  5 berikut  menunjukkan  bahwa  hasil  pengujian  hipotesis  1  “Terdapat perbedaan  budaya  organisasi  yang  terbangun  pada  sekolah  yang  berkinerja tinggi  dengan  sekolah  yang  berkinerja rendah” dengan Chi-square  tests adalah tolak  Ho,  yang  berarti  terdapat  perbedaan  siginifikan  budaya  organisasi  yang terbangun antara kelompok sekolah yang berkinerja tinggi dan kelompok sekolah berkinerja rendah. Di mana Tabel 4 juga menjelaskan bahwa kelompok sekolah berkinerja  tinggi  mayoritas  (76%)  menerapkan  budaya  organisasi clan , sedangkan  kelompok  sekolah  berkinerja  rendah  secara  lebih  dominan  (56%) menerapkan budaya organisasi hierarchy .
Tabel 5. Uji Hipotesis 1
Chi-Square Tests Value Df Asymp. Sig (2-sided) Pearson Chi-Square 18.531 3 .000 Likelihood Ratio 21.241 3 .000 Linear-by-Linear Association 12.245 1 .000 N-of Valid Cases 50
a. 4  cells  (50.00%)  have  expected  count  less  than  5.    The  minimum expected count is 1.00.

## Praktik Kepemimpinan Kepala Sekolah
Praktik gaya kepemimpinan kepala sekolah di SMA swasta DKI Jakarta pada kelompok  sekolah  berkinerja  tinggi  dan  pada  kelompok  sekolah  berkinerja
rendah juga dapat digambarkan sebagai berikut:

## Tabel 6. Perbandingan Gaya Kepemimpinan
Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Kelompok Sekolah Kinerja Tinggi Kinerja Rendah Otokratik 0% 0% Pseudo-Demokratis 4% 16% Laize-faire 0% 0% Demokratis 96% 84% Total 100% 100% Sumber : Tabulasi Kuisioner
Tabel  6  menunjukkan  bahwa  sekolah  kelompok  berkinerja  tinggi  96% menerapkan  gaya  kepemimpinan  yang  demokratis,  yaitu  gaya  kepemimpinan yang  melibatkan  kelompok  dalam  pengambilan  keputusan  dan  memberikan tanggung  jawab  pada  para  karyawannya    atau    anggotanya,  dan  4%  lagi menerapkan  gaya  kepemimpinan  Pseudo-Demokratis.  Sedangkan  sekolah kelompok  berkinerja  rendah  84%  menerapkan  juga  gaya  kepemimpinan  yang demokratis,  dan  16%  lagi  menerapkan  gaya  kepemimpinan  Pseudo- Demokratis.  Secara  umum  gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan  pada  2  (dua) kelompok  sekolah  sangat  didominasi  oleh  gaya  demokratis  yaitu  gaya kepemimpinan  yang  biasanya  melibatkan  kelompok  dalam  pengambilan keputusan dan memberikan tanggung jawab pada para karyawannya.
Tabel 7. Tabulasi Silang Kinerja Sekolah dengan Kepemimpinan
Kinerja Gaya Kepemimpinan Total Tinggi B D Count 1 24 25 Rendah % of Total 2.0% 48.0% 50.0% Count 4 21 25 Total % of Total 8.0% 42.0% 50.0% Count 5 45 50 % of Total 10.0% 90.0% 100.0% Sumber : Tabulasi Kuisioner
Tabel  7 memperlihatkan  hasil  pengujian  hipotesis  2  “Terdapat  perbedaan  gaya kepemimpinan  kepala  sekolah  yang  dipraktikkan  pada  kelompok  sekolah berkinerja  tinggi  dan  kelompok  sekolah  berkinerja  rendah”  dengan Chi-square tests ,  hipotesis  nol  tidak  dapat  ditolak  (sig  value  >  0,05).  Hal  ini  berarti  tidak terdapat  bukti  bahwa  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  berbeda  pada kelompok  sekolah  yang berkinerja  tinggi  dan  pada kelompok  sekolah  berkinerja rendah.  Walau  pun  Tabel  6  yang  menunjukkan  bahwa  96%  (lebih  banyak) sekolah  kelompok  berkinerja  tinggi  ketimbang  sekolah  kelompok  berkinerja rendah yang hanya 84% yang menerapkan gaya kepemimpinan demokratis.

## Tabel 8 Uji Hipotesis 2
Value Df Asymp. Sig. Exact Sig. Exact Sig. (2-sided) (2-sided) (1-sided) Pearson Chi-Square 2.000 a 1 .157 Continuity Correction .889 1 .346 Likelihood Ratio 2.128 1 .145 Fisher’s Exact Test .349 .174 Linear-by-Linear Association 1.960 1 .162 N of Valid Cases 50
a.  2  cells  (50.0%)  have  expected  count  less  than  5.    The  minimum  expected count is 2.50.
b.  Computed only for a 2x2 table

## SIMPULAN DAN SARAN

## 1.  Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  di  atas  dapat  disimpulkan bahwa hasil penelitian ini memperkuat teori dan hasil penelitian terdahulu bahwa kinerja  organisasi  ikut  ditentukan  oleh  lingkungan  organisasi  yang  dalam penelitian  ini  terfokus  pada  budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  kepala sekolah.  Terbukti  terdapat  perbedaan  signifikan  budaya  organisasi  yang terbangun  pada  kelompok  sekolah  berkinerja  tinggi  (budaya clan )  dan  pada kelompok  sekolah  berkinerja  rendah  (budaya hierarchy )  sehingga  hipotesis  1 terkonfirmasi.  Di  sisi  lain,  ternyata  sekalipun  berbeda  jumlah  prosentase,  baik kelompok sekolah berkinerja tinggi (96%) mau pun kelompok sekolah berkinerja rendah  mempraktikkan  gaya  kepemimpinan  yang  sama,  yaitu  gaya  demokratis dan  uji  statistik  Chi-square  tidak  menghasilkan  perbedaaan  yang  signifikan sehingga  belum  cukup  bukti  untuk  mengkonfirmasi  hipotesis  2.  Fenomena  ini memperlihatkan  bahwa  para  kepala  sekolah  baik  pada  kelompok  sekolah berkinerja tinggi mau pun kelompok sekolah  berkinerja rendah memiliki visi dan pendekatan yang sama (gaya demokratis) dalam memimpin organisasi sekolah, dengan  ciri-ciri:  keputusan  diambil  berdasarkan  musyawarah  dan  mufakat; menghargai pendapat bawahan; mendorong bawahan meningkatkan kemampuan  dan  ketrampilan;  memberi  kesempatan  pada  bawahan  untuk menunjukkan  kemampuan  dan  ketrampilannya;  serta  bijaksana  dalam pembagian kerja dan tanggung jawab.

## 2.  Saran
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini  bagi  sekolah-sekolah  yang  ingin  mencapai kinerja  tinggi  terutama  dalam  prestasi  ujian  nasional  disarankan  untuk membangun  dan  memperkuat  budaya  organisasi  yang  terbukti  menjadi  faktor pembeda dari kelompok sekolah berkinerja tinggi, yaitu budaya clan dengan nilai- nilai:  mengutamakan  kesatuan,  partisipasi;  rasa  kekeluargaan  yang  tinggi;  figur pimpinan  bercirikan  orang  tua;  memiliki  loyalitas  yang  tinggi;  serta  berorientasi pada  pengembangan  sumber  daya  manusia.  Gaya  kepemimpinan  yang  perlu diadopsi para kepala sekolah adalah gaya demokratis yang telah dipraktikkan di
hampir semua sekolah berkinerja tinggi (ini telah disadari dipraktikkan oleh 84% di kelompok sekolah berkinerja rendah).
Penelitian  ini  dapat  dilanjutkan  dengan  penelitian  yang  lebih  luas  dengan melibatkan  sekolah-sekolah  negeri  baik  di  dalam  mau  pun  di  luar  wilayah  DKI Jakarta  sehingga  bisa  dipetakan  apakah  terdapat  perbedaan  praktik  budaya organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  pada  kelompok  sekolah  swasta  dan kelompok  sekolah  negeri,  di  kota  besar  mau  pun  di  kota  kecil  yang  tetap dikaitkan dengan kinerja sekolah.

## DAFTAR PUSTAKA
Aan  Komariah  dan  Cepi  Triatna  .2010. Visionary  Leadership  Menuju  Sekolah Efektif. Jakarta: Bumi Aksara.
Arwani  dan  Heru  Supriatno  .2006. Kepemimpinan  Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Greenberg,  J.  dan  Baron,  R.A..2008. Behavior  in  Organization ,  9 th ed.,  New Jersey: Pearson Education Inc.
Hamdani,  Al  Djaswidi  .2005. Kepemimpinan  Transformasional ,  Jakarta:  Rineka Cipta.
Idris,  Amsani  .2010. Peringkat  Hasil  Ujian  Nasional  SMA  Tahun  Pelajaran 2009/2010, Pemerintah  DKI  Jakarta  Dinas  Pendidikan  Bidang Pendidikan SMP/SMA.
---------------  .2009, Peringkat  Hasil  Ujian  Nasional  SMA  Tahun Pelajaran  2008/2009, Pemerintah  DKI  Jakarta  Dinas
Pendidikan Bidang Pendidikan SMP/SMA.
---------------  .2008, Peringkat  Hasil  Ujian  Nasional  SMA  Tahun Pelajaran  2007/2008, Pemerintah  DKI  Jakarta  Dinas Pendidikan Bidang Pendidikan SMP/SMA.
Indrafachrudi,  R.  Soekarto  .2006. Bagaimana  Memimpin  Sekolah  yang  Efekti.,
Jakarta : Ghalia Indonesia.
Kountur,  Ronny  .2004. Metode  Penelitian  Untuk    Skiripsi  dan  Tesis. Jakarta: Penerbit PPM.
Lund,  Daulatram  B.  .2003.  Organizational  culture  and  job  satisfaction, The Journal of Business &  Industrial Marketing. Vol. 18 No. 3, pp. 219-236
Mukhtar,  Rusmini,  dan  Samsu  .2005. Sekolah  Berprestasi .  Bandung:  Remaja Rosdakarya.
Kreitner,  Robert  dan  Angelo  Kinicki  .2005. Perilaku  Organisasi, terjemahan. Jakarta: Salemba Empat
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No.  22 Tahun 2006, ”Standar  Isi Untuk
Satuan  Pendidikan  Dasar  dan  Menengah”, Departemen  Pendidikan Nasional Republik Indonesia.
Riady, Hanes .2009. Meningkatkan Komitmen Karyawan Atas Organisasi Melalui Pengelolaan “Quality of Work Life”, Journal of Human Capital , Vol. 1 No. 2, pp. 119-136
Robbins,  S.  P.  dan  T.  A.  Judge  .2007. Organizational  Behavior ,  12 th ed.,  New Jersey: Pearson Education, Inc.
Robbins,  Stephen  P.  .2001. Organization  Theory:  Structure,  Design,  and Application, New York: Prentice Hall.
Sagala, Syaiful .2007. Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan ”Pembuka  Ruang  Kreativitas,  Inovasi  dan  Pemberdayaan  Potensi Sekolah dalam Sistem Otonomi Sekolah, Bandung: Alfabeta.
Sudrajat,  Akhmad, http://www.psb-psma.org/content/blog/budaya-organisasi-di- sekolah .
Tika,  Moh.  Pabundu  .2006. Budaya  Organisasi  dan  Peningkatan  Kinerja Perusahaan. Jakarta: Bumi Aksara.
Umar,  Husein  .2010. Desain  Penelitian  MSDM  dan  Perilaku  Karyawan, Paradigma  Positivistik  dan  Berbasis  Pemecahan  Masalah. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Undang- Undang  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  ” Sistem  Pendidikan  Nasional” , Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia.
Yukl,  Gary  .2006. Leadership  In  Organization ,  6 th ed.,  New  Jersey:  Pearson International.