## REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR  DARI  UPAYA  REFORMASI  SUMBER  DAYA MANUSIA APARATUR DI INDONESIA 1

## BUREAUCRATIC  REFORM:  LEARNING  FROM  HUMAN RESOURCES REFORM EFFORTS IN INDONESIA
Taufik 2 Email: taufik.fisip@ar-raniry.ac.id

## ABSTRACT
The new paradigm in human resource management as an organizational asset has changed the way the government views continuous improvements through the grand design of bureaucratic reform.  This  study  aims  to  explore  bureaucratic  reform  in  the  human  resources  sector  in Indonesia. This research uses a qualitative approach, with the type of research literature study. This  study  focuses  on  three  reform  agendas  in  the  field  of  human  resources,  including  the implementation  of  a  merit  system  in  open  selection  for  high-ranking  ASN  positions,  a performance appraisal system, and talent management. The results of the study found that in the implementation  of  the  merit  system  in  the  open  selection  of  high  ranking  ASN,  several weaknesses  were  still  found,  such  as  expensive  implementation  costs,  restrictions,  took  a  long time, and there was still political intervention. Meanwhile, the ASN performance appraisal has undergone  a  change  from  the  DP3  system  to  SKP,  but  in  its  implementation  there  is  still  an ASN mindset that considers SKP only as a formality. Meanwhile, talent management is a new program  initiated  by  the  government  with  the  aim  of  producing  competent,  quality  and competitive human  resources.  The success  of  bureaucratic  reform  is  strongly  influenced by the joint commitment between the leadership and staff to implement the reform agenda. Therefore, a joint commitment is needed in order to produce quality and productive human resources of the Indonesian apparatus.
Keywords : Reform, Bureaucracy, Human Resources, Apparatus

## ABSTRAK
Paradigma baru dalam pengelolaan SDM sebagai aset organisasi telah mengubah cara pandang pemerintah untuk terus melakukan perbaikan melalui grand design reformasi birokrasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplor reformasi birokrasi bidang SDM aparatur di Indonesia. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif, dengan jenis penelitian  studi  literatur.  Studi  ini  berfokus  pada  tiga  agenda  reformasi  bidang  SDM aparatur,  meliputi  penyelenggaraan merit  system dalam  seleksi  terbuka  jabatan  tinggi
1 Diterima 31 Agustus 2020. Direvisi 11 September 2020
2 Prodi Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Pemerintahan, UIN Ar-Raniry Banda Aceh.

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI
ASN,  sistem  penilaian  kinerja,  dan  manajemen  talenta.  Hasil  penelitian  menemukan bahwa  dalam  pelaksanaan  merit  system  dalam  seleksi  terbuka  jabatan  tinggi  ASN masih  ditemukan  beberapa  kelemahan  seperti  biaya  pelaksanaan  yang  mahal, pembatasan,  memakan  waktu  yang  lama,  dan  masih  terdapat  intervensi  politik. Sementara  dalam  penilaian  kinerja  ASN  telah  mengalami  perubahan  dari  sistem  DP3 menjadi  SKP,  namun  dalam  pelaksanaannya  masih  terdapat  pola  pikir  ASN  yang menganggap SKP hanya sebatas formalitas. Sedangkan manajemen talenta merupakan porgam baru yang digagas oleh pemerintah dengan tujuan menghasilkan SDM aparatur yang  berkompeten,  berkualitas  dan  berdaya  saing.  Keberhasilan  reformasi  birokrasi sangat  dipengaruhi  oleh  komitmen  bersama  antara  pimpinan,  dan  jajarannya  untuk melaksanakan  agenda  reformasi.  Oleh  sebab  itu,  diperlukan  komitmen  bersama  demi menghasilkan SDM aparatur Indonesia yang berkualitas dan produktif.
Kata Kunci: Reformasi, Birokrasi, SDM, Aparatur
A. PENDAHULUAN erkembangan  reformasi  birokrasi di  Indonesia  telah  terjadi  dalam dua gelombang.
Gelombang pertama  dimulai  tahun  2004-2009 dengan sasaran terwujudnya tata kelola pemerintahan  yang  baik.  Terdapat  lima target  area  perubahan  yang  menjadi prioritas  dalam  gelombang  pertama, yaitu: kelembagaan (organisasi); budaya organisasi;  ketatalaksanaan;  regulasi- deregulasi,  dan;  SDM.  Reformasi  pada gelombang  kedua  terjadi  pada  tahun 2010-2014  mempunyai  tujuan  untuk membebaskan  Indonesia  dari  dampak dan  ekor  krisis  yang  terjadi  sepuluh tahun yang lalu. Area perubahan dalam gelombang  kedua  ini  mengalami penambahan  menjadi  delapan  area, yaitu:  organisasi;  tatalaksana;  peraturan perundang-undangan;  SDM  aparatur; pengawasan;  akuntabilitas;  pelayanan publik;  pola  pikir  dan  budaya  kerja aparatur  (Gd.  Des.  Reformasi  Birokrasi 2010-2025, 2010)
Dalam  organisasi  sektor  publik, Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  menjadi ujung  tombak  dalam  melaksanakan
urusan  dan  keberhasilan  pelaksanaan program,
maupun
kebijakan pemerintah.  Oleh  karena  itu,  untuk mewujudkan  visi  dan  misi  dari pemerintah  diperlukan dukungan SDM ASN  yang  berkualitas  dan  profesional sebagai  pelaksana  kebijakan  pada tatanan  garda  depan  pemerintah. Melihat pentingnya peran tersebut maka upaya  menciptakan  profesionalisme ASN menjadi kebutuhan yang tidak bisa ditawarkan.
Menyikapi hal tersebut, pemerintah  telah  melahirkan grand design reformasi birokrasi, yang merupakan suatu rancangan induk yang berisi  arah  kebijakan  pelaksanaan reformasi  birokrasi  nasional  untuk kurun waktu 2010-2025. Grand design ini tertuang  dalam  Peraturan  Presiden  No. 81  tahun  2010.  Berdasarkan  dua gelombang  reformasi  tersebut  dapat dicermati bahwa keduanya memberikan perhatian  pada  area  reformasi  SDM aparatur. Hal ini menandakan Indonesia mempunyai  fokus  dalam  pembenahan SDM aparatur negara.
P
Semangat  reformasi  birokrasi bidang sumber daya aparatur negara di Indonesia  ditandai  dengan  lahirnya Undang-Undang  Nomor  5  Tahun  2014 tentang  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN).
Undang-undang ini menekankan pentingnya  menerapkan merit  system dan netralitas ASN dalam penyelenggaraan kebijakan dan
Manajemen  ASN.    Sehingga  hasil  yang diharapkan  dari  reformasi  ini  adalah terwujudnya  SDM  aparatur  yang berintegritas,  netral,  kompeten, capable, profesional, berkinerja tingi, dan sejahtera.
Pada  tahun  2017,  pemerintah secara resmi telah
menerbitkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 11 tahun 2017  tentang  Manajemen  PNS  dan kemudian direvisi menjadi PP 17 Tahun 2020.  Terbitnya  PP  ini  menjadi  babak baru dalam hal tata kelola pengembangan  SDM  aparatur  di Indonesia. PP tersebut mengatur diantaranya ketentuan
mengenai penyusunan  dan  penetapan  kebutuhan, pengadaan,  pangkat  dan  jabatan, pengembangan  karier,  pola  karier, promosi,  mutasi,  penilaian  kinerja,
penggajian
dan tunjangan, penghargaan,  disiplin,  pemberhentian, jaminan  pensiun  dan  jaminan  hari  tua, serta  perlindungan.  PP  ini  bertujuan untuk  menghasilkan  pegawai  negeri sipil  yang  profesional,  memiliki  nilai dasar,  etika  profesi,  bebas  dari intervensi  politik,  bersih  dari  praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme.
Reformasi birokrasi
dapat dilaksanakan  dengan  baik,  apabila pemimpin  memiliki  dua  sifat  penting. Pertama,  konsisten,  yaitu  sifat  teguh,
selalu  memikirkan  kelanjutan  dan berkarakter.  Kedua,  konsekuen,  yaitu cakap  dalam  tugas,  sederhana,  dan dapat  diandalkan  ketika  melakukan banyak hal (Holidin, 2013).
Di  era  kompetisi  ini,  manajemen sumber  daya  manusia  (SDM)  telah menjadi  perhatian  utama  bagi  para manajer  di  semua  tingkatan,  karena melalui  SDM  semua  tujuan  organisasi dapat tercapai melalui upaya orang lain secara efektif dan efisien (Dessler, 1999). Sejalan  dengan  itu,  Pfeffer  (2002) menekankan    bahwa    pada  kompetisi global  hanya  ada  satu  landasan untuk mencapai    keunggulan    bersaing    bagi institusi/organisasi,  yaitu  bagaimana mengelola  faktor   SDM    tersebut.   Oleh karena    itu,  pengembangan  kualitas SDM  diperlukan  dalam  dinamika persaingan,    dinamika    pasar    serta dinamika    teknologi    yang    terus mengalami  perkembangan  yang  sangat cepat.  SDM    merupakan    faktor    utama yang    strategis  dalam    meningkatkan kemampuan    bersaing (competitive) dan bertahan (defensive) bagi
institusi/organisasi    di    era    globalisasi saat  ini.
Berbagai  para  ahli  mempunyai kesimpulan yang sama terhadap pentingnya  pengembangan  SDM  di berbagai  negara  Cina  dan  Asia Tenggara.  Studi  yang  dilakukan  oleh Barnard  &  Rodgers  (2000)  menyelidiki terhadap  stabilitas  staf,  kepegawaian dan  pengembangan  karyawan  di  105 perusahaan di Singapura. Hasil penelitian menemukan bahwa pengembangan  staf  dan  sistem  kerja berkinerja tinggi terkait secara signifikan. Oleh karena itu,

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR DI INDONESIA●
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020
pengembangan karyawan tidak
diragukan  lagi  akan  meningkatkan kinerja  organisasi.  Selain  itu,  Bae  et  al., (2003)  menyelidiki  perusahaan  modal lokal  dan  asing  di  empat  wilayah ekonomi  Asia  Tenggara:  Korea  Selatan, Thailand,  Taiwan,  dan  Singapura melalui studi mikro. Data 680
perusahaan  menunjukkan  hubungan positif  yang  signifikan  antara  HRM kinerja  tinggi  dan  kinerja  perusahaan. Studi ini juga memberikan bukti kuat di Tiongkok  melalui  penelitian  (Cheng  & Zhao,  2006)  menunjukkan  bahwa praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi  pada  komitmen  organisasi karyawan  dan  pertumbuhan  penjualan organisasi  memiliki  efek  positif,  tetapi kekhususan  sumber  daya  manusia dapat dianggap sebagai variabel perantara. Berdasarkan  hasil  kajian  di  atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan  SDM  berdampak  positif terhadap produktivitas
kinerja organisasi.  Tulisan  ini  bertujuan  untuk mengeksplor  bentuk-bentuk  reformasi birokrasi  SDM  aparatur  di  Indonesia. Penelitian ini berfokus pada tiga bentuk reformasi birokrasi SDM, yaitu penyelenggaraan merit  system dalam seleksi  terbuka  jabatan  ASN,  Sistem Penilaian  Kinerja,  dan  Manajemen Talenta.

## B. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode  penelitian  kualitatif,  dengan jenis  penelitian  kepustakaan  ( library research ). Penelitian kepustakaan merupakan  serangkaian  kegiatan  yang berkaitan dengan tahapan pengumpulan
data  pustaka,  membaca,  dan  mencatat serta  mengolah  bahan  penelitian  (Zed, 2004).  Penelitian  ini  dilakukan  terdiri dari  beberapa  tahapan,  yaitu  sebagai berikut: pertama, melakukan penelusuran,  mencatat,  dan  membaca berbagai  temuan  terkait  reformasi birokrasi  bidang  SDM  aparatur  secara umum  pada  setiap  bagian  pembahasan artikel  jurnal,  hasil  penelitian,  maupun laporan dari lembaga yang relevan, dan sumber website lembaga resmi pemerintah, maupun lembaga internasional, serta sumber-sumber lainnya yang relevan dengan kajian ini.
Tahapan  kedua,  memadukan segala  temuan  literatur,  baik  teori, model,  maupun  konsep  pengembangan SDM  aparatur.  Ketiga,  menganalisis setiap temuan dari berbagai bacaan, baik dari sisi kelebihan, kekurangan, maupun  relevansi  terkait  artikel  yang dibahas. Tahapan terakhir yaitu memberikan  pandangan  dan  gagasan dengan mengelaborasi pendekatan yang berbeda  dari  temuan  dalam  artikel sebelumnya.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN 1.  Reformasi  Birokrasi  Bidang  SDM
Aparatur; Merit  System Seleksi Terbuka Jabatan ASN
Pelaksanaan  pengisian  jabatan tinggi ASN di Indonesia telah diamanatkan  dalam  UU  No.  5  Tahun 2014  tentang  ASN.  Dengan  berlakunya UU  ini  seluruh  kementerian,  lembaga negara,  dan  instansi  pemerintah  daerah wajib  melakukan  seleksi  secara  terbuka dan  kompetitif  untuk  pengisian  jabatan tinggi  di  kalangan  PNS  dengan memperhatikan  syarat    kompetensi,
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020
kualifikasi,    kepangkatan,    pendidikan dan  latihan, rekam  jejak  jabatan,  dan integritas  serta  persyaratan  lain  yang dibutuhkan    sesuai    dengan    ketentuan peraturan perundang-undangan. Sedangkan secara operasional
pelaksanaan  seleksi  terbuka  jabatan tinggi ASN diatur dalam Permenpan RB No.  13  Tahun  2014  Tentang  Tata  Cara Pengisian  Jabatan  Pimpinan  Tinggi Secara  Terbuka  Di  Lingkungan  Instansi Pemerintah.
Sesuai    dengan  kebijakan  Grand Design    Reformasi    Birokrasi    yang dipertajam  dengan    rencana    aksi    9 (Sembilan)    Program    Percepatan Reformasi  Birokrasi    salah    satunya adalah  Program  Sistem  Promosi  PNS secara    terbuka.    Pelaksanaan    sistem promosi    secara    terbuka    didasarkan pada    sistem    merit.    Dengan    sistem merit    tersebut,  maka    pelaksanaan promosi    jabatan    didasarkan    pada kebijakan    dan  Manajemen  ASN  yang dilakukan  sesuai  dengan    kualifikasi, kompetensi,  dan    kinerja    secara    adil dan  wajar  dengan  tanpa  membedakan latar  belakang    politik,    ras,    warna kulit,  agama,  asal  usul,  jenis  kelamin, status  pernikahan,  umur,  atau  kondisi kecacatan.    Dalam    rangka  pengisian jabatan  tinggi  ada  sembilan  prinsip dalam  sistem  merit  yang  perlu diperhatikan  dalam  Permenpan  RB  No. 13  tahun  2014  tentang  Tata  Cara Pengisian  Jabatan  Pimpinan  Tinggi Secara  Terbuka  di  lembaga  pemerintah (Taufik, 2020), yaitu:
1. Melakukan  rekrutmen,  seleksi  dan prioritas  berdasarkan  kompetisi yang terbuka dan adil;
2. Memperlakukan Pegawai Aparatur Sipil Negara secara adil dan setara;
3. Memberikan  remunerasi  yang setara  untuk  pekerjaan-pekerjaan yang  setara  dan  menghargai kinerja yang tinggi;
4. Menjaga standar yang tinggi untuk integritas, perilaku dan kepedulian untuk kepentingan masyarakat;
5. Mengelola  Pegawai  Aparatur  Sipil Negara secara efektif dan efisien;
6. Mempertahankan atau memisahkan  Pegawai  Aparatur Sipil  berdasarkan  kinerja  yang dihasilkan;
7. Memberikan  kesempatan  untuk mengembangkan kompetensi kepada  Pegawai  Aparatur  Sipil Negara;
8. Melindungi  Pegawai  Aparatur Sipil  Negara  dari  pengaruh- pengaruh  politis  yang  tidak pantas/tepat;
9. Memberikan  perlindungan  kepada Pegawai  Aparatur  Sipil  dari hukum  yang  tidak  adil  dan  tidak terbuka.
Penerapan  konsep  meritokrasi sebenarnya dimaksudkan untuk memperkuat  keadilan  dan  kompetensi, terutama  menolak  praktik  nepotisme, korupsi,  dan  jual  beli  jabatan  dalam seleksi  jabatan  tinggi  ASN. Meritokrasi adalah sistem yang menekankan persaingan  yang  sehat  dan  adil,  seleksi terbuka, kritis evaluasi kualitas seseorang,  dan  pentingnya  standar kualifikasi dalam proses sebuah rekrutmen  yang  baik  (Wijaya  et  al., 2019).  M erit system sebagai  suatu sistem penarikan  atau  promosi  pegawai  yang tidak  didasarkan  pada  hubungan

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR DI INDONESIA●
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020
kekerabatan, patrimonial (anak,
keponakan,  famili,  alumni,  daerah, golongan, dan lain-lain) tetapi didasarkan pada
pengetahuan, keterampilan,    kemampuan    dan pengalaman  yang  dimiliki  oleh  orang yang    bersangkutan  (Widodo,  2005). Oleh  sebab  itu,  dalam  konsep merit system seseorang  dapat  menduduki posisi  jabatan  tertentu  karena  dianggap memenuhi  syarat  kualifikasi  dan kualitas  yang  sesuai  dengan  kebutuhan dari  organisasi,  bukan  karena  asas kedekatan  dengan  penguasa  ( spoil system ) (Ali et al., 2017).
Penerapan  sistem  merit  dalam penempatan  ASN  berdampak  pada perubahan  dasar  yang  terjadi  dalam organisasi  pemerintah.  Prasojo  (2014) mengemukakan  ada  tiga  perubahan dasar  yang  dialami  oleh  birokrasi  di Indonesia,  yaitu  pertama,  perubahan dari pendekatan personnel  administration yang    hanya    berupa  pencatatan administratif    kepegawaian    kepada human resource management yang menganggap  aparatur    negara    adalah SDM    dan    sebagai  aset  negara  yang harus dikelola,
dihargai, dan dikembangkan  dengan  baik.  Kedua, perubahan  dari    pendekatan closed career  system yang  sangat  berorientasi kepada    senioritas    dan  kepangkatan, kepada open  career  system yang mengedepankan    kompetisi    dan kompetensi  ASN  dalam  promosi  dan pengisian jabatan, dan Ketiga,
meningkatkan  perlindungan  aparatur sipil negara dari intervensi politik.
Ketiga  perubahan  ini  menjadi arah  baru  dalam  reformasi  birokrasi bidang  sumber  daya  aparatur  di
Indonesia.  Praktik  sistem  merit  telah berdampak  positif  dalam  membangun citra  baik  dalam  birokrasi.  Studi  yang dilakukan  Dahlström  et  al.  (2012) menemukan  bahwa  rekrutmen  dengan penerapan sistem merit dapat mengurangi karena sistem ini menciptakan pemisahan antara
kepentingan  birokrat  dan  politik. Temuan  ini  didukung  dengan  hasil kajian  yang  dilakukan  oleh  Rauch  &
Evans (2000) bahwa meritokrasi merupakan  efek  sistematis  dalam mengontrol korupsi. Berbagai
kelebihan praktik seleksi  terbuka  jabatan  tinggi  ASN berbasis sistem merit telah dikemukakan oleh  para  ahli.  Namun  sebuah  sistem, masih  terdapat  kelemahan  dan  perlu dilakukan  evaluasi.  Berdasarkan  hasil kajian yang dilakukan oleh Irfan (2017), setidaknya  ada  tiga  kelemahan  dalam seleksi terbuka ini, yaitu: Pertama, biaya yang  cukup  mahal.  Biaya  yang diperlukan dalam proses seleksi terbuka JPT dialokasikan untuk biaya operasional  Pansel  dan  Sekretariat Pansel.  Biaya  lain,  dialokasikan  untuk membayar  pihak  ketiga  berkenaan dengan  tes  atau  ujian  yang  diperlukan dalam  penelusuran  kompetensi  calon JPT  (misal asessment  center ).  Besarnya biaya yang dialokasikan dalam penilaian  kompetensi  JPT  bergantung pada  harga  yang  diberikan  oleh  pihak ketiga,  yang  berkenaan  dengan  berapa materi  yang  akan  diujikan  dan  metode yang digunakan.
Disisi lain, biaya juga dikeluarkan peserta  seleksi  untuk  melakukan  tes kesehatan pada instansi/lembaga kesehatan  yang  diakui  pemerintah  (tes
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020
kesehatan  jasmani,  tes  kepribadian  atau tes  kejiwaan  dan  tes  bebas  narkoba). Kedua,  pembatasan  atau  demarkasi terhadap  calon  peserta  seleksi  JPT.  Hal yang biasa dilakukan oleh suatu instansi untuk  membatasi  peserta  dari  luar instansi  adalah  dengan  memberlakukan persyaratan-persyaratan yang sulit dipenuhi  oleh  calon-calon  peserta seleksi  dari  luar  instansi  tersebut.  Ada kecenderungan  masing-masing  instansi pemerintah  menginginkan  lowongan jabatan  di  lingkungan  instansinya  diisi dari orang dalam.
Hal  ini  tentu  mengabaikan  salah satu  tujuan  dari  pelaksanaan open recruitment sebagai sarana
pengejawantahan merit  system dan open career system di lingkungan PNS. Ketiga, waktu  yang  cukup  lama.  Waktu  untuk melaksanakan  satu  tahap  ke  tahap berikutnya cukup memakan waktu. Hal ini  disebabkan  oleh  beberapa  hal:  (1) pemenuhan  kuota  calon  peserta  seleksi terhadap  formasi  jabatan  yang  kosong; (2)  belum  adanya  pedoman  penilaian pada setiap tes (ujian) juga menyebabkan keputusan penilaian hasil tes  memerlukan  waktu  yang  cukup lama;  (3)  Penentuan  seorang  Pejabat Pimpinan  Tinggi  oleh  Pejabat  Pembina Kepegawaian  (PPK)  sering  sekali memerlukan waktu yang cukup lama.
Berdasarkan  temuan  kajian  ini setidaknya  perlu  mendapatkan  evaluasi bersama  terhadap  pelaksanaan  seleksi terbuka jabatan tinggi ASN di Indonesia. Selain  dari  tiga  faktor  tersebut,  penulis berargumen  bahwa  praktik  seleksi terbuka jabatan tinggi ASN belum dapat memutuskan  mata  rantai  intervensi politik terhadap birokrasi. Hal ini dapat
dilihat  dari  hasil  tiga  besar  yang dilaksanakan  oleh  panitia  seleksi terbuka  jabatan  tinggi  ASN  terakhir diserahkan  pada  aktor  politik  yang menduduki  sebagai  pejabat  pembina kepegawaian ASN.
Berdasarkan  Permenpan  RB  No. 13  Tahun  2014  Tentang  Tata  Cara Pengisian  Jabatan  Pimpinan  Tinggi Secara  Terbuka  Di  Lingkungan  Instansi Pemerintah, ada beberapa tahapan yang harus  dilalui  dalam  seleksi  terbuka  ini, yaitu:  a).  Tahapan  pengumuman lowongan jabatan; b). Seleksi administrasi;  c).  Seleksi  kompetensi;  d). Wawancara  akhir;  e).  Penelusuran (Rekam  Jejak)  Calon;  f).  Hasil  Seleksi. Khusus  dalam  tahapan  hasil  seleksi  ini, panitia  menyampaikan  hasil  penilaian dan memilih sebanyak tiga calon sesuai dengan  urutan  nilai  tertinggi.  Ketiga calon  tersebut  kemudian  disampaikan kepada  pejabat  pembina  kepegawaian untuk  dipilih  dari  masing-masing  tiga calon  tersebut.  Dalam  hal  ini  lingkup kementerian pejabat pembina kepegawaian  adalah  menteri,  dan lingkup  pemerintah  daerah  adalah gubernur. Dalam tahapan inilah keputusan  sepenuhnya  berada  pada pilihan  pejabat  pembina  kepegawaian yang diduduki oleh aktor politik. Dalam tahapan  ini  juga  terjadinya  proses  lobi, dan mencari kekuatan dukungan untuk dapat di pilih dari tiga calon yang lolos seleksi.  Oleh  karena  itu,  sangat  sulit untuk  memisahkan  antara  birokrasi dengan politik, apabila pejabat pembina kepegawaian masih diduduki oleh aktor politik.

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI

## 2.  Reformasi  Dalam  Sistem  Penilaian Kinerja
Reformasi  birokrasi  di  bidang SDM  aparatur  juga  berdampak  pada sistem  penilaian  kinerja  ASN.  Sejak diberlakukan    UU  ASN,    penilaian kinerja    dengan    instrumen  Daftar Penilaian    Prestasi    Pegawai    (DP3) tidak lagi  relevan.  Hal  ini  dikarenakan DP3    dalam  praktiknya    sekedar memenuhi    kebutuhan  formalitas sehingga    mengabaikan    aspek substantif penilaian
kinerja.
Akibatnya,    penerapan  DP3    tidak efektif    dan    optimal    dalam    upaya pengembangan sumber daya PNS.
Sebagai    pengganti    DP3,
pemerintah menyusun
standar pengukuran penilaian kinerja yang lebih akurat  dan  substantif  yaitu  Sasaran Kerja Pegawai (SKP) dan perilaku kerja. Aspek-aspek  yang  dinilai  dalam  SKP mencakup  kuantitas,    kualitas,    watu dan    atau    biaya.  Sedangkan    perilaku kerja    meliputi    orientasi  pelayanan, integritas,  komitmen,  disiplin,  kerja sama, dan kepemimpinan.
Hadirnya    SKP    merupakan terobosan  penting    yang    dilakukan pemerintah    untuk  meningkatkan pengembangan    kinerja    ASN.  Standar pengukuran  yang  dikembangkan  SKP mencerminkan    aspek-aspek    yang terukur    dan  akuntabel    sehingga memudahkan    penilaian  kinerja    ASN secara    obyektif.    Informasi    hasil pengukuran berguna untuk
pengembangan  karier  dan  kinerja  PNS di  masa  yang  akan  datang.  Namun demikian, untuk pengukuran komponen perilaku  kerja  mungkin  perlu  ada  alat evaluasi  yang    obyektif    dan    terukur.
Hal  ini  dikarenakan aspek-aspek  yang diukur    dalam    perilaku    kerja cenderung    kualitatif    sehingga    rentan terhadap  penilaian    yang    bias    dan sangat  mirip  dengan DP3.
Melalui  Peraturan  Pemerintah No.  30  tahun  2019,  pemerintah  telah mengatur tentang penilaian kinerja PNS yang sebelumnya diatur dalam Peraturan  Pemerintah  Nomor  46  Tahun 2011  tentang  Penilaian  Prestasi  Kerja Pegawai  Negeri  Sipil.  Dalam  aturan  ini menjelaskan setiap Pegawai Negeri Sipil wajib  menyusun  SKP  berdasarkan rencana  kerja  tahunan  untuk  dapat mengukur  prestasi  kerja  pegawai  yang sudah  diberlakukan  awal  Januari  2014. Penilaian ini bertujuan untuk menjamin objektivitas  pembinaan  PNS  yang didasarkan  pada  sistem  prestasi  dan sistem  karier.  Penilaian  dilakukan berdasarkan  perencanaan  kinerja  pada tingkat  individu  dan  tingkat  unit  atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian, hasil, dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS.
Penilaian kinerja PNS merupakan salah  satu  metode  untuk  mendorong peningkatan kinerja dan mengendalikan individu  pegawai  secara  optimal  di instansi  pemerintah.  Penilaian  kinerja sebagai alat untuk mengukur kontribusi pegawai  terhadap  satuan  atau  unit organisasi pemerintah dalam mengembangkan  diri  guna  mencapai tujuan. Penilaian kinerja PNS dapat juga diartikan  sebagai  bentuk  tindakan crosscheck yang  dilakukan  dengan rasional  ( observability,  exclusivenees,  non contamination,  dan  varifiability )  secara periodik  antara  atasan  dan  bawahan, untuk  melihat  dan  mendiskusikan
kemajuan atau peningkatan produktivitas serta
mengevaluasi perkembangan  pekerjaan  agar  tujuan organisasi  dapat  tercapai  sebagaimana ditargetkan (Rakhmawanto, 2016).
Paradigma baru penilaian kinerja PNS  mengedepankan  hasil  kerja,  di mana  sistem  penilaian  kinerja  PNS dilakukan  berdasarkan  prestasi  kerja, dari  indikator  Sasaran  Kerja  Pegawai (SKP)  dan  Perilaku  Kerja  Pegawai (PKP).  SKP  dinilai  dengan  metode penghitungan  antara  target  dan output kegiatan oleh tim penilai dari aspek: (1) Kuantitas  (jumlah)  hasil  kerja;  (2)
Kualitas (mutu) pekerjaan yang dihasilkan; (3) Waktu (lamanya)
penyelesaian  pekerjaan;  (4)  Biaya (anggaran)  yang  digunakan.  Sedangkan perilaku  kerja  dinilai  dengan  metode 360 0 feedback oleh dirinya sendiri, atasan, bawahan, teman kerja, dan customer dari aspek:  orientasi  pelayanan,  integritas, komitmen,  disiplin,  kerja  sama,  dan kepemimpinan (Rakhmawanto, 2016).
Penilaian  prestasi  kerja  pegawai ASN  masih  mempunyai  permasalahan di  lapangan.  Hasil  penelitian  Addeli  & Warsono  (2019)  menemukan  bahwa masih  terdapat  Pola  pikir  ASN menganggap  bahwa  penilaian  prestasi kerja  hanya  bersifat  formalitas,  tidak adanya  dukungan  dari  pimpinan  yang dibuktikan  dengan  tidak  berjalannya Pengawasan terhadap pelaksanaan kebijakan  ini  di  Kabupaten  Seruyan, Provinsi  Kalimantan  Tengah.  Penelitian lainnya juga menemukan bahwa terdapat  dua  kendala  yang  dihadapi dalam  pelaksanaan  penilaian  kinerja pegawai, yaitu: pertama, masih terdapat kesulitan  yang  dihadapi  oleh  pegawai
ASN  dalam  menyusun  SKP,  sehingga menyebabkan  adanya  perbedaan  antara jabatan  dengan  tugas  atau  butir-butir kegiatan  yang  harus  dilakukan  oleh ASN.  Kedua,  pejabat  penilai  masih subjektif  dalam  menilai  bawahannya, sehingga  cenderung  memberikan  nilai rata-rata  atau  ditengah-tengah  yang dapat menyebabkan ketidakadilan dalam  penilaian.  Temuan  yang  sama terkait  faktor  penghambat  penilaian prestasi  kerja  dilakukan  oleh  Juari  & Johannes  (2018)  bahwa  pola  pikir  ASN masih menganggap SKP hanya formalitas  saja,  dan  dibuat  pada keperluan kenaikan pangkat.
Berdasarkan hasil penelitian tersebut,  dapat  disimpulkan,  pertama permasalahan  dalam  penilaian  prestasi kinerja pegawai ASN meliputi pola pikir ASN  yang  menganggap  penilaian kinerja hanya sebatas penilaian formalitas  untuk  kebutuhan  kenaikan pangkat, bukan untuk upaya mengevaluasi diri dalam capaian kinerja yang telah dilakukan. Hal ini yang perlu diubah  cara  pandang  yang  keliru terhadap tujuan dalam penilaian kinerja ASN.  Kedua,  masih  terdapat  pimpinan yang  menilai  ASN  dengan  subjektif terhadap bawahannya. Sedangkan tujuan  dari  penilaian  kinerja  adalah menjamin  objektivitas  pembinaan  PNS yang  dilakukan  berdasarkan  sistem prestasi dan sistem karier.
Permasalahan-permasalahan  ini  yang menjadi bahan evaluasi bagi pemerintah untuk  meninjau  kembali  pelaksanaan SKP di lingkup ASN.

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020

## 3.  Manajemen  Talenta;  Upaya  Baru Dalam Reformasi SDM Aparatur
Manajemen  talenta  merupakan salah  satu  konsep  baru  dalam  bidang SDM  aparatur.  Istilah  manajemen talenta  pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey melalui suatu studi “the war of talent” pada tahun 1997, yang kemudian menjadi salah satu buku yang dipublikasikan pertama kali pada tahun 2001 (Krissetyanti, 2013). Dalam
organisasi  sektor  publik,  manajemen talenta  merupakan  sebuah  upaya  dari pemerintah  dalam  reformasi  birokrasi bidang  SDM  aparatur.  Manajemen talenta  dapat  diartikan  sebagai  sebuah proses  untuk  memastikan  kemampuan organisasi mengisi posisi kunci pemimpin  masa  depan (future  leaders) dan posisi yang mendukung kompetensi inti  organisasi (unique  skill  and  high strategic  value) (Pella  &  Innayati,  2011). Secara  umum  konsep  ini  telah  tertuang dalam  Peraturan  Pemerintah  Nomor  17
Tahun 2020 tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Dalam PP tersebut menyebutkan  bahwa  ASN  memiliki manajemen  karier  yang  terdiri  dari perencanaan, pengembangan, pola karier,  dan  kelompok  rencana  suksesi yang diperoleh dari manajemen talenta.
Lebih khusus, konsep manajemen talenta  telah  diatur  dalam  Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 3  tahun  2020  tentang  Manajemen
Talenta  ASN.  Dalam  Permenpan  RB tersebut menjelaskan bahwa manajemen talenta  sebagai  sistem  manajemen karier    ASN    yang    meliputi    tahapan akuisisi,  pengembangan,    retensi,    dan penempatan
talenta yang
diprioritaskan    untuk    menduduki jabatan    target  berdasarkan    tingkatan potensial  dan  kinerja  tertinggi melalui mekanisme tertentu yang dilaksanakan    secara  efektif    dan berkelanjutan    untuk    memenuhi kebutuhan  Instansi    Pemerintah    secara nasional    dalam    rangka  akselerasi pembangunan nasional. Dengan demikian, pemerintah perlu pengelolaan manajemen talenta yang optimal sebagai upaya  membangun  sumber  daya manusia (SDM) yang unggul, berkompeten, dan berdaya saing.
Terdapat  empat  karakter  utama yang  dimiliki  oleh pegawai  bertalenta menurut  (Sudjatmiko,  2011)  yaitu: Pertama,  kemampuan  menjalankan peran.  Kemampuan  ini  mendukung seseorang  pegawai  dapat  memberikan hasil yang superior pada peran apa pun yang  dijalankan.  Kemampuan  ini  yang membedakan  pegawai  yang  memiliki kompetensi  yang  lebih  luas  daripada kemampuan spesialis. Kedua, kemampuan untuk menangani perubahan kemampuan untuk mengadopsi  perubahan  sebagai  bagian dari evolusi organisasi adalah salah satu karakteristik yang dituntut dari pegawai yang bertalenta. Pegawai yang
bertalenta menganggap perubahan sebagai  sumber  tantangan  dan  peluang untuk  membuktikan  kompetensi  dan kemampuannya.  Dalam  menghadapi perubahan,  pegawai  yang  bertalenta akan  menyiapkan  cara-cara  baru  untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Ketiga,  kapasitas  untuk  belajar. Kemampuan
untuk menguasai
pengetahuan  dan  keterampilan  baru merupakan bagian penting dari
pengembangan  pribadi  bagi  pegawai yang  bertalenta.  Pegawai  bertalenta selalu berusaha memperluas pengetahuannya,  serta  menunjukkan kapasitas  intelektual  untuk  menyerap konsep dan teknik baru. Keempat, profil pribadi bisa diartikan sebagai karakteristik  pegawai  bertalenta  yang meliputi: (a) rasa percaya diri berdasarkan  kemampuannya  untuk menguasai  perubahan  terbaru  dan keyakinan diri  ini dikuasai berdasarkan teknik  yang  mereka  adopsi  untuk membantu  menganalisis  tugas  dan mengembangkan  proses  yang  efektif untuk memberikan kinerja yang unggul; (b)  keahlian  dalam  berkomunikasi  baik tertulis  maupun  lisan,  dan  kemampuan ini  akan  mendukung  mereka  untuk menyampaikan  gagasan  dan  diterima oleh  organisasi;  (c)  gabungan  antara percaya  diri  dan  komunikasi  dibarengi dengan  kemampuan  logika  ( reasoning ) yang memungkinkan menerapkan suatu pendekatan  pemecahan  masalah;  dan
(d) fokus atau
kemampuan berkonsentrasi pada faktor-faktor utama pembawa keberhasilan.
Manajemen  talenta  mempunyai pengaruh  besar  dalam  pengembangan SDM. Tujuan manajemen talenta adalah untuk  mempekerjakan  pegawai  yang secara  konsisten  memberikan  kinerja unggul.  Organisasi  yang  melaksanakan manajemen  talenta  akan  mendapatkan beberapa  manfaat,  yaitu:  (a)  organisasi mendapatkan  pegawai  yang  memiliki kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan  dengan  baik;  (b)  pegawai bertalenta tersebut dapat dikembangkan untuk  menerima  tanggung  jawab  yang lebih  luas  dan  lebih  besar;  dan  (c)
pengambilan  dan  pemilihan  pegawai bertalenta  tersebut  dapat  diambil  dari internal organisasi (Davis, 2009).
Dalam  organisasi  pemerintahan, keluaran  utama  dalam  manajemen talenta yang dihasilkan adalah pemetaan  pegawai.  Hal  utama  dan krusial yang dilakukan dalam penyusunan  peta  pegawai  ini  adalah proses  identifikasi  talenta.  Untuk  lebih jelas  proses  identifikasi  talenta,  dapat dilihat dalam gambar di bawah ini:

## Gambar 1 Proses Identifikasi Talenta
Sumber: (Irfan, 2017)
Berdasarkan  gambar  di  atas dapat dipahami bahwa sebelum dilakukan  proses  penilaian  terhadap pegawai, yang berkaitan dengan kompetensi  dan  kinerjanya,  terlebih dahulu dilakukan proses pengelompokan pegawai, yang didasarkan atas kualifikasi dan minatnya. Langkah selanjutnya,
dilakukan  proses  penilaian  pegawai terhadap  kompetensi  dan  kinerjanya. Penilaian kompetensi dilakukan melalui metode assessment  centre (penilaian dengan  teknik-teknik  tertentu)  untuk menghasilkan  aspek-aspek  kompetensi

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020
yang  dibutuhkan.  Sedangkan,  penilaian terhadap  kinerja  pegawai  dilakukan dengan  mendasarkan  pada  penilaian Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) ataupun dengan  teknik  penilaian  lain  yang diperlukan.  Hasil  penilaian  kompetensi dan  penilaian  kinerja  pegawai  adalah peta pegawai, yang selanjutnya masing- masing  pegawai  dapat  dikelompokkan dalam  kuadrant-kuadrant  talent  ( talent pool ).  Disisi  lain,  hasil  penilaian kompetensi  dan  penilaian  kinerja  juga dapat  menggambarkan  potensi  seorang pegawai terhadap suatu jabatan. Artinya, hasil
penilaian dapat
menggambarkan  siapa  calon  (kandidat) pada  suatu  jabatan  tertentu (replacement chart) (Muhlis Irfan, 2017).
Keberhasilan  dalam  menerapkan manajemen  talenta  di  birokrasi  sangat dipengaruhi oleh komitmen dari pimpinan  instansi  itu  sendiri.  Hal  ini sesuai  dengan  temuan  penelitian (Suryano,  2019)  bahwa  penerapan konsep  manajemen  talenta  memerlukan komitmen tinggi dari pimpinan organisasi  dan  seluruh  jajarannya.  Oleh karena  itu,  komitmen  bersama  antara pimpinan  dan  seluruh  jajarannya merupakan  faktor  kunci  keberhasilan dalam  menerapkan  manajemen  talenta di  tubuh  birokrasi.  Sehingga,  melalui manajemen  talenta  dapat  menghasilkan ASN  yang  berkompetensi,  berkualitas, dan berdaya saing.

## D. KESIMPULAN
Reformasi  birokrasi  bidang  SDM aparatur di Indonesia telah
menunjukkan  perubahan  ke  arah  yang lebih baik. Terobosan besar diwujudkan melalui lahirnya  UU ASN. Kebijakan ini
mengamanatkan SDM ASN berdasarkan asas profesionalisme, proporsional, akuntabel,  serta  efektif  dan  efisien  agar peningkatan  kinerja  birokrasi  dapat tercapai. Berbagai upaya terus dilakukan  sebagai  turunan  pelaksanaan UU  ASN,  diantaranya  menerapkan sistem merit dalam seleksi jabatan tinggi ASN,  perubahan  sistem  penilaian kinerja, dan manajemen talenta.
Pelaksanaan  sistem  merit  dalam seleksi  jabatan  tinggi  ASN  masih menuai  berbagai  permasalahan,  seperti menyerap anggaran tinggi, pembatasan, membutuhkan  waktu  panjang,  serta masih  mempunyai  peluang  dalam intervensi  politik  terhadap  birokrasi. Hal  ini  dapat  dilihat  dalam  proses terakhir  seleksi  jabatan  tinggi  secara terbuka  berada  di  tangan  aktor  politik dalam  hal  ini  sebagai  pejabat  pembina ASN  untuk  memilih  satu  diantara  tiga orang yang telah lolos seleksi.
Kemudian, dalam sistem penilaian  kinerja  ASN  telah  mengalami perubahan  dari  sistem  DP3  ke  SKP. Sistem  penilaian  kinerja  dengan  SKP dapat direncanakan, terukur , mengukur prestasi  kerja  pegawai,  dan  menjaga objektivitas  dalam  penilaian.  Namun demikian,  perlu  ditingkatkan  sosialisasi kepada  pegawai  untuk  mengubah  pola pikir  terhadap  penilaian  kinerja  tidak hanya sebatas kebutuhan untuk kenaikan  pangkat,  maupun  sebagai dokumen formalitas. Terakhir, manajemen  talenta  menjadi  upaya  baru pemerintah dalam
reformasi pengembangan SDM berbasis talent pool. Keberhasilan  dari  upaya  ini  sangat dipengaruhi  oleh  komitmen  bersama antara  pimpinan  dengan  jajarannya
JURNAL TRANSFORMASI ADMINISTRASI ● VOLUME 10 ● NOMOR  02 ● TAHUN 2020
untuk  menerapkan  program  reformasi SDM apartur. Sehingga diharapkan dari upaya reformasi ini menghasilkan SDM aparatur  yang  unggul,  berkualitas, bebas  dari  intervensi  politik,  dan berdaya saing.

## DAFTAR PUSTAKA
Addeli,  &  Warsono,  H.  (2019). Implementasi Peraturan Pemerintah Nomor  46  Tahun  2011  Tentang Penilaian  Prestasi  Kerja  Pegawai
Negeri  Sipil  di  Kabupaten  Seruyan Provinsi Kalimantan Tengah. Dialogoe: Jurnal Ilmu AdministrasiPublik , 1 (1), 57–69.
Ali,  D.  M.,  Prasojo,  E.,  &  Jannah,  L.  M. (2017). The Transformation of Merit System  in  Indonesian  Civil  Servant
Promotion  System. International Journal of Management and Administrative  Sciences  (IJMAS) ,
5 (04).
Bae,  J.,  Chen,  S.  J.,  Wan,  T.  W.  D., Lawler,  J.  J.,  &  Walumbwa,  F.  O. (2003).  Human  Resource  Strategy and  Firm  Performance  in  Pacific Rim  countries. The  International Journal of Human Resource Management , 14 (8), 1308–1332.
Barnard, M. E., & Rodgers, R. A. (2000). How  are  internally  oriented  HRM policies related to high-performance work  practices?  Evidence  from Singapore. International  Journal  of Human  Resource  Management , 11 (6), 1017–1046.
Cheng,  D.  J.,  &  Zhao,  S.  M.  (2006). Between  The  Heavy-Involvement Work  System  and  Company Performance:  The  Effect  of  Specific Utilization of Human Capital Upon
The  Dynamic  of  Environment. Management  World , 246 (3),  86-
93+171.
Dahlström, C., Lapuente, V., & Teorell, J. (2012). The Merit of Meritocratization : Politics , Bureaucracy  ,  and  the  Institutional Deterrents  of  Corruption. Political Research  Quarterly , 65 (3),  656–688. https://doi.org/10.1177/106591291 1408109 Davis,  T.  (2009). Talent  Assessment, Mengukur,  Menilai,  dan  Menyeleksi Orang-Orang Terbaik Dalam Perusahaan . PPM.
Dessler,  G.  (1999). Human  Resources Management  In  Canada (Seventh). Prentice-Hall Canada Inc. Scarborough, Ontario. Holidin,  D.  (2013). Reformasi  Birokrasi Dalam Praktik . Kementerian
Pendayagunaan  Aparatur  Negara dan Reformasi Birokrasi.
Irfan,  M.  (2017). Seleksi  Terbuka  Jabatan Pimpinan  Tinggi  di  Lingkungan Instansi  Pemerintah.  Civil  Aparatur Policy  Brief  Badan  Kepegawaian Negara (pp. 1–4). Irfan, Muhlis. (2017, July). Operasionalisasi Talent Management  di  Lingkup  Pegawai
Negeri  Sipil. Civil  Aparatur  Policy Brief Badan Kepegawaian Negara , 1–4. Juari,  P.,  &  Johannes,  A.  W.  (2018).
Analisis  Penilaian  Prestasi  Kerja Pegawai Negeri di Badan Kepegawaian  dan  Pengembangan Sumber  Daya  Manusia  Kabupaten Bulungan Provinsi  Kalimantan Utara. Jurnal  Ilmu  Pemerintahan Suara Khatulistiwa , III (01), 67–84. Grand  Design Reformasi  Birokrasi  2010-

## ● REFORMASI BIROKRASI: BELAJAR DARI UPAYA REFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR DI INDONESIA●
2025, Grand  Design Reformasi Birokrasi  2010-2025  1  (2010). http://www.bpkp.go.id/uu/filedo wnload/5/4/1871.bpkp
Krissetyanti,  E.  P.  L.  (2013).  Penerapan
Strategi  Manajemen  Talenta  Dalam Pengembangan PNS. Jurnal Kebijakan Dan Manajemen PNS , 7 (1). Pella,  D.  A.,  &  Innayati,  A.  (2011).
Manajemen Talenta . PT. Gramedia.
Pfeiffer. (2002). Paradigma Baru
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .
Amara Books. Prasojo,  E.  (2014).  Undang-Undang Aparatur Sipil Negara: Membangun Profesionalisme Aparatur Sipil Negara. Jurnal  Kebijakan  Dan
Manajemen PNS , 8 (1), 13–31. Rakhmawanto, A. (2016).
Civil
Apparatus  Policy  Brief. Badan Kepegawaian Negara , November , 1–4. Rauch,  J.  E.,  &  Evans,  P.  B.  (2000).
Bureaucratic
structure
and
bureaucratic  performance  in  less developed  countries. Journal  of Public Economics , 75 , 49–71.
https://doi.org/https://doi.org/10 .1016/S0047-2727(99)00044-4 Sudjatmiko,  S.  (2011). Keep  Your  Best People . Gramedia.
Suryano.  (2019).  Konsep  Manajemen
Talenta  di  Sektor  Publik:  Studi Kasus Penerapan Manajemen
Talenta  di  Kementerian  Keuangan dan  Pemerintah  Provinsi  Jawa Tengah. Jurnal  Civil  Service , 13 (2),
63–72.
Taufik.  (2020).  Lelang  Jabatan  Sebagai
Inovasi Dalam Penempatan Aparatur Sipil Negara di Indonesia. JDKP  Jurnal  Desentralisasi  Dan Kebijakan Publik , 1 (2), 65–77.
https://doi.org/10.30656/jdkp.v1i2 .2323
Widodo.  (2005). Penerapan  Merit  System .
Bumi Aksara.
Wijaya,  A.  F.,  Kartika,  R.,  Zauhar,  S.,  &
Mardiyono.  (2019).  Perspective Merit System on Placement
Regulation  of  High  Level  Official Civil  Servants  (  a  Case  Study  of Placement  Civil  Servants  in  Local Government  on  Palembang  ).
HOLISTICA , 10 (2), 187–206. https://doi.org/10.2478/hjbpa-
2019-0025
Zed,  M.  (2004). Metode  Penelitian Kepustakaan . Yayasan Obor Indonesia.