## MANAJEMEN MUTU PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER BAGI PENINGKATAN PERGURUAN TINGGI KEAGAMAAN DI ABAD XXI

## Stevri Indra Lumintang

## Abstract
The  objective  of  this  research  was  to  analize  deeply  and  objectively  the contemporary management quality of some leaders and their leadership at religiousity higher educations  in  Indonesia  for  finding  a  model  of  quality  improvement  the  higher  education. This  research  was  based  upon  the  naturalistic  paradigm  with  qualitative  approach,  and  the said methodology was a phenomenologic method, by using Ishikawa Fishbone Diagram as a technical  tool  to  improve  the  quality.  The  datas  were  colleted  through  participant observation  using  interview,  and  document  study.  The  data  analysis  and  interpretation indicate  that:  (1)  The  real  problem  is  the  weak  management  quality;  (2)  The  weak management  quality  is  caused  by  the  weak  leaders  and  leadership.  This  main  factor influences  other  factors,  just  as  all  influence  one  and  another;  (3)  The  root  of  weak management  quality  is  caused  by  the  weak  leader  and  leadership.  The  findings  lead  to  the recommendation  to  practice  quality  improvement,  and  to  apply  the  model  of  quality improvement, in  order for  it  be one of the quality  religiousity higher education in  this  21 st century.
Keywords: quality management, leader and leadership, contemporary, and improvement ___________________________________________________________________

## A.  Pendahuluan
Suatu  bangsa  yang  berkualitas  dapat  diukur  oleh  kualitas  sumber  daya  manusia bangsa  tersebut.  Karena  itu,  tidak  ada  cara  untuk  membangun  suatu  bangsa  selain  dengan cara membangun sektor pendidikan bangsa tersebut. Paradigma inilah yang dimiliki oleh the Founding  Fathers bangsa  Indonesia,  Soekarno-Hatta  dan  rekan-rekannya,  dengan filosofinya Build  Nation,  Build  School (Soedijarto  2009:7).  Hal  itu  berarti,  dengan membangun  sektor  pendidikan,  maka  terbangunlah  sektor  ekonomi,  sosial,  politik,  dan budaya bangsa tersebut. Dengan kata lain, mencerdaskan kehidupan bangsa adalah starting point pembangunan bangsa di segala bidang.
Tentu sekolah dan bangsa tidaklah dapat dipisahkan, bahkan terdapat hubungan yang kuat antara pendidikan (kampus) dengan pembangunan bangsa (Tilaar 2008:95). Karena itu, mutu pendidikan suatu bangsa menjadi tolok ukur mutu bangsa itu sendiri. Mutu pendidikan suatu  bangsa  berakar  dari  mutu  manajemen  pendidikan  bangsa  tersebut.  Sangat disayangkan,  dalam  empat  dekade  terakhir  ini,  mutu  pendidikan  di  Indonesia  tidak mengalami  peningkatan  yang  signifikan,  karena  dalam  Kenya-taannya  mutu  pendidikan  di Indonesia  pada  dekade  ini  berada  di  bawah  mutu  negara-negara  yang  dahulunya  di  bawah Indonesia  seperti  Malaysia  dan  Vietnam  (Taniredja  2010:3-4).  Hal  itupun,  terlihat  pada mutu kesejahteraan masyarakat bangsa-bangsa tersebut.
Rendahnya mutu pendidikan di  Indonesia terungkap  pada rendahnya  perhatian baik rakyat  maupun  pemerintah  terhadap  sektor  pendidikan.  Pendidikan  masih  belum  dianggap sebagai  prioritas  pembangunan  bangsa  (Octavianus  2005:313).  Karena  itu,  banyak  rakyat yang  sulit  mendapatkan  akses  pada  pendidikan  yang  layak.  Dengan  kata  lain,  pendidikan masih  berpihak  pada  rakyat  yang  berada  di  tempat-tempat  yang  dekat  dan  sangat  dekat dengan  pusat  pemerintahan.  Yang  sangat  kentara,  ialah  kecilnya  alokasi  anggaran  untuk bidang pendidikan, hanya 20 % dari APBN dan itu pun hanyalah “janji politik yang kosong” (Prayitno  2008),  padahal  telah  tercantum  dalam  UUD  1945,  dan  kalaupun  telah diimplementasikan  pada  satu  decade  terakhir  ini,  itu  belum  tepat  sasaran,  karena  masih meliputi  semua  pendidikan,  lagi  pula  hanya  20  %,  masih  sangat  kecil  untuk  suatu  negera yang  berkembang.  Hal  ini  diperparah  dengan  buruknya  politik  pendidikan  di  Indonesia terungkap melalui buruknya kinerja pendidikan, seperti yang nampak pada lemahnya SDM- nya (Ghafur 2008:2-3).
Selain  apa  yang  dikemukakan  di  atas,  pemerintah  terkesan  cenderung  “kalap” mengejar  ketertinggalan,  dengan  proyek  perubahan  kurikulum  (KBK  dan  KTSP  dan Kurikulum  2013),  Ujian  Nasional  dan  BHP,  namun  semuanya  terkesan  sebagai  “uji  coba” sehingga  pendidikan  di  Indonesia  dijadikan  “kelinci  percobaan”  tanpa  perbaikan  yang berarti, dan “tambal sulam” ini justru semakin memperbesar “kain pendidikan yang sobek”. Alhasil,  tidak  satupun  Perguruan  Tinggi  (PT)  di  Indonesia  terbilang  dalam  100  universitas terbaik di Asia (Tilaar 2006:77), dan sampai tahun 2017 yang lalu, Indonesia masih berada di bawah Singapura, Brunei Darussalam, Malaysia dan Thailand (Sahroji 2017). Bank Dunia pun melalui CNN menyatakan bahwa Kualitas Pendidikan Indonesia masih rendah (Fauzie 2018).  Apalagi  dengan  Perguruan  Tinggi  Kegamaan  Kristen  di  Indonesia,  hanya  sebagian kecil  yang  dapat  memenuhi  batas  minimal  Standar  Nasional  Pendidikan,  sedangkan  yang lainnya berjuang “setengah mati” untuk memenuhinya.
Salah satu faktor penyebab lemahnya mutu perguruan tinggi adalah faktor pemimpin dan  kepemimpinan  (Danim,  2010;  Mulyasa,  2009;  Indrajit,  2006).  Dalam  kenyataannya memang,  khususnya  pemimpin  dan  kepemimpinan  perguruan  tinggi  keagamaan  cenderung menerapkan  pola  manajemen  tradisional.  Padahal  pola  kontemporer  telah  menyebabkan banyak  perguruan  tinggi  mencapai  kemajuan,  namun  tidak  mudah  bagi  perguruan  tinggi keagamaan  meninggalkan  pola  tradisional.  Manajemen  pola  tradisional  adalah  berorientasi pada visi agama, dipimpin oleh senior, pemimpin berasal dari atas, berpegangan pada dogma (theologi)  agama  yang  eksklusif,  mempertahankan  status  quo,  sehingga  cenderung  kaku, sinis  dan  tertutup  terhadap  perubahan,  terlalu  waspada,  dan  enggan  bekerjasama  dengan pihak  luar  (Subagja,  2010;  Mu’arif,  2008;  Antone,  2010;  Idrus,  2009).  Akibatnya  banyak perguruan  tinggi  kegamaan  tertinggal  jauh,  tidak  memenuhi  Standar  Nasional  Pendidikan dan banyak yang belum terakreditasi, bahkan terancaman untuk ditutup (Gaharu, 2011), dan sekarang ini, ribuan program studi teologi yang belum terakreditasi, ratusan Sekolah Tinggi Teologi yang mandek.
Bertolak  dari  latar  belakang  masalah  di  atas,  tulisan  ini  bermaksud  untuk  menggali mutu beberapa perguruan tinggi kegamaan di Indonesia yang diselenggarakan oleh lembaga gereja  dan  gerejawi  dengan  pola  kepemimpinan  tradisional,  dan  kemudian  memberikan proposal  dan  petunjuk  mengenai  pemimpin  dan  kepemimpinan  kontemporer  bagi peningkatan mutu manajemen mutu perguruan-perguruan tinggi keagamaan di Indonesia.

## B.  Kajian Teoretik
Sebelum mengadakan penelitian pada beberapa perguruan tinggi teologi di Indonesia yang  nota  bene  adalah  perguruan  tinggi  keagaman,  maka  terlebih  dahulu  dikemukakan mengenai  mutu  perguruan  tinggi,  mutu  pemimpin  dan  kepemimpinan,  manajemen  mutu pemimpin dan kepemimpinan kontemporer sebagai landasan teoretik.

## 1. Mutu Perguruan Tinggi
Perguruan tinggi yang bermutu ditentukan oleh mutu manajemen dengan manajemen mutunya.  Karena  itu,  menurut  Sallis  menemukan  sumber  mutu  adalah  suatu  petualangan yang  penting  (Sallis  2010:  29-30).  Menurut  ISO  8402,  mutu  adalah  segala  sesuatu  yang menentukan kepuasan pelanggan dan adanya upaya perbaikan terus-menerus. Demikian juga pendapat Ishikawa: ” Good quality means the best quality...that will safisfy the comsumbers’s needs ” (Ishikawa 1989:16). Ada empat aspek dari mutu, menurut Iskhikawa, yaitu quality, cost,  deliver  and  service (Is-khikawa  1989:17).  Abdullah  menulis  bahwa  mutu  adalah berkenaan  dengan  sejumlah  keistimewaan  produk,  dan  bebas  dari  kekurangan  atau kerusakan  (Abdullah  2011:5).  Karena  itu,  kriteria  mutu  perguruan  tinggi  adalah relevance, academic  atmosphere,  internal  management,  sustainable,  efficiency  and  produc-tivity, leadership, access and equity (dikenal RAISELE).
Total  Quality  Management yang  disingkat  TQM  adalah  trend  manajemen  di  era globalisasi  yang  sedang  diterapkan  dalam  pendidikan.  Carr,  Hard  dan  Trahant mengemukakan  keunggulan  TQM  adalah  meningkatkan  proses  dan  produksi,  menghemat waktu,  berfokus  pada  pelanggan,  menekankan team-work ,  dengan  struktur  organisasi  yang baru (1999:15). Tilaar mengemukakan lima prinsip TQM, yakni pusat pengembangan mutu, produk  yang  relevan  dengan  kebutuhan  konsumen,  proses  yang  diarahkan  kepada  produk yang  bermutu,  kepemimpinan  yang  kuat  komitmen  dari  seluruh stakeholders pendidikan tinggi (Tilaar 2009:309).
Quality  Planning (perencanaan  mutu)  adalah  langkah  pertama  yang  ditempu,  setelah melewati  langkah  awal,  yakni Quality  Awarness (kesadaran  mutu).  Adapun  tahap-tahap perencanaan mutu adalah sebagai berikut: (1). Mengidentifikasi pelanggan; (2). Menentukan kebutuhan  pelanggan;  (3).  Menciptakan  keistimewaan  produk  yang  sesuai  dengan kebutuhan  pelanggan;  (4).  Menciptakan  proses  yang  mampu  menghasilkan  keistimewaan produk; (5). Mentransfer atau mengendalihkan proses kepada operasi (Abdullah 2011:26).
Quality Control adalah langkah kedua. Menurut Ishikawa: ” to practice quality control is to develop, design, produce and service a quality product which is most economical, most useful,  and  always  satisdatory  to  the  customar ”  (1985:44).  Adapun  langkah-langkahnya adalah: (1). Menetapkan unit penjamin; (2). Menentukan metode pengukur; (3). Menetapkan karakteristik  mutu;  (4).  Mencapai  kesepakatan  mengenai  kerusakan;  (5).  Menyingkapkan kekurangan-kekurangan  yang  ada;  (6).  Mengamati  mutu  secara  statistik;  dan  (7). Menetapkan target mutu (Ishikawa 1985:49-54).
Quality Assuranced adalah hal  yang esensial  dari pengendalian mutu (quality  control) dan  pengendalian  mutu  terpadu  (total  quality  control),  demikian  pendapat  Ishikwa (1985:398).  Karena  itu,  Ishikawa  mengartikan  bahwa:  ” Quality  assuranced  is  to  assure quality  in  a  product  so  that  a  customar  can  buy  it  with  confidence  and  use  it  for  a  long
period  of  time  with  confidence  and  satisfaction ”  (1985:75).  Imple-mentasi quality assuranced di perguruan tinggi adalah untuk memenuhi tuntutan stakeholders , dan menurut Sallis, stakeholders-lah yang  memperoleh  kepuasan  di  perguruan  tinggi  (2010:5-11). Adapun komponen penjaminan mutu meliputi kurikulum, program studi, dosen, mahasiswa, proses,  sarana  dan  prasarana,  suasana  akademik,  keuangan,  penelitian  dan  publikasi, pengabdian,  tata  pamong,  manajemen  lembaga,  sistem  insformasi  dan  kerjasama (Sumardjoko 2010:17).
Quality  Improvement adalah  langkah  berikut  dan  seterusnya  dari quality  control  and assuranced . Quality  Im-provement menurut  Ishikawa:  ” Taking  positive  steps  to  improve existing  capabilities ”  (Ishikawa  1985:69).  Untuk  itu,  ada  tiga  syarat  yang  harus  dipenuhi, yakni:  (1).  Top  management  mendukung  inovasi;  (2).  Menciptakan  suatu  atmosfir  untuk berinisyatif dan berusaha menghindari kega-galan; (3). Menjadi suatu lembaga yang mampu menanggapi  segera  semua  stimulir  luar  (Ishikawa  1985:  69).  Ada  lima  cara  peningkatan mutu: (1). Passive improve-ment : mengurangi pekerjaan ulang, meningkatkan bidang kerja, memotong  biaya  dan  mengeliminasi  sebab-sebab.  (2). Active  improvement :  menghasilkan terobo-san-terobo-san,  meningkatkan  mutu,  kapabilitas  proses,  kesetaraan  dengan pelanggan. (3). Immediate vicinity improvement : Plan, Do, Check and Action (PDCA). (4). Priority-Based  Improvement :  menghilangkan  masalah  utama  semua  komponen.  (5). Goal- Oriented  Improvement :  memotong  biaya,  menyederhanakan  kerja,  dan  mempersingkat waktu (Ishikawa 1985: 71-72).

## 2. Mutu Pemimpin dan Kepemimpinan
Pemimpin  perguruan  tinggi  adalah  orang  kunci  untuk  mewujudkan  perguruan  tinggi yang bermutu,  seperti  pendapat  Doreche yang dikutip oleh Danim, bahwa:  ” I never  seen a good  school  without  a  good  principle ”  (Danim  2010:  37).  Pemimpin  adalah  orang  yang mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas dari anggota organisasi (Stoner 1996: 11). Karena itu, pemimpin perguruan ti-nggi adalah seorang visioner (Indrajit 2006:49). Visi pemimpin perguruan  tinggi  harus  dibatasi  oleh  waktu  pencapaiannya  (Engkoswara  2010:137),  dan sesuai dengan tri dharma. Pengangkatan dan pemberhentian pemimpin adalah sesuai dengan ketentuan yang berlaku, dengan menerapkan pola ” management is how to get things (goals) done with other people ” (Indrajit 2006: 31) dan memperhatikan kepemimpinan kontemporer (Usman 2009:358-361).
Kualifikasi  pemimpin  adalah  orang  yang  efektif  memberi  perintah,  inspirasi, membangun  kelompok  kerja  yang  kompak,  menjadi  teladan,  diterima  oleh  ba-wahan (Anzizhan  2006:40).  Enkoswara  menekankan  aspek  keteladanan  seorang  pemimpin (2010:95). Secara khusus, pemimpin sekolah, menurut Mulyasa adalah orang yang mampu berperan  sebagai  educator,  manajer,  administrator,  supervisor,  leader,  innovator,  dan motivator  (EMASLIM)  (2009:98).  Sesuai  dengan  Nomor  60  tahun  1999,  tugas  pemimpin perguruan  tinggi  adalah  “Memimpin  penyelenggaraan  pendidikan,  penelitian  dan pengabdian  masyarakat,  membina  tenaga  kependidikan,  mahasiswa,  tenaga  administrasi universitas/institute  serta  hubungan  dengan  ling-kungannya.  Karena  itu,  pemimpin perguruan tinggi adalah manajer dan profesional.
Seorang  pemimpin  profesional  harus  menguasai  pekerjaan,  mempunyai  loyalitas, mempunyai  integritas,  mampu  bekerja  keras,  mempunyai  visi,  mem-punyai  kebanggaan,
mempunyai komitmen dan mempunyai motivasi, demikian menurut Mahrip ( Bupatimaju .blogspot. com). Dalam hal ini, rektor tidak hanya sebagai pemimpin melainkan juga  seba-gai  manajer,  yaitu  berdasarkan  otoritas  atau  penugasan,  menghasilkan  sesuatu, menyelesaikan dan melibatkan hal-hal yang rutin, people who do things (Yusuf 2011:60-61).
Rektor  dibantu  oleh  empat  pembantu  rektor  sesuai  dengan  bidang-nya  masing-masing (Indrajit  2006:49).  Mereka  semua  disebut  sebagai Chief  Executive  Officer (CEO)  (Indrajit 2006:  48).  Rektor  mengkoordinasi  semua  pembantu  rektor  untuk  mencapai  tujuan.  Karena itu,  sebaiknya  rektor  memahami  hirarki  kebutuhan  menurut  Abraham  Maslow  (Santrock 2007:512).  Tugas  yang  demikian  besar,  tentu  sepatutnya  dibarengi  dengan  penghargaan yang besar pula, seperti yang telah diatur dalam Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah.

## 3. Manajemen Mutu Pemimpin dan Kepemimpinan Kontemporer
Teori  mutu  pada  era  postmodern  ini  adalah  teori  kontemporer,  yaitu  teori  yang berorientasi  pada  kepuasan  pelanggan,  keistimewaan  produk,  dan  adanya  perbaikan  secara terus  menerus  (Ishikawa,  1989;  Sallis  2010).  Manajemen  mutu  terpadu  adalah  salah  satu teori kontemporer, yang menekankan kriteria mutu perguruan tinggi, yaitu relevan, suasana akademik,  manajemen  internal,  dapat  bertahan,  efisiensi,  produktif,  kepemimpinan,  akses dan adil. Kriteria ini dikenal  RAISELE (Carr and Hard, 1999; Tilaar, 2009). Mutu dimulai dari  kesadaran  mutu,  dilanjutkan  dengan  perencanaan  mutu  dan  pengendalian  mutu (Abdullah, 2011; Ishikawa, 1985; Sallis, 2010). Pengendalian mutu diikuti penjaminan mutu (Sumardjoko,  2010)  dan  berlanjut  pada  peningkatan  mutu  yang  berkelanjutan,  karena inovasi  dan  tuntutan  mutu  adalah  berkelanjutan  juga  (Mulyasana,  2011;  Alifuddin,  2012; dan  Yusuf,  2011).  Untuk  menerapkan  manajemen  mutu,  diperlukan  pemimpin  dan kepemimpinan kontemporer (Indrajit, 2006; Drucker, 1999; Johnson, 1995), yaitu visioner, demokratis, otonom, tim, inklusif, manajerial, edukator dan holistik
Pemimpin  dan  kepemimpinan  kontemporer  berorientasi  pada  visi  (Indrajit,  2006; Sumardjoko,  2010;  Usman,  2009;  Tilaar,  2009),  dan  memiliki  kemampuan  memengaruhi semua  elemen  dalam  upaya  mencapai  visi  (Danim,  2010;  James  Stoner,  A.F.  Freeman,  R. Edward,  1996).  Demokrasi  karena  berasal  dari  bawah,  hasil  pilihan  sesama  dan  bekerja bersama-sama  dengan  bawahan  (PP  Nomor  60  Tahun  1999),  bukan  mempekerjakan  atau memerintah  bawahan  (Indrajit,  2006).  Otonom  karena  kemandirian  pengelolaan  perguruan tinggi  (UU  RI  Nomor  20  Tahun  2003;  PP  Nomor  12  Tahun  2012;  Adar,  2007). Kepemimpinan  tim  atau  puncak  memperlakukan  karyawan  sebagai  mitra,  berbasis teknologi, berfokus pada visi, bermitra global (Indrajit, 2006). Inklusif yang kritikal, terbuka pada  perubahan  dengan  mempertahankan  nilai-nilai  identitas  dan  integritas  agama  dan bangsa  (Nandika,  2007;  Smith,  1999;  Widdah,  2012;  Sutjipto,  2012;  dan  Nugroho,  2010). Kecakapan manajerial dengan kemampuan membuat perencanaan strategik, pengorganisasian,  pengkoordinasi,  mengendalian,  dan  pengevaluasian  (Akdon,  2009; Gitusudarmo,  Mulyono,  2009;  Abbas,  2009;  Kaplan,  1996).  Kecakapan  manajerial dipadukan  dengan  kecakapan  holistik  yaitu  sebagai  edukator,  administrator,  supervisor, pemimpin,  inovator,  dan  motivator  yang  disingkat  dalam  bahasa  Inggrisnya  EMASLIM (Mulyasa 2009:98; Yusuf 2011).
Pemimpin dan kepemimpinan kontemporer yang digambarkan di atas ini, bersinergi dengan  manajemen  mutu.  Dengan  kata  lain,  manajemen  mutu  dapat  diaplikasikan  oleh
pemimpin  dan  kepemimpinan  kontemporer.  Dengan  demikian,  tujuan  penelitian  ini  adalah untuk  menemukan  sebab-sebab  lemahnya  mutu  pemimpin  dan  kepemimpinan  yang menyebabkan lemahnya manajemen perguruan tinggi dengan menggunakan diagram sebab- akibat, yang dikenal dengan Ishikawa Fishbone Diagram.

## C. Metode Penelitian
Paradigma  penelitian  ini  adalah  fenomenologi  atau  naturalistik.  Berdasarkan paradigma  ini,  penulis  mengemukakan  tiga  asumsi:  (1)  mengenai  kenyataan,  fokus penelitian  adalah  suatu  kenyataan  yang  jamak,  sebagai  suatu  susunan  yang  terkait  satu dengan yang lain di salah satu perguruan tinggi keagamaan; (2) mengenai peneliti dan yang diteliti,  keduanya  adalah  saling  berinteraksi  dengan  berpartisipasi  aktif  di  perguruan  tinggi tersebut;  (3)  mengenai  hakikat  kebenaran,  penelitian  naturalistik  lebih  cenderung  kepada uraian yang lebih detail, bukan pada generalisasi. Bersesuaian dengan paradigma penelitian, maka  pendekatan  penelitian  ini  adalah  kualitiatif.  Karena  penelitian  ini  adalah  untuk meneliti proses sosial suatu organisasi, yakni di perguruan tinggi keagamaan tersebut, maka jenis metode penelitian adalah studi fenomenologi.
Fenomenologi  adalah  metode  penelitian  yang  berusaha  membangun  pemahaman tentang  realitas.  Pemahaman  tersebut  dibangun  dari  sudut  pandang  para  informan  tentang apa  yang  mereka  pikirkan,  katakan  dan  lakukan  secara  subyektif.  Karena  itu  teknik pengumpulan data adalah dengan  wawancara    kepada  para  informan secara mendalam dan terbuka. Para informan adalah semua unsur pimpinan Puncak Perguruan Tinggi dan dosen- dosen  tetap.  Wawancara  berlang-sung  baik  di  kantor  maupun  di  rumah  para  informan. Pewawancara menulis semua jawaban informan, dan setelah itu menyalinnya dalam catatan lapangan.  Setelah  itu,  diadakan  analisis  taksonomi  dengan  teknik Ishikawa  Fishbone Diagram , yaitu menggali sebab-sebab dari masalah lemahnya pemimpin dan kepemimpinan. Langkah-langkah  diagram  ini  adalah:  (1)  merumuskan  masalah  mutu.  (2)  mencari  faktor- faktor  penyebabnya.  (3)  mencari  sebab-sebab  yang  lebih  detail  sampai  jenuh.  (4)  masukan semua ke dalam tulang utama dan sekunder, tertier sampai jenuh. Setelah diadakan analisis taksonomi dengan teknik diagram tersebut, kemudian diadakanlah analisis tema.
Dalam  penelitian  ini,  ada  tiga  macam  teknik  pengumpulan  data,  yaitu:  (1)
w awancara  mendalam  dan  terbuka,  sesuai  subfokus  yaitu  mengenai  pengangkatan pemimpin,  kualifikasi  pemimpin,  fungsi  manajerial  pemimpin,  kinerja  pemimpin, penghargaan,  dan  hubungan  pemimpin  perguruan  tinggi  dengan  Badan  Penyelenggara Perguruan  Tinggi  Swasta  atau  disingkat  BPPTS.  (2)  partisipasi  langsung  peneliti  di  dalam perguruan  tinggi  tersebut  sebagai  dosen  dan  pemimpin.  (3)  penelaan  terhadap  dokumen tertulis.  Sampel  adalah  ” purposive ”  sesuai  dengan  fokus  peneltian,  yaitu  salah  satu perguruan  tinggi  keagamaan  di  Indonesia;  dengan  sampel  secara  berurutan:  para  pimpinan badan  penyelenggara,  pimpinan  perguruan  tinggi,  dosen  dan  mahasiswa;  sampel berkelanjutan  sesuai  subfokus;  dan  hasil  yang  diperoleh  setelah  berulang-ulang  sampai mencapai  titik  jenuh.  Berkenaan  dengan  analisis  data,  karena  peneliti  telah  menetapkan tempat  penelitian,  subfokus,  dan  informan,  maka  peneliti  tidak  lagi  mengadakan  analisis domain, melainkan langsung pada analisis taksonomi, terstruktur dan tema yaitu melakukan wawancara terfokus berdasarkan subfokus sesuai dengan model analisis Spradley.

## D. Hasil Penelitian
Berdasarkan  penelaan  terhadap  dokumen  tertulis  berupa  buku  sejarah,  katalog- katalog,  artikel-artikel  dan  buku,  maka  persoalan  utama  salah  satu  perguruan  tinggi keagamaan  yang  diteliti  adalah  bahwa  perguruan  tinggi  tersebut  didirikan  dengan  visi  dan misi  untuk  menyiapkan  tenaga  penyebar  agama.  Karena  itu,  tidak  berfokus  pada pengembangan perguruan tinggi, sehingga tidak adanya juga upaya pengkaderan pemimpin secara  terencana,  sistematis  dan  berkelanjutan.  Selain  itu,  belum  pernah  terjadi  pemilihan rektor  oleh  senat  akademik,  kecuali  pengangkatan  dan  penetapan  badan  penyelenggara berdasarkan loyalitas dan senioritas anggota dosen di perguruan tinggi tersebut. Karena itu, memang  perkembangan  perguruan  tinggi  ini  sangat  lambat,  sekalipun  sudah  berusia  lebih dari  lima  puluh  tahun  (Uly,  1995;  Aritonang,  1999;  Octavianus,  2009)  Hasil  penelaan dokumen ini bersesuaian dengan temuan penelitian dengan analisis taksonomi dan tema.

## 1. Kekuatan Pemimpin dan Pola Kepemimpinan
Tanpa  menggunakan  teknik Ishikawa  Fishbone  Diagram ditemukan  kekuatan pemimpin  dan  kepemimpinan  lembaga  perguruan  tinggi  keagamaan.  Para  pemimpin bersedia  menjadi  pemimpin  karena  keyakinan  pribadi  atas  pimpinan  Tuhan.  Berberengan dengan itu, maka para pemimpin memiliki komitmen dengan prinsip ketaatan penuh kepada pimpinan (BPPTS). Para pemimpin menjalankan tugasnya sebagai pemimpin dengan prinsip rela  berkurban  (tenaga,  waktu  dan  dana  pribadi).  Para  pemimpin  menerapkan  model kepemimpinan sebagai hamba yang melayani. ara pemimpin melibatkan semua orang karena prinsip  persekutuan.  Para  pemimpin  muda  menghormati  yang  senior  dan  para  pemimpin senior menghargai yang muda sehingga terjadi kerjasama yang sangat baik. Sekalipun tidak ada penghargaan berupa tunjangan berkenaan dengan tugas kepemimpinan, para pemimpin bertanggung jawab melaksanakan tugasnya.

## 2. Kelemahan Pola Pemimpin dan Kepemimpinan Tradisional
Dengan teknik Ishikawa Fishbone Diagram dan analisis taksonomi, ditemukan tujuh faktor  yang  mengambarkan  mengenai  lemahnya  mutu  pemimpin  dan  kepemimpinan tradisional  yang  diterapkan  di  perguruan  tinggi  keagamaan  yang  diteliti.  Kedelapan  faktor dengan masing-masing penyebabnya tersebut dipaparkan secara deskriptif berikut ini:

## a. Pola Pengangkatan Pemimpin
Dari  data  hasil  analisis  taksonomi  maka  ditemukan  masalah  mutu  pemimpin  dan kepemimpinan  berakar  pada  sejumlah  sebab  secara  berurutan  berikut  ini:  Pemimpin mengalami  kesulitan  untuk  memulai  kepemimpinan.  Karena,  pemimpin  harus  terlebih dahulu  membangun  kepercayaan  ( trus t)  bawahan.  Hal  ini  disebabkan  oleh  pola pengangkatan pemimpin yang tidak demokratis oleh BPPTS. Pengangkatan pimpinan sesuai dengan  sistem  dan  pola  kepemimpinan  yang  diterapkan  oleh  BPPTS,  sesuai  dengan Anggaran Dasar lembaga, yang sudah menjadi tradisi yang terpelihara sejak awal. Ketujuh faktor ini adalah faktor utama lemahnya pemimpin dan kepemimpinan.
b. Kualifikasi sebagai Pemimpin
Karena  pola  pengangkatan,  pemimpin  dilihat  bukan  pada  kemampuan  manajerial melainkan  pada  gelar  akademik  yang  disandang.  Hal  ini  dipandang  penting  sebagai  faktor prestise  dan  gengsi  lembaga.  Gelar  akademik  pemimpin  dianggab  sebagai  nilai  lebih  di antara perguruan-perguruan tinggi teologi di Indonesia. Selain itu, pemimpin yang diangkat adalah  orang  yang  menjadi  senior  dalam  lembaga,  tanpa  mempertimbangkan  kompetensi kepemimpinan dan manajemen. Senioritas dianggab loyal pada lembaga di antara sejumlah besar  tenaga  yang  mengundurkan  diri  dan  meninggalkan  lembaga.  Ketidakpuasan  anggota disebabkan oleh karena ketidakpuasan atas ketentuan dan kebijakan BPPTS.

## c. Kaderisasi Pemimpin
Salah satu akibat yang ditimbulkan oleh pola yang tidak demokratis, ialah lemabnya kaderisasi  pemimpin.  Karena  pengangkatan  pemimpin  adalah  hak  prerogatif  BPPTS, memperlemah  dosen  mempersiapkan  diri  untuk  menjadi  pemimpin.  Selain  itu,  tidak  ada dorongan  dari  BPPTS  kepada  dosen  untuk  siap  memikul  tanggung  jawab  besar  sebagai pemimpin.  Karena  pemimpin  pun  tidak  dapat  menyiapkan  pemimpin  selanjutnya  kecuali hanya menyiapkan tenaga pendidik saja. Dalam kenyataannya juga, tidak ada upaya secara terbuka  dan  terencana  dari  pihak  BPPTS  menyiapkan  para  pemimpin.  Tidak  terjadi kaderisasi secara terencana dan berkelanjutan.

## d. Fungsi Manajerial Pemimpin
Masih berkaitan dengan kualifikasi pemimpin di atas, lemahnya mutu kepemimpinan juga  disebabkan  oleh  karena  lemahnya  fungsi  manajemen  para  pemimpin.  Dari  hasil penelitian  ditemukan  sebab-sebabnya  lemahnya  fungsi  manajemen,  yakni:  Kemampuan manajerial  pemimpin  tidak  menjadi  kualifikasi  pemimpin.  Kompetensi  para  pemimpin adalah penginjil dan pengajar. Kompetensi manajerial tidak menjadi ketentuan dan tuntutan BPPTS.  Keyakinan mereka  yang utama adalah berkenaan dengan  panggilan utama sebagai pengkhotbah dan pengajar umat. Itulah sebabnya fungsi manajerial tidak berjalan baik.

## e. Kinerja Pemimpin
Lemahnya  mutu  kepemimpinan  terlihat  pada  perhatian  dan  energi  para  pemimpin juga  teralihkan  pada  tugas-tugas  yang  sesungguhnya  bukanlah  tugas  utamanya,  seperti mengupayakan  biaya  operasional  dan  pengembangan  lembaga.  Hal  ini  dilakukan  karena keterbatasan  dukungan  keuangan  BPPTS  dan  lemahnya  kemampuan  ekonomi  mahasiswa serta sedikitnya jumlah mahasiswa yang diterima. Hal ini disebabkan oleh karena ketentuan penerimaan mahasiswa yakni keyakinan pada panggilan Tuhan untuk menjadi hamba Tuhan (pelayan-Nya).  Secara  mendasar,  BPPTS  belum  berperan  sebagaimana  mestinya,  yang tertuang dalam undang-undang dan peraturan pemerintah tentang pendidikan tinggi.

## f. Visi Pemimpin
Visi  adalah  salah  satu  kekuatan  yang  penting  seorang  pemimpin,  namun  hasil temuan  penelitian  mengungkapkan  bahwa  para  pemimpin  perguruan  tinggi  teologi,  tidak diperkenankan  memiliki  visi  sendiri,  sebaliknya  dituntut  untuk  mengikuti  visi  pendiri
lembaga.  Padahal  visi  pendiri  lembaga  tersebut  bukanlah  visi  lembaga  pendidikan melainkan  visi  lembaga  gereja  dan  gerejawi.  Alpanya  visi  pemimpin  lembaga  pendidikan diikuti  dengan  alpanya  rencana  operasional  dan  rencana  strategi  serta  rencana  induk pengembangan secara tertulis.

## g. Penghargaan terhadap pemimpin
Masalah  pemimpin  dan  kepemimpinan  pada  perguruan  tinggi  teologi  di  Indonesia juga  adalah  berkenaan  dengan  kecilnya  penghargaan  berupa  gaji  (salary)  yang  diberikan oleh  BPPTS.  Beban  tugas  besar,  sedangkan  penghargaan  kecil.  Hal  ini  disebabkan  oleh karena  BPPTS  menganut  prinsip  bahwa  jabatan  dan  pelayanan  adalah  pengabdian. Pengabdian yang dituntut adalah berdasarkan pada prinsip pelayanan dalam Alkitab. Prinsip rela berkurban ini sangat banyak dipengaruhi oleh tradisi pietisme.

## E. Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan  data-data  yang  telah  dipaparkan  di  atas,  maka  masalah  pemimpin  dan kepemimpinan  adalah  berkenaan  dengan  masalah  pengangkatan,  kualifikasi,  fungsi manajerial,  keberlanjutan,  kinerja,  penghargaan  dan  visi.  Pengangatan  pemimpin  dengan pola yang tidak demokrasi; kualifikasi pemimpin lebih berdasarkan loyalitas, senioritas dan gelar  akademik;  sehingga  perguruan  tinggi  ini  mengalami  krisis  kader  pemimpin.  Yang diangkat  adalah  mereka  yang  tidak  memiliki  kecakapan  manajerial,  akibatnya  kinerja pemimpin lemah. Semuanya ini berakar juga pada visi agama menjadi visi pendidikan. Selanjutnya, dengan melakukan analisis yang lebih  mendalam (analisis komponen), peneliti  menemukan  sebab-sebab  masalah  lemahnya  pemimpin  dan  kepemimpinan  adalah seperti  yang  terlihat  pada  tulang  utama  yang  terhubung  dengan  kepala  ikan  (lemahnya pemimpin  dan  kepemimpinan).  Akar  masalah  utama  ini  masih  disebabkan  sejumlah  faktor yang  ada  dalam  tulang-tulang  kecil,  dan  masing-masing  tulang  kecil  inipun  masih  juga disebabkan  oleh  faktor  yang  lebih  kecil  lagi,  seperti  yang  terlihat  pada  diagram  Ishikawa Fishbone berikut ini.
Dengan  diagram Ishikawa  Fishbone dan  berdasarkan  analisis  tema,  ditemukanlah tema khusus yaitu manajemen pengabdian. Semua pemimpin dan anggota perguruan tinggi tersebut berperan dengan prinsip melayani tanpa menuntut upah. Keterlibatan personalia di semua struktur organisasi adalah berdasarkan kerelaan dan ketaatan kepada pimpinan tanpa menuntut  imbalan,  tanpa  mengenal  usia  dan  gelar,  dapat  bekerja  sama  dengan  baik,  dan dapat berkoordinasi satu dengan yang lain dengan prinsip pelayanan dan pengabdian untuk Tuhan dan lembaga tempat berkarya. Manajemen pengabdian ini merupakan kekuatan untuk mewujudkan mutu manajemen di perguruan tinggi tersebut.
Dengan  melebur  diri  dan  ikut  berpartisipasi  di  perguruan  tinggi  tersebut,  maka ditemukanlah  tema  mengenai  kelemahan  mutu  manajemen.  Perguruan  tinggi  keagamaan berada  di  antara  enam  dikotomi,  yaitu:  (1)  dikotomi  antara  implementasi  Undang-Undang Yayasan  dan  dengan Undang-Undang Pendidikan Nasional; (2) dikotomi  antara  kepatuhan kepada  pimpinan  agama  dan  pimpinan  negara;  (3).  dikotomi  antara  tradisi  teologi  yang ekslusif  dan  tuntutan  pendidikan  yang  inklusif;  (4).  dikotomi  antara  manajemen  Direktur Jenderal  Pendidikan  Tinggi  (Dikti)  Kementerian  Pendidikan  Nasional  RI  dengan  Direktur Jenderal (Dirjen) Bimas Kristen Kementerian Agama RI. (5). Dikotomi antara visi dan misi
agama  dan  perguruan  tinggi  sehingga  mengabaikan  dharma  pendidikan  dan  penelitian.  (6) dikotomi  antara  interdenominasional  dan  denominasi.  Lembaga  bersifat  interdenominasi sangat  sulit  mendapatkan  dukungan  sponsor  dari  lembaga-lembaga  denominasi  karena persoalan kerjasama dan kemandirian masing-masing denominasi.
Tampaknya  ada  hubungan  yang  erat  antara  hasil  penelitian  ini  dengan  temuan- temuan yang telah dikemukakan pada bagian awal tulisan ini, bahwa perguruan tinggi yang menerapkan  pola  pemimpin  dan  kepemimpinan  tradisional,  lebih  cenderung    mengalami kemandekan dari pada kemajuan, apalagi perguruan tinggi keagamaan yang lebih eksklusif (Antone,  2010).  Secara  khusus,  terdapat  keterkaitan  antara  hasil  penelitian  dengan  temuan yang menyatakan bahwa pola pemimpin dan kepemimpinan di perguruan tinggi keagamaan adalah sama dengan pola tradisional (Indrajit 2006, Sallis 2010).
Pola tradisional cenderung tidak fleksibel, agak tertutup, dan dapat memberi peluang bagi praktik manipulasi pimpinan, dan bertentangan dengan pola manajemen puncak (Sallis 2010).  Pola  ini  lebih  sesuai  untuk  kepemimpinan  lembaga  gereja,  bukan  untuk kepemimpinan lembaga pendidikan. Pola ini juga menyebabkan tingginya tingkat intervensi pihak  badan  penyelengga.  Dan  pola  ini  bertentangan  hakikat  perguruan  tinggi  yang semestinya  otonom  dalam  manajemen  (UU  RI  Nomor  20  Tahun  2003),  otonom  dalam pengelolaan  akademik, operasional, personalia, keuangan dan sarpras perguruan tinggi  (PP Nomor 19 Tahun 2005). Pola apostolik tidak sesuai dengan manajemen kontemporer, yaitu manajemen  mutu,  yang  menekankan  demokrasi,  otonomi,  dan  mutu  pelayanan  yang berfokus pada kepuasan pelanggan (Sallis, 2010; Indrajit, 2006).
Perguruan  tinggi  yang  sedang  maju  di  era  globalisasi  ini  adalah  perguruan  tinggi yang  sedang  menerapkan  pola  kepemimpinan  kontemporer  (Usman  2009;  Indrajit,  2006). Pemimpin  dan  kepemimpinan  kontemporer  mensyaratkan  seorang  dan/atau  setim kepemimpinan yang dipilih berdasarkan suara demokrasi dan memimpin secara demokratis, bukan  dengan  memerintah  apalagi  memaksa.  Pemimpin  diberikan  otonomi  untuk memenejemeni  perguruan  tinggi  secara  utuh,  membentuk  kepemimpinan  tim  yang  bekerja bersama-sama,  dan  memiliki  kompetensi  holistik  (Mulyasa  2009).  Untuk  itu  pula,  pola kontemporer  ini  menuntut  kemampuan  manajerial,  yang  dapat  memfungsikan  unsur-unsur manajemen,  mulai  dari  perencanaan  sampai  evaluasi  (Yusuf  2011).  Fungsi-fungsi manajemen  yang  demikian  dibarengi  dengan  kemampuan  menejerial  pemimpin  untuk memengaruhi  semua  untuk  mewujudkan  visi  perguruan  tinggi  (Anzizhan  2006).  Kalau demikian  syarat  pemimpin  dan  kepemimpinan  kontemporer,  maka  pola  apostolik,  gelar akademik  dan/atau  senioritas  semata-mata,  semuanya  tidak  lagi  relevan  sebagai  pola kepemimpinan abad ke-21 ini.
Semua  upaya  perbaikan  dan  peningkatan  mutu  yang  telah  dikemukakan  dalam pembahasan  hasil  penelitian  di  atas,  tentu  dimulai  dari  Badan  Penyelenggara.  Perlu komitmen  yang  tinggi  untuk  berperan  sebagai  Badan  Penyelenggara  sehingga  dapat menyelenggarakan  perguruan  tinggi  keagamaan    mestinya  yaitu  sesuai  dengan  hakikat perguruan  tinggi  dan  sesuai  dengan  undang-undang  tentang  pendidikan  tinggi  dan  bukan undang-undang  tentang  Yayasan.  Selain  itu,  perlu  merumuskan  visi  dan  misi  perguruan tinggi keagamaan sebagai lembaga pendidikan, bukan visi dan misi agama (UU RI Nomor 19 Tahun 2003; UU RI Nomor 12 Tahun 2012).
Untuk  mengatasi  dikotomi  dan  kelemahan  di  atas  ini,  Badan  Penyelenggara  perlu berkonsultasi  dengan  Dirjen  Bimas  Kristen  (Agama)  dan  Direktur  Pendidikan  Tinggi
(Pendidikan),  dan  berdialog  dengan  unsur  pimpinan  perguruan  tinggi  keagamaan  yang diselenggarakannya.  Setelah  dua  hal  ini  ditempu,  barulah  menerapkan  manajemen  mutu, seperti  manajemen  mutu  terpadu,  dan  khususnya  menerapkan  pola  pemimpin  dan kepemimpinan  kontemporer.  Dengan  cara  demikian,  maka  perguruan  tinggi  keagamaan tersebut akan mencapai standar mutu nasional bahkan internasional.

## G. Penutup
Dengan  mengacu  kepada  apa  yang  dikemukakan  di  bagian  pendahuluan,  dan berdasarkan hasil penelitian serta pembahasannya, maka dapatlah ditarik beberapa simpulan sekaligus  rekomendasi  sebagai  berikut: Pertama ,  beberapa  perguruan  tinggi  keagamaan yang  diteliti,  sekalipun  sudah  terbilang  lama,  namun  mengalami  stagnansi  bertahun-tahun oleh  karena  lemahnya  manajemen  pemimpin  dan  kepemimpinan,  sehingga  tidak  mencapai standar minimal mutu nasional pendidikan.
Kedua ,  lemahnya  mutu  manajemen  perguruan  tinggi  keagamaan  yang  diteliti tersebut  disebabkan  oleh  karena  lemahnya  mutu  pemimpin  dan  kepemimpinan.  Lemahnya mutu  pemimpin  dan  kepemimpinan  disebabkan  oleh  karena  lemahnya  mutu  manajemen Badan  Penyelenggara  (BPPTS)  dan  karena  menerapkan  pola  manajemen  tradisional  yang sentralitas,  eksklusif,  dari  bawah  ke  atas,  terlalu  waspada,  dipimpin  oleh  yang  senior, berorientasi pada aturan (teologi) dari pada tujuan.
Ketiga ,  lemahnya  mutu  manajemen  badan  penyelenggara  disebabkan  oleh  karena visi  dan  misi  agama  (lembaga  gereja  dan  gerejawi)  dijadikan  visi  dan  misi  lembaga pendidikan  sekalipun  tidak  tertulis.  Alpanya  visi  dan  misi  lembaga  pendidikan  disebabkan oleh  karena  maksud  semula  perguruan  tinggi  keagamaan  tersebut  didirikan  dan  juga  oleh karena diterapkannya tradisi teologi yang bersifat eksklusif selama ini.
Keempat ,  tidak  ada  cara  untuk  memperbaiki  lemahnya  manajemen  selain menerapkan  manajemen  kontemporer  dengan  cara  meningkatkan  mutu  pemimpin  dan kepemimpinan,  serta  menerapkan  model  pemimpin  yang  visoner,  demokrasi,  otonomi, kepemimpinan team, inklusif yang kritikal, manajerial, dan dengan kecakapan holistik.
Kelima , untuk mengatasi lemahnya manajemen, dimulai dengan mengatasi lemahnya mutu  pemimpin  dan  kepemimpinan  dalam  konteks  dan  tuntutan  abad  ke-21.  Untuk  itu, model  pemimpin  dan  kepemimpinan  kontemporer,  adalah  model  yang  relevan  untuk manajemen  mutu,  yang  pada  gilirannya  akan  meningkatkan  mutu  perguruan  tinggi  sampai mencapai standar nasional dan bahkan strandar internasional.

## Daftar Pustaka
Abbas, Syahrizal, Manajemen Perguruan Tinggi . Jakarta: Kencana  Prenada Media Group, 2009. Alifuddin Moh. Reformasi Pendidikan: Strategi Inovasi Peningkatan Mutu Pendidikan . Jakarta: Magna Script, 2012
Akdon, Strategic Management for Educational Management. Bandung: Penerbit
Alfabeta, 2009
Anggaran Rumah Tanggah Yayasan Penyelenggara Perguruan Tinggi Swasta
Antone S. Hope, Pendidikan Kristen Kontekstual . Jakarta: Gunung Mulia, 2010 Aritonang S. Jan, Berbagai Aliran di Dalam dan Sekitar Gereja. Jakarta: BPK
Gunung Mulia, 1999.
Danim, Sudarwan, Visi Baru Manajemen Sekolah: Dari Unit Birokrasi ke Lembaga Akademik . Jakarta: PT Bumi Aksara, 2006.
Danim Sudarwan, Otonomi Manajemen Sekolah . Bandung: Penerbit Alfabet, 2010 Drucker F. Peter, Management Challenges for the 21 st Century . New York:
HarperCollins Publishers, 1999
Edison Thomas, Kalau Tidak Akreditasi Tidak Bisa Menerbitkan Ijazah . Gaharu, Edisi 82, Pebruari 2011.
H. Engkoswara dan Aan Komariah, Administrasi Pendidikan . Bandung: Penerbit Alfabeta, 2010.
Idrus Ali, Manajemen Pendidikan Global . Jakarta: Gaung Persada, 2009 Indrajit R. Eko, R. Djokopranoto, Manajemen Perguruan Tinggi Modern . Yogyakarta: Andi Offset, 2006.
Ishikawa Kaoru, What is Total Quality Control? The Japanese Way .
Translated by David J. Lu, New Jersey, Englewood Cliffs, Inc, 1985
Ishikawa Kaoru, Guide Quality Control: Asian Productivity Organization . Tokyo: Juse Press Ltd, 1986.
Ishikawa Kaoru, Introduction to Quality Control . New York, White Plains: Quality Resources, 1993
Johson Mike, Managing in The Next Millennium , Jakarta: Erlangga, 2001 Katalog Salah Satu Perguruan Tinggi Keagamaan di Indonesia Tahun  1996-1998, dan 2009-2012 Laporan Tahun Rektor pada Rapat Kerja Yayasan Tahun 2012 Mu’arif, Liberalisasi Pendidikan . Yogyakarta : Pinus Book Publisher, 2008 Mulyadi, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen . Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2007.
Mulyasa Dedy, Pendidikan Bermutu dan Berdaya Saing . Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2011.
Mulyasa H. E., Menjadi Kepala Sekolah Profesional . Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2009.
Nandika Dodi, Pendidikan di Tengah Gelombang Perubahan . Jakarta: LP3S, 2007 Nugroho, Riant, Perencanaan Strategis in Action . Jakarta: Penerbit PT Elex Media Komputindo, 2010.
Octavianus Petrus, Sejarah Pemikiran Misioner Institut Injil Indonesia, Batu: 2009 Peraturan Pemerintah RI Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 60 Tahun 1999 Tentang
Pendidikan Tinggi
Peraturan Pemerintah Nomor 55 Tahun 2007 tentang Pendidikan Agama dan
Pendidikan Keagamaan.
Rusli Yusuf, Pendidikan dan Investasi Sosial . Bandung: Penerbit Alfabeta, 2011 Sallis Edward, Total Quality Management in Education (terj). Jogjakarta:
Penerbit IRCiSod, 2010.
Smith Fred, Memimpin dengan Integritas . Jakarta: Immanuel, 2002 Soyomukti Nurani, Pendidikan Berperspektif Globalisasi . Yogyakarta: Ar-Ruzz Media, 2008
Subagja Soleh, Gagasan Liberalisasi Pendidikan Islam . Malang: Madani, 2010 Sumardjoko, Bambang, Membangun Budaya Pendidikan Mutu Perguruan Tinggi: Analisis Perguruan Tinggi Swasta di Surakarta . Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2010.
Sufyarma H., Kapita Selekta Manajemen Pendidikan . Bandung: Alfabeta, 2004. Sutjipto, 10 Windu Prof. Dr. H.A.R. Tilaar, M.Sc.Ed: Pendidikan Nasional: Arah Ke Mana? Jakarta: Kompas, 2012 Tilaar, H.A.R., Kekuasaan Dan Pendidikan: Manajemen Pendidikan Nasional
DalamDalam Pusaran Kekuasaan . Jakarta: PT Rineka Cipta, 2009 Uly Djami Radja, Sejarah Berdirinya Sekolah Tinggi Theologia “I-3”, Batu I-3, 1995 Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem
Pendidikan Nasional.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2012 Tentang Pendidikan
Tinggi
Usman Husaini, Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan . Jakarta: PT Bumi Aksara, 2010.
Widdah El. Minnah, Asep Suryana, Kepemipinan Berbasis Nilai dan
Pengembangan Mutu Madrasah . Bandung: Penerbit Alfabeta, 2012.

## BIODATA PENULIS:
Stevri Indra Lumintang, sebagai Pendiri dan Ketua Institut Theologia Indonesia, dosen tetap Sekolah  Tinggi  Teologi  Reformed  Injil  Internasional  (STTRII)  Jakarta,  dan  dosen  tidak tetap di beberapa Sekolah Tinggi di Malaysia, Brunei dan Indonesia. Penulis menyelesaikan Th.M (1999), D.Min  (2003) dan Th.D di  International Theological Seminary, LA; D.Th in Missiology  (2007)  dari  CCS;  Dr.  Manajemen  Pendidikan  (2013)  dari  Universitas  Negeri Jakarta.