Volume 10                                                    Nomor 1                                                         April 2022

## Analisis Penerapan Manajemen di Puskesmas Pacet Berdasarkan PMK No. 44 Tahun 2016 Tentang Pedoman Manajemen Puskesmas
Muhammad Ulul Arham Al Hikami * ,Mariana**, Setya Haksama *
* Faculty of Public Health, Universitas Airlangga
** UPT Puskesmas Pacet *email: aammuhammad09@gmail.com

## ABSTRACT
Puskesmas Pacet is a functional organization that  functions  as  a  center  for  community health development in Pacet. In order for the Puskesmas  Pacet  to  be  able  to  manage  all work  programs  and  health  efforts  properly and continuously, it is necessary to implement good management. For this reason, this study was  made  to  analyze  the  suitability  of  the implementation  of  the  management  of Puskesmas Pacet with Puskesmas management  guidelines  in  PMK  No.  44  of 2016 concerning Guidelines for Management of  Community  Health  Centers.  This  research is  a  descriptive  study  with  a  qualitative approach.  The  results  of  this  study  indicate that the management of Puskesmas Pacet is in accordance  with  the  PMK  No.  44  of  2016 concerning
Puskesmas
management guidelines although there are some shortcomings.  Several  technical  obstacles were  found,  such  as  the  lack  of  human resources  which  were  not  immediately addressed  by  the  Puskesmas.  In  the  future, Puskesmas  Pacet  is  expected  to  immediately propose  HR  recruitment  and  improve performance  evaluation  so  that  activities  can run  more  optimally  and  the  performance  of Puskesmas Pacet will be better.
Keywords : Puskesmas, PMK No.44 of 2016

## PENDAHULUAN
Pusat
Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) adalah fasilitas pelayanan kesehatan  yang  menyelenggarakan  upaya kesehatan  masyarakat  dan  upaya  kesehatan perseorangan  tingkat  pertama  dengan  lebih mengutamakan upaya promotif dan preventif. 1 Puskesmas  juga  merupakan organisasi  fungsional  yang  berfungsi  sebagai pusat  pengembangan  kesehatan  masyarakat. Puskesmas  berperan  untuk  membina  dan memberikan  pelayanan  kesehatan  secara menyeluruh  dan  terpadu  kepada  masyarakat dan bertanggung jawab terhadap pembangunan  berwawasan  kesehatan  di wilayah kerja masing - masing. 2 Hal ini sesuai dengan    PMK  No.  75  tahun  2014  tentang Pusat Kesehatan Masyarakat bahwa Puskesmas  bertujuan  untuk  meningkatkan derajat  kesehatan  setinggi  –  tingginya  di wilayah kerjanya. 3
Agar  Puskesmas  dapat  mengelola seluruh  program  kerja  dan  upaya  kesehatan dengan baik dan berkesinambungan,
Puskesmas  harus  mampu  untuk  menyusun rencana kegiatan dan penganggaran berdasarkan kebijakan pembangunan
kesehatan  dan  hasil  analisis  situasi (evidence based). Tidak  hanya  itu,  Puskesmas  juga perlu  untuk  melakukan  pengawasan  dan pengendalian  terhadap  kegiatan  yang  sudah berjalan diikuti dengan evaluasi dan corrective action terhadap permasalahan yang

## Jurnal Manajemen Kesehatan Indonesia
terjadi.    Untuk  itu,  kepala  Puskesmas  berikut pegawai di bawahnya harus memiliki kemampuan manajemen yang baik.
Konsep  manajemen  sendiri  menurut Usman  (2008)  dalam  bukunya  Manajemen Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan menjelaskan bahwa manajemen secara terminologis  berasal  dari  bahasa  latin manus yang  berarti  ‘tangan’  dan agere yang  berarti ‘melakukan.’  Kedua  kata  ini  kemudian dijadikan  satu  frasa managere yang  berarti ‘menangani.’  Kata managere selanjutnya diterjemahkan  dalam  bahasa  Inggris  menjadi to  manage dengan  kata  benda management. Dalam bahasa Indonesia, management berarti pengelolaan. 4 Menurut Hettty (2015) Manajemen  adalah  suatu  proses  mencapai tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan sebelumnya  melalui  interaksi  sumber  daya  – sumber  daya  dan  pembagian  tugas  dengan profesional.  Manajemen  juga  dipandang sebagai  upaya  –  upaya  yang  dilakukan  orang untuk  pencapaian  tujuan  –  tujuan  organisasi melalui proses optimasi sumber daya manusia,  material,  dan  keuangan.  Namun pada  intinya,  manajemen  merujuk  pada sebuah  konsep  yaitu  adanya  pencapaian tujuan  organisasi,  baik  tujuan  umum  maupun tujuan khusus. 5
Untuk  menjamin  terselenggaranya kegiatan  Puskesmas  sesuai  dengan  prinsip dan fungsi manajemen yang baik, pemerintah menyusun  pedoman  manajemen  Puskesmas yang tertuang dalam PMK No. 44 tahun 2016 tentang  Pedoman  Manajemen  Puskesmas. Seluruh  Puskesmas  diharapkan  mengikuti pedoman  ini  dalam  menjalankan  seluruh kegiatan  Puskesmas  mulai  dari  penyusunan rencana  usulan  kegiatan  (RUK)  tahunan, rencana 5 tahunan, penyelenggaraan lokakarya,  hingga  proses  pengawasan  dan penilaian  kinerja.  Adapun  implementasi  dari pedoman  ini  disesuaikan  dengan  kondisi  dan situasi di masing – masing Puskesmas.
Puskesmas  Pacet  sebagai  Puskesmas yang  memiliki  wilayah  kerja  di  sebagian wilayah  kecamatan  Pacet  juga  menerapkan fungsi  manajemen  sesuai  yang  tertulis  pada
PMK  No.44  tahun  2016.  Puskesmas  Pacet diketahui  telah  melaksanakan  langkah  – langkah  perencanaan  (P1),  pergerakan  dan pelaksanaan (P2), dan pengawasan, pengendalian,  penilaian  kinerja  (P3)  serta terus  megoptimalkan  kinerja  agar  sesuai dengan  standar  yang  ditetapkan  pada  PMK No.  43  tahun  2019  tentang  Puskesmas. Namun,  dalam  pelaksanaannya  terdapat beberapa  kendala  seperti  perencanaan  SDM yang  kurang  maksimal  dan  minimnya fasilitas.
Perencanaan SDM yang kurang maksimal  dapat  diketahui  dari  kurangnya SDM  di  Puskesmas  Pacet.  Berdasarkan wawancara  bersama  Kepala  Puskesmas  pada tanggal  9  September  2021,  SDM  di Puskesmas  Pacet  masih  belum  memenuhi seluruh  kriteria  pada  standar  kepegawaian pada  PMK  No.  43  tahun  2019  tentang Puskesmas.  Dalam  sesi  wawancara, Kepala Puskesmas  menyebutkan  bahwa  Puskesmas Pacet hanya kekurangan tenaga bidan. Namun dari  data  pegawai  didapati  bahwa  Puskesmas Pacet  tidak  memiliki  tenaga  promkes  &  ilmu perilaku,  tenaga  sistem  informasi  kesehatan, dan tenaga administrasi keuangan. Kepala sub bagian TU juga menuturkan hal serupa bahwa SDM di Puskesmas Pacet masih kurang yang kemudian  menyebabkan  beban  kerja  ganda sehingga  sebuah  kegiatan  berjalan  tidak optimal.  Padahal  menurut  Lestari  (2021), kebutuhan SDM harusnya diramalkan terlebih dahulu  agar  bisa  menentukan  kuantitas  dan kualitas pegawai di masa mendatang. 6 Hal ini mengingat  SDM  merupakan  asset  kritis organisasi  yang  harusnya  dilibatkan  dalam proses perencanaan strategis (Sculler, 1990). 7 Putra  (2021)  juga  menjelaskan  bahwa perencanaan  SDM  berpengaruh  besar  pada kinerja pegawai. 8
Fasilitas  pelayanan  kesehatan  di Puskesmas  Pacet  didapati  juga  masih  belum sesuai  standar  pada  PMK  No.  43  tahun  2019 tentang Puskesmas, misalnya tidak mempunyai  ruang  pemeriksaan  khusus,  toilet yang  hanya  berjumlah  satu  buah,  kurangnya rambu dan marka untuk penyandang
disabilitas,  dll.  Padahal  menurut  Pratiwi (2019),  jika  fasilitas  kerja  tidak  mendukung pada  aktivitas  kerja  pegawai,  maka  akan berpengaruh terhadap kinerja pegawai tersebut. 9
Adanya beberapa ketidaksesuaian antara  realita  yang  ada  dengan  standar  yang ditetapkan  pada  PMK  No.  43  tahun  2019 tentnag  Puskesmas  menunjukkan  bahwa terdapat indikasi bahwa penerapan manajemen  di  Puskesmas  Pacet  masih  belum optimal.  Ini  membuat  penulis  tertarik  untuk mengulas dan menganalisis lebih jauh dengan membandingkan  penerapan  manajemen  di Puskesmas  Pacet  dengan  PMK  No.  44  tahun
2016 tentang
Pedoman
Manajemen Puskesmas.  Penelitian  ini  diharapkan  bisa menjadi  acuan  dalam  proses  perencanaan strategis  dan  implementasi  manajemen  di Puskesmas  Pacet  sehingga  ke  depan  pihak Puskesmas  Pacet  dapat  mengevaluasi  dan menagplikasikan  seluruh  prinsip  dan  fungsi manajemen sesuai dengan pedoman yang ada pada PMK No. 44 tahun 2016.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian deskriptif  dengan  pendekatan  kualitatif  yang dilaksanakan  di  Puskesmas  Pacet.  Penulis melaksanakan wawancara mendalam (indepth interview) bersama  Kepala  Puskesmas  dan Kepala  sub  bagian  Tata  Usaha.  Wawancara bersama kepala Puskesmas dilaksanakan pada tanggal  9  September  2021.  Sedangkan wawancara  bersama  kepala  sub  bagian  Tata Usaha  dilaksanakan  pada  tanggal  10 September 2021. Hasil dari indepth interview kemudian  diolah  dengan  teknik content analysis (analisis konten).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Implementasi  manajemen  Puskesmas berdasarkan PMK No. 44 tahun 2016 terbagi menjadi  3  bagian  :  1)  Perencanaan  (P1),  2) Penggerakan  dan  Pelaksanaan  (P2),  dan  3) Pengawasan,  Pengendalian,  dan  Penilaian Kinerja  (P3).  Proses  P1  terdiri  dari penyusunan  RUK  dan  RPK,  analisis  situasi dan  survei  mawas  diri,  lokakarya  mini,  dan musrebang.  Proses  P2  terdiri  dari  pemilihan tim  pelaksana,  pelaksanaan  program,  dan koordinasi lintas sektor. Sedangkan P3 terdiri pengawasan  dan  penilaian  kinerja.  Berikut adalah siklus manajemen Puskesmas Pacet :

## Tabel 1 Implementasi Manajemen Puskesmas Pacet berdasarkan PMK No. 44 tahun 2016
No. Tahapan Program Waktu realisasi Program Keterangan (Kendala) PMK 44/2016 Puskesmas Pacet 1. Evaluasi kinerja Puskesmas melalui PKP Desember Desember 2. Persiapan penyusunan RPK Desember Desember 3. Analisis  situasi,  Survei Mawas  Diri  (SMD),  dan Musyawarah  Masyarakat Desa (MMD) Awal Januari Desember, Januari Puskesmas Pacet melakukan analisis situasi berdasarkan SMD saja. 4. Penyusunan rencana strategis lima tahunan Awal Januari Januari 5. Loakakarya Mini Bulanan   Minggu  kedua setiap  bulan Setiap bulan Waktu pelaksanaan kondisional 6. Musrenbang Minggu  kedua pada  tiga  bulan pertama Minggu  kedua pada  tiga  bulan pertama 7. Lokakarya Mini Triwulan  Minggu pertama pada bulan kedua Dilaksanakan tiap tiga bulan Waktu pelaksanaan kondisional

## Perencanaan (P1)
Berdasarkan  hasil indepth  interview diketahui  perencanaan  program  Puskesmas Pacet  dilaksanakan  setiap  tahun  yang  diawali dengan  kegiatan  monev  keberhasilan  dan kegagalan program. Kepala Puskesmas menyelenggarakan  rapat  yang  dihadiri  oleh seluruh  kepala  bagian  untuk  meyampaikan
evaluasi  dari  pelaksanaan  program  selama satu  tahun.  Proses  perencanaan  program didahului  oleh  pembuatan Plan  of  Actions (POA)  oleh  pihak  TU  yang  didasarkan  dari ketetapan  dari  Dinkes  kabupaten,  usulan lintas  sektor,  sesuai  dengan  kebutuhan masyarakat.

## Tabel 2 Gambaran Proses Perencanaan (P1) Puskesmas Pacet
No Item Pelaksanaan Waktu PIC Realisasi/Kendala Solusi Dokumen Hasil Ada  Tidak ada Selesai Tidak Selesai 1  Monev Desember Kepala Puskesmas, Kepala bagian Waktu Mundur dari jadwual Dilaksanakan Penjaduwalan ulang V V 2  Analisis Situasi Desember- Januari Kepala Puskesmas, Kepala bagian Tidak melaksanaakan Musyawarah Masyarakat  Desa (MMD) Mengoptimalkan SMD dan koordinasi dengan perangkat desa V V 3 Penyusunan RPK Januari Kasubag TU, staff TU Waktu Mundur dari jadwual Dilaksanakan Penjaduwalan ulang V V 4 Penyusunan RUK Januari Kasubag  & staff TU, Kepala Puskesmas, Lintas Sektor Waktu Mundur dari jadwual Dilaksanakan Penjaduwalan ulang V V 5 Pembuatan POA Januari Kasubag TU, staff TU Waktu Mundur dari jadwual Dilaksanakan Penjaduwalan ulang V V Berdasarkan  PMK  nomor  44  tahun 2016 tentang Pedoman Manajemen
Puskesmas,  proses  perencanaan  Puskesmas mengikuti  siklus  perencanaan  pembangunan daerah  mulai  dari  tingkat  desa,  kecamatan, hingga kemudian diusulkan ke Dinas Kesehatan  kabupaten/kota.  Maka  dari  itu, Puskesmas  harus  membangun  kerjasama dengan mitra lintas sektor. Hal ini diperlukan untuk  dapat  menyasar  masyarakat  seluas mungkin  mengingat  sumber  daya  yang dimiliki  Puskesmas  terbatas.  Sesuai  dengan hasil  wawancara,  Puskesmas  Pacet  selalu melibatkan  usulan  dari  lintas  sektor  dalam menyusun rencana tahunan.
Dalam  rangka  meningkatkan  mutu pelayanan  kesehatan  di  wilayah  kerja, Puskesmas harus mampu membuat perencanaan dengan baik. Aktivitas perencanaan ini didasarkan pada seluruh input
yang  ada  pada  organisasi.  Hal  ini  berfungsi untuk menjamin keberhasilan output sehingga tujuan organisasi bisa tercapai secara optimal (Rohman,  2017). 10 Berdasarkan  pedoman manajemen  puskesmas  pada  PMK  nomor  44 tahun 2016, ada dua model perencanaan yang perlu  dilaksanakan  Puskesmas  yaitu  rencana lima  tahunan  dan  rencana  tahunan.  Kedua perencanaan  ini  mengacu  pada  kebijakan kesehatan dari tingkat administrasi di atasnya, baik kabupaten/kota, provinsi, dan pusat.
Dalam menyusun rencana lima tahunan,  setidaknya  ada  beberapa  tahapan yaitu  :  1)  Persiapan,  2)  Analisis  situasi,  3) Perumusan  masalah,  dan  4)  Penyusunan rencana lima tahunan. Tahap persiapan terdiri dari pembentukan tim manajemen puskesmas dan sosialisasi pedoman manajamen Puskesmas  oleh  kepala  Puskesmas.  Tahap analisis situasi terdiri dari pengumpulan data,
analisis  data,  dan  analisis  masalah  dari  sudut pandang masyarakat. Tahap perumusan masalah  terdiri  dari  identifikasi  masalah, penetapan  urutan  prioritas  masalah,  mencari akar penyebab masalah, dan menetapkan cara pemecahan  masalah.  Semua  tahapan  itu kemudian ditulis dalam rencana lima tahunan yang teridiri dari target tahunan, kemungkinan  penambahan  sumber  daya, hingga kemungkinan masalah kesehatan yang baru.
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan kepala  Puskesmas  dan  pengamatan  pada dokumen  rencana  strategis  Puskesmas  Pacet tahun  2020-2024,  didapati  bahwa  Puskesmas Pacet  sudah  melaksanakan  seluruh  tahapan yang  ada  di  pedoman  manajemen  puskesmas pada  PMK  nomor  44  tahun  2016.  Di dokumen renstra tertulis seluruh data puskesmas Pacet mulai dari profil puskesmas; daftar  program,  capaian,  dan  target  program; hingga target dan gambaran sumber daya dan masalah kesehatan di masa mendatang. Hanya saja  dalam  tahap  analisis  situasi,  Puskesmas Pacet tidak melakukan Musyawarah Masyarakat  Desa  (MMD).  MMD  sendiri adalah  pertemuan  perwakilan  warga  desa beserta tokoh masyarakatnya dan para petugas untuk  membahas  hasil  Survei  Mawas  Diri (SMD).  Tujuan  dari  diselenggarakannya MMD  adalah  :  1)  Masyarakat  mengenal masalah kesehatan di wilayahnya, 2) Masyarakat  bersepakat  untuk  menanggulangi masalah  kesehatan  melalui  pelaksanaan  desa siaga  dan  Poskesdes,  dan  3)  Masyarakat menyusun rencana kerja
untuk menanggulangi masalah
kesehatan, melaksanakan  desa  siaga,  dan  Poskesdes. Hasil dari MMD ini nantinya dapat digunakan sebagai  indikator  keterlaksanaan  program yang  juga  dibahas  dalam  lokakarya  mini bulanan. Dengan tidak terlaksananya kegiatan MMD,
Puskesmas
Pacet kemudian mengoptimalkan  dan  menyosialisasikan  hasil
Survei  Mawas  Diri  secara  informal  kepada masyarakat dan melakukan konsultasi bersama  perangkat  desa  dalam    penyusunan program kesehatan.
Sama  halnya  dengan  rencana  lima tahunan,  dalam  proses  penyusunan  rencana tahunan,  Puskesmas  Pacet  juga  sudah memenuhi tahapan yang tertulis  pada
pedoman  manajemen  Puskesmas,  PMK  No. 44 tahun 2016. Adapun tahapannya juga sama yaitu persiapan, analisis situasi, dan perumusan  masalah.  Namun,  output  dari rencana  tahunan  adalah  Rencana  Usulan Kegiatan  (RUK)  dan  Rencana  Pelaksanaan Kegiatan (RPK).
Berbeda  dengan  penyusunan  rencana lima tahunan yang melibatkan sudut pandang masyarakat  dengan  survei  mawas  diri, penyusunan  RUK  dan  RPK  diformulasikan bersama  lintas  sektor  terkait  dan  didampingi oleh Dinas Kesehatan kabupaten/kota. Hal ini disebabkan  RUK  dan  RPK  terintegrasi dengan  sistem  perencanaan  daerah  dalam  hal target  pencapaian  askes,  target  kualitas pelayanan,  target  pencapaian  output  & outcome, dan menghilangkan missed opportunity seperti  cakupan  persalinan  oleh tenaga  kesehatan  dengan  cakupan  inisiasi menyusui dini.
Dalam  proses  penyusunan  RUK  dan RPK,  Puskesmas  Pacet  tidak  melibatkan  tim khusus  melainkan  memaksimalkan  tim  Tata Usaha (TU) dengan dibantu oleh penanggung jawab  program.  Beban  kerja  dari  tim  TU  ini disebabkan  Puskesmas  Pacet  tidak  memiliki SDM yang cukup untuk dibentuk tim khusus. Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  Nabawi (2019)  bahwa  beban  kerja  terjadi  karena adanya  ingin  menyelesaikan  pekerjaan  agar target  bisa  segera  dicapai.  Beban  kerja  juga disebut  sebagai  sebuah  konsep  yang  timbul akibat  adanya  keterbatasan  kapasitas  dalam mengakses  informasi.  Hal  ini  dikhawatirkan bisa  mengganggu  kinerja  pegawai  karena beban  kerja  secara  parsial  berpengaruh terhadap  kinerja  pegawai  (Nabawi,  2019). 11 Namun menurut pandangan Kasubag TU, tim TU  juga  masih  cukup  mampu  untuk  meng- handle penyusunan RUK dan RPK.
Adapun  format  rencana  tahunan disesuaikan
dengan peraturan pola pengelolaan  Badan  Layanan  Umum  Daerah (BLUD)  yang  berlaku  karena  Puskesmas Pacet sedang dalam proses pendampingan/asistensi Pola Pengelolaan Keuangan BLUD (PPK-BLUD). Asistensi ini diupayakan  untuk  membantu  Satuan  Kerja Perangkat  Daerah  (SKPD)  atau  unit  kerja dalam  menyiapkan  persyaratan  kelengkapan administrasi  untuk  menerapkan  PPK-BLUD
mulai  dari  tahap  tahap  persiapan  hingga penyusunan  draft  yang  berupa  dokumen persyaratan administrasi (BKPP, 2022). 12
Hampir seluruh proses perencanaan di Puskesmas  Pacet  mengalami  kendala  yang sama  yakni  waktu  pelaksanaan  yang  mundur dari  jadwal.  Mundurnya  jadwal  ini  rupanya tidak  hanya  terjadi  pada  proses  perencanaan (P1),  tetapi  juga  terjadi  pada  proses  P2  dan P3. Hal – hal semacam ini juga terlihat sudah menjadi  kultur  di  Puskesmas  Pacet  yang berarti manajemen waktu dari setiap pegawainya  tidak  begitu  baik.  Kasubag  TU menjelaskan  bahwa  seringkali  program  atau kegiatan  juga  mundur  dari  jadwal  yang ditentukan  karena  ketidaksiapan  pegawai penanggung jawab. Padahal menurut Drucker dalam Artkinson (1991), penerapan manajemen  waktu  merupakan  salah  satu  ciri utama  karyawan  yang  efektif. 13 Siagian (2003) juga menjelaskan pengertian efektivitas kerja sebagai penyelesaian pekerjaan tepat waktu yang telah ditentukan. 14
Menurut  Kholisa  (2012),  karyawan yang  memiliki  manaemen  waktu  yang tergolong  tinggi  pasti  mampu  menggunakan waktu  dengan  produktif,  efektif,  dan  efisien.
Jika ditarik silogisme, pegawai yang memiliki manajemen waktu yang baik, akan berperilaku  dan  bertindak  kepada  hal  –  hal yang  lebih  memanfaatkan  waktu  untuk kegiatan  yang  benar  –  benar  menguntungkan bagi  dirinya  sendiri  dan  bagi  perusahaannya. Sehingga  pegawai  tersebut  dapat  mencapai efektivitas kerja dengan baik. 15 Dari sini dapat disimpulkan  bahwa  etos  kerja  pegawai  di Puskesmas Pacet masih belum begitu efektif.

## Penggerakan dan Pelaksanaan (P2)
Dalam pelaksanaan program, Puskesmas  Pacet  terlebih  dahulu  membentuk tim  pelaksana  program.  Proses  ini  biasa dilaksanakan  pada  lokakarya  mini  bulanan yang  pertama.  Dalam  hal  ini  kepala Puskesmas menunjuk pegawai yang mumpuni keilmuan  dan  skill-nya  untuk  menjalankan tugas.  Oleh  karena  beberapa  program  yang dimiliki  Puskesmas  tidak  jauh  berbeda dengan tahun – tahun sebelumnya, maka tidak banyak  perubahan  pada  susunan  tim  dan penanggung  jawab  program  kerja  Puskesmas Pacet.  Proses  penunjukan  tim  baru  ini  terjadi ketika  ada  program  baru  yang  akan  berjalan misalnya  vaksinasi  Covid-19  yang  baru berjalan pada tahun 2021.

## Tabel 3 Gambaran Proses Penggerakan Dan Pelaksanaan (P2) Puskesmas Pacet
No Item Pelaksanaan Waktu PIC Realisasi/Kendala Solusi Dokumen Hasil Ada  Tidak ada Selesai Tidak Selesai 1  Penyusunan tim Desember Kepala Puskesmas, Kepala bagian SDM kurang, seringkali terjadi beban kerja ganda V V 2  Lokakarya mini bulanan Desember- Januari Kepala Puskesmas, Kepala bagian Tidak melaksanaakan Musyawarah Masyarakat  Desa (MMD) Mengoptimalkan Survei Mawas Diri  (SMD)  dan koordinasi dengan perangkat desa V V
3 Lokakarya
mini triwulan Januari Kasubag TU, staff TU Waktu Mundur dari jadwual Dilaksanakan Penjaduwalan ulang V V Proses seleksi penyusunan tim merupakan  bagian  dari  perencanaan  sumber daya manusia. Puskesmas Pacet dalam hal ini memfokuskan  pada  SDM  yang  ada  untuk menjalankan  beberapa  program  Puskesmas. Hal ini seperti yang dikatakan Siagian (2010) bahwa  perencanaan  SDM  memfokuskan perhatian  pada langkah  tertentu  yang  diambil manajemen  untuk  lebih  menjamin  bahwa
dalam  perusahaan  tersedia  sumber  daya manusia  yang  tepat  untuk  menduduki berbagai  kedudukan,  jabatan,  dan  pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. 16
Dalam  proses  perencanaan  SDM, perlu dilakukan integrasi dengan perencanaan strategi.  Hal  ini  menurut  Widajanti  (2007) disebabkan  beberapa  alasan  yaitu  :  1) Integrasi  menawarkan  banyak  penyelesaian
dan  pemecahan  masalah  dalam  organisasi yang  kompleks,  2)  Integrasi  memberikan kepastian  bahwa  SDM,  keuangan,  dan teknologi menjadi pertimbangan yang penting dalam  menentukan  tujuan  perkiraan  atau peramalan  dalam  penerapan  kemampuan,  3) Organisasi dapat mempertimbangkan individu yang menyertainya, dan 4) Terdapat hubungan  timbal  balik  dalam  integrasi perencanaan SDM dan perencanaan strategi. 17 Sebelum dilakukan integrasi, seluruh operasional  perenacanaan  SDM  menurut Jabani  (2015)  harus  mampu  menerjemahkan setiap  program  yang  akan  dilakukan  dan meyakinkan bahwa semua rencana SDM tidak saling berbenturan dengan perencanaan organisasi  secara  keseluruhan. 18 Oleh  karena itu,  Hasibuan  (2021)  menyebutkan  bahwa setidaknya  ada  empat  aspek  yang  perlu dilaksanakan dalam perencanaan SDM yaitu : 1) Proyeksi jumlah SDM yang dibutuhkan, 2) Identifikasi  SDM  yang  tersedia  dalam organisasi,  3)  Menganalisis  keseimbangan antara  permintaan  dan  penawaran  SDM,  dan 4) program aksi. 19
Sampai dengan artikel ini ditulis, tidak ada  proses  rekrutmen  pegawai  baru  di Puskesmas Pacet. Artinya, tidak ada serangkaian kegiatan perencanaan SDM yang komprehensif  di  Puskesmas  Pacet.  Hal  ini disebabkan karena susunan pegawai yang ada saat  ini  dianggap  masih  bisa  menjalankan tugas  dengan  baik.  Kepala  Puskesmas  juga menuturkan  bahwa  masih  belum  sanggup untuk menerima pegawai baru (Honorer/Non- PNS)  akibat  pandemi  Covid-19.  Kurangnya SDM  kesehatan  maupun  non  kesehatan  di Puskesmas Pacet diakui oleh kepala Puskesmas  Pacet  yang  menyebutkan  bahwa SDM  di  Puskesmas  Pacet  masih  belum memenuhi  standar  PMK  No.  43  tahun  2019 tentang Puskesmas.
Dalam  sesi indepth  interview, kepala Puskesmas hanya menyebutkan bahwa kekurangan  tenaga  bidan.  Namun  setelah penulis  menelaah  data  pegawai,  Puskesmas Pacet didapati tidak memiliki tenaga promkes &  ilmu  perilaku,  tenaga  sistem  informasi kesehatan, dan tenaga administrasi keuangan. Kondisi  ini  menyebabkan  beberapa  pegawai mempunyai  beban  kerja  ganda  dan  beberapa kegiatan  tidak  bisa  berjalan  optimal.  Seperti
yang  disampaikan  Kasubag  TU  bahwa pegawai  seringkali  tidak  melaksanakan  tugas tepat  waktu  sehingga  harus  di- cover oleh pegawai lain.
Berbeda  dengan  perencanaan  SDM  di organisasi lain, dalam merekrut pegawai baru, Puskesmas  mempunyai  mekanisme  yang cukup  panjang.  Pengadaan  SDM  harus melalui  Dinas  Kesehatan  kabupaten/kota mengingat  Puskesmas  hanya  Unit  Pelaksana Teknis  dari  Dinas  Kesehatan.  Hal  ini  diatur dalam  PMK  No.  33  Tahun  2015  tentang Pedoman
Penyusunan
Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia  Kesehatan dan  PMK  No.  26  tahun  2017  tentang Pedoman Pengadamaan Sumber Daya Manusia  Kesehatan  Dalam  Mendukung Program Indonesia Sehat Dengan Pendekatan Keluarga. Dinas Kesehatan melalui Puskesmas terlebih dahulu melakukan
Analisis Beban Kerja (ABK) untuk mengetahui kebutuhan, jumlah, hingga kualifikasi  SDM  yang  dibutuhkan.  Sesuai dengan teori perencanaan SDM  Gary Dessler (2016)  bahwa  rasio  beban  kerja  dengan jumlah  kerja  yang  dibutuhkan  harusnya diukur  dan  diramalkan. 20 Selanjutnya  Dinas Kesehatan  mengkaji  usulan  dari  Puskesmas dan mengonfirmasi pegawai baru di Puskesmas dengan menerbitkan SK Pegawai.
Tahapan pengadaan SDM  yang cukup panjang  ini  bisa  jadi  menjadi  kendala  dalam proses perencanaan SDM di Puskesmas Pacet. Namun,  menurut  Kepala  Puskesmas,  SDM yang  ada  saat  ini  masih  cukup  untuk melaksanakan  seluruh  kegiatan  dan  program yang  ada.  Hal  ini  terbukti  dari  beberapa capaian  program  pada  rencana  tahunan maupun  rencana  lima  tahunan  yang  melebihi target yang sudah ditentukan.
Lokakarya sebagaimana tersebut diatas  berdasarkan  PMK  No.  44  tahun  2016 tidak  hanya  dilakukan  sekali  saja  melainkan setiap  bulan.  Untuk  waktu  dan  tempat disesuaikan dengan kondisi Puskesmas masing  – masing.  Lokakarya mini bulanan di Puskesmas  Pacet  dilaksanakan  setiap  akhir atau  awal  bulan  yang  diikuti  oleh  seluruh pegawai  puskesmas.  Kegiatan  ini  berisikan laporan  kinerja,  perencanaan  tindak  lanjut, inventarisasi,  dan  diseminasi arahan  –  arahan dari  Dinkes  atau  Pemda.  Lokasi  lokakarya
mini  bulanan  Puskesmas  Pacet  adalah  di ruang rapat dengan tata meja berbentuk huruf U sesuai dengan pedoman  PMK No.44 tahun 2016.  Hanya  saja  Puskesmas  Pacet  tidak melaksanakan  dokumentasi  dari  pelaksanaan lokakarya  mini  bulanan  secara  rutin.  Adapun kendala  yang  terjadi  pada  lokakarya  mini bulanan  di  Puskesmas  Pacet  adalah  tidak terlaksananya  Musyawarah  Masyarakat  Desa (MMD)  karena  sulit  untuk  bertemu  dengan masyarakat dari tiap – tiap desa.
Kemenkes  (2016)  menjelaskan  bahwa lokakarya  mini  bulanan  dapat  dimanfaatkan Puskesmas  untuk  :  1)  Menyusun  secara  lebih terinci  kegiatan  –  kegiatan  yang  akan dilaksanakan selama bulan berjalan, khususnya dalam hal target perorangan, target tim/unit  kerja,  dan  target  Puskesmas,  serta dukungan  (lintas  program  dan  sektor)  yang diperlukan,  2)  Menggalang  kerja  sama  dan koordinasi  antar-petugas  Puskesmas  (lintas program) termasuk yang bertugas di Pustu, di desa/kelurahan, dan UKBM, dan 3) Meningkatkan  motivasi  petugas  –  petugas Puskesmas dalam pelaksanaan kegiatan. 21
Dari  sini  dapat  diketahui  bahwa lokakarya  mini  bulanan  merupakan  forum untuk  membangun  sinergi  dan  koordinasi. Proses  ini  sangat  penting  untuk  menjamin keberlangsungan  dari  program  –  program Puskesmas.  Seperti  halnya  yang  disampaikan Ariyanto  (2018)  bahwa  dalam  sebuah organisasi,  setiap  pimpinan  perlu  untuk mengkoordinasikan  kegiatan  kepada  anggota organisasi yang diberikan dalam menyelesaikan tugas.
Dengan adanya penyampaian informasi yang jelas, pengkomunikasian yang tepat, dan pembagian pekerjaan kepada para bawahan oleh manajer maka setiap individu bawahan akan mengerjakannya  sesuai  dengan  wewenang yang  diterima.  Tanpa  adanya  koordinasi setiap pekerjaan dari individu karyawan maka tujuan  organisasi  baik  pemerintah  maupun swasta/perusahaan tidak akan tercapai. 22
Selain  lokakarya  mini  bulanan,  ada juga lokakarya mini tribulanan yang diselenggarakan  bersama  mitra  lintas  sektor. Kegiatan  ini  bertujuan  untuk  memelihara kerja  sama  lintas  sektor.  Pelaksanaan  dari lokakarya  mini  tribulanan  adalah  pada  bulan Januari bersama perangkat kecamatan,
Polsek, dan instansi-instansi sederajat. Kegiatan  ini  dapat  dimanfaatkan  Puskesmas untuk  :  1)  Menetapkan  secara  konkrit dukungan  lintas  sektor  yang  akan  dilakukan selama bulan berjalan, melalui sinkronisasi/harmonisasi  RPK  antar-sektor (antar-instansi)  dan  kesatupaduan  tujuan,  2) Menggalang  kerja  sama,  komitmen,  dan koordinasi  lintas  sektor  dalam  pelaksanaan kegiatan  –  kegiatan  pembangunan  di  tingkat kecamatan,  dan  3)  Meningkatkan  motivasi dan  rasa  kebersamaan  dalam  melaksanakan pembangunan masyarakat kecamatan. 23

## Pengawasan, Pengendalian, dan Penilaian Kinerja (P3)
Agar target output dari setiap kegiatan bisa  tercapai  dengan  optimal,  dibutuhkan proses pengawasan dan pengendalian. Tujuan dari dilaksanakannya pengawasan dan pengendalian  menurut  PMK  No.  44  tahun 2016  adalah  :  1)  mengetahui  sejauh  mana pelaksanaan  pelayanan  kesehatan  dengan standar  atau  renja,  2)  mengetahui  adanya kendala, hambatan/tantangan dalam melaksanakan pelayanan kesehatan, 3) mengetahui  adanya  penyimpangan  pada pelaksanaan  pelayanan  kesehatan  sehingga dapat  dilakukan  klarifikasi,  4)  memberikan informasi  pada  pengambil  keputusan  tentang adanya  penyimpangan  dan  penyebabnya untuk  diambil  langkah  koreksi  pada  program terkait,  5)  memberikan  informasi/laporan kepada  pengambil  keputusan  tentang  adanya perubahan  yang  harus  ditindaklanjuti,  dan  6) memberikan  informasi  tentang  akuntabilitas pelaksanaan program dan hasil kinerja.
Kegiatan pengawasan
dan pengendalian  ini  terbagi  menjadi  dua  yaitu pengawasan internal dan pengawasan eksternal.  Pengawasan  dan  pengendalian internal di Puskesmas Pacet meliputi monitoring rutin terhadap pelaksanaan program.  Kepala  Puskesmas  dan  beberapa kepala bagian akan dikerahkan untuk meninjau secara langsung program – program yang  dilaksanakan  di  lapangan.  Kegiatan  ini dalam fungsi manajemen disebut juga dengan controlling yang  merupakan  proses  dimana manajer memonitor dan menjalankan efisiensi dan  efektivitas  perusahaan  dan  seluruh anggota organisasi dan mengarahkan aktivitas mencapai  sasaran  organisasi  (Laurence,
2013). 24 Kegiatan  ini  menurut  Fahmi  (2014) berkaitan  erat  dengan  proses  perencanaan dikarenakan segala hal yang diawasi sebelumnya  sudah  direncanakan  terlebih dahulu. 25
Adapun  pengawasan  eksternal  adalah pengawasan  yang  dilakukan  dari  pihak  mitra puskesmas,  Dinkes,  ataupun  masyarakat setempat. Kepala Puskesmas Pacet dan kepala bagian  dalam  hal  ini  selalu  terlibat  dalam kegiatan  yang  diselenggarakan  sehingga mereka  bisa  mengetahui  secara  langsung proses  dan  kendala  yang  sedang  terjadi. Dalam  beberapa  kegiatan  yang  melibatkan banyak  massa,  pihak  Puskesmas  selalu diawasi oleh polsek dan camat.
Kegiatan  pengawasan  oleh  pihak eksternal biasanya dilaksanakan ketika lokakarya  mini  bulanan  atau  lokakarya  mini triwulan.  Kegiatan  ini  menurut  Kemenkes (2016)  dimaksudkan  untuk  :  1)  meninjau proses  kegiatan  yang  sudah  berjalan  serta hasil kegiatan dalam mengidentifikasi
hambatan dan penyimpangan dari yang sudah direncanakan,  2)  menetapkan  tindakan  – tindakan  koreksi  yang  akan  diambil  jika terjadi
hambatan/kesulitan dan penyimpangan, 3) meninjau proses kerjasama lintas  sektor  yang  sudah  berjalan  untuk mengidentifikasi  ada/tidaknya  hambatan  dan penyimpangan  dari  kesepakatan,  dan  4) memperbarui dan/atau memperkuat komitmen kerja sama lintas sektor. 26
Kegiatan
pengawasan dan pengendalian  dilaksanakan  secara  rutin  oleh Puskesmas  Pacet.  Secara  tidak  langsung, Puskesmas  Pacet  mendapatkan  manfaat  dari pengawasan  dan  pengendalian  seperti  yang dijelasakan  oleh  Fahmi  (2014)  yaitu  :  1) memastikan setiap pekerjaan terlaksana sesuai dengan yang direncanakan,  2)  visi  dan misi perusahaan  dapat  terwujud,  3)  terdapat hubungan  baik  antara  pimpinan  dan  anggota, dan 4) dapat menumbuhkembangkan
keyakinan para stakeholders pada
organisasi. 27

## Tabel 4 Gambaran Proses Pengawasan, Pengendalian, dan Penilaian Kinerja (P3) Puskesmas Pacet
No Item Pelaksanaan Waktu PIC Realisasi/Kendala Solusi Dokumen Hasil Ada  Tidak ada Selesai Tidak Selesai 1  Pengawasan Internal Kondisional  Kepala Puskesmas, Kepala bagian Kepala  Puskesmas selalu menyempatkan hadir  di  berbagai kegiatan Puskesmas V V 2  Pengawasan Eksternal Kondisional  Dinkes, Polsek, Camat, pihak mitra lain Baik polsek maupun  perangkat kecamatan  selalu menyempatkan hadir dalam beberapa  kegiatan besar Puskesmas V V 3 Penilaian Kinera Kondisional  Kepala Puskesmas, Kepala bagian Penilaian kinerja internal  tidak  rutin dilaksanakan Menjalin koordinasi dan komunikasi secara intens dengan  pegawai sehingga bisa menegur  secara langsung bila melakukan kesalahan V V
Perihal  penilaian  kinerja  internal, puskesmas  Pacet  menggunakan  instrumen DP3.  Kepala  bagian  akan  memberikan
teguran  baik  lisan  maupun  tulisan  kepada pegawai  yang  lalai.  Penilaian  ini  didasarkan evaluasi  bulanan  antara  kepala  bagian.  Tidak
hanya itu, kinerja puskesmas Pacet juga selalu diawasi  dan  dinilai  oleh  Dinas  Kesehatan kabupaten Mojokerto. Adapun cakupan penilaian kinerja antara lain capaian pelayanan  kesehatan  (UKM  esensial,  UKM pengembangan,  dan  UKP)  dan  pelaksanaan manajemen Puskesmas
dalam penyelenggaraan  kegiatan.  Namun  dalam pelaksanaannya,  penilaian  kinerja  internal  di Puskesmas  Pacet  sangat  jarang  dilakukan. Kepala  Puskesmas  dan  Kasubag  TU  tidak menjelaskan secara detil alasan tidak diselenggaranya penilaian kinerja secara rutin. Padahal  jika  rutin  dilaksanakan,  penilaian kinerja  dapat  menghasilkan  informasi  yang akurat  dan  sahih tentang  perilaku  dan  kinerja anggota organisasi untuk kemudian digunakan  sebagai  masukan  dalam  proses human  recource  planning,  recruitment  and selection,  training  and  development,  career planning  &  development,  compensation program,  internal  employee  relations, dan assessment  of  employee  potential. (Syarifah, 2012). 28
Penggunaan  instrumen  DP3  dalam melakukan  penilaian  kinerja  juga  dinilai subjektif  dan  variabelnya  dapat  dikatakan masih  abstrak  dan  sehingga  sulit  diukur. Seperti  halnya  yang  dijelaskan  Thoha  (2008) bahwa instrument DP3 sulit diterapkan secara objektif  karena  adanya  unsur  subjektivitas dalam  penilaian. 29 Ini  karena instrument DP3 menggunakan  metode rating  scale yang memungkinkan  penilai (rater) memberikan penilaian  subjektif  terhadap  prestasi  kerja pegawai  dengan  hanya  membandingkan  poin evaluasi pada pendapat penilai dengan kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.  Unsur  yang  dinilai  seringkali tumpeng  tindih,  tidak  ada  standar  yang  jelas dan imerpretable. Format  DP3  juga  terkesan kurang fleksibel untuk mengekspresikan hal – hal  yang  menjadi  karakter  khusus  yang membedakan antar profesi (Sumarto, 2011). 30
Penilaian yang seperti ini dapat memunculkan keraguan  terhadap  akurasi  dari  penilaian tersebut.    Padahal  seharusnya, performance appraisal harusnya dilakukan secara kuantitatif  dengan  narasi  variabel  penilaian yang spesifik.
Mondy,  dkk  (2002)  dalam  Syarifah (2012)  menuturkan  beberapa  karakteristik
penilaian  yang  dapat  digunakan  untuk melakukan  penilaian  kenerja  yang  efektif yaitu  :  1)  Kriteria  yang  sesuai  dengan pekerjaan (Job-related  criteria), 2)  Kinerja yang  diharapkan (Performance  expectation),
3)  Standarisasi,  4)  Penilai  yang  terlatih (Trainded appraisers), 5) Komunikasi terbuka  yang  berkelanjutan,  6)  Review  atas kinerja (Performance  review), dan  7)  Proses yang benar. 31

## KESIMPULAN
Berdasarkan  uraian    di  atas,  dapat disimpulkan  bahwa  manajemen  Puskesmas Pacet sudah sesuai dengan PMK No. 44 tahun 2016 tentang Pedoman Manajemen Puskesmas  meskipun  terdapat  beberapa kekurangan.  Beberapa  proses  kegiatan  tidak dilaksanakan  sesuai  ketentuan  PMK  No.  44 tahun  2016  seperti  Musyawarah  Masyarakat Desa  (MMD)  dan  penilaian  kinerja  internal. Sedangkan beberapa kegiatan seperti pengawasan  internal  dan  lokakarya  mini bulanan tidak didokumentasikan secara tertulis. Seharusnya, seluruh kegiatan dilaporkan  secara  tertulis  sehingga  dapat dijadikan  bahan  evaluasi  untuk  kegiatan kedepan.  Perihal  masalah  kurangnya  sumber daya  manusia,  Puskesmas  Pacet  harusnya melakukan  proses  rekrutmen  pegawai  baru. Proses rekrutmen bisa dikoordinasikan dengan Dinas Kesehatan kabupaten Mojokerto  untuk  bisa  ditindaklanjuti.  Tidak hanya  itu,  Puskesmas  Pacet  diharapkan  terus meningkatkan proses P3 secara komprehensif agar  kegiatan  bisa  berjalan  lebih  optimal  dan capaian  Puskesmas  Pacet  menjadi  semakin baik.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  mengucapkan  terima  kasih pada  tim  Puskesmas  Pacet  yang  telah mengizinkan  penulis  melakukan  penelitian. Penulis  juga  mengucapkan  terima  kasih kepada  seluruh  pihak  yang  membantu kelancaran  penelitian  ini  :  rekan  sejawat  dan dosen pembimbing bapak Setya Haksama atas segala support, koreksi, dan arahannya.

## DAFTAR PUSTAKA
1. Kementerian  Kesehatn  RI. Peraturan
Menteri Kesehatan Nomor 43 Tahun 2019
Tentang Pedoman Manajemen Puskesmas.
Jakarta : Kemenkes RI; 2019
2. Anita  B,  Febriawati  H,  Yandrizal.
Puskesmas  dan  Jaminan  Kesehatan Nasional. Yogyakarta : Deepublish; 2019
3. Kementerian  Kesehatan  RI. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 75 tahun 2014 Tentang  Pusat  Kesehatan  Masyarakat (Puskesmas). Jakarta  :  Kemenkes  RI; 2014
4. Usman,  Husaini. Manajemen  Teori, Praktik,  dan  Riset  Pendidikan. Jakarta  : Bumi Aksara; 2015
5. Ismaniar,  Hetty. Manajemen  Unit  Kerja,
Untuk:  Perekam  medis  dan  Informatika Kesehatan  Ilmu  Kesehatan  Masyarakat keperawatan  dan  Kebidanan. Yogyakarta : Deepublish; 2015
6. Soehardi,  Dewi  Vita.,  dkk.  MSDM Mencapai  Kinerja  Optimal.  Bandung  : Media Sains Indonesia; 2021
7. Jackson,  SE.,  Sculer,  RS.  Human Resource  Planning  :  Challenges  for Industrial/Organizational  Psychologists. American Psychologist; 1990, 45(2). 223– 239
8. Putra  RE.,  Aznedra.  Pengaruh  Insentif,
Perencanaan  SDM,  dan  Audit  MSDM Terhadap  Kinerja  Pegawai  Rumah  Sakit Umum  Daerah  Embung  Fatimah  Batam. Jurnal  Akuntansi Universitas Riau Kepulaun; 2021 9. Pratiwi,  NJ.  Pengaruh  Fasilitas  Kerja Terhadap  Kinerja  Pegawai  Pada  Bagian Sekretariat  Badan  Pengelolaan  Keuangan Daerah  Provinsi  Sulawesi  Selatan.
Skripsi.  Makassar  :  Universitas  Negeri Makassar; 2019
10. Rohman, Abd. Dasar – Dasar Manajemen. Malang : Intelegensia Media; 2017
11. Nabawi,  Rizal.  Pengaruh  Lingkungan Kerja,  Kepuasan  Kerja,  dan  Beban  Kerja Terhadap  Kinerja  Pegawai.  Jurnal  Ilmiah Magister Manajemenl 2019
12. Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan. Asistensi BLUD . Bpkp.go.id;  diakses  tanggal  21  Februari 2022
13. Atkinson,  R.L.,Atkinson,  R.C.,  Hilgard, E.R. Pengantar Psikologi, Edisi Delapan . Jakarta: Erlangga; 1991
14. Siagian,  Sondang  P. Teori  &  Praktek kepemimpinan. Jakarta:  Rineka  Cipta; 2003
15. Kholisa,  Nur.  Hubungan  Manajemen Waktu Dengan Efektivitas Kerja Karyawan.  Journal  of  Social  and Industrial Psychology; 2012
16. Siagian,  P.  Sondang. Manajemen  Sumber Daya  Manusia. Jakarta:  Bumi  Aksara; 2010
17. Widjajanti,  E.  Perencanaan  Sumber  Daya Manusia Yang  Efektif:  Strategi  Mencapai Keunggulan  Kompetitif.  Jurnal  Ekonomi dan Kewirausahaan; 2007
18. Jabani,  M.  Pentingnya  Perencanaan Sumber  Daya  Manusia  Dalam  Sebuah Organisasi. Journal Muamalah; 2015
19. Hasibuan  A,  dkk. Perencanaan  dan Pengembangan  SDM. Medan:  Yayasan Kita Menulis; 2021
20. Dessler,  Gary.  2016. Manajemen  Sumber Daya  Manusia,  Jilid  1  Edisi  10,  Alih Bahasa  :  Paramita  Rahay. Jakarta  : Indeks
21. Kementerian  Kesehatan  RI. Petunuk Teknis  Penguatan  Manajemen  Puskesmas Dengan  Pendekatan  Keluarga. Jakarta  : Kemenkes RI; 2016
22. Ariyanto,  D.  Koordinasi  Kelembagaan Dalam  Meningkatkan  Efektivitas  Badan Penanggulangan Bencana Daerah. Journal of Management Review; 2017
23. Kementerian  Kesehatan  RI. Petunuk Teknis  Penguatan  Manajemen  Puskesmas Dengan  Pendekatan  Keluarga. Jakarta  : Kemenkes RI; 2016 24. Laurence A. Manullang. Teori Komprehensif  Integralistik.  Jakarta  : Salemba Empat; 2013
25. Fahmi, Irham. Manajemen : Teori, Kasus, dan Solusi . Bandung : Alfabeta; 2014
26. Kementerian  Kesehatan  RI. Petunuk Teknis  Penguatan  Manajemen  Puskesmas Dengan  Pendekatan  Keluarga. Jakarta  : Kemenkes RI; 2016
27. Fahmi, Irham. Manajemen : Teori, Kasus, dan Solusi . Bandung : Alfabeta; 2014
28. Syarifah, Dewi. Feedback yang Berkelanjutan  (Continuous  Feedback)
untuk  Mendukung  Penilaian  Kinerja Efektif. Journal Unair; 2012
29. N  Thoha,  P  Hutapea. Kompetensi  Plus, Teori,  Desain,  Kasus  dan  Penerapan
Untuk HR serta Organisasi yang Dinamis.
Jakarta  :  PT  Gramedia  Pustaka  Utama;
2008 30. Sumarto RH, Desanta ASMI. Mereformulasi  DP3  Sebagai  Instrumen Penilaian  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil. Efisiensi : Kajian Ilmu Administrasi; 2011 31. Syarifah, Dewi. Feedback yang
Berkelanjutan  (Continuous  Feedback) untuk  Mendukung  Penilaian  Kinerja Efektif. Journal Unair; 2012