Analisis Aplikasi Balanced Scorecard sebagai Penilaian Kinerja pada Perbankan BUMD, BUMN, dan BUMS di Pekanbaru (Nyoto dan Septriana) http://www.ejournal.pelitaindonesia.ac.id/ojs32/index.php/PROCURATIO/index

## ANALYSIS OF BALANCED SCORECARD APPLICATION AS ASSESSMENT OF PERFORMANCE IN BUMD, BUMN, AND BUMS BANKING IN PEKANBARU
Nyoto 1 , Septriana 2 1 Institut Bisnis dan Teknologi Pelita Indonesia, 2 Universitas Muhammadiyah Jakarta
Email: nyoto@lecturer.pelitaindonesia.ac.id 1* , septiriana@gmail.com 2

## ABSTRACT
Balanced Scorecard is a performance measurement tool that balances the old gauge dimensions of profitability with new dimensions such as quality aspects. Banks currently tend to focus on the achievement of profit which is still based on conventional performance appraisal The research was conducted on several BUMD Banks and Bank  BUMS  located  in  Pekanbaru.  Data  collection  techniques  to  obtain  accurate  data,  do  is  by  interview techniques, questionnaires and literature study. From the data processing found that Balanced Scorecard can be used as appraisal of performance appraisal both at sector bank of BUMD, BUMN, and BUMS.
Keywords: Balanced Scorecard, BUMD, BUMN, BUMS
ANALISIS APLIKASI BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENILAIAN KINERJA PADA PERBANKAN BUMD, BUMN, DAN BUMS DI PEKANBARU

## ABSTRAK
Balanced  Scorecard merupakan  suatu  alat  pengukuran  kinerja  yang  menyeimbangkan alat  ukur lama  yang berdimensi  profitabilitas  dengan  dimensi  baru  seperti aspek  kualitas.  Perbankan  saat ini  masih  cenderung terfokus  pada  pencapaian  laba  dimana  hal  ini  masih  berbasis  pada  penilaian kinerja  secara  konvensional Penelitian  dilakukan  pada  beberapa  Bank  BUMD  dan  Bank  BUMS  yang  berada  di  Pekanbaru.  Teknik pengumpulan  data  untuk  mendapatkan  data  yang akurat,  lakukan adalah dengan  teknik  wawancara,  kuesioner dan  studi  kepustakaan.  Dari  pengolahan  data  didapat  bahwa Balanced  Scorecard dapat  digunakan  sebagai aplikasi penilaian kinerja baik pada bank sektor BUMD, BUMN, maupun BUMS.
Kata Kunci : Balanced Scorecard, BUMD, BUMN, BUM

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan ekonomi dan kemajuan teknologi informasi yang begitu pesat, serta tingkat persaingan yang begitu ketat menuntut perusahaan untuk selalu dapat meningkatkan kinerjanya dan harus mampu berinovasi agar tidak mengalami  ketertinggalan.  Seiring  dengan  berubahnya  kondisi  dan  tuntutan  terhadap  perusahaan,  maka pengukuran  kinerja  keberhasilan perusahaan pun ikut  berubah. Pengukuran  keberhasilan tidak lagi hanya bisa dilihat  dari  jumlah  keuntungan  yang  diperoleh  perusahaan.  Pengukuran  secara  tradisional  ini (Traditional Financial  Measures) kurang  dapat  menyediakan  informasi  yang  dibutuhkan  untuk  mengukur  dan  mengelola semua kompetensi perusahaan.
Sistem  pengukuran  yang  menghubungkan  ukuran-ukuran  finansial  dan  non  finansial  tersebut diharapkan  akan  bermanfaat  karena  lebih  berfokus  pada  tindakan  dan  kepentingan  bagi  inisiatif  strategis. Adapun salah satu sistem pengukuran kinerja strategis tersebut adalah Balanced Scorecard (BSC). Tidak sedikit perbankan  yang  mencoba  mengaplikasikan Balanced  Scorecard (BSC)  untuk  menilai  kinerjanya,  baik  bank daerah,  nasional  maupun  swasta.  Proses  bisnis  internal  menunjukan  bahwa  tingkat  inovasi  perusahaan  tidak mengalami  peningkatan,  rasio  AETR  dikategorikan  buruk.  Perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan menunjukan  bahwa  produktivitas  karyawan  mengalami  penurunan  dengan  kategori  buruk,  sementara  tingkat pelatihan karyawan mengalami peningkatan, dan tingkat kepuasan karyawan dikategorikan baik atau puas Saat ini,  penilaian  secara  konvensional  dinilai  sudah  tidak  mampu  lagi  menggambarkan  kondisi  perusahaan  yang sebenarnya  secara  keseluruhan  karena tidak  memperhatikan faktor lain  yang  dapat mendukung  kinerja sebuah bank  menjadi lebih  baik dari pada  sekedar laba dan rasio  keuangan  yang  berhasil  dicapainya ditengah-tengah persaingan  yang  semakin  kompetitif,  dimana  meski  tidak  mencapai  target  laba  yang  di  tetapkan  namun perbankan itu tetap dapat eksis dan bartahan dengan nasabah yang tetap loyal terhadapnya.
Indikator Balanced Scorecard yang digunakan dalam penelitian ini dikategorikan pada empat perspektif yaitu 1) perspektif keuangan, yang terdiri dari : Return On Assets (ROA) , Non Performing Loan (NPL) , Rasio Biaya  Operasional  (BOPO),  dan Liquidity  to  Debt  Ratio  (LDR) .  2)  Perspektif  Pelanggan  yang  diukur  dari:
Customer  Satisfaction (Kepuasan  Nasabah), Customer  Retention (Retensi  Nasabah, Customer  Profitability (Profitabilitas Nasabah), dan Market  Share (Penguasaan  Pasar).  3)  Perspektif  Proses  Bisnis  Internal  diukur dengan  Inovasi  Produk  (NGR/ Networ k Growth  Ratio ),  AETR  ( Administrative  Expense  to  Total  Revenue ), Pendapatan Produk Baru  ( New Product Revenue / NPR), dan Proses Layanan Purnajual ( Customer Service ). 4) Perspektif  Pertumbuhan  dan  Pembelajaran  diukur  dengan Employee  Productivity (Produktifitas  Karyawan), Employee Training (Pelatihan Karyawan), Employee Satisfaction (Kepuasan Karyawan) dan Employee Retention (Retensi Karyawan).

## TINJAUAN TEORITIS
Kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operaional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2009).
Soetjipto dan  Ardiyanti (2006) arti penting  dari  penilaian  kinerja adalah :  Untuk  menghasilkan suatu strategi, perusahaan berusaha untuk tidak terlepas dari efisiensi dan efektivitas yang optimal yang tetap menjadi pertimbangannya  dalam  pengembangan  produk  yang  dihasilkan.  Untuk  mengetahui  seberapa  jauh  efektivitas penerapan strategi tersebut, maka manajemen perusahaan perlu mengukur kinerja bisnis mereka Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Sistem penilaian kinerja tradisional yang menekankan pada aspek keuangan ini mendorong  perilaku  yang  kurang  baik  dari  orang-orang  yang  ada  dalam  perusahaan  baik  karyawan  maupun manajer Dengan munculnya pandangan baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focus, suatu sistem pengukuran  kinerja  yang  efektif  setidaknya  haarus  memiliki  syarat-syarat  yaitu (Yuwono  dkk,  2002):  a) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. b) Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated. c) Sesuai dengan seluruh  aspek  kinerja  aktivitas  yang  mempengaruhi pelanggan,  sehingga  menghasilkan  penilaian  yang komprehensif.  d)  Memberikan  umpan  balik  untuk membantu  seluruh  anggota  organisasi  mengenali masalahmasalah yang ada kemungkinan perbaikan.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard . Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah  kartu  skor  yang akan  digunakan untuk  merencanakan  skor  yang diwujudkan di  masa  yang akan  datang,  sedangkan balanced artinya  berimbang,  maksudnya  adalah  untuk  mengukur  kinerja seseorang secara  berimbang  dari  dua perspektif  yaitu  keuangan  dan  non  keuangan,  jangka  pendek  dan  jangka  panjang, intern dan ekstern (Mulyadi,2005).
Langkah-langkah Balanced  Scorecard meliputi  empat  proses  manajemen  baru.  Pendekatan  ini mengkombinasikan  antara  tujuan  strategi  jangka  panjang dengan  peristiwa  jangka  pendek.  Keempat  proses tersebut menurut (Kaplan  dan Norton,1996) adalah : 1)  Menterjemahkan  visi, misi dan strategi  perusahaan 2) Mengkomunikasikan  dan  mengaitkan  berbagai  tujuan  dan  ukuran  3)  Merencanakan,  menetapkan
Analisis Aplikasi Balanced Scorecard sebagai Penilaian Kinerja pada Perbankan BUMD, BUMN, dan BUMS di Pekanbaru (Nyoto dan Septriana)
sasaran,menyelaraskan  berbagai  inisiatif  rencana  bisnis  4)  Meningkatkan  umpan  balik  dan  pembelajaran strategis.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  pada  Bank  BUMD  yaitu  PT  Bank  RiauKepri,  Bank  BUMN  yaitu  PT  Bank  Negara Indonesia (Persero) Tbk, dan Bank BUMS yaitu PT Bank Central Asia (Persero) Tbk yang ada di Pekanbaru.
Teknik  yang  digunakan  dalam  pengambilan  sampel  adalah  teknik  pemilihan  sampel purposive ,  yaitu dengan  pemilihan  sampel  sesuai  dengan  informasi  yang  dibutuhkan,  sehingga  informasi  yang  di  butuhkan relevan dengan sumbernya. Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah diantaranya, 1) wawancara, 2) Kuesioner, 3) Studi Kepustakaan, 4) Dokumentasi.

## Pengujian Kualitas Data
Adapun uji kualitas data dalam penelitian ini yaitu: a) Uji validitas, Uji validitas yang digunakan adalah dengan melakukan  korelasi bilvariate antara masingmasing skor indikator dengan total scor  konstruk. Suatu indikator pernyataan dikatakan valid apabila korelasi antara masing-masing indikator menunjukkan hasil yang signifikan. Pengujian  instrument  penelitian  ini  dengan  cara  menghitung  korelasi  menggunakan  teknik  korelasi Pearson dengan tarif signigfikan = 5%. b) Uji Realibilitas, Pengukuran reliabilitas dapat dikalukan dengan one shor t atau pengukuran  sekali  saja  dan  kemudian  hasilnya  dibandingkan  dengan  pertanyaan  lain  atau  pengukuran  dengan korelasi  antar  jawaban  pertanyaan.  uji  realibilitas  dilakukan dengan  bantuan  SPSS  yang  merupakan  fasilitas untuk mengukur realibilitas dengan uji statistic Cronbach Alpha ( α ). Suatu variabel dikatakan reliable apabila memiliki Cronbach Alpha >0.60 (Ghozali, 2005).
Uji Analisis Data Analisis  faktor  merupakan  salah  satu  metode  reduksi  data  yang  bertujuan  menyederhanakan  sekumpulan  data yang  saling  berkorelasi  menjadi  kelompokkelompok  variabel  lebih  kecil  (faktor)  agar  dapat  dianalisis  dengan mudah.

## ANALISIS DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Reponden
Responden  penelitian  adalah  sebagian  karyawan  yang  berjumlah  50  responden  dari  karyawan  masing-masing kantor cabang Bank RiauKepri, BNI, dan BCA di Pekanbaru. Kemudian penyebaran kuesioner kepada nasabah yang berjumlah 100 responden untuk masing-masing bank tersebut. Pengumpulan data kuesioner ini dilakukan selama lebih kurang 3 bulan yaitu sejak September hingga November 2014.

## Penjabaran Strategi Menggunakan Konsep Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard merupakan  system  pengukuran  kinerja  komprehensif  yang  meliputi  aspek  keuangan  dan non  keuangan.  Langkah  awal  yang  harus  dilakukan  adalah  merancang  strategi  yang  diperlukan  sesuai goal setting  theory yang  di  terapkan  ketiga  bank  tersebut  (dalam  hal  ini  penjabaran  strategi  di  samakan  dengan indicator  pengukuran  yang  telah  diuraikan  diatas).  Pencapaian  tujuan  strategi  dapat  dilakukan  dengan  cara menentukan ukuran sasaran yang relevan. Ukuran sasaran tersebut terdiri dari ukuran hasil ( lagging indicator ) dan ukuran pemicu kinerja ( leading indicator ) yang dapat dijabarkan pada tabel 1 berikut:
Tabel 1. Penjabaran Strategi dengan  Menggunakan konsep Balanced Scorecard Sasaran Strategi Lagging Indicator Leading Indicator Perspektif Keuangan Peningkatan ROA
Meningkatnya ROA ROA Penurunan NPL
Peningkatan efisiensi Menurunnya NPL Meningkatnya efisiensi dan kemampuan dalam melakukan kegiatan operasional NPL Peningkatan LDR Meningkatnya pengembalian kewajiban kepada nasabah yang telah menanamkan dana dengan kredit yang diberikan kepada debitur LDR Pespektif Konsumen Peningkatan kepuasan nasabah Kepuasan nasabah Survey kepuasan nasabah
Mempertahankan nasabah Peningkatan pendapatan jasa yang ditawarkan Peningkatan target pasar Mempertahankan jumlah nasabah yang telah ada Meningkatnya laba perusahaan Meningkatnya penguasaan segmen pasar Customer Retention Profitabilitas konsumen Market share Perspektif Proses Bisnis Internal Peningkatan inovasi produk Pengembangan, peningkatan layanan Peningkatan pendapatan produk baru Peningkatan layanan purna jual
Meningkatnya inovasi dan kreasi produk Meningkatnya produk,efisiensi, efektivitas layanan
Meningkatnya jumlah pendapatan dari produk baru yang dihasilkan Meningkatnya layanan penjualan produk kepada nasabah eksisting dan baru
NGR AETR NPR
CS

## Perspektif Pertumbuhan dan
Pembelajaran Peningkatan mutu karyawan Peningkatan kompetensi karyawan Peningkatan kepuasan karyawan Mempertahankan keberadaan karyawan Meningkatnya kualitas sumber daya manusia perusahaan Meningkatnya jumlah karyawan yang terampil Meningkatnya kepuasan karyawan Mempertahankan jumlah karyawan terampil Produktivitas karyawan Persentase pelatihan karyawan Suvey kepuasan karyawan Employee retention

## Hasil Penelitian
Hasil Penilaian Kinerja pada Masing-Masing Perspektif Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Keuangan Pengukuran  kinerja perspektif keuangan Bank  RiauKepri, BNI, dan BCA dengan  konsep Balanced Scorecard dilakukan melalui empat tolok ukur menggunakan rasio keuangan sebagai berikut:

## ROA
Hasil dari analisis ROA ini tampak bahwa pada Bank RiauKepri nilai ROA terus mengalami peningkatan dari tahun  2011  ke  tahun  2012  dan  bertahan  di  tahun  2013  sebesar  3,0%  dan  naik  ditahun  2014  sebsesar  0,2% menjadi  3,2%.  Begitu  juga  yang  dialami  BNI  pada  tahun  2013  nilai  ROA  meningkat  sebesar  0,5%  yang sebelumnya  bertahan  pada angka  2,9%  dan  meningkat  kembali pada tahun  2014 sebesar 0,1%  menjadi  3,5%. BCA  dengan  nilai  ROA  yang  terus  meningkat  dari  tahun  ke  tahun  walaupun  terjadi  penurunan  0,2%  ditahun 2012 namun meningkat kembali di tahun 2014 sebesar 0,1% menjadi 3,9%. Hal ini menunjukan bahwa semakin besar tingkat keuntungan yang dapat di capai ketiga bank terseebut, baik Bank RiauKepri, BNI, maupun BCA dengan rata-rata nilai ROA yang baik yaitu sebesar 2,95% pada Bank RiauKepri, 3,18% pada BNI, dan 3,78% pada  BCA.  Potensi  keuntungan  terbesar  diperoleh  oleh  BCA  dengan  nilai  rata-rata  ROA  tertinggi,  ini menunjukan kinerja BCA yang semakin membaik dari tahun ke tahun.
NPL Non Performing Loan (NPL) mengukur persentase tingkat pengembalian kredit oleh nasabah. Batasan nilai NPL yang ditentukan oleh BI adalah sebesar 5%. Semakin kecil nilai persentase NPL suatu bank maka semakin baik kinerjanya  dan sebaliknya, adapun  perbandingan  nilai  NPL pada Bank  Raiu  Kepri, BNI, dan BCA  dapat  kita lihat tingkat NPL pada Bank RiauKepri tampak fluktuatif sebesar 2,6% pada tahun 2011 dan naik pada tahun 2012  sebesar  3,0%  dan  turun  kembali  pada  tahun  2013  sebesar  2,4%  dengan  rata-rata  tingkat  NPL  sebesar 2,65%. Hal ini menunjukan kinerja yang cukup baik pada Bank RiauKepri karena tingkat pengembalian kredit yang di salurkan sebagian besar tidak  macet. Sementara pada BNI nilai  NPL terus turun dari tahun  ke tahun, penurunan sebesar 0,8% dari 3,6% NPL pada tahun 2011 menjadi 2,8% pada tahun 2012, kemudian turun lagi sebesar 0,6% pada tahun 2013 menjadi 2,2%, dan di tahun 2014 turun menjadi 1,9%. Adapun rata-rata tingkat NPL  BNI  yaitu  sebesar  2,63%  dan  hal  ini  menunjukan  kinerja  yang  cukup  baik  karena  nilai  NPL  nya  masih
berada dibawah standar BI yaitu sebesar 5%. Pada BCA kinerjanya dapat dikatakan sangat baik jika dilihat dari nilai NPL pada tabel 4.3 tersebut diatas dimana nilainya sangat kecil dan terus menunjukan penurunan dari 0,5% pada  tahun  2011  menjadi  0,4%  pada  tahun  2012  dan  2013  serta  turun  kembali  di  tahun  2014  menjadi  0,3%, dengan  besar  rata-rata  nilai  NPL  sebesar  0,40%.  BCA  tergolong  bank  yang  sangat  baik  untuk  kategori pengelolaan tingkat NPL nya.
Dengan  demikian  dari  nilai  rata-rata  NPL,  tampak  jelas  perbandingan  kinerja  ketiga  bank  tersebut diatas, BCA menunjukan kinerja yang paling baik mengungguli BNI dan Bank RiauKepri, dimana nilai rata-rata NPL nya paling kecil yaitu sebesar 0,40%.

## BOPO
Perbandingan  rasio efisiensi    yang    diukur dengan perbandingan biaya  operasional  terhadap  pendapatan operasional pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA dapat dilihat rasio efisiensi pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA  dimana  masing-masing  bank  memiliki  kinerja  yang  baik  dari  segi  BOPO  karena  mengalami  penurunan pada tiga tahun belakangan namun sedikit megalami peningkatan pada tahun 2014 masing-masing sebesar 0,7% pada Bank RiauKepri, 3,5% pada BNI, dan yang terbesar pada BCA sebesar 20,2%. Hal ini diharapkan dapat menurun  kembali  untuk  tahun-tahun  berikutnya  sehingga  diharapkan  bank  dapat  mencapai  efisiensi  biaya. Dengan semakin rendahnya nilai BOPO maka dapat diketahui semakin efisienlah perusahaan dalam mengelola cost financing nya. Dimana BCA masih unggul untuk bidang efisiensi ini dengan nilai rata-rata BOPO terendah dari  BNI, dan Bank RiauKepri yaitu sebesar 53,3%.

## LDR
Loan  to  Deposit  Ratio menentukan komposisi  pinjaman  yang  disalurkan  bank  terhadap  total  simpanan  yang dimiliki bank. Semakin besar nilai LDR maka semakin baik kinerja sebuah bank tersebut. Adapun perbandingan nilai LDR pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA dapat dilihat masing-masing bank memiliki kinerja yang cukup baik dengan nilai LDR yang terus menagalami kenaikan, namun belum mencapai standar terbaik yang ditetapkan BI untuk penialain LDR yaitu sebesar 85%-110% pada nilai rata- rata LDR nya. Pada penilaian LDR ini Bank RiauKepri  mengungguli  BNI  dan  BCA  dimana  pada  tahun  2013  nilai  LDR  nya  mencapai  87,6%  dari  yang sebelumnya 66,5% pada tahun 2012 dan 65,7% pada tahun 2011. Sedangkan untuk rata-rata nilai LDR ketiga bank tersebut BNI lebih tinggi dari pada Bank RiauKepri dan BCA yaitu sebesar 80,3%.

## Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Pelanggan
Pengukuran  perspektif pelanggan  diukur dengan  bagaimana perusahaan dapat  memuaskan pelanggannya  yang dalam  hal  perbankan  ini  adalah  nasabah.  Untuk  mengetahui  kinerja  Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  melalui perspektif pelanggan ini dapat di lihat pada penjabaran berikut ini:
Customer Satisfaction (Kepuasan Nasabah)
Salah satu aspek penentu keberhasilan kinerja sebuah bank terletak pada nasabahnya. Nasabah menjadi faktor penentu  karena  nasabah  adalah  orang  pertama  yang  merasakan  kualitas  pelayanan  dari  sebuah  bank  dan merupakan  alat  promosi  langsung  yang  paling  efektif  tanpa  harus  diperintah  oleh  siapapun.  Adapun  hasil penilaian  kinerja Bank  RiauKepri, BNI, dan BCA  pada aspek ini  diperoleh dari  survey penyebaran  kuesioner yang  berisi  15  pertanyaan  kepada  nasabah  bank  yang  bersangkutan  yang  dibagi  dalam  lima  aspek diketahui bahwa tingkat kepuasan nasabah pada ketiga bank tersebut menunjukkan hasil nilai rata-rata keseluruhan sebesar 4,26 untuk Bank RiauKepri, 4,26 untuk BNI, dan 4,35 untuk BCA. Angka yang dihasilkan dari nilai rata-rata ini menginterprestasikan  bahwa  angka  diatas  4,00  memiliki  penilaian  dengan  kategori  baik  atau  memuaskan. Terkait dengan penilaian tersebut BCA menempati posisi nilai kepuasan tertinggi yaitu 4,35 dengan kelebihan pada  aspek  fasilitas  pelayanan  dengan  menyediakan  jaringan  dan  teknologi pelayanan  yang  handal  bagi nasbahnya. Sementara diurutan kedua BNI dengan nilai yang nyaris sama dengan Bank RiauKepri yaitu sebesar 4,26 dengan kelebihan pada aspek keramahan dan kecepatan pelayanan di teller dan customer servive nya, serta kenyamanan  desain  interior  outlet  nya.  Sementara  untuk  Bank  RiauKepri  masih  harus  meningkatkan  kualitas beberapa aspek dan konsistensinya untuk dapat memberikan pelayanan terbaik guna mempertahankan loyalitas nasabah dan meningkatkan pencapaian nasabah baru.
Customer Retention (Retensi Nasabah) Customer  retention menunjukan seberapa  besar  kemampuan  suatu  bank  untuk  dapat  mempertahankan nasabahnya. Semakin besar persentase perbandingan jumlah pelanggan lama dengan total pelanggan  yang ada berarti semakin besar  kemampuan perusahaan  untuk  mempertahankan nasabahnya, serta menunjukan semakin baik lah kinerja suatu bank dengan banyaknya nasabah yang tetap setia dan loyal menggunakan jasanya. Adapun hasil  penilaian  kinerja  Bank  RiauKepri,  BNI,dan  BCA  pada  aspek  ini  dapat  kita lihat  bahwa  kemampuan mempertahankan nasabah pada ketiga bank tersebut cukup fluktuatif dimana persentase tertinggi di pegang oleh BCA  pada  angka  rata-rata  53,23%,  kemudian  di  ikuti  BNI  pada  urutan  kedua  sebesar  45,19%  dan  Bank
RiauKepri  sebesar  43,11%.  Angka  rata-rata  tersebut  menunjukan  tingkat  kinerja  yang  cukup  baik  bagi perbankan dalam mempertahankan loyalitas nasabahnya. Pada Bank RiauKepri terdapat peningkatan dari tahun ke tahun rata-rata sebesar 1,29%, ini berarti Bank RiauKepri terus berupaya memenuhi kebutuhan nasabahnya dengan berbagai inovasi dan peningkatan layanan yang terus menerus ke arah yang lebih baik, sehingga nasabah tetap  beratahan  menggunakan  jasanya.  Sementara  BNI  dari  tahun  2011  ke  tahun  2014  terus  mengalami penurunan  walaupun  dengan range yang  tidak  terlalu  besar.  Dalam  hal  ini  terlihat  bahwa  BNI  masih  kurang memperhatikan aspek customer retention yang merupakan salah satu aspek penting dalam peningkatan kinerja guna mencapai tujuan perusahaan, hal ini disebabkan BNI lebih fokus pada pencapaian nasabah baru. Berbeda dengan BCA yang sudah memiliki kesadaran betapa pentingnya menjaga hubungan baik dengan nasabah yang sudah menggunakan jasanya, hal ini terlihat dari terus meningkatnya nilai customer retention BCA terutama di tahun 2014 ini yang mencapai 55,56 %.
Customer Profitability (Profitabilitas  Nasabah) Customer  profitability menunjukkan tingkat  pencapaian  laba  yang  berhasil  di  peroleh  perusahaan.  Semakin tinggi  nilai  profitabilitas  nasabah  berarti  menunjukkan  semakin  tinggi  laba yang  berhasil  dicapai  oleh  bank tersebut.  Berikut  ini  disajikan  tingkat  profitabilitas  nasabah  pada  Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  dapat dijelaskan bahwa persentase profitabilitas nasabah pada ketiga bank tersebut terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Pencapain rata-rata profitabilitas nasabah terbesar diperoleh oleh BCA sebesar 58,58% di ikuti BNI  sebesar  38,30%  dan  Bank  RiauKepri  sebesar  36,33%.  Dalam  hal  ini  terdapat  kewajaran  bahwa  Bank RiauKepri dengan skala bank daerah sudah cukup mampu memperoleh profitabilitas nasabah yang cukup besar dengan nilai profitabilitas  yang terus tumbuh daru tahun 2011 hingga 2014 ini. Sementara kinerja BCA harus diacungi jempol karena di tengah-tengah persaingan perbankan yang semakin ketat BCA mampu meningkatkan profitabilitas nasabahnya walaupun terdapat penurunan pada tahun 2013 lalu, sebagai bank swasta terbaik dari segi  kinerja.  Sementara  BNI  cukup  stabil  dalam  menghadapi  persaingan  perbankan  dengan  tetap  berupaya meningkatkan  nilai  profitabilitas  nasabahnya. Dengan  demikian  hal  ini  berarti  ketiga  bank  tersebut  cukup concern untuk terus meningkatkan kinerjanya dalam rangka meningkatkan profit perusahaan secara keseluruhan yang tujuannya untuk meningkatkan kesejahteraan perusahaan dan pekerjanya.
Market Share (Pangsa Pasar) Market share menunjukkan  seberapa besar  penguasaan  perusahaan terhadap  pasar. Semakin besar perusahaan dapat menguasai  pasar  berarti semakin  besar pula  kesempatan  perusahaan untuk memperoleh  konsumen  yang lebih  banyak  dan  tentunyadapat  meningkatkan  keuntungan  perusahaan  secara  keseluruhan,  karena  salah  satu faktor keberhasilan sebuah perusahaan berada ditangan pelanggannya. tingkat market share ketiga bank tersebut sangat kompetitif,  dimana  penguasaan  pasar tebesar dipegang  oleh BCA  sebesar 10,16% rata-ratanya.  Hal  ini tidak  dapat  di  pungkiri  bahwa  dengan  teknologi  yang  canggih  BCA  mampu  merebut  hati  para  nasabah  yang semakin  sadar  akan  pentingnya  teknologi  dan  kebutuhan  akan  kemudahan  dan  kecepatan  dalam  bertransaksi, khususnya berkaitan dengan perbankan. Untuk BNI dengan nilai rata-rata pangsa pasar 7,58% sudah cukup baik dengan  mulai  meningkatkan  kualitas  layanan  berbasis  teknologi  internet  untuk  kemudahan  transaksi  para nasabahnya,  dengan  mulai  mengembangkan  layanan E-Channel melalui  berbagai  media  seperti handphone , komputer, mesin EDC, ATM dan sebagainya yang mana memang sudah terlebih dahulu ditetapkan oleh BCA. Sementara  untuk  Bank  RiauKepri,  dengan  pangsa  pasar  rata-rata  sebesar  5,22%  tergolong  baik  karena merupakan Bank Pembangunan Daerah (BPD) pertama yang meluncurkan produk kartu kredit yang bekerjasama dengan  salah  satu  bank  swasta  dan  baru  meningkatkan  layanan  dalam  bidang  berbasis  teknologi  berupa SMS Banking pada tahun 2013 lalu. Ini berarti ada peningkatan kinerja yang dilakukna oleh Bank RiauKepri dengan berupaya  meningkatkan  daya  saing  di  tengah-tengah  persaingan  perbankan  yang  semkin  ketat  tidak  hanya sesama BPD (Bank Pembangunan Daerah) tetapi juga dengan perbankan nasional, swasta, dan asing. Langkah ini  diharapkan  dapat  terus  meningkat  untuk  dapat  menghadapi  isu  MEA  (Masyarakat  Ekonomi  Asean)  yang akan  masuk  ke  Indonesia  dalam  waktu  dekat.  Sehingga  perbankan  di  Indonesia  mampu  bersaing  dengan perbankan di negara-negara ASEAN.

## Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif  proses  bisnis  internal  memungkinkan  manajemen  untuk  mengetahui  seberapa  baik  bisnis  mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan pelanggan. Dalam perspektif ini perusahaan mengukur bagaimana cara meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan serta berbagai upaya apa  yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kualitas produk dengan berbagai inovasi sehingga dapat memiliki  keunggulan  kompetitif  di  mata  pesaing.  Adapun  pengukuran  kinerja  dalam  perspektif  ini  dilakukan dengan menghitung:
Inovasi Produk ( Network Growth Ratio / NGR)
Inovasi  produk  menunjukan  seberapa  besar  tingkat  kreativitas  dari  ketiga  bank  tersebut  untuk  menghasilkan pembaruan-pembaruan  guna  memenuhi  keinginan  nasabah.  Tingkat  inovasi  produk  (NGR)  pada  Bank RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  menunjukkan  seberapa  besar  masing-masing  bank  melakukan  inovasi  yang  terus- menerus  guna  memenuhi  keinginan nasabah  yang semakin  kompleks. Pada tabel 4.10 tersebut terlihat tingkat inovasi rata-rata tertinggi di capai oleh BNI yaitu sebesar 51,96% dimana saat ini BNI memang sedang concern dalam  hal  peningkatan  layanan kepada  nasabah,  mulai  dari  memperbanyak  jenis  produk  yang  dapat  di  pilih nasabah sesuai dengan kebutuhannya, sampai view sign yang terus di tingkatkan guna memberi warna berbeda dan  mudah  dikenali  oleh  nasabah  maupun  pesaing.  Sementara  BCA  dengan  tingkat  inovasi  produk  rata-rata sebesar  44,09%  terus  nerupaya  meningkat  kan  nilai  tambah  bagi  nasabahnya  dengan  teru  berinovasi  untuk kemudahan  transaksi  nasabah  salah  satu  nya  dengan  meluncurkan  produk t-cash untuk  berbagai  pembayaran serta  mempertahankan  saldo  nol  dalam  transaksi  nasabah,  sehingga  nasabah  tidak  merasa  di  rugikan  dengan adanya  sistem  saldo  minimal  yang  di  terapkan  perbankan  lain  sebagai  pesaingnya.  Untuk  Bank  RiauKepri dengan tingkat inovasi rata-rata sebesar 37,97%  dianggap  cukup mampu bersaing dengan terus meningkatkan inovasi dalam berbagai bidang, salah satunya yang terbaru adalah layanan sms banking dan pengembangan ke arah mobile  banking untuk  kemudahan  transaksi  para nasabahnya.  Ini  merupakan  suatu  inovasi  yang  dicapai Bank RiauKepri untuk dapat bersaing dengan bank-bank lain yang setingkat maupun bank swasta dan nasional yang kini sudah menggunakan akses internet untuk melayani nasabahnya .
AETR ( Administrative Expense to Total Revenue )
Rasio AETR digunakan untuk mengetahui efisiensi dan efektivitas serta ketepatan transaksi yang dilakukan oleh bank  tersebut.  Adapun  hasil  perhitungan  rasio  AETR  pada  Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA dapat  dijelaskan bahwa selama periode 2011-2014 rasio  AETR  pada  ketiga bank tersebut  menunjukkan angka  yang fluktuatif. Pada  Bank  RiauKepri  terjadi  kenaikan  pada  tahun  2012  dan  2014  dari  tahun  sebelumnya,  namun  sebaliknya pada BNI rassio AETR terus mengalami penurunan, dan pada BCA sama halnya seperti Bank RiauKepri yaitu mengalami kenaikan di tahun 2012 dan 2014. Namun hasil perhitungan rata-rata tingkat rasio AETR tertinggi dialami oleh BNI yaitu sebesar 51,31%, sedangkan Bank RiauKepri sebesar 49,53% dan BCA sebesar 47,92%. Dari  ketiga  bank  tersebut  BNI  berhasil  mencapai  peningkatan  efisiensi,  efektivitas,  serta  ketepatan  proses transaksi lebih baik.
Pendapatan Produk Baru ( New Product Revenue / NPR)
Peningkatan  pendapatan  produk  baru  menunjukan  keberhasilan  perusahaan  dalam  meningkatkan  kepercayaan pelanggan akan kualitas produk yang dihasilkan perusahaan yang berimbas pada peningkatan keuntungan bagi perusahaan serta berhasilnya  inovasi  yang dilakukan perusahaan.  Adapun  hasil perhitungan tingkat  NPR pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA dapat di lihat bahwa pada masing-masing bank terdapat peningkatan persentase jumlah  pendapatan  dari  produk  baru  yang  diciptakan  dari  tahun  2011  hingga  tahun  2014  dengan  rata-rata kenaikan  sebesar  35,04%  pada  Bank  RiauKepri,  37,64%  pada  BNI,  dan  57,21%  pada  BCA.  Hal  ini  berarti masyarakat atau nasabah semakin menyukai produk yang dihasilkan dan cenderung memenuhi keinginan pasar, ketiga perbankan tersebut mulai mengetahui apa kebutuhan masing-masing nasabahnya dengan terus berinovasi menciptakan  produk  yang  dapat  memenuhi  kebutuhan  dan  keinginan  si  nasabah.  Angka  persentase  rata-rata menunjukan skala kualitas produk dimana BCA unggul dengan persentase terbesar dimana dalam hal ini BCA masih memegang keunggulan dengan produk perbankan yang banyak diminati oleh pengguna jasa perbankan.

## Layanan Purna Jual
Layanan purna jual menunjukkan seberapa besar jumlah transaksi pertahun dibandingkan dengan total jumlah nasabah. Semakin besar nilai rasio ini maka semakin baik pula proses pengelolaan yang di lakukan manajemen bank. Adapun tingkat layanan purna jual pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA dapat dilihat bahwa  fliktualisasi tingkat purna jual ketiga perbankan dimana terdapat kesamaan pada tahun 2011 hingga 2013 terjadi kenaikan rasio  purna  jual  dan  pada  tahun  2014  terjadi  penurunan.  Tingkat  rasio  purna  jual  tertinggi  terjadi  pada  tahun 2013 baik pada Bank RiauKepri, BNI, maupun BCA. Dengan hasil rata-rata tingkat purna jual sebesar 5,39% pada Bank RiauKepri, 6,58% pada BNI, dan 7,51% pada BCA. Dalam hal layanan purna jual ini BCA masih tetap  unggul  dari  pada  kedua  perbankan  daerah  dan  nasional,  ini  disebabkan  oleh  BCA  menguasai  teknologi terbaik untuk bidang perbankan dan selelau mengeluarkan inovasi-inovasi dalam hal melayani transaksi nasabah dengan  jaringan  yang  luas  dan  kemudahan  akses.  Sementara  untuk  BNI  dan  Bank  RiauKepri  saat  ini  sudah mulai untuk memperluas jangkauan dan meningkatkan teknologi guna mencapai keunggulan kompetitif bidang perbankan.

## Hasil Penilaian Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif  ini  mengukur  hal-hal  yang  berhubungan  dengan  sumber  daya  manusia  dengan  tiga  dimensi  yaitu berupa  kemampuan  karyawan,  kemampuan  sistem  informasi,  dan  motivasi  pemberdayaan  dan  keserasian
individu  perusahaan.  Tujuan strategis  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  ditentukan  melalui  alat pengukuran sebagai berikut:
Produktivitas Karyawan ( Employee Productivity )
Produktivitaskaryawan  menunjukan  ukuran  hasil  usaha  peningkatan  keahlian  karyawan  guna  mencapai peningkatan  pendapatan.  Adapun  perhitungan  mengenai  tingkst  produktivita  karyawan  pada  Bank  RiauKepri, BNI,  dan  BCA  dapat  dilihat  bahwa  produktivitas  karyawan  pada  Bank  RiauKepri  dan  BNI  terus  terjadi peningkatan pada tahun 2011 hingga 2014, namun pada BCA pada tahun 2014 terjadi penurunan namun tidak begitu signifikan karena rata-rata persentase tingkat produktivitas karyawan tertinggi di peroleh oleh BCA yaitu sebesar 75,27%. Ini berarti bahwa BCA memiliki keunggulan sumber daya manusia yang mampu menghasilkan pendapatan  perkapita  tertinggi  daripada  Bank  RiauKepri  dan  BNI.  Dalam  hal  keunggula  ini  BCA  memiliki manajemen sumber daya manusia yang baik dengan adanya fasilitas sekolah khusus bagi para karyawannya yang disebut  dengan training  center BCA,  disini  karyawan  benar-benar  di  bentuk  dan  di  motivasi  untuk  terus berproduktivitas  dan  berkarya  mengembangkan  diri.  Sementara  Bank  RiauKepri  berarda  pada  posisi  kedua dengan  keunggulan  adanya  pemberian  training  secara  berkala  kepada  para  karyawannya  sesuai  dengan  level masing-masing  karyawan,  sehingga  para  karyawan  lebih  memahami  fungsinya  dalam  menjalankan  perannya dalam perusahaan, selain itu jangkauan dan konsentrasi kerja para karyawannya juga masih dalam skala lokal sebagai  bank  daerah  yang  jauh  jika  dibandingkan  dengan  bank  swasta  dan  bank  nasional.  Pada  BNI kecenderungan  rendahnya  tingkat  produktivitas  karyawan  dibandingkan  dengan  perbankan  seperti  BCA  dan Bank RiauKepri ini adalah disebabkan oleh masih rendahnya tingkat pengelolaan sumber daya manusia yang di lakukan oleh pihak manajemen, kurangnya fokus pada handling work dalam arti adanya pertukaran penugasan karyawan  pada  satu  level  yang  berbeda  hanya  untuk  sementara  waktu  (pengganti  sementara)  .  Dimana seharusnya  hal  ini  tidak  perlu  dilakukan  melainkan  jika  memang si  karyawan  mampu  untuk  berproduktivitas pada level tersebut hendaknya memang di tempatkan dan dibekali dengan ilmu untuk menempati posisi tersebut.
Persentase Pelatihan Karyawan (Employee Training)
Salah  satu  bentuk  kepedulian  perusahaan  pada  karyawannya  adalah  dengan  memberikan  pelatihan.  Pelatihan berguna untuk menunjang kinerja para karyawan sehingga dapat meningkatkan kompetensi dan keterampilan di masing-masing unit kerjanya. Adapun tingkat employee training pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA  dapat dilihat  bahwa  masing-masing  perbankan  memiliki  tingkat  yang  cukup  tinggi  terhadap  kepedulian  pada karyawannya. Pada Bank RiauKepri persentase pelatihan karywan terus meningkat dari tahun 2011 hingga 2013 dan mengalami penurunan pada tahun 2014 sebesar 3,99% dengan nilai rata-rata 88,77%. Pada BNI peningkatan terjadi  pada  tahun  2012  kemudian  di  2013  dan  2014  terjadi  penurunan  yang  cukup  besar  yaitu  22,88%  pada tahun  2013  dan  20,43%  pada  tahun  2014.  Sementara  pada  BCA  peningkatan  terjadi  di  tahun  2012  kemudian turun kembali di tahun 2013 dan 2014 namun tidak begitu besar hanya bekisar 9,6% di tahun 2013 dan 8,42% di tahun  2014,  artunya  masih  ada  upaya  yang  dilakukan  BCA  untuk  tidak  memperbesar angka penurunan pembekalan  karyawan  melalui  pelatihan  di  tahun  2014.  penurunan  angka  rasio emloyee training menunjukan semakin  menurunnya perhatian  perusahaan  pada  kemampuan  karyawan.  Dampak  dari  kurangnya  perhatian perusahaan ini dapat menurunkan tingkat produktivitas karyawan di kemudian hari. Oleh karena itu manajemen harus berhati-hati  jangan  sampai angka pada rasio ini cenderung tingggi pada penurunan di tahun  berikutnya. Employee  training salah  satu  aspek  penting  yang  harus  diperhatikan  perusahaan.  Semakin  rendahnya  training yang diterima karyawan maka semakin tidak siaplah karyawan tersebut menghadapi tugas-tugas nya dan akan berdampak  pada  rendahnya  kemampuan  karyawan  tersebut,  kurangmya  motivasi  kerja,  dan  kurangnya keserasian dan kesalaran karyawan dalam bekerja.

## Kepuasan Karyawan ( Employee Satisfaction )
Tingkat kepuasan  karyawan  di  ukur  untuk  mengetahui  apakan  karyawan  telah  merasa  puas  dengan  apa  yang mereka  peroleh  dari  perusahaan.  Karena  salah  satu  faktor  penentu  keberhasilan  sebuah  perusahaan  adalah kepuasan karyawannya, Karyawan yang merasa puas akan memberikan kinerja yang baik bagi perusahaan dan akan memiliki tingkat loyalitas yang tinggi pada perusahaannya. Adapun perhitungan rata-rata tingkat kepuasan karyawan pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA menunjukkan skor nilai rata-rata keseluruhan sebesar 3,98 pada Bank RiauKepri, 3,61 pada BNI, dan 3,93 pada BCA. Hal ini menggambarkan kondisi kepuasan karyawan yang cukup baik atau cukup puas karena rata-rata skor belum mencapai 4,00 untuk kategori puas. Berkaitan dengan hal ini kondisi tertinggi untuk tingkat kepuasan karyawan diperoleh oleh Bank RiauKepri dengan poin tertinggi pada aspek remunerasi, sementara pada BNI aspek tertinggi kepuasan karyawan berada pada aspek kondisi fisik atau  fasilitas  kerja  yang  di  berikan,  dan  pada  BCA  poin  tertinggi  berada  pada  aspek  motivasi.  Kondisi  ini menunjukkan  masing-masing  bank  memiliki  keunggulan  dan  kelemahan  masing-masing  yang  membuat karyawan merasakan kepuasan terhadap perusahaan tempat mereka bekerja. Pada dasarnya antara karyawan dan perusahaan saling membutuhkan satu sama lain, karyawan merupakan asset bagi perusahaan yang harus di jaga dengan baik dan di penuhi apa yang menjadi kebutuhan karyawan tersebut agar kinerja nya terus membaik guna
meningkatkan  keuntungan  bagi  peruahaan.  Sebaliknya,  perusahaan  merupakan  tempat  menggantungkan  hidup bagi karyawan dan seorang karyawan akan berusaha memberikan yang terbaik bagi perusahaan, sehingga harus ada keseimbangan diantara keduanya.
Retensi Karyawan ( Employee Retention ) Retensi  karyawan  menunjukkan  seberapa  besar  tingkat  keberhasilan  perusahaan  dalam  mempertahankan asset nya  yaitu  berupa  sumber  daya  manusia  yang  di  miliki  perusahaan  tersebut.  Semakin  tinggi  angka  retensi  nya semakin baik kemampuan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia atau karyawan yang di milikinya, dan sebaliknya. Dengan semakin kecil angka labour turn over nya suatu perusahaan maka akan mengurangi cost yang  di  keluarkan  perusahaan.  Untuk itu  sangat  penting  mempertahankan  seorang  karyawan  dalam  suatu perusahaan. Tingkat retensi karyawan pada Bank RiauKepri menunjukan angka yang terus meningkat meskipun pada tahun 2012 mengalami sedikit penurunan, hal ini sudah cukup baik dimana Bank RiauKepri terus berupaya menekan  angka  keluar  masuknya  karyawan.  Sementara  pada  BNI  tingkat  retensi  karyawan  terus  mengalami penurunan  dari  tahun  2011  hingga  tahun  2014,  ini  menunjukkan  kurangnya  perhatian  manajemen  tentang pentingnya mempertahankan seorang karyawan bagi perusahaan. Dan pada BCA tingkat retensi karyawan dari tahun 2011 hingga tahun 2014 terus meningkat, hal ini menunjukkan tingkat kesadaran perusahaan mengenai arti pentingnya  memelihara  dan  mempertahankan  seorang  karyawan  bagi  kelangsungan  perusahaan.  Namun,  dari hasil  perhitungan  rata-rata  BNI  menempati  peringkattertinggi dalam hal  mempertahankan  karyawannya  yaitu sebesar 3,15% di bandingkan dengan Bank RiauKepri dan BCA yang masing-masing menunjukkan angka 2,69% dan 2,62%.

## Penilaian Kinerja Bank Secara Keseluruhan
Penilaian kinerja secara keseluruhan dilakukan setelah pengukuran masing-masing perspektif, dimana dalam hal ini dapat di lihat bahwa dari aspek perspektif keuangan BCA lebih unggul karena dapat mencapai kinerja sesuai standar Bank Indonesia  yaitu nilai rata-rata ROA (3,78%) standar BI (1,5%), NPL (0,40%) standar BI (<5%), BOPO  (53,3%)  standar BI  (85-92%),  dan  LDR  (70,4%)  standar  BI  (85-110%).  Dalam  hal  ini,  yang  menjadi salah  satu  faktor  pendukung  BCA  dapat  mencapai  kinerja  yang  baik  pada  perspektif financial adalah  BCA merupakan bank umum dengan total asset terbesar (>100 di Indonesia dengan tingkat pencapaian laba nomor tiga terbesar setelah BRI dan Mandiri ( Majalah Investor, Juni 2015). Dimana pengelolaan asset yang baik dapat menumbuhkan laba sehingga memicu perbaikan kinerja. Dari aspek perspektif pelanggan BCA menempati posisi teratas dengan pencapaian nilai rata-rata tingkat kepuasan nasabah 4,35, retensi nasabah 53,25%, profitabilitas nasabah  58,58%,  dan market  share sebesar  10,16%.  Pada  aspek  ini  BCA juga  unggul  karena  ditopang  oleh ketersediaan  pelayanan  dengan  jaringan  dan  teknologi  terbaik  bidang  perbankan,  memiliki  kesadaran  akan pentingnya loyalitas nasabah, serta inovatif dalam memahami kebutuhan nasabah dengan menyediakan berbagai kemudahan dan kecepatan akses dalam bertransaksi.
Dari  perspektif  proses  bisnis  internal,  BNI  unggul pada  aspek  inovasi  produk  dengan  nilai  rata-rata sebear 51,96% dan nilai rata-rata AETR sebesar 51,31% dengan faktor pendukung berupa ketersediaan beragam pilihan  produk  serta  berbagai  jenis  transaksi  dalam  dan  luar  negeri  bagi  nasabah  dengan  menyediakan  kantor layanan  di  enam  negara  di  luar  negeri  dan  terus  melakukan  perluasan,  selain  itu  BNI  merupakan  pelopor kecepatan  bertransaksi  di teller dengan  menggunkan  sistem formless pada  transaksi  setoran  bagi  nasabah sehingga  lebih  efektif  dan  efisien  dalam  mengatasi  waktu  antri  nasabah.  Sementara  pada  aspek  pendapatan produk baru dan layanan purna jual BCA kembali unggul dengan nilai rata-rata sebesar 57,21% NPR, dan 7,51% CS. Hal ini disebabkan oleh semakin mengertinya BCA dalam memenuhi keinginan pasar dengan menyediakan berbagai fasilitas pelayanan yang handal, jaringan yang luas dan mudah di akses.
Dari  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran,  pada  aspek  produktivitas  karyawan  dan  tingkat pelatihan karyawan BCA unggul kembali dengan nilai rata-rata 75,27% dan 89,10%. Hal ini ditunjang dengan kemampuan  manajemen  Sumber  Daya  Manusia  BCA  yang  baik  yaitu  memiliki  sekolah  khusus  bagi  para karyawannya  yaitu Training  Center BCA sehingga  karyawan termotivasi untuk  berproduktivitas dan berkarya mengembangkan diri, serta besarnya perhatian BCA bagi perkembangka skill karyawannya. Sementara itu pada aspek kepuasan karyawan Bank RiauKepri unggul dengan nilai rata- rata 3,98 walaupun belum mencapai standar memuaskan  dengan  skala  >4,  adapun  faktor  pendukungnya  adalah  sistem remunerasi  yang  ditetapkan  Bank RiauKepri  cukup  tinggi  dibandingkan  dengan  perbankan  yang  lainnya,  dimana  pemberian  remunerasi berdasarkan  jenjang  pendidikan,  jabatan,  dan  tugas  serta  tanggung  jawab  yang  diemban  karyawannya. Sedangkan pada aspek retensi karyawan BNI lebih unggul dengan nilai rata-rata sebesar 3,15% meskipun secara periode terus menerus mengalami peningkatan, hal ini di duga karena faktor kejelasan status kerja karyawan dan fasilitas penunjang kerja yang lengkap.
Dari  penilaian  rata-rata  secara  keseluruhan  BCA  tampak  lebih  baik  dari  pada  perbankan  sektor pemerintah nasional dan daerah yaitu BNI dan Bank RiauKepri. Hal ini diduga karena BCA sebagai bank swasta benar-benar memperhatikan nasabah sebagai satu-satunya sumber kekuatan perusahaan sehingga BCA berupaya memberikan  layanan  terbaik  dengan  segala  kelengkapan  sarana  dan  prasarana  dalam  hal  pelayanan  terhadap
nasabah.  Selain  itu  untuk  menunjang  kinerjanya  BCA  berupaya  menyediakan  teknologi  yang  handal  dan membuat  berbagai  inovasi-inovasi terbaru  guna  menunjang  proses  bisnis internal  dan  berupaya  menjaga asset terpenting perusahaan berupa sumber daya manusia yang memiliki skill dan talenta agar dapat mendongkrak laju pertumbuhan  laba  perusahaan  dari  aspek  keuangan  dengan  memberikan  dan  memenuhi  segala  kebutuhan karyawannya dalam aspek pertumbuhan dan pembelajaran.
Sementara itu, hal yang sama dilakukan oleh BNI namun terkendala pada ketersediaan teknologi yang memadai  dan  memenuhi  tuntutan  persaingan  yang  semakin  kompetitif.  BNI  berupaya  meningkatkan  laba perusahaan  dari  tahun  ke  tahun,  dengan  menawarkan  berbagai  gimik  menarik  bagi  nasabah  dengan  program program berhadiah dan sarana kemudahan bertransaksi dengan menyediakan kantor layanan hampir di seluruh wilayah Indonesia yang dapat di jangkau nasabah dengan mudah. Kendala lain yang di hadapi BNI adalah dari aspek pertumbuhan dan pembelajaran, dimana tingkat perputaran karyawan pada bank BNI dari tahu ke tahun terus  mengalami  peningkatan  sehingga  tergolong  tinggi,  walaupun  secara  keseluruhan  tidak  begitu  mencolok. Namun dari segi pertumbuhan jumlah nasabah BNI mampu meningkatkan loyalitas nasabah dengan memberikan pelayanan terbaik dan kemudahan bertransaksi.
Pada  Bank  RiauKepri,  keunggulan  kinerja  terletak  pada  aspek  keuangan  karena  sebagai  satu-satunya bank  milik  pemerintah  daerah  yang  sepenuhnya  di  percaya  dalam  hal  pengelolaan  APBD,  ketidak  unggulan Bank RiauKepri dibandingkan dengan BNI dan BCA adalah pada aspek pelayanan pelanggan dan proses bisnis internal dimana Bank RiauKepri baru berupaya mengembangkan teknologi  yang sudah lama menjadi tuntutan pasar dalam perbankan sebagaimana yang telah di lakukan BNI dan BCA. Bank RiauKepri dianggap terlambat dalam  mengembangkan  pelayanan  sebagai  aspek  penting  sehingga  belum  menetapkan  standar  layanan sebagaimana pada BNI dan masih harus mengembangkan teknologi terkini yang dapat memberikan kemudahan bagi nasabah seperti pada BCA.

## Pencapain Kinerja dengan Balanced Scorecard
Pencapain kinerja diketahui melalui pencapain indikator masing-masing penilaian kinerja yang dihitung dengan membandingkan  skor  nilai  rata-rata  kinerja  dengan  bobot  persentase  nilai  yang  telah  di  tetapkan,  dimana dilakukan  skoring  terlebih  dahulu  terhadap  masing  masing  perspektif  dalam balanced  scorecard tersebut sehingga  diperoleh hasil  yang  berimbang.  Adapun  penilaian  kinerja  keuangan  dilakukan  dengan  cara memberikan bobot nilai pada masing-masing rasio keuangan sesuai acuan menurut ketentuan Bank Indonesia. Penilaian  kinerja  dari  non  keuangan  menggunakan  kriteria  lain  yang  telah di  tetapkan,  dan  tingkat  kepuasan nasabah dan karyawan di ukur berdasarkan skala likert. Adapun hasil perhitungan skor penilaian kinerja secara keseluruhan pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA sebagai berikut :

## Tabel 2. Skor Penilaian Kinerja Bank Riau Kepri
Rasio Tahun Rata-rata 2011 2012 2013 2014 ROA 9 9 9 9 9 NPL 20 18 20 20 19,5 BOPO 9 9 9 9 9 LDR 16 16 20 16 17 Total Rasio 54 52 58 54 54,5 Retensi Nasabah 2 2 2 2 2 Profitabilitas Nasabah 2 2 2 2 2 Market Share 2,25 2,25 2 2 2,1 Total 6,25 6,25 6 6 6,1 NGR 2 2 2 2 2 AETR 2,5 2,25 2,5 2,25 2,4 NPR 2 2 2 2 2 CS 2 2,25 2,25 2 2,1 Total 8,5 8,5 8,75 8,25 8,5 Produktifitas Karyawan 4 4 4 4 4 Pelatihan Karyawan 5 5 5 5 5 Retensi Karyawan 4 4 4 4,5 4,1 Total 13 13 13 13,5 13,1 Sumber: Data sekunder yang diolah
Tabel 3. Skor Penilaian Kinerja Bank BNI
Rasio Tahun Rata-rata 2011 2012 2013 2014 ROA 9 9 9 9 9 NPL 18 20 20 20 19,5 BOPO 9 9 9 9 9 LDR 16 16 20 20 18 Total Rasio 52 54 58 55,5 52 Retensi Nasabah 2 2 2 2 2 Profitabilitas Nasabah 2 2 2 2 2 Market Share 2,5 2,25 2,25 2,3 2,5 Total 6,25 6,25 6,25 6,25 6,25 NGR 2 2,25 2,25 2,2 2 AETR 2,25 2,25 2,25 2,5 2,3 NPR 2 2 2 2 2 CS 2,25 2,25 2,25 2,25 2,3 Total 8,5 8,75 8,75 9 8,8 Produktifitas Karyawan 4 4 4 4 4 Pelatihan Karyawan 5 5 4,5 4 4,6 Retensi Karyawan 4,5 4,5 4 4 4,3 Total 13,5 13,5 13,5 12 13,1 Sumber: Data sekunder yang diolah Tabel 4. Skor Penilaian Kinerja Bank BCA Rasio Tahun Rata-rata 2011 2012 2013 2014 ROA 9 9 9 9 9 NPL 20 20 20 20 20 BOPO 9 9 9 9 9 LDR 16 16 16 16 16 Total Rasio 54 54 54 54 54 Retensi Nasabah 2,25 2,25 2,25 2,25 2,25 Profitabilitas Nasabah 2,25 2,25 2,25 2,25 2,25 Market Share 2,25 2,25 2,25 2,25 2,25 Total 7 7 7 6,75 6,9 NGR 2 2 2 2 2 AETR 2,5 2,5 2,5 2,25 2,4 NPR 2,25 2,25 2,25 2,25 2,3 CS 2,25 2,25 2,25 2,25 2,3 Total 9 9 9 8,75 8,9 Produktifitas Karyawan 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 Pelatihan Karyawan 5 5 5 5 5 Retensi Karyawan 4 4 4 4,5 4,1 Total 13,5 13,5 13,5 14 13,6

## Sumber: Data sekunder yang diolah
Dari skor penilaian kinerja dapat diukur pencapaian indikator penilaian dapat dicapai baik oleh Bank RiauKepri, BNI, dan BCA yaitu NPL pada BCA, Kepuasan nasabah pada Bank RiauKepri, BNI, serta BCA, dan Pelatihan pada Bank RiauKepri serta BCA.
Sementara untuk  pencapaian  secara  keseluruhan baik  Bank RiauKepri, BNI, maupun BCA  ketiganya belum dapat mencapai kinerja yang telah di tetapkan sesuai dengan pembobotan sebagaimana tersaji dalam tabel 5 berikut ini:
Tabel 5. Pencapaian Indikator Penilaian Kinerja Perspektif Indikator Nilai rata-rata pencapaian Standar Pembobotan Keuangan ROA 9 9 9 10 NPL 19,5 19,5 20 20 LDR 9 9 9 10 BOPO 17 18 16 20 Pelanggan Kepuasan 2,5 2.5 2,5 2,5 Retensi 2 2 2 2,5 Profitabilitas 2 2 2.3 2.5 Market Share 2.1 2.3 2.4 2.5 Proses Bisnis Internal NGR 2 2.2 2 2.5 AETR 2.4 2.3 2.4 2.5 NPR 2 2 2.3 2.5 CR 2.1 2.3 2.3 2.5 Pertumbuhan dan pembelajaran Produktifitas 4 4 4.5 5 Pelatihan 5 4.6 5 5 Retensi 4.1 4.3 4.1 5 Kepuasan 4.5 4.5 4.5 5

## Sumber : Data sekunder yang diolah
Pada  tabel  diatas  terlihat  bahwa  dari  16  indikator  yang  digunakan  dalam  keempat  perspektif  pada balanced scorecard dapat diketahui hanya 3 indikator yang dapat dicapai baik oleh Bank RiauKepri, BNI, dan BCA yaitu NPL pada BCA, Kepuasan nasabah pada Bank RiauKepri, BNI, serta BCA, dan Pelatihan pada Bank RiauKepri serta BCA.
Sementara untuk  pencapaian  secara  keseluruhan baik  Bank RiauKepri, BNI, maupun BCA  ketiganya belum dapat mencapai kinerja yang telah di tetapkan sesuai dengan pembobotan sebagaimana tersaji dalam tabel berikut ini:
Tabel 6. Pencapaian Indikator Kinerja Keseluruhan
Perspektif Bank Raiu Kepri BNI BCA Standar Pembobotan Keuangan 54.5 53.5 54 60 Pelanggan 6.1 6.3 6.9 10 Proses Bisnis Internal 8.5 8.8 8.9 10 Pertumbuhan dan Pembelajaran 13.1 13.1 13.6 20

## Sumber : Data sekunder yang diolah
Pada tabel 6 diatas terlihat bahwa ketiga sektor bank tersebut belum dapat mencapai standar yang telah di tetapkan dalam penilaian pencapaian kinerja dengan 16 indikator pada empat perspektif balanced scorecard. Selanjutnya dilakukan perhitungan total skor kinerja pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA untuk menentukan hasil akhir penilaian kinerja apakah Bank RiauKepri, BNI, dan BCA mencapai standar kelayakan kinerja dengan perhitungan  yang  berimbang  sesuai  prinsip  pada balanced  scorecard ini.  Adapun  total  skor  kinerja  Bank RiauKepri, BNI, dan BCA disajikan dalam tabel berikut ini:
Tabel 7. Total Skor Kinerja Bank RiauKepri Perspektif 2011 2012 2013 2014 Keuangan 54 52 58 54 Pelanggan 6.25 6.25 6 6 Proses Bisnis Internal 8.5 8.5 8.75 8.25 Pertumbuhan dan Pembelajaran 13 13 13 13.5 Total 81.75 79.75 85.75 81.75 Sumber : Data sekunder yang diolah Tabel 8. Total Skor Kinerja BNI Perspektif 2011 2012 2013 2014 Keuangan 52 54 58 58 Pelanggan 6.25 6.25 6.25 6.25 Proses Bisnis Internal 8.5 8.75 8.75 9
Analisis Aplikasi Balanced Scorecard sebagai Penilaian Kinerja pada Perbankan BUMD, BUMN, dan BUMS di Pekanbaru (Nyoto dan Septriana)
Pertumbuhan dan Pembelajaran 13.5 13.5 13.5 12 Total 80.25 82.5 86.5 85.25 Sumber : Data sekunder yang diolah Tabel 9. Total Skor Kinerja BCA Perspektif 2011 2012 2013 2014 Keuangan 54 54 54 54 Pelanggan 7 7 7 6.75 Proses Bisnis Internal 9 9 9 8.75 Pertumbuhan dan Pembelajaran 13.5 13.5 13.5 14 Total 83.5 83.5 83.5 83.5 Sumber : Data sekunder yang diolah
Adapun nilai rata-rata total skor kinerja Bank RiauKepri, BNI, dan BCA secara keseluruhan di sajikan dalam tabel sebagai berikut:
Tabel 10. Nilai Rata-rata Total Skor Kinerja Bank RiauKepri, BNI, dan BCA Perspektif Bank Raiu Kepri BNI BCA Rata-rata total skor 82.25 83.63 83.5 Sumber : Data Sekunder Yang diolah Tabel 11. Nilai Skor Rata-rata Tingkat Kepuasan Keseluruhan Perspektif Skor Rata-rata Keterangan Berdasarkan Sakala Likert Bank Raiu Kepri BNI BCA Kepuasan Nasabah 4.26 4.26 4.35 Baik/Puas Kepuasan Karyawan 3.98 3.61 3.93 Cukup Baik/Cukup Puas Sumber : Data Sekunder Yang diolah
Dari  tabel  dapat  dilihat  bahwa  dalam  kurun  waktu  4  tahun  terakhir  kinerja  ketiga  bank  yang  diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard (skor kartu berimbang) dapat digolongkan dalam kondisi sangat baik sesuai  dengan  kriteria  total  skor  kinerja  AA  dengan  total  skor  kinerja  82,25%  pada  Bank  RiauKepri,  83,63% pada BNI, dan 83,5% pada BCA. Hal ini berarti ketiga bank tersebut sudah dapat mencapai standar kelayakan kinerja  secara  keseluruhan.  Namun  agar  lebih  optimal,  upaya  selanjutnya  yang  dapat  dilakukan  ketiga  bank tersebut  baik  Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  adalah  dengan  menetapkan  kebijakan  yang  lebih  tepat  guna mencapai  sasaran  yang telah  ditetapkan  perusahaan sesuai  dengan  visi,  misi,  dan  sasaran strategis  perusahaan serta  memformulasikan  ulang  bobot  standar  pencapaian  yang  dapat  dilakukan  dengan  konsultan  bisnis perusahaan masing-masing bank tersebut.
Pada  tabel  dapat  diketahui  tingkat  kepuasan  nasabah  pada  Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA menunjukkan kategori baik atau puas dengan nilai skor rata-rata 4,26 pada Bank RiauKepri dan BNI serta 4,35 pada BCA. Hasil kepuasan nasabah menunjukkan bahwa ketiga bank tersebut  sudah  mampu  memenuhi  keinginan  nasabah  dalam  hal  pelayanan  dan  penawaran  produk  serta kelengkapannya.  Sementara  untuk  kepuasan  karyawan  baik  Bank  RiauKepri,  BNI,  maupun  BCA  masih menunjukkan  hasil  dengan  kategori  cukup  baik  atau  cukup  puas  dengan  nilai  rata-rata  3,98  pada  Bank RiauKepri, 3,61 pada BNI, dan 3,93 pada BCA. Hal ini mengindikasi bahwa ketiga bank tersebut masih harus meningkatkan dan memperhatikan hal-hal yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan dan keinginan sumber daya manusia nya.
Pada penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan ini, pada tahun 2011 hingga tahun 2014 baik pada Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  menunjukkan  peningkatan  kinerja  perusahaan  dengan  menggunakan  konsep balanced  scorecard .  Hasil  penelitian  ini  konsisten  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh Irawan (2009), Rachman (2010), Suyono, Chandra & Irawati (2017) dan Rachman (2017).
PENUTUP Berdasarkan hasil  dan  pembahasan  dalam  penelitian  ini  maka  dapat  suatu  kesimpulan  yaitu  (1) Balanced Scorecard dapat digunakan sebagai aplikasi penilaian kinerja baik pada bank sektor BUMD, BUMN, maupun BUMS. (2) Kinerja dari perspektif keuangan baik pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA yang di ukur dari rasio ROA,  NPL,  BOPO,  dan  LDR  menunjukkan  hasil  yang  cukup  baik  bahkan  terus  mengalami  peningkatan  dan perkembangan  yang  baik  dari  tahun  2011  hingga 2014. (3) Kinerja  dari  perspektif  pelanggan  baik  Bank RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  yang  diukur  dengan  menggunakan  tingkat  kepuasan  pelanggan,  tingkat  retensi nasabah, profitabilitas, dan market share juga menunjukkan hasil yang baik selama empat tahun penelitian 2011 hingga  2014.  Masing-masing  bank  terus  berupaya  untuk  meningkatkan  kinerja  guna  memberikan  pelayanan
terbaik bagi nasabahnya. (4) Kinerja dari perspektif proses bisnis internal yang baik pada Bank RiauKepri, BNI, dan  BCA  yang  diukur  dengan  menggunakan  tingkat  inovasi  produk  ( Network Growth  Ratio /NGR),  AETR ( Administrative Expense to Total Revenue ), tingkat Pendapatan Produk Baru ( New Product Revenue / NPR), dan layanan purna jual di peroleh hasil yang cukup baik dimana masing-masing bank berupaya untuk memberikan tambahan  manfaat  kepada  para  nasabah  agar  tetap  mempunyai  loyalitas  yang  tinggi  serta  berusaha  mencapai keberhasilan peningkatan efisiensi, efektivitas dan ketepatan serta kecepatan dalam proses transaksi. (5) Kinerja dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran baik pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA yang di ukur dengan menggunakan  tingkat  Produktivitas  Karyawan  ( Employee Productivity ),  Persentase  Pelatihan Karyawan (Employee  Training), tingkat  Kepuasan  Karyawan  ( Employee  Satisfaction ),  dan  Retensi  Karyawan  ( Employee Retention ) menunjukkan peningkatan dari tahun 2011 hingga tahun 2014. (6) Hasil penilaian kinerja keseluruhan selama 4 (empat) tahun penelitian  yaitu tahun 2011 hingga tahun 2014 pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA menunjukkan  hasil  yang  sangat  baik  pada  kategori  AA  yang  digolongkan  retensi  nasabah,  profitabilitas,  dan market  share juga  menunjukkan  hasil yang  baik  selama  empat  tahun  penelitian  2011  hingga  2014.  Masing- masing bank terus berupaya untuk meningkatkan kinerja guna memberikan pelayanan terbaik bagi nasabahnya. (7) Kinerja dari perspektif proses bisnis internal yang baik pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA yang diukur dengan menggunakan tingkat inovasi produk ( Network Growth Ratio /NGR), AETR ( Administrative Expense to Total Revenue ),  tingkat  Pendapatan  Produk Baru  ( New  Product  Revenue /  NPR),  dan  layanan  purna  jual  di peroleh  hasil  yang  cukup  baik  dimana  masing-masing  bank  berupaya  untuk  memberikan  tambahan  manfaat kepada  para  nasabah  agar  tetap  mempunyai  loyalitas  yang  tinggi  serta  berusaha  mencapai  keberhasilan peningkatan  efisiensi,  efektivitas  dan  ketepatan  serta  kecepatan  dalam  proses  transaksi. (8) Kinerja  dari perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  baik  pada  Bank  RiauKepri,  BNI,  dan  BCA  yang  di  ukur  dengan menggunakan  tingkat  Produktivitas  Karyawan  ( Employee Productivity ),  Persentase  Pelatihan Karyawan (Employee  Training), tingkat  Kepuasan  Karyawan  ( Employee  Satisfaction ),  dan  Retensi  Karyawan  ( Employee Retention ) menunjukkan peningkatan dari tahun 2011 hingga tahun 2014. (9) Hasil penilaian kinerja keseluruhan selama 4 (empat) tahun penelitian  yaitu tahun 2011 hingga tahun 2014 pada Bank RiauKepri, BNI, dan BCA menunjukkan hasil yang sangat baik pada kategori AA yang digolongkan dalam kondisi sangat baik dengan total skor  kinerja  sebesar  82,25%  pada  Bank  RiauKepri,  83,63%  pada  BNI,  dan  83,5%  pada  BCA.  Hal  ini  sesuai dengan  standar  kelayakan  kinerja  secara  keseluruhan,  yang  berarti  ketiga  sektor  perbankan  tersebut  mengacu pada Bank Indonesia selaku otoriter moneter nasional.
DAFTAR RUJUKAN Anthony,  Robert  N.  dan  Vijay  Govindrajan.  2001. Management  Control  System.  Tenth Edition .  New  York: Mc.Graw-Hill Irwin. Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja. Ghozali , Imam. 2 005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan SPS S. Semarang: Badan Penerbit UNDIP Giri, Efrain Ferdinan. 1998. “Balanced Scorecard: Suatu Sistem Pengukuran Kinerja Strategik.” Jurnal Kajian Bisnis , No. 13, 35-46. Hansen, Mowen. 2005. Akuntansi Manajemen. Edisi Tujuh . Jakarta: Salemba Empat. Irawan, Dessy  Arfani. 2009. Pengukuran  Kinerja  Perbankan  Berdasarkan  Analisis  Balanced  Scorecard  pada PT.Bank Mandiri (persero) Tbk .Skripsi.Universitas Gunadarma. Bandung Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi . Jakarta: Erlangga
Mulyadi. 2009. Balanced Scorecard Manajemen Kinerja Kinerja Personel . Yogyakarta UPP STIM YKPN Rachman,  Cut  Saskia.  2010. Analisis  Implementasi Performance  Management Berbasis Balanced  Scorecard: Studi Kasus Pada Bank X . Tesis Robert S. Kaplan. 1996. The Balanced Scorecard. Boston Harvard: Business.
Soetjipto, B.W dan Ardiyanti, Niken. (2006). Menggapai SDM Optimal: Kinerja, Produktivitas dan Kreativitas . Jakarta: Lembaga Manajemen FEUI. Suyono, Chandra, T., & Irawati. (2017).  Analisis  Faktor-Faktor  Yang  Mempengaruhi Profitabilitas Perbankan (Studi Bank Umum di Indonesia Periode 2006-2010). Jurnal Ilmiah Manajemen , 5(2), 262-275.
Universitas  Sebelas  Maret.  Gaspersz,  Vincent.  2003. Sistem  Manajemen  Kinerja  Terintegrasi,  Balanced Scorecard  dan  Six  Sigma  untuk  Organisasi  Bisnis  dan  Pemerintahan .  Jakarta:  PT  Gramedia  Pustaka Utama.
Wahyuni, Sri. 2011. Analisis  Balanced Scorecard Sebagai  Alat Pengukuran Kinerja Pada PT  Semen Bosowa Maros . Skripsi. Universitas Hasanudin.
Yuwono,  Sony.  2002. Petunjuk  Praktis  Penyusunan  Balanced  Scorecard:  Menuju  Organisasi  Yang  Berfokus Pada Strategi . Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama