## Jurnal Manajemen
Journal homepage: http://ejournal.uika-bogor.ac.id/index.php/manajemen/ e-ISSN: 2301-4628

## Implementasi teori motivasi pada Toyota Motor Company
Angga G. Argadinata Universitas Terbuka, Indonesia Author e-mail: girasandi@gmail.com
A R T I C L E I N F O
DOI: 10.32832/jm-uika.v9i2.1526

## Article history:
Received: 06 Desember 2018 Accepted: 20 Desember 2018 Available online: 25 Desember 2018
Keywords : Motivation; Performance Toyota way;

## A B S T R A C T
Motivation is an important and indispensable factor for an or- ganization. For an organization, achieving goals, as measured by organizational performance, is a necessity. To meet these needs, employees as organizational actors must have motiva- tion  and  be  goal-oriented.  The  end  result  of  the  motivation process is performance. Well-motivated employees will even- tually perform well. Toyota Motor Company is one of the lead- ing car makers in the world. Toyota's achievement is insepa- rable  from  the  role  of  employees  who  work  in  it.  By  paying attention to motivational theories related to meeting the needs of its employees, Toyota Motor Company strives to direct and mobilize its employees to provide good performance, which in turn will improve the company's overall performance through the programs that have been created and implemented for its employees.
Motivasi  adalah  faktor  penting  dan  sangat  diperlukan  bagi suatu organisasi. Mencapai tujuan bagi organisasi, yang diukur dengan dari kinerja organisasi, adalah suatu keharusan. Untuk memenuhi kebutuhan ini, karyawan sebagai pelaksana dalam organisasi  harus  memiliki  motivasi  dan  berorientasi  pada tujuan.  Hasil  akhir  dari  proses  motivasi  adalah  kinerja. Karyawan  yang  bermotivasi  baik  pada  akhirnya  akan berkinerja  baik.  Toyota  Motor  Company  adalah  salah  satu pembuat  mobil  terkemuka  di  dunia.  Prestasi  Toyota  tidak terlepas  dari  peran  karyawan  yang  bekerja  di  dalamnya. Dengan  memperhatikan  teori  motivasi  yang  terkait  dengan pemenuhan kebutuhan karyawannya, Toyota Motor Company berupaya mengarahkan dan memobilisasi karyawannya untuk memberikan  kinerja  yang  baik,  yang  pada  gilirannya  akan meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan melalui program-program  yang  telah  dibuat  dan  diterapkan  untuk karyawannya.
Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License.

## 1. Pendahuluan
Toyota Motor Corporation adalah perusahaan pembuat otomotif Jepang yang berpusat  di  Toyota  di  Prefektur  Aichi, Jepang. Toyota Motor Corporation didirikan oleh Kiichiro Toyoda pada tahun 1937,  sebagai  sampingan  perusahaan ayahnya  Sakichi  Toyoda,  yaitu  Toyota Industries  untuk  membuat  mobil.  Pada tahun  2014,  perusahaan  multinasional tersebut memiliki 338.875 orang karyawan di  seluruh  dunia,  dan  pada  Februari  2016 merupakan  perusahaan  terbesar  ke-13 didunia berdasarkan pendapatannya menurut majalah Fortune. Toyota merupakan  pembuat  mobil  terbesar  di dunia pada tahun 2012, berdasarkan jumlah produksinya,  di  atas  Volkswagen  Group dan General Motors. Pada bulan Juli tahun 2012, Toyota melaporkan produksi kendaraannya  yang  ke  200  juta.  Toyota merupakan pembuat mobil pertama didunia yang  memproduksi  10  juta  kendaraan pertahunnya (“Toyota,” 2018).
Pencapaian  Toyota  yang  luar  biasa tersebut tidak terlepas dari peran karyawan yang bekerja di dalamnya. Filosofi Toyota mengenai  karyawannya,  yang  mendukung basis  bisnis  Toyota  yang  stabil,  telah diorganisasi  secara  sistematis  sebagai Toyota  Way.  Tujuan  dari  Toyota  Way
dalam  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia adalah  mewujudkan  manajemen  yang menunjukkan  rasa  hormat  terhadap  orang, yaitu,  dengan  memungkinkan  semua karyawan  untuk  melatih  kemampuan mereka untuk berpikir, menjadi kreatif, dan memanfaatkan kemampuan mereka semaksimal  mungkin  dengan  memberikan mereka kesempatan untuk mencapai kontribusi  sosial  dan  aktualisasi  diri melalui  pekerjaan  mereka  (“The  Toyota Way,” 2018).
Dari  sini  muncul  pertanyaan  bagaimana Toyota  Motor  Corporation  memotivasi karyawannya  hingga  perusahaan  mampu meraih  pencapaian  yang  tinggi  menurut teori  motivasi  yang  populer?  Karena  itu, fokus  permasalahan  yang  dibahas  pada tulisan  ini  adalah  pada  upaya  yang dilakukan  oleh  Toyota  Motor  Corporation untuk memotivasi karyawannya.
2. Landasan Teori
a. Motivasi dan Kinerja
Motivasi  merupakan  faktor  penting  dan sangat dibutuhkan organisasi. Bagi sebuah organisasi,  mencapai  tujuan,  yang  diukur dengan  kinerja  organisasi,  adalah  sebuah kebutuhan.  Untuk  memenuhi  kebutuhan tersebut,  para  karyawan  sebagai  pelaku organisasi  harus  mempunyai  motivasi  dan berperilaku  yang  berorientasi  tujuan.  Oleh
karena  itu,  berbagai  rekayasa  dilakukan organisasi  agar  karyawan  mempunyai motivasi kerja. Namun, harus disadari pula bahwa  motivasi  bukan  satu-satunya  faktor yang menentukan kinerja.
Sobirin (2015, hlm. 4.43)
menggambarkan hubungan antara motivasi dan kinerja sebagai berikut:

## Gambar 1 Hubungan antara motivasi dan kinerja
Perilaku  seseorang  tidak  semata-mata dipengaruhi  motivasi,  tetapi  juga  dua variabel lain, yakni latar belakang individu seseorang, seperti keterampilan, kepribadian dan persepsi, serta lingkungan organisasi, termasuk lingkungan kerja.
Hasil  akhir  dari  proses  motivasi  adalah kinerja.  Hal  ini  bisa  diinterpretasikan bahwa ketika seorang manajer memotivasi karyawan  tujuannya  tidak  lain  agar organisasi  bisa  mencapai  kinerja  yang diharapkan. Kinerja sesungguhnya berfungsi sebagai alat ukur, pedoman atau standar  untuk  mengetahui  apakah  seorang
karyawan  termotivasi  dan  menunjukkan perilaku kerja yang diharapkan.
b. Teori Motivasi
Motivasi adalah suatu dorongan kehendak  yang  menyebabkan  seseorang melakukan suatu perbuatan untuk mencapai tujuan  tertentu.  Motivasi  berasal  dari  kata motif  yang  berarti  "dorongan"  atau rangsangan  atau  "daya  penggerak"  yang ada dalam diri seseorang. Setiap karyawan yang bekerja di sebuah perusahaan, prestasi kerjanya kadang-kadang tidak sama dengan kecakapan yang dimilikinya. Tidak sesuainya prestasi kerja dengan kecakapannya  itu  bagi  seorang  karyawan barangkali karena tidak mempunyai
kemauan  atau  faktor  lain.  Motivasi  yang kurang  membuat  hasil  pekerjaan  tidak sesuai dengan kecakapannya. Luthan dalam Sobirin  (2015,  hlm.  4.5)  menyebutkan bahwa motivasi adalah sebuah proses yang dimulai dari tidak terpenuhinya ( deficiency ) kebutuhan  fisiologis  atau  psikologis  yang memicu  perilaku  atau  dorongan  untuk mencapai tujuan atau memperoleh insentif.
Terdapat  banyak  teori  motivasi  yang dikenal.  Gibson  et.al  (2011,  hlm.  125) menyebutkan  bahwa  teori  motivasi  dapat dikategorikan  dalam  dua  kategori,  yaitu content  theories dan process  theories . Content  theories berfokus  pada  faktor- faktor  dalam  diri  orang  yang  menenagai, mengarahkan, mempertahankan dan menghentikan  perilaku.  Teori  tersebut mencoba menjelaskan kebutuhan- kebutuhan tertentu yang memotivasi orang. Contoh content  theories adalah  teori hierarki  kebutuhan,  dua-faktor,  ERG. Sedangkan process  theories mencoba menjabarkan  dan  menganalisis  bagaimana
perilaku ditenagai, diarahkan, dipertahankan  dan  dihentikan  oleh  faktor- faktor yang berasal dari luar orang tersebut. Contoh process  theories adalah  teori expectancy dan teori equity .

## 1) Content theories (Teori Kebutuhan)
Teori  ini  berangkat  dari  satu  asumsi bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan dan  secara  natural  manusia  akan  berusaha dan melakukan berbagai  tindakan  jika ada sebagian  atau  keseluruhan  kebutuhan tersebut belum terpenuhi.
Perasaan  kurang  akan  direspons  dengan tindakan  mencari  jalan  untuk  memenuhi kebutuhan sehingga timbul perilaku berorientasi  tujuan.  Berdasarkan  perilaku tersebut,  pada  akhirnya  kebutuhan  akan terpenuhi.  Proses  ini  akan  berulang mengikuti siklus yang sama untuk memenuhi  kebutuhan  yang  lain.  Sobirin (2015,  hlm.  4.10)  menggambarkan  siklus motivasi  berbasis  kebutuhan  sebagai berikut:

## Gambar 2 Siklus motivasi berbasis kebutuhan

## 2) Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Teori  motivasi  yang  paling  terkenal adalah  teori  hierarki  kebutuhan  yang diungkapkan oleh Abraham Maslow (“Maslow’s  hierarchy  of  needs,”  2018).
Kebutuhan  tingkatan  terendah  adalah kebutuhan fisiologis dan kebutuhan tingkatan  tertinggi  adalah  aktualisasi  diri. Maslow mendefinisikan kebutuhan manusia sebagai berikut:
• Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan  paling  dasar  pada  setiap orang  adalah  kebutuhan  fisiologis  yakni kebutuhan untuk mempertahankan hidupnya  secara  fisik,  seperti  makan, minum, tempat berteduh, tidur dan oksigen.
• Kebutuhan akan Rasa Aman
Kebutuhan-kebutuhan  akan  rasa  aman ini  di  antaranya  adalah  rasa  aman  fisik, stabilitas,  ketergantungan,  perlindungan dan kebebasan dari daya-daya mengancam seperti  perang,  penyakit,  takut,  cemas, bahaya,  kerusuhan  dan  bencana  alam. Kebutuhan  akan  rasa  aman  ini  meliputi keamanan  akan  perlindungan  dari  bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan
kelangsungan  pekerjaannya  dan  jaminan akan  hari  tuanya  pada  saat  mereka  tidak lagi bekerja.
• Kebutuhan akan Rasa Memiliki dan Sosial
kebutuhan  akan  persahabatan,  afiliasi dan interaksi yang lebih erat dengan orang lain.  Dalam  organisasi  akan  berkaitan dengan  kebutuhan  akan  adanya  kelompok kerja  yang  kompak,  supervisi  yang  baik, rekreasi bersama dan sebagainya.
• Kebutuhan akan Penghargaan
Kebutuhan  ini  meliputi  kebutuhan keinginan  untuk  dihormati,  dihargai  atas prestasi seseorang, pengakuan atas kemampuan  dan  keahlian  seseorang  serta efektivitas kerja seseorang.
• Kebutuhan Aktualisasi Diri
Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan potensi yang sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan untuk menunjukkan  kemampuan,  keahlian  dan potensi yang dimiliki seseorang.
c. Teori Dua-Faktor Herzberg
Psikolog  dan  konsultan  manajemen Frederick Herzberg mengembangkan Frederick  Herzberg,  yang  meneorikan bahwa  kepuasan  kerja  dan  ketidakpuasan kerja  timbul  secara  terpisah  (“Two-factor theory,” 2018).
Studi Herzberg menghasilkan dua kesimpulan yang spesifik. Pertama, terdapat satu set kondisi ekstrinsik, atau job context . Di dalamnya meliputi gaji, status,
kondisi  kerja.  Keberadaan  kondisi  ini terhadap  kepuasan  karyawan  tidak  serta-
merta  memotivasinya,  tetapi  ketiadaan faktor ini akan menimbulkan ketidakpuasan.  Karena  faktor-faktor  itu diperlukan  untuk  menjaga  pada  tingkatan terendah  kepuasan,  kondisi  ekstrinsik  ini disebut  faktor dissatisfier atau  faktor hygiene .
Kedua, ada juga set kondisi intrinsik atau job  content .  Kondisi  ini  meliputi  perasaan akan  prestasi,  meningkatnya  tanggung jawab  dan  pengakuan  dari  orang  lain. Ketiadaan kondisi-kondisi ini tidak menimbulkan  ketidakpuasan.  Tetapi  kalau ada,  kondisi  itu  akan  mendorong  motivasi yang  tinggi  yang  akan  menghasilkan kinerja  yang  baik.  Karenanya,  faktor  itu disebut satisfier atau motivator.
Berdasarkan  Teori  Dua-Faktor,  terdapat empat kemungkinan kombinasi:
• High Hygiene + High Motivator : Situasi
yang ideal di mana karyawan sangat termotivasi dan hanya ada sedikit keluhan.
• High Hygiene + Low Motivator :
Karyawan memiliki sedikit keluhan tetapi tidak bermotivasi tinggi. Pekerjaan hanya dipandang dari sudut gaji.
• Low Hygiene + High Motivator :
Karyawan termotivasi tetapi memiliki banyak keluhan. Sebuah situasi di mana
pekerjaan menarik dan menantang tapi gaji dan kondisi kerjanya tidak sesuai.
• Low Hygiene + Low Motivator : merupakan situasi terburuk di mana karyawan tidak termotivasi dan memiliki banyak keluhan.
d. Konsep Implementasi Teori Motivasi
Berdasarkan  teori  motivasi  tersebut, konsep  yang  dijadikan  dasar  upaya  atau tindakan  yang  diambil  perusahaan  untuk dapat  memotivasi  karyawannya  adalah sebagai berikut:
• Teori Hierarki Kebutuhan Maslow, konsepnya adalah dengan memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah dan kemudian menggerakkan karyawan memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi hingga aktualisasi diri.
• Teori Dua-Faktor Herzberg, konsepnya adalah dengan menghilangkan atau mengurangi kemungkinan kurangnya dissatisfier (faktor hygiene ) dan mendesain pekerjaan untuk menciptakan satisfier yang positif ( motivator ).
Sobirin  (2015,  hlm.  4.47)  menyebutkan bahwa untuk mencapai kinerja menyeluruh, para  manajer  perlu  memberi  perhatian terhadap enam  macam  pola  motivasi yang dianggap esensial sebagai berikut:

## 1) Penegakan peraturan
Agar  kesadaran  dan  budaya  taat  aturan terjaga,  pihak  perusahaan  harus  ikut menjaga aturan tersebut. Setiap aturan yang akan  diberlakukan  harus  secara  jelas diungkapkan  pada  kebijakan  dan  prosedur perusahaan  sehingga  semua  karyawan mengetahui apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan.

## 2) Sistem penghargaan
Penghargaan  yang  diberikan  kepada setiap  karyawan  karena  keanggotaannya dalam organisasi disebit sistem penghargaan.  Semua  karyawan  sesuai dengan  klasifikasinya  dalam  perusahaan akan memperoleh penghargaan yang sama, tanpa mempersudikan kinerja mereka.

## 3) Sistem penghargaan berbasis individu
Penghargaan  yang  diberikan  kepada karyawan  bukan  karena  dia  sebagai anggota organisasi, tetapi karena kinerjanya  disebut  sebagai  individual reward ,  penghargaan  berbasis  kinerja individu.

## 4) Kepuasan intrinsic
Kepuasan  seorang  karyawan  tidak selamanya  diukur  dari reward yang diterimanya,  tetapi  terkadang  juga  datang dari  pekerjaannya  itu  sendiri.  Seorang karyawan  yang  merasa  cocok  dengan pekerjaan misalnya karena diberi kebebasan untuk berinovasi boleh jadi akan merasa puas.

## 5) Internalisasi nilai
Beberapa  karyawan  termotivasi  untuk melakukan berbagai macam kegiatan bukan karena  berharap  memperoleh  imbalan, tetapi karena mereka setuju  dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Jadi mereka bekerja karena komitmen dan loyalitasnya untuk  membantu  perusahaan  mencapai tujuan.

## 6) Hubungan antar kelompok
Kepuasan  juga  bisa  terjadi  karena hubungan baik antar karyawan. Hubungan baik  menjadi  sumber  gratifikasi  karyawan untuk  tetap  berada  dalam  kelompok tersebut.
Gibson  et.al  (2011,  hlm.  129–130) menyebutkan bahwa agar seorang manajer bisa  menjadi  efektif,  berdasarkan content theories , mereka harus:
• Menentukan kebutuhan apa yang dapat memicu  kinerja,  dan  perilaku  pribadi dan kelompok.
• Mampu memberikan imbalan ( reward ) yang cukup berarti yang dapat membantu  karyawan  untuk  memenuhi kebutuhannya.
• Mengetahui kapan memberikan imbalan yang memadai untuk mengoptimalkan perilaku kinerja.
• Tidak mengasumsi bahwa tidak terpenuhinya kebutuhan seseorang akan berulang sendiri dalam pola yang rutin. Orang dapat berubah karena
pengalaman,  kejadian  hidup,  penuaan, perubahan kebudayaan dan lingkungan dan faktor lainnya.

## 3. Metodologi
Metode  penulisan  yang  digunakan adalah studi kepustakaan dengan pendekatan deskriptif eksploratif.
Penelitian  ini  akan  didasarkan  pada Sustainability  Data  Book Toyota  Motor Corporation
2017 (Toyota Motor
Corporation, 2017).
4. Hasil dan Pembahasan

## a. Hasil Survei Kepuasan Karyawan
Survei yang dilakukan pada tahun fiskal 2015  pada  karyawan shop  floor Toyota Jepang menunjukkan tingkat kepuasan 71,9 persen  (naik  2,7  persen  dibandingkan survei  periode  sebelumnya  tahun  2013).
Alasan  yang  diberikan  sama  seperti  hasil survei sebelumnya pada tahun fiskal 2013: yaitu  "Besaran  gaji"  sebagai  alasan  yang paling  umum,  disusul  "Hubungan  antar manusia di tempat kerja" dan "Kualitas dan tingkat kerja."
Survei kepuasan karyawan yang dilakukan  pada  tahun  fiskal  2016  pada karyawan  administrasi  dan engineering Toyota Jepang menunjukkan tingkat kepuasan  78,0  persen  (naik  0,8  persen dibandingkan  survei  periode  sebelumnya
tahun  2014).  Alasan  yang  paling  umum diberikan  adalah  "Kualitas  dan  tingkat Kerja" disusul dengan " Besaran gaji" dan "Hubungan antar manusia di tempat kerja."
Menurut  hasil  survei  tahun  2016
menunjukkan bahwa karyawan administrasi  dan  engineering  Toyota Jepang sejumlah 77,6 persen merasa bahwa mereka mengalami perkembangan ( personal  growth ),  sedangkan  karyawan shop floor Toyota Jepang mencapai jumlah yang  sama  sebanyak  77,6  persen  menurut survei tahun 2015.
Sementara  hasil  survei  yang  sama  yang dilakukan pada tahun fiskal 2016 terhadap karyawan  afiliasi  Toyota  di  luar  wilayah Jepang menunjukkan bahwa untuk karyawan  administrasi  dan  engineering tingkat kepuasannya mencapai 74,0 persen, dan  karyawan  shop  floor  mencapai  72,0 persen.
Hasil  survei  yang  dilakukan  pihak manajemen  Toyota  menunjukkan  bahwa karyawan  Toyota  mempunyai  tingkat kepuasan  yang  cukup  tinggi.  Alasan kepuasan karyawan meliputi tiga hal dalam urutan  yang  berbeda  tiap  kelompok karyawan  yaitu;  Besaran  gaji,  Hubungan antar manusia di tempat kerja, Kualitas dan tingkat  kerja.  Alasan  kepuasan  karyawan berupa besaran gaji mencerminkan pemenuhan  kebutuhan  fisiologis  dalam teori  hierarki  kebutuhan  Maslow.  Alasan
kepuasan karyawan berupa hubungan antar manusia  di  tempat  kerja  merupakan pemenuhan  kebutuhan  akan  rasa  memiliki dan  sosial.  Dalam  teori  dua-faktor,  alasan kepuasan karyawan berupa besaran gaji dan hubungan antar manusia, keduanya merupakan  faktor  hygiene  yang  berhasil dipenuhi sehingga mencegahnya terjadinya ketidakpuasan. Sementara alasan kepuasan kualitas  dan  tingkat  kerja  serta  perasaan bahwa  mereka  mengalami  perkembangan (personal growth) merupakan faktor motivator.
b. Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Toyota  mengimplementasikan  inisiatif untuk meningkatkan kepatuhan ( compliance )  dengan  peraturan  dasar  di mana para eksekutif dan para manajer yang berperan  sebagai  pimpinan  dan  semua personil  berpartisipasi  sehingga  para karyawan  di  tempat  kerja  menyadari adanya  risiko  dan  mampu  mengambil tindakan preventif secara independen. Pada tahun  fiskal  2016,  tingkat  kasus lost-work
day Toyota  secara  global  mencapai  0,60 persen (turun 0,15 persen dari tahun fiskal sebelumnya).
c. Tindakan Keselamatan Global Toyota
Toyota mempromosikan tindakan keselamatan dan kesehatan di wilayah luar Jepang,  terutama  melalui  kantor  pusat regional.  Toyota  saat  ini  bekerja  dengan
masing-masing region untuk terus mengembangkan sistem manajemen keselamatan  (OSHMS  - Occupational Safety  and  Health  Management  System ) secara  global  dengan  menciptakan  sistem yang  tidak  hanya  melibatkan  persyaratan regional yang unik, namun juga persyaratan yang  berlaku  di  seluruh  dunia.  Dengan menggunakan  pendekatan  ini,  kekurangan juga  dapat  diidentifikasi  melalui genchi genbutsu (pengalaman langsung di lapangan)  dalam  rangka  meningkatkan manajemen  keselamatan.  Toyota  juga mengadakan pertemuan keselamatan global tahunan  yang  dihadiri  oleh  manajer  yang bertanggung  jawab  pada  keselamatan  dan kesehatan  pada  masing-masing  region. Dengan mempelajari langkah-langkah untuk  menangani  masalah  umum  dan berbagi  informasi  tentang  aktivitas  unik dan best practice di masing-masing region, para peserta konferensi dapat meningkatkan tingkatan aktivitas
keselamatan dan kesehatan kerja.
d. Membina Kesehatan yang Baik (Jepang)
Toyota mengadopsi pengembangan orang dan tempat kerja yang sehat sebagai kebijakan  umum  perusahaan  dan  dalam tahun  fiskal  2017  mempromosikan  dan menerapkan  program  Health  Challenge  8. Program  ini  dibuat  untuk  mendorong karyawan  untuk  melakukan  perbaikan
terkait praktik kesehatan mereka di delapan bidang untuk mempertahankan dan meningkatkan  mental  dan  kesehatan  fisik, yaitu:  (1)  berat  badan  yang  sesuai  (BMI), (2)  makan  sarapan,  (3)  minum,  (4) snacking , (5) olahraga, (6) tidak merokok,
(7) tidur, dan (8) stres.
Langkah-langkah khusus termasuk memberikan  laporan  hasil  individu  yang menunjukkan status implementasi mengenai delapan praktik terkait kesehatan tersebut ketika melaporkan hasil pemeriksaan  medis  dan  menggunakan Lembar  Implementasi  Health  Challenge  8 yang  mengindikasikan  sasaran  aktivitas yang sehat dan konfirmasi status mingguan untuk  mendorong  kesadaran  dan  tindakan untuk  pengembangan  kesehatan  oleh masing-masing individu.
Selain itu, kafetaria perusahaan menawarkan pilihan makanan yang rendah kalori, bergizi seimbang untuk mendukung perbaikan kebiasaan makan, dan lingkungan tempat kerja yang bebas asap.
e. Memperkuat Perawatan Kesehatan Mental
Untuk secara aktif meningkatkan kesehatan  mental  yang  baik,  Toyota melakukan  Self-care  and  Line  Care Training di tahun fiskal 2016 dengan tujuan mencegah  terjadinya  atau  berulangnya masalah kesehatan mental.
Self-care  Training  menyasar  karyawan baru dan muda dan membantu mengajarkan kepada mereka bagaimana mengidentifikasi  tanda-tanda  awal  dan mengatasi  stres.  Line  Care  Training meliputi pelatihan psikologis untuk manajer  dan  melakukan  tinjauan  studi kasus  untuk general  manager yang  baru diangkat.  Sebagai  tambahan,  Listener Training  juga  diadakan  untuk  para supervisor yang secara langsung mengawasi bawahan.
Toyota  telah  menetapkan  pedoman internal tentang konsultasi kesehatan untuk tenaga kesehatan industri dan telah bekerja sejak  2012  untuk  melakukan  standarisasi dan  sistematis  perincian  konsultasi  dan tanggapan.
Pada  tahun  fiskal  2016,  Toyota  terus menyediakan pemeriksaan kesehatan untuk personel  yang  ditugaskan  di  luar  negeri, dengan  dokter  dan  perawat in-house yang menyediakan  saran  kesehatan  melalui email  untuk  menindaklanjuti  kesehatan mereka.  Status  yang  berhubungan  dengan kondisi  kesehatan  di  daerah  setempat dikonfirmasi  melalui  pertukaran  informasi yang  rutin  dengan  personel  kontak  lokal dan  ditindaklanjuti  oleh  dokter  in-house dan yang lainnya, dan informasi kesehatan disediakan  kepada  staf  yang  ditempatkan secara  lokal  melalui  Internet  dan  dengan cara lain.
Frekuensi  kecelakaan  industri  Toyota yang  rendah  mencerminkan  perhatian Toyota  yang  tinggi  terhadap  keselamatan dan  kesehatan  kerja.  Pendekatan  Toyota berupa  tindakan  Keselamatan  Global Toyota,  pembinaan  kesehatan  yang  baik, perkuatan  perawatan  kesehatan  mental merupakan upaya untuk memenuhi kebutuhan  akan  rasa  aman  dalam  teori hierarki  kebutuhan  Maslow.  Program- program  tersebut  dalam  teori  dua-faktor merupakan  faktor  hygiene.  Pemenuhan faktor  ini  akan  mencegah  terjadinya ketidakpuasan karyawan.

## f. Pengembangan Sumber Daya Manusia
1) Pengembangan Sumber Daya Manusia di Tempat Kerja (Jepang)
Dasar  dari  pengembangan  sumber  daya manusia  di  Toyota  adalah  penerapan Toyota Way. Pelatihan on-the-job training (OJT)  menekankan  pada genchi  genbutsu , sementara  kesempatan  off-the-job  training (OFF-JT  )  untuk  pengembangan  juga dibuat di bawah bimbingan supervisor atau atasan.  Misalnya,  Toyota  memberikan program  pelatihan  secara  global-bersama, dimana karyawan pertama-tama berpartisipasi  dalam  pelatihan  kelompok mempelajari langkah-langkah untuk pemecahan masalah dan kemudian menerapkannya  dalam  tugas  pekerjaan yang sebenarnya.
Pemenuhan  akan  pengembangan  diri dalam  teori  dua-faktor  merupakan  faktor motivator.  Keberadaan  faktor  motivator akan  menjadi  pendorong  motivasi  yang kemudian akan menghasilkan kinerja yang baik.

## 2) Program Belajar untuk Karyawan Muda (Jepang)
Skala  kegiatan yang kini berjalan untuk mengirimkan karyawan muda untuk penugasan  ke  luar  Jepang  telah  diperluas, dan Study Dispatch Program dimulai pada tahun 2014 untuk mempercepat pengembangan dan meningkatkan keterampilan karyawan muda. Karyawan di tahun  keempat  mereka  atau  lebih  pada perusahaan akan dikirim ke anak perusahaan  di  luar  Jepang,  mengikuti program  pascasarjana  di  luar  Jepang (termasuk  program  MBA),  atau  ke  kantor afiliasi Toyota di luar Jepang untuk belajar satu  sampai  dua  tahun,  memperoleh keterampilan praktis, memperdalam pemahaman  budaya  yang  berbeda,  dan meningkatkan keterampilan bahasa mereka di tempat kerja. 347 karyawan telah dikirim pada tahun fiskal 2017.
Program  belajar  untuk  karyawan  muda merupakan  faktor  motivator  dalam  teori dua-faktor.  Program  belajar  tersebut  dapat pula  menjadi  pemenuhan  kebutuhan  akan penghargaan dalam teori hierarki kebutuhan Maslow.
3) Program Transfer dari Afiliasi Toyota Luar Negeri ke Kantor Pusat TMC Dengan
tujuan mempromosikan kemandirian afiliasi Toyota di luar Jepang, Toyota  memiliki  program  di  mana karyawan  secara  sementara  ditransfer  dari afiliasi  Toyota  diluar  Jepang  ke  kantor pusat  TMC  (Toyota  Motor  Corporation) untuk pengembangan sumber daya manusia dengan  menggunakan  OJT.  Para  peserta transfer  fokus  pada  kemampuan  belajar, pengetahuan dan Toyota Way pada seluruh periode  pelatihan  mereka,  yang  berkisar dari  enam  bulan  sampai  tiga  tahun. Selain itu,  para  eksekutif  dari  afiliasi  Toyota bekerja sebagai general manager di Kantor Pusat untuk belajar tentang proses pengambilan  keputusan  di  Toyota  dan membangun  jaringan  dengan  karyawan lainnya. Hingga bulan Juni 2017, total 539 peserta transfer dari 55 afiliasi Toyota di 30 negara bekerja di Jepang di bawah program ini.
Program transfer dari afiliasi Toyota luar negeri  ke  Kantor  Pusat  TMC  merupakan faktor  motivator  dalam  teori  dua-faktor. Program  transfer  tersebut  dapat  pula menjadi  pemenuhan  kebutuhan  akan penghargaan dalam teori hierarki kebutuhan  Maslow,  sebab  tentunya  bukan sembarang karyawan yang akan
mendapatkan  kesempatan  transfer  ke Kantor Pusat TMC.

## g. Keragaman dan Inklusi
1) Tindakan Mempromosikan Partisipasi
Perempuan di Tempat Kerja Langkah-langkah untuk
mempromosikan peluang kerja bagi perempuan  dilakukan  dengan  mendukung keseimbangan  kehidupan  kerja  yang  baik termasuk  dukungan  pengembangan  karir, implementasi  format  kerja  yang  fleksibel seperti  kembali  untuk  bekerja  lebih  awal setelah  mengambil  cuti,  dan  menciptakan lingkungan yang memfasilitasi pengasuhan anak sehingga Toyota menjadi perusahaan di  mana  wanita  merasa  nyaman  memiliki dan membesarkan anak saat bekerja.
Perusahaan-perusahaan  Toyota  Group telah berkolaborasi dalam berbagai langkah seperti  mengadakan  pertemuan  jaringan karyawan perempuan untuk karyawan dari berbagai  perusahaan  dan  memungkinkan karyawan  untuk  menggunakan  fasilitas penitipan anak dari perusahaan lain.
Langkah Toyota untuk mempromosikan partisipasi perempuan di tempat kerja dapat menjadi upaya pemenuhan kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan aktualisasi  diri  dalam  teori  hierarki kebutuhan  Maslow.  Selain  itu  dalam  teori dua-faktor,  langkah  tersebut  merupakan faktor motivator.
2) Program Bekerja di Rumah (Jepang)
Reformasi gaya kerja Toyota
dimaksudkan untuk meningkatkan
produktivitas dan mendukung
keseimbangan antara melakukan pengasuhan  anak  atau  perawatan  keluarga dan  bekerja.  Pada  Oktober  2016,  Program Bekerja  di  Rumah  diperluas  dan  Program Free Time & Location (FTL)
diperkenalkan.  Tujuannya  adalah  untuk memaksimalkan kemampuan masing- masing individu dan memaksimalkan hasil dengan  mentransformasi  menjadi  gaya kerja yang lebih fleksibel. Program Kerja di Rumah  sebelumnya  hanya  ditujukan  bagi karyawan  yang  harus  merawat  anak-anak atau  yang  memberikan  perawatan  kepada anggota keluarga, tetapi Program FTL juga dapat digunakan oleh karyawan lain selama kondisi  tertentu  terpenuhi,  karyawan  yang bersangkutan  setuju,  dan  atas  persetujuan atasan karyawan. Hingga akhir tahun fiskal 2016, sekitar 13.000 karyawan dinyatakan memenuhi syarat, dan total 2.300 karyawan telah bekerja di bawah program tersebut.

## 3) Tindakan Dukungan Work-life Balance (Jepang)
Dengan latar belakang tingkat kelahiran yang  menurun  dan  populasi  Jepang  yang menua,  Toyota  mengambil  langkah  untuk menjadi perusahaan di mana wanita merasa nyaman memiliki dan membesarkan anak- anak  saat  bekerja  sebagai  bagian  dari inisiatifnya  untuk  mendukung  peluang kerja  bagi  perempuan.  Tindakan  tersebut, yang  juga  melibatkan  laki-laki,  termasuk
dukungan  untuk  mempertahankan  work- life balance yang baik dengan mereformasi gaya kerja dan mengurangi beban pengasuhan anak.
Pre-Maternity
Leave Seminar diperkenalkan  pada  tahun  fiskal  2015. Seminar tersebut ditujukan untuk pasangan yang  sudah  menikah  di  mana  kedua pasangan  tersebut  bekerja  untuk  Toyota dan dilakukan dari perspektif berbagi beban pekerjaan  rumah  tangga  dan  pengasuhan anak. Seminar itu dihadiri tidak hanya oleh karyawan  wanita  yang  berencana  untuk mengambil  cuti  hamil,  tetapi  juga  oleh suami mereka dan masing-masing supervisor  mereka.  Di  seminar,  peserta menerima  informasi  yang  berguna  dan mendiskusikan  bagaimana  mereka  dapat saling  mendukung  satu  sama  lain  sebagai satu tim, termasuk cara-cara bagi pasangan untuk  secara  efisien  mengambil  cuti pengasuhan anak, metodemembagi pekerjaan  rumah  tangga,  dan  berbagi informasi tentang jadwal.
Pada  tahun  fiskal  2017,  Toyota  secara substansial memperluas pusat penitipan dan memperkenalkan  layanan  penjemputan menggunakan  bus  pusat  penitipan  anak yang  melakukan  perjalanan  antara  kantor pusat  dan  distrik  pabrik  di  beberapa  situs. Layanan penjemputan tersebut mengurangi beban  mengantar  dan  menjemput  anak- anak  difasilitas  penitipan  anak  dan
membuat  penitipan  anak  untuk  bayi menjadi memungkinkan.
4) Inisiatif Utama Kebijakan Perawatan
Keluarga (Nursing Care) (Jepang)
Toyota terus memperluas dan meningkatkan  tindakan  perusahaan  dalam perawatan  keluarga  sejak  2009,  untuk mengurangi kegelisahan dan beban karyawan  sehubungan  dengan  perawatan keluarga  dan  menciptakan  lingkungan dimana  karyawan  dapat  mengabdikan  diri untuk  bekerja  dengan  perasaan  yang terjamin.  Salah  satu  contoh  adalah mengadakan ceramah mengenai keperawatan oleh para ahli dari luar seperti pekerja kesejahteraan  sosial  berlisensi  dan pekerja  keperawatan  sejak  2009  untuk meningkatkan  penyediaan  informasi.  Pada tahun fiskal 2016, Toyota mengadakan total enam  ceramah,  masing-masing  dua  dalam tiga topik: memahami keperawatan keluarga,  mempersiapkan  perawatan,  dan menyeimbangkan  perawatan  keluarga  dan bekerja. Kuliah  ini  dihadiri  oleh  total sekitar 530 karyawan dan anggota keluarga mereka.
Program  bekerja  di  rumah,  dukungan Work-life  Balance  dan  nursing  care  yang dilakukan Toyota dapat merupakan pemenuhan  kebutuhan  akan  rasa  aman dalam teori hierarki kebutuhan Maslow dan merupakan faktor hygiene dalam teori dua- faktor.  Karyawan  tidak  perlu  khawatir
bahwa  keluarganya  akan  terbengkalai karena ia sibuk bekerja.
5) Program Penempatan Kerja untuk Karyawan Berusia Diatas 60 (Jepang)
Menyusul  pengenalan Internal  Re- employment Program for Retired Professionals pada  tahun  1991,  sebuah Optional Re-employment Application System diluncurkan pada tahun 2001 untuk pelamar  yang  hendak  keluar  ke  kantor afiliasi  eksternal  dan  tempat  lainnya, menyediakan kerangka kerja untuk membantu  karyawan  berusia  diatas  60 tahun untuk terus bekerja baik di eksternal maupun internal tempat kerja. Berdasarkan revisi  UU  Stabilisasi  Pekerja  Lanjut  Usia Jepang di tahun fiskal 2006 dan kemudian pada  tahun  fiskal  2013,  program-program yang ada diperbarui hinga keadaannya pada saat  ini,  dalam  rangka  memperluas kesempatan  dipekerjakan  kembali.  Selain itu,  mulai  tahun  fiskal  2016, Advanced Skilled  Partner  System dibuat  untuk medorong  karyawan  untuk  pensiun  pada usia  65  tahun  dengan  mempertahankan jabatan pekerjaan dan gajinya pada saat ini untuk memotivasi karyawan agar tetap aktif sampai usia 65 tahun.
Program penempatan kerja untuk karyawan berusia diatas 60 tahun merupakan  pemenuhan  kebutuhan  akan rasa aman dan kebutuhan akan penghargaan dalam teori hierarki
kebutuhan  Maslow  dan  merupakan  faktor hygiene dalam teori dua-faktor.

## 6) Mempekerjakan Penyandang Cacat (Jepang)
Toyota meyakini bahwa para penyandang disabilitas berhak mendapatkan  kesempatan  untuk  menjadi mandiri  secara  sosial  dan  membuat  aturan untuk  memberi  mereka  kesempatan  untuk bekerja sama dengan  individu yang bukan penyandang disabilitas.
Hingga  April  2017  jumlah  penyandang disabilitas  adalah  1.785  yang  merupakan 2,17  persen  dari  seluruh  angkatan  kerja (termasuk anak perusahaan) yang berada di atas  persyaratan  hukum  sejumlah  2,0 persen.
Program penempatan kerja untuk penyandang  cacat  merupakan  pemenuhan kebutuhan  akan  rasa  aman  dan  kebutuhan akan  penghargaan  dalam  teori  hierarki kebutuhan  Maslow  dan  merupakan  faktor hygiene dalam teori dua-faktor.

## 7) Lokalisasi Manajemen di Fasilitas Toyota di Luar Negeri
Toyota  melokalisasi  manajemen  di fasilitas  luar  negerinya  untuk  perspektif jangka menengah sampai jangka panjang di bawah  struktur  di  mana  alokasi  peran didefinisikan  dengan  jelas:  kantor  pusat menentukan  apaperlu  dilakukan,  dan afiliasi luar negeri memutuskan bagaimana mereka akan melaksanakan tugas-tugas itu.
Toyota  juga  aktif  mempekerjakan  sumber daya  manusia  setempat.  Dari  delapan kantor  regional,  tiga  diantaranya  saat  ini dipimpin  oleh  pimpinan  pejabat  non- Jepang.  Sejak  Juli  2017,  Toyota  Motor Corporation memiliki tujuh eksekutif non- Jepang .
Promosi  lokalisasi  manajemen  pada kantor-kantor  afiliasi  di  Luar  Jepang  yang dilakukan Toyota dapat dipandang sebagai penghargaan  terhadap  karyawan  setempat, karena membuka kesempatan untuk berkarir hingga mencapai puncak tertinggi di  regionalnya.  Pada  umumnya  di  kantor- kantor  afiliasi  perusahaan  multi  nasional lainnya,  posisi  tertingginya  diduduki  oleh orang  yang  berasal  dari  negara  tempat perusahaan itu berasal. Lokalisasi manajemen tersebut merupakan pemenuhan  kebutuhan  akan  penghargaan dan  kebutuhan  akan  aktualiasi  diri  dalam teori  hierarki  kebutuhan  Maslow  dan merupakan  faktor  motivator  dalam  teori dua-faktor.

## h. Menciptakan Tempat Kerja yang Menyenangkan
Dalam  rangka  untuk  memperdalam loyalitas berdasarkan gagasan "All Toyota,"  sebuah  kampanye  internal  yang disebut  We  Love  Toyota  telah  dilakukan sejak tahun fiskal 2009.
Sebagai bagian dari kegiatan ini, seminar We Love Toyota diadakan bulan April dan
Juni 2016. Sekitar 400 peserta menghadiri termasuk para eksekutif perusahaan. Teamwork  dan  hubungan  antara  peserta diperdalam dengan pembentukan tim yang terdiri  dari  anggota  yang  belum  pernah bertemu  sebelumnya  dan  mendiskusikan nikmatnya  mengemudi  dalam  “Internal Prius Cup.”
Sekitar  4.400  karyawan  dalam  550  tim yang  mewakili  divisi  dan  afiliasi  di  luar Jepang  berkompetisi  di 70th  Toyota Relay Race  Competition ,  yang  diadakan  pada
bulan  Desember  2016.  Lebih  dari  30.000 orang datang menonton dan bersorak pada peserta, meningkatkan rasa kesatuan dalam Toyota.
Program  penciptaan  tempat  kerja  yang menyenangkan  merupakan  pemenuhan kebutuhan  akan  rasa  memiliki  dan  sosial dalam teori hierarki kebutuhan Maslow dan merupakan  faktor  hygiene  yang  apabila terpenuhi  dapat  mencegah  terjadinya ketidakpuasan.
Tabel 1 Matriks Implementasi Teori Motivasi Pada Toyota
Teori Motivasi Konsep Pendekatan TMC Teori Hierarki Kebutuhan Maslow Memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah dan kemudian menggerakkan karyawan memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi hingga aktualisasi diri.
• Hasil survei kepuasan karyawan mencakup alasan besaran gaji, hubungan antar manusia di tempat kerja dan kualitas dan tingkatan kerja (masing-masing sebagai pemenuhan kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan rasa memiliki dan sosial dan kebutuhan akan penghargaan).
• Program tindakan keselamatan global Toyota, pembinaan kesehatan yang baik, serta perkuatan perawatan kesehatan mental (kebutuhan akan rasa aman).
• Program Transfer dari Afiliasi Toyota Luar Negeri ke Kantor Pusat TMC (kebutuhan akan penghargaan).
• Promosi Partisipasi Perempuan di Tempat Kerja (kebutuhan akan penghargaan).
• Program bekerja di rumah dan Nursing Care dan dukungan work-life balance (kebutuhan akan rasa aman).
• Program Penempatan Kerja untuk Karyawan Berusia Diatas 60 (kebutuhan akan rasa aman dan kebutuhan akan penghargaan).
• Program penempatan kerja untuk penyandang cacat (kebutuhan akan rasa aman dan kebutuhan akan penghargaan).
• Promosi Lokalisasi Manajemen pada Kantor Afiliasi di Luar Jepang (kebutuhan akan penghargaan dan kebutuhan akan aktualiasi diri).
• Program penciptaan tempat kerja yang menyenangkan (kebutuhan akan rasa memiliki dan sosial)
Teori Dua-Faktor Herzberg Menghilangkan atau mengurangi kemungkinan kurangnya dissatifier (faktor hygiene) dan mendesain pekerjaan untuk menciptakan satisfier yang positif (motivator). • Hasil survei kepuasan karyawan mencakup alasan besaran gaji, hubungan antar manusia di tempat kerja dan kualitas dan tingkatan kerja (masing-masing sebagai merupakan faktor hygiene, faktor hygiene dan faktor motivator).
• Program tindakan keselamatan global Toyota, pembinaan kesehatan yang baik serta perkuatan perawatan kesehatan mental (faktor hygiene).
• Program Pengembangan Sumber Daya Manusia di Tempat Kerja (faktor motivator)
• Program Belajar untuk Karyawan Muda (faktor motivator)
• Promosi Partisipasi Perempuan di Tempat Kerja (faktor motivator).
• Program bekerja di rumah dan Nursing Care dan dukungan work-life balance (faktor hygiene).
• Program Penempatan Kerja untuk Karyawan Berusia Diatas 60 (faktor hygiene).
• Program penempatan kerja untuk penyandang cacat (faktor hygiene).
• Promosi Lokalisasi Manajemen pada Kantor Afiliasi di Luar Jepang (faktor motivator).
• Program penciptaan tempat kerja yang menyenangkan (faktor hygiene)

## 5. Kesimpulan
Toyota Motor Corporation telah banyak
melakukan upaya untuk memotivasi
karyawannya dengan memenuhi kebutuhan
karyawannya dan menghilangkan kemungkinan kurangnya faktor-faktor dissatisfier  dan  menciptakan  faktor-faktor satisfier. Pemenuhan kebutuhan itu meliputi  seluruh  kebutuhan  sebagaimana yang  disebutkan  dalam  teori  hierarki kebutuhan  Maslow  dan  teori  dua-faktor Herzberg.
Hasil  kegiatan  dan  program  untuk mendorong  motivasi  karyawan  tersebut nampak  pada  prestasi  yang  kini  dicapai oleh Toyota sebagai perusahaan
mutinasional  yang  terkemuka.  Jumlah program/kegiatan/faktor
pemenuham
kebutuhan
sehubungan dengan
implementasi  teori  hierarki  kebutuhan Maslow dan teori dua-faktor Herzberg yang dimaksud  dalam  penulisan  penulisan  ini adalah sebagai berikut:
1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
○ Kebutuhan Fisiologis: 1 program/faktor
○ Kebutuhan akan Rasa Aman: 8 program/faktor
○ Kebutuhan akan Rasa Memiliki dan Sosial: 2 program/faktor
○ Kebutuhan akan Penghargaan: 6 program/faktor
○ Kebutuhan Aktualisasi Diri: 1 program/faktor
2. Teori Dua-Faktor Herzberg
○ Faktor Hygiene: 11 program/faktor
○ Faktor Motivator: 5 program/faktor
Dari hasil identifikasi
program/kegiatan/faktor yang telah dilakukan  oleh  Toyota  menurut  teori motivasi,  nampak  Toyota  mengutamakan pemenuhan akan rasa aman dan kebutuhan akan  penghargaan  menurut  teori  hierarki kebutuhan  Maslow.  Sedangkan  menurut teori dua-faktor Herzberg, Toyota mengutamakan untuk mencegah kurangnya faktor hygiene untuk mencegah ketidakpuasan.
Program/kegiatan/faktor  yang  dibahas dalam penulisan ini hanya program/kegiatan yang berhubungan dengan  karyawan  yang  tercantum  dalam pada  Sustainability  Data  Book  Toyota Motor  Corporation  tahun  2017  (bagian Employees).  Program/kegiatan  lain  yang berhubungan  dengan  kompensasi  atau pendorong  motivasi  lain  yang  tidak tercantum atau di luar dari laporan tersebut tidak  dapat  dibahas  dalam  penulisan. Pembahasan  juga  tidak  dapat  dilakukan secara  rinci  karena  keterbatasan  materi yang  termuat  dalam  Sustainability  Data Book tersebut.

## D AFTAR P USTAKA
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Konopaske,
R. (2011). Organizations: Behavior,
Structure, Processes (14 edition). Dubuque, IA: McGraw-Hill Education.
Maslow’s  hierarchy  of  needs.  (2018).  Dalam Wikipedia .
Diambil
dari https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=
Maslow%27s_hierarchy_of_needs&oldid= 875068402
Sobirin, A. (2015). Perilaku Organisasi (Edisi
2). Tangerang Selatan: Universitas Terbuka. Diambil dari http://www.pustaka.ut.ac.id/lib/2016/08/08/
ekma5101-perilaku-organisasi-edisi-2/
The  Toyota  Way.  (2018).  Dalam Wikipedia bahasa  Indonesia,  ensiklopedia  bebas . Diambil dari
https://id.wikipedia.org/w/index.php?title= The_Toyota_Way&oldid=14252145
Toyota. (2018). Dalam Wikipedia . Diambil dari https://en.wikipedia.org/w/index.php?title=
Toyota&oldid=875166022
Toyota Motor Corporation. (2017). Sustainability Data Book 2017 . Diambil dari https://www.toyota- global.com/sustainability/common/viewer/? file=/sustainability/report/archive/sr17/pdf/ sdb17_full-i_en.pdf
Two-factor  theory.  (2018).  Dalam Wikipedia . Diambil
dari https://en.wikipedia.org/w/index.php?title= Two-factor_theory&oldid=873057296