Jurnal Media Riset Akuntansi, Auditing & Informasi ISSN 2442 - 9708 (Online) Vol. 17 No.2 September 2017 :173-190 ISSN 1411 - 8831 (Print)
Doi : http://dx.doi.org/10.25105/mraai.v17i2.2541

## INSTITUSIONALISASI PARADIGMA REVENUE CENTER
UNTUK PENGELOLAAN ASET NEGARA YANG OPTIMAL (STUDI KASUS PADA KANTOR PELAYANAN KEKAYAAN NEGARA DAN LELANG SURABAYA)

## TRIDASA NOVANY WIJAYA 1
HAMIDAH 2 *
1,2 Universitas Airlangga, Indonesia
1 vanyssa@windowslive.com
2 hamidah@feb.unair.ac.id

## Abstract
To realize good and accountable asset management,  the Ministry of Finance as CFO (Chief Financial Officer) sets the revenue center paradigm in  asset management. This is a new breakthrough from before that just as an asset administrator turns into asset manager  without  thinking  about  the  potential  revenue  from  asset  management.  The Directorate  General  of  State  Assets  (DJKN)  as  the  state  asset  manager  with  vertical institutions is implementing National Working Meeting (Rakernas) as the milestone of the beginning of the birth of this new paradigm with the stipulation of Circular Letter (Surat  Edaran)  Number  2/KN/2016  about  the  Following  of  the  National  Working Meeting DJKN 2016. Based on the mandate, The State Property and Auction Office of Surabaya  (KPKNL  Surabaya)  continues  to  internalize  this  paradigm  shift  in  order  to realize  the  optimization  of  revenue  through  the  management  of  state  assets.  The purpose of  this study is to understand how the institutionalization  process  of  this new paradigm by using new institutionalism theory. The methodology used in this research uses  qualitative  method  with  case  study  approach  which  is  discussed  with  deep descriptive  analysis.  The  results  indicate  the  existence  of  institutional  isomorphism symptoms  that  occur  in  the  internalization  process  of  this  new  paradigm,  thus providing  an  overview  of  the  influence  and  reaction  to  the  establishment  of  a  new paradigm that encourages organizational change.
Keywords :  Revenue  Centre,  Asset  Management,  New  Institutionalism,  State  Assets, Isomorphism
JEL Classification: M41
Submission Date :  Agustus 2017
Accepted Date :    Februari 2018
* Corresponding Author

## PENDAHULUAN
Lahirnya  ketiga  paket  peraturan  tersebut  mengilhami  perubahan  menuju  era manajemen  aset  negara  dengan  subjeknya  disebut  manajer  aset,  dimana  sebelumya hanyalah  sebagai  administrator  aset.  Salah  satu  dari  ketiga  paket  tersebut  adalah Undang-Undang  Nomor  1  Tahun  2004  tentang  Perbendaharaan  Negara  yang  menjadi hukum tertinggi fungsi pengelolaan Barang Milik Negara (aset negara) sebagai bagian dari  lingkup  perbendaharaan  negara.  Selanjuntya,  UU  No.  1  Tahun  2004  dipertegas dengan  Peraturan  Pemerintah  (PP)  Nomor  6  Tahun  2006  tentang  Pengelolaan  Barang Milik  Negara/Daerah  (BMN/D)  jo.  PP  Nomor  38  Tahun  2008  tentang  perubahan  PP Nomor 6 tahun 2006 dan yang terakhir diperbaharui dengan PP Nomor 27 tahun 2014 tentang Pengelolaan Barang Milik Negara/Daerah.
Manajemen aset yang baik terbukti sangat penting diketahui karena selain sebagai penentuan  aktiva  tetap  dalam  faktor  penambah  dalam  total  aset  daerah,  juga  dapat dimanfaatkan  sebagai  salah  satu  sumber  pendapatan  yang  menopang  pendapatan  asli daerah  (Sutaryo,  2011).  Peranan  DJKN  mengalami  perubahan  saat  memasuki  era manajemen aset yang diharapkan berperan besar pada penguatan Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Pemerintah perlu memikirkan sumber penerimaan selain yang  berasal  dari  Direktorat  Jenderal  Pajak  (DJP;  ±  70%  dari  Total  Pendapatan), Direktorat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC; ± 9% dari Total Pendapatan), dan Direktorat Jenderal Anggaran (DJA; ± 6% dari Total Pendapatan). Salah satu potensi penerimaan negara yang besar adalah berasal dari pemanfaatan aset negara yang dikelola DJKN.
Potensi PNBP dari aset produktif juga terlihat ketika terjadi kekurangan anggaran akibat  resesi  di  Amerika  Serikat  yang  berimbas  pada  pemerintah  daerah.  Pemerintah Daerah  di  Amerika  Serikat  mulai  melihat  potensi  aset  negara  yang  produktif  dapat menghasilkan uang sehingga dapat membantu kekurangan anggaran pemerintah daerah (Kaganova dan Nayyar-Stone 2000). Dalam penelitian yang dilakukan oleh  Kaganova dan  Nayyar-Stone  (2000)  memperlihatkan  adanya  tren  dan  pendekatan  yang mempunyai  pengaruh  begitu  besar  terhadap  manajemen  aset  ada  3  (tiga),  yaitu:  (1) pergeseran  dari  kepemilikan  pemerintah  atas  properti/aset  negara;  (2)  meningkatnya pengakuan  akan  aset  negara  yang  produktif;  (3)  adopsi  praktik-praktik  dari  sektor swasta  terkait  manajemen  aset.  Ketiga  poin  tersebut  merupakan  karakteristik  dari konsep revenue  center .  Khusus  poin  ke  tiga  adalah  salah  satu  bentuk  dari  gejala isomorfisma mimetik yang merupakan bagian dari teori institusional.
Perbincangan  mengenai revenue  center menjadi  pembahasan  utama  di lingkungan DJKN dan makin menguat dengan diangkatnya sebagai topik utama dalam Rapat  Kerja  Nasional  (Rakernas)  DJKN  tahun  2016.  Rekernas  tersebut  mengeluarkan Surat  Edaran  (SE)  Nomor  SE-2/KN/2016  tanggal  7  Juni  2016  yang  berisi  mengenai tindak lanjut untuk mendukung paradigma revenue center dari pengelolaan aset negara. Kantor  Pelayanan  dan  Kekayaan  Negara  (KPKNL)  merupakan  institusi  vertikal  di bawah  DJKN  yang  mendapat  kewenangan  mengelola  aset  negara  yang  dikuasai  oleh satuan kerja (satker) di wilayah kerja KPKNL. Dengan demikian KPKNL mempunyai peran penting sebagai organisasi pengelola aset sekaligus menjadi ujung tombak dalam pemanfaatan  aset  negara  dalam  mendukung  paradigma  DJKN Revenue  center . Internalisasi  paradigma revenue  center menjadi  sangat  penting  dalam  mempersiapkan institusi KPKNL sehingga dapat mencapai tujuan revenue center itu sendiri.
Perubahan  paradigma/pola  pikir  sedikit  banyak  akan  mempengaruhi  perubahan organisasi.  Hal  ini  seperti  yang  dibahas  dalam  penelitian  ini  berupa  perubahan  pola
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
pikir  pengelola  aset  dengan  paradigma  DJKN Revenue  center .  Untuk  itu  perlu dilakukan adaptasi  organisasi  karena pengaruh lingkungan sosial  yang mengakibatkan perubahan  organisasi  (Meyer  dan  Rowan  1977).  Berdasarkan  teori  institusional,  sifat utama  suatu  institusi  adalah  struktur,  proses,  dan  nilai-nilai  (DiMaggio  dan  Powell 1983).  Hal-hal  tersebut  terbentuk  dari  lingkungan  sekitar  organisasi.  Lingkungan sekitar itu diistilahkan menjadi tekanan institusional yang mempunyai sifat isomorphic . Tekanan  institusional  terdiri  dari  tiga  bentukyaitu coercive  pressures , mimetic pressures , dan normative pressures .
Lu  (2012)  dalam  penelitiannya  menggunakan  teori  organisasi  dan  teori institusional  saat  membahas  mengenai  organisasi  sektor  publik  yang  membidangi manajamen  aset  tetap.  DiMaggio  dan  Powell  (1983)  menyatakan  bahwa  instutisi memuat  struktur,  proses,  dan  nilai-nilai.  Lu  (2012)  menyatakan  bahwa  struktur organisasi  menyediakan  elemen  dasar  organisasi,  menetapkan  mekanisme  dan  nilai organisasi,  dan  mempengaruhi  struktur  dan  fungsi  organisasi.  Perubahan  struktur organisasi ini bertujuan untuk mendapatkan legitimasi.
Penelitian  ini  menggunakan  teori  institusional  agar  dapat  mengembangkan  dan menginterpretasikan dengan baik internalisasi paradigma revenue center pada KPKNL Surabaya.  Dengan  teori  tersebut,  peneliti  berusaha  mengungkapkan  proses institusionalisasi  paradigma revenue  center dengan  pengelolaan  aset,  sehingga  dapat diteliti  langkah-langkah  strategis  yang  menjadi  pemicu  dalam  institusionalisasi paradigma DJKN revenue center .
Kantor  Pelayanan  Kekayaan  Negara  dan  Lelang  (KPKNL)  Surabaya  pada  awal berdirinya bernama Kantor Pelayanan Piutang dan Lelang Negara (KP2LN) Surabaya. KP2LN  Surabaya  dibentuk  berdasarkan  Keputusan  Menteri  Keuangan  Nomor 445/KMK.01/2001  tentang  Organisasi  dan  Tata  Kerja  Kantor  Wilayah  Direktorat Jenderal  Piutang  dan  Lelang  Negara  sebagaimana  telah  diubah  dengan  Keputusan Menteri Keuangan Nomor 425/KMK.01/2002.
Pembentukan  DJKN  (Direktorat  Jenderal  Kekayaan  Negara)  sebagai  pengganti DJPLN (Direktorat  Jenderal  Piutang dan  Lelang  Negara) dilakukan ketika dimulainya reorganisasi  di  lingkungan  Departemen  Keuangan  (Kementerian  Keuangan) berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 131/PMK.01/2006 tentang Organisasi dan  Tata  Kerja  Departemen  Keuangan.  Untuk  menunjang  kegiatan  operasional  di daerah  yang  selaras  dengan  DJKN,  maka  dibentuklah  KPKNL  sebagai  pengganti KP2LN  berdasarkan  Peraturan  Menteri  Keuangan  Nomor  135/PMK.01/2006  tentang Organisasi dan Tata Kerja Instansi Vertikal Direktorat Jenderal Kekayaan Negara dan diperbaharui dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 102/PMK.01/2008. Wilayah kerja  KPKNL  Surabaya  meliputi  6  (enam)  Kota/Kabupaten  sebagai  berikut: Kotamadya  Surabaya,  Kabupaten  Gresik,  Kabupaten  Lamongan,  Kabupaten  Tuban, Kabupaten Bojonegoro, dan Kabupaten Nganjuk.
KPKNL  Surabaya  hingga  saat  ini  masih  belum  mampu  mengoptimalkan pemanfaatan  aset  negara  yang  dikelolanya  untuk  menghasilkan  pendapatan  bagi negara.  Oleh  karena  itu,  DJKN  merasa  perlu  mengeluarkan  Surat  Edaran  Nomor  SE- 2/KN/2016  tersebut  untuk  mendorong  pengelolaan  aset  dengan  paradigma revenue center . Tujuan penelitian ini adalah untuk memahami internalisasi peraturan tersebut di institusi  KPKNL  Surabaya  menggunakan  teori  institusional.  Dengan  begitu  dapat diketahui  bagaimana  proses  institusionalisasi  paradigma revenue  center dengan pengelolaan  aset  berdasarkan  peraturan  tersebut  dapat  diketahui,  sehingga  KPKNL
sebagai garda terdepan pengelola aset diharapkan dapat menghasilkan pendapatan yang signifikan bagi negara melalui paradigma baru ini.
Hasil  penelitian  ini  diharapkan  dapat  melengkapi  penelitian-penelitian sebelumnya  yang menggunakan teori  institusional  terutama dalam pengelolaan aset  di tempat  penelitian.  Penelitian  manajemen  aset  pemerintah  dengan  menggunakan  teori institusional  belum  banyak  dilakukan.  Kebanyakan  penelitian  menggunakan  teori institusional  terkait  dengan  penganggaran,  pengukuran  kinerja,  dan  metode  akuntansi (Adhikari,  Kuruppu,  dan  Matilal  2013;  Akbar,  Pilcher,  dan  Perrin  2012;  Amirya, Djamhuri,  dan  Ludigdo  2014;  Carpenter  dan  Feroz  2001;  Sofyani  dan  Akbar  2016). Pengelolaan  aset  yang  baik  sama  halnya  dengan  pengelolaan  anggaran  yang  baik sebagai akibat tekanan lingkungan organisasi, sehingga organisasi melakukannya untuk menjadi semakin homogen karena mengadopsi atau meng- copy best practice tersebut.

## REVIU LITERATUR DAN HIPOTESIS
Zucker  (1987)  mengemukakan  bahwa  berdasarkan  teori  institusional,  organisasi dipengaruhi  oleh  berbagai  macam  faktor  (tekanan)  baik  lingkungan  eksternal  seperti pemerintah/negara  maupun  lingkungan  internal  organisasi  itu  sendiri.  Organisasi semakin  mirip  dengan  lingkungannya  karena  fenomena  yang  terjadi  dalam lingkungannya dan semakin homogen dengan organisasi lainnya. Proses homogenisasi ini  pada  awalnya  mengadopsi  inovasi  untuk  meningkatkan  kinerja,  namun  pada perkembangannya untuk mendapatkan legitimasi. Hal ini terjadi ketika inovasi semakin menyebar  dan  jenuh  (Meyer  dan  Rowan  1977).  Konsep  terbaik  dalam  menangkap fenomena proses homogenisasi adalah isomorphism (isomorfisme).
DiMaggio  dan  Powell  (1983)  mengidentifikasi  adanya  tiga  mekanisme institutional  isomorphism yang  menyebabkan  perubahan,  yaitu coercive  isomorphism , mimetic  isomorphism ,  dan normative  isomorphism . Coercive  isomorphism terjadi karena  adanya  tekanan-tekanan  formal  dan  informal  yang  diterima  oleh  organisasi. Penelitian  yang  menunjukkan  adanya  gejala coercive  isomorphism dilakukan  oleh Ridha dan Basuki (2012). Penerapan transparansi keuangan di Satuan Kerja Perangkat Daerah  (SKPD)  yang  ada  di  wilayah  Provinsi  Daerah  Istimewa  Yogyakarta  (D.I.Y.) dipengaruhi  oleh  tekanan eksternal .  Tekanan eksternal berupa  undang-undang  atau peraturan menjadi pendorong untuk diterapkannya transparansi pelaporan keuangan.
Mimetic  isomorphism terkait  dengan  organisasi  yang  meniru  organisasi  lainnya. Proses mimetic karena  adanya  ketidakpastian  yang  dihadapi  organisasi  sehingga menimbulkan desakan yang kuat untuk melakukan peniruan ( imitation ). Gejala mimetic isomorphism ditemukan  pada  Pemerintah  Daerah  D.I.Y.  yang  juga  dilakukan  oleh Sofyani  dan  Akbar  (2016).  Para  pegawai  pemerintah  daerah  (pemda)  sangat menginginkan  kondisi  ideal  dimana  formasi  kepegawaian  harus  sesuai  dengan kompetensi dan pendidikan. Pelaksanaan pengukuran kinerja terhambat karena kendala ketidaksesuaian tersebut. Ketidaksesuaian antara jabatan, tugas, dan kompetensi/pendidikan  menimbulkan  fenomena  yang  mengindikasikan  bahwa pelaksanaan  pengukuran  kinerja  cuma  sebagai  upaya  legitimasi  dan labeling yang dalam teori disebut isomorfisme memetik.
Bagian  ketiga institutionalis  omorphic adalah  berasal  dari normative isomorphism yang muncul dari profesionalisasi. Menurut DiMaggio dan Powell (1983), salah  satu  aspek  profesionalisasi  yang  penting  bagi  isomorphisme  adalah  bahwa profesionalisme  disandarkan  pada  pendidikan  formal  yang  berasal  dari  perguruan
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
tinggi.  Gejala normative  isomorphism ditemukan  pada  penelitian  tentang  pengukuran kinerja  di  Indonesia  dengan  studi  kasus  pada  pemda  yang  dilakukan  oleh  Akbar  dkk. (2012). Pada level manajerial mempunyai hubungan positif dengan pengetahuan teknis. Untuk  itu  ketika  organisasi  dituntut  agar  melakukan  pengukuran  kinerja  maka diperlukan  bantuan  profesional  yang  ahli  untuk  dilaksanakan  pelatihan  teknis  dan asistensi serta konsultasi.
Penelitian  ini  menggunakan  Teori  Institusional  berusaha  untuk  membahas institusionalisasi  paradigma revenue  center dalam  organisasi  KPKNL  melalui pengelolaan  aset  yang  benar.  Teori  ini  juga  digunakan  untuk  memahami  proses organisasi  KPKNL  menjadi  lebih  homogen  sebagai  organisasi revenue  center .  Di sektor  publik,  manajemen  aset  sangat  penting  perannya  bagi  pemerintah  baik pemerintah  daerah  maupun  pusat  untuk  mencapai  efisiensi  secara  ekonomis  dan manajemen  organisasi  yang  efektif  (Hanis,  Trigunarsyah,  dan  Susilawati  2010c). Manfaat optimum dapat diperoleh dengan manajemen aset yang baik.
Pada  UU  Nomor  1  tahun  2004  menyatakan  bahwa  aset  negara  memiliki  makna yang  lebih  sempit  dari  “kekayaan  negara”  dalam  istilah  hukum,  tetapi  mengandung makna  yang  lebih  luas  dari  “aset  tetap”  yang  biasa  digunakan  dalam  istilah  akuntansi (Hadiyanto  2009).  Sedangkan  pengertian  atau  definisi  mengenai  pengelolaan  atau manajemen  aset  dalam  ketentuan  umum  PP  tentang  pengelolaan  BMN/D  secara eksplisit sebetulnya tidak ada. Ada beberapa definisi yang berbeda tentang manajemen aset  yang  dapat  kita  lihat  yaitu,  manajemen  aset  merupakan  serangkaian  akitivitas pengadaan/perolehan,  penggunaan,  dan  penghapusan  (Kaganova  dan  Nayyar-Stone 2000). Menurut Davis (2007), manajemen aset adalah strategi peningkatan proses yang berkelanjutan  untuk  meningkatkan  ketersediaan  aset,  keamanan  aset,  reliabilitas  aset, dan usia aset.
Ada beberapa perubahan pendekatan dalam manajemen aset,  diantaranya  adalah pengakuan  terhadap  aset  negara  yang  produktif  dan  adopsi best  prctice dari  sektor swasta  (Kaganova  dan  Nayyar-Stone  2000).  Dalam international  best  practices , pengelolaan  aset  strategis    ( strategic  asset  management /SAM)  di  sektor  publik  yaitu aset  negara  merupakan  salah  satu  indikator  utama  pengelolaan  anggaran  negara  yang baik  dan  bagian  penting  untuk  berupaya  mewujudkan  akuntabilitas  pengelolaan keuangan  negara.  Berdasarkan international  best  practice ,  pengelolaan  aset  pada umumnya  di  sektor  swasta  ataupun  pemerintahan  meliputi  kegiatan  utama  yaitu: perencanaan ( planning ), perolehan ( acquisition ), pemanfaatan ( utilization ), penghapusan  ( disposal ),  dan  pemantauan  ( monitoring )  terhadap  semua  tahapan tersebut.  Jika  diurut  berdasarkan  PP  27  tahun  2014  adalah  sebagai  berikut  (Gambar 2.1):  (1)  Perencanaan  kebutuhan  dan  penganggaran;  (2)  Pengadaan;  (3)  Penggunaan; (4)  Pemanfaatan;  (5)  Pengamanan  dan  pemeliharaan;  (6)  Penilaian;  (7)  Pemindah tanganan; (8) Pemusnahan; (9) Penghapusan; (10) Penatausahaan; dan (11) Pembinaan, pengawasan dan pengendalian (Gambar 2.1).

## Gambar 1 Siklus Manajemen Aset
Sumber: Hadinata (2011)
Praktik  manajemen  aset  publik  di  negara-negara  maju  saat  ini  tidak  hanya menerapkan  kemajuan  pengelolaan  aset  publik  itu  sendiri  tetapi  juga  melaksanakan reformasi  yang  sangat  signifikan  pada  sistem  akuntansi  umumnya.  Akuntansi  akrual dan  standar  GAAP  memberikan  kejelasan  yang  sangat  baik  terhadap  biaya  properti terkait. Dalam sistem baru ini nilai properti diakui dan diukur selama siklus hidupnya, tetapi  adopsi  memerlukan  perubahan  yang  signifikan  dalam  sistem  pelaporan pemerintah (Hanis dkk. 2010c).
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 71 tahun 2010 tentang Standar Akuntansi Pemerintah  menyatakan  pengertian  aset  adalah  sumber  daya  ekonomi  yang  dikuasai dan/atau dimiliki oleh pemerintah sebagai akibat dari peristiwa masa lalu dan dari mana manfaat ekonomi dan/atau sosial di masa depan diharapkan dapat diperoleh, baik oleh pemerintah  maupun  masyarakat,  serta  dapat  diukur  dalam  satuan  uang,  termasuk sumber  daya  nonkeuangan  yang  diperlukan  untuk  penyediaan  jasa  bagi  masyarakat umum  dan  sumber-sumber  daya  yang  dipelihara  karena  alasan  sejarah  dan  budaya. Selanjutnya,  berdasarkan  UU  No.1  Tahun  2004  tentang  Perbendaharaan  Negara  yang dimaksud dengan Barang Milik Negara adalah semua barang yang dibeli atau diperoleh atas beban APBN atau berasal dari perolehan lainnya yang sah.
Pengelolaan  aset  merupakan  salah  satu  pekerjaan  yang  paling  menantang  bagi organisasi sektor publik khususnya pemerintahan (Hanis, Trigunarsyah, dan Susilawati 2010a).  Tanggung  jawab  pemerintah  terkait  dengan  aset  yang  pertama  adalah menyediakan  layanan  publik  yang  berkualitas  (Hanis,  Trigunarsyah,  dan  Susilawati 2010b)  dengan  biaya  yang  tepat,  dan  yang  kedua  adalah  mengelola  diversifikasi portofolio aset publik.
Di  negara  Amerika  Serikat,  pada  awal  1980an  muncul  suatu  pandangan  bahwa dalam  memperlakukan  aset  negara  harus  bisa  diukur  hasilnya  termasuk  manfaatnya. Pendekatan konsep ini pertama kalinya muncul di pemerintah pusat New Zealand dan beberapa  pemerintah  daerah  di  negara  Amerika  Serikat  antara  lain:  California  yang kemudian  diikuti  Denver,  Colorado,  dan  San  Diego.  Kemudian  konsep  ini  mulai
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
meluas  ketika  pemerintah  daerah  menghadapi  kekurangan  anggaran  akibat  resesi  dan pengurangan  subsidi  dari  pemerintah  federal.  Untuk  itu,  berbagai  kota  itu  mulai memperlakukan aset negara sebagai aset  yang produktif dengan mengakpitalisasi nilai dan lokasi aset publik untuk menghasilkan income tunai dari masyarakat. Kota lain juga bekerja  sama  dengan  sektor  swasta  dengan  memberikan  hak  mengelola  aset  negara untuk  keperluan  komersial  sehingga  menghasilkan  uang  bagi  pemerintah  dan membantu  kekurangan  anggaran.  Selanjutnya,  para  profesional real  estate mulai terlibat  dalam  pemerintahan  dan  mempromosikan  mengenai  adanya  kesamaan  antara aset  sektor  publik  maupun  sektor  privat  yang  sama-sama  bisa  dipandang  sebagai  aset yang  produktif.  Keterlibatan  para  prfesional  ini  juga  mempunyai  dampak  yang  serius terhadap akuntansi sektor publik yaitu akuntansi akrual di sektor publik (Kaganova dan Nayyar-Stone, 2000).

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  penelitian  ini  adalah  kualitatif  dengan  studi  kasus.  Pendekatan  ini mampu mendeskripsikan secara mendalam proses institusionalisasi paradigma revenue center dari pengelolaan aset, sehingga pemahaman terhadap objek yang sedang diteliti akan  semakin  baik.  Penelitian  studi  kasus  digunakan  untuk  mengungkap  fakta  dari data-data  diperoleh  dari  suatu  permasalahan/kasus  yang  terjadi  dalam  suatu  situs penelitian  dan  kemudian  dituturkan  dalam  kalimat-kalimat  dalam  koridor  teori  yang dipakai.  Creswell  (2013)  menyatakan  latar  belakang  adanya  penelitian  studi  kasus karena  penelitian  etnografi  memahami  bagaimana  kebudayaan  tersebut  berjalan daripada  mengembangkan  pemahaman  yang  mendalam  tentang  kasus  tunggal  atau mengeksplorasi  isu  atau  permasalahan  dengan  menggunakan  kasus  tersebut  sebagai ilustrasi  yang  spesifik.  Riset  studi  kasus  mencakup  studi  tentang  suatu  kasus  dalam kehidupan nyata, dalam konteks atau setting kontemporer. Hal tersebut dapat diperoleh dari persepsi informan tentang proses kasus atau permasalahan tersebut terjadi dengan pertanyaan “bagaimana” dan “mengapa” terkait dengan kasus yang diteliti.
Objek  penelitian  merupakan  proses  institusionalisasi  paradigma revenue  center dari  pengelolaan  aset  negara.  Lokasi  penelitian  ini  dilakukan  di  KPKNL  Surabaya. Subjek  penelitian  adalah  para  pejabat  dan  pegawai  yang  berperan  utama  dalam pengelolaan kekayaan negara. Mereka adalah Kepala KPKNL Surabaya, Kepala Seksi Pengelolaan Kekayaan Negara (PKN), dan staf pelaksana di seksi PKN. Para pegawai dan pejabat  di  seksi  PKN sebagai  agen terdepan dalam pengelolaan aset  negara/BMN dan di harapkan sudah tertanam paradigma revenue center sesuai dengan penelitian ini. Jenis  data  yang diambil adalah hasil catatan berupa transkrip dari hasil rekaman wawancara  langsung  dari  responden,  dokumen  peraturan,  persuratan  kantor,  dan  lain sebagainya yang terkait dengan penelitian ini. Alat atau instrumen penelitian kualitatif ini  yaitu  peneliti  sendiri,  namun  dalam  penelitian  ini  juga  digunakan  alat  penelitian lainnya  berupa  pedoman  dalam  melakukan  wawancara.  Pedoman  dalam  melakukan wawancara  digunakan  untuk  mendapatkan  data  terkait  gambaran  secara  umum perubahan  paradigma revenue  center dari  pengelolaan  aset.  Untuk  menambah pendalaman, peneliti akan menambah pertanyaan diluar rencana.
Teknik  analisis  penelitian  studi  kasus  berdasarkan  Creswell  (2013),  secara ringkas akan dilakukan sebagaiberikut:
1. Data  yang  diperoleh  dari  wawancara  maupun  dokumentasi  diolah  dan  diorganisir dalam  kelompok-kelompok  yang  sesuai  dengan  pertanyaan  penelitian.  Inti
Media Riset Akuntansi, Auditing & Informasi Vol. 17 No.2 September 2017
pertanyaan  penelitian  yang  diajukan  sebagaimana  pada  daftar  pertanyaan.  Namun demikian, pertanyaan akan berkembang sesuai perkembangan penelitian dan kondisi yang akan dialami dalam penelitian, sehingga tidak terbatas pada daftar petanyaan.
2. Menentukan tema dari data yang telah dikelompokkan/diorganisir.
3. Mengkaitkan  antar  tema  sehingga  diperoleh  adanya  suatu  hubungan/keterkaitan antar tema.
4. Melakukan interpretasi terhadap temuan penelitian berdasarkan
hubungan/keterkaitan  tema  dengan  didasarkan  pada  teori institutional dari DiMaggio dan Powell (1983).
5. Menuangkan hasil interpretasi dalam analisis deskriptif yang mendalam.
6. Dalam  analisis  ini  akan  dilakukan  triangulasi  untuk  meningkatkan  kepercayaan penelitian dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Triangulasi  metode  dengan  cara  mebandingkan  informasi  yang  diperoleh berdasarkan wawancara.  Karena data sudah jelas dengan adanya transkrip rekaman, maka triangulasi ini tidak dilakukan.
2. Triangulasi  sumber  data  digunakan  untuk  melakukan cross  check informasi yang  diperoleh  serta  penelusuran  data  sekunder  selain  melakukan  wawancara. Triangulasi  dilakukan  dengan  cara  menggunakan  keterangan  yang  berasal  dari informan yang berbeda.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Memasuki  Era Paradigma Revenue  Center . Kekurangan  penerimaan  negara berupa  pajak  yang  selalu  dibawah  target  menyebabkan  fiskal  negara  terganggu,  maka paradigma revenue  center ini diperlukan untuk  meningkatkan penerimaan negara dan menjadikan  DJKN  sebagai asset  manager sesungguhnya.  Adanya  tambahan penerimaan,  diharapkan  dapat  bermanfaat  di  era  pemerintahan  Presiden  Jokowi  yang memerlukan  dana  besar  untuk  pembangunan  infrastrukutur.  Menteri  Keuangan, Bambang  Brodjonegoro,  menyatakan  bahwa  kinerja  penerimaan  pajak  di  Indonesia sejak  tahun  2012  jelek  sekali  yang  disebabkan tax  administration atau  pengumpulan pajak  yang  lemah.  Bukti  penerimaan  pajak  selalu  di  bawah  target  diambil  dari  media bisnis.liputan6.com pada  tanggal  19  Juni  2015  dengan headline :  3  Penyebab Penerimaan  Pajak  RI  Selalu  di  Bawah  Target.  Hal  ini  sebagaimana  dinyatakan  oleh informan 2 sebagai berikut:
“Nah  untuk  pajak  sendiri  kan,  dirasa  sampai  dengan  saat  ini  belum  optimal, kemudian dari sisi PNBP pemerintah sendiri dalam upaya mengoptimalkan BMNnya.” (Informan 2)
Adanya potensi penerimaan yang besar dari pengelolaan aset yang banyak belum tergali  menjadi  sorotan  Menteri  Keuangan  (Menkeu)  dalam  berbagai  kesempatan. Menteri  Keuangan  mengarahkan  DJKN  dengan  KPKNL  Surabaya  sebagai  salah  satu agen  terdepan  menjadi revenue  center melalui  manfaat  ekonomi  aset,  sehingga meningkatkan  penerimaan  negara.  Mandat  dari  Menteri  Keuangan  tersebut  sejatinya sejalan dengan perubahan paradigma pengelolaan aset dari asset administrator menjadi asset  manager .  Usaha  untuk  meningkatkan  penerimaan  negara  dari  pemanfaatan  aset yang  dikelola  DJKN  terus  dilakukan,  sehingga  kontribusi  DJKN  melalui  KPKNL
terhadap  Penerimaan  Negara  Bukan  Pajak  (PNBP)  dapat  lebih  dioptimalkan.  Berikut pernyataan informan 2 mengenai paradigma revenue center :
“ Revenue center memang sangat  penting, kita ketahui bahwa pendapatan  negara tidak hanya  dari  pajak  tapi  juga  dari  PNBP...,  kemudian  dari  sisi  PNBP  pemerintah  sendiri dalam  upaya  mengoptimalkan  BMNnya  kenapa  tidak  menggali  pendapatan  dari  aset yang  sudah  dimiliki  oleh  pemerintah.  Nah  salah  satu  cara  adalah  pemanfaatan  tadi. Pemenfaatan  itu  diharapkan  bahwa  DJKN  selaku  pengelola  menjadi revenue  center yaitu  PNBP  dari  pengelolaan  aset,  seperti  itu.  Nah  dari  sisi  KPKNL,  adanya revenue center ini membantu  KPKNL dalam melakukan  pembinaan ke satker-satker di  daerah dan  KPKNL  juga  terlibat  langsung  dalam  hal  penggalian  potensi  PNBP  dari  sisi pemanfaatan, seperti itu”
Lalu informan 1 juga menyatakan adanya instruksi Menkeu:
“...intinya  kan  ya  memang  tertib  administrasi,  fisik,  dan  hukum...dan  ujung-ujungnya kan  HBU  ( highest  and  best  use )...jadi  banyak  himbauan  dan  instruksi  (dari  Menkeu melalui  DJKN)  untuk  optimalisasi  aset...terus  paradigma  kan  berubah  dari  penata usahaan  ke  manajer  aset,  jadi  kita  tidak  hanya  sekedar  mengurusi  administrasi,  tidak hanya sekedar memiliki, tapi juga memanfaatkan, optimalisasi.”
Sebagaimana  instruksi  dan  arahan  Menteri  Keuangan  pada  rapat  Pimpinan Kinerja  Triwulan  III  tahun  2015  dan  Rapat  Kerja  Nasional  DJKN  tahun  2016,  peran DJK  sebagai  pengelola  kekayaan  negara  perlu  ditingkatkan  menjadi revenue  center agar dapat lebih berkontribusi dalam PNBP yang diperoleh dari pengelolaan aset. Rapat Kerja Nasional (Rakernas) merupakan momentum tahunan bagi DJKN bersama kantor vertikalnya  (Kanwil  dan  KPKNL)  untuk  melakukan  konsolidasi,  meneguhkan komitmen,  dan  menyatukan  gerak  langkah  dalam  melaksanakan  tugas  sebagai Pengelola  Kekayaan  Negara.  Pada  tahun  2016,  Rakernas  DJKN  difokuskan  pada perubahan  paradigma  DJKN  sebagai revenue  center pengelolaan  kekayaan  negara dengan  mengedepankan  pelayanan  prima  dan  mitigasi  risiko  yang  efektif.  Sebagai tindak  lanjut  atas  arahan  dan  instruksi  Menteri  Keuangan  tersebut,  hasil  rakernas  ini juga  menjadi  salah  satu  dasar  pengambilan  kebijakan  di  masa  mendatang  yang kemudian dituangkan dalam SE-2/KN/2016. Sebagaimana dituturkan oleh informan 4, 1 dan 8 sebagai berikut:
“Kalo paradigma revenue center di KPKNL ya seperti yang tadi sesuai dengan SE juga dalam hal hasil-hasil rakernas.” (informan 4).
“Akhir-akhir  ini  karena  memang  digalakkan  gerakan  pemanfaatan  aset  dari  kantor pusat... motivasinya memang ingin benar-benar DJKN itu menjadi revenue center bisa tewujud dan terlaksana dengan baik...” (informan 1).
“Paradigma muncul karena melihat potensi pemanfaatan yang sudah dikeluarkan, terus potensi  manfaat  ekonomi  dari  masing-masing  aset  belum  maksimal  sampai  sekarang. Dari  kemarin,  tahun  lalu  kayaknya  kan  materi  rakernas  kok  terus  membahas revenue center .  Hal  ini  terjadi  karena  masih  banyaknya  aset-aset  satker  yang  tidak  digunkan
untuk  tusi  yang  belum  dimanfaatkan  secara  maksimal,  karena  dari  aset-aset  tersebut bisa menghasilkan penerimaan negara...” (informan 8).
Penjelasan  dari  berbagai  transkripsi  di  atas  menunjukkan  bahwa  KPKNL Surabaya  menjadi  pengelola  aset  yang  berparadigma revenue  center karena  adanya dorongan  dari  Kantor  Pusat  DJKN  melalui  berbagai  arahan  dari  Menteri  Keuangan Bambang Brodjonegoro. Puncak dari arahan tersebut saat Rakernas DJKN tahun 2016 yang  kemudian  dituangkan  dalam  Surat  Edaran  Nomor  SE-2/KN/2016  tanggal  7  Juni 2016. SE tersebut berisi tentang Tindak Lanjut Butir-Butir Rapat Kerja Nasional DJKN Tahun  2016  yang  juga  merupakan  salah  satu  dasar  pengambilan  kebijakan  di  masa mendatang. SE tersebut merupakan arahan Menkeu yang menjadi mandat atau instruksi kepada  jajaran  vertikal  pengelola  aset,  sehingga  dapat  dinyatakan  proses  internalisasi pengelolaan  aset  berparadigma revenue  center mencerminkan  adanya  gejala coercive isomorphism .
Mengadopsi  Praktik  Untuk  Menjadi Revenue  Center . Sosialisasi  tentang peraturan baru yang mendukung paradigma revenue center ini terus dilakukan ke satker sehingga meningkatkan pemahaman yang baik dalam pengelolaan aset negara.  Hal ini wajar  menjadi  perhatian,  mengingat  potensi  aset  di  satker  dalam  menghasilkan penerimaan  belum  terlihat  dan  belum  digali  secara  maksimal  sebagaimana  layaknya perusahaan-perusahaan properti.
Dalam  praktiknya,  pengelolaan  aset  yang  dilakukan  DJKN  sudah  mengadopsi best  practice sektor swasta dan luar negeri. Menteri Keuangan dalam berbagai  arahan terkait dengan paradigma ini mengatakan bahwa kita harus mempunyai benchmark dari negara  lain  mengenai  pengelolaan  BMN  dan  penerimaan  dari  pemanfaatan  BMNnya. Berdasarkan  pengamatan,  DJKN  banyak  mengadopsi  praktik-praktik  dari  negara Australia.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  materi  diklat  manajemen  aset  yang  banyak mengambil  literatur  dan best  practice dari  Australia.  Namun  demikian,  DJKN  juga terus  melakukan  studi  literatur  dari  berbagai  sumber  termasuk  internet.  Studi  banding dan short course ke negara lain juga dilakukan seperti ke Belanda dan Jepang yang bisa dijadikan referensi sebagai manajer aset di Indonesia.
“...kita sudah mengadopsi best practice sektor swasta, luar negeri...” (Informan 1)
“Jadi  DJKN  itu  memiliki benchmark dari  negara  lain,  itu  dari  hasil  studi  banding  ke luar  negeri,  meskipun  tidak  dari  luar  negeri  bisa  diambil  dari  sumber-sumber  internet juga banyak.” (informan 2)
Berbagai  studi  yang  dilakukan  baik  oleh  Kantor  Pusat  DJKN  maupun  oleh pegawai-pegawai  di  kantor  vertikal,  dapat  melahirkan  peraturan-peraturan  yang memudahkan  bagi  pengelola  dan  pengguna  barang.  Setelah  melakukan  studi  banding dan  literatur,  DJKN  juga  tidak  serta-merta  mengadopsi  100%  dari  luar  negeri  tanpa melihat kondisi  yang ada di  Indonesia.  Hal ini dapat dilihat bahwa siklus pengelolaan aset  luar  negeri  yang  dipelajari  berbeda  dengan  siklus  di  negara  kita  karena  adanya penyesuaian.
“...jadi  kita  harus  cari  acuan  yg  terbaik,  pratik  di  luar  negeri  gimana,  langsung  kita adopsi  dan  diimplemantisikan  dalam framework di  sini  sehingga  bisa  mempermudah, jangan mempersulit.” (Informan 3)
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
Selain  melakukan  studi  banding  ke  luar  negeri,  DJKN  juga  mengambil  ilmu dengan melakukan studi banding ke organisasi yang berada di dalam negeri. Salah satu organisasi  tersebut  adalah  Lembaga  Manajemen  Aset  Negara  (LMAN).  LMAN merupakan Badan Layanan Umum (BLU) bentukan DJKN sendiri. Tugas LMAN juga hampir sama dengan KPKNL yaitu untuk mengelola aset. Namun yang berbeda di sini adalah  komposisi  pegawai,  di  mana  selain  pelimpahan  dari  DJKN,  juga  banyak merekrut  praktisi  profesional  dari  luar  pemerintahan  yang  mempunyai  pengalaman dalam  bidang  manajemen  aset.  Selain  itu,  LMAN  bertugas  bagaimana  mendanai  atau menyediakan  dana  untuk  pembangunan  yang  saat  ini  sangat  diperlukan  oleh Pemerintah Presiden Jokowi dalam membangun infrastruktur  yang tengah digalakkan. Dari  situ,  DJKN  dapat  mempelajari  budaya  kerja  dan  pola  pikir  yang  mampu menciptakan kreatifitas pegawai dalam paradigma revenue center .
“DJKN  juga  melakukan  studi  banding  dengan  LMAN  ya...Karena  di  LMAN  sendiri bisa lebih fleksibel ya, bisa bekerja sama denga pihak ketiga tentang pengelolaan aset. Dari situ DJKN bisa belajar banyak...bagaimana  memanfaatkan aset  yang tidak profit oriented .” (Informan 2)
Organisasi  lainnya  yang  juga  dicontoh  oleh  DJKN  adalah  Direktorat  Jenderal Pajak (DJP). DJP mempunyai unit vertikal sebagai menjadi ujung tombak penerimaan pajak yang selevel dengan KPKNL yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP). Sebagai bukti bahwa  DJKN  merupakan revenue  center seperti  DJP  maka  ditetapkanlah  target penerimaan PNBP dari pengelolaan aset. Target ini akan meningkat dari tahun ke tahun seiring  terus  dilakukannya  penyempurnaan  peraturan  sebagai  instrumen  pendukung paradigma ini.
“...dan pegawai DJKN itu bisa ditarget seperti pajak, target PNBP itu bisa pegawai itu, sehingga PNBP ini (pengelolaan BMN) bukan dianggep sebelah mata saja...”(informan 3)
Salah satu instrumen yang penting dan mendukung kinerja KPP adalah database Wajib  Pajak  (WP)  yang  kuat,  bahkan  KPP  akan  segera  menembus database nasabah bank. DJKN dalam waktu yang tidak terlalu lama diharapkan memiliki database BMN yang  kuat  seiring  dengan  penyempurnaan  peraturan  pendukung  paradigma  ini.  Dalam waktu  dekat  DJKN  akan  melakukan  inventarisasi  dan  revaluasi  BMN  di  seluruh Indonesia.  Di  sini  ada  peran  besar  KPKNL  yang  diharapkan  juga  dapat  sekaligus melakukan penyempurnaan database pengelolaan aset.
“Aset itu di kita barangnya, beda dengan pajak barangnya (uangnya) di orang lain...tapi kita  kesulitan,  gak  punya database (yg  baik)...seharusnya  kita  itu  ditarget...pajak  aja uangnya di luar berani ditarget, masak kita yg punya barang sendiri gak berani ditarget, nah itu paradigmanya.” (informan 3)
Selanjutnya, DJKN juga mulai melakukan penyesuaian jabatan fungsional sesuai dengan  minat  pegawainya.  Dalam  organisasi  DJP  ada  beberapa  fungsional  yang berperan  penting  dalam  penerimaan  pajak.  Seperti  halnya  DJP,  DJKN  saat  ini  telah mulai mendata peminat jabatan fungsional yang secepatnya akan diimplementasikan di
Media Riset Akuntansi, Auditing & Informasi Vol. 17 No.2 September 2017
tahun  2018.  Ada  dua  jabatan  fungsional  yang  sedang  didata,  yaitu  jabatan  fungsional pelelang  dan  jabatan  fungsional  penilai.  Jabatan  fungsional  penilai  sangat  erat kaitannya  dalam  pengelolaan  kekayaan  negara  khususnya  ketika  ada  permohonan pemanfaatan BMN. Dengan begitu diharapkan jabatan fungsional ini dapat mendukung paradigma ini secara nyata.
“Makanya saya ke depan juga cenderung teman-teman itu kan ada fungsionalnya...Kita pengelola  mestinya  begitu  (ada  fungsional),  efektif  untuk  penerimaan,  ...pokoknya tidak  ada  kata  sedang  atau  akan,  kita  harus  secepatnya  (menjadi revenue center ).”(informan 5)
Berbagai  uraian  penjelasan  transkripsi  di  atas  dapat  dikatakan  bahwa  KPKNL melalui  DJKN  melakukan  adopsi  praktik-praktik  ( best  practice ),  baik  dari  sesama organisasi  yang membidangi  aset  dari luar negeri  maupun organisasi  yang sama-sama sebagai revenue  center di  Indonesia.  Adopsi  yang  kemudian  dilakukan  peniruan merupakan cara hemat dan tercepat dalam menjawab kebingungan/ketidakpastian suatu organisasi.  Ketika  organisasi  mendapatkan  tekanan eksternal maupun internal akan kesulitan  melakukan  perubahan  dengan  cepat  apabila  hanya  mengandalkan  dari internal organisasi.  Peniruan  yang  sebenarnya  tidak  dilakukan  oleh  KPKNL  secara langsung,  namun  secara  jelas  dilakukan  oleh  DJKN  sebagai  Kantor  Pusat.  Dari  sini dapat diketahui bahwa di KPKNL Surabaya gejala coercive lebih kuat dari pada gejala mimetic ,  karena  KPKNL  menjalankan  instruksi  yang  mandatory  dari  Kantor  Pusat DJKN.
Pengadopsian  tersebut  juga  dilakukan  karena  kepentingan  untuk  mendapatkan legitimasi terhadap berbagai kegiatan yang dilakukan organisasi (DiMaggio dan Powell 1983).  Oleh  karena  itu  DJKN  melakukan  imitasi  (peniruan)  paraktik  ( best  practice ) dari  organisasi  lainnya.  Proses  peniruan  tersebut  mengindikasikan  adanya  gejala mimetic isomorphism .
Profesionalisme  Dalam  Paradigma Revenue  center . Meningkatnya  kesadaran satker akan pentingnya pengelolaan aset sangat berarti bagi KPKNL Surabaya, karena akan  memudahkan  kerja  KPKNL  Surabaya  untuk  mewujudkan  pengelolaan  aset dengan  paradigma  yang  baru  ini.  Selain  meningkatkan  kesadaran  satker  akan pentingnya  pengelolaan  aset  yang  baik,  DJKN  juga  terus  berusaha  meningkatkan kinerja  organisasi  dan  SDMnya  dengan  mengadopsi  praktik-praktik  ( best  practice ) yang  dapat  mendukung  paradigma revenue  center .  Secara  umum,  Sumber  Daya Manusia (SDM) yang dimiliki DJKN khususnya KPKNL Surabaya sudah sangat bagus. Menurut  informan  3,  tingkat  profesionalisme  pegawai  KPKNL  Surabaya  dalam pengelolaan  kekayaan  negara  sudah  sangat  baik  sekali  diiringi  dengan  integritas  yang baik.  Hal  ini  sesuai  dengan  nilai-nilai  Kementerian  Keuangan  yang  dicetuskan  di  era Menkeu  Agus  Martowardoyo.  Selama  ini  tidak  ada  negosiasi  dalam  hal  negatif  yang berpotensi  merugikan  negara  ketika  menindaklanjuti  permohonan  pemanfaatan  dari satker. Hal ini juga didukung pernyataan dari informan 1 sebagai berikut:
“Kementerian keuangan itu udah lumayan bagus loh peningkatan SDM...” (informan 1) “Kalo saya lihat di sini (KPKNL Surabaya), profesionalisme sih sudah semakin maju, pola  pikirnya  sudah  gak  seperti  itu-itu  lagi...Jadi  kemampuan  kita  insyaAllah
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
mencukupi. Kalo kepingin belajar lebih lanjut diklat sudah mumpuni...Jadi kita paling tidak menyadarkan satker, mensosialisasikan dengan pelan ilmu mengenai pengelolaan, jadi mereka  akan mengajukan pemanfaatan. Kita merasa bangga jika satker itu makin tertib, senang sekali.” (Informan 3)
Upaya  yang  dilakukan  oleh  KPKNL  Surabaya  untuk  meningkatkan profeisonalismenya adalah dengan mengikuti diklat yang difasilitasi oleh DJKN. Diklat diadakan oleh Pusdiklat KNPK (Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan). Diklat juga  merupakan  salah  satu  IKU  yang  harus  dipenuhi  untuk  meningkatkan profesionalisme  sesuai  dengan  persepsi Learning  &  Growth dalam Balanced  Score Card (BSC).  Salah  satu  diklat  yang  sangat  penting  untuk  menunjang  manajemen  aset adalah  diklat  studi  kelayakan  bisnis  perusahaan.  Di  situ  para  pegawai  dididik  dan dilatih  agar  menjadi  manajer  aset  negara  layaknya  manajer  aset  sektor  swasta  yang profesional.  Dalam  diklat  tersebut  para  pegawai  diajarkan  bagaimana  menganalisis ketika  melakukan  pengelolaan  BMN  sehingga  dapat  menciptakan  peluang-peluang yang optimal bagi pemanfaatan BMN tersebut. Sebagaimana pernyataan berikut:
“...tidak  semua appraisal itu  bisa  menganalisa,  makanya  ada  diklat  studi  kelayakan bisnis perusahaan, itu arahnya ke sana..” (Informan 7)
“Selama ini menurut saya kanpus kerja sama dengan KNPK sudah memberikan dklat yang sesuai dengan basic kita ya...saya rasa diklat sudah sesuai dengan tusi kita...kalo lebih cenderung diklat-diklat pengelolaan aset lebih digencarkan, manajerialnya, bukan penata usahaan...” (Informan 4)
Selain  dari  diklat,  kantor  pusat  DJKN  juga  memfasilitasi  beasiswa  untuk melanjutkan  kuliah  dan  studi  banding  ke  luar  negeri  serta short  course .  Hal  tersebut juga  berlaku  bagi  KPKNL  Surabaya  dengan  memberikan  kesempatan  yang  luas  bagi pegawainya  mengikuti  seleksi  beasiswa  sesuai  dengan  kebutuhan  dan  kualifikasi kantor. Para pegawai yang melanjutkan pendidikan baik di dalam negeri dan luar negeri dapat  meningkatkan  kemampuan  dan skill sehingga  semakin  profesional  dalam pengelolaan  aset.  Mereka  yang  telah  lulus  dan  kembali  ke  KPKNL  Surabaya  dapat membawa pengaruh budaya dan pola pikir yang baik bagi individu rekan kerja maupun pada  level  organisasi.  Dengan  begitu,  upaya  internalisasi  perubahan  budaya  dan  pola pikir kepada pegawai untuk mewujudkan optimalisasi penerimaan melalui pengelolaan kekayaan negara dapat terlaksana dengan baik. Sebagaimana pernyataan berikut:
“Sekolah ke luar negeri tentang manajemen aset, ke Australia atau ke mana, sehingga dia punya kebanggaan, punya lebel setelah pulang, punya kemampuan/ skill , mengubah budaya/pola pikir juga, menjadi pelaku sejarah di unitnya, gitu kan...” (Informan 5)
“...kemudian yang di dalam meningkatkan dirinya dengan sekolah kayak anda-anda ini, pemikiran kebuka...” (Informan 6)
Sebagaimana diketahui bahwa ide-ide paradigma revenue center berasal dari luar negeri.  Kita  mengetahui  hal  itu  dari  organisasi  luar  negeri  yang  membidangi  aset. Mereka  dapat  mengelola  aset  dengan  baik  sekaligus  mendapat  pemasukan  bagi negaranya dari pengelolaan aset tersebut. Dari sana dapat kita ambil dan adopsi praktik
Media Riset Akuntansi, Auditing & Informasi Vol. 17 No.2 September 2017
( best  practice )  manajemen  aset  yang  berparadigma revenue  center .  Untuk  itu,  DJKN juga memfasilitasi studi banding dan short course bagi pegawai pusat maupun pegawai kantor vertikal termasuk KPKNL Surabaya. Sebagaimana pernyataan berikut:
“Pertama kita harus banyak belajar dari luar, itu loh semua dari luar (ide paradigma), bukan dari dalem,...” (Informan 6)
Salah satu  mekanisme untuk  menyeleksi para pegawai  yang berminat  mengikuti studi  banding  dan short  course adalah  dengan  mengadakan talent  pool . Talent  pool merupakan lomba menulis essay mengenai DJKN atau pengelolaan aset. Selain itu ada lomba  duta  Kekayaan  Negara,  di  mana  yang  diperolombakan  adalah  seberapa  luas pengetahuannya  tentang  pekerjaan  di  lingkungan  DJKN.  Jadi,  kesempatan  yang  sama terbuka  luas  bagi  seluruh  pegawai  DJKN  baik  di  pusat  maupun  di  daerah  (KPKNL) untuk  mengikuti  studi  banding  dan short  course ,  sehingga  tingkat  profesionalisme  di tingkat  daerah  juga  baik.  Dengan  begitu,  studi  banding  dan short  course tidak  hanya diikuti  oleh  pegawai  pusat,  melainkan  KPKNL  sebagai  eksekutor  juga  dapat mengikutinya. Sebagaimana pernyataan berikut:
“Kemudian DJKN juga mengadakan kerjasama dengan lambaga pendidikan luar negeri untuk  mengadakan short  course-short  course itu.  Itu  juga  terkait  dengan  penguatan SDMnya,  terkait  dengan revenue  center juga.  Jadi  memberikan  kesempatan  kepada pegawai  daerah  untuk  mengikuti short  course-short  course di  luar  negeri,  sudah  ada yang seperti itu.” (Informan 2)
“...sekarang  di  kita  ada  duta  KN,  dikirim  ke  Malaysia  belajar...terpilih  dari  KPKNL- KPKNL...(Informan 5)
“Selain  itu  studi  banding  ke  negara-negara  tetangga  luar,  bagaimana  sih  pengelolaan aset  di  sana...KPKNL  juga  diajak  studi  banding  ke  luar...nantinya  hasil  dari  studi banding  itu  bisa  dijadikan  pembelajaran, role  model ,...jangan  pusat  aja  yg  studi banding, tapi eksekutor seperti KPKNL diajak juga.” (Informan 4)
Pimpinan  organisasi  juga  mempunyai  peran  besar  dalam  meningkatkan profesionalisme  pegawainya.  Kepala  kantor  dalam  setiap  arahan  dan  instruksi  selalu menekankan  untuk  terus  meningkatkan  profesionalisme  dalam  pengelolaan  aset. Pemimpin  harus  menjadi  teladan  dalam  paradigma  ini  dan  sebagai  bukti  komitmen manajemen. Kepala KPKNL Surabaya yang memiliki jiwa bisnis atau enterpreneur dan visioner ,  juga  tidak  segan-segan  menerima  ide-ide  kreatif  dari  para  pegawai  dalam pengelolaan  BMN.  Komitmen  yang  tinggi  dari  Kepala  Kantor  sangat  penting  untuk mewujudkan paradigma revenue center . Konsekuensi pendelegasian wewenang adalah harus adanya komitmen  kepala kantor sebagai bentuk  tanggung jawab kepada pejabat yang  lebih  tinggi  dan  masyarakat.  Pendelegasian  wewenang  sangat  penting  untuk menigkatkan  fleksibilitas  dalam  pelayanan  dan  pengelolaan  aset  yang  cepat  serta profesional. Sebagaimana pernyataan berikut:
“Kalo saya lihat paradigmanya sih memang di setiap briefing dari kepala kantor/kanwil kita  ditetakankan  untuk  lebih  profesional  ya  dalam  hal  melakukan  pengelolaan  aset.” (Informan 4)
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
“pimpinan  perlu  berubah  paradigma  juga,  kalo  kita  bicara  dunia  bisnis/enterpreneur, namanya team  work bareng-bareng  bahu  mambahu...gak  boleh  kayak  kerajaan (kantornya)...gak bisa ditangani model kayak gitu revenue center ...gak bisa.” (Informan 5)
“...tidak hanya KPKNL, di semua lini, kan kita ada pendelegasian kewenangan (arestasi kan),  semuanya  tuh,  semua  lini  kita  harus  merubah...sampai  tingkat  individunya, apalagi  pimpinan  tertinggi  komitmen  dia  itu  penting  bagi  kesuksesan revenue  center , kalo gak komit gimana...jadi menurut saya, semuanya harus merubah paradigma tidak hanya KPKNL, karena kita punya arestasi, semua melayani.” (Informan 5)
Berdasarkan  SE-2/KN/2016,  implementasi  penambahan  nilai  kewenangan merupakan hal yang tidak bisa dielakkan untuk memberikan keleluasaan bagi KPKNL dalam  pengelolaan  aset  yang  berparadigma revenue  center .  Selain  itu,  internalisasi perubahan  budaya  dan  pola  pikir  seluruh  pegawai  KPKNL  Surabaya  dalam  rangka mewujudkan optimalisasi penerimaan melalui pengelolaan kekayaan negara juga harus terus dilakukan. Kedua hal tersebut harus diiringi dengan peningkatan profesionalisme yang telah difasilitasi oleh DJKN.
Untuk  meningkatkan  profesionalisme  DJKN  dan  KPKNL  termasuk  Surabaya, maka dilakukan studi banding ke organisasi luar negeri yang membidangi pengelolaan aset. Di luar negeri, sudah lama terjadi tren penerimaan negara berasal dari pengelolaan aset.  KPKNL  Surabaya  juga  mengirimkan  para  pegawainya  untuk  mengikuti  diklat terkait  manajemen  aset  dan  memberikan  kesempatan  yang  luas  untuk  melanjutkan pendidikan  melalui  jalur  beasiswa  ataupun  mandiri.  Selain  itu  juga,  DJKN mengirimkan pegawai pusat dan daerahnya untuk mengikuti short course yang bekerja sama dengan lembaga pendidikan di luar negeri.
Dari uraian dan transkrip di atas, KPKNL Surabaya terus berusaha meningkatkan profesionalisme  untuk  menjawab  tantangan  dalam  era  DJKN  paradigam revenue center . Berbagai studi banding, diklat, short course , dan pendidikan kuliah melibatkan tenaga profesional dan akademik. Dari sini dapat diketahui adanya gejala isomorphism karena  faktor normative . Normative  Isomorphism mendorong  organisasi  untuk melibatkan  aktor-aktor  profesional  dalam  upaya  mengadopsi  konsep  tertentu  yang dapat  mendukung  program  organisasi  berupa  pengelolaan  aset  dengan  paradigma revenue center . Keterlibatan aktor-aktor tersebut memudahkan penerapan konsep yang tadinya sulit untuk diterapkan (DiMaggio dan Powell, 1983).

## SIMPULAN
DJKN  saat  ini  mengemban  tugas  baru  sebagai  organisasi revenue  center yang baru menemani DJP dan DJBC. DJKN diharapkan dapat mengoptimalisasi penerimaan melalui  pengelolaan  kekayaan  negara.  KPKNL  Surabaya  sebagai  salah  satu  agen terdepan  pengelola  aset  dengan  paradigma  baru  yaitu revenue  center .  Sebagai organisasi  terdepan,  KPKNL  Surabaya  harus  mampu  menginternalisasi  budaya  dan pola pikir yang mendukung terwujudnya pengelolaan BMN dengan paradigma revenue center . Selama proses internalisasi tersebut, terjadi proses institusionalisasi. Gejala coercive  isomorphism terjadi  adanya  mandat  dari  SE-02/KN/2016 mengenai  Tindak  Lanjut  Butir-Butir  Rapat  Kerja  Nasional  DJKN  Tahun  2016  yang harus  dilaksanakan  oleh  KPKNL  Surabaya.  SE  tersebut  merupakan  sari  pati  dari

## Media Riset Akuntansi, Auditing & Informasi Vol. 17 No.2 September 2017
Rakernas  tahun  2016  dengan  topik  utama  DJKN Revenue  center .  DJKN Revenue center akhir-akhir  ini  menjadi  perbincangan  karena  kekurangan  penerimaan  negara terutama  penerimaan  pajak  yang  selalu  tidak  memenuhi  target,  sehingga  muncul wacana  penerimaan  dari  pengelolaan  aset  oleh  Menkeu.  Menkeu  dalam  berbagai kesempatan,  memberikan  arahan  dan  instruksi  kepada  DJKN  untuk  menjadai revenue center yang dapat berperan penting di sektor fiskal. Gejala mimetic  isomorphism kurang  terlihat  di  KPKNL  Surabaya  karena  gejala coercive lebih kuat.  Hal  ini disebabkan karena  KPKNL menjalankan instruksi/mandat dari Kantor Pusat DJKN yang telah melakukan imitasi dari organisasi lain. Sedangkan gejala normative  isomorphism sangat  tampak  pada  KPKNL  Surabaya.  KPKNL Surabaya  terus  berusaha  meningkatkan  profesionalismenya  dengan  melibatkan  aktor- aktor  dari  tenaga  profesional  dan  akademik.  Ini  merupakan  bentuk  komitmen manajemen pimpinan untuk meningkatkan profesionalisme organisasi dan pegawai.
Dari  penjelasan  penelitian  di  atas  juga  dapat  diketahui  adanya  perubahan organisasi  menanggapi  adanya  perubahan  paradigma  baru  tersebut.  Perubahan paradigma/pola  pikir sedikit  banyak akan mempengaruhi perubahan organisasi. Untuk itu  perlu  dilakukan  adaptasi  organisasi  karena  pengaruh  lingkungan  sosial  yang mengakibatkan  perubahan  organisasi  (Meyer  dan  Rowan  1977).  Jones  (1999) mendefnisikan perubahan organisasi sebagai sebuah proses di mana berbagai organisasi beranjak dari keadaan yang sudah ada dan stabil kepada keadaan baru yang diinginkan dengan  tujuan  untuk  meningkatkan  efektivitas.  Jones  (1999)  juga  menyatakan  bahwa organisasi dapat diubah melalui perbaikan SDM, sumber daya fungsional, kemampuan teknologi dan kemampuan organisasi.
KPKNL Surabaya terus melakukan berbagai upaya untuk menginternalisasi dan melembagakan  pengelolaan  aset  berparadigma revenue  center .  Hal  tersebut  semakin terlihat  dengan  capaian  target  yang  telah  melampaui.  Namun  demikian,  capaian tersebut  dirasa  belum  maksimal  dibanding  potensi  yang  ada  karena  keterbatasan peraturan  yang  masih  terus  dilakukan  penyempurnaan  agar  dapat  memperkuat paradigma revenue center ini.
Keperluan  yang  sangat  mendesak  untuk  mewujudkan  paradigma revenue  center ini  adalah database BMN  yang  kuat.  Untuk  itu,  seluruh  instansi  vertikal  DJKN termasuk  KPKNL  Surabaya  akan  melakukan  revaluasi  BMN  untuk  memperkuat database .  Selain  itu,  peraturan  yang  kuat  juga  diperlukan  untuk  mendukung operasional  KPKNL  Surabaya.  Peraturan  yang  kuat  akan  bertindak  sebagai  payung hukum  bagi  organisasi  dan  pegawai  untuk  mempercepat  proses  pengelolaan  aset berparadigma  baru  ini.  Di  samping  terus  melakukan  penyempurnaan  aturan,  saat  ini KPKNL  Surabaya  memulai  dengan  terus  melakukan  pendekatan  persuasif  dengan satker untuk meningkatkan kesadaran pengelolaan aset negara  yang baik. Sosialiasasi, konsultasi, dan FGD terus dilakukan untuk meningkatkan sinergi serta koordinasi antar pengelola  barang  dengan  pengguna/kuasa  pengguna  barang  di  wilayah  kerja  KPKNL Surabaya.
Implikasi  hasil  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  teoritis,  praktis,  dan kebijakan.  Secara  teoritis,  hasil  penelitian  memberikan  penjelasan  bahwa  penggunaan teori  institusional  ternyata  relevan  untuk  memahami  proses  pelembagaan  pengeloaan aset  dan  memberikan  gambaran  tentang  pengaruh  dan  reaksi  atas  ditetapkannya paradigma  baru  yang  mendorong  perubahan  organisasi.  Kontribusi  praktisnya, penelitian ini berguna bagi DJKN untuk melakukan evaluasi terhadap pengelolaan aset yang  dilakukan  dan  berguna  bagi  KPKNL  untuk  dapat  dijadikan  pembelajaran  dalam
Institusionalisasi  Paradigma  Revenue  Center  Untuk  Pengelolaan  Aset  Negara  yang Optimal
melakukan  pengelolaan  aset.  Selanjutnya  kontribusi  kebijakan  dalam  penelitian  ini dapat  memberikan  manfaat  kepada  Kementerian  Keuangan  dan  DJKN  sebagai regulator  untuk  menyusun  kebijakan  yang  lebih  kuat  agar  paradigama revenue  center melalui pengelolaan aset dapat dilaksanakan dengan baik, sehingga dapat berkontribusi terhadap APBN secara signifikan.

## KETERBATASAN
Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  adalah  yang  pertama  berkaitan  dengan situs  penelitian  hanya  pada  KPKNL  Surabaya.  Penelitian  akan  lebih  optimal  apabila ditambahkan  satu  atau  dua  satker  sebagai  komparasi  karena  aset  juga  banyak  yang berada di pengguna dan untuk mengetahui harapan satker dalam pengelolaan aset yang berparadigma  baru  ini.  Kedua,  keterbatasan  keikutsertaan  peneliti  dalam  proses kegiatan  pengelolaan  aset.  Peneliti  tidak  melakukan  pengamatan  (observasi)  langsung di lapangan seperti mengikuti rapat, kunjungan ke satker, wasdal, dan lain sebagainya terkait dengan pengelolaan aset.

## SARAN UNTUK PENELITIAN SELANJUTNYA
Saran  untuk  penelitian  selanjutnya  yakni  pertama,  apabila  peneliti  ingin meneliti kembali tentang pengelolaan aset, mereka dapat menambahkan situs penelitian pada  DJP  dan  DJBC  atau  organisasi  pengelola  aset  di  luar  negeri  untuk  selanjutnya dilakukan  studi  komparasi.  Kedua,  untuk  memperoleh  pemahaman  yang  lebih mendalam  terkait  dengan  objek  penelitian,  dapat  melibatkan  pengguna  barang  (K/L atau  satker  atau  dinas  pemda)  dan    mengambil  data  dengan  melakukan  pengamatan (observasi)  selain  dengan  melakukan  wawancara  dan  dokumentasi  sebagaimana penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Adhikari, P., Kuruppu, C., & Matilal, S. (2013). Dissemination and institutionalization of public sector accounting reforms in less developed countries: A comparative study of the Nepalese and Sri Lankan central governments. Accounting Forum, 37 (3), 213-230.
Akbar, R., Pilcher, R., & Perrin, B. (2012). Performance measurement in Indonesia: the case of local government. Pacific Accounting Review, 24 (3), 262-291.
Amirya,  M.,  Djamhuri,  A.,  &  Ludigdo,  U.  (2014).  Pengembangan  Sistem  Anggaran dan  Akuntansi  Badan  Layanan  Umum  Universitas  Brawijaya:  Perspektif Instituaionalis. Jurnal Akuntansi Multiparadigma, 3 (3), 343-356
Carpenter,  V.  L.,  &  Feroz,  E.  H.  (2001).  Institutional  theory  and  accounting  rule choice:  an  analysis of four US  state  governments' decisions  to  adopt  generally accepted  accounting  principles. Accounting,  Organizations  and  Society,  26 (7), 565-596.
Creswell, J. W. (2013). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five approaches : Sage.
Davis, J. (2007). What is asset management and where do  you start? American Water Works Association Journal, 99 (10), 26.
DiMaggio, P., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Collective rationality and  institutional  isomorphism  in  organizational  fields. American  Sociological Review, 48 (2), 147-160.
Hadiyanto.  (2009).  Era  Baru  Kebijakan  Fiskal,  Pemikiran,  Konsep  dan  Implementasi (“Strategic  Asset  Management”:  Kontribusi  Pengelolaan  Aset  Negara  dalam Mewujudkan APBN yang Efektif dan Optimal) Kompas .
Hanis,  M.  H.,  Trigunarsyah,  B.,  &  Susilawati,  C.  (2010a).  Elements  of  public  asset management  framework  for  local  governments  in  developing  countries. QUT Digital Repository .
Hanis,  M.  H.,  Trigunarsyah,  B.,  &  Susilawati,  C.  (2010b).  Public  asset  management framework for local governments: Opportunities and challenges for public asset managers .  Proceedings  of  2nd  International  Postgraduate  Conference  on Infrastructure and Environment .
Hanis,  M.  H.,  Trigunarsyah,  B.,  &  Susilawati,  C.  (2010c).  The  significant  of  public asset  management  framework  application  for  Indonesian  local  governments: Opportunities  and  challenges .  Proceedings  of  1st  Makassar  International Conference On Civil Engineering.
Jones, G. R. (1999). Organizational Theory: Text and Cases . Pearson Education India. Kaganova, O., & Nayyar-Stone, R. (2000). Municipal real property asset management: An overview of world experience, trends and financial implications. Journal of Real estate portfolio management, 6 (4), 307-326.
Lu,  Y.  (2012).  Public  Asset  Management:  Empirical  Evidence  from  the  State. Professional ethics, 22 (1), 10.
Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology , 340-363.
Ridha,  M.  A.,  &  Basuki,  H.  (2012).  Pengaruh  tekanan  eksternal,  ketidakpastian lingkungan,  dan  komitmen  management  terhadap  penerapan  transparansi pelaporan keuangan. Simposium Nasional Akuntansi.
Sofyani,  H.,  &  Akbar,  R.  (2016).  Hubungan  karakteristik  pegawai  pemerintah  daerah dan  implementasi  sistem  pengukuran  kinerja:  Perspektif  ismorfisma institusional. Jurnal Akuntansi dan Auditing Indonesia, 19 (2), 153-173. Sutaryo. (2011). Manajemen Aset Daerah. Jurnal Akuntansi , Fakultas Ekonomi UNS.
Zucker,  L.  G.  (1987).  Institutional  theories  of  organization.  Annual  review  of sociology , 13 (1), 443-464.