INNOVATIVE: Journal Of Social Science Research Volume 4 Nomor 3 Tahun 2024 Page 765-774 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-4246
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative

## Meningkatkan Kinerja Karyawan melalui Keadilan Penilaian Kinerja dan Kompensasi Berbasi Kinerja
Tria Meisya Aziti Universitas Nurtanio Bandung Email: triameisyaaziti@gmail.com

## Abstrak
Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan adalah salah satu tujuan terpenting dari organisasi perusahaan. Karenanya, para peneliti di bidang manajemen dan pengembangan sumber daya manusia banyak menaruh perhatian pada masalah penilaian kinerja yang adil serta kompensasi berbasis kinerja. Sehingga tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis terkait pengaruh keadilan penilaian kinerja (X1) serta kompensasi berbasis kinerja (X2) terhadap kinerja karyawan (Y). Penelitian ini menggunakan metoe kuantitatif cross-sectional dengan analisis Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM). Hasil penelitian ini memaparkan bahwa  kinerja  karyawan  terbukti  dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  oleh  dua  variabel  utama berupa  keadilan  penilaian  kinerja  dan  juga  kompensasi  berbasis  kinerja.  Penelitian  ini  kemudian mengimplikasikan  bahwa  baik  keadilan  penilaian  kinerja    dan  juga  kompensasi  berbasis  kinerja merupakan elemen penting dalam pengelolaan sumber daya manusia berbasis kinerja.
Kata Kunci: Keadilan Penilaian Kinerja, Kinerja Karyawan, Kompensasi Berbasis Kinerja, Penilaian Kinerja

## Abstract
In today's competitive environment, increasing employee productivity and performance is one of the most important goals of corporate organizations. Therefore, researchers in the field of human resource management and development have paid much attention to the issue of fair performance appraisal and performance-based compensation. So, this research aims to determine and analyze the influence of fairness  in  performance  appraisal  (X1)  and  performance-based  compensation  (X2)  on  employee performance (Y). This research uses a cross-sectional quantitative method with Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) analysis. This research shows that employee performance is proven  to  be  influenced  positively  and  significantly  by  two  main  variables,  namely  the  fairness  of performance appraisals and performance-based compensation. This research implies that performance appraisal fairness and performance-based compensation are important elements in performance-based human resource management.
Keywords: Performance Appraisal Justice, Employee Performance, Performance-Based Compensation,

## Performance Appraisal

## PENDAHULUAN
Dalam  lingkungan  kerja  saat  ini,  berbagai  organisasi  menghadapi  tantangan produktivitas dan kinerja yang signifikan (Abdelwahed & Doghan, 2023). Karenanya dalam lingkungan  yang  kompetitif  saat  ini,  meningkatkan  produktivitas  dan  kinerja  karyawan adalah salah satu tujuan terpenting dari beberapa organisasi, karena tingkat produktivitas dan  kinerja  karyawan  yang  lebih  tinggi  memberikan  keuntungan  yang  tak  terhitung banyaknya bagi organisasi dan karyawannya (Abdelwahed & Doghan, 2023). Produktivitas yang  lebih  tinggi  menghasilkan  pertumbuhan  ekonomi  yang  menjanjikan,  profitabilitas yang besar, dan kemajuan sosial yang sehat (Auzina-Emsina, 2014).
Berkaitan  dengan  masalah  tersebut,  Na-Nan  et  al.  (2020)  mengungkapkan bahwasanya  Para  peneliti  di  bidang  manajemen,  khususnya,  peningkatan  sumber  daya manusia banyak menaruh perhatian pada masalah  penilaian  kinerja. Hal ini  dikarenakan penilaian  kinerja  terbukti  penting  bagi  organisasi  karena,  selain  mengukur  kualitas manajemen sumber daya manusia, penilaian kinerja juga berfungsi untuk  mengevaluasi atau menilai karyawan sebagai  salah  satu aspek krusial dalam pengurusan sumber daya manusia (Tahiri et al., 2020).
Beberapa penelitian mengungkapkan  bahwa untuk meningkatkan kinerja karyawan dierlukan penilaian kinerja karyawan (Na-Nan et al., 2020). Karena penilaian kinerja telah digunakan untuk menilai apakah prestasi dan kinerja kerja karyawan sudah efektif, sesuai harapan perusahaan (Na-Nan et al., 2020). Bahkan, (Mashavira et al., 2022) berpendapat
bahwa  satu-satunya  tujuan  penilaian  kinerja  adalah  untuk  mengukur  kinerja,  yang merupakan  salah  satu  komponen  manajemen  kinerja.  Dengan  demikian,  maka  jelasha bahwa penilaian kinerja bisaa menjadi prediktor yang baik terhadap kinerja kerja karyawan di  suatu organisasi (perusahaan). Hanya saja, Hartmann & Slapničar (2012) berpendapat bahwa  evaluasi  (penilaian)  kinerja  harus  secara  teoritis  mengandung  keadilan.  Keadilan dalam penilaian kinerja ini meliputi keadilan distributif, prosedural, dan interaktif (Selvarajan et al., 2018) dan informasional (Nair & Salleh, 2015).
Di  sisi  lain,  Nyberg  et  al.  (2016)  juga  mengungkapkan  bahwa  praktik  MSDM  bagi organisasi  (perusahaan)  untuk  mencapai  kinerja  yang  lebih  baik  adalah  dengan menghubungkan gaji karyawan dengan kinerja pekerjaan. Akibatnya, organisasi saat ini juga semakin  tergoda  untuk  menerapkan  skema  kompensasi  berbasis  kinerja  (KBK)  untuk memotivasi  karyawan  guna  meningkatkan  produktivitas  dan  meningkatkan  kinerja  kerja (Ren et al., 2017). Bahkan, kompensasi berbasis kinerja dapat dikaitkan dengan kinerja pada tingkat individu dan kinerja pada tingkat kelompok (Albæk et al., 2022) . Hal ini semakin didukung dengan teori ekspektasi maupun prinsip intensitas insentif menyatakan bahwa kompensasi  berbasis  kinerja  dipercaya  dapat  meningkatkan  kinerja  masa  depan  karena karyawan  mengerahkan  upaya  berdasarkan  imbalan  (kompensasi)  yang  diharapkan (Nyberg et al., 2016).
Meskipun  demikian,  pengaruh  keduanya,  baik  penilaian  kinerja  karyawan  dan kompensasi  berbasi  kinerja,  masih  sedikit  sekali  diobservasi.  Terkhusus  di  Indonesia. Karenanya, tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk secara empiris menguji hubungan antara  kinerja  karyawan  (diidentifikasi  sebagai  H1)  dan  kompensasi  berbasis  kinerja (diidentifikasi sebagai H2) terhadap kinerja karyawan pada industri makanan cepat saji.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  termasuk  ke  dalam  penelitian  kuantitatif  dengan  pendekatan cross- sectional yang melibatkan 88 responden sebagai sampel. Para responden dalam penelitian ini  adalah  para  karyawan  yang  bekerja  di  Kentucky  Fried  Chicken  (KFC)  untuk  daerah Bandung dan Sekitarnya dengan kriteria berjenis kelamin laki-laki (38 orang / 45.78%) dan perempuan (45 orang / 54.22%). Rentan usia mereka adalah berkisar 19  - 24 tahun (20 orang / 24.10%), 25 – 30 tahun (27 orang / 32.53%), 31 - 36 tahun (23 orang / 27.71%), > 37 tahun (13 orang / 15.66%) yang memiliki latar belakang pendidikan SMA (16 orang / 19.28%), S1 (44 orang / 53.01%), S2 (23 orang / 27.71%).
Dalam rangka mengumpulkan data dari subjek penelitian kami, setiap karyawan yang menjadi fokus penelitian kami memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dengan mengisi angket. Angket yang disediakan telah dirancang sedemikian rupa untuk mencakup aspek- aspek yang relevan dengan variabel yang terlibat dalam penelitian ini. Setelah angket diisi oleh  para responden, data yang terkumpul kemudian  dikumpulkan  dan disiapkan untuk tahap analisis lebih lanjut.
Proses  analisis  tersebut  merupakan  langkah  krusial  dalam  pemahaman  dan interpretasi hasil dari penelitian ini. Metode yang digunakan untuk menganalisis data adalah Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM), sebuah pendekatan yang cukup populer yang juga telah terbukti efektif dalam mengatasi kompleksitas hubungan antar-variabel dalam model struktural (Guenther et al., 2023), terkhusus dalam penelitian manajemen  sumberdaya  manusia  (Ringle  et  al.,  2020).  Dalam  pelaksanaannya,  proses analisis  menggunakan  perangkat  lunak  SmartPLS,  sebuah  aplikasi  yang  telah  terpercaya dalam  melakukan  analisis  data  berbasis  PLS-SEM  (Sarstedt  &  Cheah,  2019).  Dengan demikian, melalui langkah-langkah yang terinci ini, diharapkan dapat diperoleh pemahaman yang mendalam tentang fenomena yang diteliti serta implikasinya dalam konteks yang lebih luas.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pertama-tama,  hasil  penelitian  ini  akan  memaparkan  tentang  reliabilitas  setiap indikator yang digunakan kemudian juga setiap variabelnya setelah itu juga diikuti dengan uji validitas. Tabel 1 di bawah ini adalah hasil dari olah data menggunakan SmartPLS.
Tabel 1. Hasil Uji Pengukuran Variabel Loading CR AVE Keadilan Penilaian Kinerja (X1) 0.924 0.604 X1.1 0.736 X1.2 0.741 X1.3 0.778 X1.4 0.704 X1.5 0.769 X1.6 0.850 X1.7 0.846 X1.8 0.782
Kompensasi berbasis Kinerja (X2) 0.919 0.694 X2.1 0.855 X2.2 0.855 X2.3 0.822 X2.4 0.840 X2.5 0.793 Kinerja Karyawan (Y) 0.917 0.612 Y.1 0.765 Y.2 0.803 Y.3 0.810 Y.4 0.737 Y.5 0.727 Y.6 0.779 Y.7 0.847
Pertama-tama, Tabel 1 di atas menunjukkan nilai loading setiap indikator. Nilai loading ini untuk menunjukkan reliabilitas setiap indikator. Ambang batasnya adalah 0.50 (Ringle et al., 2023). Berdasarkan hal tersebut, maka seluruh indikator dalam penelitian ini reliabel. Kemudian  Tabel  1  juga  menunjukkan  nilai  CR  >  0.90,  artinya  seluurh  variabel  dalam penelitian  ini  juga  reliabel  karena  memiliki  nilai  >  0.60.  Sedangkan  AVE  adalah  nilai validitasnya, selama AVE > 0.50, maka  variabel dapat dikatakan valid. Dengan demikian, berdasarkan Tabel 1 di atas yang menunjukkan nilai AVE > 0.50, maka semua variabel dalam penelitian  ini  valid. Fornell-Lacker  Criteria  yang  ditunjukkan  Tabel  2  di  bawah  ini  juga mengkonfirmasi kevaliditasan setiap variabel dalam penelitian ini.
Tabel 2. Fornell-Lacker Criteria X1 X2 Y X1 0.777 X2 0.674 0.833 Y 0.667 0.680 0.782 Tabel 3. Hasil Uji Coefficient Of Determination Variable R 2 Y 0.542
Tabel 4. Hasil Uji F 2 X1 X2 Y X1 0.175 X2 0.211
Y
Selanjutnya, analisis coefficient of determination (R 2 ) dan effect size (f 2 ). Tabel 3 di atas menunjukkan hasil R 2 . Hasilnya, nilai R 2 menunjukkan 0.542 yang artinya bahwa besaran pengaruh  keadilan  penilaian  kinerja  dan  kompensasi  berbasis  kinerja  terhapda  kinerja karyawan adalah sebesar 54,2%. Sedangan nilai F2 dilihat dari Tabel setelahnya yaitu Tabel 4. Tabel 4 menunjukkan nilai F2 pada keadilan penilaian kinerja adalah sebesar 0.172, dan kompensasi  berbasis  kinerja  sebesar  0.211.  Dengan  demikian,  pengaruh  dari  keadilan penilaian kinerja masih tergolong lemah sedangkan pengaruh kompensasi berbasis kinerja terhadap kinerja karyawan sudah tergolong sedang.
Tabel 5. Hasil Uji Hipotesis Variabel β T-Value P-Value X1 → Y 0.383 4.419 0.000 X2 → Y 0.421 5.119 0.000
Terakhir adalah uji hipotesis. Tabel 5 di atas menunjukkan hasil olah data uji hipotesis melalui  aplikasi  SmartPLS.  Pertama  ditunjukkan  nilai  pengaruh  dari  X1  berupa  keadilan penilaian kinerja terhahadap Y brupa kinerja karyawan adalah β = 0.383, T-Value = 4.419 dan  signifikansinya 0.000 (P-value).  Dengan hasil tersebut maka  dapat  dikatakan  bahwa pengaruh dari keadilan penilaian kinerja terhahadap kinerja karyawan adalah positif dan signifikan. Hasil ini tentu bersanding dengan hasil sebelumnya (Lyu et al., 2023).
Selanjutnya, nilai pengaruh dari X2 berupa kompensasi berbasis kinerja terhahadap Y berupa kinerja karyawan adalah β = 0.421, T-Value = 5.119 dan signifikansinya 0.000 (P- value).  Dengan  hasil  tersebut  maka  dapat  dikatakan  bahwa  pengaruh  dari  kompensas berbasis kinerja terhahadap kinerja karyawan adalah positif dan signifikan. Hasil ini tentu bersanding dengan hasil sebelumnya (Gupta et al., 2024).
Gambar 1. Model Hasil Hipotesis Penelitian
Dari  hasil  penelitian  ini,  apat  diinterpretasikan  bahwa  pertama,  persepsi  pegawai terhadap  keadilan  dalam  sistem  penilaian  kinerja  merupakan  elemen  penting  dalam pengelolaan sumber daya manusia (Zwiech, 2021). Vidè et al. (2023) juga mengungkapkan bahwa Penilaian kinerja  diakui  sebagai praktik manajemen  sumber daya manusia (SDM) yang kuat. Jika dikaitkan dengan kinerja karyawan, Rana & Singh (2022) mengungkapkan bahwasanya Penilaian kinerja yang adil adalah salah satu praktik manajemen sumber daya manusia  yang  paling  diperlukan  karena  banyak  keputusan  penting  mengenai  kinerja karyawan sangat didasarkan pada hasil penilaian kinerja karena mereka bertanggung jawab atas  berbagai  hasil  yang  berkaitan  dengan  sikap.  Selain  keadilan  penilaian  kinerja, kompensasi  berbasis  kinerja  juga  dengan  demikian  dapat  dianggap  sebagai  praktik manajemen sumber daya manusia (SDM) yang kuat.
Kedua,  Mengingat  pentingnya  peran  keadilan  penilaian  kinerja  dalam  manajemen organisasi, maka manajemen kinerja organisasi, dalam hal ini KFC, harus terlebih dahulu memastikan  keadilan  dalam  penilaian  kinerja  (Hu  &  Han,  2021).  Kemudian  siapapun karyawan  yang  memiliki  prestasi  kerja  yang  bagus,  maka  perusahaan  KFC  juga  harus mmeberikan setiap karyawannya yang berprestasi tersebut kompensasi berdasarkan kinerja. Dengan  demikian,  karyawan  KFC,  khususnya  di  Bandung  dan  sekitarnya,  dapat  terus meningkatkan kinerjanya secara berkelanjutan.

## SIMPULAN
Kesimpulan  yang  dapat  diambil  dari  hasil  dan  pembahasan  di  atas  adalah bahnyasanya  kinerja  karyawan  dipengaruhi  oleh  dua  variabel  utama  berupa  keadilan penilaian kinerja dan juga kompensasi berbasis kinerja. Besaran pengaruhnyapun sebesar 54,2%. Meskipun pengaruh keadilan penilaian kinerja terhadap kinerja karyawan masih
X1 Y X2 0.383 0.421
lemah dan kompensasi  berbasis kinerja masih sedang,  itu tidak menutup fakta bahwa kinerja  karyawan  terbukti  dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  oleh  dua  variabel utama berupa keadilan penilaian  kinerja dan  juga  kompensasi berbasis  kinerja. Hal ini mengimplikasikan bahwa baik keadilan penilaian kinerja dan juga kompensasi berbasis kinerja merupakan elemen penting dalam pengelolaan sumber daya manusia berbasis kinerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdelwahed, N. A. A., & Doghan, M. A. Al. (2023). Developing Employee Productivity and Performance  through  Work  Engagement  and  Organizational  Factors  in  an Educational Society. Societies, 13(3), 65. https://doi.org/10.3390/soc13030065
Albæk,  K., Jeppesen, T., & Viinholt, B.  C. A. (2022). PROTOCOL: Performance pay and employee  health:  A  systematic  review. Campbell  Systematic  Reviews,  18(3). https://doi.org/10.1002/cl2.1272
Auzina-Emsina,  A.  (2014).  Labour  Productivity,  Economic  Growth  and  Global Competitiveness in Post-crisis Period. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 156,
317 – 321. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.11.195
Guenther, P., Guenther, M., Ringle, C. M., Zaefarian, G., & Cartwright, S. (2023). Improving PLS-SEM use for business marketing research. Industrial Marketing Management, 111, 127 – 142. https://doi.org/10.1016/J.INDMARMAN.2023.03.010
Gupta,  V.,  Mittal,  S.,  Ilavarasan,  P.  V.,  &  Budhwar,  P.  (2024).  Pay-for-performance, procedural  justice,  OCB  and  job  performance:  a  sequential  mediation  model. Personnel Review, 53(1), 136 – 154. https://doi.org/10.1108/PR-11-2021-0782
Hartmann, F., & Slapničar, S. (2012). The perceived fairness of performance evaluation: The  role  of  uncertainty. Management  Accounting  Research,  23(1),  17 – 33. https://doi.org/10.1016/j.mar.2011.10.004
Hu, B., & Han, S. (2021). Distributive Justice: Investigating the Impact of Resource Focus and  Resource  Valence. Journal  of  Business  and  Psychology,  36(2),  225 – 252. https://doi.org/10.1007/s10869-019-09668-1
Lyu, B., Su, W., Qi, Q., & Xiao, F. (2023). The Influence of Performance Appraisal Justice on Employee  Job  Performance:  A  Dual  Path  Model. SAGE  Open,  13(3). https://doi.org/10.1177/21582440231194513
Mashavira, N., Guvuriro, S., & Chipunza, C. (2022). Driving SMEs’ Performance in South Africa: Investigating the Role of Performance  Appraisal  Practices and Managerial
Competencies. Journal  of  Risk  and  Financial  Management,  15(7),  283. https://doi.org/10.3390/jrfm15070283
Na-Nan, K., Kanthong, S., Joungtrakul, J., & Smith, I. D. (2020). Mediating Effects of Job Satisfaction and Organizational Commitment between Problems with Performance Appraisal  and  Organizational  Citizenship  Behavior. Journal  of  Open  Innovation:
Technology, Market, and Complexity, 6(3), 64.
https://doi.org/10.3390/joitmc6030064
Nair, M. S., & Salleh, R. (2015). Linking Performance Appraisal Justice, Trust, and Employee Engagement: A Conceptual Framework. Procedia - Social and Behavioral Sciences,
211, 1155 – 1162. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.154
Nyberg, A. J., Pieper, J. R., & Trevor, C. O. (2016). Pay-for- Performance’s Effect on Future Employee  Performance. Journal  of  Management,  42(7),  1753 – 1783. https://doi.org/10.1177/0149206313515520
Rana,  S.,  &  Singh,  S.  (2022).  Performance  appraisal  justice  and  affective  commitment: examining  the  moderating  role  of  age  and  gender. International  Journal  of Organizational Analysis, 30(1), 24 – 46. https://doi.org/10.1108/IJOA-04-2020-2124
Ren, T., Fang, R., & Yang, Z. (2017). The impact of pay-for-performance perception and pay level satisfaction on employee work attitudes and extra-role behaviors. Journal of Chinese Human Resource Management, 8(2), 94 – 113. https://doi.org/10.1108/JCHRM-06-2015-0012
Ringle, C. M., Sarstedt, M., Mitchell, R., & Gudergan, S. P. (2020). Partial  least squares structural equation modeling in HRM research. The International Journal of Human Resource Management, 31(12), 1617 – 1643. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1416655
Ringle, C. M., Sarstedt, M., Sinkovics, N., & Sinkovics, R. R. (2023). A perspective on using partial least squares structural equation modelling in data articles. Data in Brief, 48, 109074. https://doi.org/10.1016/J.DIB.2023.109074
Sarstedt, M., & Cheah, J.-H. (2019). Partial least squares structural equation modeling using SmartPLS: a software review. Journal of Marketing Analytics 2019 7:3, 7(3), 196 – 202. https://doi.org/10.1057/S41270-019-00058-3
Selvarajan, T. T., Singh, B., & Solansky, S. (2018). Performance appraisal fairness, leader member  exchange  and  motivation  to  improve  performance:  A  study  of  US  and Mexican  employees. Journal  of  Business  Research,  85,  142 – 154. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.11.043
Tahiri, A., Kovaci, I., & Krasniqi, A. (2020). Human Resource Management, Performance Management and Employee Performance Appraisal by SME Managers in Kosovo. International Journal of Economics and Business Administration, VIII(Issue 4), 288 – 298. https://doi.org/10.35808/ijeba/588
Vidè, F., Micacchi, L., Barbieri, M., & Valotti, G. (2023). The Renaissance of Performance Appraisal: Engaging Public Employees Through Perceived Developmental Purpose and  Justice. Review  of  Public  Personnel  Administration,  43(4),  623 – 651. https://doi.org/10.1177/0734371X221116584
Zwiech, P. (2021). Perception of Justice in Performance Appraisal: Empirical Findings from Enterprises from the West Pomeranian Voivodship in Poland. Procedia Computer Science, 192, 4649 – 4657. https://doi.org/10.1016/j.procs.2021.09.243.