## Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Komitmen Organisasi dan Perilaku Kewargaan Organisasi

## Ahmad Syarief*
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Dramaga Bogor 16680 e-mail: ahmadsyarief78@gmail.com

## M. Syamsul Maarif
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Dramaga Bogor 16680

## Anggraini Sukmawati
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Dramaga Bogor 16680 e-mail: anggrainism@apps.ipb.ac.id

## ABSTRACT
Organizational commitment and extra role behavior of the employees in the workplace is needed by every institution for  service excellent  to stakeholders and can be implemented very well. Many factors influence  the  organizational commitment  and  extra  role  of  the  employee.  Among  them  are  leadership style and organizational culture. This study aims to analyze the influence of transformational leadership and organizational culture on organizational commitment and organizational citizenship behavior. The data was collected by distributing 115 questionnaires to the employee of the Faculty of Economics and Business  of  the  Universitas  Indonesia.  Analytical  tool  used  Structural  Equation  Modeling  (SEM).  The results  showed  that  transformational  leadership  style  did  not  affect  organizational  commitment; furthermore  organizational  culture  had  a  significant  influence  on  organizational  commitment. Transformational leadership had an influence on the organizational citizenship behavior, organizational culture  did  not  affect  organizational  citizenship  behavior,  and  organizational  commitment  had  a significant effect on organizational citizenship behavior.
Keywords:  transformational  leadership,  organizational  culture,  organizational  commitment, organizational citizenship behavior, work place, SEM

## ABSTRAK
Komitmen organisasi dan sikap ekstra peran karyawan dalam bekerja sangat dibutuhkan oleh setiap institusi  agar  pelayanan  terhadap  pemangku  kepentingan  dapat  dilaksanakan  dengan  sangat  baik. Banyak  faktor  yang  mempengaruhi  komitmen  dan  sikap  ekstra  peran  pada  karyawan.  Diantaranya adalah  gaya  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan  budaya  organisasi  terhadap  komitmen  organisasi  dan perilaku  kewargaan  organisasi.  Pengambilan  data  dilakukan  dengan  cara  penyebaran  sebanyak  115 kuesioner  kepada  karyawan  tenaga  kependidikan  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis  Universitas  Indonesia. Alat analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modelling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan gaya  kepemimpinan  transformasional  tidak  mempengaruhi  komitmen  organisasi,  budaya  organisasi
memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  komitmen  organisasi.  Kepemimpinan  transformasional memiliki  pengaruh  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi,  budaya  organisasi  tidak  mempengaruhi perilaku  kewargaan  organisasi,  dan  komitmen  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap perilaku kewargaan organisasi.
Kata  kunci:  kepemimpinan  transformasional,  budaya  organisasi,  komitmen  organisasi,  perilaku kewargaan organisasi, SEM.

## I. Pendahuluan
Suatu  organisasi  untuk  mencapai  tujuannya  diperlukan  karyawan  yang berkualitas  dan  produktif.  Karyawan  yang  berkualitas  merupakan  salah  satu  sumber keunggulan  bersaing  bagi  suatu  organisasi.  Selain  itu,  efektivitas  organisasi  dan pencapaian  visi  dan  misi  perusahaan  juga  dipengaruhi  oleh  kemampuan  karyawan dalam  bekerja  secara  individu  maupun  kelompok  serta  mempunyai  kedisiplinan  yang tinggi.  Bekerja  dalam  kelompok  memerlukan  kemampuan  komunikasi  yang  baik, bekerja sama, saling membagi pengetahuan dan mempunyai visi yang sama. Karyawan diharapkan  mempunyai  kemauan  dan  inisiatif  melakukan  pekerjaan  yang  lebih  dari sekedar deskripsi pekerjaannya, dan dapat melebihi standar (ekstra peran). Karyawan melakukan pekerjaan biasanya berdasarkan deskripsi pekerjaannya saja , namun tidak cukup  dengan  itu  saja  melainkan  juga  memerlukan  perilaku  yang  lebih  dari  harapan berupa  peran  lain  yang  tidak  tercantum  dalam  deskripsi  pekerjaan,  dimana  perilaku tersebut merupakan karakter yang dibutuhkan organisasi dalam terbentuknya Perilaku Kewargaan  Organisasi  (Chiaburu  dan  Byrne  2009).  Perilaku  kewargaan  organisasi diartikan  juga  sebagai  perilaku  ekstra  peran.  Karyawan  yang  mempunyai  perilaku ekstra peran disebut sebagai karyawan yang baik. Perilaku kewargaan organisasi dapat juga  diartikan  sebagai  jenis  perilaku  khusus  yang  memberikan  ciri  terhadap  individu dalam mencapai tujuan organisasi melalui peran secara sosial dan psikologis (Rotundo dan  Sacket  2002).  Menurut  Robbins  dan  Judge  (2013)  perilaku  yang  dikategorikan dalam  kelompok  ekstra  peran  adalah  membantu  rekan  kerja,  sukarela  melakukan kegiatan  ekstra  ditempat  kerja,  menghindari  konflik,  menjaga  properti  kantor, mentaati  peraturan  organisasi,  memberikan  saran  yang  membangun,  dan  tidak membuang-buang waktu ditempat kerja.
Organisasi  yang  ingin  sukses  membutuhkan  karyawan  yang  dapat  melakukan pekerjaan  lebih  dari  sekedar  tugas  formal  mereka  atau  deskripsi  pekerjaan  dan  mau memberikan  kinerja  yang  melebihi  target.  Menurut  Robbins  dan  Judge  (2013),  fakta menunjukkan  bahwa  organisasi  yang  mempunyai  karyawan  yang  memiliki  ekstra peran,  akan  memiliki  kinerja  yang  lebih  baik  dari  organisasi  lain.  Pendapat  lain  juga menyatakan  bahwa  semakin  banyak  karyawan  yang  memiliki  ekstra  peran,  maka organisasi tersebut semakin sukses (Yen dan Niehoff 2004).
Setiap  organisasi  atau perusahaan pasti  membutuhkan  karyawan  yang memiliki ekstra  peran.  Begitu  juga  dengan  organisasi  pada  bidang  pendidikan  seperti  Fakultas Ekonomi dan  Bisnis  Universitas  Indonesia  (FEB  UI).  Seiring  dengan  berjalannya  waktu dan  tekanan  perubahan  serta  meningkatnya  jumlah  mahasiswa,  telah  menempatkan FEB UI dalam persaingan di tingkat nasional maupun internasional dengan universitas lain,  negeri  maupun  swasta.  Saat  ini  FEB  UI  sedang  mengajukan  akreditasi internasional.  Langkah  peningkatan  mutu  pendidikan  dan  pelayanan  harus  terus dilakukan  agar  FEB  UI  menjadi  institusi  pendidikan  berskala  internasional  yang
menyelenggarakan  pendidikan  berkualitas  tinggi  dan  bersifat  global.  Oleh  karena  itu, FEB  UI  membutuhkan  SDM  yang  berkualitas  serta  mempunyai  kemampuan  dalam pekerjaan  administratif  dan  pelayanan  prima.  Karyawan  tenaga  kependidikan  FEB  UI merupakan  salah  satu  pemangku  kepentingan yang  turut  berperan  dalam pengembangan potensi FEB UI. Karyawan tenaga kependidikan harus dilibatkan dalam mewujudkan  visi  dan  misi  FEB  UI.  Pimpinan  FEB  UI  diharapkan  dapat  memberikan prioritas  kepada  pembenahan  SDM.  Pembenahan  SDM  perlu  dilakukan  untuk meningkatkan  komitmen  organisasi  dan  penciptaan  perilaku  ekstra  peran  agar pelayanan  terhadap  seluruh  pemangku  kepentingan  atau  civitas  akademika  FEB  UI dapat  dilakukan  secara  maksimal  sehingga  tujuan  organisasi  dapat  tercapai  dengan efektif.
Sebagian besar karyawan tenaga kependidikan di FEB UI sebanyak 213 dari 379 karyawan (56%) telah bekerja selama lebih dari 15 tahun. Hal ini membuktikan bahwa loyalitas  dan  komitmen organisasional  yang  ada pada  karyawan  tenaga  kependidikan sangat  baik.  Dengan  kondisi  tersebut  tentunya  pimpinan  berharap  bawahannya memiliki  komitmen  yang  tinggi,  tidak  akan  menarik  diri  dari  karir  dan  pekerjaan mereka, bahkan diharapkan mempunyai sikap ekstra peran yang akan sangat berguna bagi kemajuan organisasi secara efektif dan efisien.
Menurut  Wirawan  (2013),  perilaku  kewargaan  organisasi  muncul  karena  ada sejumlah  faktor  yang  memengaruhinya.  Diantaranya  adalah  budaya  organisasi, komitmen  organisasi  dan  kepemimpinan  transformasional.  Khan  dan  Rashid  (2012) menyatakan  bahwa  budaya  organisasi,  gaya  kepemimpinan,  keadilan  organisasi  dan komitmen organisasi, berhubungan dengan perilaku kewargaan organisasi. Komitmen organisasi  mempunyai  pengaruh  yang  paling  kuat  terhadap  perilaku  kewargaan organisasi. Pada penelitian Waspodo, Ristiani, dan Handaru (2014) juga menyimpulkan bahwa  gaya  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi, komitmen  organisasional  terbukti  secara  empris  memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi,  gaya  kepemimpinan  dan  komitmen organisasional  terbukti  secara  simultan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap perilaku kewargaan organisasi.
Berdasarkan  pembahasan  yang  dikemukakan  pada  latar  belakang  maka perumusan  masalah  pada  penelitian  ini  adalah  bagaimana  pengaruh  gaya kepemimpinan  transformasional  terhadap  komitmen  organisasi,  pengaruh  budaya organisasi  terhadap  komitmen  organisasi,  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional terhadap perilaku kewargaan organisasi, pengaruh budaya organisasi terhadap perilaku kewargaan organisasi, dan pengaruh komitmen organisasi terhadap perilaku kewargaan organisasi pada karyawan tenaga kependidikan  Fakultas Ekonomi dan  Bisnis  Universitas  Indonesia.  Berdasarkan  perumusan  masalah  tersebut  maka tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  budaya  organisasi  terhadap  komitmen  organisasi  dan  perilaku kewargaan  organisasi  pada  karyawan  tenaga  kependidikan  Fakultas  Ekonomi  dan Bisnis Universitas Indonesia.

## II. Metode Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  di  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis  Universitas  Indonesia yang terletak di Depok (Jawa Barat) dan Salemba (Jakarta). Penelitian dilakukan mulai bulan April 2017. Populasi meliputi seluruh karyawan tenaga kependidikan di Fakultas Ekonomi  dan  Bisnis  Universitas  Indonesia  yang  berjumlah  sekitar  379  orang. Penentuan jumlah sampel menggunakan teori dari Ferdinand (2002) yang dikutip oleh Sanusi (2014) yang menyatakan bahwa Jumlah sampel adalah jumlah indikator variabel bentukan yang dikali dengan 5 sampai dengan 10.  Penelitian ini terdapat 22 indikator, maka sampel minimal sebanyak 110. Pada penelitian ini mengambil sampel sebanyak 115 responden. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan  sekunder.  Data  primer  diperoleh  langsung  dari  responden  melalui  kuesioner terstruktur yang disebarkan kepada responden yaitu 115 (seratus limabelas) karyawan tenaga  kependidikan  di  Fakultas  Ekonomi  dan  Bisnis  Universitas  Indonesia.  Data sekunder  yang  digunakan  oleh  peneliti  adalah  data  yang  diperoleh  melalui  kajian kepustakaan  berupa  buku  dan  jurnal  serta  data  yang  diperoleh  dari  institusi  berupa data-data karyawan tenaga kependidikan.
Metode  pengolahan  data  yang  pertama  adalah  Statistik  deskriptif.  Statistik deskriptif  digunakan  untuk  menganalisis  data  dengan  cara  mendeskriptifkan  atau menggambarkan  data  yang  terkumpul  sebagaimana  adanya  tanpa  bermaksud membuat  kesimpulan  yang  berlaku  umum  atau  generalisasi  (Sanusi  2014).  Metode berikutnya  dengan  menggunakan Structural  Equation  Modelling (SEM).  Data  yang terkumpul  selanjutnya  dianalisis  dengan  menggunakan  model  persamaan  struktural dengan menggunakan software LISREL.
Penelitian  ini  terdiri  atas  variabel  laten  eksogen,  yaitu  kepemimpinan transformasional  dan  budaya  organisasi,  dan  variabel  laten  endogen  yaitu  komitmen organisasi  dan  perilaku  kewargaan  organisasi.  Model  teoritis  yang  digunakan  pada variabel  kepemimpinan  transformasional  menggunakan  teori  dari  Bass  dan  Avolio (2004).  Teori  ini  digunakan  karena  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  paling optimal.  Robbins  dan  Judge  (2013)  juga  berpendapat  bahwa  pemimpin transformasional  lebih  efektif  karena  mereka  lebih  kreatif,  dan  juga  mereka  selalu mendorong pengikutnya untuk menjadi kreatif. Perusahaan dengan pemimpinnya yang bergaya  transformasional  memiliki  rasa  tanggung  jawab  yang  lebih  baik  dan  berani mengambil  risiko.  Menurut  Bass  dan  Avolio  (2004),  Bono  dan  Judge  (2003)  yang dikutip  oleh  Humphrey  (2012)  terdapat  lima  komponen  pada  kepemimpinan transformasional, yaitu atribut pengaruh teridealisasi, perilaku pengaruh teridealisasi, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian individual.
Atribut  Pengaruh  teridealisasi  adalah  seorang  pemimpin  yang  berperilaku dengan standar etika dan moral yang tinggi dan diandalkan untuk melakukan hal yang benar.  Hubungan  antara  pimpinan  dan  bawahan  tidak  didasari  aturan  dan  kebijakan formal  organisasi,  penghargaan  ataupun  sanksi,  namun  lebih  didasarkan  pada pemahaman personal. Perilaku pengaruh teridealisasi adalah seorang pemimpin yang bertindak  sebagai  model  peran  yang  pengikutnya  berusaha  untuk  meniru.  Motivasi inspirasional  adalah  perilaku  pemimpin  yang  mampu  mengkomunikasikan  harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi (Wirawan
2013). Stimulasi intelektual adalah perilaku pemimpin yang mampu menstimulasi para bawahan  agar  kreatif  dan  inovatif.  Pemimpin  mendorong  bawahannya  untuk menggunakan imajinasi dan menantang cara melakukan sesuatu yang dapat diterima oleh  sistem  sosial  (Wirawan  2013).  Perhatian  individual  adalah  tipe  pemimpin  yang memperlakukan bawahan sebagai individu, memberikan empati dan mendukung para bawahan,  memberikan  perhatian  secara  individual  terhadap  kebutuhan  karyawan, mendengarkan  keinginan  dan  kebutuhan  karyawan  dan  mampu  bertindak  sebagai mentor  (Wirawan  2013.  Kuesioner  yang  digunakan  adalah Multifactor  Leadership Questionnaire (MLQ) dari Bass dan Avolio (2004) yang dikutip dalam penelitian Wahab et al. (2014) dan penelitian dari Chusminah (2015).
Pada Variabel budaya organisasi menggunakan teori dari Robbins (1994). Budaya organisasi  adalah  suatu  sistem  makna  bersama  yang  dianut  oleh  anggota  organisasi tersebut dan hal itu menjadi pembeda organisasi tersebut dengan organisasi yang lain (Robbins  dan  Judge  2013).  Menurut  Robbins  (1994),  budaya  organisasi  memiliki sepuluh  karakteristik  yaitu:  Inisiatif  individual,  toleransi  terhadap  risiko,  pengarahan, integrasi,  dukungan  dari  manajemen,  kontrol,  identitas,  sistem  imbalan,  toleransi terhadap  konflik  dan  pola  komunikasi.  Inisiatif  individual  adalah  tingkat  tanggung jawab,  kebebasan  dan  indepedensi  yang  dipunyai  individu.  Toleransi  terhadap tindakan  berisiko  adalah  sejauh  mana  para  pegawai  dianjurkan  untuk  bertindak agresif,  inovatif,  dan  mengambil  risiko.  Pengarahan  adalah  sejauh  mana  organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi. Integrasi adalah tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi di dorong untuk bekerja dengan cara  yang terkoordinasi.  Dukungan  dari  manajemen  adalah  tingkat  sejauh  mana  para manajer memberi komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka.  Kontrol  adalah  jumlah  peraturan  dan  pengawasan  langsung  yang  digunakan untuk  mengawasi  dan  mengendalikan  perilaku  pegawai.  Identitas  adalah  tingkat sejauh  mana  para  anggota  mengidentifikasi  dirinya  secara  keseluruhan  dengan organisasinya dibanding dengan kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional. Sistem imbalan adalah tingkat sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji, promosi)  didasarkan  atas  kriteria  prestasi  pegawai  sebagai  kebalikan  dari  senioritas, sikap pilih kasih dan sebagainya. Toleransi terhadap konflik adalah tingkat sejauh mana para pegawai didorong untuk bersikap kritis terhadap konflik. Pola komunikasi adalah tingkat  sejauh  mana  komunikasi  organisasi  dibatasi  oleh  hierarki  kewenangan  yang formal.  Kuesioner  yang  digunakan  pada  variabel  ini  mengadopsi  dari  penelitian  dari Brannen, McDonnell, & Schmitt (2013).
Variabel  komitmen  Organisasi  menggunakan  teori  dari Meyer dan Allen (1991). Teori  ini  merupakan  konsep  yang  paling  sering  dibahas  oleh  para  ahli.  Komitmen organisasional  adalah  tingkat  sampai  mana  seorang  karyawan  memihak  suatu organisasi  serta  tujuan-tujuan  dan  keinginannya  untuk  mempertahankan keanggotaannya  dalam  organisasi  tersebut  (Robbins  dan  Judge  2013).  Komitmen organisasional  muncul  dari  keterikatan  emosional  dan  intelektual  yang menghubungkan individu dengan organisasi. Komitmen mengimplikasikan penerimaan terhadap  arah  dan  tujuan  organisasi  dan  keinginan  kuat  untuk  menjadi  bagian  dari organisasi  (Kreitner  dan  Kinicki  2013).  Menurut  Meyer  dan  Allen  (1991)  dimensi  dari komitmen  organisasi  adalah  komitmen  afektif,  komitmen  berkelanjutan,  dan
komitmen  normatif.  Komitmen  afektif  adalah  perasaan  cinta  pada  organisasi, keterikatan  emosional  dan  keterlibatan  di  dalam  organisasi  sehingga  memutuskan untuk  berkontribusi  di  dalam  organisasi.  Komitmen  ini  mencerminkan  tingginya  rasa memiliki  terhadap  organisasi  dan  kemauan  individu  berpartisipasi  dalam  pencapaian tujuan  organisasi,  kemauan  tetap  tinggal  dalam  organisasi  karena  adanya  perasaan ingin  mengabdi  dan  kebutuhan  terhadap  organisasi.  Komitmen  berkelanjutan  adalah perasaan  berat  untuk  meninggalkan  organisasi  karena  kebutuhan  akan  biaya  dan pekerjaan  yang  didapatkan  dalam  organisasi.  Hal  tersebut  berhubungan  dengan keuntungan  yang diperoleh  jika  karyawan  tetap bertahan  di organisasi, dibandingkan dengan  kerugian  yang  didapat  jika  meninggalkan  organisasi.  Komitmen  normatif adalah  perasaan  yang  mengharuskan  bertahan  dalam  organisasi  karena  merasa bertanggung jawab untuk tinggal dan meningkatkan kinerja organisasi. Hal ini biasanya didasari  atas  pertimbangan  norma  nilai  dan  keyakinan  karyawan  yang  sesuai  dengan nilai-nilai  yang  dianut  oleh  organisasi.  Pengukuran  variabel  komitmen  organisasi menggunakan Organizational  Commitment  Questionnaire (OCQ)  yang  dibuat  oleh Allen dan Meyer (1990).
Variabel  perilaku  kewargaan  organisasi  menggunakan  teori  dari  Organ  (1988). Perilaku kewargaan organisasi diartikan sebagai suatu perilaku anggota organisasi yang memberikan  kontribusi  yang  lebih  baik  dalam  hal  pekerjaan,  yang  mana  perilaku tersebut  tidak  termasuk  dalam  deskripsi  pekerjaannya,  namun  dapat  membantu keefektifan organisasi. Perilaku tersebut bukan persyaratan yang harus dilakukan oleh karyawan  namun  dilakukan  atas  inisiatif  sendiri  dan  secara  sukarela  tanpa  adanya penghargaan  secara  eksplisit.  Podsakoff  (2000)  yang  mengutip  dari  Organ  (1988) mendefinisikan  perilaku  kewargaan  organisasi  sebagai  Perilaku  individu  yang  ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal, dan secara keseluruhan  mempromosikan  fungsi  efektif  organisasi.  Perilaku  tersebut  tidak dipersyaratkan dan dilaksanakan dari peran atau deskripsi pekerjaan, namun perilaku yang merupakan pilihan pribadi yang tanpa paksaan, sehingga kelalaian dalam perilaku tersebut tidak mendapat hukuman. Podsakoff et al. (1990) yang mengutip dari Organ (1988)  mengatakan  bahwa  dimensi  Perilaku  Kewargaan  Organisasi  yaitu Altruism, Conscientiousness,  Sportmanship,  Courtesy dan Civic  Virtue . Altruism adalah  perilaku membantu  rekan  kerja  tertentu  dengan  tugas  atau  masalah  yang  relevan  dengan pekerjaan. Conscientiousness adalah  perilaku  karyawan  yang  melampaui  persyaratan minimum  seperti  kehadiran,  mematuhi  peraturan,  bekerja  sesuai  waktu  jam  kerja, beristirahat sesuai dengan waktu yang telah ditentukan dan sebagainya. Sportmanship adalah  sikap  karyawan  yang  tidak  mengeluh  terhadap  suatu  keadaan  yang  kurang berkenan,  selalu  menghindari  sifat  mengeluh  dan  tidak  membesar-besarkan  suatu permasalahan. Courtesy adalah  perilaku  sopan  pada  karyawan  yang  ditujukan  untuk mencegah  masalah  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  dengan  orang  lain  terjadi. Civic Virtue adalah perilaku keanggotaan yang baik, merasa bertanggung jawab untuk berpartisipasi  secara  sukarela  dan  memberikan  dukungan  terhadap  fungsi-fungsi organisasi.  Hal  ini  diperlukan  untuk  memberikan  pelayanan  yang  diperlukan  bagi kepentingan  organisasi.  Pengukuran  variabel  perilaku  kewargaan  organisasi mengadopsi kuesioner penelitian Podsakoff P. M., et al. (1990).
Pada  Gambar  1  adalah path  diagram yang  merupakan  model  awal  untuk mendeskripsikan suatu hubungan antara variabel laten eksogen dengan endogen.
Gambar  1 Path  Diagram pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Komitmen Organisasi dan Perilaku Kewargaan Organisasi
Hipotesis pada penelitian ini adalah sebagai berikut: H1 : kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
H2 : budaya organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
H3  :  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap  perilaku kewargaan organisasi.
H4 : budaya organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku kewargaan organisasi. H5 : komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku kewargaan organisasi.

## III. Hasil dan Pembahasan
III.1. Profil Responden
Jumlah  responden  pada  penelitian  ini  sebanyak  115  karyawan.  Beberapa deskripsi  responden  didapat  dari  hasil  kuesioner  yaitu  kategori  jenis  kelamin,  usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan status kepegawaian.
Tabel 1 Profil Responden
No Profil Jumlah responden Persentase (%) 1 Jenis kelamin Pria 83 72.17 Wanita 32 27.83 2 Usia (tahun) < 25 4 3.48 26-30 9 7.83 31-40 40 34.78 41-50 47 40.87 > 51 15 13.04 3 Pendidikan terakhir SMA 48 41.74 D3 9 7.83 Sarjana 49 42.61 Master/Magister 9 7.83
Kepemimpinan Transformasional Budaya Organisasi Komitmen Organisasi Perilaku Kewargaan Organisasi H1 H2 H4 H5 H3
Lanjutan Tabel 1.
No Profil Jumlah responden Persentase (%) 4 Masa Kerja < 5 tahun 15 13.04 6 - 10 tahun 15 13.04 11 - 15 tahun 31 26.96 16 -20 tahun 19 16.52 21 - 25 tahun 22 19.13 26 - 30 tahun 9 7.83 > 31 tahun 4 3.48 5 Status kepegawaian Pegawai Negeri Sipil 15 13.04 Pegawai Universitas Indonesia 100 86.96
Data  diatas  menunjukkan  jumlah  responden  didominasi  oleh  pria  sebanyak  83 orang (72.17%). Usia responden terbanyak antara 41-50 tahun dan yang kedua adalah 31-40  tahun.  Hal  ini  menandakan  bahwa  pegawai  di  FEB  UI  didominasi  oleh  usia produktif  dan  telah  lama  bekerja.  Pendidikan  terakhir  responden  sebagian  besar adalah  Sarjana  sebanyak  42.61%,  yang  kedua  SMA  sebanyak  41.74%.  Hal  ini disebabkan  banyak  pegawai  yang  lulusan  SMA  telah  melanjutkan  studi  ke  jenjang Sarjana  karena  pendidikan  yang  lebih  tinggi  akan  memengaruhi  golongan  dan komponen  penggajian  dari  setiap  pegawai.  Masa  kerja  pegawai  sebagian  besar  telah memasuki  11-15  tahun.  Hal  ini  menandakan  bahwa  pegawai  FEB  UI  sangat  loyal  dan mempunyai  komitmen  yang  tinggi  terhadap  tempat  bekerja.  Bahkan  hampir  12% responden telah memasuki usia kerja selama lebih dari 26 tahun. Status kepegawaian responden  sebagian  besar  adalah  Pegawai  Universitas  Indonesia  (non  PNS)  sebanyak 86.96%.

## III.2. Analisis Deskriptif
Pada  analisis  deskriptif  digambarkan  persepsi  dan  tanggapan  responden terhadap masing-masing variabel dan dimensinya.
Tabel 2 persentase skor Kepemimpinan Transformasional
Persentase (%) Dimensi Modus Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat setuju Pengaruh Teridealisasi 4 0.87 2.61 20.00 55.65 20.87 Motivasi Inspirasional 4 1.74 4.35 27.83 46.96 19.13 Stimulasi Intelektual 4 0.00 5.22 31.30 53.91 9.57 Perhatian individual 4 0.87 2.61 20.00 60.00 16.52
Pada  Tabel  2  menunjukkan  bahwa  sebagian  besar  responden  memberikan tanggapan  setuju  untuk  variabel  kepemimpinan  transformasional.  Lebih  dari  60% responden  memberikan  tanggapan  setuju  dan  sangat  setuju,  hal  ini  menandakan bahwa penerapan gaya kepemimpinan transformasional di FEB UI sangat baik.
Pada  Tabel  3  menunjukkan  bahwa  tanggapan  responden  pada  variabel  budaya organisasi  sebagian  besar  setuju.  Kecuali  pada  dimensi  kontrol  (netral/ragu-ragu; 44.35%),  sistem  imbalan  (netral/ragu-ragu;  44.35%),  dan  toleransi  terhadap  konflik (netral/ragu-ragu; 39.13%).  Pada  dimensi-dimensi  tersebut  sebagian  besar  menjawab netral atau ragu-ragu. Hasil ini menandakan bahwa masih banyak karyawan yang ragu dengan  penerapan  sistem  imbalan  di  FEB  UI  apakah  sudah  sesuai  atau  tidak.  Pada indikator kontrol, karyawan masih banyak yang ragu dengan penerapan peraturan dan pengawasan langsung karena masih ada beberapa karyawan yang tidak disiplin seperti telat datang, tidak masuk bekerja tanpa alasan yang jelas dan mangkir pada saat jam kerja dan lain-lain.
Tabel 3 persentase skor Budaya Organisasi
Persentase (%) Dimensi Modus Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Inisiatif Individual 4 0.00 3.48 31.30 61.74 3.48 Pengarahan 4 0.00 6.96 39.13 51.30 2.61 Dukungan dari manajemen 4 0.87 9.57 20.00 62.61 6.96 Kontrol 3 0.87 21.74 44.35 33.04 0.00 Identitas 4 0.00 8.70 32.17 57.39 1.74 Toleransi terhadap Risiko 4 0.87 5.22 30.43 61.74 1.74 Integrasi 4 1.74 6.96 24.35 62.61 4.35 Sistem Imbalan 3 3.48 18.26 44.35 33.04 0.87 Toleransi terhadap Konflik 3 2.61 21.74 39.13 32.17 4.35 Pola Komunikasi 4 4.35 18.26 36.52 36.52 4.35
Pada Tabel 4 sebagian besar responden menjawab setuju dan sangat setuju pada variabel  komitmen  organisasi.  Namun  cukup  banyak  (41.74%)  yang  menjawab netral/ragu-ragu  pada  dimensi  komitmen  afektif.  Hasil  ini  menandakan  masih  cukup banyak karyawan yang kurang atau ragu memiliki perasaan keterikatan emosional dan keterlibatan  dalam  organisasi.  Namun  secara  keseluruhan  karyawan  memiliki  tingkat komitmen yang sangat tinggi sehingga ingin tetap tinggal dan tidak memiliki keinginan untuk pindah ke institusi lain.
Tabel 4 persentase skor Komitmen Organisasi
Persentase (%) Dimensi Modus Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat setuju komitmen afektif 3 3.48 10.43 41.74 33.04 11.30 komitmen berkelanjutan 5 2.61 13.91 27.83 21.74 33.91 komitmen normatif 4 1.74 15.65 33.91 42.61 6.09
Pada Tabel 5 menunjukkan bahwa sebagian besar responden setuju dan sangat setuju  terhadap  variabel  perilaku  kewargaan  organisasi.  Hasil  ini  menandakan  bahwa karyawan  FEB  UI  sudah  memiliki  perilaku  ekstra  peran  dan  menjadi  warga  oganisasi yang sangat baik.
Tabel 5 persentase skor Perilaku Kewargaan Organisasi Persentase (%) Dimensi Modus Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Netral Setuju Sangat Setuju Altruism 4 2.61 8.70 22.61 48.70 17.39 Civic Virtue 4 0.87 3.48 18.26 44.35 33.04 Conscientiousness 4 0.87 5.22 14.78 64.35 14.78 Courtesy 4 0.00 2.61 10.43 61.74 25.22 Sportsmanship 4 0.87 3.48 16.52 47.83 31.30
III.3.  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya  Organisasi  terhadap Komitmen Organisasi dan Perilaku Kewargaan Organisasi
Analisis  model  diawali  dengan  pengujian  kecocokan  model  secara  keseluruhan. Analisis ini akan menentukan kesesuaian antara model dengan data dan apakah model dapat diterima. Indikator yang digunakan adalah goodness of fit index (Tabel 6).
Tabel 6 Goodness of Fit Index Model Keseluruhan Model Goodness-of-Fit Cut-off Value Hasil Kecocokan RMR( Root Mean Square Residual ) 0,05 atau 0,1 0.058 Good Fit RMSEA( Root Mean square Error of Approximation ) 0,08 0.071 Good Fit GFI( Goodness of Fit ) 0,90 0.94 Good Fit AGFI( Adjusted Goodness of Fit Index ) 0,90 0.92 Good Fit CFI ( Comparative Fit Index ) 0,90 1.00 Good Fit NFI ( Normed Fit Index ) 0,90 1.00 Good Fit Relative Fit Index (RFI) 0,90 1.00 Good Fit
Berdasarkan  Tabel  6  hasil  uji  kecocokan  model  keseluruhan  ( Goodness  of  Fit Index )  diatas,  model  penelitian  dapat  diterima  ( good  fit )  karena  nilai  kriterianya memenuhi  nilai  standar  yang  telah  ditentukan  ( Cut-off  Value ),  sehingga  model  layak untuk dianalisis lebih lanjut.
Pada tahap  berikutnya  adalah analisis  model  struktural.  Analisis  ini  adalah  hasil pengolahan data  untuk  menjawab  hasil  penelitian.  Hubungan  dan  tingkat  signifikansi antar variabel dapat dilihat pada Gambar 2 dan 3.
Gambar 2 Kecocokan model struktural, diagram T-Values
Gambar 2 menunjukkan bahwa terdapat 2 hipotesis yang tidak signifikan karena nilai T-values berada  pada  rentang  -1.96  sampai  1.96,  yaitu  kepemimpinan transformasional  terhadap  komitmen  organisasi  dengan  nilai  -0.41  dan  budaya organisasi  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi  dengan  nilai  0.83.  Kedua  nilai tersebut  tidak  signifikan  yang  berarti  tidak  mempunyai  pengaruh.  Sedangkan  nilai  T- values  yang  lain  berada diatas 1.96  yang berarti signifikan dan  mempunyai  pengaruh yaitu,  budaya  organisasi  terhadap  komitmen  organisasi  (7.83),  kepemimpinan transformasional  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi  (2.72),  dan  komitmen organisasi terhadap perilaku kewargaan organisasi (2.75).
Gambar  3  menunjukkan  besarnya  pengaruh  antara  variabel  laten.  Variabel kepemimpinan tranformasional terhadap komitmen organisasi memiliki nilai koefisien jalur  -0.02,  dan  variabel  budaya  organisasi  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi memiliki  nilai  0.07,  yang  berarti  kedua  nilai  tersebut  menandakan  tidak  adanya pengaruh  antar  variabel.  Sedangkan  pada  variabel  budaya  organisasi  terhadap komitmen  organisasi  memiliki  nilai  koefisien  sebesar  0.37,  kepemimpinan transformasional  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi  (0.22),  dan  komitmen organisasi  terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi  (0.54)  sehingga  dapat  dikatakan bahwa variabel yang paling kuat dan positif berhubungan adalah komitmen organisasi terhadap perilaku kewargaan organisasi.
Gambar 3 Kecocokan model struktural, diagram koefisien jalur
III.4. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dapat dilihat dari hasil koefisien jalur dan nilai T-hitung. Batas dari penerimaan hipotesis adalah -1.96 < t > 1.96. Jika nilai T-hitung lebih kecil dari  - 1.96  dan  lebih  besar  dari  1.96  maka  H1  diterima  dan  H0  ditolak.  Jika  nilai  T-hitung berada  pada  rentang  -1.96  sampai  1.96,  maka  H1  ditolak  dan  H0  diterima.  Berikut adalah hasil model struktural pada Tabel 7.
Tabel 7 Hasil Model Struktural Hubungan antar variabel Koefisien jalur |t-hit| hasil kesimpulan H1. Kepemimpinan  Komitmen -0.02 0.41 Tidak Signifikan H1 ditolak H2. Budaya  Komitmen 0.37 7.33 Signifikan H2 diterima H3. Kepemimpinan  Perilaku 0.22 2.72 Signifikan H3 diterima H4. Budaya  Perilaku 0.07 0.83 Tidak Signifikan H4 ditolak H5. Komitmen  Perilaku 0.54 2.75 Signifikan H5 diterima
Pada  Tabel  7  hasil  model  struktural  menunjukkan  terdapat  dua  hipotesis  yang ditolak  yaitu  H1:  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap komitmen organisasi, dan H4: budaya organisasi berpengaruh positif terhadap perilaku kewargaan  organisasi.  Nilai  koefisien  variabel  kepemimpinan  transformasional terhadap  komitmen  organisasi  -0.02  dan t-values dibawah  1.96  yaitu  0.41.  Hasil tersebut  berarti  H1  ditolak.  Hasil  tersebut  memberikan  bukti  empiris  yang  berbeda pada penelitian sebelumnya yang menyatakan sebaliknya. Pada penelitian Acar (2012) menyatakan  bahwa  ada  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  transformasional dengan  komitmen  organisasi.  Pada  penelitian  Aydin,  Sarier,  dan  Uysal  (2013) menyatakan  bahwa  efek  dari  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah mempengaruhi  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi  para  guru.  Sedangkan  pada penelitian  di  FEB  UI  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh  terhadap  komitmen  organisasional  para  karyawan.  Artinya  adalah  gaya memimpin  di  FEB  UI  tidak  mempengaruhi  sikap  rasa  memiliki,  kebutuhan  dan  rasa tanggung jawab untuk tetap tinggal di instansi pada karyawan. Namun, Bagaimanapun sikap dan gaya kepemimpinan di FEB UI, karyawan tetap mempunyai komitmen yang tinggi  untuk  tetap  tinggal  pada  instansi.  Hasil  yang  sama  ada  pada  penelitian Chusminah  (2015)  yang  menemukan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  tidak berpengaruh  terhadap  komitmen  organisasi.  Hasil  penelitian  ini  juga  membuktikan bahwa tidak selalu kepemimpinan transformasional berpengaruh  terhadap komitmen organisasi.
Pada  hipotesis  keempat  (H4):  variabel  budaya  organisasi  terhadap  perilaku kewargaan organisasi mempunyai nilai koefisien 0.07 dan t-values 0.83. Hasil tersebut berarti  H4  ditolak.  Hasil  tersebut  juga  memberikan  bukti  empiris  yang  berbeda  pada penelitian  sebelumnya  yang  menyatakan  sebaliknya.  Pada  penelitian  Erkutlu  (2011) menyatakan  bahwa  dalam  budaya  organisasi,  aspek  komunikasi  seperti  tingkat kebaikan  dan  kepekaan  menjadi  aspek  yang  mempengaruhi  perilaku  kewargaan organisasi.  Penelitian  tersebut  memberikan  kontribusi  untuk  penelitian  tentang perilaku  kewargaan  organisasi  dan  keadilan  organisasi  dengan  menunjukkan  bahwa budaya  organisasi  adalah  variabel  kontekstual  yang  relevan  dalam  menentukan pentingnya  persepsi  keadilan  dan  perilaku  kewargaan  organisasi  untuk  hubungan pemimpin dengan bawahan. Pada penelitian Vahdati, Moghaddam, dan Jafari, (2014) menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  dapat  menjadi  kekuatan  pendorong  bagi perilaku kewargaan organisasi dalam organisasi. Sedangkan pada penelitian di FEB UI ini menghasilkan bahwa budaya organisasi di FEB UI tidak berpengaruh terhadap sikap perilaku  kewargaan  organisasi  atau  perilaku  ekstra  peran  pada  karyawan  FEB  UI.
Artinya bagaimanapun budaya organisasi di FEB UI, tidak mempengaruhi sikap perilaku kewargaan organisasi pada karyawan.
Pada  hipotesis  kedua  (H2):  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  terhadap komitmen organisasi. Hipotesis ini diterima karena mempunyai nilai koefisien 0.37 dan t-values 7.33, t-values > 1.96 berarti berpengaruh positif dan signifikan. Hasil penelitian ini  mendukung  penelitian  dari  Kwantes  (2009)  dan  Parra  dan  Castillo  (2013)  yang menyatakan bahwa budaya organisasi berhubungan dengan komitmen organisasi. Hal ini  berarti  budaya  organisasi  di  FEB  UI  telah  menciptakan  komitmen  organisasional pada karyawan. Semakin kuat budaya organisasi, maka akan meningkatkan komitmen karyawan.
Hipotesis  ketiga  (H3):  yaitu  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh terhadap  perilaku  kewargaan  organisasi.  Hipotesis  ini  juga  diterima  karena berpengaruh  positif  dan  signifikan  ( t-values 2.72).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  sikap kepemimpinan transformasional pada  FEB  UI  dapat  meningkatkan  sikap  ekstra peran pada bawahannya. Semakin tinggi nilai kepemimpinan maka akan semakin tinggi sikap ekstra peran pada karyawan FEB UI. Hasil ini sejalan dengan penelitian Suliman dan Al Obaidli  (2013)  yang  menyatakan  bahwa  ketika  sikap  kepemimpinan  transformasional tinggi maka karyawan akan memperlakukan rekan-rekan mereka dengan lebih hormat dan akan menghindari masalah di tempat kerja.
Pada  hipotesis  kelima  (H5):  Komitmen  Organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap Perilaku Kewargaan Organisasi  dengan t-values 2.75. Hipotesis ini diterima  karena  berpengaruh  positif  dan  signifikan.  Hasil  ini  menyatakan  bahwa semakin tinggi komitmen pada karyawan FEB UI maka akan meningkatkan sikap ektra peran  di  dalam  organisasi.  Sebaliknya,  semakin  rendah  komitmen  organisasi  maka rendah  pula  sikap  ekstra  peran  pada  karyawan  FEB  UI.  Hasil  ini  sejalan  dengan penelitian  Gellatly,  Meyer,  dan  Luchak  (2006)  yang  menyatakan  bahwa  karyawan dengan  komitmen  yang  kuat  dan  cenderung  untuk  tetap  tinggal  dengan  organisasi akan  menjadi  warga  organisasi  yang  baik.  Demikian  juga  dengan  penelitian  dari Waspodo, Ristiani, dan Handaru (2014) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi terbukti  secara  simultan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  perilaku kewargaan organisasi.

## IV. Kesimpulan
Persepsi  karyawan  tenaga  kependidikan  FEB  UI  terhadap  gaya  kepemimpinan transformasional  sebagian  besar  memberikan  tanggapan  setuju.  Lebih  dari  60% responden  memberikan  tanggapan  setuju  dan  sangat  setuju,  hal  ini  menandakan bahwa penerapan gaya kepemimpinan transformasional di FEB UI sangat baik.
Persepsi karyawan tenaga kependidikan FEB UI pada variabel budaya organisasi sebagian besar setuju. Kecuali pada dimensi kontrol (netral/ragu-ragu; 44.35%), sistem imbalan  (netral/ragu-ragu;  44.35%),  dan  toleransi  terhadap  konflik  (netral/ragu-ragu; 39.13%).  Hasil  ini  menandakan  bahwa  masih  banyak  karyawan  yang  ragu  dengan penerapan  sistem  imbalan  di  FEB  UI  apakah  sudah  sesuai  atau  tidak.  Pada  indikator kontrol,  karyawan  masih  banyak  yang  ragu  dengan  penerapan  peraturan  dan pengawasan langsung karena masih ada beberapa karyawan yang tidak disiplin seperti
telat datang, tidak masuk bekerja tanpa alasan yang jelas dan mangkir pada saat jam kerja dan lain-lain.
Persepsi  karyawan  tenaga  kependidikan  FEB  UI  pada  variabel  komitmen organisasi  sebagian  besar  setuju  dan  sangat  setuju.  Namun  cukup  banyak  (41.74%) yang menjawab netral/ragu-ragu pada dimensi komitmen afektif. Hasil ini menandakan masih  cukup  banyak  karyawan  yang  kurang  atau  ragu  memiliki  perasaan  keterikatan emosional  dan  keterlibatan  dalam  organisasi.  Namun  secara  keseluruhan  karyawan memiliki  tingkat  komitmen  yang  sangat  tinggi  sehingga  ingin  tetap  tinggal  dan  tidak memiliki keinginan untuk pindah ke institusi lain.
Persepsi  karyawan  tenaga  kependidikan  FEB  UI  terhadap  variabel  perilaku kewargaan  organisasi  sebagian  besar  setuju  dan  sangat  setuju.  Hasil  ini  menandakan bahwa  karyawan  FEB  UI  sudah  memiliki  perilaku  ekstra  peran  dan  menjadi  warga oganisasi  yang  sangat  baik.  Kepemimpinan  transformasional  tidak  berpengaruh terhadap  komitmen  organisasional para  karyawan.  Artinya  adalah  gaya  memimpin  di FEB UI tidak mempengaruhi sikap rasa memiliki, kebutuhan dan rasa tanggung jawab untuk tetap tinggal di instansi pada karyawan. Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap  komitmen  organisasi.  Hal  ini  berarti  budaya  organisasi  di  FEB  UI  telah menciptakan  komitmen  organisasional  pada  karyawan.  Semakin  kuat  budaya organisasi, maka akan meningkatkan komitmen karyawan.
Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  terhadap  perilaku  kewargaan organisasi.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  sikap  kepemimpinan  transformasional  pada FEB UI dapat meningkatkan sikap ekstra peran pada bawahannya. Semakin tinggi nilai kepemimpinan  maka  akan  semakin  tinggi  sikap  ekstra  peran  pada  karyawan  FEB  UI. Budaya  organisasi  di  FEB  UI  tidak  berpengaruh  terhadap  sikap  perilaku  kewargaan organisasi  atau  perilaku  ekstra  peran  pada  karyawan  FEB  UI.  Artinya  bagaimanapun budaya organisasi di FEB UI, tidak mempengaruhi sikap perilaku kewargaan organisasi pada karyawan. Variabel yang paling berpengaruh positif dan signifikan adalah antara komitmen organisasi terhadap perilaku kewargaan organisasi, karena karyawan FEB UI memiliki tingkat komitmen organisasi yang tinggi sehingga sangat mempengaruhi sikap ekstra  peran  pada  karyawan.  Hasil  ini  menyatakan  bahwa  semakin  tinggi  komitmen pada  karyawan  tenaga  kependidikan  FEB  UI  maka  akan  meningkatkan  sikap  ekstra peran di dalam organisasi.

## V. Daftar Pustaka
Acar  AZ.  2012.  Organizational  Culture,  Leadership  Styles  and  Organizational Commitment  in  Turkish  Logistics  Industry. Social  and  Behavioral  Sciences, 58,
217–226.
Allen  NJ.  and  Meyer  JP.  1990.  The  Measurement  and  Antecedents  of  Affective, Continuance  and  Normative  Commitment  to  the  Organization. Journal  of Occupational Psychology, 63, 1-18.
Aydin A, Sarier Y, and Uysal Ş. 2013. The Effect of School Principals’ Leadership Styles on  Teachers’  Organizational  Commitment  and  Job  Satisfaction. Educational Sciences: Theory & Practice, 13(2), 806-811.
Bass  BM.  and  Avolio  BJ.  2004. The  Implication  of  Transactional  and  Transformational Leadership  for  Individual,  Team,  Organizational  Development. Research  in Organizational Change and Development , Vol. 4, 231-272.
Brannen  DE,  McDonnell  MA,  and  Schmitt  A.  2013.  Organizational  Culture  on Community  Health  Outcomes  After  the  2009  H1N1  Pandemic. Journal  of Organizational Culture, Communications and Conflict, 17(1), 1-17. Chiaburu DS. and Byrne AS. 2009. Predicting OCB Role Definitions: Exchanges with the Organization and Psychological Attachment. Journal of Business Psychology, 24 , 201-214.
Chusminah.  2015.  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya  Organisasi terhadap Organizational  Citizenship  Behavior melalui  Mediasi  komitmen Organisasi  (studi  kasus  pada  auto  2000  cabang  Yos  Sudarso  Jakarta).  Depok: Tesis, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia.
Erkutlu  H.  2011.  The  Moderating  Role  of  Organizational  Culture  in  the  Relationship Between  Organizational  Justice  and  Organizational  Citizenship  Behaviors. Leadership & Organization Development Journal, 32(6): 532-554.
Gellatly IR, Meyer JP, and Luchak AA. 2006. Combined effects of the three commitment components  on  focal  and  discretionary  behaviors:  A  test  of  Meyer  and Herscovitch’s propositions. Journal of Vocational Behavior, 69, 331–345.
Humphreys  JH.  (2012).  Transformational  leader  behavior,  proximity  and  successful services marketing . Journal of Services Marketing , Vol. 16, 93 No. 6, 487-502.
Kreitner and Kinicki. 2013. Perilaku Organisasi. Jakarta (ID): Salemba Empat. Khan, S.K. and Rashid, M. A. 2012. The Mediating Effect of Organizational Commitment in  the  Organizational  Culture,  Leadership  and  Organizational  Justice Relationship with Organizational Citizenship Behavior: A Study of Academicians in  Private  Higher  Learning  Institutions  in  Malaysia. International  Journal  of Business and Social Science , 3(8), 83-91.
Kwantes  CT.  2009.  Culture,  Job  Satisfaction  and  Organizational  Commitment  in  India and the United States. Journal of Indian Business Research, 1(4): 196 – 212. Meyer JP. and Allen NJ. 1991. A Three Component Conceptualitation of Organizational Commitment. Human Resourc Management Review , 61-89.
Parra  AO.  and  Castillo  MA.  2013.  Impact  of  Perceived  Corporate  Culture  on Organizational Commitment. Management Decision, 51(5), 1071-1083.
Podsakoff  PM,  MacKenzie  SB,  Moorman  RH,  and  Fetter  R.  1990.  Transformational Leader  Behaviors  and  Their  Effect  on  Followers'  Trust  in  Leader,  Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors. Leadership Quarterly , 107-142. Robbins SP. and Judge TA. 2013. Organizational Behaviour (15 ed.). New York: Prentice Hall International.
Robbins  SP.  1994.  Teori  Organisasi:  Struktur,  Desain  dan  Aplikasi,  Alih  Bahasa  Jusuf Udaya, Jakarta: Arcan.
Rotundo  M.  and    Sackett  PR.  2002.  The  Relative  Importance  of  Task,  Citizenship  and Counterproductive  Performance  to  Global  Ratings  of  Job  Performance:  A Policy-Capturing Approach. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 66-80. Sanusi A. 2014. Metodologi Penelitian Bisnis. Jakarta: Salemba Empat.
Suliman A. and  Al Obaidli H. 2013. Leadership and Organizational Citizenship Behavior (OCB) in the Financial Service Sector. The Case of the UAE. Asia-Pacific Journal of Business Administration, 5(2), 115-134
Vahdati H, Moghaddam JT, and Jafari MS. 2014. The Impact of Organizational Culture on  Organizational  Citizenship  Behavior  (Case  study:  Lorestan  Mellat  Bank).
Asian Journal of Research in Social Sciences and Humanities, 4(6), 312-321.
Wahab  JA,  Fuad  CM,  Ismail  H,  and  Majid  S.  2014.  Headmasters’  Transformational
Leadership and Their Relationship with Teachers’ Job Satisfaction and Teachers’ Commitments. International Education Studies, 7(13), 40-48. doi:10.5539/ies.v7n13p40.
Waspodo  A,  Ristiani  R,  dan  Handaru  AW.  2014.  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  dan Komitmen  Organisasional  terhadap  Organizational  Citizenship  Behavior  (OCB) di  Biro  Administrasi  Umum  dan  Keuangan  Universitas  Negeri  Jakarta. Jurnal Riset Manajemen Sains Indonesia, 5(2), 222-242. Wirawan.  2013. Kepemimpinan;  Teori,  Psikologi,  Perilaku  Organisasi,  Aplikasi  dan Penelitian. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Yen  HR.  and  Niehoff  BP.  2002.  Relationship  between  organizational  citizenship behaviors,  efficiency,  and  customer  service  perceptions  in  Taiwanese  banks. Journal of Applied Social Psychology , 34, 1617- 1637.