Studi tentang Faktor yang Mempengaruhi Niat untuk Mengundurkan Diri pada Operator Call Center
Aditya Wijoyo, Ari Yuda Laksmana, Banito Adiarto, Desy Arianty, Ng Pwee Hiong
School of Business and Economics Universitas Prasetiya Mulya JL. RA. Kartini (TB Simatupang), Cilandak Barat Jakarta Selatan, Jakarta 12430 Indonesia
Corresponding Author: aditya.wijoyo@student.pmbs.ac.id

## Abstract
Turn  over  intentions  is  related  to  many  factors  for  call-center  operators.  Using  the theoretical  framework  of  the  Job-Demands  Resources  model,  this  study  exercises  job demand,  job  resources  (job  autonomy  and  supervisor’s  support)  and  work  engagement,  to detect  the  influence  of  turnover  intentions.  The  study  involved  215  call-center  operators  in the Indonesian.
The resulting study suggests to improve job satisfaction thus it will lower the turnover intentions. Emotional dissonance exposes a negative correlation with job satisfaction and a positive  correlation  with  turnover  intentions.  Job  autonomy  factor  not  related  to  job satisfaction  and  turnover  while  the  supervisor’s  support  not  related  directly  to  turnover intentions.

## Abstrak
Keinginan  untuk  keluar  dari  pekerjaan  bagi  operator  call-center  disebabkan  banyak hal. Dengan menggunakan teori Job-Demands Resources model , penelitian ini menguji faktor tuntutan  pekerjaan  (disonansi  emosi),  sumber  daya  pekerjaan  (kemandirian  pekerjaan  dan dukungan supervisor) serta keterlibatan pekerjaan untuk mencari besarnya pengaruh terhadap keinginan untuk keluar. Penelitian ini melibatkan 215 agen call-center di Indonesia.
Hasil penelitian menyarankan untuk memperbaiki kepuasan pekerjaan sehingga dapat menurunkan keinginan untuk keluar. Disonansi emosi memberikan hubungan negatif dengan kepuasan  pekerjaan  dan  hubungan  positif  dengan  keinginan  untuk  berhenti  kerja. Kemandirian pekerjaan tidak berkorelasi dengan kepuasan pekerjaan dan keinginan berhenti kerja,  juga  dukungan  atasan  tidak  berhubungan  secara  langsung  dengan  keinginan  berhenti kerja.

## Kata Kunci
Turnover  Intention , Job  Demand , Job  Resources , Job  Satisfaction , Work  Engagement , Emotional Dissonance , Call Centre

## Pendahuluan
Karyawan  merupakan  aset  bagi  perusahaan  sehingga  perusahaan  akan  melakukan pengelolaan  sedemikian  rupa  agar  tingkat  keinginan  untuk  mengundurkan  diri  dapat diminimalisir,  terutama  bagi  karyawan  dengan  kompetensi  dan  produktivitas  yang  tinggi, baik  secara  kuantitatif  maupun  kualitatif.  Risiko  terhadap  pengunduran  diri  karyawan tersebut secara tidak langsung akan menyebabkan kerugian bagi  perusahaan atas biaya yang telah  dikeluarkan  untuk  merekrut,  membina,  memberikan  pelatihan  serta  mempertahankan kompetensi dan integritas (Robinson 2006 dan Thite 2010) [16,20].
Perusahaan call-center adalah  perusahaan  jasa  yang  bertindak  sebagai  perwakilan suatu perusahaan untuk  menjawab pelanggan dari  perusahaan tersebut  melalui  telepon. Jasa yang disediakan meliputi penjualan, pemasaran, dukungan teknologi dan spesifik jasa lainnya (Abdullateef, Mokhtar, & Yusoff, 2011) [1]. Oleh karena itu karyawan yang bekerja sebagai operator call-center menjadi  bagian  yang  penting  karena  merepresentasikan  kualitas perusahaan.  Operator call-center bertanggungjawab  untuk  menyediakan  layanan  berkualitas tinggi kepada pelanggan (Ugwuowo,2010) [21], bahkan karena tuntutan persaingan penjualan maka kualitas dan kuantitas layanan menjadi hal yang vital bagi perusahaan (Labach, 2010) [12].
Untuk  memastikan  kualitas  dan  kuantitas  layanan  yang  diberikan,  telepon  dari pelanggan  dijawab  dengan  skrip  dan  manajer call-center melakukan  monitor  secara  reguler (Kapoor  &  Meachem,  2012)  [14].  Selain  skrip  dan  monitoring  dari  atasan,  perusahaan menerapkan  aturan  agar  operator  kerap  menampilkan  respon  emosi  yang  positif  ketika menerima telepon dari pelanggan. Hal ini diberlakukan agar persepsi pelanggan terhadap jasa perusahaan  yang  direpresentasikan  operator  selalu  positif.  Namun  demikian,  kondisi  emosi operator tidak selalu berada dalam kondisi positif. Operator harus selalu menampilkan emosi positif  dalam  kondisi  apa  pun  termasuk  saat  dalam  emosi  tidak  baik.  Kondisi  ini memungkinkan  operator  mengalami  kondisi  disonansi  emosi  yang  menyebabkan ketidaknyamanan  secara  psikologis  dan  mengarah  pada  ketidakpuasan  kerja  dan  berhenti kerja (Zito et.al. 2018) [23].
Ketika  volume  transaksi  penjualan  tinggi,  perusahaan call-center akan  menghadapi tuntuan  yang  tinggi  dari  pelanggan.  Oleh  karena  itu,  sistem  renumerasi  yang  berdasarkan performansi  serta  sistem  penghargaan  lainnya  perlu  diberikan  kepada  operator call-center (Childs  &  Donovan,  2012)  [8].  Meskipun  jika  dibandingkan  pekerjaan  lain  yang membutuhkan tingkat keahlian dan kompetensi yang lebih tinggi, gaji yang diterima operator call-center secara total masih dalam tingkat upah minimun bahkan kesempatan untuk berkarir
pun tidak ada. Hal ini yang mensinyalir bahwa pekerjaan operator call-center hanya bersifat sementara ( transitory ), sehingga tingkat pengunduran diri menjadi tinggi.
Namun  dalam  sebuah  penelitian  di  Italia,  diketahui  bahwa  masa  kerja  seorang operator call-center ternyata dapat dibilang cukup lama, ada faktor lain yang mempengaruhi seperti  kondisi  ekonomi  mengenai  alternatif  pasar  tenaga  kerja  yang  terbatas,  tingginya tingkat pengangguran, dan tingkat keselamatan bekerja yang rendah (Zito et.al. 2008) [23].
Oleh  karena  itu,  dengan  mempertimbangkan  kondisi  tersebut  diatas  maka  dilakukan riset di Indonesia untuk membuktikan teori hubungan Job Demand-Resources Model (Bakker &  Demerouti  2007  dan  Bakker  &  Demerouti  2014)  [2,3].  Pentingnya  peran  tuntutan pekerjaan,  model  sumber  daya  berupa  kemandirian  kerja  serta  dukungan  atasan,  disonansi emosi  dan  keterlibatan  kerja  untuk  menciptakan  kepuasan  bekerja  dan  keinganan  untuk mengundurkan diri bagi para operator call-center pada perusahaan call-center di Indonesia.

## Tinjauan Pustaka & Pengembangan Hipotesa
Job Demands-Resources Model – Model Tuntutan-Sumberdaya Pekerjaan
Job  Demands-Resources  model ( JD-R  model )  atau  Model  Tuntutan-Sumber  daya Pekerjaan telah banyak didiskusikan dalam berbagai penelitian dan model ini secara fleksibel dapat digunakan dalam berbagai kondisi kerja dan pekerjaan yang berbeda (Zito  et.al. 2018) [23]. JD-R model ini berasumsi bahwa kesehatan dan kesejahteraan karyawan dihasilkan dari keseimbangan  karakteristik  pekerjaan  yang  positif  (sumber  daya)  dan  negatif  (tuntutan) (Schaufeli  &  Taris  2014)  [18].  Selanjutnya,  Schaufeli  &  Taris  (2014)  [18]  menjelaskan bahwa di awal model JD-R ini didiskusikan mengusulkan dua proses pengembangan kondisi kelelahan,  yaitu  tuntutan  pekerjaan  yang  berlebihan  dalam  jangka  waktu  yang  panjang sehingga karyawan tidak mampu memulihkan dirinya, dapat mengarahkan pada aktivasi dan kelelahan berkelanjutan yang menghasilkan keletihan. Kedua adalah kurangnya sumber daya menghalangi  pemenuhan  tuntutan  pekerjaan  termasuk  pencapaian  tujuan  yang  mengarah pada perilaku menghindar. Dengan kata lain, tuntutan pekerjaan bertanggung jawab terhadap proses penurunan kesehatan, sedangkan sumber daya pekerjaan bertanggung jawab terhadap proses motivasi (Zito et.al 2018) [23].
Secara lebih spesifik, tuntutan pekerjaan didefinisikan sebagai aspek fisik, psikologi, sosial  atau  organisasional  dari  pekerjaan  yang  membutuhkan  upaya  atau  kecakapan  fisik dan/atau  psikologi  (kognisi  dan  emosi)  yang  berkelanjutan  dan  oleh  karenanya  berasosiasi dengan biaya psikologis (Zito et.al 2018) [23]. Sumber daya pekerjaan didefinisikan sebagai aspek  fisik,  psikologi,  sosial,  atau  organisasional  dari  pekerjaan  yang  berfungsi  dalam
mencapai  tujuan  pekerjaan,  mengurangi  tuntutan  pekerjaan  dan  diasosiasikan  dengan  biaya fisik  dan  psikologi;  menstimulasi  pertumbuhan  pribadi,  belajar  dan  pengembangan sebagaimana dikutip dari Zito et.al (2018) [23].
Peranan  utama  dari  model  ini  dalam  penelitian-penelitian  yang  dibahas  untuk mencapai hasil yang positif, diperankan oleh keterlibatan kerja dan untuk hasil negatif adalah kelelahan.  Namun  demikian,  Zito  et.al  (2018)  [23]  menjelaskan  lebih  lanjut  dalam penelitiannya  bahwa  beberapa  penelitian  lainnya  yang  menggunakan  model  tersebut membahas juga mengenai kepuasan hidup dan kepuasan pekerjaan dalam konteks organisasi yang  spesifik  seperti call-center .  Pada  penelitian  ini,  peneliti  mereplika  penelitian  yang dilakukan oleh Zito et.al. (2018) [23]
Pada  berbagai  penelitian, diskusi  lebih  banyak menekankan peran penting hubungan dengan  atasan  yang  berkaitan  dengan  peranan coaching karyawan  dalam  bentuk  kemitraan dalam  bekerja,  dengan  atasan  fokus  pada  kinerja,  kebutuhan  dan  pengembangan  karyawan. Dhanpat et.al (2018) [8] menjelaskan dalam penelitiannya bahwa menurut Dickel et.al (2006) [8]  dukungan  atasan  merujuk  pada  perilaku  atasan  yang  menjunjung  tinggi  keberlanjutan kinerja karyawan yang tinggi seperti imbalan, rekognisi dan umpan balik. Umpan balik yang sesuai  dan  berkala,  penting  untuk  mempertahankan  karyawan  karena  dukungan  organisasi yang  diterima  akan  meningkatkan  komitmen  afektif  karyawan  dalam  jangka  panjang. Selanjutnya dijelaskan menurut Van Dyk dan Coetzee (2012) dalam Dhanpat et.al (2018) [8] bahwa dukungan atasan dapat dilihat sebagai sumber kepercayaan dalam kemauan karyawan atau dorongan untuk menjadi yang terbaik dalam apapun yang mereka lakukan (Dhanpat et.al 2018) [8].
Sumber daya pekerjaan lainnya yang diteliti dalam penelitian ini adalah kemandirian bekerja  yang  merupakan  derajat  keleluasaan  dalam  pengelolaan  pekerjaan.  Kemandirian bekerja ini dianggap penting tidak hanya pada efek langsung terhadap indikator kesejahteraan di  tempat  kerja  yang  berbeda,  tapi  juga  sebagai  moderator  dalam  hubungan  antara  tuntutan pekerjaan  dan  hasil  kesejahteraan.  Lebih  lanjut,  Zito  et.al  (2018)  [23]  menjelaskan  dalam call-center , kemungkinan untuk memiliki kemandirian kerja berhubungan dengan rendahnya stres,  tingginya  kepuasan  kerja  dan  kinerja,  serta  berkonsekuensi  pada  rendahnya  keinginan untuk  berhenti  bekerja.  Oleh  karena  itu,  peneliti  memodifikasi  hipotesa penelitian  Zito  et.al (2018) [23] menjadi 4 sub-hipotesa sebagai berikut:
Hipotesa 1a1: dukungan atasan  mempunyai hubungan positif dengan kepuasan bekerja Hipotesa  1b1:  dukungan  atasan    mempunyai  hubungan  negatif  dengan  keinginan  berhenti kerja.
Hipotesa 1a2: kemandirian bekerja  mempunyai hubungan positif dengan kepuasan bekerja. Hipotesa 1b2: kemandirian bekerja  mempunyai hubungan negatif dengan keinginan berhenti kerja.

## Disonansi Emosi
Peters (2007) [14] dalam penelitiannya menjelaskan bahwa hubungan antara penyedia jasa  dan  nasabah  dipersepsikan  positif  tergantung  pada  kemampuan  penyedia  jasa  dalam menunjukkan  emosi  positif  (contoh:  simpati  dan  bersahabat)  serta  ketidakhadiran  emosi negatif seperti takut, marah dan benci sebagaimana mengutip Grandey (2003) (Peters 2007) [14].  Lebih  lanjut  Ashfort  dan  Humphrey  (1993)  dalam  Peters  (2007)  [14]  menjelaskan, untuk  memastikan  kondisi  tersebut  tetap  terjadi,  organisasi  menerapkan  peraturan  dalam menunjukkan emosi yang mana karyawan harus mematuhi aturan tersebut ketika berinteraksi dengan nasabah termasuk nasabah yang tidak bersahabat dan mereka menuntut karyawannya untuk meregulasi ekspresi emosi berdasarkan pada standar organisasi yang telah ditetapkan.
Dijelaskan pula dalam konteks jasa seperti call-center , pramugari atau pengasuh anak, aturan  tersebut  biasanya  fokus  pada  penampilan  emosi  positif  dan  meredam  emosi  negatif. Ketika emosi positif yang ditampilkan tidak sesuai dengan emosi yang sebenarnya, menurut Middleton  (1989)  dan  Morris  &  Feldman  (1969),  kondisi  tersebut  disebut  disonansi  emosi (Middleton 1989; Morris & Feldman 1996 dalam Peters 2007) [14].
Berdasarkan  kerangka  teori  Grandey  (2000)  yang  dipaparkan  Peters  (2007)  [14] menjelaskan  bahwa  disonansi  emosi  dapat  menghasilkan  dua  kelas  konsekuensi  yaitu berdampak  pada  individu  terutama  dalam  hal  kepuasan  kerja,  komitmen  organisasi  dan komponen tertentu dari kondisi kelelahan; di sisi lain merusak efek pada relevansi organisasi yang mengarah pada penurunan kinerja dan menginisiasi perilaku menghindar dari karyawan. Oleh karena itu dalam penelitiannya, Peters (2007) [14] menegaskan bahwa perubahan sikap individu terhadap kepuasan kerja dan hasil yang dapat diobservasi, dianggap tipe konsekuensi yang berbeda dalam disonansi emosi.
Sebagaimana  dijelaskan  lebih  lanjut  dalam  penelitian  Zito  et.al  (2018)  [23]  bahwa disonansi emosi ini selain mempengaruhi karyawan menilai kepuasan kerjanya, pengalaman emosi  negatif  yang  dihasilkan  dapat  diasosiasikan  kepada  keinginan  untuk  berhenti  kerja sebagai  bentuk  ketegangan  emosi  yang  dialami  karyawan  untuk  meninggalkan  pekerjaan menyebabkan  ketidaknyamanan  psikologis  dan  berdampak  pada  kualitas  kehidupan pekerjaan. Oleh karenanya, peneliti mereplika kembali  hipotesis penelitian Zito  et.al (2018) [23] sebagai berikut:
Hipotesis 2a. Disonansi emosi memiliki hubungan negatif dengan kepuasan kerja Hipotesis 2b. Disonansi emosi memiliki hubungan positif dengan keinginan berhenti kerja

## Keterlibatan Kerja
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa salah satu peranan utama model JD-R ini diperankan  oleh  keterlibatan  kerja.  Shaufeli,  Gonzalez  dan  Bakker  (2002)  dalam  Peters (2007)  [14]  mendefinisikan  keterlibatan  kerja  sebagai  kondisi  pikiran  yang  positif, memuaskan  dan  berkaitan  dengan  pekerjaan,  dikarakteristikan  oleh  semangat,  dedikasi  dan penghayatan.  Berdasarkan  definisi  ini,  Peters  (2007)  [14]  lebih  lanjut  menjelaskan  bahwa keterlibatan kerja ini terdiri  dari 3  aspek:  (1) semangat  mendeskripsikan kekuatan dan daya hidup  yang  membuat  karyawan  menggunakan  usahanya  dan  bersikukuh  dalam  pencapaian meskipun  menghadapi  kendala,  (2)  dedikasi  dijelaskan  sebagai  perasaan  relevan  terhadap tugas  yang  dikerjakan  dan  kemauan  untuk  berkontribusi  dengan  bangga,  (3)  penghayatan didefinisikan  sebagai  konsentrasi  mendalam  dan  terlibat  dengan  dalam  dan  senang  pada pekerjaan (Schaufeli et.al 2002 dalam Peters 2007) [14].
Lebih lanjut lagi, Schufeli dan Bakker (2004) dalam Peters (2007) [14] menunjukkan bahwa  keterlibatan  dan  kinginan  untuk  berhenti  kerja  berasosiasi  negatif.  Sebagai konsekuensi  dan  menurut  model  Hom-Griffeth  (1995)  dalam  Peters  (2007)  [14]  mengenai pengunduran  diri  bahwa  karyawan  yang  sangat  terlibat  yang  kepuasan  kerjanya  tidak terganggu oleh kondisi yang penuh tekanan akan kurang rentan untuk secara sukarela keluar dari  pekerjaan  mereka.  Oleh  karena  itu,  mereplika  hipotesis  penelitian  Peters  (2007)  [14], peneliti memformulasikan hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 3a: Keterlibatan kerja berhubungan positif dengan kepuasan kerja
Hipotesis 3b: Keterlibatan kerja berhubungan negatif dengan keinginan untuk berhenti kerja

## Kepuasan Bekerja
Penelitian  ini  meneliti  peran  dari  tuntutan  kerja  spesifik  dalan  kaitannya  dengan pekerjaan  call  center,  disonansi  emosi,  keterlibatan  kerja  dan  dua  sumber  daya  pekerjaan yaitu kemandirian bekerja dan dukungan atasan dalam persepsi terhadap kepuasan kerja dan keinginan untuk  berhenti kerja. Sheraz  et.al (2014)  [19]  menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan  bagaimana  seseorang  berpikir  dan  merasakan  tempat  kerja  mereka  dan  aspek- aspek  lain  yang  berbeda  terkait  hal  tersebut.  Lebih  lanjut  lagi  dalam  penelitiannya  Sheraz et.al (2014) [19] mengutip Robbins (2003) bahwa kepuasan kerja merujuk pada keseluruhan sikap  karyawan  terhadadap  pekerjaannya.  Biasanya  dipersepsikan  berhubungan  langsung dengan  produktifitas  dan  juga  kesejahteraan  karyawan.  Menurut  Abraham  (1999)  dalam
Sheraz  et.al  (2014)  [19]  menjelaskan  ketika  tingkat  kepuasan  kerja  meningkat  maka keinginan untuk berhenti kerja dianggap menurun.
Grandey  (2000)  dalam  Peters  (2007)  [14]  mengusulkan  bahwa  penurunan  kepuasan kerja  merupakan  konsekuensi  dari  disonansi  emosi.  Locke  &  Henne  (1986)  dalam  Peters (2007) [14] mendefinisikan kepuasan kerja sebagai kondisi emosi yang menyenangkan dalam situasi  kerja.  Selain  itu,  kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh  faktor  lain  seperti  gaji,  lingkunan kerja,  kemandirian,  komunikasi  dan  komitmen  organisasi  (Rafael  dan  Enrique,  2009  dalam Ramamurthi et.al 2016) [15]. Kepuasan kerja sangat tinggi mempengaruhi resolusi karyawan apakah  mereka  akan  pergi  atau  tetap  bekerja  di  organisasi  (Chen  et.al  2011  dalam Imtiazossain et.al 2018) [9].
Penelitian  ini  mempertimbangkan  kepuasan  kerja  sebagai  mediator  antara  tuntutan dan  sumberdaya  dan  hasil  negatif  seperti  keinginan  untuk  berhenti  kerja  termasuk  sebagai mediator antara keterlibatan kerja dan keinginan untuk berhenti kerja.
Hipotesis  4.  Kepuasan  kerja  memiliki  hubungan  negatif  dengan  keinginan  untuk  berhenti kerja.
Tingkat Pengunduran Diri ( Turnover Intention )
Akhirnya,  penelitian  ini  juga  mempertimbangkan  keinginan  untuk  berhenti  kerja, karena karyawan yang merasa tidak puas dalam pekerjaannya cenderung akan berhenti kerja dibandingkan  mereka  yang  merasa  puas,  termasuk  dalam  konteks call-center .  Pengunduran diri karyawan didefinisikan oleh Hom dan Griffeth (1995) dalam Peters (2007) [14] sebagai pemberhentian  kerja  secara  sukarela  yang  dilakukan  oleh  anggota  organisasi  dan  mereka mengidentifikasi  keseluruhan  ketidakpuasan  pada  pekerjaan  adalah  prakiraan  terbaik  untuk kecenderungan pengunduran diri (Peters 2007) [14].
Menurut  penelitian  Cote  dan  Morgan  (2000)  dalam  Peters  (2007)  [14]  menjelaskan bahwa  kriteria  model  turnover  dilihat  dari  sikap  seseorang  yang  disebut  sebagai  keinginan mengundurkan  diri  atau  berhenti  kerja  daripada  tujuannya  sebagai  pengunduran  diri  aktual. Intensi ini diukur dengan cara menanyakan individu  apakah mereka sedang berpikir tentang berhenti kerja. Lebih lanjut keinginan untuk berhenti didefinisikan sebagai rencana karyawan untuk  meninggalkan  atau  berhenti  dari  pekerjaan  atau  perusahaan  mereka  saat  itu  dan melanjutinya  dengan  mencari  penawaran  kerja  lain  yang  lebih  baik  (Purani  dan  Sahadev, 2008 dalam Ramamurthi 2016) [15].
Menurut Westlund (2007) dalam Nor et.al (2011) [13] menjelaskan bahwa keinginan untuk  berhenti  kerja  diasosiasikan  dengan  rendahnya  kepuasan  kerja  yang  disebabkan  oleh
praktek  supervisi  manajer.  Hal  ini  diperkuat  oleh  Smit,  Stanz  &  Bussin  (2015)  dalam Dhanpat  (2018)  [8]  yang  menyatakan  bahwa  keputusan  untuk  berhenti  kerja  diinisiasikan oleh  ketidakpuasan  yang  disebabkan  karena  kondisi  kerja  seperti  kurangnya  keseimbangan kehidupan  kerja,  kurangnya  uang,  pekerjaan  yang  membosankan,  supervisi  yang  jelek  dan kurangnya  peluang  untuk  berkembang  dan  pekerjaan call-center pada  umumnya dikarakterisasi oleh kondisi kerja tersebut. Pengunduran diri karyawan ini berdampak negatif pada  organisasi  karena  organisasi  harus  menanggung  biaya  pencarian,  penerimaan  dan pelatihan karyawan baru untuk mengganti karyawan yang berhenti kerja (Sheraz 2014) [19]. Oleh  karenanya,  organisasi  memiliki  minat  dalam  mencegah  terjadinya  turnover  karyawan secara sukarela (Hom & Griffeth, 1995 dalam Peters 2007) [14].

## Metodologi Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran  kuesioner  yang  terdiri  dari  43  pertanyaan.  Kuesioner  dibagi  menjadi  7  bagian. Bagian pertama berhubungan dengan profil demografi responden, bagian kedua berhubungan dengan  pengukuran  kepuasan  bekerja,  bagian  ketiga  berhubungan  dengan  dukungan  atasan, bagian  keempat  berhubungan  dengan  disonansi  emosi,  bagian  kelima  berhubungan  dengan kemandirian  bekerja,  bagian  keenam  berhubungan  dengan  turnover  dan  bagian  ketujuh berhubungan dengan keterlibatan kerja.
Seluruh  respon  direkam  dengan  menggunakan  google  form  dan  dianalisa  secara sistematis dengan menggunakan SPSS Version 25 untuk menggambarkan kesimpulan akhir.
Penelitian  ini  dilakukan  di  salah  satu  perusahaan  call  center  di  Indonesia  dan melibatkan agen-agen call center sebagai  responden. Pengisian kuesioner  dilakukan melalui on-line dan nama responden dirahasiakan. Undangan dikirim ke 350 agen call center dan 215 agen yang mengisi kuesioner (61% dari total responden).
Dukungan Atasan Disonansi Emosi Kemandirian Bekerja Keterlibatan Kerja Kepuasan Kerja Pengunduran Diri +H1a1 +H2a -H1b1 +H1a2 -H1b2 +H2b +H3a -H3b -H4

## Gambar 1. Model penelitian

## Alat Ukur
Jumlah  total  data  responden  215  dengan  6  data  responden  tidak  digunakan  karena datanya  tidak  valid.  Data  demografi  yang  diambil  dalam  kuesioner  meliputi  jenis  kelamin, umur,  status  perkawinan,  kepemilikan  anak,  status  pekerjaan,  jadwal  pekerjaan  dan  lama bekerja di perusahaan saat ini.
Berdasarkan  model  penelitian  yang  digunakan,  riset  ini  memiliki  6  konstruk.  Hasil analisa  SPSS  terhadap  data  responden  yang  ada,  menghasilkan  7  konstruk.  Hasil  pengujian setiap  konstruk  menunjukkan  konstruk  keterlibatan  kerja  terpecah  menjadi  lebih  dari  1 konstruk.  Analisa  penulis  menemukan  kuesioner  no.  13.11,  13.13  dan  13.14  tidak mendukung  konstruk  keterlibatan  kerja  sehingga  tidak  digunakan  untuk  menilai.  Hal  ini menjadikan konstruk keterlibatan kerja dibentuk oleh 14 kuesioner.
Tabel 1. Eigenvalues untuk mengetahui jumlah konstruk.
Hasil pengujian 6 konstruk pada mode penelitian ini sebagai berikut :

## 1. Kepuasan Bekerja
Kepuasan  bekerja  diukur  menggunakan  3  kuesioner  yang  digunakan  oleh  Copper  et.al [7] dengan range skala Likert dari 1 (sangat tidak puas) sampai dengan 6 (sangat puas). Cronbach’s  alpha sebesar  0,901  dengan  hasil  pengukuran  rata-rata  kepuasan  sebesar 4,30 (SD = 0,93).
2. Dukungan Atasan
Dukungan atasan diukur menggunakan 4 kuesioner yang digunakan oleh Caplan et.al [5] dengan  range  skala  Likert  dari  1  (tidak  ada)  sampai  dengan  6  (banyak). Cronbach’s alpha sebesar  0,919  dengan  hasil  pengukuran  rata-rata  kepuasan  sebesar  3,97  (SD  = 1,12).

## 3. Disonansi Emosi
Disonansi  emosi diukur  menggunakan 3 kuesioner  yang digunakan oleh  Zapf  et.al  [22] dengan  range  skala  Likert  dari  1  (tidak    pernah)  sampai  dengan  6  (selalu). Cronbach’s alpha sebesar  0,734  dengan  hasil  pengukuran  rata-rata  kepuasan  sebesar  3,37  (SD  = 1,04).

## 4. Kemandirian Bekerja
Kemandirian bekerja diukur menggunakan 6 kuesioner yang digunakan oleh Karasek dan Theorell  [11]  dengan  range  skala  Likert  dari  1  (tidak  ada)  sampai  dengan  6  (banyak). Cronbach’s  alpha sebesar  0,804  dengan  hasil  pengukuran  rata-rata  kepuasan  sebesar 4,23 (SD = 0,82).

## 5. Pengunduran Diri ( Turnover)
Tingkat  pengunduran  diri  diukur  menggunakan  3  kuesioner  dari  Michigan Organizational  Assessment  Questionnaire  [4]  dengan  range  skala  Likert  dari  1  (tidak setuju)  sampai  dengan  6  (setuju). Cronbach’s  alpha sebesar  0,758  dengan  hasil pengukuran rata-rata kepuasan sebesar 3,47 (SD = 1,15).
6. Keterlibatan Kerja
Keterlibatan  dalam  kerja  diukur  menggunakan  14  kuesioner  Schaufeli  dan  Bakker  [17] dengan  range  skala  Likert  dari  1  (tidak  pernah)  sampai  dengan  6  (selalu). Cronbach’s alpha sebesar  0,946  dengan  hasil  pengukuran  rata-rata  kepuasan  sebesar  4,23  (SD  = 0,88).

## Analisa Data
Jumlah  209  koresponden  yang  digunakan  untuk  analisa  memiliki  nilai  Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) 0,915 (KMO > 0,5) dan nilai signifikan 0,000 (<0,05), hal ini menunjukkan jumlah responden  mencukupi  untuk  dianalisa.  Lihat  tabel  4.  Keenam  konstruk  memiliki  nilai Cronbach’s alpha diatas 0,7 sehingga reliabilitas setiap konstruk tercapai.

## Tabel 2. Statistik Deskriptif

## Table 3. Pengujian KMO dan Bartlett

## Hasil
Data  demografi  menunjukan  bahwa  dari  209  responden,  58,1%  adalah  perempuan. Rentang  umur  responden  dari  20  hingga  43  tahun  dan  rata-rata  beumur  27  tahun.  Status keluarga  terdiri  dari  65,1%  belum  menikah,  32,6%  menikah,  dan  76,3%  belum  mempunyai anak.
Pengalaman kerja mereka di perusahaan ini adalah 32,6% responden masih di bawah 1  tahun,  35,3%  sudah  bekerja  selama  1  hingga  3  tahun,  13,5%  sudah  bekerja  selama  3  –  5 tahun dan sisanya sudah bekerja lebih dari 5 tahun. Status pekerjaan mereka 99,5% karyawan kontrak dan 91,6% bekerja penuh waktu selama 40 jam seminggu.
Hasil pengujian linearitas antar konstruk sesuai tabel di bawah ini.
Tabel 4. Regresi linear terhadap Kepuasan Bekerja
Tabel 6. Regresi linear terhadap Pengunduran Diri
Dukungan Atasan Disonansi Emosi Kemandirian Bekerja Keterlibatan Kerja Kepuasan Kerja Pengunduran Diri 0,135  * - 0,081 * 0,077 0,089 0,111 0,234 * 0,695 * - 0,286 * - 0,305 * *  p < 0,05
Gambar 2. Hasil model penelitian – unstandard paths.
Pada  pengujian  ini  menunjukan  bahwa  konstruk  Dukungan  Atasan  dan  Keterlibatan Kerja  memiliki  hubungan  positif  dengan  konstruk  Kepuasan  Bekerja  sebesar  0,135  dan
0,695,  sedangkan  konstruk  Disonansi  Emosi  memiliki  hubungan  negatif  terhadap  Kepuasan Bekerja sebesar -0,081.
Keterhubungan  Disonansi  Emosi  terhadap  Pengundruan  Diri  bersifat  positif  sebesar 0,234 sedangkan hubungan Kepuasan Bekerja dan Keterlibatan Kerja terhadap Pengunduran Diri bersifat negatif masing-masing sebesar -0,305 dan -0,286.

## Diskusi
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mendeteksi  apakah  faktor Job  Resources (Sumber daya Pekerjaan), yang diwakili oleh dukungan atasan dan kemadirian bekerja, faktor disonansi  emosi  dan  faktor  keterlibatan  bekerja  berpengaruh  terhadap  keinginan  untuk berhenti sebagai  operator call-center . Penelitian terdahulu  pada call center di  Italia menguji faktor-faktor job  demand dan job  resources ,  mengacu  kepada  model  JD-R,  menunjukan bahwa  ada  faktor  kepuasan  bekerja  yang  dapat  menyeimbangkan  disonansi  emosi  ( job demand ) dan job resources disatu sisi dan turn over disisi lainnya. Pada penelitian ini, kami menambahkan faktor keterlibatan kerja untuk diuji juga pengaruhnya pada keinginan keluar.
Hipotesa  2a,  adalah  disonansi  emosi  akan  berkorelasi  negatif  dengan  kepuasan bekerja. Penelitian ini dapat mengkonfirmasi bahwa hipotesa ini benar dalam kasus ini.  Hal ini  menunjukan  bahwa  disonansi  emosi,  akan  mengurangi  kepuasan  dalam  bekerja. Sedangkan hipotesa 2b, juga dapat dikormasi oleh penelitian ini, bahwa disonansi emosi akan memberikan  hubungan  positif  terhadap  keinginan  untuk  keluar.  Sejalan  dengan  hasil penelitian ini, beberapa studi sebelumnya (Neindemeyer, 2005 dan Bakker, 2003 dalam Zito et.al,  2018)  [23]  menunjukan  bahwa  disonansi  emosi  akan  menurunkan  semangat, keterlibatan, kemauan untuk melanjutkan pekerjaan.
Hipotesa  1a. Job  resources (dukungan  atasan  dan  kemandirian  bekerja)  mempunyai hubungan positif dengan kepuasan bekerja. Hipotesa 1b. Job resources (dukungan atasan dan Kemandirian bekerja) mempunyai hubungan negatif dengan keinginan berhenti kerja. Ketika kami uji hipotesa ini, kami menemukan  bahwa faktor job resources tidak bisa dibuat dalam hipotesa yang sama karena ada hasil yang berlawanan. Untuk itu kami membuat sub-hipotesa lagi sehingga menjadi sebagai berikut:
a. Hipotesa 1a1: dukungan atasan  mempunyai hubungan positif dengan kepuasan bekerja.
b. Hipotesa 1b1: dukungan atasan  mempunyai hubungan negatif dengan keinginan berhenti kerja.
c. Hipotesa  1a2:  kemandirian  bekerja    mempunyai  hubungan  positif  dengan  kepuasan bekerja.
d. Hipotesa  1b2:  kemandirian  bekerja    mempunyai  hubungan  negatif  dengan  keinginan berhenti kerja.
Hasil penelitian mengkonfirmasi hipotesa 1a1 bahwa dukungan atasan memberi nilai positif  dalam  kepuasan  bekerja.  Akan  tetapi  hipotesa  1a2  tidak  dapat  dikonfirmasi  oleh penelitian ini karena hasilnya tidak signifikan sehingga dapat dibaikan hasilnya. Hal ini diluar ekspektasi,  karena  pada  penelitian  sebelumnya,  oleh  Zito  et.al.  (2018)  [23],  dapat mengkonfirmasi  adanya  hubungan  negatif  antara  dukungan  atasan  dengan  keinginan  untuk berhenti  kerja.  Hasil  temuan  dari  lapangan  menunjukan  adanya  penggunaan  naskah  standar (skrip)  yang  harus  digunakan  dalam  berkomunikasi  dengan  pelanggan,  sehingga  memang peran atasan kurang berpengaruh dalam pekerjaan ini.
Temuan yang berbeda dari penelitian sejenis sebelumnya adalah hipotesa 1a2 dan 1b2 keduanya  tidak  dapat  dikonfirmasi  oleh  penelitian  ini  karena  hasil  pengolahan  data menunjukan  bahwa  faktor  kemandirian  bekerja  tidak  cukup  signifikan  pengaruhnya  dalam penelitian ini. Sama halnya dengan hipotesa H1b1, pada penelitian terdahulu oleh Zito et.al. (2018) [23], hipotesa ini dapat dikonfirmasi. Sama halnya dengan temuan diatas, penggunaan naskah  standar  (skrip)  menghilangkan  faktor  kemandirian  dalam  bekerja.  Staff call-center diwajibkan  untuk  menggunakan  naskah  untuk  menjawab  pertanyaan  pelanggan  untuk mengurangi  kesalahan  menjawab  dan blunder ,  artinya  mereka  tidak  diberikan  keleluasaan dalam kemandirian melaksanakan tugas mereka. Temuan ini dapat menjawab mengapa faktor kemandirian kerja tidak relevan dalam penelitian ini.
Hipotesa H3a: keterlibatan kerja  mempunyai hubungan positif dengan kepuasan bekerja.
Hipotesa  H3b:  keterlibatan  kerja  mempunyai  hubungan  negatif  dengan  keinginan  berhenti kerja.
Hipotesa-hipotesa  ini  terkonfirmasi  dalam  penelitian  ini.  Ini  menunjukan  bahwa  apabila karyawan  merasa  terlibat  dalam  pekerjaan,  bangga  dan  bersemangat  dalam  melakukan perkerjaan, maka kepuasan bekerja akan meningkat dan menurunkan keinginan untuk keluar (Peters, 2007) [14].
Hipotesa  4,  kepuasan  bekerja  mempunyai  hubungan  negatif  dengan  keinginan berhenti kerja. Hipotesa ini terkonfirmasi dengan baik dalam penelitian ini. Kepuasan bekerja dalam penelitian ini adalah gabungan dari disonansi emosi, dukungan atasan dan keterlibatan pekerjaaan.  Semakin  tinggi  tingkat  kepuasan  pekerjaan  maka  keinginan  untuk  keluar  akan berkurang.  Artinya  disini  kepuasan  bekerja  merupakan  faktor  penting  dalam  mencegah pengunduran diri.

## Kesimpulan
Penelitian  ini  dibuat  untuk  menambah  pengetahuan  seberapa  besar  pengaruh job resources ,  dalam  kerangka  JD-R,  terhadap  keinginan  untuk  keluar.  Selain  itu  penelitian  ini juga  menguji  seberapa  besar  pengaruh  keterlibatan  kerja  terhadap  tingkat  pengunduran  diri, dan  spesifik  untuk  bidang call-center ,  maka  penelitian  ini  juga  menguji  seberapa  besar disonansi emosi terhadap keinginan untuk keluar.
Penelitian  ini  menunjukan  hasil  yang  berbeda  dengan  penelitian  sejenis  sebelumnya bahwa  kemandirian  dalam  bekerja  bukanlah  faktor  yang  signifikan  untuk  menyebabkan tingginya  tingkat  pengunduran  diri.  Juga  penelitian  ini  memberikan  hasil  bahwa  dukungan dari atasan tidak memberi pengaruh langsung secara terhadap keinginan untuk berhenti kerja, walaupun masih memberi pengaruh negatif melalui kepuasan bekerja.
Disonansi  emosi  ini  cukup  unik  dan  sangat  berpengaruh  untuk  perusahaan  di  sektor jasa  pelayanan  seperti call-center .  Bukanlah  hal  yang  mudah  dan  menyenangkan  ketika karyawan selalu harus bersikap sopan dalam mengahadapi keluhan dan permintaan dari klien. Disonansi  emosi  ini  mengakibatkan  keinginan  untuk  keluar  menjadi  tinggi  secara  korelasi langsung  atau  tidak  langsung  sebagai  bagian  dari  kepuasan  bekerja.  Penelitian  ini  juga memberikan  hasil  bahwa,  keterlibatan  kerja  akan  mengurangi  keinginan  untuk  keluar  dan keterlibatan kerja akan mempengaruhi secara positif terhadap kepuasan kerja.
Hasil  penelitian  di  Indonesia  agak  berbeda  dengan  penelitian  sebelumnya  di  Italia, Zito et.al (2018) [23]. Profil prekerja yang berbeda, usia, kebutuhan, dan lain-lain, membuat hasil penelitian ini menjadi berbeda. Temuan-temuan di lapangan seperti penggunaan naskah standar  dalam  menjawab  pertanyaan  pelanggan  dapat  menjelaskan  mengapa  faktor kemandirian kerja dan dukungan atasan tidak relevan dalam penelitian ini.
Secara  managerial,  langkah-langkah  yang  dapat  diambil  untuk  menurunkan  tingkat pengunduran diri diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan  dukungan  atasan  terhadap  staff call-center sehingga  nantinya  dapat menurunkan secara langsung keinginan untuk keluar.
2. Meningkatkan keterlibatan karyawan dalam pelaksanaan tugas, dengan meningkatnya tanggung  jawab  pekerjaan,  memberikan  pelatihan,  membuatkan  jenjang  karir, sehingga karyawan selalu bersemangat saat bekerja.
3. Untuk  menekan  disonansi  emosi,  perlu  diadakan  kegiatan-kegiatan  yang  dapat meningkatkan kemampuan regulasi emosi karyawan melalui sesi pelatihan, coaching, family gathering , rekognisi terhadap prestasi dan konsultasi psikologi.
4. Kepuasan kerja adalah simpul utama pencegahan meningkatnya tingkat pengunduran diri, oleh karenanya program perbaikan dan pengembangan harus difokuskan kepada peningkatan kepuasan kerja.

## Daftar Pustaka
1. Abdullateef, A. O., Mokhtar, S. S. M., & Yusoff, R. Z. (2011). The mediating effects of first  call resolution  on  call  centers'  performance.  Journal  of  Database  Marketing  & Customer Strategy Management, 18, 16-30. doi:10.1057/dbm.2011.4
2. Bakker  AB,  Demerouti  E.  The  job  demands-resources  model  :  state  of  the  art.  J Manag Psycol.2007; 22(3);309-328. https://doi.org/10.1108/0268394071033115
3. Bakker  AB,  Demerouti  E.  Job  demands-resources  theory.  In:  Chen  PY,  Cooper  CL, editors. Work and wellbeing. Wellbeing; a complete reference quide. Chichester, UK: Willey-Blackwell;2014, pp.37-64.
4. Cammann  C,  Fichman  M,  Jenkins  GD,  Klesh  JR.  Assessing  the  attitudes  and perceptions  of  organizational  members.  In:  Seashore  SE,  Lawler  EE,  Mirvis  PH, Cammann  C,  editors.  Assessing  Organizational  Change:  A  guide  to  methods, measures, and practices. New York: Wiley & Sons,1983. pp. 71–138.
5. Caplan  RD,  Cobb  S,  French  JRP,  Harrison  RV,  Pinneau  SR.  Job  demands  and worker  health:  Main  effects  and  occupational  differences.  Washington:  US Department of Health, Education, and Welfare; 1995.
6. Childs,  K.,  &  Donovan,  K.  (2012).  Managing  and  motivating  today's  contact-center workforce. Employment Relations Today (Wiley), 39(3), 29-35. doi:10.1002/ert.21374
7. Cooper  CL,  Sloan  SJ,  Williams  S.  OSI—Occupational  Stress  Indicator.  Windsor: NFER Nelson; 1998.
8. Dhanpat,  N.  et.al.  (2018),  ―Exploring  employee  retention  and  intention  to  leave within  a  call  centre‖,  dalam  SA  Journal  of  Human  Resource  Management,  ISSN:
(Online) 2071-078X, (Print) 1683-7584 (20 Maret 2018)
9. Imtiazossain, M. et.al (2018), ―Factors Influencing Employee High Turnover Rate at Call Centres: A Case Study on AEON Credit Service Malaysia‖, dalam IOSR Journal of  Business  and Management  (IOSR-JBM), e-ISSN: 2278-487X, p-ISSN:  2319-7668. Volume  20,  Issue  5.  Ver.  VIII.  (May.  2018),  PP  07-15,  the  IOS  Website, www.iosrjournals.org
10. Kapoor, S., & Meachem, A. (2012). Employee engagement- A bond between employee and  organisation.  Amity  Global  Business  Review,  714-721.  Retrieved  from http://web.b.ebscohost.com/abstract?direct=true&profile=ehost&scope=site&auth type=crawler&jrnl=0975511X&AN=94327035&h=mCLTgD6zjbv77ASPJy2Zc8
KlBzD420YQNzJc9W52GTyBUNyL67sk%2f5WwjSJKIlObd%2fvXJ0KvJ43md WRAT03cEQ%3d%
11. Karasek RA, Theorell T. Healthy Work: Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life. New York: Basic Books; 1990.
12. Labach,  E.  J.  (2010).  Improving  customer  retention  through  service  quality  at  call centers. International Journal of Management and Information Systems, 14(3), 71-76. Retrieved from http://www.docsrush.net/2701058/international-journal- ofmanagement-information-systems.html
13. Nor,  NNM.  et.al.  (2011),  ―Turnover  Intention  among  Malaysian  Operators  in Electrical  and  Electronics  Sub-Sector:  Leadership  Style  Perspective‖,  dalam  the Academia
Website, https://www.academia.edu/9949384/TURNOVER_INTENTION_AMONG_MALAYSI AN_OPERATORS_IN_ELECTRICAL_AND_ELECTRONICS_SUB- SECTOR_LEADERSHIP_STYLE_PERSPECTIVE.
14. Peters,  C.  (2007),  ―Longitudinal  Relationships  between  Emotional  Dissonance,  Job Satisfaction,  and  Turnover  –  Moderated  by  Work  Engagement  and  Lack  of Reciprocity?‖, dalam Konstanzer Online-Publikations-System (KOPS), the Konztanz Website, http://kops.ub.uni-konstanz.de/volltexte/2009/8360/ (September 2007)
15. Ramamurthi,  K.  et.al.  (2016),  ―Impact  of  Job  Stressors  Factors  on  Employees’ Intention to  Leave Mediated by Job Engagement and Dispositional Factors‖, dalam International  Review  of  Management  and  Marketing,  ISSN:  2146-4405  2016,  6(3),
528-531, the EconJournals Website, www.econjournals.com (2016)
16. Robinson  G,  Morley  C,  Call  center  management;  responsibilities  and  performance.
Int J Serv Ind Manag.2006; 1793):284-300.
https://doi.org/10.1108/09564230610667122
17. Schaufeli,  W.  B.,  &  Bakker,  A.  B.  (2003).  Test  manual  for  the  Utrecht  Work Engagement  Scale.  Unpublished  manuscript,  Utrecht  University,  the  Netherlands. Retrieved from http://www.schaufeli.com.
18. Schaufeli,  W.B.  &  Taris,  T.W.  (2014),  ―A  critical  review  of  the  Job  Demands- Resources Model: Implications for improving work and health‖, dalam G. Bauer  & O.  Hämmig  (Eds), Bridging  occupational,  organizational  and  public  health(pp.  43- 68). Dordrecht: Springer.
19. Sheraz, A. et.al. (2014), ―Antecedents of Job Stress and its impact on employee’s Job Satisfaction  and  Turnover  Intentions‖,  dalam  International  Journal  of  Learning  &
Development, ISSN 2164-4063 2014, Vol. 4, No. 2, the Macrothink Institute Website, www.macrothink.org/ijld (2014)
20. Thite  M,  Russell  B.  The  next  available  agent;  work  organization  in  Indian  call centres.  New  Tech  Work  Employ.2010;  25(1):2-18.  https://doi.org/10.1111/j.1468- 005X.2009.00235.x
21. Ugwuowo,  F.  I.  (2010).  Time  series  modeling  of  daily  abandoned  calls  in  a  call centre. Global Journal of Mathematical Sciences,
9,
57-65. doi:10.4314/gjmas.v9i1.62505
22. Zapf D, Vogt C, Seifert C, Mertini H, Isic A. Emotion work as a source of stress: The concept  and  the  development  of  an  instrument.  Eur  J  Work  Organ  Psy.  1999;  8(3): 371–400. https://doi.org/10.1080/135943299398230
23. Zito,  M.  et.al.  (2018),  Turnover  intentions  in  a  call  center:  The  role  of  emotional dissonance,  job  resources,  and  job  satisfaction,  dalam  PLOS  ONE,  the  Plos  One Website, https://doi.org/10.1371/journal.pone.0192126 (February 5, 2018)

## Kuisoner Orisinal dan Terjemahan
CONSTRUCT S1 Questionnaire (English version) Turnover Intentions in a Call Center: the Role  of  Emotional  Dissonance,  Job
Resources, and Job Satisfaction
Margherita Zito, Federica Emanuel*, Monica Molino, Claudio Giovanni Cortese, Chiara Ghislieri, Lara Colombo Department of Psychology, University of
Turin, Turin, Italy

## S1 Kuisoner (Versi Bahasa Indonesia)
Leaver Detectors in Call Center: Study on  Influencing  Factors  of  Intention  to
Leave in Call Center
Studi Tentang Faktor Penyebab Pegunduran  Diri  Pada  Operator  Call Center
Aditya  Wijoyo,  Ari  Yuda  Laksmana,
Banito  Adiarto,  Desy  Arianty,  Ng Pwee Hiong MMSM  54,  Universitas  Prasetiya Mulya, Jakarta, Indonesia DEMOGRAPHIC PERSONAL
AND PROFESSIONAL
DETAILS
d1. Gender
 (1) Female  (2) Male

## INFORMASI PRIBADI DAN PEKERJAAN
d1. Jenis Kelamin
 (1) Perempuan  (2) Laki-Laki d2. Age: ________
d2. Umur: ________
d3. Marital status
 (1)  Single  (3)  Separated or Divorced  (2)  Conjugated or Cohabitant  (4)  Widowed
d3. Status Perkawinan
 (1)  Belum Menikah  (3)  Cerai Hidup
 (2)  Menikah  (4)  Cerai Mati
d4. Do you have children?
 (1) Yes
 (2) No
d4. Apakah anda memiliki anak?
 (1) Ya
 (2) Tidak
d5. What  kind  of  employment  contract do you have?
 (1)  Permanent contract
 (2)  Fixed-term contract
 (3)  Starter contract or Apprenticeship
d5. Status kerja anda saat ini?
 (1)  Karyawan Kontrak
 (2)  Karyawan Tetap/Permanen
 (3)  Karyawan Magang
d6. What is your work schedule?
 (1)  Full-time
 (2)  Part-time 52% - 75%
 (3)  Part-time 50%
d6. Jadwal kerja anda?
 (1)  Penuh waktu (40 jam seminggu)  (2)  Paruh waktu (35 jam seminggu)
 (3)  Paruh waktu (dibawah 35 jam seminggu)
What is your job seniority in this Company?
d7. Years _____________
d7BIS. Months ______________
Berapa lama anda bekerja di Perusahaan ini?
d7. _____________ Tahun
d7. ______________ Bulan J OB
SATISFACTION

## THE RELATIONSHIP WITH THE ORGANIZATION AND WORK
d8. Thinking about your organization, we ask you to indicate your satisfaction with the following aspects…
(1 - very unsatisfied to 6 - very satisfied)

## HUBUNGAN DENGAN PERUSAHAAN
DAN PEKERJAAN
d8. Berkaitan  dengan  perusahaan dimana  anda  bekerja  saat  ini, seberapa puas anda terhadap aspek- aspek  berikut  dengan  memberi penilaian  dari  1  (Sangat  Tidak
Puas) hingga 6 (Sangat Puas) (1 – sangat tidak puas hingga 6 – sangat puas) d8.1 The work that you actually perform d8.1  Pekerjaan  yang  Anda  jalankan sehari-hari d8.2 The motivation that you obtain from your work d8.2 Motivasi  yang  Anda peroleh dari pekerjaan anda d8.3 The type of work and the tasks that you have to perform d8.3  Jenis  pekerjaan  dan  tugas  yang harus Anda lakukan
SUPERVISOR’ SUPPORT d9. Thinking  about  your  supervisor,  we ask you to answer the following questions
(1- disagree to 6-agree)
d9. Berkaitan dengan Atasan langsung Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut (1- tidak ada, hingga 6 - banyak) d9.1 How much help does he/she offer to face a serious labor problem? d9.1  Seberapa  banyak  bantuan  yang diberikan Atasan Anda untuk mengatasi  permasalahan  pekerjaan Anda? d9.2 How much he/she is available to listen to your professional problems? d9.2  Seberapa  waktu  yang  diberikan Atasan  Anda  untuk  mendengarkan permasalahan pekerjaan anda? d9.3  How  much  he/she  helps  you  in carrying out the daily work? d9.3  Seberapa  banyak  Atasan  Anda membantu dalam memecahkan masalah pekerjaan harian Anda? d9.4 How much he/she is available to listen to your personal problems? d9.4  Seberapa  banyak  waktu  yang disediakan Atasan Anda untuk mendengarkan masalah pribadi Anda?

## EMOTIONAL
DISSONANCE d10. In your work day, how often to... (1 – never to 6 - always)
d10. Di hari kerja Anda, seberapa sering Anda... (1 – tidak pernah, hingga 6 - selalu) d10.1  Display  emotions  which  do  not correspond to inner feelings d10.1  Menunjukkan  emosi  yang  tidak berhubungan  dengan  perasaan  dalam diri Anda yang sebenarnya d10.2  Display  positive  emotions  while feeling indifferent d10.2  Menunjukkan  emosi  positif walaupun  sebenarnya  merasa  biasa saja d10.3  Force  yourself  to  show  certain feelings d10.3  Memaksakan  diri  Anda  sendiri untuk menunjukkan perasaan-perasaan tertentu JOB AUTONOMY d11. Indicate your degree of autonomy in relation to the following situations (1 - none to 4 – a lot) d11. Seberapa besar tingkat kemandirian Anda dalam …
(1 – tidak ada, hingga 6 – banyak)
d11.1  ...  to  determine  the  method  of  d11.1  …  menentukan  sendiri  metoda
working yourself bekerja anda d11.2 ... to choose tasks and activities to be performed d11.2  …  memilih  tugas-tugas  dan aktifitas yang harus dilakukan d11.3  ...  to  decide  on  the  quality  of  your work d11.3  …  memutuskan  kualitas  kerja anda d11.4 ... to determine the amount of work to be done during a certain period yourself d11.4  …  menentukan  sendiri  jumlah pekerjaan  yang  harus  Anda  kerjakan dalam kurun waktu tertentu d11.5  ... to raise or lower the pace of  work yourself d11.5 … meningkatkan atau menurunkan  sendiri  kecepatan  Anda dalam bekerja d11.6  ...  to  pause  in  your  work  whenever you want d11.6 … berhenti sebentar saat bekerja kapanpun Anda mau TURNOVER INTENTION d12. Thinking  to  your  work,  indicate your agree with the following statements (1 – disagree to 4 - agree) d12. Berkaitan  dengan  pekerjaan anda,  tentukan  persetujuan  anda terhadap pernyataan-pernyataan berikut (1 – tidak setuju, hingga 6 - setuju) d12.1 I often think about quitting my job d12.1 Saya sering berpikir untuk berhenti dari tempat bekerja sekarang d12.2 I often read job offers d12.2 Saya sering membaca lowongan pekerjaan d12.3 A job with a similar salary in another organization  would  be  an  interesting alternative to my current job d12.3  Pekerjaan  dengan  gaji  yang sama  di  perusahaan  lain  akan  menjadi alternatif yang menarik bagi saya

## WORK ENGAGEMENT
The following 17 statements are about how you feel at work. Please read each statement carefully  and  decide  if  you  ever  feel  this way  about  your  job.  If  you  have  never  had this  feeling,  cross  the  “0”  (zero)  in  the space  after  the  statement.  If  you  have  had this  feeling,  indicate  how  often  you  feel  it by  crossing  the  number  (from  1  to  6)  that best  describes  how  frequently  you  feel  that way 17 pernyataan berikut menunjukkan bagaimana perasaan Anda di tempat kerja. Silahkan baca baik-baik pernyataan berikut dan tentukan jika
Anda pernah memiliki perasaan tersebut tentang pekerjaan Anda. Jika tidak pernah merasakannya, pilih angka “1” (satu) setelah pernyataan yang dimaksud. Jika Anda pernah merasakannya, tentukan seberapa sering Anda merasakannya dengan memilih angka (dari 2 ke 6) yang paling menggambarkan seberapa sering Anda merasakan hal tersebut. Vigor (Bersemangat) 1. At my work, I feel bursting with energy. (vigor) 1. Di tempat kerja, saya merasa sangat bersemangat Dedication (Berdedikasi) 2. I find the work that I do full of meaning and purpose. (dedication) 2.  Saya  berpendapat  bahwa  pekerjaan yang  saya  lakukan  penuh  dengan
makna dan tujuan Absorption (Berkonsentrasi penuh) 3.  Time  flies  when  I’m  working. (absorption) 3.  Waktu  berlalu  dengan  cepat  ketika saya bekerja Vigor (Bersemangat) 4.  At  my  job,  I  feel  strong  and  vigorous. (vigor) 4. Di pekerjaan saya, saya merasa kuat dan bersemangat Dedication (Berdedikasi) 5.  I  am  enthusiastic  about  my  job. (dedication) 5.  Saya  antusias  dengan  pekerjaan saya Absorption (Berkonsentrasi penuh) 6.  When  I  am  working,  I  forget  everything else around me. (absorption) 6.  Ketika  saya  bekerja,  saya  lupa segala sesuatu yang ada di sekitar saya Dedication (Berdedikasi) 7. My job inspires me. (dedication) 7. Pekerjaan saya menginspirasi saya Vigor (Bersemangat) 8. When I get up in the morning, I feel like going to work. (vigor) 8.  Ketika  saya  bangun  di  pagi  hari, saya merasa ingin bekerja Absorption (Berkonsentrasi penuh) 9.  I  feel  happy  when  I  am  working intensely. (absorption) 9.  Saya  merasa  senang  ketika  saya bekerja secara intens Dedication (Berdedikasi) 10.  I  am  proud  of  the  work  that  I  do. (dedication) 10.  Saya  bangga  dengan  pekerjaan yang saya lakukan Absorption (Berkonsentrasi penuh) 11.  I  am  immersed  in  my  work. (absorption) 11.  Saya  tenggelam  dalam  pekerjaan saya Vigor (Bersemangat) 12.  I  can  continue  working  for  very  long periods at a time. (vigor) 12.  Saya  dapat  terus  bekerja  untuk waktu yang sangat lama Dedication (Berdedikasi) 13.  To  me,  my  job  is  challenging. (dedication) 13. Bagi saya, pekerjaan saya menantang Absorption (Berkonsentrasi penuh) 14.  I  get  carried  away  when  I’m  working. (absorption) 14. Saya terbawa suasana saat bekerja Vigor (Bersemangat) 15. At my job, I am very resilient, mentally. (vigor) 15.  Di  pekerjaan  saya,  saya  secara mental sangat ulet Absorption (Berkonsentrasi penuh) 16. It is difficult to detach  myself from  my job. (absorption) 16.  Sulit  untuk  melepaskan  diri  dari pekerjaan saya Vigor (Bersemangat) 17. At my work I always persevere, even when things do not go well. (vigor) 17.  Di  pekerjaan  saya,  saya  selalu bertahan, bahkan ketika segala sesuatunya tidak berjalan dengan baik