## PENGARUH PENERAPAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA PADA KINERJA ORGANISASI DENGAN MEDIASI MANAJEMEN TALENTA

## Agustinus Setyawan
1 Fakultas Ekonomi, Universitas Internasional Batam, Jalan Gajah Mada, Sei Ladi, Tiban Indah, Sekupang, Kota Batam, Kepulauan Riau 29442
Email: setyawan.agustinus@gmail.com

## Abstract
This  study  aims  to  investigate  the  influence  of  human  resource  management  practices  to organization  performance  and  talent  management  as  a  mediating  factor  in  the  relationship.  This research  uses  methodology  with  an  explanatory  study  by  testing  three  hypotheses.  A  hundred managers from several coal companies in East Kalimantan Province are collected as a sample in this research. SEM (Structural Equation Model) is used to analyze the data which is  collected by questionnaire. The result of this study found that: (1) Human resource management practices affect talent management positively and significantly; (2) Human resource management practices doesn’t affect  organization  performance  significantly;  (3)  Talent  management  affects  organization performance  positively  and  significant.  This  research  has  a  managerial  implication  to  guide  the decision maker in the company or manager in the human resource management to implement talent management to improve organization performance.
Keywords: HRM  practices,  Talent  Management,  Organization  Performance,  structural  equation model

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  meneliti  pengaruh  penerapan  manajemen  sumber  daya manusia  terhadap  kinerja  organisasi  dengan  mediasi  manajemen  talenta.  Model persamaan  struktural  (SEM)  digunakan  untuk  menganalisa  data  dengan  pengujian  yang terdiri  dati  tiga  hipotesis.  Penelitian  menggunakan  populasi  responden  pimpinan perusahaan  pertambangan  di  Kalimantan  Timur  setingkat  manajer  dengan  pengumpulan data lewat kuesioner dan jumlah sampel yang memenuhi kriteria untuk dianalisa dari 100 pimpinan  di  berbagai  bagian.  Penelitian  memberikan  kesimpulan  sebagai  berikut:  (1) Penerapan manajemen sumber daya manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap manajemen  talenta;  (2)  Penerapan  manajemen  sumber  daya  manusia  tidak  berpengaruh langsung  terhadap  kinerja  organisasi;  (3)  Manajemen  talenta  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  organisasi.  Pengambil  keputusan  dan  pimpinan  manajemen sumber daya bisa menggunakan hasil penelitian ini untuk menerapkan strategi manajemen sumber  daya  dalam  bentuk  penerapan  manajemen  talenta  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi.
Kata  Kunci: Penerapan  manajemen  sumber  daya  manusia,  manajemen  talenta,  kinerja organisasi, model persamaan struktural.
PENDAHULUAN Kompetisi berdimensi global menjadi  tantangan  yang  serius  dan mendasar  bagi  semua  negara  dalam  era globalisasi  saat  ini,  dimana  kompetisi global  tersebut  mensyaratkan  tersedianya sumber  daya  manusia  yang  berkualitas dan berwawasan keunggulan yang menurut laporan
The Global
Competitiveness  Index tahun  2016-2017, Indonesia  berada  pada  peringkat  40  dari 138 negara (2015-2016) dan peringkat 37 dari  140  negara  (2016-2017).  Jika dibandingkan  dengan  3  (tiga)  negara tetangga seperti Singapura, Malaysia dan Thailand, Indonesia masih tertinggal dari ketiga negara tersebut, di mana Singapura berada  pada  peringkat  2  (dua)  pada periode tahun 2015-2016 dan 2016-2017, Malaysia  berada  pada  peringkat  25  pada tahun  2015-2016  dan  peringkat  18  pada tahun  2016-2017,  sedangkan  Thailand berada  pada  peringkat  34  pada  tahun 2015-2016  dan  peringkat  32  pada  tahun 2016-2017  ( Word  Economics  Forum ). Disamping  itu,  laporan Global  Talent Competitiveness  Index tahun  2016-2017, Indonesia  berada  pada  peringkat  90  dari 118  negara  dan  tertinggal  dari  5  (lima) negara  tetangga  yang  tergabung  dalam negara ASEAN (Singapura pada
peringkat  2,  Malaysia  pada  peringkat  28, Filipina pada peringkat 52, Thailand pada peringkat 73, dan Vietnam pada peringkat 86). Global Talent Competitiveness Index mengukur  bagaimana  pertumbuhan  suatu negara, upaya
menarik dan mempertahankan talenta, dan menyediakan sumber daya untuk mengembangkan strategi untuk
meningkatkan    daya    saing    talenta mereka. Industri  pertambangan  termasuk tambang  batu  bara  merupakan  salah  satu industri  yang  mampu  menyerap  tenaga kerja  yang  banyak  sehingga  strategi manajemen sumber daya manusia menjadi  hal  yang  sangat  penting  dalam meningkatkan  kinerja  perusahaan  karena
erat  kaitannya  strategi  bisnis  (Gautam, 2015).
Dalam  kaitannya  dengan  strategi manajemen sumber daya manusia, beberapa  literatur  sudah  melakukan penelitian  mengenai  variabel  mediasi yang mempengaruhi penerapan manajemen  sumber  daya  dan  terhadap kinerja organisasi, seperti affective commitment (Al-Hawary  dan  Alajmi, 2017), human  capital (Wright et  al ., 2011) maupun gabungan keduanya seperti  Jiang et  al .  (2012)  dan  Raineri (2016). Human capital merupakan representasi  individu  dari  seseorang dalam  hal  pengetahuan,  keahlian  dan kemampuan  (Becker,  1964;  Schultz, 1961),  sehingga  di  dalam  organisasi diperlukan pengetahuan  baru  untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetiti f manajemen
talenta (Collings et al ., 2018). Manajemen  talenta  adalah  kemampuan dinamis  organisasi  dalam  mengatur pasokan,  permintaan,  dan  aliran  talenta yang  dimiliki  sesuai  kompetensi  mereka (Pascal, 2004).
Berdasarkan hal-hal di atas, rerangka penelitian  ditunjukkan  dalam  gambar dibawah.
Gambar 1. Rerangka Model Penelitian
H1: Penerapan  Manajemen  Sumber Daya  Manusia  ( HRM  Practices ) mempengaruhi Manajemen
Talenta ( Talent Management )
H2: Penerapan  Manajemen  Sumber Daya  Manusia  ( HRM  Practices ) mempengaruhi Kinerja Organisasi ( Organizational Performances )
H3: Manajemen Talenta ( Talent Management ) mempengaruhi Kinerja Organisasi ( Organizational Performances )
Kinerja  organisasi  tergantung  pada keterampilan, pengetahuan dan pengalaman  karyawan  untuk  mencapai efisiensi,  efektivitas,  inovasi,  kepuasan karyawan dan pelanggan, kualitas produk atau  layanan  dan  kemampuan  untuk mempertahankan  orang-orang  bertalenta yang  unik  (Absar et  al .,  2010).  Ini  telah diukur dalam literatur dari aspek keuangan  dan  non-keuangan  (karyawan dan  kinerja  operasional).  Perspektif keuangan  telah  digunakan  oleh  sebagian besar  peneliti  (Liao  &  Wu,  2009;  Lopez et al ., 2007; Venkatraman dan Ramanujam,  1986),  yang  mencakup posisi
kompetitif, profitabilitas, pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan reputasi organisasi. Demikian pula perspektif  non-keuangan,  seperti  kinerja karyawan (Fuentes et al ., 2007), termasuk hal-hal  yang  berkaitan  dengan  kepuasan karyawan,  perputaran  karyawan,  tingkat ketidakhadiran  dan  partisipasi  karyawan. Akhirnya,  kinerja  operasional  (Wright et al .,  2003;  Delaney  &  Huselid,  1996; Venkatraman  &  Ramanujam,  1986) termasuk  jumlah  keluhan  pelanggan, kualitas layanan dan kepuasan pelanggan. Perspektif  keuangan  mencakup  kinerja keuangan,  sedangkan  perspektif  non- keuangan  mencakup  kinerja  karyawan dan  operasional.  Skala  Venkatraman  & Ramanujam  (1986)  telah  digunakan untuk  mengukur  kinerja  keuangan  dan kinerja  operasional.  Lebih  lanjut,  skala Fuentes et  al. (2007)  telah  digunakan untuk  mengukur  kinerja  karyawan  (Jyoti & Sharma, 2012).
Penerapan  manajemen  sumber  daya manusia  didefinisikan  sebagai  kumpulan praktis  yang  berpengaruh  penting  pada (keefekktifan  kegiatan  organisasi  (Daspit et  al .,  2018),  dimana manajemen  sumber daya  fokus  pada  tiga  aspek  terkait meliputi  kemampuan,  motivasi,  dan
partisipasi  karyawan  (Kooij  dan  Boon’s, 2018).  Dari  teori  strategi  manajemen sumber daya manusia, kinerja yang tinggi dari  penerapan  manajemen  sumber  daya manusia akan berpenegaruh pada peningkatan  kinerja  (Al-Abbadi,  2018). Dengan kata lain, sistem kerja berkinerja tinggi  meningkatkan  nilai,  individualitas, dan kemampuan pengetahuan dan keterampilan karyawan, yang pada gilirannya menghasilkan keunggulan kompetitif  dan  kinerja  yang  lebih  baik (Zhang  &  Morris,  2014),  yaitu  kinerja keuangan (Huselid, 1995), kinerja karyawan  (Xiaomei et  al. ,  2013)  dan kinerja operasional (Kintana et al ., 2006). Lebih  lanjut,  Hassan et  al. (2013) mengungkapkan  bahwa  sistem  kerja berkinerja  tinggi,  termasuk  pelatihan, penilaian dan pemberdayaan, memainkan peran penting dalam meningkatkan loyalitas karyawan dan kinerja keuangan. Penggunaan model AMO ( Ability , Motivation , Opportunity )  dalam  sistem kerja berkinerja tinggi dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  (Boxall &  Purcell,  2003)  dengan  menerapkan sistem  insentif  (Huang et  al. ,  2016).  Ini mengurangi perputaran karyawan ( employee  turnover )  dan  meningkatkan produktivitas,  yang  pada  gilirannya memiliki  efek  positif  pada  kinerja keuangan  perusahaan  (Zhang  &  Morris, 2014).  Misalnya,  sistem  kerja  berkinerja tinggi  meningkatkan  pengetahuan  dan tingkat  keterampilan  karyawan  melalui inisiatif berbasis kemampuan. Ini memotivasi  mereka  melalui  umpan  balik kinerja yang teratur, insentif dan penghargaan.  Lebih  jauh,  partisipasi dalam  proses  pengambilan  keputusan memberi  mereka  kesempatan  untuk memperluas ide-ide inovatif yang memfasilitasi  untuk  meningkatkan  posisi kompetitif  organisasi,  meraih  laba  yang lebih tinggi, tingkatkan volume penjualan, pangsa pasar, serta meningkatkan reputasi organisasi.
Demikian  pula,  Kintana et  al. (2006)
mengakui  bahwa  sistem  kerja  berkinerja tinggi meningkatkan pengetahuan
karyawan, keterampilan dan memberdayakan tenaga kerja yang berkomitmen, yang meningkatkan kinerja operasional  organisasi.  Berbagai  peneliti telah mengungkapkan dampak positif dari keterampilan, motivasi dan meningkatkan peluang  praktik  sumber  daya  manusia pada  kinerja  organisasi,  pertumbuhan penjualan, profitabilitas, perputaran karyawan,  tingkat  kepuasan,  kualitas layanan  dan  kinerja  secara  keseluruhan (Obeidat et al. , 2016 ; Gong et al ., 2009;
Akhtar et al. , 2008; Guerrero & Barraud-
Didier,  2004).  Lebih  lanjut,  hasil  serupa telah ditemukan
di sektor
bisnis/manufaktur  (Katou  &  Budhwar, 2006;  Liao,  2005)  serta  di  sektor  jasa (Muduli,  2015).  Misalnya,  peningkatan keterampilan  praktik  manajemen  sumber daya manusia, seperti pelatihan ekstensif, membantu  dalam  meningkatkan  kinerja karyawan  (Birdi et  al .,  2008)  yang meningkatkan kinerja organisasi.
Demikian  pula,  praktik  pengembangan kompetensi meningkatkan efisiensi.
Manajemen talenta adalah kemampuan dinamis di mana perusahaan merasakan,  merebut,  dan  mengubah keterampilan, sumber daya, dan kompetensi  mereka  (Linden  &  Teece, 2014).  Menurut  Ambrosini  dan  Bowman (2009),  kemampuan  dinamis  terfokus pada  masa  depan  dan  mengembangkan basis sumber daya  yang paling memadai, nilai  mereka  berasal  dari output mereka.
Landasan  penerapan  manajemen  sumber daya  manusia,  diterapkan  pada  seluruh tenaga kerja terutama terdiri dari kemampuan biasa atau dasar (Fainshmidt et  al .,  2016;  Winter,  2003).  Kemampuan dasar ini hanya memungkinkan organisasi berfungsi  sehari-hari  (Helfat  &  Winter, 2011).  Namun,  mereka  menyediakan platform yang stabil untuk mengembangkan  kemampuan  dinamis, yang kemudian bertindak sebagai mekanisme transmisi meningkatkan
kemampuan  biasa  dan  membangun  basis sumber daya berkelanjutan baru (Ambrosini  &  Bowman,  2009;  Schilke, 2014;  Teece,  2014).  Dengan  demikian, manajemen  talenta  dapat  dilihat  sebagai mekanisme transmisi yang
memungkinkan  organisasi  untuk  terus berubah  (Rindova  &  Kotha,  2001).
Fainshmidt et al. (2016) dan Weerawardena,  Mort,  Liesch,  &  Knight (2007)  menunjukkan  bahwa  kemampuan dinamis  di  pasar  negara  berkembang menghasilkan  manfaat  yang  unggul karena  mereka  cenderung  langka  dan dapat  memberikan  nilai  lebih  di  turbulen kondisi perekonomian.

## METODE PENELITIAN
Sekaran dan Bougie (2016)
menyatakan  bahwa  uji  hipotesis  meneliti hubungan  antara  dua  atau  lebih  variabel yang dinyatakan dalam bentuk pernyataan  yang  mewakili  tiap  variabel sehingga dapat diperoleh kesimpulan dari penelitian  yang  dilakukan.  Lebih  lanjut Sekaran  dan  Bougie  (2016)  menjelaskan bahwa  mengumpulkan  informasi  dari orang-orang untuk menggambarkan, membandingkan, atau menjelaskan tentang  pengetahuan,  sikap  dan  perilaku mereka  merupakan  suatu  strategi  yang dilakukan dalam penelitian survei. Sekaran dan Bougie (2016) juga menjelaskan  bahwa  beberapa  manajer merupakan  perwakilan  perusahaan  yang merupakan unit analisis dalam penelitian. Penelitian  ini  dilakukan  dalam  periode Oktober  2018  –  Maret  2019  yang menurut  Sekaran  &  Bougie  (2016) termasuk penelitian cross sectional dimana  data  hanya  sekali  dikumpulkan dalam periode tertentu.
Penelitian  menggunakan  populasi para  pimpinan  setingkat  manajer  pada perusahaan  pertambangan  di  Kalimantan Timur. Ada seratus lima puluh kuesioner yang  disebarkan  dan  diperoleh  100  data yang  layak  dilakukan  penelitian  lebih lanjut. Dalam bukunya, Hair et al. (2018)
menyatakan  bahwa  MLE  ( maximum likelihood  estimation )  memberikan  hasil yang  valid  dan  stabil  dengan  jumlah sampel  paling  kecil  50  atau  ukuran sampel antara 100 sampai 400 disarankan dengan berbagai
pertimbangan.
Selanjutnya, Hair et al. (2018) menjelaskan  bahwa    minimum  sampel
100  dibutuhkan  untuk  model  dengan maksimal lima variabel, modest communalities (.5), dan tidak ada variabel yang tidak teridentifikasi.
Empat  belas  item  pernyataan  yang diadaptasi  dari  Tian et  al (2016) digunakan  untuk  mengukur  penerapan manajemen sumber daya manusia, dimana  item  1  (satu)  sampai  dengan  5 (lima)  menjelaskan  tentang  dimensi kemampuan karyawan ( employee ability ), item  6  (enam)  sampai  dengan  10
(sepuluh)  menjelaskan  tentang  dimensi motivasi
karyawan ( employee motivation ), dan item 11 (sebelas) sampai dengan  14  (empat  belas)  menjelaskan tentang  kesempatan  karyawan  ( employee opportunity ).  Disamping  itu,  empat  belas item  pernyataan  yang  diadaptasi  dari Mensah (2015) digunakan untuk mengukur  manajemen  talenta,  dimana item  1  (satu)  sampai  dengan  4  (empat) menjelaskan  tentang  dimensi  identifikasi posisi penting ( pivotal position identification ),  item  5  (lima)  sampai dengan  7  (tujuh)  menjelaskan  tentang dimensi perekrutan talenta ( talent recruitment ),  item  8  (delapan)  sampai dengan 10 (sepuluh) menjelaskan tentang pengelolaan  talenta  ( managing  talent ),
dan  item  11  (sebelas)  sampai  dengan  14 (empat belas) menjelaskan tentang manajemen retensi ( retention management ), sedang pengukuran kinerja organisasi  menggunakan  12  (dua  belas) item  pernyataan  yang  diadaptasi  dari Tseng (2016), Jyoti dan Rani (2017), dan Wang et al . (2016), dimana item 1 (satu) sampai  dengan  4  (empat)  menjelaskan tentang  kinerja  keuangan,  item  5  (lima) sampai  dengan  8  (delapan)  menjelaskan
tentang  kinerja  karyawan,  dan  item  9 (sembilan) sampai dengan 12 (dua belas) menjelaskan tentang kinerja operasional.
Gambar  berikut  menunjukkan  model persamaan struktur.

## Gambar 2. Model Persamaan Struktur

## ANALISA DATA Tabel 1. Profil  Responden
Frekuensi % Gender Male 96 96.0 Female 4 4.0 Education < Degree 6 6.0 Degree 82 82.0 Master Degree/PhD 12 12.0 Working Period in Current Company < 5 years 22 22.0 5 – 10 years 28 28.0 > 10 years 50 50.0 Total Working Period < 5 years 1 1.0 5 – 10 years 7 7.0 > 10 years 92 92.0 Sumber: SPSS 22.0 Persepsi responden terhadap penerapan  manajemen  sumber  daya manusia,  manajemen  talenta,  dan  kinerja organisasi ditunjukkan di tabel 2, 3 dan 4.

## Tabel 2. Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia
Dimensi Indikator SD Mean EA X11 3.98 0.8874 X12 4.16 0.8130 X13 4.02 0.8285 X14 4.48 0.6739 X15 3.83 0.8883 EM X21 4.53 0.5938 X22 4.27 0.9195 X23 4.38 0.7217 X24 4.00 0.7914 X25 4.54 0.6423
EO X31 4.03 0.7311 X32 3.91 0.9311 X33 3.03 1.0489 X34 3.73 0.7086 HRMP 4.06 0.7985 Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS 22.0 Tabel 3. Manajemen Talenta Dimensi Indikator SD Mean PPI Y11 3.82 0.6094 Y12 3.76 0.5881 Y13 3.78 0.5610 Y14 3.60 0.7386 TR Y21 3.71 0.7426 Y22 3.67 0.6825 Y23 3.83 0.7528 MT Y31 3.57 0.7818 Y32 3.67 0.6825 Y33 3.74 0.7470 RM Y41 2.84 0.9181 Y42 4.17 0.6825 Y43 4.25 0.7160 Y44 3.81 0.8842 TM 3.73 0.7205 Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS 22.0

## Tabel 4. Kinerja Organisasi
Dimensi Indikator SD Mean FP Y51 3.89 0.6497 Y52 3.89 0.6948 Y53 3.59 0.7399 Y54 3.66 0.6849 EP Y61 3.48 0.8100 Y62 3.65 0.9143 Y63 3.62 1.0520 Y64 3.64 0.7456 OPP Y71 3.90 0.6435 Y72 3.96 0.6952 Y73 3.84 0.7208 Y74 3.73 0.7086 OP 3.74 0.7549 Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS 22.0 Dengan  menggunakan  rujukan  dari
Hair et  al .  (2018),  maka  semua  indikator dinyatakan  valid  dan  reliabel  karena faktor beban λ ≥ 0.5, nilai rata-rata VE ≥ 0.5  dan  nilai  reliabilitas  kontruk  ≥  0.6. Uji  kesesuaian  model  ( Goodness  of  Fit ) dijelaskan di tabel 5.

## Tabel 5. Uji Kelayakan Model (GOF)
Indikator Kelayakan Model (GOF) Ukuran yang diharapkan Hasil Estimasi Kesimpulan Ukuran Absolute Fit RMSEA 0.05 – 0.08 0,074 Dapat diterima GFI >0.80, >0.90 0.83 Dapat diterima Ukuran Incremental Fit NNFI > 0.90 0.93 Good fit CFI > 0.90 0.95 Good fit IFI > 0.90 0.95 Good fit NFI >0.80, >0.90 0.90 Good fit Ukuran Parsimony Fit AIC dan CAIC Nilai model < model saturated AIC: 207.10
CAIC: 210.0 Good Fit ECVI Nilai default model < model saturated 2.09 < 2.12 Good Fit

## Sumber: Hasil Pengolahan dengan LISREL 8.8
Untuk  menunjukkan  bahwa  model fit dan bisa dilakukan proses selanjutnya, maka  musti  ada  yang  memenuhi  kriteria kelayakan model dari tiap ukuran (Hair et al ., 2018).  Model layak untuk dilakukan pengujian  selanjutnya  merujuk  pada kriteria  kelayakan  yang  dipenuhi  di  tiap indikator kelayakan model.
Dari  hasil  uji  hipotesa  dengan  Lisrel 8.8,  diperoleh  hasil  seperti  tabel  6 dibawah:
Tabel 6.Hasil Pengujian Hipotesa
Hipotesis Koefisien γ/ β Nilai t Simpulan H1 0.41 2.16 H1 diterima H2 -0.44 -1.22 H2 ditolak H3 1.72 2.58 H3 diterima
Sumber:  Hasil  pengolahan  SEM  dengan Lisrel 8.8

## SIMPULAN
Kesimpulan  dari  penelitian  secara umum adalah strategi manajemen sumber daya  dalam  bentuk  manajemen  talenta diperlukan  dalam  meningkatkan  kinerja perusahaan  pertambangan  di  Kalimantan
Timur  dan  berfungsi  sebagai  mediasi penuh ( full mediation ). Implikasi penelitian menjadi rujukan akan perlunya variabel mediasi dalam hubungan penerapan  manajemen  sumber  daya manusia  dalam  meningkatkan  kinerja organisasi  seperti  penelitian Al-Hawary dan  Alajmi  (2017),  Wright et  al .  (2011) maupun  Jiang et  al .  (2012)  dan  Raineri (2016).

## DAFTAR PUSTAKA
Absar,  M.  N.,  Nimalathasan,  B.,  and
Jilani,  M.  A.  K.  (2010).  Impact  of
HR  practices  on  organizational performance
in Bangladesh.
International  Journal  of  Business and  Information  Technology ,  3,  15- 19.
Akhtar,  S.,  Ding,  D.  Z.  and  Ge,  G.  L.
(2008). Strategic HRM practices and their impacts on company performance  in  Chinese  enterprises. Human Resource Management ,
47(1), 15-32. Al-Abbadi,  L.  H.  M.  (2018).  The  Impact of High Performance Human
Resources  Practices  on  In-Role  and Innovative  Job  Performance:  The Mediation Role of Affective Commitment. Global  Journal  of Management and Business Research: A  Administration  and  Management , 18(4), 52-65.
Al-Hawary,  S.,  &  Alajmi,  H.  (2017). Organizational  Commitment  of  the
Employees  of  the  Ports  Security Affairs  of  the  State  of  Kuwait:  The
Impact of Human Recourses
Management  Practices. International Journal  of  Academic  Research  in Economics
and Management
Sciences , 6(1), 52-78. Amrosini,  V.,  &  Bowman,  C.  (2009). What  are  dynamic  capabilities  and are  they  a  useful  construct  in strategic  management? International Journal  of  Management  Review , 11(1), 29-49
Becker, G. S. 1964. Human capital . New York,  NY:  Columbia  University Press.
Birdi,  K.,  Clegg,  C.,  Patterson,  M., Robinson, A., Stride, C., Wall, T., & Wood,  S.  (2008).  The  impact  of human  resource  and  operational management  practices  on  company productivity:  a  longitudinal  study.
Personnel  Psychology ,  61(3),  467- 501.
Boxall,  P.,  &  Purcell,  J.  (2003). Strategy and  Human  Resource  Management .
Palgrave Macmillan, Basingstoke
Collings,  D.  G.,  Mellahi,  K.,  &  Cascio,
W. F. (2018). Global Talent Management  and  Performance  in Multinational Enterprises: A Multilevel  Perspective. Journal  of Management , 20(10), 1-27.
Daspit,  J.,  Madison,  K.,  Barnett,  T.,  and Long,  R.  (2018).  The  emergence  of bifurcation  bias  from  unbalanced families:  Examining  HR  practices  in the  family  firm  using  circumflex theory. Human Resource Management Review , 28(1), 18-32.
Delaney, T. J., & Huselid, M.  A. (1996). The  Impact  of  Human  Resource Practices on
Perceptions
Organizational  Performance. The Academy  of  Management  Journal , 39(4), 949-969.
Fainshmidt,  S.,  Pezeshkan,  A.,  Frazier, M.  L.,  Nair,  A.,  &  Markowski,  E. (2016).  Dynamic  capabilities  and organizational performance:  A meta- analytic  evaluation  and  extension. Journal  of  Management  Studies , 53(8), 1348-1380.
Fuentes,  D.,  Disante,  K.B.,  Valdecantos,
A.,  Cortina,  J.,  Vallejo,  V.R.,  2007. Response  of  Pinus  halepensis  Mill. seedlings  to  biosolids  enriched  with Cu, Ni and Zn in three Mediterranean  forest  soils. Environ. Poll . 141, 324–331.
Gautam, D.K. (2015). Strategic integration of HRM for
organizational performance: Nepalese reality. South Asian Journal of Global Business Research , 4(1), 110-128.
Gong, Y.,  Law,  K. S., Chang, S., & Xin,
K.  R.  (2009).  Human  resources management  and  firm  performance:
the  differential  role  of  managerial affective and continuance
commitment. Journal  of  Applied Psychology , 94(1), 263-275. Guerrero,  S.,  &  Barraud-Didier,  V. (2004).  High-involvement  practices and  performance  of  French  firms. The  International  Journal  of  Human Resource  Management ,  15(8),  1408- 1423.
Hair, J. F., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Black, W. C. (2018). Multivariate Data  Analysis .  8 th Edition.  New
Jersey: Pearson Prentice Hall.
Hassan, M. U., Nawaz, M. S., Abbas, G., & Sajid, M. I. (2013). Impact of high performance  work  practices  on employee  loyalty  and  financial performance  through  mediation  of employee  satisfaction:  An  empirical evidence from the financial sector of Pakistan. Middle-East  Journal  of Scientific  Research ,  16(8),  1037- 1046.
Helfat,  E.  C.,  &  Winter,  S.  G.  (2011). Untangling  dynamic  and  operational capabilities: Strategy for the (N) ever changing world. Strategic
Management  Journal ,  32(11),  1243-
1250. Huselid,  M.  A.  (1995).  The  Impact  of
Human Resource Management Practices  on  Turnover,  Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of
Management  Journal ,  38(3),  635- 872.
Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J. & Baer, J.
C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic
investigation of mediating
mechanisms.
Academy of Management  Journal ,  55(6),  1264-
1294.
Jyoti,  J.,  &  Sharma,  J.  (2012).  Impact  of
Market  Orientation  on  Business Performance:  Role  of  Employee Satisfaction and Customer Satisfaction. Vision , 16(4), 297-313.
Jyoti,  J.,  &  Rani,  A.  (2017).  High performance work system and organization  performance:  role  of knowledge  management. Personnel Review , 46(8), 1770-1795.
Katou,  A.  A.,  &  Budhwar,  P.  S.  (2006). Human resource management systems and
organisational performance:  a  test  of  a  mediating model  in  the  Greek  manufacturing context. International  Journal  of
Human Resource Management , 17(7), 1223-1253.
Kintana,  M.  L.,  Alonso,  A.  U.,  &
Olaverri,  C.  G.  (2006) High- performance work systems and firms'
operational performance: the moderating  role  of  technology. The International  Journal  of  Human Resource Management , 17(1), 70-85.
Kooij, D., & Boon, C. (2018).
Perceptions of HR practices, person– organization fit, and affective commitment: The moderating role of career stage. Human Resource
Management Journal , 28(1), 61-75.
Liao, S. Y. (2005). Business strategy and performance:  the  role  of  human resource management control.
Personnel Review , 34(3), 294-309.
Liao,  S-h.,  &  Wu,  C-c.  (2009).  The
Relationship among Knowledge Management, Organizational Learning, and Organizational
Performance. International  Journal of  Business  and  Management ,  4(4), 64-76.
Linden,  G.,  &  Teece,  D.  (2014).
Managing  expert  talent.  In  P. Sparrow,  H.  Scullion,  &  I.  Tarique
(Eds). Strategic  talent  management: Contemporary issues in international context , Cambridge: Cambridge University Press, 87-116.
Lopez,  V.,  Rodriguez,  L.,  &  Garcia,  A.
(2007).  Sustainable  Development and Corporate Performance: A Study
Based on the Dow Jones Sustainability  Index. Journal  of Business Ethics , 75(3), 285-300.
Mensah,  J.K.  (2015).  A  “Coalesced framework”  of  talent  management and  employee  performance:  For further research and practice.
International Journal of Productivity and Performance Management , 64(4), 544-566.
Muduli,  A.  (2015).  High  performance work  system,  HRD  climate  and organisational performance: an empirical. European  Journal  of Training  and  Development ,  39  (3), 239-257.
Obeidat,  S.M.,  Mitchell,  R.,  &  Bray,  M. (2016).  The  link  between  high performance  work  practices  and organizational performance: Empirically validating the conceptualization of HPWP
according  to  the  AMO  model. Employee Relations , 38(4), 578-595. Pascal,  C.  (2004),  “Foreword”,  in Schweyer, A. (Ed.), Talent Management Systems: Best Practices in Technology Solutions for
Recruitment, Retention, and Workforce Planning, Wiley , 9-13 Ranieri,  A.  (2016).  Linking  human resources practices with performance: the simultaneous
mediation  of  collective  affective commitment  and  human  capital. The International  Journal  of  Human Resource Management , 1-30
Rindova,  V.  P.,  &  Kotha,  S.  (2001).
Continuous  “morphing”:  Competing through  dynamic  capabilities,  form,
and function.
Academy
of
Management  Journal ,  44(6),  1263- 1280.
Schilke, O. (2014). Second-order dynamic  capabilities:  How  do  they matter? Academy  of  Management
Perspective , 28(4), 368-380.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016).
Research  methods  for  business : a skill-building  approach .  7th  Edition.
Chichester: John Wiley & Sons. Teece,  D.  J.  (2014).  The  foundation  of enterprises  performance:  Dynamic and  ordinary  capabilities  in  an (economic) theory of firms. Academy of  Management  Perspectives ,  28(4),
328-352.
Tian,  A.W.,  Cordery,  J.,  &  Gamble,  J. (2016).  Staying  and  Performing: How  human  resource  management practices  increase  job  embeddedness and  performance. Personal  Review , 45 (5), 947-968.
Tseng,  S.M.  (2016).  The  effect  of knowledge  management  capability and  customer  knowledge  gaps  on corporate  performance. Journal  of Enterprise Information Management , 29(1), 51-71.
Venkatraman,  N.,  &  Ramanujam,  V.
(1986).  Measurement  of  Business Performance in Strategy Research: A Comparison  of  Approaches. The Academy  of  Management  Review , 11(4), 801-814.
Wang,  Z.,  Wang,  N.,  Cao,  J.,  &  Ye,  X. (2016).  The  impact  of  intellectual capital –knowledge  management strategy  fit  on  firm  performance.
Management  Decision ,  54(8),  1861- 1885.
Weerawardena, J., Mort, G. S., Liesch, P.
W., & Knight, G. (2007). Conceptualizing
accelerated
internationalization  in  the  born global  form:  A  dynamic  capabilities perspective. Journal of World Business , 42(3), 294-306. Winter,  S.  G.  (2003).  Understanding dynamic capabilities. Strategic
Management  Journal ,  24(10),  991- 995. Wright, P., Moynihan, L. M., & Gardner, T.  (2003).  The  Impact  of  HR Practices  on  the  Performance  of
Business  Units. Human  Resource
Management Journal , 13(3), 21-36. Wright,  P.,  Gardner,  T.,  Moynihan,  L.
and Allen,
M. (2005). The relationship  between  HR  practices and  firm  performance:  Examining causal  order. Personnel  psychology , 58(2), 409-446. Xiaomei,  Z.,  Kong,  L.,  &  Zhou,  H. (2013).  Effects  of  high  performance work systems on employee performance:  psychological  contract breach  as  mediator. International
Academic Workshop on Social Science , 152-156.
Zhang,  B.,  &  Morris,  C.  (2014).  High- performance  work  systems  and organizational  performance:  testing the  mediation  role  of  employee outcomes  using  evidence  from  PR China. The  International  Journal  of Human Resource Management ,
25(1), 1-23.