## PERAN MEDIASI MEANING IN WORK DAN PERSONAL RESOURCES PADA PENGARUH TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP TERHADAP WORK ENGAGEMENT
Putri Hardanti Gita Larasati 1 , Veronika Agustini Srimulyani 2* , Florentina Anif Farida 3
Progam Studi Manajemen (Kampus kota Madiun), Fakultas Bisnis, Universitas Katolik Widya Mandala Surabaya 1,2,3 1*) veronika.agustini.s@ukwms.ac.id

## ABSTRACT
One  of  the  impacts  of  the  Covid-19  pandemic  is  changes  in  working  time  and changes in work patterns that must be addressed positively by managers and employees in  order  to continue working  professionally and innovatively minded at  work. Leaders must play an active role in preparing employees to face these changes, so as to remain actively involved, excited, and productive despite many obstacles during this pandemic. Therefore, it takes the active role of leaders in preparing employees to face these changes, so as to remain actively engaged, excited, and productive despite many obstacles during this pandemic. This research aims to analyze the effect of transformational leadership on work engagement  through meaning  in  work and personal resources as mediation.  The sample of this study amounted to 134 permanent employees of C.V. Creative Industries Madiun.  The  data  analysis  technique  used  descriptive  statistical  analysis  and  path analysis  with  the  causal  step  method.  The  results  show  that:  1)  transformational leadership has an effect significantly positive on work engagement; 2) transformational leadership has a significant positive effect on meaning in work; 3) meaning in work has an  effect  significantly  positive  on  work  engagement;  4)  meaning  in  work  as  partial mediating  the  influence  of  transformational  leadership  on  work  engagement;  5) transformational leadership has an effect significantly positive on personal resources; 6) personal resources  have a significant  positive effect  on work engagement; 7) personal resources  as  a  partial  mediating  influence  of  transformational  leadership  on  work engagement.
Keywords:  Transformational  leadership,  Meaning  in  work,  Personal  resources,  Work enagegement.

## ABSTRAK
Salah  satu  dampak  pandemi  Covid-19  adalah  perubahan  pada  waktu  kerja  dan perubahan pola kerja yang harus disikapi secara positif oleh manajer dan karyawan agar tetap bekerja secara professional dan berpikiran inovatif dalam bekerja. Pemimpin harus berperan  aktif  menyiapkan  karyawan  menghadapi  perubahan  tersebut,  sehingga  tetap terlibat  aktif,  bersemangat,  dan  produktif  meskipun  banyak  kendala  selama  masa pandemi  ini.  Pandemi  tersebut  menjadi  momentum  penting  bahwa work  engagement sangat  berharga  bagi  perusahaan.  Penelitian  ini  bertujuan  menganalisis  pengaruh transformational  leadership  terhadap  work  engagement  melalui  meaning  in  work  dan personal resources sebagai mediasi. Sampel penelitian ini berjumlah 134 karyawan tetap CV  Industri  Kreatif  Madiun.  Teknik  analisis  data  menggunakan  analisis  statistik deskriptif dan path  analysis.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1)transformational leadership  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap  work  engagement;  2)
transformational leadership berpengaruh sigifikan positif terhadap meaning in work; 3) meaning in work berpengaruh signifikan positif terhadap work engagement; 4)meaning in work sebagai partial mediating pengaruh transformational leadership terhadap work engagement;  5)  transformational  leadership  berpengaruh  signifikan  positif  terhadap personal resources; 6) personal resources berpengaruh signifikan positif terhadap work engagement; 7) personal resources sebagai partial mediating pengaruh transformational leadership terhadap work engagement.
Kata kunci: Transformational leadership, Meaning in work, Personal resources, Work engagement.

## 1. PENDAHULUAN
Saat ini, Indonesia sedang memasuki era revolusi industri 4.0 dan juga dihadapkan pada masalah wabah pandemi Covid-19. Era revolusi industri 4.0 yang terjadi berdampak pada kemajuan dunia industri termasuk pada industri permesinan. Kemajuan ini menjadi tantangan besar bagi organisasi untuk dapat mengelola manjemen organisasi dengan baik, khususnya pengelolaan tenaga kerja. Tenaga kerja yang merupakan sumber daya manusia (SDM) pada setiap organisasi, menjadi faktor pendorong yang sangat penting bagi suatu organisasi  serta  berfungsi  sebagai  kehidupan  organisasi.  SDM  yang  terdapat  dalam organisasi dikerahkan untuk dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan. Ketika organisasi  mampu  mencapai  suatu  tujuan,  maka  organisasi  tersebut  dapat  dikatakan sebagai organisasi yang efektif.
Selain  dihadapkan  pada  revolusi  industri  4.0,  sebuah  organisasi  khususnya  bagi para  pemimpin  organisasi  saat  ini  juga  dihadapkan  pada  tantangan  besar  yang  lain. Tantangan terbesarnya adalah masalah pandemi Covid-19. Hingga saat ini, sudah banyak kasus dan kematian akibat pandemi Covid-19. Banyaknya kasus dan korban jiwa akibat pandemi  Covid-19  ini  menimbulkan  kekhawatiran  bagi  banyak  pihak  seperti  pihak pemerintah, pihak swasta, dan pihak lain, terutama karyawan. Selain itu, pandemi Covid- 19  juga  sangat  mempengaruhi  seluruh  sektor  kehidupan,  terutama  sektor  ekonomi  dan bisnis  karena  peristiwa  ini  merupakan  wabah  dengan  skala  besar  dan  merupakan peristiwa ketidakpastian (D’auria & Smet, 2020). Pengaruh pandemi Covid-19 di bidang ekonomi dan bisnis salah satunya adalah perubahan kehidupan kerja di perusahaan seperti perubahan waktu kerja dan perubahan pola kerja. Perubahan yang terjadi harus disikapi secara  positif  dengan  pemikiran  inovatif  dalam  bekerja.  Menumbuhkan  sikap  ini membutuhakan  peran  strategis  dari  perilaku  kepemimpinan  perusahaan.  Hal  ini  sesuai dengan pendapat Robijn et al. (2020) yang menyatakan bahwa salah satu sumber daya sosial yang paling berpengaruh di tempat kerja dalah perilaku pemimpin.
Perilaku pemimpin yang efektif dan memiliki kualitas pola pikir yang baik sangat dibutuhkan  dalam  menyikapi  situasi  kerja  yang  penuh  ketidakpastian  karena  dengan perilaku dan kualitas kepemimpinan yang baik diharapkan pemimpin bersama bawahan mampu  menghadapi  dan  mencegah  tindakan  yang  berlebihan  terhadap  permasalahan pandemi Covid-19. Pemimpin juga dituntut untuk dapat menjaga semangat, dedikasi, dan antusiasme  karyawan  dengan  membentuk  satuan  tugas,  mengambil  keputusan  dalam situasi  ketidakpastian,  menunjukkan  empati,  serta  mengkomunikasikan  dan  transparan tentang informasi. Karakter pemimpin yang kuat seperti karakter pemimpin yang tenang, berhati-hati,  serta  optimis  sangat  dibutuhkan  pada  masa  pandemi  Covid-19  dimana karakter  pemimpin  ada  pada  pemimpin  yang  menerapkan transformational  leadership (D’auria & Smet, 2020). Yukl (2010, p. 276) berpendapat bahwa dengan kepemimpinan
transformasional, karyawan akan merasakan kepercayaan, kekaguman, loyalitas, dan rasa hormat terhadap pemimpin, dan  karyawan menjadi terdorong untuk berupaya lebih dari yang  diharapkan  pimpinan. Transformational  leadership berfokus  pada  peningkatan keterlibatan  karyawan  dan  keterikatan  pada  tujuan  perusahaan.  Handayani  dan  Pitoyo (2018)  menjelaskan  bahwa transformational  leadership yang  kuat  akan  mampu membentuk komitmen karyawan yang pada akhirnya karyawan akan merasa terikat atau “ engaged ”  dengan  pekerjaan.  Pendapat  tersebut  didukung  hasil  kajian  empiris sebelumnya,  yang  menyatakan  bahwa  penerapan  praktek transformational  leadership yang baik dapat mempengaruhi dan meningkatkan work engagement (Ghadi et al., 2013;
Handayani & Pitoyo, 2018; Lai et al., 2020; Pitoyo & Sawitri, 2016).
Work engagement merupakan kondisi mental dari karyawan ketika mereka sudah merasa larut,  memiliki energi, dan antusias  dengan  pekerjaan yang dilakukan  (Bakker, 2017). Schaufeli dan Bakker (2004, dalam Robijn et al., 2020) menyatakan bahwa work engagement terkadang  disebut  sebagai employee  engagement atau  secara  sederhana engagement didefinisikan sebagai keadaan pikiran yang positif dan  memuaskan terkait pekerjaan yang ditandai dengan vigor, dedication dan absorption . Meaning  in  work atau meaningful  work merupakan  suatu  pekerjaan  yang mendapatkan  upah  maupun  tidak  mendapatkan  upah  atau  peran  pekerjaan  berarti  bagi karyawan, memiliki tujuan, atau memiliki arti (Steger, 2016, p. 61). Steger (2016, p. 71) menyatakan  bahwa  tingginya  nilai  yang  ada  pada  karyawan  yang  terlibat  dengan meaningful  work atau meaning  in  work akan  meningkatkan engagement dan  ada kemungkinan  karyawan  yang  terlibat  dengan meaningful  work akan  mendapatkan hubungan  kerja  yang  baik  dengan  pimpinan  melalui  peningkatan  keterikatan ( engagement ).  Beberapa  penelitian  sebelumnya  menyatakan  bahwa  karyawan  dengan meaningful work atau meaning in work yang besar akan meningkatkan work engagement pada karyawan baik berpengaruh atau meningkatkan meaning in work secara langsung maupun  secara  tidak  langsung  (sebagai  variabel  mediasi)  melalui  praktik transformational leadership (Ghadi et  al., 2013;  Handayani  &  Pitoyo, 2018;  Pitoyo & Sawitri, 2016; Van Wingerden & Van Der Stoep, 2018).
Menurut Bakker dan Demerouti (2008) personal resources merupakan salah satu aspek  atau  faktor  yang  dapat  mendorong work  engagement . Personal  resources merupakan perspektif diri yang memiliki keterkaitan dengan ketahanan serta keberhasilan kemampuan  pribadi  untuk  mempengaruhi  lingkungan  (Hobfoll et  al., 2003).  Pendapat beberapa ahli tersebut didukung oleh Bakker dan Leither (2010, p. 21) bahwa berdasarkan JD-R model, personal resources dan job resources dapat mendorong work engagement . Beberapa penelitian menyatakan bahwa personal resources karyawan yang tinggi mampu meningkatkan work engagement secara langsung maupun secara tidak langsung melalui transformational  leadership (Handayani  &  Pitoyo,  2018;  Hardaningtyas,  2020; Lazauskaite-Zabielske et al., 2018; Tims et al., 2011) .

## 2. LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Landasan Teori

## Transformational Leadership (Kepemimpinan Transformasional)
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  pemimpin  yang  dapat  menjadi inspirasi  dan  memiliki  kemampuan  yang  dapat  mempengaruhi  karyawan  untuk menyampingkan kepentingan pribadi untuk mencapai keuntungan perusahaan (Robbins
&  Judge,  2017,  p.  261).  Yukl  (2010:  261)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional mengarah pada nilai moral pengikut sebagai bentuk upaya peningkatan kesadaran pengikut terhadap permasalahan etika serta untuk pengelolaan energi dan juga sumber  daya  untuk  pembaruan  atau  perbaikan  suatu  institusi  atau  organisasi.  Menurut Yukl (2010, p. 276) dan Farnsworth et al . (2019) terdapat 4 perilaku transformational leadership yaitu idealized influence , inspirational motivation , intellectual stimulate , dan individual consideration .

## Meaning in Work (Makna dalam Pekerjaan)
Meaning in work didefinisikan sebagai pekerjaan yang dialami seseorang sebagai pekerjaan yang sangat signifikan dan memiliki makna positif bagi seseorang  (Rosso et al., 2010,  p.  95)  dan  “ meaning ”  yang  mengarah  pada  pekerjaan  memiliki  arti  bahwa pekerjaan memiliki makna atau pekerjaan memiliki arti penting. Rosso et al. (2010) dan Morin (2008) menyatakan bahwa terdapat 3 karakteristik atau dimensi meaning in work , yaitu value ( sensus ), motivation ( sumo ), beliefs ( fenomologi ).
Personal Resources (Sumber Daya Personal)
Sumber  daya  personal mengarah  terhadap  keterkaitan  antara  individu  dengan lingkungan serta memiliki keterkaitan dengan ranah tertentu, seperti self-efficacy dengan pekerjaan (Van den Heuvel et al., 2010, p. 128). Menururt Van den Heuvel, et al. (2010, p.  129)  definisi  konsep  dari personal  resources adalah  aspek  kognitif-afektif  dari kepribadian,  aspek  kepribadian  yang  lebih  renadah,  sistem  keyakinan  diri  yang  positif yang dapat dikembangkan untuk menjelaskan mengenai diri individu ( self-esteem , self- efficacy , maupun keahlian) dan menjelaskan mengenai dunia ( optimism dan keyakinan) untuk memberikan motivasi serta fasilitas untuk  mencapai tujuan maupun menghadapi tantangan dan kesulitan. Karakteristik personal resources menururt Hobfoll, et al. (2018) dan  Lazaukaite-Zabielske  (2018)  yaitu self-efficacy dan optimism yang  merupakan keterampilan kunci atau key skill dan sifat-sifat individu atau personal traits .

## Work Engagement (Keterikatan Kerja)
Work  engagement merupakan  hal  yang  bersifat  positif,  memberikan  kepuasan, keadaan motivasi afektif dari kesejahteraan yang memiliki keterkaitan dengan pekerjaan dan  bertolak  belakang  dengan job  burnout (Bakker  &  Leiter,  2010,  p.  1). Work engagement dapat didefinisikan sebagai kondisi yang mencakup vigor , dedication , dan absorption (Bakker & Demerouti, 2008). Terdapat 3 karakteristik dari work engagement (Bakker  &  Demerouti,  2008)  yaitu vigor , dedication ,  dan absorption .  Dalam  hal  ini, konsep vigor,  dedication dan absorption merupakan  3  berbagai  komponen work engagement , yaitu fisik, emosional dan kognitif (Geldenhuys et al., 2014)

## Pengembangan Hipotesis

## Dampak transformational leadership pada work engagement
Transformational  leadership sebagai  salah  satu  pendekatan  kepemimpinan diharapkan mampu menumbuhkan work engagement. Bakker dan Leither (2010, p. 128) menyatakan  bahwa  pemimpin  memainkan  peran  khusus  dalam  menumbuhkan work engagement pada  karyawan.  Bakker  dan  Leither  (2010,  p.  95)  menyatakan  bahwa kepemimpinan  yang  menekankan  pentingnya  hubungan  interpersonal  seperti
transformational  leadership memiliki  kemungkinan  sebagai  energi  dalam  membangun engagement .  Pernyataan  ini  didukung  oleh  hasil  studi  empiris  Lai et  al. (2020); Handayani dan Pitoyo (2018); Pitoyo dan Sawitri (2016); Ghadi et al. (2013); Tims et al. (2011) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan positif terhadap work engagement . Temuan ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi praktek transformational  leadership di  suatu  perusahaan  maka  semakin  tinggi work engagement karyawan. Berdasarkan kajian teori dan kajian empiris, dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis  1:  Transformational  leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan pada work engagement .

## Dampak transformational leadership pada meaning in work
Semangat, orisinilitas, energi, dan penekanan visi perusahaan pada transformational leadership berkaitan dengan kualitas pemimpin dengan asumsi bahwa pekerjaan yang dilakukan untuk mewujudkan visi perusahaan sangat berharga dan banyak yang harus dilakukan. Yukl  (2010: 289) menjelaskan bahwa transformational leadership menekankan  pentingnya  pengembangan  visi  perusahaan  dan  pentingnya  membangun komitmen  anggota  organisasi  dalam  meraih  visi  yang  baru.  Visi  pemimpin  yang  jelas dapat menjelaskan pencapaian organisasi atau membantu karyawan memahami maksud, tujuan,  dan  prioritas  perusahaan  sehingga  akan  memberikan  makna  kerja,  berfungsi sebagai harga diri, dan membangun tujuan bersama. Ada bukti bahwa leadership terkait dengan meaningful  work atau meaning  in  work (Steger,  2016:  71).  Beberapa  kajian empiris  yang  mendukung  pengaruh  siginifikan transformational  leadership pada meaning  in  work  antara  lain:  Handayani  dan  Pitoyo  (2018)  dan  Ghadi et  al. (2013). Karena beberapa kajian membuktikan bahwa praktek transformational leadership yang kuat mampu membentuk semakin kuatnya makna dalam pekerjaan pada karyawan, maka rumusan hipotesis dalam penelitian ini adalah:
Hipotesis  2:  Transformational  leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan pada meaning in work

## Dampak meaning in work pada work engagement
Meaning  work bermanfaat  bagi  karyawan  di  tempat  kerja  dan  karyawan  merasa lebih  terikat.  Artinya meaning  in  work akan  meningkatkan work  engagement .  Steger (2016:  60)  menyatakan  bahwa  pada  dasarnya  sudah  waktunya  untuk  beralih  dari keterlibatan  dan  menuju meaning  in  work .  Ketika  karyawan  merasakan  bahwa pekerjaannya sangat berarti maka diyakini dapat meningkatkan work engagement (Ghadi, 2017). Van Wingerden dan Van der Stoep (2018); Pitoyo dan Sawitri (2016); Ghadi et al. (2013) menyatakan bahwa meaning in work berpengaruh signifikan positif terhadap work engagement . Karena hasil kajian menunjukkan bahwa meaning in work yang tinggi dapat meningkatkan work  engagement karyawan,  maka  hipotesis  penelitian  dirumuskan sebagai berikut:
Hipotesis  3:  Meaning  in  work memengaruhi  secara  signifikan  positif  pada work engagement

## Peran meaning in work sebagai mediasi pengaruh transformational leadership pada work engagement
Steger (2016: 71) menyatakan bahwa karyawan yang merasakan meaningful work biasanya  memiliki  hubungan  kerja  yang  baik  dengan  pimpinan  sehingga  dapat meningkatkan  komitmen,  keterlibatan,  usaha,  kinerja,  dan  kontribusi  sosial.    Ghadi (2017) berpendapat bahwa pemimpin dengan karakteristik transformational leadership dapat menumbuhkan meaning in work pada karyawan sehingga berdampak pada work engagement . Hasil studi empiris Handayani dan Pitoyo (2018); Pitoyo dan Sawitri (2016); Ghadi et  al. (2013)  menunjukkan  bahwa meaning  in  work bertindak  sebagai partial mediation dalam  hubungan transformational  leadership dengan work  engagement . Penelitian ini berarti bahwa dalam pengaruh tidak langsung, transformational leadership dapat  memasukkan meaning  in  work setiap  karyawan  untuk  menciptakan work engagement .  Pemimpin  yang  menganut transformational  leadership tidak  hanya memberikan  masa  depan  yang  baik  namun  juga  mengarahkan  karyawan  bagaimana bekerja menuju masa depan yang baik melalui pekerjaan yang dilakukan saat ini, yang pada akhirnya akan meningkatkan work engagement karyawan, sehingga hipotesis dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
Hipotesis  4:  Transformational  leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan pada work engagement melalui meaning in work sebagai mediasi

## Dampak transformational leadership pada personal resources
Optimisme dan rasa percaya diri pemimpin dapat dirasakan oleh karyawan, dimana menumbuhkan  optimisme  dan  kepercayaan  diri  menjadi  hal  yang  penting  ketika karyawan  berada  dalam  kesulitan  atau  dalam  keadaan  berbahaya,  seperti  pada  masa pandemic Covid-19. Luthans (2006: 344) menyatakan bahwa tinjauan penelitian tentang dampak self-efficacy merupakan  kajian  perilaku  organisasi,  dan  salah  satunya  adalah kepemimpinan. Yukl (2010: 290–291) menyatakan bahwa karyawan akan percaya pada visi pemimpin ketika pemimpin dapat menunjukkan keyakinan dan kepercayaan diri, dan penting  bagi  pemimpin  untuk  tetap  menunjukkan  optimisme  tentang  keberhasilan  tim dalam  mencapai  tujuan  atau  visi,  terutama  ketika  tim  menghadapi  tantangan.  Hasil penelitian Tims et al. (2011) menyatakan bahwa day-level transformational leadership tidak berpengaruh signifikan positif terhadap day-level self-efficacy , sedangkan day-level transformational  leadership berpengaruh  tidak  langsung  terhadap day-level  optimisme dengan personal  resources sebagai  mediasi.    Dengan  demikian  dapat  diartikan  bahwa pemimpin yang menerapkan transformational leadership mampu memberikan pengaruh dan peningkatan pada personal resources karyawan, sehingga hipotesis dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
Hipotesis  5:  Transformational  leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan pada personal resources

## Dampak Personal resources terhadap work engagement
Van  den  Heuvel et  al .  (2010:  129)  menyatakan  bahwa  terdapat  kajian tentang hubungan personal  resources dengan  lingkungan  kerja  dan  hasil  kerja  seperti  kinerja, kepuasan kerja, dan work engagement . Saraswati dan Lie (2018: 4) menjelaskan bahwa karyawan  yang  memiliki  tingkat self-efficacy tinggi  maka  energi  dan  usaha  yang dikeluarkan  ketika  melaksanakan  pekerjaan  juga  akan  meningkat,  sehingga  karyawan akan mengerahkan seluruh perhatiannya untuk menyelesaikan pekerjaan dan karyawan
yang  memiliki  tingkat optimisme yang  tinggi  akan  mampu  mengelola  pekerjaannya dengan  baik,  sehingga  meningkatkan  keterikatan  kerja  karyawan.  Penelitian  Tims et al. (2011)  menyatakan  bahwa personal  resources yang  tercermin  dari  dimensi self- efficacy dan optimism memengaruhi  secara  signifikan  dengan  arah  positif  pada work engagement .  Lebih  lanjut,  dalam  penelitian  tersebut  dijelaskan  bahwa self-efficacy merupakan personal resources yang penting yang dapat meningkatkan work engagement sehingga seorang karyawan merasa optimis dalam mencapai tujuan kerja, maka karyawan bersedia terlibat dan bersedia untuk melakukan pekerjaan dengan lebih giat. Hasil studi empiris    Hardaningtyas  (2020)  menyatakan  bahwa personal  resources yang  tercermin dari dimensi self-efficacy , organizational based self-esteem , dan optimism meningkatkan secara signifikan tingkat work engagement . Demikian pula, Lazauskaite-Zabielske et al.
(2018) menyatakan  bahwa job  resources dan personal  resources dapat  berpengaruh signifikan  terhadap work  engagement secara  terpisah.  Artinya  ketika  tingkat personal resources karyawan  tinggi  mampu  membuat work  engagement karyawan  dengan  juga semakin tinggi, sehingga rumusan hipotesis dari penelitian sebagai berikut:
Hipotesis 6: Personal resources memengaruhi secara positif dan signifikan pada work engagement
Peran  personal  resources  sebagai  mediasi  pengaruh  transformational  leadership pada work engagement
Menurut  Bakker dan Leither  (2010, p. 21) personal  resources dan job  resources dapat mendorong work engagement . Pernyataan ini didukung oleh hasil studi empiris dari Handayani  dan  Pitoyo  (2018)  menunjukkan  bahwa transformational  ledadership berpengaruh  signifikan  positif  terhadap work  engagement melalui  mediasi personal resources .  Penelitian  tersebut  memperkuat  hasil  penelitian  Tims et  al. (2011) yang menyatakan bahwa personal resources dapat menjadi mediasi hubungan transformational leadership dengan work engagement . Dengan demikian dapat diartikan bahwa implementasi transformational leadership dapat  memberikan peningkatan work engagement melalui personal  resources sebagai  mediasi,  sehingga  hipotesis  penelitian dirumuskan sebagai berikut:
Hipotesis  7: Transformational  leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan pada work engagement melalui personal resources sebagai mediasi.

## 3. MODEL PENELITIAN
Gambar 1. Model Penelitian H 7 (+) H 6 (+) H 5 (+)
H 4 (+) H 3 (+)
H 2 (+) H 1 (+)
Meaning in Work Z Transformational Leadership X Personal Resources Z Work Engagement Y

## 4. METODE PENELITIAN

## Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian kausalitas dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu jenis data kuantitatif dan data utama dalam penelitian ini bersumber dari sumber primer yaitu dari hasil pengisian kuesioner yang didistribusikan kepada responden.

## Populasi dan Sampel
Populasi  penelitian  adalah  semua  karyawan  tetap  C.V.  Industri  Kreatif  Madiun yang berjumlah 150 karyawan dan sampel dalam penelitian sejumlah populasinya (150 orang). Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan menyebarkan kuesioner. Dari 150 kuesioner yang disebarkan yang kembali dan diisi lengkap sebanyak 134 kuesioner atau 89,33%,  sedangkan  jumlah  kuesioner  yang  tidak  kembali  sebanyak  16  kuesioner  atau 10,67% dari jumlah kuesioner yang disebar.

## Pengukuran Variabel
Transformational  leadership secara  operasional  didefinisikan  sebagai  gaya kepemimpinan  yang  dapat  memotivasi,  menginspirasi,  mempengaruhi  pengikut  untuk melakukan  perubahan  menjadi  lebih  baik,  meningkatkan  kesadaran  pengikut  pada permasalahan  etika,  serta  pengelolaan  energi  dan  sumber  daya  untuk  pembaruan  atau perbaikan  organisasi.  Item  pernyataan  untuk  mengukur transformational  leadership sebanyak  20  item  pernyataan  yang  diadaptasi  dari  Zhu et  al .  (2009,  dalam  Pitoyo  & Sawitri,  2016)  dan  Handayani  dan  Pitoyo  (2018).  Skala  pengukuran  yang  digunakan adalah skala Likert 1-5 poin (1= Sangat Tidak Setuju; 5= Sangat Setuju).
Meaning in work secara operasional didefinisikan sebagai kondisi psikologis ketika seseorang  merasakan  bahwa  pekerjaan  yang  dilakukan  memiliki  arti  atau  makna  yang penting  dalam  hidup  karyawan  serta  memiliki  dampak  positif  bagi  diri  dan  kehidupan karyawan.  Item  pernyataan  untuk  mengukur meaning  in  work terdiri  dari  6  item pernyataan yang diadaptasi dari Handayani dan Pitoyo  (2018). Skala pengukuran yang digunakan adalah skala Likert 1-5 poin (1= Sangat Tidak Setuju; 5= Sangat Setuju).
Personal resources secara operasional didefinisikan sebagai sumber daya personal yang  dimiliki  oleh  individu  karyawan,  yang  dalam  keadaan  menantang  melalui kemampuan  yang  dimiliki  mampu  mengendalikan  dan  mempengaruhi  lingkungannya, yang  dapat  berupa  kemampuan  mental  seseorang  seperti  pengetahuan  dan  harga  diri, kepercayaan diri dan komitmen, serta aspek dari diri yang berkaitan dengan ketahanan atau resiliensi diri. Item pernyataan untuk mengukur personal resources terdiri dari 13 item pernyataan yang diadaptasi dari Tims et al . (2011) dan Handayani dan Pitoyo (2018). Skala pengukuran yang digunakan adalah skala Likert 1-5 poin (1= Sangat Tidak Setuju; 5= Sangat Setuju).
Work engagement secara operasional didefinisikan sebagai kondisi positif seorang karyawan ditempat kerja baik secara fisik, pikiran (kognitif), dan emosi yang memberikan kepuasan, serta memiliki keterkaitan dengan pekerjaan. Item pernyataan untuk mengukur work  engagement terdiri  dari  17  item  pernyataan  yang  diadaptasi  dari  Handayani  dan Pitoyo (2018). Skala pengukuran yang digunakan adalah skala Likert 1-5 poin (1= Sangat Tidak Setuju; 5= Sangat Setuju).

## Analisis Data
Analisis data meliputi: analisis statistik deskriptif, uji instrumen seperti uji validitas dan  uji  reliabilitas,  uji  asumsi  klasik,  uji  hipotesis  dengan path  analysis menggunakan metode kausal step Baron dan Kenny.

## 5. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Karakteristik Responden
Berdasarkan  hasil  dari  penyebaran  kuesioner  dapat  diketahui  karakteristik responden yang dikelompokkan berdasarkan usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, dan masa kerja yang disajikan pada tabel 1.
Tabel 1 : Karakteristik Responden Karakteristik Jumlah Persentase Usia 18-25 tahun 26-33 tahun 34-41 tahun 42-49 tahun >50 tahun
67 50 15 1 1 50,00%
37,31 11,19% 0,75% 0,75% Jenis Kelamin Pria Wanita 125 9 93,28% 6,72% Pendidikan Terakhir SMA SMK
D3 S1 20 108 3 3
14,93% 80,60% 2,24% 2,24% Masa Kerja <1 tahun 1 tahun 2 tahun 3 tahun >3 tahun 4 55 42 24 9
2,99% 41,04% 31,34% 17,91% 6,72%

## Sumber: Perhitungan penulis (2021)

## Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Uji  validitas  merupakan  pengujian  yang  digunakan  untuk  mengukur  kualitas instrumen yang digunakan untuk mengukur suatu konsep (Sekaran & Bougie, 2017, p. 35).  Tujuan  dilakukannya  uji  validitas  yaitu  untuk  melakukan  pengukuran  valid  atau tidaknya suatu kuesioner penelitian dengan syarat kuesioner dapat dikatakan valid  atau tidak  (Ghozali,  2018,  pp.  51–52)  adalah  1)  jika  r hitung >  r tabel ,  maka  pernyataan  dalam kuesioner  adalah  valid  untuk  digunakan;  2)  jika  r hitung <  r tabel ,  maka  pernyataan  dalam kuesioner adalah tidak valid untuk digunakan. r tabel dicari dengan rumus df = n-2 (uji 2 sisi) dengan α = 5%, dari rumus tersebut maka diperoleh nilai r tabel (df = n-2 = 134-2) sebesar  0,1697.  Berdasarkan  hasil  uji  validitas  yang  dilakukan  dalam  penelitian  maka seluruh  item  pernyataan  yang  digunakan  untuk  mengukur  setiap  variabel  penelitian dinyatakan valid.
Tabel 2 : Hasil Uji Reliabilitas Reliability Statistic Variabel Alpha Hitung Cronbach Alpha Keterangan Transformational leadership 0,859 0,8 – 1 Reliabilitas baik Meaning in work 0,668 0,6 – 0,79 Reliabilitas dapat diterima Personal resources 0,839 0,8 – 1 Reliabilitas baik Work engagement 0,873 0,8 – 1 Reliabilitas baik Sumber: perhitungan penulis (2021)
Uji  reliabilitas  digunakan  untuk  mengetahui  instrumen  pengukuran  secara konsisten  dapat  mengukur  konsep  yang  sedang  diukur  (Sekaran  &  Bougie,  2017:  35) dengan kriteria pengambilan keputusan uji reliabilitas menggunakan one shot uji statistik cronbach alpha menururt Sekaran dan Bougie (2017: 115) yaitu 1) Nilai koefisien antara 0,8-1  menunjukkan  reliabilitas  baik;  2)  Nilai  koefisien  antara  0,6-0,79  atau  reliabilitas dalam  kisaran  0,7  menunjukkan  reliabilitas  dapat  diterima;  3)  Nilia  koefisien  <  0,6, menunjukkan  reliabilitas  kurang  baik.  Berdasarkan  hasil  uji  reliabilitas  (tabel  2)  yang dilakukan terhadap keempat variabel, maka seluruh variabel dinyatakan reliabel.

## Dampak langsung transformational leadership pada work engagement
Tabel 3 : Hasil Analisis Dampak Langsung Transformational Leadership pada Work Engagement
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 42,222 7,235 5,836  0,000 Transformational Leadership 0,323 0,090 0,299 3,605  0,000
a. Dependent Variable: Work Engangement

## Sumber: perhitungan penulis (2021)
Hasil pengujian dampak langsung transformasional pada work engagemeny (Tabel 3)  membuktikan  bahawa transformational  leadership berpengaruh  signifikan  positif terhadap work engagement . Hal tersebut dibuktikan dengan nilai t hitung 3,605 > t tabel 1,656 dengan nilai signifikansi. Hasil penelitian mendukung hasil penelitian Lai et al. (2020); Handayani  dan  Pitoyo  (2018);  Pitoyo  dan  Sawitri  (2016);  Ghadi et  al .  (2013);  yang menunjukkan  pengaruh  signifikan  positif transformational  leadership pada work engagement .  Pemimpin  dengan  perilaku individual  consideration yang  baik,  seperti pemimpin  yang  mampu  memberikan coaching dan  menjadi coach yang  baik  bagi karyawan,  memberikan  dukungan  dan  motivasi  untuk  mendorong  karyawan  mencapai tujuan  perusahaan  akan  menimbulkan  perasaan  bahwa  pekerjaan  yang  dilakukan memiliki  arti  penting  dan  tujuan  penting  bagi  organisasi  dan  diri  sendiri.  Selain  itu, pemimpin  yang  membimbing  dan  memberikan  umpan  balik  untuk  pengembangan  diri karyawan akan menghasilkan energi yang besar saat karyawan bekerja.
Dampak langsung transformational leadership pada meaning in work
Tabel 4 : Hasil Analisis Dampak Langsung Transformational Leadership pada Meaning in Work
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 19,003 2,460 7,724  0,000 Transformational Leadership 0,072 0,030 0,202 2,374  0,019

## a. Dependent Variable: Meaning in Work

## Sumber: perhitungan penulis (2021)
Hasil  pengujian  (tabel  4),  membuktikan  bahwa  adanya  dampak  positif  dan signifikan transformational  leadership pada meaning  in  work .  Hal  tersebut  dibuktikan dengan  hasil  analisis  regresi,  yang  menunjukkan  bahwa  nilai  t hitung 2,374>  t tabel 1,656 dengan  nilai  signifikansi  <  0,05,  maka  hipotesis  2  diterima.  Hasil  kajian  empiris  ini menunjukkan  bahwa transformational  leadership yang  semakin  tinggi  dapat  semakin meningkatkan meaning  in  work pada  karyawan.  Artinya  praktek transformational leadership dapat meningkatkan meaning in work karyawan. Hasil ini mendukung hasil penelitian  Handayani  dan  Pitoyo  (2018);  Ghadi et  al .  (2013)  yang  menyatakan  bahwa transformational  leadership berdampak  positif  dan  signifikan  pada meaning  in  work . Makna  dalam  kerja  karyawan  yang  tinggi  tidak  lepas  dari  pengaruh  praktek transformational  leadership dalam  suatu  perusahaan.  Pemimpin  yang  bersedia memberikan  kesempatan  belajar,  mentoring,  dan  memberikan feed  back demi pengembangan  diri  karyawan  akan  menimbulkan  karyawan  merasa  bahwa  pekerjaan yang  dilakukan  akan  membawa  perubahan  yang  signifikan  dan  memberikan  nilai  atau manfaat yang lebih tinggi bagi organisasi dan diri karyawan.

## Dampak langsung meaning in work pada work engagement
Tabel 5 : Hasil Analisis Dampak Langsung Meaning in Work pada Work
Engagement
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 43,719 6,195 7,057  0,000 Meaning in Work 0,986 0,248 0,327 3,971  0,000 a. Dependent Variable: Work Engagement
Sumber: perhitungan penulis (2021)
Hasil pengujian dampak langsung meaning  in  work pada work engagement pada tabel 5, menunjukkan bahwa meaning in work memengaruhi secara positif dan signifikan pada work  engagement .  Hal  tersebut  dibuktikan  dengan  hasil  analisis  regresi  yang menunjukkan  bahwa  t hitung 3,971>  t tabel 1,656  denagn  nilai  signifikansi  <  0,05,  maka hipotesis  3  diterima.  Penelitian  ini  membuktikan  bahwa meaning  in  work mampu mempengaruhi work  engagement ,  artinya meaning  in  work yang  tinggi  dalam  bekerja
dapat meningkatkan work engagement karyawan. Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian Van Wingerden dan Van der Stoep (2018); Pitoyo dan Sawitri (2016); (2013) yang menyatakan bahwa meaning in work berpengaruh signifikan positif terhadap work engagement .  Karakteristik vigor,  dedication ,  dan absorption merupakan  karakteristik yang  berperan  dalam  tinggi-rendahnya work  engagement karyawan.  Ketika  karyawan merasa  bahwa  pekerjaan  yang  dilakukan  hari  ini  membawa  perubahan  dan  karyawan merasa  bahwa  pekerjaan  yang  dilakukan  memberikan  banyak  nilai  dan  manfaat  bagi karyawan, maka karyawan akan merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan memiliki arti dan  tujuan  tersendiri  bagi  karyawan  dan  energi  yang  dirasakan  karyawan  saat  bekerja juga akan lebih besar.
Peran meaning in work sebagai mediasi pengaruh transformational leadership pada work engagement
Dalam  menganalisis  peran meaning  in  work sebagai  mediasi  pengaruh transformational leadership pada work engagement dilakukan dengan membandingkan koefisien  regresi transformational  leadership pada work  engagement sebelum  dan sesudah variabel mediasi dimasukkan dalam persamaan regresi. Merujuk pada Baron dan Kenny (1986), variabel meaning in work dikatakan sebagai variabel mediasi apabila: 1) transformational leadership (variabel independen) memengaruhi secara signifikan pada meaning  in  work (variabel  mediasi);  2) transformational  leadership (variabel independen) memengaruhi secara signifikan pada work engagement (variabel dependen);
3) meaning  in  work (variabel  mediasi)  memengaruhi  secara  signifikan  pada work engagement .  Peran  variabel  mediasi  menurut  Baron  dan  Kenny  (1986)  terdiri  dari:  1) perfect  mediation , terjadi  ketika variabel  mediasi  dimasukkan dalam model persamaan regresi  maka  pengaruh  variabel  independen  terhadap  variabel  dependen  menjadi  tidak signifikan  dan  sama  dengan  nol;  2) partial  mediation ,  terjadi  ketika  variabel  mediasi dimasukkan  dalam  model  persamaan  regresi  maka  pengaruh  variabel  independen terhadap variabel  dependen  semula signifikan menjadi tetap signifikan dan tidak sama dengan nol.
Tabel 6 : Hasil Analisis Pengaruh Transformational Leadership pada Work Engagement Melalui Meaning in Work Sebagai Mediasi
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 26,301 8,389 3,135  0,002 Transformational Leadership 0,262 0,088 0,243 2,980  0,003 Meaning in Work 0,838 0,246 0,278 3,402  0,001 a. Dependent Variable: Work Engagement
Sumber: perhitungan penulis (2021)
Gambar 2. Analisis Jalur Pengaruh Variabel Transformational Leadership pada

## Work Engagement Setelah memasukkan Variabel Meaning in Work
Pada  tabel  6  dapat  diketahui  bahwa  ketiga  kriteria  suatu  variabel  merupakan variabel  mediasi  terpenuhi  seluruhnya  maka meaning  in  work dapat  dikatakan  sebagai partial  mediation ,  sehingga  hipotesis  4  diterima.  Artinya transformational  leadership berpengaruh tidak langsung terhadap work engagement melalui mediasi meaning in work , sedangkan peran mediasi variabel meaning in work adalah partial mediation . Hal tersebut terbukti dari perbandingan antara nilai koefisien regresi transformational leadership pada work engagement sebelum variabel mediasi dimasukkan dalam persamaan regresi dengan nilai  koefisien  regresi transformational  leadership terhadap work  engagement setelah variabel  mediasi  dimasukkan  dalam  persamaan  regresi  yang  menunjukkan  penurunan yang signifikan dari 0,323 (jalur c) dengan nilai signifikansi 0,000 (signifikan) menjadi 0,262 (jalur c’) dengan nilai signifikansi 0,001 (tetap signifikan). Peran partial mediation meaning  in  work mengindikasikan  bahwa  praktek  kepemimpinan transformasional mampu menggerakkan  karyawan untuk  terlibat,  dimana work  engagement dipengaruhi oleh bagaimana karyawan memaknai  pekerjaannya baik  sebagai  dampak langsung dan tidak langsung transformational leadership yang terapkan pimpinan. Hasil penelitian ini mendukung  penelitian  sebelumnya  yaitu  Handayani  dan  Pitoyo  (2018);  Pitoyo  dan Sawitri (2016); Ghadi et al . (2013) yang menyatakan bahwa transformational leadership memengaruhi secara positif signifikan pada work engagement melalui meaning in work sebagai mediasi parsial.
Dampak langsung transformational leadership pada personal resources
Tabel 7 : Hasil Analisis Dampak Langsung Transformational Leadership pada Personal Resources
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 35,690 4,859 7,346  0,000 Tranfsormational Leadership 0,199 0,060 0,276 3,302  0,001
a. Dependent Variable: Personal Resources
Sumber: perhitungan penulis (2021)
c’ = 0,262
Signifikan c = 0,323 Signifikan b = 0,986 Signifikan a = 0,072 Signifikan Transformational Leadership X Work Engagement Y Meaning in Work Z
Pada  tabel  7  merupakan  hasil  pengujian  yang  menunjukkan  bahwa transformational  leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  pada personal resources . Hal tersebut dibuktikan dengan hasil analisis regresi yang menunjukkan bahwa t hitung 3,302> t tabel 1,665 dengan nilai signifikansi < 0,05 maka hipotesis 5 diterima. Hasil kajian  ini  menunjukkan  adanya  dampak  positif  dan  signifikan transformational leadership pada personal resources , artinya pemimpin yang dalam bekerja menerapkan transformational leadership mampu memberikan pengaruh dan meningkatkan personal resources pada karyawan. Hasil kajian sejalan dengan hasil studi empiris dari Handayani dan  Pitoyo  (2018);  Tims et  al .  (2011)  yang  menyatakan  bahwa transformational leadership berpengaruh signifikan terhadap personal resources .
Dampak langsung personal resources pada work engagement
Tabel 8 : Hasil Analisis Dampak Langsung Transformational Leadership Terhadap Personal Resources
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 42,570 6,398 6,654  0,000 Personal Resources 0,496 0,123 0,331 4,026  0,000 a. Dependent Variable: Work Engagement

## Sumber: perhitungan penulis (2021)
Hasil  pengujian  (tabel  8)  menunjukkan  bahwa personal  resources berpengaruh signifikan  positif  terhadap work  engagement . Hal  ini  dibuktikan  dengan  hasil  analisis regresi  yang  menunjukkan  bahwa  t hitung 4,026>  t tabel 1,665 dengan  nilai  signifikansi  < 0,05aka hipotesis 6 diterima. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa personal resources mampu  mempengaruhi work  engagement, artinya  tingginya personal  resources pada karyawan dapat menyebabkan work engagement karyawan meningkat. Hasil penelitian ini  mendukung  hasil  studi  empiris  dari  Tims et  al. (2011);  azauskaite-Zabielske et  al . (2018); Hardaningtyas (2020) yang menyatakan bahwa personal resources berpengaruh signifikan positif terhadap work engagement . Kerja sama tim yang terjalin dengan baik saat melaksanakan pekerjaan mampu meningkatkan work engagement . Ketika karyawan dapat membangun kerjasama tim dengan baik, membuat karyawan lebih merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan memiliki arti dan tujuan, serta menyebabkan karyawan lebih berenergi saat bekerja.
Pengaruh transformational leadership terhadap work engagement melalui personal resources sebagai mediasi
Tabel 9 : Hasil Analisis Pengaruh Transformational Leadership pada Work Engagement Melalui Meaning in Work Sebagai Mediasi
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 27,849 8,299 3,356  0,001 Transformational Leadership 0,243 0,090 0,225 2,697  0,008 Personal Resources 0,403 0,125 0,268 3,215  0,002
a. Dependent Variable: Work Engangement
Sumber: perhitungan penulis (2021)

## Gambar 3. Analisis Jalur Pengaruh Variabel Transformational Leadership pada Work Engagement Setelah memasukkan Variabel Personal Resources
Pada tabel 9 menunjukkan bahwa ketiga kriteria suatu variabel merupakan variabel mediasi terpenuhi sehingga variabel personal resources dapat dikatakan sebagai variabel mediasi  dengan  peran  mediasi  parsial,  sehingga  hipotesis  7  diterima,  artinya transformational leadership memiliki  pengaruh  tidak  langsung  pada work  engagement dengan personal  resources sebagai partial  mediation .  Hal  tersebut  terbukti  dari perbandingan nilai koefisien regresi transformational leadership pada work engagement sebelum  dan  sesudah  variabel  mediasi personal  resources dimasukkan  ke  dalam persamaan  regresi  yang  menunjukkan  penurunan  namun  masih  signifikan  dari  0,323 (jalur c) dengan nilai signifikansi 0,000 (signifikan) menjadi 0,243 (jalur c’) dengan nilai signifikansi  0,004  (tetap  signifikan). Partial  mediation personal  resources mengindikasikan  bahwa transformational  leadership dapat  berpengaruh  langsung terhadap work  engagement namun  juga  dapat  berdampak  tidak  langsung,  yaitu memengaruhi  tingkat personal  resources yang  dimiliki  karyawan  yang  selanjutnya berdampak  pada work  engagement .  Kajian  empiris  ini  sejalan  dengan  Handayani  dan Pitoyo (2018); Tims et al. (2011) yang menyatakan bahwa transformational leadership memengaruhi secara positif dan signifikan pada work engagement dengan mediasi parsial personal  resources. Karyawan  dengan personal  resources yang  tinggi  menjadi  mudah larut  dalam  tugas-tugasnya  dan  karyawan  cenderung  bersedia  memberikan  usaha  dan
b = 0,496 Signifikan a = 0,199 Signifikan c’ = 0,243 Signifikan c = 0,323 Signifikan Transformational Leadership X Work Engagement Y Personal Resources Z
energi  yang  lebih  dalam  menyelesaikan  tugas-tugasnya  dan  menuju  pada  keadaan engaged ,  dimana  karyawan  dengan work  engagement tinggi  bekerja  secara  antusias, memiliki energi yang tinggi, dan memiliki komitmen tinggi pada pekerjaan. Jadi semakin baik  praktek transformational  leadership di  lingkungan  kerja,  dapat  mendorong  tinggi personal  resources pada  karyawan  semakin  tinggi  pula,  sehingga  karyawan  mampu menyelesaikan  tugasnya,  dan  larut  pada  pekerjaan  yang  dijalankan,  dan  bekerja  lebih semangat dan berdedikasi.

## 6. KESIMPULAN
Hasil kajian empiris yang telah diuraikan sebelumnya, dapat disimpulkan sebagai berikut: 1) Transformational leadership memengaruhi secara positif dan signifikan pada work engagement ; 2) Transformational memengaruhi secara positif dan signifikan pada meaning in work ; 3) Meaning in work memengaruhi secara positif dan signifikan pada work  engagement ;  4) Meaning  in  work berperan  sebagai  partial  mediating  pengaruh transformational leadership terhadap work engagement ; 5) Transformational leadership memengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  pada personal  resources ;  6) Personal resources memengaruhi secara positif dan signifikan pada work engagement ; 7) Personal reosurces berperan sebagai partial mediation pengaruh transformational leadership pada work engagement .
Berdasarkan hasil kajian empiria yang telah dilakukan, maka beberapa saran yang diberikan  untuk  pengembangan  penelitian  selanjutnya  adalah:  1)  penggunaan  objek perusahaan  lain  dengan  jumlah  sampel  yang  besar;  2)  penggunaan  model  pengukuran kepemimpinan lainnya, seperti authentic leadership atau servant leadership .

## DAFTAR PUSTAKA
Bakker,  A.  B.  (2017).  Strategic  and  Proactive  Approaches  to  Work  Engagement. Organizational Dynamics , 46 (2), 67–75. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2017.04.002 Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a Model of Work Engagement. Career Development International , 13 (3), 209–223.
https://doi.org/10.1108/13620430810870476
Bakker,  A.  B.,  &  Leiter,  M.  P.  (2010). Work  Engagement:  A  Handbook  of  Essential Theory  and  Research .  Psychology  Press.  https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.2011.01242_2.x
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research. Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology , 51 (6), 1173–1182. https://doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173
D’auria, G., & Smet, A. De. (2020). Kepemimpinan di Masa Krisis: Menghadapi Wabah Virus  Corona  dan  Tantangan  di  Masa  Depan. Mckinsey.Com ,  1–7. https://www.mckinsey.com/id/~/media/mckinsey/locations/asia/indonesia/our insights/leadership  in  a  crisis  responding  to  the  coronavirus  outbreak  and  future challenges/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak.pdf
Farnsworth,  D.,  L.  Clark,  J.,  Hall,  J.,  Johnson,  S.,  Wysocki,  A.,  &  Kepner,  K.  (2019). Transformational  Leadership:  The  Transformation  of  Managers  and  Associates.
Edis , 1–3. https://doi.org/10.32473/edis-hr020-2002
Geldenhuys, M., Łaba, K., & Venter, C. M. (2014). Meaningful Work, Work Engagement and Organisational Commitment. SA Journal of  Industrial Psychology , 40 (1), 1– 10. https://doi.org/10.4102/sajip.v40i1.1098
Ghadi,  Mohammed  Yasin,  Fernando,  M.,  &  Caputi,  P.  (2013).  Transformational Leadership  and  Work  Engagement:  The  Mediating  Effect  of  Meaning  in  Work. Leadership and Organization Development Journal , 34 (6), 532–550. https://doi.org/10.1108/LODJ-10-2011-0110
Ghadi, Muhammed Yasin. (2017). Transformational Leadership And Meaningful Work :,
Building  A  Conceptual  Model  Of  Indirect  And  Direct  Paths. Jordan  Journal  of Business Administration , 13 (April 2016), 143–160.
https://doi.org/10.12816/0035050
Ghozali,  I.  (2018). Aplikasi  Analisis  Multivariate  dengan  Program  SPSS  25 (9th  ed.). Badan Penerbit-Undip.
Handayani,  W.  P.  P.,  &  Pitoyo,  D.  J.  (2018).  Pengaruh  Transformational  Leadership Terhadap Work Engagement Yang Dimediasi Oleh Meaning In Work dan Personal Resources. Jurnal Ekonomi Universitas Kadiri , 3 (2), 105–117. https://doi.org/10.30737/ekonika.v3i2.187
Hardaningtyas, R. T. (2020). Personal Resources and Turnover Intention Among Private Sector  Employees:  Does  Work  Engagement  Still  Matter? JEMA:  Jurnal  Ilmiah Bidang Akuntansi Dan Manajemen , 17 (1), 1–18.
https://doi.org/10.31106/jema.v17i1.4989
Hobfoll,  S.  E.,  Halbesleben,  J.,  Neveu,  J.  P.,  & Westman,  M.  (2018).  Conservation  of Resources  in  The  Organizational  Context:  The  Reality  of  Resources  and  Their Consequences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 5 (1),  103–128.  https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032117- 104640
Hobfoll,  S.  E.,  Johnson,  R.  J.,  Ennis,  N.,  &  Jackson,  A.  P.  (2003).  Resource  Loss, Resource Gain,  and Emotional  Outcomes Among Inner City Women. Journal of Personality and Social Psychology , 84 (3), 632–643. https://doi.org/10.1037/0022- 3514.84.3.632
Lai,  F.  Y.,  Tang,  H.  C.,  Lu,  S.  C.,  Lee,  Y.  C.,  &  Lin,  C.  C.  (2020).  Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role of Work Engagement. SAGE Open , 10 (1), 1–11. https://doi.org/10.1177/2158244019899085
Lazauskaite-Zabielske,  J.,  Urbanaviciute,  I.,  &  Rekasiute  Balsiene,  R.  (2018).  From Psychosocial  Working  Environment  to  Good  Performance:  The  Role  of  Work
Engagement. Baltic Journal of Management , 13 (2), 236–249. https://doi.org/10.1108/BJM-10-2017-0317
Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi [Terjemahan] (10th ed.). ANDI.
Morin, E. (2008). Studies and Research Project-The Meaning of Work, Mental Health, and  Organizational  Commitment (Issue  January  2008).  IRRST-Communication Division.
Pitoyo, D. J., & Sawitri, H. S. R. (2016). Transformational Leadership, Meaning in Work,
Leader Member Exchange (Lmx), Job Performance Dan Work Engagement. Jurnal Bisnis Dan Manajemen , 16 (2), 15. https://doi.org/10.20961/jbm.v16i2.4086
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2017). Perilaku  Organisasi  [Terjemahan] (16th  ed.). Salemba Empat.
Robijn, W., Euwema, M. C., Schaufeli, W. B., & Deprez, J. (2020). Leaders, Teams and Work Engagement: a Basic Needs Perspective. Career Development International , 25 (4), 373–388. https://doi.org/10.1108/CDI-06-2019-0150
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On The Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review. Research in Organizational Behavior , 30 , 91– 127. https://doi.org/10.1016/j.riob.2010.09.001
Saraswati, K.  D. ., &  Lie, D. (2018). Keterikatan Kerja: Faktor  Penyebab &  Dampak Pentingnya Bagi Dunia Industri dan Organisasi . ANDI.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2017). Metode  Penelitian  untuk  Bisnis  Jilid  2 (6th  ed.). Salemba Empat.
Steger, M. F. (2016). Creating Meaning  and Purpose at Work. In The Wiley Blackwell
Handbook of the Psychology of Positivity and Strengths-Based Approaches at Work (1st ed., Issue October, pp. 60–81). Wiley
Blackwell. https://doi.org/10.1002/9781118977620.ch5
Tims,  M.,  Bakker,  A.  B.,  &  Xanthopoulou,  D.  (2011).  Do  Transformational  Leaders Enhance Their Followers’ Daily Work Engagement? Leadership Quarterly , 22 (1), 121–131. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2010.12.011
Van den Heuvel, M., Demerouti, E., Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2010). Personal Resources  and  Work  Engagement  in  the  Face  of  Change.  In Contemporary
Occupational Health Psychology: Global Perspectives on Research and Practice, Volume 1 (1st ed., Vol. 1, pp. 124–150). Wiley Blackwell. https://doi.org/10.1002/9780470661550.ch7
Van  Wingerden,  J.,  &  Van  Der  Stoep,  J.  (2018).  The  Motivational  Potential  of Meaningful  Work:  Relationships  With  Strengths  Use,  Work  Engagement,  and Performance. PLoS ONE , 13 (6), 1–11. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0197599
Yukl, G. (2010). Leadership in Organization (7th ed.). Prentice Hall.