## RANCANGAN WORKFORCE SCORECARD UNTUK PELAYANAN PENERBANGAN CARGO
Tiena Gustina Amran 1 dan Thedy Indrawan 2
Abstract: Persaingan  antar  pelaku  bisnis  semakin  ketat  dalam  era  globalisasi yang  menuntut  perusahan  untuk  dinamis  dan  adaptif  terhadap  perubahan lingkungan  bisnis.  Perubahan  kearah  strategi  yang  dapat  diimplementasikan sesuai  dengan  perkembangan  pasar  memerlukan  system  kendali  yang  seimbang dalam  perspektif    finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  dan  pertumbuhan  learning and  growth  yaitu  dalam  Balanced  Scorecard.  Dalam  perspektif  learning  and growth  merupakan  hal  mendasar  untuk  diperhatikan  sebagai  kontribusi  sumber daya  manusia  dalam  implementasi  strategi.  Workforce  Scorecard  dirancang untuk  keperluan  sebagai  sebuah  alat  pengukuran  yang  lebih  mendalam  untuk memastikan  terpenuhinya  perspektif  tersebut.  Terdapat  empat  perspektif  yang digunakan  sebagai  indicator  yaitu  kesuksesan  pekerja,  kepemimpinan  dan perilaku,  kompetensi,  serta  pola  fikir  dan  budaya.  Penelitian  aplikatif  tahap pertama    analisa  dan  matriks  SWOT  untuk  perancangan  Balanced  Scorecard. Dari  hasil  perpektif learning  and  growth dirumuskan Workforce  Scorecard dan dilakukan  klasifikasi  pene ntuan  tenaga  kerja  di  posisi  “A” . Kinerja yang dihasilkan adalah  77.52%    dan  harus  ditingkatkan  pelayanan  maksimal  kepada pelanggan.
Keywords: SWOT,  Balanced  Scorecard, Workforce  Scorecard, performance measurements

## PENDAHULUAN
Penelitian  ini dilakukan di perusahaan jasa  penerbangan yang berdiri  pada tahun 1970 dan berfokus pada layanan penyewaan pesawat (air charter). Sampai hari ini perusahaan melayani  jasa  penerbangan  bagi  beberapa  perusahaan  minyak di Indonesia,  baik  perusahaan asing  maupun  domestik.  Perusahaan  ini memiliki sistem  pengukuran  kinerja  menurut  standar  perusahaan.  Dan  masih  memerlukan perbaikan  dalam  sistem  pengukuran  kinerja sumber  daya  manusia  mengikuti dinamika bisnis. Karena proses implementasi strategi memerlukan sistem kontrol agar dapat berhasil, maka diciptakan suatu sistem yang dapat membantu manajemen dalam mengukur implementasi strategi, yaitu Balanced Scorecard. Dari keempat perspektif Balanced  Scorecard,  perspektif learn  and  growth (pembelajaran  dan  pertumbuhan) merupakan hal yang paling mendasar yang perlu diperhatikan (David, 2004)..
Workforce scorecard adalah metode pengukuran kinerja dengan menggunakan  empat  indikator,  yaitu  kesuksesan  pekerja,  kepemimpinan  dan perilaku,  kompetensi,  pola  pikir  dan  budaya.  Menurut Huselid, dkk. (2005),  dalam pembuatan workforce  scorecard dipengaruhi  oleh  tujuan  strategis  yang  diketahui pada balanced  scorecard. Balanced  scorecard dimulai  dengan  menetapkan  strategi perusahaan  dan  tujuan  strategis  yang  terlihat  pada  peta  strategi balanced scorecard.
1 Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti Jl. Kyai Tapa No. 1, Grogol, Jakarta Barat 11440 E-mail: tiena_amran@yahoo.com
2 Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti Jl. Kyai Tapa No. 1, Grogol, Jakarta Barat 11440 E-mail: thedi_indrawan@windowslive.com
Naskah diterima: 28 April 2014, direvisi : 17 Juni 2014, disetujui: 10 Juli 2014
Setelah itu workforce scorecard memfokuskan spesifik kompetensi dan kemampuan pekerjaan  dalam  menjalankan  tujuan  strategis  tersebut.  Oleh  karenanya  perusahaan memerlukan  sistem kinerja yang baik yang tersusun
Anderson  dan  Clancy  (1991:1008)  mendefinisikan pengukuran  kinerja sebagai “feedback  from  the  accountant  to  management  that  provides  information about how well the action represent the plans; it also identifies where managers may need  to  make  corrections  or  adjustments  in  future  planning  and  controlling activities. ”
Balanced scorecard terdiri dari  dua  kata  yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya  kartu  skor,  maksudnya  adalah  kartu  skor  yang  akan  digunakan untuk  merencanakan  skor  yang  diwujudkan  di  masa  yang  akan dating.  Adapun balanced artinya berimbang,  maksudnya  adalah  untuk mengukur kinerja seseorang diukur  secara  berimbang  dari  dua  perspektif  yaitu  keuangan  dan  non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).
Perspektif dalam balanced scorecard meliputi:
a. Perspektif keuangan yaitu ukuran  keuangan  merupakan  suatu  ikhtisar  dan konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan ekonomi yang diambil (Teuku Mirza, 1997).
b. Perspektif pelanggan yaitu kondisi  pelanggan  mereka  dan  segmen  pasar  yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan pelanggan tersebut sebagai sumber pendapatan mereka.
c. Perspektif bisnis proses internal yaitu proses internal dari manajemen perusahaan yang  harus  dilakukan.  Proses  internal  yang  harus  dilakukan  adalah  proses  yang berhubungan  dengan  penciptaan  barang  dan  jasa  sehingga  dapat  menarik  dan mempertahankan pelanggan di pasar yang akhirnya dapat memuaskan ekspektasi pemegang saham.
d. Perspektif pembelajaran  dan pertumbuhan yaitu kinerja  untuk  mendorong perusahaan  menjadi  organisasi  belajar  (learning  organization)  sekaligus mendorong pertumbuhannya (Teuku Mirza, 1997).
Peta strategi balanced scorecard merupakan diagram  yang  menggambarkan bagaimana  organisasi  menciptakan  nilai  dengan  menghubungkan  tujuan  strategis dalam  hubungan  sebab akibat  yang  jelas  dengan  setiap  perspektif  didalam balanced scorecard yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan & Norton, 1996).
Workforce scorecard terdiri dari dua kata, yaitu scorecard yang artinya kartu skor  dan workforce yang  artinya  tenaga  kerja.  Kartu  skor  adalah  kartu  yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja seseorang dan merencanakan skor yang ingin dicapai  di  masa  mendatang,  sehingga  dalam  kartu  skor  juga  terdapat  perbandingan antara  hasil  kinerja  sesungguhnya  dengan  target  yang  hendak  dicapai. Elemen Workforce scorecard meliputi (Huselid, dkk., 2005):
a. Sukses tenaga kerja  (workforce success) yang paling  penting  dalam workforce scorecard karena  merupakan  penghubung  terhadap  kinerja  tenaga  kerja.  Sukses tenaga  kerja  merupakan  strategi  bisnis  yang  dapat  menghubungkan  antar  para manajer,  sehingga  terdapat  pengendali  strategi  kinerja  yang  mengkontribusikan dalam pencapaian sukses strategi suatu perusahaan.
b. Kepemimpinan  dan perilaku tenaga kerja  (leadership  and workforce behaviour) merupakan  elemen  kepemimpinan  dan  perilaku  tenaga  kerja  ini  ditemukan  dan diukur  tingkat  konsistensi  pimpinan  dan  tenaga  kerja  terhadap  menjalankan strategi perusahaan..
c. Kompetensi tenaga kerja  (workforce competencies)  merupakan  kemampuan melakukan  pekerjaan,  pengetahuan,  keterampilan.  Kompetensi  pada  tiap  tenaga kerja juga dapat diukur dan dimonitor.
d. Budaya dan pola pikir tenaga kerja (Workforce Mind-Set and Culture) merupakan budaya organisasi sebagai bagian dari aspek pembelajaran.
“A”  Position : menggambarkan  posisi  yang  signifikan  dalam  menjalankan  strategi perusahaan,  perusahaan  dapat  menentukan  pilihan  dengan  pentingnya  “A” position dan  pilihan  tersebut  berpengaruh  dalam  menjalankan  strategi  perusahaan. (Huselid, dkk., 2005).
“A” Player : p erbedaan  dengan  “A” position hanya  terdapat  pada  langkah  awal dalam  menjalankan  strategi  tenaga  kerja,  lebih  pentingnya  adalah  perbedaan  yang aktual  dan  potensial  dalam  pengembangan  kinerja. Pembuatan  peta  strategi  dapat dimulai dengan memperhatikan kembali tujuan-tujuan yang ingin dicapai oleh tenaga kerja.

## Klasifikasi Kinerja Tenaga Kerja
Berdasarkan kemampuannya  tenaga  kerja  dibagi  menjadi  3  kelompok,  yaitu: tenaga  kerja berkemampuan  diatas  rata-rata  10%, tenaga  kerja berkemampuan  rata- rata 70%, dan tenaga kerja berkemampuan dibawah rata-rata 20%.
Gambar 1. Hubungan Balanced Scorecard, Workforce Scorecard, dan HR Scorecard (Huselid, dkk., 2005)

## Perbandingan Berpasangan (Pairwise Comparison)
Dalam  metode pairwise comparison,  setiap  elemen  dari  permasalahan dibandingkan  secara  berpasangan  untuk  mengetahui  tingkat  kepentingan  atau  bobot relatif  kepentingan  mereka  secara  umum. Consistency index (CI)  adalah  tingkat kekonsistenan  seseorang  didalam  memberikan  penilaian  terhadap  suatu  elemen didalam  suatu  permasalahan. Consistency ratio adalah  angka  yang  menunjukkan penerimaan  tingkat  kekonsistensian  (CI)  dari  seseorang  terhadap  penilaian-penilaian yang  telah  dia  berikan  terhadap  suatu  masalah  berdasarkan  angka random  index (Marimin, 2004).

## METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penelitian dilakukan seperti pada gambar 2.
Gambar 2. Kerangka penelitian workforce scorecard

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Identifikasi Faktor Internal
Sebagai perusahaan yang  telah  lama  berkiprah  di  bidang  penerbangan khususnya  charter,  perusahaan  yang  sudah  berpengalaman  tentu  memiliki  faktor- faktor kekuatan dan kelemahan tersendiri.
1. Kekuatan (strength)
Kekuatan  antara  lain: memiliki  nama  yang  baik  dikarenakan  perusahaan  masih menjadi  perusahaan  charter  terbaik  di  Indonesia; memiliki  awak  pesawat  yang berpengalaman; memiliki  kehandalan  pesawat  yang  tinggi (high dispatch reliability); memiliki tingkat keselamatan yang tinggi (high safety level); memiliki sarana  pemeliharaan  pesawat  yang  mandiri; menerapkan  sistem  informasi  yang terintegrasi; mengaplikasikan standar manajemen mutu; dan memiliki networking yang baik di industri charter.
2. Kelemahan (weakness)
Kelemahan  yang  dimiliki  antara  lain: memiliki  pesawat  yang  rata-rata  sudah  tua
(aging aircraft); pengambilan  keputusan yang terlalu birokratif; terbatasnya dana untuk pembelanjaan modal; manajemen pemasaran, termasuk pengelolaan 4P dan CRM  belum  optimal; manajemen human  resource yang  belum  baik; sistem reward dan punishment yang  tidak  jelas; tingginya  biaya overhead perusahaan; belum  tercapainya  harmonisasi  pengupahan; dan belum  optimalnya  penggunaan aset non alat produksi.

## Identifikasi Faktor Eksternal
Faktor  eksternal  merupakan  faktor  yang  datang  dari  luar  perusahaan  yang mempengaruhi stabilitas PT. Pelita Air Service.
1. Peluang (Opportunities)
Peluang yang ada antara lain: pertumbuhan bisnis perminyakan dan pertambangan lainnya; pertumbuhan  bisnis  cargo; adanya  peluang  kerjasama  dengan pemda/pemkab  di  Indonesia  timur  untuk  mendukung transportasi  untuk masyarakat  setempat;  dan kerjasama  aliansi  strategis  dengan  operator penerbangan baik didalam maupun diluar negeri.

## 2. Ancaman (Threat)
Ancaman yang dialami perusahaan adalah: adanya kebijakan open sky yang akan menyebabkan munculnya pesaing baru, terutama dari mancanegara; implementasi CASR  PART  121  yang  menjadi  hambatan  dalam  operasional  Casa  212-200; tingkat  persaingan  penerbangan  charter  yang  semakin  ketat di  bidang  efisiensi operasional; semakin tingginya tuntutan konsumen terhadap penggunaan pesawat- pesawat  baru; pertumbuhan  rute  penerbangan  perintis;  dan pembajakan  tenaga kerja spesialis.

## Pengolahan data Matriks IFE dan EFE
Sebelum melakukan pengolahan data, terlebih dahulu menyebarkan kuisioner kepada  direksi  pada  PT.  Pelita  Air  Service  tentang  pendapat  dan  penilaian  mereka terhadap  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  perusahaan  yang  telah  didapat sebelumnya. Setelah  itu  dilakukan  perhitungan  skor  hasil bobot  dan  rating  matriks IFE, seperti pada table 1.
Tabel 1. Perhitungan Skor Hasil Bobot dan Rating Matriks IFE
Key Internal Factors Bobot Rating Skor Kekuatan (Strength) Memiliki nama yang baik dikarenakan PT. Pelita Air masih menjadi perusahaan charter terbaik di Indonesia 0,06485 5,00 0,32423 Memiliki awak pesawat yang berpengalaman 0,06485 5,00 0,32423 Memiliki kehandalan pesawat yang tinggi (high sispatch reliability) 0,05802 4,50 0,26109 Memiliki tingkat keselamatan yang tinggi (high safety level) 0,06485 4,75 0,30802 Memiliki sarana pemeliharaan pesawat yang mandiri 0,05802 4,50 0,26109 Menerapkan sistem informasi yang terintegrasi 0,05802 3,75 0,21758 Mengaplikasikan standar manajemen mutu 0,05802 4,00 0,23208 Memiliki networking yang baik di industri charter 0,06143 5,00 0,30717 Kelemahan (Weakness) Memiliki pesawat yang rata-rata sudah tua (aging aircraft) 0,05802 4,00 0,23208 Pengambilan keputusan yang terlalu birokratif 0,05461 3,25 0,17747 Terbatasnya dana untuk pembelanjaan modal 0,06485 4,25 0,2756 Manajemen pemasaran, termasuk pengelolaan 4P dan CRM belum optimal 0,05802 3,50 0,20307 Manajemen HR yang belum baik 0,06143 3,50 0,21502 Sistem reward and punishment yang tidak jelas 0,05461 3,50 0,19113 Tingginya biaya overhead perusahaan 0,05802 4,00 0,23208 Belum tercapainya harmonisasi pengupahan 0,05802 4,00 0,23208 Belum optimalnya penggunaan aset non alat produksi 0,04437 3,50 0,15529 Total 4,14932

## Matching Stage
Setelah  melakukan  perhitungan  untuk  mendapatkan  skor  matriks  IFE  dan EFE,  tahap  selanjutnya  adalah  menggabungkan  keduanya  pada  matriks  internal- eksternal. Nilai skor matriks IFE dan EFE  yang  didapat adalah sebesar 4,14932 dan 3,98958.

## Gambar 3. Matriks IFE dan EFE
Menurut  informasi  pada  gambar  Matriks  Internal-Eksternal  perusahaan  yang terdapat  diatas,  maka  dapat  diketahui  bahwa  ternyata  perusahaan  berada  pada  sel  I, yakni  tahap  pertumbuhan.  Tahap  ini  digambarkan  berada  pada  posisi  bertumbuh (grow) dan  membangun (build).  Strategi  yang  cocok  bagi  perusahaan  adalah  antara lain  terbagi  menjadi  3  strategi  utama,  yakni  strategi  bauran  dan  pertumbuhan pendapatan pada aspek finansial, strategi Intensif pada aspek pemasaran dan strategi Terintegrasi pada aspek bisnis proses.

## Balanced Scorecard
Balanced Scorecard diatas disusun berdasarkan visi, misi, tujuan, dan strategi yang dimiliki oleh perusahaan saat ini, dan Strategic Mapping.
Gambar 3. Strategic Mapping Balanced Scorecard Perusahaan
5.00 Lemah Tinggi Sedang Rendah VI Penciutan VII Pertumbuhan VIII Pertumbuhan IX Likuidasi Skor Total IFE S k or T ot al E F E Kuat Rata-rata 3.67 2.33 3.67 1.00 2.33 1.00 I Pertumbuhan II
Pertumbuhan
III
Penciutan
IV Stabilitas V Pertumbuhan/Stabilitas

## Alligment Balanced Scorecard ke WorkForce Scorecard
Gambar 4. Alignment tujuan strategis balanced scorecard ke workforce scorecard

## Rancangan Workforce Scorecard
Berdasarkan  dari Balanced  Scorecard yang  telah  dibuat  terdapat  19  tujuan strategis.  Untuk  mencapai  tujuang-tujuan  strategis  tersebut  maka  perusahaan  harus mengingat bahwa yang memegang peranan penting dalam pencapaian tersebut adalah sumber daya manusia.
Perhitungan  untuk  menentukan posisi “A”  didapat  dari  data  kuisioner mengenai data departemen yang paling berkontribusi untuk perusahaan.
Tabel 2. Posisi “A” terpilih Divisi Bobot Internal Audit 0,094 Q & SHES 0,094 Business Strategy 0,092 Sales & Customer 0,096 Pelita Training Center 0,078 Finance 0,076 HR & GA 0,081 FW Operation 0,064 RW Operation 0,067 Operation Support 0,060 Aircraft Maintenance 0,053 Engineering Support 0,053 SC MGT 0,047 Corporate Secretary 0,047
Data  hasil  diatas  menunjukkan  maka Divisi Sales  &  Customer merupakan yang paling berkontribusi bagi perusahaan, pengukuran kinerja akan difokuskan pada divisi tersebut.
Mapping strategic workforce scorecard

## Gambar 5. Workforce scorecard perusahaan

## Penentuan Bobot dalam Strategic Mapping Workforce Scorecard
Dari  hasil  perhitungan  uji pairwise comparison diatas,  didapatkan  nilai consistency ratio (CR)  adalah  sebesar  0,03  dimana  angka  ini  memiliki  sifat konsistensi  yang  baik  karena  nilai  CR  yang  dihasilkan  masih  berada  dibawah  nilai maksimum CR yang diizinkan (CR < 0,1).
Tabel 3. Pengukuran kinerja workforce scorecard
Elemen Kinerja Bobot Kinerja * Bobot Workforce Success 77,99% 0,25 0,1950 Leadership and Workforce Behaviour 76,10% 0,25 0,1903 Workforce Competencies 84,99% 0,25 0,2125 Workforce Mindset and Behaviour 71,01% 0,25 0,1775 Total 0,7752 Presentase Kinerja 77,52%
Tabel  3 menggambarkan hasil  dari  pengukuran  kinerja Workforce  Scorecard pada  perusahaan.  Data  perhitungan  pembobotan  dan  penilaian  didapat  dari  hasil kuisioner yang didapat dari pihak internal perusahaan.
Gambar 6.  Hubungan Sebab-Akibat Workforce Scorecard Perusahan
Penentuan “A” Player pada Divisi Sales & Customer Service
Pada Workforce  Scorecard,  pengukuran  kinerja  tenaga  kerja  dilakukan  pada satu bagian yang memiliki kontribusi terbesar “A” player .  yang memiliki kontribusi terbesar pada bagian Sales & Customer Services. Terdapat 3 bagian kelompok tenaga kerja berdasarkan kemampuannya:
1. “A” player, yaitu tenaga kerja dengan kemampuan diatas rata-rata (10%) 2. “B” player, yaitu tenaga kerja dengan kemampuan rata-rata (70%) 3. “C” player, yaitu tenaga kerja dengan kemampuan dibawah rata-rata (20%) “A” player inilah  yang  akan  dijadikan  sebagai  tolok  ukur  untuk  peningkatan kinerja  tenaga  kerja  dari  suatu  divisi.  Sebagai  langkah  awal  dalam  mengidentifikasi kontribusi terbesar  pada Divisi Sales  &  Customer  Services  Function dilakukan pengisian kuisioner kepada bagian di Divisi Sales & Customer Services Function.
Tabel 4. Hasil Klasifikasi Players pada Ranking Nilai Karyawan
Rank Karyawan Nilai Klasifikasi 1 Goverment & Private Sales & Customer Service Manager 0,643 "A" Player 2 Private Sales & Customer Service Ass Manager 0,600 "B" Player 3 Mining Sales & Customer Service Ass Manager 0,571 "B" Player 4 Supervisor 2 (OGP & Mineral Sales & Customer Service) 0,571 "B" Player 5 Sales Adm & Library Ass Manager 0,557 "B" Player 6 Supervisor (Sales Adm & Library) 0,543 "B" Player 7 East Region OGP Sales & Customer Service Ass Manager 0,529 "B" Player 8 OGP & Mineral Sales & Customer Service Ass Manager 0,500 "B" Player 9 West Region OGP Sales & Customer Service Ass Manager 0,486 "B" Player 10 Goverment Sales & Customer Service Ass Manager 0,486 "C" Player 11 Supervisor 1 (OGP & Mineral Sales & Customer Service) 0,471 "C" Player
Tabel 4  menunjukkan  hasil  penilaian  kinerja  yang  berakhir  pada  klasifikasi tenaga kerja untuk mengetahui posisi “A” pada perusahaan.

## KESIMPULAN
Pada penelitian ini  dilakukan  pengukuran  kinerja  perusahaan  dengan mengugunakan  metode workforce scorecard.  Hasil  persentase  yang  didapat  dari pengukuran kinerja pada sukses tenaga kerja adalah 77.99% yang berarti cukup baik.
Pada kepemimpinan dan perilaku tenaga kerja persentase yang didapat adalah 76.10% yang berarti cukup baik, untuk kompetensi tenaga kerja sebesar 84,99% yang berarti  baik  dan  persentase  kinerja  pada  budaya  dan  pola  pikir  adalah  71.01%  yang berarti  cukup  baik  Dari  total  hasil  presentase  kinerja Sales dan Customer Service. adalah 77.52%  yang  berarti  cukup  baik. Saran  hasil  penelitian  ini  untuk perusahaan adalah  lebih  meningkatkan  kinerja  perusahaannya  serta  memperbaiki  pola  pikir  dan budaya  perusahaan  karena  hasil  yang  didapatkan  dari  pengukuran  aspek  tersebut termasuk kecil.
Hasil  lain  yang  didapatkan  dari  pen elitian  ini  adalah  teridentifikasinya  “A” Player pada Divisi Sales and Customer Service yakni Goverment & Private Sales & Customer Service Manager , adanya “A” player membantu perusahaan dalam melihat kontribusi terbaik yang dimiliki oleh karyawannya.

## Daftar Pustaka
David,  Fred  R.  2004, Strategic  Management  (Manajemen  Strategis).  PT.  Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta.
Huselid,  Mark  A.; Becker,  Brian  E.; dan Beatty,  Richard  W. 2005. The  Workforce Scorecard:  Managing  Human  Capital  to  Excecute  Strategy. United  States: Harvard Bussiness School Publishing Corporation.
Kaplan, R.; dan Norton, D. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. First edition. United States: Harvard Business School Press.
Amran & Indrawan/Rancangan Workforce Scorecard ….…. /JITI, 13 (1), Jun 2014, pp. (60-70)
Mulyadi. 2005. “ Alternatif  Pemacuan  Kinerja  Personel  dengan  Pengelolaan  Kinerja Terpadu Berbasis Balanced Scorecard ” . Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. Vol.20, No.3. Rivai,  Veithzal. 2006. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk Perusahaan  (Dari Teori Ke Praktek). Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Saaty,  Thomas  L. 1991. Pengambilan  Kebutusan. Jakarta: PT.  Pustaka  Binaman
Pressindo.