## Prospektif Kepemimpinan Pelayanan dan Budaya Organisasi dalam Mewujudkan Birokrasi Pertanahan yang Berkinerja (Studi di Kantor Pertanahan Kabupaten Madiun)

## M.Nur Kamila Amrullah
Universitas Sebelas Maret Surakarta, Sekolah Tinggi Pertanahan Nasional Kementerian ATR/BPN Email: bpn.amru@yahoo.com

## Asri Laksmi Riani
Universitas Sebelas Maret Surakarta Email: asrilaksmiriani@yahoo.com

## Abstrak
Studi  tentang  birokrasi  berkinerja  merupakan  studi  yang  urgen  dan  aktual,  birokrasi berkinerja  erat  kaitannya  dengan  aspek  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi, penelitian ini mengkhususkan pada isu kepemimpinan pelayanan dan budaya organisasi. Tujuan  pada  pelaksanaan  penelitian  ini  adalah  untuk  menjelaskan  ada  atau  tidaknya pengaruh  substansial  kepemimpinan  pelayanan  dan  budaya  organisasi  pada  kinerja  di Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan  Pertanahan  Nasional  satuan  kerja  Kantor Pertanahan  Kabupaten  Madiun. Penelitian  menggunakan  teknik  populasi  dengan melibatkan semua aparatur sipil negara/PNS dan pegawai non-PNS sejumlah 85 orang. Penganalisaan  data  pada  penelitian  mengunakan  deskriptif  variabel  dan  analisis inferensi  berbasis  pada  model  persamaan  struktural/  Structural  Equation  Model  (SEM) dengan  memanfaatkan  aplikasi  perangkat  lunak  Smart  PLS  (Partial  Least  Square), pengujian  instrumen  menggunakan  uji  convergent  validity,  discriminant  validity,  dari indikator  pembentuk  konstruk  dan  composite  validity  yang  menunjukkan  instrumen yang digunakan valid dan reliabel. Hasil penelitian memaparkan temuan bahwa indeks persepsi  responden  menghasilkan  nilai  yang  tinggi  pada  semua  variabel,  sedangkan pengujian hipotesis menyatakan kepemimpinan pelayanan berpengaruh signifikan pada budaya  organisasi,  kemudian  kepemimpinan  pelayanan  juga  berpengaruh  signifikan pada  upaya  mewujudkan  birokrasi  berkinerja,  serta  budaya  organisasi  berpengaruh signifikan  pada  kinerja,  serta  ditemukan  hubungan  langsung  antar  variabel.  Saran penelitian,  agar  dilakukan  peningkatan  pada  aspek  kepemimpinan  pelayanan  dan budaya organisasi yang kuat untuk mendapatkan birokrasi yang semakin berkinerja.
Kata  kunci :  Kepemimpinan  pelayanan,  budaya  organisasi,  kinerja,  birokrasi, pertanahan.

## Abstract
The study of performance bureaucracy is an urgent and actual study. While bureaucracy performs closely related to leadership aspects and organizational culture, this research specializes in servant leadership issues and organizational culture. The purpose of this research  is  to  explain  whether  or  not  there  is  a  substantial  influence  of  service leadership and organizational culture on performance at the Ministry of Agrarian Affairs and Spatial Planning/National Land Agency of the Madiun District Land Office. The study used population techniques involving all state civil servants/civil servants and non-civil servant employees totaling 85 people. Analyzing the data in the study using descriptive variables and inference analysis based on Structural Equation Model (SEM) by utilizing the Smart PLS (Partial Least Square) software application, testing the instrument using convergent  validity  test,  discriminant  validity,  from  construct  indicators  and  composite validity  that  shows  the  instruments  used  are  valid  and  reliable.  The  results  show  that the  respondents'  perceptions  index  produces  high  values  on  all  variables,  while  the hypothesis  testing  states  that  servant  leadership  has  a  significant  effect  on organizational culture, then servant leadership also has a significant effect on efforts to realize a performance bureaucracy, and organizational culture has a significant effect on performance,  direct  relationship  between  variables.  This  study  suggests  that improvements  are  made  to  aspects  of  service  leadership  and  a  strong  organizational culture to get an increasingly performing bureaucracy.
Keywords: Servant leadership, organizational culture, performance, bureaucracy, land.

## A. PENDAHULUAN
Pembahasan  mengenai  pelayanan  publik  selalu  menyita  perhatian  masyarakat,  ini disebabkan  karena  pelayanan  publik  merupakan  bagian  dari  kebutuhan  masyarakat terhadap  negaranya,  maka  cita-cita  untuk  mewujudkan  pelayanan  publik  yang  benar- benar berkinerja melayani adalah sebuah keniscayaan untuk diwujudkan. Kinerja dalam konteks  studi  organisasi menemukan  urgensinya  karena  akan  sangat  berdampak  pada kelangsungan  suatu  organisasi,  maka  organisasi  yang  disebut  sebagai  kesatuan  sosial (Robbin, 2006) akan dinilai eksistensinya pada capaian kinerjanya tidak terkecuali pada organisasi pemerintah yang menyelenggarakan pelayanan publik.
Pemerintah Indonesia melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 96 Tahun 2012 secara  eksplisit  menyebut  pelayanan  publik  sebagai  kegiatan  atau  rangkaian  kegiatan dalam  rangka  pemenuhan  kebutuhan  pelayanan  sesuai  dengan  peraturan  perundang- undangan  bagi  setiap  warga  negara  dan  penduduk  atas  barang,  jasa,  dan  pelayanan administratif yang disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik. Organisasi/institusi pemerintah  yang  mendapat  mandat  sebagai  penyelenggara  pelayanan  publik  adalah setiap institusi penyelenggara negara yang dibentuk berdasarkan undang-undang untuk menyelenggarakan pelayanan publik.
Organisasi/instansi pemerintah di Indonesia yang menyelenggarakan pelayanan publik  sedikitnya  diatur  dalam  dua  Undang-undang,  yang  membagi  kewenangan pelayanan  pemerintah  pusat  dan  daerah.  Undang-Undang  Nomor  39  Tahun  2008 tentang  Kementerian  Negara,  mengatur  tentang  organisasi  pemerintah  pusat  yang menyelengarakan pelayanan publik, sedangkan pada  skala lebih kecil pelayanan publik pemerintah  daerah  diatur  dalam  Undang-Undang  Nomor  23  Tahun  2014  tentang Pemerintahan Daerah.
Salah satu organisasi/intitusi penyelenggara pelayanan publik pada pemerintah pusat  adalah  Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan  Pertanahan  Nasional. Peraturan Presiden Nomor 17 Tahun 2015 tentang Kementerian Agraria dan Tata Ruang dan  Peraturan  Presiden  Nomor  20  Tahun  2015  tentang  Badan  Pertanahan  Nasional mengamanatkan  Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan  Pertanahan  Nasional (selanjutnya  disebut  Kemen  ATR/BPN)  memiliki  tugas  menyelenggarakan  urusan pemerintahan  di  bidang  agraria/pertanahan  dan  tata  ruang  untuk  membantu  Presiden
dalam  menyelenggarakan  pemerintahan  Negara,  dan  memiliki  kewenangan  dalam penyelenggaraan pelayanan publik di bidang pertanahan.
Birokrasi  pertanahan,  adalah  salah  satu  birokrasi  yang  mendapatkan  perhatian dari  pemerintahan  Joko  Widodo  dan  Jusuf  Kalla,  ini  disebabkan  karena  bidang pertanahan/agraria  merupakan  aspek  vital  yang  sangat  mempengaruhi  kehidupan masyarakat,  lebih-lebih  adanya  tantangan  untuk  semakin  mempermudah  layanan kepada  masyarakat.  Mewujudkan  birokrasi  pertanahan  yang  berkinerja  melayani, sangat erat kaitanya dengan faktor kepemimpinan dan budaya organisasi.
Penelitian  ini  mengkhususkan  pada  isu  tentang  kepemimpinan  pelayanan, budaya  organisasi,  dan  kinerja  birokrasi  pertanahan.  Mensinergikan  variabel kepemimpinan  pelayanan  dan  budaya  organisasi  adalah  upaya  prospektif  untuk menemukan  jawaban  atas  jalan  mewujudkan  birokrasi  pemerintahan  yang  berkinerja. Tujuan  pada  pelaksanaan  penelitian  ini  dapat  disebutkan  secara  khusus  adalah  untuk menjelaskan  ada  atau  tidaknya  pengaruh  substansial  kepemimpinan  pelayanan  dan budaya  organisasi  pada  kinerja  di  Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan Pertanahan Nasional satuan kerja Kantor Pertanahan Kabupaten Madiun.

## B. TINJAUAN PUSTAKA
Studi  mengenai  kinerja  organisasi,  pada  berbagai  literatur  dikaitkan  dengan kepemimpinan,  dan  budaya  organisasi  (Wicaksono,  2002;  Oghbana  dan  Harris,  2000; Moenir, 2006; Chen, 2004; Suhana, 2007; Suharyo, 2011; Masyhudi, 2005;  Setiawan, Sumantri,  Iskandar  dan  Sulastiana  (2015).  Kajian  tentang  kinerja  juga  menarik perhatian  Hassel  (2007)  dengan  memberi  kesimpulan  bahwa  faktor-faktor  yang mempengaruhi  kinerja  institusi/atau  organisasi  adalah  motivasi,  budaya  organisasi, kompensasi,  kepemimpinan,  kepuasan  kerja,  kedisiplinan,  lingkungan  kerja  dan komitmen  organisasi.  Penelitian  ini  mengkhususkan  pada  terma  pelayanan  yang mengiringi variabel kepemimpinan, budaya organisasi dan kinerja organisasi.

## 1. Kinerja Organisasi
Isu  yang  selalu  aktual  dalam  pembahasan  organisasi  salah  satunya  adalah  tentang kinerja,  ini  disebabkan  karena  kinerja  memiliki  dampak  akut  terhadap  pencapaian tujuan  organisasi.  Kinerja  yang  baik  akan  menghantarkan  organisasi  pada  pencapaian tujuan,  sedangkan  kinerja  yang  buruk  akan  mengakibatkan  gagalnya  organisasi mencapai  tujuan.  Begitu  pula  bagi  organisasi  pemerintah,  kinerja  aparaturnya  adalah hulu  dari  terwujudnya  tujuan  pemerintah  untuk  menyelenggarakan  pelayanan  publik dengan baik bagi masyarakat.
Beberapa literatur mendeskripsikan kinerja, Veithzal Rivai (2005)
mengemukakan  bahwa  kinerja  merupakan  perilaku  yang  terukur  dari  setiap  orang sebagai  prestasi  kerja  dalam  menjalankan  tugasnya  di  organisasi.  Pengertian  yang hampir  sama  dipaparkan  oleh  Nawawi  (2005),  dengan  menyebut  kinerja  sebagai  hasil dari pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat meterial maupun non material. Dari dua penjelasan  tersebut  diatas,  dapat  ditarik  benang  merah,  bahwa  kinerja  adalah  hasil pekerjaan  atau  prestasi  kerja  dari  pegawai/aparatur  dalam  menjalankan  tugas  pokok, fungsi dan tanggungjawabnya dalam organisasi.
Penjelasan lebih panjang tentang kinerja dikemukakan Handoko (2000), dengan menyebut  kinerja  sebagai  kegiatan  dan  hasil  yang  dapat  dicapai  atau  dilanjutkan seseorang  atau  sekelompok  orang  didalam  pelaksanaan  tugas  pekerjaan  dengan  baik, mengacu  pada  sasaran  atau  standar  kerja  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  oleh organisasi.  Penjelasan  Handoko  ini  mensyaratkan  adanya  sasaran  atau  standar  kerja terlebih  dulu,  dimaksudkan  agar  kegiatan  atau  pekerja  terlaksana  sesuai  yang diinginkan  organisasi.  Hampir  serupa  dengan  penjelasan  Handoko,  Mahsun  (2006),
mempersyaratkan  pekerjaan  yang  dilakukan  harus  tertuang  dalam strategic  planning suatu organisasi untuk bisa dinilai sebagai kinerja.
Penilaian  kinerja  bukan  hanya  memperhatikan  hasil  akhir,  namun  juga  harus memperhatikan  bagaimana  pekerjaan  itu  dilakukan  atau  berbasis  proses,  ini  yang diingatkan Wibowo (2007). Selain mengharapkan hasil yang baik dalam pekerjaan, juga tidak mengabaikan aturan, ketentuan, prosedur dan etika ketika bekerja, inilah paparan kinerja yang cukup komprehensif.
Kinerja pegawai atau aparatur juga disebut sebagai prestasi kerja, ini termaktub dalam  Peraturan  Pemerintah  Nomor  46  Tahun  2011  tentang  Penilaian  Prestasi  Kerja Pegawai Negeri Sipil, pada pasal 1 ayat 3 disebutkan bahwa prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh setiap PNS pada satuan organisasi sesuai dengan sasaran kerja pegawai  dan  perilaku  kerja.  Bagi  Aparatur  Sipil  Negara/Pegawai  Negeri  Sipil, penilaian kinerja  atau  prestasi  kerja  dilandaskan  pada  dua  faktor,  yakni  pencapaian  hasil  yang sesuai  dengan  sasaran  kerja  pegawai,  dan  perilaku  kerja  aparatur  sebagai  sikap  abdi negara.  Bagi  Organisasi/Lembaga  Pemerintah  yang  menyelenggarakan  pelayanan publik,  kinerja  yang  baik  dari  para  aparaturnya  adalah  cerminan  penyelenggaraan pelayanan publik yang baik dan memuaskan masyarakat.
Dalam  konteks  Indonesia  saat  ini,  kinerja  aparatur  (ASN/PNS)  masih  menjadi sorotan  masyarakat  karena  dalam  banyak  hal  masih  dijumpai  adanya  model  aparatur yang  bermental  priyayi,  sehingga  kinerjanya  belum  bisa  memuaskan  dan  cendrung merumitkan,  hal  ini  yang  diwanti-wanti  oleh  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Sipil Negara  Yuddy  Crisnandy  (2014),  bahwa  era  birokrat  priyayi  sudah  berakhir,  semua aparatur  harus  berkonsentrasi  untuk  memiliki  kinerja  yang  baik  dalam  segala  bidang utamanya  pelayanan  terhadap  masyarakat.  Pada  tahun  2003,  pemerintah  sebenarnya telah  menerbitkan  Keputusan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  No. 63/KEP/M.PAN/7/2003  Tentang  Pedoman  Umum  Penyelenggaraan  Pelayanan  Publik, yang  memberikan  arah  bagi  aparatur  dalam  memedomani  kinerja  yang  baik  dalam pelayanan  publik.  Selanjutnya,  guna  meneguhkan  urgensi  kinerja  aparatur  pelayanan publik dalam skala khusus dan kinerja kelembagaan dalam bingkai reformasi birokrasi, Pemerintah  menerbitkan  Peraturan  Presiden  Nomor  81  Tahun  2010  tentang  Grand Desain Reformasi Birokrasi 2010-2025 yang secara eksplisit menyebutkan tujuan yang akan dicapai atas upaya kinerja aparatur yang baik dalam reformasi birokrasi, yaitu:
1) mengurangi  dan  akhirnya  menghilangkan  setiap  penyalahgunaan  kewenangan publik oleh  pejabat di instansi yang bersangkutan;
2) menjadikan negara yang memiliki most-improved bureaucracy;
3) meningkatkan mutu pelayanan kepada masyarakat;
4) meningkatkan mutu perumusan dan pelaksanaan kebijakan/program instansi;
5) meningkatkan efisiensi (biaya dan waktu) dalam pelaksanaan semua segi tugas organisasi;
6) menjadikan birokrasi Indonesia antisipatif, proaktif, dan efektif dalam
7) menghadapi globalisasi dan dinamika perubahan lingkungan strategis.
(Pemerintah RI; 2010)
Tujuan  di  atas  akan  gagal  tercapai,  jika  kinerja  aparatur  tidak  baik  yang berdampak pada kinerja kelembagaan yang juga tidak baik.

## 2. Kepemimpinan Pelayanan
Tema  kepemimpinan  selalu  menarik  perhatian  untuk  terus-menerus  dilakukan penelitian,  disamping  karena  sifat  kepemimpinan  yang  dinamis,  juga  karena kepemimpinan  diyakini  banyak  pihak  sebagai  salah  satu  faktor  dominan  dalam organisasi yang memiliki dampak diberbagai bidang organisasi. Bagi pemerhati/peneliti kajian kepemimpinan, akan selalu terus disibukkan dengan pemahaman, pendefinisian, penjelasan,  dan  penyempurnaan  esensi  kepemimpinan  yang  tiada  ujungnya (Yukl,2015).  Peran  pemimpin  dalam  kepemimpinannya  terhadap  organisasi  sangatlah
vital  dalam  penentuan  kinerja  pegawai/aparatur,  ini  menjadi  pandangan  mayoritas peneliti (Akinola, Olumide;2011)
Minat  yang  besar  para  peneliti  terhadap  kajian  tentang  kepemimpinan, melahirkan banyak definisi kepemimpinan, bahkan ini telah diprediksi sejak tahun 1959 oleh  Bennis  dalam  Yukl  (2015),  bahwa  konsep  kepemimpinan  akan  selalu membingungkan  dengan  ketidakpastian  dan  kompleksitas  sehingga  penciptaan istilah/definisi  kepemimpinan  menjadi  keniscayaan  yang  terus-menerus.  Banyaknya definisi kepemimpinan bisa dijumpai pada berbagai literatur (Hemphil dan Coons;1957, D.Karz  dan  Khan;1978,  Burns;1978,  Smircich  dan  Morgan;1982,  Rauch  dan Behing;1984,  Richards  dan  Eagel;1986,  Jacobs  dan  Jaques;1990,  Schein;1992,  Drath dan Palus;1994, House et;1999) sebagaimana yang disebutkan Karl (2015), banyaknya definisi  itu  disinyalir oleh  Karl  disebabkan  karena  pendefinisian  itu  disesuaikan  dengan perspektif individual dan aspek gejala yang menarik perhatian peneliti. Karl sendiri lebih memilih  definisi  kepemimpinan  dalam  spektrum  yang  luas  sebagai  proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan dalam melaksanakan  tugas  dan  bagaimana  melakukan  tugas  itu,  serta  proses  untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif guna mencapai tujuan bersama.
Literatur  berbeda  dalam  penelitian  sejenis  menunjukkan  definisi  yang  lain, Robbin  (2006)  menegaskan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  kemampuan  untuk mempengaruhi  kelompok  menuju  pencapaian  sasaran/tujuan.  Sedangkan  Siagian (2002) menyebut kepemimpinan sebagai kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang  lain  untuk  melakukan  kehendak  pemimpin  meskipun  secara  pribadi  hal  itu mungkin  tidak  disukai.  Berikutnya  adalah  Gibson  (2006)  yang  menjelaskan kepemimpinan sebagai suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu dalam mencapai beberapa tujuan.
Mendasarkan  atas  banyaknya  definisi  tentang  kepemimpinan,  dapat  ditarik benang  merah  bahwa  kepemimpinan  adalah  kemampuan  seseorang  untuk mempengaruhi,  mengarahkan  dan  menggerakkan  individu  ataupun  kelompok  guna melakukan  pekerjaan/tugas  dalam  mencapai  tujuan  organisasi  yang  telah  ditetapkan. Maka  dalam  definisi  kepemimpinan,  sebenarnya  telah  nampak  persyaratan  efektifitas didalamnya,  ini  memberi  pemahaman  bahwa  kepemimpinan  haruslah  efektif  dalam menjalankan  tugas,  fungsi  dan  tanggungjawabnya  atau  dalam  perspektif  organisasi publik/birokrasi  pemerintahan  sering  disebut  pelaksanaan  tugas  pokok  dan  fungsi (tupoksi).
Efektifitas  kepemimpinan  merupakan  isu  selanjutnya  tentang  kepemimpinan yang  juga  selalu  menarik  untuk  dikaji,  banyak  para  peneliti  merekomendasikan  gaya kepemimpinan tertentu untuk menghasilkan kepemimpinan yang efektif. Salah satu tipe kepemimpinan yang direkomendasikan, khususnya bagi sektor organisasi publik/pemerintah adalah model kepemimpinan pelayanan (servent leadership) .
Kepemimpinan  pelayanan  lahir  dari  gagasan    Greenleaf  (1970),  selanjutnya dikembangkan  oleh  banyak  peneliti  setelahnya.  Pada  dekade  90-an,  Spears  (1995) mendefinisikan  kepemimpinan  pelayanan  sebagai  kepemimpinan  model  baru  yang berfokus pada pelayanan terhadap orang lain sebagai prioritas utama. Pada tahun-tahun selanjutnya,  Spears  (2010)  mengemukanan  bahwa  memimpin  orang  lain  bisa  sangat bermakna,  melayani  orang  lain  adalah  lebih  baik  lagi,  tetapi  baik  melayani  dan memimpin orang lain setidaknya adalah yang terbaik. Selain Spears, beberapa peneliti yang  bisa  dilacak  studinya  tentang  kepemimpinan  pelayanan  (Laub,  1999;  Russel  dan Stone,  2001;  Sandjaya  dan  Sarros,2002;  Page  dan  Wong,  2003;  Patterson,  2003; Dennis dan Russel, 2004; Sendjaya, 2005; Barbuto dan Wheeler, 2006; Hale dan Fields, 2007; Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., dan Henderson, D., 2008; Earnhardt, 2008; Ambali,  A.R.,Suleiman,  G.E.,Bakar,  A.N.,Hashim,  R.  Dan  Tariq,Z.,  2011;  Van Dierendonck, 2011; Mittal dan Dorfan, 2012).
Seorang  pemimpin  yang  menerapkan  kepemimpinan  pelayanan,  maka  dia memiliki  komitmen  sejati  untuk  para  pegawainya/bawahannya,  terutama  melayani kebutuhan  pegawainya,  sehingga  memberikan  dorongan  dan  mampu  memberdayakan pegawainya atas pelayanan yang dilakukan pemimpin (Sendjaya dan Sarros, 2002), hal ini  diyakini  mampu  meningkatkan  kinerja  pegawai.  Selain  hal  tersebut,  kepemimpinan pelayanan  dinilai  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang  baik  karena  cenderung  akan  lebih efektif  sekaligus  bernilai  etis  dan  lebih  manusiawi/bermakna  dalam  kehidupan (Dierendonck, 2011).
Penilaian bahwa kepemimpinan pelayanan juga bermuatan nilai-nilai etis pernah diingatkan  oleh  Greenleaf  (1977),  dia  menyatakan  bahwa  pelayanan  kepada pengikut/pegawai  merupakan  tanggungjawab  utama  para  pemimpin  dan  merupakan esensi  dari  kepemimpinan  etis.  Dalam  konteks  aktivitas  di  organisasi,  kepemimpinan etis  memiliki  makna  bahwa  seorang  pemimpin  mampu  membangun  orang  lain  untuk bersama-sama  membangun  tujuan  organisasi  dengan  memfasilitasi  pengembangan, pemberdayaan,  dan  pekerjaan  bersama  team  yang  konsisten,  dan  memiliki  perhatian akan  kesejahteraan  pegawai/pengikutnya.  Pemimpin  yang  menerapkan  kepemimpinan pelayanan  mau  mendengarkan  bawahan/pegawainya,  mengerti  kebutuhan  pegawai, mengakomodir  aspirasi  pegawai,  serta  tidak  segan  berempati  terhadap  musibah/rasa sakit pegawainya.
Kepemimpinan  pelayanan  meyakini,  bahwa  memberikan  pekerjaan  yang bermakna  dari  pemimpin  kepada  bawahan/pegawai  adalah  sama  pentingnya  dengan memberikan  produk  atau  jasa  yang  berkualitas  bagi  pelanggan/masyarakat.  Pada diskursus  yang  lain,  kepemimpinan  pelayanan  seolah  merupakan  antitesis  terhadap kepemimpinan  priyayi  yang  cenderung  minta taqlid pelayanan  dari  pegawainya  tanpa mau  memperhatikan  pegawai.  Pemimpin  pelayanan  akan  memberdayakan  pegawai dengan baik, bukan menggunakan kekuasaan untuk mendominasi pegawainya.
Russel  dan  Stone  (2002)  membuat  identifikasi  atas  10  karakteristik kepemimpinan pelayanan/ Servant Leadership sesuai dengan argumentasi dari Greenleaf (1970):  1) Listening (mendengarkan)  adalah  pemimpin  harus  mampu  melakukan komunikasi  yang  akurat  dalam  menjalankan  kepemimpinan,  ini  merupakan  faktor penting  sebagai  bentuk  penghargaan  komunikatif  kepada  orang  lain.  Pemimpin  yang melayani  pada  hakikatnya  merupakan  orang  yang  mau  untuk  ”mendengarkan”  dalam menanggapi  berbagai  masalah  pegawainya/pengikutnya.  2) Empathy (empati),  disini pemimpin harus mau memahami suara hati pegawainya/pengikutnya. Pemimpin berjiwa pelayanan selalu berempati, karena memimpin menggunakan empati akan menjadikan pemimpin  tersebut    mengerti  keadaan  orang  yang  dipimpin.  3) Healing (membuat utuh), adalah pemimpin yang mau memahami adanya keinginan manusia untuk berbagi agar  menemukan  keutuhan  diri  pribadi,  dan  mendukung  pemenuhan  kebutuhan manusia.  4) Awareness (kepedulian),  sikap  pemimpin  yang  memiliki  rasa  kepedulian tanpa  pamrih  dan  selalu  memahami  keadaan  bawahan  atau  orang  lain.  5) Persuasion (persuasi),  pemimpin  yang  melayani  mampu  membangun  konsensus  kelompok  secara terus  menerus,  namun  tidak  menggunakan  pendekatan  kekuasaan  untuk  menekan kenyamanan kelompok yang dipimpinnya. Pemimpin kepelayanan dalam mempengaruhi pegawai/bawahan dan mencapai tujuan organisasi menggunakan pendekatan personal.
6) Conceptualization (konseptual),  pemimpin  mampu  berfikir  solutif  dalam  upaya memecahkan masalah yang dihadapi. 7) Foresight (melihat ke depan), pemimpin telah mampu  mengetahui  sebelumnya  atau  melihat  ke  masa  depan  menggunakan  analisa yang  tepat,  tidak  menggunakan  cara-cara  spekulatif.  8) Stewardship (mengurusi), pemimpin  mampu  mengelola  anggota  organisasi,  yang  berdampak  positif  terhadap hubungan  masyarakat  sekelilingnya.  9) Commitment  to  the  growth  of  people (berkomitmen  terhadap  perkembangan  masyarakat),  pemimpin  yang  melayani  akan selalu  menghargai  dan  mendorong  orang  lain  disekelilingnya,  memberdayakan kelompok dengan cara mendukung dan memberi kesempatan tumbuh berkembang. 10)
Building  community (membangun  komunitas),  adalah  membangun  kembali komunitasnya  untuk  kehidupan  nyata  yang  lebih  baik,  juga  bisa  dimaknai  bahwa seorang  pemimpin  yang  melayani  akan  menunjukkan  cara  kepemimpinan  yang  ada  di komunitasnya.
Mendasarkan  pada  10  karakteristik  kepemimpinan  pelayanan  yang dikembangkan Russel dan Stone,  selanjutnya Wong dan Page (2003) mengembangkan kerangka kerja konseptualnya sebagai berikut:
1) Orientasi Karakter, pemimpin memiliki sikap karakter pelayanan yang berfokus pada  nilai,  kredibilitas,  dan  motif  seorang  pimpinan  yaitu  (a).  memiliki integritas, (b). tulus dalam pelayanan dan (c). kerendahan hati.
2)  Orientasi  Masyarakat,  artinya  pemimpin  selalu  berhubungan  dengan  orang  lain atau  masyarakat  sekelilingnya,  juga  dimaknai  pemimpin  yang  memiliki  fokus pada  hubungan  pimpinan  dengan  masyarakat  dan  komitmen  untuk mengembangkan/memberdayakan  orang  lain,  yaitu:  (a).  kepedulian  kepada orang  lain,  (b).  memberdayakan  orang  lain,  (c).  mengembangkan  orang  lain disekitarnya.
3) Orientasi Tugas, pemimpin pelayanan memiliki orientasi tugas yang jelas untuk pencapaian  produktivitas  dan  keberhasilan,  selalu  berfokus  pada  tugas  dan kemampuan  yang  dibutuhkan  seorang  pimpinan  untuk  mencapai  keberhasilan, yakni  :  (a).  Memiliki  visi  yang  jelas,  (b).  merancang  tujuan  yang  terukur,  (c). kompetensi memimpin
4)  Orientasi  Proses,  disamping  berorientasi  hasil,  pemimpin  juga  harus memperhatikan  proses  tugas  yang  dilakukan  guna  memastikan  semua  tugas dikerjakan  dengan  benar  dan  sesuai  ketentuan,  yaitu  :  (a).  Mampu  menjadi panutan/teladan,  (b).  membangun  tim  kerja  yang  solit,  (c).  berbagi  dalam pengambilan keputusan secara bersama-sama.

## 3. Budaya Organisasi
Studi  tentang  kinerja  organisasi,  tidak  dapat disangkal  bahwa  salah  satunya  berkaitan dengan budaya organisasi, ini jamak diketahui karena budaya organisasi yang baik/kuat akan  meningkatkan  produktifitas  dan  kinerja  organisasi.  Maka  pembahasan  budaya organisasi banyak dilakukan di dunia organisasi, karena sebagai dimensi sosial budaya organisasi  merupakan  aspek  yang  komplek  dan  menuntut  adanya  kebaruan  secara terus-menerus  seiring  dengan  tantangan  organisasi  yang  tidak  pernah  berhenti,  maka tidak  mengherankan  para  peneliti  tidak  pernah  hening  dari  diskursus  tentang  budaya organisasi.
Budaya organisasi memiliki ragam definisi dari para ahli dan peneliti, beberapa definisi  dapat  disebutkan,  Stoner,  James  A.F;  Freeman,  R.  Edward;  Gilbert  JR,  dan Daniel.  R.  (1996)  mengemukakan  budaya  organisasi  sebagai  sejumlah  pemahaman penting,  seperti  norma-norma,  sikap,  perilaku,    dan  keyakinan  yang  dimiliki  bersama oleh  anggota  organisasi.  Robbins  (1994)  mendefinisikan  budaya  organisasi  secara sederhana dengan menarik benang merah dari beberapa definisi, Robbins mengatakan bahwa budaya organisasi merujuk pada suatu sistem pengertian yang diterima bersama anggota  organisasi.  Lebih  lanjut,  Mc  Kenna  dan  Beech  (2000)  menjelaskan  budaya organisasi  merupakan  seperangkat  nilai  yang  diterima  selalu  benar,  yang  membantu seseorang  dalam  organisasi  untuk  memahami  tindakan-tindakan  yang  dapat  diterima dan tidak diterima. Makmuri (2005) mendefinisikan budaya organisasi merupakan suatu corak  dari  asumsi  dasar  yang  ditemukan  atau  dikembangkan  oleh  kelompok  tertentu guna  menyelesaikan  masalah-maslah  kelompok  dari  adaptasi  eksternal  dan  integrasi internal yang telah bekerja dengan baik.
Mencermati  ragam  definisi  mengenai  budaya  organisasi  diatas,  maka  dapat disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi  merupakan  kesamaan  pandangan  dari  anggota organisasi tentang norma, sikap, dan perilaku dalam berorganisasi yang terjadi secara
terus  menerus  dan  bersifat  tersistem.  Posisi  budaya  organisasi  sangat  penting  untuk dapat  menghantarkan  para  anggota  organisasi  menjalankan  tugas  pokok,  dan  fungsi dengan baik dan berkualitas sehingga berdampak pada peningkatan kinerja organisasi.
Studi  tentang  budaya  organisasi  juga  tidak  bisa  mengabaikan  karakteristik budaya organisasi itu sendiri, Luthans (2006) menyusun beberapa karakteristik budaya organisasi, sebagai berikut:
1. Aturan perilaku yang diamati
Anggota  organisasi  yang  menjalankan  hubungan  kerja  atau  berinteraksi  satu sama  lain,  mereka  mempergunakan  bahasa,  istilah,  dan  ritual  umum    yang berkaitan dengan rasa saling menghormati dalam berperilaku
2. Norma
Standar  perilaku  yang  disepakati  bersama,  mencakup  pedoman  mengenai banyaknya  pekerjaan  yang  dilakukan,  ini  dimaksudkan  agar  beban  pekerjaan tetap proporsional
3. Nilai dominan Organisasi  mendukung  dan  berharap  bahwa  anggota  organisasi  membagikan nilai-nilai utama yang berlaku dalam organisasi secara terus menerus
4. Filosofi
5. Adanya  kebijakan  yang  membentuk  kepercayaan  organisasi  mengenai  perilaku terhadap mitra, pengguna atau masyarakat yang dilayani
6. Aturan
Tersedianya  pedoman  baku  berkaitan  dengan  pencapaian  tujuan  organisasi, sehingga bagi anggota baru harus terlebih dulu mempelajari.
7. Iklim organisasi
Merupakan keseluruhan “perasaan” yang disampaikan dengan pengaturan baru yang bersifat fisik, cara anggota berpartisipasi dan bersikap terhadap orang luar organisasi.
Karakteristik  budaya  organisasi  memberikan  arah  bagi  organisasi  untuk membangun  budaya  organisasi  yang  kuat.  Banyak  penelitian  telah  membuktikan efektifitas  kuatnya  budaya  organisasi  yang  berdampak  positif  terhadap  kinerja,  sebut saja penelitian yang dilakukan F.Shahzad, RA.Luqman, AR.Khan (2012) di Pakistan yang menghasilkan  kesimpulan  bahwa  budaya  organisasi  yang  kuat  dapat  meningkatkan kinerja  organisasi.  Penelitian  di  Ghana  Afrika  Selatan  (Baah,  Tawiah,  Abankwa;  2011) terhadap  organisasi  sektor  publik  menghasilkan  kesimpulan  tentang  dampak  positif ataupun  negatif  yang  patut  diwaspadai  oleh  organisasi  disebabkan  oleh  budaya organisasi.

## 4. Koneksitas Kepemimpinan Pelayanan, Budaya Organisasi, dan Kinerja Birokrasi
Kepemimpinan pelayanan yang diterapkan dengan baik dalam suatu organisasi, diyakini dapat  membawa  dampak  yang  baik  bagi  organisasi  (Sendjaya  dan  Sarros,  2002). Kepemimpinan  pelayanan  dapat  diimplementasikan  pada  organisasi  sektor  prifat maupun  publik,  dia  model  kepemimpinan  yang  mempersatukan  antara  konsep pemimpin  dan  pelayan.  Pada  konteks  pemerintah/organisasi  publik,  kepemimpinan pelayanan  adalah  salah  satu  jawaban  untuk  meningkatkan  pelayanan  publik  karena paling  dekat  dengan  etos  pelayanan  yang  menjadi  tugas  dan  tanggungjawab pemerintah/birokrasi.
Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan  Pertanahan  Nasional  sebagai institusi  pemerintah  pusat  dan  penyelenggara  pelayanan  publik  bidang  pertanahan, pada masa Kabinet kerja pemerintahan Joko Widodo dan Jusuf Kalla, dengan semangat reformasi  birokrasi  mempopulerkan tagline “Senang  Memudahkan”,  sebuah  kalimat sederhana  yang  dijiwai  semangat  pelayanan  kepada  masyarakat.  Pemerintah
(Kementerian  ATR/BPN)  meyakini,  jiwa  pelayanan  yang  dimiliki  aparatur-aparaturnya (termasuk  para  pimpinan  lembaga)  dapat  mengembangkan  budaya  organisasi  yang kuat dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja brokrasi pertanahan.
Sejatinya  tidak  berlebihan  harapan  dari  pemerintah  diatas,  ini  didasari argumentasi  dari  beberapa  ahli  tentang  Organisasi,  sebut  saja  Schein  (2004)  yang menulis  dalam  bukunya  “ Organizational  Culture  and  Leadership” bahwa  budaya diciptakan  oleh  pemimpin-pemimpinya,  pemimpin-peminpin  diciptakan  oleh  Budaya. Argumentasi Schein yang lain (dalam Yukl, 2015) menyebutkan bahwa para pemimpin organisasi memiliki peluang paling besar untuk menumbuhkan dan memperkuat budaya organisasi.  Disini  terjadi  pencerahan  dan  pembenaran  atas  beberapa  hasil  penelitian terdahulu  yang  menyebutkan  pengaruh  positif  kepemimpinan  atas  budaya  organisasi yang selanjutnya terkoneksi dengan kinerja birokrasi.
Selain  keterhubungannya  dengan  budaya  organisasi,  kepemimpinan  pelayanan juga terhubung dengan kinerja birokrasi. Peran pemimpin pelayan sangat besar dalam menumbuhkan,  menjaga,  dan  mengembangkan  kinerja  birokrasi,  pemimpin  pelayan mampu  mencermati  kelemahan  dan  kekuatan  pegawai  sehingga  memahami  cara pemberdayaan  pegawai  untuk  terus  menerus  menumbuhkan,  menjaga  dan mengembangkan  kinerjanya.  Keterhubungan  antara  kepemimpinan  pelayanan  dengan kinerja  aparatur  organisasi,  isu  yang  selalu  aktual  dalam  studi  organisasi. Kepemimpinan  pelayanan  yang  meyakini  pelayanan  pemimpin  akan  membuat  para pegawai  meningkatkan  kinerjanya,  telah  dibuktikan  dalam  beberapa  penelitian. Ogbonna  dan  Harris  (2000)  menghasilkan  penelitian  yang  menyatakan  bahwa kepemimpinan  yang  diperankan  dengan  baik  dapat  meningkatkan  kinerja  pegawai dalam  organisasi,  artinya  ada  keterhubungan  positif  yang  nyata  antara  kepemimpinan pelayanan  dengan  kinerja  organisasi.  Senada  dengan  hasil  penelitian  Ogbanna  dan Harris  adalah  Thoyib  (2005),  yang  menyatakan  bahwa  kepemimpinan,  budaya organisasi,  dan  strategi  organisasi  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai.  Maka menjadi  argumentasi  umum,  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  kinerja pegawai atau organisasi.

## 3. METODE PENELITIAN

## 1. Jenis Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  penelitian  populasi,  Sekaran  (2006) menjelaskan  bahwa  populasi  adalah  keseluruhan  kelompok  orang,  populasi  dalam penelitian ini yakni melibatkan semua pegawai/aparatur Kementerian Agraria dan Tata Ruang/Badan Pertanahan  Nasional satuan kerja Kantor Pertanahan Kabupaten Madiun. Jenis  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  kuantitatif,  menekankan  pada penganalisaan  data-data angka  yang  dioleh  dengan  motode  statistika  untuk  pengujian hipotesis.

## 2. Lokasi Penelitian
Penelitian  ini  dilaksanakan  di  Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan Pertanahan  Nasional  satuan  kerja  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun,  pemilihan lokasi  dilakukan  secara  sengaja (purposive) oleh  peneliti  karena  faktor  kesesuaian, aksesibilitas, dan profil yang merupakan kantor pertanahan berprestasi secara nasional.

## 3. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah semua aparatur/pegawai di Kantor Pertanahan Kabupaten  Madiun,  baik  itu  pegawai  tetap  (ASN/PNS)  dg  jabatan  fungsional  umum maupun pegawai tidak tetap (Non ASN/PNS), dengan total berjumlah 85 orang.
Penelitian ini menggunakan metode total sampling, yaitu seluruh populasi dijadikan sebagai sampel penelitian. Keputusan menjadikan semua populasi sebagai sampel juga dikenal dengan penyebutan sampel jenuh/sensus, ini disebabkan jumlah populasi relatif kecil (85 orang).

## 4. Variabel Penelitian
Variabel penelitian yang digunakan dalam penelitian ini meliputi dua variabel bebas (independent) yaitu  kepemimpinan  pelayanan  dan  budaya  organisasi,  kemudian  satu variabel terikat (dependent) yakni kinerja aparatur.

## Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Sumber: dimodifikasi dari Sulaiman (2002), Chen (2004), Bahh, Tawiah, Abankwa (2011), Shahzad, Luqman, Khan (2012), Olesia, Iravo (2013), Setiawan, Sumantri, Sulastiana (2015)
Hipotesis: H1 =  Kepemimpinan  Pelayanan  berpengaruh  signifikan  pada  budaya organisasi H2 =  Kepemimpinan  pelayanan  berpengaruh  signifikan  pada  kinerja birokrasi H3 = Budaya Organisasi berpengaruh signifikan pada kinerja birokrasi

## 5. Data dan Teknik Pengumpulan Data
Data dalam penelitian ini adalah semua hal yang didapat dari lapangan penelitian yang diyakini kebenarannya oleh peneliti, untuk diolah menjadi informasi yang berguna bagi proses  penelitian.  Jenis  data  pada  penelitian  ini  ada  dua,  yakni  data  primer  dan  data sekunder. Data primer merupakan sumber data yang langsung didapat peneliti melalui serangkaian teknik perolehan data, sedangkan data sekunder adalah data yang didapat peneliti secara tidak langsung (Sugiyono, 2011).
Peneliti  menggunakan  beberapa  cara  teknik  pengumpulan  data  untuk mendukung proses penelitian.
a. Kuesioner,  peneliti  menggunakan  kuesioner  untuk  mendapatkan  data  primer penelitian.  Kuesioner  berupa  daftar  pertanyaan  yang  harus  dijawab  oleh responden  dari  aparatur  Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan Pertanahan Nasional satuan kerja Kantor Pertanahan Kabupaten Madiun.
b. Pengamatan  langsung,  peneliti  melakukan  pengamatan  langsung  di  lokasi penelitian untuk dapat mengetahui kondisi dan situasi Kantor Pertanahan.
6. Teknik Analisis Data
Penganalisaan  data  pada  penelitian  mengunakan  deskriptif  variabel  dan  analisis inferensi  berbasis  pada  model  persamaan  struktural/ Structural  Equation  Model  (SEM)
Kepemimpinan Pelayanan Budaya Organisasi Kinerja Birokrasi Pegawai H1 H2 H3
dengan memanfaatkan aplikasi perangkat lunak Smart PLS (Partial Least Square) . Pada deskriptif  variabel,  peneliti  akan  menyajikan  distribusi  frekuensi  responden  dan  indeks angka  yang  menguraikan  secara  rinci  atas  jawaban  responden  dengan  menggunakan konsep  kriteria  tiga  kotak  Ferdinant  (2006).  Sedangkan  analisis  SEM  dengan memanfaatkan  perangkat  lunak  PLS  sangat  relevan  untuk  memprediksi  dan mengkonstruksi  teori  dengan  jumlah  sampel  yang  relatif  sedikit  (Ghazali,  2013). Pemanfaatan  perangkat  lunak  PLS  juga  mampu  memberi  estimasi  ukuran  model  pada validitas  dan  reliabilitas  serta  mampu  menghasilkan  parameter  dari  model  struktural untuk  menguji  kekuatan  hubungan  antar  variabel  sesuai  dengan  hipotesis  yang dibangun oleh peneliti.

## 7. Evaluasi Model Pengukuran
Penelitian  ini  menggunakan  evaluasi  model  pengukuran (outer  model) dengan menggunakan  uji convergent  validity,  discriminant  validity, dari  indikator  pembentuk konstruk dan composite  validity untuk  blok  indikatornya,  ini  sangat  tepat  untuk menggambarkan indikator reflektif.
a. Convergent Validity
Validitas  konvergen (convergent  validity) dalam  penelitian  ini  mengacu  pada kesesuaian  antara  atribut  hasil  dari  pengukuran  alat  ukur  dan  konsep-konsep teoretikal  yang  menjelaskan  keberadaan  atribut-atribut  variabel  dari  model pengukuran  dengan  refleksif  indikator. Convergent  Validity dapat  dinilai  oleh peneliti  mendasarkan  pada  korelasi  antara  item  score  atau  component  score, ukuran refleksif individual yaitu loading faktor diatas 0,5.
b. Discriminant Validity Validitas  diskriminan (discriminant  validity) dalam  penelitian  ini  mengacu  pada derajat ketidaksesuaian diantara atribut-atribut yang semestinya tidak diukur oleh alat ukur dan konsep-konsep teoretikal tentang variabel. Discriminant Validity dari model pengukuran refleksif bisa dihitung dengan menggunakan  nilai cross loading dari variabel manifes terhadap masing-masing variabel laten.
c. Composite Reliability
Peneliti  melakukan  pembuktian  akurasi,  konsistensi,  dan  ketepatan  instrumen dalam  mengukur  konstruk  yang  merupakan  tujuan  pengujian  model Composite Reliability pada analisis PLS. Salah satu pedoman untuk menilai reliabilitas konstruk ialah nilai composite reliability harus lebih besar dari 0,7 atau lazim disebut Rule of Tumb (Ghazali, 2013).
Tabel 1 Rule of Thumb Evaluasi Model Pengukuran PLS Pengujian Parameter Rule of Tumb Convergent Validity Loading Factor Loading factor > 0,7 Discriminant Validity Average Variance Extacted (AVE) AVE > 0,5 Cross Loading > 0,7 untuk setiap variabel Akar AVE dibandingkan dengan korelasi antar konstruk Akar AVE > korelasi antar konstruk Composite Reliability Composite Reliability > 0,7 untuk setiap variabel Sumber : Ghozali, 2013
d. Pengujian Hipotesis
Peneliti  melakukan  pengujian  hipotesis  menggunakan inner  model pada  hasil analisis PLS, yaitu menguji pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Inner  model dimaksudkan  untuk  memprediksi  hubungan  antar  variabel  laten penelitian terhadap hipotesis yang telah ditentukan.

## 4. PEMBAHASAN

## 1. Profil Lokasi Penelitian
Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan  Pertanahan  Nasional  (Kemen  ATR/BPN) merupakan lembaga pemerintah atau organisasi publik yang menyelenggarakan urusan pemerintahan  di  bidang  agraria/pertanahan  dan  tata  ruang,  ini  terdapat  dalam Peraturan  Presiden  Nomor  17  Tahun  2015  tentang  Kementerian  Agraria  dan  Tata Ruang/Badan Pertanahan Nasional, kemudian dilanjutkan Peraturan Presiden Nomor 20 Tahun 2015 tentang Badan Pertanahan Nasional. Organisasional Kementerian  ATR/BPN terdapat di Ibu Kota Negara, Ibu Kota Provinsi, dan di Kabupaten/Kota Se-Indonesia, ini menunjukkan bahwa urusan pemerintahan di bidang agraria/pertanahan dan tata ruang, merupakan urusan yang tersentral dengan kebijakan nasional.
Kementerian  ATR/BPN  di  tingkat  Kabupaten/Kota  diwakili  oleh  satuan  kerja Esselon III  yang disebut Kantor Pertanahan, pada penelitian ini mengkhususkan lokasi penelitian  di  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun.  Kantor  Pertanahan  di  tingkat Kabupaten/Kota  adalah  ujung  tombak  pelayanan  publik  bidang  pertanahan  dan  tata ruang kepada masyarakat, maka posisinya sangat penting karena bersentuhan langsung dengan masyarakat.
Keberadaan  Kantor  Pertanahan  Kabupaten/Kota  diwadahi  dalam  Peraturan Menteri  Agraria  dan  Tata  Ruang/Kepala  Badan  Pertanahan  Nasional  Nomor  38  Tahun 2016 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kantor Wilayah Badan Pertanahan Nasional dan Kantor Pertanahan. Pada pasal 29 ayat 1 (Peraturan Menteri ATR/Kepala BPN 38/2016) disebutkan bahwa Kantor Pertanahan merupakan instansi vertikal Kementerian ATR/BPN di  Kabupaten/Kota  yang  bertanggungjawab  kepada  Menteri  ATR/Kepala  BPN  melalui Kepala BPN Wilayah.
Lokasi  penelitian  pada  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun  terletak  di Jl.Soekarno  Hatta  Kota  Madiun.  Sebagai  satuan  kerja  Esselon  III  di  daerah,  Kantor Pertanahan memiliki fungsi pelayanan publik bidang pertanahan dan tata ruang. Kantor Pertanahan  dipimpin  oleh  Kepala  dan  dibantu  oleh  stuktur  di  bawahnya,  a.  Subbagian Tata Usaha; b. Seksi Infrastruktur Pertanahan; c. Seksi Hubungan Hukum Pertanahan; d.  Seksi  Penataan  Pertanahan;  e.  Seksi  Pengadaan  Tanah;  dan  f.  Seksi  Penanganan Masalah dan Pengendalian Pertanahan.

## 2. Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Penelitian
Data deskripstif pada penelitian ini adalah gambaran secara umum mengenai jawaban responden atas kuesioner yang telah disebar oleh peneliti. Mendasarkan pada jawaban responden  sebanyak  85  orang  terhadap  variabel  penelitian,  peneliti  menguraikan jawaban  secara  rinci  dengan  pengelompokan  deskriptif  statistik  berupa  angka  indeks. Melalui  angka  indeks,  maka  akan  diketahui  sejauhmana  persepsi  responden  atas variabel-variabel penelitian melalui indikator-indikator dalam penelitian.
Peneliti  menentukan  rentang  jawaban  responden  atas  indikator  penelitian ditentukan  dengan  kriteria  tiga  kotak  (Ferdinant,  2006),  pada  penelitian  ini  rentang jawaban  dimulai  dari  10  sampai  100,  diperoleh  rentang  sebesar  90  yang  peneliti  bagi menjadi  3,  maka  dihasilkan  rentang  sebesar  30  yang  digunakan  sebagai  dasar intepretasi nilai indeks.
- Nilai indeks 10 – 40,00            = intepretasi rendah/lemah
- Nilai indeks 40,01 – 70,00 = intepretasi sedang/cukup - Nilai indeks 70,01 – 100 = intepretasi tinggi/kuat
Untuk menghitung indeks persepsi jawaban responden, menggunakan rumus: {(%F1 x 1) + (%F2 x 2) + (%F3 x 3) + (%F4 x 4) + (%F5 x 5)} / 5
Tabel 1. Indeks Persepsi Responden Terhadap Variabel Penelitian
No. Variabel Jumlah Indikator Nilai Indeks 1 Kepemimpinan Pelayanan 6 85,36 2 Budaya Organisasi 8 84,10 3 Kinerja Aparatur 4 82,66 Sumber: Data primer diolah, 2017
Persepsi  responden  terhadap  variabel  kepemimpinan  pelayanan  menghasilkan nilai  indeks  sebesar  85,36.  Hasil  indeks  pada  variabel  kepemimpinan  pelayanan  ini dapat  diintepretasikan  bahwa  kepemimpinan  pelayanan  pada  Kantor  Pertanahan Kabupaten  Madiun  dipersepsikan  oleh  pegawai/aparatur  sudah  tinggi/kuat.  Kemudian variabel  budaya  organisasi  mendapatkan  indeks  persepsi  responden  sebesar  84,10 dengan  intepretasi  tinggi/kuat,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  pegawai/aparatur- aparatur  di  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun  menilai  bahwa  budaya  organisasi  di instansi  ini  telah  kuat.  Terakhir  adalah  persepsi  responden  terhadap  variabel  kinerja pegawai/aparatur  memperoleh  hasil  indeks  rata-rata  sebesar  82,66  yang  berarti persepsi  dari  para  responden  menilai  bahwa  kinerja  dari  pegawai/aparatur  Kantor Pertanahan Kabupaten Madiun telah tinggi.
Hasil  nilai  indeks  persepsi  responden  terhadap  variabel  secara  kesuluruhan adalah pada posisi teratas dalam strata indeksasi yaitu nilai yang tinggi (70,01 – 100), ini  menjadi  tantangan  bagi  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun  untuk  dapat mempertahankan  dan  menjaga  harmoni  kepemimpinan  pelayanan,  budaya  organisasi, dan kinerja aparatur agar secara terus menerus menunjukkan hal yang positif.

## 3. Pengujian Instrumen
Pengujian instrumen pada penelitian ini menggunakan convergent validity, discriminant validity, dan composite  reliability dengan  memfaatkan  perangkat  lunak  SmartPLS  3.0. Hasil Outer Loadings (Convergent Validity) pada penelitian ini memenuhi syarat-syarat kaidah ilmiah penelitian, yaitu semua loading factor ≥0,5. Pada uji signifikansi dengan uji  t,  juga  menunjukkan  seluruh  nilai  p  <0,05.  Hasil  keseluruhan  ini  menyiratkan kesimpulan bahwa seluruh indikator dapat dinyatakan valid.
Berikutnya adalah tahap uji validitas diskriminan, yang menunjukkan hasil akar AVE memiliki nilai yang lebih besar pada seluruh konstruk dibandingkan dengan korelasi antara  kontruk  dengan  konstruk  yang  lain,  dengan  demikian  maka  dapat  dinyatakan bahwa seluruh variabel memenuhi syarat validitas diskriminan (validity discriminant).
Tabel 2. Hasil Validitas Diskriminan (Discriminant Validity) Budaya Organisasi Kepemimpinan Pelayanan Kinerja Aparatur Budaya Organisasi 0,835 Kepemimpinan Pelayanan 0,586 0,749 Kinerja Aparatur 0,089 0,489 0,800 Sumber: Data primer diolah, 2017
Pengujian selanjutnya adalah pengujian reliabilitas (Composite Reliability) dalam penelitian  ini,  mengacu  pada  dua  metode Partial  Least  Square  (PLS) yaitu  dengan melihat hasil nilai Composite Reliability dan  nilai Cronbach’s alpha, syarat  untuk dapat dinyatakann  memiliki  reliabilitas  adalah  nilai  yang  lebih  besar  dari  0,7.  Hasil  dari Composite Reliability dan hasil nilai Cronbach’s alpha menunjukkan semua memiliki nilai diatas  0,7  pada  semua  variabel  laten,  maka  dapat  dinyatakan  memenuhi  syarat  nilai reliabilitas.
Kesimpulan  pengujian  instrumen  pada  seluruh  aspek  dalam  penelitian  ini dinyatakan  memenuhi  syarat  dan  bisa  dilakukan  pengujian  hipotesis,  sehingga penelitian  akan  mendapatkan  jawaban  atas  konstruksi  hipotesis  yang  telah  ditentukan sebelumnya.

## 4. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis peneliti mencermati signifikansi dan parameter path antara variabel laten  yang  telah  ditentukan,  hipotesis  yang  sebelumnya  telah  peneliti  bangun  perlu diketahui  koneksitas  atau  hubungan  dari  masing-masing  kontruk.  Penggunaan perangkat  lunak  SmartPLS  dapat  menghasilkan  nilai bootstrapping yang  merupakan acuan  untuk  melihat  nilai  hubungan  masing-masing  kontruk,  penelitian  menghimpun sampel  jenuh  sebanyak  85  responden  dan  menghasilkan  nilai  estimasi  dan propability dipaparkan pada gambar dibawah ini.
Gambar 2. Hasil Model Penelitian
Pada  gambar  dapat  diketahui  hasil  nilai  hubungan  antar  konstruk  yang menghubungkan  variabel-variabel  penelitian  melalui  perangkat  lunak  SmartPLS  3.0. melengkapi pengujian hipotesis maka untuk lebih jelas lagi, perlu dipaparkan pengujian hubungan  langsung  antar  kontruk,  agar  dapat  membantu  membaca  hasil  pengujian hipotesis penelitian.

## Tabel 3. Hasil Pengujian Pengaruh Langsung Antar Kontruk
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|)  P Values Budaya Organisasi -> Kinerja Pegawai 0,475 0,520 0,358 2,327 0,025 Kepemimpinan Pelayanan -> Budaya Organisasi 0,829 0,836 0,038 21,754 0,000 Kepemimpinan Pelayanan -> Kinerja Pegawai 0,412 0,358 0,280 2,471 0,042

## Sumber: Data primer diolah, 2017

## a. Pengujian Hipotesis Pertama

## H1: Kepemimpinan pelayanan berpengaruh signifikan pada budaya organisasi
Hipotesis  yang  pertama  ini  menghubungkan  antara  variabel  kepemimpinan  pelayanan dan  variabel  budaya  organisasi,  mendasarkan  pada  Tabel  3  dapat  diketahui  nilai pengaruh variabel eksoken dan variabel endogen. Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisiensi pengaruh  variabel kepemimpinan pelayanan pada budaya organisasi adalah sebesar  0,829  dengan  t  hitung  sebesar  21,754  dan  nilai  p=0,000  <0,05  pada  tingkat signifikansi alpha 5%. Perolehan hasil ini bisa dimaknai bahwa kepemimpinan pelayanan berpengaruh  signifikan  pada  budaya  organisasi,  sehingga  hipotesis  pertama  (H1) penelitian dapat diterima. Maka selanjutnya dari hasil diterimanya hipotesis pertama ini adalah,  semakin  tinggi  kepemimpinan  pelayanan  maka  dapat  meningkatkan/memberi pengaruh positif pada budaya organisasi.

## b. Pengujian Hipotesis Kedua

## H2: Kepemimpinan pelayanan berpengaruh signifikan pada kinerja aparatur
Pengujian  hipotesis  kedua  ini  menganalisa  pengaruh  hubungan  antara  variabel kepemimpinan pelayanan dan kinerja pegawai/aparatur. Berdasarkan hasil pada Tabel 3 dapat  diketahui  bahwa  nilai  koefisien  pengaruh  kepemimpinan  pelayanan  dan  kinerja pegawai sebesar 0,412 dengan  t hitung sebesar 2,471 dan nilai p= 0,042 <0,05 pada tingkat  signifikansi  5%.  Hasil  yang  diperoleh  pada pengujian  hipotesis  kedua  ini  dapat dimaknai bahwa kepemimpinan pelayanan berpengaruh signifikan pada kinerja pegawai, sehingga  hipotesis  kedua  (H2)  penelitian  ini  diterima.  Pengaruh  signifikan kepemimpinan  pelayanan  pada  kinerja  pegawai  berarti  semakin  baik  kepemimpinan pelayanan diterapkan oleh pemimpin disuatu organisasi maka dapat berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja pegawai.

## e. Pengujian Hipotesis Ketiga
H3: Budaya organisasi berpengaruh signifikan pada kinerja pegawai/aparatur Pengujian hipotesis ketiga ini menganalisa pengaruh hubungan antara variabel budaya organisasi  dan  kinerja  pegawai/aparatur.  Berdasarkan  hasil  pada  Tabel  3  dapat diketahui  bahwa  nilai  koefisien  pengaruh  budaya  organisasi  pada  kinerja  pegawai sebesar  0,475  dengan  t  hitung  sebesar  2,327  dan  nilai  p=  0,025  <0,05  pada  tingkat signifikansi 5%. Hasil yang diperoleh pada pengujian hipotesis ini dapat dimaknai bahwa budaya  organisasi  berpengaruh  signifikan  pada  kinerja  pegawai,  sehingga  hipotesis ketiga (H3) penelitian ini diterima. Pengaruh signifikan budaya organisasi pada kinerja pegawai ini berarti semakin kuat budaya organisasi diterapkan disuatu organisasi maka dapat berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja pegawai.
Hasil  pengujian  hipotesis  secara  keseluruhan  menunjukkan  bahwa  adanya pengaruh  positif  signifikan  kepemimpinan  pelayanan  terhadap  budaya  organisasi, kepemimpinan  pelayanan  terhadap  kinerja,  dan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja birokrasi  di  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun,  hasil  penelitian  ini  dapat  dimaknai bahwa  upaya  peningkatan  kepemimpinan  pelayanan  akan  dapat  memperkuat  budaya organisasi dan juga meningkatkan kinerja birokrasi, serta penguatan budaya organisasi juga dapat berpengaruh pada peningkatan kinerja.

## 5. PENUTUP

## 1. Simpulan
Mendasarkan  pada  hasil  penelitian  ini,  dapat  disimpulkan  bahwa  ada  pengaruh positif signifikan penerapan kepemimpinan pelayanan pada budaya organisasi di Kantor Pertanahan  Kabupaten  Madiun,  kemudian  penerapan  kepemimpinan  pelayanan  juga berpengaruh  signifikan  pada  kinerja  aparatur/pegawai.  Penelitian  juga  menyimpulkan bahwa  ada  pengaruh  signifikan  budaya  organisasi  pada  kinerja  pegawai/aparatur,  jadi semakin kuat budaya organisasi maka akan semakin meningkatkan kinerja birokrasi.

## 2. Saran
Peneliti  menyarankan  kepada  Kementerian  Agraria  dan  Tata  Ruang/Badan Pertanahan  Nasional  Satuan  Kerja  Kantor  Pertanahan  Kabupaten  Madiun,  untuk meningkatkan  kepemimpinan  pelayanan  yang  akan  berdampak  pada  kuatnya  budaya organisasi  dan  meningkatnya  kinerja  pegawai  dalam  birokrasi,  kemudian  menguatkan konstruksi  budaya  organisasi,  yang  semua  itu  mengakselerasi  upaya  mewujudkan birokrasi pertanahan yang berkinerja. Sedangkan untuk penelitian masa depan, peneliti menyarankan  penggunaan  variabel  mediasi  atau  moderasi  untuk  memperlihatkan dampak yang lebih kompleks, serta memperluas lokus penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
Akinola, Olumide.(2011). Evaluation of Leadership and Employee Commitment to Work in  Nigeria  Bottling  Company. Studies  in  Sociology  of  Science,  Vol.  2,  No.  2,
2011, pp. 62-68
Ambali,  A.R.,Suleiman,  G.E.,Bakar,  A.N.,Hashim,  R.&Tariq,Z.(2010). Servant leadership’s  values  and  staff’s  commitment:  policy  implementation  focus . American Journal of Scientific Research . Issue 13 (2011) pp. 18 - 40
Armanu  Thoyib . (2005). Hubungan  Kepemimpinan,  Budaya,  Strategi,  dan Kinerja:Pendekatan Konsep . Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 7, No. 1, Maret 2005, h. 60- 73
Baah,  Tawiah,  Abankwa.(2011).
Leadership  And  Organisational  Culture:  Relevance  In Public  Sector  Organisations  In  Ghana. Business  and  Management  Review  Vol.
1(4) pp. 59 – 65, June, 2011
Barbuto, J.E., and Wheeler, D.W.(2006). Scale Development and Construct Clarifcation of  Servant  Leadership .  Published  in  Group  &  Organization  Management  31:  3, pp. 300 – 326. Chen,  Li  Yueh.(2004). Examining  The  Effect  Of  Organization  Culture  And  Leadership Behaviors  On  Organizational  Commitment,  Job  Satisfaction,  Adan  Job Performance  At  Small  And  Middle-Sized  Firma  Of  Taiwan. Journal  of  American Academy of Business . Sep 2004. 5, 1/2, 432-438. Dennis,  R.  S.(2004). Servant  Leadership  Theory:  Development  of  the  Servant Leadership  Assessment  Instrument .  Unpublished  doctoral  dissertation,  Regent University, Virginia Beach,VA Earnhardt,  M.  P.(2008).  Testing  a  servant  leadership  theory  among  United  States military members. Emerging Leadership Journeys , Vol. 1 Iss. 2, 2008, pp. 14-24 Ferdinant.(2006). Metode  Penelitian  Manajemen. Semarang:  Penerbit  Universitas Diponegoro
Ghozali, Imam.(2005). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS . Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson,  James  L  et  al.(2006). Organizations  (Behavior,  Structure,  Processes) ,  Twelfth Edition. New York: McGrow Hill. Greenleaf,  R.  (1970). The  servant  as  leader. Newton  Centre:  The  Robert  K.  Greenleaf Center.  Greenleaf,  R.  1977. Servent  Leadership:  A  Journey  into  The  Nature  of Legitimate Power & Greatness (25th Anniversary Ed). Mahway: Paulist Press. Hale, J. R. & Fields, D.(2007). Exploring servant leadership across cultures: A study of followers in Ghana and the USA . Leadership 2007, 3(4), 397 – 417
Handoko,  Hani.(2000). Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia. Yogyakarta:
BPFE UGM
Hassel N Tangkalisan.(2007). Manajamen Publik . Jakarta: Grasindo.
Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara No. 63/KEP/M.PAN/7/2003 Tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik
Luthans, Fred.(2006). Perilaku Organisasi Edisi  Sepuluh . Yogyakarta: Andi Liden,  R.  C.,  Wayne,  S.  J.,  Zhao,  H.,  &  Henderson,  D.  (2008).  Servant  leadership:
Development  of  a  multidimensional  measure  and  mulit-level  assessment. The Leadership Quarterly, 19 , 161-177. Laub,  J.  (1999). Organisational  Leadership  Assesment. Wellington  FL:  Organizational Leadership Assess (OLA)
Mahsun Muhammad. (2006). Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta:BPFE Makmuri Muchlas. (2005). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada Masyhudi. (2005). Kinerja Birokrasi Pemerintah Dalam Pelayanan Kepada Publik. Jurnal Aplikasia Vol VI, No.I: 47-66 Mc Kenna dan Beech. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Mittal, R., &Dorfman, P. W.(2012). Servant leadership across cultures .Journal of World Business, 47 (2012) 555 – 570 Moenir.(2006). Pengertian Pelayanan Publik . Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.
Nawawi  Hadari.  (2005). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Untuk  Bisnis  Yang Kompetitif . Yogyakarta: Gajahmada University Press Oghbana dan Harris.(2000). Leadership Style, Organizational Culture And Performance: Empirical  Evidence  From  UK  Companies. International  Journal  of  Human Resource Management , Volume 11, Number 4, 1 August 2000, pp. 766-788(23)
Olesia,  Namusong  dan  Iravo.  (2013). Role  of  Servant  Leadership  on  Organizational Commitment:  An  Exploratory  Survey  of  State  Corporations  in  Kenya. International Journal of Humanities and Social Science Vol. 3 No. 13; July 2013, p 85-94.
Ogbonna,  Emmanuel  and  Harris,  Lloyd  C.(2000). Leadership  Style,  Organizational Culture  and  Performance:  Empirical  Evidence  From  UK  Companies. International  Journal  of  Human  Resource  Management 11:4  August,  p.  766- 788.
Page,  D.,  and  Wong,  T.  P.  (2000). A  conceptual  framework  for  measuring  servant- leadership. The human factor in shaping the course of history and development. (pp. 69-110). Lanham, MD: University Press of America. Patterson,  K.  A.  (2003). Servant  leadership:  A  theoretical  model .  Retreived  June  21, 2013
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 96 Tahun 2012 Tentang Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2009 Tentang Pelayanan Publik
Peraturan Presiden Nomor 17 Tahun 2015 tentang Kementerian Agraria dan Tata Ruang Peraturan Presiden Nomor 20 Tahun 2015 tentang Badan Pertanahan Nasional Peraturan Presiden RI Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
Peraturan  Pemerintah  Nomor  46  Tahun  2011  tentang  Penilaian  Prestasi  Kerja  Pegawai Negeri Sipil
Peraturan  Presiden  Nomor  81  Tahun  2010  tentang  Grand  Desain  Reformasi  Birokrasi
2010-2025 Robbins,  Stephen  P.(1994). Teori  Organisasi:  Struktur,  Desain  &  Aplikasi,  Edisi  3. Jakarta:Arcan __________________ (2006). Perilaku Organisasi . Jakarta: PT Indeks Russell,  R.  F.  &  Stone,  A.  G.  (2002). A  Review  of  Servant  Leadership  Attributes: Developing a Practical Model. Leadership and Organization Development Journal 23(3), 145 – 157
Sekaran, Uma.(2006). Research Methods For Business. Jakarta: Salemba Empat Sendjaya,  S.  dan  Sarros,  J.C.  2002. Servant  Leadership:  Its  Origin,  Development  and Application  in  Organizations. Journal  of  Leadership  and  Organizational  Studies: 9(2) 57 – 64 Sendjaya,  S.(2005). Servant  Leadership  :  A  Quiet  Revolution  in  the  Workplace .
Newsletter  of  the  MLQ  Network.  Volume  7    Issue  3.  Article.  Leadership Assessment & Development Service
Setiawan,  Sumantri,  Iskandar,  Sulastiana.  2015. Pengaruh  Kepemimpinan  Pelayanan terhadap  Kinerja  Pelayanan  Publik  PNS  pada  Pemerintah  Kota  Bekasi. Seminar Psikologi dan Kemanusiaan. ISBN 978-979-796-324-8
Shahzad,  Luqman,  Khan.(2012). Impact  of  Organizational  Culture  on  Organizational Performance: An Overview. Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business. January 2012 Vol 3, No 9, p 975-985. Siagian,  Sondang.(2002). Kiat  Meningkatkan  Produktifitas  Kerja .  Jakarta:  PT.Rineka Cipta Spears,  Larry.  C.  (1995). Reflection  on  Leadership  :  How  Robbert  K.  Green  Leaf’s Theory  of  Servant – leader ship  Influenced  Today’s  Top  Management  Thinkers . New York : John Wiley and Sons.
______________.(2005). Practicing  Servant-Leadership.  Hesselbein  &  Company.  Fall. UK: Regent University
Stoner,  James  A.F;  Freeman,  R.  Edward;  Gilbert  JR,  Daniel.  R.  (1996). Manajemen Jilid I . Jakarta: PT Bhuana Ilmu Populer. Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan RD. Bandung: Alfabeta Suhana. (2007). Relationship Analysis of Leadership Style, HRM Practices, Organizational Culture, Commitment and Performance (Study in People Crediting Bank (BPR) in Central Java ). Usahawan No. 10, TH XXXVI, Oktober 2007, h. 47- 53 Suharyo. (2011).Extensive Bureaucracy Causes Complicated Public Service. Disertasi Sulaiman, Abubakar M.T.(2002). Is It Really A Mediating Construct? The Mediating Role Of  Organizational  Commitment  In  Work  Climate-Performance  Relationship . Journal of Management Development. Vol.21 , No. 3, March 2002, p. 170-183
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 39 Tahun 2008 tentang Kementerian Negara Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  23  Tahun  2014  tentang  Pemerintahan Daerah
Van  Dierendonck,  D.  (2011). Servant  leadership:  A  review  and  synthesis .  Journal  of Management, 37 (4), 1228 – 1261. Veithzal,  Rivai.(2005). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Untuk  Perusahaan . Jakarta:  PT Rajagrafindo Persada Wicaksono.(2002), Reformasi  Birokrasi  Publik  di  Indonesia ,  Yogyakarta:  Pusat  Studi Kependudukan dan Kebijakan UGM, Galang Printika. Wibowo.(2007). Manajemen Kinerja. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada
Wong,  P.  and  Page,  D.  (2003). Servant  ledeship:  An  Apponent  Process  Model  and Revised  Servant  Leadership  Profile .  Journal  Regent  University,  School  of Leadership Studies,Servant Leadership Roundtable.
Yukl, Gary. (2015). Kepemimpinan dalam Organisasi, edisi Ketujuh. Jakarta: Indeks