re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
STRATEGI MEMBANGUN BUDAYA MADRASAH UNGGUL DI MADRASAH ALIYAH AL-IRTIQO INTERNATIONAL ISLAMIC BOARDING SCHOOL (IIBS) MALANG
Siti Ma’rifatul Hasanah, Ika Widiastuti, Syahrul Mubin Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang Email: marifah@uin-malang.ac.id, ikkwa.widya@gmail.com, smub26468@gmail.com

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  memahami  core  value  dalam  membangun  budaya madrasah  unggul,  peran  dan  strategi  kepala  madrasah  untuk  mewujudkan  budaya madrasah  unggul.  Jenis  penelitian  ini  adalah  kualitatif,  dengan  menggunakan  metode wawancara,  observasi  dan  dokumentasi.  Penelitian  dilaksanakan  di  Madrasah  Aliyah Al-Irtiqo’  International  Islamic  Boarding  School  (IIBS)  Malang.  Adapun  hasil  dari penelitian adalah: 1)  Core values budaya  unggul  MA Al Irtiqo’ meliputi nilai  unggul, keadilan  dan  kesetaraan,  tanggung  jawab,  mandiri  dan  berprestasi,  religius,  akhlakul karimah  dan  berpedoman  al  Quran  dan  sunnah,  kesetiaan,  sosial  dan  kerjasama.  2) Peran  kepala  MA  Al  Irtiqo’  dalam  membangun  dan  mengembangkan  budaya  unggul memposisikan diri sebagai educator, supervisor, leader, inovator, creator,  motivator dan inovator.  3)  Strategi  dalam  membangun  dan  mengembangkan  budaya  sekolah  unggul meliputi: Perencanaan pengembangan nilai nilai unggul sekolah berdasarkan visi, misi dan tujuan sekolah, pemantapan core value (nilai dasar) budaya sekolah, pemantapan leadership,  manajerial  dan  meingkatkan  SDM  sekolah,  penyusunan  nilai,  spirit  dan norma  di  sekolah,  menyusun  program  unggulan  sekolah,  sosialisasi,  implementasi, penguatan dengan reward dan punishment, dan evaluasi dan feed back.
Kata Kunci: Strategi, Kepala Sekolah, Budaya Madrasah Unggul

## Abstract
The aim of this research is to understand the core values in building an excellent school culture,  the  madrasa  head's  role  in  building  an  excellence  madrasa  culture  and  the madrasa head's strategy in building an excellence madrasa culture. This type of research is qualitative, using interview, observation and documentation data collection methods. The  research  was  carried  out  at  Madrasah  Aliyah  Al-Irtiqo'  International  Islamic Boarding School (IIBS) Malang. The research results are: 1) The core values of MA Al Irtiqo' excellence culture include excellence values, justice and equality, responsibility, independence and achievement, religiousness, akhlakul karimah and guided by the Quran and Sunnah, loyalty, social and cooperation. 2) The role of the head of MA Al Irtiqo' in building  and  developing  a  culture  of  excellence,  positioning  himself  as  an  educator, supervisor, leader, innovator, creator, motivator and innovator. 3) Strategies for building and developing an excellence school culture include: Planning for the development of an excellence school values based on the school's vision, mission and goals, Strengthening the core values  (basic  values) of  school  culture, Strengthening  leadership, managerial and improving school human resources, Establishing values, spirit and norms in schools, developing an excellence school programs, socialization, implementation, reinforcement with rewards and punishment, and evaluation and feedback.
Key Word: Strategy, Headmaster, Excellent School Culture
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867

## PENDAHULUAN
Kepala  sekolah  memiliki  peran  signifikan  dalam  membangun  budaya  sekolah unggul. 1 Para pengelola pendidikan dituntut untuk terus berinovasi, berbagai pendekatan dilakukan untuk mewujudkan sekolah unggulan. Baik dari aspek kurikulum, peningkatan SDM,  penyediaan  dan  manajemen  sarana  prasarana,  pemasaran  pendidikan,  dan  lain sebagainya. 2 Pendidikan berkualitas dan unggul menjadi keniscayaan. Dan mewujudkan sekolah  unggul  tidak  bisa  lepas  dari  membangun  budaya  sekolah  unggul.  Dengan membangun  budaya  sekolah  unggul,  maka  akan  terwujud  sekolah  unggul. 3 Budaya organisasi  menjadi  suatu  pembeda  dengan  organisasi  lain.  Sehingga  pembeda  satu sekolah  dengan  sekolah  yang  lain  juga  dilihat  dari  perbedaan  budayanya.  Robins menyatakan  bahwa  budaya  mempunyai  peran  penting  dalam  menetapkan  tapal  batas, yang  artinya  adalah  budaya  menciptakan  suatu  perbedaan  yang  signifikan  antara  satu organisasi dengan organisasi yang lain. 4
Dewasa  ini  banyak  bermunculan  sekolah  unggulan,  sekolah  unggul  merupakan sekolah  yang  memiliki  keunggulan  di  bidang  berbagai  bidang,  baik  bidang  akademik, seni, religiusitas, dan berbagai aspek lain serta memiliki prestasi di tingkat lokal, nasional dan internasional. 5 Sekolah unggul berupaya untuk mengembangkan keungggulan output nya  dalam  berbagai  aspek.  Sehingga  dalam  pelaksanaannya  sekolah  unggulan  sangat memperhatikan  aspek  input,  kurikulum,  proses  pembelajaran,  kompetensi  dan  skill tenaga  pendidik  dan  kependidikan,  sarana  prasarana,  pembentukan  budaya  sekolah unggul dan manajemen sekolah. 6
Madrasah  sebagai  bagian  dari  lembaga  pendidikan  Islam  formal  seyogyanya dikelola secara profesional. Pengelolaan madrasah secara profesional memerlukan teori manajemen  modern. 7 Teori  manajemen  modern  berpendapat  bahwa  organisasi merupakan suatu  sistem  yang terbuka berdasarkan analisi  konseptual dan data empirik integratif.  Untuk  mewujudkan  fungsi  ideal  tersebut,  madrasah  harus  terus  berorientasi untuk  tetap  survive  dan  bermakna  dan  sesuai  tuntutan  masyarakat  global.  Sehingga beragam  pembaharuan  dan  pengembangan  madrasah  perlu  dilakukan  secara  terus
1 Taufik Ikbal, Pengaruh Peran Kepala Sekolah Dan Budaya Organisasi Terhadap Keunggulan Sekolah Di SD Muhammadiyah Se-Kota Bandar Lampung , Tesis , 2020.
2 Sulfemi  Wahyu  Bagja,  ‘PENGELOLAAN  MANAJEMEN  SEKOLAH  YANG  EFEKTIF  DAN UNGGUL Wahyu’, - , 02.09 (2012), 1–19.
3 Yesi Ismawati and others, ‘Budaya Organisasi Sekolah Dalam Mempersiapkan Sumber Daya Manusia Unggul’, Jurnal Administrasi Dan Manajemen Pendidikan , 3.1 (2020), 118–22, https://doi.org/10.17977/um027v3i22020p118.
4 A. Judge Robbins, P. Stephen. , Timothy, ORGANIZATIONAL BEHAVIOR , Pearson , 2013, XIII .
5 Putri Wulandari and Piter Joko Nugroho, ‘Pengembangan Budaya Organisasi Sekolah Unggul Swasta’, Jurnal Manajemen Dan Supervisi Pendidikan , 4.3 (2020), 240–48, https://doi.org/10.17977/um025v4i32020p240.
6 Hendrikus  Midun,  ‘Membangun  Budaya  Mutu  Dan  Unggul  Di  Sekolah’, Jurnal  Pendidikan  Dan Kebudayaan Missio , 9.1 (2017), 50–59.
7 Muhammad Mushfi El Iq Bali and Susilowati Susilowati, ‘Transinternalisasi Nilai-Nilai Kepesantrenan Melalui Konstruksi Budaya Religius Di Sekolah’, Jurnal Pendidikan Agama Islam , 16.1 (2019), 1–16, https://doi.org/10.14421/jpai.jpai.2019.161-01.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
menerus  dan  berkesinambungan. 8 Kecenderungan  masyarakat  dalam  memilih  sekolah unggul semakin meningkat. Sehingga sekolah berlomba untuk membangun brand sekolah sebagai  sekolah  unggul.  Salah  satu  aspek  penting  dalam  membangun  sekolah  unggul adalah pembentukan budaya sekolah unggul. Jika budaya sekolah unggul telah tampak, dan telah membudaya, maka sekolah tersebut  akan membentuk  citra sekolah unggulan dan  akan  mendapatkan  pengakuan  dari  stakeholder. 9 Upaya  membangun  budaya madrasah tidak lepas dari peran kepala madrasah, sehingga keberadaan kepala madrasah dan upaya yang dilakukan dalam membangun budaya madrasah unggul sangat penting.
Upaya membangun budaya sekolah yang unggul sangat dipengaruhi oleh peran kepala  sekolah.  Kepemipinan  merupakan  kesiapan  dan  kemampuan  untuk mempengaruhi,  memotivasi,  mengarahkan,  mendorong  dan  menggerakkan  orang  atau organisasi  untuk  mencapai  tujuan 10 .  Kepemimpinan  memegang  peran  sentral  dalam kemajuan  organisasi.  Kepemimpinan  menjadi  motor  penggerak  organisasi,  sehingga pemimpin  memegang  peran  penting  dalam  meggerakkan  organisasi  dalam  mencapai tujuan 11 .  Kepemimpinan  juga  memegang  peran  penting  dalam  pengembangan  budaya sekolah, budaya bermakna aturan, norma, kebiasaan kerja, gaya kepemimpinan. 12 Budaya sekolah mengikat elemen sekolah menjadi satu kesatuan yang utuh dan diwariskan secara turun  temurun  dan  menyeluruh  kepada  seluruh  elemen  sekolah.  Budaya  sekolah merupakan perpaduan dari nilai-nilai, keyakinan, norma, asumsi dan harapan yang ingin dicapai  organisasi.  Henry  Mintzberg  mengembangkan  sebuah  studi  untuk mengidentifikasi 3 peran utama manajer, yaitu fungsi interpersonal, fungsi pengambilan keputusan dan fungsi informational. Masing-masing peran atau fungsi memiliki beberapa aktivitas yang saling terkait dan berhubungan. 13 Studi lain berpendapat berbeda, misalnya Katz,  menyatakan  bahwa  sifat  yang  harus  melekat  pada  diri  manajer  ada  3,  meliputi kemampuan interpersonal, kemampuan  teknikal, dan kemampuan konseptual. 14
Penelitian  terkait  upaya  membangun  sekolah  unggul  beberapa  kali  dilakukan, Hendrikus Midun menyatakan dalam penelitiannya bahwa sekolah bermutu dan unggul salah satu indikatornya adalah mampu memberikan kepuasan kepada stakeholder. Yaqien dkk menyatakan bahwa sekolah unggul bermutu adalah sekolah yang memiliki prestasi
8 Deden Makbullah, Manajemen Mutu Pendidikan Islam (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2011).
9 Yulin  Mahmud,  Arwildayanto  Arwildayanto,  and  Arifin  Arifin,  ‘Implementasi  Kompetensi Kewirausahaan Kepala Sekolah Dalam Mewujudkan Sekolah Unggul’, Student Journal of Educational Management , 1 (2021), 248–64, https://doi.org/10.37411/sjem.v1i2.1037.
10 Cut  Nurviza  and  Nasir  Usman,  ‘Pengaruh  Budaya  Organisasi  Dan  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah Terhadap Kinerja Guru Pada Sma Unggul Negeri 2 Boarding School Kota Banda Aceh’, Jurnal Magister Administrasi Pendidikan Pascasarjana Universitas Syiah Kuala , 6.1 (2019), 41.
11 & Parida., Sirhi and Dike, ‘Habituasi Karakter Unggul Siswa Sekolah Dasar Melalui Optimalisasi Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Di Kabupaten Sintang’, Seminar Nasional Pengelaran Pendidikan Dasar Nasional (PPDN , 2019, 200–2014, http://seminar.uad.ac.id/index.php/ppdn/article/view/1431.
13 Hodge & Anthony, Organization Theory: A Strategic Approach , ed. by Lawrence M Gales, 6TH Editio (Pearson, 2003).
14 Katz, Skills of an Effective Administrator (Harvard Business Review, 1955).
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
yang unggul secara akademik dan non akademik serta mendapatkan nilai unggul dalam akreditasi 15 .  Penelitian  lain  dilakukan  oleh  Rindaningsih  yang  menyatakan  bahwa terwujudnya sekolah unggulan adalah dilakukan dengan mengoptimalkan peran kepala sekolah  dalam  aspek  manajerial  dan  leadership. 16 Jisu  Ryu  dkk  dalam  penelitiannya menyatakan  bahwa  caring  leadership  atau  kepemimpinan  yang  peduli  mampu membangun  budaya  sekolah  yang  peduli  dan  memiliki  nilai  sosial  yang  tinggi. 17 Berdasarkan  penelitian  di  atas,  peneliti  belum  mendapatkan  penelitian  terkait membangun  budaya  unggul  terutama  di  madrasah  dengan  sistem  boarding  school  dan memiliki sistem internasional.
Penelitian  ini  akan  fokus  meneliti  bagaimana  strategi  membangun  budaya madrasah  unggul,  peran  dan  strategi  kepala  madrasah  dalam  membangun  budaya madrasah  unggul.  Lokasi  penelitian  di  Madrasah  Aliyah  Al-Irtiqo  IIBS  Malang. Madrasah  yang  berbasis  pesantren  (boarding  school)  dengan  sistem  internasional.  MA Al-  Irtiqo’  IIBS  merupakan  salah  satu  madrasah  yang  unggul  dan  mengalami perkembangan signifikan dari awal didirikan pada tahun 2017. Adapun penelitian ini akan membahas  terkait  3  hal,  yaitu Core  Value yang  dikembangkan  di  MA  Al-Irtiqo’  IIBS dalam membangun budaya madrasah unggul, peran dan strategi Kepala Madrasah dalam Membangun Budaya Madrasah Unggul di MA Al Irtiqo’ IIBS Malang.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif,  yaitu  penelitian  untuk memahami fenomena sosial dan cenderung bersifat deskriptif, interpretatif dan mendalam dengan fokus pada makna dan konteks 18 . Penelitian kualitatif juga dimaknai sebagai jenis penelitian yang hasil dan temuannya tidak diperoleh melalui prosedur statistik. 19 Fokus penelitian ini  adalah pada core value membangun budaya unggul  madrasah, peran dan strategi kepala madrasah dalam mewujudkan budaya madrasah unggul. Lokasi penelitian adalah di Madrasah Aliyah Al-Irtiqo’ IIBS (International Islamic Boarding School) lokasi di Jl. Letjen S. Parman No 26 Purwantoro Blimbing Malang. Madrasah Aliyah Al-Irtiqo’ menggunakan sistem boarding school (pesantren), sehingga semua siswa wajib tinggal di boarding school tersebut. Madrasah ini memiliki jaringan kerjasama yang cukup luas baik di tingkat lokal, nasional maupun internasional, memiliki beragam prestasi akademik dan
15 Nurul Yaqien, ‘Manajemen Mutu Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam’, J-Mpi , 6.1 (2021), 29– 40, https://doi.org/10.18860/jmpi.v6i1.11023.
16 Ida  Rindaningsih  Khikmah  Anjarini,  ‘Peran  Kepala  Sekolah  Dalam  Membangun  Budaya  Sekolah Sebagai  Unggulan  Sekolah  Di  MI  Muhammadiyah  1  Jombang’, Manazhim ,  4  (2022),  452–74, https://doi.org/10.36088/manazhim.v4i2.1952.
17 Jisu Ryu, Jeff Walls, and Karen Seashore Louis, ‘Caring Leadership: The Role of Principals in Producing Caring  School  Cultures’, Leadership  and  Policy  in  Schools ,  21.3  (2022),  585–602, https://doi.org/10.1080/15700763.2020.1811877.
18 John.  W  Cresswell, Research  Design:  Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed  Methods  Approaches (Washington DC: Sage, 2014).
19 John.  W  Cresswell, Qualitative  Inquiry  &  Research  Design;  Choosing  Among  Five  Approaches ,  2nd Editio (Washington DC: Sage, 2007).
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
non akademik, serta memiliki budaya madrasah yang unggul.
Penelitian  jenis  studi  kasus  ini  menggunakan  teknik  pengumpulan  data wawancara,  pengamatan  atau  observasi  dan  dokumentasi 20 .  Adapun  rincian  dalam pengambilan data penelitian ini sebagai berikut: 1) Wawancara mendalam kepada kepala madrasah,  waka  kesiswaan,  waka  humas,  guru  dan  siswa  terkait  core  value  madrasah, peran dan strategi membangun budaya unggul madrasah serta sejauh mana terwujudnya budaya unggul madrasah.  2) Pengamatan langsung atau observasi di madrasah, terkait beberapa  aspek  yaitu  kegiatan  pembelajaran,  kegiatan  ekstrakurikuler,  interaksi  guru dengan guru, guru dengan siswa, siswa dengan siswa, guru dengan tenaga kependidikan, siswa  dan  seluruh  elemen  madrasah.  3)  Dokumentasi  atau  telaah  dokumen  madrasah, meliputi  profil  madrasah,  catatan  prestasi,  sejarah  madrasah,  berkas  Kerjasama,  buku kegiatan, buku tata tertib dan catatan kegiatan siswa baik pembelajaran di kelas maupun di luar kelas.
Setelah  data  dikumpulkan  lalu  dianalisis  dan  dituangkan  dalam  bentuk  laporan hasil penelitian lapangan. Analisis dalam penelitian mendiskusikan antara paparan data hasil temuan di lapangan dengan teori terkait kepemimpinan dan pembentukan budaya madrasah unggul. Adapun untuk pengecekan keabsahan data dilakukan untuk menjamin dan  memastikan  bahwa  temuan  penelitian  absah. 21 Pengecekan  keabsahan  data  dalam penelitian ini menggunakan triangulasi. Yaitu triangulasi sumber dan Teknik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Core  value  dalam  membangun  Budaya  Madrasah  Unggul  di  MA  Al  Irtiqo’  IIBS Malang
Core value merupakan prinsip dan nilai inti yang menjadi pondasi dalam suatu organisasi. 22 Core  value didasarkan  pada  nilai-nilai  dan  keyakinan  yang  dianut  oleh organisasi.  Madrasah  Aliyah  Al-Irtiqo’  IIBS  Malang  menggunakan  system  soarding school yang diwajibkan seluruh siswa tinggal di boarding, seperti system pesantren yaitu terdapat pembelajaran agama Islam dan pembiasaan kegiatan Islami seperti ibadah dan pendalaman agama. Madrasah ini juga memiliki komitmen untuk mencetak generasi yang hafal al-Quran dan memiliki bekal ilmu agama dan sains yang kuat.
Visi MA Al-Irtiqo adalah mencetak insan yang bertafaqquh fiddin, berakhlakul karimah dan berpengetahuan luas di era global. Visi ini menjadi focus seluruh kegiatan di  madrasah  baik  akademik  maupun  non  akademik  semua  diarahklan  untuk  mencapai terwujudnya  visi  madrasah.  Pendidikan  dan  pembelajaran  yang  dilaksanakan  juga dikemas secara professional, kreatif, inovatif dan manhaj ahlussunnah wal jamaah untuk
20 Cresswell, Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches .
21 J.  Miles,  M.  Huberman,  M.  Saldana, Qualitative  Data  Analysis;  A  Methods  Sourcebook ,  3rd  edn (Washington DC: Sage, 2014).
22 Ann Lance, ‘A Case Study of Two Schools: Identifying Core Values Conducive to the Building of a Positive School Culture’, Management in Education , 24.3 (2010), 118–23, https://doi.org/10.1177/0892020608090407.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
melahirkan generasi Islam masa depan.
Untuk membangun budaya marasah unggul, terdapat  beberapa komponen yaitu kepemimpinan  yang  mengayomi,  tenaga  pendidik  dan  kependidikan  yang  profesional, tujuan Pendidikan yang efektif dan jelas, lingkungan belajar yang kondusif, kurikulum yang sesuai dan Kerjasama sekolah yang luas. Selain SDM yang profesional, core value menjadi komponen yang penting dalam menciptakan budaya sekolah unggul.
Setiap  organisasi  memiliki  budaya,  demikian  pula  organisasi  di  bidang pendidikan.  Budaya  organisasi  merupakan  pengalaman  yang  dialami  Bersama  oleh anggota  organisasi.    Budaya  merupakan  pembeda  antara  satu  masyarakat  dengan masyarakat  yang  lain.  Budaya  mampu  mengikat  anggota  kelompok  memiliki  kesatuan pandangan dan perilaku yang seragam. Budaya sekolah banyak memberi kontribusi bagi efektivitas sekolah. Selain itu, budaya juga berfungsi sebagai pembeda sekolah dengan sekolah sekolah yang lain. Budaya menjadi sistem makna yang dijunjung tinggi bersama oleh seluruh anggota sekolah.
Untuk membangun budaya unggul tersebut, terdapat core value , yaitu nilai-nilai yang  mencerminkan  prinsip-prinsip  fundamental  yang  memandu  perilaku,  keputusan, dan interaksi di dalam madrasah . Berdasarkan visi besar MA Al-Irtiqo’ untuk mencetak insan  yang  bertafaqquh  fiddin,  berakhlakul  karimah  dan  berpengetahuan  luas  di  era global. Setidaknya terdapat  3 nilai  unggul  utama yang dibangun, yaitu tafaqquh fiddin (memperdalam ilmu agama), akhlak karimah (akhlak mulia) dan pengetahuan luas. MA Al  Irtiqo  memiliki  8  kalimat  yang  tertulis  di  madrasah  dan  menjadi  familiar  sehingga mempengaruhi budaya yang dibangun di MA Al Irtiqo’ IIBS Malang yaitu: Be Confident , Generasi Qur’ani, Mandiri Berprestasi, Akhlak Karimah, Always Smile , Tanggung Jawab, Help Each Other , Loyalty .
Setidaknya terdapat 8 kalimat yang sering dibaca oleh siswa, tenaga kependidikan dan guru, yaitu: 1) Be Confident , adalah meyakini akan pentingnya nilai percaya diri yang harus ditanamkan pada diri siswa.Guru dan siswa memiliki kesamaan pemahaman bahwa kepercayaan  diri  harus  ditumbuhkan  dan  dibangun.  2)  Membentuk  Generasi  Qurani, adalah generasi yang selalu hidup bersama al Quran baik secara harfiah maupun makna. Mandiri Berprestasi mencerminkan anak yang mandiri dan memiliki banyak prestasi baik akademik maupun non akademik, always smile, menjadi pengingat untuk selalu gembira dan  penuh  syukur.  Adapun Help  Each  Other menunjukkan  pentingnya  sikap  saling menolong  (taawun),  dan loyalty atau  kesetiaaan  merupakan  sikap  setia  dan  komitmen yang kuat.
Core  value ini  menjadi  pijakan  serta  nilai  yang  diyakini  bersama  sehingga dilaksanakan  oleh  seluruh  elemen  organisasi 23 .  Untuk  membangun  budaya  unggul, setidaknya MA Al Irtiqo memiliki beberapa nilai utama ( core value ) yang dibangun: 1) Nilai unggul, yaitu memiliki standar tinggi dalam pelaksanaan dan capaian kompetensi
23 Jerzy  Smolicz,  ‘Core  Values  and  Cultural  Identity’, Ethnic  and  Racial  Studies ,  4.1  (1981),  75–90. https://doi.org/10.1080/01419870.1981.9993325.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
lulusan, dan adanya perbaikan terus menerus dan berkesinambungan. 2) Nilai Keadilan dan kesetaraan, yaitu implementasi seluruh aturan di madrasah untuk semua siswa dan guru secara adil, seluruh siswa memiliki kesempatan untuk berprestasi. Seluruh elemen sekolah memiliki hak dan kewajiban yang berlaku sama. 3) Nilai Kesetiaan: Kesetiadaan terhadap  madrasah  dibangun  dengan  baik,  bahwa  madrasah  sebagai  almamater  harus dijunjung  tinggi.  4)  Nilai  sosial  dan  kerjasama:  Nilai  sosial  dibangun  dengan  baik  di madrasah, interaksi yang harmonis, semua siswa merasa diterima dan dibimbing dengan baik.  Kerjasama  dengan  masyarakat  juga  terus  ditingkatkan,  skala  lokal,  nasional, regional maupun internasional. 5) Nilai kemandirian dan berprestasi: Nilai kemandirian diajarkan dan diimplementasikan siswa dalam kegiatan sehari hari, terlebih siswa tinggal di mahad (boarding school), sehingga sangat membantu terwujudnya nilai kemandirian dan  semangat  berprestasi.  6)  Nilai  tanggung  jawab,  yaitu  memahami  tugas,  hak  dan kewajiban  sebagai  bagian  dari  madrasah  dan  melaksanakan  amanah  yang  diemban dengan baik. 7) Nilai religius, akhlakul karimah dan berpedoman al Quran dan sunnah: nilai  religius  ini  mendasari  seluruh  aktivitas  siswa,  guru  dan  tenaga  kependidikan  di madrasah. Akhlak mulia dibangun setiap hari dan terinternalisasi dalam seluruh kegiatan di  madrasah.  Demikian  pula  dengan  berpedoman  pada  al  Quran  dan  hadis,  di  bangun mulai dari dasar dan dievaluasi terus menerus.
Gambar 1 . Core Value Budaya MA Al Irtiqo’ IIBS Malang Selain itu core value di atas, nilai nilai yang diyakini yang mampu membangun budaya unggul adalah profil lulusan yang disosialisasikan kepada siswa dan wali siswa. Profil lulusan MA AL Irtiqo’meliputi: (1) Tahfidz (2) Bilingual (3) Saintis (4) Responsif IT,  (5)  Akhlak  Karimah,  (6)  Wawasan  Global.  Core  value  dan  profil  lulusan  ini merupakan  inti  sari  dari  visi,  misi  dan  tujuan  madrasah.  Core  value  MA  Al  Irtiqo  ini dibangun dan dikembangkan serta diwujudkan dalam bentuk program sekolah dan nilai nilai yang diyakini oleh anggota madrasah.

## Core Value
MA Al Irtiqo' IIBS Malang Nilai Unggul Keadilan dan Kesetaraan Sosial dan Kerjasama Tanggung Jawab Mandiri Berprestasi Religius, Akhlak, al Quran Kesetiaan
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867

## Peran  Kepala  Madrasah  dalam  Membangun  Budaya  Madrasah  Unggul  MA  Al- Irtiqo’ IIBS Malang
Membangun sekolah yang baik dan bermutu merupakan seni yang dilakukan oleh kepala sekolah. Peran kepala sekolah dibutuhkan untuk membangun budaya organisasi, terutama  membangun  nilai-nilai  baru  yang  memberi  arah  sekolah  untuk  menjadi  lebih maju dan berprestasi. 24 Kepala MA Al Irtiqo’ IIBS Malang, Bapak Dr. Alamsyah, M.Pd terkenal  dengan pribadi  yang mudah bergaul  dan memiliki pola komunikasi  yang baik kepada siswa dan guru. Sehingga Kekeluargaan di MA Al Irtiqo’ IIBS Malang terbangun dengan baik. Budaya sekolah unggul dibangun disesuaikan dengan core value yang ingin dibangun oleh lembaga.
Adapun nilai yang terkandung ddan diimplementasikan di MA Al-Irtiqo’ adalah berpengetahuan luas di era global, mencakup pengetahuan umum secara mendalam dan profesional,  didukung  dengan  penguasaan  teknologi  yang  mumpuni.  Dan  untuk mendukung siswa siswi mampu bersaing dan berperan dalam skala global, maka dibuat program  kerjasama  dengan  berberapa  negara,  seperti  Thailand  dan  Turkey.  Sehingga siswa sedari awal telah memiliki pemahaman bagaimana medan dakwah dan kontribusi yang mereka bisa lakukan dalam skala global.
Adapun  peran  kepala  madrasah  menurut  Mulyasa  adalah  sebagai  pendidik, pemimpin,  manajer,  administrator,  supervisor,  motivator  dan  inovator 25 .  Dalam  semua peran  tersebut,  kepala  madrasah  harus  menginternalisasikan  nilai  nilai  unggul  sekolah agar  dapat  membudaya  di  sekolah.  Peran  kepala  sekolah  satunya  adalah  menciptakan iklim  kerja  yang  kompetitif,  kondusif  dan  fokus  pada  tercapainya  kemajuan  dan perbaikan mutu madrasah. Peran kepala madrasah sebagai pendidik, dilaksanakan dalam bentuk  pembelajaran  di  kelas.  Peran  sebagai  pemimpin,  kepala  sekolah  memiliki wewenang dan tanggung jawab dalam  membawa sekolah menuju tujuan  sekolah (visi, misi  dan  tujuan  sekolah)  secara  efektif  dan  efisien. 26 Kepala  madrasah  juga  memiliki peran dalam membangun lingkungan belajar yang kondusif, membangun smart learning ecosystem yang akan mengarahkan madrasah untuk terus tumbuh dan berkembang. 27
Adapun  peran  manajer  dan  administrator  ini  dilaksankan  dalam  melaksankan program  kerja  madarasah,  mulai  dari  penyusunan  rencana  strategis  madarasah, pengorganisasian,  pelaksanaan  program,  sampai  evaluasi.  Adapun  peran  sebagai supervisor dan motivator, dilaksanakan dalam rangka membimbing guru guru baik dalam
24 Rasyid Ridho Harahap and others, ‘Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Dan Budaya Organisasi Terhadap  Kinerja  Guru’, Ideguru:  Jurnal  Karya  Ilmiah  Guru ,  8.2  (2023),  226–31, https://doi.org/10.51169/ideguru.v8i2.537.
25 H. Enco Mulyasa, Manajemen Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah (Bumi Aksara, 2022).
26 Kenneth Leithwood and Doris Jantzi, ‘Transformational Leadership: How Principals Can Help Reform School  Cultures’, School  Effectiveness  and  School  Improvement ,  1.4  (1990),  249–80, https://doi.org/10.1080/0924345900010402.
27 Siti  Ma’rifatul  Hasanah  and  Achmad  Sani  Supriyanto,  ‘Strategi  Inovasi  Kepala  Madrasah  Dalam Membangun Smart Learning Ecosystem Di MA Al Irtiqo’ IIBS Malang’, Evaluasi: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam , 7.2 (2023), 135, https://doi.org/10.32478/evaluasi.v7i2.1478.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
aspek  akademik,  yaitu  pembelajaran  di  kelas,  aspek  administrasi,  yaitu  terkait  dengan kewajiban adinistratif yang harus dipenuhi oleh guru, seperti pengumpulan silabus, RPP, dan  dokumen-dokumen  lainnya.  Untuk  supervisi  guru  guru  dilaksanakan  secara  rutin, yaitu  dengan  supervisi  klasikal,  maupun  individual.  Dalam  supervisi  klasikal,  kepala madrasah  memberikan  masukan  terkait  dengan  performa  yang  profesional  sebagai seorang guru. Sedangkan masukan untuk guru guru yang mendapatkan hasil evaluasi dari siswa (angket penilaian guru) kepala madrasah memanggil secara individual.
Adapun  peran  motivator  kepala  madrasah,  diimplementasikan  dalam menciptakan  iklim  sekolah  yang  kondusif  dan  menyenangkan.  Juga  memberi  motivasi agar  guru,  karyawan  dan  siswa  semangat  dalam  melaksanakan  tugas  tugas  di  sekolah. Adapun peran sebagai inovator, seorang kepala sekolah harus memiliki sifat sifat tertentu, diantaranya adalah visioner, enhancing (mau menjadi pendengar dan merangkul anggota sekolah), mendorong ke arah tercapainya tujuan sekolah, antusias, dan profesional.
Kepala madrasah sebagai pemimpin, diharapkan mampu mencerminkan nilai nilai atau  budaya  madrasah  yang  dibangun,  loyalitas  dan  rasa  percaya  yang  kuat  terhadap kepala sekolah sangat diperlukan dalam membangun budaya sekolah unggul. Nilai nilai yang  dibangun  merupakan  nilai  nilai  pilihan  yang  diharapkan  mampu  menjadi  arah sekolah  dalam  mencetak  generasi  unggul,  yang  memiliki  kecakapan  dalam  aspek kognitif,  afektif  dan  psikomotorik.  Berprestasi  di  bidang  akademik  maupun  non akademik, dan di tingkat nasional maupun internasional. Peran sebagai pemimpin juga sangat penting, kepemimpinan memegang peranan penting dalam setiap organisasi. Gaya kepemimpinan  yang  diterapkan  di  MA  Al  Irtiqo’  IIBS  Malang  lebih  ke  demokratis. Kepala  madrasah  membimbing,  mengarahkan  dan  juga  memberi  ruang  untuk musyawarah  dalam  seluruh  program  kerja  madarasah.  Sehingga  guru  dan  karyawan memiliki  rasa  peduli  dan  perhatian  terhadap  seluruh  program  kerja  karena  dilibatkan dalam rapat dan beberapa pengambilan keputusan. Di sisi lain guru dan karyawan juga masih  merasa  dibimbing  dan  diarahkan  dalam  melaksanakan  tugas.  Mogren  dkk menyatakan  dalam  hasil  penelitiannya  bahwa  guru-guru  di  sekolah  yang  menerapkan manajemen yang mendorong sekolah untuk terus berkembang merasa lebih termotivasi dan berpersepsi  positif terhadap sekolah, yaitu sekolah mereka sekolah yang unggul. 28 Pemimpin  juga  berperan  sebagai  penentu  strategi  untuk  membangun  reputasi  institusi agar memiliki citra baik dan berstandar global. 29 Sehingga peran kepala madrasah sebagai pemimpin  memegang  peran  krusial  dalam  mengembangkan  sekolah,  termasuk membangun budaya madrasah unggul.

## Strategi Membangun Budaya Madrasah Unggul di MA Al Irtiqo’ IIBS Malang
28 Anna  Mogren,  Niklas  Gericke,  and  Hans-åke  Scherp,  ‘Whole  School  Approaches  to  Education  for Sustainable  Development :  A  Model  That  Links  to  School  Improvement’, Environmental  Education Research , 4622 (2019), 1–24, https://doi.org/10.1080/13504622.2018.1455074.
29 Siti Ma’rifatul Hasanah, Strategi Membangun Global Brand Perguruan Tinggi Keagamaan Islam Negeri (Ptkin) Menuju World Class University, J MPI , 2.2 (2017), 128–41.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
Budaya  sekolah,  menurut  William  Ouchi  merupakan  segala  bentuk  aktivitas  di sekolah, baik yang bersifat aktivitas rutin, aktivitas khusus dan perilaku warga sekolah. Aktivitas  yang  diterapkan  di  madrasah  merupakan  cermin  dari  implementasi  nilai, keyakinan dan kepercayaan yang berlaku di madrasah 30 . Budaya madrasah unggul yang dibangun  di  MA  Al  Irtiqo’  IIBS  Malang  meliputi  aktivitas  khusus,  aktivitas  rutin, program unggulan dan perilaku keseharian anggota di sekolah. Adapun aktivitas khusus yang  diimplementasikan  di  MA  Al-Irtiqo’  IIBS  Malang  meliputi  program  tahfidz, bilingual, magang dan studi banding dan pertukaran pelajar ke luar negeri. Untuk saat ini negara yang telah menjalin Kerjasama dengan MA Al-Irtiqo’ adalah negara Turki dan Thailand.  Program-program  tersebut  diikuti  oleh  siswa-siswi  sebagai  bagian  dari perwujudan  visi  madrasah,  yaitu  mencetak  generasi  yang  siap  berdakwah  di  tingkat internasional.
Adapun  program  rutin,  diantaranya  adalah  integrasi  kurikulum.  Integrasi kurikulum  antara  mata  pelajaran  umum  dan  tambahan  materi  keislaman  dan  materi unggulan  menjadi  salah  satu  strategi  membangun  madrasah  unggul. 31 Manajemen kurikulum yang baik merupakan salah satu strategi kepala madrasah dalam membangun keunggulan  sekolah,  terutama  untuk  sekolah  berbasis  Internatioanl  Islamic  Boarding School (IIBS) 32 . Selain materi keislaman, program yang bersifat rutin adalah tahfidz al Quran.  Program  tahfidz  bersifat  wajib  tetapi  menyesuaikan  dengan  target  dan kemampuan siswa. Program tahfidz diikuti seluruh siswa dari kelas X sampai XII. Target hafalan setelah lulus MA atau lulus kelas XII adalah mencapai 15 juz al Quran. Target 15 juz dalam waktu 3 tahun merupakan hasil dari analisa capaian rata-rata siswa siswi dalam program tahfidz. Adapun capaian minimal hafalan siswa adalah 5 juz, dan beberapa siswa mampu menghafal lebih dari 15 juz.
Program  tahfidz  merupakan  salah  satu  program  unggulan  dan  core  value madrasah untuk menjadikan siswa-siswi dekat dan perpedoman al-Quran. Selain program tahfidz  juga  terdapat  program  Tahsin,  yaitu  untuk  mengajarkan  membaca  al-Quran dengan  tepat,  fasih  dan  sesuai  dengan  kaidah  tajwid.  Bagi  siswa  yang  sudah  lancer membaca dan fasih maka diperbolehkan langsung mengikuti program tahfidz, bagi yang belum  lancer  dan  masih  memerlukan  bimbingan  membaca  al-Quran  maka  wajib mengikuti program Tahsin sebelum program tahfidz.
Selain  program  unggulan,  juga  terdapat  program  harian,  yaitu  meliputi implementasi bilingual (Bahasa Arab dan Bahasa Inggris). Untuk Bahasa Arab digunakan
30 C. G. Hoy, W. K., & Miskel, Educational Administration, Theory, Research, and Practice (International Ed.). (Singapore: Mcgraw-Hill., 2013).
31 Kojin. Sahri, Imam Fuadi, Ahmad Tanzeh, Implementation Of Prophetic Education In Building Religious And Social Culture At Al Fattah Islamic High School, Re-JIEM (Research Journal of Islamic Education Management) 6 (1), 18-28. , 2023, https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8683..
32 and Muh. Hambali Hayyi, Mila, Basri Zaen, Strategi Kepala Sekolah Megimplementasikan Kurikulum Cambridge  Untuk  Membentuk  Siswa  Berdaya  Saing  Internasional  Di  Sekolah  Menengah  Pertama Thursina  Internasional  Islamic  Boarding  School  Malang, Re-JIEM  (Research  Journal  of  Islamic Education Management) 5 (1), 46-60. , 2022, https://doi.org/10.19105/re-jiem.v5i1.4891.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
sebagai Bahasa sehari-hari di boarding (mahad), sedangkan Bahasa Inggris digunakan di sekolah dan mahad. Dengan upaya ini, siswa-siswi menjadi terlatih menggunakan Bahasa Arab dan Bahasa Inggris. Untuk menunjang program ini, terdapat pin yang dipakai siswa yaitu bertuliskan “English” dan “Arabic”. Pin  English dipakai  Ketika sekolah dan pin Arabic dipakai di mahad.
Program  harian  selain  bilingual  adalah  praktik  ibadah  secara  rutin,  mulai  dari bangun tidur sampai tidur lagi, meliputi ibadah wajib dan sunnah. Juga penerapan akhlak mulia dengan sesama teman dan guru serta seluruh elemen sekolah. Terdapat beberapa tulisan  sebagai  pengingat  siswa-siswi  untuk  menerapkan  Islam  sebagai  way  of  life sepanjang  hari.  Siswa-siswi  dibiasakan  melaksanakan  ajaran  Islam  baik  yang  bersifat ritual maupun sosial.
Seluruh program madrasah direncanakan mengacu pada pencapaian visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai madrasah. Kegiatan, program kerja dan karya siswa diarahkan pada efektivitas dan efisiensi tercapainya visi misi madrasah. Budaya madrasah menjadi cermin kualitas madrasah, manifestasinya tampak pada kebiasaan, perilaku, aturan, iklim kerja,  kepemimpinan,  dan  suasana  madrasah.  Salah  satu  indikator  madrasah  unggul adalah terwujudnya budaya madrasah unggul. Kepala madrasah memiliki strategi untuk membangun  budaya  madrasah  unggul  yang  kemudian  diimplementasikan  oleh  seluruh elemen madrasah.
Hodge  dan  Anthony  menyebutkan,  ada  4  tahapan  dalam  membentuk  budaya sekolah,  yaitu:  1) dependency/  authority  confrontation (ketergantungan/konfrontasi otoritas).  2)  confrontation  of  intimacy,  role  differentiation,  peer  relationship  issues (konfrontasi keakraban, pembedaan peran, isu isu hubungan dengan teman sejawat), 3. Creativity/  stability  (kreativitas/  stabilitas),  4.  Survival/  growth  issues  (kemampuan bertahan/ isu isu pertumbuhan).
Pada  tahap  pertama, dependency/  authority  confrontation peran  kepala  sekolah sangat sentral. Pada tahap ini ditandai dengan tingginya ketergantungan guru dan siswa kepada  kepala  madrasah,  tetapi  pada  saat  yang  sama  terkadang  juga  terdapat  protes, konfrontasi  dan  tantangan  dari  beberapa  orang,  masing  masing  guru  dan  siswa  masih mencoba mencerna maksud dari nilai yang dibangun di sekolah. Pada tahap kedua, yaitu konfrontasi,  role  differentiation,  peer  relationship  issues,  pada  tahap  ini  madrasah  dan anggotanya  mulai  mengatasi  isu  isu  yang  muncul  seperti  keakraban,  peran-peran  dari masing-masing  anggota  madrasah  yang  berbeda  beda,  dan  hubungan  sejawat.  Dalam tahap ini di  madrasah mulai menentukan aturan,  norma, dan pengembangan hubungan yang  saling  mendukung.  Pada  tahap  ketiga,  mulai  seimbang  antara  kreativitas  dan stabilitas, MA Al-Irtiqo’ berusaha memelihara kreativitas dan inovasi tetapi juga mulai mempertahankan  stabilitas  dan  keberlanjutan.  Terdapat  ruang  untuk  mengembangkan ide-ide kreatif tanpa mengorbankan stabilitas. Pada tahap keempat, MA Al-Irtiqo’ fokus terhadap  sustainability  dan  pertumbuhan  jangka  panjang,  evaluasi  ulang  visi,  misi  dan tujuan madrasah, strategi pengembangan madrasah dan kesiapan menghadapi perubahan
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
internal dan eksternal. Kepala madrasah mengambil kebijakan dan strategi yang sesuai untuk terbentuknya budaya madrasah yang unggul dan religius.
Adapun  penerapan  dari  strategi  dan  kebijakan  kepala  madrasah,  dibuat  aturan yang  jelas  dan  diterapkan  kepada  semua  elemen.  Hal  tersebut  juga  diambil  dengan beberapa pertimbangan, diantaranya dengan mempertimbangkan hasil studi dari Arifin, yang  menyebutkan  bahwa  terdapat  5  sifat  anggota  organisasi,  yaitu:  Mengikuti  karena aturan hukum yang ada, Mangikuti karena rasio, Mengikuti karena aturan agama dan budi nurani,  Mengikuti  karena  adat  istiadat,  Mengikuti  karena  keinginan  tertentu.  Menurut Kepala  MA  Al  Irtiqo’,  untuk  membangun  budaya  unggul,  membuat  aturan  yang  bisa difahami dengan baik oleh anggota menjadi pilihan yang cukup baik.
Adapun  secara  singkat,  strategi  yang  digunakan  dalam  membangun  budaya sekolah unggul  di  MA  Al  Irtiqo’  IIB Malang meliputi penentuan visi misi dan tujuan lembaga,  penentuan  nilai  nilai  keunggulan  yang  ingin  dibangun,  kepemimpinan  dan manajemen  yang  kuat,  SDM  yang  unggul,  fasilitas  yang  mendukung,  sosialisasi  dan implementasi, reward dan punishment, evaluasi dan feed back.
Gambar 2 . Gambaran strategi membangun budaya madrasah unggul di MA Al Irtiqo Membangun  budaya  madrasah  bersifat  kasuistik,  sehingga  disesuaikan  dengan kondisi  dan  kemampuan  lembaga.  Untuk  MA  Al  Irtiqo’,  strategi  yang  diambil sebagaimana  disebutkan  di  atas.  Dimulai  dengan  menentukan  visi  misi  dan  tujuan madrasah,  menentukan  core  value  madrasah,  penguatan  kepemimpinan,  peningkatan Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  baik  dari  unsur  guru  dan  tenaga  kependidikan, pembentukan nilai, keyakinan, spirit, program unggulan, pembangunan sarana prasarana, sosialisasi  program  kerja,  implementasi  program  kerja,  reward  dan  punishment  serta diakhiri dengan evaluasi dan feedback.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867

## KESIMPULAN
Kepemimpinan memegang peranan urgen dalam membangun budaya madrasah unggul. Core  Value pengembangan  budaya  madrasah  unggul  di  MA  Al  Irtiqo’  IIBS Malang diambil dari visi, misi dan tujuan madrasah. MA Al Irtiqo’ IIBS Malang memiliki tagline  “The  Future  Islamic  Generation”.  Core  values  budaya  unggul  MA  Al  Irtiqo’ meliputi  Peran  kepala  MA  Al  Irtiqo’  dalam  membangun  dan  mengembangkan  budaya unggul  memposisikan  diri  sebagai  educator,  supervisor,  leader,  inovator,  creator, motivator dan inovator. Posisi kepala madrasah dalam membangun budaya unggul sangat sentral,  selain  7  peran  di  atas,  kepala  madrasah  juga  sebagai  teladan  dalam mengembangkan  nilai  nilai  yang  dikembangkan.  Strategi  dalam  membangun  dan mengembangkan  budaya  sekolah  unggul  meliputi:  (1)  Merencanakan  pengembangan nilai nilai unggul sekolah berdasarkan visi, misi dan tujuan  sekolah, (2) Memantapkan core  value  (nilai  dasar)  budaya  sekolah,  (3)  memantapkan  leadership,  manajerial  dan meingkatkan SDM sekolah, (4) menyusun nilai, spirit dan norma di sekolah, menyusun program unggulan sekolah, dan mendukung dengan adanya artefak dan sarana prasarana. (5) Sosialisasi, implementasi, penguatan dengan reward dan punishment (6) Evaluasi dan feedback. Penelitian ini terbatas pada strategi membangun budaya madrasah unggul pada madrasah  dengan  sistem  IIBS,  pada  penelitian-penelitian  selanjutnya  akan  sangat memperkaya  penelitian  terkait  sekolah  unggulan  dengan  tema  sustainable  school management atau tema serumpun untuk melengkapi dan memperkaya tema ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Anthony,  Hodge  &, Organization  Theory:  A  Strategic  Approach ,  ed.  by  Lawrence  M Gales, 6TH Editio (Pearson, 2003)
Bali, Muhammad Mushfi El Iq, and Susilowati Susilowati, ‘Transinternalisasi Nilai-Nilai Kepesantrenan Melalui Konstruksi Budaya Religius Di Sekolah’, Jurnal Pendidikan Agama Islam , 16.1 (2019), 1–16. https://doi.org/10.14421/jpai.jpai.2019.161-01.
Cresswell,  John.  W, Qualitative  Inquiry  &  Research  Design;  Choosing  Among  Five Approaches , 2nd Editio (Washington DC: Sage, 2007)
———, Research  Design:  Qualitative,  Quantitative,  and  Mixed  Methods  Approaches (Washington DC: Sage, 2014)
Harahap,  Rasyid  Ridho,  Remon  Lapisa,  Milana  Milana,  and  Delima  Yanti  Sari, ‘Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap Kinerja  Guru’, Ideguru:  Jurnal  Karya  Ilmiah  Guru ,  8.2  (2023),  226–31. https://doi.org/10.51169/ideguru.v8i2.537.
Hasanah,  Siti  Ma’rifatul,  Strategi  Membangun  Global  Brand  Perguruan  Tinggi Keagamaan  Islam  Negeri  (Ptkin)  Menuju  World  Class  University, J  MPI ,  2.2 (2017), 128–41
Hayyi,  Mila,  Basri  Zaen,  and  Muh.  Hambali,  Strategi  Kepala  Sekolah Megimplementasikan  Kurikulum  Cambridge  Untuk  Membentuk  Siswa  Berdaya
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
Saing Internasional Di Sekolah Menengah Pertama Thursina Internasional Islamic Boarding  School  Malang, Re-JIEM  (Research  Journal  of  Islamic  Education Management) 5 (1), 46-60. , 2022. https://doi.org/10.19105/re-jiem.v5i1.4891.
Hoy,  W.  K.,  &  Miskel,  C.  G., Educational  Administration,  Theory,  Research,  and Practice (International Ed.). (Singapore: Mcgraw-Hill., 2013)
Ikbal,  Taufik, Pengaruh  Peran  Kepala  Sekolah  Dan  Budaya  Organisasi  Terhadap Keunggulan Sekolah Di SD Muhammadiyah Se-Kota Bandar Lampung , Tesis , 2020
Ismawati,  Yesi,  Ainie  Rahmah,  Mukhlis  Nur  Fathi,  Reny  Jamaliyah,  Anis  Luluk Rahmadani,  and  Nurul  Arfinanti,  ‘Budaya  Organisasi  Sekolah  Dalam Mempersiapkan  Sumber  Daya  Manusia  Unggul’, Jurnal  Administrasi  Dan Manajemen Pendidikan , 3.1 (2020), 118–22. https://doi.org/10.17977/um027v3i22020p118.
Katz, Skills of an Effective Administrator (Harvard Business Review, 1955)
Khikmah Anjarini, Ida Rindaningsih, ‘Peran Kepala Sekolah Dalam Membangun Budaya Sekolah Sebagai Unggulan Sekolah Di MI Muhammadiyah 1 Jombang’, Manazhim , 4 (2022), 452–74. https://doi.org/10.36088/manazhim.v4i2.1952.
Lance, Ann, ‘A Case Study of Two Schools: Identifying Core Values Conducive to the Building  of  a  Positive  School  Culture’, Management  in  Education ,  24.3  (2010), 118–23. https://doi.org/10.1177/0892020608090407.
Leithwood, Kenneth, and Doris Jantzi, Transformational Leadership: How Principals Can Help  Reform  School  Cultures, School  Effectiveness  and School  Improvement , 1.4 (1990), 249–80. https://doi.org/10.1080/0924345900010402.
Ma’rifatul  Hasanah,  Siti,  and  Achmad  Sani  Supriyanto,  ‘Strategi  Inovasi  Kepala Madrasah Dalam Membangun Smart Learning Ecosystem Di MA Al Irtiqo’ IIBS Malang’, Evaluasi:  Jurnal  Manajemen  Pendidikan  Islam ,  7.2  (2023),  135. https://doi.org/10.32478/evaluasi.v7i2.1478.
Mahmud,  Yulin,  Arwildayanto  Arwildayanto,  and  Arifin  Arifin,  ‘Implementasi Kompetensi Kewirausahaan Kepala Sekolah Dalam Mewujudkan Sekolah Unggul’, Student Journal of Educational Management , 1 (2021), 248–64. https://doi.org/10.37411/sjem.v1i2.1037.
Makbullah, Deden, Manajemen Mutu Pendidikan Islam (Jakarta: Raja Grafindo Persada,
2011)
Midun,  Hendrikus,  ‘Membangun  Budaya  Mutu  Dan  Unggul  Di  Sekolah’, Jurnal Pendidikan Dan Kebudayaan Missio , 9.1 (2017), 50–59
Miles, M. Huberman, M. Saldana, J., Qualitative Data Analysis; A Methods Sourcebook , 3rd edn (Washington DC: Sage, 2014)
Mogren,  Anna,  Niklas  Gericke,  and  Hans-åke  Scherp,  ‘Whole  School  Approaches  to Education  for  Sustainable  Development :  A  Model  That  Links  to  School Improvement’, Environmental  Education  Research ,  4622  (2019),  1–24. https://doi.org/10.1080/13504622.2018.1455074.
re-JIEM / Vol. 6 No.2 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i2.8867
Mulyasa, H. Enco, Manajemen Dan Kepemimpinan Kepala Sekolah (Bumi Aksara, 2022) Nurviza,  Cut,  and  Nasir  Usman,  ‘Pengaruh  Budaya  Organisasi  Dan  Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru Pada Sma Unggul Negeri 2 Boarding School Kota  Banda  Aceh’, Jurnal  Magister  Administrasi  Pendidikan  Pascasarjana Universitas Syiah Kuala , 6.1 (2019), 41
Parida.,  Sirhi,  &,  and  Dike,  Habituasi  Karakter  Unggul  Siswa  Sekolah  Dasar  Melalui Optimalisasi Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah Di Kabupaten Sintang, Seminar Nasional  Pengelaran  Pendidikan  Dasar  Nasional  (PPDN ,  2019,  200–2014. http://seminar.uad.ac.id/index.php/ppdn/article/view/1431.
Robbins, P. Stephen. , Timothy, A. Judge, Organizational Behavior , Pearson , 2013, XIII
Ryu,  Jisu,  Jeff  Walls,  and  Karen  Seashore  Louis,  ‘Caring  Leadership:  The  Role  of Principals in Producing Caring School Cultures’, Leadership and Policy in Schools , 21.3 (2022), 585–602. https://doi.org/10.1080/15700763.2020.1811877.
Sahri, Imam Fuadi, Ahmad Tanzeh, Kojin.,  Implementation Of Prophetic Education In Building Religious And Social Culture At Al Fattah Islamic High School, Re-JIEM (Research  Journal  of  Islamic  Education  Management)  6  (1),  18-28. ,  2023. https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8683.
Smolicz, Jerzy, Core Values and Cultural Identity, Ethnic and Racial Studies , 4.1 (1981), 75–90. https://doi.org/10.1080/01419870.1981.9993325.
Sulfemi  Wahyu  Bagja,  Pengelolaan  Manajemen  Sekolah  Yang  Efektif  Dan  Unggul Wahyu, - , 02.09 (2012), 1–19
Wulandari, Putri,  and Piter Joko  Nugroho,  Pengembangan Budaya  Organisasi  Sekolah Unggul Swasta, Jurnal Manajemen Dan Supervisi Pendidikan , 4.3 (2020), 240–48. https://doi.org/10.17977/um025v4i32020p240.
Yaqien, Nurul, ‘Manajemen Mutu Pengembangan Lembaga Pendidikan Islam’, J-Mpi , 6.1 (2021), 29–40. https://doi.org/10.18860/jmpi.v6i1.11023.