## KEPEMIMPINAN BERKARAKTER SEBAGAI MODEL PENDIDIKAN KARAKTER
Husaini Usman

## FT Universitas Negeri Yogyakarta
e-mail: husainiusman@gmail.com
Abstrak: Indonesia  sangat  kaya  dengan  budaya.  Salah  satu  budaya  Indonesia  adalah  cenderung patnernalistik.  Yunior  menghormati  senior  atau  orang  yang  dituakan.  Pemimpin  sebagai  senior disegani  bawahan.  Pemimpin  menjadi  teladan  bagi  bawahan  karena  itu  ia  harus  mampu  memberi keteladanan  untuk  dicontoh  bawahannya.  Kepemimpinan  yang  berkarakter  memiliki  empat  sifat utama:  memiliki  sifat  jujur,  memandang  jauh  ke  depan,  membei  inspirasi,  dan  cakap.  Kombinasi keempat  sifat  tersebut  membentuk  kredibitas.  Pemimpin  yang  kredibel  dapat  dipercaya.  Esensi  ke- pemimpinan  adalah  kepercayaan.  Cara  melakukan  kepemimpinan  berkarakter  adalah  dengan  me- lakukan  keteladanan  secara  nyata  kepada  bawahan  sehingga  mereka  terpengaruh  untuk  melaku- kannya. Setelah bawahan melakukannya berarti kepemimpinan berkarakter berfungsi sebagai sarana pendidikan karakter bagi bawahannya.
Kata Kunci: kepemimpinan berkarakter, keteladanan pemimpin, kredibilitas, pendidikan  karakter

## LEADERSHIP WITH CHARACTER AS A MODEL FOR CHARACTER EDUCATION
Abstract: Indonesia is rich with culture. One of the Indonesia cultures is a paternalistic tendency. The young  respect  the  old  or  those  considered  seniors.  Leaders  as  seniors  are  respected  by  the  subor- dinates. Leaders are examples for the subordinates; therefore, they must be able to become models for their subordinates. Leadership with character has four main traits: honest, futuristic, inspirational, and capable.  The  combination  of  these  four  traits  build  the  credibility.  A  credible  leader  can  be  trusted. The  essence  of  leadership  is  trust.  Implementing  the  leadership  with  character  is  by  providing  real examples  for  the    subordinates  so  that  they  are  inspired  to  model  the  given  examples.  When  the subordinates have modeled their leader, the leadership with character  has functioned as a means of character education for the subordinates.
Keywords: leadership with character, leader’s role model,  credibility, character education

## PENDAHULUAN
Indonesia  adalah  negara  yang  kaya dengan sumber daya alam dan budayanya. Budaya  kepemimpinan  bangsa  Indonesia cenderung menganut budaya paternalistik. Budaya paternalistik adalah nilai-nilai, nor- ma-norma, kepercayaan-kepercayaan, keya- kinan-keyakinan, kebiasaan-kebiasaan (tra- disi-tradisi)  untuk  menghormati  orang  tua atau  orang  yang  dituakan  (senior).  Orang yang  dituakan  dalam  arti  luas  tua  dalam hal  segala-galanya  seperti  tua  usianya,  tua pengalamannya,  tua  pendidikannya,  “tua kekayaannya”, dan seterusnya. Intinya ada- lah yang muda atau “yunior” menghorma- ti “seniornya”.
Budaya  paternalistik  seperti  budaya- budaya lainnya memiliki kelebihan dan ke-
kurangan.  Kelebihan  budaya  paternalistik antara lain adalah: (1) orang tua atau senior dihormati,  disegani,  dan  dipatuhi  oleh orang  yang  lebih  muda;  (2)  sebagai  pe- mimpin,  ia  mendapat  dukungan  bawah- annya;  (3)  bawahan  setia  dan  patuh  terha- dap  pemimpinnya,  dan  (4)  pemimpin  mu- dah  memimpin  bawahannya.  Kelemahan budaya paternalistik adalah: (1) pemimpin cenderung otoriter; (2) bawahan kurang kre- atif  dan  inovatif  (pasif  dan  menunggu  pe- rintah);  (3)  bawahan  “boleh  berlari  seken- cang-kencangnya, tetapi tidak boleh melam- paui pemimpinnya”; dan (4) bawahan segan memberikan saran konstruktif kepada atas- annya.
Tuntutan  idealis  dari  budaya  pater- nalistik  sebagai  pemimpin  adalah  ia  harus
menjadi  teladan  bagi  bawahannya.  Terda- pat perbedaan menjadi contoh dengan mem- beri contoh. Menjadi contoh artinya sudah menjadi  kebiasaan  pemimpin  sehari-hari secara tidak sengaja menampakkan ucapan, tulisan,  bahasa  tubuh, sikap,  dan  tindakan positif yang dapat dicontoh orang lain; se- dangkan  memberi  contoh,  pemimpin  se- cara  sengaja  menampakkan  ucapan,  tulis- an, bahasa tubuh, sikap, dan tindakan posi- tif yang dapat dicontoh orang lain.
Pemimpin  adalah  imam  di  kelom- pok. Sebagai makmum, mereka wajib men- contoh  gerak-gerik  yang  dilakukan  oleh imamnya. Imam memberikan teladan yang wajib  diikuti  makmumnya.  Imam  sebagai pemimpin  wajib  selalu  berada  di  depan agar mudah dilihat dan dicontoh oleh mak- mumnya. Pemimpin yang berada di depan dalam  teori  kepemimpinan  pendidikan yang  dikembangkan  Ki  Hajar  Dewantara disebut  Ing  ngarso  sung  tulodo,  artinya,  di depan  menjadi  teladan.  Sebagai  teladan, setiap  pemimpin  dituntut  memiliki  kepe- mimpinan yang berkarakter.
Kepemimpinan  berkarakter  yang  di- harapkan oleh bawahan yang mewakili be- nua  Amerika,  Asia,  Eropa,  dan  Australia menurut  hasil  penelitian  Kouzes  & Posner (2007:48)  adalah:  (1)  jujur,  (2)  memandang ke depan, (3) memberi inspirasi, (4), cakap, (5) adil, (6) mau memberi dukungan, (7) ber- pikiran luas, (8) cerdas, (9) lugas, (10) dapat diandalkan,  (11)  berani,  (12)  mau  bekerja sama,  (13)  imajinatif,  (14)  peduli,  (15)  ber- tekad bulat, (16) dewasa, (17) ambisius, (18) setia, (19) mampu mengendalikan diri, dan (20)  mandiri.  Dari  20  karakter  kepemim- pinan tersebut, artikel ini membatasi pem- bahasannya pada karakter (1) jujur, (2) me- mandang  ke  depan,  (3)  memberi  inspirasi, dan  (4),  cakap  karena  keempat  karakter inilah  yang  menjadi  urutan  prioritas  se- bagai pemimpin yang berkarakter.
Kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa  Indonesia  mengalami  krisis  kepe- mimpinan.  Saat  ini  sulit  mendapatkan  pe- mimpin yang berkarakter. Pemimpin yang pintar banyak, tetapi yang jujur sedikit. Se- bagai contoh sudah banyak pemimpin pen- didikan seperti rektor, wakil rektor, sampai kepala sekolah  terlibat  kasus korupsi.  Pro- fesor sebagai prestasi puncak dosen di per- guruan tinggi pun  sudah ada tujuh orang (Mukti, 2013). Mantan Menteri Agama per- nah  masuk  penjara.  Ironisnya,  banyak  pe- mimpin  di  Kepolisian,  pemimpin  agama, pemimpin partai, hakim, jaksa, dan pejabat publik  yang  seharusnya  turut  bertugas membasmi  korupsi  sampai  ke  akar-akar- nya  justru  terlibat  tersangka  korupsi  oleh oleh Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK). Kasus terakhir yang paling memrihatinkan adalah  seorang profesor,  sekaligus  sebagai dosen  teladan  di  kampusnya  juga  sudah menjadi tersangka korupsi oleh KPK.
Demikain  pula,  Ketua  Mahkamah Konstitusi  juga  menjadi  tersangka  oleh KPK.  terlibat  kasus  korupsi.  Masalahnya adalah  “Bagaimana  melaksanakan  kepe- mimpinan yang berkarakter sebagai sarana pendidikan  karakter  bagi  bawahan  atau pengikutnya?” Tujuan penulisan artikel ini adalah  untuk  memberikan  cara  melak- sanakan  kepemimpinan  yang  berkarakter sebagai  sarana  pendidikan  karakter  bagi bawahan atau pengikutnya.

## KEPEMIMPINAN  YANG  BERKARAK- TER
Definisi kepemimpinan sudah ribuan dikemukakan oleh ahli menurut sudut pan- dang  masing-masing.  Namun,  tidak  satu pun  dari  definisi  tersebut  yang  memuas- kan semua orang. Walaupun demikian, hal ini tetap saja diperlukan. Definisi mutakhir tentang kepemimpinan oleh Hoy & Miskel (2013:427) menyebutkan: “We define leadeship
broadly  as  a  social  process  in  which  an indivi- dual or a  group influences behavior toward a share goal.” (Kami mendefinisikan kepemim- pinan  secara  luas  sebagai  suatu proses  so- sial  seperti  memengaruhi  perilaku  indivi- dual  atau  kelompok  untuk mencapai  tuju- an bersama).
Jadi,  pemimpin  melalui  kepemim- pinannya memengaruhi perilaku seseorang atau kelompok agar melakukan sesuatu se- suai  dengan  yang  diharapkan  pemimpin melalui  keteladannya.  Pemimpin  melalui kepemimpinannya berharap agar bawahan atau pengikutnya melakukan sesuatu sesu- ai  dengan  yang  pemimpin  harapkan.  Ba- wahan atau pengikut agar sesuai atau men- dekati  dengan  sesuatu  yang  diharapkan oleh pemimpinnya, jika pemimpin mende- monstrasikan contoh-contoh  Seseorang di- angkat sebagai pemimpin baik formal (ada surat  keputusan  resmi)  maupun  sebagai pemimpin  nonformal  (tanpa  surat  kepu- tusan  resmi)  karena  ia  memiliki  kelebihan dibandingkan dengan bawahan atau peng- ikutnya.
Salah satu cara melaksanakan pendi- dikan karakter melalui kepemimpinan yang berkarakter adalah memberikan keteladan- an. Keteladanan adalah ucapan, tulisan, ba- hasa  tubuh,  sikap,  dan  tindakan  positif yang dapat dicontoh oleh orang lain. Kete- ladanan yang dicontohkan adalah karakter: (1)  jujur,  (2)  memandang  ke  depan,    (3) memberi inspirasi, dan (4) cakap.

## Jujur
Karakter  kepemimpinan  berkarakter yang nomor satu adalah jujur. Temuan pe- nelitian Kouzes & Posner (2007:48) tersebut mendukung dan sama dengan urutan prio- ritas  kepemimpinan  Islam,  yaitu  STAF  se- bagai singkatan dari sidiq (jujur), tabliq, ama- nah ,  dan  pathonah  (cerdas).  Bawahan  sulit atau  tidak  mungkin  mempercayai  pemim-
pinnya yang tidak jujur (Kouzes & Posner, 2007:48). Esensi kepemimpinan  adalah  ke- percayaan  karena  mustahil  memimpin orang  yang  tidak  percaya  dengan  kepe- mimpinan Anda (Robbins, 2010:200).
Kejujuran tidak saja menjadikan pro- ses komunikasi menjadi efektif, tetapi juga mampu menciptakan pemahaman yang ba- ik antara komunikan dan komunikator. Pe- san yang dilandasi kejujuran mengarahkan komunikasi  terhindar  dari  distorsi.  Terle- bih  jka  momentum  komunikasi  itu  terjadi dalam  dunia  pendidikan.  Nilai  kejujuran mutlak  harus  dipenuhi.  Pendidikan  tidak hanya  menciptakan  tamatan  yang  pintar, tetapi juga harus jujur. Orang pintar belum tentu  jujur,  begitu  pula  sebaliknya  orang jujur belum tentu pintar. Kejujuran menya- ratkan  ketidakbohongan.  Orang  jujur  ber- arti tidak pernah dusta. Tetapi, orang yang paling  jujur  sekalipun  pasti  pernah  mela- kukan  kebohongan,  namun  dilakukan  da- lam  keadaan  darurat  dan  untuk  kebaikan. Filsuf perempuan, SisselaBok, dalam buku- nya  berjudul,  Lying,  menegaskan  bahwa berbohong  boleh  dilakukan  untuk  menye- lamatkan  kehidupan  manusia  yang  tidak berdosa.  Namun,  jika  kebohongan  itu  un- tuk  mendapatkan  kekuasaan  dan  keun- tungan finansial, perbuatan itu tidak dapat dibenarkan  bahkan  diharamkan  hukum- nya. Setiap orang secara normatif diajarkan oleh orang tua dan budayanya tentang ke- jujuran dan moralitas.
Rinakit  (2008:8)  menyatakan  bahwa pada tingkat pribadi, kejujuran sudah sulit ditemukan.  Orang  jujur  saat  ini  sering  di- anggap teman sejawatnya yang tidak jujur sebagai  orang  yang  sok  jujur,  dimusuhi, dan  disingkirkan.  Orang  lurus  bagaikan bambu  yang  lurus.  Bambu  yang  lurus  di- tebak  lebih  dahulu  sehingga  tersisa  yang bengkok.  Akibatnya,  bambu  lurus  cepat menghilang sehingga sulit didapatkan. De-
mikian  pula  halnya  dengan  orang  lurus (jujur).
Ketidakjujuran  menyebabkan  korup- si. Hilmy (2013:7) menyatakan, “Korupsi menyapu  siapa  saja  pun  yang  berdiri mengadang di depannya. Ia juga menyapu sekumpulan orang-orang “saleh” dari par- tai “suci” yang selama ini menjadi benteng terakhir  pemberantasan  korupsi.  Kita  pun akhirnya tersadar: ternyata argumentasi moral belum mampu memutus mata rantai korupsi.” Oleh sebab itu, terjadinya korup- si  tidak  hanya  berputar-putar  pada  argu- mentasi  moral  (tidak  jujur)  saja.  Dengan kata  lain,  korupsi  bukan  soal  tidak  jujur tetapi juga soal kultur dan struktur.
Kultur  lebih  menghargai  seseorang karena  kekayaannya  bukan  keilmuwan atau  keulamaan  seseorang.  Kultur  seperti ini  kembali  ke  zaman  jahiliah  dan  setiap orang  berlomba-lomba  menumpuk  keka- yaan  dengan  menghalalkan  segala  cara. Kultur  kita  akhir-akhir  ini  lebih  menghar- gai  orang  kaya  apalagi  dermawan  tanpa menghiraukan  dari  mana kekayaan  itu  di- peroleh. Akibatnya, orang sekarang ini cen- derung serakah. Gaji pejabat publik Rp 250 juta  per  bulan  ternyata  menjadi  tersangka korupsi.  Gaji  tinggi  bukan  jaminan  untuk tidak korupsi.
Teori  struktur  kesempatan  menyata- kan bahwa terdapat hubungan timbal balik antara kesempatan dan tindakan atau peri- laku  politik.  Kesempatan  membuka  cara bagi  munculnya  tindakan.  Tindakan  men- ciptakan  kesempatan  (Hilmy,  2013:7).  Da- lam  konteks  korupsi,  kesempatan  menye- babkan  seseorang  korupsi.  Korupsi  men- ciptakan  kesempatan.  Hilmy  selanjutnya menyatakan  bahwa  salah  satu  “lobang  hi- tam” demokrasi yang dapat menjadi pintu masuk menguatnya struktur korupsi di re- publik  ini.  “Lobang  hitam”    ini  pula  yang telah  membuat  anak-anak  bangsa  yang
pintar dan jujur berubah menjadi koruptor ketika mereka memasuki realitas politik.
Cara  melakukan  jujur  menurut  Kou- zes & Posner (2007:48) adalah “Konsistensi antara  kata-kata  dengan  perbuatan  meru- pakan  sarana  untuk  menilai  apakah  sese- orang jujur. Jujur sangat erat hubungannya dengan  nilai  dan  etika.” Kita  menghargai pemimpin  yang  memunyai  pendirian  ten- tang  prinsip  yang  penting,  dan  menolak pemimpin  yang  tidak  yakin  pada  diri  me- reka sendiri. Bawahan atau pengikut  tidak dapat  percaya  pada  pemimpin  yang  tidak mampu menunjukkan nilai-nilai, etika, dan standar yang pemimpin miliki.
Cara  lain  untuk  bertindak  jujur  ada- lah melakukan keterbukaan karena keterbu- kaan  merupakan  awal  dari  kejujuran.  Ke- jujuran  terletak  dalam  hati  nurani.  Orang jujur tidak munafik. Orang munafik adalah orang  yang  jika  berbicara,  ia  berbohong; jika  dipercaya,  ia  berhianat,  dan  jika  ber- janji, ia ingkar. Jujur tidak cukup hanya di- ucapkan,  dilatihkan  tetapi  langsung  di- praktikan  dengan  membiasakan  bersikap tidak munafik.

## Memandang ke Depan (Visi)
Setiap  pemimpin  diharapkan  mem- punyai kemampuan memandang ke depan yaitu  kemampuan  pemimpin  melihat  ke depan untuk menetapkan atau memilih tu- juan  organisasi.  Seorang  pemimpin  diha- rapkan  punya  orientasi  yang  baik  menuju masa depan. Jadi jelaslah bahwa pemimpin harus  tahu  ke  mana  mereka  akan  pergi membawa organisasi jika mereka berharap orang lain bersedia bergabung dalam men- jalankan organisasi. Pemimpin yang selalu memandang  sesuatu  jauh  ke  depan  atau berpandangan  jangka  panjang  disebut  pe- mimpin  yang  visioner.  Jangka  panjang  di lingkungan  Kemendikbud  adalah  delapan tahun. Oleh sebab itu, visi sekolah yang di-
buat oleh setiap kepala sekolah dalam Ren- cana Kerja Sekolah (RKS) berjangka waktu delapan  tahun.  Visi  dalam  dapat  juga  di- artikan  ke mana  lembaga hendak  dibawa? Atau lembaga mau jadi apa?.
Kepemimpinan  yang  efektif  adalah kepemimpinan  yang  memiliki  vision  (visi) yang  jelas,  baik  dalam  arti  sebenarnya maupun  dalam  arti  singkatan.  Vision  da- lam  arti  sebenarnya  adalah  mimpi  masa depan yang menantang untuk diwujudkan. Vision dalam  arti  singkatan  adalah  setiap pemimpin harus memiliki vision, inspiration (memberi ilham), strategy orientation (orien- tasi  jangka  panjang),  integrity.  Organizatio- nal  sophisticated (memahami  dan  berorga- nisasi dengan canggih), dan nurturing (me- melihara keseimbangan dan keharmonisan antara  tujuan  sekolah  dengan  tujuan  indi- vidu  warga  sekolah,  serta  memelihara  ba- wahannya agar betah bekerja sama dengan- nya (Gutrie & Reed, 1991:201).
Pemimpin visioner tidak memandang sesuatu  untuk  kepentingan  sesaat  atau jangka  pendek.  Cara  mencontohkan  me- mandang  jauh  ke  depan  adalah  dengan mengungkapkan  pikiran  dan  perasaan  ke- pada bawahan atau anak buah bahwa agar organisasi  kita  dapat  bertahan,  maka  kita harus  melakukan  strategi-strategi  (pende- katan  umum  jangka  panjang)  yang  mem- buat  organisasi  kita  tetap  bertahan  (tidak bubar). Dalam agama Islam, berpandangan jangka  panjang  ini  adalah  hidup  tidak  ha- nya di dunia, tetapi juga di akhirat. Hidup untuk  mencapai  kebahagian  di  dunia  dan akhirat.

## Memberi Inspirasi
Kouzes  &  Posner  (2007:51)  menyata- kan  bahwa  bawahan  atau  pengikut  meng- harapkan  seorang  pemimpin  yang  antu- sias,  penuh  semangat,  dan  berpandangan positif  tentang  masa  depan.  Pemimpin  di-
harapkan  mampu  memberikan  inspirasi (ilham). Tidak cukup hanya memunyai im- pian tentang masa depan, tetapi juga dapat menyampaikan  wawasan  dengan  cara  ter- tentu  yang  antusias,  dan  berenergi.  Selain itu,  sikap  positif  dari  pemimpin  dapat mengubah  konteks  pekerjaan  sehingga  le- bih  bermakna.  Salah  satu penentu  kualitas seorang  pemimpin  adalah  mampu  mem- berikan  inspirasi.  Jika  seorang  pemimpin tidak  memperlihatkan  semangat  perjuang- an  yang  tinggi  untuk  mencapai  cita-cita pribadi  dan  atau  lembaga,  jangan  meng- harapkan bawahan atau pengikut memper- lihatkan  semangat  perjuangan  yang  tinggi (Kouzes & Posner, 2007:51-52).
Semangat perjuangan yang tinggi erat hubungannya  dengan  komitmen.  Boone dan  Johnson  (1980)  dalam  penelitiannya terhadap  801  pemimpin  pria  dan  wanita menemukan  lima  kunci  komitmen,  yaitu sebagai berikut.

## Komitmen terhadap Organisasi
Seorang pemimpin secara positif me- nerapkan  komitmen  ini  dalam  tiga  cara, yaitu  membangun  organisasi,  mendukung manajemen yang  lebih  tinggi,  dan  berope- rasi dengan nilai-nilai dasar organisasi. De- mikian  ungkapan  Hersey  dan  Blanchard (1993)  dalam  memberikan  tiga  teknik  un- tuk  meningkatkan  komitmen  terhadap  or- ganisasi,  yaitu  membangun  organisasi,  se- tia  kepada  atasan-bawahan,  dan  bekerja dengan  nilai-nilai  dasar  yang  dianut  oleh organisasi.

## Komitmen terhadap Diri Sendiri
Komitmen  manajemen  kedua  difo- kuskan  pada  kepribadian  pemimpin.  Pe- mimpin  yang  baik  menampilkan  sebuah kekuatan dan kesan positif terhadap orang lain  dalam  segala  situasi.  Pemimpin  yang sempurna  tampak  sebagai  seseorang  yang
mengombinasikan  kekuatan  dengan  pera- saan  rendah  hati.  Komitmen  terhadap  diri sendiri dibagi dalam tiga aktivitas khusus, yakni dengan menunjukkan otonomi, mem- bangun diri sendiri sebagai pemimpin, dan menerima kritik yang membangun.

## Komitmen terhadap Konsumen
Hal  pertama  dan  mungkin  paling penting  dalam  komitmen  manajemen  ada- lah perhatian terhadap konsumen. Pemim- pin  yang  baik  akan  berusaha  memberikan service yang  bermanfaat  terhadap  konsu- men.  Seorang  konsumen  didefinisikan  se- bagai seseorang yang secara benar berman- faat  bagi  kerja  sebuah  unit  pemimpin. Untuk beberapa pemimpin, arah pekerjaan mereka memengaruhi konsumen luar. Un- tuk  pemimpin  yang  lain,  konsumen  pen- ting  adalah  dari  dalam.  Contoh,  pegawai- pegawai  dalam  satu  unit  biasa  melayani anggota  dari  unit  yang  lain  dalam  orga- nisasi  yang  sama. Dalam  hal  ini  baik  kon- sumen  utama  dari  luar  maupun  dari  da- lam,  kunci  dari  komitmen  ini  adalah  pe- layanan.
Pemimpin  yang  baik  mementingkan konsumen  dengan  cara:  (1)  komunikasi yang  jelas,  mementingkan  konsumen  ter- hadap  pekerja;  (2)  memperlakukan konsu- men sebagai prioritas utama; (3) mencegah komentar  yang  merusak  tentang  orang- orang yang menggunakan produk atau pe- layanan kelompok kerja mereka.

## Komitmen terhadap Orang Lain
Fokus  komitmen  manajemen  keem- pat adalah kerja tim dan keanggotaan grup pribadi. Pemimpin yang sempurna menun- jukkan  sebuah  dedikasi  terhadap  orang- orang  yang  bekerja  untuk mereka.  Ini  me- nunjukkan  pemimpin  menggunakan  gaya yang  tepat  dari  kepemimpinan  untuk  me- nolong  agar  orang-orang  sukses  dalam  tu-
gasnya.  Tiga  aktivitas  penting  dari  komit- men  ini  adalah  memperlihatkan  kepedu- lian  positif  dan  penghargaan, memberikan umpan balik yang membangundan mendo- rong ide-ide inovatif.

## Komitmen terhadap Tugas
Komitmen manajemen kelima dikon- sentrasikan  pada  tugas-tugas  yang  harus dikerjakan.  Pemimpin  sukses  memberikan arti  dan  relevansi  untuk  menunjukkan  tu- gas  pada  orang-orang.  Mereka  menyedia- kan  fokus  dan  arah,  serta  jaminan  sukses dalam  menyelesaikan  tugas.  Daya  tahan dari  pemimpin  yang  sempurna  ditunjuk- kan  melalui  penampilan  tinggi  dan  terus- menerus  dari  pengaturan  unit  organisasi. Komitmen  ini  dicapai  dengan  mengambil fokus  yang  tepat,  membuatnya  sederhana, menjadikan tindakan sebagai orientasi, dan membuat  penting  sebuah  tugas.  Dari  pen- dapat  Kouzes  &  Posner  tersebut  dapat  di- tentukan bahwa cara memberi inspirasi ba- wahan  atau  pengikut  adalah  dengan  me- nunjukkan perilaku yang penuh semangat, bertenaga, dan berpikiran positif.

## Cakap
Cakap adalah orang yang kompeten. Orang  yang  kompeten  adalah  orang  yang memiliki  kompetensi. Spencer  &  Spencer (1993:9)  memberi  pengertian  kompetensi sebagai berikut.
“A  competency  is  an  underlying  characte- ristic of an individual that is causally related to  criterion-referenced  effective  and/or  su- perior  performance  in  a  job  or  situation. Underlying  characteristic  means  the  com- petency is fairly deep and enduring part of a person’s personality and can predict behavior in  wide  variety  of  situations  and  job  task. Causally  related  means  that  a  competency causes or predicts behavior and performance. Criterion-referenced  means  that  the  compe- tency actually predicts criterion or standard.
Artinya,  kompetensi  adalah  sesuatu yang  mendasari  karaketeristik  seorang  in- dividu  yang  secara  kausal  berhubungan dengan  referensi  kriteria  efektif  dan/atau kinerja  tertinggi  dalam  pekerjaan  atau  si- tuasi. Mendasari karakteristik artinya kom- petensi yang mantap dan nyata serta meru- pakan  bagian  yang  kekal  dalam  kepriba- dian  yang  dimiliki  seseorang  yang  dapat meramalkan perilaku dalam situasi dan tu- gas  pekerjaan  yang  bervariasi  dan  luas. Secara  kausal  berhubungan  berarti  bahwa suatu  kompetensi  menyebabkan  atau  me- ramalkan  perilaku  dan  kinerja.  Referensi- kriteria  berarti  bahwa  kompetensi  secara nyata  memprediksi  kriteria  atau  standar. Semiawan  (2006)  mendefinisikan  kompe- tensi  sebagai  kemampuan  (ability),  kete- rampilan  (skill),  dan  sikap  (attitude)  yang benar  dan  tuntas  untuk  menjalankan  pe- rannya  secara  lebih  efisien.  Berdasarkan kedua pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan kompetensi adalah  pengetahuan,  sikap,  dan  keteram- pilan.
Kompetensi  terdiri  atas  kompetensi generik dan spesifik. Kompetensi generik ada- lah  kompetensi  yang  bersifat  umum  yang harus  dimiliki  setiap  pekerja.  Kompetensi spesifik, di pihak lain, ialah kompetensi khu- sus  untuk  mengerjakan  pekerjaan  khusus. Secara  umum,  kompetensi  merupakan  pe- ngetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai da- sar yang direfleksikan dalam kebiasaan ber- pikir dan bertindak. Untuk menjadi pemim- pin  yang  efektif,  setiap  pemimpin  harus memiliki  kompetensi  kepribadian,  motiva- si,  dan  keterampilan  (Hoy  & Miskel,  2013: 430). Kepribadian meliputi percaya diri, to- leran  terhadap  stres,  kematangan  emosio- nal,  integritas,  dan  terbuka.  Motivasi  me- liputi  kebutuhan  tugas  dan  inter-personal, orientasi  tujuan,  kebutuhan  berkuasa,  ha- rapan, dan efikasi diri. Keterampilan meli-
puti  teknikal,  interpersonal,  dan  konsep- tual.
Cara  mencontohkan  sebagai  pemim- pin yang kompeten adalah mendemonstra- sikan  semua  kompetensi  yang  dimiliki  se- cara  menyakinkan  pada  saat  yang  tepat ketika  bawahan  atau  pengikutnya  sedang membutuhkan  contoh  nyata  adari  pemim- pinnya  melalui  penugasan,  pengarahan, pendampingan, dan pelatihan.

## Kredibilitas
Kouzes  &  Posner  (2007:54)  menyata- kan  bahwa  jujur,  memandang  ke  depan, inspirasi, dan kecakapan lebih dari dua de- kade  terakhir,  secara  konsisten  dipilih  se- bagai  empat  syarat  kepemimpinan  yang paling penting. Hubungan penting dari em- pat  syarat  kepemimpinan  berkarakter  ter- sebut  adalah  untuk  menghasilkan  pemim- pin yang memiliki kredibilitas yang tinggi. Ketika  para  bawahan  atau  pengikut  peng- ikut  merasa  pemimpin  mereka  memiliki tingkat kredibilitas yang tinggi, mereka se- cara signifikan menjadi lebih (1) bangga un- tuk  mengatakan  pada  orang  lain  bahwa mereka  bagian  dari  organisasi;  (2)  merasa- kan  sentuhan  kuat  dari  semangat  tim;  (3) melihat nilai-nilai pribadi yang mereka mi- liki  sama  konsistennya  dengan  organisasi itu; (4) merasa berhubungan dan berkomit- men  terhadap  organisasi;  (5)  memiliki  pe- rasaan memiliki terhadap organisasi (Kou- zes & Posner, 2007:54).
Sebaliknya, ketika para pengikut me- rasa  pemimpin  mereka  memiliki  kredibi- litas yang rendah, secara signifikan mereka akan lebih merasa (1) menghasilkan hanya jika mereka diperhatikan dengan saksama; (2)  dimotivasi  terutama  dengan  uang;  (3) mengatakan hal-hal baik tentang organisasi di  depan  umum  dan  mencela  secara  pri- badi;  (4)  mempertimbangkan  untuk  meli- hat  pekerjaan  lain  jika  organisasi  memiliki
masalah; (5) merasa tidak didorong dan ti- dak  diperhatikan  (Kouzes  &  Posner,  2007: 55). Perbedaan-perbedaan tersebut membe- rikan  gambaran  suasana  organisasi.  Oleh karena  itu,  pemimpin  diharapkan  secara serius  meningkatkan  kredibilitas,  aksepta- bilitas,  moralitas,  integritas,  loyalitas,  ko- mitmen, energi, dan produktivitas.
Kredibilitas  menghasilkan  pemimpin yang dapat dipercaya (kredibel). Seseorang tidak akan diangkat sebagai pemimpin jika tidak  dipercaya.  Seorang  pemimpin  sulit memimpin  bawahannya  jika  sudah  tidak dipercaya.

## PENUTUP
Budaya  kita  cenderung  patnernalis- tik. Yunior menghormati senior. Pemimpin sebagai  senior  atau  orang  yang  dituakan disegani bawahan. Pemimpin menjadi tela- dan  bagi  bawahan  karena  itu  ia  harus mampu  memberi  keteladanan  untuk  di- contoh  bawahannya.  Budaya  paternalistik memberikan  sumbangan  yang  efektif  bagi pemimpin  untuk  memengaruhi  bawahan- nya. Bawahan mengharapkan kepemimpin- an  yang  berkarakter,  yaitu  yang  memiliki sifat  jujur,  memandang  jauh  ke  depan, membei inspirasi, dan cakap. Keempat sifat tersebut  membentuk kredibitas.  Pemimpin yang  kredibel  dapat  dipercaya.  Esensi  ke- pemimpinan adalah kepercayaan. Sesorang diangkat  sebagai  pemimpin  karena  diper- caya.  Cara  melakukan  kepemimpinan  ber- karakter adalah dengan melakukan ketela- danan  secara  nyata  kepada  bawahan  atau pengikut sehingga mereka terpengaruh un- tuk  mengikuti  pemimpinnya.  Setelah  ba- wahan  atau  pengikut  mengikuti  karakter yang  diteladankan  oleh  pemimpinnya, maka  kepemimpinan  berkarakter  merupa- kan  sarana  pendidikan  karakter  bagi  ba- wahan atau pengikutnya.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Pada kesempatan ini, penulis mengu- capkan terima kasih kepada kawan-kawan yang  telah  membantu  penulisan  ini  baik secara  langsung  maupun  tidak  langsung. Juga  kepada  Ketua  Redaktur  Jurnal  Pendi- dikan Karakter dan staf yang telah memper- timbangkan  artikel  ini  untuk  dipublikasi- kan.  Semoga  artikel  ini  dapat  menginspi- rasi  para  pemimpin  khususnya  pemimpin pendidikan  dalam  melaksanakan  pendi- dikan  karakter  bagi  bawahan  atau  peng- ikut melalui kepemimpinan yang berkarak- ter.

## DAFTAR PUSTAKA
Boone,  T.  &  Jonhson,  K.  1980.  The  Theory and Management of System . Tokyo: Mc Graw Hill Book Kogakusta Ltdm.
Guthrie, J.W. & Reed, R.J. 1991. Educational Administration and Policy Effective Lea- dership for American Education , Second Edition. Boston: Allyn and Bacon.
Hersey,  P  &  Blanchard,  P.  1993.  Manage- ment  of  Organizastion  Behavior  Utili- zing  Human Resources. London: Pren- tice Hall.
Hilmy, Masdar. 2013. “Memutus mata ran- tai korupsi”. Kompas, 1 November.
Hoy, K.H., & Miskel, C.G. 2013. Educational Administration  Theory,  Research,  and Practice. Ninth  Edition.  McGraw-Hill Companies, Inc.
Kouzes, J.M., & Posner, B.Z. 2007. The Lea- dership  Challenge  Tantangan  Masa  De- pan (AlihBahasa:  Anton  Adiwiyoto). Jakarta: Interaksara.
Mukti,  Hafizd.  2013.  “Akademisi  Larut  di Ranah  Korupsi”.  Media  Indonesia,  18 Oktober.
Rinakit, Sukardi. 2008. “Mencari Roh.” Kom- pas , 8 April.
Robbins,  S.P.  2010.  Organizational  Behavior Concepts  Controversies  and  Applica- tions. London:  Prentice-Hall  Interna- tional, Inc.
Semiawan,  Conny  R..  2006.  Memantapkan
Peran  LPTK  dalam  Peningkatan  Profesi
Pendidik  dan  Tenaga  Kependidikan. Pi- dato  Dies  Natalis  ke-42  Universitas Negeri Yogyakarta.
Spencer,  L.M.,  &  Spencer,  S.M.  1993.  Com- petence at  Work  Models  for  Superior Performance. New York: John Wiley & Son, Inc.
.