Vol. 5 – No. 1, year (2021), page 490- 506
| ISSN 2548-8201 (Print) | 2580-0469) (Online) |
Copyright © 2018 Edumaspul - Jurnal Pendidikan (ISSN 2548-8201 (cetak); (ISSN 2580-0469 (online)

## Managerial Coaching : Rahasia Membangun Kinerja, Komitmen Tim dan Modal Psikologis Guru
Masduki Asbari 1* , Agustian Budi Prasetya 2
1,2 Universitas Pelita Harapan, Indonesia
*Corresponding Author. E-mail: 1 kangmasduki.ssi@gmail.com Receive: 05/03/2021 Accepted: 05/03/2021 Published: 28/03/2021

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk  menguji pengaruh managerial coaching  terhadap kinerja dan komitmen  tim  serta untuk menyelidiki efek mediasi modal psikologis pada populasi guru dari Sembilan SMP Swasta di Tangerang. Penelitian ini mengadopsi metode simple random  sampling  dengan  61  sampel  guru.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa managerial coaching  memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  terhadap   kinerja dan  komitmen  tim.  Hasil  penelitian  juga  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara managerial  coaching  dan  kinerja  dan  antara  managerial  coaching  dan  komitmen  tim secara  signifikan  dimediasi  oleh  modal  psikologis.  Penelitian  ini  dapat  membuka  jalan untuk meningkatkan kesiapan guru dalam menghadapi era education 4.0.
Kata kunci: Kinerja, komitmen  tim, managerial coaching, modal psikologis.

## PENDAHULUAN
Coaching telah menjadi strategi pengembangan  sumber  daya  manusia jangka  panjang  (Hackman  &  Wageman, 2005)  dan  telah  menarik  banyak perhatian dari banyak organisasi selama bertahun-tahun.  Manajemen  sekolah dan sarjana telah melihat coaching yang efektif sebagai salah satu praktik terbaik untuk mencapai manajemen, kepemimpinan, dan pembelajaran yang sukses dalam sebuah organisasi (Ellinger  et  al.,  2003).  Manajemen sekolah atau supervisor yang bertindak sebagai  Pembina  di  tempat  kerja bekerja  sama  dengan  guru  untuk
mengidentifikasi penyebab kesenjangan kinerja  dan  memberikan  umpan  balik kepada  guru.  Telah  disarankan  bahwa coaching yang efektif dapat meningkatkan  moral  dan  kepercayaan diri  guru,  meningkatkan  pengetahuan dan kemampuan guru, dan mempromosikan sikap kerja dan perilaku  guru  yang  positif,  sehingga berkontribusi  pada  kinerja  organisasi secara keseluruhan.
Menurut organizational support theory (OST) dan
perceived organization suppor t  (POS) yang diusulkan  oleh  Eisenberger  et  al.  (1986), ketika  guru  merasa  bahwa  organisasi
menghargai
kontribusi mereka, memenuhi  kebutuhan  mereka,  dan peduli  dengan  kesejahteraan  mereka- menjadi  (level  POS  yang  lebih  tinggi), norma  timbal  balik  (Bernarto  et  al., 2020)  membangkitkan  rasa  kewajiban mereka  untuk  membantu  organisasi mencapai  tujuannya  (Eisenberger  et  al., 1986).  Penelitian  sebelumnya  telah menunjukkan bahwa POS memiliki dampak  positif  terhadap  hasil  kerja pegawai  seperti  kepuasan  kerja,  kinerja kerja,  komitmen  organisasi,  dan  intensi turnover  (Arshadi,  2011)  karena  hal tersebut  menimbulkan  kewajiban  pada pegawai  untuk  me m ba la s  kembali kebaikan  organisasi. Mengikuti logika ini dan  membangun  OST,  penelitian  ini bertujuan  untuk menyelidiki  hubungan antara managerial  coaching ,  modal psikologis,  kinerja,  dan  komitmen  tim. Hackman & Wageman
(2005) menunjukkan bahwa coach yang efektif dapat  memotivasi  anggota  tim  untuk menyelesaikan tugas dan menghasilkan pembelajaran aktif, sehingga meningkatkan kinerja tugas tim. (Ellinger  et  al.,  2003)  menekankan bahwa  Pembina  dapat  menampilkan perilaku managerial  coaching yang efektif  dengan  menetapkan  tujuan, berkomunikasi secara efektif, memotivasi guru, mencatat kinerja dan memberikan umpan balik, serta mengembangkan  guru.  Menggambar pada  perspektif  OST,  penelitian  ini mengasumsikan  bahwa  manajemen sekolah atau supervisor yang menunjukkan perilaku managerial coaching yang efektif akan
meningkatkan  tingkat  efikasi  diri, harapan,  optimisme,  dan  ketahanan modal  psikologis guru. Pada gilirannya, pola pikir positif ini dapat meningkatkan  kewajiban  guru  untuk menunjukkan  sikap  dan  perilaku  kerja yang  positif  yang  bermanfaat  bagi
organisasi.  Karena  tidak  ada  penelitian yang  mengeksplorasi  hubungan  antara managerial  coaching ,  modal  psikologis, kinerja,  dan  komitmen  tim,  penelitian ini bermaksud
untuk mempertimbangkan managerial coaching sebagai  variabel  anteseden sambil
memperlakukan modal psikologis sebagai variabel mediasi dan melihat  kinerja  dan  komitmen  tim sebagai perilaku dan hasil sikap masing-masing guru.
Selain itu, penelitian ini juga menggunakan Conservation
of Resources  Theory (COR)  Hobfoll  (1989) sebagai landasan teoritis untuk menggambarkan hubungan antara modal  psikologis  dan  hasil  kerja  (yaitu, temuan  penelitian  ini  dapat  berfungsi sebagai referensi berharga bagi manajemen sekolah dengan
meningkatkan kesadaran tentang bagaimana perilaku coaching yang efektif dapat memotivasi modal psikologis positif tim guru, yang mengarah  ke  tim  guru  yang  berkinerja tinggi  dan  berdedikasi  tinggi,    yang berkontribusi pada pertumbuhan organisasi  sekolah  yang    berkelanjutan dan  membangun  peradaban  bangsa (Asbari & Novitasari, 2021; Sutardi et al., 2020).

## STUDI  LITERATUR  DAN  PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Managerial Coaching
Istilah coach pada  awalnya  digunakan dalam  olahraga  pada  tahun  1880-an. Coach atau coach dipandang  sebagai instruktur yang menginstruksikan individu  atlit  (misalnya,  tenis,  golf,  dan ski)  dan  tim  pemain  (misalnya,  bola basket,  sepak  bola,  dan  dayung)
tentang
cara meningkatkan
performance mereka. Coach telah memainkan  peran  utama  yang penting bagi  individu  dan  tim  dalam  olahraga paling  terorganisir  selama  seabad  yang lalu  (Evered  &  Selman,  1989).  Dalam pengaturan  kerja,  inti  dari  peran seorang coach adalah untuk memberdayakan guru dengan
mempromosikan  pembelajaran  mandiri, pertumbuhan  pribadi,  dan  peningkatan kinerja  (Bresser  &  Wilson,  2010). Dikombinasikan  dengan coaching dan kepemimpinan, managerial  coaching didefinisikan  sebagai  aktivitas  yang memungkinkan  manajemen  sekolah untuk  mempromosikan  pembelajaran, mendorong  penemuan diri terhadap apa yang  ingin  dicapai  bawahan,  dan membimbing mereka
untuk
meningkatkan kinerja (Whitmore, 2010).
Dalam  hal  keterampilan  managerial coaching,  literatur  konseptual  dan praktisi biasanya menggambarkan keterampilan  mendengarkan,  analitis, wawancara,  pertanyaan,  dan  observasi sebagai  hal  yang  penting  bagi  seorang coach. Namun, kemampuan untuk menerjemahkan  keterampilan  coaching menjadi  hasil  nyata  terkait  pekerjaan yang  berguna  juga  penting  untuk managerial coaching. Penelitian
sebelumnya
tentang
managerial coaching  menunjukkan  bahwa  perilaku managerial coaching termasuk memberi dan  menerima  umpan  balik  kinerja, mengkomunikasikan  dan  menetapkan harapan  yang  jelas,  menciptakan  dan mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung,  menyediakan  sumber  daya, mentransfer  kepemilikan  kepada  guru, dan memperluas perspektif guru (Longenecker & Neubert, 2005). Ellinger  et  al.  (2003)  mengidentifikasi setidaknya ada delapan perilaku
managerial coaching. Penelitian sebelumnya mengungkapkan bahwa managerial
coaching dapat menghasilkan  kinerja  yang  diinginkan (Arshadi, 2011). Studi ini akan mengkaji kinerja  guru  dan  komitmen  tim  guru sebagai  hasil  perilaku  dan  sikap  dari managerial coaching di lingkungan kerja sekolah.

## Kinerja
Campbell (1990) mendefinisikan kinerja sebagai  perilaku  anggota  organisasi untuk  memenuhi  harapan  organisasi, ketentuan, atau formalisasi persyaratan peran.  Lebih  khusus  lagi,  kinerja    guru adalah  mengacu  pada  tingkat  kinerja guru  ketika  mereka  mencapai  tujuan kerja mereka. Menurut
(Sastrohadiwinarto,
2005), kinerja
mengacu  pada  kualitas  dan  kuantitas pekerjaan  yang  dicapai  seorang  guru dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.  Zainal  et  al.  (2019) menyatakan  bahwa  kinerja  pegawai merupakan  perilaku  sebenarnya  yang dilakukan setiap pegawai sesuai dengan perannya dalam organisasi. Dalam studi ini,  kinerja  diartikan  sebagai  kinerja guru  kinerja dalam  peran, dengan  kata lain,  sebagai  kinerja  guru  dari  aktivitas terkait  pekerjaan  yang  diwajibkan secara kontrak (Babin & Boles, 1996).

## Komitmen  Tim
Komitmen organisasi dapat didefinisikan sebagai
keterikatan psikologis  pegawai  dengan  organisasi (Meyer  et  al.,  1997).  Artinya,  di  dalam organisasi  sekolah,  komitmen  organisasi adalah  sejauh  mana  seorang  guru terlibat  dalam  organisasi sekolahnya  dan kekuatan  identifikasinya  dengan sekolah tempat  dirinya  berkarya.  Seorang  guru
dengan komitmen  organisasi  yang  tinggi memiliki  keyakinan  yang  kuat  dalam organisasi,  menerima  nilai-nilai  dan  misi organisasi,  bersedia  melakukan  upaya yang  cukup  besar  untuk  keuntungan organisasi,  dan  memiliki  keinginan  yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan  dalam  organisasi  (Mowday et  al.,  1982).  Berkomitmen  pada  tim dalam  organisasi  dapat  berarti  bahwa keterikatan  psikologis  individu  lebih kuat kepada tim daripada ke organisasi (Pearce & Herbik, 2004), hal yang sama juga  menjadi  hasil  penelitian  Asbari  et al.  (2021);  Novitasari  et  al.  (2020); Purwanto  et  al.  (2021).  Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa komitmen tim dapat didefinisikan dengan cara yang sama seperti komitmen  organisasi;  yaitu,  ditandai dengan  penerimaan nilai  dan  tujuan tim, kemauan  untuk  berjuang  untuk  tim,  dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan  dalam  tim  (Schlechter  & Strauss, 2008).
Pengaruh
Managerial Coaching terhadap Kinerja dan Komitmen Tim
Menurut OST Eisenberger et al. (1986), dukungan manajemen merupakan sumber  daya  penting  yang  dapat digunakan  guru  untuk  meningkatkan kinerjanya. Managerial  coaching dapat dilihat  sebagai  bentuk  dukungan sosial yang diberikan oleh manajemen sekolah  dalam  informasi  dan  umpan balik terkait pekerjaannya. Manajemen sekolah  menggunakan  proses  umpan balik untuk mengungkapkan rasa terima kasih  mereka  kepada  para  guru  atas upaya  dan  pencapaian  mereka.  Ketika guru  merasa  dihargai  oleh  sekolah, maka  memungkinkan  mereka  untuk mencurahkan  lebih  banyak  energi  dan waktu  untuk  meningkatkan  kinerja mereka dan dengan demikian
menguntungkan  sekolah  (Eisenberger et al., 1986).
Berkenaan  dengan  hubungan  antara managerial  coaching dan  hasil  kerja, Ellinger  et  al.  (2003)  mempelajari dampak  dari  perilaku coaching pada kinerja  dan  kepuasan  guru  terhadap manajemen  sekolah.  Hasil  penelitian Ellinger  et  al.  (2003)  mengungkapkan bahwa manajemen sekolah yang menggunakan  perilaku coaching tidak hanya  meningkatkan  kepuasan  kerja guru, tetapi juga meningkatkan tingkat komitmen  kerja  mereka  dan  pada akhirnya  meningkatkan  kinerja  mereka dibandingkan dengan rekan-rekan mereka. Sebuah studi longitudinal oleh Liu  &  Batt  (2010)  menemukan  bahwa semakin banyak guru menerima managerial  coaching yang efektif, maka semakin  baik  kinerja  mereka,  dan meningkat  secara  signifikan.  Pousa  & Mathieu (2014) juga melakukan dua studi lapangan internasional, satu menggunakan  tenaga  penjual  yang bekerja  di  Amerika  Latin  dan  Kanada. Hasil empiris studi mereka menunjukkan  bahwa coaching dapat meningkatkan  kinerja  pegawai.  Selain itu, Hsu et al. (2019) meneliti pengaruh perilaku managerial coaching terhadap kinerja  kerja  dan  peran  komitmen organisasi dan kejelasan peran di antara 283 pegawai dari bank yang berbeda di Rawalpindi dan Islamabad. Hasil analisis regresi mereka mengungkapkan hubungan  positif  antara managerial coaching dan  kejelasan  peran,  serta antara kinerja dan komitmen organisasi. Penelitian sebelumnya mendukung hubungan  positif  antara managerial coaching dan  kinerja.  Oleh  karena  itu, penelitian ini berupaya mengembangkan hipotesis berikut.
H1:  Managerial  coaching  berpengaruh positif terhadap kinerja.
Dalam  literatur managerial  coaching yang masih ada, penelitian yang melimpah telah mengeksplorasi hubungan  yang  disebutkan  di  atas antara managerial  coaching dan  kinerja. Namun,  hubungan  antara managerial coaching dan  komitmen  tim  belum diselidiki.  Untuk  mengisi  kesenjangan tersebut,  penelitian  ini  menggunakan tim  sebagai  acuan  untuk  komitmen organisasi  dan  mengikuti  penelitian komitmen  organisasi oleh Mowday et al. (1982),  yang  memprediksi  hubungan positif  antara managerial  coaching dan komitmen tim.
Artinya,
perilaku managerial coaching yang efektif (misalnya,  memberikan  umpan  balik kinerja, mengkomunikasikan dan menetapkan harapan yang jelas, menciptakan dan mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung, dan menyediakan sumber
daya) kemungkinan besar untuk menginspirasi komitmen guru terhadap tim, unit, atau departemen mereka. Dengan demikian, hipotesis berikut dikembangkan.
H2:  Managerial  coaching  berpengaruh positif terhadap komitmen tim.

## Modal Psikologis
Modal  psikologis  didefinisikan  sebagai "keadaan  perkembangan  psikologis positif  individu"  (Luthans  &  Youssef- Morgan,  2017a).  Hal  ini  mencakup empat  komponen:  kemanjuran  diri, harapan, optimisme, dan  ketahanan. Di dalam  ranah  sekolah,  Efikasi  diri  berarti bahwa  guru  memiliki  kepercayaan  diri untuk melakukan upaya yang diperlukan agar berhasil menyelesaikan tugas  belajar  dan  mengajar  yang menantang.  Harapan  berarti  guru bekerja  keras  untuk  mencapai  tujuan
mereka. Untuk menjadi sukses, mereka dapat memilih kembali metode
pencapaian tugas bila diperlukan.
Optimisme berarti bahwa guru menghubungkan peristiwa positif dengan  individu  dengan  cara  yang bertahan  lama  dan  meluas  dan menghubungkan peristiwa negatif dengan  faktor  kontekstual  eksternal. Dengan  kata  lain,  mereka  memberikan atribusi positif untuk kesuksesan saat ini dan  masa  depan.  Ketahanan  mengacu pada kemampuan guru untuk menanggapi dan menyelesaikan masalah  mereka  sendiri  ketika  mereka menghadapi  kesulitan  atau  kesulitan (Luthans & Youssef-Morgan, 2017a).
Sebuah  studi  empiris  oleh  Luthans  & Youssef-Morgan  (2017a)  menemukan bahwa empat komponen modal psikologis  memiliki  proses  kognitif  dan motivasi  yang  berpotensi  interaktif. Luthans  &  Youssef-Morgan  (2017a) menunjukkan bahwa kombinasi keempat  ini  lebih  efektif  daripada  satu komponen  individu  karena  lebih  dapat memprediksi  kinerja  guru  dan  kepuasan guru.  Orang  dengan  modal  psikologis positif  tingkat  tinggi,  akan  lebih  percaya diri dalam menerima tugas yang menantang  dan  memiliki keyakinan  kuat pada kesuksesan, motivasi untuk bekerja keras saat menghadapi kesulitan, dan kemampuan untuk bangkit kembali dari bawah dan memulai kembali saat  dibutuhkan.
Pengaruh
Managerial Coaching terhadap Modal Psikologis
Manajemen  sekolah  yang  berperan sebagai coach efektif adalah manajemen  sekolah  yang  mengarahkan anggota  tim  dalam  lingkungan  kerja dengan  baik.  Seseorang  yang  sedang dilatih  disebut  orang  yang  dibina
(coachee) .  Menurut  Hunt  &  Weintraub (2016), coaching yang  efektif  lebih  kuat dan berguna daripada hanya memberikan  umpan  balik  kepada  guru dengan  masalah  kinerja  belajar  dan mengajar.  Hunt  &  Weintraub  (2016) menyatakan bahwa ma na je men se k ola h  ya ng  berpera n  se ba gai managerial coach mempromosikan refleksi  dan  pembelajaran;  mereka mendorong  guru  untuk  merasa  memiliki masalah  dan  mengembangkan  serta secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaan  mereka.  Hunt  &  Weintraub (2016)  memiliki  pandangan  serupa, menyatakan  bahwa coaching adalah praktik  yang  membantu  memandu guru,  kelompok,  dan  organisasi  untuk mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan kemampuan
baru untuk mempromosikan peningkatan, efisiensi, dan  pertumbuhan  pribadi  mereka. Mengingat definisi coaching di lingkungan kerja, penelitian ini mengasumsikan  bahwa managerial coaching dapat  meningkatkan  aspek efikasi  diri,  harapan,  optimisme,  dan ketahanan  modal  psikologis guru.  Oleh karena itu, hipotesis berikut dikembangkan.
H3:  Managerial  coaching  berpengaruh positif terhadap modal psikologis.
Pengaruh  Modal  Psikologis  terhadap Kinerja dan Komitmen Tim
Di tempat kerja, teori COR  dari  Hobfoll (1989)  menyatakan  bahwa  guru  akan melestarikan, melindungi, dan memelihara sumber daya yang mereka hargai ketika (1) ada ancaman kehilangan  sumber  daya;  (2)  ada kehilangan sumber daya yang sebenarnya;  dan  (3)  ketidakmampuan untuk  menginvestasikan  sumber  daya. Ketika  guru  gagal  menerima  atau
merasakan  balasan  atas  sumber  daya yang  telah  mereka  berikan,  mereka akan merasakan ketidaknyamanan psikologis.  Sumber  daya  ini  meliputi: sumber daya objek, kondisi, karakteristik pribadi, dan energi. Modal psikologis  dapat  dikatakan  sebagai sumber  daya  individu.  Dalam  konteks sekolah,  guru  dengan  modal  psikologis positif  biasanya  mengharapkan  hal-hal baik terjadi di tempat kerja (optimisme),  percaya  bahwa  mereka dapat  melakukan  pekerjaan  dengan baik  ( self-efficacy dan  harapan),  dan tidak mudah mengalami kemunduran/kekecewaan (ketahanan).
Jadi,  mdal  psikologis  adalah  elemen psikologis  yang  positif.  Semakin  tinggi modal  psikologis seseorang, maka semakin mudah individu tersebut menerapkan  persepsi  dan  pemahaman positif  terhadap  hal-hal  di  sekitarnya. Ketika  dihadapkan  pada  kesulitan  dan kemunduran  di  tempat  kerja,  individu dengan  modal  psikologis  yang  kuat cenderung akan  menghadapinya dengan sikap  dan  perilaku  yang  positif.  Hal  ini terbukti dalam  penelitian  terkini  tentang modal  psikologis.  Misalnya,  se buah studi  meta-analisis  yang  dilakukan  oleh Avey et al. (2011) menunjukkan bahwa modal  psikologis  yang  terdiri  dari harapan, optimisme, efikasi, dan ketahanan berhubungan signifikan dengan  komitmen  organisasi,  perilaku warga  negara,  dan  kinerja.  Y u   e t   a l . ( 2 0 1 9 ) meneliti  hubungan  antara anteseden  dan  konsekuensi  modal psikologis  menggunakan  sampel  208 pengusaha  dari  Filipina.  Hasil  studi mereka  mengungkapkan  bahwa  modal psikologis  memiliki  pengaruh  yang signifikan dan positif terhadap kepuasan  kerja,  kinerja,  dan  perilaku kewarganegaraan organisasi. Yildiz (2017) melakukan studi empiris tentang
pengaruh modal psikologis dan kepribadian
terhadap komitmen organisasi  pada  217  pegawai  kerah putih dan biru. Hasil mereka menunjukkan  bahwa  modal  psikologis berpengaruh positif terhadap komitmen afektif, kontinuitas,  dan  normatif organisasi. Mengingat penelitian sebelumnya  ini  (Avey  et  al.,  2011; Yildiz, 2017), penelitian ini mengasumsikan  bahwa  dalam  konteks tim,  unit,  atau  departemen,  modal psikologis  berhubungan  positif  dengan kinerja  dan  komitmen  tim.  Dengan demikian, hipotesis berikut dikembangkan.
H4:  Modal  psikologis  berpengaruh positif terhadap kinerja.
H5:  Modal  psikologis  berpengaruh positif terhadap komitmen tim.

## Efek Mediasi dari Modal Psikologis
Berkenaan  dengan  mekanisme  yang menghubungkan coaching dengan  hasil kerja pegawai, beberapa peneliti sebelumnya telah memberikan berbagai  bukti  empiris.  Kim  et  al.  (2013) meneliti  pengaruh perilaku managerial coaching pada  reaksi  pegawai  terkait pekerjaan  di  antara  482  pegawai  di organisasi publik Korea. Kim et al. (2013) memandang perilaku managerial coaching sebagai  variabel  independen, menganggap  kejelasan  peran  pegawai dan kepuasan dengan hasil kerja sebagai variabel  mediator,  dan  menganggap karir  dan  komitmen  organisasi  dan kinerja pegawai sebagai variabel
dependen.  Mereka  menemukan  efek mediasi yang signifikan dalam hipotesis kejelasan  peran  model  yang  dimediasi pada kinerja; kepuasan dengan pekerjaan  yang  dimediasi  karir  dan komitmen  organisasi. Selain itu, Raza et al.  (2018)  menggunakan  teknik  analisis
model  persamaan  struktural  (SEM) untuk  menguji  pengaruh managerial coaching terhadap organizational citizenship  behavior    (OCB)  di  antara 361 pegawai. Temuan mereka mengungkapkan  bahwa  modal  psikologis yang  berkembang  baik  di  tempat  kerja secara  signifikan  memediasi  hubungan antara managerial  coaching dan  OCB. Studi tersebut di atas telah mengkonfirmasi adanya variabel mediator  dalam  hubungan  antara coaching dan  hasil  kerja.  Diantaranya, penelitian  ini  akan  mengkaji  modal psikologis
sebagai mediator. Sebagaimana dikemukakan
dalam penelitian  sebelumnya,  modal  psikologis memegang  peranan  penting  dalam meningkatkan  sikap  dan  perilaku  kerja positif  guru,  dan  telah  diverifikasi secara luas sebagai konsep penting dari teori psikologi positif (Avey et al., 2011; Story  et  al.,  2013).  Mengikuti  alur pemikiran ini, penelitian ini
menganggap  modal  psikologis  sebagai mediator potensial dan mengasumsikan bahwa managerial  coaching secara tidak  langsung  mempengaruhi  kinerja kerja  dan  komitmen  tim  guru  melalui modal  psikologis.  Berdasarkan  OST, studi  saat  ini  memprediksi  bahwa manajemen sekolah yang menunjukkan perilaku coaching yang  efektif  dapat meningkatkan keadaan psikologis positif  para  guru  (yaitu,  efikasi  diri, harapan,  optimisme,  dan  ketahanan), yang  pada  gilirannya  meningkatkan kinerja  guru  dan  komitmen  tim.  Oleh karena itu, hipotesis berikut dikembangkan. H6:  Modal  psikologis  secara  signifikan memediasi
hubungan antara managerial coaching dan kinerja.
H7:  Modal  psikologis  secara  signifikan memediasi
hubungan antara managerial coaching dan komitmen tim.
Model  konseptual  yang  diusulkan berdasarkan hipotesis ditunjukkan pada Gambar 1.

## Kerangka Konsep Penelitian
Menurut  Sekaran  &  Bougie  (2003) kerangka  teoritis  merupakan  fondasi  di mana seluruh proyek penelitian didasarkan.  Dari  kerangka  teoritis  bisa disusun  hipotesis  yang  dapat  diuji  untuk mengetahui apakah teori yang dirumuskan valid atau tidak. Lalu kemudian selanjutnya akan dapat  diukur  dengan analisis statistik yang  tepat.  Mengacu  pada  teori  dan penelitian  terdahulu  terdapat  hubungan antara variable-variabel berikut: managerial  coaching ,  modal  psikologis, komitment  tim  dan  kinerja.  Untuk  itu, penulis  membangun  model  penelitian sebagai  mana  disebut  pada  Gambar  1 berikut:
Gambar 1. Model Penelitian

## METODE
Definisi
Operasional Variabel dan
Indikator
Metode  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  metode  kuantitatif. Dilakukan  pengumpulan  data  dengan mengedarkan  angket  kepada  seluruh dosen  perempuan  pada  lima  perguruan
tinggi swasta di Tangerang. Instrumen yang digunakan  untuk  mengukur Managerial coaching diadaptasi  dari  Ellinger  et  al. (2003)  dengan  menggunakan  delapan item  (MC1-MC8). Managerial  coaching didefinisikan
sebagai manajemen
sekolah  yang  memberdayakan  guru dengan  mempromosikan  pembelajaran mandiri,  pertumbuhan  pribadi,  dan peningkatan kinerja (Bresser & Wilson, 2010).
Instrumen  yang  digunakan  untuk mengukur modal psikologis diadaptasi dari Luthans  &  Youssef-Morgan  (2017)  dengan menggunakan  4  items  (MP1-MP4).  Modal psikologis  didefinisikan  sebagai  keadaan perkembangan psikologis positif seseorang yang ditandai dengan efikasi diri, optimisme, harapan dan  ketahanan  (Luthans  &  Youssef-Morgan, 2017b).
Instrumen  kinerja  diadaptasi  dari Williams  &  Anderson  (1991)  dengan menggunakan  7  items  (KG1-KG7).  Kinerja didefinisikan  sebagai kegiatan  yang terkait dengan pekerjaan yang
diwajibkan  secara  kontrak  yang  dinilai oleh  atasan  langsung  guru  (Babin  & Boles, 1996). Instrumen komitmen tim diadaptasi dari  Bishop  &  Scott  (2000)  dengan menggunakan 8 items (KT1-KT8).
Komitmen  Tim  didasarkan  pada  definisi istilah Bishop & Scott (2000), yaitu bahwa anggota  tim  tidak  hanya  menerima tujuan  dan  nilai  tim,  tetapi  juga  bekerja keras  untuk  tim  dan  berharap  untuk terus menjadi bagian dari tim.
Model  penelitian  dapat  dilihat sebagaimana  pada  Gambar  1.  Angket didesain tertutup kecuali untuk pertanyaan/pernyataan mengenai identitas  responden  yang  berupa  angket semi terbuka. Tiap item
pertanyaan/pernyataan  tertutup  diberikan lima opsi jawaban, yaitu: sangat setuju (SS) skor 5, setuju (S) skor  4, netral (N) skor 3, tidak  setuju  (TS)  skor  2,  dan  sangat  tidak
setuju  (STS)  skor  1.  Metode  untuk mengolah  data  adalah  dengan  PLS  dan menggunakan software SmartPLS versi 3.0 sebagai tool nya.

## Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah guru  dari  sembilan  sekolah  menengah pertama  (SMP)  swasta  di  Tangerang  yang jumlahnya 87 orang. Kuesioner disebarkan dengan  teknik simple  random  sampling . Hasil  kuesioner  yang  kembali  sebanyak valid adalah 61 sampel. Jadi jumlah sampel adalah 70.1% dari jumlah populasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi Sampel
Total ada 61 guru SMP Swasta yang berpartisipasi.  Mereka  memiliki  kelompok umur  yang  berbeda-beda,  berkisar  antara di  bawah  usia  29  tahun  (24.6%),  30-49 tahun (57.4%), dan lebih dari usia 50 tahun (18.0%).  Status  kepegawaian  mereka beragam,  dimana  37.7%  di  antaranya adalah guru tetap yayasan (GTY), 62.3% di sisanya masih guru tidak tetap (GTT). Masa kerja  mereka  juga  beragam,  32.8%  di antaranya  di  bawah  5  tahun,  54.1%  sudah bekerja  antara  5-10  tahun,  dan  13.1% sisanya  telah  bekerja  lebih  dari  10  tahun. Pendidikan  tertinggi  responden  adalah mayoritas  setingkat  Sarjana  S1  (75.4%), kemudian S2 yakni 24.6%.

## Table 1. Deskripsi Sampel
Kriteria Jml. % Usia < 29 thn. 15 24.6% 30 - 49 thn. 35 57.4% > 50 thn. 11 18.0% Masa kerja sebagai dosen < 5 thn. 20 32.8% 5-10 thn. 33 54.1% > 10 thn. 8 13.1% Ijazah tertinggi S2 15 24.6% S1 46 75.4% Status Guru tetap 23 37.7%
Kepegawaian yayasan (GTY) Guru tidak tetap (GTT) 38 62.3%
Sumber: Data Diolah (2021)
Hasil  Uji  Validitas  dan  Reliabilitas Indikator Penelitian
Tahap pengujian model pengukuran meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas  diskriminan.  Sementara  untuk menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite reliability . Hasil analisis PLS dapat digunakan untuk menguji hipotesis penelitian  jika  seluruh  indikator  dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen,  validitas  deskriminan  dan  uji reliabilitas.

## Pengujian Validitas Konvergen
Uji  validitas  konvergen  dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing- masing  indikator  terhadap  konstruknya. Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot faktor  sebesar  0.7  atau  lebih  dianggap memiliki  validasi  yang  cukup  kuat  untuk menjelaskan  konstruk  laten  (Chin,  1998; Ghozali,  2014;  Hair  et  al.,  2010).    Pada penelitian  ini  batas  minimal  besarnya loading  factor yang  diterima  adalah  0.7, dan  dengan  syarat  nilai  AVE  setiap konstruk  >  0.5  (Ghozali,  2014).  Setelah melalui  pengolahan  SmartPLS  3.0,  seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.7 dan nilai AVE di atas 0.5. Model fit  atau  valid  dari  penelitian  ini  dapat dilihat  pada  Gambar  2.  Jadi  dengan demikian,  validitas  konvergen  dari  model penelitian ini sudah memenuhi syarat. Nilai loadings,  cronbach’s  alpha,  composite reliability  dan  AVE  setiap  konstruk selengkapnya dapat dilihat Tabel 2.

## Pengujian Validitas Deskriminan
Discriminant validity dilakukan untuk  memastikan  bahwa  setiap  konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan  variabel  laten  lainnya.  Model mempunyai discriminant validity yang baik jika  nilai  kuadrat  AVE  masing-masing konstruk  eksogen  (nilai  pada  diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan  konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah diagonal)  (Ghozali,  2014).  Hasil  pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan  nilai  kuadrat  AVE,  yakni dengan  melihat  Fornell-Larcker  Criterion Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan pada Tabel 3. Hasil uji validitas deskriminan pada  tabel  3  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai  akar kuadrat  AVE  di  atas  nilai  korelasi  dengan konstruk  laten  lainnya  (melalui  kriteria Fornell-Larcker).  Demikian  juga  nilai  cross- loading  seluruh  item  dari  suatu  indikator lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana  disebut  pada  Tabel  4, sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model telah  memenuhi  validitas  deskriminan (Fornell & Larcker, 1981).
Selanjutnya dilakukan evaluasi collinearity untuk mengetahui ada tidaknya masalah  collinearity  pada  model.  Untuk menemukan collinearity tersebut, diperlukan  statistik  collinearity  VIF  dari setiap konstruk. Jika VIF lebih dari 5, maka model  memiliki  collinearity  (Hair  et  al., 2014). Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4, semua skor VIF kurang dari 5, yakni hasil dari model struktural collinearity
mengungkapkan nilai VIF di bawah 2. Hal ini menunjukkan bahwa model penelitian ini tidak ada masalah multikolinearitas.

## Pengujian Reliabilitas Konstruk
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai dari  nilai cronbach’s  alpha dan composite reliability dari  masing-masing  konstruk. Nilai composite  reliability dan cronbach’s alpha yang disarankan adalah lebih dari 0.7 (Ghozali,  2014).  Hasil  uji  reliabilitas  pada tabel  2  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Gambar 2. Model Penelitian Valid Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel  2.  Items  Loadings,  Cronbach’s  Alpha,  Composite  Reliability,  and  Average  Variance Extracted (AVE)
Variables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Managerial coaching (MC) MC2 0.774 0.859 0.895 0.587 MC3 0.776 MC4 0.703 MC5 0.845 MC6 0.788 MC7 0.703 Modal Psikologis (MP) MP1 0.793 0.832 0.888 0.665
MP2 0.788 MP3 0.841 MP4 0.839 Komitmen Tim (KT) KT1 0.715 0.887 0.910 0.562 KT2 0.672 KT3 0.694 KT4 0.861 KT5 0.647 KT6 0.783 KT7 0.848 KT8 0.749 Kinerja Guru (KG) KG1 0.869 0.902 0.923 0.633 KG2 0.878 KG3 0.744 KG4 0.868 KG5 0.698 KG6 0.728 KG7 0.763 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 3. Discriminant Validity
Variables KG KT MC MP Kinerja Guru (KG) 0.796 Komitmen Tim (KT) 0.608 0.750 Managerial coaching (MC) 0.502 0.763 0.766 Modal Psikologis (MP) 0.725 0.731 0.402 0.815
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 4. Collinearity Statistkreativitas individu s (VIF)
Variables KG KT MC MP Kinerja Guru (KG) Komitmen Tim (KT) Managerial coaching (MC) 1.193 1.193 1.000 Modal Psikologis (MP) 1.193 1.193 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021) Tabel 5. Nilai R Square
Variables R Square R Square Adjusted Kinerja Guru (KG) 0.578 0.563 Komitmen Tim (KT) 0.605 0.591 Modal Psikologis (MP) 0.162 0.147 Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 6. Hypotheses Testing
Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 MC -> KG 0.251 0.090 2.789 0.005 Didukung H2 MC -> KT 0.288 0.094 3.055 0.002 Didukung
H3 MC -> MP 0.402 0.108 3.722 0.000 Didukung H4 MP -> KG 0.623 0.064 9.706 0.000 Didukung H5 MP -> KT 0.616 0.065 9.519 0.000 Didukung H6 MC -> MP -> KG 0.251 0.079 3.163 0.002 Didukung H7 MC -> MP -> KT 0.247 0.077 3.224 0.001 Didukung
Sumber: Hasil Pengolahan SmartPLS 3.0 (2021)

## Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dalam PLS disebut juga sebagai uji inner model. Uji  ini meliputi uji signifikansi  pengaruh  langsung  dan  tidak langsung  serta  pengukuran  besarnya pengaruh  variabel  eksogen  terhadap variabel  endogen.  Untuk  mengetahui pengaruh  modal  psikologis  terhadap perilaku  inovatif  individu  dosen  wanita melalui kreativitas individu sebagai variable mediasi  dibutuhkan  uji  pengaruh  langsung dan tidak langsung. Uji pengaruh dilakukan dengan  menggunakan  uji  t-statistik  dalam model  analisis partial  least  squared (PLS) dengan  menggunakan  bantuan software
SmartPLS 3.0. Dengan teknik boothstrapping ,  diperoleh  nilai R  Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 5 dan Tabel 6.
Berdasarkan Tabel 5 di atas, nilai R Square Modal  Psikologis  (MP)  sebesar  0.162  yang berarti  bahwa  variable  Modal  Psikologis (MP)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel managerial  coaching (MC)  sebesar  16.2%, sedangkan sisanya sebesar 73.8%
dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas  dalam  penelitian  ini.  Sementara itu,  nilai R  Square Komitmen  Tim  (KT) sebesar 0.605 yang  berarti bahwa variabel Komitmen Tim (KT) mampu dijelaskan oleh variabel managerial  coaching (MC)  dan variabel  modal  psikologis  (MP)    sebesar 60.5%,  sedangkan  sisanya  sebesar  39.5% dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas  dalam  penelitian  ini.  Artinya
bahwa  substansi  pengaruh  dalam  model hubungan pada model penelitian ini adalah terbilang kuat  (Chin,  1998).   Terakhir, nilai R  Square Kinerja  Guru  (KG)  sebesar  0.578 yang  berarti  bahwa  variabel  Kinerja  Guru (KG)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel managerial  coaching (MC)  dan  variabel modal  psikologis  (MP)    sebesar  57.8%, sedangkan sisanya sebesar 42.2% dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas  dalam  penelitian  ini.  Artinya bahwa  substansi  pengaruh  dalam  model hubungan pada model penelitian ini adalah terbilang  kuat  (Chin,  1998).  Sedangkan Tabel  6  menampilkan t-statistics dan p- values yang  menunjukkan  pengaruh  antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## Pembahasan
Menurut  teori  dukungan  organisasi/ organization support theory (OST) (Eisenberger  et  al.,  1986),  ketika  guru percaya  bahwa  organisasi  menghargai kontribusi  mereka  dan  peduli  dengan kesejahteraan mereka, maka akan terjadi  timbal  balik  (Gouldner,  1960), yakni  membangkitkan  rasa  kewajiban guru  untuk  memberi  kembali  organisasi dengan meningkatkan kinerja dan komitmen organisasi, antara lain. (Rhoades  &  Eisenberger,  2002).  Atas dasar  OST,  studi  ini  mengasumsikan bahwa  ketika  guru  umumnya  merasa bahwa  manajemen  sekolah  mereka (sebagai perwakilan organisasi) menunjukkan  perilaku coaching yang efektif, seperti mengkomunikasikan dan
menetapkan  ekspektasi  yang  jelas, menciptakan dan mempromosikan lingkungan belajar yang mendukung, dan menyediakan sumber daya, maka hal itu akan menuntun mereka untuk meningkatkan  kinerja  mereka.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa managerial coaching berdampak positif terhadap  kinerja,  temuan  yang  sejalan dengan penelitian sebelumnya (Akhtar & Zia-ur-Rehman,  2017).  Selain  itu, menggunakan tim sebagai acuan untuk komitmen  organisasi  dan  mengikuti penelitian  komitmen  organisasi  oleh Mowday  et  al.  (1979),  penelitian  ini memprediksi  bahwa  ada  hubungan positif antara managerial  coaching dan komitmen  tim.  Hamlin  et  al.  (2009) menyatakan  bahwa coaching adalah praktik membantu  dan memandu  guru, kelompok, dan organisasi untuk mendapatkan  keahlian,  kinerja,  dan kemampuan  baru  serta  mendorong peningkatan, efisiensi, dan pertumbuhan pribadi mereka. Meskipun potensi pengaruh managerial coaching terhadap modal psikologis belum banyak dieksplorasi  oleh  peneliti  sebelumnya, hasil  penelitian  ini  telah  secara  empiris mengkonfirmasi dan mendukung hipotesis  bahwa managerial  coaching dapat  meningkatkan  aspek  efikasi  diri, harapan,  optimisme,  dan  ketahanan guru, yang merupakan indikator- indikator  modal  psikologis.  Lebih  lanjut, menurut  teori  konservasi  sumber  daya/ conservation  of  resources  theory  (COR) dari  Hobfoll  (1989),  modal  psikologis dapat  dipandang  sebagai  sumber  daya individu.  Guru  dengan  modal  psikologis positif  seringkali  mengharapkan  hal-hal baik terjadi di tempat kerja (optimisme),  percaya  bahwa  mereka dapat  melakukan  pekerjaan  mereka dengan baik ( self-efficacy dan harapan), dan  tidak  terlalu  rentan  terhadap kemunduran (elastisitas). Hasil
penelitian  ini  menunjukkan  bahwa modal  psikologis  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  dan  komitmen  tim. Hasil  studi  ini sejalan  dengan penelitian sebelumnya  (Wang  et  al.,  2018;  Yildiz, 2017)  yang  menunjukkan  bahwa  guru dengan  modal  psikologis  yang  lebih tinggi  akan  menunjukkan  kinerja  kerja yang lebih baik dan  komitmen tim yang lebih tinggi.
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan  bahwa  modal  psikologis memainkan peran kunci dalam meningkatkan  sikap  dan  perilaku  kerja positif  guru  sebagai  konsep  penting dalam teori psikologi positif (Story et al., 2013).  Modal  psikologis  juga  ditemukan menjadi mediator penting dalam penelitian  sebelumnya  (Raza  et  al., 2018).  Hasil  penelitian  ini  selaras dengan  hipotesis  penulis  sebelumnya bahwa atasan yang menunjukkan perilaku coaching yang  efektif  dapat meningkatkan keadaan psikologis positif  dari  bawahan  mereka  (yaitu, efikasi  diri,  harapan,  optimisme,  dan ketahanan),  yang  selanjutnya  dapat meningkatkan  kinerja  kerja  guru  dan komitmen tim.

## Kesimpulan
Studi  saat  ini berkontribusi pada literatur managerial coaching yang  telah ada  dengan  mengeksplorasi  efek  dari managerial  coaching pada  kinerja  guru dan komitmen tim dan dengan memeriksa  efek  mediasi  dari  modal psikologis.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa
managerial coaching berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja guru  dan  komitmen  tim,  dan  bahwa modal  psikologis  memainkan  peran mediasi  yang  signifikan  dalam  hubungan antara managerial  coaching ,  kinerja, dan komitmen tim.
Penelitian
sebelumnya menunjukkan bahwa managerial coaching adalah alat intervensi  manajemen  yang  efektif  yang dirancang untuk membantu guru meningkatkan  kemampuan  mereka (Peterson & Hicks, 1996). Selama proses coaching ,  manajemen  sekolah  dapat menggunakan  berbagai  teknik coaching (seperti mendengarkan, mengajukan pertanyaan,  dan  memberikan  umpan balik) untuk mengkomunikasikan harapan organisasi kepada guru. Manajemen  sekolah  dan  guru  bekerja sama  untuk  mengembangkan  tujuan kinerja  dan  rencana implementasi  untuk mencapai  tujuan  tersebut.  Manajemen sekolah  terus  memberikan  dukungan selama  proses  implementasi  tugas, mendorong  guru  untuk  mempelajari pengetahuan  dan  keterampilan  yang terkait  dengan  tugas  individu.  Proses managerial  coaching yang  efektif  ini sangat mungkin membangkitkan  modal psikologis  positif  bagi  guru,  sehingga meningkatkan kinerja guru dan komitmen tim.
Studi saat ini hanya meneliti kinerja dan komitmen  tim  sebagai  hasil  kerja  dari managerial  coaching .  Peneliti  masa depan  dapat  menyelidiki dampak managerial  coaching pada  hasil  kerja penting  lainnya,  seperti  kinerja  dalam peran dan  kontekstual serta komitmen profesional  /  karier.  Selain  itu,  iklim psikologis  mengacu  pada  persepsi individu  guru  tentang  lingkungan  kerja mereka  (Asbari,  2019;  Asbari  et  al., 2020). Manajemen sekolah yang menunjukkan  keterampilan coaching yang  efektif  dapat  meningkatkan  iklim psikologis  yang  dirasakan  bagi  guru. Oleh karena itu, penelitian ini menunjukkan  bahwa  hubungan  antara managerial  coaching ,  iklim  psikologis, dan  hasil  kerja  (misalnya,  dalam  peran dan  kinerja  kontekstual  dan  komitmen
profesional  /  karier,  dll.)  Adalah  area yang perlu dieksplorasi dalam penelitian di masa depan.

## REFERENSI
Arshadi,  N.  (2011).  The  relationships  of perceived  organizational  support  (POS) with organizational commitment, in-role performance,  and  turnover  intention: Mediating  role  of  felt  obligation. Procedia-Social and Behavioral Sciences ,
30 , 1103–1108.
Asbari, M. (2019). Pengaruh kepemimpinan transformasional  dan  iklim  organisasi terhadap  kinerja  dosen. JOCE  IP , 13 (2),
172–186.
http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce- ip/article/view/187
Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2021).
Pengaruh Aktivitas Berbagi Pengetahuan dan Mediasi
Budaya terhadap Kemampuan  Inovasi  Guru. JMSP  (Jurnal Manajemen  Dan  Supervisi  Pendidikan) ,
5 (1), 324–334.
Asbari, M., Prasetya, A. B., Santoso, P. B., & Purwanto,  A.  (2021).  From  Creativity  to Innovation:  The  Role  of  Female
Employees’ Psychological Capital. International  Journal  of  Social  and Management Studies (IJOSMAS) , 02 (02),
66–77.
https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/a rticle/view/18
Asbari, M., Purwanto, A., & Budi, P. (2020). Pengaruh Iklim Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional
Terhadap  Produktivitas  Kerja  Inovatif Pada  Industri  Manufaktur  di  Pati  Jawa Tengah  . Jurnal  Produktivitas , 7 (1),  62–
69.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.294 06/jpr.v7i1.1797
Avey,  J.  B.,  Reichard,  R.  J.,  Luthans,  F.,  & Mhatre,  K.  H.  (2011).  Meta‐analysis  of
the  impact  of  positive  psychological capital on employee attitudes, behaviors,  and  performance. Human Resource  Development  Quarterly , 22 (2), 127–152.
Babin,  B.  J.,  &  Boles,  J.  S.  (1996).  The effects of perceived co-worker involvement  and  supervisor  support  on service provider role stress, performance  and  job  satisfaction.
Journal of Retailing , 72 (1), 57–75.
Bernarto,  I.,  Bachtiar,  D.,  Sudibjo,  N., Suryawan, I. N., Purwanto,  A., & Asbari, M.  (2020).  Effect  of  transformational leadership,  perceived  organizational support,  job  satisfaction  toward  life satisfaction:  Evidences  from  indonesian teachers. International Journal of Advanced  Science  and  Technology , 29 (3), 5495–5503.
http://sersc.org/journals/index.php/IJAS
T/article/view/6057
Bishop,  J.  W.,  &  Scott,  K.  D.  (2000).  An examination of  organizational and team commitment  in  a  self-directed  team environment. Journal of Applied Psychology , 85 (3), 439.
Bowles,  S.,  Cunningham,  C.  J.  L.,  Gabriel, M., & Picano, J. (2007). Coaching leaders in  middle  and  executive  management: Goals,  performance,  buy‐in. Leadership & Organization Development Journal . Bowles,  S.  V,  &  Picano,  J.  J.  (2006). Dimensions  of  coaching  related  to productivity and quality of life.
Consulting  Psychology  Journal:  Practice and Research , 58 (4), 232.
Bresser,  F.,  &  Wilson,  C.  (2010). What  is Coaching?.  Excellence  in  Coaching:  The Industry Guide . London: Kogan Page.
Campbell,  J.  P.  (1990). Modeling  the performance  prediction  problem  in industrial and organizational psychology. Chin,  W.  (1998). The  Partial  Least  Squares Approach to Structural Equation
Modeling (E.  Modern  Methods  for Business Research, In: G. A. Marcoulides (ed.)).  Lawrence  Erlbaum  Associates Publisher.
Diedrich,  R.  C.  (1996).  An  iterative approach to executive coaching. Consulting  Psychology  Journal:  Practice and Research , 48 (2), 61.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S.,  &  Sowa,  D.  (1986).  Perceived organizational  support. Journal  of Applied Psychology , 71 (3), 500.
Ellinger, A. D., Ellinger, A. E., & Keller, S. B. (2003).  Supervisory  coaching  behavior, employee  satisfaction,  and  warehouse employee performance: A dyadic perspective  in  the  distribution  industry.
Human Resource Development
Quarterly , 14 (4), 435–458.
Evered,  R.  D.,  &  Selman,  J.  C.  (1989). Coaching  and  the  art  of  management. Organizational Dynamics , 18 (2), 16–32.
Evers, W. J. G.,  Brouwers, A., & Tomic,  W. (2006).  A  quasi-experimental  study  on management  coaching  effectiveness. Consulting  Psychology  Journal:  Practice and Research , 58 (3), 174.
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981). Evaluating  Structural  Equation  Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , 18 (1), 39.
https://doi.org/10.2307/3151312
Ghozali,  I.  (2014). Structural  Equation
Modeling,  Metode  Alternatif  dengan Partial  Least  Square  (PLS) (4th  ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant,  A.  M.,  Curtayne,  L.,  &  Burton,  G.
(2009).  Executive  coaching  enhances goal attainment, resilience and workplace  well-being:  A  randomised controlled study. The Journal of Positive Psychology , 4 (5), 396–407.
Grant,  A.  M.,  Green,  L.  S.,  &  Rynsaardt,  J.
(2010). Developmental coaching for high school  teachers:  Executive  coaching
goes  to  school. Consulting  Psychology
Journal , 62 (3), 151–168. https://doi.org/10.1037/a0019212
Hackman,  J.  R.,  &  Wageman,  R.  (2005).  A theory  of  team  coaching. Academy  of Management Review , 30 (2), 269–287.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  & Anderson,  R.  E.  (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Pearson Prentice
Hall.
Hobfoll,  S.  E.  (1989).  Conservation  of resources: a new attempt at conceptualizing stress.
American Psychologist , 44 (3), 513.
Hsu,  Y.-P.,  Chun-Yang,  P.,  Pi-Hui,  T.,  & Ching-Wei, T. (2019). Managerial coaching,  job  performance,  and  team commitment:  the  meditating  effect  of psychological  capital. Advances  in Management  and  Applied  Economics ,
9 (5), 101–125.
Hunt, J. M., & Weintraub, J. R. (2016). The coaching  manager:  Developing  top talent in business . SAGE publications. Jones, R. A., Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2006).  The  executive  coaching  trend: Towards  more  flexible  executives. Leadership & Organization Development Journal .
Kim,  S.,  Egan,  T.  M.,  Kim,  W.,  &  Kim,  J.
(2013).  The  impact  of  managerial coaching  behavior  on  employee  work- related  reactions. Journal  of  Business and Psychology , 28 (3), 315–330.
Liu,  X.,  &  Batt,  R.  (2010).  How  supervisors influence  performance:  A  multilevel study of coaching and group management  in  technology‐mediated services. Personnel  Psychology , 63 (2), 265–298.
Longenecker,  C.  O.,  &  Neubert,  M.  J.
(2005).  The  practices  of  effective managerial  coaches. Business  Horizons , 48 (6), 493–500.
Luthans,  F.,  &  Youssef-Morgan,  C.  M.
(2017a). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior ,
4 , 339–366.
Luthans,  F.,  &  Youssef-Morgan,  C.  M.
(2017b).  Psychological  Capital:  An
Evidence-Based Positive Approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 4 ,
339–366. https://doi.org/10.1146/annurev- orgpsych-032516-113324
Meyer, J. P., Allen, N. J.,  &  Topolnytsky, L. (1997).  Commitment  in  a  Changing World  of  Work. Canadian  Psychology , 39 ,
84–93. https://doi.org/https://doi.org/10.1037/
h0086797
Mowday,  R.  T.,  Porter,  L.  W.,  &  Steers,  R. (1982). Organizational  linkages:  The psychology
of commitment,
absenteeism,  and  turnover .  San  Diego, CA: Academic Press.
Novitasari,  D.,  Kumoro,  D.  F.  C.,  Yuwono, T.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Authentic Leadership  and  Innovation:  What  is  the Role of
Psychological Capital? International  Journal  of  Science  and Management  Studies  (IJSMS) , 3 (5),  27– 42. https://www.ijsmsjournal.org/volume3- issue5.html
Pearce,  C.  L.,  &  Herbik,  P.  A.  (2004). Citizenship behavior at the team level of analysis: The effects of team leadership, team  commitment,  perceived  team support,  and  team  size. The  Journal  of Social Psychology , 144 (3), 293–310.
Pousa,  C.,  &  Mathieu,  A.  (2014).  Boosting customer  orientation  through  coaching: a  Canadian  study. International  Journal of Bank Marketing .
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  Hartuti,  Setiana, Y.  N.,  &  Fahmi,  K.  (2021).  Effect  of
Psychological  Capital  and  Authentic Leadership on
Innovation Work Behavior. International Journal of Social and  Management  Studies  (IJOSMAS) ,
02 (01),
1–13. https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/a rticle/view/4
Raza,  B.,  Ali,  M.,  Ahmed,  S.,  &  Ahmad,  J. (2018).  Impact  of  managerial  coaching on  organizational  citizenship  behavior:
The  mediation  and  moderation  model. International  Journal  of  Organizational Leadership , 7 , 27–46.
Sastrohadiwinarto, B. S. (2005). Manajemen  tenaga  kerja  Indonesia: Pendekatan
administratif dan operasional . Schlechter,  A.  F.,  &  Strauss,  J.  J.  (2008). Leader emotional intelligence, transformational  leadership,  trust  and team  commitment:  Testing  a  model within  a  team  context. SA  Journal  of Industrial Psychology , 34 (1), 42–53. Sekaran, U., & Bougie, R. (2003). Research Methods  For  Business:  A  Skill  Building Approach (Sixth  edit).  John  Wiley  and Sons, Inc.
Story,  J.  S.  P.,  Youssef,  C.  M.,  Luthans,  F.,
Barbuto,  J.  E.,  &  Bovaird,  J.  (2013). Contagion  effect  of  global  leaders’ positive psychological capital on followers:  Does  distance  and  quality  of relationship  matter? The  International Journal of Human Resource Management , 24 (13), 2534–2553.
Sutardi,  D.,  Novitasari,  D.,  Asbari,  M., Silitonga, N., Nugroho, Y. A., Hutagalung, D.,  Mustofa,  Chidir,  G.,  Basuki,  S.,  & Yuwono,  T.  (2020).  Pengaruh  Work- Family  Conflict,  Stres  Kerja  dan  Social
Support terhadap Kepuasan Kerja: Studi Kasus  pada  Guru  Wanita  di  Tangerang. EduPsyCouns:  Journal  of  Education, Psychology  and  Counseling , 2 (1),  482– 498.
Whitmore, J. (2010). Coaching for Performance-Growing  Human  Potential and  Purpose .  SAGE  Publications  Sage India: New Delhi, India.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational
commitment as predictors of organizational  citizenship  and  in-role behaviors. Journal  of  Management , 17 (3), 601–617.
Yildiz,  E.  (2017).  The  Effect  of  the Psychological  Capital  and  Personality Characteristics  of  Employees  on  Their Organizational Commitment and
Contribution to the Work: A Qualitative Research  on  Managers. Journal  of Management and Strategy , 8 (4), 34–46.
Yu, X., Li, D., Tsai, C.-H., & Wang, C. (2019). The  role  of  psychological  capital  in employee creativity. Career
Development International .
Zainal,  V.  R.,  Ramly,  H.  M.,  Mutis,  T.,  & Arafah,  W.  (2019). Manajemen  sumber daya  manusia  untuk  perusahaan  dari teori ke praktik .