Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 5, No 2, September 2017 (135-149)
Online: http://journal.uny.ac.id/index.php/jamp

## MANAJEMEN PERUBAHAN SEKOLAH MENENGAH KEJURUAN DI KABUPATEN SLEMAN
Agus Susanto, Udik Budi Wibowo Magister Manajemen Pendidikan UNY, Universitas Negeri Yogyakarta agus_kartajaya@yahoo.com, udik_bw@uny.ac.id

## Abstrak
Artikel ini bertujuan untuk mendeskripsikan pengelolaan perubahan oleh pimpinan sekolah (kepala sekolah, wakil kepala sekolah, tim) dalam perubahan peningkatan mutu. Penelitian yang  dilakukan  menggunakan  pendekatan  kualitatif  dengan  desain  etnografi  tipe  mikro. Analisis  data menggunakan model  Spradley meliputi:  analisis domain, analisis taksonomi, dan analisis komponensial. Hasil analisis menunjukkan bahwa pengelolaan perubahan pada proses  perencanaan,  pengorganisasian,  penggerakan,  pengontrolan,  dan  pengevaluasian menjadi tugas utama/ tanggung jawab wakil kepala sekolah bidang kurikulum beserta tim. Strategi yang digunakan adalah empiris rasional dan power sharing dengan kebijakan yang dilakukan  berupa  pengembangan  profesionalisme  guru.  Nilai-nilai  yang dinyakini  sebagai kesuksesan  dalam  keberhasilan  perubahan  adalah  kedisiplinan  guru  dan  siswa,  motivasi guru dan siswa, komitmen guru dan siswa, dan budaya akademik yang terjaga. Kata kunci : manajemen perubahan, manajemen strategik, mutu pendidikan

## THE CHANGE MANAGEMENT OF VOCATIONAL HIGH SCHOOL IN SLEMAN
Agus Susanto, Udik Budi Wibowo Magister Manajemen Pendidikan UNY, Universitas Negeri Yogyakarta agus_kartajaya@yahoo.com, udik_bw@uny.ac.id

## Abstract
This  article  aims  to  descripe  the  management  of  change  by  principals,  vice-principals,  dan  team  in managing change in schools. The method used is a qualitative research design ethnography with micro ethnography  type.  Analysis  of  data  using  Spradley’s  Model  include  domain  analysis,  analysis  of taxonomic,  and    componential  analysis.  Results:  the  tasks  of  planning,  organizing,  actuating, controlling,  and  evaluating  is  the  main  task/responsibility  of  the  vice  principal  and  a  team  of curriculum areas. The strategy used is empirical and rational policy of power sharing that follow up with the professional development of teachers. The success values in the success of the change is the discipline  of  teacher  and  student,  teacher  and  student  motivation,  commitment  of  teachers  and students, academic culture is maintained.
Keywords : change management, strategic management, the quality of education

## Pendahuluan
Dewasa  ini  pendidikan  di  Indonesia mengalami  berbagai  perubahan  yang  cu- kup besar. Perubahan tersebut antara lain: manajemen, kurikulum, dan  sumber daya. Perubahan  ini  terjadi  dikarenakan,  salah satunya,  reformasi  1998  yang  menyentuh sendi-sendi  pemerintahan  negara.  Dalam hal manajemen pendidikan, dewasa ini se- kolah-sekolah  negeri  menggunakan  sistem manajemen  berbasis  sekolah.  Selain  itu, perubahan  mendasar  terjadi  dalam  kom- ponen  kurikulum  yakni  dengan  diterap- kannya  Kurikulum  Berbasis  Kompetensi (KBK)  sampai  Kurikulum  2013  (K-13). Demikian pula sumber daya manusia yang terlibat  dalam  proses  pembelajaran  meng- alami perubahan dengan adanya desentra- lisasi  pendidikan;  sementara  tingkat  kese- jahteraan para tenaga pendidik dan tenaga kependidikan juga semakin membaik.
Perubahan di level sekolah telah disi- kapi  secara  berbeda  oleh  warga  sekolah. Pengertian  warga  sekolah  secara  sempit adalah  kepala  sekolah,  guru,  siswa  dan karyawan.  Kepala  sekolah  dapat  menyi- kapi  perubahan  dengan  melihatnya  seba- gai  suatu  kesempatan  ataupun  ancaman. Demikian  juga  guru,  ada  yang  menyikapi perubahan  sebagai  kesempatan,  peluang, ataupun ancaman. Dalam setiap perubahan akan ada yang pro dan kontra ( status quo ), ada  yang  cepat  merespon  dan  lambat.  Se- bagian  sekolah  berhasil  mengelola  peru- bahan dan sebagian lainnya tidak. Berhasil tidaknya suatu perubahan tergantung dari banyak  faktor,  baik  internal  ataupun  eks- ternal sekolah. Kepala sekolah sebagai ma- najer bertugas untuk mendesain dan meng- awal perubahan agar didapatkan perubah- an dari kondisi awal menjadi kondisi yang diharapkan.
Perubahan  sekolah,  dalam  arti  peru- bahan yang diinginkan, dituntut  dalam peraturan  perundangan  yakni  berupa Rencana Kerja Sekolah (RKS). Penyusunan RKS  mengacu  pada  Peraturan  Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Na- sional  Pendidikan  pada  pasal  53  ayat  1 (Menteri  Pendidikan  Nasional,  2005),  di- sebutkan bahwa “setiap satuan pendidikan
dikelola  atas  dasar  rencana  kerja  tahunan yang  merupakan  penjabaran  rincidari  ren- cana kerja jangka menengah satuan pendi- dikan  yang  meliputi  masa  4  (empat)  ta- hun”.  Peraturan  lain  yakni  Permendiknas No. 19 Tahun 2007 tentang Standar Penge- lolaan Pendidikan pasal 1 ayat (1) (Menteri Pendidikan Nasional, 2007)  “setiap satuan pendidikan  wajib  memenuhi  standar  pe- ngelolaan  pendidikan  yang  berlaku  secara nasional”. Hal ini sebagai konsekuensi dari kebijakan  penerapan  manajemen  berbasis sekolah  sesuai  amanat  Undang-Undang Sisdiknas pasal 51.
Kepala  sekolah  menengah  kejuruan (SMK),  khususnya  SMK  kelompok  Bisnis dan  Manajemen,  memegang  fungsi  yang sangat  besar  dalam  memajukan  sekolah dengan kompetensi manajerial dan kewira- usahaan.  Kepala  sekolah  mempunyai  pe- ran  sebagai  manajer,  entrepreneur,  super- visor,  pendidik  dan  teladan  bagi  warga sekolah.  Peran–peran  yang  diemban  terse- but  harus  mampu  dijalankan  oleh  kepala sekolah. Usman (2006) menegaskan kepala sekolah  harus  dapat  memanfaatkan  sum- ber  daya  sekolah  yakni  7M+1i (Man, Money,  Machine,  Method,  Material,  Market, Minute  and  information) .  Pada  kenyataan- nya  kepala  sekolah  masih  belum  optimal dalam  mendayagunakan  berbagai  sumber daya untuk mengelola perubahan.
Ada berbagai macam indikator kuali- tas lulusan, diantaranya nilai ujian nasional (UN) dan keterserapan lulusan sekolah da- lam  dunia  kerja.  Selama  praktek  perseko- lahan dapat diketahui kadang suatu target dapat tercapai atau tidak. Pada 2014, SMK- N-A  memiliki  dua  mata  pelajaran  yang tidak  tercapai  target  nilai  UN-nya,  yakni bahasa Inggris dan Matematika. Dua mata pelajaran ini tidak tercapai karena berbagai macam  faktor  yakni  dari  input,  proses pembelajaran,  maupun  faktor  eksternal lain.
Perubahan  demi  perubahan  akan  se- lalu terjadi di dunia ini, tidak terkecuali di sekolah.  Dengan  mempelajari  bagaimana pengelolaan perubahan yang diperinci dari tahapan,  strategi,  pemberdayaan  staf  serta stakehoders sekolah  maka  akan  dapat  me-
mahami  atau  menemukan  pola  yang  di- gunakan  oleh  manajemen  sekolah  dalam mengelola perubahan. Cheng (1996, p. 173) menjelaskan bahwa proses manajemen per- ubahan melalui tiga tahap yakni: unfreezing (pencairan), changing (perubahan)  dan refreezing (pemantapan).
Goksoy  (2013,  p.  189)  menjelaskan definisi  manajemen  perubahan  “ manage- ment  of  change  is  an  administration  process which foresee continious change and provides to use  it  for  corporate  purposes ”.  Manajemen perubahan adalah proses administrasi yang mendesain perubahan secara kontinyu un- tuk mencapai tujuan organisasi. Definisi la- in tentang manajemen perubahan dikemu- kakan oleh Creasey (2007, p. 3)berikut.
...is  the  process,  tools  and  techniques  to manage  the  people-side  of  change  to achieve  the  required  business  outcome. Change  management  incorporates  the organizational tools that can be utilized to help  individuals  make  successful  personal transitions  resulting  in  the  adoption  and realization of change.
Pengelolaan  perubahan  mendorong munculnya  kompetensi  manajerial,  yakni kompetensi  yang  harus  dipunyai  seorang manajer. Salah satu kompetensi manajerial yang terkait dengan perubahan adalah ma- najemen  perubahan.  Manajemen  perubah- an  memerlukan  pemahaman  dan  pengu- asaan  tentang leadership dan managership . Leadership dibutuhkan  untuk  memicu  dan memacu  perubahan  yang  telah  direncana- kan  kemudian  tugas  manajerial  ( manager- ship )  yang  melakukan  penyelarasan  peru- bahan yang dipacu (Mulyadi, 1997, p. 236). Kedua  tugas  ini  harus  dapat  dilaksanakan secara  selaras  dan  sukses  agar  perubahan yang  terjadi  sesuai  dengan  apa  yang  telah direncanakan  atau  sesuai  harapan stake- holders .
Kompetensi  manajemen  perubahan seringkali  disebut  komponen  sentral  dari kepemimpinan.  Hal  ini  beralasan,  karena tugas  pemimpin  adalah  bagaimana  men- jaga  agar  organisasi  dapat  eksis  di  tengah perubahan.  Hal  ini  menunjukkan  adanya perbedaan  tugas  antara  manajer  dengan pemimpin  dalam  mengelola  perubahan.
Perbedaan  lain  antara  pemimpin  dan  ma- najer dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perbedaan Fokus Pemimpin dan Manajer Pemimpin fokus pada Manajer fokus pada Visi Implementasi Isu stratejik Isu operasional Transformasi Transaksi Tujuan Maksud Orang-orang Sistem Mengerjakan  hal  yang benar Mengerjakan dengan benar Sumber: (West-Burnham, 1997, p. 117)
Perubahan akan dapat terjadi apabila terpenuhi  adanya  komponen-komponen perubahan  yang  meliputi:  visi, skill ,  insen- tif,  sumber  daya,  dan  program  (Zamroni, 2007,  p.  21).  Apabila  salah  satu  tidak  ter- penuhi,  misalnya  insentif  tidak  atau  ku- rang  terpenuhi,  maka  akan  terjadi  peru- bahan  juga  namun  perubahan  akan  ber- langsung  lamban.  Jika  sekolah  telah  me- miliki visi, skill , insentif, sumber daya, dan program  maka akan terjadi perubahan. Se- kolah yang telah menjalankan otonomi  se- kolah  sudah  memiliki  visi  misi  yang  di- kembangkan  melalui  program capacity building di  era  2000-an.  Artinya,  dengan adanya  kebijakan  desentralisasi  pendidik- an  melalui  manajemen  berbasis  sekolah maka proses perubahan menuju pada pen- capaian tujuan lebih memungkinkan.

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pende- katan  kualitatif  dengan  desain  etnografi. Tipe  etnografi  yang  digunakan  adalah mikro  (Creswell,  2012,  p.  464).  Penelitian dilakukan  di  Sekolah  Menengah  Kejuruan Swasta A di Pakem (dengan inisial SMKS- A), Sekolah Menengah Kejuruan Swasta di Turi (SMKS-B), dan Sekolah Menengah Ke- juruan  Negeri  (SMKN)  di  Depok,  wilayah Kabupaten Sleman. Pelaksanaan penelitian dimulai  bulan  Januari  sampai  Mei  2015. Sumber data penelitian ini meliputi: kepala sekolah,  anggota  panitia/pokja  UN,  guru,
dan siswa. Team agent of change adalah tim yang  ditunjuk  kepala  sekolah  untuk  me- nyukseskan perubahan, yang dapat terdiri dari:  wakil  kepala  sekolah,  guru,  karya- wan, siswa, ataupun tokoh masyarakat.
Data  penelitian  ini  berupa  data  kua- litatif.  Teknik  pengumpulan  data  yang  di- gunakan  meliputi  wawancara,  observasi, dan  analisis  dokumen.  Instrumen  peneliti- an adalah peneliti yang dibantu dengan pe- doman wawancara dan pedoman observa- si. Analisis data secara lengkap mengguna- kan  model  yang  telah  dikemukakan  oleh Spradley  (Creswell,  2012,  p.  487).  Analisis data  etnografi  model  Spradley  meliputi: analisis  domain,  analisis  taksonomi,  ana- lisis  komponensial  dan  analisis  tema  bu- daya. Tipe etnografi yang digunakan pene- litian  ini  adalah  etnografi  mikro  sehingga memungkinkan  untuk  tidak  memakai  se- mua  tahapan  dalam  diagram  alir  model Spradley. Tahapan yang tidak dilakukan ada- lah  mencari  tema  budaya.  Creswell  (2012, p.  483)  menjelaskan  bahwa  analisis  tema budaya digunakan untuk etnografi realis.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan

## Hasil Penelitian

## Profil SMKS-A
Visi  SMKS-A  adalah  menghasilkan lulusan  dengan  kecerdasan  spiritual,  inte- lektual  dan  emosional  yang  mantap,  demi menyongsong  kehidupan  dunia  dan  akhi- rat   yang  penuh  barokah  Alloh  SWT.  Visi tersebut  yang  merupakan  konsep  mutu yang ingin diwujudkan sekolah untuk para siswa atau lulusannya.
Program peningkatan mutu di SMKS- A  secara  jangka  pendek  salah  satunya adalah adanya kenaikan nilai UN dari rata- rata C menjadi B-. Nilai rata-rata UN seko- lah  adalah  sebesar  5,33  pada  2013  kemu- dian  ditargetkan  meningkat  menjadi  rata- rata  5,60  pada  2015.  Isu  perubahan  yang ingin  digali  melalui  tulisan  ini  adalah manajemen  perubahan  nilai  UN  dari  rata- rata sekolah 5,33 menjadi 5,60.
Profil SMKS-B
Slogan  sekolah  adalah  unggul  dan islami.  Pendiri  sekolah  mengharapkan  ta- matan sekolah ini memiliki keunggulan da- lam bidang akademik dan sekaligus memi- liki wawasan agama yang baik ( integrated ). Sekolah ini terus menginginkan peningkat- an  prestasi  akademik  yang  dapat  diukur dari  nilai  UN.  Disamping  peningkatan prestasi  akademik,  sekolah  menetapkan minimal  siswa  telah  hafal  1  juz  Al  Quran sebelum dinyatakan lulus.
Simbol  budaya  yang  sangat  nampak dari sekolah adalah adanya pesantren yang terintegrasi  dengan  sekolah.  Bangunan  se- kolah  didesain  seperti  pesantren  modern. Siswa setiap Senin sampai Sabtu bersekolah pada  jam  7.00  sampai  14.30,  kemudian dilanjutkan  sebagai  santri  pada  jam  15.30 sam-pai 21.00, dan subuh sampai jam 6.00. Aktivitas  seperti  ini  mereka  lakukan  dari hari Minggu sampai Jumat, sedangkan hari Sabtu  kegiatan  pesantren  libur.  Siswa  me- mang  tinggal  di  asrama  sekolah  sehingga tidak kesulitan melakukan aktivitas seperti itu.
Simbol  budaya  juga  dapat  diketahui dari  bentuk  atap  sekolah  yang  berbentuk kubah. Kubah di atap sekolah ini membuat gedung  terlihat  seperti  bangunan  masjid. Terdapat  dua  buah  kubah  berwarna  hijau muda  kekuningan  yang  mudah  dikenali dan dapat terlihat dari kejauhan. Benda be- rupa  kubah  merupakan  simbol  kehidupan Islami yang kental. Dinding sekolah memi- liki  cat  yang  dominan  warna  hijau  juga merupakan  simbol  dari  kehidupan  Islami yang  ingin  dikembangkan  di  sekolah  ini. Warna hijau identik dengan agama Islam.
Program  peningkatan  mutu  sekolah adalah meningkatkan prestasi UN dari  ra- ta-rata  sekolah  B-  menjadi  B  pada  2016. Program ini disebut sebagai program jang- ka pendek (3 tahun), sedangkan tujuan mu- tu  jangka  panjang  adalah  menjadi  sekolah swasta lokal yang unggul dan diperhitung- kan di tingkat regional (DIY) dan nasional.

## Profil SMKN
Kebijakan mutu SMKN subjek peneli- tian memiliki singkatan atau akronim yang berarti satu tujuan, menyongsong masa de-
pan, erat dalam persaudaraan, kuat meng- hadapi  tantangan,  aktif  meninjau  sistem manajemen  mutu  secara  berkelanjutan; selain itu dinamis dalam bekerja, enyahkan segala  rintangan,  satukan  tekad,  tanggung jawab dalam bekerja, dan ayo kita maju.
SMKN  ini  memiliki  definisi  mutu jangka pendek, sebagai prioritas, yakni pe- ningkatan  nilai  UN.  Selama  ini,  diketahui orang tua siswa cukup kritis untuk bertanya berapa  nilai  UN  yang  didapatkan  sekolah tahun  terakhir.  Hal  ini  membuat  sekolah yang  berorientasi  pelanggan  untuk  mem- buat kebijakan memprioritaskan nilai UN.
Pengelolaan Perubahan
Pengelolaan  perubahan  pada  tahap unfreeze diisi dengan kegiatan kepala seko- lah  beserta  tim  sekolah  melakukan  sosia- lisasi  akan  pentingnya  perubahan.  Tahap changing diisi  dengan  program-program peningkatan target nilai UN. Program yang dijalankan  yakni:  penambahan  materi  dan jam  untuk  tiga  pelajaran  (Bahasa  Indone- sia, Bahasa Inggris, dan Matematik), tryout UN, melakukan achievement motivation train- ing ,  dan  program  tutor  teman  sebaya.  Ta- hap refreezing diisi  dengan  pemberian re- wards berupa  apresiasi  maupun  syukuran dari pimpinan sekolah untuk tim yang ter- libat dalam proses perubahan.
Program  peningkatan  mutu  berupa les tambahan kepada siswa diberikan pada saat jam pelajaran reguler berlangsung, ada juga  sekolah  yang  memberikannya  setelah program belajar mengajar selesai. Jam pela- jaran dalam proses belajar mengajar secara reguler  berlangsung  pada  jam  7.00-14.00, sedangkan tambahan pelajaran di sore hari berlangsung  pada  jam  14.30  sampai  16.00. Jam tambahan untuk program peningkatan nilai  UN  ini  hanya  diberikan  untuk  mata pelajaran yang di-UN-kan saja.
Tujuan dalam pencapaian target nilai UN  sudah  sangat  jelas  ditetapkan.  Nilai UN  berbentuk  angka  yang  mudah  untuk dipahami oleh semua warga sekolah. Akan tetapi tidak semua warga sekolah telah me- ngetahui  tujuan  ataupun  target  yang  telah ditetapkan ini, khususnya siswa. Guru yang bukan  mengajar  mata  pelajaran  yang  di-
UN-kan  serta  siswa  umumnya  tidak  me- ngetahui adanya perubahan ini.

## Target Perubahan
Target  perubahan  nilai  UN  untuk SMKS-A  adalah  rata-rata  B  pada  tahun ajaran  2016/2017.  Target  perubahan  nilai UN  untuk  SMKN-B  adalah  rata-rata  C pada tahun ajaran 2015/2016. Adapun tar- get perubahan nilai UN untuk SMKN ada- lah  rata-rata  9,30  untuk  mata  pelajaran bahasa  Indonesia,  mata  pelajaran  bahasa Inggris 7,72, dan Matematika 8,69.
Target  tersebut  diproyeksikan  dari pencapaian  rata-rata  sekolah  pada  tahun sebelumnya. Pencapaian nilai UN tahun se- belumnya  untuk  SMKS-A  adalah  rata-rata D pada tahun ajaran 2012/2013. Pencapai- an  nilai  UN  tahun  sebelumnya  untuk SMKS-B  adalah  rata-rata  B-  pada  tahun ajaran 2012/2013, dan B- pada tahun ajaran 2013/2014.  Pencapaian  nilai  UN  tahun sebelumnya  untuk  SMKN  adalah  rata-rata 8,75  untuk  bahasa  Indonesia,  bahasa  Ing- gris 7,70, dan Matematika 8,54 pada tahun ajaran 2013/2014.

## Penggunaan Sumber Daya Sekolah
Organisasi  sekolah  terus  berusaha untuk  mengejar  dan  mendayagunakan sumber  daya  untuk  mendapatkan  kinerja yang maksimal. Sumber daya yang diguna- kan untuk peningkatan mutu diantaranya: sumber  daya  manusia,  fasilitas,  serta anggaran. Sumber daya manusia di SMKN sebanyak  60  orang  guru  PNS  dimana 90% sudah memiliki sertifikat pendidik. SMKS- A  memiliki  total  15  guru  dimana  delapan orang PNS dimana delapan orang atau 53% guru  telah  bersertifikat  pendidik.  SMKS-B memiliki  total  19  guru  dimana  lima  orang atau 26% guru telah bersertifikat pendidik.
Fasilitas  sekolah  berupa  perpustaka- an,  dan  koneksi  internet  telah  tersedia  se- cara cukup di tiga sekolah tersebut. Untuk fasilitas pembelajaran di kelas berupa LCD projector baru  SMKN  yang  memasang pro- jector di  tiap  kelas.  Fasilitas  pembelajaran berupa projector untuk dua SMK yang lain juga tersedia tetapi tidak di semua kelas.
Anggaran (APBS) yang dimiliki seko- lah negeri lebih tinggi dibandingkan seko- lah swasta. SMKN memiliki anggaran yang berasal  dari  APBN,  APBD  provinsi,  dan APBD kabupaten, ditambah dari orang tua siswa (komite sekolah). Sekolah swasta se- perti  SMKS-A  dan  SMKS-B  hanya  meng- andalkan dari dana BOS yang berasal dari APBN.  Pada  sekolah  swasta  sumber  dana dari  komite  sekolah  sangat  minim  karena siswa  banyak  yang  berasal  dari  keluarga prasejahtera  dan  tidak  mampu  membayar biaya pendidikan.
Berdasarkan kepemilikan sumber da- ya  yang  ada  nampak  bahwa  sekolah  yang telah  mapan  memiliki  sumber  daya  yang lebih baik dibandingkan sekolah lain. Seko- lah  swasta  yang  terakreditasi  A  ternyata memiliki  sumber  daya  guru  bersertifikat lebih  sedikit  dibandingkan  swasta  yang terakreditasi B. Hal ini terjadi karena untuk sekolah  swasta  yang  terakreditasi  A  usia sekolahnya  lebih  muda  dibandingkan  se- kolah  yang  terakreditasi  B.  Sekolah  SMK swasta yang terakreditasi B memiliki guru PNS yang dipekerjakan yakni sebanyak de- lapan orang guru, sedangkan SMK  swasta dengan  akreditasi  A  baru  memiliki  empat orang  guru  bersertifikat  termasuk  kepala sekolah.
Output dari  pemakaian sumber daya ini  justru  menunjukkan  hasil  yang  tidak berbanding  lurus.  Pada  sekolah  yang  ter- akreditasi A  menghasilkan  nilai  UN  siswa dengan rata-rata B-, sedangkan pada seko- lah  yang  terakreditasi  B  baru  mencapai nilai  rata-rata  UN  predikat  C.  Hal  ini  me- nunjukkan  bahwa  jumlah  guru  yang  ber- sertifikat belum menjamin pencapaian nilai UN yang lebih tinggi.

## Hambatan Perubahan
Hambatan  yang  dialami  oleh  warga sekolah  diantaranya  adalah  masih  adanya guru  favorit  dan  non  favorit  di  kalangan siswa,  ini  ditemui  di  SMKN.  Bagi  guru yang favorit, pelajaran yang diajarkan oleh guru  menjadi  mudah  dicerna.  Karena mudah  dicerna  maka  peningkatan  mutu (nilai  UN)  akan  menjadi  lebih  mudah tercapai. Guru favorit dan tidak favorit ini
tidak  terlepas  dari  kemampuan  guru  sen- diri untuk dapat menerangkan materi pada siswa.  Hal  ini  diakui  oleh  siswa  dimana ada  saja  guru  yang  tidak  nge- dong -i  saat menerangkan  materi  pembelajaran  di  de- pan kelas. Guru yang cara mengajarnya di- anggap  enak  oleh  siswa,  mudah  dime- ngerti,  akrab  dengan  siswa,  sabar,  dan greteh adalah guru yang difavoritkan siswa. “SDM-nya terbatas. Kadang-kadang untuk  ...  untuk  les,  diperlukan  eeee  .... orang  yang  mau  greteh  ke  siswa.  Nah  ... tidak  semua  guru  matematika  greteh  ke siswa”. (C/1).
Hambatan lain adalah minimnya ino- vasi  pembelajaran  yang  dilakukan  guru. Mereka sudah mendapatkan berbagai pela- tihan pembelajaran tetapi pada penerapan- nya  di  depan  kelas  telah  mengalami  ber- bagai  macam  hambatan.  Hambatan  yang muncul adalah disebabkan oleh sarana dan prasarana pembelajaran yang masih terba- tas  di  sekolah,  dan  kurang  tersedianya dana.
Hambatan  lain  yang  ditemukan adalah adanya resistensi dari  guru, hal  ini ditemui di SMKS-B dan SMKN. Meski de- mikian, resistensi yang ada tidak besar se- hingga dapat disebut minim akan resisten- si.  Jika  pun  ada  resistensi,  hal  itu  tidak menghalangi  proses  eksekusi  program  se- cara  signifikan.  Bahkan  mereka  ikut  beru- bah  juga  meski  resisten  terhadap  peru- bahan.
“...  Kalau  sekolah  punya  kebijakan  seperti ini, dia seragam ... bareng gitu lho. Hanya pada ngomong aja kok. Kalau ada program sekolah ya tetep jalan kok. Tetep jalan. Yo paling  ada  yang  beberapa  ajak-ajak  untuk tidak  ikut  secara  full  atau  maksimal  “. (C/6).
Faktor  penghambat  berikutnya  yang dialami oleh semua sekolah yakni kurang- nya jam untuk mempersiapkan diri. Ham- batan  ini  terjadi  karena  banyaknya  beban kerja  guru.  Guru  yang  mengajar  mata pelajaran  UN  terkadang  diambil  jamnya karena kegiatan lain sehingga harus meng- ganti di kesempatan yang berbeda. Sebagai contoh  pada  bulan  Februari  itu  siswa  di-
konsentrasikan  untuk  ujian  ketrampilan selama satu bulan penuh. Berikut keterang- an informan.
“Jadi  misalnya  target  bisa  mengajar  ini sudah  pada  tahu  ternyata  habis  dipakai untuk  acara  apa  ...  itu  kan  menghambat juga  tho.  Ya  targetnya  nggak  terpenuhi. Ada satu kelas itu sampai nggak ketemu ... karena  yang  Unas  itu  tergangu  ujian kejuruan misalnya”. (C/6).
Mutu pendidikan sekolah banyak di- pengaruhi oleh input siswa. Semakin input siswa yang masuk ke sekolah itu baik, akan diikuti dengan output yang baik pula. Pro- ses pembelajaran di semua sekolah hampir sama,  tetapi  siswa  yang  memiliki  input baik  dapat  lebih  aktif  dan  mandiri  dalam belajar sehingga tidak tergantung guru. Me- reka mampu belajar secara mandiri sehing- ga  guru  dan  sekolah  tinggal  memfasilitasi atau  mengarahkan  siswa  sesuai  potensi yang dimiliki.
Sebagai contoh, untuk siswa di SMK- N,  mereka  dapat  menjalankan  kegiatan tutor  teman  sebaya  dan  aktif  mengajukan diri  dalam  berbagai  perlombaan.  Seperti disebutkan  oleh  informan,  bahwa  sering kali  siswa  mengikuti  suatu  perlombaan tanpa  diminta  oleh  guru.  Siswa  yang mendapatkan  informasi  suatu  perlombaan langsung  menemui  guru  untuk  dibimbing mengikuti suatu perlombaan.
Mutu sekolah juga dikembangkan se- cara  berkelanjutan  dengan  menjaga  kultur pembelajaran.  Kultur  pembelajaran  adalah budaya yang ditanamkan oleh sekolah agar siswa terpacu untuk menjadi yang terbaik. Siswa  di  SMKN  terbiasa  untuk  mencari tahu  jika  ada  pengetahuan  yang  belum tahu.  Mereka  dapat  bertanya  suatu  materi pelajaran  pada  guru  ataupun  sesama  sis- wa.  Jika  ada  yang  belum  diketahui,  maka mereka  akan  berusaha  untuk  belajar  sen- diri atau meminta teman untuk diajari.
Berdasarkan  hasil  penelitian  diketa- hui  faktor  penentu  keberhasilan  pening- katan  mutu  adalah  kualitas  input  siswa, kemandirian  belajar  dan  kepercayaan  diri siswa, kultur pembelajaran yang terbentuk di  sekolah,  kemampuan  dan  komitmen
guru.  Faktor-faktor  itu  adalah  yang  mem- bedakan sekolah yang memiliki mutu yang baik  dibandingkan  mutu  sekolah  yang kurang.
Konsep mutu yang berbeda antar se- kolah  ini  menunjukkan  bahwa  adanya keinginan sekolah untuk memberikan nilai tambah ( value added ) bagi lulusannya. Ada sekolah  yang  menekankan  lulusan  yang profesional sesuai dengan bidang keahlian- nya,  tetapi  sekolah  lain  ada  yang  tidak hanya menghasilkan lulusan yang mampu secara  akademis  saja,  tetapi  memiliki  akh- laq  secara  islami,    sementara  sekolah  lain ingin  menekankan  bekal  ketrampilan  bagi lulusannya.  Tujuan-tujuan  tersebut  meru- pakan  nilai  tambah  yang  diberikan  seko- lah. Nilai tambah dalam dunia pendidikan ini merupakan konsep yang dikenal dalam manajemen  strategik.  Untuk  dapat  ber- saing  dengan  sekolah  lain,  maka  sekolah harus membuat diferensiasi dengan sekolah lain. Tidak ada sekolah yang dapat unggul di  segala  sektor  pendidikan,  sehingga  di- perlukan  pemfokusan  usaha  dalam  hal mutu aspek tertentu.
Konsep  diferensiasi  dikenal  dalam istilah marketing . Dalam konsep diferensiasi terkandung  suatu  strategi.  Hal  ini  sesuai dengan  pendapat  Porter  (1996,  p.  64)  “ the essence  of  strategy  is  choosing  to  perform activities  differently  than  rivals  do ”.  Inti  dari strategi  adalah  memilih  untuk  menghasil- kan  aktivitas  yang  berbeda  dengan  yang dilakukan  oleh  kompetitor.  Konsep  yang lebih  umum  banyak  dipahami  adalah  ke- unggulan kompetitif ( competitive advantages ). Adanya perbedaan keunggulan yang ditawarkan  oleh  tiga  sekolah  tersebut merupakan  bentuk  dari  upaya  mencapai keunggulan  kompetitif.  Keunggulan  tiap sekolah  mencoba  ditawarkan  pada  para siswa  agar  ikut  bergabung,  sekaligus  bagi pemberi kerja yang mendapatkan sentuhan value yang  diberikan  oleh  sekolah  pada para  siswanya. Value adalah  nilai  tambah yang diberikan untuk suatu produk. Untuk menghasilkan  suatu value ,  manajer  ber- tugas  melakukan  analisis  internal  sekolah (sumber daya dan kemampuan) untuk da-
pat memanfaatkan peluang yang ada serta berusaha meminimalkan hambatan.
Salah satu cara mendapatkan keung- gulan  kompetitif  adalah  melakukan  ana- lisis  yang  disebut strenght-weakness-oppor- tunity-threats (SWOT) (Barney, 1995, p. 49). Sekolah-sekolah  dewasa  ini  juga  sudah membuat  perencanaan  strategik  seperti termuat dalam Rencana Pengembangan Se- kolah (RPS). Dalam dokumen tersebut, se- kolah sebelum  menyusun  visi,  misi,  sasar- an,  model,  dan  kerangka  kerja  akan  mela- kukan analisis SWOT.
Berdasarkan hasil pengumpulan data diketahui  setiap  sekolah  sudah  memiliki visi yang jelas untuk dituju. Visi berfungsi sebagai  penunjuk  arah  bagi  semua  warga sekolah. Skill adalah kualifikasi yang diha- rapkan  untuk  mensukseskan  suatu  per- ubahan. Skill guru  diakui  dengan  adanya kualifikasi pendidikan yang telah diselesai- kan di tingkat perguruan tinggi sesuai tun- tutan  peraturan  perundangan.    Ada  seba- gian guru yang telah mendapatkan sertifi- kat  pendidik  serta  sertifikat  asesor  PKG, dimana  di  SMKN  terdapat  10  guru  asesor PKG bersertifikat.
Sumber  daya  yang  dimiliki  sekolah cukup  bervariasi.  Ada  yang  merasa  perlu menggunakan  sumber  daya  dari  luar  se- kolah,  sementara  ada  yang  memanfaatkan seadanya,  dan  ada  yang  dapat  memilih dari  sumber  daya  yang  dimiliki  sekolah. Sumber daya anggaran juga berbeda antara satu sekolah dengan sekolah yang lainnya.
Insentif  selama  ini  diidentikkan  oleh guru dengan tunjangan dalam bentuk uang. Hampir  setiap  guru  memiliki  pandangan yang  berbeda  tentang  insentif  dalam  ben- tuk uang. Pada umumnya seorang guru di sekolah  swasta  lebih  memiliki  keikhlasan soal insentif dibandingkan guru di sekolah negeri atau pegawai negeri. Sertifikasi juga belum dianggap sebagai insentif untuk me- ningkatkan  mutu  pendidikan  (pembelajar- an).
Guru  di  sekolah  swasta  sudah  me- nyadari  konsekuensi  dari  pekerjaan  yang dijalaninya.  Mereka  memiliki  pandangan hidup yang juga cerminan budayanya, way of life, bahwa bekerja adalah ibadah dimana
guru  bekerja  untuk  Tuhan.  Berikut  kete- rangan dari informan.
“Bagi  saya  itu  kerja  yang  penting  asal ikhlas  itu  Tuhan  pasti  membalas.  Kita jangan  memandang  untuk  manusia,  tapi kita kerja untuk Tuhan. Nah itu rata-rata pasti  enak.  Kita  ndak  tau  nanti  Tuhan memberi jalan, memberi rizki. Tapi kadang orang  kerja  hanya  untuk  orang.  Kita  kalo bekerja  punya  tendensi.  nak  ono  duite  yo nyambut gawe, nak ora yo ora”. (A/1).
Berdasarkan  keterangan  informan A/1  diketahui  bahwa  guru  dalam  bekerja itu  jangan  hanya  berorientasi  uang.  Kalau ada  uang  mau  menjalankan  tugas  tetapi kalau  tidak  ya  tidak  mau  menjalankan. Rejeki  itu  tidak  hanya  berupa  uang  tetapi bisa  dalam  bentuk  lain.  Rejeki  uang  pun banyak  jalan  dan  tempatnya,  tidak  hanya dari  hasil  mengajar  atau  kegiatan  yang dilaksanakan di sekolah saja.
Program  yang  dirancang  oleh  seko- lah  untuk  mensukseskan  perubahan  ham- pir  sama  yakni  pemberian  jam  pelajaran tambahan  untuk  tiga  mata  pelajaran,  dan pemberian tugas bagi siswa (PR). Perbeda- an  yang  terlihat  dari  tiga  sekolah  tersebut adalah tentang skill , sumber daya, insentif. Sekolah  yang  mapan  cenderung  memiliki komponen  perubahan  yang  lebih  lengkap dibandingkan sekolah lain.
Komponen  lain  yang  penting  dalam kesuksesan  perubahan  adalah  kepemim- pinan. Hal ini dapat dilihat pada SMKN di- mana  perubahan  lebih  berhasil  dibanding sekolah  lain.  Pemimpin  sekolah  berusaha untuk  melakukan  pengembangan  organi- sasi  dan  komunikasi  yang  baik  pada  selu- ruh  warga  sekolah.  Adanya  tuntutan  per- ubahan  dalam  struktur  berimplikasi  pada perubahan figur dan kultur.
Berdasarkan data tiga sekolah diketa- hui ada sekolah yang sukses mencapai tar- get  yang  ditetapkan  dan  sekolah  yang  ti- dak berhasil mencapai target. Sekolah yang mencapai  target  adalah  SMKS-A,  sedang- kan  sekolah  yang  tidak  mencapai  target adalah  SMKN  dan  SMK-B.  Ketika  dilaku- kan  wawancara  terhadap  kepala  sekolah SMKS-A nampak sekali ambisi sekolah un-
tuk meningkatkan mutu sekolahnya. Seko- lah  ingin  menjadi  sekolah  kejuruan  yang terdepan di tingkat wilayah sehingga agre- sif dalam berusaha mencapai target penca- paian  nilai.  Pada  sisi  lain,  SMKN  yang sudah  memiliki  rata-rata  nilai  UN  tinggi tidak  tampak  memiliki  agresifitas  dalam memperjuangkan  targetnya.  Hal  ini  nam- pak  pada  kesempatan  wawancara  dengan kepala  sekolah  dan  wakil  yang  meski  me- matok  target  tetapi  tidak  diikuti  semangat berapi-api.
Meskipun  dari  nilai  UN  tertinggi didapatkan oleh SMKN, tetapi ternyata ada dua mata pelajaran yang tidak tercapai tar- get  nilai  UN-nya.  Berdasarkan  hasil  wa- wancara  guru  di  sekolah  menganggap intake siswa  adalah  faktor  utama  prestasi sehingga  tidak  memacu  usaha  guru  agar efektivitas  belajar  tercapai.  Apa  yang  di- kerjakan oleh guru bidang studi masih sa- ma  dengan  apa  yang  dilakukannya  tahun lalu.
Faktor  keberhasilan  dari  setiap  se- kolah ditemukan berbeda-beda. Guru yang disiplin dan sarana prasarana diakui seba- gai  faktor  yang  mendukung  keberhasilan perubahan  di  SMKS-B.  Motivasi  guru  dan siswa  (SDM),  serta  fasilitas  merupakan faktor  kunci  keberhasilan  di  SMKS-A, sedangkan komitmen guru dan siswa ada- lah faktor kunci keberhasilan perubahan.
Penamaan tim sekolah tidak seragam untuk  sekolah  sampel,  yakni  di  SMKS-B memakai istilah kelompok kerja, di SMKS- A  menggunakan  istilah  panitia  UN,  dan SMKN  juga  memakai  istilah  panitia  UN. Pembentukan  tim  di  SMKS-A  dan  SMK-B langsung dilakukan oleh kepala sekolah de- ngan menunjuk guru, sedangkan di SMKN dimulai  dengan  penjaringan  yang  dilaku- kan  oleh  wakil  kepala  sekolah  bidang  ku- rikulum  kemudian  diusulkan  pada  kepala sekolah.  Kepala  sekolah  yang  selanjutnya akan menetapkan siapa guru yang terlibat langsung pada proses perubahan.
Keberhasilan  perubahan  dari  tiga sekolah  yang  masuk  dalam  kategori  lam- ban.  Menurut  informan  hal  ini  terjadi  ka- rena adanya insentif yang masih dirasakan kurang. Sekolah sudah memiliki visi, kete-
rampilan/kompetensi,  sumber-daya,  dan program  untuk  memungkinkan  terjadinya perubahan, tetapi kurangnya insentif mem- buat perubahan menjadi lamban. Sebagian sekolah telah menggunakan instrumen ser- tifikasi  guru  untuk  meningkatkan  insentif, akan tetapi karena kuota yang terbatas ma- ka tidak semua guru untuk mata pelajaran yang  di-UN-kan  diajukan  mendapatkan sertifikasi. Sertifikasi di sekolah lebih dipri- oritaskan pada senioritas guru, bukan pada prestasi  yang didapatkan atau tanggung jawab yang dibebankan pada guru. Tentang  komitmen  manajemen  pun- cak  pada  proses  perubahan  tidak  semua sekolah  memiliki  komitmen  yang  penuh. Komitmen tertinggi didapatkan dari kepala sekolah  SMKS-A  yang  menganggap  nilai UN  merupakan  prioritas  karena  menjadi perhatian  masyarakat.  Jika  nilai  UN  baik maka masyarakat akan menganggap seko- lah sebagai sekolah yang bermutu sehingga meningkatkan kepercayaan masyarakat pa- da  sekolah.  Berbeda  dengan  SMK-B  yang menganggap  nilai  UN  bukanlah  prioritas utama tetapi harus seimbang dengan kete- rampilan  yang  dimiliki  siswa.  Hasil  dari komitmen dua sekolah ini adalah nilai UN di  SMKS-A  lebih  tinggi  dibandingkan SMKS-B,  sedangkan  prestasi  siswa  dalam hal  ketrampilan  menunjukkan  SMKS-B  le- bih  unggul.  Pada  sekolah  yang  telah  ma- pan,  SMKN  telah  mampu  memadukan prestasi  dalam  hal  nilai  UN  dengan  pres- tasi  ketrampilan  siswa  dan  juga  prestasi non akademik lainnya.
Bentuk  komitmen  dari  kepala  seko- lah terhadap proses perubahan di SMKS-A adalah  kepala  sekolah  ikut allout dalam pelaksanaan  program  peningkatan  nilai UN, memberikan konseling pada siswa un- tuk meningkatkan motivasi dan usaha bel- ajarnya. Hal ini dikarenakan kepala sekolah memiliki  latar  belakang  sarjana  psikologi dan  mengampu  program  bimbingan  kon- seling.  Pada  jam  pelajaran  bimbingan  dan konseling juga diberikan sosialisasi tentang perubahan target nilai UN beserta program yang direncanakan.
Kepala  SMKN  memiliki  bentuk  ko- mitmen  lain  yakni  dengan  memberikan
rewards pada siswa dan guru yang meraih target.  Target  bagi  siswa  yang  mendapat- kan rewards adalah  nilai  10, rewards yang diberikan  adalah  ucapan  selamat  dan  teri- ma kasih serta uang sebesar Rp.50.000 per mata  pelajaran.  Jadi  misalnya  siswa  men- dapatkan nilai 10 untuk dua mata pelajaran maka  total  akan  mendapatkan  uang Rp100.000. Rewards yang  diberikan  pada guru  adalah  ucapan  selamat  dan  terima kasih  yang  diberikan  pada  forum  evaluasi atau briefing .
Nilai  UN  yang  paling  tinggi  dicapai oleh  SMKN  merupakan  hasil  tradisi prestasi  yang  kuat  dan  telah  berlangsung selama  bertahun-tahun.  Selain  itu,  input siswa yang masuk ke sekolah ini  disaring. Dari 343 pendaftar tahun 2013, diambil 277 orang siswa baru yang diterima untuk bel- ajar di SMKN. Sementara sekolah lain tidak menyeleksi  siswa  dan  bahkan  kekurangan siswa.
Selain  faktor  dari  input  siswa,  ada faktor  lain  yakni  persiapan.  Di  SMKS-B mereka mengakui kurangnya persiapan da- lam melakukan perubahan. Persiapan yang dianggap  kurang  itu  salah  satunya  dari adanya  tambahan  pelajaran  untuk  mata pelajaran  yang  di-UN-kan  yang  dimulai pada  bulan  Januari,  padahal  sekolah  yang lain  sudah  mulai  pada  bulan  November yakni  setelah  para  siswa  kembali  dari praktek industri.
Komitmen  yang  kuat  dari  kepala sekolah  juga  dapat  memberikan  pengaruh pada pencapaian prestasi siswa. Komitmen dari kepala sekolah diwujudkan dalam ben- tuk  membangkitkan  motivasi  bagi  siswa untuk  belajar  lebih  tekun  dan  meningkat- kan  motivasi  guru  untuk  mencapai  target. Untuk  menjaga  motivasi  siswa  dan  me- ningkatkan  efektivitas  belajar  maka  seko- lah memanggil guru dari luar sekolah (ten- tor)  untuk  memberikan  materi,  trik,  dan tips  untuk  mengerjakan  soal-soal UN. Ha- sil dari komitmen kepala sekolah ini dapat terlihat pada nilai UN yang dicapai siswa. SMKS-A baru beroperasi resmi tahun 2008 tetapi  memiliki  rata-rata  nilai  UN  lebih tinggi  dibandingkan  SMKS-B  yang  telah berdiri tahun 1986.
Jumlah  siswa  di  sekolah  yang sudah mapan  relatif  stabil  dari  tahun  ke  tahun. Pada  sekolah  swasta  yang  memiliki  akre- ditasi  A  jumlah  siswa  cenderung  meng- alami kenaikan dari tahun ke tahun. Hal ini menunjukkan  bahwa  kepercayaan  masya- rakat  terhadap  sekolah  cenderung  meng- alami kenaikan dari tahun sebelumnya.
Visi  sekolah  akan  bermanfaat  untuk pengelolaan  perubahan.  Visi  merupakan panduan  bagi  warga  sekolah  untuk  men- jalankan  atau  memfokuskan  kegiatan.  Pe- ngelolaan  yang  terbagi  menjadi  tahapan unfreeze , changing ,  dan refreeze membutuh- kan skill ,  insentif,  sumber  daya,  dan  prog- ram. Visi, skill , dan sumber daya akan ber- manfaat  pada  penyusunan  strategi  yang dipilih  pimpinan.  Peranan  pimpinan  ada- lah  menggunakan  dan  meningkatkan skill para  staf,  mendayagunakan  insentif  dan sumber  daya,  menetapkan  dan  mengen- dalikan  program.  Peranan  guru  dan  siswa adalah  ikut  mensukseskan  program  dan melaksanakan kegiatan siswa.
Hambatan  yang  dialami  meliputi dari aspek: skill , insentif, sumber daya, dan program.  Hambatan skill yakni  belum  se- mua guru memiliki sertifikat pendidik, ada- nya guru yang memiliki nilai PKG kurang terutama nilai kompetensi pedagogis yang kurang. Insentif yang diberikan oleh seko- lah pada guru dinilai masih kurang sehing- ga  menjadikan  proses  perubahan  menjadi lamban.  Sumber  daya  yang  dimiliki  oleh sekolah swasta yakni fasilitas pembelajaran masih kurang sehingga proses pembelajar- an  kurang  bervariasi.  Hambatan  juga  ber- asal dari pelaksanaan kegiatan siswa.

## Pembahasan

## Pengelolaan Tahap Perubahan
Perubahan  perlu  dikelola  agar  dapat berjalan  sesuai  dengan  harapan stakehold- ers .  Perubahan  target  mutu  pendidikan perlu  diikuti  dengan  upaya  konkrit  dari pimpinan supaya target yang telah ditetap- kan  dapat  tercapai.  Jika  target  yang  dite- tapkan  tidak  diupayakan  dengan  serius dan  tidak  berhasil  dicapai  maka  artinya kinerja pimpinan tidak memuaskan.
Ada  target  yang  tercapai  dan  tidak tercapai.  Pada  target  yang  tidak  tercapai evaluasi  yang  dilakukan  sekolah  adalah dengan mempersiapkan dengan lebih baik lagi  pada  tahun  berikutnya.  Dengan  kata lain,  sekolah  melakukan  perbaikan  proses untuk tahun berikutnya. Proses yang dila- kukan  adalah  dengan  memperpanjang masa persiapan untuk melaksanakan UN.
Peningkatan  mutu  memerlukan  ada- nya pengembangan organisasi. Hal ini juga terjadi  di  SMKN,  dimana  pengembangan organisasi dilakukan dengan membuat wa- kil kepala sekolah bidang sumber daya ma- nusia  dan  mengembangkan  sekolah  men- jadi  14  unit  kerja.  Selain  itu,  ada  pengem- bangan kapasitas kepemimpinan guru. Hal ini mendukung teori dalam pengembangan organisasi.  Jumlah  guru  yang  banyak, membutuhkan  wahana  untuk  aktualisasi diri  staf.  Jumlah  guru  di  SMKN  sebanyak hampir 70 orang. Layak lah kiranya kemu- dian  sekolah  ini  membentuk  14  unit  kerja yang  membantu  kepala  sekolah  menjalan- kan  tugas-tugas  administratif  pengelolaan sekolah.
Pada  sekolah  yang  telah  mapan,  pe- ngembangan  kapasitas  ( capacity  building ) sudah  optimal.  Para  guru  yang  diserahi tugas  untuk  menjalankan  tanggung  jawab dapat menjalankan dengan baik. Pembagi- an  kewenangan/tugas  terdesentralisasi dan  terorganisir  dengan  baik.  Salah  satu penyebabnya adalah karena perbedaan gaji yang  tidak  terlalu  jauh  antara  kepala  se- kolah dengan guru. Pada sekolah yang ke- cil, pembagian kerja belum terlalu terlihat, masih principal  centered .  Segala  macam urusan  pimpinan  dikerjakan  oleh  kepala sekolah. Ini  juga untuk mengamankan po- sisinya. Untuk membuktikan hanya kepala sekolah saja yang mampu melakukan/me- nyelesaikan  pekerjaan  pimpinan.  Ini  se- perti  darah  biru  dalam  sistem  monarkhi absolut, dimana hanya yang berdarah biru yang berhak menjadi pemimpin.
Konsep ini dinamakan dengan distri- buted  leadership, yakni  membagi-bagikan tugas  kepemimpinan  pada  warga  sekolah khususnya guru. Konsep ini didukung oleh Bass  &  Bass  (2008)  yang  mengatakan  bah-
wa  pemimpin  di  suatu  kelompok  itu  bisa berganti-ganti  sesuai  dengan  perannya  di kelompoknya.  Tujuan  kepemimpinan  di sekolah adalah untuk membangun sekolah melalui  bekerja  bersama,  membuat  makna dan pengetahuan secara kolektif dan kola- boratif  (Lambert  1998  dalam  Harris,  2003, p. 75). Konsep ini tidak lepas dari kapasitas sekolah  ( school  capacity) .  Kapasitas  sekolah adalah  kemampuan  sekolah  untuk  me- ngembangkan  diri  agar  dapat  menangani urusannya dengan lebih baik. Konsep-kon- sep  ini  sangat cocok  dikembangkan  untuk sekolah karena mereka menggunakan  mo- del manajemen berbasis sekolah.
Konsep  pengembangan  organisasi dan distributed  leadership relevan  dengan multilevel  pengelolaan  sekolah  seperti  di- kemukakan  (Cheng,  1996,  p.  90).  Dalam multilevel  pengelolaan  sekolah, outcome sekolah dihasilkan dari outcome kelompok, dan outcome kelompok dihasilkan dari out- come individu.  Pola  pikir  ini  dapat  juga dibalik, dimana prestasi sekolah dihasilkan dari prestasi kelompok, sedangkan prestasi kelompok  dihasilkan  dari  prestasi  indivi- du-individu. Berdasarkan konsep ini, maka dalam  pengelolaan  suatu  perubahan  perlu membebankan  target  pada  individu  atau kelompok. Hasil prestasi individu atau ke- lompok  akan  menghasilkan  prestasi  seko- lah.  Untuk  melakukan  pengembangan  or- ganisasi maka diperlukan kemampuan dis- tributed  leadership. Ini  akan  berimplikasi pada  pemberdayaan  warga  sekolah  untuk mencapai target-target individual.
Kepala sekolah di sekolah swasta ka- dang harus merangkap sebagai Kepala tata usaha  (TU),  bahkan  menjadi  staf  TU,  dan guru, selain sebagai pimpinan sekolah. Hal ini  dilakukan  karena  kekurangan  tenaga administrasi  sehingga  pekerjaan  adminis- trasi  harus  dibantu  guru  dan  kepala  seko- lah.  Hal  ini  berbeda  dengan  guru  di  seko- lah  negeri  dimana  ada  pegawai  TU  yang jumlahnya  cukup  untuk  membantu  tugas- tugas  guru  dan  pimpinan  sekolah  dalam administrasi.
Langkah peningkatan mutu disesuai- kan dengan perubahan yang ada di tingkat nasional,  salah  satunya  adalah  adanya
program sertifikasi guru. Program sertifika- si  guru  mengarah  pada  penerapan merit system dalam kepegawaian. Ada rewards ba- gi guru yang dinilai memiliki kinerja yang baik,  dan  yang  tidak  baik  sehingga  harus mendapatkan hukuman. Salah satu bentuk hukuman  adalah  tidak  diberi  jam  yang cukup  bagi  guru  tertentu  yang  berakibat pada tidak turunnya tunjangan sertifikasi.
Selain  insentif  dalam  bentuk  materi, guru juga sudah merasa diberi pengharga- an oleh sekolah dalam bentuk lain sehing- ga  mampu  bekerja  lebih  efektif.  Hasil  ini sesuai  dengan  penelitian  Altunay,  Arli,  & Yalçinkaya (2012) dimana tim-tim di  seko- lah  yang  diberi  penghargaan  bekerja  lebih efektif  dibandingkan  tim-tim  di  sekolah yang tidak diberi penghargaan ( awards ). Pengelolaan  perubahan  di  sekolah seperti uraian artikel ini mendukung pene- litian  sebelumnya.  (Darmadji,  2008)  mene- liti  perkembangan  Mayoga  juga  menyim- pulkan bahwa sebelum menjadi MAN ung- gulan, pengelolaan Mayoga masih konven- sional sentralistik, berorientasi pada juklak, juknis,  serta  instruksi  atasan,  penempatan guru  masih  bersifat  kekronian  sehingga terjadi guru mismatch. Dengan kondisi yang konvensional semacam itu, Mayoga dahulu bukanlah sekolah yang dianggap memiliki mutu  oleh  masyarakat.  Kemudian  terjadi- lah pembenahan mutu sehingga sedikit de- mi  sedikit  masyarakat  mengakui  Mayoga sebagai MAN Ungggulan. Upaya yang di- lakukan oleh manajemen madrasah adalah dengan  penerapan total  quality  assurance dan total quality control , pengembangan lem- baga  dan  struktur  mayoga,  pendelegasian kewenangan  dan  pengambilan  keputusan serta “kebebasan” warga sekolah untuk me- majukan  sekolah.  Empat  konsep  terakhir identik  dengan  konsep-konsep: distributed leadership,  instructional  leadership,  teacher leadership,  building  capacity,  school  improve- ment seperti dikemukakan (Harris, 2003). Apa yang dilakukan oleh Mayoga ini juga  peneliti  lihat  dilakukan  di  SMKN. Hanya saja, SMKN masih berorientasi pada juklak,  juknis,  serta  instruksi  atasan,  dan secara sejarah memang sudah memiliki tra- disi  yang  panjang  dalam  kualitas  pendi-
dikan. Dua sekolah yang lain yakni SMKS- A  dan  SMKS-B  belum  memiliki  prestasi yang  konsisten.  Meski  demikian,  SMKS-B sebenarnya sudah berusia cukup tua kare- na sudah  beroperasi  sejak 1986 sedangkan SMKS-A baru menerima siswa tahun 2009.
Sekolah  SMKS-A  sebenarnya  sejak dari  hari  kelahirannya  dicanangkan  seba- gai  sekolah  unggulan,  akan  tetapi  sampai saat  ini  belum  tercapai  dan  jumlah  siswa per  rombongan  belajar  sekitar  10  siswa. Jumlah  rombongan  belajar  per  program keahlian yang diselenggarakan hanya satu kelas. Dengan jumlah siswa yang diterima sedikit,  sulit  untuk  dapat  meningkatkan mutu  siswa  karena  terbatasnya  program yang  dapat  dilakukan.  Sebagai  contoh misalnya  di  SMKN,  dengan  jumlah  siswa banyak  maka  kebutuhan  akan  guru  juga meningkat,  jumlah  dana  yang  didapatkan sekolah  juga  meningkat  sehingga  dapat merekrut  guru-guru  yang  memiliki  nilai PKG yang bagus, mengembangkan labora- torium yang lengkap. Siswa dan guru yang banyak jumlahnya akan membuat pengem- bangan  organisasi,  struktur,  dan  strategi pengembangan sekolah menjadi lancar.
Sekolah harus menjamin bahwa orga- nisasinya  merupakan  organisasi  yang  “to- tal” dalam kalimat total quality management . Artinya, semua warga sekolah wajib untuk bekerja secara sinergis dan menemukan tu- juan  yang  sama.  Tujuan  pribadi  harus  di- korbankan untuk  menjadi  tujuan  sekolah. Dalam  pengembangan  organisasi,  guru yang ditugasi harus didukung oleh semua warga  sekolah  tanpa  terkecuali.  Ini  yang mulai berhasil diterapkan oleh SMKN. Hal ini sesuai dengan pendapat West-Burnham (1997, p.32) yang menjelaskan kualitas ter- padu  memiliki  komponen  prinsip-prinsip, proses-proses, orang-orang, dan pencegah- an.
Komponen yang penting dalam kua- litas  adalah  pencegahan.  Bagaimana  sebe- lum  terjadinya  kerusahan  atau  kesalahan itu  bisa  dibetulkan  atau  dicegah.  Hal  ini sudah  dilakukan  dengan  baik  oleh  SMKN yang  melakukan  pencegahan  bagi  guru yang tidak favorit untuk mengajar kelas XII yang  akan  menghadapi  UN.  Guru  yang
nilai PKG-nya rendah juga tidak dipilih un- tuk  mengajar,  yang  merupakan  salah  satu bentuk pencegahan dalam konteks kualitas terpadu.

## Strategi yang Digunakan
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan adanya  perubahan  merupakan  hasil  kon- sensus  dari  warga  sekolah.  Adanya  kon- sensus tersebut menunjukkan bahwa tidak ada paksaan bagi warga sekolah dari pim- pinan  sekolah  terhadap  suatu  target  per- ubahan. Semua sekolah menggunakan stra- tegi kombinasi rasional, yakni tidak dengan cara memaksa untuk berubah. Strategi per- ubahan  dilakukan  dengan rational  and  po- wer  sharing. Konsep  ini  saling  terkait  de- ngan  strategi  kepemimpinan  transforma- sional yakni memberi pertimbangan secara rasional  dan  memberdayakan warga  seko- lah  agar  mereka  mau  berkontribusi  terha- dap peningkatan mutu sekolah. Komponen dalam kepemimpinan transformasional se- perti:  kharisma,  pertimbangan  individual, maupun stimulasi intelektual sangat cocok digunakan  untuk  sebagai  sarana  dalam melakukan  pemberdayaan  pada  staf/kar- yawan.
Strategi empiris rasional serta rational and power sharing dikembangkan tetapi de- ngan  tetap  tegas  terhadap  warga  sekolah. Setelah konsensus didapatkan, maka kepa- la  sekolah  bertugas  untuk  mengamankan konsensus  itu.  Hal  ini  membuat  tidak  ada peluang bagi warga sekolah yang menolak perubahan untuk tidak mendukung karena sudah  sesuai  konsensus.  Pada  tahap  ini, kepala sekolah sudah bertindak tegas pada guru  yang  tidak  mendukung  program. Semua  warga  sekolah  harus  mendukung program yang telah dirumuskan.
Strategi  empiris  rasional  adalah  se- suai  dengan  karakteristik  sekolah  sebagai learning  organization .  Karakteristik  sebagai learning organization ini sudah dilaksanakan sekolah  dengan  adanya  pengembangan profesionalisme guru. Guru dituntut untuk terus menerus belajar guna menghadapi si- tuasi kelas yang terus berubah. Guru tidak dapat  berhenti  belajar  karena  harus  dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan.
Faktor guru merupakan faktor kunci dalam peningkatan  mutu  khususnya  aspek  kom- petensi  pedagogik  maupun  kompetensi profesional.

## Upaya Mengatasi Hambatan
Proses  perubahan  di  sekolah  minim akan resistensi. Jika pun ada resistensi, hal itu  tidak  menghalangi  proses  eksekusi program secara signifikan. Bahkan mereka ikut  berubah  juga  meski  resisten  terhadap perubahan.  Hal  ini  disebabkan  karena  ak- tor informal leader dan guru telah dilibatkan dalam  proses  perencanaan  program/per- ubahan.  Ini  berbeda  dengan  penelitian (Berkovich, 2011) yang meneliti pemogokan mengajar  guru  di  Israel  karena  tidak  dili- batkan  dalam  proses  perencanaan  prog- ram/kebijakan.  Pelibatan  warga  sekolah dalam  proses  perencanaan  akan  mening- katkan  kepuasan  kerja  staf  dan  keterli- batannya dalam eksekusi kegiatan.
Meski  minim  resistensi,  akan  tetapi ada sebagian kecil guru yang menolak per- ubahan,  bahkan  menghalangi  perubahan. Ada  guru  yang  tidak  mau  dituntut  untuk berubah  karena  nyaman  dengan  situasi sekarang  dan  mengajak  guru  lain  untuk tidak  ikut  berubah  atau nggondeli .  Kondisi ini  menuntut  pimpinan  untuk  memberi perhatian  khusus  pada  individu.  Hal  ini diperkuat oleh pendapat Muhyadi (2010, p. 10)  menyatakan  “kunci  keberhasilan  peru- bahan  terletak  pada  level  individu.  Impli- kasinya,  setiap  orang  harus  diyakinkan akan pentingnya perubahan sehingga seca- ra individual mereka memahami dan men- dukung  program  perubahan  yang  diran- cang oleh pimpinan”.
Hasil  penelitian  juga  menunjukkan bahwa  komunikasi  menjadi  faktor  keber- hasilan perubahan. Hasil ini didukung oleh Kasali (2005, p. 12) bahwa komunikasi ada- lah  faktor  penting  untuk  meredakan  atau menghilangkan  resistensi.  Persepsi  guru tentang sesuatu perubahan harus sama de- ngan  pimpinan  karena  dengan  kesamaan persepsi maka akan dicapai kesamaan usa- ha untuk mencapai tujuan. Hal ini dikenal sebagai  organisasi  yang  total  dalam total quality management .
Kegagalan  mencapai  target  yang  di- tetapkan  salah  satunya  disebabkan  guru bahwa intake (input)  siswa  sangat  menen- tukan hasil. Pendapat ini bertentangan de- ngan  pola  pikir  sistem  yang  menganggap proses yang baik akan dapat memperbaiki output meski  dengan  input  yang  kurang. Sebagian  guru  menganggap  bahwa  kedi- siplinan  dan  komitmen  dari  guru  dan  sis- wa menjadi faktor sukses pencapaian peru- bahan.  Meski  demikian,  komitmen  perlu diimbangi  dengan  teknik/strategi  pembel- ajaran  agar  target  tercapai.  Hal  ini  terlak- sana di SMKN dimana mereka melakukan tutor  teman  sebaya.  Tutor  ini  diakui  oleh siswa  cukup  efektif  untuk  menyelesaikan soal-soal  yang  tidak  diketahuinya,  akan tetapi  proses  belajar  kelompok  di  sekolah dan  di  rumah  tidak  berjalan  dengan  baik sehingga  kurang  menghasilkan  hasil  yang maksimal.  Sebaiknya  proses  ini  dijalankan dengan  maksimal  lagi  supaya  didapatkan hasil yang maksimal juga.

## Simpulan
Berdasrkan hasil penelitian dan pem- bahasan  dapat  disampaika  simpulan seba- gai  berikut.  Pengelolaan  perubahan  pada proses perencanaan,  pengorganisasian, penggerakan,  pengontrolan,  dan  pengeva- luasian menjadi tugas utama/tanggung ja- wab  wakil  kepala  sekolah  bidang  kuriku- lum  beserta  tim.  Pada  tahap unfreeze diisi dengan kegiatan kepala sekolah beserta tim sekolah  yang  melakukan  sosialisasi  pen- tingnya perubahan. Tahap changing diisi de- ngan program-program peningkatan target nilai UN yakni: pemberian penambahan ma- teri  tiga  pelajaran, tryout UN,  melakukan achievement  motivation  training ,  dan  prog- ram  tutor  teman  sebaya.  Tahap refreezing diisi dengan pemberian rewards berupa apre- siasi maupun syukuran dari sekolah untuk tim yang terlibat dalam proses perubahan. Strategi yang digunakan adalah empiris ra- sional  dan power  sharing dengan  kebijakan pengembangan profesionalisme guru.
Nilai-nilai yang dinyakini sebagai ke- suksesan  dalam  keberhasilan  perubahan adalah  kedisiplinan  guru  dan  siswa,  moti-
vasi  guru  dan  siswa,  komitmen  guru  dan siswa,  budaya  akademik  yang  terjaga.  Se- kolah SMKS tidak sekedar mendidik siswa dari akademis saja, tetapi membekali seca- ra akhlaq dan budaya islami. Sekolah yang ingin menanamkan budaya leluhur dengan membekali  lulusannya  dengan  budaya  Ja- wa  yang  menjadi  akar  budaya  di  wilayah DIY.
Berdasarkan  simpulan  yang  disaji- kan,  maka  dapat  disampaikan  saran  se- bagai berikut.
Mengingat  target  peningkatan  mutu adalah tugas berat maka diperlukan kreati- vitas  dalam  proses  pembelajaran.  Kepala sekolah/pimpinan  perlu  memperbanyak dan  mempercepat  adopsi  inovasi  pembel- ajaran yang cocok dengan kondisi sekolah. Hal ini terkait juga dengan pengembangan profesionalisme  guru  melalui  berbagai pendidikan  dan  latihan  untuk  meningkat- kan mutu pembelajaran.
Sekolah  perlu  mendorong  siswa  un- tuk terus belajar secara mandiri baik di da- lam atau luar kelas. Oleh karena itu dapat terus  dikembangkan  tutor  teman  sebaya, belajar  kelompok,  maupun  penyediaan materi pembelajaran dengan resources learn- ing. Penerapan teknik pembelajaran ini per- lu  terus  dipantau  dan  dikendalikan  agar tercapai efektivitasnya.

## Daftar Pustaka
Altunay, E., Arli, D., & Yalçinkaya, M. (2012). A Qualitative Study on Change Management in Primary Schools Award Winning and Non-Award Winning Schools Case in Study of TQM. Ducational Sciences: Theory & Practice , 2 (12), 725–730.
Barney, J. B. (1995). Looking inside for Competitive Advantage. The Academy of Management Executive (1993-2005) ,
9 (4), 49–61. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/4165288
Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications . New York: Free Press.
Berkovich, I. (2011). No we won’t! Teachers’ resistance to educational reform. Journal of Educational Administration , 49 (5), 563–578.
Cheng, Y. C. (1996). School effectiveness and school-based management . London:
Falmer Press.
Creasey, T. (2007). Defining change management. Retrieved January 26, 2015, from www.change- management.com
Creswell, J. W. (2012). Educational research: Planning, conducting, and evaluating. Quantitative and qualitative research (3rd ed.). New Jersey: Pearson Education Inc.
Darmadji, A. (2008). Evaluasi program MAN model sebagai upaya peningkatan mutu madrasah aliyah . Disertasi. Universitas Negeri Yogyakarta.
Goksoy, S. (2013). The role of the educational manager’s in the management of change. International Journal of Academic Research , 5 (6).
Harris, A. (2003). Teacher leadership and school improvement. In A. Harris, D. Hopkins, A. Hargreaves, & C. Chapman (Eds.), Effective leadership for school improvement . New York: Taylor & Francis Group.
Kasali, R. (2005). Change! Jakarta:
Gramedia.
Menteri Pendidikan Nasional. Peraturan pemerintah republik indonesia nomor 19 tahun 2005 tentang standar nasional pendidikan (2005).
Menteri Pendidikan Nasional. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 19 Tahun 2007 tentang Standar Pengelolaan Pendidikan oleh Satuan Pendidikan Dasar dan Menengah (2007).
Muhyadi. (2010). Manajemen perubahan. In Workshop Strategi Pengembangan Mutu Sekolah . Program Pascasarjana UNY.
Mulyadi. (1997). Manajemen perubahan. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Indonesia ,
12 (3).
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review , 61–78.
Usman, H. (2006). Manajemen: Teori praktik dan riset pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara.
West-Burnham, J. (1997). Managing quality in schools: effective strategies for quality- based school improvement (schools management solutions) . London: Prentice Hall.
Zamroni. (2007). Meningkatkan mutu sekolah, teori, strategi dan prosedur . Jakarta:
PSAP Muhammadiyah.