Available online at http://jurnal.yudharta.ac.id/v2/index.php/jkie P-ISSN : 2460-0113 I E-ISSN : 2541-4461

## Journal Knowledge Industrial Engineering (JKIE)

## RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN BERBASIS NEURO LINGUISTIC PROGRAMMING ( NLP )
(1) Muhammad Hermansyah 1 , (2) Hasan Bashori
(1,2) Program Studi Teknik Industri, Universitas Yudharta Pasuruan

## ABSTRAK
PT. X sebagai perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur penghasil gula cair, tentu tidak dapat  dilepaskan  dari  potensi  Tenaga  Kerja.  Potensi  Tenaga  Kerja  sangat  penting keberadaannya  karena  berkaitan  dengan  upaya  penciptaan  nilai,  yaitu  proses  menghasilkan produk oleh PT. X. Tujuan penelitian ini selain fokus pada produksi, tentunya juga fokus pada faktor-faktor  lain  yang  tidak  boleh  diabaikan  dalam  proses  bisnis  perusahaan,  seperti keselamatan dan kesehatan kerja. Faktor tenaga kerja berkenaan dengan kinerja mempunyai peranan  strategis  dalam  pencapaian  tujuan-tujuan  perusahaan  dan  pihak-pihak  yang berkepentingan,  untuk  itu  dibutuhkan  penilaian  kinerja  yang  tepat.  Sistem  penilaian  kinerja yang  dimiliki  PT.  X  saat  ini  yaitu  Laporan  Penilaian  Kerja  (LPK)  yang  dianggap  memiliki beberapa kelemahan yaitu dalam faktor penilai yakni belum standarnya pemberian nilai dari si penilai, tidak adanya indikator dalam penilaian, penilaian yang bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan  penilaian  kerja  dari  LPK  hanya  satu  kali  dalam  satu  tahun.  Penelitian dilaksanakan  mengintegrasikan  antara  penilaian  hasil  kerja  dan  model  kompetensi  dalam pengukuran  kinerja,  hal  ini  dilakukan  untuk  memperoleh  informasi  pencapaian  tujuan  dan tingkat penyelesaian tugas serta tanggung jawab setiap fungsi dan posisi sehingga intangible assets  dapat  dipertahankan  dan  diharapkan  bisa  berkembang.  Hasil  penelitian  ini  congruen dengan peningkatan objektivitas, sehingga sistem pengukuran kinerja akan memberikan hasil pengukuran  yang  lebih  detail  dan  kuantitatif  akan  membantu  dalam  pengembangan  sistem pemberian insentif serta rekomendasi training atau pengembangan lainnya.
Kata Kunci : Penilaian kinerja, Kompetensi, Prestasi kerja , NLP, Gula Cair

## 1. Pendahuluan
Dalam  perusahaan  modern  diperlukan  sebuah  sistem  pengendalian  manajemen  yang  baik agar dapat membantu dalam proses pembuatan keputusan dan memotivasi setiap individu dalam organisasi  agar  melakukan  keseluruhan  konsep  yang  telah  ditentukan.  Pengendalian  manajemen berhubungan  dengan  arah  kegiatan  manajemen  sesuai  dengan  garis  besar  pedoman  yang  sudah ditentukan  dalam  proses  perencanaan  strategi.  Sistem  pengendalian  manajemen  meramalkan besarnya  penjualan  dan  biaya  untuk  tiap  level  aktifitas,  anggaran,  evaluasi  kinerja  dan  motivasi karyawan.
Kinerja  karyawan  yang  baik  dibutuhkan  dalam  mengimbangi  perkembangan  industri, sehingga  akan  dapat  tercipta  dan  tercapainya  tujuan  perusahaan.  Salah  satu  persoalan  penting dalam  pengelolaan  sumber  daya  manusia  (karyawan)  dalam  organisasi  adalah  mengukur  kinerja karyawan.  Pengukuran  kinerja  dikatakan  penting  mengingat  dapat  diketahui  seberapa  tepat karyawan telah menjalankan fungsinya. Ketepatan karyawan dalam menjalankan fungsinya sangat berpengaruh  terhadap  pencapaian  kinerja  organisasi  secara  keseluruhan.  Selain  itu,  hasil pengukuran kinerja akan memberikan informasi penting dalam proses pengembangan karyawan,
1 hermansyah_ppp@rocketmail.com
PT. X sebagai perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur penghasil gula cair, tentu tidak dapat dilepaskan dari potensi  Tenaga Kerja. Potensi  Tenaga Kerja sangat penting keberadaannya karena  berkaitan  dengan  upaya  penciptaan  nilai,  yaitu  proses  menghasilkan  produk  oleh  PT.  X. Selain  fokus  pada  produksi  gula  cair,  tentunya  terdapat  faktor-faktor  lain  yang  tidak  boleh diabaikan dalam proses bisnis perusahaan, seperti keselamatan dan kesehatan kerja, serta faktor- faktor lainnya. Faktor tenaga kerja berkenaan dengan kinerja mempunyai peranan strategis dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan dan pihak-pihak yang berkepentingan, sehingga dibutuhkan penilaian kinerja yang tepat.
Pengukuran  terhadap  kinerja  dari  karyawan  tidak  hanya  dipandang  pada  satu  perspektif output dari kinerja yang bersifat kuantitatif, melainkan perlu menggunakan perspektif bagaimana kinerja tersebut, sehingga dapat merepresentasikan hasil kerja yang telah dilakukan oleh karyawan pada  periode  sebelum  pengukuran  serta  bagaimana  proses  para  karyawan  tersebut  memperoleh hasil  yang  dapat  memprediksi  performansi  karyawan  untuk  pekerjaan  saat  ini  atau  di  masa mendatang. Performansi karyawan dapat diketahui dan diciptakan dengan pengukuran hasil kerja terukur sampai  tingkat penyelesaian  tugas  dan tanggung jawab setiap  fungsi dan posisi  sehingga intangible assets dapat dipertahankan dan diharapkan untuk berkembang serta memberikan hasil pengukuran  yang  lebih  detail  dan  kuantitatif  dengan  peningkatan  objektivitas  akan  membantu dalam  pengembangan  sistem  pemberian  insentif  serta  rekomendasi training atau  pengembangan lainnya dengan mengoptimalkan kemampuan karyawan dengan implementasi instruksional Neuro Linguistic  Programming (NLP)  dengan  konsentrasi sensory  acuity dan rapport sebagai treatment yang dibutuhkan.
Berdasarkan  uraian  diatas  maka  rumusan  masalah  yang  akan  di  kaji  dalam  penelitian  ini adalah  apakah  yang  dapat  dilakukan  pada  pengukuran  kinerja  berbasis  NLP  konsentrasi sensory acuity dan rapport ? Apa tujuan dan manfaat dari dilakukannya pengukuran kinerja berbasis NLP konsentrasi sensory acuity dan rapport ? Dan bagaimana pengaruh NLP konsentrasi sensory acuity dan rapport terhadap Sistem Pengukuran Kinerja ?
Berdasarkan  rumusan  permasalahan  diatas,  tujuan  penelitian  yang  ingin  dicapai  untuk mengetahui  apa  yang  dapat  dilakukan  pada  pengukuran  kinerja  dengan  basis Neuro  Linguistic Programming (NLP)  konsentrasi sensory  acuity dan rapport . Mengetahui  tujuan  dan  manfaat pengukuran  Kinerja  yang  menggunakan  instruksional Neuro  Linguistic  Programming (NLP) konsentrasi sensory  acuity dan rapport . Penerapan Neuro  Linguistic  Programming (NLP) konsentrasi sensory  acuity dan rapport pada  pengukuran  kinerja  karyawan  untuk  meningkatkan performansi kerja.

## 2. Metode Penelitian
Perspektif dalam balanced scorecard merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, saling  melengkapi  sebagai  indikator  pengukuran  kinerja  dan  memiliki  hubungan  sebab-akibat. Sedangkan key  performance  indicator dibutuhkan  untuk  penataan  proses  pembinaan  kinerja pegawai dapat dilakukan dengan optimal, obyektif dan memberikan kontribusi positif bagi kinerja bisnis  perusahaan.  Perspektif  pertumbuhan  perusahaan  menitik  beratkan  kepada  infrastruktur perusahaan  di  mana  karyawan  sebagai  aset  perusahaan  yang  berperan  sebagai  ujung  tombak perusahaan dalam memberikan produk perusahaaan yang dapat berupa barang atau jasa, sehingga diperlukan komitmen bersama antara perusahaan dan karyawan untuk membesarkan perusahaan melalui kinerja yang sesuia dengan kebutuhan bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan kegiatan kerja yang terukur serta mempunyai ukuran yang jelas memulai dan pada saat pelaksanaan kerja. NLP sebagai  suatu  model  strategi  peningkatan  kinerja  karyawan  diharapkan  mampu  untuk mewujudkannya dengan suatu pengukuran balanced scorecard dan key performance indicator . Jadi
metode ini saling terkait antara yang satu dengan yang lainnya sehingga menciptakan suatu kondisi yang balanced antara  finansial  dengan  aspek-aspek  yang  mendukung  tercapainya  finansial perusahaan  yang  diharapkan,  hal  ini  diperlukan  informasi  dan  data-data  yang  sesuai  dan mendukung.

## Gambar 1. Kerangka Konsep
Dalam  mengumpulkan  informasi  dan  data-data  yang  diperlukan  sebagai  awal  tahapan dengan melakukan identifikasi atau mengangkat permasalahan yaitu bagaimana merancang usulan sistem pengukuran kinerja dengan berdasar pada pendekatan model campuran atau mixed model sebagai dasar untuk memodifikasi sistem pengukuran existing berdasarkan visi, misi serta tujuan PT.  X  secara  terukur  dan  objektif.  Sehingga  diperoleh  tujuan  penelitian  yaitu  memberikan  saran perbaikan  yang  perlu  dilakukan  dalam  sistem  pengukuran  kinerja  karyawan  yang  ada  dengan merancang  usulan  system  pengukuran  kinerja  berbasis  NLP  dengan  konsentrasi  pada Sensory Acuity dan Rapport . Studi atau pembelajaran yang akan dijadikan dasar meliputi studi literatur dan studi lapangan, maka peneliti melakukan serangkaian kegiatan antara lain:
a. Riset Lapangan ( Field Research )
Merupakan  metode  penelitian  yang  dilakukan  dengan  jalan  mengamati  secara  langsung  suatu objek tertentu yang melakukan  sejumlah kegiatan  dalam perusahaan yang sedang diteliti atau pengamatan langsung terhadap kegiatan di lapangan.
b. Riset Kepustakaan ( Library Research )
Metode  penelitian  berdasarkan  sumber  data  yang  diperoleh  dari  sejumlah  buku,  literature, majalah  ilmiah,  data  informasi  yang  terdapat  pada  perpustakaan  kampus,  perpustakaan Kota/Kabupaten,  perpustakaan  Trainer  NLP  di  Solo  dan  Jakarta  ataupun  yang  terdapat  pada instansi tempat penelitian skripsi.
c. Identifikasi dan Perumusan Masalah
Dari  data  hasil  survey  dan  wawancara  dari  pihak  perusahaan,  penulis  menentukan permasalahan  pada  perusahaan  tersebut  yang  berhubungan  dengan  penelitian.  Permasalahan yang timbul dari pengolahan data, maka dapat dirumuskan permasalahan yang ada.
d. Menentukan Tujuan Penelitian
Berdasarkan  perumusan  masalah  yang  telah  dibuat,  dapat  ditentukan  beberapa  tujuan penelitian. Tujuan penelitian ini bersifat sementara, karena ada kemungkinan tujuan penelitian ini tidak dapat dicapai atau timbul tujuan baru.
e. Pengumpulan Data
Dilakukan dengan cara wawancara, studi dokumentasi perusahaan, data historis, dan perolehan data  secara  langsung  untuk  mendapatkan  visi  dan  misi,  nilai-nilai  prinsip, job  description,
Perspektif Pertumbuhan Perusahaan Support NLP ( Neuro Linguistic Programming) Performansi Perusahaan Meningkat Kinerja Karyawan Pengukuran Kinerja
Karyawan
 Sensory Acuity  Rapport
Laporan  Pengukuran  Kerja  (LPK),  indikator  perilaku  atau soft  competence  berdasarkan Assesment karyawan, dan goals and objectives PT. X .
f. Pengolahan Data
Terdiri  dari  beberapa  proses  yaitu  penyusunan  kompetensi  perilaku/kemampuan  pribadi dengan basis NLP, penyusunan pengukuran job performance, penentuan target level kompetensi, penentuan indikator, validasi, pembobotan dengan AHP, penyusunan golongan sistem insentif, penyusunan  rekomendasi  training  yang  dibutuhkan  karyawan  dari  hasil  pengukuran  kinerja, penyusunan user  interface ,  penyusunan  metode  dan  alur  pelaksanaan  sistem  pengukuran kinerja.
g. Analisis Data
Selanjutnya,  dianalisis  output  dari  setiap  langkah  perancangan  pengukuran  kinerja  dianalisis. Hal tersebut dilakukan untuk pengembangan lebih lanjut dalam keperluan perancangan sistem pengukuran  kinerja.  Dalam  analisis  juga  dibandingkan  kelemahan  dan  kelebihan  dari  sistem pengukuran  kinerja  yang  berlaku  saat  ini  ( existing )  dengan  usulan  sistem  pengukuran  kinerja yang dirancang.
h. Membuat Kesimpulan
Pada  tahap  berikutnya  dilakukan  penarikan  kesimpulan  dan  pemberian  saran.  Hal  ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan dan peneliti lain yang ingin melakukan penelitian dengan pengembangan topik yang sama di masa yang akan datang.

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1 Proses Pengukuran Kerja
Pengukuran  hasil  kerja  formal  dilakukan  setiap  tahun  setelah  karyawan  melakukan pekerjaan  di  perusahaan  selama  satu  semester  periode  pengukuran  yaitu  dari  1  Januari  sampai dengan 30 Juni. LPK dibuat oleh atasan langsung dengan masukan atau pendapat dari atasan yang lain dan disetujui minimal oleh manager karyawan yang bersangkutan. Pengukuran kinerja dalam LPK terdiri dari dua bagian yaitu Sensory Acuity dan Rapport .
Job  performance  berisi  tentang  deskripsi  tugas  dan  bidang  tugas  pokok  karyawan  yang dinilai  dengan  mendasarkan  pada sensoy  acuity .  Kemampuan  personal  dengan  memperhatikan rapport berisi  tentang soft  competence atau soft  skill yang  menjadi  faktor  pengukuran,  dimana faktor  yang  dinilai  adalah  sama  untuk  masing-masing  karyawan  di  departemen  atau  divisi manapun.  Output  dari  LPK  ada  dua  macam,  yang  terdiri  atas  nilai  keseluruhan  karyawan  yang digunakan  sebagai  dasar  penentuan  kategori  jumlah  tunjangan  kinerja  individu  dan  rencana pengembangan peningkatan performa karyawan.

## Gambar 2. Alur Sistem Pengukuran Kinerja Karyawan Saat Ini
Mulai Penyusunan faktor penilaian kompetensi & job performance Perhitungan Kompetensi & Job Performance
Penentuan Golongan Insentif berdasar overall rating / nilai akhir
Output dari LPK ada dua macam, yaitu nilai keseluruhan karyawan yang digunakan sebagai dasar  penentuan  kategori  jumlah  insentif  dan  rencana  pengembangan  peningkatan  performa karyawan perusahaan.

## 3.2 Format Pengukuran Hasil Kerja
Pengukuran yang terdapat pada kelompok Job performance berbobot 60 % dan Kemampuan Pribadi  dengan  bobot  40  %.  Pengukuran  terhadap Job  performance (minimal  4  dan  maksimal  6 tugas utama) dan Kemampuan Pribadi (8 faktor pengukuran) menggunakan kode angka bilangan bulat antara 5 sampai dengan 9. Berikut adalah rumus perhitungannya : a.) Nilai prestasi kerja (sensory acuity) = (Total nilai job performance ÷ jumlah tugas) x 6 b.) Nilai kemampuan personal ( rapport ) = (Total nilai kemampuan pribadi ÷ 8) x 4 c.) Nilai keseluruhan
= Nilai prestasi kerja + Nilai kemampuan personal

## 3.3 Penentuan Distribusi Tunjangan Kinerja Individu dan Bentuk LPK
Output  yang  didapatkan  dari  nilai  keseluruhan  LPK  masing-masing  karyawan  adalah penentuan  besarnya  tunjangan  kinerja  individu  (TKI),  dimana  besarnya  TKI  ini  ditentukan  oleh skor keseluruhan yang didapat karyawan. Skor keseluruhan tersebut kemudian digolongkan pada klasifikasi distribusi TKI.
Tabel 1. Penentuan Penggolongan Tunjangan Kinerja Individu Kategori Distribusi Jumlah Karyawan Nilai Keseluruhan I 10 % 80-90 II 15 % 76-<80 III 50 % 72-<76 IV 15 % 68-<72 V 10 % 56-<68
Kategori  I  adalah  kategori  yang  menerima  kuantitas  TKI  terbesar,  dan  kategori  V  adalah kategori yang menerima kuantitas TKI paling rendah.
Bentuk dari LPK PT. X yang digunakan sebagai alat pengukur kinerja karyawan, yang terdiri atas  tiga  bagian,  yaitu  pengukuran  prestasi  kerja  dan  pengukuran  kemampuan  pribadi,  serta rencana pengembangan performa kerja.

## 3.4 Rekomendasi Perbaikan Sistem Pengukuran
Analisis  bagian-bagian  serta  metode  dari  LPK  dilakukan  untuk  perbaikan  dan  perubahan, dengan terlebih  dahulu menguraikan kelemahan  dari LPK. Berikut adalah uraian  kelemahan  dari LPK PT. X, yang menjadi dasar  dalam rekomendasi perbaikan sistem pengukuran karyawan yang akan disusun :
1. Faktor Evaluator / Penilai
Pada  LPK, appraiser atau  pihak  penilai  hanyalah  satu  penilai  saja,  yaitu  atasan  langsung  dari karyawan  yang  dinilai.  Metode  pengukuran  dengan  menggunakan  satu  orang  penilai mempunyai  kelemahan  dalam  hal  validitas  nilai  kinerja  yang  dihasilkan.  Validitas  dari  nilai yang  dihasilkan  tidaklah  kuat,  karena  faktor  subyektifitas  individu  sangat  berpengaruh  pada hasil  pengukuran,  dan  kemungkinan  adanya  faktor-faktor  non-teknis  seperti  perasaan  suka-
tidak  suka  dengan  obyek  yang  dinilai  dalam  pengukuran.  Sebaiknya  menggunakan  metode pengukuran 360 derajat dengan penialai dua orang atasan, dua orang rekan sejawat, dan satu orang bawahan.

## 2. Model Kemampuan Pribadi ( Rapport )
Model  kompetensi  kemampuan  pribadi  ( rapport )  yang  digunakan  dalam  penyusunan  LPK diklasifikasikan menjadi dua golongan, yaitu model kompetensi untuk golongan upah sembilan ke  bawah  dan  model  kompetensi  untuk  golongan  upah  sepuluh  ke  atas.  Agar  kompetensi karyawan yang dinilai benar-benar terukur dan valid, maka model kompetensi yang digunakan sebaiknya  mengacu  pada  tingkat  golongan  karyawan  secara  lebih  detail  dan  dalam  rentang golongan upah yang lebih sempit.
3. Formulasi dan Proses Pengukuran
Pada  LPK,  proses  pemberian  nilai  angka  oleh  penilai  bisa  tidak  valid,  karena  tidak  ada  dasar yang  jelas  dan  kuat  (misalnya  target)  dalam  pemberian  nilai  angka  tersebut.  Selain  hal  itu, indikator yang dibuat juga bersifat kualitatif, sehingga konversi dari ukuran kualitatif menjadi nilai  angka  tidak  mempunyai  batasan  yang  jelas  dan  terukur.  Unsur  subyektifitas  penilai cenderung terlalu dominan dalam proses pengukuran, karena batasan personal penilai tentang “baik”  atau  “buruk”  dalam  menilai  karyawan  berbeda.  Dalam  hal  bobot,  tidak  ada  perbedaan bobot pada masing-masing faktor pengukuran di kompetensi kemampuan pribadi. Pembobotan diperlukan  karena  kebutuhan  atau  standar  minimal  kompetensi  yang  harus  dikuasai  oleh masing-masing jabatan pasti berbeda, sehingga nilai yang dihasilkan juga akan sesuai dengan performa karyawan yang sebenarnya.

## 4. Periode Pelaksanaan
Periode  pelaksanaan  dalam  LPK  dilakukan  sekali  dalam  setahun.  Bila  dikaitkan  dengan pengembangan dan evaluasi karyawan, maka periode pelaksanaan tersebut terlalu minim. Hal ini  secara  langsung  akan  berpengaruh  pada  perkembangan  performa  kerja  karyawan  karena semakin panjang rentang waktu pengukuran, maka periode evalusi akan panjang juga.
Dari keempat faktor di atas, semuanya akan berpengaruh pada produktivitas dan performa karyawan  secara  keseluruhan.  Produktivitas  dan  performa  dipengaruhi  oleh  motivasi  karyawan dalam  bekerja  yang  bisa  ditingkatkan  dengan  fasilitas  tunjangan  kinerja  maupun  program pengembangan  karir  karyawan.  Penentuan  tunjangan  dan  pengembangan  karir  didasarkan  oleh sistem pengukuran kinerja karyawan. Oleh karena itu sistem pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dan fundamental dalam kesuksesan dan ketercapaian tujuan perusahaan.

## 3.5 Penyusunan Pengukuran Kompetensi Pribadi ( Rapport )
Pada tahap ini berisi mengenai rekomendasi atau usulan perbaikan dari sistem pengukuran kinerja  karyawan  PT.  X.  Proses  penyusunan  pengukuran  kemampuan  pribadi  atau  kompetensi perilaku  dari  karyawan  berdasar  pada  visi  dan  misi,  nilai-nilai  prinsip,  poin  pengukuran kompetensi  individu  atau  perilaku  dalam Assesment karyawan  PT.  X  serta  fungsi  dasar  secara umum setiap golongan karyawan dalam job description . Kompetensi untuk pengukuran kompetensi kemampuan  pribadi  digolongkan  menjadi  empat  golongan,  dimana  masing-masing  golongan memiliki daftar sub kompetensi perilaku yang berbeda-beda sesuai penggolongan karyawan di PT. X yakni golongan biasa, golongan madya, golongan utama, dan golongan manajemen. Penggolongan tersebut dijelaskan pada tabel 5.2
Tabel 2. Golongan Karyawan Golongan Karyawan Keterangan Golongan Biasa Karyawan dengan golongan jabatan A sampai F Golongan Madya Karyawan dengan golongan jabatan G sampai M Golongan Utama Karyawan dengan golongan jabatan M ke atas Manajemen Manajer Departemen atau Divisi (Sumber: Perjanjian Kerja Bersama PT. X, 2016)
Visi  perusahaan  menurut  David  (2008)  harus  dapat  menunjukkan  tujuan  atau  arah  yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut. Visi PT. X: “Sebagai penghasil Gula Cair terbaik di dunia dan berkontribusi  secara  langsung  dalam  pemenuhan  kebutuhan  Gula  Cair  yang  bersih  untuk memperbaiki kualitas kehidupan”, sudah merepresentasikan dari tujuan perusahaan yaitu menjadi penghasil  Gula  Cair  terbaik  di  dunia  dalam  memenuhi  semua  kebutuhan  energi.  Misi  PT.  X: “Memproduksi  Gula  Cair  secara  aman,  handal,  efisien,  ramah  lingkungan,  mengutamakan pemberdayaan  SDM  secara  maksimal,  dan  meningkatkan  pertumbuhan  ekonomi  nasional  serta memuaskan  pihak-pihak  yang  berkepentingan  ( stakeholders )”,  secara  umum  sudah  menjawab bisnis atau bidang usaha yang dijalankan yaitu memproduksi Gula Cair.
Kompetensi  perilaku atau kemampuan pribadi  ( rapport )  terdiri atas dua sub-kompetensi, yaitu sub-kompetensi  utama dan sub-kompetensi  pendukung. Berikut adalah penjelasan dari sub kompetensi tersebut :

## 1) Sub Kompetensi Inti
Sub kompetensi inti adalah kompetensi yang mendeskripsikan tentang kompetensi dasar yang harus dimiliki dan dikuasai oleh semua karyawan PT. X. Dasar dari penentuan sub kompetensi inti  adalah  dari  nilai-nilai  prinsip  PT.  X  yang  tercakup  dalam  sinergi  yang  terdiri  atas profesional,  integritas, dignity ,  inovatif,  serta  nilai  dijunjung  tinggi  dalam  operasional Perusahaan PT. X  adalah safety, health and environment . Oleh karena itu, sub  kompetensi  inti menjadi kompetensi dasar pada setiap karyawan yang ada di PT. X.
2) Sub Kompetensi Pendukung
Sub kompetensi pendukung adalah sejumlah perilaku yang harus ditunjukan seorang karyawan yang  menduduki  posisi  sebagai  seorang  pimpinan  untuk  melakukan  suatu  pekerjaan  secara efektif. Kompetensi  pendukung merujuk  pada kompetensi  peran (Palan, 2003) sesuai  dengan peran yang harus dijalankan oleh seseorang dalam satu bagian atau kelompok yang lebih luas (divisi  atau  organisasi).  Daftar  perilaku  spesifik  dalam  sub  kompetensi  pendukung  yang disusun  dengan  berdasar  pada  kamus  kompetensi  Spencer  (1993)  serta  kamus  kompetensi assesment karyawan PT X.

## 3.6 Penyusunan Pengukuran Prestasi Kerja
Prestasi  Kerja  atau Job  performance adalah  bagian  pengukuran  kinerja  yang mendeskripsikan  pencapaian  atau  performa  karyawan  terhadap  target  atau  sasaran  kerja  yang telah ditepakan di awal tahun sesuai dengan pada jabatan tertentu. Perumusan ini didasarkan atas uraian  jabatan  pada  posisi  yang  bersangkutan.  PT.  X  menggunakan  istilah Goal  and  Objective s sebagai  nama  lain Key  performance  indicator (KPI)  sebagai  indikator  pencapaian  target  atau sasaran kerja organisasi (perusahaan) dan individu karyawan.

## 1. Penentuan Key Result Area
Penyusunan Key Result Area (KRA) mengacu pada Goal & Objective dari unit kerja serta uraian jabatan dari karyawan yang bersangkutan, serta mendukung ketercapaian goal dan objectives unit  kerja  terkait.  Deskripsi  KRA  dituliskan  dalam  kalimat  yang  berisi  tentang action atau kegiatan  yang  mendukung  ketercapaian  hasil (result ).  Dalam Goal  &  Objectives, KRA  disebut sebagai  sasaran  kerja  pokok,  sehingga  pengukuran  terhadap  karyawan  secara  langsung meupakan bagian dari pengukuran kinerja organisasi terhadap pencapaian target dan sasaran kerja.
2. Penentuan Bobot masing-masing Key Result Area
Bobot  pada  masing-masing KRA ditentukan  oleh  atasan  langsung  dari  karyawan  atau  obyek yang  dinilai,  yang  sebelumnya  dibicarakan  bersama  oleh  personil  di  organisasi  tersebut. Pembobotan didasarkan atas load atau beban dari tugas dan pengaruh pada ketercapaian goal and objectives organisasi.
3. Penentuan Key Performance Indikator (KPI)
Key  performance  indikator  (KPI) adalah  parameter  pengukuran  atas key  result  area yang bersifat measurable  ( dapat  dihitung  dan  diukur)  dalam  pengukurannya,  yang  merefleksikan tujuan dan faktor pencapaian kesuksesan yang kritis ( critical success factor) dalam organisasi tersebut.
4. Coaching and Counselling
CoCo  atau Coaching  and  Conselling merupakan  pertemuan  formal  atasan  dan  bawahan  untuk berdiskusi  tentang  kinerja  dan  kemajuan  pencapaian Goals  &  Objectives dilakukan  dengan suasana  kekeluargaan  dengan  metode  berbagi  informasi  bukan  introgasi  terhadap  bawahan. Hasil  dari CoCo adalah laporan kemajuan yang jelas terhadap target dan sasaran kerja dalam Goals & Objectives dan saran-saran perbaikan kinerja.
5. Penentuan Target Pencapaian
Penentuan  target  pencapaian  dimaksudkan  sebagai  dasar  ( baseline) dalam  pemberian  nilai pada  masing-masing KPI karyawan.  Hal  ini  dimaksudkan  agar  karyawan  dapat  termotivasi dalam  melakukan  tanggung  jawabnya  dan  memenuhi  sasaran  kerja  yang  telah  disepakati. Ukuran  atau  deskripsi  target  berupa  ukuran  kuantitatif  (yang  bisa  diukur  dengan  angka) sehingga  antara  hasil  pengukuran  dan  target  bisa  langsung  dibandingkan.  Untuk  skala  angka yang  dipakai  dalam  target  adalah  antara  1-100,  dengan  angka  bulat  (contoh  :  80,  75,  dan sebagainya)
6. Penyusunan Indikator Tingkat Pencapaian
Indikator  tingkat  pencapaian  dari  masing-masing KPI dalam  sasaran  kerja  serta  indikator perilaku  dari  kemampuan  pribadi  dideskripsikan  secara  kuantitatif,  dengan  parameter  angka baik  prosentase,  jumlah,  dan  sebagainya  maupun  dalam  deskripsi  yang  bersifat  frekuentatif. Tingkat  indikator  yang  sudah  disusun  kemudian  dikonversikan  menjadi  tingkat  dalam range skor seperti di bawah ini. Berikut adalah konversi tingkat indikator pencapaian menjadi skor dalam satuan angka :
Tabel 3. Konversi Nilai Tingkat Indikator Pencapaian Tingkat Range Skor 1 0-40 2 41-50 3 51-70 4 71-90 5 91-100
Formulasi  dari  indikator  tingkat  pencapaian  sasaran  kerja  terlebih  dahulu  ditetapkan bersama oleh karyawan bersangkutan beserta atasan dari karyawan tersebut pada awal sebelum perioe  kerja  baru  dimulai.  Kesepakatan  tingkat  pencapaian  tersebut  sebagai  bentuk  keadilan terhadap pengukuran yang bersifat obyektif.

## Tabel 4. Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku
Tingkat Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku 1 Tidak pernah melakukan / sangat jarang (0%-30% dari yang dijadwalkan) 2 Kadang-kadang melakukan (41%-50% dari yang dijadwalkan) 3 Sering melakukan (51%-65% dari yang dijadwalkan) 4 Sangat sering melakukan (66%-80% dari yang dijadwalkan) 5 Selalu melakukan (81%-100% dari yang dijadwalkan)

## 3.7 Metode Pengukuran
Metode  pengukuran  yang  dipakai  dalam  sistem  pengukuran  kinerja  adalah  metode pengukuran  360  derajat,  yaitu  pengukuran  yang  dilakukan  oleh  atasan,  rekan  sejawat,  dan bawahan dari karyawan yang dinilai. Tujuan pengukuran dengan metode ini  adalah memberikan perspektif yang berbeda terhadap pengukuran karyawan yang bersangkutan sehingga lebih  valid dan obyektif (Dessler, 2005). Metode pengukuran ini hanya untuk pengukuran kemampuan pribadi saja,sedangkan pengukuran kompetensi prestasi kerja menggunakan metode single rater.

## 3.8 Pembobotan dengan AHP
Bobot dari kompetensi perilaku dan prestasi kerja akan dibobotkan dengan AHP ( Analytical Hierarchy  Process) .  Pembobotan  tersebut  juga  berlaku  bagi  kompetensi  perilaku  inti  dan pendukung.  Responden  merupakan expert dalam  pengukuran  kinerja  di  PT.  X  sesuai  dengan job description dari masing responden yakni bertanggung jawab atas pelaksanaan sistem manajemen kinerja karyawan PT. X.
Tabel 5. Klasifikasi Bobot Masing-masing Penilai Hubungan Penilai dengan Karyawan yang dinilai Pengukuran Bobot Penilai Lengkap Tanpa bawahan Atasan Langsung 0.449 0.553 Atasan dari Unit kerja yang berbeda 0.057 0.73 Rekan sejawat dari unit kerja yang sama 0.274 0.297 Rekan sejawat dari unit kerja yang berbeda 0.059 0.777 Bawahan langsung 0.16 - TOTAL BOBOT 1.000 1.000
Bobot  untuk  atasan  langsung  dan  rekan  sejawat  dari  unit  kerja  yang  sama  dengan  bobot terbesar.  Kedua  pihak  tersebut  relatif  lebih  paham  dan  lebih  kenal  karyawan  yang  dinilai dibandingkan dengan atasan dan rekan sejawat dari unit kerja yang berbeda.

## Tabel 6. Pembobotan Pengukuran Kinerja pada Karyawan Golongan Biasa
Pengukuran Bobot (lokal) 1. Performansi kerja ( sensory acuity ) 0.696 2. Kompetensi Perilaku ( Rapport ) 0.304 a. Profesional 0.200 b. Integritas 0.200 c. Dignity 0.200 d. Inovatif 0.200 e. Safety, Helth and Environment 0.200 Total 1.000 Tabel 7. Pembobotan Pengukuran Kinerja pada Karyawan Golongan Madya Pengukuran Bobot (lokal) 1. Performansi kerja ( sensory acuity ) 0.500 2. Kompetensi Perilaku ( Rapport ) 0.500 2.1. Kompetensi Inti 0.675 a. Profesional 0.200 b. Integritas 0.200 c. Dignity 0.200 d. Inovatif 0.200 0.200 e. Safety, Helth and Environment 0.200 2.2. Kompetensi Pendukung 0.325 a. Berpikir dan bertindak inovatif dan kreatif 0.356 b. Berpikir secara analitis 0.340 c. Kepemimpinan dalam tim 0.076 d. Kemampuan melakukan tindakan inisiatif 0.154 e. Kemampuan membuat keputusan kritis & solutif 0.075 Total 1.000 Tabel 8. Pembobotan Pengukuran Kinerja pada Karyawan Golongan Utama Pengukuran Bobot (lokal) 1. Performansi kerja ( sensory acuity ) 0.414 2. Kompetensi Perilaku ( Rapport ) 0.586 2.1. Kompetensi Inti 0.476 a. Profesional 0.200 b. Integritas 0.200 c. Dignity 0.200 d. Inovatif 0.200 e. Safety, Helth and Environment 0.200 2.2. Kompetensi Pendukung 0.524 a. Kepemimpinan dalam tim 0.368
b. Kemampuan membuat keputusan kritis & solutif 0.354 c. Kemampuan mengembangkan dan memberdayakan orang lain 0.079 d. Kemampuan dalam berpikir dan bertindak strategis 0.154 e. Pemahaman terhadap organisasi dan lingkungan kerja 0.063 Total 1.000 Tabel 9. Pembobotan Pengukuran Kinerja pada Karyawan Golongan Manajemen Pengukuran Bobot (lokal) 1. Performansi kerja ( sensory acuity ) 0.325 2. Kompetensi Perilaku ( Rapport ) 0.675 2.1. Kompetensi Inti 0.250 a. Profesional 0.200 b. Integritas 0.200 c. Dignity 0.200 d. Inovatif 0.200 e. Safety, Helth and Environment 0.200 2.2. Kompetensi Pendukung 0.750 a. Kemampuan mendelegasikan orang 0.236 b. Kemampuan memanajemen konflik 0.151 c. Kemampuan Perencanaan & Pengorganisasian 0.435 d. Kemampuan Mengelola Perubahan 0.090 e. Manajemen Hubungan ( Networking & Relationship ) 0.088 Total 1.000 3.9 Output Pengukuran
1) Overall Score
Parameter  ini  menunjukkan  tingkat  pencapaian  karyawan  pada  kompetensi  yang  diukur,  di mana nilainya mengacu pada indikator-indikator pencapaian yang ditunjukkan dengan besaran angka, antara nilai 1-100.
Perhitungan Overall score :
(Total Skor Performansi Kerja x Bobot Prestasi Kerja) + (Total Skor Kompetensi Kemampuan Pribadi x Bobot Kompetensi Kemampuan Pribadi)
2) Overall Performance
Parameter ini menunjukkan kinerja yang dibandingkan dengan target yang ditetapkan. Besaran dari parameter ini adalah dalam bentuk prosentase. Bila nilai yang didapat lebih besar dari 100 %,  menunjukkan  kinerja  secara  umum  telah  melebihi  target  yang  ditetapkan.  Parameter  ini digunakan untuk perencanaan pengembangan karyawan.
Perhitungan Overall performance :
(Total  Performansi  Kerja  x  Bobot  Prestasi  Kerja)  +  (Total  Performa  Kompetensi  Kemampuan Pribadi x Bobot Kompetensi Kemampuan Pribadi)

## 3.10 Penyusunan Sistem Insentif
Sistem  insentif  atau  dalam  sistem  pengukuran  kinerjayang  dipergunakan  saat  ini  disebut dengan tunjangan kinerja individu (TKI). Sistem insentif yang digunakan di PT. X saat ini dengan teori contribution-related  pay (Amstrong,  2009)  yakni  dengan  mengaplikasikan  model  campuran dari pengukuran kinerja (Spencer, 1993).
Usulan  sistem  insentif  tetap  berdasarkan  model  kontribusi  tetapi  dikombinasikan  dengan team-based pay . Kombinasi  terletak pada pengaruh kerja section terhadap besarnya insentif yang diberikan kepada karyawan yang tergabung dalam section , dan berikut klasifikasi berdasar Overall score :
Tabel 10. Klasifikasi Golongan TKI berdasar Overall score Range Overall score Kategori 0-50,00 VI 50,01-55,00 V 55,01-65,00 IV 65,01-80,00 III 80,01-100,00 II 90,01-100,00 I*
Golongan  yang  mendapat  insentif  atau  TKI  adalah  golongan  V  hingga  golongan  I,  yaitu karyawan yang berhasil mendapatkan skor antara 50 s/d 100. Golongan I mendapat kuantitas TKI yang  paling  besar,  diikuti  golongan  II,  dan  seterusnya.  Pada  proses  pengukuran  awal,  prestasi karyawan  diurutkan  berdasarkan  total  skor  keseluruhan,  kemudian  digolongkan  berdasar  total skor  tersebut.  Namun,  bila  jumlah  karyawan  yang  berhasil  mendapat  golongan  tertentu  lebih banyak estimasi perusahaan, maka pengurutan dan penggolongan karyawan didasarkan pada nilai overall  performance ,  dimana  yang  memiliki  nilai overall  performance yang  terbesar  adalah  yang mendapat urutan yang tertinggi. Ada kriteria tersendiri  dalam penentuan karyawan yang berhak masuk  di  golongan  I.  Karyawan  dikelompokkan  berdasarkan  hasil  pengukuran  kinerja  individu masing-masing  sebagai  dasar  pemberian  Tunjangan  Kinerja  Individu  (TKI). Forced  Ranking (Armstrong, 2009) sesuai yang dikehendaki disusun pendistribusiannya unuk disesuaikan dengan distribusi nomal.
Tabel 11. Distribusi Prosentase Golongan TKI KATEGORI DISTRIBUSI JUMLAH KARYAWAN I Dipilih dari Kat. II dengan kriteria khusus II 25% III 50% IV 15% V 10% VI Dipilih dari Kat. V dengan kriteria khusus
Untuk section dengan performansi atau tingkat pencapaian terbaik
Tabel 12. Distribusi Prosentase Golongan TKI untuk Section dengan Performa Terbaik
KATEGORI DISTRIBUSI JUMLAH KARYAWAN I Dipilih dari Kat. II dengan kriteria khusus II 30% III 55% IV 10% V 5% VI Dipilih dari Kat. V dengan kriteria khusus
3.11 Penentuan Pelatihan dan atau Pengembangan Skill dengan Overall Performance Perencanaan  kebutuhan  pengembangan  karyawan  bisa  dikembangkan  dari  hasil  performa kompetensi  karyawan,  yang  berupa  prosentase  pencapaian  target  karyawan  tersebut.  Berikut bentuk  pengembangan  atau  pelatihan  yang  mengacu  pada  performansi  kerja  karyawan  adalah sebagai berikut :
Tabel 13. Rencana Pengembangan Karyawan Nilai Total Performa TINDAKAN 0% -50,00 % - Coaching & counseling secara intensif dan periodik - Demosi jabatan 50,01% - 75,00% - Pelatihan instruksi kerja - Coaching & counseling - Praktik lapangan ( Laboratory Training/workshop ) 50,01% - 75,00% - Simulasi - Magang ( Apprenticeship ) 90,01 %-100,00% - Swawidya ( self study ) - Apprenticeship > 100,01 % - Usulan pengembangan karier melalui peningkatan exposure (Rotasi) atau promosi - Talent pool

## 3.12 Penyusunan Laporan Pengukuran Kinerja
Sebagai  bentuk  fisik  dari  pengukuran  kinerja  adalah  formulir  atau  Laporan  Pengukuran Kinerja.  LPK  terdiri  dari  dua  bagian  utama  yairu  pengukuran  prestasi  kerja  dan  kemampuan pribadi serta bagian lain yaitu rekomendasi pengembangan kinerja serta pengesahan.

## 3.13 Penyusunan Metode dan Alur Pelaksanaan Sistem Pengukuran Kinerja
Rekomendasi  sistem  Pengukuran  kinerja  termasuk  didalam  sistem  manajemen  kinerja ( Performance  Management  System atau  PMS)  PT.  X  yang  memiliki  empat  tahapan  pokok  yaitu pertama preparation  and  approval ;  kedua cascading  and  dealing  (setting G.O, selecting  applicable KPI , assigment  &  projects,  signing );  ketiga implementation,  coaching  and  conseling,  final  evalution ( monitoring, review and adjustment, upgrading skill and knowledge), dan keempat merupakan tahap rewarding and Human Resourches development (training, career development, talent pool ).

## A.   Tahap Persiapan Penyusunan Goals & Objectives
Seluruh Departemen dan Divisi pada bulan Oktober tahun berjalan mempersiapkan target kerja untuk periode satu tahun berikutnya sebagai bahan untuk menyusun KPI dan target kerja yang berkaitan dengan job description dan proyek pengembangan yang akan dituangkan dalam Goals & Objectives .

## B.   Tahap Penurunan Goals and Objectives
Pada bulan November setelah KPI telah disetujui oleh Producer , disusun Goals & Objectives BOD yang tediri dari KPI dan target tambahan. Selanjutnya dilakukan proses penurunan target kerja untuk  hingga  level  individu  karyawan.  Dalam  proses  tersebut,  terjadi  kesepakatan  dalam  hal pemilihan  item  dalam KPI serta  penanggung  jawab  atas  pencapaian  masing-masing  target dalam KPI .
C. Tahap Implementasi, Coaching and Conseling, dan Final Assessment
1. Tahap Implementasi
Goals  &  Objectives yang  telah  disepakati  dan  disahkan,  dilaksanakan  mulai  awal  bulan Januari  sampai  akhir  bulan  Desember  pada  tahun  berjalan.  Pada  tahap  ini  seluruh  unit
kerja, Section ,  departemen,  divisi  serta  Perusahan  secara  keseluruhan  melaksanakan operasional  perusahaan  dalam  mencapai  target/sasaran  kerja  dalam Goals  &  Objectives yang telah disepakati sesuai dengan ranah kerja masing-masing serta dilakukan monitoring sehingga  bila  terjadi  kendala  atau  hambatan  dapat  disampaikan Coaching  and  Conselling dan diperoleh solusi.
2. Coaching and Conseling (CoCo)
CoCo  tahap  satu  dilakukan  pada  bulan  Mei.  Atasan  berserta  para  bawahan  melakukan diskusi formal mengenai kemajuan pencapaian target serta menyepakati pembaharuan dan penyesuaian..  Selain  itu,  CoCo  tahap  satu  juga  menghasilkan  rekomendasi upgrading  skill dan knowledge bagi karyawan untuk pencapaian GO di akhir periode. Coco tahap dua yakni pada bulan Oktober tidak ada pembaharuan target maupun Upgrading skill and knowledge namun lebih fokus pada pemberian motivasi dan saran taktis terkait pencapaian target.
3. Final Assessment
Final  Assessment  dilakukan  pada  awal  bulan  Januari  sebagai  pengukuran  kinerja  akhir individu yakni karyawan dan pengukuran kinerja organisasi di akhir periode. Prestasi kerja didokumentasikan  dalam  LPK.  Hasil  pengukuran  tersebut  selanjutnya  dievaluasi  sebagai masukan dan pertimbangan dalam penyusunan KPI untuk periode selanjutnya.

## D. Tahap Rewarding and Human Resourches Development
1. Penentuan Penggolongan Distribusi Tunjangan Kinerja Individu
Penentuan  distribusi bonus  performance atau  insentif  karyawan  dilakukan  setelah  proses pengukuran  kinerja  karyawan,  dimana  inputan  atau  dasar  dari  penentuan  hal  tersebut adalah hasil atau skor dari proses pengukuran kinerja karyawan. Penentuan penggolongan karyawan dalam enam kategori tersebut dilakukan oleh rapat para penilai suatu unit kerja. Prosentase alokasi golongan TKI dalam suatu section dapat berubah apabila section tersebut memiliki  kinerja  terbaik  dibanding  s ection dalam  satu  divisi  yang  sama.  Untuk penggolongan karyawan dengan kinerja superior atau golongan terbaik.
2. Human Resourches Development
Hasil  pengukuran  kerja  dalam  LPK  juga  menunjukkan  kesenjangan  antara  target  nilai kemampuan pribadi dan job performance dengan nilai aktual yang dimiliki karyawan. Hasil tersebut  merupakan  dasar Human  Resourches  Development dengan  pertimbangan kompetensi jabatan dan strategi bisnis perusahaan. Pengembangan dari Human Resourches Development selanjutnya adalah rotasi dan promosi yakni pergerakan karyawan dari suatu jabatan  ke  jabatan  lain  sesuai  dengan  kebutuhan  perusahaan  dan  rencana  pembinaan. Proses  pemindahan  memungkinkan  seorang  karyawan  berpindah  dari  suatu  fungsi  ke fungsi  lainnya  selama  karyawan  memenuhi  persyaratan  jabatan  dan  kompetensi. Rekomendasi rotasi maupun promosi diberikan pada saat pengukuran individu karyawan dengan memperhatikan kompetensi serta kinerja dari karyawan tersebut.

## 3.14 Analisis Perbandingan LPK dan Usulan SPK
Berdasarkan  hasil  rekap  kedua  hasil  pengukuran,  diperoleh  hasil  bahwa  pencapaian  dari karyawan tidak ada yang sempurna. Namun, dari hal tersebut pada usulan SPK (Sistem Pengukuran Kinerja) kesenjangan dari pencapaian target tersebut secara jelas disampaikan dan dapat diterima berdasarkan hasil pengukuran tersebut pula, karyawan dapat langsung diklasifikasikan dan berhak diberikan rekomendasi kebijakan pengembangan diri dari karyawan yang dinilai.
Pengukuran  kinerja  dengan  metode  ini  memerlukan  waktu  yang  lama  walaupun  sebagai tradeoff dari  meningkatnya  tingkat  objektivitas  dari  output  pengukuran  kinerja  karena  seorang karyawan harus dinilai minimal empat karyawan lain.

## Tabel 5.15 Hasil Pengukuran Kinerja dengan SPK yang berlaku Saat Ini dan Usulan SPK
Golongan Nilai SPK yang Berlaku Saat ini di PT X Nilai Usulan SPK Skor Total Skor Total  Performa Total Biasa 72 79 96% Madya 76 75 96% Utama 76 80 95% Manajemen 75 80 97%

## 4. Penutup
Sebagaimana hasil analisis Location Quotion (LQ) (nilai indeks LQ > 1) dengan perimbangan luasan  lahan  dan  produksi  biji  ose,  bahwa  terdapat  3  wilayah  kecamatan  yang  memiliki  potensi unggulan kopi sebagai sektor basis, antara lain: 1) Kecamatan Purwodadi  dengan nilai indeks LQ 1,084411, 2) Kecamatan Tutur dengan nilai indek LQ 1,277618, dan 3) Kecamatan Prigen dengan nilai  indeks  LQ  1,417251.  Setelah  dilakukan  analisis  SWOT,  terdapat  11  strategi  pengembangan sekaligus sebagai upaya penyelesaian masalah yang dapat dilakukan  guna  pengembangan  klaster IKM pengolahan kopi di Kecamatan Tutur.
Hasil  strategi  yang  dapat  dilakukan  untuk  pengembangan  klaster  IKM  pengolahan  kopi  di wilayah  Kecamatan  Tutur  antara  lain:  1)  Mempertahankan  luasan  areal  lahan  kopi  di  wilayah Kecamatan  Tutur,  2)  Sinergitas  kelembagaan  IKM/Poktan/KUB  dalam  mengembangkan  potensi kopi,  sapi  perah,  dan  apel  yang  terintegrasi/terpadu,  3)  Kerjasama  kelembagaan  antara pemerintah,  perguruan  tinggi,  dan  swasta  dalam  mendukung  upaya  pengembangan  potensi  kopi guna  mendorong  peningkatan  ekonomi  masyarakat,  4)  Mendorong  masyarakat  (pengusaha  IKM kopi) dalam meningkatkan kualitas SDMnya melalui program study lanjut, 5) Mengakomodir dan mengembangkan seluruh pengusaha IKM Kopi di wilayah Kecamatan Tutur melalui Koperasi atau BUMD/BUMDES,  6)  Memasarkan  produk  olahan  kopi  IKM  ke  warung-warung  di  wilayah Kecamatan  Tutur,  7)  Mengadakan  otlet-otlet  dan/atau  sentra  pemasaran  kopi  lokal  melalui kerjasama dinas kehutanan dan perkebunan Kabupaten Pasuruan, 8) Memberikan dukungan modal IKM dalam meningkatkan kapasitas produksi pengolahan kopi melalui koperasi kopi, 9) Kerjasama dengan  Dinas  Kehutanan  dan  Perkebunan  dalam  meningkatkan  kegiatan  promosi  potensi  dan branding  produk  kopi  lokal,  10)  Meningkatkan  akses  pemasaran  produk  olahan  kopi  dengan keanegaragaman  kreativitas  agar  hasil  panen  dapat  lebih  banyak  terserap  oleh  pengusaha  IKM lokal, dan 11) Membangun wisata edukasi terintegrasi antara kopi, dan potensi lainnya (sapi perah, apel, sayuran, dan lain sebagainya).

## DAFTAR PUSTAKA
Barney, J. B. 2010. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Fourth Edition . Addison-Wesley, Massachusetts.
http://www.kemenperin.go.id/artikel/13172/Pahitnya-Bahan-Baku-Industri-Kopi Kuncoro, M., 2005. Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif?, Erlangga, Jakarta. Miller, M.M, and Wright, G.N., 1991. Location Quotient Basic Tool for Economic Development Analysis, Economic Development Riview , 9(2), 65.
Porter, 1990. Keunggulan  Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, Binarupa Aksara, Jakarta.
Prakosa,  B.  2005.  Pengaruh  Orientasi  Pasar,  Inovasi  dan  Orientasi  Pembelajaran  Terhadap KinerjaPerusahaan  Untuk  Mencapai  Keunggulan  Bersaing  (Studi  Empiris  Pada  Industri Manufaktur diSemarang ) , Jurnal Studi Manajemen dan Organisasi, Vol.2, No.1. Hal.35-57.
Soekartawi. 1996. Agribisnis, Teori dan aplikasinya. Jaka rta : PT. Raja Grafindo Persada _________. 2005. Agroindustri dalam perspektif Sosial Ekonomi. Jakar ta : PT. Raja Grafindo Persada _________. 2000. Pengantar Agroindustri. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada Supratikno, H., 2004. ‘The development of SME Clusters in  Indonesia’ , dalam D. Hew  and L.W. Nee (eds), Entrepreneurship and SMEs in Southeast Asia, ISEAS, Singapore:119-30.
Windiastika,
G. 2016. Potensi Kopi Kabupaten Pasuruan. http://www.disbunhut.pasuruankab.go.id/content-592-potensi-kopi-kabupaten- pasuruan.html. pada tanggal 03 Mei 2016