## Analisis Penerapan Manajemen Agile Pada PT Telekomunikasi Indonesia Divisi Digital Service
Analysis of Agile Management Application in PT Telekomunikasi Indonesia Digital Service Division
Azkaa Agdaviswan 1* , Pudji Muljono 2# , dan Joko Purwono 2#
1 Program Magister Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana IPB
2 Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB
# Jl. Agatis Kampus IPB Dramaga, Bogor 16680

## ABSTRAK
PT Telekomunikasi Indonesia adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang telekomunikasi  dan  teknologi  informasi.  Penelitian  ini  bertujuan  menganalisis  faktor-faktor  yang memengaruhi  penerapan  metode  manajemen  pasca  perpindahan  dari  metode  manajemen  tradisional (Waterfall) dan setelah penerapan metode manajemen agile. Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan PT  Telekomunikasi  Indonesia  Divisi  Digital  Service  dengan  posisi  jabatan  Officer  2  dan  pengambilan sampel  menggunakan  kuesioner  yang  diuji  validitasnya  dengan  Kendall’s  W  dan  dengan  responden sejumlah  19  responden.  Metode  analisis  menggunakan  Fuzzy-Analytic  Hierarchy  Process  (F-AHP)  dan pengujian  hipotesis  dilakukan  menggunakan  MATLAB.  Penelitian  menggunakan  kriteria  kategori  atas Sumber Daya Manusia (SDM), kordinasi, teknologi, manajemen proyek dan metodologi perangkat lunak. Pada  tahap  selanjutnya  dari  setiap  kategori  akan  dianalis  setiap  faktor  yang  mempengaruhi  kategori tersebut. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kategori SDM menjadi kategori yang sangat berpengaruh pada penerapan masing-masing metode manajemen, baik metode manajemen tradisional (Waterfall) dan metode manajemen agile.
Kata kunci:  fuzzy-analytic  hierarchy  process,  manajemen  agile,  manajemen  waterfall,  perubahan manajemen, perubahan organisasi

## ABSTRACT
PT Telekomunikasi Indonesia is a state-owned enterprise which specializing in telecommunication and  information  technology.  This  research  purpose  is  to  identify  which  factors  that  influenced  in  the management  method  application  process  in  post-transition  from  traditional  management  method (Waterfall)  and  after  agile  management  method.  Sample  in  this  research  came  from  PT  Telekomunikasi Indonesia  Digital  Service  Division  with  job  position  ranged  from  Officer  2  and  the  sampling  using  the questionnaire  which  validated  with  Kendall’s  W  and  with  amount  of  the  respondent  is  19  respondents. The  analysis  method  is  using  Fuzzy-Analytic  Hierarchy  Process  (F-AHP)  and  the  validation  is  using MATLAB.  The  research  is  using  category  criteria  which  are  Human  Resourcing  (HR),  coordination, technology,  project  management  and  software  methodology.  Next  step  analyzing  every  category  with their influenced factors. The result is showing that Human Resourcing (HR) become the most influenced category  in  every  management  method  application,  traditional  management  method  (Waterfall)  or  agile management method.
Key words: agile  management,  fuzzy-analytic  hierarchy  process,  management  change,  organizational change, waterfall management

## PENDAHULUAN
Keberhasilan  suatu  organisasi  bergantung pada  bagaimana  sebuah  organisasi  tersebut mengelola  kinerja  dari  organisasi  tersebut  maka diperlukan  untuk terus mengembangkan kualitas organisasinya  dengan  mengembangkan  cara organisasi  dalam  hal  manajemen.  Selama  ini kebanyakan  organisasi  masih  menggunakan sistem  manajemen  tradisional  di  mana  proses setiap  fasenya  berjalan  secara  serial,  sehingga proses  harus  selesai  di  satu  fase  sebelum  pindah menuju  fase  berikutnya.  Fernandez  (2008), menyebutkan manajemen tradisional atau waterfall  sangat  berfokus  pada  ketaatan  terhadap persiapan dalam pengelolaan proses dan dokumentasi,  sehingga  tidak  terjadi  adanya improvisasi signifikan terhadap proses dalam  hal ini  manajemen  proyek.  Manajemen  tradisional mempunyai  struktur  hirarki  sangat  jelas  dan terorganisir,  pengambilan  keputusan  dilakukan oleh  yang  memiliki  jabatan  tinggi.  Contoh  kasus dari  penerapan  manajemen  tradisional  adalah  di tingkat  pemerintah  yang  dapat  ditemukan  di artikel  oleh  Mergel  (2016),  dalam  studi  kasus  di pemerintahan  Amerika  Serikat  untuk  produk healthcare.gov di mana ketika perilisannya menjadi kejadian  buruk,  karena  produknya  memiliki banyak  kekurangan.  Dalam  kasus  Mergel, ditemukan  bahwa  pemerintah  Amerika  Serikat menggunakan  metode  manajemen  tradisional atau  waterfall  dalam  pengembangan  produknya, di  mana  kontraktor-kontraktor  Teknologi  Infor- masi  (TI)  yang  dikontrak  oleh  pemerintahan Amerika  Serikat  hanya  mendapat  order  per kontraktor berdasarkan fasenya sehingga kontrak- tor  yang  dikontrak  hanya  melakukan  pekerjaan sesuai kontrak  menurut fase proses yang didapat dengan  berfokus  pada  hasil  sesuai  kontrak  dan tidak  ada  lagi  kesalahan  berdasarkan  penilaian yang  tanpa  memikirkan  fungsionalitas  kedepan. Ketika  proses  pengembangan  berlanjut  ke  fase baru  dengan  kontraktor  baru  maka  menjadi masalah baru, karena hasil yang diterima dari fase sebelumnya  dengan  kontraktor  berbeda  tidak sesuai  dengan  penerapan  metodologi  teknisnya. Dalam manajemen tradisional ini proses manajemen  bekerja  dengan  alur  top-bottom, sehingga  ketika  terjadi  anomali  di  tengah prosesnya,  proses  harus  tetap  terpaksa  berjalan sampai  selesai  di  fase  akhir  dan  baru  dapat melakukan  perbaikan  dengan  memulai  siklus proses  baru  dari  awal  tanpa  jaminan  tidak  akan
terjadi  anomali  lagi.  Oleh  karena  itu  dibutuhkan sistem  manajemen  baru  untuk  meningkatkan efisiensi  dan  fleksibilitas  kinerja  organisasi sehingga  banyak  organisasi  baru  menggunakan sistem manajemen proyek, yaitu manajemen agile.
Manajemen  agile  membuat  manajer  proyek memiliki  fleksibilitas  dalam  beradaptasi terhadap tantangan  dan  kesempatan  yang  akan  datang. Berdasarkan  Kraft  (2018),  metode  agile  memiliki keuntungan  untuk  meningkatkan  nilai  produk, mengurangi  resiko,  dan  meningkatkan  kemam- puan  beradaptasi  yang  lebih  baik.  Dalam  imple- mentasi  manajemen  agile,  metode  ini  lebih  sering digunakan  dalam  pengembangan  perangkat lunak,  dimana  metode  ini  mempunyai  sejarah panjang dalam pengembangan produk. El-Wakeel (2019)  dalam  jurnalnya  mengatakan  agile  adalah pengembangan  metodologi  manajemen  proyek berkelanjutan,  Agile  dapat  beradaptasi  dengan bisnis,  karena  tidak  memiliki  patokan  target  di mana  target  dapat  berubah,  namun  sumber  daya dan  waktu  tetap.  Dalam  kerangka  kerja  agile ditujukan  untuk  mempersingkat  siklus  pengem- bangan  produk,  di  mana  salah  satu  metode  yang digunakan  adalah  scrum  dengan  memecah  tim menjadi  tim-tim  kecil  adaptif  yang  penyusunan anggota  tim  dilakukan  oleh  tim  itu  sendiri, ditugaskan  untuk  menemukan  solusi  untuk  ma- salah yang kompleks dengan fase pengembangan yang  berjalan  bersamaan  (Takeuchi  &  Nonaka 1986).  Mergel  (2016)  menyebutkan  penggunaan manajemen  agile  dalam  menanggulangi  masalah yang terjadi dalam perilisan healthcare.gov dengan mempekerjakan  tim  yang  terdiri  dari  sektor swasta untuk waktu singkat terbukti berhasil dan seketika  pemerintah  Amerika  Serikat  mengguna- kan  manajemen  agile  dalam  bidang  imigrasi,  di mana  pengurusan  berkas  mayoritas  masih berbasis fisik.
Model  manajemen  agile  ini  juga  digunakan pada  Departemen  Ilmu  Komputer  IPB  (Institut Pertanian  Bogor)  sebagai  modul  dalam  pengem- bangan  Sistem  Informasi  Akreditasi  Program Studi  (SIAPS)  (Darmawan  &  Sukoco,  2014). Penggunaan manajemen agile berpengaruh dalam menjaga  siklus  kelangsungan  hidup  sebuah produk,  di  mana  perubahan  pasar  dan  teknologi yang  pesat  dapat  mendorong  sebuah  produk untuk  terus  melakukan  inovasi.  Ada  kekhawatir- an dalam suatu organisasi  saat  akan menerapkan manajemen  agile,  di  mana  ketika  menerapkan manajemen  tradisional  pada  setiap  fase  siklus pengembangan  sebuah  produk  selalu  menghasil-
kan  dokumentasi  atau  informasi  yang  terjadi secara  detil  pada  setiap  fasenya  namun  ketika penerapan  manajemen  agile  yang  banyaknya melakukan perubahan membutuhkan manajemen data dan informasi yang terjadi pada setiap fase.
Artikel  oleh  Rao  (2016)  menjelaskan  bagai- mana  manajemen  data  dengan  metode  agile  yang menggunakan  penyaluran  data  secara  langsung, sehingga  memudahkan  pengambilan  keputusan dalam  manajemen  agile,  terutama  dari  sisi  bisnis dan  yang  menggunakan  sistem  integrasi.  Drury (2014)  menjelaskan  bagaimana  hubungan  mana- jemen  agile  berdasarkan  golden  triangle  dalam manajemen proyek yang menjadi faktor kesuksesan, yaitu penjadwalan (waktu), biaya dan mutu.  Drury  menunjukkan  tujuan  dalam  tim menggunakan manajemen  agile yaitu fungsionali- tas, penjadwalan, mutu, dan kepuasan tim. Dalam hal ini dua aspek faktor kesuksesan dalam mana- jemen  proyek  menjadi  tujuan  dari  manajemen agile,  yaitu  penjadwalan  dan  mutu  walaupun aspek  biaya  tidak  menjadi  menjadi  salah  satu tujuan  manajemen  agile.  Disisi  lain  dalam  pene- rapannya, beberapa tim terkadang membutuhkan anggota  tim  baru,  sehingga  aspek  biaya  patut dijadikan  perhitungan  dalam  penerapan  mana- jemen agile.
Struktur  organisasi  termasuk  dalam  hal yang  perlu  diperhatikan  dalam  manajamen  agile. Melo  (2013)  menunjukkan  dalam  penelitiannya bahwa  ukuran  tim,  keberagaman,  menjadi  faktor kesuksesan  dalam  manajemen  agile.  Kordinasi dalam  tim  menjadi  faktor  produktivitas  tim
manajemen  agile.  Namun  hubungan  antar  tim lainnya menjadi perhatian khusus dalam pengaturan  prioritas  oleh  organisasi  tersebut maka  diperlukan  perubahan  kordinasi  oleh organisasi tersebut. Perubahan struktur organisasi tidak  hanya  menjadi  menjadi  syarat  penerapan manajemen  agile,  tetapi  sisi  kebijakan  dan peraturan  organisasi  juga  diperlukan  perubahan untuk  menerapkan  manajemen  agile.  Dalam penelitian  ini  struktur  organisasi  unit  pada  PT Telkom Indonesia ketika menerapkan manajemen tradisional (waterfall) ditunjukkan pada Gambar 1 dan  struktur  organisasi  unit  setelah  penerapan manajemen agile pada Gambar 2.
Gong  (2012)  memperlihatkan  bahwa  faktor kunci  dalam  menciptakan  manajemen  proses bisnis  fleksibel  diperlukan  untuk  mengubah kebijakan  yang  berlaku  dalam  organisasi,  agar dapat mengubah kebijakan organisasi bisa dilaku- kan  dengan  melakukan  pemetaan  dalam  proses bisnis  dan  diadaptasikan  dengan  peristiwa- peristiwa yang terjadi. Untuk menentukan  model keputusan  yang  akan  diambil  untuk  ketahanan organisasi  dalam  manajemen  agile  dapat  dilaku- kan  evaluasi  (Stachowiak  et  al.  2013).  Evaluasi berdasarkan  apa  yang  terjadi  dari  dalam  organi- sasi  (tingkatan  mikro)  dan  dari  luar  (tingkatan makro),  sehingga  tujuan  evaluasi  ditentukan  dan dipantau  secara  berkala.  Dalam  manajemen  agile, kecepatan  adalah  hal  penting,  maka  model strategi  yang  digunakan  harus  sesuai  dalam penerapan  manajemen  agile  ini.  Manajemen  agile
Sumber: Struktur manajemen PT Telekomunikasi Indonesia Divisi Digital Service, 2018.
Gambar 1.  Struktur organisasi unit manajemen tradisional (waterfall)
Sumber: Struktur manajemen PT Telekomunikasi Indonesia Divisi Digital Service, 2019.
Gambar 2.  Struktur organisasi unit manajemen agile
dapat  bekerja  dengan  standarisasi  ISO/IEC  29110 yang  berfokus  pada  manajemen  proyek  dan implementasi  perangkat  lunak  untuk  industri pengembangan  perangkat  lunak  berskala  kecil yang  sangat  membutuhkan  penerapan  mana- jemen  agile  (Galvan  et  al.  2015).  Mansor  (2013) menunjukkan  adanya  pemotongan  biaya  dengan penerapan  manajemen  agile  dalam  organisasi yang  diteliti.  Kropp  (2020)  menunjukkan  tingkat kepuasan  yang  tinggi  dalam  organisasi  yang menerapkan  manajemen  agile  karena  dampak kolaborasi  dari  sisi  praktikal  dan  bisnis  dengan adanya  kelebihan  yang  berfokus  pada  mutu teknis.  Manajemen  agile  menjadi  popular  di kalangan  startup  yang  mempunyai  banyak keterbatasan  karena  penerapan  manjemen  agile sangat efektif dalam hal mutu dan waktu (Berg et al. 2020).
Pada  penelitian  ini  di  perusahaan  PT Telekomunikasi Indonesia atau Telkom Indonesia. Telkom  Indonesia  adalah  BUMN  (Badan  Usaha Milik  Negara)  yang  bergerak  pada  bidang  tele- komunikasi  di  Indonesia,  namun  seiring  waktu Telkom  Indonesia  melakukan  ekspansi  pada produk-produknya, sehingga tidak hanya bergerak  di  bidang  telekomunikasi,  namun  pada bidang  lain.  Perkembangan  teknologi  digital sangat  pesat  maka  PT  Telekomunikasi  Indonesia Divisi  Digital  Service  membutuhkan  model
manajemen baru yang fleksibel dan efisien dalam menghadapi  tantangan-tantangan  teknologi  ter- baru,  sehingga  model  manajemen  agile  dipilih untuk menggantikan model manajemen tradisional  (waterfall),  di  mana  alur  proses  dapat melakukan  adaptasi  terhadap  berbagai  situasi secara  cepat.  Namun  setelah  penerapan  model manajemen  agile,  didapatkan  hasil  yang  tidak berbeda secara signifikan.
Struktur  organisasi  yang  diterapkan  masih menggunakan  hirarki  top-bottom,  di  mana  per- ubahan  masih  bergantung  pada  kepemimpinan tertinggi,  layaknya  instansi  pemerintahan  dan BUMN  lainnya,  sehingga  diragukan  penerapan model  manajemen  agile  akan  berpengaruh  besar pada  organisasi  dari  sisi  profit  dan  efisiensi, karena  tidak  ada  perubahan  yang  signifikan.  Hal tersebut  menjadi  sorotan  oleh  Menteri  BUMN pada tahun 2019 yang  berfokus pada perusahaan utama diluar perkembangan pesat yang dicatatkan  oleh  anak  perusahaan.  Maka  hal tersebut  diragukan  apakah  penerapan  model manajemen  agile  efektif  pada  perusahaan- perusahaan  berbasis  pemerintah  lainnya,  karena dalam  penerapan  model  manajemen  agile  ini dibutuhkan  kolaborasi  setiap  anggota  organisasi dalam  bereaksi  pada  perubahan-perubahan  yang terjadi  dengan  sangat  cepat,  terutama  dalam  hal pengambilan keputusan.
Berdasarkan  uraian  yang  dikemukan  pada latar  belakang  tersebut,  maka  penelitian  ini  men- jawab  beberapa  permasalahan  berikut:  (1)  Men- dapatkan hasil dari faktor-faktor yang memengaruhi  dalam  penerapan  manajemen tradisional  (waterfall)  dan  manajemen  agile,  (2)
Memperoleh hasil
penerapan manajemen tradisional dan manajemen agile di PT Telekomunikasi Indonesia.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  di  kantor  PT  Tele- komunikasi Indonesia Divisi Digital Service selama tiga bulan. Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan membagikan kuesioner kepada seluruh  aparatur  di  lingkungan  Divisi  Digital Service  PT  Telekomunikasi  Indonesia  dan  anak perusahaan  PT  Telekomunikasi  Indonesia  dan yang telah bekerja ketika masih dalam penerapan metode manajemen agile. Kuesioner akan dilakukan  validasi  menggunakan  uji  korelasi Kendall’s  W.  Uji  korelasi  Kendall’s  W  digunakan untuk  menguji  korelasi  antar  himpunan  dengan rumus berikut:
𝑊 = 12  ∑ 𝑅 𝑖 2 − 3𝑛(𝑛 + 1) 2 𝑛(𝑛 2 − 1) 𝑊 = 12  ∑ 𝑅 𝑖 2 − 3𝑘 2 𝑛(𝑛 + 1) 2 𝑛 𝑖=1 𝑘 2 𝑛(𝑛 2 − 1) 𝑊 = 𝑠 1 12 𝑘 2 𝑛(𝑛 2 − 1)
Dimana:
𝑠 = ∑ (𝑅 𝑖 − ∑ 𝑅 𝑖 𝑛 ) 2 𝑛
𝑖=1
Untuk observasi yang  memiliki nilai sama  meng- gunakan rumus berikut:
𝑊 = 𝑠 1 12 𝑘 2 𝑛(𝑛 2 − 1) − 𝑘 ∑ 𝑇
Dimana:
𝑇 = ∑(𝑡 3 − 𝑡) 12
Tahap berikutnya diuji dengan hipotesis berikut: H 0 :  K  kumpulan  peringkat  atau  ranking  tidak berasosiasi H 1 :  K kumpulan peringkat atau ranking berasosiasi
Penghitungan  uji  statistik  didasarkan  sampel yang  digunakan,  terutama  bila  sampel  kecil  (n  ≤ 10):
𝜏 = 2𝑆 𝑛(𝑛 − 1)
𝜏 = 2(𝐶 − 𝐷) 𝑛(𝑛 − 1)
Jika  ada  ranking  kembar,  digunakan  rumus berikut:
𝜏 = 2𝑆 √𝑛(𝑛 − 1) − 𝑇 𝑥 √𝑛(𝑛 − 1) − 𝑇 𝑦
𝑇 𝑥 = ∑(𝑡 𝑖 2 (𝑥) − 𝑡 𝑖 (𝑥)) 𝑛 𝑖=1 𝑇 𝑦 = ∑(𝑡 𝑖 2 (𝑦) − 𝑡 𝑖 (𝑦)) 𝑛 𝑖=1
Untuk sampel besar (n > 10):
𝑧 = 𝜏 − 𝜇 𝜏 𝜎 𝜏 𝜇 𝜏 = 0 𝜎 𝜏 =   √ 2(2𝑛 + 5)
9𝑛(𝑛 − 1
S  : statistik untuk jumlah konkordansi dan diskordansi C :  banyaknya pasangan konkordansi (wajar) D : banyaknya pasangan dikordansi (tidak wajar) n : jumlah pasangan X dan Y
t  : banyak observasi berangka sama pada masing- masing variabel
Dalam  penelitian  ini  dilakukan  fuzzy analytic hierarchy process (AHP), karena kemampuannya  dalam  mengatasi  ketidaktepatan dari  hasil  responden  yang  didapatkan.  Fuzzy AHP menggabungkan konsep kategorisasi hirarki secara  diagram  dan  teori  set  fuzzy  untuk memecahkan  masalah  secara  sistematis  dan efisien. Analisa FAHP atas lima Langkah, yaitu: 1. Menggunakan formula berikut:
𝑺 𝒊 =   ∑ 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 𝒎 𝒋=𝟏 [∑ ∑ 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 𝒎 𝒋=𝟏 𝒏 𝒊=𝟏 ] −𝟏
Untuk  mendapatkan  nilai  dari ∑ 𝒎 𝒋=𝟏 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 , dilakukan operasi penambahan fuzzy pada m, maka dilakukan analis berikut:
∑ 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 𝒎 𝒋=𝟏 = (∑ 𝒕 𝒈𝒊 𝒍 𝒎 𝒋=𝟏 , ∑ 𝒕 𝒈𝒊 𝒎 𝒎 𝒋=𝟏 , ∑ 𝒕 𝒈𝒊 𝒓 𝒎 𝒋=𝟏 )
dan untuk mendapatkan hasil dari
[∑ ∑ 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 𝒎 𝒋=𝟏 𝒏 𝒊=𝟏 ] −𝟏 , dengan operasi penambahan
fuzzy pada 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 (𝒋 = 𝟏, 𝟐 … . 𝒎) maka langkahnya sebagai berikut:
∑ ∑ 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 𝒎 𝒋=𝟏 𝒏 𝒊=𝟏 = (∑ 𝒕 𝒊 𝒍 𝒏 𝒊=𝟏 , ∑ 𝒕 𝒊 𝒎 𝒏 𝒊=𝟏 , ∑ 𝒕 𝒊 𝒓 𝒏 𝒊=𝟏 )
Akhirnya dapat dikalkulasikan dengan formula berikut:
[∑ ∑ 𝑻 𝒈𝒊 𝒋 𝒎 𝒋=𝟏 𝒏 𝒊=𝟏 ] −𝟏 = ( 𝟏 ∑ 𝒕 𝒊 𝒓 𝒏 𝒊=𝟏 , 𝟏 ∑ 𝒕 𝒊 𝒎 𝒏 𝒊=𝟏 , 𝟏 ∑ 𝒕 𝒊 𝒍 𝒏 𝒊=𝟏 )
2. Ketika 𝑻 𝟏 dan 𝑻 𝟐 adalah  dua  angka  fuzzy maka  kemungkinan  dari 𝑻 𝟐 = (𝒕 𝟐 𝒍 , 𝒕 𝟐 𝒎 , 𝒕 𝟐 𝒓 ) ≥ 𝑻 𝟏 = (𝒕 𝟏 𝒍 , 𝒕 𝟏 𝒎 , 𝒕 𝟏 𝒓 ) didefinisikan berikut:
𝑽(𝑻 𝟐 ≥ 𝑻 𝟏 ) = 𝒔𝒖𝒑 [𝒎𝒊𝒏 (𝝁 𝑻𝟏 (𝒙)) , (𝝁 𝑻𝟐 (𝒙))]
atau diekspresikan berikut:
𝑽(𝑻 𝟐 ≥ 𝑻 𝟏 ) = 𝒉𝒈𝒕(𝑻 𝟏 ∩ 𝑻 𝟐 ) = 𝝁 𝑻𝟐 (𝒅)
= {𝟏,                                               𝒋𝒊𝒌𝒂 𝒕 𝟐 𝒎
≥ 𝒕 𝟐 𝒎 𝟎,                                                 𝒋𝒊𝒌𝒂 𝒕 𝟐 𝒍
≥ 𝒕 𝟐 𝒓 𝒕 𝟏 𝒍 − 𝒕 𝟐 𝒓 (𝒕 𝟐 𝒎 − 𝒕 𝟏 𝒓 ) − (𝒕 𝟐 𝒎 − 𝒕 𝟏 𝒍 ) ,      𝒔𝒆𝒃𝒂𝒍𝒊𝒌𝒏𝒚𝒂
Di  mana  d  adalah  poin  titik  potong  tertinggi diantara 𝜇 𝑻𝟏 dan 𝜇 𝑻𝟐 .  Untuk  membandingkan 𝑻 𝟏 dan 𝑻 𝟐 ,  baik  nilai  dari 𝑽(𝑻 𝟐 ≥ 𝑻 𝟏 ) dan 𝑽(𝑻 𝟐 ≥ 𝑻 𝟏 ) maka dilakukan kalkulasi.
3. Menghitung  kemungkinan  nilai  dari  angka convex  fuzzy  (T)  dari  k  angka  convex  fuzzy 𝑻 𝟏 (i=1,  2,  ….,  k)  yang  didefinisikan  dalam persamaan berikut:
𝑽(𝑻 ≥ 𝑻 𝟏 , 𝑻 𝟐 , … . , 𝑻 𝒌 ) = 𝒎𝒊𝒏𝑽(𝑻 ≥ 𝑻 𝟏 )
Anggap, 𝒅 ′ (𝑻 𝒊 ) = 𝒎𝒊𝒏𝑽(𝑻 𝒊 ≥ 𝑻 𝒌 ) ,  dan 𝒌 = 𝟏, 𝟐, … , 𝒏; 𝒌 ≠ 𝒊. dan  bila  dikalkulasikan  vektor pemberat dengan persamaan sebagai berikut:
𝑾 ′ = (𝒅 ′ (𝑻 𝟏 ), 𝒅′(𝑻 𝟐 ), … . , 𝒅′(𝑻 𝒏 )) 𝑻
Di mana 𝑻 𝒊 (i = 1, 2, …., n) mengandung nilai n.
4. Vektor  pemberat  dinormalisasikan  dengan persamaan berikut:
𝑾 = (𝒅(𝑻 𝟏 ), 𝒅(𝑻 𝟐 ), … . , 𝒅(𝑻 𝒏 )) 𝑻
Di mana W adalah angka crisp.
5. Pada  langkah  ini  diperiksa  rasio  konsistensi dari  perbandingan,  dengan  menggunakan pendekatan  integrasi  mean  bertingkat  untuk defuzzifikasi.  Di  mana  P  =  (l,  m,  u), defuzzifikasi kepada angka crisp, yaitu:
𝑷 𝒄𝒓𝒊𝒔𝒑 = (𝟒𝒎 + 𝒍 + 𝒖)
𝟔
Sumber: Shameem (2020). Gambar 3.  Angka triangular fuzzy
Setelah  defuzzifikasi,  maka  dilakukan  peng- hitungan  rasio  konsistensi  tentang  matriks  dan melakukan peninjauan, bila rasio konsistensi lebih kecil  dari  0,10  atau  tidak.  Indeks  konsistensi  (CI) dan  rasio  konsistensi  (CR)  untuk  matriks perbandingan  dapat  dikalkulasikan  sebagai berikut:
𝑪𝑰 = 𝝀 𝒎𝒂𝒙 − 𝒏 𝒏 − 𝟏
𝑪𝑹 = 𝑪𝑰 𝑹𝑰
Di  mana 𝜆 𝒎𝒂𝒙 nilai  eigen  terbesar  dari  matriks perbandingan, n adalah dimensi dari matriks dan RI adalah indeks acak yang nilainya dapat dilihat pada Tabel 1.
Apabila  nilai  rasio  konsistensi  kurang  dari  0.10, maka  penilaian  dapat  diterima,  dan  sebaliknya pembuat  keputusan  dapat  mengulang  kembali prosesnya.
Tabel 1. Indeks acak
Indeks Acak (RI) Ukuran matriks (n) 1  2 3 4 5 6 7 8 9 10 Indeks acak (RI) 0  0  0.58  0.9  1.12  1.24  1.32  1.41  1.45  1.49
Sumber: Shameem (2020).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pembuktian Validitas Kuesioner
Kuesioner  yang  diberikan  kepada  res- ponden  diuji  validitasnya  dengan  uji  korelasi Kendall  W,  di  mana  dari  sembilan  belas narasumber  merupakan  pakar  dalam  bidang  ini diuji  validitasnya  dengan  mengambil  sampel enam orang dimana kuesioner dikaitkan penerapan manajemen sebelum Tribe (manajemen waterfall)  dan  setelah  Tribe  (manajemen  agile). Penghitungan menggunakan aplikasi IBM Statistical  Package  for  the  Social  Sciences ( SPSS) Statistics  26  dan  didapatkan  hasil  seperti  yang ditunjukkan di Tabel 2 untuk manajemen waterfall dan di Tabel 3 untuk manajemen agile.
Uji  korelasi  Kendall  W  menggunakan  alpha =  0,005  dan  hasil  yang  didapatkan  baik  dari  uji validitas kuesioner manajemen tradisional (waterfall)  dengan  nilai  W  0,003  dan  dari  uji validitas  kuesioner  manajemen  agile  dengan  nilai W  0,004  membuktikan  bahwa  hasil  keduanya adalah  tolak  H 0, yang  berarti  faktor  yang digunakan saling berasosiasi.
Tabel 2. Hasil uji korelasi Kendall W manajemen waterfall
Tes Statistik Nilai N 6 Kendall's W a 0,341 Chi-Square 42,909 df 21 Asymp. Sig. 0,003 a. Kendall's Coefficient of Concordance
Sumber: Data diolah (2021).
Tabel 3. Hasil uji korelasi Kendall W manajemen agile Tes Statistik Nilai N 6 Kendall's W a 0,334 Chi-Square 42,069 df 21 Asymp. Sig. 0,004

## a. Kendall's Coefficient of Concordance
Sumber: Data diolah (2021).

## Kalkulasi Fuzzy AHP
Hasil pengumpulan data melalui kuesioner yang  didapatkan  dari  19  responden  dikalkulasi- kan  dengan  FAHP  (Fuzzy  Analytic  Hierarchy Process)  yang  di  mana  disusun  tingkat  prioritas setiap  faktor  berdasarkan  urutan  pengaruh  antar faktor  yang  ditentukan  oleh  responden  dan diubah  menggunakan  tabel  skala  konversi  angka triangular fuzzy pada Tabel 4. Penghitungan FAHP menggunakan program MATLAB R2121a.
Didapatkan  peringkat  faktor  atau  global rank  (GR)  yang  paling  berpengaruh  baik  pada manajemen  tradisional  (waterfall)  maupun  mana- jemen agile seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5 untuk manajemen tradisional (waterfall) dan Tabel 6 untuk manajemen agile.

## Tabel 4. Tabel skala konversi angka triangular fuzzy
Intensitas Kepentingan AHP Himpunan Linguistik Tringular Fuzzy Number (TFN) Reciprocal (Kebalikan) 1 Perbandingan elemen yang sama (Just Equal) (1, 1, 1) (1, 1, 1) 2 Pertengahan (Intermediate) (1/2, 1, 3/2) (2/3, 1, 2) 3 Elemen satu cukup penting dari yang lainnya (Moderately Important) (1, 3/2, 2) (1/2, 2/3, 1) 4 Pertengahan (Intermediate) elemen satu lebih cukup penting dari yang lainnya (3/2, 2, 5/2) (2/5, 1/2, 2/3) 5 Elemen satu kuat pentingnya dari yang lain (Strongly Important) (2, 5/2, 3) (1/3, 2/5, 1/2) 6 Pertengahan (Intermediate) (5/2, 3, 7/2) (2/7, 1/3, 2/5) 7 Elemen satu lebih kuat pentingnya dari yang lain (Very Strong) (3, 7/2, 4) (1/4, 2/7, 1/3) 8 Pertengahan (Intermediate) (7/2, 4, 9/2) (2/9, 1/4, 2/7) 9 Elemen satu mutlak lebih penting dari yang lainnya (Extremely Strong) (4, 9/2, 9/2) (2/9, 2/9, 1/4) Sumber: Shameem (2020). Tabel 5. Global Rank (GR) manajemen tradisional (waterfall) No. Kategori Kategori W2 No. Faktor Faktor LW LR GW GR 1 Sumber Daya Manusia 0,3827 1 Pengalaman Karyawan 0,4172 1  0,15966 1 2 Pembagian Tugas 0,2845 2  0,10888 2 3 Pelatihan 0,181 3  0,06927 3 4 Kepercayaan 0,1173 4  0,04489 9 2 Kordinasi 0,1927 5 Perbedaan Temporal 0,2839 1  0,05471 6 6 Pembagian Pengetahuan 0,2654 2  0,05114 8 7 Keterlibatan Konsumen 0,2196 3  0,04232 10 8 Komunikasi 0,1039 5  0,02002 19 9 Perbedaan Budaya Kerja 0,1272 4  0,02451 16 3 Teknologi 0,1735 10 Transparansi Proyek 0,3918 1  0,06798 4 11 Infrastruktur Organisasi 0,3116 2  0,05406 7 12 Biaya 0,18 3  0,03123 12 13 Pemilihan Teknologi Komunikasi  0,1166 4  0,02023 18 4 Manajemen Proyek 0,1381 14 Target Proyek 0,4147 1  0,05727 5 15 Strategi Motivasional 0,2433 2 0,0336 11 16 Komitmen Organisasi 0,2254 3  0,03113 13 17 Peran dan Tanggung Jawab 0,1166 4 0,0161 22 5 Metodologi Perangkat Lunak 0,1129 18 Umpan Balik Dari Pengguna dan Kebutuhannya 0,243 2  0,02743 15 19 Alat Pengukuran Dan Standar 0,2509 1  0,02833 14 20 Dokumentasi Proyek 0,149 4  0,01682 20 21 Ukuran Proyek dan Kompleksitas 0,1445 5  0,01631 21 22 Ukuran Tim 0,2126 3 0,024 17
Sumber: Data diolah (2021).
Tabel 6.  Global Rank (GR) manajemen agile No. Kategori Kategori W2 No. Faktor Faktor LW LR GW GR 1 Sumber Daya Manusia 0,3827 1 Pengalaman Karyawan 0,3225 2 0,12342 2 2 Pembagian Tugas 0,3345 1 0,12801 1 3 Pelatihan 0,1932 3 0,07394 3 4 Kepercayaan 0,1498 4 0,05733 5 2 Kordinasi 0,1927 5 Perbedaan Temporal 0,2754 1 0,05307 7 6 Pembagian Pengetahuan 0,2088 2 0,04024 10 7 Keterlibatan Konsumen 0,1850 3 0,03565 12 8 Komunikasi 0,1777 4 0,03424 14 9 Perbedaan Budaya Kerja 0,1530 5 0,02948 16 3 Teknologi 0,1735 10 Transparansi Proyek 0,3278 1 0,05687 6 11 Infrastruktur Organisasi 0,2342 3 0,04063 9 12 Biaya 0,2035 4 0,03531 13 13 Pemilihan Teknologi Komunikasi 0,2345 2 0,04069 8 4 Manajemen Proyek 0,1381 14 Target Proyek 0,4172 1 0,05762 4 15 Strategi Motivasional 0,2677 2 0,03697 11 16 Komitmen Organisasi 0,1978 3 0,02732 17 17 Peran dan Tanggung Jawab 0,1173 4 0,01620 22 5 Metodologi Perangkat Lunak 0,1129 18 Umpan Balik Dari Pengguna dan Kebutuhannya 0,2763 1 0,03119 15 19 Alat Pengukuran dan Standar 0,2055 3 0,02320 19 20 Dokumentasi Proyek 0,1584 4 0,01788 20 21 Ukuran Proyek dan Kompleksitas 0,1457 5 0,01645 21 22 Ukuran Tim 0,2142 2 0,02418 18
Sumber: Data diolah (2021).
Setelah diketahui Global Weight (GW), maka dapat  digambarkan  taksonomi  bentuk  peringkat, baik  untuk  manajemen  tradisional  dan  mana- jemen  agile  di  Gambar  4  dan  5.  Dalam  hal  ini diketahui  faktor-faktor  yang  memengaruhi,  baik manajemen  tradisional  (waterfall)  dan  manajemen agile,  jika  berdasarkan  hipotesis  yang  dibuat sebelumnya dapat dilihat hasilnya pada Tabel 7.
Dapat  diketahui  faktor-faktor  yang  meme- ngaruhi  baik  manajemen  tradisional  (waterfall) dan  manajemen  agile,  dan  berdasarkan  hipotesis yang  dibuat  sebelumnya  dapat  dilihat  hasilnya pada Tabel 7. Bisa dilihat bahwa pada manajemen tradisional  (waterfall)  faktor  pengalaman  kerja adalah  faktor  yang  sangat  mempengaruhi  proses kerja  ketika  penerapan  manajemen  tradisional (waterfall)  dengant  bobot  vektor  global  terbesar. Sedangkan  apabila  dilihat  berdasarkan  kategori, pada kategori sumber daya manusia posisi faktor pengalaman  kerja  menjadi  peringkat  pertama berdasarkan  posisi  Local  Rank  (LR).  Di  kategori
kordinasi,  perbedaan  temporal  menjadi  faktor yang  paling  berpengaruh.  Di  kategori  teknologi, transparansi  proyek  menjadi  faktor  yang  paling berpengaruh.  Di  kategori  manajemen  proyek target  proyek  menjadi  faktor  utama.  Di  kategori metodologi perangkat lunak, faktor alat pengukuran  dan  standar  menjadi  peringkat teratas.  Pada  manajemen  agile  faktor  pembagian tugas  menjadi  bobot  vektor  terbesar.  Ketika dilihat  berdasarkan  kategori,  dimulai  dari kategori  sumber  daya  manusia,  pembagian  tugas menjadi  peringkat  teratas.  Di  kategori  kordinasi perbedaan  temporal  masih  menjadi  faktor  yang paling berpengaruh pada kategori ini. Begitu pula pada  kategori  teknologi,  transparansi  proyek masih  menjadi  faktor  paling  berpengaruh  pada kategori  ini.  Target  proyek  masih  menjadi  faktor utama  juga  untuk  kategori  manajemen  proyek. Pada  metodologi  perangkat  lunak,  umpan  balik dari  pengguna  dan  kebutuhannya  menjadi  faktor utama dalam kategori _ ini.
Manajemen Tradisional (Waterfall) Kordinasi Sumber Daya Manusia Manajemen Proyek Metodologi Perangkat Lunak Teknologi 0,1129 0,1381 0,1927 0,1735 0,3827 3 4 5 2 1 LW: 0,2839 GW: 0,05471 LW: 0,2654 GW: 0,05114 LW: 0,2196 GW: 0,04232 LW: 0,1039 GW: 0,02002 LW: 0,1272 GW: 0,02451 1 2 3 4 LW: 0,4172 GW: 0,15966
LW: 0,2845 GW: 0,10888 LW: 0,181 GW: 0,06927
LW: 0,1173 GW: 0,04489 3 4 2 1 LW: 0,3918 GW: 0,06798 LW:
0,3116
GW: 0,05406 LW: 0,18
GW:
0,03123
LW: 0,1166 GW: 0,02023 3 4 2 1 LW: 0,4147 GW: 0,05727 LW: 0,2433 GW: 0,0336 LW: 0,2254 GW: 0,03113 LW: 0,1166 GW: 0,0161 3 4 2 1 LW: 0,243 GW: 0,02743 LW: 0,2509 GW: 0,02833 LW: 0,149 GW: 0,01682 LW: 0,1445 GW: 0,01631 5 LW: 0,2126 GW: 0,024
Gambar 4.  Taksonomi manajemen tradisional (waterfall)
Manajemen Agile Kordinasi Sumber Daya Manusia Manajemen Proyek Metodologi Perangkat Lunak Teknologi 0,1129 0,1381 0,1927 0,1735 0,3827 3 4 5 2 1 LW: 0,2754 GW: 0,05307 LW: 0,2088 GW: 0,04024 LW: 0,185 GW: 0,03565 LW: 0,1777 GW: 0,03424 LW: 0,153 GW: 0,02948 1 2 3 4 LW: 0,3225 GW: 0,12342
LW: 0,3345 GW: 0,12801 LW: 0,1932 GW: 0,07394
LW: 0,1498 GW: 0,05733 3 4 2 1 LW: 0,3278 GW: 0,05687 LW: 0,2345 GW: 0,04069 LW: 0,2342 GW:
0,04063
LW: 0,2035 GW: 0,03531 3 4 2 1 LW: 0,4172 GW: 0,05762 LW: 0,2677 GW: 0,03697 LW: 0,1978 GW: 0,02732 LW: 0,1173 GW: 0,0162 3 4 2 1 LW: 0,2763 GW: 0,03119
LW:
0,2055
GW:
0,0232
LW:
0,1584 GW: 0,01788 LW: 0,1457 GW: 0,01645 5 LW: 0,2142 GW: 0,02418
Gambar 5.  Taksonomi manajemen agile
Tabel 7.  Tabel uji hipotesis Hipotesis H 1 a H 1 b H 1 c H 1 d H 2 a H 2 b H 2 c H 2 d H 2 e H 3 a H 3 b H 3 c H 3 d H 4 a H 4 b H 4 c H 4 d H 5 a H 5 b H 5 c H 5 d H 5 e Manajemen Tradisional (Waterfall) ✔ - - - ✔ - - - - ✔ - - - ✔ - - - - ✔ - - - Manajemen Agile - ✔ - - ✔ - - - - ✔ - - - ✔ - - - ✔ - - - -
Sumber: Data diolah (2021).

## KESIMPULAN
Cepatnya  perkembangan  teknologi  telah memaksa pelaku-pelaku industri teknologi untuk terus  melakukan  perubahan  terutama  dalam  hal manajemen,  karena  dibutuhkan  sistem  mana- jemen  efisien  dan  mampu  beradaptasi  cepat, tentang  PT  Telekomunikasi  Indonesia  atau  PT Telkom  Indonesia,  dengan  statusnya  sebagai Badan  Usaha  Milik  Negara  (BUMN).  Dalam penelitian  ini  akhirnya  ditemukan  faktor-faktor apa  yang  mempengaruhi  dalam  penerapan metode  manajemen  yang  dipilih  oleh  PT  Telkom Indonesia,  dan  ketika  penelitian  ini  dilakukan masih  menggunakan  metode  manajemen  agile, bahwa  kategori  sumber  daya  manusia  selalu menjadi  peringkat  teratas  baik  ketika  penerapan manajemen  tradisional  (waterfall)  maupun  setelah transisi  pada  penerapan  manajemen  agile. Perubahan  terjadi  dimana  ketika  penerapan manajemen  agile  fokus  pada  kategori  metodologi perangkat lunak berubah dari sebelumnya adalah alat  pengukuran  dan  standar  menjadi  umpan balik  dari  pengguna  dan  kebutuhan,  dimana terjadi  perubahan  fokus  dari  yang  sekedar memenuhi  target  dan  standar,  sekarang  lebih terarah  kepada  pengguna  dan  kebutuhannya, sehingga  target  utamanya  akan  selalu  berubah pesat karena yang dikejar adalah pengguna maka karena  itu  proses  kerja  akan  berorientasi  pada pengalaman  pengguna  tehadap  produk  atau  jasa yang ditawarkan. Kategori sumber daya manusia walupun  selalu  menjadi  kategori  yang  sangat berpengaruh  juga  mengalami  pergeseran  faktor dimana  di  penerapan  manajemen  tradisional (waterfall),  faktor  berfokus  pada  pengalaman karyawan  sekarang  berubah  menjadi  pembagian tugas  yang  memang  menjadi  tujuan  dari manajemen agile. Namun pada kategori kordinasi posisi  faktor  yang  berpengaruh  tetap  stagnan pada  perbedaan  temporal  mengingat  kategori  ini sebenarnya  sangat  penting  pada  penerapan manajemen agile.
Untuk  penelitian  berikutnya  mungkin dapat  mendalami  kategori  kordinasi  karena sebenarnya  yang  membedakan  antara  penerapan manajemen  tradisional  (waterfall)  dan  manajemen agile adalah kategori kordinasi. Perubahan budaya kerja  sebenarnya  yang  seharusnya  terlihat pengaruhnya  disusul  dengan  komunikasi  karena proses  kerja  pada  manajemen  agile  yang  sangat cepat  maka  dibutuhkan  komunikasi  yang  intens. Dan  untuk  penelitian  berikutnya  mungkin  dapat menyasar  responden  untuk  jabatan  dibawah officer  2,  untuk  mengetahui  bagaimana  pengaruh pada  karyawan  yang  lebih  sering  bersentuhan dengan  masalah-masalah  yang  muncul  selama bekerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Akbar,  M.A.,  J.  Sang,  Nasrullah,  A.A.  Khan,  S.
Mahmood, S.F. Qadri, H. Hu, H. Xiang. 2019. Success  factors  influencing  requirements change  management  process  in  global software  development.  Journal  of  Computer Languages 51(December 2018): p.112–130.
Berg, V., J. Birkeland, A. Nguyen-Duc, I.O. Pappas IO,  L.  Jaccheri.  2020.  Achieving  agility  and quality  in  product  development  -  an empirical study of hardware startups. Journal of Systems and Software 167.
Drury-Grogan,  M.L.  2014.  Performance  on  agile teams:  Relating  iteration  objectives  and critical  decisions  to  project  management success  factors.  Information  and  Software Technology 56(5): p.506–515.
El-Wakeel,  F.  2019.  Further  Demystification  of Agile  Project  Management.  Strategic  Finance 101(2): p.76–77.
Fernandez,  D.J.,  J.D.  Fernandez.  2008.  Agile project management-Agilism versus traditional  approaches.  Journal  of  Computer Information Systems 49(2): p.10–17.
Galvan, S., M. Mora, R.V. O’Connor, F. Acosta, F.
Alvarez.  2015.  A  Compliance  Analysis  of Agile Methodologies with the ISO/IEC 29110 Project Management Process. Procedia
Computer Science 64: p.188-195.
Gong,  Y.,  M.  Janssen.  2012.  From  policy implementation to business process management: Principles for creating flexibility and agility. Government Information Quarterly 29(SUPPL. 1): p.S61–S71.
Kraft,  C.  2018.  Management  on  Government Finance  Projects.  The  Journal  of  Government Financial Management 67(1): p.12–18.
Kropp,  M.,  A.  Meier,  C.  Anslow,  R.  Biddle.  2020. Satisfaction  and  its  correlates  in  agile software development. Journal of Systems and Software 164: p.110544.
Mansor,  Z.,  S.  Yahya,  N.H.  Arshad.  2013. Empirical  Study  of  Cost  Management Success  Determinants  in  Agile  based Software  Development  Project:  A  Rasch Measurement  Model  Analysis.  Procedia  - Social and Behavioral Sciences 107: p.129–135.
De  Melo,  C.O.,  S.  Cruzes  D,  F.  Kon,  R.  Conradi.
2013.  Interpretative  case  studies  on  agile team productivity and management.
Information  and  Software  Technology  55(2): p.412–427.
Mergel,  I.  2016.  Agile  innovation  management  in government: A research agenda.  Government Information Quarterly 33(3): p.516–523.
Rao,  P.,  L.  Qiao,  Z.  Yang.  2016.  Preparation  of Papers for IFAC Conferences & Symposia: A framework  of  agile  data  management  in product  lifecycle  based  on  rapid  data  view transformation.  IFAC-PapersOnLine  49(12): p.1596–1601.
Shameem,  M.,  R.R.  Kumar,  M.  Nadeem,  A.A. Khan.  2020.  Taxonomical  classification  of barriers  for  scaling  agile  methods  in  global software  development  environment  using fuzzy analytic hierarchy process. Applied Soft Computing Journal 90: p.106122.
Stachowiak,  A.,  L.  Hadaś,  P.  Cyplik,  M.  Fertsch. 2013.  Decision  model  for  sustainable  and agile resources management.
IFAC Proceedings Volumes (IFAC-PapersOnline) 46(9): p.1140–1145.
Takeuchi,  H.,  I.  Nonaka.  1986.  The  new  new product  development  game:  Stop  running the  relay  race  and  take  up  rugby.  Harvard Business Review 64(1): p.137–147.