## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen
Volume 1 Nomor 2, 2017 ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan

## SUMBERDAYA PENDORONG KEUNGGULAN BERSAING PERUSAHAAN
Cut Nina Rostina, SE, MM cutnina@gmail.com Universitas Teuku Umar

## Abstract
Understanding  sources  of  sustained  competitive  advantage  has  become  a  major area  of  research  in  strategic  management.  Building  on  the  assumptions  that strategic  resources  are  heterogeneously  distributed  across  firms  and  that  these differences  are  stable  over  time,  this  article  examines  the  link  between  firm resources  and  sustained  competitive  advantage.  Four  empirical  indicator  of  the potential  of  firm  resources  to  generate  sustained  competitive  advantage-  value, rareness, imitability, and substitutability- are discussed . Keywords: resources based view, kompetensi, sumberdaya

## Pendahuluan
Penggunaan  sumberdaya  memiliki  banyak  keunggulan  potensial  bagi perusahaan seperti pencapaian efisiensi yang lebih besar dan selanjutnya biaya yang lebih    rendah,    peningkatan    kualitas    dan    kemungkinan  pangsa  pasar  serta profitabilitas  yang  lebih  besar  (Collis,  1994).  Pendekatan  analitis  yang  disebut Resource-Based View (RBV) menekankan peningkatan keunggulan bersaing yang berasal  dari  sumberdaya  strategis  organisasi  (Dierickx and Coll,  1989;  Barney,
1991;  Peteraf,  1993;  dan  Teece et al.,  1997).  Keunggulan  bersaing  ( competitive advantage )  memungkinkan  perusahaan  memperoleh  kinerja  unggul  pada  jangka waktu  tertentu  (Pitts and Lei,  2003:7).  Inti  dari  RBV  adalah  bahwa  perusahaan- perusahaan berbeda secara fundamental karena memiliki seperangkat sumberdaya (Grant,  2002:139;  Fleisher and Bensoussan,  2003:187).  Pencapaian  keunggulan bersaing  yang paling efektif adalah dengan menggunakan kompetensi perusahaan (Wernerfelt,  1984;  Barney,  1986a;  Rumelt,  1991;  Evans,  1991;  Peteraf,  1993; Amit and Schoemaker, 1993).
Pendekatan  RBV  menyatakan  bahwa  perusahaan  dapat  mencapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan dan memperoleh keuntungan superior dengan  memiliki  atau  mengendalikan  aset-aset  strategis  baik  yang  berwujud maupun  yang  tidak  berwujud.  Menurut  pendekatan  RBV,  perusahaan  merupakan sekumpulan sumberdaya strategis dan produktif yang unik, langka, kompleks, saling melengkapi  dan  sulit  untuk  ditiru  para  pesaing  yang  dapat  dimanfaatkan  sebagai elemen untuk mempertahankan strategi bersaingnya.
Perkembangan  teori  dan  empiris  sekarang  ini  membuktikan  bahwa perusahaan  dengan  kompetensisuperior  akan  menghasilkan  informasi  yang  lebih baik mengenai kebutuhan dan keinginan pelanggannya dan juga lebih baik dalam

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen Volume 1 Nomor 2, 2017
ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
membangun dan memasarkan barang atau jasa melalui aktivitas yang terkordinasi dengan  baik.  Lebih  lanjut,  kompetensi  superior  juga  memberi  perusahaan kemampuan   untuk   menghasilkan   dan   bertindak   berdasarkan   pengetahuan mengenai  aksi  dan  reaksi  pesaing,  yang  akan  membantunya  membangun keunggulan bersaing (Naver and Slater, 1990; Touminen et al ., 1997).

## Pembahasan Definisi Kompetisi
Teece et  al. (1997)  melihat  sumberdaya  sebagai  “aset-aset  khusus perusahaan  yang  sulit,  yang  jika  mungkin  tidak  dapat  ditiru,  dimana  kompetensi dihasilkan  dari  integrasi  asset-aset  khusus  perusahaan.”  Kompetensi  merupakan kemampuan dan pengetahuan perusahaan yang menjadi dasar pemecahan masalah sehari-hari  (Henderson and Cockburn,  1994).  Definisi  lain  menyatakan  bahwa kompetensi  adalah  kemampuan  perusahaan  untuk  mengekploitasi  sumberdaya yang  berbeda,  dengan  menggunakan  berbagai  proses  organisasi  untuk  mencapai hasil  yang  diinginkan  (Grant,  1991;  Amit and Schoemaker,  1993).  Helfat and Peteraf   (2002)mendefinisikan   sumberdaya   sebagai   aset   atau   input   untuk melakukan    kegiatan    produksi    baik    berwujud    maupun    tidak    berwujud    yang dimiliki  dan  dikendalikan  oleh  perusahaan  atau  memiliki  akses  ke  barang  semi- permanen  lain.  Sedangkan  Wheelen and Hunger  (2002:81)  mendefinisikan sumberdaya  sebagai  aset,  kompetensi,  proses,  keahlian  atau  pengetahuan  yang dikendalikan oleh perusahaan.
Capron and Hulland (1999) mendefinisikan sumberdaya sebagai sejumlah pengetahuan,  aset  fisik,  manusia,  dan  faktor-faktor  berwujud  dan  tidak  berwujud lainnya  yang  dimiliki  atau  dikendalikan  perusahaan,  yang  memungkinkan perusahaan  untuk  menghasilkan  secara  efektif  dan  efisien  penawaran  pasar  yang bernilai  untuk  beberapa  segmen  pasar.  Sumberdaya,  menurut  Barney  (1991) meliputi  semua  aset  seperti  keahlian,  proses  organisasi,  atribut , informasi  dan pengetahuan  yang  dikuasai  oleh  perusahaan  dan  yang  menyebabkan  perusahaan dapat  menyusun  dan  mengimplementasikan  strategi  yang  meningkatkan  efisiensi dan efektivitas.
Kompetensi  didasarkan  pada  informasi,  proses-proses  berwujud  dan  tidak berwujud,  dan  mengembangkannya  sepanjang  waktu  melalui  interaksi  yang kompleks antara dan diantara sumberdaya (Amit and Schoemaker, 1993). Kekuatan suatu perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut  kompetensi  (David,  2002:142).  Kompetensi  juga  dinyatakan  sebagai kemampuan  mengorganisir  pekerjaan  dan  menyampaikan  nilai; kompetensi dapat meliputi  komunikasi,  keterlibatan  dan  komitmen  yang  besar  untuk  bekerja sepanjang  batas-batas  organisasi  (Prahalad and Hamel,  1990;  Kogut and Zander, 1992). Kompetensi juga dapat dirasakan sebagai aset-aset perantara yang diturunkan perusahaan untuk meningkatkan produktifitas sumberdayanya, seperti fleksibilitas strategi dan perlindungan terhadap produk dan jasa-jasa akhir perusahaan (Amit and Schoemaker, 1993).

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen Volume 1 Nomor 2, 2017
ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
Bogner and Thomas  (1994)  mendefinisikan  kompetensi  inti  sebagai keahlian khusus  yang dimiliki perusahaan dan pengetahuan  yang diarahkan untuk mencapai tingkat kepuasan konsumen yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. Selanjutnya  kompetensi  inti  adalah  keahlian  yang  memungkinkan  perusahaan mencapai  dasar-dasar customer  benefits (Hamel and Heene,  1994:87)  melalui pembentukan,  peningkatan,  pembaharuan  dan  penggunaan  sumberdaya  yang membawa pada keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Untuk  mempertahankan  keunggulan  bersaing,  kompetensi  inti  haruslah menambah  nilai,  sulit  digantikan,  sulit  bagi  pesaing  untuk  meniru,  dan  dapat dipindahkan sepanjang perusahaan (Barney, 1991; Grant, 1991, 1996). Lebih lanjut, setidaknya  empat  mekanisme  dikaitkan  dengan  kompetensi,  yakni time- compression diseconomies , efisiensi aset massa,keterkaitan  antar aset, dan causal ambiguity (Dierickx and Cool,  1989)  yang  membantu  melindungi  aset darikeusangan  dan  keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan  yang  dihasilkan  dari kompetensi inti.
Kompetensi  haruslah  mengintegrasikan  sejumlah  keahlian  atau  teknologi, menjadi kekuatan bersaing yang unik, dan memberikan kontribusi pada nilai serta memberikan kemampuan untuk masuk ke pasar  yang baru (Prahalad and Hamel, 1990; Hamel and Heene, 1994). Bogner and Thomas (1994) yang mendefinisikan kompetensi   inti   sebagai   keahlian   khusus   yang   dimiliki   perusahaan   dan pengetahuan yang diarahkan untuk mencapai tingkat kepuasan konsumen yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya.

## Dimensi Kompetensi
Oliver  (1997)  memberikan  perhatian  pada  sumberdaya  strategis  dan berargumen  bahwa  sumberdaya  yang  menghasilkan  kompetensi  haruslah  langka, unik, khusus, tak berwujud, sulit ditiru diganti dan sulit ditiru. Meyer and Utterback (1993)  menekankan  peran  penting  kompetensi  teknologi,  penelitian  dan pengembangan,    kompetensi    produksi    dan   manufaktur,    serta   kompetensi pemasaran.
Selanjutnya  Hamel and Heene  (1994)  membagi  kompetensi  menjadi kompetensi  akses-pasar,  kompetensi  yang  berkaitan  dengan  integrasi,  dan kompetensi  dikaitkan  dengan  fungsionalitas.  Hall  (1994)  percaya  bahwa kemampuan  fungsional,  budaya,  posisi,  dan  pengaturan  sebagai  pembentuk  dan penentu keunggulan perusahaan secara keseluruhan.
Barney  (1991)  menyajikan  struktur  yang  lebih  konkret  dan  komprehensif untuk  mengidentifikasi  pentingnya  kompetensi  untuk  memperoleh  keunggulan bersaing  yang  berkesinambungan.  Barney  (1991)  mengutarakan  empat  indikator sehingga kompetensi  yang dimiliki perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan bersaing  yang  berkesinambungan,  yakni:  bernilai  ( valuable ),  merupakan kompetensi   langka   diantara   perusahaan-perusahaan   yang   ada   dan   pesaing potensial  ( rare ),  tidak  mudah  ditiru  ( inimitability ),  dan  tidak  mudah  digantikan ( non-substitutability).
1. Bernilai ( valuable )

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen
Volume 1 Nomor 2, 2017 ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
Kompetensi    bernilai    ( valuable    competencies )    adalah    kompetensi    yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau  menetralisir  ancaman-ancaman  dalam  lingkungan  eksternal  perusahaan. Kompetensi  dapat  menjadi  sumber  keunggulan  bersaing  yang  berkesinambungan hanya ketika kompetensi tersebut bernilai ( valuable ). Kompetensi dikatakan bernilai ketika  kompetensi  tersebut  menyebabkan  perusahaan  mampu  menyusun  dan mengiplementasikan strategi-strategi yang dapat meningkatkan nilai bagi pelanggan khususnya.
2.   Langka ( rareness )
Kompetensi   langka   adalah   kompetensi   yang   dimiliki   oleh   sedikit,   jika   ada, pesaing  saat  ini  atau  potensial.  Kompetensi  perusahaan  yang  bernilai  namun dimiliki oleh sebagian besar pesaing  yang ada atau pesaing potensial tidak dapat menjadi    sumber    keunggulan    bersaing    yang    berkesinambungan.    Sebuah perusahaan dikatakan menikmati keunggulan bersaing ketika perusahaan tersebut dapat mengimplementasikan strategi penciptaan  nilai  yang tidak dapat dilakukan oleh sebagian besar perusahaan lainnya. Dengan kata lain, keunggulan bersaing dihasilkan   hanya   ketika   perusahaan   mengembangkan   dan   mengeksploitasi kompetensi  yang  berbeda  dari  pesaingnya.  Jika  kompetensi  yang  bernilai  tadi dimiliki   oleh   sebagian   besar   perusahaan,   dan   tiap-tiap   perusahaan   memiliki kemampuan  untuk  menggunakannya  dengan  cara  dan  teknik  yang  sama,  dan selanjutnya   mengimplementasikan   strategi   yang   hampir   sama   maka   dapat dikatakan tidak ada satupun perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing.
3.   Sulit Ditiru ( Inimitability )
Kompetensi  yang  bernilai  dan  langka  tersebut  hanya  dapat  menjadi  sumber keunggulan  bersaing  yang  berkesinambungan  jika  perusahaan  lain  yang  tidak memilikinya,  tidak  dapat  memperoleh  kompetensi  tersebut.  Dalam  istilah  yang dibangun  oleh  Lippman and Rumelt  (1982)  dan  Barney  (1986a),  kompetensi  ini disebut sangat sulit ditiru ( imperfectly imitable ). Kompetensi dapat dikatakan sulit ditiru karena satu atau kombinasi dari tiga alasan berikut:
a.  Kemampuan  perusahaan  untuk  memperoleh  kompetensi tergantung  pada  kondisi  historis  yang  unik.  Ketika perusahaan  berevolusi,  mereka  mengambil  keahlian, kemampuan,  dan  sumberdaya  yang  unik  bagi  mereka, mencerminkan  jalan  setapak  yang  dilalui  dalam  sejarah (Barney,  1995).  Cara  lain  untuk  mengatakan  ini  adalah bahwa  kadang-kadangperusahaan  mampu  mengembangkan kompetensi  karena  berada  pada  tempat  yang  tepat  dan  saat yang tepat (Barney, 1999).
b. Hubungan antara kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan dengan  keunggulan  bersaing  yang  berkesinambungan bersifat  ambigu  ( causally  ambiguous ).  Para  pesaing  tidak mampu    memahami    dengan    jelas     bagaimana    suatu perusahaan menggunakan kompetensi intinya sebagai dasar

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen
Volume 1 Nomor 2, 2017 ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
dari keunggulan bersaingnya.  Akibatnya para pesaing tidak pasti  tentang  kompetensi-kompetensu  yang  harus  mereka kembangkan untuk meniru manfaat dari strategi  penciptaan nilai perusahaan yang disainginya itu
c.  kompetensi  yang  menghasilkan  keunggulan  perusahaan tersebut  bersifat  kompleksitas  sosial  ( socially  complex ).
Kompleksitas  sosial  berarti  bahwa  setidaknya  beberapa, dan  sering  kali  banyak,  kompetensi  perusahaan  adalah produk  dari  fenomena  sosial  yang  kompleks.  Contoh kompetensi  yang  kompleks  secara  sosial  meliputi  relasi antar  pribadi,  kepercayaan,  dan  persahabatan  di  antara manajer  dan  antar  manajer  dengan  pegawai  serta  reputasi perusahaan dengan pemasok dan pelanggan.
4.         Sulit Digantikan (Insubstitutability)
Kompetensi  yang sulit  digantikan  adalah  kompetensi  yang tidak  memiliki ekuivalen   strategis.   Dua   sumberdaya   perusahaan   yang   bernilai   (atau   dua kumpulan  sumberdaya  perusahaan)  ekuivalen  secara  strategis  ketika  tiap sumberdaya  itu  dapat  dieksploitasi  secara  terpisah  untuk  mengimplementasikan strategi-strategi  yang  sama.  Secara  umum,  nilai  strategis  dari  kompetensi meningkatkan  kesulitan  untuk  menggantikannya.  Semakin  tidak  terlihat  suatu kompetensi,  semakin  sulit  bagi  perusahaan  untuk  mencari  penggantinya  dan semakin besar tantangan  bagi para pesaing untuk  meniru strategi penciptaan nilai perusahaan.
Keunggulan    bersaing    sebuah    perusahaan    harus    didasarkan    pada sumberdaya  khusus  yang  menjadi  penghalang  ( barriers )  aktivitas  peniruan  dan ancaman  pengganti  ( imitation  and  substitution )  produk  atau  jasa  perusahaan. Meningkatnya  tekanan  persaingan  dapat  menurunkan  keunggulan  bersaing perusahaan.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa  bagi  sebuah  perusahaan,  agar  tetap bertahan  hidup  ( survive )  di  tengah  tekanan  persaingan  yang  semakin  tajam, perusahaan  harus  mengambil  tindakan  yang  dapat  mempertahankan  dan memperkuat kompetensinya yang unik (Reed and DeFillipi, 1990). Sumberdaya dan kompetensi perusahaan  dapat ditempatkan  dalam sebuah kontinum untuk melihat bahwa  sumberdaya  dan  kampetensi  tersebut  tahan  lama  dan  tidak  dapat  ditiru.
Kontinum  keberlanjutan  ( continuum  of  sustainability )  sumberdaya  tersebut dijelaskan pada Gambar 1.
Pada  titik  sebelah  kiri,  terdapat  siklus  sumberdaya  yang  lambat  yang berarti   sumberdaya   tersebut   tahan   lama.   Hal   ini   disebabkan   sumberdaya dilindungi  oleh  paten,  geografi,  nama  merek  yang  kuat  atau  ilmu  pengetahuan yang  dimiliki.  Sumberdaya  dan  kapabilitas  ini  merupakan  kompetensi  khusus, karena  memberikan  keunggulanbersaing  berkelanjutan.  Titik  di  sebelah  kanan menggambarkan  siklus  sumberdaya  yang  cepat,  yang  dihadapkan  pada  tekanan peniruan  yang  sangat  tinggi.  Sumberdaya  dan  kapabilitas  pada  kondisi  ini didasarkan  pada  konsep  atau  teknologi  yang  dapat  dengan  mudah  ditiru.  Untuk

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen Volume 1 Nomor 2, 2017
ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
perusahaan  yang  memiliki  siklus  sumberdaya  yang  cepat  seperti  ini,  jalan  utama agar  perusahaan  dapat  bersaing  dengan  sukses  adalah  melalui  ditingkatkannya kecepatan  jalur  antara  penelitian  perusahaan  dengan  pasar  dimana  produk  akan dijual.
Level of Resource Sustainability High                                                                            Low (Hard to Imitate)                                                           (Easy to Imitate) Slow-Cycle Resources Standar-Cycle Resources Fast-Cycle Resources Strongly shielded Patent, brand name Standardized   mass Easily duplicated Idea driven Gillette:         Sensor production Sony: Walkman razor Economies of scale Complicated proceses Chrysler: Minivan Gambar 1. Continum of Resource Sustainability
Sumber: Williams, 1992. How Sustainability is Your Competitive Advantage? California Management Review , Spring, p.33
Prahalad and Hamel  (1989)  menemukan  bahwa  perusahaan  yang  sukses  adalah perusahaan  yang berfokus pada  peningkatan kompetensi,  yang digunakan  dengan cara-cara  baru  dan  inovatif  untuk  mencapai  tujuan.  Perhatian  utama  perusahaan adalah menggunakan sumberdayanya dalam cara-cara yang menantang dan kreatif untuk membangun kompetensi inti.
Kompetensi  memiliki  pengaruh  yang  kuat  terhadap  kinerja  perusahaan  (Absah, 2007).  Perusahaan  yang  memiliki  tim  manajemen  dengan  keahlian  optimal  dan metode  bersaing  yang  didasarkan  pada  kompetensi  inti  akan  mampu  mencapai kinerja  yang  lebih  tinggi  dibandingkan  perusahaan  lain  yang  tidak  dapat melakukannya.
Dengan  kompetensi  superior  akan  memungkinkan  perusahaan  memperoleh informasi  apa  yang  dibutuhkan  dan  diinginkan  oleh  pelanggannya.  Dengan demikian,  perusahaan  yang  memiliki  karyawan  dengan  kompetensi  yang  tinggi, akan    lebih    mampu    menyediakan    produk    dan    layanan    yang    sesuai    dengan kebutuhan  dan  keinginan  pelanggan.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  dengan kompetensi superior dapat memperoleh keunggulan bersaing yang berkesinambungan  dan  selanjutnya  dapat  meningkatkan  kinerjanya.  Agar  dapat mempertahankan  keunggulan  bersaing  tersebut,  kompetensi  yang  dimiliki perusahaan  haruslah  mampumenambah  nilai,  langka,  sulit  ditiru,  dan  sulit digantikan.
Menurut  Godfrey and Hill  (1995),  kompetensi  yang  tidak  mudah  ditiru merupakan    inti    (poros)    dari    teori resource-based ,    dan    sentral    pemahaman mengenai  keunggulan  bersaing  yang  berkelanjutan  (Dierickx and Cool,  1989;
Spender and Grant,  1996).  Selanjutnya  Pace et  al .  (2005)  menemukan  bahwa kompetensi yang sulit ditiru memiliki hubungan yang positif dengan kinerja. Kompetensi  mungkin  dilindungi  dari  peniruan  dengan  berbagai  cara.
Kompetensi   yang   berasal   dari   faktor   sejarah   seperti   lokasi   yang   strategis,

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen Volume 1 Nomor 2, 2017
ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
kepemilikan    hak    cipta,    akan    melindungi    sumberdaya    bernilai    tersebut    dari tindakan  peniruan  oleh  pesaing.  Sumberdaya  yang  bersifat socially  complex , seperti  reputasi  yang  baik  dan  kepercayaan  merupakan  sumberdaya  yang membutuhkan   waktu   dan   biaya   yang  tinggi    untuk   ditiru.   Terakhir, causal ambiguity merupakan  ambiguitas  mengenai  hubungan  antara  kompetensi perusahaan  dengan  keunggulan  bersaing  (Reed and DeFillipi,  1990;  Barney, 1991)  akan  melindungi  kompetensi  dari  usaha  peniruan  (Lippman and Rumelt,
1982; Dierickx and Cool, 1989; Barney,1991). Causal ambiguity akan melindungi kompetensi  dari  usaha  peniruan  karena  pesaing  tidak  mengerti  hubungan  antara kompetensi ini dengan keunggulan bersaing.
Pengetahuan  yang  dimiliki  karyawan  perusahaan  menjadi  salah  satu kompetensi  yang  sulit  ditiru.  Pengetahuan  akan  menjadi  kompetensi  yang  sulit untuk  ditiru  karena membutuhkan waktu  yang lama dan  biaya  yang mahal  untuk ditiru. Selain itu seseorang dengan keahlian khusus yang dimiliki perusahaan akan menjadi menjadi keunggulan strategis dan merupakan basis bagi kinerja superior. Seperti juga yang ditemukan oleh Hatch and Dyer (2004) bahwa pesaing tidak dapat dengan  cepat  dan  murah  meniru  atau  mengganti  nilai  dari  sumberdaya manusia khusus yang dimiliki perusahaan. Beberapa penelitian lain juga menemukan bahwa keunggulan bersaing akan berlanjut bila didasar pada sumberdaya  manusia  yang tak  berwujud  dan  bersifat sociallycomplex (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Kock and McGrath, 1996).
Causal  ambiguity dijelaskan  dalam  literaturdengan  dua  cara  berbeda.
Pertama, linkage  ambiguity adalah  ambiguitas  diantara  pengambil  keputusan mengenai  hubungan  antara  kompetensi  dengan  keunggulan  bersaing  (Lippman and Rumelt, 1982; Barney, 1991). Kedua, characterictic ambiguity yang difokuskan pada  karakter  dari  kompetensi,  yang  sekaligus  merupakan  sumber keunggulan dan  ambiguitas. Characterictic  ambiguity adalah  ambiguitas  yang  melekat  pada sumberdaya itu sendiri.
Ketertutupan  ( tacitness )  merupakan  salah  satu  karakteristik causally ambiguity (Reed and DeFillippi, 1990; Barney, 1995; Godfrey and Hill, 1995; Hart, 1995;  Szulanski,  1996;  Inkpen and Dinur,  1998;  Simonin,  1999). Tacitness merefleksikan  bahwa  sebuah  kompetensi  adalah  “intuitif,  non-verbal  dan  tidak terucapkan”  (Hedlund and Nonaka,  1993:118). Tacit  knowledge lebih  ambigu dibandingkan articulates atau explisit  knowledge (Winter,  1987;Reed and DeFillippi,  1990;  Kogut and Zander,  1992).  Pengetahuan  eksplisit  dijabarkan sebagai  “formal,  sistematik  dan  tujuan  yang  ditunjukkan  dalam  kata  atau  angka“ (Baker et al ., 1997). Pengetahuan eksplisit dapat diturunkan dari sejumlah sumber yang  meliputi  data, proses  bisnis,  kebijakan  dan  prosedur, serta sumber  eksternal seperti  informasi  pasar  (Baker et  al .,  1997).  Sedangkan  pengetahuan tacit berupapengetahuan, pengalaman, keahlian, model mental, intuisi dan kepercayaan (Baker et al ., 1997), yang sangat dinamis dan khusus (Martensson, 2000; Tsoukas and Vladimirou,  2001).  Kompetensi  juga  dikarakteristikkan  sebagai causally ambiguous ketika   kompetensi   tersebut   berada   dalam   budaya   dan   nilai-nilai

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen Volume 1 Nomor 2, 2017
ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
organisasi  (Masakowski,  1997)  karena  kompetensi  yang  berada  dalam  budaya mungkin  lebih  pasti  dan  kurang mobile dibandingkan  dengan  pengetahuan  yang berada pada individu atau sekelompok kecil. Itami and Roehl (1987) menyatakan bahwa  elemen  kunci  strategi  adalah  mengelola  aset-aset  tak  bewujud  (seperti keahlian, reputasi, dll.).
Penelitian yang dilakukan oleh Bharadwaj etal . (1993) menemukan bahwa keunggulan  bersaingsangat  penting  dalam  mencapai  kinerja  superior  pada perusahaan  jasa.  Dimana  keunggulan  bersaing  dapat  diperoleh  dengan  memiliki seperangkat  keahlian  dan  kompetensi  yang  unik  sehingga  sulit  ditiru  oleh  para pesaing.  Dukungan  juga  diberikan  oleh  Mehra  (1996)  yang  menemukan  bahwa terdapat hubungan yang kuat antara sumberdaya yang dimiliki perusahaan dengan kinerja yang lebih tinggi. Selanjutnya hasil penelitian Pace et al. (2005) menemukan bahwa  berdasarkan  pendekatan  Resource-Based  View  (RBV),  penyebab  utama perbedaan  kinerja  diantara  perusahaan  adalah  karena  perbedaan  sumber- sumberdaya khusus dan akumulasi kompetensi yang dimiliki perusahaan. Penelitian ini menguji hubungan antara kinerja persaingan dengan sumberdaya strategis yang dimiliki  perusahaan.  Melalui  metodologi  riset  yang  dibangun  oleh  Rudolphe Durand,  diperoleh  hasil  yang  memuaskan  mengenai  hubungan  antara  tingkat pengaruh kompetensi dengan kinerja perusahaan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kompetensi  yang semakin sulit untuk ditiru ( imitability ) dan semakin sulit untuk  dipindahkan  ( immobility )menyebabkan  profitabilitas,  margin  dan  kinerja pasar  yang  lebih  tinggi.  Ditemukan  bahwa  kompetensi  yang  sulit ditiru memiliki hubungan  yang  positif  hanya  dengan  kinerja  pasar  ( market  performance ). Sedangkan  kompetensi  yang  sulit  untuk  dipindahkan  ( immobility )  ditemukan memiliki  hubungan  positif  dengan  profitabilitas  dan  berhubungan  negatif  dengan margin. Hasil studi ini juga konsisten dengan Pace etal . (2005). yang menemukan adanya  hubungan  antaraprofitabilitas  dengan  sumberdaya  dan  bagaimana mengelolanya.  O’Regan and Ghobadian  (2004)  juga  menemukan  bahwa kompetensi perusahaan memiliki pengaruh positif terhadap strategi dan pencapaian kinerja secara keseluruhan.
Namun demikian studi yang dilakukan Fernandes et al . (2005) yang berjudul resources thatdrive performance: an empirical investigation memberikan hasil yang berbeda. Fernandes et al . melakukan penelitian pada perusahaan air minum Brazil mengenai sumberdaya yang menghasilkan kinerja perusahaan berdasarkan praktek sumberdaya  manusia,  kompetensi  karyawan  dan  sumberdaya  berwujud  lainnya serta  melakukan  evaluasi  kinerja  berdasarkan  model  Balanced-  Scorecarad. Fernandes et  al .  menemukan  bahwa  secara  umum sumberdayamemiliki pengaruh terhadap  kinerja,  namun  bila  bila  diteliti  lebih  jauh  maka  ditemukan  bahwa kompetensi  karyawan  justru  tidak  berpengaruh  terhadap  kinerja;  faktor-faktor lingkungan  yang dikaitkan dengan permintaan merupakan faktor  yang paling kuat mempengaruhi  kinerja;  serta  kepuasan  karyawan  berpengaruh  pada  semua perspektif BSC.

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen
Volume 1 Nomor 2, 2017 ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan

## KESIMPULAN
Pendekatan resource-based menekankan  pentingnya  sumberdaya  internal untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Perspektif ini menyatakan bahwa  kinerja  perusahaan  adalah  fungsi  dari  seberapa  baik  manajer  membangun organisasinya dalam menangani sumberdaya yang bernilai, langka, sulit ditiru dan sulit digantikan (Barney, 1991). Perusahaan dengan kompetensi yang  bernilai  dan langka  akan  menghasilkan  keunggulan  bersaing  yang  lebih besar dibandingkan pesaingnya, yang selanjutnya menghasilkan kinerja keuangan superior. Keunggulan bersaing  dan  kinerja  yang  dihasilkan  perusahaan  merupakan  konsekuensi  dari sumberdaya  khusus  dan  kompetensi  yang  dimiliki.  Dengan  demikian  dapat dikatakan bahwa perusahaan harus memiliki kemampuan untuk mengkordinasikan sumberdaya  strategis  dengan  baik,  sebab  merupakan  kunci  dalam  membangun kompetensi  dan  pada  akhirnya  pencapaian  kinerja  yang  tinggi. DAFTAR PUSTAKA
Absah, Yeni,   2007.   Pengaruh         Pembelajaran   Organisasi,   Kompetensi,dan Tingkat Diversifikasi  terhadap  Kinerja  Perguruan  Tinggi  Swasta di Sumatera Utara, Disertasi, Surabaya, Universitas Airlangga.
Amit,  R.  and  P.J.H.  Schoemaker,  1993.  StrategicAssets    and    Organizational Rent, StrategicManagement Journal , Vol.14, pp.33-46.
Arthur,J.B., 1994. Effect of Human   Resource      Systems      on      Manufacturing Performance    andTurnover, Academy    of    Management    Journal ,Vol.37, No.3, pp.670-687.
Baker, M., M. Barker, J. Thorne and M. Dutnell, 1997. Leveraging Human Capital, TheJournal  of  Knowledge  Management ,  Vol.1,No.1,  pp.63-74. Barney,            J.B.,     1986a. Strategic          Factor  Markets:Expectations,    Luck and Business Strategy, Management Science , Vol.32, pp.1231-1241.1988. Return  to  Bidding  Firms  in  Mergers  and  Acquisitions:  reconsidering theRelatedness  Hypothesis, StrategicManagement  Journal ,  Vol.9,  No.1, pp.71-78.
,           1991.  Firm  Resources  and  Sustained  Competitive  Advantage, Journal ofManagement , Vol.17, No.1, pp.99-120.
,           1995.    Looking    Inside    for    Competitive    Advantage, Academy    of ManagementExecutive , Vol.9, No.3, pp.59-60.
,           1999.   How   a   Firms   Capabilities   Effect   Boundary   Decisions, Sloan ManagementReview , Vol.40, N0.3, pp.137-145.
,           2002. Gaining  and  Sustaining  CompetitiveAdvantage ,  2 nd edition,  Upper Saddle River,New York: Prentice-Hall.
Bharadwaj,  S.G.,  P.R.  Varadarajan  and  J.  Fahi,  1993  Suatinable  Competitive Advantage  in  Service  Industries:  A  Conseptual  Model  and  Research Propositions, Journal of Marketing , Vol.57, October, pp.84-99.
Bogner,           W.C.  and  H.  Thomas,  1994.  Core  Competences  and  Competitive Advantage:  A  Model  and  Illustrative  Evidence  from  Pharmaceutical Industry, in Hamel, G. and W.

## Jurnal Bisnis dan Kajian Strategi Manajemen
Volume 1 Nomor 2, 2017 ISSN : 2614-2147
http://jurnal.utu.ac.id/jbkan
Heene (Eds.), Competences -basedCompetition , New York: John Wiley & Sons.
Capron  L.  and  J.  Hulland,  1999.  Redeployment  of  Brand,  Sales  Forces  and General  Marketing  Management  Expertise  Following  Horizontal Acquisitions:  A  Resource-based  View, Journal  of  Marketing ,  Vol.63, April, pp.41-54.
Collis   D.J.,   1994.   How   Valuable   are   Organizational   Capabilities? Strategic Management Journal , Vol.15, pp.143-152. David,   F.R.,   2002. Manajemen   Strategis:   Konsep, Edisi   Bahasa   Indonesia. Diterjemahkan oleh Alexander Sindoro. Jakarta: Prenhallindo.
Dierickx,  I.  and  K.  Cool,  1989.  Asset  Stock  Accumulation  and  Sustainability of Competitive Advantage, ManagementScience , Vol.35, pp.88-108. Evans,  J.S.  1991.  Strategic  Flexibility  for  High  Technology  Manoeuvers:  a Conceptual  Framework, Journal  of  Managerial  Studies ,  Vol.28,  No.1, pp.69-89.
Fernandes,  B.H.,  J.F.  Mills  and  M.T.  Fleury,  2005.  Resources  that  Drive Performance:  An  Empirical  Investigation, International  Journal  of Productivity and Performance Management , Vol.54, No.5/6, pp.340-354. Fleisher,  C.S  and  B.E.  Bensoussan,  2003. Strategicand   Competitive   Analysis: Methods    and  Techniques  for  Analysis  Business  Competition ,  New  York: Prentice-Hall,Englewood Cliffs.
Godfrey, P.C. and C.W.L. Hill, 1995. The Problem of Un-observables in Strategic Management  Research, Strategic  Management  Journal ,  Vol.16,  No.9, pp.519-533.
Grant,  R.M.,  1991.  The  Resource-Based  Theory  of  Competitive  Advantage: Implications  for  Strategy  Formulation, CaliforniaManagement  Review , spring, pp.114-135.,1996. Prospering in Dynamically-competitive Advantage,  Organizational  Capabilities  as  Knowledge  Integration, OrganizationalScience , Vol. 7, July-August, pp.375-387.
Hall, R., 1994. A Framework for Identifying the Intangible Sources of Sustainable Competitive  Advantages,  in  Hamel  G.  and  A.  Heene  (Eds), Competence- based Competition , Chichester:John Willey & Sons. Hamel, G. and A. Heene, 1994. Competence- basedCompetition , Chichester: John Willey & Sons.
Hart,  S.L.,  1995.  A  Natural  Resource-based  View  of  the  Firm, Academy  of Management Review , Vol.20, pp.986-1014.
Hatch,  N.W.  and  J.H.  Dyer,  2004.  Human  Capital  and  Learning  as  a  Source  of Sustainable Competitive Advantage, StrategicManagement Journal , Vol.25, pp.1155-1178.
Hedlund,  S.  and  L.  Nonaka,  1993.  A  Model  of  Knowledge  Management  and  in the West and Japan. In Implementing Strategic Process:Change, Learning, and  Cooperation ,  LorangeP.,  Chakravharty  P.,  Roos  J.,  and  Van  de  Ven (eds), Oxford: Basil-Blackwell, pp.117-144.