Dalam  menghadapi  era  globalisasi  dan tuntutan masyarakat yang semakin kompleks, paradigma  dalam  tata  kelola  pemerintahan mengalami  pergeseran.  Pemerintah  daerah, dihadapkan  pada  tantangan  untuk  menjadi lebih  responsif,  adaptif,  dan  inovatif  dalam menyikapi berbagai perubahan dan dinamika yang  terjadi.  Saat  ini,  tuntutan  dan  harapan masyarakat  terhadap  kualitas  pelayanan publik  yang  diberikan  oleh  pemerintah semakin  meningkat  signifikan.  Masyarakat menginginkan layanan publik yang responsif, efektif,  efisien,  dan  mampu  memenuhi kebutuhan warga yang dinamis. Tantangan ini dirasakan  oleh  pemerintah  di  berbagai tingkatan, tak terkecuali Pemerintah Provinsi Riau.
Pemerintah
Provinsi Riau dihadapkan pada beragam tantangan, termasuk  meningkatnya  kebutuhan  akan pelayanan publik yang berkualitas, optimalisasi  sumber  daya,  peningkatan kinerja  birokrasi,  dan  tuntutan  untuk mencapai  hasil  yang  lebih  baik  dalam
penyelenggaraan  pemerintahan.  Dituntut harus mampu merespons berbagai masalah sosial,  ekonomi  dan  lingkungan  yang makin kompleks akibat dinamika perkembangan zaman. Namun yang terjadi justru sebaliknya, dimana indeks profesionalitas  PNS  Pemerintah  Provinsi Riau setiap tahunnya masih pada kategori sangat  rendah,  yaitu  pada  tahun  2020 sebesar  51,57,  tahun  2021  sebesar  52,16, dan  tahun  2022  sebesar  52,19,  kualitas layanan  dan  responsivitas  pemerintah kerap dinilai masih rendah oleh masyarakat.  Hasil  survei  dari  Lembaga Administrasi Negara pada 2021, menemukan  bahwa  indeks  kepuasan masyarakat  terhadap  layanan  Pemprov Riau hanya 67,5 dari skala 100, angka yang masih  jauh  dari  harapan,  begitu  juga dengan  hasil evaluasi akuntabilitas kinerja tahun 2022, di mana hasil nilai SAKIP-nya berada  pada  angka  69,17  dengan  predikat B.  Hal  ini  salah  satunya  dikarenakan budaya  birokrasi  pemerintahan    daerah

## STRATEGI INTERNALISASI NILAI-NILAI AGILE GOVERNANCE PADA PEGAWAI NEGERI SIPIL DI LINGKUNGAN PEMERINTAH PROVINSI RIAU

## SURYA ARFAN
Widyaiswara Ahli Utama BPSDM Provinsi Riau Jln. Ronggowarsito No. 14 Kota Pekanbaru Provinsi Riau Telp. 0761-28997 E-mail : suryaarfan60@gmail.com
Abstract : This research aims to develop a conceptual understanding of how to internalize agile governance  values  in  Civil  Servants,  with  the  aim  of  developing  a  strategy for internalizing Agile  Governance  values  in  Civil  Servants  within  the  Riau  Provincial  Government.  This research uses a qualitative methods approach by distributing questionnaires to relevant officials, as many as 225 respondents using a purposive sampling approach. The data collection technique uses a questionnaire with  a scale of 1-4, which then uses SWOT analysis (EFAS, IFAS  and SFAS) Findings in this research is the composition of 10 strategies, namely strategies to meet increasing demands for public services, anticipating the threat of globalization, developing civil servant competencies, increasing creativity and innovation to seize PAD potential, maximizing the  use  of  SPBE,  opening  wide  opportunities  for  civil  servants  to  take  part  in  competency development, utilizing civil servant competency development institutions , collaborating with universities and training institutions, utilizing the commitment of high leadership, and taking advantage  of the rapid  development  of  information  technology. This  strategy  will  accelerate civil servants to become world-class professionals. This research has never been done before.
Keywords: Civil Servants, Competency, Agile Governance, ADKAR Change Management
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
yang masih kaku, hierarkis, kurang terbuka, terendahnya  tingkat  profesionalitas  dan lambat dalam merespon aspirasi masyarakat serta menyelesaikan masalah publik.
Dalam  rangka  mewujudkan  tata kelola  pemerintahan  yang  lebih  efektif  dan responsif,  saat  ini  mulai  marak  diadopsi pendekatan agile governance dalam reformasi birokrasi sektor publik. Penerapan agile  governance telah  dicanangkan  oleh Kementerian  PANRB  guna  mempercepat tercapainya  tujuan  reformasi  birokrasi nasional. Pemerintah Provinsi Riau pun kini tengah menginisiasi dan mendorong reformasi birokrasi berbasis agile governance dalam hal penyediaan pelayanan  publik  guna  menjawab  berbagai tantangan dan tuntutan masyarakat.
Agile Governance menawarkan pendekatan  yang  dinamis,  fleksibel,  dan responsif  dalam  tata  kelola  pemerintahan, dengan  mengadopsi  nilai-nilai  dan  prinsip- prinsip Agile  Governance ,  Pemerintah Provinsi  Riau  dapat  lebih  efektif  dalam menghadapi tantangan, meningkatkan kualitas pelayanan, dan memperkuat kinerja birokrasi. Agile  governance sendiri  pada intinya  adalah  suatu  pendekatan  tata  kelola pemerintahan  yang  berfokus  pada  aspek responsivitas,  adaptivitas,  kolaborasi  dan keterbukaan  dalam  pemberian  layanan maupun penyelesaian masalah publik. Nilai- nilai agile governance antara lain kolaborasi lintas  sektoral,  respon  cepat,  fleksibilitas tinggi,  iterasi  dan  uji  coba  berkelanjutan, hingga  pemanfaatan  data  dan  teknologi digital secara intensif.
Penelitian  tentang agile  governance dilakukan oleh beberapa peneliti, antara lain Halim  et  al.  (2021),  penerapan agile governance di  Jawa  Barat  tidak  maksimal sehingga perlu adanya peningkatan sebagai upaya  dalam  memaksimalkan  pelayanan public  dan  memberi  kemudahan  di  sector kesehatan.  Pengambilan  kebijakan  dalam pelayanan  public  berbasis  teknologi  dapat meningkatkan kemakmuran dan kesejahteraan  masyarakat  dan  aparatur negara (Kumorotomo, 2020).
Penelitian  terdahulu  menunjukan bahwa  adanya  penelitian  yang  dilakukan penelitian terhadap variabel pengembangan
kompetensi dan menerapkan  nilai-nilai agile  governance dalam organisasi pemerintahan, sedangkan penulis  melakukan  penelitian  dengan menggunakan  kedua  variabel  tersebut berdasarkan manajemen perubahan ADKAR  ( awareness,  desire,  knowledge, ability,  reinforcement )  ke  dalam  strategi internalisasi  nilai-nilai  agile  governance pada  PNS  Pemerintah  Provinsi  Riau. Kebaruan ( novelt y) lainnya adalah menerapkan manajemen perubahan dengan model  ADKAR  dalam  internalisasi  nilai- nilai agile governance memberikan pendekatan  yang  terstruktur  dan  holistik untuk  membangun  kompetensi  PNS. Melakukan  pelatihan  yang  disesuaikan dengan tahapan ADKAR dengan mengkombinasikan kerarifan lokal “Tunjuk  Ajar  Melayu”  dapat  membantu PNS  dalam  merespons  dengan  lebih  baik terhadap  tantangan  dan  perubahan  dalam lingkungan  kerja  yang  dinamis  dalam pelaksanaan  kebijakan  dan  pelayanan publik.
Agile governance (tata kelola yang gesit)  hadir  dalam  organisasi  yang mendorong  untuk  mengimplementasikan tata  kelola  yang  gesit  ( agile  governance ) untuk peningkatan kinerja dan produktivitas  organisasi.  Tata  kelola  gesit ( agile  governance )  adalah  kemampuan manusia untuk merasakan, beradaptasi dan merespons dengan cepat dan berkelanjutan terhadap  perubahan  di  lingkungannya, melalui  kombinasi  secara  terkoordinasi dari  kemampuan  gesit  ( agile )  dengan kemampuan  tata  kelola  ( governance) untuk memberikan nilai dengan lebih cepat, lebih  baik,  dan  lebih  murah  untuk  proses bisnis suatu birokrasi (Luna, A. J. H. de O dkk.,  2015).  Adapun  nilai-nilai  inti  dari agile  governance adalah  :Responsif, Adaptif,  Kolaboratif,  dan  Transparan (Asmara dkk., 2022).
Pegawai Negeri Sipil (PNS) adalah mereka  yang  telah  memenuhi  syarat
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
52
tertentu, diangkat sebagai pegawai aparatur sipil  negara  secara  tetap  oleh  pejabat pembina untuk menduduki jabatan pemerintahan  (PP  11/2017).  PNS  memiliki peran  strategis  sebagai  pelayan  publik, perekat  dan  pemersatu  bangsa,  serta pembangunan nasional (Sedarmayanti, 2021).
Menurut Peraturan Lembaga Administrasi Negara Nomor 10 Tahun 2018 Tentang Pengembangan
Kompetensi Pegawai  Negeri  Sipil, Pengembangan kompetensi  terdiri  dari  kompetensi  teknis, kompetensi  manajerial,    kompetensi  sosial kultural, Khusus untuk PNS yang menduduki jabatan struktural sesuai dengan Permendagri  No.  108  Tahun  2017,  untuk memegang  posisi  kepemimpinan  tinggi, administratif,  dan  pengawasan,  selain kompetensi  teknis,  kepemimpinan,  social kultural, juga diperlukan kompetensi pemerintahan. Bentuk pengembangan kompetensi  dilakukan  dengan  pemberian tugas  belajar  dan  izin  belajar  pada pendidikan formal dalam jenjang pendidikan tinggi, sedangkan bentuk pengembangan  kompetensi  terdiri  atas pelatihan klasikal dan pelatihan nonklasikal.
Kompetensi di era Revolusi Industri 4.0.Untuk bisa beradaptasi dengan perubahan  yang  dibawa  oleh  revolusi industri 4.0, seorang pekerja harus memiliki kemampuan yang tidak akan bisa dilakukan oleh  mesin. Soft  skill adalah  kunci.  World Economic  Forum  (2020)  juga  merilis  10 skill/keterampilan yang mutlak dibutuhkan, yaitu Complex  problem  solving,  Critical thinking,  Creativity,  People  management, Coordinating with other, Emotion intelligence, Judgment and decision making, Service orientation, Negotiation, dan Cognitive Flexibility.
Model  Transformasi  ADKAR,  yang dibuat  oleh  pendiri  Prosci  Hiatt  (2006), terdiri dari lima inisial yang mewakili lima tahap  perubahan  yang  harus  dicapai seseorang  untuk  berhasil,  yaitu Awareness (Kesadaran),
Desire (Keinginan), Knowledge (Pengetahuan), Ability
(Kemampuan), dan Reinforcement
(Penguatan). Manajemen perubahan dengan model ADKAR, Mengelola perubahan  pada  tingkat  individu  dan organisasi  membutuhkan  ide-ide  baru, model perubahan baru, dan kerangka kerja dan  alat  baru  untuk  berhasil  mencapai perubahan  yang  diinginkan.  ADKAR dapat  diterapkan  pada  semua  bentuk perubahan  untuk  mendorong  keberhasilan program perubahan.
Untuk  keberhasilan  penelitian  ini openulis mengemukakan penelitian terdahulu  yang  ada  kaitannya  dengan penelitian  ini,  antara  lain  M  I  Nur  et  al. (2021) Studi Agile  Governance dalam penguatan  program  reforestasi  di  Jawa Barat Indonesia, Janssen & van der Voort (2020)Tata kelola agile dan adaptif dalam merespon krisis: Pembelajaran dari pandemi Covid-19, Theobald et al. (2020) Kepemimpinan agile dan manajemen agile pada  level  organisasi  –  A  Systematic Literature  Review,  Halim,  Astuti,  dan Umam (2021) Implementasi Prinsip Agile Governance  melalui  Aplikasi  PIKOBAR di  Provinsi  Jawa  Barat,  Vernanda  (2018)
Kesiapan  Indonesia  menuju  Agile Governance, Luna et. al (2014)
State
of  The  Art  of  Agile  Governance:  A Systematic  Review,  Kumorotomo  (2019) Envisioning Agile
Government: Pembelajaran  dari  konsep  Society  5.0 negara Jepang dan Tantangan Administrasi Publik pada negara berkembang. Rivelino (2022) Pembangunan tata kelola agile pada organisasi Satpol PP Provinsi DKI Jakarta, Dumalang (2021)
Berdasarkan uraian tersebut di atas maka  penulis  tertarik  untuk  melakukan penelitian  tentang “Strategi  internalisasi nilai-nilai agile governance pada Pegawai Negeri  Sipil  di  lingkungan  Pemerintah Provinsi Riau”.

## METODE
Metode  yang  digumakan  dalam penelitian ini adalah menggunakan pendekatan  deskriptif  kualitatif,  dengan metode  yang  berawal  dari  fakta-fakta konkrit  dan  empirik  dalam  menemukan
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
suatu  kebenaran  yakni  dengan  penelitian terhadap  keadaan  suatu  objek,  sistem pemikiran,  dan  hubungan  antara  fenomena sehingga  menghasilkan  kesimpulan  yang bersifat umum
Analisis yang digunakan adalah analisis  kualitatif,  dengan  menggunakan analisis  SWOT  dengan  membandingkan faktor-faktor  peluang  dan  ancaman  eksternal dengan  kekuatan  dan  kelemahan  internal, yaitu  . eksternal  strategy  factor  analisys summary (EFAS), internal  strategy  factor analizys summary (IFAS), Tahapan selanjutnya  adalah  menggabungkan  analisis EFAS  dan  IFAS  menjadi  analisis strategic factor analysis summary (SFAS).

## HASIL
Data  dari  Kantor  BKN  Regional  XII Pekanbaru,  menunjuikan  bahwa  tingkat indeks profesionalitas (IP) PNS tahun 2020 - 2022  adalah kategori sangat rendah, dengan skor rata-rata di bawah  60%, kondisi ini yang sangat dipengaruhi rendahnya indeks kompetensi  PNS  pada  Pemerintah  Provinsi Riau.  Sejalan  dengan  data  rendahnya  tingkat kompetensi  tersebut,  ternyata  jumlah  PNS yang  mengikuti  program  pengembangan kompetensi  pada  tahun  2021    hanya  sekitar 8,60%,  sedangkan  yang  telah  mengikuti pengembangan kompetensi  20 jam pelajaran atau lebih hanya 6,08% dan pada tahun 2022 sekitar  13,24%.    Dari  total  jumlah  PNS  dari wawancara  dengan  responden  penyebab kompetensi PNS sangat rendah adalah antara lain  penempatan  jabatan  tidak  sesuai  dengan pendidikan dan pengalaman sebanyak 29,95%,  banyak  pejabat  yang  kompeten dinonjobkan  12,57%,  masih  banyak  PNS yang  gagap  teknologi  17,65%,  dan  program pengembangan  profesionalitas  kurang  tepat sebanyak 13,37%.
Untuk melihat gambaran hasil penyebaran kuesioner tentang pengembangan kompetensi  berdasarkan  Peraturan  Lembaga Administrasi  Negara  RI  Nomor  10  Tahun 2018  Tentang  Pengembangan  Kompetensi Pegawai Negeri SipiL dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel  4.13.      Rata-rata  Indikator  Variabel

## Pengembangan Kompetensi
No Indikator Alternatif Jawaban Jumlah Mean F/S TS RR S SS 1 Pendidikan Tugas Belajar F 26 74 104 21 225 2,53 S 26 148 312 84 570
2 Pendidikan Izin Belajar F 26 66 105 28 225 2,60 S 26 132 315 112 585 3 Pelatihan Jalur Klasikal F 35 88 85 17 225 2,33 S 35 166 255 68 524
4 Pelatihan Jalur Non Klasikal F 50 106 66 3 225 2,10 S 50 212 198 12 472 Rata-rata dimensi variabel kompetensi 2,39
Sumber data: Olahan hasil penelitian, 2024 Tabel  4.13  menunjukan  rata-rata variabel  pengembangan  kompetensi  adalah 2,39,  berarti  berada  pada  nilai  skor 1,76<NS<2,50  atau  berada  pada  daerah tengah-tengah/agak  lemah.  Kalau  dilihat setiap  dimensi  terlihat  bahwa  dimensi pendidikan  tugas  belajar  2,53  dan  izin belajar rata-rata 2,60 berada pada 2,51<NS<3,25  atau  berada  pada  daerah positif/kuat,  namun  skornya  tidak  terlalu jauh  dari  daerah  tengah-tengah  sehingga tidak  bisa  mempengaruhi  indikator  lain untuk  menjadi  daerah  positi/kuat.  Jika dilihat  dari  dimensi  pelatihan  jalur  klasikal rata-rata sebesar 2,33 dan pelatihan jalur non klasikal  rata-rata  sebesar  2,10  berada  pada nilai  skor  1,76<NS<2,50  atau  berada  pada daerah tengah-tengah/agak lemah.
Agile Governance menekankan transparansi,  kolaborasi,  dan  iterasi  cepat dalam pengambilan keputusan. Ini mendorong  tim  untuk  bekerja  secara  lebih mandiri  dan  berinisiatif,  sambil  tetap mempertahankan akuntabilitas dan keterlibatan pemangku kepentingan. Dengan demikian, Agile  Governance membantu organisasi  untuk  mencapai  tujuan  dengan lebih  efektif  dalam  lingkungan  yang  cepat berubah.  Untuk  melihat  seberapa  besar tingkat agile  governance pada  PNS Pemerintah Provinsi Riau dapat dilihat pada hasil jawaban responsen sebagai berikut. Tabel  4.15.  Rata-rata  Indikator  Variabel Agile Governance
No Indikator F/S Alternatif Jawaban
Jumlah Mean TS RR S SS 1 Adaptif F 15 19 114 77 225 3,15 S 15 38 342 308 708
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
54
2 Kolaboratif: F 20 18 98 89 225 3,14 S 20 36 294 356 706 3 Transparan: F 4 9 73 49 225 1,94 S 4 18 219 196 437 4 Responsif: F 15 21 89 55 225 2,42 S 15 42 267 220 544 Rata-rata Variabel Agile Governance 2,66 Sumber data : Olahan hasil penelitian, 2024
Jika dilihat pada tabel 4.15 tersebut di atas rata-rata variabel agile governance 2,66, yakni berada pada daerah positif yang berarti pada daerah kuat namun hanya sedikit di atas daerah  tengah-tengah/agak  lemah.  Dari masing-masing  indikator  bahwa  indikator adaptif. kolaboratif dan responsif berada pada daerah positif yang berarti pada daerah kuat, namun  indikator  transpartan  daerah  tengah- tengah/agak  lemah,  tentunya  bertentangan dengan  Undang-Undang  No.14  Tahun  2008, tentang Keterbukaan Informasi Publik.
Manajemen perubahan dengan metode ADKAR  adalah  pendekatan  yang  digunakan untuk  membantu  organisasi  dan  individu dalam  mengelola  perubahan  dengan  lebih efektif.  ADKAR  adalah  singkatan  dari  lima tahap  yang  diperlukan  untuk  mencapai keberhasilan  dalam  mengadopsi  perubahan. Metode  ADKAR  membantu  organisasi  dan individu  untuk  memahami,  menerima,  dan mengimplementasikan  perubahan  dengan lebih  efektif  dengan  fokus  pada  aspek psikologis  dan  perilaku  yang  terlibat  dalam proses  perubahan.  Adapun  hasil  rakapitulasi jawaban  responden  tentang  ADKAR  dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 4.16.
Rata-rata
Indikator Manajemen Perubahan ADKAR
N o Indikator F/
S Alternatif Jawaban Jumla h M e a n TS R R S TS 1 Awarene ss F 14 51 10 7 53 22 5 2, 8 8 S 14 10 2 32 1 212 87
3 2 Desire F 77 62 60 26 22 5 2, 1 6 S 77 12 4 18 0 104 48 5
3 Knowled ge F 15 55 10 5 50 22 5 2,
8
4
S 15 11 0 31 5 200 64 0 4 Ability F 44 81 71 29 22 5 2, 3 8 S 44 16 2 21 3 116 53
5 5 Reinforc ement F 69 57 90 19 22 5 2,
3 5 S 69 11 4 27 0 76 52 9 Rata-rata Variabel ADKAR 2, 5 2
Sumber data: Olahan hasil penelitian, 2024 Dari tabel 4.16  terlihat bahwa rata- rata variabel Manajemen perubahan dengan metode  ADKAR  adalah  sebesar  2,52,  yang berarti  berada  pada  daerah  positif  atau berada  pada  daerah  kuat,  namun  hanya sedikit  diatas  darah  tengah/agak  lemah. Kalau  dilihat  dari  masing-masing  indikator ternyata ada 2 indikator yang berada daerah positif, yaitu indikator awareness (pemahaman)  rata-rata  sebesar  2,88  dan indikator knowledge (pengetahuan) rata-rata sebesar 2,84, sedangkan 3 indikator lainnya seperti desire (keinginan)  hanya  sebesar 2,16,  indikator ability (kemampuan)  2,38, dan  indikator reinforcement (penguatan) rata-rata sebesar 2,25 semuanya berada pada daerah  tengah-tengah  atau  daerah  agak lemah.

## PEMBAHASAN
Pada  analisis  SWOT  ini,  pertama kali yang harus dilakukan adalah menentukan  10  faktor  yang  mempengaruhi kondisi  internal  dengan  merinci:  5  faktor kekuatan dan 5 faktor kelemahan, selanjutnya menentukan 10 faktor lingkungan eksternal yang dianggap berpengaruh  dengan  merinci  5  faktor peluang  dan  5  faktor  ancaman.  Setelah faktor  internal  dan  eksternal  tersusun, selanjutnya kita melakukan metode analisis SWOT terhadap faktor terpilih.
Menetapkan grand  strategy yang merupakan  tahapan  pencocokan  ( matching stage ) pada proses formulasi strategi, grand strategi Matrix berikut ini yang memberikan gambaran pertemuan titik singgung perhitungan IFAS dan EFAS.
Gambar  4.7.  Titik  Temu  antara  EFAS  dan
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)

## IFAS
Sumber data : Hasil olahan penelitian, 2024 Titik temunya EFAS dan IFAS berada pada  kuadran  I  yang  berarti  berada  pada koordinat sama-sama positif yang mempunyai kekuatan  dan  peluang,    Langkah  selanjutnya adalah  menetapkan  analisis  faktor  strategis atau SFAS ( strategic factor analysis summary ), digunakan untuk meringkas faktor strategis  organisasi  dengan  menggabungkan faktor eksternal-EFAS dengan faktor internal- IFAS,  adapun  strateginya  adalah  sebagai berikut;
Tabel 4.19. Analisis SWOT-SFAS
N o Faktor Starategis Bobo t Ratin g Skor Keteran gan I EFAS
1 Perkembanga
n IT yang pesat 0.125 5.00 0.62 5 Jangka panjang 2 Tersedianya Perguruan tinggi dan Lembaga Pelatihan 0.083 4.50 0.37 4 Jangka meneng ah 3 Meningkatkan kreatif dan
inovatif  untuk merebut Potensi  PAD yang  semakin beragam 0.083 3.50 0.29
1
Jangka Pendek 4 Tuntutan pelayanan publik semakin tinggi 0.125 1.50 0.18
8 Jangka Pendek
5 Ancam Globalisasi 0.063 2.50 0.15 8 Jangka Pendek II IFAS 6 Komitmen pimpinan tinggi 0,125 5,00 0,62 5 Jangka Panjang
7 Tersedianya lembaga pengembanga n  kompetensi PNS 0,083 4,00 0,33 2 Jangka menega h 8 Kompetensi PNS rendah 0.125 1.50 0.18 8 Jangka Pendek 9 Belum maksimal penggunaan SPBE 0.104 2,00 0.20 8 Jangka Pendek 10 Terbatasnya 0.083 2.00 0.16 Jangka
kesempatan mengikuti pengembanga n kompetensi
6 Pendek

## Sumber Data : Hasil Olahan, 2024

## SIMPULAN
Dari pengolahan data pada pembahasan didapatlah bagaimana impelementasi  dan  beberapa  starategi internalisasi  nilai-nilai agile  governance pada Pegawai Negeri Sipil, sebagai berikut:
1) Implementasi agile governance yang terdiri  dari  adaptif,  kolaboratif, transparan,  dan  responsif  pada Pemerintah  Provinsi  Riau  berada pada daerah positif atau pada daerah kuat  namun  hanya  sedikit  di  atas daerah  tengah-tengah  atau  agak lemah.  Dari  4  indikator agile governance hanya  nilai  kolaboratif dan  responsif  berada  pada  daerah positif atau kuat, sedangkan implementasi  nilai-nilai  transpartan agak  lemah,  tentunya  bertentangan dengan Undang-Undang No.14 Tahun  2008,  tentang  Keterbukaan Informasi Publik.
2) Strategi internalisasi nilai-nilai agile governance, adalah sebagai berikut :
a) Untuk  memenuhi    tuntutan pelayanan publik yang
semakin  tinggi,  dilakukan peningkatkan penggunaan teknologi informasi dan proses  yang  lebih  efisien serta membuka lebih banyak saluran komunikasi dan akses  agar  lebih  mudah masyarakat untuk mengakses informasi,
b) Dilakukan pengembangan kompetensi PNS dengan melakukan
identifikasi kompetensi apa yang diperlukan dalam setiap posisi atau jabatan, membuat perencanaan  pengembangan kompetensi/analisis kebutuhan  diklat  (AKD),
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
56
menyelenggarakan  pelatihan dan pengembangan yang sesuai  untuk  meningkatkan kompetensi  yang  diperlukan oleh PNS, menempatkan jabatan sesuai dengan keahlian dan  pengalaman,  pemeberian penghargaan  dan  hukuman, serta terus dilakukan evaluasi.
c) Tantangan  globalisasi  yang merupakan tantangan dan peluang menjadi masalah yang harus  diantisipasi  agat  dapat memperkecil  tantangan  dan memperbesar peluang,
d) Adanya  Potensi  PAD  yang semakin  besar  dan  beragam yang  merupakan peluang bagi peningkatan PAD namun memerlukan  dukungan  yang kuat dari manajemen puncak. e) Peran SPBE dalam penyelenggaran  pemerintahan berbasis  elektonik  mulai  dari perencanaan kebjakan, pelaksanaan kebijakan, koordinasi, dan evaluasi sudah sangat mendesak. f) Terbatasnya kesempatan kesempatan  bagi  PNS  untuk mengikuti pengembangan kompetensi baik melalui pendidikan (tugas belajar) maupun pendidikan dan pengembangan melalui pelatihan  dikarenakan  belum adanya perencanaan pengembangan kompetensi PNS/AKD,  belum  menjadi prioritas daerah dan terbatasnya jumlah widyaiswara  serta  sarana  dan prasarana yang belum memadai. g) Tersedianya lembaga
pengembangan kompetensi PNS  yang  sudah  mendapat akreditasi namun masih terbatasnya sarana dan prasarana, terbatasnya
anggaran,  kurangnya  jumlah dan kompetensi Widyaiswara khususnya  untuk  pelatihan teknis fungsional,
h) Adanya  Perguruan  Tinggi  di Provinsi Riau sebagai wadah pendidikan  dalam  rangka peningkatan kompetensi ASN khususnya untuk melanjutkan pendidikan yang lebih  tinggi  melalui  tugas bejalar  dan  izin  belajar  dan banyaknya tersedia Lembaga Pelatihan
Nonpemerintah yang  dapat    meningkatan kompetensi  PNS  melalui pelatihan teknis jangka pendek.
i) Komitmen  pimpinan  tinggi menjadi sangat strategis dalam  menyusun  strategi internalisasi  nilai-nilai  agile governance pada PNS karena Pimpinan tinggi bertanggung jawab  untuk  menetapkan visi, misi, dan tujuan organisasi, transformasi budaya  organisasi,  alokasi sumber daya yang diperlukan, memberikan dukungan  dan  mendorong partisipasi dari seluruh anggota organisasi, dan untuk  mengatasi  tantangan dan hambatan guna kelancaran implementasi.
j) Perkembangan teknologi Informasi  yang  sangat  pesat memainkan peran yang krusial dalam menginternalisasikan agile governance, dengan memanfaatkan teknologi informasi dalam menginternalisasikan agile goverman akan sangat berguna  dalam  pelaksanaan kebijakan dan pelayanan publik.
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)

## DAFTAR RUJUKAN
Ansell, C., & Torfing, J. (Eds.). 2021. Public governance reform: The agile
governance reconceptualization . Oxford University Press.
Ansell, C., & Torfing, J. 2022. Strengthening agile governance capacity for enhanced responsiveness . Policy and Society, 41(1), 126-144.
Asmara,  H.  A.,  Darwanto,  D.,  &  Mumpuni,
M. 2022. Dampak Agile Governance
Dalam Meningkatkan Kinerja Pemerintah  Daerah  Era  Revolusi Industri 4. 0. Account: Jurnal Akuntansi, Keuangan Dan Perbankan, 3(3), 456-465. Asrizal,  A.  2022. Internalisasi  Nilai-Nilai Karakter Bangsa Pada Siswa
Madrasah. AULADUN A: Jurnal Pendidikan  Dasar  Islam,  9(1),  93- 108.
Barnes,  C.,  &  Gill,  J.  2000. Declining government performance? Why citizens don’t trust government . New Zealand: State Services Commission. Well.
Creswell,  J.  W.  2014. Research  design:
Qualitative,  quantitative  and  mixed methods approaches (4th ed.) . SAGE Publications.
Creswell, J. W. 2022. Qualitative inquiry and research  design:  Choosing  among five  approaches  (4th  ed.) .  SAGE Publications.
Dumalang,  E.R.  2021. Implementasi  Smart Governance  dalam  Mewujudkan Smart  City.  Info  Singkat:  Kajian Singkat  Terhadap  Isu  Aktual  dan Strategis , 13(23), 7-10.
Dyer,  J.  H.,  &  Shafer,  R.  A.  2003. Dynamic organizations: Achieving
marketplace and organizational agility with people . Fawcett
Columbine.
Fenwick,  J.,  Miller,  K.  J.,  &  McTavish,  D. 2021. Co-creating and experimenting: designing governance  for  agile  bureaucracy . Policy Design and Practice, 1-17.
Firhansyah, M.R. 2021. Implementasi Agile
Governance  dalam  Meningkatkan
Pelayanan
Publik. Jurnal Manajemen Pendidikan , 8(2), 220-
229.
Gray, Alex. 2016. The 10 skills you need to thrive  in  the  Fourth  Industrial Revolution . World Economic Forum
Guetterman,  T.  C.  2021. Basics  of qualitative  research:  Techniques and  procedures  for  developing grounded theory . SAGE Publications. Halim, Z.M., Affandi, A., & Solichin, M. M. 2021. Implementasi Agile Governance  Dalam  Pelayanan Kesehatan  Di  Jawa  Barat  Pasca Pandemi Covid-19. Kawistara,
11(2), 165-178.
Hartmann, S., Jugdev, K., & Achleitner, A.
K. 2021. Enacting Agility: Conceptualising Agility Archetypes for  Public  Sector  Project s.  Project
Management Journal.
Hiatt,  J.  M.  2006.  ADKAR: A  model  for change  in  business,  government, and our community. Prosci Learning Center Publications. Janssen, M., & van der Voort, H. 2020. Agile and  adaptive  governance  in  crisis response: Lessons from the
COVID-19 pandemic . International Journal of Information Management, 55, 102180. Kearney, AT. 2003. Balanced scorecard for public-sector
organizations . Amsterdam: Scholtens Drukkerij. Kooiman,  J.,  &  Jentoft,  S.  2009. Meta‐ governance:  values,  norms  and principles, and the making of hard choices . Public administration, 87(4), 818-836.
Kosidin  dan  Wibbowo,  Lili  Adi.  2022.
Analisis IFAS dan EFAS
Menggunakan Metode SWOT Pada Perguruan  Tinggi  Swasta. Jurnal Wahana Informatika (JWI) Vol. 1, No. 2, Hlm: 125 – 139, Tahun 2022
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
58
Kuhn,  T.  S.  1996. The  structure  of  scientific revolutions. University  of  Chicago press.
Kumorotomo,  W.  2020. Agile  Governance, Disruption  Technology,  and  Big Data  Analytics  for  Public  Services Quality. Jurnal  Bina  Praja,  12(1), 123-134.
Lucidchard. Menggunakan model manajemen perubahan ADKAR Malik, Ihyani. Wahid, Nur.  Busri. 2023. Agile Governance pada Reformasi Birokrasi  4. 0.  Jurnal  Administrasi
Publik,  Volume  XIX  (1)  2023:  85- 119,  P-ISSN:  1858-2168,  E-ISSN: 2621-251X,  doi  :  10.52316/jap. v19i1.134 di Puslatbang KMP LAN Kota Makassar/
Neo,  B.  S.,  &  Chen,  G.  2013. Dynamic governance:  embedding  culture,
capabilities and change in
Singapore . World Scientific.
Parker,  S.  2008. The  psychology  of  Britain:
First  results. Economic  and  Social Research Council, GB.
Pechtold, G. 2005. Support, trust and a vision.
In The role of leadership in instilling a  performance  culture  in  the Australian Public Service . Canberra:
D. Podger & J. Wanna.
Rumiasih,  Z.  2021. Internalisasi  Nilai-Nilai Multikulturalisme  Melalui  Program
Homestay . Kontribusia: Jurnal
Ilmiah  Administrasi  Publik,  2(2), 204-216. Schwab,  K.  2016. The  fourth  industrial revolution. Currency .World
Economic Forum.
Sedarmayanti.  2021. Manajemen  Sumber
Daya  Manusia  Reformasi  Birokrasi dan  Manajemen  Pegawai  Negeri Sipil . Refika Aditama.
State  Services  Authority  Victoria.  2006. The Future of the Public Sector in 2025 . Melbourne: SSA.
Salusu,  J.  2006. Pengambilan  Keputusan Stratejik ,    Jakarta:    PT  Gramedia Pustaka Utamna.
Sudijono, Anas. 2012. Pengantar Evaluasi Pendidikan .  Jakarta:  PT.  Raja
Grafindo Persada. Sugiyono. 2018. Metode Penelitian
Kuantitatif,  Kualitatif,  dan  R&D , penerbit Alfabeta,Bandung Surowiecki, J. 2004. The wisdom of crowds: Why the many are smarter than the few  and  how  collective  wisdom shapes business. Economies, societies  and  nations .  American Psychological Association.750
First  Street  NE,  Washington,  DC 20002-4242.
Tandelilin,  Elsye.  201 3.  Keberhasilan Melakukan  Perubahan  Melalui Adkar  Model,  Studi  Kasus  Avnet Information  Security  Company. Jurnal  Manajemen  Teori  dan Terapan  Tahun  6.  No.  2,  Agustus 2013.
Visual  Paradigm.  2022.  Model  ADKAR Untuk Manajemen Perubahan Wasistiono,  S.,  &  Anggraini,  L.  2017.
Dynamic governance for achieving sustainable  development  goals.
International Journal of Administrative Science &
Organization, 24(3).
World  Economic  Forum.  2017.  Agile Governance  Reimagining  Policy- making  in  the  Fourth  Industrial Revolution.
Yin,  R.  K.  2021. Case  study  research: Design  and  methods  (7th  ed.) .
SAGE Publications.
Sekretariat  Negara  RI.  2009. Undang- Undang  Nomor  25  Tahun  2009 tentang Pelayanan Publik
S ekretariat  Negara  RI.  2009 .  Undang- Undang  Nomor  20  Tahun  2023 Tentang Aparatur Sipil Negara.
Sekretariat  Negara  RI.  2018.  Peraturan
Pemerintah Nomor 11 Tahun 2018 Tentang Manajemen Pegawai Negeri Sipil Lembaga  Administrasi  Negara  Republik Indonesia. 2018. Peraturan Lembaga Administrasi Negara Republik  Indonesia  Nomor  10
Strategi Internalisasi Nilai-Nilai Agile Governance Pada Pegawai Negeri Sipil Di Lingkungan Pemerintah Provinsi Riau (Surya Arfan)
Tahun 2018 Tentang Pengembangan

## Kompetensi Pegawai Negeri Sipil
Kementerian  Dalam  Negeri  RI  2018 . Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri nomor  108  Tahun  2017  Tentang

## Kompetensi Pemerintahan
BPS  Provinsi  Riau  2020  (Publikasi  online, doi) BPS  Provinsi  Riau  2021  (Publikasi  online.
Doi) BPS Provinsi Riau. 2021. Indeks Pembangunan  Manusia  Provinsi Riau 2016-2020.
BPS  Provinsi  Riau.  2021. Persentase Penduduk  Miskin  di  Provinsi  Riau 2016-2020. BPS  Provinsi  Riau.  2021. Produk  Domestik Regional  Bruto  Provinsi  Riau Atas Dasar Harga Konstan 2010 Menurut Lapangan Usaha 2016-2020. https://www.menpan.go.id/site/berita- terkini/kementerian-panrb-perkuat- pemantauan-dan-evaluasi- spbe#:~:text=Tahun%202019%2C% 20indeks%20SPBE%20nasional,1% 2C98%20dengan%20predikat%20C ukup diakses pada tanggal 21 Januari 2021 https://kkp.go.id/itjen/page/1724-peran- pemerintah-dalam-revolusi-industri- 4-0 diakses  pada  tanggal  21  Januari 2021