## Analisis Bisnis Internal Dengan Metode Critical Success Factors
(Csf) Dan Value Chain
(Studi Kasus Pt. Farmasi X)
Nur Hayati 1
1 Fakultas Teknologi Komunikasi dan Informatika (Universitas Nasional)

## ABSTRAK
Sebuah  keputusan  yang  diambil  oleh  seorang  pemimpin  sangat  berpengaruh  terhadap keberhasilan  dari  suatu  organisasi  untuk  mencapai  tujuannya,  sehingga  perlu  suatu metode  yang  tepat  untuk  menganalisis  faktor-faktor  objektif  yang  mempengaruhi keberhasilan  ataupun  kegagalan  dalam  pencapaian  tujuan  tersebut.  Metode  Critical Success  Factors  (CSF)  dan  analisis  CSF  digunakan  oleh  PT  Farmasi  X  untuk mengintepretasikan objek-objek secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan  dan  informasi  apa  saja  yang  dibutuhkan.  CSF  sendiri  dapat  ditentukan  jika objektif atau arah dan tujuan organisasi tersebut telah diidentifikasi. Tujuan PT. Farmasi X  adalah  masuk  ke  dalam  60  besar  perusahaan  farmasi  versi  IMS-ITMA.  Selain  CSF, analisis  Value  Chain  juga  digunakan  sejalan  dengan  analisis  CSF  sehingga  berguna dalam  mengidentifikasi  proses  yang  paling  kritis,  serta  memberikan  fokus  pada pencapaian  tujuan  melalui  aksi-aksi  atau  proses  yang  paling  tepat  untuk  dilaksanakan. Aktifitas  utama  merupakan  faktor  yang  paling  penting  dalam  mewujudkan  tujuan  dari PT.  Farmasi  X,  diantaranya  adalah  pemesanan  material,  forecasting  penjualan,  terima order  dari  distributor,  proses  produksi,  pengiriman  barang  ke  distributor,  create demand, monitoring sales, evaluasi sales dan monitoring stok.
Kata kunci:  Critical Success Factor (CSF), Value Chain

## ABSTRACT
A  decision  taken  by  a  leader  of  great  influence  on  the  success  of  an  organization  to achieve its goals , so it needs an appropriate method to analyze the objective factors that influence the success or failure in achieving that goal . Method Critical Success Factors ( CSF ) and CSF analysis used by PT Pharmacy X to interpret the objects more clearly to define  the  activities  that  should  be  done  and  what  information  is  needed  .  CSF  can  be determined  if  the  objective  or  the  direction  and  goals  of  the  organization  have  been identified.  nterest  PT  .  X  Pharmaceuticals  is  entered  into  60  major  pharmaceutical company IMS - ITMA version . In addition to CSF , Value Chain analysis is also used in conjunction  with  CSF  analysis  that  is  useful  in  identifying  the  most  critical  processes  , and focuses on achieving goals through actions or processes that are most appropriate to be implemented. The main activity is the most important factor in realizing the goal of PT .  X  Pharmaceuticals  ,  including  the  ordering  of  materials  ,  forecasting  sales  ,  orders received  from  distributors  ,  production  processes  ,  delivery  of  goods  to  the  distributor  , create demand, sales monitoring , evaluation and monitoring of the stock sales.
Keywords: Critical Success Factor (CSF), Value Chain

## 1. LATAR BELAKANG
Analisis  bisnis  internal  merupakan  langkah  inovatif  yang  mencerminkan  keinginan perusahaan  PT.  Farmasi  X  yang  mencerminkan  keinginan  perusahaan  untuk  melakukan perubahan untuk sebuah perbaikan terhadap kebijakan manajemen yang telah ada. Hasil analisis bisnis internal ini merupakan wahana pembaharuan terhadap kebijakan perusahaan yang selama ini  telah berlangsung  yang diharapkan dapat  selaras dan mendukung  visi dan misi perusahaan. PT.  Farmasi  X  merupakan  salah  satu  perusahaan  yang  bergerak  dibidang  farmasi  baik ethical (prescribe only ) maupun non ethical ( OTC ) yang berkantor pusat di kawasan industry di Jakarta. Ada beberapa yang menjadi latar belakang dilakukannya analisis internal dalam perusahaan ini, diantaranya adalah pimpinan dan staf perusahaan mengalami kesulitan dalam mempertahankan pelanggan  yang  berpindah  ke  perusahaan  farmasi  lain;  sumber  daya  belum  mendapatkan perhatian yang baik untuk fasilitas, pelatihan, penghargaan dan lain-lain sesuai dengan keahlian, tanggungjawab  dan  kierjanya;  dan  tujuan  perusahaan  untuk  masuk  ke  dalam  60  besar perusahaan farmasi versi IMS-ITMA.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN

## 2.1 Critical Success Factors (CSF)
CSF adalah kumpulan analisa dari banyak proses-proses penentu keberhasilan. CSF diperlukan untuk  mencapai  misi  sebuah  perusahaan.  Berdasarkan  hasil  analisa  strategi  melalui  SWOT, dapat  ditetapkan  beberapa  faktor  penentu  kesuksesan  sebuah  strategi  kelak  setelah  strategi tersebut dijalankan.
Berdasarkan  artikel  yang  ditulis  oleh  Anne  Parr  dan  Graeme  Shanks  di  Jurnal  of  Information Technology (2005), dijelaskan beberapa poin CSF (Critical Success Factor) yaitu:
1. Management  Support,  berupa  dukungan  dari  top  management  yang  sangat  dibutuhkan mulai dari awal project hingga project selesai.
2. Keterlibatan orang-orang yang berkompeten di bidangnya secara loyal dan menyeluruh.
3. Terdapat delegasi yang diberikan wewenang untuk memberikan keputusan, gunanya untuk mendapatkan keputusan yang lebih cepat.
4. Jadwal yang realistis dan selalu dimonitor perkembangannya.
5. Agen  perubahan  dimana  selalu  ber  '  promosi  '  mengenai  sistem  yang  baru  dan  bertugas untuk sebagai 'pendengar' sehingga menjadi koreksi dalam implementasi.
6. Ruang lingkup yang tidak terlalu besar agar lebih efektif dan efisien.
7. Definisi tujuan dan ruang lingkup harus jelas
8. Komposisi  team  yang  seimbang  antara  bisnis  analis,  technical  expert,  dan  user  yang  ikut baik itu internal maupun yang eksternal dari suatu perusahaan
9. Komitmen  untuk  perubahan,  ketekunan  dan  ketabahan  dalam  menghadapi  masalah  yang terjadi selama project.

## 2.2  Value Chain
Tidak  ada  teori  yang  sepopuler  “ value  chain ”-nya  Michael  Porter  (Porter,  1985)  di  era organisasi modern saat ini, terutama yang berkaitan dengan process reengineering (pendekatan Business  Process Reengineering sendiri diperkenalkan oleh Michael Hammer, namun Michael Porter  memberikan  kerangka  metodologi  untuk  mengadakan  proses reengineering ).  Porter menyarankan  bahwa  langkah  awal  yang  harus  dilakukan  baik  dalam  menganalisa  maupun mendesain proses bisnis yang ada di perusahaan adalah dengan membuat “ value chain ” (rantai nilai)  dari  proses-proses  utama  ( core  processes )  dan  aktivitas  penunjangnya  ( supporting activities ). Proses utama tidak lain adalah urutan global proses yang terjadi di perusahaan, mulai dari  bahan  mentah  yang  diperoleh  dari supplier ,  diolah  oleh  perusahaan,  sampai  ke  tangan customer atau  pembeli  produk  maupun  jasa.  Gambar  1  ini  merupakan  “ generic  value  chain ” yang diperkenalkan Michael Porter dalam buku klasiknya “ Competitive Advantage ”.

## Gambar 1. Diagram Value Chain
Masalah utama dengan pendekatan ini adalah, bahwa dengan mengklasifikasikan teknologi informasi  sebagai fasilitas penunjang, pelaku bisnis  akan melihatnya lebih sebagai “ non-value added  activity ” (aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah) sehingga investasi yang diberikan akan  dibatasi  seminimum  mungkin  (karena  sifatnya  sebagai  salah  satu  “ cost  center ”. Memang hal ini cukup tepat jika ingin diterapkan pada perusahaan-perusahaan manufaktur, namun kalau metode  yang  sama  ingin  diterapkan  pada  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  jasa,  akan berdampak  cukup  fatal.  Mengapa?  Karena  dalam  perusahaan  jasa,  yang  menjadi  kunci  adalah kepuasan pelanggan penerima jasa yang ditawarkan perusahaan. Kepuasan pelanggan dalam hal ini tidak hanya berdasarkan kualitas pelayanan saja, namun lebih kepada fleksibilitas menerima pelayanan  tersebut.  Contohnya  adalah  seorang  nasabah  yang  ingin  dapat  mentransfer  uangnya ke mana saja, kapan saja, di mana saja, dan melalui cara apa saja. Tentu saja teknologi informasi di sini merupakan komponen utama dalam “ core processes ”.
Melihat kelemahan tersebut, Porter dalam bukunya yang lain memasukkan unsur teknologi informasi  ke dalam kerangka “ value  chain ”-nya yang  terlihat dalam  gambar 1. Sesuai dengan teori  “ competitive  advantage ”  yang  ditawarkan,  ada  dua  cara  untuk  melakukan  persaingan dalam bisnis (Remenyi et.al., 1995):
 Product Differentiation – dengan menawarkan produk yang sama sekali baru dan sulit ditiru oleh para pesaing lain; atau
 Lower Price – dengan cara menjual produk sejenis dengan harga yang lebih murah. Hal  pokok  yang  harus  diperhatikan  sehubungan  dengan  hal  ini  adalah  manajemen  harus dapat membedakan, aplikasi teknologi informasi mana saja yang termasuk “ core processes ” dan yang  merupakan  “ support  activities ”.  Sebuah  konsultan  internasional  memberikan  definisi khusus mengenai kriteria proses “ value added ” (yang pada dasarnya dapat digolongkan sebagai “ core processes ”) sebagai berikut:
 Sesuatu  hal  yang  sangat  kritikal  bagi  bisnis  perusahaan  (“ critical  to  the  business ”), tanpa proses yang bersangkutan, perusahaan tidak dapat berlangsung (terpaksa gulung tikar);
 Sesuatu yang secara langsung terlibat dalam proses penciptaan produk atau pelayanan yang ditawarkan perusahaan; dan
 Pelanggan bersedia “membayar” untuk keperluan proses tersebut (“ customer is willing to pay for the activities ”); misalnya seorang nasabah yang mau membayar ekstra Rp 50,000 per bulan untuk mendapatkan kartu ATM khusus yang dapat dipergunakan di seluruh dunia. Investasi  teknologi  informasi  yang  layak  dilakukan,  adalah  yang  secara  jelas  berfungsi dalam  mendukung  proses  “ value  added ”  di  atas.  Sementara  untuk  hal-hal  yang  bersifat  “ non- value  added ”,  sedapat  mungkin  investasi  teknologi  informasi  harus  ditekan  secara  minimal, karena  secara  langsung  maupun  tidak  langsung  akan  mempengaruhi  biaya  pembuatan  produk atau  pelayan  yang  ditawarkan  kepada  pelanggan  (karena  biaya  ini  akan  dikompensasikan  ke dalam  harga  produk  atau  pelayanan),  yang  jika  tidak  dikontrol  dengan  baik,  akan mengakibatkan  sulitnya  perusahaan  berkompetisi  dengan  para  pesaing  yang  menawarkan produk dan pelayanan sama dengan harga yang lebih murah.

## 3. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## 3.1  Analisis Bisnis Internal
Kekuatan  dan  kelemahan  apakah  yang  dimiliki  perusahaan  saat  ini?  apa  sajakah yang  mungkin  untuk  dikembangkan  pada  masa  yang  akan  datang?  Pertanyaan  ini  baru dapat  dijawab  dengan  baik  setelah  melakukan  analisis  terhadap  lingkungan  internal perusahaan. Jadi analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-aspek internal/variabel  internal  perusahaan  yang  diperlukan  dalam  menghadapi  lingkungan eksternalnya  dan  mengevaluasinya  apakah  suatu  perusahaan  berada  dalam  posisi  yang kuat atau lemah

## 3.1.1  Analisis CSF
CSF sangat diperlukan untuk mencapai misi  perusahaan. Hasil analisis  ini nantinya dapat digunakan untuk menentukan strategi perusahaan ke depannya. Berikut merupakan CSF dari beberapa sasaran yang ada:
1. PT. Farmasi X kurang dikenal dikalangan Dokter, Rumah Sakit dan Apotik.
2. Masih menggunakan konsep supermarket
3. Memiliki produk unggulan yang tidak dimiliki oleh farmasi lain
4. Memiliki 27 cabang distribusi
5. Bahan baku impor, sehingga harga bahan baku tergantung kurs mata uang dollar.
6. Memiliki laboratorium pengujian obat
7. Good financial support
8. Sistem keuangan dan  marketing yang belum terintegrasi.
9. Pengecekan secara manual untuk setiap transaksi keuangan.
10. Jumlah staf  Marketing 203 orang
11. Strata pendidikan karyawan terdiri dari  S-2, S-1, D-3 dan SMA
12. Mempunyai marketing support .
3.1.2  Value Chain
Prinsip disagregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti pendekatan Competitive  Advantage .  Pendekatan  ini  digagas  oleh  Michel  Porter  pada  tahun  1980an  atau lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing.
Pada  pendekatan  ini  untuk  memperoleh  tingkat margin diperlukan  aktifitas  bisnis  yang dikelompokan atas :
1. Aktifitas utama
2. Aktifitas penunjang

## Gambar 2 Value Chain PT. Farmasi X
Aktifitas-aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh  aktifitas  penunjang.  Dengan  memperhatikan  setiap  aktifitas  dan  keketerkaitan  antar masing-masing,  maka  diharapkan  perusahaan  dapat  meningkatkan  kinerja  masing-masing aktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil yang diperoleh dari pembahasan, dapat diambil kesimpulan:
1. Hasil analisis menggunakan metode CSF menunjukkan bahwa sistem marketing pada  PT.  Farmasi  X  masing  harus  dikembangkan  sehingga  produk  dari  PT. Farmasi  X  terkenal  dikalangan  Dokter,  Rumah  Sakit  dan  Apotik.  Selain  itu, sistem informasi harus terintegrasi antara divisi.
2. Hasil  analisis  Value  Chain  menunjukkan  bahwa  aktifitas  utama  merupakan faktor  yang  paling  penting  dalam  mewujudkan  tujuan  dari  PT.  Farmasi  X, diantaranya adalah pemesanan material, forecasting penjualan, terima order dari distributor,  proses  produksi,  pengiriman  barang  ke  distributor, create  demand , monitoring sales , evaluasi sales dan monitoring stok.

## DAFTAR RUJUKAN
[ 1 ] Blue Print PT. Farmasi X
[ 2 ] Widarsono, Agus. 2009. Strategic Value Chain Analysis: Suatu pendekatan Manajemen Biaya
[ 3 ] Sujana, I Ketut. 2006. Aplikasi Activity Based Costing (ABC) Dalam Analisis Value Chain Dan Keunggulan Kompetitif. Buletin Studi Ekonomi, Volume 11 Nomor 3
[ 4 ] Layton Caesar, Januar Rustandie. 2007. Gambaran Rantai Nilai Komponen Otomotif Justifikasi Pasar Dan Strategi Peningkatan Pasar Komponen Dalam Negeri
[ 5 ] Pearce II, John. A and Richard B. Robinson. 2009. Strategic Management Formulation, Implementation and Control. Mc Graw-Hill International Edition. USA