Penyusunan Balanced Scorecard pada PT Cipta Paramula Sejati

## Compilation of the Balanced Scorecard at PT Cipta Paramula Sejati
Ines Pipit Yuniawati 1* , Heny K Daryanto 2 , Setiadi Djohar 3 1) Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Sekolah Bisnis IPB Kampus IPB Gunung Gede Bogor 16151
2) Sekolah Bisnis, Institut Pertanian Bogor, Kampus IPB Gunung Gede Bogor 16151
3) PPM Manajemen, Menteng Raya 9 Jakarta 10340

## ABSTRACT
PT Cipta Paramula Sejati is one of the companies engaged in the space and office rental business in Jakarta. PT  Cipta  Paramula Sejati  manages  the  rental  of office buildings  and  rooms in  the Jakarta  Design  Center  Building. Jakarta Design Center is a mall that has three types of businesses related to building space rental. Every company will be faced with various problems, both problems that come from within the company (internal) and problems from outside the  company  (external). This study  aims  to  analyze the  strategic objectives and  key performance  indicator  (KPI)  in terms of four perspective Balanced Scorecard (BSC), an also performance measurement methods at PT Cipta Paramula Sejati based on BSC concept. The analytical method used is the BSC. The study used a descriptive approach through in-depth  interviews  with  respondents  who  were  chosen  intentionally  (purposive  sampling).  The  results  of  the  study obtained twelve strategic targets and fourteen KPI. Based on the results of the BSC compilation of PT Cipta Paramula Sejati,  the  weighting  for  each  BSC  perspective  was  as  follows:  financial  perspective  of  27.78  percent,  customer perspective of 27.78 percent, internal business process perspective of 25 percent, and learning and growth perspective of 19.44 percent.
Keywords : building management, balanced scorecard, key performance indicator.

## ABSTRAK
PT  Cipta  Paramula  Sejati adalah salah  satu perusahaan  yang  bergerak  dalam  bisnis penyewaan  ruangan  dan perkantoran di Jakarta. PT Cipta Paramula Sejati mengelola penyewaan gedung dan ruangan perkantoran di Gedung Jakarta Design Center. Jakarta Design Center merupakan mall yang memiliki tiga jenis usaha yang berkaitan dengan penyewaan ruangan gedung. Setiap perusahaan akan dihadapkan pada berbagai permasalahan, baik itu permasalahan yang  berasal  dari  dalam  perusahaan  (internal)  maupun permasalahan  dari luar perusahaan (eksternal).  Penelitian ini bertujuan  untuk  menganalisis  sasaran  strategis  dan  indikator  yang  menjadi  tolak  ukur  kinerja  ditinjau  dari  empat perspektif Balanced  Scorecard (BSC),  serta  menyusun  metode  pengukuran  kinerja  di  PT  Cipta  Paramula  Sejati berdasarkan konsep BSC. Metode analisis yang digunakan adalah BSC. Penelitian menggunakan pendekatan deskriptif melalui  wawancara  secara  mendalam  dengan responden  yang  di  pilih secara  sengaja.  Hasil penelitian diperoleh  dua belas sasaran strategis dan empat belas tolak ukur kinerja. Berdasarkan hasil penyusunan BSC pada PT Cipta Paramula Sejati diperoleh pembobotan untuk masing- masing perspektif BSC adalah sebagai berikut: perspektif keuangan sebesar 27,78  persen,  perspektif  pelanggan  sebesar  27,78  persen,  perspektif    proses  bisnis  internal  sebesar  25  persen,  dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,44 persen.
Kata kunci : pengelola gedung, Balanced Scorecard , indikator tolak ukur kinerja.
*Corresponding author Alamat e-mail: ipy3691@ gmail.com
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan pembangunan gedung untuk perkantoran hampir meningkat setiap tahunnya, minimal dua gedung baru di setiap distrik atau wilayah bisnis di jalan utama Jakarta. Selama 2017, terdapat 12 gedung perkantoran baru yang dibangun di kawasan Cental Business District (CBD) Jakarta dan 11 di luar CBD (Colliers 2017). Iklim bisnis yang baik di Indonesia menarik minat investor  untuk  menanamkan  investasinya,  salah  satunya  adalah  PT  Cipta  Paramula  Sejati.  PT Cipta Paramula Sejati mengelola penyewaan gedung dan ruangan perkantoran di Gedung Jakarta Design Center (JDC). JDC merupakan mall yang memiliki tiga jenis usaha yang berkaitan dengan penyewaan  ruangan  gedung.  Pertama,  menyediakan  penyewaan  ruangan  bagi  para tenant yang bergerak dalam bidang penjualan produk interior dan arsitektur. Kedua, menyediakan penyewaan ruangan  kantor  bagi  para  pengusaha  yang  bergerak  dalam  jasa  desain  interior  dan  arsitektur. Ketiga,  menyediakan  fasilitas  ruangan  yang fleksibel dan  dilengkapi  peralatan  memadai  untuk seminar,  pameran, product  launching,  press  conference dan  dapat  dimanfaatkan  secara  paralel (Trends 2007).
Persaingan  sektor  perkantoran  di  wilayah  Jakarta  semakin  tinggi  karena  banyaknya pasokan  perkantoran  baru.  Sejumlah  proyek  gedung  perkantoran  yang  baru  masuk  pada  2018 semuanya  berukuran  sangat  besar,  seperti  dua  gedung  baru  di Central  Business  District yaitu Prosperity dan Treasury Tower . Jumlah pasokan kumulatif pada kuartal I-2018 di Jakarta adalah 6,2 juta meter persegi. Hal tersebut sudah termasuk kepada sekitar 470 ribu meter pesergi ruang perkantoran  baru  yang  akan  beroperasi  sepanjang  tahun  2018  (Suara  2018).  Pertumbuhan pembangunan gedung baru untuk penyewaan perkantoran, ritel dan convention center, menuntut PT Cipta Paramula Sejati untuk dapat mengetahui kinerja atau performance perusahaan saat ini. Salah satu metode pengukuran kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja dari segi finansial saja adalah Balanced  Scorecard  ( BSC).  Konsep  pengukuran  kinerja  dengan  BSC  pertama  kali dipublikasikan dalam artikel Robert S Kaplan dan David P Norton di Harvard Business Review tahun  1992  dalam  sebuah  artikel  berjudul  “ Balanced  Scoreard-Measures  that  Drive Performance”. BSC  memiliki  empat  kajian  yang  dilihat  yaitu  perspektif  keuangan (financial) , pelanggan ( customers), bisnis internal ( internal business), serta pembelajaran dan pertumbuhan ( learning and growth) dengan target bersifat jangka panjang (Kaplan dan Norton 2000). Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis sasaran strategi dan indikator yang menjadi tolak ukur kinerja  ( Key  Performance  Indicator/ KPI ) ditinjau  dari  empat  perspektif  BSC,  serta  menyusun metode pengukuran kinerja di PT Cipta Paramula Sejati berdasarkan konsep BSC.
Beberapa  penelitian  dengan  menggunakan  BSC  telah  dilakukan  diantaranya  oleh Wulandari (2016) dengan judul Perancangan Sistem BSC pada Perusahaan Properti (Studi Kasus: Elang  Group).  Hasil  penelitian  diperoleh  delapan  faktor  internal  dan  lima  faktor  eksernal perusahaan yang berpengaruh terhadap strategi perusahaan, dan berdasarkan hasil pembobotan, indikator ROI mendapat bobot tertinggi terhadap keseluruhan kinerja yakni sebesar 19,7 persen. Fauziah (2007) melakukan penelitian dengan judul perancangan dan pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC di PT Karisma Dutawasera regional Bandung. Penelitian tersebut menggunakan metode analisis analisis deskriptif, analisis kuantitatif BSC, paired comparison dan performance range. Secara  keseluruhan  total  kinerja  perusahaan  adalah  sangat  baik  dengan  indeks  kinerja sebesar  107,27  persen.  Arief  HW  (2007)  meneliti  perancangan  pengukuran  kinerja  pada  PT Mitrarahayu  Karyanugraha  dengan  menngunakan  alat  analisis  BSC.  Hasil  penelitian  diperoleh perspektif keuangan sebagai perspektif yang paling penting yaitu sebesar 34,4 persen.
Penelitian yang dilakukan di luar negeri mengenai BSC diantaranya adalah Abdel dan Saed (2014)  mengenai  penggunaan  BSC  pada  manufaktur  farmasi  di  Jordania.  Hasil  penelitian menjelaskan  perspektif  pelanggan  memberikan  dampak  langsung  terhadap  kinerja  manufaktur farmasi di Jordania. Ayoup H et al. (2016) menganalisis penggunaan BSC untuk meningkatkan proses  penyelarasan  strategi  pada  perusahaan  besar  Malaysian  Government-Link  Company (GLC).  Hasil  penelitian  diperoleh  BSC  terbukti  dapat  membantu  meningkatkan  proses penyelarasan strategi perusahaan. Chih chao Chung et al. (2016) meneliti perusahaan sepeda di Taiwan,  penelitian  ini  menganalisis  kaitan  anatara  empat  prespektif  BSC  dengan  prespektif
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
sustainable  management .  Hasil  penelitian  menyatakan  bahwa  indikator  yang  menjadi  fokus utama untuk tercapainya s ustainable managemnet adalah indikator prespektif keuangan. Martello M et al. (2016) menerapkan penggunaan BSC pada organisasi non-for-profit di Amerika Serikat. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan BSC juga efektif dilakukan pada organisasi non- for-profit ,  dimana  dengan  bantuan  BSC,  organisasi  dapat  mengetahui  lebih  lengkap  dan komprehensif  mengenai kondisi perusahaan. Chimtengo S et al. (2017) melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan BSC di University of Malawi Polytechnic.  Hasil kinerja keempat perspektif BSC adalah buruk.
Penerapan konsep BSC dalam setiap organisasi perusahaan disesuaikan dengan kondisi dan karakteristik  masing-masing  perusahaan.  Perbedaan  penelitian  ini  terhadap  penelitian  BSC terdahulu  adalah  perusahaan  yang  menjadi  objek  penelitian  dan  ukuran  kinerja  dalam  empat perspektif  BSC  yang  digunakan.  Objek  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  PT  Cipta Paramula  Sejati,  yaitu  perusahaan  yang  mengelola  penyewaan  gedung  untuk  kantor,  pusat perbelanjaan,  dan  seminar,  dimana  belum  ada  penelitian  terdahulu  yang  melakukan  penelitian penyusunan BSC pada perusahaan tersebut.

## Tinjauan Pustaka

## Konsep Pusat Perbelanjaan Modern
Tenant adalah  penyewa  ruangan  yang  akan  digunakan  untuk  melakukan  proses  jual  beli antara penyewa di mall dengan pengunjung yang akan datang ke mall. Konsep pusat perbelanjaan modern merujuk pada sekolompok kesatuan pusat perdagangan yang dibangun dan didirikan pada sebuah  lokasi  yang  direncanakan,  dikembangkan,  dan  diatur  menjadi  sebuah  kesatuan  operasi ( operation mix), berhubungan  dengan lokasi, ukuran, tipe toko, dan area perbelanjaan dari unit tersebut. Unit ini juga menyediakan parkir yang dibuat berhubungan dengan tipe dan ukuran total toko- toko (Trijaya 2010).
Konsep Manajemen Strategis
David  (2006)  mengungkapkan  terdapat  tiga  tahapan  dalam  proses  manajemen  strategi, yaitu:
1. Formulasi Strategi: membangun  misi bisnis, identifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan  kekuatan  dan  kelemahan  internal,  menentukan  tujuan  jangka  panjang, mengembangkan strategi alternatif, dan menentukan suatu strategi tertentu untuk diterapkan 2.  Implementasi  Strategi  (Tahap  Aksi):  penetapan  tujuan  tahunan,  menerapkan  kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang telah ditetapkan dapat  dijalankan;  termasuk  pula  pengembangan  budaya  perusahaan,  struktur  organisasi, pemasaran, penganggaran, sistem informasi, dan sistem kompensasi.
3.  Evaluasi  Strategi:  tinjauan  ulang  kondisi  eksternal  dan  internal,  mengukur  kinerja,  dan menerapkan langkah koreksi.
Konsep BSC BSC sebagai  suatu  sistem  manajemen  mengintegrasikan  visi,  misi  dan  strategi  kedalam empat perspektif secara seimbang. Kerangka kerja BSC berawal dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam perspektif ini terdapat tiga kategori utama yaitu human capital, information capital dan organization capital. Sasaran utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah human capital atau pembangunan manusia. Kemudian perspektif proses bisnis internal; perspektif ini merupakan proses internal untuk memenuhi nilai bagi pelanggan dan pemilik usaha. Sasaran utama  perspektif  proses  bisnis  internal  adalah  untuk  menciptakan  nilai  bagi  pelanggan  dan memberikan hasil keuangan yang baik. Selanjutnya adalah perspektif konsumen; sasaran utama perspektif ini adalah profitabilitas pelanggan. Tahap terakhir adalah perspektif keuangan dengan fokus  utama  adalah  peningkatan  laba  perusahaan.  Alur  kerangka  kerja  BSC  dapat  dilihat  pada Gambar 1 (Kaplan dan Norton 2000).
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
Gambar 1. Kerangka Kerja BSC Sumber: Kaplan dan Norton (2000)
a. Perspektif Keuangan ( Financial )
Perspektif keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya  memberikan  kontribusi  terhadap  peningkatan  laba  perusahaan  yang  menjadi fokus  tujuan  serta  ukuran  di  semua  perspektif scorecard. Bagi  sebagian  perusahaan,  tema keuangan  berupa  peningkatan  pendapatan,  penurunan  biaya  dan  peningkatan  produktifitas, peningkatan  pemanfaatan  aktiva  dan  penurunan  resiko  dapat  menghasilkan  keterkaitan  yang diperlukan diantara keempat perspektif scorecard (Kaplan dan Norton 2000). Faktor pendorong tercapainya  tujuan  jangka  panjang  dalam  perspektif  keuangan  harus  disesuaikan  menurut  jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup bisnis, yaitu (1) bertumbuh, (2) bertahan, dan (3) menuai.
b. Perspektif Pelanggan ( customer )
Pelanggan  adalah  siapa  saja  yang  menggunakan  produk  atau  jasa  yang  dihasilkan  oleh perusahaan. Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja di dalam segmen sasaran. Tolak ukur kinerja yang digunakan dalam perspektif pelanggan dikelompokkan dalam suatu mata rantai hubungan sebab akibat (Gambar 2) (Kaplan dan Norton 2000).
Komponen dari tolak ukur perspektif pelanggan adalah sebagai berikut:
1. Kepuasan  pelanggan:  menunjukkan  terpenuhinya  harapan  pelanggan  terhadap  produk  atau jasa.
2. Retensi  pelanggan:  menunjukkan  seberapa  baik  usaha  perusahaan  untuk  mempertahankan pelanggannya.
3. Akuisisi pelanggan: mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis untuk menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
4.  Pangsa  Pasar:  menggambarkan  proporsi  bisnis  yang  dijual  oleh  sebuah  unit  bisnis  di  pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).
5.  Profitabilitas  pelanggan:  mengukur  keuntungan  bersih  yang  dapat  diperoleh  dari  pelanggan setelah  menghitung  berbagai  pengeluaran  yang  digunakan  untuk  memenuhi  kebutuhan pelanggan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
Gambar 2. Ukuran utama perspektif pelanggan Sumber: Kaplan dan Norton (2000)
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal merupakan proses internal untuk memenuhi nilai bagi pelanggan dan pemilik  perusahaan.  Proses  bisnis  internal  dalam  BSC merupakan  serangkaian  proses  tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil keuangan yang baik. Model rantai nilai terdiri dari tiga proses bisnis utama, seperti ditunjukkan pada Gambar 3.

## Gambar 3. Model rantai nilai Sumber: Kaplan dan Norton (2000)
1. Inovasi
Proses inovasi dilakukan untuk meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau  yang  masih  tersembunyi.  Unit  bisnis  kemudian  menciptakan  produk  atau  jasa  untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Pelaksanaan  operasi  dimulai  ketika  perusahaan  memulai  menerima  pesanan  dari pelanggan  dan  berakhir  pada  penyampaian  produk  atau  jasa  kepada  pelanggan.  Proses  ini menitikberatkan kepada penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan secara efisien  dan konsisten.
3. Layanan Purna Jual
Layanan  purna  jual  menghasilkan  nilai  tambah  bagi  keseluruhan  proses  operasi  bisnis internal. Perusahaan menyediakan  layanan kepada pelanggan setelah  menerima produk atau jasa yang dibeli. Layanan ini mencakup garansi dan aktivitas perbaikan, penggantian produk, serta proses pembayaran seperti administrasi kartu kredit.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, yaitu manusia, sistem dan prosedur  perusahaan.  Kaplan  dan  Norton  (2000)  mengemukakan  tiga  kategori  utama  dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:
1. Kapabilitas Karyawan
Kapabilitas pekerja dapat diukur melalui kepuasan pekerja, tingkat retensi, pelatihan dan keahlian  pekerja  ditambah  faktor  pendorongnya,  seperti  indeks  khusus  yang  terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru.
2. Kapabilitas Sistem Informasi
Ukuran  yang  berorientasi  kepada  kapabilitas  sistem  informasi  meliputi  tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai pelanggan dan proses bisnis internal yang penting bagi para pengambil keputusan.
Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Kepuasan Pelanggan Retensi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Kebutuhan pelanggan diidentifikasi Kebutuhan pelanggan terpuaskan Kenali Pasar Ciptakan Produk/
Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa
Layani Pelanggan Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan
Purna Jual
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Motivasi  pekerja  dapat  dinilai  sebanding  dengan  banyaknya  saran  yang  diberikan  per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan dan  mengkomunikasikan  kepada  karyawan  bahwa  saran-saran  mereka  dihargai  dan diperhatikan.
Pembangunan  sumberdaya  manusia  menjadi  sasaran  utama  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan. Hal tersebut dikarenakan sumberdaya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumberdaya  manusia merupakan subjek pelaku utama yang  menjadi  motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran yang terhierarki hingga kepada sasaran akhir keuangan perusahaan.
Kerangka Konseptual
Penelitian ini dimulai dari identifikasi visi dan misi PT Cipta Paramula Sejati. Identifikasi visi  dan  misi  dilakukan  untuk  mentukan  sasaran  strategi  dan key  performance  indikator (KPI) berdasarkan empat perspektif BSC , yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil dari sasaran strategis digunakan  untuk  membuat  peta  strategi  perusahaan.  Tahapan  selanjutnya  adalah  menyusun rancangan BSC dan melakukan pembobotan BSC. Pembobotan terhadap sasaran strategi dan KPI dilakukan dengan metode paired comparison untuk melihat seberapa jauh tingkat kontribusi dari masing-masing  perspektif  pada  BSC.  Tahap  akhir  adalah  melakukan  simulasi  sederhana mengenai  pencapaian  penyusunan  sistem  BSC.  Secara  sistematis,  kerangka  pemikiran operasional penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Konseptual

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan di PT Cipta Paramula Sejati, yang berlokasi di Jalan Jendral Gatot Subroto  53,  Slipi  –  Jakarta  10260.  Pemilihan  lokasi  dilakukan  secara  sengaja  ( purposive) berdasarkan  pada  satu-satunya  perusahaan  yang  bergerak  dibidang  pengelolaan  gedung  untuk penyewaan ruang berbentuk pusat perbelanjaan atau mall. Penelitian dilakukan pada tahun 2017.
Visi dan Misi PT Cipta Paramula Sejati
Sasaran Strategis dan Key Performance Indicator
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis
Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Peta Strategis Rancangan Balanced Scorecard Pembobotan Balanced Scorecard
Simulasi Balanced Scorecard
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
Penelitian  menggunakan  dua  jenis  data,  yaitu  data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer, diperoleh langsung dari responden melalui wawancara dan observasi pada beberapa key informant yang  telah  dipilih  secara  sengaja  ( purposive). Jumlah  responden  adalah  lima  responden  yang terdiri  dari  empat  Senior  Manager  (Manager  Pemasaran,  Manager  Umum  dan  Personalia, Manager  Keuangan,  dan  Manager  Teknik)  dan  satu  Senior  Kepala  Bagian  (Kepala  Bagian Akunting).  Responden  yang  dipilih  dianggap  memiliki  pengetahuan  mendalam  mengenai  PT Cipta  Paramula  Sejati.  Data  sekunder,  diperoleh  dalam  bentuk  arsip,  data  laporan  perusahaan, jurnal dan internet.
Tahapan dan metode analisis penelitian dilakukan berdasrakan tahapan pembentukan BSC berdasarkan Niven (2006) yaitu:
1.  Penentuan  sasaran  strategi  dan  KPI  diperoleh  melalui  wawancara  mendalam  ( in-depth interview )  kepada  responden  yang  telah  di  tetapkan  sebelumnya  ( purposive  sampling ).  KPI disusun  berdasarkan  prinsip  SMART-  C  ( Spesific,  Measureable,  Achivement,  Relevant,  Time- bounded dan Continuously ).
2. Pembentukan Peta Strategis Perusahaan
3. Penentuan Target KPI dan Inisiatif Strategi
Penentuan  KPI  dan  Skor  dilakukan  oleh  responden,  kemudian  hasilnya  diolah  peneliti. Tahap selanjutnya adalah menentuan Target dan Inisiatif Strategi. Target merupakan suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu, sedangkan Inisiatif Strategi (IS) merupakan suatu kegiatan atau beberapa langkah kegiatan yang digunakan sebagai cara untuk mencapai target KPI. Penetapan target dan inisiatif strategi dari masing- masing KPI diserahkan kepada pihak PT Cipta Paramula Sejati sesuai dengan kebijakan dan kesepakatan perusahaan.
4. Penyusunan rancangan BSC
Tabel 1. Kerangka Rancangan BSC Perspektif Sasaran Strategi Key Performance Indicators Target Inisiatif Strategis Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan Pertumbuhan
5. Pembobotan KPI Pembobotan  dilakukan  menggunakan  metode paired  comparison. Menurut  Kinner  dan Taylor (1991), metode paired comparison digunakan untuk menentukkan bobot setiap indikator pada  keempat  perspektif  BSC  berdasarkan  tingkat  kepentingan  perusahaan.  Penentuan  bobot dilakukan  dengan  mengajukan  identifikasi  kepada  sumber  ahli  melalui  pemberian  wawancara kuisioner. Bobot setiap indikator diperoleh dengan  menentukkan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus sebagai berikut:
[ 𝑎 𝑖 = 𝑥 𝑖 ∑ 𝑥 𝑖 𝑛 𝑖 ]………..(1)
Keterangan : a  : bobot indikator ke-i
X i : nilai indikator ke-i i  : 1, 2, 3, ...,n n : jumlah indikator
Tabel 2. Pembobotan Key Performance Indicator dengan paired comparison KPI A B C D
A
B
C D
Metode ini menunjukkan perbandingan nilai antara indikator (horizontal-vertikal) dalam skala 1,2,3,4 atau 5 sebagai berikut:
Nilai 1 = faktor horizontal tidak penting daripada faktor vertikal Nilai 2 = faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
Nilai 3 = faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal Nilai 4 = faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Nilai 5 = faktor horizontal sangat penting daripada faktor vertikal Dengan asumsi:
a. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 5, maka perbandingan indikator B terhadap A =1, yaitu indikator A sangat penting daripada indikator B atau indikator B tidak penting daripada A. b. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 4, maka perbandingan indikator B terhadap A = 2, yaitu indikator A lebih penting daripada indikator B atau indikator B kurang penting daripada A. c. Jika perbandingan indikator A terhadap B = 3, maka perbandingan indikator B terhadap A = 3, yaitu indikator A dan indikator B sama penting.
Bobot  KPI  yang  tertinggi  akan  menjadi  tanggung  jawab  level  manajemen  yang  tertinggi, sedangkan  bobot  KPI  yang  terendah  akan  menjadi  tanggung  jawab  bagian-bagian  tiap manajemen.
6. Simulasi BSC Tahap  terakhir  adalah  melakukan  simulasi  BSC  secara  sederhana  dengan  menggunakan Microsoft Excel. Simulasi dilakukan dengan  membandingkan antara  bobot pencapaian masing- masing KPI dengan nilai bobot dari masing- masing perspektif. Bobot pencapaian diperoleh dari bobot  masing-masing  KPI  dibagi  bobot  keseluruhan  masing-masing  persepektif  dikali  seratus persen.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sasaran Straegis dan Key Performance Incicator (KPI) PT Cipta Paramula Sejati Sasaran  strategis  merupakan  kondisi  ideal  tertentu  yang  ingin  diraih  oleh  perusahaan dimasa  yang  akan  datang  dengan  menggunakan  strategi-  strategi  yang  telah  ditetapkan sebelumnya berdasarkan berbagai pertimbangan yang ada. Adapun sasaran strategis dan KPI PT Cipta Paramula Sejati pada setiap perspektif BSC diuraikan sebagai berikut: Perspektif Keuangan
Sasaran  perspektif  keuangan  perusahaan  terdiri  dari  peningkatan  posisi  keuangan, pertumbuhan  profitabilitas,  dan  peningkatan  perputaran  aset.  Data  yang  digunakan  untuk pengukuran perspektif keuangan adalah data keuangan perusahaan tahun 2014, 2015 dan 2016. KPI  yang  ditetapkan  pada  sasaran  strategis  peningkatan  posisi  keuangan  adalah Gross  Profit Margin (GPM).  KPI  untuk  sasaran  strategis  pertumbuhan  profitabilitas  adalah Return  On Investement (ROI)  dan Net  Profit  Margin (NPM).  KPI  untuk  sasaran  strategis  peningkatan perputaran asset adalah dan Return On Assets (ROA). Hasil perhitungan KPI PT Cipta Paramula Sejati pada perspektif keuangan dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perhitungan KPI perspektif keuangan (%) 2014 2015 2016 GPM Laba Kotor Penjualan Bersih 75,25 75,27 76,41 ROI Laba Bersih Total Aktiva 28,62 27,81 26,68 NPM Laba Bersih Penjualan Bersih 39,40 38,58 37,33 ROA Laba Sebelum Pajak Aktiva 35,88 34,85 33,79
Sumber: Laporan Laba Rugi PT Cipta Paramula Sejati diolah 2017
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
Berdasarkan  hasil  perhitungan  dapat  dilihat  bahwa  hanya  KPI  GPM  yang  mengalami peningkatan.  Peningkatan  maupun  penurunan  persentase  nilai  KPI  hanya  sebesar  satu  persen pertahun.  Berdasarkan  pada  hasil  wawancara  dengan  responden  manager  keuangan  dan  kepala bagaian keuangan target keuntungan yang ditetapkan PT Cipta Paramula Sejati adalah minimal sebesar 10 persen.
Perspektif Pelanggan
Berdasarkan hasil identifikasi sasaran strategis pada perspektif pelanggan ditetapkan tiga sasaran strategis, yaitu: kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan peningkatan Brand Image perusahaan. Jenis pelanggan pada PT Cipta Paramula Sejati adalah perusahaan-perusahaan atau asosiasi  yang  kemudian  disebut  sebagai tenant .  Adapun  KPI  yang  ditetapkan  untuk  masing- masing sasaran strategis pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut: KPI pada sasaran strategis kepuasan pelanggan adalah indeks kepuasan pelanggan. Rumus untuk menghitung  persentase  pelanggan  yang  puas  dengan  produk  dan  layanan  PT  Cipta  Paramula Sejati adalah sebagai berikut:
Persentase pelanggan yang puas  = Jumlah pelanggan yang puas jumlah keseluruhan pelanggan x 100% …………….. (2)
Jumlah keseluruhan pelanggan di PT Cipta Paramula Sejati adalah sebanyak 60 pelanggan dengan  jumlah  pelanggan  yang  puas  sebanyak  54  pelanggan,  maka  diperoleh  persentasi pelanggan yang puas sebesar 90 persen. Berdasarkan pada hasil wawancara diperoleh KPI pada sasaran strategis loyalitas pelanggan adalah rating loyalitas pelanggan. Rating loyalitas pelanggan diperoleh melalui perhitungan jumlah pelanggan yang loyal tahun ini dikurangi jumlah pelanggan loyal tahun sebelumnya dibagi pelanggan loyal tahun lalu. Sistem perhitungan loyalitas pelanggan pada PT Cipta Paramula Sejati dilakukan setelah  masa kontrak pelanggan dalam hal ini tentant habis masa, jangka masa kontrak tenant adalah lima tahun. KPI pada sasaran strategis peningkatan brand image adalah brand image. Brand image terbentuk dari pengalaman pelanggan terhadap citra  yang  terbentuk  dari  produk  dan  layanan  yang  diberikan  oleh  perusahaan.  Produk  yang terdapat  pada  PT  Cipta  Paramula  Sejati  merupakan  produk  yang  memiliki brand  image yang luxurious dan exclusive . Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses  bisnis  utama  yang  dilakukan  PT  Cipta  Paramula  Sejati  adalah  penyewaan  ruang untuk  kegiatan  bisnis.  Sasaran  strategis  perspektif  proses  bisnis  internal  adalah  peningkatan kualitas pelayanan, optimalisasi pengoperasian ruangan  yang  efektif, dan peningkatan aktivitas promosi dan inovatif. Adapun KPI yang ditetapkan perusahaan adalah jumlah keluhan pelanggan, jumlah  ruang  yang  disewakan,  dan  jumlah  program  marketing  pertahun.  Adapun  indikator pemicu  ( lead  indicator) yang  dapat  digunakan  adalah:  pengurangan  pengaduan  dan  kecepatan waktu  respon  terhadap  permintaan  pelanggan,  rencana  pemasaran  dan  rencana  keuangan.  PT Cipta Paramula sejati  memiliki sistem  operasional  yang sangat baik, hal ini  dapat terlihat pada rendahnya tingkat keluhan pelanggan, dan optimalnya penggunaan jumlah ruang yang disewakan. PT Cipta Paramula Sejati memiliki daftar waiting list pelanggan, hal ini membuat jumlah program promosi menjadi tidak begitu banyak jumlahnya. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
PT Cipta Paramula sejati dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memfokuskan pada  sumberdaya  manusia  atau  karyawan  di  perusahaan.  Perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  merupakan  pondasi  dalam  BSC.  Oleh  karena  itu  PT  Cipta  Paramula  Sejati memerlukan  sumberdaya  manusia  yang  dapat  melaksankan  fungsi  kerja  dengan  efektif  dan efisien. Sasaran strategis yang ditetapkan adalah peningkatan komitmen dan loyalitas karyawan, peningkatan  kualitas  dan  kapabilitas  karyawan,  serta  optimalisasi  penggunaan  teknologi  untuk penunjang  operasional  perusahaan.  KPI  untuk  sasaran  strategi  peningkatan  komitmen  dan loyalitas karyawan adalah tingkat kepuasan personal karyawan dan tingkat kehadiran karyawan. Menurut Norton dan Kaplan (2000), terdapat beberapa elemen dari kepuasan karyawan yaitu: (1) keterlibatan  dalam  pengambilan  keputusan,  (2)  pengakuan  atas  pekerjaan  yang  baik,  (3)  akses kepada  informasi  yang  cukup  untuk  bekerja  dengan  baik,  (4)  dorongan  aktif  agar  kreatif  dan menggunakan inisiatif, (5) dukungan atasan dan (6) kepuasan menyeluruh terhadap perusahaan.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
KPI  untuk  sasaran  strategi  peningkatan  kualitas  dan  kapabilitas  karyawan  adalah  produktivitas karyawan.  Pengukuran  tingkat  kepuasan  personel  karyawan,  tingkat  kehadiran  karyawan,  dan produktivitas  karyawan  dilakukan  dengan  survei  kepuasan  karyawan, turnover karyawan  dan laporan  absensi  karyawan.  KPI  untuk  sasaran  strategi  optimasi  penggunaan  teknologi  untuk penunjang operasi perusahaan adalah menghitung jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke website perusahaan.

## Peta Strategis PT Cipta Paramula Sejati
Menurut Kaplan dan Norton (2004), peta strategi  menggambarkan bagaimana organisasi menciptakan  nilai  dengan  cara  menghubungkan  sasaran  strategi  yang  terdapat  pada  empat perspektif BSC. Dengan  menyusun peta strategi terlebih dahulu akan  memudahkan perusahaan dalam menjalankan strategi-strategi yang direncanakan dengan efektif dan efisien. Pembentukan peta strategi PT Cipta Paramula Sejati menggunakan empat perspektif dengan format yang biasa digunakan,  yaitu:  perspektif  keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

## Visi dan Misi PT Cipta Paramula Sejati
1. Sebagai sentra bisnis interior dan arsitektur di Indonesia yang representatif, terpadu dan  bertaraf internasional
2. Media interaksi 3 unsur :
a. Industri Interior dan Arsitektur (produsen)
b. Pemilik proyek (pelanggan)
c. Desainer/Arsitek
3. Pusat komunitas para desainer (Wadah asosiasi desainer : IAI, HDII dan HTII)
4. Barometer produk interior dan arsitektur terkini
5. Mengembangkan cakrawala masyarakat terhadap dunia Interior dan Arsitektur.
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan Perspektif Proses
Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan

## Gambar 5. Peta Strategis

## Target KPI, Inisiatif Strategis, dan Rancangan BSC
Penentuan  target  KPI  dan  Inisiatif  Strategi  diserahkan  kepada  pihak  PT  Cipta  Paramula Sejati atau ditetapkan oleh perusahaan. Nilai target ditetapkan setiap tahunnya oleh manager divisi perusahaan. Adapun rancangan BSC dapat dilihat pada Tabel 4.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162

## Tabel 4. Rancangan Matriks BSC
Sasaran Strategis Key Performance Indikator (KPI) Target (Persen) Inisiatif Strategis Lag Indicator Lead Indicator PERSPEKTIF FINANSIAL Peningkatan posisi keuangan  GPM  Nilai laba bersih  Nilai penjualan bersih
 Nilai aktiva  Sales growth percentage Minimal 10  Penggunaan dana secara efisien  Meningkatkan profitabilitas dan perputaran aset Pertumbuhan Profitabilitas  ROI  Net Profit Margin Minimal 10 Peningkatan perputaran aset  ROA Minimal 10 PERSPEKTIF PELANGGAN Kepuasan pelanggan  Indeks kepuasan pelanggan  Pemenuhan kebutuhan pelanggan  Komposisi jenis usaha te nant Diatas 80  Meningkatkan promosi  Meningkatkan sistem reward dan punishment pelanggan Loyalitas pelanggan  Rating loyalitas pelanggan Diatas 80 Meningkatkan Brand Image  Brand Image Diatas 80 PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Meningkatkan kualitas pelayanan  Jumlah keluhan pelanggan  Pengurangan pengaduan dan kecepatan waktu respon terhadap permintaan pelanggan  Rencana pemasaran  Rencana keuangan
Diatas 90  Efektivitas dan efisiensi produk/ jasa yang ditawarkan PT Cipta Paramula Sejati Optimalisasi pengoperasian ruangan yang efektif  Jumlah ruang yang disewakan Diatas 100  Perluasan bangunan untuk menambah jumlah ruang yang dapat disewakan Meningkatkan aktivitas promosi yang kreatif dan inovatif  Jumlah program marketing / pertahun Diatas 80  Membuat perencanaan keuangan dan perencanaan pemasaran PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Mengingkatkan komitmen dan loyalitas karyawan  Tingkat kepuasan personel karyawan  Tingkat kehadiran karyawan  Survey kepuasan karyawan  Turnover karyawan
 Laporan absesnsi karyawan
 Perbandingan total pendapatan PT Cipta Paramula Sejati dengan jumlah karyawan Diatas 80  Meningkatkan komunikasi dengan pihak manajemen  Membuat SOP perusahan yang jelas
 Menerapkan sistem reward and punishment Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan  Produktivitas karyawan Diatas 80 Optimalisasi penggunaan teknologi untuk penunjang operasional perusahaan  Jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke website perusahaan  Website perusahaan Diatas 80
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162

## Pembobotan BSC
Pembobotan terhadap sasaran strategis dan KPI dilakukan untuk mengukur seberapa jauh tingkat  kontribusi  dari  masing-masing  perspektif  pada  BSC.  Perhitungan  pembobotan  BSC dilakukan  dengan  metode paired  comparison berdasarkan  pada  hasil  penilaian  yang  dilakukan oleh  pihak  manajemen  perusahaan.  Hasil  pembobotan  BSC  menggunakan  bentuk  persentase. Berdasarkan pada Tabel 5, terlihat bahwa perspektif keuangan dan pelanggan memiliki nilai bobot yang sama dan lebih tinggi dibandingkan persepektif lainnya. Nilai kepentingan masing-masing persepektif  adalah  sebagai  berikut:  persepektif  keuangan  sebesar  27,78  persen,  perspektif pelanggan sebesar 27,78 persen, perspektif proses bisnis internal sebesar 25 persen dan perepektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,44 persen.
Tabel 5. Hasil pembobotan perspektif BSC PT Cipta Paramula Sejati
Sasaran Strategis Bobot (Persen) KPI Bobot (Persen) K e u an g an Peningkatan  posisi keuangan 9.26 GPM 9,26 Pertumbuhan Profitabilitas 9.26 ROI 4,63 NPM 4,63 Meningkatkan perputaran aset 9.26 ROA 9,26 Jumlah 27,78 P e lan ggan Kepuasan pelanggan 9.26 Indeks kepuasan pelanggan 9,26 Loyalitas pelanggan 9.26 Rating loyalitas pelanggan 9,26 Meningkatkan Brand Image 9.26 Brand image 9,26 Jumlah 27,78
P r os e s B is n is In te r n al Meningkatkan kualitas pelayanan 9.72 Jumlah keluhan pelanggan 9,72 Optimalisasi pengoperasian ruangan yang efektif 9.72 Jumlah ruang yang disewakan 9,72 Meningkatkan aktivitas promosi yang kreatif dan inovatif 5.56 Jumlah program marketing 5,56 Jumlah 25 P e mb e laj ar an d an P er tu mb u h an Mengingkatkan komitmen dan loyalitas karyawan 8.64 Tingkat kepuasan personel karyawan 4,32 Tingkat kehadiran karyawan 4,32 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan 8.64 Produktivitas karyawan 8,64 Optimalisasi penggunaan teknologi untuk penunjang operasional perusahaan 2.16 Jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke website 2,16 Jumlah 19,44

## Simulasi Sederhana BSC
Simulasi  sederhana  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  apakah  target  KPI  pada  masing- masing perspektif BSC tercapai atau tidak tercapai. Simulasi dilakukan dengan membandingkan antara bobot pencapaian masing- masing KPI dengan nilai bobot dari masing- masing perspektif. Bobot  pencapaian  diperoleh  dari  bobot  masing-masing  KPI  dibagi  bobot  keseluruhan  masing- masing  persepektif  dikali  seratus  persen.  Simulasi  dilakukan  dengan  menggunakan  Microsoft Excel, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162

## Tabel 6. Simulasi sederhana BSC
KPI Bobot Target Pencapaian Target Tujuan Keterangan GPM 9,26 33,33 27,78 Tercapai ROI 4,63 16,67 Tidak Tercapai NPM 4,63 16,67 Tidak Tercapai ROA 9,26 33,33 Tercapai Keuangan 27,78 Indeks kepuasan pelanggan 9,26 33,33 27,78 Tercapai Rating loyalitas pelanggan 9,26 33,33 Tercapai Brand image 9,26 33,33 Tercapai Pelanggan 27,78 Jumlah keluhan pelanggan 9,72 38,89 25 Tercapai Jumlah ruang yang disewakan 9,72 38,89 Tercapai Jumlah program marketing 5,56 22,24 Tidak Tercapai Proses Bisnis Internal 25 Tingkat kepuasan personel karyawan 4,32 22,22 19,44 Tercapai Tingkat kehadiran karyawan 4,32 22,22 Tercapai Produktivitas karyawan 8,64 44,44 Tercapai Jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke website 2,16 11,11 Tidak Tercapai Pembelajaran dan Pertumbuhan
19,44
Sumber: Data primer diolah 2018

## KESIMPULAN
Hasil penelitian diperoleh berupa 12 sasaran strategis dan empat belas tolak ukur kinerja. Dua  belas  sasaran  strategis  adalah  peningkatan  posisi  keuangan,  pertumbuhan  profitabilitas, peningkatan perputaran aset, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, peningkatan Brand Image perusahaan,  peningkatan  kualitas  pelayanan,  optimalisasi  pengoperasian  ruangan  yang  efektif, peningkatan  aktivitas  promosi  yang  kreatif  dan  inovatif,  peningkatan  komitmen  dan  loyalitas karyawan,  peningkatan  kualitas  dan  kapabilitas  karyawan,  optimalisasi  penggunaan  teknologi untuk  penunjang  operasional  perusahaan. Empat  Belas tolak  ukur  kinerja  (KPI)  adalah Gross Profit Margin (GPM), Return On Investement (ROI), Net Profit Margin (NPM), Return On Assets (ROA),  indeks  kepuasan  pelanggan,  rating  loyalitas  pelanggan, brand  image, jumlah  keluhan pelanggan, jumlah ruang yang disewakan, jumlah program marketing pertahun, tingkat kepuasan personal  karyawan,  tingkat  kehadiran  karyawan,  produktivitas  karyawan,  jumlah visitor yang melakukan kunjungan ke website perusahaan. Berdasarkan hasil penyusunan BSC pada PT Cipta Paramula  Sejati,  diperoleh  pembobotan  untuk  masing-masing  perspektif  BSC  adalah  sebagai berikut:  perspektif  keuangan  sebesar  27,78  persen,  perspektif  pelanggan  sebesar  27,78  persen, perspektif  proses bisnis internal sebesar 25 persen, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 19,44 persen.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdel,  &  Saed.  (2014).  The  imapct  of  strategic  management  on  the  Jordanian  pharmaceutical manufacturing organizations business performance. Irmbrjournal International Review of Management and Busniness Reserch, 3(2)
Arief, H. W. (2007). Perancangan Pengukuran Kinerja PT Mitrarahayu Karyanugraha dengan Pendekatan Balanced Scorecard . Bogor, Indonesia: Institut Pertanian Bogor. Ayoup,  H.,  Omar,  N.,  Rahman,  I.  K.  A . (2016).  Balanced  scorecard  and  strategic  alignment:  a Malaysian case. International Journal of Economic and Financial Issue, 6(S4), 85-95 .
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 3, Desember 2018, Hal. 149-162
Chimtengo,  S.,  Mkandawire,  K.,  &  Hanif,  R. (2017).  An  evaluation  of  performance  using  the balanced scorecard model for The University of Malawi’s Polytecnic. African Journal of Business Management , 11(4), 84-93.
Chung, C. C., Chao, L.C., Chen, C. H. (2016). A balanced scorecard of sustainable management in the Taiwanese bicycle industry: development of performance indicators and importance analysis. MDPI journal Sustainability , 8, 518.
Colliers  International.  (2016). Colliers  Quarterly  Q4  2016:  Office  Sector .  Jakarta:  Colliers International. David, F. R. (2006). Manajemen Strategis Konsep . Edisi 10. Ichsan SB, penerjemah; Stefanus R, editor. Salemba Empat. Jakarta. Terjemahan dari: Strategic Management : Concepts and Cases, 10th ed .
Fauziah,  I.  (2007). Perancangan  dan  Pengukuran  Kinerja  dengan  Pendekatan  Balanced Scorecard  di  PT  Karisma  Dutawasera  Regional  Bandung .  Bogor,  Indonesia:  Institut Pertanian Bogor.
Kaplan, S. R., & Norton, D. P. (2000). Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Peter  R,  penerjemah;  Yati  Sumiharti  dan  Wisnu  Chandra, editor.  Erlangga.  Jakarta.
Terjemahan dari Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action . Kinnear, T. C., & Taylor, J. R. (1991). Marketing Research: An Applied Approach Fourth Edition . New York: McGraw – Hill, Inc Matello, M. , Watson, J. G., & Fischer, M. J . (2016). Implementing a balanced scorecard in a not-for-profit organization. Journal of Business and Economic Reseach , 14(3) Niven, P. R. (2006). Balanced Scorecard: Step by Step. New Jersey: John and Sons, Inc. Suara.  (2018).  Pasokan  Ruang  Perkantoran  Jakarta Terbesar  di  2018.  www.suara.com.  4  April 2018; [diunduh 1 September 2018]: Jakarta.
Trends.  (2007) .  Southeast  Asia:  Home  and  Apartment  Vol  22  No  13 .  Singapore:  Trends Publishing Singapore Ltd.
Trijaya, F. (2010). Apartemen dan Pusat Perbelanjaan di Jakarta Pusat. Jakarta, Indonesia:
Universitas Bina Nusantara.
Wulandari,  R.  (2016). Perancangan  Sistem  Balanced  Scorecard  pada  Perusahaan  Properti (Studi Kasus: Elang Group) . Bogor, Indonesia: Institut Pertanian Bogor