## PERAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENERAPAN MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH (MBS) DI SDIT JABAL NUR GAMPING, SLEMAN
Indra Haryanto Sindang Lurah, Haryanto SSB Bintang Putra Mlati, Universitas Negeri Yogyakarta indra_sent@yahoo.co.id,  haryan62@yahoo.co.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan:  (1)  mendeskripsikan  peran  kepala  sekolah  dalam  penerapan manajemen berbasis sekolah (MBS), dan (2) mengetahui faktor pendukung dan penghambat dalam  pelaksanaan  MBS.  Penelitian  ini  bersifat  deskriptif.  Subjek  penelitian  adalah  SDIT Jabal Nur Gamping, Sleman, meliputi kepala sekolah, ketua yayasan, ketua komite sekolah, dan  guru.  Pengumpulan  data  menggunakan  metode  wawancara  dan  dokumentasi. Pemeriksaan  keabsahan  data  menggunakan  teknik  triangulasi.  Data  dianalisis  dengan menggunakan metode analisis deskriptif. Hasil dari penelitian ini adalah sebagai berikut. (1) SDIT  Jabal  Nur  telah  menerapkan  MBS  dan  hal  tersebut  dapat  diketahui  melalui kemandirian  yang  dimiliki,  baik  kemandirian  fisik  maupun  non-fisik,  serta  adanya partisipasi aktif stakeholder . (2) Peran kepala sekolah yang dominan dalam penerapan MBS adalah peran manajerial, karena kepala sekolah bisa memilih langsung siapa yang menjabat dalam  struktur  organisasi  sekolah.  (3)  Peran  sekolah  dalam  konteks  MBS  adalah  sebagai motor  penggerak  bagi  kehidupan  sekolah.  Peran  tersebut  adalah  kepala  sekolah  sebagai pendidik,  manajer,  administrator,  supervisor , pemimpin,  wirausahawan,  motivator,  dan klimator.  (4)  Faktor  penghambat  dalam  penerapan  MBS  adalah  komunikasi  yang  belum berjalan  dengan  baik  di  sekolah  serta  kurangnya  sosialisasi  untuk  penerapan  MBS, sedangkan faktor pendukung adalah peran aktif warga sekolah dalam pelaksanaan MBS dan pemberiaan wewenang atau otonomi yang besar dari yayasan kepada sekolah.
Kata Kunci : manajemen berbasis sekolah, kepala sekolah
THE ROLE OF THE HEADMASTER

## IN SCHOOL-BASED MANAGEMENT IMPLEMENTATION AT SDIT JABAL NUR, GAMPING, SLEMAN

## Abstract
This  study  aimed  (1)  to  describe  the  role  of  the  headmaster  in  the  Implementation  of  school-based management (SBM), and (2) to reveal both supporting and inhibiting  factors in the implementation of  SBM.  This  research  is  descriptive  in  nature.  The  subjects  is  SDIT  Jabal  Nur  Gamping,  Sleman, including the headmaster, the head of foundation, the head of school committee, and the teachers. The data  collection  used  interview  and  documentation  techniques,  and  they  were  validated  through  the triangulation  technique.  The  data  were  analyzed  by  applying  the  descriptive  analysis  method.  The results of this study are as follows. (1) SDIT Jabal Nur has Implemented the SBM and it could be seen from  the  independence  both  physically  and  non-physically  at  the  staff  as  well  as  the  stakeholders’ active participation. (2) The dominant role of the headmaster in the implementation of SBM was the managerial  role,  since  the  headmaster  could  directly  decide  the  ones  who  could  be  in  the  school organizational structure. (3) The school’s role in the SBM context, is as a motor for motivating the school life. The role is that the school principal is as the educator, manager, administrator, supervisor, leader,  entrepreneur,  motivator,  and  climator.  (4)  The  inhibiting  factors  in  the  implementation  of SBM  are  the  communication  which  does  not  run  well  at  school  and  the  lack  of  socialization  of  the implementation of the SBM, whereas the supporting factors are the active roles of the school members in Implementing the SBM and provision of authorities or autonomies bestowed from the organization to the school.
Keywords: school-based management, headmaster

## Indra Haryanto Sindang Lurah, Haryanto

## Pendahuluan
Sebagian  sekolah,  terutama  di  kota- kota  besar  yang  mempunyai  murid  pintar dan  kreatif  pasti  menunjukkan  peningkat- an  mutu  pendidikan  yang  menggembira- kan,  namun  sebagian  besar  lainnya  masih memprihatinkan.  Berdasarkan  masalah  di atas, maka berbagai pihak mempertayakan apa  yang  salah  dalam  penyelenggaraan pendidikan  kita,  ada  berbagai  faktor  yang menyebabkan mutu pendidikan kita meng- alami  peningkatan  secara  tidak  merata. Menurut  Suaidin  Usman  (2012,  p.  12)  fak- tor  tersebut pertama ,  kebijakan  dan  pe- nyelenggaraan pendidikan nasional meng- gunakan  pendekatan educational  production function atau  input-output  analisis  yang tidak  dilaksanakan  secara  teratur.  Pende- katan ini melihat bahwa lembaga pendidik- an  berfungsi  sebagai  pusat  produksi  yang apabila dipenuhi semua input yang diper- lukan  dalam  kegiatan  produksi  tersebut, maka  lembaga  akan  menghasilkan  output yang  dikehendaki.  Pendekatan  ini  meng- anggap  pendukung  input  pendidikan  se- perti pelatihan guru, pengadaan buku dan alat  pelajaran,  dan  perbaikan  sarana  pra- sarana  perbaikan  lainnya  dipenuhi,  maka mutu  pendidikan  (output)  secara  otomatis akan  terjadi  dengan  baik. Kedua, penye- lenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratissentralistik ,  sehingga  me- nyebabkan  sekolah  sebagai  penyelengga- raan  pendidikan  yang  tergantung  pada keputusan  birokrasi-birokrasi.  Kadang-ka- dang  birokrasi  itu  sangat  panjang  dan kebijakannya  tidak  sesuai  dengan  kondisi sekolah  setempat.  Maka  akses  dari  biro- krasi  panjang  dan  sentralisasi  itu,  sekolah menjadi  tidak  mandiri,  kurangya  kreati- fitas dan motivasi. Ketiga, minimnya peran masyarakat  khususnya  orang  tua  sisiwa dalam penyelenggaraan pendidikan, prati- sipasi orang tua selama ini dengan sebatas pendukung dana, tapi tidak dilibatkan da- lam  proses  pendidikan  seperti  mengambil keputusan, monitoring, evaluasi dan akun- tabilitas,  sehingga  sekolah  tidak  memiliki beban  dan  tanggung  jawab  hasil  pelaksa- naan  pendidikan  kepada  masyarakat/
orang  tua  sebagai stake  holder yang  ber- kepentingan dengan pendidikan.
Munculnya  paradigma  guru  tentang manajemen berbasis sekolah yang bertum- pu pada penciptaan iklim yang demokratis dan  pemberian  kepercayaan  yang  lebih luas  kepada  sekolah  untuk  menyelengga- rakan  pendidikan  secara  efisien  dan  ber- kualitas.  Hal  ini  sangat  memungkinkan dengan  dikeluarkannya  UU  pemerintah no.  22  tahun  1999,  selanjutnya  diubah  de- ngan  UU  no.32  tahun  2004  tentang    oto- nomi  daerah  yang  kemudian  diatur  oleh PP  no.  33  tahun  2004  yaitu  adanya  peng- geseran  kewenangan  dari  pemerintah  pu- sat  ke  pemerintah  daerah  dalam  berbagai bidang  termasuk  bidang  pendidikan  ke- cuali  agama,  politik  luar  negeri,  pertahan- an dan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal.
Sejak  beberapa  waktu  terakhir,  kita dikenalkan  dengan  pendekatan  "baru"  da- lam  manajemen  sekolah  yang  diacu  seba- gai  manajemen  berbasis  sekolah (school based  management) atau  disingkat  MBS.  Di mancanegara,  seperti  Amerika  Serikat, pendekatan  ini  sebenarnya  telah  berkem- bang  cukup  lama.  Pada  1988 American Association of School Administrators, National Association  of  Elementary  School  Principals, and  National  Association  of  Secondary  School Principals, menerbitkan  dokumen  berjudul school based management, a strategy for better learning .  Munculnya  gagasan  ini  dipicu oleh  ketidakpuasan  atau  kegerahan  para pengelola pendidikan pada level operasio- nal  atas  keterbatasan  kewenangan  yang mereka miliki untuk dapat mengelola seko- lah  secara  mandiri.  Umumnya  dipandang bahwa para kepala sekolah merasa nirdaya karena  terperangkap  dalam  ketergantung- an  berlebihan  terhadap  konteks  pendidik- an.  Akibatnya,  peran  utama  mereka  se- bagai  pemimpin  pendidikan  semakin  di- kerdilkan dengan rutinitas urusan birokra- si  yang  menumpulkan  kreativitas  berino- vasi  (Dharma,  2003.  “Manajemen  Berbasis Sekolah”. www.depdiknas.go.id).

## Peran Kepala Sekolah
Pemimpin  pendidikan  (Kepala  Seko- lah)  Memiliki  delapan  peran  yang  diakro-
nimkan dengan EMASLEM-C, yaitu kepala sekolah  sebagai:  (1) educator /pendidik;  (2) manajer;  (3)  administrator;  (4) supervisor / pengawas;  (5) leader/ pemimpin;  (6) entre- preneur/ kewirausahaan;  (7)  motivator;  dan (8)  climator/pencipta  iklim  kerja  (Husaini Usman, 2006, p.249).
Secara rinci peran-peran keapal seko- lah adalah sebagai berikut:
Educator/ Pendidik
Bush (2006, p.79) menyatakan bahwa peran  kepala  sekolah  sebagai  pendidik adalah membentuk budaya pengajaran dan pembelajaran  kondusif.  Kepala  sekolah melaksanakan  pembinaan  mental  dengan membina tenaga kependidikan tentang hal- hal yang berkaitan dengan sikap batin dan watak. (Mulyasa, 2007, p.99). Dalam hal ini kelapa  sekolah  menciptakan  iklim  yang kondusif  agar  setiap  tenaga  kependidikan mampu  melaksanakan  tugasnya  dengan baik, secara proporsional dan professional. Untuk  itu,  kepala  sekolah  hendaknya  ber- usaha  melengkapi  sarana,  prasarana  dan sumber  belajar  agar  dapat  memberi  ke- mudahan para guru dan siswa dalam tugas utamanya, yaitu belajar/mengajar.
Manager
Kepala  sekolah  adalah  manajer  di sekolahnya.  Peran  kepala  sekolah  sebagai manajer  pendidikan  menurut  Wuradji (2009, p.100) adalah (1) menyusun perenca- naan  secara  matang  tentang  tujuan  dan strategi  pencapaian  tujuan,  (2)  melakukan pengorganisasian  potensi  sumber-sumber pendidikan yang ada, (3) melaksanakan ke- giatan, dan (4) mengadakan control secara rutin terhadap pelaksanaan dan hasil pen- didikan.
Menurut  Husaini  Usman  (2006, p.305)  selaku manajer, kewenangan  utama kepala sekolah adalah mengambil keputus- an.  Karena  peran  tersebut,  kepala  sekolah dituntut  untuk  memiliki  kemampuan  un- tuk:  (1)  mengadakan  prediksi  masa  depan sekolah,  misalnya  tentang  kualitas  yang diinginkan masyarakat, (2) melakukan ino- vasi  dengan  mengambil  inisiatif  dan  ke-
giatan-kegiatan yang kreatif untuk kemaju- an  sekolah,  (3)  menciptakan  strategi  atau kebijakan  untuk  mensukseskan  pikiran-pi- kiran yang inovatif, (4) menyusun perenca- naan,  baik  perencanaan  strategis  maupun perencanaan  operasional,  (5)  menemukan sumber-sumber pendidikan dan menyedia- kan fasilitas pendidikan, (6) melakukan pe- ngendalian  terhadap  pelaksanaan  pendi- dikan dan hasilnya. Administrator. Kepala sekolah sebagai administrator memiliki hu- bungan  yang  sangat  erat  dengan  berbagai aktifitas  pengelolaan  administrasi  yang bersifat  pencatatan,  penyusunan  dan  pen- dokumentasian  seluruh  program  sekolah Akhmad  Sudrajat  (2008,  p.9).  Jadi,  kepala sekolah  harus  mampu  melakukan  penge- lolaan: (1) pengajaran; (2) kepegawaian; (3) Kesiswaan;  (4)  sarana  dan  prasarana;  (5) keuangan;  (6)  hubungan  sekolah  dan  ma- syarakat.  Kegiatan  tersebut  perlu  dilaku- kan  secara  efektif  dan  efisien  agar  dapat menunjang  produktifitas  sekolah.  Untuk itu  kepala  sekolah  mampu  menjabarkan kemampuan  dalam  tugas-tugas  operasio- nalnya (Mulyasa, 2007, p.107).
Supervisor/Pengawas
Suharsimi  Arikunto  (2008,  p.370) menyatakan  bahwa  supervisi  merupakan istilah  baru  yang  menunjuk  pada  suatu pekerjaan  kepengawasan,  tetapi  sifatnya lebih manusiawi. Supervisi merupakan ke- giatan  pembinaan  terhadap  pertumbuhan pribadi dan profesi. Kegiatan utama super- visi  adalah  memberikan  layanan  kepada guru-guru  baik  secara  individual  maupun secara berkelompok dalam usaha memper- baiki  pengajaran  dengan  tujuan  memberi- kan  pelayanan  dan  bantuan  untuk  me- ngembangkan  situasi  belajar  mengajar yang dilakukan guru di dalam kelas.
Leader/ pemimpin
Menurut  Wahjosumidjo  (2001,  p.18), peran kepala sekolah sebagai pemimpin se- kolah  memiliki  tanggung  jawab  meng- gerakan  seluruh  sumberdaya  yang  ada  di sekolah yang ada sehingga melahirkan etos kerja  dan  produktifitas  yang  tinggi  dalam
mencapai  tujuan.  Hick  (dalam  buku  Wah- josumidjo,  2001,  p.21)  berpendapat  bahwa untuk  dapat  menjadin  pemimpin  sekolah yang  baik,  kepala  sekolah  harus:  (1)  adil, (2)  mampu  memberikan  sugesti;  (3)  men- dukung  tercapainya  tujuan;  (4)  mampu sebagai  katalisator;  (5)  menciptakan  rasa aman;  (6)  dapat  menjadi  wakil  organisasi; (7)  mampu  menjadi  sumber  inspirasi;  dan (8) bersedia menghargai.
Wahjosumidjo  (2001,  p.35)  berpen- dapat  bahwa  perilaku  kepala  sekolah  da- lam  menggerakan  warga  sekolah  hendak- nya  terhindar  sikap  dan  perbuatan  yang bersifat  memaksa  atau  bertindak  keras. Namun  sebaliknya, kepala  sekolah  memo- tivasi  guru,  staf  dan  siswa  dalam  me- laksanakan  tugasnya  penuh  semangat dan percaya diri. Kepala sekolah menyakinkan kepala  sekolah  agar  percaya  bahwa  apa yang dilakukanya adalah benar.
Enterpreneur /wirausahawan
Permen  13  tahun  2007,  tentang Stan- dar Kompetensi Kepala Sekolah menyebut- kan  peran  kewirausahaan  kepala  sekolah tercermin  dalam  komptensi  yang  harus dimiliki  oleh  kepala  sekolah,  yaitu:  (1) menciptakan  inovasi  yang  berguna  bagi pengembangan  sekolah/madrasah;  (2)  be- kerja  keras  untuk  mencapai  keberhasilan sekolah  sebagai  organisasi  pelajar  yang efektif;  (3)  memiliki  motovasi  yang  kuat untuk  sukses  dalam  melaksanakan  tugas pokok  dan  fungsinya  sebagai  pemimpin sekolah;  (4)  pantang  menyerah  dan  selalu mencari  solusi  yang  terbaik  dalam  meng- hadapi kendala yang ada; (5) memiliki na- luri kewirausahaan dalam mengelola kegi- atan produksi/jasa sekolah sebagai sumber balajar siswa.
Motivator
Sebagai  peran  motivator,  kepala  se- kolah  memiliki  tugas  mendorong, encou- ranging: bersikap  hangat,  bersahabat,  me- nerima  orang  lain  (Keating,  2006,  p.10). Untuk  itu  kepala  sekolah  harus  memiliki strategi memberikan motivasi kepada para tenaga  kependidikan  dalam  melakukan
berbagai  tugas  dan  fungsinya  (Mulyasa, 2007, p.120).
Salah  satu  teknik memotivasi  adalah membangkitkan orang lemah menjadi kuat (Husaini,  2006,  p  245).  Kepala  sekolah  da- pat  membangkitkan  motivasi  dengan  cara memberikan  penghagaan  bagi  warga sekolah  yang  berpresatsi.  Melalui  peng- hargaan  yang  tepat,  efektif,  dan  efisien, warga  sekolah  dirangsang  untuk  me- ningkatkan  profesionalisme  kerjanya  se- cara positif dan produktif
Climator/Pencipta Iklim Kerja.
Sebagai seorang pencipta iklim kerja, peran kepala sekolah adalah menyakinkan dan  menggerakan  seluruh  tenaga  kepen- didikan  dan  siswa  untuk  menciptakan  ik- lim  kerja  yang  kondusif  (Akhmad  Sudra- jat, 2008, p.11). Budaya iklim kerja kondusif akan  memungkinkan  seluruh  warga  seko- lah  lebih  termotivasi  untuk  menciptakan kinerja  yang  lebih  unggul  serta  upaya untuk  peningkatan  kompetensi  secara  te- rus  menerus.  Depdiknas  (2006)  menjelas- kan peran kepala sekolah sebagai pencipta iklim kerja meliputi: (1) menata lingkungan fisik  sekolah;  (2)  membentuk  suasana  dan iklim  kerja;  (3)  menumbuhkan  budaya  se- kolah.  Sebagai  penata  fisik  lingkungan  se- kolah  hendaknya  kepala  sekolah    mampu menciptakan  lingkungan  nyaman  dengan menggerakkan  semua  warga  sekolah  un- tuk menciptakan dan memelihara kebersih- an, ketertiban, keamanan dan kerindangan. Hal  ini  dapat  terjadi  jika  kepala  sekolah mampu  menciptakan  suasana  kerja  yang kondusif akademis.
Konsep Dasar Kepemimpinan
Kepemimpinan sebagai proses mem- pengaruhi  kegiatan  seseorang  atau  ke- lompok dalam usaha kearah pencapain tu- juan dalam situasi tertentu (Sutisna Oteng, 1993, p.2). Tercapainya tujuan tersebut ter- cermin dalam produktifitas organisasi serta penampilan  kinerja  yang  efektif.  Sedang- kan Fielder  (1965,  p.8)  mengatakan  bahwa “ Leadership is the process of influencing group activities toward goal setting and goal; achieve-
ment “. Kepemimpinan adalah proses akti- vitas mempengaruhi kelompok atau group untuk  menetapkan  tujuan  dan  mencapai tujuan.  Kemudian  Keating  (1986,  p.9)  me- nyatakan bahwa kepemimpinan adalah su- atu  proses  dengan  berbagai  cara  mempe- ngaruhi orang atau sekelompok orang un- tuk mencapai tujuan yang bersama.
Kemampuan mempengaruhi, sebagai inti  dari  kepemimpinan  tersebut,  dilaku- kan oleh seseorang pemimpin dengan cara yang spesifik. Hal tersebut  secara eksplisit sesuai  dengan  Yukl  (1994,  p.3)  yang  me- nyimpulkan bahwa:
Most  definitions  of  leadership  reflect  the assumption  that  it  involves  a  social  en- fluence process intentional influence is the exerted by one person over other people to structure the activities and relationship in a group or organization.

## Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepala  sekolah  adalah  seorang  tena- ga  fungsional  guru  yang  diberi  tugas  me- mimpin  suatu  sekolah  di  mana  diseleng- garakan proses belajar mengajar, atau tem- pat  dimana  terjadi  interaksi  antara  guru yang  member  pelajaran  dan  murid  yang menerima  pelajaran  (Wahjosumidjo,  2002, p.83). Sementara Rahman (2006, p.106) me- nyatakan  bahwa  “kepala  sekolah  adalah seorang guru (jabatan fungsional) yang di- angkat  untuk  menduduki  jabatan  struk- tural (kepala sekolah) di sekolah.
Sebagai  penanggung  jawab  pelaksa- naan  pendidikan,  Starratt  (2007,  p.16)  me- nyatakan  bahwa  kepala  sekolah  merupa- kan  agen.  Pertama  adalah  Negara.  Kepala sekolah  memiliki  tanggung  jawab  untuk melaksanakan kebijakan dan haluan Nega- ra  dalam  mengupayakan  pendidikan  pa- ling baik bagi anak-anaknya di sekolah.
Sedang  untuk  menjadi  pemimpin berkerampilan  manusiawi,  Made  Pidarta (2004,  p.223)  menyatakan  jika  kepala  se- kolah: (1) memiliki kepribadian yang cocok melaksanakan  tugas  kepemimpinanya;  (2) Memperhitungkan  faktor  situasi  dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya; (3) melakukan transaksi antara dia sebagai pe-
mimpin dengan orang yang dipimpin, yai- tu  mengusahakan  suatu  kesepakatan  ber- sama. Selanjutnya agar dapat membimbing dan mengontrol secara betul, maka kepala sekolah  perlu  memahami  teknik-teknik yang  dipakai  dalam  proses  belajar  meng- ajar,  mulai  dari  perencanaan  sampai  pada evaluasi pembelajaran.
Manajemen Berbasis Sekolah
Gagasan  Manajemen  Berbasis  Seko- lah  (MBS),  dalam  Bahasa  Inggris School- Based Management pada dewasa ini menjadi perhatian  para  pengelolaan  pendidikan, mulai dari tingkat pusat, provinsi, kabupa- ten/kota,  sampai  dengan  tingkat  sekolah. Sebagaimana  dimaklumi,  gagasan  ini  se- makin mengemuka setelah dikeluarkannya kebijakan desentralisasi pengelolaan pendi- dikan  seperti  disyaratkan  oleh  UU  Nomor 32  Tahun  2004.  Produk  hukum  tersebut mengisyaratkan  terjadinya  pergeseran  ke- wenangan  dalam  pengelolaan  pendidikan dan melahirkan wacana akuntabilitas pen- didikan.
Gagasan MBS perlu dipahami dengan baik  oleh  seluruh  pihak  yang  berkepen- tingan (stakeholder) dalam penyelenggaraan pendidikan,  khususnya  sekolah,  karena implementasi  MBS  tidak  sekedar  memba- wa  perubahan  dalam  kewenangan  akade- mik  sekolah  dan  tatanan  pengelolaan  se- kolah,  akan  tetapi  membawa  perubahan pula  dalam  pola  kebijakan  dan  orientasi partisipasi  orang  tua  dan  masyarakat  da- lam pengelolaan sekolah.
Alasan dan Tujuan MBS
MBS  di  Indonesia  yang  mengguna- kan  model  Manajemen  Peningkatan  Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS) muncul karena beberapa alasan sebagaimana diungkapkan oleh  Nurkolis  (2003,  p.88)  antara  lain  per- tama,  sekolah  lebih  mengetahi  kekuatan, kelemahan,  peluang  dan  ancaman  bagi dirinya  sehingga  sekolah  dapat  mengopti- malkan  pemanfaatan  sumber  daya  yang tersedia untuk memajukan sekolahnya. Ke- dua, sekolah lebih mengetahui kebutuhan- nya.  Ketiga,  keterlibatan  warga  sekolah
dan  masyarakat  dalam  pengambilan  ke- putusan  dapat  menciptakan  transparansi dan  demokrasi  yang  sehat.  Menurut  bank dunia,  terdapat  beberapa  alasan  diterap- kannya  MBS  antara  lain  alasan  ekonomis, politis,  professional,  efisiensi  administrasi, finansial, prestasi siswa, akuntabilitas, dan efektifitas sekolah.

## Strategi Implementasi MBS
MBS  merupakan  strategi  peningkat- an  kualitas  pendidikan  melalui  otoritas pengambilan  keputusan  dari  pemerintah daerah  ke  sekolah.  Dalam  hal  ini  sekolah dipandang  sebagai  unit  dasar  pengem- bangan yang bergantung  pada redistribusi otoritas pengambilan keputusan di dalam- nya terkandung desentralisasi kewenangan yang  diberikan  kepada  sekolah  untuk membuat  keputusan.  Dengan  demikian pada  hakekatnya  MBS  merupakan  desen- tralisasi  kewenangan  yang  memandang sekolah  secara  individual.  Sebagai  bentuk alternatif sekolah dalam program desentra- lisasi  bidang  pendidikan,  maka  otonomi diberikan  agar  sekolah  dapat  leluasa  me- ngelola sumber daya dengan mengalokasi- kannya sesuai dengan prioritas kebutuhan disamping agar  sekolah  lebih  tanggap  ter- hadap kebutuhan setempat
Komponen MBS.
Pusat  penelitian  dan  pengembangan pendidikan  agama  dan  keagamaan  Depag RI (2007) lebih mendapatkan kata kunci di- berlakukannya  MBS,  yaitu  terletak  pada empat komponen :
Pelimpahan dan Pembagian Wewenang
Desentralisasi  kewenangan  dilaku- kan  dengan  cara  pelimpahan  wewenang kepada  aktor  tingkat  sekolah  (kepala  se- kolah,  guru,  dan  orang  tua)  untuk  meng- ambil  keputusan.  Untuk  mengoperasikan pelimpahan  wewenang  tersebut  dibutuh- kan  adanya  pembagian  kewenangan  yang jelas  antara  dewan  Sekolah,  pemerintah maupun  para  pelaksana  pendidikan di  se- kolah.
Informasi  Dua  Arah  dan  Tanggung  Jawab Untuk Kemajuan.
Informasi bersifat dua arah, yaitu top down (dari  atas  ke  bawah)  dan botom  up (dari  bawah  ke  atas)  yang  berisi  tentang ide,  isu-isu  dan  gagasan  pelaksanaan  pe- laksanaan tugas serta kinerja, produktivitas sikap pegawai.
Bentuk dan Distribusi Penghargaan.
Penghargaan  dalaam  bentuk  peng- gajian,  insentif  maupun  penghargaan  non material  dalam  bentuk  internal  (produk kerja,  kepuasan  kerja)  maupun  bentuk penghargaan  eksternal  (pujian,  uang,  dan penghargaan  lainnya)  akan  terdistribusi- kan  secara  tepat  terhadap  individu-indi- vidu  sesuai  dengan  kontribusi,  partisipasi dan  tingkat  keberhasilannya  di  dalam pelaksanaan tugas yang diembannya.
Penetapan  Standar  Pengetahuan  dan  Ke- terampilan
Desentralisasi pengetahuan dan kete- rampilan  berkaitan  erat  dengan  pentapan standar kompetensi yang variatif sesuai de- ngan tuntutan yang ada serta memberikan peluang  kepada  pihak-pihak  pelaksana pendidikan  untuk  senantiasa  meningkat- kan kompetensinya secara mandiri dengan penuh  kesadaran  dan  bertanggung  jawab terhadap kinerja yang dihasilkannya
Faktor  Pendukung  Keberhasilan  Imple- mentasi MBS.
Dalam  buku  pedoman  manajemen berbasis  sekolah  dikaitkan  bahwa  keber- hasilan  pelaksanaan  MBS  sangat  dipenga- ruhi oleh berbagai fakta,baik faktor internal maupun eksternal. Beberapa faktor pendu- kung  tersebut  pada  garis  besarnya  men- cakup  sosialisasi  peningkatan  kualitas pendidikan,  gerakan  peningkatan  kualitas pendidikan dan gotongroyong kekeluarga- an,  potensi  sumber  daya  manusia,  organi- sasi formal dan internal, organisasi profesi serta dukungan dunia usaha dan dunia in- dustri.

## Metode Penelitian
Jenis Penelitian Jenis  penelitian  yang  digunakan  da- lam tulisan ini adalah Jenis penelitian  kua- litatif naturalistic .  Penelitian  ini  dirancang untuk  memahami  fenomena  peran  kepe- mimpinan  kepala  sekolah  dalam  penerap- an  manajemen  berbasis  sekolah  di  SDIT Jabal  Nur  Gamping  dalam  situasi  natural atau  wajar,  sebagaimana  adanya,  tanpa manipulasi,  tanpa  eksperimen,  serta  me- ngedepankan  pola  berfikir  induktif.  Arti- nya  konsep,  pandangan  dan  pengertian berasal  dari  bentuk  data  yang  ada  ke- mudian  maju  pada  kesimpulan  atau  hasil akhir. Kegiatan dimulai dari pengumpulan data-data  empiris,  kemudian  pengolahan data, dan diakhiri dengan kegiatan penen- tuan kesimpulan.
Tempat dan Waktu Penelitian Tempat  Penelitian  Penelitian  dilak- sanakan  di  SDIT  Jabal  Nur  Gamping Sleman  dengan  pertimbangan  adalah sekolah  tersebut  termasuk  sekolah  favorit di kecamatan Gamping Kabupaten Sleman. Selain itu SDIT Jabal Nur Gamping Sleman memiliki prestasi UN Tertinggi di kecamat- an Gamping kabupaten Sleman dalam satu tahun  terakhir  walaupun  tidak merata  pa- da semua siswa dalam mendapatkan hasil. Waktu    Penelitian  Penelitian  dilaksanakan mulai bulan Juli – Oktober 2013.
Adapun pihak-pihak yang akan men- jadi subjek penelitian adalah sebagai infor- man  dalam  penelitian  ini  meliputi:  (1) informan  kunci  atau  informan  utama, yakni kepala sekolah SDIT Jabal Nur Gam- ping  Sleman;  (2)  informan  pendukung  an- tara lain: Wakil Kepala Sekolah SDIT Jabal Nur,  Guru  SDIT  Jabal  Nur,  Pengurus  Ya- yasan,  dan  Komite  Sekolah;  (3)  objek  pe- nelitian  adalah  kepemimpinan  kepala  se- kolah  SDIT  Jabal  Nur  Gamping  Sleman. Bagaimana  peran  kepemimpinan  kepala sekolah  dalam  penerapan  manajemen  ber- basis sekolah di SDIT Jabal Nur.
Teknik Pengumpulan Data Dalam  penelitian  ini  menggunakan dua  strategi  pengumpalan  data  yaitu  me-
tode wawancara dan kajian dokumen. Hal ini  sesuai  dengan  tujuan  dan  keperluan penelitian  yang  akan  mencari  informasi sebanyak  mungkin  dari  para  informan. Untuk mengumpulkan informasi atau data yang  diperoleh  dari  hasil  observasi,  wa- wancara  dan  kajian  dokumen  menjadi  ba- han penelitian. Metode wawancara;  dalam metode  wawancara,  penelitian  dapat  me- lakukan  wawancara  berhadap-hadapan (face to face interview) atau melalui telephon dengan informan. Kajian dokumen; selama proses penelitian juga bisa mengumpulkan dokumen-dokumen kualitatif
Instrumen Pengumpulan Data Instrumen penelitian adalah alat yang digunakan  terkait  pengumpulan  data  da- lam  penelitian.  Adapun  instrumen  pene- litian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pedoman wawancara dan pedoman pencermatan dokumen.
Dalam  penelitian  kualitatif,  peneliti- an bisa dilakukan sendiri atau dengan ban- tuan  pihak  lain  merupakan  alat  pengum- pul  data  utama.  Pada  saat  melaksanakan pengumpulan data, penelitian dapat secara langsung mendatangi lokasi penelitian dan menggali  informasi  dan  data  selengkap- lengkapnya guna memperdalam kajian pe- nelitian.
Teknik Analisis Data
Moleong  (2001)  mengemukakan  da- lam  proses  analisis  data  dimulai  dengan menelaah  seluruh  data  yang  tersedia  dari berbagai  sumber,  yaitu  wawancara,  peng- amatan,  dokumentasi  sebagai  berikut.  Se- telah  itu  mengadakan  reduksi  data  yang dilakukan dengan membuat abstraksi yaitu usaha  membuat  rangkuman,  kemudian menyusunnya dalam satuan-satuan sambil membuat  koding  atau  pengelolaan  data. Dalam proses analisis data penelitian kua- litatif  terdapat  3  komponen  penting,  yaitu reduksi  data,  sajian  data,  dan  penarikan kesimpulan  atau  verifikasi.  Analisis  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah model  analisis  interaktif,  yaitu  analisis yang  dilakukan  dalam  bentuk  interaktif dari ketiga komponen.

## Indra Haryanto Sindang Lurah, Haryanto

## Hasil Penelitian dan pembahasan
Gambaran tentang  SDIT Jabal Nur
Visi  SDIT  Jabal  Nur  adalah  “Menyi- apkan  generasi  Islam  yang  unggul  dalam ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  serta seimbang  Iman,  Ilmu  dan  amalnya  berda- sarkan Al Quran dan As Sunnah”.
Misi  SDIT  Jabal  Nur  adalah:  “Mena- namkan  dasar  Aqidah  yang  benar,  Mena- namkan kebiasaan beribadah secara benar, Membentuk  perilaku  Akhlaqul  Karimah sesuai  tuntunan  Rasulullah  SAW,  Mena- namkan  &  Mengembangkan  pola  pikir yang  cerdas,  Menumbuhkan  sikap  kritis pada  anak  dalam  suasana  keterbukaan, Menanamkan  dasar  dasar  ilmu  penge- tahuan  &  teknologi,  Menanamkan  sikap mandiri”.
Tujuan:  “Menjadi  sekolah  unggulan yang  menghasilkan  generasi  dengan  ka- rakter,  pengetahuan,  sikap  dan  perilaku Islami”.
Manajemen Berbasis Sekolah di SDIT Jabal  Nur:  Manajemen  Berbasis  Sekolah (MBS) di SDIT Jabal Nur sebenarnya sudah lama diterapkan, karena banyak guru yang tidak menyadari akan arti dari manajemen berbasis  sekolah  membuat  kepala  sekolah, guru  dan  warga  sekolah  pada  umumnya secara  tidak  sadar  menerapkan  MBS.  Inti dari  MBS  sendiri  adalah  kemandirian  da- lam  pengelolaan  sekolah,  otonomi  sekolah untuk  sekolah  swasta  khususnya  SDIT Jabal  Nur  membuat  MBS  mudah  diterap- kan.  Dalam  setiap  pelaksaan  kegiatan sekolah ada dua hal yang menjadi rujukan yaitu  peraturan  dinas  pendidikan  dan sekolah /yayasan.
Peran  Kepala  Sekolah  dalam  Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah  di SDIT Jabal Nur.
Peran  sebagai  Pendidik  dalam  Penerapan  Ma- najemen Berbasis Sekolah.
TR adalah kepala sekolah SDIT Jabal Nur  Gamping  Sleman  sejak  tanggal  2  Juli 2012. Beliau selain sebagai Kepala Sekolah juga  sebagai  guru  mata  pelajaran  Bahasa Jawa.  Pendidikan  terakhir  beliau  adalah
Sarjana  Psikologi.  Alamat  Rumah:  Perum Kalasan  Permai  Sleman  Yogyakarta.  Jarak rumah  ke  SDIT  Jabal  Nur  kurang  lebih 20km.  Jarak yang  lumanyan  jauh  itu  tidak menjadikan masalah kepala sekolah dalam mengembangakan dan menerapkan Mana- jemen Berbasis Sekolah di SDIT Jabal Nur.
Peran  Ibu  Kepala  Sekolah  Sudah  baik  se- bagai  seorang  pendidik.  Kepala  sekolah secara  umum  berperan  dalam  memanage guru-guru dan mempunyai tugas banyak, salah  satunya  sebagai  pendidik.  Memberi- kan  pengarahan  kepada  guru  dan  menda- patkan  jam  mengajar  antar  6-8  jam  per- minggu (RS/21/8/2013).
Peran Kepala Sekolah sebagai pendi- dik  baik.  Sangat  jelas  sekali,  karena  untuk prospek  SD  Swasta  seperti  kita,  seorang kepala  sekolah  juga  mau  tidak  mau  harus sebagai  pengajar,  karena  disamping  keter- batasan pengajar juga kepala sekolah men- dapatkan jam mengajar (IR/20/08/2013).
Peran  sebagai  Manajer  dalam  Penerapan  Ma- najemen Berbasis Sekolah
Peran utama TR sebagai manajer ada- lah  mengelola  tenaga  kependidikan  dan non  kependidikan  agar  mampu  melak- sanakan  tugasnya  secara  professional.  Sa- lah satu tugas yang dilaksanakan oleh TR, selaku  kepala  sekolah,  adalah  melakukan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan profesi  para  guru,  dalam  hal  ini TR  mem- berikan kesempatan seluas-luasnya kepada guru  dan  karyawan  dalam  mengikuti  ke- giatan  pengembangan  profesi.  Peran  TR sebagai  pengontrol  dari  semua  kegiatan adalah  hal  yang  utama  sebagai  seorang manajer.  Berikut  ini  hasil  wawancara  de- ngan  IR  sebagai  guru  di  SDIT  Jabal  Nur tentang  peran  kepala  sekolah  sebagai  se- orang manajer.
Sebagai manajer sangat vital peranya, karena  hampir  semua  kegiatan  sekolah  di bawah manage dari  kepala  sekolah  meski- pun  dalam  pelaksanaanya  ada  kewenang- an  yang  dilimpahkan  serta  pembagian  tu- gas  oleh  guru  guru  yang  lain  (IR/23/08/
2013).
Peran  Kepala  Sekolah  sebagai  manajer Sudah  baik.  Peran  utama  sebagai  seorang
manajer atau mengatur sebagai alur dalam kegiatan  di  sekolah  ini,  walaupun  dari kegiatan  tersebut  juga  dibantu  oleh  wa- kasek  yang  ada  dan  tetapi  secara  global semua  kegiatan  tersebut  akan  diper- tanggungjawabkan  kepada  kepala  sekolah, peran kepala sekolah (RS/21/8/2013).
Peran  sebagai  Adminitrator  dalam  Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah
Walaupun  belum  semua  adminitrasi sekolah  dapat  diselesaikan  dengan  baik, tetapi  sebagian  besar,  bahkan  pokok  telah disusun.  Dari  RPS  ini  kemudian  Tim (Wakil Kepala Sekolah) yang bersangkutan menyususun program kerja urusan-urusan sampai pada program kerja keuangan.
Peran  Kepala  sekolah  sebagai  administra- tor  Baik.  Peran  yang  sudah  diambil  oleh admin sekolah (HS/25/8/2013).
Dalam  mengefektifkan  kerja  untuk adminitrasi  sekolah  TR  berupaya  untuk membagi  tugas  sejelas  mungkin  kepada guru  dan  karyawan  sekolah.  Berikut  ini penjelas TR sebagai seorang administrator.
Karena  sebagai  kepala  sekolah  ternyata banyak sekali adminitrasi yang dikerjakan, tentunya saya punya asisten yaitu  Tenaga Usaha  (TU).  Saya  sebagai  pemikir  dan pelaksananya  bagian  TU  itu  yang  kami lakukan  di  SDIT  Jabal  Nur,  jadinya  se- muanya bisa terealisir, baik yang berkaitan dengan  masyarakat  sekitar,  dinas  terkait dan  Yang bekaitan dengan yayasan juga, kita juga penuhi (TR/12/9/2013).
Peran  sebagai  Supervisor  dalam  Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah,
TR selalu serius dalam melaksanakan pengawasan  untuk  meningkatkan  mutu pendidikan  di  SDIT  Jabal  Nur.  Supervisi yang dilakukan oleh TR meliputi supervise kegiatan,  belajar  mengajar,  adminitrasi  se- kolah,  kebersihan  lingkungan,  disiplin warga sekolah, iklim kerja, minat baca dan kegiatan  sekolah.  Setiap  guru  selalu  di- supervisi  oleh  TR  dan  hasil  dari  supervise tersebut TR serahkan kepada yayasan.
Peran  Kepala  Sekolah  sebagai  supervisor Baik.  Mengadakan  supervise  1  semester sekali  dan  melakukan  penilain  masuk  ke
kelas  langsung.  Untuk  menilai  cara mengajar  guru  dan  persiapan  sampai proses evaluasi (SW/29/8/2013).
Tetapi  TR  kebanyakan  tidak  me- lakukan  supervisi  secara  menyeluruh,  ha- nya  sebagian  saja  yang  dianggap  penting. Aspek-aspek  yang  menjadi  prioritas  akan dibahas  secara  mendalam.  Berikut  ini adalah  pernyataan  RS  sebagai  wakasek kesiswaan di SDIT Jabal Nur.
Peran  Kepala  Sekolah  sebagai  supervisor Belum  baik.  Masalah  komplek  dari  tugas dari  kepala  sekolah,  untuk  mengatur jalanya  sekolah  sangat  penting  dalam memberikan arahan kepada anak buahnya, dimana  semisal  tidak  bisa  mengarahkan anak  buahnya,  maka  lembaga  yang  di- pimpinya tidak berjalan dengan baik. Yang dibutuhkan  kepala  sekolah  mempunyai dedikasi tinggi (RS/21/8/2013).
Peran  sebagai  Leader  dalam  Penerapan  Mana- jemen Berbasis Sekolah,
Sebagai seorang pemimpin, peran TR adalah  mempengaruhi,  memobilisasi  dan memberdayakan  sumber  daya  yang  ada secara  efektif,  kondusif,  dan  partisipatif danlam mencapai tujuan sekolah. TR yang mencoba menjadi contoh yang baik kepada guru  dan  karyawan  di  SDIT  Jabal  Nur menjadikan  setiap  tindakan  yang  dilaku- kan oleh TR menjadi contoh untuk bawah- anya. Gaya kepemimpinan TR adalah gaya kepemimpinan modeling (contoh), harapan TR adalah setiap guru mampu mencontoh- nya apabila ada tindakana baik dan berani untuk  tidak  mencontoh  perbuatan  apabila itu tidak baik. Berikut ini adalah penjelasan TR  tentang  peran  kepala  sekolah  sebagai pemimpin  dalam  penerapan  MBS  di  SDIT Jabal Nur.
Saya  sebagai  seorang  pemimpin  mencoba memberi  contoh,  kalau  bisa  tidak  banyak bicara. Saya mencoba meberikan contoh se- mampu  saya  untuk  anak  buah  saya,  wa- laupun saya banyak mempunyai kekurang- an dan tetap saya akan berusaha. Misalnya dalam hal kedisiplinan, ibadah, sikap, ber- gaul dengan teman, saya banyak memberi- kan  contoh  dan  nasehat.  Dan  Alhamdu- lillah guru guru disini adalah orang orang
yang  berpendidikan  serta  mudah  me- nangkap  apa  yang  saya  mau,  apabila  ada hal  yang  belum  benar  saya  mencoba memberikan  nasehat  sebaik  mungkin  dan tidak akan menyakiti (TR/12/9/2013).
Peran  sebagai  Enterpreneur  dalam  Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah
Jiwa  kewirausahawan  TR  dalam  pe- nerapan  manajemen  berbasis  sekolah  an- tara lain dengan menciptakan inovasi yang beguna untuk kemajuan dan perkembang- an  sekolah.  Banyak  terobosan  yang  di- lakukan oleh TR dalam pengembangan Ke- wirausahaan ini. Berikut ini adalah pernya- taan NA sebagai guru senior di SDIT Jabal Nur.
Peran kepala sekolah sebagai  enterprenuer Cukup baik. Kepala sekolah menjaga nama baik  sekolah  terutama  prestasi  siswa  yang telah  dimiliki,  serta  mengusahan  kegiatan dalam  wirausaha  siswa  seperti  kegiatan dihari rabu yang diberi nama market day, itu adalah jual beli yang ada dilingkungan sekolah (NA/22/08/2013).
TR  masih  berusaha  mencari  solusi dalam  pemecahan  untuk  kewirausaha yang  ada  di  SDIT  Jabal  Nur  supaya  men- jadi  lebih  baik  tanpa  ada  perbedaan pendapat dengan yayasan yang menaung- inya. Dengan ada permasalahan seperti itu maka  TR  dituntut  untuk  kreatif  dan inovatif  supaya  siswa  bisa  memperoleh pelajaran  kewirausahaan.  Berikut  ini  per- nyataan  TR  dalam  peran  kepala  sekolah sebagai entrepreneur .
Kalau  yang  ada  di  SDIT  Jabal  Nur,  kita baru  ada  koperasi  siswa  atau  koperasi sekolah,  kita  menyiapkan  semua  peralatan yang dibutuhkan oleh siswa, dan itu yang ada bertanggungjawab disana yaitu bagain koperasi,  dari  sisi  keuntungan  belum  ter- lalu  besar,  untuk  waktu  depan  kita  akan tingkatan  lagi  tidak  hanya  keperluan  sis- wa,  tetapi  berkaitan  dengan  kebutuhan makan.  Dimana  disini  ada  keperluan  ten- tang  makan  karena  sini  kita  ada  makan siang  yang  dimana  kebutuhan  semua bahan  makanan  bisa  dibeli  dikoperasi. Untuk  wirausaha  ini  kita  juga  mendidik siswa kita untuk menjadi wirausaha, setiap
rabu  disekolah  kami  ada  yang  namanya market  day,  jadi  anak  anak  diSDIT  jabal Nur tidak boleh jajan dan setiap hari rabu siswa  siswa  di  SDIT  Jabak  Nur  ada  yang berjual,  kemudian  penjual  adalah  siswa setiap  kelas  dan  digilir  berjualanya,  Al- hamdulillah  anak  anak  paham  dalam berjualanya (TR/12/9/2013).
Peran  Sebagai  Motivator  dalam  Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah
Tingkat  keberhasilan  guru  dalam menyelesaikan  tugasnya  harus  mendapat- kan    perhatian  lebih  dari  seorang  pemim- pin. Sebagai seorang motivator TR dituntut untuk selalu memberikan motivasi kepada bawahan  agar  selalu  semangat  dalam  be- kerja.  Dukungan  secara  fisik  maupun psikis yang diberikan TR kepada guru dan karyawan  SDIT  Jabal  Nur  sangat  ber- pengaruh  dengan  hasil  kerja  yang  yang diadapat.  motivasi  dari  kepala  sekolah perlu  Berikut  ini  adalah  pernyataan  TR yang berperan sebagai motivator.
Setiap  ada  guru  yang  inggin  meningkat- kan diri saya mencoba untuk mendukung, dan apabila ada guru yang berprestasi kita juga  memberikan  penghargaan  minimal dari  kata-kata,  tidak  dengan  seterusnya materi.  Berkaitan  dengan  keuangan  yang belum  ada  anggaran,  jadi  ada  semangat untuk karyawan untuk meningkatkan diri (TR/12/9/2013).
Dalam suatu pekerjaan yang diterima oleh  guru  dan  karyawan  TR  selalu  mem- berikan  target  dalam  penyelesaianya. Target-target  tersebut  yang menjadi  beban dan  tekanan  kepada  guru  untuk  segera menyelesaikan  dalam  batas  waktu  yang telah  ditentukam.  TR  yang  memberikan tugas  dan  targetan  yang  diinginkan  tidak begitu saja lepas dari pekerjaan bawahnya, motivasi untuk guru dan karyawan dalam meneyelesaikan  tugas  tersebut  pasti  TR berikan.

## Peran  sebagai  Climator  dalam  Penerapan  Ma- najemen Berbasis Sekolah
Bagi  TR  iklim  kerja  yang  baik  bisa menumbuhkan  semangat  kerja  yang menyenangkan  bagi  guru  dan  karyawan yang berkerja, berikut ini penjelasanya.
Peran  saya  sebagai  climator  mencoba untuk  memberikan  iklim  kerja  di  SDIT Jabal  Nur  yang  menyenangkan,  itu  yang saya lakukan dan usahankan,walaupun itu belum  maksimal  100  persen  (TR/12/9/ 2013).
Bedasarkan  penjelasan  singkat  TR tersebut  bahwa  TR  berusaha  memberikan iklim  kerja  yang  menyenangkan  kepada seluruh  guru  dan  karyawan  yang  bekerja di  SDIT  Jabal  Nur,  pekerjaan  yang  berat dan jam kerja yang dibebani oleh guru dan karyawan  SDIT  Jabal  Nur  cukup  banyak. Guru  dan  karyawan  yang  bekerja full  day dari  jam  07.15  –  15.30,  apabila  tidak  men- dapatkan  iklim  kerja  yang  nyaman  dan menyenangkan  maka  bisa  menimbulkan kejenuhan dan bosan. Berikut ini pernyata- an  dari  NA  sebagai  guru  senior  di  SDIT Jabal Nur.
Peran  kepala  sekolah  sebagai  climator Sudah  baik.  Peran  penting  kepala  sekolah harus  menciptakan  agar  adem  ayem disekolah  karena  kita  bekerja  full  day  dan hubungan  yang  baik  akan  terbina  antara guru  dengan  guru  ataupun  guru  dengan kepala sekolah (NA/22/08/2013).
Jika  iklim  kerja  tumbuh  secara  sehat maka  hubungan  yang  baik  akan  terbina. Tugas  membina  hubungan  baik  sekolah dengan  yayasan,  sekolah  dengan  komite, sekolah  dengan  pemerintah  dan  sekolah dengan stakeholder dalam penerapan mana- jemen berbasis sekolah menjadi peran pen- ting TR. Berikut ini pernyataan IM sebagai guru di SDIT Jabal Nur.
Peran  kepala  sekolah  sebagai  climator sudah  baik.  Ini  tugas  yang  paling  berat, sebagai  kepala  sekolah  SDIT  Jabal  Nur karena  harus  menyimbangkan  antara  se- kolah  dengan  yayasan  supaya  terbentuk iklim yang harmoni (IR/23/08/2013).
Faktor-Faktor  yang  Mempengaruhi  Mana- jemen Berbasis Sekolah di SDIT Jabal Nur.

## Faktor Pendukung
1. Visi dan Misi Sekolah.
Visi  dan  misi  sekolah  ada  disetiap ruang  yang  ada  di  SDIT  Jabal  Nur.  Tu- juanya  agar  setiap  warga  sekolah  menya-
dari  dan  mengingat  akan  tujuan  mereka bekerja dan belajar di sekolah ini. Visi dan misi di SDIT Jabal Nur pernah mengalami perubahan.  Perubahan  visi  dan  misi  ter- sebut  akan  disusun  sesuai  dengan  kebu- tuhan  dan  skala  prioritas.  Hal  tersebut senada  yang disampaikan  oleh  SY  sebagai guru di SDIT Jabal Nur.
Penyusunan  visi  misi  dan  tujuan,  dibuat secara  berkala,  sesuai  dengan  kebutuhan kekinian,  sehingga  visi  dan  misi  dinamis. Ada  yang  berubah,  tetap  dan  dikurangi (SY/5/9/2013).
2. Hubungan yang harmonis antar warga sekolah.
Iklim  kerja  yang  kondusif,  menye- nangkan dan penuh kekeluargaan menjadi salah  satu  faktor  yang  mendukung  untuk mendukung  penerapan  manajemen  berba- sis sekolah (MBS). Berikut ini hasil wawan- cara penulis kepada SY guru di SDIT Jabal Nur.
Suasana  kerja  kondusif.  Artinya  Kede- wasaan  kepala  sekolah  dalam  menyikapi sikap  dan  sifat  asatid  sudah  cukup  baik, dan  bisa  menjaga  situasi  yang  kondusif dari pribadi yang majemuk (SY/5/9/2013).
3. Peran warga sekolah.
Manajemen  Berbasis  Sekolah  akan berjalan  sesuai  dengan  yang  diinginkan pasti  membutuhkan  banyak  sumbangan tenaga,  pikiran  maupun  material  dari warga sekolah. Pihak sekolah yang berhak membantu  dalam  mensukseskan  mana- jemen  berbasis  sekolah  tidak  Cuma  peran dari kepala sekolah. Dukungan dari warga sekolah  menjadi  hal  yang  penting  dalam pelaksanaan  manajemen  berbasis  sekolah di  SDIT  Jabal  Nur.  Berikut  ikut  hasil wawancara dengan TK salah satu guru dan juga menjabat sebagai wakasek kurilum.
Semua warga sekolah menjadi aktif sebagai pendukung  dan  itu  menjadi  faktor  pen- dorong  dalam  penerapan  manajemen  ber- basis  sekolah  di  SDIT  Jabal  Nur  (TK/22/ 8/2013).
4. Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah
Kepemimpinan yang diterapkan oleh TR seudah cukup baik. TR berusaha mem-

## Indra Haryanto Sindang Lurah, Haryanto
bagi habis semua pekerjaan kepada warga sekolah  SDIT  Jabal  Nur.  Pembagian  pe- kerjaan yang sesuai dengan bidang dan ke- mampuan  yang  terkait  membuat  penerap- an  manajemen  berbasis  sekolah  lebih efektif.
Berdasarkan wawancara  yang dilak- sanakan  oleh  penulis  kepada  beberapa guru, seperti tertuang dalam laporan peran kepala sekolah pada bab sebelumnya, para guru  hampir  keseluruhan  merasa  senang dan puas dengan kinerja dari TR. Kepuas- an  dan  kesenangan  guru  tersebut  akan memberikan  dampak yang  baik  untuk  pe- nerapan  manajemen  berbasis  sekolah. Berikut ini penjelasan TR.
Kita  mengkoordinasi  semua  yang  ada  di SDIT Jabal Nur tanpa ada tekanan dari pi- hak  lain.  Saya  mencoba  untuk  seperti  itu, jadi pihak luar hanya memberikan masuk- an  dan  tidak  bisa  mencampuri  apa  yang menjadi  keputusan.  Kalau  masukan  kita menerima dengan semua baik wali, yayas- an, komite dan masyarakat. Yang penting masukan  itu  tidak  bertentangan  dengan SDIT Jabal Nur, itu kita akan pertimbang- kan, bahkan kalau masukan itu bagus kita akan  melaksanakan.  Tapi  yang  pasti selama ini kita mencoba untuk semua yang kita kerjakan di SDIT jabal nur tanpa ada tekanan dari siapapun (TR/12/9/2013).

## Faktor Penghambat
1. Komunikasi yang kurang Walaupun  upaya  peningkatan  mutu pendidikan  dibangun  dari  berbagai  segi, tetapi  hambatan  tetap  ada.  Kurang  komu- nikasi  dan  pembahasan  yang  mengarah jelas  ke  manajemen  berbasis  sekolah.  Hal tersebut  menjadi  hambatan  yang  banyak disampaikan  oleh  sebagian  guru  yang menjadi  responden.  Berikut  ini  salah  satu guru  dengan  inisial  TK  sebagai  guru  dan menjabat wakasek kurikulum.
Faktor  penghambat  implementasi    MBS adalah komunikasi kurang intens yang ada sangkut  pautnya  dengan  MBS  yang internal (TK/22/8/2013).
2. Sumber Dana.
SDIT  Jabal  Nur  Gamping  Sleman  ini berdiri  dibawah  koordinasi  Yayasan  Wali-
murid  Nurul  Ittihad.  Sebagian  besar  sum- ber  sekolah  berasala  dari  orang  tua  siswa. Jumlah siswa pada tahun 2013/2014 adalah 246  siswa,  terdiri  dari  11  rombongan  bel- ajar  (kelas  I:  2  rombel,  kelas  II:  2  rombel, kelas III: 2 rombel, kelas IV: 2 rombel, kelas V: 2 rombel, kelas 6: 1 rombel). Selama ini pendapatan diperoleh dari orang tua siswa untuk  SPP  selama  1  bulan  sebesar  Rp. 38.510.000,00.  Rata-rata  iuran  siswa  per bulan Rp. 156.546,00.
Sumber  dana  merupakan  salah  satu kendala  bagi  program  penerapan  mana- jemen berbasis sekolah (MBS) di SDIT Jabal Nur. Selama ini pendapatan sekolah dari 2 sumber,  yang  pertama  dari  iuran  siswa perbulan dan Bantuan Operaional Sekolah (BOS).  Minimnya  sumber  dana  untuk  pe- ngembangan  mutu  pendidikan  ini  tentu saja  menjadi  salah  satu  kendala  dalam penerapan manajemen berbasis sekolah.

## Simpulan dan Saran

## Simpulan
Dari uraian hasil penelitian pada bab- bab  sebelumnya  dapat  disimpulkan  se- bagai berikut.
Pertama,  Implementasi  MBS  di SDIT Jabal  Nur.  Kepala  Sekolah  SDIT  Jabal  Nur kurang  intensif  dan  tegas  dalam  melaku- kan  sosialisasi  implementasi  MBS  di  seko- lah  yang  dipimpinnya.  Sosialisasi  imple- mentasi MBS tidak dilakukan dalam forum khusus,  seperti  loka  karya,  workshop, seminar  dan  pelatihan  pelatihan.  Namun demikian  kepala  sekolah  selalu  mencoba menerapkan  prinsip-prinsip  utama  MBS, yakni otonomi sekolah dan partisipasi war- ga  sekolah  dalam  pengambilan  dan  pe- laksanaan keputusan.
Kedua,  Kepala  Sekolah  SDIT  Jabal Nur  kurang  memahami  secara  detail  ten- tang  MBS  dan  implementasinya.  Imple- mentasi  MBS  di  SDIT  Jabal  Nur  masih dalam  periode  jangka  pendek,  baru  ber- langsung  selama  2  tahun  lebih,  dari  kepe- mimpinan  kepala  sekolah  sebelumnya. Dukungan  dari  yayasan  wali  murid  nurul ittihad  yang  menaungi  SDIT  Jabal  Nur memberikan  ruang  gerak  yang  besar
kepada  SDIT  Jabal  Nur  dalam  melakukan otonomi  sekolah  dan  pengontrolan  yang dilakukan  oleh  yayasan  wali  murid  nurul ittihad tidak terlalu ketat.
Peran Kepala Sekolah SDIT Jabal Nur:
Peran  kepala  sekolah  dalam  imple- mentasi MBS yang cukup dominan adalah peran  manajerial.  Kepala  sekolah  melaku- kan  fungsi-fungsi  manajemen  pendidikan bersama-sama  warga  sekolah,  yayasan  se- kolah  dan  komite  sekolah.  Kepala  sekolah membuat  pembagian  tugas  dan  memberi wewenang  kepada  tenaga  pendidik  dan kependidikan yakni tiga orang wakil kepa- la sekolah, wali kelas, dewan guru, bagian tata  usaha,  perpustakaan  dan  bagian  ke- amanan  serta  pertamanan/tukang  kebun. Peran-peran  kepala  sekolah  yang  lain kurang  intensif  dilakukan,  seperti  peran kepala  sekolah  sebagai  pendidik,  manajer, motivator, enterprenuer dam climator.
Faktor-faktor penghambat dan pendukung implementasi MBS
Ada  beberapa  hambatan  yang  di- alami  oleh  sekolah  dalam  implementasi MBS, yakni antara  lain: kurangnya sosiali- sasi,  minimnya  buku-buku  referensi  ten- tang  MBS  dan  kepala  sekolah.  Adapun yang  mendukung  implementasi  MBS  di SDIT Jabal Nur adalah adanya pelimpahan wewenang  atau  otonomi  yang  lebih  besar dari  yayasan  walimurid  nurul  ittihad kepada  kepada  sekolah  serta  pemerintah juga  memberikan  bantuan  dana  bantuan operasional  sekolah  (BOS)  untuk  penam- bahan  biaya  operasional  disekolah.  Ke- mauan  sekolah  untuk  selalu  memperbaiki citranya di mata masyarakat juga merupa- kan modal utama yang sangat mendukung implementasi  MBS,  dukungan  dari  warga sekolah  mulai  tumbuh  baik    mulai  dari para  wakil  kepala  sekolah,  dewan  guru maupun staf dan komite sekolah.
Saran.
Berdasarkan hasil riset terhadap kon- disi real yang ada di SDIT Jabal Nur dalam implementasi  MBS,  maka  peneliti  membe-
rikan beberapa saran sebagai berikut. Pada periode  awal  implementasi  MBS  di  seko- lah, kepala sekolah harus lebih intensif da- lam  kegiatan  sosialisasi  sehingga  selu-ruh stakeholder mampu memahami dan meng- implementasikan.
Hal ini sangat penting karena keber- hasilan dalam sosialisasi akan menentukan keberhasilan langkah-langkah implementa- si MBS selanjutnya. Sosialisasi implementa- si  MBS  harus  dilakukan  secara  tegas  dan jelas  tidak  hanya  kepada  warga  sekolah, tetapi  juga  secara  vertikal  kepada  peme- rintah  yang  terkait  sehingga  semua  pihak akan  memberi  perhatian  dan  dukungan yang  lebih  besar.  Kepala  sekolah  harus mempersiapkan  seluruh  SDM  yang  ada agar paham dan mampu menerapkan MBS dengan sebaik-baiknya, baik melalui disku- si,  seminar,  studi  banding  dengan  sekolah lain, membaca buku tentang MBS ataupun dengan  mengirim  para  staf  untuk  meng- ikuti pelatihan-pelatihan tentang MBS. Ke- pala  sekolah  dan  komite  sekolah  hendak- nya  membuat  kebijakan-kebijakan  baru yang dapat meningkatkan peran serta ma- syarakat  atau  wali  murid  dalam  pelak- sanaan pendidikan di sekolah.

## Daftar Pustaka
Arikunto,  Suharsimi.  (2008).  M anajemen pendidikan . Yogyakarta:  Aditya Media
Bush,  Tony  &  Coleman  Marieanne.  (2006).
Culture  foundation  of  education;  an interdisciplinary  exploration .  New York: Haper and Brethers
Publishers.
Depdiknas.  (2000). Manajemen  peningkatan mutu  sekolah,  jilid  1,2,3  dan  4 . Jakarta: Depdiknas
________.  (2006).  M anajemen  peningkatan mutu  berbasis  sekolah .  Jakarta: Direktorat  Pendidikan  Menengah Umum
Dharma. (2003). M anajemen berbasis sekolah .; diambil  pada  tanggal  4  Juli  2013, dari http:// www.depdiknas.go.id

## Indra Haryanto Sindang Lurah, Haryanto
Drummond,  H.  (1994). Pengambilan  ke- putusan  yang  efektif,  petunjuk  praktis dan  komprehensif  untuk  manajemen . Jakarta: Gramedia Pusaka utama.
Fielder,  F.E.  (1965). A  theory  of  leadership effectiveness .  New  York:  Hill  Book Company
Keating, C.J. (1986). Kepemimpinan, teori dan pengembangan .  New  York:  Paulist- press
Moleong.  (2001). Metodologi    Penelitian Kualitatif . Bandung: Remaja  Karya
Kemendiknas.  (2007).  S tandar  kompetensi kepala  sekolah/madrasah. Jakarta:  Ke- mendiknas
Mulyasa,  E.  (2007).  M enjadi  kepala  sekolah profesional .  Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya
Nurkolis. (2003). M anajemen berbasis sekolah . Jakarta:  PT.  Gramedia  Widiasarana Indonesia.
Rahman.  (2006).  P eran  strategis  kepala  seko- lah  dalam  meningkatkan  mutu  pendi- dikan . Jatinangor: Alqaprint.
Starratt,  RJ.  (2007). Leaders  with  vision,  the quest  for  school  renewal .  San  Diego: Corwin Press, Inc.
Sudrajat, Akhmad. (2008). Budaya organisasi di  sekolah .;  diambil  pada  tanggal  28 Juni  2013,  dari http://akhmad sudrajat.wordpress.com
Oteng, Sutisna. (1993). Adminitrasi pendidik- an  dasar  teoretis  dan  praktik  profe- sioanal . Bandung: Angkasa.
Usman,  Husaini.  (2006). Manajemen,  teori, praktik,  dan  riset  pendidikan .  Jakarta: Sinar Grafika Offset.
Usman,  Suhaini.  (2010).  Konsep  dasar MPMBS.  diambil  pada  tanggal  23 Juni  2013,  dipublikasikan  dalam situs http://suaidinmath.wordpress.com /2010/04/24/konsep-dasar- mpmbs/
Wahjosumidjo. (2001). Kepemimpinan kepala sekolah .  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo Persada
Wuradji.  (2009). The  educational  leadership, kepemimpinan  transformasional .  Yog- yakarta: Gama Media