## NATAPRAJA
Volume 3 Nomor 2 Tahun 2015
Halaman 29-42

## PENGARUH INOVASI TIM TERHADAP KINERJA TIM
DENGAN BUDAYA TIM SEBAGAI VARIABEL MODERASI

## DI KOPINKRA SATYA BHAWANA KASONGAN, KABUPATEN BANTUL
Dody Rahmat Sholihin 1

## ABSTRACT
This  study  aims  to  analyze  the  relationship  of  team  innovation  on  team performance  in  ceramic  potter  teams  and  analyze  the  influence  of  team  culture  as  a moderating  variable  in  relation  to  team  innovation  on  team  performance  in  Cooperative Industrial Ceramics (Kopinkra) Satya Bhawana in Bantul, Yogyakarta. The used Testing in this  study  was  linear  regression  and  interaction  test  (MRA).  The  results  of  this  study include,  among  others:  first,  team  innovation  have  significant  positive  effect  on  team performance in Kopinkra Satya Bhawana. Effect of team innovation on team performance is 2,137 with a significant level of to 0,000. This condition is caused by some progressive craftsmen that produce objects which have the advantages of modern decorative material capital,  symbolic  and  cultural.  Second,  the  effect  was  not  significant  in  the  team  culture moderate  the  relationship  team  innovation  on  team  performance.  Coefficient  of moderation  in  influencing  the  performance  of  the  team  in  Kopinkra  Satya  Bhawana  is 0.001 with a significance level of 0.982. The reason is the process of coordinating the team as part of a team culture that carried the team in Kopinkra Satya Bhawana potter not in balance.
Keywords: Team Innovation, Team Performance, Team Culture, Cooperative

## ABSTRAK
Penelitian  ini  menganalisa  hubungan  inovasi  tim  terhadap  kinerja  tim  pada  tim gerabah serta menganalisa pengaruh budaya tim sebagai variabel moderasi pada hubungan inovasi tim terhadap kinerja tim perajin gerabah di Kopinkra Satya Bhawana (Kopinkra) di Bantul, Yogyakarta. Pengujian penelitian ini menggunakan regresilinear dan uji interaksi. Hasil  penelitian  ini  di  antaranya  meliputi:  pertama,  inovasi  tim  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kinerja  tim  pada  tim  perajin  gerabah  Kopinkra  Satya  Bhawana. Pengaruh inovasi  tim  terhadap kinerja tim  sebesar 2,137 dengan tingkat  signifikan 0,000. Kondisi ini disebabkan adanya beberapa pengrajin progresif yang memproduksi benda hias modern  dengan  keunggulan  modal  materi,  simbolik  dan  budaya.  Kedua,  budaya  tim (kekompakan  tim,  koordinasi  tim  dan  dukungan  tim)  ternyata  tidak  ada  korelasi  dan pengaruhnya tidak signifikan dalam memoderasi hubungan inovasi tim dengan kinerja tim perajin  gerabahdi  Kopinkra  Satya  Bhawana.  Nilai  koefisien  moderasi  dalam mempengaruhi  kinerja  tim  sebesar  0,001  dengan  tingkat  signifikansi  0,982.  Kondisi  ini disebabkan adanya proses koordinasi tim sebagai bagian dari budaya tim yang dijalankan tim perajingerabah tidak berjalan seimbang.
Kata kunci: Inovasi Tim, Kinerja Tim, Budaya Tim, Koperasi
1 Dosen, STIA “AAN” Yogyakarta , email: dodyrahmatsholihin88@gmail.com

## PENDAHULUAN
Dalam menghadapi era pasar bebas,
tim berkinerja tinggi
dalam perkembangan  industri  menjadi  poin penting yang menentukan. Tidak terkecuali pula pada perajin gerabah yang harus terus berbenah mengikuti perkembangan  zaman.  Produsen  gerabah kini  harus  mampu  bekerja  secara  tim untuk  menjaga,  mendapatkan  konsumen dan  merespon  tuntutan  pasar  yang bervariasi(Doolen, et,al, 2003;  Wilson, et,al, 2007;  Pryor, et,al ,  2009;  Fransen, et,al ,  2011).  Anggota  tim  diharapkan dapat memberi ide-ide inovatifnya (inovasi  tim)  dalam  rangka  menyediakan produk  dan  layanan  baru  yang  lebih kreatif  (Mathieu, et.  al ,  2008).  Kondisi ini  tidak  terlepas  dari  karakteristik  tim sebagai  berkumpulnya  dua  individu  atau lebih  yang  saling  berinteraksi,  memiliki tujuan  bersama,  memiliki  peran  dan tanggung  jawab  yang  berbeda,  saling ketergantungan  antara  tujuan,  cara  dan hasil;  serta  bersama-sama  dalam  sebuah sistem organisasi dan lingkungan (Kozlowski dan Ilgen, 2006).
Kebaruan  dalam  penelitian  ini adalah  studi  ini  menyoroti  kemampuan inovasi  tim  dalam  menstimulus  kinerja tim  pada  tim  perajin  gerabah.  Penelitian di  bidang  ini  masih  terbatas,  khususnya pada  level  koperasi  Usaha  Kecil  dan
Menengah  (Matthing, et.  al, 2004; Zsuzsanna, et.  al, 2014).  Kinerja  tim didefinisikan  sebagai  sejauh  mana  tim dapat  menyelesaikan  tujuan  atau  misinya (Devine  dan  Philips,  2001).  Menurut Stashevsky dan Koslowsky (2006), kinerja  tim  adalah  fungsi  dari  tingkat pengetahuan dan kekompakan tim. Kinerja  tim  merupakan  serangkaian proses organisasi untuk mengelola implementasi strategi, mengkomunikasikan posisi dan
kemajuan,  dan  mempengaruhi  perilaku dan  tindakan  karyawan  (Franco-Santos, et.  al, 2007).  Baruch  dan  Lin  (2012) mendefinisikan kinerja tim sebagai proses tim  menyelesaikan  tujuan  atau  misi, saling  berbagi  pengetahuan,  informasi atau  pengalaman  organisatoris  yang relevan,  meningkatkan  sumber  daya  tim dan  mengurangi  waktu  terbuang  dalam proses  uji  coba  atau  kontrol  kualitas. Beberapa  karakteristik  mendasar  kinerja tim  yang  efektif  diantaranya  meliputi: anggota  tim  berhasil  mengintegrasikan tindakan  masing-masing,  tim  semakin dibutuhkan  untuk  tampil  di  lingkungan yang kompleks dan dinamis, dan anggota tim  harus  bekerja  lebih  adaptif  ketika mengkoordinasikan tindakannya (Zaccaro, et.  al, 2001;  Zaccaro dan Klimoski,  2002).  Pada  studi  ini,  kinerja
tim  dilihat  sebagai  hasil  bekerja  tim dalam  mencapai  tujuannya.  Inovasi  tim merupakan respons tim terhadap kompleksnya  situasi  dalam  menghadapi perubahan teknologi, globalisasi, kompetisi,  dan  peningkatan  kegiatan ekonomi berbasis
pengetahuan (Kozlowski  dan  Bell,  2008;  Baker  dan
Sinkula, 2002; Darroch
dan McNaughton, 2002). Inovasi tim merupakan  fenomena  yang  berbeda  dari individu. Inovasi tim  berasal dari kesadaran  yang  mempengaruhi  perilaku atau  karakteristik  lain  dari  individu- individu, diperkuat oleh interaksi mereka, dan  bermanifestasi  menjadi  fenomena kolektif dalam tim (Kozlowski dan Klein dalam Reiter-Palman et. al , 2012). Secara proses,  anggota  tim  dapat  menghasilkan ide-ide  kreatif  dan  kritis  untuk  diolah, membuang  ide-ide  yang  tidak  berguna dan  menerapkan  ide-ide  yang  berguna (Amabile, et.  al, 1996).  Beberapa manfaat inovasi tim di antaranya meliputi: memberikan keunggulan kompetitif  jangka  panjang  yang  unggul pada  tim  (Fichman,  2001;  Martins  dan Terblanche, 2003; Wong dan Chin, 2007; Bate,  2010;  Naranjo-Valencia, et,al,
2011),  menawarkan  kinerja  pelayanan terbaru (Santos-Vijande, 2012),
perubahan strategi inovasi layanan (Lightfoot dan Gebauer, 2011), perubahan lingkungan kerja yang
menyenangkan dan mengarah pada peningkatan  inovasi  anggota  (Huhtala dan  Parzefall,  2007)  serta  berguna  bagi perkembangan  individu,  tim,  organisasi, atau  masyarakat  luas  (Somech  dan Drach-Zahavy, 2001; 2013).
Offenbeek  dan  Koopman  (dalam Drach-Zahavy dan Somech, 2001) mengemukakan  empat  proses  interaksi dalam  inovasi  tim  di  antaranya  meliputi: proses pertukaran informasi, pembelajaran, memotivasi, dan negosiasi. Sedangkan  West  (dalam  Drach-Zahavy dan  Somech,  2001)  memaparkan  empat fase  inovasi  tim  di  antaranya  meliputi: pengakuan  kesempatan  untuk  inovasi, awal  proses  tim  untuk  mendorong implementasi,  implementasi  inovasi,  dan stabilisasi inovasi. Peleckis (2014) memaparkan beberapa fase inovasi tim di antaranya adalah fiksasi pelacakan masalah  atau  identifikasi  kebutuhan, persiapan,  inkubasi  (suspensi),  deskripsi ide  secara  sistematis,  mencari  solusi  dan evaluasi.  Penelitian  ini  menempatkan inovasi  tim  sebagai  proses  rekayasa internal  dan  eksternal  oleh  tim  dalam memahami peluang dan tantangan perubahan lingkungan bagi kemajuan tim dan organisasi.
Beberapa literatur mengkaji variabel  yang  mempengaruhi  kinerja organisasi  industri  keramik.  Misalnya: kerja  sama,  kapasitas  adaptasi,  kapasitas
swadana,  pengembalian  modal,  tingkat sumbangan  teknis,  biaya  personil  tiap karyawan  dan  investasi  tiap  karyawan (Jackson  dan  Tomlinson,  2009;  Hervas- Oliver, et,al, 2011;  Tomlinson  dan Jackson,  2011;  Zsuzsanna  dan  Marian, 2012). Sedangkan pada sisi lainnya, teori- teori  inovasi  tim  saat  ini  lebih  banyak meneliti  variabel  yang  mempengaruhi inovasi  tim  dibandingkan  dengan  praktik inovasi  tim  itu  sendiri  dan  khususnya belum  ada  mengkaji  pada  tim  perajin gerabah/keramik  (Amabile et,al, 1996;
Keller,  2001;  Bain, et,al ,  2001;Bandow,
2001;  Chansler, et,al ,  2003;Costa,  2003;
Pryor, et,al , 2009; Hulsheger, et,al , 2009;
Rosing, et,al ,  2011;  Reiter-Palman et,al , 2012; Heller, et,al , 2014). Di samping itu, studiini menempatkan budaya tim sebagai variabel moderasi pada hubungan inovasi tim  terhadap  kinerja  tim.Tim  diduga memiliki  aturan,  harapan,  dan  peran bersama  di  dalam  tim  sehingga  budaya tim dapat muncul. Budaya tim merupakan himpunan nilai-nilai umum yang diterima tim  dalam  melakukan  sesuatu  sehingga terbentuk  “cara  bersama”  yang  meresap di  antara  para  anggota  tim  (Shim,  2010; García-Herrero, et,al ,  2013).  Budaya  tim memungkinkan anggota tim dapat berbagi, berdialog konstruktif dan mengimplementasikan  ide-ide  mereka. Sementara  itu,  anggota  tim  tetap  dapat mempertahankan  ruang  privasinya  untuk
berinovasi.  Adapun  alasan  mengapa budaya  tim  dijadikan  variabel  moderasi karena eksisnya budaya tim diduga dapat memperkuat atau memperlemah hubungan  inovasi  tim  terhadap  kinerja tim  (Hu, et,al ,  2009).  Pada  sisi  lainnya, hasil pengukuran moderasi budaya tim ini dapat  saja  bertentangan  dan  tidak meyakinkan  karena  ide  yang  tidak disaring atau hanya melalui satu atau dua anggota tim  (Leenders, et,al , 2003;  Chen et,al , 2007).
Objek penelitian  yang dikaji adalah tim perajin gerabah pada Koperasi perajin keramik  (Kopinkra)  Satya  Bhawana  di desa  Kasongan,  Bangunjiwo,  Kasihan, Bantul,  Yogyakarta.  Koperasi  tersebut telah mengelola sejumlah 370 tim perajin gerabah  dengan  jumlah  karyawan  2.500 orang.  Pada  sisi  inovasi,  setiap  tim memiliki  kreatifitas  produk  sendiri,  baik modern  dan  tradisional  seperti:  disain struktural  dan  ornamental  bentuk,  bahan, teknologi  garap,  fungsi,  dan  hiasan.Pada tiap  tim,  sejumlah  karyawan  yang memiliki tugas masing-masing, komitmen  dan  saling  ketergantungan dalam  mencapai  target  bersama.  Kondisi tersebut  diperkuat  dengan  ketrampilan membuat  gerabah  yang  diwariskan  dari generasi-generasi sebelumnya.
Dampaknya,  prestasi  Kopinkra  Satya Bhawana  yang  diraih  saat  ini  adalah sebagai  proyek  percontohan One  Village
One  Product (OVOP)  nasional  dan penggerak OVOP terbaik tingkat nasional dari  Kementerian  Koperasi  UMKM  pada tahun 2013.
Namun,  realitanya  saat  ini  terjadi sejumlah permasalahan. Secara kumulatif, terjadi penurunan produktifitas jumlah ekspor, khususnya Eropa. Selama tahun  2014,  para  perajin  hanya  bisa mengirim paling banyak 70 kontainer per bulan.  Sebelumnya,  diketahui  bahwa perajin  gerabah  di  Kasongan  sempat mengalami  kenaikan  ekspor  pada  tahun 2007-2008 dengan rata-rata ekpor produk 130  kontainer  per  bulan  dengan  nilai antara  75-100  juta/kontaine.  Disamping itu,  masih  terdapat  perajin  Kopinkra Satya  Bhawana  yang  memiliki  sejumlah masalah.Salah  satunya  adalah  Mrajak. Perajin tersebut memiliki kesulitan dalam hal  permodalan,  keterbatasan  atau  tidak luasnya tempat usaha, keterbatasan jumlah  dan  keahlian  perajin  serta pengelolaan keuangan belum profesional. Kondisi  tersebut  memberi  sinyalemen bahwa tidak semua tim perajin gerabah di Kopinkra Satya Bhawana memiliki kinerja tim yang baik.
Tujuan studi ini adalah menganalisa hubungan  antara  inovasi  tim  dan  kinerja tim pada tim perajin gerabah di Kopinkra Satya  Bhawana  serta  mengetahui  apakah budaya tim memoderasi  hubungan antara inovasi  tim  dan  kinerja  tim  perajin
gerabah  di  Kopinkra  Satya  Bhawana. Budaya  tim  dijadikan  sebagai  variabel moderasi terhadap kedua variabel. Budaya tim diekspektasikan dapat memperkuat atau memperlemah pengaruh inovasi tim terhadap kinerja tim perajin  gerabah  di  Kopinkra  Satya Bhawana.  Adanya  proses  implementasi inovasi diharapkan berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan
kompetitif  yang  unggul  (Baker  dan Sinkula, 2002; Darroch dan
McNaughton, 2002; Santos-Vijande, 2012). Penelitian ini mengusulkan bahwa inovasi tim secara kolektif memiliki nilai positif  terhadap  kinerja  tim.  Kondisi  ini dapat  dimaknai  bahwa  apabila  inovasi tim  bertambah,  maka  kinerja  tim  diduga akan  bertambah.  Berdasarkan  penjelasan tersebut,  pada  set  pertama,  penelitian  ini memiliki hipotesa yaitu:
1. Inovasi  tim  berpengaruh  positif terhadap kinerja tim perajin gerabah di Kopinkra Satya

## Bhawana
Budaya  tim  dapat  menjadi  salah satu  faktor  yang  dapat  mempengaruhi anggota  tim  untuk  evaluasi  diri  dan memfasilitasi  kinerja  tim  (Earley  dan Mosakowski, 2000; Froehle, et,al , 2000). Budaya  tim  dipahami  sebagai  blok bangunan dalam desain tim yang memiliki  batasan  seperti  norma-norma,
nilai-nilai  keyakinan,  dan  gaya  perilaku anggotanya.  Kekuatan  utama  di  balik kemampuan  tim  untuk  berubah  adalah perilaku  yang  membantu  tim  melampaui kondisi  saat  ini dan berkonsentrasi  untuk masa depan  (Drach-Zahavy dan Somech, 2001).  Gilson  dan  Shalley  (2004) menemukan  bahwa  tim  yang  kreatif adalah tim beserta anggotanya menyadari bahwa mereka bekerja dengan ketergantungan tugas yang tinggi, membutuhkan  tingkat  kreativitas  yang tinggi, tujuan bersama, pemecahan masalah secara partisipatif, dan iklim tim mendukung  kreativitas  anggota  (Tesluk et. al , dalam McLean, 2005). Budaya tim dapat  dijadikan  sebagai  refleksi  sejauh mana pengaruh para pemimpin tim dalam memandang dan memahami tugas mereka di  tempat  kerja  dengan  menciptakan  dan memelihara  metafora  dan  mitos  terhadap anggotanya (Alvesson, 2002).
2. Budaya  tim  berpengaruh  positif terhadap kinerja tim perajin gerabah di Kopinkra Satya
Bhawana
Budaya tim diduga dapat memperkuat atau
memperlemah hubungan  inovasi  tim  terhadap  kinerja tim  perajin  gerabah  (Hu, et,al ,  2009).
Budaya tim dapat memungkinkan anggota  tim  berbagi,  melakukan  dialog yang
konstruktif dan
mengimplementasikan  ide-ide  mereka yang telah disepakati bersama. Sebab ide tidak disaring dan hanya melalui satu atau dua  anggota  (Leenders, et,al ,  2003:).
Pengukuran  moderasi  budaya  tim  dapat menghasilkan  hasil  yang  bertentangan dan tidak meyakinkan (Chen et,al , 2007). Maka dari itu, penelitian ini menempatkan budaya tim sebagai variabel moderator pada hubungan inovasi  tim  terhadap  kinerja  tim  perajin gerabah.  Pada  konteks  ini,  inovasi  tim merangsang  kinerja  tim  dan  proses stimulasi  akan  dimoderatori  oleh  budaya tim dalam kasus Kopinkra Satya
Bhawana  di  Kasongan.  Maka  dari  itu, hipotesis selanjutnya adalah:
3. Budaya tim memoderasi hubungan  antara  inovasi  tim dan  kinerja  tim  perajin  gerabah di Kopinkra Satya Bhawana.

## METODE
Proses
pengumpulan data dilaksanakan  selama  bulan  Juli-Agustus 2014.  Pembagian  kuesioner  ditargetkan 1.050  kuesioner  untuk  192  tim  perajin (100%  sampel).  Kuesioner  dibagikan secara stratified random sampling . Teknik tersebut dilakukan karena memperhatikan  strata  populasi  perajin gerabah  di  Kopinkra  Satya  Bhawana yang  terdiri  dari  tim  perajin  skala  besar dan  kecil.  Setelah  proses  pengumpulan
data,  kuesioner  dikembalikan  berjumlah 1.003  kuesioner  dari  178  tim  (92% sampel). Berdasarkan data yang terkumpul,  jumlah  anggota  tiap  tim bervariasi yaitu berkisar 3-16 orang. Item kuesioner dalam penelitian ini terdiri tiga skala diantaranya adalah pertama , 4 item skala inovasi tim dari Somech dan Drach- Zahavy  (2001). Kedua ,  15  item  skala kinerja  tim  dari  Hu, et,al (2009).
Ketiga ,14 item skala budaya tim dari Hu,
et,al (2009)  dengan  indikator:  dukungan tim, koordinasi tim dan kekompakan tim. Dalam  perhitungan  kuesioner,  penelitian ini  menggunakan  skala  likert  (5=  Sangat setuju; 1=tidak setuju).
Pada  penelitian  ini, u ji  reabilitas data  menggunakan  koefisien  korelasi intraclass  (ICC).  ICC  digunakan  untuk mengevaluasi  apakah  tindakan  pada tingkat individu menunjukkan konsistensi yang  cukup  atau  relatif  dalam  tim  serta konsistensi dalam perbedaan antar kelompok  untuk  membenarkan  agregasi. Sedangkan  uji  validitas  menggunakan analisis faktor . Analisis faktor digunakan untuk  mereduksi  variabel  pemoderasi yaitu  dukungan  tim,  koordinasi  tim  dan kekompakan  tim  menjadi  satu  faktor yaitu  budaya  tim  serta  menghitung  skor faktor  yang  akan  digunakan  dalam analisis  regresi.  Selanjutnya,  uji  regresi linear  dilakukan  untuk  melihat  pengaruh hubungan  inovasi  tim  terhadap  kinerja
tim  (H1).  Sedangkan  uji  interaksi  atau Moderate  Regression  Analysis (MRA) dilakukan  untuk  menganalisa  hubungan inovasi  tim  terhadap  kinerja  tim  dengan budaya  tim  sebagai  variabel  moderasi (H2  dan  H3).  Dengan  demikian,  uji interaksi dalam pengukuran penelitian ini dapat  menguji  tiga  variabel  yaitu  inovasi tim, kinerja tim dan budaya tim.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan hasil pengukuran, responden  dalam  penelitian  ini  banyak didominasi oleh laki-laki (62,2%), berumur 27 tahun keatas (86,6%), lulusan SMP  (38,2%),  dan  memiliki  pengalaman bekerja lebih dari empat tahun berjumlah 87,5%.  Berdasarkan  uji  reliabilitas,  nilai koefisien  ICC  pada  178  tim  dengan pengukuran secara tunggal sebesar 0,305. Hal tersebut menunjukkan bahwa terdapat 30,5% variansi pada nilai inovasi tim,  kinerja  tim  dan  budaya  tim merupakan  variansi  antar  tim,  sedangkan 69,5%  sisanya  merupakan  variansi  yang terdapat  pada  level  individu.  Nilai tersebut  menunjukkan  bahwa  rasio  rata- rata kesepakatan agregasi tim di Kopinkra Satya Bhawana kurang memuaskan. Sedangkan hasil uji validitas,  budaya  tim  menghasilkan indeks  sebesar  3573.520  dengan  derajat kebebasan  13  dan  probabilitas  0,000. Hasil  tersebut  menjelaskan  budaya  tim
berdistribusi normal dan data budaya tim yang  telah  dikumpulkan  telah  sesuai dengan  sifat  dan  karakteristik  populasi tim  perajin  gerabah  di  Kopinkra  Satya Bhawana.
Berdasarkan  pengukuran,  t  tabel pada  df  1002  dengan  signikansi  5% adalah sebesar 1,960. Sedangkan t-hitung mencapai  25,290.  Melihat  hasil  nilai  t- hitung  >  t-tabel,  maka  H1  dapat diterima.Model  persamaan  regresi  yang didapat  adalah: Y  =  22,653  +  2,137X1 . Berdasarkan  model  tersebut,  pengaruh inovasi  tim  terhadap  kinerja  tim  sebesar 2,137 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000.  Artinya,  peningkatan  kinerja  tim satu  satuan  dibutuhkan  inovasi  tim sebesar  2,137  pada  Kopinkra  Satya Bhawana.  Hasil  tersebut  menunjukkan bahwa  inovasi  tim  berpengaruh  positif pada  kinerja  tim  sehinggahipotesa  H1 diterima.  Kondisi  tersebut  diperkuat dengan  adanya  pengrajin  progresif  yang memproduksi benda-benda hias berdasarkan  pesanan  konsumen.  Raharjo (2008)  menjelaskan  bahwa  terdapat perajin  kerajinan  keramik  di  Kasongan sebagai  tokoh  pembaharu  dan  berperan aktif  dalam  pengembangan  material, teknologi  produksi,  dan  desain  seperti: Ngadiyo,  Arjo  Sidal,  Sarijo,  Punjul,  dan Mukayat.  Di  samping  itu,  beberapa  tim perajin  kreatif  mengembangkan  bisnis gerabah  berskala  internasional  seperti:
sanggar  Loro  Blonyo,  Tunas  Asri Keramik,  Yanto  Ceramic,  dan  Timboel Keramik.
Secara teoritis, hasil pengukuran  tersebut  menguatkan  inovasi tim  mempengaruhi  kinerja  tim  yaitu dengan memberikan keunggulan kompetitif  jangka  panjang  yang  unggul pada  tim  (Fichman,  2001;  Martins  dan Terblanche, 2003; Wong dan Chin, 2007; Bate,  2010;  Naranjo-Valencia, et,al, 2011),  menawarkan  kinerja  pelayanan terbaru (Santos-Vijande, 2012), perubahan  strategi  dan  inovasi  layanan (Lightfoot dan Gebauer, 2011), perubahan lingkungan kerja yang menyenangkan dan mengarah pada peningkatan  inovasi  anggota  (Huhtala dan  Parzefall,  2007)  serta  berguna  bagi perkembangan  individu,  tim,  organisasi, atau  masyarakat  luas  (Somech  dan Drach-Zahavy, 2001; 2013).
Berdasarkan  hasil  uji  interaksi, budaya  tim  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  tim.  Nilait  tabel  pada  df  1002 dengan  signikansi  5%  adalah  sebesar 1,960.  Sedangkan  t-hitung  mencapai 2,006.  Melihat  hasil  nilai  t-hitung  >  t- tabel,  maka  H2  dapat  diterima.  Di samping  itu,  pengungkapan  budaya  tim yang  diproksikan  dengan  dukungan  tim, koordinasi  tim  dan  kekompakan  tim berpengaruh positif pada kinerja timsebesar 1,685 dengan tingkat signifikansi  sebesar  0,045  (signifikan).
Kondisi  tersebut  sesuai  dengan  budaya tim  sebagai  dasar  anggota  tim  untuk evaluasi  diri  dan  memfasilitasi  interaksi tim  dan  kinerja  tim  (Earley  dan Mosakowski, 2000; Froehle, et. al , 2000).
Namun,  budaya  tim  tidak  memiliki  efek moderasi  terhadap  hubungan  antara inovasi  tim  dan  kinerja  tim  perajin gerabah  di  Kopinkra  Satya  Bhawana. Nilai  koefisien  moderasi (perkalian variabel  inovasi  tim  dengan  budaya  tim) dalam  mempengaruhi  kinerja  tim  di Kopinkra  Satya  Bhawana  hanya  sebesar 0,001 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,982 (artinya, signifikansi rendah karena lebih dari 0,05). Hasil tersebut menjelaskan  bahwa  pengaruh  moderasi budaya  tim  tidak  signifikan  dalam mempengaruhi  hubungan  antara  inovasi tim  dan  kinerja  tim  perajin  gerabah  di Kopinkra Satya Bhawana. Alasan mengapa  hipotesa  H3  tidak  terbukti adalah  proses  koordinasi  tim  sebagai bagian dari budaya tim perajin gerabah di Kopinkra  Satya  Bhawana  tidak  berjalan seimbang.
Budaya  tim  di  Kopinkra  Satya Bhawana  kurang  memperhatikan  esensi transfer  kreatifitas  produk  dan  peluang pasar antara tim skala besar terhadap tim skala kecil (tradisional). Dalam prakteknya, tim skala besarsering meminta  bantuan  kepada  tim  skala  kecil untuk  menyetor  produk  jadi  sesuai
pesanan tim skala besar agar selesai tepat waktu. Tim skala besar-modern cenderung  lebih  sering  mendapatkan pesanan yang banyak (baik skala eksport/lokal)  dibandingkan  dengan  tim skala  kecil-tradisional.  Tim  skala  kecil (tradisional) akhirnya banyak menghasilkan produk sesuai pesanan dari tim perajin skala besar sehingga cenderung monoton menghasilkan produk  (hasil  wawancara  dengan  Warjo, kepala  UPT  Kasihan  tanggal  14  juni 2014).  Kondisi  tersebut  mirip  dengan studi  Stark  dan  Longacre  (1993)  yang meneliti  desa  kerajinan  keramik  di Filifina  Utara.  Stark  dan  Longacre menjelaskan  bahwa  untuk  menghindari kesulitan  ekonomi  yang  diderita  perajin, banyak  jenis  produk  yang  dihasilkan ternyata lebih bersifat pengulangan jenis- jenis  sebelumnya.  Akibatnya,  banyak produk  tidak  mengalami  perkembangan signifikan, bersifat mengulang dan mentalitas yang tumbuh adalah mentalitas tukang  yang  merasa  nyaman  bila  diatur oleh majikan.
Tidak  munculnya  inisiatif  dan kreatifitas disertai ketidakmampuan mengelola  menimbulkan  ketakutan  para pengrajin  gerabah  tradisional  untuk membuat  produk  baru.  Di  samping  itu, mereka  merasa  lebih  nyaman  bila mengikuti  pesanan  dan  meneruskan produk  yang  sudah  pasti  laku.  Sikap
pasrah, narimo  ing  pandum terhadap kondisi kehidupan yang dialami merupakan  konsep  yang  berkembang  di kalangan  masyarakat  kecil,  termasuk pengrajin gerabah tradisional di Kasongan.  Pada  kondisi  tersebut,  budaya tim  yang  diwakilkan  oleh  dukungan  tim, kekompakan  tim  dan  kerja  sama  tim belum cukup untuk mempengaruhi hubungan  inovasi  tim  terhadap  kinerja tim  di  Kopinkra  Satya  Bhawana.  Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian Hu, et,al (2009)  yang  meneliti  hubungan manajemen  berbagi  pengetahuan  dengan kinerja  tim  dengan  budaya  tim  sebagai variabel  moderasi  pada  tim  karyawan hotel  internasional  di  Taiwan.  Hasil penelitian  Hu et,al menunjukkan  bahwa budaya  tim  yang  diproksikan  dengan kekompakan  tim,  koordinasi  tim  dan dukungan  tim  turut  berperan  dalam menjaga  dan  memoderasi  hubungan antara  manajemen  berbagi  pengetahuan dan kinerja layanan.

## SIMPULAN
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa hubungan antara inovasi tim dan  kinerja  tim  pada  tim  perajin  gerabah serta menganalisa hubungan antara pengaruh  budaya  tim  sebagai  variabel moderasi pada hubungan inovasi tim dan kinerja  tim  di  Kopinkra  Satya  Bhawana Kasongan,
Bantul Yogyakarta.
Berdasarkan  rumusan  masalah  penelitian yang  diajukan  dan  pembahasan,  maka dapat  ditarik  dua  kesimpulan  dari penelitian ini, diantaranya meliputi:
Pertama ,  inovasi  tim  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja tim perajin gerabah Kopinkra Satya Bhawana.  Berdasarkan  hasil,  pengaruh inovasi  tim  terhadap  kinerja  tim  sebesar 2,137 dengan tingkat signifikan mencapai 0,000.  Artinya,  peningkatan  kinerja  tim satu  satuan  dibutuhkan  inovasi  tim sebesar  2,137  pada  Kopinkra  Satya Bhawana.  Kondisi  tersebut  disebabkan oleh  adanya  pengrajin  progresif  yang menghasilkan produknya mengikuti selera  pasar  yaitu  konsumen  yang mempunyai  keunggulan  modal  materi, simbolik dan budaya.
Kedua ,  budaya  tim  (kekompakan tim,  koordinasi  tim  dan  dukungan  tim) tidak  memberikan  efek  moderasi  yang memberikan  pelemahan  atau  penguatan pada  hubungan  antara  inovasi  tim  dan kinerja  tim.  Kinerja  tim  perajin  gerabah di  Kopinkra  Satya  Bhawana  tetap  baik. Berdasarkan hasil, nilai koefisien moderasi  (perkalian  variabel  inovasi  tim dengan budaya tim) dalam mempengaruhi  kinerja  tim  di  Kopinkra
Satya  Bhawana  sebesar  0,001  dengan tingkat signifikansi 0,982 (tidak
signifikan  karena  lebih  dari  0,05).
Penyebabnya  adalah  proses  koordinasi
sebagai  bagian  dari  budaya  tim  di Kopinkra  Satya  Bhawana  tidak  berjalan seimbang. Koordinasi tim kurang memperhatikan  esensi  transfer  kreatifitas produk  dan  peluang  pasar.  Kondisi  ini berdampak pada kurangnya perkembangan  optimalisasi  potensi  baru dari  tim  perajin  gerabah  skala  kecil. Sebab  pada  kondisi  tertentu,  tim  skala kecil  hanya  sekedar  mengerjakan  sesuai pesanan  dari  tim  perajin  skala  besar  dan cenderung  monoton  dalam  menghasilkan produknya.
Beberapa keterbatasan penelitian ini yang perlu menjadi bahan pengembangan pada penelitian selanjutnya adalah sebagai berikut:
1. Secara  praktik,  diperlukan  kegiatan transfer  kreatifitas  produk  dan peluang pasar dalam koordinasi tim sebagai  bagian  dari  budaya  tim  di Kopinkra Satya Bhawana. Kegiatan ini  penting  dalam  optimalisasi potensi  baru  dari  tim  perajin gerabah skala kecil.
2. Penelitian  ini  hanya  menggunakan sampel tim perajin gerabah.
Penelitian  selanjutnya  disarankan untuk  menambah  jumlah  sampel dengan  memperluas  jenis  koperasi UMKM lainnya agar hasil penelitian lebih dapat
digeneralisasi.
3. Penelitian selanjutnya dapat menyertakan  aspek pengukuran kualitatif  seperti in  depth  interview sehingga lebih mendalam.
4. Penelitian ini menggunakan variabel budaya tim yang diproksikan  dengan  dukungan  tim, koordinasi  tim  dan  kekompakan tim.  Penelitian  selanjutnya  dapat menambah  proksi  budaya  tim lainnya  seperti  pembelajaran  tim, altruisme,  simbiosis  dan  reputasi. Sebab budaya tim memiliki keanekaragaman  karakteristik  dan pengaruh  yang  berbeda  terhadap tim atau organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahuja,  Jaya,  Study,  2010, A  Study  of Virtuality Impact on Team
Performance, The  IUP  Journal  of Management  Research,  Vol.  IX,  No.
5, pp 27-56
Amabile,  Teresa  M.;  Regina  Conti; Heather  Coon;  Jeffrey  Lazenby;
Michael  Herron, Assessing  the  Work Environment  for  Creativity, The Academy  of  Management  Journal. pp.1154-1184
Bain, P. G., Mann, L, & Pirola-Merlo, A.
(2001). The  Innovation  Imperative: The  Relationships  Between  Team Climate, Innovation, And Performance In Research And Development  Teams .  Small  Group Research, 32, 55–73.
Baker, William E. dan James M. Sinkula,
2002, Market  Orientation,  Learning Orientation And Product Innovation:
Delving  Into  The  Organization’s Black  Box ,  Journal  Of  Market- Focused Management,  pp 5-23
Bandow,  Diane,  2001, Time  To  Create Sound  Teamwork ,  The  Journal  For Quality And Participation, 24, 2; Pg.
4
Baruch,  Yehuda,  Chieh-Peng  Lin,  2012 ,
All for one, one for all: Comopetition and virtual team performance ,
Technological Forecasting and Social Change, Pages 1155-1168
Bate,  J.  D.  2010. How  To  Explore  For Innovation  On  Your  Organization’s Strategic  Frontier ,  Strategy  and Leadership, 38, 32-36
Chansler,  Phillip  A, et,al, 2003, Self- managing  work  teams:  An  empirical study  of  Group  cohesiveness  In “Natural Work Groups” at a Harley- davidson  motor  company  plant, Small group research, vol. 34 no. 1,
Chen,  G.,  Kirkman,  B.  L.,  Kanfer,  R.,  & Allen,  D.  (2007 ).  A  multilevel  study of  leadership,  empowerment,  and performance  in  teams. Journal  of Applied Psychology, 92(2), 331–346
Chermack, et,al, 2010, Two Strategies for Leveraging Teams Toward Organizational Effectiveness: Scenario Planning and Organizational Ambidexterity, Advances  in  Developing  Human Resources 12(1) 137 –156
Costa,  Ana  Cristina,  2003, Work  Team Trust  And  Effectiveness ,  Personnel Review; 32, 5; pg. 605
Crossan,  Mary  M.  and  Marina  Apaydin,
2010, A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation:  A  Systematic  Review  of the Literature, Journal of Management Studies vol 47:pp 1154- 1180
Davies, H. T.  O. R. Mannion,  R. Jacobs, A.  E.  Powell  and  M.  N.  Marshall,
Exploring  the  Relationship  between Senior  Management  Team  Culture and hospital performance, Med Care Res Rev 2007 pp 64: 46
Doolen,  T.L.,  M.E.  Hacker,  E.M.  Van Aken, Impact  of  organizational context on work team effectiveness: a study  of  production  team ,  IEEE Trans.  Eng.  Manag.  50  (2003)  285– 296.
Drach-Zahavy,  Anat  and  Anit  Somech,
2001, Understanding Team Innovation:  The  Role  of  Team Processes  and  Structures,  Group Dynamics:  Theory,  Research,and
Practice , Vol.5, No.2, pp 111-123 Earley,  P.  C.,  &  Mosakowski,  E.  (2000).
Creating  hybrid  team  cultures:  an empirical  test  of  transnational  team functioning , Academy of Management  Journal,  43(1),  pp  26– 49
Fichman,  Robert  G,  2001, The  role  of aggregation  in  the  measurement  of it-related  Organizational  innovation, Management  Information  Systems Quarterly, 2001, Volume 24, Issue 4, pp 427-455
Fransen,  J.,  Kirschner,  P.A.&  Erkens,  G. (2011). Mediating  team  effectiveness in  the  context  of  Collaborative learning:  The  importance  of  team and  task  awareness, Computers  in
Human  Behavior,  27(3),  pp  1103-
1113.
Franco-Santos, Monica, Kennerley, MikeMicheli, PietroMartinez, VeronicaMason, SteveMarr,
BernardGray, DinaNeely, Andy,
2007, Towards  A  Definition  Of  A
Business  Performance  Measurement
System, International  Journal  of operation and production
management, vol 27 (8): pp 784-801 Froehle, Craig M, Aleda V.Roth, Richard B.Chase,  dan  Christopher  AVoss, 2000, Antecedents  of  New  Service
Development Effectiveness: An Exploratory Examination of Strategic Operations Choices ,
Student Paper:pp 1-30
García-Herrero,  Susana,  M.A.  Mariscal,
J.M.  Gutiérrez,  Antonio  Toca-Otero, Bayesian  network  analysis  of  safety culture and organizational culture in a  nuclear  power  plant, Safety Science 53 (2013) pp 82–95
Hervas-Oliver,  Jose-Luis,  Ian  Jackson and  Philip  R.  Tomlinson  (2011) ‘“ May  the  ovens  never  grow  cold”: regional  resilience  and  industrial policy  in  the  North  Staffordshire ceramics  industrial  district  –  with lessons from Sassoulo and Castellon’ , Policy Studies, 32:4, 377-
395.
Hogan,  Suellen  J  dan  Leonard  V.  Coote, Organizational  Culture,  Innovation, And Performance: A Test Of Schein's Model , Journal of Business Research
67 (2014) pp 1609–1621
Hu,  Meng-Lei  Monica,  Jeou-Shyan
Horng, Yu-Hua Christine Sun, 2009, Hospitality Teams: Knowledge Sharing  And  Service  Innovation
Performance, Tourism  Management vol 30, pp 41–50
Huhtala,  Hannele  dan  Parzefall,  Marjo-
Riitta  (2007). Review  Of  Employee Well-Being  And  Innovativeness:  An
Opportunity  For  Mutual  Benefit ,  A Creativity and Innovation Management 16(3), pp. 299–306
Hulsheger,  Ute  R, et,al, 2009, Team- Level  Predictors  of  Innovation  at Work:  A  Comprehensive  Meta-
Analysis Spanning Three Decades of Research , Journal of Applied Psychology , Vol. 94, No. 5, pp 1128
–1145
Jackson,  Ian  and  Philip  R.  Tomlinson (2009) ‘ The role of  cooperation in  a creative  industry:  the  case  of  UK studio pottery ’, International Review
of  Applied  Economics,  23,  6:  691- 708.
Keller,  R.  T.  (2001). Cross-functional project  groups  in  research  and  new product development: Diversity, communications,  job  stress,  and outcomes .  Academy  of  Management Journal, 44, pp 547–555
Kozlowski,  S.,  &  Bell,  B.  (2008). Work group learning: Understanding, improving and assessing how groups learn  in  organizations (pp.  15--44). New  York,  NY:  Taylor  &  Francis
Group/ Lawrence Erlbaum Associates.
Leenders,  R.,  Th,  A.  J.,  van  Engelen,  J. M.  L.,  &  Kratzer,  J.  (2003). Virtuality,  communication,  and  new product  team  creativity:  a  social network  perspective. Journal  of Engineering and
Technology
Management, 20(1–2), 69–92
Lightfoot,  Howard  W.  dan  Heiko Gebauer,  2011, Exploring  The Alignment  Between  Service  Strategy And  Service  Innovation ,  Journal  of Service Management, Vol. 22 No. 5, pp. 664 -683
Matthing,  J.,  Sanden,  B.,  &  Edvardsson,
B. (2004). New service
development:Learning from and with customers .  International  Journal  of service Industry Management, 15(5), 479–498
McLean,  Laird  D.  2005, Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the
Literature  and  Implications  for Human Resource Development , Advances  in  Developing  Human Resources vol 7: pp 226
Naranjo-Valencia. J. C., Jime´nez- Jime´nez,  D.,  dan  Sanz-Valle,  R. (2011), Innovation or imitation? The role of organizational culture , Management Decision, 49(1), pp 55- 72
Pryor,  mildred  golden, et,al ,  2009,
Teaming As A Strategic And Tactical Tool: An Analysis With Recommendations , International
journal of management vol. 26 no. 2, pp 320
Pryor,  mildred  golden, et,al ,  2009, Teaming As A Strategic And Tactical Tool: An Analysis With Recommendations , International journal of management  vol. 26 no. 2 pp 320
Reiter-Palman, Ben Wigert, and Triparna de  Vreede,  2012, Team  Creativity and Innovation: The Effect of Group Composition,  Social  Processes,  and
Cognition,
Handbook of Organizational Creativity Rosing,  K.,  Frese,  M.,  &  Bausch,  A. (2011). Explaining The Heterogeneity Between The Leadership-Innovation  Relationship: Ambidextrous  Leadership .    The Leadership  Quarterly,  22,  pp  956-
974.
Santos-Vijande,  María  Leticia,  José
Ángel  López-Sánchez  And  Celina González-Mieres, 2012, Organizational Learning, Innovation,  And  Performance  In KIBS ,  Journal  of  Management  & Organization, vol 18(6), pp 870–904 Somech,  Anit,  Anat  Drach-Zahavy,
Translating  Team  Creativity  to Innovation Implementation: The Role of  Team  Composition  and  Climate for Innovation , Journal of
Management  Vol.  39  No.  3,  March 2013, pp 684-708
Stark,  Miriam  T.  Dan  William  A. Longacre,  1993, Kalinga  ceramics and  new  technologies:  Social  and cultural  contexts  of  ceramic  change, Ceramics  &  Civilization  Vol.  VI, The  American  Ceramic  Society Westreville, OH
Stashevsky, Shmuel and Meni Koslowsky,  2006, Leadership  team cohesiveness  and  team  performance, International  Journal  of  Manpower, Vol. 27 No. 1, pp. 63-74
Tomlinson,  Philip  R.  and  Ian  Jackson (2011)  ‘ Cooperative  Ties  and  the Impact  of  External  Factors  upon Innovation  in  an  Industrial  District: Some  Insights  from  the  North Staffordshire  Table  and  Giftware Sector’, Regional Studies, 2013 Vol.
47, No. 4, 580–596
Wilson, J.M, Goodman, P.S. and Cronin,
M.A. (2007), Group Learning ,
Academy  of  Management  Review, Vol. 32, pp. 1041-1059 Wong, S., & Chin, K, 2007. Organizational Innovation Management: An Organization-Wide Perspective ,  Industrial  Management and  Data  Systems,  107(9),  pp  1290- 1315
Zaccaro,  Stephen  j.,  Andrea  L.  Rittman,
Michelle  A.  Marks,  2001, Team Leadership , The Leadership Quarterly 12 (2001) pp 451–483 Zaccaro, Stephen J. and Richard Klimoski,  2002, The  Interface  of
Leadership  and  Team  Processes ,
journal Group & Organization Management Vol 27: pp 4-11 Zsuzsanna, Turóczy, Liviu Marian, Multiple  regression  analysis  of performance indicators in the ceramic industry , Procedia
Economics  and  Finance  3  (  2012  ) 509 – 514
Zsuzsanna,  Turóczy,  Liviu  Marian,  Illés Sándor, The  analysis  of  the  ceramic ector in Romania’s Center
Development  Region ,  Procedia
Economics  and  Finance  15  (  2014  )
1209 – 12