## Jurnal Pemikiran & Penelitian Psikologi
PSIKOLOGIA
p-ISSN: 185-0327 e-ISSN: 2549-2136 www.jurnal.usu.ac.id/psikologia

## PENGARUH SEMANGAT KERJA TERHADAP EMPLOYEE
ENGAGEMENT PADA PT. PERKEBUNAN X
EFFECT OF MORALE ON EMPLOYEE ENGAGEMENT AT PT.

## PERKEBUNAN X
Farhah Meuthia, Cherly Kemala Ulfa
Psikologia: Jurnal Pemikiran & Penelitian Psikologi
Tahun 2017, Vol. 12, No. 3, hal.134-152
Artikel ini dapat diakses dan diunduh pada: www.jurnal.usu.ac.id/psikologia
Dipublikasikan oleh: Fakultas Psikologi

## Universitas Sumatera Utara
Jl. Dr. Mansyur No. 7 Medan. Telp/fax: 061-8220122 Email: psikologia@usu.ac.id
*Korespondensi mengenai penelitian ini dapat
dilayangkan kepada: Psikologia@usu.ac.id
Rekomendasi mensitasi:
Farhah Meuthia & Cherly Kemala Ulfa. (2017).
Pengaruh Semangat Kerja terhadap Employee
Engagement pada PT. Perkebunan X. Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penelitian Psikologi, 12 (1), 134- 152.

## PENGARUH SEMANGAT KERJA TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT PADA PT. PERKEBUNAN X
Farhah Meuthia, Cherly Kemala Ulfa
Universitas Sumatera Utara

## ABSTRAK
Penelitian  ini  menggunakan  metode  kuantitatif  yang  bersifat  korelasional  yang  bertujuan  untuk mengetahui  seberapa  besar  pengaruh  semangat  kerja  terhadap employee  engagement. Subjek  pada penelitian ini adalah karyawan PT. Perkebunan X yang berjumlah 42 orang. Alat ukur yang digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  skala  yaitu  skala employee  engagement dan  skala  semangat  kerja  yang disusun berdasarkan dimensi employee engagement oleh Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (2009) serta aspek semangat kerja oleh Anoraga dan Suyati (1995). Hasil analisa data penelitian dengan menggunakan  analisa  regresi  sederhana  menunjukkan  hubungan  yang  positif  antara  semangat  kerja dengan employee  engagement (R=0.661  dan  p=0.000).  Sumbangan  efektif  variabel  semangat  kerja sebesar  43.7%  terhadap employee  engagement .  Hasil  penelitian  ini  selanjutnya  menjadi  dasar  untuk menetapkan intervensi berupa pelatihan peningkatan semangat kerja dengan tujuan untuk meningkatkan semangat kerja yang akhirnya akan meningkatkan employee engagement pada karyawan.
Kata kunci: Employee engagement, semangat kerja

## EFFECT OF MORALE ON EMPLOYEE ENGAGEMENT AT PT. PERKEBUNAN X

## ABSTRACTS
This study used quantitative correlation methods to determine the influence of the morale to employee engagement. The subject in this study were 42 employee of PT. Perkebunan X. Measurement tool used in this study was scale, namely employee engagement scale and morale scale that composed based on the dimensions of employee engagement by Macey, Schneider, Barbera & Young (2009) and the aspect of  morale  by  Anoraga  and  Suyati  (1995).  Data  Analyze  using  simple  regression  method  showed  a positive relationship between morale and employee engagement. (R=0.661 dan p=0.000). Contribution of morale to employee engagament was 43.7%. Result of this study as basis to create an intervention in form  of  training  that  namely  Improved  Morale  Training  in  order  to  increasing  employee  engagement through employee morale.
Keywords: employee engagement, employee morale
PT.  Perkebunan  X  adalah  perusahaan swasta  nasional  yang  bergerak  dalam bidang  perkebunan  kelapa  sawit  yang didirikan  pada  tahun  1983.  Perusahaan  ini mengelola  perkebunan  kelapa  sawitnya dengan  memakai  sistem  swakelola  yang artinya perkebunan diawasi oleh perusahaan  sendiri,  mulai  dari  penyediaan bibit,  pupuk,  pemeliharaan  dan  penjualan. Perusahaan  ini  memiliki  lebih  dari  2.351 karyawan  yang  terdiri  dari  karyawan organik  590  orang,  karyawan  harian  tetap 327  orang,  karyawan  harian  lepas  1.375 orang  serta  karyawan  honorer  59  orang. Kantor  pusat  PT.  Perkebunan  X  berlokasi di  kota  Medan,  dengan  jumlah  karyawan sebanyak 51 orang.
Perjalanan  menuju  perusahaan  yang lebih  global  tentunya  membutuhkan  daya upaya  yang  luar  biasa.  Fasilitas  hari  demi hari terus dilengkapi, dikembangkan dengan  mengikuti  perkembangan  zaman dan teknologi. Dilain pihak ketiadaan HRD yang  profesional  menjadi  kendala  dalam menciptakan  sistem  manajemen  yang  baik bagi  sumber  daya  manusia  yang  ada. Meskipun memiliki keterbatasan, departemen  personalia  berusaha  untuk memperbaiki  sistem  manajemen  karyawan perusahaan  PT.  Perkebunan  X.  Namun tidak dapat dipungkiri dalam pelaksanaannya  banyak  tantangan  dan hambatan  yang  terjadi  sehingga  belum semua  aspek  yang  ada  dapat  berjalan sebagaimana yang diharapkan untuk kemajuan  perusahaan.  Salah  satu  tanda rendahnya  semangat  kerja  ditunjukkan dengan  perilaku  keterlambatan  karyawan. Tabel  hasil  keterlambatan  karyawan  dapat dilihat sbb:
Tabel 1. Data Keterlambatan Karyawan
( Sumber: absensi PT. Perkebunan X, data diolah)
Bulan Terlambat April 4.6% Mei 12% Juni 15.6% Dari  tabel  dapat  dilihat  bahwa  pada bulan Juni, tingkat keterlambatan karyawan  mencapai  15,6%,  bahkan  3 orang  diantaranya  telah  mendapat  surat peringatan (Data Surat  Keluar Perusahaan, Juli  2012).  Disamping  itu,  terdapat penurunan  kategori baik dari  hasil penilaian  kinerja  karyawan,  data  penilaian prestasi kerja karyawan dapat dilihat dalam tabel berikut:

## Tabel 2. Data Keterlambatan Karyawan
( Sumber:  PT. Perkebunan X, data diolah)
Tahun Kategori Penilaian Jumlah Karyawan Baik Cukup Kurang 2009 26 (59%) 16 (36%) 2 (5%) 44 2010 25 (53%) 14 (305) 8 (17%) 47 2011 21 (41%) 21 (41%) 9 (18%) 51 Berdasarkan tabel dapat dilihat persentase  kategori  baik  dari  penilaian kinerja  karyawan  untuk  tahun  2011  lebih rendah  dari  tahun-tahun  sebelumnya  dan terjadi peningkatan persentase pada kategori kurang dibandingkan tahun-tahun sebelumnya.  Hal  ini  mengindikasikan adanya  penurunan  semangat  kerja  yang berdampak pada kinerja mereka namun hal ini perlu diteliti lebih lanjut.
Permasalahan  mengenai  rendahnya semangat  kerja  karyawan  haruslah  diatasi sedini  mungkin.  Karyawan  harus  selalu diupayakan untuk bekerja dengan baik dan selalu  antusias  dalam  mengerjakan  tugas-
tugasnya  semaksimal  mungkin  untuk mencegah terjadinya penurunan kinerja.
Employee  engagement menjadi  isu yang menarik dalam pembahasan mengenai perilaku organisasi dalam beberapa  tahun  terakhir.  Daya  tarik  ini timbul karena employee engagement berpengaruh  pada  kinerja  perusahaan secara  keseluruhan  dan merupakan  kunci keberhasilan  dan  profitabilitas  organisasi (Ott, 2007).
Bowles  &  Cooper  (2009)  mengatakan bahwa  karyawan  yang  merasa engaged , akan melakukan beberapa tindakan seperti: advocacy (merekomendasikan organisasinya sebagai tempat bekerja  yang baik  atau  merekomendasikan  barang  dan jasa  yang  dihasilkan);  “ going  the  extra mile” (tidak  langsung  pulang  ketika  jam kerja  berakhir,  tetap  mengusahakan  agar kebutuhan  pelanggan  dapat  terpenuhi); menjadi  relawan  dalam  menyelesaikan suatu  tugas;  menunjukkan  rendahnya penentangan dan sebagainya.
Engagement pada  karyawan  akan muncul ketika karyawan memiliki semangat kerja  yang  tinggi.  Hal  ini  sesuai dengan pendapat Bowles & Cooper (2009) yang  mengatakan  bahwa engagement merupakan  hasil  dari  semangat  kerja  yang tinggi,  Lebih jauh dikatakan bahwa ketika kondisi  lingkungan  dipersepsikan  positif baik secara fisik maupun psikososial maka karyawan akan mengalami perasaan sejahtera  yang  membangkitkan  semangat kerja,  ia  akan  bekerja  dengan  penuh antusias  untuk  menghasilkan  yang  lebih banyak  dan  lebih  baik.  Ketika  semangat kerja  pada  level  yang  tinggi,  maka  akan memicu  perilaku  karyawan  yang  telah dijelaskan  diatas  tadi  ( advocacy,  going  to the  extra  mile ,  menolong  orang  lain, komitmen  dsb).  Perilaku  karyawan  inilah
yang  disebut  dengan  perilaku  karyawan yang memiliki engagement.
Selanjutnya dikatakan bahwa engagement tidak  mungkin  ada  tanpa semangat  kerja  yang  tinggi,  dan  semangat kerja  yang  tinggi  biasanya  menghasilkan engagement (Bowles  &  Cooper,  2009). Dengan kata lain, semangat kerja merupakan  aspek  yang  harus  muncul terlebih  dahulu  pada  diri  karyawan sebelum karyawan merasa engaged .
Semangat  kerja  yang  dimiliki  oleh setiap  karyawan  merupakan  sikap  mental yang  mampu  memberikan  dorongan  bagi seseorang  untuk  dapat  bekerja  lebih  giat, cepat,  dan  baik.  Semangat  kerja  karyawan yang  tinggi  akan  berpengaruh  terhadap efisiensi kerja dan efektivitas kerja.
Melihat  pentingnya  semangat  kerja dengan  kaitannya  terhadap employee engagement ,  maka  peneliti  tertarik  untuk mengkaji  semangat  kerja  yang  dimiliki karyawan PT. Perkebunan X serta pengaruhnya terhadap
employee engagement .  Hasil  penelitian  ini  akan digunakan  untuk  menentukan  intervensi yang  tepat  dalam  meningkatkan employee engagement melalui peningkatan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan X.
Dari  latar  belakang  penelitian  diatas, rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini yaitu:  bagaimana  gambaran employee engagement dan  semangat  kerja  karyawan PT.  Perkebunan  X  dan  seberapa  besar pengaruh  antara  semangat  kerja  dengan employee  engagement pada  karyawan  PT. Perkebunan X.

## Kajian Literatur

## Employee Engagement
Gallup Oranization menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai nilai engagement merupakan  pekerja  yang
memiliki  keterlibatan  secara  penuh  serta antusias terhadap pekerjaan mereka (Tritch,  2003).  Definisi  ini  sejalan  dengan definisi yang dikemukakan oleh Harter dkk (2002)  yang  menyatakan engagement sebagai  keterlibatan  seorang  karyawan serta  kepuasan  pada  pekerjaan  yang dilengkapi dengan antusiasme. Dvir, Eden, Avolio  &  Shamir  (2002)  mendefinisikan engagement dalam  istilah “high  level  of activity,  initiative  and  responsibility”.
Secara  lebih  spesifik  Schaufeli,  Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker (2002) mendefinisikan employee engagement sebagai  positivitas,  pemenuhan,  kerja  dari pusat  pikiran  yang  dikarakteristikkan dengan vigor,  dedication dan absorption. Pengertian employee  engagement ini  juga dikemukakan  oleh  Robinson,  Perryman  & Hayday (2004) yang mendefinisikan keterikatan  karyawan  sebagai  sikap  positif individu karyawan terhadap organisasi dan nilai  organisasi.  Seorang  karyawan  yang memiliki  tingkat  keterikatan  tinggi  pada organisasi memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional  organisasi,  mampu  bekerja sama untuk  meningkatkan pencapaian unit kerja/organisasi  melalui  kerja  sama  antara individu  karyawan  dengan  manajemen. Employee  engagement juga  dikaitkan dengan  dorongan  motivasi  internal  yang tinggi  (Colbert,  Mount,  Harter,  Witt  & Barrick,  2004).  Hal  ini  sejalan  dengan Wellins  dan  Concelman  (dalam  Little  & Little,  2006)  yang  mengatakan  bahwa employee  engagement adalah  dorongan ilusi  yang  memotivasi  karyawan  untuk menunjukkan  performance  yang  tinggi. Dorongan  ini  merupakan  gabungan  dari komitmen,  loyalitas,  produktivitas  dan kepemilikan. Definisi ini kemudian
ditambahkan dengan memasukkan perasaan  dan  sikap  karyawan  terhadap pekerjaannya dan organisasi.
Dari  beberapa  pendapat  para  ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa keterikatan  karyawan  adalah  sikap  positif individu karyawan terhadap organisasi dan nilai  organisasi  yang  ditunjukkan  dengan adanya  komitmen,  dedikasi  dan  loyal kepada  organisasi,  atasan,  pekerjaan  dan rekan  kerjanya.  Seorang  karyawan  yang memiliki  tingkat  keterikatan  yang  tinggi pada  organisasi  memiliki  pemahaman  dan kepedulian terhadap lingkungan operasional  organisasi,  antuasias  dalam bekerja,  mampu  bekerja  sama  dengan karyawan  lain,  berbicara  positif  mengenai organisasi,  dan  berbuat  melebihi  harapan organisasi.
Tipe Karyawan berdasarkan tingkat Employee Engagement Seorang karyawan yang engaged akan merasa  loyal  dan  peduli  dengan  masa depan  organisasinya.  Karyawan  tersebut memiliki  kesediaan  untuk  melakukan usaha  ekstra  demi  tercapainya  tujuan organisasi  untuk  tumbuh  dan  berkembang. Gallup  (2004)  mengelompokkan  3  jenis karyawan  berdasarkan  tingkat engagement yaitu:

## 1. Engaged
Karyawan yang engaged adalah seorang  pembangun (builder) .  Mereka selalu  menunjukkan  kinerja  dengan  level yang  tinggi.  Karyawan  ini  akan  bersedia menggunakan  bakat  dan  kekuatan  mereka dalam  bekerja  setiap  hari  serta  selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan  inovasi  agar  perusahaan berkembang.

## 2. Not Engaged
Karyawan  dalam  tipe  ini  cenderung fokus  terhadap  tugas  dibandingkan  untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu  menunggu  perintah  dan  cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.

## 3. Actively Disengaged
Karyawan  tipe  ini  adalah  penunggu gua  “ cave  dweller ”.  Mereka  secara konsisten  menunjukkan  perlawanan  pada semua  aspek.  Mereka  hanya  melihat  sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setia harinya,  tipe actively  disengaged ini melemahkan  apa  yang  dilakukan  oleh pekerja yang engaged.
Dimensi Employee Engagement
Menurut Macey, Schneider, Barbera  &  Young  (2009) employee
engagement mencakup  2  dimensi  penting, yaitu:
1. Employee  engagement sebagai  energi psikis . Karyawan
merasakan pengalaman  puncak  ( peak  experience )
dengan  berada  di  dalam  pekerjaan  dan arus  yang  terdapat  di  dalam  pekerjaan tersebut.
Employee engagement
merupakan  keseriusan  ketika  larut dalam pekerjaan (immersion),
perjuangan  dalam  pekerjaan (striving),
penyerapan  ( absorption), fokus (focus) dan juga keterlibatan (involvement).
2. Employee  engagement sebagai  energi tingkah  laku.  Bagaimana employee engagement terlihat  oleh  orang  lain.
Employee engagement terlihat  oleh orang  lain  dalam  bentuk  tingkah  laku yang berupa  hasil.  Tingkah  laku  yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
a. Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan mengantisipasi  kesempatan  untuk mengambil  tindakan  dan  akan
mengambil  tindakan  dengan  cara yang sesuai dengan tujuan organisasi.
b. Karyawan  yang  engaged  tidak terikat  pada “job  description”,
mereka  fokus  pada  tujuan  dan mencoba  untuk  mencapai  secara konsisten  mengenai kesuksesan organisasi.
c. Karyawan  secara  aktif  mencari jalan  untuk  dapat  memperluas kemampuan  yang  dimiliki  dengan jalan  yang  sesuai  dengan  visi  dan misi perusahaan.
d. Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan  dengan  rintangan  atau situasi yang membingungkan.

## Faktor yang Menyebabkan
Employee Engagement dan

## Disengagement
Vazirani, (2007) mengemukakan bahwa  ada  beberapa  faktor  penting  yang menyebabkan employee engagement , yaitu:
1. Pengembangan  karir  -  kesempatan untuk  pengembangan  pribadi  Organisasi dengan  tingkat engagement yang  tinggi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kemampuan mereka, mempelajari keahlian baru, mendapatkan pengalaman baru dan menyadari  potensi  karyawan  mereka.
Ketika  organisasi  merancang  jenjang  karir bagi karyawan mereka dan mengembangkan pelaksanaannya bagi karyawan,  maka  karyawan  juga  akan menjadi investasi bagi perusahaan.
2. Pengembangan  karir  -  manajemen yang  efektif  dari  potensi  atau  bakat individu. Pengembangan karir
mempengaruhi  keterikatan  karyawan  dan mempertahankan    karyawan    yang    paling
berbakat    dan    menyediakan  kesempatan bagi pengembangan pribadi.
3. Kepemimpinan  -  kejelasan  dari nilai  perusahaan  Nilai  inti  organisasi  jelas dan tidak ambigu.
4. Kepemimpinan  -  perlakuan  yang penuh hormat kepada karyawan Organisasi menunjukkan  respek  pada  setiap  kualitas dan  kontribusi  dari  karyawan  tanpa memperhatikan level mereka.
5. Kepemimpinan  -  standar  perilaku etis  sesuai  standar  perusahaan  Standar etika organisasi juga menyebabkan karyawan engage.
6. Pemberdayaan  -  karyawan  ingin dilibatkan dalam keputusan yang mempengaruhi  kerja  mereka.  pemimpin dari tempat kerja yang memiliki keterikatan  tinggi  menciptakan  lingkungan yang  menantang  dan  penuh  rasa  percaya, dimana  karyawan  dibiarkan  berinovasi untuk memajukan organisasi.
7. Image -  seberapa  besar  karyawan untuk  memberikan  dukungan  pada  produk dan  jasa  yang  dihasilkan  organisasinya tergantung pada luasnya persepsi pelanggan  terhadap  barang  dan  jasa  yang dihasilkan organisasinya tersebut.

## Semangat Kerja
Semangat kerja merupakan terjemahan dari  kata morale yang  artinya  moril  atau semangat  juang  (Echols  &  Shadily,1997). Beach  (1980)  mendefinisikan  semangat kerja  sebagai  sikap  individu  dalam kelompok  terhadap  lingkungan  kerjanya dan bekerja sama secara sukarela
mengerahkan kemampuannya untuk mencapai  tujuan  organisasi.  Pendapat  lain mengatakan bahwa semangat kerja merupakan  perasaan  yang  memungkinkan
seseorang  bekerja  untuk  menghasilkan yang lebih banyak dan lebih  baik  (Halsey, 2003).  Sementara  menurut  Kossen  (1993) semangat  kerja  adalah  suasana  yang ditimbulkan  oleh  sikap  kerja  dari  para anggota suatu organisasi. Nitisemito (1996)  mengatakan  bahwa  semangat  kerja adalah  melakukan  pekerjaan  secara  lebih giat  sehingga  pekerjaan  dapat  diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Sastrohadiwiryo (2002)  mengatakan  bahwa  semangat  kerja dapat  diartikan  sebagai  suatu  kondisi mental, atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok-kelompok yang menimbulkan  kesenangan  yang  mendalam pada  diri  tenaga  kerja  untuk  bekerja dengan giat dan konsekuen dalam mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan perusahaan.  Pengertian  semangat  kerja juga dikemukakan oleh Davis & Newstrom (2000)  yang  menyatakan  bahwa  semangat kerja  adalah  kesediaan  perasaan  maupun perilaku  yang  memungkinkan  seseorang bekerja  untuk  menghasilkan  kerja  lebih banyak  dan  lebih  baik.  Semangat  kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat  dalam  suatu  organisasi  dan terungkap  dalam  sikap  individu  maupun kelompok  yang  mendukung  seluruh  aspek kerja  termasuk  di  dalamnya  lingkungan, kerjasama  dengan  orang  lain  yang  secara optimal  sesuai  dengan  kepentingan  dan tujuan  perusahaan. Menurut  Winardi (2004) semangat kerja mengandung pengertian  ketiadaan  konflik,  perasaan senang,  penyesuaian  pribadi  secara  baik, dan  tingkat keterlibatan  ego  dalam pekerjaan.
Berdasarkan  para  ahli  diatas,  dapat disimpulkan  bahwa  semangat  kerja  adalah sikap  pekerja  dalam  mencapai  tujuan organisasi  yang  harus  ditunjukkan  dengan
bekerja  penuh  energi,  antusias,  dan memiliki rasa kebersamaan.

## Faktor yang Mempengaruhi
Semangat Kerja Bowles dan Cooper (2009)
mengemukakan  ada  beberapa  faktor  yang mempengaruhi  semangat  kerja  karyawan, yaitu:
1. Pekerjaan  itu  sendiri  dan image organisasi
Hal ini termasuk bagaimana karyawan melihat  organisasi  dan  pekerjaan  mereka serta  bagaimana  ia  berpikir  mengenai orang  lain  (masyarakat  dan  pelanggan) akan melihat organisasi tempat dia berada.
2. Kompensasi dan benefit Hal  ini  mencakup  pembayaran  upah serta benefit lain  yang  diberikan  oleh organisasi.
3. Karir dan pengembangan Merupakan  aspek  yang  berhubungan dengan  kesempatan  untuk  berprestasi, keadilan dalam proses promosi, perekrutan secara internal maupun eksternal, kesempatan  mendapatkan  pelatihan  dan pengembangan dalam upaya meningkatkan kemampuan dan pengetahuan.
4. Keselamatan kerja
Perasaan  aman  yang  didapatkan  oleh karyawan  dalam  bekerja,  dan  adanya jaminan  bahwa  organisasi  akan  terus bertahan dan berkembang.
5. Komunikasi
Mencakup  seluruh  informasi  yang diberikan  kepada  karyawan,  apa  informasi itu  penting,  apakah  informasi  tersebut dapat dipercaya, apakah cara penyampaiannya sesuai.
6. Produktifitas
Bagaimana  cara  karyawan  menjadi produktif,  apakah  sudah  cukup  diarahkan atau  tidak,  ketiadaan  atau  kurangnya pelatihan  yang  diberikan,  kebijaksanaan
dari  manajemen,  bagaimana  desain  alur kerja  dan  apakah  seseorang  mendapatkan beban  kerja  yang  lebih  banyak  dibanding kan orang lain tanpa mendapatkan konsekuensi.
7. Kondisi kerja
Hal  ini  termasuk  kondisi  kerja  secara fisik,  keselamatan,  perlengkapan  dan peralatan  yang  memadai,  pengaturan  jarak ruangan  kantor,  fasilitas  kesehatan  dan aspek yang berhubungan.
8. Manajemen dan pengawasan Bagaimana karyawan melihat atasannya,  apa  yang  diharapkan  oleh pimpinan  untuk  karyawan  lakukan  atau kerjakan, bagaimana image pimpinan yang dilihat  oleh  karyawan,  apakah  perlakuan manajer  atau  pimpinan  adil  atau  tidak, kapan  terakhir  kali  karyawan  mendapat masukan  dari  atasan  atas  kinerjanya,  dan apakah masukan tersebut mampu memotivasinya.
9. Pengambilan keputusan
Mencakup bagaimana suatu keputusan dibuat,  apakah  sudah  sesuai  atau  belum, apakah keputusan itu berkualitas dsb.
Menurut  Anoraga  dan  Suyati  (1995), bahwa terdapat beberapa aspek yang dapat digunakan untuk mengukur semangat kerja antara lain:
1. Kerjasama
Kerjasama  berarti  bekerja  bersama- sama  ke  arah  tujuan  yang  sama  dimana setiap  orang  bekerja  dan  mengembangkan tenaganya  dengan  ikhlas  tanpa  bersungut- sungut  dan  rasa  malas.  Selanjutnya Anoraga  menyatakan  bahwa  kerjasama dapat dilihat dari beberapa hal yaitu:
a. Kesediaan  para  karyawan  untuk bekerjasama  dengan  teman-teman sekerja  maupun  dengan  atasan mereka  yang  berdasarkan  tujuan bersama
b. Kesediaan untuk saling membantu di antara teman sekerja sehubungan dengan tugasnya.
2. Disiplin Kerja
Disiplin kerja merupakan sikap dimana  seorang  pegawai  dituntut  untuk mematuhi  ketentuan-ketentuan  organisasi secara  sadar  sehingga  menjadi  kebiasaan yang  berlaku  di  dalam  pelaksanaan  kerja sehari-hari.  Mematuhi  secara  sadar  berarti sudah tertanam adanya unsur pengendalian diri dalam mengimplementasikan apa yang telah disadari itu. Adanya sikap pengendalian  berarti  sudah  menunjukkan adanya sikap mental dan moral yang tinggi yang melekat pada diri seseorang.
3. Kegairahan Kerja Kegairahan  kerja  merupakan  unsur
penting  dalam  rangka  terselesaikannya suatu  tugas,  karena  setiap  pemimpin  harus dapat  meningkatkan  dan  berusaha  untuk membangkitkan kegairahan kerja karyawannya. Menurut Anoraga dan Suyati  (1995),  bahwa  untuk  mengetahui pelaksanaan kerja bawahan yang dilakukan dengan  bergairah  dapat  dilihat  dari beberapa hal:
a. Karyawan  dalam  melaksanakan pekerjaan dengan disertai perasaan gembira  dan  senang  hati  serta  rela berkorban tanpa banyak perintah.
b. Karyawan  dalam  menyelesaikan pekerjaan  dengan  penuh  perhatian tanpa  mengeluh  dan  bermalas- malasan.
c. Karyawan  selalu  mengisi  waktu kosong dengan bekerja.

## Metode Penelitian
Metode  penelitian  sangat  menentukan suatu  penelitian  karena  menyangkut  cara
yang  benar  dalam  pengumpulan  data, analisa  data  dan  pengambilan  keputusan hasil penelitian. Pembahasan dalam metode  penelitian  meliputi  identifikasi variabel  penelitian,  definisi  operasional, subyek penelitian, prosedur penelitian, dan metode analisis (Hadi, 2000).
Variabel  Tergantung  pada  penelitian ini  adalah Employee  Engagement yang didefnikan  sebagai  sikap  positif  karyawan yang  ditunjukkan  dengan kepedulian terhadap organisasi, antuasias dalam bekerja  dan  mampu  bekerja  sama  dengan karyawan  lain. Employee  engagement diukur dengan menggunakan dimensi yang dikemukakan  oleh  Macey,  Schneider, Barbera,  &  Young  (2009)  yaitu employee engagement sebagai  energi  psikis  dan sebagai energi tingkah laku.
Skor  total  yang  diperoleh  pada  skala employee  engagement menggambarkan tingkat engagement pada  karyawan  yang dibagi  atas  3  kategori  yaitu  tinggi,  sedang dan  rendah.  Kategori  ini  selanjutnya  akan dikelompokkan untuk melihat tipe karyawan  berdasarkan  tingkat engagement seperti  yang  dikelompokkan  oleh  Gallup (2004)  yaitu: Engaged,  Not  Engaged  dan Actively Disengaged.
Selanjutnya  Variable  Bebas  pada penelitian ini adalah Semangat  Kerja  yang didefinisikan sebagai sikap  pekerja  dalam mencapai  tujuan  organisasi  yang  harus ditunjukkan  dengan  bekerja  penuh  energi, antusias,  dan  memiliki  rasa  kebersamaan.
Semangat kerja diukur dengan
menggunakan skala yang dibuat berdasarkan dimensi yang digunakan untuk mengukur  semangat  kerja  dari  Anoraga dan  Suyati  (1995)  yaitu:  kerjasama, disiplin kerja dan kegairahan kerja.
Skor  total  yang  diperoleh  pada  skala semangat  kerja  menggambarkan  semangat kerja karyawan. Semakin tinggi  skor skala semangat  kerja  yang  diperoleh  karyawan, menunjukkan  semakin  tinggi  semangat kerja  karyawan.  Sebaliknya,  semakin rendah  skor  skala  semangat  kerja  yang diperoleh karyawan menunjukkan semakin rendah semangat kerja karyawan.
Teknik  pengambilan  sampel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah purposive  sampling yaitu  pengambilan sampel  dengan  tidak  memberi  kesempatan
yang  sama  kepada  seluruh  anggota populasi  serta  menetapkan  tujuan  tertentu pada  sampelnya  Sampel  dalam  penelitian ini  adalah  karyawan  kantor  pusat  PT. Perkebunan X yang berjumlah 42 orang.
Penelitian ini menggunakan penskalaan  model  Likert.  Penskalaan  ini
merupakan  model  penskalaan  pernyataan sikap yang menggunakan distribusi respons sebagai dasar penentuan nilai sikap (Azwar,  2004).  Ada  dua  skala  yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu skala employee  engagement dan  skala  semangat kerja.  Skala Employee  engagement diukur dengan  menggunakan  skala  yang  dibuat berdasarkan dimensi employee engagement oleh  Macey,  Schneider,  Barbera  &  Young (2009).  Skor  total  yang  diperoleh  pada skala employee
engagement menggambarkan  tingkat engagement pada
karyawan yang dibagi atas 3 kategori yaitu tinggi,  sedang  dan  rendah.  Kategori  ini selanjutnya  akan  dikelompokkan  untuk melihat  tipe  karyawan  berdasarkan  tingkat engagement seperti  yang  dikelompokkan oleh  Gallup  (2004)  yaitu: Engaged,  Not Engaged dan Actively Disengaged .
No. Dimensi Defenisi Operasional Indikator 1 Employee Engagement sebagai energy psikis Karyawan memiliki perasaan nyaman ketika terlarut dalam pekerjaan dan berjuang ketika mengalami hambatan dalam pekerjaan. - Mendukung tujuan dan  nilai- nilai perusahaan - Memiliki rasa bangga terhadap perusahaan - Keinginan untuk melangkah maju bersama organisasi - Niat yang kuat untuk bertahan di perusahaan - Merasa kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan 2 Employee Engagement sebagai energy tingkah laku. Karyawan menunjukkan perilaku bekerja secara proaktif, fokus pada tujuan dan mencoba melakukan usaha demi mencapai kesuksesan bagi dirinya dan organisasi - Bekerja secara antusias - Mengambil tindakan dengan cara yang sesuai dengan tujuan organisasi - Bekerja tidak terikat pada “ job description” - Aktif mencari jalan untuk dapat memperluas kemampuan yang dimiliki - Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan rintangan atau situasi yang membingungkan.
Skala semangat kerja disusun berdasarkan  3  aspek  yang  dikemukakan oleh  Anoraga  &  Suyati  (1995)  yaitu: Kerjasama,  Disiplin  Kerja  dan  Kegairahan Kerja.
No Dimen- si Definisi Operasional Indikator 1 Kerja sama Karyawan memiliki rasa saling ketergantungan dan saling mendukung  yang kuat  satu  sama lain untuk mencapai  tujuan bersama  Karyawan memiliki kesediaan untuk bekerjasam a dengan karyawan lain  Karyawan mau embantu karyawan lain dalam bekerja 2 Disiplin Karyawan memiliki rasa patuh terhadap aturan baik tertulis maupun yang tidak tertulis didalam perusahaan  Karyawan mematuhi aturan jam kerja yang dibuat perusahaan  Karyawan mematuhi aturan penggunaan fasilitas perusahaan 3 Kegai- rahan Karyawan memiliki hasrat dan gairah dalam bekerja sebaik mungkin.  Karyawan bekerja dengan  giat dan antusias  Karyawan tidak  mudah lelah dan tetap  fokus dalam bekerja

## Validitas, Reliabilitas dan Uji Daya Beda Aitem
Uji  validitas  yang  digunakan  pada penelitian  ini  adalah  validitas  isi,  yaitu berkaitan  dengan  apakah  aitem  mewakili pengukuran  dalam  area  isi  sasaran  yang diukur.  Validitas  isi  merupakan  hal  utama dalam  suatu  tes  yang  biasanya  dinilai
dengan  menggunakan  pertimbangan  pakar (proffesional judgement) (Azwar, 2005).
Uji reliabilitas alat ukur ini menggunakan pendekatan konsistensi internal  yaitu  single  trial  administration yang artinya menggunakan satu bentuk tes yang dikenakan sekali saja pada sekelompok subjek. Pendekatan ini dipandang ekonomis, praktis, dan berefisiensi tinggi (Azwar, 2005). Formula statistika  yang  digunakan  untuk  menguji reliabilitas alat ukur adalah Alpha Cronbach dengan  bantuan  komputer  dari program  SPSS  16.00  for  Windows  yang nantinya akan menghasilkan reabilitas dari Skala  Semangat  Kerja  dan Employee Engagement .
Daya  beda  aitem  pada  penelitian  ini dilihat  dengan  menggunakan  koefisien korelasi Pearson Product  Moment dengan bantuan  komputer  dari  program SPSS version  16.00  for  windows .  Prosedur pengujian ini akan menghasilkan koefisien korelasi  aitem  total yang  dikenal  dengan indeks  daya  beda  aitem.  Semakin  tinggi koefisien korelasi positif antara skor aitem dengan  skor  skala  berarti  semakin  tinggi daya  beda  aitem  tersebut.  Bila  koefisien korelasinya  rendah  mendekati  nol  berarti fungsi  aitem  tersebut  tidak  cocok  dengan fungsi ukur skala daya bedanya tidak baik. Aitem  yang  digunakan  adalah  aitem  yang memiliki nilai r ≥ 0.3 (Azwar, 2005). Pada skala employee  engagement jumlah  aitem yang  diuji  cobakan  adalah  30  aitem  dan dari  30  aitem  diperoleh  17  aitem  yang sahih  dan  13  aitem  yang  gugur.  Data  dari 17  aitem  inilah  yang  akan  digunakan dalam penelitian, dengan kisaran koefisien korelasi  r xy =  0.311  sampai  dengan  r xy = 0.812 dan reliabilitas tes (r xx ) sebesar 0.9.
Distribusi  aitem  yang  sahih  dari  skala employee  engagement dapat  dilihat  pada tabel berikut.
Tabel  4.  Jumlah  aitem  skala employee engagement setelah analisa
No. Dimensi Jumlah 1. Sebagai energi psikis; 7 2. Sebagai energi tingkah laku: 10 TOTAL 17
Hasil  uji  coba  skala  Semangat  Kerja jumlah  aitem  yang  teliti  adalah  25  aitem dan dari 25 aitem diperoleh 14 aitem  yang sahih dan 11 aitem  yang gugur. Kemudian 14  aitem  tersebut  dianalisa  kembali  dan hasilnya  14  aitem  tersebut  memiliki  harga kritik  diatas  0.3  dengan  kisaran  koefisien korelasi  r xy =  0.389  sampai  dengan  r xy = 0.84  dan  reliabilitas  alat  ukur  (r xx )  sebesar
0.885.  Distribusi  aitem  yang  sahih  dari skala  semangat  kerja  dapat  dilihat  pada tabel berikut:
Tabel  5.  Jumlah  aitem  skala  semangat kerja setelah analisa
No Aspek Total 1 Kerjasama 5 2 Disiplin 3 3 Kegairahan 6 TOTAL 14 Untuk menguji hipotesis pada penelitian ini menggunakan metode análisis  regresi  sederhana.  Regresi  adalah suatu proses memperkirakan secara sistematis tentang apa yang paling mungkin terjadi di masa yang akan datang berdasarkan informasi  masa lalu dan masa sekarang agar kesalahannya dapat
diperkecil. Kegunaan regresi dalam penelitian  salah  satunya  adalah  untuk meramalkan  (memprediksikan)  variabel
terikat  (Y)  apabila  variabel  bebas  (X). Persamaan yang digunakan adalah:
Y = a + bX
Keterangan :
Y  =  variabel  terikat  ( dependen variabel )
X  =  variabel  bebas  ( independen variabel )
a = nilai konstanta
b = koefisien regresi
Keseluruhan analisa dilakukan dengan menggunakan fasilitas komputerisasi SPSS 16.0 for Windows. Sebelum data-data yang terkumpul dianalisa, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi yang meliputi:

## Uji normalitas
Uji  normalitas  ini  dilakukan  dengan menggunakan uji one sample kolmogorov- smirnov .  Data  dikatakan  terdistribusi normal jika harga p>0.05.
1. Berdasarkan  uji  normalitas  variabel employee engagement diperoleh
sebaran normal Z=1.218 dengan p>0.05 (p=0.103),  dengan  demikian dapat  dikatakan  variabel employee engagement mengikuti sebaran normal.
2. Berdasarkan  uji  normalitas  variabel semangat  kerja  diperoleh  sebaran normal Z=1.152 dengan p>0.05 (p=0.141),  dengan  demikian  dapat dikatakan  variabel  semangat  kerja mengikuti sebaran normal.

## Tabel 6. Hasil Uji Normalitas
Variabel Sig. Employee Engagement  0.103 Semangat Kerja 0141

## Uji linearitas
Uji  ini  merupakan  persyaratan  apakah model  regresi  dapat  digunakan  untuk
menganalisis  data.  Untuk  menentukan kelinieran  garis  regresi  dapat  ditentukan dengan  melihat  nilai  p.  Kriteria  yang digunakan  adalah  apabila  nilai  p  <  0.05 maka  persamaan  garis  regresi  disebut linier.  Analisis  hasil  perhitungannya  dapat terlihat  pada  tabel.  Dari  hasil  uji  linearitas diperoleh  nilai  F  =  44.288  dan  p  =  0.00, nilai  ini  kurang  dari  0.05.  Hal  ini  berarti persamaan garis regresi linear.

## Tabel 7. Uji Linearitas
Variabel Linearity Deviation from linearity Employee Engagement 0.000 0.000 Semangat Kerja 0.026 0.026

## Hasil dan Pembahasan
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat  pengaruh  semangat  kerja  terhadap employee engagement serta melihat besarnya kontribusi variabel bebas terhadap  variabel  tergantung.  Uji  hipotesis penelitian  ini  dilakukan  dengan  analisa regresi.  Kriteria  yang  digunakan  apabila nilai  p  <  0.05  maka  kedua  variabel memiliki  pengaruh  yang  signifikan.  Hasil perhitungan  Analisa  Regresi  dapat  dilihat dalam tabel berikut.
Tabel  8.  Hasil  Perhitungan  Analisa
Regresi Model F Sig. 1 Regression 31.031 .000 a Residual Total
Pada tabel dapat dilihat nilai signifikansi  adalah  0.000,  dengan  kriteria p<  0.05  maka  dapat  dikatakan  bahwa semangat kerja memiliki pengaruh
terhadap employee engagement . Selanjutnya  dilihat  bagaimana  arah  kedua variable  serta  seberapa  besar sumbangan efektif  semangat  kerja  terhadap employee engagement. Hasil  perhitungan  dapat dilihat dalam tabel berikut:

## Tabel  9.  Sumbangan  Efektif  Variabel Semangat Kerja
Variabel R R Square Employee Engagement * Semangat Kerja .661 a .437
Dengan  melihat  nilai  R=0.661  yang bertanda  positif  maka  dapat  dikatakan bahwa  hubungan  variabel  semangat  kerja terhadap employee  engagement adalah searah,  yang  artinya  semakin  tinggi semangat kerja maka employee engagement juga  akan  semakin  tinggi begitu  juga  sebaliknya.  Dari  tabel  dapat dilihat  bahwa  koefisien  determinan  (R Square)  adalah  sebesar  0.437,  hal  ini berarti  bahwa  semangat  kerja  dapat menjelaskan  43.7%  variabel employee engagement .
Model Persamaan regresi dapat dibuat dengan melihat tabel berikut:

## Tabel 10. Model Persamaan Regresi
Variabel B Employee Engagement 19.883 Semangat Kerja .710
Pada tabel dapat diketahui bahwa nilai koefisien  konstanta  B  adalah  19.883  dan nilai  koefisien  variable  adalah  0.710 sehingga model persamaan regresi estimasi linier  yang  diperoleh  adalah  sebagai berikut:
Y = 19.883 + 0.710X
Dari  persamaan  garis  diatas,  dapat diartikan  bahwa  bila  variabel  X  diganti dengan  suatu  satuan  akan  menyebabkan peningkatan  pada  variabel  Y.  Hal  ini berarti jika variabel semangat kerja bernilai 1,  maka employee  engagement adalah sebesar 20.593 satuan.
Hasil  penelitian  ini  memperkuat  apa yang  telah  dikemukakan  oleh  Bowles  & Cooper  (2009)  yang  menyatakan  bahwa engagement merupakan hasil dari semangat  kerja  yang  tinggi,  lebih  jauh dikatakan bahwa ketika kondisi lingkungan dipersepsikan  positif  baik  secara  fisik maupun  psikososial  maka  karyawan  akan mengalami perasaan sejahtera yang membangkitkan  semangat  kerja,  ia  akan bekerja  dengan  penuh  antusias  untuk menghasilkan yang lebih banyak dan lebih baik.  Ketika  semangat  kerja  pada  level yang  tinggi,  maka  akan  memicu  perilaku karyawan yang memiliki engagement.
Ada beberapa alasan yang menyebabkan  hubungan  positif  antara semangat kerja dengan employee engagement , yaitu:
Pertama,  semangat  kerja  semangat kerja  adalah  kesediaan  perasaan  maupun perilaku  yang  memungkinkan  seseorang bekerja  untuk  menghasilkan  kerja  lebih banyak dan lebih baik (Davis & Newstrom, 2000).  Seorang  karyawan  yang  memiliki semangat  kerja  yang  tinggi  akan  bekerja dengan energik, antusias dan penuh dengan kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya.  Karyawan  ingin  datang bekerja  dan  antusias  untuk  bekerja  ketika sampai  di  kantor  (Carlaw,  Deming,  dan Friedman,  2003).  Gejala  ini  menurut Marciano (2010) merupakan prilaku
khusus  dari  seorang  karyawan  yang memiliki  rasa  keterikatan  atau employee engagement.
Kedua, semangat kerja dapat dideskripsikan  sebagai  hubungan  antara seorang karyawan dengan tempat  kerjanya (Hasan & Subhani, 2011). Ketika karyawan  memiliki  semangat  kerja  yang tinggi,  maka  akan  menghasilkan  kinerja dan  produktifitas  yang  positif  (Youssef dalam  Hasan  &  Subhani,  2011).  Morris  & Sherman  (1981)  juga  menyatakan  bahwa karyawan  yang  memiliki  semangat  kerja yang tinggi menunjukkan adanya komitmen ketika bekerja dalam kelompok. Letak  komitmen  ini  sendiri  merupakan salah satu aspek penyusun dalam employee engagement (Robinson  dan  Hayday  dalam Rastogi, 2012). Hal ini yang menyebabkan semangat  kerja  menunjukkan  hubungan positif dengan employee engagement.
Selain itu, perusahaan juga mengharapkan  karyawan  yang  memiliki semangat kerja yang tinggi, sebab karyawan  yang  memiliki  semangat  kerja yang  tinggi  adalah  karyawan  yang  bekerja dengan  berenergi,  antusias,  dan  memiliki rasa kebersamaan. Karyawan yang memiliki  semangat  kerja  rendah  adalah ketika  karyawan  merasa  bosan,  berkecil hati,  dan  malas  (Carlaw,  Deming  & Friedman,  2003).  Dengan  melihat  hasil dari  tiap  kategori  dimana  ada  subjek  yang masuk  dalam  kategori  rendah  untuk  tiap variabel  maka  perlu  dilakukan  intervensi untuk  meningkatkan  semangat  kerja  yang akhirnya  akan  meningkatkan employee engagement. Intervensi  yang  dilakukan akan  mencakup  ketiga  dimensi  dari semangat  kerja  dalam  bentuk  pelatihan peningkatan semangat kerja.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian  ini  memiliki  beberapa keterbatasan yaitu:
a. Pada  pembuatan  alat  ukur,  dimensi yang digunakan untuk pengukuran employee  engagement dan  semangat  kerja memiliki  dimensi  yang  hampir mirip,  hal ini  menyebabkan  tumpang  tindih  antara kedua  konstruk  sehingga  menyebabkan tingginya pengaruh antara kedua variabel.
b. Respon  pada  skala  dibuat  dengan menghilangkan  pilihan  jawaba  Netral  dan hanya  menyediakan  4  pilihan  jawaban yaitu  Sangat  Setuju,  Setuju,  Tidak  Setuju dan  Sangat  Tidak  Setuju.  Hal  ini membatasi subjek penelitian dalam memilih  jawaban  Netral  dan  subjek terkesan  “dipaksa”  harus  menentukan sikap dengan memilih 4 pilihan yang ada.

## Kesimpulan dan saran
Berdasarkan hasil analisa dan interpretasi  data  penelitian  dapat  ditarik kesimpulan mengenai hasil penelitian yang telah dilakukan, yaitu:
1. Ada pengaruh positif antara semangat  kerja  terhadap employee engagement ,  dimana  semakin  tinggi semangat  kerja  maka  akan  semakin tinggi tingkat engagement karyawan.
2. Semangat kerja memberikan kontribusi  efektif  sebesar  43.7% terhadap employee engagement .
Dari  penelitian  yang  telah  dilakukan dan  kesimpulan  yang  dikemukakan,  maka peneliti  mengemukakan  beberapa  saran. Saran–saran  ini  diharapkan  dapat  berguna bagi perkembangan kelanjutan studi ilmiah mengenai employee engagement dan semangat kerja , antara lain:
Saran

## Metodologis
a. Berdasarkan koefisien determinasi diketahui  bahwa  sumbangan  efektif dari  hasil  penelitian  variabel  semangat kerja  terhadap employee engagement sebesar  43.7%,  selebihnya  dipengaruhi variabel  lain  yang tidak  diteliti  dalam penelitian  ini.  Bagi  peneliti  yang tertarik melakukan penelitian mengenai employee engagement , peneliti menyarankan untuk  melihat  faktor lain yang  turut  mempengaruhi employee engagement .
b. Penelitian selanjutnya diharapkan untuk  bisa  melihat  semangat  kerja maupun employee  engagement pada perusahaan  dengan  jumlah  karyawan yang lebih besar
c. Penelitian selanjutnya diharapkan untuk  melakukan tryout atau  uji  coba pada  skala  yang  akan  diteliti  guna mendapat aitem yang lebih sahih dalam pengukuran semangat kerja dan employee engagement.

## Praktis
a. Penelitian  ini  menemukan  bahwa employee engagement pada PT. Perkebunan  X  kebanyakan  berada dalam kategori  not  engage, perusahaan dapat  melakukan  strategi-strategi  yang dapat  membuat  karyawan  semakin engage  pada  perusahaan  dengan  cara melakukan  analisa  untuk  mengetahui kebutuhan karyawan yang masih belum terpenuhi  dan  meningkatkan  beberapa aspek yang penting diperusahaan.
b. Melihat pentingnya employee engagement bagi  perusahaan,  untuk perusahaan  lain  yang  sejenis  dapat menerapkan  pelatihan  semangat  kerja yang  disesuaikan  dengan  kebutuhan
karyawan  dalam  upaya  meningkatkan employee engagement sehingga kinerja dan produktivitas lebih maksimal.

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht, S. L. (2010). Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues,Research and Practice. United Kingdom: Edward Elgar Publishing Ltd.
Azwar. S. (2005). Reliabilitas dan validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
________. (2004). Penyusunan skala psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Anoraga, P & Suyati. (1995). Psikologi
Industri dan Sosial . Jakarta : PT.
Dunia Pustaka Jaya.
Bakker, A., Emmerick, V.H & Euwama,
M.C. (2005). Crossover of Burnout
And Engagement In Work Teams. Work and Occupations, 33: 464-489.
Bates, Steve. (2004). Getting Engaged . http://www.shrm.org/Publications/hr magazine/EditorialContent/Pages/02 04covstory.aspx [Online: akses
September 2012]
Beach, D.S. (1980). Personnel, the Management of People at Work, 4th Edition. New York : Macmillan
Publishing Co, Inc.
Bowles, D & Cooper, C . ( 2009) . Employee
Morale: Driving Performance in Challenging Times . Basingstoke:
Palgrave Macmillan.
Baumruk, R. (2004). The missing link: the role of employee engagement in Business success. Workspan, Vol.47: hal. 48-52.
Cataldo, P. (2011). Focusing on Employee Engagement: How to Measure It and Improve It. https://www.kenan- flagler.unc.edu/executive- development/custom- programs/~/media/E93A57C2D74F4 E578A8B1012E70A56FD.pdf [Online: akses Desember 2012]
Carlaw, Deming & Friedman 2003.
Managing & Motivating Contact Center Employees. USA : The
McGraw-Hill Companies.
Chaplin. 2004. Kamus Lengkap Psikologi .
Jakarta : PT Raja Grafindo Persada.
Colbert, A. E., Mount, M. K., Harter, J. K.,
Witt, L. A., & Barrick, M. R. (2004). Interactive Effects Of Personality And Perceptions Of The Work Situation On Workplace Deviance. Journal of Applied Psychology.
89(4): hal. 599-609.
Crabtree, Steve. (2011). What Your Employees Need to Know. http://businessjournal.gallup.com/con tent/146996/employees-need- know.aspx [Online: Desember 2012]
Danim, S. (2004). Motivasi Kepemimpinan
& Efektifitas Kelompok . Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Davis, K & Newstom, J.W. (2000). Human Behavior at Work . New Delhi: Graw Hill Publishing Company Ltd.
Desai, M., Majumdar, B. & Prabhu, G.P.
(2010). Study On Employee
Engagement In Two Indian Businesses. http://www.ipublishing.co.in/ajmrvol 1no1/sped12011/AJMRSP1008.pdf [Online: akses Desember 2012]
Dessler, G.(2003). Human Resource Management Tenth Edition . New
Jersey: Prentice Hall.
Dvir, Avolio, Eden & Shamir. (2003).
Impact Of Transformational Leadership On Follower Development And Performance: A field experiment. Academy of Management Journal, 45: hal.735-
744.
Endres, G. M & Smoak, L.M. (2008). The Human Resource Craze: Human Performance Improvement and Employee Engagement. Organization Development Journal; Spring 2008: hal. 26.
Gallup. (2004). Study Engaged Employees Inspire Company Innovation. Gallup Management Journal. http://gmj.gallup.com/content/24880/ Gallup-Study-Engaged-Employees- Inspire-Company.aspx [online: akses Desember 2012]
Gallup. (2011). Majority American Worker Not Engaged. http://www.gallup.com/poll/150383/ majority-american-workers-not- engaged-jobs.aspx [online: akses Desember 2012]
Hadi, S. (2000). Metodologi reserach (jilid I-IV). Yogyakarta : Penerbit Andi.
Hallberg, U. E. & Schaufeli, W. B. 2006.
"Same Same" But Different? Can
Work Engagement be Discriminated From Job Involvement And Organizational commitment?
European Psychologist, 11: hal.119-
127.
Halsey, G. (2003). Supervising People (terjemahan). Jakarta : Rineka Cipta.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T.
L. (2002). Business‐Unitlevel Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, And Business Outcomes: A Meta‐Analysis. Journal of Applied Psychology Vol.87: hal.268-79.
Harter, J.K., Schmidt, F., Kilham, E.A. and Asplund, J.W. (2006). Q12 Metaanalysis. The Gallup Organization. http://strengths.gallup.com/private/R esources/Q12Meta- Analysis_Flyer_GEN_08%2008_BP. pdf [Online: akses September 2012]
Harter, J.K., Schmidt, F., Kilham, E.A.,
Agarwal, S & Asplund, J.W. 2010. Causal Impact Of Employee Work Perceptions On The Bottom Line Of Organizations Perspectives on Psychological Science, 5(4): hal. 378-389.
Hasan, S.A & Subhani, M.I. (2011). Can co-workers motivational efforts pave the way for morale and job commitment for employees? European Journal of Economics, Finance &Administrative Sciences, 43 http://mpra.ub.uni- muenchen.de/35684/1/EJEFAS_Fina l_co- workers_motivational_efforts_8Dec1 1.pdf (Online: akses Januari 2013)
Hasibuan, M. S.P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia , Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara.
Hewitt Associates LLC. (2004). Employee Engagement . http://www.aon.com/attachments/tho ughtleadership/Trends_Global_Empl
oyee_E ngagement_Final.pdf [Online: akses September 2012]
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions Of Personal Engagement And Disengagement At Work. Academy of management journal Vol. 33, No. 4: hal. 692-724.
Kasali, Rhenald. (1998). Membidik Pasar Indonesia: Segmentasi, Targeting, Positioning. Jakarta : PT.Pustaka
Utama Grafiti.
Kerlinger,F.N. (2003.) Asas-asas penelitian behavioral (3th ed) .
Yogyakarta :Gajah Mada University Press.
Kossen, S. (1993). Aspek Manusia dalam
Organisasi . Jakarta: Erlangga.
Koyuncu, M., Burke, R. J., & Fiksenbaum,
L. (2006). Work Engagement Among
Women Managers and Professionals in a Turkish Bank: Potential Antecedents And Consequences.
Equal Opportunities International,
25: hal. 299-310.
Little, B & Little, P,.(2006). Employee Engagement: Conceptual Issues .
Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, Volume 10: hal 111 - 118.
Llorens, S., Bakker, A. B., Schaufeli, W.,
& Salanova, M. (2006). Testing The Robustness of The Job Demands- Resources Model. International Journal of Stress Management Vol. 13: hal. 378-391.
Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K.M & Young, S.A. (2009). Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive
Advantage. USA: John Wiley & Sons.
Macey, W.H & Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement. Industrial and Organizational Psychology Vol. 1: hal. 3–30.
Marciano, Paul L,. 2010. Carrots and Sticks Don't Work: Build a Culture of Employee Engagement with the Principles of RESPECT . USA: McGraw Hill.
Morris, J.H & Sherman, J.D. (1981).
Generalizability of an Organizational Commitment Model. The Academy of Management Journal Vol. 24, (3): hal.512-526.
Mujiasih, E & Ratnaningsih, I.Z. (2012). Meningkatkan Work Engagement Melalui Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi. http://eprints.unisbank.ac.id/464/1/A RTIKEL-55.pdf [online: akses September 2012]
Nitisemito, A.S. (1996). Manajemen
Personalia , Jakarta: Ghalia
Indonesia.
Ott, B. (2007).Investors take note:
Engagement Boosts Earnings. The Gallup Management Journal http://businessjournal.gallup. com/content/27799/investors-take- note-engagement-boosts- earnings.aspx?version=print [Online: akses September 2012]
Padmakumar, R., Prabhakar, G.V. (2011). The Role Of Employee Engagement In Work-Related Outcomes. www.idjrb.com/articlepdf/vol1no3e. pdf (akses September 2012)
Rath, Tom. (2011). Gallup: Wellbeing Is The Next Employee Engagement.
Robinson, D., Perryman, S & Hayday, S.
(2004). The Drivers of Employee Engagement. http://www.wellbeing4business.co.u k/docs/Article%20- %20Engagement%20research.pdf [Online: akses Agustus 202]
Saks, A.M. (2006). Antecedents And
Consequences Of Employee Engagement. Journal of Managerial Psychology Vol. 21 No. 7, 2006.
Sandy, Nusatria & Suharnomo. (2011). Employee Engagement : Anteseden dan Konsekuensi Studi pada Unit CS PT. Telkom Indonesia Semarang. http://eprints.undip.ac.id/32106/1/Jur nal_Sandi_Nusatria.pdf [Online: akses Januari 2012]
Sastrohadiwiryo, B. S. (2002). Manajemen Tenaga Kerja Idonesia; Administratif & Operasional . Jakarta: Bumi Aksara
Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2004). Job Demands, Job Resources, And Their Relationship With Burnout And Engagement: A Multi-Sample Study. Journal of Organizational Behavior . Vol. 25: hal. 293 .
Schaufeli,W. B., Salanova, M., Gonzalez-
Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The Measurement Of Engagement And Burnout: A Confirmative Analytic Approach. Journal of
Happiness Studies. Vol. 3, Issue 1: hal. 71-92.
Schaufeli,W. B., Bakker, A. B. & Salanova, M. (2006). The Measurement Of Work Engagement With A Short Questionnaire: A
Cross-National Study. Educational and Psychological Measurement, Volume 66 Number 4: hal. 701-716.
Shadily, H & Echols, J.M. (1997). Kamus Inggris Indonesia . Jakarta:
PT.Gramedia Pustaka.
Shaw, K. (2005). An Engagement Strategy Process For Communicators. Strategic Communication Management . Vol 9, No 3: hal. 26- 29.
Strauss, G. & Sayles, LR. (1999). Perilaku Organisasi (Terjemahan Early
Sundari). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Szilagyi , A.D & Wallace , M.J. ( 1990 .)
Organizational Behavior and Performance . Glenview, IL: Scott,
Foresman.
Tohardi, Ahmad . (2002). Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia ,. Bandung: Mandar Maju
Tritch, T. (2003). Engagement Drives Results At New Century. Gallup Management Journal http://www.nova.edu/ie/ice/forms/en gagement_drives_results.pdf [online:akses September 2012]
Triton, B.P. (2006). SPSS 13.0 Terapan : Riset Statistik Parametrik.
Yogyakarta:Penerbit Andi.
Ubaydillah, A.N. (2006). Mengantisipasi Kelumpuhan Karir. http://www.e- psikologi.com/epsi/artikel_detail.asp ?id=195 [online: akses Agustus 2012]
Vazirani, N.A. (2007). Employee Engagement. Working Paper for the SIES College of Management
Studies, 2007 http://www.siescoms.edu/images/pdf /reserch/working_papers/employee_e ngagement.pdf [online: akses September 2012]
Wagner, R., & Harter, J.K. (2006). 12: The Elements of Great Managing. http://kentblumberg.typepad.com/ken t_blumberg/files/12_the_elements_of _great_managing_summarized_by_k ent.pdf [Online: aksesSeptember 2012]
Werther, W.B & Davis, K. (1989).
Personnel Management And Human Resources . 2nd ed. New York:
McGraw-Hill
______________________.(1993). Human Resources and Personnel
Management. Fourth Edition. New
York: McGraw-Hill
Winardi, J. (2004). Manajemen Perilaku Organisasi . Jakarta: Prenada Media.
Yoder, D & Staudohar, P.D. (1982).
Personnel. Management and
Industrial Relations . New. Jersey:
Prentice-Hall, Inc.
http://www.portalhr.com/people- management/sisi-lain-engagement/