## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3

## PENERAPAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PADA PRIMKOP POLRESTABES SEMARANG
Puas Cahyadi 1) ; Indarto 2) ; Dyah Nirmala A.J 3)
Program Magister Manajemen, Universitas Semarang, Semarang, Indonesia nurulromadhona10@gmail.com 1) ; indarto@usm.ac.id 2) ; dyah.nirmala@usm.ac.id 3)
Abstract . The purpose of the study was to assess the performance of Primkop Polrestabes Semarang  using  the  Balanced  Scorecard  method  covering  financial,  customer,  internal business  processes, as  well as  learning and growth  perspectives. This  type of  research is descriptive quantitative by describing the research data that has been obtained from the four perspectives.  Data  was  collected  by  using  documentation,  questionnaire,  interview  and Focus Group Discussion (FGD) methods. The research step begins by translating the vision and mission into strategic objectives, measures of achievement, performance targets and the weight of each perspective. The next step is to calculate the score for each perspective. Then calculate  the  total  score  of  the  four  perspectives  into  a  Balanced  Scorecard  score  and determine the cooperative performance criteria. Based on the results of the study, it is known that the performance of Primkop Polrestabes Semarang for the 2018-2020 period is in the "Very Healthy" category A.
Keyword:  balanced  scorecard,  performance  assessment,  strategic  goals,  performance measures.
Abstraksi . Tujuan  penelitian  untuk  melakukan  penilaian  kinerja  Primkop  Polrestabes Semarang  menggunakan  metode Balanced  Scorecard meliputi  perspektif  keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Jenis penelitian ini adalah  deskriptif  kuantitatif  dengan  mendeskripsikan  data  penelitian  yang  telah  diperoleh dari  keempat  perspektif.  Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  metode  dokumentasi, kuesioner,  wawancara  dan Focus  Group  Discussion (FGD).  Langkah  penelitian  dimulai dengan  melakukan  penjabaran  visi  dan  misi  ke  dalam  sasaran  strategis,  ukuran  hasil pencapaian,  target  kinerja  dan  bobot  masing-masing  perspektif.  Langkah  selanjutnya melakukan penghitungan skor masing-masing perspektif. Kemudian menghitung total skor keempat  perspektif  menjadi  skor Balanced  Scorecard dan  menentukan  kriteria  kinerja koperasi.  Berdasarkan  hasil  penelitian,  diketahui  bahwa  kinerja  Primkop  Polrestabes Semarang periode 2018-2020 berada pada kriteria “Sangat Sehat” kategori A.
Kata kunci: balanced scorecard; penilaian kinerja; sasaran strategis; ukuran kinerja

## PENDAHULUAN
Kelangsungan  hidup  suatu  koperasi dapat  tetap  terjaga  bahkan  berkembang sebagaimana  yang  diharapkan  apabila pihak  manajemen  mampu  meningkatkan kinerjanya.  Untuk  mengukur  sejauhmana pencapaian  kinerja  manajemen,  tentunya
diperlukan suatu penilaian kinerja. Selain itu  penilaian  kinerja  juga  berguna  untuk mengevaluasi
manajemen dan merumuskan  strategi  apa  yang  akan dilakukan  demi  mengembangkan  kinerja perusahaan.

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
Penilaian  kinerja  dapat  dilakukan secara rutin dalam periode tertentu seperti satu  semester,  satu  tahun  maupun  lima tahunan. Namun demikian hal itu bisa juga dilakukan secara insidentil apabila sewaktu-waktu  diperlukan.  Agar  dalam menilai,  mengevaluasi  dan  merumuskan strategi    yang  akan  dilakukan  dapat mengakomodasi  seluruh  faktor  yang terkait  dengan  keberhasilan  Koperasi, maka penilaian kinerja sebaiknya dilakukan  secara  komprehensif.  Banyak metode  dan  pendekatan  yang  digunakan sebagai  alat  untuk  melakukan  penilain kinerja.
Salah satunya
dengan menggunakan pendekatan model
Balanced Scorecard yang dicetuskan oleh Robert  S.  Kaplan  dari  Harvard  Business School (Sasmoko et al., 2014).
Pada kenyataannya penilaian terhadap kinerja koperasi umumnya hanya dilihat  berdasarkan  pada  satu  aspek  saja yaitu keuangan. Ketika laporan keuangan menunjukan  hasil  yang  baik  maka dianggap  baik  kinerja  koperasi  tersebut tanpa melihat aspek  yang lain. Termasuk penilaian  kinerja  pada  Primer  Koperasi Kepolisian  Resor  Kota  Besar  Semarang (Primkop Polrestabes Semarang).
Pengurus  maupun  pengawas  belum melakukan  pengukuran  kinerja  secara komprehensif.  Pengurus  dalam  laporan kinerja koperasi baik melalui laporan rutin koperasi  kepada  Pengawas  maupun  yang disampaikan dalam Rapat Anggota Tahunan  (RAT)  hanya  memuat  tentang perkembangan  keuangan  koperasi  seperti neraca, laba rugi dan arus kas. Begitu juga dalam pelaksanaan tugas badan pengawas koperasi yang bertugas melakukan pengawasan terhadap kinerja manajemen,
evaluasi  yang  dilakukan  juga  belum menyentuh  seluruh  aspek  yang  berkaitan dengan pencapaian kinerja manajemen.
Primkop Polrestabes Semarang adalah  salah  satu  koperasi  di  Kota Semarang  yang  memiliki  persaingan bisnis  yang  sangat  kompetitif.  Koperasi ini  merupakan  koperasi  serba  usaha (KSU)  yang  mengelola  berbagai  unit usaha mulai toko, penyewaan aset hingga simpan pinjam. Anggota Koperasi berasal dari  seluruh  anggota  Polri  dan  ASN  di lingkungan  Polrestabes  Semarang.  Dari data  per  31  Desember  2020  jumlah anggota  mencapai  2.315  orang,  memiliki total  aset  sebesar  Rp.  30.443.971.122,- dan  Sisa  Hasil  Usaha  (SHU)  sesudah pajak sebesar Rp. 1.257.480.053,-.
Perkembangan  koperasi  dalam  kurun waktu  6  tahun  terakhir  belum  ada perkembangan  yang  berarti.  Hal  tersebut dapat dilihat dari jenis usaha yang dimiliki yaitu  unit  simpan  pinjam  dan  unit  toko, tidak  ada  pertambahan  unit  usaha.  Jika dilihat dari segi pendapatan, ketergantungan  koperasi  terhadap  unit simpan  pinjam  masih  sangat  besar.
Mayoritas  pendapatan  koperasi  berasal dari unit simpan pinjam. Sumbangsih dari unit  toko  yang  memiliki  letak  yang strategis  di  pinggir  jalan  raya  pun  masih sangat kecil.
Beberapa  penelitian  terdahulu yang relevan  tentang  pengukuran  kinerja  telah banyak  dilakukan.  Seperti  penelitian (Nashar  &  Sari,  2021)  dengan  objek penelitian pada Koperasi Syariah
Baiturrahman  periode  tahun  2017-2019 yang  merupakan  organisasi  badan  usaha koperasi,  metode  yang  digunakan  yaitu deskriptif  kualitatif.  Berdasarkan  hasil

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
pengukuran  kinerja  menunjukkan  hasil pada  aspek  keuangan  berkinerja  kurang baik,  namun  pada  tingkat  kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan berkinerja baik.  Penelitian pada PT Ultra Jaya Milk Tbk yang merupakan organisasi laba oleh (Badren, 2021) diukur kinerjanya menggunakan  analisis  rasio  keuangan. Berdasarkan  analisis  rasio  keuangan kinerja  PT  Ultra  Jaya  Milk  Tbk  dalam keadaan sehat.
Penelitian  pada  Koperasi  Karyawan UNTAG  Surabaya  periode  tahun  2015- 2019 yang dilakukan (Singgih &
Sulistyono,
2020), metode yang digunakan
deskriptif kualitatif mendapatkan hasil dari 4 perspektif hanya 1  perspektif  yang  kurang  yaitu  proses bisnis  internal  (Inovasi)  sedangkan  3 perspektif  lainnya    dalam  kategori  baik. Penelitian  (Hermanto  &  Rivani,  2018) pada Perusahaan Citi Trans Kota Bandung, yang mana perusahaan tersebut berorientasi  pada  pelanggan  berdasarkan hasil  pengukuran  menunjukkan  bahwa kinerja perusahaan “Baik”. Skor tertinggi adalah perspektif pelanggan.
Penelitian  (Bhakti  et  al.,  2018)  pada KSP Setia Bhakti Kota Kediri 2013-2015 menggunakan pengukuran kinerja keuangan berupa analisis laporan
keuangan  berdasarkan  Peraturan  Menteri Negara  Koperasi  Dan  Usaha  Kecil  dan Menengah  Republik  Indonesia  Nomor  : 14/Per/M.KUKM/XII/2009 tentang analisis  kesehatan  koperasi.  Berdasarkan hasil  penelitian,  KSP  Setia  Bhakti
mendapatkan  predikat  “cukup  sehat”. Penelitian (Riyana, 2017) yang melakukan penelitian  pada  PT.  Indofood  periode 2014-2016 yang mana merupakan organisasi  yang  berorientasi  pada  laba. Berdasarkan hasil penelitian yang menggunakan  teknik  analisis  deskriptif menunjukkan  bahwa  kinerja  keseluruhan perspektif mengalami peningkatan.
Penelitian  (Anggraini  &  Nuraina, 2014),    dengan  objek  penelitian  pada RSUD  Dr.Harjono  Ponorogo  2011-2013 yang  merupakan  organisasi  nirlaba  dan berbasis  pelayanan  sosial,  berdasarkan hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa Kinerja  RSUD  Dr.Harjono  Ponorogo mendapat  kategori  Sangat  Sehat  (A) dengan rincian kinerja keuangan mendapatkan  skor  tertinggi  dibanding kinerja pada perspektif pelanggan, proses bisnis  internal  dan  pembelajaran  dan pertumbuhan.
Data  tersebut  di  atas  menunjukkan bahwa pengukuran kinerja yang menggunakan  analisis  rasio  keuangan hanya dapat mengetahui kinerja keuangan sedangkan  kinerja  non  keuangan  tidak dapat  diketahui.  Begitu  juga  pada  pada organisasi yang berorientasi pada pelayanan publik atau pelanggan maupun kesejahteraan anggota harus tetap diketahui kinerja keuangannya.
Berdasarkan  latar  belakang  serta adanya  kesenjangan  dalam  penelitian terdahulu maka penelitian tentang penerapan Balanced Scorecard di Primkop  Polrestabes  Semarang  penting untuk dilakukan.

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3

## TELAAH PUSTAKA
Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah penilaian
terhadap tindakan manusia dalam melaksanakan  peran  yang  dimainkan dalam  suatu  organisasi.  Penilaian  kinerja merupakan  penentuan  secara  berkala berkaitan  dengan  efektivitas  operasional dalam  suatu  organisasi,  bagian-bagian organisasi  dan  karyawan  berdasarkan sasaran, . standar . dan  kriteria . yang  telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran .. kinerja  merupakan  usaha  yang  formal dilakukan  oleh  suatu  manajemen  untuk mengevaluasi  hasil  kegiatan  yang  telah dilakukan  oleh  masing-masing  pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan  tolak  ukur  yang  telah  ditetapkan. Ukuran  kinerja  juga  dibuat  untuk mengukur  bagaimana  aktivitas  dilakukan dan untuk melakukan identifikasi langkah-langkah perbaikan yang berkelanjutan. Umpan balik akan mampu diberikan  setelah  melalui  pengukuran kinerja  dalam  mengambil  tindakan  yang bersifat korektif (Mulyadi, 2009).
Konsep Balanced Scorecard Menurut  (Kaplan  &  Norton,  2000), Balanced Scorecard merupakan alat untuk melengkapi  ukuran  kinerja  keuangan periode  yang  telah  lewat  melalui  ukuran pemicu kinerja yang akan datang. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard merupakan  penerjemahan  visi  maupun misi  serta  strategi  sebuah  organisasi. Tujuan  dan  ukuran  Balanced  Scorecard merupakan  penerjemahan  visi  maupun misi  serta  strategi  sebuah  organisasi. Kinerja  perusahaan  dapat  dilihat  dari penerjemahan tujuan dan ukuran ke dalam empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif  proses  bisnis  internal,  serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Manfaat  dan  Keunggulan Balanced Scorecard
Beberapa  manfaat Balanced  Scorecard menurut  (Pratiwi  &  Putra,  2019)  yaitu pengukuran  internal  melalui  perspektif proses  bisnis  internal  serta  proses pembelajaran  dan  pertumbuhan  maupun pengukuran  eksternal  melalui  perspektif pelanggan dapat terlaksana secara bersamaan  dan  seimbang,  pengukuran keluaran yang didapatkan dari pencapaian masa lalu  dan pemicu kerja di masa depan juga dapat seimbang dan unsur obyektivitas  dalam  dengan  pengukuran hasil  masa  lalu  dan  unsur  subyektivitas dalam  pengukuran  pemicu  kinerja  yang akan  datang  dapat  seimbang.  Sedangkan keunggulan Balanced Scorecard menurut (Mulyadi,  2001)  adalah  komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.
Perspektif Balanced Scorecard
1. Perspektif keuangan,
Menurut  (Kaplan  &  Norton,  2000), perspektif  finansial  masih  menjadi bagian  dalam Balanced  Scorecard karena  ukuran  finansial  merupakan rangkuman konsekuensi ekonomi akibat  suatu  keputusan  dan  tindakan ekonomi  yang  telah  diambil.  Adapun sasaran-sasaran  yang  ada  dalam perspektif  keuangan  dikelompokkan menjadi  tiga  tahap  yaitu  g rowth (berkembang), s ustain Stage
(bertahan) dan harvest (panen)
2. Perspektif pelanggan,
Pada perspektif pelanggan, digunakan untuk
mengidentifikasi kondisi

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
pelanggan dan  segmen  pasar  yang telah  dipilih  oleh  perusahaan  untuk dapat bersaing dengan para pesaingnya. Aspek yang diukur adalah pangsa  pasar, customer  retention, akuisisi  pelanggan,  dan  kepuasan pelanggan (Kaplan & Norton, 2000).
3. Perspektif proses bisnis internal Perspektif  proses  bisnis  internal menjadi  faktor  penting  sehingga manajemen  harus  fokus  pada  proses ini. Proses dan keahlian yang menjadi unggulan harus ditentukan dan dipilih oleh  perusahaan  dengan  melihat ukuran-ukuran untuk melakukan
penilaian kinerja pada proses maupun keahlian tersebut. Menurut (Kaplan & Norton,  2000)  prinsip  dasar  tahapan proses bisnis internal dibagi menjadi 3 prinsip  dasar  yaitu  inovasi,  operasi, dan layanan purna jual
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut  (Permatasari  &  Dwiarti,
2016) faktor-faktor yang harus diperhatikan  bagi  perusahaan  agar mampu  bertumbuh  dan  berkembang yaitu  karyawan,  kemampuan  sisten informasi, dan motivasi,
pemberdayaan dan keselarasan.

## METODE
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian deskriptif kuantitatif. Penelitian dilakukan dengan  mendeskripsikan  data  penelitian yang telah diperoleh dari populasi maupun sampel  tertentu.  Populasi  penelitian  ini adalah  pengurus  dan  karyawan  Primkop Polrestabes  Semarang  sejumlah  31  orang dan jumlah anggota sebanyak 2.315 orang. Metode  penentuan  sampel  untuk  jumlah anggota  dan  karyawan  berbeda.  Sampel untuk  pelanggan  mengunakan  metode nonprobability sampling dengan menggunakan  teknik convenience dan accidental  sampling .  Jumlah  sampel anggota  dihitung  menggunakan  rumus
Hair et al . Penentuan sampel
menggunakan  rumus Hair  et  al yaitu minimal 5 kali dan akan lebih diterima jika 10  kali  jumlah  indikator  (Pratita  et  al., 2018) . Kuesioner ini terdapat 15 indikator pertanyaaan.  Penelitian  ini  mengambil sampel  jumlah  indikator  15  dikali  5. Sehingga jumlah sampel anggota
sebanyak  75  responden.  Sedangkan penentuan sampel karyawan menggunakan teknik sampling sensus. Jumlah sampel karyawan sebanyak jumlah  karyawan  itu  sendiri  yaitu  31 orang.
Jenis  data  yang  digunakan  data kuantitatif  dan  data  kualitatif.  Data kuantitatif  meliputi  laporan  keuangan, data jumlah anggota koperasi, jumlah unit usaha dan jumlah pengurus serta karyawan Primkop Polrestabes Semarang. Sedangkan data kualitatif meliputi sejarah, visi, misi, jenis layanan, struktur organisasi,  dan  jawaban  responden  pada kuesioner tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat kepuasan karyawan.
Sumber  data  yang  digunakan  adalah data  primer  dan  data  sekunder.  Data primer penelitian ini adalah jawaban hasil wawancara dengan Pengurus dan jawaban responden atas kuesioner yang disebarkan ke  karyawan  maupun  anggota  Primkop Polrestabes  Semarang.  Data  sekunder

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
dalam  penelitian  ini  yaitu  data  sejarah, data  visi  dan  misi,  data  jenis  usaha koperasi,  data  struktur  organisasi,  data laporan  keuangan,  data  jumlah  anggota, dan  data  jumlah  karyawan  Primkop Polrestabes Semarang.
Metode  pengumpulan  data  yang dilakukan  agar  memperoleh  data  yang akurat  dan  relevan  adalah  dengan menggunakan metode dokumentasi, kuesioner,  wawancara  dan Focus  Group
Discussion (FGD). FGD dilakukan dengan pihak Primkop Polrestabes Semarang  yang  diwakili  oleh  Pengurus yaitu  Ketua,  Sekretaris,  Bendahara,  dan Kanit Usaha untuk mengetahui penjabaran visi  dan  misi  ke  dalam  sasaran  strategis, ukuran kinerja, target dan bobot kinerja.
Sebelum  dilakukan  penghitungan, terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan uji  reliabilitas  terhadap  data  kuesioner yang  terkumpul  yaitu  pada  perspektif pelanggan  dan  perspektif  pembelajaran dan pertumbuhan. Uji Validitas dilakukan untuk  mengetahui valid tidaknya  butir- butir pertanyaan kuesioner. Untuk melakukan pengujian validitas digunakan SPSS 21.0 dengan taraf signifikan sebesar 5%.  Untuk  menguji  apakah  masing- masing  pertanyaan  dari  kuesioner  valid atau tidak, dapat dilihat pada hasil output SPSS Item-Total  Statistic di  kolom Correlated Item-Total Correlation. Syarat
minimum  suatu  kuesioner  agar  dapat dikatakan valid adalah jika nilai Corrected Item-Total  Correlation mempunyai  nilai lebih  besar  dari  r tabel (Pratiwi  &  Putra, 2019). Sedangkan uji reliabilitas digunakan  untuk  mengetahui  instrumen yang digunakan dapat dipercaya.
Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan  SPSS  21.0.  Instrumen dikatakan reliabel apabila nilai Cronbach’s  Alpha lebih  besar  dari  r tabel (Pratiwi & Putra, 2019).
Langkah  -  langkah  pengukuran kinerja dengan metode pendekatan Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif meliputi :
1. Penjabaran  visi  dan  misi  ke  dalam sasaran  strategis  dan  ukuran  hasil pencapaian masing-masing perspektif.
2. Penetapan  target  kinerja  dan  bobot setiap sasaran strategis
3. Menghitung skor masing-masing perspektif
4. Menghitung total skor keempat perspektif  dan  menentukan  kriteria kinerja
Standar kriteria kinerja yang digunakan yaitu sebagaimana dalam (Rangkuti, 2011) dengan rincian sebagai berikut :
Standar kriteria kinerja yang digunakan  yaitu  sebagaimana  dalam (Rangkuti,  2011)  dengan  rincian  sebagai berikut :

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
Tabel 1 Standar Kriteria Kinerja Kondisi Kategori Total Skor SANGAT SEHAT AAA > 95 AA 80 < TS < 95 A 65 < TS < 80 KURANG SEHAT BBB 50 < TS < 65 BB 40 < TS < 50 B 30 < TS < 40 TIDAK SEHAT CCC 20 < TS < 30 CC 10 < TS < 20 C TS < 10 Sumber : (Rangkuti, 2011) HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Data
Data  yang  dikumpulkan  berupa  laporan keuangan  3  tahun  terakhir  (2018-2020), hasil  kuesioner  anggota,  pengurus  dan karyawan, termasuk hasil wawancara dan FGD.  Data  yang  sudah  terkumpul selanjutnya dianalisis menggunakan metode Balanced  Scorecard melalui langkah-langkah :
1. Penjabaran  visi  dan  misi  ke  dalam sasaran strategis, ukuran hasil pencapaian.
Sasaran  strategis  dan  ukuran  kinerja pada  perspektif  keuangan  ditentukan berdasar visi, misi dan tujuan koperasi yang  disandingkan  dengan  standar penilaian  kesehatan  koperasi  yaitu pertumbuhan laba menggunakan NPM ( Net  Profit  Margin ),  peningkatan produktivitas menggunakan ROE ( Return On Equity ), peningkatan rasio
likuiditas Current Ratio dan pemanfaatan  aktiva  menggunakan ROA ( Return On Asset ).
Sasaran  strategis  kinerja  perspektif pelanggan  yaitu  kepuasan  anggota sehingga  ukuran  hasil  yaitu  tingkat kepuasan anggota dan ukuran pemacunya  adalah  hasil  kuesioner kepada anggota/pelanggan.
Perspektif  proses  bisnis  internal terdapat  2  sasaran  strategis  yaitu proses  inovasi  dan  proses  operasi, proses  inovasi  ukuran  hasilnya  yaitu jumlah  jenis  usaha  baru  sedangkan ukuran pemacunya pertambahan usaha baru.  Pada  sasaran  strategis  proses operasi  ukuran  hasilnya  yaitu  tingkat efisiensi  operasional  dan  penurunan biaya  operasional  sebagai  ukuran pemacu.
Pada  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  terdapat  2  sasaran strategis yaitu kepuasan karyawan dan tingkat  pelatihan  karyawan.  Dalam kepuasan  karyawan  ukuran  hasilnya yaitu  tingkat  kepuasan  karyawan sedangkan  ukuran  pemacunya  adalah hasil kuesioner karyawan. Pada sasaran  strategis  tingkat  pelatihan

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
karyawan  ukuran  hasilnya  yaitu jumlah  pelatihan  kepada  karyawan dan meningkatnya meningkatnya jumlah  pelatihan  sebagai  ukuran pemacu.
2. Penetapan  target  kinerja  dan  bobot setiap sasaran strategis.
Berdasarkan hasil FGD dengan Pengurus Primkop Polrestabes
Semarang,  didapatkan  data  tentang target  kinerja  dan  bobot  masing- masing  sasaran  strategis.  Target  dan bobot tercantum dalam Tabel 2

## Tabel 2

## Target dan Bobot Kinerja
Perspektif Sasaran Strategis Ukuran Hasil ( Lag Indicators ) Target Bobot Keuangan - Pertumbuhan pendapatan - Peningkatan produktivitas - Pemanfaatan aktiva - NPM - ROE - Current Ratio - ROA 15% 21% 250% 10% 6,25% 6,25% 6,25% 6,25% Pelanggan Kepuasan pelanggan Tingkat Kepuasan pelanggan 5 25% Bisnis Internal - Proses Inovasi - Proses Operasi - Jumlah usaha baru - Efisiensi Operasional 2 10% 12,5% 12,5% Pertumbuhan dan pembelajaran - Kepuasan Karyawan - Peningkatan pelatihan karyawan - Tingkat kepuasan karyawan - Jumlah pelatihan karyawan 5 3 12,5% 12,5%

## Sumber : Data diolah, 2021
3. Menghitung skor masing-masing perspektif
a. Menghitung skor perspektif keuangan NPM (Net Profit Margin ) merupakan ukuran yang menunjukkan kemampuan
menghasilkan  laba  yang  dihitung menggunakan  perbandingan  antara
SHU  dengan  pendapatan.  Adapun hasil  perhitungan  NPM  Primkop Polrestabes  Semarang  yaitu  tahun 2018  sebesar  66,2%,  tahun  2019 sebesar  67,0%  dan  tahun  2020 sebesar 67,0%.
Return On Equity (ROE) digunakan
untuk mengukur kemampuan perusahaan  untuk  menghasilkan
keuntungan  atau  laba  bersih  dari seluruh modal yang dimiliki. Adapun  hasil  perhitungan  ROE Primkop Polrestabes Semarang yaitu  2018  sebesar  10,8%,  tahun 2019 sebesar 10,6% dan tahun 2020 sebesar 10,3%.
Current  Ratio digunakan  untuk mengukur  kemampuan  perusahaan untuk  membayar  hutang  lancar menggunakan  aset  lancar  yang dimiliki.  Adapun  perhitungan  ROE Primkop Polrestabes Semarang yaitu  tahun  2018  sebesar  728,0%, tahun  2019  sebesar  749,6%  dan tahun 2020 sebesar 824,0%.
Return  On  Asset (ROA)  digunakan untuk mengukur kemampuan

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
perusahaan  dalam  menghasilkan keuntungan  atau  laba  bersih  dari seluruh  aset  yang  dimiliki.  Adapun perhitungan ROA Primkop Polrestabes  Semarang  yaitu  tahun
2018  sebesar  8,5%,  tahun  2019 sebesar  8,3%  dan  tahun  2020
sebesar 8,2%.
b. Menghitung skor perspektif pelanggan Metode pengumpulan data dilakukan  dengan  kuesioner  yang disebarkan  kepada  sampel  anggota sebanyak 75 orang. Sebelum dilakukan  penghitungan,  terlebih dahulu dilakukan pengujian
instrumen  dengan  uji  validitas  dan uji  reliabilitas  data.  Kuesioner kepuasan  pelanggan  terdapat  15 pertanyaan.  Pengujian  validitas menggunakan  SPSS  21.0  dengan taraf signifikan sebesar  5%. Syarat minimum  suatu  kuesioner  agar dapat  dikatakan  valid  adalah  jika nilai Correlated  Item  -  Total Correlation mempunyai  nilai  lebih besar  dari  r tabel .  Nilai  r tabel untuk
jumlah  sampel  adalah  75  adalah 0,227. Pengujian reliabilitas
menggunakan  SPSS  21.0  dengan taraf signifikan sebesar  5%. Syarat minimum  suatu  kuesioner  agar dapat  dikatakan  reliabel  jika  nilai Cronbach’s  Alpha  Based  on
Standardized Items lebih besar dari r tabel  = 0,227.  Pada  hasil  pengujian yang  dilakukan  didapatkan  nilai Cronbach’s  Alpha  Based  on Standardized Items sebesar 0,875 > 0,227,  maka  secara  keseluruhan jawaban hasil kuesioner dinyatakan
reliabel.  Setelah  dinyatakan  valid dan reliabel dilanjutkan perhitungan atas jawaban kuesioner. Berdasarkan
penghitungan  di  atas  diketahui bahwa  rata-rata  jawaban  kuesioner kepuasan  pelanggan  sebesar  4,3. Hal  tersebut  menunjukkan  bahwa pelanggan  atau  anggota  merasa sangat  puas  atas  kinerja  Primkop Polrestabes Semarang.
c. Menghitung  skor  perspektif  proses bisnis internal
Inovasi  dilihat  dari  pertambahan unit  usaha  atau  produk  yang ditawarkan  pada  Koperasi.  Tahun 2018  terdapat  2  penambahan  jenis usaha  baru,  tahun  2019  terdapat  1 penambahan  usaha  baru  yaitu  dan tahun  2020  terdapat  1  usaha  baru. Sehingga  rata-rata  penambahan usaha  baru  selama  3  tahun  (2018- 2020) sebanyak 1,3.
Efisiensi  operasional  ditunjukkan dengan membandingkan biaya operasional  dengan  pendapatan yang  diperoleh.  Apabila  semakin kecil  rasio  yang  dihasilkan  maka semakin efisien. Efisiensi operasional  Primkop  Polrestabes Semarang  tahun  2018  sebesar 49,2%.  Tahun  2019  meningkat 1,3%  menjadi  47,9%  dibanding tahun 2018. Sedangkan pada tahun 2020  meningkat  13,7%  dibanding tahun 2019 menjadi 34,2%. Sehingga rata-rata efisiensi operasional sebesar 43,8%. d. Menghitung skor perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
Kepuasan karyawan diukur menggunakan kuesioner yang disebarkan kepada seluruh pengurus dan  karyawan.  Sebelum  dilakukan penghitungan, terlebih dahulu dilakukan pengujian instrumen dengan  uji  validitas  dan  uji reliabilitas  data.  Kuesioner  kepada pengurus dan karyawan terdapat 12 pertanyaan.  Syarat  minimum  suatu kuesioner  agar  dapat  dikatakan valid  adalah  jika  nilai Correlated Item - Total Correlation
mempunyai  nilai  lebih  besar  dari r tabel . Nilai r tabel untuk jumlah sampel
31  adalah  0,355.  Setelah  dilakukan analisis  dinyatakan  bahwa  semua item  dinyatakan  valid.  Pengujian reliabilitas menggunakan SPSS 21.0 dengan taraf signifikan sebesar 5%. Syarat  minimum  suatu  kuesioner agar  dapat  dikatakan  reliabel  jika nilai Cronbach’s  Alpha  Based  on
Standardized Items lebih besar dari r tabel  = 0,355.  Pada  hasil  pengujian yang  dilakukan  didapatkan  nilai Cronbach’s  Alpha  Based  on Standardized Items sebesar 0,867 > 0,355,  maka  secara  keseluruhan jawaban hasil kuesioner dinyatakan reliabel. Setelah dilakukan pengujian  validitas  dan  reliabilitas dan didapatkan hasil bahwa seluruh data  dinyatakan  valid  dan  reliabel langkah selanjutnya adalah melakukan  penghitungan  rata-rata skor jawaban
kuesioner.
Pengukuran  kinerja  pada  kepuasan
karyawan terbagi menjadi 3 dimensi yaitu komunikasi, penghargaan dan dukungan  yang  kemudian  dirinci dalam  beberapa  indikator  atau pertanyaan. Berdasarkan perhitungan  diketahui  bahwa  rata- rata  jawaban  kuesioner  kepuasan karyawan  sebesar  4,1.  Hal  tersebut menunjukkan bahwa karyawan merasa  sangat  puas  bekerja  di Primkop Polrestabes Semarang Tingkat  pelatihan  karyawan  dilihat dari  jumlah  pelatihan  yang  diikuti pengurus dan karyawan baik tentang perkoperasian  maupun  pelatihan peningkatan  kemampuan  lainnya. diketahui  bahwa  pada  tahun  2018 terdapat 3 kali pelatihan, tahun 2019 terdapat 2 kali pelatihan, tahun 2020 mengikuti 4 kali pelatihan sehingga rata-rata  pelatihan  yang  diikuti selama 3 tahun (2018-2020) sebanyak 3 kali.
4. Menghitung total skor keempat perspektif  dan  menentukan  kriteria kinerja
Setelah  melakukan  perhitungan  pada masing-masing ukuran kinerja keempat perspektif dengan
membandingkan  data  dari  tahun  ke tahun  serta  melakukan  analisis  data yang ada, kemudian melakukan penghitungan secara keseluruhan sehingga  dapat  diketahui  total  skor termasuk kriterianya. Ringkasan kinerja menggunakan Balanced
Scorecard  selama  tahun  2018-2020 ditunjukkan dengan Tabel 3.

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
Tabel 3 Skor Balanced Scorecard Primkop Polrestabes Semarang PERSPEKTIF UKURAN RATA- RATA TARGET (2) PENCAPAIAN (3)=1:2 BOBOT BSC (4) SKOR (5)=3X4 Keuangan NPM 66,1% 15% 100,0% 6,25% 6,25 ROE 10,6% 21% 50,3% 6,25% 3,14 Current Ratio 767,2% 250% 100,0% 6,25% 6,25 ROA 8,4% 10% 83,7% 6,25% 5,23 Skor 83,5% 25% 20,87 Pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan 4,3 4,5 95,6% 25% 23,89 Skor 95,6% 25% 23,89 Proses Bisnis Internal Inovasi 1,3 2 66,7% 12,5% 8,33 Efisiensi Operasional 44% 40% 91,4% 12,5% 11,42 Skor 79,0% 25% 19,76 Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat kepuasan karyawan 4,1 4,5 91,1% 12,5% 11,39 Tingkat Pelatihan karyawan 3 3 100% 12,5% 12,50 Skor 95,6% 25% 23,89 TOTAL SKOR 100% 88,40 Sumber : Data yang diolah, 2021
Tabel  tersebut  di  atas  menunjukkan bahwa skor akhir Balanced Scorecard Primkop  Polrestabes  Semarang  88,40 berada  diantara  80 < TS < 95 artinya kinerja “Sangat Sehat” kategori AA.

## Pembahasan
Berdasarkan penghitungan pada perspektif keuangan menunjukkan bahwa kinerja  keuangan  dalam  kondisi  ”Sangat Sehat”  kategori  AA.  Hal  ini  ditunjukkan dari hasil perhitungan rata-rata nilai rasio keuangan  pada  NPM  dan Current  Ratio tingkat pencapaian melebihi target sedangkan  pada  ROE  dan  ROA  tidak dapat mencapai target.
Pencapaian  kinerja  pada  perspektif pelanggan  berada  pada  kondisi  ”Sangat Sehat”  kategori  AAA.  Artinya  anggota merasa  sangat  puas  terhadap  kinerja Primkop  Polrestabes  Semarang.  Namun demikian,  responden  menganggap  perlu adanya  beberapa  tambahan  fasilitas  pada dimensi  fisik  seperti  pelindung  pada tempat  parkir  dan  tambahan  air  minum, pendingin ruangan dan televisi pada ruang tunggu pelayanan
Pencapaian  kinerja  pada  perspektif proses bisnis internal berada pada kondisi ”Sangat  Sehat”  kategori  A.  Kondisi tersebut menunjukkan bahwa kinerja tidak dapat  mencapai  target  yang  ditetapkan.

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
Inovasi untuk
memaksimalkan pendapatan masih minim.
Pencapaian  perspektif  pembelajaran dan  pertumbuhan  secara  keseluruhan berada  pada  kondisi  ”Sangat  Sehat” kategori  AAA.  Artinya  bahwa  karyawan merasa  sangat  puas  bekerja  di  Primkop Polrestabes  Semarang  meskipun  masih ada  dimensi  kepuasan  yaitu  penghargaan yang  perlu  ditingkatkan.  Dari  segi pelatihan karyawan telah mencapai target jumlah  pelatihan  yang  ditetapkan,  ini menunjukkan bahwa koperasi berkomitmen untuk peningkatan
kemampuan karyawan.
Berdasarkan  hasil  penghitungan  keempat perspektif  tersebut  di  atas,  menunjukkan bahwa  kinerja  Primkop  Polrestabes Semarang  apabila  dinilai  menggunakan metode Balanced  Scorecard termasuk dalam  kriteria  kinerja  “Sangat  Sehat” kategori  AA.  Pencapaian  tertinggi  pada perspektif  pelanggan  dan  perspektif pembelajaran  dan  pertumbuhan  dengan pencapaian  yang  sama,  kemudian  di bawahnya perspektif keuangan dan pencapaian  terendah  pada  perspektif proses  bisnis  internal  dengan.  Hal  ini menunjukkan bahwa penyebab kurangnya perkembangan Primkop Polrestabes Semarang terdapat pada kurangnya inovasi  dan  kurangnya  pemanfaatan ekuitas  maupun  29sset  pada  aktivitas bisnis  yang  lebih  berpotensi  untuk memaksimalkan pendapatan.

## PENUTUP

## Simpulan
Secara  keseluruhan  kinerja  Primkop Polrestabes Semarang periode 2018-2020
jika diukur menggunakan metode Balanced  Scorecard berada  pada  kriteria “Sangat Sehat” kategori AA. Hal ini dapat dilihat dari kinerja pada 4 perspektif yaitu
:
1. Pada perspektif keuangan yang dihitung  berdasarkan  ukuran  analisis rasio  keuangan  pada  NPM,  ROE,
Current Ratio , dan ROA menunjukkan kinerja ”Sangat Sehat” kategori AA.
2. Pada perspektif pelanggan yang diukur menggunakan rata-rata kepuasan anggota  menunjukkan  kinerja  ”Sangat Sehat” kategori AAA.
3. Pada  perspektif  proses  bisnis  internal yang  ditinjau  berdasarkan  inovasi  dan efisiensi operasional menunjukan kinerja ”Sangat Sehat” kategori A.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  yang  diukur  menggunakan rata-rata  kepuasan  karyawan  dan  tingkat pelatihan  karyawan  menunjukkan  kinerja ”Sangat Sehat” kategori AAA.

## Implikasi Teoritis
Hasil  penelitian  ini  juga  menunjukkan bahwa teori pengukuran kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard tidak  hanya  dapat  diterapkan pada  organisasi  bisnis  tetapi  juga  dapat diterapkan  pada  badan  usaha  seperti koperasi.

## Implikasi Manajerial
1. Perlunya  memaksimalkan  tingginya angka  kepuasan  anggota  dengan melakukan perubahan margin
keuntungan  penjualan  barang  dan restrukturisasi  kredit  dengan  cara menurunkan harga barang di toko dan bunga pinjaman sehingga dapat

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3
menjadi daya tarik anggota untuk lebih meningkatkan transaksi di koperasi.
2. Meningkatkan  penghargaan  terhadap karyawan dengan menaikkan gaji/honor  atau  memberikan  bonus untuk  menghindari  adanya  penurunan kepuasan karyawan dan
penyalahgunaan wewenang serta perlu adanya  program  pelatihan  secara
berkala guna peningkatan kemampuan kepada karyawan.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian  ini  terdapat  beberapa  data kuantitatif  berupa  sampel  suatu  populasi, data  berbentuk  skala  interval  dan  rasio namun  belum  dilakukan  uji  inferensial pada data yang ada

## JURNAL STIE SEMARANG
VOL 13 No 3 Edisi Oktober 2021 ISSN: 2085-5656, e-ISSN :2252-7826 DOI: 10.33747
Cahyadi Puas 1 , Indarto 2 , Dyah Nirmala A.J 3

## DAFTAR PUSTAKA
Anggraini, Z. T., & Nuraina, E. (2014). Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja  pada  Rumah  Sakit  Umum  Daerah  Dr.  Harjono  Ponorogo. Assets:  Jurnal Akuntansi dan Pendidikan , 3 (2), 153. https://doi.org/10.25273/jap.v3i2.1220 Badren,  Y.  (2021).  Analisis  Rasio  Keuangan  Untuk  Menilai  Kinerja  Keuangan  pada  PT. Ultra Jaya Industry Tbk. Pro Bisnis , 14 .
Bhakti,  T.  H.,  Topowijono,  &  NP,  M.  G.  W.  E.  (2018).  Analisis  Kesehatan  Koperasi Berdasarkan  Peraturan  Menteri  Negara  Koperasi  Dan  Usaha  Kecil  Dan  Menengah Republik Indonesia Nomor :14/Per/M.KUKM/XII/2009 (Studi Pada KSP Setia Bhakti Kota Kediri Periode 2013-2015). Jurnal Administrasi Bisnis , 63 (1), 130–139. Hermanto,  B.,  &  Rivani.  (2018). The  Organization  Performance  Analysis  Based  on Balanced Scorecard . 3 (2), 101–109. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Y. Sumiharti & W. C. Kristiaji (ed.); 1 ed.). Erlangga. Mulyadi.  (2001). Balanced  Scorecard:  Alat  Kontemprer  Untuk  Pelipatgandan  Kinerja Keuangan Perusahaan (2 ed.). Salemba Empat. Mulyadi.  (2009). Sistem  Terpadu  Pengelolaan  Kinerja  Personel  Berbasis  Balance Scorecard . UPP STIM YKPN.
Nashar,  M.,  &  Sari,  Y.  S.  (2021).  Implentasi  metode  balance  scorecard  terhadap  kinerja koperasi. Akuntabel : Jurnal Akuntansi dan Keuangan FEB Unmul , 18 (1), 162–171. Permatasari, N. C., & Dwiarti, R. (2016). Mengukur Kinerja Unit Simpan Pinjam Kopari Catra Gemilang Magelang Tahun 2014 Dengan Analisis Balanced Scorecard. Jurnal Perilaku dan Strategi Bisnis , 4 (2), 108–122. https://doi.org/10.26486/jpsb.v4i2.451 Pratita,  B.  W.  A.,  Heri  Pratikto,  &  Sutrisno.  (2018).  Analisis  Faktor-Faktor  Yang Memengaruhi  Keputusan  Pembelian  Pelanggan  di  Kober  Bar  Malang. Jurnal Pendidikan: Teori, Penelitian, dan Pengembangan , 3 (4), 497–503.
Pratiwi, K. D. A., & Putra, I. N. W. A. (2019). Analisis Kinerja Berbasis Balanced Scorecard pada  KSP  TEB  Artha  Mulia  yang  Menerapkan  Financial  Technology. E-Jurnal Akuntansi , 27 , 1925. https://doi.org/10.24843/eja.2019.v27.i03.p11 Rangkuti, F. (2011). SWOT Balanced Scorecard : Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko (Ketigabela). PT. Gramedia Pustaka Utama.
Riyana,  D.  (2017).  Pengukuran  Kinerja  Perusahaan  PT  Indofood  dengan  Menggunakan Balanced  Scorecard. Jurnal  Sekuritas  (Saham,  Ekonomi,  Keuangan  dan  Investasi) , 1 (22), 42–53.
Sasmoko,  A.,  Sefudin,  A.,  &  Prasetyono,  H.  (2014).  Impelemtasi  Balanced  Scorecard  di Koperasi  Karyawan  dan  Dosen  Universitas  Indraprasta  PGRI  (Unindra). Jurnal  of Applied Business and Economics , 1 (1), 31–46.
Singgih, M., & Sulistyono, D. (2020). Analisis Kinerja Strategi Bisnis Koperasi Karyawan UNTAG  Surabaya  dengan  Pendekatan  Balance  Scorecard. INOBIS:  Jurnal  Inovasi
Bisnis dan Manajemen Indonesia , 4 (1), 98–112.
https://doi.org/10.31842/jurnalinobis.v4i1.169