Murhum : Jurnal Pendidikan Anak Usia Dini e-ISSN: 2723-6390, hal. 471-484 V ol. 5, No. 1, Juli 2024 DOI: 10.37985/murhum.v5i1.565
Analisis  Praktik  Kepemimpinan Servant  Leadership para Kepala Sekolah TK/PAUD Katolik
Ignasius  Febryanto  R.  Bora 1 ,  Fransiskus  De  Gomes 2 ,  Maria  Dissriany  Vista  Banggur 3 , Theresia A. Sum 4 , dan Maria R. Lubienki 5
1,2,3,4,5 Pendidikan Guru Pendidikan Anak Usia Dini, UNIKA Santu Paulus Ruteng
ABSTRAK. Kepala  Sekolah  wajib  menggerakkan  organisasi  sekolah  demi  keberhasilan pembelajaran.  Gaya  kepemimpinan  dan  kompetensi  profesional  kepala  sekolah  berdampak  pada peningkatan  kinerja  guru.  Namun,  keandalan  manajemen  sekolah  amat  dipengaruhi  oleh kepemimpinan kepala sekolah. Dalam pola kepemimpinan modern, Servant Leadership adalah satu teori  kepemimpinan  modern  bagi  kepala  sekolah  sebagai  pelayan,  fokus  pada  upaya  membangun komunitas,  semangat  berbagi,  berempati,  aktif  mendengarkan,  berlaku  rendah  hati,  dan  altruistik. Kekuatan servant leader adalah karakteristik yang menggerakkan dan memengaruhi bawahan agar bekerja sesuai tuntutan sekolah. Penelitian ini bertujuan :( 1) mendeskripsikan model implementasi kepemimpinan  Kepala  Sekolah;  (2)  menganalisis  praktik  Servant  Leadership  kepala  sekolah;  (3) mendeskripsikan  trend  Servant  Leadership  serta  upaya  kepala  sekolah  dalam  mengatasi  kesulitan implementasi Servant Leadership. Penelitian deskriptif kualitatif ini memakai pendekatan survey dan menggunakan instrumen angket serta pedoman wawancara. Penelitian dilakukan pada 8 TK/PAUD yang  dikepalai  biarawati  atau  awam  Katolik.  Subyek  penelitian  berjumlah  74  orang  guru.  Teknik analisis data menggunakan teknik analisis deskriptif. Kesimpulan ditemukan: implementasi Servant Leadership kepala sekolah TK/PAUD nyata dalam pola kepemimpinan, dilihat dari rata-rata delapan indikator guru dan pegawai, dalam peningkatan: pengembangan diri, komitmen pelayanan guru dan pegawai, kemampuan pengelolaan konflik, kohesivitas tim kerja, kinerja guru dan pegawai, kepuasan kerja, iklim kerja dan kondisi kegiatan belajar mengajar dan budaya organisasi.
Kata Kunci : Servant Leadership; Kepemimpinan; Kepala Sekolah TK/PAUD
ABSTRACT. The principal is obliged to mobilize the school organization for  the success of learning. The leadership style and professional competence of the school principal has an impact on improving teacher  performance.  However,  the  reliability  of  school  management  is  greatly  influenced  by  the leadership  of  the  school  principal.  In  modern  leadership  patterns,  Servant  Leadership  is  a  modern leadership theory for school principals as servants, focusing on efforts to build community, a spirit of sharing,  empathy,  active  listening,  being  humble  and  altruistic.  Servant  leader  strengths  are characteristics  that  move  and  influence  subordinates  to  work  according  to  school  demands.  This research  aims:  (1)  to  describe  the  principal's  leadership  implementation  model;  (2)  analyzing  the principal's Servant Leadership practices; (3) describe the trend of Servant Leadership and the efforts of  school  principals  in  overcoming  difficulties  in  implementing  Servant  Leadership.  This  qualitative descriptive research uses a survey approach and uses questionnaire instruments and interview guides. The research was conducted at 8 kindergartens headed by nuns or Catholic laypeople. The research subjects  were  74  teachers.  The  data  analysis  technique  uses  descriptive  analysis  techniques.  The conclusion was found: the implementation of Servant Leadership by kindergarten school principals is evident  in  leadership  patterns,  seen  from  the  average  of  eight  teacher  and  employee  indicators,  in increasing:  self-development,  service  commitment  of  teachers  and  employees,  conflict  management abilities, work team cohesiveness, teacher performance and employees, job satisfaction, work climate and conditions of teaching and learning activities and organizational culture.
Keyword : Servant Leadership; Leadership; Early Childhood Principals
Copyright (c) 2024 Ignasius Febryanto R. Bora dkk.
 Corresponding author : Ignasius Febryanto R. Bora
Email Address : ignasiusfebryantor.bora@gmail.com Received 10 April 2024, Accepted 16 Mei 2024, Published 18 Mei 2024

## PENDAHULUAN
Kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  era  globalisasi  menjadi  satu  elemen  yang paling  penting  sebab  kepala  sekolah  harus  menggerakkan  organisasi  sekolah  dan menentukan keberhasilan pencapaian hasil belajar anak. Kualitas kepemimpinan kepala sekolah  menentukan  keberhasilan  setiap  lembaga  pendidikan.  Selain  harus meningkatkan  kualitas  pendidikan  yang  layak  bagi  siswanya,  kepala  sekolah  harus melatih para guru, menyiapkan fasilitas penting untuk pembelajaran, dan memprakarsai program  dan  kegiatan  yang  bermanfaat  bagi  siswa  [1],  [2].  Di  sini,  pemimpin  perlu memiliki  sifat  kepemimpinan  untuk  mencapai  tujuan  tersebut.  Jadi,  sambil mempraktekkan pendekatan kepemimpinan, kepala sekolah menerapkan profesionalitasnya  yang  terkait  erat  dengan  visi, misi  sekolah  serta  efektivitas  sekolah [3].
Gaya  leadership  atau  kepemimpinan  serta  kompetensi  profesional  kepala sekolah  diyakini  berdampak  pula  terhadap  peningkatan  kinerja  guru  dan  pencapaian hasil  terbaik  para  guru  dan  pegawai.  Schriesheim  menjelaskan  bahwa  gaya kepemimpinan  berpengaruh  pada  prestasi  kinerja  karyawan.  Sementara  Podsakoff,  et al.,  menjelaskan  gaya  kepemimpin  memiliki  efek  positif  terhadap  OCB  (Organizational Citizenship  Behaviour).  Fiedler  menjelaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan  ialah  penentu keberhasilan  dalam  sebuah  organisasi  [4].  Salam  menjelaskan  bahwa  gaya kepemimpinan  seorang  manajer  berpengaruh  terhadap  motivasi  kinerja  karyawannya [5].  Salam  &  Kewo  dalam  penelitian  di  SMK  Katolik  Sta.  Familia  Tomohon  Manado, menegaskan    bahwa  implementasi  servant  leadership  dilandasi  oleh  karakteristik pimpinan  yang  terdorong  untuk  memberdayakan  segenap  personil  organisasi  dengan menerapkan  model  kepemimpinan  secara  humanis,  melalui  pendekatan  kekeluargaan dan  menerapkan  asas  keterbukaan,  membangun  kerja  sama  guna  mendorong pemberian diri segenap personil agar meningkatkan kinerja personal dengan memberi layanan yang terbaik [5]. Kajian Praseno & Supriyadi di sekolah-sekolah Katolik Madiun menunjukkan  bahwa  pemimpin  sekolah-sekolah  Katolik  telah  menjadikan  nilai pelayanan  sebagai  roh  atau  semangat  dalam  memimpin  sekolah  yang  dipercayakan kepada  mereka.  Walaupun  demikian,  kajian  yang  sudah  dipelajari  belum  memberikan landasan  yang  cukup  bagi  para  pengguna  dan  atau  khususnya  pengambil  keputusan dalam  membuat  kebijakan  penting  [6].  Akinboye  mengatakan  bahwa  gaya kepemimpinan  merupakan  sebuah  langkah  untuk  membujuk  para  karyawannya  agar termotivasi.  Namun,  keberhasilannya  amat  ditentukan  oleh  keandalan  manajemen sekolah,  sedangkan  keandalan  manajemen  sekolah  amat  dipengaruhi  oleh  kapasitas leadership kepala sekolahnya. Jika ditelusuri dengan cermat, sebenarnya selain servant leadership,  ada  begitu  banyak  model  kepemimpinan  modern  dan  klasikal  yang  sudah diterapkan  banyak  manager  dan  pemimpin  zaman  sekarang  [7].  Misalnya, kepemimpinan  autentik,  instruksional,  partisipatif,  transformasional,  fasilitatif  dan kontigency,  spiritual,  kharismatik,  visioner,  kultural,  moral,  etis,  kuantum,  secret  dan kewirausahaan [8].
Servant  leadership  merupakan  salah  satu  teori  kepemimpinan  modern  di samping model-model kepemimpinan lainnya di atas. Seorang pemimpin yang pelayan,
adalah  orang  yang  melaksanakan  peran  kepemimpinan  pertama-tama  dan  terutama sebagai  pelayan  dengan  fokus  utama  pada  kesejahteraan  bawahan  (orang  yang dipimpinnya).  Dia  mengabdikan  kemampuan  terbaiknya  untuk  melayani  dan memastikan  kesejahteraan  hidup  yang  lebih  baik  bagi  orang  yang  dipimpinnya. Kekuatan  seorang  servant  leader,  menurut  McManus,  terletak  pada  dedikasinya.  Dia menjadi  pribadi  berpengaruh  bukan  karena  ditakuti  tetapi  karena  dikagumi.  Servant leader  memiliki  daya  tarik  yang  besar,  karena  memanfaatkan  secara  optimal  fungsi kepemimpinannya  (kuasa)  guna  menghadirkan  kesejahteraan  bagi  orang  yang dipimpinnya [9]. Seorang servant leader memiliki berbagai karakteristik yang  berdaya untuk  menggerakkan  dan  mempengaruhi  bawahan  sehingga  mereka  terdorong  untuk bekerja sesuai dengan tuntutan organisasi.
Kajian ini mendalami secara khusus model dan kepemimpinan kepala sekolah TK dan  PAUD  yang  demikian,  dalam  wilayah  Keuskupan  Ruteng  yang  dipimpin  oleh  para biarawati Katolik atau awam Katolik, dalam me-manage dan memimpin sekolah masing- masing  sesuai  dengan  11  karakteristik  kepemimpinan  Servant  Leadership  menurut Barbuto  &  Wheeler  [10].  Penelitian  ini  diharapkan  akan  menghasilkan  pemahaman tentang  model  kepemimpinan  Servant  Leadership  yang  sesungguhnya  pada  sekolah- sekolah  yang  diteliti.  Semua  sekolah  TK  dan  PAUD  yang  dijadikan  lokasi  penelitian, berada  di  wilayah  kota  kecamatan  dan  kabupaten,  memiliki  struktur  sekolah  dan kepemimpinan  yang  jelas  dan  tertata  baik,  kepala  sekolah  yang  berpengalaman  dalam memimpin  lembaga  pendidikan  dan  guru-guru  yang  bervariatif  jumlahnya.  Secara umum,  para  kepala  sekolah  tersebut  sudah  mempraktekkan  model  kepemimpinan pelayan di sekolah masing-masing.
Sejauh  ini,  sebagian  besar  penelitian  pada  penerapan  servant  leadership  yang sudah  dilakukan,  merupakan  penelitian  tunggal  dan  pada  sekolah  vokasional  tertentu. Penelitian  Salam  &  Kewo  di  SMK  Sta.  Familia  Tomohon  untuk  [5],  atau  Praseno  & Supriyadi    di  sekolah  Katolik Madiun  atau  Mufassir,  dkk    di  kota  Gorontalo [6],  belum memberikan  landasan  yang  cukup  bagi  para  pengguna  dan  atau  khususnya  pengambil keputusan  dalam  membuat  kebijakan  penting.  Karena  itu  kebutuhan  akan  hasil penelitian  yang  komprehensif  dan  berimbang  tentang  penerapan  servant  leadership dalam pendidikan bagi Anak Usia Dini sangatlah penting. Penelitian ini dilakukan untuk mengisi gap di atas. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran yang lebih  komprehensif  dan  berimbang  tentang  efektivitas  servant  leadership  di  lembaga dan  sekolah.  Dengan  demikian  para  pengambil  kebijakan  dan  stakeholder  yang berkomitmen  untuk  memajukan  dunia  pendidikan  mendapatkan  landasan  yang memadai  tentang  model  kepemimpinan  yang  harus  diterapkan.  Berdasarkan  latar belakang dan untuk mengisi gap di ataslah, maka rumusan masalah dalam penelitian ini digambarkan  sebagai  berikut:  bagaimanakah  praktik  dan  implementasi  Servant Leadership  dalam  kepemimpinan  kepala  TK/PAUD  Swasta  Katolik  di  wilayah Keuskupan Ruteng.

## METODE
Jenis  penelitian  yang  digunakan  adalah  penelitian  kualitatif dengan  pendekatan deskriptif kualitatif.  Penelitian  ini dilakukan  di  wilayah  Keuskupan  Ruteng  pada  tahun 2023.  Subyek  penelitian  adalah  kepala  sekolah  TK/PAUD  Katolik  dalam  wilayah Keuskupan  Ruteng,  dengan  obyek  penelitian  analisis  dan  implementasi  model kepemimpinan  Servant  Leadership  para  kepala  sekolah  TK/PAUD  Katolik  di  dalam wilayah  Keuskupan  Ruteng.  Alur  penelitian  dibagi  ke  dalam  beberapa  tahap  sebagai berikut.  Pertama,  tahap  pemilihan  subjek  penelitian.  Pada  tahap  ini,  tim  peneliti menentukan  subjek  dan  objek  penelitian  serta  lokasi  penelitian  berdasarkan pertimbangan  jarak  tempuh.  Kedua,  penyusunan  RAB  penelitian.  Penyusunan  RAB dilakukan oleh anggota tim 2 di bawah koordinasi ketua tim. Ketiga, anggota tim (1 dan 2)  secara  bersama-sama  melakukan  pengumpulan  data  pra  penelitian.  Pada  tahap  ini tim  mengumpulkan  data  pra  penelitian  dari  lembaga-lembaga  TK/PAUD  Katolik  yang ada  di  wilayah  Keuskupan  Ruteng.  Keempat,  tahap  menyusun  instrument  penelitian. Pada  tahap  ini  ketua  tim  bersama  anggota  tim  1  bersama-sama  menyusun  instrument yang  disesuaikan  dengan  kebutuhan  saat  mengumpulkan  data,  khususnya  instrument check  list.  Kelima,  tahap  validasi  instrument.  Sebelum  instrument  digunakan  untuk mengumpulkan data, anggota peneliti 2 terlebih dahulu melakukan validasi pakar untuk menguji  kelayakan  isi  instrument  yang  akan  digunakan  dengan  menggunakan  3  orang tenaga ahli.
Keenam,  tahap  pengumpulan  data  penelitian.  Instrumen  yang  telah  divalidasi, digunakan  untuk  penelitian  yang  dilaksanakan  dalam  dua  tahap,  yakni  tahap  studi dokumen yang dilaksanakan oleh secara bersama oleh tim peneliti. Setelah memperoleh data  dokumentasi,  penelitian  dilanjutkan  dengan  wawancara  mendalam  sebagai tambahan  atas  data  yang  dikumpulkan.  Data  yang  dikumpulkan,  diuji  keabsahannya menggunakan  triangulasi,  baik  triangulasi  sumber  maupun  teknik.  Ketujuh,  tahap analisis  data.  Analisis  data  dilakukan  menggunakan  teknik  analisis  deskriptif  model Miles  &  Huberman.  Setelah  itu,  dibuatkan  laporan  akhir  penelitian  serta  penyusunan artikel  penelitian  sebagai  luaran  yang  ditargetkan  dalam  penelitian  ini.  Bagan  alur penelitiannya sebagai berikut: Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder.  Data  primer  adalah  data  yang  diperoleh  langsung  dari  sumber  data  utama melalui  survey  dan  wawancara,  sedangkan  data  sekunder  adalah  data  yang  diperoleh dari  dokumen-dokumen  pendukung  yang  ada  di  sekolah.  Sumber  data  utama  adalah para kepala sekolah dan guru TK/PAUD Katolik di wilayah Keuskupan Ruteng.
Teknik  pengumpulan  data  menggunakan  wawancara  dan  studi  dokumentasi. Instrumen  utama  adalah  tim  peneliti  sendiri  yang  didukung  dengan  check  list  untuk melihat  implementasi  model  kepemimpinan  servant  leadership  dan  pedoman wawancara  untuk  menggali  lebih  lanjut  informasi  terkait  praktik  dan  implementasi model kepemimpinan yang dilakukan di sekolah yang bersangkutan. Keenam, tahap uji keabsahan  data.  Uji  keabsahan  data  dilakukan  dengan  menggunakan  triangulasi  data, baik  triangulasi  sumber  maupun  teknik.  Teknik  analisis  data  menggunakan  analisis deskriptif  model  Miles  &  Huberman,  yang  meliputi  empat  tahap:  pengumpulan  data,
reduksi  data,  penyajian  data  dan  penarikan  kesimpulan,  sebagaimana  digambarkan dalam bagan berikut ini:

## Gambar 1. Teknik Analisis menurut Miles & Huberman

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sesuai  dengan  tujuan  yang  akan  dicapai  dalam  penelitian  ini  yaitu  untuk mengetahui  dan  mendeskripsikan  implementasi  model  kepemimpinan  Servant Leadership  para  Kepala  Sekolah  di  TK  dan  PAUD  Katolik  dalam  wilayah  Keuskupan Ruteng dalam praktik pengajaran tiap hari. Analisis dalam penelitian ini akan diarahkan untuk mendeskripsikan skor secara keseluruhan maupun analisis terhadap factor-faktor dari kepemimpinan Kepala Sekolah TK/PAUD Katolik dalam upaya meningkatkan pola kepemimpinan yang humanis.
Secara  umum,  terdapat  74  orang  guru  TK/PAUD  yang  berpartisipasi dalam  penelitian  ini  dan  semuanya  adalah  perempuan  (100%).  Dari  total  ke-74  orang guru tersebut, 68% guru yang berpartisipasi menunjukkan bahwa mereka telah bekerja di PAUD/TK yang bersangkutan, selama 1-5 tahun (Gambar 1).

## Gambar 2. Persentase Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Sedangkan  dari  total  74  orang  guru  tersebut,  24,30%  guru  yang  berpartisipasi menunjukkan bahwa usia mereka pada saat disurvei adalah 50-55 tahun. (Tabel 1)
Tabel 1. Persentase Responden Berdasarkan Usia Usia Responden Jumlah % 20 - 25 8 10.8% 26 - 31 12 16.2% 32 - 37 5 6.8% 38 - 43 14 18.9% 44 - 49 13 17.6% 50 - 55 18 24.3% 56 - 61 4 5.4% Total 74 100.0%
Secara  keseluruhan,  praktik  dan  implementasi  Servant  Leadership  dalam kepemimpinan Kepala Sekolah TK/PAUD Swasta Katolik di wilayah Keuskupan Ruteng tergolong  dalam  kategori  “Baik”,  dengan  nilai  rerata  sebesar  3,4.  Kategorisasi  praktik Servant  Leadership  dalam  penelitian  ini  menggunakan  skor  rata-rata  untuk  hasil penelitian.  Skor  rata-ratanya  adalah  skor  rata-rata  1-2  berarti  kurang  baik,  2.1  –  3 berarti  cukup  baik,  3.1  –  4  berarti  baik dan  4.1  –  5  berarti  sangat  baik.  Perbandingan capaian  rerata  setiap  indicator  praktik  Servant  Leadership  tersebut  bisa  dilihat  dalam Tabel 2 tentang Capaian Rata-rata 8 Indikator Servant Leadership:
Tabel 2. Capaian Rata-rata Indikator SL Kode Indikator Servant Leadership Rata-rata Ind_1 Kepala Sekolah Menerapkan SL dan meningkatkan pertumbuhan dan pengembangan diri guru-pegawai 3.5 Ind_2 Kepala  Sekolah  menerapkan  SL  dan  meningkatkan  komitmen pelayanan guru-pegawai 3.3 Ind_3 Kepala Sekolah menerapkan SL dan meningkatkan kemampuan dalam mengelola konflik guru-pegawai 3.3 Ind_4 Kepala  Sekolah  menerapkan  SL  dan  meningkatkan  kohesivitas dalam tim kerja guru-pegawai 3.4 Ind_5 Kepala Sekolah menerapkan SL dan meningkatkan kinerja guru- pegawai 3.5 Ind_6 Kepala  Sekolah  menerapkan  SL  dan  meningkatkan  kepuasan kerja guru-pegawai 3.2 Ind_7 Kepala  Sekolah  menerapkan  SL  dan  meningkatkan  iklim  kerja dan kondisi KBM guru-pegawai 3.3 Ind_8 Kepala  Sekolah  menerapkan  SL  dan  meningkatkan  budaya organisasi guru-pegawai 3.4

## Gambar 3. Perbandingan Capaian Rata-rata Indikator SL
Berikut ini akan disajikan hasil analisis persentase setiap indicator pada masing- masing  factor  sebagai  berikut:  Indikator  1:  Kepala  Sekolah  menerapkan  SL  dan meningkatkan  pertumbuhan  dan  pengembangan  diri  guru-pegawai.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  8  kepala  sekolah  TK/PAUD  yang  bersangkutan,  telah  berupaya menerapkan  Servant  Leadership  dan  berusaha  meningkatkan  pertumbuhan  dan pengembangan diri pegawai serta guru di sekolah tersebut. Rata-rata 3.5 (paling tinggi di antara semua indicator) atau kriteria Baik untuk indicator pertama ini, menunjukkan bahwa Servant Leadership sudah dipraktekkan  secara maksimal dalam pengembangan kepribadian  guru  dan  pegawai.  Indikator  2:  Kepala  Sekolah  menerapkan  Servant Leadership  dan  meningkatkan  komitmen  pelayanan  guru-pegawai.  Hasil  survey  dan penelitian  menandaskan  bahwa  8  kepala  sekolah  TK/PAUD  telah  mempraktikkan Servant  Leadership  dalam  meningkatkan  komitmen  pelayanan  guru  dan  pegawai  di sekolah mereka. Rata-rata 3.3 dengan kriteria Baik, menandakan adanya pelaksanaan SL dan meningkatnya komitmen pelayanan guru dan pegawai sekolah tersebut.
Indikator 3: Kepala Sekolah menerapkan Servant Leadership dan meningkatkan kemampuan dalam mengelola konflik guru-pegawai. Hasil penelitian pada indicator ini menunjukkan  bahwa  8  kepala  sekolah  TK/PAUD,  telah  berupaya  menerapkan  Servant Leadership  dan  berusaha  mengelola  konflik  yang  terjadi  pada  pegawai  serta  guru  di sekolah  tersebut.  Rata-rata  3.2  atau  kriteria  Baik  untuk  indicator  ini  menunjukkan bahwa  Servant  Leadership  sudah  dipraktekkan  dalam  mengelola  konflik  yang  ada  di sekolah.  Namun,  capaian  rata-rata  indicator  3  ini  merupakan  capaian  terendah  dalam praktik  Servant  Leadership.  Setelah  dikonfirmasi,  hasil  penelitian  ini  cocok  dengan wawancara  yang  dilakukan  bersama  2  orang  guru,  dalam  kaitan  proses  pengelolaan konflik di sekolah. Hasil wawancara tersebut adalah sebagai berikut:
“Kurangnya  saling  mendengarkan  dan  mengolah  masalah  yang  didengar  dan mengkomunikasikannya  dengan  baik  antara  guru  dan  pegawai,  kurangnya  kejelian dalam memahami konflik yang dihadapi dan mengambil keputusan sendiri, serta tidak memikirkan resiko dari keputusan yang diambil. Kurangnya kerja sama pimpinan serta guru-pegawai  dalam  menghadapi  konflik,  kurangnya  keterbukaan  guru  dan  pegawai dalam menghadapi konflik, kurangnya sopan santun dalam menyelesaikan konflik yang dihadapi  serta  saling  mempertahankan  kebenaran.  (Sta.  Clara  1)”.  “Menurut  saya, rendahnya pengelolaan konflik guru dan pegawai dalam penerapan SL disebabkan oleh beberapa  factor  di  antaranya:  baik  kepala  sekolah  maupun  guru,  belum  memiliki
pemahaman  yang  mumpuni  dalam  menyelesaikan  konflik,  praktik  coaching  untuk mengindentifikasi  dan  menemukan  solusi  tidak  dijalankan.  Yang  menonjol  adalah asumsi-asumsi  terhadap  sebuah  persoalan  sehingga  memungkinkan  seseorang  untuk membuat  keputusan  yang  keliru.  (Inviolata  2)”.  Hasil  penelitian  dan  diskusi  bersama guru di sekolah yang bersangkutan ini, menunjukkan bahwa praktik Servant Leadership memang  telah  dijalankan  dengan  Baik  namun  dalam  pengelolaan  konflik  yang  terjadi antara  guru  dan  pegawai,  kepala  sekolah  mencapai  angka  rata-rata  rendah  karena jawaban yang diberikan para guru terkait pemahaman konflik dan management konflik kepala sekolah yang perlu dibenahi.
Indikator 4: Kepala Sekolah menerapkan Servant Leadership dan meningkatkan kohesivitas  dalam  tim  kerja  guru  dan  pegawai.  Hasil  survey  dan  penelitian menandaskan  bahwa  8  kepala  sekolah  TK/PAUD  telah  mempraktikkan  Servant Leadership dalam meningkatkan kohesivitas atau rasa keterikatan dan kesatuan antara guru  dan  pegawai  di  sekolah.  Rata-rata  3.4  dengan  kriteria  Baik,  menandakan  adanya pelaksanaan  SL  dan  meningkatnya  kohesivitas  guru  dan  pegawai  di  sekolah  tersebut. Indikator 5: Kepala Sekolah menerapkan Servant Leadership dan meningkatkan kinerja guru-pegawai. Delapan Kepala Sekolah TK/PAUD yang diteliti dan disurvei, menorehkan rata-rata 3.5 dengan kriteria Baik untuk penerapan Servant Leadership serta berakibat pada peningkatan kinerja guru dan pegawai di sekolah. Rata-rata ini tergolong tinggi di antara  indicator  lainnya,  menandakan  bahwa  kinerja  guru  dan  pegawai  di  sekolah tersebut, meningkat karena penerapan Servant Leadership di sekolah.
Indikator 6: Kepala Sekolah menerapkan Servant Leadership dan meningkatkan kepuasan kerja guru-pegawai. Hasil penelitian pada indicator ini menunjukkan bahwa 8 kepala  sekolah  TK/PAUD,  telah  berupaya  menerapkan  Servant  Leadership  dan meningkatkan kepuasan kerja para pegawai serta guru di sekolah tersebut. Rata-rata 3.2 atau kriteria Baik untuk indicator ini menunjukkan bahwa Servant Leadership memang sudah  dipraktekkan  dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja  di  sekolah.  Namun,  capaian rata-rata  indicator  6  ini  juga  merupakan  capaian  terendah  dalam  praktik  SL,  selain indicator  3.  Setelah  dikonfirmasi,  hasil  penelitian  ini  cocok  dengan  wawancara  yang dilakukan  bersama  2  orang  guru,  dalam  kaitan  proses  peningkatan  kepuasan  kerja  di sekolah. Hasil wawancara tersebut adalah sebagai berikut: “Kurangnya kerja sama dan saling  mendukung  dalam  kerja  yang  diberikan  oleh  pimpinan  sesuai  tugas  pokok  dan fungsi  masing-masing.  Kurangnya  rasa  peduli  antara  guru  dan  pegawai  dalam menjalankan  tugas  yang  diberikan  pimpinan.  Kurangnya  kedisiplinan  waktu  untuk bekerja  sesuai  dengan  waktu  yang  telah  ditentukan,  tanggung  jawab  dalam menyelesaikan  pekerjaan.  Kurangnya  ketekunan  guru  dan  pegawai  dalam menyelesaikan pekerjaan. (Sta. Clara 1)”.
“Menurut  saya,  hal  tersebut  di  atas  terjadi  karena  perubahan-perubahan  tidak disambut  dengan  baik  oleh  guru.  Pemahaman  bahwa  guru  adalah  sumber  belajar, menjadikan  guru  tidak  adaptif  akan  sebuah  transformasi.  Guru  belum  terbiasa  untuk selalu  merefleksikan  pembelajaran  sehingga  tidak  memperoleh  informasi  sejauh  mana keberhasilannya  dalam  memfasilitasi  pembelajaran.  Hal  lain  yang  mempengaruhi rendahnya indicator 6 adalah sekolah belum memaksimalkan fungsi komunitas belajar
(Inviolata  2).”  Hasil  penelitian  serta  diskusi  bersama  guru-guru  di  8  sekolah  yang bersangkutan,  menunjukkan  bahwa  praktik  Servant  Leadership  memang  telah dijalankan  dengan  baik,  namun  dalam  konteks  peningkatan  kepuasan  kerja  guru  dan pegawai  atas  iklim  dan  suasana  kerja,  angka  rata-rata  yang  rendah  diperoleh  karena jawaban  yang  diberikan  para  guru  terkait  Servant  Leadership  dan  peningkatan kepuasan kerja akibat penerapan SL adalah berbanding lurus dan perlu segera dibenahi.
Indikator 7: Kepala Sekolah menerapkan Servant Leadership  dan meningkatkan iklim  kerja  dan  kondisi  KBM  guru-pegawai.  Delapan  Kepala  Sekolah  TK/PAUD  yang diteliti  dan  disurvei,  menghasilkan  angka  rata-rata  3.3  dengan  kriteria  Baik  untuk penerapan Servant Leadership serta berakibat pada meningkatnya kondisi selama KBM dan iklim kerja yang kondusif di sekolah. Angka ini menandakan bahwa iklim kerja dan kondisi  KBM  harian  antara  guru  dan  pegawai  di  sekolah  tersebut,  meningkat  karena penerapan SL di  sekolah. Indikator 8:  Kepala  Sekolah menerapkan Servant Leadership dan  meningkatkan  budaya  organisasi  guru-pegawai.  Hasil  penelitian  menunjukkan bahwa  8  kepala  sekolah  TK/PAUD  yang  bersangkutan,  telah  berupaya  menerapkan Servant Leadership dan berusaha meningkatkan budaya organisasi dalam diri pegawai serta  guru  di  sekolah  tersebut.  Rata-rata  3.4  atau  kriteria  Baik  untuk  indicator  ini menunjukkan  bahwa  Servant  Leadership  sudah  dipraktekkan  dengan  maksimal  dalam mengembangkan budaya organisasi di sekolah antara guru dan pegawai.
Pertama, pertumbuhan dan pengembangan diri bawahan terbukti secara empiris dapat  ditingkatkan  melalui  implementasi  Servant  Leadership.  Seorang  servant  leader pasti  selalu  fokus  pada  upaya  pengembangan  diri  guru  maupun  siswa.  Guru  yang dipimpin  oleh  kepala  sekolah  yang  menerapkan  servant  leadership  akan  terdorong untuk  meningkatkan  sikap  profesionalitasnya.  Mereka  akan  lebih  termotivasi  untuk bekerja dengan kemampuan terbaik mereka demi kemajuan sekolah.
Pandangan  Hermino  dan  Damanik  menyatakan  bahwa  pendidik  pertama-tama adalah  pelayan.  Ketika  mereka  sudah  melayani  dan  dipanggil  untuk  menginspirasi, mendorong,  menggerakkan  dan  memberdayakan  peserta  didik  maka  pantas  disebut sebagai  pemimpin.   Pengembangan  diri  peserta  didik baik intelektual,  spiritual,  sosial- emosional,  maupun  kinestetik  dikembangkan.  Peserta  didik  bertumbuh  dan berkembang  dalam  semua  aspek  kepribadian  secara  optimal  lewat  pengabdian  [11], [12]. Hasil penelitian ini merupakan rekomendasi penting bagi para kepala sekolah atau guru  yang  sedang  mencari  cara  yang  tepat  untuk  membantu  pengembangan  diri  guru dan pegawai.
Kedua,  servant  leader  diyakini  pasti  menjalankan  kepemimpinannya  lebih sebagai  pelayan.  Suwarningsih  dalam  penelitiannya  tentang  praktek  kepemimpinan kepala  sekolah  menyatakan  bahwa  servant  leadership  akan  meningkatkan  komitmen bawahan  untuk  melayani.  Semangat  pelayanan  seorang  pemimpin  menumbuhkan semangat  yang  sama  pada  diri  bawahan  [13]. Hasil  penelitian  ini  secara  khusus  dapat digunakan  oleh  kepala  sekolah  yang  sedang  mengalami  masalah  penurunan  semangat pengabdian dalam diri guru dan tenaga kependidikan. Masalah ini dapat diatasi dengan mengedepankan  peran  sebagai  pelayan  dalam  melaksanakan  fungsi  kepemimpinan sebagai kepala sekolah.
Ketiga,  kemampuan  dalam  pengelolaan  konflik  pada  management  pendidikan sangatlah  penting.   Menurut  Pereira  konflik,  vertikal  (antara  kepala  sekolah  dengan guru)  maupun  horizontal  (antara  sesama  guru)  sangat  mungkin  terjadi.  Hal  ini  dapat disebabkan  oleh  perbedaan-perbedaan  individual  seperti  pengalaman  kerja,  dukungan sosial, persepsi, keyakinan diri, permusuhan [14]. Situasi ini dapat menyebabkan stress yang  pada  gilirannya  dapat  berdampak  pada  penurunan  kinerja  individual  maupun organisasi.  Karena  itu  kepala  sekolah  harus  memiliki  kemampuan  mengelola  konflik. Servant leadership terbukti efektif dalam mengelola konflik. Sebab para servant leader mengedepankan  gaya  persuasif,  manusiawi  dan  partisipatif  dalam  menyelesaikan konflik.   Pendekatan  persuasive  dan  meyakinkan  orang  yang  terlibat  dalam  konflik untuk  melakukan  orang  lain  dikedepankan.  Kerendahan  hati,  kesabaran,  keterbukaan hati  untuk  mendengarkan  menjadi  kunci.  Perlakuan  secara  manusiawi  sehingga bawahan  yang  sedang  terlibat  dalam  konflik  merasa  dihargai  dilakukan  dengan  baik. Sikap  kooperatif dalam  menemukan  solusi  terbaik  atas  konflik yang  dihadapi  menjadi pilihan  utama.  Kepala  sekolah  harus  dapat  menyelesaikan  konflik  organisasi  dengan menggunakan pendekatan persuasif dan partisipatif.
Keempat,  servant  leader  terhubung  dengan  organizational  stewardship. Karakteristik  ini,  membuat  servant  leader  berupaya  untuk  menjadi  lingkungan  kerja sebuah  komunitas  dengan  kohesivitas  seperti  sebuah  keluarga.  Penerapan  servant leadership terbukti secara empiris menguatkan kohesivitas tim kerja dalam pendidikan. Hal  ini  dapat  terjadi  karena  servant  leader  membangun  rasa  saling  percaya  sebagai landasan  dalam  komunitas  belajar.  Rasa  saling  percaya  adalah  perekat  yang mempererat  hubungan  baik  kepala  sekolah  dengan  guru,  antar  guru,  maupun  guru dengan  peserta  didik.  Saling  percaya  yang  tumbuh  mengakibatkan  rasa  kekompakan. Dan  kepercayaan  menguatkan  kohesivitas  sebuah  tim  kerja,  demikian  menurut  ulasan [15]. Kekompakan dan soliditas tim kerja merupakan satu kunci keberhasilan pemimpin dalam organisasi manapun. Karena itu, bagi  Jondar, kepala sekolah bertanggung jawab membangun  kohesivitas  tim  kerja.  Tanggung  jawab  ini  dapat  dilaksanakan  dengan menunjukkan  karakter  kepemimpinan  organizational  stewardship  yang  merupakan salah satu dimensi servant leadership [16].
Kelima,  salah  satu  variabel  yang  juga  berpengaruh  terhadap  kepemimpinan kepala sekolah adalah gaya kepemimpinannya. Hasil penelitian  Reksa memperlihatkan bahwa  servant  leadership  mempengaruhi  peningkatan  kinerja  kepemimpinan  kepala sekolah.  Hasil  kerja  guru,  kualitatif  maupun  kuantitatif  dalam  melaksanakan  tugas pokok  dan  fungsinya,  akan  meningkat  bila  kepala  sekolah  konsisten  menerapkan servant  leadership  [17].  Para  guru  terdorong  untuk  berkembang  dan  memanfaatkan kemampuan  terbaik  yang  maksimal.  Kinerja  peserta  didik  juga  meningkat  seiring dengan  meningkatnya  keterampilan  guru  dalam  melaksanakan  perannya  sebagai servant leader. Selain kinerja individual yang meningkat, hasil penelitian menunjukkan pula  bahwa  kepala  sekolah  yang  berperan  lebih  sebagai  pelayan,  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  peningkatan  kinerja  sekolah  [18].  Peningkatan  kinerja individual guru dan peserta didik pada gilirannya berdampak positif pada peningkatan kinerja  sekolah.  Dengan  demikian,  kepala  sekolah  yang  berkomitmen  terhadap
pengembangan  dan  peningkatan  kinerja  guru,  peserta  didik  dan  sekolah  harus mengintensifkan  penerapan  servant  leadership  dalam  melaksanakan  tugas  pokok  dan fungsinya. Menurut  Sanusi  menyatakan  kepemimpinan  visioner  yaitu  pola kepemimpinan  yang  ditujukan  untuk  memberi  arti  pada  kerja  dan  usaha  yang  perlu dilakukan bersama-sama oleh para anggota organisasi dengan cara memberikan arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas[19].
Keenam, kepuasan kerja berkorelasi erat dengan perilaku kepemimpinan kepala sekolah.  Dapat  diterimanya  perilaku  pemimpin  oleh  bawahan,  sejauh  perilaku  itu diyakini  dapat  mendatangkan  kepuasan  Para  guru  yang  dipimpin  oleh  kepala  sekolah bergaya servant leaders, memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi, demikian menurut [20].  Kepemimpinan  altruistik  kepala  sekolah  dan  mengedepankan  pendekatan persuasif membuat nyaman para guru dan bahagia dalam bekerja. Gaya kepemimpinan ini  berkontribusi  positif  terhadap  kepuasan  kerja  para  guru.  Pemimpin  yang menjalankan  tipe  kepemimpinan  yang  melayani  akan  memprioritaskan  pemenuhan kebutuhan  dan  kesejahteraan  bawahan.  Hal  tersebut  dibuktikan  dalam  meningkatnya kepuasan  kerja  diri  bawahan.  Dengan  demikian,  kepala  sekolah  yang  memiliki komitmen  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja  para  guru  dan  pegawai  dianjurkan untuk menerapkan servant leadership secara konsisten.
Ketujuh, iklim sekolah atau school climate adalah suasana kerja yang dirasakan dalam hubungan internal sekolah. Hal ini berpengaruh pada proses belajar mengajar di sekolah.  Kondusivitas  iklim  sekolah  ditandai  oleh  adanya  sikap  saling  terbuka,  akrab, dan  saling  menghargai,  serta  selalu  berusaha  mendahulukan  kepentingan  bersama. Kondisi  sekolah  seperti  ini  berdampak  positif  bagi  kemajuan  sekolah,  demikian  diulas [21]. Gaya kepemimpinan servant leadership menumbuhkan iklim kerja yang kondusif bagi  para  bawahan.  Penerapan  gaya  servant  leadership  kepala  sekolah  akan  selalu mengutamakan  kepentingan  umum di  atas  kepentingan  pribadi. Iklim  yang  diciptakan akan  membuat  para  guru  nyaman  dan  terbuka  untuk  membicarakan  masalah  yang dihadapi.  Di  bawah  kepemimpinan  seorang  servant  leader,  sekolah  berkembang menjadi sebuah komunitas pembelajar yang dijiwai semangat kekeluargaan.  Singkatnya kepala  sekolah  yang  menunjukkan  karakteristik  sebagai  servant  leader  berkontribusi positif pada peningkatan iklim sekolah. Teori dari Bass dan Riggio kepemimpinan dapat mengubah  perilaku  bawahannya  dengan  memotivasi  dan  mendorong  untuk mencurahkan perhatiannya terhadap kepentingan organisasi [22].
Kedelapan, budaya organisasi sekolah adalah seperangkat nilai dan norma yang mencirikan  sebuah  organisasi  dan  dihidupi  sebagai  pedoman  sikap  dan  perilaku  oleh para anggotanya.  Banyak penelitian terdahulu menunjukkan bahwa budaya organisasi merupakan  salah  satu  faktor  kunci  kemajuan  organisasi,  misalnya  penelitian  [15]. Budaya  organisasi  berpengaruh  terhadap kesehatan  organisasi  komitmen  organisasi dan efektivitas organisasi. Sebab itu, upaya membangun sebuah kultur organisasi sesuai norma  dan  nilai-nilai  dasar  organisasi  merupakan  hal  yang  krusial. Strategi  kepala sekolah  merupakan  salah  satu  faktor  yang  dapat  mendorong  sekolah  untuk mewujudkan  visi,  misi,  tujuan  dan  sasaran  sekolah  melalui  program-program  yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap [23].
Dengan  demikian  jelas  bahwa  pemimpin  memiliki  peran  sentral  dalam  proses pembentukan  budaya  organisasi.  Dalam  konteks  pendidikan,  kepemimpinan  kepala sekolah  berpengaruh  terhadap  proses  membangun  budaya  mutu.  Kepala  sekolah berperan  menggerakan  tenaga  guru,  tenaga  kependidikan  dan  peserta  didik  untuk melaksanakan tugas sesuai dengan tuntutan budaya mutu. Pemimpin yang mengemban tugas  lebih  sebagai  seorang  pelayan  dapat  menumbuhkan  budaya  organisasi  dengan karakteristik  seperti  etos  kerja  yang  solid,  kerendahan  hati,  rasa  hormat,  tanggung jawab dan akuntabilitas baik terhadap diri sendiri, tim maupun organisasi. Singkatnya, ketika  para  guru  merasa  telah  dilayani  oleh  kepala  sekolah,  mereka  lebih  termotivasi untuk  meneladani  perilaku  kepala  sekolah  sesuai  dengan  tuntutan  budaya  sekolah. Dengan  demikian  proses  penguatan  budaya  sekolah  dapat  berlangsung  secara berkelanjutan.

## KESIMPULAN
Hasil analisis dan deskripsi yang ditemukan,  menyimpulkan bahwa para kepala sekolah  TK/PAUD  Katolik  di  wilayah  kota  Ruteng  telah  mempraktekkan  dan melaksanakan  pola  kepemimpinan  pelayan.  Hal  tersebut  dapat  dibaca  dari  analisis capaian  rata-rata  delapan  indicator  yang  diperoleh  para  guru  dan  pegawai  dalam  hal meningkatnya pertumbuhan dan pengembangan diri mereka, meningkatnya komitmen pelayanan  guru  dan  pegawai,  meningkatnya  kemampuan  dalam  mengelola  konflik  di antara  mereka,  meningkatnya  kohesivitas  dalam  tim  kerja  para  guru  dan  pegawai, meningkatnya  kinerja  guru  dan  pegawai, meningkatnya  kepuasan  kerja  para  guru  dan pegawai, meningkatnya iklim kerja dan kondisi kegiatan belajar mengajar di sekolah dan meningkatnya budaya organisasi guru dan pegawai. Namun, perlu digarisbawahi bahwa dari antara delapan indikator kepemimpinan bercorak hamba yang telah dipraktekkan oleh  kepala  sekolah  di  atas,  ternyata  masih  ada  dua  indikator  leadership  yang  perlu diperhatikan  secara  khusus  oleh  para  pemimpin,  yaitu  mengenai  pengelolaan  konflik guru  dan  pegawai  serta  peningkatan  kepuasan  para  pegawai  dan  guru  di  sekolah. Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  karena  hanya  mengacu  pada  data  dan  hasil penelitian  mengenai  servant  leadership  Kepala  Sekolah  dari  hanya  delapan  TK/PAUD Katolik yang  terletak  di  beberapa  kota/desa  dalam  wilayah  Keuskupan  Ruteng.  Dalam implementasi  Servant  Leadership  pada  delapan  sekolah  yang  diteliti  serta  sebagai rekomendasi lanjutan, perlu didalami lagi secara kuantitatif, kualitatif dalam penelitian selanjutnya  mengenai  indikator  leadeship  kepala  sekolah  tentang  kemampuan  dalam pengelolaan  konflik  guru  dan  pegawai  serta  peningkatan  kepuasan  kerja  guru  dan pegawai. Kedua indikator tersebut harus didalami dan diteliti lagi secara komprehensif untuk  melihat  fakta  dan  kenyataan  yang  sesungguhnya  terjadi  di  sekolah  yang bersangkutan.  Scope  dan  obyek  penelitian  yang  menjangkau  lebih  banyak  sekolah secara  umum  dan  konteks  wilayah  yang  diperluas  harus  menjadi  fokus  penelitian serupa di kemudian hari.

## PENGHARGAAN
Terima  kasih  berlimpah  peneliti  sampaikan  kepada  pihak  penerbit  yang  sudi mengakomodir penelitian ini. Tak lupa, ucapan terima kasih disampaikan kepada rekan- rekan dosen dan sahabat di Program Studi PGPAUD UNIKA Indonesia St. Paulus Ruteng untuk segala bantuan dan kerja samanya sampai tulisan ini berhasil diterbitkan.

## REFERENSI
[1] F. S. D. Ng, T. D. Nguyen, K. S. B. Wong, and K. W. W. Choy, “Instructional leadership practices  in  Singapore,” Sch.  Leadersh.  Manag. ,  vol.  35,  no.  4,  pp.  388–407,  Aug. 2015, doi: 10.1080/13632434.2015.1010501.
[2] A.  Sabandi,  A.  Anisah,  and  R.  Rusdinal,  “Training  Needs  Analysis:  Study  on Development of School Administration’s Competence,” J. Educ. Rev. Res. , vol. 1, no. 1, p. 15, Mar. 2018, doi: 10.26737/jerr.v1i1.505.
[3] R. Indra and M. Kustati, “Effective School Performance Stages at Public Senior High Schools  in  Indonesia,” Al-Ta  lim  J. ,  vol.  23,  no.  2,  pp.  100–113,  Jul.  2016,  doi: 10.15548/jt.v23i2.230.
[4] G. Ghufron, “Teori-Teori Kepemimpinan,” Fenomena , vol. 19, no. 1, pp. 73–79, Apr. 2020, doi: 10.35719/fenomena.v19i1.34.
[5] A.  A.  Salam,  “Servant  Leadership:  Model  Kepemimpinan  Kontemporer  Kepala Sekolah,” J. Manaj. dan Supervisi Pendidik. , vol. 2, no. 1, pp. 75–82, Nov. 2017, doi: 10.17977/um025v2i12017p075.
[6] I. R. Praseno and A. Supriyadi, “Penerapan Model Kepemimpinan Menurut Robert K. Greenleaf dalam Kepemimpinan Sekolah-Sekolah Katolik di Kota Madiun,” JPAK J.  Pendidik.  Agama  Katolik ,  vol.  22,  no.  2,  pp. 322–338,  2022,  [Online].  Available: https://ejournal.widyayuwana.ac.id/index.php/jpak/article/view/400
[7] A.  Thompson,  “Fostering  Growth  and  Development  of  Recovering  Students  in Higher Education Through Servant Leadership,” Peabody J. Educ. , vol. 89, no. 2, pp. 244–257, Mar. 2014, doi: 10.1080/0161956X.2014.897101.
[8] Y. Zhang, T. Lin, and S. Fong Foo, “Servant leadership: a preferred style of school leadership  in  Singapore,” Chinese  Manag.  Stud. ,  vol.  6,  no.  2,  pp.  369–383,  Jun. 2012, doi: 10.1108/17506141211236794.
[9] H. Prasetya, “Penerapan Metode Manajemen Proyek dalam Meningkatkan Kualitas Perpustakaan Berbasis Teknologi Informasi,” Ideguru J. Karya Ilm. Guru , vol. 6, no. 3, pp. 1065–1074, Sep. 2021, doi: 10.51169/ideguru.v6i3.278.
[10]  N.  Eva,  M.  Robin,  S.  Sendjaya,  D.  van  Dierendonck,  and  R.  C.  Liden,  “Servant Leadership: A systematic review and call for future research,” Leadersh. Q. , vol. 30, no. 1, pp. 111–132, Feb. 2019, doi: 10.1016/j.leaqua.2018.07.004.
[11]  A.  Hermino  and  I.  Arifin,  “Character-Based  Curriculum  Management  In  The Catholic School,” Int. J. Innov. Res. Educ. Sci. , vol. 3, no. 2, pp. 121–128, Mar. 2016, [Online].
Available: https://www.ijires.org/administrator/components/com_jresearch/files/publicati ons/IJIRES-579_FINAL.pdf
[12]  E.  Damanik,  “Principal  leadership  style  and  its  impact  on  school  climate  and teacher  self-efficacy  in  Indonesian  schools,”  Curtin  University,  2014.  [Online]. Available: https://espace.curtin.edu.au/handle/20.500.11937/391
[13]  S. Suwarningsih and D. Purwestri, “The influence of life experience on leadership practices: A case study of Indonesian school principals,” Open Access Te Herenga
Waka-Victoria University of Wellington, 2014. [Online]. Available: https://openaccess.wgtn.ac.nz/articles/thesis/The_influence_of_life_experience_o n_leadership_practices_A_case_study_of_Indonesian_school_principals/17007550
[14]  J. D. Pereira, “School improvement as localized policy: A review of the educational leadership and teacher development literature in Indonesia and Malaysia,” HEAD Found. , 2016.
[15]  U.  Hasanah,  I.  M.  Yudana,  and  K.  R.  Dantes,  “Kontribusi  Kepemimpinan  Pelayan Kepala Sekolah, Budaya Organisasi, Supervisi Klinis, dan Motivasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Guru SMA Negeri 1 Kuta,” J. Adm. Pendidik. Indones. , vol. 11, no. 2, pp. 106–117, 2020, doi: 10.23887/japi.v11i2.3408.
[16]  A.  Jondar,  “Implikasi  kepemimpinan  servant  dalam  bidang  pendidikan,” PRAJA Obs. J. Penelit. Adm. Publik (e-ISSN 2797-0469) , vol. 1, no. 01, pp. 163–179, 2021, [Online].
Available: https://www.aksiologi.org/index.php/praja/article/view/126
[17]  I. N. Reksa, “Kontribusi Kepemimpinan Pelayan, Manajemen Kesiswaan, Layanan Bimbingan dan Konseling, dan Konsep Diri Terhadap Budaya Sekolah pada Siswa di  SMK  Negeri  1  Sukasada,”  Universitas  Pendidikan  Ganesha,  2021.  [Online]. Available: https://repo.undiksha.ac.id/5667/
[18]  M.  Waruwu,  “Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Perspektif  Servant Leadership,” Improv. J. Ilm. untuk Peningkatan Mutu Manaj. Pendidik. , vol. 8, no. 02, pp. 138–153, Dec. 2021, doi: 10.21009/improvement.v8i2.22483.
[19]  D.  Rexar,  G.  Kusumah,  R.  Retnowati,  and  G.  Helena,  “Peningkatan  Keinovatifan melalui  Motivasi  Berprestasi  Kepemimpinan  Visioner  dan  Iklim  Organisasi,” Murhum    J.  Pendidik.  Anak  Usia  Dini ,  vol.  4,  no.  1,  pp.  221–234,  2023,  doi: 10.37985/murhum.v4i1.192.
[20]  E. W. Filatrovi, A. Yuniawan, and R. S. Kristanto, “Pengaruh Kecerdasan Emosional, Kepemimpinan  Pelayan  (Servant  Leadership)  dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap Kinerja Pada Dosen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi di Kota Semarang,” J. Ilm. Adm. Bisnis dan Inov. , vol. 2, no. 1, pp. 167–179, Sep. 2018, doi: 10.25139/jai.v2i1.1148.
[21]  M. Subhan, Ahmad, Junaidi Efendi, and Evi Febriani, “Study of Servant Leadership in  Building  Educational  Organizational  Commitment  at  SDIT  ABFA,” TADRIS  J. Pendidik. Islam , vol. 17, no. 1, pp. 32–42, Jul. 2022, doi: 10.19105/tjpi.v17i1.5960.
[22]  A.  Ebyatiswara  Putra,  R.  Hidayat,  and  E.  Sarimanah,  “Peningkatan  Kreativitas Kerja  Guru  Melalui  Motivasi  Kerja  Kepribadian  dan  Kepemimpinan  Visioner,” Murhum    J.  Pendidik.  Anak  Usia  Dini ,  vol.  4,  no.  1,  pp.  136–148,  Apr.  2023,  doi: 10.37985/murhum.v4i1.172.
[23]  N. Nurdin, L. Anhusadar, H. Herlina, and S. Nurhalimah, “Strategi Kepala Sekolah dalam  Pelaksanaan  Ujian  Nasional  Berbasis  Komputer  (UNBK)  di  Sekolah Menengah Pertama,” Al-TA’DIB J. Kaji. Ilmu Kependidikan , vol. 14, no. 1, p. 1, Jun. 2021, doi: 10.31332/atdbwv14i1.1901.