## Telaah Kritis Penarikan dan Penempatan Pegawai dalam Perusahaan
Sunarta
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Yogyakarta email : sunarta@uny.ac.id

## Abstrak
Artikel  ini  membahas  studi  literatur  tentang  proses  penarikan  dan  penempatan  pegawai dalam praktek Manajemen Sumber Daya Manusia. Penarikan pegawai merupakan program yang biasa  dilakukan  untuk  memperoleh  calon  pegawai  yang  memenuhi  kualifikasi  untuk  mengisi formasi jabatan dalam suatu organisasi atau perusahaan. Kebutuhan pegawai dapat dipenuhi dari internal  maupun  eksternal  organisasi.  Pemenuhan  kebutuhan  pegawai  dari  internal  yaitu penarikan  yang  berasal  dari  dalam  lingkungan  organisasi,  sedangkan  pemenuhan  kebutuhan pegawai  dari  eksternal  yaitu  proses  penarikan  yang  bersumber  dari  luar  organisasi.  Sumber penarikan  pegawai  baik  dari  internal  maupun  eksternal,  masing-masing  mempunyai  kelebihan dan  kekurangan.  Penarikan  yang  bersumber  dari  internal  memiliki  kelebihan  dalam  hal kecepatan beradaptasi dengan lingkungan kerja baru, mengenal, dan memahami tentang budaya kerja yang dianut serta digunakan sebagai norma bersama. Sebagai suatu model, penarikan yang bersumber  dari  eksternal  akan  sangat  cocok  dalam  membangun  budaya  baru,  mengantisipasi perubahan, dan implementasi berbagai program pengembangan organisasi.
Kata kunci: penarikan pegawai, sumber penarikan, penempatan.

## Abstract
The  article  discusses  the  literature  study  on  the  recruitment  and  placement  process  of employees  in  Human  Resource  Management  practice.  Employee  withdrawal  is  a  program commonly  used  to  obtain  qualified  prospective  employees  to  fill  job  formations  in  an organization  or  company.  Employee  needs  can  be  met  from  both  internal  and  external  to  the organization.  Fulfilling  the  needs  of  employees  from  internal,  namely  withdrawals  originating from  within  the  organization,  while  meeting  the  needs  of  external  employees  is  the  process  of withdrawing  originating  from  outside  the  organization.  Sources  of  employee  withdrawal,  both internal  and  external,  each  have  their  own  strengths  and  weaknesses.  Withdrawals  that  come from  internal  sources  that  have  advantages  in  terms  of  the  speed  of  adapting  to  a  new  work environment, knowing, and understanding about the work culture that is adopted and is used as a common norm. As a model, external sources of withdrawal will be very suitable in building a new  culture,  anticipating  change,  and  implementing  various  organizational  development programs.
Keywords: employee withdrawal, source of withdrawal, placement.

## PENDAHULUAN
Rekrutmen dan seleksi pegawai merupakan program yang biasa dilakukan organisasi atau perusahaan  dalam  memperoleh  pegawai  yang  memenuhi  kualifikasi  yang  diperlukan  dalam mengisi  formasi  jabatan  yang  kosong  (Ashraf,  2017;  Schuler,  1987;  Zhao  &  Liden,  2011). Rekrutmen  juga  merupakan  serangkaian  aktivitas  memikat/menarik  pelamar  kerja  dengan motivasi,  kemampuan,  keahlian,  dan  pengetahuan  yang  diperlukan  untuk  menutupi  kekurangan yang  diidentifikasi  dalam  perencanaan  kepegawaian  (Zhao  &  Liden,  2011).  Penarikan  pegawai merupakan suatu tahap lanjutan dari program perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM), begitu juga  tahap  perencanaan  SDM  adalah  sebagai  bagian  dari  proses  makro  manajemen  SDM  yang
menghasilkan  desain-spesifikasi  jabatan  yang  berfungsi  sebagai  panduan  dalam  melakukan penarikan pegawai dari aspek kuantitas maupun kualitas (Zhao & Liden, 2011).
Secara  kuantitas,  proses  penarikan  akan  berhasil  apabila  jumlah  calon  pelamar  yang mendaftar bisa terpenuhi sesuai kebutuhan yang diinginkan (Saviour et al ., 2016). Demikian pula proses  penarikan  pegawai  pada  periode  tertentu  akan  dianggap  berhasil  apabila  secara  kualitas bisa mengisi beberapa formasi jabatan yang kosong sesuai dengan kualifikasi dan keahlian yang diinginkan.  Dari  sisi  kebijakan  strategis  manajemen  SDM,  keberhasilan  proses  penarikan pegawai baru bisa dilihat dari hasil penilaian kinerja para pegawai yang diterima tersebut dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya selama periode tertentu.
Penarikan  dan  seleksi  merupakan  fase  krusial  dalam  praktek  manajemen  SDM  sehingga jika  terjadi  kesalahan  dalam  proses  tersebut  akan  merugikan  perusahaan  baik  jangka  pendek maupun  jangka  panjang  (Saviour et  al .,  2016;  Syed  &  Jamal,  2012).  Kebijakan  rekrutmen dianggap  berhasil  apabila  jumlah  dan  kualifikasi  yang  dimiliki  pelamar  sesuai  kebutuhan sehingga jika lolos seleksi/diterima di masa datang akan dapat membantu meningkatkan kinerja baik secara individu maupun organisasi.
Metode  yang  digunakan  untuk  mendapatkan  calon  pegawai  yang  diinginkan  umumnya menggunakan dua sumber pasokan, yaitu dari internal dan eksternal organisasi (Bayo-Moriones &  Ortín-Ángel,  2006;  Bhuyan,  2016;  Bidwell,  2011;  Devaro  &  Kauhanen,  Antti  &  Valmari, 2019). Namun  demikian  tidak  jarang  beberapa  perusahaan  ada  yang  menggunakan  metode gabungan, yakni sumber pasokan dari internal dan eksternal. Jika dilihat dari aspek strategi, maka dari  tiga  sumber  pasokan  calon  pegawai  tersebut  masing-masing  memiliki  kelebihan  dan kekurangan. Permasalahn  yang  muncul  kemudian  adalah,  metode  manakah  yang  paling  tepat untuk  digunakan  sehingga  dampak  negatifnya  minimal  dan  sebaliknya  dapat  memberikan sumbangan manfaat yang jauh lebih optimal bagi organisasi.
Setiap pilihan sebagai buah dari serangkaian proses keputusan dalam organisasi, terutama yang  berorientasi  bisnis  tentu  menyadari  bahwa  pilihan  dalam  setiap  strategi  akan  membawa kosekuensi  logis  yang  harus  dihadapi.  Dalam  konteks  proses  penarikan  pegawai,  banyak organisasi  bisnis  yang  keliru  dalam  mengambil  keputusan  antara  mengadopsi  perekrutan  yang bersumber  dari  internal  sendiri,  eksternal,  atau  gabungan  keduanya.  Literatur  review  ini  akan mengupas  dan  mengkritisi  dari  tiap  metode,  sehingga  dapat  digunakan  sebagai  rujukan  dalam proses penarikan pegawai.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Proses Penarikan
Sebagai  sebuah  rangkaian  panjang,  sebenarnya  proses  penarikan  didasarkan  dari  hasil perencanaan  SDM  yang  dilakukan  sebelumnya  yang  telah  menghasilkan  informasi  tentang kuantitas  dan  kualitas  SDM  yang  dibutuhkan  (Zhao  &  Liden,  2011).  Begitu  pula  tahap perencanaan SDM sendiri juga bersandarkan pada tahap sebelumnya yaitu analisis jabatan yang telah menghasilkan apa  yang disebut sebagai  deskripsi dan spesifikasi jabatan. Analisis jabatan merupakan  salah  satu  pilar  penting  dalam  praktik  penarikan  dan  seleksi  calon  pegawai  bagi organisasi.  Semua  tahapan  tersebut  berjalan  sebagai  bagian  dalam  rangka  implementasi  dari strategi bisnis yang dirancang sebelumnya oleh organisasi.
Setiap tahap praktik manajemen SDM saling berkaitan satu sama lain sehingga tidak dapat dipisahkan  antara  tahap  satu  dengan  yang  lain  karena  jika  satu  tahapan  dilakukan,  maka  akan berpengaruh pada tahap yang lain begitu seterusnya. Satu tahapan praktik manajemen SDM yang tidak  meggunakan  prosedur  yang  jelas  dan  baku  akan  berdampak  buruk  terhadap  hasil  yang dicapai. Terdapat beberapa  masalah  yang  menyebabkan  keputusan  pekerjaan  yang  buruk,  yaitu ketidaktahuan dalam perencanaan sehingga pegawai yang diperoleh kurang baik (Zhao & Liden, 2011).  Dengan  demikian  penting  bagi  manajer  SDM  untuk  membuat  perencanaan  SDM  yang baik  sehingga  meningkatkan  standar  kualitas  calon  pelamar  (Ashraf,  2017). Mengenai  ruang
lingkup  dan  kaitannya  dengan  penarikan  sebagai  bagian  dari  kegiatan  manajemen  SDM,  dapat dilihat pada Gambar 1.

## Gambar 1: Alur Proses Penarikan

## Sumber: Modifikasi dari berbagai literatur
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1, bahwa untuk mendapatkan calon pegawai yang diinginkan,  manajer  SDM  khususnya  dalam  proses  penarikan  umumnya  menggunakan  dua sumber  pasokan  yaitu  internal  dan  eksternal  (Bayo-Moriones  &  Ortín-Ángel,  2006;  Bhuyan, 2016;  Bidwell,  2011;  Devaro  &  Kauhanen,  Antti  &  Valmari,  2019).  Jika  dilihat  dari  aspek strategi, maka dari dua sumber pasokan tenaga kerja tersebut masing-masing memiliki kelebihan dan  kekurangan.  Dua  sumber  penarikan  tersebut  secara  berganitan  akan  dibahas  dan  saling dikomparasikan satu sama lain sehingga memperoleh perspektif baru sebagai barikut.

## Sumber Internal
Berbasis Resource Based View (Barney, 1991), sumberdaya manusia yang unik dan bernilai merupakan sumberdaya penting untuk kinerja dan keunggulan kompetitif (Lepak & Snell, 1999). Pengembangan  internal  diperlukan  untuk  pengembangan  kompetensi  yang  unik  dan  berharga yang dikembangkan melalui budaya organisasi. Setiap organisasi memiliki budaya yang berbeda (Lepak  &  Snell,  1999).  Pasokan  yang  bersumber  dari  internal  tentu  akan  mudah  dan  cepat beradaptasi  dengan  lingkungan  kerja  baru  karena  telah  lama  mengenal  dan  memahami  budaya kerja yang dianut dan digunakan sebagai norma bersama.
Pasokan eksternal diperlukan untuk adopsi pengetahuan baru dan pengembangan budaya baru karena lingkungan organisasi mengalami perubahan (Lepak & Snell, 1999). Jika dilihat dari aspek  motivasi  kerja  dan  kedisiplinan,  sumber  pasokan  pegawai  dari  eksternal  mungkin  akan sedikit  menguntungkan  organisasi,  karena  pegawai  baru  secara  umum  akan  menunjukkan berbagai kemampuan yang membentuk citra diri ( personal image ) sehingga akan lebih produktif
Analisis Pekerjaan Kebutuhan dan Stok SDM Kekurangan SDM Seimbang Perencanaan SDM Kelebihan Stok Rencana Penarikan Penarikan Internal Pelamar Pasar Tenaga Kerja Tidak ada Penarikan Penarikan Eksternal Pengurangan SDM
dan  mudah  dikendalikan.  Tentu  saja  sumber  pasokan  dari  keduanya  memiliki  kelebihan  dan kekurangan  masing-masing,  sehingga  keputusan  apapun  yang  dijalankan  organisasi  pasti  akan memiliki ekses dan resiko yang muncul.
Sumber  penarikan  pegawai  dari  internal  adalah  penarikan  calon  pengisi  formasi  kosong yang  berasal  dari  dalam  lingkungan  organisasi.  Kebijakan  penarikan  dari  dalam  biasanya dilakukan  oleh  organisasi  yang  sudah  mapan  dan  profesional  sehingga  dalam  proses mendapatkan  calon  pegawai  yang  diproyeksikan  menduduki  jabatan/pekerjaan  tertentu  sudah tertuang  dalam  peta  karier  pegawai  ( road  map  of  personil  career ) dalam  setiap  periodenya. Melalui  peta  karier  yang  dimiliki,  seorang  manajer  SDM  dengan  cepat  dan  mudah  dapat menghitung berapa formasi yang kosong dan berapa jumlah ketersediaan pegawai yang memiliki kinerja  baik  untuk  dipromosikan.  Semakin  banyak  jumlah  pegawai  yang  pantas  untuk dinominasikan, maka semakin banyak alternatif pilihan yang bisa ditarik untuk mengisi lowongan yang kosong.
Penarikan  dari  dalam  yang  bersumber  dari  promosi  atas  prestasi  dan  berbagai  capaian kinerja  yang  diraih  oleh  seorang  pegawai,  merupakan  penghargaan  yang  pantas  diberikan  oleh organisasi.  Namun  demikian,  kebijakan  ini  harus  tetap  menjunjung  tinggi  profesionalitas  dan kualitias  sehingga  jauh  dari  sikap  subjektif  dari  para  perekrut  yang  diberi  wewenang  untuk memilih pegawai yang memiliki kapasitas dan kompetensi yang memadai di bidangnya masing- masing .  Formasi  kosong  yang  bisa  diisi  dari  dalam  secara  tidak  langsung  dapat  memperkuat komitmen  individu,  kelompok,  dan  organisasi  dalam  mendukung  tercapainya  tujuan  bersama (Saviour et al ., 2016).
Meningkatnya  posisi  jabatan  yang  diperloleh  seseorang  karena  proses  promosi  akan menambah  dan  memperbaiki  tingkat  kesejahteraan. Kesejahteraan  berupa  gaji,  upah,  dan tunjangan  lain  yang  diterima  tentu  juga  akan  memperkuat  komitmen  dan  motivasi  (Bidwell, 2011)  dalam  melaksanakan  pekerjaan  yang  menjadi  tanggung  jawabnya.  Sebaliknya,  penarikan dari dalam kadang-kadang juga tidak membawa pengaruh peningkatan kinerja organisasi secara signifikan  (Saviour et  al .,  2016) .  Hal  ini  terjadi  karena  pegawai  yang  dipromosikan  mengisi formasi  tertentu  sedikit  banyak  telah  mengenal  budaya  kerja  dan  model  kepemimpinan  yang diterapkan oleh pemimpinnya sehingga dapat mengurangi kewibawaan bagi pemimpin yang ada di atasnya.
Penarikan  pegawai  yang  bersumber  dari  dalam  organisasi  sendiri  dinilai  sangat  cocok untuk organisasi yang mengembangkan budaya stabilitas tinggi dan cenderung resisten terhadap perubahan.  Pegawai  hasil  penarikan  dari  dalam  pada  umumnya  memiliki  motivasi  kerja  yang tinggi,  loyal,  dan  komit  terhadap  nilai-nilai  organisasi.  Namun  demikian  tidak  bisa  dipungkiri bahwa  pegawai  dengan  latar  belakang  dan  kepentingan  yang  berbeda-beda  sangat  berpotensi memunculkan  persaingan  yang  tidak  sehat  sehingga  dalam  seara  pelan  tapi  pasti  hal  tersebut dapat menimbulkan konflik organisasi.

## Sumber Eksternal
Model  penarikan  yang  banyak  digunakan  oleh  para  penyelenggara  peanarikan  calon pegawai  juga  bisa  berasal  dari  eksternal  organisasi.  Sumber  penarikan  pegawai  dari  eksternal adalah proses memperoleh calon pegawai yang berasal dari pasar tenaga kerja diluar organisasi yang  membutuhkan. Sumber-sumber  eksternal  yang  bisa  menyediakan  pasokan  calon  pegawai antara  lain  perguruan  tinggi,  balai  latihan  kerja,  agen  tenaga  kerja,  organisasi  profesi,  famili pegawai dalam organisasi, iklan pada media cetak dan elektronik (Devaro & Kauhanen, Antti & Valmari, 2019).
Penggunaan  model  penarikan  eksternal  memiliki  beberapa  kelebihan  antara  lain,  jumlah pelamar yang banyak akan memberikan pilihan alternatif yang sangat kompetitif sehingga calon yang  lolos  di  tahap  penarikan  dan  seleksi  merupakan  orang-orang  pilihan  terbaik,  (Bayo-
Moriones & Ortín-Ángel, 2006; Devaro & Kauhanen, Antti & Valmari, 2019). Selain itu, sumber eksternal juga mengurangi anggapan subjektivitas dan hallo efect antara pelamar dengan penguji. Beberapa  kemungkinan  yang  muncul  dari  kelemahan  penarikan  sumber  eksternal  adalah para  pelamar  yang  akhirnya  diterima  sebagai  pegawai  masih  awam  terhadap  peralatan  dan lingkungan kerja sehingga berpotensi mengalami kecelakaan kerja atau penggunaan waktu kerja yang  terlalu  lama  sehingga  terkesan  tidak  efisien.  Pegawai  baru  yang  belum  mengenal  seluk beluk  lingkungan  seringkalai  sangat  mudah  dipengaruhi  oleh  teman  kerja  yang  lebih  senior (Moser,  2005)  sehingga  hal  tersebut  akan  berpengaruh  terhadap  komitmen  dan  motivasi  kerja pegawai.  Secara  dikotomis,  beberapa  kelebihan  dan  kelemahan  dari  kedua  model  yang  sering digunakan oleh banyak organisasi dapat dilihat pada tabel sebagai berikut.
Tabel 1: Kelebihan dan Kelemahan Metode Penarikan Sumber Internal dan Eksternal Sumber Internal Sumber Eksternal • Karyawan termotivasi dalam bekerja
• Karyawan  lebih  menghargai  waktu kerja
• Peluang promosi besar
• Meningkatkan loyalitas karyawan
• Meningkatkan moral kerja dan komitmen
• Wawasan  dan  pengetahuan  karyawan sempit
• Persaingan  yang  tidak  sehat  akan menimbulkan konflik organisasi
• Melahirkan ide, konsep, wawasan baru • Relatif  mudah  untuk  melakukan perubahan
• Struktur,  sistem,  dan  hirarki  organisasi tidak  mengalami  perubahan  yang signifikan
• Karyawan baru membutuhkan bimbingan  dan  latihan  kerja-butuh waktu lama
• Peluang promosi semakin sempit • Karyawan baru perlu waktu menyesuaikan  dengan  budaya  yang dianut.
Sumber: Dihimpun dari berbagai literatur.
Tabel  1  mengkonfirmasi  bahwa  dari  kedua  metode  penarikan  baik  internal  maupun eksternal  saling  memiliki  kelebihan  dan  kekurangan  masing-masing.  Secara  dikotomik  dapat dijelaskan bahwa sumber penarikan internal akan lebih cocok untuk organisasi bisnis yang mapan dan  kurang  adaptif  terhadap  perubahan  lingkungan  eksternal.  Sementara  sumber  penarikan eksternal  sangat  cocok  untuk  jenis  organisasi  yang  responsif  terhadap  perubahan  lingkungan bisnis yang berkembang. Organisasi bisnis yang memiliki komitmen tinggu untuk selalu menjadi yang  terdepan  disbanding  pesaing,  sangat  cocok  mengadopsi  sumber  eksternal.  Pegawai  baru yang  terseleksi  akan  memiliki  motivasi  yang  tinggi  mengikuti  tujuan  organisasi  karena  belum terkontaminasi budaya negatif pegawai seperti bermalas-malas, menunda pekerjaan, dan memicu keonaran yang merugikan atau mengganggu lingkungan kerja.
Sebagai bentuk antisipasi adanya beberapa kelemahan terhadap pemilihan sumber pasokan (internal  dan  eksternal),  dimungkinkan  alternatif  penarikan  campuran  ( mix )  antara  keduanya. Model  campuran  eksternal  dan  internal  berguna  untuk  mengisi  jabatan  tertentu  yang  tidak  bisa diisi  dari  luar  atau  dari  dalam  karena  beberapa  alasan  khusus  sesuai  karakter  jabatan  dan kerahasiaan jabatan yang kosong (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006; Bhuyan, 2016; Devaro &  Kauhanen,  Antti  &  Valmari,  2019). Mempertimbangkan  berbagai  jenis  jabatan  dalam organisasi  yang  memiliki  kekhasan  dan  syarat  yang  hanya  bisa  dipenuhi  oleh  sedikit  orang profesional,  maka  model  campuran  internal  dan  eksternal  dapat  menjadi  salah  satu  pilihan sehingga dampak negatif dari program penarikan pegawai dapat diminimalisir.
Model  penarikan  campuran  lainnya  yang  bisa  menjadi  alternatif  solusi  dalam  program penarikan  adalah  dengan  cara  menjaring  dan  menyeleksi  karyawan  yang  sedang  menjalankan
magang  untuk  memenuhi  kebutuhan  staf  organisasi  secara  strategis.  Dalan  lingkungan  bisnis yang  kompetitif,  memerlukan  SDM  yang  memiliki  keunggulan  bersaing  yang  tinggi,  terbuka terhadap  perubahan,  kreatif,  dan  inovatif.  Dengan  adanya  tuntutan  lingkungan  bisnis  tersebut, organisasi  sebagai  pengguna tenaga kerja harus berpikir terbuka dan menerima kreativitas para magang dan mendorong magang untuk kritis, mau mengungkapkan gagasan, pikirannya sehingga mereka merasa diharagai (Zhao & Liden, 2011)
Penarikan  untuk  mendapatkan  calon  pegawai  yang  diinginkan  merupakan  aktivitas  yang biasa  dilakukan  oleh  bagian  manajeman  SDM  dalam  suatu  organisasi.  Setelah  melalui  tahap rekrutmen, ada tiga tahap penting yang dijalankan dalam memperoleh pegawai yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pula. Proses pertama seleksi ( selection ), kedua orientasi ( orientation ), dan ketiga  adalah  penempatan  ( placement ).  Tahap  pelaksanaan  orietasi  atau  pengenalan  kepada lingkungan  kerja  dan  tahap  penempatan  sebenarnya  dapat  dilakukan  secara  bersamaan  atau secara terpisah. Semua sangat tergantung dari kebiasaan dan prosedur yang dianut dan digunakan oleh masing-masing organisasi. Dengan kata lain, tidak ada yang salah dalam proses orientasi dan penempatan dengan cara terpisah atau satu rangkaian kegiatan secara bersamaan.

## PEMBAHASAN

## Alasan dan Tujuan Seleksi
Salah  satu  alasan  yang  mendasar  dilakukannya  proses  seleksi  dalam  sebuah  organisasi adalah karena adanya jabatan yang telah, sedang, dan akan kosong dalam waktu tertentu. Hanya dengan  melakukan  seleksi  inilah  organisasi  akan  memperoleh  banyak  pilihan  alternatif  dalam memilih calon pegawai yang sesuai dengan formasi. Kemudian salah satu tujuan seleksi adalah untuk memperoleh calon pegawai sesuai  jumlah dan kualifikasi yang diinginkan untuk mengisi formasi  jabatan  yang  kosong. Kekosongan  jabatan  dalam  suatu  organisasi  dapat  terjadi  karena beberapa  alasan,  antara  lain  karena  memasuki  batas  usia  pensiun  pegawai,  meninggal  dunia, keluar/pindah  kerja,  karena  rotasi  atau  rangkap  jabatan,  demosi,  dan  karena  promosi  atau menduduki jabatan yang lebih tinggi sebagai penghargaan atas prestasi yang dicapainya (Schuler, 1987; Zhao & Liden, 2011).
Dengan  menggunakan  beberapa  alasan  tersebut,  maka  organisasi  yang  ingin  maju  dan berkembang dalam mewujudkan visi, misi, tujuan, dan strategi yang dibangun bersama, menjadi nafas  bersama  bagi  semua  elemen  organisasi,  maka  proses  seleksi  pegawai  menjadi  kewajiban terutama  bagi  manajer  SDM.  Begitu  penting  dan  strategisnya  tahapan  penarikan  sebagai  salah satu  fungsi  manajemen  SDM  dan  merupakan  salah  satu  kegiatan  yang  berdampak  paling  kritis terhadap  kinerja  sebuah  organisasi  (Saviour et  al .,  2016), Begitu  penting  dan  strategisnya  proses seleksi karena dalam jangka panjang masa depan organisasi akan ditentukan oleh para pegawai baru hasil seleksi. Kajian-kajian empiris telah membuktikan bahwa ada korelasi positif dan penting antara rekrutmen  dan  seleksi  terhadap  kinerja  perusahaan  (Gamage,  2014;  Saviour et  al .,  2016)  dan kinerja  bisnis  (Gilani  &  Jamshed,  2016;  Hauser,  2011).  Proses  rekrutmen  dan  seleksi  memang sangat menentukan masa depan organisasi, bahkan penerapan rekrutmen dan proses seleksi yang efektif berhubungan erat dengan organisasi (Syed & Jamal, 2012).
Penarikan  dan  seleksi  adalah  proses  menarik  individu  secara  tepat  waktu  dalam  jumlah yang cukup dan dengan kualifikasi yang sesuai,  untuk mengisi posisi dalam struktur organisasi (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006; Devaro & Kauhanen, Antti & Valmari, 2019). Penarikan dan  seleksi  juga  bisa  dilihat  sebagai  sebuah  proses  dalam  upaya  menghasilkan/menyediakan sekelompok  pelamar/kandidat  yang  cukup  agar  manajer  dapat  memilih  karyawan  yang dibutuhkan , yang memenuhi syarat untuk lowongan pekerjaan organisasi (Saviour et al ., 2016). Seleksi merupakan  proses  pemilihan  dari  sekelompok  pelamar  yang  paling  memenuhi  kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia di dalam perusahaan (Ashraf, 2017; Bhuyan, 2016; Saviour et al ., 2016).
Jika dilihat dari sisi jumlah, maka semakin banyak pelamar/kandidat yang memenuhi syarat untuk  mengikuti  seleksi  dengan  sendirinya  akan  semakin  panjang  waktu  yang  dibutuhkan  dan biayanya juga semakin besar. Dari sisi kualitas semakin banyak pelamar yang masuk, maka hal itu akan semakin baik karena pilihan dan alternatif untuk memperoleh pegawai yang benar-benar diinginkan memiliki banyak pilihan. Melimpahnya jumlah pelamar walaupun dari sisi biaya akan sedikit  membebani  organisasi,  tetapi  hal  itu  menunjukkan  tingginya  minat  dan  kesungguhan pelamar untuk bergabung dengan organisasi. Besarnya biaya akibat jumlah pelamar yang banyak hanyalah  pertimbangan  teknis  (paradigm  lama),  sehingga  pada  tataran  akademis  harus  dilihat bahwa  banyaknya  calon  pegawai  yang  melamar  justeru  sebagai  tantangan  (paradigma  baru) dalam melihat masa depan organisasi di masa datang.

## Paradigma Baru
Seiring perkembangan dan tuntutan bisnis yang kompetitif, saat ini telah terjadi perubahan paradigma atas pelaksamaan proses penarikan dan seleksi pegawai  (Ployhart, 2006). Mendaftar jumlah pelamar yang masuk, melakukan ujian tertulis, prkatik, wawancara, dan beberapa bentuk tes  keterampilan  lainnya  merupakan  paradigma  lama  yang  telah  mengalami  pergeseran  isi  dan keluasan cakupan materi seleksi. Paradigma baru menganggap bahwa untuk menjawab perubahan lingkungan  bisnis  yang  kompetitif,  maka  tenaga  kerja  harus  dipandang  sebagai  kunci pertumbuhan  bisnis,  tidak  sekedar  terjebak  proses  penarikan,  wawancara  calon,  dan  mengisi lowongan (Phillips & Gully, 2015; Saviour et al ., 2016), yang bersifat administratif.
Penggunaan  paradigma  baru  dalam  proses  penarikan  dan  seleksi  pegawai  digunakan sebagai  tonggak  ( milestone )  dalam  merencanakan  dan  menjawab  tantangan  perubahan  serta persaingan bisnis yang semakin keras. Penarikan dan pemilihan pegawai sangat mahal, baik dari segi waktu dan anggaran sehingga prosesnya perlu dilakukan secara efektif dan efisien sehingga hasil pengangkatan seseorang sesuai dengan pekerjaan yang sedang atau akan ditempati (Phillips & Gully, 2015; Saviour et al ., 2016) . Perekrutan dan seleksi merupakan bagian yang mahal dan vital  dalam  pencapaian  bisnis  (Bhuyan,  2016). Mahalnya  biaya  proses  penarikan  sangat signifikan  ketika  beberapa  pegawai  yang  diseleksi  dan  dinyatakan  diterima  ternyata  akhirnya keluar  karena  berbagai  alasan  seperti  upah,  kepemimpinan,  budaya  kerja,  keamanan  kerja,  dan faktor  lainnya  yang  kadang-kadang  bersifat  sangat  subjektif.  Keluarnya  pegawai  hasil  seleksi yang mahal dalam organisasi sangat merugikan baik dari sisi waktu dan anggaran.
Serangkaian  tahapan  waktu  yang  panjang  untuk  seleksi,  penempatan,  pelatihan,  dan pengiriman  berbagai  jenis  pelatihan-keterampilan  dengan  biaya  besar  yang  dikeluarkan, organisasi  ada  kalanya  harus  menerima  kenyataan  dan  merelakan  bagi  pegawai  tertentu  untuk keluar kerja dengan alasan yang kadang sulit duterima. Keadaan yang lebih menyedihkan ketika pegawai  yang  telah  dididik  dan  dikembangkan  sehingga  memiliki  keahlian  tertentu  harus keluar/dibajak oleh perusahaan lain karena alasan gaji/upah dan kesejahteraan lainnya yang lebih baik  daripada  sebelumnya.  Sebagai  antisipasi  atas  kejadian  tersebut, penting  bagi  organisasi bahwa dalam usaha untuk terus bersaing dan secara tepat mampu mengenali dan memperkirakan kebutuhan  SDM  yang  diinginkan.  Hal  yang  tidak  kalah  pentingnya  adalah  melihat  dan mempertimbangkan  tren  masa  lalu,  menganalisis  situasi  sekarang,  dan  memperkirakan  SDM yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan rencana strategis organisasi (Ashraf, 2017) .

## Instrumen Seleksi
Merujuk  pada  tujuan  dilakukannya  seleksi,  yakni untuk  memperoleh  calon  tenaga  kerja atau pegawai sesuai kuantitas dan kualitas yang diinginkan untuk mengisi formasi jabatan yang kosong,  maka  untuk  merealisasikannya  perlu  ditempuh  beberapa  tahapan  dan  prosedur  yang harus dipenuhi. Untuk mendapatkan pegawai yang memiliki kompetensi dan kapasitas memadai sesuai  yang  diinginkan,  harus  melalui  proses  seleksi  yang  sangat  ketat  dan  panjang.  Hal  ini menyangkut  waktu,  tempat,  penguji/pengetes,  metode  dan  teknik  apa  yang  akan  digunakan
sehingga  hasilnya  objektif  serta  benar-benar  memperoleh  pegawai  sesuai  formasi  yang diinginkan.
Metode  seleksi  pegawai  yang  digunakan  oleh  penyelenggara  biasanya  menggunakan  jasa organisasi  proefesional  atau  suatu  Perguruan  Tinggi  yang  telah  memiliki  naskah  soal  yang terstandar.  Soal-soal  tes  yang  digunakan  untuk  seleksi  pegawai  yang  sudah  standar  pada umumnya  memiliki  tingkat  validitas  dan  reliabilitas  yang  tinggi  sehingga  hasilnya  dapat dipertanggungjawabkan  secara  ilmiah.  Validitas  menyangkut  kehandalan/ketepatan  alat  (soal) sebagai instrumen yang digunakan, sedangkan reliabilitas menyangkut keajegan/konsistensi soal sebagai pengukur dalam menilai kemampuan seseorang.
Selain nilai tes tertulis yang standar (tes objektif) seperti di atas, ada beberapa bentuk tes lainnya yang biasa digunakan pula untuk seleksi pegawai yakni psiko-tes (kepribadian, kraeplien, logika  aritmatik,  penalaran  dll.).  Bentuk  tes  lain  dalam  seleksi  pegawai  dalam  suatu  organisasi juga ada yang bersifat subjektif seperti wawancara tentang kepribadian calon, orientasi pekerjaan, pengalaman  masa  lalu,  proyeksi  masa  depan,  toleransi,  kerjasama,  besaran  gaji,  dan  kondisi ekonomi  orang  tua.  Dari  hasil  penilaian  tetulis,  psiko  tes,  dan  wawancara  akan  diperoleh  nilai akumulasi sehingga secara objektif yang memiliki nila i paling tinggi akan dinyatakan “ diterima ” untuk mengisi formasi yang kosong sesuai kebutuhan.

## Orientasi
Program  orientasi  merupakan  tahap  lanjutan  dari  tahap  seleksi  yang  menghasilkan sekumpulan  SDM  pilihan  yang  unggul  sesuai  formasi  dalam  suatu  organisasi.  Orientasi merupakan  sebuah  upaya  yang  dilakukan  oleh  para  pelamar  yang  dinyatakan  lolos  seleksi  dan diterima  sebagai  pegawai  untuk  mengenal  lebih  dekat  mengenai  berbagai  hal  seperti  struktur organisasi,  ruang  lingkup  kerja,  iklim  kerja,  peralatan  kerja,  dan  keselamatan  kerja  (Schuler, 1987; Zhao & Liden, 2011). Kegiatan orientasi sangat penting bagi para pegawai baru yang akan bekerja  mengisi  formasi  yang  kosong  sesuai  kebutuhan.  Pada  masa  orientasi  ini  pegawai  baru melakukan  sosialisasi  dengan  para  pegawai  senior  dan  pimpinan  di  tiap-tiap  bagian/divisi sehingga  terjalin  keakraban  dan  saling  mengenal  satu  sama  lain  sampai  akhirnya  bergabung menjadi team work yang kuat dalam naungan organisasi yang sama.
Selain untuk bersosialisasi dan mengenal lebih dekat terhadap lingkungan kerja yang akan dimasuki,  masa  orientasi  juga  bertujuan  untuk  membantu  bagi  para  pegawai  baru  dalam memahami prosedur kerja dan standar kerja yang harus dilakukan. Melalui kegiatan orientasi ini para pegawai baru juga memperoleh penjelasan tentang aspek teknis pekerjaan/jabatan yang akan diterima  sehingga  nantinya  pada  saat  bekerja  dapat  berjalan  dengan  baik,  efektif,  efisien,  dan menghasilkan kinerja yang optimal. Masa orientasi bagi para pegawai baru memiliki makna yang sangat  strategis  dan  menentukan  dalam  perjalanan  kariernya  di  masa  datang.  Kesalahan  dan kegagalan  dalam  beradaptasi  dengan  lingkungan  kerja  yang  akan  dimasukinya,  maka  hal  itu sebagai isyarat bagi dirinya dan organisasi di masa datang.
Selama  menjalani  masa  orientasi,  para  pegawai  baru  tentunya  ingin  menjadi  bagian  dari para  pegawai  lama,  tetapi  ada  kalanya  dalam  perjalanannya  tidak  jarang  pegawai  baru memperoleh perlakuan yang tidak menyenangkan. Hal ini tentunya harus disikapi dan dipandang sebagai ujian mental bagi para pegawai baru untuk bisa mengenal pola hubungan antar pegawai dan  iklim  kerja  yang  dikembangkan  dalam  organisasi  tersebut.  Harus  disadari  bahwa  dalam organisasi banyak orang dengan berbagai karakter dan perilaku serta latar belakang budaya, etnis, pendidikan,  ekonomi,  suku,  dan  agama  yang  bermacam-macam.  Kesadaran  atas  berbagai perbedaan  yang  ditemui  di  tempat  kerja  baru  akan  membentuk  dan  memperkaya  wawasan, pengalaman, toleransi, dan saling menghargai satu sama lain.
Dalam menyelenggarakan masa orientasi, para manajer dan pimpinan organisasi harus bisa meyakinkan  harapan-harapan  dan  target  organisasi  yang  akan  dicapai  dalam  kurun  waktu tertentu.  Melalui  cara  tersebut  pegawai  baru  akan  merasa  memiliki  kontrak  secara  psikologis antara  pribadinya  dengan  pimpinan  untuk  mewujudkan  apa  yang  menjadi  tujuan  organisasi.
Keterbukaan informasi dari para manajer tentang berbagai hal yang berkaitan dengan pekerjaan akan mengurangi tingkat kesalahan dan kecelakaan yang mungkin dilakukan para pegawai baru pada  saat  bekerja.  Pengenalan  tentang  apa  yang  menjadi  visi,  misi,  tujuan,  dan  program organisasi  juga  sering  menjadi  bagian  dari  materi  dalam  masa  orientasi  pegawai  baru. Keberhasilan  dalam  proses  internalisasi  visi  dan  misi  organisasi  dari  para  pegawai  akan memperkuat komitmen, loyalitas, dan motivasi dalam setiap upaya menghasilkan kinerja optimal.

## Penempatan
Kegiatan manajemen SDM yang ketiga dari proses penarikan pegawai setelah tahap seleksi dan  orientasi/sosialisasi  adalah  tahap  penempatan  pegawai  ( personil  placement ).  Penempatan adalah penugasan kepada para pelamar yang dinyatakan diterima pada suatu jabatan yang kosong sesuai formasi yang ditawarkan sebelumnya.  Pada tahap ini akan diuji tingkat kesesuaian antara kemampuan  dan  keahlian  yang  dimiliki  oleh  pegawai.  Calon  hasil  rekrutmen  dan  berbagai rangkaian  proses  seleksi  yang  dinyatakan  diterima,  kemudian  ditempatkan  pada  posisi  yang ditawarkan, sehingga sejak saat itu kepada pegawai tersebut telah melekat tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang harus dipikul dan dipertanggung jawabkan kepada pimpinan di atasnya.
Kesenjangan  ( gap )  antara  persyaratan  yang  tertuang  dalam  formasi  dengan  kemampuan yang  dimiliki  oleh  pegawai  yang  diterima  akan  menjadi  legitimasi  tingkat  keberhasilan  dan profesionalitas proses penarikan pegawai.  Ketidaksesuaian dan rendahnya kemampuan pegawai dalam beradaptasi dan mewujudkan berbagai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, maka hal ini  makin  mempertegas  rendahnya  kompetensi  yang  dimiliki  sebagai  akibat  buruknya  model penarikan dan seleksi yang diterapkan oleh organisasi tersebut. Sebaliknya jika ternyata pegawai baru  yang  menempati  formasi  yang  kosong  dapat  menjawab  tuntutan  sesuai  yang  diharapkan selama  ini,  maka  hal  itu  membuktikan  bahwa  proses  penarikan  berjalan  dengan  baik  dan menghasilkan pegawai terpilih yang handal, cakap, kompeten, dan kapabel untuk bekerja secara efektif dan efisien (Vipin et al ., 2017) .
Sebagai  tahap  akhir  dari  serangkaian  proses  penarikan,  tahap  penempatan  pegawai  ini merupakan  legitimasi  keberhasilan  atau  kegagalan  kegiatan  penarikan  secara  keseluruhan  bagi manajer  SDM  khsusnya  dan  organisasi  secara  umum.  Dengan  kata  lain  tahap  ini  merupakan tahap  evaluasi  atas  proses  penarikan  pegawai  yang  dirancang  dan  dilaksanakan  dengan melibatkan berbagai pihak, dengan mengalokasikan anggaran, waktu, tenaga, dan pikiran. Semua penggunaan alokasi sumber daya yang ada untuk pelaksanaan kegiatan penarikan pegawai akan terbayar  manakala  menghasilkan  pegawai  yang  mampu  memegang  amanah,  cakap  dalam menjalankan  tugas  pokok  dan  fungsinya,  memiliki  integritas,  kapasitas,  kapabilitas  dalam mewujudkan visi, misi, serta tujuan organisasi.

## KESIMPULAN
1. Kekosongan jabatan dalam suatu organisasi dapat terjadi karena beberapa faktor seperti batas usia  pensiun  pegawai,  meninggal  dunia,  keluar/pindah  kerja,  rotasi  atau  rangkap  jabatan, demosi, dan promosi.
2. Penarikan  adalah  proses  rutin  untuk  mendapatkan  calon  pegawai  yang  diinginkan  dalam rangka mengisi kekosongan jabatan tertentu guna kelangsungan organisasi di masa yang akan datang melalui tiga tahap yaitu, rekrutmen, seleksi, dan orientasi/penempatan.
3. Untuk  memperoleh  pegawai  sesuai  formasi,  dapat  dilakukan  dengan  cara  penarikan  yang bersumber dari internal organisasi sendiri, eksternal, dan atau gabungan dari keduanya.
4. Organisasi bisnis yang sudah mapan dan cenderung resisten terhadap perubahan lebih cocok menggunakan metode penarikan yang bersumber dari dalam organisasi sendiri.
5. Organisasi  bisnis  yang  terus  berinovasi  dan  selalu  beradaptasi  dengan  lingkungan  eksternal dalam  penarikan  pegawai  lebih  cocok  menggunakan  metode  penarikan  yang  bersumber  dari eksternal.

## DAFTAR PUSTAKA
Ashraf,  J.  (2017).  Examining  the  Public  Sector  Recruitment  and  Selection,  in  Relation  to  Job
Analysis in Pakistan. Social Sciences , 3 (1), 1309134.
https://doi.org/10.1080/23311886.2017.1309134.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17 , 99 – 129. https://doi.org/10.1177/014920639101700108
Bayo-Moriones, A., & Ortín-Ángel, P. (2006). Internal Promotion Versus External Recruitment: Industrial  Plants  in  Spain. Industrial  &  Labor  Relations  Review , 59 (3),  451 – 470. https://doi.org/10.1177/001979390605900307
Bhuyan,  S.  .  (2016).  A  Study  of  Recruitment  Source  and  Selection  Process  in  the  Public  and Private Universities in Banglades. Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management , 6 (8), 515 – 526.
Bidwell,  M.  (2011).  Paying  More  to  Get  Less:  The  Effects  of  External  Hiring  Versus  Internal Mobility. Administrative Science Quarterly , 56 (3), 369 – 407.
https://doi.org/10.1177/0001839211433562
Devaro, J., & Kauhanen, Antti & Valmari, N. (2019). Internal and External Hiring. Industrial & Labor Relations Review , XX (X), 1 – 28. https://doi.org/10.1177/0019793919842810
Gamage, A. (2014). J Recruitment and Selection Practices in Manufacturing SMEs in Japan: An analysis  of  the  link  with  business  performance. Sri  Lankan  Journal  of  Human  Resource Management , 1 , 49 – 57.
Gilani,  H.,  &  Jamshed,  S.  (2016).  An  exploratory  study  on  the  impact  of  recruitment  process outsourcing  on  employer  branding  of  an  organisation. Strategic  Outsourcing:  An International Journal , 9 , 303 – 323. https://doi.org/10.1108/SO-08-2015-0020
Hauser,  S.  G.  (2011).  Recruitment  outsourcing  is  the  wave  of  the  present. Workforce Management , 1 (2), 12.
Lepak,  D.  P.,  &  Snell,  S.  A.  (1999).  The  Human  Resource  Architecture:  Toward  a  Theory  of Human Capital Allocation and Development. Academy of Management Review , 24 (1), 31 – 48. https://doi.org/10.5465/amr.1999.1580439
Moser, K. (2005). Recruitment Sources and Post ‐ Hire Outcomes: The Mediating Role of Unmet Expectations. International  Journal  of  Selection  and  Assessment , 13 (3),  188 – 197. https://doi.org/10.1111/j.1468-2389.2005.00314.x.
Phillips,  J.,  &  Gully,  S.  (2015).  Multilevel  and  Strategic  Recruiting:  Where  Have  We  Been, Where  Can  We  Go  From  Here? Journal  of  Management , XX (X),  1 – 30. https://doi.org/10.1177/0149206315582248
Ployhart,  R. (2006). Staffing in  the 21st Century: New Challenges and Strategic Opportunities. Journal of Management , 32 , 868 – 897. https://doi.org/10.1177/0149206306293625
Saviour, A. W., Kofi, A., Yao, B. D., & Kafui, L. . (2016). The Impact of Effective Recruitment and  Selection  Practice  on  Organisational  Performance:  A  Case  Study  at  University  of
Ghana. Global  Journal  of  Management  and  Business  Research:  A  Administration  and Management , 16 (11), 24 – 33.
Schuler,  R.  S.  (1987). Personnel  and  Human  Resources  Management .  New  York  University: Kelogg Borkvard.
Syed,  Z.,  &  Jamal,  W.  (2012).  Universalistic  Perspective  of  HRM  and  Organisational Performance: Meta-Analytical Study. International Bulletin Of Business Administration , 13 , 1451 – 243.
Vipin,  Nadda,  V.,  Raq,  Z.,  &  Tyagi,  P.  (2017). Efectiveness  and  Challenges  of  Recruitment Process Outsourcing (RPO) in the Indian Hotel Sector .
Zhao, H., & Liden, R. C. (2011). Internship: A Recruitment and Selection Perspective. Journal of Applied Psychology , 96 (1), 221 – 229. https://doi.org/10.1037/a0021295