## PENGEMBANGAN KAPASITAS BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN DAERAH PROVINSI NUSA TENGGARA TIMUR
Wehelmina Lodia Kause 1
1 Mahasiswa Program Studi Magister  Ilmu Administrasi Universitas Nusa Cendana Kupang Alamat Korespondensi : kause.well@gmail.com
Abstract: Research  and  Local  Development  Institute  (Balitbangda)  in  East  Nusa Tenggara Province as a scientic specific based organization need to adopt  adaptive learning  through  capacity  building  .  This  study  discusses  and  analyze  capacity building  organization  structure  and  humman  resources.  The  result  showed  the work  is  hierarchically  by  devision  of  labor    according  to  job  of  struktural  and functional  positions.    Devision  of  labor  by  structural  job  not  yet  based  on specialization professionall but a  researcher base on professionalism. Authority is at the High Leader level and task and responsibility delegates are hierarchically at the  lower  levels.  In  general  human  resources  Balitbangda  NTT  province  educated undergraduate but still minimal methodology and scientific substance.
Keywords : capacity building, learning organization, human resources
Abstrak: Badan  Penelitian  dan  Pengembangan  Daerah  (Balitbangda)  Provinsi  NTT sebagai organisasi spesifik berbasis keilmuan perlu  mengadopsi pembelajaran yang adaptif    melalui  pengembangan  kapasitas.  Penelitian  ini  membahas  dan menganalisis  pengembangan  kapasitas  struktur  organisasi  dan  SDM.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  pelaksanaan  tugas-tugas  dilakukan  secara berjenjang  dengan  pembagian  kerja  menurut  tugas  masing-masing  yaitu  jabatan struktural  dan  fungsional.  Pembagian  kerja  menurut  jabatan  struktural  belum berdasarkan spesialisasi keahlian sedangkan fungsional peneliti sudah berdasarkan keahlian/kepakaran.  Kewenangan  berada  di  level  Pimpinan  Tinggi  dan  delegasi tugas dan tanggungjawab secara hierarkis pada level bawah. Pada umumnya SDM Balitbangda Provinsi  NTT   berpendidikan sarjana namun masih minim metodologi dan substansi keilmuan.
Kata  Kunci : pengembangan  kapasitas,  organisasi  pembelajaran,  sumberdaya manusia

## Pendahuluan
Badan  Penelitian  dan  Pengembangan  Daerah  (Balitbangda)  Provinsi  NTT sebagai lembaga kelitbangan mempunyai tugas membantu Gubernur melaksanakan fungsi penunjang urusan pemerintahan bidang penelitian dan pengembangan yang menjadi kewenangan daerah provinsi.
Dalam menjalankan tugas dan fungsinya Balitbangda Provinsi NTT mengacu pada  Permendagri  Nomor  17  tahun  2016  tentang  Pedoman  Penelitian  dan Pengembangan  di  Lingkungan  Kementerian  Dalam  Negeri  dan  Pemerintahan Daerah  yang  memiliki  tugas  dan  fungsi  menyelenggarakan  penelitian, pengembangan, pengkajian, penerapan, perekayasaan, pengoperasian, dan evaluasi kebijakan serta administrasi dan manajemen kelitbangan di bidang penyelenggaraan pemerintahan daerah provinsi.
Balitbangda  Provinsi  NTT  berperan  sebagai think  tank dalam  mengkritisi berbagai permasalahan yang berkembang untuk selanjutnya merumuskan berbagai kebijakan  peningkatan  kapasitas  daerah,  optimalisasi  pemanfaatan  potensi
sumberdaya  daerah  dan  kebijakan-kebijakan  strategis  lainnya  terkait  dengan pelaksanaan pembangunan.
Meskipun  Balitbangda  Provinsi  NTT  memiliki  peran  yang  strategis  dalam pembangunan  daerah  namun  memiliki  berbagai  persoalan-persoalan  antara  lain belum optimalnya  peran Balitbangda Provinsi NTT sebagai lembaga penelitian dan pengembangan Pemerintah Daerah (Renstra Balitbangda Provinsi NTT, 2017).
Kapasitas  sumberdaya  peneliti  sebagai  salah  satu  kekuatan  menggerakan keberadaan Balitbangda Provinsi NTT  yang efektif, efisien dan responsive kualitas kinerja justru menjadi persoalan tersendiri. Sumberdaya  peneliti masih minim baik dari  aspek  kuantitas  maupun  kualitas.  Secara  kuantitas  sumberdaya  peneliti berjumlah 12 orang ( 6.12 %) dari keseluruhan ASN Balitbangda Provinsi NTT dengan kualitas kompetensi peneliti masih pada level terendah yakni standard kompetensi peneliti pertama.
Pemerintah  Provinsi  NTT  sesuai  PP  Nomor  18  tahun  2016  melakukan pengembangan  kapasitas  organisasi  Balitbangda  Provinsi  NTT  menjadi  organisasi perangkat daerah  tipe B menjadi  tipe A. Namun, upaya pengembangan kapasitas organisasi Balitbangda Provinsi NTT  tidak berhasil mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien serta responsif dalam  pencapaian kinerja jika Balitbanda Provinsi NTT, tidak mampu menjalankan tugas dan fungsinya dalam  memecahkan berbagai persoalan daerah  ditengah perkembangan  iptek yang begitu cepat dan  derasnya arus globalisasi.
Sebagai organisasi yang dinamis, Balitbangda Provinsi NTT harus belajar dari strategi  yang  dikembangkannya  saat  ini  dan  menjadi  dasar  pengembangan kapasitas  organisasi,  individu  maupun  kebijakan    yang  ditempuh.  Agar  berhasil mencapai  tujuan  organisasi  yang  efektif,  efisien  dan  responsif  maka  Balitbangda Provinsi NTT harus mampu  beradaptasi dalam perubahan dan perkembangan iptek yang begitu pesat baik secara local, nasional maupun global.
Organisasi  yang  berhasil  adalah  organisasi  yang  harus  mampu  beradaptasi dan  belajar  dengan  cepat  ditengah  perubahan  sebagaimana  dikemukakan  Kaswan bahwa  organisasi  harus  belajar  dengan  cepat  dan  beradaptasi  dengan  perubahan pesat  di  dalam  lingkungan  baru  atau  mereka  tidak  akan  bertahan.  Untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing dalam lingkungan baru ini, organisasi  harus  belajar  lebih  baik  dan  lebih  cepat      dari  keberhasilan  dan kegagalannya.  Mereka  perlu  mentransformaikan  dirinya  menjadi  organisasi pembelajaran  dimana  organisasi,  kelompok  dan  individu  secara  terus-menerus terlibat dalam proses pembelajaran (Kaswan, 2016).
Proses  pembelajaran  oleh  Morrison  dimaknai  sebagai  pengembangan kapasitas.  Pembelajaran  berawal  dari  mengalirnya  kebutuhan  untuk  mengalami suatu  hal,  mengurangi  ketidaktahuan  dan  ketidakpastian  dalam  hidup  dan mengembangkan  kemampuan  yang  dibutuhkan  untuk  beradaptasi  menghadapi perubahan (Morrison, 2001).
Balitbangda Provinsi NTT sebagai organisasi publik spesifik berbasis keilmuan perlu  mengadopsi  proses  pembelajaran  yang  adaptif  melalui  pengembangan kapasitas  organisasi,  individu  maupun  kebijakan  yang  ditempuh  sebagai  sebuah strategi untuk pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan latar belakang diatas, maka  yang menjadi tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis pengembangan kapasitas organisasi (struktur organisasi dan SDM Balitbangda Provinsi NTT.

## Kerangka Teori
Pengembangan Kapasitas (Capasity Building)
Pengembangan capacity dan dimensinya  menurut Grindle  “ Capacity building is  the  combination  of  strategy  directed  to  improve  efficiency,  effectiveness,  and responsiveness  from  the  government  performance,  with  attention  focused  on  these dimensions: (1) Development of the human resource; (2) Strengthening organization; and (3) Reformation of institution (Grindle, 1997).
Grindle mengungkapkan bahwa pengembangan kapasitas ( capacity building ) merupakan  serangkaian  strategi  yang  ditujukan  untuk  meningkatkan  efisiensi, efektivitas, dan responsif dari kinerja pemerintah yang difokuskan pada dimensi :1) pengembangan SDM; 2) penguatan organisasi; dan 3) Reformasi kelembagaan.
Riyadi menyebutkan bahwa semua dimensi peningkatan kemampuan di atas dikembangkan  sebagai  strategi  untuk  mewujudkan  nilai-nilai  “ good  governance ”. Pengembangan sumberdaya manusia misalnya, dapat dilihat sebagai suatu strategi untuk  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas  dan  memelihara  nilai-nilai  moral  dan etos kerja (Riyadi, 2006).

## Struktur Organisasi
Struktur organisasi didefinisikan Conlin, 2000 (dalam Daft, 2006: 4) sebagai: (1)  sekumpulan  tugas  formal  yang  dimandatkan  kepada  individu  dan  departemen; (2)  hubungan  pelaporan  formal  termasuk  garis  wewenang,  tanggungjawab keputusan,  jumlah  tingkat  hierarki  dan  rentang  pengawasan  manajer;  (3)  desain system  untuk  menjamin  koordinasi  yang  efektif  dari  karyawan  di  berbagai departemen.
Serangkaian  tugas  formal  dan  hubungan  pelaporan  formal  memberikan kerangka  kerja  untuk control  vertical dalam  organisasi.  Karakteristik  dari  struktur vertical  digambarkan  dalam  bagan  organisasi  yang  merupakan  penggambaran visual dari sebuah struktur organisasi (Daft, 2006: 5).

## Sumber Daya Manusia (SDM)
Pada  hakekatnya  pengembangan  SDM  mempunyai  dimensi  luas  yang bertujuan  meningkatkan  potensi  yang  dimiliki  oleh  SDM,  sebagai  upaya meningkatkan  profesionalisme  dalam  organisasi  (Wayne  dan  Awad,  1981). Pengembangan SDM  yang terarah dan terencana disertai pengelolahan yang  baik akan  menghemat  sumber  daya  lainnya  atau  setidak-tidaknya  pengolahan  dan pemakaian sumber daya organisasi dapat berdaya guna dan berhasil guna.
Pada  sisi  lain  pengembangan  SDM  tidak  hanya  sebatas  menyangkut  internal sumber  daya  manusia  sendiri  (yaitu  antara  lain  pengetahuan,  kemampuan,  sikap, tanggung  jawab)  namun  juga  terkait  dengan  kondisi  eksternal,  seperti  lingkungan organisasi  dan  masyarakat.  Hal  ini  tercermin  dari  tuntutan  pengmbangan  sumber daya  manusia  sendiri  yang  pada  dasarnya  timbul  karena  pertimbangan:  (1)
pengetahuan  karyawan  yang  perlu  pemutakhiran,  (2)  masyarakat  selalu berkembang  dinamis  dengan  mengalami  pergeseran  nilai-nilai  tertentu,  (3) persamaan  hak  memperoleh  pekerjaan,  (4)  kemungkinan  perpindahan  pegawai yang merupakan kenyataan alam kehidupan organisasionl (Siagian, 1996).

## Metode Penelitian
Bertolak  dari  tujuan  dari  penelitian  ini  maka  pendekatan  kualitatif  menjadi pilihan  yang  tepat,  karena  lebih  berorientasi  pada  upaya  untuk  pendalaman pemahaman akan pengembangan  kapasitas organisasi meliputi struktur organisasi dan  SDM  untuk  peningkatan  kualitas  kinerja  Balitbangda  Provinsi  NTT  yang  lebih efisien, efektif dan responsif.
Penelitian  ini  berlokasi  di  Badan  Penelitian  dan  Pengembangan  Daerah Provinsi  NTT    sebagai  institusi  kelitbangan  pemerintah  Provinsi  NTT  dengan sumberdata.  Sumber  data  diperoleh  dari    data    lisan  berupa  kata  –  kata  atau tindakan, data tertulis berupa buku-buku,majalah ilmiah, thesis, disertasi,  laporan- laporan dan sumber data lainnya berupa foto.
Penentuan informan ditetapkan secara purposive berdasarkan pertimbangan bahwa  informan    yang  dipilih  adalah    yang  sangat  mengetahui  dan    memahami kelitbangan  yang  bertujuan  untuk  memudahkan  peneliti  menjelajahi  obyek  atau situasi yang diteliti.
Teknik  pengumpulan  data  dilakukan  wawancara  mendalam  (in-depth interview) dan studi /telaah dokumen. Data yang dihimpun di masing-masing lokasi, baik  melalui  teknik  dokumentasi,  wawancara  mendalam,  akan  dikelompokkan/ diklasifikasikan  menurut  aspek-aspek  penelitian  untuk  masing-masing  lokasi penelitian.  Kemudian  semua  data  hasil  olahan  masing-masing  aspek  dan  lokasi penelitian  kemudian  diintergasikan  menjadi  satu  kesatuan  data  penelitian  tentang kapasitas organisasi kelitbangan di Provinsi NTT. Analisis data secara deskriptif dan evaluatif.  Khusus  untuk  mengukur  kapasitas  organisasi,  analisis  secara  deskriptif dimaksudkan  untuk  mendekripsikan  apa  adanya  tentang  isi  atau  substansi kebijakan,  pernyatan  atau  pandangan,  dan  situsi-situasi  objektif  mengenai pengembangan  kapasitas  organisasi  kelitbangan  di  Provinsi  NTT.  Setelah  itu  baru dilanjutkan dengan melakukan evaluasi terhadap apa yang sudah dideskripsikan tadi untuk menilai kapasitas organisasi Balitbangda  Provinsi NTT. Pengujian keabsahan data  penelitian  dilakukan  dengan  teknik  triangulasi  untuk  menguji  kejujuran, subjektivitas  dan  kemampuan  merekam  data  dari  lapangan.  Untuk  maksud  ini, peneliti melakukan verifikasi terhadap data yang dikumpulkan.

## Hasil dan Pembahasan

## Struktur Organisasi
Struktur organisasi Balitbangda Provinsi NTT yang mengacu pada pembagian kerja  menurut  uraian  tugas  masing-masing  struktural  pada  jabatan-jabatan administrator maupun pengawas belum didasarkan pada keahlian.
Pembagian  kerja  masih  didasarkan  pada  kewenangan legal yang  tidak rasional  karena  penempatan  tidak  didasarkan  pada  kemampuan  metodologis atau substansi  ilmiah  dalam  sebuah  organisasi  kelitbangan.  Padahal  organisasi  yang
didasarkan  pada  wewenang  yang  rasional  akan  lebih  efisien  dan  adaptif sebagaimana yang dikemukakan Weber  bahwa rasionalitas dalam organisasi berarti seleksi karyawan dan promosi didasarkan pada kemampuan, dan bukan siapa yang Anda  kenal.  Organisasi  bergantung  pada  peraturan  dan  catatan-catatan  tertulis untuk  kelangsungan  hidupnya.  Manajer  bergantung  bukan  pada  kepribadiannya untuk  memberikan  perintah  dengan  sukses,  namun  pada  kekuasaaan  legal  yang ditanam dalam posisi manajerial (Weber, 1946).
Selain  pembagian  kerja  yang  tidak  berdasarkan  keahlian,  pembagian  kerja jabatan-jabatan Adminsitrator dan Pengawas berdasarkan aktivitas yang sama yang dimulai  dari  aktivitas  pekerjaan  merencanakan  operasional,  mengendalikan  dan mengevaluasi  penelitian  dan  pengembangan  dengan  metode  dan  prosedur  yang sama. Misalnya  perencanaan yang diawali dengan Idea Concept Paper (ICP), Term of Refference  (ToR),  Research  Design  (RD) ,  pelatihan  surveyor,  pengumpulan  data, analisis data, seminar, laporan akhir,  ringkasan eksekutif dan naskah jurnal;
Meskipun  dalam  jabatan-jabatan  administrator,  pengawas  maupun pelaksana  pembagian  kerja  belum  sesuai  dengan  keahlian  akan  tetapi  dalam jabatan-jabatan  fungsional  peneliti  justru  pembagian  kerja  sudah  sesuai  dengan keahlian masing-masing .
Pembagian  tugas  yang  spesifik  justru  nampak  dalam  jabatan  fungsional peneliti  mengindikasikan  bahwa  pembagian  kerja  peneliti  merupakan  pekerjaan yang dispesialisasikan dimana pembagian tugasnya spesifik.
Secara  konseptual,  menurut  Kopelman  bahwa  pembagian  kerja  yang terspesialisasi  memiliki  keunggulan  ekonomis  merupakan  alasan  historis pembentukan sebuah organisasi (Kopelman, 1985). Hal ini berarti bahwa pembagian pekerjaan dalam jabatan fungsional peneliti sudah efisien dan efektif namun untuk jabatan-jabatan administrator justru belum efektif dan efisien.
Pembagian  kerja  dilakukan  secara  berjenjang  sesuai  dengan  uraian  tugas masing-masing jabatan yang didelegasikan dari level pimpinan tertinggi hingga level terendah.  Adanya  pemahaman  bahwa  pembagian  kerja  adalah  tugas  dan tanggungjawab sebagai seorang ASN dapat pula mengindikasikan organisasi masih memperhatikan    pembagian  kerja  dibanding  nilai  ekonomisnya.    Pembagian  kerja dalam organisasi Balitbangda khususnya dalam jabatan-jabatan administrator tidak berdasarkan  keahlian  dengan  aktivitas  yang  sama  menimbulkan  adanya  pekerjaan ganda justru tidak efektif dan efisien.
Meskipun  pembagian  kerja  dalam  jabatan-jabatan  administrator  dan pengawas tidak efektif dan efisien akan tetapi  pembagian kerja peneliti yang efektif dan  efisien  hal  ini  mengindikasikan    bahwa  organisasi  masih  juga mempertimbangankan adanya spesialisasi pekerjaan.
Organisasi  Balitbangda  Provinsi  NTT  memperlihatkan  rantai  komando  atau garis  otoritas  yang  menghubungkan  semua  personil  dalam  tingkatan  paling  atas Kepala Badan hingga tingkatan terendah sub bidang.
Dalam  rantai  komando  tergambar  kewenangan  dan  tanggungjawab. Kewenangan    berada  dilevel  pimpinan  tertinggi  (Kepala  Bagian)  sedangkan tanggungjawab  tugas  dan  fungsi  didelegasikan  pada  level  dibawahnya  secara berjenjang.
Meskipun  secara  organisasi,  Pejabat  Fungsional  Peneliti  secara  langsung bertanggungjawab  kepada    Kepala  Badan  namun  dalam  implementasinya pelaksanaan tugas dan tanggungjawab peneliti dilakukan secara berjenjang dimulai dari  level  bawah  yaitu  Pejabat  Pengawas  (eselon  4)  ke  Pejabat  Administrator (eselon  3)  dan  selanjutnya  Pejabat  Adminsitrator  kepada  Kepala  Badan.    Bahwa pelaksanaan tugas dan tanggungjawab peneliti dilakukan secara berjenjang dimulai dari    level  terendah  hingga  level  tertinggi  disebutnya  sebagai  koordinasi.  Artinya peneliti  bukan  melaporkan  tugas  dan  tanggungjawabnya  tetapi  berkoordinasi dengan bidang.
Namun  disisi  lain,  para  Peneliti  ditempatkan  di  bidang-bidang mengindikasikan  bahwa Peneliti bukannya berkoordinasi tetapi melaporkan tugas dan  tanggungjawabnya  kepada  Pejabat  Pengawas  (eselon  4).    Jumlah  peneliti sebanyak 17 (tujuh belas) sebagai bawahan kepala badan adalah jumlah yang sangat besar.  Sebab  selain  Peneliti,  Kepala  Badan  juga  memiliki  5  (lima)  orang  Pejabat Administrator  sehingga  seorang  Kepala  Balitbangda  Provinsi  NTT  memiliki  22  (dua puluh dua) orang bawahan sesungguhnya bukanlah jumlah yang ideal.
Menurut Koontz dan Weihrich bahwa pembatasan rentang manajemen akan mempengaruhi jumlah orang dalam setiap tingkatan. Berapa jumlah bawahan yang efektif oleh seorang manajer jawaban atas pertanyaan ini sangat variatif. Ada yang mengatakan jumlah bawahan ideal ”biasanya tiga, empat, enam, delapan, duabelas, duapuluhan dan tiga puluhan (Koontz dan Weihrich, 1993).
Para  penstudi  manajemen  menemukan  bahwa  jumlah  itu  biasanya  empat sampai  delapan  bawahan  pada  tingkat  atas  organisasi.  Jadi  jumlah  bawahan umumnya lebih sedikit di level puncak dan lebih banyak di level bawah atau rentang kendali  lebar  pada  tingkat  bawah  dan  sempit  pada  tingkat  pusat  (Koontz  dan Weihrich, 1993).
Selain  pendelegasian  tugas  secara  berjenjang,  pengawasan  juga  dilakukan secara  berjenjang  dan  dilakukan  berdasarkan Standar  Operating  System (SOP). Dokumen tertulis dalam bentuk SOP akan membuat Balitbangda Provinsi NTT dapat mengandalkan  berbagai  bentuk  pembakuan/standardarisasi  untuk mengkoordinasi pekerjaan-pekerjaan penelitian. SOP meningkatkan efisiensi dan kepatuhan  namun disisi  lain,  menurut  menurut  Shane  dan  Glinov  bahwa  peraturan  dan  prosedur mengurangi  fleksibitas,  maka  pegawai  mengikuti  perilaku  yang  telah  ditetapkan bahkan  ketika  situasi  secara  gampang  menuntut  respon  yang  perlu  disesuaikan (Shane dan Glinov dalam Kaswan, 2016).

## Sumber Daya Manusia (SDM)
Balitbangda  Provinsi  NTT  memiliki  52  (lima  puluh  dua)  orang  pegawai berstatus sebagai PNS dengan posisi penempatan sebagai Pimpinan Tinggi (Kepala Badan), pejabat administrator (eselon 3), pejabat pengawas  (eselon 4) dan jabatan fungsional peneliti serta staf pelaksana.
Secara  keseluruhan  tingkat  pendidikan  PNS  di  Balitbangda    bervariasi. Tingkat pendidikan tertinggi  adalah Doktoral (S3) dan pendidikan terendah  adalah SD.
PNS  Balitbangda  Provinsi  NTT  yang  berpendidikan  tertinggi  S3  sebanyak  1 orang,    berpendidikan  terendah    SMP    sebanyak  1  (satu)  orang  sedangkan. Selebihnya  yang  berpendidikan  S1  sebanyak  26  (dua  puluh  enam)  orang,  S2 sebanyak 15 (lima belas) orang.
Jika  dilihat    tingkat  pendidikan  pejabat  structural  dimulai  dari    Pimpinan Tinggi (eselon IIa) yaitu Kepala Badan, Pejabat Administrator (eselon 3)  dan Pejabat Pengawas maka pada umumnya berpendidikan.
Pimpinan Tinggi (eselon II/a) yaitu Kepala Badan berpendidikan S2 (master). Pejabat Administrator (eselon III/a) yang berpendidikan S1 (sarjana) dan S2 (master) berimbang  masing-masing  2  (dua)  orang  sedangkan  hanya  1  (satu)orang  yang bependidikan S3 (doctor).
Sumber daya peneliti dari aspek jumlah sebanyak 17 (tujuh belas) orang dari keseluruhan  PNS  Balitbangda  Provinsi  NTT    yang  berjumlah  52  (lima  puluh  dua) dengan tingkat pendidikan pada umumnya S1 (sarjana) sebanyak 10 (sepuluh) orang dan berpendidikan S2 (master) sebanyak 7 (tujuh) orang.
Jika  dilihat  dari  tingkat  pendidikan  pejabat  struktural  dan  Peneliti  pada umumnya  berpendidikan  S1  (sarjana)  dengan  pengetahuan,  ketrampilan  maupun kemampuan  pemahaman  yang  terbatas  terhadap  metodologi  penelitian    maupun substansi  keilmuan  tentunya  akan  berkontribusi  terhadap  kuantitas  maupun kualitas.
Kompetensi  Peneliti  pada  standar  kompetensi  terendah  (tabel  1)  dimana pada umumnya tingkat pendidikan S1 serta ketrampilan yang terbatas pada tahapan pengetahuan  dasar  terkait  dengan  metodologi  penelitian  dan  substansi  keilmuan tentunya  juga  akan  berpengaruh  besar  terhadap  hasil-hasil  penelitian  yang berkualitas sebagai indikator kompetensi ( deliverables ).
Tabel 1. Hasil  Kompetensi Peneliti Balitbangda Provinsi NTT
Menurut Jenjang Kepangkatan Standard kompetensi Hasil Kompetensi Peneliti Balitbangda Provinsi NTT Jumlah (%) Peneliti Pertama Menulis KTI di jurnal nasional tidak terakreditasi 15 88 Peneliti Muda Menulis KTI di Jurnal terakreditasi nasional 8 53.33 Memimpin  kelompok  peneliti  dan  terlibat  langsung dalam penelitian 9 52.94 Peneliti Madya Membuat  karya  tulis  ilmiah  ,  bagian  dari  buku  penerbit nasional 1 6.66 Peneliti Utama Membuat KTI di jurnal internasional terindeks Scopus 1 6.66
Sumber : Balitbangda Provinsi NTT, data diolah, 2017
Kompetensi personal merupakan hal yang penting yang dapat berkontribusi bagi  Balitbangda  Provinsi  NTT.    Menurut  Olson  dan  Bolton  (2002),  bahwa kompetensi  teknis  sebuah  lembaga  riset  merupakan  factor  penting  yang  dapat memberikan kontribusi kepada kuantitas dan kualitas hasil Litbang.
Selanjutnya  Jordan  et  al  mengidentifikasi  beberapa  atribut  organisasi  yang mengaitkan  konsep  kompetensi  yang  cukup  esensial  dalam  menciptakan  aktivitas riset yang baik (Jordan, et al, 1999).
Atribut  tersebut  menurut  Jordan  et  al  mencakup  :  kualitas  organisasi berbasis  pengetahuan,  fasilitas,  peralatan  dan  personil  pendukung  serta kompetensi laboratorium dan reputasinya (Jordan, et, al, 1999).
Peneliti  yang  memiliki  pengetahuan  yang  dari  latar  belakang  pendidikan Magister  maupun  peneliti  yang  memiliki  pengalaman  melakukan  penelitian nampaknya lebih mudah memahami metodologi maupun substansi keilmuan.
Hal  ini  nampak  dari  beberapa  hasil  penelitian  Peneliti  yang  meskipun  masih memiliki standar kompetensi terendah (golongan III/a dan III/b) akan tetapi memiliki kemampuan  menghasilkan  penelitian  yang  baik  yang  setara  dengan  level  Peneliti Madya maupun utama.
Beberapa  Peneliti  yang  memiliki  kemampuan  pemahaman  metodologis maupun  substansi  keilmuan  yang  cukup  baik  mengakui  bahwa  semua  diperoleh melalui  proses  pembelajaran  baik  melalui  pendidikan  maupun  ketrampilan  serta sikap untuk untuk mengembangkan diri dengan belajar.
Pembelajaran  merupakan  proses  memperoleh  pengetahuan,  ketrampilan, nilai, kepercayaan, emosi , perasaan dan lain-lain (Jerwis, 2005: 117).  Pembelajaran merupakan  suatu  proses  dalam  kompetensi.  Menurut    Jerwis  karena  kompetensi tidak  lebih  daripada  kemampuan  melakukan  pada  tingkat  kecakapan  yang disepakati  yang  meliputi  pengetahuan,  ketrampilan,  sikap  dan  nilai  professional (Jerwis, 2005).
Kompetensi  merupakan  isu  bersama  baik  dalam  organisasi  maupun  invidu yang ada di Balitbangda Provinsi NTT.  Secara organisasi, memiliki kepentingan agar kompetitif.
Katakanlah seorang pemimpin lembaga litbang seperti Balitbangda Provinsi harusnya memiliki kompetensi yang cukup baik.
Kenyataannya  bahwa  Pimpinan  tinggi  Balitbangda  Provinsi  NTT  memiliki pemahaman  tentang  kelitbangan  sebatas  tugas  pokok  dan  fungsi  yang  wajib dilaksanakan.
Bahwa  pengetahuan  maupun  pemahaman  akan  pekerjaan  penelitian  di lembaga litbang seperti Balitbangda Provinsi NTT masih terbatas pada pelaksanaan tugas pokok dan fungsi mengindikasikan pekerjaan penelitian merupakan pekerjaan rutin yang dibuat dalam kegiatan litbang.
Peningkatan  kompetensi  Peneliti  justru  tidak  terlihat  dalam  tujuan  dan sasaran  Balitbangda  Provinsi  NTT  yang  nampak  adalah  pekerjaan  dalam  bentuk kegiatan  penelitian  padahal  SDM  Peneliti  masih  secara  kualitas  masih  sangat terbatas.
Meskipun  beberapa  Peneliti  mengakui  bahwa  mereka  lebih  banyak  belajar sendiri  tanpa  dukungan  anggaran  dari  organisasi  karena  organisasi  memang  tidak memprogramkan pendidikan maupun pelatihan lanjutan bagi Peneliti.
Proses pembelajaran itu nampak dari beberapa Peneliti yang berpendidikan S1 kemudian secara sadar ingin meningkatkan kompetensinya melalui pembelajaran formal dengan melanjutkan studi S2 (magister) dengan biaya sendiri.
Kaswan  menegaskan  bahwa  dalam  pasar  yang  sangat  kompetitif, pengembangan  kompetensi  merupakan  aktivitas  yang  berkelanjutan.  Oleh  karena itu pentingnya memfasilitasi klien melalui pembelajaran.
Spenser  dan  Spenser    menyatakan, “competency  is  an  underlying characteristic of a person which results in effective and/or superior performance in a job  or  situation ”  (Spenser  dan  Spenser,  1993).  Bahwa  kompetensi  merupakan karakteristik yang mendasari seseorang yang menghasilkan kinerja yang efektif atau unggul dalam suatu pekerjaan atau situasi tertentu.
Karakteristik  terkait  dengan  kepribadian  Peneliti  untuk  mau  belajar  sendiri mengacu  pada  motifnya  untuk  meningkatkan  kompetensinya  melalui  pendidikan formal.
Walaupun  beberapa  Peneliti  yang  berpendidikan  S1  yang  belum  memiliki kesempatan  mengeyam  pendidikan  lebih  tinggi  mengaku  mereka  mau  belajar sendiri  karena  pada  dasarnya  dirinya  memiliki  “ passion ”atau  gairah  untuk  selalu belajar  secara  otodika  melakui  buku-buku  referensi  yang  dimilikinya,  internet, maupun pembelajaran lainnya.
Hal  yang  menarik  adalah  meskipun  Peneliti  tersebut  memiliki  kompetensi pendidikan  S1  namun  karena  ia  memiliki  “ passion ”  untuk  belajar  secara  mandiri  ia mampu  menghasilkan  penelitian  dengan  kompetensi  level  Peneliti  Utama  dalam bentuk  KTI  yang  diterbitkan    Jurnal  terakreditasi  nasional  serta    menghasilkan  KTI dalam bentuk penerbitan buku  secara nasional.
Tidak  terbukanya  ruang  dalam  organisasi  Balitbangda  untuk  peningkatan kapasitas  Peneliti  dalam  bentuk  pengetahuan  dan  ketrampilan  ini  nampak  pada beberapa  Peneliti  yang  memang  secara  kualitas  belum  menghasilkan  pekerjaan penelitian  apapun.    Padahal  secara  individu  seorang  Peneliti  dituntut  untuk menghasilkan  KTI  minimal  dipublikasikan  dalam  Jurnal  tidak  terakreditasi  secara nasional.
Jika  Balitbangda  ingin  memiliki  SDM  yang  kompetensi  tentunya  wajib menginvestasikan human  capital atau  modal  manusia  sebagai  faktor  kunci kesuksesan  organisasi  karena  menyediakan  peneliti  yang  berkompeten  baik  dari aspek pendidikan maupun pengetahuan, ketrampilan yang dimilikinya.
Pentingnya modal manusia menjadi sumber keunggulan bersaing dalam era globalisasi.  Kaswan  mengatakan  bahwa  human  capital  menjadi  sumber  terakhir keunggulan bersaing.

## Kesimpulan dan Rekomendasi
Struktur  organisasi  Balitbangda  Provinsi  NTT  yang  merepresentasikan keseluruhan  cara  kerja  kelitbangan  telah  dibagi  dalam  tugas-tugas  struktural  dan fungsional.  Secara  struktural  pembagian  kerja  ( devision  of  work )  secara  hierarkis dengan aktivitas yang sama namun belum berdasarkan keahlian tetapi berdasarkan kewenangan  legal  yang  tidak  rasional.  Sedangkan  pembagian  kerja  fungsional Peneliti berdasarkan spesialisasi keahlian /kepakaran Peneliti. Sumber daya manusia Balitbangda  Provinsi  NTT  pada  umumnya  berpendidikan  Sarjana  dengan pengetahuan,  ketrampilan  maupun  kemampuan  pemahaman  kelitbangan  yang terbatas.
Dari  hasil  pembahasan  dan  kesimpulan,  penulis  memberikan  saran  sebagai berikut.Struktur organisasi Balitbangda Provinsi NTT dengan pendekatan devision of work bersifat  fungsional  spesifik  keilmuan  dalam  mendukung  kebijakan pembangunan daerah Provinsi NTT dan administrasi  pendukung untuk kelancaran aktivitas  kelitbangan.  Pembinaan  profesi  Peneliti  melalui  peningkatan  pendidikan jenjang akademis minimal S2 (Magister), pendidikan dan pelatihan, studi komparasi, pertemuan-pertemuan ilmiah seperti seminar/lokakarya/symposium serta peningkatan  wawasan  Pejabat  Struktural  dan  staf  melalui  diklat-diklat  metode ilmiah dan surveyor.

## Daftar Pustaka
Daft. 2006. Management . Salemba Empat: Jakarta. Grindle.  1997. Getting Good Government : Capacity Building in The Public Service of Developing  Contries .    MA  :  Harvard  Institute  for  International  development. Boston.
Jerwis. 2005. International Dictionary of Adult and Continuing Education . Kogan Page: London.
Jordan,  Striet,  dan  Binkley.    1999. A  Framework  for  Assessing  the  Effectiveness  of Research Organizations . NM Sandia National Laboratories: Albuquerque. Kopelman.  1985. Managing  Productivity  in  Organization  a  Practical  People  Oriented Prespective . MC. Graw Hill Book Company. New York
Koontz, O'Donnell,  Heinz.  1997. Management . McGraw-Hill Education: AS. Kaswan. 2016. Pengembangan Manajemen . Alfabeta: Bandung. Morrison, dkk. 2001. Fungsi dan Manfaat Media Pembelajaran . Gramedia: Jakarta.
Riyadi.    2006.    Pengembangan  Kapasitas  Pemerintah  Daerah  Menuju  Good Governance . Jurnal Ilmiah Administrasi Publik , 20.
Spenser,  Lyle  M  dan  Spenser.  1993. Competence  at  Work  :  Models  for  Superior Performance . John Willey and Sons, Inc: New York.