## PENTINGNYA KEPUASAN KERJA

## Sunarta
Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Yogyakarta sunarta@uny.ac.id
Abstrak: Pentingnya Kepuasan Kerja. Upaya  meraih  kepuasan  kerja  penting baik  bagi individu  maupun  organisasi.  Ditinjau  dari  individu,  kepuasan  kerja  tidak  hanya  berkaitan dengan pekerjaan yang menyenangkan, namun juga berhubungan dengan kebahagiaan dan kesehatan.  Ditinjau  dari  organisasi,  kepuasan  kerja  pegawai  berhubungan  dengan produktivitas,  perilaku  kerja  positif,  mengendalikan turn  over dan  kinerja.  Kerja  baik dalam  pendekatan  transaksional  maupun  relasional  melibatkan  dua  pihak  yaitu  pegawai dan  organisasi,  sehingga  kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh  faktor-faktor  dari  sisi  pegawai dan  organisasi.  Upaya  saling  memahami  menjadi  penting  untuk  meraih  kepuasan  kerja yaitu  bagaimana  organisasi  memahami  kebutuhan,  keinginan  dan  harapan  pegawainya, serta  bagaimana  pegawai  memahami  tujuan  bersama  antara  dirinya  dengan  organisasi. Komunikasi  diperlukan  sebagai  sarana  untuk  meningkatkan  pemahaman  antara  pegawai dan organisasi.
Kata kunci: Kepuasan Kerja, pegawai, organisasi dan produktivitas
Abstract:  The  Importance  of  Job  Satisfaction.  Efforts  to  achieve  job  satisfaction  are important for both individuals and organizations. In terms of individuals, job satisfaction is not  only  related  to  pleasant  work,  but  also  related  to  happiness  and  health.  In  terms  of organization, employee job satisfaction is related to productivity, positive work behavior, controlling  turnover  and  performance.  Work  in  both  the  transactional  and  relational approaches  involves  two  parties,  namely  employees  and  the  organization,  so  job satisfaction is influenced by factors in terms of employees and the organization. Efforts to understand  each  other  are  important  for  achieving  job  satisfaction,  namely  how  the organization  understands  the  needs,  desires  and  expectations  of  its  employees,  and  how employees  understand  the  shared  goals  between  themselves  and  the  organization. Communication  is  needed  as  a  means  to  increase  understanding  between  employees  and organizations.
Keyword: Job Satisfaction, employee, organization and productivity

## PENDAHULUAN
Kepuasan  kerja  merupakan  teori  klasik  dalam  manajemen  sumberdaya  manusia.  Literatur tentang  kepuasan kerja  sudah muncul sejak pertumbuhan era industri tahun 1930-an, namun tetap masih diperlukan sampai saat ini. Upaya meraih  kepuasan kerja sangat penting baik bagi individu maupun  organisasi.  Kepuasan  kerja  tidak  hanya  mendorong  perilaku  positif  seperti  produktif, disiplin,  patuh,  inovatif,  suka  menolong,  (Yahyagil,  2015)  mengendalikan  perilaku  negatif  kontra produktif seperti korupsi, pencurian, perusakan, dan keluar kerja (Greenidge, Devonish, & Alleyne, 2014;  Zhang  &  Deng,  2014)  namun  juga  berhubungan  dengan  kebahagiaan  (Avent,  2007), kesehatan psikologis (Slaski & Cartwright, 2003) dan kualitas kehidupan pekerja (Dhamija, Gupta, &  Bag,  2019).  Kebahagiaan  orang  dalam  bekerja  tidak  hanya  berhubungan  dengan  gaji,  namun bagaimana  pegawai  puas  yang  melibatkan  aspek  materi  dan  non  materi  (Avent,  2007).  Kepuasan
kerja  tidak  hanya  merupakan  imbal  pendapatan,  yaitu  bagaimana  kerja  yang  menyenangkan,  baik dan bermakna (Arnoux-nicolas et al., 2016; Keles & Findikli, 2016).
Setiap  pegawai  yang  bekerja  dalam  organisasi,  sejak  diterima  sampai  memasuki  masa pensiun  ingin  bekerja  untuk  memenuhi  kebutuhan,  keinginan,  harapan  dan  kemampuan  yang dimiliki.  Melalui  proses  seleksi,  pegawai  yang  diterima  kemudian  merencanakan  jenjang  karir, mendapatkan  gaji/upah,  berinteraksi  sosial  dalam  organisasi.  Perasaan  (afektif)  positif  atas  hasil kerja  merupakan  ungkapan  atas  apa  yang  ada  dalam  hati  seorang  pegawai  dalam  menilai  sesuatu yang dilakukannya baik secara individu maupun bersama (Locke, 1969). Rasa puas atas proses dan hasil  kerja  yang  diperoleh  pegawai  akan  memperkuat  komitmen  dan  etos  kerja  dalam  mencapai tujuan  organisasi  (Ipekc  &  Irmak,  2009).  Sebaliknya  apabila  seorang  pegawai  merasa  tidak memperoleh beberapa faktor penunjang dalam pelaksanaan kerja, maka kondisi tersebut berpotensi menyebabkan ketidakpuasan atas hasil kerjanya. Sebagai efek lanjutan dari situasi tersebut lambat laun akan mempengaruhi semangat dan hasil kerja baik secara kuantitas maupun kualitias.
Suatu organisasi  yang dilanda perasaan tidak puas yang ditunjukkan oleh para pegawainya dalam  bekerja  dapat  membawa  dampak  negatif  sehingga  dapat  merugikan  organisasi  tersebut. Kerugian  yang  nyata  dan  langsung  dirasakan  adalah  terjadinya  penurunan  moral  kerja  dan terganggunya  layanan  organisasi,  baik  kepada  pihak  internal  maupun  ekternal.  Proses  layanan organisasi  yang  terganggu  akibat  rendahnya  semangat  kerja  yang  ditunjukkan  oleh  para pegawainya,  dapat  menghambat  jalannya  sistem  dan  sub  sistem  bahkan  supra  sistem  dalam  skala yang lebih luas (Johari & Yahya, 2016).
Organisasi  yang  tumbuh  dan  hidup  di  tengah-tengah  lingkungan  sosial,  dalam  mencapai tujuan  ada  kalanya  mengalami  situasi  yang  tidak  bisa  memuaskan  keinginan  semua  anggotanya. Suatu rencana dan kebijakan yang ditetapkan organisasi akan selalu memiliki sisi positif dan negatif sehingga memiliki potensi penerimaan dan penolakan. Sikap penerimaan dan penolakan bagi setiap orang  tergantung  dari  mana  cara  memandang  persoalan  yang  ada.  Perbedaan  cara  pandang  yang berbeda-beda  dalam  menyikapi  berbagai  macam  persoalan,  memiliki  potensi  munculnya  konflik antar individu dan kelompok terhadap organisasi. Semakin banyak elemen organisasi yang terlibat dalam  usaha  mencapai  tujuan,  maka  akan  semakin  kompleks  permsalahan  yang  dihadapi  dengan potensi  konflik  yang  kompleks  pula.  Hal  ini  mengingat  karena  organisasi  beranggotakan  dari bermacam-macam latar belakang, kepentingan, dan tujuan.
Dalam kehidupan sosial organisasi, interaksi antar individu dan kelompok konflik pasti akan muncul  seiring  perjalanan  waktu.  Konflik  kadang-kadang  bisa  timbul  karena  perebutan  sumber daya  anggaran  antar  unit  yang  dapat  meluas  karena  tingginya  tingkat  persaingan.  Selain  faktor anggaran,  konflik  peran  dan  jabatan  seseorang  dalam  suatu  oganisasi  sudah  hal  yang  jamak  di
semua  level.  Isu-isu  keadilan  organisasi  juga  tidak  jarang  mewarnai  perjalanan  organisasi  yang menyebabkan konflik  sehingga menyebabkan ketidakpuasan pegawai  dalam  bekerja  (Hagemeister & Volmer, 2017). Munculnya ketidak-puasan pegawai dalam bekerja disebabkan karena beberapa faktor seperti karakter perkerjaan, teman sejawat, kondisi kerja, gaji, upah, promosi, kepemimpinan, dan keadilan yang dirasakan.
Pegawai  yang  bekerja  dengan  giat  dan  memiliki  sikap  positif  pada  umumnya  akan memperlihatkan  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi  dan  begitu  pula  sebaliknya.  Keterlibatan  dan merasa  dibutuhkan  dalam  menyelesaikan  berbagai  masalah  pekerjaan,  akan  menghadirkan  rasa puas  pegawai  dalam  bekerja.  Penghargaan  ekstrinsik  yang  diberikan  seperti  gaji,  upah,  bonus, pujian, apresiasi, rasa hormat, dan bentuk  empati lainnya  yang bersifat  intrinsik merupakan faktor kepuasan  kerja.  Ganjaran  atau  upah  dalam  bentuk  materi  bagi  pegawai  di  banyak  Negara, menempati urutan tertinggi sebagai faktor penentu kepuasan kerja.
Kepuasan  kerja  merupakan  sikap  (tindakan-kognisi),  perasaan  senang  (ungkapan-afeksi), atau kesenjangan ( gab ) antara apa yang telah diperoleh dengan apa yang diharapkan. Sikap senang yang  ditunjukkan  oleh  seseorang  dalam  bekerja  merupakan  ekspresi  karena  apa  yang  menjadi tanggungjawabnya  telah  dijalankan  dengan  baik  dan  merasa  puas  atas  hasil  kerjanya.  Sebaliknya apabila  seseorang  dalam  bekerja  tidak  didukung  oleh  peralatan  kerja  yang  memadai,  lingkungan kerja yang tidak kondusif, dan rendahnya perhatian dari pimpinan, maka hal itu akan menimbulkan ketidakpuasan kerja. Ketidakpuasan pegawai di tempat kerja dikatakan oleh (Robin & Judge, 2013) dapat  mengarah  pada  tindakan  keluar-meninggalkan  organisasi,  suara-aktif  konstruktif,  kesetiaan- pasif optimis, dan pengabaian-pasif mengabaikan perintah dan larangan.
Organisasi  yang  dilanda  perasaan  tidak  puas  dalam  bekerja  dari  para  pegawainya  dapat membawa  dampak  negatif  sehingga  merugikan  organisasi.  Kerugian  yang  nyata  dan  langsung dirasakan  adalah  terjadinya  penurunan  moral  kerja  dan  terganggunya  layanan  organisasi,  baik internal  maupun ekternal. Tindakan mogok kerja, mosi tidak percaya, dan berbagai  jenis tindakan negatif  lain  yang  merugikan  mungkin  timbul  sehingga  perlu  antisipasi  sebagai  solusi  organiasasi. Keterlambatan  dan  kesalahan  dalam  menangani  masalah  internal  akibat  ketidakpuasan  pegawai dalam bekerja, akan memperburuk situasi organisasi.

## Kepuasan Kerja
Ide kepuasan kerja adalah hasil interaksi antara individu dan lingkungannya  (Locke, 1969). Kepuasan  kerja  adalah  sebuah  konsep  yang  dapat  menggambarkan  bagaimana  orang  berpikir tentang  pekerjaan,  Berbasis Goal  Setting  Theory (Locke,  1969),  kepuasan  kerja  adalah  selisih antara  tujuan  individu  dalam  bekerja  dengan  kenyataan  yang  dirasakan.  Menggunakan  kata  yang berbeda, dapat  dinyatakan bahwa kepuasan  dan  ketidakpuasan  kerja  seorang pegawai dipengaruhi
oleh selisih  ( discrappancy )  antara  apa  yang telah didapatkan dengan apa  yang diinginkan  (Locke, 1969).  Definisi  tersebut  dapat  dimaknai  bahwa  kepuasan  seorang  pegawai  dalam  suatu  organisasi akan  timbul  jika  tidak  ada  kesenjangan  antara  apa  yang  diinginkan  dengan  apa  yang  diterima. Semakin  jauh  jarak  antara  apa  yang  diinginkan  dengan  yang  diterima  pegawai  dalam  suatu organisasi, maka munculnya rasa ketitidakpuasan terhadap pekerjaan yang dilakukan akan semakin kuat (King Jr, Lahiff, & Hatfield, 2009).
Kepuasan  kerja  merupakan  perasaan  positif  hasil  dari  evaluasi  terhadap  karakteristik pekerjaan  (Robin  &  Judge,  2013).  Kepuasan  kerja  menurut  (Locke,  1969)  meliputi  aspek  afektif, kognitif dan perilaku. Perasaan (afektif) positif menggambarkan bahwa kepuasan kerja merupakan ungkapan  atas  apa  yang  ada  dalam  hati  seseorang  dalam  menilai  sesuatu  yang  dilakukannya  baik secara  individu  maupun  bersama.  Kognitif  ( sensation,  perception,  conception )  sebagaimana (Locke, 1969) menggambarkan bahwa pada dasarnya kepuasan kerja adalah sebuah ungkapan atas apa  yang  dirasakan  ( sensation), apa  yang  dipersepsikan  ( perception) dan  apa  yang  dipikirkan ( conception ). Berdasarkan hasil pendefinisian tentang kepuasan kerja pegawai di dalam organisasi hampir semua definisi berkaitan dengan persepsi, sikap, perasaan, dan kesenangan atas suatu hasil kerja.    Dengan  kata  lain  maksud  definisi  tentang  kepuasan  kerja  tidak  ada  yang  berbeda  secara ekstrim, melainkan hanya pada redaksi dan penekanan ( stressing ) saja.
Memperbincangkan  teori  tentang  kepuasan  kerja  sangat  banyak  dibahas  oleh  para  ahli dengan  berbagai  pendekatan  ilmu  masing-masing.  Beberapa  teori  kepuasan  kerja  diantaranya seperti Goal  Setting  Theory dari (Locke,  1969), Vroom’s  Expectation  Theory dari (Eerde,  1996), Equity  Theory dari (Adams,  1963),  dan Two  Factor  Theory oleh  (Herzberg,  2003) . Apabila menggunakan teori Goal Setting dari (Locke, 1969), maka kepuasan kerja pada dasarnya ditentukan oleh  jarak  antara  apa  yang  diinginkan  dan  yang  dimiliki  seseorang  dalam  pekerjaan.  Selanjutnya apabila mendasarkan pada pendekatan Vroom’s Expectation Theory (Eerde, 1996) maka kepuasan kerja  merupakan  selisih  antara  apa  yang  seharusnya  dengan  kenyataan  yang  dirasakan.  Kepuasan atau ketidakpuasan kerja muncul karena individu memiliki kemampuan dan kebutuhan.
Kebutuhan  dalam  hal  ini  tentu  saja  tidak  hanya  dalam  bentuk  materi  (gaji  dan  upah)  akan tetapi juga termasuk non materi seperti karir, prestasi, jabatan, kesempatan pengembangan, sosial, dan  spiritual.  Kebutuhan  materi  maupun  non  materi  tersebut  dipenuhi  dengan  cara  bekerja, menggunakan  kemampuan  sehingga  memberikan  manfaat  bagi  individu  dan  organisasi.  Pada  saat bekerja,  maka  saat  itulah  individu  mulai  mempunyai  harapan-harapan  bahwa  kebutuhan  akan dipenuhi  di  tempat  kerja.  Ketidakpuasan  muncul  ketika  ada  kesenjangan  antara  harapan  individu terhadap  organisasi  terhadap  kebutuhan  yang  diterimanya  setelah  bekerja  dalam  organisasi. Kepuasan  kerja  merupakan  perbandingan  antara  konstribusi  individu  dan  imbalan  yang
diterimanyu.  Jika  dilihat  dari  aspek  waktu,  maka  kepuasan  kerja  dapat  dirsakan  atau  dapat  terjadi pada saat imbalan  yang  diterima individu  sama atau lebih besar dari harapan terhadap konstribusi yang diberikan individu terhadap organisasi.
Setiap orang  yang  bekerja  akan melibatkan dua  pihak  yaitu dirinya sendiri  dan organisasi, sehingga  kepuasan  kerjanya  juga  akan  dipengaruhi  oleh  dukungan  organisasi.  Setiap  orang  juga bekerja menggunakan kemampuan yang dimilikinya untuk memberikan konstribusi bagi organisasi. Secara  empiris  telah  banyak  literatur  yang  membuktikan  bahwa  dukungan  organisasional  seperti gaji,  insentif,  kesempatan  berkembang,  karir,  penghargaan,  lingkungan  sosial,  dan  lingkungan spiritual yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Namun demikian, kepuasan kerja tidak hanya dipengaruhi  oleh  faktor  dukungan  organisasi  yang  diterima  individu,  namun  juga  perbandingan sosial seperti yang dijelaskan dalam Equity Theory (Adams, 1963).
Kepuasan kerja dalam pendekatan perbandingan sosial  (Adams, 1963) menganggap bahwa kepuasan  kerja  tidak  hanya  melibatkan  dua  pihak  yaitu  individu  pekerja  dan  pemberi  kerja (organisasi)  tetapi  juga  adanya  perbandingan  sosial.  Teori  keadilan  organisasional  muncul  pada tahun  1960-an  yang  menjelaskan  bahwa  perilaku  tidak  hanya  berkaitan  dengan  rasio  imbal  hasil terhadap  sumberdaya  namun  juga  dipengaruhi  persepsi  terhadap  perbandingan  sosial  dan  norma- norma  sosial.  Teori  ini  memprediksi  pengaruh  kontribusi  dan  imbalan  terhadap  perilaku  manusia dalam  konteks  lingkungan  sosial.  Individu-individu  akan  membuat  perbandingan-perbandingan terhadap kontribusi dan imbalan, serta menghasilkan perubahan sikap dan perilaku (Adams, 1963). Ketidakadilan  terjadi  jika  seseorang  mempersepsikan  dirinya  mendapat  imbalan  lebih  rendah dibandingkan dengan imbalan orang lain. Teori ini menjelaskan bahwa manusia untuk berperilaku tertentu  dipengaruhi  oleh  persepsi  keadilan  yang  diterima,  seperti  keadilan  secara  prosedural  dan keadilan distributif.
Berdasarkan  pendekatan  teori  keadilan  (Adams,  1963) , kepuasan  seseorang  akan  sangat tergantung  dari  keadilan  atas  suatu  situasi,  dengan  cara  membandingkan input dan outcomes dari dirinya dengan orang lain dalam satu organisasi atau organisasi  yang berbeda. Input dalam hal ini dapat  dimaknai  sebagai  sesuatu  yang  berharga  dan  dirasakan  individu  sebagai  bentuk  sumbangan terhadap  pekerjaan.  Selanjutnya outcomes dapat  dimaknai  sebagai  sesuatu  yang  berharga  dan dirasakan  oleh  individu  sebagai  hasil  dari  pekerjaannya.  Dengan  demikian  apabila  perbandingan tersebut dirasakan cukup adil, maka kepuasan akan muncul dengan sendirinya. Keadilan prosedural mengacu  pada  prosedural  atau  mekanisme  insentif  jika  individu  berperilaku  tertentu.  Keadilan distributif mengacu pertukaran sumberdaya perusahaan sebagai perbandingan sosial antara individu satu  terhadap  individu  yang  lain.  Keadilan  dalam  segala  bentuknya,  penting  untuk  meningkatkan
kepuasan  kerja  (Tjahjono,  2010,  2011;  Tjahjono,  Palupi,  &  Dirgahayu,  2015)  sebagai  faktor pendorong perilaku.
Keadilan mempersepsikan tentang perlakuan yang diterima seseorang dari orang lain. Pada umumnya  para  pegawai  akan  membandingkan  masukan  dan  keluaran  pekerjaan  satu  sama  lain. Apabila  perlakuan  yang  diterima  menguntungkan,  maka  pegawai  akan  mengatakan  dirinya diperlakukan secara adil, namun sebaliknya hal itu akan dikatakan sebagai suatu yang tidak adil jika perlakuan  yang  diterima  dirasa  merugikannya.  Dalam  menimbulkan  persepsi  tertentu  seperti  gaji atau  upah,  maka  seseorang  pada  umumnya  menggunakan  tiga  kategori  sebagai  referensi,  yaitu orang lain, dirinya sendiri, dan sistem yang berlaku.
Literatur  teoritis  dan  empiris  tentang  kepuasan  kerja,  baik  dalam  pendekatan Expectation Theory maupun Equity  Theory dipengaruhi  oleh  pemahaman  bekerja  dalam  pendekatan transaksional  ( Transactional  Theory ),  dan  relational  ( Sosial  Exchange  Theory ),  (Zoller,  Muldoon, & Muldoon, 2018). Bekerja dalam pendekatan transaksional seperti sebuah imbal hasil (pertukaran) sumberdaya,  yakni  individu  menyediakan  atas  sejumlah  barang  atau  jasa  kemudian  melalui pertukaran  tersebut  berharap  apa  yang  diinginkan  bisa  diwujudkan.  Bekerja  dalam  pendekatan relational ( Social Exchange Theory ) tidak hanya berkaitan dengan imbal hasil sumberdaya ekonomi dalam jangka pendek, namun juga berkaitan dengan hubungan sosial dalam jangka penjang.
Ukuran kepuasan kerja cukup bervariasi, sehingga yang penting sejauh mana ukuran dapat mengukur  perasaan  tentang  pekerjaan  (afektif  atau  emosional)  atau  kognisi  (kognitif)  tentang pekerjaan  (Locke,  1969).  Kepuasan  kerja  afektif  mewakili  perasaan  emosional  individu  terhadap pekerjaan  yang  mencerminkan  tingkat  kesenangan  atau  kebahagiaan  terhadap  pekerjaan  secara umum. Kemudian kepuasan kerja kognitif merupakan evaluasi objektif (rasional) berkaitan dengan berbagai aspek pekerjaan. Kepuasan kerja kognitif juga bersifat unidimensional yang berisi tentang evaluasi  dari  sisi  ekstrinsik  maupun  intrinsik  serta  hubungan  kerja.  Kepuasan  kerja  kognitif  juga dapat  bersifat  multidimensional  yang  meliputi  evaluasi  terhadap  dua  atau  lebih  aspek  pekerjaan. Kepuasan  kerja  kognitif  tidak  menilai  tingkat  kesenangan  atau  kebahagiaan  yang  muncul  dari pekerjaan,  melainkan  mengukur  sejauh  mana  aspek-aspek  pekerjaan  tersebut  dinilai  oleh  pekerja untuk  mencapai  kepuasan  dibandingkan  dengan  tujuan  yang  ditetapkan  sendiri  dan  dibandingkan dengan pekerjaan lainnya.
Kepuasan  kerja  dapat  diukur  dari  kepuasan  kerja  secara  umum  ( single  global  rating )  dan penjumlahan  ( summation  score )  dari  aspek-aspek  pekerjaan  (Khalilzadeh,  Chiappa,  &  Borujeni, 2013).  Metode  pengukuran  diantaranya  adalah  skala  wajah  ( faces  scale ),  Minnesota satisfaction questionnaire (MSQ) dan job descriptive index (JDI). Mayoritas ukuran kepuasan kerja adalah self report dan didasarkan pada skala multi-item. Secara umum, kepuasan kerja diukur menurut "reaksi
di tempat kerja", yang merupakan instrumen psikometri untuk penelitian organisasi. Selain itu, JDI (Khalilzadeh  et  al.,  2013),  juga  merupakan  salah  satu  ukuran  kepuasan  kerja  kognitif  yang mengukur  kepuasan  kerja  dalam  lima  aspek  seperti  gaji,  peluang  promosi,  hubungan  rekan  kerja, pengawasan,  dan  pekerjaan  itu  sendiri.  Sebagian  besar  kuesioner  JDI  memerlukan  tanggapan singkat  dari  "ya",  "tidak",  atau  "saya  tidak  tahu".  Sebagian  besar  survei  yang  lain  menggunakan kuesioner  skala  Likert  untuk  pengukuran.  Penggunaan  skala  nominal,mudah  digunakan  dan dimengerti  oleh  pekerja,  sedangkan  penggunaan  skala  Likert  membantu  peneliti  untuk mendapatkan  analisis  yang  lebih  fleksibel  untuk  data  kategorikal  dan  interval  dibadingkan  data nominal.
Kuesioner  kepuasan  kerja  lainnya  meliputi Minnesota  Satisfaction  Questionnaire (MSQ), Job Satisfaction Survey (JSS), dan Skala Wajah ( faces scale ) (Khalilzadeh et al., 2013). Skala MSQ mengukur kepuasan dari aspek lingkungan kerja, peluang berkarir, kebebasan melakukan penilaian sendiri, penghargaan intrinsik dalam menyelesikan tiap pekerjaan secara baik, dan keinginan untuk berprestasi.  JDI  mengukur  lima  aspek:  (1)  berkaitan  dengan  pekerjaan  meliputi  tanggung  jawab, minat,  dan  peluang  pertumbuhan,  (2)  kualitas  pengawasan  meliputi  bantuan  teknis  dan  dukungan pengawas,  (3)  hubungan  dengan  rekan  kerja,  (4)  peluang  promosi,  kesempatan  untuk perkembangan  karir,  dan  jabatan,  serta  (5)  imbal  hasil  pendapatan,  yakni  kecukupan  pembayaran dan persepsi keadilan dibandingkan orang lain.

## Upaya Meraih Kepuasan Kerja
Stimulus-Organism-Respon menjelaskan  bahwa  stilumus  eksternal  (lingkungan  eksternal) mempengaruhi  persepsi,  selanjutnya  persepsi  mempengarui  sikap  (puas  dan  tidak  puas)  atas  hasil kerja  dan  perilaku  kerja.  Berdasarkan  perpektif  perilaku  sosial,  kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh faktor lingkungan eksternal dan internal individu seperti pikiran dan emosi. Sebagaimana dikatakan oleh (Herzberg, 2003) bahwa faktor lingkungan eksternal meliputi gaji, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi, pengawasan, teknis, hubungan antar pribadi penyelia, prestasi, pengakuan (apresiasi), penghargaan,  promosi  pangkat,  pekerjaan  itu  sendiri,  tanggungjawab,  komunikasi  dan  informasi. Sedangkan  faktor  internal/individu  berkaitan  dengan  persepsi  dan  emosi.  Secara  umum,  suasana hati  dan  emosi  di  tempat  kerja  sebenarnya  juga  berhubungan  dengan  kepuasan  kerja,  akan  tetapi suasana hati cenderung memiliki sifat waktu yang lebih lama.
Setidaknya  ada  dua  klasifikasi  sebagaimana  dikatakan  oleh  (Herzberg,  2003)  yakni  faktor hygien atau  penyebab  ketidakpuasan dan  faktor  motivator  sebagai  penyebab  kepuasan.  Faktor hygien sebagai  faktor  penyebab  ketidakpuasan  dalam  bekerja  bersifat  ektrinsik,  sedangkan  faktor pemuas  sebagai  pendorong  (motivator)  dalam  bekerja  bersifat  instrinsik.  Faktor  ekstrinsik  sangat sarat  dengan  hal-hal  yang  bersifat  fisik  atau  meteriil  sedangkan  faktor  instrinsik  lebih  bersifat
pujian,  sanjungan,  pengakuan,  dan  prestasi.  Faktor  pemotivasian  (motivator)  merupakan intrinsic factors meliputi dorongan untuk berprestasi, kemajuan, kesempatan berkembang, tanggung jawab, dan pekerjaan itu sendiri. Faktor-faktor pemeliharaan ( hygiene factors) merupakan extrinsic factors, yang  meliputi  masalah  penggajian,  pengupahan,  kebijakan,  keamanan  kerja,  pengawasan, administrasi, kondisi kerja, dan status pegawai.
Oleh  Herzberg  disimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  ( job  satisfaiers )  selalu  dihubungkan dengan  isi  jenis  pekerjaan  ( job  content )  dan  ketidak-puasan  kerja  ( job  dissatisfaiers )  selalu disebabkan  karena  hubungan  pekerjaan  tersebut  dengan  aspek-aspek  di  sekitar  yang  berhubungan dengan  pekerjaan  ( job  context ).  Sedangkan  kepuasan-kepuasan  dalam  bekerja  oleh  Herzberg dinamakan motivator dan  ketidak-puasan  dinamakan  faktor hygiene ,  sehingga  keduanya  dikenal dengan teori motivasi dua faktor Herzberg. Dalam teori Herzberg, pegawai harus diberi pekerjaan yang lebih menantang, mengarah pada pekerjaan yang menuntut keahlian sehingga kemampuannya dapat berkembang dan mudah dimotivasi. Sebagai faktor kepuasan kerja, motivator dapat berbentuk prestasi, promosi, kenaikan pangkat, serta penghargaan lain yang dapat memotivasi pegawai dalam bekerja.  Menurut  Locke  (Locke,  1969),  kepuasan  kerja  melipusi  aspek  rasional  dan  irrasional (emosi).  Berbasis  pendekatan  Utilitarianism,  setiap  orang  selalu  berusaha  memaksimalkan kepentingan  diri  dan  kelompoknya.  Manusia  hanya  akan  bertindak  apabila  diperkirakan  dia  akan mendapatkan  imbalan.  Efek endowment (imbal  hasil)  sebagai  fakta  bahwa  orang  seringkali meminta  (mengharapkan)  jauh  lebih  banyak  dibandingkan  dengan  yang  individu  berikan  untuk mendapatkannya.
Kepuasan  kerja,  jika  dilihat  dari  sisi  individu  pegawai  maupun  organisasi,  maka  masing- masing  akan  cenderung  untuk  memaksimalisasi  kepentingan  sendiri-sendiri.  Pegawai  akan cenderung  mengharapkan  jauh  lebih  banyak  dibandingkan  dengan  yang  diberikan  untuk mendapatkannya.  Aetiap  pegawai  akan  mengevaluasi  reaksi-reaksi  (kesenangan  atau  enyesalan) yang  diperkirakannya  pada  sebuah  peristiwa  atau  situasi  di  masa  yang  akan  datang.  Penyesalan merupakan emosi yang disebabkan karena membandingkan hasil ( state of event ) yang ada dengan state of a foregone choise. Teori ketakutan akan penyesalan atau disebut penyesalan berhubungan dengan reaksi emosional yang dialami seseorang setelah menyadari bahwa mereka telah melakukan kesalahan dalam penilaian.
Berkaitan  dengan  respon  emosional  pegawai,  pegawai  menjadi  secara  emosional terpengaruh  oleh  kondisi  lingkungan  organisasi  yang  tidak  sesuai  dengan  harapannya  Sehingga, pegawaimengevaluasi konstribusinya sebagai cara untuk menghindari rasa menyesal. Pegawai yang merasa telah memberikan konstribusi  pada organisasi,  namun  memperoleh imbal  hasil  yang tidak sesuai  harapan  akan  mengevaluasi  peran.  Selain  itu,  pegawai  lebih  cenderung  hanya  beperilaku
sesuai tanggungjawabnya ( in role ) dan mengurangi perilaku diluar ( ekstra role ) tanggungjawabnya. Penyesalan  merupakan  rasa  frustasi  atas  sebuah  tindakan  yang  telah  diambil  dengan  hasil  yang kurang dari apa yang diharapkan atau kegagalan untuk bertindak ketika hasil positif diperoleh.
Kepuasan  kerja  pegawai  akan  muncul  apabila  faktor-faktor  pengganggu  atau  penghambat seperti karakter perkerjaan, teman sejawat,  kondisi  kerja, gaji, upah, promosi, kepemimpinan, dan keadilan atas hak-hak pegawai bisa terpenuhi sesuai dengan harapan (ekspektasi). Semua pegawai yang  bekerja  dalam  suatu  organisasi,  pada  umumnya  akan  mengalami  proses  rekruitmen,  seleksi, penempatan,  dan  peningkatan  karir  sesuai  jalur  yang  telah  diprogramkan.  Dalam  proses  seleksi inilah pegawai  yang diterima biasanya menginginkan jenjang karir  yang tinggi,  sistem penggajian yang  adil  (Stringer,  Didham,  &  Theivananthampillai,  2011)  dan  perlakuan  pimpinan  yang manusiawi merupakan harapan selama bekerja. Seorang pegawai selama bekerja, dapat merasa puas bahkan sangat puas pada satu aspek tertentu namun sangat mungkin tidak puas pada satu atau lebih aspek yang lain.
Ganjaran yang diberikan kepada pegawai dapat berupa gaji, upah, bonus, dan kesejahteraan lain  yang  bersifat  ekstrinsik,  serta  ganjaran  yang  berupa  pujian,  penghargaan,  apresiasi,  rasa hormat,  dan  bentuk  empati  lainnya  yang  bersifat  instrinsik  (Stringer  et  al.,  2011).  Ganjaran  atau upah  dalam  bentuk  materi  bagi  pegawai  di  banyak  Negara,  menempati  urutan  tertinggi  sebagai faktor  kepuasan  kerja.  Faktor  lain  dalam  bentuk  non  materi  seperti  pujian  dan  apresiasi  dapat memberikan pengaruh positif dalam bekerja.
Jenis  pekerjaan  yang  secara  mental  menantang  juga  berhubungan  dengan  kepuasan  kerja (Robin  & Judge, 2013).  Pegawai  ada kalanya mengalami rasa bosan dalam  bekerja, hal  ini akibat dari jenis pekerjaan yang dilakukanya monoton dari waktu ke waktu bahkan banyak pegawai yang sudah  puluhan  tahun  sejak  pertama  diangkat  sebagai  pegawai  hanya  mengerjakan  satu  jenis pekerjaan yang sama. Pegawai dengan karakter tertentu seringkali akan merasa puas dalam bekerja apabila  bisa  menyelesaikan  pekerjaan  yang  menantang.  Semakin  menantang  jenis  pekerjaan  yang diberikan  kepadanya,  semakin  ingin  segera  menyelesaikan  pekerjaan  tersebut.  Pegawai  dengan karakter seperti ini memiliki motivasi dan rasa ingin tahu yang tinggi dalam bekerja. Secara ekstrim para  pegawai  yang  memiliki  karakter  tersebut  menganggap  bahwa  pekerjaan  yang  hasil  kerjanya sudah dapat diperkirakan sebelumnya tidak memberikan tingkat kepuasan yang tinggi dibandingkan pekerjaan yang sulit dan menantang.
Dukungan  organisasi  dalam  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  kondusif  melalui penyediaan  peralatan  kerja,  fasilitas  ibadah,  kantin,  ruang  kerja  yang  terang,  bersih,  sejuk,  dan sistem  ventilasi  udara  yang  baik  dapat  mendukung  teciptanya  perasaan  senang  dan  puas  para pegawai  dalam  bekerja  (Robin  &  Judge,  2013).  Dalam  situasi  tertentu  kondisi  kerja  yang  terlalu
dingin, terlalu panas, terlalu ramai, terlalu sepi, terlalu gelap, dan terlalu terang bisa menimbulkan konflik  antar  pegawai  yang  menyebabkan  ketidakpuasan  dalam  bekerja.  Idealnya  kondisi  kerja yang  bisa  mengakomodir  semua  kepentingan  adalah    keadaan  yang  biasa-biasa  saja,  tidak  terlalu dingin tetapi tidak terlalu panas, tidak terlalu gelap tetapi tidak terlalu terang dan seterusnya kecuali jenis-jenis pekerjaan tertentu yang memang mensyaratkan hal tersebut.
Kerjasama antar pegawai dalam bekerja dapat mendukung keberhasilan kerja. Pegawai yang bekerja  dalam  suasana  keakrapan  dan  saling  membutuhkan  satu  sama  lain,  akan  melengkapi perasaan senang dan puas dalam bekerja. Teman kerja pada dasarnya adalah seperti keluarga dalam arti  terbatas  pada  hal-hal  yang  bersinggungan  dengan  pekerjaan  di  tempat  kerja.  Sikap  ramah, persahabatan,  kehangatan,  dan  perhatian  yang  diterima/dirasakan  oleh  para  pegawai  dari  para atasan/pimpinan  sebenarnya  bisa  membangkitkan  perasaan  puas  terhadap  hasil  kerja  yang dilakukanya (Robin & Judge, 2013).
Beberapa pegawai sangat menikmati pekerjaannya karena sesuai dengan harapan pada saat melamar. Begitu pula pegawai  yang lain ada yang tidak puas dengan pekerjaan dan hasil kerjanya karena  yang  dikerjakan  tersebut  tidak  sesuai  dengan  minatnya.  Jenis  pekerjaan  yang  tersedia  di dalam  organisasi  sudah  barang  tentu  terbatas,  sedangkan  para  pegawai  yang  bekerja  memiliki kepribadian  yang  sangat  luas.    Pegawai  dengan  minat  dan  keterampilan  tertentu  akan  memiliki tingkat  capaian  kerja  yang  optimal  apabila  yang  dikerjakannya  tersebut  kongruen  dengan kepribadian yang dimilikinya (Robin & Judge, 2013).
Komunikasi  atasan-bawahan  merupakan  pengaruh  penting  terhadap  kepuasan  kerja  di tempat kerja (Robin & Judge, 2013). Cara bawahan memandang perilaku atasan dapat secara positif atau  negatif  mempengaruhi  kepuasan  kerja.  Perilaku  komunikasi  seperti  ekspresi  wajah,  kontak mata,  ekspresi  vokal,  dan  gerakan  tubuh  sangat  penting  untuk  hubungan  atasan-bawahan.  Pesan nonverbal memainkan peran sentral dalam interaksi antarpribadi sehubungan dengan pembentukan kesan,  penipuan,  ketertarikan,  pengaruh  sosial,  dan  emosional.  Kedekatan  nonverbal  dari  atasan membantu  meningkatkan  keterlibatan  interpersonal  dengan  bawahan  yang  berdampak  pada kepuasan  kerja.  Cara  pengawas  berkomunikasi  dengan  bawahan  secara  non-verbal  dapat  lebih penting daripada konten verbal.
Individu  yang  tidak  suka  dan  berpikir  negatif  tentang  atasannya  kurang  bersedia  untuk berkomunikasi  atau  memiliki  motivasi  untuk  bekerja  sedangkan  individu  yang  menyukai  dan berpikir  positif  tentang  atasannya  lebih  cenderung  berkomunikasi  dan  puas  dengan  pekerjaan  dan lingkungan kerjanya. Seorang pengawas yang menggunakan kedekatan non-verbal, keramahan, dan jalur  komunikasi  terbuka  lebih  mungkin  untuk  menerima  umpan  balik  positif  dan  kepuasan  kerja yang  tinggi  dari  bawahan.  Sebaliknya,  seorang  supervisor  yang  antisosial,  tidak  ramah,  dan  tidak
mau  berkomunikasi  secara  alami  akan  menerima  umpan  balik  negatif  dan  menciptakan  kepuasan kerja yang rendah pada bawahan di tempat kerja.
Sedikitnya  terdapat  empat  respon  ketidakpuasan  yang  dirasakan  oleh  pegawai  di  tempat kerja, yaitu (Robin & Judge, 2013): (a) keluar, (b) suara, (c) kesetiaan, dan (d) pengabaian. Respon keluar  mengindikasikan  atas  perilaku  pegawai  dalam  bersikap  untuk  keluar  atau  bertahan. Keputusan  untuk  bertahan  masih  sangat  mungkin  jika  ada  posisi  baru  yang  menjanjikan  masa depannya. Respon suara, mengarahkan perilaku untuk secara aktif berkontribusi dalam upaya ikut memperbaiki  situasi  dan  keadaan  dalam  organisasi  dengan  berbagai  kesempatan  termasuk memberikan  masukan  dan  saran  kepada  pimpinan  atas  masalah  yang  dihadapi.  Respon  kesetiaan, cenderung  bersifat  pasif  tetapi  tetap  tetap  menaruh  harapan  yang  besar  agar  kondisi  akan  segera berubah  kearah  yang  lebih  baik.  Respon  pengabaian,  pegawai  cenderung  pasif  dan  membiarkan walaupun  kondisi  organisasi  semakin  memburuk  dan  diperparah  oleh  adanya  tingkat  kehadiran rendah, serta minimnya usaha dalam mengurangi kesalahan kerja.

## KESIMPULAN
Kepuasan  kerja  merupakan  sikap  (tindakan-kognisi),  perasaan  senang  (ungkapan-afeksi), atau kesejangan antara apa yang telah diperoleh dengan apa yang telah didapatkan. Selain itu, bagi para pegawai  kepuasan  kerja juga merupakan sikap dari setiap individu  mengenai  pekerjaan  yang dikerjakan  dalam  setiap  harinya.  Sikap  positif  yang  ditunjukkan  dalam  bekerja  akan  memberikan gambaran bagi tingkat kepuasan kerjanya. Pegawai yang bekerja dengan sikap senang dan nyaman di tempat kerja akan memberikan kontribusi kinerja optimal dan begitu pula sebaliknya.
Kepuasan  kerja  dipengaruhi  oleh  lingkungan  eksternal  dan  internal  individu.  Upaya  saling memahami  menjadi  penting  yaitu  bagaimana  organisasi  memahami  kebutuhan,  keinginan  dan harapan  pegawainya,  serta  bagaimana  pegawai  memahami  tujuan  bersama  antara  dirinya  dengan organisasi.  Komunikasi  menjadi  penting  sebagai  sarana  untuk  meningkatkan  pemahaman  antara pegawai  dan  organisasi.  Perkembangan  teknologi  komunikasi  dan  informasi  di  Era  digital memfasilitasi  komunikasi  untuk  meningkatkan  pemahaman  antara  pegawai  dan  organisasi, sehingga secara tidak langsung berpotensi meningkatkan kepuasan kerja pegawai.
Langkah  nyata  yang  bisa  dilakukan  oleh  para  manajer  dan  pimpinan  organisasi  dalam mewujudkan  dan  mempertahankan  kepuasan  kerja  yang  dirasakan  oleh  setiap  pegawai  salah satunya  adalah  menunaikan  semua  kewajiban  organisasi  yang  merupakan  hak-hak  yang  harus diterima  pegawai.  Dukungan  dalam  menciptakan  lingkungan  kerja  dan  peralatan  kerja  yang memadai  juga  hal  penting  dalam  mewujudkan  kepuasan  kerja  bagi  setiap  pegawai  dalam  bekerja. Masih banyak faktor pembentuk terwujudnya kepuasan kerja pegawai, namun jika ada upaya positif
dari  para  manajer  dan  pimpinan  organisasi  dalam  memenuhinya,  maka  hal  itu  merupakan  bentuk dukungan dalam upaya mengeliminir munculnya perasaan tidak puas terhadap hasil kerja..

## DAFTAR PUSTAKA
Adams,  J.  S.  (1963).  Toward  an  Understanding  of  Inequity. Journal  of  Abnormal  And,  Social Psychology , 67 (5), 422–436.
Arnoux-nicolas,  C.,  Sovet,  L.,  Lhotellier,  L.,  Fabio,  A.  Di,  Bernaud,  J.,  Torre,  T.,  &  Arnoux- nicolas, C. (2016). Perceived Work Conditions and Turnover Intentions : The Mediating Role of Meaning of Work. Psychol , 7 (May), 1–9. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2016.00704 Avent, C. (2007). Happiness is job satisfaction. In Education & Trai (p. 106).
Dhamija, P., Gupta, S., & Bag, S. (2019). Measuring of job satisfaction : the use of quality of work life  factors. Benchmarking:  An  International  Journal .  https://doi.org/10.1108/BIJ-06-2018- 0155
Eerde,  W.  Van.  (1996).  Vroom  ’  s  Expectancy  Models  and  Work-Related  Criteria :  A  Meta- Analysis. Journal of Applied Psychology , 81 (5), 575–586.
Greenidge,  D.,  Devonish,  D.,  &  Alleyne,  P.  (2014).  The  Relationship  Between  Ability-Based Emotional Intelligence and Contextual Performance and Counterproductive Work Behaviors : A  Test  of  the  Mediating  Effects  of  Job  Satisfaction. Human  Performance , 27 (3),  37–41. https://doi.org/10.1080/08959285.2014.913591
Hagemeister,  A.,  &  Volmer,  J.  (2017).  Do  social  con  fl  icts  at  work  a  ff  ect  employees  ’  job satisfaction ?  The  moderating  role  of  emotion  regulation. International  Journal  of  Conflict Management . https://doi.org/10.1108/IJCMA-11-2016-0097
Herzberg,  F.  (2003).  One  More  Time :  How  Do  You  Motivate  Employees ? Harvard  Business Review , 1–11.
Ipekc, E.,  &  Irmak, S. (2009). Path  analysis of  organizational  commitment , job  involvement  and job  satisfaction  in  Turkish  hospitality  industry. Tourism  Review , 64 (1),  4–16. https://doi.org/10.1108/16605370910948821
Johari, J., & Yahya, K. K. (2016). Job Characteristics, Work Involvement, And Job Performance Of Public Servants. European Journal of Training and Development , 40 (7).
Keles, H. N., & Findikli, M. A. (2016). Global Journal of Business , Economics and Management stress  and intention to  leave. Global  Journal of  Business, Economics and Management , 6 (2), 61–69. https://doi.org/10.18844/gjbem.v6i2.1370
Khalilzadeh,  J.,  Chiappa,  G.  Del,  &  Borujeni,  H.  Z.  (2013).  Methodological  approaches  to  job satisfaction  measurement  in  hospitality  firms. International  Journal  of  Contemporary Hospitality Management , 25 (6), 865–882. https://doi.org/10.1108/IJCHM-05-2012-0067
King  Jr,  W.  C.,  Lahiff,  J.  M.,  &  Hatfield,  J.  D.  (2009).  A  discrepancy  theory  of  the  relationship between  communication  and  job  satisfaction  This  study  found  moderate  differences  in correlations between communication and job satisfaction using a discrepancy framework when high  ,  as  opposed  to  low  ,  valence  rewa. Communication  Research  Reports,5 (1),  37–41. https://doi.org/10.1080/08824098809359798
Locke,  E.  A.  (1969).  W  h  a  t  is  Job  Satisfaction ? Organizational  Behavior  And  Human Performance , 336 , 309–336.
Robin,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013). Organizational  behavior (15th  ed.).  New  Jersey:  Pearson
Education, Inc., Prentice Hall.
Slaski, M., & Cartwright, S. (2003). Emotional intelligence training and its implications for stress , health and performance. Stress and Health , 239 (October 2002), 233–239. https://doi.org/10.1002/smi.979
Stringer, C., Didham, J., & Theivananthampillai, P. (2011). Motivation , pay satisfaction , and job satisfaction of front-line employees. Qualitative Research in Accounting& Managemen , 8 (2), 161–179. https://doi.org/10.1108/11766091111137564
Tjahjono,  H.  K.  (2010).  The  extension  of  two-factor  model  of  justice:  hierarchical  regression  test and sample split. China-USA Business Review , 9 (7), 39.
Tjahjono, H. K. (2011). The configuration among social capital, distributive and procedural justice and  its  consequences  to  individual  satisfaction. International  Journal  of  Information  and Management Sciences , 87–93.
Tjahjono, H. K., Palupi, M., & Dirgahayu, P. (2015). Career Perception at the Republic Indonesian Police  Organization  Impact  of  Distributive  Fairness  ,  Procedural  Fairness  and  Career Satisfaction  on  Affective  Commitment. International  Journal  of  Administrative  Science  and Organization , 22 (2).
Yahyagil,  M.  Y.  (2015).  Values,  feelings,  job  satisfaction  and  well-being:  the  Turkish  case.
Management Decision , 53 (10).
Zhang,  L.,  &  Deng,  Y.  (2014).  Guanxi  with  Supervisor  and  Counterproductive  Work  Behavior : The  Mediating  Role  of  Job  Satisfaction. Jornal  of  Business  Ethics ,  (2013). https://doi.org/10.1007/s10551-014-2438-7
Zoller,  Y.  J.,  Muldoon,  J.,  &  Muldoon,  J.  (2018).  Illuminating  the  principles  of  social  exchange theory with Hawthorne studies theory. Journal of Management History . https://doi.org/10.1108/JMH-05-2018-0026

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terima kasih kepada redaksi jurnal Efisiensi jurusan Pendidikan Administrasi Fakultas  Ekonomi  Univesitas  Negeri  Yogyakarta  yang  telah  memberi  kesempatan  untuk menuangkan gagasan dan pikiran tentang pentingnya kepuasan kerja dalam suatu organisasi. Tidak lupa  pula  penulis  ucapkan  terima  kasih  kepada  rekan-rekan  mahasiswa  program  doktor  Ilmu Ekonomi  Universitas  Islam  Indonesia  yang  telah  memberikan  masukan  dan  sarannya  demi penerbitan artikel ini.

## PROFIL PENULIS
Penulis  adalah  dosen  Jurusan  Manajemen,  Program  Studi  Manajemen  Pemasaran  D-4,  Fakultas Ekonomi  Univesitas  Negeri  Yogyakarta.  Saat  ini  sedang  menyelesaikan  program  doktor  Ilmu Ekonomi di Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta.