Abstrak —Start-up Happy5 merupakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa analis sebagai konsultan komunikasi internal dan kinerja dengan segmentasi business to business (B2B). Terjadi penurunan kinerja pada karyawan Happy5 sebesar 44% saat pandemi berlangsung yang mengharuskan karyawannya untuk bekerja dari rumah. Penelitian ini dilakukan guna mengetahui aspek internal individu berupa feedback orientation dan goal orientation yang dapat membantu perusahaan  dapat menyesuaikan  jenis treatment yang sesuai dengan karakteristik individu sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan Happy5. Pengumpulan data responden dilakukan melalui survei dengan kuesioner online menggunakan teknik sensus dengan jumlah responden 45 karyawan Happy5. Data penelitian diolah menggunakan metode Partial Least Squares Structural Equation Modelling (PLS-SEM) untuk menjawab tujuan penelitian. Hasil penelitian menunjukkan feedback orientation berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Temuan penelitian juga membuktikan goal orientation tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan feedback orientation. Penelitian merumuskan implikasi manajerial yang dapat dilakukan oleh start-up Happy5 dalam memberikan treatment dan membentuk program-program yang sesuai pada sumber daya manusianya, sehingga kinerja karyawan dapat dimaksimalkan.
Kata Kunci — Feedback orientation , Goal orientation , Kinerja Karyawan, PLS-SEM.

## I. PENDAHULUAN
RGANISASI  hal  perlu untuk memperhatikan dan memahami aspek-aspek dalam membangun dan mengembangkan sumber daya manusia yang bermutu karena sumber daya manusia memegang peranan vital dalam suatu organisasi [1]. Faktor yang dapat mempengaruhi kualitas sumber daya manusia dan yang terpenting ialah faktor manusianya itu sendiri. Faktor tersebut berupa faktor internal individu (individual differences) seperti feedback orientation dan goal orientation. Banyak organisasi hanya fokus pada faktor eksternal individu dalam meningkatkan kinerja karyawannya, namun kecenderungan individu dalam merespons feedback di tempat kerja dan latar belakang alasan individu untuk mencapai tujuan kinerja masih jarang diteliti dalam studi tentang kinerja. Penelitian ini berfokus pada bidang sumber daya manusia dari perusahaan start-up dan mencoba memberikan analisis peningkatan kinerja karyawan dalam perspektif internal individu berupa individual difference yaitu feedback orientation dan goal orientation.
Penelitian ini diterapkan pada start-up yang bergerak dibidang jasa analis sebagai konsultan komunikasi internal dan kinerja bernama Happy5. Happy5 merupakan perusahaan yang terdaftar dengan nama PT. Indonesia Untuk Dunia. Happy5 mengkhususkan diri pada pangsa pasar di lingkungan perusahaan (B2B) dengan produknya berupa aplikasi yang digunakan sebagai alat komunikasi internal pada perusahaan klien. Dengan adanya pandemik yang mengharuskannya sistem WFH (Work from Home) maka sistem kerja karyawan Happy5 berubah dan hal ini menjadi tantangan bagi karyawan dan perusahaan dalam menjaga kinerjanya. Saat ini Happy5 memberikan fasilitas alat komunikasi internal berupa aplikasi dan mewajibkan seluruh karyawannya melaporkan progres kerja beserta permasalahan yang dihadapi dalam proses pencapaian sasaran kerja dan kemudian akan dievaluasi oleh

## Pengaruh Feedback Orientation dan Goal Orientation terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus: Start-up Happy5)
Ahmad Malik Fajar, Bustanul Arifin Noer, dan Bahalwan Apriyansyah 1 Departemen Manajemen Bisnis, Institut Teknologi Sepuluh Nopember(ITS), Surabaya e-mail : bustanul@mb.its.ac.id, bahalwan@its.ac.id
O
Tabel 1.
Demografi Responden Profil Responden ekuensi sentase Jenis Kelamin Laki-laki 36 80% Perempuan 9 20% Total  45 00% Usia < 25 tahun 22 49% 25-39 tahun 22 49% 40-55 tahun 1 2% > 55 tahun 0 0% Total  45 00% Pendidikan Terakhir SMA/SMK/Sederajat 3 7% Diploma 1 2% S1 39 87% S2 2 4% Total  45 00% Masa Bekerja < 1 tahun 10 22% 1-2 tahun 20 44% 3-4 tahun 11 24% > 4 tahun 4 9% Total  45 00% Unit Kerja /Divisi C-level 3 7% Customer Success 8 18% Software Engineer 25 56% Product Manager 7 16% Sales 1 2% Finance 1 2% Total  45 00%
supervisor sehingga feedback yang berkelanjutan antara supervisor dan karyawan dapat terjalin.
Namun terjadi perubahan kinerja karyawan selama pandemik berlangsung yang mengharuskan para karyawan bekerja dari rumah. Adanya penurunan kinerja karyawan pada semester pertama tahun 2020 dibandingkan semester kedua tahun 2019 yaitu ketika pandemi terjadi. Sebanyak 44% karyawan mengalami penurunan kinerja. Meskipun Happy5 menggunakan aplikasi komunikasi internal, namun aplikasi tersebut hanya sebagai alat penghimpun tugas (task management) dan tidak dapat menganalisis sisi internal individu dalam merespons feedback di tempat kerja dan latar belakang alasan individu untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan kinerja karyawan. Happy5 perlu untuk memberikan treatment yang sesuai pada saat pandemi berlangsung agar kinerja para karyawan dapat meningkat. Dengan adanya permasalahan tersebut, penelitian ini dilakukan guna mengetahui aspek internal individu berupa pengaruh persepsi atas feedback dan latar belakang alasan individu untuk mencapai tujuan yang dapat membantu perusahaan dapat menyesuaikan jenis treatment yang sesuai dengan karakteristik individu sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan Happy5. Dengan begitu, perusahaan mampu mengoptimalkan dan memfasilitasi dukungan kepada karyawannya demi mendukung kinerja karyawan yang dapat mempengaruhi tujuan perusahaan.

## II. LANDASAN TEORI

## A. Feedback Orientation
Feedback  orientation adalah bentuk individual difference pada seseorang berupa karakter unik yang mencerminkan bagaimana  individu merespons dan menerima keseluruhan feedback [2]. Feedback orientation telah menerima perhatian
yang signifikan dalam berbagai model  teoritis baru tentang manajemen kinerja dan pembelajaran pada bidang sumber daya manusia, seperti penelitian  sebelumnya  [3]  dan  [4]. Dalam penelitian tersebut, feedback  orientation meneliti komponen seperti kecenderungan perilaku terhadap pencarian feedback , kepercayaan pada nilai feedback , penerimaan feedback ,  kepekaan terhadap pandangan orang lain, kecenderungan kognitif untuk menangani feedback , dan akuntabilitas.  Pada penelitian  [5]  mengenalkan  indikator feedback  orientation yang dikenal  dengan Feedback Orientation Scale (FOS) sebagai berikut:
Tabel 2. Jenis Kelamin-Usia-Masa Bekerja Jenis Kelamin Masa Bekerja Total <1 1-2  3-4 >4 Laki-laki Usia > 55 0 0 0 0 0 40-55 0 1 0 0 1 25-39 3 5 8 3 19 < 25 4 10 2 0 16 Total 7 16 10 3 36 Perempuan Usia > 55 0 0 0 0 0 40-55 0 0 0 0 0 25-39 0 1 1 1 3 < 25 3 3 0 0 6 Total 3 4 1 1 9 Total Usia > 55 0 0 0 0 0 40-55 0 1 0 0 1 25-39 3 6 9 4 22 < 25 7 13 2 0 22 Total 10 20 11 4 45 Tabel 3.
Deskriptif PLS-SEM Feedback orientation Dimensi Indikator SUM Mean Standar Deviasi Utility U1 195 4,33 0,603 U2 191 4,24 0,645 U4 198 4,40 0,688 Overall 4,32 Social awareness SA1 194 4,31 0,763 SA2 189 4,20 0,726 SA3 197 4,38 0,684 Overall 4,30 Feedback self- efficacy FSE1 197 4,38 0,650 FSE2 196 4,36 0,679 FSE3 186 4,13 0,786 Overall 4,29 Accountability A1 178 3,96 0,737 A4 187 4,16 0,767 Overall 4,06 Goal orientation Dimensi Indikator SUM Mean Standar Deviasi Learning goal orientation LGO1 180 4,00 0,564 LGO2 194 4,31 0,596 LGO3 170 3,78 0,599 LGO4 179 3,98 0,690 LGO5 169 3,76 0,712 Overall 3,97 Prove performance goal orientation PPGO1 182 4,04 0,928 PPGO2 178 3,96 0,767 PPGO3 171 3,80 0,919 PPGO4 161 3,58 0,965 Overall 3,85 Avoid performance goal orientation APGO2 112 2,49 0,843 Overall 2,49 Kinerja Karyawan Dimensi Indikator SUM Mean Standar Deviasi Task performance TP1 178 3,96 0,638 TP4 178 3,96 0,706 TP5 177 3,93 0,618 Overall 3,95 Contextual performance CP1 198 4,40 0,720 CP3 191 4,24 0,645 CP4 193 4,29 0,695 CP6 179 3,98 0,892 CP7 193 4,29 0,695 Overall 4,24 Counterproductive work behavior CWB5 84 1,87 0,968 Overall 1,87
1) Utility Utility dalam konteks feedback didefinisikan sebagai kecenderungan individu untuk percaya  bahwa feedback berguna dalam mencapai tujuan atau memperoleh hasil yang diinginkan [5].
2) Social awareness
Social awareness mengacu pada kecenderungan dan kepekaan individu  untuk menggunakan feedback untuk menyadari pandangan orang lain tentang dirinya [5].
3) Feedback self-efficacy
Feedback  self-efficacy mengacu pada kompetensi yang dirasakan individu untuk menafsirkan dan menanggapi feedback dengan tepat [5].
4) Accountability Accountability mengacu pada kecenderungan individu untuk memperoleh, bereaksi dan menindaklanjuti feedback karena adanya rasa tanggung jawab [5].
B. Goal Orientation Goal orientation adalah alasan atau tujuan mengapa seseorang terlibat dalam tugas [6]–[8]. Goal orientation adalah perbedaan motivasi yang membentuk preferensi individu tentang fokus, tujuan, dan alasan untuk terlibat dalam tugas pencapaian [9]. Dapat disimpulkan bahwa goal orientation secara konseptual adalah sikap individu mengenai pencapaian sebuah keinginan yang diungkapkan dalam bentuk respons terhadap kondisi yang berkaitan dengan keberhasilan. Kondisi keberhasilan dalam konteks organisasi adalah pencapaian kinerja. Dalam penelitian [10] menjelaskan bahwa goal orientation diukur dalam tiga indikator, diantaranya:
1) Learning goal orientation
Learning goal orientation
adalah keinginan mengembangkan diri dengan memperoleh keterampilan baru, menguasai situasi baru, dan meningkatkan kompetensi seseorang [10].
2) Prove performance goal orientation Prove performance goal orientation adalah keinginan untuk membuktikan atau menunjukkan kompetensi dan untuk mendapatkan penilaian yang baik tentang hal itu [10].
3) Avoid performance goal orientation Avoid performance goal orientation adalah keinginan individu untuk menghindari situasi yang bisa menyangkal kompetensinya dan menghindari penilaian negatif dari orang lain [10].

## C. Kinerja Karyawan
Menurut Colquitt [11]  menjelaskan bahwa secara formal, kinerja didefinisikan sebagai suatu nilai dari perilaku karyawan yang berkontribusi untuk mencapai tujuan organisasi. Cakupan kinerja berfokus pada keseluruhan tanggung  jawab yang dimiliki oleh pelaku pekerjaan sehubungan dengan perannya dalam suatu pekerjaan [12]. Sedangkan menurut Mardiyanti [13] kinerja merupakan hasil kerja baik kualitas  maupun kuantitas yang dicapai oleh karyawan dalam melaksanakan tugas kerja yang telah
diberikan kepadanya. Berdasarkan pendapat tentang kinerja yang telah disebutkan, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil pelaksanaan tugas dan tanggung  jawab pekerjaan yang telah diberikan oleh organisasi.
Penelitian sebelumnya  [14], [15]  mengembangkan penelitian untuk menentukan validitas indikator kinerja karyawan  dengan  judul Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ). Ketiga indikator tersebut, diantaranya:
1) Task performance Task performance dapat didefinisikan sebagai kemahiran atau kemampuan untuk melakukan tugas atau pekerjaan inti. Dimensi ini terdiri dari kemampuan dalam merencanakan dan mengatur pekerjaan, kualitas pekerjaan, berorientasi pada hasil, dan kemampuan bekerja secara efisien [15].

## 2) Contextual performance
Contextual performance dapat didefinisikan sebagai perilaku  dan tindakan ekstra di luar tugas utama yang mendukung organisasi termasuk keterampilan untuk melakukan tugas tambahan, memiliki inisiatif, mengambil tugas yang menantang,  mengembangkan pengetahuan dan keterampilan [15].
3) Counterproductive work behavior Counterproductive work behavior didefinisikan sebagai perilaku yang merugikan organisasi, seperti perilaku absensi, terlambat bekerja, terlibat dalam perilaku di luar tugas,  dan penyalahgunaan informasi. Perilaku ini dikategorikan perilaku negatif dalam pekerjaan yang tidak relevan dengan tujuan organisasi [15].

## III. METODE PENELITIAN

## A. Desain Penelitian
Penelitian ini merupakan  penelitian deskriptif dan eksplanatori dengan pendekatan kuantitatif untuk mengetahui pengaruh feedback  orientation dan goal orientation terhadap kinerja karyawan di start-up Happy5.

## B. Sampel dan Metode Pengumpulan Data
Teknik  sampling  pada  penelitian ini adalah teknik sensus, dimana semua anggota populasi dijadikan sampel  [16]. Responden dalam penelitian ini ialah seluruh karyawan pada start-up  Happy5 dengan jumlah 45 orang karyawan. Pengumpulan data dilakukan menggunakan kuesioner online sebagai instrumen dalam menjalankan survei.

## C. Analisis Deskriptif
Mendeskripsikan data statistik yang ditujukan untuk menganalisis data yang sudah terkumpul namun tidak untuk membuat kesimpulan dimana berlaku untuk umum. Analisis deskriptif akan digunakan sebagai metode statistik deskriptif dalam penelitian. Tujuan dari analisis deskriptif adalah untuk mengetahui gambaran umum responden.

## D. Analisis PLS-SEM
Pada penelitian ini, metode yang digunakan yaitu  metode Partial Least Square –  Structural Equation Model (PLS-
SEM). PLS-SEM cocok digunakan ketika tujuan utama dalam penelitian adalah menemukan hubungan, arah, kekuatan, dan langkah-langkah yang dapat diamati [17] .

## IV. ANALISIS DAN DISKUSI

## A. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif menjelaskan mengenai  demografi  dan karakteristik  responden  berdasarkan data yang telah dikumpulkan. Pada bagian ini, analisis deskriptif  dibagi menjadi  dua bagian, yaitu analisis demografi dan analisis tabulasi silang.
Analisis demografi bertujuan untuk memberikan gambaran umum mengenai demografi responden. Analisis  demografi meliputi data seperti jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan divisi kerja (Tabel 1.).
Tabel 1. menunjukkan bahwa mayoritas responden berjenis kelamin laki-laki, dimana presentase laki-laki terdiri sebanyak 80%  (36  responden)  dan presentase wanita sebesar 20%  (9 responden). Proporsi responden didominasi oleh rentang usia <25 tahun dan 25-39 tahun yang memiliki persentase sama, yaitu 49% (masing-masing 22 responden). Proporsi responden pada kelompok usia 40-55 tahun relatif kecil yaitu hanya 2% (1 responden). Tidak ada karyawan pada start-up Happy5 yang berada direntang usia >55 tahun. Di antara responden proporsi tingkat pendidikan terakhir tertinggi adalah S1, yaitu 87% (39 respondend). Selain pendidikan terakhir S1, proporsi lainnya tidak terlalu besar, dengan pendidikan terakhir SMA/SMK/Sederajat sebesar 7%  (3 responden), pendidikan terakhir S2 sebesar 4%  (2 responden)  dan proporsi terkecil adalah responden yang berpendidikan terakhir diploma sebesar 2%  (1  responden).  Kemudian,  mayoritas  responden bekerja dengan rentang masa kerja 1-2 tahun dengan persentase sebesar 44% (20 responden).  Persentase responden dengan masa kerja 3-4  tahun sebesar 24%  (11 responden), kemudian sebesar 22% (10  responden)  memiliki masa kerja <1 tahun. Responden yang memiliki masa kerja >4 tahun memiliki proporsi paling kecil, yaitu  sebesar 9%  (4 responden). Terakhir, mayoritas responden berada pada divisi software engineer dengan persentase  56%  (25 responden). Selanjutnya 18%  (8  responden)  berada pada  divisi customer success dan responden yang  berada pada divisi product manager sebesar 16%  (7 orang). Kemudian sebesar 7% responden berada pada C-level  (3 responden). Persentase terkecil adalah responden di divisi finance dan sales, dengan proporsi sama yaitu sebesar 2% (masing-masing 1 responden).
Analisis tabulasi silang dilakukan dengan menggabungkan indikator jenis kelamin, usia, dan masa  bekerja  untuk memperjelas karakteristik responden  di  start-up Happy5. (Tabel 2.).
Tabel  2.  menunjukkan  bahwa  karyawan dengan usia produktif dengan rentang usia <25 tahun dan usia 25-39 tahun masih mendominasi di start-up Happy5 baik laki-laki maupun perempuan dengan masa kerja 1-2 tahun.

## B. Analisis PLS-SEM
Pada penelitian ini terdapat  empat  dimensi  dari variabel independen feedback  orientation ,  yaitu utility , social awareness , feedback  self-efficacy dan accountability . Variabel dependen goal orientation terdiri dari learning goal orientation , prove performance goal orientation dan avoid performance goal orientation .  Variabel kinerja karyawan terdiri dari dimensi task performance, contextual performance dan counterproductive work behavior . Skala yang digunakan pada setiap indikator adalah skala likert 5 poin yang menunjukkan sangat tidak setuju (poin 1) hingga menunjukkan sangat setuju (poin 5).  Tabel 3  menunjukkan nilai sum , mean , dan standard deviation pada  51  indikator yang digunakan dalam penelitian.
Pada dimensi utility mayoritas responden menyatakan setuju  bahwa feedback berguna dalam mencapai tujuan atau memperoleh hasil yang diinginkan. Nilai rata-rata yang diperoleh pada dimensi utility sebesar 4,32. Begitu pula dengan dimensi social awareness , sebagian besar responden setuju bahwa feedback berguna untuk  menyadari pandangan orang lain tentang dirinya. Pernyataan tersebut dapat tercermin dari nilai rata-rata  sebesar 4,30. Selanjutnya  pada dimensi feedback self-efficacy mayoritas responden penelitian sebagian besar setuju bahwa karyawan dapat menanggapi feedback dengan tepat. Hasil tersebut telihat dari rata-rata jawaban responden  dengan nilai 4,29. Kemudian pada dimensi accountability , sebagian besar responden setuju bahwa mereka memiliki rasa tanggung jawab dalam bereaksi dan menindaklanjuti feedback . Rasa  tanggung jawab terhadap feedback yang diberikan pada karyawan tercermin dari nilai rata-rata dimensi accountability sebesar 4,06. Sebagian besar responden pada dimensi learning goal orientation bersikap netral terhadap keinginan untuk mengembangkan diri dengan memperoleh keterampilan baru, menguasai situasi baru, dan meningkatkan kompetensi. Hal tersebut tercermin dari nilai rata-rata jawaban responden sebesar 3,97. Pada dimensi prove performance goal orientation juga menyatakan bahwa sebagian besar responden bersikap netral untuk menunjukkan kompetensinya pada orang lain. Dengan  rata-rata jawaban responden sebesar 3,85. Kemudian pada dimensi avoid performance goal orientation , sebagian besar responden tidak setuju untuk menghindari situasi yang bisa menyangkal kompetensinya. Dengan nilai rata-rata sebesar 2,87.
Berdasarkan dimensi yang terdapat pada task performance , sebagian besar responden menyatakan cukup setuju hingga setju bahwa mereka memiliki kemahiran atau kemampuan untuk melakukan tugas atau pekerjaan inti. Hal ini ditunjukkan dengan nilai rata-rata sebesar 3,95. Kemudian  pada dimensi contextual performance dengan nilai rata-rata sebesar 4,24, mayoritas responden menyatakan setuju bahwa mereka memiliki perilaku dan tindakan ekstra di luar tugas utama. Tindakan ekstra tersebut dapat mendukung organisasi diantaranya yaitu berinisiatif memulai tugas baru,  berusaha untuk menjaga pengetahuan tentang pekerjaan tetap aktual,
menemukan solusi kreatif untuk masalah baru, mengambil tanggung jawab ekstra, dan sebagainya. Namun berbeda pada dimensi counterproductive work behavior , dengan nilai rata- rata sebesar 1,87, mayoritas responden menyatakan tidak setuju bahwa mereka memiliki perilaku negatif yang merugikan organisasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel feedback orientation berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan semakin baik seorang karyawan dalam merespons dan menggunakan  keseluruhan feedback akan meningkatkan kinerjanya pada suatu perusahaan. Temuan yang diperoleh dalam penelitian ini sejalan dengan penelitian sebelumnya  [18]  yang menunjukkan feedback  orientation memiliki pengaruh positif  dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan menggunakan objek penelitian pada sektor kesehatan.  Hal  ini menunjukkan kondisi yang terdapat pada start-up  Happy5 ketika para karyawan dapat memanfaatkan feedback dengan baik yang erat kaitannya dengan kontribusi feedback terhadap pencapaian tujuan di tempat kerja, bagaimana feedback dapat membantu karyawan mengelola kesan, peran karyawan dalam menangani feedback dan dorongan tanggung jawab membuat perubahan berdasarkan feedback akan memacu karyawan untuk meningkatkan produktivitas pekerjaan mereka secara efisien dengan hasil yang maksimal.
Kemudian temuan penelitian yang dilakukan saat ini diperoleh hasil goal orientation tidak memiliki hubungan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini tidak selaras dengan temuan yang diperoleh dari penelitian terdahulu [19] yang menunjukkan goal orientation berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Namun, penelitian saat ini selaras dengan penelitian yang dilakukan oleh Lim & Shin [20]  dimana menyatakan bahwa goal orientation tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana penelitian tersebut dilakukan  pada sembilan perusahaan berbeda diantaranya perusahaan besar, kecil hingga menengah dan lembaga pemerintahan. Penelitian tersebut menjelaskan bahwa terdapat faktor lain yang membuat goal orientation berpengaruh terhadap kinerja karyawan, misalnya tergantung pada jenis, variasi dan tantangan yang ada pada tugas. Hal tersebut sesuai juga dengan penelitian Chen & Mathieu [21], karyawan lebih cenderung memiliki sikap pembuktian kompetensi dan keinginan belajar pada suatu tugas apabila tugas tersebut memiliki  dampak besar terhadap jenjang karirnya yang telah ditegaskan sebelumnya oleh supervisor yang disertai dorongan situasional seperti persaingan antar rekan kerja yang membuat goal orientation berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Terakhir, penelitian ini menemukan bahwa hubungan antara goal orientation dengan feedback  orientation tidak memiliki pengaruh. Hal ini senada dengan penelitian terdahulu  [22] yang menunjukkan bahwa goal orientation tidak berpengaruh terhadap feedback orientation
. Penelitian tersebut menyebutkan  bahwa goal orientation lebih berpengaruh kepada pencarian feedback ( feedback  seeking ) daripada feedback  orientation secara keseluruhan. Hal tersebut juga
dibahas pada penelitian yang dilakukan oleh VandeWalle [10], dimana goal orientation lebih mempengaruhi persepsi individu tentang biaya dan manfaat relatif yang terkait dengan perilaku pencarian feedback .

## C. Implikasi Manajerial
Hasil penelitian yang didukung penelitian terdahulu menunjukkan bahwa feedback  orientation merupakan faktor internal yang mampu mempengaruhi kinerja  karyawan. Dimensi-dimensi pendukung pada feedback orientation dapat menjadi acuan dan pertimbangan dalam melakukan perbaikan di start-up  Happy5.  Berdasarkan temuan utility sebagai dimensi feedback  orientation yang berpengaruh  terhadap kinerja karyawan, supervisor dapat memberikan feedback secara berkelanjutan dan memfasilitasi pengelolaan feedback dengan adanya rapat rutin secara berkelompok. Dengan adanya hal tersebut dapat berkontribusi terhadap pengembangan keterampilan dan pencapaian tujuan kerja dari para karyawan. Pengelolaan feedback dapat dilakukan dengan adanya continuous feedback dan pemberian feedback dapat dilakukan secara horizontal (antar rekan kerja) maupun secara vertikal (supervisor-karyawan).
Dalam kaitannya dengan social awareness , feedback orientation memainkan peran aktif dalam proses feedback dan persepsi atau cara pandang antar karyawan dalam menanggapi feedback .  Hal tersebut secara  aktif akan membentuk sikap, niat, dan perilaku karyawan dalam bekerja dan mempertahankan kinerjanya. Manajemen dapat menyediakan pengembangan karir dengan pendekatan psikologi untuk melihat karakteristik individu dan aspek internal yang mempengaruhi usaha-usaha dalam mencapai kinerja. Manajemen dapat memberikan tes psikologi seperti MBTI yang didukung dengan  adanya klinik atau konseling yang membahas lebih lanjut mengenai kepribadian tersebut. Dengan adanya pendekatan psikologi tersebut, perusahaan dapat mengembangkan kepribadian dan motivasi dalam memperbaiki daya pikir karyawan  menuju perilaku dan persepsi  yang lebih positif dan ini  akan mempengaruhi cara kerja dan peningkatan kinerja bagi individu.
Temuan penelitian menunjukkan bahwa feedback  self- efficacy sebagai dimensi feedback  orientation berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Perusahaan perlu memberikan peninjauan kembali atas hasil kerja dan survei kepuasan maupun permasalahan kerja yang dihadapi karyawan. Hal tersebut guna mengetahui seberapa jauh hasil kerja yang telah dilakukan selama periode tertentu dan dapat mengetahui permasalahan yang dirasakan  karyawan dalam menanggapi feedback dengan tepat sehingga perusahaan dapat mengulas dan memberikan solusi yang sesuai atas permasalahan yang ada.  Selanjutnya, supervisor dapat memberikan kesempatan secara terbuka kepada seluruh karyawan untuk dapat mengungkapkan permasalahan kerja dan menyampaikan secara aktif pendapatnya. Selain itu supervisor perlu untuk membuat kebijakan mengenai target kerja maupun dampak kerja yang terukur atas feedback dari supervisor. Dari budaya kerja yang terbuka tersebut, tanpa disadari akan
menumbuhkan rasa tanggung jawab dan kemandirian karyawan dalam menangani suatu tugas.
Kemudian  temuan task performance berpengaruh terhadap kinerja karyawan, perusahaan perlu untuk menyediakan pelatihan keterampilan dan pembinaan perencanaan kerja sehingga karyawan dapat berorientasi pada hasil  dan meningkatkan kinerja dengan maksimal dan efisien. Perusahaan dapat memberikan tugas sesuai dengan deskripsi pekerjaan dan memfasilitasi pengembangan keterampilan karyawan  yang disesuaikan dengan skillset kerja tiap divisi berupa workshop .  Begitu pula dengan temuan selanjutnya yaitu contextual performance berpengaruh terhadap kinerja karyawan, perusahaan  dapat memberikan reward ataupun insentif atas pencapaian kerja ekstra kepada karyawan sebagai bentuk  apresiasi atas kinerja yang telah dilakukan misalnya pencapaian target kerja. Pemberian reward maupun insentif diberikan bertujuan agar karyawan merasa  hasil kerjanya dihargai  dan  dapat berbentuk keuntungan finansial maupun non-finansial.
Terakhir, perusahaan dalam hal perekrutan  dapat mempertimbangkan bahwasanya tidak hanya semata lulusan sarjana yang menjadi acuan utama. Namun happy5 dapat memperhatikan kualifikasi berupa keterampilan dan juga pengalaman kerja yang sesuai dengan divisi yang kandidat tuju. Hal ini nantinya akan berdampak pada peningkatan kinerja individu, karena mereka telah memiliki modal dasar dan menguasai keterampilan dan mampu menyelesaikan tugas-tugas dengan baik dibandingkan karyawan yang tidak memiliki keterampilan dan pengalaman dibidang tersebut. Hal ini sesuai dengan dimensi task performance yang menunjang kinerja karyawan berupa kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas inti. Selain itu juga, dengan tingkat kualifikasi yang lebih tinggi baik dalam hal keterampilan dan pengalaman maka karyawan akan memiliki kompetensi ( feedback  self-efficacy ) dan rasa tanggung jawab ( accountability ) dalam menanggapi feedback dengan tepat sehingga akan berdampak pada peningkatan kinerja karyawan. Peningkatan kinerja individu juga akan selaras dan menunjang peningkatan kinerja dan daya saing perusahaan.

## V. KESIMPULAN DAN SARAN

## A. Simpulan
Penelitian ini menunjukkan bahwa setiap dimensi feedback orientation memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan semakin baik seorang karyawan dalam merespons dan menggunakan keseluruhan feedback akan meningkatkan kinerjanya pada suatu perusahaan. Feedback orientation memainkan peran  aktif dalam proses feedback , dimana hal tersebut secara aktif akan membentuk sikap, niat, dan perilaku karyawan dalam bekerja dan mempertahankan kinerjanya. Hal ini menunjukkan kondisi yang terdapat pada start-up  Happy5 ketika para karyawan dapat memanfaatkan dan mengelola feedback dengan baik maka akan memacu karyawan untuk meningkatkan produktivitas pekerjaan mereka
secara efisien dengan hasil yang maksimal. Sedangkan goal orientation tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa goal orientation sebagai latar belakang alasan individu untuk mencapai tujuan tidak memiliki hubungan dengan pencapaian kinerja karyawan Happy5. Hal tersebut menandakan preferensi seseorang dalam mencapai tujuan belum selaras dalam peningkatan kinerja di tempat kerja. Hal  tersebut dapat menjadi tantangan kepada perusahaan untuk dapat memotivasi karyawan untuk dapat menyelaraskan goal orientation dan tujuan kerja unit kerja sehingga dapat memaksimalkan kinerja karyawannya.  Begitu pula dengan goal orientation yang  tidak memiliki pengaruh terhadap feedback  orientation . Hal tersebut menunjukkan bahwa goal orientation tidak memiliki hubungan terhadap persepsi atas feedback pada karyawan Happy5. Oleh karena itu manajemen Happy5 perlu memperhatikan faktor-faktor terkait  dalam goal orientation yang dimiliki oleh karyawan agar membentuk feedback yang dapat diselaraskan dengan goal orientation .

## B. Keterbatasan dan Saran Penelitian
Keterbatasan penelitian saat ini terdapat pada penyebaran kuesioner kurang maksimal dan kurang efisien karena peneliti tidak dapat memberikan pendampingan dan menyampaikan maksud dari kuesioner secara langsung pada saat pengisian kuesioner. Selain itu perusahaan tidak dapat memfasilitasi peneliti untuk dapat melakukan in-depth interview kepada karyawan  sehingga informasi yang diperoleh hanya sebatas dari jawaban kuesioner. Kemudian penelitian yang dilakukan saat ini merupakan penelitian baru dengan model penelitian yang masih lemah. Hal ini kemungkinan disebabkan karena terdapat penambahan variabel dari  penelitian terdahulu yaitu berupa integrasi feedback  orientation , goal orientation dan kinerja karyawan yang sebelumnya belum pernah diteliti. Selain itu faktor utama penurunan kinerja masih belum dapat diidentifikasi dengan baik meskipun telah melakukan teknik sensus.
Dari keterbatasan yang ada pada penelitian ini, saran yang dapat diberikan untuk penelitian selanjutnya antara lain penelitian selanjutnya diharapkan dalam pengumpulan data tidak hanya menggunakan kuesioner namun juga perlu didukung dengan in-depth interview dengan karyawan dan kunjungan langsung pada objek penelitian sehingga dapat mengungkap permasalahan dari kondisi  aktual dan diperoleh informasi lebih mendalam tidak terbatas pada jawaban atas pertanyaan kuesioner saja. Selain itu, pilot test dapat dilakukan di luar populasi objek penelitian sebenarnya. Hal ini guna untuk menghindari bias akan pengulangan pengisian kuesioner yang berdampak pada hasil penelitian yang buruk. Dalam penelitian saat  ini, peneliti hanya fokus pada faktor internal yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Namun dari hasil penelitian didapatkan bahwa faktor internal hanya mampu mengidentifikasi sebagian kecil dari penyebab turunnya kinerja karyawan di Happy5. Perlu adanya pengkajian ulang pada penelitian selanjutnya dengan menambahkan variabel lain yang dirasa berpengaruh dan
relevan terhadap kinerja karyawan. Selain itu penelitian selanjutnya dapat menggunakan analisis Multigroup Structural Equation Model (SEM) untuk mengevaluasi pengukuran invarian dalam penelitian ilmu sosial untuk menghindari masalah pengukuran dan masalah hubungan kausal antar variabel  [23], layaknya penelitian yang dilakukan saat ini. Kemudian saran untuk perusahaan yaitu hendaknya dapat segera melakukan follow-up atas masukan-masukan yang terdapat pada implikasi manajerial sesuai dengan prioritas yang dipilih. Hal ini begitu penting mengingat perlunya program-program yang dapat mendukung perbaikan kualitas sumber daya manusia terhadap kinerja yang berdampak pada keunggulan kompetitif perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  T. J. Maurer and E. M. Weiss, “Continuous learning skill demands: Associations with managerial job content, age, and experience,” J. Bus. Psychol. , vol. 25, no. 1, pp. 1–13, Feb. 2010, doi: 10.1007/s10869-009- 9126-0.
[2]  M. London and J. W. Smither, “Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process,” Hum. Resour. Manag. Rev. , vol. 12, no. 1, pp. 81–100, 2002, doi:  10.1016/S1053- 4822(01)00043-2.
[3]  P. E. Gregory, J. B., & Levy, “The effect of supervisor feedback orientation on subordinate perceptions of the feedback environment.,” 2008.
[4]  M. London and T. J. Maurer, “Leadership development: A diagnostic model for  continuous learning in dynamic organizations,” Nat. Leadersh. , pp. 222–245, 2004.
[5]  B. A. Linderbaum and P. E. Levy, “The development and validation of the feedback orientation scale (FOS),” J. Manage. , vol. 36, no. 6, pp. 1372–1405, 2010, doi: 10.1177/0149206310373145.
[6]  C. S. Dweck and E. L. Leggett, “A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality,” Psychol. Rev. , vol. 95, no. 2, pp. 256–273, 1988, doi: 10.1037/0033-295X.95.2.256.
[7]  P.  R. Pintrich, “Multiple goals, multiple pathways: The  role of goal orientation in learning and achievement,” J. Educ. Psychol. , vol. 92, no. 3, pp. 544–555, 2000, doi: 10.1037/0022-0663.92.3.544.
[8]  M. E. Ross, M. Blackburn, and S. Forbes, “Reliability Generalization of the Patterns of Adaptive Learning Survey Goal Orientation Scales,” Educ. Psychol. Meas. , vol. 65, no. 3, pp. 451–464, Jun. 2005, doi: 10.1177/0013164404272496.
[9]  R. P. DeShon and J. Z. Gillespie, “A motivated action theory account of goal orientation,” Journal of Applied Psychology , vol. 90, no. 6. pp. 1096–1127, Nov. 2005, doi: 10.1037/0021-9010.90.6.1096.
[10]  D. VandeWalle, “Development and validation of a work domain goal orientation instrument,” Educ. Psychol. Meas. , vol. 57, no. 6, pp. 995– 1015, 1997, doi: 10.1177/0013164497057006009.
[11]  J. A. Colquitt, J. A. LePine, and M. J. Wesson, Organizational Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace . McGraw-Hill Education, 2014.
[12]  M. A. Griffin, A. Neal, and S. K. Parker, “A new model of work role performance: Positive  behavior in uncertain and interdependent contexts,” Acad. Manag. J. , vol. 50, no. 2, pp. 327–347, 2007, doi: 10.5465/AMJ.2007.24634438.
[13]  O. A. Mardiyanti, H. N. Utami, and A. Prasetya, “The Effect Of Financial Compensation And  Non Financial Compensation On Employees’ Performance Through Job Satisfaction As An Intervening Variable (Study on Permanent  Employees of PT Citra Perdana Kendedes in Malang, East Java),” J. Adm. Bisnis , vol. 62, no. 1, pp. 135–144, 2018.
[14]  L. Koopmans, C. M. Bernaards, V. H. Hildebrandt, H. C. W. De Vet, and A. J. Van Der Beek, “Construct validity of the individual work performance questionnaire,” J. Occup. Environ. Med. , vol. 56, no. 3, pp. 331–337, 2014, doi: 10.1097/JOM.0000000000000113.
[15]  T. Widyastuti and R. Hidayat, “Adaptation of Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ) into Bahasa Indonesia,” Int. J. Res.
Stud. Psychol. , vol. 7, no. 2, pp. 101–112, 2018, doi: 10.5861/ijrsp.2018.3020.
[16]  Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D . Bandung: Alfabeta, 2012.
[17]  J. F. Hair Jr, M. Page, and N. Brunsveld, Essentials of business research methods . Routledge, 2019.
[18]  A. Rasheed, S.-U.-R. Khan, M. F. Rasheed, and Y. Munir, “The Impact of Feedback Orientation and the Effect of Satisfaction With Feedback on In-Role  Job Performance,” Hum. Resour. Dev. Q. , 2015, doi: 10.1002/hrdq.21202.
[19]  C. Pryor, R. M. Holmes, J. W. Webb, and E. W. Liguori, “Top Executive Goal Orientations’ Effects on Environmental Scanning and Performance: Differences Between Founders and Nonfounders,” J. Manage. , vol. 45, no. 5, pp. 1958–1986, 2019, doi: 10.1177/0149206317737354.
[20]  H. S. Lim and S. Y. Shin, “Effect of Learning Goal Orientation on Performance: Role of Task Variety as a Moderator,” J. Bus. Psychol. , 2020, doi: 10.1007/s10869-020-09705-4.
[21]  G. Chen and J. E. Mathieu, “Goal orientation dispositions and performance trajectories: The roles of supplementary and complementary situational inducements,” Organ. Behav. Hum. Decis. Process. , vol. 106, no. 1, pp. 21–38,  2008, doi: 10.1016/j.obhdp.2007.11.001.
[22]  S. C. Payne, S. S. Youngcourt, and J. M. Beaubien, “A meta-analytic examination of the goal orientation nomological net,” J. Appl. Psychol. , vol. 92, no. 1, pp. 128–150, 2007, doi: 10.1037/0021-9010.92.1.128.
[23]  S. H. Wijayanto, Structural Equation Modeling: Konsep dan Tutorial . Yogyakarta: Graha Ilmu, 2008.