Efek  Kepemimpinan  Partisipatif  Dalam  Pengaruh  Praktek  Berbagi  Pengetahuan Terhadap Kinerja
Teguh Trianung Djoko Susanto 1* , Evitha Soraya 2 , Aeng Muhidin 3 , Shinta Doriza 4
Universitas Negeri Jakarta 1,2,4 , Universitas Pamulang 3 teguhtrianungds@unj.ac.id
Article History accepted 1/10/2023 approved 16/10/2023 published 31/10/2023

## Abstract
The challenges faced by SMKs require teachers to innovate.  To drive innovative performance, two  important  factors  are  participatory  leadership  and  knowledge-sharing  practices  among employees. To find out the impact of participatory leadership  and knowledge-sharing  practices on innovative performance, correlation studies were conducted. The survey involved 268  SMK teachers  at  DKI  Jakarta.  Results  show  that  knowledge-sharing  practices  and  participatory leadership  towards  innovative  performance.  The  importance  of  management  is  to  provide systems  and  platforms  that  facilitate  knowledge-sharing  practices  and  provide  adequate incentives for employee participation and contributions to innovation.
Keywords: innovative performance, knowledge-sharing practices, participatory leadership

## Abstrak
Tantangan yang dihadapi SMK menuntut para guru untuk melakukan inovasi.  Untuk mendorong kinerja inovatif, dua faktor penting yang perlu dipertimbangkan adalah kepemimpinan partisipatif dan  praktek  berbagi  pengetahuan  di  antara  karyawan.  Untuk  mengetahui  pengaruh kepemimpinan  partisipatif  dan  praktek  berbagi  pengetahuan  terhadap  kinerja  inovatif,  studi korelasional  dilakukan.  Survei  melibatkan  268  guru  SMK  di  DKI  Jakarta.  Hasil  menunjukkan bahwa  praktek  berbagi  pengetahuan  dan  kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kinerja  inovatif. Pentingnya  manajemen  menyediakan  sistem  dan  platform  yang  memfasilitasi  praktek berbagi  pengetahuan  dan  memberikan  insentif  yang  cukup  terhadap  partisipasi  dan kontribusi karyawan pada inovasi.
Kata kunci: kinerja inovatif, praktek berbagi pengetahuan, kepemimpinan partisipatif

## PENDAHULUAN
Dunia usaha dan dunia industri, menuntut guru SMK untuk melakukan berbagai inovasi  dalam  pembelajaran.  Kinerja  inovatif  menjadi  faktor  kunci  yang  membedakan organisasi  yang  sukses  dengan  yang  tidak  berhasil.  Organisasi  yang  mampu menciptakan dan menerapkan inovasi baru dapat memiliki keunggulan kompetitif yang signifikan,  karena  mereka  dapat  menghasilkan  produk  atau  layanan  yang  lebih  baik, memperbaiki  proses  bisnis,  dan  merespons  perubahan  dengan  cepat  (Chang  et  al., 2019).
Untuk mendorong kinerja inovatif, dua faktor penting yang perlu dipertimbangkan adalah kepemimpinan partisipatif dan praktek berbagi pengetahuan di antara karyawan (Chang  et  al.,  2019;  Liu  et  al.,  2017).  Kepemimpinan  partisipatif  adalah  pendekatan kepemimpinan di mana pemimpin melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan memberikan ruang bagi partisipasi aktif dari anggota tim (Chang et al., 2019; Kim & Park,  2015).  Sementara  itu,  praktek  berbagi  pengetahuan  melibatkan  pertukaran informasi,  pengalaman,  dan  ide-ide  di  antara  anggota  tim  untuk  meningkatkan pemahaman  kolektif  dan  memperkaya  pengetahuan  organisasi  (Cheung  et  al.,  2016; Hansen et al., 2005).
Namun, terdapat beberapa tantangan yang harus diatasi untuk mencapai kinerja inovatif  yang  optimal  dalam  konteks  kepemimpinan  partisipatif  dan  praktek  berbagi pengetahuan. Pertama, beberapa organisasi mungkin masih menganut budaya hierarki yang kuat, di mana keputusan terpusat pada pemimpin atau manajer tingkat atas, dan partisipasi karyawan terbatas (Jansen et al., 2006). Hal ini dapat menghambat kreativitas dan inisiatif individu dalam memberikan kontribusi inovatif.
Kedua, praktek berbagi pengetahuan dapat terhambat oleh kurangnya sistem dan platform yang memfasilitasi komunikasi dan kolaborasi antar anggota tim (Levy et  al., 2003).  Kurangnya  aksesibilitas  dan  struktur  yang  jelas  dalam  berbagi  pengetahuan dapat  menghambat  proses  inovasi,  karena  ide-ide  baru  mungkin  terjebak  dan  tidak tersebar dengan baik di dalam organisasi.
Selain  itu,  kekurangan  dukungan  dan  pengakuan  dari  manajemen  juga  dapat menjadi  hambatan  dalam  menerapkan  kepemimpinan  partisipatif  dan  praktek  berbagi pengetahuan (Jansen et al., 2006). Jika manajemen tidak memberikan perhatian yang cukup  terhadap  kontribusi  inovatif  karyawan  atau  tidak  memberikan  insentif  yang memadai  untuk  berbagi  pengetahuan,  maka  karyawan  mungkin  kehilangan  motivasi untuk berpartisipasi secara aktif dan berkontribusi pada inovasi.
Oleh  karena  itu,  diperlukan  penelitian  yang  lebih  mendalam  untuk  memahami bagaimana  kepemimpinan  partisipatif  dan  praktek  berbagi  pengetahuan  dapat berdampak pada kinerja inovatif karyawan. Dengan pemahaman yang lebih baik tentang hubungan ini, organisasi dapat mengadopsi strategi yang tepat dalam mengimplementasikan  praktik-praktik  ini  dan  menciptakan  lingkungan  kerja  yang mendukung untuk mendorong kinerja inovatif yang optimal.
A. Pengaruh Berbagi Pengetahuan Terhadap Inovasi Kinerja
Berbagi  pengetahuan  didefinisikan  sebagai  penyediaan  informasi  dan pengetahuan  terkait  tugas  untuk  memberi  manfaat  bagi  orang  lain  (S.  Wang  &  Noe, 2010). Bukti teoretis dan empiris yang luas untuk manfaat berbagi pengetahuan untuk inovasi  di  tempat  kerja  telah  tersedia.  Misalnya,  pada  level  teoretis,  Tranfield  et  al. (Tranfield  et  al.,  2003)  mengembangkan  model  proses  berbagi  pengetahuan,  dimana kegiatan ini dikonseptualisasikan sebagai melibatkan beberapa rutinitas yang mendasari inovasi yang efektif dalam organisasi. Pada tingkat empiris, Radaelli et al. (Radaelli et al.,  2014)  dan  Kim  and  Park  (2015)  berhipotesis  dan  menunjukkan  bahwa  karyawan yang berbagi pengetahuan lebih mungkin terlibat dalam pengembangan dan penerapan
ide baru dan bermanfaat. Transfer pengetahuan merupakan proses yang lebih luas yang mencakup  berbagi  pengetahuan  (Tangaraja  et  al.,  2016)  secara meta-analitik terbukti meningkatkan inovasi organisasi (Van Wijk et al., 2008).
Berbagi  pengetahuan  juga  telah  ditunjukkan  untuk  meningkatkan  kinerja  dan inovasi  individu  dan  kelompok.  Misalnya,  pada  tingkat  individu,  Yu  dan  Lee  (2017) menemukan bahwa berbagi pengetahuan personel berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan,  sementara  Chang  et  al.  (2019)  menunjukkan  bahwa  berbagi  pengetahuan secara  positif  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan  partisipatif  dan  inovasi eksplorasi karyawan.  Di  tingkat kelompok,  Liu  et  al.  (2017) memberikan bukti  adanya hubungan  positif  antara  niat  berbagi  pengetahuan  tim  dan  kinerja  tim  dalam  proyek sementara Cheung et al. (2016) menemukan bahwa berbagi pengetahuan secara positif memprediksi  inovasi  dan  memediasi  efek  negatif  dari  keragaman  fungsional  pada inovasi tersebut.
Berbagi pengetahuan diakui sebagai jenis perilaku koping aktif yang terjadi ketika individu memberikan pengetahuan kepada orang lain dalam organisasi untuk membantu memecahkan  masalah  dan  meningkatkan  hasil  kerja  (Connelly  &  Zweig,  2014; Cummings,  2004;  McCarthy  et  al.,  2019).  Oleh  karena  itu,  kami  berpendapat  bahwa berbagi  pengetahuan  dapat  berfungsi  sebagai  perilaku  efektif  meningkatkan  kinerja inovatif. Secara khusus, individu yang berbagi pengetahuan dapat mengelaborasi dan mengkombinasikan  kembali  informasi  terkait  dengan  kondisi  pekerjaan  bentuk  yang jelas  dan  relevan  (Hansen  et  al.,  2005).  Hal  ini  memungkinkan  mereka  untuk  dapat melihat  peluang  untuk  perubahan  (Radaelli  et  al.,  2014).  Akibatnya,  karyawan  yang dapat mengeksplorasi jalur kognitif alternatif yang memfasilitasi konsepsi solusi kreatif (Zhang & Bartol, 2010). Demikian pula, mereka akan lebih mudah mengidentifikasi dan bertindak  atas  hambatan,  sehingga  meningkatkan  peluang  mereka  untuk  berhasil mempromosikan dan menerapkan ide kreatif mereka (Montani et al., 2016).
Sebaliknya,  ketika  tidak  berbagi  pengetahuan  di  lingkungan  kerjanya,  mereka kehilangan kesempatan melihat peluang inivatif, mereka mungkin  memiliki pandangan yang lebih sempit tentang situasi, yang membatasi kapasitas mereka untuk mengenali dan  bertindak  atas  peluang  potensial  untuk  perubahan.  Akibatnya,  mereka  akan cenderung  tidak  menciptakan  dan  mewujudkan  ide-ide  inovatif.  Garis  penalaran  ini mengarahkan  kami  untuk  berhipotesis  bahwa  perilaku  berbagi  pengetahuan  dapat meningkatkan kinerja inovatif karyawan.

## B. Pengaruh Kepemimpian Partisipatif Terhadap Inovasi Kinerja
Srivastava  et  al.  (2017)berpendapat  bahwa  perilaku  pemimpin  merangsang respon  karyawan.  Mereka  menemukan  bahwa  pemberdayaan  kepemimpinan berhubungan positif dengan kinerja karyawan. Temuan ini membangun hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kinerja, dilaporkan oleh Wang et al. (2005). Berkenaan dengan inovasi, Berson et al.  (2006) menyarankan bahwa para pemimpin merangsang  inovasi  eksplorasi  karyawan  dengan  memberikan  dukungan  kontekstual untuk mengembangkan ide-ide mereka.
Demikian  juga,  Newman  et  al.  (2016)  berpendapat  bahwa  pemimpin  partisipatif mempromosikan keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dengan memberikan dorongan, dukungan dan pengaruh. Melalui keterlibatan karyawan dalam proses  pengambilan  keputusan,  para  pemimpin  partisipatif  kemudian  menciptakan peluang  untuk  pengembangan  keterampilan  dan  karier  karyawan  (Miao  et  al.,  2013), yang  pada  gilirannya  mendorong  upaya  inovasi  karyawan.  Hubungan  ini  secara  tidak langsung didukung oleh Jansen et al. (2006) yang berpendapat bahwa semakin tinggi tingkat  sentralisasi  dalam  pengambilan  keputusan  (yaitu  rendahnya  partisipasi karyawan), semakin rendah tingkat inovasi eksplorasi perusahaan. Dengan nada yang
sama, tetapi untuk manajer, Mom et al. (2015) berpendapat bahwa otoritas pengambilan keputusan  berhubungan  positif  dengan  inovasi  eksplorasi  manajer.  Jika  diperluas  ke tingkat  karyawan,  berkurangnya  wewenang  dan  otonomi  untuk  membuat  keputusan akan  melemahkan  inovasi  eksplorasi  karyawan.  Karena  kondisi  kontekstual  yang diciptakan  melalui  kepemimpinan  partisipatif  mengatasi  hambatan  ini,  pendekatan kepemimpinan ini terkait dengan perilaku kerja inovatif (De Jong & Den Hartog, 2010) serta inovasi secara lebih luas (Jansen et al., 2006; Mom et al., 2015). Oleh karena itu, kepemimpinan partisipatif diharapkan dapat meningkatkan inovasi eksplorasi karyawan, tetapi hubungan ini diharapkan dapat diperkuat melalui berbagi pengetahuan rekan kerja dan kapasitas penyerapan karyawan.

## METODE
Studi korelasional (Creswell, 2012, p. 337) dilakukan untuk menjelaskan hubungan di  antara  variabel.  Penelitian  saat  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh kepemimpinan  partisipatif  dan  praktek  berbagi  pengetahuan  terhadap  kinerja  inovatif. Penelitian telah menunjukkan bahwa keandalan dan keragaman data yang dikumpulkan melalui  platform  online  sebanding  dengan  data  yang  diperoleh  melalui  pendekatan tradisional (Cheung et al., 2016).
Survei  dilakukan  pada  Mei  2023.  Data  dikumpulkan  dari  268  guru  SMK  di  DKI Jakarta melalui google form. Semua guru diminta untuk memberikan tanggapan lengkap. Responden rata-rata berusia 40,44 tahun (SD = 10,02), 63,90% dari mereka adalah laki- laki, dan 79,60% telah mencapai gelar sarjana atau lebih tinggi. Selain itu, peserta yang disurvei melaporkan masa kerja organisasi rata-rata 7,80 tahun (SD= 6,07), dan 55,70% dari mereka bekerja di dengan kurang dari 300 karyawan.
Perilaku  inovatif  diukur  dengan  menggunakan  skala  9  item  Janssen  (Janssen, 2000), yang menilai seberapa sering karyawan melaporkan bahwa mereka terlibat dalam pembuatan, promosi, dan realisasi ide-ide baru di tempat kerja. Tanggapan dinilai pada skala  5  poin  mulai  dari  1  (tidak  pernah)  hingga  5  (selalu).  Kami  mengukur  berbagi pengetahuan dengan skala 5-item Bock et al. (2005) yang menangkap seberapa sering karyawan  melaporkan  bahwa  mereka  terlibat  dalam  perilaku  berbagi  pengetahuan. Setiap  item  dinilai  pada  skala  mulai  dari  1  (tidak  pernah)  hingga  5  (selalu).  Kami mengukur  kepemimpinan  partisipatif  dengan  skala  5-item  Arnold  et  al  (2006)  yang menangkap  seberapa  sering  karyawan  melaporkan  bahwa  mereka  terlibat  dalam pengambilan keputusan. Setiap item dinilai pada skala mulai dari 1 (tidak pernah) hingga 5 (selalu).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel  1  merupakan  ringkasan  data  untuk  variabel  dan  item  masing-masing variabel.  Data  variabel  kinerja  inovatif  berkisa  antara  1  sampai  25,  secara  empiris berkisar  antara  16  sampai  dengan  25  dan  termasuk  tinggi  (Mean=35.97,  SD=2.319). Dari  5  indiaktor  praktek  berbagi  pengetahuan,  terkait  berbagi  hasil  pendidikan  dan pelatihan relatif lebih rendah (M=3.89) dibandingkan 5 indikator lainnya.
Data  variabel  kepemimpinan  partisipatif  berkisar  antara  1  sampai  30,  Secara empiris  berkisar  antara  18  sampai  dengan  29  dan  termasuk  sedang  (M=19.94, SD=1.768). Dari 6, indikator yang berkaitan dengan mendengarkan ide dan saran dari anggota kelompok (M=3.99, SD=0.835) dan menggunkannya untuk membuat keputusan ((M=3.99, SD=0.816) dibandingkan 4 indikator lainnya.
Data kinerja inovatif berkisar antara 1 sampai 45, secara empitis berkisar antara 29  sd  41  dan  termasuk  tinggi  (M=24.07,  SD=2.085).  Dari  9,  indikator  yang  berkaitan dengan  pencarian  metode,  teknik  dan  instrumen  baru  dalam  penyelesaian  (M=3.94, SD=0.826)  dan  antusis  terhadap  ide-ide  invovatif  teman  sejawat  (M=3.93,  SD=0.809) relatif rendah dibandingkan dengan 7 indikator lainnya.
Tabel 1. Rata-Rata dan Simpangan Baku
Variabel/Item N Min Max Mean Std. Deviation Praktek Berbagi Pengetahuan (X1) 268 16 25 35.97 2.319 1 Saya  membagikan  laporan  dan dokumen resmi saya dengan anggota lain 268 3 5 4.04 .824 2 Saya memberikan manual, metodologi,  dan  model  saya  untuk anggota yang lain 268 3 5 4.01 .835 3 Saya  berbagi  pengalaman  atau pengetahuan  saya  dari  bekerja dengan anggota organisasi lain. 268 3 5 3.98 .812 4 Saya  akan  selalu  memberikan know-where atau know-who saya atas permintaan anggota organisasi lainnya. 268 3 5 4.01 .819 5 Saya akan mencoba berbagi keahlian  saya  dari  pendidikan  atau pelatihan  saya  dengan  anggota organisasi  lainnya  dengan  cara yang lebih efektif. 268 3 5 3.89 .848 Kepemimpian Partisipatif (X2) 268 18 29 19.94 1.768 1 Mendorong anggota kelompok kerja untuk mengungkapkan ide/saran 268 3 5 4.00 .823 2 Mendengarkan ide dan saran kelompok kerja saya 268 3 5 3.99 .835 3 Menggunakan saran kelompok kerja saya  untuk  membuat  keputusan yang memengaruhi kita 268 3 5 3.99 .816 4 Memberi kesempatan kepada semua  anggota  kelompok  kerja untuk menyuarakan pendapatnya 268 3 5 4.04 .834 5 Mempertimbangkan ide-ide kelompok kerja saya ketika dia tidak setuju dengan mereka 268 3 5 4.04 .829 6 Membuat  keputusan  yang  hanya didasarkan pada ide-idenya sendiri 268 3 5 4.00 .823 Kinerja Inovatif (X2) 268 29 41 24.07 2.085 1 Menciptakan  ide-ide  baru  untuk masalah yang sulit 268 3 5 4.07 .795 2 Mencari metode, teknik, atau instrumen kerja baru 268 3 5 3.94 .826 3 Menghasilkan  solusi  orisinil  untuk masalah 268 3 5 4.01 .805 4 Memobilisasi  dukungan  untuk  ide- ide inovatif 268 3 5 3.99 .835
Variabel/Item N Min Max Mean Std. Deviation 5 Memperoleh  persetujuan  untuk  ide- ide inovatif 268 3 5 4.04 .811 6 Membuat anggota perusahaan penting  antusias  untuk  ide-ide inovatif 268 3 5 3.93 .809 7 Mengubah  ide  inovatif  menjadi aplikasi yang bermanfaat 268 3 5 3.99 .819 8 Memperkenalkan  ide-ide  inovatif  ke lingkungan kerja secara sistematis 268 3 5 4.00 .816 9 Mengevaluasi utilitas ide-ide inovatif 268 3 5 4.00 .800
Sebagaimana  diringkaskan  pada  Tabel  2,  hubungan  antara  praktek  berbagi pengetahuan  dan  kinerja  inovatif  sangat  kuat  (r=0.917,  Sig.=0.000  <  p),  hubungan antara kepemimpinan partisipatif dan kinerja inovatif sangat kuat (r=0.929, Sig.=0.000 < p),  dan  hubungan  antara  praktek  berbagi  pengetahuan  dan kepemimpinan  partisipatif sangat kuat (r=0.976, Sig.=0.000 < p).
Tabel 2. Korelasi Ganda: Praktek Berbagi Pengetahuan,

## Kepemimpinan Partisipatif, dan Kinerja Inovatif
Variabel Kinerja Inovatif Praktek Berbagi Pengetahuan Kepemimpinan Partisipatif Kinerja Inovatif Pearson Correlation 1.000 0.917 0.929 Sig. . 0.000 0.000 Praktek Berbagi Pengetahuan Pearson Correlation 0.917 1.000 0.976 Sig. 0.000 . 0.000 Kepemimpinan Partisipatif Pearson Correlation 0.929 0.976 1.000 Sig. 0.000 0.000 .
p=0.05
Dugaan  peneliti  bahwa  praktek  berbagi  penegtahuan  dan  kepemimpinan partisipatif  berpengaruh  terhadap  kinerja  inovatif  terbukti  benar.  Hasil  sebagaimana diringkaskan  pada  Tabel  3  bahwa  secara  parsial,  praktek  berbagi  pengetahuan berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  inovatif  (t=2.215,  Sig.=0.035  <  p)  dan kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  inovatif  (t=6.881, Sig.=0.000  <  p).  Secara  bersama-sama,  praktek  berbagi  pengetahuan  dan kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  inovatif  sebesar 86.6% (F(1;268)=853.712, Sig.=0.000 < p). Kinerja inovatif dipengaruhi secara signifikan oleh praktek berbagi pengetahuan sebsar 28.9% dan kepemimpinan partisipatif (79.4%).
Tabel 3. Ringkasan Analisis Regresi Berganda: Praktek Berbagi Pengetahuan,

## Kepemimpinan Partisipatif, dan Kinerja Inovatif
Variabel Koefisien Regresi t hitung Sig. Konstanta 11.096 13.342 0.000 Praktek Berbagi Pengetahuan (X1) 0.289 2.215 0.035 Kepemimpinan Partisipatif (X2) 0.794 6.881 0.000 Fhitung 853.712 0.000 Rsquare 0.866
Hasil  penelitian  saat  ini  membuktikan  bahwa  praktek  berbagi  pengetahuan  dan kepemimpinan  partisipatif  berpengaruh terhadap kinerja  inovatif.  Penelitian  ini  sejalan dengan  penelitan  sebelumnya  bahwa  praktek  berbagi  pengetahuan  juga  telah ditunjukkan untuk meningkatkan kinerja inovasi individu dan kelompok. Misalnya, pada tingkat individu, Yu dan Lee (K. E. Arnold & Pistilli, 2012) menemukan bahwa berbagi pengetahuan personel berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan, sementara Chang et  al.  (Chang  et  al.,  2019)  menunjukkan  bahwa  praktek  berbagi  pengetahuan  secara positif  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan  partisipatif  dan  kinerja.  Di  tingkat kelompok, Liu et al. (Liu et al., 2017) memberikan bukti adanya hubungan positif antara niat berbagi pengetahuan dan kinerja, sementara Cheung et al. (Cheung et al., 2016) menemukan  bahwa  berbagi  pengetahuan  secara  positif  memprediksi  inovasi  dan memediasi efek negatif dari keragaman fungsional pada inovasi tersebut.
Berbagi pengetahuan diakui sebagai jenis perilaku aktif yang terjadi ketika individu memberikan pengetahuan kepada  orang  lain  untuk membantu  memecahkan masalah dan  meningkatkan  hasil  (Connelly  &  Zweig,  2014;  Cummings,  2004;  McCarthy  et  al., 2019).  Secara  khusus,  individu  yang  berbagi  pengetahuan  dapat  mengelaborasi  dan mengkombinasikan  kembali  informasi  terkait  dengan  kondisi  pekerjaan  bentuk  yang jelas dan relevan (Hansen et al., 2005), memungkinkan mereka dapat melihat peluang untuk perubahan (Radaelli et al., 2014). Karyawan yang dapat mengeksplorasi gagasan alternatif dapat menghasilkan solusi kreatif  (Zhang & Bartol, 2010). Sebaliknya, ketika tidak berbagi pengetahuan, karyawan kehilangan kesempatan melihat peluang inovatif. Mereka mungkin memiliki pandangan yang lebih sempit tentang situasi, yang membatasi kapasitas  mereka  untuk  mengenali  dan  bertindak  atas  peluang  potensial  untuk perubahan. Akibatnya, mereka akan cenderung tidak menciptakan dan mewujudkan ide- ide inovatif. Garis penalaran ini mengarahkan kami untuk berhipotesis bahwa perilaku berbagi pengetahuan dapat meningkatkan kinerja inovatif karyawan.
Temuan penelitian saat ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang mengkaji hubungan  antara  kepemimpinan  partisipatif  dan  kinerja  sebagaimana  dilaporkan  oleh Wang  et  al.  (H.  Wang  et  al.,  2005).  Secara  khusus,  Berson  et  al.    (Berson  et  al., 2006)menyatakan  bahwa  pemimpin  partisipatif  dapat  merangsang  inovasi  karyawan dengan  cara  memberikan  dukungan  kontekstual  untuk  mengembangkan  ide-ide mereka.  Demikian  juga,  Newman  et  al.  (Newman  et  al.,  2016)  menyatakan  bahwa pemimpin partisipatif mempromosikan keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dengan memberikan dorongan, dukungan dan pengaruh. Melalui keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, para pemimpin partisipatif kemudian menciptakan peluang untuk pengembangan keterampilan dan karier karyawan (Miao et al.,  2013),  yang  pada  gilirannya  mendorong  upaya  inovasi  karyawan.  Jansen  et  al (Jansen  et  al.,  2006)  berpendapat  bahwa  semakin  tinggi  tingkat  sentralisasi  dalam pengambilan keputusan (yaitu rendahnya partisipasi karyawan), semakin rendah tingkat inovasi eksplorasi perusahaan. Dengan nada yang sama, tetapi untuk manajer, Mom et al.    [23]  berpendapat  bahwa  otoritas  pengambilan  keputusan  berhubungan  positif dengan inovasi eksplorasi manajer. Jika diperluas ke tingkat karyawan, berkurangnya wewenang dan otonomi untuk membuat keputusan akan melemahkan inovasi eksplorasi karyawan. Karena kondisi kontekstual yang diciptakan melalui kepemimpinan partisipatif mengatasi  hambatan  ini,  pendekatan  kepemimpinan  ini  terkait  dengan  perilaku  kerja inovatif    serta  inovasi  secara  lebih  luas.  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  partisipatif diharapkan  dapat  meningkatkan  inovasi  eksplorasi  karyawan,  tetapi  hubungan  ini diharapkan  dapat  diperkuat  melalui  berbagi  pengetahuan  rekan  kerja  dan  kapasitas penyerapan karyawan.

## SIMPULAN
Penelitian saat ini ingin mengetahui pengaruh praktek berbagi pengetahuan dan kepemimpinan  partisipatif  terhadap  kinejra  inovatif.  Hasil  menunjukkan  bahwa  untuk mendorong kinerja inovatif, kepemimpinan partisipatif dan praktek berbagi pengetahuan merupakan dua faktor yang terbukti berpengaruh terhadap kinerja inovatif. Temuan kami relevan  dari  sudut  pandang  praktis,  karena  memberi  tahu  manajemen  tentang  solusi spesifik  yang  dapat  diterapkan  untuk  meningkatkan  kinerja  inovatif.  Secara  khusus, mengingat  potensi  praktek  berbagi  pengetahuan  terhadap  kinerja  inovatif,  penelitian kami  menyoroti  pentingnya  menyediakan  sistem  dan  platform  yang  memfasilitasi komunikasi dan kolaborasi antar anggota tim. Kurangnya aksesibilitas dan struktur yang jelas  dalam  berbagi  pengetahuan  dapat  menghambat  proses  inovasi,  karena  ide-ide baru mungkin terjebak dan tidak tersebar dengan baik di dalam organisasi. Selain itu, kekurangan dukungan dan pengakuan dari manajemen juga dapat menjadi hambatan dalam  menerapkan  praktek  berbagi  pengetahuan.  Jika manajemen tidak  memberikan perhatian  yang  cukup  terhadap  kontribusi  inovatif  karyawan  atau  tidak  memberikan insentif yang memadai untuk berbagi pengetahuan, maka karyawan mungkin kehilangan motivasi untuk berpartisipasi secara aktif dan berkontribusi pada inovasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Arnold,  J.  A.,  Arad,  S.,  Rhoades,  J.  A.,  &  Drasgow,  F.  (2006).  The  Empowering Leadership  Questionnaire:  The  Construction  and  Validation  of  A  New  Scale  for Measuring Leader Behaviors. Journal of Organizational Behavior , 21 (3), 249 –269.
Arnold, K. E., & Pistilli, M. D. (2012). Course signals at Purdue: Using learning analytics to  increase  student  success. ACM  International Conference  Proceeding Series , May , 267 –270. https://doi.org/10.1145/2330601.2330666
Berson,  Y.,  Nemanich,  L.  A.,  Waldman,  D.  A.,  Galvin,  B.  M.,  &  Keller,  R.  T.  (2006). Leadership  and  organizational  learning:  A  multiple  levels  perspective. The Leadership Quarterly , 17 (6), 577 –594.
https://doi.org/10.1016/J.LEAQUA.2006.10.003
Bock, G. W., Zmud, R. W., Kim, Y. G., & Lee, J. N. (2005). Behavioral intention formation in  knowledge  sharing:  Examining  the  roles  of  extrinsic  motivators,  social- psychological  forces,  and  organizational  climate. MIS  Quarterly:  Management Information Systems , 29 (1), 87 –111. https://doi.org/10.2307/25148669
Chang,  Y.  Y.,  Hodgkinson,  I.,  Hughes,  P.,  &  Chang,  C.  Y.  (2019).  The  mediation between participative leadership and employee exploratory innovation: Examining intermediate knowledge mechanisms. Leadership and Organization Development Journal , 40 (3), 334 –355. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2018-0245
Cheung, S. Y., Gong, Y., Wang, M., Zhou, L. (Betty), & Shi, J. (2016). When and how does  functional  diversity  influence  team  innovation?  The  mediating  role  of knowledge  sharing  and  the  moderation  role  of  affect-based  trust  in  a  team.
Https://Doi.Org/10.1177/0018726715615684 , 69 (7), 1507 –1531.
https://doi.org/10.1177/0018726715615684
Connelly, C. E., & Zweig, D. (2014). How perpetrators and targets construe knowledge hiding  in  organizations. Http://Dx.Doi.Org/10.1080/1359432X.2014.931325 , 24 (3), 479 –489. https://doi.org/10.1080/1359432X.2014.931325
Creswell, J. W. (2012). Educational Research : Planning, Conducting, and Evaluating Quantitative and Qualitative Research . Pearson.
Cummings, J. N. (2004). Work Groups, Structural Diversity, and Knowledge Sharing in a Global Organization. Management Science , 50 (3), 352 –364.
https://doi.org/10.1287/MNSC.1030.0134
De Jong, J., & Den Hartog, D. (2010). Measuring Innovative Work Behaviour. Creativity and  Innovation  Management , 19 (1),  23 –36.  https://doi.org/10.1111/J.1467- 8691.2010.00547.X
Hansen, M. T., Mors, M. L., & Løvås, B. (2005). Knowledge sharing in organizations: Multiple networks, multiple phases. Academy of Management Journal , 48 (5), 776 – 793. https://doi.org/10.5465/AMJ.2005.18803922
Jansen,  J.  J.  P.,  Van  Den  Bosch,  F.  A.  J.,  &  Volberda,  H.  W.  (2006).  Exploratory Innovation,  Exploitative  Innovation  and  Peformance:  Effects  of  Organizational Antecedents  and  Environmental  Moderators. Microeconomic  Theory  EJournal , 52 (11), 1661 –1674. https://doi.org/10.1287/MNSC.1060.0576
Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work  behaviour. Journal  of Occupational  and Organizational  Psychology , 73 (3), 287 –302. https://doi.org/10.1348/096317900167038
Kim, S. J., & Park, M. (2015). Leadership, knowledge sharing, and creativity: The key factors in nurses’ innovative behaviors. Journal of Nursing Administration , 45 (12), 615 –621. https://doi.org/10.1097/NNA.0000000000000274
Levy,  M.,  Loebbecke,  C.,  &  Powell,  P.  (2003).  SMEs,  co-opetition  and  knowledge sharing:  the  role  of  information  systems. European  Journal  of  Information Systems , 12 (1), 3 –17. https://doi.org/10.1057/PALGRAVE.EJIS.3000439
Liu, D., Gong, Y., Zhou, J., & Huang, J. C. (2017). Human resource systems, employee creativity, and firm innovation: The moderating role of firm ownership. Academy of Management Journal , 60 (3), 1164 –1188. https://doi.org/10.5465/AMJ.2015.0230
McCarthy, J. M., Erdogan,  B.,  & Bauer, T.  N. (2019). An interpersonal perspective of perceived stress: Examining the prosocial coping response patterns of stressed managers. Journal  of  Organizational  Behavior , 40 (9 –10),  1027–1044. https://doi.org/10.1002/JOB.2406
Miao, Q., Newman, A., Schwarz, G., & Xu, L. (2013). Participative leadership and the organizational commitment of civil servants in China: The mediating effects of trust in supervisor. British Journal of Management , 24 (S3). https://doi.org/10.1111/1467-8551.12025
Mom, T. J. M., Fourné, S. P. L., & Jansen, J. J. P. (2015). Managers’ Work Experience, Ambidexterity,  and  Performance:  The  Contingency  Role  of  the  Work  Context.
Human Resource Management , 54 (S1), s133 –s153. https://doi.org/10.1002/HRM.21663
Montani, F., Dagenais-Desmarais, V., Giorgi, G., & Grégoire, S. (2016). A Conservation of Resources Perspective on Negative Affect and Innovative Work Behaviour: the Role  of  Affect  Activation  and  Mindfulness. Journal  of  Business  and  Psychology 2016 33:1 , 33 (1), 123 –139. https://doi.org/10.1007/S10869-016-9480-7
Newman, A., Rose, P. S., & Teo, S. T. T. (2016). The Role of Participative Leadership and  Trust-Based  Mechanisms  in  Eliciting  Intern  Performance:  Evidence  from China. Human Resource Management , 55 (1), 53 –67.
https://doi.org/10.1002/HRM.21660
Radaelli,  G.,  Lettieri,  E.,  Mura,  M.,  &  Spiller,  N.  (2014).  Knowledge  Sharing  and Innovative  Work  Behaviour  in  Healthcare:  A  Micro-Level  Investigation  of  Direct and  Indirect  Effects. Creativity  and  Innovation  Management , 23 (4),  400 –414. https://doi.org/10.1111/CAIM.12084
Srivastava,  A.,  Bartol,  K.  M.,  &  Locke,  E.  A.  (2017).  Empowering  Leadership  in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, And Performance.
Journal of Knowledge Management , 49 (6), 1239 –1251.
https://doi.org/10.5465/amj.2006.23478718
Tangaraja, G., Mohd Rasdi, R., Abu Samah, B., & Ismail, M. (2016). Knowledge sharing is  knowledge  transfer:  a  misconception  in  the  literature. Journal  of  Knowledge Management , 20 (4), 653 –670. https://doi.org/10.1108/JKM-11-2015- 0427/FULL/PDF
Tranfield, D., Denyer, D., & Smart, P. (2003). Towards a Methodology for Developing Evidence-Informed  Management  Knowledge  by  Means  of  Systematic  Review*.
British Journal of Management , 14 , 207 –222.
Van  Wijk,  R.,  Jansen,  J.  J.  P.,  &  Lyles,  M.  A.  (2008).  Inter-  and  Intra-Organizational Knowledge Transfer: A Meta-Analytic Review and Assessment of its Antecedents and  Consequences. Journal  of  Management  Studies , 45 (4),  830 –853. https://doi.org/10.1111/J.1467-6486.2008.00771.X
Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Wang, D., & Chen, Z. X. (2005). Leader-Member Exchange  as  a  Mediator  of  the  Relationship  Between  Transformational Leadership and Followers’ Performance and Organizational Citizenship Behavior.
Https://Doi.Org/10.5465/Amj.2005.17407908 , 48 (3), 420 –432.
https://doi.org/10.5465/AMJ.2005.17407908
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review , 20 (2), 115 –131. https://doi.org/10.1016/J.HRMR.2009.10.001
Yun, Y. J., & Lee, K. J. (2017). Social skills as a moderator between R&D personnel’s knowledge  sharing  and  job  performance. Journal  of  Managerial  Psychology , 32 (5), 387 –400. https://doi.org/10.1108/JMP-05-2016-0156/FULL/PDF
Zhang,  X.,  &  Bartol,  K.  M.  (2010).  Linking  empowering  leadership  and  employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal , 53 (1), 107 –128. https://doi.org/10.5465/AMJ.2010.48037118