http://ijec.ejournal.id
INDONESIAN JOURNAL OF EDUCATIONAL COUNSELING
ISSN 2541-2779 ( print ) || ISSN 2541-2787 ( online )

## UNIVERSI TAS MATHLA’UL ANWAR BANTEN
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Sarana Prasarana terhadap Budaya Kerja Guru Sekolah Dasar Gugus 4 Parungsari di Kecamatan Sajira Kabupaten Lebak
Tetei Rostiawati 1 , Amalia Sapriati 2 , Tita Rosita 2
1, 2 Universitas Terbuka, Indonesia Art icl e  Hi st or y

## ABST RAC T
Received: 03.06.2021 Received in revised form: 01.07.2021 Accepted: 08.07.2021 Available online: 30.07.2021 THE  EFFECT  OF  TRANSFORMATIONAL  LEADERSHIP  STYLE  AND INFRASTRUCTURE  ON  THE  WORK  CULTURE  OF  TEACHERS  IN ELEMENTARY  SCHOOL  OF  GROUP  4  PARUNGSARI  IN  SAJIRA  SUB- DISTRICT,  LEBAK  REGENCY.  Work  culture  in  schools  is  closely  related  to leadership  style  and  facilities  and  infrastructure.  In  this  case,  the  low  work culture  of  elementary  school  teachers  is  also commonly  found in  elementary school teachers in Cluster 4 Parungsari, Sajira District, Lebak Regency. Based on data from the Sajira District education office, it was recorded that 52 teachers or 50% (104 teachers from 12 elementary schools) found a low work culture as indicated  by  the  number  of  teachers  who  came  late  to  school,  the  learning process  in  the  classroom  did not match  the  time allocation, and  the  teacher's lack of creativity in creating innovative learning. This is quite interesting to be studied  and  analyzed  further.  The  purpose  of  this  study  is  to  analyze  the influence of transformational leadership style and infrastructure on the work culture  of  teachers.  This  research  is  quantitative  research  with  Explanatory Survey  method.  The  sample  used  was  100  elementary  school  teachers  in  the Parungsari Village, Group 4, Sajira District, Lebak Regency. Data was collected using a questionnaire/questionnaire. The research results obtained are: 1) There is an influence of Transformational Leadership Style on Teacher Work Culture; 2) There is an influence of Facilities and Infrastructure on the Teacher's Work Culture;  3)  There  is  an  influence  of  Transformational  Leadership  Style  and Infrastructure on Teacher Work Culture.
KEYWORDS: 1 Infrastructure, Teacher Work Culture, Transformational
Leadership Style.
1 Corresponding author’s address : Jl. Pd. Cabe Raya, Pd. Cabe Udik, Kec. Ciputat, Kota Tangerang Selatan, Banten 15418 , Indonesia. E-mail: tita@ecampus.ut.ac.id
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License, which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited. © 2021 Tetei Rostiawati, Amalia Sapriati, Tita Rosita.
DOI: 10.30653/001.202152.182

## Research Based Article

## PENDAHULUAN
Perkembangan zaman yang semakin pesat menuntut sebuah sekolah untuk dapat mengembangkan  dan  memaksimalkan  faktor-faktor  internal  dalam  sekolah  seperti sumber daya manusia, pemimpin sekolah, motivasi kerja, sarana prasarana, dan budaya kerja guru. Hal ini penting untuk membangun pondasi sekolah agar dapat menghasilkan sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  dan  berdaya  saing.  Kepala  sekolah  pada hakikatnya  adalah  guru  yang  memiliki  tugas  tambahan  dalam  memimpin  sebuah sekolah. Kepala sekolah merupakan komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan  kualitas  pendidikan  (Mukhtar,  2015).  Peraturan  Menteri  Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/ Madrasah, disebutkan bahwa  kepala  sekolah  mengelola  guru  dan  staf  dalam  rangka  pendayagunaan  sumber daya manusia secara optimal serta menciptakan budaya dan iklim sekolah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran melalui kompetensi kepribadian yang ditampilkan kepala sekolah  sebagai  pribadi  yang  bertanggungjawab,  kreatif,  dan  memiliki  motivasi.  Gaya kepemimpinan  dalam  sekolah  dikatakan  baik  apabila  tujuan  sekolah  dikomunikasikan terlebih dahulu pada guru, karena seorang kepala sekolah sangat berpengaruh terhadap keberhasilan sekolah dalam mencapai tujuan.
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  pemimpin  yang  menginspirasi  para pengikut  untuk  melampaui  kepentingan  pribadi  mereka  yang  mampu  membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut (Robbins & Timothy, 2010: 472). Gaya  kepemimpinan  transformasional  memiliki  hubungan  yang  lebih  intens  antara kepala  sekolah  dan  guru.  Hubungan  tersebut  dapat  mempengaruhi  guru  agar  mampu menjalankan  perintah  dengan  senang  hati  dan  tanpa  paksaan.  Kepemimpinan transformasional ditunjukkan dengan memberikan perhatian individual. Kepala sekolah dapat  memberikan  tugas  kepada  guru  sesuai  dengan  kemampuan  serta  mampu menerapkan stimulasi intelektual seperti bagaimana cara menganalisis suatu situasi dan bagaimana cara agar guru dapat mengembangkanya secara kreatif (Septyan, 2017).  Hal ini  sejalan  dengan  pendapat  Yuki  (2010:305)  bahwa  kepemimpinan  transformasional mempunyai  empat  dimensi,  yaitu  karismatik,  motivasi  yang  menginspirasi,  stimulasi intelektual, dan perhatian secara individual.
Sebagai institusi penyelenggaraan pendidikan, sekolah terbentuk oleh budaya kerja. Budaya  kerja  di  sekolah  dipengaruhi  oleh  gaya  kepemimpinan  serta  sarana  dan prasarana. Dengan begitu, optimalnya suatu sekolah dalam menjalankan tugasnya sangat ditentukan  oleh  budaya  kerja  para  guru  di  dalamnya.  Budaya  kerja  rendah  pada  guru dapat  dilihat  dari  perilakunya  yang  terlihat  tidak  disiplin.  Hal  ini  sesuai  dengan  data Badan Kepegawaian Pendidikan dan Pelatihan (BKPP) Kabupaten Lebak bahwa Pegawai Negeri Sipil (PNS) tercatat sedikitnya 50 abdi negara bolos atau mangkir lebih dari lima hari  (https://bantenhits.com).  Guru  sebagai  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  sebaiknya memiliki  budaya  kerja  yang  baik  guna  mendukung  pembangunan  berkelanjutan. Berdasarkan  hasil  penelitian,  Lie,  et  all.  (2019)  berpendapat  bahwa  fenomena  terkait budaya kerja guru juga terjadi pada guru swasta Sultan Agung Pematangsiantar. Guru tidak bertanggungjawab menjalankan tugasnya, banyaknya tugas yang tidak dikerjakan dengan tepat waktu, dan belum bekerja dengan penuh integritas demi kemajuan sekolah.
Budaya kerja rendah pada guru SD juga banyak ditemukan pada guru Sekolah Dasar Gugus  4  Parungsari  Kecamatan  Sajira  Kabupaten  Lebak.  Berdasarkan  data  dinas pendidikan  Kecamatan  Sajira  tercatat  52  guru  atau  50  %  (104  guru  dari 12 SD) banyak ditemukan  budaya  kerja  rendah  yang  terindikasi  dari  banyaknya  guru  yang  datang
terlambat ke sekolah, proses pembelajaran di kelas tidak sesuai alokasi waktu, dan kurang kreatifnya  guru  dalam  menciptakan  pembelajaran  yang  inovatif.  Hal  ini  sudah membudaya atau menjadi tradisi di kalangan guru SD Gugus 4 Parungsari  Kecamatan Sajira  Kabupaten  Lebak. Selain  itu,  budaya  kerja  guru  rendah  dibuktikan  dengan  gaya kepemimpinan  dan  sarana  prasarana  yang  belum  memotivasi  dan  memfasilitasi  guru untuk meningkatkan budaya kerja yang baik. Budaya kerja guru sangat ditentukan oleh kondisi  internal  organisasi  yaitu  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  serta  sarana prasarana. Gaya kepemimpinan transformasional yang dibiasakan serta sarana prasarana yang  optimal  mampu  mendorong  budaya  kerja  sebagai  sebuah  kebutuhan  untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai bersama.
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan, maka penelitian ini mengkaji dan menganalisis  secara  komprehensif  terkait  gaya  kepemimpinan  tranformasional  dan sarana prasarana terhadap budaya kerja guru-guru SD di Gugus 4 Parungsari Kecamatan Sajira Kabupaten Lebak.

## METODE
Metode  penelitian  dengan  menggunakan  penelitian  kuantitatif  dengan  metode Survey Explanatory . Survey Explanatory merupakan metode yang menjelaskan hubungan kausal  antara  variabel-variabel  yang  diteliti  melalui  pengujian  hipotesis,  melalui pengambilan  sampel  dari  satu  populasi,  dan  menggunakan  kuesioner  sebagai  alat pengumpulan  data  yang  pokok  (Singarimbun  &  Effendi,  2003:3).  Dalam  penyusunan instrumen  atau  alat  pengumpul  data,  variabel  yang  menjadi  acuan  dalam  menyusun angket  yaitu  tentang  gaya  kepemimpinan  transformasional,  sarana  prasarana,  dan budaya  kerja.  Adapun  cara  yang  digunakan  dalam  melakukan  analisis  data  yaitu menggunakan analisis regresi berganda dan analisis korelasi.
Dalam penelitian ini, populasi dan sampel yang digunakan sebagai objek penelitian adalah dewan guru Sekolah Dasar di wilayah Desa Parungsari Gugus 4 Kecamatan Sajira Kabupaten Lebak sebanyak 100 orang guru.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Tranformasional terhadap Budaya Kerja Guru
Berdasarkan  pada  rumusan  masalah  dapat  diketahui  bahwa  terdapat  pengaruh Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Budaya  Kerja  Guru,  yang  dapat diperoleh  t hitung lebih  besar  dari  nilai t tabel atau  nilai  t hitung ( 11.273 )  > t tabel (1.98498)  dan didapat nilai signifikansi lebih kecil daripada nilai probabilitas 0,05 atau nilai  0,000 < 0,05. Maka,  dapat  disimpulkan  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  (X1)  memiliki pengaruh terhadap Budaya Kerja Guru SD Gugus 4 Parungsari (Y).
Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  Ismail  &  Mydin (2018)  yang  menyatakan  bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dapat memberikan  pengaruh  dalam  meningkatkan  budaya  kerja  guru  yang  dalam  hal  ini ditunjukkan  dalam  peningkatan  perilaku  inovatif  guru.  Selain  itu,  berdasarkan  hasil penelitian terdahulu dari Jabeen, A., Zia-Ul-Islam, S., & Khan, A. (2020) dan Azizah, N.Y, et  al  (2020)  mengungkapkan  bahwa  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  memiliki hubungan atau pengaruh yang positif dan signifikan terhadap budaya kerja guru yang ditunjukkan pada prestasi kerja dan kepuasan responden.
Gaya Kepemimpinan transformasional dianggap sebagai gaya kepemimpinan yang paling  efektif.  Saat  Gaya  Kepemimpinan  Tranformasional  ditingkatkan  maka  dapat dijadikan sebagai ukuran bahwa budaya kerja guru dapat dipengaruhi dan ditingkatkan pula.    Money  (2017)  mengungkapkan  bahwa  satu-satunya  cara  terbesar  untuk mempengaruhi  sebuah  organisasi  adalah  dengan  fokus  pada  Kepemimpinan Transformasional.  Pemimpin  transformasional  adalah  pemimpin  yang  mampu merangsang dan menginspirasi pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesnya  mengembangkan  kapasitas  kepemimpinan  mereka  sendiri.  Kepemimpinan transformasional melibatkan perubahan bukan hanya terjadi di sekolah atau bangsa tetapi terjadi  pada  orang.    Melalui  kekuatan  visi  dan  kepribadiannya,  pemimpin transformasional mampu menginspirasi pengikut untuk mengubah ekspektasi, persepsi dan motivasi untuk bekerja menuju tujuan bersama.
Dari  hasil  pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  dapat  dikatakan  bahwa    gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja tim dan untuk setiap tingkat  organisasi (Wang  et  al,  2011).  Dalam  hal  ini,  pemimpin  transformasional  juga memotivasi dan menginspirasi bagi pengikut untuk mencapai kinerja di luar ekspektasi dengan  mengubah  sikap,  keyakinan,  dan  nilai-nilai  para  pengikut  mereka  (Abdullah, 2018; Rafferty & Griffin, 2004; Krisnanda & Surya, 2019). Selain itu, terdapat hubungan tidak  langsung  antara  gaya  kepemimpinan  dan  kinerja  bawahan  yang  dimediasi  oleh budaya organisasi (Sinaga, Asmawi, Madhakomala, & Suratman, 2018), lingkungan kerja (Imran, Fatima, Zaheer, Yousaf, & Batool, 2012), keterlibatan karyawan (Buil, Martínez, & Matute, 2019; Hee, Ibrahim, Kowang, & Fei, 2018; Schmitt, Den Hartog, & Belschak, 2016), dan motivasi kerja (Manik, 2016; Mavhungu & Bussin, 2017).
Kepemimpinan  transformasional  secara  signifikan  dan  positif  terkait  dengan prestasi  kerja  guru.  Pada  bidang  pendidikan,  kepemimpinan  transformasional  terbukti sebagai  pendekatan  yang  positif  terhadap  prestasi  kerja  karyawan.  Kepemimpinan transformasional  dianggap  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang  paling  efektif. Kepemimpinan transformasional secara positif meningkatkan kinerja karyawan (Jabeen, Zia-Ul-Islam,  &  Khan,  2020).  Azizah,  et  al  (2020)  mengatakan  bahwa  kepemimpinan transformasional mengikat pemimpin dan bawahan dalam proses kolaboratif agar dapat berkontribusi pada kinerja seluruh organisasi.
Aboramandan  &  Kundi  (2020)  berpendapat  bahwa  seorang  pemimpin transformasional  menjauhkan  pengikut  mereka  dari  kepentingan  pribadi  langsung mereka dengan memberikan perhatian individu, merangsang mereka secara intelektual, menginspirasi  mereka,  dan  menggunakan  pengaruh  ideal.  Conger  et  al.  (2000) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional membuat pengikutnya berperilaku lebih  dewasa  dan  idealis,  menunjukkan  kepedulian  yang  lebih  besar  untuk  mencapai tujuan,  aktualisasi  diri,  dan  kebutuhan  sesama  pekerja,  organisasi  mereka,  dan masyarakat secara keseluruhan.
Money  (2017)  mengungkapkan  bahwa  satu-satunya  cara  terbesar  untuk mempengaruhi  sebuah  organisasi  adalah  dengan  fokus  pada  Kepemimpinan Transformasional.  Pemimpin  transformasional  adalah  pemimpin  yang  mampu merangsang dan menginspirasi pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesnya  mengembangkan  kapasitas  kepemimpinan  mereka  sendiri.  Kepemimpinan transformasional melibatkan perubahan bukan hanya terjadi di sekolah atau bangsa tetapi terjadi  pada  orang.    Melalui  kekuatan  visi  dan  kepribadiannya,  pemimpin
transformasional mampu menginspirasi pengikut untuk mengubah ekspektasi, persepsi dan motivasi untuk bekerja menuju tujuan bersama.

## Pengaruh Sarana dan Prasarana terhadap Budaya Kerja Guru
Berdasarkan  pada  rumusan  masalah  dapat  diketahui  bahwa  terdapat  pengaruh Sarana dan Prasarana terhadap Budaya Kerja Guru, yang dapat diperoleh t hitung lebih besar dari nilai t tabel atau nilai t hitung ( 4.325 ) > t tabel (1.98498) dan didapat nilai signifikansi lebih kecil  daripada  nilai  probabilitas  0,05  atau  nilai    0,000  <  0,05.  Maka,  dapat  disimpulkan bahwa  terdapat  pengaruh  Sarana  dan  Prasarana  (X2)  terhadap  Budaya  Kerja  Guru  SD Gugus 4 Parungsari (Y). Hal ini sesuai dengan penelitian terdahulu yang dikemukakan oleh Fauziana, D. (2017) bahwa hasil penelitiannya menunjukkan sebagai berikut:
1) Pengaruh  positif  dan  signifikan  sarana  prasarana  terhadap  kinerja  guru  di  Pondok Pesantren Al-Islam.
2) Terdapat pengaruh positif dan signifikan lingkungan kerja terhadap kinerja guru di Pondok Pesantren Al-Islam.
3) Terdapat pengaruh positif dan signifikan secara bersama-sama sarana prasarana dan lingkungan kerja terhadap kinerja guru di Pondok Pesantren Al-Islam.
Sarana  dan  prasarana  ini  merupakan  peralatan  yang  secara  langsung  digunakan dalam proses pembelajaran untuk mencapai tujuan seperti ruang dan buku,  sedangkan prasarana  adalah  peralatan  yang  secara  tidak  langsung    digunakan  dalam  proses pembelajaran untuk mencapai tujuan seperti bangunan sekolah, lapangan olahraga, dan lain  sebagainya  (Suhelayanti,  Aziz,  Sari,  Safitri,  Saputra,  Purba,  Revida,  Purba, Muharlisiani, & Simarmata, 2020; Suranto, 2019; Usman & Murniati, 2019).
Dalam  Peraturan  Pemerintah  Nomor  19  Tahun  2005  tentang  Standar  Nasional Pendidikan  Bab  VII  Pasal  42  disebutkan  bahwa  sarana  yang  wajib  dimiliki  oleh  setiap satuan pendidikan meliputi 1) perabot; 2) peralatan pendidikan; 3) media pendidikan; 4) buku  dan  sumber  belajar  lain;  5)  bahan  habis  pakai;  serta  6)  perlengkapan  lain  yang diperlukan  guna  menunjang  proses  pembelajaran  yang  teratur  dan  berkelanjutan. Sementara prasarana yang wajib dimiliki oleh setiap satuan pendidikan meliputi 1) lahan; 2) ruang kelas; 3) ruang pimpinan satuan pendidikan; 4) ruang pendidik; 5) ruang tata usaha;  6)  ruang  perpustakaan;  7)  ruang  laboratorium;  8)  ruang  bengkel  kerja;  9)  ruang unit produksi; 10) ruang kantin; 11) instalasi daya dan jasa; 12) tempat berolahraga; 13) tempat beribadah; 14) tempat bermain; 15) tempat berkreasi; dan 16) ruang atau tempat lain  yang  diperlukan  guna  menunjang  proses  pembelajaran  yang  teratur  dan berkelanjutan.
Adapun berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 24 Tahun 2007 tentang Standar Sarana dan Prasarana Sekolah/Madrasah Pendidikan Umum, sekurang- kurangnya  sebuah  SD/MI  memiliki  prasarana  sebagai  berikut.  1)  ruang  kelas;  2)  ruang perpustakaan;  3)  laboratorium  IPA;  4)  ruang  pimpinan;  5)  ruang  guru;  6)  tempat beribadah;  7)  ruang  UKS;  8)  kamar  mandi;  9)  gudang;  10)  ruang  sirkulasi;  11)  tempat bermain  atau  berolahraga.  Segala  sesuatu  yang  berkaitan  dengan  pengelolaan  dan pemanfaatan  sarana  prasarana  di  lingkungan  sekolah  diatur  dalam  peraturan  menteri tersebut.
Kondisi  sarana  prasarana  serta  optimalisasi  pengelolaan  dan  pemanfaatan  sarana prasarana  di  sekolah  akan  mempengaruhi  keberhasilan  program  pendidikan  (Matin  & Fuad, 2016). Tanpa adanya sarana prasarana yang memadai, pendidikan tidak akan bisa berjalan  dengan  baik  (Suhelayanti  dkk,  2020).  Prosedur  dan  sistem  pengelolaan  yang
tidak jelas serta tidak sesuainya kemauan dan kemampuan pengelolaan sarana prasarana akan  meruntuhkan  program  pembelajaran  yang  sedang  dijalankan.  Maka  dari  itu, kepedulian warga sekolah (mulai dari kepala sekolah, guru, tenaga administrasi, sampai staf  lainnya)  terhadap  pengelolaan  dan  pemanfaatan  sarana  prasarana  merupakan  hal penting  yang  harus  diperhatikan  agar  sarana  prasarana  yang  dibutuhkan  sekolah berfungsi secara optimal dalam menunjang proses pembelajaran.
Warga  sekolah  sebaiknya  memahami  serta  mampu  mengelola  secara  profesional sarana  prasarana  yang  dimiliki  oleh  sekolah.  Hal  tersebut  relevan  dengan  kebijakan menurut  Kemdikbud  tentang  standar  kompetensi  yang  harus  dimiliki  warga  sekolah, salah  satunya  ialah  kompetensi  manajerial  kepala  sekolah  yang  harus  memiliki kemampuan mengelola sarana prasarana sekolah sebagai bentuk pendayagunaan secara optimal (Matin & Fuad, 2016).

## Pengaruh Gaya Kepemimpian Transformasional dan Sarana Prasarana terhadap Budaya Kerja Guru
Berdasarkan  hasil  penelitian  pada  rumusan  masalah  dapat  ditemukan  bahwa pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Sarana Prasarana terhadap Budaya Kerja  Guru  dapat  diperoleh  F hitung untuk  model  regresi  linear  yang  digunakan  sebesar 120,399, untuk memperoleh F tabel dengan tingkat keyakinan 95%, a = 5% dkl (3-1) = 2, dan dk2 (100-3) = 97. Hasil diperoleh untuk F tabel sebesar 3,09.  Selanjutnya, ketentuan bila F hitung < F tabel maka Ho diterima dan Ha ditolak, sebaliknya bila F hitung > F tabel maka Ho ditolak dan Ha diterima. Hasil pengujian menunjukkan bahwa F hitung ( 146.192 ) > F tabel (3,09)  artinya terdapat pengaruh secara signifikan Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Sarana Prasarana terhadap Budaya Kerja Guru.
Budaya  kerja  ini  merupakan  seperangkat  asumsi,  nilai  dan  norma  yang dikembangkan  dalam  suatu  organisasi  sebagai  pedoman  tingkah  laku  anggota  guna mengatasi berbagai permasalahan baik internal maupun eksternal  (Wahyuningsih dkk, 2018).  Salam,  Ma’ufur,  &  Laeli  (2017)  menggabungkan  kedua  pengertian  mengenai budaya  kerja  tersebut  menjadi  suatu  nilai,  keyakinan,  moral,  norma,  serta  etika  yang dilakukan oleh guru dalam melaksanakan tugasnya sehingga menjadi kebiasaan. Nilai- nilai yang diyakini serta perilaku manusia yang menjadi kebiasaan akan mempengaruhi keberhasilan  kerja.  Nilai-nilai  yang  dimaksud  terbentuk  dari  agama,  adat  istiadat,  dan norma yang menjadi keyakinan pada diri pekerja atau organisasi. Nilai-nilai yang menjadi kebiasaan tersebut merupakan budaya kerja.
Tentunya, lingkungan yang berbeda akan menghasilkan budaya kerja yang berbeda pula. Dalam lingkungan yang berbudaya tinggi terdapat suatu kesepakatan yang tinggi dari para anggotanya guna mempertahankan apa yang diyakini benar dari berbagai aspek yang  akhirnya  dapat  membentuk  keutuhan,  loyalitas,  serta  komitmen  perusahaan. Kesepakatan ini turun dari satu generasi ke generasi selanjutnya. Dari hal tersebut, dapat diketahui  bahwa  budaya  kerja  dapat    mengubah  sikap  dan  perilaku  individu  sebagai SDM dalam meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai rintangan di masa depan. Budaya kerja yang baik dapat meningkatkan komunikasi yang lebih baik, jiwa gotong royong, kekeluargaan, kebersamaan, dan keterbukaan satu dengan lainnya.

## SIMPULAN
Terdapat pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, sarana dan prasarana, serta  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  Budaya  Kerja  Guru.  Namun demikian,  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Sarana  Prasarana  harus  selalu ditingkatkan  agar  dapat  meningkatkan  Budaya  Kerja  Guru  yang  lebih  baik  sehingga dapat  senantiasa  mengoptimalkan  setiap  aktivitas  dan  profesionalisme  dalam  bekerja. Agar dapat memperoleh hasil studi yang lebih baik, maka perlu dilakukan pengujian lagi berkaitan  dengan  faktor-faktor  lain  yang  dapat  mempengaruhi  Budaya  Kerja  Guru dengan menambahkan variabel-variabel lainnya.

## REFERENSI
Abdullah,  E.  (2018).  Transformational  leadership,  technical  competencies  and  self-efficacy  on employee performance (A subsidiary of Dana Pensiun Bank Mandiri Empat-DPBME). Jurnal Manajemen, 9 (1), 12-22.
Aboramadan,  M.,  &  Kundi,  Y.  M.  (2020).  Does  transformational  leadership  better  predict  work- related  outcomes  than  transactional  leadership  in  the  NPO  context?  Evidence  from  Italy.
Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 31 (6), 1254-1267.
Azizah, N. Y., et al. (2020). Transformational or Transactional Leadership Style: Which Affects Work Satisfaction  and  Performance  of  Islamic  University  Lecturers  During  COVID-19  Pandemi?. Systematic Reviews in Pharmacy, 11 (7), 577-588.
Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership and employee performance: The  role  of  identification,  engagement  and  proactive  personality. International  Journal  of Hospitality Management, 77 , 64-75.
Conger, J. A., Kanungo, R. N., & Menon, S. T. (2000). Charismatic leadership and follower effects.
Journal of Organizational Behavior, 21 (7), 747 – 767.
Hee, O. C., Ibrahim, R., Kowang, T. O., & Fei, G. C. (2018). Employee engagement as a mediator between  transformational  leadership  and  employee  performance. Asian  Journal  of  Scientific Research, 11 (3), 441-448.
Imran, R., Fatima, A., Zaheer, A., Yousaf, I., & Batool, I. (2012). How to boost employee performance: investigating  the  influence  of  transformational  leadership  and  work  environment  in  a Pakistani perspective. Middle-East Journal of Scientific Research, 11 (10), 1455-1462.
Jabeen, A., Zia-Ul-Islam, S., & Khan, A. (2020). Exploring Transformational Leadership Practices and Teachers’ Job Performance in Higher Education Department. Global Educational Studies Review,
5 (3), 17-25.
Krisnanda,  P.  H.,  &  Surya,  I.  B.  K.  (2019).  Effect  of  emotional  and  spiritual  intelligence  on transformational  leadership  and  impact  on  employee  performance. International  Research Journal of Management, IT and Social Sciences, 6 (3), 70-82.
Sudirman, A., Lie, D., Sherly, S., & Dharma, E. (2019). The Impact of Work Discipline and Work Ethic on the Teacher Performance of Sultan Agung Pematangsiantar Private Middle School Teachers TA 2018/2019. International Journal of Business Studies, 3 (3), 125-135.
Manik,  E.  (2016).  The  influence  of  transformational  leadership  on  achievement  motivation  and organizational climate and employee performance. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 6 (12), 599-608.
Matin & Fuad, N. (2016). Manajemen Sarana dan Prasarana Pendidikan: Konsep dan Aplikasinya . Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Mavhungu, D., & Bussin, M. H. (2017). The mediation role of motivation between leadership and public sector performance. SA Journal of Human Resource Management, 15 (1), 1-11.
Money,  V.  (2017).  Effectiveness  of  Transformational  Leadership  Style  in  Secondary  Schools  in Nigeria. Journal of Education and Practice, 8 (9), 135-140.
Mukhtar. (2015). Strategi Kepala Sekolah  dalam meningkatkan kinerja guru pada SMP Negeri di Kecamatan  Masjid  Raya  Kabupaten  Aceh  Besar. Jurnal  Magister  Administrasi  Pendidikan Universitas Syiah Kuala, 3 (3), 103-117.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/ Madrasah. Jakarta: Depdiknas.
Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan Bab VII Pasal 42. Jakarta: xxx.
Rafferty, A. E., & Griffin, M. A. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. The Leadership Quarterly, 15 (3), 329-354.
Robbins, S.,  & Timothy A, J.  (2010). Perilaku Organisasi . Edisi ke-16..  Jakarta:  Salemba  Empat.
Salam,  B.,  Ma’ufur,  M.,  &  Laeli,  S.  (2017).  Pengaruh  Budaya  Kerja  terhadap  Kinerja  Guru Bersertifikasi di Madrasah Aliyah. Tadbir Muwahhid, 1 (1), 32-42.
Schmitt, A., Den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2016). Transformational leadership and proactive work behaviour: A moderated mediation model including work engagement and job strain.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89 (3), 588-610.
Septyan,  F.  B.,  Al  Musadieq,  M.,  &  Mukzam,  M.  D.  (2017).  Pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional terhadap motivasi dan kinerja (Studi Pada Karyawan CV. Jade Indopratama Malang). Jurnal Administrasi Bisnis, 53 (1), 81-88.
Sinaga,  H.  G.,  Asmawi,  M.,  Madhakomala,  R.,  &  Suratman,  A.  (2018).  Effect  of  change  in management,  organizational  culture  and  transformational  leadership  on  employee performance PT. Adhya Tirta Batam. International Review of Management and Marketing, 8 (6), 15-23.
Singarimbun, M., & Effendi, S. (2003). Metode Penelitian Survey . Cetakan ke-2. Jakarta: Pustaka LP3ES Indonesia.
Suhelayanti,  Aziz,  M.  R.,  Sari,  D.  C.,  Safitri,  M.,  Saputra,  S.,  Purba,  S.,  Revida,  E.,  Purba,  R.  A., Muharlisiani,  L.T.,  &  Simarmata,  J.  (2020). Manajemen  Pendidikan .  Medan:  Yayasan  Kita Menulis.
Suranto. (2019). Inovasi Manajemen Pendidikan di Sekolah: Kiat Jitu Mewujudkan Sekolah Nyaman Belajar . Surakarta: Oase Group.
Usman, N., & Murniati. (2019). Pengantar Manajemen Pendidikan . Serang: An1mage.
Wahyuningsih,  U.,  Faizah,  N.,  &  Agustin,  N.  H.  (2018). Budaya  Kerja  Direktorat  Pembinaan  SMA . Jakarta: Direktorat Pembinaan SMA.
Wang,  G.,  Oh,  I.-S.,  Courtright,  S.  H.,  &  Colbert,  A.  E.  (2011).  Transformational  leadership  and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group and Organization Management, 36 (2), 223-270.
Yuki, G. (2010). Kepemimpinan dalam Organisasi .  Edisi Kelima. Jakarta: Indeks.