## Mengaktualisasikan Komitmen Organisasi Melalui Budaya Organisasi Yang Kuat Tertanam Pada Elemen Organisasi
Roni Kambara rnkambara@yahoo.com Universitas Sultan Ageng Tirtayasa
Wawan Prahyawan wawan.prahyawan@ymail.com Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

## ABSTRACT
The  research  focuses  on  establishing  the  Cohesiveness  of  Organizational  Elements  which  is elaborated by strong inculcation of Culture in an Organization. This focus is formulated based on the above research gap findings sourced from the results of earlier studies and business phenomena in regional owned enterprises of Banten Province.
In  obtaining  data,  the  study  conducted  a  survey  using  a  research  instrument  in  the  form  of  a questionnaire. The data acquisition is processed using the PLS application.
The  findings  of  this  study  that  developed  4  hypotheses  are  Strengthening  Organizational  Culture Planting has a positive and significant effect on the Cohesiveness Level of Organizational Elements, Cohesiveness  of  Organizational  Elements  has  a  negative  and  not  significant  effect  on  the Actualization  Performance  of  Organizational  Commitments.,  Cohesiveness  Level  of  The Organizational Elements has a negative and not significant effect on the Work Satisfaction Efforts and  the  Job  Satisfaction  Efforts  have  a  positive  and  significant  effect  on  the  Actualization Performance of Organizational Commitments.
Keywords: Organizational  Culture;  Organizational  Element  Cohesiveness;  Job  Satisfaction; Organizational Commitment

## ABSTRAK
Penelitian  berfokus  membangun  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  yang  di  eloborasi  kuatnya penanaman  Buday  disuatu  Organisasisi.  Fokus  ini  diformulasikan    berdasarkan  pada  temuan research gap di atas yang bersumber dari hasil-hasil penelitian sebelumnya dan fenomena bisnis pada badan usaha milik daerah Propinsi Banten.
Dalam memperoleh data, penelitian melakukan survey dengan menggunakan instrumen penelitian berupa kuesioner. Perolehan data tersebut diolah menggunakan aplikasi PLS.
Temuan  penelitian  ini  yang  mengembangkan  4  hipotesis  adalah  Penguatan  Penanaman  Budaya Organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi, Kohesivitas Elemen Organisasi berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen  Organisasi.,  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  berpengaruh  negatif  dan  tidak signifikan terhadap Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja dan  Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi Kata  Kunci:  Budaya  Organisasi;  Kohesivitas  Elemen  Organisasi;  Kepuasan  Kerja;    Komitmen Organisasi

## LATAR BELAKANG
Bertitik tolak pada reseacrh gap yang bersumber dari hasil penelitian-penelitian sebelumnya dan fenomena bisnis pada perusahaan badan usaha milik daerah di Propinsi Banten maka dapat dirumuskan  masalah  utama  dalam  penelitian  ini  adalah  bagaimana  membangun  sebuah  model Kohesivitas  Elemen  Organisasi  yang  dapat  memberikan  nilai-nilai  yang  baik  bagi  organisasi sehingga dapat meningkatkan komitmen kerja, kepuasan kerja dan kinerja pegawai.
Selain fenomena diatas, studi ini juga bertitik tolak dari adanya  kesenjangan-kesenjangan hasil  penelitian  dan  adanya  temuan-temuan  yang  tidak  konsisten  mengenai  pengaruh  budaya organisasi  terhadap  kinerja  pegawai.  Kontroversi  hasil  riset  ini  perlu  diteliti  lebih  lanjut  guna memperoleh  pemahaman  yang  lebih  lengkap  mengenai  pengaruh  budaya  organisasi  terhadap kinerja pegawaHubungan antara budaya organisasi dan kinerja pegawai telah banyak mendapatkan perhatian ilmiah. Penelitian yang dilakukan oleh Raduan et.al 2008 mengenai budaya organisasi dan kinerja  mengungkapkan  bahwa  perusahaan  yang  tahu  bagaimana  mengembangkan  budaya organisasi  dengan  cara  yang  paling  efektif  mungkin  memiliki  manfaat  dari  kemajuan  dalam produktivitas dan kualitas kehidupan kerja karyawan. Karyawan harus menyerap budaya organisasi pada  kekuatan  yang    maksimum  dan  manajemen  puncak  harus  memberikan  pedoman  dan  arah yang tepat untuk memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan.
Para  manajer di perusahaan multinasional diantisipasi untuk belajar dan meng identifikasi nilai-nilai  kerja  dan  perilaku  budaya  karyawan  dalam  organisasi  dan  mencoba  untuk  beradaptasi dalam budaya  lintas negara. Hal ini tampaknya menjadi mungkin terjadi meskipun manajer asing dipengaruhi  oleh  budaya  nasionalnya  sendiri.  Untuk  batas  tertentu  para  peneliti  percaya  bahwa budaya  nasional  bukanlah  penghalang  untuk  anak  perusahaan  yang  beroperasi  di  luar  negeri. temuan  penelitian  menyatakan    bahwa  kinerja  rata-rata  negara  Amerika,  Eropa,  dan  Jepang mempunyai kinerja yang lebih tinggi dari perusahaan multinasional Malaysia. Atas dasar temuan ini, perusahaan multinasional Malaysia akan mengembangkan anak perusahaan di luar negeri dengan lebih dan percaya akan  budaya sendiri, Hasil penelitian yang telah dilakukan menyatakan  signifikan antara hubungan  budaya dan kinerja perusahaan multinasional di sektor bisnis yang berbeda.
Selanjutnya  Penelitian  oleh  Mujeeb  (2011)    terutama  bertujuan  untuk  mengetahui hubungan antara budaya organisasi dan praktik manajemen kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kemampuan beradaptasi dan misi memiliki nilai-nilai positif yang signifikan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan antara satu dengan yang lainnya.  Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Kurniawan  adalah: (1) Budaya clan masih sangat diharapkan oleh karyawan,
(2) Tidak ada hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dan pelaksanaan pembelajaran organisasi, dan (3) Ada korelasi yang signifikan dan positif antara pelaksanaan budaya organisasi terhadap kinerja di departemen penjualan.
Secara  keseluruhan  Penelitan  yang  dilakukan  oleh  Daniel  (2011)  temuannya menggarisbawahi  pentingnya  memahami    peran  budaya  organisasi  sebagai  sumber  daya  dalam mengejar prioritas kinerja yang kompetitif. sementara temuannya telah menunjukkan keunikan setiap dimensi  budaya  dalam  hubunganya  dengan    kinerja,  kecenderungan  ini  lebih  ke  arah  orientasi fleksibel  dan  eksternal.  Secara  khusus  perkembangan  budaya  menjadi  prediktor  yang  kuat  dari kinerja. perkembangan budaya  dalam meningkatkan kinerja pegawai, tanpa meremehkan dimensi budaya lainnya. Hal ini terutama berlaku ketika perusahaan menentukan  arah strategis  terhadap diferensiasi dan eksplorasi sebagaimana tercermin dalam ukuran kualitas kinerja  dan inovasi  Arah strategis seperti akan menuntut perusahaan untuk menjaga diri dan waspada atau fleksibel terhadap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis  yang sesuai dengan karakteristik perkembangan budaya.  budaya  tampaknya  lebih  dominan  dalam  mempengaruhi  kinerja  dibandingkan  dengan dimensi budaya yang lain.
Penelitian yang dilakukan oleh Gerbauer (2009) telah fokus pada hubungan positif antara layanan  orientasi  budaya  organisasi  dan  kinerja,  penelitiannya  belum  menjelaskan  secara  rinci bagaimana kinerja bisnis dipengaruhi oleh orientasi pelayanan sumber daya manusia atau lainnya. Elemen organisasi mengeksplorasi hubungan positif antara budaya orientasi layanan di perusahaan dan  kinerja  bisnis    ada  unsur  budaya  tambahan  seperti  norma  dan  standar  yang  melekat  dalam mencapai orientasi budaya pelayanan.
Sumarto  dan  Subroto  (2011)  penelitian  tentang  bagaimana  kontribusi  budaya  organisasi dapat  meningkatkan  kinerja  di  perusahaan  otomotif  yang  memproduksi  komponen  kendaraan bermotor di Indonesia, hasilnya menunjukan bahwa budaya organisasi tidak mempunyai pengaruh yang kuat terhadap peningkatan kinerja pegawai. Thamrin (2013) menjelaskan hasil penelitian yang diambil  dari  sampel  158  orang  karyawan  yang  bekerja  di  perusahaan  BUMN  mengatakan  bahwa budaya organisasi tidak berdampak langsung mempengaruhi kinerja pegawai.
Mayowa  (2008)  mengkaji  dampak  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  pegawai  pada perguruan tinggi di Ogun State Nigeria, sedangkan tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengidentifikasikan  unsur  organisasi  budaya  organisasi  apakah  memiliki  kontribusi  yang  kuat terhadap kinerja pegawai universitas dan untuk mengungkapkan hubungan yang ada antara budaya
organisasi  dan  kinerja  pegawai,  dari  hasil  penelitian  yang  telah  dilakukan  ternyata  tidak  ada hubungan yang signifikan antara budaya organisasi dan kinerja pegawai.
Studi  ini  merumuskan    kohesivitas  dimana  peranan  seorang  pemimpin  dalam  hubungan antar  manusia  dalam  bekerja  sangat  terkait  dengan  budaya  organisasi  yang  ditampilkannya  dan diharapkan  dapat  menampilkan  budaya  organisasi  yang  dilandasi  oleh  budaya  organisasi.  Hal  ini didasarkan pada pemikiran  bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda- beda sehingga harus dihadapi dengan budaya organisasi tertentu.
Berdasarkan  pada research  gap di  atas  yang  bersumber  dari  hasil-hasil  penelitian sebelumnya  dan  fenomena  bisnis  pada  badan  usaha  milik  daerah  Propinsi  Banten  maka  dapat dirumuskan  masalah  utama  dalam  penelitian  ini  adalah  bagaimana  meningkatkan  kinerja perusahaan badan usaha milik daerah melalui variabel Kohesivitas Elemen Organisasi.

## TELAAH PUSTAKA

## Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi
Teori kelompok dikembangkan oleh Irvin L. Janis dan teman-temannya yang diangkat dari sebuah  pengujian  secara  mendetil  mengenai  efektifitas  pengambilan  keputusan  dalam  kelompok. Irving Janis dalam bukunya Victims of Groupthink (1972) mejelaskan apa yang terjadi di kelompok kecil  di  mana  anggota–anggotanya  memiliki  hubungan  baik  satu  sama  lain.  Janis  menggunakan istilah groupthink untuk menunjukkan suatu mode berpikir sekelompok orang yang sifatnya kohesif (terpadu) ketika usaha-usaha keras yang dilakukan anggota-anggota kelompok untuk mencapai kata mufakat  telah  mengesampingkan  motivasinya  untuk  menilai  alternatif-alternatif  tindakan  secara realistis.
Groupthink didefenisikan sebagai suatu cara pertimbangan yang digunakan kelompok ketika keinginan  mereka  akan  kesepakatan  melampaui  motivasi  mereka  untuk  menilai rencana  tindakan yang  ada.  Kesepakatan  antar  anggota  kelompok  atau  kesepakatan  kelompok  dalam  keinginan mereka  akan  kekompakan  dan  kesepakatan  serta  mencapai  sebuah  tujuan  atau  keputusan  lebih besar  motivasinya  dibandingkan  menilai  akan  kebenaran  keputusan  tersebut  terhadap  moral  dan etis kelompok yang berlaku.
Groupthink merupakan teori yang siasumsikan dengan komunikasi kelompok kecil. Dalam hal  ini  Irving  Janis  (1972)  memfokuskan  penelitiannya  pada Problem-Solving  Group dan Task- Oriented  Group ,  yang  mempunyai  tujuan  utamanya  yaitu  untuk  mengambil  keputusan  dan memberikan  rekomendasi  kebijakan  akan  solusi-solusi  yang  ada.  Berikut  merupakan  tiga  asumsi
penting  dalam  teori groupthink (dalam  West  &  Turner,  2008:276)  :  (1)  terdapat  kondisi-kondisi  di dalam kelompok yang mempromosikan kohesivitas tinggi, (2)  pemecahan masalah kelompok pada intinya  merupakan  proses  yang  terpadu,  dan  (3)  kelompok  dan  pengambilan  keputusan  oleh kelompok seringkali bersifat kompleks.
Asumsi  pertama  dari groupthink berhubungan  dengan  karakteristik  kehidupan  kelompok yaitu  kohensivitas.  Kohensivitas  merupakan  rasa  kebersamaan  dari  suatu  kelompok.  Ernest Boornman  (dalam  West  dan  Turner,  2008:276)  mengamati  bahwa  anggota  kelompok  sering  kali memiliki perasaan yang sama atau investasi emosional dan sebagai akibatnya mereka cenderung untuk mempertahankan identitas kelompok.
Asumsi kedua berkaitan dengan proses pemecahan masalah dalam kelompok kecil hal ini biasanya  merupakan  kegiatan  yang  menyatu.  Dennis  Gouran  (dalam  West  &  Turner,  2008:  277) mengamati  bahwa  kelompok-kelompok  rentan  terhadap  batas  afiliatif  yang  berarti  bahwa  anggota kelompok lebih memilih untuk menahan masukan mereka daripada mengalami resiko ditolak. Sifat sementara  asusmsi  ketiga  menggaris  bawahi  sifat  dasar  dari  kebanyakan  kelompok  dalam pengambilan keputusan dan kelompok yang berorientasi pada tugas-tugas di mana orang biasanya tergabung bersifat kompleks.
Kohesivitas  adalah  kekuatan  yang  mendorong  anggota  kelompok  untuk  tetap  tinggal  di dalam kelompok dan mencegahnya meninggalkan kelompok (Collins dan Raven, 1964), sedangkan Forsyth    (1999)  menjelaskan  pengertian  tentang  kohesivitas  adalah  kesatuan  yang  terjalin  dalam kelompok,  menikmati  interaksi  satu  sama  lain  dan  memiliki  waktu  tertentu  untuk  bersama  sama meningkatkan  semangat  yang  tinggi.  Robbins  (2001)  mendefinisikan  kohesivitas  adalah  sejauh mana anggota merasa tertarik satu sama lain dan termotivasi untuk tetap berada di dalam kelompok tersebut. Sedangkan Gibson (2001) menjelaskan kohesivitas adalah kekuatan, ketertarikan anggota yang tetap pada kelompoknya dari pada terhadap kelompok lain. Cento (2003) menjelaskan  bahwa kohesivitas memiliki anggota yang ingin tetap tinggal dalam kelompok selama mengalami tekanan dalam kelompok.
Menurut Newcomb et al. (2011) kohesivitas diistilahkan dengan kekompakan, kekompakan adalah  sejauh  mana  para  anggota  organisasi  melekat  menjadi  satu  kesatuan  yang  dapat menampakkan  diri  dengan  banyak  cara  dan  bermacam-macam  faktor  yang  berbeda  serta  dapat membantu  anggota  yang  satu  dengan  anggota  yang  lainnya  yang  berada  di  dalam  lingkungan organisasi di mana dia bekerja.
Kohesivitas  adalah  merupakan  keinginan  setiap  anggota  untuk  mempertahankan keanggotaan mereka dalam kelompok, yang didukung oleh sejumlah kekuatan independen, tetapi banyak  yang  lebih  berfokus  pada  ketertarikan  antar  anggota.  Festinger et  al. (1950).  Salah  satu variable yang mempengaruhi kohesivitas menurut Lott (1965) adalah kepribadian. Collins dan Raven (1964) mendefinisikan kohesivitas adalah kekuatan yang mendorong anggota kelompok untuk tetap tinggal di dalam kelompok dan mencegahnya meninggalkan kelompok.
Robbins  (2001), Kohesivitas  adalah  sejauh  mana  anggota  merasa  tertarik  satu  sama  lain dan termotivasi untuk tetap berada dalam kelompok tersebut. Menurut Gibson (2003), Kohesivitas adalah kekuatan ketertarikan anggota yang tetap pada kelompoknya dari pada terhadap kelompok lain. Certo,  (2003), Kohesivitas adalah memiliki anggota yang ingin tetap tinggal dalam kelompok selama  mengalami  tekanan  dalam  kelompok.  Forsyth  (1999),  Kohesivitas  adalah  kesatuan  yang terjalin  dalam  kelompok,  menikmati  interaksi  satu  sama  lain,  dan  memiliki  waktu  tertentu  untuk bersama dan di dalamnya terdapat semangat yang tinggi. Jadi kesimpulannya kohesivitas adalah kekuatan  interaksi  dari  anggota  suatu  kelompok.  Kohesivitas  ditunjukkan  dalam  bentuk keramahtamahan antar anggota kelompok, mereka biasanya senang untuk bersama-sama. Masing- masing anggota merasa bebas untuk mengemukakan pendapat dan sarannya. Anggota kelompok biasanya juga antusias terhadap apa yang dikerjakan dan mau mengorbankan kepentingan pribadi demi  kepentingan  kelompoknya.  Merasa  rela  menerima  tanggung  jawab  atas  aktivitas  yang dilakukan untuk memenuhi kewajibannya. Semua itu menunjukkan adanya kesatuan, keeratan, dan saling menarik dari anggota kelompok.

## Penguatan Penanaman Budaya Organisasi
Organisasi  adalah  suatu  alat  untuk  mencapai  tujuan.  Organisasi  berkonsentrasi  pada sasaran, teknologi dan ketidakpastian lingkungan sebagai variabel-variabel kontingensi utama yang menentukan  struktur  yang  tepat  bagi  organisasi  (Robbins  2006).  Budaya  organisasi  sebagai perangkat sistem nilai-nilai ( Value ) , keyakinan-keyakinan   ( beliefs ) , asumsi-asumsi ( assumptions ) atau  norma-norma  yang  telah  lama  berlaku,  disepakati  dan  diikuti  oleh  para  anggota  sebuah organisasi sebagai norma perilaku dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi yang ada di dalam perusahaan itu sendiri.
Dalam budaya organisasi terjadi sosialisasi nilai-nilai dan menginter nalisasi dalam diri para anggota, menjiwai orang per orang di dalam organisasi. Dengan demikian maka budaya organisasi merupakan jiwa organisasi dan jiwa para anggota organisasi. Budaya organisasi merupakan suatu kekuatan sosial yang tidak tampak yang dapat menggerakkan orang-orang dalam suatu organisasi
untuk  melakukan  aktivitas  kerja.  Secara  tidak  sadar  tiap-tiap  orang  di  dalam  suatu  organisasi mempelajari budaya yang berlaku di dalam organisasinya.
Budaya organisasi yang kuat mendukung tujuan-tujuan perusahaan, sebaliknya yang lemah atau  negatif  menghambat  atau  bertentangan  dengan  tujuan-tujuan  perusahaan.  Dalam  suatu perusahaan  yang  budaya  organisasinya  kuat,  nilai  -  nilai  bersama  dipahami  secara  mendalam, dianut  dan  diperjuangkan  oleh  sebagian  besar  para  anggota  organisasi  dalam  hal  ini  adalah pegawai  perusahaan.  Budaya  organisasi  yang  kuat  dan  positif  sangat  berpengaruh  terhadap perilaku dan efektifitas kinerja organisasi atau perusahaan (Deal & Kennedy 1998),   dan (Robbins 2006).
Dalam  hubungannya  dengan  segi  sosial,  budaya  berfungsi  sebagai  perekat  sosial  yang membantu  mempersatukan  organisasi dengan  memberikan  standar-standar  yang  tepat  untuk apa yang  harus  dikatakan  dan  dilakukan  oleh  para  pegawai.  Budaya  berfungsi  sebagai  mekanisme pembuat  makna  dan  kendali  yang      memandu  dan    membentuk  sikap  serta  perilaku  pegawai. Budaya organisasi yang kohesi atau efektif tercermin pada kepercayaan,  keterbukaan komunikasi, kepemimpinan  yang  mendapat  masukan  dan  didukung  oleh  bawahan,  pemecahan  masalah  oleh kelompok  kemandirian  identitas  dan  menambah  komitmen  organisasi,  alat  pengorganisasian anggota menguatkan nilai-nilai dalam organisasi dan mekanisme kontrol atas perilaku. Budaya yang kuat meletakkan kepercayaan-kepercayaan tingkah laku dan cara melakukan sesuatu tanpa perlu dipertanyakan lagi. Oleh karena itu budaya organisasi berakar dalam tradisi, budaya mencerminkan apa yang dilakukan dan  bukan  apa yang akan berlaku  (Pastin, 1986)
Jadi budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong bagi pegawai untuk berperilaku positif, dedikatif dan produktif. Nilai-nilai budaya tidak tampak tetapi merupakan kekuatan yang mendorong perilaku untuk menghasilkan efektivitas kinerja organisasi.
Budaya  adalah  suatu  pola  asumsi  dasar  yang  diciptakan,  ditemukan  atau  dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan  integrasi  internal  yang  resmi  dan  terlaksana  dengan  baik  dan  oleh  karena  itu diajarkan/diwariskan  kepada  anggota-anggota  baru  sebagai  cara  yang  tepat  untuk  memahami, memikirkan  dan  merasakan  terkait  dengan  masalah-masalah  tersebut  (Edgar  H.  Schein  2004). Budaya  organisasi  merupakan  pokok  penyelesaian  masalah-masalah  eksternal  dan  internal  yang pelaksanaannya  dilakukan  secara  konsisten  oleh  suatu  kelompok  yang  kemudian  mewariskan
kepada  anggota-anggota  baru  sebagai  cara  yang  tepat  untuk  memahami,    memikirkan    dan merasakan terkait seperti pernyataan di atas (Peter F. Drucker 1995).

## Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja
Pegawai  yang  loyal dan produktif tentu  tidak  otomatis  terjadi  tanpa  terbangunnya  terlebih dahulu rasa kepuasan dari dalam diri  pegawai terhadap pekerjaan, atasan, peralatan dan fasilitas, serta  aspek-aspek  lainnya.  Banyak  terjadi  pegawai  ditekan  untuk  bekerja  demi  mencapai  target- target  tertentu,  namun  tidak  didukung  dengan  peralatan/sarana,  otoritas,  bimbingan  atasan, sehingga  alhasil  berdampak  kepada  buruknya  proses  dan  tentunya  hasil  akhir  (produk)  yang diberikan  kepada  pelanggan.  Dengan  kata  lain  banyak  perusahaan  yang  menekankan  kepada kepuasan  pelanggan,  tanpa  banyak  melihat  bahwa  salah  satu  kunci  sukses  dalam  mencapainya adalah kepuasan pegawai.
Kepuasan  pegawai  merupakan  sikap  umum  individu  yang  bersifat  individual  tentang perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Robbins, 1998). Sejalan dengan pandangan Robbins, Luthans  (1995)  mengemukakan  bahwa  kepuasan  pegawai  adalah  ungkapan  kepuasan  pegawai tentang  bagaimana  pekerjaan  mereka  dapat  memberikan  manfaat  bagi  organisasi  yang  berarti bahwa apa yang diperoleh dalam bekerja sudah memenuhi apa yang dianggap penting. Kepuasan pegawai  itu  dianggap  sebagai  hasil  dari  pengalaman  pegawai  dalam  hubungannya  dengan  nilai sendiri seperti apa yang dikehendaki dan diharapkan dari pekerjaannya.  Pandangan tersebut dapat disederhanakan  bahwa  kepuasan  pegawai  merupakan  suatu  sikap  dari  individu  dan  merupakan umpan balik terhadap pekerjaannya.
Kepuasan pegawai adalah bentuk perasaan dan ekspresi seseorang ketika dia mampu/tidak mampu  memenuhi  harapan  dari  proses  kerja  dan  kinerjanya  (Tb.  Sjafri  Mangkuprawira,  2010). Timbul dari proses transformasi emosi dan pikiran dirinya yang melahirkan sikap atau nilai terhadap sesuatu yang dikerjakan dan diperolehnya. Faktor lain yang berhubungan dengan kepuasan kerja adalah pandangan tentang makna kepuasan. Kepuasan dianggap sebagai sesuatu yang ukurannya relatif. Dua orang akan memiliki kepuasan kerja yang berbeda walaupun mengerjakan sesuatu yang sama dengan kinerja yang sama pula. Secara batin kedua orang itu bisa saja memiliki kepuasan yang berbeda karena memiliki sudut pandang yang berbeda. Perbedaan sudut pandang biasanya searah dengan perbedaan tingkat strata sosial ekonomi seseorang. Sementara itu karakteristik tiap individu pegawai misalnya status dalam pekerjaan, pengalaman kerja dan gender bisa jadi memiliki derajat kepuasan kerja yang berbeda. Seseorang dengan posisi manajer cenderung akan memiliki
kepuasan kerja yang lebih besar ketimbang sub-ordinasinya. Begitu pula semakin berpengalaman kerja seseorang semakin tinggi kepuasan kerjanya.
Kepuasan  kerja  seseorang  juga  berhubungan  dengan  jenis  pekerjaan  yang  dipunyainya. Jenis-jenis  pekerjaan  yang  menantang  sangat  disukai  oleh  mereka  yang  memiliki  posisi  top manajemen. Sementara mereka yang bekerja di tingkat operator atau staf sudah cukup puas kalau bekerja  sesuai  dengan  prosedur  operasi  standar.  Hal  ini  berkait  dengan  otoritas  pengambilan keputusan yang dimiliki seseorang pegawai (manajemen dan non-manajemen). Sementara itu aspek lingkungan  kerja  seperti  kepemimpinan,  kompensasi, budaya  organisasi  dan pengembangan  karir pun berhubungan erat dengan kepuasan kerja pegawai. Semakin nyaman kondisi lingkungan kerja cenderung semakin tinggi derajat kepuasan kerja pegawai.
Kepuasan  kerja  dalam  teori  motivasi  Maslow  menempati  peringkat  yang  tinggi.  Berkaitan dengan  tujuan  manusia  untuk  merealisasikan  dan  mengaktualisasikan  potensi  dirinya  dalam pekerjaan.  Namun  motivasi  ini  kadang  terbendung  oleh  berbagai  ragam  kerutinan,  hambatan lingkungan  kerja  yang  kurang  seimbang  atau  situasi  dan  perangkat  kerja  yang  secara  ekonomis tidak mendukung peningkatan produktivitas kerja. Stres yang dialami pegawai dan kepuasan kerja yang  didambakan  seolah  merupakan  dua  kondisi  yang  bukan  saja  berkaitan  tetapi  sekaligus antagonistis.
Pegawai  dan  perusahaan  merupakan  dua  hal  yang  tidak  bisa  dipisahkan,  pegawai memegang peran utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Apabila pegawai memiliki produktivitas/kinerja dan motivasi kerja yang tinggi maka laju roda pun akan berjalan kencang yang akhirnya  akan  menghasilkan  kinerja  dan  pencapaian  yang  baik  bagi  perusahaan.  Di  sisi  lain, bagaimana mungkin roda perusahaan berjalan baik kalau pegawainya bekerja tidak produktif artinya pegawai tidak memiliki semangat kerja yang tinggi tidak ulet dalam bekerja dan memiliki moril yang rendah. Adalah  menjadi tugas  manajemen  agar pegawai  memiliki  semangat  kerja  dan  moril  yang tinggi serta ulet dalam bekerja. Pegawai  yang puas dengan apa yang diperoleh dari perusahaan akan  memberikan  lebih  dari  apa  yang  diharapkan  dan  ia  akan  terus  berusaha  memperbaiki kinerjanya.  Sebaliknya  pegawai  yang  kepuasan  kerjanya  rendah,  cenderung  melihat  pekerjaan sebagai hal yang menjemukan dan membosankan sehingga ia bekerja dengan terpaksa dan asal- asalan. Untuk itu merupakan keharusan bagi perusahaan untuk mengenali faktor-faktor apa  yang membuat  pegawai  puas  bekerja  di  perusahaan.  Dengan  tercapainya  kepuasan  kerja  pegawai produktivitas pun akan meningkat.
Kepuasan  kerja  yang  rendah  pada  organisasi  adalah  rangkaian  dari  menurunnya pelaksanaan  tugas,  meningkatnya  absensi  dan  penurunan  moral  organisasi.  Sedangkan  pada tingkat individu, ketidakpuasan kerja, berkaitan dengan keinginan yang besar untuk keluar dari kerja, meningkatnya  stres  kerja  dan  munculnya  berbagai  masalah  psikologis  dan  fisik.  Kepuasan  kerja merupakan sikap pegawai terhadap pekerjaannya dan faktor - faktor lingkungan kerja seperti gaya supervisi, kebijaksanaan dan prosedur, keanggotaan kelompok kerja, kondisi kerja dan tunjangan. Beberapa faktor lain yang menentukan kepuasan kerja di antaranya adalah keamanan kerja, faktor intrinsik dari pekerjaan dan aspek sosial dalam pekerjaan. Faktor intrinsik mencakup ciri yang ada pada  pekerjaan  yang  membutuhkan  kualifikasi  keterampilan  tertentu.  Sedangkan  aspek  sosial merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama pegawai dengan atasan maupun pegawai yang berbeda jenis pekerjaannya.

## Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi
Komitmen  organisasi  yang  kuat  di  dalam  diri  seorang  pegawai  perusahaan  akan mendorong/memotivasi  seorang pegawai untuk berusaha  mencapai  tujuan  organisasi  yang  sudah ditetapkan  (Angle  dan  Perry,  1981). Komitmen  organisasi  merupakan    tingkat  di  mana  seorang pegawai  memihak  pada  suatu  organisasi  tertentu  dan  tujuan-tujuannya  serta  berniat  memelihara keanggotaan  dalam  organisasi.  Komitmen  organisasi  yang  tinggi  berarti  terdapat  kepemihakan kepada organisasi yang tinggi pula, komitmen sebagai predikator kinerja seseorang yang lebih baik dan bersifat global dan bertahan dalam organisasi sebagai suatu keseluruhan daripada kepuasan kerja  semata,  seorang  dapat  tidak  puas  dengan  pekerjaan  tertentu  dan  menganggapnya  sebagai kondisi  sementara  tidak  puas  dengan  organisasi  adalah  sebagai  suatu  keseluruhan  dan ketidakpuasan tersebut bisa menjalar ke organisasi dan dapat mendorong seseorang untuk berhenti (Robbins, 1998).
Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam perusahaan adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini dapat  diupayakan  bila  pegawai  merasakan  adanya  keamanan  dan  kepuasan  di  dalam  organisasi tempat ia bergabung untuk bekerja. Pegawai yang tidak bisa menyesuaikan diri dengan organisasi cenderung  meninggalkan  mereka,  di  komitmen  organisasi.  Komitmen  organisasi  terkait  dengan kedua  sikap  pegawai  terhadap  organisasi  dan  beberapa  perilaku  seperti  sikap,  moralitas,  kinerja, ketidakhadiran dan turn over.
Komitmen  organisasi  merupakan  sebuah  konsep  umum  yang  digunakan  untuk  mengukur sikap seorang pegawai perusahaan atau organisasi dalam melaksanakan pekerjaannya. Komitmen
organisasi  merupakan  suatu  perpaduan  antara  sikap  dan  perilaku.  Sebagai  bentuk  perilaku komitmen mengacu pada responden emosional dari  individu kepada seluruh organisasi sedangkan sikap pada respons emosional atau aspek khusus dari pekerjaan. Komitmen organisasi menyangkut tiga  aspek  yaitu  :  rasa  pengindetifikasian  dengan  tujuan  organisasi,  sikap  keterlibatan  dengan organisasi dan sikap kesetiaan pada organisasi (Buchanan, 1975 dalam Rahmawati, 1997).

## HIPOTESIS
Karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi akan bertindak secara konsisten dengan sikap-sikap mereka  terhadap  organisasi.  Tingkat  level  komitmen  yang  tinggi  kepada  organisasi  akan mempengaruhi keinginan karyawan untuk tetap berada di organisasi (Aryee & Heeng, 1990), seperti halnya mereka memilih untuk melakukan pekerjaan dengan hati-hati, dan pada tingkat tertentu pada gilirannya akan mempengaruhi kinerja aktual karyawan (Mowday et al., 1979).
Model  teoretikal  dasar  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari  budaya  organisasi,  Kohesivitas Elemen Organisasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja pegawai. Berdasarkan model teoretikal  dasar  tersebut  kemudian  dikembangkan  menjadi  hipotesis-hipotesis  penelitian  untuk membangun sebuah model empirik.
Budaya  yang  ada  pada  suatu  perusahaan  menyebabkan  para  pekerja  memiliki  cara pandang  yang  sama  dalam  melaksanakan  aktivitas  pekerjaan.  Budaya  berhubungan  dengan bagaimana  perusahaan  membangun  komitmen  mewujudkan  visi,  memenangkan  hati  pelanggan, memenangkan  persaingan  dan  membangun  kekuatan  perusahaan.  Berdasarkan  uraian  di  atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

## H1 : Semakin tinggi Penguatan Penanaman Budaya Organisasi maka semakin tinggi Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi
Kohesivitas  adalah  kekuatan  yang  mendorong  anggota  kelompok  untuk  tetap  tinggal  di dalam kelompok dan mencegahnya meninggalkan kelompok (Collins dan Raven, 1964), sedangkan Forsyth    (1999)  menjelaskan  pengertian  tentang  kohesivitas  adalah  kesatuan  yang  terjalin  dalam kelompok,  menikmati  interaksi  satu  sama  lain  dan  memiliki  waktu  tertentu  untuk  bersama  sama meningkatkan  semangat  yang  tinggi.  Menurut  Mc.  Dougall  (2005)  menjelaskan  kohesivitas  dalam kelompok dapat dipengaruhi oleh kelangsungan keberadaan kelompok dalam arti keanggotaan dan peran  setiap  anggota,  adanya  tradisi  kebiasaan  dan  adat,  ada  organisasi  dalam  kelompok, kesadaran diri pengetahuan tentang kondisi kelompok dan keterikatan kepada kelompok.
Kepuasan  kerja  dapat  didefinisikan  sebagai  perasaan  pekerja    tentang  pekerjaan  secara umum serta kepuasan dengan aspek-aspek tertentu, seperti pengawasan, gaji, kesempatan untuk kemajuan,  dan  moral.  Dengan  kata  lain,  kepuasan  kerja  tidak  hanya  mencakup  tingkat  perasaan seseorang terhadap kepuasan dengan arus kegiatan kerja, prestasi dan tanggung jawab, tetapi juga tingkat  kepuasan  individu  dengan  semua  aspek  yang  terkait  dengan  pekerjaan  saat  ini,  tetapi mereka  yang  tidak  langsung  terkait  dengan  konten  pekerjaan.  Niat  seorang  pekerja  untuk meninggalkan organisasi atau perusahaan termasuk dalam pikiran untuk berhenti di organisasi atau perusahaan, dan pernyataan oleh pekerja bahwa dia benar-benar ingin meninggalkan organisasi .
Penelitian  ini  menguji  hubungan  antara  kohesivitas  dengan  kepuasan  kerja.  Penelitian Kasemsap (2013) dan Oktaviansyah (2007) menunjukkan hasil adanya hubungan antara kohesivitas dengan kepuasan kerja. Sedangkan penelitian Abdilla (2012) menunjukkan menunjukkan hubungan kohesivitas dengan intensi turnover yang menunjukkan hasil negatif, yang berarti bahwa kohesivitas dapat  mengurangi  intensi  turnover  pegawai  dengan  menurunnya  ketidakpuasan  pegawai. Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

## H2: Semakin  tinggi  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  maka  semakin  tinggi  Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja.
Robbins  dan  Judge  (2007)  mendefinisikan  komitmen  sebagai  suatu  keadaan  di  mana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi. Sedangkan Mathis dan Jackson  (2001) mendefinisikan komitmen organisasional  sebagai  derajat  di  mana  pegawai  percaya  dan  mau  menerima  tujuan-tujuan organisasi  dan  akan  tetap  tinggal  atau  tidak  akan  meninggalkan  organisasinya.  Steers  (1985) mendefinisikan  komitmen  organisasi  sebagai  rasa  identifikasi  (kepercayaan  terhadap  nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan  loyalitas  (keinginan  untuk  tetap  menjadi  anggota  organisasi  yang  bersangkutan)  yang dinyatakan  oleh  seorang  pegawai  terhadap  organisasinya.  Steers  berpendapat  bahwa  komitmen organisasi  merupakan  kondisi  di  mana  pegawai  sangat  tertarik  terhadap  tujuan,  nilai-nilai,  dan sasaran  organisasinya.  Komitmen  terhadap  organisasi  artinya  lebih  dari  sekedar  keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan   organisasi demi pencapaian tujuan.
Komitmen  terhadap  organisasi  artinya  lebih  dari  sekedar  keanggotaan  formal  karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan  tingkat upaya yang tinggi
bagi  kepentingan  organisasi  demi  pencapaian  tujuan.  Berdasarkan  definisi  ini  dalam  komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi keterlibatan dalam pekerjaan dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Rendahnya komitmen mencerminkan kurangnya tanggung jawab  seseorang  dalam  menjalankan  tugasnya.  Mempersoalkan  komitmen  sama  dengan mempersoalkan tanggung jawab dengan demikian ukuran komitmen seorang pimpinan yang dalam hal  ini  adalah  kepala  sekolah  adalah  terkait  dengan  pendelegasian  wewenang  ( empowerment ) . Dalam konsep ini pimpinan dihadapkan pada komitmen untuk mempercayakan tugas dan tanggung jawab ke bawahan. Berdasarkan uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :

## H3  :    Semakin  tinggi  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  maka  semakin  tinggi  Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi.
Locke  (1976)  kepuasan  kerja  dan  ketidakpuasan  didefinisikan  sebagai  kepuasan  kerja adalah  keadaan  emosional  menyenangkan  yang  dihasilkan  dari  penilaian  pekerjaan  seseorang sebagai  pencapaian  atau  memfasilitasi  nilai-nilai  pekerjaan  seseorang.  Ketidakpuasan    adalah " unpleasurable emosional yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan seseorang yang dapat membuat frustasi atau menghalangi pencapaian nilai-nilai seseorang ".Herzberg et al. .,  yang paling populer dikenal "teori kepuasan kerja". Dua faktor teori mereka menunjukkan bahwa pegawai memiliki  dua jenis  kebutuhan,  terdaftar  sebagai  anggota  kesehatan  dan  motivasi.  Faktor  Kesehatan  adalah kebutuhan  yang    sangat  puas  dengan  beberapa  kondisi  tertentu  yang  disebut  faktor  kesehatan seperti pengawasan, hubungan interpersonal,  kondisi kerja fisik,  gaji, tunjangan dan lain lain. Teori menunjukkan  bahwa  ketidakpuasan  kerja  adalah  keadaan  di  mana  faktor  kesehatan  tidak  ada  di lingkungan  seseorang  pegawai.  Sebaliknya    ketika  kebutuhan  kesehatan  disediakan,  tidak  selalu menghasilkan  kepuasan  penuh.  Mengakibatkan  tingkat  ketidakpuasan  menurun  (Furnham  et  al, 2002.).
Spector  (1997:15)  mengatakan  bahwa  kepuasan  kerja  Ekstrinsik  mencerminkan  tugas pekerjaan  itu  sendiri  dan  bagaimana  orang-orang  merasakan  pekerjaan  yang  mereka  lakukan. Adkins dan Naumann (2002:142-143) berpendapat bahwa kepuasan kerja Ekstrinsik yang meliputi proses kerja itu sendiri. Sedangkan menurut (Linz  S.J 2003, Mc Shane  & Von Glinow 2005, Tang T.L.P  et.  Al  2000)  kepuasan  kerja  Ekstrinsik  adalah  perasaan  seorang  pekerja  terhadap  aspek pekerjaan seperti sifat kerja, pencapaian, penghargaan, perkembangan dan pertumbuhan individu.
Kepuasan  kerja  merupakan  faktor  kunci  untuk  mempertahankan  kinerja  yang  tinggi  dan layanan,    secara  langsung  akan  meningkatkan  produktivitas  organisasi.  Para  peneliti  telah memusatkan perhatiannya dengan variabel lain seperti komitmen organisasi, stres dan kelelahan,
pemberdayaan,  kinerja  organisasi,  motivasi,  keinginan  untuk  pindah,  demografi  dan  karakteristik pribadi (Chen, 2006; Furnham et al,1992;  Jernigan et al, 2002). Sebagian besar penelitian (Chen, 2006) telah menjawab kepuasan dan tingkat komitmen pegawai tetapi hanya beberapa dari mereka ( Lok  dan  Crawford,  2004)  telah  mempertimbangkan  sudut  pandang  manajer.  Namun,  manajer merupakan fokus utama dari produksi jasa sehingga dampaknya terhadap pegawai sangat penting. Jika  manajer  tidak  puas  dan  tidak  berkomitmen  untuk  organisasi,  efektivitas  mereka  dalam mengelola sebuah organisasi atau perusahaan akan menurun.
Komitmen Organisasi adalah kekuatan relatif dari identifikasi individu dengan keterlibatan di suatu  organisasi.  Secara  konseptual  dapat  ditandai  dengan    tiga  faktor:  (a)  keyakinan  yang  kuat dalam penerimaan tujuan organisasi serta nilai-nilai, (b) kesediaan untuk mengerahkan upaya yang cukup  besar  atas  nama  organisasi;  dan  (c)  keinginan  yang  kuat  untuk  mempertahankan keanggotaan dalam organisasi (Mowday et al, 1979;. Mowday et al, 2001). Menurut Mowday et al. (1979), komitmen organisasi adalah sikap, yang ada antara individu dan organisasi. Itulah sebabnya, dianggap sebagai kekuatan relatif dari psikologis individu dan keterlibatan dengan organisasi. Oleh karena  itu,  konseptualisasi  psikologis  dan  komitmen  afektif    mencakup  tiga  faktor:  identifikasi, keterlibatan dan loyalitas.
Beberapa  peneliti  seperti  Angle  dan  Perry  (1981),        McGee  dan  Ford  (1987) menggarisbawahi  dimensi  lain  yang  penting  diberi  label  sebagai  kelanjutan  komitmen  di  mana seorang individu berkomitmen untuk organisasi  karena perasaan positif bukan untuk kepentingan tambahan  seperti  pensiun,  kekhawatiran  keluarga  dan  lain-lain  (Shaw  et  al,  2003.).  Dua  dimensi yang  telah  dibangun  direvisi  oleh  Meyer  dan  Allen,  mereka  telah  mengembangkan  tiga  model komponen  afektif,  berkelanjutan  dan  normatif,    komitmen  sebagaimana  disebutkan  di  atas  (et  al Jernigan, 2002;. Lok dan Crawford, 2001; Meyer et al, 1993).Menurut Meyer dan Allen yang memiliki komitmen afektif yang kuat tetap dalam organisasi karena mereka  ingin merasa komitmen normatif tetap kuat dengan komitmen yang kuat tetap berkelanjutan.
Temuan  Hasil  dari  penelitian  Mazuki  Jusoh  Maimun  Simun  dan  Siong  Choy  Chong, (2011)menunjukkan bahwa adanya kesenjangan harapan yang signifikan di tempat  yang disurvei. Sementara  komunikasi,  pengambilan  keputusan  dan  motivasi  yang  ditemukan  signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja dan berkorelasi signifikan terhadap komitmen organisasi. Ebru Gunlu, Mehmet Aksarayli dan Nilufer  Ahin  (2006)  penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan pegawai  yang  diukur    mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  positif  terhadap  komitmen  organisasi pada hotel bintang lima di Turki.Umi Narimawat ,2007 menyatakan bahwa tingginya kinerja dosen di
sebagian  besar  Perguruan  Tinggi  Swasta  di  Indonesia  masih  merupakan  sesuatu  yang  di  luar jangkauan. Untuk mengatasi masalah ini, maka Umi Narimat (2007) melakukan penelitian di antara para dosen untuk membentuk kepribadian di universitas di Jawa Barat dan Banten. Hasil penelitian membuktikan  bahwa   kepuasan  kerja,  komitmen organisasi  dan turn over secara  bersamaan  dan parsial  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja.  Berdasarkan  penjabaran  di  atas  maka hipotesis dapat dirumuskan sebagai berikut :
H4:  Semakin  tinggi  Upaya    Pemenuhan  Kepuasan  Kerja  maka  semakin  tinggi  Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi.

## MODEL EMPIRIK PENELITIAN
Berdasarkan hipotesis-hipotesis yang dikembangkan tersebut di atas dan dengan dukungan telaah pustaka, sebuah model penelitian empirik disajikan dalam gambar berikut ini
Model Emperikal
PENGUATAN PENANAMAN BUDAYA ORGANISASI KINERJA AKTUALISASI KOMITMEN ORGANISASI TINGKAT KOHESIVITAS ELEMEN ORGANISASI UPAYA PEMENUHAN KEPUASAN KERJA H1 H3 H2 H4

## TEMUAN PENELITIAN

## Model Pengukuran ( Outer Model )
Dalam model pengukuran dilakukan uji validitas untuk mengetahui kemampuan instrumen penelitian mengukur apa yang seharusnya diukur  (Chooper et al dalam buku Abdillah & Hartono, 2015). Untuk memvalidasi model penelitian yang dibangun dapat diukur dari variabel konstruknya yang  terdiri  atas  validitas  konvergen  dan  validitas  diskriminan  (Abdillah  &  Hartono,  2015).  Berikut merupakan gambar tampilan output model pengukuran dalam penelitian ini :

## Tampilan Output Model Pengukuran
Selanjutnya  dilakukan  uji  validitas  konvergen  dengan indikator  reflektif dinilai berdasarkan loading factor (korelasi antara skor/ item komponen dengan skor konstruk) indikator-indikator yang mengukur konstruk tersebut (Abdillah & Hartono, 2015). Untuk menguji validitas kovergen, menurut Hair  et  al  dalam  buku  (Abdillah  &  Hartono,  2015)  mengemukakan  bahwa rule  of  thumb yang biasanya digunakan untuk pemeriksaan awal skor loading adalah > 0.50 dianggap signifikan secara praktis.
Outer Loadings ( Measurement Model ) Variabel Indikator Loading Factor Penguatan Penanaman Budaya Organisasi PPBO1 PPBO2 PPBO3 PPBO4 PPBO5 0,594 0,888 0,837 0.655 0.169 Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi TKEO1 TKEO2 TKEO3 TKEO4 0,726 0,733 0,272 0,843 Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja UPKK1 UPKK2 UPKK3 UPKK4 -0.083 0,519 0,853 0,860 Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi KAKO1 KAKO2 KAKO3 KAKO4 KAKO5 0,918 -0,304 -0,119
-0,391 0,930
Hasil  output  SmartPLS  menunjukkan  terdapat  beberapa  indikator  yang  memiliki  loading factor di bawah 0,5, yaitu PPBO5, TKEO3, UPKK1, KAKO2, KAKO3, dan KAKO4. Indikator-indikator tersebut di drop karena memiliki convergent validity yang rendah (tidak memenuhi syarat). Berikut ini tabel revisi setelah indikator yang tidak memenuhi syarat dieliminasi.
Outer Loadings ( Measuremet Model ) - Revisi Variabel Indikator Loading Factor Penguatan Penanaman Budaya Organisasi PPBO1 PPBO2 PPBO3 PPBO4 0,587 0,890 0,860 0.655 Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi TKEO1 TKEO2 TKEO4 0,753 0,725 0,869 Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja UPKK2 UPKK3 UPKK4 0,529 0,861 0,848 Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi KAKO1 KAKO5 0,933 0.934 Average Variance Extracted (AVE) Variabel Average Variance Extracted (AVE) Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi 0.871 Penguatan Penanaman Budaya Organisasi 0.576 Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi 0.616 Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja 0.581
Selain dilihat dari nilai loading factor, convergent validity juga dapat dilihat dari nilai Average Variance Extracted (AVE). Pada Penelitian ini, nilai AVE masing-masing konstruk berada di atas 0,5. Oleh karenanya tidak ada permasalahan convergent validity pada model yang diuji.
Uji  validitas  diskriminan  terjadi  jika  dua  instrumen  yang  berbeda  yang  mengukur  dua konstruk  yang  diprediksi  tidak  berkorelasi  menghasilkan  skor  yang  memang  tidak  berkolerasi (Hartono dalam Abdillah & Hartono, 2015). Uji validitas diskriminan dinilai berdasarkan cross loading dengan konstruknya dan membandingkan akar AVE untuk setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model (Chin et al dalam Abdillah & Hartono, 2015).
Nilai Discriminant Validity Cross Loading Variabel/ Indikator Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi Penguatan Penanaman Budaya Organisasi Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja KAKO1 0.934 0.121 -0.086 0.597 KAKO5 0.933 -0.001 -0.106 0.588 PPBO1 0.142 0.587 0.206 -0.040 PPBO2 0.055 0.890 0.258 0.097 PPBO3 -0.022 0.860 0.336 0.054 PPBO4 0.080 0.655 0.145 0.089 TKEO1 -0.164 0.238 0.753 -0.009 TKEO2 0.098 0.278 0.725 0.104 TKEO4 -0.144 0.267 0.869 -0.085 UPKK2 0.166 0.040 0.289 0.529 UPKK3 0.599 0.025 -0.039 0.861 UPKK4 0.531 0.089 -0.056 0.848 Sumber : Hasil Pengolahan Data PLS Composite Reliability Variabel Composite Reliability Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi 0.931 Penguatan Penanaman Budaya Organisasi 0.841 Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi 0.827 Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja 0.799
Berdasarkan tabel 4.5 di atas bahwa seluruh konstruk memiliki nilai Composite Reliability di atas 0,6. Oleh karena itu tidak ditemukan permasalahan reliabilitas / unideminsionality pada model yang dibentuk.
Model Struktural ( Inner Model )
Model struktural dalam PLS dievaluasi dengan menggunakan R 2 untuk variabel dependen dan  nilai  koefisien  pada path untuk  variabel  independen  yang  kemudian  dinilai  signifikansinya berdasarkan nilai t-statistik pada setiap path (Abdillah & Hartono, 2015). Adapun model struktural penelitian ini dapat dilihat pada gambar berikut :

## Gambar Tampilan Output Model Struktural
Sumber : Hasil Pengolahan Data PLS
Untuk  mengevaluasi  struktural  model  dapat  dilakukan  dengan  melihat  untuk  konstruk dependen, serta ditunjukkan dengan t-values dan path - coefficient untuk uji signifikansi antarkonstruk dalam  model  struktural.  Nilai    digunakan  untuk  mengukur  tingkat  variasi  perubahan  variabel independen terhadap variabel dependen dan mempunyai pengaruh substansif (Abdillah & Hartono, 2015).
Hasil Uji R 2 Variabel R-Square Adjusted R- Square Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi 0.413 0.395 Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi 0.109 0.096 Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja 0.000 -0.015 Sumber : Hasil Pengolahan Data PLS
Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa  model structural menunjukkan variabel Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi menunjukkan R 2 sebesar 0,413 atau 41,3% varians Kinerja Aktualisasi  Komitmen  Organisasi  dijelaskan  oleh  variabel  Penguatan  Penanaman  Budaya Organisasi,  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi,  dan  Upaya  Pemenuhan  Kepuasan  Kerja sedangkan  58,7%  dijelaskan  oleh  variabel  lain.  Variabel  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi menunjukkan  R 2 sebesar  0,109  atau  10,9%  varians  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi dijelaskan  oleh  variabel  Penguatan  Penanaman  Budaya  Organisasi  sedangkan  89,1%  dijelaskan oleh variabel lain.

## Hasil Pengujian Hipotesis
Signifikansi  parameter  yang  di  estimasi  memberikan  informasi  yang  sangat  berguna mengenai  hubungan  antara  variabel-variabel  penelitian.  Dasar  yang  digunakan  dalam  menguji
hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result for inner weight . memberikan output estimasi untuk pengujian model struktural.
Result For Inner Weight Original Sample Estimate (O) Mean of Subsamples (M) Standard Deviation (STEDEV) T -Statistics (|O/STERR|) P- Value PPBO->TKEO 0,331 0,384 0,078 4,234 0,000 TKEO->KAKO -0,099 -0.088 0,140 0,709 0,478 TKEO->UPKK -0.005 -0.016 0,200 0,027 0,978 UPKK->KAKO 0,634 0,642 0,101 6,274 0,000

## Sumber : Hasil Pengolahan Data PLS
Dalam  PLS  pengujian  secara  statistik  setiap  hubungan  yang  dihipotesiskan  dilakukan dengan  menggunakan  simulasi.  Dalam  hal  ini  dilakukan  metode bootstrap terhadap  sampel. Pengujian dengan bootstrap juga dimaksudkan untuk meminimalkan masalah ketidaknormalan data penelitian. Hasil pengujian dengan bootstrapping dari analisis PLS adalah sebagai berikut :
a. Pengujian  Hipotesis  1  (  Penguatan  Penanaman  Budaya  Organisasi  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi)
Hasil pengujian hipotesis pertama pada tabel menunjukkan bahwa hubungan variabel Penguatan Penanaman  Budaya  Organisasi  dengan  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  menunjukkan nilai koefisien jalur sebesar 0,331 dengan nilai t hitung sebesar 4,234. Nilai tersebut lebih besar dari t tabel (1,96) dan nilai P Value sebesar 0,000 (lebih kecil dari 0,05 maupun 0,10), dengan demikian Hipotesis 1 dapat di terima : Penguatan Penanaman Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi
b. Pengujian  Hipotesis  2  (Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi )
Hasil  pengujian  hipotesis  kedua  pada  tabel  menunjukkan  bahwa  hubungan  variabel  Tingkat Kohesivitas  Elemen  Organisasi  dengan  Kinerja  Aktualisasi  Komitmen  Organisasi  menunjukkan nilai koefisien jalur sebesar -0,099 dengan nilai t hitung sebesar 0,709. Nilai tersebut lebih kecil dari t tabel (1,96) dan nilai P Value sebesar 0,478 (lebih besar dari 0,05 maupun 0,10), dengan demikian Hipotesis 2 ditolak : Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi.
c. Pengujian  Hipotesis  3  (Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja )
Hasil  pengujian  hipotesis  ketiga  pada  tabel  menunjukkan  bahwa  hubungan  variabel  Tingkat Kohesivitas  Elemen  Organisasi  dengan  Upaya Pemenuhan  Kepuasan  Kerja  menunjukkan  nilai koefisien jalur sebesar -0.005 dengan nilai t sebesar 0,027. Nilai tersebut lebih besar dari t tabel (1,96) dan nilai P Value sebesar 0,978  (lebih besar dari 0,05 maupun 0,10), dengan demikian Hipotesis  3  ditolak  :  Tingkat  Kohesivitas  Elemen  Organisasi  berpengaruh  negatif  dan  tidak signifikan terhadap Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja.
d. Pengujian  Hipotesis  4  (Upaya  Pemenuhan  Kepuasan  Kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi )
Hasil  pengujian  hipotesis  keempat  pada  tabel  menunjukkan  bahwa  hubungan  variabel  Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi menunjukkan nilai koefisien jalur sebesar 0,634 dengan nilai t hitung sebesar 6,274. Nilai tersebut lebih besar dari t tabel (1,96) dan nilai P Value sebesar 0,000 (lebih kecil dari 0,05 maupun 0,10), dengan demikian Hipotesis  4  dapat  di  terima  :  Upaya  Pemenuhan  Kepuasan  Kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi

## Uji Mediasi
Indirect Effect Original Sample Estimate (O) Mean of Subsamples (M) Standard Deviation (STEDEV) T -Statistics (|O/STERR|) P-Value PPBO->TKEO->KAKO -0.033 -0.033 0.054 0.607 0.544 PPBO->TKEO->UPKK -> KAKO -0.001 -0.006 0.049 0.023 0.981 PPBO->TKEO->UPKK  -0.001 -0.006 0.076 0.024 0.981
Berdasarkan  tabel  4.8  hasil  pengujian indirect  effect dari  Penguatan  Penanaman  Budaya Organisasi terhadap  Kinerja  Aktualisasi Komitmen  Organisasi  melalui  Tingkat  Kohesivitas  Elemen Organisasi menunjukkan nilai t sebesar 0,607. Nilai tersebut lebih kecil dari t tabel (1,96) dan nilai P sebesar  0,544  (lebih  besar  dari  0,05  maupun  0,10),  dengan  demikian  Hipotesis  Ditolak:  Tingkat Kohesivitas  Elemen  Organisasi  tidak  mampu  memediasi  pengaruh  dari  Penguatan  Penanaman Budaya Organisasi terhadap Kinerja Aktualisasi Komitmen Organisasi . Begitu pula hasil pengujian indirect  effect dari  Penguatan  Penanaman  Budaya  Organisasi  terhadap  Upaya  Pemenuhan Kepuasan Kerja melalui Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi pada tabel 4.8 menunjukkan nilai t sebesar 0.024. Nilai tersebut lebih kecil dari t tabel (1,96) dan nilai P sebesar 0,981 (lebih besar dari 0,05 maupun 0,10), dengan demikian Hipotesis Ditolak: Tingkat Kohesivitas Elemen Organisasi tidak mampu  memediasi  pengaruh  Penguatan  Penanaman  Budaya  Organisasi  terhadap  Upaya Pemenuhan Kepuasan Kerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Aarabi,  M.  S.,  et.  al.  (2013).    Relationship  between  Motivational  Factors  and  Job Performance of Employees in Malaysian Service Industry. Asian Social Science : Vol. 9, No. 9.
Anom, M., et. al . (2015). The Influence of the Types of Compensation (Financial and Non- Financial)  on  Job Performance  among  Employees  at  the  Employees’  Provident  Fund  (EPF)  in  Kuala Terengganu, Terengganu, Malaysia. Global Journal of Business and Social Science Review V olume 4.
Badriyah, M. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung. CV Pustaka Setia.
Bhaskara, R. D., & Sandroto, C. W. (2011). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan  Transaksional  terhadap  Motivasi  Kerja  Karyawan  PT  Indosiar  Visual  Mandiri Departemen News. Jurnal Integra : Vol. 1, NO. 2, 191-206.
Candra Aji Baskoro, C. B., (2014). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja karyawan. Management Analysis Journal : 3, (
Cintia,  E.,  &  Gilang,  A.  (2016)  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Fisik  dan  nonfisik  terhadap Kinerja Karyawan pada KPPN Bandung I. Jurnal Sosioteknologi : Volume 15, No
Durga  Devi  Pradeep,  D.  D.,  Prabhu,  N.R.V.,  (2011).  The  Relationship  between  Effective Leadership and Employee Performance. International Conference on Advancements in Information Technology : Vol 20.
Ekaningsih,  A.  S.  (2014).  The  Effect  of  Transformational  Leadership  on  the  Employees' Performance  through  Intervening  Variables  of  Empowerment,  Trust,  and  Satisfaction. European Journal of Business and Management :  Vol.6, No.22.
Elqadri, Z. M., et. al . (2015). Effect of Leadership Style, Motivation, and Giving Incentives on the  Performance  of  Employees-  PT.  Kurnia  Wijaya  Various  Industries. International  Education Studies. www.ccsenet.org/ies: Vol. 8, No. 10.
Elgelala, K. S. K., % Noermijatib. (2014). The Influences of Transformational Leaderships on Employees Performance (A Study of the Economics and Business Faculty Employee at University of Muhammadiyah Malang). Asia-Pacific Management and Business Application : 3(1), 48 – 66.
Ferdinand, A. (2014). Structural Equation Model Dalam Penelitian Manajemen . Semarang: BP Undip.
Ghozali, I. ( 2014). Struktural Equation Modeling, Metode Alternative dengan Partial Least Square (PLS). Semarang: BP Undip.
Gunawan,  D.  et.  al.  (2013).  Pengaruh  Lingkungan  Organisasi,  Kompensasi  dan  Disiplin Kerja terhadap Motivasi Kerja serta Dampaknya terhadap Kinerja Pegawai Kantor Pertanahan Kota Banda Aceh. Jurnal Manajemen Pascasarjana Universitas Syiah Kuala : Volume 2, No. 1, 36- 45.
Gustiawaty,  R.    (2015).  Pengaruh  Sistem  Penilaian  Kinerja  dan  Kepemimpinan  terhadap Motivasi Kerja dan Dampaknya kepada Kinerja Guru di SMA. Jurnal Pendidikan Uniska .
Ha, N. M., & Nguyen, T. V. H. (2014). The Influence of Leadership behaviors on Employee Performance in the Context of Software Companies in Vietnam. Advances in Management & Applied Economics : vol. 4, no.3, 157-171.
Hameed, A., et. al. (2014). Impact of Compensation on Employee Performance (Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan). International Journal of Business and Social Science : Vol. 5; No. 2.
Hasibuan, M. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: PT Bumi Aksara.
Hendri.,  et.  al.  (2013).  Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Dan  Motivasi  Berprestasi  Terhadap Kinerja Melalui Keinginan Berpindah Kerja (Studi pada Karyawan Honorer di Universitas Palangka Raya). JSM  (Jurnal  Sains  Manajemen)  Program  Magister  Sains  Manajemen  UNPAR : Volume  II, Nomor 2.
Jayaweera,  T.  (2015).    Impact  of  Work  Environmental  Factors  on  Job  Performance, Mediating  Role  of  Work  Motivation:  A  Study  of  Hotel  Sector  in  England. International Journal  of Business and Management : Vol. 10, No.3.
Kahpi, H. S. (2016). Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Berprestasi terhadap Kinerja Pegawai dengan  Kompetensi  sebagai  variabel  Intervening, Tesis pada  Program  Magister  Manajemen UNTIRTA..
Khuong,  M.  N.,  &  Hoang,  D.  T.  (2015).  The  Effects  of  Leadership  Styles  on  Employee Motivation  in  Auditing  Companies  in  Ho  Chi  Minh    City,  Vietnam. International  Journal  of  Trade, Economics and Finance : Vol. 6, No. 4.
Mangkunegara, A. P. (2014). Evaluasi Kinerja SDM . Bandung: PT Refika Aditama.
Mangkunegara,  A.  P.  (2014). Perencanaan  dan  Pengembangan S umber  Daya  Manusia Perusahaan . Bandung: PT Refika Aditama.
Mangkunegara, A. P. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Moekijat. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung: CV Mandar Maju.
Muhdar, H. M. (2015). The Influence of Spiritual Intelligence, Leadership, and Organizational Culture  on  Organizational  Citizenship  Behavior  and  Employees  Performance. The  International Journal Of Business & Management : Vol 3, Issue 1.
Mukhtar. (2010). Bimbingan Skripsi, Tesis, dan Artikel Ilmiah: Panduan Berbasis Penelitian Kualitatif Lapangan dan Perpustakaan . Jakarta: Gaung Persada Press.
Pradeep,  D.  P., &  Prabhu,  N.R.V.  (2011).  The  Relationship  between  Effective  Leadership and Employee Performance. International Conference on Advancements in Information Technology : Vol 20.
Prakoso,  R.  D.,  et.  al.  (2014).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap  Motivasi  Kerja  dan Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis : Volume 14, No 2.
Rahardjo, S. (2014). The Effect of Competence, Leadership and Work Environtment Toward Motivation and Its Impact on The Performance of Teacher of Elementary School in Surakarta City, Central  Java,  Indonesia. International  Journal  of  Advanced  Research  in  Management  and  Social Sciences : Vol 3, No 6.
Rawung, F. H. (2013). The Effect of Leadership on the Work Motivation of Higher Education Administration  Employees  (Study  at  Manado  State  University). IOSR  Journal  of  Business  and Management (IOSR-JBM). www.iosrjournals.org : Volume 15, Issue 1, 28-33.
Raziq,  A., & Maulabakhsha, R.  (2015). Impact of Working Environment on Job Satisfaction. Procedia Economics and Finance 23 , 717 – 725.
Riduwan.  (2014). Pengantar Statistika Sosial . Bandung: Allfabeta.
Rizal, M., et. al. (2014). Effect of Compensation on Motivation, Organizational Commitment and Employee Performance (Studies at Local Revenue Management in Kendari City). International Journal of Business and Management Invention : Volume 3, 64-79.
Robert, M., & John, J. (2006). Human Resurce Management. Alih bahasa, Jakarta: Salemba empat.
Rumengan,  L.  T.,  &  Mekel,  P.  A.  (2015).  Analisis  Lingkungan  Kerja  terhadap  Kinerja Pegawai pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Unsrat Manado. Jurnal EMBA : Volume 3, No 1, 890- 899.
Sedarmayanti. (2011). Tata Kerja dan Produktivitas Kerja . Bandung: CV Mandar Maju.
Sedarmayanti.  (2013). Reformasi  Administrasi  Publik,  Reformasi  Birokrasi  dan Kepemimpinan Masa Depan . Bandung: PT Refika Aditama.
Shahab,  M.  A.  (2014).  The  Influence  of  Leadership  and  Work  Attitudes  toward  Job Satisfaction  and  Performance  of  Employee. International  Journal  of  Managerial  Studies  and Research (IJMSR) : Volume 2, Issue 5, 69-77.
Simamora,  Henry.  (2004). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Edisi  ke-3 .  Yogyakarta: Bagian Penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.
Sopiah. (2013). The Effect of Compensation toward Job Satisfaction and Job Performance of Outsourcing Employees of Syariah Banks in Malang Indonesia. International Journal of Learning & Development : Vol. 3, No. 2.
Srikandi,  W.  (2010).  Pengaruh  Perilaku  Kepemimpinan,  Budaya  Organisasi  dan  Motivasi Berprestasi terhadap Kinerja Dosen di STIESIA Surabaya. Jurnal Akuntansi, Manajemen Bisnis dan Sektor Publik (JAMBSP ): Vol. 6 No. 3, 334 – 356.
Stephen, R., & Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior, 15th edition . New Jersey.
Sugiyono.  (2011). Statistika untuk Penelitian . Bandung: CV Alfabeta.
Sukamto,  M.  A.,  et.  al.  (2013).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Fisik  dan  Non  Fisik  terhadap Kinerja  Pegawai  pada  Badan  Ketahanan  Pangan  dan  Pelaksana  Penyuluhan  Daerah  Kota Samarinda. eJournal Administrative Reform : 1, (2), 431-443.
Sundi  K.  (2013).  Effect  of  Transformational  Leadership  and  Transactional  Leadership  on Employee  Performance  of  Konawe  Education  Department  at  Southeast  Sulawesi  Province. International Journal of Business and Management Invention ISSN. www.ijbmi.org : Volume 2 Issue 12, 50-58.
Supendy.  R.,  et.  al.  (2012).  Pengaruh  Kepemimpinan  terhadap  Motivasi  dan  Kinerja Karyawan  serta  Implikasinya  terhadap  Kepuasan  Kerja  (Studi  pada  Bank  Pembangunan  Daerah (BPD) Sulawesi Tenggara). Jurnal Aplikasi Manajemen : Volume 10, No 2.
Susanto,  H.,  &  Aisyiyah,  N.  (2010).  Analisis  Pengaruh  Kepemimpinan  dan  Budaya  Kerja dengan  Motivasi  sebagai  Variabel  Intervening  terhadap  Kinerja  Karyawan  di  Kantor  Pertanahan Kabupaten Kebumen. Magistra : No. 74, Th. XXII.
Thaief,  I.,  et.  al.  (2015).  Effect  of  Training,  Compensation  and  Work  Discipline  against Employee Job Performance (Studies in the Office of PT. PLN (Persero) Service Area and Network Malang. www.ccsenet.org/res. Review of European Studies : Vol. 7, No. 11.
Tobing,  D.  S.  K.,&  Syaiful,  M.  The  Influence  of  Transformational  Leadership  and Organization Culture on Work Motivation and Employee Performance at The State Property Service
Office and Auction in East Java Province. International Journal of Business and Commerce : Vol. 5, No.06, 37-48.
Tucunan,  R.  J.  A.,  et.  al.  (2014).    Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap Motivasi dan kinerja Karyawan. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana : 3.9, 533-550.
Umar,  A.    (2012).  Pengaruh  Upah,  Motivasi  Kerja,  dan  Kepuasan  Kerja  terhadap  Kinerja Pekerja pada Industri Manufaktur di Kota Makassar. Jurnal Aplikasi Manajemen : . Volume 10, Nomor 2.
Wagimo.,  &  Ancok,  J.  (2005).  Hubungan   Kepemimpinan   Transformasional   dan Transaksional   dengan   Motivasi   Bawahan   di   Militer. Jurnal  Psikologi  Fakultas  Psikologi Universitas Gadjah Mada : Volume 32, No. 2, 112-127.
Wardoyo, D. T. W. (2016).  The Influence of the Discipline and Compensation against Work Productivity  (Study  on  the  Security  Services  Company,  PT  Garuda  Milky  Artha  Surabaya). International Journal of Business and Management : Vol. 11, No. 1.
Widodo,  S.  E.  (2015). Manajemen  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia .  Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Wulansari,  P.  et.al . (2014).  Pengaruh  Kompensasi  Terhadap  Motivasi  Karyawan  di Departemen  Sumberdaya  manusia  PLN  Kantor  Distribusi  Jawa  Barat  dan  Banten. Jurnal Manajemen Indonesia : Vol. 14, No. 2.
Wursanto. (2005). Dasar-Dasar Ilmu Organisasi . Yogyakarta: CV Andi Offset.
Yudianto, K. (2015). Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi dan Kinerja Karyawan Industri Karoseri Argasa Magelang, Jawa Tengah. Jurnal Manajemen Dirgantara : V