## USULAN PENINGKATAN KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN LEAN HEALTHCARE DI POLIKLINK KANDUNGAN DAN POLIKLINK ANAK
Vera Devani, Sri Nurlinda Sari
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau Jl.H.R Soebrantas No. 155 KM. 18 Simpang Baru Panam Pekanbaru 28293 PO. Box. 1004 Telp. 0761-589026-27
E-mail: veradevani@gmail.com

## ABSTRAK
Poliklink  Kandungan  dan  Poliklink  Anak  merupakan  Poliklinkyang  ada  di  salah  satu  rumah  sakit  swasta. Sebagian besar fasilitas layanannya diperuntukkan bagi pasien peserta BPJS. Lean adalah suatu upaya perbaikan terus-menerus  untuk  menghilangkan  pemborosan  ( waste) dan  meningkatakan  nilai  tambah  ( value  added) baik produk  maupun  jasa.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  jenis waste yang  terjadi  selama pelayanan  pasienpeserta  BPJS  rawat  jalan  dengan  menggunakan  konsep Lean  Healthcare dan  memberikan rekomendasi perbaikan yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Berdasarkan nilai PCE diperoleh jenis waste yang terbesar adalah waste waiting saat pasien menunggu untuk diperiksa oleh dokter.Nilai  PCE ( Process Cycle Efficiency ) Poliklink Kandungan sebesar 27,78% dan Poliklink Anak 24,26%. Setelah dilakukan perbaikan  diperoleh  peningkatan  PCE( Process  Cycle  Efficiency) sebesar  74,31%  diPoliklink  Kandungan  dan 71,33% diPoliklink Anak. Usulan tindakan perbaikan yang harus dilakukan adalah meningkatkan kecepatan dan ketepatan  kerja  kryawan,  menjalankan  peraturan  yang  ditetapkan,  memberikan  pelatihan  kerja  terhadap karyawan, dan membuat sistem pendaftaran ke setiap poliklinik secara online .
Kata Kunci : Kualitas Jasa, Lean, Waste

## 1. PENDAHULUAN
Berdasarkan  UU  No.  36  pasal  32  tahun 2009  tentang  kesehatan,  suatu  rumah  sakit wajib  memberikan  pelayanan  penanganan pertama kepada peserta BPJS Kesehatan. BPJS Kesehatan sebagai badan pelaksana merupakan badan  hukum  publik  yang  dibentuk  untuk menyelenggarakan program jaminan kesehatan bagi seluruh rakyat indonesia (Idris, 2011).
Pasien  peserta  BPJS  yang  mendapatkan pelayanan  kesehatan  di  RS.  C  tiap  tahunnya terus  meningkat.  Tabel  1  merupakan  data pasien  peserta BPJS  pada tahun  2015-2016 di RS.  C  pada  Poliklinik  Kandungan  dan Poliklinik Anak:
Tabel  1.  Data  Pasien  Peserta  BPJS    Rawat
Jalan 2015-2016 Bulan Pasien BPJS Rawat Jalan Poliklinik Kandungan Poliklinik Anak Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2015 Tahun 2016 Januari 225 300 131 141 Februari 210 313 128 168 Maret 241 238 165 110
Bulan
Pasien BPJS Rawat Jalan Poliklinik Kandungan Poliklinik Anak Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2015 Tahun 2016 April 221 273 141 150 Mei 229 275 103 106 Juni 219 274 100 123 Juli 200 221 85 94 Agustus 200 249 140 102 September 207 242 136 113 Oktober 214 294 148 119 November 218 266 150 121 Desember 200 231 128 140 Total 2.584  3.176 1555 1487
Berdasarkan  Tabel  1  dapat  dilihat  bahwa tingkat  kedatangan  pasien  peserta  BPJS  tiap tahunnya mengalami peningkatan.
Dalam  proses  pelayanan  pasien  peserta BPJS  masih  terdapat  karyawan  yang  lambat dalam menjalankan tugasnya.Hal ini disebabkan karena karyawan mengerjakan hal- hal  yang  tidak  penting  saat  bekerja,  yang menyebabkan  waktu tunggu pasien bertambah lama,  sehingga  antrian  yang  panjang.  Kinerja karyawan  yang  lambat  sangat  mempengaruhi
lamanya waktu tunggu pasien untuk mendapatkan pelayanan medis. Untuk
mengurangi waktu tunggu pasien, pihak rumah sakit  harus  mengetahui  jenis-jenis waste yang berpengaruh pada pelayanan pasien BPJS.Tabel  2  merupakan  rata-rata  waktu tunggu  pasien  peserta  BPJS  Poliklinik Kandungan  dan  Poliklinik  Anak  dari  mulai datang sampai selesai dilayani:
Tabel 2 Rata-rata Waktu Tunggu No.  Poliklinik Rata-rata Waktu Tunggu Pasien (Menit) 1 Kebidanan 119,042 2 Anak 200,978 Berdasarkan Tabel 2 terlihat bahwa waktu menunggu pasien melebihi standar waktu yang telah  ditetapkan  oleh  rumah  sakit  yaitu  60 menit.
Konsep Lean  Manufacturing sudah banyak diterapkan di industi manufaktur. Pada industri  jasa  aktifitas-aktifitas  yang  tidak memiliki  nilai  tambah  juga  dapat  dihilangkan dengan  pendekatan Lean. Salah  satunya Lean Healthcare yang dapat digunakan pada industri kesehatan. Seperti penelitian sebelumnya yang membahas  tentang Lean  Healthcare yaitu penelitian  yang  dilakukan  oleh  Trisnawati (2013),metode Lean digunakan untuk menentukan usulan perbaikan untuk mengurangi lead  time pada  proses  pelayanan pasien dengan menggunakan software promodel .  Penelitian  yang  dilakukan  oleh Adellia  (2014),  menggunakan  metode lean untuk  mengetahui waste dari  proses  pelyanan dan  mengurangi waste dari  proses  pelayanan rumah  sakit  dengan tools  Fish  Bone dan FMEA.  Penelitian  oleh  Wasetya  (2012), menggunakan Lean dan  5S  bertujuan  untuk mengetahui waste yang  paling  berpengaruh pada kualitas.
Penelitian  yang  dilakukan  di  Poliklink Kandungan  dan  Poliklink  Anak  menggunakan konsep Lean  Healthcare yang  bertujuanuntuk mengetahui  jenis waste yang  terjadi  selama pelayanan pasien peserta BPJS rawat jalan dan memberikan  rekomendasi  perbaikan  yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas pelayanan.
2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Kualitas Manajemen kualitas ( Quality
Management ) atau manajemen kualitas terpadu didefenisikan  sebagai  cara  meningkatkkan kinerja  secara  terus  menerus  ( continuous performance  improvement )  pada  setiap  level operasi  proses,  dalam  setiap  area  fungsional organisasi, dengan menggunakan sumber daya manusia  dan  modal  yang  tersedia  (Wijaya, 2011).
Kualitas  merupakan  suatu  strategi  dasar bisnis yang menghasilkan barang dan jasa yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen serta  memberikan  keuntungan  bagi  pemegang saham (Ibrahim, 1997)
Definisi kualitas jasa berpusat pada upaya pemenuhan kebutuhan dan keinginan pelanggan  serta  ketepatan  penyampaiannya untuk mengimbangi harapan pelanggan.
2.2 Konsep Lean Lean didefenisikan sebagai suatu
pendekatan  sistemik    dan  sistemati  untuk mengidentifiasi dan
menghilangkan pemborosan  ( waste )  atau  aktivitas-aktivitas yang  tidak  bernilai  tamba  ( non  value-added activities )  melalui  peningkatan  terus  menerus radikal  ( radical  continuous  improvement ) dengan  cara  mengalirkan  produk  ( material, work  in  prosess,  output )  dan  informasi menggunakan  sistem  tarik  ( pull  system )  dari pelanggan  internal  dan  eksternal  untuk mengejar  keunggulan  dan  kesempurnaan (Gaspersz, 2006).
Mutu  pelayanan  kesehatan  rumah  sakit dapat diukur dengan memperhatikan, memantau  dan  menilai  indikator  dan  standar yang  diasumsikan  relevan  dan  berlaku  sesuai dengan  struktur  proses  dan output dari  rumah sakit  tersebut.  Salah  satu  konsep  yang digunakan untuk memperhatikan mutu pelayanan  kesehatan  rumah  sakit  adalah dengan menggunakan konsep Lean Healthcare . Pemborosan  ( waste) adalah segala aktivitas  tidak  bernilai  tambah  dalam  proses dimana aktivitas-aktivitas itu hanya menggunakan  sumber  daya  namun  tidak memberikan  nilai  tambah  kepada  pelanggan (Wasetya,  2012).  Pada  saat  melakukan eliminasi waste ,  sangatlah  penting  untuk mengetahui  apakah waste itu  dan  dimana waste tersebut  berada.  Jenis-jenis waste dan
JISI: JURNAL INTEGRASI SISTEM INDUSTRI  (2) 131-138  © 2018
pengertiannya  pada  industri  jasa  adalah sebagai berikut
Tabel 3. Jenis-jenis Waste Jenis Waste Pengertian Errors in Document Kesalahan-kesalahan dalam dokumen Transport of Document Pergerakan berkas Doing Work Not Requested Mengerjakan pekerjaan yang  tidak  sesuai  dengan keinginan pelanggan Waiting for the Next Step Menunggu  untuk  proses berikutnya Process step and Approvals Langkah-langkah  proses dan  persetujuan  yang rumit Unnecessary motion Melakukan pergerakan yang tidak diinginkan Underutilized Employes Kurangnya  pemanfaatan penggunaan karyawan (Sumber: Gaspersz, 2006) 2.3 Value Stream Mapping Value stream mapping (VSM) didefinisikan sebagai himpunan semua tindakan  khusus  yang  diperlukan  untuk membawa  produk  tertentu  melalui  tiga  kritis tugas manajemen bisnis apapun yaitu problem solving , manajemen informasi
dan transformasi  fisik  (Gaspersz,  2006). Value stream juga  didefinisikan  sebagai  sekumpulan dari seluruh kegiatan yang didalamnya terdapat kegiatan yang memberikan nilai tambah (value added) dan  juga  yang  tidak  memberikan  nilai tambah (non  value  added) yang  dibutuhkan untuk  membawa  produk  maupun  satu  grup produk dari sumber yang sama untuk melewati aliran-aliran  utama,  mulai  dari raw  material hingga sampai ke tangan konsumen.
Tujuan VSM ini adalah untuk mengidentifikasi  seluruh  jenis  pemborosan  di sepanjang value  streammapping dan  untuk
mengambil langkah dalam upaya
mengeliminasi  pemborosan  (Gaspersz,  2006). Value stream mapping dapat menyajikan suatu titik balik yang optimal bagi setiap perusahaan yang ingin menjadi lean.
2.4 Interrelationship Diagram Interrelationship  diagram merupakan salah  satu tools dari new  seven  tools yang menunjukkan sebab-akibat suatu hubungan dan membantu  menganalisa  secara link natural
antara perbedaan aspek dari suatu situasi yang sangat  kompleks  (Kristianto,  2009).  Untuk menemukan solusi permasalahan yang strategis dengan  mengklarifikasikan  suatu  hubungan dengan  menghubungkan  satu  sama  lainnya penyebab yang sangat kompleks.
Tools ini  dapat  digunakan  untuk mengetahui  berbagai  masalah  sehingga  dapat dengan  mudah  membedakan  persoalan  apa yang  menjadi  pemicu  masalah  dan  persoalan apa yang menjadi akibat dari masalah. 2.5 Process Decision Program Chart (PDPC) Process Decision Program Chart (PDPC) merupakan  identifikasi  secara  sistematik  yang kemungkinan terjadi pada kesalahan plan pada disaat development (Kristianto,  2009).  Untuk membuat hasil yang diinginkan dari banyaknya kemungkinan hal yang akan didapat.
PDPC  digunakan  untuk  merencanakan skenario,  jika  pada  situasi  tertentu  terjadi masalah. PDPC bukan saja dibuat untuk tujuan pemecahan  akhir  dari  suatu  masalah,  tetapi juga untuk menanggulangi kejutan risiko yang mungkin terjadi.
2.6 5 Whys
Salah  satu tools pendekatan root  cause analysis yang  sering  digunakan  untuk mengetahui  kesalahan  atau  kegagalan  pada suatu  kejadian  atau  peristiwa  adalah  dengan menggunakan five  whys . Five  Whys (5  W) merupakan  metode  menentukan  hubungan sebab  akibat  pada  permasalahan  yang terjadi(Sondalini, 2015).
5 whys merupakan  tahap  analisis pemecahan  masalah  untuk  menemukan  hal baru dengan mengajukan pertanyaan “Mengapa?” berulang kali, sebanyak lima kali atau  lebih.  Dengan  menggunakan  5  W  dapat digunakan  untuk  mencoba  memecahkan permasalahan dengan mengetahui akar penyebabnya.

## 3. METODE PENELITIAN
Aktivitas  dalam  pelayanan  pasien  rawat jalan  peserta  BPJSPoliklink  Kandungan  dan
Poliklink Anakdibedakan menjadi tiga kategori, yaitu value added activity (VA), non value  addedactivity (NVA)  dan necessary  but non  value  added  activity (NNVA).  Data  yang dikumpulkan  tiap  Poliklinknya  sebanyak  10 pasien  dengan  12  tahapan  yang  harus  dilalui
E-ISSN: 2550-083X
pasien  untuk  mendapatkan  pelayanan  pasien BPJS.
Suatu  aktivitas  dikategorikan  ke  dalam value  added  activity apabila  memiliki  nilai tambah  terhadap  pelayanan  yang  diproses. Apabila tidak memiliki nilai tambah dan tidak diperlukan,  maka  termasuk  ke  dalam  kategori non value addedactivity , namun jika diperlukan  maka  menjadi necessary  but  non value  added  activity .  Tahapan  metodologi penelitian adalah sebagai berikut:
1. Uji  keseragaman  data  dapat  digunakan rumus berikut:
a. Harga  rata-rata  ( X )  (Sutalaksana, 2006):
n ... X 2 2 n x x x     (1)
b. Standar  deviasi  sebenarnya  (  ) (Sutalaksana, 2006):
(2)
c. Standar deviasi distribusi rata-rata ( x  ) (Sutalaksana, 2006):
(3)
d. Batas Kontrol Atas (BKA) dan Batas Kontrol Bawah (BKB) (Sutalaksana, 2006):
(BKA)  = X +  x  (4)
(BKB) = X -  x  (5)
Keterangan:
 : Tingkat keyakinan n : Banyaknya data
k : Banyaknya subgrup
 : Standar deviasi sebenarnya
x  : Standar deviasi distribusi  rata-rata
e. Plotkan  rata-rata  subgrup  ke  dalam peta kontrol.
2. Uji  kecukupan  data  dapat  digunakan rumus berikut (Sutalaksana, 2006):
(6)
Keterangan:  : Tingkat keyakinan 
: Tingkat ketelitian
Apabila  N’  <  N,  maka  dikatakan  telah cukup.  Namun,  apabila  N’  >  N,  maka  jumlah data  belum  cukup  sehingga  harus  dilakukan penambahan data sebesar selisih N’ dengan N.
3. Penggambaran  Sistem  Pelayanan  Peserta BPJS dengan Menggunakan Value Stream Mapping
Setelah dilakukan uji keseragaman dan uji kecukupan  data,  kemudian  mengidentifikasi aktivitas  yang  memiliki  nila  tambah  bagi pasien  (VA),  aktivitas  yang  tidak  memiliki nilai  tambah  bagi  pasien  (NVA)  dan  aktivitas yang  tidak  memiliki  nilai  tambah  namun diperlukan  (NNVA)  untuk  membuat Value Stream Mapping (VSM).
4. Menghitung PCE ( Process Cyle Eficiency)
Perhitungan PCE ( Process Cyle Eficiency) dengan  menggunakan  persamaan  sebagai berikut(Marlyana, 2011):
PCE = (7)
Jika semakin besar nilai hasil perhitungan PCE  ( Process  Cyle  Eficiency )  maka  dapat dikatakan  bahwa  proses  berjalan  semakin efisien
5. Membuat Interrelationship Diagram Setelah  mendapatkan  gambaran  alur proses  pelayanan  rawat  jalan  dan  data-data pendukungnya akan didapat gap atau  kekurangan-kekurangan  yang menjadi  masalah.  Segala  sesuatu  yang  tidak memberikan value bagi  pelayanan  dianggap masalah  karena  merupakan  pemborosan sehingga harus dihilangkan.
6. Membuat Process Decision Program Chart (PDPC) Tahapan  ini  bertujuan  menganalisis  apa yang menjadi penyebab terjadinya pemborosan-pemborosan dan mendapatkan ide untuk perencanaan perbaikkan yang disesuaikan  dengan  kebutuhan  dan  sumber daya yang ada sebagai bentuk improvement.
7. Analisa dengan Menggunakan 5 Whys
JISI: JURNAL INTEGRASI SISTEM INDUSTRI  (2) 131-138  © 2018
Tahapan ini bertujuan untuk menganalisis akar  penyebab  suatu  masalah  dengan mengajukan  pertanyaan  “Mengapa?”  sebanya 5 kali atau lebih.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Aktivitas  dalam  pelayanan  pasien  rawat jalan  peserta  BPJS  dibedakan  menjadi  tiga kategori, yaitu value added activity (VA), non value addedactivity
(NVA)  dan necessary  but  non  value  added activity (NNVA).  Tabel  4  dan  5  merupakan identifikasi aktivitas pada Poliklink Kandungan dan Poliklink Anak: Tabel 4. Identifikasi Aktivitas Poliklink Kandungan N o. Tempat Aktivitas
Wak tu Siklu s (men it) Kategori
Aktivitas
VA NV A NNV A 1 Poliklin k Kandun gan Pasien menunggu untuk dipanggil ke loket pendafataran sesuai nomor antrian dengan waktu pelayanan maksimal 10 menit 11,2 2 √ 2 Pasien menyerahkan surat rujukan dari faskes tingkat pertama, kartu BPJS dan KTP 0,03 √ 3 Data pasien diinput ke sistem grapha soft 3,12 √ 4 Karyawan BPJS mendaftarkan data pasien ke Poliklink Kandungan 2,11 √ 5 Petugas melakukan print SEP (Surat Eligibilitas Peserta) BPJS dan slip pendaftaran 0,25 √ 6 Kelengkapan administrasi pendaftaran diserahkan kepada pasien untuk dibawa ke Poliklink 0,02 3 √ 7 Pasien menyerahkan persyaratan administrasi ke perawat Poliklink Kandungan 2,02 √ 8 Dokter memeriksa pasien yang datang lebih awal berdasarkan nomor antrian 10,0 2 √ 9 Pasien menunggu untuk diperiksa oleh dokter maksimal 15 menit 86,6 8 √ 1 0 Pasien diperiksa di Poliklink Kandungan 10,9 3 √ 1 1 Pasien melakukan pengesahan Billing di kasir BPJS 3,10 √ 1 2 Pasien mengambil obat di farmasi BPJS 8,93 √ Total 138, 43 38, 46 86,6 8 13,2 93 Tabel 5. Identifikasi Aktivitas PoliklinkAnak No.  Tempat Aktivitas Waktu Siklus (menit) Kategori Aktivitas VA NVA  NNVA 1 Poliklink Anak Pasien menunggu untuk dipanggil ke loket pendafataran sesuai nomor antrian dengan waktu 13,03 √
No.  Tempat Aktivitas Waktu Siklus (menit) Kategori Aktivitas VA NVA  NNVA pelayanan maksimal 10 menit 2 Pasien menyerahkan surat rujukan dari faskes tingkat pertama, kartu BPJS dan KTP 0,03 √ 3 Data pasien diinput ke sistem grapha soft 3,13 √ 4 Karyawan BPJS mendaftarkan data pasien ke Poliklink Anak 2,1 √ 5 Petugas melakukan print SEP (Surat Eligibilitas Peserta) BPJS dan slip pendaftaran 3,13 √ 6 Kelengkapan administrasi pendaftaran diserahkan kepada pasien untuk dibawa ke Poliklink 0,02 √ 7 Pasien menyerahkan persyaratan administrasi ke perawat Poliklink Anak 2,02 √ 8 Dokter memeriksa pasien yang datang lebih awal berdasarkan nomor antrian 9,33 √ 9 Pasien menunggu untuk diperiksa oleh dokter maksimal 15 menit 102,16 √ 10 Pasien diperiksa di Poliklink Anak 10,19 √ 11 Pasien melakukan pengesahan Billing di kasir BPJS 3,11 √ 12 Pasien mengambil obat di farmasi BPJS 6,58 √ Total 154,83  37,57  102,16 15,1 Nilai Process Cyle Efficiency (PCE)untukPoliklink Kandungan
adalah sebagai berikut:
PCE = = 27,78% Berdasarkan  perhitungan  nilai  PCE  pada Poliklink  Kandungan  diperoleh  27,78%,  yang berarti kegiatan yang dilakukan belum berjalan dengan efisien, sehingga diperlukan perbaikan dengan menghilangkan waste yang terjadi pada kegiatan  tersebut,  alur  proses  kegiatan Poliklink  Kandungan  dapat  dilihat  pada lampiran 1.
Nilai Process  Cyle  Efficiency (PCE)  untuk Poliklink Anak adalah sebagai berikut:
PCE =
= 24,26%
Berdasarkan  perhitungan  nilai  PCE  pada Poliklink Anak diperoleh 24,26%, yang berarti kegiatan  yang  dilakukan  belum  berjalan dengan efisien, sehingga diperlukan perbaikan dengan menghilangkan waste yang terjadi pada kegiatan  tersebut,  alur  proses  kegiatan Poliklink Anak dapat dilihat pada lampiran 2.
Hubungan  keterkaitan  penyebab  masalah yang  terjadi  pada  Poliklink  Kandungan  dan Poliklink  Anak    dapat  dilihat  pada  Gambar3 dan  Gambar  4.  Berdasarkan  gambar  tersebut permasalahan utama yang terjadi yaitu “Pasien menunggu proses berikutnya” .
JISI: JURNAL INTEGRASI SISTEM INDUSTRI  (2) 131-138  © 2018
Gambar 3. Interrelationship Diagram Poliklink Kandungan
Berdasarkan Gambar 3 terlihat bahwa akar penyebab utama adalah pasien menunggu proses berikutnya. Hal ini disebabkan karena memiliki empat garis panah masuk dan dua garis panah keluar, yang berarti memiliki akar penyebab terbanyak dibandingkan dengan faktor penyebab lainnya.
Gambar 4. Interrelationship Diagram Poliklink Anak
Berdasarkan  Gambar  4  terlihat  bahwa  terlihat  bahwa  akar  penyebab  utama  adalah  pasien menunggu  proses  berikutnya.  Hal  ini  disebabkan  karena  memiliki  tiga  garis  panah  masuk  dan  dua garis  panah  keluar,  yang  berarti  memiliki  akar  penyebab  terbanyak  dibandingkan  dengan  faktor penyebab
lainnya. Tahapan  selanjutnya  melakukan  analisa dengan menggunakan 5 Whys untuk mengetahui akar penyebab permasalahan yang terjadi: Tabel 6. Five Whys Waiting 5 Whys Waste Waiting Why Questions Answer Mengapa waste waiting terjadi pada proses pelayanan pasien BPJS? Karena karyawan lambat saat menginput data pasien Mengapa karyawan lambat saat menginput data pasien? Karena karyawan tidak konsentrasi Mengapa karyawan tidak konsentrasi? Karena karyawan berbincang  dan menggunakan smartphone saat bekerja Mengapa karyawan berbincang dan menggunakan smartphone saat bekerja? Karena beban kerja karyawan yang terlalu banyak Mengapa beban kerja karyawan yang terlalu Karena antrian pasien yang panjang
banyak?
Berdasarkan  Tabel  6  dapat  dilihat bahwa  sumber  permasalahan  lamannya pasien  dilayani  adalah  antrian  yang panjang. Usulan pemecahan masalah ini menggunakan tools PDPC (Lampiran 5).
5. KESIMPULAN
Jenis waste yang telah teridentifikasi  pada  proses  pelayanan rawat  jalan  adalah Waiting,  Process
Steps  and  Apporovls dan Unnecessary transpotation. Jenis waste  Process  Steps and  Apporovls pada  pelayanan  pasien peserta  BPJS  yaitu  pencatatan  identitas pasien  dilakukan  berulang-ulang,  yakni pada  dokumen  rekam  medis,  buku registrasi,  kartu  kendali  dan  komputer. Unnecessary transportation yaitu dalam pelayanan pasien BPJS meliputi mengambil  berkas  yang  letaknya  jauh yakni  pengiriman  berkas  rekam  medis ke  tempat  periksa,  serta  letak  farmasi yang jauh dari ruang periksa.
Berdasarkan  nilai non  value  added activity ,  dapat  diketahui  bahwa waste yang  sangat  berpengaruh  pada    proses pelayan  pasien  peserta  BPJS  adalah waiting yang  mengakibatkan  antrian pasien yang panjang.
Tindakan  perbaikan  yang  harus dilakukan adalah meningkatkan kecepatan dan ketepatan kerja karyawan, menjalankan  peraturan  yang  ditetapkan,
memberikan  pelatihan  kerja  terhadap karyawan, dan membuat sistem pendaftaran  ke  setiap  poliklinik  secara online.

## DAFTAR PUSTAKA
Gaspersz,  Vincent.  2006.  Continuous Cost  Reduction  Through  Lean- Sigma  Approach.    Jakarta: Gramedia Pustaka.
Ibrahim,  Buddy.  1997.TQM  (Total Quality Management). Djambatan.
Idris,  Fachmi.  2011.  Panduan  Praktis Pelayanan Kesehatan. Kristianto,  Heru.  Penerapan  New  QC Seven  Tools  Untuk  Perbaikan Kerusakan  Produk  Resonator  di PT.PI. Skripsi  Jurusan  Teknik Industri Universitas Mercu Buana Jakarta. 2009. Marlyana,  Novi.  Upaya  Peningkatan Kinerja Melalui Penerapan Metode  Lean  Six  Sigma  Guna Mengurangi  Non  Value  Adedd Activities. Prosiding  Seminar Nasional Sains dan Teknologi ke- 2 UNISSULA Semarang . 2011. Sondalini,  Mike.  “ Understanding  How to  Use  The  5-Whys  for  Root Cause  Analysis ”. E-book  Lifetime Reliability . 2015.
Sutalaksana,  Iftikar,  dkk.  2006.  Teknik Tata  Cara  Kerja  dan  Ergonomi. Bandung:  Departemen  Teknik
Industri ITB. Wasetya,  Dwiyani.  Alur  Proses  Unit Rawat Jalan dengan Mengaplikasikan Lean  Hospital Di  RS  Marinir  Cilandak. Tesis Fakultas  Kesehatan  Masyarakat Universitas  Indonesia .  Jakarta.
2012. Wijaya, Toni. Manajemen Kualitas Jasa. Edisi 1. PT Indeks Jakarta. 2011. Undang-undang Republik Indonesia  Nomor  36  Tahun  2009 Tentang Kesehatan.