Inovbiz: Jurnal Inovasi Bisnis 8 (2020) 208-222

## Inovbiz
Website: www.ejournal.polbeng.ac.id/index.php/IBP Email: inovbiz@polbeng.ac.id
Peran Knowledge Sharing Sebagai Mediator Perceived Organizational Politics dengan Innovative Work Behavior

## Sri Raharso
Jurusan Administrasi Niaga, Politeknik Negeri Bandung, Bandung, Jawa Barat 40559

## 1. Pendahuluan
Perdagangan  besar  dan  eceran  merupakan salah  satu  penyedia  tenaga  kerja  yang  cukup dominan  di  Indonesia.  Berdasarkan  data  Biro Pusat Statistik per Februari 2019, dari 136,18 juta orang angkatan kerja, sebanyak 24,47 juta  orang bekerja  di  sektor  tersebut  (tn,  2019a).  Di  pihak lain,  konsumsi  ritel  di  tahun  2019  diperkirakan tumbuh  sebesar  10%  (tn,  2019b).  Dengan demikian, bisnis ritel terbukti memberikan banyak kesempatan  kerja  (Levy  &  Weitz,  2004;  Berman & Evans, 2010; Singh, 2015).  Salah satu bentuk bisnis eceran modern adalah  minimarket. Terdapat    lebih  dari  27.500  gerai  minimarket  di seluruh  Indonesia,  dan  mempekerjakan  18,92% dari seluruh tenaga kerja yang ada (Subdirektorat Statistik Ketenagakerjaan, 2019).
Akan tetapi, pelaku usaha ritel juga menyadari  telah  terjadi  perubahan  perilaku masyarakat  (Indriastuti,    2019)  dan  bermunculan pesaing  berupa  perusahaan  baru  ( startup ) dengan agility yang  tinggi  (Darmawan,  2019). Dalam ekonomi berbasis pengalaman, pelanggan meminta dan mengharapkan lebih dari kepuasan, mereka  menginginkan  relasi  yang  personal  dan intuitif  dengan  merek  dan  peritel  (Van  Tongeren, 2003,  2004).    Selain  itu,    ciri  khas  bisnis  eceran adalah  tawaran  produk  dan  layanan  yang  relatif homogen  (Petermans  &  Van  Cleempoel,  2009; Nielsen,  2013). Startup yang  berjualan  di marketplace juga  menawarkan  produk  yang sama dengan harga yang lebih murah (Darmawan,  2019).  Singkatnya,  bisnis  ritel menghadapi  tantangan  baru  dengan  kompetisi yang  semakin  intensif,  yang  disebabkan  oleh
percepatan teknologi baru, praktik-praktik manajemen yang semakin canggih, serta konsolidasi  industri  (Rodriguez et  al .,  2016). Kondisi tersebut perlu diantisipasi oleh pengelola bisnis  ritel,  salah  satunya  dengan  inovasi  yang berkelanjutan,  agar  peritel  terlihat  berbeda dibandingkan  dengan  pesaingnya  (Petermans  & Van Cleempoel, 2009; Nielsen, 2013; Darmawan, 2019).
Saat  ini,  semua  organisasi  menghadapi tuntutan  dari  lingkungan  untuk  selalu  berinovasi agar dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya  (Getz  &  Robinson,  2003;  Johnson et  al., 2008),  termasuk  di  dalamnya  bisnis minimarket.  Oleh  karenanya,  karyawan  sebagai sumber  daya  terpenting  dalam  organisasi selayaknya  diberdayakan  agar  bisa  menjadi penggerak  dari  inovasi  produk,  proses,  metode, maupun  operasi  (Ramamoorthy et  al .,  2005; Darmawan,  2019).    Karyawan  semakin  dituntut untuk  memahami  ide-ide  kompleks  dan  proses- proses dari informasi dalam jumlah yang banyak, agar  dapat  menghasilkan  solusi  baru  (Mills  & Snyder, 2010). Ide dan perilaku inovatif karyawan perlu  dikapitalisasi  dalam  rangka  mengantisipasi perubahan  bisnis  yang  kontinyu  (Unsworth  & Parker, 2003).  Artinya, paralel dengan kebijakan organisasi  untuk  fokus  pada  inovasi,  maka konsep  perilaku  karyawan  yang  mendukung  hal tersebut juga dikembangkan, dan  konsep tersebut  sering  diberi  label  sebagai: innovative work  behavior atau  perilaku  inovatif  di  tempat kerja (Scott & Bruce, 1994, 1998; De Spiegelaere et  al .,  2014).    Hal  ini  perlu  dilakukan  karena

## ARTICLE INFO
Received: 30 Juli 2020 Accepted: 28 Oktober 2020 Published: 16 Desember2020 Open Access The purpose of the study was to examine the influence of perceived organizational politics  on  innovative  work  behavior  and  to  identify  the  mediating  effect  of employees’  knowledge  sharing.  A    questionnaire  survey  was  carried  out  to  493 minimarket  employees.  Pearson’s  correlation  analysis  was  carried  out  to  identify the  characteristics  of  variables  and  their  mutual  relations,  an  multiple  regression was  also  conducted  for  Baron  &  Kenny's  (1986)’s  mediated  effect  analysis.    The finding  suggests  that  there  exists  a  negative  relationship  between  perceived organizational politics and knowledge sharing, and a positive relationship between knowledge  sharing  and  innovative  work  behavior.    With  regard  to  the  role  of knowledge  sharing  in  the  relation  between  perceived  organizational  politics  and innovative  work  behavior,  results  of  knowledge  sharing  as  a  full  mediator  have confirmed the hypothesis.
Keywords:    perceived  organizational  politics;  knowledge  sharing;  innovative  work behavior; minimarket
inisiatif  “ value  creating  innovation ”  cenderung sangat  tergantung  pada  para  karyawan,  yang menjadi sumber utama pengetahuan, ketrampilan,  kemampuan,  serta  pemicu    perilaku inovatif  di  tempat  kerja  (Youndt et  al .,  1996;
Chen  &  Huang,  2009;    Prieto  &  Perez-Santana, 2014).    Oleh  karenanya,  kemampuan  karyawan dalam berinovasi merupakan “rute utama” dalam memproduksi    inovasi  dalam  organisasi  (Jung et al .,  2003;  Getz  &  Robinson,  2003;  De  Jong  & Den  Hartog,  2007;    Xerri  &  Brunetto,  2011), memicu corporate  entrepreneurship (Kuratko et al ., 2014), merupakan faktor kritis yang memungkinkan organisasi memperoleh
keunggulan  kompetitif  dalam  lingkungan  bisnis yang  dinamis  (Yuan  &  Woodman,  2010; Veenendaal  &  Bondarouk,  2015),  dan  secara luas  diklaim  sebagai  faktor  krusial  dalam memfungsikan  organisasi  secara  efektif  serta menjaga  kelangsungan  hidup  organisasi  dalam jangka panjang (West & Farr, 1989).
Jadi,  pada  dasarnya,  inovasi  seringkali diusulkan, dikembangkan, serta diimplementasikan  oleh  karyawan.    Dengan demikian,  perilaku  inovatif  karyawan  di  tempat kerja  merupakan  pendahulu  dari  inovasi.  Tidak mengherankan  apabila  De  Spiegelaere et  al .
(2014)  menyatakan innovative  work  behavior sebagai  “ parent  concept  of  innovation ”.    Banyak inovasi  berskala  besar  atau  kecil  merupakan hasil  inisiatif  dari  para  pekerja  (EUWIN,  2012). Getz  dan  Robinson  (2003)  menyatakan  bahwa delapan  puluh  persen  ide-ide  dalam  organisasi diinisiasi oleh para karyawan.
Akan  tetapi,  perilaku  inovatif  merupakan aktivitas  yang  beresiko,  bisa  memberi  manfaat dan  juga “biaya”  bagi  karyawan  itu  sendiri (Sulistiawan et al ., 2017), tidak ada jaminan akan sukses,  serta  konsekuensinya  bisa  merugikan citra  karyawan  di  masa  yang akan  datang  (Yuan &  Woodman,    2010).  Resiko  lainnya,    proses inovasi  memiliki  ketidakpastian  yang  tinggi  serta bersifat  tidak  kontinyu;  harus  dilakukan  berkali- kali, serta sering menghadapi saat-saat tidak ada kemajuan,  bahkan  kemunduran  (Kanter,  1988; Tuominen & Toivonen, 2011).  Selain itu, inovasi adalah  proses  sosial,  tidak  akan  terjadi  tanpa adanya  kerja  sama  dengan  pihak  lain  (Kelley, 1976).    Untuk  mendapatkan  dukungan,  inovasi membutuhkan  terbentuknya  suatu  aliansi  dan aktivitas  politik  (Anderson  &  King,  1993).  Tidak mengherankan apabila
Kanter
(1984)
menyatakan proses inovasi bersifat politis. Kajian yang  dilakukan  oleh  Vigoda-Gadot  (2000) menemukan  bahwa  perilaku  inovatif  dipengaruhi oleh  politik  organisasi  yang  dirasakan  oleh individu.  Sayangnya,  dampak  politik  organisasi terhadap perilaku inovatif di tempat kerja masing belum banyak dieksplorasi (Abbas & Raja, 2014), terutama  dalam  konteks  bisnis  minimarket  di Indonesia.
Oleh  karenanya,  agar  perilaku  inovatif  di tempat  kerja  berjalan  secara  optimal,  maka memahami politik di tempat kerja merupakan  hal yang  sangat  urgen.  Sebab,  politik  merupakan bagian  tidak  terpisahkan  dari  aktivitas  di  tempat kerja  (Gupta,  2009;  Chhetri et  al .,  2014),  tidak bisa  dihindari  oleh  para  karyawan  (Bolman  & Deal,  1991).    Padahal,  persepsi  karyawan
terhadap politik yang terjadi di tempat kerja akan mempengaruhi  perilaku  mereka  (Kacmar  & Carlson,  1997;  Chhetri et  al .,  2014),  termasuk perilaku  inovatif  di  tempat  kerja  (Vigoda-Gadot, 2000).  Hasil  studi  juga  menyatakan  bahwa karyawan yang memiliki “ political skill ” cenderung bekerja “lebih baik” dibandingkan rekan kerjanya yang  “ politically  naive ”  (Drory  &  Vigoda-Gadot, 2010; Jarret, 2017).
Politik  di  tempat  kerja  merupakan  fenomena yang  dialami  oleh  semua  karyawan,  muncul dalam  aktivitas  seperti  pembuatan  keputusan, pengalokasian  sumber  daya,  atau  proses-proses komunikasi  (Bolman  &  Deal,  1991).  Sering  kali politik dalam organisasi dipertimbangkan sebagai aktivitas  yang  disfungsional  karena  berpotensi mengganggu  efisiensi  dan  efektivitas  organisasi (Kacmar et al ., 1999).  Bahkan beberapa peneliti secara  terus  terang  menyatakan  politik  dalam organisasi  adalah  proses  yang  negatif  (Block, 1988;    Abbas et  al .,  2012;    Miller et  al .,  2008).
Tidak  mengherankan  apabila  hasil  dari  politik dalam organisasi adalah competitive disadvantage ,  karena  mendilusi  tingkatan  kinerja organisasi  (Eisenhardt  &  Bourgeois,  1988). Contoh  perilaku  politik  yang  mungkin  terjadi: mendiskreditkan  rekan  kerja  agar  dia  yang terpilih untuk dipromosikan, tidak berbagi informasi
penting untuk meningkatkan “ power ”nya,  atau  mengerjakan  sesuatu  yang membuat  bos  senang  agar  naik  gaji  (Gupta, 2009).
Selain mempengaruhi perilaku inovatif karyawan,  politik  organisasi  juga  menyebabkan para  karyawan  mengurangi  aktivitas knowledge sharing atau berbagi pengetahuan (Curtis,  2003; Poon,  2003;    Sidhu et  al .,  2011).    Akan  tetapi, kajian  empiris  yang  membahas  relasi  politik organisasi  dengan  berbagi  pengetahuan  - terutama  dalam  konteks  bisnis  minimarket  - masih  terbatas  (Gupta,  2009);      walaupun pengetahuan  dikenal  sebagai  sumber  dari “ power ”  (Ahmad  &  Karim,  2019).    Padahal, aktivitas  berbagi  pengetahuan  juga  berpengaruh terhadap  perilaku inovatif  para  karyawan,  secara konseptual  maupun  empiris  (Hiltrop,  1996;  Arad et  al .,  1997;    Shalley  &  Gilson,  2004;  Yu et  al ., 2013; Radaelli et al ., 2014; Trivellas et al ., 2015; Akram et  al .,  2018).  Selain  itu,  dalam  abad ekonomi berbasis pengetahuan, berbagi pengetahuan merupakan  salah  satu  perilaku yang  sangat  diharapkan  (Gupta,  2009),  karena menjadi  esensi  terpenting  agar  implementasi manajemen  pengetahuan  sukses  (Davenport  & Prusak,  1998).  Perilaku  berbagi  pengetahuan merupakan  prasyarat  dari  inovasi  (Kim  &  Lee, 2010,  2012),  organisasi  pembelajar  (Senge, 2006),  dan  pengembangan  kapabilitas  serta praktik-praktik terbaik (Kim & Lee, 2010). Tiga hal tersebut  merupakan  pusat  dari  manajemen pengetahuan  (Kim  &  Lee,  2013).    Secara operasional, perilaku berbagi pengetahuan memicu  karyawan  untuk  menciptakan  ide-ide kreatif,  menyelesaikan  pekerjaan  tepat  waktu, dan menciptakan solusi serta inovasi (Raza et al ., 2015).
Selain  itu,  politik  organisasi  yang  intensif menyebabkan  munculnya  ketidakpastian  dan stres,  yang  akan  mengurangi  kemampuan  dan
motivasi  karyawan  untuk  mencurahkan  energi pada aktivitas yang bersifat sukarela, contohnya: berbagi pengetahuan (Crawford et al ., 2010).  Hal ini seja lan dengan model “ job demand-resources ” yang  menyatakan  bahwa  situasi  kerja  yang  sulit akan  menjauhkan  karyawan  dari  perilaku  kerja yang  positif  (misal: innovative  work  behavior ), namun  akses  pada  sumber  daya  relevan  akan menjadi  penyangga  atau  pengurang  dari  proses tersebut  (Bakker  &  Demerouti,  2007).  Jadi, knowledge  sharing merupakan  sumber  daya kontekstual  yang  dapat  dimanfaatkan  oleh karyawan  ketika  mereka  melihat  munculnya politik  dalam  organisasi  (Clercq et  al .,  2016). Akses  pada  pengetahuan  milik  rekan  kerja  akan mengurangi  stres  karyawan  (Miller et  al .,  2008) dan  mengurangi  pengaruh  negatif  dari  politik dalam organisasi (Bouckenooghe, 2012).
Kajian terbaru
menyatakan berbagi pengetahuan dan perilaku inovatif di tempat kerja sebagai  aset  penting  bagi  organisasi,  sebab keduanya secara langsung meningkatkan efektivitas  dan kinerja  organisasi  (Choo  &  Moon, 2014;    De  Spiegelaere et  al .,  2016),  juga keberlanjutan  organisasi  (Kim  &  Park,  2017). Padahal,  keduanya  merupakan  perilaku  yang bersifat sukarela.    Perilaku  ini  tidak  akan  muncul apabila  anggota  organisasi  mempersepsikan telah  terjadi  perilaku self-serfing yang  berlebihan di tempat kerja mereka (salah satu ciri dari politik organisasi).    Oleh  karena  itu,  perlu  diidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi muncul tidaknya  dua  perilaku  tersebut  (Ganjinia et  al .,
2014),  dalam  hal  ini  peneliti  memilih  bisnis minimarket  sebagai locus -nya,  dengan  konsep politik organisasi sebagai antesedennya.
Penelitian  ini memposisikan konstruk berbagi pengetahuan sebagai  mediator  antara  konstruk perceived organizational politics dengan konstruk perilaku inovatif di tempat kerja. Oleh karenanya, tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  menginvestigasi hubungan antara perceived organizational politics dan  perilaku  inovatif  di  tempat  kerja,  dimana berbagi  pengetahuan merupakan  mediatornya; dalam konteks bisnis minimarket.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Perceived Organizational Politics
Para  ahli  memberi  respek  yang  tinggi terhadap  tingkat  kedewasaan  konsep  politik organisasi, lebih dari 30 tahun, yang diperkenalkan  oleh  Ferris,  Russ,  dan  Fandt (Hochwarter et  al .,  2020).    Ada  dua    alternatif untuk  memahami  politik  dalam  organisasi. Pendekatan  pertama  memperlakukan  politik organisasi secara sederhana
sebagai keseluruhan ukuran
dari taktik-taktik mempengaruhi yang digunakan karyawan (Kipnis et  al .,  1980).    Kedua,  menggunakan  pendekatan kognitif seperti yang diusulkan oleh Lewin (1936), memperlakukan sebagai ukuran perseptual terhadap  politik  organisasi,  yang  diberi  label sebagai perceived  organizational    politics (Ferris et al ., 1989).
Politik  organisasi  telah  didefinisikan  dalam berbagai  sudut  pandang.      Beberapa  peneliti mendefinisikan politik organisasi sebagai perilaku melayani-diri sendiri (Pettigrew, 1973;  Kacmar & Baron,  1999)  atau  sebagai  mengelola  upaya
mempengaruhi  untuk  memperoleh  sesuatu, melalui  cara-cara  atau  alat-alat  yang  bebas sangsi  (Mayes  &  Allen,  1977).    Selanjutnya, Mayes  dan  Allen  (1977)  mendefinisikan  politik organisasi  sebagai  terlibat  dalam  tindakan  yang disengaja    untuk  mempengaruhi,  dalam  rangka meningkatkan  atau  melindungi    kepentingan pribadi  atau  kelompok.    Perilaku  melayani  diri sendiri,  bahkan  telah  diperluas  maknanya menjadi  melayani-diri  sendiri  dengan  tidak memperhatikan kepentingan organisasi.  Kacmar dan  Baron  (1999)  menyatakan  politik  organisasi sebagai tindakan-tindakan individu yang diarahkan untuk mewujudkan kepentingan pribadi mereka  tanpa  memperhatikan  kesejahteraan individu  lain  atau  organisasi  tempat  mereka bekerja.    Ada  juga  yang  mendefinisikan  politik organisasi sebagai sesuatu yang bersifat fungsional  maupun  disfungsional  (Ferris et  al .,
1989;    Porter et  al .,  1983).    Sedangkan pandangan  yang  lebih  netral  diutarakan  oleh Cobb  (1986),  yang  menjelaskan  kemampuan untuk  terlibat  dalam  perilaku  politik,  sebagai sesuatu  yang  tergantung  pada  keterampilan politik  dari  individu  ataupun  departemen,  agar dapat  memanfaatkan  sebanyak  mungkin  sumber daya  organisasi  yang  unik,  terpusat,  dan  tidak dapat disubstitusi.
Sejak  tahun  1980-an,  penelitian  politik organisasi  tidak  lagi  fokus  pada  mendefinisikan dan  memahami  fenomena,  tetapi  menjadi  fokus pada  pendahulu  dan  konsekuensi  dari  politik organisasi.    Hal  ini  terjadi  karena  literatur  awal politik  organisasi  (Pettigrew,  1973;    Mayes  & Allen, 1977; Gandz & Murray, 1980) menghasilkan potret negatif, mengakibatkan para peneliti ingin mengetahui pendahulu dan konsekuensi  dari  politik  organisasi.    Ketika  ingin memahami    relasi  penyebab  dan  akibat  dari politik organisasi,  peneliti menyadari arti penting dari  politik  yang  dipersepsikan  individu  daripada meneliti hakikat dari politik organisasi itu sendiri.
Menurut  Lewin  (1936),  sikap  dan  perilaku individu  lebih  banyak  ditentukan  oleh  persepsi mereka  terhadap  realita,  bukan  oleh  realita  itu sendiri.    Maka,  Gandz  dan  Murray  (1980) menyatakan  bahwa  politik  di  tempat  kerja  lebih baik  dipahami  sebagai  “ state  of  mind ”  daripada sebagai  sebuah  situasi  obyektif.    Artinya,    politik organisasi merupakan indikator situasional berbasiskan  interpretasi  individu  terhadap  iklim organisasi, yang selanjutnya akan mempengaruhi perilaku  individu  tersebut.    Persepsi  terhadap iklim  politis  tersebut  menciptakan  atmosfir  bagi individu untuk melakukan tindakan-tindakan yang berada di luar parameter perilaku organisasi yang dapat diterima (Mintzberg, 1983;  1985).  Apabila karyawan  merasakan    atmosfir  politik  organisasi yang  sangat  tinggi,  maka  semua  perilaku  dalam organisasi  tersebut  akan  diinterpretasikan  sesuai dengan atmosfir tersebut.

## Knowledge Sharing
Pengetahuan  merupakan  salah  satu  aset terpenting  di  abad  21,  menjaga  agar  organisasi tetap  kompetitif  dan survive (Teece,  1998;  Ling, 2003;    Argote et  al .,  2003;  Zheng,  2017;  Razi et al .,  2019).  Apabila  paradigma  lama  memandang
tanah  dan  kapital  sebagai  aset,  maka  ekonomi baru  menggunakan  pengetahuan  sebagai  faktor produksi utama (Beijerse, 1999), sebagai sumber primer keunggulan kompetitif (Stewart & Ruckdeschel,  1998).  Tidak  seperti  aset tangible , pengetahuan  sangat  sulit  ditiru  atau  diganti, sehingga bisa menjadi sumber aset strategis bagi organisasi  (Cabrera  &  Cabrera,  2002;    Choe, 2004).    Pengetahuan  merupakan  kombinasi  dari pengalaman,  nilai-nilai,  informasi  kontekstual, dan pengertian yang mendalam dari seorang ahli, yang berguna dalam mengevaluasi serta membentuk  pengalaman  dan  informasi  baru
(Gammelgaard & Ritter, 2000).
Proses manajemen  pengetahuan  terdiri  dari  beberapa aktivitas,  akan  tetapi  yang  paling  sering didiskusikan  adalah knowledge  sharing atau berbagi  pengetahuan  (Davenport  &  Prusak, 1998). Dalam manajemen pengetahuan, pengetahuan individu terhadap nilai-nilai organisasi  akan  meningkat  ketika  pengetahuan tersebut dibagikan (Kim & Lee,  2013).
Berbagi  pengetahuan  dapat  didefinisikan sebagai suatu proses dimana seseorang dipengaruhi  oleh  pengalaman  dari  orang  lain (Argote et al ., 2000).  Perspektif ini bukan hanya sekedar memperoleh atau mengirimkan pengetahuan  dari  satu  individu  ke  individu lainnya, tetapi merupakan suatu proses pertukaran dan pemrosesan pengetahuan dengan  cara  tertentu  dari  individu,  yang diintegrasikan  dan  digunakan  oleh  individu  yang lain.  Proses  tersebut  pada  dasarnya  sulit dimengerti  dan  ditransfer  dalam  suatu  cara tertentu  sehingga  bisa  dimengerti  oleh  individu yang  lain  (Hansen et  al .,  2005).  Schulz  (2001) menggambarkan  berbagi  pengetahuan  sebagai transfer  atau  aliran  pengetahuan,  merupakan proses pertukaran, penerimaan, dan pemerolehan  keuntungan  dari  pengalaman  dan pengetahuan  orang  lain  (Wijk  van et  al .,  2008). Berbagi  pengetahuan  merujuk  pada  pemberian informasi pekerjaan dan know-how untuk menolong  rekan  kerja  dan  bekerjasama    dengan rekan kerja dalam rangka memecahkan masalah, mengembangkan ide-ide baru,
atau mengimplementasikan kebijakan
maupun prosedur (Cummings, 2004).

## Innovative Work Behavior
Ketika  ekonomi  berubah  dengan  sangat cepat,  maka  perilaku  inovatif  di  tempat  kerja merupakan salah satu faktor untuk mengantisipasi  perubahan  tersebut  (Unsworth  & Parker,  2003; Lin, 2007; Raykov, 2014;  Suseno et  al .,  2019).    Perilaku  inovatif  di  tempat  kerja akan  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas proses-proses organisasi, sehingga kinerja organisasi  akan  meningkat.      Perilaku  inovatif  di tempat  kerja  juga  bermanfaat  bagi  karyawan maupun
kelompok karyawan, mampu memperbaiki  kepuasan  kerja  atau  komunikasi interpersonal  (Jannsen,  2000).    Selain  itu, menurut  berbagai  peneliti,  inovasi  berskala  kecil yang dibuat oleh karyawan dan berdampak pada daya saing perusahaan, lebih bernilai dibandingkan  dengan  inovasi  berskala  besar yang  mudah  ditiru  oleh  pesaing  (Getz  & Robinson,  2003;    Robinson  &  Schroeder,  2004).
Oleh  karenanya,  kemampuan  individu  dalam berinovasi  di  tempat kerja merupakan  salah  satu cara  terpenting  untuk  menciptakan  inovasi organisasi (De Jong & Den Hartog, 2007;  Xerri & Brunnetto,  2011;    Wang  &  Zhu,  2012;  Raykov, 2014).    Keinginan  dan  kemampuan  karyawan dalam  berinovasi  memastikan  aliran  inovasi dalam  organisasi  (Yeşil  &  Hurlak,  2013).    Maka, banyak  peneliti  dan  studi  yang  meyakini  arti penting  perilaku  inovatif  di  tempat  kerja  dalam membangun  kinerja  dan  kelangsungan  hidup organisasi  (Scott  &  Bruce,  1994;  Janssen,  2000; Unsworth  &  Parker,  2003;  Carmeli et  al .,  2006; De  Jong  &  Den  Hartog,  2007;  Suseno et  al ., 2019).
Perilaku inovatif di tempat kerja merujuk pada aktivitas  yang  diinisiasi  oleh  karyawan,  dalam rangka  memperbaiki  kondisi  yang  ada  atau menciptakan  sesuatu  yang  baru  (Abstein  & Spieth,    2014).  Dasarnya  adalah  keterikatan karyawan dalam menghasilkan dan mengaplikasikan ide-ide dan pendekatan- pendekatan  baru  di  tempat  kerja  (Wu et  al ., 2011).    Perilaku  ini  berbeda  dengan  kreativitas (Scott  &  Bruce,  1994;    Mumford,  2003;    Zhou  & Shalley, 2003; Xerri & Brunetto, 2013).
Kreativitas  orientasi-targetnya  lebih  rendah  serta fokus pada penciptaan ide-ide unik dan berguna. Kreativitas  dipertimbangkan  sebagai  komponen dari  perilaku  inovatif  (Xerri  &  Brunetto,  2013; Abstein & Spieth, 2014).  Artinya, konsep perilaku inovatif  di  tempat  kerja  merupakan  definisi  yang lebih  luas  dari  kreativitas.    Kreativitas  hanya bagian  dari  perilaku  inovatif  di  tempat  kerja, khususnya  bagian  proses-proses  menciptakan ide-ide  yang  baru  dan  berguna.      Di  pihak  lain, perilaku  inovatif  di  tempat  kerja  diharapkan menghasilkan  output  inovatif,  yang  bermanfaat bagi pekerja atau organisasi (Afsar et al ., 2014).
Menurut  Jannsen  (2000),  perilaku  inovatif  di tempat kerja merupakan perilaku yang kompleks, terdiri dari tiga perilaku, yaitu:  menghasilkan ide, mempromosikan  ide,  dan  mewujudkan  ide. Sedangkan  Park et  al .  (2013)  mendefinisikan perilaku  inovatif  di  tempat  kerja  sebagai  sebuah proses  yang  terdiri  dari  beberapa  tahapan, merupakan tindakan untuk mencari, mengembangkan,  dan  mengaplikasikan  ide-ide baru  dan  solusi-solusi.    Ahli  lainnya,  Prieto  dan Perez-Santana  (2014),  menyatakan  perilaku inovatif  di  tempat  kerja  sebagai  perilaku  yang kompleks,  terdiri  dari  tahapan  menghasilkan, mengenalkan,  atau  mengaplikasikan  sesuatu yang  baru,  baik  berupa  ide-ide,  proses-proses, dan solusi-solusi.
Relasi Perceived Organizational Politics dengan Knowledge Sharing
Politik  dalam  organisasi  diyakini  banyak praktisi  dan  konsultan  manajemen  pengetahuan sebagai  penghalang  terciptanya  kolaborasi  dan perilaku  berbagi  pengetahuan  (Evans,  2012). Hal ini bisa terjadi karena politik dalam organisasi mereduksi  kepercayaan  antar  individu,  padahal kepercayaan  adalah  prediktor  dari  perilaku berbagi  pengetahuan  (Andrews  &  Delahaye, 2000;  McEvily et  al .,  2003;  Friesl et  al .,  2011; Qureshi  &  Evans,  2013a;  2013b).    Selain  itu,
taktik  politik  juga  mengurangi  motivasi  karyawan dalam bekerja sama.  Tiadanya kepercayaan dan rendahnya  kerja  sama  merupakan  kondisi  yang mencegah terjadinya aktivitas berbagi pengetahuan  (McShane  &  Von  Glinow,    2000; Bishop et  al ,  2006). Ketika  karyawan  tidak percaya  pada  rekan  kerja  dan  prosedur  dalam organisasi, mereka cenderung untuk mengurangi dedikasinya,  mengurangi  upaya,  dan  terlibat dalam  perilaku  “ withdrawal ”  (Albrecht  dalam Vigoda-Gadot & Drory, 2006). Karyawan cenderung  melakukan  aktivitas  yang  tidak diinginkan  organisasi,  yaitu: knowledge  hiding . Hal  ini  dilakukan  dalam  rangka  melindungi kepentingan  karyawan  atau  membalas  terhadap karyawan yang lain (Connely et al ., 2012).
Eisenhardt dan Bourgeois (1988) menyatakan politik  dalam  organisasi  menghabiskan  banyak waktu,  menghalangi  berbagi  informasi,  dan menciptakan  rintangan  dalam  berkomunikasi. Tensi  politik  yang  tinggi  dalam  organisasi    akan mencegah terciptanya aktivitas berbagi pengetahuan  dalam  beberapa  cara.    Pertama, lingkungan  yang  dipersepsikan  sangat  politis akan diinterpretasikan sebagai tidak adil (Cropanzano et  al .,    1997;  Vigoda-Gadot  & Kapun,  2005;  Ladebo,  2006;  Harris et  al ,  2009; Gotsis  &  Kortezi,  2010),  sehingga  karyawan merasa  adanya  kekerasan  terhadap  kontrak sosial  antara  pekerja  dan  pemberi  kerja (Cropanzano et  al .,    1997).  Kontrak  sosial merupakan campuran antara pertukaran ekonomi dan  sosial  (Organ  &  Konovsky,  1989).    Persepsi karyawan terhadap politik organisasi mempengaruhi  pertukaran  tersebut.    Ketika seorang karyawan mendapat keuntungan karena lihai  dalam  menggunakan  taktik  mempengaruhi, sehingga  memiliki  jaringan  sosial  yang  luas, maka karyawan lain merasa hal tersebut sebagai tidak  adil  (Ferris et  al .,  1995)  dan  merasa  curiga kepada aktor politik tersebut, pemberi keuntungan  dan  karyawan  yang  mendapat keuntungan.    Konsekuensinya,  karyawan  yang merasakan  intensitas  politik  organisasi  yang tinggi  akan  cenderung  untuk  menyembunyikan informasi  penting  untuk  dirinya  sendiri  (Vigoda- Gadot  &  Drory,  2006),  artinya  perilaku  berbagi pengetahuan mengalami reduksi.
Kedua,  individu  yang  masuk  dalam  situasi yang  bersifat  politis  mungkin  akan  terlibat  dalam perilaku  melayani diri sendiri, self-serving behavior (Mintzberg,  1985;  Harris et  al ,  2009; Gotsis  &  Kortezi,  2010).  Mereka  mungkin  akan mencegah  munculnya  relasi  sosial  yang  efektif. Dalam  konteks  organisasi  politik  yang  sangat intens,  karyawan  tidak  akan  menolong  rekan kerjanya  melalui  perilaku  berbagi  pengetahuan. Mereka  lebih  banyak  menggunakan  energinya untuk  mempromosikan  kepentingan  diri  sendiri. Ketika  karyawan  menghentikan  interaksi  dengan rekan  kerja,  maka  organisasi  menjadi  tidak seefisien  ketika  karyawan  saling  berkomunikasi, saling  berbagi  pengetahuan  (Gupta,  2009). Kondisi  tersebut  sesuai  dengan  teori  dan penelitian  yang  menyatakan  bahwa  persepsi karyawan terhadap politik organisasi berpengaruh  negatif  terhadap  berbagai outcome organisasi  (Ferris et  al ,  1989;  Drory,  1993;
Kacmar & Baron,  1999; Vigoda-Gadot & Kapun, 2005;  Gotsis  &  Kortezi,  2010).  Oleh  karena  itu, berdasarkan  diskusi  yang  telah  dibahas  sebe- lumnya,  maka  peneliti  mengusulkan  hipotesis sebagai berikut.
H1: Perceived organizational politics berpengaruh negatif terhadap aktivitas knowledge sharing . Relasi Perceived Organizational Politics

## dengan Innovative Work Behavior
Proses  inovasi  merupakan  proses  sosial (Kelley,  1976)  dan  pada  dasarnya  bersifat  politis (Kanter,  1984),  sebab  untuk  mendapatkan dukungan (agar inovasi tersebut dapat diaplikasikan)  diperlukan  adanya  aktivitas  politik, misalnya:  pencetus  inovasi    menciptakan  aliansi dan  menggunakan  “ power ”  (Anderson  &  King, 1993)  untuk  memenangkan  dukungan  (Kelley, 1976).    Sejak  lama,  perspektif  dari  literatur fungsional  dan  prosedural  menyatakan    bahwa politik  organisasi  menahan  atau  merintangi upaya-upaya inovasi (Kanter, 1984; Kotter, 1985; Frost  &  Egri,  1991).  Penjelasan  dari  pendekatan kritis  terhadap  politik  organisasi  menyatakan bahwa  perilaku  politik  merupakan  persyaratan kesuksesan  upaya-upaya  inovasi  (Hislop et  al .,
2000), menolong terciptanya organisasi pembelajar  (Coopey  &  Burgoyne,  2000),  atau mengarahkan pada perubahan teknologi (Thomas,  2000).  Dalam  perspektif  proses  politik organisasi, inovasi sepertinya akan lebih berhasil ketika  dilakukan  dalam  suatu  jaringan  kerja ( network ).  Padahal,  membangun  kerja  sama dalam  jaringan  kerja  merupakan  suatu  proses “ power ”,  proses  yang  memerlukan  tindakan- tindakan politik (McLoughlin et al ., 2001).
Oleh  karena  itu,  nilai  dari  politik  organisasi terletak pada kemampuannya dalam mempengaruhi  kinerja  karyawan  (Vigoda-Gadot, 2000).  Politik  yang  dirasakan  oleh  karyawan berdampak negatif terhadap  organisasi (Kacmar & Carlson, 1997;  Abbas & Raja, 2014), terutama pada sikap dan kinerja karyawan (Buenger et al ., 2007;    Sowmya  &  Panchamanatham,  2012; Arshad  &  Zawawi,    2010;  Vigoda-Gadot,  2000), termasuk  perilaku  inovatif  karyawan  (Vigoda- Gadot, 2000;  Kim & Hong, 2013).
Ferris et  al .  (1989)  yakin  bahwa  karyawan yang merasakan politik organisasi dalam takaran tinggi akan merasa tidak puas dengan pekerjaannya dan menyebabkan terjadinya inefektivitas organisasi.  Akan tetapi,  Daft (1992) percaya  bahwa  dampak  negatif  dari  politik organisasi  akan  lebih  dirasakan  oleh  anak  buah yang  tidak  memiliki  hak  dalam  proses-proses pembuatan keputusan.
Berbagai  penelitian  tentang  pengaruh  politik organisasi  terhadap  perilaku  kerja,  telah  banyak diteliti,  termasuk  pengaruhnya  terhadap  inovasi (Parket et  al .,  1995),  dan  perilaku  inovatif  para guru (Vigoda-Gadot, 2000). Selain itu, kajian em- piris  Kim  dan  Hong  (2013)  terhadap  karyawan kantor  juga  mengidentifikasi  adanya  pengaruh negatif  dari perceived  organizational  politics ter- hadap perilaku inovatif di tempat kerja.
Dampak  negatif  politik  organisasi  terhadap innovative  work  behavior bisa  terjadi  karena perceived organizational politics dipertimbangkan sebagai penyebab stres dalam organisasi (Ferris &  Hochwarter,  2011),  biasanya  dikategorikan sebagai  “ hindrance-related  stressor ”  (LePine et al .,  2005;      Cavanaugh et  al .,  2000). Hindrance stressors merupakan  penyebab  stres  yang menghalangi  apa  yang  ingin  dicapai  dan membuat  target  tersebut  sepertinya  sulit  untuk diwujudkan.    Artinya,  ketika  politik  organisasi yang dirasakan oleh karyawan berada pada level yang  tinggi,  maka  karyawan  tersebut  akan mengalami  stres  (Cropanzano  &  Li,  2006) sehingga  upaya  untuk  berperilaku  inovatif  bukan lagi  menjadi  “agenda  utama”;  mereka  lebih berupaya  untuk  mengatasi  stres  dan  mungkin tidak memberi perhatian yang cukup pada tugas- tugasnya.  Energi  karyawan  tidak  dialokasikan untuk  mengembangkan,  mempromosikan,  atau mengimplementasikan ide-ide baru (Clercq et al ., 2016).  Berdasarkan  paparan  tersebut,  maka peneliti bisa membuat hipotesis sebagai berikut.
H2: Perceived
organizational politics berpengaruh  negatif  terhadap innovative  work behavior .
Relasi  Knowledge  Sharing  dengan  Innovative

## Work Behavior
Perilaku  kerja  yang  inovatif  berperan  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan  sesuai  dengan tugas  kerjanya,  termasuk  kinerja  kelompok  dan organisasi  (De  Jong  &  Den  Hartog,  2010). Perilaku  kerja  yang  inovatif  merupakan  satu  set perilaku  komprehensif  yang  berasosiasi  dengan penciptaan ide, dukungan ide, serta pelaksanaan ide  (Janssen,  2000).      Perilaku  tersebut merupakan proses multi-tahap, dimana karyawan berhadapan  dengan  masalah  dan  selanjutnya menghasilkan berbagai ide yang diharapkan bisa menyelesaikan masalah tersebut, dengan menggunakan  dukungan  teman  kerja  sebagai pendukung  tercapainya  solusi  tersebut  (Kamp, 2016).    Artinya,  tahapan  menghasilkan  berbagai ide  sampai  tahap  implementasi  ide  tidak  terjadi dalam  “ruang  hampa”;  tetapi  memerlukan interaksi,  kerja  sama,  atau  kolaborasi  dengan rekan kerja. Proses inovasi seringkali merupakan  kolaborasi  antar  karyawan  yang mendistribusikan  dan  re-distribusi  tugas-tugas kerja  (Kanter,  1988;    Tuominen  &  Toivonen, 2011).    Dalam  kolaborasi  tersebut,  terjadi pertukaran atau aliran ide, informasi, pengalaman,  maupun  pengetahuan  tertentu; aktivitas  tersebut  sering  diberi  label  sebagai knowledge  sharing (Schulz,  2001).    Perilaku knowledge sharing merupakan mekanisme dasar yang  membuat  aliran  kolaborasi  berjalan  secara efektif  (Töre  &  Yolal,  2017).    Perilaku  ini  akan meningkatkan kapasitas karyawan dalam berinovasi  (Kim  &  Lee,  2013;  Fatima  &  Khan, 2017).  Hal  ini  bisa  terjadi  karena knowledge sharing menstimulasi  karyawan  untuk  berpikir lebih  kritis  dan  lebih  kreatif  (Aulawi et  al .,  2009); merupakan  mekanisme  dasar  untuk  membuat kerja  sama  berjalan  efektif,  membuat  karyawan secara  aktif  mencari  informasi  baru  dan menstimuli  karyawan  dalam  mengeksplorasi  ide- ide  dari  luar  serta  mengeksploitasi  pengetahuan
internal  (Töre  &  Yolal,  2017);    serta  berpotensi menghasilkan karyawan yang berperilaku inovatif (Yeşil & Hurlak, 2013).
Konsekuensinya, knowledge  sharing memiliki dampak  terhadap    perilaku  kerja  yang  inovatif (Hu et  al .,  2009;  Yu et  al .,  2013;  Trivellas et  al .,
2015;  Akram et al ., 2018). Radaelli et al . (2014) menyatakan bahwa karyawan yang terlibat dalam aktitivas knowledge  sharing juga  terlibat  dalam menciptakan, mempromosikan, dan mengimplemenasikan  inovasi.  Hal  ini  dapat terjadi  karena  sejumlah  pengetahuan  yang terinternalisasi  pada  karyawan  yang  melakukan aktivitas knowledge sharing menyebabkan mereka  dapat  mengembangkan  kemampuan untuk  berpikir  dan  mencipta  (Yu et  al .,  2013). Lebih  jauh  lagi,  pembelajaran  di  tempat  kerja, yang  terjadi  karena  aktivitas knowledge  sharing , akan  mengarahkan  pada  terciptanya  elaborasi kognitif,  sebuah  komponen  terpenting  dari innovative  work  behavior (Thurling et  al .,  2015).
Beberapa  kajian  konseptual  juga  mendukung adanya  relasi  antara kowledge  sharing dengan innovative  work  behavior (Hiltrop,  1996;  Arad et al .,  1997;    Shalley  &  Gilson,  2004).  Dengan demikian,  dapat  diusulkan  hipotesis  sebagai berikut.
H3: Knowledge  sharing berpengaruh  positif terhadap innovative work behavior .
3. Metode Penelitian
Sumber  Data  Penelitian .    Penelitian  ini menggunakan  desain  deskriptif  dan  asosiatif, dengan  unit  analisis  karyawan  minimarket  di wilayah Bandung Raya.  Populasi penelitian ada- lah  semua  karyawan  yang  bekerja  di  minimarket yang  ada  di  wilayah  Bandung  Raya.  Peneliti menetapkan  kuota  minimal  keseluruhan  re- sponden  adalah  sebesar  400  orang.    Jumlah  ini sudah  memenuhi  syarat  untuk  penelitian  yang bersifat multivariat (Hair et al .,  1998; 2010).
Variabel  Penelitian .    Metode  pengumpulan data  menggunakan  kuesioner  berskala  Likert (Soedibjo, 2013) untuk mendapatkan data primer, dengan nilai 1= sangat tidak setuju dan 5=sangat setuju. Pengukuran tiga konstruk yang digunakan  dalam  penelitian  ini  berbasis  pada literatur.    Variabel perceived  organizational politics diukur  dengan  sembilan  item    dari Kacmar  dan  Ferris  (1991),  memiliki  Cronbach’s alpha=0,712.  Contoh salah satu itemnya:   Sela- lu ada “kelompok yang berpengaruh” di minimar- ket  ini,  yang  tidak  bisa  disaingi  oleh  karyawan yang  lain. Knowledge  sharing menggunakan empat item dari Clercq et al . (2013) untuk menilai apakah para karyawan minimarket saling berbagi pengetahuan,  den gan  Cronbach’s  alpha=0,801. Contoh itemnya merujuk pada: apakah responden  mengindikasikan  mereka  dan  rekan kerjanya  “secara  rutin  berkomunikasi  satu  sama lain”  dan  “saling  memberikan  umpan  balik”. Selanjutnya,  sembilan  item  dari  Jannsen  (2000) digunakan  untuk  mengukur  konstruk innovative work  behavior ,  dengan  Cronbach’s  alpha=0,860. Contoh  item  pernyataannya  adalah:    Saya  men- cari  dukungan  untuk  ide-ide  inovatif  yang  saya hasilkan.  Selain  reliabel,  semua  item  pernyataan yang  digunakan  untuk  mengukur  tiga  variabel
tersebut  juga  valid,  karena  memiliki  nilai  korelasi item-total >0,30 (Sekaran, 2007; Robinson et al ., 1991).
Analisis  Data .    Karena  pengumpulan  data dilakukan  dengan  menggunakan  kuesioner, maka  kesungguhan  responden  dalam  menjawab pertanyaan  merupakan  hal  yang  sangat  penting dalam  penelitian.    Keabsahan  hasil  penelitian sosial  sangat  ditentukan  oleh  alat  ukur  yang digunakan.    Oleh  karena  itu  dibuat  dua  macam pengujian, uji validitas dan reliabilitas untuk men- guji  kesungguhan  jawaban  dari  responden. Selanjutnya,  untuk  mengetahui  pola  hubungan antar  variabel,  peneliti  menggunakan  analisis regresi  berganda  (Santoso,  2002;    Hair et  al ., 1998; 2010) untuk menjawab pertanyaan penelitian.

## 4. Hasil dan Pembahasan
Selain  memuat  instrumen  yang  digunakan untuk  mengukur  variabel  yang  akan  diteliti, angket juga mengambil data demografi responden.    Angket  yang  lengkap  dan  dapat digunakan  berjumlah  493  set.    Berdasarkan gender, jumlah  karyawan minimarket pria maupun  wanita  tidak  terlalu  berbeda  jauh; proporsi  pria  sebesar  47,3%  dan  52,7%  adalah karyawan  wanita.  Selanjutnya,  berdasarkan masa  kerja  responden  di  minimarket:  38,5% memiliki  masa  kerja  kurang  dari  satu  tahun, 42,6% memiliki masa kerja antara 2-4 tahun, dan sisanya memiliki masa kerja lebih dari lima tahun. Artinya, responden penelitian ini relatif memahami  apa  yang  terjadi  di  minimarket, mereka paham apa yang harus mereka kerjakan. Karyawan  di  minimarket  umumnya  adalah  anak muda, tergolong dalam  generasi  milenial. Sebanyak  41%  berusia  18-20  tahun;  46,9% berusia  21-25  tahun,  dan  sisanya  berusia  lebih dari  26  tahun.  Paralel  dengan  usia  generasi milenial  tersebut,  tingkat  pendidikan  karyawan didominasi  oleh  lulusan  SMK  (46,5%)  dan  SMA (47,1%).    Sisanya  memiliki  pendidikan  diploma atau  sarjana.    Para  karyawan  yang  menjadi responden  umumnya  berasal  dari  minimarket Alfamart  (37,7%),  Indomaret  (43,6%),  dan Yomart  (15,8%).    Hal  ini  sesuai  dengan  situasi bisnis  minimarket,  dimana    minimarket  tersebut merupakan market leader di bisnis tersebut. Selanjutnya, hasil analisis deskriptif menunjukkan  variabel knowledge  sharing dan innovative  work  behavior berada  dalam  level “tinggi”  (berada  dalam range 3,71-4,20). Perceived  organizational  politics memiliki  nilai yang paling rendah (2,22), artinya para karyawan minimarket  tidak  merasakan  adanya  politik organisasi  dalam  tingkatan  yang  tinggi.    Dilihat dari  deviasi  standar,  semua  variabel  memiliki devisiasi standar yang berada dalam range yang masih  dapat  ditoleransi,  yaitu:    maksimal  20% dari nilai rata-rata (Santoso,  2002), kecuali untuk variabel perceived organizational politics . Variabel  ini  memiliki  deviasi  standar  yang  tinggi, mengindikasikan persepsi para karyawan terhadap  politik  organisasi  memiliki  variasi  nilai yang  beragam.    Selanjutnya,  karena  korelasi antar  variabel  bersifat  signifikan,  maka  hal  ini menunjukkan  bahwa  penelitian  ini  memenuhi
syarat criterion-related  validity atau predictive validity ;  sebab  semua  dimensi  variabel  bebas memiliki  relasi  yang  signifikan  dengan  variabel terikat (Das et al ., 2008). Terlihat perceived organizational  politics memiliki  korelasi  yang signifikan dan negatif terhadap variabel knowledges sharin g dan innovative work behavior .
Tabel 1.  Rata-rata dan Korelasi antar Variabel Rata- rata Dev. Stan. 1 2 3 1  POP 2,22 0,65 1 -0,309** -0,209** 2  KS 4,05 0,62 1 0,437** 3  IWB 3,71 0,50 1 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) POP=  Perceived  Organizational  Politics;  KS=  Knowledge Sharing; IWB= Innovative Work Behavior Sumber:  hasil olah data, 2020
Untuk  memahami  relasi  antar  variabel,  hasil penelitian disajikan dalam bentuk model struktural  dengan  analisis  jalur  (Gambar  1). Secara simultan,
pengaruh
perceived organizational  politics dan knowledge  sharing terhadap innovative  work  behavior menghasilkan temuan empiris seperti berikut: hanya knowledge sharing yang  secara  signifikan  mempengaruhi innovative  work  behavior ,    dengan  R 2 =0,194; koefisien jalur=0,412 (t=9,739); perceived organizational  politics tidak  secara  signifikan mempengaruhi innovative  work  behavior .    Akan tetapi,  secara  parsial  (tidak  bersama-sama dengan knowledge sharing ), perceived organizational politics
berpengaruh secara signifikan  terhadap innovative  work  behavior , dengan R 2 =0,042; koefisien jalur= -0,209 (t= -4,772).    Jadi,  ketika perceived  organizational politics bersama-sama dengan knowledge sharing ,  maka knowledge  sharing merupakan “ full  mediator” bagi perceived  organizational politics .    Baron  dan  Kenny  (1986)  berpendapat bahwa  keseluruhan  pengaruh  dari  model  tanpa mediator akan menjadi lebih rendah atau menjadi tidak  signifikan,  ketika  dibandingkan  dengan model yang mengintegrasikan variabel moderator.

## Gambar 1.  Model Struktural dengan Koefisien Jalur
Sumber:  hasil olah data, 2020

## Pembahasan
Hasil  kajian  empiris  membuktikan  bahwa knowledge sharing merupakan mediator Ɛ 1
* p≤0,05 ts=tidak signifikan
POP=Perceived Organizational Politics
KS=Knowledge Sharing
IWB=Innovative Work Behavior H 3 IWB 0,898 ts R 2 =0,194 0,412* (t=9,739) 0,951 KS POP R 2 =0,095 -0,309* (t=-7,246) H 1 H 2 Ɛ 2
sempurna antara politik yang dirasakan karyawan dengan  perilaku  kerja  karyawan  yang  inovatif. Artinya,  ketika  aktivitas knowledge  sharing hadir dalam  organisasi,  maka  politik  organisasi  yang dirasakan  oleh  karyawan  tidak  akan  secara langsung mereduksi perilaku inovatif karyawan di tempat  kerja.  Apabila, perceived  organizational politics hadir,  tanpa  ada  aktivitas knowledge sharing ,  maka  politik  organisasi  akan  mereduksi perilaku  inovatif  karyawan.    Jadi, knowledge sharing bisa  menjadi buffer (penyangga)  antara dua buah variabel tersebut (Clercq et al ., 2016). Argumen  teoritis  ini  berasal  dari  model  “ job demands-resources ”,  yang  memiliki  dalil  bahwa situasi  kerja  yang  sulit  akan  menjauhkan karyawan  dari  perilaku  kerja  yang  positif  (dalam hal  ini  adalah  perilaku  kerja  yang  inovatif  di minimarket),  akan  tetapi  apabila  karyawan memiliki  akses  ke  sumber  daya  relevan  maka sumber  daya  tersebut  akan  menjadi  mengurangi penyimpangan  tersebut  (Bakker  &  Demerouti, 2007).  Lebih  spesifik  lagi,  ketika  karyawan minimarket  yakin  bahwa  pengambilan  keputusan di  minimarket  bersifat  sangat  politis,  maka mereka  menjadi  sangat  kuatir  apakah  mereka bisa  berkinerja  tinggi  atau  tidak  (Cavanaugh et al ., 2000; Crawford et al ., 2010).
Implementasinya,  ketika  karyawan  minimarket merasa  politik  organisasi  di  tempat  mereka bekerja  menjadi  “tidak  sehat”,  maka  mereka merasa tidak yakin apakah bisa berperilaku kerja secara inovatif.  Secara umum job demands dan job  resources memiliki  hubungan  negatif.    Jadi, ketika  politik  organisasi  begitu  tinggi  levelnya, sehingga  karyawan  minimarket  merasa  tertekan dan  emosional,  maka  mobilisasi job  resources akan terhalang, karyawan tidak memiliki akses ke sumber  daya  tersebut  (Bakker et  al .,  2003; Demerouti et  al .,  2001).  Dalam  penelitian  ini, knowledge  sharing merupakan job  resources yang bersifat kontekstual (Clercq et al ., 2016). Pengaruh  negatif  dari  politik  organisasi  akan berkurang  ketika  karyawan  minimarket  dapat mengandalkan  aktivitas  berbagi  pengetahuan dengan rekan sejawatnya.  Berbagi pengetahuan dengan  rekan  sejawat  merujuk  pada  bagaimana karyawan  memelihara  komunikasi  rutin  dengan rekan  kerja  dan  mampu  mengkombinasikan  dan mengintegrasikan  informasi  yang  sebelumnya terputus  (Boh  &  Wong,  2015;  Cabrera et  al ., 2006; Grant, 1996). Ketika  karyawan  merasa  keputusan  yang dibuat  di  minimarket  cenderung  bersifat  “ self- serving ”,  maka  akses  pada    pengetahuan  dari rekan  kerja  mungkin  akan  mengurangi  stres mereka  (Miller et  al .,  2008),  serta  mengurangi pengaruh  negatif  politik  organisasi  pada  perilaku kerja  karyawan  yang  inovatif.    Bahkan,  dalam penelitian ini pengaruhnya menjadi tidak signifikan,  ketika knowledge  sharing hadir sebagai  mediator.    Hal  ini  bisa  terjadi  karena tingkatan knowledge sharing yang tinggi diantara karyawan  minimarket  (memiliki  rata-rata  4,05; skala  5)  menyediakan  wawasan  yang  bisa menjadi  alternatif  solusi  untuk  mengurangi pengaruh negatif dari keputusan-keputusan yang dibuat  berbasiskan  pada  politik  (Bouckenooghe, 2012).  Wawasan  tersebut  juga  menjadi  bahan bagi  karyawan  minimarket  untuk  memelihara
kinerja  mereka  agar  tetap    memadai  (Clercq et al ., 2016).
Dengan  demikian  akses  pada  pengetahuan rekan  kerja  akan  meningkatkan  kepercayaan  diri para karyawan minimarket sehingga mereka bisa memproteksi diri dari lingkungan kerja yang level politiknya  tinggi  (Abbas et  al .,  2014;  Vigoda- Gadot,  2000).    Lebih  jauh  lagi,  ketika  karyawan minimarket memiliki rutinitas berbagi pengetahuan  dengan  rekan  kerjanya,  maka  efek negatif  dari  perilaku  melayani  diri  sendiri  yang dilakukan oleh rekan kerjanya akan menjadi lebih lemah. Berbagi pengetahuan menolong karyawan  untuk  memahami  dan  mengapresiasi bagaimana perilaku melayani diri sendiri menolong rekan kerja mereka dalam meningkatkan  keahlian  pribadinya  (Perrewé et al ., 2000). Selanjutnya, kondisi tersebut menyebabkan  karyawan  minimarket  merasakan bahwa  perilaku  politik  rekan  kerja  mereka sebagai  sesuatu  yang  tidak  terlalu  mengancam kinerja  mereka,  mengancam  peningkatan  karir mereka.    Bahkan,  karena  level knowledge sharing di  minimarket  tergolong  tinggi,  hal tersebut  mungkin  bisa  membuat  karyawan minimarket belajar dari rekan kerjanya mengenai cara  untuk  merubah  iklim  politik  organisasi menjadi  sesuatu  yang  menguntungkan  (Ferris et al. ,  2000;  Grant,  1996).  Sebaliknya,  ketika hubungan  dengan  rekan  kerja  dicirikan  oleh aktivitas  berbagi  pengetahuan  yang  rendah, maka karyawan minimarket akan merasa terancam  oleh  hadirnya  politik  organisasi  yang bersifat  destruktif  (Bouckenooghe,  2012),  juga merasa  takut  politik  organisasi  akan  merusak kinerja  mereka,  misalnya:    tidak  mampu  lagi bekerja secara inovatif.
Aktivitas knowledge  sharing ,  dalam  bentuk tacit maupun implicit , akan meningkatkan kapasitas
karyawan minimarket untuk mendefinisikan sebuah situasi atau masalah, dan mengaplikasikan  pengetahuan  yang  mereka miliki  untuk  menyelesaikan  masalah  tersebut (Nonaka et  al. ,    2006).    Jadi, knowledge  sharing di antara karyawan minimarket dapat menstimulasi  individu  untuk  berpikir  secara  kritis dan lebih kreatif, serta menghasilkan pengetahuan baru (Aulawi et al ., 2009), misalnya: bagaimana caranya menghadapi politik organisasi  yang  intens.    Pengetahuan  tersebut selanjutnya dapat diberdayakan untuk menghasilkan  ide-ide  baru  (Jantunen,    2005), misalnya:    bagaimana  caranya  bekerja  secara inovatif  walaupun  iklim  politik  organisasi  di minimarket  sangat  intens.    Hal  ini  bisa  terjadi karena pengetahuan dan intelektual akan tumbuh secara  eksponensial  ketika  dibagikan  kepada rekan kerja (Quinn et al ., 1996).  Aktivitas berbagi pengetahuan  akan  menghasilkan  pertanyaan umpan balik, amplifikasi, dan modifikasi terhadap pengetahuan eksisting sehingga mereka mendapatkan manfaat yang lebih berlimpah (Liao et al .,  2007).  Manfaat tersebut diperoleh karena terciptanya pengetahuan baru akan meningkatkan  kemampuan  karyawan  untuk bekerja secara inovatif (Liao et al .,  2007).
Sri Raharso
5. Kesimpulan Hasil studi empiris ini
berhasil memperlihatkan  adanya  pengaruh  negatif  yang signifikan  dari perceived  organizational  politics terhadap knowledge  sharing ,  adanya  hubungan yang positif dan signifikan dari knowledge sharing terhadap innovative  work  behavior ,  serta  peran knowledge  sharing sebagai  mediator  sempurna antara perceived  organizational  politics dengan innovative work behavior .
Selanjutnya,  karena  politik  dalam  organisasi merupakan sebuah keniscayaan dalam organisasi,  maka  pihak  pengelola  minimarket perlu  memikirkan  agar  anggota  organisasi  tidak terpapar  oleh  efek  negatifnya,  tetapi  bisa menggunakan situasi tersebut untuk mendapatkan kemampuan mengantisipasi pengaruhnya  buruknya.    Untuk  itu,  karena aktivitas  berbagi  pengetahuan  terbukti  bisa menjadi  mediator  yang  sempurna,  sehingga pengaruh  langsung  politik  organisasi  terhadap perilaku  kerja  inovatif  tidak  signifikan,  maka budaya berbagi pengetahuan sebaiknya dikembangkan  dan  dilestarikan.    Untuk  itu, berbagai  penentu  terciptanya  budaya  berbagi pengetahuan perlu dieksplorasi dan diimplementasikan.

## Referensi
Abbas,  M.,  &  Raja,  U.  (2014).    Impact  of perceived  organizational  politics  on supervisory-rated innovative performance  and  job  stress:  evidence from  Pakistan. Journal    of  Advanced Management  Science, 2(2),  June,  158- 162.
Abbas,  M.,  Raja,  U.,  Darr,  W.,  &  Bouckenooghe,
D.    (2012).    Combined  effects  of perceived  politics  and  psychological capital  on  job  satisfaction,  turnover intentions,  and  performance. Journal  of Management , August 10, 20(10), 1-18.
Abstein, A.  & Spieth, P.  (2014).  Exploring HRM meta- features  that  foster  employees’ innovative  work  behavior  in  times  of increasing  work-life  conflict. Creativity and  Innovation  Management ,  23(2), 211-225.
Afsar,  B.,  Badir,  F.Y.,  &  Saeed,  B.B.    (2014).
Transformational leadership and innovative  work  behavior. Industrial
Management and Data Systems , 114(8), 1270-1300.
Ahmad,  F.,  &  Karim,  M.  (2019).    Impacts  of knowledge  sharing:  a  review  and  direc- tions  for  future  research. Journal  of Workplace Learning , 31(3),  207-230. Akram,  T.,  Lei,  S.,  Haider,  M.J.,  &  Hussain,  S.T. (2018).    Exploring  the  impact  of knowledge  sharing  on  the  innovative work behavior of employees:  a study in China. International Business Research , 11(3), 186-194.
Anderson,  N.,  &  King,  N.  (1993).  Innovation  in Organizations.  In  Cooper,  C.L.  and Robertson,  I.T.  (Eds.) International Review  of  Industrial  and  Organizational Psychology, 8, 1-34.
Andrews, K. & Delahaye, B.L.  (2000).  Influences on knowledge processes in organizational learning: the psychosocial filter. Journal of Management Studies ,  73, 797-810.
Arad,  S.,  Hanson,  M.A.,  &  Schneider,  R.  J.
(1997).    A  framework  for  the  study  of relationships between organizational characteristics and organizational innovation. Journal of Creative Behavior , 31(1), 42-58.
Argote, L., Ingram,  P.,  Levine,  J.M.,  &  Moreland,
R.L.    (2000).    Knowledge  transfer  in organizations:
learning from the experience  of  others. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 82, 1-8.
Argote,  L.,  McEvily,  B.,  &  Reagans,  R.    (2003).
Introduction  to  the  special  issue  on managing  knowledge  in  organization: creating, retaining and transferring knowledge. Management  Science ,
49(4), 5-8.
Arshad,  R.,  &  Zawawi,  S.A.    (2010).  Tanggapan sokongan  organisasi,  kepuasan  kerja, komitmen  dan  kelakuan  kewargaan organisasi pekerja: peranan politik organisasi  sebagai  perantara. Jurnal Pengurusan , 31, 83-92.
Aulawi,  H.,  Sudirman,  I.,      Suryadi,  K.,    & Govindaraju,  R.    (2009).    Knowledge sharing  behavior,  antecedents  and  their impact  on  the  individual    innovation capability. Journal  of  Applied  Sciences Research , 5(12), 2238-2246. Bakker, A. B., Demerouti, E., Taris, T., Schaufeli,
W.  B.,  &  Schreurs,  P.  (2003).  A  multi- group  analysis  of  the  job  demands – resources  model  in  four  home  care organizations. International  Journal  of Stress Management , 10, 16 –38.
Bakker,  A.B.,  &  Demerouti,  E.  (2007).  The  job demands-resources model:    state  of  the art. Journal  of  Managerial  Psychology ,
22, 309 –328.
Baron,  R.M.  &  Kenny,  D.A.    (1986).    The moderator-mediator  variable  distinction in sosial psychology research: conceptual,  strategic,  and  statistical considerations. Journal  of  Personality and  Social  Psychology ,  51(6),    1173- 1182.
Beijerse,  R.    (1999).    Question  in  knowledge management: defining
and conceptualizing a phenomenon. Journal of  Knowledge  Management ,  3(2),    94- 110.
Berman,  B.,  &  Evans,  J.R.  (2010). Retail Management .  Upper Saddle River, N.J.: Pearson.
Bishop,  D.,  Felstead,  A.,  Fuller,  A.,  Jewson,  N., Yeadon-Lee,  T.,  &  Unwin,  L.  (2006). Connecting  culture  and  learning  in organizations:    a  review  of  current themes: Learning  as  Work  Research Paper,  No.  5, Cardiff  School  of  Social Sciences, Cardiff University, pp. 1-38.
Block,  P.  (1988). The  empowered  manager: positive  political  skills  at  work .    San Fransisco, CA:  Jossey-Bass.
Boh,  W.F.,  &  Wong,  S.S.  (2015).  Managers versus co-workers as referents: Comparing  social  influence  effects  on within- and outside-subsidiary knowledge  sharing. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 126, 1 –17. Bolman,  L.G.,  &  Deal,  T.E.    (1991).    Leadership and management effectiveness:  a multi- frame,  multi-sector  analysis. Human Resource Management , 30(4),  509-534. Bouckenooghe, D. (2012). The role of organizational politics, contextual
resources, and formal communication on change  recipients’  commitment  to change:  a  multilevel  study. European Journal  of  Work  and  Organizational Psychology , 21, 575 –602.
Buenger  C.M.,  Forte,  M.,  Boozer,  R.W.,  & Maddox,  E.N.  (2007).  A  Study  of  the applicability  of  the  perceptions  of organizational  politics  scale  (Pops)  for use in the university classroom. Developments  in  Business  Simulation and Experiential Learning , 34,  294-301. Cabrera,  A.  &  Cabrera,  E.F.  (2002).    Knowlede sharing dilemmas.
Organization Studies , 23(5),  687-710. Cabrera,  A.,  Collins,  W.C.,  &  Salgado,  J.F. (2006). Determinants of individual engagement  in  knowledge  sharing.
International Journal of Human Resource Management , 17, 245 –264. Carmeli,  A.,  Meitar,  R.,  &  Weisberg,  J.    (2006). Self-leadership  skills  and  innovative behavior  at  work. International  Journal of Manpower , 27(1),  75-90. Cavanaugh, M.A., Boswell, W.R., Roehling, M.V., &  Boudreau,  J.W.  (2000).  An  empirical examination  of  self-reported  stress among  managers. Journal  of  Applied Psychology , 85(1), 65 –74.
Chen,  C.J.,  &  Huang,  J.W.    (2009).    Strategic human resource practices and innovation  performance-the  mediating role of knowledge management capacity. Journal of Business Research , 62(1),  104-114.
Chhetri,  P.,  Afshan.  N.,  &  Chatterjee.  S.    (2014).
The  impact  of  perceived  organizational politics on work attitudes:
the moderating  role  of  leader-member- excange quality. International Journal of Human Capital and Information Technology Professionals , 5(2),  1-13. Choe, J.M.  (2004).   The  consideration of cultural differences  in  the  design  of  information systems. Information  &  Management , 41,  669-684.
Choo,  T.J.,  &  Moon,  S.S.    (2014).    The  effect  of leader’s  emotional  intelligence  on  team effectiveness  and  affective  commitmen: focusing  on  university  staffs. The Korean  Journal  of  Human  Resource Development Quarterly , 16(4),  1-24.
Clercq,  D.  D.,    Dimov,  D.,  &  Belausteguigoitia,  I.
(2016).    Perceptions  of  adverse  work conditions  and  innovative  behavior:    the buffering  roles  of  relational  resources. Entrepreneurship:  Theory  and  Practice , May, 515-542.
Clercq,  D.  D.,  Dimov,  D.,  &  Thongpapanl,  N. (2013). Organizational capital, formalization,  and  internal  knowledge sharing  in  entrepreneurial  orientation formation. Entrepreneurship Theory and Practice , 37(3),  505-537.
Cobb,  A.T.    (1986).    Political  diagnosis:
applications
in organizational development. Academy of Management Review , 11(3),  482-496.
Connely,  C.E.,  Zweig,  D.,  Webster,  J.,  & Trougakos,  J.P.    (2012).    Knowledge hiding  in  organization. Journal  of Organizational Behavior , 33(1),  64-88. Coopey,  J.,  &  Burgoyne,  J.  (2000).  Politics  and Organizational  Learning. Journal  of Management Studies , 37(6),  869-886. Crawford,  E.  R.,  LePine,  J.  A.,  &  Rich,  B.  L.
(2010).  Linking  job  demands  and resources to employee engagement and burnout:  a  theoretical  extension  and meta-analytic  test. Journal  of  Applied Psychology , 93, 834 –848.
Cropanzano,  R.  &  Li,  A.    (2006).    Organizational politics  and  workplace  stress.    In Vigoda-Gadot,  E.,  &  Drory,  A.  (Eds.). Handbook of organizational politics , 139- 159.  Cheltenham, UK:  Edward Elgar.
Cropanzano,  R.,  Howes  J.  C.,  Grandey,  A.  A.,  &
Toth,  P.    (1997).  The  Relationship  of organizational  politics  and  support  to work  behaviors,  attitudes,  and  stress. Journal  of  Organizational  Behavior ,  18, 159-180.
Cumming,  J.N.    (2004).    Work  groups,  structural diversity,  and  knowledge  sharing  in  a global organization. Management Science , 50(3), 352-364.
Curtis,  S.    (2003).      Lies,  damned  lies  and organizational  politics .    Industrial  and Commercial Training , 35(7),  293-297. Daft,  R.  L.  (1992). Organization  Theory  and Design  (4th  Ed.). St.  Paul:  West
Publishing. Darmawan, M.A. (2019), Juli 06. Mengembangkan budaya inovasi.
Kompas,  Performance  Execution:    9 (kolom 1-6).
Das,  A.,    Paul,  H.,    &  Swierczek,  F.W.    (2008). Developing  and  validating  total  quality management  (TQM)  constructs  in  the context  of  Thailand’s  manufacturing industry.
Benchmarking:
an International Journal , 15(1), 52-72.
Davenport,  T.H.,  &  Prusak,  L.    (1998). Working knowledge:    how  organizations  manage what  they  know .    Boston,  MA:    Harvard Business School.
De  Jong,    J.P.J.,  &  Den  Hartog,  D.N.    (2010). Measuring  innovative  work  behavior.
Creativity  and  Innovation  Management , 19(1),  23-36.
De  Jong,  J.P.J.,  &  Den  Hartog,  D.N.    (2007). How  leaders  influence  employees’ innovative  behavior. European  Journal of  Innovation  Management ,  10(1),  41- 64.
De  Spiegelaere,  S.,  Van  Gyes,  G.,  &  Van
Hootegem,  G.    (2014).    Innovatief Wekgedrag  als  concept:    definiëring  en oriëntering.  Gedrag & Organisatie, 2(2), 139-156.
De  Spiegelaere,  S.,  Van  Gyes,  G.,  &  Van Hootegem, G.  (2016).  Not all autonomy is  the same.  Different  dimensions  of  job autonomy  and  their  relation  to  work engagement & innovative work behavior. Human  Factors  and  Ergonomics  in Manufacturing  &  Service  Industries , 26(4), 515-527. Demerouti,  E.,  Bakker,  A.  B.,  Nachreiner,  F.,  & Schaufeli,  W.  B.  (2001).  The  job demands –resources  model  of  burnout. Journal  of  Applied  Psychology ,  86,  499 –512.
Drory, A. & Vigoda-Gadot, E. (2010). Organizational politics and human resource  management:  A  typology  and the Israeli experience. Human Resource Management Review , 20, 194-202.
Drory,  A.  (1993).  Perceived  political  climate  and job attitudes. Organizational Studies , 14, 59-71.
Eisenhardt,  K.M.,  &  Bourgeois,  L.J.,  III.    (1988).
Politics  of  strategic  decision  making  in high-velocity  environments:    toward  a mid-range theory. Academy of Management Journal , 31, 737-770. EUWIN.  (2012).    Dortmund/Brussels  Position Paper:  Workplace innovation as sosical innovation. Retrieved
from
http://thesocialinnovationfoundation.org/t ag/dortmundbrussels-position-paper/
Evans,  N.    (2012).    Destroying  collaboration  and knowledge  sharing  in  the  workplace:    a reverse brainstorming approach.
Knowledge  Management  Research  & Practice , 10(2), 175-187.
Fatima, A., & Khan, M.A. (2017).  Do hope foster innovative work behavior through employee  engagement  and  knowledge sharing  behavior?    A  conservation  of resources  approach  using  MPlus  tool. Business  &  Economic  Review ,  9(4), 181-212.
Ferris,  G.R.,  &  Hochwarter,  W.    (2011). Organizational  politics.    In  S.  Zedeck (Ed.) APA  Handbook  in  Psychology. APA handbook of industrial and organizational psychology , Vol. 3, Maintaining,  expanding,  and  contracting the organization (435-459). Washington, DC: American
Psychological Association.
Ferris,  G.R.,  Frink,  D.D.,  Beehr,  T.A.,  &  Gilmore,
D.C.  (1995).    Political  fairness  and  fair politics:    the  conceptual  integration  of divergent construct.  In R.S. Cropanzano
&  K.M.  Kacmar  (Eds.) Organizational
politics,  justice,  and  support (21-36).
Westport, CT:  Quorum Books.
Ferris,  G.R.,  Russ,  G.S.,  &  Fandt,  P.M.  (1989).
Politics  in  organizations.    In  Giacalone, R.A.  &  Rosenfeld,  P.  (Eds), Impression Management in the Organization . Hillsdale,  NJ:    Lawrence  Erlbaum,  143- 170.
Friesl,  M.,  Sackmann,  S.A.,  &  Kremser,  S.
(2011).    Knowledge  sharing  in  new organizational  entities:    the  impact  of hierarchy,  organizational  context,  micro- politics  and  suspicion. Cross  Cultural Management:    an  International  Journal , 18(1), 71-86.
Frost,  P.J.,  &  Egri,  C.P.  (1991).  The  Political
Process  of  Innovation.  In:  Staw,  B.M., (Ed.) Research in Organizational Behaviour . 13, 229-295. Gammelgaard, J. & Ritter, T.  (2000).  Knowledge retrieval process in multinational consultin firms.  Danish Social Sciences Research Council, Frederiksberg, Denmark. Available at: http://web.cbs.dk/departements/int/semi narpapers/JG-Knowledge.pdf
Gandz,  J.,  &  Murray,  V.V.    (1980).    The experience  of  work  place  politics.
Academy of Management Journal , 23(2), 237-251.
Ganjinia,  H.,  Salimi,  M.S.B.,  &  Ghasabsaraei, M.Y.  (2014).    Knowledge  management role  in  motivationg  employees  through supervisory control and perceived organizational support and its impact on knowledge  sharing  in  red  crescent society  of  Giolan  Province. Kuwait Chapter  of  Arabian  Journal  of  Business and  Management  Review ,  3(9),  325-
333.
Getz,  I.,  &  Robinsons,  A.G.  (2003).    Innovate  or die:    is  that  a  fact? Creativity  and Innovation  Management ,  12(3),  130- 136.
Gotsis,  G.N.  &  Kortezi,  Z.  (2010).  Ethical considerations  in  organizational  politics: expanding  the  perspective. Journal  of Business Ethics , 93, 497-517.
Grant,  R.M.  (1996).  Toward  a  knowledge-based theory of the firm. Strategic
Management Journal , 17, 109 –122 Gupta,  B.    (2009).    The  relationship  of organizational  politics  with  employees’ knowledge  sharing  behavior  and  work engagement. Proceeding  of  2009 International  Conference  on  Technology Innovation  and  Industrial  Management , June  18 th -19 th ,  Bangkok,  Thailand,  S1- 61 – S1-76.
Hair,  Jr.,  Joseph  F.,    Anderson,  R.E.,  Tatham, R.L., & Black, W.C. (1998). Multivariate data analysis with reading .  New Jersey: Prentice Hall.
Hair,  Jr.,  Joseph  F.,  Black,  William  C.,  Babin, Barry  J.,  &  Anderson,  Rolph  E.  (2010). Multivariate  Data  Analysis:    a  global perspective .  New Jersey:  Pearson.
Hansen,  M.T.,  Mors,  M.L.,  &  Lovas,  B.    (2005). Knowledge  sharing  in  organizations: multiple  networks,  multiple  phases.
Academy of Management Journal ,
48(5), 776-793. Harris, J.K., Wheeler, A.R., & Harris, R.B. (2009). Relationships between politics, supervisor communication and job outcomes. Journal  of  Applied  Social Psychology , 39(11), 2669 –2688. Hiltrop, J.M.  (1996).  A framework for diagnosing human resource management practices. European  Management  Journal ,  14(3), 243-254.
Hislop, D., Newell, S., Scarbrough, H., & Swan, J. (2000). Networks, Knowledge and Power: Decision making, politics and the process of innovation. Technology Analysis and Strategic Management, 12, 399-411.
Hochwarter, W.A.,    Rosen, C.  C.,    Jordan, S.  L.,
Ferris, G.  R.,  Ejaz, A.,  &    Maher,  L.  P. (2020).    Perceptions  of  organizational politics  research:  past,  present,  and  fu- ture. Journal of Management ,  January 20.
Hu, M.-L.M., Horng, J.S., & Sun, Y.-H.C.  (2009). Hospitality  teams:    knowledge  sharing and  service  innovation  performance. Tourisms Management , 30(1), 41-50. Indriastuti,  D.    (2019),  Juni  03.    Menjaga  daya tarik.    Kompas,  Ekonomi  &  Bisnis:    13 (kolom 6).
Jannsen,  O.    (2000).   Job  demands, perceptions of  effort-reward  fairness  and  innovative work behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 73(3), 287-302. Jantunen,  A.    (2005).    Knowledge-processing capabilities and innovative performance: an empirical study. European Journal of Innovation Management , 8(3), 336-349. Jarret,  M.  (2017).    The  4  type  of  organizational politics. Harvard Business Review , April
24. Diunduh dari https://hbr.0rg/2017/04/the-4-type-of- organizational-politics;    tanggal  09  Juni 2019 .
Johnson,  G.,  Scholes,  K.,  &  Whittington,  R.
(2008). Exploring  Corporate  Strategy . Essex,  England:    Pearson  Education Limited.
Jung, D.I., Chow, C., & Wu, A. (2003).   The role of transformational leadership in enhancing organizational  innovation:
hyphotheses  and  some  preliminary finding. Leadership  Quarterly ,  14,  525- 544. Kacmar, K.M., & Baron, R.A. (1999). Organizational  politics:    the  state  of  the field.  Links  to  related  processes,  and agenda for future research. Research in
Personnel and Human Resources Management , 17, 1-39. Kacmar,  K.M.,  &  Carlson,  D.S.    (1997).    Further validation  of  the  perceptions  of  politics scale  (POPS):    a  multiple  sample investigation. Journal  of  Management , 23(5), 627-658.
Kacmar, K.M., & Ferris, G.R. (1991).  Perceptions of  organizational  politics  scale  (POPS): Development  and  construct  validation.
Educational
and
Psychological Measurement, 51(1), 193-205.
Kacmar,  K.M.,  Bozeman,  D.P.,  Carlson,  D.S.,  & Anthony,  W.P.  (1999).  An  examination of  the  perceptions  of  organizational politics model: replication and extension. Human  Relations ,  52,  383- 416.
Kamp,  E.    (2016). Innovative  work  behaviour: mapping  out  the  knowledge  sharing behind it .  Master thesis social networks from Utrecht University.
Kanter,    R.M.  (1984). The  Change  Masters: Innovation  and  Entrepreneurship  in  the American Corporation , New York: Simon
& Schuster.
Kanter,  R.M.    (1988).  When  a  thousand  flowers bloom:    structural  collective  and  social conditions for innovation in organization. In  B.M.   Staw  &  L.L.    Cummings  (Eds.). Research  in  organization  behavior (10, 93-131).  Greenwich:  JAI Press. Kelley,  G.  (1976).  Seducing  the  Elites:  The Politics of Decision Making and Innovation  in  Organizational  Networks. Academy  of  Management  Review, 1(3), 66-74.
Kim, J.T., & Hong, A.J.  (2013).  The influence of organizational  politics  perception  on innovative behavior:    mediating  effect  of organizational  cynicism  and  distributive justice. The  Korean  Journal  of  Human
Resouces Development Quarterly , 15(2), 111-134.
Kim,  T.,  &  Lee,  G.    (2010).    Examining  social capital and knowledge as antecedents of service  innovativeness  and  business performance  in  the  hotel  industry:    an application  of  the  resource-based  view (RBV)  theory. Journal  of  Tourism Sciences , 34(7), 13-36.
Kim,  T.,  &  Lee,  G.  (2012).    A  modified  and extended triandis model for the enablers-process-outcomes  relationship in  ho tel  employees’  knowledge  sharing. The Service Industrial Journal , 32(13), 2059- 2090.
Kim,  T.,  &  Lee,  G.  (2013).    Hospitality  employee knowledge-sharing  behaviors  in  the relationship  between  goal  orientations and service innovative behavior. International Journal of Hospitality
Management , 34,  324-337. Kim, W., & Park, J.  (2017).  Examining structural relationships
between work engagement,  organizational  procedural justice, knowledge sharing, and innovative work behavior for sustainable organizations. Sustainability ,  9(2),  205- 221.
Kipnis, D., Schmidt, S.M., & Wilkinson, I.  (1980). Intraorganizational influence tactics: exploration in getting one’s way. Journal of Apllied Psychology , 65, 440-452.
Kotter,  J.P.  (1985). Power  and  Influence .  New York:  The Free Press. Kuratko,  D.F.,  Hornsby,  J.S.,  &  Covin,  J.S.
(2014).    Diagnosing  a  firm’s  internal environment for corporate entrepreneurship. Business  Horizons , 57(1), 37-47.
Ladebo,
O.J. (2006). Perceptions of organisational  politics:  examination  of  a situational antecedent and consequences among Nigeria’s extension personnel. Applied Psychology:  An  International  Review , 55(2), 255- 281.
LePine,  J.A.,  Podsakoff,  N.P.,    &  LePine,  M.A. (2005).    A  meta-analytic  test  of  the challenge –stressor  hindrance–  stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors  and  performance. Academy of Management Journal, 48(5), 764-775. Levy,  M.,  &  Weitz,  B.A.  (2004). Retailing Management .  Fifth  Edition.  Boston: McGraw Hill. Lewin,  K.    (1936). Principles  of  topological psychology .  New York:  McGraw-Hill. Liao,  S.H.,  Fei,  W.C.,  and  Chen,  C.C.  (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity, and  innovation  capability:  an  empirical study  of  Taiwan's  knowledge/intensive industries. Journal of Information Science , 33(3), 340/359.
Lin,  H.F.    (2007).    Knowledge  sharing  and  firm innovation  capability:    an  empirical study. International Journal of Manpower , 28(3), 315-332. Ling,  T.H.    (2003). Knowledge  management . Taipei:  BestWise.
Mayes,  B.T.,  &  Allen,  R.W.    (1977).    Toward  a definition of organizational politics. Academy of Management Review ,  2(4), 672-678.
McEvily,  B.,  Perrone,  V.,  &  Zaheer,  A.    (2003). Trust as an organizing principle. Organization Science , 14, 91-103. McLoughlin,  I.,  Koch,  C.,  &  Dickson,  K.  (2001).
What  this  “tosh”?:    innovation  networks and  new  product  development  as  a political  process. International  Journal
of Innovation Management , 5(3) (September), 275-298.
McShane,  S.L.,  &  Von  Glinow,  M.A.    (2000). Organizational  behavior .    New  York: Irwin McGraw-Hill.
Miller, B.K., Rutherford, M.A., & Kolodinsky, R.W. (2008).  Perceptions  of  organizational politics:  a  meta-analysis  of  outcomes. Journal  of  Business  Psychology ,  22(3), 209 –222.
Mills,  P.  &  Snyder,  K.    (2010).    Defining competitive  advantage  in  knowledge services.  In Mills P. & Snyder, K. (Eds.). Knowledge  service  management .    New York:  Springer. Mintzberg,  H.  (1983). Power  in  and  around organization .    Englewood  Cliffs,  NJ: Prentice-Hall.
Mintzberg,  H.  (1985).    The  organization  as  a political  arena. Journal  of  Management Studies , 22, 133-154.
Mumford,  M.D.    (2003).    Where  have  we  been, where  are  we  going?    Taking  stock  in creativity  research. Creativity  Research Journal , 15(2-3), 107-120. Nielsen,  Holding  N.V.    (2013). Continuous innovation:    the  key  to  retail  success . Diemen, the Netherlands.
Nonaka, I.,  Von Krogh, G., & Voelpel, S.  (2006).
Organizational knowledge creation theory:    evolutionary  paths  and  future advances. Organization  Studies ,  27(8),
1179-1208.
Organ,  D.W.,  &  Konovsky,  M.  (1989).    Cognitive versus affective determinants of organization citizenship behavior.
Journal  of  Applied  Psychology ,  74, 157- 164.
Park,  Y.K.,  Song,  J.H.,  Yoon,  S.W.,  &  Kim,  J.
(2013).    Learning  organizational  and innovative behavior. Europen Journal of Training and Development , 38(1), 75-94. Parker,  C.P.,  Dipboye,  R.L.,  &  Jackson,  S.L.
(1995).  Perceptions  of  Organizational
Politics: An Investigation of Antecedents and Consequences. Journal of Management, 21,  891-912. Perrewé,  P.  L.,  Ferris,  G.  R.,  Frink,  D.  D.,  & Anthony, W.  P.  (2000).  Political skill:  An antidote for workplace stressors.
Academy of Management Executive , 14, 115 –123.
Petermans,  A.  &  Van  Cleempoel,  K.    (2009). Retail  design  and  the  experience economy:    where  are  we  (going). Design  Principles  and  Practices ,  3(1),
171-182. Pettigrew,  A.M.  (1973). The  politics  of organizational decision –making . London, UK:  Tavistock.
Poon, J.M.L . ( 2003). Situational antecedents and outcomes of organizational politics perceptions. Journal  of  Managerial Psychology , 18(2), 138 –155.
Porter,  L.W.,  Allen,  R.W.,  &  Angle,  H.L.    (1983). The  politics  of  upward  influence  in organizations. Organizational  Influence
Processes , 40(2), 408-422. Prieto,  M.P.,  &  Perez-Santana,  M.P.    (2014). Managing innovative work behavior:  the role  of  human  resource  practices.
Personnel Review , 43(2), 184-208.
Quinn,  J.B.,    Anderson,  P.,    &  Finkelstein,  S.
(1996).    Managing  profesional  intellect: making  the  most  of  the  best. Harvard Business Review , 74, 71-80. Qureshi, A.M.A., & Evans, N.  (2013a).  Adopting a  trust-based  framework  to  generate social capital:  espousing social learning and social capital for enhanced innovation,  improved  performance  and competitive  advantage.    5th European Conference on Intellectual Capital , University  of  the  Basque  Country, Bilbao,  Spain,  11-12  April  2013,  548- 556.
Qureshi,  A.M.A.,  &  Evans,  N.    (2013b).    A  trust- based framework for enhanced absorptive capacity: improving performance, innovation and competitive advantage. International Conference on Innovation and Entrepreneurship ,
Amman,  Jordan,  4-5  March  2013,172- 179.
Radaelli,  G.,  Lettieri,  E.,  Mura,  M.,  &  Spiller,  N.
(2014). Knowledge sharing and innovative  work  behavior  in  healthcare: a  micro-level  investigation  of  direct  and indirect effects.
Creativity and Innovation  Management ,  23(4),  400- 414.
Ramamoorthy,  N.,  Flood,  P.C.,  Slattery,  T.,  & Sardessai,  R.    (2005).    Determinants  of innovative  work  behavior:    development and  test  of  an  integrated  model. Creativity  and  Innovation  Management , 4(2), 142-150. Raykov,  M.    (2014).    Employer  support  for innvative  work  and  employees’  job satisfaction and job-related stress. Journal of Occupational Health , 56, 244- 251.
Raza, M.M., Minhas, N.M., Khan, H.U., & Asghar,
I.    (2015).  Impact  of  stress  on  software engineers knowedge sharing and creativity (a Pakistan perspective). International  Journal  of  Data  Mining Techniques  and  Applications ,  4(2),  35- 39.
Razi,  M.  J.  M.,  Habibullah,  M.,  &  Hussin,  H.
(2019). Knowledge management behav- ior  among  academicians:  the  case  of  a Malaysian  higher  learning  institution . Journal  of  Information  and  Communica- tion Technology , 18(2), 183-206. Robinson, A.G., & Schroeder, D.M. (2004). Ideas are Free . San Fransisco: Berrett-Koehler Publishers.
Robinson, J. P., Shaver, P. R., & Wrightsman, L.
S.    (1991).    Criteria  for  scale  selection and  evaluation.  In  Robinson,  J.  P., Shaver,  P.  R.,  &  Wrightsman,  L.  S. (eds.)    1991. Measures  of  personality and  social  psychological  attitudes .  San Diego, CA.:  Academic Press.
Rodriguez,  M.,  Paredes,  F.,  &  Yi,  G.    (2016). Toward  future  customer  experience: trend  and  innovation in retail. Foresight and STI Governance , 10(3), 18-28. Santoso,    S.    (2002). Buku  Latihan  SPSS Statistik  Multivariat .    Jakarta:    Elex Media Komputindo.
Schulz,  M.    (2001).    The  uncertain  relevance  of
newness:    organizational  learning  and knowledge flows.
Academy of
Management Journal , 44(4), 661-681.
Scott, S.G., & Bruce, R.A.  (1998).  Following the leader  in  R&D:    the  joint  effect  of subordinate  problem-solving  style  and leader-member  relations  on  innovative behavior.
IEEE Transactions on Engineering Management , 45(1), 3-10.
Scott,  S.G.,  &  Bruce,  R.A.  (1994).    Determinants of  innovative  behavior:    a  path  model individual  innovation  in  the  workplace.
Academy of Management Journal , 37(3), 580-607. Sekaran,  U.  (2007). Metode  Penelitian  untuk Bisnis .  Jilid  1  &  2.    Diterjemahkan  oleh Kwan  Men  Yon.    Jakarta:    Salemba Empat.
Senge, P. M.  (2006). The fifth discipline:  the art and practice of the learning organization . New York, NY:  Currency.
Shalley,  C.E.,  &  Gilson,  L.L.    (2004).    What leaders need to know:  a review of social and contextual  factors  that  can  foster  or hinder  creativity. Leadership  Quarterly , 15(1), 33-53.
Sidhu, J.S., Ansari, S.M., Volberda, H., & Oshri, I. (2011).    Managing  organisatinal  politics for  effective  knowledge  processes. RSM Insight , 4th Quarter, 12-14.
Singh,  N.  2015.    Emerging  Retail  Business: Boon  for  Indian  Economy. Journal  of Electrical  and  Electronics  Engineering , 2(2), 1-4. Soedibjo,  B.S.    (2013). Pengantar  Metode Penelitian .  Bandung:  Unas Pasim. Sowmya,  K.R  &  Panchamanatham.  (2012).
Influence  of  Oganizational  Politics  on turnover  intention  of  employees  in education  sector,  Chennai,  India. Arth Prabhand:  A  Journal  of  Economics  and Management , 1(1), 19-25.
Stewart,  T.,  &  Ruckdeschel,  C.    (1998).
Intellectual  capital:    the  new  wealth  of organization. Performance
Improvement , 37, 56-59.
Subdirektorat  Statistik  Ketenagakerjaan.    (2019), Juni  15. Indikator  pasar  tenaga  kerja Indonesia .  Jakarta:  BPS RI.
Sulistiawan,  J.,  Herachwati,  N.,  Permatasari,
S.D.,  &  Alfirdaus,  Z.    (2017).    The antecedents of innovative work behavior:    the  roles  of  self-monitoring.
Problem and Perspectives
in
Management , 15(4), 263-270.
Suseno,  Y.,      Standing,  S.,  Gengatharen,  D.,  & Nguyen,  D.    (2019).    Innovative  work behaviour  in  the  public  sector:  the  roles of  task  characteristics,  social  support, and  proactivity. Aust  J  Publ  Admin ., March, 1 –19.
Teece,  D.F.    (1998).    Capturing  value  from knowledge  assets:    the  new  economy, markets  for  know-how,  and  intangible assets. California Management Review , 40(3), 55-79.
Thomas, R.J. (2000). Politics and Technology. In Preece,  D.,  McLoughlin,  I  and  Dawson, P.  (Eds.) Technology,  Organization  and Innovation:  Critical  perspectives  on business  and  management ,  487-530. London:   Routledge.
Thurling,  M.,  Evers,  A.T.,  &  Vermeulen,  M.
(2015).    Toward  a  model  of  explaining teachers’  innovative    behavior:    a literature review. Review of Educational Research , 85(3), 430-471. tn.    (2019a),  Juni  03.    Perbaiki  iklim  bisnis.
Kompas,    Ekonomi  &  Bisnis:  13  (kolom 1-5).
tn.    (2019b),  Juni  03.  Pelaku  usaha  optimis.
Kompas,  Ekonomi  &  Bisnis:    14  (kolom 2-4).
Töre,  E.,  &  Yolal,  M.    (2017).  The  effects  of knowledge  sharing,  internal  locus  of control  and  self  efficacy  on  innovative work  behavior. Revista  Turismo  & Desenvolvimento , 27/28, 391-393. Trivellas, P., Akrivouli, Z., Tsifora, E., & Tsoutsa,
P.  (2015).    The  impact  of  knowledge sharing  culture  on  job  satisfaction  in accounting firms:  the mediating effect of general competencies. Procedia
Economics and Finance , 19, 238-247. Tuominen,  T.,  &  Toivonen, M.    (2011).   Studying innovation and change activities in KIBS through  the  lens  of innovativebehaviour.
International Journal of Innovation Management , 15(2), 393-422. Unsworth, K.L., & Parker, S.K. (2003). Proactivity  and  innovation:    promoting  a new  workforce  for  the  new  workplace. In d. Holman, T.D. Wall, C.W. Clegg, P. Sparrow,  &  A.  Howard  (eds.). The  new workplace:  a guide to the human impact of  modern  working  practices (175-196). Chichester, UK:  Wiley.
Van Tongeren, M.  (2004).  Retail branding.  In R. Van Amerongen & H. Christiaans (Eds.), Retail  &  Interior  Design .    Rotterdam: Episoden Publishers. Van Tongeren, M. (2003). Retail branding:  from stopping  power  to  shopping  power . Amsterdam:  BIS Publishers.
Veenendaal,  A.,  &  Bondarouk,  T.    (2015).
Perceptions  of  HRM  and  their  effect  on dimensions of innovative work behaviour: evidence from a manufacturing firm.
Management Revue , 26(2),  138-160. Vigoda-Gadot,  E.  &  Drory,  A.  (Eds).  (2006).
Handbook  of  Organizational  Politics . Cheltenham: Edward Elgar.
Vigoda-Gadot,  E.  &  Kapun,  D.    (2005). Perception  of  politics  and  perceived performance in public and privat organization:  a test of one model across two  sectors. Policy  &  Politics ,  33(2),
252-276.
Vigoda-Gadot,  E.  (2000).  Organizational  politics, job  attitudes,  and  work  outcomes: Exploration  and  implications  for  the public  sector. Journal  of  Vocational Behavior , 57, 326 –347.
Wang,  Y.  &  Zhu,  Y.    (2012).    Organizational socialization,  trust,  knowledge  sharing and  innovation  behavior:    Research  on mechanism  and  path.    R  &  D Management, 24, 2. West,  M.A.,  &  Farr,  J.L.    (1989).    Innovation  at work: psychological perspectives. Social Behaviour , 4,  15-30. Wijk van, R., Jansen, J.J., & Lyles, M.A.  (2008). Inter- and intra-organizational knowledge  transfer:    a  meta-analytic review and assesment of its antecedents and consequences. Journal of Management Studies , 45(4), 830-853.
Wu,  C.,  Parker,  S.K.,  &  De  Jong,  J.P.J.    (2011). Need  for  cognition  as  an  antecedent  of individual  innovation  behavior. Journal of Management , 21, 1-24.
Xerri, M.J., & Brunetto, Y.  (2011).  Fostering the innovative  behavior  of  SME  employees: a  social  capital  perspective. Research and  Practice  in  Human  Resource Management , 19(2), 43-59.
Xerri,  M.J.,  &  Brunetto,  Y.  (2013).    Fostering innovative  behavior:    the  important  of employee commitment and organizational citizenship behaviour. The International  Journal  of  Human
Resouce  Management ,  24(16),  3163-
3177.
Yeşil,  S.,  &  Hurlak,  B.  (2013).    An  empirical
investigation  into  the  influence  of knowledge sharing barriers on knowledge sharing and individual innovation  behaviour. International
Journal  of  Knowledge  Management , 9(2), 38-61. Youndt,  M.A.,  Snell,  S.A.,  Dean,  J.W.,  &  Lepak, D.P.    (1996).    Human  resource management,  manufacturing  strategy, and  firm  performance. Academy  of
Management Journal , 39, 836-866.
Yu, C., Yu, T.F., & Yu, C.C.  (2013).  Knowledge sharing,  organizational  climate,  and innovative  behavior:    a  cross-level analysis of effects. Social Behavior and Personality:    An  International  Journal , 41(1), 143-156.
Yuan, W., & Woodman, R.W. (2010).   Innovative behavior  in  the  workplace:    the  role  of performance and image outcome expectations. Academy of Management Journal , 53(2), 323-342.
Zheng,  T.  T.    (2017).    A  literature  review  on knowledge  sharing. Open  Journal  of Social Sciences , 5, 51-58.
Zhou,  J.,  &  Shalley,  C.E.    (2003).    Research  on employee  creativity:    a  critical  review and  directions  for  future  research. Research  in  Personnel  and  Human Resources Management , 22, 165-218.