Analisis Kesiapan Manajemen Terhadap Implementasi Perubahan Organisasi Pengelolaan SDM Single Grade di PT Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V
Roy Stefanus Fanggidae
PT.Pertamina (Persero) Finance MOR V Surabaya ( roy_san@pertamina.com) Dwi Ratmawati
Departemen Manajemen Universitas Airlangga Tri Siwi Agustina
Departemen Manajemen Universitas Airlangga ( agustina2772@gmail.com )

## ABSTRACT
Current bussiness world move dynamically and require organization’s effectiveness in implementation of policy changes as a form of company's efforts towards becoming a World Class Company. Organizations mostly have always introduced large or minor changes which are  adaptive.  Therefore,  any  changes  in  organization  must  be  planned  and  managed  at best. The process of changes must be managed skillfully in order to effectively implemented align  with  the interests  of  the organization.  PT  Pertamina  (Persero)  had  implemented Single Grade policy as the organization effort in the implementation of changes.
These  studies  describe  the  process  of  change  that  have  occured  in  PT  Pertamina (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  with  17  (seventeen)  key  element  of  diagnosing changes  by  using  the  model  of  Readiness  for  change  by  Stewart  namely  sponsorship, leadership,  motivation,  direction,  measurements,  organizational  context,  processes  or functions,  competitor  benchmarking,  customer  focus,  rewards,  organizational  structure, communication, organizational hierarchy, prior experience with change, morale, innovation, and decision making. These studies used qualitative research method with explanatory type research (explanatory). These studies use a holistic case study, using interviews, observation and see the company's internal documents to obtain the necessary data.
The  results  show  that  there  is  a  real  effort  of  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing Operation  Region  V  in  making  changes.  The  process  of  changes  shown  in  seventeen  key elements  of  diagnosing  changes  resulted  in  increased  employee  performance.  The company’s  effort  in  implementing  changes  encouraged  employees  to  improve  their competence and self ability, and also to be fully responsible for the tasks given. The process of changes is still underway and requires continuous monitoring and evaluation, in order to understand  the  development  of  changes  so  it  always  evolving  towards  the  better. Subsequent studies can be done with more evidence sources and different methods.
Key  words:  organizational  change,  model  Readiness  for  change,  17  (seventeen)  key elements, single grade.

## PENDAHULUAN
Saat  ini  dunia  bisnis  bergerak  secara  dinamis  dan  menuntut  keefektifan  organisasi dalam penerapan implementasi perubahan  kebijakan  sebagai bentuk upaya perusahaan untuk  menuju  menjadi  Perusahaan  Kelas  Dunia.  Hampir  semua  organisasi  selalu memperkenalkan  perubahan-perubahan  kecil  dan  besar  yang  adaptif.  Oleh  karena  itu, setiap  perubahan  dalam  organisasi  harus  direncanakan  dan  di  kelola  sebaik  mungkin. Proses  perubahan  harus  dikelola  secara  terampil  agar  perubahan  tersebut  terjadi  secara efektif demi kepentingan organisasi.
PT Pertamina (Persero) dalam implementasi perubahan organisasi menerapkan Single Grade adalah  sebuah  keharusan. Single  Grade merupakan  salah  satu  bentuk  perubahan terhadap  sistem  pembinaan  serta  remunerasi  sebagai  bentuk  upaya  Perusahaan  untuk menuju menjadi perusahaan kelas Dunia. Pengelolaan SDM single grade merupakan salah satu  strategi  perusahaan  untuk  mengubah mindset dan  cara  kerja  pekerja  secara

## Tri Siwi Agustina
fundamental  mengenai  apa  yang  yang  dituntut  dalam  pekerjaan.  Hal  utama  yang dilakukan  adalah  mengubah  sistem  pembinaan dual  grade menjadi single  grade perubahan sistem ini dimaksudkan agar tidak terjadi ketimpangan pada pencapaian kinerja dan  kontribusi  tim  sehingga internal  equity dan external  competitiveness dapat  terjaga. Implementasi  restrukturisasi  pengelolaan  SDM dual  grade menjadi single  grade dilakukan untuk mendukung tercapainya Aspirasi Pertamina Energizing Asia 2025. Semua pekerja akan mempunyai technical  competencies dan  tercapai high  performance  organization dan fairness sehingga pekerja akan semakin terpacu meningkatkan kinerja dan kompetensinya untuk posisi yang lebih baik dan tidak semata-mata untuk mendapatkan kompensasi yang lebih  tinggi. Semangat  yang  dibawa  oleh  perusahaan  terkait  penerapan Single  Grade adalah  1)  Akselerasi High  Performing  Organization, 2)  Mendorong  pengembangan kapabilitas  pekerja    (Aktualisasi  Diri),  3)  Meningkatkan Internal  Equity. Yang  pada  akhirnya membawa Perusahaan menuju World Class Energy  Company.
Sumber: Buletin Energia Pertamina No.11/thn XLVIII/November 2013

## Gambar I.1 Tahapan Restrukturisasi Pengelolaan SDM
Proses Review Organisasi Design dimaksudkan  untuk  menentukan job  grade /PRL (Pertamina  Reference  Level) didasari  konsep  perubahan  organisasi  dari  bentuk  piramida menjadi  bentuk diamond. Pertamina  Reference  Level (PRL)  adalah  struktur  kelompok  nilai jabatan  yang  berlaku  di  perusahaan  yang  merujuk  pada  konsep  dan  praktik  umum internasional, Hay  Reference  Level (HRL). Review Penempatan  Sesuai  kompetensi dimaksudkan untuk menentukan kesesuaian antara profil dan bobot jabatan dengan profil individu,  melalui Job  Person  Mapping (JPM).  Ada  dua  tahapan  dalam  melakukan Job Person  Mapping (JPM)  yaitu Person  Evaluation dan Placement.  Person  Evaluation merupakan proses identifikasi dan penilaian terhadap tingkat keahlian (person size), shape (skill  group), dan  profil  pekerja  yang  bersangkutan.  Tujuan  adalah  tersedianya  data  dan informasi  mengenai  kedalaman  dan  jenis  keahlian,  yang  dapat  digunakan  sebagai  salah satu  referensi  penempatan  pada  masa  persiapan  implementasi.  Tahapan Placement merupakan  proses  melihat  kesesuaian  antara size-shape-profile yang  dimiliki  pekerja,  dan sebagai  salah  satu  dasar  untuk  penempatan  pekerja. Review seluruh  sistem  dalam  pola pembinaan yaitu sistem deployment, learning & development based on competency gap, performance  management  system,  career  path  dan  succession  planning. Setiap  pekerja harus  mempunyai Individual  Development  Plan (IDP)  untuk  melihat  kebutuhan pengembangan dan kariernya. Dengan adanya Individual Development Plan (IDP), akan mudah  bagi  atasan  dan Human  Resources (HR)  untuk  menyusun  program-program  ke depannya. Kebijakan Sistem  Remunerasi diarahkan untuk memberikan penghargaan yang berbasis pada kesesuaian antara kompetensi individu dan nilai jabatan. Implementasi dan Evaluasi seluruh proses pengelolaan SDM berbasis Jabatan.
Dalam  mendukung  pembinaan  Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  berdasarkan skill  group dan career  path yang  jelas,  maka  setiap  jabatan  didefinisikan  dalam  Pertamina career
structure tertentu,  pertamina career  structure disusun  berdasarkan  nilai  PRL  sehingga pengembangan organisasi dapat lebih efisien dan efektif.
Dengan adanya  perubahan  dalam implementasi Single  Grade di  PT  Pertamina akan berdampak  pada:  1)  Penentuan Pertamina  Reference  Level (PRL)  masing-masing  jabatan serta  fasilitas-fasilitasnya  dari  Golongan  Pekerja  Biasa,  Madya,  Pembina,  Utama.  2) Perubahan  hak  dan  benefit  yang  akan  diterima  pekerja  dengan  diberlakukannya Single Grade. 3) Sistem  remunerasi.  Upah  atau Take  Home  Pay terdiri  dari  Upah  Tetap  (UT), Tunjangan Posisi (TP), Tunjangan Daerah (TD) serta tunjangan-tunjangan lainnya.
Berdasarkan observasi awal pada tanggal 12 Pebruari 2014 di TBBM Surabaya Group didapati informasi dari pekerja bahwa Single Grade di implementasikan dan ada kenaikan Pertamina  Reference  Level maka Take  Home  Pay pekerja  akan  meningkat  dikarenakan jumlah  tunjangan-tunjangan  lainnya  meningkat,  sedangkan  Upah  Tetap  berpotensi Tetap/stop/tidak  berubah  apabila  kita  masih  di  dalam  satu  kelompok  jabatan.  Secara jangka pendek mungkin akan terasa menguntungkan namun efek jangka panjangnya nanti saat  pensiun,  saat  kita  diberikan  upah  pensiun  serta  pesangon  maka  jumlahnya  akan sangat  jauh  berbeda  (lebih  rendah)  dari  sistem  saat  ini,  dikarenakan  segala  bentuk perhitungan  upah  pensiun,  pesangon,  THR, due  date cuti,  Bonus,  Insentif,  mengacu  pada Upah Tetap.
Berikut ilustrasi kelompok jabatan:
1. Kelompok Jabatan “ Junior Operator ” (PRL 8 dan 9)
2. Kelompok Jabatan “ Senior Operator ” (PRL 10 dan 11)
3. Kelompok Jabatan “ Supervisor ” (PRL 12 dan 13)
Selama kita di PRL 8 kemudian naik ke PRL 9 (masih di dalam kelompok jabatan yang sama “ Junior Operator ” maka Upah Tetap kita tetap, yang meningkat hanya Tunjangan daerah, tunjangan posisi, dan tunjangan lainnya). Kecuali kita naik PRL dari PRL 9 ke PRL 10 (lompat kelompok  jabatan)  maka  Upah  Tetap,  Tunjangan  Daerah,  dan  Tunjangan  Posisi  akan meningkat  keseluruhan.  Pada  prinsipnya  Upah  Tetap  akan  tetap  bertambah  setiap  tahun dikarenakan  ada General  Increase sebagai  kompensasi  adanya  inflasi  dan  ada merit increase sebagai  kompensasi  kinerja  (penilaian). Namun Promotion  Increase menjadi komponen kenaikan Upah Tetap yang terbesar dan ini yang berpotensi untuk terhenti.
Penelitian  ini  dibatasi  pada  ruang  lingkup  kesiapan  manajemen  terhadap implementasi  perubahan  organisasi  pengelolaan  SDM Single  Grade di  PT  Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V Surabaya.

## Perumusan Masalah
Berdasarkan  uraian  latar  belakang  masalah  yang  telah  diuraikan  pada  bagian sebelumnya  maka  rumusan  masalah  dalam  penelitian  ini    adalah:  Bagaimana  Kesiapan Manajemen  terhadap Implementasi  Perubahan Organisasi  Pengelolaan  SDM Single  Grade di PT Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V Surabaya?

## Tujuan Penelitian
Adapun  tujuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  kesiapan manajemen perubahan organisasi pengelolaan SDM Single Grade di PT Pertamina (Persero) Marketing  Operation  Region  V  Surabaya  dengan  menggunakan  model Readiness  for changes.

## Manfaat Penelitian
Penelitian  ini  diharapkan  untuk  memberikan  masukan  kepada  manajemen perusahaan  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya  dalam mengetahui  implementasi  Perubahan  Pengelolaan  SDM Single  Grade di  PT  Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V Surabaya, hambatan, dukungan serta konsekuensi pada saat penerapan, sehingga daapt diketahui prioritas perbaikan yang diperlukan guna kelancaran proses change dan tercapainya tujuan perubahan.

## LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Perubahan Organisasi (Organizational Change) Menurut  Cummings  dan  Worley  (2008:4)  “ organizational  change is  more  broadly focused  and  can  apply  to  any  kind  of  change,  including  technical  and  managerial innovations,  organization decline, or evolution of system over time ”. Definisi tersebut berarti organization change meliputi berbagai macam change yang terjadi dalam suatu organisasi yang  dikarenakan changing  environments,  competitor initiatives,  technological innovation, globalization, dan restructuring.
Menurut Robbins, (1996) dalam Juniarti (2006: 16) bahwa perubahan adalah membuat sesuatu menjadi lain. Adapun perubahan terencana merupakan kegiatan perubahan yang disengaja  dan  berorientasi  tujuan.  Tujuan  dari  perubahan  terencana:  (1)  perubahan  itu mengupayakan  perbaikan  kemampuan  organisasi  untuk  menyesuaikan  diri  terhadap perubahan  dalam  lingkungan  (2)  perubahan  itu  mengupayakan  perubahan  perilaku karyawan.
Menurut Sopiah (2008: 78) perkembangan organisasi adalah suatu proses perubahan variabel-variabel  sistem  yang  spesifik  yang  diidentifikasi  melalui  melalui  diagnosis organisasi dan  tingkat  perencanaan.  Perubahan-perubahan  mungkin  saja  berkaitan  dengan  tugas- tugas,  tujuan  strategis  organisasi  dan  sistem  pengendalian,  sikap  atau  hubungan  antar pribadi.  Perubahan  tambahan  adalah  suatu  strategi  yang  evolusioner  sehingga  agen perubahan dapat menyesuaikan dengan keberadaan organisasi dan mengambil langkah- langkah menuju ke arah tujuan dilakukannya upaya-upaya perubahan.
Menurut  Palmer,  Dunford  dan  Akin  (2009:86)  terdapat  2  (dua)  tipe  perubahan organisasi  yaitu  (1) First-order,  incremental  change; dan  (2) Second-order,  discontinuous change.  Incremental  change meliputi  penyesuaian  dalam  sistem,  proses  atau  struktur, namun  tidak  meliputi fundamental  change dalam  strategi,  nilai-nilai  inti (core  values) organisasi atau identitas organisasi. Incremental change berlangsung terus menerus & bukan perubahan  besar  bagi  keseluruhan  organisasi.  Sedangkan discontinuous  change merupakan  transformasi,  radikal,  dan  secara  fundamental  mengubah  inti  dari  organisasi. Second-order change ini bukan mengembangkan namun mentrasnformasi suatu organisasi.
Tabel II.1 Types of Changes Dimension Incremental Discontinuous Anticipatory Tuning improving, enhancing, developing: first-order change Reorientation of identity or values- frame bending Reactive Adaption Internally initiated Re-creation Fast change off all basic elements- frame breaking, second-order change
Sumber: Palmer, Dunford and Akin ( Adapted from Nadler and Tushman, 1995). 2009. Managing Organizational Change. New York: McGraw-Hill.
Nadler  and  Tishman  (1995)  mengembangkan  perbedaan  antara incremental dan discontinuous  change dengan  membedakan  dimensi  yaitu  apabila change menjadi reactive atau sebagai anticipatory change dalam lingkungan eksternal. Terdapat 4 kategori yaitu tuning, reorientation, adaption, dan re-creation (lihat tabel II.1).
Model pengelolaan perubahan organisasi pertama kali diungkapkan oleh Kurt Lewin, yang  dikenal  dengan  konsep force-field yang  diklasifikasikan  sebagai  model power-based karena  menekankan  kekuatan-kekuatan  penekanan.  Selama  proses  perubahan  terjadi,
akan  terdapat  kekuatan-kekuatan  yang  mendukung  dan  kekuatan-kekuatan  yang menolak.
Melalui  strategi  yang  dikemukakan  Kurt  Lewin,  kekuatan  pendukung  akan  semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit. Disimpulkan bahwa kekuatan tekanan (driving force) akan berhadapan dengan penolakan ( resistance) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving force dan melemahkan resistance to change. Pendekatan  yang  dikemukan  Kurt  Lewin  yang  mencakup  tiga  langkah,  yaitu unfreezing  the  status  quo, lalu movement  to  the  new  state dan  ketiga refreezing  the  new change to make it permanent. Hal ini dapat dilihat pada gambar II.1 berikut:
Sumber: Cummings, G. T & C. G. Worley. 2008. Organizational Development and change. USA: South-Western Cengage Learning.

## Gambar II.1

## Lewin’s Planned Change Model
Langkah-langkah pada gambar II.2 dapat diambil untuk mengelola perubahan yaitu seperti yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Unfreezing, merupakan  suatu  proses  penyadaran  tentang  perlunya,  atau  adanya kebutuhan  untuk  berubah.  Focus  pada  tahap  ini  adalah  menciptakan  motivasi untuk berubah.  Yang  dilakukan  pada  proses  ini  adalah  mulai  mencairkan  keadaan  dan penyadaran  kepada  karyawan  tentang  kebutuhan  untuk  berubah  dan  bersiap-siap untuk  menghadapinya. Unfreezing dapat  dilakukan,  misalnya  melalui  komando  atau instruksi langsung pimpinan tertinggi, dimana semua pihak agar memberikan komitmen dan  dukungan  maksimal  serta  memonitor  dengan  ketat  semua  aktivitas  yang  terkait dengan  perubahan  atau  implementasi  program  maupun  sistem  baru.  Semua  pihak yang  terlibat  harus  bekerjasama  dan  menjadikan  perubahan  sebagai  tantangan tersendiri bagi karyawan.
2. Movement, merupakan  langkah  tindakan,  baik  memperkuat driving  force maupun memperlemah resistances. Langkah  ini  juga  meliputi  intervensi  di  dalam  sistem  untuk mengembangkan perilaku baru , nilai-nilai dan sikap melalui change di dalam struktur organisasi dan proses. Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah  penentang  perubahan  berkurang  dan  jumlah  pendukung  bertambah.  Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
3. Refreezing, pada  proses  ini  yang  dilakukan  adalah  tidak  membuka  peluang  kepada karyawan  untuk  melaksanakan  pekerjaan  dengan  cara-cara  terdahulu.  Segala permasalahan  terkait  perubahan  harus  langsung  diatasi,  sehingga  karyawan  tidak memiliki  pilihan  lain  selain  mengikuti  perubahan  yang  ada.  Perubahan  yang  telah berjalan  di  institusionalisasi  sebagai  standar  dalam  system  kerja  di  perusahaan, kemudian  dibuatkan  kompetensi  yang  menjadi  standar  kebutuhan  kompetensi  dan pelatihan bagi berbagai jabatan yang ada di perusahaan. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendukung makin bertambah.
Selama  proses  perubahan  terjadi  kekuatan-kekuatan  yang  mendukung  dan  yang menolak.  Melalui  strategi  yang  dikemukan  oleh  Kurt  Lewin,  kekuatan  pendukung (driving forces) akan  semakin  banyak  dan  kekuatan  penolak (restraining  forces) akan  semakin sedikit.
Secara  keseluruhan  model  pendekatan  klasik  yang  dikemukakan  Lewin  adalah seperti yang digambarkan pada gambar II.2.
Roy Stefanus Fanggidae Dwi ratmawati Tri Siwi Agustina
Sumber: Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, 1951.

## Gambar II.2

## Lewin’s Force Field Model
Menurut Lewin, perilaku seseorang pada saat tertentu dipengaruhi oleh intensitas dan valensi  (baik  kekuatan  positif  ataupun  negatif)  dari  berbagai  daya  kekuatan  yang berdampak  pada  individu  tersebut.  untuk  mendorong  perubahan,  tidak  ada  gunanya berkonsentrasi pada pengubahan perilaku individu. individu secara sendiri-sendiri mendapat tekanan dari kelompok yang menyebabkannya harus beradaptasi. Maka, fokus perubahan mesti  dipusatkan  pada  tataran  kelompok  dan  selayaknya  berkonsentrasi  untuk mempengaruhi dan mengubah norma, peran, dan nilai kelompok (French dan Bell, 1984).

## Diagnosis for Change
Setelah  dibuat  rencana  perubahan (planning  change) dilakukan  fase  selanjutnya yang  disebut  proses  diagnosa.  Diagnosa  adalah  proses  untuk  memahami  sistem  yang berfungsi  pada  saat  ini  meliputi  pengumpulan  informasi  tentang  operasional  yang dijalankan  saat  ini,  analisis  data  dan  membuat  saran  untuk  perubahan  yang  potensial maupun  pengembangannya.  Hal  ini  seperti  yang  dinyatakan  oleh  Cummings  and  Worley (2008:88):
“Diagnosis is the process of understanding a systems current functioning. It involves collecting pertinent  information  about  current  operations,  analyzing  those  data,  and  drawing conclusions for potential change and improvement. “
Readiness  for  change merupakan  variabel  perantara  antara  strategi change management dengan  hasil  atau outcomes dari  strategi  tersebut.  Hasil  yang  diinginkan (desired  outcomes) biasanya  merupakan  kesuksesan  dari  implementasi. Prechange audit pada  kesiapan  organisasi dapat  memunculkan  indikasi  hasil yang  diinginkan dari  change. Stewart  (1994)  dalam  Palmer  et  al.  (2009:144-146)  menjabarkan  bahwa  terdapat  17  (tujuh belas)  kunci  elemen  dari  pendiagnosaan  perubahan  dengan  menggunakan  model Readiness for changes yaitu:
1. Sponsorship ,  yaitu  adanya  dukungan  dari  seseorang  yang  memiliki  kekuatan  (power) menolong  suatu kelompok  yang  melakukan perubahan untuk  menghadapi  penolakan (resistance).
2. Leadership, yaitu  sebuah  kesuksesan  akan  dapat  tercapai  apabila  terdapat kepemimpinan  yang  baik.  Seseorang  dapat  dikatakan  memiliki  jiwa leadership yang baik  apabila  memiliki  sifat “ownership” dimana  terdapat  tanggung  jawb  secara langsung  terhadap  apa  yang  akan  diubah,  dan  memiliki  pemikiran  yang  bersih terhadap suatu bisnis.
3. Motivation, yaitu  timbulnya  motivasi  karyawan  karena adanya perhatian dari  top level manajemen  dan  apabila  budaya  organisasi  telah  menuju  pengembangan  yang berkelanjutan (continuous improvement).
4. Direction, yaitu  adanya  top  level  manajemen  yang  bias  diandalkan  dalam mengerahkan  seluruh  karyawan  untuk  melakukan  suatu  tindakan  dalam  menghadapi tantangan perusahaan di masa depan.
5. Measurement, yaitu adanya pengukuran kinerja. Suatu organisasi memiliki ukuran kinerja untuk  menentukan  seberapa  jauh  proses  perubahan  menunjukkan  hasil.  Pengukuran kinerja akan berpengaruh pada sistem kompensasi dan reward.
6. Organizational  context, yaitu  apabila  upaya  perubahan  yang  dilakukan  dapat menghubungkan  permasalahan  yang  terjadi  dalam  organisasi  dan  dapat  sesuai (fit) dengan tindakan strategi organisasi.
7. Processes  or  functions, yaitu  adanya  sifat  fleksibel  atau  tidak  kaku  dalam  mendesain ulang proses bisnis. Dalam hal ini dibutuhkan kesanggupan organisasi untuk mengubah beberapa  proses  yang  bersifat critical dan  mengorbankan  kekuasaan (power) untuk kepentingan kelompok.
8. Competitor  benchmarking, yaitu  adanya  program  berkelanjutan  yang  bertujuan  untuk membandingkan  kinerja  organisasi  dengan  pesaing  agar  dapat  mengetahui  kondisi maupun posisi organisasi di pasar.
9. Customer  focus, yaitu  apabila  organisasi  mengetahui  siapa  pelanggannya,  apa kebutuhannya,  dan  melakukan  kontak  secara  langsung  dengan  pelanggannya sehingga  organisasi  dapat  melayani  atau  memperlakukan  pelanggan  dengan  lebih baik.
10. Rewards, yaitu  adanya  penghargaan  yang  layak  untuk  para  manajer  dan  seluruh karyawan  ketika  mereka  mengambil  resiko,  berinovasi  dan  mencari  solusi  baru. Penghargaan  pada  kelompok  lebih  baik  dibandingkan  dengan  penghargaan berdasarkan pencapaian individu.
11. Organizational structure, yaitu apabila suatu organisasi bersifat fleksibel. Perubahan akan sulit  terjadi  apabila  suatu  organisasi  menerapkan  struktur  yang  kaku  yaitu  struktur  tidak berubah lebih dari 5 (lima) tahun dan apabila suatu organisasi mengalami reorganisasi berkali-kali dengan sedikit kesuksesan.
12. Communication, yaitu  adanya  komunikasi  dua  arah (two-way  communication) yang diterapkan antara organisasi dan karyawan.
13. Organizational  hierarchy, yaitu  apabila  terdapat  level  hirarki  yang  lebih  pendek  dan lebih sedikit karyawan pada tiap level. Hal tersebut untuk mencegah lambatnya proses pengambilan  keputusan  dan  timbulnya  sejumlah  karyawan  yang  menggunakan kekuasaaan untuk menolak perubahan.
14. Prior  experience  with  change, yaitu  apabila  organisasi  telah  berhasil  dalam melaksanakan perubahan-perubahan penting di masa lampau.
15. Morale, adanya  kenyamanan  karyawan  dalam  bekerja  pada  suatu  organisasi  dan tingginya tanggungjawab individu. Tanda-tanda ketidaksiapan dalam berubah apabila semangat  kelompok  rendah,  sedikit voluntary dengan  upaya  lebih,  dan ketidakpercayaan.
16. Innovation, yaitu  apabila  organisasi  selalu  bereksperimen;  ide-ide  baru  dilaksanakan dengan  sedikit  upaya;  dan  karyawan  bekerja  melewati  batas  internal  tanpa  banyak hambatan.
17. Decision making, yaitu apabila keputusandiambil dengan cepat. Ketidaksiapan ditandai dengan  lambatnya  pengambilan  keputusan  dan  timbul  banyak  konflik  selama  proses pengambilan keputusan tersebut.
Menurut Prochaska (2006) dalam “The Four Levels of People’s Readiness for Succesful Behavior  Change”  bahwa  terdapat  4  (empat)  level  kesiapan  manusia  untuk  kesuksesan perubahan  perilaku  yaitu:  (1) Oblivious: tidak  dapat  melihat  permasalahan,  menolak perubahan  dan  upaya-upaya  perubahan;  (2) Contemplation: melihat  kebutuhan  untuk pengembangan  dan  memikirkan  bagaimana  melakukan  perubahan  tersebut,  namun seseorang  dapat  berhenti  pada  level  ini  dalam  jangka  waktu  lama  untuk  memikirkan perubahan; (3) Preparation: fokus pada solusi, rencana tindakan, sadar akan permasalahan dan mencari cara untuk memecahkan suatu permasalahan; (4) Action: rencana dilakukan dan  tindakan  dimulai  untuk  melakukan  perubahan.  Change  membawa  reaksi  yang
Roy Stefanus Fanggidae Dwi ratmawati Tri Siwi Agustina berbeda-beda  pada  setiap  karyawan,  maka  itu  solusi  dari managing  change adalah dengan memfokuskan pada karyawan.
Perubahan akan mempengaruhi siapapun baik pihak manajemen ataukah karyawan. Change bias  ditanggapi  dengan  reaksi  positif  ataukah  reaksi  negatif (resistance) bergantung  pada  jenis  dan  derajat  perubahan  itu  sendiri  untuk  mencapai  keberhasilan suatu  program  perubahan  maka  setiap  orang  harus  siap  dan  mampu  mengubah perilakunya.  Hal  ini  sangat  bergantung  pada  apa  yang  mempengaruhi  perilaku  dan  apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah (Mangkuprawira, 2009).

## Single Grade
Single Grade merupakan  salah  satu  bentuk  perubahan  terhadap  system pembinaan serta  remunerasi  sebagai  bentuk  upaya  Perusahaan  untuk  menuju  menjadi  perusahaan kelas  Dunia.  Kompensasi (compensation) menjadi  sebuah  area  kritis  dalam  pengelolaan SDM dan salah satu aspek yang secara signifikan berdampak kepada perilaku pekerja. Agar efektif, compensation harus  di  persiapkan  oleh  pekerja  sebagai  adil,  kompetitif  di  pasar, akurat, memotivasi dan mudah dipahami.
Ada beberapa langkah untuk merancang struktur penggajian, yaitu:
a. Job Analysis
Di  Pertamina  disebut  uraian  jabatan,  yang  mencakup  nama  jabatan,  tugas  pokok jabatan, tugas dan tanggung jawab serta gambaran konteks pekerjaan. Juga termasuk pengetahuan, ekahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan tersebut.
b. Job Evaluation
Proses  menilai  ‘kelayakan’  relatif  dari  pekerjaan  atau  jabatan-jabatan  dalam  sebuah organisasi.  Hasil  dari job  evaluation adalah  struktur  atau  ranking  hirarki  jabatan  yang berlaku  secara  internal  di  organisasi  itu.  Secara  umum, job-based  evaluation lebih banyak  dilakukan  dibandingkan person-based  evaluation. Job  evaluation atau person evaluation dilakukan untuk memastikan ada kesesuaian penggajian secara internal dan dipersepsikan adil oleh pekerja.
c. Pay Policy Identification
Proses  untuk  menentukan  apakah  kompensasi  yang  ditawarkan  organisasi  ingin  lebih tinggi dari pasar, lebih rendah dari pasar atau menyamai pasar. Kebijakan atau strategi penggajian akan mempengaruhi ketertarikan dan retensi pekerja di organisasi tersebut.
d. Pay Survey Analysis
Proses untuk menganalisis data kompensasi yang dikumpulkan dari perusahaan/organisasi  lain  dalam  sebuah survey di  pasar  tenaga  kerja  yang  relevan dengan organisasi  tersebut.  Mengumpulkan data  penggajian  di luar  (seperti  gaji/upah pokok,  bonus, stock  options dan benefit )  adalah  penting  untuk  menjaga  kompensasi sebuah organisasi kompentitif dalam industrinya.
e. Pay Structure Creation
Sebagai pelengkap struktur penggajian, golongan gaji dan rentang gaji dalam sebuah regresi sederhana untuk membangun market pay line.
f. Job Based Pay vs Person Based Pay Job based pay membayar pekerjanya berdasarkan jabatan atau posisi yang ditugaskan kepada mereka, dan tidak bergantung pada keahlian yang dimiliki. Sementara person based pay yang bias dipecah menjadi dua jenis yaitu skill based pay dan competences based  pay ,  menghubungkan pay  structures dengan  tingkat  kompetensi  yang  dimiliki oleh seorang pekerja dengan pekerjaannya. Person based structures membayar individu berdasarkan seluruh keahlian (atau kompetensi) yang dimilikinya dan tidak bergantung kepada  apakah  seluruh  keahlian  atau  kompentensi  itu  digunakan  dijabatannya  atau hanya sebagian saja.
Sumber: Buletin Energia Pertamina No.08/THN XLVIII/Agustus 2013
Gambar II.3
Perbedaan Signifikan antara Job-Based Pay dan Person-Based Pay
Kedua  jenis pay-structures di  atas  merupakan  dua  kubu  ekstrim,  dengan  segala keuntungan dan keterbatasannya. Job-based pay lebih cocok digunakan untuk organisasi berskala  besar  yang  membutuhkan  keseimbangan  atau  kesetaraan,  sementara person- based  pay cocok  digunakan  ketika  sebuah  organisasi  bisa  mengidentifikasi  secara  jelas kualifikasi individu yang dibutuhkan.

## METODE PENELITIAN Pendekatan Penelitian
Pendekatan  penelitian  yang  digunakan  dalam  kajian  ini  adalah  jenis  deskriptif kualitatif.  Penelitian  kualitatif  adalah  suatu  metode  yang  digunakan  untuk  menemukan pengetahuan  terhadap  subjek  penelitian  pada  suatu  saat  tertentu.  Sedangkan  penelitian deskriptif  merupakan  penelitian  yang  dimaksudkan  untuk  mengumpulkan  informasi mengenai  subjek  penelitian  dan  perilaku  subjek  penelitian  pada  suatu  periode  tertentu. Penelitian  kualitatif  deskrptif  berusaha  mendeskripsikan  seluruh  gejala  atau  keadaan  yang ada, yaitu keadaan gejala menurut apa adanya pada saat penelitian dilakukan.
Strauss  dan  Corbin  (2003:4-5)  bahwa  pendefinisian  metode  penelitian  kualitatif  perlu mencakup  cara  data  dianalisis  karena  menurut  mereka,  adakalanya  penelitian  dilakukan dengan  wawancara  mendalam  yang  merupakan  teknik  pengumpulan  data  penelitian kualitatif,  tetapi  kemudian  peneliti  mengkualifikasikan  data  kualitatif  yang  telah  terkumpul dan seterusnya melakukan analisis statistik.
Jenis  penelitian  deskriptif  kualitatif  merupakan  penelitian  yang  dilakukan  dengan tujuan  untuk  memperoleh  pemahaman  terhadap  adanya  fenomena  tentang  apa  saja yang  dialami  oleh  subjek  penelitian  secara  holistik  dan  dengan  cara  deskripsi  yang ditunjukkan dalam bentuk kata-kata dan Bahasa dilakukan pada suatu konteks khusus yang bersifat alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah (Moleong, 2012:7). Jenis  penelitian  deskriptif  kualitatif  yang  digunakan  pada  penelitian ini  dimaksudkan untuk

## Tri Siwi Agustina
memperoleh  informasi  mengenai  implementasi  perubahan  organisasi  pengelolaan  SDM single grade di PT Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V Surabaya.

## Tujuan Study: Explanatory
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  studi  kasus  dengan menggunakan pendekatan kualitatif. Menurut Yin (1994) suatu penelitian studi kasus dapat dibedakan  dalam  tiga  tipe  yaitu  studi  kasus  Explanatoris,  Eksploratoris  dan  Deskriptif. Perbedaan pada  ketiga  tipe ini  sangat jelas.  Untuk  studi  kasus  exploratoris,  lebih  menggali sesuatu  yang  belum  ada  atau  mencoba  menemukan  sesuatu,  pada  studi  kasus eksplanatoris menjelaskan fenomena yang terjadi dan pada studi kasus deskriptif lebih pada menggambarkan  fenomena  yang  ada.  Proses  Implementasi  Perubahan  Organisasi  pada Pengelolaan SDM dari Dual Grade ke Single Grade dalam penelitian ini sangat cocok untuk menggunakan  tipe eksplanatory (eksplanatoris)  dengan  melakukan single  case  study, hanya  satu  kasus  saja  yang  dibahas  pada  penelitian  ini  dan  melihat  sejauh  mana implementasi  Perubahan  Organisasi  pada  Pengelolaan  SDM  dari Dual  Grade ke Single Grade di  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya  hingga  saat  ini, pemikiran ini yang mendasari dilakukannya penelitian dengan single case study.

## Holistic Single Case Study
Penelitian  ini  hanya  melihat  sejauh  mana  proses  perubahan  yang  terjadi  pada pengelolaan  SDM  dari Dual  Grade ke Single  Grade di  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing Operation  Region  V  Surabaya  hingga  saat  ini  dan  yang  secara  umum  dapat  diartikan sebagai satu kesatuan yang dibentuk dari beberapa bagian dan pekerjaan, dimana setiap individu,  pekerjaan,  peraturan,  strategi  dan  sebagainya  diteliti  sebagai  suatu  kesatuan dalam organisasi, sehingga digunakan Holistic Case Study.
Desain Penelitian Holistic Single Case Study
Desain  penelitian  ini  menggunakan  lima  komponen  penting  dalam  desain  penelitian menurut Yin (1994, 20): (1) a study questions, (2) its propositions, if any (3) its unit(s) of analysis,
(4) the  logic  linking  the  data  to  the  propositions,  and (5) the  criteria  for  interpreting  the findings.

## Prosedur Pengumpulan Data
Prosedur  pengumpulan  data  merupakan  cara  mengumpulkan  data  yang  dilakukan agar  hasil  akhir penelitian  mampu  menyajikan informasi yang valid dan reliable .  Tahapan- tahapan pengumpulan data dalam penelitian ini adalaha sebagai berikut:
1. Survey  pendahuluan  untuk  mendapat  gambaran  tentang  PT  Pertamina  (Persero) Marketing  Operation  Region  V  dan  berbagai  permasalahan  yang  terjadi  di dalamnya.
2. Pengorganisasian penelitian yang terdiri dari tahap persiapan, pencarian jurnal dan teori-teori yang terkait.
3. Pengumpulan  data  yang  dapat  mengidentifikasi  kinerja  yang  ada  pada  obyek penelitian.
4. Pengumpulan  data  yang  dilakukan  dengan  cara:  a.  Wawancara  terstruktur,  b. Pengamatan langsung (observation, c. Dokumentasi
5. Evaluasi  hasil  pengumpulan  data  yang  meliputi  proses  perubahan  yang  telah berlangsung hingga saat ini dan kinerja organisasi setelah dilakukannya perubahan tersebut.

## Jurnal Manajemen Teori dan Terapan
Teknik analisis yang dilakukan dalam penelitian ini:
1. Menganalisis  setiap  data  yang  relevan,  yaitu  proses change Pengelolaan  SDM dual grade ke single  grade yang  berlangsung  hingga  saat  ini  sesuai  dengan  konsep pendiagnosaan organizational  change menurut Stewart  dalam  Palmer  et  al  (2009:144- 146)  yang  merujuk  pada  tujuh  belas  kunci  elemen,  serta  reaksi  dari  pelaku  organisasi terhadap change.
2. Menganalisis  sejauh  mana  respon  dari  pelaku  organisasi  terhadap  proses change menuju  Pengelolaan  SDM single  grade yang  berlangsung  hingga  saat  ini  dipengaruhi oleh sponsorship, leadership, motivation, direction, measurement, organizational context, processes  or  function,  rewards,  organizational  structure,  communication,  organizational hierarchy, prior experience with change, morale, innovation, dan decision making. Dan akhirnya  menganalisis  implementasi  penerapan single  grade guna  kesuksesan  proses change.
3. Melakukan proses pattern-matcing. Untuk membandingkan cara pikir secara empiris dan logis  yang  didasarkan  pada  suatu  pola  tertentu  yang  didasarkan  pada  suatu  atau beberapa prediksi tertentu dengan apa yang ditemukan selama melakukan penelitian.
4. Melakukan chain  of  evidence, dengan  menganalisis  keterkaitan  diantara  data  yang dikumpulkan dalam penelitian case study ini.
5. Melakukan  cek  ulang (cross  check) antara  persepsi  pimpinan  dengan  persepsi karyawan.  Perbedaan  perspektif  dari  setiap  sudut  pandang  mengenai  proses change dapat diketahui dari sudut pandang pimpinan dan karyawan sehingga akhirnya bias di dapatkan solusi terbaik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pembahasan sponsorship berkaitan dengan proposisi Pada elemen sponsorship, perlu adanya dukungan pimpinan untuk melakukan suatu perubahan  dan  menghadapi  resistensi.  Pimpinan  menyadari  bahwa  perubahan pengelolaan  SDM single  grade perlu  dilakukan dalam  mendukung  PT  Pertamina  (Persero) menuju  menjadi  perusahaan  kelas  dunia.  Perubahan  terhadap  sistem  pembinaan  serta remunerasi single grade merupakan perubahan kearah yang lebih baik sehingga pimpinan memberikan  dukungan  dalam  bentuk  sosialisasi  dan  sering  berdialog  dengan  seluruh pekerja sehingga dapat mengurangi efek-efek negatif perubahan.
Karyawan  pada middle  level  management, yaitu    Unit  Manager  HR  Jatim  Balinus menyatakan bahwa kebijakan pengelolaan single grade dikeluarkan Pertamina secara top down dari  Kantor  Pusat  dan  diberikan  ke  Unit  untuk  dilaksanakan  sehingga  pimpinan sangat  mendukung  ketentuan-ketentuan  baik  aturan,  tahapan  yang  berlangsung, sehingga implementasi dapat berjalan dengan baik.
Karyawan  pada  tingkat  staf,  yaitu  Senior  Supervisor  dan  Junior  officer  menyatakan bahwa  pimpinan  sangat  mendukung  keputusan  yang  sudah  dibuat  SDM  Korporat  terkait single  garde. Seiring  implementasi single  grade banyak  permasalahan  yang  muncul karyawan merasakan pimpinan tidak terlalu fokus dalam menyelesaikan anomali.
Berdasarkan  pembahasan  di  atas,  dapat  dilihat  bahwa  terdapat  kesamaan pandangan antara  pimpinan, middle level management, dan karyawan dalam dukungan perubahan    pengelolaan  SDM single  grade. Pimpinan  dalam  mendukung  perubahan  ini harus membentuk tim dalam melakukan evaluasi mengenai GAP analisis antara golongan jabatan dengan golongan upah yang selama ini ada.
Pembahasan leadership berkaitan dengan proposisi Proses change dapat  berjalan  sukses  apabila  terdapat  kepemimpinan  yang  baik. Gaya leadership menurut Kurt Lewin merupakan cara dan pendekatan untuk memberikan arah,  mengimplementasikan  rencana,  dan  memotivasi  orang.  Pimpinan  PT.  Pertamina (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya  memiliki  gaya  kepemimpinan  yang partisipatif atau biasa disebut demokratis. Gaya ini melibatkan pemimpin termasuk satu atau lebih  karyawan  dalam proses  pengambilan keputusan  untuk  menentukan  apa  yang  harus
dilakukan  dan  bagaimana  melakukannya.  Namun,  pemimpin  mempertahankan  otoritas pengambilan keputusan akhir.
Pimpinan  PT.  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya merupakan sosok pimpinan yang mampu menangani konflik, pintar dalam menyikapi suatu permasalahan dan membuat suatu solusi, berani mengambil resiko, baik dan perhatian ke karyawan secara pribadi maupun untuk kepentingan perusahaan dan menekankan pada teamwork untuk  mencapai  tujuan perusahaan.  Pimpinan  juga  mendorong  karyawan agar mempunyai  kompetensi  sehingga  dengan  perubahan singe  grade karyawan  menjadi pekerja yang berkualitas.
Pembahasan motivation berkaitan dengan proposisi
Perhatian  pimpinan  pada  karyawan  dan  pengembangan  yang  terjadi  dalam perusahaan  dapat  menimbulkan  motivasi  pada  karyawan.  Pimpinan  melihat  bahwa dengan  adanya single  grade ada  tempat-tempat/jabatan  yang  belum  nyaman  dan akhirnya  perusahaan  mengalah  dengan  memberikan  kompensasi  yang  kurang  lebih minimal  sama  dengan  kompensasi  yang  sebelumnya.  Karyawan  pada middle  level management, khususnya  Finance  Manager  Marketing  Operation  Region  V  mempunyai pandangan  yang  sama  dengan  pimpinan,  bahwa  kebijakan  pengelolaan single  grade perusahaan  paling  inti  tidak  boleh  mengakibatkan  turunnya  perubahan  penghasilan  atau take  home  pay dari  seluruh  karyawan  sebagai  bentuk  motivasi  agar  karyawan  dapat meningkatkan kinerjanya.
Pembahasan direction berkaitan dengan proposisi
Pimpinan yang bisa diandalkan dalam memberikan arahan pada seluruh karyawan untuk bertindak dalam menghadapi tantangan perusahaan sangat diperlukan untuk proses change. Arahan  yang  disampaikan  pimpinan  dalam  proses change perusahaan  terkait pengelolaan single  grade kepada  karyawan  agar  supaya  tetap  dalam  jalur  kompetensi yang  tetap  bagus,  serta  perusahaan  memberikan  kesempatan  seluas-luasnya  kepada pekerja untuk mengambil pelatihan, mengikuti pembelajaran merupakan bentuk dukungan perusahaan  terhadap  seluruh  karyawan  untuk  maju.  Karyawan  mengungkapkan  bahwa terkait single  grade masih  sebatas  di  terima  lebih  dahulu  dan  dijalankan  karyawan  sesuai PRL konversi Dual grade ke single grade , setelah ada evaluasi akan dipindahkan/disesuaikan  ke  PRL  sesuai  kompetensi.  Serta  kebijakan  tersebut  dilakukan pimpinan tapi tidak pernah di sampaikan ke karyawan.

## Pembahasan measurements berkaitan dengan proposisi
Pengukuran kinerja diperlukan untuk menentukan seberapa jauh proses perubahan yang  dilakukan  perusahaan  menunjukkan  hasil.  Kinerja  PT.  Pertamina  (Persero)  Marketing Operation  Region  V  Surabaya  dilihat  dari  produktivitas  secara  keseluruhan  meliputi produktivitas  dari  sisi  karyawan,  pemasaran  dan  Keuangan.  Pengukuran  kinerja  karyawan dilakukan dengan metode 360 ⁰ yang ada di people review artinya suatu pengukuran yang sangat fair merubah dari pola pengukuran yang dilakukan oleh atasan sehingga sebetulnya dengan  pengukuran  ini  pekerja  diberikan  kesempatan  seluas-luasnya  untuk mengembangkan  diri,  mengembangkan  diri  menjadi  lebih  baik  di  mata  atasan,  teman maupun dimata teman-teman yang ada di sekitarnya.
Pembahasan organizational context berkaitan dengan proposisi
Upaya  perubahan  yang  dilakukan  harus  mampu  menghubungkan  permasalahan yang terjadi dalam perusahaan dan dapat sesuai (fit) dengan strategi perusahaan. Secara umum,  upaya  perubahan  yang  berlangsung  hingga  saat  ini  perlu  penyempurnaan  dan perbaikan  agar  sesuai  dengan  pengelolaan  SDM single  grade. Upaya  yang  dilakukan seperti misalnya setiap karyawan di assessment atau diukur kompetensinya serta career path seluruh pekerja.
Pembahasan processes berkaitan dengan proposisi
Proses change mudah  dilakukan  apabila  perusahaan  bersifat  fleksibel  dalam penyesuaian  kegiatan  organisasi.  Dalam  menghadapi  situasi  anomali  penyesuaian  PRL karyawan,  pimpinan  melakukan coaching untuk  mengurangi  hambatan-hambatan  dari perubahan  organisasi  yang  harus  dilakukan.  Penyesuaian  ini  masih  di  kaji  di  Kantor  Pusat untuk memperbaiki sistemnya serta adanya evaluasi berkelanjutan atas implementasi single grade.
Pembahasan rewards berkaitan dengan proposisi Proses change akan mudah dilakukan apabila ada penghargaan yang layak untuk para manajer dan seluruh karyawan ketika mengambil resiko, berinovasi dan mencari solusi baru.  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  tidak  memberikan rewards berupa  bonus  secara  individu,  namun  bonus  diberikan  tiap  tahun  sekali  pada  seluruh karyawan  apabila  penjualan  dan  produksi  mencapai  target.  Sistem reward sudah  di  atur berdasarkan  peraturan  yang  dibuat  bersama  antara  perusahaan  dengan  Serikat  Pekerja dan di update setiap tahun di Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Sistem reward di perusahaan sudah berjalan baik karena terakomodir di merit increase.
Pembahasan organizational structure berkaitan dengan proposisi Struktur  organisasi  yang  bersifat  fleksibel  akan  memudahkan  proses change dibandingkan  struktur  yang  kaku.  Struktur  organisasi  di  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing Operation  Region  V  Surabaya  bersifat  fleksibel  menyesuaikan  perubahan  yang  terjadi dalam  perusahaan.  Organisasi  dibentuk  berdasarkan  perusahaan  akan  dibawa  ke  arah mana.  Perubahan  organisasi single  grade merupakan  simplikasi  pengurangan  orang  tapi pengembangan  tanggungjawab  seseorang  dinaikan grade nya  karena  pekerjaannya bertambah. Dengan adanya pengelolaan single grade beberapa struktur organisasi fungsi disesuaikan  dengan  kondisi actual di  lapangan,  penyesuaian  tersebut  dilakukan  oleh  HR bersama fungsi terkait.
Pembahasan communication berkaitan dengan proposisi Proses change akan  lebih  mudah  dan  lancar  apabila  terjalin  komunikasi  dua  arah antara pimpinan dan karyawan. komunikasi yang dijalin antara pimpinan dengan karyawan di  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  telah  dilakukan  secara  rutin. Pimpinan telah memberikan sosialisasi pada seluruh karyawan. Sosialisasi ini diadakan bukan saja  Unit  tetapi  juga  oleh  Kantor  Pusat  dan  mewadai  pekerja.  PT  Pertamina  (Persero) Marketing  Operation  Region  V  sudah  ada  media  untuk  pertemuan  antara  pimpinan  dan karyawan  yang  pertama  melalui  rapat management, otomatis  semua  informasi  dari pimpinan akan di sampaikan ke Manajer dan Manajer akan menurunkan ke bawahannya, kemudian  melalui Group  Management MOR  V  di  BBM  ( Blackberry  Messanger) untuk penyampaian  informasi  serta  mengakrabkan  dan  mensolitkan management,  sharing informasi.  Pimpinan  menyampaikan  informasi  juga  melalui event-event misalnya  halal  bi halal maupun coffee morning.
Pembahasan organizational hierarchy berkaitan dengan proposisi Proses change akan  dapat  berjalan  dengan  mudah  apabila  terdapat  hirarki  yang pendek dalam perusahaan. Dengan adanya pengelolaan single grade di     PT Pertamina (Persero)  Marketing Operation  Region  V ,  grade jabatan  yang  lebih  tinggi  lebih  sedikit  dari grade jabatan yang lebih rendah.
Pembahasan prior experience with change berkaitan dengan proposisi Perusahaan  yang  telah  berhasil  melakukan  perubahan  penting  di  masa  lampau dapat  membuat  proses change lebih  mudah  karena  dapat  belajar  dari  pengalaman. Perubahan  penting  yang  pernah  dilakukan  PT  Pertamina  (Persero)  di  masa  lampau  yaitu perampingan  pekerja  secara  besar-besaran  sehingga  mengurangi  beban  perusahaan. Jumlah pekerja dimasa lampau yaitu sebanyak 50.000 orang pekerja saat ini jumlah pekerja tersisa 13.000an orang pekerja dengan pekerjaan yang tetap (sama seperti masa lampau).
Roy Stefanus Fanggidae Dwi ratmawati Tri Siwi Agustina Pembahasan morale berkaitan dengan proposisi Proses change dapat  berjalan  lancar  apabila  karyawan  merasakan  kenyamanan dalam  bekerja  dan  tingginya  tanggungjawab  individu.  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing Operation  Region  V  memiliki  kenyamanan  dan  tanggungjawab  tergantung  pada  individu masing-masing.  Karyawan perlu  diakui,  di  rangkul,  di  dorong,  diawasi, atau lebih  tepatnya lagi adanya perhatian dari atasan sehingga karyawan lebih produktif dalam bekerja.
Pembahasan innovation berkaitan dengan proposisi Proses change dapat  mudah  dan  lancar  dijalankan  apabila  perusahaan  selalu berinovasi dengan mengeluarkan ide-ide baru. Pimpinan menyatakan bahwa inovasi tidak dibatasi  ruang  geraknya  kepada  seluruh  karyawan.  Perusahaan  sudah mensupport karyawan melalui tempat, waktu, ruang untuk karyawan berinovasi baik itu melalui kegiatan Mutu, kegiatan Kualitas Manajemen, sharing manajemen. Setiap karyawan harus melakukan inovasi-inovasi berupa improvement bagi kepentingan perusahaan, siapa-siapa yang dapat memberikan  nilai  lebih  tentu  saja  akan  bernilai  lebih  yang  berpengaruh  terhadap kompetensi atau penilaian kemampuan masing-masing karyawan.
Pembahasan decision making berkaitan dengan proposisi
Perusahaan  dikatakan  siap  melakukan  perubahan  apabila  keputusan  diambil dengan cepat, pengambilan keputusan yang lambat menandakan banyak konflik selama proses  pengambilan  keputusan.  Pengambilan  keputusan  oleh  Pimpinan  PT  Pertamina (Persero)  Marketing  Operation  Region  V Surabaya  terkait single  grade secara  kolektif  tidak memutuskan  sendiri  akan  tetapi  menanyakan  kepada  HR  sebagai  pengelola  utama  serta Manager  yang  memahami  tentang  anak  buahnya,  dalam  mengumpulkan  informasi  dan keputusan yang akan diambil.
Karyawan  pada middle  level  management menyatakan  keputusan  yang  di  ambil pimpinan  di  MOR  V  secara top  down, serta  lebih open  minded dimana  saat  pimpinan mengambil keputusan selalu mencari masukkan juga dari Manajemen fungsi terkait.
Penerapan  proses change di  PT  Pertamina  (Persero)  yang  ditunjukkan  dalam  tujuh belas  kunci  elemen  pendiagnosaan  perubahan  berimplikasi  pada  meningkatnya  kinerja karyawan. Upaya-upaya perubahan yang dilakukan perusahaan menuntut karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan kemampuan diri serta bertanggungjawab penuh terhadap tugas-tugas yang diberikan.
Penilaian  prestasi  kerja  merupakan  salah  satu  pendukung  dalam  kinerja  karyawan. dalam  rangka  pembinaan  dan  pengembangan  karyawan,  setiap  6  bulan  dilaksanakan evaluasi prestasi kerja people review yang telah ditetapkan perusahaan. Penilaian prestasi kerja  di  PT  Pertamina  (Persero)  hanyalah  sebagai  alat  ukur  dan  bersifat  normatif.  Dengan adanya single grade memacu karyawan untuk berprestasi dan meningkatkan kemampuan sehingga  pimpinan  dapat  memutuskan  apakah  karyawan  tersebut  layak  mendapatkan promosi atau kenaikan jabatan.
Pimpinan dan karyawan menyadari pentingnya penyempurnaan terhadap penilaian kinerja karyawan agar sistem berjalan lebih baik. Faktot-faktor dalam penilaian prestasi kerja karyawan  perlu  diperbaharui  menjadi  lebih  objektif.  Pimpinan  juga  menyadari  bahwa terdapat  kelemahan  di  PT  Pertamina  (Persero)  yaitu  penyempurnaan career  path untuk karyawan dibawah middle level management.

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  penelitian  mengenai  kesiapan manajemen  implementasi  perubahan  organisasi  pengelolaan  SDM single  grade di  PT Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya,  maka  dapat  diambil kesimpulan Implementasi Perubahan Organisasi Pada Pengelolaan SDM dari Dual Grade ke Single  Grade di  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya  telah berlangsung  dengan  baik.  Proses change dapat  dilakukan  dengan  mudah  dan  lancar karena adanya faktor pendukung (driving force) dari 17 elemen (tujuh belas) elemen kunci
change, yaitu  adanya  dukungan  atau sponsorship yang  diberikan  pimpinan,  adanya leadership pimpinan  yang  baik,  adanya motivation dari  pimpinan  ke  pekerja,  adanya arahan  atau direction yang  jelas  dari  pimpinan,  adanya measurement atau  pengukuran kinerja,  adanya organizational  context atau upaya perbaikan  yang  dilakukan perusahaan sesuai  dengan  orientasi  strategi  pengelolaan  SDM single  grade, adanya processes penyesuaian kegiatan organisasi, adanya reward berupa bonus yang diberikan tiap tahun sekali  kepada  seluruh  karyawan  apabila  penjualan  dan  produksi  mencapai  target, organizational  structure yang  fleksibel,  adanya  komunikasi  dua  arah  antara  pimpinan  dan karyawan yang terjalin dengan baik, keberhasilan perusahaan melakukan perubahan yang penting  di  masa lampau,  adanya morale yang ditunjukkan dengan  tanggungjawab  yang besar dari karyawan, adanya innovation yang dilakukan secara terus menerus, dan adanya pengambilan keputusan yang tepat oleh pimpinan. Hasil triangulasi dengan melakukan cek ulang (cross  check) antara  persepsi  pimpinan,  karyawan  dan  pelanggan  tentang perubahan  pengelolaan  SDM single  grade menunjukkan  beberapa  temuan  faktor penghambat  proses change. Faktor  penghambat  proses change tersebut  adalah sponsorship dari  pimpinan  ke  karyawan  ketika  adanya  anomali  atas  implementasi single grade pimpinan kurang fokus dalam penyelesaiannya, motivation yang diberikan pimpinan dalam proses kenaikan golongan masih mengadopsi pola lama yaitu pola senioritas, masih adanya  penyempurnaan career  path karyawan  dibawah middle  level  management, kurangnya  pengembangan  terhadap  temuan/OFI,  adanya double  job pekerjaan  yang dilakukan karyawan saat ini. Faktor-faktor penghambat dapat menghambat proses change ke  depan,  karena  perubahan  lingkungan  eksternal  sangat  dinamis  sehingga  perusahaan perlu  melakukan  penyempurnaan  pada  hal-hal  yang  belum  maksimal  agar  tetap  dapat bersaing. Pada penelitian case study didapatkan hasil yang kemudian disimpulkan bahwa dinamika proses change pada PT Pertamina (Persero) Marketing Operation Region V sudah pada  tahapan moving sesuai  dengan  konsep Lewin’s  planned  change  model dimana perusahaan  telah  mengambil  langkah  tindakan,  baik  memperkuat driving  force maupun memperlemah resistances. Langkah  ini  juga  meliputi  intervensi  di  dalam  system  untuk mengembangkan  perilaku  baru,  nilai-nilai,  dan  sikap  melalui change di  dalam  proses pengelolaan single  grade .  Perusahaan  melakukan  perubahan  secara  bertahap (step  by step) tapi pasti. Hasil-hasil dari perubahan juga telah dirasakan walaupun belum sempurna namun perusahaan berniat menyempurnakannya.

## Saran
Berdasarkan penelitian mengenai perubahan organisasi pada pengelolaan SDM dari dual  grade ke single  grade di  PT  Pertamina  (Persero)  Marketing  Operation  Region  V Surabaya,  terdapat beberapa  saran berkaitan  dengan  hasil yang didapatkan  dari analisis dan  pembahasan  pada  bab  V  mengenai  faktor  penghambat (restraining  forces) dalam pelaksanaan  proses change. Saran  ini  diberikan  sebagai  masukan  kepada  PT  Pertamina (Persero)  Marketing  Operation  Region  V  Surabaya  agar  proses  pengelolaan  SDM single grade dapat dilaksanakan dengan mudah dan lancar. Saran-saran tersebut adalah sebagai berikut:
1. Perlunya  dukungan  lebih  dari  pimpinan  kepada  karyawan  dalam  proses  anomali jabatan  yang  terjadi  dengan  melibatkan  HR  maupun  fungsi  terkait  dan  tahapan proses penyesuaian jabatan disampaikan ke seluruh karyawan.
2. Perlu  adanya  monitoring  terhadap  proses change yang  sedang  berlangsung  di perusahaan,  untuk  mengetahui  dan  evaluasi  perkembangan  proses  internalisasi pemahaman tujuan, proses dan nilai-nilai perusahaan kepada karyawan.
3. Perlu  adanya  peningkatan  motivasi  karyawan,  salah  satunya  melalui  proses pemberian  jabatan  yang  sesuai  dengan  kompetensi  yang  dimiliki  pekerja  tanpa melihat masa kerja dari karyawan.
4. Perlu  adanya  proses  percepatan  penyempurnaan career  path karyawan dibawah middle level management dalam menunjang penentuan tujuan atau sasaran yang hendak  dicapai  dan  menetapkan  jalan  dan  sumber  yang  diperlukan  karyawan untuk mencapai tujuan seefisien dan seefektif mungkin.
Penelitian dengan topik perubahan organisasi pada pengelolaan SDM single grade ini  membuka  peluang  bagi  peneliti  berikutnya  yang  berminat  pada  manajemen  sumber daya  manusia,  terutama  bidang  perubahan  organisasi pengelolaan single  grade di  PT Pertamina (Persero) marketing Operation Region V Surabaya. Hal lain yang dapat dilakukan adalah  melakukan  penelitian  ini  dengan  menggunakan  metoode  kuantitatif,  sehingga dapat  melihat  pengaruh  proses change pada  kepuasan  karyawan  dan  kepuasan pelanggan, atau meneliti kembali penelitian ini, namun dengan lebih banyak sumber bukti.

## DAFTAR REFERENSI
Afrizal. 2014. Metode Penelitian Kualitatif. Jakarta: Penerbit PT. RajaGrafindo Persada Cummings, G. T & C. G. Worley. 2008. Organizational Development and change. USA: South- Western Cengage Learning. Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kesepuluh. Jakarta: PT. Indeks Fimelia. 2013. Lompatan Besar Menuju World Class . Energizing Asia: Energia. 11: 34-37. Ginting, Erni D. 2013. Pay Structures: Job-Based atau Person-Based? . Energizing Asia: Energia.
8: 44-47.
Juniarti Indira, Ashari Bunyaanudin. 2006. Pengaruh Komitmen Organisasi dan Keterlibatan Kerja Islam Dengan Sikap terhadap Perubahan Organisasi.
Mangkuprawiraja, Sjafri. 2008. Manajemen Perubahan VS Krisis Manajemen Global. http://ronawajah.wordpress.com/2008/10/13/manajemen-perubahan-vs-krisis- moneter-global/ diakses tanggal 09 juni 2015 Mathis Robert L, Jackson John H. 2006. Human Resources Management .Edisi Sepuluh. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Masyhuri, Zainuddin M. 2008. Metodologi Penelitian-Pendekatan Praktis dan Aplikatif. Bandung: PT. Refika Aditama Muhadi. 2013. Single Grade. Energizing Asia: Energia. 26: 3. Mukhtar. 2013. Metode Praktis Penelitian Deskriptif Kualitatif. Jakarta: Referensi Mustofa Hasan. 2001. Manajemen Perubahan: Modul Pembelajaran. Noe, R. A.Hollenbeck, J. R, Wright, P. M. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. (6 th ed). Jakarta: Salemba Empat. Palmer, I., R. Dunford, and G. Akin. 2009. Managing Organizational Change. New York: McGraw-Hill. Prochaska, James. 2006. The Four Levels of People’s Readiness for Succesful Behavior Change .
http://stephenslighthouse.sirsidynix.com/archives/2006/09/readiness_for_c.html diakses tanggal 09 Juni 2015 Putra Nusa. 2012. Metode Penelitian Kualitatif Pendidikan. Jakarta: Penerbit PT. Rajagrafindo Persada.
Sopiah. 2008. Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Strauss, Anselm and Corbin Juliet. 2003. Dasar-Dasar Penelitian Kualitaitf: Tatalangkah dan Teknik Teoritisasi Data. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung: Penerbit Alfabeta Winardi. 2006. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta: Kencana. Yin, Robert K. 2003. Studi Kasus (desain dan metode). Edisi revisi, terjemahan. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.