http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm

## Transformational Leadership: Gaya Kepemimpinan Ideal Bagi Generasi Millennial
Lina Dameria Siregar (Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sriwijaya) Indonesia linadameria@fe.unsri.ac.id
Wita Farla WK (Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sriwijaya), Indonesia witafarla@unsri.ac.id
Nia Meitisari (Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Sriwijaya), Indonesia niameitisari@fe.unsri.ac.id

## How to cite:
Siregar,  D.L.,  Farla,  W.  Meitisari,  N..  2023.  Transformational  Leadership:  Gaya  Kepemimpinan  Ideal  Bagi  Generasi Millennial. Jurnal Bisnis dan Manajemen . Vol. 10 Iss 1 pp. 55-62.

## Abstract:
This study aimed to analyze the influence of the leadership transformation style on the job performance of millennial generation employees.  In  addition,  this  study  also  aims  to  find  out  what  leaders  and  how  are  suitable  for  managing  the  millennial generation. The data processing method used a structural equation model (SEM). The population in this study was working- age people with the year of birth, namely Generation Y or millennials, as many as 203 respondents. The type of data in this study was primary data by distributing questionnaires. The results of this study found that the transformational leadership style has  a  positive  and  significant  effect  on  the  job  performance  of  millennial  generation  employees.  By  knowing  how transformational leadership styles influence the job performance of millennial generation employees, organizational leaders can find ideal leadership policies and strategies for millennials. Future research is expected to use a broader object and add the job satisfaction variables and work-life balance variables to provide more representative results .
Keywords: Gaya Kepemimpinan; Generasi Millenial; Kinerja; Transformasional Leadership

## Abstract:
Tujuan  penelitian  ialah  menganalisis  pengaruh  gaya  kepemimpinan  transformasional  terhadap  kinerja  pegawai  generasi millenial. Selain itu, penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui pemimpin apa dan bagaimana yang cocok untuk mengelola generasi millenial. Metode pengolahan data menggunakan structural equation modeling (SEM). Populasi dalam penelitian ini adalah masyarakat usia pekerja dengan tahun kelahiran yaitu Generasi Y atau millenial sebanyak 203 responden. Jenis data pada penelitian ini merupakan data primer dengan cara menyebarkan kuesioner. Hasil dari penelitian ini menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai generasi millenial. Dengan mengetahui bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai generasi millenial, maka pemimpin  organisasi  dapat  memetakan  kebijakan  dan  strategi  kepemimpinan  ideal  bagi  generasi  millenial.  Penelitian selanjutnya  diharapkan  dapat  menggunakan  objek  yang  lebih  luas  dan  menambahkan  variabel  kepuasan  kerja  dan keseimbangan kehidupan kerja sehingga memberikan hasil yang lebih representatif.
Keywords: Gaya Kepemimpinan; Transformasional Leadership; Kinerja; Generasi Millenial.

## Introduction
Organisasi di dunia saat ini dihadapkan pada suatu fenomena perubahan demografi angkatan kerja ( workforce ) (Tilova & Rismanty, 2020). Fenomena ini ditandai dengan tingginya angka pensiun ( retirement) yang akan datang dari generasi baby boomers (1946-1964), dan meningkatnya jumlah generasi Y atau generasi millenial kelahiran tahun  80-90an  (Ambarwati  &  Raharjo,  2018).  Survey  yang  dilakukan  oleh  Deloitte  dengan  judul The  Deloitte Millenial Survey bahkan memprediksi bahwa generasi millenial akan mendominasi sebesar 75% dari angkatan kerja di seluruh dunia pada tahun 2025 (Omilion-Hodges & Sugg, 2019). Generasi millenial sering dikenal juga sebagai “generasi digital” dimana generasi ini tumbuh di saat pe rkembangan internet sangat booming . Kehidupan generasi millenial sangat dipengaruhi oleh pesatnya perubahan teknologi komunikasi dan maraknya penggunaan social media seperti facebook , whatsapp , twitter , dan instagram (Tilova & Rismanty, 2020). Teknologi memiliki peran  penting  dalam  perubahan  sudut  pandang  suatu  generasi  dan  pada  akhirnya  akan  menjadi  bagian  dari
Submitted Date: 13 April 2023
Accepted Date:
8 Mei 2023
Published Date:
29 June 2023
perubahan  sebuah  peradaban.  Sama  halnya  seperti  generasi  millenial,  teknologi  menjadi  bagian  yang  tak terpisahkan dari generasi ini (Mustomi & Reptiningsih, 2020). Generasi millenial merupakan fokus utama dalam fenomena  bonus  demografi  angkatan  kerja.  Meningkatnya  jumlah  generasi  millenial  dalam  angkatan  kerja tentunya menjadi sebuah “ challenges ” bagi para pemimpin organisasi (Ambarwati & Raharjo, 2018). Keunikan generasi millenial yang memiliki karakter aktif, kreatif, kolaboratif, fleksibel dan cenderung kurang loyal di satu sisi menjadi peluang dan di sisi lain merupakan tantangan tersendiri bagi pemimpin organisasi dewasa ini (Meilinda et al., 2019).
Kepemimpinan  merupakan  salah  satu  bagian  penting  dalam  proses  manajemen  di  setiap  organisasi. Pemimpin bertanggung jawab dalam merencanakan dan mengorganisasikan sumber daya yang ada sehingga tercapai  tujuan  organisasi  (Peramesti  &  Kusmana,  2018).  Keberadaaan  seorang  pemimpin  dalam  organisasi merupakan sosok yang diharapkan mampu mengarahkan organisasi maupun individu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi (Saputro, 2021). Pada dasarnya, keberhasilan seorang pemimpin ditentukan oleh gaya kepemimpinan yang diterapkan. Seiring dengan perkembangan zaman dan perubahan generasi angkatan kerja, diperlukan gaya kepemimpinan yang cocok dengan situasi terkini (McCleskey, 2018).
Kepemimpinan  adalah  bagaimana  tata  cara  gaya  dari  seorang  pemimpin  dalam  mengarahakan  dan mempengaruhi para bawahan agar dapat bekerja sama seuai dengan tugas dan tanggung jawab yang diberikan secara  efektif  demi  tercapainya  tujuan  organisasi.  Efektifitas  suatu  kepemimpinan  diukur  dengan  kinerja  dan pertumbuhan  organisasi  yang  dipimpin.  Oleh  karena  itu,  peran  dari  seorang  pemimpin  adalah  bagaiman  ia mengelola  dan  mengarahkan  bawahannya  dengan  gaya  kepemimpinannya  agar  para  bawahan  dapat  secara sukarela dan tanpa paksaan melaksanakan tugas-tugas maupun perintah yang diberikan. Gaya kepemimpinan ini akan menentukan  karakteristik  pemimpin  dan  cara  ia  berinteraksi  dalam mengelola  bawahan  untuk mencapai tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya adalah kepemimpinan transformasional (Susilo, 2018). Kepemimpinan  transformasional  sering  dianggap  sebagai  gaya  kepemimpinan  yang  efektif  dalam  mengelola generasi millenial menuju perilaku yang diharapkan (Suyanto et al., 2019). Banyak penelitian yang telah dilakukan untuk mengetahui karakter dan nilai-nilai yang dianut oleh generasi millenial, namun masih sedikit penelitian yang membahas tentang gaya kepemimpinan “ideal” bagi generasi millenial (Chou, 2012). Oleh karena itu, penelitian ini akan berfokus tentang gaya kepemimpinan transformasional dalam memimpin generasi millenial (Tomatala, 2020) dan  untuk  meningkatkan  kinerja  millenial  dalam  menggunakan  kapasitas,  energi,  kemampuan,  dan  komitmen mereka sebagai kekuatan dalam organisasi (Farhan, 2021).
Penelitian  ini  memiliki  urgensi  untuk  mengetahui  pemimpin  “apa”  dan  “bagaimana”  yang  cocok  unt uk mengelola  generasi  millenial.  Hasil  penelitian  ini  diharapkan  para  pemimpin  dapat  mengetahui  bagaimana pengaruh  dari  gaya  kepemimpinan  transformasional  dan  dampaknya  terhadap  kinerja  dari  generasi  millenial. Dengan  mengetahui  dampaknya,  maka  pemimpin  organisasi  dapat  memetakan  kebijakan  dan  strategi kepemimpinan  “ideal”  bagi  generasi  millenial. Hasil  penelitian  ini  akan  berimplikasi  pada  hubungan  antara pemimpin – karyawan  yaitu  bagaimana  meningkatkan  dan  mengembangkan  kinerja  generasi  millenial  (Long, 2017). Pemimpin harus mengetahui “pedoman” gaya kepemimpinan yang tepat guna meningkatkan resistensi dan partisipasi karyawan millenial sehingga tercapai produktivitas dan keuntungan yang lebih tinggi bagi organisasi (Dannar, 2013).

## Literature Review
Transformational  Leadership  Theory adalah  gaya  kepemimpinan  yang  menginspirasi  dan  memberdayakan individu-individu dalam organisasi, kelompok dan organisasi dengan cara mentransformasi nilai-nilai organisasi, membangun  kepercayaan,  mendorong  mereka,  mengagumi  ide-ide  inovatif  mereka,  dan  mengembangkan mereka. Kepemimpinan transformasional dapat mengubah perilaku para karyawan dan mendorong mereka untuk meningkatkan kinerjanya (Lai et al., 2020). Kepemimpinan transformasional memiliki empat komponen yang terdiri dari: (a) pengaruh ideal, (b) motivasi inspirasional untuk meningkatkan kepercayaan diri, (c) stimulasi intelektual, dan (d) perhatian pribadi. Pengaruh ideal ditunjukkan ketika seorang pemimpin secara efisien membuat misi yang akurat  dan  memvisualisasikannya  secara  tepat.  Motivasi  inspirasional  ditunjukkan  ketika  seorang  pemimpin membangun  kepercayaan  karyawan  tentang  kinerja  mereka,  berkomunikasi  secara  tepat  dan  memberikan feedback nyata.  Stimulasi  intelektual  ditunjukkan  melalui  upaya  pemimpin  untuk  memotivasi  dan  mendorong karyawan untuk lebih adaptif sesuai dengan situasi yang penuh dengan perubahan. Perhatian pribadi ditunjukkan melalui dukungan dari pemimpin untuk setiap karyawan, termasuk  pelatihan dan pembinaan, pengalokasian tugas dan pengawasan kinerja sesuai kompetensi masing-masing karyawan (Khan et al., 2020). Gaya Kepemimpinan Transformasional (Jensen et al., 2019) yaitu kepemimpinan transformasional mengacu pada mengarahkan dan menginspirasi  individu  dengan  mengubah  dan  juga  memotivasi  para  karyawan.  Gaya  kepemimpinan  ini
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
mengkonseptualisasikan  perilaku  yang  berusaha  memuaskan  kepuasan  karyawan  yang  lebih  tinggi  dan melibatkan mereka dalam mencapai tujuan organisasi. Indikator dari gaya kepemimpinan transformasional adalah pengaruh ideal, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan perhatian pribadi.
Penelitian  terdahulu  yang  dilakukan  oleh  (Khan  et  al.,  2020)  untuk  mengetahui  pengaruh  gaya kepemimpinan  transformasional  yang  dilakukan  terhadap  kinerja  308  pegawai  sektor  telekomunikasi.  Hasil penelitian oleh Khan, 2020 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  sektor  telekomunikasi.  Selain  itu,  penelitian  oleh  (Prayudi,  2020)  hasilnya menujukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian (Prayudi, 2020) menemukan  bahwa  semakin  tepat  gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan,  maka  semakin  baik  pula  kinerja karyawan.  Hal  ini  disebabkan  karena  pemimpin  mampu  memahamai  dan  mempengaruhi  bawahan  agara melaksanakan tugas sesuai dengan arahnnya.
Organisasi di seluruh dunia saat ini tengah menghadapi kondisi lingkungan bisnis yang tengah mengalami VUCA ( volatile , uncertain , complex and ambiguous ) dan kondisi ini sangat erat kaitannya dengan skillset atau keterampilan seorang pemimpin (Worley & Jules, 2020). Saat ini setidaknya terdapat 3 (tiga) generasi yang ada dalam angkatan kerja yaitu generasi baby boomers (1946-1964), generasi x (1965-1980), generasi Y atau millenial (1981-1996)  (Mustomi  &  Reptiningsih,  2020).  Tenaga  kerja  multigenerasi  ini  dihadapkan  dengan  berbagai perbedaan  dan  dapat  mengakibatkan  konflik.  Hal  ini  harus  segera  diantisipasi  oleh  pemimpin  karena  konflik multigenerasi ini akan menyebabkan ketidakpuasan kerja, kelelahan emosional, burnout , depersonalisasi, dan kehilangan produktivitas (Hillman, 2014). Penyebab permasalahan ini adalah kurangnya pemahaman tentang jenis perilaku kepemimpinan yang disukai oleh kaum millenial (Chou, 2012).
Dewasa  ini,  generasi  millenial  menjadi  asset  utama  bagi  kesuksesan  tiap  organisasi.  Oleh  karena  itu, penting bagi organisasi untuk menemukan gaya kepemimpinan seperti apa yang cocok diterapkan bagi generasi millenial tersebut. Millenial membutuhkan pemimpin dengan atribut transformasional yang mampu mendukung dan mengarahkan  millenial  sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja  dan  kapasitas  mereka.  (Valldeneu  et  al.,  2021) (Wilford,  2020).  Kepemimpinan  transformasional  menggambarkan  sosok  tipe  kepemimpinan  yang  berusaha bertrnasformasi menciptakan baik ide maupun inovasi perspektif baru yang mampu mengembangkan komitmen, semangat dan tingkat loyalitas para bawahan, baik manajer maupun staf. Hal ini diharapkan agar para anggota siap untuk mendapatkan kemampuan yang diperlukan sesuai petunjuk dan mencapai puncak kinerja ideal sesuai yang diharapkan (Prayudi, 2020). Kinerja atau unjuk kerja ( performance ) menurut Suwatno dan Priansa dalam (Masturi et al., 2021) mendefinisikan kinerja sebagai prestasi kerja atau pelaksanaan kerja atau hasil unjuk kerja. Dengan demikian, kinerja adalah tentang bagaimana seorang pegawai melakukan pekerjaannya dan dibandingkan dengan  hasil  atas  pekerjaannya  tersebut.  Kinerja  adalah  membandingkan  antara  apa  yang  dikerjakan  dan bagaimana cara mengerjakannya dengan hasil tas pekerjaan pegawai tersebut (Setyawan, 2015). Kinerja pegawai didefinisikan sebagai hasil kerja baik secara kuantitas maupun kualitas yang telah dicapai oleh seorang pegawai dibandingkan  dengan  target  hasil  pekerjaan  yang  telah  ditentukan  yang  menjadi  tugas  dan  tanggung  jawab pekerjaannya.  Indikator  kinerja  antara  lain  adalah  kualitas  kerja,  kuantitas  kerja,  disiplin  dan  kehadiran  kerja, ketepatan waktu dalam bekerja, rasa tanggung jawab, dan Kerjasama dengan sesama pegawai lainnya.

## Research Method’s
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif dengan menggunakan metode survei kuesioner.  Variabel bebas dalam penelitian ini adalah gaya kepemimimpinan transformasional. Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja. Dimensi dari variabel gaya kepemimpinan transformasional diadopsi dari Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah stratified random sampling . Unit analisis dalam penelitian ini yaitu masyarakat usia pekerja yaitu pegawai generasi Millenial di Palembang yang diperkirakan berjumlah 554.083 (Sakernas Badan Pusat Statistik, 2017). Tahun kelahiran sampel yaitu Generasi Y atau millenial (1981-1996). Kriteria sampel penelitian ini adalah pekerja dengan rentang umur 25-40 tahun. Responden Generasi Millenial yang dijadikan sampel terbagi menjadi: old  millennial  (tahun  kelahiran  1981-1990)  dan  young  millennial  (tahun  kelahiran  1991-1996).  Sampel  yang digunakan sebanyak 203 responden. Metode analisis data menggunakan Structural Equation Modelling (SEM).

## Results and Discussion
Responden dalam penelitian ini adalah pegawai Generasi Millenial terbagi menjadi: old millennial (tahun kelahiran 1981-1990) dan young millennial (tahun kelahiran 1991-1996) di kota Palembang, yaitu pegawai/tenaga kerja dari berbagai macam profesi di berbagai level mulai dari pegawai kontrak, pegawai tetap hingga tenaga profesional di
Palembang yang berjumlah 203 responden. Identitas responden dalam penelitian ini meliputi: tahun kelahiran, jenis kelamin, tingkat pendidikan, status pegawai, dan masa kerja.
Tabel 1. Profil Responden Keterangan Kategori Persentase Tahun kelahiran 1981-1990 (old millenial) 50,2% 1991-1996 (young millenial) 49,8% Jenis kelamin Laki-laki 45,3% Perempuan 54,7% Tingkat pendidikan SMA 2% Diploma 4,9% S-1 36,5% S-2 48,8% S-3 7,9% Status pegawai Pegawai tetap 83,7% Pegawai kontrak 16,3% Masa kerja ≤ 2 tahun 26,6% 3 - 5 tahun 27,6% 6 - 10 tahun 23,2% 11 - 15 tahun 18,7% ≥ 15 tahun 3,9%
Sumber: hasil olah data, 2023
Dari Tabel 1 di atas dapat diketahui bahwa responden penelitian ini terdiri dari 50,2% old millennial dan 49,8% young  millennial. Mayoritas  responden  adalah  perempuan  dengan  total  54,7%  dan  tingkat  pendidikan responden terbanyak adalah strata-2 (S2). Sebagian besar responden dalam penelitian ini merupakan pegawai tetap sebanyak 83,7% dengan masa kerja responden terbanyak adalah kurang dari 10 tahun.
Tabel 2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Penelitian Indikator Korelasi Cronbach’s Alpha X X1 0.701 α = 0.931 X2 0.755 X3 0.800 X4 0.861 X5 0.862 X6 0.829 X7 0.809 X8 0.709 X9 0.800 X10 0.754 Y Y1 0.723 α = 0.914 Y2 0.849 Y3 0.639 Y4 0.684 Y5 0.686 Y6 0.674 Y7 0.766 Y8 0.754 Y9 0.677 Y10 0.801 Y11 0.639 Y12 0.697

## Sumber: hasil olah data, 2023
Dari tabel 2 tentang hasil uji validitas dan reliabilitas dari masing-masing indikator, diperoleh hasil bahwa semua indikator Variabel X dan semua indikator Variabel Y mendapat hasil koefisien lebih besar dari 0,50. Dengan demikian dari hasil tersebut dapat disimpukan bahwa semua indikator dinyatakan lulus uji validitas (valid). Selain itu, beberapa indikator variabel juga mendapatkan hasil koefisien lebih besar dari 0,70. Hasil koefisien yang lebih besar  dari  0,70  menunjukkan  bahwa  indikator  variabel  adalah  ideal.  Dari  tabel  2  juga  diketahui  bahwa  nilai
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Volume 10 No 1 2023
Hlm. 55 - 62
Cronbach’s alpha untuk Variabel X dan Variabel Y didapatkan hasil sebesar 0,931 dan 0,914. Nilai ini menunjukkan bahwa baik Variabel X dan Variabel Y masing-masing lolos uji reliabilitas dan dikatakan reliabel (dapat dipercaya). Dengan demikian semua indikator baik Variabel X dan Variabel Y dapat disimpulkan valid dan reliabel.
Gambar 1. Hasil Analisis Model Persamaan Struktural SEM Sumber: hasil olah data, 2023
Variable skew c.r. kurtosis c.r. Y12 .000 .003 -.295 -.859 Y11 .074 .429 -.368 -1.070 Y10 -.109 -.632 -.440 -1.280 Y9 .066 .384 .191 .554 Y8 .017 .097 -.074 -.216 Y7 -.120 -.697 -.463 -1.346 Y6 .091 .530 .406 1.181 Y5 -.053 -.307 -.354 -1.031 Y4 -.006 -.033 -.140 -.408 Y3 .026 .150 -.035 -.100 Y2 -.318 -1.851 -.656 -1.908 Y1 -.119 -.689 -.506 -1.472 X10 -.202 -1.174 -.593 -1.726 X9 -.259 -1.508 -.634 -1.843 X8 -.296 -1.723 -.668 -1.942 X7 -.271 -1.575 -.677 -1.969 X6 -.321 -1.864 -.684 -1.989 X5 -.274 -1.595 -.679 -1.976 X4 -.167 -.972 -.542 -1.577 X3 -.381 -2.217 -.774 -2.250 X2 -.268 -1.561 -.789 -2.296 X1 -.194 -1.126 -.721 -2.097 Multivariate 11.368 2.492
Sumber: hasil olah data, 2023
Metode  SEM  secara  umum  memiliki  asumsi  bahwa  data  berdistribusi  Normal  Univariat  dan  Normal Multivariat. Pada pengujian AMOS ini, digunakan taraf signifikansi sebesar 0,01. Dalam hal ini, data menujukkan hasil  berdistribusi  Normal  Univariat  apabila  nilai  c.r.  berada  diantara  -2,58  sampai  2,58  (- 2,58  ≤  c.r.  ≤  2,58) . Selanjutnya data menujukkan hasil berdistribusi Normal Multivariat apabila nilai c.r. multinivariat kurang dari dari 2,58 ( c.r. ≤ 2,58 ) (bernilai 2,288). Dari hasil di atas, diketahui bahwa ddalam penelitian ini data berdistribusi Normal Univariat dan Normal Multivariat. Oleh karena itu, dalam pengujian ini metode estimasi yang digunakan metode ML standar.
Tabel 3. Hasil Uji Ukuran Kecocokan Keseluruhan Model untuk Final SEM Ukuran Kecocokan Hasil Persyaratan Model Keputusan Pengujian RMSEA 0,070 RMSEA < 0,08 adalah good fit RMSEA < 0,05 adalah close fit good fit GFI 0,890 GFI ≥ 0,90 adalah good fit 0,80 ≤ GFI ≤ 0,90 adalah marginal fit marginal fit AGFI 0,828 0 ≤ AGFI ≤ 1 PGFI semakin besar, semakin baik. good fit CFI 0,956 CFI > 0,90 adalah good fit 0,80 ≤ CFI ≤ 0,90 adalah marginal fit good fit TLI 0,936 TLI > 0,90 adalah good fit 0,80 ≤ TLI ≤ 0,90 adalah marginal fit good fit CMIN/DF 1,985 CMIN/DF < 2,00 adalah good fit good fit

## Sumber: hasil olah data, 2023
Dari tabel 3 didapatkan hasil pengujian kecocokan untuk keseluruhan model, semua hasil pengujian yang menunjukkan bahwa model bernilai baik, sehingga dapat disimpulkan model SEM sudah baik. Dari tabel 4 dibawah tentang hasil uji validitas dan reliabilitas semua konstrak menunjukkan bahwa nilai factor loading , VE, CR, dan Cronbach’s Alpha sangat memuaskan untuk model SEM yang telah dimodifikasi. Semua factor loading masih berada diatas cut-off value (0.50). Reliabilitas sudah baik diperoleh untuk Reliability dan juga menunjukkan hasil yang  baik  karena  semua nilai variance  extracted (VE)  lebih  besar  0.50,  dengan  nilai construct  reliability (CR) berada diatas 0.70, dan Cronbach’s Alpha berada diatas 0.60 ( cut-off values ).
Tabel 4. Hasil Uji Validitas dan reliabiltas Konstrak Item Description Factor Loading VE CR Cronbach’s Alpha X1 0.514 0.565 0.927 0.931 X2 0.612 X3 0.672 X4 0.848 X5 0.898 X6 0.912 X7 0.827 X8 0.722 X9 0.741 X10 0.670 Y1 0.766 0.511 0.902 0.914 Y2 0.886 Y3 0.580 Y4 0.625 Y5 0.557 Y6 0.616 Y7 0.712 Y8 0.676 Y9 0.553 Y10 0.809 Y11 0.515 Y12 0.559
Sumber: hasil olah data, 2023
http://jurnal.unmer.ac.id/index.php/jbm
Hlm. 55 - 62
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate Y .320

## Interpretasi Path Coefficients pada model SEM:
Dari hasil pengujian koefisien determinasi (R 2 ) dibawah diperoleh hasil sebesar 0,320. Hal ini menujukkan bahwa kemampuan Variabel X menjelaskan Variabel Y adalah sebesar 0,32 atau 32%. Hal ini berati bahwa Variabel Kinerja yang mampu dijelaskan oleh Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional hanya sebesar 32% dan sisanya  68%  dijelaskan  oleh  variabel  lainnya  yang  belum  dimasukkan  ke  dalam  model  SEM.  Hasil  hipotesis ditunjukkan  pada  Tabel  5 menunjukkan hasil  pengujian  hipotesis.  Pada  Tabel  5  menunjukkan  hasil  pengujian hipotesis  dalam  hubungan  langsung  dari  beberapa  konstruk.  Dari  hipotesis  yang  diformulasikan,  diketahui signifikan dengan p-value < 0.05.

## Sumber: hasil olah data, 2023
Tabel 5 . The Relationship Path among The Constructs
Hypothesized Paths Estimate C.R. P Result H1: X -> Y 0.778 5.829 <0.001*** Siqnificant Sumber: hasil olah data, 2023
Note: ***, **, and * denote the two-tail statistical significance at 1%, 5%, and 10% respectively
Y = 0.778 X + e  ,  R 2 = 0.320
Pada  persamaan  struktural,  pengujian  mendapatkan  hasil  dan  kesimpulan  sebagai  berikut:  diperoleh pengaruh X yang signifikan terhadap Y sebesar 0,778. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi nilai X , semakin tinggi pula nilai Y ; dan juga sebaliknya semakin rendah nilai X , semakin rendah pula nilai Y . Dengan kata lain, semakin tinggi nilai Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional maka semakin tinggi pula nilai Variabel Kinerja, dan juga sebaliknya semakin rendah nilai Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional maka semakin rendah pula nilai  Variabel  Kinerja.  Berdasarkan  hasil  uji  penelitian  didapatkan  hasil  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  generasi  millennial.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa generasi  millennial  baik old  millennial dan young  millennial cocok  dengan  pemimpin  yang  menerapkan  gaya kepemimpinan transformasional di organisasinya. Hasil ini sejalan dengan hasil penelitian (Meilinda et al., 2019) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja generasi millenial. Berbagai pengaruh fenomena generasi millenial dan perkembangan teknologi informasi yang begitu cepat, menuntut adanya peran kepemimpinan  yang  dirasa  lebih  cocok  ataupun  lebih  ideal  untuk  memimpin  generasi  millenial.  Pemimpin merupakan  bagian  terpenting  bagi  organisasi  karena  pemimpinlah  yang  akan  mengarahkan  dan  mengelola sumber daya di organisasi terutama sumber daya manusianya yang kini didominasi generasi millenial. Hasil ini juga  didukung  oleh  penelitian  (Ambarwati  &  Raharjo,  2018)  yang  menemukan  bahwa  gaya  kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja generasi millenial. Keberadaan seorang pemimpin akan sangat menentukan arah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Gaya kepemimipinan seorang pemimpin akan menentukan perilakunya dalam melaksanakan tugasnya dalam organisasi.

## Conclusion
Penelitian ini dilakukan pada angkatan kerja generasi millenial yang berada di kota Palembang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan siginifikan terhadap kinerja generasi millenia. Penelitian berikutnya disarankan agar menambahkan objek penelitian dan menambah variabel lainnya seperti variabel work life balance (keseimbangan kehidupan kerja). Gaya kepemimpinan transformasional yang  meliputi  pengaruh  ideal,  motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelektual,  dan  pertimbangan  individual berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  generasi  millenial.  Generasi  millenial  akan  semakin
R 2 = 0.320
β 1 = 0.778 (P < 0.001) X Y
mendominasi angkatan kerja pada tahun 2030. Oleh karena itu, diperlukan penelitian lebih lanjut dan studi ilmiah terhadap kepemimpinan bagi generasi millenial.

## References
Ambarwati, A., & Raharjo, S. T. (2018). Prinsip Kepemimpinan Character of A Leader pada Era Generasi Milenial. PHILANTHROPY: Journal of Psychology , 2 (2), 114. https://doi.org/10.26623/philanthropy.v2i2.1151 Chou, S. Y. (2012). Millennials in the Workplace: A Conceptual Analysis of Millennials’ Leadership and Followership Styles. International Journal of Human Resource Studies , 2 (2), 71. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v2i2.1568 Dannar, P. R. (2013). Millennials : What They Offer Our Organizations and How Leaders Can Make Sure They Deliver Millennials : 6 (1).
Farhan,  B.  Y.  (2021).  Customizing  leadership  practices  for  the  millennial  workforce:  A  conceptual  framework. Cogent Social Sciences , 7 (1). https://doi.org/10.1080/23311886.2021.1930865
Hillman,  D.  R.  (2014).  Understanding  Multigenerational  Work-Value  Conflict  Resolution. Journal  of  Workplace Behavioral Health , 29 (3), 240 – 257. https://doi.org/10.1080/15555240.2014.933961 Jensen,  U.  T.,  Andersen,  L.  B.,  Bro,  L.  L.,  Bøllingtoft,  A.,  Eriksen,  T.  L.  M.,  Holten,  A.  L.,  Jacobsen,  C.  B., Ladenburg, J., Nielsen, P. A., Salomonsen, H. H., Westergård-Nielsen, N., & Würtz, A. (2019). Conceptualizing and  Measuring  Transformational  and  Transactional  Leadership. Administration  and  Society , 51 (1),  3 – 33. https://doi.org/10.1177/0095399716667157
Khan, H., Rehmat, M., Butt, T. H., Farooqi, S., & Asim, J. (2020). Impact of transformational leadership on work performance,  burnout  and  social  loafing:  a  mediation  model. Future  Business  Journal , 6 (1),  1 – 13. https://doi.org/10.1186/s43093-020-00043-8
Lai, F. Y., Tang, H. C., Lu, S. C., Lee, Y. C., & Lin, C. C. (2020). Transformational Leadership and Job Performance: The Mediating Role of Work Engagement. SAGE Open , 10 (1). https://doi.org/10.1177/2158244019899085 McCleskey, J. A. (2018). Millennial leadership expectations, shared leadership, and the future of organizations. J Manage Sci Bus Intell , 3 (2), 50 – 52. https://doi.org/10.5281/zenodo.1495541 Meilinda, S. D., Lustiadi, Y., Ilmu, J., Negara, A., Lampung, U., Ilmu, J., Publik, A., Komunikasi, I., & Lampung, U. B. (2019). Milennial behavior : sebuah pendekatan dalam perilaku kepemimpinan . 13 (02), 121 – 127. Mustomi, D., & Reptiningsih, E. (2020). Gaya Kepemimpinan Dalam Perspektif Generasi Millenial. JIMEA | Jurnal Ilmiah MEA (Manajemen, Ekonomi, Dan Akuntansi) , 4 (1), 189 – 199.
https://doi.org/https://doi.org/10.31955/mea.vol4.iss1.pp189-199 Omilion-Hodges, L. M., & Sugg, C. E. (2019). Millennials’ Views and Expectations Regarding the Communicative and Relational Behaviors of Leaders: Exploring Young Adults’ Talk About Work. Business and Professional Communication Quarterly , 82 (1), 74 – 100. https://doi.org/10.1177/2329490618808043 Peramesti, N. P. D. Y., & Kusmana, D. (2018). Kepemimpinan Ideal Pada Era Generasi Milenial. TRANSFORMASI: Jurnal Manajemen Pemerintahan , 73 – 84. https://doi.org/10.33701/jt.v10i1.413 Prayudi,  A.  (2020).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan PD. Pembangunan Kota Binjai). Jurnal Manajemen , 6 (2), 64 – 72.
Setyawan,  A.  (2015).  Analisis  Faktor-Faktor  Yang  Mempengaruhi  Kinerja  Karyawan  (Studi  Kasus  Pada  Tiga Perusahaan  Fabrikasi  Lepas  Pantai  Di  Batam  Dan  Karimun). Journal  of  Accounting  &  Management Innovation , 2 (1), 69 – 73.
Susilo, D. (2018). Management and Economics Journal E-ISSN: 2598-9537 P-ISSN: 2599-3402. Management and Economics Journal , 3 (2), 105 – 123. http://ejournal.uin-malang.ac.id/index.php/mec/article/view/5222/pdf. Suyanto, U. Y., Mu’ah, M., Purwanti, I., & Sayyid, M. (2019). TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP: MILLENNIAL LEADERSHIP STYLE IN INDUSTRY 4.0. MANAJEMEN BISNIS , 09 (April), 53 – 62. Tilova, N., & Rismanty, V. A. (2020). Persepsi milenial tentang gaya kepemimpinan di tempat kerja terhadap etika kerja pegawai ( studi pada pegawai pemerintah kota bogor ). Jurnal Mandiri: Ilmu Pengetahuan, Seni, Dan Teknologi , 4 (2), 139 – 149. https://doi.org/10.33753/mandiri.v4i2.138 Valldeneu, M., Ferràs, X., & Tarrats, E. (2021). Effect of transformational behavior on millennial job satisfaction. Problems and Perspectives in Management , 19 (3), 421 – 429. https://doi.org/10.21511/ppm.19(3).2021.34. Worley,  C.  G.,  &  Jules,  C.  (2020).  COVID- 19’s  Uncomfortable  Revelations  About  Agile  and  Sustainable Organizations  in  a  VUCA  World. Journal  of  Applied  Behavioral  Science , 56 (3),  279 – 283. https://doi.org/10.1177/0021886320936263