## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, PENGEMBANGAN KARIR, DAN
KOMPENSASI TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DI PT. BANK X, TBK

## Ayu Puspita¹

## Bank BJB Jawa barat
Fakultas Pascasarjana Manajemen Sumber Daya Manusia Universitas Mercu Buana Bekasi
11078ap@gmail.com

## ABSTRACT
This  research  is  intended  to  analyze  the  influence  of  organizational  culture,  career  development, compensation  on  employee  engagement  at  PT.  Bank  X,  Tbk.  This  type  of  research  is  a  quantitative approach.  The  total  population  was  134  employees  and  the  sampling  technique  was  done  by  simple random sampling using slovin formula so that the total number of samples was 100 employees at PT. Bank  X,  Tbk.  The  results  of  the  study  show  that  organizational  culture,  career  development,  and compensation have a significant effect on employee engagement at PT. Bank X, Tbk. The development phase is the dimension that has the most influence on employee engagement, therefore to PT. Bank X, Tbk Management is expected to maintain the implementation of monitoring, coaching, and job rotation because it will have a positive impact on employee engagement.
Keywords : Organizational Culture, Career Development, Compensation, Employee Engagement

## ABSTRAK
Penelitian  ini  dimaksudkan  untuk  menganalisa  pengaruh  budaya  organisasi,  pengembangan  karir, kompensasi terhadap employee engagement di PT. Bank X, Tbk. Jenis penelitian ini adalah penelitian dengan  pendekatan  kuantitatif.  Jumlah  populasi  adalah  sebanyak  134  orang  karyawan  dan  teknik pengambilan  sampel  dilakukan  secara simple  random  sampling dengan  menggunakan  rumus  slovin sehingga jumlah sampel keseluruhan adalah 100 orang karyawan di PT. Bank X, Tbk. Hasil penelitian menunjukan  bahwa  budaya  organisasi,  pengembangan  karir,  dan  kompensasi  secara  bersama  –  sama atau  simultan  berpengaruh  signifikan  terhadap employee  engagement di  PT.  Bank  X,  Tbk.  Fase pengembangan  merupakan  dimensi  yang  paling  memiliki  pengaruh  kuat  terhadap employee engagement ,  oleh  karena  itu  kepada  pihak  manajemen  PT.  Bank  X,  Tbk  diharapkan  dapat mempertahankan  penerapan  monitoring, coaching ,  dan job  rotation karena  akan  berdampak  positif pada employee engagement .
Kata Kunci : Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, Kompensasi, Employee Engagement

## 1. PENDAHULUAN
Dalam  menghadapi  persaingan  yang  ketat  di  era  globalisasi  seperti  saat  ini, perusahaan  harus  mempertahankan  aset-aset  yang  dimilikinya  agar  mampu menghadapi persaingan itu. Salah satu aset yang tidak luput menjadi perhatian adalah sumber  daya  manusia  dalam  sebuah  perusahaan.  Manusia  menjadi  aset  yang  unik, karena  merupakan  satu-satunya  aset  yang  bernyawa,  sehingga  diperlukan treatment khusus  untuk  menjaga  loyalitasnya  kepada  perusahaan. Employee  engagement merupakan salah satu cara untuk membuat karyawan memiliki loyalitas  yang tinggi. Seperti  pendapat  Macey  dan  Schneider  (dikutip  oleh  Hermawan,  2011:16)  yang menyatakan  bahwa employee  engagement membuat  karyawan  memiliki  loyalitas yang  lebih  tinggi  sehingga  mengurangi  keinginan  untuk  meninggalkan  perusahaan secara sukarela.
Employee  engagement merupakan  sikap  positif  pegawai  dan  perusahaan (komitmen, keterlibatan, dan keterikatan) terhadap nilai-nilai budaya dan pencapaian keberhasilan  perusahaan. Engagement bergerak  melampaui  kepuasan  yang menggabungkan  berbagai  persepsi  karyawan  yang  secara  kolektif  menunjukkan kinerja  yang  tinggi,  komitmen,  serta  loyalitas  (Kingsley  &  Associate,  2008  dalam Udhiyanah, 2016). Berikut merupakan data turnover pegawai PT. Bank X, Tbk:
Tabel 1.1 Data Turnover Pegawai PT. Bank X, Tbk Cabang Depok
Keterangan Tahun 2015 2016 2017 2018 Jumlah Pegawai 101 112 135 149 Jumlah Pegawai Keluar 8 4 13 15 Sisa Pegawai 93 108 122 134 Persentase Pegawai Keluar 7,9 % 3,6 % 9,6 % 10,1 %
Sumber: diolah oleh Penulis (2018)
Berdasarkan  tabel  1.1  diketahui  bahwa  pada  tahun  2015  persentase  pegawai yang  keluar  adalah  7,9%,  pada  tahun  2016  tingkat  persentase  pegawai  yang  keluar menurun  yaitu  3,6%,  sedangkan  pada  tahun  2017  tingkat  persentase  pegawai  naik yaitu  9,6%,  dan  pada  tahun  2018  persentase  pegawai  yang  keluar  juga  mengalami kenaikan  yaitu  10,1%.  Hal  tersebut  sangat  jelas  dapat  menjadi  acuan  bahwa  ada masalah  yang  terjadi  pada  PT.  Bank  X,  Tbk  Cabang  Depok  terkait employee engagement .  Dengan  meningkatnya  karyawan  yang  keluar  dari  PT.  Bank  X,  Tbk Cabang  Depok  maka  dapat  diketahui  bahwa employee  engagement di  PT.  Bank  X, Tbk Cabang Depok menurun.
Berdasarkan  data turmover pegawai,  penulis  melakukan  pengumpulan  data yang  bersumber  dari  literatur  dan  penelitian  terdahulu  terkait  dengan  faktor  yang mempengaruhi  rendahnya  tingkat employee  engagement karyawan  diantaranya: Budaya  Organisasi,  Penilaian  Kinerja,  Pengembangan  Karir,  Kesehatan  dan Keselamatan Kerja, Kompensasi, dan Komunikasi. Selanjutnya dilakukan pra survei kepada 30 orang karyawan PT. Bank X, Tbk Cabang Depok.
Tabel 1.2 Pra Survei Faktor Employee Engagement No Faktor Setuju 1 Budaya Organisasi 20% 2 Penilaian Kinerja 7% 3 Pengembangan Karir 27% 4 Kesehatan dan Keselamatan Kerja 13% 5 Kompensasi 30% 6 Komunikasi 3% Sumber: diolah oleh Penulis (2018)
Dari  pra  survei  yang  dilakukan  di  PT.  Bank  X,  Tbk  Cabang  Depok  telah didapatkan  beberapa  faktor  yang  paling  mempengaruhi employee  engagement ,  yaitu budaya organisasi, pengembangan karir, dan kompensasi.

## 2. KAJIAN TEORI

## 2.1 Budaya Organisasi
Soltani  et.  al  (2011)  dalam  Andish  et.  al  (2013:  126)  menyatakan  bahwa budaya  organisasi  adalah  motor  penggerak  yang  menggerakkan  orang  untuk bertindak.  Budaya  organisasi  merupakan  tuas  yang  kuat  dalam  mendorong  dan mengendalikan  perilaku  organisasi  dan  mempromosikan  pola  perilaku  tertentu. Menurut Robbins dan Coulter (2010: 63) budaya organisasi adalah sehimpunan nilai, prinsip,  tradisi  dan  cara  bekerja  yang  dianut  bersama  oleh  dan  mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi.
Menurut  Robbins  dan  Judge  (2011:  520)  budaya  organisasi  adalah  sistem bersama  yang  diselenggarakan  oleh  anggota  yang  membedakan  satu  organisasi dengan organisasi lain. Menurut Kotter dan Heskett (1992) dalam Uddin et. al (2013: 64)  budaya  organisasi  dikonseptualisasikan  sebagai  kepercayaan  dan  nilai  bersama dalam organisasi yang membantu membentuk pola perilaku karyawan.
Berdasarkan  beberapa  definisi  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi adalah  suatu  pola/  sistem,  yang  berupa  sikap,  nilai,  norma  perilaku,  bahasa, keyakinan,  ritual  yang  dibentuk,  dikembangkan,  dan  diwariskan,  kepada  anggota organisasi  sebagai  kepribadian  organisasi  tersebut  yang  membedakan  dengan organisasi lain.

## 2.2 Pengembangan Karir
Menurut  Marwansyah  (2012:  208)  pengembangan  karir  adalah  kegiatan- kegiatan  pengembangan  diri  yang  ditempuh  oleh  seseorang  untuk  mewujudkan rencana  karir  pribadinya.  Menurut  Sunyoto  (2012:  164)  pengembangan  karir  adalah peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.
Menurut Dessler (2012:  353) pengembangan karir merupakan seri sepanjang hidup  kegiatan  yang  berkontribusi  terhadap  eksplorasi  karir  seseorang,  pendirian, kesuksesan, dan kepuasan,. Menurut Mondy (2010: 228) pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa orang- orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.
Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Xu  dan  Thomas  (2011)  dalam  Cheema  et.  al
(2015:  140)  menyatakan  bahwa  pengembangan  karir  membantu  mempertahankan, memotivasi  karyawan,  dan  menetapkan  tujuan  yang  realistis  dan  untuk mengembangkan  keterampilan  dan  kemampuan  yang  dibutuhkan  untuk  posisi  yang diharapkan.
Pengertian di  atas dapat  disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan salah  satu  program  yang  tidak  hanya  bertujuan  untuk  meningkatkan  kemampuan karyawan melainkan juga membantu menetapkan rencana karir yang jelas.

## 2.3 Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung maupun    tidak  langsung  yang  diterima  karyawan  sebagai  imbalan  atas  jasa  yang diberikan  kepada  perusahaan  (Hasibuan,  2011:118).  Kompensasi  berbentuk  uang artinya kompensasi dibayar dalam bentuk uang kartal kepada karyawan bersangkutan. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar dengan barang.
Sunyoto  (2012:1)  menyatakan  bahwa  kompensasi  merupakan  suatu  jaringan berbagai subproses untuk memberikan balas jasa kepada karyawan untuk pelaksanaan pekerjaan  dan  untuk  memotivasi  karyawan  agar  mencapai  tingkat  prestasi  yang diinginkan.

## 2.4 Employee Engagement
Saks  (2006:602)  dalam  Annisa  &  Soeling  (2013)  mendefinisikan employee engagement sebagai  konstruksi  unik  dan  berbeda  yang  terdiri  dari  komponen kognitif, emosional, dan perilaku yang terkait dengan kinerja peran individu. Menurut  Truss  et.  al  (2009:8)  dalam  Rachmawati  (2013) employee engagement adalah tentang menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk terhubung dengan rekan kerja, manajer dan organisasi mereka yang lebih luas. Ini juga tentang menciptakan  lingkungan  di  mana  karyawan  termotivasi  untuk  mau  berhubungan dengan pekerjaan mereka dan sangat peduli untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Kruse  (2012)  dalam  Putri  (2013:4) employee  engagement adalah  keadaan dimana  seorang  karyawan  secara  emosional  berkomitmen  terhadap  organisasi  dan tujuannya. Employee  engagement muncul  karena  mereka  peduli  dan  bukan  hanya

## (Y)

## EMPLOYEE ENGAGEMENT
Schaufeli dan Bakker (2003) dalam Lewiuci  dan Mustamu (2016:103-104)
1. VIGOR
2. DEDICATION
3. ABSORPTION
karena mereka harus melakukan atau untuk mendapatkan kompensasi ataupun untuk mendapatkan  promosi.  Karyawan  yang engaged memiliki  energi  dan  berhubungan secara efektif dengan aktivitas kerja mereka. Mereka juga melihat diri mereka mampu menghadapi secara tuntas tuntutan dalam pekerjaan mereka.

## 2.5 Kerangka Pikir
Berdasarkan  kerangka  pemikiran  teoritis  tersebut  maka  diajukan  hipotesis  sebagai berikut:
(X2)
PENGEMBANGAN KARIR
Ardana (2012:122-123)
1. FASE PERENCANAAN 2. FASE PENGARAHAN 3. FASE
PENGEMBANGAN
(X3) KOMPENSASI
Handoko (2012:56)
1. KOMPENSASI LANGSUNG
2. KOMPENSASI TIDAK LANGSUNG H2 H3 H1 H4 (X1) Budaya Organisasi Denison dan Mishra
(1995) dalam Yadnyawati (2012:12)
1. ADAPTABILITAS
2. KONSISTENSI
3. KETERLIBATAN
4. MISI
1) H1 : Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap employee engagement 2) H2 : Pengembangan Karir berpengaruh signifikan terhadap employee engagement 3) H3 : Kompensasi berpengaruh signifikan terhadap employee engagement
4) H4
: Budaya Organisasi, Pengembangan Karir, dan Kompensasi secara
bersama-sama atau simultan berpengaruh signifikan terhadap employee engagement

## 3. METODE PENELITIAN

## 3.1 Jenis Penelitian
Jenis  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode kuantitatif.  Metode  kuantitatif  adalah  metode  yang  berlandaskan  pada  filsafat positivisme ,  digunakan  untuk  meneliti  pada  pada  populasi  atau  sampel  tertentu, pengumpulan  data  menggunakan  instrumen  penelitian,  analisis  data  bersifat kuantitatif,  dengan  tujuan  untuk  menguji  hipotesis  yang  telah  ditetapkan  (Sugiyono, 2017:  8). Pada penelitian ini peneliti berusaha  menjelaskan hubungan  antar variabel Budaya  Organisasi  (X1),  Pengembangan  Karir  (X2),  Kompensasi  (X3),  dan Employee Engagement (Y).

## 3.2 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
Menurut  Sakaran  dalam  Nurlela  (2017:79)  operasional  variabel  adalah mengoperasionalkan  atau  secara  operasional  mendefinisikan  sebuah  konsep  untuk membuat  bisa  diukur,  dilakukan  dengan  melihat  pada  dimensi  perilaku,  aspek  atau sifat yang ditunjukkan oleh konsep tersebut. Hal tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam  elemen  yang  dapat  diamati  dan  diukur  sehingga  menghasilkan  suatu  indeks pengukuran suatu konsep.
Variabel dalam penelitian ini terdiri dari dua variabel, yaitu:
1) Variabel  bebas  (independen)  sebagai  variabel  stimulus,  prediktor, antecendent,  yang  mempengaruhi  dan  penyebab  perubahan  pada  variabel terikat.  Dalam  penelitian  ini,  variabel  bebas  adalah  budaya  organisasi  (X1), pengembangan karir (X2), dan kompensasi (X3).
2) Variabel terikat (dependen) sebagai variabel output, merupakan variabel yang dipengaruhi  atau  yang  menjadi  akibat  karena  adanya  variabel  bebas.  Dalam penelitian ini, variabel terikat adalah employee engagement (Y).
Adapun definisi operasional dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1) Variabel Budaya Organisasi adalah sehimpunan nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja  yang dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi.
2) Variabel  Pengembangan  Karir  adalah  seri  sepanjang  hidup  kegiatan  yang berkontribusi terhadap eksplorasi karir seseorang, pendirian, kesuksesan, dan kepuasan.
3) Variabel Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung  atau  tidak  langsung  yang  diterima  karyawan  sebagai  imbalan  atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
4) Employee  Engagement adalah  karyawan  yang  terikat,  selalu  memiliki pemikiran  yang  positif,  rasa  puas  terhadap  pekerjaannya,  dan  ketika dihadapkan pada suatu pekerjaan ada rasa semangat, dedikasi, dan fokus.
Berdasarkan  kajian  teoritis  yang  telah  dipelajari  maka  komponen  penelitian  yang terdiri  dari  variabel,  dimensi,  dan  indikator  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini dijelaskan dalam tabel 3.1 sampai dengan tabel 3.4 di bawah ini berikut:

## Tabel 3.1 Variabel Penelitian Budaya Organisasi dan Indikatornya
Variabel Dimensi Indikator (X1) Budaya Organisasi Denison dan Mishra (1995) dalam Yadnyawati (2012:12) Adaptabilitas ( Adaptability ) 1. Menciptakan perubahan
2. Fokus pada kebutuhan pelanggan
3. Pembelajaran organisasi Konsistensi ( Consistency ) 1. Nilai-nilai perusahaan 2. Win-win solutions 3. Koordinasi dan integrasi Keterlibatan ( Involvement ) 1. Terlibat aktif 2. Kerja sama tim 3. Pengembangan kapabilitas Misi ( Mission ) 1. Misi jelas 2. Tujuan jelas
3. Visi jelas

## Sumber: diolah oleh Penulis (2018)
Tabel 3.2 Variabel Penelitian Pengembangan Karir dan Indikatornya
Variabel Dimensi Indikator (X2) Pengembangan Karir Ardana (2012:122-123) Fase Perencanaan 1. Kesesuaian minat 2. Posisi yang sesuai
3. Target karir
4. Jenjang karir
Fase Pengarahan 1. Peluang karir 2. Prospek cerah 3. Informasi peluang karir 4. Perencanaan karir Fase Pengembangan 1. Dukungan senior 2. Dukungan atasan 3. Sistem promosi 4. Job rotasi
Sumber: diolah oleh Penulis (2018)
Tabel 3.3 Variabel Penelitian Kompensasi dan Indikatornya
Variabel Dimensi Indikator (X3) Kompensasi Handoko (2012:56) Kompensasi Langsung 1. Gaji 2. Upah 3. Insentif 4. Bonus Kompensasi tidak langsung 1. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja 2. Pembayaran terhadap bahaya 3. Program Pelayanan Karyawan 4. Pembayaran yang dituntut oleh hukum Sumber: diolah oleh Penulis (2018) Tabel 3.4 Variabel Penelitian Employee Engagement dan Indikatornya Variabel Dimensi Indikator (Y) Employee Engagement Schaufeli dan Bakker (2003) dalam Lewiuci dan Mustamu (2016 : 103-104) Vigor 1. Merasakan berenergi 2. Pantang menyerah
3. Bersemangat kerja 4. Kuat dalam bekerja Dedication 1. Pekerjaan yang berarti 2. Pekerjaan menginspirasi
3. Bangga kepada pekerjaan 4. Pekerjaan yang menantang Absorption 1. Peduli kepada pekerjaan dan rekan 2. Larut dalam bekerja 3. Waktu cepat berlalu 4. Lupa sekeliling 5. Sulit melepaskan pekerjaan 6. Komitmen kepada pekerjaan
Sumber: diolah oleh Penulis (2018)
3.3 Populasi dan Sampel
Populasi  adalah  wilayah  generalisasi  yang  terdiri  dari  atas:  obyek/subyek yang  mempunyai  kualitas  dan  karakteristik  tertentu  yang  ditetapkan  oleh  peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan, jadi populasi bukan hanya orang, tetapi  juga  obyek  dan  benda-benda  alam  lain,  populasi  juga  bukan  sekedar  jumlah yang  ada  pada  obyek/subyek  yang  dipelajari,  tetapi  meliputi  seluruh  karakter/sifat yang  dimiliki  oleh  subyek  atau  obyek  itu  (Sugiyono  2017:80).  Populasi  dalam penelitian  ini  adalah  karyawan  PT.  Bank  X,  Tbk  Cabang  Depok  berjumlah  134 Orang.
Sampel  adalah  bagian  dari  jumlah  dan  karakteristik  yang  dimiliki  oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2011:81). Dengan demikian sampel adalah sebagian dari populasi  yang  karakteristiknya  hendak  diselidiki,  dan  bisa  mewakili  keseluruhan populasinya  sehingga  jumlahnya  lebih  sedikit  dari  populasi.  Dalam  penelitian  ini penulis  mempersempit  populasi  yaitu  jumlah  seluruh  karyawan  sebanyak  134  orang dengan menghitung  ukuran  sampel  yang  dilakukan  dengan  menggunakan  teknik Slovin  menurut  Sugiyono  (2011:87).  Berdasarkan  perhitungan  slovin,  sampel  yang menjadi responden dalam penelitian ini disesuaikan menjadi sebanyak 100 orang atau sekitar  75%  dari  seluruh  total  karyawan  PT.  Bank  X,  Tbk  Cabang  Depok,  hal  ini dilakukan  untuk  mempermudah  dalam  pengolahan  data  dan  untuk  hasil  pengujian yang  lebih  baik.  Sampel  yang  diambil  berdasarkan  teknik simple  random  sampling , dimana  peneliti  memberikan  peluang  yang  sama  bagi  setiap  anggota  populasi (karyawan)  untuk  dipilih  menjadi  sampel  yang  dilakukan  secara  acak  tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu sendiri.

## 3.4 Metode Pengumpulan Data
Metode  pengumpulan  data  berupa  suatu  pernyataan  tentang  sifat,  keadaan, kegiatan  tertentu  dan  sejenisnya.  Pengumpulan  data  dilakukan  untuk  mendapatkan suatu  informasi  yang  dibutuhkan  dalam  mencapai  tujuan  penelitian.  Metode pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti sebagai berikut:
1. Studi Pustaka Peneliti  mempelajari  dan  mengkaji  sumber-sumber  yang  dapat  dijadikan referensi  yang  berasal  dari  jurnal  nasional  maupun  internasional,  buku-buku yang relevan, dan indikator lain yang didapat di perpustakaan maupun internet yang  berkaitan  dengan  Budaya  Organisasi,  Pengembangan  Karir, Kompensasi, dan Employee engagement .
2. Kuesioner Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu data yang diperoleh dari responden. Data yang dikumpulkan menggunakan teknik survei dengan kuesioner sebagai alat. Kuesioner dibuat dari beberapa referensi, yang kemudian dimodifikasi dalam bentuk pernyataan, selanjutnya untuk mengukur sikap,  pendapat,  dan  persepsi  responden  yang  berkenaan  dengan  kuat pengaruhnya  variabel  berkaitan  dengan  Budaya  Organisasi,  Pengembangan Karir, Kompensasi dan Employee engagement.

## 3.5 Metode Analisis Data
Dalam  penelitian  kuantitatif,  analisis  data  merupakan  kegiatan  setelah  data seluruh  responden  atau  sumber  data  lain  terkumpul.  Kegiatan  dalam  analisis  data adalah  mengelompokkan  data  berdasarkan  variabel  dan  jenis  responden,  metabulasi data berdasarkan variabel dari seluruh responden, menyajikan data tiap variabel yang diteliti,  melakukan  perhitungan  untuk  menjawab  rumusan  masalah,  dan  melakukan perhitungan untuk menguji hipotesi yang telah diajukan (Sugiyono 2017:147). Langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1) Uji Instrumen dan Data
a) Uji Validitas
b) Uji Reliabilitas
2) Uji Asumsi Klasik
a) Uji Normalitas
b) Uji Multikolinearitas
c) Uji Heterokedastisitas
3) Uji Hipotesis
a) Uji Regresi Linear Berganda
b) Uji Koefisien Determinasi (R2)
c) Uji Secara Parsial (Uji t)
d) Uji Secara Simultan (Uji F)
e) Uji Korelasi Antar Dimensi

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Employee Engagement
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  tetapi tidak  signifikan  terhadap employee  engagement .  Hal  ini  tidak  sejalan  dengan penelitian Muhammad Riza Akbar (2013) yang menunjukkan terdapat pengaruh yang signifikan  antara  budaya  organisasi  terhadap employee  engagement pada  karyawan PT.  Prima  Texco  Indonesia.  Kemudian  dalam  penelitian  Hermin  Fatimah  (2015) budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap employee engagement baik pada generasi X maupun pada generasi Y.
Menurut  Robbins  dan  Coulter  (2010)  budaya  organisasi  adalah  sehimpunan nilai, prinsip, tradisi, dan cara bekerja  yang dianut bersama oleh dan mempengaruhi perilaku serta tindakan para anggota organisasi.  Menurut Robbins dan Judge (2011) budaya  organisasi  adalah  sistem  bersama  yang  diselenggarakan  oleh  anggota  yang membedakan  satu  organisasi  dengan  organisasi  lain.  Oleh  karena  itu  nilai  –  nilai budaya organisasi sangat penting karena dapat meningkatkan employee engagement . Berdasarkan  hasil  uji  korelasi  antar  dimensi,  hubungan  korelasi  yang  paling kuat  terjadi  pada  dimensi  adaptabilitas  dengan  variabel employee  engagement pada dimensi dedication . Menurut Denison dan Mishra dalam Yadnyawati (2012) budaya organisasi  adaptability  adalah  organisasi  yang  mampu  beradaptasi  menerjemahkan
tuntutan  organisasi  ke  dalam  tindakan  ( action ).  Mereka  berani  mengambil  resiko, belajar  dari  kesalahan,  dan  memiliki  kapabilitas  serta  pengalaman  menciptakan perubahan.  Dari  penjabaran  tersebut  dan  juga  hasil  uji  korelasi  antar  dimensi  yang menunjukan hubungan positif antara budaya organisasi dimensi adaptability dan juga variabel employee  engagement pada  dimensi dedication ,  dapat  ditarik  pernyataan bahwa  dengan  pemenuhan  karyawan  memiliki  kapabilitas  serta  pengalaman menciptakan  perubahan  akan  meningkatkan employee  engagement pada  dimensi dedication .
4.2 Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Employee Engagement
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  Pengembangan  Karir  berpengaruh signifikan  terhadap employee  engagement. Sejalan  dengan  hal  tersebut  Yelli  Eka Sumadhinata dan Meilinda Murtisari (2017), menyatakan dalam penelitiannya bahwa pengembangan  karir  berpengaruh  terhadap employee  engagement pada  karyawan darat PT ASDP Indonesia Ferry (Persero) semakin baik pengembangan karir di dalam perusahaan  semakin  tinggi  pula  tingkat employee  engagement pada  karyawan. Kemudian dalam penelitian Gurawan Dayona dan Nur Rinawati (2016) menunjukan bahwa pengembangan karir karyawan secara simultan dan parsial berpengaruh secara signifikan terhadap employee engagement pada PT. Andalan Finance .
Menurut  Xu  dan  Thomas  (2011)  pengembangan  karir  membantu mempertahankan,  memotivasi  karyawan,  dan  menetapkan  tujuan  yang  realistis  dan untuk  mengembangkan  keterampilan dan kemampuan  yang dibutuhkan  untuk  posisi yang diharapkan. Karyawan akan lebih bekerja keras bila ketiga kondisi ini ada, yang pertama  karyawan  merasa  aman  dalam  berinteraksi  satu  sama  lain,  kedua  jika perusahaan  memiliki  sumber  daya  yang  mendukung  peran  mereka  dalam  bekerja, yang  terakhir  ketika  karyawan  memiliki  makna  dan  merasa  berharga  atas  pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan  hasil  uji  korelasi  antar  dimensi,  hubungan  korelasi  yang  paling kuat terjadi pada dimensi fase pengembangan dengan variabel employee engagement pada dimensi vigor . Menurut Ardana et. al (2012) fase pengembangan yaitu tenggang waktu yang diperlukan karyawan untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya  melakukan  pergerakan  dari  suatu  posisi  ke  posisi  lain.  Terdapat beberapa  aspek  yang  mendukung  dalam  fase  pengembangan  diantaranya mentoring , coaching , job  rotation .  Dari  penjabaran  tersebut  dan  juga  hasil  uji  korelasi  antar dimensi  yang  menunjukan  ada  hubungan  antara  pengembangan  karir  fase pengembangan  dan  juga  variabel employee  engagement pada  dimensi vigor ,  dapat ditarik  pernyataan  bahwa  dengan  pemenuhan  pengembangan  karir  fase pengembangan  berupa mentoring , coaching ,  dan job  rotation akan  meningkatkan employee engagement pada dimensi vigo r.
4.3 Pengaruh Kompensasi terhadap Employee Engagement
Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa  kompensasi  berpengaruh  signifikan terhadap employee  engagement .  Sejalan  dengan  hal  tersebut  penelitian  Dinar  Nur Affini  dan  Ngadino  Surip  (2018)  menunjukan  bahwa  kompensasi  berpengaruh signifikan  dengan employee  engagement di  PT.  Bank  XYZ,  Tbk.  Kemudian  hasil penelitian  Diah  Indiana  Dewi  (2012)  menunjukan  bahwa  kompensasi  signifikan berengaruh terhadap employee engagement di PT. Asuransi Jasa Indonesia (Persero). Menurut  H.M.  Yani  (2012)  kompensasi  meliputi  imbalan  finansial  dan  jasa nirwujud serta tunjangan (asuransi) yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi  adalah  bentuk  pembayaran (langsung atau tidak  langsung)  kompensasi  dalam  bentuk  langsung  (finansial)  seperti  gaji,  upah, komisi,  dan  bonus  sedangkan  kompensasi  dalam  bentuk  tidak  langsung  seperti asuransi, bantuan sosial,  uang cuti, uang pensiun, pendidikan, dan lain  – lain adalah bentuk  insentif  untuk  memotivasi  karyawan  agar  produktivitas  kinerja  semakin meningkat.
Berdasarkan  hasil  uji  korelasi  antar  dimensi,  hubungan  korelasi  yang  paling kuat terjadi pada dimensi kompensasi lansung dengan variabel employee engagement pada dimensi dedication . Menurut Handoko (2012) kompensasi langsung merupakan kompensasi  yang  diterima  oleh  karyawan  yang  mempunyai  hubungan  langsung dengan  pekerjaan,  yang  biasanya  diteima  oleh  karyawan  dalam  bentuk  gaji,  upah, insentif,  bonus.  Dari  penjabaran  tersebut  dan  juga  hasil  uji  korelasi  antar  dimensi yang menunjukan ada hubungan positif  yang signifikan antara kompensasi langsung dan  juga  variabel employee  engagement pada  dimensi  d edication ,  dapat  ditarik pernyataan  bahwa  dengan  memberikan  gaji,  upah,  insentif,  dan  bonus  yang  sesuai kepada karyawan akan meningkatkan employee engagement pada dimensi dedication .
4.4 Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Pengembangan  Karir,  dan  Kompensasi tethadap Employee Engagement
Berdasarkan  hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya  organisasi, pengembangan karir, kompensasi  secara bersama  – sama atau simultan berpengaruh terhadap employee  engagement ,  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  budaya organisasi,  pengembangan  karir,  kompensasi  merupakan  variabel  yang  sangat mempengaruhi employee engagement di PT. Bank X, Tbk.
Besarnya  pengaruh  dari  ketiga  variabel  independen  ini  terhadap  variabel dependen  menunjukan  angka  yang  tinggi  yaitu  69,8%  sehingga  besaran  ini  cukup besar  untuk  meningkatkan employee  engagement di  PT.  Bank  X,  Tbk.  Jika pemenuhan budaya organisasi, pengembangan karir, dan kompensasi sesuai diberikan maka  akan  meningkatkan employee  engagement di  PT,  Bank  X,  Tbk.  Hal  ini  juga dibuktikan  berdasarkan  output  analisis  regresi  pada  penelitian  ini  yang  diketahui bahwa  nilai  sig.  untuk  variabel  budaya  organisasi,  pengembangan  karir,  dan kompensasi  terhadap employee  engagement adalah  sebesar  0,000  <  0,05  juga  F  – hitung > F – tabel, maka dapat disimpulkan bahwa H4 diterima dan terdapat pengaruh
signifikan  secara  simultan  (bersama  –  sama)  terhadap  variabel  dependen  ( employee engagement ).
Tabel 4.20. Hasil Uji ANOVA (Uji – F)
ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1  Regression 2812,209 3 937,403 73,885 .000 b Residual 1217,981 96 12,687 Total 4030,190 99 a. Dependent Variable: Employee Engagement b. Predictors: (Constant), kompensasi, Budaya Kerja, Pengembangan Karir

## Sumber : Diolah Oleh Peneliti (2019)

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN

## 5.1 Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  data,  penulis  memperoleh kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian mengenai pengaruh budaya organisasi, pengembangan karir,dan kompensasi terhadap employee engagement di PT. Bank X, Tbk. :
1. Secara  parsial  variabel  budaya  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  tidak signifikan  terhadap employee  engagement di  PT.  Bank  X,  Tbk.  Dengan dimensi  adaptabilitas  terhadap  dimensi dedication merupakan  dimensi  yang memiliki  korelasi  paling  kuat.  Artinya,  penerapan  budaya  organisasi  yang lebih baik akan akan meningkatkan employee engagement .
2. Variabel  pengembangan  karir  berpengaruh  dan  signifikan  terhadap employee engagement di  PT.  Bank  X,  Tbk.  Dengan  dimensi  fase  pengembangan terhadap  dimensi vigor merupakan  dimensi  yang  memiliki  korelasi  yang paling  kuat.  Artinya  semakin  baiknya  penerapan  pengembangan  karir  yang dilakukan  perusahaan  kepada  karyawan  maka  akan  meningkatkan employee engagement .
Variabel  kompensasi  berpengaruh  dan  signifikan  terhadap employee engagement di  PT.  Bank  X,  Tbk.  Dengan  dimensi  kompensasi  langsung terhadap  dimensi dedication merupakan  dimensi  yang  memiliki  korelasi paling  kuat.  Artinya,  pemenuhan  kompensasi  yang  lebih  baik  akan meningkatkan employee engagement di PT. Bank X, Tbk.
3. Variabel  budaya  organisasi,  pengembangan  karir,  dan  kompensasi  secara bersama – sama memiliki pengaruh signifikan terhadap employee engagement di  PT.  Bank  X,  Tbk.  Artinya  budaya  organisasi,  pengembangan  karir,  dan
kompensasi bersinergi mempengaruhi tinggi rendahnya employee engagement di PT. Bank X, Tbk.

## 5.2 Saran
Berdasarkan  kesimpulan  penelitian  yang  dilakukan,  maka  penulis  dapat memberikan saran, adapun saran dari hasil penelitian ini diantara lain adalah:
1. Mengacu  pada  hasil  penelitian  terhadap  budaya  organisasi  yang  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap employee  engagement ,  hal  ini  berdasarkan keadaan pada tahun 2018 terjadi perubahan atau revisi budaya organisasi yang menjadi pedoman karyawan di PT. Bank X, Tbk. Oleh karena itu, manajemen harus  dapat  melakukan  sosialisasi  pada  seluruh  unit  kerja  tentang  budaya organisasi  dan  tujuan  perusahaan,  salah  satunya  dengan  melakukan briefing setiap hari sebelum memulai pekerjaan.
2. Mengacu  pada  hasil  penelitian  terhadap  pengembangan  karir  yang berpengaruh signifikan terhadap employee engagement , hal ini terjadi karena tidak ada acuan yang jelas tentang aturan pengembangan karir di PT. Bank X, Tbk. Masih banyak grade karyawan  yang tidak sesuai dengan latar belakang pendidikannya, tidak ada perbedaan antara pegawai  yang berlatar pendidikan D3,  S1,  ataupun  S2.  Pengembangan  karir  di  PT.  Bank  X,  Tbk  masih dipengaruhi  oleh  kedekatan  atau  kekerabatan  dengan  atasan  ataupun manajemen  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  manajemen  perusahaan  harus menentukan sistem pengembangan karir  yang baik dan menyusun SOP  yang jelas tentang pengembangan karir di PT. Bank X, Tbk.
3. Mengacu  pada  hasil  penelitian  terhadap  kompensasi  yang  berpengaruh signifikan  terhadap employee  engagement ,  hal  ini  terjadi  karena  tidak  ada penyetaraan  gaji  antar  karyawan  yang  berada  di grade yang  sama  dan  unit kerja yang sama serta bonus yang diterima karyawan tidak jelas. Oleh karena itu,  sebaiknya  manajemen  perusahaan  menyusun  SOP  yang  jelas  perihal peraturan gaji karyawan pada seluruh unit kerja PT. Bank X, Tbk.
4. Diharapkan kepada peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelitian harus diperhatikan  mengenai  hal-hal  yang  mempengaruhi employee  engagement di PT. Bank X, Tbk disarankan menggunakan variabel lain yang dimungkinkan sebagai pembanding dengan hasil penelitian ini dan teori yang ada.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Affini, D., Surip, N. (2018). “ Pengaruh Kompensasi dan Kepuasan Kerja terhadap Employee Engagement yang Berdampak pada Turnover Intentions ”. Jurnal Ilmiah Manajemen Bisnis, Vol. 4, No. 1, 2018.
Akbar, M. Riza. (2013). “ Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement (Studi Pada Karyawan PT. Prima Texco Indonesia di Batang)” . Journal Of Social and Industrial Psychology ISSN: 2252-6838.
Andish HA; Yousefipour M, Shahsavaripour H, Ghorbanipour A. (2013). Organizational Culture and Its Impact in Organizations. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business , vol. 5 No. 1.
Annisa, A., Soeling, P. (2013). “ Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan PT. Chandra Sakti Utama Leasing Jakarta ”. Tesis . Program Studi Ilmu Administrasi Niaga FISIP. Universitas Indonesia.
Ardhana, Komang, I., Mujiati, Wayan. Ni., dan Mudiartha, Wayan U.I. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia .Yogyakarta: Graha Ilmu.
Cheema, S., Akram, A., Javed, F. (2015). Employee Engagement and Visionary Leadership: Impact on Customer and Employee Satisfaction . Journal of Business Studies Quarterly. 2015, Volume 7, Number 2.
Dayona, G. dan Rinawati, N. (2016). Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karir Terhadap Employee Engagement di PT Andalan Finance Indonesia . Jurnal Indonesia Membangun, Vol. 2 No. 1 ISSN: 1412-6907.
Dewi, Diah Indiana. (2012). “ Pengaruh Kompensasi dan Penilaian Kinerja terhadap Employee Engagement di PT. Asuransi Jasa Indonesia” . Tesis. Program Pasca Sarjana. Universitas Indonesia. Jakarta.
Dessler, Gary. (2013). Human Resource Management: Global Edition . Thirteen Edition. Pearson Higher Education.
Fatimah Hermin, Dharmawan Arya Hadi, Sunarti Euis, Affandi Muhammad Joko. (2015). Pengaruh Faktor Karakteristik Individu dan Budaya Organisasi terhadap Keterikatan Pegawai Generasi X dan Y . Jurnal Aplikasi Manajemen , Vol. 13 No. 3 ISSN: 1693-5241.
Handoko, H. (2014). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia . BPFE Yogyakarta. Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu. (2011). Manajemen Sumber dan Daya Manusia Edisi Revisi . Jakarta: Bumi Aksara.
Hermawan.(2011). Organisasi dan Manajemen . Erlangga. Jakarta.
Marwansyah. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung: Alfabeta.
Mondy, R. Wayne. (2010). Human Resource Management Eleventh Edition . New Jersey: Prentice Hall.
Putri, Annisa. (2013). Pengaruh Employee Engagement Terhadap Turnover Karyawan Organisasi XYZ . Institut Pertanian Bogor.
Rachmawati, Meida. (2013). “ Employee Engagement sebagai Kunci Meningkatkan Kinerja Karyawan (International Journal Review) ”. Among Makarti, Volume 6, No. 12; 2013
Robbins SP, dan Judge. (2011). Perilaku Organisasi . Jakarta: Salemba Empat.
Robbins., Stephen P., Coulter, M. (2010). “ Manajemen ” Jilid1/ Stephen P Robbins Dan Mary Coulter diterjemahkan oleh Bob Sabran, Wibi Hardani. –Ed. 10.
Sumadhinata, Y. E dan Murtisari, M. (2017). Pengaruh Pengembangan KarirTerhadap Employee Engagement pada Karyawan Darat PT ASDP Indonesia Ferry ISSN: 2541-3406.
Sunyoto, D. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: CAPS.
Uddin, M, J., Luva, R, H., Maroof Hossian, S, Md., (2013). Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication Sector in Bangladesh . International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 2; 2013.
Udhiyanah. (2016). “ Pengaruh Komunikasi Internal terhadap Employee Engagement di Perum Bulog Divre Jatim ”. Tesis . Program Studi Psikologi. Universitas Islam Negeri Sunan Ampel Surabaya.
Xu, J., & Cooper Thomas, H. (2011). How can leaders achieve high employee engagement? Leadership & Organization Development Journal , 32 (4), 399-416.
Yadnyawati. (2012). Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee Engagement . Tesis. Program Studi Pasca Sarjana. Universitas Indonesia. Jakarta.
Yani, M. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia . Mitra Wacana Media. Jakarta.