doi: 10.350587/Matrik v20i1.1039

## INFO ARTIKEL
doi: 10.350587/Matrik v18i2.589

## Jejak Artikel :
Upload artikel
02 Oktober 2019 Revisi oleh reviewer 27 Februari 2020 Publish
30 Maret 2020
Kata Kunci : Balanced Scorecard, Analytical Network Process, Key Performance Indicator

## ABSTRAK
Pengukuran  kinerja  yang  selama  ini  digunakan  oleh  sebuah perusahaan  manufaktur  lampu,  hanya  fokus  pada  aspek  keuangan  saja, sehingga  aspek  –  aspek  lain  diantaranya  aspek  pelanggan,  aspek  proses bisnis  internal,  dan  aspek  pembelajaran  &  pertumbuhan  masih  belum terukur. Perusahaan perlu merancang suatu metode pengukuran kinerja untuk  dapat  mengetahui  tingkat  kinerja  perusahaan  saat  ini,  yang  juga bisa  digunakan  sebagai  acuan  perbaikan  dan  peningkatan  kinerja  yang harus  dilakukan  perusahaan.  Permasalahan  yang  dialami  perusahaan terdapat  pada  aspek  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Dalam  penyelesaian  masalah  kinerja, peneliti menggunakan model Balanced Scorecard untuk perancangan serta Analytical  Network  Process  (ANP) untuk  pembobotan  indikator  kinerja. Adapun  untuk  pengukuran  kinerja  perusahaan  menggunakan Objective Matrix dengan  evaluasi  menggunakan Traffic  Light  System .  Dengan menggunakan  beberapa  metode  tersebut,  didapatkan  beberapa Key Performance Indicator (KPI) yang dianggap kurang yaitu tingkat kepuasan pelanggan  ( customer  satisfaction  index ),  jumlah  produksi  tiap  periode, tingkat  efisiensi  produksi,  jumlah  pelatihan  kompetensi  karyawan,  dan tingkat produktifitas karyawan per periode.

## MATRIK

## Jurnal Manajemen dan Teknik Industri-Produksi
Journal homepage: http://www.journal.umg.ac.id/index.php/matriks
Pengukuran Kinerja Menggunakan Metode Balanced Scorecard dan Analytical Network Process Pada Perusahaan
Adhi Nugraha 1 , Muhammad Abdillah Arif 2 , Dr. Ahmad Mubin 3
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Muhammadiyah Malang Jl. Bendungan Sutami No.188, Kota Malang, Jawa Timur, Indonesia Timuradhinugraha@umm.ac.id
1. Pendahuluan
Ketatnya  persaingan  di  dunia  industri  saat ini  mendorong  perusahaan  manufaktur  untuk meningkatkan aspek kinerja perusahaan mereka demi menghasilkan keunggulan kompetitif.    Peningkatan  aspek  kinerja  yang dimaksud  adalah  dengan  mengembangkan bisnis  perusahaan  mereka  agar  dapat  bersaing dengan  perusahaan  lainnya.  Selain  itu,  para pelaku  perusahaan  juga  bekerja  keras  untuk menarik  konsumen  mereka  dengan  berbagai cara.  Objek  penelitian  merupakan  perusahaan yang  bergerak  dibidang  manufaktur  berupa produk  lampu.  Banyaknya  kebutuhan  produk lampu membuat perusahaan harus memproduksi  produk  secara  terus-menerus sesuai dengan kebutuhan tiap harinya. Dengan adanya  kegiatan  produksi  yang  terus-menerus, maka perusahaan perlu melakukan kontrol atau pengawasan  pada  berbagai  aspek  untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Pada sebuah perusahaan manufaktur lampu, beberapa hal terkait sistem pengukuran kinerja ini  dianggap  masih  belum  optimal.  Adapun permasalahan  yang  dialami  oleh  perusahaan adalah  masih  belum  terlaksananya  proses pengukuran  kinerja  secara  terpadu.  Hal  ini disebabkan  oleh  pengukuran  kinerja  yang  saat ini  digunakan  pada  perusahaan  masih  terbatas pada  aspek  keuangan,  dan  belum  mencakup pada aspek lainnya. Dengan adanya permasalahan ini, maka penulis berusaha untuk menyelesaikannya dengan menggunakan metode Balanced  Scorecard dan  metode Analytical  Network  Process dengan  harapan agar  dapat  memberikan  solusi  terbaik  bagi perusahaan.
Model Balanced  Scorecard (BSC)  serta model Analytic  Network  Process (ANP)  pada dasarnya  merupakan  metode  yang  sering digunakan untuk mengatasi masalah
pengukuran  kinerja  terutama  aspek  keuangan yang sering digunakan oleh sebuah perusahaan. Balanced  Scorecard berfungsi untuk  menyeimbangkan  dan  mengelolasegala yang  berhubungan  dengan  perusahaan  secara kompleks dan komprehensif suatu perusahaan, sehingga  tidak  hanya  mengukur  tentang  biaya
yang  dimiliki  perusahaan.  Konsep  ini  akan mengukur  aktivitas-aktivitas  operasional  suatu perusahaan  pada  skala  kecil  agar  sesuai  dan sejalan  dengan  sasaran  perusahaan  yang  lebih besar  menurut  visi  dan  strateginya.  Metode Balanced  Scorecard juga  akan  membantu perusahaan untuk menyelesaikan
2 permasalahan fundamental, yaitu secara efektif mengukur performa organisasi serta implementasi strategi secara sukses. Sedangkan Analytic  Network  Process adalah suatu metode yang mempresentasikan hubungan  beberapa  pihak  terkait  dengan memperhatikan  tingkat  kepentingan  secara objektif  serta  mempertimbangkan  hubungan keterkaitan  suatu  kriteria  dengan  sub  kriteria yang  ada.  Beberapa  penelitian  terdahulu  telah membahas  mengenai  penggunaan Balanced Scorecard dan ANP dalam peningkatan kinerja perusahaan.  [1]  membahas  aplikasi Analytic Network  Process (ANP)  untuk  mendukung pembobotan pada perancangan sistem pengukuran  kinerja  dengan  metode Balanced Scorecard .[2]  melakukan  pengukuran  kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard dan ANP  pada perusahaan bidang pengecoran dan permesinan.  Dan[3]  melakukan  penelitian mengenai  aplikasi  ANP  pada  perancangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan  metode balanced  scorecard . Dari penelitian terdahulu, belum ada penelitian yang  mengambil  studi  kasus  pada  perusahaan manufaktur  lampu.  Tujuan  penelitian  ini adalah mengetahui bagaimana aplikasi Analitical      Network      Proces s  pada pengukuran  kinerja  dengan  menggunakan metode balance  scorecard di  perusahaan manufaktur lampu

## 2. Metode Penelitian
2.1 Balanced Scorecard Metode Balanced  Scorecard merupakan salah  satu  metode  untuk  mengukur  kinerja sebuah  perusahaan.  Metode  ini  pertama  kali diperkenalkan oleh David Norton, CEO Nolan Norton  Institute,  dan  Robert  Kaplan,  seorang profesor  di  Harvard  University  [4].  Dalam pengukurannya,  metode  ini  mencakup  empat
perspektif  yang  dimana  keempatnya  dianggap sangat berpengaruh penting terhadap pengukuran kinerja.
Gambar 1 . Perspektif Balanced Scorecard
Keempat perspektif tersebut yaitu keuangan, customer ,  proses  bisnis  internal, serta  pertumbuhan  dan  pembelajaran  dapat divisualisasikan  dalam  Gambar  1.  Dari keempat  perspektif  tersebut,  maka  akan didapatkan visi dan strategi dari perusahaan.
Aspek  keuangan  merupakan  salah  satu  hal terpenting  bagi  berjalannya  suatu  kegiatan pada  sebuah  perusahaan.  Aspek  keuangan sendiri selalu berhubungan dengan pemasukan dan  pengeluaran  dari  perusahaan.  Sehingga perusahaan  harus  mampu  mengelola  dan memanajemen  sumber  keuangan  agar  tetap stabil dalam proses kegiatannya.
Pelanggan  merupakan  indikator  penting perusahaan  untuk  mengukur  kinerja  mereka. Semakin banyak pelanggan yang menggunakan  produk  maupun  jasa  yang dimiliki perusahaan, maka perusahaan tersebut semakin  baik.  Hal  ini  dikarenkan  pelanggan merupakan  pihak  yang  dapat  menilai  hasil kinerja  perusahaan.  Dalam  hal  ini,  penilaian dari  pelanggan  dapat  dilihat  dari  loyalitas pelanggan  untuk  mempertahankan  produk maupun  jasa  dari  perusahaan.  Sebuah  produk akan dinilai baik jika produk tersebut memiliki manfaat  yang  diharapkan  oleh  pelanggan. Perspektif  ini  pun  terbagi  menjadi  2  jenis kelompok  pengukuran,  yaitu customer  core measurement dan customer
value prepositions [5].
Pada internal business , penggunaan Balanced Scorecard bertujuan agar perusahaan dapat
mengetahui apakah proses bi MATRIK :Jurnal Manajemen & Teknik Industri – Produksi p-ISSN: 1693-5128, e-ISSN : 2621-8933 Volume XX, No.2, Maret 2020, Halaman XX-XX doi: 10.350587/Matrik v20i1.1039
snis  berjalan  dengan  baik  serta  mengetahui apakah  produk  yang  diproduksi  telah  sesuai dengan  keinginan  pelanggan.  Dalam  hal  ini, perusahaan  harus  pandai  dalam  melakukan strateginya.  Hal  ini  dikarenakan  selain  agar mereka  dapat  menarik  minat  pelanggan, mereka  juga  harus  mengalahkan  pesaing  dari perusahaan  sejenis.  Proses  bisnis  internal sendiri  terbagi  menjadi  3  tahapan  [3],  yaitu proses  inovasi,  proses  operasi,  dan  proses purna jual.
Setelah  adanya  ketiga  proses  yang  ada  di atas, maka tahap selanjutnya adalah pertumbuhan dan pembelajaran dimana sebuah perusahaan  mengevaluasi  hasil  dari  kegiatan mereka  dari  awal  hingga  periode  tertentu. Pembelajaran  dalam  hal  ini  dilakukan  untuk mengetahui kekurangan-kekurangan dan permasalahan  yang  ada  selama  proses  operasi perusahaan.  Selain  itu,  dalam  hal  ini perusahaan dapat melakukan pembaruan strategi agar dapat bersaing dengan perusahaan lainnya.
2.2 Analytical Network Process
Model ini merupakan hasil dari perkembangan model AHP ( Analytical Hierarchy Process ) yang
mampu mengakomodasi  keterkaitan  antar  kriteria  dan alternative  [6]  .  Penggunaan  model  ANP  ini dianggap lebih baik dibandingkan penggunaan model  AHP.  Hal  ini  dikarenakan  model  ANP yang dapat merepresentasikan tingkat kepentingan berbagai pihak dengan mempertimbangkan  saling  keterkaitan  antar kriteria  dan  sub  kriteria  yang  ada.  Sehingga model ini dianggap lebih kompleks dibandingkan menggunakan model AHP.
Dalam  penggunaannya,  keterkaitan  pada model  ini  terbagi  menjadi  2  jenis,  yaitu keterkaitan dalam satu set elemen ( innerdependence )  serta  keterkaitan  dalam elemen  yang  berbeda  ( outerdependence ).
Sistem  pembobotan  ANP  harus  membutuhkan model yang dapat mempresentasikan hubungan keterkaitan  antara  kriteria  dengan  subkriteria
yang  dimiliki  oleh  model  tersebut.  Adapun mengenai  sistem  kontrol  pada  model  ini terbagi  menjadi  2,  yaitu  kontrol  hierarki  yang menunjukkan  keterkaitan  kriteria  dengan subkriteria  dan  kontrol  keterkaitan  yang menunjukkan  adanya  saling  keterkaitan  antara kriteria  satu  dengan  kriteria  lainnya  [7]]. Adapun  tahapan  dalam  pengolahan  metode ANP  terbagi  menjadi  beberapa  langkah,  yaitu sebagai berikut:
1. Pembobotan ANP
2. Penentuan bobot prioritas
3. Penentuan ranking alternatif
4. Pemilihan hasil ranking
Setelah  dilakukan  pembobotan  pada  tiap KPI,  maka  selanjutnya  dilakukan  pengukuran.
Dalam  pengukuran  ini,  hasil  dari  perancangan akan  dibandingkan  dengan  keadaan real perusahaan  sebelum  adanya  perancangan. Beberapa aspek yang akan diukur adalah aspek keuangan,  pelanggan,  pertumbuhan,  serta proses bisnis internal. Pengukuran ini bertujuan  agar  dapat  mengetahui  target perusahaan.  Jika  hasil  pengukuran  setelah perancangan  dinilai  masih  kurang,  maka  akan dilakukan evaluasi untuk melakukan perancangan  ulang  agar  lebih  baik.  Adapun langkah-langkah  dalam  pengukuran  adalah sebagai berikut:
a. Menetapkan tujuan Pada langkah ini, tujuan bertujuan untuk
mengetahui  sesuatu  yang  ingin  dicapai organisasi  serta  menjadi  pedoman  dalam perumusan kriteria kinerja perusahaan.
b. Merumuskan  indikator  dan  ukuran kerja
Perumusan indikator dan ukuran kerja yang mengacu  pada  penilaian  kinerja  secara langsung.
c. Pelaporan hasil pengukuran kinerja Dalam  proses  pengukuran  kinerja,  maka metode  OMAX  digunakan  untuk  mengetahui nilai pencapaian dari masing-masing KPI yang telah ditentukan. Metode ini dapat menggabungkan  kriteria-kriteria  produktifitas kedalam  suatu  bentuk  yang  terpadu  dan berhubungan  satu  sama  lain.  Model  ini  juga melibatkan  seluruh  jajaran  perusahaan  mulai dari  bawahan  hingga  atasan.  Adapun  skema
penilaian  OMAX  dirujuk  pada  gambar  3.2. dengan  3  bagan  skema  penilaian  yaitu Defining , Quantifying , dan Monitoring .
Gambar 2 . Kerangka matriks OMAX
2.3 Traffic Light System (TLS) TLS digunakan sebagai indikator Score KPI memerlukan  suatu  perbaikan  atau  tidak  yang direpresentasikan  dengan  beberapa  warna sebagai berikut:
a. Warna hijau
Indikator  telah  mencapai  kinerja  yang telah  diinginkan. Range penilaian  warna hijau adalah 8-10.
b. Warna kuning
Indikator  kinerja  masih  belum  tercapai atau  belum  sesuai  dengan  tujuan. Range penilaian warna kuning adalah 4-7
c. Warna merah
Indikator  kinerja  di  bawah  target  yang ditentukan. Range penilaian  warna  merah adalah 0-3.
Objek  penelitian  merupakan  perusahaan yang  bergerak  dibidang  manufaktur  yang lampu.  Dalam  penelitian  ini,  beberapa  data diperlukan  untuk  menunjang  pengolahan  data dalam  memecahkan  masalah  yang  terdapat  di perusahaan. Data-data tersebut terdiri dari data primer  dan  data  sekunder.  Data  primer  yang dibutuhkan  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari jumlah  produksi,  jumlah  karyawan,  kinerja karyawan,  mesin,  dan  beberapa  data  lainnya. Pada  kinerja  karyawan,  mesin,  dan  beberapa data  yang  bersifat  kualitatif  didapatkan berdasarkan  hasil  wawancara  yang  dilakukan kepada  pegawai  perusahaan.  Sedangkan  data sekunder  merupakan  data  yang  berhubungan tentang perusahaan, dimana data ini merupakan data penunjang dalam penelitian.
Mulai
Study Literatur
Study Lapangan Pengumpulan Data Primer dan Sekunder Identifikasi Aspek Yang Berkaitan Dengan Kinerja Perusahaan Penentuan Key Performance Indicator (KPI) Verifikasi KPI KPI Sesuai ? Pengukuran Kinerja Menggunakan OMAX Evaluasi Dengan TLS Usulan Perbaikan Tidak Ya Pendahuluan Pengumpulan Data Tahap Pengukuran dan Evaluasi Tahap Usulan Perbaikan Penentuan Tujuan Strategis Analisa dan Pembahasan Selesai Pembobotan KPI Tahap Pembobotan Menggunakan Analytical Network Process Tahap Analisa dan Pembahasan Perancangan Menggunakan Balanced Scorecard
Gambar 3 . Flowchart MetodologiPenelitian
3. Hasil dan Pembahasan
3.1 Perancangan  Dengan  Model Balanced
Scorecard
Dalam  perancangan  menggunakan  metode BSC, terdapat beberapa tahapan yaitu penentuan tujuan strategis, penentuan KPI, dan verifikasi KPI.
3.2 Penentuan Strategis
Berdasarkan  visi  dan  misi,  serta  hasil identifikasi  aspek  yang  telah  dilakukan,  maka dapat  ditentukan  tujuan  strategi  seperti  pada tabel 1 mengenai tujuan strategi.
Tabel 1 . Tujuan Strategis Perusahaan Aspek Tujuan Strategis Perspektif Financial F1 Peningkatan profitabilitas F2Peningkatan likuiditas perusahaan Perspektif Customer C1 Meningkatkan jumlah pelanggan baru C2Mempertahankan pelanggan lama Perspektif Internal Business I1 Peningkatan kapasitas produksi I2 Peningkatan kualitas produk I3 Peningkatan utilitas mesin I4 Peningkatan efisiensi produksi Perspektif Learning  and Growth L1 Peningkatan kompetensi karyawan L2  Peningkatan  lingkungan  kerja kondusif L3 Peningkatan produktifitas karyawan L4 Peningkatan kesejahteraan
karyawan
Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019
Berdasarkan  pada  tabel  1,  dapat  diketahui bahwa  pada  aspek financial terdapat  2  KPI, pada  aspek customer terdapat  2  KPI,  aspek internal  business dengan  4  KPI,  serta  aspek learning and growth dengan 4 KPI pula.

## 3.3 Penentuan KPI
Berdasarkan  tujuan  strategis  yang  telah disusun,  maka  didapatkan  beberapa Key Performance  Indicator (KPI)  yang  dianggap berpengaruh  oleh  perusahaan.  Dari  keempat aspek yang ada, aspek keuangan dianggap baik meskipun diperlukan peningkatan lagi.
Berdasarkan dari gambar 1, maka permasalahan-permasalahan yang dialami oleh perusahaan  kemudian  akan  diolah  untuk mencari faktor pengaru perusahaan. Dalam hal ini, penyusunan KPI dilakukan untuk mengetahui indicator dari keempat aspek yang ada.  Dalam  penentuan  KPI,  maka  beberapa faktor  ditentukan  dengan  merujukpada  empat aspek yang telah ditentukan. Adapun KPI yang telah ditentukan seperti pada tabel 2.

## Tabel 2 . Key Performance Indicator
Tujuan Strategis Key Performance Indicators F1 Peningkatan profitabilitas Rasio Profitabilitas F2 Peningkatan likuiditas perusahaan Current Ratio per periode Acid Test Ratio per periode
C1  Meningkatkan jumlah  pelanggan baru Persentase pelanggan baru C2 Mempertahankan pelanggan lama Customer satisfaction index Persentase pelanggan tetap I1 Peningkatan kapasitas produksi Jumlah produksi tiap periode I2 Peningkatan kualitas produk Jumlah kecacatan produk I3 Peningkatan utilitas mesin Overall equipment effectiveness Jam kerja mesin I4 Peningkatan efisiensi produksi Tingkat efisiensi Produksi L1 Peningkatan kompetensi karyawan Jumlah  pelatihan  kompetensi karyawan L2 Peningkatan lingkungan  kerja kondusif Persentase karir kayawan Sistem komunikasi dari karyawan hingga atasan L3 Peningkatan produktifitas karyawan Tingkat produktifitas karyawan per periode L4 Peningkatan kesejahteraan karyawan Jaminan kesehatan karyawan
Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019

## 3.4 Verifikasi KPI
Proses  verivikasi  dalam  penentuan  KPI dilakukan  berdasarkan  hasil  yang  telah ditentukan  oleh  peneliti  dan  disetujui  oleh pihak perusahaan. Dalam penentuannya, didapatkan  sebanyak  16  KPI.  Verifikasi  yang dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang  telah  ditentukan  sebelumnya.  KPI  yang telah  didapatkan  selanjutnya  akan  dilakukan proses  pemboobotan  untuk  mengetahui  KPI mana yang paling utama.
Tabel 3 . Verifikasi KPI
Tujuan Strategis Key Performa nce Indicators KPI yang Disetujui Kode Key Performa nce Indicators F1 Peningkatan profitabilitas Rasio Profitabilit as F1.1 Rasio Profitabilit as F2 Peningkatan Current Ratio per F2.1 Current Ratio per
likuiditas perusahaan periode periode Acid  Test Ratio per periode F2.2 Acid  Test Ratio per periode C1 Meningkatk an jumlah pelanggan baru Persentase pelanggan baru C1.1 Persentase pelanggan baru C2 Mempertaha nkan pelanggan lama Customer satisfactio n index C2.1 Customer satisfaction index Persentase pelanggan tetap C2.2 Persentase pelanggan tetap I1 Peningkatan kapasitas produksi Jumlah produksi tiap periode I1.1 Jumlah produksi tiap periode I2 Peningkatan kualitas produk Jumlah kecacatan produk I2.1 Jumlah kecacatan produk I3 Peningkatan utilitas mesin Overall equipment effectivene ss I3.1 Overall equipment effectivene ss Jam  kerja mesin I3.2 Jam  kerja mesin I4 Peningkatan efisiensi produksi Tingkat efisiensi Produksi I4.1 Tingkat efisiensi Produksi L1 Peningkatan kompetensi karyawan Jumlah pelatihan kompetens i karyawan L1.1 Jumlah pelatihan kompetens i karyawan L2 Peningkatan lingkungan kerja kondusif Persentase Flexibility comformit y L2.1 Persentase Flexibility comformit y Tingkat komunikas i dari karyawan hingga atasan L2.2 Tingkat komunikas i dari karyawan hingga atasan L3 Peningkatan produktifitas karyawan Tingkat produktifit as karyawan per periode L3.1 Tingkat produktifit as karyawan per periode
L4 Peningkatan kesejahteraa n karyawan Jaminan kesehatan karyawan L4.1 Jaminan kesehatan karyawan 3.4 Pembobotan Menggunakan Model

## Analytical Network Process
Setelah  melakukan  perancangan  dengan menggunakan  metode Balanced  Scorecard untuk  mendapatkan  KPI,  tahap  selanjutnya yaitu perancangan  dengan menggunakan Analytical Network Process . Dalam
perancangannya,  data  KPI  dari  model  BSC kemudian  akan  diolah  dengan  menggunakan model ANP.
Pembobotan KPI bertujuan untuk menentukan  tingkat  kepentingan  berdasarkan KPI yang telah ditentukan sebelumnya. Dalam melakukan pembobotan KPI, model yang akan digunakan  adalah Analytical  Network  Process (ANP).  Model  ini  menggunakan  software Super  Decision  2.0.  Pada  proses  pembobotan, data  dikumpulkan  dalam  hasil  wawancara dengan pihak yang dianggap berkompeten dan memahami  kondisi  perusahaan  secara real yaitu  Manager  HRD  perusahaan.  Hasil  dari wawancara kemudian diolah untuk mendapatkan bobot kepentingan kinerja perusahaan.  Hasil  pembobotan  dapat  dilihat pada tabel 4.
Tabel 4 . Pembobotan Perspektif BSC Cluster Node Label Score Criteria Financial 0.28 Customer 0.238 Internal Business 0.296 Learning & Growth 0.186 KPI F1.1 0.244 F2.1 0.023 F2.2 0.013 C1.1 0.142 C2.1 0.052 C2.2 0.044 I1.1 0.116 I2.1 0.08 I3.1 0.018
I3.2 0.03 I4.1 0.052 L1.1 0.052 L2.1 0.017 L2.2 0.013 L3.1 0.084 L4.1 0.02 Best Score 0.244 Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019
Berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat  diketahui bahwa internal  business memiliki  score tertinggi  dengan  nilai  0.296  yang  diikuti  oleh aspek financial dengan  score  0.28, customer dengan score 0.238, dan terakhir yaitu learning &  growth dengan  score  0.186.  Dari  hasil  di atas, maka internal business memiliki pengaruh  besar  pada  sistem  pengukuran kinerja.  Selnajutnya  pembobotan  pada  tiap faktor  dengan  score  tertinggi  terdapat  pada F1.1  yaitu  persentase  ratio  profitabilitas dengan  skor  sebesar  0.244.  Sedangkan  faktor dengan nilai terendah terdapat pada fakor F2.2 yaitu acid  test  ratio per  periode  serta  L2.2 yaitu  tingkat  komunikasi  antar  karyawan dimana  memiliki  skor  masing-masing  sebesar 0.013.

## 3.5  Pengukuran  Kinerja  Menggunakan
Objective Matrix (OMAX)
Pada poin ini, analisa dilakukan pada proses pengukuran  kinerja  menggunakan OMAX dan Traffic Lines System . Berdasarkan pengukuran menggunakan  metode  OMAX  dan  TLS, beberapa KPI masih berada di bawah rata-rata yang diinginkan oleh perusahaan. Adapun hasil pengukuran KPI dapat dilihat pada tabel 5 – 6.
Tabel 5 . Nilai KPI Pada OMAX 1 Aspek Nilai KPI Financial 1.472 Customer 1.228 Internal Business 1.526 Learning and Growth 0.71 Total 4.936 Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019
Tabel 6 . Hasil KPI Pada OMAX 2 Faktor Pencapaian Baik Cukup Kurang Financial 0 3 0 Customer 0 2 1 Internal Business 2 1 2 Learning and growth 1 2 2 Total 3 8 5
Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019
Dari  tabel  6,  diketahui  bahwa  terdapat  3 KPI yang telah sesuai dengan target. Selain itu, terdapat  pula  8  KPI  yang  berada  di  tingkat rata-rata atau cukup serta 5 KPI yang dianggap masih  kurang.  Maka  dari  itu,  untuk  mengatasi kurangnya  tingkat  kinerja  perusahaan,  maka akan dilakukan evaluasi dan perbaikan.
3.6  Evaluasi  Menggunakan Traffic  Line
System
Berdasarkan  evaluasi  menggunakan  TLS, KPI  berwarna  merah  dianggap  masih  kurang. Sehingga  KPI-KPI  tersebut  perlu  diperbaiki untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Adapun  untuk  KPI  berwarna  kuning  berarti berada  pada  rata-rata  kinerja  perusahaan.  KPI ini  dianggap  baik,  akan  tetapi  diperlukan perbaikan  lagi  untuk  meningkatkan  kinerja perusahaan.  Sedangkan  KPI  berwarna  hijau berarti  telah  sesuai  dengan  target  perusahaan. Adapun  hasil  model  TLS  dapat  dilihat  pada tabel 7.
Tabel 7 . Hasil Evaluasi Dengan TLS Kod e Key Performanc e Indicators Bobo t Pencapaia n Ran k F1.1 Rasio Profitabilitas 0.244 50.270 5 F2.1 Current Ratio per periode 0.023 95.294 7 F2.2 Acid Test Ratio per periode 0.013 77.647 7 C1.1 Persentase pelanggan baru 0.142 20 6
C2.1 Customer satisfaction index 0.052 47.5 3 C2.2 Persentase pelanggan tetap 0.044 55 5 I1.1 Jumlah produksi tiap periode 0.116 365.200 3 I2.1 Jumlah kecacatan produk 0.08 0.744 7 I3.1 Overall equipment effectiveness 0.018 79.039 9 I3.2 Jam kerja mesin 0.03 480 10 I4.1 Tingkat efisiensi Produksi 0.052 50.918 3 L1.1 Jumlah pelatihan kompetensi karyawan 0.052 78 2 L2.1 Persentase karir karyawan 0.017 34 6 L2.2 Tingkat komunikasi dari karyawan hingga atasan 0.013 56.67 4 L3.1 Tingkat produktifitas karyawan per periode 0.084 987 3 L4.1 Jaminan kesehatan karyawan 0.02 2.700.000 10

## Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019
Berdasarkan  tabel  7,  maka  warna  hijau dianggap  sudah  baik  karena  sudah  sesuai dengan  pencapaian  perusahaan.  Warna  kuning dianggap  rata-rata  dan  warna  merah  dianggap kurang.  Adapun  untuk  warna  kuning-kuning diperlukan perbaikan meskipun sudah pencapaian memiliki nilai rata-rata. Sedangkan warna  nerah  yang  dianggap  kurang,  maka diperlukan  perbaikan  untuk  meningkatkan kinerjanya.
Adapun  usulan  perbaikan  ini  berdasarkan evaluasi  pada  hasil  tabel  OMAX  yang dianggap kurang. Adapun perbaikan yang akan diusulkan seperti pada tabel 8 mengenai usulan perbaikan kinerja perusahaan.
Tabel 8 . Usulan Perbaikan Kinerja
Aspek Usulan Perbaikan Financial Memperbanyak target penjualan kepada konsumen Menambah  target  pelanggan  baru bagi perusahaan Memperbanyak  produk  yang  akan diproduksi untuk meningkatkan pemasukan ke perusahaan
Customer
Mempertahankan kualitas produk yang dipesan oleh pelanggan Survei
pelanggan mengenai kebutuhan  dan  keinginan  pelanggan terhadap produk yang dipesan
Memberikan  jaminan  produk  yang akan dipesan oleh pelanggan
Internal Business Menambah  jumlah  produk  paad  tiap periode Melakukan  inspeksi  terhadap  tiap produk secara ketat untuk menghindari adanya kecacatan produk yang terlalu banyak
Mengurangi adanya waste saat proses produksi  baik  waktu,  bahan  baku,
hingga produk jadi Learning and Growth Memperbanyak  pelatihan  karyawan untuk meningkatkan kemampuan
karyawan serta pemberian job enrichment  pada  karyawan  dengan jabatan yang sama
Memberikan fasilitas untuk karyawan serta mengadakan rapat wajib seluruh karyawan
Memberikan  target  produksi  untuk tiap karyawan
Sumber: Hasil Pengolahan Data 2019

## 4. Kesimpulan dan Saran
Berdasarkan hasil pengukuran KPI menggunakan OMAX, maka didapatkan 3 KPI berwarna hijau atau sesuai dengan pencapaian, yaitu: overall  equipment  effectiveness ,  jam kerja mesin, dan jaminan kesehatan karyawan,
8  KPI  berwarna  kuning  atau  rata-rata,  yaitu: rasio  profitabilitas, current  ratio per  periode, acid  test  ratio per  periode,  persentase pelanggan  baru,  persentase  pelanggan  tetap, jumlah  kecacatan  produk,  persentase  karir karyawan,  dan  tingkat  komunikasi  dari karyawan hingga atasan, serta 5 KPI berwarna merah  yang  dianggap  kurang,yaitu:  tingkat kepuasan  pelanggan  ( customer  satisfaction index ),  jumlah  produksi  tiap  periode,  tingkat efisiensi produksi, jumlah pelatihan kompetensi karyawan, dan tingkat produktifitas  karyawan  per  period.  Untuk  KPI berwarna  hijau  dianggap  baik  sehingga  tidak perlu  dilakukan  perbaikan.  Perbaikan  kinerja dilakukan  pada  beberapa  KPI  yang  dianggap kurang  atau  berwarna  merah  serta  KPI  yang dianggap  sedang  atau  berwarna  kuning. Adapun  nilai overall  performance dari  kinerja perusahaan  sebesar  4.936.  Nilai  ini  berarti perusahaan  masih  berada  rata-rata  dari  nilai  1 hingga  10.  Adapun  perbaikan  yang  dapat digunakan  untuk  perusahaan  yaitu  melakukan pengukuran  kinerja  secara  berkala  serta meningkatkan  kinerja  tiap  aspek.  Perbaikan bisa  berupa  perbaikan  sistem  yang  terdapat  di perusahaan.

## 5. Daftar Pustaka
[1] I.  Vanany,  "Aplikasi  Analytic  Network Process  (ANP)  pada  perancangan  sistem pengukuran  kinerja  (studi  kasus  pada  PT. X)," Jurnal  Teknik  Industri, vol.  5,  no.  1, pp. 50-62, 2003.
[2] F. A. Atmaja, I. Soejanto, and I. Berlianty, "PENGUKURAN  TINGKAT  KINERJA
PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE  BALANCED  SCORECARD DAN ANALYTIC NETWORK PROCESS," in Prosiding Seminar Nasional  Waluyo  Jatmiko  2015 ,  2015: Fakultas Teknologi Industri UPN" Veteran" Jatim, pp. P. 01-P. 19. [3] S.  Sapto,  "Aplikasi  Analytic  Network Process Pada Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode  Balanced  Scorecard," Jurnal Teknik Industri, vol. 9, no. 2, pp. 137-146, 2009.
[4] R.  S.  Kaplan  and  D.  P.  Norton,  "The balanced  scorecard:  measures  that  drive performance," 1992.
[5] R. S. Kaplan, T. H. Davenport, N. P. D. K. S. Robert, R. S. Kaplan, and D. P. Norton,
The  strategy-focused  organization:  How balanced  scorecard  companies  thrive  in the  new  business  environment .  Harvard Business Press, 2001.
[6] T. L. Saaty, "Fundamentals of the analytic network  process,"  in Proceedings  of  the 5th  international  symposium  on  the analytic  hierarchy  process ,  1999,  pp.  12- 14.
[7] T.  L.  Saaty, Decision  making  with dependence  and  feedback:  The  analytic network process . RWS Publ., 1996.
[8]  Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (1992). The balanced  scorecard:  measures  that  drive performance .