## ANALISIS PENINGKATAN DAYA SAING EKSPOR UMKM CENDERAMATA DI JAKARTA

## Respati Wulandari, Johanes Ronaldy Polla, Novita
Universitas Bina Nusantara, Jakarta Jl. KH Syahdan no.9 Palmerah Jakarta Barat respatiwulandari@yahoo.com
Abstract
Souvenir export done by SME in Jakarta has been done since the last few years, but this great business potential has not been done well. Hence, the purpose of this research is to analyze the strategy that SME needs to apply in improving the competitiveness of export products (souvenirs) in Jakarta, considering that competition in Asia is tighter in this MEA era. Analysis is done by viewing internal and external factors, and then strategy mapping is done  by  Ansoff  Matriks  so  we  obtain  the  best  strategy  for SME in  improving  its competitiveness, especially in increasing
exports.  Analysis  result  using  Ansoff Matriks suggests product development strategy as the best one. With this strategy, SME will be able to maintain or even gain more customers, and also gain its competitiveness.
Kata kunci : Competitiveness, SME, Export
Pendahuluan
Kebiasaan orang memberikan
cenderamata saat  mereka  berjalan-jalan ataupun  pada  acara  khusus  seperti  ulang tahun,  kelahiran  anak  serta  pernikahan merupakan  suatu  peluang  bisnis  yang  sangat menarik.  Hal  ini  bukan  saja  berlaku  di Indonesia, bahkan di negara-negara maju dan berkembang  lainnya.  Potensi  bisnis  ini merupakan  suatu  peluang  bisnis  yang  perlu dikembangkan  dan  dimanfaatkan  sebaik- baiknya. Produk cenderamata Indonesia sudah sangat  dikenal  luas  di manca  negara,  dimana data menunjukkan selama periode 2010-2014, tren ekspor produk cenderamata Indonesia ke dunia mengalami pertumbuhan sebesar 2,63%, dimana  target ekspor  produk cenderamata Indonesia  ke  dunia  diharapkan  mencapai  USD 967  juta  tahun  2015  ini.  Pada  2014,  produk cenderamata Indonesia  sukses  mencatatkan nilai  ekspor  ke  dunia  sebesar  USD694,3  juta (Swa,  Januari  2015).  Melihat  perkembangan tersebut  maka  Kemendag  terus  mendukung mempromosikan  produk-produk cenderamata Indonesia  ke  pasar  global  dengan  cara memfasilitasi hubungan bisnis antara produsen Indonesia dengan pelaku usaha internasional. Tingkat  persaingan  yang  ketat  dalam persaingan  global  khususnya  di  industri cenderamata,  dimana  persaingan  ini  adalah persaingan  antar  negara  sehingga  perlunya dibuat  sebuah  strategi  dalam  meningkatkan daya  saing  sehingga  UMKM  dapat  bersaing.
Apalagi jika dilihat penurunan ekspor Indonesia di tahun 2015 ini dan merupakan nilai terendah dari  ekspor  yang  dilakukan  oleh  Indonesia (Kompas,
2015). Selain itu Indeks pembangunan sumber daya manusia Indonesia yang  masih  sangat  rendah  dibandingkan negara-negara  tentangga  (Kompas,  2015) merupakan  suatu  permasalahan  yang  perlu diselesaikan  secepatnya,  mengingat  saat  ini Indonesia  sudah  memasuki  MEA.  Untuk  dapat memenangkan  persaingan  diperlukan  strategi yang tepat dengan menganalisis faktor internal dan eksternal khususnya dalam pengembangan ekspor produk cenderamata.
Potensi  Indonesia  dalam  memproduksi cenderamata sangatlah  besar,  terlihat  bahwa kreativitas  dari  masyarakat  Indonesia  yang sangat  luar  biasa,  namun  hal  ini  perlu  diikuti dengan  produktivitas  dari  sumber  daya manusianya.  Jika  dilihat  dari  jumlah  populasi penduduk Indonesia khususnya di Jakarta yang terus  meningkat,  hal  ini  dapat  menjadi  suatu potensi dan peluang jika SDM tersebut terlatih, selain  itu  jika  dilihat  dari  produk cenderamata dari Indonesia sebagian besar adalah produksi manual  ( handmade ).  Data  menunjukkan bahwa  di  Jakarta  produksi cenderamata terus bertumbuhan, dan merupakan sebuah peluang bisnis yang  baik.  Jakarta  dengan  jumlah pengangguran  terbesar  di  Indonesia  harus mampu  memikirkan  alternatif  penyelesaian permasalahannya sehingga jumlah pengangguran di Jakarta dapat terus ditekan.
Penelitian  yang  dilakukan  Taylor,  2012 dalam  penelitian  konseptualnya  tentang competitive  improvement  planning  dengan menggunakan  ansoff  matriks  dalam  analisis manajemen strategi dalam meningkatkan daya saing.  Dalam  penelitian  ini  dijelaskan  bahwa bagaimana  strategi  yang  harus  dilakukan berdasarkan  mapping  dengan  ansoff  matriks. Penelitian serupa dilakukan oleh Hussain et al., 2013 dalam studi empirisnya di Pakistan dalam industri  makanan  cepat  saji  dengan  metode ansoff matriks menjelaskan strategi yang tepat bagi  perusahaan  dalam  meningkatkan  daya saingnya.
Penelitian  yang  akan  dilakukan  ini menggabungkan  analisis  lingkungan  internal dan eksternal kemudian akan membuat model pengembangan  bisnis  dengan  ansoff  matriks, dimana  penelitian  yang  sudah  dilakukan sebelumnya  belum  mengkombinasikan  hal  ini dan  hingga  kini  penelitian  dalam  ranah pengembangan  ekspor  khususnya  ekspor cenderamata masih belum ada yang melakukannya.  Untuk  ini  kontribusi  dari penelitian  ini  akan  memberikan  suatu rekomendasi  yang  dapat  digunakan  untuk peningkatan daya saing umkm cenderamata di Jakarta khususnya.
Penelitian  tentang  peningkatan  daya saing  UMKM  dalam menembus  pasar  ekspor sudah dilakukan oleh beberapa peneliti, namun dalam  penelitian  ini  yang  akan  diteliti bagaimana strategi UMKM cenderamata dalam menembus  pasar  ekspor,  dimana  potensi  dari produk cenderamata di  Jakarta  sangat  besar dan  sangat  diminati  oleh  dunia.  Selain  itu dengan  menyukseskan  UMKM cenderamata di Jakarta,  maka  permasalahan  pengangguran dapat teratasi.
Strategi adalah bagaimana memposisikan  perusahaan  menjadi  sesuatu yang  unik  dan  bernilai  dengan  membuat keputusan  mengenai  apa  yang  harus dijalankan dan apa yang tidak dijalankan, dan selanjutnya  adalah  membuat  kesesuaian  dari seluruh  aktivitas  perusahaan  (Porter,  2008). Seperti  halnya  Porter,  Kluyver  dan Pearce (2006)  juga  mendefinisikan  strategi  adalah mengenai bagaimana memposisikan perusahaan  untuk  mendapatkan  keunggulan bersaingnya dengan melibatkan pilihan industri yang  akan  dimasuki,  produk  atau jasa apa yang  akan  ditawarkan,  dan  bagaimana mengalokasikan  sumber  daya  perusahaan.
Tujuan  utama  dari  strategi  adalah  untuk menciptakan  nilai  bagi shareholder dan stakeholder melalui  penciptaan  nilai  bagi konsumen.  Dengan  kata  lain,  strategi  akan menentukan arah bisnis perusahaan, mulai dari penentuan  industri,  dan  penawaran  produk yang  disesuaikan  dengan  sumber  daya  yang dimiliki,  pengelolaan  sumber  daya  yang penting,  sampai  pada  tahap  memberikan  nilai kepada  konsumen  yang  pada  akhirnya  akan memberikan profit (nilai  bagi shareholder dan stakeholder ). Sementara  menurut  Hill  dan Jones (2008),  strategi  adalah  serangkaian  tindakan terkait  yang  diperlukan  manager  untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kepemimpinan  strategis  adalah  mengenai bagaimana  mengelola  paling  efektif  proses pembuatan  strategi  untuk  menciptakan keunggulan  bersaing.  Proses  pembuatan strategi  adalah  proses  dimana  manager memilih  dan  mengimplementasikan  strategi dengan  tujuan  mendapatkan  keunggulan bersaing.  Kepemimpinan  strategis  berkaitan dengan  mengelola  proses  pembuatan  strategi untuk  meningkatkan  kinerja  perusahaan,  yang selanjutnya akan meningkatkan nilai perusahaan  bagi  para  pemiliknya  (para pemegang saham) dalam bentuk profit . Untuk itu,  pemilihan  strategi  dengan  memanfaatkan keunggulan  bersaing  adalah  hal  yang  harus dilakukan  dengan  tepat.  Tahapan  pemilihan strategi  dikenal  dengan  tahapan  formulasi strategi.
Matriks
Ansoff adalah teknik perencanaan  yang  digunakan  untuk  penilaian tentang  pertumbuhan  perusahaan  melalui produk  dan  perluasan  pasar  jaringan.  matriks Ansoff  adalah  salah  satu  kerangka  terkenal untuk pengambilan keputusan tentang strategi untuk  ekspansi.  Hal  itu  disampaikan  oleh  Igor Ansoff  pada  tahun  1957  dalam  artikelnya 'Strategi  Diversifikasi'  dan  dia  memberi  empat strategi  pertumbuhan  pasar.  Ansoff  (1957) menyimpulkan sebuah perusahaan bisnis harus terus tumbuh dan berubah. Vektor pertumbuhan  penetrasi  pasar,  pengembangan pasar, pengembangan produk dan diversifikasi (Hall dan Lobina, 2007). Matriks ini digunakan oleh pemasar, yang memiliki keberanian untuk tumbuh di pasar dan menciptakan keunggulan kompetitif.  matriks  Ansoff  menawarkan alternatif  strategis  untuk  mencapai  tujuan
tersebut (Hussain et al., 2013).
Tabel 1 Ansoff Matrix Existing Product New Product Existing Market Market Penetration Product Development New Market Market Development Product/Market Diversification
Sumber: http://www.ansoffmatrix.com/
1) Penetrasi Pasar
Penetrasi  pasar  adalah  pilihan  yang paling  sederhana  dan  pertama  untuk pertumbuhan  di  sebagian besar  perusahaan. Mereka  sudah  di  pasar  dengan  hadiah  atau produk  tangan.  penetrasi  pasar  merupakan upaya untuk meningkatkan penjualan perusahaan tanpa meninggalkan strategi pasar produk  asli  pada  biaya  saingan  di  pasar (Ansoff,  1957).  penetrasi  pasar  juga berarti membuat  penjualan  lebih  kepada  pelanggan saat  ini  tanpa  mengubah  produk  aslinya. Mungkin  menambahkan  toko  baru  di  daerah pasar saat ini untuk membuatnya lebih mudah bagi pelanggan untuk mengunjungi, perbaikan dalam iklan, harga, layanan, pilihan menu, atau desain  toko  mungkin  mendorong  pelanggan untuk mampir lebih sering, tinggal lebih lama, atau  membeli  lebih  banyak  selama  kunjungan (Kotler dan Armstrong, 2014)
2) Pengembangan Pasar Ketika  perusahaan  mendapatkan  jatuh tempo di pasar saat ini mereka mencari pasar baru  untuk  produk  mereka  terus-menerus. Oleh karena itu, ini adalah strategi pemasaran untuk  meningkatkan  tingkat  saat  perusahaan pendapatan  dengan  meningkatkan  penjualan produk  dieksplorasi  baru.  Pemasaran  berbagai produk  yang  ada  di  pasar  baru  adalah  teknik yang  digunakan  untuk  pertumbuhan  oleh pemilik  (Ansoff,  1957).  pengembangan  pasar yang  mengidentifikasi  dan  mengembangkan pasar baru untuk produk saat ini. Bagi manajer Misalnya  bisa  meninjau  demografis  atau  baru pasar  geografis  baru (Kotler  dan  Armstrong 2014).
3) Pengembangan Produk Dalam strategi pertumbuhan pengembangan produk, produk baru
diperkenalkan  ke  pasar  yang  sudah  ada. pengembangan  produk  dapat  berbeda  dari pengenalan  produk  baru  di  pasar  yang  sudah ada  atau  dapat  melibatkan  modifikasi  produk yang  sudah  ada.  Dengan  memodifikasi  satu produk  mungkin  akan  mengubah  pandangan atau  presentasi,  meningkatkan  kinerja  produk atau  kualitas.  Dengan  demikian,  dapat  lebih menarik untuk pasar yang sudah ada. Hussain et  al., 2013).  Dalam  pengembangan  produk penjelasan sederhana menawarkan dimodifikasi  atau  baru  produk  untuk  segmen pasar saat ini (Kotler dan Armstrong, 2014)
4) Diversifikasi Strategi  diversifikasi  produk  melibatkan menciptakan  produk  basis  pelanggan  baru yang  memperluas  potensi  pasar dari  produk asli, dan itulah sebabnya sangat berbeda dari, pengembangan produk. Diversifikasi mencakup ekstensi merek atau merek baru dan, kadang- kadang  modifikasi  produk  dapat  menciptakan pasar baru dengan memperkenalkan penggunaan  baru  untuk  produk.  Namun,  itu adalah  pilihan  terakhir  untuk  mengejar,  jika mengikuti strategi sebelumnya penetrasi pasar, pengembangan  produk  dan  pengembangan pasar tidak menghasilkan hasil yang baik, dan tujuan  asli  tidak  memenuhi  (Ansoff,  1957). Tumbuh  melalui  strategi  diversifikasi  adalah yang  paling  berbahaya  dari  semua  pilihan strategis  yang  berkaitan  dengan  masuk  ke pasar diketahui baru. Ini panggilan untuk real- time akan pergi dari di lini produk tangan dan konfigurasi pasar sekarang. Ini mungkin adalah salah satu yang paling sulit untuk mendapatkan  hal  yang  benar (Hussain et  al., 2013).  Diversifikasi  yang  memulai  atau membeli  bisnis  di  luar  produk saat  ini  dan pasar (Kotler dan Armstrong, 2014)
5) Pasar Lingkungan Lingkungan pasar adalah ekspresi yang mengacu  pada  semua  kekuatan  di  luar organisasi  yang  memengaruhi  pemasaran kemampuan manajemen (Nichter dan Goldmark,  2009)  untuk  mengumpulkan  dan melestarikan  interaksi  menang  dengan  target konsumen  (Flores,  1976).  Lingkungan  pasar terdiri  dari  kedua  lingkungan  makro  dan lingkungan  mikro.  Menurut  Bisnis  Dictionary Macroenvironment  termasuk  kunci  eksternal dan  dari  faktor  kontrol  yang  memanipulasi pengambilan  keputusan  organisasi,  dan
memiliki efek pada kinerja dan strategi. Faktor- faktor  ini  terdiri  dari  faktor  fiskal;  demografi; kondisi  hukum,  politik,  dan  sosial;  perubahan teknologi; dan kekuatan alam. Mikro termasuk faktor atau penting di daerah instan organisasi operasi  yang  memiliki  efek  pada  kinerja  dan otonomi pengambilan keputusan. Faktor-faktor ini  terdiri  dari  pesaing, pelanggan,  saluran distribusi,  pemasok,  dan  masyarakat  umum. (Hussain et al., 2013)
Gambar 1 Kerangka Teoritis model Ansoff Matrix Sumber: Hussain et al., 2013
Metode penelitian Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian  ini  adalah  gabungan  antara  metode kuantitatif  dan  kualitatif.  Hal  ini  dilakukan karena  penelitian  ini  membutuhkan  eksplorasi awal  dengan  melihat  kondisi  internal  dari UMKM cenderamata dan  juga  faktor  eksternal yang merupakan faktor pendukung keberhasilan  seperti  faktor  politik,  sosial, budaya.  Teknik  pengambilan  data  yang  akan dilakukan dalam penelitian ini adalah interview, focus group discussion dan kuesioner. Awalnya penelitian  akan  dilakukan  dengan  wawancara untuk  mengeksplorasi,  setelah  dilakukan wawancara dengan sejumlah UMKM cenderamata di  Jakarta  maka  dapat  dibangun sebuah  analisis  internal  dan  eksternal. Selanjutnya  dilakukan  melakukan  pengisian kuesioner  oleh  sejumlah  UMKM cenderamata, kemudaian  dari  hasil  kuesioner  tersebut dibangun  analisis  internal  eksternal  yang kemudian  dibuat  mapping  dalam  ansoff matriks.  Berdasarkan  hasil  ansoff  matriks tersebut  maka  dapat  dilakukan  analisis  yang perlu  dilakukan  oleh  UMKM cenderamata ini. Langkah  selanjutnya  adalah  melakukan  focus group  discussion  yang  diperlukan  untuk konfirmasi  hasil  dari  penelitian  ini,  apakah mungkin  diterapkan  dalam  pengembangan bisnis khususnya untuk ekspor.

## Analisis dan Diskusi
Tahap  input  terdiri  dari  IFE  (Internal Factor  Evaluation)  dan  EFE  (External  Factor Evaluation).  Data  yang  digunakan  untuk  IFE dan  EFE  adalah  SWOT  (Strength Weakness Opportunity Threats)  yang  diperoleh  dengan melakukan wawancara dan kemudian dilanjutkan  dengan  kuesioner  dengan manajer dari  perusahaan cenderamata. Identifikasi Faktor internal adalah sebagai berikut :
1. Memiliki  pelanggan yang  sudah  sangat loyal,  terbukti  dengan  sudah  melakukan pembelian ulang. 2. Jumlah pelanggan yang banyak 3. Produk yang sangat bervariasi 4. Produk yang berkualitas 5. Harga yang ditawarkan kompetitif Akan tetapi perusahaan juga mempunyai  kelemahan  yang  berasal  dari dalam perusahaan seperti:
1. Meskipun  perusahaan  memiliki  jumlah tenaga kerja yang banyak namun keahlian dari  karyawan  beragam  sehingga  tidak seimbang.
2. Perusahaan  terlalu  fokus  pada  periode- periode  tertentu  dalam  berproduksi sehingga terlihat jumlah produksinya tidak stabil.
3. Perusahaan  fokus  pada  produksi  dan pengiriman  sehingga  tidak  ada  waktu untuk mencari potensi peluang pasar baru, padahal  potensi  pengembangan  pasar masih sangat luas.
4. Perusahaan masih kekurangan produk jadi, sehingga  jika  ada  permintaan yang mendadak sulit memenuhinya.
5. Kekurangannya persediaan bahan baku
IFE  Matrix  terbuat  dari  Kekuatan  dan Kelemahan perusahaan. Peringkat  ditentukan oleh tingkat kepentingan yang mengarah pada sudut pandang perusahaan
Table 2 IFE Matrix Faktor Internal Bobot Rk. Score Strength 1 Pelanggan yang loyal 0.118 3 0.3933 2 Jumlah pelanggan yang banyak 0.129 7 4 0.4754 3 Produk yang bervariasi 0.116 4 0.4253
4 Produk yang berkualitas 0.113 3 4 0.4533 5 Harga yang kompetitif 0.023 3 3 0.0700 Weakness 1 Kurang imbangnya keahlian dan pengalaman pekerja 0.056 7 2 0.1133 2 Perusahaan terlalu fokus pada order musiman 0.071 2 0.1657 3 Kurangnya pencarian pangsa pasar baru 0.109 7 2 0.2193 4 Kekurangan persediaan produk jadi 0.210 3 1 0.2103 5 Persediaan bahan baku yang masih kurang 0.051 7 2 0.1206 Total 1 2.6467
Dari  Tabel analisis IFE  Matrix  dapat dilihat  bahwa  total  skor nya adalah  2,6467. Dalam  IFE  Matrix  jika  total  skor  di  atas  2,5 maka  perusahaan  dapat  mengkategorikan memiliki  kekuatan  internal  yang  baik  dan mereka  dapat  mengatasi  kelemahan  yang terjadi dalam perusahaan. Di sisi lain jika total skor  di  bawah  2,5  maka  perusahaan  dapat mengkategorikan  sebagai  memiliki  kendala yang  cukup  dalam  menghadapi  kelemahan mereka  dan  tidak  memiliki  kekuatan  yang benar-benar  baik  yang  dapat  mendukung perusahaan.
Berdasarkan  analisis  yang  dilakukan eksternal  maka  didapatkan  peluang  yang dijelaskan sbb:
1. Pangsa  pasar  produk cenderamata masih sangat terbuka
2. Potensi pengembangan bisnis
3. Cenderamata Indonesia  memiliki  daya pikat yang tinggi
4. Bahan baku produksi adalah bahan lokal 5. Melemahnya kurs USD .
Namun  demikian  dilihat  dari  faktor eksternal,  maka  ancaman  bagi  perusahaan adalah sbb :
1. Banyaknya competitor dari negara lain 2. Upah  buruh  di  Indonesia  yang  terus meningkat
3. Biaya bahan baku yang terus meningkat
4. Kualitas  yang  kurang  seragam  sehingga tingginya tingkat reject
5. Prosedur  ekspor  yang  kurang  dipahami UMKM
Table 3 EFE Matrix Faktor Eksternal Bobot Rk Score Opportunity 1 Pangsa pasar yang masih sangat terbuka 0.039 3 3 0.104 9 2 Potensi pengembangan bisnis 0.097 3 4 0.389 3 3 Cenderamata Indonesia memiliki daya pikat yang tinggi 0.074 3 3 0.223 0 4 Bahan baku yang digunakan lokal 0.134 3 4 0.537 3 5 Melemahnya kurs USD 0.106 7 4 0.391 1 Threat 1 Banyaknya competitor dari negara lain 0.037 2 0.086 3 2 Upah buruh yang terus meningkat 0.113 7 1 0.151 6 3 Harga bahan baku yang terus meningkat 0.144 7 1 0.144 7 4 Tingginya tingkat kerusakan produk karena kurang standarisasi kualitas 0.089 7 2 0.179 3 5 Kurang pahamnya prosedur ekspor 0.161 7 1 0.161 7 Total 1 2.369 2
Dari  hasil  tabel tersebut  terlihat  bahwa hasil  analisis  EFE  matriks  sebesar  2.3692. Dalam  hasil  EFE  Matrix  jika  total  score  diatas 2.5  maka  dapat  dikategorikan  bahwa  UMKM cenderamata di  Indonesia  memiliki  peluang yang baik di pasar.
Analisis  dengan  menggunakan  Matriks Ansoff yang  merupakan teknik  perencanaan yang  digunakan  untuk  penilaian  tentang pertumbuhan  perusahaan  melalui  produk  dan perluasan jaringan pasar. Matriks Ansoff adalah salah satu kerangka yang sudah terkenal untuk pengambilan keputusan tentang strategi untuk ekspansi. Terdapat 4  matriks  yang  dapat digunakan  untuk  memperluas  pasar seperti  :
Penetrasi
Pasar,  Pengembangan  Produk, Pengembangan Pasar dan Diversifikasi Produk. Berdasarkan  hasil IFE  Matrix sebesar 2,6467  yang  berarti  bahwa  memiliki  internal yang  kuat  yang  dapat  membantu  untuk meningkatkan produk yang dimilikinya, sementara  di  sisi  lain  dari nilai evaluasi eksternal 2,3692 yang berarti bahwa ancaman dari pasar dan kondisi di luar dari perusahaan. Jika digabungkan  ke  dalam  Ansoff  Matrix terlihat sebagai berikut.

## Tabel 3
Analisis Ansoff Matriks ANSOFF MATRIX Existing Product New Product Existing Market Market Penetration IFE < 2.5 EFE < 2.5 Product Development IFE > 2.5 EFE < 2.5 New Market Market Development IFE < 2.5 EFE > 2.5 Diversification IFE > 2.5 EFE > 2.5
Berdasarkan  hasil  dari  analisis  dengan matriks  Ansoff  maka  terlihat  Strategi Pengembangan  Produk merupakan  pilihan strategi yang tepat. Dengan demikian perlunya dilakuakn  perluasan  produk karena nilai IFE yang  kuat  yang  berarti  mereka  memiliki kemampuan  yang  baik  untuk  tumbuh secara internal.  Selain  itu  nilai EFE yang lemah merupakan ancaman  dari  luar,  sehingga  lebih baik  jika mempertahankan  pangsa  pasar  yang ada serta menambah variasi produk saja. Pengembangan  produk  adalah  strategi terbaik  jika  kita  lihat  dari  hasil  di  IFE  Matrix dan  EFE  Matrix. Strategi ini  digunakan  untuk memperkuat  internal  dengan  selalu  re-desain baru  produk serta  menambah  variasinya, terutama  untuk  membuat  desain  baru  untuk produk  sehari-hari. Untuk  Melaksanakan strategi Pengembangan Produk perlu membuat kerjasama yang baik antara seluruh lini.

## Kesimpulan
Manfaat  yang  akan didapatkan dengan menggunakan Pengembangan Produk Strategi: 1) Dapat  memaksimalkan  jumlah  pelanggan setia  bahwa  mereka  memiliki  dengan menawarkan banyak produk baru, sehingga  pelanggan  setia  mereka  tidak
hanya  akan  membeli  untuk  repeat  order tetapi  juga  untuk  produk  baru  mereka. 2) Dapat memaksimalkan pelanggan skala besar  yang  sudah  membeli  dari  mereka, dengan  memiliki  banyak  pengembangan produk dapat menawarkan banyak varietas item  pada  saat  yang  sama,  itu  akan membuka  banyak  kemungkinan  untuk pelanggan skala besar untuk mendapatkan tertarik dan membeli.
2) Dengan  memiliki  strategi  pengembangan produk  dapat  menyimpan  lebih  banyak waktu  untuk  fokus  pada  penjualan, mereka  tidak  perlu  untuk  mendapatkan bingung  seperti  sebelumnya  karena  tidak tahu  mana  pasar  bahwa  mereka  harus fokus pada. Dengan strategi pengembangan  produk  ini  mereka  dapat fokus  pada  Penelitian  dan  Pengembangan untuk  produk  yang  unik  baru  dan  setelah itu  mereka  dapat  mulai  dijual  secepat mungkin.
3) Dari  memiliki  strategi  pengembangan produk  dapat  fokus  pada  penjualan  untuk produk  sehari-hari  tidak  hanya  untuk barang-barang Natal yang biasanya datang untuk pesanan musiman. Dari titik ini juga dapat  membantu  untuk  membangun kembali  arus  kas  mereka,  sehingga mereka memiliki arus kas yang lebih stabil di masa depan.
4) Ketika  memiliki  lebih  baik  arus  kas  dapat melakukan  investasi  yang lebih  baik, mereka  dapat  membeli  mesin  baru  lagi, persediaan yang lengkap untuk mendukung mesin dan gudang baru.
Daftar Pustaka
Ansoff,  I  (1965). Corporate  Strategy .  New York: McGraw-Hill.
Bordum  (2010).  The  strategic  balance  in  a change management perspective. Society Business Review . 5(3), 245-258. David dan David. (2015). Strategic Management . Pearson.
Hill dan Jones. (2008). Strategic Management . Wiley.
Hussain  et  al.,  (2013).  Ansoff  Matrix, Environment and Growth-An Interactive Triangle. Management and
Administrative  Sciences  Review ,  2(2), 196-206.
Kluyver dan Peace (2006). A Strategy view on top . 4 th Edition. Prentice Hall.
Kompas,  14  Des  (2015).  Ekspor  Indonesia  yg lemah.
Kompas, 15 Des (2015). Indeks HDI Indonesia. Pearce  and  Robinson,  (2008). Manajemen strategis,  Formulasi  Implementasi  dan Pengendalian . Salemba Empat
Porter, 2008. The Five Competitive Forces That Shape  Strategy. Harvard  Business Review , 78, 79-93.
Swa,  10  Januari  (2015).  Potensi  Produk Cinderamata Indonesia.
Taylor,  (2012).  Competitive  Improvement Planning:  Using  Ansoff’s  Matrix  with Abell’s  Model  to  Inform  the  Strategic Management Process. Alllied Academies International Conference: Proceedings.