## JURNAL EDUCATIVE : Journal of Education Studies

## Junaidi
Dosen Fakultas Tarbiyah dan Ilmu Keguruan IAIN Bukittinggi E-mail : alhady.junaidi@yahoo.co.id
Diterima: 22 Februari 2017 Direvisi :3 Maret 2017 Diterbitkan : 12 Juni 2017

## Abstract
The  successful  implementation  of  School  Based  Management  can  not  be  separated  from  the  leadership  of qualified  Principals.  One  of  the  Principal's  leadership  models  that  conforms  to  the  SBM  program  is  the transformational leadership style. This study aims to determine the influence of transformational leadership of school principals to the successful implementation of School Based Management at pesantren in Agam District. The formulation of this research problem is whether there is influence of transformational leadership of school principals to the successful implementation of School Based Management at pesantren in Agam District? This research is done by using quantitative approach. The population of this study is all teachers of Pesantren Agam Regency amounted to 896 people. The samples were chosen by Area sampling technique and Simple random sampling,  as  many  as  413  teachers.  Data  were  collected  through  a  Likert  scale  model  questionnaire  with validity and reliability tested. Data analysis using correlation and regression techniques with the help of SPSS version 15 program. The results showed that the transformational leadership of madrasah heads influenced the implementation of School Based Management in pesantren in Kabupaten Agam.
Keywords: . Transformational leadership, School Based Management

## Abstrak
Keberhasilan  pelaksanaan  Manajemen  Berbasis  Sekolah  tidak  terlepas  dari  kepemimpinan Kepala sekolah yang berkualitas. Salah satu model kepemimpinan Kepala sekolah yang sesuai dengan  program  MBS  adalah  gaya  kepemimpinan  transformasional.  Penelitian  ini  bertujuan untuk  mengetahui  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah  terhadap keberhasilan pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah pada pesantren di Kabupaten Agam. Adapun  rumusan  masalah  penelitian  ini  adalah  apakah  terdapat  pengaruh  kepemimpinan transformasional  kepala  sekolah  terhadap  keberhasilan  pelaksanaan  Manajemen  Berbasis Sekolah pada pesantren di Kabupaten Agam? Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan kuantitatif. Populasi penelitian ini adalah seluruh guru pesantren Kabupaten Agam berjumlah  896  orang.  Sampel  dipilih  dengan  teknik    Area  sampling  dan  Simple  random sampling,  sebanyak  413  orang  guru.  Data  dikumpulkan  melalui  angket  model  skala  Likert dengan validitas dan reliabilitasnya sudah diuji. Analisis data menggunakan teknik korelasi dan regresi  dengan  bantuan  program  SPSS  versi  15.  Hasil  Penelitian  menunjukkan  bahwa Kepemimpinan  transformasional  kepala  madrasah  berpengaruh    terhadap  pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah pada pesantren di Kabupaten Agam.
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Management Berbasis Sekolah

## PENDAHULUAN
Pendidikan  itu  pada  dasarnya  ditujukan untuk  menyiapkan  peserta  didik  agar  mereka mampu  menghadapi  masa  depan  sehingga hidup  lebih  sejahtera,  baik  sebagai  individu maupun  secara  kolektif  sebagai  warga masyarakat,  bangsa  maupun  antar  bangsa. Namun  kondisi  yang  terjadi  tidak  sesuai dengan  harapan  mayarakat.  Fenomena  itu ditandai  dari  rendahnya  mutu  lulusan, penyelesaian  masalah  pendidikan  yang  tidak tuntas,  atau  cenderung  tambal  sulam,  bahkan lebih  berorintasi  proyek.  Permasalahan pendidikan  di  Indonesia  secara  umum berkaitan  dengan  kualitas,  relevansi,  elitisme, dan manajemen. Berbagai indikator kuantitatif dikemukakan  berkenaan  dengan  keempat masalah di atas, antara lain analisis komparatif yang  membandingkan  situasi  pendidikan antara  negara  di  kawasan  Asia.  Keempat masalah  tersebut  merupakan  masalah  besar, mendasar,  dan  multidimensional,  sehingga sulit  dicari  ujung  pangkal  pemecahannya 1 . Permasalahan  ini  terjadi  pada  pendidikan secara  umum  di  Indonesia,  tidak  terkecuali halnya dengan  pesantren/madrasah.
Bahkan  lembaga    pendidikan  Islam    ini justru    dinilai    lebih  besar  problematikanya.
Dalam
pandangan masyarakat pesantren/madrasah  dipandang  selalu  sebagai lembaga  pendidikan  yang  berada  pada  posisi deretan  kedua  (second  class)  atau  posisi marginal  dalam  sistem  pendidikan  nasional  di Indonesia.  Padahal  dalam  Undang-Undang sistem  pendidikan  nasional  menyebutkan pendidikan  Islam  merupakan  sub-sistem pendidikan nasional.
Melihat dari kenyataan di atas, persoalan mendasar  yang  dialami  pesantren  adalah persoalan  manajemen.  Hal  ini  dipertegas  oleh
1 H.A.R Tilaar. 2008. Manajemen Pendidikan Nasional. Bandung: Rosdakarya
Depag RI 2 yang menyatakan bahwa salah satu kelemahan  pesantren  adalah  terletak  pada manajemen  pengelolaan  pondok  pesantren. Hal  ini  terjadi  karena  pemahaman  terhadap pesantren sebagai lembaga tradisional. Disamping  persoalan  manajemen  pesantren juga  dihadapkan  pada  persoalan  kemampuan kepemimpinan,  kompetensi  dan  profesional guru.
Untuk itu sudah seharusnya manajemen pendidikan  yang  bersifat  klasik  ditinggalkan dan  beralih  ke  manajemen  yang  aplikatif, fleksibel  dan  berbasis  mutu,  sehingga pesantren mampu menjadi lembaga pendidikan yang diperhitungkan di masyarakat.
Dengan  latar  belakang  tersebut  jelas bahwa Manajemen Berbasis Sekolah merupakan  suatu  penawaran  bagi  pesantren untuk menyediakan pendidikan yang lebih baik dan  lebih  memadai  bagi  peserta  didik  karena MBS  memberi  peluang  bagi  kepala  sekolah, guru,  dan  peserta  didik  untuk  melakukan inovasi  dan  improvisasi  di  sekolah,  berkaitan dengan  masalah  kurikulum,  pembelajaran manajerial  dan  lain  sebagainya  yang  tumbuh dari  aktivitas,  kreativitas,  dan  profesionalisme yang  dimiliki  dalam  rangka  meningkatkan mutu pendidikan.
Pasal  51  UU  Sistem  Pendidikan Nasional  No.  20/2003  menyatakan  bahwa “Pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan  dasar,  dan  pendidikan  menengah dilaksanakan  berdasarkan  standar  pelayanan minimal  dengan  prinsip  Manajemen  Berbasis Madrasah/”  Kemudian  Rencana  Strategis Depdikas Tahun 2005 – 2009, bagian Program Wajib  Belajar  Pendidikan  Dasar  9  Tahun, dalam  sub  bagian  Peningkatan  Governance, Akuntabilitas, dan Pencitraan Publik, dinyatakan  bahwa  pengembangan  kapasitas
2 Departemen  Agama.  (2002). Buku  Pedoman Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah . Jakarta : Puslitbang Pendidikan Agama dan Keagamaan
dilaksanakan dalam rangka penerapan Manajemen Berbasis Madrasah. 3
Menurut  David  Manajemen  Berbasis Sekolah sebagai suatu
reformasi penyelenggaraan  pendidikan  yang  dirancang untuk  mengubah  kesimbangan  kewenangan antara sekolah, pemerintah daerah dan pusat 4 . Hal  ini  dipertegas  Duhou 5 bahwa  MBS/M mengacu  pada  manajemen  sumber  daya ditingkat  sekolah  dan  bukan  di  suatu  system atau  tingkat  yang  sentralistik,  baik  yang mencakup sumber daya pengetahuan, tekhnologi,  kekuasaan,  materiil,  manusia, waktu  dan  keuangan.  Dengan  demikian manajemen  berbasis  sekolah  merupakan bentuk  alternatif  pengelolaan  sekolah  dalam rangka desentralisasi pendidikan, yang ditandai oleh adanya kewenangan pengambilan keputusan  yang  lebih  luas  di  tingkat  sekolah, partisipasi masyarakat yang relatif tinggi, dalam kerangka kebijakan pendidikan nasional.
Salah  satu  faktor  penentu  keberhasilan pelaksanaan  Manajemen  Berbasis  Sekolah adalah  faktor  kepemimpinan  yang  diterapkan dilembaga  sekolah.  Mengutip  pendapat Nurkholis 6 mengemukakan  bahwa  salah  satu kunci  keberhasilan  pelaksanaan  Manajemen Berbasis Sekolah adalah adanya kepemimpinan sekolah yang kuat sehingga mampu menggerakkan  dan  mendayagunakan  setiap sumber  daya  sekolah  secara  efektif.  Kepala
3 Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional (UU Sisdiknas) No. 20. Tahun 2003 4 David,  Jane  L.  (1989). Synthesis  of  Research  on School-Based  Management. Educational  Leadership. Volume 46,No. 8
5 Abu  Duhou  Ibtisam,  (1999). School  based management  (manajemen  berbasis  sekolah) ,  UNESCO, Penerjemah  :  Noryamin  Aini,  Suparto,  Penyunting  ; Achmad Syahid, Abas Aljauhari, Jakarta: Logos.
6 Nurkolis.  (2003). Manajemen  Berbasis  Sekolah . Jakarta:  PT.  Gramedia  Widiasarana  Indonesia.  H. 132
sekolah  harus  menjadi  sumber  inspirasi  atas pembangunan  dan  pengembangan  sekolah secara  umum.  Dalam  MBS  kepala  sekolah berperan  sebagai designer,  motivator,  fasilitator, dan  liaison .  Oleh  karena  itu,  pengangkatan kepala  sekolah  harus  didasarkan  atas kemampuan  manajerial  dan  kepemimpinan, dan  bukan  lagi  didasarkan  atas  jenjang kepangkatan.
Kepemimpinan  transformasional  dapat dicirikan    dengan    adanya    proses  untuk membangun    komitmen    bersama    terhadap sasaran    organisasi    dan  memberikan kepercayaan    kepada    para    pengikut    untuk mencapai    sasaran.  Menurut    Burns, kepemimpinan  transformasional    berbeda dengan    kepemimpinan    transaksional    yang didasarkan    atas    kekuasaan    birokratis    dan memotivasi    para    pengikutnya    demi kepentingan diri sendiri.
Tipe    kepemimpinan  transformasional dapat    sejalan    dengan    fungsi    manajemen model  MBS dengan beberapa alasan. Pertama, adanya  kesamaan  yang  paling  utama,  yaitu jalannya  organisasi  yang  tidak    digerakkan oleh    birokrasi,    tetapi    oleh    kesadaran bersama.  Kedua,  para pelaku  mengutamakan kepentingan    organisasi    bukan    kepentingan pribadi.  Ketiga,  adanya  partisipasi  aktif  dari pengikut atau orang yang dipimpin.
Dari  observasi  yang  penulis  lakukan  di beberapa  pesantren  yang  ada  di  Kabupaten Agam  berkenaan  dengan  kepemimpinan kepala  sekolah  terindikasi  bahwa  kurang efektifnya  kepemimpinan kepala sekolah. Hal ini  terlihat  dari  kurang  transparannya  Kepala sekolah menyangkut penggunaan dana, kepala sekolah cendrung kurang menfasilitasi kegiatan guru-guru  dan  bertindak  otoriter  dalam pengambilan  keputusan,  Kepala  sekolah cendrung  kurang  melibatkan  guru-guru  dan karyawan  dalam  pengambilan  keputusan. Pengawasan  yang  berlebihan  dilakukan  oleh
kepala  sekolah  terhadap  guru-guru  dan karyawan,  kurang  harmonisnya  peran  komite sekolah  dalam  menjalankan  kewenangan  yang ada padanya dan kurang jelasnya alur distribusi keuangan  sekolah,  kepala  sekolah  tidak menegur  guru-guru  yang  datang  terlambat. Masih ada kepala sekolah yang tidak memiliki visi, dan misi untuk mau ke mana pendidikan akan dibawa dan dikembangkan. lemah dalam komunikasi dengan masyarakat, orang tua, dan pengguna  pendidikan.  Pimpinan  kurang membina para guru dan kurangnya kesejahteraan para guru pesantren.
Berangkat  dari  permasalahan  yang terlihat  dilapangan,  maka  perlu  kiranya dilakukan  penelitian  berkenaan  dengan kepemimpinan transformasional kepala sekolah tersebut.

## KAJIAN TEORI

## Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah
Secara  umum  Manajemen  Berbasis Madrasah  dapat  diartikan  sebagai  model manajemen  yang  memberikan  otonomi lebih besar  kepada  sekolah  dan  mendorong pengambilan  keputusan  parsitipatif yang melibatkan  secara  langsung  semua  warga sekolah  (guru,  siswa,  Kepala  madrasah, karyawan,  orang  tua  siswa,  dan  masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkan kebijakan pendidikan nasional.
MBS  merupakan  sistem  pengelolaan sekolah  yang  menjadikan  lembaga  sekolah sebagai  institusi  yang  memiliki  otonomi  luas dengan  segala  tanggungjawabnya  untuk mengembangkan dan melaksanakan visi, misi, dan  tujuan-tujuan  yang  disepakati.  Sekolah memiliki  kewenangan  luas  untuk  menetapkan berbagai  kebijakan  teknis  operasional  sekolah dengan  berbagai  implikasinya  sesuai  dengan
kebutuhan  aktual  siswa  atau  masyarakat. 7 Dalam MBS, sekolah juga memiliki kewenangan  luas  untuk  menggali  dan memanfaatkan  berbagai    sumberdaya  sesuai dengan prioritas kebutuhan aktual sekolah.
Mendukung  pendapat  di  atas,  Udin menyatakan  bahwa selain otonomi yang luas, sekolah  juga  didukung  oleh  adanya  partisipasi yang  tinggi  dari  pihak  orangtua  siswa  dan masyarakat di sekitar sekolah dalam merealisir program-program  sekolah.  Orangtua  dan masyarakat  tidak  hanya  mendukung  sekolah melalui  bantuan  finansial,  tetapi  bersama “school council” merumuskan dan mengembangkan programprogram yang dapat meningkatkan  kualitas  sekolah  secara  umum. Masyarakat menyediakan diri untuk membantu sekolah  sebagai  nara  sumber  atau  organisator kegiatan  sekolah  yang  dapat  meningkatkan mutu  hasil  belajar  siswa  dan  prestise  sekolah secara  keseluruhan.  Orangtua  dan  masyarakat juga terlibat secara aktif dalam proses kontrol kualitas pengelolaan sekolah. Dengan demikian,  dalam  pelaksanaan  MBS,  sekolah dituntut untuk memiliki tingkat “accountability” yang tinggi kepada masyarakat dan pemerintah. 8
Nanang  Fattah  dan  H.Mohammad  Ali mengatakan 9 bahwa MBM sebagai terjemahan dari School  Based  Management adalah  suatu pendekatan  yang  bertujuan  untuk  merancang kembali pengelolaan sekolah dengan memberikan  kekuasaan  kepada  Kepala madrasah  dan  meningkatkan  partisipasi
7 Caldwell,  B.  J.,  &  Spinks,  J.  M.  (1998). Beyond  the  Self-Managing  School .  London:  Falmer Press.
8 Sa’ud,  Udin  S.  2000. Manajemen  Berbasis Sekolah  (MBS)  Sebagai  Wujud  Nyata  Desentralisasi Pengelolaan  Pendidikan. Makalah  disajikan  dalam Seminar  Nasional:  “Strategi  manajer  pendidikan dalam menghadapi desentralisasi pendidikan untuk meningkatkan  mutu  pendidikan”,  tanggal  17-18 Juli 2000 di UPI, Bandung (tidak diterbitkan).
9 Nanang, Fattah dan Mohammad, Ali.(2007). Manajemen Berbasis Sekolah/Madrasah . Jakarta: Unversitas Terbuka. H. 15
masyarakat  dalam  upaya  perbaikan  kinerja sekolah  yang  mencakup  guru,  siswa,    Kepala madrasah, orang tua siswa dan masyarakat.
Pendapat di atas lebih menekankan pada dua  hal,  yaitu  pemberian  kewenangan  kepada kepala  sekolah  untuk  merancang  kembali sekolahnya  dan  adanya  dukungan  penuh  atau partisipasi  masyarakat  sehingga  akan  dapat meningkatkan kinerja sekolah.
Adapun indikator pelaksanaan Manajemen  Berbasis  Sekolah  dijelaskan  oleh Sergiovanni  dalam  Mulyasa  mengungkapkan tentang  pelaksanaan  MBS  dapat  dilihat  dari efektivitas
Kepala madrasah dalam
melaksanakan  tugasnya.  Hal  ini  dengan mengidentifikasi hal-hal berikut: (1) Produktivitas,  (2)  efisiensi,  (3) kualitas, (4) pertumbuhan, (5) ketidakhadiran,  (6)  perpindahan,  (7) kepuasan  kerja  guru,  (8)  kepuasan peserta  didik,  (9)  motivasi.  Di  samping itu  komponen  lain  yang  berkenaan dengan  efektivitas  pelaksanaan  MBS antara lain : (1) keluwesan dan adaptasi, (2)  perncanaan  dan  perumusan  tujuan, (3)  internalisasi  tujuan  organisasi,  (4) keahlian manajemen dan kepemimpinan,
(5) pemanfaatan lingkungan, (6) penilaian oleh pihak luar, dan (7) latihan dan pengembangan 10
Mulyasa  mengungkapkan  ada  empat karakteristik dalam implementasi MBS 11 yaitu : pertama ,  pemberian  otonomi  yang  luas  kepada sekolah, kedua ,  partisipasi  masyarakat  dan orang  tua  harus  ditingkatkan, ketiga , kepemimpinan yang demokratis dan professional,  dan keempat ,  team-work  yang kompak dan transparan.
10 Mulyasa.(2004). Manajemen Berbasis Sekolah: Konsep,  Strategi,  dan  Implikasi .  Bandung:  Remaja RosdaKarya. h. 85
11 Mulyasa.  E.  (2003). Manajemen  Berbasis Sekolah , Jakarta:Rosda. h. 35
Sedangkan  Rusdinal  mengungkapkan berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan bahwa  ada  tiga  hal  pokok  yang  menjadi  pilar Manajemen  Berbasis  Pesantren,  yaitu  (1) manajemen  sekolah  dan  transparansinya,  (2) pembaharuan  metode  pembelajaran,  dan  (3) peranserta  masyarakat. 12 Untuk  bisanya Manajemen  Berbasis  Pesantren  berjalan dengan  baik,  maka  kepala  sekolah  sebagai pimpinan harus berani melakukan perubahan- perubahan  terhadap  pengelolaan  lembaga sekolah  yang  dipimpinnya.  Di  samping  itu, para guru juga dituntut untuk mau melakukan dan  menciptakan  ide-ide  baru  untuk terciptanya    pembelajaran  yang  berkualitas. Kepedulian dan partisipasi masyarakat terhadap  lembaga  pesantren  juga  sangat menentukan keberhasilan pelaksanaan manajemen berbasia madrasah.
Jadi  pelaksanaan  MBS  adalah  suatu keadaan yang menunjukkan tingkat keberhasilan pelaksanaan Manajemen Berbasis Pesantren  dengan  indikator  pelaksanaan  MBS adalah sebagai berikut: (a) Pemberian otonomi yang  luas  kepada  sekolah  (perubahan manajemen), (b) Inovasi pembelajaran, dan (c) partisipasi masyarakat.

## Kepemimpinan  Transformasional    Kepala Sekolah Dalam MBS
Teori  kepemimpinan  transformasional muncul dari gagasan yang dikembangkan oleh James Mc.Gregor Burns pada tahun 1978 yang menerapkannya  dalam  konteks  politik  dan selanjutnya  ke  dalam  konteks  keorganisasian oleh  Bernard  Bass.  Menurut    Burns kepemimpinan  transformasional  sebagai  “ a process in which leaders and followers raise one another to  higher  levels  of  morality  and  motivation”. Kepemimpinan  transformasional  adalah  suatu
12 Rusdinal. (2007). Memetik Beberapa Pelajaran dari  Implementasi  Manajemen  Berbasis  Sekolah .  UNP Press Padang.
proses  dimana  pemimpin  dan  pengikutnya merangsang diri satu sama lain bagi penciptaan level  tinggi  moralitas  dan  motivasi  yang dikaitkan  dengan  tugas  pokok  dan  fungsi bersama mereka. 13
Kepemimpinan  transformasional  dapat dicirikan    dengan    adanya    proses  untuk membangun    komitmen    bersama    terhadap sasaran    organisasi    dan  memberikan kepercayaan    kepada    para    pengikut    untuk mencapai    sasaran.  Masih    menurut    Burns, kepemimpinan  transformasional    berbeda dengan    kepemimpinan    transaksional    yang didasarkan    atas    kekuasaan    birokratis    dan memotivasi    para    pengikutnya    demi kepentingan  diri  sendiri.  Menurut  Bass  dan Riggio  ,Terdapat  empat  faktor  untuk  menuju kepemimpinan  tranformasional,    yaitu  : idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individual consideration . 14
Sementara  menurut  Bas  dalam  Gary Yukl,    “Kepemimpinan  transformasional dianggap  efektif  dalam  situasi  atau  budaya apapun”.  Teori  ini  tidak  menyebutkan  suatu kondisi
dimana kepemimpinan transformasional  auntentik  tidak  relevan  atau efektif, namun relevansi universal tidak berarti bahwa  kepemimpinan  transformasional  sama efektifnya dalam semua situasi atau sama-sama mungkin  terjadi.  Dalam  organisasi  seorang pimpinan disebut menerapkan kaidah kepemimpinan  transformasional  jika  mampu mengubah  energy  menjadi  sumber  daya. Sumber  daya  yang  dimaksud  adalah  berupa sumber  daya  manusia,  fasilitas,  dana  dan
13 Burns,  J.M  (1978)  Leadership  Harper  & Row, New  York  dalam  Rumtini  (1977)
Transformational and Transactional Leadership Performance  of  Principals  of  Junior  Secondary  School  in Indonesia ,unpublished thesis.
14 Bass & Riggio, R.E. (2006 ). Transformational
Leadership (2 nd .ed.) . Mahwah, NJ: Erlbaum
faktor-faktor eksternal organisasi. 15
Dari  penjelasan  di  atas,  maka  indikator dari  kepemimpinan  transformasional  kepala sekolah  dalam  penelitian  ini  adalah  :  1) membangun perubahan dengan sikap keteladanan,  2)  motivasi  inspirasional,  3) pertimbangan  individual,  dan  4)  stimuli intelektual..

## METODOLOGI  PENELITIAN
Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif  dengan  pendekatan  korelasional. Penelitian korelasional dalam bidang pendidikan,  social  dan  ekonomi  banyak dilakukan  oleh  para  peneliti.  Penelitian  ini dilakukan    ketika  ingin  mengetahui  tentang kuat  atau  lemahnya  hubungan  variabel  yang terkait  dalam  suatu  objek  atau  subjek  yang diteliti.  Hal  ini  sesuai  dengan  anjuran  Gay 16 , bahwa:
“ Correlational research is a study that involves collecting data in order to determine wether and to what degree  a  relationship  exists  between  two  or  more quantifiable variabels”. Artinya : “Penelitian Korelasi adalah  sebuah  studi  yang  melibatkan  pengumpulan data untuk menentukan  tingkatan  hubungan antara dua variabel atau lebih”
Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif. Analisis deskriptif ialah suatu analisis untuk menjawab pertanyaan hubungan antara beberapa variabel.  Variabel  yang  dikaji  dibedakan  atas dua  hal,  yaitu  variabel  bebas  yang  terdiri  dari pengaruh  kepemimpinan  transformasional kepala  madrasah.  Adapun    variabel  terikat
15 Gary  Yukl.  (2005). Kepemimpinan  Dalam Organisasi. Jakarta : Prenhallindo.h. 306
16 Gay,  L.R.  dan  Airasian,P.  (2000). Educational Research .  (6  th,  ed),  New  Jersey  : Prentice-Hill. Inc.h. 275
adalah  pelaksanaan  Manajemen  Berbasis Pesantren.
Populasi  penelitian  ini  adalah  seluruh guru  pesantren  di  kabupaten  Agam  yang berjumlah  948  orang.  Alasan  peneliti mengambil guru sebagai populasi penelitian ini adalah karena guru lebih banyak terlibat dalam pelaksanaan  manajemen  berbasis  pesantren. Alasan  lainnya  adalah  guru  dianggap  akan memberikan  jawaban  yang  obyektif  tentang pelaksanaan  manajemen  berbasis  pesantren. Data  penelitian  ini  dikumpulkan  dengan menggunakan angket. Data yang dikumpulkan dari  hasil  pengukuran  dianalisis  dengan menggunakan  bantuan  program  computer yaitu  dengan  menggunakan  analisis  Statistical Program  For  Social  Science  (SPSS)  versi  15, dan  dilakukan  dengan  dua  cara  deskriptif  dan analisis inferensial.

## Hasil Penelitian Dan Pembahasan
Data penelitian ini terdiri dari: pengaruh kepemimpinan transformasional kepala madrasah  (X),  dan  implementasi  Manajemen Berbasis Pesantren (Y) sebagai variabel terikat. Untuk  masing-masing  variabel  di  bawah  ini akan  disajikan nilai  rata-rata,  simpangan  baku, median,  modus,  distribusi  frekuens dari  setiap variabel.
Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala madrasah (X)
Berdasarkan  data  penelitian  untuk  skor kepemimpinan
Transformasional kepala madrasah  diperoleh    rentang  empiris  143 dengan  skor  terendah    59  dan  skor  tertinggi 202.    Dari  analisis  data  pada  halaman  252, diketahui skor  rata-rata sebesar  139,42, simpangan  baku 33,17, median 140., modus 114, banyaknya  kelas  16  dan  panjang  kelas  9  serta distribusi frekuensi sebagaimana tampak  pada Tabel   berikut:
Tabel  : Distribusi Frekuensi Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala madrasah No Kelas Interval Nilai Tengah Frekuensi Absolut Frekuensi Relatif (%) 1 194 – 202 198 5 2,2 2 185 – 193 189 24 10,6 3 176 – 184 180 11 4,8 4 167 – 175 171 16 7,1 5 158 – 166 162 16 7,1 6 149 – 157 153 27 11,9 7 140 – 148 144 17 7,4 8 131 – 139 135 5 2,2 9 122 – 130 126 27 11,9 10 113 – 121 117 27 11,9 11 104 – 112 108 16 7,1 12 95 – 103 99 20 8,8 13 86 – 94 90 6 2,6 14 77 – 85 81 5 2,2 15 68 – 76 72 1 0,4 16 59 – 67 63 4 1,8 Total 227 100
Berdasarkan  hasil  yang  tertera  pada Tabel  di  atas,  dapat  dijelaskan  bahwa  2,2  % (pada  nomor  8)  dari  jumlah  responden  yang memperoleh skor  rata-rata dari skor pengaruh kepemimpinan transformasional kepala madrasah,  106  responden  (46,7%)  memiliki skor  dibawah  rata-rata,  dan  116  responden (51,1%) memiliki skor di atas rata-rata

## Pelaksanaan MBS/S (Y)
Berdasarkan  data  penelitian  untuk  skor pelaksanaan  Manajemen  Berbasis  Pesantren diperoleh    rentang  empiris  144  dengan  skor terendah    55  dan  skor  tertinggi  199.    Dari analisis data pada halaman 261, diketahui skor rata-rata sebesar  147,13, simpangan baku 32,34, median 159, modus 174,  banyaknya kelas 16 dan panjang  kelas  9  serta  distribusi  frekuensi sebagaimana tampak  pada Tabel   berikut:
Tabel  : Distribusi Frekuensi Pelaksanaan MBS/S No Kelas Interval Nilai Tengah Frekuensi Absolut Frekuensi Relatif 1 190 – 198 194 5 2,2 2 181 – 189 185 16 7,1 3 172 – 180 176 47 20,7 4 163 – 171 167 28 12,3 5 154 – 162 158 34 15 6 145 – 153 149 9 3,9 7 136 – 144 140 20 8,8 8 127 – 135 131 6 2,7 9 118 – 126 122 15 6,6 10 109 – 117 113 10 4,4 11 100 – 108 104 5 2,2 12 91 – 99 95 18 7,9 13 82 – 90 86 7 3,1 14 73 – 81 77 3 1,3 15 64 – 72 68 2 0,9 16 55 – 63 59 2 0,9 TOTAL 227 100,00
Berdasarkan  hasil  yang  tertera  pada Tabel  di  atas,  dapat  dijelaskan  bahwa  3,9  % dari jumlah responden memiliki skor rata-rata dari  skor  pelaksanaan  Manajemen  Berbasis Pesantren,  88  responden  (38.8%)  memiliki skor  di  bawah  rata-rata,  dan  130  responden (57,3% memiliki skor di atas rata-rata.

## Pengujian Hipotesis
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah “Terdapat pengaruh yang signifikan kepemimpinan transformasional kepala madrasah  (X 1 )  terhadap    pelaksanaan Manajemen  Berbasis  Sekolah  pada  pesantren- pesantren di Kabupaten Agam.
Dari hasil pengujian data dengan análisis regresi  linear  sederhana  terhadap  Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala madrasah  (X 1 )  terhadap    pelaksanaan Manajemen Berbasis Pesantren pada pesantren-pesantren  di  Kabupaten  Agam  (Y) menghasilkan  koefisien  arah  regresi  b  sebesar
0,563 dan konstanta a sebesar 68,603. Dengan demikian  bentuk  hubungan  antara  kedua variabel  tersebut  dapat  dinyatakan  oleh persamaan  regresi  Ŷ  =  68,603  +  0,563X 1 . Sebelum  digunakan  untuk  keperluan  prediksi, persamaan  regresi  ini  harus  memenuhi  syarat kelinearan dan keberartian.
Untuk  mengetahui  derajat  kelinearan dan  keberartian  persamaan  regresi  tersebut, maka  dilakukan  uji  F.  Adapun  hasilnya  dapat dilihat pada tabel.
Tabel  :  Analisis  Varians  (ANAVA) untukUji  Signifikansi  dan  Linearitas  Regresi Linear Sederhana Ŷ = 68,603 + 0,563X 1 ANOVA b
Sumber Variansi JK Dk RJK F hitung F tabel α=0,05  α=0,01 Regresi Residu 78888.070 157486.0 1 225 78888.070 699.938 112.707 - 3,89 6,76 Total 236374.0 226 - - - - a. Predictors: (Constant), Pengaruh kepemimpinan  transformasional  kepala madrasah (X1)
b. Dependent Variabel: Pelaksanaan MBS (Y)
Keterangan :
dk = derajat kebebasan JK = Jumlah Kuadrat
RJK = Rata-rata Jumlah Kuadrat ** regresi sangat signifikan (Fhitung=112,707>Ftabel=6,76
Dari  hasil  analisis  varians  di  atas  dapat disimpulkan  bahwa  bentuk  hubungan  antara Pengaruh  kepemimpinan  transformasional kepala  madrasah  (X 1 )  terhadap  pelaksanaan Manajemen  Berbasis  Pesantren  (Y)  adalah berarti  dan  linear,  dengan  demikian  model persamaan  regresi  ini  dapat  digunakan  untuk memprediksi.  Model  persamaan  regresi  ini mengandung arti bahwa apabila kepemimpinan transformasional kepala madrasah  ditingkatkan  satu  skor  maka kecendrungan pelaksanaan
Manajemen
Berbasis  Pesantren  meningkat  sebesar  0,563 skor pada konstanta 68,603.
Analisis korelasi terhadap pasangan data dari  kedua  variabel  tersebut  menghasilkan koefisien  korelasi product  moment sebesar  r y1 = 0,578. Untuk uji keberartian koefisien korelasi disajikan pada tabel berikut ini.
Korel asi Koefisi en Korela si (r X1Y ) Koefisie n Dtermin asi (r 2 ) t hitung t tabel (α=0. 05) t tabel (α=0. 01)
X 1 dan Y 0.578 0.334 10.6 23 1,960 2,576
Keterangan : **  Koefisien  korelasi  sangat  signifikan (t hit = 10.623>t tab =2.576
Berdasarkan  uji  keberartian  korelasi antara pasangan skor pengaruh kepemimpinan transformasional  kepala  madrasah  (X 1 ) terhadap    pelaksanaan  Manajemen  Berbasis Pesantren  (Y)  sebagaimana  terlihat  pada  tabel 19 diperoleh signifikansi
t hitung = 10.623>t tabel =2.576  pada  taraf  siginifikansi  α= 0.01,  jadi  dapat  disimpulkan  bahwa  koefisien korelasi  r y1 =  0,578  sangat  signifikan.  Dengan demikian  H 0 yang  mengatakan  tidak  terdapat pengaruh  kepemimpinan  transformasional kepala  madrasah  (X 1 )  terhadap    pelaksanaan Manajemen  Berbasis  Pesantren  (Y)  ditolak, konsekuensinya  H1  diterima.  Temuan  ini menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan
antara kepemimpinan transformasional  kepala  madrasah  (X 1 ) terhadap    pelaksanaan  Manajemen  Berbasis Sekolah  (Y).    hal  ini  berarti  semakin  tinggi pengaruh  kepemimpinan  transformasional kepala  madrasah  maka  semakin  tinggi  pula keberhasilan pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah.
Hasil análisis juga menunjukkan koefisien  determinasinya  sebesar  0,334.  Ini berarti 33,4% varians pelaksanaan Manajemen
Berbasis  Sekolah  dijelaskan  oleh  variabel pengaruh  kepemimpinan  transformasional kepala madrasah.

## PEMBAHASAN
Berdasarkan  perolehan  data  dan  hasil pengujian hipotesis secara statistik menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  yang signifikan  antara  variabel  terikat  (Y)
Pelaksanaan  Manajemen  Berbasis  Sekolah dengan
Pengaruh kepemimpinan transformasional  kepala  madrasah  (X 1 ). Selanjutnya dapat dijelaskan sebagai berikut:
Pengaruh kepemimpinan transformasional kepala  madrasah  terhadap  Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah.
Berdasarkan temuan penelitian dijelaskan bahwa kepemimpinan transformasional kepala madrasah berpengaruh terhadap Pelaksanaan
Manajemen  Berbasis  Sekolah  pada  pesantren- pesantren  di  kabupaten  Agam.  Hal  ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  kepala  madrasah  dapat dijadikan  salah  satu  faktor  yang  berarti  dalam Pelaksanaan  Manajemen  Berbasis  Sekolah. Kepemimpinan  merupakan  salah  satu  faktor yang  menentukan  kesuksesan  implementasi MBS.  Dalam  Manajemen  berbasis  sekolah dimana  memberikan  keleluasaan  kepada sekolah untuk mengelola potensi yang dimiliki dengan  melibatkan  semua  unsur stakeholder untuk  mencapai  peningkatan  kualitas  sekolah tersebut. Karena sekolah memiliki kewenangan yang  sangat  luas  itu  maka  kehadiran  figur pemimpin menjadi sangat penting. Kepemimpinan  yang  baik  tentunya  sangat berhubungan  pada  tercapai  tidaknya  tujuan organisasi karena pemimpin memiliki pengaruh terhadap kinerja yang dipimpinnya.
Peningkatkan kualitas pendidikan dalam suatu  organisasi  sekolah  di  pengaruhi  oleh kualitas pimpinan dalam hal ini adalah Kepala madrasah.  Salah  satu  kekuatan  efektivitas dalam  pengelolaan  sekolah  yang  berperan bertanggung  jawab  menghadapi  perubahan adalah kepemimpinan Kepala madrasah. Yaitu perilaku  Kepala  madrasah  yang  mampu memprakarsai  pemikiran  baru  dalam  proses interaksi diingkungan sekolah dengan melakukan tujuan, prosedur, input , proses dan output dari  suatu  sekolah  sesuai  dengan tuntutan perkembangan. 17
Penelitian
yang serupa juga
menghasilkan  suatu  kesimpulan  yang  sama bahwa kepemimpinan transformasional kepala madrasah mempengaruhi
pelaksanaan Manajemen  Berbasis  Pesantren.  Penelitian tentang
kepemimpinan pendidikan sebagaimana yang dilakukan oleh Borko, Wolf, Simone  &  Uchiyama    menunjukkan  bahwa kepemimpinan  memegang  peranan  penting, atau  menjadi  faktor  utama,  yang  mendorong kesuksesan  upaya-upaya  reformasi  sekolah. 18
Hasil  penelitian  ini  juga  diperkuat  oleh pendapat  Sarjono  (2009),  bahwa  keberhasilan pelaksanaan  Manajemen  Berbasis  Pesantren sangat  ditentukan  oleh  kepemimpinan  kepala madrasah.
Kepemimpinan  Kepala  madrasah  akan sangat berpengaruh bahkan sangat menentukan terhadap kemajuan sekolah. Oleh karena  itu  dalam  pendidikan  modern kepemimpinan  Kepala  madrasah  merupakan jabatan  strategis  dalam  mencapai  tujuan pendidikan.  Kepemimpinan  yang  sesuai dengan model Manajemen Berbasis Pesantren adalah kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan  transformasional  dapat dicirikan    dengan    adanya    proses  untuk
17 Daryanto.2001. Administrasi Pendidikan. Jakarta : Rineka Cipta.h. 81
18 Borko,  H.,  Wolf,S.,  Simone,  G.,  & Uchiyama, K. (2003). “ Schools in Transition :
membangun    komitmen    bersama    terhadap sasaran    organisasi    dan  memberikan kepercayaan    kepada    para    pengikut    untuk mencapai    sasaran.  Dalam    kepemimpinan transformasional menurut Burns, “pemimpin  mencoba menimbulkan kesadaran dari  para  pengikut  dengan  menyerukan  cita- cita yang lebih  tinggi  dan  nilai-nilai  moral”. Masih    menurut    Burns,    kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan  transaksional  yang didasarkan atas    kekuasaan    birokratis    dan    memotivasi para    pengikutnya    demi  kepentingan  diri sendiri.
Kepemimpinan transformational mampu mentransformasi dan memotivasi para pengikutnya    dengan    cara    :  (1)    membuat mereka    sadar    mengenai    pentingnya  suatu pekerjaan,(2)  mendorong  mereka  untuk  lebih mementingkan organisasi daripada kepentingan diri sendiri, dan (3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan    pengikut    pada    tarap yang    lebih    tinggi.    Tipe    kepemimpinan transformasional    dapat    sejalan    dengan fungsi  manajemen    model  MBS.
Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional  merupakan  salah  satu kepemimpinan  yang  tepat  dalam  menentukan keberhasilan pelaksanaan Manajemen Berbasis Pesantren.
Di  lingkungan  pesantren  yang  diteliti, didapati  ada  pihak-pihak  yang  memiliki kewenangan  (otoritatif)  yang  terkadang  hanya memberikan  peluang  bagi  orang  atau kelompok  tertentu  untuk  menduduki  jabatan atau  posisi  pimpinan.  Kriteria  atau  syarat untuk menjadi pemimpin tidak lagi berdasarkan  kemampuan  menerjemahkan  visi institusi,  melainkan  lebih  mengutamakan factor lain.
Faktor tersebut bisa keturunan, kekerabatan  maupun  pertemanan.Akibatnya, manajemen  pesantren  menjadi  tradisional karena  dikelola  oleh  orang  yang  tidak
profesional.  gaya  kepemimpinan  yang  masih mengedepankan  sistem  dinasti  berlatar belakang  keluarga  atau  teman  dekat, merupakan  problem  yang  semestinya  segera diatasi.
Keberhasilan  MBS  ditentukan  oleh kepemimpinan  dan  manajemen  Sekolah  yang baik.  MBS  akan  berhasil  jika  ditopang  oleh kemampuan  profesional  Kepala  madrasah dalam  memimpin  dan  mengelola  Sekolah secara  tepat  dan  akurat,  serta  mampu menciptakan  iklim  organisasi  di  Sekolah  yang mendukung terjadinya proses belajar mengajar.
Kondisi kepemimpinan kepala madrasah yang  terjadi  pada  pesantren-pesantren  di kabupaten  Agam,  dapat  dikelompokkan kepada  tiga  bentuk  sesuai  dengan  bentuk pesantren yang ada di kabupaten Agam yakni : 1)  Madrasah  Tarbiyah  Islamiyah  (MTI),  2) Pondok  pesantren  Modern  Diniyah,  dan  3) Pondok pesantren Mu’alimin Muhammadiyah.
Ketiga  bentuk  pesantren  di  atas, melahirkan  tiga  bentuk  kepemimpinan  kepala madrasah di kabupaten Agam. Pertama, kepala madrasah  diberi  kewenangan  penuh  dalam mengelola  pesantren.  Pada  bentuk  yang pertama ini, pesantren tersebut tetap memiliki yayasan, tetapi yayasan yang ada tidak bersifat kekeluargaan,  tetapi  terdiri  dari  orang-orang yang  berpengaruh  di  daerah  tersebut  yang diberi  kepercayaan  oleh  masyarakat  untuk menjadi  pengurus  yayasan  pesantren.  Pada pesantren  model  ini,  kepala  madrasah diberikan kewenangan penuh untuk mengelola madrasah  atau  pesantren.  Permasalahan  yang muncul  pada  model  pertama  ini  adalah pengangkatan kepala madrasah tidak berdasarkan  jenjang  karir  seperti  halnya disekolah  umum.  Bahkan  tidak  jarang  yang menjadi  kepala  sekolah  adalah  orang  yang diangkat  dari  luar  pesantren.  Di  samping  itu, permasalahan lain yang muncul adalah adanya perebutan  pucuk  pimpinan.  Hal  ini  berakibat pada disharmonisasi dilingkungan pesantren.
Kedua,  kepala  madrasah  kurang  diberi hak  otonom  untuk  mengelola  madrasah  atau pesantren. Hal ini dikarenakan pesantren atau madrasah  yang  ada  adalah  milik  keluarga, sehingga  intervensi  yayasan  terhadap  kepala madrasah  begitu  kuat.  Bahkan  ada  yayasan yang berperan ganda, disamping sebagai ketua yayasan  juga  sebagai  kepala  madrasah.  Pada bentuk  yang  kedua  ini,  kepemimpinan  kepala madrasah  lebih  cendrung  bergaya  otoriter. Kepemimpinan otoriter tentu saja bertentangan  dengan  konsep  Manajemen Berbasis  Pesantren  yang  menganjurkan  gaya kepemimpinan  transformasional.  Beberapa pesantren  di  Kabupaten  Agam  menganut model  yang  kedua  ini.  Akibatnya  yayasan memainkan peran yang sangat dominan dalam mengelola dan mengambil keputusan terhadap persoalan pesantren.
Bentuk  yang  ketiga,  kepemimpinan kepala  madrasah  semi  otonom  Di  katakan semi  otonom,  karena  kepala  madrasah  diberi kewenangan  dalam  mengelola  madrasah  tapi tetap harus berpegang pada aturan yang dibuat oleh yayasan/badan/pimpinan pusat.
Melihat kenyataan di atas, secara umum dapat  dikatakan  bahwa  yayasan  memainkan peranan  yang  lebih  besar  dalam  mengelola madrasah  atau  pesantren  dibanding  kepala madrasah.  Hal  ini  menyebabkan  manajemen pesantren  menjadi  tidak  efektif.  World  Bank mencatat  adanya  tiga  faktor  manajemen sekolah yang tidak efektif di Indonesia 19 , yaitu : (1)  kepala  sekolah  umumnya  memiliki otonomi  sangat  terbatas  dalam  mengelola sekolah  dan  memutuskan  pengalokasian sumber  daya;  (2)  kepala  sekolah  diidentifikasi kurang  memiliki  keterampilan  mengelola sekolah  dengan  baik;  (3)  kecilnya  peran  serta masyarakat  dalam  pengelolaan  sekolah,
19 The  word  Bank.  (1998). Education  in Indonesia : From  Crisis  to  Recovery .  World  Bank: Education  Sector  Unit  East  Asia  and  Pasific regional Office.
padahal  dukungan  masyarakat  merupakan bagian  dari  peran  kepemimpinan  kepala sekolah.  Keterampilan  ini  penting  manakala fungsi-fungsi pendidikan didesentralisasikan.
Berkenaan  dengan  otonomi  kepala madrasah,  menurut  Sagala 20 terbelenggunya kreativitas  kepala  madrasah  karena  kaku  dan sentralistiknya birokrasi pendidikan, menghambat  terjadinya  inovasi  baru  dari sekolah.  Hal  ini  semata-mata  bukan  karena kualitas  SDM-nya  yang  rendah,  tetapi  karena sistem  tidak  mendukung  atau  memberi  ruang gerak  untuk  suatu  kreativitas  dan  inovasi. Kondisi  inilah  yang  melanda  beberapa pesantren di kabupaten Agam.
Di  samping  persoalan  kepemimpinan dan  yayasan  yang  dialami  oleh  pesantren, komite  sekolah  juga  terlihat  kurang  mampu menjalankan  fungsi  sebagaimana  mestinya. Komite  sekolah  hanya  berperan  dalam memobilisasi  sumbangan.  Seharusnya  komite sekolah  berperan  dalam  membantu  dan mengawasi pelaksanaan pendidikan.
Berkenaan dengan kepemimpinan transformasional  setidaknya  ada  empat komponen yang harus dimiliki oleh pemimpin transformatif.  Pertama,  pengaruh  ideal (idealized  influence),  yaitu  seorang  pemimpin hendaknya  mampu  memberikan  efek  positif kepada  pengikutnya  dalam  menegakkan konstruksi  visi.  Ini  merupakan  ciri  pertama dari  kepemimpinan  transformasional.  Seorang kepala  sekolah  di  pesantren  harus  mampu memberikan  pengaruh  yang  baik  terhadap pengikutnya  sehingga  para  pengikutnya  mau diajak bersama-sama untuk menggapai visi dan misi yang telah ditetapkan.
Kedua, motivasi inspirasional (inspirational  motivation).  Artinya,  seorang pemimpin  transformatif  tidak  akan  pernah bosan untuk terus mendorong atau
20 Sagala.  Syaiful,  (2005). Manajemen  Berbasis Sekolah  dan  Masyarakat : Strategi  memenangkan persaingan mutu . Malang: Nimas Multima.h. 147
menginspirasi  semangat  anggotanya  (guru- guru dan karyawan) demi mewujudkan sesuatu keinginan  yang  mungkin  sebelumnya  tidak pernah terpikirkan dan terbayangkan. Pemimpin  transformativ  akan  berusaha memanfaatkan peluang sekecil apapun melalui ide-ide yang sangat inspiratif  untuk kemajuan lembaganya.
Ketiga,  stimulasi  intelektual  (intellectual stimulation).  Dalam  konteks  ini  pemimpin transformatif mendongkrak kesadaran pengikutnya  untuk  mengatasi  aneka  masalah diri  dan  lembaga.  Produktivitas  pemikiran selalu  ditumbuh-kembangkan  dalam  iklim saling percaya. Ia selalu menghargai kreativitas anggota  organisasi  dan  tidak  pernah mengekang  kebebasan  daya  kreasi.  Dengan demikian,  ide-ide  segar  tidak  hanya  lahir  dari dominasi  pemikiran  sang  pemimpin,  tetapi semua komponen turut andil berkontribusi.
Keempat, pertimbangan individual (individual  consideration).  Dalam  hal  ini pemimpin transformatif  senantiasa merenung, berpikir, dan terus mengidentifikasi kebutuhan karyawannya,  mengenali  kompetensi  setiap anggota organisasi, mendelegasikan wewenangnya,  serta  memberikan  perhatian, membimbing,  dan  melatih  semua  anggota secara  intensif  hingga  mencapai  sasaran organisasi.
Dengan  menerapkan  kepemimpinan transformasional  pada  pesantren-pesantren yang  ada  di  kabupaten  Agam,  peneliti  yakin akan  terjadi  perubahan  yang  signifikan berkenaan  dengan  peningkatan  kualitas pesantren. Disamping itu kinerja anggota akan semakin  meningkat,  tingkat  tanggungjawab mereka  akan  semakin  baik  dan  yang  paling penting  adalah  bahwa  mereka  akan  menajdi pemimpin terhadap pekerjaan mereka masing- masing.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Berdasarkan
analisis data dan pembahasan,  maka  dapat  disimpulkan  hasil penelitian sebagai berikut:
Kepemimpinan  transformasional  kepala madrasah  berpengaruh    terhadap  pelaksanaan Manajemen  Berbasis  Sekolah.  Hal  ini  berarti bahwa apabila kepemimpinan
transformasional  kepala  sekolah    diperbaiki melalui  membangun  perubahan  dengan  sikap keteladanan,
motivasi inspirasional, pertimbangan individual dan stimuli intelektual.  Maka  pelaksanaan  Manajemen Berbasis Pesantren akan berhasil dengan baik.

## Saran
Kepada  Kepala  Kantor  Kementerian Agama  Kabupaten  Agam,  untuk  lebih memberikan bekal kepada kepala pesantren/madrasah terutama
berkaitan dengan kepemimpinan transformasional dalam rangka  pelaksanaan  Manajemen  Berbasis Pesantren.
Kepala  sekolah  diharapkan  lebih meningkatkan profesionalitas kepemimpinannya  dengan  cara,  bekerjasama dan  aktif  dalam  musyawarah  kerja  kepala sekolah (MKKS), mengikuti pelatihan manajemen  kepala  sekolah,  melakukan  rapat secara  rutin  dengan  melibatkan  semua  warga sekolah,  mendengarkan  pendapat/masukan dari guru dan warga sekolah lainnya, mengikuti seminar dan workshop tentang kepemimpinan kepala  sekolah  secara  berkala,  mengikuti kursus  singkat  ( short course )  dan  studi  banding tentang  kepemimpinan  kepala  sekolah  dan studi lanjut kejenjang yang lebih tinggi.

## DAFTAR PUSTAKA
Abu  Duhou  Ibtisam,  (1999). School  based management (manajemen berbasis sekolah) , UNESCO,  Penerjemah  :  Noryamin Aini,  Suparto,  Penyunting  ;  Achmad Syahid,  Abas  Aljauhari,  Jakarta: Logos.
Bass  &  Riggio,  R.E.  (2006). Transformational Leadership  (2 nd .ed .).  Mahwah,  NJ: Erlbaum
Borko, H., Wolf,S., Simone, G., & Uchiyama,
K. (2003). “ Schools in Transition :
Burns, J.M (1978) Leadership Harper & Row, New  York  dalam  Rumtini  (1977) Transformational and Transactional Leadership  Performance  of  Principals  of Junior Secondary School in Indonesia ,unpublished thesis.
Caldwell, B. J., & Spinks, J. M. (1998). Beyond the  Self-Managing  School .  London: Falmer Press.
Daryanto.2001. Administrasi Pendidikan. Jakarta : Rineka Cipta.h. 81
David,  Jane  L.  (1989). Synthesis  of  Research  on School-Based  Management. Educational
Leadership. Volume 46,No. 8 Departemen  Agama.  (2002). Buku  Pedoman Implementasi Manajemen
Berbasis Sekolah/Madrasah . Jakarta : Puslitbang Pendidikan Agama dan Keagamaan
Gary  Yukl.  (2005). Kepemimpinan  Dalam Organisasi. Jakarta  :  Prenhallindo.h.
306
Gay,  L.R.  dan  Airasian,P.  (2000). Educational Research .  (6  th,  ed),  New  Jersey  :
Prentice-Hill. Inc.
Mulyasa. E. (2003). Manajemen Berbasis Sekolah , Jakarta:Rosda
Mulyasa.(2004).
Manajemen  Berbasis  Sekolah: Konsep, Strategi, dan Implikasi .
Bandung: Remaja RosdaKarya.
Nanang,  Fattah  dan  Mohammad,  Ali.(2007). Manajemen  Berbasis  Sekolah/Madrasah . Jakarta: Unversitas Terbuka. h. 15
Nurkolis.  (2003). Manajemen  Berbasis  Sekolah . Jakarta:  PT.  Gramedia  Widiasarana Indonesia
Rusdinal. (2007). Memetik Beberapa Pelajaran dari Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah . UNP Press Padang. Sa’ud, Udin S. 2000. Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) Sebagai Wujud Nyata Desentralisasi  Pengelolaan  Pendidikan. Makalah  disajikan  dalam  Seminar Nasional: “Strategi manajer pendidikan dalam menghadapi desentralisasi pendidikan untuk meningkatkan  mutu  pendidikan”, tanggal  17-18  Juli  2000  di  UPI, Bandung (tidak diterbitkan).
Sagala.  Syaiful,  (2005). Manajemen  Berbasis Sekolah  dan  Masyarakat : Strategi memenangkan  persaingan  mutu .  Malang: Nimas Multima.
The word Bank. (1998). Education in Indonesia : From  Crisis  to  Recovery .  World  Bank: Education Sector Unit East Asia and Pasific regional Office.
Tilaar.  2008. Manajemen  Pendidikan  Nasional .
Bandung: Rosdakarya
Undang-Undang  Sistem  Pendidikan  Nasional (UU Sisdiknas) No. 20. Tahun 2003