## EFEK INTERAKSI KEPEMIMPINAN OTENTIK ─ KEPERCAYAAN PADA PIMPINAN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN
KERJA TENAGA PENDIDIKAN DAN KEPENDIDIKAN STAI AT-TAHDZIB JOMBANG
Oleh: Moh. Ulumuddin mohammadulumuddin@gmail.com Sekolah Tinggi Agama Islam At-Tahdzib
Ali Audah aliaudah79@gmail.com Sekolah Tinggi Agama Islam At-Tahdzib

## ABSTRACT
This  study  examines  employee  job  satisfaction  through  authentic  leadership practices,  organizational-trust  in  leader  and  interaction  between  the  two.  The study was conducted at the STAI At-Tahdzib Jombang and took 23 educator and adminsitration staff randomly as sample of the study. The data were analyzed by simple regression analysis, multiple regression analysis and moderate regression analysis.  The  analysis  shows  authentic  leadership  has  a  positive  effect  on  job satisfaction.  The  positive  influence  of  authentic  leadership  on  job  satisfaction  is lost  when  multiple  and  interacts  with  organizational-trust  in  leader. Organizational-trust  in  leader  has  a  positive  effect  on  job  satisfaction.  The positive  effect  of  organizational-trust  in  leader  on  job  satisfaction  does  not disappear when multiple and interacts with authentic leadership. Organizational- trust  in  leader  has  no  effect  of  strengthening  or  weakening  the  influence  of authentic  leadership  on  job  satisfaction.  The  interaction  between  authentic leadership and trust in organizational leadership has no effect on job satisfaction.
Key Word : Leadership, Authentic, Organization, STAI At-Tahdzib

## PENDAHULUAN
Organisasi membutuhkan pemimpin yang memimpin dengan tujuan, nilai- nilai,  dan  integritas;  pemimpin  yang  membangun  keabadian  organisasi, memotivasi  anggota  untuk  menyediakan  layanan  pelanggan  (masyarakat)  yang unggul,  dan  menciptakan  nilai  jangka  panjang  bagi  pemegang  saham  (dan pemangku kepentingan). 1
Anggota organisasi  yang menganggap pemimpin sebagai otentik, terbuka, jujur  dan  melibatkan  anggota  dalam  pengambilan  keputusan,  anggota  merespon positif pekerjaannya, memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dan kepercayaan diri
1 Bill George, Authentic leadership: rediscovering the secrets to creating lasting value , 1st ed (San Francisco: Jossey-Bass, 2003).
yang  lebih  besar  dalam  manajemen. 2 Penelitian  ini  menggunakan  teori kepemimpinan otentik Avolio 3 . untuk memprediksi kepuasan kerja.
Menurut  teori  kepemimpinan  otentik,  pemimpin  yang  otentik  menarik pengalaman hidup, kapasitas psikologis (misalnya harapan, optimisme, ketahanan, dan  kehandalan  diri),  perspektif  moral  yang  sehat,  dan  iklim  organisasi  yang mendukung  untuk  menghasilkan  kesadaran  diri  dan  pengaturan  diri  yang  lebih besar pada perilaku positif. Hal ini akan mendorong otentisitas dan pengembangan pemimpin itu sendiri  beserta bawahannya, sehingga menghasilkan kesejahteraan, keaslian dan kinerja berkelanjutan. 4
Menurut  Avolio et  al . 5 kepemimpinan  otentik  adalah  pola  perilaku pemimpin  yang  transparan,  etis  dan  mendorong  keterbukaan  saat  berbagi informasi  yang  dibutuhkan  untuk  membuat  keputusan  dan  menerima  masukan dari  bawahan.  Pemimpin  otentik  membangun  kepercayaan  dan  kesehatan lingkungan  kerja  melalui  empat  komponen  utama,  yaitu:  1)  proses  yang seimbang;  2)  relasi  yang  transparan;  3)  internalisasi  perspektif  moral,  dan;  4) kesadaran  diri.  Pemimpin  otentik  sebelum  membuat  keputusan  penting, menggunakan  proses  yang  seimbang  dengan  meminta  masukan  dan  sudut pandang  yang  adekuat  dari  bawahan,  baik  positif  maupun  negatif.  Pemimpin otentik  menekankan  keterbukaan  dan  kejujuran  (transparansi  relasional)  yang mendorong  orang  lain  mengemukakan  gagasan,  tantangan,  dan  pendapatnya. Pemimpin  otentik  memiliki  standar  perilaku  etis  dan  moral  yang  tinggi (internalisasi  perspektif  moral)  dan  memiliki  kesadaran  diri  dengan  memahami tidak  hanya  kekuatan  dan  keterbatasan  diri  sendiri,  tetapi  juga  bagaimana mempengaruhi orang lain.
Avolio et al . 6 menyatakan dengan komponen proses yang seimbang, relasi yang  transparan,  internalisasi  perspektif  moral  dan  kesadaran  diri,  pemimpin otentik  memfasilitasi  kualitas hubungan  yang tinggi  dengan bawahan. Hubungan yang  tinggi  membuat  karyawan  terlibat  aktif  dalam  kegiatan  kerja.  Keterlibatan aktif menghasilkan kepuasan kerja dan produktivitas yang lebih besar dan kinerja yang lebih tinggi.
Teori kepemimpinan otentik mengemukakan model pemimpin otentik dan dukungan  determinasi-diri  ( self-determination )  dari  bawahan.  Determinasi-diri adalah  otonomi  atau  keleluasaan  seseorang  untuk  melakukan  pekerjaan  dengan
2 Carol  A.  Wong  dan  Greta  G.  Cummings,  ‚The  Influence  of  Authentic  Leadership Behaviors on Trust and Work Outcomes of Health Care Staff,‛ Journal of Leadership Studies 3, no. 2 (2009): h. 6-27, https://doi.org/10.1002/jls.20104.
3 Bruce J. Avolio dkk., ‚Unlocking the Mask: A Look at the Process by Which Authentic Leaders  Impact  Follower  Attitudes  and  Behaviors,‛ The  Leadership  Quarterly 15,  no.  6 (Desember 2004): 801–23, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.09.003.
4 Bruce J. Avolio dan William L. Gardner, ‚Authentic Leadership Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership,‛ The Leadership Quarterly 16, no. 3 (Juni 2005): 315– 38, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001.
5 Bruce J. Avolio, Fred O. Walumbwa, dan Todd J. Weber, ‚Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions,‛ Annual Review of Psychology 60, no. 1 (Januari 2009): 421– 49, https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621.
6 Avolio dkk., ‚Unlocking the Mask.‛
cara-cara  yang  dipilih,  termasuk  membuat  keputusan  tentang  metode  kerja, prosedur, kecepatan, dan usaha. 7
Pemimpin otentik mengembangkan motivasi dan determinasi diri bawahan dengan cara: 1) menciptakan kondisi atau struktur yang memfasilitasi komunikasi dua  arah  dan  otonomi  bawahan;  2)  membina  dan  memberi  umpan  balik  yang konstruktif;  3)  mengakui  sudut  pandang  dan  kepentingan  bawahan,  dan;  4) melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. 8
Konsep kepemimpinan otentik relatif baru, tetapi sudah ada beberapa studi empiris yang menghubungkan kepemimpinan otentik dengan sikap dan hasil kerja dengan  sampel  dari  berbagai  bidang  seperti  industri,  keuangan  dan  ritel. Diantaranya  adalah  hubungan  positif  kepemimpinan  otentik  dan  kinerja, 9 organizational  citizenship  behavior/OCB , 10 pemberdayaan  psikologis, 11 kepercayaan manajemen, 12 komitmen organisasi, 13 dan keterlibatan kerja. 14
Kepercayaan  ( Trust ) menjadi  pusat  komunikasi  pimpinan.  Atribut  yang mempengaruhi trust anggota organisasi pada pimpinan adalah: (1) berkata benar, dan:  (2)  mempersilahkan  (mengijinkan)  ( keeping  promises ).  Anggota  organisasi melihat  pimpinan  sebagai  orang  yang  dapat  dipercaya  ( trustworthy )  ketika berkomunikasi  secara  akurat  dan  dapat  menerima  masukan. 15 Para  peneliti  telah menunjukkan trust terdiri  dari  dua  dimensi  yang  berbeda,  yaitu affective dan cognitive-trust . 16 Penelitian  ini  mengkaji  pengaruh  kepercayaan  pada  pimpinan organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  melalui:  (1)  perasaan  bawahan,  yaitu  lebih nyaman  terlibat  dalam  pertukaran  dan  perhatian  timbal  balik  dengan  atasan ( affective-trust  in  leader ), dan;  (2) melalui pemimpin, bawahan mengembangkan persepsi  positif  tentang  integritas,  kompetensi  dan  keandalan  pemimpin ( cognitive-trust in leader ).
7 Kenneth W Thomas dan Betty A Velthouse, ‚Cognitive Elements of Empowerment: An ‘Interpretive’ Model of Intrinsic Task Motivation,‛ t.t., 17.
8 Lois  E.  Tetrick,  ‚The  Motivating  Potential  of  Leader  Behaviors:  A  Comparison  of  Two Models1,‛ Journal  of  Applied  Social  Psychology 19,  no.  11  (Agustus  1989):  947–58, https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1989.tb01231.x.
9 Fred  O.  Walumbwa  dkk.,  ‚Authentic  Leadership:  Development  and  Validation  of  a Theory-Based  Measure†,‛ Journal  of  Management 34,  no.  1  (Februari  2008):  89–126, https://doi.org/10.1177/0149206307308913.
10 Claudia  Peus  dkk.,  ‚Authentic  Leadership:  An  Empirical  Test  of  Its  Antecedents, Consequences, and Mediating Mechanisms,‛ Journal of  Business Ethics 107, no. 3 (Mei 2012):
331–48, https://doi.org/10.1007/s10551-011-1042-3.
11 Walumbwa dkk., ‚Authentic Leadership.‛
12 Rachel  Clapp-Smith,  Gretchen  R.  Vogelgesang,  dan  James  B.  Avey,  ‚Authentic Leadership and Positive Psychological Capital: The Mediating Role of Trust at the Group Level of Analysis,‛ Journal of Leadership & Organizational Studies 15, no. 3 (Februari 2009): 227–40, https://doi.org/10.1177/1548051808326596.
13 Peus dkk., ‚Authentic Leadership.‛ 14 Walumbwa dkk., ‚Authentic Leadership.‛
15 Omer Erdem Kocak, ‚How  to Enable  Thriving at  Work  through Organizational Trust,‛ International  Journal  of  Research  in  Business  and  Social  Science  (2147-4478) 5, no.  4  (20  Juli 2016): 40–52, https://doi.org/10.20525/ijrbs.v5i4.580.
16 Weichun  Zhu  dkk.,  ‚Revisiting  the  Mediating  Role  of  Trust  in  Transformational Leadership Effects: Do Different Types of Trust Make a Difference?,‛ The Leadership Quarterly 24, no. 1 (Februari 2013): 94–105, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.004.
Pimpinan yang dipersepsi memperlakukan bawahan dengan sangat hormat menunjuk affective-trust .  Bawahan  yang  memiliki affective-trust hormat, menerima  bimbingan  dan  arahan  atasan,  karena  merasa  dihormati  dan diperlakukan  adil.  Koneksi  interpersonal  memperkuat  nilai  dan  perasaan  hormat bawahan  dan  berimbal  balik  membantu  atasan,  serta  mempertinggi  orientasi atasan  di  tempat  kerja. Cognitive-trust didorong  oleh  pengetahuan.  Atasan  akan dianggap  sebagai  orang  yang  dapat  dipercaya  ( trustworthy )  ketika  bawahan diperlakukan  adil  dalam  kebijakan  dan  prosedur.  Pengetahuan  tentang  kebijakan dan prosedur yang adil dilaksanakan oleh atasan akan mengarah pada kepercayaan berbasis pengetahuan ( knowledge-based trust ). Pimpinan yang dianggap adil akan diterima  sebagai  otoritas  yang  memiliki  legitimasi.  Bawahan  akan  berinteraksi dengan atasan dan cenderung menerima permintaan dan instruksi pimpinan. 17
Affective dan cognitive-trust dengan demikian secara teoritis akan berlaku sebagai  prediktor  kepuasan  kerja  bawahan.  Bawahan  yang trust pada  pimpinan akan lebih merasakan kepuasan kerja, karena bawahan dapat menerima kehadiran pimpinan  yang  dapat  dipercaya,  dan  karena  bawahan  tidak  mengalami  ganjalan dalam  hubungan  dengan  pimpinan.  Pimpinan  yang  berpotensi  untuk  memiliki trust adalah  pemimpin  otentik,  yaitu  pemimpin  yang  memiliki  kesadaran  diri, mampu  mengelola  informasi  secara  seimbang,  transparan  dalam  relasi, berperilaku  otentik  dan  memiliki  integritas.  Bawahan  yang  bekerja  di  bawah pemimpin otentik dan memiliki trust akan lebih merasakan kepuasan kerja secara keseluruhan, puas pada rekan kerja, puas pada atasan, puas pada kebijakan kantor, puas  pada  gaji  dan  promosi.  Interaksi  antara  kepemimpinan  otentik  dengan affective dan cognitive-trust  in  leader akan  lebih  memuaskan  bawahan  dalam kehidupan kerja sehari-hari.
Menurut  Fields 18 kepuasan  kerja  adalah  reaksi  afektif  karyawan  terhadap pekerjaan  berdasarkan  berbagai  elemen.  Dua  studi  meta-analisis  kepuasan  kerja mengkonfirmasi  hubungan  signifikan  kepuasan  kerja  dan  komunikasi pengawasan 19 dan  hubungan  pemimpin. 20 Cummings et  al . 21 secara  sistematis mengkaji gaya kepemimpinan relasional seperti, transformasional, resonansi, dan gaya  kepemimpinan  mendukung  dan  laporan  hasil  kerja  berhubungan  dengan
17 Jr. Fricker , Ronald, D., W.W. Kulzy, dan D.J.Y. Combs, Exploring the Integrative Model of  Organizational  Trust  as  a  Framework  for  Understanding  Trust  in  Government (Calhoun, 2013), https://calhoun.nps.edu/handle/10945/38723.
18 Carol  A.  Wong  dan  Heather  K.S.  Laschinger,  ‚Authentic  Leadership,  Performance,  and Job Satisfaction: The Mediating Role of Empowerment,‛ Journal of Advanced Nursing 69, no. 4
(April 2013): 947–59, https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2012.06089.x.
19 Ingrid Begat, Bodil Ellefsen, dan Elisabeth Severinsson, ‚Nurses’ Satisfaction with Their Work Environment and the Outcomes of Clinical Nursing Supervision on Nurses’ Experiences of Well-Being - a Norwegian Study,‛ Journal of Nursing Management 13, no. 3 (Mei 2005): 221–30, https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2004.00527.x.
20 Hong Lu, Alison E. While, dan K. Louise Barriball, ‚Job Satisfaction among Nurses: A Literature Review,‛ International Journal of Nursing Studies 42, no. 2 (Februari 2005): 211–27, https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2004.09.003.
21 Greta  G.  Cummings  dkk.,  ‚Leadership  Styles  and  Outcome  Patterns  for  the  Nursing Workforce  and  Work  Environment:  A  Systematic  Review,‛ International  Journal  of  Nursing Studies 47, no. 3 (Maret 2010): 363–85, https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006.
peningkatan  kepuasan  kerja.  McNeese-Smith 22 menemukan  hubungan  praktek kepemimpinan  manajer  dan  kepuasan  kerja.  Temuan  penelitian  Doran et  al . 23 memperlihatkan  kepemimpinan  transformasional  manajer  berpengaruh  positif pada  kepuasan  kerja.  Temuan  penelitian  Walumbwa et  al . 24 menunjukkan hubungan positif kepemimpinan otentik dan kepuasan kerja.
Kepemimpinan  otentik  memiliki  relevansi  untuk  diterapkan  di  dalam manajemen  organisasi  STAI  At-Tahdzib  yang  membutuhkan  otentisitas. Ketidaksiapan  operasional  manajemen  dan  administrasi  yang  cenderung  konstan dan bahkan meningkat setiap tahun membutuhkan kerja ekstra dan membutuhkan struktur  sosial  yang  memungkinkan  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan menyelesaikan  pekerjaan  dalam  cara  yang  berarti.  Operasional  manajemen  dan administrasi  yang  kedodoran  memiliki  kerentanan  dalam  kepuasan  kerja. Misalnya,  dalam  persiapan  akreditasi  program  studi  maupun  sekolah  tinggi, tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  bekerja  ekstra,  perjalanan  dinas  ekstra, kehadiran  intensif  di  kampus.  Tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  juga  rentan meninggalkan  pekerjaan  yang  membutuhkan  pengawasan  intensif.  Tenaga pendidikan dan kependidikan yang tidak puas dengan pimpinan akan lebih sering untuk  tidak  berada  di  kampus,  bila  tidak  diawasi  juga  akan  bekerja  tidak  sesuai target.  Kepemimpinan  otentik  berperan  memfasilitasi  pengembangan  tenaga pendidikan dan kependidikan dengan memberikan kesempatan untuk menemukan keterampilan baru yang memungkinkan otonomi, kompetensi, dan kepuasan kerja. Kepemimpinan  otentik  dan  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  secara  logis dapat mempertinggi kepuasan kerja anggota organisasi yang bekerja dalam situasi tekanan yang tinggi.

## Review Literatur Dan Hipotesis Kepemimpinan Otentik Dan Kepuasan Kerja
Pemimpin  otentik  mengembangkan  kesadaran  diri  dan  otentisitas  orang lain dengan cara memberi kesempatan untuk memperoleh ketrampilan baru yang memungkinkan  otonomi,  kompetensi,  dan  kepuasan  kerja.  Perilaku  pemimpin yang  memberdayakan  dan  mendukung  berhubungan  dengan  peningkatan kepuasan  kerja. 25 Kebutuhan  dasar  bawahan  akan  terpuaskan  ketika  ada dukungan otonomi. 26 Pemimpin yang mengakui perspektif bawahan, memberikan umpan  balik  pada  bawahan  dengan  cara  tidak  manipulatif,  dan  mendorong inisiatif, kebutuhan dasar para bawahan kemungkinan besar akan terpuaskan. 27
22 Donna K. McNeese-Smith, ‚The relationship between managerial motivation, leadership, nurse  outcomes  and  patient  satisfaction,‛ Journal  of  Organizational  Behavior 20,  no. 2  (1999): 243–59, https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199903)20:2<243::AID-JOB888>3.0.CO;2-2.
23 Wong dan Laschinger, ‚Authentic Leadership, Performance, and Job Satisfaction.‛ 24 Walumbwa dkk., ‚Authentic Leadership.‛
25 William L. Gardner dkk., ‚‘Can You See the Real Me?’ A Self-Based Model of Authentic Leader  and  Follower  Development,‛ The  Leadership  Quarterly 16,  no.  3  (Juni  2005):  343–72, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.003.
26 Edward L. Deci dan Richard M. Ryan, ‚The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior,‛ Psychological Inquiry 11, no. 4 (Oktober 2000): 227–68, https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01.
27 Edward  L.  Deci  dkk.,  ‚Need  Satisfaction,  Motivation,  and  Well-Being  in  the  Work Organizations  of  a  Former  Eastern  Bloc  Country:  A  Cross-Cultural  Study  of  Self-
Pemimpin  otentik  memfasilitasi  motivasi  otonom  bawahan,  tidak melindungi  ego  atau  status,  tidak  merasa  terancam  dan  lebih  memberikan  ruang otonomi pada bawahan, berusaha memberikan bawahan umpan balik terkait kerja dengan jujur, dan bersedia mempraktekkan apa yang dikatakan. 28
Pengolahan  informasi  seimbang,  transparansi  relasional,  dan  konsistensi antara  nilai-nilai,  kata-kata  dan  perilaku  pemimpin  otentik  menghasilkan komitmen  tinggi,  dan  kemauan  untuk  melakukan  perilaku  di  luar  peran,  serta kepuasan  pada  atasan. 29 Konsepsi  ini  menunjukkan  kepemimpinan  otentik  akan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 30
Pemimpin  otentik  mempengaruhi  perilaku  positif  bawahan  karena memberikan  dukungan  untuk  mengembangkan  determinasi  diri, 31 efektif mendorong  motivasi  intrinsik  pekerja 32 dan  mempertinggi  kepuasan  kerja bawahan. 33
Hipotesis 1: Kepemimpinan otentik berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

## Kepercayaan Pada Pimpinan Organisasi Dan Kepuasan Kerja
Affective-trust memiliki proses pertukaran utama dan potensi dampak pada outcomes yang bergantung pada tipe trust yang  bentuknya berbasis respon. Efek utama affective-trust dapat  lebih  dipahami  melalui  kategorisasi outcomes kerja. Khususnya  ketika  diperiksa  dalam  term  hubungan  atasan-bawahan  berbasis affective . Menurut teori proses pertukaran sosial, pertukaran antara supervisor dan karyawan dapat menjadi interpersonal dan berkaitan dengan tugas kerja. 34
Pertukaran  tugas  dalam  hubungan  atasan-bawahan  dapat  membuat karyawan  percaya  tentang  konsistensi,  kehandalan  dan  kompetensi  kerja  atasan. Pertukaran interpersonal membuat karyawan merasa care (nyaman) dengan atasan dan  memperhatikan  apa  yang  diperlihatkan  oleh  atasan.  Perasaan care dikarakterisasi  melalui  perasaan  aman  dan  merasa  ada  hubungan  yang  kuat. 35 Affective-trust menunjuk pada trust yang didasarkan atas kedekatan emosi antara dua  pihak  dalam  sebuah  relasi.    Hasil  dari  eksibisi  mutual  yang  sangat care dan
Determination,‛ Personality and  Social  Psychology  Bulletin 27,  no. 8 (Agustus  2001): 930–42, https://doi.org/10.1177/0146167201278002.
28 Gardner dkk., ‚‚Can You See the Real Me?‛ 29 Walumbwa dkk., ‚Authentic Leadership.‛
30 Gardner dkk., ‚‚Can You See the Real Me?‛
31 Remus  Ilies,  Frederick  P.  Morgeson,  dan  Jennifer  D.  Nahrgang,  ‚Authentic  Leadership and  Eudaemonic  Well-Being:  Understanding  Leader–Follower  Outcomes,‛ The  Leadership Quarterly 16, no. 3 (Juni 2005): 373–94, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.002.
32 Edward L. Deci, James P. Connell, dan Richard M. Ryan, ‚Self-Determination in a Work
Organization.,‛ Journal  of  Applied  Psychology 74, no. 4 (1989): 580–90, https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.580.
33 Walumbwa dkk., ‚Authentic Leadership.‛ 34 Alexander Newman, Philip S. Rose, dan Stephen T.  T.  Teo, ‚The  Role  of Participative Leadership and Trust-Based Mechanisms in Eliciting Intern Performance: Evidence from China,‛
Human Resource Management 55, no. 1 (Januari 2016): 53–67,
https://doi.org/10.1002/hrm.21660.
35 Alice H.Y. Hon dan Lin Lu, ‚The Mediating Role of Trust between Expatriate Procedural Justice and Employee Outcomes in Chinese Hotel Industry,‛ International Journal of Hospitality Management 29, no. 4 (Desember 2010): 669–76, https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2010.01.002.
concern . Affective-trust baik  dalam  proses  pertukaran  sosial,  kedua  belah  pihak saling  bertukar care dan concern . 36 Affective-trust kemungkinan  berpengaruh secara  positif  pada outcomes kerja,  seperti  kepuasan  kerja.  Temuan-temuan penelitian  yang menjadi  bukti awal  akan mengarah pada proposisi affective-trust sebagai prediktor kepuasan kerja.
Cognitive-trust ,  sebagaimana effective-trust ,  juga  memiliki  proses pertukaran utama dan potensi dampak pada outcomes yang bergantung pada tipe trust yang bentuknya berbasis respon. Efek utama cognitive-trust juga dapat lebih dipahami melalui kategorisasi outcomes kerja. Khususnya ketika diperiksa dalam term  hubungan  atasan-bawahan  berbasis cognitive .  Menurut  teori  proses pertukaran  sosial,  pertukaran  antara  supervisor  dan  karyawan  dapat  menjadi interpersonal dan berkaitan dengan tugas kerja. 37
Cognitive-trust didasarkan atas evaluasi instrumental yang dilakukan oleh bawahan terhadap karakteristik atasan, seperti integritas, kompetensi,  konsistensi dan  kehandalan  atasan. 38 Cognitive-trust mempengaruhi  sikap  karyawan  dengan cara membuat karyawan merasa lebih yakin terhadap kemampuan dan kualifikasi atasan  untuk  membimbing  tugas  kerja. 39 Hal  ini  akan  mengarahkan  karyawan untuk menilai pekerjaan yang dialami dalam sorot yang mendukung dan membuat karyawan menghindar dari perilaku yang bermanfaat bagi organisasi.
Fakta  awal  menyatakan,  tidak  seperti affective-trust , cognitive-trust dapat juga  mengarah  pada  ketergantungan  ( overdependence )  yang  berlebihan  atau reliance bawahan  pada  atasan. Overdependence akan  membuat  bawahan cenderung bekerja di dalam tim tidak sebaik apabila bekerja sendiri. 40 Cognitive- trust kemungkinan  berpengaruh  negatif  pada outcomes kepuasan  kerja.  Hal  ini karena  kinerja  mensyaratkan  karyawan  untuk  bertindak  berdasarkan  inisiatif sendiri dan bukan berdasarkan pada kemampuan atasan. 41
Argument  teoritis  dan  asumsi cognitive-trust membuat  karyawan  menilai pekerjaan  yang  dialami  dalam  sorot  yang  mendukung;  menghindar  dari  perilaku yang  bermanfaat  bagi  organisasi.  Temuan-temuan  penelitian  yang  menjadi  bukti awal  akan  mengarah  pada  proposisi cognitive-trust sebagai  prediktor  kinerja kontekstual yang lebih kuat dibanding kinerja tugas akan mengarah pada proposisi cognitive-trust menjadi prediktor kepuasan kerja.
Hipotesis 2: Kepercayaan pada pimpinan organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
36 John  Schaubroeck,  Simon  S.  K.  Lam,  dan  Ann  Chunyan  Peng,  ‚Cognition-Based  and Affect-Based Trust as Mediators of Leader Behavior Influences on Team Performance.,‛ Journal of Applied Psychology 96, no. 4 (2011): 863–71, https://doi.org/10.1037/a0022625. 37 Newman,  Rose,  dan  Teo,  ‚The  Role  of  Participative  Leadership  and  Trust-Based Mechanisms in Eliciting Intern Performance.‛
38 Schaubroeck, Lam, dan Peng, ‚Cognition-Based and Affect-Based Trust as Mediators of Leader Behavior Influences on Team Performance.‛
39 Newman,  Rose,  dan  Teo,  ‚The  Role  of  Participative  Leadership  and  Trust-Based Mechanisms in Eliciting Intern Performance.‛
40 Newman, Rose, dan Teo.
41 Zhu  dkk.,  ‚Revisiting  the  Mediating  Role  of  Trust  in  Transformational  Leadership Effects.‛

## Efek  Interaksi  Kepemimpinan  Otentik  ─  Kepercayaan  Pada  Pimpinan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Pemimpin  otentik  mempengaruhi  kepuasan  kerja  bawahan  dengan  cara meningkatkan  kadar  kemampuan  psikologis  yang  positif  dari  para  bawahan. Pemimpin otentik meningkatkan harga diri, harapan, kepercayaan, ketahanan, dan optimisme  para  bawahan. 42 Kepercayaan  pada  atasan  meng- capture proses  yang terjadi  antara  atasan  dan  bawahan  dalam  hubungan  imbal  balik  pertukaran sosial. 43
Kepemimpinan otentik berfokus pada pencapaian positif dan mengedepankan kepercayaan karyawan yang secara emosional menghasilkan rasa aman  yang  lebih  tinggi  dan  proposisi  ide  yang  tidak  konvensional. 44 Pemimpin otentik membangkitkan affective-trust bawahan melalui pengembangan hubungan emosional  yang  sangat  erat. Affective-trust dilabel  sebagai  kepercayaan  yang muncul  dari  dalam  hati  ( trust  from  the  heart )  karena  lebih  berorientasi relasional. 45
Berdasarkan  penjelasan  teoritis  di  atas,  terdapat  literatur  empirik  yang memeriksa  bagaimana affective-trust mempengaruhi  respon  bawahan  pada perilaku  kepemimpinan  atasan.  Temuan  penelitian  Schaubroeck et  al . 46 menunjukkan affective-trust berpengaruh  positif  terhadap  respon  perilaku bawahan pada  gaya kepemimpinan  yang menekankan pada partisipasi. Affective- trust berpengaruh pada hubungan antara perilaku kepemimpinan transformasional dan kinerja tim.
Kepemimpinan  otentik  secara  alamiah  memiliki affective-trust tingkat tinggi  dalam  diri  bawahan.  Hal  ini  karena  pemimpin  otentik  memiliki  kesadaran diri. Secara operasional, pemimpin otentik sadar akan keterbatasan bersedia untuk diskusi  dan  tidak  segan  meminta  penjelasan  yang  sulit  pada  bawahan, menggunakan  kekuatan  sesuai  dengan  kapasitas  jabatannya,  memposisikan  diri sesuai konteks tugas dan bersedia menerima pemikiran yang lebih baik. Pemimpin otentik  memiliki affective-trust tingkat  tinggi  dalam  diri  bawahan  juga  karena pemimpin  otentik  secara  operasional  berperilaku  otentik.  Pemimpin  otentik mampu  berkata  apa  adanya  meskipun  pahit,  konsisten  anatara  ucapan  dan perbuatan,  bersedia  mengambil  resiko  pribadi  atas  keputusannya,  dan  tidak  suka mencari kesalahan orang lain.
Cognitive-trust dilabel sebagai kepercayaan yang muncul dari kepala ( trust from  the  head )  karena  menunjuk  pada  persepsi  bawahan  pada track  record pimpinan  dan  atribut  terkait  kerja. 47 Cognitive-trust berkembang  sebagai  hasil
42 Matej Č erne, Marko Jakli č , dan Miha  Škerlavaj,  ‚Authentic Leadership, Creativity, and Innovation:  A  Multilevel  Perspective,‛ Leadership 9,  no.  1  (Februari  2013):  63–85, https://doi.org/10.1177/1742715012455130.
43 Zhu  dkk.,  ‚Revisiting  the  Mediating  Role  of  Trust  in  Transformational  Leadership Effects.‛
44 Avolio, Walumbwa, dan Weber, ‚Leadership.‛
45 Jason  A.  Colquitt  dkk.,  ‚Explaining  the  Justice–Performance  Relationship:  Trust  as Exchange Deepener or Trust as Uncertainty Reducer?,‛ Journal of Applied Psychology 97, no. 1 (Januari 2012): 1–15, https://doi.org/10.1037/a0025208.
46 Schaubroeck, Lam, dan Peng, ‚Cognition-Based and Affect-Based Trust as Mediators of Leader Behavior Influences on Team Performance.‛
47 Colquitt dkk., ‚Explaining the Justice–Performance Relationship.‛
asesmen  rasional  dan  objektif  bawahan  pada  karakter  pimpinan,  seperti kompetensi, konsistensi dan integritas. 48
Kepemimpinan  otentik  secara  alamiah  memiliki cognitive-trust tingkat tinggi  dalam  diri  bawahan.  Hal  ini  karena  pemimpin  otentik  transparan  dalam relasi.  Pemimpin  otentik  secara  operasional  memiliki  kekuatan  untuk  menolak tekanan  yang  bertujuan  mengendalikan  dirinya,  memiliki  integritas,  memiliki identitas  diri  dalam  peran  kepemimpinan.  Kepemimpinan  otentik  secara  alamiah memiliki cognitive-trust tingkat  tinggi  dalam  diri  bawahan  juga  karena  memiliki kemampuan  untuk  mengelola  informasi  secara  seimbang.  Secara  operasional pemimpin  otentik  akan  menyerap  sumbang  saran  sebelum  mengemukakan pendapat,  memiliki  kemampuan  mendengar  sebaik  kemampuan  menyampaikan pendapat, dan mampu membuat pertimbangan-pertimbangan sebelum berpendapat.
Berdasarkan  argumentasi-argumentasi  teoritis  di  atas,  dapat  diasumsikan kepemimpinan  otentik  akan  berinteraksi  dengan affetive dan cognitive-trust  in leader untuk  mempengaruhi  kepuasan  kerja.  Penelitian  mengajukan  proposisi: interaksi  kepemimpinan  otentik  ─  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  akan membuat  bawahan  memiliki  kepuasan  pada  pekerjaan  secara  keseluruhan,  puas pada rekan kerja, puas pada atasan, puas pada kebijakan organisasi, puas pada gaji yang diterima dan puas pada promosi.
Hipotesis 3: Efek interaksi kepemimpinan otentik ─ kepercayaan pada pimpinan organisasi memperkuat pengaruh kepemimpinan otentik terhadap kepuasan kerja.

## Metode Penelitian Desain Penelitian
Tujuan  penelitian  adalah  menguji  bagaimanakah  dinamika  naik  turunnya kepuasan  kerja  dari  perspektif  kepemimpinan  otentik  dan  kepercayaan  pada pimpinan  organisasi.  Penelitian  merupakan  penelitian  penjelasan  ( Explanatory Research ), menggunakan rancangan survey penelitian korelasional.

## Lokasi Penelitian
Penelitian  dilaksanakan  di  STAI  At-Tahdzib  Jombang  dengan  beberapa pertimbangan, yaitu:
1. STAI At-Tahdzib adalah organisasi pendidikan tinggi yang harus memiliki dan  dikenal  memiliki  kinerja  kepemimpinan  positif.,  baik  di  lingkungan kampus maupun di luar kampus. Kepemimpinan otentik adalah sumber dari berbagai bentuk kepemimpinan positif.
2. Para tenaga pendidikan dan kependidikan di lingkungan STAI At-Tahdzib akan  dapat  bekerja  dengan  baik  tanpa  ganjalan  apabila  memiliki trust  in leader , secara afektif maupun kognitif percaya pada pimpinan.
3. Para tenaga pendidikan dan kependidikan di lingkungan STAI At-Tahdzib dalam  observasi  memperlihatkan  kekusutan.  Hal  ini  menunjukkan  beban dan  ketegangan  kerja.  Kemungkinan  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan
48 Wong  dan  Cummings,  ‚The  Influence of  Authentic  Leadership  Behaviors  on  Trust  and Work Outcomes of Health Care Staff.‛
mengalami  masalah kepuasan kerja dan ingin  bekerja di  bawah pemimpin otentik dan dapat dipercaya.

## Populasi dan Sampel
Populasi  penelitian  adalah  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  di lingkungan STAI At-Tahdzib Jombang tahun 2020. Penelitian mengambil sampel 23 tenaga pendidikan dan kependidikan secara random.

## Alat Ukur
Data-data  yang  terkumpul  dalam  penelitian  diperoleh  dari self-report kepuasan  kerja, self-report kepemimpinan  otentik  dan self-report kepercayaan pada pimpinan. Self-report menggunakan skala tipe Likert. Skala dalam kontinun sangat setuju sampai sangat tidak setuju, skor 1 sampai 5

## Self-report kepuasan kerja
Peneliti  mengembangkan  17  butir  pernyataan self-report berdasarkan dimensi-dimensi dari Chung et al . 49 yaitu: 1) Kepuasan terhadap pekerjaan secara keseluruhan;  2)  Kepuasan  terhadap  rekan  kerja;  3)  Kepuasan  terhadap pengawasan;  4)  Kepuasan  terhadap  kebijakan  dan  dukungan  organisasi;  5) Kepuasan  terhadap  bayaran;  6)  Kepuasan  terhadap  promosi.  Validitas  17  butir self-report dengan Corrected  Item-Total  Correlation 0,605  sampai  0,861. Reliabilitas  Alpha  =  0,769.  Contoh  butir,  “Saya  bangga  menjadi  bagian  dari tenaga pendidikan atau kependidikan STAI At-Tahdzib.”

## Self-report kepemimpinan otentik
Peneliti  mengembangkan  16  butir  pernyataan self-report berdasarkan dimensi-dimensi  dari  Gardner et  al . 50 yaitu:  1)  Kesadaran  diri;  2)  Pengolahan informasi  yang  seimbang;  3)  Perilaku  otentik,  dan;  4)  Transparansi  relasional. Validitas  16  butir self-report dengan Corrected  Item-Total  Correlation 0,318 sampai 0,852. Reliabilitas Alpha = 0,761. Contoh butir, “Pimpinan saya bersedia menerima pemikiran yang lebih baik.”
Self-report kepercayaan pada pimpinan organisasi Peneliti  mengembangkan  12  butir  pernyataan self-report berdasarkan dimensi dari Mayer et al . 51 yaitu affective dan cognitive-trust in leader . Indikator affective-trust  in  leader adalah  investasi  emosi,  diperlakukan  secara  hormat,  dan menolong.  Indikator cognitive-trust  in  leader adalah ability , benovolence ,  dan integrity .  Validitas  12  butir self-report dengan Corrected  Item-Total  Correlation 0,765  sampai  0,856.  Reliabilitas  Alpha  =  0,780.  Contoh  butir,  “Pimpinan  saya terlihat tulus memberikan pembinaan pada staf.”
49 Te ‐ Lin  Chung,  Brian  Rutherford,  dan  Jungkun  Park,  ‚Understanding  Multifaceted  Job Satisfaction  of  Retail  Employees,‛ International  Journal  of  Retail  &  Distribution  Management 40, no. 9 (13 Juli 2012): 699–716, https://doi.org/10.1108/09590551211255974.
50 Gardner dkk., ‚‚Can You See the Real Me?‛
51 Fricker, Kulzy, dan Combs, Exploring the Integrative Model of Organizational Trust as a Framework for Understanding Trust in Government .

## Teknik analisis data
Penelitian melibatkan dua varaiabel independen dan interaksi dua variabel independen,  serta  satu  variabel  dependen.  Metode  analisis  data  yang  digunakan dalam  uji  hipotesis  pertama  dan  kedua  adalah  analisis  regresi  sederhana  dan analisis regresi ganda dan analisis regresi moderat untuk uji hipotesis ketiga.

## Hasil penelitian dan pembahasan

## Hasil penelitian
Hasil analisis teringkas dalam tabel 1, 2 dan 3
Tabel 1: Analisis Regresi Sederhana
Model R R 2 Std. Error of the Estimate F Sig. Kepemimpinan otentik – kepuasan kerja 0,736 0,542 4,953  24,802  0,000 * Kepercayaan pada pimpinan organisasi – kepuasan kerja 0,860 0,739 3,738  59,419  0,000 *
* Sangat signifikan p < 0,01
Uji hipotesis dengan analisis regresi sederhana:
1. R  =  0,736,  F  =  24,802  dan  p  =  0,000  (p  <  0,01)  menunjukkan kepemimpinan  otentik  secara  sangat  signifikan  berpengaruh  positif  pada kepuasan kerja dengan kontribusi sebesar 54,2% (R 2 = 0,542).
Uji hipotesis 1 Hipotesis yang menyatakan: Kepemimpinan  otentik  berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja, diterima.
2. R = 0,860, F = 59,419 dan p = 0,000 (p < 0,01) menunjukkan kepercayaan pada  pimpinan  organisasi  secara  sangat  signifikan  berpengaruh  positif pada kepuasan kerja dengan kontribusi 73,9% (R 2 = 0,739).
Uji hipotesis 2 Hipotesis yang menyatakan: Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  berpengaruh  positif  terhadap kepuasan kerja, diterima.
Tabel 2: Analisis Regresi Ganda
Model R R 2 F Std. Error of the Estimate β Std. Error Sig. Constant 11,321 Kepemimpinan otentik -0,222 0,307 0,478 Kepercayaan pada pimpinan orgaisasi 1,484 0,371  0,001 * 0,863  0,746  29,295 3,781 0,000 *

## * Sangat signifikan p < 0,01
Tabel 3: Analisis Regresi Moderat
Model R R 2 F Std. Error of the Estimate β Std. Error Sig. Constant -15,730  45,285 Kepemimpinan otentik 0,216 0,180 0,786 Kepercayaan pada pimpinan orgaisasi 2,013 1,391 0,047 ** Otentik*Trust -0,009 0,014 0,549 0,866  0,750  19,040 3,842 0,000 * * Sangat signifikan p < 0,01 ** S ignifikan p < 0,05
Uji  efek  interaksi  dengan  analisis  regresi  sederhana,  ganda  dan analisis regresi moderat
1. Pada  analisis  regresi  sederhana  diketahui  kepemimpinan  otentik  secara mandiri  sangat  signifikan  berpengaruh  positif  pada  kepuasan  kerja  (R  = 0,736, F = 24,802 dan p = 0,000 < 0,01).
2. Pada  analisis  regresi  sederhana  diketahui  kepercayaan  pada  pimpinan organisasi  secara  mandiri  sangat  signifikan  berpengaruh  positif  pada kepuasan kerja (R = 0,860, F = 59,419 dan p = 0,000 < 0,01).
3. Pada  analisis  regresi  ganda  diketahui  kepemimpinan  otentik  dan kepercayaan pada pimpinan organisasi secara simultan berpengaruh positif dan sangat signifikan pada kepuasan kerja (R = 0,863, F = 29,295 dan p = 0,000 < 0,01) dengan kontribusi 74,6% (R 2 = 0,746).
4. Pada analisis regresi ganda diketahui kepemimpinan otentik secara parsial tidak berpengaruh pada kepuasan kerja (β = -0,222, dan p = 0,478 > 0,05).
5. Pada  analisis  regresi  ganda  diketahui  kepercayaan  pada  pimpinan organisasi  secara  parsial  berpengaruh  positif  dan  sangat  signifikan  pada kepuasan kerja (β = 1,484, dan p = 0,001 < 0,01).
6. Pada  analisis  regresi  moderat,  kepemimpinan  otentik  dan  kepercayaan pada  pimpinan  organisasi,  R  =  0,866  dan  R 2 =  0,750  dan  p  =  0,000  (p  < 0,01)  menunjukkan  kepemimpinan  otentik  dan  kepercayaan  pada pimpinan  organisasi  secara  simultan  berpengaruh  positif  dan  sangat signifikan pada kepuasan kerja.
7. Pada  analisis  regresi  moderat,  kepemimpinan  otentik    β  =  0,216  dan  p  = 0,786 (p > 0,05) menunjukkan kepemimpinan otentik  secara parsial  tidak berpengaruh pada kepuasan kerja.
8. Pada analisis regresi moderat, kepercayaan pada pimpinan organisasi β = 2,013 dan p = 0,047 (p < 0,05) menunjukkan kepercayaan pada pimpinan organisasi secara parsial berpengaruh positif dan signifikan pada kepuasan kerja.
9. Pada  analisis  regresi  moderat,  Otentik*Trust  kepuasan  kerja    β  =  - 0,009  dan  p  =  0,549  (p  >  0,05)  menunjukkan  interaksi  antara
kepemimpinan otentik dengan kepercayaan pada pimpinan organisasi tidak memiliki efek pada kepuasan kerja.
Kesimpulan hasil analisis:
1. Pada analisis regresi sederhana kepemimpinan otentik berpengaruh positif pada kerpuasan kerja, tetapi pada analisis regresi ganda dan moderat, tidak berpengaruh pada kepuasan kerja.
2. Pada analisis regresi sederhana, analisis regresi  ganda dan analisis regresi moderat,  kepercayaan pada pimpinan organisasi  berpengaruh positif pada kerpuasan kerja.
3. Kepemimpinan otentik yang berpengaruh positif pada kepuasan kerja pada analisis regresi sederhana, menjadi tidak berpengaruh ketika berganda dan berinteraksi dengan kepercayaan pada pimpinan organisasi
4. Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  dengan  demikian  memiliki  posisi yang  lebih  kuat  ketimbang  kepemimpinan  otentik  dalam  mempengaruhi kinerja.
5. Pada  analisis  regersi  moderat,  interaksi  kepemimpinan  otentik  dengan kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  tidak  berpengaruh  pada  kepuasan kerja.
Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  tidak  berlaku  sebagai  moderator pada pengaruh kepemimpinan otentik pada kepuasan kerja.
Kepercayaan pada pimpinan organisasi tidak memiliki efek pada pengaruh kepemimpinan otentik pada kepuasan kerja.
Uji hipotesis 3 Hipotesis yang menyatakan Efek interaksi kepemimpinan otentik ─ kepercayaan pada pimpinan organisasi memperkuat  pengaruh  kepemimpinan  otentik  terhadap  kepuasan  kerja,  di tolak.

## PEMBAHASAN Kepemimpinan Otentik Berpengaruh Positif Pada Kepuasan Kerja
Temuan penelitian memperlihatkan kepercayaan pada pimpinan organisasi berpengaruh positif dan sangat signifikan pada kepuasan kerja. Temuan penelitian menunjukkan semakin otentik pada pimpinan di STAI At-Tahdzib, semakin tinggi kepuasan  kerja  para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan.  Kepercayaan  pada pimpinan  organisasi  akan  mempertinggi  kepuasan  terhadap  pekerjaan  secara keseluruhan, misalnya tenaga pendidikan dan kependidikan menjadi lebih bangga dan merasa lebih berarti menyandang status sebagai bagian dari STAI At-Tahdzib. Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  akan  mempertinggi  kepuasan  terhadap rekan kerja, misalnya tenaga pendidikan dan kependidikan STAI At-Tahdzib akan lebih  saling  menghargai  berbagi  pengetahuan  dan  saling  membantu  dalam kesulitan.  Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  akan  mempertinggi  kepuasan terhadap  atasan,  misalnya  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  lebih  merasa diperlakukan adil, diakui dan dipenuhi harapan-harapannya.
Kepuasan kerja tenaga pendidikan dan kependidikan muncul karena terjadi internaslisasi  nilai-nilai  pimpinan  otentik  ke  dalam  diri.  Para  tenaga  pendidikan dan  kependidikan  menyadari  kesadaran  pimpinan  juga  sebagai  kesadarannya sendiri.  Kepuasan  kerja  meningkat  karena  para  tenaga  pendidikan  dan kependidikan  menilai  pimpinan  menyadari  eksistensi  dirinya  dalam  konteks
kepemimpinan dari waktu ke waktu. Hal ini sesuai dengan pendapat Day 52 bahwa kesadaran  diri  bukan  tujuan,  tetapi  proses  di  mana  seseorang  berusaha  terus menerus  memahami  bakat  uniknya,  kekuatan,  perasaan  memiliki  tujuan,  nilai- nilai  inti,  kepercayaan  dan  keinginan.  Kesadaran  pemimpin  tersebut  merupakan kinerja  kepemimpinan  dan  menjadi  model  bagi  para  staf  pegawai.  Pada  proses selanjutnya,  terjadi  internaslisasi  nilai-nilai  pimpinan  dan  transfer  ke  dalam kepuasan  kerja  terhadap  pekerjaan  secara  keseluruhan,  kepuasan  terhadap  atasan dan kepuasan pada atasan.
Kepemimpinan  otentik  yang  mempertinggi  kepuasan  kerja  tenaga pendidikan  dan  kependidikan  tergambar  sebagai  proses  identifikasi  pribadi  dan sosial.  Para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  mengidentifikasi  diri  pada pemimpin  otentik  dan  nilai-nilai  pemimpin  otentik.  Pimpinan  menjadi  model positif bagi tenaga pendidikan dan kependidikan dalam komponen kesadaran diri, proses self-regulatory , keadaan psikologis yang positif, dan/ atau perspektif moral yang positif.  Hal ini sesuai pendapat Avolio dan Gardner, 53 model positif secara konsisten  diidentifikasi  sebagai  mekanisme  utama  di  mana  pemimpin  otentik mempengaruhi  dan  mengembangkan  bawahannya,  karena  pemimpin  otentik memimpin dengan pengambilan keputusan yang transparan, percaya diri, optimis, harapan dan ketahanan, dan konsisten antara kata dan perbuatannya. Emosi positif pemimpin  otentik  menular  dan  menciptakan  spiral  positif  dalam  pembelajaran organisasi  dan  transformasi.  Kesadaran  diri  dan  transparansi  relasional mendorong  keadaan  afektif  yang  positif.  Emosi  positif  pemimpin  otentik menyebar  dan  bergema  melalui  proses  penularan  sosial  positif  yang  membantu perkembangan emosi dan kognitif para staf pegawai.
Ilies et  al . 54 menjelaskan  prinsip  timbal  balik  teori  pertukaran  sosial  dan keselarasan nilai untuk menjelaskan pengaruh positif kepercayaan pada pimpinan organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  para  staf  pegawai.  Ketika  para  staf  pegawai menilai  informasi  yang  relevan  dengan  diri,  integritas  pribadi,  dan  orientasi relasional otentik, hubungan pimpinan dengan para staf pegawai ditandai dengan rasa  hormat,  dampak  positif,  dan  kepercayaan  yang  tinggi.  Kualitas  tinggi  dan hubungan  yang  erat  akan  menumbuhkan  nilai  keselarasan  yang  lebih  besar  dan para  staf  pegawai  akan  membalas  dalam  bentuk  perilaku  yang  konsisten  dengan nilai-nilai pemimpin.
Proses  mempengaruhi pemimpin otentik  pada kepuasan kerja para tenaga pendidikan dan kependidikan, dapat  dijelaskan melalui pendapat  Gardner et  al . 55 para  staf  pegawai  bawahan  mengembangkan  kejelasan  tentang  nilai-nilai, identitas,  dan  emosi  dirinya  dan  akhirnya  bergerak  ke  arah  proses  regulasi pengolahan informasi yang seimbang, hubungan transparan dengan pemimpin dan rekan, dan perilaku otentik yang terinternalisasi. Selanjutnya Avolio dan Gardner (2005)  menyatakan  para  staf  pegawai  yang  menjadi  bawahan  pimpinan, mengetahui  dan  menerima  diri  dan  melakukan  regulasi  diri  perilakunya  untuk mencapai  tujuan  yang  sebagian  berasal  dari  dan  sebangun  dengan  pemimpin.
52 David V Day, ‚Leadership Development:,‛ The Leadership Quarterly 11, no. 4 (Desember 2000): 581–613, https://doi.org/10.1016/S1048-9843(00)00061-8.
53 Avolio dan Gardner, ‚Authentic Leadership Development.‛
54 Ilies, Morgeson, dan Nahrgang, ‚Authentic Leadership and Eudaemonic Well-Being.‛ 55 Avolio dan Gardner, ‚Authentic Leadership Development.‛
Hubungan  otentik  antara  pemimpin  dan  para  staf  pegawai  ditandai  dengan pertukaran  terbuka  dan  positif.  Hal  ini  karena  pemimpin  dan  para  staf  pegawai mengejar  tujuan  bersama  saling  melengkapi  dan  mencerminkan  nilai-nilai  yang dipegang secara mendalam.
Avolio  dan Gardner 56 menyatakan kepercayaan pada pimpinan organisasi dipertahankan  dan  diintegrasikan  ke  dalam  konteks  yang  bervariasi,  sementara kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  juga  mengubah  konteks  itu  sendiri  untuk membuatnya lebih otentik.
Penelitian  ini  memperlihatkan  para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan menilai  pimpinan  di  lingkungan  STAI  At-Tahdzib  adalah  pemimpin  yang memiliki  independensi  dan  integritas.  Independensi  dan  integritas  dengan demikian  mengambil  peranan  yang  besar  terhadap  kepuasan  kerja  para  staf pegawai.  Gardner et  al . 57 menyatakan  pemimpin  otentik  terlibat  dalam  penilaian diri  yang  akurat  dan  seimbang  serta  perbandingan  sosial  dan  bertindak  tanpa dialihkan  oleh  motif  melindungi  diri.  Perilaku  otentik  melibatkan  tindakan  yang sesuai  dengan  nilai-nilai  dan  kebutuhan  orang  lain.  Pemimpin  otentik  tidak berperilaku  untuk  menyenangkan  orang  lain  atau  menerima  imbalan  atau menghindari  hukuman.  Keyakinan  bawahan  sebagian  besar  didasarkan  pada tindakan  pemimpin.  Pemimpin  yang  mengambil  tindakan  sesuai  atau  konsisten dengan nilai-nilai yang dianut adalah pemimpin yang memiliki integritas.
Pengaruh positif kepercayaan pada pimpinan organisasi terhadap kepuasan kerja  para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  juga  dapat  dijelaskan  melalui transparansi  relasional.  Gardner et  al . 58 menyatakan  pemimpin  otentik menunjukkan  keaslian  diri.  Keaslian  diri  dicapai  melalui  keterbukaan  dan pengungkapan  diri  yang  sesuai  dengan  nilai-nilai,  identitas,  emosi,  dan  motif pemimpin.  Berbagi  informasi  yang  transparan  meningkatkan  kepercayaan  para staf pegawai pada pimpinan sekolah tingii. Transparansi adalah komponen kunci kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  yang  membangun  kepercayaan  para  staf pegawai.
Penelitian  Deci et  al. 59 mendukung  pengaruh  positif  kepercayaan  pada pimpinan  organisasi  terhadap  kepuasan  kerja.  Bawahan  puas  bekerja  dibawah pemimpin yang dapat menerima sudut pandang bawahan, pemimpin yang mampu memberi umpan balik  yang berarti dengan cara tidak manipulatif, dan pemimpin yang mendorong bawahan untuk mengambil inisiatif.
Kepercayaan pada pimpinan organisasi  dalam penelitian ini berkontribusi terhadap  peningkatan  kepuasan  kerja.  Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi membuat  para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  merasa  puas  terhadap pekerjaan  secara  keseluruhan.  Para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  bangga dan  merasa  berarti  menjadi  bagian  dari  STAI  At-Tahdzib.  Kepercayaan  pada pimpinan  organisasi  membuat  para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  merasa puas  terhadap  rekan  kerja.  Para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  menjadi saling menghargai pendapat satu sama lain, berbagi pengetahuan, bersikap saling
56 Avolio dan Gardner.
57 Gardner dkk., ‚‚Can You See the Real Me?‛ 58 Gardner dkk.
59 Deci dkk., ‚Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country.‛
menghormati,  saling  membantu  dalam  kesulitan.  Kepercayaan  pada  pimpinan organisasi  membuat  para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  merasa  puas terhadap  atasan.  Para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  merasa  diperlakukan adil, diakui dan dipenuhi harapannya.

## Kepercayaan  Pada  Pimpinan  Organisasi  Berpengaruh  Positif  Pada Kepuasan Kerja
Temuan  penelitian  memperlihatkan  kepemimpinan  otentik  berpengaruh positif  dan  sangat  signifikan  pada  kepuasan  kerja.  Para  pimpinan  di  STAI  At- Tahdzib  yang  memiliki  kepercayaan  berbasis  afektif  ( affective-trust  in  leader ) melakukan investasi emosi dengan tulus dan penuh perhatian membina bawahan, menghormati  bawahan,  dan  memberikan  bantuan  pada  bawahan  akan mendapatkan  para  bawahannya  bangga  menjadi  bagian  dari  STAI  At-Tahdzib, merasa  puas  pada  sesama  rekan  kerja,  puas  pada  atasan,  puas  pada  kebijakan organisasi, puas pada bayaran dan puas pada promosi.
Pimpinan  yang  memiliki  kepercayaan  berbasis  kognitif  ( cognitif-ve-trust in  leader ) menunjukkan  kemampuan, kebijakan dan integritas. Pimpinan mampu melaksanakan  pekerjaan  dengan  sukses,  mampu  memfasilitasi  usaha  staf  dalam melaksanakan  tugas,  melakukan  sesuatu  yang  terbaik  bagi  para  staf,  dan mengambil tanggung jawab penuh pada hasil kerja bawahan, serta memiliki etika moral yang tinggi dan konsistensi kerja yang tinggi.
Dibawah  pimpinan  yang  memiliki affective dan cognitive-trust  in  leader , para tenaga pendidikan dan kependidikan akan merasa puas pada pekerjaan secara keseluruhan  dengan  mengembangkan  perasaan  bangga  dan  berarti  dalam mengemban tugas sebagai tenaga pendidikan dan kependidikan STAI At-Tahdzib. Para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  akan  puas  pada  rekan  kerja  dengan mengembangkan  sikap  saling  menghargai,  saling  menghormati,  saling  berbagi dan saling membantu  dalam kesulitan. Para tenaga pendidikan dan kependidikan akan  puas  pada  atasan  dengan  menilai  atasan  sebagai  adil,  memberi  pengakuan, dan memenuhi harapan bawahan. Para tenaga pendidikan dan kependidikan puas pada  kebijakan  sekolah  tinggi  dengan  menilai  manajemen  memberi  peluang, mempersilahkan  evaluasi  pada  rencana  strategis  dan  mengkoordinasi  pekerjaa. Para  staf  pegawai  akan  puas  pada  bayaran  dengan  merasa  gaji  yang  diterima sudah  sesuai  dengan  kemampuan  dan  dedikasi  kerjanya,  serta  dapat  memenuhi kebutuhan.  Para  tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  akan  puas  pada  promosi dengan  menilai  manajemen  telah  memberi  kesempatan  pada  karyawan  untuk memperoleh peluang promosi dan kedudukan struktural secara terbuka.

## Efek  Interaksi  Kepemimpinan  Otentik  ─  Kepercayaan  Pada  Pimpinan Organisasi Tidak Memiliki Efek Pada Kepuasan Kerja
Kepemimpinan otentik berpengaruh positif pada kepuasan kerja. Pengaruh positif kepemimpinan otentik pada kepuasan kerja menjadi hilang ketika berganda dan  berinteraksi  dengan  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi.  Kepercayaan pada  pimpinan  organisasi  berpengaruh  positif  pada  kepuasan  kerja.  Pengaruh positif  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  pada  kepuasan  kerja  tidak  hilang ketika  berganda  dan  berinteraksi  dengan  kepemimpinan  otentik.  Kepercayaan pada  pimpinan  organisasi  tidak  memiliki  efek  memperkuat  atau  memperlemah pengaruh  kepemimpinan  otentik  pada  kepuasan  kerja.  Interaksi  antara
kepemimpinan  otentik  dengan  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  tidak berefek pada kepuasan kerja.
Interaksi  kepemimpinan  otentik  dengan  kepercayaan  pada  pimpinan organisasi  yang  tidak  berefek  pada  kepuasan  kerja  kemungkinan  kedua  variabel tersebut secra empiris berhubungan ko-linier. Kepemimpinan otentik di dalamnya ada kepercayaan pada pimpinan organisasi  dan sebaliknya di  dalam  kepercayaan pada  pimpinan  organisasi  ada  kepemimpinan  otentik.  Kedua  variabel  bebas tersebut  sama-sama  menyorot  kepemimpinan.  Dimensi affective dan cognitive- trust in leader dalam kepercayaan pada pimpinan organisasi ( organizational-trust in leader ) kemungkinan merupakan kualitas bagi kepemimpinan otentik,  sehinga pemimpin  otentik  mampu  mengembangkan  kesadaran-diri,  mampu  mengolah informasi  yang  seimbang,  berperilaku  otentik,  mengembangkan  transparansi dalam  relasi.  Demikian  juga  sebaliknya,  kepemimpinan  otentik    kemungkinan menjadi  kualitas  bagi  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  yang  meliputi affective dan cognitive-trust in leader .

## KESIMPULAN
Tenaga  pendidikan  dan  kependidikan  akan  memiliki  tingkat  kepuasan kerja  yang  tinggi  dibawah  pengaruh  pemimpin  yang  otentik.  Dibawah  pengaruh pimpinan  yang  memiliki  kesadaran  diri,  pemimpin  yang  mampu  mengelola informasi  yang  seimbang,  pemimpin  yang  berperilaku  otentik  dan  transparan dalam relasi, maka bawahan akan merasa puas pada pekerjaan secara keseluruhan, puas pada rekan kerja, puas pada atasan, puas pada kebijakan organisas, puas pada bayaran dan puas pada promosi.
Pegawai  juga  akan  memiliki  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi  karena merasa  pimpinan  secara  afektif  memberikan  perhatian,  menghormati  dan menolong bawahan, serta secara kognitif merasa pimpinan memiliki kemampuan, kearifan  dan  integritas.  Kepemimpinan  otentik  tidak  perlu  berinteraksi  dengan kepercayaan pada pimpinan organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja tenaga pendidikan  dan  kependidikan.  Interaksi  kepemimpinan  otentik  dengan kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  akan  menghilangkan  pengaruh  positif kepemimpinan  otentik  terhadap  kepuasan  kerja  tenaga  pendidikan  dan kependidikan.  Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  tidak  memperkuat  atau memperlemah  pengaruh  kepemimpinan  otentik  terhadap  kepuasan  kerja. Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  saja,  atau  secara  bersama-sama  dengan kepemimpinan otentik akan meningkatkan kepuasan kerja pegawai. Kepercayaan pada  pimpinan  organisasi  tidak  perlu  berinteraksi  dengan  kepemimpinan  otentik untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja.  Interaksi  kepercayaan  pada  pimpinan organisasi  dengan  kepemimpinan  otentik  justru  akan  menghilangkan  pengaruh positif  kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai. Kepemimpinan  otentik  tidak  memperkuat  atau  memperlemah  pengaruh kepercayaan pada pimpinan organisasi terhadap kepuasan kerja.

## IMPLIKASI MANAJERIAL
Kepercayaan  pegawai  pada  pimpinan  organisasi  yang  berbasis affective dan cognitive-trust in leader adalah evaluasi yang berfokus pada relasi humanistik antara pimpinan dan bawahan dan relasi yang berbasis kompetensi. Kepercayaan bawahan  pada  pimpinan  organisasi  dibangun  berdasarkan  kedua  relasi  tersebut.
Kepemimpinan otentik adalah kepemimpinan yang berdasarkan evaluasi bawahan dibangun  atas  praktik  kepemimpinan  yang  memiliki  daya  rekat  yang  tinggi dengan  moralitas  pimpinan.  Praktik  kepemimpinan  yang  humanis  dalam  relasi atasan  dan  bawahan.  Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi  dan  kepemimpinan otentik  secara  teoritis  dan  secara  empiris  saling  berdekatan  dan  keduanya  dapat meningkatkan  kepuasan  kerja  bawahan.  Kepercayaan  pada  pimpinan  organisasi dan  kepemimpinan  otentik  bernilai  strategis  bagi  para  praktisi  dalam  praktik manajemen sumber daya manusia.

## DAFTAR PUSTAKA
Avolio, Bruce J., dan William  L. Gardner. “Authentic Leadership Development:
Getting  to  the  Root  of  Positive  Forms  of  Leadership.” The  Leadership Quarterly 16, no. 3 (Juni 2005): 315–38. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001. Avolio,  Bruce  J.,  William  L.  Gardner,  Fred  O.  Walumbwa,  Fred  Luthans,  dan Douglas R. May. “Unlocking the Mask: A Look at the Process by Which Authentic  Leaders  Impact  Follower  Attitudes  and  Behaviors.” The Leadership Quarterly 15, no. 6 (Desember 2004): 801–23. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.09.003.
Avolio, Bruce J., Fred O. Walumbwa, dan Todd J. Weber. “Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions.” Annual Review of Psychology 60, no. 1 (Januari 2009): 421–49. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621. Begat,  Ingrid,  Bodil  Ellefsen,  dan  Elisabeth  Severinsson.  “Nurses‟  Satisfaction with  Their  Work  Environment  and  the  Outcomes  of  Clinical  Nursing Supervision on Nurses‟ Experiences of Well-Being - a Norwegian Study.” Journal  of  Nursing  Management 13,  no.  3  (Mei  2005):  221–30. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2004.00527.x.
Černe,  Matej,  Marko  Jaklič,  dan  Miha  Škerlavaj.  “Authentic  Leadership, Creativity, and Innovation: A Multilevel Perspective.” Leadership 9, no. 1 (Februari 2013): 63–85. https://doi.org/10.1177/1742715012455130.
Chung,  Te ‐ Lin,  Brian  Rutherford,  dan  Jungkun  Park.  “Understanding Multifaceted Job Satisfaction of Retail Employees.” International Journal of  Retail  &  Distribution  Management 40,  no.  9  (13  Juli  2012):  699–716. https://doi.org/10.1108/09590551211255974.
Clapp-Smith,  Rachel,  Gretchen R. Vogelgesang,  dan James B. Avey. “Authentic Leadership  and  Positive  Psychological  Capital:  The  Mediating  Role  of Trust  at  the  Group  Level  of  Analysis.” Journal  of  Leadership  & Organizational Studies 15, no. 3 (Februari 2009): 227–40. https://doi.org/10.1177/1548051808326596.
Colquitt,  Jason  A.,  Jeffery  A.  LePine,  Ronald  F.  Piccolo,  Cindy  P.  Zapata,  dan Bruce L. Rich. “Explaining the Justice–Performance Relationship: Trust as
Exchange Deepener or Trust as Uncertainty Reducer?” Journal of Applied Psychology 97, no. 1 (Januari 2012): 1–15.
https://doi.org/10.1037/a0025208.
Cummings, Greta G., Tara MacGregor, Mandy Davey, How Lee, Carol A. Wong,
Eliza  Lo,  Melanie  Muise,  dan  Erin  Stafford.  “Leadership  Styles  and Outcome  Patterns  for  the  Nursing  Workforce  and  Work  Environment:  A
Systematic  Review.”
International  Journal  of  Nursing  Studies 47,  no.  3 (Maret 2010): 363–85. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006.
Day,  David  V.  “Leadership  Development:” The  Leadership  Quarterly 11,  no.  4 (Desember 2000): 581–613. https://doi.org/10.1016/S1048-
9843(00)00061-8.
Deci, Edward L., James P. Connell, dan Richard M. Ryan. “Self-Determination in a  Work  Organization.” Journal  of  Applied  Psychology 74,  no.  4  (1989): 580–90. https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.580.
Deci, Edward L., dan Richard M. Ryan. “The „What‟ and „Why‟ of Goal Pursuits:
Human  Needs  and  the  Self-Determination  of  Behavior.” Psychological Inquiry 11, no. 4 (Oktober 2000): 227–68. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01. Deci,  Edward  L.,  Richard  M.  Ryan,  Marylène  Gagné,  Dean  R.  Leone,  Julian Usunov, dan Boyanka P. Kornazheva. “Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A  Cross-Cultural  Study  of  Self-Determination.” Personality  and  Social Psychology Bulletin 27, no. 8 (Agustus 2001): 930–42. https://doi.org/10.1177/0146167201278002.
Fricker,  Jr.,  ,  Ronald,  D.,  W.W.  Kulzy,  dan  D.J.Y.  Combs. Exploring  the Integrative  Model  of  Organizational  Trust  as  a  Framework  for Understanding Trust in Government . Calhoun, 2013.
https://calhoun.nps.edu/handle/10945/38723.
Gardner,  William  L.,  Bruce  J.  Avolio,  Fred  Luthans,  Douglas  R.  May,  dan  Fred Walumbwa.  “„Can  You  See  the  Real  Me?‟  A  Self-Based  Model  of Authentic Leader and Follower Development.” The Leadership Quarterly 16, no. 3 (Juni 2005): 343–72.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.003.
George,  Bill. Authentic  leadership:  rediscovering  the  secrets  to  creating  lasting value . 1st ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.
Hon, Alice H.Y., dan Lin Lu. “The Mediating Role of Trust between Expatriate Procedural  Justice  and  Employee  Outcomes  in  Chinese  Hotel  Industry.” International  Journal  of  Hospitality  Management 29,  no.  4  (Desember 2010): 669–76. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2010.01.002.
Ilies,  Remus,  Frederick  P.  Morgeson,  dan  Jennifer  D.  Nahrgang.  “Authentic Leadership and Eudaemonic Well-Being: Understanding Leader–Follower Outcomes.” The  Leadership  Quarterly 16,  no.  3  (Juni  2005):  373–94. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.002.
Kocak, Omer Erdem.  “How to Enable Thriving at Work through Organizational Trust.” International Journal of  Research in  Business and Social Science (2147-4478) 5, no. 4 (20 Juli 2016): 40–52.
https://doi.org/10.20525/ijrbs.v5i4.580.
Lu,  Hong,  Alison  E.  While,  dan  K.  Louise  Barriball.  “Job  Satisfaction  among Nurses:  A  Literature  Review.” International  Journal  of  Nursing  Studies 42, no. 2 (Februari 2005): 211–27. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2004.09.003. McNeese-Smith,  Donna  K.  “The  relationship  between  managerial  motivation, leadership,  nurse  outcomes  and  patient  satisfaction.” Journal  of Organizational Behavior 20, no. 2 (1999): 243–59.
https://doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199903)20:2<243::AID- JOB888>3.0.CO;2-2.
Newman,  Alexander,  Philip  S.  Rose,  dan  Stephen  T.  T.  Teo.  “The  Role  of Participative  Leadership  and  Trust-Based  Mechanisms  in  Eliciting  Intern Performance:  Evidence  from  China.” Human  Resource  Management 55, no. 1 (Januari 2016): 53–67. https://doi.org/10.1002/hrm.21660.
Peus,  Claudia,  Jenny  Sarah  Wesche,  Bernhard  Streicher,  Susanne  Braun,  dan Dieter Frey. “Authentic Leadership: An Empirical Test of Its Antecedents, Consequences,  and  Mediating  Mechanisms.” Journal  of  Business  Ethics 107, no. 3 (Mei 2012): 331–48. https://doi.org/10.1007/s10551-011-1042- 3.
Schaubroeck, John, Simon S. K. Lam, dan Ann Chunyan Peng. “Cognition-Based and  Affect-Based  Trust  as  Mediators  of  Leader  Behavior  Influences  on Team  Performance.” Journal  of  Applied  Psychology 96,  no.  4  (2011): 863–71. https://doi.org/10.1037/a0022625.
Tetrick, Lois E. “The Motivating Potential of Leader Behaviors: A Comparison of Two Models1.” Journal of Applied Social Psychology 19, no. 11 (Agustus 1989): 947–58. https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.1989.tb01231.x.
Thomas,  Kenneth  W,  dan  Betty  A  Velthouse.  “Cognitive  Elements  of Empowerment: An „Interpretive‟ Model of Intrinsic Task Motivation,” t.t., 17.
Walumbwa, Fred O., Bruce J. Avolio, William L. Gardner, Tara S. Wernsing, dan Suzanne J. Peterson. “Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure†.” Journal of Management 34, no. 1 (Februari 2008): 89–126. https://doi.org/10.1177/0149206307308913.
Wong,  Carol  A.,  dan  Greta  G.  Cummings.  “The  Influence  of  Authentic Leadership Behaviors on Trust and Work Outcomes of Health Care Staff.”
Journal of Leadership Studies 3, no. 2 (2009): 6–23. https://doi.org/10.1002/jls.20104.
Wong,  Carol  A.,  dan  Heather  K.S.  Laschinger.  “Authentic  Leadership,
Performance, and Job Satisfaction: The Mediating Role of Empowerment.” Journal  of  Advanced  Nursing 69,  no.  4  (April  2013):
947–59. https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2012.06089.x.
Zhu,  Weichun,  Alexander  Newman,  Qing  Miao,  dan  Angus  Hooke.  “Revisiting the  Mediating  Role  of  Trust  in  Transformational  Leadership  Effects:  Do Different  Types of Trust Make a Difference?” The  Leadership  Quarterly 24, no. 1 (Februari 2013): 94–105. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.004.