The  Role  of  Work  Achievement  and  Teamwork  on  Employee  Performance  by Reward  Management,  Happiness  and  Job  Satisfaction  at  Adidas  Division  PT Nikomas Banten
Elip Gozali Roihan, Furtasan Ali Yusuf, Ade Manggala Hardianto
Universitas Bina Bangsa ademanggalahardianto78@gmail.com
Article History accepted 15/2/2024 approved 1/3/2024 published 18/3/2024

## Abstract
The aim of the research is to optimize the role of appreciation, job satisfaction and happiness as factors that indirectly influence employee performance. This research is quantitative descriptive research which prioritizes respondents' responses to the questionnaire submitted, and as many as  175  respondents  have  provided  answers.  This  respondent  data  is  used  as  a  basis  for discussion using the partial least squares (PLS) approach. The research results show: (1) there is no influence of work performance on awards; (2) there is no influence of work performance on feelings of happiness; (3) there is no influence of work performance on job satisfaction; (4) there is  no  effect  of  teamwork  on  rewards;  (5)  there  is  an  influence  of  teamwork  on  feelings  of happiness; (6) that there is an influence of teamwork on job satisfaction; (7) there is no effect of rewards on performance; (8) there is no effect of happiness on performance; and (9) there is no effect  of  job  satisfaction  on  performance.  The  conclusion  of  this  research  is  that  developing employee performance models can be done through strengthening teamwork, creating a sense of happiness, and creating job satisfaction.
Keywords:  Work  Performance,  Teamwork,  Appreciation,  Happiness,  Job  Satisfaction, Employee Performance

## Abstrak
Tujuan penelitian adalah untuk mengoptimalkan peran penghargaan, kepuasan kerja, dan rasa Bahagia sebagai factor yang memengaruhi kinerja karyawan secara tidak langsung. Penelitian ini  adalah  penelitian  deskriptif  kuantitatif  yang  mengutamakan  tanggapan  responden  atas kuesioner  yang  diajukan,  dan  sebanyak  175  responden  telah  memberikan  jawaban.  Data responden  ini  dipergunakan  sebagai  dasar  pembahasan  melalui  pendekatan  partial  least square  (PLS).  Hasil  penelitian  menunjukkan:  (1)    tidak  ada    pengaruh  prestasi  kerja  terhadap penghargaan;  (2)  tidak  ada  pengaruh  prestasi  kerja  terhadap  rasa  bahagia;  (3)  tidak  ada pengaruh  prestasi  kerja  terhadap  kepuasan  kerja;  (4)  tidak  ada  pengaruh  kerjasama  tim terhadap  penghargaan;  (5)    ada  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  rasa  bahagia;  (6)  bahwa ada  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  kepuasan  kerja;  (7)  tidak  ada  pengaruh  penghargaan terhadap  kinerja;  (8)  tidak  ada  pengaruh  rasa  bahagia  terhadap  kinerja;  serta  (9)    tidak  ada pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja. Simpulan penelitian ini yaitu pengembangan model kinerja  karyawan  dapat  dilakukan  melalui  penguatan  Kerjasama  tim,  menciptakan  rasa Bahagia, dan menciptakan kepuasan kerja.
Kata  kunci: Prestasi  Kerja,  Kerjasama  Tim,  Penghargaan,  Rasa  Bahagia,  Kepuasan  Kerja, Kinerja Karyawan
Social, Humanities, and Education Studies (SHEs): Conference Series https://jurnal.uns.ac.id/shes
p-ISSN 2620-9284 e-ISSN 2620-9292

## PENDAHULUAN
Perusahaan  perlu  memerhatikan  faktor  pendukung  yang  dapat  menjalankan tujuan perusahaan, dan mempertahankan perusahaan agar tidak bangkrut.  Ayu et al., (2015)  berpandangan  bahwa  manusia  adalah  factor  penggerak  utama  perusahaan yang  melakukan  proses  produksi,  melayani  konsumen,  dan  yang  mewujudkan  tujuan perusahaan.  Akhirnya,  peran  manusia  tidak  dapat  tergantikan  oleh  teknologi (unsubtitude) ,  dan  sumber  daya  yang  punya  keinginan  untuk  berprestasi.  Masalah prestasi muncul ketika penilaian prestasi kerja hanya sekilas bahkan terkesan subjektif (like  and  dislike) bahkan  menyebabkan  masalah  baru  yaitu  ketidakmampuan membedakan  antara  factor  yang  dinilai  sebagai  prestasi  kerja  (Simanjuntak  et  al., 2015)  dan  Kinerja  merupakan  prilaku  nyata  yang  ditampilkan  setiap  orang  yang dihasilkan  oleh  karyawan  sesuai  dengan  perannya  dalam  perusahaan.  Selain  itu kerjasama  yang  baik  antara  karyawan  di  perusahaan  memberikan  kontribusi  positif terhadap prestasi kerja mereka (Maulyan & Sandini, 2024). Peneliti sebelumnya seperti Ayu  et  al.  (2015)  menyatakan  bahwa  prestasi  kerja  karyawan  merupakan  tingkat prestasi  karyawan  dalam  menyelesaikan  tugas  atau  pekerjaan  seseorang  sepatutnya memiliki  derajat  kesediaan  dan  tingkat  kemampuan  tertentu.  Kesediaan  dan keterampilan seseorang tidaklah cukup untuk mengerjakan sesuatu pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
Berdasarkan  pandangan  tersebut,  peneliti  berasumsi  bahwa  pengembangan sumber daya manusia perlu disertai indicator peningkatan kinerja. Indicator merupakan sinyal  -sinyal  yang  mengisyaratkan  upaya  karyawan  dalam  menyelesaikan  tugasnya. Bentuk  indicator  kinerja  beragam  dan  memiliki  karakteristik  yang  berkaitan  dengan kinerja karyawan. Peneliti sebelumnya yang dilakukan oleh  Risambessy et  al., (2022) menunjukkan bahwa indicator kinerja karyawan dapat dilihat dari dua aspek antara lain aspek  kepuasan  kerja  dan  komitmen  mampu  memediasikan  antara  iklim  organisasi terhadap kinerja karyawan. Pandangan ini bermula dari asumsi bahwa karyawan dapat bekerja  efektif  apabila  perusahaan  mampu  menciptakan  iklim  organisasi  yang kondusif,  karyawan  merasa  puas  atas  imbalan  yang  diterima,  dan  saling  memegang komitmen.  Peran  organisasi  sebagaimana  pendapat  Khunaini  et  al.,  (2024) menyatakan  bahwa  berperan  penting  membangun  hubungan  antar  karyawan  dan aktivitas  kerja  seperti  keselamatan  kerja  karyawan,  rasa  nyaman  bekerja,  dan  bebas berkomunikasi. Peneliti lainnya yang dilakukan oleh Putra & Surya (2023) menyatakan bahwa  kinerja  karyawan  dipengaruhi  oleh  motivasi  kerja  dan  budaya  kerja  yang berpotensi pada pemberian penghargaan pada prestasi karyawan.
Berbeda  dengan  peneliti  sebelumnya,  fokus  kinerja  karyawan  dalam  riset  ini melibatkan  peran  mediasi  kepuasan  kerja,  penghargaan  dan  rasa  Bahagia.  Penelti berasumsi  norma  sorganisasi  menjunjung  tingga  rasa  Bahagia  sebagai  hak warganegara  dimanapun,  karyawan  berhak  merima  penghargaan  dan  berhak  merasa puas atas hubungan timbal balik. Selain itu untuk mencapai kinerja perlu menciptakan Kerjasama  tim  yang  solid.  Hal  ini  senada  dengan  pandangan  Agustina  &  Mutaufiq (2024)  yang  menyimpulkan  bahwa  karyawan  yang  berkarakteristik  dan  mampu bekerjasama  dengan  baik  akan  memberikan  dampak  kinerja  profesional  untuk mencapai tujuan perusahaan.
Jika karyawan tidak dapat memberikan hasil kinerja yang optimal, maka kegiatan dalam perusahaan menjadi kurang efektif dan sulit mencapai tujuan perusahaan yaitu target  dan  hasil  produksi  yang  berkualitas.  Hal  ini  didukung  oleh  hasil  penelitian Haryadi & Wahyudi (2020) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat memediasi hubungan  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan.  Kepuasan  kerja  dapat mengisyaratkan  kepuasan  pribadi  atau  kelompok,  tetapi  peneliti  berasumsi  kepuasan kerja  merupakan  berawal  dari  dampak  Kerjasama  tim  dan  rasa  Bahagia  terhadap kinerja  karyawan.  Diantara  kegunaan  peneliti  mengelola  Kerjasama  tim  bertujuan untuk berkontribusi pada pengembangan teori Farrell et al. (2001) menyatakan bahwa
teori  informal  merupakan  teori  pengembangan  Kerjasama  tim  dalam  keunggulan, kemampuan  bersosialisasi,  dan  orientasi  tugas.  Oleh  karena  itu  tujuan  penelitian  ini adalah  untuk  mengembangkan  factor-faktor  yang  memiliki  hubungan  langsung  atau tidak  langsung  terhadap  kinerja  karyawan  dengan  dimensi  keunggulan,  kemampuan bersosialisasi, dan orientasi tugas.

## METODE
Jenis  penelitian  dalam  penelitian  ini  adalah  penelitian  asosiatif  yaitu  penelitian yang  menghubungkan  dua  variabel  atau  lebih  (Situmorang,  2016).  Variabel  yang berhubungan dalam penelitian ini adalah variable yang memengaruhi kinerja karyawan antara  lain  prestasi  kerja,  kerjasama  tim,  penghargaan,  rasa  bahagia,  dan  kepuasan kerja. Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: subjek atau objek dengan kualitas  dan  karakteristik  tertentu  yang  ditentukan  oleh  peneliti  untuk  dipelajari  dan kemudian  ditarik  kesimpulan.  Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  divisi human  resources  development  Adidas.  Menurut  Sugiyono  (2016)  sampel  adalah bagian  dari  jumlah  dan  karakteristik  yang  dimiliki  oleh  populasi.  Kriteria  sampel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  yang  telah  bekerja  lebih  dari  dua tahun.  Penarikan  besar  sampel  dilakukan  dengan  metode  nonprobability  sampling dengan  menggunakan  teknik  Accidental  Sampling  sebanyak  175  responden.  Teknik analisis  data  yang  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  dalam  penelitian  ini  adalah analisis PLS-SEM.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  penelitian  merupakan  hasil  olah  data  responden  dengan  menggunakan structural  equation  model (SEM)  melalui  dua  tahap  antara  lain  tahap  pengujian  outer model,  dan  pengujian  inner  model.  Outer  model  merupakan  hasil  olah  data  yang menggambarkan  validitas  dan  reliabilitas  atas  jawaban  responden,  dan  berisi kelayakan  model  apabila  telah  memenuhi  syarat,  sedangkan  uji  inner  model  berupa pengujian prediksi besar atau kecil pengaruh antar  variable,  pengaruh signifikasi, dan pengaruh mediasi pada model.

## Pengujian Outer Model

## Convergent Validity
Nilai convergent  validity adalah  nilai loading  factor pada  variable  l aten dengan manifestnya  dan  berdasarkan  convergent  validity  dari  semua  indicator  menunjukan angka loading factor > 0.7.
Gambar 1. Convergent Validity

## Discriminant Validity
Nilai  ini  merupakan  nilai cross  loading  factor yang  berguna  untuk  mengetahui apakah  konstruk  memiliki  diskriminan  yang  memadai  yaitu  dengan  cara membandingkan  nilai loading pada  konstruk  yang  dituju  harus  lebih  besar dibandingkan  dengan  nilai loading dengan  konstruk  yang  lain.  Pada  bagian  ini  akan diuraikan hasil uji discriminant validity . Uji discriminant validity menggunakan nilai cross loading .  Suatu  manifest  reflektif  akan  dinyatakan  memenuhi discriminant  validity apabila  nilai cross  loading manifest  pada  variabelnya  adalah  yang  terbesar dibandingkan  pada  variabel  lainnya.  Adapun  nilai cross  loading masing-masing manifest dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 2. Discriminant Validity Variabel Keselamatan Kerja Lingkungan Kerja Loyalitas  Prestasi Kerja Rasa Bahagia Keselamatan Kerja 0.802 Lingkungan Kerja 0.630 0.828 Loyalitas -0.088 -0.069 0.713 Prestasi Kerja 0.651 0.750 -0.194 0.840 Rasa Bahagia 0.009 0.026 -0.004 0.062 0.924

## Average Variance Extracted (AVE)
Nilai  AVE  yang  >  0.5,  maka  dikatakan  memiliki  nilai discriminant  validity yang baik.  Validitas  dari  konstruk  dengan  melihat  nilai  AVE  >  0.5  mengisyaratkan  layak untuk dijadikan model.
Tabel 3. Average Variance Extracted (AVE) Variabel Average Variance Extracted (AVE) Kerjasama Tim 0.874 Penghargaan 0.864 Prestasi Kerja 0.793 Bahagia 0.751 Kepuasan Kerja 0.787 Kinerja 0.777

## Composite  Reliability
Data  yang  memiliki composite  reliability >  0.7 mempunyai  reliabilitas  yang tinggi. Berdasarkan sajian output data dapat diketahui bahwa nilai composite reliability untuk  semua  variabel  penelitian  >  0,7.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  masing-masing variabel  telah  memenuhi composite  reliability sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa keseluruhan variabel memiliki level internal consistency reliability yang tinggi.
Tabel 4. Composite Reliability Variabel Composite Reliability Kerjasama Tim 0.972 Penghargaan 0.969 Prestasi Kerja 0.950 Bahagia 0.938 Kepuasan Kerja 0.948 Kinerja 0.946

## Keseluruhan hasil Pengujian Outer Model
Berdasarkan  Tabel  pengujian  outer model  terlihat  bahwa  semua  item  kuesioner telah memenuhi standar uji validitas konvergen yaitu AVE di atas 0,5 dan factor loading
di  atas  0,5  yang  berarti  bahwa  seluruh  item  dinyatakan  valid,  serta  telah  memenuhi standar  uji  composite  reliability  yaitu  lebih  besar  dari  0,7  yang  berarti  bahwa  seluruh item dinyatakan reliabel.
Tabel 5. Pengujian Outer Model Variabel Indicator Factor loading AVE Composite Reability Prestasi Kerja PK_1 0.865 0.793 0.950 PK_2 0.896 PK_3 0.903 PK_4 0.906 PK_5 0.883 Kerjasama Tim KJT_1 0.848 0.874 0.972 KJT_2 0.961 KJT_3 0.953 KJT_4 0.956 KJT_5 0.950 Penghargaan RMJ_1 0.947 0.864 0.969 RMJ_2 0.865 RMJ_3 0.939 RMJ_4 0.936 RMJ_5 0.957 Bahagia BHG_1 0.844 0.751 0.938 BHG_2 0.893 BHG_3 0.915 BHG_4 0.763 BHG_5 0.908 Kepuasan Kerja KPS_1 0.739 0.787 0.948 KPS_2 0.932 KPS_3 0.884 KPS_4 0.940 KPS_5 0.925 Kinerja KG_1 0.882 0.777 0.946 KG_2 0.776 KG_3 0.905 KG_4 0.929 KG_5 0.908

## Pengujian Inner Model

## Colinearity
Adalah  uji  antar  hubungan  kuat  atau  tidak  antar  variable  melalui  penilaian Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF lebih besar dari 5,00 maka berarti terjadi masalah  kolinearitas,  dan  sebaliknya  tidak  terjadi  masalah  kolinearitas  jika  nilai  VIF. Hasil  olah  data  mengindikasikan  tidak  terjadi  collinearity  artinya  tidak  ada  potensi hubungan  yang  kuat  antar  variable.    Bagian  yang  perlu  dianalisis  dalam  model structural  yakni,  koefisien  determinasi  (R  Square)  dengan  pengujian  hipotesis. Pengujian kolinearitas adalah untuk membuktikan korelasi antar variabel laten/konstruk apakah  kuat  atau  tidak.  Jika  terdapat  korelasi  yang  kuat  berarti  model  mengandung masalah jika dipandang dari sudut metodologis, karena memiliki dampak pada estimasi signifikan sistatistiknya. Masalah ini disebut dengan kolinearitas (colinearity). Nilai yang digunakan untukmenganalisisnya adalah dengan melihat nilai Variance Inflation Factor (VIF). Jika nilai VIF lebih besar dari 5,00 maka berarti terjadi masalah kolinearitas, dan sebaliknya tidak terjadi masalah kolinearitas jika nilai VIF.
Tabel 6. Colinearity Variabel Penghargaan Bahagia Kepuasan Kerja Kinerja Kerjasama Tim 1.076 1.076 1.076 Penghargaan 1.004 Prestasi Kerja 1.076 1.076 1.076 Bahagia 1.804 Kepuasan Kerja 1.807

## Uji R-Square
Nilai  R 2 menunjukkan  tingkat  determinasi  variabel  eksogen  terhadap endogennya.  Nilai  R 2 semakin  besar  menunjukkan  tingkat  determinasi  yang  semakin baik. Menurut Hair dalam Latan & Ghozali (2012), suatu model dikatakan kuat jika nilai R-square 0.75, model moderat  jika  nilai R-square 0.50,  dan model  lemah  jika  nilai R- square 0.25. Tabel 7. R-square Variabel R- Square Adjusted R- Square Penghargaan 0.040 0.019 Bahagia 0.124 0.104 Kepuasan Kerja 0.099 0.079 Kinerja 0.064 0.034

## Uji Goodness of Fit (GoF)
Hasil uji GoF didapat dari perkalian nilai akar rata – rata AVE dengan nilai akar rata –  rata  R-Square.  Dari  hasil  perhitungan  didapat  hasil  nilai  GoF  sebesar  0,254 sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model  memiliki  GoF  yang  tinggi,  semakin  besar nilai  GoF  maka  semakin  sesuai  dalam  menggambarkan  sampel  penelitian.  Rumus untuk menghitung nilai GoF adalah sebagai berikut.

## Q-Square
Nilai  Q-square  pengujian  model  struktural  dilakukan  dengan  melihat  nilai  Q 2 ( predictive relevance ), dimana semakin tinggi Q-Square , maka model dapat dikatakan semakin  fit  dengan  data.  Hasil  perhitungan  Q 2 menunjukkan  nilai  Q 2 sebesar  0,2. Menurut Ghozali (2014), nilai Q 2 dapat digunakan untuk mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q 2 lebih besar dari  0  menunjukkan  bahwa  model  dikatakan  baik  sehingga  prediksi  yang  dilakukan oleh  model  dinilai  telah  relevan.  Adapun  hasil  perhitungan  nilai Q-Square adalah sebagai berikut.

## F-Square
Nilai f  square model  digunakan  untuk  mengetahui  besarnya effect  size variabel laten  endogen  terhadap  variabel  laten  eksogen.  Apabila  nilai f  square sama  dengan 0,35  maka  dapat  diinterpretasikan  bahwa  prediktor  variabel  laten  memiliki  pengaruh
besar,  apabila  bernilai  sama  dengan  0,15  maka  memiliki  pengaruh  menengah  dan apabila bernilai sama dengan 0,02 maka memiliki pengaruh kecil (Ghozali, 2014).
Table 8. Effect Size Variabel Penghargaan  Bahagia  Kepuasan Kerja  Kinerja Kerjasama Tim 0.014 0.113 0.072 Penghargaan 0.036 Prestasi Kerja 0.037 0.005 0.013 Bahagia 0.017 Kepuasan Kerja 0.000
Berdasarkan tabel effect size maka hasil dari effect size diinterpretasikan sebagai berikut: (1) hubungan  kerjasama tim terhadap penghargaan  memiliki nilai effect size sebesar  0,014  pengaruhnya  sangat  kecil;  (2)  hubungan  kerjasama  tim  terhadap bahagia  memiliki  nilai effect  size sebesar  0.113  pengaruhnya  kecil;  (3)  hubungan kerjasama  tim  terhadap  kepuasan  kerja  memiliki  nilai effect  size sebesar0.072 pengaruhnya  kecil;  (4)  hubungan  penghargaan  terhadap  kinerja      memiliki  nilai effect size sebesar  0.036  pengaruhnya  kecil;  (5)  hubungan  prestasi  kerja  terhadap penghargaan  memiliki  effect  size  sebesar  0.037  pengaruhnya  kecil;  (6)  hubungan prestasi  kerja  terhadap  bahagia  memiliki  effect  size  sebesar  0.005  pengaruhnya sangat kecil; (7) hubungan prestasi kerja terhadap kepuasan kerja memiliki effect size sebesar  0.013  pengaruhnya  sangat  kecil;  (8)  hubungan  bahagia  terhadap  kinerja memiliki  effect  size  sebesar  0.017  pengaruhnya  sangat  kecil;  serta  (9)  hubungan kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  memiliki  effect  size  sebesar  0.000  pengaruhnya sangat kecil.

## Hasil Bootstrapping
Dalam  SmartPLS,  pengujian  setiap  hubungan  dilakukan  dengan  menggunakan simulasi dengan metode bootstrapping terhadap sampel. Pengujian ini bertujuan untuk meminimalkan  masalah  ketidaknormalan  data  penelitian.  Hasil  pengujian  dengan metode bootstrapping dengan  menggunakan  software  SmartPLS  adalah  sebagai berikut.
Gambar 2. Bootstrapping Inner Model

## Evaluasi Path Coefficients
Evaluasi path coefficient digunakan untuk menunjukkan seberapa kuat efek atau pengaruh  variabel  independen  kepada  variabel  dependen.  Dari  gambar    dapat dijelaskan  bahwa  nilai path  coefficient ditunjukkan  dengan  pengaruh  prestasi  kerja terhadap penghargaan sebesar 1.715, pengaruh prestasi kerja terhadap rasa bahagia sebesar  0.592,  pengaruh  prestasi  kerja  terhadap  kepuasan  kerja  sebesar  1.239, pengaruh  kerjasama  tim    terhadap  penghargaan  sebesar  0.906,  pengaruh  kerjasama tim    terhadap  rasa  bahagia  sebesar  2.943,  pengaruh  kerjasama  tim    terhadap kepuasan  kerja  sebesar  2.211,  pengaruh  penghargaan    terhadap  kinerja  sebesar 1.429,  pengaruh  rasa  bahagia  terhadap  kinerja  sebesar  1.402  ,  dan  pengaruh kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  sebesar  0.038.  Berdasarkan  uraian  hasil  tersebut  di atas  menunjukkan  bahwa  keseluruhan  variabel  dalam  model  ini  memiliki path coefficient dengan angka yang positif. Hal ini menunjukkan beberapa variable (positif) jika  semakin  besar  nilai path  coefficient pada  satu  variabel  independen  terhadap variabel  dependen,  maka  semakin  kuat  juga  pengaruh  antara  variabel  independen terhadap variabel dependen tersebut.

## Uji Hipotesis
H1: Pengaruh prestasi kerja terhadap penghargaan
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  prestasi  kerja  terhadap  penghargaan sebesar  1.838  dengan  nilai p-value 0.067  >  0.05  disimpulkan  bahwa  tidak  ada pengaruh prestasi kerja terhadap penghargaan maka H1 ditolak.
H2: Pengaruh prestasi kerja terhadap rasa bahagia Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  prestasi  kerja  terhadap  rasa bahagia sebesar 0.588 dengan nilai p-value 0.557 > 0.05 disimpulkan bahwa tidak ada pengaruh prestasi kerja terhadap rasa bahagia maka H2 ditolak.
H3: Pengaruh prestasi kerja terhadap kepuasan kerja
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  prestasi  kerja  terhadap kepuasan  kerja  sebesar  1.119  dengan  nilai p-value 0.263  >  0.05  disimpulkan bahwa  tidak  ada  pengaruh  prestasi  kerja  terhadap  kepuasan  kerja  maka  H3 ditolak.
H4: Pengaruh kerjasama tim terhadap penghargaan Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap penghargaan sebesar 0.897 dengan nilai p-value 0.370 > 0.05 disimpulkan bahwa tidak ada pengaruh kerjasama tim terhadap penghargaan, maka H4 ditolak.
H5: Pengaruh kerjasama tim terhadap rasa bahagia
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  rasa bahagia sebesar 2.767 dengan nilai p-value 0.006 < 0.05 disimpulkan bahwa   ada pengaruh kerjasama tim terhadap rasa bahagia, maka H5 diterima.
H6: Pengaruh kerjasama tim terhadap kepuasan kerja
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap kepuasan  kerja  sebesar  0.897  dengan  nilai p-value 0.031  <  0.05  disimpulkan bahwa   ada pengaruh kerjasama tim terhadap kepuasan kerja, maka H6 diterima.
H7: Pengaruh penghargaan terhadap kinerja
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  penghargaan  terhadap  kinerja sebesar  1.440  dengan  nilai p-value 0.150  >  0.05  disimpulkan  bahwa  tidak  ada pengaruh penghargaan terhadap kinerja, maka H7 ditolak.
H8: Pengaruh rasa bahagia terhadap kinerja
Dari  hasil  koefisien  jalur  yang  diperoleh  pengaruh  rasa  bahagia  terhadap  kinerja sebesar  1.521  dengan  nilai p-value 0.129  >  0.05  disimpulkan  bahwa  tidak  ada pengaruh rasa bahagia terhadap kinerja, maka H8 ditolak.

## H9: Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
Dari hasil koefisien jalur yang diperoleh pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja sebesar  0.038  dengan  nilai p-value 0.969  >  0.05  disimpulkan  bahwa  tidak  ada pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja, maka H9 ditolak.
Untuk  mengukur  nilai  signifikansi  diterimanya  suatu  hipotesis  dilakukan  dengan melihat  nilai  P-Values.  Hipotesis  penelitian  dapat  dinyatakan  diterima  apabila  nilai  P- Values  <  0,05.  Untuk  melihat  nilai  P-value  dalam  SmartPLS  dilakukan melalui  proses bootstrapping terhadap  model  yang  sudah  valid  dan  reliabel  serta  memenuhi kelayakan model. Hasil dari bootstrapping dapat dilihat Tabel Path Coefficients.
Tabel 9. Path Coefficients Variabel Sampel Asli Rata-rata Sample Standar Deviasi T statistik P- Value Prestasi kerja terhadap penghargaan 0.194 0.198 0.106 1.838 0.067 Prestasi kerja terhadap rasa bahagia -0.069 -0.064 0.118 0.588 0.557 Prestasi  kerja  terhadap  kepuasan kerja -0.114 -0.118 0.102 1.119 0.263 Kerjasama tim terhadap penghargaan 0.120 0.120 0.134 0.897 0.370 Kerjasama tim terhadap rasa bahagia 0.327 0.328 0.118 2.767 0.006 Kerjasama  tim  terhadap  kepuasan kerja 0.264 0.270 0.122 2.59 0.031 Penghargaan terhadap kinerja 0.185 0.190 0.128 1.440 0.150 Rasa bahagia terhadap kinerja -0.169 -0.167 0.111 1.521 0.129 Kepuasan kerja terhadap kinerja -0.005 -0.014 0.122 0.038 0.969

## Uji Mediasi
Uji mediasi melibatkan penghargaan dan rasa bahagia sebagai variable mediasi. Mediasi  penuh  ( fully  mediating )  terjadi  jika  pada total  effects ditemukan  hubungan variabel  independen  terhadap  variabel  dependen  menjadi  tidak  signifikan,  bila signifikan  maka  mediasi  ini  hanya  bersifat  semu  atau partial ( partially  mediating ) artinya variabel independen mampu memengaruhi secara langsung variabel dependen tanpa melalui atau melibatkan variabel mediator (Hartono dan Abdillah, 2014). Karena hasil  p  Values  >  0.05  maka  terjadi  mediasi  penuh  pada  model  dengan  mediasi penghargaan dan rasa bahagia.
Tabel 10. Uji Mediasi Variabel Sampel Asli Rata-rata Sample Standar Deviasi T statistik P- Value Prestasi kerja terhadap kinerja melalui  penghargaan 0.022 0.020 0.033 0.679 0.498 Prestasi kerja terhadap kinerja melalui rasa bahagia 0.036 0.047 0.044 0.819 0.413 Prestasi kerja terhadap kinerja melalui kepuasan kerja -0.055 -0.055 0.045 1.225 0.221 Kerjasama  tim  terhadap  kinerja melalui  penghargaan 0.012 0.014 0.026 0.450 0.653 Kerjasama  tim  terhadap  kinerja melalui rasa bahagia -0.001 -0.001 0.038 0.033 0.974 Kerjasama  tim  terhadap  kinerja melalui kepuasan kerja 0.001 0.005 0.018 0.029 0.977
Kinerja  karyawan  merupakan  ukuran  hasil  kerja  yang  telah  dilampaui  baik secara individu dan kelompok. Berdasarkan hasil temuan pengaruh prestasi kerja dan kerjasama  tim  tidak  menunjukan  signifikasi  positif  terhadap  kinerja  pegawai.  Namun, ada  dua  hipotesis  yang  signifikan  antara  lain  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  rasa bahagia,  dan  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  kepuasan  kerja.  Hasil  penelitian  ini juga memprediksikan  peran  mediasi  yaitu  penghargaan, rasa  bahagia,  dan  kepuasan kerja dapat menghubungkan antara variabel prestasi kerja dan kerjasama tim.
Kepuasan  kerja  karyawan  menggambarkan  psikologi  emosi  karyawan  seperti rasa puas atau tidak puas atas pekerjaannya. Bagi karyawan yang memiliki kepuasan kerja dapat terlihat dari sikap positif saat bekerja. Sebaliknya, akan menunjukan sikap negative  dan  sering  terlihat  putus  asa.  Karyawan  sebagai  asset  perusahaan  memiliki kemampuan (ability) untuk mewujudkan orientasi perusahaan, maka hendaknya sikap- sikap  positif  yang  berkaitan  dengan  pekerjaan  dibina,  dan  perusahaan  perlu memerhatikan faktor-faktor yang memuaskan karyawannya.
Karena kepuasan kerja penting dan berdampak pada produktivitas kerja, maka dibutuhkan  kerjasama  tim  seperti  pekerjaan  yang  membutuhkan  interaksi  dengan rekan kerja, mematuhi standar kerja dan lingkungan kerja. Differensiasi kepuasan kerja mungkin hanya dapat dipersepsikan sebagai kesenjangan antara beban kerja dengan penghasilan.  Namun  kepuasan  kerja  karena  sebab  kerjasama  tim  dapat  dijadikan penilaian  baru  yang  menggambarkan  kepuasan  kerja  kolektif,  dan  upaya  beban kerja ditanggung  Bersama.  Bhastary  (2020)  menyatakan  akibat  tidakselarasan  antar karyawan  dan  lingkungannya  maka  karyawan  mengalami  stress  yang  menurunkan kepuasan  karyawan.  Hal  senada  dengan  Harahap  &  Khair  (2019)  menyatakan  faktor ketidakpuasan  kerja  antara  lain  jenis  pekerjaan,  rekan  kerja,  tunjangan,  perlakuan yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbangkan gagasan, gaji, dan kesempatan berkembang.
Meskipun  kepuasan  dipengaruhi  faktor  kerjasama  tim,  maka  perlu mempertimbangkan  bentuk  lain  dari  kerjasama  tim  yang  memberikan  dampak  positif. Setiyanti (2012) menyatakan dalam membangun kerjasama tim diperlukan rasa saling percaya,  keterbukaan  atau  transparansi,  realisasi  atau  perwujudan  diri  dan  saling ketergantungan.  Pandangan  ini  mengisyaratkan  bahwa  untuk  membangun  kerjasama perlu  ada  faktor  rasa  bahagia  sehingga  memudahkan  untuk  koordinasi,  dan komunikasi yang menjadi kesatuan faktor utama untuk memengaruhi rasa bahagia dan kepuasan  kerja.  Temuan  ini  didukung  Farrell  et  al.  (2001)  yang  menyatakan  bahwa teori  informal  merupakan  teori  pengembangan  kerjasama  tim  dalam  keunggulan, kemampuan bersosialisasi, dan orientasi tugas.
Teori  ini  telah  menyajikan  keunggulan  (kompetitif),  kemampuan  bersosialisai dan orientasi tugas dapat diraih apabila karyawan mampu berkoordinasi dengan baik, dan  mampu  berkomunikasi  antara  anggota  divisi  HRD.  Kemampuan  Temuan  ini  juga didukung  oleh  pendapat  Yulfa  et  al.  (2023)  yang  menyatakan  bahwa  kerjasama  tim akan menjadi bentuk pengorganisasian, kerja yang cocok untuk meningkatkan kinerja perusahaan.  Kemampuan  bersosialisasi  merupakan  kemampuan  bersama  saat menghadapi  kondisi  yang  mengganggu  kinerja  karyawan,  dan  Upaya  untuk membangun  pemahaman  (kognisi)  bersama.  Bentuk  kognisi  bersama  dapat  teramati sebagai  bentuk  dukungan  tim  yang  terlibat  langsung  dalam  rantai  pekerjaan (Tannenbaum et al., 2021), kemampuan softskill sebagai pelengkap dalam Kerjasama tim  yang  professional  di  masa  depan  (De  Prada  et  al.,  2022),  kebutuhan  multidisiplin dan  multicultural  (Doukanari  et  al.,  2021).  Sedangkan  orientasi  tugas  merupakan Kerjasama tim yang berfokus pada target kerja, dan memerhatikan pengetahuan baru untuk  mendorong  pertumbuhan  organisasi.  Pandangan  Khoa  &  Huynh  (2024) mengemukakan  bahwa  peran  pengetahuan  baru  perlu  melibatkan  e  news  untuk meluaskan  pengetahuaan  yang  relevan,  dan  mengadopsi  untuk  mengembangkan keberlanjutan Kerjasama tim.

## SIMPULAN
Berdasarkan  pembahasan  data  penelitian  di  atas,  maka  dapat  disimpulkan bahwa:  (1)    tidak  ada    pengaruh  prestasi  kerja  terhadap  penghargaan;  (2)  tidak  ada pengaruh prestasi kerja terhadap rasa bahagia; (3) tidak ada  pengaruh prestasi kerja terhadap  kepuasan  kerja;  (4)  tidak  ada  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap penghargaan;  (5)    ada  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  rasa  bahagia;  (6)  bahwa ada  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  kepuasan  kerja;  (7)  tidak  ada  pengaruh penghargaan terhadap kinerja; (8) tidak ada pengaruh rasa bahagia terhadap kinerja; serta (9)  tidak ada pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja. Simpulan penelitian ini yaitu  pengembangan  model  kinerja  karyawan  dapat  dilakukan  melalui  penguatan Kerjasama tim, menciptakan rasa Bahagia, dan menciptakan kepuasan kerja.
Implikasi  hasil  temuan  ini  dapat  merefleksikan  interaksi  dalam  lingkungan  kerja (Anderson  et  al.,  2021), dan  membangun  perilaku  saling  berbagi  informasi  (Berber  et al.,  2020).  Selain  itu,  temuan  ini  berimplikasi  apabila  perusahaan  menekankan  dan menonjolkan kerja sama tim sebagai nilai bersama dapat membentuk keunggulan yang berdampak  pada  kinerja  karyawan  melalui  penghargaan  sebagai  bentuk  perhatian perusahaan,  rasa  bahagia  sebagai  komitmen  perusahaan  menjamin  iklim  kerja  yang kondusif, dan kepuasan kerja sebagai bukt timbal balik atas hasil kerja karyawan yang diterima, dan capaian target yang diterima perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustina, I., & Mutaufiq, A. (2024). PENGARUH KERJASAMA TIM DAN KOMUNIKASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT.  SAMICK INDONESIA. Jurnal Tadbir Peradaban , 4 (1), 1 –11.
Anderson, J. E., Lavelle, M., & Reedy, G. (2021). Understanding adaptive teamwork in health care: Progress and future directions. Journal of Health Services Research and Policy , 26 (3), 208 –214. https://doi.org/10.1177/1355819620978436 .
Ayu, J., Mochammad, P., Musadieq, A., & Mayowan, Y. (2015). PENGARUH DISIPLIN KERJA  DAN  MOTIVASI  KERJA  TERHADAP  PRESTASI  KERJA  KARYAWAN (Studi  pada  PT  BPR  Gunung  Ringgit  Malang). Jurnal  Administrasi  Bisnis (JAB)|Vol , 25 (1).
Badri,  M.  A.,  Alkhaili,  M.,  Aldhaheri,  H.,  Yang,  G.,  Albahar,  M.,  &  Alrashdi,  A.  (2022). Exploring the Reciprocal Relationships between Happiness and Life Satisfaction of  Working  Adults —Evidence  from  Abu  Dhabi. International  Journal  of Environmental Research and Public Health , 19 (6). https://doi.org/10.3390/ijerph19063575 .
Bhastary,  M.  D.  (2020).  Pengaruh  Etika  Kerja  dan  Stres  Kerja  Terhadap  Kepuasan
Kerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Magister Manajemen , 3 (2), 1 –11.
https://doi.org/10.30596/maneggio.v3i2.5287 .
Berber, N., Slavić, A., & Aleksić, M. (2020). Relationship between perceived teamwork effectiveness  and  team  performance  in  banking  sector  of  Serbia. Sustainability (Switzerland) , 12 (20), 1 –15. https://doi.org/10.3390/su12208753 . Berridge, K. C., & Robinson, T. E. (2003). Parsing reward. In Trends in Neurosciences (Vol.  26,  Issue  9,  pp.  507 –513).  Elsevier  Ltd. https://doi.org/10.1016/S0166- 2236(03)00233-9 .
De  Prada,  E.,  Mareque,  M.,  &  Pino-Juste,  M.  (2022).  Teamwork  skills  in  higher education:  is  university  training  contributing  to  their  mastery?  In Psicologia: Reflexao  e  Critica (Vol.  35,  Issue  1).  Springer  Science  and  Business  Media Deutschland GmbH. https://doi.org/10.1186/s41155-022-00207-1 .
Diani Putri, N., Ichwan Musa, M., & Widhi Kurniawan, A. (2024). Pengaruh Kerjasama Tim  Dan  Disiplin  Kerja  Terhadap  Kinerja   Karyawan  Pada  PT.  Telkom  Akses Parepare. Jurnal  Penelitian  Manajemen  Dan  Inovasi  Riset , 2 (1),  28 –36. https://doi.org/10.61132/lokawati.v1i6.464
Doukanari,  E.,  Ktoridou,  D.,  Efthymiou,  L.,  &  Epaminonda,  E.  (2021).  The  quest  for sustainable teaching praxis: Opportunities and challenges of multidisciplinary and multicultural teamwork. Sustainability (Switzerland) , 13 (13). https://doi.org/10.3390/su13137210 .
Farrell,  M.  P.,  Schmitt,  M.  H.,  &  Heinemann,  G.  D.  (2001).  Informal  roles  and  the stages  of  interdisciplinary  team  development. Journal  of  Interprofessional  Care , 15 (3), 281 –295. https://doi.org/10.1080/13561820120068980
Fitriantini, R., Agusdin, A., & Nurmayanti, S. (2019). Pengaruh Beban Kerja, Kepuasan Kerja Dan Stres Kerja Terhadap Turnover Intention Tenaga Kesehatan Berstatus Kontrak  Di  Rsud  Kota  Mataram. Distribusi  -  Journal  of  Management  and Business , 8 (1), 23 –38. https://doi.org/10.29303/distribusi.v8i1.100 Guzzo,  R.  A.  (1979).  Types  of  Rewards,  Cognitions,  And  Work  Motivation^.  In
Academy of Management Review (Vol. 4, Issue 1).
Harahap,  D.  S.,  &  Khair,  H.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  Dan  Kompensasi Terhadap  Kepuasan  Kerja  Melalui  Motivasi  Kerja. Jurnal  Ilmiah  Magister Manajemen , 2 (1), 69 –88. https://doi.org/10.30596/maneggio.v2i1.3404 .
Haryadi,  D.,  &  Wahyudi.  (2020).  Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Karyawan  Melalui  Kepuasan  Kerja  Sebagai  Variabel  Intervening. GEMILANG: Jurnal Manajemen Dan Strategi Bisnis , 1 , 15 –21.
Hasan,  F.,  Hertati,  L.,  &  Pebriani,  R.  A.  (2023).  Pengaruh  Disiplin  Kerja,  Tingkat kepuasan Kerja Terhadap Efektivitas Sistem Informasi Akuntansi Implikasi Pada Kinerja Organisasi Survey Pada Karyawan PT.Sampoerna Agro Tbk. Jurnal Mirai Management , 8 (2), 238 –253.
Haybron,  D.  M.  (2000).  TWO  PHILOSOPHICAL  PROBLEMS  IN  THE  STUDY  OF HAPPINESS. Journal of Happiness Studies , 1 , 207 –225. Haybron, D. M. (2003). What do we want from a theory of happiness? Metaphilosophy , 34 (3), 305 –329. https://doi.org/10.1111/1467-9973.00275
Jumani,  A.,  &  Rianto,  M.  R.  (2023).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja,  Pelatihan  dan Motivasi  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  CV.  Kita  Sukses  Mandiri. Studi Ilmu Manajemen Dan Organisasi (SIMO) , 4 (1), 39 –50.
https://doi.org/10.35912/simo.v4i1.1779
Khoa,  B.  T.,  &  Huynh,  T.  T.  (2024).  Knowledge-intensive  teamwork  development through social media adoption after the COVID-19 pandemic in higher education institutions. Heliyon , 10 (4), e26210. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2024.e26210 Khunaini,  A.,  Rizki  maulia,  I.,  Putri  Fadyanti,  T.,  &  Meliawati,  W.  (2024).  Pengaruh Komunikasi  Dan  Keselamatan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan. PPIMAN : Pusat Publikasi Ilmu Manajemen , 2 (1), 109 –122.
Liu,  C.,  Ryan,  D.,  Lin,  G.,  &  Xu,  C.  (2023).  No  rose  without  a  thorn:  Corporate teamwork culture and financial statement misconduct. Journal of Behavioral and Experimental Finance , 37 . https://doi.org/10.1016/j.jbef.2022.100786 Maulyan,  F.  F.,  &  Sandini,  D.  (2024).  PENGARUH  KERJASAMA  TIM,  MOTIVASI KERJA, DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN. In Jurnal Sains Manajemen (Vol. 6, Issue 1).
Milovanska-Farrington,  S.,  &  Farrington,  S.  (2022).  Happiness,  domains  of  life satisfaction,  perceptions,  and  valuation  differences  across  genders. Acta Psychologica , 230 . https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2022.103720
Muktamar,  A.,  Saputra,  A.,  Zali,  M.,  &  Ugi,  N.  B.  (2024).  Mengungkap  Peran  Vital Kepemimpinan  dalam  Manajemen  SDM:  Produktivitas,  Kepuasan  Kerja,  dan Retensi Tenaga Kerja yang Berkualitas. Journal of International Multidisciplinary Research , 2 (2), 9 –19. https://journal.banjaresepacific.com/index.php/jimr Nurbaity,  Ali  Yusuf,  F.,  &  Manggala  Hardianto,  A.  (2023).  The  Role  of  Shared Responsibility  and  Employee  Competence  on  Team  Collaboration  through  A Sense  of  Happiness  and  Its  Implications  for  Employee  Performance. Social,
Humanities, and Education Studies (SHEs , 6 (4), 443 –452.
https://jurnal.uns.ac.id/shes Putra,  I.  K.  A.  T.,  &  Surya,  I.  B.  K.  (2023).  PERAN  MOTIVASI  KERJA  DALAM MEMEDIASI  PENGARUH  BUDAYA  ORGANISASI  TERHADAP  KINERJA KARYAWAN. E-Jurnal  Manajemen  Universitas  Udayana , 12 (5),  481 –501. https://doi.org/10.24843/ejmunud.2023.v12.i05.p03
Risambessy,  A.,  Latupapua,  C.  V.,  Chandra,  K.,  &  Chandra,  F.  (2022).  Mediasi Komitmen Organisasional  dan  Kepuasan  Kerja Karyawan, Iklim  Organisasi  Dan Kinerja Karyawan. JKBM (JURNAL KONSEP BISNIS DAN MANAJEMEN) , 8 (2), 191 –202. https://doi.org/10.31289/jkbm.v8i2.7275 Romaní  Rivera,  A.,  Gálvez-Mozo,  A.,  &  Tirado-Serrano,  F.  (2024).  The  imperative  of happiness  in  positive  psychology:  Towards  a  psychopolitics  of  wellbeing. New Ideas in Psychology , 72 . https://doi.org/10.1016/j.newideapsych.2023.101058 Safitri,  L.  I.,  Husniati,  R.,  &  Permadhy,  Y.  T.  (2021).  Pengaruh  Teamwork,  Disiplin Kerja, dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja Karyawan: Studi di Rumah Sakit X Jakarta  Selatan. Studi Ilmu  Manajemen  Dan  Organisasi  (SIMO) , 2 (2), 125 –137.
https://doi.org/10.35912/simo.v2i2.806
Sigmund,  K.,  Hauert,  C.,  Nowak,  M.  A.,  &  Wachter,  K.  W.  (2001).  Reward  and punishment. Pnas , 98 (19), 10757 –10762. www.pnas.orgcgidoi10.1073pnas.161155698 Sosa,  M.,  &  Giocomo,  L.  M.  (2021).  Navigating  for  reward.  In Nature  Reviews Neuroscience (Vol. 22, Issue 8, pp. 472 –487).  Nature  Research. https://doi.org/10.1038/s41583-021-00479-z
Stres  Kerja,  P.,  Kerja  dan  Kepuasan  Kerja  terhadap  Prestasi  Kerja  Karyawan  pada Prima  Karya  Manunggal  Kabupaten  Pangkep  Makkira,  K.  P.,  Kurniawan,  S., Sani,  A.,  Murdhani  Ngando,  A.,  Manjemen,  P.,  &  Tinggi  Ilmu  Ekonomi  AMKOP Makassar,  S.  (2022).  Amkop  Management  Accounting  Review  (AMAR). Amkop Management Accounting Review (AMAR) , 2 (1), 20 –27. https://doi.org/10.37531/amar.v2i1.141 Suartana,  I.  P.,  &  Dewi,  I.  G.  A.  M.  (2020).  Pengaruh  Stres  Kerja,  Beban  Kerja,  Dan
Konflik  Pekerjaan  Keluarga  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan  Swiss  Belinn Hotel. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 9 (3), 863.
https://doi.org/10.24843/ejmunud.2020.v09.i03.p03
Sylvester  Simanjuntak,  D.,  Nadapdap,  K.,  &  Artikel,  I.  (2015).  Pengaruh  Persepsi Penilaian  Prestasi  Kerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  Karyawan.  In Universitas Methodist Indonesia Jalan Hang Tuah (Vol. 3, Issue 2). http://ejournal.lmiimedan.net/index.php/jm/article/view/8/8 Tannenbaum,  S.  I.,  Traylor,  A.  M.,  Thomas,  E.  J.,  &  Salas,  E.  (2021).  Managing teamwork  in  the  face  of  pandemic:  Evidence-based  tips.  In BMJ  Quality  and Safety (Vol. 30, Issue 1, pp. 59 –63).  BMJ  Publishing  Group. https://doi.org/10.1136/bmjqs-2020-011447 .
Wiranti  Setiyanti,  S.  (2012).  MEMBANGUN  KERJA  SAMA  TIM  (KELOMPOK).
JURNAL STIE SEMARANG , 4 (3), 1 –7.
Yani,  S.,  &  Ismail,  I.  (2021).  Pengaruh  kerjasama  tim  terhadap  kinerja. Jurnal  Kajian Ilmu Manajemen , 1 (4), 359 –364.
Yulfa,  L. I.,  Violinda,  Q.,  &  Utami,  R.  H. (2023). Influence  of  Teamwork, Occupational Safety  and  Health,  and  Work  Discipline  on  Employee  Performance  at  the Ungaran  Post  Office. Journal  of  Business  Management  and  Economic Development , 2 (01), 111 –126. https://doi.org/10.59653/jbmed.v2i01.365