Pengaruh Promosi Jabatan dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja

## Pangegawai
(Suatu Kasus Pada PT. Bank Mega Tbk Cab Bandung)
Lina Parlina, S.Pd., M.M
Dosen Prodi Administrasi Bisnis
Politeknik LP3I Bandung
Email: alinparlina@gmail.com

## ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pelaksanaan program promosi jabatan, kepuasan kerja  dan kinerja  pegawai  serta  pengaruh promosi  jabatan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai di PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung, baik secara simultan maupun parsial.
Sifat  penelitian  ini  adalah  deskriptif  dan  verifikatif,    serta  metode  penelitian yang digunakan  adalah metode descriptive survey sementara tipe investigasi dalam penelitian  ini  adalah causalitas. Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah  para pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung.    Teknik  analisi  data  dalam penelitian ini, menggunakan analisis jalur ( Path Analysis ).
Kesimpulan penelitian ini menemukan bahwa promosi jabatan PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung telah sesuai dengan bidang dan keahliannya.Kepuasan kerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung saat ini dinilai cukup puas. Kinerja PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung  berada  pada  tingkat  yang  cukup  tinggi. Promosi jabatan dan kepuasan kerja, secara simultan berpengaruh terhadap kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung, sedangkan secara parsial, ternyata promosi  jabatan  lebih  dominan  dari  pada  kepuasan  kerja  dalam  mempengaruhi kinerja pegawai.
Kata kunci: promosi jabatan, kepuasan kerja, kinerja pegawai

## Pendahuluan
Perkembangan  dunia  usaha  termasuk  sektor  perbankan,  dalam  beberapa tahun  terakhir  ini  menunjukkan  perkembangan  yang  amat  pesat.  Perkembangan tersebut  berkaitan  dengan  adanya  berbagai  kemudahan  yang  diberikan  oleh pemerintah dengan menciptakan iklim yang lebih baik bagi perkembangan dunia usaha  di  Indonesia.  Lembaga  perbankan  mempunyai  peranan  strategis  dalam pembangunan  ekonomi  yang  menjalankan  fungsinya  sebagai  sarana  mobilisasi dana masyarakat.
PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung  hingga  sekarang  masih  tetap  eksis sebagai lembaga kepercayaan masyarakat untuk menyimpan dana ditengah gejolak nilai  tukar  dan  tingkat  suku  bunga  yang  tinggi.  Hal  ini  tidak  terlepas  dari  peran seluruh  pegawai  dari  mulai  jajaran  manajemen  puncak  sampai  dengan  pegawai dasar yang selalu menjaga keharmonisan serta kerja keras semua pihak. Pentingnya
keberadaan pegawai, telah menuntut perusahaan untuk memperkerjakan SDM yang tangguh  serta  berkualifikasi  dalam  mengantisipasi  segala  perubahan  yang  akan terjadi.  Kenyataannya,  justru  kinerja  pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang Bandung  relatif  masih  belum  memenuhi  harapan  manajemen,  hal  ini  dapat dindikasikan  oleh    lambatnya  waktu  pelayanan  pada  nasabah  saat  transaksi, keterlambatan menambah form isian penarikan/ penyetoran, kekurangramahan dan kejadian-kejadian lain (Kotak Saran, 2013) seperti yang ditampilkan pada Tabel  1, yang menunjukan terindikasinya peurunan kinerja pegawai.
Berdasarkan kotak saran dan hasil pra survai serta pengamatan kerja sehari- hari,  diperoleh  data  dan  informasi  bahwa  kinerja  karyawan  menunjukkan kecenderungan menurun. Data dokumentasi hasil penilaian kinerja Divisi Sumber Daya Manusia PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung pada triwulan IV tahun 2010 mencapai  106,65%;  pada triwulan  IV tahun 2011 mencapai  100, 25% atau turun 6,4% dari tahun sebelumnya; pada triwulan IV tahun 2012 mencapai 98,40% atau turun 1,85% dari tahun sebelumnya.
Tabel 1 Indikasi Penurunan Kinerja Indikasi Penurunan Kinerja Pengukuran (%) Target (%) Lambatnya waktu pelayanan pada nasabah pada saat transaksi 70 85 Keterlambatan menambah  form  isian penarikan/penyetoran 72 85 Kekurang ramahan pada nasabah 80 85 Informasi  yang  tidak jelas 80 85

## Sumber : Kotak Saran 2013
Bernardin  dan  Russel  (2003:397),  mengatakan  bahwa:  “kinerja  pegawai tergantung pada kemampuan usaha kerja dan kesempatan kerja yang dapat dinilai dari out  put”. Kesempatan  kerja  yang  dimaksud  adalah  pekerjaan/job  yang diberikan  kepada  pegawai  yang  bersangkutan,  baik  berbentuk  promosi,  rotasi, maupun demosi atau dapat dikatakan sebagai promosi jabatan.
Rendahnya  kinerja  pegawai  disinyalir  disebabkan  oleh  promosi  jabatan yang  dilakukan  kurang  tepat,  hal  ini  diindikasikan  oleh  ketidaksesuaian  antara keahlian  dan  kemampuan  pegawai  tersebut,  sehingga  tidak  jarang  untuk mengadakan  pelatihan  terlebih  dahulu  pada  pegawai-pegawai  yang  akan dipromosikan (Observasi, 2013).
Berdasarkan  hasil  survey  pendahuluan  (2009),  tingkat  kepuasan  pegawai PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung  relatif  rendah,  hal  ini  dapat  dilihat  dari keluhan-keluhan  para  pegawai  yang  dimasukan  pada  kotak  saran  yang  telah disediakan  dan  tingkat  pelayanan  sebagian  kurang  ramah,  sebagaimana  yang dikatakan oleh Wexley dan Yulk (2002:98), kepuasan kerja dapat mempengaruhi
turnover,  absensi,  keluhan  dan  hal-hal  lainnya  yang  berkaitan  dengan  masalah sumber daya manusia, sehingga ketidakpuasan pegawai tersebut akan berdampak pada  ketidakpuasan  konsumennya,  sebagaimana  yang  dikemukakan  Hesket  dan Schlesinger  (1997:19)  bahwa  kepuasan  konsumen  dibentuk  oleh  nilai  jasa, sedangkan nilai jasa dari kepuasan pegawai.
Upaya  peningkatan  kemampuan  sumber  daya  manusia  dapat  ditinjau  dari berbagai  faktor.  Salah  satu  faktor  yang  perlu  mendapat  perhatian  adalah  faktor kepuasan  kerja  pegawai,  karena  salah  satu  gejala  yang  paling  meyakinkan  dari rusaknya  kondisi  dalam  suatu  organisasi  adalah  rendahnya  kepuasan  kerja. Sebaliknya, kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh para manajer karena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan.
Masalah  kepuasan  kerja  pegawai  menjadi  menarik  untuk  diamati  karena merupakan hal yang dicari oleh seseorang dalam bekerja.
Davis dan Newstrom (2002:256) menegaskan bahwa : Job satisfaction is a set favorable  feelings  and  emotions  with  which  employess  view  their  work.  Job satisfaction  is  an  affective  attitude  a  feeling  of  realative  like  or  dislike  to  word something .
Kepuasan  kerja  sebagai  suatu  perasaan  yang  menyenangkan  atau  tidak menyenangkan,  dan  emosi-emosi  yang  dirasakan  oleh  seseorang  terhadap pegawainya.  Kepuasan  kerja  merupakan  sikap  yang  relatif  suka  atau  tidak  suka terhadap pegawai.
Untuk menciptakan kondisi kerja tersebut di atas, maka pihak manajemenn PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung perlu segera meningkatkan kinerja melalui pelaksanaan  promosi  yang  sesuai    dan  kepuasan  kerja,  hal  ini  terjadi  karena pelaksanaan promosi yang dilakukan atau diterapkan oleh pihak manajemen kurang efektif karena hanya semata-mata merupakan pemenuhan dari salah satu kewajiban untuk  memenuhi  Sasaran  Kerja  Individu  yang  ditetapkan  setiap  awal  tahun, sehingga  tujuan  dan  sasaran  dari  promosi  tersebut  belum  mencerminkan pemenuhan kebutuhan perusahaan  yakni, menempatkan pegawai sesuai keahlian, pengetahuan, pengalaman.
Gejala-gejala  yang  dapat  menurunkan  performance  perusahaan  tersebut menarik untuk diteliti dan yang menjadi sorotan utama penulis adalah pada masalah promosi jabatan dan kepuasan kerja pegawai, karena promosi jabatan dan kepuasan kerja akan berpengaruh terhadap kinerja. Siagian (2008 : 203) menegaskan bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pegawai terhadap pegawaiannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pegawai terhadap pegawaiannya dan segala sesuatu yang dihadapi lingkungan kerjanya.
Berdasarkan  pemikiran  tersebut  di  atas,  maka  pada  perlu  untuk  diteliti mengenai  “Pengaruh  Promosi  Jabatan  dan  Kepuasan  Kerja  Terhadap  Kinerja Pegawai (Suatu Kasus Pada PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung)”. Rumusan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah di atas, maka rumusan masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana promosi jabatan di PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung.
2. Bagaimana  kepuasan  kerja  pegawai  di  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang Bandung
3. Bagaimana kinerja pegawai pada  PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung.
4. Bagaimana pengaruh Promosi jabatan dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai  di  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung,  baik  secara  simultan maupun parsial

## Literatur Review Manjeman Sumber Daya Manusia
Siagian (2008 :10) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien  membantu  terwujudnya  tujuan  perusahaan,  karyawan,  dan  masyarakat. Mangkunegara (2009:2) mengemukakan bahwa Manajemen sumber daya manusia merupakan  suatu  perencanaan,  pengorganisasian,  pengkoordinasian,  pelaksanaan dan  pengawasan  terhadap  pengadaan,  pengembangan,  pemberian  balas  jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

## Promosi Pegawai
Promosi  merupakan  suatu  masalah  yang  penting,  bukan  saja  dalam  hal pemilihan/penempatan  orang  yang  tepat  pada  tempat  yang  tepat  tetapi  juga merupakan  dorongan  bagi  atasan/pimpinan  untuk  merencanakan  suatu kebijaksanaan  di  dalam  bidang  personalia  dalam  memotivasi  bawahan  untuk mengembangkan diri sampai dapat berprestasi.
Werther  and  Davis  (2002,  261)  memopunyai  pendapat  mengenai  promosi yang  merupakan  kejadian  pada  tenaga  kerja  yang  dipindahkan  dari  satu  jabatan yang  lebih  tinggi  dalam  upah,  tanggung  jawab  dan/  atau  tingkat  organisasinya. Sikula  (2002,121)  berpendapat  bahwa  secara  teknis  promosi  adalah  suatu perpindahan  di  dalam  suatu  organisasi  dari  satu  posisi  ke  posisi  lainnya  yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status.
1) Dasar-Dasar Promosi
Dessler (2003:398) menyebutkan bahwa ada empat tahap dalam memutuskan promosi  yaitu  senioritas  atas  kemampuan,  bagaimana  kemampuan  itu  diukur, apakah prosesnya formal atau informal dan vertikal, horizontal atau dalam bentuk lainnya.
Werther & Davis (2002:262) diungkapkan sebagai berikut :
a. Merit-based Promotios
b. Seniority – Based Promotions
Siagian (2008, 123) menambahkan selain  senioritas dan prestasi  kerja juga kombinasi antara prestasi kerja dan senioritas. Maksud dari pada kombinasi tersebut yaitu  kedua-duanya  dipertimbangkan  untuk  melihat  apakah  pegawai  itu  layak dipromosikan atau tidak.
Promosi  yang  berdasarkan  kombinasi  pengalaman  dan  kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan sebagai berikut :
1. Motivasi pegawai untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksakan diri mengikuti pendidikan formal.
2. Moral pegawai akan semakin baik, bergairah, semangat dan prestasi kerjanya semakin  meningkat  karena  ini  termasuk  elemen-elemen  yang  dinilai  untuk promosi.
3. Disiplin pegawai semakin baik sebab termasuk elemen yang akan mendapat penilaian prestasi.
4. Memotivasi  berkembangnya  persaingan  sehat  dan  dinamis  diantara  para pegawai.
5. Perusahaan  akan  menempatkan  pegawai  yang  terbaik  pada  setiap  jabatan sehingga sasaran optimal akan tercapai.
Kelemahannya antara lain pegawai yang kurang mampu akan frustasi bahkan mengundurkan diri, dan biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan golongan.
2) Syarat-Syarat Promosi Siagian (2008, 125-127) syarat-syarat pegawai yang dapat dipromosikan antara lain adalah:
a. Tingkat pendidikan
b. Loyalitas
c. Disiplin
d. Kejujuran
e. Kerja sama
f. Prestasi kerja
g. Kecakapan
h. Kepemimpinan
.

## Kepuasan Kerja
Robbins, ( 2003 : 184 ) menyatakan bahwa pengertian kepuasan kerja secara umum  yang menggambarkan bahwa kepuasan kerja merupakan hubungan antara individu dengan pekerjaan dan lingkungannya. Kepuasan kerja akan muncul jika individu  menyukai  pekerjaan  dan  lingkungannya  tersebut  dan  sebaliknya,  akan timbul  rasa  tidak  puas  dalam  diri  seseorang  karyawan  bila  ia  tidak  menyukai pekerjaannya.
Mengenai definisi kepuasan kerja,  Luthans ( 1992 : 114 ) menekankan pada persepsi  karyawan  mengenai  keuntungan-keuntungan  yang  diperoleh  dari pekerjaannya. Luthans juga menganggap bahwa kepuasan kerja merupakan faktor penting yang harus diperhatikan dalam pemahaman perilaku organisasi.
Mangkunegara  (2009:117)  mendefinisikan  kepuasan  kerja  adalah  suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan  yang  melibatkan  aspek-aspek  seperti  gaji/upah  yang  diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan karyawan lainnya, penempatan kerja,  jenis  pekerjaan,  struktur  organisasi  perusahaan,  mutu  pengawasan. Sedangkan  perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.
Sedangkan  Ivancevich  dan  Matteson  (2001:64)  mendefinisikan  kepuasan kerja  ditinjau  dari  beberapa  aspek  pekerjaan  antara  lain  upah,  peluang,  promosi, supervisor,  dan  teman  kerja.  Juga  berasal  dari  faktor  lingkungan  kerja  seperti kebijaksanaan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, dan kondisi kerja.
Beberapa definisi tersebut  dapat  disimpulkan bahwa kepuasan kerja timbul berdasarkan persepsi, pendapat, atau pandangan karyawan terhadap  pekerjaan dan aspek-aspeknya,  yaitu  keuntungan  dan  manfaat  apa  yang  dapat  diberikan  oleh pekerjaan dan lingkungannya.
Dimensi Kepuasan Kerja Robbins (2003:192), kepuasan kerja terdiri dari 5 (lima) dimensi antara lain :
a. Pekerjaan itu sendiri.
b. Upah dan promosi
c. Kondisi kerja
d. Rekan kerja, penyelia, dan atasan
e. Kesesuaian antara pekerjaan dan kepribadian
Sedangkan menurut Dunnette (1983)  kepuasan kerja mempunyai 12 (duabelas) yaitu dimensi:
a. Pekerjaan
b. Gaji
c. Promosi
d. Pengakuan
e. Tunjangan
f. Kondisi fisik kerja
g. Penyeliaan
h. Rekan sekerja
i. Bawahan
j. Manajemen dan perusahaan
k. Pelanggan
l. Hal-hal yang tidak termasuk ke dalam salah satu dari dimensi-dimensi di atas seperti keberuntungan, cuaca, mesin, perlengkapan dan lain-lain
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Bersumber dari dalam diri individu, yaitu demography (age, sex, education; abilities (intellegence, motor skill); personality (values, needs, interaction style). Lingkungan yaitu job and job environment (pay, noise, variety); organization environment (climate, promotional oportunity); occupation (prestige, power)
A. Faktor-faktor yang Bersumber dari dalam Diri Individu
(1) Demografi (Demography)
(2) Kecakapan (A bility )
(3) Karakteristik Kepribadian (Personality)
B. Faktor-faktor yang Bersumber dari Lingkungan
(1) Job and job environment
a) Karyawan akan merasa puas, apabila banyak kegiatan pekerjaan  yang dapat dilakukannya.
b) Faktor  gaji  lebih  banyak  menyebabkan  ketidakpuasan,  hal  tersebut menunjukan  bahwa  jarang  karyawan  mengekspresikan  kepuasannya terhadap besarnya gaji yang diterimanya.
c) Apabila karyawan mengetahui dengan jelas career development, maka dapat meningkatkan kepuasan kerja.
d) Suasana  kerja  yang  tidak  menyenangkan  baik  komunitas  dan  fasilitas yang ada dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja.
e) Kesulitan  interaksi  dalam  menjalin  hubungan  yang  harmonis  antara teman sekerja, atasan dan bawahan dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja.    Gaya  penyeliaan  yang  tidak  sesuai  (keras)  akan  menimbulkan ketidakpuasan kerja.
(2) Organization environment.
Hani  Handoko  (2004  :  199)  menyatakan  bahwa  semakin  besar  organisasi, ketidakpuasan  bekerja  cenderung  meningkat  secara  moderat  kecuali  manajemen mengambil berbagai tindakan korektif.
(3) Occupational Level (Tingkat pekerjaan)
a) Tingkat pekerjaan yang tinggi akan menimbulkan kepuasan kerja yang lebih besar daripada pekerjaan yang tingkatannya lebih rendah, karena pada tingkat pekerjaan yang tinggi, ruang lingkup kegiatannya lebih luas dibandingkan dengan tingkat yang rendah.
b) Kepemimpinan  yang  memberikan  perhatian  pada  bawahannya  akan memberikan kepuasan kerja yang lebih besar.

## Kinerja Pegawai
Kata performance dalam  bahasa  inggris  diterjemahkan  ke  dalam  bahasa Indonesia  sering  berbeda,  sampai  sekarang  belum  dibakukan.  Ada  yang menerjemahkan sebagai : unjuk kerja, kinerja, hasil karya, karya, pelaksanaan kerja, hasil pelaksanaan kerja. Ilyas (2004) menerjemahkan performance menjadi unjuk kerja, sedangkan   Wahyudi (2002) menerjemahkan menjadi prestasi kerja. Menurut The  Scribner-Bantam  English  Dictionary, terbitan  Amerika  dan  Canada  tahun 1979, (dalam Prawirosentono, 1991:1) kinerja berasal dari akar kata “ to form ” yang mempunyai beberapa “ entries ” berikut :
1) To do carry out; execute (melakukan, menjalankan, melaksanakan).
2) To dischange or fulfil; as a vow (memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar).
3) To  portray,  as  a  character  in  a  play (menggambarkan  suatu  karakter  dalam suatu permainan).
4) To render by voice or a musical instrument (menggambarkan dengan suatu atau alat musik) .
5) To execute or complete an undertaking (melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab).
6) To act a part in a play (melakukan sesuatu kegiatan dalam suatu permainan).
7) To perform music (memainkan/pertunjukan musik)
8) To  do  what  is  expected  of  a  person  or  machine (melakukan  sesuatu  yang diharapkan oleh seseorang atau mesin).
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dibagi menjadi beberapa kelompok variabel, yaitu:
1. Variabel  individu:  Kemampuan  dan  keterampilan  mental  dan  fisik,  latar belakang: keluarga, tingkat sosial, pengalaman. Demografis: umur, etnis, jenis kelamin
2. Variabel organisasi: sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur.
3. Variabel psikologis: persepsi, sikap, kpribadian, belajar, motivasi.
Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran kinerja, menurut Nawawi (2006:97) adalah :
1. Tingkat kemampuan kerja (kompetensi) dalam melaksanakan pekerjaan baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari pengalaman kerja
2. Tingkat  kemampuan  eksekutif  dalam  memberikan  motivasi  kerja,  agar pekerja  sebagai  individu  bekerja  dengan  usaha  maksimum,  yang memungkinkan  tercapainya  hasil  sesuai  dengan  keinginan  dan  kebutuhan masyarakat.

## Kerangka Pemikiran
Bernardin & Russel (2003:79) menyatakan, tujuan yang dapat diperoleh dari suatu penilaian  kinerja    adalah  antara  lain  sebagai  informasi  untuk  pengambilan keputusan  untuk  pengembangan  personel  seperti:  promosi,  promosi,  rotasi, terminasi dan penyesuaian kompensasi.
Gomes (2005:135), mengungkapkan bahwa aspek-aspek kinerja yang dinilai dari seorang pegawai meliputi Quantity of wor k yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang telah ditentukan. Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
Job knowledge yaitu luasnya pengetahuan.
Sejalan dengan itu Becker, Huselid, dan Ulrich (2001 ; 53) mengemukakan dua  hal  penting  dalam  mengukur  kinerja  sumber  daya  manusia  dengan menggunakan Human Resources Scorecard ( HR-Scorecard ), yaitu (1) mengelola sumber  daya  manusia  yang  merupakan  asset  stratejik,  (2)  memperlihatkan kontribusi sumber daya manusia pada keberhasilan finansial perusahan.
Kemudian Becker, Huselid, dan Ulrich (2001 ; 60) mengajukan empat elemen untuk  mengukur  kinerja  sumber  daya  manusia  dengan  menggunakan HR- Scorecard , yaitu (1) high performance work system , (2) HR system alignment , (3) HR efficiency , dan (4) HR deliverables .
Sedangkan Fitz-enz (2000 ; 70) mengajukan  pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan modal intelektual SDM performance measurement , melihat  dari  dua  sisi,  yaitu  sisi  kompetensi  ( required  knowladge  and  skills )  dan komitmen  ( attitudes  and  motivation ).  Selanjutnya  Fitz-enz  (2000  ;  4)  juga menyatakan  bahwa  terdapat  dua  aspek  dari  modal  intelektual  SDM,  yaitu the economic dan spiritual . The economic side memperlihatkan learned skill dan tool manipulation yang  biasa  dikatakan  kompetensi  SDM.  Sedangkan  spiritual
memperlihatkan intrinsic  humanity dan motivation yang  biasa  disebut  komitmen SDM. : Hipotesis
”Promosi dan   Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap KinerjaPegawai di PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung, baik secara simultan maupun parsial”.

## Metodelogi Penelitian
Sifat penelitian ini adalah deskriptif dan verifikatif,  serta metode penelitian yang digunakan  adalah metode descriptive survey sementara tipe investigasi dalam penelitian  ini  adalah causalitas. Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah  para pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung.    Teknik  analisi  data  dalam penelitian ini, menggunakan analisis jalur ( Path Analysis ).

## Operasionalisasi  Variabel
Seperti  yang  terungkap  di  dalam  identifikasi  masalah  penelitian,  bahwa pokok masalah yang diteliti adalah promosi pegawai (X 1 ) dan kepuasan kerja (X2) dan kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y).
Tabel 1 Operasionalisasi Variabel Variabel Dan Konsep Dimensi Indikator Sk ala
Promosi Pegawai (X1) Suatu perpindah an di dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatka n baik peningkata n upah maupun status
Pengalama n
Kecakapa n
1. Lama
K e r j a 2. Tingkat Pendidik an 3. Loyalitas
4. Kejujura n
5. Tanggun g jawab
6. Kepanda ian bergaul 7.     Prestasi Kerja 8. Inisiatif 9. Kreativit as 10. Motivasi 11. Kepemi mpinan 12. Kerjasama Or dinal Or dinal Kepuasan Kerja
Pegawai (X2)
Kesesuaia n antara harapan pegawai dengan kenyataan Faktor Intrinsik Pekerjaan itu sendiri Tanggungjaw ab Penghargaan Promosi Prestasi O r d i n a l Faktor Ekstrinsik Hubungan Antar Pribadi Kondisi Kerja Supervisor Keamanan Kerja Fasilitas Sosial O r d i n a l
Kinerja / Performan ce
(Y) Kinerja Penampila n hasil kerja pegawai dalam bentuk kuantitas dan kualitas, serta tanggungj awab dalam suatu
pekerjaan.
- Kuantit as Kerja
- Kualitas Kerja
- Tanggu ngjawab  Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang telah ditentuka n  Efisiens i  waktu untuk mengerj akan suatu pekerja an  Kualitas kerja yang dicapai  Pengetah uan  yang dimiliki mengenai pekerjaan  Gagasan/i de yang dimuncul kan  Kerjasam a  dengan orang lain  Penyelesa ian kerja  Semangat untuk menyeles aiakan tugas baru  Kepribadi an  Keramah an O r d i n a l
 Integritas pribadi
Sumber: olah data Peneliti

## Teknik Sampling
Teknik  sampling  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah Proporsional simple random sampling . Populasi di dalam penelitian ini adalah para pegawai PT. Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung.  Ukuran  sampel  sampel  minimal  ditentukan secara iteratif (perhitungan berulang-ulang) dengan langkah sebagai berikut :
1) Memperkirakan  harga  koefisien  (  =rho)  terkecil  antara  variabel  penyebab yang ada dalam jalur dengan variabel akibat. Hal ini didasarkan pada institusi, kepakaran peneliti dalam bidang yang akan diteliti, dan keterangan lainnya.
2) Menentukan  taraf  nyata  (  )  dan  kuasa  uji  (1-  )  yang  diinginkan  dalam penelitian.
3) Lihat tabel distribusi normal
4) Tentukan ukuran sampel secara interaktif  (Sitepu, 1994:17) a. Iterasi pertama mempergunakan rumus:
b.  Pada iterasi kedua rumus yang digunakan adalah:
Keterangan:  =  koefisien korelasi terkecil yang diharapkan
Z 1-  =  konstanta yang diperoleh dari tabel distribusi normal Z 1-  =  konstanta yang diperoleh dari tabel distribusi normal
 =  kekeliruan type I
 =  kekeliruan type II
Dengan  melakukan  mengacu  pada  penelitian  yang  sudah  ada  untuk memperoleh  parameter  di  mana  penelitian  dengan  topik  yang  sama  pernah dilakukan, maka diperoleh  (koefisien korelasi terkecil) = 0,305. Sehingga dengan
 =  0,05  dan  =  0,05  maka  diperoleh  ukuran  sampel  (n)  minimal  49,34  =  50 Pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung,  yang  sudah  dianggap  mewakili populasi  sehingga  penelitian  dari  sampel  dapat  menggambarkan  karakteristik populasi.
                      1 1 sedangkan 3 2 1 2 2 1 1 ln ' U ' U Z Z n p p       1 2 1 1 sedangkan 3 2 1 2 2 1 1                 n ln U U Z Z n p p     

## Rancangan Analisis dan Uji Hipotesis
Sebelum  data  dianalisis,  dilakukan  terlebih  dahulu  pengolahan  data. Pengolahan  data  yang  terkumpul  dari  hasil    wawancara  dan  kuesioner  dapat dikelompokkan ke dalam 3 langkah, yaitu : persiapan, tabulasi dan penerapan data pada pendekatan penelitian.
Persiapan  penelitian  meliputi  kegiatan  mengumpulkan  dan  memeriksa kelengkapan  lembar  kuesioner  dan  memberikan  nilai  ( scoring )  sesuai  dengan sistem  penilaian  yang  telah  ditetapkan.  Kuesioner  tertutup  dengan  menggunakan skala ordinal 5, nilai yang diperoleh merupakan indikator untuk pasangan variabel independen  X dan  variabel  dependen  Y,  yaitu  sebagai  berikut  :  (X,Y)  yang diasumsikan  berhubungan  linier.  Data  hasil  tabulasi  diterapkan  pada  pendekatan penelitian yang digunakan sesuai dengan tujuan penelitian.
Untuk mengetahui promosi pegawai, kepuasan kerja dan kinerja, data diolah dengan menganalisa sikap responden terhadap butir kuesioner untuk melihat hasil penilaian  (positif/negatif)  responden  terhadap  pelaksanaan    variabel  yang  diteliti dengan  menggunakan  analisis  Likert.  Untuk  memperoleh  data  dari  variabel kualitatif  promosi  pegawai,  kepuasan  kerja  dan  kinerja),  setiap  variabel  terlebih dahulu dijabarkan ke dalam subvariabel dan setiap subvariabel dioperasionalisasikan  ke  dalam  indikator.  Setiap  indikator  diukur  dengan  ukuran peringkat jawaban dengan skala ordinal.
Analisis yang digunakan terdiri dari dua jenis yaitu : (1) analisis deskriptif terutama untuk variabel yang bersifat kualitatif dan (2) analisis kuantitatif, berupa pengujian hipotersis dengan menggunakan uji statistik.
Adapun untuk keperluan analisis telah ditempuh langkah-langkah sebagai berikut:
1. Sebagaimana  yang  dirancang  dalam  operasionalisasi  variabel  dari  kuestioner, maka nilai variabel-vairabel : promosi pegawai, kepuasan, dan kinerja pegawai yang berskala ordinal. Dengan menggunakan tipe pertanyaan tertutup ( closed- end questions ) setiap item ditentukan peringkat dengan lima alternatif jawaban. Pilihan  jawaban  responden  merupakan  nilai  skor  jawaban,  sehingga  nilai variabel diperoleh dari total skor jawaban dari setiap item.
2. Teknik  analisis  jalur  memerlukan  syarat  data  yang  mempunyai  tingkat pengukuran  sekurang-kurangnya  interval.  Karena  itu  melalui methods  of successive intervals, dilakukan transformasi data  dengan langkah kerja sebagai berikut :
1. Perhatikan setiap item pertanyaan.
2. Untuk setiap item hitung frekuensi jawaban (f), berapa responden yang mendapat skor 1,2,3,4, atau 5.
3. Tentukan proporsi (p) dengan cara membagi frekuensi dengan jumlah responden.
4.  Hitung proporsi kumulatif (p).
5. Hitung nilai Z untuk setiap proporsi kumulatif yang diperoleh dengan menggunakan Tabel normal.
Tentukan nilai skala (scale value) untuk setiap nilai Z dengan rumus:
Scale Value      =      (DLL)-(DUL )
(ABUL)-( ABUL)
1 X Y  X2 Y 
Dimana: DLL= Density at lower limit DUL= Density at upper limit ABUL= Area below upper limit ABLL= Area below lower limit
Menyiapkan pasangan data dari variabel independen dan dependen dari semua sampel penelitian untuk pengujian hipotesis.
Sedangkan untuk meneliti   pengaruh di antara variabel   promosi dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai, data hasil tabulasi diterapkan pada pendekatan penelitian yaitu dengan Analisis Jalur ( Path Analysis )
Menurut Wirasasmita (2004;1) analisis jalur membahas kontribusi pengaruh dan perbandingan kontribusi pengaruh (baik secara keseluruhan maupun parsial)  Dengan analisis jalur, besarnya pengaruh antar variabel dapat ditentukan dan dinyatakan dalam persentase.  Untuk mengetahui hubungan kausal antara promosi (Variabel X 1 ), dan kepuasan kerja (Variabel X 2 ) serta kinerja pegawai (variabel perantara Y) dapat digambarkan melalui Struktur Kausal Penelitian seperti pada Gambar 3.1. di bawah ini.
Gambar 1
Diagram Struktur Hubungan Kausal Antara Promosi dan Kepuasan kerja dengan Kinerja
Dimana : X 1 :  Promosi X 2 :  Kepuasan kerja Y :  Kinerja
 :  Faktor Lain yang mempengaruhi Y, selain X , X 2 . rx 1 x 2 =   Korelasi antara variabel X 1 dan  X 2
1 X Y  =   Koefisien Jalur pengaruh variabel  X 1 terhadap variabel   Y
X2 Y  =  Koefisien Jalur pengaruh variabel  X 2 terhadap variabel Y X 1 Y  rx1x2 X 2
=   Koefisien Jalur pengaruh variabel ε ( variabel  lain  yang tidak diteliti / diamati    dalam penelitian ini)  terhadap variabel Y
Persamaan Struktur Jalur  =
     2 1 X 2 1 X X YX Y
Berdasarkan tujuan dilakukannya penelitian ini, maka variabel yang dianalisa adalah variabel independen yaitu promosi dan kepuasan kerja (variabel X 1 dan X 2 ) sedangkan variabel dependen adalah kinerja (variabel Y). Dalam penelitian ini yang akan diuji adalah seberapa besar pengaruh promosi dan kepuasan kerja terhadap kinerja, baik secara simultan maupun secara parsial. Dengan memperhatikan karakteristik variabel yang akan diuji, maka uji statistik yang digunakan melalui perhitungan regresi dan korelasi untuk kedua variabel. Pengujian yang dilakukan adalah untuk mengetahui pengaruh variabel independen X 1 dan X 2 terhadap Y baik secara langsung maupun tidak langsung. Hipotesis yang diajukan adalah sebagai berikut : pengaruh promosi dan kepuasan kerja terhadap kinerja,. Jika hipotesis penelitian tersebut dinyatakan ke dalam hipotesis statistik adalah:
H o : 1 X Y  = X2 Y  = 0 H 1 : 1 X Y  = X2 Y  ≠ 0
Pengajuan hipotesis secara simutan tersebut dilakukan dengan uji F Pengujian :
Rumusan hipotesis Tolak Ho jika F hitung  F tabel (0,05)(n-k-1) Terdapat pengaruh promosi dan kepuasan kerja terhadap kinerja Terima Ho jika F hitung  F tabel (0,05)(n-k-1) Tidak terdapat pengaruh promosi dan kepuasan kerja terhadap kinerja Statistik uji yang digunakan adalah:
Kriteria  uji,  tolak  H 0 jika  F  F  ;  (k,  n-k-1) dengan  F  ;  (k,  n-k-1) diperoleh  dari  tabel distribusi F dengan  = 5%, derajat bebasnya, db 1 = k, dan db 2 = n-k-1. Jika  hipotesis  umum  ( Simultan )  dalam  penelitian  signifikan,  maka  selanjutnya dapat dilakukan pengujian untuk subhipotesis ( Parsial ) yaitu terdiri atas :
 Promosi  berpengaruh  terhadap  Kinerja  pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk cabang Bandung.
 Kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap  Kinerja  pegawai  PT.  Bank  Mega Tbk cabang Bandung.
Adapun perhitungan Analisis Jalur secara parsial adalah sebagai berikut :
1. Menghitung koefisien korelasi ganda
2 1 X X Y R dengan menggunakan rumus
2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 X 1 2 X X X X YX YX YX YX X Y R R R R R R R    
2. Menentukan koefisien kausalitas r x1x2 , 1 X Y  , X2 Y                k i YX YX k i YX YX r p k r p k n F i 1 1 1 ) 1 (
3. Menghitung pengaruh lingkungan (lainnya)
2 1 1 X X Y R   
4. Keputusan penerimaan atau penolakan Ho
a. Rumusan hipotesis operasional secara parsial ( 1 X Y  )
Ho : 1 X Y  = 0, Tidak terdapat pengaruh promosi terhadap kinerja
Hi  :
1 X Y  ≠ 0, Terdapat pengaruh promosi terhadap kinerja
b. Rumusan hipotesis operasional secara parsial ( X2 Y  ) Ho : X2 Y  = 0, Tidak terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
Hi  : X2 Y  ≠ 0, Terdapat pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja
c. Kriteria keputusan
Tolak Ho jika t hitung ≥ t tabel (0,05) (n – k – 1) Terima Ho jika t hitung < t tabel (0,05) (n – k – 1)
di mana
1) - k - ( R - (1 ). X (X 2 X 2 1 i n C P t ii Y Y  Tolak H 0 , jika t 0i ≥ t (  ;n-k-1) Hasil Penelitian dan Pembahasan Berikut adalah hasil penelitian terhadap responden,
Tabel 2 Tanggapan responden mengenai Variabel Promosi Jabatan, PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung No % San gat Posi tif Posi tif Cuk up Neg atif San gat Neg atif To tal 1 74.0 26.0 0.0 0.0 0.0 10 0 2 30.0 58.0 10.0 2.0 0.0 10 0 3 28.0 66.0 6.0 0.0 0.0 10 0 4 32.0 60.0 8.0 0.0 0.0 10 0 5 32.0 60.0 8.0 0.0 0.0 10 0 6 32.0 58.0 10.0 0.0 0.0 10 0 7 28.0 68.0 4.0 0.0 0.0 10 0 8 32.0 56.0 12.0 0.0 0.0 10
9 16.0 44.0 30.0 10.0 0.0 10 0 10 22.0 62.0 12.0 4.0 0.0 10 0 11 40.0 60.0 0.0 0.0 0.0 10 0 12 18.0 62.0 20.0 0.0 0.0 10 0 Juml ah 384 680 120 16 0 12 00 Rata -rata 32 56.6 7 10 1.33 0 10 0 Rata -rata 88.67 10 1.33 10 0

## Sumber : Kuesioner yang diolah
Berdasarkan Tabel 2 di atas, ternyata sebagian besar Promosi jabatan di PT. Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung  telah  sesuai  dengan  bidang  dan  keahliannya, namun  perlu  dipertimbangkan  perusahaan  dalam  hal  kreativitas  pada  suatu pekerjaan dalam melaksanakan promosi jabatan serta penempatannya agar pegawai yang dipromosikan menjadi puas dan roda organisasi dan perusahaan akan berjalan dengan baik.
Secara  umum  Kepuasan  kerja  di  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung dapat dilihat pada tabel 3 di bawah ini,
Tabel 3 Tanggapan responden mengenai Variabel Kepuasan kerja, PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung No % San gat Posi tif Posi tif Cuk up Neg atif San gat Neg atif To tal
1 20.0 66.0 14.0 0.0 0.0 10 0 2 26.0 68.0 6.0 0.0 0.0 10 0 3 22.0 68.0 10.0 0.0 0.0 10 0 4 30.0 68.0 2.0 0.0 0.0 10 0 5 10.0 56.0 26.0 8.0 0.0 10 0 6 2.0 28.0 48.0 22.0 0.0 10 0 7 20.0  68.0 12.0 0.0 0.0 10
8 24.0 60.0 14.0 2.0 0.0 10 0 9 14.0 56.0 28.0 2.0 0.0 10 0 10 28.0 40.0 32.0 0.0 0.0 10 0 Jumla h 196 578 192 34 0 13 00 Rata- rata 19.6 57.8 19.2 3.4 0 10 0 Rata- Rata 77.4 19.2 3.4

## Sumber : Kuesioner yang diolah
Berdasarkan  Tabel  3  di  atas,  ternyata  sebagian  besar  Kepuasan  kerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung saat ini dinilai puas, namun terdapat hal yang perlu diperhatikan, yaitu kepuasan hubungan antar pribadi.
Tabel 4 Tanggapan responden mengenai Variabel Kinerja Pegawai, PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung No % San gat Posi tif Posi tif Cuk up Neg atif San gat Neg atif Tota l 1 2.0 42.0 48.0 8.0 0.0 100 2 2.0 12.0 72.0 14.0 0.0 100 3 2.0 34.0 60.0 4.0 0.0 100 4 0.0 28.0 70.0 2.0 0.0 100 5 0.0 36.0 52.0 12.0 0.0 100 6 0.0 34.0 60.0 6.0 0.0 100 7 4.0 66.0 30.0 0.0 0.0 100 8 2.0 36.0 48.0 14.0 0.0 100 9 2.0 70.0 14.0 14.0 0.0 100 10 0.0 30.0 66.0 4.0 0.0 100 11 0.0 50.0 48.0 2.0 0.0 100 12 4.0 52.0 36.0 8.0 0.0 100 13 0.0 46.0 34.0 20.0 0.0 100 Jumla h 18 536 638 108 0 1300 Rata- rata 1.38 41.2 3 49.0 8 8.31 0 100 Rata- rata 42.61 49.0 8 8.31 100

## Sumber : Kuesioner yang diolah
Berdasarkan  Tabel  4  di  atas,  ternyata  sebagian  besar  pegawai  PT.  Bank Mega  Tbk  Cabang  Bandung  dinilai  memiliki  kinerja  yang  cukup  tinggi  namun masih ada beberapa pegawai yang dinilai memiliki kinerja yang rendah tetapi dalam jumlah yang sangat kecil, namun hal yang harus ditingkatkan yaitu jiwa intergritas personal yang baik atau berperan dalam suatu kelompok.

## Pengaruh Promosi  jabatan  Dan  Kepuasan kerja Terhadap Kinerja pegawai
PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung
Untuk  mengungkap  pengaruh  sebuah  variabel  atau  seperangkat  variabel terhadap varibel lain , dapat digunakan Analisis Jalur ( Path Analysis ) yang telah dikembangkan  Sewall  Wright.    Pada  analisis  jalur  ini  besarnya  pengaruh  suatu variabel  terhadap  variabel  lainnya,  baik  langsung  maupun  tidak  langsung  dapat diketahui.    Sebelum  mengambil  keputusan  mengenai  besarnya  pengaruh  suatu variabel  terhadap  variabel  lainnya  tersebut,  terlebih  dahulu  dilakukan  pengujian hipotesis, baik pengujian secara keseluruhan ataupun secara individual.
Untuk  mengetahui  apakah  varibel  bebas  yaitu  promosi  jabatan  (X 1 )  dan kepuasan kerja (X 2 ) secara simultan berpengaruh terhadap Kinerja pegawai (Y) PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung, dilakukan dengan menggunakan analisis jalur ( path  analysis )  dan  software  yang  digunakan  adalah  SPSS  release  12.  Adapun langkah  yang  dilakukan  adalah  menghitung  korelasi  antar  variabel,  sehingga diperoleh seperti tabel di bawah ini.
Tabel 5
Matrik Korelasi Antar Variabel X1 X2 X1 1,000 0,471 X2 0,471 1,000 Sumber : hasil output SPSS
Berdasarkan  tabel  di  atas  merupakan  matrik  korelasi  antar  variabel  yang menunjukan  besarnya  hubungan  antara  sesama  variabel  baik  dependen  maupun independen. Proporsi untuk diagram jalur adalah tiga buah variabel bebas (X) yang mempunyai hubungan antar variabel, dan masing-masing variabel bebas (X), serta hubungan kolerasional dari variabel diluar (X) residu terhadap variabel tak bebas (Y).  Adapun  langkah-langkah  untuk  menghitung path  analysis (analisis  jalur) adalah sebagai berikut :
P Yxi = CR r ij yx j k j   1 I = 1,2
Dan pengaruh secara keseluruhan  X 1 , dan X 2
i i YX k i YX X X YX r p R    1 2 ... 7 2 1
= 0,427 sedangkan  koefisien  jalur  variabel  lainnya  diluar  variabel  X 1 ,  dan  X 2 ditentukan melalui :
p Y1  1 = 2 1 1 X YX R  = 0,757
artinya bahwa pengaruh variabel X 1 dan X 2 secara bersama-sama terhadap variabel  Y  sebesar  0,427  atau  42,7%  variabel  X 1 dan  X 2 secara  bersama-sama mempengaruhi  Y,  dan  sisanya  0,573  atau  57,3%  dipengaruhi  variabel  lain  yang tidak masuk dalam penelitian
Didasarkan pada kerangka teori bahwa ada pengaruh positif antara Promosi jabatan dan Kepuasan kerja  terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung, selanjutnya akan  menguji hipotesis secara keseluruhan tersebut dengan bentuk sebagai berikut :
1)  Pengujian Hipotesis Secara Simultan
Untuk  mengetahui  apakah  variabel  bebas,  yaitu  Promosi  jabatan  (X 1 ),  dan Kepuasan  kerja  (X 2 )  secara  simultan  berpengaruh  terhadap  Kinerja  pegawai  (Y) PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung, dimana statistik hipotesis dapat dinyatakan dalam bentuk sebagai berikut :
Ho : Pyx1=Pyx2= 0 Promosi  jabatan    (X 1 )  dan  Kepuasan  kerja  (X 2 )  secara  simultan  tidak berpengaruh  terhadap  Kinerja  pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang Bandung (Y).
H1 : Sekurang-kurangnya ada sebuah Pyxi  0 Promosi jabatan  (X 1 ) dan Kepuasan kerja (X 2 ) secara simultan berpengaruh nyata terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung (Y).
Pengujian  hipotesis  tersebut  dilakukan  melalui  statistik  uji  F,  dengan
ketentuan terima Ho jika F hitung < F tabel , tolak Ho jika F hitung > F tabel . Dari perhitungan menggunakan software SPSS diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 6 Pengujian Secara Simultan Hipotesis Alternatif F hitu ng F tab
el (5 %) Kesimpu
lan
(X 1 , dan X 2 ) secara  simultan berpengaruh terhadap Y 17,5 45 3,2 3 Signifika n

## Sumber : hasil perhitungan melalui SPSS
Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, ternyata F hitung sebesar 17,545 lebih besar dari t tabel 3,23 (Fo > F  : (k,n-k-1) (17,545 > 3,23), sehingga hipotesis diterima atau H 0 ditolak. Berarti pengujian individu dengan hipotesis dapat terus dilakukan yaitu:
2)  Pengujian Hipotesis Secara Individu
Pengujian secara individu dilakukan ketika pengujian secara simultan menolak hipotesis nol berarti sekurang-kurangnya ada satu koefisien jalur yang tidak sama dengan nol. Pengujian ini digunakan untuk mengetahui atau menguji pengaruh dari masing-masing variabel bebas apakah secara individu signifikan atau tidak. Karena pengujian  secara  keseluruhan  menghasilkan  uji  yang  signifikan,  maka  analisis selanjutnya dilakukan dengan pengujian secara individu (pengujian secara parsial).
H o = Pyxi =0 H 1 = Pyxi > 0
Statistik uji untuk setiap hipotsis
  lampiran) lihat SPSS ( 3 , 2 , 1 , 1 1 3 2 1 2 0 output i k n Cr R p t ii X X X Y YXi i      Tolak H o , Jika t oi > t 1-  (n-k-1) Dengan menggunakan tabel distribusi t diperoleh : (hasil SPSS sesuai lampiran ) t 0,95(50-2-1) =  t tabel = 1,645
Tabel 6 Pengujian hipotesis X 1 dan X 2 terhadap Y Koefisi en Jalur t hitun g t tabel
Kesimpulan PYX 1 0,52 2 4,17 0 1,64 5 Ho tolak Terdapat pengaruh positif Promosi jabatan terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung PYX 2 0,21 8 2,74 6 1,64 5 Ho tolak Terdapat pengaruh positif Kepuasan kerja terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung Sumber : hasil perhitungan
Berdasar  hasil  perhitungan  nilai  koefisien  jalur  variabel  (X 1 )  dan  (X 2 ) terhadap (Y), yang didapatkan dengan menggunakan progaram SPSS releasse 12 for  windows,  Dengan  demikian  sesuai  dengan  kaidah  keputusan,  bahwa  harga- harga  t hitung jatuh  didaerah  H 0 ditolak artinya  koefisien  jalur signifikan ,  sehingga diagram jalur tidak mengalami perubahan. Secara konsep dapat dijelaskan bahwa seluruh  aspek  Promosi  jabatan  dan  aspek  Kepuasan  kerja  berpengaruh  positif terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung.
1 X Y 
Dari hasil pengujian hipotesis antar variabel  X dan Y tersebut  terdapat hubungan langsung diantara variabel Promosi jabatan dan Kepuasan kerja terhadap Kinerja  pegawai  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung,  secara  lengkap  diagram hubungan kausal variabel X 1 dan X 2 terhadap Y adalah sebagai berikut:
Dari  gambar  struktural  hubungan  kausal  antar  variabel  dengan  nilai-nilai parameter struktur di atas, maka pengaruh dari variabel penyebab ke variabel, maka pengaruh Promosi jabatan dan Kepuasan kerja terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung adalah:
Tabel 7 Pengaruh Variabel X 1 dan X 2 ke Y dan Pengaruh Diluar Variabel X 1 dan X 2
Interpretasi Analisis Jalur Keterangan Pengaru h %
Pengaruh X 1 , X 2 ke Y 0,427 42,7 Pengaruh Diluar X 1 , dan X 2 0,573 57,3 Jumlah 100 Sumber : Hasil Pengolahan SPSS
Dari hasil pengujian dapat diketahui bahwa Promosi jabatan dan Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung yakni  sebesar  42,7%,  sedangkan  sisanya  sebesar  57,3%  dipengaruhi  oleh  faktor- faktor  lain  yang  tidak  diteliti  oleh  penulis.  Namun  apabila  dilihat  secara  parsial Promosi  jabatan  lebih  dominan  mempengaruhi  Kinerja  pegawai  PT.  Bank  Mega Tbk  Cabang  Bandung  daripada  Kepuasan  kerja.  Hal  ini  dapat  dipahami  karena setiap  indikator  dari  Promosi  jabatan  dan  Kepuasan  kerja  dijadikan  suatu  aspek pengukuran Kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung.
Gambar 4.2 Diagram Jalur Promosi jabatan (X 1 ) dan  Kepuasan kerja (X 2 ) terhadap Kinerja pegawai (Y) X 1 Y X 2  0,522 0, 218 0,757 0,471
Berdasarkan  hasil  perhitungan  diatas,  maka  dapat  terungkap  bahwa Pelatihan terhadap Kinerja Pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung pada PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung dapat dilihat pada tabel  4.47 dibawah ini :
Tabel 8
Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Dari Promosi jabatan Terhadap Kinerja Pegawai Interpretasi Analisis Jalur Ket Pengaruh % X 1 Pengaruh langsung ke Y 0.272484  27.25 Pengaruh tidak langsung melalui X 2 ke Y 0.053598  5.36 Jumla h 0.3261 32.61 Sumber : Hasil Pengolahan SPSS
Dari tabel diatas dapat terlihat  bahwa kontribusi promosi jabatan terhadap kinerja  pegawai  secara  langsung  sebesar  27.25%  dengan  koefisien  t hitung sebesar 4.170, sedangkan untuk nilai t tabel pada taraf signifikansi α( 0,05 ) =1.645, karena nilai t hitung > t tabel , serta tidak langsung melalui variabel kepuasan kerja sebesar 5.36%. Sedangkan  kontribusi  promosi  jabatan    terhadap  kinerja  pegawai  secara keseluruhan  mencapai  32.61%,  dimana  semakin  baik  promosi  jabatan  yang dilaksanakan  akan  mengakibatkan  meningkatnya  kinerja  pegawai.  Gambaran  ini telah pula menjawab hipotesis  promosi jabatan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Koefisien  jalur  menunjukkan  nilai  positif  dan  signifikan,  artinya  promosi jabatan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan atau merupakan proses  pencapaian kerja  guru  yang dapat  menunjang pencapaian tujuan  organisasi,  dimana  semakin  baik  promosi  jabatan  yang  dilakukan,  maka kinerja guru akan meningkatDemikian juga, hasil perhitungan diatas, maka dapat terungkap  bahwa  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja  pegawai  baik  secara langsung maupun tidak langsung dapat terlihat pada tabel 4.48 di bawah ini :
Tabel 9
Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung dari Kepuasan kerja Terhadap Kinerja Pegawai Interpretasi Analisis Jalur Ket Pengaruh  % X 2 Pengaruh langsung ke Y 0.0475 4.75 Pengaruh tidak langsung melalui X 1 ke Y 0.0536 5.36 Juml ah 0.1011  10.11
Sumber : Hasil Pengolahan SPSS
Dari tabel diatas dapat terlihat  bahwa kontribusi kepuasan kerja terhadap kinerja  pegawai  secara  langsung  sebesar  4.75%,  dengan  koefisien  t hitung sebesar 2.746, sedangkan untuk nilai t tabel pada taraf signifikansi α(0,05) =1.68, karena nilai t hitung > t tabel , serta tidak langsung melalui variabel promosi jabatan sebesar 11.97%. Sedangkan kontribusi kepuasan kerja  terhadap kinerja pegawai secara keseluruhan mencapai 10.11%,  dimana kondisi tersebut menunjukan bahwa variabel kepuasan kerja  sangat  kuat  atau  sangat  erat  pengaruhnya  terhadap  pencapaian  kinerja pegawai.  Maka  semakin  disiplin  guru  dalam  melaksanakan  tugasnya    akan memberikan  korelasi  yang  positif  dalam  peningkatan  kinerjanya.  Gambaran  ini secara  parsial  telah  menjawab  hipotesis  penelitian  ini,  bahwa  secara  parsial kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Dengan  pelaksanaan  promosi    yang  dilaksanakan  secara  berkala  akan meningkatkan  kinerja  sehingga  meningkat  pula  motivasinya.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang berarti dan positif antara pelaksanaan promosi  terhadap  kinerja  pegawai,  artinya  semakin  baik  pelaksanaan  promosi, maka  kinerja  akan  semakin  meningkat.  sehingga  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang Bandung melalui Bagian SDM bisa menitik beratkan promosi untuk meningkatkan kinerja  pegawai,  dengan  memperhatikan  masa  kerja  pegawai  dan  level  yang dimiliki  pegawai.  Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat    Siagian  (2002,  123) menambahkan  selain  senioritas  dan  prestasi  kerja  juga  kombinasi  antara  prestasi kerja  dan  senioritas.  Maksud  dari  pada  kombinasi  tersebut  yaitu  kedua-duanya dipertimbangkan untuk melihat apakah pegawai itu layak dipromosikan atau tidak. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang  yang  paling  berpengalaman  dari  yang  mempunyai  keterampilan  baik (pandai), sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi.
Dari  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  pada  umumnya  kepuasan  kerja pada  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung  cukup  baik,  hal  ini  sesuai  pendapat Bernardin  dan  Russel  (2003:397),  bahwa:  “kinerja  pegawai  tergantung  pada kemampuan, usaha kerja dan kesempatan kerja yang dapat dinilai dari output yang ditimbulkan dari kepuasan kerja pegawai itu sendiri, berarti kepuasan kerja  yang dirasakan  oleh  Pegawai  tersebut  mempunyai  kontribusi  dan  berpengaruh  pada prestasi  kerja  pegawai.  Oleh  karena  itu  dalam  upaya  meningkatkan  prestasi Pegawai,  perlu  adanya  perbaikan  dan  peningkatan  faktor  kepuasan  kerja,  karena kepuasan  kerja  terkait  erat  dengan  peningkatan  kinerja,  kepuasan  kerja  yang dirasakan  Pegawai  merasa  puas,  diperkirakan  akan  meningkat  pula  kinerja Pegawai.
Hasil uji hipotesis promosi jabatan dan kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan memiliki pengaruh yang signifikan. Jadi dengan pegawai yang dipromosikan mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal, dapat meningkatkan kinerjanya secara efektif. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa  sesuai  tidaknya  promosi  jabatan  yang  dilaksanakan  akan berpengaruh terhadap kepuasan sehingga kinerja pegawai akan meningkat.

## Kesimpulan
Bertitik  tolak  pada  pembahasan  hasil  penelitian  ini,  maka  penulis memperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1. Promosi  jabatan  PT.  Bank  Mega  Tbk  Cabang  Bandung  telah  sesuai  dengan bidang  dan  keahliannya,  namun  perlu  dipertimbangkan  dalam  hal  kreativitas pada  suatu  pekerjaan  dalam  melaksanakan  promosi  jabatan  serta penempatannya  agar  pegawai  yang  dipromosikan  menjadi  puas  serta  roda organisasi dan perusahaan akan berjalan dengan baik
2. Kepuasan kerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung saat ini dinilai cukup  puas,  namun  terdapat  hal  yang  perlu  diperhatikan,  yaitu  kepuasan hubungan antar pribadi
3. Pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung dinilai memiliki kinerja yang cukup tinggi, namun hal yang harus ditingkatkan yaitu jiwa intergritas personal yang baik atau berperan dalam suatu kelompok.
4. Promosi  jabatan  dan  kepuasan  kerja,  secara  simultan  berpengaruh  terhadap kinerja pegawai PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung. Secara parsial, ternyata promosi jabatan lebih dominan dari pada kepuasan kerja dalam mempengaruhi kinerja karyawan.

## Saran
Berikut  beberapa  saran  yang  dapat  penulis  ajukan  sebagai  bahan pertimbangan PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung dalam melaksanakan aktivitas organisasi  maupun  pembinaan  sumber  daya  manusia  di  masa  yang  akan  datang. Saran-saran tersebut antara lain:
1. Program promosi  jabatan bisa dilakukan secara berkala, misalnya stiap akhir tahun.  Protgram  promosi  dilakukan  dengan  memperhatikan  kreativitas,  masa kerja pegawai dan level yang dimiliki pegawai. Hal tersebut dimaksudkan agar karyawan  yang  benar-benar  memiliki  kompetensi  dan  memiliki  dedikasi terhadap  perusahaan,  akam  merasa  diperhatikin  untuk  kemudian  menambah motivasi kerja hingga mampu meningkatkan kinerja secara berkelanjutan.
2. Hubungan antar pribadi yang tidak baik di antara pegawai dapat menurunkan kepuasan,  motivasi  dan  akhirnya  penurunan  kinerja.  Pembahasan  pada  hasil penelitian ini, perlu ada perbaikan hubungan antara pribadi para pegawai, dalam hal ini penulis menyarankan untuk memperbanyak kegiatan bersama secara non formal, bahkan di  luar suasana kerja. Hal  ini bisa  dilakukan dengan kegiatan gathering,  dengan  maksud  refreshing,  memperbaiki  hubungan  antra  pribdi pegawai, membentuk team work, memperbaiki konflik negatif diantara pegawai sehinga kinerja perusahaan dapat terkoreksi meningkat secara berkesinambungan.
3. Perlu dilakukan pelatihan terkait caracter building  dalam rangka meningkatkan integritas personal pegawai agar memiliki konsistensi dalam tindakan-tindakan, nilai-nilai,  metode-metode,  ukuran-ukuran,  prinsip-prinsip,  ekspektasi- ekspektasi  dan  berbagai  hal  yang  dihasilkan  dalam  kegiatan  kerja.  Orang berintegritas berarti memiliki pribadi yang jujur dan memiliki karakter kuat.
4. Hasil  penelitian  ini,  menunjukan  bahwa  promosi  jabatan  menjadi  prioritas pertama dalam meningkatkan kinerja pegawai di PT. Bank Mega Tbk Cabang Bandung,  maka  disarankan  promosi  jabatan  yang  dilakukan  sebaiknya
dipertimbangkan pula mengenai pengalaman, soul (amanah, jujur, profesional, dan  senang  bergaul),  dan  kewibawaan,  dengan  kata  lain  perlu  pembentukan itegritas moral yang kuat, serta kemampuan komunikasi yang baik khususnya dalam rangka penciptaan hubungan antar pribadi yang baik pula.

## Referensi
Achmad  S.  Ruky.  2001, Sistem  Manajemen  Kinerja ,  Jakarta  :  PT.  Gramedia Pustaka utama.
_____________.2003, SDM  Berkualitas  Mengubah  Visi  menjadi  Realitas, Pendekatan  Mikro  Praktis  Untuk  Memperoleh  dan  Mengembangkan Sumber  Daya  Manusia  Berkualitas  dalam  Organisasi ,  Jakarta  :  PT. Gramedia Pustaka Utama.
Arikunto, Suharmini.2003, Manajemen Penelitian, Rineka Cipta, Jakarta. .2006 , Prosedur  Penelitian   Suatu   Pendekatan   Praktek, Rineka Cipta, Jakarta.
As’ad, Moh. 2001, Psikologi Industri, Liberty, Yogyakarta. Baron,  Robert  A,  Jerald  Greenberg.1990, Behaviour  In  Organizations: Understandingand  Managing  The  Human  Side  Of  Work, Third  Edition, Allyn And Bacon.
Bernardin,  H.  John  And  Russell,  Joyce  E.  A.1993, Human  Resource Management , Ney York : Mc Graw-Hill Inc.
Bergenhenegouwen,  G.J.1997,  Competence  Development-a  Chalenge  of  Human Resources Professional: Core Competence of Organizations As Guidelines For The Development Of Employees. Industrial and Commercial Training, Vol. 29, No. 2.
Boshoff, Christo.1995, European Journal of Marketing, Vol. 29. No. 2. Boyle, Brett A.1997, Journal of Business and industrial Marketing , Vol. 12, No. 6.
Bambang  Kusriyanto. 1993, Meningkatkan    Produktivitas   Karyawan, PT. Pustaka Presindo, Jakarta.
Birdir, Edwin. 2000 , Human Resources Planning, Mc. Graw Hill Book Company, New York.
Caruana, Albert. 1998, International Journal  Of Bank Marketing, Vol. 16, No. 3.
Chow, Irene Hau-Siu. 1994, The International Journal of Career Management, Vol. 6, No.4.
Denton, Robert. 1995, Organizational Planning , Mc. Graw Hill Book Company, New York.
Dessler Gary. 2002, Human Resource Management , Eighth Edition, By Prentice Hall, Inc. Upper Saddle River, New Jersey.
Flippo  B.  Edwin.  1996,  Alih  Bahasa  Moh.  Masud, Manajemen    Personalia , Jakarta : Erlangga.
Gilmore, Audrey, David Carson. 1996, The Journal of Service Marketing, Vol. 10, No. 3.
Gomes,  Faustino  Cardoso.  2005, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,
Yogyakarta : Andi Offset.
Handoko  Hani  T.  2004, Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia, BPFE, Yogyakarta.
Hart,  Cathy,  dkk.  1999,  Retailer  and  Student  Perceptions  of  Competence
Development , International Journal of Retail and Distribution Management , Vol. 27, No. 9, hal. 362-373.
Houtzagers,  Gijs.  1999, Participation  and  Empowerment  :  An  International Journal , Vol. 13, No. 4. Hronec,  Fred  E.  1993, A  Theory  of  Leadership  Effectiveness ,  Mc.  Graw  Hill Book Company, New York.
Hezberg F. 1996, Work and The Nature of Man Cleveled, World Publishing. Johnston, James  L,  John  M  Ivancevich,  James  H  Donnely  Jr.  1995, Organisasi, Perilaku,  Struktur,  Proses, Terjemahan  Nunuk  Adriani,  Binarupa  Aksara, Jakarta.
Mangkunegara  Anwar  Prabu  A.  A.  2009, Manajemen  Sumber  Daya  Manusia Perusahaan, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya. Milkovich, G.J & Bourddreau, J.W. 2003 Human Resource Management. Eighth Edition, Richard  D.  Irwin,  a  Times  Mirrom  Higher  Education  Group.  Inc, Company.
Mitrani, A, Daziel, M. and Fitt, D. 1992, Competence Based Human Resources Management : Value-Driven Strategies For Recruitmen, Development and Reward. London : Kogan Page Limited.
Mohammad Nazir, 1988, Metode Penelitian , Jakarta : Ghalia Indonesia. Mustafa Zainal Eq, 1990, Pengantar Statistik Terapan Untuk Ekonomi, BPFE- UII, Yogyakarta.
Nawawi, Usman. 2000, Sumber Daya Manusia , Gunung Agung, Jakarta. New  Strom,  Jhon  W,  Davis  Keith.  2002, Perilaku  Dalam  Organisasi, Jilid  I, Erlangga, Jakarta.
Nitisemito, Alex S. 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia , Gunung Agung, Jakarta.
Nijhof. 1998 , Journal Of European Industrial Training, 22/6.
Nirwana Sitepu, 1994, Analisis Jalur , Bandung : UPT Jurusan Statistik, FMIPA UNPAD.
Noe, Raymond A, Holienbeck, John R, Gerhart, Barry, Wright, Patrick M, 2003, Human  Resources  Management  :  Gaining  a  Competitive  Advantage, North Amarica : McGraw Hill.
Robbins, S. 1996, Perilaku Organisasi , Alih  Bahasa Pujaatmaka,  Jakarta :  Pren Halindo.
______________. 1993, Organizational Behavior Concepts, Controversies and Applications, New Jersey : Prentice Hall International Editions. ______________,  2003 Organizational  Behavior ,  9 th Edition,  Prentice  Hall International, Inc, New Jersey
Rowe, Christopher. 1995 , Clarifying The Use Of Competence And Competency Models In Recruitment, Assessment And Staff Developmen, Industrial And Commercial Training, Vol. 27, No. 11.
Sikula,  Andrew  E,  1981 ,  Personnel  Administration  And  Human  Resources Management, Toronto: John Wiley & Sons, Inc Siagian Sondang P. 2008, Pengembangan Sumber Daya Insani, Gunung Agung,
Jakarta.
Sekaran Uma. 2000, Research Methods For Business, Third Edition, John Wiley & Sons, Inc, New York.
Sucherly. 2003, Keunggulan Bersaing bagi Organisasi Bisnis dan Non Bisnis, Orasi Pengukuhan Guru Besar, UNPAD, Bandung.
Sugiyono, 2001, Metode Penelitian Administrasi , Bandung : Alfabeta Spencer,M.Lyle  and  Spencer,M.Signe.  1993. Competence  at  Work:Model  for Superior . Su’ad, Husnan dan Heidjrachman, 1990, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan, BPFE, Yogyakarta.
Wahjusumidjo. 1994, Kepemimpinan dan Motivasi , Ghalia Indonesia, Jakarta. Wekley dan Yulk. 1992, Motivation and Productivity, Third Edition, John Wiley & Sons, Inc, New York.
Wetzels. 1998, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 13, No. 4.
Winardi, J. 2002, Manajemen Konflik dan MSDM, Gramedia, Jakarta.