## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penelitian Psikologi
*Korespondensi: Vivi Gusrini Rahmadani Pohan, Fakultas Psikologi, Universitas Sumatera Utara, Jl. Dr. Mansyur No.7, Medan Baru, 20155, Sumatera Utara. Surel: vivi@usu.ac.id
Copyright © 2022 Published by Talenta Publisher, e-ISSN: 2549-2136 Journal Homepage: https://talenta.usu.ac.id/jppp
The  effect  of  engaging  leadership  on  work engagement with affects positive as a mediation variable on syariah bank employees in Medan
Pengaruh  engaging  leadership  terhadap  keterikatan  kerja dengan  afek  positif  sebagai  variabel  mediasi  pada  karyawan bank syariah di Kota Medan
Agung Prayogi 1 & Vivi Gusrini Rahmadani Pohan 1*
1 Universitas Sumatera Utara, Kota Medan, Sumatera Utara
Abstract. This  research  aimed  to  determine  the  effect  of  engaging  leadership  on  work engagement with positive affect as a mediating variable on Islamic Bank employees in Medan City. This study used a quantitative method using questionnaires and involved 100 Islamic Bank employees in Medan City. There are three measuring tools used in this study, namely variables measuring engaging leadership scale (ELS), Utrecht Work Engagement (UWES) and Positive and Negative Affect Schedule (PANAS). The data obtained were processed using IBM Statistical Product  and  Service  Solution  (SPSS)  and  hypothesis  testing  by  WarpPLS  7.0.  The  results showed  that  positive  affect  had  a  role  as  a  mediator  in  the  relationship  between  engaging leadership and work engagement for Islamic Bank employees in Medan City (p = 0.000 < 0.05).
Keywords: engaging leadership, work engagement, positive affect
Abstrak. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  engaging  leadership  terhadap keterikatan kerja dengan afek positif sebagai variabel mediasi pada karyawan Bank Syariah di Kota  Medan.  Penelitian ini  menggunakan  metode  kuantitatif  dengan  menggunakan  kusioner dan  melibatkan  100  karyawan  Bank  Syariah  di  Kota  Medan.  Terdapat  tiga  alat  ukur  yang digunakan pada penelitian ini, yaitu alat ukur engaging leadership scale (ELS), Utrecht Work Engagement  (UWES)  dan  Positive  and  Negative  Affect  Schedule  (PANAS).  Data  ini  diolah dengan  menggunakan  IBM  Statistical  Product  and  Service  Solution  (SPSS)  dan  pengujian hipotesis oleh WarpPLS 7.0. Hasil penelitian menunjukkan bahwa afek positif memiliki peran sebagaai mediasi dalam hubungan antara engaging leadersip dengan keterikatan kerja pada karyawan Bank Syariah di Kota Medan (p =0,000<0,05)
Kata kunci : engaging leadership, keterikatan kerja, afek positif

## 1 Pendahuluan
Setiap  perusahaan  atau  organisasi  memiliki  tujuan  yang  ingin  dicapai.  Perusahaan  atau organisasi membutuhkan aset yang dapat membantu pencapaian tujuan tersebut. Salah satu aset berharga  bagi  perusahaan  adalah  sumber  daya  manusia  (SDM).  SDM  merupakan  semua
manusia  yang  terlibat  di  dalam  suatu  perusahaan  dalam  rangka  untuk  mengupayakan terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2000).
Suatu organisasi dapat berhasil dalam memenangkan dunia bisnis yang kompetitif di era industri 4.0 adalah dengan adanya keterikatan kerja (Mulyati, Himam, Riyono, & Suhariadi, 2019). Menurut Breevaart (2015), engage dengan suatu pekerjaan merupakan hal yang sangat penting karena seseorang menghabiskan hampir setiap waktunya untuk bekerja. Keterikatan kerja adalah  suatu  bentuk  keadaan  pikiran  yang  positif,  terpenuhi,  serta  berkaitan  dengan pekerjaan, yang dikarakterisasikan oleh adanya aspek kekuatan ( vigor ), dedikasi ( dedication ), dan  kekhusyukan  ( absorption )  (Schaufeli  &  Bakker,  2004).  Penelitian  Schaufeli  &  Bakker (2004) juga menunjukkan bahwa karyawan yang engaged dengan pekerjaannya lebih mampu mengatasi  kesulitan  dan  tuntutan  pekerjaan.  Berdasarkan  hasil  studi  yang  dilakukan  oleh Global  Workforce  Study (GWS)  tahun  2012  pada  karyawan  Indonesia,  seseorang  mampu mengelola  stres  kerja  yang  dihadapinya,  jika  tingkat  keterikatan  yang  dimilikinya  tinggi (Sadida & Febriani, 2016).
Namun,  keterikatan  kerja karyawan  secara  global  saat  ini  masih  sangat  rendah. Karyawan dengan keterikatan kerja di wilayah Asia Pasifik mengalami penurunan dari 60% pada tahun 2009 menjadi 56% pada tahun 2010 (Tiara & Rostiana, 2018). Menurut Hewwit penurunan  yang  terjadi  merupakan  kemunduran  terbesar  selama  15  tahun  terakhir  (Tiara  & Rostiana,  2018).  Sangat  penting  untuk  mengeksplorasi  cara  meningkatkan  keterikatan  di tempat  kerja  karena  penelitian  sebelumnya  telah  menunjukkan  adanya  manfaat  keterikatan kerja bagi karyawan dan organisasi (Wang et al, 2016).
Menurut  Ramadhani  dan  Sawitri  (2017),  keterikatan  kerja tidak  muncul  dengan sendirinya.  Terdapat  banyak  faktor  yang  dapat  mempengaruhi  keterikatan  kerja karyawan. Faktor yang dapat mempengaruhi keterikatan kerja adalah job resources . Job resources adalah aspek-aspek fisik, sosial, atau pekerjaan organisasi yang berfungsi dalam mencapai tujuan yang terkait  dengan  pekerjaan,  mengurangi job  demands dan  menstimulasi  pertumbuhan  dan perkembangan pribadi (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2007). Hal-hal yang dapat dikategorikan sebagai job resources adalah otonomi, variasi skil, umpan balik kinerja, peluang untuk bertumbuh (Bakker & Demerouti, 2017).
Menurut Bakker dan Demerouti (2017), job resources dapat meningkat karena adanya dorongan  dari  kepemimpinan.  Jadi,  kepemimpinan  dapat  mempengaruhi  peningkatan job resources sehingga munculnya keterikatan kerja pada karyawan (Bakker & Demerouti, 2017). Namun,  beberapa  waktu  belakangan,  para  peneliti  (Rahmadani  &  Schaufeli,  2019),  banyak mengkaitkan  jenis  kepemimpinan  baru  yang  disebut  dengan engaging  leadership dengan keterikatan  kerja .  Engaging  leadership dapat  diartikan  dengan  kepemimpinan  yang  mampu menginspirasi,  menguatkan,  dan  menghubungkan  pengikutnya  (Schaufeli,  2015).  Schaufeli (2017)  mengemukakan  bahwa engaging  leadership tidak  memiliki  pengaruh  langsung terhadap  peningkatan keterikatan  kerja .  Penelitian  tersebut  mengungkapkan  bahwa  adanya pengurangan permintaan kerja ( job demand ) dan peningkatan sumber daya kerja ( job resource ) dapat membantu meningkatkan keterikatan kerja karyawan (Schaufeli, 2017). Maynard (2020), menemukan  bahwa engaging  leadership memperbesar  afek  positif  dengan  mempengaruhi, menginspirasikan  motivasi,  dan  memperhatikan  individu.  Afek  positif  sendiri  dapat
didefinisikan  sebagai  perasaan  antusias,  aktif,  dan  waspada  pada  individu.  Jika  afek  positif berada  pada  tingkat  tinggi  maka  seseorang  akan  penuh  tenaga,  penuh  konsentrasi,  dan mengalami  keterikatan  yang  menyenangkan.  Hal  ini  juga  terjadi  jika  individu  dengan  afek positif yang tinggi lebih cenderung untuk terlibat dengan pekerjaan mereka. Selain itu, individu yang  sangat  tangguh  mengatasi  stres  serta  emosi  negatifnya  maka  ia  lebih engage dalam pekerjaanya (Watson, Clark, & Tellegen, 1988).
Salah  satu  industri  yang  penting  saat ini adalah  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang jasa keuangan adalah Perbankan. Menurut Farida (2008), Perbankan pada saat ini, khususnya Bank umum merupakan inti sistem keuangan setiap negara. Dalam mengantisipasi kebutuhan masyarakat serta memberikan rasa aman, nyaman dalam transaksi perbankan, kehadiran Bank Syariah  merupakan  salah  satu  solusi  untuk  menambah  kepercayaan  masyarakat  terhadap kegiatan perbankan khususnya di Indonesia (Hirsanuddin, 2015).Maka dari itu, peneliti ingin melihat bahwa pengaruh engaging leadership terhadap keterikatan kerja dengan afek positif sebagai variabel mediasi pada karyawan Bank Syariah di Kota Medan.

## 2 Metode

## 2.1 Partisipan
Partisipan  penelitian  ini  terdiri  dari  karyawan  Bank  Syariah  yang  bekerja  di  Kota Medan, dengan jumlah total sampel N = 100 orang partisipan. Dengan demografi  partisipan yang diperoleh berdasarkan jenis kelamin (Laki-laki 54 orang dan perempuan 46 orang) dengan rata-rata umur adalah 21- 40 tahun.

## 2.2 Prosedur
Sebelum skala disebar, saya melakukan try out alat ukur untuk menguji validitas dengan memperhatikan validitas isi ( content validity ) serta valditas konvergen dan menguji reliabilitas kepada 65 orang. Setelah skala melewati uji percobaan ( try out ), saya menyebarkan kuesioner melalui  pengiklanan  melalui  media  sosial  (misal,  Line,  Instagram,  dll).  Partisipan  yang bersedia mengisi kuesioner akan diarahkan mengisi lembar persetujuan ( informed consent ).

## 2.3 Alat ukur
Peneliti mengukur engaging leadership menggunakan alat Skala engaging leadership scale (ELS) yang digunakan adalah skala dari penelitian yang dilakukan oleh Schaufeli (2015). Skala ini terdiri atas 12 aitem (contohnya, (1) Atasan saya mendorong para anggota tim untuk mengembangkan  bakatnya  sebaik  mungkin,  (2)  Atasan  saya  mendelegasikan  tugas  dan tanggung jawab kepada anggota tim).  Format jawaban pada butir aitem menggunakan skala likert bergaya semantic differential (1= sepenuhnya tidak setuju 5 = sepenuhnya sangat setuju ). Reliabilitas  α  Cronbach  pada  aitem  ini  sebesar  0,924.  Validitas  konvergen  dinilai  dengan melihat  nilai loading  factor pada  masing  masing  aitem  pada  variabel  memiliki  nilai  >  0,30 (Solimun, Fernandes, & Nurjannah, 2018).
Peneliti  mengukur keterikatan  kerja menggunakan  skala Utrecht  Work  Engagement Scale yang digunakan adalah skala dari penelitian yang dilakukan oleh Schaufeli dan Bakker (2003), Skala ini terdiri atas 17 aitem (contohnya: “Di tempat kerja, saya merasa penuh energi”,
“Menurut saya, pekerjaan saya sarat dengan makna dan tujuan”). Format jawaban pada butir aitem  menggunakan  skala likert bergaya semantic  differential (1= tidak  pernah sampai  6  = selalu ). Reliabilitas α Cronbach pada aitem ini sebesar 0,95. Validitas konvergen dinilai dengan melihat  nilai loading  factor pada  masing  masing  aitem  pada  variabel  memiliki  nilai  >  0,30 (Solimun, Fernandes, & Nurjannah, 2018).
Peneliti mengukur menggunakan skala Positive and Negative affect Shcedule yang digunakan adalah skala dari penelitian yang dilakukan oleh Diener (2006), Skala ini terdiri atas 10 aitem (contohnya:  “Bangga”,  “Antusias”).  Format  jawaban  pada  butir  aitem  menggunakan  skala likert bergaya semantic differential (1= tidak pernah sampai 6 = sangat sering ). Reliabilitas α Cronbach pada aitem ini sebesar 0,81. Validitas konvergen dinilai dengan melihat nilai loading factor pada masing masing aitem pada variabel memiliki nilai > 0,30 (Solimun, Fernandes, & Nurjannah, 2018).

## 3 Hasil
Partisipan yang mengisi kuesioner ini berasal dari karyawan yang bekerja Bank Syariah di Kota Medan.  Peneliti  medeskripsikan  partisipan  berdasarkan  lama  bekerja.  Jumlah  persentase terbanyak berdasarkan analisis pada rentang lama bekerja adalah 1-5 tahun dengan persentase 48%.
Peneliti merumuskan hipotesis pertama bahwa ada hubungan positif antara engaging leadership dengan keterikatan kerja. Untuk mendukung hipotesis ini, peneliti menganalisis menggunakan  teknik  SEM-PLS  dengan  tools  WarpPLS  7.0.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan terdapat pengaruh positif engaging leadership terhadap keterikatan kerja ( Path Coefficient = 0,67 p = .000, p < .05). Untuk pengujian hipotesis kedua menyatakan bahwa ada  pengaruh  positif engaging  leadership dengan  Afek  positif.  Hasil  penelitian  ini menunjukkan  terdapat  pengaruh  positif engaging  leadership terhadap  Afek  Positif  ( Path Coefficient = 0,60 p < 0,001, p < 0,05).
Pengujian  hipotesis  ketiga  menyatakan  bahwa  ada  pengaruh  positif  antara  afek positif dengan keterikatan kerja. Hasil penelitian ini menunjukkan terdapat pengaruh positif engaging  leadership terhadap  Afek  Positif  ( Path  Coefficient =  0,75  p  =  .000,  p  <  .05). Pengujian  hipotesis  keempat  menyatakan  bahwa  ada  pengaruh  positif  antara engaging leadership dengan keterikatan kerja dengan afek positif sebagai variabel mediasi.
Untuk mendukung hipotesis ini, peneliti menganalisis menggunakan uji mediasi  dengan tools WarpPLS 7.0. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa nilai Path coefficient direct effect 0,6 71 path coefficient indirect effect 0,349. Nilainya turun dan tetap signifikan, maka Ho ditolak dan Ha diterima dan bentuk dari mediasi adalah partial mediation. afek positif sebagai mediasi parsial, yang berarti variabel engaging leadership dapat berpengaruh secara langsung pada variabel keterikatan kerja, dan juga dapat secara tidak langsung yaitu dengan variabel afek positif.
Tabel 1: Distribusi partisipan pada variabel Engaging Leadership
Tabel 1: Distribusi partisipan pada variabel Keterikatan kerja
Tabel 1: Distribusi partisipan pada variabel Afek Positif

## 4 Diskusi
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  menunjukkan  bahwa engaging  leadership berpengaruh positif terhadap afek positif. Artinya bahwa semakin tinggi pengaruh engaging leadership maka  akan  meningkatkan  afek  positif  pada  karyawan  Bank  Syariah.    Hal  ini sejalan  dengan penelitian oleh Maynard (2020), menjelaskan bahwa terdapat korelasi positif antara engaging  leadership terhadap  afek  positif,  dimana  hasil  koefisien  korelasi  antara engaging  leadership dengan  afek  positif.  Dan  temuan  oleh  penelitian  yang  di  lakukan penelitian  Wang  et  al.  (2016),  menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  signifikan  antara kepemimpinan transformasional terhadap  keterikatan  kerja  dengan  afek  positif  sebagai mediator.  Penelitian  Wang  et  al.  (2016),  menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap afek positif.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  kedua  menunjukkan  bahwa engaging leadership berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja pada karyawan Bank Syariah di Kota  Medan.  Artinya  bahwa  semakin  tinggi  karyawan  mempersepsikan  sosok engaging leaders maka semakin tinggi pula keterikatan kerja pada karyawan  Bank Syariah di Kota
Variabel Rentang Nilai Kategori Jumlah % ELS ≤34 Rendah 6 6% ≤34<x<50 Sedang 45 45% ≥ 50 Tinggi 49 49% Total 100 100% Variabel Rentang Nilai Kategori Jumlah % WE ≤45 Rendah 5 5% ≤45<x<74 Sedang 31 31% ≥ 74 Tinggi 64 64% Total 100 100% Variabel Rentang Nilai Kategori Jumlah % PA ≤23,4 Rendah 2 2% ≤23,4<x<36,6 Sedang 25 24% ≥ 36,6 Tinggi 73 73% Total 100 100%
Medan.  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya,  yang  meneliti  mengenai  pengaruh engaging  leadership terhadap  keterikatan  kerja,  yaitu  penelitian  yang  dilakukan  oleh Schaufeli (2015). Penelitian ini menemukan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung dari engaging  leadership terhadap  keterikatan  kerja,  yaitu engaging  leadership memengaruhi keterikatan kerja melalui job resources yang diberikan oleh pemimpin atau atasan terhadap karyawannya (Schaufeli, 2015). Penelitian ini juga menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dari engaging leadership terhadap keterikatan kerja.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  ketiga  menunjukkan  bahwa  Afek  positif berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja pada karyawan Bank Syariah di Kota Medan. Artinya  bahwa  semakin  tinggi  seseorang  memiliki  afek  positif  maka  akan  meningkatkan keterikatan kerja. Hal ini sejalan  dengan temuan penelitian  penelitian Wang et al. (2016), menunjukkan adanya pengaruh signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap keterikatan  kerja  dengan  afek  positif  sebagai  mediator.  Penelitian  Wang  et  al.  (2016), menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan antara afek positif terhadap keterikatan kerja pada karyawan.
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  keempat  menunjukkan  bahwa  Afek  positif memediasi hubungan engaging leadership terhadap keterikatan kerja pada karyawan Bank Syariah  di  Kota  Medan.  Artinya  bahwa  semakin  tinggi  pengaruh  persepsi  karyawan mengenai engaging leadership maka akan meningkatkan keterikatan kerja melalui mediasi afek  positif.  Hal  ini  sejalan  dengan  temuan  penelitian  Wang  et  al.  (2016),  menunjukkan adanya  pengaruh  yang  signifikan  antara  kepemimpinan  transformasional  terhadap keterikatan  kerja  dengan  afek  positif  sebagai  mediator.  Penelitian  Wang  et  al.  (2016), menunjukkan  adanya  pengaruh  transformational  leadserhip  serta  resiliensi  berpengaruh positif terhadap keterikatan kerja dengan afek positif sebagai variabel mediasi.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang peneliti lakukan bahwa Afek Positif memediasi pengaruh engaging Leadership terhadap Keterikatan kerja. Berdasarkan hasil VAF 32,9%, maka dapat disimpulkan bahwa afek positif sebagai mediasi parsial, yang berarti variabel engaging leadership dapat berpengaruh secara langsung pada variabel keterikatan kerja, dan juga  dapat  secara  tidak  langsung  yaitu  dengan  variabel  afek  positif.  Hasil  penelitian menunujukkan  Nilai  R 2 pada  variabel  keterikatan  kerja  diketahui  sebesar  0,549  yang memiliki  arti  bahwa  kontribusi  pengaryh  variabel engaging  leadership ,  dan  afek  positif terhadap keterikatan kerja sebesar 54,9% dan 45,1% sisanya dapat dijelaskan oleh variabel lain di luar metode penelitian.
Berdasarkan dari hasil Analisa dari data penelitian dapat disimpulkan:
1. Engaging  leadership berpengaruh  positif terhadap  afek  positif., engaging  leadership berpengaruh positif terhdap keterikatan kerja., afek positif berpengaruh positif terhadap keterikatan  kerja,  afek  positif  memediasi  secara partial pada  pengaruh engaging leadership terhadap keterikatan kerja.
2. Peneliti  menemukan  pada  pada  variabel keterikatan  kerja  diketahui  sebesar  0,549 yang berarti 54,9% variabel keterikatan kerja dipengaruhi secara bersama-sama oleh variabel  engaging  leadership  sedangkan  45,1%  sisanya  dapat  dijelaskan  oleh
variabel lain di luar metode penelitian. Nilai R2 pada variabel afek positif diketahui sebesar 0,361 yang berarti 36,1% variabel afek positif dipengaruhi secara bersama sama  oleh  variabel  engaging  leadership  serta  keterikatan  kerja,  sedangkan  63,9% sisanya dapat dijelaskan oleh variabel lain di luar metode penelitian
3. Afek Positif memediasi pengaruh engaging leadership terhadap Keterikatan kerja. Berdasarkan hasil VAF 32,9%, maka dapat disimpulkan bahwa afek positif sebagai mediasi parsial, yang berarti variabel engaging leadership dapat berpengaruh secara langsung pada variabel keterikatan kerja, dan juga dapat secara tidak langsung yaitu dengan variabel afek positif.
4. Berdasarkan Analisa Deskriptif variabel, didapatkan secara norma kategorisasi data yang menghasilkan bahwa tigkat engaging leadership , keterikatan kerja serta afek positif yang tergolong tinggi pada karyawaN Bank Syariah di Kota Medan
Berdasarkan  hasil  yang  diperoleh  dalam  penelitian  ini,  peneliti  ingin  mengemukakan beberapa saran, yaitu:
1. Penelitian  ini  dilakukan  di  masa  Pandemi  COVID-19,  dimana  pembatasan  antar individu  dengan  adanya aturan  physical  distancing berlaku  dan  menyebabkan peneliti tidak dapat membagikan kuesioner ini secara tatap muka. Oleh karena hal tersebut,  peneliti  juga  tidak  dapat  mengetahui  bagaimana  keadaan  dan  bagaimana cara subjek penelitian mengisi kuesioner yang diberikan. Oleh karena itu, diharapkan bagi peneliti lainnya untuk bisa lebih mempertimbangkan cara yang dapat dilakukan agar  peneliti  bisa  paham  bagaimana  situasi  dan  kondisi  subjek  penelitian  saat mengisi kuesioner, walaupun pengisian kuesioner dilakukan tidak secara langsung dikarenakan keadaan Pandemi COVID-19.
2. Penelitian ini menggunakan  sampel seluruh karyawan  yang bekerja di bank tanpa membedakan  jenis  pekerjaannya,  pada  dasarnya  karena  afeksi  berhubungan  erat dengan customer maka, diharapkan peneliti lainnya dapat meneliti bagian front liner pada Perbankan Syariah.
3. Penelitian ini menggunkan alat ukur Positive and Negative Affect (PANAS), pada dasarnya  alat  ukur  tersebut  belum  dapat  mengukur  afek  positive  dalam  setting industri dan organisasi. Oleh karena itu, diharapkan peneliti lainnya dapat meneliti dapat membuat alat ukur serta memodifikasi alat ukur afek positive.

## Referensi
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2008).  Towards  a  model  of  keterikatan  kerja.  Career Development International Vol. 13 Issue: 3, 209-223.
Bakker,  A.  B.,  &  Demerouti,  E.  (2017).  Job  demands–resources  theory:  taking  stock  and looking  forward.  Journal  of  Occupational  Health  Psychology,  22(3),  273-285.  doi: 10.1037/ocp0000056
Diener,  E.  D.  (2006).  Subjective  well-being:  The  science  of  happiness  and  a  proposal  for  a national index. American Psychologist, 55(1), 34–43.
Farida, A. (2011). Sistem Ekonomi Indonesia. Bandung: Pustaka Setia.
Hasibuan, S. (2000). Pengembangan sumber daya manusia. Jakarta: Gramedia
Hirsanuddin.  (2008).  Hukum  Perbankan  Syariah  di  Indonesia,  Pembiayaan  Bisnis  dengan Konsep Kemitraan. Yoyakarta: Genta Press.
Maynard,  Cecilia.  2020.  Peran  afek  positif  sebagai  mediator  hubungan  antara  engaging leadership dengan keterikatan kerja. Skripsi. Fakultas Psikologi, Psikologi, Universitas Tarumanegara, Jakarta
Mulyati, R., Himam, F., Riyono, B., & Suhariadi, F. (2019). Model keterikatan kerja angkatan kerja  generasi  millennial  dengan  meaningful  work  sebagai  mediator.  Gadjah  Mada Journal of Psychology, 5(1), 34-49. doi: 10.22146/gamajop.47964
Rahmadani, V. G., & Schaufeli, W. B. (2019). Engaging leaders foster employees’ well-being at work. Proceeding of the 5th International Conference of Public Health Vol 5, Issue 2, 1-7.
Sadida,  N.,  &  Febriani,  Z.  (2016).  Mengikat  karyawan  dengan  telecommuting  (studi keterikatan kerja karyawan telecommuting). Jurnal Psikogenesis, 4(1), 114-125.
Schaufeli,  W.  B.  (2015).  Engaging  leadership  in  the  job  demands-resources  model.  Career Development International, 20(5), 446-463. doi: 10.1108/CDI-02-2015- 0025
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with  burnout  and  engagement:  a  multi-sample  study.  Journal  of  Organizational Behavior, 25, 293-315. doi: 10.1002/job.248
Solimun,  Fernandes,  A.  A.,  &  Nurjannah.  (2018).  Metode  Statistika  Multivariat  Pemodelan Persamaan Struktural (SEM) Pendekatan WarpPLS. Malang: Tim UB Press.
Tiara, S., & Rostiana. (2018). Peran kualitas kehidupan kerja dan grit terhadap keterikatan kerja pada generasi millenial di Industri Perbankan. Jurnal Muara Ilmu Sosial, Humaniora, dan Seni, 2(1), 342-249.
Wang, Z., Li, Chaoping., & Li, Xupei. (2016). Resilience, leadership and work engagement: the mediating role of positive affect. Soc Indic Res. doi: 10.1007/s11205-016-1306-5 P-5
Watson, D., Clark, L. A., & Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of  positive  and  negative  affect:  the  panas  scales.  Journal  of  Personality  and  Social Psychology, 54(6), 1063-1070.
Xanthopoulou,  D.,  Bakker,  A,  B.,  Demerouti,  E,  &  Schaufeli,  W.  B.  (2007).  The  role  of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121-141. doi: 10.1037/1072-5245.14.2.121