## APLIKASI BEYOND BUDGETING YANG DIDUKUNG “ ARIMA”
TIME SERIES MODELING DALAM MEMREDIKSI PENDAPATAN JASA UNTUK EFEKTIVITAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

## PADA KONSULTAN ”SMC” SURABAYA
Wiyono Pontjoharyo
Dosen Fakultas Bisnis dan Ekonomika Universitas Surabaya e-mail : wpontjo@yahoo.com

## ABSTRACT
The rising pressure of competition put more demands to plan and control better as well as delivering the right quality of products and services. Therefore, the implementation of management  control  systems  through  budgeting  should  be  one  of  the  best  solutions  for business  effectiveness,  moreover  for  the  long  run,  the  business  sustainability.  The application  of  beyond  budgeting  by  using  the  ARIMA  time  series  modeling  is  the  most appropriate and reliable result in revenue planning for the effectiveness of management control systems in SMC consulting firm, as the local business potential to exist in coming tougher  competition.  This  study  reveals  that  the  right  design  of  beyond  budgeting  will enhance  the  SMC  to  perform  better  from  the  traditional  incremental  budgeting.  It  is because  the  beyond  budgeting  provides  the  broader  freedom  to  be  creative  in  reaching the  best  effort  of  the  human  resources  involved,  under  the  appropriate  support  of information  technology  and  the  well  implemented  of  result  control  in  management control  system.  By  having  a  better  controlled  performance  through  the  developing  of beyond  budgeting  process  should  preserve  the  business  sustainability  to  be  contributed into national competitive advantage.
Key  words :  management  control  systems,  beyond  budgeting,  ARIMA  (Autoregressive Integrated Moving Average) time series modeling, business sustainability.

## 1. PENDAHULUAN
Oleh  karena  semua  organisasi,  terlebih  yang  bermotif  laba  selalu  berupaya  agar kinerja  dapat  tercapai  seperti  yang  diharapkan,  maka  sistem  pengendalian manajemen merupakan upaya nyata agar tujuan itu dapat terlaksana secara efektif. Berjalannya  sistem  pengendalian  manajemen  tergantung  pada  dua  aspek  yaitu lingkung pengendalian dan proses pengendalian. Anggaran merupakan salah satu aspek  utama  dalam  proses  pengendalian  (Anthony  &  Govindarajan,  1998). Bahkan  proses  pengendalian  dalam  sistem  pengendalian  manajemen  seringkali berpusat  pada budget ,  yang  digunakan  sebagai  acuan  dalam  pengendalian  biaya maupun  untuk  menentukan  target  yang  ingin  dicapai. Budget bahkan  banyak dijadikan tolok ukur atas kinerja unit bisnis maupun kinerja bisnis.
Meskipun  dalam  perkembangan  dan  kerumitan  implementasi  penganggaran banyak  mengalami  persoalan,  namun  pada  kenyataannya  sampai  saat  ini  banyak badan usaha yang masih secara intensif menggunakan budget sebagai alat kontrol manajemen.  Jika  memang  demikian  banyaknya  kelemahan  dari budget ini  maka mengapa  masih  banyak  badan  usaha  menggunakannya  dan  bahkan  berhasil dengan  baik?  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Libby  dan  Lindsay  (2010)  tentang praktik budgeting pada  badan  usaha  di  Amerika  Utara  mengungkapkan  bahwa 80% dari sampel badan usaha Canada dan 77% dari sampel badan usaha Amerika masih  menggunakan budget sebagai  alat  kontrol  manajemen  mereka.    Dari kelompok yang menggunakan budget sebagai alat kontrol, 94% menyatakan tidak merencanakan  untuk  meninggalkan budget sebagai  alat  kontrol.  Hanya  5%  yang menyatakan  mereka  mempertimbangkan  untuk  tidak  lagi  menggunakan budget . Sedangkan  yang  secara  pasti  menyatakan  segera  meninggalkan budget dalam jangka  waktu  2  tahun  hanya  1%  dari  sampel.  Selanjutnya,  penelitian  Libby  dan Lindsay ini juga mengungkapkan pandangan dari responden tentang keberhasilan atau  kegagalan  penggunaan  tradisional budgeting lebih  tergantung  pada bagaimana  cara  menggunakan budget tersebut  dari  kelemahan inherent dari budgeting itu sendiri.
Hasil  penelitian  Libby  dan  Lindsay  ini  memberikan  inspirasi  untuk  melakukan penelitian  tentang  bagaimana  konsep beyond  budgeting digunakan  secara  kreatif dan aplikatif sebagai  alat  pengendalian manajemen, terutama dalam memberikan arah  kepada  manajemen  dalam  upaya  menghimpun  pendapatan  dan  selanjutnya juga  dapat  digunakan  alat  evaluasi  yang  realistik  bagi  penilaian  kinerja.  Dalam studi  ini  digunakan  analisis  data time  series dengan  metode  ARIMA ( autoregresive  moving  average )  yang  diharapkan  dapat  menghasilkan  prediksi dengan  lebih  akurat  untuk  dibuat  acuan  dalam  perencanaan  dan  pengendalian manajemen.
Rumusan  masalah  studi  ini  adalah  bagaimana  melakukan time  series  modeling yang baik terhadap data pendapatan jasa konsultan dengan metode ARIMA untuk efektifitas  pengendalian  manajemen  pada  konsultan  SMC.  Selanjutnya  studi  ini bertujuan untuk memberi masukan kepada obyek penelitian tentang pemanfaatan
time  series  modeling atas  data  pendapatan  jasa  konsultan  sebagai  acuan  dalam implementasi beyond  budgeting agar  proses  pengendalian  manajemen  dapat berjalan  efektif  bagi  konsultan  SMC.  Studi  ini  merupakan  riset  terapan  yang difokuskan  pada  pemanfaatan  metode  ilmiah  yang  lebih  canggih,  dalam  hal  ini metode  ARIMA  agar  proses  penganggaran  diharapkan  dapat  lebih  reallistis  dan akurat  untuk  dipakai  acuan  dalam  proses  pengendalian  manajemen.  Sedangkan dalam  penganggaranpun,  dunia  bisnis  dapat  memperoleh  manfaat  untuk memutakhirkan  teknik  penganggaran  dengan  yang  relatif  lebih  relevan  dengan perkembangan  bisnis  pada  umumnya  yaitu beyond  budgeting. Pada  akhirnya, diharapkan  pula  studi  ini  dapat  memperkaya  implementasi  keilmuan  akuntansi manajemen  untuk  lebih  banyak  bidang  bisnis.  Dalam  hal  lingkup,  studi  ini membuat  pemodelan  berdasarkan  data  bulanan  atas  pendapatan  konsultasi  mulai bulan  Januari  tahun  2008  sampai  bulan  Desember  tahun  2010  sebagai pilot project ,  mengingat  periode  tersebut  dianggap  relatif  cukup  banyak  dan  stabil untuk  dipakai  sebagai  dasar  untuk  menghasilkan  prediksi  yang  relevan  dan realistis. Sedangkan lingkup sistem pengendalian manajemen yang dibahas dalam studi  ini  lebih  diarahkan  pada  prosesnya  yang  memanfaatkan budgeting, khususnya  konsep beyond  budgeting agar  dapat  digunakan  sebagai  acuan  dalam perencanaan maupun pengendalian manajemen.

## 2. TELAAH TEORITIS
Pada  bagian  ini  diulas  pelbagai  konsep  dan  teori  yang  relevan  dengan  sistem pengendalian  manajemen, beyond  budgeting dan time  series  modeling dengan metode ARIMA.

## 2.1. Sistem Pengendalian Manajemen
Menurut Merchant dan Van der Stede (2007), melihat bahwa sistem pengendalian manajemen sebagai alat atau sistem yang digunakan oleh pihak manajemen untuk memastikan  perilaku  dan  keputusan  yang  diambil  terhadap  karyawan  konsisten dengan tujuan dan strategi  badan usaha.   Fungsi  utama dari sistem pengendalian manajemen  adalah  untuk  mempengaruhi  perilaku  agar  sesuai  dengan  yang diharapkan badan usaha.
Sistem  pengendalian  manajemen  yang  disebut  juga  sebagai  sistem  pengendalian administratif  atau  birokratis,  dirancang  untuk  mengarahkan  atau  mengatur aktivitas  anggota  badan  usaha  agar  sesuai  dengan  yang  dikehendaki  oleh pimpinan badan usaha. Keberhasilan suatu sistem pengendalian ditentukan antara lain  oleh  seberapa  jauh  sistem  tersebut  sesuai  dengan  karakteristik  badan  usaha (Dutta, 2002).
Pendekatan  kontijensi  menunjukkan  bahwa  sistem  pengendalian  yang  berfungsi sebagai  alat  pengendalian  akan  lebih  dapat  menunjang  pencapaian  tujuan  badan usaha apabila rancangannya disesuaikan dengan kondisi lingkungan badan usaha. Sistem  pengendalian  yang  tidak  sesuai  dengan  karakterisik  badan  usaha  dapat menimbukan dysfunctional behavior bagi anggota badan usaha. Untuk melakukan perencanaan  dan  pengendalian  manajemen  yang  efektif  maka  dibutuhkan informasi  yang  berkualitas  yang  dihasilkan  dari  penggunaan  alat  kontrol  yang tepat.
Merchant  dan  Van  der  Stede  (2007)  membagi  sistem  pengendalian  manajemen dalam  dua  kategori  sesuai  dengan  tekniknya,  yaitu  formal  dan  informal.  Sistem pengendalian  manajemen  formal  meliputi result  control dan action  control . Sistem pengendalian manajemen informal meliputi personnel control dan cultural control .
Result  control adalah  alat  pengendalian  yang  dapat  memberikan  pengaruh  pada karyawan  agar  mereka  mengetahui  konsekuensi  atas  tindakan  yang  diambil terhadap  penilaian  prestasinya.    Badan  usaha  tidak  perlu  mendikte  karyawan secara  detil  tetapi  justru  karyawan  yang  berusaha  mencapai  prestasi  yang dinginkan. Result control mendorong karyawan untuk melakukan pengembangan diri dan meminta penempatan pada area yang diyakini agar dapat mencapai hasil maksimal.  Tetapi result  control tidak  dapat  diterapkan  pada  semua  situasi. Penerapan result control akan efektif bilamana hasil akhir yang diinginkan dapat dikendalikan dan hasil area tersebut dapat diprediksi secara efektif.
Dalam  mengendalikan  perilaku  karyawan  profesional result  control cenderung lebih  mengena  dimanfaatkan  manajemen.  Menurut  Merchant  dan  Van  der  Stede (2007) ada empat elemen result control yaitu:
1 Defining Performance Dimensions.
Suatu tindakan menetapkan dimensi merupakan hal yang sangat penting karena dimensi  yang  akan  ditetapkan  akan  mempertajam  pandangan  karyawan  yang mana  merupakan  tujuan  utama  badan  usaha  atau  dengan  kata  lain  apa  yang ditetapkan adalah apa yang akan didapat.
2 Monitoring Performance.
Suatu  tindakan  pengukuran  yang  melibatkan  jumlah  penugasan  dalam mencapai  sasaran.  Sasaran  digunakan  untuk  mengetahui  prestasi  karyawan dalam periode waktu tertentu.
3 Setting Performance Targets.
Suatu  tindakan  penetapan  target  atau  standar  yang  harus  dicapai  secara terperinci dan jelas.
4 Providing Rewards (or Punishments).
Menurut  Merchant  dan  Van  der  Stede  (2007), result  control melibatkan pemberian reward kepada  karyawan  yang  telah  melakukan  tugas  dengan  baik dan pemberian hukuman kepada karyawan  yang  melakukan pekerjaan dengan buruk.

## 2.2. Budgeting
Pada  umumnya  manajemen  menggunakan  pengendalian  manajemen  ini  untuk memastikan  bahwa  tujuan  organisasi  dapat  dipastikan  untuk  dicapai  dengan efektif  dan  efisien  seperti  yang  direncanakan.  Dalam  pengendalian  manajemen dua  aspek  utama  adalah  lingkungan  pengendalian  dan  proses  pengendalian (Anthony  &  Govindarajan,  1998).  Salah  satu  apek  penting  dalam  proses pengendalian adalah berjalannya proses penganggaran yang baik dan sehat.
Sedangkan budget (Atkinson  et  al.,  2007)  merupakan  suatu  bentuk  rencana pemasukan  dan  pengeluaran  uang  untuk  mencapai  tujuan  finansial  badan  usaha. Budget juga  merupakan  cara  untuk  mengkomunikasikan  sasaran  jangka  pendek
badan usaha kepada karyawan. Sedangkan budgeting, meskipun secara sederhana adalah  proses  untuk  menghasilkan budget itu  sendiri,  akan  tetapi  secara  praktis harus  diaplikasikan  dengan  baik  agar  dapat  berfungsi  secara  optimal  bagi manajemen.
Adapun  karakteristik budget yang  efektif  adalah  sebagai  berikut  (Anthony  dan Govindarajan, 1998):
 Memperkirakan potensi keuntungan dari unit usaha.
 Dinyatakan  dalam  satuan  moneter,  walaupun  jumlah  moneter didasarkan  pada  jumlah  non  moneter  (misalnya,  unit  yang  terjual atau diproduksi).
 Secara umum meliputi  periode satu tahun.
 Merupakan  komitmen  manajemen;  para  manajemen  setuju menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran budget .
 Proposal budget di review dan  disetujui  oleh  otoritas  yang  lebih tinggi dari yang mengusulkan budget.
 Sekali  disetujui, budget hanya  dapat  direvisi  dengan  kondisi tertentu
 Secara  periodik,  realisasi  hasil  finansial  dibandingkan  dengan budget , dan perbedaan dianalisis dan dijelaskan.

## 2.3. Pemanfaatan budgeting
Tujuan  dari budgeting dapat  diklasifikasikan  menjadi  empat  (Merchant  dan  Van der  Stede,  2007),  yaitu: planning,  coordination,  top  management  oversight dan motivation .  Sedangkan  Anthony  dan  Govindarajan  (1998)  menyatakan  bahwa pembuatan budget operasional  mempunyai  empat  tujuan  utama:  (1)  untuk memperhalus  rencana  strategik,  (2)  untuk  membantu  koordinasi  aktivitas  dari beberapa  bagian  dari  organisasi,  (3)  untuk  memberikan  tanggung  jawab  kepada manajer, untuk memberikan otoritas jumlah yang diperbolehkan dikeluarkan, dan untuk  memberikan  informasi  kinerja  yang  diharapkan  dari  mereka,  (4)  untuk memperoleh  komitmen  yang  menjadi  dasar  untuk  melakukan  evaluasi  terhadap kinerja yang aktual.
Proses budgeting biasanya  dimulai  dari  perencanaan  yang  bersifat  strategis kemudian  diikuti  dengan  pembuatan  program  kerja  kemudian  baru  penyusunan budget . Budget sangat penting untuk memberikan petunjuk kepada manajer untuk mengambil  keputusan  harian  dan  dapat  dikatakan  bahwa  dengan  melakukan perencanaan  strategis  dan  program  kerja  ditujukan  untuk  membuat budget yang baik ( smart budget ).
Perkembangan  menunjukkan  bahwa budgeting perlu  banyak  perbaikan  karena pelbagai  persoalan  implementasi,  terutama  setelah  munculnya  konsep beyond budgeting yang  ingin  meninggalkan budgeting yang  konvensional  dalam  operasi bisnis.  Merchant  dan  Van  der  Stede  (2007)  juga  memberikan  komentar  kritis terhadap budgeting konvensional ini antara lain:
 Are rife with politics and game playing
 Produce  only  incremental  thinking,  minor  modifications  to  the  plans  and budgets  prepared  in  the  preceding  periods,  and  are  not  responsive  to changes in today’s fast moving economy
 Centralize power in the organization and stifle initiative
 Focus on cost reductions, rather than value creation
 Separate planning (thinker) from execution (doers)
 Cause too many costs for too few benefits .

## 2.4. Beyond budgeting
Bogsness  (2009)  menyampaikan  pemikiran  kritis  untuk  memperbaiki  kelemahan dari budgeting konvensional  untuk  dimanfaatkan  sebagai  alat  pengendalian manajemen  secara  efektif,  bahwa budgeting secara inherent mengandung beberapa  kelemahan  yaitu: Conflicting  purposes-target  setting  versus  financial forecasting,  Not  only  a  ceiling-also  a  floor  for  costs,  Promotes  centralization  of decisions and responsibility, Inflexible to changes in Planning assumptions, Tends to make financial control an annual autumns event, Absorbs significant resources across the organization .
Selain  bahwa  dikatakan budgeting tersebut  secara inherent mengandung kelemahan juga bahwa kondisi lingkungan usaha saat ini sudah berubah semakin dinamis. Yang lebih berperan menentukan kesuksesan dan nilai suatu badan usaha saat  ini  bukan  lagi tangible  asset melainkan intangible  asset .  Aktivitas  badan usaha semakin rumit dan juga dinamika internal juga meningkat.  Dengan kondisi seperti  ini  maka  tradisional budgeting yang  mulai  digunakan  sebagai  alat manajemen  sejak  tahun  1920  sudah  tidak  dapat  lagi  mengikuti  perkembangan yang ada (H. Daum, 2002).
Libby  dan  Lindsay  (2010)  juga  menunjukkan  kelemahan  lain  dari budgeting konvensional  adalah  efek  negatif  yang  muncul  dalam    proses: ”budget  take  too much time to prepare”, ”budget impede adaptability”, ”budgets are disconnected from firms strategy”, “ the use of budgets as fixed performance contract”.
Kritik  tentang  kelemahan budgeting ini  juga  bermunculan  dari  kalangan  praktisi seperti  yang  dikatakan  oleh  Jack  Welch  dalam  Daum  (2002)  bahwa budget ” too complex”, ”takes too  long”, ”too inflexible, we cannot  adapt  quickly enough to the market”, ”does not motivate you to set  yourself ambitious targets”, or even ”the budget is the bane of corporate America” .  Atau seperti yang dikatakan oleh Bob  Lutz  dari  Chrysler  dalam  Daum  (2002)  bahwa  ” the  budget  is  a  tool  of repression. ”
Oleh  karena  itu  pada  perkembangannya, budgeting yang  konvensional  harus diperbaiki agar dapat meminimumkan kelemahan di atas untuk menyesuaikan diri pada  perkembangan.  Pada  dasarnya  konsep beyond  budgeting ini  menyesuaikan perkembangan bahwa  yang lebih berperan dalam kemajuan itu adalah intangible assets, terutama  sumberdaya  manusia,  bukan tangible  assets. Sumberdaya manusia harus lebih diberdayakan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Di lain pihak,  lingkungan  yang  semakin  dinamis  dan  tidak  menentu,  bersama  dengan perkembangan  teknologi  informasi  yang  menjadikan  segala  sesuatu  menjadi keniscayaan,  hal  ini  membuat  Berikut  ini  akan  dijelaskan  mengenai  perbedaan antara  traditional  budget  dengan  beyond  budgeting.  Perbedaan  ini  akan  ditinjau
dari  enam  tujuan  yang  dikehendaki  oleh  manajemen  setiap  perusahaan  di  dunia. Berikut  kutipan  dari  Hope  dan  Fraser  (2002)  yang  disajikan  dalam  bentuk  tabel perbandingan antara kedua proses penganggaran adalah sebagai berikut:
Tabel 1.
Perbandingan antara traditional budgeting dengan Beyond Budgeting. Purpose of Performance Management Traditional “budgeting” Processes Beyond Budgeting Processes Goals – to balance the need to maximize short and long-term profit potential Fixed annual targets (performance contracts) drive short-term action Relative and self-imposed KPI “aspirational” goals drive sustained competitive success Rewards – to provide an effective basis for motivating and rewarding performanace Individual incentives build a “defend own turf” attitude, and “meet the trget” drive irrational behaviour Team based rewards build a “one-team” attitude, and peer pressure drives continous improvement Plans – to direct actions to maximize market opportunities Annual plans support a “make and sell” or “company first” approach to strategic management Event-driven strategies support a “sense-and respond” or “customerfirst’ approach to strategic management Resources – to ensure that resources are available to support agreed actions Centrally allocated resources inhibit fast response and encourage waste On-demand resources enable fast response capabilities and reduce waste Coordination – to harmonize actions across the business Centrally linked budgets provide slow, disjointed solutions that often fail to meet customer needs Dynamic linking of customer demands provide, fast, seamless solutions that meet customer needs Controls – to provide relevant information for strategic decision- making and controls Financial variances that compare actuals with budget provide a poor basis for learning Multifaceted and multilevel information systems provide patterns of information that inform
strategic decision-makers
Dengan  berkembangnya  kritik  yang  awalnya  banyak  berasal  dari  kalangan akademisi  kemudian  menjadi  pemikiran  dari  para  praktisi  sehingga  muncul konsep beyond  budgeting yang  diharapkan  dapat  memperbaiki  peran budget sebagai  alat  pengendalian  manajemen.  Pemikiran  kreatif  ini  sebenarnya  telah diadopsi  oleh  beberapa  badan  usaha  yang  beroperasi  di  Eropa  yang  antara  lain oleh Svenska  Handelsbanken yang  sudah  berhasil  memodifikasi  aplikasi budgeting secara kontemporer sejak tahun 1970 dengan hasil nyata (Lindsay dan Libby, 2007). Akan tetapi hal ini tidak otomatis membuat budgeting konvensional sudah  tidak  relevan  lagi  untuk  dipakai  sebagai  alat  pengendalian  manajemen. Pada  dasarnya  konsep  “ beyond  budgeting ”  ini  bukanlah  alat  atau  proses  baru sama  sekali  yang  dapat  secara  langsung  menggantikan budget sebagai  alat pengendalian  manajemen.  Bogsness  (2009)  menyatakan  bahwa  konsep  “ beyond budgeting ”  merupakan  suatu  model  yang  terdiri  dari  dua  prinsip  utama  yaitu leadership principles dan process principles yang terdiri dari:
a. Leadership principles :
1. Customers .  Pusat  perhatian  dari  setiap  orang  adalah  meningkatkan  hasil pelanggan, dan bukannya hubungan hirarki.
2. Organization .  Organisasikan  sebagai  jaringan  kerja  yang  ramping,  tim yang bertanggungjawab dan bukan berdasarkan fungsi yang tersentralisasi.
3. Responsibility .  Berdayakan  setiap  orang  untuk  bertindak  dan  berpikir sebagai seorang pemimpin dan bukan hanya mengikuti rencana.
4. Autonomy .  Berikan  tim  kebebasan  dan  kemampuan  untuk  bertindak, jangan mengatur mereka mengenai hal-hal kecil.
5. Value . Atur melalui beberapa nilai  yang jelas, tujuan dan batasan.  Bukan aturan dan budget yang detil.
6. Transparency .  Sosialisasikan  keterbukaan  informasi  untuk  kepentingan pengaturan diri sendiri, jangan batasi dengan hirarki.
b. Process Principles
7. Goals .  Buat  target  yang  bersifat  relatif  untuk  perbaikan  terus  menerus. Jangan  bernegosiasi  untuk  kontrak  kinerja  yang  bersifat  tetap  ( fixed performance ).
8. Rewards . Hargai kesuksesan bersama yang berdasarkan kinerja relatif, dan bukan pencapaian target yang tetap.
9. Planning . Buat perencanaan sebagai proses yang berkelanjutan dan  milik bersama  dan  bukan  sebuah  peristiwa    tahunan  yang  berasal  dari  atas  ke bawah ( top-down ).
10. Controls .  Dasarkan  kontrol  pada  indikator  relatif  dan  kecenderungan, bukan pada perbedaan terhadap rencana.
11. Resources .  Buat  ketersediaan  sumber  daya  sesuai  dengan  yang dibutuhkan, bukan  berdasarkan alokasi budget tahunan.
12. Coordination .  Koordinasikan  hubungan  secara  dinamis.  Tidak  melalui siklus perencanaan tahunan.
Walaupun  tidak  selalu  12  prinsip  ini  harus  diterapkan  secara  keseluruhan  pada badan  usaha  yang  ingin  menerapkan  konsep  “ beyond  budgeting ”  tetapi  pada dasarnya  penerapan  konsep  ini  harus  memperhatikan  prinsip leadership dan prinsip process secara simultan. (Bogsness, 2009).
Di  satu  pihak  perlu  persiapan  yang  serius  agar  konsep beyond  budgeting dapat terimplementasi  dengan  baik,  di  lain  pihak  kualitas  penganggaran  itu  sendiri terutama  dalam  hal  proyeksi  yang  dihasilkan  pasti  juga  lebih  baik  dengan memanfaaatkan  memanfaatkan  konsep  ekonometrika,  melalui  pemodelan  time series dengan metode ARIMA.

## 2.5. ARIMA: Time Series Modeling
Autoregressive  Integrated  Moving  Average  (ARIMA)  modeling pada  awalnya merupakan  salah  satu  alat  mutakhir  yang  relatif  canggih  dalam  ilmu  statistik. Justru  karena  kecanggihannya  itu  model  ini  bukan  hanya  dikembangkan  untuk bidang statistik saja, tetapi juga kepada bidang terapan lainnya yang memerlukan pemodelan  sebagai  dasar  untuk  pelbagai  pertimbangan  putusan  seperti  yang dikerjakan  dalam  ekonometrika,  manajemen  bahkan  akuntansi.  Hal  ini  terbukti pada  beberapa  penelitian  yang  dilakukan  seperti  oleh  Yani  (2004)  dalam melakukan  analisis  teknikal  terhadapa  harga  saham  dengan  ARIMA,  selanjutnya
Teguh  Suprapto  (2005)  tentang  peramalan  kurs.  Sedangkan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Istiqomah  (2006)  memanfaatkan  pemodelan  ARIMA  dalam melakukan  peramalan  atas  produksi  gula  di  PT.  Perkebunan  Nusantara  IX (Persero).  Demikian  pula  Rosidiyah  Umi  dkk.  (2007)  membuat  pemodelan ARIMA  ini  dalam  melakukan  peramalan  terhadap  penumpang  Kereta  Api  pada Daerah Operasi IX Jember.
Secara umum ARIMA dahulu  lebih populer dengan istilah metode  runtun waktu Box-Jenkins  yang  memang  lebih  cocok  digunakan  bagi  kebutuhan  peramalan jangka  pendek.  ARIMA  pada  dasarnya  cenderung  mengabaikan  variabel independen  yang  cocok  untuk  menganalisis  data  dalam time  series yang  saling berhubungan.  Dengan  kecanggihan  teknologi  komputasi  maka  siapa  saja  sudah memungkinkan  untuk  mengolah  data  dengan  metode  ARIMA  baik  dengan Minitab,  SPSS,  maupun  EViews.  Proses  pengolahan  data  dengan  ARIMA  harus memperhatikan  konsep  stasioneritas  dan  nonstasioneritas.  Hal  yang  perlu diperhatikan  adalah  bahwa  kebanyakan  deret  berkala  bersifat  non-stasioner  dan bahwa  aspek-aspek  AR  ( autoregressive )  dan  MA  ( moving  average )  dari  model ARIMA hanya berkenaan dengan deret berkala yang stasioner. Arti dari stasioner adalah  tidak  adanya  lagi  pertambahan  atau  penurunan  pada  data  (horizontal sepanjang sumbu waktu).
Bila  time  series  yang  dihasilkan  ternyata  tidak  stasioner,  maka  harus distasionerkan dahulu dengan teknik differencing atau menghitung perubahan atau selisih  nilai  observasi  hingga  melakukan  transformasi  logaritma.  Pemodelan ARIMA  umumnya  dikategorikan  ke  dalam  3  kelompok,  yaitu:  model autoregressive (AR), moving average (MA), dan model campuran ARIMA  yang mempunyai  ciri-ciri  khusus  dua  model  pertama.  Secara  umum  ARIMA dinotasikan  dengan  ARIMA  (p,d,q)  yang  berarti  p,  d,  dan  q  secara  berurut menyatakan  orde  dari auto-regression,  integration  (differencing), dan moving average . Berdasarkan Wahana Statistika (2011) pemodelan ARIMA ini juga dapat digunakan dalam melakukan analisis lanjutan terhadap data musiman

## 3. METODE PENELITIAN
Studi  ini  merupakan applied  research yang  berupaya  untuk  membuat  proses pengendalian  manajemen  dari  SMC  dapat  dilaksanakan  secara  efektif  melalui aplikasi beyond budgeting yang menggunakan metode ARIMA dalam time series modeling bagi  SMC.  Tujuan  studi  ini  adalah explanatory, dengan  menggunakan pendekatan  kualitatif,  melalui  metode  pengumpulan  data  yang  diperoleh  melalui wawancara,  observasi  dan  analisis  dokumen.  Adapun  tahapan-tahapan  yang dilakukan dalam menjalankan studi ini adalah sebagai berikut:
1. Studi pendahuluan
Pada  tahap  ini,  survei  awal  dilaksanakan  terhadap  SMC  dalam mengidentifikasi  sistem  pengendalian  dan  penganggaran  yang  selama  ini dijalankan  serta  melihat  adanya  kemungkinan  permasalahan  studi  agar konsep  teoritis  yang  relevan  dapat  diterapkan  untuk  menjawab permasalahan tersebut.
2. Studi kepustakaan
Pada tahap ini dilakukan studi secara mendalam mengenai konsep-konsep yang  dapat  dijadikan  acuan  dalam  melakukan  penelitian  ini  untuk menjawab  permasalahan  penelitian  di  PT  “X”  berdasarkan  studi pendahuluan yang telah dilakukan.
3. Pengumpulan data
Dalam  penelitian  ini,  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  menggunakan teknik  wawancara  ( semi-structured  interview) ,  observasi  ( non-participant observation )  dan  analisis  dokumen  untuk  diolah  menjadi  informasi  yang relevan.  Teknik  wawancara  dilakukan  dengan  pimpinan,  manajer  dan supervisor  lapangan,  demikian  halnya  teknik  observasi,  dilakukan  agar mendapat  gambaran  yang  jelas  tentang  proses  pengendalian  manajemen dan  pola  penganggaran  yang  sudah  dilakukan  oleh  SMC.  Sedangkan teknik  dokumentasi  dilakukan  untuk  memperoleh  data  pendapatan konsultasi  selama  periode  studi  yaitu  tahun  2008  sampai  dengan  2010. Untuk  kepentingan  penyamaran  dari  data  riil  yang  tidak  diperkenankan, maka angka riil dari data dikalikan dengan bilangan k .
4. Pengolahan dan analisis data
Pada  tahap  ini,  data  SMC  yang  telah  diperoleh  pada  tahap  sebelumnya, yaitu  informasi  terhadap  bagaimana  anggaran  itu  dipakai  acuan  yang relevan  bagi  pengendalian  manajemen,  maka  dibuat  komputasi  statistika untuk  membangun  model  dengan  metode  ARIMA  (berdasarkan  aplikasi EViews)  untuk  memrediksi  dan  dimanfaatkan  sebagai  dasar  untuk melakukan pengendalian manajemen secara efektif. Kombinasi kedua hal di  atas  akan  meningkatkan  validitas  data  yang  dihasilkan  dalam  prediksi yang lebih realistik dan relevan, sehingga akan memicu manajemen untuk mencari solusi dan melakukan tindakan  yang lebih berkualitas bagi dunia praktik.
5. Konklusi, implikasi dan rekomendasi
Dari  hasil  pengolahan  dan  analisis  data,  dibuat  konklusi  atas  aplikasi beyond budgeting dengan metode ARIMA bagi SMC, kemudian implikasi hasil  konklusi  tersebut  dan  akhirnya  dibuat  rekomendasi  bagi  pihak manajemen  SMC  agar  dapat  menerapkan  sistem  pengendalian  yang konsisten dengan strategi bisnis.

## 4. HASIL STUDI DAN PEMBAHASAN
Pada dasarnya konsultan SMC adalah badan usaha  yang bergerak di  bidang jasa konsultasi bisnis dan manajemen yang berbasis akuntansi. SMC memulai operasi bisnisnya  pada  tahun  1992  dengan  melayani  sebanyak  tiga  badan  usaha  sebagai kliennya. Dalam lima tahun pertama SMC mengalami perkembangan cukup pesat sampai  belasan  klien,  akan  tetapi  lima  tahun  berikutnya,  terutama  pada  masa krisis  tahun  1998  sampai  2000  sempat  mengalami  stagnasi.  Setelah  melakukan redefinisi  bisnis  dan  penyempurnaan  manajerial  maka  sejak  tahun  2003,  SMC relatif  berkembang  dari  tahun  ke  tahun  sampai  tahun  2010  ini.  Pada  dasarnya manajemen  SMC  amat  membutuhkan  acuan  yang  realistis  dan  relevan  dalam perencanaan  dan  pengendalian  dalam  rangka  memaksimalkan  kinerja  bisnisnya. Pada saat  ini, pelbagai  jenis  jasa  yang diberikan kepada klien meliputi: Business and  Management  Advisory , System  Design  and  Development , Internal  and
Management  Audit,  Financial  Statement  Compilation , Accurate  Costing Information , In-House Training and Workshop
Adapun data historis atas pendapatan konsultasi bulanan dari SMC selama tahun 2008 sampai dengan 2010 (dalam rupiah yang telah disesuaikan dengan dikalikan bilangan k) adalah sebagai berikut:
Tabel 2.

## Data Pendapatan Konsultasi dari SMC
Tahun Periode Pendapatan 2008 Januari 320.100.000 Februari 367.700.000 Maret 241.200.000 April 247.420.000 Mei 283.500.000 Juni 331.200.000 Juli 234.500.000 2008 Agustus 422.500.000 September 363.500.000 Oktober 273.500.000 November 299.500.000 Desember 486.500.000 2009 Januari 348.900.000 Februari 317.800.000 Maret 365.800.000 April 325.300.000 Mei 427.800.000 Juni 333.900.000 Juli 535.900.000 Agustus 462.900.000 September 418.900.000 Oktober 394.900.000 November 358.900.000 Desember 371.900.000 2010 Januari 509.400.000 Februari 373.950.000
Maret 440.100.000 April 387.700.000 Mei 523.700.000 Juni 496.900.000 Juli 516.900.000 Agustus 574.400.000 September 470.900.000 Oktober 498.300.000 November 536.400.000 Desember 507.400.000
Pada bagian ini akan diungkapkan pelbagai temuan yang menggambarkan sistem pengendalian  manajemen  terutama  dalam  prosesnya  melalui budgeting yang dilaksanakan  selama  ini,  kemudian  pelbagai  pertimbangan  untuk  dapat mengaplikasikan beyond  budgeting dengan  optimal  disertai  dengan  persiapan yang  terarah  dalam  aras  manajerial  SMC  dan  akhirnya  melakukan  pemodelan secara time  series melalui  ARIMA  agar  hasil budget yang  diperoleh  dari pemodelan  tersebut  di  atas  benar-benar  realistis  dan  relevan  bagi  efektivitas pengendalian manajemen SMC.
4.1. Sistem Pengendalian Manajemen dan Aplikasi Budgeting di SMC
Pada  dasarnya  sistem  pengendalian  manajemen  yang  dilaksanakan  oleh  SMC meliputi  sistem  pengendalian  manajemen  yang  formal  maupun  informal.  Sistem pengendalian manajemen yang formal meliputi result control dan action control, dengan  lebih  menitikberatkan  pada result  control. Sedangkan action  control dilaksanakan  lebih  pada  mendukung result  control agar  perilaku  dari  staf  SMC sebagai  konsultan  menjadi  lebih  terarah  agar  tercapainya  hasil  seperti  yang ditargetkan dalam budget dapat lebih terjamin. Selama ini SMC dalam melakukan budgeting cenderung  menggunakan incremental  budgeting sebagai  teknik konvensional  dengan  memperhitungkan  sejumlah  persentase  tertentu  yang disepakati oleh manajemen untuk ditambahkan pada pendapatan historis yang ada. Kemudian  hasil  prediksi  secara incremental ini  digunakan  sebagai  acuan  dalam pelaksanaan operasi bisnis SMC dan pada akhir periode digunakan sebagai acuan dalam penilaian kinerja bisnis SMC.
4.2. Analisis dan Pemodelan Time Series dengan ARIMA
Dalam  melakukan  pemodelan  agar  dapat  digunakan  sebagai  acuan  yang  realistis dan  relevan  untuk  perencanaan  dan  pengendalian  manajemen,  proses  dimulai dengan  mengolah  data  pendapatan  konsultasi  mulai  Januari  2008  hingga Desember 2010. Adapun hasil pemetaan secara grafis atas pendapatan konsultasi SMC tersebut dinyatakan pada Gambar 1 berikut ini.

## Gambar 1.
Grafik Pendapatan Historis SMC 2008-2010
Dari  hasil  plotting  secara  grafis,  dapat  dilihat  bahwa  jasa  konsultasi  akuntansi SMC agak memiliki pola musiman, tetapi dengan kecenderungan meningkat dari waktu  ke  waktu.  Hal  ini  saat  dikonfirmasikan  pada  pimpinan  SMC  ternyata kebanyakan dari klien yang dilayani itu berdasarkan kontrak jangka pendek yang berkisar  antara  3  sampai  6    bulan,  hanya  beberapa  klien  saja  yang  kontraknya sampai  dengan  1  tahun.  Akan  tetapi  juga  cukup  banyak  klien  yang  setelah berakhir, masih  memperpanjang kontraknya karena berbagai  perkembangan baru yang juga memerlukan konsultan ataupun karena para klien tersebut merasa puas untuk didampingi oleh konsultan yang juga disfungsikan sebagai penasihat bisnis dari klien.
Sebenarnya  banyak  faktor  yang  menyebabkan  jasa  konsultasi  akuntansi  ini dibutuhkan oleh para klien. Dari konfirmasi juga ditemukan bahwa secara umum, bahwa jasa konsultasi yang diberikan kepada klien pemula relatif berbeda dengan klien lanjutan. Klien pemula pada umumnya membutuhkan jasa kompilasi laporan
keuangan dan desain sistem beserta pengembangannya. Oleh karena klien pemula tersebut sudah lebih mampu dan berkembang dalam bisnisnya seiring berjalannya waktu,  klien  tersebut  akan  bergeser  menjadi  klien  lanjutan  yang  kebutuhan  jasa akuntansinya  berkembang  menjadi  ragam  lain  yang  dimiliki  SMC  seperti perhitungan cost yang  akurat,  pelatihan,  rekrutmen,  audit  manajemen,  advis manajemen dan bisnis. Kelanjutan relasi dengan klien ini terjadi juga karena para klien relatif puas dengan kinerja dari staf SMC, yang sudah tentu berdampak pada pendapatan  konsultasi  SMC.  Karena  itu  aplikasi  dari  pengendalian  manajemen secara  efektif  amat  diperlukan  agar  kepastian  terhadap  kinerja  dan  konsistensi pertumbuhan  pendapatan  menjadi  nyata.  Demikian  pemodelan  ini  akan  sangat membantu  pihak  manajemen  SMC  dalam  mengarahkan  sumberdayanya  untuk mencapai  kinerja  seperti  yang  telah  diprediksikan  melalui  pemodelan  yang dihasilkan.
Tahap  berikutnya,  dilakukan  proses  dari  ARIMA  dengan Unit  Root  Test dalam kategori  Level  dan Trend  Intercept untuk  menguji  stasioneritas  dan  berikut hasilnya adalah sebagai berikut:

## Tabel 3.

## Unit Root Test
Null Hypothesis: PKONSUL has a unit root Exogenous: Constant, Linear Trend Lag Length: 0 (Automatic based on SIC, MAXLAG=9)
t-Statistic Prob.* Augmented Dickey-Fuller test statistic -6.542876 0.0000 Test critical values:  1% level -4.243644 5% level -3.544284 10% level -3.204699 *MacKinnon (1996) one-sided p-values.
Augmented Dickey-Fuller Test Equation Dependent Variable: D(PKONSUL) Method: Least Squares Date: 01/04/80   Time: 00:11 Sample(adjusted): 2008:02 2010:12
Included observations: 35 after adjusting endpoints Variable Coefficient Std. Error  t-Statistic Prob. PKONSUL(-1) -1.137523 0.173857  -6.542876 0.0000 C 3.11E+08 51734986  6.009269 0.0000 @TREND(2008:01) 8055982. 1592482.  5.058759 0.0000 R-squared 0.572360     Mean dependent var 5351429. Adjusted R-squared 0.545633     S.D. dependent var 91896945 S.E. of regression 61944760     Akaike info criterion 38.80320 Sum squared resid 1.23E+17     Schwarz criterion 38.93652 Log likelihood -676.0560     F-statistic 21.41467 Durbin-Watson stat 2.039065     Prob(F-statistic) 0.000001
Dari  tabel Augmented  Dickey-Fuller  test  statistic dapat  diketahui  bahwa  data sudah  stasioner  pada  tingkat  5%.  Ini  berarti  dapat  dilakukan  proses  berikutnya untuk menguji Autokolerasi dan berikut adalah hasilnya:

## Tabel 4.

## Uji Autokolerasi melihat AC dan PAC
Dari hasil uji autokorelasi di atas ternyata batang awal saja yang keluar dari batas, berarti sudah dapat diterima untuk diproses lebih lanjut.
Sedangkan proses lanjutan untuk mendapat model prediksi adalah sebagai berikut:
Dependent Variable: D(PKONSUL) Method: Least Squares Date: 01/04/80   Time: 00:18
Sample(adjusted): 2008:02 2010:12 Included observations: 35 after adjusting endpoints Convergence achieved after 16 iterations Backcast: 2008:01
Variable Coefficien t Std. Error  t-Statistic Prob. C 6650538. 883779.5 7.525111 0.0000 MA(1) -0.995112 0.046348  -21.47060 0.0000 R-squared 0.556152     Mean dependent var  5351429. Adjusted R-squared  0.542702     S.D. dependent var 9189694 5 S.E. of regression 62144206     Akaike info criterion  38.78326 Sum squared resid 1.27E+17     Schwarz criterion 38.87214 Log likelihood -676.7070     F-statistic 41.34980 Durbin-Watson stat  2.251588     Prob(F-statistic) 0.000000
Inverted MA Roots         1.00
Proses modeling yang  dikerjakan  sebanyak  3  alternatif,  pertama  model  AR(1) MA(1), lalu AR(1), dan akhirnya MA(1) saja. Ternyata dari probabilitas yang ada (lihat  table  di  atas)  hasil  yang  paling  kecil  (<tingkat  signifikannya)  adalah  MA (1),  sehingga  yang  dapat  digunakan  untuk  prediksi  pendapatan  konsultasi  yang terbaik adalah MA (1).
Dengan demikian, pemodelan terbaik dari proses interpolasi di atas adalah MA(1), sehingga modeling ARIMA ini dapat diterima .
Adapun persamaan dari model pendapatan konsultasi SMC adalah:
d(pkonsul) = 6650538.238 + [ma(1)=-0.9951121089,backcast=2008:02]

## 4.3. Implikasi Manajerial dari Pemodelan dengan ARIMA
Hal  yang  terutama  sebagai  kelebihan  dari  pemanfaatan  atas  pemodelan  ARIMA dalam budgeting ini adalah kualitas informasi  yang dihasilkan benar-benar dapat diverifikasi keabsahannya sebagai metode kuantitatif yang canggih dan mutakhir. Dengan demikian proses pengambilan putusan atas informasi yang dihasilkan dari pemodelan  ini  relatif  menjadi  lebih  realistis  dan  relevan  dengan  kondisi  yang diproyeksikan, dengan asumsi segala kondisi yang ada adalah normal.
Selain  itu,  secara  praktis,  hasil  pemodelan  ARIMA  di  atas  diharapkan  dapat memperbaiki  akurasi  atas  prediksi  pendapatan  yang  dijadikan  dasar  untuk membuat budget bagi  SMC,  yang  selama  ini  menggunakan  pendekatan
incremental yang  subyektif  dan  dapat  bersifat  arbitrer.  Seharusnya  dalam membuat  proyeksi  pendapatan  SMC  melalui  penganggaran  ini  diperhatikan terjadinya  keseimbangan  antara  fakta  historis  yang  sudah  dicapai  masa  lalu dengan orientasi masa depan yang diperhitungkan secara lebih ilmiah, tidak hanya mengandalkan  pengandaian  yang  bersifat  arbitrer  dan  pertimbangan  kualitatif saja. Pemodelan ARIMA ini diharapkan dapat membuat hasil prediksi yang lebih valid  dan  relevan  untuk  dipakai  sebagai  acuan  bagi  manajemen  untuk mengarahkan  seluruh  sumber  daya  agar  dapat  berkinerja  secara  efektif  dan  juga menjadi  alat  evaluasi  yang  valid  untuk  dijadikan  acuan  untuk  mengevaluasi kinerja bisnis SMC, dalam rangka efektifitas pengendalian manajemen yang lebih mengandalkan result control .

## 5. KONKLUSI
SMC sebagai badan usaha jasa konsultasi akuntansi sangat banyak mengandalkan kekuatan  sumberdaya  manusia  dalam  operasi  bisnisnya.  Oleh  karena  itu, penerapan  pengendalian  menajemen  yang  paling  layak  agar  semua  sumber  daya dapat  diarahkan  untuk  mencapai  kinerja  yang  diharapkan  adalah result  control bagi  staf  konsultan  yang  lebih  leluasa  dan  kreatif  untuk  berprestasi.  Sedangkan proses budgeting yang  paling  sesuai  dengan  asumsi  peran  sumberdaya  manusia dan  fleksibilitas  terhadap  kondisi  yang  dihadapi  oleh  SMC  adalah  berdasarkan beyond  budgeting. Selanjutnya  dalam  hal  informasi  sebagai  dasar  pengambilan putusan baik taktis maupun strategis, harus dibuat dengan metode yang mutakhir dan  terpercaya.  Oleh  karena  itu,  dalam  melakukan  prediksi  atas  pendapatan konsultasi  yang  dipakai  dasar  untuk  acuan  operasi  bisnis  dan  alat  evaluasi keberhasilan  manajerial,  lebih  baik  menggunakan  pemodelan  metode  ARIMA yang  relatif  lebih  akurat  dan  terpercaya.  Dengan  pemodelan  yang  lebih  akurat disertai dengan proses pengendalian manajemen menggunakan beyond budgeting, diharapkan  kinerja  SMC  akan  lebih  terjamin  dalam  keberlanjutan  bisnisnya  di masa depan.
Studi  ini  juga  tidak  luput  dari  keterbatasan  yang  perlu  diantisipasi  bagi  studi lanjutan.  Pertama,  konsep beyond  budgeting yang  diaplikasikan  dalam  studi  ini masih bersifat umum disertai penyederhanaan dalam konteks sistem pengendalian
manajemen,  sehingga  tantangan  pada  masa  yang  akan  datang  adalah  aplikasi beyond  budgeting yang  lebih  spesifik  dan  rinci  dalam  konteks  pengendalian manajemen  ( result  control) yang  lebih  mendalam.  Kedua,  kemanfaatan  dan keakuratan  dari time  series  modelling metode  ARIMA  ini  pasti  lebih  nyata  bila diikuti oleh proses olah data lanjutan dengan menggunakan analisis varians yang disertai  dengan  penggalian  alasan  penyebab  dari  varians  yang  terjadi  sehingga dapat memberikan „ruang‟ yang lebih kreatif bagi manajemen maupun pelaksana untuk  berkinerja  lebih  baik,  dan  konsekuensinya  pada  sistem  pengendalian manajemen.  Terakhir,  strategi  bisnis  dan  konsistensi  implementasi  harus  tetap menjadi faktor penting bagi keberhasilan bisnis. Oleh karena itu, disamping harus senantiasa  memutakhirkan  kompetensinya  agar  mampu  memanfaatkan  pelbagai inovasi  informasi  yang  relevan  secara  strategis,  manajemen  dituntut  untuk mengembangkan  kompetensi  manajerialnya  agar  selalu  jeli  dalam  membuat putusan bagi keberlanjutan bisnis dalam konteks dinamika kompetisi bisnis  yang semakin ketat dan turbulen ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, Anthony A, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura & S. Mark Young. (2007).
Management Accounting . 5 th edition. New Jersey. Pearson Education.
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. (1998). Management Control Systems . 9 th edition. Boston. McGraw-Hill.
Bogsness, Bjarte. (2009). Implementing Beyond Budgeting . New Jersey. John Wiley &
Sons.
Brown, Jackie Brander, dan Helen Atkinson. (2001). Budgeting in the information age: a  fresh  approach .  International  Journal  of  Contemporary  Hospitality Management. Vol.13. No.3. pp. 136-143.
Daum,  Jurgen  H.  (2002). Beyond  Budgeting:  A  model  for  performance  Management and controlling in the 21th Century? German news letter Controlling & Finance, July 2002 issue.
De  Waal,  Andre  A.  (2005). Is  your  organization  ready  for  beyond  budgeting?
Measuring Business Excellence. Vol.9 No.2. pp. 56-67.
Efferin, Sujoko, dan Trevor Hopper. 2006, Management Control, Culture and Ethnicity in  a  Chinese  Indonesian  Company .  Journal  of  Accounting,  Organizations  and Society. Vol. 32.
Gustafsson, Maria, dan Rebecca Parsson. (2010). Budget a Perfect Management Tool? . Thesis in Management Accounting. University of Gothenburg.
Herbert,  Ian.  (2009). Business  Transformation  through  Empowerment  and  the Implications  for  Management  Control  Systems . Journal  of  Human  Resource Costing & Accounting, Vol.13, No.3, pp. 221-244.
Hope,  Jeremy,  dan  Robin  Fraser.  (2002). Beyond  Budgeting . Harvard  Business  School Publishing Corporation, Boston, MA.
Istiqomah,  (2006), Aplikasi  Model  ARIMA  untuk Forecasting Produksi  Gula  Pada PT. Perkebunan Nusantara IX (Persero) , Tesis, ----------------------
Kaplan,  Robert  S.,  dan  David  P.  Norton.  (2001). The  Strategy-Focused  Organization . Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, MA.
Libby, Theresa, dan R. Murray Lindsay. (2007). Svenska Handelsbanken: Controlling a radically  decentralized  organization  without  budgets . Accounting  Education. Vol.22, No.4, pp. 625-640.
__________, (2009). Beyond Budgeting or Budgeting Reconsidered? A survey of North- American  budgeting  practice .  Journal  of  Management  Accounting  Research. Vol.21.
Merchant, Kenneth. A., dan Win Van der Stede. (2007). Management Control Systems: Performance  Measurement,  Evaluation  and  Incentives .  Harlow:  Pearson Education.
Morsing,  Mette,  dan  Dennis  Oswald.  (2006). Sustainable  Leadership:  management control  systems  and  organizational  culture  in  Novo  Nordisk  A/S .  Journal  of Corporate Governance, Vol.9, No.1, pp. 83-99.
Neely, Andy, et al. 2003. Better Budgeting or Beyond Budgeting? Measuring Business Excellence. Vol.7. No.3. pp. 22-28.
Ngoc  Lan,  Nguyen  Thi,  dan  Nanmanas  Kanjanapalakun.  (2007). Management accounting  and  Entrepreneurship  in  a  New  Economy  Firm .  Thesis  in Management Accounting. Jonkoping International Business School.
Riccaboni,  Angelo,  dan  Emilia  Luisa  Leone.  (2009). Implementing  strategies  through management control systems : the case of sustainability . International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 59. No. 2.
Rosyiidah  Umi,  K.,  Diah  Taukidha,  Sitahrini,  Dwi, Permodelan  ARIMA  dalam Peramalan Penumpang Kereta Api pada Daerah Operasi IX Jember , Tesis, ---------
Teguh  Suprapto,  Adi  (2005). Peramalan  Kurs  Rupiah  Terhadap  Dolar  Amerika Dengan Menggunakan Model ARIMA Studi Empiris Kurs Harian Rp/ US$ 24/01/2001 - 30/06/2005 , koleksi Universitas Diponegoro Wahana  Statistika,  (2001), Autoregressive  Integrated  Moving  Average , situs: http://www.wahana-statistika.com/analisis/analisis-time-series/112-arima- autoregressive-integrated-moving-average.html
Welsch,  Glenn  A.,  Ronald  W.  Hilton,  &  Paul  N.  Gordon.  (1988). Budgeting:  Profit planning and control . Englewood Cliffs, New Jersey. Prentice Hall.
Yani,  Achmad.  (2004). Analisis  Teknikal  Harga  Saham  Dengan  Metode  ARIMA (Studi Pada IHSG Di Bursa Efek Jakarta ) , koleksi Universitas Diponegoro
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------