Pengaruh Motivasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai di Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur
M. Zainal Abidin

## ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja pegawai di Badan Diklat dan Litbang Kabupaten  Kutai  Timur  dan  untuk  menganalisis  pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja pegawai di Badan Diklat dan Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  serta  untuk  menganalisis pengaruh  motivasi  dan  lingkungan  kerja  terhadap  kinerja pegawai di Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur. Dalam  penelitian  ini,  digunakan  pendekatan  kuantitatif.  Data peneliti  kumpulkan  dengan  menggunakan  teknik  penyebaran angket kepada 78 responden yang merupakan seluruh pegawai Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur.  Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  :  1)  Kontribusi  motivasi terhadap  kinerja  pegawai  di  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten  Kutai  Timur  yaitu  apabila  motivasi  ditingkatkan, maka  akan  sedikit  berpengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja pegawai,  2)  Kontribusi  lingkungan  kerja  terhadap  kinerja pegawai  yaitu  apabila  lingkungan  kerja  ditingkatkan,  maka akan  sedikit  berpengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja pegawai,  dan  3)  Kontribusi  motivasi  dan  lingkungan  kerja terhadap  kinerja  pegawai  yaitu  apabila  motivasi  dan lingkungan  kerja  ditingkatkan,  maka  akan  sedikit  berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.

## Kata Kunci: Motivasi, Kinerja, Pegawai

## PENDAHULUAN
Dalam  menjalankan  tugas  dan  peran  sebagai  pegawai,  seseorang  biasanya memiliki  ekspektasi  tersendiri  yang  ingin  dicapai  yang  dapat  memberikan  kepuasan bagi  dirinya.  Namun  harapan  akan  keberhasilan  tidak  selamanya  seiring  dengan kenyataan.  Oleh  karena  itu  kinerja  pegawai  atau  prestasi  kerja  biasanya  dipengaruhi oleh  beberapa  faktor  penting.  Kinerja  pegawai  pada  dasarnya  adalah  hasil  karya pegawai  selama  periode  tertentu  dibandingkan  dengan  berbagai  kemungkinan, misalnya  standar,  target/sasaran  atau  kriteria  yang  telah  ditentukan  terlebih  dahulu dan  telah  disepakati  bersama.  Dalam  banyak  ruang  lingkup  dunia  pekerjaan,  selain
harapan  ada  faktor  lain  yang  bisa  menjadi  penentu  keberhasilan  kerja.  Kinerja merupakan  fungsi potensi. Mencapai dan memelihara  kinerja memerlukan berbagai proses    keorganisasian    yang  memungkinkan    orang  dan    program    mewujudkan potensi  mereka sepenuhnya. Jadi, kinerja  merupakan perwujudan  hasil  kerja  yang dilakukan    oleh  pegawai    yang  biasanya  dipakai  sebagai  dasar    penilaian  terhadap pegawai  dan  organisasi.  Kinerja  yang  baik  adalah  merupakan  suatu  langkah    untuk menuju  tercapainya  tujuan  suatu  organisasi.    Oleh  karena  itu    kinerja  adalah merupakan  sasaran    penentu    dalam  mencapai  tujuan    organisasi.  Seseorang  dapat dikatakan  memiliki  kinerja    yang  baik  apabila    memenuhi  standar  performa  dengan hasil kerja  yang tinggi selama  periode  tertentu dibandingkan  dengan target/sasaran atau  kriteria  yang  telah  ditentukan  terlebih  dahulu.    Dengan  demikian    kinerja merupakan  suatu    capaian  hasil  kerja  seseorang  sesuai    beban  tanggung  jawabnya menurut standard yang berlaku pada  masing-masing organisasi.
Demikian  juga  kondisi  yang  terjadi  di  Kantor  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten  Kutai  Timur,  bahwa  ternyata  hal  yang  paling  menentukan  keberhasilan kinerja  dan  prestasi  kerja  pegawai  sangat  ditentukan  oleh  motivasi  dan  lingkungan kerja.  Tulisan  ini  diintensikan  untuk  menemukan  keterkaitan  antara  motivasi  dan lingkungan kerja dengan kinerja pegawai.

## Kinerja Pegawai / Individu
Kinerja  pegawai  sering  diartikan  sebagai  pencapaian  tugas,  dimana  pegawai dalam  bekerja  harus  sesuai  dengan  program  kerja  organisasi  untuk  menunjukkan tingkat kinerja organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. Menurut Gibson  (1996)  kinerja  pegawai  adalah  hasil  yang  diinginkan  dari  pelaku.  Kinerja pegawai  adalah  tingkat  terhadapnya  para  pegawai  mencapai  persyaratan  pekerjaan (Simamora,  2004). Penilaian kinerja pada umumnya mencakup baik  aspek kualitatif maupun kuntitatif dari kinerja pelaksanaan pekerjaan. Menurut Malthis (2006 : 113) faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai  yaitu  kemampuan  pegawai  untuk pekerjaan  tersebut,  tingkat  usaha  yang  dicurahkan,  dan  dukungan  organisasi  yang diterimanya.  Sehubungan  dengan  fungsi  manajemen  manapun,  aktivitas  manajemen sumber  daya  manusia  harus  dikembangkan,  dievaluasi,  dan  diubah  apabila  perlu sehingga mereka dapat memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu  di  tempat  kerja.Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  pegawai  dalam  bekerja, yaitu  kemampuan  pegawai  untuk  melakukan  pekerjan  tersebut,  tingkat  usaha  yang dicurahkan,  dan  dukungan  organisasi.  Kinerja  pegawai  berkurang  apabila  salah  satu faktor  ini  berkurang  atau  tidak  ada.  Sebagai  contoh  beberapa  pegawai  memiliki kemampuan  untuk  melakukan  pekerjaannya  dan  bekerja  keras,  tetapi  organisasi memberikan  peralatan  yang  kuno.  Masalah  kinerja  merupakan  hasil  kerja  yang dicapai  seseorang  dalam  melaksanakan  tugas  dan  tanggungjawab  yang  dibebankan kepada pegawai. Kinerja meliputi kualitas output serta kesadaran dalam bekerja.
Ada  tiga  alasan  yang  berkaitan  mengapa  penentuan  sasaran  mempengaruhi kinerja, yaitu :
 Penentuan  sasaran  mempunyai  dampak  mengarahkan,  yaitu  memfokuskan aktivitas-aktivitas ke arah tertentu dari pada ke arah lainnya.
 Disebabkan  oleh  sasaran-sasaran  yang  telah  diterima,  maka  orang-orang cenderung  mengarahkan  upaya  secara  proporsional  terhadap  kesulitan sasaran.
 Sasaran-sasaran  yang  sukar  akan  membuahkan  ketekunan  dibandingkan sasaran-sasaran yang ringan.
Kinerja  pegawai  pada  dasarnya  adalah  hasil  karya  pegawai  selama  periode tertentu  dibandingkan  dengan  berbagai  kemungkinan,  misalnya  standar,  target  / sasaran  atau  kriteria  yang  telah  ditentukan  terlebih  dahulu  dan  telah  disepakati bersama.  Menurut  Handoko  (2000  :  135-137),  penilaian  prestasi  kinerja  merupakan proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kinerja pegawai.  Kegiatan  ini  dapat  memperbaiki  keputusan-keputusan  personalia  dan memberikan umpan balik kepada pegawai tentang pelaksanaan kinerja.
Menurut  Dessler  (1992),  penilaian  kinerja  merupakan  upaya  membandingkan prestasi aktual pegawai dan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Jika kinerja tidak sesuai  dengan  standar,  maka  untuk  menyusun  rencana  peningkatan  kinerja.  Dalam penilaian  kinerja  pegawai  tidak  hanya  menilai  secara  fisik,  tetapi  pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan menyangkut berbagai bidang seperti kemampuan kerja, kerajinan,  disiplin,  hubungan  kerja,  atau  hal-hal  khusus  sesuai  dengan  bidang  dan tingkatan pekerjaan. Faktor-faktor penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
 Kualitas pekerjaan, meliputi akurasi, ketelitian, penampilan, dan penerimaan keluaran.
 Kuantitas pekerjaan, meliputi volume keluaran dan kontribusi.
 Supervisi  yang  diperlukan,  meliputi  membutuhkan  saran,  arahan  atau perbaikan.
 Kehadiran,  meliputi  ketepatan  waktu,  disisplin,  dapat  dipercaya  / diandalkan.
 Konservasi, meliputi pencegahan pemborosan, kerusakan, dan pemeliharaan peralatan.

## Motivasi Kerja
Motivasi  berasal  dari  kata  latin movere yang  berarti  dorongan,  keinginan, sebab,  atau  alasan  seseorang  melakukan  sesuatu.  Menurut  Manullang  (1982  :  150), motivasi  adalah  pemberian  kegairahan  bekerja  kepada  pegawai.  Dengan  pemberian motivasi  dimaksudkan  pemberian  daya  perangsang  kepada  pegawai  yang bersangkutan  agar  pegawai  tersebut  bekerja  dengan  segala  upayanya.  Sedangkan menurut  Handoko  (1999),  motivasi  diartikan  sebagai  keadaan  dalam  pribadi seseorang  yang  mendorong  keinginan  individu  untuk  melakukan  kegiatan-kegiatan tertentu guna tujuan.
Menurut  Malthis  (2006  :  114),  motivasi  adalah  keinginan  dalam  diri seseorang  yang  menyebabkan  orang  tersebut  bertindak.  Biasanya  orang  bertindak karena  suatu  alasan  untuk  mencapai  tujuan.  Memahami  motivasi  sangatlah  penting karena kinerja, reaksi terhadap kompensasi dan persoalan sumber daya manusia yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi. Pendekatan untuk memahami motivasi berbeda-beda,  karena  teori  yang  berbeda  mengembangkan  pandangan  dan  model mereka  sendiri.  Teori  motivasi  manusia  yang  dikembangkan  oleh  Maslow  (dalam Malthis,  2006)  mengelompokkan  kebutuhan  manusia  menjadi  lima  kategori  yang naik dalam urutan tertentu. Sebelum kebutuhan lebih mendasar terpenuhi, seseorang tidak akan berusaha untuk memenuhi  kebutuhan yang lebih tinggi. Hierarki Maslow yang  terkenal  terdiri  atas  kebutuhan  fisiologis,  kebutuhan  akan  keselamatan  dan keamanan,  kebutuhan  akan  kebersamaan  dan  kasih  sayang,  kebutuhan  akan aktualisasi diri.
Kebutuhan  seseorang  merupakan  dasar  untuk  model  motivasi.  Kebutuhan adalah  kekurangan  yang  dirasakan  oleh  seseorang  pada  saat  tertentu  yang menimbulkan  tegangan  yang  menyebabkan  timbulnya  keinginan.  Pegawai  akan berusaha  untuk  menutupi  kekurangannya  dengan  melakukan  suatu  aktivitas  yang lebih  baik  dalam  melaksanakan  pekerjaannya.  Dengan  melakukan  aktivitas  yang lebih  banyak  dan  lebih  baik  pegawai  akan  memperoleh  hasil  yang  lebih  baik  pula sehingga  keinginannya  dapat  terpenuhi.  Keinginan  yang  timbul  dalam  diri  pegawai dapat berasal dari dalam dirinya sendiri maupun berasal dari luar dirinya, baik  yang berasal  dari  lingkungan  kerjanya  maupun  dari  luar  lingkungan  kerjanya.  Motivasi bukanlah  merupakan  sesuatu  yang  berdiri  sendiri,  melainkan  ada  beberapa  faktor yang mempenagruhinya.
Menurut Arep (2003 : 51) ada sembilan faktor motivasi, yang dari kesembilan tersebut dapat dirangkum dalam enam faktor secara garis besar, yaitu :
1) Faktor Kebutuhan Manusia
a) Kebutuhan  dasar  (ekonomis).  Kebutuhan  dasar  yang  dimaksud  disini adalah kebutuhan akan makanan, pakaian, dan perumahan  yang biasa disebut  sebagai  kebutuhan  primer.  Untuk  memenuhi  kebutuhan  dasar ini  seseorang  akan  bekerja  keras  dengan  mengerahkan  segala kemampuannya, karena kebutuhan makanan, pakaian, dan perumahan merupakan kebutuhan yang paling mendasr yang harus dipenuhi.
b) Kebutuhan  rasa  aman  (psikologis).  Yang  termasuk  dalam  kategori kebutuhan psikologis disini diantaranya adalah kebutuhan akan status, pengakuan,  penghargaan,  dan  lain-lain.  Menurut  Arep  (2003  :  61) keinginan pegawai untuk mencapai status tertentu atau untuk menjadi seorang “tokoh“, bukan saja berarti bahwa pegawai harus mempunyai kesempatan  lebih  banyak  untuk  mencapai  kemajuan,  akan  tetapi  juga harus  bersedia  menerima  kewajiban-kewajiban  lebih  banyak.  Artinya motivasi untuk meraih status yang diidam-idamkan akan melekat kuat dalam dirinya.
c) Kebutuhan  sosial.  Menurut  Robert  Carison  :  ”Satu  cara  meyakinkan
para pegawai betah bekerja adalah dengan meyakinkan bahwa dirinya memiliki banyak mitra di organisasi“. Pegawai dalam suatu organisasi memerlukan  berinteraksi  dengan  sesama  pegawai  dan  dengan  sesama atasannya serta menumbuhkan pengakuan atas prestasi kerjanya.
2) Faktor Kompensasi Menurut  Handoko  (2001  :  155),  kompensasi  adalah  segala  sesuatu  yang diterima  para  pegawai  sebagai  balas  jasa  bekerja.  Apabila  kompensasi diberikan  secara  benar,  para  pegawai  akan  lebih  terpuaskan  dan termotivasi  untuk  mencapai  sasaran-sasaran  organisasi.  Kompensasi penting  bagi  pegawai,  karena  kompensasi  mencerminkan  nilai  karya pegawai  itu sendiri, keluarga, dan masyarakat.  Dalam hal  pemberian gaji beberapa faktor yang harus diperhatikan, diantaranya:
a) Arti  gaji  bagi  pegawai,  bagi  seorang  pegawai  gaji  mempunyai  arti yang  mendalam,  yakni  sesuatu  yang  dapat  mempengaruhi  tingkat kehidupan pegawai yang bersangkutan bersama keluarganya.
b) Dasar pemberian gaji, ada beberapa dasar dalam pemberian  gaji. Satu diantaranya adalah hasil kerja yakni gaji diberikan berdasarkan jumlah atau nilai barang yang dijual atau yang dihasilkan.
c) Faktor  komunikasi.  Menurut  Arep  (2003  :  81),  komunikasi  yang lancar  adalah  komunikasi  terbuka  dimana  informasi  mengalir  secara bebas  dari  atas  ke  bawah  atau  sebaliknya,  Dalam  suatu  organisasi komunikasi  perlu  dijalin  secara  baik  antara  atasan  dengan  bawahan atau  sesama  bawahan,  karena  dengan  komunikasi  yang  lancar  maka arus  komunikasi  akan  berjalan  lancar  pula  serta  tidak  terjadi  adanya mis  komunikasi  yang  akan  mengakibatkan  kesimpang  siuran  dalam melaksanakan  pekerjaan  dalam  organisasi.  Dengan  komunikasi  yang lancar kebijakan organisasi akan dapat lebih mudah dimengerti.
3) Faktor Kepemimpinan
Menurut  Arep  (2003:93),  kepemimpinan  adalah  kemampuan  seseorang untuk  memguasai  atau  mempengaruhi  orang  lain  atau  masyarakat  yang berbeda-beda  menuju  pencapaian  tertentu.  Dalam  mencapai  tujuan  yakni untuk  dapat  menguasai  atau  mempengaruhi  serta  memotivasi  orang  lain, maka  dalam  penerapan  manajemen  sumber  daya  manusia  digunakan beberapa gaya kepemimpinan, diantaranya :
a) Democratic  Leadership ,  adalah  suatu  gaya  kepemimpinan  yang menitikberatkan  kepada  “kemampuan  untuk  menciptakan  MORAL“ dan “kemampuan untuk menciptakan KEPERCAYAAN“.
b) Dictatorial atau Autocratic  Leadership ,  yakni  suatu  gaya leadership yang menitikberatkan kepada “kesanggupan untuk MEMAKSAKAN“ keinginannya  yang  mampu  mengumpulkan  pengikut-pengikutnya untuk  kepentingan  pribadinya  dan  /  atau  golongannya  dengan kesediaan untuk menerima segala resiko apapun.
c) Paternalistik  Leadership ,  yakni  bentuk  antara  gaya  pertama
(demokratik) dan kedua (diktatorial) di atas.
d) Free  Rain  Leadership ,  yakni  salah  satu  gaya  kepemimpinan  yang 100% menyerahkan sepenuhnya seluruh kebijaksanaan pengoperasian manajemen  sumber  daya  manusia  kepada  bawahannya  dengan  hanya berpegang  kepada  ketentuan-ketentuan  pokok  yang  ditetapkan  oleh atasan mereka.
4) Faktor Pelatihan Pelatihan  merupakan  suatu  sarana  untuk  meningkatkan  kemampuan  pegawai dalam  suatu  organisasi.  Untuk  lebih  meningkatkan  kualitas  sumber  daya manusia setiap organisasi  perlu melaksanakan pendidikan dan pelatihan bagi pegawainya,  baik  yang  diselenggarakan  di  dalam  maupun  di  luar  organisasi. Menurut  Arep  (2003  :  108),  pelatihan  merupakan  salah  satu  usaha  untuk mengembangkan  sumber  daya  manusia,  terutama  dalam  hal  pengetahuan, kemampuan, keahlian, dan sikap.
Manfaat pelatihan bagi pegawai adalah :
a) Meningkatkan motivasi.
b) Meningkatkan  pengetahuan,  kemampuan,  dan  keterampilan  dalam melaksanakan tugas sehari-hari.
c) Meningkatkan rasa percaya diri dan menghilangkan rasa rendah diri.
d) Memperlancar pelaksanaan tugas.
e) Menumbuhkan sikap positif terhadap organisasi.
f) Meningkatkan semangat dan gairah kerja.
g) Mempertinggi rasa peduli terhadap organisasi.
h) Meningkatkan rasa saling menghargai antar pegawai.
i) Memberikan  dorongan  bagi  pegawai  untuk  menghasilkan  yang terbaik.
j) Memberikan  dorongan  bagi  pegawai  untuk  memberikan  pelayanan yang terbaik.
5) Faktor Prestasi Penilaian  presasi  kerja  pegawai  bagi  organisasi  merupakan  sarana  untuk mengembangkan  sumber  daya  manusia.  Sedangkan  bagi  pegawai  penilaian prestasi  dapat  memacu  semangat  kerja,  guna  peningkatkan  kinerja selanjutnya.  Karena  dengan  penilaian  prestasi  ini  akan  merasa  bahwa  hasil kerja  mereka  diakui  oleh  pihak  organisasi  dan  kemudian  menimbulkan harapan  untuk  memperoleh  kompensasi  dari  organisasi.  Hal  ini  merupakan sumber  motivasi  kerja  yang  sangat  mempengaruhi  kinerja  pegawai.  Untuk lebih jelasnya, penulis akan menekankan pengertian dan makna motivasi kerja yaitu  suatu  sikap  dan  kepuasan  dengan  keinginan  yang  terus-menerus  dan kesediaan  untuk  mengejar  tujuan  organisasi,  serta  faktor-faktor  yang mempengaruhi  tinggi  rendahnya  motivasi  kerja  di  dalam  suatu  organisasi, antara lain :
a) Absensi.  Disini  diantaranya  waktu  yang  hilang,  sakit  /  kecelakaan,  serta pergi  meninggalkan  pekerjaan  karena  keperluan  pribadi  baik  diberi
wewenang maupun tidak. Yang tidak diperhitungkan dalam absensi yaitu tidak  ada  pekerjaan,  cuti  yang  sah,  periode  libur  panjang,  dan diberhentikan kerja atau pemberhentian bekerja.
b) Kerjasama.  Kerjasama  ini  meliputi  keaktifan  di  dalam  organisasi  dan kesediaan pegawai untuk bekerja sama dan saling membantu, baik dengan pimpinan  maupun  teman-teman  sekerja  untuk  mendapatkan  tujuan bersama.
c) Disiplin. Menurut Haryoto (2002) disiplin adalah kesediaan dan kesadaran pegawai  untuk  menaati  peraturan  yang  berlaku,  baik  menaati  perintah kedinasan  yang  diberkan  oleh  pimpinan,  selalu  menaati  jam  kerja,  selalu memberikan  pelayanan  kepada  masyarakat  dengan  sebaik-baiknya  sesuai dengan bidang tugasnya.
Newstrom dan Davis  (1997 :  125) memberikan pola motivasi dengan asumsi  bahwa  setiap  manusia  cenderung  mengembangkan  pola  motivasi tertentu sebagai hasil dari lingkungan budaya tempat manusia hidup. Pola ini sebagai sikap yang mempengaruhi cara-cara orang memandang pekerjaan dan menjadikan  kehidupan  mereka.  Empat  pola  motivasi  yang  sangat  penting adalah  prestasi,  afiliasi,  kompetensi  dan  kekuasaan.  Keempat  pola  tersebut dijelaskan oleh tabel berikut :
Tabel 2.1. Pola Motivasi
Pola Motivasi Keterangan Achievement Motivation (Kebutuhan Prestasi) Dorongan  untuk  mengatasi  tantangan,  untuk maju, untuk berkembang, untuk mendapatkan  yang  terbaik,  menuju  pada kesempurnaan. Affiliation Motivation (Kebutuhan Afiliasi) Dorongan  untuk  berhubungan  dengan  orang lain secara efektif atas dasar sosial, dorongan ingin memiliki sahabat sebanyak-banyaknya. Competence Motivation (Kebutuhan Kompetensi) Dorongan untuk mencapai hasil kerja dengan kualitas  tinggi,  dorongan  untuk  mencapai keunggulan kerja, keterampilan memecahkan masalah, dan berusaha keras untuk berinovasi.  Tidak  mau  kalah  dengan  hasil kerja oranglain. Power Motivation (Kebutuhan Kekuasaan) Dorongan  untuk  mempengaruhi  orang  dan situasi. Sumber : J.W. Newstrom dan K. Davis, Organizational Behavior Human Behavior at Work, 1997.

## Lingkungan Kerja
Lingkungan  kerja  merupakan  salah  satu  faktor  penting  dalam  menciptakan kinerja  pegawai,  karena  lingkungan  kerja  mempunyai  pengaruh  langsung  terhadap
pegawai  di  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan kinerja  organisasi.  Suatu  kondisi  lingkungan  kerja  dikatakan  baik  apabila  pegawai dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Oleh karena itu  penentuan  dan  penciptaan  lingkungan  kerja  yang  baik  akan  sangat  menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya apabila lingkungan kerja yang tidak baik akan dapat menurunkan motivasi serta semangat kerja dan akhirnya dapat menurunkan kinerja pegawai. Kondisi dan suasana lingkungan kerja  yang baik akan dapat  tercipta  dengan  adanya  penyusunan  organisasi  secara  baik  dan  benar sebagaimana  yang  dikatakan  oleh  Sarwoto  (1991)  bahwa  suasana  kerja  yang  baik dihasilkan  terutama  dalam  organisasi  yang  tersusun  secara  baik,  sedangkan  suasana kerja  yang  kurang  baik  banyak  ditimbulkan  oleh  organisasi  yang  tidak  tersusun dengan  baik  pula.  Dari  pendapat  tersebut  dapat  diterangkan  bahwa  terciptanya suasana kerja sangat dipengaruhi oleh struktur organisasi  yang ada dalam organisasi tersebut.
Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu :
a) Lingkungan  Kerja  Fisik,  lingkungan  kerja  fisik  adalah  semua  keadaan berbentuk  fisik  yang  terdapat  di  sekitar  tempat  kerja  yang  dapat mempengaruhi  pegawai  baik  secara  langsung  maupun  secara  tidak langsung.  Menurut  Komarudin  (2002),  lingkungan  kerja  fisik  adalah keseluruhan atau setiap aspek dari gejala fisik dan sosial  - kultural yang mengelilingi  atau  mempengaruhi  individu.  Menurut  Nitisemito  (2002), lingkungan  kerja  fisik  adalah  segala  sesuatu  yang  ada  di  sekitar  para pekerja  yang  dapat  mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan  tugas- tugas yang dibebankan, misalnya penerangan, suhu udara, ruang gerak, keamanan,  kebersihan,  musik  dan  lain-lain.    Berdasarkan  definisi tersebut bahwa lingkungan kerja fisik adalah segala sesuatu yang ada di sekitar  tempat  kerja  pegawai  lebih  banyak  berfokus  pada  benda-benda dan situasi sekitar tempat kerja sehingga  dapat mempengaruhi pegawai dalam  melaksanakan  tugasnya.  Masalah  lingkungan  kerja  dalam  suatu organisasi  sangat  penting,  dalam  hal  ini  diperlukan  adanya  pengaturan maupun  penataan  faktor-faktor  lingkungan  kerja  fisik  dalam penyelenggaraan  aktivitas  organisasi.  Faktor-faktor  lingkungan  kerja fisik adalah sebagai berikut :
1) Pewarnaan, masalah warna dapat berpengaruh terhadap pegawai di dalam  melaksanakan  pekerjaan,  akan  tetapi  banyak  perusahaan yang  kurang  memperhatikan  masalah  warna.  Dengan  demikian pengaturan hendaknya memberi manfaat, sehingga dapat meningkatkan  semangat  kerja  pegawai.  Pewarnaan  pada  dinding ruang kerja hendaknya mempergunakan warna yang lembut.
2) Penerangan,  dalam  ruang  kerja  pegawai  memegang  peranan  yang sangat  penting  dalam  meningkatkan  semangat  pegawai  sehingga mereka akan dapat menunjukkan hasil kerja  yang baik,  yang berarti
bahwa  penerangan  tempat  kerja  yang  cukup  sangat  membantu berhasilnya kegiatan-kegiatan operasional organisasi.
3) Udara,  di  dalam  ruangan  kerja  pegawai  dibutuhkan  udara  yang cukup,  dimana  dengan  adanya  pertukaran  udara  yang  cukup,  akan menyebabkan  kesegaran  fisik  dari  pegawai  tersebut.  Suhu  udara yang  terlalu  panas  akan  menurunkan  semangat  kerja  pegawai  di dalam melaksanakan pekerjaan.
4) Suara bising, suara yang bunyi bisa sangat menganggu para pegawai dalam bekerja. Suara bising tersebut dapat merusak konsentrasi kerja pegawai sehingga kinerja pegawai bisa menjadi tidak optimal. Oleh karena  itu  setiap  organisasi  harus  selalu  berusaha  untuk menghilangkan suara bising tersebut atau paling tidak menekannya untuk memperkecil suara bising tersebut. Kemampuan organisasi  di dalam menyediakan dana untuk keperluan pengendalian suara bising tersebut, juga merupakan salah satu faktor yang menentukan pilihan cara pengendalian suara bising dalam suatu organisasi.
5) Ruang  Gerak,  suatu  organisasi  sebaiknya  pegawai  yang  bekerja mendapat  tempat  yang  cukup  untuk  melaksanakan  pekerjaan  atau tugas.  Pegawai  tidak  mungkin  dapat  bekerja  dengan  tenang  dan maksimal  jika  tempat  yang  tersedia  tidak  dapat  memberikan kenyamanan.  Dengan  demikian  ruang  gerak  untuk  tempat  pegawai bekerja seharusnya direncanakan  terlebih dahulu agar para pegawai tidak  terganggu  di  dalam  melaksanakan  pekerjaan  disamping  itu juga  perusahaan  harus  dapat  menghindari  dari  pemborosan  dan menekan pengeluaran biaya yang banyak.
6) Keamanan,  rasa  aman  bagi  pegawai  sangat  berpengaruh  terhadap semangat  kerja  dan  kinerja  pegawai.  Disini  yang  dimaksud  dengan keamanan  yaitu  keamanan  yang  dapat  dimasukkan  ke  dalam lingkungan  kerja  fisik.  Jika  di  tempat  kerja  tidak  aman  pegawai tersebut  akan  menjadi  gelisah,  tidak  bisa  berkonsentrasi  dengan pekerjaannya serta semangat kerja pegawai tersebut akan mengalami penurunan.  Oleh  karena  itu  sebaiknya  suatu  organisasi  terus berusaha  untuk  menciptakan  dan  mempertahankan  suatu  keadaan dan  suasana  aman  tersebut  sehingga  pegawai  merasa  senang  dan nyaman dalam bekerja.
7) Kebersihan, lingkungan kerja yang bersih akan menciptakan keadaan di  sekitarnya  menjadi  sehat.  Oleh  karena  itu  setiap  organisasi hendaknya  selalu  menjaga  kebersihan  lingkungan  kerja.  Dengan adanya  lingkungan  yang  bersih  pegawai  akan  merasa  senang sehingga kinerja pegawai akan meningkat.
b) Lingkungan  Kerja  Non  Fisik,  lingkungan  kerja  non  fisik  adalah  semua keadaan  yang  terjadi  yang  berkaitan  dengan  hubungan  kerja,  baik hubungan  dengan  atasan  maupun  hubungan  dengan  bawahan  sesama
rekan  kerja,  ataupun  hubungan  dengan  bawahan  (Sedarmayanti,  2001). Lingkungan kerja non fisik ini tidak kalah pentingnya dengan lingkungan kerja  fisik.  Semangat  kerja  pegawai  sangat  dipengaruhi  oleh  keadaan lingkungan  kerja  non  fisik,  misalnya  hubungan  dengan  sesama  pegawai dan  dengan  pemimpinnya.  Apabila  hubungan  seorang  pegawai  dengan pegawai lain dan dengan pimpinan berjalan dengan sangat baik maka akan dapat  membuat  pegawai  merasa  lebih  nyaman  berada  di  lingkungan kerjanya.  Dengan  begitu  semangat  kerja  pegawai  akan  meningkat  dan kinerja pun juga akan ikut meningkat.

## Hubungan antara Motivasi dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Motivasi adalah hasrat untuk berupaya guna memberikan manfaat bagi orang lain  (Grant,  2008  dalam Journal  of Applied  Psychology ,  93,  48-58)  menunjukkan tingkat  dimana  perilaku  para  pegawai  berhasil  di  dalam  memberikan  kontribusi tujuan-tujuan  organisasi  (Motowidlo,  2003).  Kami  menggunakan  teori  kepercayaan dan  teori  desain  pekerjaan  untuk  menyatakan  bahwa  para  pegawai  akan  lebih memiliki keyakinan terhadap komunikasi misi dan tindakan para manajer yang dapat dipercaya.  Ini  akan  memungkinkan  pegawai  untuk  melihat  bagaimana  pekerjaan mereka  membantu  pihak  yang  menerima  manfaat  serta  meningkatkan  kinerja pegawai.
Selain itu lingkungan kerja juga tidak kalah pentingnya di  dalam pencapaian kinerja  pegawai.  Dimana  lingkungan  kerja  mempengaruhi  pegawai  dalam menyelesaikan  pekerjaannya.  Dengan  adanya  lingkungan  kerja  yang  memadai tentunya akan membuat pegawai betah bekerja, sehingga akan timbul semangat kerja dan  kegairahan  kerja  pegawai  dalam  melaksanakan  pekerjaannya,  kinerja  pegawai akan meningkat. Sedangkan lingkungan kerja yang tidak memadai dapat mengggangu konsentrasi  pegawai  dalam  melaksanakan  pekerjaaannya  sehingga  menimbulkan kesalahan dalam bekerja dan kinerja pegawai akan menurun.

## Pengertian Kinerja Birokrasi Publik
Kinerja  merupakan  suatu  hasil  kerja  yang  dapat  dicapai  oleh  seseorang  atau kelompok  orang  dalam  suatu  organisasi,  sesuai  dengan  wewenang  dan tanggungjawab  masing-masing  dalam  rangka  mencapai  tujuan  organisasi  yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika (Prawirosendtono dalam Widodo, 2001).
Kinerja  birokrasi  merupakan  perihal  yang  penting  dan  perlu  mendapat perhatian  yang  cukup  dalam  rangka  untuk  peningkatan  dan  perbaikan  kualitas pelayanan  publik.  Penilaian  terhadap  kinerja  birokrasi  akan  sangat  berguna  untuk melihat atau menilai kuantitas, kualitas dan efisiensi pelayanan, mendorong birokrasi untuk  lebih  memahami  kebutuhan  masyarakat  yang  dilayani  serta  untuk  melakukan perbaikan pelayanan publik (Keban, 1995).
Kinerja  organisasi  didefinisikan  Rue  dan  Byars  dalam Keban  (1995  :  1), sebagai  tingkat  pencapaian  hasil  ( the  degree  of  accomplisinent ),  karena  itu  kinerja
organisasi dapat dipandang sebagai tingkat pencapaian tujuan organisasi. Definisi lain yang  juga  memandang  kinerja  secara  internal,  hanya  membandingkannya  dengan tujuan  organisasi,  dikemukakan  Gordon  (1993  :  332)  bahwa  " performance  refers specificallly  to  performing  and  reaching  group  goal  throught  fast  workspeed; outcomes of high quality, accuracy, and quantity; observation of rules ".
Kinerja  organisasi  menurut  Perry  (1989  :  619-626)  akan  menunjuk  pada efektivitas organisasi, dimana hal itu akan menyangkut pengharapan untuk mencapai hasil  yang  terbaik  sesuai  dengan  tujuan  kebijakan.  Isu  efektivitas  organisasi  dalam kaitannya  dengan  kinerja  organisasi,  menurut  Hodge,  Anthony  dan  Gates  (1996) mencakup how well the organization is doing , bagaimana suatu organisasi mencapai profit  /  tujuannya  dan  tingkat  kepuasan  dari  para  pelanggan  /  pengguna  jasa pelayanannya.  Efektivitas  organisasi  secara  internal  mencakup  efisiensi  dalam penggunaan  sumber  daya  dan  faktor-faktor  hubungan  manusia  ( conflict,  happy, satisfied )  yang  akan  mempengaruhi  produktivitas.  Kinerja  organisasi  sebagaimana yang dikemukakan Boyatzis dalam Perry (1989 : 619-626) dilakukan untuk mencapai specific result ( outcomes ) yang hal itu akan dapat tercapai melalui adanya kebijakan, prosedur dan kondisi lingkungan organisasi.
Parameter  dalam  indikator  responsivitas  organisasi,  yang  meliputi kemampuan  mengenali  kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat,  khususnya  pengguna layanan,  dan  daya  tanggap  serta  kemampuan  organisasi  mengembangkan program-program  pelayanan  sesuai  kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat  yang dilayaninya. Dalam indikator akuntabilitas organisasi, parameter yang dipakai adalah persesuaian layanan yang diberikan dengan yang diharapkan pengguna jasa layanan, dan  persesuaian  kinerja  dan  pelayanan  dengan  sikap  politik  pemerintah. Responsibilitas  organisasi  merujuk  pada  persesuaian  pelaksanaan  kerja  organisasi dengan prosedur dan tata kerja yang berlaku. Sedangkan ukuran efektivitas organisasi akan mencakup persesuaian pelaksanaan kegiatan kerja organisasi dengan tujuan, dan tingkat  produktivitas  organisasi  atau  kemampuan  pencapaian  hasil  dibandingkan dengan  target.  Untuk  kualitas  layanan  dilihat  dari  kepuasan  pengguna  layanan terhadap pelayanan yang diberikan.
Perbaikan  dan  peningkatan  kinerja  organisasi  birokrasi  publik  bukan  hanya karena  merupakan  kebutuhan,  guna  semakin  menjamin  untuk  pencapaian  tujuan seiring  dengan  berkembangnya  tuntutan  masyarakat.  Dalam  memberikan  pelayanan kepada  publik,  birokrasi  publik  hendaknya  berorientasi  kepada  pelanggan,  yakni kepuasan  pelanggan  menjadi  orientasi  utama  pelayanan  publik.  Birokrasi  publik harus menempatkan pelanggan di kursi pengemudi ( costumer driven ) dan senantiasa terbuka serta mendengarkan suara pelanggan (Osborne dan Gaebler, 1995 : 191-221), karena  kualitas  pelayanan  adalah  menunjuk  pada  kemampuan  dalam  memberikan rasa kepuasan klien sesuai dengan kebutuhannya (United Nation, 1992).
Belajar  dari  pengalaman  Malaysia  dalam  upayanya  memperbaiki  pelayanan publik,  pemerintah  Malaysia  melakukan  reformasi  pelayanan  publik  dilakukan dengan  melakukan  reduksi  terhadap bureaucratic  red-tape ,  melalui  penyederhanaan regulasi,  khususnya  yang  menyangkut  perijinan.  Responsivitas  pelayanan  publik
dilakukan  dalam  rangka  mencapai  transparansi  pelayanan  dan  peningkatan  kualitas layanan. Strategi yang ditempuh oleh pemerintah Malaysia adalah dengan melakukan (1) costumer  oriented  service ;  (2)  penggunaan  teknologi  informasi;  (3)  kerja  sama dengan  sektor  swasta;  (4)  penguatan  struktur  organisasi  dan  pengembangan  SDM (Government of Malaysia, 1996).
Perbaikan  kualitas  pelayanan  publik  menurut  United  Nation  (1992),  akan menyangkut  antara  lain  (1) management  of  client  expectation ;  (2) management  of performance ; (3) consumer education ; (4) develop of'quality culture and follow up of services ,  Peningkatan  kualitas  layanan  dapat  pula  dilakukan  dengan  cara meningkatkan kualitas skill dari pemberi layanan ( service providers ) dan kemudahan akses ( accessibility to service ).
Rendahnya kualitas dan kelambanan pelayanan merupakan gejala yang lazim hadir  dalam  kinerja  birokrasi  pelayan  publik  di  Indonesia  yang  sampai  sekarang  ini masih menjadi keluhan publik pengguna layanan dan mendapat banyak sorotan untuk diadakan  pembenahan.  Sebagaimana  dikemukakan  Effendy  (1995),  organisasi pelayanan  publik  di  Indonesia  belum  mampu  untuk  memberikan  pelayanan  yang cepat,  berkualitas  tinggi  dan  merata  kepada  warga  masyarakat  yang  membutuhkan pelayanan. Dalam memberikan pelayanan kepada publik, birokrasi pelayanan publik lebih cenderung mempersulit stakeholder yang dilayaninya dari pada mempermudah proses  pelayanan,  dengan  memperpanjang  jaring  ( red-tape )  untuk  memaksa pengguna layanan membayar upeti. Birokrasi yang bertele-tele dan kurang accessable dinilai  sebagai  salah  satu  penyebab  munculnya high-cost  economy ,  inefisiensi  dan kurang  mampu  dalam  memberikan  pelayanan  yang  baik,  bermutu  dan  adil  kepada masyarakat  pengguna  layanan.  Kinerja  pelayanan  publik  pada  umumnya  cenderung terlalu  bias  kepada  kelompok  masyarakat  kota  dan  masyarakat  berpenghasilan menengah ke atas dengan kualitas yang rendah dan lamban (Effendy, 1995).
Kriteria  dari  kinerja  birokrasi  pelayanan  publik  menyangkut  permasalahan pilihan personal yang dikaitkan dengan nilai-nilai pemerintahan ( government values ), yang  karena  itu  membawa  konsekuensi  bahwa  birokrasi  pelayan  publik  harus memiliki consumer-aware ,  menerapkan  nilai-nilai the  manager  faces the  consumer yang pada akhirnya akan membawa implikasi pada efektivitas pelayanan dan kinerja pelayanan  secara  keseluruhan  ( service  effectiveness )  (Willcocks  dan  Harrow,  1992  : 121)

## Indikator Kinerja Birokrasi Publik
Lenvine,  dkk  dalam Dwiyanto  (1995  :  7-81)  menawarkan  tiga  konsep indikator  dalam  pengukuran  kinerja  organisasi  pelayanan  publik,  yaitu responsiveness , responsibility ,  dan accountability . Responsiveness (responsivitas) adalah  kemampuan  organisasi  untuk  mengenali  kebutuhan  masyarakat,  menyusun agenda  dan  prioritas  pelayanan,  dan  mengembangkan  program-program  pelayanan publik  sesuai  kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat.  Responsivitas  merupakan  daya tanggap  organisasi  publik  terhadap  kebutuhan  dan  aspirasi  masyarakat  yang dilayaninya.  Birokrasi  dalam  memberikan  pelayanan  publik  tidak  dapat  dilepaskan
dari  kemampuannya  dalam  mengidentifikasi  dan  mengakomodir  berbagai kepentingan dari berbagai kelompok yang ada di masyarakat (Herring, 1987 : 741).
Responsibility (responsibilitas)  merupakan  suatu  konsep  yang  menjelaskan persesuaian  pelaksanaan  kegiatan  organisasi  publik  dengan  prinsip-prinsip administrasi  yang  benar  atau  dengan  kebijakan  organisasi,  baik  yang  eksplisit maupun  implisit.  Dan  dalam  fungsi  pelayanan  publik  memerlukan  birokrasi  yang profesional  dengan  dipadukan  otoritas  dan  kemampuan  diskresi,  koordinasi  serta responsibilitas (Herring, 1987 : 781).
Accountability (akuntabilitas)  merujuk  pada  pertanggungjawaban  eksternal organisasi, yaitu apakah kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk kepada para stakeholder nya. Harmon dan Mayer (1986 : 384) mengemukakan bahwa efisiensi dan efektivitas  pelayanan  merupakan  ukuran accountability dari  suatu  kebijakan organisasi  publik  sebagai  standar  kinerja  pelayanan  ( provide  standart  of  correct action ).
Disamping  tiga  indikator  tersebut,  Dwiyanto  (1995  :  9)  menambahkan  dua indikator  lain  untuk  melengkapinya,  yaitu  produktivitas  dan  kualitas  layanan. Produktivitas  menunjuk  pada  kuantitas  produk  yang  dihasilkan  dan  dibandingkan dengan  sumber  daya  yang  dipergunakan.  Kualitas  layanan  menunjuk  pada  kualitas barang atau jasa yang dihasilkan, yang meliputi kecepatan waktu dan kualitasnya dan hal ini dilihat dari tingkat kepuasan stakeholder yang dilayani.
Terdapat berbagai faktor yang berpengaruh terhadap kinerja birokrasi pelayan publik, baik dari internal organisasi birokrasi itu sendiri maupun dari luar organisasi. Pendapat  Steers  (1980)  bahwa  faktor-faktor  yang  berpengaruh  terhadap  tingkat pencapaian  tujuan  organisasi  meliputi  :  karakteristik  organisasi,  karakteristik lingkungan,  karakteristik  anggota,  dan  kebijakan  serta  praktek  manajemen.  Perry (1989  :  619-626),  mengemukakan  bahwa  kinerja  organisasi  pelayan  publik dipengaruhi  oleh  tujuh  faktor,  yaitu    (1) technical  skill ,  (2) human  skill ,  (3) conceptual  skill ,  (4)  responsif  pada  nilai-nilai  demokrasi,  (5)  pusat  perhatian  pada hasil,  (6)  kemampuan  membangun  jaringan  kerja,  dan  (7)  kemampuan  membangun keseirnbangan.
Wibawa dan Yuyun (1998) menyebutkan faktor pengaruh terhadap efektivitas kinerja  sebagai  faktor  penentu  dalam  keberhasilan  perbaikan  kualitas  organisasi, meliputi  peralatan  kerja,  proses  pelayanan,  kualitas  dan  motivasi  pegawai, kepemimpinan  serta  kerja  sama  antar  instansi  terkait.  Eadie  (1989)  mengemukakan faktor  pengaruh  terhadap  efektivitas  kinerja  organisasi  pelayanan  publik  secara tersirat, yaitu sebagai tahapan yang harus ditempuh untuk meningkatkan kemampuan kinerja,  yaitu  (1) confirmation  of  organization  mission ,  (2) identification  and selection  of  strategic  issues ,  (3) environment  scanning ,  (4) formulation  strategy , dan (5) implementation  of  strategy . Denhardt (1985 : 130-132) menyebutkan bahwa terdapat  empat  faktor  yang  dapat  menghambat  kinerja  birokrasi,  antara  lain  :  (1) limited  resources ,  (2) inadequate  organizational  structure ,  (3) ineffetive communications , dan (4) poor coordination .
Berpijak  dari  adanya  perbedaan  dari  tujuan  pada  organisasi  publik,  Hughes (1994  :  207)  memilahkan  indikator  ukuran  kinerja  organisasi  pada  tiga  pusat perhatian,  yaitu  (1)  apabila  perhatian  utamanya  pada  efisiensi  penggunaan  sumber daya,  dipergunakan  adalah  pendekatan  ekonomis  dengan  penekanannya  pada indikator  keluaran,  dan  apabila  memungkinkan  pada  hasil  ( outcome ),  (2)  apabila perhatian  utamanya  pada  akuntabilitas,  penekanannya  pada  indikator  pelayanan publik  dan  (3)  apabila  pusat  perhatiannya  pada  kompetisi  manajerial,  tekanannya pada pencapaian target.

## Model Pengukuran Kinerja Birokrasi
Pengukuran  kinerja  baik  pada  organisasi  publik  (birokrasi)  maupun  swasta terkait  erat  dengan  akuntabilitas  dan  kinerja  dari  institusi  yang  bersangkutan.  Hatry (1989)  mengemukakan  bahwa  pengukuran  kinerja  dapat  dilakukan  dengan berpedoman  pada  sumber  data  dari  (1) analysis  qf  agency  records ,  (2) trained observer  procedures ,  dan  (3) citizen/client  surveys .  Tujuan  pengukuran  kinerja, disebutkan  Hatry  adalah  untuk  (1)  mengetahui  efisiensi  dan  kualitas  layanan,  (2) memotivasi  birokrasi  publik  guna  meningkatkan  kualitas  layanan,  (3)  pengawasan pelaksana  kebijakan,  (4)  menentukan  dan  menyesuaikan  anggaran,  (5)  mendorong birokrasi  publik  untuk  memusatkan  perhatian  pada  kebutuban  masyarakat,  dan  (6) memperbaiki kualitas layanan.
Terkait model pengukuran kinerja Johnson dan Lewin  dalam Widodo (2001) membedakan adanya dua model normatif pengukuran kinerja, berdasarkan tujuan dan kinerja tujuan :
a. Model  normatif  kinerja  politik  ( normative  models  of  political performance ).  Model  ini  berkaitan  dengan  masalah  keadilan  dan  pilihan kolektif  dan  dapat  digunakan  untuk  membuat  desain  pilihan  institusi politik.
b. Model  normatif  pemberian  layanan  publik  ( normative  models  of  public service  delivery ).  Model  ini  digunakan  dalam  rangka  memperbaiki efektivitas dan efisiensi kinerja organisasi.
Dari  segi  orientasinya  kedua  model  ini  berorientasi  baik  ke  dalam  maupun keluar.  Model  normatif  yang  berorientasi  ke  dalam  tujuannya  untuk  meningkatkan kemampuan  manajer  dalam  memperbaiki  kinerjanya.  Sedangkan  model  yang berorientasi keluar tujuannya adalah untuk menyediakan indikator kinerja yang tepat kepada rakyat sebagai sasaran untuk memberikan umpan balik pada manajer publik. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, Johnson dan Lewin (1991 : 189) membedakan model  pengukuran  ke  dalam  beberapa  macam  model  antara  lain  model  tujuan  ( goal model ),  model  sistem  ( system  model ),  dan  model  sistem  keputusan  ( decision  system model ) dan model manajemen ilmiah ( scientific managemene model ). Model  tujuan  ( goal  model ),  kinerja  organisasi  menurut  model  tujuan disamakan dengan  efektivitas  yang diukur dari produktivitas dan pencapaian tujuan. Organizational  performance  is  equated  with  effectiveness  wich  is  measured  as  goal attainment  or  productivity .  Efektivitas  model  tujuan  menyandarkan  pada  spesifikasi
hirarki  tujuan,  sasaran  dan  ukuran  hasil  yang  ditetapkan  secara  formal.  Pendekatan model  tujuan  menekankan  bahwa  organisasi  yang  efektif  adalah  organisasi  yang mengkoordinir  serangkaian  tujuan,  menentukan  kegiatan  yang  diperlukan  untuk pencapaian  tujuan  tadi  dan  mengalokasikan  sumber  daya  untuk  kegiatan-kegiatan dalam kerangka mencapai tujuan. Efektivitas model tujuan menekankan pada analisis biaya program dikaitkan dengan hasil program.
Model sistem ( system model ), model ini seringkali tidak menggunakan ukuran efektivitas.  Efektivitas  dan  efisiensi  adalah  setipe  ( typical ).  Efektivitas  sebagai pencapaian tujuan yang dikehendaki. Menurut Barnard suatu organisasi  yang efisien adalah  organisasi  yang  memberikan  tipe  dan  sedikit  insentif  yang  diperlukan  untuk mencapai perilaku produktif maksimum para karyawannya. Pendekatan sistem sering pula disebut model sistem atau teori sistem alami efektivitas organisasi. Model desain sistem keputusan ( decession system design model ), ukuran efisiensi dinyatakan secara tidak  langsung  oleh  pendekatan  model  desain  sistem  keputusan  yaitu  suatu  konsep kesejahteraan  ekonomi  mengenai  efisiensi  dari  keseluruhan  sistem  ( total  system efficiency ).  Total  sistem  –  seperti  sistem  ekonomi,  pemerintahan  dan  organisasi  – dikatakan  efisien  jika  setiap  melakukan  reorganisasi  menambah  atau  memperbesar nilai suatu variabel lainnya. Konsep efisien tadi dapat diterapkan pada desain sistem yang  berusaha  menciptakan  konteks  pembuatan  keputusan  dalam  mana  pengeluaran pemerintah dapat dikomparasikan dengan tingkat penerimaan. Pengukuran input dan output pendekatan sistem pengukuran memiliki limitasi yang signifikan; output tidak diukur  pada  organisasi  secara  keseluruhan.  Setelah  manipulasi  semua  data  program, semua kinerja diartikan dalam konteks proses internal seperti dalam model sistem.
Dengan  demikian,  tugas  dan  tanggungjawab  birokrasi  sebagai  pelayan masyarakat sangat kuat dan kompleks. Dia harus bertanggung jawab kepada ideologi dan  dasar  negara,  pemerintah,  partai  politik,  hukum  dan  aturan-aturan  kedinasan, etika  dan  profesi  serta  kepada  masyarakat.  Kumorotomo  (1992  :  135),  mengajukan bentuk organis-adaptif sebagai bentuk organisasi birokrasi Pemerintah yang memiliki daya  tanggap  terhadap  kepentingan-kepentingan  masyarakat,  yaitu  dengan  memiliki ciri-ciri pokok :
1) Berorientasi kepada kebutuhan para pemakai jasa,
2) Bersifat kreatif dan inovatif,
3) Menganggap  sumber  daya  manusia  sebagai  modal  tetap  jangka panjang, dan
4) Kepemimpinan  yang  memiliki  kemampuan  mempersatukan  berbagai kepentingan  dalam  organisasi,  sehingga  dapat  menumbuhkan sinergisme.
Karena  itu  aparatur  pemerintah  harus  lebih  peka  terhadap  kebutuhan- kebutuhan  masyarakat  dan  tidak  membeda-bedakan  pelayanan  antara  warga  negara yang  satu  dengan  warga  negara  lainnya,  sehingga  mampu  memberikan  pelayanan terbaik.  Jika  birokrasi  lebih  peka  terhadap  kebutuhaan  masyarakat  dan  juga sebaliknya  masyarakat  mau  mempergunakan  pelayanan  yang  telah  disediakan  oleh birokrasi  dengan  cara  berpartisipasi,  maka  kualitas,  frekuensi  dan  penyebaran
kegiatan  pelayanan  lebih  dapat  ditingkatkan  kepada  arah  yang  menjadi  kebutuhan masyarakat. Untuk itu perlu adanya keserasian antara pihak-pihak yang terlibat dalam pelayanan  masyarakat  (birokrasi,  masyarakat,  lingkungan  dan  wujud  pelayanan), sehingga kecenderungan hubungan antara birokrasi dan masyarakat dapat memenuhi kehendak yang terbanyak dari masyarakat.
Osborne dan Geabler (1992 : ix) mengusulkan sembilan asas kebijakan yang berkaitan  dengan  tugas  masyarakat  yang  dilakukan  pemerintah  dan  sekaligus merupakan asas pelayanan kepada masyarakat, yaitu :
1) Mengemudikan ketimbang pemerintah yang melayani,
2) Bersainglah dalam memberikan pelayanan,
3) Organisasi yang melaksanakan aturan perlu diubah menjado organisasi yang mempunyai misi,
4) Biaya yang menghasilkan sesuatu jangan sebaliknya,
5) Perhatikan kebutuhan langganan dan bukan kebutuhan birokrasi,
6) Mendaptkan biaya dan bukan memboroskan biaya,
7) Mencegah lebih baik ketimbang mengobati,
8) Jauhilah hirarki, kembangkan partisipasi dan kerja tim,
9) Perubahan sesuaikan dengan keadaan pasar.
Kesembilan  kecenderungan  tersebut  walaupun  terjadi  di  Amerika  Serikat, setidak-tidaknya beberapa diantaranya mempunyai nilai yang sama dengan apa yang sedang dipikirkan, diarahkan dan dikembangkan oleh pemerintah sekalipun mungkin berbeda  lingkungannya.  Khusus  di  dalam  kontak  pelayanan  masyarakat,  pemerintah harus lebih bersifat terbuka menghubungkan partisipasi dan kerja tim, menempatkan diri  pada  posisi  tuntutan  kebutuhan  masyarakat,  serta  peran  pemerintah  harus diimbangi oleh peran serta dalam pelayanan masyarakat.
Ripley  dan  Franklin  dalam  Salusu  (1996  :  440)  mengungkapkan  birokrasi yang  berhasil  memberikan  pelayanan  berkualitas  kepada  masyarakat  adalah  yang dapat melakukan hal-hal sebagai berikut :
1) Melaksanakan pekerjaan dengan rajin dan bersemangat,
2) Memperlakukan semua orang yang berurusan dengannya, dengan cara yang wajar dan sederajat,
3) Mempromosikan  anggota  staf  berdasarkan  pada  jasa,  dan  yang  dapat membuktikan produktivitas kerja yang baik,
4) Merekut  anggota-anggota  staf  dari  tenaga-tenaga  yang  memiliki kualifikasi profesional,
5) Memelihara data, informasi, dan berbagai hal yang mudah ditelusuri. Sebaliknya  Ripley  dan  Franklin  dalam  Salusu  (1996  :  441) mengungkapkan  pula  bahwa  birokrasi  yang  belum  mampu  memberikan pelayanan yang baik dan berkualitas adalah  yang dalam pekerjaannya :
1) Melakukan  pekerjaan  yang  kurang  bersemangat,  lambat  dan  sering menyimpang,
2) Memperlihatkan  favoritisme,  diskriminasi  dalam  melayani  anggota masyarakat yang berurusan dengannya,
3) Merekrut  anggota  staf  yang  memperlihatkan  interes  yang  rendah terhadap standar profesionalisme yang diperlukan,
4) Mempromosikan seseorang atas dasar kriteria non-profesional,
5) Menciptakan  setumpuk  kertas  yang  tak  berujung    pangkal,  dan  tak mampu menemukan berkas yang relevan pada saat yang diperlukan.
Pelayanan  masyarakat  menjadi  semakin  penting  karena  senantiasa berhubungan  dengan  halayak  masyarakat  atau  orang  banyak  dalam  masyarakat. Thoha (1991 : 41) menjelaskan, pelayanan masyarakat merupakan suatu  usaha  yang dilakukan  oleh  seseorang  /  sekelompok  orang  atau  institusi  tertentu  untuk memberikan  bantuan  kemudahan  kepada  masyarakat  dalam  rangka  mencapai  suatu tujuan  tertentu,  dan  birokrasi  pemerintah  merupakan  institusi  terdepan  yang berhubungan  dengan  pemberian  pelayanan  masyarakat.  Dalam  Keputusan  Menteri Pendayagunaan  Aparatur  Negara  Nomor  81  Tahun  1993,  pelayanan  masyarakat disebut sebagai pelayanan umum, yaitu segala bentuk kegiatan pelayanan umum yang dilaksanakan  oleh  instansi  pemerintah  di  pusat,  di  daerah,  dan  di  lingkungan  Badan Usaha  Milik  Negara  /  Daerah  dalam  bentuk  barang  atau  jasa,  baik  dalam  rangka upaya  pemenuhan  kebutuhan  masyarakat  maupun  dalam  rangka  pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan. Untuk  itu, dalam  gugus institusi  birokrasi pemerintah,  pelayanan  masyarakat  merupakan  pelaksanaan  tugas-tugas  Pemerintah yang secara langsung memenuhi kebutuhan masyarakat.
Sebagai  abdi  negara  dan  abdi  masyarakat,  aparatur  pemerintah  harus memberikan  pelayanan  kepada  negara  maupun  kepada  masyarakat.  Memberi pelayanan kepada negara dapat berarti bekerja untuk kepentingan negara, sedangkan memberikan  pelayanan  kepada  masyarakat  adalah  bekerja  untuk  kepentingan masyarakat harus memenuhi tuntutan kualitas, kuantitas maupun kecepatan pelayanan yang terus mengalami dinamika perubahan.
Dalam  pelaksanaan  pelayanan  masyarakat  tersebut,  diperlukan  dukungan instrumen  yang  sering  merupakan  prasyarat  terlaksananya  pelayanan,  sebagaimana dikemukakan Kristiadi (1996 : 30-31) antara lain:
1) Komunikasi  melalui berbagai arah dan sektor,
2) Informasi  yang  tersebar  ke  segala  penjuru  terutama  masyarakat pemakai jasa pelayaran,
3) Penyuluhan  kepada  masyarakat  yang  belum  mampu,  pelayanan  yang bersifat membantu dan memperkuat kegiatan mereka.
Dengan demikian, tugas dan tanggungjawab birokrasi sebagai pelayan
masyarakat  sangat  kuat  dan  kompleks.  Dia  harus  bertanggungjawab  kepada ideologi dan dasar negara, pemerintah, partai politik, hukum dan aturan-aturan kedinasan, etika dan profesi serta kepada masyarakat.

## PEMBAHASAN
Organisasi dan Tata Kerja Inspektorat Wilayah Kabupaten, Badan Perencanaan Pembangunan  Daerah,  Lembaga  Teknis  Daerah  dan  Lembaga  Teknis  Daerah Lainnya.  Adapun  maksud  dan  tujuan  pembentukan  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten  Kutai  Timur  adalah  dalam  rangka  :  1)  meningkatkan  kualitas  Sumber Daya  Manusia  Kabupaten  Kutai  Timur,  2)  meningkatkan  kualitas  dan  kuantitas penyelenggaraan  Diklat  aparatur,  serta  3)  menjalin  kerjasama  dengan  lembaga- lembaga Diklat daerah lainnya. Berdasarkan Peraturan Bupati Kutai Timur Nomor 46 Tahun 2010, Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur memiliki tugas pokok melaksanakan  penyusunan  dan  pelaksanaan  kebijakan  daerah  dalam  sektor pendidikan / pelatihan dan penelitian / pengembangan aparatur PNS dan masyarakat Kabupaten  Kutai  Timur.  Dalam  rangka  melaksanakan  tugas  pokok  tersebut,  Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur memiliki fungsi-fungsi sebagai berikut :
 Perumusan  kebijakan  teknis  di  bidang  Diklat  dan  Litbang  aparatur  dan masyarakat  sesuai  dengan  rencana  strategis  yang  telah  ditetapkan pemerintah daerah.
 Merumuskan  bahan  kebijakan,  melakukan  analisa  kebutuhan  Diklat  dan Litbang,  penyusunan  program  pelaksanaan  Diklat  dan  Litbang  serta melakukan evaluasi program.
 Melakukan  koordinasi  dan  konsultasi  program  untuk  pelaksanaan  Diklat dan Litbang.
 Mengembangkan Diklat dan Litbang yang sesuai dengan kebutuhan.
 Melaksanakan  pendidikan,  pelatihan,  penelitian  dan  pengembangan pengajaran.
 Membina Widyaiswara, peserta Diklat dan alumni Diklat.
 Melakukan  monitoring  dan  evaluasi  hasil  Diklat  dan  Litbang  serta menyusun rekomendasi dalam rangka pengembangan karir.
 Melaksanakan pembinaan Kelompok Jabatan Fungsional.
Adapun  visi  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  adalah  terwujudnya Sumber Daya Manusia yang handal dan berdaya saing serta Litbang yang berkualitas menuju  Kutai  Timur  Mandiri  2015.  Sedangkan  misi  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten Kutai Timur antara lain :
 Pemantapan  eksistensi  Badan  Diklat  dan  Litbang  secara  permanen  melalui penguatan  kapasitas  kelembagaan  dan  penyediaan  sarana  prasarana pendukung.
 Pengembangan kediklatan dan penelitian secara terencana dan periodik.
 Optimalisasi peran aparatur dan masyarakat melalui Diklat dan Litbang. Adapun struktur organisasi Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur adalah sebagai berikut :
 Kepala
 Sekretaris :
a.  Kepala Sub Bagian Perencanaan Program
b.  Kepala Sub Bagian Umum
c.  Kepala Sub Bagian Keuangan
 Kepala Bidang Pengembangan Kediklatan
a.  Kepala  Sub  Bidang  Kurikulum,  Teknologi  Diklat  dan  Kerjasama  antar Lembaga
b.  Kepala Sub Bidang Perencanaan, Monitoring dan Evaluasi
 Kepala Bidang Diklat Struktural
a.  Kepala Sub Bidang Diklat Umum dan Administrasi Pemerintahan
b.  Kepala Sub Bidang Diklat Kepemimpinan
 Kepala Bidang Diklat Teknis dan Fungsional
a.  Kepala Sub Bidang Diklat Teknis
b.  Kepala Sub Bidang Diklat Fungsional
 Kepala Bidang Penelitian dan Pengembangan
a.  Kepala Sub Bidang Ekonomi, Keuangan, SDA dan Teknologi
b.  Kepala Sub Bidang Pemerintahan dan Kemasyarakatan
Analisis  Motivasi,  Lingkungan  Kerja  dan  Kinerja  Pegawai  pada  Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur
Berdasarkan  data  mengenai  indikator  motivasi,  tercermin  bahwa kebutuhan  untuk  mengalahkan  tantangan  atau achievement  motivation bagi pegawai  pada  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  merupakan kebutuhan  yang  paling  menonjol  (71,80%)  dibandingkan  kebutuhan  lainnya, yaitu  kebutuhan  untuk  menggunakan  kekuasaan  atau power  motivation (58,97%), kebutuhan untuk berkompetisi atau competence motivation (53,85%) dan  kebutuhan  hubungan  sosial  atau afiliation  motivation (50%).  Hal  ini diakibatkan  karena  pegawai  pada  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai Timur  melaksanakan  segala  tugas  yang  dibebankan  dengan  menekankan  pada aspek  penyelesaian  berbagai  tantangan  dalam  bekerja  melalui  rasa  suka  atas pekerjaan  itu  sendiri,  semangat  untuk  membangun  karir  yang  maju, penyempurnaan hasil kerja dan pemanfaatan kemampuan kerja secara maksimal serta  berorientasi  pada  kepuasan  pihak-pihak  yang  memerlukan  pelayanan. Dengan  demikian,  hasil  penelitian  tersebut  sesuai  dengan  teori  yang dikemukakan  oleh  Hasibuan  (2003  :  95),  bahwa  motivasi  adalah  pemberian daya  penggerak  yang  menciptakan  kegairahan  kerja  seseorang,  agar  mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Berdasarkan  hasil  penelitian,  diketahui  bahwa  lingkungan  kerja  Badan Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  dapat  dianalisis  melalui  dua  jenis lingkungan  kerja  yang  terdiri  atas  lingkungan  kerja  fisik  dan  lingkungan  kerja non  fisik.  Berdasarkan  data  mengenai  indikator  lingkungan  kerja,  tercermin
bahwa  lingkungan  kerja  non  fisik  pada  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten Kutai  Timur  lebih  baik  dibandingkan  lingkungan  fisiknya.  Sebab  indikator variabel  lingkungan  kerja  yang  tertinggi  adalah  kerjasama  dengan  atasan  / pimpinan dan kerjasama dengan rekan sekerja /  pegawai lainnya  yang masing- masing sebesar 89,74%. Dua indikator tersebut memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan dua indikator lainnya yang mewakili lingkungan fisik pada obyek penelitian,  kondisi  bangunan  tempat  kerja  (58,98%)  dan  perlengkapan  kerja (46,15%).  Penjelasan  mengenai  hal  tersebut  ialah  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten Kutai Timur menyadari sepenuhnya bahwa pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya sangat membutuhkan koordinasi  yang baik  antara pimpinan dan bawahan, maupun kekompakan kerjasama dalam tim kerja dan hubungan antar sesama  pegawai.  Sebab  eksistensi  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai Timur  dalam  keseluruhan  sistem  pengembangan  aparatur  di  Kutai  Timur melalui  berbagai  penyelenggaraan  pendidikan  dan  pelatihan  serta  penelitian  / pengembangan aparatur, memerlukan kesatuan dan jaringan kerjasama internal maupun  eksternal  yang  baik.  Namun  disamping  daripada  itu,  ketersediaan berbagai sarana dan prasarana juga merupakan hal yang tak kalah penting agar pelaksanaan tugas pokok dan fungsi Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur dapat terlaksana dengan baik.
Menurut  Moekijat  (1996  :  135),  lingkungan  kerja  adalah  sesuatu  yang berada  di  sekitar  para  pekerja  yang  mempengaruhi  dirinya  dalam  menjalankan tugas-tugas  yang  dibebankan.  Karena  lingkungan  kerja  yang  baik  akan mendorong  timbulnya  semangat  kerja  pegawai.  Dengan  semangat  kerja  yang tinggi, pegawai akan berprestasi dalam bekerja. Sebaliknya apabila lingkungan kerja  buruk,  tentu  semangat  kerja  menurun  karena  pegawai  merasa  tidak nyaman dalam bekerja.
Dengan demikian, apabila dihubungkan dengan hasil temuan penelitian penulis, maka lingkungan kerja fisik pada Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai  Timur  dalam  kondisi  yang  demikian,  yaitu  walaupun  belum  optimal, sesungguhnya  telah  mampu  memenuhi  pelaksanaan  kegiatan  organisasi  secara baik.  Analisis  penulis  adalah  penyebabnya  karena  selama  ini  pegawai  Badan Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  telah  memaksimalkan pendayagunaan berbagai sarana dan prasarana  yang tersedia secara terbatas itu untuk  melaksanakan  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  serta  penelitian  / pengembangan  aparatur  di  Kutai  Timur  pada  organisasi  tersebut.  Dengan demikian,  maka  pelaksanaan  kegiatan  pada  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten  Kutai  Timur  terlaksana  berkat  kinerja  pegawai  yang  sangat  baik dalam mendayagunaan sumber daya yang masih terbatas itu.
Berdasarkan data mengenai indikator kinerja pegawai, tercermin bahwa pegawai  pada  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  memiliki kinerja  yang  baik,  yang  dapat  menunjang  pelaksanaan  tugas  pokok  dan  fungsi organisasi  tersebut.  Diantara  indikator  variabel  kinerja  pegawai  tersebut,  yang memiliki  tingkatan  tertinggi  adalah  kualitas  pekerjaan  dan  kehadiran  dalam
pelaksanaan  tugas  memiliki  nilai-nilai  yang  lebih  dominan  dalam  kinerja pegawai  (62,82%)  dibandingkan  indikator  variabel  kinerja  pegawai  lainnya, yaitu  kuantitas  pekerjaan  (61,54%).  Hal  tersebut  disebabkan  karena  dalam melaksanakan  tugasnya,  para  pegawai  pada  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten Kutai Kartanegara berorientasi pada kualitas hasil kerja, sebab tugas pokok  dan  fungsinya  berkaitan  dengan  peningkatan  kualitas  sumber  daya aparatur dan masyarakat Kutai Timur melalui penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan  serta  penelitian  /  pengembangan  aparatur.  Sehingga  kuantitas  tidak merupakan  tuntutan  bagi  kinerja  mereka,  tetapi  kualitas  dan  kehadiran  dalam pelaksanaan  tugaslah  yang  lebih  menentukan  pencapaian  tujuan  organisasinya. Hal  tersebut  mencerminkan  bahwa  kinerja  pegawai  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten  Kutai  Timur  lebih  menonjolkan  fokus  kinerjanya  pada  hasil  kerja yang  efektif  dari  segi  kualitas,  yang  tidak  hanya  terpaku  pada  pencapaian ketepatan  waktu  dalam  menyelesaikan  suatu  pekerjaan  yang  dibebankan kepadanya, tetapi juga menyangkut mutu dan pencapaian kepuasan pihak-pihak yang  memerlukan  pelayanan  organisasi  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten Kutai  Timur  sebagaimana  dikemukakan  oleh  Simamora  (2004  :  327)  bahwa kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan-persyaratan pekerjaan tertentu, yang  akhirnya  secara  langsung  dapat  tercermin  dari  keluaran  ( output )  yang dihasilkan, terutama kualitasnya.
Adapun sejumlah kegiatan-kegiatan yang telah dilaksanakan oleh Badan Diklat dan  Litbang Kabupaten Kutai  Timur pada tahun 2011,  yang merupakan wujud  dari  kinerja  pegawainya  pada  satu  tahun  terakhir  antara  lain  sebagai berikut :
1) Kegiatan Pupuk Organik,
2) Pelatihan Dasar PPL Terampil,
3) Pelatihan  Teknik  Presentase  Pelaporan  Perencanaan  Program  Berbasis Multimedia,
4) Pelatihan Padi dan Palawija,
5) Diklat Prajabatan Ex. Honor dan Umum,
6) Diklat Prajabatan Umum Golongan I / II,
7) Diklat Prajabatan Honor Golongan III,
8) Diklat Prajabatan Umum Golongan III,
9) Diklat PIM II,
10) Diklat PIM III,
11) Diklat PIM IV,
12) Bintek Implementasi Perundang-undangan,
13) Diklat Kewirausahaan Purnatugas,
14) Diklat Manajemen Keuangan Daerah,
15) Diklat Manajemen Pemerintah Daerah,
16) Diklat TOT Dasar Kewirausahaan,
17) Diklat Pengadaan Barang / Jasa, dan
18) Diklat Bendahara Desa.

## KESIMPULAN
 Motivasi  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  pegawai  di  Badan  Diklat  dan Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  sebesar  22%  atau  rendah.  Maka  kontribusi motivasi  terhadap  kinerja  pegawai  di  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten Kutai  Timur  yaitu  apabila  motivasi  ditingkatkan,  maka  akan  sedikit berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.
 Lingkungan  kerja  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  pegawai  di  Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur sebesar 28,2% atau rendah. Maka kontribusi  lingkungan  kerja  terhadap  kinerja  pegawai  yaitu  apabila lingkungan  kerja  ditingkatkan,  maka  akan  sedikit  berpengaruh  terhadap peningkatan kinerja pegawai.
 Motivasi  dan  lingkungan  kerja  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  pegawai di  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  sebesar  33,9%  atau rendah.  Maka  kontribusi  motivasi  dan  lingkungan  kerja  terhadap  kinerja pegawai yaitu apabila motivasi dan lingkungan kerja ditingkatkan, maka akan sedikit berpengaruh terhadap peningkatan kinerja pegawai.

## SARAN
 Kinerja  pegawai  di  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  perlu ditingkatkan,  terutama  dengan  lebih  memperhatikan  segi  kuantitas  pekerjaan serta  aspek  kepuasan  pegawai  akan  kenyamanan  lingkungan  kerja  fisik sehingga mampu meningkatkan kinerja pegawai yang lebih baik lagi.
 Motivasi  pegawai  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur  dari aspek competence  motivation perlu  lebih  ditingkatkan  oleh  pimpinan organisasi  agar  pegawai  lebih  dapat  berjiwa  kompetitif  dan  inovatif  dalam melaksanakan  pekerjaannya,  misalnya  dengan  pemberian  insentif  atau tambahan  penghasilan  sebagai  bentuk  pemberian  penghargaan  dan  dorongan atas kreativitas pegawai bagi kemajuan organisasi.
 Lingkungan  kerja  non  fisik  di  Badan  Diklat  dan  Litbang  Kabupaten  Kutai Timur  perlu  senantiasa  dipelihara  dengan  baik  agar  dapat  terus  mendorong kinerja  pegawai  dalam  rangka  mencapai  tujuan  organisasi  Badan  Diklat  dan Litbang  Kabupaten  Kutai  Timur.  Sedangkan  lingkungan  kerja  fisik  perlu disempurnakan,  terutama  untuk  tempat  pertemuan  atau  ruang  rapat  yang masih  belum  mampu  mendukung  pelaksanaan  tugas  pokok  dan  fungsi organisasi dengan optimal.
 Diperlukan  penelitian  lebih  mendalam  mengenai  faktor-faktor  lain  yang berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  di  Badan  Diklat  dan  Litbang Kabupaten  Kutai  Timur,  dengan  harapan  mampu  memberikan  sumbangsih pemikiran  bagi  peningkatan  pengembangan  aparatur  pemerintah  dan masyarakat Kabupaten Kutai Timur, mengingat hasil penelitian menunjukkan bahwa  motivasi  dan  lingkungan  kerja  memiliki  pengaruh  yang  rendah  bagi kinerja pegawai di Badan Diklat dan Litbang Kabupaten Kutai Timur.

## DAFTAR PUSTAKA
Anonim. Undang-undang  Nomor  32  Tahun  2004  tentang  Pemerintahan  Daerah.
Jakarta.
________. Keputusan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  Nomor  81  Tahun 1993 tentang Pedoman Tata Laksana Pelayanan Umum. Jakarta. Dwiyanto,  Agus  dkk.  1995. Reformasi  Birokrasi  Publik  di  Indonesia. Gadjah  Mada University Press. Yogyakarta.
Handoko,  T.  Hani. 2000. Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia . Gunung Agung. Jakarta.
________.  1999. Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia .  Liberty. Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Organisasi dan Motivasi . Bumi Aksara. Jakarta. Keban,  Yeremias.  1995. Enam  Dimensi  Strategis  Administrasi  Publik .  Gava  Media. Yogyakarta.
Komarudin. 2002. Manajemen Berdasarkan Sasaran . Bumi Aksara. Jakarta. Manullang, M. 1982. Dasar-dasar Manajemen . Ghalia Indonesia. Jakarta.
Mathis, R. I. dan J. H. Jackson. 2006. Human Resources Management. Prentice Hall. New Jersey.
Moekijat. 1996. Manajemen Kepegawaian. Mandar Jaya. Bandung. Newstrom,  J.W.  dan  K.  Davis.  1997. Organizational  Behavior  Human  Behavior  at Work . New York. Nitisemito,  Alex  S.  2002. Manajemen  Personalia  (Manajemen  Sumber  Daya Manusia) . Edisi Revisi. Ghalia. Jakarta. Osborne,  David  dan  Ted  Gaebler.  1992. Reinventing  Government  :  How Entrepreneurial  Spirit  is  Transforming  The  Public  Sector .  Reading. Addison – Wesley Publishing Co. Inc. Massachusetts.
Sedarmayanti. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Gunung Agung. Bandung. Siagian, Sondang  P.  2003. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Cetakan  Kesepuluh. Bumi Aksara. Jakarta.
Siegel,  Sidney.  1994. Statistik  Non  Parametrik  untuk  Ilmu-ilmu  Sosial. Gramedia. Jakarta.
Simamora,  Henry.  2004. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Cetakan  Ketiga.  STIE YKPN. Yogyakarta.
Steers,  Richard  M.  1980. Efektivitas  Organisasi .  Terjemahan  M.  Yamin.  Intern Media. Jakarta.
Sugiyono. 1999. Statistika Untuk Penelitian . Cetakan Pertama. Alfabeta. Bandung. Thoha, Miftah. 1991. Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya . Rajawali Pres. Jakarta.
United  Nations  Development  Programme  (UNDP).  1992. Governance  for Sustainable Development – A Policy Document . UNDP. New York. Widodo, Joko.  2001. Membangun  Birokrasi  Berbasis  Kinerja .  Bayumedai Publishing. Jakarta.