## APLIKASI ANALYTIC NETWORK PROCESS PADA PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN METoDE BALANCED SCORECARD

## SAPTo
Jurusan Teknik Mesin Politeknik Negeri Malang Jl. Veteran PO. Box 04 Malang

## ABSTRACT
Performance evaluation of company was very important to face competition with competitor and to be winner. So far, PT. Mitra Lestari Abadi conducted performance measurement at financial aspect and employee productivity, so that the company couldn’t identify factors caused reduce financial performance of company and performance of employee and also it didn’t know a part has to be repaired to increase performance on the next period. In solving the problem used Balanced Scorecard method as performance measurement system that translate vision and mission and strategy of company. From the result of performance measurement system design of PT. Mitra Lestari Abadi namely objective, key performance indicator and mapping strategy, it would be conducted heaviness with Analytic Network Process (ANP) method which considerate that there was relation each other among perspective and objective showed at map strategy. The result of performance measurement at PT. Mitra Lestari Abadi on a third of the year on 2007 with Higher is Better and Higher is Worse method and Traffic Light System was obtained all result KPI at PT Mitra Lestari Abadi with indicator green chromatic except to KPI amount of maintenance machine rotary, spindles, knife grinder and KPI amount of maintenance machine press dryer, composer, boiler with indicator yellow. Become management have to swiftly doing repair so that performance at next period progressively nicely.
Key words: analytic network process, performance measurement system, balanced scorecard

## PENDAHULUAN
Evaluasi  kinerja  perusahaan  sangat  penting sekali  untuk  menghadapi  dan  memenangkan persaingan  dengan  para  kompetitor.  Pada  saat ini  kebanyakan  perusahaan  hanya  melakukan pengukuran  kinerja  pada  aspek  finansial  saja, sehingga apabila laba turun maka akan berkaitan dengan  cash  flow  perusahaan  yang  menjadi tersendat.  Dengan  cara  seperti  ini  perusahaan tidak  dapat  mengidentifikasikan  faktor-faktor yang  menyebabkan  penurunan  kinerja  keuangan perusahaan  dan  perusahaan  tidak  mengetahui bagian  mana  yang  harus  diperbaiki  untuk meningkatkan  kinerja  keuangan  pada  periode berikutnya  (Sujianto,  2007).  Balanced  Scorecard merupakan  salah  satu  solusi  yang  baik  untuk mengukur  kinerja  suatu  perusahaan  karena metode  ini  mempunyai  keistimewaan  dalam hal  analisis  pengukuran  secara  seimbang,  yaitu dengan  mempertimbangkan  kinerja  dari  empat perspektif,  yaitu  perspektif  finansial,  perspektif
customer,  perspektif  proses  bisnis  internal  serta perspektif belajar dan pertumbuhan dengan tetap diselaraskan  dengan  visi  dan  misi  perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000).
Sebenarnya  sudah  banyak  penelitian  tentang perancangan  sistem  pengukuran  kinerja  dengan menggunakan  metode  Balanced  Scorecard  ini menurut  (Kusuma,  2005;  dan  Sujianto,  2007) tetapi  metode  pembobotan  yang  digunakan  pada penelitian-penelitian  sebelumnya  menggunakan metode  Analytical  Hierarchy  Process  (AHP). Metode ini menggunakan asumsi bahwa objectives dan  KPI  (Key  Performance  Indicator)  di  setiap perspektif  saling  independent  satu  sama  lain  dan mengabaikan adanya hubungan saling keterkaitan antar-objectives  yang  telah  dibuat  sehingga  hasil pembobotan objectives yang dihasilkan tidak valid.
Pembobotan  perlu  dilakukan  di  dalam perancangan  sistem  pengukuran  kinerja  karena preferensi  manajer  terhadap  tingkat  kepentingan strategi  objectives  dengan  KPI  berbeda.  Nilai
bobot  yang  besar  dari  strategi  objectives  dan KPI  menunjukkan  bahwa  semakin  penting  bagi perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerjanya dibandingkan  dengan  strategi  objectives  dan  KPI yang  bernilai  kecil  (Lucky  dan  Vanany,  2003). Metode  pembobotan  yang  digunakan  dalam perancangan sistem pengukuran kinerja ini adalah metode Analytical Network Process (ANP) karena metode  ini  merupakan  salah  satu  metode  yang mampu  mempresentasikan  tingkat  kepentingan dengan  mempertimbangkan  adanya  hubungan saling keterkaitan antara objectives yang terbentuk (Saaty, 1999). Adapun tujuan yang ingin dicapai dari program ini adalah mengukur bobot kepentingan dengan  mempertimbangkan  adanya  hubungan saling keterkaitan antar strategi objectives.
Tujuan penelitian ini adalah mengaplikasikan Analitical  Network  Process  pada  perancangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorcard.

## METoDE
Ada  pun  data  yang  dibutuhkan  dalam penelitian  ini  adalah  profil  perusahaan  meliputi visi, misi dan strategi perusahaan, laporan neraca, laporan  laba-rugi,  laporan  komplain  pelanggan, laporan pemeliharaan mesin, dan data penunjang lainnya  sebagai  acuan  penentuan  target.  Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan  beberapa  cara,  yaitu  Teknik  wawancara dilakukan  untuk  mengumpulkan  data  yang berkaitan  dengan  kondisi  aktual  perusahaan  dan informasi  tentang  prosedur  kerja  perusahaan ataupun departement melalui proses tanya-jawab. Metode  observasi  dilakukan  melalui  pengamatan langsung  kondisi  perusahaan  dan  melakukan pengambilan  data  masa  lampau  sebagai  acuan penentuan target. Studi pustaka dilakukan dengan mengumpulkan  data  teoretis  sebagai  pedoman dalam evaluasi dan inisiatif yang berkaitan dengan materi  Pengukuran  kinerja  berbasis Balanced Scorecard.  Identifikasi  objectives  perusahaan didasarkan pada visi, misi dan tujuan perusahaan dengan  mengacu  pada  masing-masing  perspektif. Antara  lain  perspektif  financial,  perspektif customer,  perspektif  proses  bisnis  internal  dan perspektif  belajar  dan  pertumbuhan.  Identifikasi KPI  mengidentifikasikan  ukuran-ukuran  kinerja yang  digunakan  untuk  mengetahui  pencapaian
terhadap  objectives  yang  telah  dirumuskan. KPI  disusun  dari  hasil  wawancara  dengan pihak  manajemen,  serta  dokumen  perusahaan yang  menjelaskan  keadaan  dan  sistem  dalam perusahaan.
Pembobotan  Objectives  dengan  metode Analytical  Network  Process  tahap  selanjutnya adalah  menentukan  pembobotan  objectives  untuk mengetahui  kontribusi  masing-masing  objectives dengan cara memberikan kuesioner dan wawancara langsung  dengan  pihak  manajemen.  Dalam penelitian  ini  data  yang  didapatkan  akan  diolah dengan menggunakan metode Analytical Network Process, karena metode ini bisa mengidentifikasikan adanya hubungan saling keterkaitan antar objectives yang selama ini diabaikan. Setelah diketahui hasil pembobotan  maka  langkah  selanjutnya  adalah memeriksa kekonsistensian matriks perbandingan berpasangan  tersebut.  Konsistensi  matriks  dapat dihitung berdasarkan eigenvalue max. Pembobotan KPI  dengan  metode  Analytical  Hierarchy  Process pada  tahap  perhitungan  pembobotan  KPI  tetap memakai metode AHP karena adanya kemungkinan hubungan  saling  keterkaitan  pada  KPI  sangat kecil  yang  dilihat  dari  strategi  map.  Penentuan target pada tahap ini dilakukan penentuan target tiap indikator, dengan menggunakan data historis perusahaan.  Penentuan  target  merupakan  basis evaluasi  kinerja  dan  sangat  berpengaruh  pada proses pemotivasian karyawan. Pembuatan sistem pengukuran  kinerja.  Pada  tahap  ini  dilakukan pembuatan  sistem  pengukuran  kinerja  yang berguna  untuk  mempermudah  perusahaan mengimplementasikan metode pengukuran kinerja  dengan  menggunakan  metode  Balanced Scorecard.
Tahap  pengukuran  kinerja. Penentuan  skor KPI  menggunakan  metode  Higher  Is  Better  dan Higher  Is  Worse  Higher  Is  Better  menunjukkan semakin  tinggi  pencapaian,  maka  indikasinya semakin baik dan score semakin tinggi. Penentuan indikator warna tiap KPI pada tahap ini skor yang telah  dihasilkan  selanjutnya  di  klasifikasikan dengan  metode  Traffic  Light  System  dengan  tiga indikator  warna.  Apabila  skor  yang  dihasilkan berwarna merah dan kuning maka perlu dilakukan perbaikan, sedangkan skor yang dihasilkan warna hijau  itu  menandakan  bahwa  achievement  dari suatu indikator kinerja sudah tercapai.
Tahap  analisis  dan  evaluasi. Dalam  tahap ini  dimaksudkan  untuk  memberikan  analisis terhadap  hasil  dari  pengolahan  data.  Analisis akan dilakukan dengan cara menguraikan semua hasil yang telah didapat yaitu meliputi penentuan objectives, identifikasi KPI, pembobotan objectives dengan  menggunakan  metode  ANP,  pembobotan KPI dengan menggunakan metode AHP, penentuan target, penentuan score KPI dengan menggunakan metode  Higher  Is  Better  dan  Higher  Is  Worse, serta penentuan indikator warna tiap KPI dengan menggunakan  Traffic  Light  System  dan  inisiatif peningkatan kinerja KPI.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis  sistem  pengukuran  kinerja  dengan balanced scorecard. Pada tahap ini akan dilakukan analisis  mengenai  sistem  pengukuran  kinerja dengan menggunakan metode balanced scorecard. Tahap ini terdiri atas analisis identifikasi objectives perusahaan, identifikasi key performance indicator (KPI),  pembuatan  strategi  map,  pemodelan hubungan  antar objectives  dengan  konsep  ANP, pembobotan  objectives  dengan  ANP,  pembobotan KPI dengan AHP, penentuan target dan pembuatan diagram alir sistem pengukuran kinerja.
Pembobotan  perlu  dilakukan  di  dalam perancangan  sistem  pengukuran  kinerja  karena preferensi  manajer  terhadap  tingkat  kepentingan strategi objectives  dengan  KPI  berbeda.  Nilai bobot  yang  besar  dari  strategi  objectives  dan KPI  menunjukkan  bahwa  semakin  penting  bagi perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerjanya dibandingkan  dengan  strategi  objectives  dan  KPI yang  bernilai  kecil.  Metode  pembobotan  yang digunakan dalam perancangan sistem pengukuran kinerja  ini  adalah  metode  Analytical  Network Process (ANP) karena metode ini merupakan salah satu  metode  yang  mampu  mempresentasikan tingkat  kepentingan  dengan  mempertimbangkan adanya  hubungan  saling  keterkaitan  antara objectives dan KPI yang terbentuk.
Analisis objectives perusahaan. Berdasarkan kondisi  yang  berkembang  saat  ini  perusahaan tidak pernah lepas dari pengaruh globalisasi yang mengakibatkan  bermuncul  nya  para  kompetitor- kompetitor.  Untuk  mengatasi  hal  tersebut  PT Mitra  Lestari  Abadi  harus  melakukan  strategi-
strategi  yang  bisa  memberi  keuntungan  bagi perusahaan.  Selanjutnya,  perusahaan  harus  bisa mengembangkan objectives yang telah ditentukan. Pada sistem pengukuran kinerja berbasis balanced scorecard,  objectives  tersebut  diklasifikasikan dalam empat perspektif ukuran kinerja, objectives tersebut terdiri atas perspektif Financial Objectives pada perspektif ini bertujuan untuk kelancaran cash flow keuangan perusahaan. Adapun objectives pada perspektif financial pada PT Mitra Lestari Abadi ini  terdiri  atas  meningkatkan  rasio  profitabilitas, pada  objectives  ini  perusahaan  mengukur efektivitas manajemen secara keseluruhan berdasarkan  besar  kecilnya  tingkat  keuntungan yang  diperoleh  pihak  perusahaan.  Meningkatkan rasio  likuiditas,  pada  objectives  ini  perusahaan akan  mengukur  kemampuan  perusahaan  untuk memenuhi  kewajiban  keuangan  jangka  pendek tepat  waktu.  Meningkatkan  rasio  aktivitas,  pada objectives  ini  perusahaan  akan  mengukur  sejauh mana efektivitas perusahaan dalam menggunakan sumber dayanya
Perspektif Customer Objectives pada perspektif ini bertujuan untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan yang pada akhirnya akan memberikan keuntungan  pada  perusahaan.  Adapun  objectives pada  perspektif  customer  pada  PT  Mitra  Lestari Abadi  ini  terdiri  atas  meningkatkan  customer profitabilities,  pada  objectives  ini  perusahaan akan  mengukur  seberapa  besar  keuntungan yang  diberikan  pelanggan  pada  perusahaan. Meningkatkan  dan  mempertahankan  kesetiaan pelanggan,  pada  objectives  ini  perusahaan akan mengukur kemampuan perusahaan dalam  mempertahankan  kesetiaan  pelanggan. Meningkatkan  kemampuan  perusahaan  dalam memenuhi  keinginan  pelanggan,  pada objectives ini  perusahaan  akan  mengukur  kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan pelanggan.
Perspektif  Proses  Bisnis  Internal  Objectives pada perspektif ini fokus pada proses internal yang memberikan dampak paling besar pada kepuasan konsumen  dan  mencapai  tujuan  proses  bisnis internal. Adapun objectives pada perspektif proses bisnis  internal  pada  PT  Mitra  Lestari  Abadi  ini terdiri  atas  meningkatkan  kualitas  bahan  baku, pada  objectives  ini  perusahaan  menginginkan adanya  peningkatan  kualitas  bahan  baku  karena
kualitas  bahan  baku  sangat  berpengaruh  pada kualitas  produk.  Meningkatkan  faktor  utilitas mesin, pada objectives ini perusahaan menginginkan adanya  peningkatan  faktor  utilitas  mesin  karena sangat  berpengaruh  pada  kuantitas  produk  yang dihasilkan. Meningkatkan kuantitas produk, pada objectives  ini  perusahaan  menginginkan  adanya peningkatan  jumlah  produksi,  karena  dengan adanya  peningkatan  kuantitas  produk  maka perusahaan  akan  bisa  memenuhi  permintaan pelanggan  dan  pada  akhirnya  memberikan keuntungan  pada  perusahaan.  Meningkatkan kualitas  produk,  pada  objectives  ini  perusahaan menginginkan  adanya  peningkatan  kualitas produk  supaya  pelanggan  akan  semakin  percaya pada produk tersebut
Perspektif belajar dan pertumbuhan Objectives pada perspektif ini bertujuan untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dari tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Adapun objectives pada perspektif belajar dan pertumbuhan pada PT Mitra Lestari Abadi ini terdiri atas meningkatkan kemampuan  karyawan,  pada  objectives  ini perusahaan  menginginkan  adanya  peningkatan kemampuan  karyawan  yang  pada  akhirnya  akan memberikan dampak pada kualitas proses produksi Menurunkan  angka  kecelakaan  kerja,  pada objectives ini perusahaan menginginkan penurunan angka kecelakaan kerja yang pada akhirnya akan memberikan  dampak  pada  kelancaran  proses produksi.  Meningkatkan  produktivitas  karyawan, pada  objectives  ini  perusahaan  menginginkan adanya  peningkatan  produktivitas  karyawan karena akan memberikan dampak pada keuntungan perusahaan.  Meningkatkan  loyalitas  karyawan, pada  objectives  ini  perusahaan  menginginkan adanya  peningkatan  loyalitas  karyawan  karena akan  memberikan  dampak  pada  peningkatan produktivitas karyawan.
Analisis Key  Performance  Indicator (KPI). Berdasarkan  objectives  perusahaan  yang  telah ditentukan,  maka  langkah  selanjutnya  adalah melakukan  penentuan  tolak  ukur  terhadap pencapaian  objectives  tersebut.  Ada  pun  Key Performance  Indicator  (KPI)  yang  terbentuk adalah  meningkatkan  rasio  profitabilitas,  dengan KPI  Return  On  Asset  (ROA),  dan  Net  Profit Margin  (NPM),  meningkatkan  rasio  likuiditas, dengan  KPI  Current  Ratio  (CR).  Meningkatkan
rasio aktivitas , dengan KPI Total Asset Turn Over. Customer profitabilities, dengan KPI peningkatan pertumbuhan  penjualan.  Meningkatkan  dan mempertahankan  kesetiaan  pelanggan,  dengan KPI  jumlah  pelanggan  lama,  meningkatkan kemampuan perusahaan  dalam memenuhi keinginan pelanggan, dengan KPI jumlah komplain pelanggan,  meningkatkan  kualitas  bahan  baku, dengan  KPI  persentase  bahan  baku  yang  cacat Meningkatkan  faktor  utilitas  mesin,  dengan  KPI utilitas  mesin  rotary,  spindles,  knife  grinder, utilitas mesin press dryer, composer, boiler, jumlah maintenance mesin rotary, spindles, knife grinder, dan  jumlah  maintenance  mesin  press  dryer, composer, boiler. Meningkatkan kuantitas produk, dengan KPI jumlah produksi veneer opc dan jumlah produksi  veneer  poly-poly.  Meningkatkan  kualitas produk,  dengan  KPI  persentase  cacat  core  hole dan persentase cacat veneer mark. Meningkatkan kemampuan  karyawan,  dengan  KPI  jumlah pelaksanaan  pembinaan,  menurunkan  angka kecelakaan  kerja,  dengan  KPI  jumlah  kecelakaan kerja,  meningkatkan  produktivitas  karyawan, dengan  KPI  tingkat  produktivitas  karyawan, meningkatkan  loyalitas  karyawan,  dengan  KPI penurunan jumlah karyawan yang keluar.
Analisis  pembuatan  strategi  map  pada  BSC. Dalam balanced scorecard untuk bisa menghasilkan suatu  pencapaian  objectives  secara  optimal,  maka objectives yang terbangun harus koheren. Objectives yang  koheren  ini  dibangun  dengan  menciptakan hubungan  sebab-akibat  antara  objectives  dari keempat perspektif yang telah terbentuk. Strategi map pada PT Mitra Lestari Abadi dapat dijelaskan sebagai berikut.
Dengan adanya peningkatan loyalitas karyawan  dan  ditunjang  dengan  pembinaan- pembinaan yang dilakukan oleh perusahaan maka akan  mendorong  penurunan  angka  kecelakaan kerja  yang  akan  berpengaruh  pada  peningkatan produktivitas karyawan yang pada akhirnya akan berpengaruh  pada  peningkatan  faktor  utilitas mesin  dan  bisa  meningkatkan  kuantitas  produk, dengan  adanya  peningkatan  kuantitas  produk maka  akan  memengaruhi  peningkatan  customer profitabilitas. Dengan meningkatnya kemampuan karyawan secara otomatis akan berpengaruh pada peningkatan  kualitas  bahan  baku  dan  kualitas produk  yang  pada  akhirnya  akan  meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan pelanggan dan meningkatkan kesetiaan  pelanggan.  Dengan  bisa  memenuhi dan  mempertahankan  kesetiaan  pelanggan maka  akan  berpengaruh  pada  peningkatan customer  profitabilitas  dan  akan  meningkatkan rasio  profitabilitas.  Namun  peningkatan  rasio profitabilitas  diperoleh  jika  perusahaan  memiliki kesanggupan  dalam  memenuhi  kewajibannya dalam  hal  menurunkan  hutangnya,  selain  itu perusahaan  juga  harus  memperhatikan  fluktuasi harga  karena  sering  menimbulkan  kerugian  jika mengalami  likuiditas.  Rasio  profitabilitas  ini berhubungan dengan penilaian kinerja perusahaan dalam menghasilkan laba.
Analisis pemodelan hubungan antar-objectives dengan  konsep Analytical  Network  Process . Pada pemodelan  hubungan  antar-objectives  dengan konsep ANP ini akan mengidentifikasi hubungan antar-objectives  dalam  satu  perspektif  yang  sama dan hubungan antar-perspektif secara keseluruhan. Ada  pun  model  hubungan  antar-perspektif  yang dibuat dapat dijelaskan sebagai berikut Objectives pada  kluster  perspektif  financial  memengaruhi objectives  dalam  kluster  perspektif  belajar  dan pertumbuhan, objectives pada perspektif financial juga  saling  memengaruhi  dengan  objectives  pada perspektif  customer  dan  proses  bisnis  internal, objectives  pada  perspektif  proses  bisnis  internal memengaruhi objectives pada perspektif customer, sedangkan  objectives  pada  perspektif  belajar  dan pertumbuhan  akan  memengaruhi  objectives  pada perspektif  proses  bisnis  internal.  Sedangkan  loop yang ada pada kluster perspektif financial, proses bisnis  internal  dan  belajar  dan  pertumbuhan menunjukkan adanya hubungan saling memengaruhi antar-objectives dalam kluster yang bersangkutan.  Hubungan  saling  memengaruhi antar-objectives dalam satu kluster yang sama ini disebut  dengan  innerdependence.  Pada  perspektif customer tidak dimodelkan adanya innerdependence karena  objectives  pada  perspektif  tersebut  tidak dapat  diketahui  secara  pasti,  dan  kemampuan perusahaan untuk merekayasa perspektif tersebut sangat terbatas.
Analisis  pembobotan objectives dengan  ANP. Analytical  Network  Process  (ANP)  merupakan suatu metode yang menghasilkan kerangka untuk mengatasi  permasalahan  pengambilan  keputusan
tanpa  membuat  asumsi-asumsi  yang  berkaitan dengan  indepedensi  antarlevel  elemen  yang  lebih tinggi dengan yang lebih rendah dan indepedensi dari  elemen–elemen  dalam  satu  level.  ANP menggunakan network tanpa membutuhkan suatu penjelasan  yang  spesifik  tentang  level-level  yang ada  seperti  pada  hierarki  (Saaty,  1999).  Aktivitas saling  memengaruhi  merupakan  konsep  inti  dari ANP.  Melalui  metode  ANP,  akan  diprediksi  dan dipresentasikan  kompetitor-kompetitor  disertai dengan  dugaan  akan  adanya  interaksi  di  antara kompetitor-kompetitor tersebut dan juga termasuk kekuatan  relatif  dari  interaksi-interaksi  tersebut dalam  usaha  untuk  saling  memengaruhi  dalam mengambil keputusan.
Ada  2  kontrol  yang  perlu  diperhatikan  di dalam  memodelkan  sistem  yang  hendak  diketahui bobotnya. Kontrol pertama adalah kontrol hierarki yang  menunjukkan  keterkaitan  kriteria  dan subkriterianya. Pada kontrol ini tidak membutuhkan struktur  hierarki  seperti  pada  metode  AHP. Kontrol  lainnya  adalah  kontrol  keterkaitan  yang menunjukkan  adanya  saling  keterkaitan  antar kriteria atau cluster (Saaty, 1996).
ANP  dikembangkan  dari  AHP,  dengan memunculkan  saling  keterpengaruhan,  ANP berkembang  di  atas  AHP  yang  tidak  melibatkan keterpengaruhan. ANP melibatkan saling keterpengaruhan  dalam  satu  set  elemen (innerdependence)  dan  antara  set  elemen  yang berbeda  (outerdependence).  Struktur  jaringan ANP  yang  lebih  bebas  memungkinkan  untuk merepresentasikan berbagai permasalahan pengambilan keputusan tanpa memandang elemen apa  yang  pertama  dan  elemen  apa  sesudahnya seperti  pada  hierarki.  ANP  merupakan  struktur non-linier yang melibatkan source, cycle, dan sink, sedangkan  hierarki  adalah  linier  dengan  sebuah goal pada level tertinggi dan alternatif pada level terendah.  ANP  tidak  hanya  memprioritaskan elemen  tapi  juga  beberapa  group  atau  kluster elemen  seperti  yang  sering  terjadi  pada  kondisi riil.  ANP  menggunakan  ide  dari  hierarki  kontrol atau jaringan kontrol untuk kriteria-kriteria yang berbeda,  pada  umumnya  mengarah  pada  analisis akan  keuntungan,  kesempatan,  biaya  dan  risiko. Berikut  ini  adalah  langkah-langkah  pengolahan yang  umum  dilaksanakan  dengan  metode  ANP, yaitu  menetukan  suatu  kontrol  hierarki  yang
mencakup  kriteria-kriteria  dan  subkriteria- subkriteria  untuk  membandingkan  komponen- komponen  dari  sistem.  Menentukan  kluster dari  sistem  dengan  elemen-elemennya  untuk tiap  kriteria  kontrol  atau  subkriteria  kontrol. Menetapkan  hubungan  keterpengaruhan  untuk tiap  kluster,  kluster  mana  memengaruhi  kluster yang  lain  dan  memengaruhi  elemen  untuk  suatu kriteria.  Melakukan  perbandingan  berpasangan untuk  tiap  kluster  yang  memengaruhi  kluster yang  lain,  hal  ini  dilakukan  untuk  memperoleh bobot  kepentingan  pada  elemen  untuk  kolom pada  supermatriks.  Melakukan  perbandingan berpasangan  tiap  elemen  dengan  kluster  sesuai dengan  pengaruhnya  terhadap  tiap  elemen  pada kluster  yang  lain  yang  berhubungan  dengan elemen  dalam  kluster  itu  sendiri.  Perbandingan dilakukan untuk tiap kriteria dan subkriteria dari kontrol  hierarki.  Buatlah  sebuah  supermatriks dengan  meletakkan  kluster  dan  elemen  yang  ada dalam  kluster  tersebut  secara  berurutan  vertikal dibagian  kiri  dan  horizontal  pada  bagian  atas. Hitunglah  limiting  Priorities  dari  supermatriks dengan  mengalikan  supermatriks  dengan  dirinya sendiri sampai didapatkan angka yang sama pada baris matriks serta memperhatikan sifatnya apakah ia termasuk irreducible atau reducible dengan akar sederhana  atau  akar  majemuk  dan  apakah  cyclic atau  non  cyclic.  Mensintesis  limiting  priorities dengan memberi bobot pada limiting supermatriks dari kriteria kontrol.
Balanced  Scorecard  merupakan  konsep manajemen  yang  diperkenalkan  Robert  Norton tahun  1992  sebagai  pengembangan  dari  konsep pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard  (BSC)  adalah  salah  satu  model  sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi dan misi serta tujuan-tujuan strategis suatu organisasi kedalam  tujuan  operasional  dan  tolak  ukur kinerja  untuk  empat  perspektif  yang  berbeda, yaitu  perspektif  financial,  customer,  proses bisnis  internal,  dan  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  (Kaplan  dan  Norton,  2000).  Pada perkembangan  berikutnya,  Balanced  Scorecard menerjemahkan  visi  dan  misi  serta  strategi  unit bisnis ke dalam suatu tujuan dan ukuran sehingga menghasilkan rencana strategis yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur (Mulyadi, 2001).
Setelah  tahapan  hubungan  antar- objectives di  modelkan  dengan  konsep  ANP  maka  langkah selanjutnya  adalah  melakukan  pembobotan antar-objectives.  Perhitungan  bobot  kepentingan dilakukan  dengan  menggunakan  perbandingan matriks  berpasangan  yang  kemudian  dihitung dengan bantuan software super decisions. Setelah melakukan  pembobotan  kepentingan  pengaruh antar-objectives  langkah  selanjutnya  adalah membuat  supermatriks.  Supermatriks  pada dasarnya  merupakan  matriks  biasa  yang  berisi nilai eigenvektor dari hubungan yang terdapat pada objectives, hanya saja bisa sangat besar tergantung pada banyaknya elemen yang ada di setiap kluster. Objectives  yang  terletak  di  atas  berarti  yang memengaruhi sedangkan yang terletak di samping kiri adalah yang dipengaruhi. Nilai hubungan yang saling memengaruhi adalah nilai eigenvektor yang didapatkan  pada  langkah  sebelumnya.  Jika  pada pertemuan antar-objectives tidak mempunyai nilai (diisi dengan angka nol) berarti tidak ada hubungan antar  objectives  tersebut.  Untuk  lebih  jelasnya supermatriks  tidak  terbobot  yang  terbentuk  dari model hubungan yang ada.
Supermatriks  yang  diperoleh  merupakan supermatriks yang tidak terbobot, oleh karena itu, untuk  mendapatkan  supermatriks  yang  terbobot perlu dilakukan pembobotan terhadap kluster yang ada  berdasarkan  hubungan  atau  pengaruhnya. Di  sini  masing-masing  kluster  mempunyai tingkat  kepentingan  yang  sama  sehingga  ketika dibandingkan  keempat  perspektif  ini  mempunyai nilai satu. Supermatriks terbobot diperoleh dengan mengalikan  nilai  supermatriks  tak  terbobot dengan nilai bobot kluster yang terbentuk. Setelah supermatriks  yang  terbentuk  bersifat  stokastik. Maka  supermatriks  tersebut  dikalikan  dengan dirinya  sendiri  dengan  beberapa  iterasi  sampai didapatkan  satu  nilai  dengan  pembobotan  yang stabil,  yaitu  ketika  dominasi  antar-elemen  telah berdistribusi  pada  seluruh  matriks.  Total  bobot prioritas  pada  tiap  kolomnya  akan  sama  dengan satu.  Perhitungan  limiting  matriks  ini  dilakukan dengan  software  super  decisions  supaya  bisa mencapai kondisi konvergen. Limiting matriks yang terbentuk ini merupakan bobot antar-objectives.
Analisis  pembobotan  KPI  dengan  AHP. Perhitungan  bobot  pada  KPI  dilakukan  dengan
menggunakan  metode  AHP  karena  hubungan keterkaitan  antar-KPI  dalam  satu  objectives tidak  memiliki  hubungan  keterkaitan  yang  kuat. Objectives  yang  hanya  memiliki  satu  KPI,  secara otomatis  bobot  pada  objectives  merupakan  bobot bagi  KPI  tersebut,  sedangkan  objectives  memiliki KPI  lebih  dari  satu  maka  bobot  pada  objectives tersebut  di  akomodasikan  pada  KPI  yang  ada. Pembobotan  dilakukan  dengan  menggunakan metode AHP.
Analisis  penentuan  target. Penetapan  target ini  dilakukan  berdasarkan  kebijakan  perusahaan dengan  melihat  kemampuan  perusahaan  di  masa lalu  dan  berdasarkan  penetapan  target  oleh departemen.  Penargetan  ini  dilakukan  sebagai upaya  pihak  manajemen  perusahaan  dalam melakukan  kinerjanya  pada  catur  wulan  ketiga tahun 2007. Untuk penentuan target dari masing- masing  KPI  pada  PT  Mitra  Lestari  Abadi  pihak perusahaan  menggunakan  2  cara,  yaitu  sebagai berikut.
Penetapan  target  oleh  departemen  ada  pun target  yang  ditetapkan  oleh  departemen  terdiri atas KPI persentase bahan baku yang cacat, KPI utilitas mesin rotary, spindles, knife grinder, KPI utilitas  mesin  press  dryer,  composer,  boiler,  KPI jumlah  maintenance  mesin  rotary,  spindles,  knife grinder,  KPI  jumlah  maintenance  mesin  press dryer,  composer,  boiler,  KPI  jumlah  produksi veneer opc, KPI jumlah produksi veneer poly-poly, KPI  persentase  cacat  core  hole,  KPI  persentase cacat  veneer  mark  dan  KPI  jumlah  pelaksanaan pembinaan
Penetapan target berdasarkan data historis ada pun target yang ditetapkan oleh pihak perusahaan berdasarkan data historis terdiri atas KPI Return On  Asset  (ROA),  Net  Profit  Margin  (NPM),  KPI Current Ratio (CR), Total Asset Turn Over (TATO), KPI  peningkatan  pertumbuhan  penjualan,  KPI jumlah  pelanggan  lama,  KPI  jumlah  komplain pelanggan,  KPI  jumlah  kecelakaan  kerja,  KPI tingkat produktivitas karyawan dan KPI penurunan jumlah karyawan yang keluar.
Analisis  pembuatan  sistem  pengukuran kinerja.  Pada  tahap  ini  dilakukan  pembuatan sistem  pengukuran  kinerja  untuk  mengetahui apa  yang  harus  dilakukan  perusahaan  untuk melakukan  pengukuran  kinerja  perusahaan dengan menggunakan metode balanced scorecard.
Langkah  pertama  dalam  pembuatan  sistem pengukuran  kinerja  adalah  mengidentifikasi objectives perusahaan sesuai dengan visi, misi dan strategi  perusahaan,  kemudian  menentukan Key Performance  Indicator  (KPI)  sebagai  tolak  ukur keberhasilan  objectives.  Langkah  selanjutnya adalah  menentukan  target  tiap  KPI  berdasarkan kebijakan perusahaan dengan melihat kemampuan perusahaan  dimasa  lalu.  Setelah  itu  langkah selanjutnya  adalah  melakukan  pembobotan kepentingan  pengaruh  objectives  dan  KPI  dari data  hasil  kuesioner  yang  diisi  oleh  pihak  yang berkompeten  pada  PT  Mitra  Lestari  Abadi, kemudian langkah selanjutnya adalah melakukan perhitungan  score  masing-masing  KPI  untuk mengetahui apakah KPI tersebut sudah mencapai target  atau  belum,  perhitungan  score  dilakukan dengan  membandingkan  pencapaian  kinerja dengan  target  tiap  KPI  yang  telah  ditetapkan pihak  perusahaan  sebelumnya,  setelah  score  KPI diketahui  maka  hasil  tersebut  harus  dikalikan dengan  bobot  KPI  yang  bersangkutan  untuk mendapatkan  nilai  masing-masing  KPI.  Langkah selanjutnya  adalah  melakukan  perhitungan pencapaian kinerja pada masing-masing perspektif dengan  cara  menjumlahkan  nilai  masing-masing KPI  pada  tiap  perspektif.  Setelah  pencapaian kinerja  perspektif  diketahui,  kemudian  dikalikan dengan  bobot  perspektif  untuk  mendapatkan indeks  kinerja  perspektif.  Setelah  indeks  kinerja masing-masing perspektif diketahui maka langkah selanjutnya adalah menjumlahkan indeks masing- masing perspektif untuk mendapatkan hasil indeks kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kemudian langkah  terakhir  dari  sistem  pengukuran  kinerja ini  adalah  memberi  warna  pada  masing-masing KPI  dan  perspektif  dengan  cara  melihat  hasil pencapaian  pada  KPI  dan  perspektif.  Apabila hasil  pencapaian  berada  pada  nilai  >  89  maka diberi warna hijau, berarti achievement dari suatu indikator kinerja sudah tercapai. Hasil pencapaian berada  pada  nilai  34–88  maka  diberi  warna kuning,  berarti  achievement  dari  suatu  indikator kinerja  belum  tercapai  meskipun  nilainya  sudah mendekati  target  dan  apabila  hasil  pencapaian berada pada nilai 0–33 maka diberi warna merah, berarti achievement  benar-benar  di  bawah  target yang telah ditetapkan.
Analisis pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Scoring System dan Traffic Light  System. Langkah  selanjutnya  yang  harus dilakukan adalah menghitung pencapaian masing- masing  KPI  apakah  sudah  mencapai  target  atau belum  dengan  menggunakan  metode  scoring system dan traffic light system. Penentuan scoring system  dengan  menggunakan  metode  higher is  better  dan  higher  is  worse.  Higher  is  Better menunjukkan  semakin  tinggi  pencapaian,  maka indikasinya semakin baik dan score semakin tinggi. Contoh indikator kinerja (KPI) yang menggunakan kriteria ini adalah pertumbuhan penjualan produk, produktivitas  karyawan  dan  lain-lain.  Higher  is Worse  menunjukkan  semakin  tinggi  pencapaian, maka indikasinya semakin jelek dan score semakin rendah.  Contoh  indikator  kinerja  (KPI)  yang menggunakan  kriteria  ini  adalah  jumlah  produk cacat, jumlah kecelakaan kerja dan lain-lain. Ada pun  hasil  dari  scoring  system  tersebut  adalah Perspektif  financial  memiliki  skor  sebesar  37,46 dengan  skor  KPI  Return  On  Asset  sebesar  24,15, Net Profit Margin sebesar 24,53, KPI Curent Ratio sebesar  27,83  dan  KPI  Total  Asset  Turn  Over memiliki  skor  sebesar  26,40.  Perspektif  customer memiliki  skor  sebesar  19,23  skor  untuk  KPI pertumbuhan penjualan sebesar 63,91, KPI jumlah pelanggan lama sama dengan besar skor 19,90, dan KPI jumlah komplain pelanggan 22,47.
Perspektif  proses  bisnis  internal  dengan  skor sebesar  28,20  skor  KPI  persentase  bahan  baku cacat  sebesar  20.27,  KPI  utilitas  mesin  rotary, spindles,  knife  grinder  sebesar  7,58,  KPI  utilitas mesin press dryer, composer, boiler 7,65, KPI jumlah maintenance mesin rotary, spindles, knife grinder 6, serta KPI jumlah maintenance mesin press dryer, composer, boiler sebesar 4,50, KPI jumlah produksi veneer opc sebesar 21,85 dan KPI jumlah produksi veneer poly-poly sebesar 7,25, KPI persentase cacat core  hole  sebesar  15  dan  KPI  persentase  cacat veneer mark sebesar 13,20. Perspektif belajar dan pertumbuhan dengan skor 18,01 dengan skor KPI jumlah pelaksanaan pembinaan sebesar 32.80, KPI jumlah kecelakaan kerja sebesar 16,10, KPI tingkat produktivitas karyawan 32,25, dan KPI penurunan jumlah karyawan yang keluar sebesar 18,90.
Berdasarkan  hasil  pengukuran  dan  penilaian kinerja  pada  catur  wulan  ke-3  tahun  2007  yang dilakukan  dengan  menggunakan  metode  Higher
is  Better  dan  Higher  is  Worse,  diperoleh  indeks pencapaian kinerja masing-masing perspektif dan total indeks pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. Indeks pencapaian kinerja perspektif merupakan  hasil  perkalian  antara  pencapaian kinerja dengan bobot perspektif. Nilai dari kinerja perspektif yang telah dicapai oleh PT Mitra Lestari Abadi adalah perspektif Financial 37,46, perspektif Customer  19,23,  perspektif  proses  bisnis  internal 28.20,  perspektif  belajar  dan  pertumbuhan  18,01 dengan  total  indeks  pencapaian  kinerja  sebesar 102,90,  dari  hasil  tersebut  secara  umum  terlihat bahwa  perspektif  financial  memiliki  indeks pencapaian tertinggi, diikuti oleh perspektif proses bisnis internal, customer dan perspektif belajar dan pertumbuhan.
Setelah  melakukan  scoring  terhadap  key performance  indicator  kinerja,  tahap  selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan pemberian warna terhadap pencapaian kinerja menggunakan traffic  light  system.  pada  penelitian  ini  batasan kriteria traffic light system yang digunakan adalah warna  hijau,  achievement  dari  suatu  indikator kinerja sudah tercapai, yaitu bila skor berada pada nilai > 89. Warna kuning, achievement dari suatu indikator kinerja belum tercapai meskipun nilainya sudah mendekati target, yaitu apabila skor berada pada  nilai  34–88,  jadi  pihak  manajemen  harus berhati-hati dengan adanya berbagai kemungkinan. Warna  merah,  achievement  dari  suatu  indikator kinerja  benar-benar  di  bawah  target  yang  telah ditetapkan, yaitu bila skor berada pada nilai 0–33, jadi pihak manajemen perlu melakukan perbaikan secepatnya.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  KPI  dan untuk  memudahkan  pembacaan  digunakan pengelompokan  sesuai  kategori  warna  yang dihasilkan  dengan  menggunakan  metode  traffic light system, adapun hasil traffic light system dari pencapaian  kinerja  pada  PT  Mitra  Lestari  Abadi adalah  KPI  yang  telah  mencapai  target  pada catur  wulan  ketiga  tahun  2007  dengan  indikator warna  hijau  adalah  KPI  Return  On  Asset  (ROA), KPI Net Profit Margin (NPM), KPI Current Ratio (CR),  KPI  Total  Asset  Turn  Over  (TATO),  KPI pertumbuhan  penjualan,  KPI  jumlah  pelanggan lama,  KPI  persentase  bahan  baku  cacat,  KPI utilitas mesin rotary, spindles, knife grinder, KPI utilitas  mesin  press  dryer,  composer,  boiler,  KPI
jumlah produksi veneer opc, KPI jumlah produksi veneer  poly-poly,  KPI  persentase  cacat  core  hole, KPI  persentase  cacat  veneer  mark,  KPI  jumlah pelaksanaan  pembinaan,  KPI  jumlah  kecelakaan kerja,  KPI  tingkat  produktivitas  karyawan  dan KPI penurunan jumlah karyawan yang keluar KPI yang belum mencapai target tetapi sudah mendekati  target  pada  catur  wulan  ketiga  tahun 2007  dengan  indikator  warna  kuning  adalah KPI  jumlah  komplain  pelanggan  KPI  jumlah maintenance mesin rotary, spindles, knife grinder, KPI  jumlah  maintenance  mesin  press  dryer, composer, boiler
Berdasarkan hasil traffic light system diketahui bahwa indikator-indikator kinerja yang berwarna hijau adalah indikator kinerja yang telah sempurna dan pihak manajemen harus bisa mempertahankan kinerja  tersebut.  Namun  pada  catur  wulan  ke-3 tahun 2007 masih terdapat indikator kinerja yang berwarna kuning di mana pihak manajemen harus melakukan perbaikan untuk meningkatkan kinerja pada periode selanjutnya.
Inisiatif  peningkatan  kinerja  KPI.  KPI-KPI yang  belum  mencapai  target  yang  dilihat  dari traffic light system pihak manajemen harus dengan cepat  melakukan  perbaikan.  Berdasarkan  hasil pengukuran kinerja pada PT Mitra Lestari Abadi diketahui KPI yang belum mencapai target tetapi sudah  mendekati  target  dengan  indikator  warna kuning  adalah  KPI  jumlah  komplain  pelanggan KPI  jumlah  maintenance  mesin  rotary,  spindles, knife grinder, KPI jumlah maintenance mesin press dryer, composer, boiler.
Adapun  inisiatif  peningkatan  kinerja  untuk KPI  yang  belum  mencapai  target  adalah  sebagai berikut.
Key  performance  indicator . Jumlah  komplain pelanggan.
Inisiatif perbaikan. Sebelum pihak perusahaan melakukan  perbaikan,  sebaiknya  perusahaan mencari  informasi  dari  pelanggan  mengapa mereka  komplain,  Hal  ini  penting  sebagai  dasar untuk  memberikan  solusi  yang  tepat.  Kemudian langkah  selanjutnya  adalah  mengelompokkan jenis problem, setiap problem harus jelas petunjuk penyelesaian  komplainnya.  kemudian  analisislah kesalahan-kesalahan  yang  telah  dilakukan  dan tindak  lanjutilah  pelanggan  anda  yang  komplain tadi  sampai  pelanggan  anda  puas.  Adapun
rekomendasi  perbaikannya  untuk  mengurangi komplain  pelanggan  antara  lain  memenuhi  order sesuai  permintaan  pelanggan,  meningkatkan kualitas  produk  dan  meningkatkan  kualitas proses.
Key performance indicator: Jumlah maintenance mesin rotary, spindles, knife grinde.
Inisiatif  perbaikan: Untuk  mengurangi kerusakan mesin rotary, spindles, dan knife grinder karyawan  bagian  produksi  harus  memastikan kayu  log  sudah  bersih  sebelum  masuk  ke  proses pengupasan karena apabila kayu log belum bersih maka akan merusak pisau pada mesin tersebut dan lakukan perawatan mesin secara rutin.
Key performance indicator: Jumlah maintenance mesin press dryer, composer, boiler
Inisiatif  perbaikan:  Melakukan  perawatan mesin secara rutin.

## SIMPULAN
KPI  yang  telah  mencapai  target  pada  catur wulan ketiga tahun 2007 dengan indikator warna hijau  adalah Return  On  Asset  (ROA),  Net  Profit Margin  (NPM),  Current  Ratio  (CR),  Total  Asset Turn  Over  (TATO),  pertumbuhan  penjualan, jumlah  pelanggan  lama,  persentase  bahan  baku cacat, utilitas mesin rotary, spindles, knife grinder, utilitas mesin press dryer, composer, boiler jumlah produksi veneer opc, jumlah produksi veneer poly- poly,  persentase  cacat  core  hole,  persentase  cacat veneer  mark,  jumlah  pelaksanaan  pembinaan, jumlah  kecelakaan  kerja,  tingkat  produktivitas karyawan  dan  penurunan  jumlah  karyawan yang  keluar.  Jadi  pihak  perusahaan  harus  bisa mempertahankan hasil pencapaian tersebut.
KPI  yang  belum  mencapai  target  pada  catur wulan ketiga tahun 2007 dengan indikator warna kuning  adalah  jumlah  komplain  pelanggan, jumlah  maintenance  mesin  rotary,  spindles,  knife grinder dan jumlah maintenance mesin press dryer, composer,  boiler.  Jadi  pihak  perusahaan  harus dengan  cepat  membuat  suatu  perbaikan  supaya kinerja  perusahaan  pada  catur  wulan  berikutnya semakin bagus. Rekomendasi peningkatan kinerja untuk KPI yang belum mencapai target antara lain jumlah  komplain  pelanggan.  Inisiatif  perbaikan: menindaklanjuti  komplain  pelanggan  tersebut seperti  meningkatkan  kualitas  produk  dan memenuhi  order  sesuai  permintaan  pelanggan.
KPI:  Jumlah  maintenance  mesin  rotary,  spindles, knife  grinder  Inisiatif  perbaikan:  membersihkan kayu log sebelum masuk ke proses pengupasan dan melakukan  perawatan  mesin  secara  rutin.  KPI: Jumlah maintenance mesin press dryer, composer, boiler  Inisiatif  perbaikan:  melakukan  perawatan mesin secara rutin.

## DAFTAR PUSTAKA
Kaplan, R., dan Norton, D., 2000. Menerapkan Strategi Menjadi  Aksi  Balanced  Scorecard.  Jakarta: Erlangga.
Kusuma, Y., 2007. Integrasi Balanced Scorecard dalam
Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Program Perbaikan Six Sigma Studi Kasus pada Unit Bisnis Paper Machine 3 PT Kertas Leces Persero. Skripsi Universitas Muhammadiyah Malang.
Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan Balanced Scorecard. Jakarta: Salemba Empat.
Saaty, T.L.R., 1993. Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo. Saaty, T.L.R., 1996. Decision Making with Dependence and Feedback the Analytic Network Process. Pittsburgh: RWS Publications.
Sartono, A., 1994. Ringkasan Teori Manajemen Keuangan Soal dan Penyelesaiannya. Yogyakarta: BPFE.
Sujianto, A., 2007. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard pada Perusahaan Beton Studi Kasus PT Hume Sakti Indonesia. Skripsi Universitas Muhammadiyah Malang.
Vanany, I., 2003. Aplikasi Analytic Network Process (ANP) pada Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja (Studi Kasus pada PT. X). Jurnal Teknik Industri Universitas Kristen Petra.