## Equator Journal of Management and Entrepreneurship
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura, Vol.09, No.01(Januari 2021): 058-074

## Peran Komitmen Organisasional Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja DenganModerasi Budaya Organisasi Karyawan PT.Pln (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat
Angga Hendharsa
a Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura b Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Tanjungpura Email : anggahendharsa@student.untan.ac.id (Diterima Agustus 2020; Disetujui November 2020; Dipublikasikan Januari 2021)

## ABSTRAK
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui Peran Komitmen organisasional yang terdiri dari komitment afektif, normative, dan kontinuan dan Kompensasi baik itu kompensasi finansial dan non-finansial terhadap Kepuasan kerja dengan moderasi Budaya organisasi sebagai variabel penguat atau memperlemah pada karyawan PT.PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat. Sampel dalam penelitian ini adalah 200 orang karyawan dan data yang dapat di olahsebanyak 200 sampel. PT.PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat. Data dianalisis menggunakan WrapPls 6.0 dan SPSS 16 untuk menguji Uji asumsi Normalitas dan Linieritas. Hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan PT.PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat. Kompensasi juag berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan PT.PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat. Selain itu Budaya sebagai variabel moderasi memiliki hubungan yang signifikan sebagai moderasi antar hubungan komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja, tetapi tidak memoderasi hubungan kompensasi terhadap kepuasan kerja.
Kata Kunci : komitmen organisasional,kompensasi,kepuasan kerja dan budaya organisasi

## PENDAHULUAN
Tenaga kerja merupakan aset berharga bagi Perusahaan yang harus dikelola dengan baik oleh perusahaan agar dapat memberikan kontribusi yang optimal. Oleh karena itu, sumber daya manusia khususnya tenaga kerja harus mendapatkan perhatian khusus dari perusahaan, kepuasan pegawai meningkat dan juga komitmen dalam bekerja semakin baik sehinggamenciptakan budaya-budaya yang dapat mendukung komitmen pegawai agar terpuaskan dalam bekerja. Penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan, serta memberikan citra yang baik untuk organisasi. Organisasi
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
perlu sekali memberikan dengan sebaik-baiknya faktor-faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja karyawan sesuai dengan kemampuan organisasi antara lain memberikan balas jasa yang adil dan layak, penempatan yang sesuai dengan keahlian, berat ringannya pekerjaan, suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan, sikap pemimpin dalam kepemimpinannya, sifat pekerjaan yang bersifatmonoton atau tidak, ketentuan jam karyawan, hubungan yang baik antara atasan dan bawahan/karyawan atau sebaliknya, dan kesempatan untuk maju bagi karyawan. Pegawai yang memiliki kepuasan kerja cenderung bertahan bekerja untuk organisasi, pegawai yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan tingkat stress anggota dalam organisasi (Richard, Robert & Gordon,2012). Dalam penelitian (Kwantes, 2009), kepuasan kerja karyawan telah menjadi perhatian yang signifikan karena penting untuk tempat kerja. Misalnya, karyawan yang sangat puas dengan pekerjaan mereka cenderung berkomitmen tidak hanya untuk organisasi mereka tetapi juga untuk rekan-rekan mereka. Namun pada fenomena di tempat penelitian terdapat ketidakpuasan dalam diri karyawan dikarenakan organisasi kurang transparansi dalam keterbukaan jenjang karir karyawan. Hal iniyang menjadi perhatian dalam organisasi karena dapat menurunkan kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja pada pegawai dipengaruhi oleh budaya organisasi (Pawirosumarto dkk,2017). Ini menunjukan adanya peran budaya dalam mendukung pertumbuhan karyawan,penelitian diberbagai industri dan Negara menunjukan bahwa budaya inovasi dan suportif memiliki efek positif yang kuat pada komitmen dan kepuasan kerja, sementara itu budaya birokrasi memiliki dampak negatif (Shipi & Kumar,2018). Kompensasi merupakan suatu upaya dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan, agar supaya kepuasan tersebut tercapai hendaknya perusahaan memperhatikan kewajiban dan hak yang seharusnya didapat karyawan secara merata, adil, dan sesuai pekerjaan karyawan. menurut Yani (2012) kompensasi dibedakan menjadi dua bentuk, yaitu (1) kompensasi dalambentuk Finansial dan (2) kompensasi dalam bentuk non finansial, Kompensasi dalam bentuk finansial yang dianggap sesuai dengan apa yang mereka kerjakan, sedangkan kompensasi non finansial dianggap dengan yang telah mereka berikan untuk perusahaan / organisasi. Karyawanyang senang dalam pekerjaannya secara tidak langsung akan memberikan kepuasan kerja dengan apa yang telah mereka kerjakan. Fenomena dari hasil pra survei yang dilakukan di PT. PLN (Persero) UIW Kalimantan Barat dengan menggunakan metode wawancara kepada beberapa pegawai diperoleh informasi bahwa semangat kerja mereka menjadi berkurang karena merasa sudah bekerja setiap hari dan menaati segala peraturan organisasi, namun kompensasi yang mereka terima sama saja dengan kompensasi pegawai yang kinerja dan disiplinnya rendah. Dari keterangan yang diperoleh disebutkan bahwa sesuai kebijakan Mereka juga kehilangan kepuasan kerja karena marasa pengembangan karier diri mereka tidak jelas, tuntutan tugas tinggi yang membuat mereka menjadi stres. Semua kondisi yang dihadapi tersebut berimplikasi terhadap tingkat kepuasan kerja
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
mereka mengalami penurunan. Menurut Robbins & Coulter (2012) budaya organisasi adalah nilai, prinsip, tradisi, dansikap yang mempengaruhi cara bertindak anggota organisasi. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi dan kepuasan kerja adalah budaya organisasi. Namun, budaya organisasi berbeda dari satu organisasi ke organisasi lain. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi dan kepuasan kerja adalah budaya organisasi (Jain, 2015). Hal yang menjadi perhatian dalam penelitian apakah budaya-budaya seperti budaya inofatif, suportif, dan birokrasi didalam PT. PLN (Persero) dapat mempengaruhi kompensasi dan komitmen organisasional dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Terlebih lagi denganmembudaya kurangnya transparansi jenjang karir pegawai. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi (Robbins, 1996). dalam beberapa studi Komitmen organisasiaonal memiliki dampak efek yang kuat terhadap kepuasan kerja (Tuzun,2009).Komitmen organisasional juga memiliki hubungan yang positif terhadap kepuasan kerjasebagai mediasi terhadap kinerja (Syauta,2012). pada PT. PLN (Persero) UIW KalimantanBarat karyawan terlihat memiliki komitmen yang tinggi dalam organisasi, ini ditunjukandengan rendahnya tingkat turnover pada karyawan tetap PT. PLN (Persero) walaupun mereka merasa kurang puas dengan kebijakan organisasi mengenai transparansi jenjang karir mereka. Studi terdahulu sudah banyak yang mengkaji hubungan antara komitmen, kompensasi dan kepuasan kerja. studi ini kembali akan mengkaji pada penelitian komitmen organisasionaldan kompensasi terhadap kepuasan kerja dengan dimoderasi budaya organisasi. Seperti penelitian Saha & Kumar (2018) diaman mereka meneliti komitmen afektif terhadap kepuasankerja yang di moderasi budaya organisasi pada sektor publik di india, untuk membandingkan dan melihat apakah penelitian seperti ini memiliki hasil yang sama atau berbeda. Terkait berbedanya budaya di india dan Indonesia. Terdapat perbedaan yang mendasar pada penelitian ini dengan penelitian Shilpi dan Kumar (2018), dimana penelitian ini berfokus hanya pada satu sektor publik di Indonesia yaitu PT. PLN (Persero). Penelitian ini juga bermaksud untuk berkontribusi pada basis pengetahuan yang ada, khususnya untuk pegembangan implikasi kedepan PT PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat khususnya dan berdasarkan wawancara, dimana posisi tertinggi PLN selalu diisi oleh orang-orang diluar dari PLN sendiri dan kurangnya koordinasi keterbukaan tentang jenjang karir pegawai yang menyebabkan adanya rasa kurang puas pada pegawai. Sehingga penulis akan mencoba mengkaji peran komitmen organisasional dan kompensasi terhadap kepuasan kerja dengan moderasi Budaya organisasi.

## TINJAUAN PUSTAKA Kepuasan kerja
Kepuasan kerja dalam arti yang lebih khusus, kepuasan karyawan dalam bekerja, merupakan suatu pengertian yang sulit didefinisikan kendati dengan istilah paling sederhana sekalipun. Bagi karyawan sendiri kepuasan kerja muncul bila
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
keuntungan yang dirasakan dari pekerjaannya melampaui biaya marginal yang dikeluarkan oleh karyawan tersebut dianggap cukup memadai. Namun demikian rasa puas itu bukan keadaan yang tetap, karena dapat mempengaruhi dan diubah oleh kekuatan-kekuatan baik dari dalam maupun dari luar lingkungan kerja. Menurut Sutrisno (2014) kepuasan keja menjadi masalah yang cukup menarik dan penting, karena terbukti besar manfaatnya bagi kepentingan individu, industri dan masyarakat. Bagi individu, penelitian tentang sebab-sebab dan sumber-sumber kepuasan kerja memungkinkan timbulnya usaha-usaha peningkatan kebahagiaan hidup mereka. Bagi industri,penelitian mengenai kepuasan kerja dilakukan dalam rangka usaha peningkatan produksi dan pengaruh biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku karyawannya. Selanjutnya, masyarakat tentu akan menikmati hasil kapasitas maksimum dari industri serta naiknya nilai manusia di dalam konteks pekerjaan. Richard, Robert & Gordon (2012) menegaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan perasaan atau sikap seseorang mengenai pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatanpromosi atau pendidikan, pengawasan, rekan kerja, beban kerja dan lain-lain. Ia melanjutkan pernyataanya bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan sikap seeorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan praktis yang membuat kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpim. Penelitian menunjukkan pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerjauntuk organisasi. Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan tingkat stres anggota dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam berbagai perilaku yang kontra produktif. Bangun (2012) menyatakan bahwa dengan kepuasan kerja seorang pegawai dapat merasakan pekerjaannya apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk dikerjakan. Wilson Bangun mengutip pendapat Wexley & Yukl (2003) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan generalisasi sika-sikap terhadap pekerjaannya. Bermacam-macam sikap seseorang terhadap pekerjaannya mencerminkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenangkan dalam pekerjaannya mencerminkan pengalamannya serta harapan-harapanterhadap pengalaman masa depan. Pekerjaan itu memberi kepuasan bagi pemangkunya. Kejadian sebaliknya, ketidakpuasan akan diperoleh bila suatu pekerjaan tidak menyengkan untuk dikerjakan. Berdasarkan berbagai definisi yang telah disebutkan di atas, disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan ataupun tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka.

## Komitmen Organisasional
Komitmen organisasional merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai, dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi lebih dari sekedar keanggotaan saja melainkan meliputi sikap menyukai atau mencintai organisasi dan kesedian untuk mengusahakan upaya yang tinggi demi
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
kemajuan organisasi mencapai tujuan. Berdasarkan definisi ini tercakuplah loyalitas, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Menurut Robbins (2002), “Komitmen Organisasional adalah suatu keadaan yaitu seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan- tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut”. Lebih lanjut dikemukakan bahwa kajian penelitian yang luas dalam ilmu psikologi dan manajemen adalah tentang konsep dan peranan konsep dan komitmen orgasiasional.

## Kompensasi
Menurut Hasibuan (2017) Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai immbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Pembentukan sistem kompensasi yang efektif merupakan bagian penting dari manajemen sumber daya manusia karena membantu menarik dan mempertahankan pekerjaan–pekerjaan yang berbakat. Selain itu sistem kompensasi perusahaan memiliki dampak terhadap kinerja strategis. Kompensasi mengacu pada semua penghargaan yang diberikan baik berwujud material ataupun tak berwujud dari organisasi ke karyawan. The society of Human Resource Management (2012) telah mendefinisikan telah mendefinisikan kompensasi sebagai pendekatan sistematis untuk memberikan nilai moneter kepada karyawan dalam pertukaran untuk pekerjaan yang dilakukan. Kompensasi dapat mencapai beberapa tujuan seperti membantu rekrutmen, kinerja pekerjaan, dan kepuasan kerja. Dapat dikatakan bahwa kompensasi adalah "perekat" yang mengikat karyawan dan organisasi bersama-sama dan terorganisir, yang selanjutnya dikondisikan dalam bentuk kontrak atau dokumen hukum yang saling mengikat yang merinci berapa banyak yang harus dibayarkan kepada karyawan dan komponen paket kompensasi. Hadiah dan manfaat juga merupakan jenis program kompensasi yang penting bagi karyawan (Cascio, 2003). Secara finansial, gaji harus adil sesuai kontribusi karyawan. Ini memberikan rasa kepemilikan yang besar dan keuntungan finansial yang menarik bagi para karyawan. Hadiah non-finansial juga harus diberikan kepada karyawan untuk kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi apa pun (SHRM, 2012).

## Budaya Organisasi
Nilai-nilai berasal dari agama, adat istiadat, norma dan kaidah yang menjadi keyakinanpada diri perilaku atau organisasi. Potter (2003) telah mendefinisikan budaya organisasi sebagai nilai, keyakinan, dan norma yang dinyatakan dalam praktik dan perilaku aktual anggotaorganisasi. Budaya organisasi sering dijelaskan sebagai cara melakukan sesuatu (Bower, 1966) dan hal-hal yang pergi dan yang tidak pergi (Messner, 2013). Hal ini diperkuat oleh artefak, seperti ikon, cerita, pahlawan, ritual, dan ritual yang mengingatkan orang-orang apa yang dimaksud oleh sebuah organisasi. Ini didukung oleh upaya untuk mengukur perilaku dan tindakan korektif dalam kasus perilaku karyawan tertentu menjadi tidak dapat diterima oleh organisasi (Heskett, 2011). Menurut Robbins & Coulter (2012) budaya organisasi adalah nilai,prinsip, tradisi, dan sikap yang mempengaruhi cara
bertindak anggota organisasi. Budaya organisasi terdiri dari nilai-nilai, keyakinan, dan perilaku yang dibagikan, diartikulasikan, atau tidak diartikulasikan yang berkontribusi terhadap lingkungan sosial dan psikologis yang unik dari suatu organisasi (Haberberg dan Rieple, 2008). Bertindak seperti lem yang memandu perilaku kita dan membentuk pengambilan keputusan organisasi. Dengan demikian, seorang karyawan akan bekerja untuk organisasi, dapat menumbuhkan kepercayaan, memfasilitasi komunikasi dan dapat membangun komitmen organisasi.

## Kerangka Pemikiran
Dilihat dari hipotesis yang diajukan di atas, maka terdapat kerangka konsep dalam penelitian ini, yaitu:
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

## Kompensasi (X2)
Komitmen Organisasional (X1) Budaya Organisasi Kepuasan kerja (Y)

## Hipotesis
Adapun hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H1 : Komitmen Organisasional berhubungan positif dengan Kepuasan kerja. H2 :Kompensasi berhubungan positif dengan Kepuasan kerja. H3 : Budaya Organisasi memoderasi hubungan antara komitmen Organisasional dan kepuasan kerja
H4 : Budaya Organisasi memoderasi hubungan antara kompensasi dan kepuasan kerja

## METODE PENELITIAN Jenis Penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk menguji hipotesis yang diajukan dengan menggunakan metode penelitian yang telah dirancang sesuai dengan variabel yang akan diteliti agar didapat hasil yang akurat. Jenis penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. Menurut Sugiyono (2012) bahwa penelitian deskriptif kuantitatif merupakan sebagai metode penelitian berlandaskan pada filsafat positivism, digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrument penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik,
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan. Penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan tentang Budaya organisasi sebagai moderator antarhubungan komitmen organisasional dan kompensasi terhadap kepuasan kerja pada PT. PLN (Persero) Unit Induk Wilayah Kalimantan Barat yang dilakukan melalui pengumpulan data dan analisis kuantitatif (kuisioner) serta pengujian dengan menggunakan analisis WarpPls.

## Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai PT. PLN (Persero) UIW Kalimantan Barat. Kemudian sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah pegawai PT. PLN (Persero) UIW Kalimantan Barat. Menurut Sugiyono (2011:90) sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut dan saran ukuran sampel sebagaiberikut :
1. Ukuran sampel yang layak adalah antara 30 sampai dengan 500.
2. Bila sampel dibagi dalam kategori (misalnya : pria-wanita, pegawai negri- swasta dan lain-lain) maka jumlah anggota sampel setiap kategori minimal 30.
3. Bila ada penelitian akan melakukan analisis dengan multivariate ( korelasi atau regresi ganda misalnya),maka jumlah anggota sampel minimal 10 kali dari jumlahvariabel yang di teliti.
4. Untuk penelitian ekperimen sederhana, yang menggunakan kelompok eksperimen dan kelompok kontrol, maka jumlah anggota sampel masing- masing antara 10 sampai dengan 20.
Penelitian ini sampel yang diambil peneliti sebanyak 200 sampling. Sebagai aturan umum, ukuran sampel antara 30 sampai dengan 500 bisa efektif tergantung bagaimana cara pengmbilan sampel yang digunakan dan pertanyaan penelitian yang dipakai.

## Metode Pengumpulan Data
Data primer merupakan sumber utama dari individu seperti: hasil wawancara, atau hasilkuesioner yang biasa dilakukan peneliti. Data primer yang dikumpulkan berupa Teknik yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam analisis pembahasan adalah:
a. Teknik observasi non partisipan, yaitu dengan mengadakan pengamatan terhadap obyek yang diteliti, tanpa terlibat secara langsung dalam aktivitas- aktivitas dari permasalahan yang dihadapi.
b. Teknik kuesioner/angket/wawancara adalah teknik pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan tertulis (terstruktur) atau secara lisan (tidak terstruktur) yang disusun secara sistematis yang diberikan kepada responden untuk dijawab secara tertulis. Pengisian kuesioner ini dilakukan secara langsung oleh responden.
c. Teknik Wawancara adalah yaitu teknik pengumpulan data dengan mengadakan tanya jawab secara langsung dengan responden guna memperoleh informasi yang berkaitan dengan penelitian.
Data yang diperoleh atau dikumpulkan peneliti dari berbagai sumber yang telah ada.
Data sekunder dapat diperoleh dari berbagai sumber seperti buku sumber daya manusia dan statistik

## Metode Analisis Data
Metode analisis yang digunakan pada hipotesis adalah analisis WarpPLS dengan program WarpPLS 6.0. Analisis WarpPls adalah pengembangan dari analisis PLS. PLSmerupakan metode analisis yang powerfull karena tidak memerlukan banyak asumsi dan ukuran sampel bisa besar bisa kecil.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Uji Normalitas
Hasil pengujian normalitas diperoleh asimptotic signifikansi (untuk uji dua arah) sebesar 1.055. Karena sig > alpha (0.05) maka terima H0 artinya: Residual regresi berdistribusinormal.

## Uji Linieritas
Berdasarkan hasil pemeriksaan asumsi linearitas di atas dapat diketahui bahwa hubungan antara variabel komitmen Organisasional, Kompensasi dan Budaya Organisasi dengan Kepuasan kerja adalah linear, karena nilai signifikansi linearity menunjukkan bahwa nilai signifikan linearity 0,000 < α (0,10), maka dengan hasil ini menunjukan model regresi linear maka dapat disimpulkan bahwa variabel komitmen Organisasional, Kompensasi dan Budaya Organisasi memiliki hubungan linear dengan Kepuasan kerja, dengan demikianterpenuhinya asumsi linearitas . Uji Validitas Konvergen
Pada hasil uji Validitas konvergen menunjukan setiap variabel uji lulus dalam validitaskonvergen dimana muatan faktor dari setiap variabel menunjukan angka ≥ 0,30 dan P-Value dari setiap indikator p<0,0001.

## Uji Validitas Diskriminan
Kriteria validitas diskriminan telah terpenuhi apabila akar kuadrat AVE lebih besar dari pada koefisien korelasi antar konstruk pada masing-masing kolom. Kriteria yang digunakan adalah akar kuadrat (square roots) average variance extracted (AVE) yaitu kolom diagonal dan diberi huruf bold (tebal) nilainya harus lebih tinggi dari korelasi antar variabel laten pada kolom yang sama (di atas atau di bawahnya). Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas Diskriminan X1 X2 Y Z Z*X1 Z*X2 X1 0.588 0.091 0.233 0.328 -0.162 0.177 X2 0.091 0.683 0.670 0.185 0.151 -0.053 Y 0.233 0.670 0.716 0.410 0.014 -0.035 Z 0.328 0.185 0.410 0.722 -0.115 0.136 Z*X1 -0.162 0.151 0.014 -0.115 0.464 0.231 Z*X2 0.177 -0.053 -0.035 0.136 0.231 0.504 Sumber : Data primer 2019 yang diolah
Output tersebut melaporkan koefisien korelasi antar variabel laten dan
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
signifikansinya. Selain itu, output ini juga penting untuk evaluasi validitas diskriminan instrumen penelitian. Bilamana akar AVE ( pada diagonal pertama) lebih besar dari korelasi variabel yang bersangkutan, maka terpenuhinya validitas diskriminan. Misal untuk X1 dengan 7 indikator (X1.1 s.d X1.7) memiliki akar AVE 0.588 ; korelasinya dengan variabel lain lebih besar 0.091;0.233;0.328;-0.162;0.177; sehingga kuesioner variabel X1 yang terdiri dari 7 indikator memenuhi standar validitas diskriminan.

## Uji Reliabelitas
Bagian tabel dibawah ini akan menggambarkan kuesioner memenuhi reliabelitas atau tidak dengan melihat nilai composite reliability coefficients jika >0.70, dan cronbach’s alpha coefficients jika >0.60. untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4 dibawah ini :
Tabel 4 Hasil Uji Reliabelitas No Variabel Composite reliability coefficients Cronbach's alpha coefficients 1 X1 0.780 0.675 2 X2 0.812 0.710 3 Y 0.893 0.862 4 Z 0.843 0.766 5 Z*X1 0.902 0.888 6 Z*X2 0.892 0.875 Sumber : Data primer 2019 yang diolah
Hasil dari tabel 4.4 di atas menunjukan bahwa nilai dari X1 (Komitmen organisasional) Composite reliability coefficients sebesar 0.780 dan Cronbach's alpha coefficients sebesar 0.675 dengan demikian reliabelitas X1 sudah terpenuhi, untuk X2 (Kompensasi) menunjukan nilai Composite reliability coefficients sebesar 0.812 dan Cronbach's alpha coefficients sebesar 0.710 dengan demikian X2 reliabelitas terpenuhi, kemudian untuk Y (Kepuasan kerja) menunjukan nilai Composite reliability coefficients sebesar 0.893 dan Cronbach's alpha coefficients sebesar 0.862 dengan demikian variabel Y reliabelitas terpenuhi, begitu juga dengan variabel moderator Z (Budaya organisasi) menunjukan nilai Composite reliability coefficients sebesar 0.843 dan Cronbach's alpha coefficients sebesar 0.766 dengan demikian variabel Z reliabelitas juga terpenuhi, sedangkan variabel Z memoderasi terhadap X1 dan X2 masing-masing menunjukan nilai Composite reliability coefficients sebesar 0.902 dan 0.892, Cronbach's alpha coefficients sebesar 0.888 dan 0.875 dengan demikian variabel Z memoderasi terhadap X1 dan X2 reliabelitas terpenuhi.

## Model Fit dan Quality Indices
Penelitian ini memerlukan data dan informasi yang benar dan dapat dipercaya. Oleh karena itu sebelum dilakukan interpretasi terhadap hasil pengujian hipotesis, maka model seharusnya memiliki Goodness of fit yang baik. Goodness of fit pada analisis
WrapPLS dapat dilihat pada tabel 4.14. Goodness of fit yang dimaksudkan adalah merupakan indeks dan ukurankebaikan hubungan antar variabel laten terkait juga dengan asumsi-asumsinya. Kriteria yang tercantum pada kolom 3 pada tabel 4.14 adalah bersifat rule of thumb , sehingga selayaknya tidak berlaku secara kaku dan mutlak. Bilamana terdapat satu atau dua indikator Model of fit and quality Indices tentunya model masi bisa digunakan (Solimun,2017).Ukuran Model of fit and quality
Indices pada penelitian ini dapat dilihat di tabel dibawah ini sebagai berikut : Tabel 4.14 Model Fit dan Quality Indices No Model of fit and quality Indices Kriteria Nilai Hasil 1 Average path coefficient (APC) p<0.05 0.251, P<0.00 1 Baik 2 Average R-squared (ARS) p<0.05 0.429, P<0.00 1 Baik 3 Average adjusted R- squared (AARS) p<0.05 0.418, P<0.00 1 Baik 4 Average block VIF (AVIF) acceptable if <= 5, ideally <= 3.3 1.114 Ideal 5 Average full collinearity VIF (AFVIF) acceptable if <= 5, ideally <= 3.3 1.498 Ideal 6 Tenenhaus GoF
(GoF) small >= 0.1, medium >= 0.25, large >= 0.36 0.407 large 7 Sympson's paradox ratio (SPR) acceptable if >= 0.7, 1.000 ideal
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
ideally = 1 8 R-squared contribution ratio (RSCR) acceptable if >= 0.9, ideally = 1 0.906 acceptab le 9 Statistical suppression ratio (SSR) acceptable if >= 0.7 1.000 ideal 10 Nonlinear bivariate causality direction ratio (NLBCDR) acceptable if >= 0.7 0.750 acceptab le Sumber : Data primer 2019 yang diolah Hasil Uji Hipotesis
Pengujian hipotesis pada analisis hipotesis menggunakan uji-t. kaidah keputusan pengujian hipotesis dilakukan sebagai berikut, bilamana diperoleh p-value ≤ 0.10 (alpha 10%)maka dikatakan weakly significant, jika p-value ≤ 0.05 (alpha 5%) maka dikatakan signifikan dan jika p-value ≤ 0.01 (alpha 1%) maka dikatakan highly significant (Solimun,2017). Hasil dari penelitian hipotesis dapat dilihat pada tabel 4.17 dibawah ini :
Tabel 4.19 Hasil Pengujian Hipotesis No Hubungan antar variabel (variabel penjelas → variabel respon) Koef.jalur p- value Keterangan 1 X1 → Y 0.128 0.033 Significant 2 X2 → Y 0.655 <0.001 Highly Significant 3 Z * X1 -0.163 0.009 Significant + memoderasi 4 Z * X2 0.056 0.210 Not significant + bukan Moderasi Sumber : Data primer 2019 yang diolah
H1 : Komitmen Organisasional berhubungan positif dengan Kepuasan kerja. Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,128 dan signifikan (0.033). Hal ini menunjukkan bahwa (H1) diterima yaitu ada pengaruh antara komitmen organisasional terhadap kepuasankerja karyawan.
H2 : Kompensasi berhubungan positif dengan Kepuasan kerja.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,655 dan highly signifikan (<0.001). Hal ini menunjukkan bahwa (H2) diterima yaitu ada pengaruh antara kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
H3 : Budaya Organisasi memoderasi hubungan antara komitmen Organisasional dan kepuasan kerja Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur budaya organisasi memoderasi hubungan komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar - 0,163 dan signifikan (0.009). Hal ini menunjukkan bahwa (H3) diterima yaitu budaya organisasi memoderasi hubungan antara komitmen organisasional terhadap kepuasan kerjakaryawan.
H4 : Budaya Organisasi memoderasi hubungan antara kompensasi dan kepuasan kerja Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur budaya organisasi memoderasi hubungan kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,056 dan tidak signifikan (0.210). Hal ini menunjukkan bahwa (H4) ditolak yaitu budaya organisasi tidak memoderasi hubungan antara kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan .

## KESIMPULAN
Berdasarkan analisis data dan pembahasan yang telah diuraikan pada bab sebelumnya, maka temuan dalam penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,128 dan signifikan (0.033). Hal ini menunjukkan bahwa (H1) diterima yaitu ada pengaruh antara komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja karyawan.
2. Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,655 dan highly signifikan (<0.001). Hal ini menunjukkan bahwa (H2) diterima yaitu ada pengaruh antara kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan.
3. Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur budaya organisasi memoderasi hubungan komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar - 0,163 dan signifikan (0.009). Hal ini menunjukkan bahwa (H3) diterima yaitu budaya organisasi memoderasi hubungan antara komitmen organisasional terhadap kepuasan kerjakaryawan.
4. Hasil pengujian menunjukkan bahwa koefisien jalur budaya organisasi memoderasi hubungan kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan adalah sebesar 0,056 dan tidak signifikan (0.210). Hal ini menunjukkan bahwa (H4) ditolak yaitu budaya organisasi tidak memoderasi hubungan antara kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan . hasil dari wawancara karyawan mengatakan budaya-budaya yang di terapkan organisasi memang tidak mempengaruhi jumlah atau jenis kompensasi yang memang harus di terima karyawan, karena telah tertuang dan tertulis diperaturan dan budaya pada PLN seperti organisasi tempat yang sangat
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
memotivasi dan dinamis tidak mempengaruhi takaran kompensasi yang didapat melainkan semangat kerja yang meningkat
5. Variabel yang paling memiliki pengaruh dominan terhadap kepuasan kerja adalah kompensasi bahkan budaya organisasi tidak dapat memoderasi hubungan kompensasi terhadap kepuasan kerja, hal ini menunjukan kompensasi menjadi variabel yang dominan di bandingkan dengan komitmen organisasional

## DAFTAR PUSTAKA
Adeniji, A. A., & Osibanjo, A. O., (2012). Human Resource Management: Theory & Practice.Lagos, Nigeria: Pumark Nigeria Limited.
Allen N J, & Meyer J P., (1990). The measurement & antecedents of affective, Continuance & normative commitment to the organization. Jurnal of Occupational Psychology (1990), 63, 1-18 Printed in great Britain 1990 the British Psychological Society.
Allen N J, & Meyer J P., (1996). Affective, Continuance, & Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity. Journal of Vocational Behavior 49, 252–276 (1996) Article no. 0043.
Agustina R., (2013),” Pengaruh kepemimpinan transformasional & budaya organisasi terhadap kepuasan kerja & kinerja karyawan PT.Jamsostek (persero)”, DIE, Jurnal Ilmu Ekonomi & Manajemen Januari 2013, Vol. 9 No.1, pp. 82-93.
Bangun,W.,(2012).“Manajemen Sumber Daya Manusia”.Jakarta: Erlangga Blake, R.R. & Mouton, J.S., (1964), The Managerial Grid, Gulf, Houston, TX. Blau, P.M., (1964), Exchange & Power in Social Life, Transaction Publishers, Wiley, New York, NY. Bower, M., (1966), The Will to Manage, McGraw-Hill, New York, NY. Cameron, K.S. & Freeman, S.J., (1991), “Cultural congruence, strength, & type: relationships to effectiveness”, Research in Organizational Change & Development, Vol. 5, pp. 23-58. Curtis, S., & Dennis W., (2001), Retaining Employees - The Fast Track to Commitment, Management Research News, Volume 24
Cut Zurnali, (2010), "Learning Organization, Competency, Organizational Commitment, & Customer Orientation : Knowledge Worker - Kerangka Riset Manajemen Sumberdaya Manusia pada Masa Depan", Penerbit Unpad Press,
B&ung
Dadang, S., (2013). Optimalisasi Otonomi Daerah Kebijakan, Strategi & Upaya, Jakarta: Yayasan Empat Sembilan.
Daft, R.L., (2005), The Leadership Experience, 3rd ed., Thomson-Southwestern, Vancouver.
Dwi W.,Suprayitno, Sutarno,(2016). “Pengaruh Kompensasi & Disiplin kerja terhadap Kinerja karyawan homeschooling kak seto di Surakarta yang dimoderasi budaya organisasi”.Jurnal Ekonomi & Kewirausahaan Vol.16 No.
2, pp. 260 – 267.
Edy Sutrisno, (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetak Ke Enam. Pranada Media Group, Jakarta. Fischer, R. & Mansell, A., (2009), “Commitment across cultures: a meta-analytical approach”, Journal of International Business Studies, Vol. 40 No. 8, pp. 1339- 1358. Fock, H., Hui, M.K., Au, K. & Bond, M.H., (2013), “Moderation effects of power distance on the relationship between types of empowerment & employee satisfaction”, Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 44 No. 2, pp. 281-298.
Goffee, R. & Jones, G., (1998), The Character of a Corporation: How Your Company’s Culture Can Make or Break Your Business, HarperBusiness, London.
Gouldner, A.W., (1960), “The norm of reciprocity: a preliminary statement”,
American Sociological Review, Vol. 25 No. 2, pp. 161-178.
George, Jennifer M., Jones, Gareth M., (2007). Underst&ing & Managing Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Gupta, S.J. & Pannu, H.K., (2013), “A comparative study of job satisfaction in public & private sector”, Indian Journal of Arts, Vol. 1 No. 1, pp. 3-6.
Hasibuan, Malayu S.P., (2010) Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi,
Jakarta: PT Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P., (2017) Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi, Jakarta: PT Bumi Aksara
Haberberg, A. & Rieple, A., (2008), StrategicManagement: Theory & Application, Oxford University Press, Oxford.
Heskett, J., (2011), The Culture Cycle: How to Shape the Unseen Force that Transforms Performance, Pearson, NJ.
Ipek Kalemci Tuzun, (2009),"The impact of identification & commitment on job satisfaction", Management Research News, Vol. 32 Iss 8 pp. 728 – 738
Jack H. Syauta, Troena, Setiawan, Solimun, (2012),”The Influence of Organizational Culture, Organizational Commitment to Job Satisfaction & Employee Performance (Study at Municipal Waterworks of Jayapura, Papua Indonesia)”, International Journal of Business & Management Invention ISSN (Online): 2319 – 8028, ISSN (Print): 2319 – 801X www.ijbmi.org Volume 1Issue 1.December. 2012.PP.69-76 Jain, A.K., (2015), “Volunteerism & organisational culture: relationship to organizational commitment & citizenship behaviors in India”, Cross Cultural Management, Vol. 22 No. 1, pp. 116-144. Kartika, Endo W., (2011). Analisis Pengaruh Leader-member Exchange, Perceived Organizational Support, & Komitmen Organisasional ter-hadap Organizational Citizenship Behavior pada Karyawan Hotel Berbintang Lima di Surabaya. Surabaya: Universitas Airlangga Kumar, S.P. & Giri, V.N. (2012), “Impact of teachers’ commitment forms on organisational citizenship behaviour in Indian engineering institution”, Journal of IMS Group, Vol. 9 No. 4, pp. 1-7.
Kuncoro, M.,(2009). Metode Riset Untuk Bisnis & Ekonomi. Penerbit Erlangga. Jakarta.
Kwantes, Karam, Kuo, & Towson., (2009) Culture's influence on the perception of OCB as in-role or extra-role. Kanada. International Journal of Intercultural Relations.
Lee Huey Yiing, Kamarul Zaman Bin Ahmad, (2009),"The moderating effects of organizational culture on the relationships between leadership behaviour &
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
organizational commitment & between organizational commitment & job satisfaction & performance", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 Iss: 1 pp. 53 – 86.
Luthans,Fred., (2006). Perilaku organisasi. Edisi bahasa Indonesia diterbitkan &I.
Yogyakarta. Maryam Al-Sada, Bader Al-Esmael, Mohd.Nishat Faisal, (2017) "Influence of organizational culture & leadership style on employee satisfaction, commitment & motivation in the educational sector in Qatar", EuroMed Journal of Business, Vol. 12 Issue: 2 Madlock, P.E., (2012), “The influence of power distance & communication on Mexican workers”, Journal of Business Communication, Vol. 49 No. 2, pp. 169- 184.
Muguongo, Muguna,, Muriithi., (2015),” Effects of Compensation on Job Satisfaction Among Secondary School Teachers in Maara Sub - County o Tharaka Nithi County, Kenya”, Published online October 10, 2015 ISSN: 2331-0707 (Print); ISSN: 2331-0715.
Meyer, J. P., & Allen, N. J., (1991). “A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment”. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C., (1993). Commitment to Organizations & Occupations: Extension & Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538-551.
Messner, W., (2013), “Effect of organizational culture on employee commitment in the Indian IT services sourcing industry”, Journal of Indian Business Research, Vol. 5 No. 2, pp. 76-100. Morris, M.W., Williams, K.Y., Leung, K., Larrick, R., Mendoza, M.T., Bhatnagar, D., Li, J., Kondo, M., Luo, J.-L. & Hu, J.C., (1998), “Conflict management style: accounting for cross-national differences”, Journal of International Business Studies, Vol. 29 No. 4, pp. 729-747. Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M., (1982). Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, & turnover. New York: Academic Press. Pala,Fikri. & Eker, semith,(2008). the effect of demographic characteristic on organizational commitment & job satisfaction : An Empirical study on Turkish health care staff. The journal of industrial relations & human resources vol:10 No:2, April 2008, ISSN:1303-286
Patricia Yin Yin Lau, Gary N. McLean, Yen-Chen Hsu & Bella Ya-Hui Lien, (2016):
“Learning organization, organizational culture, & affective commitment in Malaysia: A person–organization fit theory”, Human Resource Development International. Pawirosumarto, S., Purwanto, K.S, Rachmad, G., (2017) "The effect of work environment, leadership style, & organizational culture towards job satisfaction & its implication towards employee performance in Parador Hotels & Resorts, Indonesia", International Journal of Law & Management, Vol. 59 Issue: 6, pp.1337-1358
Priyatno, Duwi., (2011). Buku Saku Analisis Statistik Data. Penerbit Media
Kom.Yogyakarta.
Potter, L., (2003), “The communicator as gardener”, Communication World, Vol. 20 No. 2, pp. 14-17.
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
Quinn, R.E. & Cameron, K., (1983), “Organizational life cycles & sifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence”, Management Science, Vol. 29, pp.
33- 51. Quinn, R.E. & Rohrbaugh, J., (1983), “A spatial model of effectiveness criteria: towards acompeting values approach to organizational analysis”, Management Science, Vol. 29, pp. 363-77.
Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, & Gordon J. Curphy., (2012). Leadership, Enhancing the Lessons of Experience, Alih Bahasa: Putri Izzati. Jakarta: Salemba Humanika.
Riggio, Ronald E., (2000). Introduction to Industrial/Organizational Psychology, Third Edition, Printice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458.
Robbins, Stephen P. & Coulter M., (2012). Manajemen, Edisi Kesepuluh, Jakarta: Erlangga.
Robert L Mathis., (2010). Manajemen Sumber daya manusia.jakarta
Robert R. Blake & Jane S. Mouton., (1964). The managerial grid. Houston Texas : Gulf Publishing Co.
Robbins, SP.,(2003). Perilaku Organisasi, jilid 1, edisi kesembilan, edisi bahasa Indonesia, PT. Indeks kelompok gramedia, Jakarta.
Robbins, S.P., & Judge, T.A., (2008). Perilaku organisasi. organizational behavior. Buku edisi 12. Penerjemah: Angelica, D., Cahyani, R., & Rosyid, A. Salemba Empat : Jakarta Robbins, S.P., (2001), Organizational Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Robbins, P Stephen., (1996). Perilaku Organisasi, jilid 1, edisi kesembilan, edisi bahasa Indonesia, PT. Indeks kelompok gramedia, Jakarta Saha, S. & Kumar, S.P., (2015), “Assessing the relationship between participation in decision making, job satisfaction & multiple commitments”, OPUS: HR Journal,
Vol. 6 No. 1,pp. 18-37. Sasilu, J.B, Chinyio & Sures, S., (2015),” The impact of compensation on the job satisfaction of public sector construction workers of jigawa state of Nigeria”,
The Business & Management Review, Volume 6 Number 4.
Sekaran, Uma., (2014). Metodologi Penelitian untuk Bisnis (Research Methods for Business). Buku 1 Edisi 4. Jakrta: Salemba Empat
Siagian, Sondang., (2013). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta Smircich, L., (1983), “Concepts of culture & organizational effectiveness”,
Administrative Science Quarterly, Vol. 28 No. 3, pp. 339-58.
Schein, E. H., (2004). Organizational Culture & Leadership. (3rd ed’n.) San Francisco,
CA: Jossey-Bass. Society for Human Resource Management, (2012). Employee Job Satisfaction & Engagement. A research report by SHRM. Retrieved from www.shrmstore. shrm.org. Steers,R.M., (1977).Antecedents & outcomes of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 22, 46-56 Solimun, Fernandes, R.A, Nurjannah.,(2017). Metode Statistika Multivariat ,permodelan persamaan structural (SEM), pendekatan WarpPls. Malang: UB Press. Sugiyono., (2011). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif & R&D. B&ung: Alfabeta.
Umar, H., (2008). Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. Jakarta. PT. Rajagrafindo Persada.
DOI :http://dx.doi.org/10.26418/ejme.v8i1.35694
Vidiasta, S, P., (2010). Hubungan Kepuasan kerja dengan komitmen organisasional karyawan tetap non-manajerial PT. Aero systems Indonesia. Wahjono, Sentot Imam., (2008). Manajemen Tata Kelola Organisasi Bisnis (Cetakan
Pertama). Jakarta : PT INDEKS
Wallach, E., (1983), Individuals & organizations: The cultural match, Training & Development Journal, 29-36
Wexley, Kenneth. & Gary Yukl., (2003). Perilaku organisasi & psikologi personalia. Jakarta: Rineka Cipta.
Weiss, D.J., Dawis, R.V., Engl& G.W., & Loftquist, L.H., (1967). Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Industrial Relations Center: University of Minnesota. Yani., (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Mitra Wacana Media. Yiing, L.H. & Ahmad, K.Z.B., (2009), “The moderating effects of organisational culture on the relationships between organisational commitment & job satisfaction & performance”, Leadership & Organisation Development Journal, Vol. 30 No. 1, pp. 53-86.