## Transformational Leadership dan Readiness to Change: Model Mediasi dengan Proactive Personality
Diva Marsheilla Zaura 1 , Missiliana Riasnugrahani 2
1,2 Fakultas Psikologi, Universitas Kristen Maranatha Indonesia
1 missiliana.ria@psy.maranatha.edu

## ABSTRACT

## ABSTRAK
Changes  in  the  organization  are  something  that  happens  frequently.  Therefore,  the readiness of employees to face change is an important thing that needs to be developed by leaders.  This  study  aims  to  determine  the  mediating  role  of  proactive  personality  in  the relationship  between  transformational  leadership  and  readiness  to  change  among employees. Through a convenience sampling technique, we have 45 employees from division who were making changes in their management operations as respondents. Data collection techniques used the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Readiness for Change Questionnaire-II  (RFCQ-II),  and  Proactive  Personality  Scale  questionnaires.  The  three instruments have a good validity value, which ranges from 0.3 to 0.7, and are reliable with a reliability value above 0.7. Through regression analysis techniques, especially the 4 Hayes PROCESS  mediation  model,  we  find  that  proactive  personality  fully  mediated  the relationship between transformational leadership and readiness to change (β = 0.37, [0.21; 0.56]). This study indicates that leaders who provide opportunities for their subordinates to express ideas and solve problems in their work and create opportunities for their followers to participate in decision-making can increase the change readiness of their employees only if the subordinates have a proactive personality. Employees with proactive personalities can identify  opportunities,  take  the  initiative,  survive,  and  are  not  afraid  of  changes  around them, so they are better prepared to change.
Keywords: proactive personality, readiness to change, transformational leadership
Perubahan  dalam  organisasi  adalah  sesuatu  yang  sering  terjadi.  Oleh  karena  itu  kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan adalah hal penting yang perlu dikembangkan oleh individu  maupun  organisasi,  khususnya  pemimpin.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk mengetahui  peran  mediasi  dari  kepribadian  proaktif  pada  hubungan  kepemimpinan transformasional dan kesiapan untuk berubah pada karyawan. Melalui teknik convenience sampling ,  diperoleh  responden  penelitian  sebanyak  45  karyawan  dari  divisi  yang  sedang melakukan  perubahan  dalam  operasional  manajemannya.  Teknik  pengumpulan  data menggunakan  kuesioner Multifactor  Leadership  Questionnaire ( MLQ) , Readiness  for Change  Questionnaire-II ( RFCQ-II ),  dan Proactive  Personality  Scale. Ketiga  instrumen memiliki nilai validitas yang baik yaitu berkisar dari nilai 0,3-0,7, serta reliabel dengan nilai reliabilitas  diatas  0.7.  Melalui  teknik  analisis  regresi,  khususnya  model  mediasi  4  Hayes PROCESS, ditemukan kepribadian proaktif memediasi secara menyeluruh ( full mediation ) pada  hubungan  kepemimpinan  transformasional dan  kesiapan  untuk  berubah  ( β  = 0,37,

## Pendahuluan
Perubahan adalah sesuatu yang alami dan dirasakan pada semua aspek kehidupan kita.
Demikian  pula  pada  organisasi,  perubahan  diperlukan  untuk  dapat  meningkatkan  efektifitas dan  memperbaiki  kemampuan  penyesuaian  diri  dari  organisasi  (Robbins  et  al.,  2017). Perubahan organisasi adalah variasi dari cara-cara yang selama ini berlangsung, digunakan dan ditaati oleh anggota organisasi, sehingga menjadi cara yang berbeda dari apa yang sudah ada dan berlaku dalam organisasi (Tampubolon, 2020). Untuk mencapai tujuan dan bertahan dalam perubahan besar di lingkungan, organisasi tidak bisa menunda perubahan, tapi harus siap untuk berubah mengikuti perubahan lingkungan.
Proses  perubahan sering  menimbulkan tantangan yang tidak terduga dan reaksi  dari para  karyawan,  baik  mendukung  atau  menolak  perubahan,  yang  akhirnya  menentukan apakah perubahan berhasil atau gagal (Foster, 2010). Sumber daya manusia merupakan aset organisasi  yang  harus  disiapkan  dalam  menghadapi  perubahan  agar  kesuksesan  strategi perusahaan  dapat  tercapai  (Boudreau  &  Ramstad,  2007).  Karyawan  diharapkan  dapat mengambil  tanggung  jawab  pribadi  untuk  beradaptasi  terhadap  kondisi  dan  memiliki antisipasi proaktif terhadap tantangan baru (Ghitulescu, 2013). Oleh karena itu readiness to change (kesiapan  untuk  berubah)  dari  para  karyawan  adalah  hal  penting  yang  perlu diperhatikan  oleh  organisasi  (Holt  et  al.,  2007) . Hal  ini  sesuai  dengan  hasil  penelitian Bernerth  (2004)  yang  menunjukkan  bahwa  kesiapan  untuk  berubah dari  karyawan merupakan faktor yang penting dalam kesuksesan perubahan organisasi.
[0,21;  0,56]).  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  pemimpin  yang  memberikan kesempatan  bawahannya  untuk  menuangkan  ide-ide  dan  pemecahan  masalah  dalam pekerjaannya,  serta  menciptakan  peluang  bagi  pengikutnya  untuk  berpartisipasi  dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kesiapan berubah dari bawahannya, hanya jika bawahan  memiliki  kepribadian  yang  proaktif.  Kepribadian  proaktif  akan  mendorong karyawan  untuk  terlibat  ke  dalam  perilaku-perilaku  proaktif  sehingga  mampu  mengenali peluang,  mengambil  inisiatif,  bertahan  dan  tidak  takut  pada  perubahan  di  sekitarnya, sehingga lebih siap untuk berubah.
Kata kunci: proactive personality, readiness to change, transformational leadership.

## A R T I C L E I N F O
Article history Received   : 16-02-2023 Revised     : 10-05-2023 Accepted   : 22-05-2023

## Transformational Leadership dan Readiness to Change: Model Mediasi dengan Proactive Personality
Kesiapan  untuk  berubah adalah  keyakinan  karyawan  bahwa  mereka  mampu melakukan  perubahan  yang  diusulkan  ( self-efficacy ),  bahwa  perubahan  yang  diusulkan adalah sesuatu yang pantas dilakukan ( appropiateness ), perubahan didukung oleh pemimpin ( management support ), dan akan memberikan keuntungan bagi diri ( personal benefit ) (Holt et  al.,  2007).  Jika  karyawan  memiliki  keyakinan  ini,  maka  dapat  dikatakan  karyawan memiliki sikap positif ( ready ), sebaliknya jika karyawan tidak siap, maka disebut memiliki sikap negatif ( resistance to change ). Karyawan yang siap akan menerima, melakukan dan menjalankan  rencana  perubahan  (Holt  et  al.,  2007),  serta  lebih  menerima  suatu  inisiatif perubahan  (Weeks  et  al.,  2004),  sehingga  implementasi  perubahan  akan  semakin  mudah dilaksanakan (Susanto, 2008).
Sebaliknya,  karyawan  yang  tidak  siap  akan  berdampak  negatif  bagi  organisasi. Karyawan  yang  tidak  siap akan  memandang  perubahan  sebagai  sebuah  hal  yang  tidak diinginkan  dan  perlu  dihindari,  yang  dapat  muncul  dalam  bentuk  nyata  seperti  protes, mogok,  demonstrasi  atau  berbentuk  penolakan  secara  tidak  nyata  seperti  menurunnya loyalitas  pada  organisasi,  menurunnya  motivasi,  meningkatnya  kesalahan  kerja, berkurangnya  kedisiplinan,  atau  menolak  untuk  berpartisipasi  dalam  proses  perencanaan pelaksanaan perubahan (Armenakis et  al., 1993;  Shea et al., 2014). Hal ini sesuai dengan penelitian  Ming-Chu  dan  Meng-Hsiu  (2015)  bahwa  kesiapan  berubah  berkorelasi  negatif dengan  penolakan  terhadap  perubahan.  Artinya,  karyawan  yang  memiliki  ketidaksiapan berubah akan memunculkan penolakan terhadap perubahan.
Fenomena perubahan ini juga dialami oleh salah satu perusahaan yang menyediakan jasa dan pelayanan umum bagi masyarakat di bidang air minum. Untuk meningkatkan daya saing  secara  nasional  dan  internasional,  maka  dilakukan  perubahan  operasional  berupa pengayaan  tugas  ( job  enrichment )  dalam  setiap  divisi.  Hal  ini  dilakukan  untuk  semakin meningkatkan  keterampilan  dan  kemampuan  karyawan,  sehingga  masyarakat  akan mendapatkan pelayanan yang terbaik. Untuk membantu karyawan menghadapi perubahan, Human  Resources  Departement telah  melaksanakan  sosialisasi  terkait  perubahan,  lalu memberikan  pertemuan  khusus  antara  atasan  langsung  dan  karyawan,  untuk  berdiskusi membahas  perubahan  yang  akan  terjadi,  dan  bagaimana  melakukan  perubahan  tersebut. Namun,  dari  hasil  evaluasi  kinerja  karyawan  masih  menunjukkan  performa  yang  rendah, karyawan  tidak  siap  menghadapi  perubahan  dan  kesulitan  menyesuaikan  diri  dengan perubahan  dalam  tugasnya.  Ketidaksiapan  ini  ditunjukkan  perilaku  menolak  perubahan secara  implisit  berupa  penurunan  motivasi  kerja,  meningkatnya  kesalahan  kerja,  serta penurunan kedisiplinan.
Kesiapan berubah karyawan ditentukan oleh beberapa faktor seperti  gender dan usia (Mardhatillah & Rahman, 2020), pendidikan dan pengalaman kerja (Samaranayake, 2017), serta  kepemimpinan  (Engida  et  al.,  2022).  Kepemimpinan  menjadi  faktor  penting  dalam keberhasilan  menghadapi  perubahan,  karena  pentingnya  pemenuhan  fungsi  pemimpin sebagai change agent yang mengambil inisiatif dan membawa perubahan dalam organisasi (Ford  et  al.,  2021).  Kepemimpinan  dianggap  sebagai  elemen  penting  untuk  menciptakan kondisi  yang  kondusif  untuk  implementasi  perubahan.  Atribut  pemimpin  dan  bagaimana pemimpin mendorong perubahan dalam organisasi memiliki peran signifikan pada kesiapan perubahan bawahannya (Engida et al., 2022). Pemimpin menjadi model bagi bawahannya, pemimpin yang resistan terhadap perubahan akan membentuk bawahan yang resistan pula (Walk,  2023).  Oleh  karena  itu,  pemimpin  berperan  untuk  membimbing  kognisi  dan keyakinan bawahannya bahwa perubahan itu memang perlu dilakukan (Sawitri & Wahyuni, 2018), dan membangun kepercayaan diri karyawan dalam menghadapi perubahan organisasi (Robbins et al., 2017).
Menurut Walk (2023) pemimpin adalah agen perubahan, yang berusaha memengaruhi orang lain. Salah satu tipe kepemimpinan adalah transformational leadership (kepemimpinan transformasional)  yaitu  gaya  kepemimpinan  yang  menstimulasi  dan  menginspirasi karyawannya  untuk  mencapai  hasil  yang  sangat  baik  dan  sekaligus  juga  mengembangkan kapasitas kepemimpinan dirinya sendiri (Bass & Riggio, 2006). Melalui gaya kepemimpinan kepemimpinan transformasional, kinerja karyawan dapat tercapai dengan baik (Bass, 1990). Kepemimpinan transformasional dicirikan dengan hubungan antara pemimpin dan karyawan yang bersifat timbal balik dan berdasarkan pada kepercayaan. Menurut Bass (1985), tingkat kepemimpinan transformasional diukur melalui pengaruh pemimpin terhadap karyawan, yaitu bagaimana  pemimpin  mengubah  dan  memotivasi  karyawan  dengan  membuat  mereka menyadari bahwa hasil dari tugas ( task outcomes ) adalah sesuatu yang penting, kepentingan organisasi  atau  tim  harus  diutamakan  dari  kepentingan  pribadi,  dan  mendorong  karyawan untuk naik pada kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi.
Kepemimpinan  transformasional  memiliki  hubungan  positif  dengan  kesiapan  untuk berubah (Xu et al., 2018). Pemimpin yang dapat memiliki karisma, pengaruh dan contoh yang baik,  memberikan  ide,  arahan  dan  upaya  terhadap  permasalahan  di  organisasi,  lalu  dapat menunjukkan kemampuannya dalam mengekspresikan tujuan-tujuan dalam perubahan dengan cara  yang  sederhana,  dan  memperhatikan  kebutuhan  karyawan  dengan  pendekatan  secara personal, sehingga memengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan. Menurut Walumbwa et al. (2008), kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan efektifitas para

## Transformational Leadership dan Readiness to Change: Model Mediasi dengan Proactive Personality
karyawan  dan  memberi  semangat  bahwa  karyawan  sehingga  dapat  mendukung  kesiapan karyawan untuk berubah.
Efektivitas kepemimpinan juga ditentukan oleh karakteristik karyawannya. Karyawan sebagai individu memegang peranan penting dalam proses perubahan. Banyak pemimpin gagal mengupayakan  perubahan  karena  meremehkan  peran  penting  individu  dalam  proses perubahan. Individu adalah aktor yang secara aktif menginterpretasikan dan menanggapi apa yang terjadi di lingkungan mereka (Choi & Ruona, 2011). Salah satu faktor internal karyawan, seperti  kepribadian,  akan  memengaruhi  kesiapan  karyawan  dalam  menghadapi  perubahan. Individu  yang  memiliki proactive  personality (kepribadian  proaktif)  dianggap  lebih  mampu menghadapi  perubahan  karena  memiliki  sikap  inisiatif,  berfokus  pada  masa  depan,  dan menciptakan  peluang  untuk  memberikan  perubahan  dalam  kegiatan  organisasinya.  Mereka lebih aktif beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di sekitarnya (Bateman & Crant, 1993). Mereka  mendedikasikan  diri  untuk  perubahan  dan  perkembangan,  dapat  memengaruhi individu-individu di lingkungan mereka, serta mengubah ide-ide perubahan menjadi tindakan nyata oleh semua orang (Yavuz et al., 2019). Kepribadian proaktif ditemukan berkaitan pula dengan kepemimpinan transformasional (Bateman & Crant, 1993; Deluga, 1998; Iloke et al., 2021;  Yavuz  et  al.,  2019).  Karyawan  yang  memiliki  kepribadian  proaktif,  perlu  diberikan kesempatan  oleh  pemimpin  untuk  menuangkan  ide-ide  dan  pemecahan  masalah  dalam pekerjaannya. Umumnya pemimpin yang memiliki perilaku suportif menciptakan peluang bagi pengikutnya untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan (Bindl & Parker, 2011). Oleh karena  itu,  gaya  managerial,  sikap,  harapan,  dan  kelekatan  hubungan  antara  pemimpin  dan pengikut memengaruhi perilaku proaktif yang ditampilkan bawahan. Para pemimpin dengan sikap  positif  terhadap  perubahan  dan  keterbukaan,  memperkuat  perilaku  proaktif  karyawan (Yavuz  et  al.,  2019).  Penjelasan  diatas  mendorong  peneliti  untuk  mempelajari  hubungan kepemimpinan transformasional dan kesiapan untuk berubah, yang dimediasi oleh kepribadian proaktif.  Penelitian  ini  berusaha  melengkapi  penelitian-penelitian  sebelumnya  yaitu  dalam menjelaskan  faktor-faktor  penentu  kesiapan  perubahan  secara  lebih  komprehensif.  Melalui faktor internal individu yaitu kepribadian dan faktor eksternal yaitu kepemimpinan, akan dapat diketahui bagaimana cara meningkatkan kesiapan karyawan untuk menghadapi perubahan.

## Metode
Penelitian  ini  menggunakan  rancangan  penelitian  kuantitatif  yang  bertujuan mengukur dan menganalisis hubungan antara variabel kepemimpinan transformasional dan
kesiapan  untuk  berubah  yang  dimediasi  oleh  kepribadian  proaktif.  Pada  awal  penelitian, peneliti meminta ijin pada bagian Human Resources Department (HRD) perusahaan untuk melakukan penelitian pada karyawan divisi ‘X’. Pemilihan divisi ini dilakukan berdasarkan kesesuaian kriteria responden, yaitu telah bekerja minimal 1 tahun, dan mengalami perubahan dalam  pekerjaannya  sehari-hari  sebagai  dampak  dari  kebijakan  organisasi  yang  baru. Pemilihan  karyawan  dilakukan  dengan  metode convenience  sampling ,  sesuai  dengan  ijin penelitian  yang  diperoleh  dari  perusahaan.  Selanjutnya  karyawan  diberikan  tiga  kuesioner yaitu Multifactor Leadership Questionnaire ( MLQ) , Readiness for Change Questionnaire-II ( RFCQ-II ), dan Proactive Personality Scale. Ketiga instrumen memiliki nilai validitas yang baik yaitu berkisar dari nilai 0,3-0,7, serta reliabel dengan nilai reliabilitas diatas 0.7. Teknik analisis  data  menggunakan  regresi  linier,  khususnya  model  4  model  mediasi  Hayes PROCESS. Hipotesis yang diuji pada penelitian ini adalah terdapat pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepribadian proaktif (H1), terdapat pengaruh kepribadian proaktif terhadap  kesiapan  untuk  berubah  (H2)  dan  terdapat  pengaruh  langsung  kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan untuk berubah (H3).

## Hasil
Pada tabel 1 dapat dilihat gambaran responden penelitian meliputi jenis kelamin, usia, dan lama kerja. Responden penelitian lebih banyak berjenis kelamin laki-laki, berusia 38-42 tahun, dan memiliki masa kerja 12-16 tahun.

## Tabel 1. Gambaran Responden
Karakteristik Kategori Jumlah (n) Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 36 80% Perempuan 9 20% Usia 28 – 32 12 26% 33 – 37 8 18% 38 – 42 14 31% 43 – 47 4 9% 48 – 52 4 9% 53 - 57 3 7% Lama Kerja 2 – 6 2 4% 7 – 11 12 26% 12 – 16 23 51% 17 – 21 5 11% 22 – 26 1 2% 27 – 31 1 2% 32 – 36 1 2%
Jumlah 45 100%
Berdasarkan tabel 2 dapat terlihat bahwa data demografi tidak berkaitan dengan ketiga variabel yaitu kepemimpinan transformasional , kepribadian proaktif dan kesiapan untuk berubah .
Tabel 2.
Hasil analisis deskriptif
Keterangan: tanda (*) menunjukkan signifikan pada level p<0.05

## Uji Asumsi Klasik
Dalam  tabel  3  dapat  terlihat  rangkuman  hasil  uji  asumsi  klasik  dari  seluruh  variabel penelitian. Tabel 3 menunjukkan bahwa syarat uji asumsi klasik ini terpenuhi, sehingga data dapat digunakan untuk pengujian hipotesis.
Tabel 3.
Uji Asumsi Klasik
Uji Asumsi Klasik Kriteria Uji Hasil Uji Keterangan Uji Normalitas Asymp. Sig. (2- tailed)> 0,05 Asymp. Sig. (2- tailed) =0.684 Data berdistribusi normal Uji Multikolinearitas Nilai VIF<10, dan nilai tolerance >0,1. Nilai VIF=1, nilai tolerance =1 Data ketiga variabel memiliki kolinearitas yang rendah Uji Heteroskedastisitas Nilai p>0,05 p=0,505 dan p=0,696 Tidak terdapat gejala heteroskedastisitas

## Pengujian Hipotesis
Tabel  4  menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap kepribadian proaktif dengan koefisien sebesar 0,54 dan signifikan pada p < 0,05 (H 1 diterima), dan kepribadian proaktif terhadap kesiapan untuk berubah dengan koefisien sebesar 0,63  dan  signifikan  pada  p<  0,05  (H2  diterima).  Namun  tidak  nampak  pengaruh  langsung kepemimpinan transformasional terhadap kesiapan untuk berubah, dengan koefisien sebesar – 0,04 dan tidak signifikan (p> 0,05; H3 ditolak).
Variabel M SD Usia Lama bekerja Kepemimpinan transformasional Kesiapan untuk berubah 1. Usia 39 7.05 - 2. Lama bekerja 13.7  5.41 - - 3. Kepemimpinan Transformasional 3.68  0.41 0.21 0.13 - 4. Kesiapan untuk berubah 3.58  0.38  -0.18 -0.14 0.32* - 5. Kepribadian Proaktif 2.99  0.38 0.01 0.03 0.58* 0.61*
Tabel 4.

## Ringkasan Model Mediator
Variabel Kepribadian Proaktif Kesiapan untuk Berubah Coeff. SE p Coeff. SE p Kepimpinan Transformasional 0,54 0,12 00 -0,04 0,14 0,75 Kepribadian Proaktif - - - 0,63 0,14 0,00 Constant. 1,02 0,43 0,02 1,85 0,44 0,00 R 2 = 0,33 R 2 = 0,38 F (1,43) = 21,29 F (2,42) = 12,63 p= 0, 00 p= 0,00
Tabel  5  memperlihatkan  bahwa  terdapat  efek  mediasi  kepribadian  proaktif  dengan koefisien  terstandar  efek  tidak  langsung  sebesar β  = 0,37,  [0,21;  0,56].  Karena  rentang BootLLCI dan BootULCI pada tabel tidak mencakup nilai nol (0), maka dapat disimpulkan estimasi signifikan dan terjadi efek mediasi. Hal ini berarti kepribadian proaktif memediasi secara keseluruhan ( full mediation ) terhadap hubungan kepemimpinan transformasional dan kesiapan untuk berubah (H 4 diterima).
Tabel 5. Hasil Total, Direct, dan Indirect Effect Kepemimpinan Transformasional terhadap Kesiapan untuk Berubah
Path Standardized Effect Bootstrap Bias Corrected 95% Confidence Interval β SE LLCI ULCI Total TL→RtC 0,29 0,13 0,03 0,56 Direct TL→RtC –0,04 0,14 –0,32 0,23 Indirect TL→PP→RtC 0,37 0,09 0,21 0,56
Catatan: N=45; Completely standardized indirect effect (s); TL = Transformational leadership; PP = Proactive Personality; RtC= Readiness to Change; SE = Standard Error; LLCI = Lower Limit Confidence Interval; ULCI = Upper Limit Confidence Interval
Dari tabel 5 juga terlihat bahwa koefisien determinasi R 2 sebesar 0.38 yang berarti 38% variasi pada  variabel  dependen  kesiapan  untuk  berubah dapat  dijelaskan  oleh  variasi  variabel independen kepemimpinan transformasional . Terdapat 62% variabel dependen kesiapan untuk berubah dipengaruhi oleh faktor yang tidak dijelaskan dalam penelitian. Berdasarkan hasil uji hipotesis, maka kekuatan hubungan dari setiap variabel penelitian dapat dilihat pada Gambar 1.

## Gambar 1. Hasil Uji Hipotesis

## Pembahasan
Kesiapan  untuk  berubah pada  konteks  organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh kepemimpinan. Untuk dapat menghadapi berbagai perubahan, maka organisasi membutuhkan kepemimpinan  transformasional . Kepemimpinan  transformasional  dapat  diterapkan  oleh organisasi untuk memastikan bahwa proses perubahan yang terjadi berlangsung secara efektif, agar tujuan dari perubahan dapat tercapai. Berdasarkan tabel 2, karyawan menghayati bahwa pemimpinnya  memiliki  karakteristik  kepemimpinan  transformasional  yang  tinggi. Kepemimpinan  transformasional  tinggi  ditunjukkan  melalui  perilaku  bagaimana  pemimpin yang  memberikan  perhatian  pada  kekhawatiran  dan  kebutuhan  dari  para  karyawan,  lalu mengubah  kesadaran  mengenai  permasalahan  dan  memberikan  solusi  untuk  permasalahan tersebut,  kemudian  memberikan  dukungan  dan  menginspirasi  agar  karyawan  dan  mencapai tujuan  organisasi.  Bass  (1985)  mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional merupakan  kepemimpinan  yang  efektif  dalam  menghadapi  perubahan.  Karakteristik kepemimpinan transformasional yang berfokus pada keyakinan, sikap, perilaku, dan kebutuhan karyawan akan memberikan pengaruh terhadap karyawan yang sedang mengalami perubahan di  organisasi.  Karyawan  yang  memiliki  pemimpin  dengan  kepemimpinan  transformasional akan terinspirasi oleh pemimpinnya sehingga akan berpartisipatif dan melibatkan dirinya untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan transformasional juga dapat meningkatkan inovasi untuk  menciptakan  lingkungan  yang  mendorong  karyawan  untuk  bereksplorasi,  berani mengambil  resiko,  melakukan  eksperimen  dan  saling  berbagi  ide.  Pemimpin  melibatkan karyawan dalam proses perubahan sehingga menurunkan resistensi karyawan untuk berubah (Nordin, 2012; Penava & Sehic, 2014).
Pada tabel 2 juga terlihat bahwa karyawan menunjukkan  kesiapan untuk  berubah yang tinggi.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  siap untuk  menghadapi  perubahan,  karyawan memperlihatkan perilaku menerima, menaati dan melakukan rencana perubahan yang ada (Holt et  al.,  2007).  Individu  meyakini  adanya  alasan  yang  logis,  kebutuhan,  dan  manfaat  dari
perubahan, memiliki keyakinan bahwa dirinya dapat menyelesaikan tugas-tugas yang berkaitan dengan perubahan, individu yakin bahwa manajemen akan mendukung semua karyawan, dan dirinya mendapatkan keuntungan pada saat perubahan diimplementasikan (Holt et al., 2007). Selain  itu  ditemukan  pula  bahwa  karyawan  juga  memiliki  kepribadian  yang  proaktif,  yaitu karyawan  lebih  responsif  dalam  membentuk  lingkungan  kerja  dan  mengembangkan  sumber daya  untuk  beradaptasi  dalam  karir  mereka  (Rudolph  et  al.,  2017).  Karyawan  dengan kepribadian yang proaktif dikarakteristikan sebagai seseorang yang mampu merespon secara aktif, beradaptasi dengan kondisi saat ini (Zhang et al., 2012), cenderung untuk terlibat ke dalam perilaku-perilaku yang proaktif sehingga mampu mengenali peluang, mengambil inisiatif dan bertahan  hingga  mereka  membawa  perubahan  yang  bermakna  di  lingkungan  kerja  mereka (Vermooten et al., 2019).
Namun  hal  yang  menarik  ditemukan  dalam  penelitian  ini  adalah  kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh langsung untuk meningkatkan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan. Kesiapan untuk berubah hanya akan terjadi jika karyawan memiliki kepribadian  yang  proaktif.  Kepribadian  proaktif  memediasi  secara  keseluruhan  hubungan kepribadian  transformasional  dan  kesiapan  untuk  berubah  (tabel  7).  Hal  ini  berarti  bahwa kepemimpinan  transformasional  hanya  akan  meningkatkan  kesiapan  menghadapi  perubahan jika  karyawan  memiliki  kepribadian  yang  proaktif.  Meski  pemimpin  memiliki  karakteristik yang memberikan dukungan dan menginspirasi agar karyawan dan mencapai tujuan organisasi, mendukung  karyawan  untuk  bereksplorasi,  bereksperimen,  berani  mengambil  resiko,  dan berbagi ide, namun jika karyawan tidak memiliki kepribadian yang lebih responsif, mengenali peluang, mengambil inisiatif, bertahan dalam perubahan dan memunculkan perilaku-perilaku yang proaktif, maka karyawan tetap akan tidak siap menghadapi perubahan. Kepribadian yang proaktif  adalah  hal  penting  untuk  menjembatani  antara  gaya  kepemimpinan  atasan  dan keinginan  karyawan  dalam  menghadapi  perubahan.  Kepemimpinan  transformasional  akan menggugah individu untuk lebih proaktif, melihat peluang dan antusias pada perubahan, yang selanjutnya  lebih  memandang  positif  perubahan  yang  terjadi  sehingga  lebih  siap  menjalani perubahan. Karyawan yang proaktif akan sangat terlibat dengan pekerjaan mereka, sehingga memiliki  ikatan  emosional  dengan  organisasi  (Buil  et  al.,  2019)  sehingga  akan  mendukung perubahan yang terjadi di organisasinya.

## Kesimpulan
Dari hasil penelitian dan diskusi di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat pengaruh  kepemimpinan  transformasional terhadap  kepribadian  proaktif,  dan  kepribadian

## Transformational Leadership dan Readiness to Change: Model Mediasi dengan Proactive Personality
proaktif memengaruhi kesiapan untuk  berubah dari bawahan. Pemimpin  yang memberikan kesempatan  bawahannya  untuk  menuangkan  ide-ide  dan  pemecahan  masalah  dalam pekerjaannya,  serta  menciptakan  peluang  bagi  pengikutnya  untuk  berpartisipasi  dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kesiapan berubah dari bawahannya, hanya jika bawahan  memiliki  kepribadian  yang  proaktif.  Kepribadian  proaktif  akan  mendorong karyawan  untuk  terlibat  ke  dalam  perilaku-perilaku  proaktif  sehingga  mampu  mengenali peluang, mengambil inisiatif, bertahan dan tidak takut pada perubahan di sekitarnya, sehingga lebih siap untuk berubah
Berdasarkan  hasil  tersebut  maka  disarankan  atasan  dapat  mengikuti  pelatihan kepemimpinan agar dapat meningkatkan perannya sebagai pemimpin. Pemimpin diharapkan juga dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif, memotivasi, sehingga karyawan merasa nyaman  dan  dapat  menuangkan  ide-ide  pemecahan  masalah  dalam  pekerjaannya.  Atasan dapat  lebih memberikan  kesempatan pada karyawan untuk  menampilkan perilaku proaktif, menstimulasi para karyawannya untuk berusaha inovatif dan kreatif, sehingga mereka akan memiliki kesiapan dalam menghadapi perubahan di organisasi.

## Referensi
Armenakis,  A.  A.,  Harris,  S.  G.,  &  Mossholder,  K.  W.  (1993).  Creating  Readiness  for
Organizational Change. Human Relations , 46 (6), 681–703.
https://doi.org/10.1177/001872679304600601 Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations . Free Press.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational  Dynamics , 18 (3),  19–31.  https://doi.org/10.1016/0090- 2616(90)90061-S
Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2006). Transformational  Leadership .  Psychology  Press. https://doi.org/10.4324/9781410617095
Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure  and  correlates. Journal  of  Organizational  Behavior , 14 (2),  103–118. https://doi.org/10.1002/job.4030140202
Bernerth, J. (2004). Expanding Our Understanding of the Change Message. Human Resource Development Review , 3 (1), 36–52. https://doi.org/10.1177/1534484303261230
Bindl, U. K., & Parker, S. K. (2011). Proactive work behavior: Forward-thinking and change- oriented  action  in  organizations.  In APA  handbook  of  industrial  and  organizational psychology,  Vol  2:  Selecting  and  developing  members  for  the  organization. (pp.  567– 598). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/12170-019
Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital . Harvard Business Press.
Buil,  I.,  Martínez,  E.,  &  Matute,  J.  (2019).  Transformational  leadership  and  employee performance:  The  role  of  identification,  engagement  and  proactive  personality.
International Journal of Hospitality Management , 77 , 64–75. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.06.014
Choi, M., & Ruona, W. E. A. (2011). Individual Readiness for Organizational Change and Its Implications  for  Human  Resource  and  Organization  Development. Human  Resource Development Review , 10 (1), 46–73. https://doi.org/10.1177/1534484310384957
Deluga,  R.  J.  (1998).  American  presidential  proactivity,  charismatic  leadership,  and  rated performance. The  Leadership  Quarterly , 9 (3),  265–291.  https://doi.org/10.1016/S1048- 9843(98)90030-3
Engida, Z. M., Alemu, A. E., & Mulugeta, M. A. (2022). The effect of change leadership on employees’  readiness  to  change:  the  mediating  role  of  organizational  culture. Future Business Journal , 8 (1), 31. https://doi.org/10.1186/s43093-022-00148-2
Ford, J., Ford, L., & Polin, B. (2021). Leadership in the Implementation of Change: Functions, Sources,  and  Requisite  Variety. Journal  of  Change  Management , 21 (1),  87–119. https://doi.org/10.1080/14697017.2021.1861697
Foster,  R.  D.  (2010).  Resistance,  justice,  and  commitment  to  change. Human  Resource Development Quarterly , 21 (1), 3–39. https://doi.org/10.1002/hrdq.20035
Ghitulescu, B. E. (2013). Making Change Happen. The Journal of Applied Behavioral Science , 49 (2), 206–245. https://doi.org/10.1177/0021886312469254
Holt,  D.  T.,  Armenakis,  A.  A.,  Feild,  H.  S.,  &  Harris,  S.  G.  (2007).  Readiness  for Organizational  Change. The  Journal  of  Applied  Behavioral  Science , 43 (2),  232–255. https://doi.org/10.1177/0021886306295295
Iloke, S. E., Joe-Akunne, C. O., Joe-Akunne, I. G., & Ezeh, L. N. (2021). Relationship between Proactive  Personality  Traits  and  Transformational  Leadership  Style  among  Workers: Moderating  Role  of  Psychological  Empowerment. International  Journal  of  Current Science Research and Review , 04 (09). https://doi.org/10.47191/ijcsrr/V4-i9-12
Mardhatillah,  A.,  &  Rahman,  S.  A.  (2020).  Readiness  to  Change  in  Higher  Education:  Do Demographic  Differences  in  Psychosocial  Predictors  Matter? Jurnal  Psikologi  Sosial , 18 (1), 64–72. https://doi.org/10.7454/jps.2020.08
Ming-Chu, Y., & Meng-Hsiu, L. (2015). Unlocking the black box: Exploring the link between perceive  organizational  support  and  resistance  to  change. Asia  Pacific  Management Review , 20 (3), 177–183. https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2014.10.003
Nordin,  N. (2012). The influence of leadership behavior and organizational  commitment on organizational readiness for change in a higher learning institution. Asia Pacific Education Review , 13 (2), 239–249. https://doi.org/10.1007/s12564-011-9200-y
Penava,  S.,  &  Sehic,  D.  (2014).  The  relevance  of  transformational  leadership  in  shaping employee attitudes towards organizational change. Economic Annals , 59 (200), 131–162. https://doi.org/10.2298/EKA1400131P
Robbins,  S.  P.,  Judge,  T.  A.,  &  Campbell,  T.  T.  (2017). Organizational  behaviour (second edition). Pearson.
Rudolph, C. W., Lavigne, K. N., & Zacher, H. (2017). Career adaptability: A meta-analysis of relationships  with  measures  of  adaptivity,  adapting  responses,  and  adaptation  results. Journal of Vocational Behavior , 98 , 17–34. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2016.09.002

## Transformational Leadership dan Readiness to Change: Model Mediasi dengan Proactive Personality
Samaranayake,  anjee  U.  (2017).  Employee  Readiness  for  Organizational  Change:  A  Case Study  in  an  Export  Oriented  Manufacturing  Firm  in  Sri  Lanka. Eurasian  Journal  of Business and Economics , 10 (20), 1–16. https://doi.org/10.17015/ejbe.2017.020.01 Sawitri, H. S. R., & Wahyuni, S. (2018). Readiness to change in the public sector. International Journal of Business and Society , 19 (1), 259–267.
Shea, C. M., Jacobs, S. R., Esserman, D. A., Bruce, K., & Weiner, B. J. (2014). Organizational readiness  for  implementing  change:  a  psychometric  assessment  of  a  new  measure. Implementation Science , 9 (1), 7. https://doi.org/10.1186/1748-5908-9-7
Susanto, A. (2008). Organizational Readiness for Change: A Case Study on Change Readiness in  a  Manufacturing  Company  in  Indonesia. International  Journal  of  Management Perspectives , 2 (1), 50–61.
Tampubolon, M. P. (2020). CHANGE MANAGEMENT: Manajemen Perubahan: Individu, Tim Kerja, Organisasi (first, Vol. 1). Mitra Wacana Media.
Vermooten,  N.,  Boonzaier,  B.,  &  Kidd,  M.  (2019).  Job  crafting,  proactive  personality  and meaningful  work:  Implications  for  employee  engagement  and  turnover  intention. SA Journal of Industrial Psychology , 45 . https://doi.org/10.4102/sajip.v45i0.1567
Walk, M. (2023). Leaders as change executors: The impact of leader attitudes to change and change-specific support on followers. European Management Journal , 41 (1), 154–163. https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.01.002
Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Zhu, W. (2008). How Transformational Leadership Weaves Its  Influence  on  Individual  Job  Performance:  The  Role  of  Identification  and  Efficacy Beliefs. Personnel  Psychology , 61 (4),  793–825.  https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.2008.00131.x
Weeks, W. A., Roberts, J., Chonko, L. B., & Jones, E. (2004). Organizational Readiness for Change,  Individual  Fear  of  Change,  and  Sales  Manager  Performance:  An  Empirical Investigation. Journal  of  Personal  Selling  &  Sales  Management , 24 (1),  7–17. https://doi.org/10.1080/08853134.2004.10749012
Xu,  C.,  Hartini,  S.,  &  Marpaung,  W.  (2018).  Readiness  For  Change  Ditinjau  Dari Kepemimpinan Transformasional Pada Karyawan/I PT. Mam Medan. Jurnal Psikologi , 14 (2), 154. https://doi.org/10.24014/jp.v14i2.6405
Yavuz, Ö., Elçi, M., & Uçar, A. C. (2019). Relationship Between Proactive Personality And Transformational Leadership, Mediation Effect Of Psychological Ownership . 628–640. https://doi.org/10.15405/epsbs.2019.01.02.53
Zhang, Z., Wang, M., & Shi, J. (2012). Leader-Follower Congruence in Proactive Personality and  Work  Outcomes:  The  Mediating  Role  of  Leader-Member  Exchange. Academy  of Management Journal , 55 (1), 111–130. https://doi.org/10.5465/amj.2009.0865