Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 11 No. 2 September 2022 P - ISSN : 2503-4413 E - ISSN : 2654-5837, Hal 515 – 525

## PEMBERDAYAAN MOBILITAS PERAN PEMIMPIN TANGKAS DAN ORGANISASI TANGKAS
Oleh :
1) Prayitno,
2) Romanda Annas amrullah
1) Politeknik trisila dharma,
2) PIP Semarang Email; pra.yitno.py17@gmail.com Article Info Abstract Article History : Received  16  Agustus - 2022 Accepted  25 Agustus - 2022 Available Online 30  September - 2022 The  complexity  of  the  changing  business  environment  after  COVID-19 requires changes in leaders and organizations to restructure the business steps  that  will  be  carried  out.  To  survive  in  the  complexity  of  change, organizations  and  leaders  must  act  more  agilely.  However,  finding  the ideal  form  of  agile  organizations  and  leaders  is  difficult  because  agile leaders require agile organizations and agile organizations are formed by agile leaders. The difficulty that is often experienced in implementation is how  the  prerequisites  must  be  met  by  agile  leaders  to  make  an  agile organization. Our research offers a novel concept to answer this question.
Research is a qualitative, grounded theory, research journal. The data is sourced from reputable international journals and international journals as well as survey results from world-class research institutions.
Keyword : complexity, agile leader, agile organization.  Role  mobility empowerment.

## 1. PENDAHULUAN
Setelah  pandemi,  dan  sebagai  penyebab penguncian aktifitas di  seluruh  dunia, perusahaan  berjuang  untuk  bertahan  hidup. Sebagian  besar  perusahaan  mulai  mengubah proses  dan  lingkungan  kerja  mereka  untuk menangani ambiguitas. Transisi perusahaan ke organisasi  tangkas  biasanya  dipimpin  oleh SDM,  yang  memainkan  peran  penting  dalam perubahan ini, mengelola talenta dan memilih proses terbaik untuk menguntungkan organisasi  dan  menghindari  dari  proses  kaku lainnya dan menganggapnya sebagai pemborosan (Hasan, Fraij, & Várallyai, 2021). Ketahanan  organisasi  terhadap  perubahan lingkungan  yang  dinamis  dan  keberhasilan jangka panjangnya adalah masalah pendekatan kepemimpinan  yang  gesit.  Lingkungan  bisnis saat ini membutuhkan para pemimpin dengan kelincahan  berkelanjutan  untuk  membangun organisasi  dan  tim  yang  dapat  menangani turbulensi  yang  tidak  terduga.  Menjadi pemimpin  yang  gesit  berarti  seseorang mengadopsi dan mewakili konsep dan prinsip yang gesit dan siap untuk menyebarkannya ke
seluruh  organisasi  (Medinilla,  2012)  (Joiner, Joiner,  Josephs,  &  Joiner,  2017)  (Mordi  & Schoop, 2020). Kepemimpinan tangkas dianggap memainkan peran penting dan kunci dalam konsep Kelincahan Organisasi (Akkaya &  Sever,  2022)  Pendekatan  penggabungan antara organisasi tangkasan dengan pemimpin yang tangkas terbukti efektif dalam membangun  tim  yang  dapat  dengan  cepat merespons perubahan yang cepat dan beradaptasi  dengan  lingkungan  bisnis  yang ambigu  dan  kompleks  dengan  persyaratan yang  cepat  berubah.  Saat  ini,  perusahaan berusaha  untuk  menemukan  kembali  praktik kerja mereka dengan memasukkan pendekatan ketangkasan  untuk  meningkatkan  fleksibilitas dan  memenuhi  tuntutan  pasar  yang  semakin kompetitif.  Pendekatan  tangkas  berkembang tidak  hanya  karena  kemampuannya  untuk merespons  perubahan  dan  inovasi,  tetapi karena  kemampuan  untuk  merespons  dengan cepat  terhadap  sifat  lingkungan  bisnis  yang bergejolak, tidak pasti, kompleks, dan ambigu yang  telah  menjadi  "normal  baru".  (Fischer, 2022).
Organisasi  tangkas  terbentuk  oleh  dampak kompleksitas  permasalahan  yang  muncul akibat  perubahan  teknologi  dan  persaingan eksternal sedangkan pemimpin tangkas dibutuhkan  untuk  mengatasi  kompleksitas permasalahan  dan  membentuk  organisasi tangkas. Pandemic Covid-19 memaksa organisasi  dan  kepemimpinan  berubah  secara fundamental, bagi mereka yang tidak berubah maka  akan  dirubah  oleh  waktu.  Struktur organisasi  sebelumnya  yang  digunakan  di perusahaan sebelum Pandemi Covid-19 diikuti dengan  improvisasi.  Rumah  kantor,  waktu kerja  singkat,  aturan  kebersihan  dan  jarak sosial diberlakukan oleh peraturan pemerintah tentang  Covid-19.  Namun,  pasca  Covid-19 perusahaan  dituntut  untuk  mempertahankan tenaga  kerja,  mencapai  tujuan  untuk  tetap kompetitif,  dan  terhubung  dengan  karyawan dan  pelanggan  (Zoellner  &  Sulikova,  2022). Perusahaan  yang  tidak  dapat  menyesuaian dengan  kebiasaan  baru  ,  new  normal  akan mengalami goncangan, pengurangan karyawan  bahkan  beberapa  perusahaan  besar tutup beroperasi. Beberapa perusahaan tersebut  missal;  Tingkat  Kepailitan  UKM Agregat (persentase) untuk tahun 2020 akibat Covid-19 sebesar 12.14 % (Imf, 2020), 22.483 perusahaan  amerika mengalami kebangkrutan, china  sebanyak  100  perusahaan  (Felix Engelhardt, 2020), 32 perusahaan sekala besar di  Amerika  yang  pengajuan  kebangkrutannya dapat  dikaitkan  dengan  wabah  COVID-19 ( https://www.kiplinger.com/investing/603194 /bankruptcy-filings-chalked-up-to-covid-19- 2021 ).  Sebagian  besar  perusahaan  tersebut mengalami  kebangrutan  disebabkan  oleh organisasi  yang  tetap  tidak  berubah  setelah kebiasaan baru dan kepemimpinan perusahaan yang kaku.
Organisasi tangkas berbeda dengan organisasi yang  tidak  memiliki  visi  misi  dalam menentukan strategy organisasinya.
Organisasi  tangkas  lahir  karena  kebutuhan kompleksitas permasalahan yang terjadi secara mendadak  perubahan  eksternal  lingkungan organisasi,  dalam  konteks  bisnis  saat  ini, organisasi    tangkas  harus  berurusan  dengan teknologi  yang  muncul  dan  lingkungan kompetitif  yang  dinamis,  yang  memerlukan tanggapan  strategis  yang  tepat  (Jöhnk,  Ollig, Rövekamp,  &  Oesterle,  2022)  dan  tanggapan
strategis  yang  tepat  atas  perubahan  yang sedang  terjadi  akan  mampu  dilakukan  oleh pemimpin  tangkas.  Perubahan  yang  terjadi karena  pandemi  berskala  besar  dan  terjadi secara tiba-tiba. Ada kekurangan kepemimpinan di mana-mana. Pemimpin tidak siap  untuk  memimpin  secara  efektif.  Dalam lingkungan yang cepat berubah dan mengganggu  ini,  sehingga  struktur  komando dan kontrol banyak menemui kegagalan. Para pemimpin diharapkan untuk bertindak berdasarkan informasi yang tidak lengkap atau tidak  mencukupi.  Mereka  tidak  tahu  harus mulai dari mana untuk mendorong perubahan karena kompleksitas yang meningkat membuatnya sulit. Para pemimpin kekurangan waktu  untuk  menganalisis  apa  yang  sedang terjadi  dan  akhirnya  bertindak  terlalu  cepat atau  bertindak  terlambat  karena  mereka terjebak  dalam  kelumpuhan  analisis.  Mereka jauh  dari  sumbernya  dan  dipaksa  untuk bertindak  dengan  pemahaman  yang  terbatas tentang  peristiwa  dan  maknanya.  Para pemimpin  tangkas  tidak  dapat  memprediksi masa  depan  tetapi  perlu  memahaminya  agar dapat berkembang (R Ramakrishnan, 2021). Individu  dan  organisasi  berusaha  untuk beradaptasi  dengan  kondisi  luar  biasa  dari periode  pandemi  yang  disebabkan  oleh epidemi  Coronavirus  sejak  kuartal  terakhir tahun 2019. Selama periode di mana pandemi mengubah  dunia,  perubahan  yang  cepat  dan radikal  terjadi  di  lingkungan  sosial  dan ekonomi,  dan  juga  menekankan  memiliki organisasi tangkas yang sukses dalam kondisi lingkungan  yang  tidak  stabil  dan  tidak  jelas (Yönetim  &  Dergisi,  2021;Palfreyman  & Morton,  2022).  Maka,  dibutuhkan  seorang pemimpin  tangkas  yang  mampu  untuk menghadapi kompleksitas lingkungan eksternal yang sedang
berubah.
Kepemimpinan  yang  tangkas  adalah  fungsi manajerial yang penting di mana daya tanggap dan  inovasi  tampaknya  menjadi  elemen penting  untuk  pengembangan  jangka  panjang dan  keberhasilan  bisnis  apa  pun.  Dunia menjadi  semakin  tidak  stabil,  tidak  pasti, kompleks,  dan  ambigu    selama  dan  pasca COVID-19. Pimpinan  dituntut untuk memiliki kepemimpinan yang gesit untuk memfasilitasi kesuksesan  karir  karyawan  mereka  (Akkaya,
Panait,  Apostu,  &  Kaya,  2022;Franklin, Change, & Limited, 2022).
Kompleksitas  permasalahan  yang  dihadapi oleh  organisasi  karena  perubahan  lingkungan persaingan dan factor yang tidak direncanakan, covid 19 selama dua tahun terakhir, menuntut organisasi  untuk  berubah  dan  dipimpin  oleh pimpinan  yang  tepat.  Hubungan  kuat  antara pemimpin tangkas dan organisasi tangkas tidak bias  dipisahkan  satu  sama  lain.  Organisasi harus  berubah  menjadi  tangkas  agar  mampu menghadapi  tantangan  perubahan  lingkungan eksternal  yang  terencana  maupun  tidak  dan organisasi tangkas diperlukan seorang pimpinan tangkas untuk mampu mengarahkan dan  merubah  kebiasaan  lama  ke  kebiasaan baru. Pemimpin tangkas membutuhkan komunikasi, komitmen dan kolaborasi dengan semua  yang  terlibat.  Kolaborasi  bertujuan untuk  memberdayakan  semua  kemampuan, keahlian,  pengalaman  dan  ide  sedangkan organisasi tangkas dibutuhkan seorang pemimpin  tangkas  untuk  merubah  individu meningkatkan  mobilitas  peran  nya  untuk kemajuan  organisasi  diatas  kepentingan individu. Namun, sisi negative dari kolaborasi dengan system pemberdayaan adalah penggunaan daya yang diterima secara negatif, risiko kegagalan yang tinggi tanpa pengawasan, konflik mengakibatkan pengawasan  yang  kurang  (Fatemeh,  Ganji, Johnson,  &  Sorkhan,  2021).  Sedangkan,    sisi negative mobilitas  peran biasanya merupakan hasil  dari  interaksi,  dan  seringkali  konflik, antara  kekuatan  institusional  dan  individu (Inkson  &  Thorn,  2015;Brown,  Hardman,  & Davies,  2022).  Maka,  Empowering  Role Mobility merupakan langkah untuk meminimalisir sisi negative tersebut. Empowering Role Mobility adalah keterlibatan secara langsung pemimpin tangkas ke dalam organisasi untuk merubah ke organisasi  tangkas  sehingga  mampu  untuk bangkit dan maju menghadapi setiap perubahan lingkungan dan persaingan dengan memberdayakan semua keahlian, kemampuan, wawasan,  pengetahuan  dan  kepercayaan  diri tiap  individu.  Ini  menciptakan  pemahaman bersama  tentang  apa  yang  dibutuhkan  antara mereka  yang  menciptakan  perubahan  nyata, mereka  yang  terlibat  dalam  merancang  cara kerja baru, dan semua orang yang perlu bekerja
dengan  cara  baru.  Ini  melibatkan  partisipasi bersama  dalam  penciptaan  dan  implementasi cara kerja baru (Franklin et al., 2022).

## 2. KAJIAN PUSTAKA
DAN

## PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Kepemimpinan tangkas Kelincahan adalah kapasitas untuk memvariasikan  arah  dan  adaptasi  terhadap perubahan  (Yönetim  &  Dergisi,  2021). Menggantikan  ekonomi  berbasis  produksi masa  sebelumnya, ekonomi berbasis jasa baru telah membuat kemampuan perusahaan untuk berubah jauh lebih penting daripada sebelumnya.  Istilah  kelincahan  pertama  kali digunakan oleh para sarjana dan peneliti dalam studi tentang materi kuliah seperti perubahan, produksi, ketidakpastian lingkungan, kepemimpinan,  teknologi  informasi,  dan kemudian  ditentukan  bahwa  banyak  konsep baru  seperti  organisasi  tangkas,  pemimpin tangkas,  proses  bisnis  tangkas,  dan  sistem tangkas  berasal  dari  konsep  ini.  Konsep kelincahan, yang didefinisikan sebagai kemampuan untuk berpikir cepat dan mengambil tindakan yang mudah, pertama kali dikemukakan pada awal 1990-an dan dianggap sebagai solusi bagi perusahaan untuk bertahan dalam  kondisi  lingkungan  yang  berubah (Nafei, 2016; Nejatian, Zarei, & Nejati, 2018; Walter, 2020). Kepemimpinan trasformasional menjadi  induk  dari  kepemimpinan  tangkas. Burns  J.  M.  G.  (1978)  menyatakan  bahwa Kepemimpinan transformasional sebagai pendekatan kepemimpinan yang menyebabkan perubahan  pada  individu  dan  sistem  sosial. Dalam  bentuknya  yang  ideal,  ia  menciptakan perubahan  yang  berharga  dan  positif  pada pengikut dengan tujuan akhir mengembangkan pengikut menjadi pemimpin. Penelitian kepemimpinan  diperbaharui  oleh  Burns  & Bass,  Bernard  M,  (2008)  Rangkaian  penuh kepemimpinan memperkenalkan empat elemen kepemimpinan transformasional: Pertimbangan Individual, Stimulasi Intelektual,  Motivasi  Inspirasional,  Pengaruh Ideal. Kajian teoritis
rangkaian penuh kepemimpinan  Burns  &  Bass,  Bernard  M, (2008),  dikaji  oleh  para  sarjana  dan  praktisi setiap  variable  dari  berbagai  aspek.    Khalil, (2021),  Corrigan,  Merry,  Jackson,  &  Merry,
(2022)  kajian  dari  variable  pertimbangan Individual, temuan penelitian ini memberikan bukti  bahwa    Pertimbangan  Individual memiliki  pengaruh  positif  yang  signifikan terhadap kepuasan kerja. Studi ini menunjukkan  bahwa  jika  kepala  organisasi menunjukkan  Pertimbangan  Individual,  itu akan  terbukti,  sangat  efektif  untuk  mencapai kepuasan kerja karyawan di organisasi mereka. Nilai  pertimbangan  individual  oleh  pengikut menginspirasinya  untuk  menerima  pemimpin sebagai  panutan  (pengaruh  yang  diidealkan). Namun, hubungan ini diperkuat dengan upaya motivasi inspirasional dan stimulasi intelektual oleh  pemimpin  (Khan,  Amin,  &  Saif,  2022). Kompleksitas  permaslahan  yang  terjadi  dan perubahan  lingkungan  mampu  terpecahan dengan  Stimulasi  Intelektual.  Kepemimpinan transformasional  terjadi  ketika  pemimpin membangun  dukungan  untuk  misi  dan  visi yang lebih luas dari kelompok dan organisasi, dan  secara  intelektual  merangsang  karyawan untuk  bekerja  mencapai  keadaan  masa  depan yang diinginkan (Bass, 1991). Dalam bentuknya  yang  ideal,  ia  menciptakan perubahan  yang  berharga  dan  positif  pada pengikut dengan tujuan akhir mengembangkan pengikut  menjadi  pemimpin  (Burns  &  Bass, Bernard  M,  2008).  Pembentukan  karyawan menjadi Pemimpin dari proses kepemimpinan trasformasional    yang  komplek  membentuk seorang  pemimpin  tangkas.  Kepemimpinan tangkas sangat penting jika sebuah organisasi ingin  mempengaruhi  perubahan.  Pemimpin tangkas adalah orang yang beradaptasi, namun ada  banyak  pemimpin  yang  baik  dalam organisasi  yang  jarang  beradaptasi.  Beberapa pemimpin  memiliki  gaya  kepemimpinan komando  dan  kontrol,  tetapi  bukan  berarti mereka adalah pemimpin yang buruk. Namun, kekurangan  mereka  adalah  sulit  untuk beradaptasi  karena  pola  pikir  mereka  (Agile Business  Consortium,  2017).  Pemimpin tangkas  memiliki  sembilan  prinsip  selaras dengan  konsep  kunci  Komunikasi  terdiri atas tiga prinsip (Developing, Reflecting, Learning )  ,  Komitmen  terdiri  atas  tiga  prinsip (Inspiring,  Engaging,  Unifying  )    dan Kolaborasi terdiri atas tiga prinsip (Empowering, Achieving, Innovating ) (Agile Business Consortium, 2017).
Organisasi Tangkas
Organisasi “tradisional”  yang  dominan, dirancang  terutama  untuk  stabilitas  adalah hierarki struktural yang statis, tertutup – tujuan dan hak keputusan mengalir ke bawah hierarki, dengan  badan  tata  kelola  yang  paling  kuat  di atas ; yaitu, tim teratas. Ini beroperasi melalui perencanaan dan kontrol linier untuk menangkap  nilai  bagi  pemegang  saham. Struktur rangkanya kuat, tetapi seringkali kaku dan  bergerak  lambat.  Organisasi  tradisional menggunakan  Pendekatan  tradisional:  Fokus pada  perencanaan  (Siachou,  Vrontis,  & Trichina, 2021). Sebaliknya, organisasi tangkas  dirancang  untuk  stabilitas  dan dinamisme adalah jaringan tim dalam budaya yang  berpusat  pada  orang  yang  beroperasi dalam pembelajaran cepat dan siklus keputusan  cepat  yang  dimungkinkan  oleh teknologi,  dan  yang  dipandu  oleh  tujuan bersama  yang  kuat  untuk  bersama-sama menciptakan  nilai  bagi  semua  pemangku kepentingan (Aronowitz  et  al.,  2017).
Pendekatan tangkas: Fokus pada implementasi, pembelajaran, dan penyesuaian (Jana  Pócsová  ,  Dagmar  Bednárová,  2020). Model  operasi  tangkas  seperti  itu  memiliki kemampuan  untuk  dengan  cepat  dan  efisien mengkonfigurasi  ulang  strategi,  struktur, proses,  orang,  dan  teknologi  menuju  peluang penciptaan  nilai  dan  perlindungan  nilai.  Oleh karena itu, organisasi yang tangkas  menambah kecepatan dan kemampuan beradaptasi terhadap  stabilitas,  menciptakan  sumber keunggulan  kompetitif  yang  penting  dalam kondisi  yang  mudah  berubah,  tidak  pasti, kompleks, dan ambigu.
Organisasi  yang  tangkas  terbukti  kuat  di  saat krisis  Karyawan  independen,  budaya  yang dapat  beradaptasi,  dan  struktur  jaringan  yang gesit  memungkinkan  organisasi  yang  tangkas untuk  bertahan  dalam  periode  krisis.  Bagi organisasi yang telah mengintegrasikan kelincahan dengan sangat kuat ke dalam bisnis sehari-hari  mereka,  menghadapi  perubahan dan ketidakpastian sudah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari (Mitte, 2020). Aronowitz et al., (2017) telah membuat model Lima  merek  dagang  organisasi  tangkas, Sementara setiap merek dagang memiliki nilai intrinsik,  pengalaman  dan  penelitian  bahwa kelincahan sejati hanya datang ketika kelimanya berada di tempat dan bekerja sama.
Mereka menggambarkan sistem organik yang memungkinkan ketngkasan organisasi, serangkaian  perubahan  mendasar  dalam  pola pikir  orang-orang  di  organisasi  ini.  Kelima merk  dagang  organisasi  tangkas;  strategy, structure,  process,  people  dan  technology. Praktek  organisasi  tangkas  untuk  strategy terdiri  atas;  Shared  purpose  and  vision, Sensing  and  seizing  opportunities,  Flexible resource  allocation,  Actionable  strategic guidance. Structure; Clear, flat structure, Clear accountable  roles,  Hands-on  governance, Robust  communities  of  practice,  Active partnerships  and  eco-system,  Open  physical and  virtual  environment,  Fit-for-purpose accountable cells. Process; Rapid iteration and experimentation, Standardized ways of working, Performance orientation Information transparency,  Continuous  learning,  Action- oriented  decision  making.  People;  Cohesive community,  Shared  and  servant  leadership, Entrepreneurial  drive,  Role  mobility  dan Technology; Evolving technology architecture,  systems,  and  tools,  Next- generation  technology  development  and delivery practices (Aronowitz et al., 2017). Sumber  daya  manusia (People) merupakan factor  terpenting  organisasi  tangkat  mampu bertahan  dalam  kompleksitas  perubahan eksternal  (Angelo,  Gazzaroli,  Corvino,  & Gozzoli, 2022) SDM era saat ini mempertimbangkan peran yang lebih vital dan strategis, mengatasi masalah ini dan menyelesaikan masalah khusus karyawan dan organisasi  dalam  waktu  yang  lebih  sedikit. Sumber daya manusia kontek individu sebagai; Komunitas  yang  kohesif  menghubungkan, mendukung,  dan  memobilisasi  orang  dan organisasi lintas sektor dan lingkungan melalui platform digital, acara, program pelatihan, dan sumber daya untuk meningkatkan praktik dan kebijakan  integrasi  dan  kohesi  (Abrams, 2021). Shared and servant leadership; adalah gaya yang dapat membantu Anda membangun tim  yang  kuat  dengan  anggota  yang  secara pribadi  dan  profesional  puas  dan  yang menyumbangkan  pekerjaan  berkualitas  tinggi yang  membantu  kesuksesan  (Indeed,  2022). Role  mobility, sering  kali  merupakan  banyak tipe, mereka dapat memainkan beberapa peran yang  berbeda  dan  beberapa  tanggung  jawab yang  berbeda  dari  hari  ke  hari  dan  prioritas
yang  bersaing.  Role  mobility  manusia menetukan organisasi tangkas, Transisi tangkas  sangat  penting  bagi  organisasi tradisional untuk tetap kompetitif di pasar saat ini,  yang  ditandai  dengan  langkah  cepat  dan kebutuhan  inovasi  yang  konstan.  Untuk mengimplementasikan  transisi  ini,  organisasi harus menyesuaikan pola pikir mereka dengan nilai-nilai  agile  yang  baru.  Terlepas  dari manfaatnya  yang  nyata,  transisi  ke  model tangkas adalah kompleks dan memakan waktu, menimbulkan banyak tantangan bagi organisasi.  Karena  filosofi  tangkas  adalah berpusat  pada  orang,  daripada  berpusat  pada proses,  sebagian  besar  tantangan  terkait dengan  aspek  manusia  dari  transisi  ini  dan mereka menuntut transformasi besar di semua bidang  organisasi  (Pinton,  Silveira,  &  Junior, 2021).

## 3. METODE PENELITIAN
Pemikiran konseptual dan pembangunan teori saling  terkait  dengan  pendekatan  metode penelitian  kualitatif  –  grounded  theory. Penelitian kualitatif digunakan untuk mengeksplorasi potensi anteseden dan faktor- faktor  yang  sedikit  telah  diketahui  dan dieksplorasi,  didasarkan  pada  tiga  paradigma utama;  positivis,  interpretivis,  dan  kritis. tujuan positivis, untuk memahami, 'bagaimana dunia  bekerja  sehingga  peristiwa  dapat' dikendalikan atau diprediksi , didasarkan pada pendekatan  interpretivis  karena  peneliti  ingin melihat dunia sosial dari perspektif peserta dan mempertimbangkan  persepsi  peserta  tentang dunia dan disikapi secara kritis dengan bukti – bukti dari jurnal internasional dan internasional bereputasi ( Skinner, J., Edwards, A., & Smith, A.C.T. 2020).

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Perdebatan  panjang  kontek  teoritis  serta dukungan dan pelonakan kontek implementasi tentang  perlu  tidaknya  penerapan  pemimpin tangkas  dan  merubah  organisasi  tradisional menjadi  tangkas  tidak  pernah  berhenti. Pemimpin  tangkas  dan  organisasi  tangkas tidak  dapat  dipisahkan  seiring  kompleksitas perubahan  yang  terjadi  pada  lingkungan eksternal. Pemimpin tangkas diperlukan untuk merubah  internal  manajemen  organisasi menjadi  tangkas    dan  sebaliknya  organisasi
tangkas  memerlukan  seorang  pemimpin tangkas untuk membangun kembali pola kerja karena kompleksitas perubahan yang terjadi di lingkungan  eksternal.  Pandangan  kontra terhadap pemimpin tangkas, bahwa pemimpin tangkas  telah  keluar  dari  jalur  yang  telah digariskan dan telah disepakati bersama dalam penyusunan visi dan misi organisasi, tidak ada system  operational  procedure  (SOP)  yang jelas,  secara  tiba  tiba  merubah  proses  yang sedang  berjalan,  tidak  menyesuaikan  dengan kemampuan  ,organisasi  yang  dimiliki,  focus pada pemimpin, sehingga tidak ada kenyamanan  karyawan  untuk  bekerja,  stres kerja dan tingkat perpindahan karyawan tinggi (Bello & Aina, 2021 ;Selvanathan et al., 2022). Pemimpin  tangkas  terlalu  otoriter  dalam menjalankan operasional organisasi, tidak ada kepastian  visi  misi    dalam  implementasi (Mosoti, 2018; Bowen, 2018; ŞAHİN, 2019). Pandangan pro menyatakan bahwa, organisasi tradisional  sudah  tidak  sesuai  lagi  beroperasi sebab  lingkungan  eksternal  terus  berubah (Cascio  &  Montealegre,  2016;Khalique, 2016).  Kompleksitas  perubahan  eksternal harus  diikuti  secara  internal  oleh  perubahan organisasi  dari  tradisional  ke  organisasi  tidak hanya  trasfomasional  namun  juga  tangkas, sebab akan tidak hanya focus pada tujuan atau visi misi tapi juga operasional dan penyesuaian dengan  perubahan  lingkungan  setiap  saat (Bowen, 2018;UNEP, 2021). Tindakan pemimpin tangkas bukan otoriter namun selalu mengikuti perubahan lingkungan yang
komplek sehingga, keputusan bersifat
mendadak,  taktis,  strategis  dengan  tujuan menyelamatkan  organisasi  (Moonen,  2021;
Jeremiah &
Kabeyi, 2020;UNICEF, 2022;WEF, 2022).
Pemimpin tangkas memerlukan konsep model untuk  merubah  organisasi  dari  tradisional  ke organisasi  tangkas.  Pemimpin  tangkas  harus mampu  kolaborasi  internal  antar  karyawan membentuk kekompakan dan saling mengenal satu sama lain sehingga menemukan frekwensi yang  sama,  kerjasama  yang  efektif,  saling menguatkan  masing  –  masing  individu karyawan,  ada  hubungan  kolaborasi  antar karyawan (people). Tindakan tersebut dilakukan  karena  adanya  kesamaan  tujuan yang  akan  dicapai  bersama  serta,  dapat menjadi  pendorong  kuat  kinerja  organisasi tangkas  dalam  upaya  pemecahan  masalah bersama (Adler & Heckscher, 2020). Kolaborasi  untuk    memberdayakan  seluruh karyawan  setiap  individu  meningkatkan mobilitas peran nya. Pemberdayaan, “kebebasan bergerak” atau “mobilitas” sering digunakan  sebagai  indikator  untuk  menilai program  pemberdayaan  telah  diberdayakan secara  sosial  (Nichols,  2021).  Adanya keterkaitan  antara  pemberdayaan  dengan mobilitas  peran  maka  peneliti  dalam  hal  ini mengIntegrasi teori pemimpin tangkas, variable  pemberdayaan  dengan  organisasi tangkas,  variable  mobilitas  peran  melahirkan konsep  kebaharuan  (novelty) Empowering Role Mobility . Hasil integrasi secara sederhana digambarkan pada gambar 4.1.
Gambar 4.1. Integrasi teori kepemimpinan tangkas Agile Business Consortium, (2017) dengan Organisasi tangkas Aronowitz et al., (2017)
Empowering Role Mobility adalah keterlibatan secara  langsung  pemimpin  tangkas  ke  dalam organisasi  untuk  merubah  ke  organisasi tangkas  sehingga  mampu  untuk  bangkit  dan maju menghadapi setiap perubahan lingkungan dan persaingan dengan memberdayakan semua keahlian, kemampuan, wawasan,  pengetahuan  dan  kepercayaan  diri tiap individu. Ini berfungsi untuk meminimalisir  sisi  negative  dari  kolaborasi dengan system pemberdayaan adalah penggunaan daya yang diterima secara negatif, risiko kegagalan yang tinggi tanpa pengawasan, konflik mengakibatkan pengawasan  yang  kurang  (Fatemeh  et  al., 2021).  Serta,  sisi  negative  mobilitas  peran; interaksi  dan  konflik,  antara  kekuatan institusional  dan  individu  (Inkson  &  Thorn, 2015;Brown, Hardman, & Davies, 2022). Kompleksitas perubahan lingkungan eksternal berdampak pada lingkungan internal, pemimpin  tangkas  terlibat  secara  langsung dengan karyawan untuk melakukan perubahan – perubahan secara fundamental, peran penting
pemimpin  terlibat    secara  langsung  dengan kemampuan tinggi mampu menghadapi tantangan  dan  modern  (Addin,  2020).  Hasil penelitian  terbaru  Ullah  &  Joseph,  (2022) menyatakan  bahwa  keterlibatan  pemimpin dengan  karyawan  memiliki  hubungan  yang signifikan dan positif dengan kinerja karyawan, mempertahankan keberhasilan pemanfaatan sumber daya manusia dan tingkat keterlibatan  kerja  dan  kinerja  karyawan  yang tinggi. Serta memaksimalkan mobilisasi peran karyawan  untuk  memaksimalkan  keahlian, kemampuan,  wawasan,  pengetahuan  dan kepercayaan  diri  tiap  individu,  merupakan prasyarat  untuk  menciptakan  keunggulan kompetitif (Jarad, 2020). prasyarat keunggulan kompetitif  merupakan  indicator Empowering Role Mobility. Maka, preposisi I yang diajukan peneliti adalah;
Preposisi  I  :  Apabila Empowering  Role Mobility focus  pada  pemberdayaan  keahlian, kemampuan,  wawasan,  pengetahuan  dan kepercayaan  diri  tiap  individu  maka  kinerja organisasi tangkas meningkat.
Preposisi I, digambarkan secara sederhana pada gambar 4.2.
Gambar 4.2. Preposisi I
Kompleksitas  perubahan  eksternal  dapat dikendalikan dengan Empowering Role Mobility karena    memiliki  sifat  responsive terhadap segala perubahan. Organisasi tangkas mampu menciptakan kinerja organisasi tangkat didukung dengan responsive terhadap perubahan.  Didorong  oleh  kebutuhan  untuk mengelola lingkungan yang semakin kompleks dan  tidak  pasti  dan  mendorong  kemajuan menuju  keberkelanjutan,  pertanyaan  tentang kekuatan  eksplorasi  apa  yang  merangsang kapasitas  organisasi  bisnis  mampu  bertahan
dalam  ketidakpastian  (Elali,  2021).  Kekuatan eksplorasi responsive terhadap segala kompleksitas  perubahan  kemjadi  kunci  yang harus  dimiliki  oleh  pemimpin  tangkas  dan organisasi  tangkas    sehingga  mampu  untuk bertahan  dan  kinerja  meningkat.    Preposisi  II diajukan peneliti yaitu”
Preposisi  II  :  apabila Empowering  Role Mobility mengakibatkan responsive organisasi terhadap  perubahan  maka  kinerja  organisasi tangkas meningkat
Preposisi II digambarkan pada gambar 4.3.

## Gambar 4.3: Preposisi II
Indikator pembentuk Empowering Role Mobility menjadi  keunggulan  kompetitif karena  tidak  semua  pemimpin  mampu  untuk mengimplementasikan  pada  organisasi  yang dipimpinnya, hanya pemimpin tangkas dalam organisasi tangkas dapat diterapkan.
Keunggulan  kompetitive, Empowering  Role
Mobility, responsive  dan  kinerja  organisasi unggul membentuk grand theory. Digambarkan  pada  gambar  4.4.  sebagai berikut: Gambar 4.4. Grand theory
Keunggulan kompetitive mempengaruhi empowering  role  mobility dan  responsive, novelty  yang  mendorong  responsive  terhadap perubahan  diakibatkan  oleh  lingkungan. Empowering  role  mobility dipengaruhi  oleh keunggulan bersaing secara otomatis meningkatkan  kinerja  organisasi  tangkas sedangkan keunggulannbersaing menjadi responsive  oleh Empowering  role  mobility akan  meningkatkan  juga  kinerja  organisasi tangkas.
5. KESIMPULAN
Komplesitas  perubahan  yang  sedang  terjadi tidak bisa direspon dengan tindakan yang sama dengan  sebelumnya.  Organisasi  tradisional tidak akan mampu untuk tetap pada jalan yang selama  ini  dilakukan  menjalankan  usahanya. Ini memerlukan perubahan secara fundamental beralih  ke  organisasi  tangkas  yang  mampu secara  fleksible  mengatasi  perubahan  yang komplek. Kompleksitas perubahan dan permasalahan  yang  timbul  di  organisasi tangkas  mampu  dikendalikan  dengan  diikuti oleh  pemimpin  tangkas.  Organisasi  tangkas tidak  akan  terwujud  tanpa  ada  pemimpin tangkas  dan  sebaliknya.  Pemimpin  tangkas mampu  memberdayakan  mobilitas  peran
(empowering  role  mobility) semua  internal yang  terlibat  dengan  respon  secara  cepat terhadap  segala  perubahan  yang  terjadi  di lingkungan eksternal.
Kesulitan  menentukan  pemimpin  tangkas  di daerah dengan indicator keahlian, kemampuan,  wawasan,  pengetahuan  dan kepercayaan diri tiap individu karena terkendala  organisasi  tradisional  dan  belum mapan.  Sebab,  organisasi  tangkas  dibentuk oleh  pemimpin  tangkas,  untuk  menjadi organisasi tangkas syarat dasar harus terpenuhi terlebaih  dahulu  secara  sumber  daya  manusia baik  oleh  pemimpin  maupun  oleh  karyawan (memiliki;  keahlian,  kemampuan,  wawasan, pengetahuan  dan  kepercayaan  diri  tiap individu ). Berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Burns & Bass, Bernard M,
(2008) bahwa pemimpin mengarahkan karyawan untuk menjadi pemimpin selanjutnya,  maka  indicator  pemimpin  dan karyawan  (pengikut)  sama,  indicator  tersebut menjadi  keunggulan  kompetitive  organisasi tangkas.
Penelitian  selanjutnya,  pengujuan  terhadap preposisi terhadap penelitian lapangan sehingga  pada  tingkat  implementasi  dapat
diketahui tantangan dan kendala yang muncul pada  setiap  indicator  pembentuk  novelty  dan sebagai keunggulan kompetitive.
Pengembangan  lebih  lanjut  grand  theory dengan  variable  –  variable  yang  relevan dengan  kompleksitas  perubahan  secara  up  to date.
6. REFERENSI
Abrams,  Dominic.  (2021). Community  ,
Connection and Cohesion During
COVID-19 : Beyond Us and Them Report Dominic  Abrams  and  Fanny  Lalot  , University of Kent . (May).
Addin,  Nashwan  Abdulrahman  Hasan  Taqi.
(2020). The  Relationship  Between  The Leadership  And  Organizational  The
Relationship  Between  The  Leadership
And  Organizational  Performance  A Review . (November).
Adler,  Paul  Simon,  &  Heckscher,  Charles.
(2020). Collaboration as an Organization
Design for Shared Purpose Collaboration
As  An  Organization  Design  For  Shared Purpose . (November).
https://doi.org/10.1108/S0733-
558X20180000057004
Agile  Business  Consortium.  (2017). Culture and  Leadership :  The  Nine  Principles  of
Agile Leadership .
Akkaya,  Bulent,  Panait,  Mirela,  Apostu, Simona Andreea, & Kaya, Yesim. (2022). Agile  Leadership  and  Perceived  Career Success : The Mediating Role of Job Agile Leadership and Perceived Career Success :  The  Mediating  Role  of  Job Embeddedness . (April). https://doi.org/10.3390/ijerph19084834 Akkaya, Bulent, & Sever, Emine. (2022). Agile Leadership and Organization Performance in the Perspective of VUCA . (August).  https://doi.org/10.4018/978-1-
6684-3894-7.ch010
Angelo,  Chiara  D.,  Gazzaroli,  Diletta, Corvino,  Chiara,  &  Gozzoli,  Caterina. (2022). Changes  and  Challenges  in Human  Resources  Management :  An Analysis of Human Resources Roles in a Bank Context ( after COVID-19 ) . Aronowitz, Steven, Bergman, Esmee, Brosseau, Daniel, Comella-dorda, Santiago,  Dhingra,  Naina,  Marcello,
Francesco Di, Ellsworth, Diana, Gagnon,
Chris,  Jaenicke,  Allan,  Jost,  Gregor, Jurisic, Nikola, Lavoie, Johanne,
Mahadevan,  Deepak,  Pollner,  Florian, Rieckhoff,  Kirk,  &  Schaninger,  Bill. (2017). The  5  Trademarks  of  Agile Organizations . (December).
Bello,  Mercy  Busayo,  &  Aina,  Christopher. (2021). The Impact of Job Satisfaction on Employees  ’  Turnover  Intention  within the  Hotel  Industry  in  Lagos  State  The Impact of Job Satisfaction on Employees ’  Turnover  Intention  within  the  Hotel Industry  in  Lagos  State  ,  Nigeria Department  of  Tourism  and  Events Management .
(November). https://doi.org/10.46222/
ajhtl.19770720.151
Bowen, Shannon. (2018). Mission and Vision .
(August). https://doi.org/ 10.1002/97 81119010 722.iesc01 11
Brown,  Clare,  Hardman,  Michael,  &  Davies, Nick.  (2022). Mobility  as  a  Service :
Defining a Transport Utopia . 300–309.
Burns, James Macgregor, & Bass, Bernard M, The  Bass.  (2008). Transformational leadership . 1–5.
Cascio,  Wayne  F.,  &  Montealegre,  Ramiro. (2016).  How  Technology  Is  Changing Work and Organizations. Annual Review
of Organizational Psychology and Organizational Behavior , 3 (1), 349–375. https://doi.org/10.1146/annurev- orgpsych-041015-062352
Corrigan,  John,  Merry,  Mark,  Jackson,  Dana,
&  Merry,  Mark.  (2022). Principal Leadership in a Time of Change . 7 (May),
1–14.
https://doi.org/10.3389/feduc.2022.8976
20
Skinner,  J.,  Edwards,  A.,  &  Smith,  A.C.T.
(2020).  Qualitative  Research  in  Sport Management  (2nd  ed.).  Routledge. https://doi.org/10.4324/9780367854249 Elali,  Wajeeh.  (2021). The  Importance  of Strategic  Agility  to  Business  Survival During  Corona  Crisis  and  Beyond .  (1). https://doi.org/10.51325/ijbeg.v4i2.64 Fatemeh,  Seyedeh, Ganji,  Ghasempour,
Johnson,  Lester  W.,  &  Sorkhan,  Vahid
Babazadeh.  (2021). The  Effect  of Employee Empowerment , Organizational  Support  ,  and  Ethical
Climate  on  Turnover  Intention :  The Mediating  Role  of  Job  Satisfaction . (February). https://doi.org/10.22059/IJMS.2020.302 333.674066 Felix  Engelhardt,  Jackie  Yang.  (2020).
Bankruptcy in China Amid the COVID-19 Pandemic . (January), 1–8.
Fischer,  Bruce  D.  (2022). Leadership  in  an Agile  Project  Management  Environment Leadership in an Agile Project Management Environment Elmhurst University . (July). https://doi.org/10.33423/j lae.v18i4.4606 Franklin, Melanie, Change, Agile, & Limited, Management. (2022). Leadership
behaviours  for  an  Agile  Change  culture.
Agile Change Management Limited 2022 , (2022), 1–10.
Hasan,  Al,  Fraij,  Jihad,  &  Várallyai,  László.
(2021). The Role of Agile Management in HRM  Environment  Change . 12 (2),  37– 45.
https://doi.org/10.17700/jai.2021.12.2.60
6
Imf,  Kalemli  Ozcan.  (2020). Covid-19  and Business Failures . Indeed.  (2022). 10  Principles  of  Servant Leadership . 1–11.
Inkson, Kerr, & Thorn, Kaye. (2015). Mobility and Careers . (May 2010). https://doi.org/10.1007/978-1-4419- 6208-9
Jana  Pócsová  ,  Dagmar  Bednárová,  Gabriela Bogdanovská  and  Andrea  Mojžišová.
(2020). education
sciences Implementation  of  Agile  Methodologies in an Engineering Course .
Jarad,  Ghayth  A.  L.  I.  (2020). The  Role  of
Knowledge  Management  in  Creating Competitive  Advantage  in  Small  and
Medium-size Enterprises in the Republic of Iraq . (January). https://doi.org/10.18096/TMP.2020.02.0
2
Jeremiah,  Moses,  &  Kabeyi,  Barasa.  (2020).
Organizational  strategic  planning  , implementation  and  evaluation  with analysis  of  challenges  and  benefits  for profit and nonprofit organizations Organizational  strategic  planning  , implementation  and  evaluation  with
analysis  of  challenges  and  benefits  for profit and nonprofit organizations . (June 2019). https://doi.org/10.22271/allresearch.2019 .v5.i6a.5870
Jöhnk, Jan, Ollig, Philipp, Rövekamp, Patrick,
&  Oesterle,  Severin.  (2022).  Managing the  complexity  of  digital  transformation —  How  multiple  concurrent  initiatives foster  hybrid  ambidexterity. Electronic Markets , 547–569. https://doi.org/10.1007/s12525-021-
00510-2
Joiner,  Bill, Joiner,  Bill,  Josephs,  Stephen,  & Joiner,  Bill.  (2017). Developing  agile leaders . (June). https://doi.org/10.1108/00197850710721 381 Khalil,  Syed  Haider.  (2021). Leaders  ’ Individualized Consideration and Employees  ’  Job  Satisfaction  Leaders  ’ Individualized Consideration and
Employees  ’  Job  Satisfaction  PhD
Scholar  Yark  University  ,  United Kingdom  PhD  Scholar  Institute  of Business  Studies  and  Leadership .  (July). https://doi.org/10.34260/jbt.v3i2.81
Khalique,  Muhammad.  (2016). Strategic
Planning  and  Reality  of  External Environment of Organizations in Contemporary  Business  Environments .
(March). https://doi.org/10.5296/bms.v5i2.6794
Khan, Dr. Irfan Ullah, Amin, Rooh Ul, & Saif,
Naveed. (2022). Individualized
Consideration and Idealized influence of transformational  Leadership:  Mediating Role  of  Inspirational  Motivation  and Intellectual  stimulation. International Journal of Leadership in Education , 0 (0), 1–11.
https://doi.org/10.1080/13603124.2022.2 076286
Medinilla,  A.  (2012). Agile  Management
Leadership  in  an  Agile  Environment . https://doi.org/10.1007/978-3-642-
28909-5
Mitte,  Spreckelsen  ulia  vonAndreas.  (2020).
How Agile is your Organization ?
Molinari,  Matteo,  Villiers,  Charl  De,  &
Villiers, De. (2021). Qualitative Accounting  Research  in  the  Time  of
Covid-19  -  changes  ,  challenges  and opportunities . 0–10. https://doi.org/10.1108/PAR-09-2020- 0176 Moonen, Gaston. (2021). Strategy
development in a rapidly changing world “ . 1–236.
Mordi,  Azuka,  &  Schoop,  Mareike.  (2020).
Making  it  Tangible  -  Creating  a Definition  of  Agile  Mindset  Making  It Tangible – Creating A Definition Of Agile Mindset . (June).
Mosoti, Zachary. (2018). The Effect of Mission and Vision on Organizational Performancе  within  Private  Universities in Kenya . 5 (2), 15–33. https://doi.org/10.19044/ejes.v5no2a2 Nafei,  Wageeh  A.  (2016). Organizational Agility : The Key to Improve Organizational  Performance . 9 (3),  97– 111. https://doi.org/10.5539/ibr.v9n3p97
Nejatian,  Majid,  Zarei,  Mohammad  Hossein,
&  Nejati,  Mehran.  (2018). A  Hybrid
Approach  to  Achieve  Organizational Agility :  An  Empirical  Study  of  A  A Hybrid Approach to Achieve Organizational  Agility :  An  Empirical Study  of  A  Food  Company  Majid Nejatian . (January). https://doi.org/10.1108/BIJ-09-2016-
0147 Nichols,  Carly  E.  (2021). The  politics  of mobility and empowerment : The case of self-  -  help  groups  in  India .  (December
2020), 1–14. https://doi.org/10.1111/tran.12509 Palfreyman, John, & Morton, Josh. (2022). The bene  fi ts  of  agile  digital  transformation to innovation processes . (March). https://doi.org/10.1177/20555636221079 943
Pinton, Mariângela, Silveira, Alvair, & Junior,
Torres.  (2021). Human  Aspects  of  Agile
Transition  in  Traditional  Organizations
Human  Aspects  of  Agile  Transition  in Traditional Organizations . (April).
https://doi.org/10.4067/S0718-
27242020000300062 R Ramakrishnan. (2021). Leading in a VUCA World  Leading  in  a  VUCA  World . (January).
https://doi.org/10.12725/ujbm.54.5
ŞAHİN, Fatih. (2019). An Analysis of Mission ,  Vision  Statements  An  Analysis  of Mission , Vision Statements . (September).
Selvanathan,  Mahiswaran,  Jayabalan,  Neeta,
Daofeng,  Qu,  Ting,  Chan  Yoke,  Singh, Jugindar, Singh, Kartar, & Supramaniam, Mahadevan.  (2022). Factors  Influencing Employee  Turnover  Intention  in  Private Higher Education Institutions in
Malaysia . 14 (03), 647–655.
Siachou,  Evangelia,  Vrontis,  Demetris,  & Trichina,  Eleni.  (2021). Can  traditional organizations be digitally transformed by themselves ?  The  moderating  role  of absorptive capacity and strategic interdependence Can traditional organizations be digitally transformed by themselves ?  The  moderating  role  of absorptive capacity and strategic interdependence . (January). https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.11.
011
Ullah,  Mahboob,  &  Joseph,  Victoria.  (2022).
Role  of  Leadership  in  Enhancing Employees  Performance :  A  Case  Of Board  of  Intermediate  and  Secondary Education  ,  Peshawar . 28 (1),  183–192. https://doi.org/10.47750/cibg.2022.28.01 .012
UNEP.  (2021).  FOR  Adapt  to  Survive : Business  transformation  in  a  time  of uncertainty. United Nations Environment Programme (2021) , (DEW/2336/NA). UNICEF. (2022). United Nations Children ’ s Fund  Theory  of  Change  ,  UNICEF Strategic Plan , 2022 – 2025 . (September 2021), 2022–2025.
Walter, Anna theresa. (2020). literature review and  conceptualization  Organizational agility :  ill  ‑  defined  and  somewhat  and conceptualization. In Management Review Quarterly . https://doi.org/10.1007/s11301-020-
00186-6
WEF.  (2022). The  Global  Risks  Report  2022 17th Edition . Yönetim,  Stratejik,  &  Dergisi,  Araştırmaları. (2021). SYAD / JOSMR . (October).
Zoellner,  Katja,  &  Sulikova,  Rozalia.  (2022). Enhancing Employees ’ Motivation Amid the Crisis of COVID-19 . 2022 .
https://doi.org/10.5171/2022.486239