## STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN KINERJA PADA RUMAH SAKIT KELUARGA “ABC”
Oleh : Ana Rusmardiana Universitas Indraprasta PGRI
Email: ana.irawan@yahoo.co.id

## ABSTRACT
“ABC Family Hospital” has been around long  enough to  operate in  Jakarta  as the  hospital  family,  i.e.,  approximately  26  years  up  to  the  year  2015.  Various improvements  and  as  well  as  the  development  effort  has  been  carried  out, including  the  number  of  employees.  However,  such  an  assessment  would  have increased the efficiency and effectiveness of resource use is still considered less, similarly to the predictable quality still considered still not satisfy with what was expected  by  the  management.  To  this  end,  looked  at  the  need  to  restructure  and improve  the  strategy  that  has  been  done  in  order  to  achieve  what  is  the  vision, mission and objectives are clear and exact against the company that manages the hospital. The very important thing is done mainly by the presence of competittor- competittor which is getting tight like other private hospitals, clinics, clinics and doctors ' practices, and also to maintain accredited Hospitals in question.
Keywords : Environmental analysis, SWOT, Strategic

## ABSTRAK
“Rumah  Sakit  Keluarga  ABC”  telah  cukup  lama  beroperasi  di  Jakarta  sebagai rumah sakit keluarga, yakni kurang lebih 26 tahun lamanya sampai dengan tahun 2015.  Berbagai  peningkatan  maupun  maupun  perkembangan  usaha  yang  telah dilakukan, termasuk juga jumlah karyawannya. Namum demikian penilaian akan terjadinya peningkatan efisiensi dan efektifitas terhadap penggunaan sumber daya masih dipandang kurang, demikian pula terhadap mutu diprediksi masih dianggap masih  belum  memuaskan  dengan  apa  yang  diharapkan  oleh  pihak  manajemen. Oleh  karenanya,  dipandang  perlu  untuk  membenahi  dan  meningkatkan  strategi yang telah dilakukan agar dapat mencapai apa yang merupakan visi, misi maupun tujuan  yang  jelas  dan  yang  sebenarnya  terhadap  perusahaan  Rumah  Sakit  yang dikelolanya.  Hal  tersebut  sangat  penting  dilakukan  terutama  dengan  adanya competittor-competittor yang  semakin  ketat  seperti  rumah  sakit  swasta  lainnya  , klinik,puskesmas  maupun  praktek  dokter,  dan  juga  untuk  mempertahankan akreditas rumah sakit bersangkutan.
Kata kunci: Analisis lingkungan, SWOT, Strategik

## A. PENDAHULUAN
Dalam penelitian ini penulis mencoba mengkaji pada salah satu perusahaan yang  bergerak  pada  pelayanan  masyarakat  yaitu  Rumah  Sakit  Keluarga,  untuk namanya  disamarkan  dengan  nama  ”Rumah  Sakit  ABC”.    Sesuai  dengan  data maupun  informasi  yang  penulis  peroleh,  ”Rumah  Sakit  ABC”  sebelumnya  telah memiliki  strategi  namum  seiring  dengan  peraturan  pemerintah  (akreditas)  dan adanya para pesaing yang cukup banyak, maka ”Rumah Sakit ABC” berbenah diri dan  berusaha  untuk  merumuskan  dan  memetakan    kembali  strategi  perusahaan yang telah ada dalam upaya meningkatkan akreditas guna menghadapi persaingan yang cukup ketat dewasa ini.
Seiring dengan meningkatnya persaingan dalam dunia bisnis, perlu kiranya organisasi  maupun  Rumah  Sakit  melakukan  perbaikan-perbaikan    strategi  yang akan  ditempuh  guna  menciptakan  dan  mewujudkan  apa  yang  merupakan  visi maupun misi organisasi bisnis usaha.
Adapun perumusan masalah dalam penelitian ini adalah
1. Apakah  visi,  misi  yang  ada  pada  “Rumah  Sakit  ABC”  dapat mempertahankan  akreditas  dan  berkompetitor  dengan  pesaing- pesaingnya?
2. Bagaimana  caranya  dapat  menciptakan  strategi  binis  yang  dapat membawa keuntungan bagi “Rumah Sakit ABC”?
3. Kendala  maupun  faktor  apa  yang  harus  diperhatikan,  dipertimbangkan agar strategi bisnisnya dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan?
Beberapa pengembangan teori berkaitan penelitian ini akan dibahas menjadi

## 1. Pendekatan Strategi
Strategi  merupakan  sebuah  peanrencana  jangka  panjang  dengan  diikuti serangkaian  tindakan  yang  ditujukan  untuk  mencapai  tujuan.  Dalam  pengertian didunia bisnis, strategi dapat dimaksdukan untuk memenangkan persaingan dalam upaya memperoleh pangsa pasar dan daerah kekuasaan yang lebih besar. Dengan ketentuan  bahwa  sifat  strategi  tersebut  haruslah  menyatu,  menyeluruh  dan integral.
Menurut Kaplan (2004,38), pendekatan yang pada umunya dapat digunakan dalam merumuskan strategi, meliputi:
1. The Corporate Portofolio Approach/ Boston Consulting Group Matrix
2. Forces Corporate Strategy Approach
3. The Grand Strategy Matrix Approach
Dengan  menggunakan  pendekatan-pendekatan  tersebut  diatas,  perusahaan diharapkan  dapat  membuat  strategi  tingkat  perusahaan  yang  tidak  dapat dilepaskan dari keputusan-keputusan strategik, dimana masing-masing keputusan saling melengkapi dan menciptakan nilai perusahaan.

## 2. Teknik Analisa Strategi
Beberapa  teori  atau  teknik  analisa  yang  dapat  digunakan  para  perencana strategimenurut Agustinus (2005; 64) antara lain:

## KEPALA DAERAH
1. Analisa  kesenjangan  ( Gap  Analysis ),  dimaksudkan  untuk  menyatukan berbagai  variasi  produk  dan  bisnis  dalam  suatu  perusahaan  yang memiliki lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya indofood.
2. Matrik  strategi  umum  ( Grand  Strategy  Matrix ),  alat  analisa  yang terkenal  dalam  membuat  strategi  alternatif  terutama  dalam strategic business unit.
3. Matrik Grup Konsultan Boston (BCG Matrix), membagi sebuah daerah dengan garis menjadi empat daerah (kuardan)
4. Matrrix SWOT,  jenis tipe strategi SO,WO, ST dan WT Analisa  daur  kehidupan  produk  ( Product  Life  Cycle ),  menjelaskan  bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan

## B. METODOLOGI PENELITIAN
Data  yang  diolah  dalam  penelitian  ini  adalah  data  kualitatif  dengan  teknik pengumpulan data yang digunakan meliputi wawancara, observasi ataupun survei dan  dokumentasi.  Penelitian  menggunakan  pemikiran  berdasarkan  analisa  faktor ekstern dan  analisa  faktor inter n.  Untuk  analisa eksternal menyangkut societal environment dan industry environment . Dan analisa faktor intern mencakup faktor yang  ada  pada critical  succes  factor(CSF )  yakni infrastuktur perencanaan, keuangan, SDM, teknologi pengadaan, operasi, pemasaran dan penjualan

## C. PEMBAHASAN
Langkah  pertama  yang  harus  dilakukan  oleh  “Rumah  Sakit  ABC”  adalah melakukan perumusan strategi dalam bentuk visi dan misi (Gambar 1).

## Gambar 1.
Faktor-Faktor  Yang Mempengaruhi Visi
(Sumber: Trisnantoro, 2005 disadur dari Ginter dkk,1998)
Awal  mula  berdirinya  visi  dari  “Rumah  Sakit  ABC”  adalah  “Memberikan pelayanan  kesehatan  yang  prima  untuk  semua  dan  pelayanan  kegawat-daruratan medis  yang  profesional”.  Namum  setelah  lebih  dari  15  (limabelas)  tahun beroperasi  visi  tersebut  hingga  saat  ini  menjadi  “Rumah  Sakit  pilihan  keluarga yang  terpercaya  dengan  memiliki  pelayanan  kesehatan  yang  cepat,  tepat  dan profesional untuk semua lapisan masyarakat.". Visi tersebut dimaksudkan bahwa konsetrasi  “Rumah  Sakit  ABC”  adalah  ingin  menjadi  sebuah  rumah  sakit  yang apabila  orang-orang  datang  percaya  dan  merasakan  seperti  masuk  ke  dalam
sebuah  keluarga.  Berdasarkan  visi  tersebut,  ”Rumah  Sakit  ABC”  menjabarkan misi-misinya sebagai berikut:
1) Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang bermutu dan profesional  kepada  seluruh  lapisan  masyarakat  tanpa  membeda- bedakan status sosial.
2) Meningkatkan,  mengembangkan  pelayanan  kegawat-daruratan  dan kebidanan.
3) Meningkatkan kualitas SDM dan kesejahteraan seluruh karyawan
4) Memupuk nilai-nilai kekeluargaan didalam organisasi sebagai prinsip dasar dalam melayani masyarakat
5) Membantu  setiap  program  pemerintah  dalam  upaya  meningkatkan jasa pelayanan kesehatan kepada masyarakat yang kurang mampu.
Dengan  misinya  itu  memperlihatkan,  bahwa  ”Rumah  Sakit  ABC”  akan berusaha  untuk  memperhatikan  masyarakat  tanpa  ingin  membeda-bedakan  status sosial  satu  sama  lain,  dan  berusaha  untuk  berorientasi  kepada  kemanusiaan. Dengan  memfokuskan  pada  kegawat-daruratan  dan  kebidanan  ”Rumah  Sakit ABC” ingin memfokuskan pada pelayanan yang memiliki tingkat urgency paling tinggi sehingga dipandang perlu kiranya memiliki pelayanan yang cepat dan tepat.
Menurut Trisnantoro (2005;57) disadur dari Ginter dkk menyatakan bahwa ” Analisa  lingkungan  baik  internal  maupun  eksternal  perlu  dilakukan  karena merupakan bagian dalam proses penyusunan strategi, hal ini dimaksudkan untuk mengetahui  kondisi  lingkungan  internal  maupun  eksternal  yang  berpengaruh pada  kegiatan  bisnis  perusahaan” .    Untuk  analisa  lingkungan  eksternal  ditinjau dari societal environment yang dilakukan “Rumah Sakit ABC” yakni dapat dilihat dalam tabel 1, dan untuk tabel 2 menjelaskan analisa industry environment .
Tabel 1.

## Industry Attractiveness Dari Societal Evironment
N o U ru t KRITERIA S a n g a t ti d a k me n a ri k T id a k me n a ri k N et ra l M en a ri k S a n g a t me n a ri k POLITICAL 1 Undang-undang RS 2 Undang undang kesehatan
3 Stabilitas emerintah
4 Undang-undang perlindungan 5 Dukungan pemerintah
ECONOMIC
1
GDP
2 Inflasi
3 Pengangguran 4 Tingkat upah
5 Energi 6 Zona industri
SOCIOCULTURAL
1 Jumlah penduduk yang sakit 2 Tempat verobat berjalan
3 Lama sakit
4 Kelahiran yang menggunakan tenaga medis

## KEPALA DAERAH
5 Pertumbuhan penduduk
6 Distribusi usia
7 Kepadatan penduduk 8 Perkembangan Asuransi
TECHNOLOGICAL
1 Perkembangan teknologi peralatan medis
2 Perkembangan teknologi informasi Tabel 2.
Industry Attractiveness Dari Five Force Porter
ASPEK S a n g a t tid a k m en a rik
Tid a k m en a rik Ne tr a l Mena rik S a n g a t m en a rik HAMBATAN UNTUK MASUK Skala ekonomis Kecil besar Diferensiasi produk mudah sulit Identifikasi merek Mudah sulit Ongkos berpindah Rendah tinggi Akses kesaluran distribusi Bebas terbatas Kebutuhan modal Rendah tinggi Akses pada teknologi terkini Bebas terbatas Efek dan pengalaman dan pembelajaran yang harus dimiliki tidak penting penting PERSAINGAN ANTAR KOMPETITOR Konsentrasi dan perimbangan para pesaing Banyak sedikit Pertumbuhan industri relatif Cepat pelan Ongkos tetap/ penyimpanan Tinggi rendah Diferensiasi produk Komodi tas spesial HAMBATAN UNTUK KELUAR Spesialisasi assset Tinggi rendah Ongkos untuk keluar Tinggi rendah Keterkaitan strategis dengan bisnis lain Kecil besar Hambatan emosional Tinggi rendah KEKUATAN PEMBELI Jumlah pembeli utama Sedikit banyak Ketersedian produk pengganti Banyak sedikit Ongkos perpindahan pembeli Rendah tinggi Ancaman integrasi pembeli ke belakang Tinggi rendah Ancaman integrasi pembeli ke depan Rendah tinggi Konstribusi produk terhadap kualitas dan layanan Tinggi rendah Keuntungan pembeli Rendah tinggi KETERSEDIAAN PENGGANTI Ketersediaan pengganti Besar kecil Ongkos perpindahan pnggunai Kecil besar Keuntungan penghasil barang subsitusi dan agresivitasnya Besar kecil Harga nilai pengganti Murah Mahal KEKUATAN PEMASOK Jumlah pemasok utama Sedikit banyak Ketersediaan produk pengganti Sedikit banyak
Dari tabel 1 dan 2 tersebut menunjukkan karakter dari “Rumah Sakit ABC”, yaitu pemain yang berasal dari pendatang baru maupun yang sudah ada memiliki hambatan  cukup  besar  baik  untuk  masuk  maupun  keluar  usaha.  Kemungkinan untuk  pendatang  baru  cukup  kecil  intensitasnya.  Jumlah competittor untuk perusahan  yang  bergerak  dibidang  rumah  sakit  sejenis  di  daerah  sekitar  masih sedikit  serta competittor dalam  industri  ini  diatur  oleh  pemerintah  sehingga menyebabkan competittor industri  di  wilayah  “Rumah  Sakit  ABC”  ini  masih kecil.  Jika  dilihat  dari  tempat  layanan  kesehatan  pengganti,  kawasan  di  sekitar “Rumah Sakit ABC” berada sudah sangat ramai sehingga dapat menjadi ancaman persaingan  rumah  sakit  dengan  tempat  layanan  kesehatan  pengganti  yang  lebih murah  dan  lebih  banyak  jumlahnya.  Dalam  hal  kemampuan  maupun  kekuatan konsumen tidak terlalu besar tetapi tidak pula terlalu kecil dan dalam hal ini pihak Rumah  Sakit    tidak  terlalu  berpengaruh  besar,  hal  tersebut  disebabkan  masih terdapatnya  jeniis-jenis  layanan  tertentu  yang  tidak  dimiliki  oleh  tempat  layanan kesehatan  pengganti  seperti  laboratorium,  radiologi,  rawat  inap,  kamar  operasi dan layanan lainnya.
Kekuatan supplier cukup  besar  yaitu  dengan  terbatasnya  jumlah  pemasok dan kemungkinan adanya kolusi dengan dokter sehingga tidak memiliki kekuatan yang  besar  untuk  mengendalikan  pemasok  seperti  tawar-menawar  harga  dan memaksa pemasok mengikuti sistem yang diterapkan pada “Rumah Sakit ABC”. Selain  itu  juga  keterbatasan  pemasok  sebagai  ikut  andilnya  pemerintah  dengan menentukan  pemasok-pemasok  yang  telah  ditentukan.  Untuk  analisa  lingkungan internal  berpedoman  pada  7(tujuh)  aspek critical  succes  factor  (csf) ,  yang  untuk selanjutnya aspek-aspek tersebut dibandingkan dengan rumah sakit pesaing (tabel 3).  Selanjutnya  dari  hasil  analisa  lingkungan  (ekstrernal  dan  internal)  tersebut dianalisa  sehingga  teridentifikasi  faktor-faktor  yang  menjadi  kekuatan  maupun kelemahan,  peluang  dan  ancaman,  yang  digambarkan  kedalam  matriks  SWOT. (tabel 4 dan 5).
Tabel 3.
Hasil Penilaian Kondisi Internal RS ABC Dibandingkan RS Pesaing
ASPEK S a n g a t le m a h A g a k l ema h S ei mb a n g
A g a k Ku a t S a n g a t k u a t ASPEK S a n g a t le m a h A g a k l ema h S ei mb a n g A g a k Ku a t S a n g a t k u a t
INFRASTRUKTUR PERENCANAAN OPERASI Sistem perencanaan Fasilitas Manajemen penbgendalain Kapasitas Sistem informasi dan komunikasi Tenaga kerja Struktur organisasi Manajemen kualitas Budaya perusahaan Hubungan dengan pemasok Kemampuan kepemimpinan Lokasi dan jumlah perusahaan Image perusahaan Ukuran perusahaan KEUANGAN Usia perusahaan Kemampuan modal Otomatisasi Merger, akuisis dan investasi Integrasi Manajemen modal kerja Produktivitas Manajemen pajak PENGADAAN
SUMBER DAYA MANUSIA Pemilihan, evaluasi dan pengembangan pemasok Seleksi, promosi dan pemnempatan Manajemen pembelian barang Sistem penghargaan Manajemen bahan baku Hubungan perburuhan Analisis  nilai,  harga/ongkos  dan standarisasi Organisasi sumber daya manusia Organisasi pengadaan dan pengelolaan infrastruktur pengadaan TEKNOLOGI PEMASARAN DAN PENJUALAN Pemilihan teknologi Strategi distribusi Ketepatan  waktu  pengenalan  teknologi baru Strategi harga Evaluasi, alokasi, pengendalian sumber Organisasi pemasaran
Pengelolaan teknologi dan infrastruktur Lokasi dan jumlah gedung Tenaga kerja Tingkat harga yang diberikan Citra Produk Tabel 4. Matriks SWOTS
THREAT STRENGTH WEAKNESS Tl      Infrastruktur jalan yang kurang terpelihara
T2    Berkembangnya RS, klinik-klinik, puskesmas, praktek dokter, balai pengobatan, apotik yang berdekatan yang menjadi alternatif pengganti Rumah Sakit T3     Harga bahan bakar dan listrik yang meningkat mempengaruhi biaya operasional
T4     Tingkat inflasi yang terus meningkat
T5     Gaya hidup masyarakat
yang cenderung lebih banyak berobat ke Puskesmas atau dokter praktek S1 Lokasi strategis dengan pemukiman dan industri
S2 Harga yang bersaing S3 Penerapan cost targeting untuk sebagian besar proses pelayanan sehingga budget tcrkendali S4 Kepedulian dan ketanggapan terhadap lingkungan sosiai dan masyarakat sekitar S5 Memiliki hubungan yang baik dengan mitra kerja (asuransi, pemasok, rumah sakit, dan lain-lain) S6      Meningkatkan kerja sama dengan penduduk dan industn untuk memperbaiki infrastruktur jalan
S7     Membina kerja sama dengan lembaga kesehatan lain S8     Efisiensi biaya dengan perbaikkan struktur biaya, pengendalian biaya yang terencana dan     optimalisasi sumber daya S9      Menetapkan harga barang dengan berorientasi  pada biaya S10    Selektif dalam memilih pemasok obat serta membina hubungan baik dengan pemasok obat tersebut S11   Meningkatkan reputasi/image Rumah Sakit
Wl    Belum dlterapkan hospital by law pada sistem manajemen rumah sakit W2    Sistem organisasi (rekruitment, reward, dan punishment, pembagian tugas, Jenjang kanr) W3    Banyak peraturan yang tidak tertulis W4    Tidak adanya sistem pengukuran dan pengendalian kinerja karyawan W5     Kompetensi SDM yang kurang memadai dikarenakan tidak adanya pelatihan karyawan yang distandarisaslkan dan terencana dengan baik W6     Struktur organisasi yang kurang lengkap W7    Manajemen pengadaan barang yang masih tradisional dan manual serta tidak pernah dilakukan control (stock opname) W8    Sistem informasi dan pencatatan yang manual
W9    Sistem manajemen akuntansi yang masih sangat sederhana sehingga tidak pernah dilakukan anallsis keuangan W10  Kurangnya sistem perencanaan dan pengendalian kegiatan dan program kerja W11  Meningkatkan daya saing dengan memilih kegiatan dan program kerja yang tepat dan terencana serta terkendali W12  Meningkatkan kompetensi SDM di  bidang medis maupun managerial dengan program  pelatihan yang terencana W13  Meningkatkan disiplin, gairah kerja, Kerja sama, komitmen, dan kesejahteraan karyawan untuk mendukung daya saing W14  Memanage proses pengadaan barang yang terencana dan terkendali W15  Meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan target kinerja yang jelas serta menerapkan sistem  reward & punishment yang tepat

## Tabel 5. Hasil Pembobotan Kelompok Faktorinternal Dan  Eksternal
Kelemahan  terbesar  pada  faktor  internal  yaitu  pada  aspek  organisasi, karyawan  dan  kepemimpinan.  Faktor  tersebut  dirasa  saat  itu  sangat  penting  bagi manajemen  untuk  segera  diperbaiki.  Selain  menghadapi  kelemahan,  “Rumah Sakit ABC” juga mengalami ancaman utama dari luar yang berhubungan dengan aspek  pasar  dan  ekonomi  di  Indonesia.  Kenaikan  bahan  bakar  dan  inflasi  yang meningkat  sangat  berpengaruh  terhadap  pembiayaan  kegiatan  operasional.  Salah satu  cara  untuk  menghadapi  ancaman  tersebut  adalah  dengan  mulai  memikirkan sumber  dana  dari  pihak  lain  atau  investasi  lain  sebagai  sumber  pendapatan tambahan.

## D. Penutup
“Rumah  Sakit  ABC”  dalam  menentukan  strategi  perusahaan  lebih difokuskan  untuk  menghadapi  perubahan  lingkungan  yang  terjadi,  dan  untuk perumusan strategi yang tepat adalah dengan menggunakan analisis SWOT.
Berdasarkan  hasil  penilaian  faktor  internal  dan  eksternal  “Rumah  Sakit ABC”  maka  sebaiknya grand  strategies yang  sebaiknya  adalah selective maintenance yakni  perbaikan  terlebih  dahulu  pada  organisasi,  karyawan  dan kepemimpinannya /  Internal  Factor  Environment (IFE  )  dan  untuk  selanjutnya meninjau Eksternal  Factor  Enfironment (EFE).  Dari  grand  strategi  korporat tersebut  kemudian  dijabarkan  kedalam  strategi  fungsional  dengan  menggunakan analisis  SWOT.  Keterkaitan  dari  strategi-strategi  tersebut  lalu  dipetakan  ( Map Strategy )  dengan  pendekatan prespektif  Integrated  Performance  Measurement System yang dikemukakan oleh Wibisono (2006;122).
Upaya  yang  ditempuh  ”Rumah  Sakit  ABC”  untuk  memperbaiki  visi  yang lamanya  menjadi  visi  yang  baru,  merupakan  tindakan  yang  efektif  dan  efisien menuju arah pembaharuan dan perbaikan, Hal tersebut mengingat visi yang lama tidaklah  mencerminkan  visi  kondisi  perusahaan  yang  ingin  diwujudkan  atau dicapai  di  masa  depan.  Kalimat  visi  sebelumnya  dianggap  sebagai  sebuah  misi, yaitu  menjelaskan  bisnis  apa  yang  sedang  dimasuki  oleh  perusahaan  dan menentukan batas dan aktivitas bisnis perusahaan.
Dari  hasil  analisa  SWOT  tindakan  perbaikan  internal  yang  perlu  segera dilakukan adalah perbaikan pada aspek organisasi, karyawan dan kepemimpinan. Selam  itu  pada  perbaikan  internal,  Rumah  Sakitpun  perlu  memilih  target  pasar yang  benar-benar  dikuasai,  salah  satunya  melalui  pelanggan  yang  berasal  dan rujukan perusahaan.

## Faktor Internal
1. Organisasi, karyawan dan kepemimpinan    40%
2. Keunggulan bersaing                                    20% 3. Keuangan dan investasi                                  6% 4. Hubungan dan kerjasama                               4% 5. Sistem informasi                                           30% Total Faktor Eksternal 1. Pasar 40% 2. Hukum 10% 3. Ekonomi 30% 4. Preferansi 5% 5. Teknologi 15% Total 100)
Rumah Sakit ABC sebaiknya dalam mengatasi permasalahan-permasalahan yang  ada  pada  saat  ini maupun  yang  akan  datang  ,  untuk  tidak  hanya  menyusun Defensive  Strategies tapi  juga Offensive  Strategies ,  mengingat  persaingan  yang semakin cukup ketat.
Dalam  berstrategi  pada  masa  kini  dan  seterusnya,  Rumah  Sakit  ”ABC” perlu penekanan pada pandangan kedepan yang tidak berpatok pada kondisi pasar dimasa sekarang teiapi harus ,memmprediksi apa yang akan lerjadi dimasa depan, caranya  dan  sebagainya.  Setelah  itu  perusahaan  juga  harus  dapat  membina core competency yang ada pada perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustinus Sri Wahyuni,2005 , "Manajemen Strategik: Pengantar Proses Berpikir Strategik " Binarupa Aksara, Jakarta
Kaplan,  Robert  S  dan  David  P.  Norton,  2004, "Strategy  Maps:  Converting Intangible  Assets  Into  Tangible  Outcomes", Boston:  Harvard  Business School Press.
Trisnantoro,  Laksono,  2005, "  Aspek  Strategis  Manajemen  Rumah  Sakit  Antara
Misi Sosial dan Tekanan Pasar", Andi Yogyakarta, Yogyakarta.
Wibisono,  Dermawan,  2006 ," Manajemen  Kinerja:  Konsep,  Desain,  Teknik
Meningkatkan Daya Saing Perusahaan", Penerbit Erlangga, Jakarta