Bisma: Jurnal Bisnis dan Manajemen p- ISSN 1978-3108, e-ISSN 2623-0879 Vol. 14 No. 3, 2020, Hal. 180 - 190
Bisma: Jurnal Bisnis dan Manajemen
https://jurnal.unej.ac.id/index.php/BISMA
Vol. 14 No. 3, 2020, Hal. 180 - 190

## PENGARUH KESIAPAN UNTUK BERUBAH DAN PROACTIVE BEHAVIOR TERHADAP KINERJA
Kustini 1 , Wilma Cordelia Izaak 2 , Hesty Prima Rini 3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, UPN “Veteran” Jawa Timur, Surabaya
Abstrak Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  kesiapan  untuk  berubah terhadap  kinerja  karyawan  melalui proactive  behavior .  Kesiapan  untuk  berubah  akan menimbulkan proactive  behavior dalam  melaksanakan  penggunaan  Sistem  Anggaran Keuangan (SIGARKU) yang nantinya akan berdampak pada kinerja karyawan.  Sampel dalam penelitian ini adalah 80 orang dosen dan tenaga pendidikan UPN “Veteran” Jawa Timur sebagai pelaksana SIGARKU yang diambil menggunakan teknik census sampling . Metode analisis data dalam penelitian ini menggunakan Structural Equation Modeling dengan  pendekatan Partial  Least  Square .  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa kesiapan untuk berubah memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja, kesiapan untuk berubah memiliki pengaruh positif terhadap proactive behavior , dan proactive behavior memiliki  pengaruh  positif  terhadap  kinerja.  Namun, proactive  behavior tidak memediasi pengaruh kesiapan untuk berubah terhadap kinerja.
Kata Kunci: kesiapan untuk berubah, kinerja, proactive behavior , SIGARKU
Abstract This  study  aims  to  analyze  the  effect  of  readiness  to  change  on  employee  performance through proactive behaviour. The readiness to change will lead to proactive behaviour in implementing  the  Financial  Budget  System  (SIGARKU),  which  will  impact  employee performance. This study used the census sampling technique. The sample consisted of 80 lecturers and education staff of UPN "Veteran" East Java as the SIGARKU implementers.
Data  were  analyzed  using  Structural  Equation  Modeling  with  Partial  Least  Square approach.  Results  of  this  study  indicate  that  readiness  to  change  has  a  direct  effect  on performance.    Readiness  to  change  has  a  positive  effect  on  proactive  behaviour,  and proactive  behaviour  positively  affects  performance.  However,  proactive  behaviour  does not mediate the effect of readiness to change on performance.
Keywords: performance, proactive  behavior, readiness to change, SIGARKU
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Jalan Raya Rungkut Madya, Gunung Anyar, Surabaya 60294 E-mail : kustini.ma@upnjatim.ac.id

## Pendahuluan
Pada  era  ekonomi  digital  saat  ini,  menuntut penggunaan  teknologi  dalam  berbagai  sektor kehidupan. Penggunaan teknologi pada sektor publik  ditandai  dengan  adanya  reformasi sektor  publik  yang  mempertimbangkan peningkatan  layanan, economic  saving dan kebijakan  operasional  pemerintahan  yang efisien  dan  efektif.  Perubahan  sektor  publik tersebut juga terjadi di lingkungan pemerintahan  Indonesia  yang  didorong  oleh tekanan  pada  organisasi  pemerintah  agar berjalan  secara  efektif,  efisien  dan  ekonomis yaitu  melalui  diberlakukannya  UU  Nomor  17 tahun  2003  tentang  perubahan  sistem anggaran  dari  sistem  anggaran  tradisional menjadi sistem anggaran berbasis kinerja.
Menurut Suwandono dan Laksmi (2019), salah satu  tujuan  perubahan  adalah  untuk memperbaiki  kemampuan  organisasi  dalam menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
Penyebab
diperlukannya perubahan  pada  organisasi  pemerintahan, antara  lain  adalah  tuntutan  peningkatan efisiensi  serta  sarana  pelayanan,  keterbukaan informasi  dan  kemajuan  teknologi.  Selain  itu, pergeseran  aspek  politik,  ekonomi dan  sosial, baik secara langsung maupun tidak, memaksa organisasi  untuk  menyesuaikan  diri  dengan cara melakukan perubahan-perubahan tertentu (Purwoko, 2017).
Universitas  Pembangunan  Nasional  “Veteran” Jawa Timur sebagai lembaga pendidikan tinggi negeri  terus  melaksanakan  perubahan  salah satunya dalam memperbaiki sistem perencaaan  dan  tata  kelola  keuangan.  Aspek- aspek  yang  dirancang  oleh  perubahan organisasi  tersebut  memiliki  tujuan  utama yaitu  meningkatkan  efisiensi  dan  keefektifan organisasi.  Robbin  dan  Coulter  (2012) mengemukakan bahwa perubahan organisasional  merupakan  setiap  perubahan yang  terkait  dengan  orang,  struktur  atau teknologi.  Upaya  perbaikan  di  UPN  “Veteran” Jawa  Timur  tersebut  diwujudkan  dalam perubahan dari penggunaaan sistem penganggaran tradisional ( traditional budgeting  system )  menjadi  sistem  anggaran keuangan berbasis sistem informasi.
Penggunaan  sistem  anggaran  keuangan (SIGARKU)  di  UPN  “Veteran”  Jawa  Timur
diharapkan  mampu  memperbaiki  kelemahan pada sistem keuangan tradisional sebelumnya, sehingga  akan  mendorong  terwujudnya anggaran  keuangan  yang  responsif,  efektif, efisien  dan  berorientasi  pada  pelayanan publik.
Keberhasilan  perubahan  dalam  organisasi sangat  tergantung  pada  karyawan  yang mengambil  tanggung  jawab  pribadi  untuk perubahan  melalui  adaptasi  yang  efektif terhadap kondisi yang berubah dan antisipasi secara  proaktif  terhadap  tantangan  baru (Ghitulescu,  2013).  Sehingga,  pada  tahapan perubahan  tersebut  perlu  diawali  dengan mempersiapkan seluruh sumber daya manusia  untuk  menerima  perubahan  karena pada hakikatnya manusia menjadi subjek dan objek  perubahan  serta  mempunyai  sifat resisten  terhadap  perubahan.  Hal  tersebut didukung oleh Febrianty, et al (2020) di mana sumber  daya  manusia  adalah  faktor  sentral dalam  organisasi  ataupun  produksi  untuk kesuksesan  sebuah  perubahan  organisasi. Kesiapan  untuk  berubah  diartikan  sebagai keyakinan  dan  sikap  karyawan  mengenai sejauh mana perubahan yang dibutuhkan dan kemampuan organisasi untuk berhasil menyelesaikan  perubahan.  Ketika  seseorang memiliki  kesiapan  untuk  berubah  maka diperlukan peran proaktif.  Konteks kerja yang dinamis  sering  kali  mengharuskan  karyawan untuk  tidak  hanya  menyesuaikan  perilaku mereka  dalam  mengakomodasi  perubahan, tetapi juga bertindak terhadap lingkungan dan memulai  perubahan  itu  sendiri  melalui proaktif  (Grant  dan  Ashford,  2008;  Grant  dan Parker, 2009).
Proactive  behavior menggambarkan  tindakan yang  diarahkan  sendiri  untuk  memulai perubahan  dan  memperluas batasan  peran pekerjaan saat ini (Crant,  2000; Parker, et al ., 2006).  Seperti  halnya  dalam  penelitian  ini, karyawan pengelola anggaran adalah karyawan yang melekat dengan peran mereka dalam  tugas  yang  tentunya  melekat  dengan yang  ada  pada  organisasi.  Lalu,  yang  menjadi permasalahan ketika peran itu digantikan oleh penggantinya  yaitu  ketika  terjadi  rotasi jabatan,  maka  kesiapan  untuk  berubah  bagi karyawan  pengganti  diperlukan.  Karyawan yang terlibat dalam pelaksananan SIGARKU di samping  mereka  memiliki  tugas  pada
pekerjaan  masing-masing,  mereka  juga memiliki peran untuk melaksanakan SIGARKU dalam  implementasi  anggaran  sehingga diperlukan peran proaktif dari para pelaksana SIGARKU. Dengan demikian, tujuan penelitian ini  adalah  untuk  menguji  pengaruh  kesiapan berubah dosen dan tenaga kependidikan UPN terhadap kinerja dan proactive behavior .
Kesiapan untuk Berubah
Kesiapan  untuk  berubah  adalah  sebuah  sikap komprehensif  yang  dipengaruhi  secara simultan oleh beberapa faktor seperti hal apa yang berubah, bagaimana perubahan dilakukan,  keadaan  di  mana  perubahan tersebut  akan  berlangsung  dan  karakteristik orang  yang  diminta  untuk  melakukan perubahan yang secara bersama terefleksikan ke  dalam  aspek  kognitif  maupun  emosional individu  untuk  cenderung  menerima  dan mengadopsi  perubahan  yang  dipersiapkan untuk  mengatasi  kondisi  saat  ini  (Holt, et  al ., 2010). Terkait mengelola perubahan organisasi,  sebagian  besar  mengacu  pada bagaimana  cara  mengelola  orang.  Di  mana karyawan  tidak  dapat  menerima  perubahan tersebut  secara  instan  atau  tanpa  didorong melalui program perubahan  (Ghany, 2014).
Kesiapan individu untuk berubah didefinisikan sebagai kesediaan untuk menjadi terbuka  pada  perubahan  (Jones, et  al .,  2005) serta  kognitif  dan  emosional  (Holt, et  al ., 2007).  Pada  penelitian  sebelumnya,  berdasar penelitian Oreg, et al (2011) dan Rafferty, et al (2013),  dikatakan  bahwa  perubahan  lebih banyak menekankan pada bagaimana organisasi mempersiapkan diri, mengimplementasi  dan  bereaksi  terhadap perubahan  organisasional.  Namun,  inti  dari kegiatan  perubahan  dan  juga  penentu  utama dari keberhasilan perubahan adalah bagaimana  para  pelaku  perubahan  bereaksi terhadap perubahan tersebut.
Kesiapan
individu untuk berubah mencerminkan pikiran, perasaan dan niat dari individu,  yang  mungkin  atau  tidak  mungkin menyebabkan  perilaku  tertentu  yang  terkait dengan  sikapnya  (Desplaces,  2005).  Kesiapan merupakan  salah  satu  faktor  terpenting dengan melibatkan karyawan untuk mendukung  inisiatif  perubahan.  Kesiapan
organisasi  untuk  berubah  menurut  Lehman (2005)  dapat  ditunjukkan  oleh  beberapa variabel seperti variabel motivasional, ketersedian sumber daya, nilai-nilai dan sikap positif  yang  dikembangkan  para  karyawan, serta  iklim  organisasi  yang  mendukung perubahan.
Dalam  konteks  organisasional,  kesiapan individu  untuk  berubah  diartikan  sebagai kesediaan individu untuk berpartisipasi dalam kegiatan yang dilaksanakan organisasi selama perubahan  berlangsung  dalam  organisasi tersebut. Menurut Desplaces (2005), kesiapan individu  untuk  menghadapi  perubahan  akan menjadi  daya  pendorong  yang  membuat perubahan  itu  akan  memberikan  hasil  yang positif.  Dalam  banyak  hal,  kesiapan  individu analog  dengan  proses  perubahan  dalam organisasi model Lewin “ unfreezing-changing- refreezing” .  Sejalan  dengan  proses  perubahan tersebut,  individu  akan  melihat  kebutuhan untuk  perubahan,  menentukan  kemampuan mereka untuk berhasil menerapkan perubahan  dan  bergerak  menuju  tindakan. Penilaian kesiapan  sebelum terjadinya perubahan  telah  memberikan  dorongan  yang kuat dan beberapa instrumen telah dikembangkan  untuk  memenuhi  tujuan tersebut.
Menurut  Holt, et  al (2010),  kesiapan  individu untuk  berubah  terdiri  dari  faktor  struktural dan  faktor  psikologis.  Rafferty, et  al (2013)
juga menjelaskan bahwa dalam mendefinisikan dan mengukur kesiapan untuk berubah, aspek kognitif dan afektif dari subjek pengukuran  perlu  dibedakan.  Pada  penelitian ini,  untuk  mempermudah  pemahaman  maka peneliti  menggunakan  istilah  faktor  kognitif guna  menjelaskan  kondisi  individu  sebagai seorang  individu  dalam  memulai  upaya perubahan dan faktor afektif untuk menjelaskan  sikap,  keyakinan  dan  niat individu  sebagai  seorang  individu. F aktor penentu  kesiapan  untuk  perubahan  dalam organisasi  adalah  rangsangan  dari  adanya reformasi  perubahan  sehingga  kesiapan karyawan  untuk  berubah  adalah  berkorelasi positif dengan kinerja karyawan (Andrew dan Thurshika, 2016).
Berikut  terdapat  beberapa  hipotesis  yang menjadi dasar dalam penelitian kali ini:
H 1 : Kesiapan  untuk  berubah  berpengaruh terhadap kinerja karyawan dalam mengimplentasikan SIGARKU. Menumbuhkan  kesiapan  untuk  berubah merupakan
aktivitas yang proaktif dibandingkan  dengan  usaha  untuk  mencari tingkat penolakan perubahan yang cenderung reaktif.  Lebih  jauh,  sekedar  tidak  menolak perubahan  belum  berarti  bahwa  seseorang siap  untuk  berubah.  Artinya,  kesiapan  untuk berubah tidak hanya akan mengurangi tingkat penolakan,  tetapi  juga  akan  menumbuhkan kesadaran dalam kebutuhan untuk perubahan, kepercayaan pada kemampuan untuk berubah dan  komitmen  untuk  berubah.  Sikap  ini kemudian  mengarah  pada  perilaku  yang mendukung  perubahan  ( proactive  behavior) yang  pada  akhirnya  meningkatkan  efektivitas perubahan.
H 2 :  Kesiapan  untuk  berubah  berpengaruh terhadap proactive behavior.
Pentingnya proactive behavior dalam perubahan  organisasi  tersebut  didukung  oleh Wu  dan  Parker  (2013)  yang  menyatakan bahwa  penelitian  tentang proactive  behavior menyangkut tentang alasan mengapa seorang individu  menetapkan  untuk  menguasai  dan mengubah  situasi  lingkungan  eksternal, bagaimana individu dapat mencapai perubahan  ini  dan  apa  konsekuensi  dari proactive  behavior untuk  individu  dan organisasi.
Proactive  behavior adalah  perilaku  karyawan yang  adaptif  dan  proaktif  mendorong perubahan organisasi dan bagaimana manajer dapat  mengembangkan  perilaku  ini  pada karyawan.
Perilaku tersebut dapat diidentifikasi sebagai perilaku
yang mendukung  perubahan.  Menurut  Kim, et  al (2011)  yaitu  tindakan  karyawan    untuk berpartisipasi  aktif  dalam  memfasilitasi  dan berkontribusi pada perubahan terencana yang diprakarsai oleh organisasi.
Parker  dan  Collins  (2010)  mengidentifikasi tiga  kategori proactive  behavior yang semuanya melibatkan inisiatif sendiri, berorientasi  masa  depan  dan  mengubah perilaku  yang  berorientasi,  tetapi  berbeda dalam tujuan yang akan dicapai. Pada kategori
pertama  adalah proactive  behavior (orang- lingkungan),  meliputi proactive  behavior yang bertujuan  untuk  mencapai  kecocokan  yang lebih  baik  antara  orang  dan  lingkungan, seperti  umpan  balik,  pemantauan  umpan balik,  peran  pekerjaan  negosiasi  dan  inisiatif karier.  Pada  kategori  kedua  adalah  perilaku kerja  proaktif,  meliputi  perilaku  yang bertujuan  untuk  meningkatkan  lingkungan internal  organisasi,  seperti  mengambil  alih untuk  membawa  perubahan,  suara,  inovasi dan pencegahan masalah. Pada tahapan ketiga adalah proactive  behavior strategis,  meliputi proactive  behavior yang  bertujuan  untuk meningkatkan  kecocokan  organisasi  dengan lingkungan  yang  lebih  luas,  seperti  masalah strategis penjualan.
Penelitian proactive  behavior memerlukan upaya  sukarela  dan  konstruktif  untuk membuat  perubahan  dalam  organisasi,  di mana  karyawan  merasa  bertanggung  jawab secara pribadi untuk melaksanakan perubahan  dan  secara  aktif  mencoba membawa  perbaikan  dalam  organisasi mereka. Hal tersebut sangat penting dilakukan untuk beradaptasi pada perubahan organisasi. Pendapat  tersebut  didukung  oleh  pendapat (Fuller, et  al .,  2006).  Pentingnya  peningkatan berkelanjutan  dalam  bentuk  perilaku  yang berorientasi  pada  perubahan  aktif  yang bertujuan  untuk  meningkatkan  produktivitas dan kualitas sangat penting untuk memberlakukan perubahan organisasi (Fuller, et al ., 2006).
Pada  saat  perubahan,  peran  kerja  muncul secara  dinamis  dalam  menanggapi  tuntutan yang  berubah  dan  dalam  mengantisipasi peluang  masa  depan  organisasi.   Namun, konteks  kerja  yang  dinamis  sering  kali mengharuskan  karyawan  untuk  tidak  hanya menyesuaikan perilaku mereka dalam mengakomodasi  perubahan,  tetapi  juga bertindak  terhadap  lingkungan  dan  memulai perubahan  itu  sendiri  melalui proactive behavior (Grant dan Ashford, 2008; Grant dan Parker, 2009).
P roactive behavior menggambarkan  tindakan  yang  diarahkan sendiri  untuk  memulai  perubahan  dan memperluas batasan  peran  pekerjaan  saat  ini (Crant,  2000;  Parker, et  al .,  2006).  Bukti menunjukkan bahwa proactive behavior dapat mengarah  pada  hasil  yang  positif  seperti
kesuksesan  karier  yang  lebih  tinggi  dan kinerja yang lebih baik (Crant, 2000; Cipres, et al ., 2013).
Berdasarkan  pada  teori  kinerja  Griffin, et al ., (2007)  yang  telah  mengembangkan  model kinerja  dengan  menyoroti  tiga  jenis  perilaku yang  berbeda,  yaitu  kecakapan,  kemampuan beradaptasi  dan  proaktif.   Menurut  model  ini, dalam  lingkungan  yang  dapat  diprediksi, efektivitas dapat ditingkatkan dengan meningkatkan  kemahiran  pelaksanaan  tugas. Pada  saat  perubahan,  persyaratan  kerja  tidak dapat secara jelas diantisipasi dan ditentukan dan  dengan  demikian  adaptasi  dan  proaktif menjadi  jauh  lebih  penting  untuk  efektivitas organisasi.
Seperti  halnya  dalam  penelitian  ini  terkait karyawan  yang  terlibat  dalam  pelaksananan SIGARKU.  Di  samping  mereka  memiliki  tugas pada  pekerjaan  masing-masing,  mereka  juga memiliki peran untuk melaksanakan SIGARKU dalam implementasi anggaran.
H 3 : Proactive  behavior memiliki  pengaruh terhadap kinerja individu.
H 4 :  Kesiapan  untuk  berubah  berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan  melalui proactive behavior .

## Metode
Definisi Operasional Variabel Penelitian ini memiliki tiga variabel penelitian, di  mana  masing-masing  variabel  memiliki definisi operasional sebagai berikut: kesiapan untuk  berubah  (X)  didefinisikan  sebagai kesediaan individu untuk berpartisipasi dalam kegiatan implementasi SIGARKU
yang dilaksanakan  organisasi.  Indikator  penelitian mengacu  pada  Rafferty, et  al (2013)  yaitu terkait  kognitif,  afektif  dan intention . Pengukuran item indikator penelitian menggunakan  skala  Likert  dengan  skor  1 sampai dengan 5.
Proactive  behavior (Z)  didefinisikan  sebagai perilaku  yang  didasari  oleh  tanggung  jawab secara
pribadi
untuk melaksanakan perubahan  dan  secara  aktif  melaksanakan perbaikan  dalam  organisasi  dengan  indikator
mengacu  pada  Covey  (2001)  yaitu  kebebasan dalam memilih respon, kemampuan mengambil  inisiatif  dan  kemampuan  untuk bertanggung jawab atas pilihannya. Pengukuran item indikator penelitian menggunakan  skala  Likert  dengan  skor  1 sampai dengan 5.
Kinerja  (Y)  didefinisikan  sebagai  hasil  kerja secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai oleh  seorang  pegawai  dalam  melaksanakan tugasnya  sesuai dengan tanggung  jawab  yang diberikan.  Indikator  kinerja  mengacu  pada Robbins  dan  Judge  (2009)  yaitu  kualitas  dari hasil  pekerjaan,  jumlah  hasil,  pengetahuan mengenai pekerjaan dan kreativitas karyawan dalam  bekerja.  Pengukuran item indikator penelitian  menggunakan  skala  Likert  dengan skor 1 sampai dengan 5.
Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  dosen dan tenaga kependidikan UPN “Veteran” Jawa Timur  yang  terlibat  sebagai  pelaksana SIGARKU yang berjumlah 80 orang. Penentuan  sampel  dalam  penelitian  ini menggunakan  teknik  pengambilan  sampel sensus dan ditemukan bahwa seluruh populasi digunakan sebagai sampel,  yaitu sebanyak  80 orang pelaksana SIGARKU.
Kerangka Konseptual
Kerangka  konseptual  pada  penelitian  kali  ini terlihat pada Gambar 1.

## Gambar 1. Kerangka Konseptual
KESIAPAN UNTUK BERUBAH KINERJA PROACTIVE BEHAVIOR
Metode Analisis Data
Metode  analisis  data  dalam  penelitian  ini menggunakan Structural  Equation  Modeling (SEM) dengan pendekatan Partial Least Square (PLS).

## Hasil dan Pembahasan
Uji Validitas Convergent
Rule of thumb yakni loading factor harus lebih dari  0,7  untuk  penelitian  yang  bersifat confirmatory dan  nilai loading  factor antara 0,6-0,7  untuk  penelitian  yang  bersifat exploratory .  Pada  penelitian  tahap  awal  skala pengukuran, nilai loading factor 0,5-0,6 masih dianggap cukup (Ghozali dan Latan, 2015).
Tabel 1. Hasil Uji Convergent Variabel Indikator Loading Factor Kesiapan untuk Berubah X 1 0.646 X 2 0.880 X 3 0.679 Proactive Behavior Z 1 0.918 Z 2 0.871 Z 3 0.871 Kinerja Y 1 0.766 Y 2 0.816 Y 3 0.869 Y 4 0.654 Sumber: Hasil Analisis, 2020
Seluruh nilai loading factor berada di atas 0,6. Maka,  kriteria  penilaian  validitas convergent terpenuhi.  Artinya,  indikator  pada  setiap variabel  memiliki  korelasi  yang  tinggi. Validitas discriminant berhubungan  dengan prinsip  bahwa  pengukur-pengukur  konstruk yang  berbeda  seharusnya  tidak  berkorelasi dengan tinggi (Ghozali dan Latan, 2015). Cara untuk  menguji  validitas discriminant dengan melihat perbandingan nilai cross loading untuk setiap variabel.
Tabel 2. Hasil Uji Validitas Discriminant
Variabel Indikator Cross Loading X Z Y Kesiapan untuk Berubah X 1 0.646 0.179 0.371 X 2 0.880 0.690 0.311 X 3 0.679 0.147 0.283 Proactive Behavior Z 1 0.675 0.918 0.385 Z 2 0.372 0.871 0.238 Z 3 0.430 0.871 0.307 Kinerja Y 1 0.282 0.331 0.766 Y 2 0.460 0.282 0.816 Y 3 0.350 0.284 0.869 Y 4 0.065 0.239 0.654 Sumber: Hasil Analisis, 2020
Seluruh  indikator  masing-masing  variabel memiliki  nilai cross  loading lebih  besar  dari nilai cross  loading indikator  variabel  lain. Maka, kriteria penilaian validitas discriminant terpenuhi.
Artinya, pengukur-pengukur konstruk  yang  berbeda  tidak  berkorelasi tinggi.

## Uji Reliabilitas
Rule of thumb yang biasanya digunakan untuk menilai  reliabilitas  konstruk  yaitu  nilai composite reliability harus lebih besar dari 0,7 untuk  penelitian  yang  bersifat confirmatory dan  nilai  0,6-0,7  masih  dapat  diterima  untuk penelitian  yang  bersifat exploratory (Ghozali dan Latan, 2015).
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Composite Reliability Cut Point Keterangan X 0.751 > 0.7 Reliabel Z 0.860 > 0.7 Reliabel Y 0.917 > 0.7 Reliabel Sumber: Hasil Analisis, 2020
Seluruh  variabel  memiliki  nilai composite reliability lebih  besar  dari  0,7,  sehingga kuesioner  dinyatakan  reliabel.  Artinya, instrumen  penelitian  memiliki  akurasi, konsistensi  dan  ketepatan  dalam  mengukur konstruk atau variabel.
Evaluasi Model Struktural ( Inner Model )
Evaluasi  model  struktural  atau inner  model bertujuan untuk memprediksi hubungan antar variabel laten (Ghozali dan Latan, 2015).

## Gambar 2. Konsep Kausalitas
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020)
Hasil  uji  kausalitas  dalam  model  struktural diperoleh dengan prosedur PLS Algorithm . Jika suatu  variabel memiliki nilai koefisien positif, maka  variabel  tersebut  memiliki  pengaruh yang searah terhadap variabel endogen, begitu pula sebaliknya.
Tabel 4. Hasil Uji Koefisien Variabel Koefisien R Square X – Y 0.321 0.301 Z – Y 0.175 X – Z 0.588 0.446 X - Z – Y 0.103 - Sumber: Hasil Analisis, 2020 1. X  memiliki  nilai  koefisien  positif,  artinya jika  X  meningkat  maka  Y  juga  akan meningkat.
2. Z  memiliki  nilai  koefisien  positif,  artinya jika  Z  meningkat  maka  Y  juga  akan meningkat.
3. X  memiliki  nilai  koefisien  positif,  artinya jika  X  meningkat  maka  Z  juga  akan meningkat.
4. Nilai  koefisien direct (XY)  lebih  besar  dari nilai koefisien indirect (XZY).

## Gambar 3. Konsep Uji Signifikansi
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2020) Hasil  pengujian  signifikansi  dalam  model struktural diperoleh dengan prosedur
bootstrapping dengan  ketentuan  jika  nilai  t statistik lebih besar dari 1,96 atau nilai P value lebih kecil dari 0,05 ( significance level 5%).
Tabel 5. Hasil Uji Signifikansi
Variabel T Statistics Cut Off Keterangan Kesiapan untuk Berubah – Kinerja 2.021 >  1.96 Signifikan Proactive Behavior – Kinerja 0.981 <  1.96 Tidak Signifikan X – Z Kesiapan untuk Berubah terhadap – Proactive Behavior 6.280 >  1.96 Signifikan Kesiapan untuk Berubah Melalui Proactive Behavior – Kinerja 0.891 <  1.96 Tidak Signifikan
Penjelasan  dari  hasil  pengujian  signifikansi sebagai berikut:
1.
X  memiliki  nilai  T statistics lebih  besar dari  1,96  menunjukkan  bahwa  X berpengaruh signifikan terhadap Y.
2. Z  memiliki  nilai  T statistics lebih  kecil dari  1,96  menunjukkan  bahwa  Z berpengaruh  tidak  signifikan  terhadap
Y.
3. X  memiliki  nilai  T statistics lebih  besar dari  1,96  menunjukkan  bahwa  X berpengaruh signifikan terhadap Z.
4. Indirect  effect menunjukkan  nilai  T statistics lebih  kecil  dari  1,96,  artinya  Z tidak  signifikan  dalam  memediasi pengaruh X terhadap Y .
Pengaruh  Kesiapan  untuk  Berubah  terhadap Kinerja Karyawan
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan,  telah  diperoleh  hasil  bahwa kesiapan  individu  untuk  berubah  (X) berpengaruh positif terhadap kinerja pengelola SIGARKU (Y) di UPN “Veteran” Jawa Timur.  Hal  ini  dibuktikan  melalui  hasil path koefisien dengan koefisien path sebesar 0,321 dan nilai T- statistics sebesar 2,021 lebih besar dari nilai Zα = 0,5(5%) = 1,96. Maka, hipotesis yang  menyatakan  kesiapan  untuk  berubah berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  dapat diterima.
Hal itu menunjukkan bahwa variabel kesiapan untuk  berubah  memegang  peranan  penting yang  sangat  menentukan  tinggi  rendahnya kinerja  pengelola  keuangan  dengan  sistem SIGARKU.  Dengan  demikian,  penelitian  ini menyatakan  terdapat  hubungan  antara kesiapan  individu  untuk  berubah  dengan kinerja individu.
Berdasarkan  hasil  analisis  data  pada  variabel kesiapan  untuk  berubah,  indikator  kesiapan individu  untuk  berubah  yang  paling  besar pengaruhnya  yaitu  indikator  kedua  berupa ketersediaan informasi tentang sistem anggaran  keuangan  (SIGARKU)  yang  sudah lengkap  dan  jelas.  Hal  tersebut  menunjukkan bahwa  ketika  sistem  angaran  keuangan  di informasikan  secara  jelas  dan  perangkat dalam  hal software sudah  disosialisasikan, maka  mereka  akan  memiliki  kesiapan  untuk
berubah yang tinggi sehingga kinerjanya akan meningkat.  Hal  tersebut  sejalan  dengan penelitian  Andrew  dan  Thurshika  (2016) bahwa perubahan reformasi dalam organisasi sebagai  rangsangan  bagi  karyawan  untuk melakukan  kesiapan  dalam  berubah  sehingga akan  berkorelasi  positif  dengan  kinerja. Semakin  tinggi  kesiapan  karyawan  untuk perubahan  organisasi,  semakin  terbuka  dan mengerahkan  pula  usahanya  untuk  kinerja tinggi (Andrew, 2017).
Kesiapan  untuk  Berubah  terhadap Proactive Behavior
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan,  diperoleh  hasil  bahwa  kesiapan individu  untuk  berubah  (X)  berpengaruh positif  terhadap proactive  behavior (Z).  Di mana koefisien path sebesar 0,588 dan nilai T- statistics sebesar  6,280  lebih  besar  dari  nilai Zα  =  0,5(5%)  =  1,96.  Maka,  sesuai  dengan hipotesis  penelitian  yaitu  kesiapan  untuk berubah  berpengaruh  terhadap proactive behavior .  Konteks  kerja  yang  dinamis  sering kali  mengharuskan  karyawan  untuk  tidak hanya  menyesuaikan  perilaku  mereka  dalam mengakomodasi  perubahan,  tetapi  juga bertindak  terhadap  lingkungan  dan  memulai perubahan  itu  sendiri  melalui  proaktif  (Grant dan  Ashford,  2008;  Grant  dan  Parker,  2009). Berdasarkan  hasil  penelitian,  indikator  yang paling  memengaruhi  kesiapan  untuk  berubah terhadap proactive behavior adalah ketersediaan informasi tentang sistem anggaran  keuangan  (SIGARKU).  Hal  tersebut dapat  dijelaskan  bahwa  dengan  adanya ketersediaan informasi, bisa berupa pelatihan maupun software sistem  anggaran  keuangan, maka  individu  mau  tidak  mau  harus  siap dalam  perubahan  dari  sistem  lama  ke  sistem baru.
Pengaruh Proaktif terhadap Kinerja Individu Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan,  diperoleh  hasil  bahwa    variabel proactive  behavior (Z)  tidak  berpengaruh terhadap proaktif  (Z) yang dibuktikan melalui hasil path koefisien  dengan  koefisien path sebesar  0  dan  nilai  T- statistics sebesar  0,981 lebih  kecil    dari  nilai  Zα  =  0,5(5%)  =  1,96. Maka,  hasil  tersebut  tidak  sesuai  dengan hipotesis  penelitian  yang  menyatakan  bahwa
proactive  behavior berpengaruh  terhadap kinerja individu. Hasil tersebut didukung oleh penelitian  Straus, et  al (2012)  yaitu  individu tidak  selalu  menunjukkan proactive  behavior tinggi  meskipun  dia  memiliki proactive behavior, dikarenakan setiap individu memiliki  situasi  yang  berbeda  tergantung pada  kekuatan  motivasi  intrinsik.  Ketika mereka  memiliki  alasan  yang  kuat  untuk memimpin,  individu  menjadi  proaktif  dalam membangun  karier.  Hal  itu  menunjukkan ketika  individu  merasa  memiliki  masa  depan yang  baik,  maka  akan  termotivasi  untuk bekerja  lebih  baik.  Pada  penelitian  ini, proactive behavior tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal itu dikarenakan  mayoritas  responden  berumur lebih  dari  50  tahun,  di  mana  untuk membangun  karier  dirasa  tidak  ada  peluang (sebagai pegawai negeri/tenaga kependidikan pensiun  umur  56  tahun).  Sehingga, proactive behavior nya adalah mereka hanya mengoperasionalkan  sistem  yang  ada  atau sistem  yang  telah  disediakan  dan  hanya sekedar  melaksanakan  tugas.  Hasil  tersebut juga  didukung  oleh  penelitian  Machrus  dan Hadi  (2005) yang  menunjukkan  tidak  ada hubungan  yang  signifikan  antara  tingkat proaktivitas dengan kinerja.
Pengaruh  Kesiapan  untuk  Berubah  terhadap Kinerja melalui Proactive Behavior
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan,  diperoleh  hasil  bahwa proactive behavior bukan  sebagai  variabel intervening dari  pengaruh  kesiapan  untuk  berubah terhadap kinerja individu pelaksana SIGARKU. Hal  tersebut  didasarkan  pada  nilai  pengaruh langsung  pada  kesiapan  untuk  berubah terhadap kinerja ternyata lebih besar daripada nilai  pengaruh  tidak  langsung  jika  melalui proactive  behavior .  Hal  tersebut  disebabkan oleh  temuan  dalam  penelitian  ini,  bahwa proactive  behavior tidak  memiliki  pengaruh pada kinerja. Sehingga, proactive behavior juga tidak  bertindak  sebagai  variabel intervening antara  kesiapan  untuk  berubah  dengan kinerja.  Hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan dengan  penelitian  Crant  (2000)  di  mana proactive  behavior memiliki  peran  sebagai variabel intervening terhadap kinerja.

## Kesimpulan
Temuan  penelitian  menunjukkan  bahwa kesiapan  untuk  berubah  dapat  meningkatkan kinerja pelaksana SIGARKU. Hal ini disebabkan  karena  ketersediannya  informasi tentang sistem anggaran keuangan (SIGARKU) sudah  lengkap  dan  jelas.  Artinya,  individu akan  cepat  menyesuiakan  diri  terhadap perubahan ketika hal-hal yang baru disosialisasikan  secara  baik  dan  kesiapan untuk  berubah    akan  menimbulkan  dampak terhadap proactive  behavior .  Konteks  kerja yang  dinamis  akan  membawa  individu  untuk menyesuaikan  diri  dengan  cara  melakukan inisiatif  dalam  bertindak  agar  sesuai  dengan konteks pekerjaannya.
Penelitian  ini  juga  menemukan  bahwa proactive  behavior tidak  memiliki  pengaruh terhadap kinerja individu. Hal itu dimungkinkan  kerena  mayoritas  responden berumur 50 tahun ke atas. Sehingga, proactive behavior terjadi  karena  hanya  sekedar melaksanakan tugasnya dan telah tersedianya sistem untuk SIGARKU.
Berdasarkan temuan tersebut, sosialisasi baik ceramah  maupun  pelatihan  perlu  dilakukan sehingga  ketika  perubahan  terjadi  maka karyawan  akan  lebih  siap.  Pengembangan karier  karyawan  sangat  memerlukan  sistem informasi  yang  selalu  ditingkatkan  sehingga memberikan motivasi intrinsik untuk melakukan inisiatif untuk mengubah lingkungan sesuai yang diinginkan lembaga.

## Daftar Referensi
Andrew, A. (2017). Relationship  between Employee  Readiness  for  Organizational Change  and  Employee  Performance. Journal  for  Studies  in  Management  and Planning, 3 (1).
Andrew, A., & Thursika, S. (2016). The Influence of Organization  Structure  for  Change  on Employee Performance. Journal for Studies in  Management  and  Planning , 2 (5),  258- 270.
Ciprés, M. S., Tena A. E., & Juan, B. G. (2013) .
Employees’  Proactive  Behavior  and Innovation  Performance:  Examining  The Moderating  Role  of  Informal  and  Formal Controls. European  Journal  of  Innovation Management, 22 (5), 866-888 .
Covey, Sean. (2001) . The 7 Habits of Higly Effective Teens. terj. Budijanto . Jakarta: Bina Aksara.
Crant,  J.  M.  (2000).  Proactive  Behavior  in Organizations. Journal  of  Management,
26 (3), 435-462.
Desplaces, David. (2005). A Multilevel Approach to Individual Readiness to Change . Journal of Behavioral and  Applied Management , 7 (1), 25- 39.
Febrianty,  E.  R.,  Simarmata,  J.,  Suleman,  A.  R.,
Hasibuan,  A.,  Purba,  S.,  Butarbutar,  M.,  & Saputra, S. (2020). Manajemen Perubahan Perusahaan  di  Era  Transformasi  Digital. Medan: Yayasan Kita Menulis.
Fuller,  J.  B.,  Marler,  L.  E.,  &  Kim,  H.  (2006).
Promoting Felt Responsibility for Constructive Change and Proactive Behavior:  Exploring  Aspects  of  An Elaborated Model of Work Design. Journal of  Organizational  Behavior , 27 (8),  1089- 1120.
Ghany,  M.  M.  M.  A.  (2014).  Readiness  for  Change, Change Beliefs and Resistance to Change of Extension  Personnel  in  The  New  Valley
Governorate  about  Mobile  Extension. Annals of Agricultural Sciences, 59 (2), 297- 303.
Ghitulescu,  B.  E.  (2013).  Making  Change  Happen:
The  Impact  of  Work  Context  on  Adaptive and  Proactive  Behaviors. The  Journal  of Applied Behavioral Science, 49 (2), 206-245.
Ghozali,  I.,  &  Latan,  H.  (2015). Konsep,  Teknik, Aplikasi Menggunakan Smart PLS 3.0 untuk Penelitian  Empiris .  Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). The Dynamics of  Proactivity  at  Work. Research  in Organizational Behavior , 28 , 3–34.
Grant A. M., & Parker, S. (2009). Redesigning Work Design  Theories:  The  Riset  of  Relational and  Proactive  Perspectives. Academy  of Management Annals , 3 , 317–375.
Griffin, R., & Ebert, R. J. (2007). Bisnis Edisi 8 . Jakarta: Erlangga.
Holt, D. T., Armenakis, A. A., Field, H. S., & Harris, S. G.  (2007).  Readiness  for  Organizational Change: The Systematic Development of A Scale. Journal of Applied Behavioral Science ,
43 (2), 232-255.
Holt, D. T., Helfrich, C. D., Hall, C. G., & Weiner, B. J.
(2010).  Are  You  Ready?  How  Health Professionals Can Comprehensively Conceptualize  Readiness  for  Change.
Journal of J Gen Intern Med , 25 (1), 50-55.
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., & Griffiths, A. (2005). The  Impact  of  Organizational  Culture  and Reshaping Capabilities on Change Implementation  Success:  The  Mediating Role  of  Readiness  for  Change. Journal  of
Management Studies , 42 (2), 361–386.
Kim,  T.  G.,  Hornung,  S.,  &  Rousseau,  D.  M.  (2011). Change-Supportive  Behavior:  Antecedents and  The  Moderating  Role of  Time. Journal of Management , 37 , 1664-1693.
Machrus,  H.,  &  Hadi,  C.  (2005).  Meningkatkan Prestasi  Individu  melalui  Kepribadian Proaktif. INSAN Media Psikologi, 7 (1), 1-12.
Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change Recipients’  Reactions  to  Organizational Change:  A  60-year  Review  of  Quantitative Studies. The  Journal of Applied Behavioral Science , 47 (4), 461-524.
Parker, S. K.,  &  Collins, C. G. (2010). Taking  Stock: Integrating  and  Differentiating  Multiple Proactive Behaviors. Journal of
Management , 36 , 633–662.
Parker,  S.  K.,  Williams,  H.  M.,  &  Turner,  N.  (2006). Modeling  the  Antecedents  of  Proactive Behavior  at  Work. Journal  of  Applied Psychology , 91 : 636-652.
Purwoko,  A.  P.  (2017).  Readiness  for  Change  in Indonesian  Bureaucracy  Reform. Civil Service , 11 (2), 27–38.
Rafferty, E. A., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013).  Change  Readiness  A  Multilevel Review. Journal  of  Management . 39 (1): 110-135.
Robbins,  S.  P.,  &  Coulter,  M.  (2012). Management . New Jersey: Pearson Education Inc.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Perilaku Organisasi . Jakarta: Salemba Empat.
Straus, K., Griffin, M.A., & Parker, S. K. (2012). Future  Work  Selves:  How  Salient  Hoped- for  Identities  Motivate  Proactive  Career Behavior. Journal of Applied Psychology, 97 , 580-598.
Suwandono, Y., & Laksmi, V. V. (2019). Manajemen Perubahan  Menuju  Organisasi  Berkinerja Tinggi .  Yogyakarta:  Deepublish  CV.  Budi
Utama.
Wageman, R., Hackman, J. R., & Lehman, E. (2005). Team  Diagnostic  Survey  Development  of An  Instrument. The  Journal  of  Applied Behavioral Science , 41 (4), 373-398.
Wu,  C.  H.,  &  Parker,  S.  K.  (2013).  Thinking  and Acting  in  Anticipation:  A  Review  of Research  on  Proactive Behavior. Advances in Psychological Science, 21 (4) , 679-700 .