Volume 7 Number 2 (May-July 2024), pp.926-937                                                                 Olin Nofita. et.al DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448 Accredited SINTA 4 , SK. NOMOR 105/E/KPT/2022

## ANALISIS STRATEGI E-CHANNEL PT. BANK RAKYAT INDONESIA DI REGIONAL OFFICE PADANG
1 Olin Nofita 2 Syafrizal 3 Fajri Adrianto
1,2,3 Department of Magister Management, Universitas Andalas Correspondet author : syafrizal@eb.unand.ac.id Padang, 25173, Indonesia

## Abstract
The aim of this research is to analyze the e-channels strategy of Bank BRI Regional Padang. Analysis  was  carried  out  using  the  business  model  canvas  (BMC)  and  SWOT  analysis.  In  this research, 3 informants were taken from within the company. The research stages begin with the Business Model Canvas and SWOT, problem identification, data collection, data analysis, interpretation  of  results  and  conclusions.  Through  the  analysis  described  above,  the  results obtained  show  that  Bank  BRI  has  implemented  the  Business  Model  Canvas.  Based  on  the results  of  the  SWOT  matrix,  14  alternative  strategies  were  obtained  that  Bank  BRI  Regional Office Padang could choose in an effort to improve e-channel. After carrying out the SWOT analysis, further development was carried out by adding additions to each element of the 9 BMC  blocks  to  produce  a  new  business  model  canvas  on  the  BRI  Bank  e-channel.  The limitations  of  this  research  are  limited  to  only  using  the  Business  Model  Canvas  analysis method and SWOT analysis. It is recommended to use the analysis method using QSPM to get better  results.  The  informants  in  this  research  only  focused  on  informants  who  came  from within  the  company.  It  is  recommended  that  further  research  include  informants  from external parties such as the OJK.

## Keywords: Analysis Strategy; Business Model Canvas; E-Channel; SWOT Analysis

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis  strategi  e-channels  Bank  BRI  Regional Padang. Analisis dilakukann dengan business model canvas (BMC) dan Analisis SWOT. Pada penelitian  ini  diambil  3  orang  informan  yang  berasal  dari  internal  perusahaan.  Tahapan penelitian  diawali  dengan  Business  Model  Canvas  dan  SWOT,  identifikasi  masalah, pengumpulan  data,  analisis  data,  interpretasi  hasil  dan  kesimpulan.  Melalui  analisis  yang telah  dijelaskan  di  atas,  diperoleh  hasil  bahwa  Bank  BRI  telah  menerapkan  Business  Model Canvas. Berdasarkan hasil matrik SWOT didapatkan 14 strategi alternatif strategi yang dapat dipilih oleh Bank BRI Regional Office Padang dalam upaya peningkatan e-channel. Setelah dilakukan analisis SWOT, selanjutnya dilakukan pengembangan dengan adanya tambahan pada  masing-masing  elemen  9  blok  BMC  sehingga  menghasilkan  business  model  canvas baru  pada  e-channel  Bank  BRI.  Keterbatasan  penelitian  ini  terbatas  pada  hanya menggunakan  metode  analisis  Business  Model  Canvas  dan  analisis  SWOT,  disarankan menggunakan  metode  analisis  dengan  menggunakan  QSPM  untuk  mendapatkan  hasil yang  lebih  baik.  Informan  pada  penelitian  ini  hanya  berfokus  pada  informan  yang  berasal dari  internal  perusahaan.  Disarankan  penelitian  selanjutnya  dengan  menambahkan informan yang berasal dari pihak eksternal perusahaan seperti OJK
Kata Kunci: Analysis Strategy; Business Model Canvas; E-Channel; SWOT Analysis
Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index Journal Publicuho is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License.

## Journal Publicuho
ISSN 2621-1351 (online), ISSN 2685-072 9 (print) Volume 7 No 2 (May-July 2024) pp.926-937 Accredited SINTA 4 , SK.NOMOR 105/E/KPT/2022 Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan  dan  kemajuan  teknologi,  informasi,  dan  ilmu  pengetahuan  membawa perubahan yang sangat besar pada industri bisnis terutama di industri perbankan. Salah satu inovasi penerapan teknologi terbaru dalam bidang keuangan adalah financial technology (FinTech)  (Ferilli  et  al.,  2024).  Fintech  mulai  dikenal  oleh  masyarakat  Indonesia  dipicu  oleh serbuan  teknologi  dari  luar  negeri  pada  masa  tahun  80-an  hingga  90-an.  Peningkatan pertumbuhan  FinTech  di  Indonesia  pun  sangat  terbantu  berkat  keterbukaannya  bank  dan pemerintah (Ilahi et al., 2020).
Trend perkembangan Digital banking di Indonesia berdasarkan informasi yang penulis peroleh  dari  Databoks  (2023)  terkait  dengat  data  Bank  Indonesia  menyampaikan  bahwa sepanjang  bulan  April  2023  nilai  transaksi  digital  banking  di  Indonesia  mencapai  angka Rp.4.264,8  triliun  yang  berarti  bahwa  hamper  Rp.  4,3  kuadriliun.  Berdasarkan  klasifikasi  dari Otoritas  Jasa  Keuangan  (OJK)  nilai  tersebut  sudah  mencakup  berbagai  transaksi  digital banking seperti internet banking, SMS/mobile banking dan phone banking.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Ho et al., (2020) yang menyatakan bahwa dengan  adanya  inovasi  pada  digital banking  dapat  membantu  mengurangi  masalah  dan hambatan  dalam  sistem  layanan  perbankan  manual.  Bank  Rakyat  Indonesia  (BRI) merupakan  salah  satu  bank  komersial  di  Indoensia  yang  saat  ini  melakukan  transformasi untuk merubah positioning sebagai bank tradisional dengan ribuan kantor cabang menjadi bank  digital  yang  unggul  dan  kompetitif  (BRI,  2021).  Pandemi  covid  berdampak  pada transformasi  BRI  pada  tahun 2021  yang difokuskan  pada  dua  area  utama  yaitu digital dan culture .  Hal  ini  pun  merubah  visi  BRI  menjadi The  Most  Valuable  Banking  Group  in  Southest Asia and Champion of Financial Inclusion. Sehingga BRI dapat melayani masyarakat dengan memberikan-  akses  keuangan  yang  lebig  mudah,  cepat  dan  terjangkau.  (BRI,2022). Perangkat  e-Channel  adalah  perangkat  elektronik  yang  dapat  digunakan  untuk  transaksi perbankan baik secara tunai maupun non tunai yang terdiri dari ATM, CRM, SSB, perangkat EDC,  phone  banking  dan  perangkat  e-channel  lainnya  yang  ditetapkan.  Di  BRI  sendiri perangkat e-channel terdiri dari BRImo, Qlola, ATM BRI, Mini ATM BRI, Brizzi, EBuzz, QRIS, Digital CS, EDC dan BRILink. (BRI, 2022).
Menurut  Sihotang  dan  Hudi  (2023)  perkembangan  teknologi  informasi  yang  semakin maju  telah  memberikan  kemudahan  bagi  masyarakat  dalam  beraktifitas.  PT  Bank  Rakyat Indonesia (Persero) Tbk adalah salah satu bank yang berada dalam industri perbankan yang juga  menyediakan  layanan  digital  banking  dengan  memanfaatkan  kemajuan  teknologi informasi  dengan  tujuan  untuk  meningkatkan  layanan  jasa  kepada  nasabah.    BRI  memiliki tiga (3) super Apps yang cukup familiar di Masyarakat yaitu mesin ATM/EDC BRI, BRI Mobile Banking (BRImo) dan Qris.
Volume 7 Number 2 (May-July 2024), pp.926-937                                                                 Olin Nofita. et.al DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448 Accredited SINTA 4 , SK. NOMOR 105/E/KPT/2022
Berdasarkan laporan tahunan PT.BRI diperoleh informasi kinerja dari aplikasi BRIMo yang ditampilkan pada tabel 1 dibawah :
Tabel 1. Kinerja BRIMo tahun 2022 dan 2023 Kinerja BRIMo 2022 2023 Persentase yoy % Jumlah User (Dalam juta) 23,8 31,6 32,6 Jumlah Transaksi Finansial (Dalam juta) 1.825,40  3.088,80 69,2 Transaction Value (Dalam triliun) 2.669,10  4.158,80 55,8

## Sumber :Annual Report BRI
Sebagai  salah  satu  perwakilan  wilayah  di  Sumatera  Barat  dan  Jambi,  BRI  Regional Office  Padang  memiliki  fokus  utama  pada  e-channel  BRI  yang  menghasilkan  fbi  terbesar diantaranya  BRImo,  EDC  dan BRILink.  Adapun  pencapaian  dari echannel  tersebut  dengan rincian sebagai berikut :
Tabel 2. Persentase User dan yang melakukan transfer melalui Aplikasi BRIMO di Kota Padang
tahun 2023 Bulan User BRIMo Transfer melalui BRIMO Persentase User dan yang melakukan transfer Januari 1.417.331 6.077.744 4,29 Februari 1.449.975 11.561.349 7,97 Maret 1.489.027 18.104.815 12,16 April 1.513.835 24.976.977 16,50 Mei 1.571.355 32.259.514 20,53 Juni 1.609.651 40.085.744 24,90 Juli 1.644.536 48.035.466 29,21 Agustus 1.697.718 55.944.860 32,95 September 1.738.886 64.373.517 37,02 Oktober 1.780.376 73.007.080 41,01 November 1.815.966 82.051.713 45,18 Desember 1.850.124 91.701.894 49,57

## Sumber : BRI Padang
Tabel 1.2 juga menunjukkan bahwa jumlah user BRI Mobile banking dan jumlah nasabah pengguna BRIMO di kantor wilayah Padang yang melakukan transaksi terus meningkat sepanjang bulan selama tahun 2023. Sejalan dengan peningkatan jumlah user nasabah pengguna aplikasi Brimo, hal ini juga dapat diartikan bahwa setiap nasabah yang membuka rekening Tabungan Bank BRI memiliki keinginan atau berminat untuk mendaftarkan diri sebagai pengguna BRI Mobile Banking.
Tabel 3. Jaringan E-Channel BRI 5 tahun Terakhir Jaringan E-Channel 2019 2020 2021 2022 2023 EDC 204.386 198.785 203.027 497.976 664.801 BRIMO - - 23,8 31,6 BRILink 422.160 504.233 503.151 627.012 740.818 Total 227.436 221.531 224.954 519.903 686.28 Sumber :Annual Report BRI

## Journal Publicuho
ISSN 2621-1351 (online), ISSN 2685-072 9 (print) Volume 7 No 2 (May-July 2024) pp.926-937 Accredited SINTA 4 , SK.NOMOR 105/E/KPT/2022 Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448
Dari tabel  3  di  atas  terdapat  3  jenis  e-channel  BRI  dengan  jumlah  jaringan  selama  5  tahun terakhir  mulai  dari  tahun  2019  hingga  2023.  Diperoleh  informasi  dari  ke  3  macam  jaringan tersebut,  ATM  mengalami  penurunan  setiap  tahunnya,  hal  ini  dapat  disebabkan  oleh beberapa dari permintaan pasar dan juga keputusan internal dari Bank BRI. EDC dan CRM mengalami kenaikan jumlah setiap tahunnya yang disebabkan oleh permintaan pasar dan BRILink mengalami pertumbuhan setiap tahunnya.
BRI di Regional Office Padang memanfaatkan fenomena cashless serta tidak adanya Alfamart dan Indomart di Sumatera Barat merupakan peluang BRI untuk dapat mendorong transaksi  di  e-channel  BRI  khususnya  BRILink.  Langkah  awal  yang  dapat  dilakukan  untuk memetakan arah strategis adalah dengan pemahaman dan analisis yang mendalam terkait lingkungan eksternal terutama kondisi persaingan di dalam industri, serta lingkungan internal perusahaan  khususnya  sumber  daya  dan  kemampuan  inti  Perusahaan  (Thompson,  2018). Kondisi  lingkungan  internal  berupa  kekuatan (Strength) dan  kelemahan (Weakness) serta faktor eksternal berupa peluang (Opportunity) dan ancaman (Threats) kemudian dipetakan dalam bentuk matriks SWOT serta matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation  (EFE).  Analisis  SWOT  dapat  memberikan  gambaran  tentang  bagaimana  posisi perusahaan saat ini melalui analisis kekuatan dan kelemahan (Adilla et al., 2023).

## METODE
Jenis  penelitian  adalah  penelitian  deskriptif  kualitatif.  Objek  penelitian  atau  unit  analisis dalam penelitian ini adalah unit bisnis layanan e-channel (EDC, BRImo dan BRILink)  PT. Bank Rakyat  Indonesia  kantor  wilayah  Padang,  Sumatera  Barat.  Penelitian  yang  disusun  dalam rangka memberikan gambaran secara sistematis tentang informasi ilmiah yang berasal dari subjek atau objek penelitian. Penelitian ini menggunakan purposive sampling yaitu dengan memilih  sample  berdasarkan  kebutuhan  penelitian  dan  informan  merupakan  pihak  dari perusahaan  yang  memahami  kondisi  perusahaan  yang  diteliti.  Teknik  purposive  sampling merupakan  Teknik  pengambilan  sampel  sumber  data  dengan  pertimbangan  tertentu sehingga diperoleh 3 orang informan pada penelitian ini, yaitu :  bagian RTC, IT dan bagian RDS.. Pengumpulan data dilakukan dengan observasi, wawancara, Forum Group Discussion (FGD)  dan  studi  literature.  Tahapan  penelitian  diawali  dengan  Business  Model  Canvas  dan SWOT,  identifikasi  masalah,  pengumpulan  data,  analisis  data,  interpretasi  hasil  dan kesimpulan. Selanjutnya kerangka penelitian ditampilkan pada gambar 1.
Volume 7 Number 2 (May-July 2024), pp.926-937                                                                 Olin Nofita. et.al DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448 Accredited SINTA 4 , SK. NOMOR 105/E/KPT/2022

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Setelah  dilakukan  analisis,  maka  diperolehlah  elemen-elemen  yang  diterapkan  pada  bisnis model Canvas e-channel Bank BRI Regional Office Padang. Selanjutnya bisnis model canvas e-channel Bank BRI ditampilkan pada Gambar 2.
Gambar 2. Business model Canvas e-channel Bank BRI
Dari gambar 2 diperoleh informasi mengenai 9 elemen bmc e-channel Bank Bri yaitu:
Customer  Segmented BRI  mengarah  pada  nasabah  mikro,  nasabah  ritel  dan  korporasi (segmented). Value Proposition atau Proposisi nilai BRI adalah brand image, trust, dan service quality . Channels  BRI adalah  melakukan  branding  menggunakan  media  sosial,  media elektronik,  media  cetak  dan  menjadi sponsorship pada  event-event  tertentu.  Bank  BRI memberikan  promo  dan  menerapkan dedicated  personal  assistance , co  creation,  self service  dan  automated  services sehingga  perusahaan  dapat  menjaga  hubungan  baik dengan customer secara  personal. Revenus  Streams pada  Bank  BRI  adalah  simpanan, pinjaman  dan fee  base  income . Key  resources yaitu intellectual,  physical,  dan  human resources . Key  resources Bank  BRI dari  jenis intellectual perusahaan  memiliki brands , pengetahuan  dan database pelanggan,  teknologi  yang  digunakan  saat  produksi  yang merupakan komponen yang penting dalam membuat model bisnis yang kuat. Key activities BRI adalah operasi jasa yang meliputi layanan perbankan dan digital. Key partnership Bank BRI  adalah  agen  BRILink  dan  merchant-merchan  EDC,  BRI  IT,  Beringin  Gigantara,  PCS  dan PVC .  Cost  structure Bank  BRI terdiri  atas fix  cost dan variable  cost.  Fix  cost terdiri  atas  gaji karyawan dan pembayaran pajak. Variable cost terdiri atas biaya OPEX dan CAPEX.

## Journal Publicuho
ISSN 2621-1351 (online), ISSN 2685-072 9 (print) Volume 7 No 2 (May-July 2024) pp.926-937 Accredited SINTA 4 , SK.NOMOR 105/E/KPT/2022 Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448
Setelah  dilakukan  analisls  BMC,  selanjutnya  peneliti  melakukan  SWOT  analysist bersama  informan  melalui  FGD  dengan  memetakan  apasaja  yang  menjadi  kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang e-channels Bank BRI Regional Office Padang. Dari FGD diperoleh  22  item  yang  menjadi strenght ,  8  item weakness ,  7 Opportunity dan  6 threats. Tahap  selanjutnya  adalah  pemberian  skor  pada  IFE (Internal  Factor  Evaluation) dan  EFE (External Factor Evaluation) .
Tabel 4. Skor IFE
Faktor Internal Kekuatan ( Strength ) Bobot  Rating  Skor 1.   Satu  satunya  merk  Indonesia  yang  masuk  Brand Finance Global 500. 0,042 4 0,167 2.   Memiliki unit kerja terbanyak 0,028 4 0,111 3.   Memiliki Satelit (Brisat) 0,028 3 0,083 4.   Mendukung cashless community 0,042 5 0,208 5.   BRIMO  menjadi mobile  banking yang  paling banyak diunduh dan mendapat review positif 0,042 4 0,167 6.   Agen  laku  pandai  milik  BRI  (AgenBRILink) terbanyak 0,028 4 0,111 7.   Tampilan BRIMO Menarik 0,042 5 0,208 8.   Banyak Promo menggunakan BRIMO 0,028 5 0,139 9.   Fitur mobile banking lengkap. 0,028 5 0,139 10. Top Up e- money 0,028 4 0,111 11. Transaksi mudah dan Cepat menggunakan BRIVA 0,028 4 0,111 12. Dapat Tarik dan setor tunai tanpa kartu 0,042 4 0,167 13. Telepon Call Center bebas pulsa. 0,042 4 0,167 14. EDC dengan mode terbaru. 0,042 4 0,167 15. Dapat membeli tiket kereta api dengan BRIMO 0,028 3 0,083 16. BRIMO sebagai the best aplikasi keuangan 0,028 3 0,083 17. Bayar QRIS di BRIMO pakai kartu kredit. 0,028 3 0,083 18.  Setiap  merchant  EDC  berkesempatan  menang hadiah mobil. 0,028 4 0,111 19.  Mutasi rekening di mobile banking 0,028 3 0,083 20. Dapat buka rekening di BRIMO dari luar negeri. 0,028 4 0,111 21.  Memiliki  Agen  BRilink  sampai  ke  daerah  yang terisolir 0,028 3 0,083 22. Jenis EDC yang terupdate (android) dan bermacam kartu baik master card, visa, jcb dan gpn dari bank manapun. 0,028 4 0,111 TOTAL 2,806 Kelemahan (Weakness) Bobot  Rating  Skor 1. Buzzer berita negatif yang banyak 0,028 2 0,056 2. Kurang dilakukan maintance di galeri ATM CRM 0,042 1 0,042
Volume 7 Number 2 (May-July 2024), pp.926-937                                                                 Olin Nofita. et.al DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448 Accredited SINTA 4 , SK. NOMOR 105/E/KPT/2022
3. Sinyal EDC lemah di beberapa lokasi 0,042 2 0,083 4. Penggunaan  e-channel  dari  nasabah  yang belum menyeluruh 0,028 2 0,056 5. Jaringan sering offline 0,042 2 0,083 6. Menjadi target social enginering (soceng) 0,042 2 0,083 7. Fasilitas  e-channel  yang  belum  sebanding dengan jumlah nasabah 0,042 1 0,042 8. Biaya agen BRIlink yang belum terstandar 0,028 1 0,028 TOTAL 1 0,472 Sumber: Data diolah peneliti, 2024
Dari perhitungan hasil evaluasi faktor internal kekuatan (S) dan kelemahan (W) maka diperoleh  nilai  :  Kekuatan  (S)  +  Kelemahan  (W)  =  2,806  +  0,472  = 3,278 faktor yang  paling dominan dalam faktor IFAS terhadap aspek kekuatan adalah Bank BRI mendukung cashless comunity dan tampilan BRIMO yang menarik dengan nilai skor adalah 0,2 08.
Tabel 5. Pembobotan Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Peluang ( Opportunities ) Signifikasi Bobot  Rating Skor 1. Melakukan Kerjasama dengan lembaga Fintech 2 0,059 4 0,235 1. Kebijakan  Bank  Indonesia  tentang UMKM Go Digital 2 0,059 4 0,235 2. Perubahan  perilaku  masyarakat yang memanfaatkan smartphone 3 0,088 5 0,441 3. Perubahan pola transaksi 3 0,088 5 0,441 4. Paguyuban  Agen  Brilink  mulai menjamur 2 0,059 3 0,176 5. Pertumbuhan demografi di Indonesia  ataupun  di  Sumatera Barat yang didominasi oleh gen Z 3 0,088 5 0,441 6. Media investasi 2 0,059 3 0,176 Total 2,147 Ancaman (Threats) 1.  Vendor e-channel yang  berasal dari eksternal perusahaan 3 0,088 2 0,176 2. Kebocoran data nasabah 3 0,088 2 0,176 3. Serangan siber (Soceng) 3 0,088 2 0,176 4. Demografi  penduduk  kesulitan dalam akses internet 2 0,059 2 0,118 5. Pelayanan  dan  jenis  fasilitas  dan pesaing yang beragam 2 0,059 1 0,059 6. Regulasi  BI  terkait  biaya  admin transfer antar bank 2 0,059 1 0,059 7. Munculnya  mesin  EDC  Fintech seperti Hausjo (1 EDC untuk semua Bank) 2 0,059 1 0,059 TOTAL 34 1 0,824
Sumber: Data diolah peneliti, 2024

## Journal Publicuho
ISSN 2621-1351 (online), ISSN 2685-072 9 (print) Volume 7 No 2 (May-July 2024) pp.926-937 Accredited SINTA 4 , SK.NOMOR 105/E/KPT/2022 Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448
Dari perhitungan hasil evaluasi faktor esksternal peluang (O) dan ancaman (T) maka diperoleh  nilai:  peluang  (O)  +  ancaman  (T)  =  2,147  +  0,824 =  2,971. faktor  yang  paling dominan dalam faktor EFAS terhadap aspek peluang adalah melakukan kerjasama dengan lembaga Fintech dan Kebijakan Bank Indonesia tentang UMKM Go Digital dengan masing- masing skor 0,235.

## Gambar 3. Matrik IE
Berdasarkan hasil dari matrik IE di atas menunjukan bahwa Bank BRI berada pada sel IV  yang  berarti  Bank  BRI  memiliki  altenatif  strategi  tumbuh  dan  membangun.  Strategi  yang sesuai dengan kondisi ini lebih baik mengunakan strategi bertahan ( hold) yang tidak secara agresif  melakukan  berbagai  keputusan  investasi  yang  ofensif  dan maintain berupa m arket penetration , market  development ,  dan product  development atau  strategi  terintegrasi seperti backward integration , forward integration , dan Horizontal Integration .
Penggunaan  SWOT  dalam  perumusan  strategi  adalah  sebagai  tools  analisis  lanjutan dalam  menentukan  dan  mengembangkan  alternatif  yang  tepat.  Matrik  SWOT  dengan menuliskan  peluang  dan  ancaman  pada  sisi  vertikal  dan  kekuatan  serta  kelemahan  pada sisi  horizontal.  Berdasarkan  hasil  matrik  SWOT  didapatkan  14  strategi  alternatif  strategi  yang dapat dipilih oleh Bank BRI.
Upaya  pengembangan  ini  dilakukan  dengan  cara  menutup  kelemahan  dan memperkecil  resiko  atau  ancaman  perusahaan  pada  analisis  SWOT  sebelum  ini.  Sehingga diperoleh  business  model  canvas  baru  untuk  Bank  BRI.  Selanjutnya  new  business  model canvas baru E-Channel Bank BRI ditampilkan pada Gambar 4.
Volume 7 Number 2 (May-July 2024), pp.926-937                                                                 Olin Nofita. et.al DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448 Accredited SINTA 4 , SK. NOMOR 105/E/KPT/2022

## Gambar 4. New Business Canvas
Dari Gambar 4 ditemukan bahwa terdapat beberapa tambahan elemen pada masing- masing blok yang ditandai dengan warna biru.
Bank  BRI  secara  tidak  langsung  sudah  menerapkan  konsep business  model  canvas dalam melaksanakan  bisnisnya  ditandai  dengan  adanya  sembilan  blok business  model  canvas yaitu: Customer Segments Bank BRI Regional Office Padang adalah segmented yaitu terdiri atas  konsumen  mikro,  ritel  dan  korporasi. Value  Preposition Bank  BRI  adalah brand  image, trust  dan  service  quality.  Channles Bank  BRI  adalah  branding  melalui  media  social,  media elektronik,  media  cetak  dan  melalui  sponsorship. Customer  Relationships Bank  BRI  adalah adalah dedicated  personal  assistance , co-  creation,  self  service dan automated  service.
Revenue Streams Bank BRI adalah simpanan, pinjaman dan Fee base income. Key Resources Bank BRI adalah intellectual, physical resource, ,finance resource dan human resource. Key Activities Bank  BRI  adalah service  Key  Partners Bank  BRI  adalah  Agen  Brilink,  Merchant- merchant EDC, BRI IT, Beringin Gigantara, PCS dan PVC. Cost Structures adalah fix cost yang terdiri gaji karyawan dan pembayaran pajak. Variable cost yang terdiri atas biaya OPEX dan CAPEX.  E-channel  Bank  BRI  berada  pada  sel  IV  yang  berarti  Bank  BRI  memiliki  altenatif strategi tumbuh dan membangun.
Berikut  ini  adalah  14  strategi e-channel berdasarkan  matriks  SWOT  yang  dapat dilakukan  oleh  bank  BRI  :  Menggandeng  fintech  untuk  melengkapi  produk  seperti security dan e-commerce, Melakukan maping pipeline nasabah yang belum menggunakan  BRIMO dan  belum  memiliki  kartu  ATM,  Memberikan  promo-promo  menarik  kepada  merchant- merchant  besar  seperti  Budiman  Swalayan,  Orenji,  Pusat  Buah  dan  beberapa  fnb,

## Journal Publicuho
ISSN 2621-1351 (online), ISSN 2685-072 9 (print) Volume 7 No 2 (May-July 2024) pp.926-937 Accredited SINTA 4 , SK.NOMOR 105/E/KPT/2022 Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448
Mengedukasi  dan  menggaet  Gen  Z  dengan  melakukan  kerjasama  dan  sosialisasi  di Universitas  dan  sekolah  di  Sumatera  Barat,  Memperluas  jaringan e-channel BRI  secara menyeluruh,  Memberikan  pendampingan  pada  petugas  agen  BRILink  dalam  membentuk dan  berperan  aktif  dalam  mengelola  paguyuban  agen  BRILink  (BRILinkkers),  Peningkatan kemampuan  dan  kompetensi  karyawan  dengan  melakukan  pelatihan  terkait  dengan produk-produk  e-channel,  Melakukan  kerja  sama  dengan  influencer  untuk  menggunakan produk e-channel BRI,  Membuat  program  Mimbar  (MemBRIMOkan  Sumbar),  Mengedukasi nasabah  tentang  bahaya  soceng  dan  selalu  mengingatkan  nasabah  terkait  dengan keamanan  PIN  ATM  ataupun  password  BRIMO,  Melakukan  Maping  pada  daerah-daerah potensial, Melakukan pertumbuhan dana yang dihimpun dari Agen BRILink dengan program- program  menarik,  Memperkuat  kerjasama  dengan  vendor  provider  untuk  jaringan  internet yang  lebih  kuat  dan  Mengelola  fungsi  literasi  keuangan  kepada  masyarakat  yang  menjadi sasaran bisnis BRILink.
Setelah  dilakukan  analisis  SWOT  terhadap Business  Model  Canvas maka  dilakukan pengembangan  dengan  cara  menutup  kelemahan  dan  memperkecil  resiko  sehingga diperoleh  BMC  yang  baru  yaitu,  pada Customer  Structure ditambahkan multiside  platform , pada Value Proposition ditambah dengan meningkatkan performance, newness, desain dan convenience/usability , pada Channels dengan menambahkan awareness, influencer dan BRI Work,  pada  Customer  Relationship dengan  menambahkan communities, pada Revenue Stream dengan  menambahkan biller  aggregator, pada Key  Resources dengan menambahkan programmer  prohired pada Human  Resource ,  pada Key  Activities menambahkan  platform/network,  pada Key  Partner dengan  menambahkan  Universitas, Rumah Sakit dan e-commerce.
Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  yaitu  terbatas  hanya  menggunakan  metode analisis Business  Model  Canvas dan  analisis  SWOT dan Informan  pada  penelitian  ini  hanya berfokus  pada  informan  yang  berasal  dari  internal  perusahaan  PT.  Bank  Rakyat  Indonesia Regional  office  Padang.  Adapun  saran  penulis  untuk  penelitian  selanjutnya  disarankan menggunakan metode analisis dengan menggunakan QSPM untuk mendapatkan hasil yang lebih  baik  dan  menambahkan  informan  yang  berasal  dari  pihak  eksternal  perusahaan  PT. Bank Rakyat Indonesia Regional office Padang seperti OJK dan lain sebagainya.

## KESIMPULAN
Kesimpulan dari kalimat tersebut adalah bahwa Bank BRI telah menerapkan konsep Business Model Canvas dalam operasionalnya di Regional Office Padang, mencakup sembilan blok utama  seperti  segmen  pelanggan,  proposisi  nilai,  dan  sumber  pendapatan.  Analisis  SWOT mengidentifikasi  14  strategi  e-channel  yang  dapat  diimplementasikan  untuk  memperkuat
Volume 7 Number 2 (May-July 2024), pp.926-937                                                                 Olin Nofita. et.al DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448 Accredited SINTA 4 , SK. NOMOR 105/E/KPT/2022
bisnis, termasuk kemitraan dengan fintech, promosi, dan edukasi nasabah. Pengembangan Business  Model  Canvas  yang  baru  menambahkan  elemen-elemen  untuk  mengatasi kelemahan  dan  mengurangi  risiko.  Penelitian  ini  terbatas  pada  analisis  BMC  dan  SWOT dengan  informan  internal,  dan  disarankan  untuk  penelitian  berikutnya  menggunakan metode QSPM dan melibatkan informan eksternal.

## DAFTAR PUSTAKA
Adilla,  M.,  Rahman,  H.,  &  Ma’ruf. (2023).  Pengembangan  Model  Bisnis  Layanan  Mobile Banking  PT.  Bank  Nagari  menggunakan  Business  Model  Canvas. Jurnal  Informatika Ekonomi Bisnis , 5 , 606 – 613. https://doi.org/10.37034/infeb.v5i2.562 Agnesia, N. I., & Ardianto, H. (2022). Pemasaran Produk E-Channel Di Masa Pandemi Covid-19 Pada  Bank  Jatim  Karanggeneng  Lamongan. Jurnal  Ilmiah  Manajemen  Dan  Bisnis (JIMBis) , 1 (3), 262 – 279. https://doi.org/10.24034/jimbis.v1i3.5487 Annisaa,  Riayu,  P.,  &  Susanto,  R.  (2016). Penerapan  M-Banking  Dalam  Meningkatkan  Jasa Dan  Layanan  Perbankan  Di  Pt.  Bank  Pembangunan  Daerah  Sumatera  Barat  Cabang Siteba . 1 – 23.
Barbara,  C.,  Cortis,  D.,  Perotti,  R.,  Sammut,  C.,  &  Vella,  A.  (2017).  The  european  insurance industry:  A  pest  analysis.  In International  Journal  of  Financial  Studies (Vol.  5,  Issue  2). https://doi.org/10.3390/ijfs5020014
BRI. (2021). Digitalisasi: Go Smaller, Go Shorter, Go Faster. Bank Rakyat Indonesia .
Budiman, H., Seminar, K. B., & Saptono, I. T. (2020). Formulasi Strategi Pengembangan Digital Banking  (Studi  Kasus  Bank  Abc). Jurnal  Aplikasi  Bisnis  Dan  Manajemen , 6 (3),  489 – 500. https://doi.org/10.17358/jabm.6.3.489 Bueno, L. A., Sigahi, T. F. A. C., Rampasso, I. S., Leal Filho, W., & Anholon, R. (2024). Impacts of digitization  on  operational  efficiency  in  the  banking  sector:  Thematic  analysis  and research  agenda  proposal. International  Journal  of  Information  Management  Data Insights , 4 (1), 100230. https://doi.org/10.1016/j.jjimei.2024.100230 Chaira,  R.,  Lukman,  S.,  &  Lukito,  H.  (2023).  Analisis  Strategi  Bisnis  PT.  Asuransi  Jiwa  Inhealth Indonesia. Jurnal Informatika Ekonomi Bisnis , 5 , 1035 – 1040.
https://doi.org/10.37034/infeb.v5i3.689 Databoks. (2023). Transaksi Digital Banking di Indonesia Tumbuh 158% dalam 5 Tahun Terakhir . Katadata.Co.Id. https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2023/07/05/transaksi-
digital-banking-di-indonesia-tumbuh-158-dalam-5-tahun-terakhir Djuraeva,  L.  (2021).  Importance  of  the  Innovative  Business  Models  for  the  Future  Success  of the Company. SHS Web of Conferences , 100 , 01013.
https://doi.org/10.1051/shsconf/202110001013
Ferilli, G. B., Palmieri, E., Miani, S., & Stefanelli, V. (2024). The impact of FinTech innovation on digital  financial  literacy  in  Europe:  Insights  from  the  banking  industry. Research  in International Business and Finance , 69 (July 2023), 102218.
https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2024.102218 Heiets,  I.,  Oleshko,  T.,  &  Leshchinsky,  O.  (2020).  Airline-within-Airline  business  model  and strategy:  Case  study  of  Qantas  Group. IFAC-PapersOnLine , 56 (C),  96 – 109.
https://doi.org/10.1016/j.trpro.2021.09.012
Ho,  J.  C.,  Wu,  C.  G.,  Lee,  C.  S.,  &  Pham,  T.  T.  T.  (2020).  Factors  affecting  the  behavioral intention to adopt mobile banking: An international comparison. Technology in Society ,
63 (August), 101360. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2020.101360
Ilahi, R., Tanjung, A. R., & Basri, Y. (2020). Analisis Strategi PT Bank BRI TBK dalam Menghadapi Financial Technologi. Jurnal Akuntansi , 9 (1), 90 – 102.
Juliyani, R., & Yusuf, A. (2022). Pengaruh Kualitas Layanan terhadap Kepercayaan dimediasi Tingkat  Kepuasan  Konsumen  pada  PT  .  Japfa  Comfeed  Indonesia  ,  TBK  Cabang Makassar. YUME : Journal of Management , 5 (2), 385 – 405.
https://doi.org/10.37531/yume.vxix.345
Khan,  M.  R.,  Pervin,  M.  T.,  Arif,  M.  Z.  U.,  &  Hossain,  S.  M. K.  (2024).  The  impact  of  technology

## Journal Publicuho
ISSN 2621-1351 (online), ISSN 2685-072 9 (print) Volume 7 No 2 (May-July 2024) pp.926-937 Accredited SINTA 4 , SK.NOMOR 105/E/KPT/2022 Open Access at: https://journalpublicuho.uho.ac.id/index.php/journal/index DOI: https://doi.org/10.35817/publicuho.v7i2.448
service  quality  on  Banglade shi  banking  consumers’  satisfaction  during  the  pande mic situation: Green development and innovation perspective in banking service. Innovation and Green Development , 3 (2), 100120. https://doi.org/10.1016/j.igd.2023.100120
Mărăcine,  V.,  Voican,  O.,  &  Scarla t,  E.  (2020).  The  Digital  Transformation  and  Disruption  in Business Models of the Banks under the Impact of FinTech and BigTech. Proceedings of the International Conference on Business Excellence , 14 (1), 294 – 305. https://doi.org/10.2478/picbe-2020-0028
Ni,  L.,  Chen,  X.,  Gong,  X.,  Ai,  M.,  Xiong,  M.,  Tao,  X.,  Hu,  Y.,  Li,  J.,  &  Zhang,  S.  (2022).  Patent information analysis of TCM prescription for the treatment of diabetes based on patent analysis and SWOT model. Phytomedicine Plus , 2 (3), 100307.
https://doi.org/10.1016/j.phyplu.2022.100307
Niemand, T., Rigtering, J. P. C., Kallmünzer, A., Kraus, S., & Maalaoui, A. (2021). Digitalization in the  financial  industry:  A  contingency  approach  of  entrepreneurial  orientation  and strategic  vision  on  digitalization. European  Management  Journal , 39 (3),  317 – 326. https://doi.org/10.1016/j.emj.2020.04.008
OJK.  (2022,  November  22). Survei  Nasional  Literasi  dan  Inklusi  Keuangan  Tahun  2022 .  OJK. https://ojk.go.id/id/berita-dan-kegiatan/siaran-pers/Pages/Survei-Nasional-Literasi-dan- Inklusi-Keuangan-Tahun-2022.aspx
Peng,  Y.  (2021). TikTok’s  Business  Model  Innovation  and  Development - Porter’s  Five  Forces Model,  Business  Model  Canvas  and  SWOT  Analysis  as  Tools. Proceedings  of  the  1st International  Symposium  on  Innovative  Management  and  Economics  (ISIME  2021) , 185 (Isime), 482 – 489. https://doi.org/10.2991/aebmr.k.210803.066
Risti,  R.,  Lukman,  S.,  &  Adrianto,  F.  (2023).  Analisis  Business  Model  Canvas  pada  Perusahaan Ready  Mix  Concrete  PT  XYZ. Jurnal  Informatika  Ekonomi  Bisnis , 5 ,  801 – 806. https://doi.org/10.37034/infeb.v5i3.639
Rombe  Yusuf.  (2020).  Strategi  Meningkatkan  Kualitas  Layanan  Melalui  Digitaliasi  Jasa Perbankan  Di  PT.  Bank  Negara  Indonesia  (Persero)  Tbk.  Kantor  Pusat  Jakarta  Pusat. Ekonomika , 4 (2), 34 – 44. Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2019). Research  methods  for  business:  A  skill  building  approach . john wiley \& sons.
Shifa  Fathima,  J.  (2020).  Challenge  Management  of  Banking  Services – with  Special Reference  to  Virtual  Banking  Service  Challenges. Shanlax  International  Journal  of Management , 7 (3), 57 – 66. https://doi.org/10.34293/management.v7i3.1620 Sihotang,  L.,  &  Hudi,  I.  (2023).  Penerapan  M-Banking  Dalam  Meningkatkan  Jasa,  Layanan Perbankan  Di  Bank  Rakyat  Indonesia  Kantor  Cabang  Pekanbaru  Sudirman. Jurnal Akuntansi AKTIVA , 4 (2), 106 – 114. https://doi.org/10.24127/akuntansi.v4i2.4831 Stauropoulou,  A.,  Sardianou,  E.,  Malindretos,  G.,  Evangelinos,  K.,  &  Nikolaou,  I.  (2023).  The effects  of  economic,  environmentally  and  socially  related  SDGs  strategies  of  banking institutions on their cu stomers’ behavior. World Development Sustainability , 2 (February),
100051. https://doi.org/10.1016/j.wds.2023.100051
Zedadra, O., Guerrieri, A., Jouandeau, N., Seridi, H., Fortino, G., Spezzano, G., Pradhan-Salike, I.,  Raj  Pokharel,  J.,  The  Commissioner  of  Law,  Freni,  G.,  La  Loggia,  G.,  Notaro,  V., McGuire, T. J., Sjoquist, D. L., Longley, P., Batty, M., Chin, N., McNulty, J., TVERSK, K. A. A., … Thesis, A. (2019). The Role of Government Support For Innovation and Performance of SMEs. Sustainability (Switzerland) , 11 (1), 1 – 14.