## Dukungan Organisasi yang Dirasakan: Anteseden, Proses, dan Hasil
Perceived Organizational Support: Antecedents, Processes, Outcomes
Ignatius Soni Kurniawan*
Universitas Sarjanawiyata Tamansiswa, Jl. Kusumanegara 121 Yogyakarta
e-mail: soni_kurniawan@ustjogja.ac.id, Mugi Harsono Universitas Sebelas Maret, Jl. Ir. Sutami 36 Surakarta
e-mail: mugiharsono_fe@staff.uns.ac.id

## ABSTRACT
As an organizational asset, employees have an important role in the success of the organization. How to bring up employees who feel supported by the organization and follow the norms of reciprocity with a feeling of obligation to make positive efforts for the organization is the aim of the discussion in this article. The contribution of the article arises from the urgency to provide an explanation of the mechanism that underlies the theory of Perceived Organization Support (POS) for novice researchers in linking the antecedents and consequences of POS. The managerial implication leads to the role of the manager to start by first showing support to his employees in order to move the norm of individual reciprocity to be able to enjoy the utility of POS which includes direct benefits for the welfare of individuals and organizations. Variations of  POS  measurement  items  are  also  discussed  to  provide  recommendations  for  instrument  choice  among  alternatives. Future POS researchers can take a look at trends in POS-related businesses such as worker collaboration, changes in individual-organizational relationships, and across cultures.
Keywords : Felt obligation, POS measurement, perceived organizational support, reciprocity.

## ABSTRAK
Sebagai aset organisasi, karyawan memiliki peran penting dalam kesuksesan organisasi. Bagaimana memunculkan karyawan  yang  merasa  didukung  organisasi  dan  mengikuti  norma  resiprositas  dengan  perasaan  kewajiban  untuk memberikan upaya positif bagi organisasi  menjadi tujuan pembahasan dalam artikel ini.  Kontribusi artikel muncul dari urgensi  untuk  menyediakan  penjelasan  mekanisme  yang  mendasari  bekerjanya  teori Perceived  Organization  Support (POS) bagi  peneliti pemula  dalam  mengaitkan  anteseden  dan  konsekuen POS.  Implikasi  manajerialnya  mengarah  pada peran manajer untuk memulai dengan menunjukkan dukungan terlebih dahulu kepada karyawannya  agar menggerakkan norma  resiprositas  individu  untuk  dapat  menikmati  utilitas  POS  yang  meliputi  manfaat  langsung  bagi  kesejahteraan individu maupun organisasi. Variasi item pengukuran POS juga dibahas untuk memberi rekomendasi pilihan instrumen diantara alternatif. Peneliti POS kedepan dapat mengambil celah dengan melihat pada trend dalam bisnis yang terkait POS seperti kolaborasi pekerja, perubahan hubungan individu-organisasi, dan lintas budaya.
Kata kunci : Perasaan kewajiban, pengukuran POS, dukungan organisasi yang dirasakan, resiprositas.

## PENDAHULUAN
Modal manusia telah dicatat sebagai aset yang paling berharga dari sebuah organisasi pada ekonomi  modern  dalam teori  human  capital (Becker,  2002).  Modal  manusia  mengacu  pada pengetahuan, informasi, ide, keterampilan, kesehatan individu, keberhasilan ekonomi individu, dan juga  ekonomi  secara  keseluruhan,  bergantung  pada  seberapa  luas  dan  efektif  orang  berinvestasi dalam diri mereka sendiri (Becker, 2002). Salah satu teori yang mendiskusikan bagaimana organisasi menginvestasikan pada karyawan melalui penghargaan kontribusi dan melihat nilai potensial dalam melihat hubungan karyawan dengan organisasi sebagai relasi resiprosikal positif yang harus dijaga adalah dukungan organisasi yang dirasakan atau dikenal sebagai Perceived Organisational Support (POS). Pada lingkup internasional, sejak awal kemunculan POS pada tahun pertengahan 1980-an, kepopulerannya menanjak dan belum ditinggalkan dengan tercatat lebih dari 1.200 penelitian yang telah dilakukan, apa yang menjadi penyebabnya penelitian tentang POS telah tersebar luas adalah karena  antesedennya  yang  jelas  dan  konsekuensi  utamanya,  termasuk  sikap,  kinerja,  dan kesejahteraan  karyawan  yang  menguntungkan  bagi  kedua  belah  pihak  yaitu  individu  pekerja  dan organisasi (Eisenberger, Rhoades Shanock, & Wen, 2020). Demikian juga di Indonesia, POS telah banyak digunakan dalam penelitian, namun seringkali peneliti (yaitu peneliti pemula) berkutat pada sekedar definisi dan melewatkan pemahaman mengenai bagaimana mekanisme yang bekerja dalam teori  tersebut.  Kurangnya  pemahaman  dapat  membuat  peneliti  dibingungkan  atau  bahkan dikacaukan  dengan  istilah  kontrak  psikologis  yang  memang  mirip,  ada  urgensi  untuk  kebutuhan penjelasan.  Artikel  ini  bertujuan  mengkaji  bagaimana  mekanisme  kerja  di  dalam  alam  POS  yang dikaitkan  dengan  anteseden  dan  konsekuennya.  Konsep  timbal  balik  yang  diterapkan  dalam  POS justru  membuat  peneliti  pemula  tidak  memahami  anteseden  dan  konsekuensi  dari  POS  karena terlepas  dari  logika  teori  POS  yang  mendasarinya.  Sehingga  dapat  terjadi  konsekuen  POS  justru dipertukarkan  menjadi  anteseden,  yang  meskipun  secara  olah  statistik  dapat  dimungkinkan  dan diperoleh hasil signifikan namun hasilnya bias secara kognitif teori. Banyaknya studi terdahulu dari POS yang telah dilakukan dapat membuat peneliti dibingungkan  apakah  masih ada kemungkinan untuk menemukan celah penelitian, oleh karenanya artikel ini menawarkan arah untuk pendalaman bagi pencarian peluang penelitian yang disajikan di bagian akhir artikel ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Kelahiran POS
Eisenberger mulai menyadari hubungan antara karyawan dan organisasi dari sudut pandang karyawan  didasarkan  pada studi  Buchanan  (1974)  dan  Steers  (1977) bahwa  keyakinan  organisasi mengakui  kontribusi  pekerja  dapat  bergantung  pada  pemenuhan  janji  yang  dikaitkan  pada  emosi positif kewajiban pada organisasi, atau adanya komitmen afektif organisasional. Lebih lanjut pada studi Cook dan Wall (1980) dan Hrebiniak (1974), Eisenberger menyadari bahwa keyakinan untuk memperlakukan karyawan dengan adil berhubungan positif dengan ukuran perilaku yang positif bagi organisasi seperti identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas. Belum adanya teori dukungan organisasi yang dirasakan dan intuisi atas dasar riset terdahulu maka  Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa  (1986)  melakukan  studi  awal  yang  mengkonstruksi  36  pernyataan  representasi  penilaian karyawan pada variasi situasi kebijakan organisasi yang  menguntungkan dan  merugikannya  yang diujikan pada sejumlah 361 pekerja. Eisenberger et al. (1986) mampu menunjukkan nilai heuristik dari melihat komitmen organisasi sebagai konsekuensi proses pertukaran sosial. Lebih lanjut mereka menemukan  bahwa  karyawan  membalas  persepsi  dukungan  organisasi  dengan  mengubah  upaya mereka untuk memenuhi tujuan organisasi; karyawan dengan ideologi pertukaran moderat atau kuat menunjukkan perbedaan besar dalam ketidakhadiran sebagai fungsi dari dukungan yang dirasakan, sebaliknya,  karyawan  yang  percaya  bahwa  tidak  tepat  untuk  menghubungkan  partisipasi  mereka dengan perlakuan oleh organisasi menunjukkan sedikit hubungan antara dukungan yang dirasakan dan  ketidakhadiran  (Eisenberger et  al. ,  1986).  Perkembangan  selanjutnya  bahwa  pandangan pertukaran  sosial  mengenai  komitmen  karyawan  terhadap  organisasi  sangat  dipengaruhi  oleh persepsi diri tentang komitmen organisasi kepada mereka disebut dengan perceived organizational support atau  POS.  Studi  tersebut  kemudian  dikonfirmasi  peneliti  lain  seperti  Shore  dan  Tetrick
(1991); Shore dan Wayne (1993) yang menunjukkan konsistensi kesepakatan yang tinggi, sedang, atau rendah dengan berbagai pernyataan mengenai penilaian organisasi atas kontribusi mereka dan kemungkinan  bahwa  organisasi  akan  memperlakukan  mereka  dalam  berbagai  situasi.  Mulai  dari tahun  1986  tersebut  POS  untuk  selanjutnya  banyak  digunakan  dalam  penelitian  dan  terus dikembangkan  oleh  Eisenberger  bersama  koleganya  maupun  peneliti  lainnya  di  berbagai  bagian dunia.

## Pengukuran
Seperti telah disampaikan diawal, Eisenberger et al. (1986) mengembangkan konstruksi satu dimensi dan skala pengukuran organisasi dengan total 36 item (lihat Appendix ) yang dikenal dengan Survei  Perceived  Organizational  Support (SPOS);  temuannya  mendukung  konsepsi  satu  dimensi dan memiliki keandalan yang baik. Terdapat juga versi 16, 8, dan 3 item yang diefisiensikan dari 36 item untuk aspek utilitas oleh peneliti lain mengacu dari riset asli Eisenberger et al. (1986). Skala multidimensi  juga  dikembangkan,  misalnya  skala  tiga  dimensi  12  item  (lihat Appendix )  yang meliputi  dukungan  adaptif,  dukungan  karir,  dan  dukungan  keuangan  (Kraimer  &  Wayne,  2004). Terdapat  juga  kuesioner  6  item  yang  dikembangkan  oleh  Kaufman,  Stamper,  &  Tesluk  (2001). Sementara Yoon & Lim (1999) mengembangkan masing-masing 3 item untuk dukungan organisasi yang dirasakan ( cronbach alpha 0.60), dukungan supervisor ( cronbach alpha 0.70), dan dukungan rekan sekerja ( cronbach alpha 0.68). Munculnya variasi jumlah item pengukuran dari (Eisenberger et  al .,  1986)  membuat  kebingungan  bagi  peneliti  untuk  memilih  penggunaannya.  Namun  bila mengadaptasi dari sumber asli Eisenberger et al. (1986), banyaknya pertanyaan yang harus diajukan (36 item) seringkali tidak efisien ketika studi juga mengakomodasi pengukuran sejumlah variabel lain sekaligus yang juga memiliki banyak item. Kerjasama dan kemampuan responden untuk mengisi survei semakin menurun seiring semakin banyak pertanyaan dan waktu yang harus dihabiskan guna menjawabnya. Ada trade off , dilain sisi peneliti harus juga mendapatkan keandalan dan reliabilitas sebagai tanggungjawab atas tuntutan untuk kebenaran dalam proses metode penelitiannya.
Sebuah studi dari Worley, Fuqua, dan Hellman (2009) melakukan perbandingan pengukuran keandalan variasi 36 item, 16 item, 8 item, dan 3 item dari SPOS. Konsistensi internal untuk 36- skala item yang ditemukan sampel Worley et al. (2009) sangat mendekati reliabilitas perkiraan awal yang  dilaporkan  oleh  Eisenberger et  al .  (1986).  Versi  16  item  dan  8  item  dari  instrumen menghasilkan  tingkat  keandalan  konsistensi  internal.  Estimasi  keandalan  untuk  versi  3  item  jauh lebih rendah, atas dasar ini Worley et al. (2009) merekomendasikan untuk tidak menggunakan versi 3  item  saat  versi  8  item  dan  versi  16  item  bekerja  lebih  baik.  Temuan  tersebut  mengkonfirmasi rekomendasi Hellman, Fuqua, dan Worley (2006) bahwa pengguna survei dukungan organisasi yang dirasakan  harus  mencermati  secara  hati-hati  pengurangan  ekstrim  dalam  jumlah  item  (3  item). Sekaligus  juga  mengkonfirmasi  pernyataan  Rhoades  dan  Eisenberger  (2002)  bahwa  penggunaan versi  yang  lebih  pendek  tidak  tampak  bermasalah  (versi  8  dan  16  item).  Sebagian  besar  studi menyiratkan versi SPOS yang lebih pendek, yang awalnya berisi 36 item (Ahmed, Nawaz, Ali, & Islam, 2015). Bahkan dalam studi terbarunya Eisenberger sendiri merekomendasikan 10 item untuk SPOS (Eisenberger et al. , 2020) (lihat Appendix ).
Proses Dukungan Organisasi Resiprositas Organizational Support Theory (OST) menggunakan social exchange theory (teori pertukaran sosial),  teori  pertukaran  sosial  menyatakan  bahwa  pekerjaan  dipandang  sebagai  “perdagangan” usaha dan loyalitas terhadap organisasi untuk mendapatkan keuntungan dan sumber daya sosial dari organisasi (Cropanzano  &  Mitchell,  2005).  Namun,  teori pertukaran sosial  berbeda  dengan  OST, OST  melihat  komitmen  afektif  organisasi  muncul  dari  peningkatan  diri  dan  pertukaran  sosial. Peningkatan diri dilakukan ketika POS menghadirkan indentifikasi organisasi yang mengarah pada komitmen afektif organisasional melalui pengembangan nilai-nilai bersama (Meyer, Becker, & Van Dick, 2006) dan mendorong hubungan positif yang semakin kuat diantara pekerja dengan organisasi (Kurtessis et al ., 2017).
OST merupakan bentuk integrasi dari POS, ia menekankan pada pertukaran sosial, atribusi, dan  peningkatkan  diri  (Kurtessis et  al .,  2017).  OST  menggarisbawahi  proses  peningkatan  diri,
sementara  POS  lebih  pada  pemenuhan  kebutuhan  sosioemosional  (persetujuan,  penghargaan, afiliasi,  dan  dukungan  emosional)  yang  mengarah  pada  identifikasi  pekerja  terhadap  organisasi (Kurtessis et al ., 2017). POS harus ditingkatkan pada derajat atribut perlakuan yang disukai untuk diterima  karyawan  dari  organisasi,  kebijakan  organisasi  saat  memberikan  perlakukan  yang menguntungkan  harus  bukan  dari  faktor  tekanan  seperti  peraturan  pemerintah  (Eisenberger, Cummings,  Armeli,  &  Lynch,  1997).  Terdapat  atribusi  untuk  menilai  perhatian  organisasi  yang meliputi (1) perlakuan menguntungkan yang mahal, penilaian akan semakin positif bila tidak berasal dari sumber daya yang sedikit; (2) bantuan untuk kebutuhan yang kuat akan lebih positif daripada memenuhi  kebutuhan  yang  lemah;  (3)  dan  dukungan  organisasi  yang  sesuai  dengan  kebutuhan individu secara khusus akan lebih berkontribusi besar (Eisenberger, Lynch, Aselage, & Rohdieck, 2004).
Resiprositas (reciprocity) dalam  pertukaran  sosial  adalah  kuncinya.  Perasaan  yang  muncul pada individu bahwa ia dinilai kontribusinya dan organisasi peduli pada kesejahteraanya tidak akan berguna  ketika  tidak  mengarahkan  ke  perasaan  kewajiban  ( obligation  felt )  membantu  organisasi. Norma timbal balik dari POS yang tinggi telah ditemukan berhubungan positif dengan komitmen afektif  (Eisenberger et  al. ,  1997).  POS  memberikan  jaminan  kepada  karyawan  bahwa  organisasi adalah mitra pertukaran yang dapat diandalkan untuk menghargai upaya masa depan karyawan dan memberikan  bantuan  saat dibutuhkan  (Aselage  &  Eisenberger,  2003).  Teori  dukungan  organisasi mengasumsikan bahwa berdasar norma resiprositas, POS mengakibatkan perasaan kewajiban untuk peduli  tentang  kesejahteraan  organisasi  dan  membantu  mencapai  tujuannya,  kewajiban  yang dirasakan  adalah  moralitas  keyakinan  apakah  ia  harus  mendukung  organisasi  (Eisenberger  & Stinglhamber,  2011).  Selain  norma  timbal  balik  sebagai  perasaan  kewajiban,  karyawan  juga berekspektasi  bahwa  organisasi  akan  menghargai  peningkatan  usaha (increased  efforts) ,  POS menyediakan  jaminan  bahwa  investasi  upaya  akan  dibalas  oleh  organisasi  (Eisenberger  & Stinglhamber, 2011)
Indikasi bahwa norma timbal balik berkontribusi pada perasaaan kewajiban karyawan untuk organisasi akan ditunjukkan dengan hubungan antara POS dan perasaan kewajiban yang lebih besar untuk  karyawan  yang  kuat  tingkat  persetujuannya  pada  norma  resiprositas  dengan  organisasi (Eisenberger,  Armeli,  Rexwinkel,  Lynch,  &  Rhoades,  2001).  Keyakinan  bahwa  adalah  tepat  dan berguna  mendasarkan  perhatian  pada  kesejahteraan  organisasi  dan  usaha  kerja  pada  bagaimana mereka diperlakukan dengan baik oleh organisasi disebut pertukaran ideologi (ideology exchange), ideologi  yang  kuat  dihasilkan  dari  riwayat  pengalaman  langsung  pribadi,  observasi,  dan  persuasi oleh orang lain tentang nilai timbal balik dalam hubungan karyawan-majikan; ideologi pertukaran yang kuat meningkatkan hubungan antara POS dan perasaan kewajiban membantu organisasi untuk mencapai tujuannya (Eisenberger & Stinglhamber, 2011).

## Sosioemosional
POS membantu karyawan memuaskan kebutuhan sosial emosinya seperti harga diri, afiliasi, dukungan  emosional,  dan  persetujuan  sosial;  dukungan  organisasi  harus  membuat  karyawan merasakan  persatuan  dengan  organisasi  dan  menjadi  terikat  secara  emosional  dengan  organisasi (Eisenberger  &  Stinglhamber,  2011).  Studi  Armeli,  Eisenberger,  Fasolo,  dan  Lynch,  (1998) memberikan  bukti  kebutuhan  pemenuhan  hasil  dari  POS,  bahwa  POS  meningkat  seiring  dengan kebutuhan  harga  diri,  afiliasi,  dan  dukungan  emosi;  pemenuhan  kebutuhan  sosioemosional merupakan  mekanisme  dasar  yang  berkontribusi  untuk  efek  dari  POS  pada  kinerja.  Menariknya bahwa  dukungan  organisasi  yang  tinggi  dipersepsikan  pada  keyakinan  karyawan  akan  dibantu selama periode ketika karyawan ditempatkan dibawah tekanan tinggi; POS menunjukkan dukungan emosional dan nyata pada saat karyawan menghadapi beban stressor tinggi seperti beban kerja yang tinggi,  dan  tingkat  kegagalan  proyek  yang  besar,  hal  ini  disebut  bantuan  yang  diantisipasi (anticipated help) (Eisenberger & Stinglhamber, 2011).

## Resiprositas negatif
Selain  resiprositas  positif,  terdapat  norma  negatif  yang  mendorong  pembalasan  dengan perlakukan yang tidak menyenangkan (Eisenberger et al ., 2004). Hal ini terkonfirmasi dalam riset Cialdini,  Green,  dan  Rusch  (1992)  bahwa  retribusi  untuk  perlakuan  buruk  fisik  dan  simbolik didorong  oleh  pengakuan norma  resiprositas negatif.  Perlakuan ini  disebut  dengan retribusi yaitu
pengembalian perlakuan yang tidak menguntungkan sebagai tanggapan yang tepat untuk perlakuan buruk; atas dasar norma timbal balik negatif, individu membalas apa yang mereka anggap sebagai perlakuan  tidak  adil  dari  supervisor  dengan  memperlambat  kerja  atau  menurunkan  kualitasnya (Eisenberger  &  Stinglhamber,  2011).  Ketika  sumber  balas  dendam  adalah  agen,  perlakuan  bisa berupa  mengolok-olok  dan  bergosip  tentang  supervisor,  namun  ketika  sumber  kemarahan  adalah organisasi bentuknya dapat berupa mencuri atau menahan upaya, dan karena perlakuan menyimpang yang ditampilkan dapat mendatangkan hukuman bagi diri mereka sendiri maka mereka cenderung melakukannya  secara  tidak  terbuka  atau  diam-diam  (Eisenberger  &  Stinglhamber,  2011).  Faktor yang berkontribusi besar pada timbal balik negatif adalah penghinaan dan sikap tidak hormat, faktor ini  akan  memicu  kemarahan  yang  kuat,  keinginan  balas  dendam,  pengawasan  yang  kejam,  dan perilaku  verbal  dan  nonverbal  yang  bermusuhan  (Tepper,  2000).  OST  lebih  menekankan  pada resiprositas secara positif dalam kajiannya, dukungan organisasi menandakan bahwa organisasi ingin melampaui  hubungan  ekonomi  sederhana  dengan  peduli  terhadap  kesejahteraan  karyawan, organisasi memulai dengan hal positif untuk mengundang karyawan membalas dengan norma timbal balik positif (Eisenberger & Stinglhamber, 2011).

## Kontrak psikologis
Kontrak  psikologis  dengan  POS  jika  tidak  hati-hati  seringkali  dengan  mudah  dikacaukan. Kontrak  psikologis  didefinisikan  sebagai  keyakinan  individu  mengenai  syarat  dan  ketentuan perjanjian pertukaran informal timbal balik antara mereka dan organisasi mereka (Rousseau, 1989). Keduanya  adalah  hal  yang  saling  independen  dengan  perbedaan  dan  persamaan  yang  jelas  yang dapat dilihat pada tabel.

## Tabel 1. Kontrak Psikologis dan POS
Kontrak psikologis Dukungan organisasi yang dirasakan Perbedaan 1. Bergantung  pada  komitmen  bersama  antara karyawan dan organisasi (timbal balik). 1. Komitmen organisasi kepada karyawan (sepihak). 2. Dibuat sebelum karyawan memasuki organisasi. 2. Dihasilkan setelah karyawan memasuki organisasi.

## Persamaan
1. Keduanya menghasilkan rasa tanggungjawab pada organisasi sebagai akibat keterpenuhan kebutuhan emosional karyawan.
2. Jika karyawan menganggap kebaikan yang diperoleh berasal dari perilaku sukarela organisasi bukan tekanan dari luar seperti peraturan pemerintah, karyawan menilai lebih tinggi terhadap organisasi.
3. Menerapkan teori pertukaran sosial antara karyawan dengan organisasi.
4. Menggunakan prinsip resiprositas untuk menjelaskan variabel outcome yang berupa sikap dan perilaku.
Sumber: Sun (2019).

## Personifikasi organisasi
OST  menyatakan  bahwa  karyawan  mempersonifikasikan  organisasi  dengan  melihatnya memiliki kepribadian seperti manusia dengan niat baik atau jahat terhadap diri mereka, organisasi dipersepsikan  tulus (organizational  sincerety) bila  mereka  melakukan  kebaikan  bukan  karena tekanan atau kewajiban yang dibebankan padanya, misalnya adanya tekanan buruh, atau kewajiban yang dibebankan karena undang-undang (Eisenberger & Stinglhamber, 2011). Ketulusan organisasi diwujudkan melalui tindakan discretionary atau kebijakan organisasi yang harus mengindikasikan orientasi  preferensi  yang  jelas  disukai  atau  tidak  disukai  dalam  persepsi  karyawan  terhadap organisasi daripada tindakan organisasi yang  disebabkan tekanan eksternal atau diwajibkan untuk dijalankan, hal ini dikonfirmasi dalam studi Eisenberger et al. (1997).
Bentuk personifikasi ini membutuhkan perwujudan organisasi (organizational embodiment) yang berupa atasan, atau agen respresentasi organisasi yang tindakannya diidentifikasikan dengan organisasi atau sebagai tindakan organisasi itu sendiri  (Levinson, 1965). Karena supervisor dapat bertindak  atas  kepentingan  pribadinya  sehingga  dapat  berbeda  dengan  nilai-nilai  organisasi, Eisenberger et  al .  (2010)  menyarankan  untuk  menentukan  sejauh  mana  perlakukan  supervisor mengindikasikan orientasi organisasi pada mereka, karyawan menilai keluasan supervisor berbagi identitas  organisasi  ( supervisor’s  organizational  embodiment ).  Hubungan  antara  keyakinan karyawan bahwa mereka memiliki hubungan yang baik dengan supervisor dan ikatan mereka dengan
organisasi  adalah  positif  terkait  dengan  sejauh  mereka  mengidentifikasi  supervisor  dengan organisasi (Eisenberger et al. , 2010). Sehingga pada akhirnya keyakinan karyawan bahwa mereka didukung supervisor berdampak pada lebih besarnya dukungan organisasi yang dirasakan.
Faktor  yang  mendukung  personifikasi  organisasi  meliputi  (a)  organisasi  memiliki  hukum, moral,  dan  tanggungjawab  keuangan  atas  tindakan  agennya,  (b)  preseden  organisasi,  tradisi, kebijakan, dan norma berkelanjutan dan menentukan perilaku peran, (c) organisasi bertindak melalui agen dengan memberikan kekuasaan atas karyawan (Levinson, 1965). Pada perusahaan besar dengan banyak  unit  dimana  karyawan  kurang  dimungkinkan  untuk  berinteraksi  dengan  organisasi  secara keseluruhan,  personifikasi  organisasi  dapat  berbeda  dengan  organisasi  dimana  karyawan  dapat merasakan kedekatan untuk mengakses ke keseluruhan organisasi. Dalam studinya Coyle-Shapiro dan  Shore  (2007)  menyatakan  bahwa  individu  dalam  organisasi  dapat  memandang  personifikasi organisasi  adalah  dengan  melibatkan  unit  organisasi  (misalnya  divisi,  kelompok  kerja,  sub  unit perusahaan) daripada mempersonifikasikan organisasi secara keseluruhan. Meskipun begitu bentuk ganda  melalui  personifikasi  unit  organisasi  dan  personifikasi  organisasi  secara  keseluruhan  juga dimungkinkan  terjadi  sekaligus  baik  dalam  konsistensi  penilaiannya  yang  sama  maupun  secara ekstrim  berbeda.  Personifikasi  berbeda  dimungkinkan  misalnya  ketika  ia  memandang  dukungan unitnya dirasakan rendah daripada dukungan yang dirasakannya atas keseluruhan organisasi.
Tabel 2. Anteseden, Proses, dan Hasil
Anteseden Proses Dukungan Organisasi Pengalaman pra-kerja Komunikasi manajemen
Keadilan perlakuan Politik organisasi Imbalan dan kondisi kerja Dukungan supervisor Dukungan untuk tujuan tertentu
Kesesuaian nilai Pekerjaan kontingen Karakteristik karyawan
Hierarki organisasi dan jaringan sosial
Personifikasi organisasi Kebijaksanaan organisasi
Ketulusan organisasi Perwujudan organisasi Kewajiban yang terasa
Harapan penghargaan Pemenuhan kebutuhan sosial-emosional Bantuan yang diantisipasi saat dibutuhkan Kesejahteraan individu Orientasi positif pada organisasi dan kerja Hasil Perilaku Mood positif Kepuasan kerja Harga diri berbasis organisasi Stres Keseimbangan kerja-keluarga Komitmen organisasional Identifikasi organisasi Kewaspadaan dan kepercayaan Sinisme Keterlibatan pekerjaan Keterlibatan kerja Pemberdayaan Kinerja pekerjaan Perilaku penarikan Penyimpangan tempat kerja Kreativitas dan inovasi Perilaku terkait keselamatan Penerimaan informasi teknologi Pelayanan pelanggan
Sumber: Eisenberger & Stinglhamber (2011) dan Eisenberger et al. (2020)

## Anteseden
Anteseden, konsekuen, mediasi, dan moderasi pada pembahasan disini menggunakan tinjauan dari peneliti meta analisis. Studi meta analisis Rhoades dan Eisenberger (2002) mendata bahwa POS terkait dengan anteseden utama yang dihipotesiskan dari POS yaitu keadilan, praktik sumber daya manusia,  dan  dukungan  supervisor,  prestasi  kerja,  dan  konsekuensi  sikap  yang  berupa  komitmen afektif organisasi, serta kepuasan kerja. Meta analisis oleh Riggle, Edmondson, dan Hansen (2009) mengkonfirmasi korelasi yang kuat antara POS dan hasil perilaku dan sikap karyawan yang penting; secara khusus, POS memiliki efek positif yang kuat pada komitmen organisasi dan kepuasan kerja; efek positif terhadap kinerja karyawan lemah hingga sedang; dan efek negatif yang kuat pada niat karyawan untuk keluar. Studi meta analisis lain juga menemukan pengaruh positif yang kuat POS pada keterlibatan karyawan, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional, dan pengaruh moderat pada OCB dan niat turnover (Ahmed et al. , 2015).
Studi  literatur  yang  lebih  baru  dari  Sun  (2019)  mengelompokkan  anteseden  kedalam  tiga kategori meliputi faktor organisasonal (misalnya aktivitas politik, keadilan prosedural, dan tekanan peran),  faktor  individual  (misalnya  etnisitas,  keterbukaan,  dan  kenyamanan,  emosi  positif,  dan kecenderungan  untuk  lelah),  hubungan  karyawan-organisasi  (misalnya leader-member  exchange ,
gaya  kepemimpinan,  manajemen  komunikasi,  dan  kontrak  transaksional).  Kurtessis et  al. (2017) mencatat  tidak  ada  analisis  kuantitatif  yang  membahas  temuan  penting  POS  terkait  topik  terbaru seperti kepemimpinan, konteks organisasi, orientasi positif terhadap organisasi, dan kesejahteraan karyawan.  Sebagai  solusi,  dalam  studinya,  Kurtessis et  al .  (2017)  mengatur  penggunaan Organizational  Support  Theory (OST)    untuk  mengintegrasikan  literatur  POS  dalam  hubungan karyawan  dan  organisasi.  Secara  khusus  Eisenberger  telah  menyajikan  kelompok  anteseden  yang dapat di lihat pada Tabel 2, yang berguna membantu memahami.

## Konsekuensi dan mediasi
Konsekuensi  dari  POS  diidentifikasi  oleh  Rhoades  dan  Eisenberger  (2002)  mencakup komitmen  organisasi,  pengaruh  terkait  pekerjaan,  keterlibatan  kerja,  kinerja, strains ,    keinginan untuk bertahan, dan perilaku penarikan. Studi dari Kurtessis et al . (2017) mengidentifikasi beberapa konsekuensi  dari  POS;  POS  berhubungan  positif  dengan  pertukaran  sosial,  komitmen  normatif, komitmen  afektif,  kinerja,  kepuasan  kerja,  efikasi  diri, self-esteem berdasar  organisasi, keseimbangan keluarga-kerja, dan negatif dengan pertukaran ekonomi, konflik kerja-keluarga, stres kerja, burnout ; POS juga dikaitkan dengan luaran perilaku yang menguntungkan organisasi meliputi kinerja in-role , OCB, dan pengurangan perilaku penarikan diri dari kerja (Kurtessis et al. , 2017). Pengaruh  POS  terhadap  komitmen  afektif  juga  ditemukan  dimediasi  parsial  oleh  identifikasi organisasional; POS menjadi pemediasi terkait hubungan identifikasi organisasional dan komitmen normatif  organisasional  pada  OCB,  mediasi  komitmen  afektif  lebih  kuat  dari  pada  komitmen normatif  (Kurtessis et  al .,  2017).  Penelitian  Sun  (2019)  menunjukkan outcome dari  POS dikelompokkan  ke  dalam  tiga  kategori,  meliputi  sikap  karyawan  (misalnya  komitmen organisasional,  perilaku  negatif,  kepuasan  kerja,  niat  untuk  tinggal,  dan  emosi  positif),  perilaku karyawan (misalnya OCB, penyimpangan inovatif,  perilaku suara, dan perilaku inovasi), dan kinerja organisasional (misalnya kinerja tugas, adaptasi pekerjaan, perilaku anti-produktif, kinerja intra-role dan out-of-role ).  Eisenberger et  al. (2020)  mengidentifikasi  hasil  perilaku  POS  (Tabel  2)  adalah kinerja, perilaku penarikan, perilaku kerja kontraproduktif, kreatifitas dan inovasi, perilaku terkait keselamatan, penerimaan dan pemanfaatan teknologi, serta pelayanan pelanggan. Sedangkan bagi individu pekerja itu sendiri hasil dari POS adalah peningkatan kesejahteraan fisik dan mental (berupa kepuasan kerja, suasana hati positif, peningkatan kesehatan), dan mengurangi ketegangan atau strain (berupa mengurangi kelelahan emosional dan mengurangi burnout ) (Eisenberger et al ., 2020).

## Moderasi
Moderasi yang umumnya digunakan dalam studi adalah variabel demografi, sebuah studi meta analisis  dari  Kurtessis et  al. (2017)  menemukan  bahwa  gender  tidak  memoderasi  hubungan  POS dengan kinerja, usia tidak memoderasi hubungan POS dengan komitmen afektif dan normatif; satu- satunya yang diterima adalah ketika hubungan POS dan kepuasan kerja berkurang diatara pekerja yang lebih tua. Studi meta analisis lain menemukan dukungan untuk moderasi jenis organisasi atau sektor industri pada hubungan POS dan hasil pekerjaan (Ahmed et al., 2015). Stressor kerja mengacu pada  kondisi  lingkungan  kerja  seperti  tekanan  tugas,  tekanan  fisik,  tekanan  peran,  tekanan  sosial yang dapat menyebabkan konsekuensi negatif dari stressor berupa ketegangan yang berupa reaksi afektif, fisik atau perilaku terhadap stres (Sonnentag & Frese, 2020). POS, melalui fungsi pemenuhan kebutuhan  sosioemosionalnya,  dapat  mengubah  kekuatannya  dari  hubungan  antara  stres  dan ketegangan, ada efek buffering dalam temuan Eisenberger et al . (2020).
Sebuah pembahasan khusus yang menarik adalah moderasi jarak kekuasaaan. Jarak kekuasaan mengubah hubungan POS untuk hasil kerja, hal ini menarik dikaji. Studi Vandenberghe et al. (2007) di Belgia menunjukkan karyawan memiliki derajat OCB dan layanan pelayanan yang tinggi, serta derajat keterlambatan  rendah pada pekerja dengan skor POS tinggi.  Eder dan Eisenberger (2008) pada  studinya  di  antara  23  kelompok  kerja  dalam  organisasi  manufaktur  (Studi  1),  POS  tinggi menghilangkan hubungan antara kelompok kerja dan keterlambatan individu; di antara 94 kelompok kerja  dalam  organisasi  penjualan  eceran  (Studi  2),  POS  mengurangi  hubungan  antara  penarikan kelompok kerja dan penarikan individu; studinya dilakukan di Amerika Serikat Timur Laut. Belgia memiliki jarak kekuasaan tinggi, sedangkan Amerika Serikat rendah (Hofstede, 1983), namun hal tersebut  tidak  dilihat  pada  kedua  penelitian  diatas.  Faktor  yang  dilewatkan  dalam  studi  tersebut
menjadi jelas ketika Farh, Hackett, dan Liang (2007) memasukkan moderasi jarak kekuasaan. Dalam studinya Farh et al. (2007) mampu membuktikan hipotesisnya, bahwa pekerja tradisional di China memoderasi hubungan antara POS dengan hasil kerja (komitmen afektif organisasional, kinerja, dan OCB) bahwa hubungan adalah lebih kuat untuk yang rendah dari pada tinggi dalam tradisionalitas. Hubungan antara POS dan hasil kerja adalah lebih kuat untuk individu dengan rendah daripada tinggi dalam jarak kekuasaan. Pengujian lintas budaya terbaru dapat dilihat pada studi POS di 54 negara dari Rockstuhl et al. (2020).

## Masalah Kontemporer
Terdapat tren perubahan di lingkungan organisasi yang memiliki peluang untuk kajian OST ke depan secara lebih mendalam. Pertama, perlunya mengkaji lebih lanjut efek dari persepsi tingkat organisasi (Eisenberger et al. , 2020). POS berada pada persepsi individu, namun efek persepsi di tingkat  organisasi juga  ditemukan.  Misalnya bagaimana  dukungan  organisasi  yang  dirasakan  dari grup dapat mempengaruhi kinerja grup dapat dicermati pada studi González-Romá, Fortes-Ferreira, dan Peiró (2009) dengan temuan bahwa persepsi dukungan kelompok berpengaruh positif dengan kinerja  tim.  Ditemukan  juga benevolence CEO  berpengaruh  positif  pada  POS  organisasi  secara keseluruhan  dan  lebih  lanjut  secara  positif  mempengaruhi  kepuasan  karyawan  (Berson,  Oreg,  & Dvir, 2008). Temuan disini dapat berimplikasi memberikan tinjauan penekanan kolaborasi diantara anggota kelompok  kerja. Ada kebutuhan manajemen untuk mengurangi tenaga kerja namun yang tersisa merupakan kelompok kerja ramping yang saling berkolaborasi, dan POS diharapkan mengisi celah pengembangan kolaborasi tersebut.
Kedua,  perlunya  mengkaji  loyalitas  karyawan  pada  organisasi  dalam  situasi  peningkatan pemutusan kerja, pergeseran dari pensiun ke pesangon, dan sistem pemekerjaan karyawan dengan status sementara (Eisenberger et al ., 2020). Munculnya perusahaan seperti Go-Jek dan Grab dengan tenaga kerja independen, perusahaan tersebut memiliki banyak pekerja paruh waktu yang perlu dikaji hubungan pertukaran sosialnya dalam aspek POS. Demikian juga pengaruh pandemik global COVID 19 yang meningkatkan kemungkinan PHK atau menurunkan POS secara rata-rata pada perusahaan secara nasional. Mishel, Gould, dan Bivens (2015) menandai adanya kerugian ekonomi karyawan dibanding pimpinan puncak, selain itu ada situasi yang membuat bentuk hubungan pertukaran sosial jangka  panjang  yang  bergeser  menjadi  hubungan  ekonomi  jangka  pendek.  Penelitian  lebih  lanjut dapat  menjelaskan  sejauh  mana  keterpenuhan  kebutuhan  sosioekonomis  terhadap  perlakuan  hal tersebut atau karyawan yang mengharapkan lebih sedikit dari organisasi atas situasi lingkungan yang terjadi.
Ketiga  adalah  pengujian  POS  pada  organisasi  di  lingkungan  global  sehingga  perbedaan budaya dapat memoderasi hubungan POS pada outcome (Eisenberger et al ., 2020). Poin ketiga diatas telah dimunculkan pada sub bagian moderasi jarak kekuasaan. Konseptualisasi OST dikembangkan di  negara  barat  khususnya  pada  budaya  individualistik,  dengan  demikian  mungkin  terdapat perbedaaan  pada  negara  kolektivis,  penelitian  lintas  budaya  lebih  lanjut  menjadi  peluang  bagi pengembangan penelitian (Eisenberger et al ., 2020). Sesuai saran ini maka peluang penelitian dapat dilakukan misalnya pada moderasi jarak kekuasaan pada hubungan POS dengan outcome POS job involvement. Pemetaan yang dilakukan oleh peneliti menggunakan aplikasi vosviewer untuk tahun 1968-2020 (penarikan data bersumber google scholar ) menunjukkan keterkaitan POS dengan job involvement terlihat tidak sepadat hubungan dengan variabel lain (Gambar 2). Studi meta analisis Rockstuhl et al . (2020) menemukan hubungan POS dengan job involvement lebih kuat pada vertical- collectivistic daripada horizontal-individualistic namun  hubungan  ini  belum  dikaji  dalam  elemen budaya yang lain.

## Gambar 1. Pemetaan Riset POS dengan Vosviewer
Kemungkinan  adanya  moderasi  budaya  dapat  didalami  lebih  lanjut  pada  studi  yang  tidak menemukan  dukungan.  Misalnya  studi  Worku  (2015)  pada  hubungan  POS  dengan outcome POS niat turnover. Demikian  juga  pada  studi  Alpkan,  Bulut,  Gunday,  Ulusoy,  dan  Kilic  (2010)  yang menemukan  faktor  dukungan  organisasi  (alokasi  waktu  luang,  keleluasaan  kerja,  dan  sistem penghargaan yang efektif meningkatkan kinerja inovatif) tidak berpengaruh terhadap kinerja inovasi pada karyawan perusahaan pemanufakturan di wilayah Marmara Utara Turki.

## KESIMPULAN
POS  merupakan  suatu  bentuk  keyakinan  individu  karyawan  bahwa  organisasi  menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraannya. Bagaimana manajerial dapat memunculkan POS pada organisasinya? Mekanisme dipicu dari manajer yang memulai dengan memberikan dukungan yang  memposisikan  peran  dirinya  sebagai  agen  representasi  organisasi,  tindakan  organisasi  ini berfungsi  sebagai  anteseden  bagi  POS.  Kehadiran  dukungan  organisasi  akan  menggerakkan mekanisme norma resiprositas penting dengan asumsi adanya perasaan kewajiban karyawan untuk memberikan  upaya  bagi  organisasi.  Konsekuensi  akan  lebih  tinggi  bila  perhatian  organisasi merupakan bentuk kemurahan hati bukanlah karena paksaan. Bentuk konsekuen POS dapat berupa keuntungan kesejahteraan individu itu sendiri seperti pemenuhan kebutuhan sosioemosional maupun memberikan keuntungan bagi organisasi seperti kinerja. Diskusi peran resiprositas positif, kebutuhan sosioemosional, bentuk obligation felt, dan personifikasi organisasi mendasari kerja POS demikian juga review penyebab dan hasil POS dapat membantu peneliti memahami hubungan logis anteseden dan  konsekuensi  POS.  Penelitian  untuk  mengukur  POS  pada  individu  dalam  organisasi direkomendasikan menggunakan bentuk baku SPOS salah satunya rekomendasi Eisenberger et al. (2020) dengan 10 item untuk jumlah yang lebih efisien. Bagaimana kesempatan bagi pendalaman POS lebih lanjut? Penelitian kedepan dapat mengarahkan pada pencarian celah kebaruan pada efek persepsi  tingkat  organisasi,  perubahan  lingkungan  bisnis  ekonomi  yang  mempengaruhi  bentuk hubungan  karyawan  dengan  organisasi termasuk  hubungan  ekonomi jarak  pendek,  dan  penelitian lintas budaya yang mengarahkan pada moderasi budaya pada hubungan anteseden dan konsekuen dari POS.

## DAFTAR PUSTAKA
Ahmed,  I.,  Nawaz,  M.  M.,  Ali,  G.,  &  Islam,  T.  (2015).  Perceived  organizational  support  and  its outcomes. Management  Research  Review ,  38(6),  627–639.  https://doi.org/10.1108/mrr-09- 2013-0220.
Alpkan,  L.,  Bulut,  C.,  Gunday,  G.,  Ulusoy,  G.,  &  Kilic,  K.  (2010).  Organizational  support  for intrapreneurship  and  its  interaction  with  human  capital  to  enhance  innovative  performance. Management Decision , 48(5), 732–755. https://doi.org/10.1108/00251741011043902. Armeli, S., Eisenberger, R., Fasolo, P., & Lynch, P. (1998). Perceived organizational support and police  performance:  The  moderating  influence  of  socioemotional  needs. Journal  of  Applied Psychology , 83(2), 288–297. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.2.288. Aselage, J., & Eisenberger, R. (2003). Perceived organizational support and psychological contracts: A  theoretical  integration. Journal  of  Organizational  Behavior ,  24(SPEC.  ISS.),  491–509. https://doi.org/10.1002/job.211.
Becker, G. S. (2002). The Age of Human Capital. In E. P. Lazear: Education in the Twenty-First Century , 3–8. https://doi.org/10.1093/nq/s9-IV.79.8-c. Berson,  Y.,  Oreg,  S.,  &  Dvir,  T.  (2008).  CEO  values,  organizational  culture  and  firm  outcomes. Journal of Organizational Behavior , 29, 615–633. https://doi.org/10.1002/job.
Buchanan, B. (1974). Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work Organizations. Administrative Science Quarterly , 19(4), 533. https://doi.org/10.2307/2391809. Cialdini,  R.  B.,  Green,  B.  L.,  &  Rusch,  A.  J.  (1992).  When  Tactical  Pronouncements  of  Change Become Real Change: The Case of Reciprocal Persuasion. Journal of Personality and Social Psychology , 63(1), 30–40. https://doi.org/10.1037/0022-3514.63.1.30. Cook, J., & Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal  need  non‐fulfilment. Journal  of  Occupational  Psychology ,  53(1),  39–52. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1980.tb00005.x.
Coyle-Shapiro, J. A. M., & Shore, L. M. (2007). The employee-organization relationship: Where do we  go  from  here? Human  Resource  Management  Review ,  17(2),  166–179. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2007.03.008.
Cropanzano,  R.,  &  Mitchell,  M.  S.  (2005).  Social  exchange  theory:  An  Interdisciplinary  review. Journal of Management , 31(6), 874–900. https://doi.org/10.1177/0149206305279602. Eder,  P.,  &  Eisenberger,  R.  (2008).  Perceived  organizational  support:  Reducing  the  negative influence  of  coworker  withdrawal  behavior. Journal  of  Management ,  34(1),  55–68. https://doi.org/10.1177/0149206307309259.
Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of POS. Journal of Applied Psychology , 86, 42–51.
Eisenberger, R., Cummings, J., Armeli, S., & Lynch, P. (1997). Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology , 82(5), 812–820. https://doi.org/10.1037/0021-9010.82.5.812.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Eisenberger 1986 JAppPsychol POS original article. Journal of Applied Psychology , 71(3), 500–507.
Eisenberger, R., Karagonlar, G., Stinglhamber, F., Neves, P., Becker, T. E., Gonzalez-Morales, M. G.,  &  Steiger-Mueller,  M.  (2010).  Leader-Member  Exchange  and  Affective  Organizational Commitment:  The  Contribution  of  Supervisor’s  Organizational  Embodiment. Journal  of Applied Psychology , 95(6), 1085–1103. https://doi.org/10.1037/a0020858.
Eisenberger,  R.,  Lynch,  P.,  Aselage,  J.,  &  Rohdieck,  S.  (2004).  Who  takes  the  most  revenge? Individual  differences  in  negative  reciprocity  norm  endorsement. Personality  and  Social Psychology Bulletin , 30(6), 787–799. https://doi.org/10.1177/0146167204264047. Eisenberger, R., Rhoades Shanock, L., & Wen, X. (2020). Perceived Organizational Support: Why Caring  about  Employees  Counts. Annual  Review  of  Organizational  Psychology  and Organizational  Behavior ,  7,  101–124.  https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012119- 044917.
Eisenberger,  R.,  &  Stinglhamber,  F.  (2011). Perceived  organizational  support:  Fostering
enthusiastic and productive employees . Washington DC: American Psychological Association. Farh,  J.  L.,  Hackett,  R.  D.,  &  Liang,  J.  (2007).  Individual-level  cultural  values  as  moderators  of perceived  organizational  support-employee  outcome  relationships  in  China:  Comparing  the effects of power distance and traditionality. Academy of Management Journal , 50(3), 715–729. https://doi.org/10.5465/amj.2007.25530866.
González-Romá, V., Fortes-Ferreira, L., & Peiró, J. M. (2009). Team climate, climate strength and team  performance.  A  longitudinal  study. Journal  of  Occupational  and  Organizational Psychology , 82(3), 511–536. https://doi.org/10.1348/096317908X370025.
Hellman, C. M., Fuqua, D. R., & Worley, J. (2006). of Items on Score Reliability . (1986), 631–642. Hofstede, G. (1983). National Cultures in Four Dimensions: A Research-Based Theory of Cultural Differences among Nations. International Studies of Management & Organization , 13(1–2), 46–74. https://doi.org/10.1080/00208825.1983.11656358.
Hrebiniak,  L.  G.  (1974).  Effects of Job  Attitudes  Perceptions. Academy  of Management Journal , 17(4), 649–662.
Kaufman,  J.,  Stamper,  C.,  &  Tesluk,  P.  (2001).  Do  Supportive  Organizations  Make  for  Good Corporate Citizens? Journal of Managerial Issues , 13(4), 436–449.
Kraimer, M. L., & Wayne, S. J. (2004). An examination of perceived organizational support as  a multidimensional construct in the context of an expatriate assignment. Journal of Management , 30(2), 209–237. https://doi.org/10.1016/j.jm.2003.01.001.
Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C. S. (2017).
Perceived  Organizational  Support:  A  Meta-Analytic  Evaluation  of  Organizational  Support Theory.
Journal of Management , 43(6), 1854–1884.
https://doi.org/10.1177/0149206315575554.
Levinson, H. (1965). Reciprocation: between Man and Relationship Organization. Administrative Science Quarterly , 9(4), 370–390.
Meyer,  J.  P.,  Becker,  T.  E.,  &  Van  Dick,  R.  (2006).  Social  identities  and  commitments  at  work; toward  an  integrative  model. Journal  of  Organizational  Behavior ,  27(5),  665–683. https://doi.org/10.1002/job.383.
Mishel,  L.,  Gould,  E.,  &  Bivens,  J.  (2015).  Wage  Stagnation  in  Nine  Charts. Economic  Policy Institute , January , 1–13.
Retrieved from https://termadiary.org/wp- content/uploads/2017/05/wage-stagnation-in-nine-charts.pdf.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology , 87(4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698. Riggle, R. J., Edmondson, D. R., & Hansen, J. D. (2009). A meta-analysis of the relationship between perceived organizational support and job outcomes: 20 years of research. Journal of Business Research , 62(10), 1027–1030. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2008.05.003.
Rockstuhl,  T.,  Eisenberger,  R.,  Shore,  L.  M.,  Kurtessis,  J.  N.,  Ford,  M.  T.,  Buffardi,  L.  C.,  & Mesdaghinia, S. (2020). Perceived organizational support (POS) across 54 nations: A cross- cultural meta-analysis of POS effects. Journal of International Business Studies , 51(6), 933– 962. https://doi.org/10.1057/s41267-020-00311-3.
Rousseau,  D.  M.  (1989).  Psychological  and  Implied  Contracts  in  Organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal , 2(2), 121–139.
Shore,  L.  M.,  &  Tetrick,  L.  E.  (1991).  A  Construct  Validity  Study  of  the  Survey  of  Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology , 76(5), 637–643. https://doi.org/10.1037/0021-9010.76.5.637.
Shore,  L.  M.,  &  Wayne,  S.  J.  (1993).  Commitment  and  Employee  Behavior:  Comparison  of Affective Commitment and Continuance Commitment With Perceived Organizational Support. Journal  of  Applied  Psychology ,  78(5),  774–780.  https://doi.org/10.3969/j.issn.1001- 9731.2017.01.007.
Sonnentag,  S.,  &  Frese,  M.  (2020).  Stress  in  Organizations.  In Organizational  Behavior . https://doi.org/10.4324/9781003000587-23.
Steers,  R.  M.  (1977).  Antecedents  and  outcomes  of  organizational  commitment. Administrative Science Quarterly , 22(1), 46–56. https://doi.org/10.2307/2391745.
Sun,  L. (2019).  Perceived Organizational  Support:  A Literature  Review. International  Journal  of Human Resource Studies , 9(3), 155. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v9i3.15102.
Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal , 43(2), 178–190. https://doi.org/10.2307/1556375.
Vandenberghe, C., Bentein, K., Michon, R., Chebat, J. C., Tremblay, M., & Fils, J. F. (2007). An Examination  of  the  Role  of  Perceived  Support  and  Employee  Commitment  in  Employee- Customer Encounters. Journal of Applied Psychology , 92(4), 1177–1187. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.4.1177.
Worku, S. A. (2015). An Investigation of the Relationship among Perceived Organizational Support , Perceived Supervisor Support , Job Satisfaction and Turnover Intention. Ournal of Marketing and Consumer Research , 13(1), 1–9.
Worley,  J.  A.,  Fuqua,  D.  R.,  &  Hellman,  C.  M.  (2009).  The  survey  of  perceived  organisational support: Which measure should we use? SA Journal of Industrial Psychology , 35(1), 112–116. https://doi.org/10.4102/sajip.v35i1.754.
Yoon, J., & Lim, J. C. (1999). Organizational support in the workplace: The case of Korean hospital employees. Human Relations , 52(7), 923–945. https://doi.org/10.1177/001872679905200704.

## Appendix
Pengukuran POS 36 item dari Eisenberger et al. (1986).
1. *Organisasi menghargai kontribusi saya untuk kesejahteraannya.
2. *Jika organisasi dapat mempekerjakan seseorang untuk menggantikan saya dengan gaji lebih rendah, itu akan dilakukan. (R)
3. *Organisasi gagal menghargai upaya ekstra apa pun dari saya. (R)
4. *Organisasi sangat mempertimbangkan tujuan dan nilai saya.
5. Organisasi akan memahami ketidakhadiran dalam waktu lama karena penyakit saya.
6. *Organisasi akan mengabaikan keluhan apa pun dari saya. (R)
7. *Organisasi  mengabaikan  kepentingan  terbaik  saya  saat  membuat  keputusan  yang memengaruhi saya. (R)
8. *Bantuan tersedia dari organisasi ketika saya memiliki masalah.
9. *Organisasi benar-benar peduli dengan kesejahteraan saya.
10. Organisasi bersedia mengembangkan dirinya untuk membantu saya melakukan pekerjaan saya sebaik mungkin.
11. Organisasi akan gagal memahami ketidakhadiran saya karena masalah pribadi. (R)
12. Jika  organisasi  menemukan  cara  yang  lebih  efisien  untuk  menyelesaikan  pekerjaan  saya, mereka akan menggantikan saya. (R)
13. Organisasi akan memaafkan kesalahan jujur saya.
14. Hanya perlu sedikit penurunan dalam kinerja saya agar organisasi ingin menggantikan saya. (R)
15. Organisasi merasa tidak banyak yang bisa diperoleh dengan mempekerjakan saya selama sisa karier saya. (R)
16. Organisasi memberi saya sedikit kesempatan untuk naik pangkat. (R)
17. *Bahkan jika saya melakukan pekerjaan terbaik, organisasi akan gagal menyadarinya. (R)
18. Organisasi akan mengabulkan permintaan yang wajar untuk perubahan kondisi kerja saya.
19. Jika saya di-PHK, organisasi akan lebih memilih untuk  mempekerjakan orang baru daripada menerima saya kembali. (R)
20. *Organisasi bersedia membantu saya ketika saya membutuhkan bantuan khusus.
21. *Organisasi peduli dengan kepuasan umum saya di tempat kerja.
22. *Jika diberi kesempatan, organisasi akan memanfaatkan saya. (R) 23. *Organisasi menunjukkan perhatian yang sangat kecil bagi saya. (R).
24. Jika  saya  memutuskan  untuk  keluar,  organisasi  akan  mencoba  membujuk  saya  untuk  tetap tinggal.
25. *Organisasi peduli dengan pendapat saya.
26. Organisasi merasa bahwa mempekerjakan saya adalah kesalahan yang pasti. (R)
27. * Organisasi bangga dengan pencapaian saya di tempat kerja.
28. Organisasi lebih peduli tentang menghasilkan keuntungan daripada tentang saya. (R)
29. Organisasi akan mengerti jika saya tidak dapat menyelesaikan tugas tepat waktu.
30. Jika organisasi memperoleh keuntungan yang lebih besar, itu akan mempertimbangkan untuk menaikkan gaji saya.
31. Organisasi merasa bahwa siapa pun dapat melakukan pekerjaan saya sebaik yang saya lakukan. (R)
32. Organisasi tidak peduli tentang membayar saya apa yang pantas saya terima. (R)
33. Organisasi ingin memberi saya pekerjaan terbaik yang memenuhi syarat saya.
34. Jika  pekerjaan  saya  dihilangkan,  organisasi  akan  lebih  memilih  untuk  memberhentikan  saya daripada memindahkan saya ke pekerjaan baru. (R)
35. *Organisasi mencoba membuat pekerjaan saya semenarik mungkin.
36. Supervisor saya bangga bahwa saya adalah bagian dari organisasi ini.
*Item ini disimpan untuk survei versi singkat; R artinya Reverse
Pengukuran POS 12 item dari Kraimer & Wayne (2004).
1. (Perusahaan) telah merawat saya secara finansial.
2. Insentif keuangan dan tunjangan yang diberikan kepada saya oleh (Perusahaan) baik.
3. Saya telah menerima dukungan keuangan yang besar dari (Perusahaan).
4. Saya tidak bisa mengeluh tentang keuntungan finansial terkait dengan tugas ekspatriat saya.
5. (Perusahaan) menaruh minat pada karir saya.
6. (Perusahaan) mempertimbangkan tujuan saya saat membuat keputusan tentang karier saya.
7. (Perusahaan) memberi saya informasi tentang peluang karier yang tersedia di dalam perusahaan.
8. Saya merasa (Perusahaan) peduli dengan pengembangan karier saya.
9. (Perusahaan) telah menunjukkan minat pada kesejahteraan keluarga saya.
10. (Perusahaan)  telah  memberi  keluarga  saya  cukup  bantuan  untuk  membantu  mereka menyesuaikan diri dengan negara asing.
11. (Perusahaan) telah memberi saya banyak hal peluang untuk memudahkan transisi ke negara luar negeri.
12. Bantuan tersedia dalam (Perusahaan) setiap kali saya memiliki pertanyaan atau kekhawatiran tentang tinggal di negara asing.
Pengukuran POS 10 item dari Eisenberger et al . (2020).
1. Organisasi menghargai kontribusi saya terhadap kesejahteraannya.
2. Organisasi sangat mempertimbangkan tujuan dan nilai saya.
3. Bantuan tersedia dari organisasi ketika saya memiliki masalah.
4. Organisasi benar-benar peduli dengan kesejahteraan saya.
5. Organisasi ingin memberi saya pekerjaan terbaik yang memenuhi syarat saya.
6. Organisasi peduli dengan kepuasan umum saya di tempat kerja.
7. Organisasi bangga dengan pencapaian saya di tempat kerja.
8. Organisasi akan memaafkan kesalahan jujur saya.
9. Organisasi bersedia mengembangkan dirinya untuk membantu saya melakukan pekerjaan saya dengan kemampuan terbaik saya.
10. Organisasi peduli dengan pendapat saya.