Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Komunikasi Internal Terhadap Employee Engagement
Sinta yulianti 1 , Eeng Ahman 2 Suwatno 3
Mahasiswa Magister Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Pendidikan Indonesia

## Abstrak
Latar  belakang  penelitian  ini  adalah  tingginya turnover karyawan  yang  diindikasikan  manajemen  belum  fokus terhadap employee engagement . Hal tersebut ditandai dengan 49% karyawan not engaged (tidak terikat) artinya meskipun karyawan bekerja dengan baik akan tetapi memiliki niat untuk berhenti atau mencari pekerjaan baru dalam waktu dekat, mereka juga merasa kurang termotivasi untuk sukses saat bekerja di perusahaan. Fenomena tersebut harus  segera  ditangani  karena  sumber  daya  manusia  menjadi  sebuah  sumber  daya  terbaik  untuk  mencapai keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan  untuk  dapat  bersaing  dengan  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  yang sama. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional dan komunikasi internal terhadap employee engagement. Jenis penelitian yang digunakan deskriptif, verifikatif dan metode survey. Jumlah sampel 85 orang. Teknik analisa yang digunakan adalah regresi linear berganda. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa kepemimpinan transformasional dan komunikasi internal secara simultan dan parsial berpengaruh positif  terhadap employee  engagement. Adapun  besarnya  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  dan komunikasi  internal  terhadap employee  engagament sebesar  62,25%.  Secara  parsial,  kepemimpinan transformasional  mempunyai  pengaruh  sebesar  86,6%,  dan  komunikasi  internal  mempunyai  pengaruh  49,2% terhadap employee engagement .
Kata Kunci: Kepemimpinan Transformasional, Komunikasi Internal, Employee Engagement

## 1. PENDAHULUAN
Employee engagement pertama kali dipopulerkan oleh  Kahn  (Robinson et,al, 2004:  Saks,2006:  Markos dan  Sridevi,2010), employee  engagement diartikan sebagai  keterikatan  individu  dengan  organisasi  itu sendiri bukan hanya secara fisik, kognitif tetapi bahkan secara emosional dalam hal kinerjanya (Kahn, 1990).
Employee  engagement merupakan  sebuah pengembangan dari teknik lama yang saling berkaitan yakni Organizational  Citizenship  Behaviour  (OCB) dan komitmen  organisasional  (Robinson, et,al ,  2004). Employee engagement dimaknai sebagai suatu elemen penting  dalam  meningkatkan  produktivitas  dan efisiensi  kerja.  Inisatif  dalam  pengembangan  bentuk apapun tidak akan membuahkan hasil jika tidak disertai dengan peran serta, komitmen, serta rasa keterikatan ( engagement) yang  dimiliki  oleh  para  karyawannya. Untuk  menjaga  karyawan  agar  memiliki  kinerja  yang baik  dan  tetap  mengabdi  kepada  perusahaan,  maka perusahaan  harus  berinvestasi  pada employee engagement, karena keterlibatan karyawan ( employee engagement) terjalin  secara  signifikan  dengan  hasil bisnis (Markos dan Sridevi,2010).
Berdasarkan  hasil  penelitian  dari  Gallup  (2013) mengenai employee  engagement di  kawasan  Asia tenggara,  Negara  Indonesia  mendapatkan  gambaran yang  suram  mengenai  keterikatan  karyawannya. Hanya 8% dari karyawan Indonesia engaged di tempat kerja,  sementara  15% actively  engaged .  Jika  bisnis
swasta  maupun  badan  usaha  milik  negara  tidak menyadari  betapa  pentingnya  tempat  kerja  bagi pembangunan  ekonomi  dan  penciptaan  lapangan kerja, maka beberapa tahun ke depan, Indonesia akan kehabisan tenaga kerja yang bertalenta.
Hal ini  sesuai dengan pendapat dari Markos dan Sridevi  (2010)  yang  menyatakan  bahwa  semakin meningkatnya  kebutuhan  perusahaan  akan  sumber daya  manusia  atau  karyawan  yang  memiliki pengetahuan  dan  keahlian  professional,  tidak  dapat sekedar  dikelola  dengan  menggunakan  teknik-teknik manajemen lama, karena para karyawan bertalenta ini mengharapkan otonomi kerja yang lebih besar, status yang lebih baik, serta kepuasan kerja yang lebih tinggi.
Tingkat  pengunduran  diri  karyawan  terlihat meningkat  pada  tahun  2013  dan  2015.  Data perputaran  karyawan  menunjukan  bahwa  konsep employee  engagement belum  menjadi  fokus  bagi manajemen PT.Kreasi Edulab Indonesia.
Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk  menurunkan  tingkat  perputaran  karyawan
Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis - Vol 9 No 1 Maret 2018 ( turnover ) yang berkompeten yakni dengan meningkatkan tingkat employee engagement atau rasa keterikatan  karyawan  pada  perusahaan  (Hay  Group dalam  Sidhanta  dan  Roy,  2010;  McMullen,Hay Group,2013).
Berdasarkan hasil pra penelitian yang dilakukan, diketahui  bahwa  49%  karyawan not  engaged (tidak terikat)  artinya  meskipun  karyawan  bekerja  dengan baik  akan  tetapi  memiliki  niat  untuk  berhenti  atau mencari  pekerjaan  baru  dalam  waktu  dekat,  mereka juga  merasa  kurang  termotivasi  untuk  sukses  saat bekerja di perusahaan, 37% karyawan lainnya engaged (terikat)  terhadap  pekerjaan  dan  perusahaan  tempat mereka  bekerja,  artinya  karyawan  selalu  antusias, semangat dan bergairah dalam mencapai target kerja yang  diberikan,  mereka  menyatakan  akan  tetap bekerja  di  perusahannya  saat  ini  walaupun  ada tawaran  lain,  mereka  merasa  senang  dan  dihargai dengan  pekerjaannya  saat  ini  kemudian  mereka  juga merasa  yakin  akan  sukses  dengan  bekerja  di  tempat mereka bekerja, sedangkan 14% karyawan menyatakan actively  disengaged (melapaskan  diri secara aktif) artinya meskipun karyawan bekerja akan tetapi  dia  berkeinginan  untuk  segera  berhenti  dari pekerjaannya saat ini, mereka merasa kurang dihargai, dan  mereka  juga  merasa  tidak  akan  sukses  dengan bekerja  di  tempatnya  yang  sekarang.  Berikut  dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
IES  (2003)  dalam  Robinson et,al (2004) menyatakan training  and  development  career (pelatihan  dan  pengembangan  karir), immediate management,  communication (komunikasi), equal opportunities  and  fair  treatment (kesempatan  dan perlakuan  yang  adil) ,  pay  and  benefit (kompensasi), health  and  safety (keamanan  dan  keselamatan), co- operation (kerja  sama) ,  family  friendness,  job satisfcation (kepuasan kerja).
Markos  dan  Sridevi  (2010),  mengungkapkan bahwa  komunikasi  dua  arah  antara  pemimpin  dan pegawai, perhatian pemimpin terhadap kesejahteraan dan  perkembangan  pegawai,  dapat  meningkatkan
employee  engagement .  Pendapat  yang  sejalan  juga dikemukakan  dalam  hasil  penelitian  Datche  (2015) bahwa gaya kempemimpinan merupakan faktor yang dapat  meningkatkan  level employee  engagement . Selain  itu  Robinson et,al. (2004)  menekankan pentingnya kepemimpinan dalam sebuah organisasi.
Kepemimpinan  merupakan  salah  satu  faktor pendorong utama terbentuknya employee engagement (Towers Perrin, 2013) dan tetap menjadi faktor pendorong urutan pertama bagi  keberlanjutan perusahaan  yang  telah  menerapkan employee engagement yakni suistanable employee engagement (Global Worforce Study, 2014).
Robbins  dan  Judge  (2015:223)  menyatakan bahwa berkomunikasi lebih dari sekedar pemindahan dan  menyampaikan makna. Menurut Luthan (2014:372)  kebanyakan  definisi  komunikasi  yang digunakan dalam buku perilaku organisasi menekankan  simbol  untuk  mentransfer  makna informasi.  Akan  tetapi,  hal  yang  sama  pentingnya adalah  komunikasi  merupakan  proses  personal  yang mencakup pertukaran perilaku.
Hasil pra penelitian mengenai employe engagement  index pada  karyawan  PT.  Kreasi  Edulab Indonesia  bahwa  49%  karyawan not  engaged (tidak terikat), maka perlu dilakukan penelitian terkait faktor- faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement, yang  pada  penelitian  ini  peneliti memfokuskan  pada  kepemimpinan  transformasional dan  komunikasi  internal  sebagai  faktor  utama  dalam meningkatkan engagement karyawan.

## 2. KERANGKA PENELITIAN & HIPOTESIS

## 1. Kepemimpinan
Kepemimpinan  kadangkala  diartikan  sebagai pelaksanaan  otoritas  dan  pembuat  keputusan,  ada juga yang mengartikan suatu inisiatif untuk bertindak yang  menghasilkan  suatu  pola  yang  konsisten  dalam rangka mencari jalan pemecahan dari suatu persoalan bersama  (Thoha,  2012:259).  Lebih  jauh  lagi  George R.Terry dalam Thoha (2012:259) merumuskan bahwa kepemimpinan itu adalah aktivitas untuk mempengaruhi  orang-orang  agar  diarahkan  untuk mencapai tujuan organisasi.
Siagian dalam
Sedarmayanti (2010:249) mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  merupakan inti  manajemen  karena  kepemimpinan  adalah  motor penggerak  bagi  sumber  daya  manusia  dan  sumber daya  alam  lainnya.  Pendapat    lainnya  tentang kepemimpinan  menurut  Northouse  (2013:5)  adalah
Sinta Yulianti 1 , Eeng Ahman 2 Suwatno 3
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Komunikasi Internal Terhadap Employee Engagement
proses  di  mana  individu  memengaruhi  sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama.

## 2. Kepemimpinan Transformasi
Di  dalam  karyanya  Burns,  berupaya  untuk menghubungkan  peran  kepemimpinan  dan  pengikut (Northouse,  2013:176).  Kepemimpinan  transaksional tradisonal  mencakup  hubungan  pertukaran  antara pemimpin  dan  pengikut,  tetapi  kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran nilai  dan  kepercayaan  pemimpin,  serta  kebutuhan pengikutnya (Luthans 2011:431).
Para pemimpin yang transformasional menginspirasi  para  pengikut  melampaui  kepentingan diri  sendiri  mereka  demi  keuntungan  organisasi (Robbins  dan  Judge,  2015:259).    Lebih  lengkap  lagi Northouse  (2013:176)    mengungkapkan  mengenai definisi kepemimpinan transformasional yakni merupakan  proses  di  mana  orang  terlibat  dengan orang  lain,  dan  menciptakan  hubungan  yang meningkatkan  motivasi  dan  moralitas  dalam  diri pemimpin  dan  pengikut.  Jenis  pemimpin  ini  memiliki perhatian  pada  kebutuhan  dan  motif  pengikut,  serta mencoba  membantu  pengikut  mencapai  potensi terbaik mereka.
Schemerhon et,al (2010)  menyatakan  bahwa  “
Transformational  Leadership  occurs  when  leaders broaden  and  elevate  their  followers  interests,  when they  generate  awaraness  and  acceptance  of  the group’s purposes and mission, and when they stir their followers to look beyond their own self-interests to the good of other ”.  Pengertian tersebut bermakna bahwa kepemimpinan  transformasional  akan  terjadi  ketika para  pemimpin  memperluas  dan  meningkatkan kepentingan  pengikut  mereka,  ketika  mereka  sadar dan  menerima  tujuan  dan  misi  kelompok,  dan  ketika mereka dapat mempengaruhi pengikut mereka untuk dapat  melampau  kepentingan  diri  sendiri  untuk kebaikan orang lain.
Pemimpin transformasional sesungguhnya merupakan  agen  perubahan,  karena  memang  erat kaitannya  dengan  transformasi  yang  sering  terjadi dalam  suatu  organisasi.  Fungsi  utamanya  adalah berperan  sebagai  katalis  perubahan,  bukan  sebagai
pengontrol  perubahan  (Suwatno  dan  Priansa, 2014:159).
Kepemimpinan  Transformasional  Robbins  and Judge (2015:263)
1. Idealized Influence
2. Inspirational Motivation.
3. Intellectual Stimulation.
4. Individualized Consideration.
3. Komunikasi Internal
Thoha  (2012:167)  mengungkapkan  bahwa, “Komunikasi  adalah  suatu  proses  penyampaian  dan penerimaan  berita  atau  informasi  dari  seseorang  ke orang lain”. Hal senada pun dikemukakan oleh Robbins dan  Coulter  (2010:77)  bahwa  komunikasi  adalah perpindahan  dan  pemahaman  makna. Perpindahan makna;  ini  berarti  bahwa  jika  informasi  atau  ide-ide belum  disampaikan,  komunikasi  belum  dilakukan. Lebih  penting  lagi,  bagaimana  pun,  komunikasi melibatkan pemahaman makna.
Menurut  Griffin  dan  Moorhead  (2014:295) bahwa komunikasi  adalah  proses  sosial  dimana  dua pihak atau lebih saling bertukar informasi dan berbagi makna. Balakrishnan dan Mashtan (2013)
mengemukakan  bahwa  komunikasi  internal  adalah proses  pertukaran  informasi  baik  secara  formal  dan informal antara pihak manajemen dengan karyawan di dalam sebuah organisasi.
Dimensi Komunikasi Internal  Robbins and Judge (2015:225)
1. Downward Communication.
2. Upward Communication.
3. Lateral Communication.

## 4. Employee Engagement
Konsep engagement pegawai sering didefinisikan sebagai “kemauan untuk melakukan lebih.” Engagement seakan menjadi mantra baru manajemen.
Rally  dan  Brown  (dalam  Amstrong,  2012)  mencatat istilah-istilah seperti “kepuasan kerja”, “motivasi”, dan “komitmen” biasanya digantikan dengan “ engagement” (Kaswan, 2015:165).
Menurut  Kahn  (1990) employee  engagement adalah  pegawai  yang  sepenuhnya  terhubung  baik secara  fisik,  kognitif,  maupun  emosi  dengan  peran pekerjaan mereka. Employee engagement
didefinisikan  sebagai  pandangan  hidup  yang  positif, pemikiran  tentang    kesatuan  hubungan  kerja  yang dicirikan  dengan  adanya  semangat,  dedikasi,  dan penghayatan (Schaufeli et,al 2002). Sedangkan Towers Perrin  (2003)  mendefinisikan employee  engagement sebagai  kesediaan  karyawan  dan  kemampuannya untuk  berkontribusi  dalam  kesuksesan  perusahaan secara  terus    menerus.    Rasa  keterikatan  terhadap organisasi ini sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti  faktor  emosional  dan      rasional      berkaitan dengan   pekerjaan   dan   pengalaman   kerja   secara keseluruhan.
Employee Engagement Schaufeli et, al  (2002)
1. Vigor
2. Dedication
3. Absorption

## Gambar 2
Kerangka Pemikiran
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Komunikasi Internal Terhadap Employee Engagement

## 3. METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif dengan alasan peneliti  akan  meneliti  pada  populasi  atau  sampel tertentu, menekankan pada pengumpulan menggunakan  instrumen  penelitian,  analisis  data bersifat  kuantitatif/statistik,  dengan  tujuan  untuk menguji  hipotesis  yang  telah  ditetapkan.  dan pengolahan informasi.
Metode  kuantitatif  terdiri  atas  metode  survey dan  metode  eksperimen.  Pada  penelitian  ini  peneliti menggunakan  metode  survey.  Metode  penelitian survey  adalah  metode  penelitian  kuantitatif  yang digunakan untuk mendapatkan data yang terjadi pada masa  lampau  atau  saat  ini,  tentang  keyakinan, pendapat,  karakteristik,  perilaku,  hubungan  variabel
dan  untuk  menguji  beberapa  hipotesis  dari  sampel yang  diambil  dari  populasi  tertentu,  teknik pengumpulan data  dengan pengamatan (wawancara atau  kuesioner)  dan  hasil  penelitian  cenderung digeneralisasikan (Sugiyono, 2016:23).
Lokasi  penelitian  dilakukan  di  kantor  pusat  PT. Kreasi  Edulab  Indonesia  di  Kota  Bandung.  Pemilihan penelitian dilakukan dengan alasan : masih rendahnya tingkat keterikatan ( engagement ) karyawan PT. Kreasi Edulab Indonesia. Hal ini diindikasikan dengan adanya turnover karyawan  yang  fluktuatif,  serta  hasil  pra penelitian terkait employee engagement index pada karyawan  PT.  Kreasi  Edulab  Indonesia  di  Kota Bandung.
Berdasarkan  pengertian  populasi  menurut  ahli, maka  populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan PT.  Kreasi  Edulab  Indonesia  di  Kota  Bandung  yang berjumlah 85 orang
Alat penelitian yang digunakan dalam penelitian ini  yaitu  angket.  Angket  ini  disusun  penulis berdasarkan variabel yang terdapat dalam penelitian, yaitu  memberikan  keterangan  data  mengenai kepemimpinan transformasional, komunikasi internal, employee  engagement. Analisis  data  dilakukan setelah data responden terkumpul. Analisis deskriptif yang  menggunakan  angket  pada  penelitian  ini  akan dibantu  oleh  program  SPSS  melalui  distribusi frekuensi. Untuk mengkategorikan hasil perhitungan, digunakan kriteria penafsiran persentase yang diambil dari 0% sampai 100%.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  membahas  tentang  pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan  komunikasi internal  terhadap employee  engagement survei  pada karyawan PT. Kreasi Edulab Indonesia di Kota Bandung. Sampel  yang  diambil  dalam  penelitian  ini  yaitu sebanyak  85  responden  yang  diketahui  memiliki karakteristik yang bervariasi dilihat dari jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, lama bekerja, posisi bekerja, unit kerja, pengalaman bekerja pada posisi saat ini.
Skor  tertinggi  kepemimpinan  transformasional adalah  3.400  untuk  8  pertanyaan.  Perolehan  skor berdasarkan hasil pengolahan data variabel kepemimpinan  transformasional  adalah  2.748  atau 80.82%,  skor  tersebut  secara  kontinum  dapat digambarkan sebagai berikut:
Sinta Yulianti 1 , Eeng Ahman 2 Suwatno 3
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Komunikasi Internal Terhadap Employee Engagement
Kepemimpinan  transformasional  telah  berjalan dengan baik, akan tetapi kepemimpinan transformasional masih perlu ditingkatkan lagi, karena semua dimensi berada di bawah skor tertinggi.
Skor  tertinggi  komunikasi  internal  adalah  4.500 untuk 10 pertanyaan.
PT.  Kreasi  Edulab  Indonesia  Wilayah  Bandung masuk  ke  dalam  kategori  tinggi.  Artinya  komunikasi internal  telah  berjalan  dengan  baik,  akan  tetapi komunikasi internal tersebut masih perlu ditingkatkan lagi, karena semua dimensi berada di bawah skor ideal.
Skor  tertinggi employee  engagement adalah 6.375  untuk  15  item  pertanyaan.  Perolehan  skor berdasarkan  hasil  pengolahan  data  pada  variabel employee
Employee  engagement telah  berjalan  dengan baik,  akan  tetapi employee  engagement tersebut masih  perlu  ditingkatkan  lagi,  karena  untuk mendapatkan  tingkat employee  engagement yang sangat tinggi setiap dimensi harus memiliki skor yang ideal terutama aspek absorption .
Untuk  melakukan  hal  tersebut,  maka  dilakukan perhitungan  dilakukan  dengan  analisis  regresi  linear berganda  dengan  bantuan software SPSS  23.0 for windows .
1. Uji Normalitas Sumber: Diolah dari Hasil Penelitian, 2017
Gambar 3
Output Uji Normalitas
Gambar  tersebut  menunjukan  bahwa  data menyebar  sekitar  garis  diagonal  dan  mengikuti  arah diagonal.  Maka  regresi  tersebut  dapat  disimpulkan populasi memenuhi asumsi berdistribusi normal.
2. Uji Heteroskedastisitas
Gambar 4Output Uji Heteroskedastisitas dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terjadi  masalah heteroskedastisitas,  hingga  model  regresi  linear berganda bebas dari gelaja heteroskedastisitas.
3. Uji Autokorelasi
Berdasarkan  informasi  ini,  maka  uji  autokorelasi dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5
Pada  penelitian  ini,  dikarenakan  hasil  uji autokorelasi dengan uji Durbin Watson keputusannya positif, selain menggunakan uji Durbin Watson Menurut Ghozali (2016:112) dengan
hipotesis  dasar  di  atas,  maka  dasar  pengambilan keputusan uji statistik dengan Run test adalah:
1. Jika  nilai Asymp.  Sig.  (2-tailed) kurang dari  0,05,  maka  Ho  ditolak  dan  Ha diterima.  Hal  ini  berarti  data  residual terjadi secara tidak random (sistematis).
2. Jika nilai Asymp. Sig. (2-tailed) lebih dari 0,05, maka  Ho diterima  dan Ha  ditolak. Hal ini berarti data residual terjadi secara random (acak).
Berikut  hasil  uji  autokorelasi  dengan menggunakan uji Run Test:

## Tabel 6
Hasil  Run  Test  menunjukan  bahwa    nilai  Asymp Sig  (2-tailed)  >  0,05  yang  berarti  Ho  diterima  dan  Ha ditolak.  Dengan  demikian,  data  yang  dipergunakan cukup  random  sehingga  tidak  terdapat  masalah autokorelasi pada data yang diuji.
4. Uji Multikolinearitas
Pendeteksian  terhadap  multikolinearitas  dapat dilakukan  dengan  melihat  nilai  VIF  dari  hasil  analisis regresi.  Jika  nilai  VIF  >  10,  terdapat  gelaja multikolinearitas  yang  tinggi.  Berdasarkan  informasi ini,  maka  uji  multikolinearitas  dalam  penelitian  ini dapat dilihat pada Tabel 7  di bawah ini.

## Tabel 7
Sumber: Diolah Dari Hasil Penelitian, 2017
Dari Tabel 4.13 tersebut terlihat bahwa nilai VIF pada  kolom  terakhir  untuk  masing-masing  variabe adalah  X 1 =  1,594  dan  X 2 =  1,594  dimana  semuanya lebih  kecil  daripada  10.  Dengan  demikian,  model bebas dari gejala multikolinearitas.

## 5. Analisis korelasi
nilai  koefisien  korelasi  ganda  antara  variabel  X dengan  variabel  Y  sebesar  0,789,  serta  berdasarkan tabel  interpretasi  koefisien  korelasi,  maka  koefisien korelasi sebesar 0,789 menunjukan adanya hubungan positif yang kuat (berada pada interval 0,600 – 0,799) antara  variabel  X  (  kepemimpinan  transformasional dan  komunikasi  internal)  terhadap  variabel  Y ( employee engagement ).
Y = 11,702 + 0,866 X 1 + 0,492 X 2
Nilai  konstanta  11,702  menunjukan  bahwa  jika tidak  ada    kepemimpinan  transformasional  dan komunikasi  internal,  maka  besarnya employee engagement sebesar  11,702.  Koefisien  regresi  pada variabel    kepemimpinan  transformasional  adalah 0,866  yang  artinya  setiap  terjadi  penambahan kepemimpinan  transformasional  sebesar  1,  maka
akan  terjadi  peningkatan employee  engagement sebesar  0,866.  Dan  koefisien  regresi  pada  variabel komunikasi internal adalah 0,492 yang artinya setiap terjadi  penambahan  komunikasi  internal  sebesar  1, maka akan terjadi peningkatan employee engagement
sebesar 0,492.

## 6. Uji F
Nilai  Ftabel  pada ɑ =  0,05  adalah    3,10,  karena Fhitung  jauh  lebih  besar  dari  Ftabel  (67,604  >  3,10) maka  Ho  ditolak.  Artinya  variable  kepemimpinan tranformasional  dan  komunikasi  internal  secara simultan mempengaruhi variabel employee engagement.
7. Uji t Statistika (uji hipotesis parsial)
Tabel 9
Kepemimpinan  transformasional  nilai  t hitung sebesar  6,572  dan  komunikasi  internal  nilai  t hitung sebesar 3,585. Untuk ɑ = 0,05 diperoleh t tabel sebesar 1,98896. Sehingga t hitung lebih besar dari t tabel.
Koefisien  regresi  untuk  variable  kepemimpinan transformasional  adalah  0,866  (tanda  positif). Koefisien  ini  signifikan  pada  ɑ  =  0,05  karena  6,572  > 1,98896  atau  nilai  probabilitas  (Sig.)  0,00  <  0,05. Artinya,  pengaruh    kepemimpinan  transformasional terhadap employee  engagement adalah  signifikan. Dengan  demikian,  hipotesis  yang  menyatakan  bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap employee  engagement dapat  diterima  atau teruji.  Koefisien  regresi  untuk  variabel  komunikasi internal adalah 0,492 (tanda positif).

## 5. KESIMPULAN
Berdasarkan berbagai hasil pengujian dan analisa yang telah dilakukan, diperoleh beberapa kesimpulan
Sinta Yulianti 1 , Eeng Ahman 2 Suwatno 3
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Komunikasi Internal Terhadap Employee Engagement
mengenai  pengaruh  kepemimpinan  transformasional dan komunikasi internal terhadap employee engagement PT.  Kreasi  Edulab  Indonesia  di  Kota Bandung, sebagai berikut:
1. Kepemimpinan  transformasional,  komunikasi internal dan employee engagemen t termasuk ke dalam  kategori  tinggi.  Dapat  diartikan  bahwa kepemimpinan  transformasional,  komunikasi internal dan employee engagement telah berjalan dengan baik, akan tetapi  perlu ditingkatkan lagi, karena  semua  dimensi  berada  di  bawah  skor tertinggi.
2. Kepemimpinan  transfornasional  dan  komunikasi internal  secara  simultan  berpengaruh  positif terhadap employee  engagement. Hal  tersebut menunjukkan  bahwa,  jika  semakin  tinggi kepemimpinan  dan  komunikasi  internal,  akan semakin tinggi pula tingkat
employee
engagement PT. Kreasi Edulab Indonesia di Kota Bandung.
3. Kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif  terhadap employee  engagement .  Hal tersebut menunjukkan bahwa, jika semakin tinggi kepemimpinan  transformasional,  akan  semakin tinggi  pula  tingkat employee  engagement PT.
Kreasi Edulab Indonesia di Kota Bandung.

## 6. REKOMENDASI
Penulis  merekomendasikan  beberapa  hal mengenai
pelaksanaan
kepemimpinan
transformasional dan komunikasi internal yang dapat meningkatkan employee engagement , yaitu:
1. Melalui gambaran kepemimpinan
transformasional,  diketahui  bahwa  persentasi skor  paling  rendah  ditunjukkan  oleh  indikator pengaruh  ideal.  Oleh  karena  itu,  upaya peningkatan  kepemimpinan  transformasional dapat  dilakukan  dengan  cara  pimpinan  dapat memposisikan  diri  dekat  dengan  bawahannya, memberikan  contoh  positif  dalam  sikap  dan perilaku bagi bawahannya, mampu meyakinkan karyawan  untuk  selalu  berfikir  positif  dalam
bekerja  dan  mencapai  target  pekerjaan, memberi visi yang jelas pada bawahannya, serta menanamkan rasa bangga pada bawahannya.
2. Melalui gambaran komunikasi internal, diketahui bahwa persentasi skor paling rendah ditunjukan oleh indikator komunikasi ke bawah. Oleh karena itu,  atasan  dapat  lebih  memperbaiki  proses komunikasi  yang  telah  dilaksanakan,  atasan dapat lebih terbuka dengan bawahan, mengkomunikasikan  segala  kebijakan  dan prosedur  mengenai  pekerjaan  sehingga  dapat menjadi acuan bagi karyawan dalam menyamakan  persepsi  antara  atasan  dan bawahan  tentang  pekerjaan,  memberikan arahan  pekerjaan  dengan  jelas,  mendengarkan kendala  di  setiap  bagian,  agar  bawahan  dapat memberikan saran dan masukan kepada atasan, sebaiknya atasan selalu memberikan penghargaan  atas  komunikasi  yang  dilakukan bawahan  dan  lebih  peka  terhadap  apa  yang disampaikan bawahan, serta menjalin kedekatan hubungan antara atasan bawahan.

## 7. DAFTAR PUSTAKA
Amstrong,  M.  (2010). Amstrong  Essential’s  Human Resources  Management  Practices. USA:
Kogan Page Limited.
Balakrishman,  C  dan  Masthan,  D.  (2013).  Impact  of
Internal  Communication  on  Employee
Engagement-  a  Study  at  Delhi  International Airport . International Journal of Scientific and
Research Publication, Vol.3.
Datche, Evelyn A. (2015). Influence of Transformational Leadership on Organizational Performance of State
Corporations  in  Kenya.: Journal  Kenyatta University of Agriculture and Technology.
Ghozali,  I.  (2016). Aplikasi  Analisis  Multivariate dengan  Program  IBM  SPSS  2. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Griffin  dan  Moorhead.  (2014). Organizational Behavior: Managing People and
Organizations. USA: South-Western.
Kahn,  W.A.  (1990).  Psychological  Conditions  of
Personal  Engagement  and  Disengagement  at
Work. Academy  of  Management  Journal,
Vol.33, No.4 pg.692-724.
Kaswan.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia untuk Keunggulan Bersaing. Bandung: Graha
Ilmu
Kaswan.  (2015). Sikap  Kerja  dari  Teori  dan Implementasi  Sampai  Bukti. Bandung:
Alfabeta.
Luthans,  F.  (2011). Organizational  Behavior:  An Evidence-Based  Approach  12 th -ed. United States: Mc-Graw Hill. McMullen, T, Hay Group (2013). Eight
Recommendation  to  Improve  Employee Engagement .  Journal  of  Compensation  and Benefit. July/August 2013. Thomson Reteurs .
Miftah Toha. (2012). Perilaku Organisasi Konsep Dasar
dan Aplikasinya . Jakarta: PT. Raja Grafindo.
Northhouse, Peter G. (2013). Kepemimpinan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Indeks Robbins,  Stephen  P  dan  Coulter,  M.  (2010).
Manajemen Edisi ke-10. Jakarta: PT. Erlangga
Robbins,  Stephen  P  dan  Judge,  Timothy  A.  (2015).
Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat. Robinson,  D.  Perryman,S.  Hay  Day,S.  (2004).  The Driver  Of  Employee  Engagement: Institute For Employement Studies. Saks, A. M. (2006). Antecendents and consequences of
employee engagement.
Journal of Managerial Pshycology , 21(7), 600-619. Schaufeli,  W.B.,  Salanova,  M.,  Gonzales-Roma,  V.,  &
Bakker,  A.B.  (2002).  The  measurement  of burnout  and  engagement:  A  confirmatory factor analytic approach . Journal of
Happiness Studies, 3, 71-92.
Schemerhon,  Hunt.  Osborn,  Uhl-bien.  (2010).
Organizational Behaviour 11 th edition. Unites
States: John Wiley & Sons, Inc.
Sedarmayanti.  (2010). Manajemen  Sumber  Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan
Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil. Bandung:
PT. Refika Aditama.
Siddhanta, A. Roy, D. (2010). Employee Engagement- Engaging the 21st century Workforcee, ISSN 2229-3975: Asian  Journal  of  Management Research .
Solomon  Markos  dan    M.  Sandhya  Sridevi.  (2010 ). Employee Engagement: The Key to Improving
Perfomence. International Journal of
Business and Management. Vol 5 No.12.
Suwatno  dan  Priansa,  D.  (2014). Manajemen  SDM Dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung:
PT. Alfabeta
Sugiyono.  (2016). Cara  Mudah  Menyusun  Skripsi,
Tesis, dan Disertasi. Bandung: Alfabeta.
Towers Perrin. (2003). Working Today: Understanding What  Drivers  Employee  Engagement :  The 2003 Towers Perrin Talent Report.
Towers Watson. (2014). At a Glance: Global Worforce Study .