Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004

## KINERJA RUMAH SAKIT TIPE C DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
Yenni Fayanni 1
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Jayanegara Malang, Indonesia

## ABSTRAK
This study aims to determine and analyze and evaluate the performance measurement system using Balanced Scorecard approach on Petrokimia Gresik Hospital. This research uses a qualitative approach with several informants and documents which in fact Petrokimia Gresik Hospital  has  not  fully  implemented  the  performance  measurement  with  balanced  scorecard approach so that there is unique phenomenon that interesting to be investigated deeper.
The  results  showed  that  the  performance  measurement  system  at  Petrokimia  Gresik hospital  was  conducted  by  reviewing  the  strategic  objectives  of  the  size,  target  and  the initiatives used to achieve the strategic objectives. The implication of the research result shows that the performance measurement system applied in Petrokimia Gresik Hospital is not maximal yet,  so  it  needs  additional  indicators  from  the  perspective  of  customer  perspective,  growth perspective and learning to sharpen the performance measurement system and can implement the performance measurement by using balanced scorecard.
Keywords: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Hospital

## PENDAHULUAN
Rumah  sakit  merupakan  unit  usaha non  profit  oriented atau  organisasi  nirlaba  yang memberikan  pelayanan  kesehatan (Medical  Safety  Organization) dalam  bentuk  layanan pemeriksaan,  perawatan,  pengobatan  dan  tindakan  medis  lainnya  kepada  masyarakat  yang membutuhkan sesuai dengan kemampuan dan sarana yang telah disediakan oleh rumah sakit. rumah  sakit  memiliki  keunikan  tersendiri  dalam  pengelolaannya  dikarenakan  disamping  harus memberikan  pelayanan  kesehatan  yang  memuaskan  tetapi  juga  harus  senantiasa  menjaga kelangsungan  hidupnya  dan  mampu  berkembang  secara  optimal.  Kesuksesan  dalam pengelolaan rumah sakit dapat dilihat dari kualitas pelayanan yang diberikan dan tentunya hal tersebut akan menimbulkan kepercayaan konsumen sehingga dalam jangka panjang konsumen akan  tetap  mempercayakan  kesehatanya  pada  rumah  sakit  tersebut  bahkan  tidak  menutup kemungkinan akan semakin meningkatnya pasien atau konsumen di masa yang akan datang.
Perkembangan  pengelolaan  rumah  sakit,  baik  dari  aspek  manajemen  maupun operasional  sangat  dipengaruhi  oleh  berbagai  tuntutan  lingkungan,  yaitu  lingkungan  internal dan  lingkungan  eksternal,  adapun  tuntutan  lingkungan  internal  adalah  pengendalian  biaya.
1 Fayanni61@gmail.com
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
Pengendalian  biaya  merupakan  masalah  kompleks  karena  dipengaruhi  oleh  berbagai  pihak, yaitu  mekanisme  pasar,  perilaku  ekonomis,  sumber  daya  profesional,  dan  perkembangan teknologi, sedangkan tuntutan eksternal antara lain adalah dari para stakeholder dimana rumah sakit  dituntut  untuk  bisa  memberikan  pelayanan  kesehatan  yang  bermutu  sehingga  dapat menambah tingkat kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit.
Pendekatan balanced scorecard menggunakan 4 (empat) perspektif dalam pengukuran kinerjanya  yaitu  perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  pertumbuhan  dan pembelajaran.  Menurut  Afan  (2001)  penerapan  balanced  scorecard  pada  evaluasi  kinerja rumah sakit swadana (analisa tekanan pada bidang keuangan) RSUD Dr. Soetomo. Dari hasil penelitian  ini  71%  karyawan  menyatakan  tidak  puas  terhadap  kompensasi  gaji  dan  kenaikan pangkat  yang  diperoleh,  sedangkan  pada  perspektif  pelanggan  menyatakan  bahwa  sebesar 91,3%  tidak  puas  atas  pelayanan  yang  diberikan  oleh  petugas  admistrasi  dan  keuangan  di RSUD Dr. Soetomo.
Rumah  sakit  Petrokimia  Gresik  sebagai  rumah  sakit  rujukan  pelayanan  kesehatan  di daerah  sekitar  Gresik,  di  satu  pihak  dihadapkan  pada  kekuatan-kekuatan  dan  masalah- masalah intern yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan dihadapkan pada kondisi lingkungan  dengan  berbagai  faktor  peluang  dan  tantangan  yang  senantiasa  berkembang dinamis,  oleh  karena  itu  untuk  dapat  memberikan  pelayanan  kesehatan  yang  prima  bagi masyarakat  perlu  disusun  visi,  misi,  tujuan,  sasaran  serta  indikator  keberhasilan  yang dirampungkan dalam bentuk rencana strategi.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan karena  dapat  digunakan  untuk  menilai  keberhasilan  perusahaan.  Pengukuran  kinerja  pada rumah  sakit  Petrokimia  Gresik  saat  ini  hanya  menitik  beratkan  pada aspek  keuangan  dan aspek  operasional  sehingga  kurang  memperhatikan  aspek-aspek  yang  lainnya,  sehingga menyebabkan banyak komplain dari pelanggan sebagai pengguna jasa layanan rumah sakit.
Kinerja keuangan dalam jangka panjang, hanya dapat diwujudkan melalui usaha-usaha dengan menghasilkan value bagi pelanggan, meningkatkan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern, meningkatkan kapabilitas dan komitmen personel. Kinerja keuangan yang kurang  baik  dalam  jangka  pendek  dapat  terjadi  karena  perusahaan  melakukan  investasi- investasi  demi kepentingan  jangka  panjang, maka  diciptakan  suatu metode  pendekatan  yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta  proses  belajar  dan  berkembang  (Mulyadi,  2000). Metode  ini  berusaha  menyeimbangkan  pengukuran  aspek  keuangan  dengan  aspek  non keuangan yang secara umum dinamakan balanced scorecard, dengan menggunakan metode
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
balanced scoredcard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka  melakukan  penciptaan  nilai  saat  ini  dengan  tetap  mempertimbangkan  kepentingan masa yang akan datang.
Berdasarkan  latar  belakang  tersebut  memotivasi  peneliti  untuk  mengevaluasi  dan menyempurnakan  sistem  pengukuran  kinerja  Rumah  Sakit  Petrokimia  Gresik  sehingga  dapat diterapkan dengan menggunakan pendekatan balanced  scorecard . Penelitian ini dilaksanakan dengan  untuk  mengidentifikasi  suatu  indikator-indikator  pengukuran  kinerja  di  Rumah  Sakit Petrokimia  Gresik  dan  mengevaluasi  penerapan  sistem  pengukuran  kinerja  Rumah  Sakit Petrokimia Gresik berdasarkan kriteria balanced scorecard .

## TELAAH LITERATUR DAN PENGEMBAGAN HIPOTESIS
Menurut  Kaplan  dan  Norton  (2000:7), balanced  scorecard melengkapi  seperangkat ukuran  finansial  kinerja  masa  lalu  dengan  ukuran  pendorong  ( drivers )  kinerja  masa  depan. Tujuan  dan  ukuran scorecard diturunkan  dari  visi  dan  strategi,  dengan  memandang  kinerja perusahaan  dari  empat  perspektif:  finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta pembelajaran  dan  pertumbuhan. Balanced  scorecard merupakan  sistem  manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja memandang unit bisnis  dari  empat  perspektif,  yaitu  finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat ( cause and effect ), perspektif keuangan  menjadi  tolok  ukur  utama  yang  dijelaskan  oleh  tolok  ukur  operasional  pada  tiga perpektif lainnya sebagai driver ( lead indicator ).
Balanced  scorecard menekankan  bahwa  pengukuran  keuangan  dan  non  keuangan harus  menjadi  bagian  dari  sistem  informasi  bagi  pekerja  di  semua  lini  (Kaplan  dan  Norton, 2003:93). Melalui balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan  dalam  pengembangan  sumber  daya  manusia,  sistem  dan  prosedur  demi perbaikan kinerja di masa mendatang dan menilai apa yang telah mereka bina dalam intangible assets  seperti  merk  dan  loyalitas  pelanggan.  Pengukuran  kinerja  organisasi  dengan menggunakan balanced scorecard bukan berarti menggantikan pengukuran kinerja tradisional, namun  dengan  menambah  beberapa  perspektif  dalam  melihat  kinerja  suatu  organisasi. Organisasi  diukur  lewat  hasil  yang  dicapai,  yang  ditunjukkan  dalam  laporan  keuangan,  tetapi organisasi tersebut dinilai dengan tambahan beberapa perspektif lain.
Balance  scorecard tidak  menjadi  pengendali  organisasi  tetapi  meletakkan  visi  dan strategi  organisasi  ditengah-tengah  sebagai  perspektif  ukuran  pengimbang  dari  organisasi.
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
Balance  scorecard dapat  di  gunakan  sebagai  kerangka  pengukuran  kinerja  organisasi  yang profit oriented maupun non profit oriented , dalam kaitannya dengan visi dan strategi organisasi balance  scorecard memberikan  kerangka  yang  cukup  baik  untuk  pengukuran  kinerja  sebuah organisasi  jangka  panjang.  Jadi  keberhasilan  pencapaian  sasaran  strategik  ditujukan  dengan ukuran  tertentu  yang  disebut  ukuran  hasil.  Untuk  mencapai  hasil  diperlukan  pemacu  kinerja, yaitu ukuran yang menyebabkan hasil dapat dicapai.

## Kinerja
Menurut  Mulyadi  (2007:  337)  kinerja  adalah  keberhasian  personel,  tim  atau  unit organisasi  dalam  mewujudkan  sasaran  strategis  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  dengan perilaku  yang  diharapkan.  Pendapat  lainnya  mengenai  definisi  kinerja  juga  diungkapkan  oleh Indra  Bastian  (2006:  227)  yang  menyatakan  bahwa  kinerja  adalah  gambaran  pencapaian pelaksanaan  suatu kegiatan/program/kebijaksanaan  dalam mewujudkan  sasaran,  tujuan, misi, dan visi organisasi. Pendapat yang sama juga diungkapkan oleh Veithzal Rivai, dkk (2008:14) yang  menjelaskan  bahwa  kinerja  adalah  hasil  atau  tingkat  keberhasilan  seseorang  secara keseluruhan  selama  periode  tertentu  di  dalam  melaksanakan  tugas  dibandingkan  dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jadi kinerja menggambarkan prestasi yang  telah  di  capai  oleh  perusahaan  karena  kinerja  merupakan  hasil  akhir  dari  keseluruhan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan.

## Sistem Akuntansi Rumah Sakit
Menurut Dartini (199m) dalam Afan (2001) sistem akuntansi rumah sakit tidak berbeda halnya  dengan  system  akuntansi  pada  umumnya,  yaitu  terdiri  dua  sistem:  Sistem  Akuntansi Keuangan  dan  Sistem  Akuntansi  Manajemen.  Sistem  akuntansi  keuangan  adalah  sistem akuntansi  untuk  melaksanakan  tugas  pertanggungjawaban  atas  pengelola  sumber  daya  yang dipercayakan  kepada  manajemen  oleh  pemilih.  Laporan  keuangan  ini  terdiri  dari  laporan pendapatan  dan  biaya  (untuk  organisasi  non  profit  biasanya  disebut  laporan  hasil  usaha, sedangkan  untuk  organisasi  profit  biasanya  disebut  laporan  rugi  laba),  neraca  dan  laporan perubahan dan posisi keuangan.
Sistem  akuntansi  manajemen  adalah  suatu  sistem  akuntansi  yang  dirancang  untuk menghasilkan  informasi  bagi  keperluan  pengambilan  keputusan  untuk  manajemen.  Akuntansi manajemen  umunya  dirancang  untuk  keperluan  penyajian  informasi  bagi  internal  rumah  sakit
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
sedangkan  akuntansi  keuangan  ditunjukkan  untuk  penyajian  informasi  bagi  pihak  eksternal rumah sakit.
Menurut  Departemen  Kesehatan  RI,  untuk  menilai  penampilan  kerja  rumah  sakit digunakan indicator: Bed Occupancy Rate (BOR), Average Length of Stay (ALOS), Turn Over Interval (TOI), Bed Turn Over (BTO) dan jumlah kunjungan pasien perhari dari seluruh kegiatan rawat jalan dirumah sakit.
1. Bed Occupancy Rate (BOR)
Bed Occupancy Rate (BOR) adalah pemanfaatan tempat tidur rumah sakit atau tingkat hunian  tempat  tidur  rumah  sakit  yang  tersedia  di  rumah  sakit  dalam  periode  waktu  tertentu. BOR  adalah  proporsi  tempat  tidur  yang  terisi  oleh  penderita  yang  menjalani  rawat  inap  yang terhitung dari perbandingan antara jumlah hari perawatan pasien terhadap jumlah tempat tidur rumah sakit pada periode waktu tertentu (Rowland & Rowland, 1984).
Rumus BOR = jumlah hari perawatan/jumlah tempat tidur x 100 %
Jumlah  hari  perawatan  adalah  hasil  keseluruhan  jumlah  hari  perawatan  semua penderita yang telah masuk rumah sakit (MRS) atau admission .
Penderita yang dihitung sebagai admission adalah:
a.  Penderita yang perlu dirumah sakit semalam atau lebih.
b.  Bayi yang lahir patologis sehingga memerlukan perawatan.
Yang tidak dihitung sebagai admission adalah:
a.   Penderita yang dirawat di rumah sakit kurang dari satu   malam.
b.   Bayi yang lahir normal dan sehat di rumah sakit.
2. Average Length of Stay (ALOS)
Average Length of Stay (ALOS) adalah angka rata-rata lamanya hari perawatan seorang pasien yang menjalani rawat inap di rumah sakit.
Rumus ALOS = H / A atau H / (D+d)
Keterangan :
H : jumlah hari perawatan penderita selama satu tahun
A : jumlah penderita yang admission atau MRS dalam waktu periode satu tahun.
D : discharge , yakni jumlah penderita hidup yang pulang atau keluar dari rumah sakit d : death , yakni jumlah penderita rawat inap yang meninggal dunia.
Yang termasuk penderita discharge, adalah:
a.  Penderita yang telah sembuh
b.  Penderita yang ada perbaikan dan dipulangkan untuk perawatan dirumah.
c.  Penderita yang dipindahkan atau dirujuk kerumah sakit lain untuk perawatan lanjutan
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
d.  Penderita yang dikirim ke lembaga sosial yayasan untuk tujuan rehabilitasi
3. Turn Over Interval (TOI)
Turn  Over  Interval  (TOI) adalah  angka  rata-rata  dalam  hari  mengenai  periode  waktu lamanya tempat tidur kosong atau tidak ditempati untuk merawat pasien, atau angka rata-rata periode kosong tempat tidur rumah sakit setelah penderita discharge sampai dengan admission berikutnya.  TOI  satu  dihitung  dari  pengurangan  jumlah  hari  perawatan  teoritis  dengan  jumlah hari perawatan sebenarnya dengan jumlah pasien yang keluar dari rumah sakit hidup maupun meninggal dunia.
Rumus TOI = (B  x  365  - H) / (D+d)
4. Bed Turn Over (BTO)
Bed  Turn Over  (BTO) adalah  angka rata-rata frekuensi pemakaian tempat tidur rumah sakit untuk perawatan pasien dalam periode waktu tertentu. Nilai standar untuk BTO adalh 40 - 50 kali setahun.
5.  Jumlah kunjungan pasien perhari
Jumlah  kunjungan  pasien  perhari  adalah  angka  rata-rata  per  hari  jumlah  kunjungan rawat jalan rumah sakit. Jumlah kunjungan rawat jalan rumah sakit per hari dihitung dari jumlah rawat jalan (baru dan lama) rumah sakit dalam periode waktu tertentu dibagi dengan jumlah hari kerja dalam waktu yang sama.

## METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif kritikal dengan metode  analisis  induktif,  yakni  sebuah  desain  yang  memberi  kemudahan  bagi  peneliti  untuk merekam,  memantau  dan  mengikuti  proses  suatu  peristiwa  atau  kegiatan  sebuah  organisasi sebagaimana  adanya  dalam  suatu  kurung  waktu  tertentu  dan  selanjutnya  diinterpretasikan untuk  menjawab  masalah  penelitian  seperti  yang  dikemukakan  oleh  Sugiono  (2011:  79). Digunakannya  metode  induktif  dengan  pendekatan  kualitatif,  dimaksudkan  untuk  membuat deskripsi,  gambaran  secara  sistematis,  faktual,  dan  akurat  mengenai  suatu  objek,  suatu  set kondisi pada masa sekarang serta hubungan antar fenomena yang diselidiki.
Penelitian  ini  menitikberatkan  pada  pengukuran  kinerja,  menurut  Siswanto  (2002:231) pengukuran  kinerja merupakan suatu  kegiatan yang  dilakukan managemen/penyelia  penilaian untuk  menilai  kinerja  karyawan  dengan  cara  membandingkan  kinerja  atas  dengan uraian/deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu. Menurut Kaplan dan Norton (2000:7), balanced scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong ( drivers ) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
strategi,  dengan  memandang  kinerja  perusahaan  dari  empat  perspektif:  finansial,  pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Instrumen  dalam  penilaian  kinerja  rumah  sakit  juga  dapat  dilihat  melalui  penampilan kerja rumah sakit adalah hasil yang dicapai oleh manajemen rumah sakit dengan menjalankan fungsi-fungsi  mengelola  sumber  daya  rumah  sakit  dalam  rangka  memberikan  pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Menurut Departemen Kesehatan RI, untuk menilai penampilan kerja  rumah  sakit  digunakan  indikator: Bed  Occupancy  Rate  (BOR),  Average  Length  of  Stay (ALOS), Turn Over Interval (TOI), Bed Turn Over (BTO) dan jumlah kunjungan pasien perhari dari seluruh kegiatan rawat jalan dirumah sakit.
Pengumpulan  data  adalah  bahan  keterangan  tentang  sesuatu  objek  penelitian  yang lebih  menekankan  pada  aspek  materi,  segala  sesuatu  yang  hanya  berhubungan  dengan keterangan  tentang  suatu  fakta  yang  ditemui  peneliti  di  lokasi  penelitian,  dalam  penelitian  ini, teknik pengumpulan data yang dilakukan peneliti adalah 1) wawancara mendalam atau indepth interview ,  2)  dokumen  atau  arsip,  dan  3)  observasi  lapangan.  Proses  pengumpulan  data  ini diperlukan  informan  sebagai  penguat  data  karena  informan  adalah  orang  atau  pelaku  yang benar-benar tahu dan menguasai masalah, serta terlibat lansung dengan masalah penelitian.
Pemilihan  informan  sebagai  sumber  data  dalam  penelitian  ini  berdasarkan  pada  asas subyek  yang  menguasai  permasalahan,  memiliki  data,  dan  bersedia  memberikan  informasi lengkap  dan  akurat.  Informan  yang  bertindak  sebagai  sumber  data  dan  informasi  harus memenuhi syarat, yang akan menjadi informan narasumber ( key informan ) dalam penelitian ini adalah para pihak pengambil keputusan dan pihak di Rumah Sakit Petrokimia yang terletak di Jl.  A.Yani    No.  69    Gresik.  Instrumen  penelitian  pengumpulan  data  pada  sebuah  penelitian kualitatif  adalah  peneliti  itu  sendiri,  sebagaimana  yang  disebutkan  Garna  (1999:33),  bahwa “instrumen penelitian adalah manusia itu sendiri, artinya peneliti perlu sepenuhnya memahami dan adaptif terhadap situasi sosial dalam kegiatan penelitian itu”.
Metode  analisis  data  yang  dipakai  dalam  penelitian  ini  adalah  metode  yang dikembangkan  oleh  Miles,  Huberman  dan  Saldana.  Menurut  Miles,  Huberman  dan  Saldana (2014:31-33),  di  dalam  analisis  data  kualitatif  terdapat  tiga  alur  kegiatan  yang  terjadi  secara bersamaan, yaitu: data condensation , data display , dan conclusion drawing/verifications .

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  Rumah  Sakit  Petrokimia  Gresik  (RSPG)  yang  merupakan salah  satu  usaha  dari  PT  Petro  Graha  Medika  (PGM)  yang  merupakan  group  dari  PT Petrokimia Gresik. Rumah Sakit Petrokimia Gresik telah lulus akreditasi versi 2012 dan memiliki
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
sertifikat  ISO  9001:2000  NQA.  Pertama  kali  berdiri  RSPG  ini  tidak  dibuka  untuk  melayani pasien  umum,  namun  hanya  menerima  pasien  dari  keluarga  karyawan  PT  Petrokimia  Gresik. Karena permintaan dari Pemerintah Daerah Gresik untuk membuka atau menerima pasien dari masyarakat  umum,  maka  pada  tanggal  13  April  2004  Rumah  Sakit  Petrokimia  Gresik  resmi dibuka untuk umum dan pasien dari perusahaan rekanan sebagai proyek dari PT Petro Graha Medika. Sehingga sebagai salah satu rumah sakit ternama di Gresik kini rumah sakit ini telah melayani  beberapa  jenis  pasien  yaitu:  1)  pasien  umum,  yaitu  pasien  yang  berasal  dari masyarakat  umum,  2)  pasien  dari  anak  perusahaan,  yaitu  pasien  yang  berasal  dari  anak perusahaan  PT  Petrokimia  Gresik,  biasanya  pihak  perusahaan  mengajukan  surat  untuk melakukan check  up kepada  rumah  sakit  sehingga  para  karyawan  tersebut  bisa  berobat  di RSPG,  3)  pasien  Petrokimia  Gresik,  yaitu  pasien  yang  berasal  dari  PT  Petrokimia  Gresik  itu sendiri.
Penerapan  metode balanced  scorecard di  RS  Petrokimia  Gresik  secara  keseluruhan belum berjalan secara maksimal. RS Petrokimia Gresik sudah menggunakan metode balanced scorecard guna melengkapi manajemen dengan framework yang menjabarkan visi dan strategi ke  dalam  sistem  pengukuran  kinerja  melalui  empat  perspektif,  yaitu  perspektif  keuangan, perspektif  pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal,  serta  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran. Berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem menajemen strategik tradisional  tidak  koheren  antara  yang  satu  dengan  yang  lain,  sedangkan  berbagai  sasaran strategik kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, balanced scorecard bahkan menjadikan  sistem  manajemen  strategik  kontemporer  memiliki  karakteristik  yang  tidak  dimiliki oleh  sistem  manajemen  strategik  tradisional,  yaitu  dalam  karakteristik  keterukuran  dan keseimbangan.
Mengukur  kesinambungan  pemberian  pelayanan,  diperlukan  suatu  indikator  untuk menilai hal tersebut. Sistem penilaian melalui indikator merupakan salah satu alat yang dapat digunakan  untuk  menilai  suatu  proses  kegiatan  secara  terus  menerus.  Sesuai  keputusan Menteri  BUMN  nomor:  100/MBU/2002,  tanggal  4  Juli  2002,  tentang  penilaian  tingkat kesehatan  BUMN,  perusahaan  dibagi  menjadi  2  (dua)  kelompok  yaitu  infrastruktur  dan  non infrastruktur.  Tingkat  kesehatan  BUMN,  yang  disesuaikan  dengan  jenis  dan  sifat  kegiatan rumah  sakit.  Indikator  yang  akan  dinilai  untuk  perusahaan  dalam  kelompok  infrastruktur meliputi 3 aspek, yaitu:
1.  Indikator Kinerja Keuangan, dengan bobot 70%
2.  Indikator Kinerja Operasional, dengan bobot 15%
3.  Indikator Kinerja Administrasi, dengan bobot 15%
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
Perspektif  yang  perlu  ditambahkan  meliputi  perspektif  pelanggan  dan  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran,  diharapkan  dengan  tambahan  perspektif  tersebut  bisa dikembangankan  sistem  pengukuran  kinerja  dengan  pendekatan balanced  scorecard .  Pada perspektif  pelanggan,  perusahaan  perlu  terlebih  dahulu  menentukan  segmen  pasar  dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam  upaya mencapai  target  finansialnya.  Selanjutnya  apabila  suatu  unit  bisnis  ingin  mencapai  kinerja keuangan  yang  superior  dalam  jangka  panjang,  mereka  harus  menciptakan  dan  menyajikan suatu  produk  baru/jasa  yang  bernilai  lebih  baik  kepada  pelanggan  mereka  Kaplan  dan Norton(1996).  Produk  dikatakan  bernilai  apabila  manfaat  yang  diterima  produk  lebih  tinggi daripada  biaya  perolehan.  Perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  menyediakan infrastruktur bagi tercapainya perspektif-perspektif yang sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi  tidak  hanya  pada  peralatan  untuk  menhasilkan  produk/jasa,  tetapi  juga  melakukan investasi  pada  infrastruktur,  yaitu  :  sumber  daya  manusia,  sistem,  dan  prosedur.  Tolak  ukur kinerja  keuangan,  pelanggan,  dan  proses  bisnis  internal  dapat  mengungkapkan  kesenjangan yang  besar  antara  kemampuan  yang  ada  dari  manusia,  sistem,  dan  prosedur.  Untuk memperkecil  kesenjangan  itu,  maka  suatu  badan  usaha  harus  melakukan  investasi  dalam bentuk reskilling karyawan.

## SIMPULAN, IMPLIKASI, SARAN, DAN KETERBATASAN
Begitu  juga  dengan  hal-hal  yang  berhubungan  dengan  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  belum  diukur  secara  mewadai  akan  tetapi  dalam  aktivitas  keseharian  sudah dilakukan.  Tiga  komponen  dalam  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  disini  terdiri  dari tiga  komponen  yaitu  sumber  daya  manusia  yang  tercermin  dari  pengaturan  kompetensi  dan sistem diklat bagi karyawan, teknologi informasi yang tercermin dari pengaturan database dan sistem informasi dan budaya  dan keterpaduan organisasi.
Perspektif  yang  perlu  ditambahkan  meliputi  perspektif  pelanggan  dan  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran,  diharapkan  dengan  tambahan  perspektif  tersebut  bisa dikembangankan  sistem  pengukuran  kinerja  dengan  pendekatan balanced  scorecard .  Dalam perspektif  pelanggan,  perusahaan  perlu  terlebih  dahulu  menentukan  segmen  pasar  dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam upaya mencapai  target  finansialnya.  Selanjutnya  apabila  suatu  unit  bisnis  ingin  mencapai  kinerja
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
keuangan  yang  superior  dalam  jangka  panjang,  mereka  harus  menciptakan  dan  menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan dan Norton, 1996).  Produk  dikatakan  bernilai  apabila  manfaat  yang  diterima  produk  lebih  tinggi  daripada biaya perolehan.
Pada  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran,  menyediakan  infrastruktur  bagi tercapainya perspektif-perspektif yang sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan  jangka  panjang.  Penting  bagi  suatu  badan  usaha  saat  melakukan  investasi  tidak hanya  pada  peralatan  untuk  menhasilkan  produk/jasa,  tetapi  juga  melakukan  investasi  pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem, dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan  yang  ada  dari  manusia,  sistem,  dan  prosedur.  Untuk  memperkecil  kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan.
Pada penelitian ini, peneliti menemukan bahwa pada peta rencana strategis Rumah Sakit Petrokimia Gresik sudah ada pola balanced scorecard akan tetapi belum terintegrasi dengan sistem  pengukuran  kinerja  yang  sudah  diterapkan  dan  masih  kurangnya  pemahaman mengenai  metode balanced  scorecard pada  manajemen  dan  karyawan  Rumah  Sakit Petrokimia  Gresik  sehingga  diperlukan  upaya  untuk  penyempurnaan  kembali  sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard .

## DAFTAR PUSTAKA
Ali, Lukman, dkk. (1995). Kamus Besar Bahasa Indonesia, Edisi Kedua . Jakarta: Balai Pustaka.
Badudu,  J.S.,  &  Zain,  S.M.  (1996). Kamus  Umum  Bahasa  Indonesia .  Jakarta:  Pustaka  Sinar Harapan.
Bastian, Indra. (2006). Akuntansi Sektor Publik: Suatu Pengantar . Jakarta: Erlangga.
Creswell, John W. (1994). Research Design: Qualitative dan Quantitative Approach. California: Sage Publication.
Departemen  Pendidikan  dan  Kebudayaan.  (1978). Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia .  Jakarta: Balai Pustaka.
Garna,  Judistira  K.  (1999). Metode  Penelitian  Pendekatan  Kualitatif .  Bandung:  Primco Akademika.
Halim, Tjahjono, Fakhri. (2001) Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama . Yogyakarta: UPP AMP YKPN.
Hansen,  D.R.,  &  Mowen,  M.M.  (2000). Akuntansi  Manajemen , Edisi  Kedua,  Terjemahan. Jakarta: Erlangga, Jakarta
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2000). Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi . Jakarta: Erlangga.
Vol. 1, No. 1, Juni 2018
e-ISSN: 2615-7004
Miles,  M.B.,  Huberman,  A.M.,  &  Saldana,  J.  (2014). Qualitative  Data  Analysis:  A  Methods Sourcebook Edition 3 . USA : Sage Publications.
Mulyadi,  &  Setyawan,  J.  (2000). Sistem  Perencanaan  dan  Pengendalian  Manajemen. Yogyakarta: Aditya Media.
Mardiasmo. (2009). Akuntansi Sektor Publik . Yogyakarta: Andi.
Mulyadi. (2007). Sistem Akuntansi . Jakarta: Salemba Empat.
Rowland  &  Rowland.  (1984). Hospital  Administration.  Handbook. Maryland:  Aspen  Publisher Inc.
Suyadi. (1999). Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Simon,  S.,&  George,  S.  (2012).  A  Balanced  Scorecard  Study  On  Performance  Management System  With  Special  Reference  To  Keltron  –  A  Case  Study  Approach. International Journal of Marketing And Technology ., 2(4), 218.
Sastrohadiwiryo, S. (2002). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administrasi dan Operasional . Jakarta: Bumi Aksara.
Sugiyono. (2011). Metode Penelitian Bisnis . Bandung: Alfabeta.
Rivai, V. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.
Yuwono, S., dkk. (2002). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strateg i. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.