## Tim dan Organisasi Pembelajar

## Sri Raharso
Jurusan Administrasi Niaga, Politeknik Negeri Bandung, harsopolban@yahoo.com
Sholihati Amalia Jurusan Administrasi Niaga, Politeknik Negeri Bandung, sholihati.amalia@yahoo.com

## Abstract
Organization landscape that growing more competitive require organization to change self individually work-based becomes team setting. Team-based organizations is solution for getting the superordinate competitive ability. Basically team potencies can empowered to produce high performance organization. In other hand, with existence of team, then organization already a step goes forward to transform become learning organization. This Organization is believed as the organization structure that can produce continuous innovation.
Keywords: team, competitiveness, learning organization

## 1. Pendahuluan
Organisasi modern pada saat ini menghadapi lingkungan yang turbulen. Tekanan ekonomi dan ketidakpastian pasar membutuhkan respon cepat dan fleksibel untuk merubah kondisi. Organisasi harus mengembangkan mekanisme untuk mendukung respon yang fleksibel terhadap perubahan. Untuk itu, organisasi harus berubah dari bentuk hirarki menjadi bentuk jaringan di mana koordinasi horizontal dan komu- nikasi lebih diprioritaskan melebihi otoritas vertikal (Desanctis & Jackson, 1994). Dalam lingkungan bisnis, ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan juga semakin meningkat (Lewicki et al., 1998).
Jadi, perusahaan menghadapi persaingan bisnis yang sangat ketat, bahkan banyak yang menyatakan sebagai ”hypercompetition”. Perubahan lingkungan yang sangat dinamis menyebabkan terciptanya lingkungan kerja baru yang lebih adaptif terhadap permintaan lingkungan maupun pelanggan (Daft, 2003a). Selain itu, setiap perusahaan atau organisasi harus bisa bersaing secara global, memenuhi standar yang sangat tinggi, serta meningkatkan laba tetapi di pihak lain tidaklah mudah memperoleh staf yang kompeten (Guffey et al., 2005: 54). Oleh karena itu, setiap staf perlu bersinergi (dari kata sunergos; sun = bersama; ergos = bekerja) dengan staf yang lain dalam bentuk kelompok atau tim.
Jurnal Administrasi Bisnis (2011), Vol.7, No.2: hal. 179–191, (ISSN:0216–1249) c ⃝ 2011 Center for Business Studies. FISIP - Unpar .

## Sri Raharso dan Sholihati Amalia
Drucker (1998) menyatakan bahwa keinginan organisasi untuk memperoleh daya saing yang semakin tinggi serta memperoleh keuntungan dari pengembangan kesempatan-kesempatan mensyaratkan setiap perusahaan untuk menggabungkan dan mengaplikasikan karakteristik dan kemampuan dari keseluruhan anggota organ- isasi. Hal tersebut dapat dicapai dengan mengaplikasikan tim sebagai struktur dasar organisasi (team-based organization).
Secara umum, banyak manfaat yang dipetik dari tim, yaitu: kesempatan untuk melakukan self-management, partisipasi yang tinggi, dan pembagian tugas serta se- buah tanggung jawab terhadap keseluruhan tugas (Sanberg & Vinberg, 2000 dalam Gard et al., 2002). Selain itu, menurut Pearce dan Ravlin (1987 dalam Gard et al., 2002), para anggota tim juga akan semakin terlibat dalam koordinasi dan pembuatan keputusan, adanya variasi tugas yang memungkinkan terjadinya pembelajaran untuk seluruh anggota tim, serta tersedianya umpan balik. Hackman (1992 dalam Gard et al., 2002), mencatat adanya kemungkinan terjadinya peningkatan pembelajaran, otonomi kelompok, kohesi kelompok, komunikasi dan kerja sama ketika tim digu- nakan dalam organisasi. Lebih jauh lagi, Sonnentag (1996 dalam Gard et al., 2002) mengidentifikasi adanya peningkatan kepuasan kerja, kesejahteraan secara umum, dan efektivitas motivasi dari adanya implementasi tim.
Tabel 1. Lingkungan Kerja Baru.
Tempat Kerja Lama Lingkungan Kerja Baru Karakteristik Sumber daya Atom – aktiva fisik, mesin Bit – informasi Pekerjaan Terstruktur, terlokalisasi Fleksibel, maya Pekerja Pekerja  bergantung    pada  yang lain Pekerja yang telah diberdayakan, agen bebas Kekuatan pada organisasi Teknologi Mekanis Digital, e-business Pasar Lokal, domestik Global, termasuk internet Tenaga kerja Homogen Beraneka ragam Nilai Stabilitas, efisiensi Perubahan, kecepatan Peristiwa Tenang, dapat diprediksi Berubah-ubah,  lebih  sering terjadi krisis Kompetensi Manajemen Kepemimpinan Otoriter Tersebar, memberdayakan Fokus Laba Hubungan  dengan  pelanggan, karyawan Melakukan pekerjaan Secara individu Melalui tim Hubungan Konflik, kompetisi Kolaborasi (kerja sama) Desain Kinerja yang efisien Uji coba (eksperimen),
organisasi pembelajar
Sumber:  Daft,  2003a:  31

## Tidak mengherankan apabila tim selalu muncul dalam setiap kehidupan kita
Tidak mengherankan apabila tim selalu muncul dalam setiap kehidupan kita dan juga dalam dunia kerja. Perubahan dalam dunia kerja, dari ”individually work based” menjadi ”group setting” menyebabkan pemahaman terhadap tim serta bagaimana bekerja dalam tim merupakan keterampilan interpersonal yang sangat krusia (De
Janasz et al., 2006: 184). Oleh karena itu, pengalaman bekerja dalam sebuah tim telah menjadi salah satu persyaratan penting bagi perusahaan dalam merekrut calon karyawan (Guffey et al., 2005: 54). Pendekatan tim juga salah satu alternatif solusi yang paling sering digunakan dalam melakukan departementalisasi. Pengambilan keputusan dalam sebuah tim diyakini mampu bisa mengurangi kekurangan rantai komando yang bersifat vertikal. Tim diyakini para manajer akan membuat organisasi menjadi semakin fleksibel dan responsif dalam lingkungan global yang kompetitif (Daft, 2003b: 28). Tidak mengherankan apabila Ulrich et al. (1999 dalam Covey, 2005: 170) menyatakan bahwa membangun tim merupakan salah dari tugas yang harus dilakukan oleh para pemimpin yang berhasil. Perusahaan yang masuk dalam Fortune 1000 juga melaporkan bahwa 68% dari mereka menggunakan self-managing work teams dan 91% dari perusahaan tersebut mengimplementasikan partisipasi karyawan (Cohen & Bailey, 1997 dalam Waters & Beruvides, 2009a).
Menurut Daft (2003a: 77-78), dua arah pemikiran manajemen kontemporer saat ini adalah pergeseran menuju organisasi pembelajar (learning organization) dan manajemen tempat kerja yang didorong oleh teknologi. Dalam perekonomian yang berbasis pengetahuan (knowledge-based economy), para pekerja perusahaan tidak lagi sebagai pekerja pabrik atau pekerja kantor, tetapi pekerja pengetahuan (knowl- edge worker). Tentu saja karakteristik dari pekerja pengetahuan berbeda dengan pekerja pabrik atau kantor (Tabel 2).
Tabel 2. Tipe-tipe Pekerjaan Menurut Mohrman et al. (1995), membentuk organisasi berbasis tim (team- based organizations) merupakan suatu keniscayaan dalam konteks knowledge-work organizations. Sebab, struktur tim menyebabkan setiap anggota tim mampu mening- katkan kapabilitas dirinya, kelompok, dan organisasi sehingga organisasi selalu dalam kondisi menangkap, mengelola, dan menyampaikan pengetahuan yang bisa diaplikasikan untuk berinovasi. Jadi, tim bisa menjadi wahana bagi terciptanya organisasi pembelajar (Daft, 2003a: 78).
Hal ini sesuai dengan kajian manajemen strategis, dimana para penganut ali- ran ”resource-based” memberi penekanan pada bentuk-bentuk faktor internal seba- gai esensi dari pendekatan ”inside-out” untuk memperoleh keunggulan kompetitif (Penrose, 1959; Peteraf, 1993; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Aliran resource- based mengasumsikan keunggulan kompetitif diciptakan secara proaktif oleh perusa- haan melalui akumulasi sumber daya unik, kapabilitas, dan pengetahuan (Cater & Cater, 2009). Kompetitor dari aliran ini adalah aliran organisasi industri (pendekatan outside-in)yang memberi penekanan pada faktor eksternal (karakteristik lingkungan perusahaan) untuk memperoleh keunggulan kompetitif (Mason, 1939 & Bain, 1956 dalam Cater & Cater, 2009; dan Porter 1980, 1981, 1985).
Pada dasarnya, hasil riset memperlihatkan bahwa faktor-faktor eksternal maupun internal secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan (Spanos & Lioukas, 2001 dalam Cater & Cater, 2009). Akan tetapi, proporsi faktor internal terlihat lebih penting (Tabel 3).
Kajian mengenai sumber daya internal dari sebuah keunggulan kompetitif bi- asanya mengklasifikasi sumber daya organisasi menjadi: sumber daya fisik, ke- uangan, manusia, dan sumber daya organisasi (Barney, 1997) atau secara sederhana

## Sri Raharso dan Sholihati Amalia
Tabel 2. Tipe-tipe pekerjaan.
Pekerja Pabrik
( Blue-collar work/B- work ) Pekerja Kantor ( White-collar work/W-work ) Pekerja Pengetahuan ( Knowledge work/K- work ) 1 Output Terdefinisi dengan jelas ( tangible ) Sebagian besar tangible dengan beberapa faktor-faktor intangible Beberapa faktor tangible , tetapi sebagian besar  bersifat intangible 2 Input Terdefinisi dengan jelas dan secara langsung berpengaruh pada output Terdefinisi dan secara langsung berpengaruh pada output Tidak terdefinisi dengn jelas dan dapat tetapi tidak selalu berpengaruh pada output ( intangible ) 3 Tipe pekerjaan Manual atau fisik Beberapa bersifat fisik Sebagian besar bersifat mental 4 Tingkatan keleluasaan Secara praktis tidak ada Sedikit sampai tidak ada Sangat leluasa/bebas 5 Yang dikerjakan Pada level proses atau proyek Pada level proses, proyek, atau program Pada level program, masalah, dan sesuatu yang masih membingungkan ( perplexit y) 6 Tingkatan  upaya Klerikal dan operasional Klerikal dan taktikal Taktikal dan strategis 7 Struktur keputusan Terstruktur Terstruktur dan semi- terstruktur Dari semi-terstruktur sampai tidak terstruktur 8 Tahapan kedewasaan Dapat dilihat sampai tingkatan pengendalian Dapat dilihat sampai tingkatan pengendalian
Pengendalian sampai tingkatan optimisasi
Sumber:  Beruvides, 1993 dalam Waters & Beruvides, 2009b:  38
Tabel 3. Pengaruh Faktor Internal dan Eksternal Pada Kinerja Perusahaan.
Studi Proporsi Faktor Eksternal Faktor Internal 1 Rumelt,  1991 4.0% 45.8% 2 Mauri/Michaels, 1998 6.2% 36.9% 3 Roquebert et al ., 1996 10.2% 55.0% 4 Hansen/Wernerfelt, 1989 18.5% 37.8% 5 McGahan/Porter 1997 18.7% 36.0%
Sumber:   Cater & Cater, 2009
menjadi sumber daya tangible dan intangible (Micahalisin et al., 1997 dalam Cater & Cater, 2009). Walaupun tidak dapat digeneralisasi, kelihatannya sumber daya intangible (manusia dan organisasi) merupakan sumber daya yang lebih relevan dalam menciptakan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan sumber daya tan- gible (fisik dan keuangan; dalam Cater & Cater, 2009). Alasan utamanya, pada umumnya sumber daya tangible gagal dalam memenuhi kondisi untuk menjadi fak- tor kritis pengungkit keunggulan kompetitif, yaitu: value, heterogeneity, rareness,
durability, imperfect mobility, unsubstitutability, imperfect imitability, dan yang ter- penting membatasi kompetisi (Dierickx & Cool 1989; Peteraf 1993; Hunger & Wheelen 1996; Barney 1997). Oleh karena itu, tidak mengherankan banyak studi yang lebih memfokuskan pada faktor-faktor internal dalam mengidentifikasi keung- gulan kompetitif organisasi (Cater & Cater, 2009). Lebih fokus lagi, anteseden dari keunggulan kompetitif kontemporer-menurut Marr & Moustaghfir (2005 dalam Cater & Cater, 2009), adalah sumber daya intangible yang diperoleh melalui pengalaman dan pembelajaran yang dapat digunakan untuk memproduksi kesejahteraan melalui komposisi modal intelektual organisasi. Hal ini sesuai dengan pendapat Kujansivu & Lonnqvist (2007 dalam Cater & Cater, 2009) yang mempercayai bahwa modal intelektual merepresentasikan semua nilai sumber daya non-fisik organisasi. Dengan demikian, modal intelektual dan sumber daya pengetahuan lain yang relevan (Nonaka & Takeuchi, 1995; Edvinsson & Malone, 1997 dalam Cater & Cater, 2009) juga menyediakan bahan bagi pembentukan keunggulan kompetitif organisasi.
Secara umum, menurut Edvinsson dan Malone (1997 dalam Cater & Cater, 2009), modal intelektual bisa dibagi menjadi tiga, yaitu: modal manusia, stuktural, dan pelanggan. Oleh karena itu, pembentukan struktur organisasi berbasis tim meru- pakan salah satu ekspresi dari modal struktural yang bisa meningkatkan daya saing organisasi. Sedangkan pembentukkan organisasi pembelajar bertujuan untuk men- dapatkan pengalaman dan pembelajaran yang dapat digunakan untuk memproduksi kesejahteraan melalui komposisi modal intelektual organisasi. Selanjutnya, pengala- man dan pembelajaran dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan pengetahuan yang dapat digunakan untuk melakukan inovasi yang terus-menerus sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang langgeng.

## 2. Manfaat Potensial Tim
Bukan suatu kejutan apabila keterampilan membangun tim merupakan keterampilan penting yang harus dimiliki manajer pada saat ini (Covey, 2005: 170). Tim tersebut bisa terdiri dari karyawan front-line yang bekerja langsung dengan para pelanggan. Beberapa tim ada yang bersifat permanen, namun lebih banyak tim yang dirancang untuk bekerja pada proyek atau masalah jangka pendek (Daft, 2003a: 35).
Menurut Daft (2003b: 29-30), membentuk hubungan kerja tim sering membantu dalam penyelesaian kekurangan yang dialami dalam pendekatan fungsional, dari atas ke bawah dalam pengorganisasian. Dengan tim fungsional, organisasi memperoleh kelebihan dibandingkan struktur fungsional, seperti: skala ekonomi dan pelatihan mendalam, serta manfaat-manfaat dari hubungan tim. Konsep tim meruntuhkan dinding antara departemen. Anggota tim tahu masalah mereka masing-masing dan berkompromi, bukannya mengejar tujuan sendiri-sendiri.
Guffey et al. (2005: 54-56) menyatakan alasan khusus pembentukan kelompok atau tim adalah sebagai berikut.
− Keputusan yang lebih baik. Kontribusi keahlian dan sudut pandang yang berbeda dari setiap anggota kelompok/tim akan menghasilkan keputusan yang lebih akurat dan efektif.
− Respon yang lebih cepat. Ketika sebuah masalah menerpa, tim atau kelompok dapat bertindak dengan lebih cepat.
− Meningkatkan produktivitas. Karena anggota kelompok atau tim lebih ser- ing dekat pada tindakan serta pelanggan, maka anggota tim/kelompok mampu melihat peluang untuk meningkatkan efisiensi.
− Penerimaan (buy-in) yang lebih besar. Karena tim atau kelompok memiliki wewenang dalam memecahkan suatu masalah, maka solusi yang diputuskan secara bersama-sama (oleh anggota kelompok/tim) biasanya didukung dan di- terima oleh anggota kelompok atau tim.
− Resistensi yang lebih rendah terhadap perubahan. Anggota kelompok atau tim yang memberi masukan pada proses pengambilan keputusan biasanya merupa- kan pribadi yang lebih bersahabat, tidak agresif, serta tidak resisten terhadap perubahan.
− Meningkatkan moral karyawan. Kepuasan pribadi serta moral kerja (semangat kerja) akan meningkat ketikda tim atau kelompok tersebut mencapai sukses.
− Mengurangi resiko. Karena semua anggota memiliki tanggung jawab terhadap keputusan maka hal tersebut akan mengurangi resiko setiap orang.
Daft (2003b: 491-492) berpendapat, tim akan mencapai potensi penuhnya ketika tim tersebut mampu meningkatkan produktivitas lewat upaya anggota tim yang meningkat, kepuasan pribadi anggota tim, penggabungan kemampuan dan keterampi- lan yang bervariasi, serta fleksibilitas organisasional yang meningkat.
Tingkat usaha . Anggota tim sering mengeluarkan energi dan kreativitas untuk mencapai tujuan tim. Hal tersebut ditunjang oleh organisasi yang memudahkan pem- belajaran dan pemecahan masalah, melalui peniadaan hambatan-hambatan, mem- berik kekuasaan pada anggota tim, dan mendorong anggota tim untuk menggunakan pikiran dan kreativitas mereka. Selain itu, adanya fenomena fasilitas sosial (social facilitation) juga membuat seorang individu anggota tim menjadi lebih termoti- vasi dan berkinerja tinggi ketika ketika hadir orang lain (Daft, 2003b: 491). Jadi, kelebihan utama tim adalah dorongan moral (semangat kerja). Karyawan merasa antusias dengan keterlibatan mereka pada di proyek yang lebih besar daripada tugas di departemen yang sempit (Daft, 2003b: 29-30).
Kepuasan anggota . Para karyawan memiliki kebutuhan akan kepemilikan dan afiliasi. Ketika mereka bekerja dalam tim, dua kebutuhan tersebut bisa terpenuhi. Tim-tim partisipatif akan mengurangi rasa bosan dan sering meningkatkan perasaan bermartabat dan harga diri mereka. Anggota tim yang memiliki lingkungan tim yang memuaskan akan dapat mengatasi stres dengan baik dan bisa menikmati pekerjaan mereka (Daft, 2003b: 491).
Pengetahuan dan keterampilan yang bervariasi . Keuntungan utama dari tim adalah adanya pemberian kekuasaan kepada para anggota tim untuk meng- hadirkan pengetahuan dan kemampuan yang lebih besar dalam mengerjakan tugas- tugas tim. Tim memperoleh sumber-sumber intelektual dari anggota-anggota yang
mengusulkan jalan pintas dan sudut pandang alternatif terhadap keputusan tim (Daft, 2003b: 492).
Responsivitas organisasi . Tim relatif lebih mudah dibentuk daripada struktur formal. Ketika organisasi membutuhkan tim tertentu, manajer bisa menugaskan be- berapa karyawan yang terampil untuk menyelesaikan tugas tersebut. Para karyawan bisa bekerja sama satu sama lain, mempelajari berbagai keterampilan, serta bertukar pekerjaan untuk menyelesaikan tugas-tugas tim. Tim juga memangkas hambatan tra- disional organisasi sehingga karyawan bisa bekerja sama secara lintas fungsional dan memotong jalur hirarki sehingga kebutuhan pelanggan bisa direspons dengan segera (Daft, 2003b: 492). Jadi, konsep tim membuat organisasi lebih cepat beradaptasi pada permintaan pelanggan dan perubahan lingkungan serta mempercepat pengambilan keputusan karena keputusan tidak perlu mencapai bagian atas hirarki untuk memper- oleh persetujuan. Pembentukan tim juga membuat tanggung jawab dan wewenang didorong ke bawah hirarki, membutuhkan lebih sedikit manajer untuk pengawasan (Daft, 2003b: 29-30).
Oleh karenanya, tidak mengherankan apabila semakin banyak organisasi yang menata ulang proses kerja seputar tim. Penggunaan tim yang ekstensif akan mencip- takan ”potensi” bagi suatu organisasi untuk menghasilkan output yang lebih besar dengan tidak ada peningkatan dalam imput (Robbins, 2002: 130).

## 3. Tim sebagai Pilar Pembentuk Organisasi Pembelajar
Seperti sudah dinyatakan sebelumnya, organisasi masa depan yang mampu merespon permintaan lingkungan dan pelanggan adalah organisasi yang berbasis pada format tim (bukan individu) yang berfungsi sebagai unit pelaksana utama (Guffey et al., 2005: 56; Daft, 2003a: 31). Mohrman et al. (1995) menyatakan, kebutuhan memben- tuk organisasi berbasis tim merupakan suatu keharusan dalam era knowledge-work organizations. Agar para anggota tim bisa menjadi pekerja pengetahuan (knowledge worker), wadahnya adalah organisasi pembelajar (learning organization). Menu- rut Daft (2003a: 77-78) organisasi pembelajar dan manajemen tempat kerja yang didorong oleh teknologi merupakan dua kecenderungan organisasi kontemporer. De- ngan perkataan lain, sekali merengkuh dayung, dua-tiga pulau terlampaui. Dengan membentuk tim, organisasi bisa meningkatkan kinerja; dan tim bisa menjadi batu loncatan untuk menciptakan organisasi pembelajar yang bisa mengungkit inovasi yang langgeng.
Dalam organisasi berbasis pengetahuan, kemampuan untuk mengelola penge- tahuan akan menjadi ’pekerjaan utama dari setiap pekerja’ (Marquardt, 2002). Dalam ekonomi yang berbasis ’brain’ daripada ’brawn (otot)’, aset intelektual (yang di- hasilkan oleh manajemen pengetahuan) adalah fokusnya (Tapscott, 1996). Oleh karenanya, pengelolaan organisasi, ’gaya lama’ harus diganti gaya pengorganisas- ian yang baru (Tissen et al., 2000, lihat Tabel 4). Selain itu, kompetisi global yang semakin agresif (via liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi) serta percepatan perubahan teknologi (terutama digitalisasi melalui revolusi pemrosesan informasi,

## Sri Raharso dan Sholihati Amalia
telekomunikasi/infocom dan teknologi internet) semakin menuntut adanya gaya pengorganisasian baru (Lang, 2001).
Tabel 4. Logika Baru Pengorganisasian.
Gaya Lama Gaya Baru Stabil Dinamis, learning Langka informasi Kaya informasi Lokal Global Orientasi pekerjaan Orientasi skills Orientasi individu, dengan struktur fungsional Orientasi tim , multidisiplin Orientasi umum/kontrol Orientasi keterlibatan Hirarki Lateral/jaringan, peer-to-peer Orientasi kebutuhan pekerjaan Orientasi pelanggan Tugas kritis: bersifat fisik Bersifat mental Boundaries:  fixed Permeable Daya dorong kompetitif:  integrasi vertikal Outsourcing dan aliansi Gaya manajemen:  otokratik Partisipatif Budaya: compliance Komitmen dan hasil Karyawan:  homogen Berbeda-beda ( diverse ) Fokus strategi:  efisiensi Inovasi
Sumber:  Tissen et al ., 2003:  128  dan  Marquardt, 2002:  11
Menurut Meso dan Smith (2000, juga Nonaka, 1991; Quinn et al., 1996; Davenport & Prusak, 1998) organizational learning merupakan wahana bagi penge- tahuan tasit untuk diartikulasikan ke pengetahuan eksplisit dan wahana pengetahuan eksplisit untuk internalisasikan ke dalam pengetahuan tasit. Proses artikulasi dan internalisasi tersebut bersifat iteratif (Nonaka, 1991) dan akan menghasilkan penge- tahuan baru yang akan diberdayakan untuk menghasilkan inovasi yang berkelanjutan. Outcome-nya, perusahaan yang selalu berinovasi akan menjadi perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif yang langgeng (Gambar 1).
Lebih jauh, Nonaka & Takeuchi (1995) menyatakan bahwa ide-ide orisinil be- rasal dari individu yang memiliki otonomi, mendifusikan ide tersebut pada tim, dan akan menjadi ide-ide organisasi. Dampaknya, hal tersebut tidak hanya terjadi transfer informasi, tetapi juga kreasi pengetahuan baru ketika anggota tim mengkombinasikan berbagai macam sumber daya, baik yang bersifat pengetahuan tasit maupun eksplisit. Pengetahuan eksplisit didefinisikan sebagai pengetahuan yang dapat dibagikan secara langsung melalui bentuk tulisan atau verbal. Sedangkan pengetahuan tasit dideskrip- sikan sebagai sebuah prosedural atau ”deeply rooted in action” yang tidak mudah dibagikan secara langsung, harus melalui interaksi personal (Nonaka, 1994, p. 16 da- lam Clark et al., 2002 ). Artinya, tim merupakan wahana yang tepat bagi anggota tim untuk membagikan pengetahuan tasit mereka. Numata & Taura (1996) menyatakan bahwa anggota tim harus bekerja sama, daripada hanya sekedar berbagi informasi; dimana proses pertukaran antar individu anggota tim memungkinkan kerja sama tersebut terwujud.
Sumber:  Meso & Smith,  2000
Gambar 1. Mekanisme Pengetahuan Menjadi Keunggulan Kompetitif
Dengan demikian organisasi pembelajar merupakan masa depan organisasi yang ingin survive dalam jangka panjang. Organisasi pembelajar dapat didefinisikan sebagai sebuah organisasi di mana setiap individu berpartisipasi dalam proses pengi- dentifikasian dan penyelesaian masalah, sehingga memungkinkan organisasi bisa melakukan eksperimen secara kontinyu, berubah serta melakukan perbaikan yang berdampak pada terciptanya kapasitas untuk tumbuh, belajar, dan mencapai tujuan (Daft, 2003a, 78). Ide dasar organisasi pembelajar adalah menyelesaikan masalah, bukan seperti organisasi tradisional yang lebih memfokuskan diri pada pencapaian efisiensi. Dalam organisasi pembelajar, seluruh karyawan terlibat dalam menemukan masalah dan mencari alternatif solusinya. Agar organisasi pembelajar terwujud, para manajer perlu menyesuaikan semua subsistem organisasi. Menurut Daft (2003a: 78), tiga penyesuaian penting yang harus dilakukan untuk mempromosikan pembelajaran yang kontinyu dalam organisasi adalah: berubah menjadi organisasi berbasis tim, memberdayakan karyawan, serta saling berbagi informasi (Gambar 2).
Struktur berbasis tim (team-based structure). Salah satu ”core value” dari or- ganisasi pembelajar adalah kolaborasi dan komunikasi yang melewati batas-batas departemen dan hirarki. Tim dengan pengarahan mandiri (self-directed team) meru- pakan blok pembangun struktur yang paling dasar. Tim ini beranggotakan karyawan dengan berbagai keterampilan yang berbeda, berbagi tugas dan merotasi pekerjaan untuk memproduksi produk/jasa tertentu. Tim ini sering mengambil alih tanggung jawab untuk pelatihan, keselamatan kerja, penjadualan, dan keputusan mengenai
Organisasi Pembelajar Informasi terbuka Struktur Berbasis Tim Karyawan yang diberdayakan Sumber:  Daft,  2003a:  80
G b 2 El O i i P b l j
Gambar 2. Elemen Organisasi Pembelajar
metode kerja, sistem pembayaran, penghargaan, serta koordinasi dengan tim yang lain. Anggota tim juga diberikan keterampilan, informasi, peralatan, motivasi, dan otoritas untuk mengambil keputusan yang akan berpengaruh terhadap kinerja tim. Anggota-anggota tim yang heterogen juga berfungsi agar bisa memberika respon yang kreatif dan fleksibel terhadap tantangan atau peluang baru. Dengan demikian, atasan tradisional praktis tidak ada dalam tim ini (Daft, 2003a: 78). Sudah saatnya para manajer melibatkan orang lain dan berbagi kekuasaan agar bisa memobilisasi komitmen anggota organisasi; serta membangun tim (Ulrich et al., 1999 dalam Covey, 2005: 170).
Pemberdayaan karyawan (employee empowerment). Dalam organisasi tradi- sional, kekuasaan dan kreativitas karyawan dibatasi; karyawan diawasi secara ketat. Artinya, karyawan tidak memiliki kebebasan, sumber daya, informasi, serta keter- ampilan untuk membuat keputusan secara mandiri. Pemberdayaan dapat diekspre- sikan dalam tim kerja dengan pengarahan mandiri, lingkungan kualitas, pengayaan kerja, dan kelompok partisipasi bawahan (Daft, 2003a: 79). Rasionalnya, sumber utama kekuatan organisasi adalah manusia (human capital), sehingga mereka harus diberdayakan agar bisa menghasilkan organisasi yang kompetitif.
Organisasi yang hidup di abad pengetahuan sangat mementingkan pekerjaan intelektual (Crainer, 2000 dalam Covey, 2005: 378). Seperti yang dikatakan oleh Thomas Steward (1997 dalam Covey, 2005: 378), biaya produk umumnya terdiri dari 80% biaya untuk bahan baku dan 20% pada pengetahuan; tetapi sekarang per- bandingannya menjadi 30:70. Artinya, upaya untuk merekrut, mempertahankan, dan menumbuhkan orang-orang berbakat merupakan pekerjaan yang amat penting dan menentukan daya saing organisasi (Crainer, 2000 dalam Covey, 2005: 378). Oleh karena itu, pemberdayaan manusia merupakan suatu kemutlakan (Covey, 2005: 379). Walaupun bukan sebuah gagasan baru, kenyataannya tidaklah mudah melakukan pemberdayaan. Hasil survei terhadap 3.500 manajer dan profesional di berbagai or-
ganisasi (Covey, 2005: 380) berhasil mengidentifikasi faktor-faktor yang biasanya menghambat pemberdayaan (Tabel 5).
Tabel 5. Penghambat pemberdayaan. Penyebab % Manajer takut membiarkan proses berjalan 97 Sistem tidak selaras 93 Manajer tidak punya kemampuan 92 Karyawan tidak punya kemampuan 80 Karyawan tidak menginginkan tanggung jawab 76 Manajer terlalu sibuk 70 Manajemen terlalu mengontrol 67 Tidak ada visi perusahaan 64 Karyawan tidak percaya pada manajer 49 Karyawan tidak punya integritas 12
Sumber:  Covey,  2005:  380
Informasi  terbuka  ( open  information ). Pengetahuan  adalah  hasil  pengolahan
Informasi terbuka (open information). Pengetahuan adalah hasil pengolahan dari informasi. Jadi, organisasi pembelajar dipenuhi oleh informasi. Secara umum, mem- berikan informasi yang berlebihan masih lebih baik daripada memberikan informasi yang terbatas. Oleh karena itu, para manajer mendorong seluruh karyawan untuk sa- ling berbagi informasi, menerima serta membagi pengetahuan. Informasi diperlukan agar para karyawan menyadari apa yang sedang terjadi, menyadari adanya masalah, serta mampu membuat alternatif pemecahan masalah yang kreatif. Oleh karena itu, informasi harus tersedia untuk setiap karyawan (Daft, 2003a: 79). Informasi terbuka tersebut akan terwujud bila terjadi komunikasi yang bisa mengidentifikasi suara- suara individu dan menyelaraskan suara tersebut dengan suara organisasi sehingga suara tim atau departemen yang berbeda bisa terdenganr secara harmonis (Covey, 2005: 415).

## 4. Kesimpulan
Dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian, setiap organisasi harus bisa mensin- ergikan staf organisasi secara optimal dalam bentuk tim, tidak lagi bekerja secara individual. Kelompok memang mirip dengan tim, akan tetapi keduanya tidaklah identik. Tidak selamanya tim adalah solusi bagi semua persoalan organisasi. Akan tetapi, tim diyakini sebagai solusi ampuh dalam menghadapi lingkungan kerja yang baru, serta diyakini sebagai salah satu pilar pembentuk organisasi pembelajar; organ- isasi yang diyakini bisa menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Sebab organisasi jenis ini diyakini mampu menghasilkan inovasi yang berkelanjutan.

## Daftar Rujukan
Barney, J.B. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage . Journal of Management, 17, 1, 99-120. Barney, J.B. 1997. Gaining and sustaining competitive advantage . Reading: Addison- Wesley. Cater, Tomaz & Cater, Barbara. 2009. (In)tangible resources as antecedents of a company’s competitive advantage and performance . Journal for East European Management Studie, 2, pp. 186-209. Clark, Mark A; Amundson, Susan D.; & Cardy, Robert L . 2002. Cross-functional team decision-making and learning outcomes: a qualitative illustration . Journal of Business and Management, Vol. 8, Iss. 3; pp. 217-36. Covey, Stephen R. 2005. The 8th habit, melampaui efektivitas, menggapai keagun- gan . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Diterjemahkan oleh Wandi Brata & Zein Isa.
Daft, Richard L. 2003a. Manajemen . Jakarta: Salemba Empat. Jilid 1. Diterjemahkan oleh Diana Angelica.
Daft, Richard L. 2003b. Manajemen . Jakarta: Salemba Empat. Jilid 2. Diterjemahkan oleh Diana Angelica.
Davenport, T.H. & Prusak, L. 1998. Working Knowledge . Harvard Business School Press, Boston, MA, pp.35-90. De Janasz, Suzanne C.; Dowd, Karen O.; & Schneider, Beth Z. 2006. Interpersonal Skills in Organizations . New York: McGraw-Hill. Desanctis, Gerardine & Jackson, Brad M. 1994. Coordination of Information Technology Management: Team-Based Structures and Computer-Based Commu- nication Systems . Journal O/Managenunt Information Systems,Vol. 10, No. 4, pp. 85-110 Dierickx, I. & Cool, K. 1989. A sset stock accumulation and sustainability of competitive advantage . Management Science, 35, 12, 1504-1511. Drucker, P. F. 1998. Managing in a time of great change . New York: Penguin books. Gard, Unvor; Lindstro M, Kari; & Dallner, Margareta. 2002. Effects of The Transi- tion To A Client-Centred Team Organization In Administrative Surveying Work . Behaviour & Information Technology, Vol. 21, No. 2, 105-116 Guffey, Mary Ellen; Rhodes, Kathleen; & Rogin, Patricia. 2005. Komunikasi Bis- nis: proses dan produk . Diterjemahkan oleh Ichsan Setyo Budi. Jakarta: Salemba
Empat.
Hunger, D.J. & Wheelen, T.L. 1996. Strategic management . Reading: Addison Wesley. Lang, Josephine Chinying. 2001. Managing in knowledge-based competition .
Journal of Organizational Change Management, Vol. 14, No. 6, pp. 539-553. Lewicki, Roy J.; MCalllister, Daniel J.; & Bies, Robert J. 1998. Trust and Distrust: new relationships and realities . Academy of Management Review, Vol. 23, No. 3, pp. 438-458.
Marquardt, Michael J. 2002. Building the Learning Organization . Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing, Inc.
Meso, Peter & Smith, Robert. 2000. A resource-based view of organizational knowledge management systems . Journal of Knowledge Management, Volume 4, Number 3, pp. 224-234.
Mohrman, Susan Aklbers; Cohen, Susan G.; & Mohrman, Jr., Allan M. 1995. Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work . San Fransisco: Jossey-Bass. Nonaka, I. 1991. The knowledge creating company . Harvard Business Review, pp.96-104.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation . Oxford: Oxford University Press. Numata, J., & Taura, T. 1996. A case study: A network system for knowledge ampli- fication in the product development process . IEEE Transactions on Engineering Management, 43(4), pp. 356-367.
Penrose, E.T. 1959. The theory of the growth of the firm . New York: Wiley. Peteraf, M.A. 1993. The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view . Strategic Management Journal, 14, 3, 179-191. Porter, M.E. 1980. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors . New York: Free Press. Porter, M.E. 1981. The contributions of industrial organization to strategic manage- ment . Academy of Management Review, 6, 4, 609-620. Porter, M.E. 1985. Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance . New York: Free Press. Quinn, J.B; Anderson, P. & Finkelstein, S. 1996. Managing professional intellect: making the most of the best . Harvard Business Review, pp.71-80.
Robbins, Stephen P. 2002. Perilaku Organisasi . Jakarta: Erlangga. Diterjemahkan oleh Halida and Dewi Sartika.
Tapscott, Don. 1996. Digital Economy: promise and peril in the age of networked intelligence . New York: McGraw-Hill. Tissen, Rene; Andriessen, Daniel; & Deprez, Frank Lekanne. 2000. The Knowledge Dividend . London: Prentice Hall.
Waters, Natalie M. & Beruvides, Mario G. 2009b. An empirical study analyzing traditional work schemes versus work teams . Engineering Management Journal, Vo. 21, No. 4, p. 36-43.
Waters, Natalie M. & Beruvides, Mario g. 2009a. A theoretical model on knowl- edge workers in teams and performance . Proceedings of the 2009 Industrial Engineering Research Conference.
Wernerfelt, B. 1984. A resource-based view of the firm . Strategic Management Journal, 5, 2, 171-180.