re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587

## MANAJEMEN KONFLIK MADRASAH PASCA PANDEMI COVID- 19 DI WILAYAH TAPAL KUDA
Riayatul Husnan, Rofiq Hidayat, dan Machfudz UIN Kiai Haji Achmad Siddiq Jember Email: riayatulhusnan@uinkhas.ac.id, rofiqhidayat@uinkhas.ac.id,  dan machfudz.kemenag@gmail.com

## Abstrak
Pandemi  Covid-19  memunculkan  konflik  baru  dalam  lembaga  pendidikan,  khususnya madrasah. Apalagi tapal kuda adalah  daerah yang memiliki  budaya dan  bahasa yang berbeda-beda  sehingga  membutuhkan  manajemen  konflik  yang  tepat.  Untuk  itu penelitian  ini  difokuskan  pada  tiga  tempat,  yaitu  MAN  1  Jember,  MAN  Bondowoso, dan MAN 2 Banyuwangi yang berada di pusat Tapal Kuda. Tujuan penelitian ini untuk mendeskripsikan proses identifikasi, klasifikasi dan strategi penyelesaian masalah yang terkait manajemen konflik di Madrasah pasca pandemi covid-19 di wilayah Tapal Kuda. Penggalian data menggunakan observasi, dokumentasi dan wawancara semi terstruktur. Analisis data menggunakan model Miles dan Huberman, uji validitas data menggunakan triangulasi teknik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) Proses identifikasi masalah manajemen  konflik  madrasah  pasca  pandemi  covid-19  di  wilayah  Tapal  Kuda berdasarkan teori konflik Tosi adalah masih pada tahap pertama berupa antendants of conflict,  2)  Proses  klasifikasi  konflik  mayoritas  dengan  intragroup,  untuk  MAN  2 Banyuwangi  dengan  intragroup  dan  intergroup  karena  bersinggungan  dengan stakeholder  di  luar  sekolah,  3)  Strategi  penyelesaian  konflik  dengan  gaya  integratif karena ketiga madrasah melibatkan banyak pihak dan tetap terbuka terhadap saran dan kritik.
Kata kunci : Konflik, intragroup, intergroup, integratif

## Abstract
The  Covid-19  pandemic  has  created  new  conflicts  within  educational  institutions, especially madrasas. Moreover, the Tapal Kuda is an area that has a different culture and language so it requires proper conflict management. For this reason, this research is  focused  on  three  places,  namely  MAN  1  Jember,  MAN  Bondowoso,  and  MAN  2 Banyuwangi which are in the center of the Tapal Kuda. The purpose of this study is to describe  the  process  of  identification,  classification,  and  problem-solving  strategies related to conflict management in Madrasas after the Covid-19 pandemic in the Tapal Kuda  area.  Data  mining  using  observation,  documentation,  and  semi-structured interviews. Data analysis used the Miles and Huberman models, testing the validity of the data using technical triangulation. The results showed that 1) The process of identifying post-covid-19 madrasa conflict management problems in the Tapal Kuda area based on Tosi's conflict theory is still in the first stage in the form of antendants of conflict, 2) The majority conflict classification process is with intragroup, for MAN 2 Banyuwangi with intragroup  and  intergroup  because  it  deals  with  stakeholders  outside  the  school,  3) Conflict  resolution  strategies  are  in  an  integrative  style  because  the  three  madrasas involve many parties and remain open to suggestions and criticism.
Key Words : Conflict, intragroup, intergroup, integrative
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587

## PENDAHULUAN
Indonesia sebagai negara multikultur dengan semboyan Bhineka Tunggal Ika terdiri dari 1.340 Suku, 718 Bahasa, 6 Agama dan 273,5 Juta penduduk didalamnya menjadikan sebuah bangsa yang besar, yang sudah barang tentu beraneka ragam di dalamnya. Pada satu sisi keanekaragaman itu merupakan suatu kekayaan bangsa yang sangat luar biasa yang patut kita syukuri, tentunya kalau diolah dengan baik akan berdampak positif bagi kehidupan  berbangsa  dan  bernegara.  Namun  pada  sisi  yang  lain  justru  akan  beranding terbalik  membawa  dampak  buruk  yang  bersifat  nasional.  Hal  ini  yang  nantinya  akan menimbulkan berbagai macam konflik  di  tengah-tengah masyarakat.
Konflik dalam masyarakat sangat rentan terjadi, sehingga pemerintah memberikan aturan terkait penangan konflik pada masyarakat sebagaimana yang telah diatur di dalam UU No. 7/2012  tentang  Penanganan  Konflik Sosial yang ditandatangani  oleh  Presiden Susilo Bambang Yudhoyono. 1
Karena  itulah  konflik  perlu  dijaga  dan  dikelola  dalam  tatanan  nasioanl  karena falsafah hidup bangsa sudah tertuang dalam pancasila bahwa dalam mengimplementasikan  kehidupan  yang  multikultural  ini  juga  perlu  berlandaskan  nilai- nilai  Religius  sebagaimana  yang  sudah  tertulis  dalam  Quran  Surat  Al-Hujurat  ayat  9, 2 bahwa  Allah  menegaskan  tatkala  ada  seorang  mukmin  yang  berselisih  atau  berperang maka hendaklah kita mendamaikan antara keduanya dan Allah juga berpesan dalam ayat ini  agar  supaya  berperilaku  adil  karena  Allah  sangat  menyukai  terhadap  orang-  orang yang berperilaku adil.
Konflik tidak hanya terjadi dalam tatanan sosial, budaya dan agama dalam ruang lingkup  pendidikan  juga  terjadi  hal  yang  sama.  Lembaga  pendidikan  dalam  mencapai tujuan  organisasi  tentunya  harus  bekerja  sama.  Namun  demikian  suasana  kerja  sama antara pegawai tidak musti selalu berjalan lancar dan harmonis, banyak faktor penyebab ketidaklancaran  dan  ketidakharmonisan  itu  antara  lain  ketidaksamaan  prinsip, ketidaksamaan  pendapat  dan  lain  sebagainya.  Perbedaan-perbedaan  tersebut  yang nantinya  akan  menimbulkan  konflik. Konflik  dalam lembaga pendidikan  mungkin dan bisa  saja  terjadi  hal  itu  wajar.  karena  masing-masing  pegawai  memiliki  sifat,  watak, karakter yang berbeda-beda hal ini yang biasanya menimbulkan berbagai macam polemik di lembaga itu sendiri. 3 Akan tetapi yang perlu digarisbawahi adalah setiap konflik pasti bisa di atasi dengan berbagai macam solusi atau dengan kata lain Manajeman Konflik. Bagaimana  lembaga  tersebut  bisa  mengelola  konflik  sehingga menjadikan  konflik  itu bukan suatu hambatan tetapi justru menjadikan tantangan yang wajib diselesaikan. Secara kontekstual,  Wirawan  mendefinisikan  manajemen  konflik  sebagai  proses  pihak  pelaku konflik  atau  pihak  ketiga  agar  bisa  menyusun  strategi  dan  menerapkannya  untuk mengendalikan konflik dengan tujuan mencapai resolusi yang diharapkan. Santosa juga menambahkan bahwa manajemen konflik sebagai  senil, proses, ilmu dan semua sumber daya  yang  dimiliki  oleh  personal,  grup/kelompok, maupun  organisasi  untuk  mencapai tujuan  mengelola  konflik. 4 Nur  Zazin  juga  mendefinisikanya  sebagai  bagamana
1 Sekretariat Negara RI, UU RI, No. 7 Tahun 2012 tentang Penanganan Konflik Sosial
2 Kementerian  Agama  RI,  Al-Qur’an  dan  Terjemah.  (Jakarta:  Tim  Lajnah  Pentashih  Mushaf  Al- Qur’an,2013), 516
3 Adri  Efferi,  “Manajemen  Konflik  dalam  Lembaga  Pendidikan”.  Quality:  Jurnal  Of  Empirical Research In Islamic Education Vol. 1. No. 1 (2013): 23-24
4 Dalam  Edi  Santosa  dan  Lilin  Budiati,  Buku  Tematik  Modul  IPEM4309  Manajemen  Konflik,
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
memanajemen bentuk-bentuk perselisihan  agar tetap dapat melaksanakan  kegiatan  dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien. 5
Lebih khusus lagi, Rizal Panggabean mendefinisikan Manajemen konflik berbasis sekolah  nama  yang  memayungi  berbagai  unsur  pendidikan  perdamaian  dan  resolusi konflik yang dilembagakan ke dalam kurikulum sekolah. Kurikulum yang dimasukkan dalam  manajemen  konflik  berbasis  sekolah  mencakup  pemetaan  dan  penaksiran, kelas yang damai, sekolah yang damai, mediasi sejawat, anti-perundungan, dan peran orangtua danmasyarakat. 6
Ada  banyak  teori  terbentuknya  konflik.  Tosi  menyebutkan  permulaan  konflik ( antencedents of conflict ) diwarnai dengan kekecewaan terhadap sesuatu, lalu berlanjut pada  tahap  kedua  belah  pihak  merasakan  adanya  konflik  ( perceived  conflict )  yang diwarnai  dengan  pikiran-pikiran  akan  gesekan  yang  timbul,  selanjutnya  tahap  perilaku yang  nampak  ( manifest  behavior )  dimana  akan  ada  tindakan-tindakan  secara  lisan, mendiamkan, pertengkaran, dan sebagainya. 7
Konflik  organisasi  dapat  diklasifikasikan  sebagai  intraorganisasi  (yaitu,  konflik dalam  suatu  organisasi)  atau  antar  organisasi  (yaitu,  konflik  antara  dua  atau  lebih organisasi).  Konflik  intra-organisasi  juga  dapat  diklasifikasikan  berdasarkan  tingkatan (individu,  kelompok,  dll.)  Di  mana  konflik  itu  terjadi.  Atas  dasar  ini  konflik intraorganisasi  dapat  diklasifikasikan  sebagai  intrapersonal,  interpersonal,  intragroup, dan intergroup. 8
M. Afzalur Rahim juga menambahkan bahwa terdapat lima strategi penyelesaian konflik, yaitu gaya integrasi, obligasi, dominasi, penghindaran, dan kompromi.  (1) Gaya Mengintegrasikan. Gaya ini menunjukkan kepedulian yang tinggi terhadap diri dan orang lain. Gaya ini juga dikenal sebagai pemecahan masalah. Ini melibatkan kolaborasi antara para  pihak  (yaitu,  keterbukaan,  bertukar  info,  dan  pemeriksaan  perbedaan  untuk mencapai  jalan keluar yang bisa diterima oleh keduanya). (2) Gaya  Obligasi. Gaya ini menunjukkan  perhatian  yang  rendah  terhadap  diri  dan  perhatianyang  tinggi  terhadap orang  lain.  Ini  juga  dikenal  sebagai  akomodatif.  Gaya  ini  dikaitkan dengan upaya untuk meminimalisir perbedaan dan menekankan persamaan untuk memuaskan perhatian pihak lain. Ada unsur pengorbanan diridalam gaya ini. (3) Gaya Mendominasi. Gaya ini menunjukkan rasa peduli yang tinggi terhadap diri pribadi dan rendahnya perhatian pada orang lain. Ini juga dikenal sebagai kompetisi. Gaya ini diidentikkan dengan berorientasi menang-kalah  atau  berperilaku  memaksa  untuk  mendapatkan  posisi.  Orang  yang mendominasi atau bersaing berusaha sekuat tenaga untuk memenangkan tujuannya dan, akibatnya,  sering  mengabaikan  pihak  lain.  Mendominasi  dapat  berarti  membela  hak seseorang atau mempertahankan posisi yang diyakini benar oleh pihak tersebut. (4) Gaya Menghindari. Gaya ini menunjukkan rendahnya perhatian terhadap diri sendiri dan orang lain. Gaya ini bisa  berupa penundaan masalah sampai waktu yang lebih baik, atau hanya menarik diri dari situasi yang mengancam. Gaya ini sering dicirikan sebagai sikap tidak peduli terhadap isu atau pihak yang terlibat konflik. Orang seperti itu mungkin menolak
(Jakarta, Universitas Terbuka, 2014), 1.19.
5 Nur Zazin, Kepemimpinan dan Manajemen Konflik, (Yogyakarta:Absolute Media, 2010), 39.
6 Rizal Pangabean, Manajemen Konflik Berbasis Sekolah, (Jakarta, PT Pustaka Alvabet, 2015), 8-16.
7 Siti Aisyah Tjabolo, Manajemen Konflik Teori dan Aplikasi, (Pustaka Setia, 2017), 26-27.
8 M.  Afzalur  Rahim,  Managing  Conflict  in Organizations Third Edition  (London,  Quorum Books, 2010), 23- 24
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
untuk  mengakuidi  depan umum  bahwa  ada  konflik  yang  harus  diselesaikan.  (5)  Gaya Kompromi. Gaya ini menunjukkan perhatian menengah untuk diri sendiri dan orang lain. Ini  melibatkan memberi  dan  menerima  atau  berbagi  di  mana  kedua  belah  pihak menyerahkan  sesuatu  untuk  membuat  keputusan  yang  dapat  diterima  bersama.  Ini mungkin berarti memisahkan perbedaan, bertukar konsesi, atau menemukan solusi yang cepat. 9
Mengenai  kelima  gaya  tersebut,  Sulistyorini  dan  Muhammad  Fathurahman membagi kelima gaya tersebut dalam dua metode pengelolaan konflik, yaitu 1) Metode stimulasi  konflik,  dengan  menstimulus  konflik  melalui  persaingan,  reward  dan punishment  sehingga  timbul  rangsangan  yang  akan  membuat  orang-orang  dalam Lembaga menjadi aktif, sedangkan selanjutnya 2) Metode penyelesaian konflik melalui tiga  cara  menyelesaikan  konflik  yaitu  dominasi, kompromi,  dan  memecahkan  masalah secara integratif. 10
Berdasarkan  macam-macam  penyelesaian  itu,  Bashori  menyebutkan  bahwaada  4 hal  yang  harus  dilakukan  kepala  madrasah  dalam  mengelola  manajemen  konflik  di madrasah, yaitu: 1. Sebab konflik, kepala madrasah harus tahu penyebab  konflik yang terjadi, 2) isu konflik, kepala madrasah harus mengetahui isu konflik  dengan mengetahui dampak konflik ke pihak mana saja. 3) dinamika konflik, dengan mengetahui dinamika konflik,  kepala  madrasah  bisa  mencegah  gejolak  pengambat  visi  misi  madrasah,  3) strategi  resolusi  konflik,  kepala  madrasah  mengetehui  alternatif  penyelesaiain  dan memberikan  keputusan  namun  tetap  berpegang  pada  Al-Quran  dan  Hadits  sehingga tercipta ukhuwah Islamiyah. 11
Sebelumnya  telah  banyak  hasil  penelitian  empiris  tentang  manajemen  konflik, diantaranya Hafeesee Soh, 2018, yang menunjukkan bahwa Potensi konflik  tidak efektif, sistem  imbalan  tidak  layak  dan  faktor  individual.  Klasifikasi  konfliknya  adalah intrapersonal,  personal,  horizontal  dan  vertikal.  Strategi  penyelesaian  ada  tiga  yaitu dominasi, kompromi, dan integratif. 12 Selanjutnya Fathorrahman dan Zahiroh, 2018, yang hasilnya menunjukkan bahwa Faktor munculnya konflik karena kepentingan oknum guru, identifikasi  konfliknya  adalah  biososial,  kepribadian,  interaksi,  struktural,  budaya  dan ideologi.  Strategi  penyelesaiannya  dengan  otoriter,  negoisasi,  mediasi,  kompromi. 13 Novi,  Ratna  Sari,  2016  juga  menambahkan  dalam  penelitiannya  bahwa  Jenis  konflik interpersonal,  pemicu  konflik  adalahh  perbedaan  individu  dan  perselisihan,  strategi penyeleseaiannya  adalah  pendekatan  dengan  memanggil  wali  kelas dan  menyelesaikan sendiri. 14 Fuad  Yanuar  Akhmad  Rifai,  2016  memberikan  strategi  berbeda  melalui
9 M. Afzalur Rahim, Managing Conflict in Organizations  Third Edition, 28-30.
10 Sulistyorini,  dan  Muhammad  Fathurrohman,  Esensi  Manajemen  Pendidikan  Islam, (Yogyakarta:  Teras, 2014), 309
11 Bashori,  Manajemen  Konflik  di  Tengah  Dinamika  Pondok  Pesantren  dan  Madrasah,  Jurnal Muslim Heritage Vol.1 No.2 (Ponorogo, IAIN Ponorogo, 2016), 365-368.
12 Hafeesee  Soh,  " Manajemen Konflik  di  Madrasah  Samphan  Vittaya School Thailand Selatan ."
(Tesis,UIN Raden Intan Lampung , 2018), iii.
13 Fathorrahman dan Zahiroh, “Manajemen Konflik di Lembaga  Pendidikan Islam (Studi Kasus di Madrasah  Aliyah  Raudlatul  Iman  Ganding  Sumenep )” , AL-IMAN:  Jurnal  Keislaman  dan Kemasyarakatan Vol.2 No.2 (2018): 297-301.
14 Rachman, Rio Febriannur, and Solehati Ilmaniya. "Komunikasi Antarbudaya di Pondok Pesantren (Studi  Kasus  di  Pondok  Pesantren  Putri  Miftahul  Ulum  Banyuputih  Lumajang)." Al-Insyiroh: Jurnal Studi Keislaman 6.2 (2020): 61-84.
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
penyelesaian  konflik  yang  terjadi  bersumber  dari  komunikasi,  struktur  organisasi,  dan faktor  manusia.  Penanganan  konflik  menggunakan  strategi  kolaborasi,  strategi akomodasi,  strategi  kompromi,  dan  strategi  forcing. 15 Terakhir,  Usboko  memberikan hasil  sedikit  berbeda,  yaitu  Konflik  interpersonal  melibatkan  siswa  dengan  pihak  luar, dengan  pegawai,  siswa,  guru,  dan  kepala  sekolah,  pendekatan  yang  dipakai  adalah preventif, dan kuratif. Pengorganisasian berdasarkan kualitas konflik, prosedurnya ada 4 tahap kesadaran, penentuan strategi, penyelesaian, dan terbinanya kerukunan. 16
Sejak pandemi covid-19 menerpa Indonesia di bulan Maret 2021, kondisi ini juga berdampak  pada  bidang  pendidikan.  Semua  lembaga  pendidikan  terpaksa  harus melakukan  pembelajaran  jarak  jauh.  Hal  itu  juga  berdampak  pada  kualitas  pendidikan yang  semakin  menurun.  M  Ishom  Yusqi  selaku  Direktur  Kurikulum,  Sarana, Kelembagaan,  dan  Kesiswaan  (KSKK)  Madrasah  mengatakan  bahwa  penurunan  itu terjadi  karena  ketimpangan  dalam  hal  kesiapan  infrastuktur  dan  jaringan  IT,  kesiapan silabus, dan kurikulum darurat, serta kesiapan dan budaya literasi guru dalam menjalan program  pembelajaran jarak jauh. 17 Hal  itu ditambah dengan pernyataan Samto selaku Direktur Pendidikan Masyarakat dan Pendidikan Khusus Kemdikbudristek, bahwa terjadi learning  lost atau  banyak  sekali  materi  pelajaran  yang  hilang  karena  keterbatasan pembelajaran jarak jauh. 18
Namun, adanya penurunan itu tak mempengaruhi jumlah angka partisipasi sekolah. Hal itu terbukti dengan adanya kenaikan angka partisipasi sekolah di Jawa Timur:

## Tabel 1. Angka Partisipasi Sekolah di Jawa Timur
Usia 7-12 tahun Usia 13-15 tahun Usia 16-18 tahun 2019 2020 2019 2020 2019 2020 99,65% 99,72% 97,43% 98,23% 72,74% 73,15% Sumber: data BPS 2020 19 dan BPS Jatim 2019 20
Data tersebut menunjukkan bahwa meski adanya penurunan secara kualitas, namun ada  peningkatan  secara  kuantitas.  Hal  itu  menjadi  menarik  untuk  diteliti  dengan keterbatasan  di  masa  pandemi,  namun  dengan  bertambahnya  jumlah  siswa.  Maka bagaimana konflik bisa dikelola oleh kepala madrasah di wilayah tapalkuda.
Di wilayah tapal kuda sendiri, terutama di Jember, Bondowoso, dan Banyuwangi,
15 Fuad  Yanuar  Akhmad  Rifai, Manajemen  Konflik  di  Sekolah  Menengah  Kejuruan  Ma’arif  Kota Mungkid (Tesis, STIE Widya Wiwaha., 2016), vii.
16 Wilibrordus Cornelis Usboko , . Manajemen Konflik Interpersonal di Sekolah (Studi Multi Kasus di  SMA  Negeri  1  Kefamenanu  dan  SMAK  Warta  Bakti  Kefamenanu,  Timor,  NTT), (Tesis, Universitas Negeri Malang, 2013). x.
17 Moh  Khoeron,  “Pandemi  dan  Dampaknya  pada  Pendidikan  Madrasah”  21  Juni  2021, Kemenag.go.id., https://kemenag.go.id/read/pandemi-dan-dampaknya-pada-pendidikan- madrasah-wk7vz, diakses tanggal 14 Oktober 2021.
18 Hreeloita  Dharma  Shanti,  ”Kemendikbudristek  ungkap  kondisi  pendidikan  indonesia  saat pandemi,” 20 Agustus 2021, antara news.com,
https://www.antaranews.com/berita/2340590/kemendikbudristek-  ungkap-  kondisi-pendidikan- indonesia-saat-pandemi, diakses tanggal 14 Oktober 2021.
19 Badan Pusat Statistik, Statistik Pendidikan 2020, (Jakarta:BPS, 2020), 195.
20 Badan  Pusat  Statistik  Jawa  Timur,Statistik  Pendidikan  Provinsi  Jawa  Timur  2019,(Surabaya: BPS, 2019), 9.
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
terdapat jumlah penyelenggara pendidikan Madrasah Aliyah baik negeri maupun swasta. Tapal  kuda  yang  merupakan  wilayah  Jawa  Timur  bagian  timur  memiliki  etnis  yang bermacam-macam dan melebur dalam budaya pandhalungan. Terdapat 6 kota/kabupaten yang menjadi bagian dari Tapal Kuda, yaitu Jember, Lumajang, Bondowoso, Situbondo, Probolinggo,  dan  Banyuwangi.  Budaya  santri  menjadikan  wilayah  Tapal  Kuda  ini memiliki  banyak  lembaga  pendidikan  berbasis  keagamaan  dan  membuat  wilayah  ini menjadi destinasi pendidikan keagamaan bagi pelajar atau rujukan bagi orang tua. Meski terdapat degradasi secara kualitas pada pendidikan dikarenakan Covid-19, namun angka statistik  BPS  menunjukkan  bahwa  angka  partisipasi  sekolah  di  wilayah  Jawa  Timur khususnya tapal kuda tidak mengalami penurunan, justru mengalami kenaikan. Hal  ini menjadi  fenomena  menarik  mengingat  antusiasme  masyarakat  terhadap  pendidikan  di wilayah tapal kuda sangat tinggi.
Tabel 2. Rekapitulasi Data Pokok Madrasah di wilayah Tapal Kuda 21 Kabupaten Jumlah Lembaga Jumlah siswa MAN MAS Laki-laki perempuan Kab. Jember 3 102 8.l93 11.440 Kab. Banyuwangi 4 60 3.581 5.728 Kab. Bondowoso 1 66 2.731 3.978 Kab. Lumajang 1 63 3.545 5.071 Kab. Probolinggo 2 95 5.240 7.412 Kab. Situbondo 2 73 3.660 4.041 Kota probolinggo 2 11 963 1.688 Sumber: Emis Kemenag
Berdasarkan emispendis jumlah MA di Jember sebanyak 105 madrasah yang terdiri dari  3  MAN,  dan  sisanya  swasta  menjadikan  Jember  sebagai  kabupaten  dengan  MA terbanyak  di  tapal  kuda.  Banyuwangi  dengan  total  64  madrasah  aliyah  memiliki  4 madarasah aliyah negeri menjadikannya kabupaten dengan MAN terbanyak di tapal kuda. Bondowoso  memiliki  67  madrasah  aliyah  dengan  1  yang  negeri.  Dengan  rekapitulasi jumlah  sekolah  tersebut,  peneliti  memfokuskan  pada  tigakabupaten  tersebut  sebagai obyek penelitian.
Berdasarkan  dari  hal  tersebut,  peneliti  bertujuan  melakukan  riset  pada  lembaga pendidikan  yang  berada  di  tiga  tempat  yang  berbeda  sehingga  nantinya  bisa  menjadi pembanding  pada  masing-masing  lembaga  dalam  Mengelola  Konflik  dan  menangani konflik yakni pada Madrasah Aliyah Negeri (MAN) 1 Jember, MAN 2 Banyuwangi dan MAN Bondowoso.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  menggunakan  pendekatan  kualitatif  karena  untuk  menghasilkan  data deskriptif berupa kata-kata dan lisan dari orang-orang dan perilaku yang bisa diamati dan cocok untuk menggali lebih dalam permasalahan lembaga pendidikan. Jenis penelitiannya
21 Kementerian  Agama  RI,“Data  Lembaga  Provinsi  Jawa  Timur,”  Emis  dashboard http://emispendis.kemenag.go.id/dashboard/?content=data-statistik&action=prov&prov=35 diaksestanggal 14 Oktober 2021.
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023
DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
adalah deskriptif yang akan menguraikan prosedur manajemen konflik madrasah. Lokasi penelitian yang dijadikan objek dalam penelitian adalah Madrasah Aliyah yang berada di pusat Tapal Kuda yaitu MAN 1 Jember, MAN 2 Banyuwangi, dan MAN Bondowoso. Teknik  pengumpulan  data  menggunakan  metode  observasi,  dokumentasi,  dan wawancara.  Sedangkan  untuk  teknik  interview  atau  wawancaranya  menggunakan semiterstruktur agar tiappertanyaan yang diajukan bisa lebih mendalam kepada informan (kepala  madrasah, waka kesiswaan, dan siswa) yang penentuannnya ditentukan melalui teknik purposif.
Analisis data menggunakan teknik Miles dan Huberman yang  aktivitasnya berupa reduksi  data,  penyajian  data  dan  penarikan  kesimpulan.  Dalam  proses  reduksi  data dilakukan  proses  menyeleksi,  memfokuskan,  menyederhanakan,  mengabstraksi  dan mentransformasi  data  yang  terdapat  pada  catatan  lapangan  maupun  transkrip  dalam penelitian  ini.  Kemudian  hasil  dari  reduksi  data  dijadikan  uraian  singkat,  bagan, hubungan antar katagori, flowchart, atau dengan teks yang berupa narasi dan kemudian disimpulkan menjadi temuan. Sedangkan validitas data menggunakan triangulasi sumber. Artinya peneliti menguji data yang diperoleh melalui beberapa sumber.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Identifikasi  Masalah  Manajemen  Konflik  Madrasah  Pasca  Pandemi  Covid-19 di Wilayah Tapal Kuda
Tidak dapat dipungkiri bahwa dari perbedaan-perbedaan yang ada dapat  memicu terjadinya konflik. Seperti konflik antar etnis, suku, budaya, kepercayaan (agama),  dan lain sebagainya. Dari konflik tersebut akan menjadi suatu masalah yang sulit diselesaikan apabila tidak segera dicari solusinya. Hal itulah yang terkadang menjadi faktor penyebab terjadinya  perpecahan  antar  individu  maupun  kelompok  dan  membahayakan  keutuhan bangsa  Indonesia.  Maka  dari  itu  masyarakat  perlu  memahami  adanya  keberagaman  di Indonesia  yang  mana  pemahaman  tersebut  dapat  diperoleh  dan  lebih  efektif  melalui pendidikan. 22
Pada pembahasan ini ada tiga subjek penelitain yang di angkat Pertama, MAN 1 Jember. Dalam identifikasi masalah manajemen konflik menunjukkan bahwa (1) Hampir semua wali murid menginginkan anaknya segera masuk sekolah dalam arti pemebelajaran secara offline atau belajar disekolah. Dengan alasan tatkala iya belajar di sekolah dia bisa lebih  foskus  dan  maksimal  belajarnya,  dibandingkan  dengan  belajar  dari  rumah  yang siswa banyak ruang kosong dibandingkan belajarnya belum lagi di  saat  handphonenya atau laptopnya rusak di tambah dengan paket data yang harus mempuni setiap harinya. Kemudian tidak hanya wali murid saja, namun siswapun juga demikian iya lebih memilih belajar secara offline dibandingan dengan online dikarenakan adanya beberapa kendala yang telah dirasakan oleh para peserta didik pasa saat  pembelajaran online. (2) Dalam penanganan  konflik  yang  muncul  di  MAN  1  Jember  pada  saat  kondisi  covid-19  yakni langkah  yang  dilakukan  oleh  Kepala  Madrasah  antara  lain  mengidentifikasi  konflik, dengan  bertanya  kepada  para  waka,  wali  kelas,  guru,  karyawan  dan  siswa.  Kemudian
22 Nor  Hasan,  and  Fifi  Rahman.  2022.  “KORELASI  MANAJEMEN  PENDIDIKAN  BERBASIS MULTIKULTURAL TERHADAP BUDAYA TOLERANSI SISWA DI SMK MIFTAHUL QULUB POLAGAN GALIS PAMEKASAN TAHUN 2018”. Re-JIEM (Research Journal of Islamic Education Management) 1 (2), 82-94. https://doi.org/10.19105/re-jiem.v1i2.6864.
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
memverifikasi  konflik  yang  perlu  segera  ditangani  ditempatkan  pada  posisi  teratas. Langkah  selanjutkan  menyelesaikan  masalah  dengan  tim  Tatik,  Wali  Kelas,  Waka Kesiswaan dan BK supaya konflik tsb tidak berkembang. Kedua, MAN 2 Banyuwangi dalam kaitannya mengetahui adaya dan terjadinya sebuah konflik pada awalnya lembaga dalam  arti  khusunya  kepala  sekolah  melakukan  pemantauan  terhadap  seluruh  eleman sekolah.  Baik  dari  segi  sumberdaya  guru,  wali  murid  ataupun  dari  unsur  tenaga kependidikan.  Sehigga  dengan  begitu  pihak  sekolah  akan  mengetahui  konflik  apasaja yang  terjadi  di  sekolh. Ketiga, MAN  Bondowoso  dalam  identifikasi  konflik  ada  tiga upaya madrasah kami dalam menghindari terjadinya konflik, (1). merencanakan kegiatan madrasah  seefektif  dan  seefisien  mungkin,  dengan  sebuah  perencanaan  yang  matang maka  setidaknya  segala  kemungkinan  yang  nantinya  akan  terjadi  bisa  terhindarkan. Memang pada prinsipnya sebaik dan sebagus seperti apapun program yang di buat pasti akan ada kendala pasti ada ketidakmaksimalan yang nanti akan munculberbagai probelem untuk itu yang harus kita lakukan adalah dengan perencanaan atau pelnning yang baik insyaallah dengan begitu knflik yang muncul bisa di hadapi atau bahkan di hindari. (2). mengadakan  rapat  evaluasi  secara  rutin  (perbulan),  kami  insyaallah  istiqomah  dalam mengadakan  rapat  rutinan.  Hal  ini  tentu  tujuannya  agar  program  yang  dilakukan  bisa terpantau dengan baik.naah pada setiap bulan sekali yakni dalam rapat bulanan itu nanti akan di bahas juga akan di simpulkan apa kemajuan-kemajuan dari program yang telah dilakukan  atau  bahkan  apa  saja  kendala-kendalanya  nanti  juga  akan  di  bahas.  (3). memecahkan masalah yang terjadi, sesuai situasi dan kondisi madrasah.
Tabel 3. Identifikasi Masalah di MAN 1 Jember, MAN Bondowoso dan MAN 2 Banyuwangi
NO. Identifikas i Masalah MAN 1 Jember MAN 2 Banyuwang i MAN Bondowoso 1 upaya yang dilakukan Pembinaan, sisipkan info tentang  konflik, gandeng tim tatib dan BK Pastikan sesuai aturan pemerintah rencanakan, evaluasi pecahkan masalah 2 cara mengidentifikas i konflik tanyakan pada stakeholder lalu selesaikan dengan tim krosccek di lapangan, klasifikasi dan tangani sampai tuntas dengar pendapat, pecahkan masalah urgen, ambil keputusan
Hasil  tabel  tersebut  jika  kita  bandingkan  dengan  teori  Tosi  yang  menyebutkan permulaan  konflik  ( antencedents  of  conflict )  diwarnai  dengan  kekecewaan  terhadap sesuatu, lalu berlanjut pada tahap kedua belah pihak merasakan adanya konflik ( perceived conflict )  yang  diwarnai  dengan  pikiran-pikiran  akan  gesekan  yang  timbul,  selanjutnya tahap  perilaku  yang  nampak  ( manifest  behavior )  dimana  akan  ada  tindakan-  tindakan secara  lisan,  mendiamkan,  pertengkaran,  dan  sebagainya. 12 maka  identifikasi  masalah berdasarkan  teori  konflik  Tosi  adalah  masih  pada  tahap  pertama  berupa antendents  of
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
conflict atau permulaan konflik. Hal ini terjadi karena konfik yang terjadi tidak sampai terjadi gesekan pada tahap kedua. Hal itu terjadi karena ketiga kepala madrasah tersebut segera menyelesaikan konflik itu sebelum menjadi besar.

## Proses Klasifikasi Manajemen Konflik Madrasah Pasca Pandemi Covid-19 di Wilayah Tapal Kuda
Selanjutnya peneliti membuat tabel tentang Klasifikasi Manajemen Konflik yang terjadi di Madrasah Pasca Covid-19 yang meliputi MAN 1 Jember, MAN 2 Banyuwangi dan MAN Bondowoso sebagai berikut:

## Tabel 4.   Proses  Klasifikasi  Manajemen  Konflik  di  MAN  1 Jember,  dan  MAN  2 Banyuwangi, MAN Bondowoso
NO. Proses Klasifikasi Manajemen Konflik MAN 1 Jember MAN 2 Banyuwangi MAN Bondowoso 1 Jenis konflik Murid dan guru guru, wali murid, dan murid. Guru dan murid 2 Penyebab konflik media, motivasi, dan durasi media dan durasi Media.
Berdasarkan  tabel  tersebut,  jika  dibanding  dengan  teori,  maka  konflik  organisasi dapat diklasifikasikan sebagai intraorganisasi (yaitu,konflik dalam suatu organisasi) atau antar organisasi (yaitu, konflik antara dua ataulebih organisasi). Konflik intra-organisasi juga  dapat  diklasifikasikan  berdasarkan  tingkatan  (individu,  kelompok,  dll.)  Di  mana konflik itu terjadi. Atas  dasar ini konflik intraorganisasi  dapat  diklasifikasikan sebagai intrapersonal,  interpersonal,  intragroup,  dan  intergroup. 13 sedangkan  mayoritas  konflik yang  dimiliki  oleh  ketiga  madrasah  tersebut  adalah  intragroup.  Sedangkan  MAN  2 Banyuwangi  karena  bersinggungan  dengan  stakeholder  di  luar  sekolah,  maka  ada tambahan berupa intergroup.

## Strategi  Penyelesaian  Manajemen  Konflik  Madrasah  Pasca  Pandemi  Covid-19 di
Wilayah Tapal Kuda
Peneliti  membuat  tabel  tentang  Strategi  Penyelesaian  Manajemen  Konflik  yang terjadi di Madrasah Pasca Covid-19 yang meliputi MAN 1 Jember, MAN 2 Banyuwangi dan MAN Bondowoso sebagai berikut:
Tabel 5.   Strategi  Penyelesaian  Manajemen  Konflik  di  MAN  1 Jember,  MAN

## Bondowoso, dan MAN 2 Banyuwangi
NO. Strategi penyelesaia n Masalah MAN 1 Jember MAN 2 Banyuwangi MAN Bondowoso
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587 Langkah stretegis memaksimal kan media, home visit, dan tatap muka sesuai protokol Kesehatan memaksimal kan rapat terbatas  tatap muka, prioritaskan masalah urgen,    dan segera selesaikan. memaksimal kan media online, kunjungan berkala, dan bantuan paket data evaluasi penyemaan persepsi, menyiarkan hasil    rapat terbatas dan menampung usulan dan saran. terbatas  tapi tatap    muka. Tiap       lini menyampaik an keluhan dan segera ditangani. Rapat zoom/tatap muka, memaksimal kan rapat terbatas   dan menampung saran dan kritik.
Berdasarkan  tabel  tersebut,  maka  jika  melihat  jenis  gaya  manajemen  konflik  M. Afzalur  Rahim  yaitu  gaya  integrasi,  obligasi,  dominasi,  penghindaran,  dan  kompromi. maka  gaya  yang  sering  muncul  adalah  gaya  mengintegrasikan.  Gaya  ini  menunjukkan kepedulian  yang  tinggi  terhadap  diri  dan  orang  lain.  Gaya  ini  juga  dikenal  sebagai pemecahan  masalah.  Ini  melibatkan  kolaborasi  antara  para  pihak  (yaitu,  keterbukaan, bertukar info, dan pemeriksaan perbedaan untuk mencapai jalan keluar yang bisa diterima oleh keduanya). 22 Hal yang dilakukan ketiga madrasah itu adalah sama yaitu melibatkan banyak  pihak  dan  tetap  terbuka  terhadap  saran  dan  kritik.  Hal  ini  merupakan ciri kepedulian tinggi yang ada pada gaya integrasi. Sedangkan Sulistyorini dan Muhammad Fathurahman membagi menganggap gaya tersebut sebagai Metode penyelesaian konflik melalui tiga cara menyelesaikan  konflik yaitu  dominasi, kompromi, dan memecahkan masalah secara integratif. 23 Yang dilakuan madrasah itu adalah yang integratif.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  temuan  dan  hasil  pembahasan  dapat  disimpulkan  bahwa:1)  Proses identifikasi  masalah  manajemen  konflik  madrasah  pasca  pandemi  covid-19  di  wilayah Tapal  Kuda  berdasarkan  teori  konflik  Tosi  adalah  masih  pada  tahap  pertama  berupa antendents  of  conflict atau  permulaan  konflik  karena  konfik  yang  terjadi  tidak  sampai terjadi  gesekan  pada  tahap  kedua  dan  kepala  madrasah  tersebut  segera  menyelesaikan konflik  itu  sebelum  menjadi  besar.  2)  Proses  klasifikasi  manajemen  konflik  madrasah pasca pandemi covid-19 di wilayah Tapal Kuda adalah mayoritas konflik yang dimiliki oleh ketiga madrasah tersebut adalah intragroup. Sedangkan MAN 2 Banyuwangi karena bersinggungan  dengan  stakeholder  di  luar  sekolah,  maka  selain  intragroup  juga  ada tambahan  berupa  intergroup.  3)  Strategi  penyelesaian  manajemen  konflik  madrasah pasca pandemi covid-19 di  wilayah  Tapal  Kuda  adalah  gaya  integratif  karena  ketiga madrasah itu adalah sama yaitu melibatkan banyak pihak dan tetap terbuka terhadap saran dan kritik.
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
Hal-hal  yang  bisa  kami  rekomendasikan  dalam  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut: 1) Kepada madrasah yang lain untuk dapat meniru dan meneladani penyelesaian konflik seperti ketiga madrasah tersebut agar tidak semakin besar, 2) Demi menghindari konflik intagroup kepala madrasah bisa bekerjasama dengan pihak lain diluar madrasah, 3) Karena mayoritas sumber konflik adalah media, maka madrasah dan pemerintah perlu lebih peduli dengan pemenuhan fasilitas media, 4) Sekolah harus membantu pihak yang berkonflik untuk  memahami diri  mereka sendiri  dan bagaimana hal  itu mempengaruhi orang  lain,  dan  salah  satu  metode  yang  digunakan  dalam  hal  ini  adalah  Pelatihan Kepekaan  ( Sensitivity  Training ),  5)  Sekolah  bekerja  untuk  mengubah  konflik  menjadi kompetisi  atau  diskusi  yang  bermanfaat  dengan  tujuan  positif  untuk  kepentingan organisasi  untuk  mencapai  tujuannya,  6)  Pastikan  bahwa  kelompok  umum  memiliki kesempatan untuk berkomunikasi satu sama lain hingga membangun kepercayaan yang diperlukan untuk membangun hubungan kerja sama, 7) Mengadakan seminar, konferensi, dan refleksi diri untuk masing-masing bagian di berbagai tingkatan baik guru, atau wali murid  tentang  efek  positif  dari  konflik  dan  menganggapnya  sebagai  kenyataan  dalam organisasi yang tidak dapat dihindari karena merupakan elemen penting dari perubahan dan perlu untuk mengelolanya secara tepat untuk mencapai tujuan yang diinginkannya, 8)  Membentuk  Program  Bantuan  Karyawan  ( Employee  Assistance  Programs ),  yang mengkaji masalah pribadi, kesehatan jasmani dan rohani serta profesionalitas karyawan, yang misinya dijalankan oleh spesialis profesional dari dalam atau luar organisasi, dan 9) Berhati-hatilah  dalam  menangani  konflik  dan  gunakan  strategi  yang  sesuai  dengan situasi,  tujuan,  bentuk  konflik,  dan  kemampuan  manajer  untuk  mengimplementasikan strategi tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Nurhadi,  Ali.  Novela Angga Pratiwi, dan Badrus Soleh, “Penarikan Minat Masyarakat Sebagai Wujud Strategi Kepala Sekolah Dalam Membangun Citra Positif Lembaga di  SMA  Wachid  Hasyim  Pamekasan,” re-JIEM:  Research  Journal  of  Islamic Education Management 4, no. 2 (2021).
http://ejournal.iainmadura.ac.id/index.php/re-jiem/article/view/5847
Badan Pusat Statistik. Statistik Pendidikan 2020 . Jakarta: BPS, 2020.
Badan  Pusat  Statistik  Jawa  Timur. Statistik  Pendidikan  Provinsi  Jawa  Timur  2019 . Surabaya: BPS, 2019.
Bashori. “Manajemen Konflik Di Tengah Dinamika Pondok Pesantren Dan Madrasah” Jurnal   Muslim Heritage Vol.1 No.2 (2016).
Efferi,  Adri.  “Manajemen  Konflik  dalam  Lembaga  Pendidikan”. Quality:  Jurnal  Of Empirical Research In Islamic Education Vol. 1. No. 1 (2013)
Hasan, Nor and Fifi Rahman. “KORELASI MANAJEMEN PENDIDIKAN BERBASIS MULTIKULTURAL  TERHADAP  BUDAYA  TOLERANSI  SISWA  DI  SMK MIFTAHUL  QULUB  POLAGAN  GALIS  PAMEKASAN  TAHUN  2018”. Re- JIEM  (Research  Journal  of  Islamic  Education  Management) 1  (2), (2022) https://doi.org/10.19105/re-jiem.v1i2.6864.
Kementerian  Agama  RI,  “Data  Lembaga  Provinsi  Jawa  Timur,”  Emis  dashboard, http://emispendis.kemenag.go.id/dashboard/?content=data-
re-JIEM / Vol. 6 No.1 June 2023 DOI: https://doi.org/10.19105/re-jiem.v6i1.8587
statistik&action=prov&prov=35 diakses tanggal 14 Oktober 2021
Fathorrahman  &  Zahiroh,  “Manajemen  Konflik  di  Lembaga  Pendidikan  Islam (StudiKasus di Madrasah Aliyah Raudlatul Iman Ganding Sumenep)”, AL-IMAN: Jurnal Keislaman dan Kemasyarakatan Vol.2 No.2 (2018)
Kementerian Agama RI. Al-Qur’an dan Terjemah . Jakarta: Tim Lajnah Pentashih Mushaf Al-Qur’an, 2013.
Khoeron,  Moh.  “Pandemi  dan  Dampaknya  pada  Pendidikan  Madrasah”  21  Juni  2021, Kemenag.go.id., https://kemenag.go.id/read/pandemi-dan-dampaknya-pada- pendidikan-madrasah-wk7vz, diakses tanggal 14 Oktober 2021.
Pangabean, Rizal. Manajemen Konflik Berbasis Sekolah . Jakarta, PT  Pustaka  Alvabet, 2015.
Rachman, Febriannur, Rio & Ilmaniya, Solehati. "Komunikasi Antarbudaya di Pondok Pesantren  (Studi  Kasus  di  Pondok  Pesantren  Putri  Miftahul  Ulum  Banyuputih Lumajang)." Al-Insyiroh: Jurnal Studi Keislaman 6.2 ( 2020).
Rahim,  M.  Afzalur. Managing  Conflict  in  Organizations  Third  Edition .  London: Quorum Books, 2010.
Rifai, Fuad Yanuar Akhmad. Manajemen Konflik di Sekolah Menengah KejuruanMa’arif Kota Mungkid . Tesis, STIE Widya Wiwaha, 2016.
Santosa,  Edi  dan  Budiati,  Lilin. Buku  Tematik  Modul  IPEM4309  Manajemen Konflik . Jakarta: Universitas Terbuka, 2014.
Sekretariat  Negera  RI. Undang-Undang  RI,  No.  7  Tahun  2012 .  Tentang  Penanganan Konflik Sosial.
Shanti, Hreeloita Dharma.”Kemendikbudristek ungkap kondisi pendidikan indonesiasaat pandemi,” 20 Agustus 2021,  antara  news.com,
https://www.antaranews.com/berita/2340590/kemendikbudristek-ungkap- kondisi- pendidikan-indonesia-saat-pandemi, diakses tanggal 14 Oktober2021.
Soh,  Hafeesee.  "Manajemen  Konflik  di  Madrasah  Samphan  Vittaya  School  Thailand Selatan." Tesis, UIN Raden Intan Lampung, 2018.
Sulistyorini,  &  Fathurrohman,  Muhammad. Esensi  Manajemen  Pendidikan  Islam . Yogyakarta: Teras, 2014.
Tjabolo, Siti Aisyah. Manajemen Konflik Teori dan Aplikasi . Pustaka Setia, 2017.
Usboko, Wilibrordus Cornelis. Manajemen Konflik Interpersonal di Sekolah (Studi Multi Kasus di SMA Negeri 1 Kefamenanu dan SMAK Warta BaktiKefamenanu, Timor, NTT) . Tesis, Universitas Negeri Malang, 2013.
Zazin, Nur. Kepemimpinan dan Manajemen Konflik . Yogyakarta:Absolute Media, 2020.