Hubungan Kepemimpinan Etis, Budaya Organisasi, dan Kepercayaan Afektif dalam Membentuk Akuntabilitas Karyawan
(Relationship of Ethical Leadership, Organization Culture, and Affective Trust in Shaping Employee Accountability)
Tara Swasti Pinintasih * dan Alice Salendu Universitas Indonesia, Depok, Indonesia,
*) tara.swasti01@ui.ac.id

## Abstrak
Akuntabilitas    merupakan  hal  yang  penting  dan  lumrah  dituntut  oleh  organisasi  pada  karyawannya, karena membuat karyawan bertanggung jawab pada pekerjaannya. Akuntabilitas penting agar karyawan mengerjakan  tugasnya  dengan  optimal,  namun  masih  minim  penelitian  anteseden  organisasional akuntabilitas  karyawan  (Pearson  &  Sutherland,  2017),  terutama  anteseden  budaya  organisasi  dan kepercayaan. Studi ini bertujuan untuk mengetahui peran budaya kolaboratif dan kepercayaan afektif dalam menjelaskan hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan. Alat ukur penelitian ini adalah  skala  kepemimpinan  etis  (2005),  skala  budaya  kolaboratif  (2004),  skala  kepercayaan  afektif (2010), dan skala akuntabilitas karyawan (2003). Responden penelitian ini adalah 107 karyawan dari suatu organisasi pendidikan di Sumatera  Utara.  Pengolahan data  dilakukan  dengan SPSS  PROCESS Hayes model 5. Hasil menunjukkan bahwa budaya kolaboratif dapat memediasi secara penuh hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan. Selain itu kepercayaan afektif dapat menjadi moderator antara kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan. Sebagai implikasi organisasi perusahaan baiknya menguatkan  kualitas  pemimpin  etis,  pemimpin  memperkuat  penerapan  budaya  kolaboratif  dan membangun kepercayaan afektif dengan karyawannya,  sehingga dapat membentuk rasa akuntabilitas karyawan dengan optimal.
Kata kunci: budaya kolaboratif, akuntabilitas karyawan , kepemimpinan etis, kepercayaan afektif

## Abstract
Employee accountability is perception that employee’s action would be evaluated and that evaluation will cause a reward or sanction. Employee accountability is an important thing and it is normal  for organization to demand accountability from their employees because it wil makes employees responsible for their job. Accountability is important for employee in order to do their job optimally, but there are still limited studies about organizational antecedent of accountability (Pearson & Sutherland, 2017), especially organizational culture and trust. This study aims to identify collaborative culture and affective trust  roles  to  explain  the  relationship  between  ethical  leadership  and  employee  accountability.  The measurements for this research are ethical leadership scale (2005), collaborative culture scale (2004), affective trust (2010), and felt accountability scale (2003). Respondents of this research is 107 employees from educational organization in North Sumatera. Data analysed by SPSS PROCESS Hayes model 5. Result  shows  that  collaborative  culture  can  fully  mediated  ethical  leadership  and  employee accountability  relationship.  Additionally,  affective  trust  could  moderate  ethical  leadership  and  felt accountability relationship. As an organizational implication, organization should reinforce the quality of ethical leaders, leaders should also build stronger collaborative culture and build a sense of affective trust with their employee, so employee accountability could be shaped optimally.
Keywords: collaborative culture, accountability, ethical leadership, affective trust

## PENDAHULUAN
Transparency  International merilis  Indeks Persepsi  Korupsi  2021  yang  menyatakan  bahwa
Indonesia meraih nilai 38 dari 100 poin, dan berada di  peringkat  96  dari  total  180  negara  (Wibowo, 2022).  Indeks  Persepsi  Korupsi  adalah  survei
mengenai  persepsi  korupsi  yang  terjadi  di  suatu negara  menurut  opini  masyarakat.  Hasil  ini menunjukkan  bahwa  opini  mengenai  terjadinya korupsi di Indonesia masih terbilang relatif tinggi jika dibandingkan dengan negara lain.
Salah satu hal yang penting dalam penang-anan korupsi adalah akuntabilitas (Transparency International, 2022). Akuntabilitas berperan sebagai perekat  sistem  sosial  karena  membantu  individu bertanggung jawab atas keputusan dan tindakan yang dilakukannya, sehingga sistem sosial dan keteraturan dapat terwujud (Frink & Klimoski, 2004; Hall dkk., 2004).  Maka  dari  itu,  akuntabilitas  merupakan  hal yang  mendasar  dan  penting  dilaksanakan  dalam masyarakat dan organisasi, karena tanpa akuntabilitas  individu  dapat  bertindak  tanpa memikirkan akibat perbuatannya kepada orang lain (Hall, Frink, & Buckley, 2015).
Definisi akuntabilitas karyawan adalah ekspektasi  implisit  atau  eksplisit  bahwa  keputusan atau tindakan yang diambil akan dievaluasi oleh para audiens penting, dengan  keyakinan bahwa terdapat potensi  untuk  menerima  penghargaan  atau  sanksi atas  evaluasi  yang  tersebut  (Hall  &  Ferris,  2011). Secara  sederhana  akuntabilitas  pegawai  adalah persepsi bahwa tindakan individu akan diawasi dan pengawasan tersebut akan menghasilkan sanksi atau penghargaan tergantung pada kualitas tindakan yang dilakukan  individu. Akuntabilitas  kerap  dikaitkan dengan tanggung jawab, namun perbedaan keduanya adalah  penekanan  pada  pihak  lain  sebagai  audiens atau  pengamat  yang  melakukan  pengawasan  pada karyawan. Persepsi adanya penghargaan atau sanksi berdasarkan pengamatan audiens  menjadi hal  yang penting pada konsep akuntabilitas karyawan.
Telah  banyak  penelitian  mengenai  faktor internal dan faktor eksternal akuntabilitas. Penelitian faktor  internal  akuntabilitas  telah  membahas mengenai affect  trait (Dewi  &  Riantoputra,  2019), kepuasan kerja (Hochwarter, Ellen. B. P., & Ferris, 2014), gaya atribusi dan core-self-evaluation (Brees dkk., 2020), serta psychological entitlement (Laird, Harvey,  &  Lancaster,  2015).  Sedangkan  penelitian
faktor eksternal telah meneliti mengenai psychological  empowerment  climate (Wallace, Johnson,  Mathe,  &  Paul,  2011) , kepemimpinan transformasional  (Chen,  Hsi,  Yuan,  Cheng,  & Seifert,  2016),  budaya  organisasi  (Park,  2018), pengawasan manajerial (Mero, Guidice, & Werner, 2014),  pemaknaan  dukungan  sosial juga  struktur organisasi  (Dewi  &  Riantoputra,  2019), reporting practices beserta penerapan sanksi juga penghargaan (Schillemans dkk., 2020) dan peran manajer (Brees &  Ellen,  2022).    Penelitian  mengenai  konsekuensi akuntabilitas  pun  terbilang  luas,  yaitu  mencakup kepuasan  kerja  (Wikhamn  &  Hall,  2014), akuntabilitas  sebagai  tekanan  pada  sumber  daya individu (Zellars, Hochwarter, Lanivich, Perrewé, & Ferris, 2011), turnover intention (Brees dkk., 2020), performa  (Wallace  dkk.,  2011), job  tension (Hochwarter  dkk.,  2014) , perilaku  orientasi  tim (Giessner, van Knippenberg, van Ginkel, & Sleebos, 2013),  dan mood depresi  (Laird,  Perryman, Hochwarter,  Ferris,  &  Zinko,  2009).  Meskipun penelitian  mengenai  anteseden  akuntabilitas  telah dilakukan, namun menurut Pearson dan Sutherland (2017)  juga  Hall  dkk.  (2015),  penelitian  mengenai faktor  organisasional  terhadap  akuntabilitas  masih sangat  minim  dan  butuh  untuk  diperdalam.  Maka dari  itu  masih  terbuka  area  pengembangan  riset mengenai kepemimpinan etis dan budaya organisasi sebagai anteseden akuntabilitas karyawan . Pentingnya  faktor  organisasional,  terutama budaya  organisasi,  dapat  dilihat  dari  beberapa kontroversi  Uber  di  Amerika.  Pada  2017,  Uber tersangkut beberapa kasus (Agung, 2017). Pertama, Uber diduga memiliki budaya seksis yang memicu terjadinya  pelecehan  seksual  dan  diskriminasi gender.  Setelah  terungkapnya  kasus  pelecehan seksual, salah satu direksi Uber melontarkan candaan seksis yang mengakibatkan direksi tersebut meminta maaf  dan  mengundurkan  diri.  Kedua,  Uber  diduga memiliki  budaya  kerja  yang  menghalalkan  segala cara  untuk  bersaing  dengan  perusahaan  lain.  Uber diduga  mencuri  rahasia  produk  dan  memata-matai saingannya, yaitu Google dan Lyft. Kedua kasus ini
menimbulkan  citra  buruk  Uber  dan  para  investor meminta  direksi  Uber  melakukan  perombakan manajemen di  Uber.  Dari  kasus  Uber dapat  dilihat bahwa  faktor  budaya  organisasi  dapat  membawa dampak  yang  signifikan  karena  budaya  organisasi dapat  menjadi  identitas  dan  menjadi  panduan anggota  organisasi  dalam  berperilaku  (Schein  & Schein, 2017).
Pentingnya  faktor  organisasional  sebagai anteseden  akuntabilitas  karyawan  sejalan  dengan penelitian-penelitian  yang  telah  dilakukan.  Tetlock (1992)  berargumen  bahwa  sistem  sekitar  dan lingkungan  sosial  berpengaruh  pada  akuntabilitas karena  pada  dasarnya  manusia  ingin  menciptakan dan  menjaga  citra baik  dirinya  di  mata lingkungan sosial.  Bersikap  akuntabel  membantu  menciptakan citra  yang  baik  ketika  akuntabilitas  menjadi  nilai universal  yang  harus  diterapkan  dalam  lingkungan sosial. Selain itu, Frink dkk. (2008) dalam teori meso level accountability berargumen bahwa pemaknaan individu  terhadap  akuntabilitas  berbeda-beda  ter- gantung  pada  karakteristik  organisasi  atau  sistem organisasi. Dengan kata lain faktor lingkungan dan sistem  organisasi  menjadi  suatu  standar  atau mekanisme  kontrol  yang  mempengaruhi  persepsi karyawan  terhadap  akuntabilitas  yang  harus diterapkan.  Pearson  dan  Sutherland  (2017)  juga berargumen  bahwa  pemimpin  dapat  mengomuni- kasikan  dan  menerapkan  budaya  organisasi  untuk memberi sinyal bahwa akuntabilitas adalah hal yang seharusnya  dilakukan.  Pentingnya  faktor  organisa- sional  juga  diperkuat  oleh  Dewi  dan  Riantoputra (2019)  yang  menyatakan  akuntabilitas  dihasilkan dari interpretasi karyawan atas fitur sosial organisasi, maka  dari  itu  budaya  organisasi  penting  untuk mempengaruhi  interpretasi  karyawan  terhadap akuntabilitas.  Schillemans  dkk.  (2020)  juga berpendapat  bahwa  perbedaan  sistem  akan menyebabkan  perbedaan  akuntabilitas.  Kesamaan argumen-argumen di atas adalah budaya organisasi dianggap  sebagai  suatu  konteks,  standar  dan memberi sinyal pada karyawan bahwa akuntabilitas adalah nilai yang penting untuk diterapkan. Budaya organisasi  adalah  asumsi  dasar,  nilai  dan
kepercayaan  bersama  yang  mengkarakterisasikan sebuah setting (Schneider, Ehrhart, & MacEy, 2013). Menurut  Wikhamn  dan  Hall  (2014)  konteks  sosial penting untuk akuntabilitas karyawan, maka dari itu peran budaya organisasi sebagai jembatan terhadap akuntabilitas penting untuk didalami.
Penelitian ini akan berfokus mendalami budaya kolaboratif . Budaya kolaboratif dikarakterisasi oleh visi  perubahan  jangka  panjang,  komunikasi,  rasa percaya dan respek pada semua individu, kerja tim, pemberdayaan,  toleransi  ambiguitas,  mengambil resiko,  dan  penghargaan  akan  keberagaman  (Pérez López,  Manuel  Montes  Peón,  &  José  Vázquez Ordás,  2004).  Budaya  kolaboratif  dipilih  karena penekanannya  terhadap  penghargaan  usaha  dan opini  karyawan.  Menurut  penelitian  Dewi  dan Riantoputra  (2019)  pemaknaan  karyawan  terhadap dukungan organisasi berpengaruh terhadap akuntabilitas  karyawan.  Penelitian  ini  menduga hubungan pemimpin dengan akuntabilitas karyawan membutuhkan budaya kolaboratif sebagai mediator. Hubungan  pemimpin  dan  akuntabilitas  karyawan membutuhkan  jembatan  karena  dalam  organisasi bukan  hanya  peran  pemimpin  yang  dapat mempengaruhi karyawan, namun budaya organisasi juga  berperan  sebagai  konteks  dan  sinyal  yang mendorong  sikap  seperti  apa  yang  harus  terbentuk pada  karyawan  sebagai  anggota  organisasi  . Pemimpin  mendorong  terjadinya  akuntabilitas melalui  gaya  kepemimpinannya  secara  pribadi. Selain itu pemimpin sebagai anggota organisasi juga harus mendorong penerapan budaya organisasi agar karyawannya  berperilaku  sesuai  budaya  organisasi yang  telah  ditetapkan.  Secara  spesifik,  budaya kolaboratif juga diduga memicu resiprokalitas dalam hubungan  pemimpin  dan  karyawan,  karena menekankan  pada  penghargaan  karyawan.  Hal  ini diduga  memicu  karyawan  berperilaku  akuntabel untuk membalas perlakuan baik yang telah dilakukan pemimpin dan organisasi padanya.
Menurut  model  sistem  akuntabilitas  yang dibuat oleh Pearson dan Sutherland (2017), budaya organisasi  dan  pemimpin  dapat  mempengaruhi akuntabilitas  karyawan.  Dari  beberapa  gaya
kepemimpinan  yang  ada,  kepemimpinan  etis  akan didalami  pada  penelitian  ini.  Kepemimpinan  etis adalah  kepemimpinan  yang  menunjukkan  perilaku normatif  melalui  tindakan  personal,  hubungan interpersonal, dan mempromosikan perilaku normatif  kepada  pengikut  melalui  komunikasi  dua arah, penguatan dan pembuatan keputusan (Brown, Treviño,  &  Harrison,  2005). Pentingnya  kepemim- pinan terutama kepemimpinan etis dapat dilihat dari kasus penggunaan antigen bekas bandara Kualanamu.  Pegawai  Kimia  Farma  mengaku diarahkan oleh atasannya untuk  mencuci alat  swab dengan  alkohol,  menggunakannya  kembali  dan mengetikkan  hasil  non  reaktif  (Fatoni,  2021). Ketidaketisan  atasan  pada  akhirnya  memberi pengaruh buruk pada karyawan, citra organisasi dan terlebih  pada  konsumen.  Berdasarkan  kasus  ini, kepemimpinan  etis  menjadi  sangat  penting  untuk diterapkan  dalam  organisasi.  Signifikansi  pengaruh pemimpin kepada akuntabilitas karyawan didukung oleh  penelitian  Septiandari  dkk.  (2021),  Wikhamn dan  Hall  (2014)  serta  Mero  dkk.  (2012)  yang menunjukkan bahwa pemimpin dapat memengaruhi akuntabilitas  karyawan,  terutama  atasan  langsung karyawan. Jika membandingkan kepemimpinan etis dan  gaya  kepemimpinan  lain,  kepemimpinan  etis dipilih  karena  dapat  mencakup  kepemimpinan transformasional dan transaksional, namun sebaliknya  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional belum tentu mencakup kepemimpinan etis (Brown dkk., 2005).
Berdasarkan  penelitian  Brown  dkk.  (2005), kepemimpinan etis dapat mempengaruhi akuntabilitas karyawan melalui ekspektasi karyawan bahwa pemimpin yang etis mengharapkan karyawan melakukan  perbuatan  etis,  melakukan  komunikasi terbuka  dan  adanya  pemberdayaan  pemimpin terhadap  karyawan.  Gaya  kepemimpinan  etis dianggap akan turut mempengaruhi dan memberikan contoh  kepada  karyawan  dalam  bertindak  sesuai norma (Steinbauer, Renn, Taylor, & Njoroge, 2014), di mana akuntabilitas sebagai norma atau bagian dari perilaku  etis.  Kepemimpinan  etis  akan  memancing
tindakan  yang  etis  juga  dari  karyawan,  karena karyawan  telah  diperlakukan  secara  etis  (Hassan dkk., 2013). Kepemimpinan etis menerapkan sistem penghargaan,  sehingga  karyawan  dituntut  untuk bersikap akuntabel terhadap keputusan yang diambil (Brown  dkk.,  2005).  Pemberian  penghargaan  pada kepemimpinan  etis  sangat  sejalan  dengan  definisi akuntabilitas yang menekankan ekspektasi mengenai penghargaan  atau  hukuman.  Pemimpin  dengan perilaku  kepemimpinan  etis  menjalankan  komu- nikasi  terbuka  dengan  mendiskusikan  etika  dan mendengarkan masukan dari karyawan (Brown dkk., 2005).  Adanya  komunikasi  terbuka  mengenai standar  etika,  dan  adanya  ekspektasi  mengenai penghargaan ataupun hukuman oleh pemimpin, akan mempengaruhi  akuntabilitas  karyawan  (White  dan Rezania,  2019).  Pemimpin  yang  bersikap  etis mendukung  dan  mendorong  karyawan  untuk memprioritaskan  hal  etis  yang  pada  akhirnya menuntun pada keputusan dan perilaku etis (Ko, Ma, Bartnik, Haney, & Kang, 2018)
Selain  budaya  organisasi  dan  kepemimpinan etis, akuntabilitas juga dapat dipengaruhi faktor rasa percaya  (Hall  dkk.,  2015;  Pearson  &  Sutherland, 2017; Romzek, Leroux, & Blackmar, 2012). Hal ini sesuai  dengan  arahan  penelitian  Septiandari  dkk. (2021),  bahwa  rasa  percaya  karyawan  pada pemimpin  dapat  mempengaruhi  akuntabilitas karyawan. Trust  in  supervisor adalah  keadaan psikologis  yang  dapat  dilihat  melalui  kerelaan subordinat  mengambil  resiko  berdasarkan  harapan positif  terhadap  intensi  supervisor  (Samian, Riantoputra,  &  Budihardjo,  2020).  Penelitian  ini akan berfokus pada rasa percaya secara afektif pada atasan. Rasa percaya afektif adalah ikatan emosional antara  individu  yang  didasarkan  pada  kepedulian tulus dan perhatian pada kesejahteraan individu lain (Liborius & Kiewitz, 2022; McAllister, 1995). Rasa percaya  secara  afektif  dapat  mempengaruhi persepsi  karyawan  mengenai  pemimpin  (Yang  & Mossholder, 2010). Rasa percaya yang ditimbulkan secara  afektif  berhubungan  dengan  elemen  sosio- emosional  dalam  interaksi  personal  (Dirks  dan
Ferrin,  2002)  dan  menimbulkan  atmosfer  sosial yang aman yang dapat memfasilitasi interaksi dan kohesi.
Rasa  percaya  adalah  kunci  dari  hubungan kepemimpinan  dan  karyawan  yang  resiprokal, terutama dalam kerangka teori pertukaran sosial, di mana  keyakinan  pada  pihak  lain  menjadi  hal  yang vital.  Hal  ini  dikuatkan  penelitian  Samian  dkk. (2020) yang menyatakan bahwa rasa percaya afektif dapat  menjadi  moderator  hubungan  pemimpin  dan perilaku karyawan. Penelitian ini berargumen bahwa ketika  karyawan  mempercayai  pemimpin  secara afektif,  maka  akuntabilitas  akan  lebih  kuat,  Rasa percaya  afektif  diduga  dapat  memperkuat  perilaku akuntabilitas karena pemimpin etis telah mengkomunikasikan  bahwa  akuntabilitas  adalah perilaku  yang  diharapkan  pemimpin.  Ketika karyawan mempercayai pemimpin, muncul atmosfer aman  dan  nyaman  juga  lebih  kuatnya  kerelaan bertindak akuntabel sesuai harapan pemimpin.
Hubungan kepemimpinan etis, budaya kolaboratif,  rasa  percaya  afektif  dan  akuntabilitas akan dijelaskan Social Exchange Theory atau Teori Pertukaran  Sosial (Blau,  1964;  Choi  dkk.,  2019). Social  Exchange  Theory (SET) menjelaskan tindakan sukarela  individu  yang  dipicu  oleh ekspektasi  untuk  membalas  tindakan  yang  telah dilakukan pihak lain (Blau, 1964). Interaksi memicu pihak  lain  untuk  melakukan  perilaku  yang menghasilkan keuntungan untuk kedua belah pihak (Zoller  &  Muldoon,  2018).  SET  sangat  berkaitan dengan kewajiban pribadi dan keyakinan pada pihak lainnya, di mana salah satu prinsip teori pertukaran sosial  adalah  resiprokalitas.  Komponen  penting dalam  resiprokalitas  adalah  rasa  percaya  (Samian dkk., 2020).
Berdasarkan  teori  SET,  karyawan  akan berperilaku  akuntabel  sebagai  bentuk  tindakan sukarela  individu  untuk  membalas  atasannya  yang berperilaku  etis  dan  membalas  organisasinya  yang dengan  budaya  kolaboratif  menciptakan  atmosfer penghargaan  pada  karyawan.  Budaya  kolaboratif selain  berfungsi  untuk  menciptakan  atmosfer penghargaan,  juga  hadir  untuk  sebagai  standar  dan
memberikan  sinyal  bahwa  perilaku  akuntabilitas diharapkan  dari  para  anggota  organisasi.  Sesuai dengan segitiga akuntabilitas Schlenker dkk. (1994), di  mana  elemen  penting  akuntabilitas  yang membedakannya  dengan  tanggung  jawab  adalah aspek  audiens  yang  memperhatikan  tindakan  aktor akuntabilitas. Akuntabilitas sejalan dengan kepemimpinan  etis  dan  budaya  kolaboratif  yang membutuhkan  pihak  lain.  Kepemimpinan  etis  dan budaya  kolaboratif  menekankan  pada  komunikasi dua  arah,  penghargaan  atas  satu  sama  lain  dan memberdayakan  anggota.  Kepemimpinan  etis  dan budaya  kolaboratif  juga  menekankan  keberadaan orang  lain  untuk  mencapai  tujuan  bersama  dan memberikan  kepercayaan  pada  orang  lain.  Sikap pemimpin  etis  yang  adil,  mempedulikan  karyawan dan  berkomunikasi  terbuka  mengirimkan  sinyal bahwa  pemimpin  percaya  pada  karyawannya,  dan sinyal  ini  akan  dibalas  kembali  oleh  karyawan dengan  kepercayaan  (Engelbrecht,  Heine,  & Mahembe,  2017).  Maka  dari  itu,  di  sisi  hubungan yang lain kepercayaan dapat memperkuat hubungan pemimpin  etis  dan  akuntabilitas  karyawan  karena akuntabilitas adalah sebuah bentuk pertukaran sosial yang dilakukan karyawan untuk membalas kembali kebaikan  pemimpin  yang  bersifat  etis  dan menghargai karyawan. Tujuan penelitian ini adalah mengetahui  apakah  budaya  kolaboratif  dapat memediasi  hubungan  kepemimpinan  etis  terhadap akuntabilitas dan  apakah  kepercayaan afektif dapat memoderasi hubungan langsung kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan.
Maka dari itu hipotesis penelitian ini adalah: Hipotesis  1:  Budaya  kolaboratif  dapat  memediasi hubungan  kepemimpinan  etis  dan akuntabilitas karyawan
Hipotesis 2: Rasa percaya afektif dapat memoderasi hubungan  kepemimpinan  etis  dan  akuntabilitas karyawan

## METODE
Penelitian  non-eksperimental  ini  dilakukan dengan metode kuantitatif dan desain korelasional. Teknik pengambilan sampel menggunakan
convenience  sampling atau accidental  sampling (Gravetter  &  Forzano,  2012).  Responden  adalah karyawan  organisasi  X  yang  bergerak  di  sektor pendidikan  di  Sumatera  Utara,  dengan  kriteria minimal satu tahun bekerja dengan atasan langsung. Jumlah  karyawan  pada  organisasi  ini  berjumlah 131  karyawan,  namun  jumlah  responden  yang memenuhi  kriteria  107  responden    Pengumpulan data dilakukan dengan self-report melalui platform Google  Form .  Tautan  disebarkan  secara  internal kepada seluruh  karyawan. Semua responden telah mengisi informed consent sebelum mengisi survei.
Kepemimpinan  etis  menggunakan  alat  ukur dari  Brown  (2005)  sebanyak  10  item  dengan reliabilitas α= .93. Contoh item kepemimpinan etis adalah  “Atasan  saya  memberikan  contoh bagaimana melakukan hal yang benar secara etika”. Alat  ukur  budaya  kolaboratif  menggunakan  alat ukur  dari  Pérez  López  dkk.  (2004),  terdiri  atas delapan  item  dengan  reliabilitas  α=  .86.  Contoh itemnys  adalah  “Setiap  kontribusi  dan  pendapat sangat dihargai.” Alat ukur akuntabilitas diciptakan oleh  Hochwarter  dkk.  (2007)  terdiri  atas  8  item dengan reliabilitas α= .73. Contoh itemnya adalah “Saya  bertanggung  jawab  atas  tindakan  saya  di tempat kerja”. Rasa percaya afektif pada supervisor
diukur  menggunakan  5  item  oleh  Yang  dan Mossholder  (2010).  dengan  reliabilitas  α=  .95. Contoh item pada kepercayaan afektif adalah “Saya yakin bahwa saya dapat berbagi kesulitan pekerjaan dengan  atasan  saya.”.  Semua  alat  ukur menggunakan skala likert dengan rentang skala 1-6 (1 = Sangat Tidak Setuju, 6 = Sangat Setuju). Data diolah  menggunakan  teknik  analisis  Hayes PROCESS  Model  5  pada  aplikasi  SPSS. Berdasarkan pilot  study yang  dilakukan  pada  30 responden, seluruh alat ukur memiliki validitas dan reliabilitas  yang  baik,  baik  untuk  variabel kepemimpinan etis (α = .82); budaya kolaboratif (α =  .87);  kepercayaan  afektif  (α  =  .85);  dan akuntabilitas  (α  =  .74).  Menurut  Kaplan  & Saccuzzo (2017) jika reliabilitas berada di atas 0.7, maka dapat dikategorikan memiliki reliabilitas baik.

## HASIL
Total  responden  yang  dapat  diolah  dalam penelitian  ini  adalah  107  responden.  Responden merupakan karyawan sebuah institusi pendidikan di Sumatera Utara. Mayoritas responden adalah laki- laki, selain itu kebanyakan responden berada dalam usia 30-34 tahun dan sebagian besar telah bekerja 6- 10 tahun pada organisasi ini.
Tabel 1. Deskripsi Demografi Responden
Variabel Kategori Jumlah Persentase Gender Laki-laki 61 57% Perempuan 35 32.7% Memilih Tidak Menjawab 11 10.3% Usia 23-29 tahun 27 25.2% 30-34 tahun 46 43% 35-53 tahun 34 31.8% Masa Kerja 1-5 tahun 42 39.3% 6-10 tahun 56 52.3% 11-15 tahun 9 8.4% Pendidikan Terakhir D3 4 4% S1 56 52% S2 47 44%
Tabel 2. Korelasi Antar Variabel
M SD 1 2 3 4 5 6 1.Usia 33.20 5.96 1 2.Jenis Kelamin - - .10 1 3.Kepemimpinan Etis 4.77 .85 -.12 .25 * 1 4.Budaya Kolaboratif 4.70 .75 -.09 .29 ** .82 ** 1 5. Kepercayaan Afektif 4.44 .93 -.14 .17 .86 ** .76 ** 1 6. Akuntabilitas Karyawan 4.48 .63 -.12 .15 .50 ** .57 ** .51 ** 1
Jenis kelamin: 1= perempuan; 2= laki=laki; *p < .05 ; **p <.01
Untuk menguji apakah terjadi common method variance ,  Harman  Single  Factor  Test  dilakukan. Hasil  menunjukkan  di  bawah  50%,  yaitu  44.58%. Jika  hasil  menunjukkan  di  bawah  50%,  maka common method variance tidak terdeteksi (Rodríguez-Ardura  dan  Meseguer-Artola,  2020). Sehingga dalam penelitian ini, isu common method variance telah diminimalisir.
Tabel  2  menunjukkan  hubungan  signifikan yang  positif  antara  berbagai  variabel,  yaitu kepemimpinan etis dengan  budaya  kolaboratif (r = .82,  p=  <.01),  budaya  kolaboratif  dengan akuntabilitas  karyawan    (r  =  .57,  p  =  <.01), kepemimpinan etis dengan akuntabilitas karyawan (r =  .50;  p  =  <.01)  dan  kepercayaan  afektif  dengan akuntabilitas karyawan (r = .51, p =  <.01).
Tabel 3. Tabel Korelasi Variabel Budaya Kolaboratif Sebagai Outcome R-sq β SE t p LLCI ULCI Variabel Kontrol Usia .69 .00 .01 -.12 .91 -.01 .01 Gender .69 .11 .06 1.73 .09 -.02 .24 Variabel Independen Kepemimpinan Etis .69 .71 .05 13.97 .00 .61 .81
Analisis Hayess PROCESS Model 5 dilakukan dengan  variabel  kontrol  usia  dan  gender.  Tabel  3. menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  etis  memiliki hubungan  signifikan  dengan  budaya  kolaboratif. Tabel  4  menunjukkan  bahwa  hubungan  langsung kepemimpinan  etis  dengan  akuntabilitas  karyawan
tidak signifikan (β= .07; p =.61). Namun, jika dilihat Tabel  5,  dapat  diketahui  bahwa  budaya  kolaborasi dapat memediasi secara penuh hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan (β= 0.14; LLCI= .04; ULCI=.58). Maka dari itu hipotesis 1 terbukti.
Tabel 4. Tabel Korelasi Variabel Akuntabilitas Sebagai Outcome
Tabel 5. Hubungan Tidak Langsung Melalui Budaya Kolaboratif
R-sq β
SE t p LLCI ULCI Variabel Kontrol Usia .38 -.01 .01 -.64 .52 -.02 .01 Gender .38 .04 .08 .47 .64 -.12 .20 Variabel Independen Kepemimpinan Etis .38 .07 .14 .52 .61 -.21 .36 Budaya Kolaboratif .38 .35 .12 2.90 .00 .11 .59 Kepercayaan Afektif .38 .17 .11 1.56 .12 -.05 .38 Kepercayaan Afektif x Akuntabilitas Karyawan .38 .09 .04 2.16 .03 .01 .17
Indirect Effect (Budaya Kolaboratif) Effect BootSE LLCI ULCI .34 .14 .05 .59
Pada tabel 4 dapat terlihat bahwa kepercayaan afektif juga dapat memperkuat hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan (β= .09; p < .05), yang menandakan bahwa hipotesis 2 terbukti. Hal ini juga ditekankan oleh grafik moderasi
(Figur  2).  Terlihat  bahwa  tingginya  kepercayaan afektif dapat memperkuat hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan. Hasil analisis model penelitian ini secara keseluruhan dapat dilihat pada Figur 1

## Gambar 1 Hasil Model Penelitian Keseluruhan

## DISKUSI
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui apakah hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas karyawan dimediasi budaya kolaboratif,  serta  apakah  hubungan  langsung kepemimpinan etis dimoderasi kepercayaan afektif.Hasil  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan etis  tidak  berhubungan  langsung  signifikan  dengan akuntabilitas  karyawan,  namun  budaya  kolaboratif memediasi  secara  penuh  hubungan  keduanya. Dengan  kata  lain,  budaya  kolaboratif  dapat menjembatani  hubungan  pemimpin  beretika  dan
akuntabilitas karyawannya. Menurut model akuntabilitas  oleh  Pearson  dan  Sutherland  (2017), akuntabilitas  dapat  diciptakan  dari  kepemimpinan melalui budaya kepada karyawan. Budaya kolaboratif    dapat  menjadi  mediator  karena merupakan  norma  sosial  yang  berlaku  di  antara hubungan  pemimpin  dan  karyawan.  Tidak  cukup hanya  memiliki  pemimpin  yang  etis,  namun pemimpin tersebut juga harus mendorong penerapan budaya  kolaboratif  sebagai  sinyal  dan  bentuk penghargaan sehingga karyawan merasa berarti dan tercipta akuntabilitas karyawan.
Gambar 2 Grafik Moderasi 420 440 460 480 Rendah Sedang Tinggi A k u n tab ilit as
Kar y aw an Kepemimpinan Etis Kepercayaan Afektif Rendah Kepercayaan Afektif Sedang Kepercayaan Afektif Tinggi Kepercayaan Afektif Budaya Kolaboratif Akuntabilitas Karyawan Kepemimpinan Etis .07 .35** .71** .09*
Dalam  segitiga  akuntabilitas  oleh  Schlenker dkk.  (1994)  terdapat  salah  satu  aspek  yang dinamakan “ prescriptions ” atau sebuah standar yang harus dituruti oleh aktor akuntabilitas atau karyawan. Prescriptions  ini  dapat  ditekankan  melalui  budaya organisasi.  Sejalan  dengan  teori  meso-level  (Frink dkk.,  2008)    dan  model  penerapan  akuntabilitas (Brees & Ellen, 2022)  akuntabilitas membutuhkan faktor organisasional yang mempengaruhi akuntabilitas  karyawan  melalui  beberapa  cara. Pertama  faktor  organisasional  membangun  asumsi bersama,  yang  dapat  mempengaruhi  anggota organisasi,  sehingga  sesama  karyawan  memiliki asumsi Bersama bahwa akuntabilitas adalah hal yang dituntut  organisasi  melalui  budaya  organisasi  dan pemimpin.  Secara  sederhana,  budaya  organisasi mengirimkan sinyal bahwa akuntabilitas adalah nilai yang harus dilaksanakan. Kedua, budaya organisasi diturunkan  menjadi  suatu  sistem  organisasi  yang pada  akhirnya  menuntut  karyawan  berperilaku akuntabel  melalui  mekanisme  yang  diciptakan organisasi.  Hal  ini  dapat  dilakukan  melalui penerapan  mekanisme  kontrol  seperti  penilaian karyawan berkala.  Ketiga, budaya kolaborasi secara spesifik juga mengirimkan sinyal bahwa organisasi mempedulikan  karyawan,  sehingga  menimbulkan resiprokalitas  karyawan  untuk  juga  peduli  dengan organisasi dengan berperilaku akuntabel.
Maka  dari  itu  budaya  kolaboratif  dapat menjembatani  hubungan  pemimpin  etis  dan akuntabilitas karyawan. Hasil riset ini sejalan dengan riset lainnya yang menyatakan bahwa karyawan akan berlaku positif jika merasa mendapat dukungan dari organisasi, dalam hal ini rasa penghargaan dirasakan melalui  budaya  kolaboratif.  Beberapa  riset  lainnya (Dewi & Riantoputra, 2019; Septiandari dkk., 2021; Wikhamn  &  Hall,  2014)  juga  menyatakan  bahwa akuntabilitas adalah sebagai bentuk timbal balik yang dilakukan karyawan. Meskipun begitu, hasil riset ini berbeda  dengan  penelitian  sebelumnya  yang menyatakan  bahwa  kepemimpinan  etis  memiliki hubungan langsung signifikan dengan akuntabilitas
karyawan (Steinbauer dkk., 2014; White & Rezania, 2019). Terdapat perbedaan latar belakang responden jika dibandingkan dengan penelitian Steinbauer dkk. (2014) serta White dan Renzanie (2019).
Responden  penelitian  Steinbauer  dkk.  (2014) adalah pasangan mentor dan anak didik dari institut pendidikan  kepemimpinan.  Pasangan  mentor  dan mentee telah berinteraksi selama delapan bulan dan dihubungkan  dalam  program  yang  memiliki  tema utama  “ value ”.  Sedangkan  responden  penelitian White  &  Rezania  (2019)  adalah  mahasiswa  yang menjadi  atlet  dalam  tim  universitas.  Penelitian tersebut  berfokus  pada  hubungan  atlet  dan  pelatih, serta  bagaimana  kepemimpinan  pelatih  mereka. Dapat  disimpulkan  bahwa  kedua  penelitian sebelumnya memiliki latar belakang organisasi yang berbeda  dengan  responden  penelitian  yang  datang dari organisasi pendidikan dan merupakan karyawan.  Hal  ini  diduga  dapat  berpengaruh  pada hasil  penelitian  ini.  Kedua  penelitian  sebelumnya bukanlah  karyawan  yang  bekerja  di  sebuah organisasi  dengan  struktur  dan  budaya  organisasi yang  rigid.  Budaya  organisasi  penting  sebagai asumsi  dasar,  nilai  dan  kepercayaan  bersama  yang mengkarakterisasikan  sebuah setting (Schneider dkk.,  2013).  Diduga  pada  kedua  penelitian sebelumnya, kepemimpinan etis dapat berhubungan langsung dengan akuntabilitas karena memang tidak ada  budaya  atau  struktur  organisasi  yang  rigid sebagai setting hubungan subordinat dan pemimpinnya.
Hasil  juga  menunjukkan  bahwa  rasa  percaya secara  afektif  pada  pemimpin,  dapat  memperkuat tingkat  akuntabilitas  karyawan.  Hasil  riset  ini mengonfirmasi arahan penelitian lanjutan Septiandari  dkk.  (2021)  yang  menyatakan  bahwa akuntabilitas  berpotensi  berhubungan  dengan  rasa percaya karyawan pada pemimpin. Selain itu sesuai dengan  hasil  penelitian  Liborius  &  Kiewitz  (2022) dan  Zhu  dkk.  (2013)  bahwa  kepercayaan  afektif membantu  terciptanya  perilaku  dan  sikap  positif karyawan. Hal ini dijelaskan oleh kerangka SET di
mana  menekankan  adanya  resprokalitas  agar terjadinya pertukaran dalam suatu hubungan. Prinsip SET adalah satu pihak membalas pihak lain dengan menukarkan  sumber  daya  yang  dimiliki,  dan resiprokalitas ini dipengaruhi oleh kualitas hubungan aktor  dan  target,  atau  dalam  hal  ini  pemimpin  dan karyawan, serta hubungan organisasi dan karyawan. Kepercayaan  afektif  adalah  salah  satu  bentuk resiprokalitas yang memperkuat hubungan karyawan dan  pemimpin.  Kepercayaan  afektif  membantu menguatkan  persepsi  karyawan  bahwa  pemimpin peduli  pada  karyawan,  maka  dari  itu  karyawan berusaha melakukan timbal balik dengan memberikan  sikap  dan  perilaku  positif.  Sedangkan budaya kolaboratif adalah suatu konteks sosial yang memperkuat sinyal bahwa organisasi mempedulikan karyawan.
Implikasi  manajerial  dari  riset  ini  adalah menekankan pentingnya kepemimpinan etis, budaya kolaboratif dan kepercayaan afektif untuk meningkatkan akuntabilitas karyawan. Maka dari itu, perusahaan  dapat  mendorong  lahirnya  sosok pemimpin  etis  dalam  organisasi.  Hal  ini  dapat dilakukan  dari  awal  proses  rekrutmen  namun  juga dapat  dilakukan  dengan  proses coaching internal. Selain  itu  perlunya  dilakukan  penguatan  budaya kolaborasi dalam internal perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat program perubahan atau juga training secara  internal.  Terakhir  pentingnya pemimpin  untuk  menciptakan  kepercayaan  secara afektif kepada karyawan. Rasa percaya afektif dapat diciptakan pemimpin dengan tidak hanya memperhatikan  pekerjaan  karyawan,  namun  juga memperhatikan karyawan secara personal sehingga terjadi hubungan yang kohesif.
Penelitian ke depannya dapat membandingkan pengaruh  kepercayaan  afektif  dan  kepercayaan kognitif  pada  akuntabilitas  karyawan.  Apakah terdapat  perbedaan  hubungan  antara  kepercayaan afektif  dan  kepercayaan  kognitif  jika  dikaitkan dengan akuntabilitas karyawan. Mengingat kepercayaan kognitif lebih berfokus pada kemampuan  profesional  pemimpin,  sedangkan
kepercayaan  afektif  lebih  menekankan  pada hubungan personal pemimpin dan karyawan, maka hal ini menarik untuk diteliti ke depannya. Selain itu, penelitian  ke  depannya  dapat  berfokus  mengenai hubungan  kepemimpinan  etis  dan  akuntabilitas dengan  konteks  organisasi  yang  berbeda,  karena perbedaan latar belakang responden, berkemungkinan untuk menciptakan perbedaan hasil juga.

## SIMPULAN
Studi  ini  menunjukkan  bahwa  hubungan kepemimpinan  etis  dan  akuntabilitas  dimediasi penuh oleh budaya kolaboratif. Selain itu hubungan kepemimpinan etis dan akuntabilitas juga dimoderasi oleh kepercayaan afektif. Akuntabilitas dilaksanakan sebagai  bentuk  membalas  budi  kepada  pemimpin dan organisasi yang telah memperlakukan karyawan dengan  baik  melalui  gaya  kepemimpinan  etis  dan budaya  kolaboratif.  Budaya  kolaboratif  juga berperan  penting  mengirimkan  sinyal  bahwa akuntabilitas  adalah  hal  yang  penting  dilakukan anggota  organisasi.  Penelitian  ini  dapat  menjadi catatan  untuk  organisasi  agar  membangun  sosok pemimpin  etis,  melakukan  penguatan  budaya kolaboratif,  serta  membangun  kepercayaan  afektif terhadap karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Agung,  B.  (2017,  21  June).  Deretan  skandal  yang racuni Uber. CNN Indonesia . Dari https://www. cnnindonesia.com/teknologi/20170621151517- 185-223346/deretan-skandal-yang-racuni-uber Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life . Wiley.
Brees, J., & Ellen, B. P. (2022). Unaccounted for no more:  Explicating managers’  role  in
accountability enactment. Journal of
Organizational  Behavior , 43 (2),  310–326. https://doi.org/10.1002/job.2573
Brees, J. R., Sikora, D. M., & Ferris, G. R. (2020).
Workplace accountabilities: worthy challenge or potential threat? Career Development
International , 25 (5), 517–537.
https://doi.org/10.1108/CDI-10-2019-0257 Brown,  M.  E.,  Treviño,  L.  K.,  &  Harrison,  D.  A.
(2005).  Ethical  leadership:  A  social  learning perspective  for  construct  development  and testing. Organizational  Behavior  and  Human
Decision
Processes , 97 (2), 117–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002 Chen,  V.,  Hsi,  C.,  Yuan,  M.  L.,  Cheng,  J.  W.,  &
Seifert,  R.  (2016).  Linking  transformational leadership  and  core  self-evaluation  to  job performance:  The  mediating  role  of  felt accountability. North  American  Journal  of Economics  and  Finance , 35 ,  234–246. https://doi.org/10.1016/j.najef.2015.10.012
Choi, W., Kim, S. L., & Yun,  S. (2019). A Social
Exchange  Perspective  of  Abusive  Supervision and  Knowledge  Sharing:  Investigating  the Moderating  Effects  of  Psychological  Contract Fulfillment  and  Self-Enhancement  Motive. Journal  of  Business  and  Psychology , 34 (3), 305–319.  https://doi.org/10.1007/s10869-018- 9542-0
Dewi,  R.  C.,  &  Riantoputra,  C.  D.  (2019).  Felt accountability:  the  role  of  personality  and organizational factors. Journal of Management Development , 38 (4), 312–322. https://doi.org/10.1108/JMD-12-2018-0375
Engelbrecht,  A.  S.,  Heine,  G.,  &  Mahembe,  B.
(2017).  Integrity,  ethical  leadership,  trust  and work engagement. Leadership
and
Organization Development Journal , 38 (3), 368–
379. https://doi.org/10.1108/LODJ-11-2015-
0237
Frink, D. D., & Klimoski, R. J. (2004). Advancing accountability theory and practice: Introduction to  the  human  resource  management  review special edition. Human  Resource Management
Review , 14 (1), 1–17. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2004.02.001
Fatoni,  M.  (2021,  30  April).  Pengakuan  oknum Kimia Farma soal penggunaan antigenbekas di bandara  Kualanamu,  begini  modusnya.  Tribun Jogja.
Dari
https://jogja.tribunnews.com/2021/04/30/penga kuan-oknum-kimia-farma-soal-penggunaan- antigen-bekas-di-bandara-kualanamu-begini- modusnya
Frink,  D.,  Hall, A. T.,  Perryman,  A.  A., Ranft,  A.,
Hochwarter,  W.  A.,  Ferris,  G.,  &  Royle,  M. (2008).  Meso-level  theory  of  accountability  in organizations. Research  in  Personnel  and Human Resources Management , 27 , 177–245.
Giessner,  S.  R.,  van  Knippenberg,  D.,  van  Ginkel,
W.,  &  Sleebos,  E.  (2013).  Team-Oriented leadership:  The  interactive  effects  of  leader group  prototypicality,  accountability,  and  team identification. Journal  of  Applied  Psychology ,
98 (4), 658–667.
https://doi.org/10.1037/a0032445
Gravetter,  F.  J.,  &  Forzano,  L.-A.  B.  (2012).
Research Methods for The Behavioral Sciences .
Cengage Learning. https://doi.org/10.1088/1751-8113/44/8/085201
Hall, A. T., Blass, F. R., Ferris, G. R., & Massengale,
R. (2004). Leader reputation and accountability in organizations : Implications for dysfunctional
leader behavior . 15 , 515–536. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.05.005 Hall, A. T., & Ferris, G. R. (2011). Accountability and extra-role Behavior. Employee Responsibilities and Rights Journal , 23 (2), 131– 144. https://doi.org/10.1007/s10672-010-9148-9
Hall, A. T., Frink, D. D., & Buckley, M. R. (2015).
An  accountability  account:  A  review  and synthesis  of  the  theoretical  and  empirical research  on  felt  accountability. Journal  of Organizational  Behavior , 38 (2),  204–224. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/job.2052 Hochwarter,  W.  A.,  Ellen.  B.  P.,  &  Ferris,  G.  R. (2014).  Examining  the  interactive  effects  of accountability,  politics,  and  voice. Career Development  International , 19 (4),  358–380. https://doi.org/10.1108/CDI-01-2014-0012 Hochwarter,  W.  A.,  Ferris,  G.  R.,  Gavin,  M.  B., Perrewé,  P.  L.,  Hall,  A.  T.,  &  Frink,  D.  D. (2007).  Political  skill  as  neutralizer  of  felt accountability—job  tension  effects  on  job
performance ratings:
A longitudinal investigation. Organizational  Behavior  and Human  Decision  Processes , 102 (2),  226–239. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2006.09.003 Kaplan,  R.  M.,  &  Saccuzzo,  D.  P.  (2017). Psychological Testing: Principles, applications and issues . Boston: Cengage Learning.
Ko, C., Ma, J., Bartnik, R., Haney, M. H., & Kang, M.  (2018).  Ethical  Leadership:  An  Integrative Review  and  Future  Research  Agenda. Ethics and Behavior , 28 (2), 104–132.
https://doi.org/10.1080/10508422.2017.131806
9
Laird,  M.  D.,  Harvey,  P.,  &  Lancaster,  J.  (2015).
Accountability, entitlement, tenure, and satisfaction  in  Generation  Y. Journal  of Managerial Psychology , 30 (1), 87–100. https://doi.org/10.1108/JMP-08-2014-0227
Laird, M. D., Perryman, A. A., Hochwarter, W. A.,
Ferris,  G.  R.,  &  Zinko,  R.  (2009).  The Moderating  Effects  of  Personal  Reputation  on Accountability-Strain Relationships. Journal of Occupational Health Psychology , 14 (1), 70–83. https://doi.org/10.1037/a0012567
Liborius,  P.,  &  Kiewitz,  C.  (2022). When  leader humility  meets  follower  competitiveness : Relationships  with  follower  affective  trust  , intended  and  voluntary  turnover . 135 (March),
1–14.
McAllister, D. J. (1995). Affect and cognition based trust as foundations for interpersonal cooperation  in  organizations. Academy  of
Management Journal , 38 (1), 24–59. https://doi.org/10.2307/256727
Mero, N. P., Guidice, R. M., & Werner, S. (2014). A field study of the antecedents and performance consequences  of  perceived  accountability. Journal  of  Management , 40 (6),  1627–1652. https://doi.org/10.1177/0149206312441208
Park,  S.  (2018).  Measuring  Accountability  in  the Performance  Appraisal  Context:  Rater  Status and  Organization  Culture  as  Determinants  of Rater  Accountability. Current  Psychology ,
37 (1), 162–171. https://doi.org/10.1007/s12144- 016-9499-y
Pearson,  H.,  &  Sutherland,  M.  (2017).  The complexity  of  the  antecedents  influencing accountability  in  organisations. European
Business Review , 29 (4), 419–439. https://doi.org/10.1108/EBR-08-2016-0106
Pérez  López,  S.,  Manuel  Montes  Peón,  J.,  &  José
Vázquez Ordás, C. (2004). Managing knowledge:  The  link  between  culture  and organizational  learning. Journal  of  Knowledge
Management , 8 (6), 93–104. https://doi.org/10.1108/13673270410567657
Rodríguez-Ardura,  I.,  &  Meseguer-Artola,  A.
(2020).  Editorial:  How  to  prevent,  detect  and control common method variance in electronic commerce research. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research , 15 (2), I–V. https://doi.org/10.4067/S0718-
18762020000200101
Romzek,  B.  S.,  Leroux,  K.,  &  Blackmar,  J.  M.
(2012).  A  Preliminary  Theory  of  Informal Accountability among Network Organizational Actors. Public Administration Review , Vol. 72, pp.  442–453.  https://doi.org/10.1111/j.1540- 6210.2011.02547.x
Samian,  Riantoputra,  C.  D.,  &  Budihardjo,  A.
(2020).  Why  employees  endorse  abusive leaders:  the  role  of  trust. Human  Resource Development  International , 00 (00),  1–18. https://doi.org/10.1080/13678868.2020.181047 5
Schein, E.  H.,  &  Schein,  P.  (2017).  Organizational Culture  and  Leadership  (5th  Ed.).  In The Innovator’s  Discussion .  New  Jersey:  Wiley. https://doi.org/10.4324/9781351017510-15
Schillemans, T., Overman, S., Fawcett, P., Flinders, M., Fredriksson, M., Laegreid, P., … Wood, M.
(2020). Understanding Felt Accountability: The institutional antecedents of the felt accountability  of  agency-CEO’s  to  central government. Governance , (8), 1–24. https://doi.org/10.1111/gove.12547
Schlenker,  B.  R.,  Britt,  T.  W.,  Pennington,  J.,
Murphy, R., & Doherty, K. (1994). The Triangle Model of Responsibility. Psychological Review ,
101 (4),  632–652.  https://doi.org/10.1037/0033-
295x.101.4.632
Schneider,  B.,  Ehrhart,  M.  G.,  &  MacEy,  W.  H.
(2013).  Organizational  climate  and  culture. Annual  Review  of  Psychology , 64 (July  2012),
361–388. https://doi.org/10.1146/annurev- psych-113011-143809
Septiandari,  A.,  Samian,  &  Riantoputra,  C.  D.
(2021).  Leader  Humility  and  Employees’
Accountability During The Pandemic.
International  Research  Journal  of  Business Studies , XIII (01), 13–26.
Steinbauer,  R.,  Renn,  R.  W.,  Taylor,  R.  R.,  &
Njoroge,  P.  K.  (2014).  Ethical  Leadership  and Followers’  Moral  Judgment:  The  Role  of Followers’  Perceived  Accountability  and  Self- leadership. Journal  of  Business  Ethics , 120 (3),
381–392.  https://doi.org/10.1007/s10551-013- 1662-x
Tetlock, P. E. (1992). The impact of accountability on  judgment  and  choice:  Toward  a  social contingency  model. Advances  in  Experimental Social Psychology , 25 (C), 331–376.
https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60287- 7 Transparency International. (2022). Indeks persepsi korupsi  2021  korupsi  hak  asasi  manusia  dan demokrasi . Dari:  https://ti.or.id/indeks-persepsi- korupsi-2021-korupsi-hak-asasi-manusia-dan- demokrasi/
Wallace, J. C., Johnson, P. D., Mathe, K., & Paul, J.
(2011). Structural and psychological empowerment  climates,  performance,  and  the moderating role of shared felt accountability: A managerial  perspective. Journal  of  Applied
Psychology , 96 (4), 840–850. https://doi.org/10.1037/a0022227
White,  S.,  &  Rezania,  D.  (2019).  The  impact  of coaches’  ethical  leadership  behaviour  on
athletes’  voice  and  performance:  The  role  of accountability.
Sport, Business and Management:  An  International  Journal , 9 (5),
460–476. https://doi.org/10.1108/SBM-11-
2017-0079
Wibowo,  E.A.  (2022,  Januari  25).  Indeks  persepsi
korupsi  Indonesia  2021  peringkat  96  dari  180 negara. Tempo. Dari
https://nasional.tempo.co/read/1553924/indeks- persepsi-korupsi-indonesia-2021-peringkat-96- dari-180-negara/full&view=ok
Wikhamn, W., & Hall, A. T. (2014). Accountability and  satisfaction:  Organizational  support  as  a moderator. Journal of Managerial Psychology , 29 (5),  458–471.  https://doi.org/10.1108/JMP- 07-2011-0022
Yang, J., & Mossholder, K. W. (2010). Examining the effects of trust in leaders: A bases-and-foci approach. Leadership Quarterly , 21 (1),  50–63. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.10.004 Zellars, K. L., Hochwarter, W. A., Lanivich, S. E., Perrewé,  P.  L.,  &  Ferris,  G.  R.  (2011). Accountability  for  others,  perceived  resources, and well being: Convergent restricted non-linear results in two samples. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 84 (1), 95–115. https://doi.org/10.1348/2044-8325.002004 Zhu,  W.,  Newman,  A.,  Miao,  Q.,  &  Hooke,  A. (2013). Revisiting the mediating role of trust in transformational leadership effects: Do different types  of  trust  make  a  difference? Leadership
Quarterly , 24 (1), 94–105. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.08.004
Zoller, Y. J., & Muldoon, J. (2018). Illuminating the principles  of  social  exchange  theory  with Hawthorne  studies. Journal  of  Management
History , 25 (1), 47–66. https://doi.org/10.1108/JMH-05-2018-0026 _________________________________________ Naskah masuk: 29 April 2022
Naskah diterima: 13 September 2022