## PERAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM MEMEDIASI STRES KERJA, MOTIVASI KERJA DAN TURNOVER INTENTION TERHADAP KINERJA PEGAWAI PADA PT INDAH KIAT PULP & PAPER Tbk

## Jubery Marwan
Universitas Prof. Dr. Moestopo (Beragama), Jakarta, Indonesia juberymarwan@dsn.moestopo.ac.id

## Abstract
The main purpose of this research are to test and analyze the role of transformational leadership in mediating work stress, work motivation and turnover intention on employee performance in PT Indah Kiat Pulp & Paper Tbk. This research is an explanatory with quantitative approach. This research is done in Pt Indah Kiat Pulp & Paper Tbk. Serang regency with using survey method, primary data source that has been tested for its reliability, validity and normality. The population in this research is all of the employee on PT Indah Kiat Pulp & Paper Tbk. Serang Regency. Purpossive sampling is used as this research sample selection, Analysis tool that  is  used  is  Path  Analysis,  and  specifically  used  to  test  hypothesis  according  to  the  paradigm  of  the developed equation model. The research shows that: (1) Work  stress variable  has a significant effect  on Transformational  Leadership;  (2)  Work  Motivation  Variable  has  a  significant  effect  on  Transformational Leadership;  (3)  Turnover  intention  variable  has  a  significant  effect  on  Transformational  Leadership;  (4) Transformational Leadership Variable Variabel has a significant effect on employee performance; (5) There is positive effect on the Transformational leadership on mediating the effect of work stress and Turnover Intention on employee performance; (6) There is no efeect on Transformational Leadership on mediating the effect of work motivation on employee performance.
Keyword : Employee Performance, Transformational Leadership, Work Motivation, Job Stress, Turnover Intention

## Abstrak
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji dan menganalisis Peran Kepemimpinan Transformasional Dalam Memediasi Pengaruh Variabel Stres Kerja, Motivasi Kerja, dan Turnover Intention Pada PT Indah Kiat Pulp & Paper Tbk. Jenis penelitian ini eksplanatori dengan pendekatan kuantitatif. Penelitian ini dilakukan di PT Indah Kiat Pulp & Paper Tbk, Kragilan Kabupaten Serang menggunakan metode survei, sumber data primer yang telah diuji realibilitas, validitas dan kenormalan datanya. Populasinya adalah seluruh karyawan PT Indah Kiat Pulp & Paper Tbk. Teknik pengambilan sampel menggunakan purpossive sampling, Alat analisis menggunakan Path Analysis untuk menguji hipotesis berdasarkan paradigma model persamaan yang dikembangkan. Temuan penelitian  menunjukkan  bahwa:  (1)  Variabel  Stres  Kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  Kepemimpinan Transformasional;  (2)  Variabel  Motivasi  Kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  Kepemimpinan Transformasional;  (3)  Variabel  Turnover  Intention  berpengaruh  signifikan  terhadap  Kepemimpinan Transformasional;  (4)  Variabel  Kepemimpinan  Transformasioal  berpengaruh  signifikan  terhadap  Kinerja Pegawai; (5) Dampak positif peran Kepemimpinan Transformasional dalam memediasi pengaruh Stres Kerja dan  Turnover  Intention  terhadap  Kinerja  Pegawai;  (6)  Tidak  berdampak  peran  Kepemimpinan Transformasional dalam memediasi pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai.
Kata kunci: Kinerja Pegawai, Kepemimpinan Transformasional, Motivasi Kerja, Stres Kerja, Turnover Intention

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  memiliki peranan yang sangat strategis dalam mencapai tujuan  suatu  organisasi.  Banyak  aspek  aspek yang  berpengaruh  terhadap  pencapaian sumberdaya manusia yang unggul yaitu aspek individu,  aspek  kelompok  dan  aspek  sistem organisasi.  Aspek  individu  yang  dapat
meningkatkan  kualitas  SDM  berdampak terhadap kinerja adalah kemampuan individu, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional (Robbins, 1996: 145).
Kemampuan  yang  dimiliki  seseorang  dalam melaksanakan  pekerjaan  akan  mendorong mereka berkinerja baik ( superior performance).  Namun  dalam  kenyataannya
mereka banyak sekali terjadi masalah ditempat kerja  atau  dilingkungan  kerjanya  yang berimplikasi serius bagi keberlangsungan kerja karyawan tersebut.
Stres  kerja  merupakan  salah  satu permasalahan  serius  yang  menimpa  setiap karyawan  di  tempat  kerjanya  (Tunjungsari, 2011). Stres dapat timbul sebagai akibat dari tekanan atau ketegangan yang bersumber dari ketidakselarasan  antara  seseorang  dengan lingkungannya.  Stres  yang  dialami  oleh karyawan akibat lingkungan yang dihadapinya akan  mempengaruhi  kinerja  dan  kepuasan kerjanya,  sehingga  manajemen  perlu  untuk meningkatkan mutu lingkungan organisasional bagi  karyawan  (Noviansyah  dan  Zunaidah, 2011). Stres kerja juga bisa disebabkan ketika seorang  karyawan  memiliki  kesadaran  akan disfungsi  pribadi,  karena  kondisi  yang dirasakan  tidak  lazim  di  tempat  kerjanya, bersama dengan reaksi fisiologis dan psikologis terhadap  peristiwa  atau  ancaman  yang  tidak diinginkan dilingkungan tempat kerja karyawan  (Montgomery  et  al,  1996).  Namun jika seseorang yang mengalami tekanan dalam pekerjaan,  sehingga  mengalami  stres  kerja berakibat  karyawan  akan  mengundurkan  diri secara  permanen  baik  sukarela  atau  tidak sukarela (Robbins and Judge, 2007).
Stres  kerja  bisa  positif  (Eustres)  atau negatif  (distres),  dimana  stres  kerja  dapat merangsang  peningkatan  kinerja  dan  secara positif  mendorong  pekerja  untuk  melakukan upaya.  Stres  kerja  juga  dapat  meningkatkan kemampuan  karyawan.  Sedangkan  distres menghasilkan  efek  negatif  terhadap  kinerja kesehatan  karyawan  (Fogarty,  1996).  Pada gilirannya  mengurangi  efektifitas  karyawan dalam organisasi (jimmieson et al, 2004). Stres kerja  akan  sering  mengakibatkan  kecelakaan kerja  (moore,  2000).  Temuan  Hidayati, Purwanto, dan Yuwono (2008) bahwa korelasi yang  signifikan  antara  kecerdasan  emosi  dan stres kerja dapat digunakan sebagai prediktor kinerja karyawan. Ketika diuji secara terpisah, muncul pula pengaruh positif signifikan antara kecerdasan  emosi  dengan  kinerja  karyawan dan  korelasi  negatif  signifikan  antara  stres kerja  dengan  kinerja  karyawan.  Disisi  lain kepuasan  kerja  karyawan  dapat  ditunjukkan
dengan efek positif terhadap hasil pekerjaannya (Robin and Judge (2008; 99).
Hasil penelitian Ahsan et al. (2009) dan Afrizal  dkk  (2014)  dan  menunjukkan  bahwa stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap  kepuasan  kerja.Salah  satu  faktor kunci dalam mempengaruhi stres kerja antara karyawan  adalah  motivasi  kerja.  Faktor motivasi  memainkan  peran  penting  dalam meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan  dan dapat membantu dalam meningkatkan kinerja karyawan  (Ahmed  et  al.  2010).  Motivasi merupakan  hal  yang  penting,  karena  dengan motivasi  akan  dapat  mendorong  atau menggerakkan  seseorang  untuk  melakukan sesuatu  lebih  bersemangat  khususnya  yang menyangkut  motivasi  kerja  dalam  rangka meningkatkan kinerja pegawai yang bersangkutan. seseorang mempunyai dorongan secara psikologis yang positif, maka akan  menghasilkan  perilaku  yang  baik, kemudian tingkat usaha yang diberikan dalam bekerja juga baik, dan menjadi gigih terhadap suatu  masalah  didalam  pekerjaan.  Sehingga, walaupun beberapa karyawan selalu mendapatkan tekanan atas pekerjaan mereka tetap akan menghasilkan kinerja dengan baik. Namun ada pula tipe individu yang tidak tahan secara  mental  menghadapi  tekanan  yang diberikan  sehingga  akan  menimbulkan  stres serta  tidak  termotivasi  untuk  bekerja  yang akan  menimbulkan  kepuasan  kerja  menurun. Motivasi merupakan proses kesediaan melakukan  usaha  tingkat  tinggi  untuk mencapai sasaran organisasi yang dikondisikan oleh  kemampuan  usaha  tersebut  untuk memuaskan  kebutuhan  sejumlah  individu (Ghozali,  2017).  Karyawan  yang  bermotivasi tinggi  akan  merasa  lebih  bahagia  dan  lebih bersedia  untuk  bekerja  bagi  organisasi (Bemana  et  al.  2013).  Hasil  penelitian  Ayub, Nadia dan Shagufta Rafif (2011) menemukan bahwa  motivasi  mempunyai  pengaruh  yang signifikan  positif  terhadap  kepuasan  kerja.
Sementara motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan disebabkan  oleh  seseorang  pegawai  memiliki motivasi kerja yang tinggi. Para pegawai yang memiliki  dorongan  motifasi  yang  tinggi  akan menggunakan  seluruh  kemampuannya  untuk
bekerja.  Semakin  tinggi  motivasi  kerja karyawan  maka  kinerja  pun  akan  meningkat (Pratama,  2017).  Berbeda  dengan  hasil temuan Purnomo (2007), bahwa Motivasi tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Kinerja karyawan.
Seseorang yang mengalami stres kerja, maka  sebagian  terjadi  turnover.  Kejadian tersebut  diawali  dengan  adanya  keinginan karyawan  untuk  keluar  dari  pekerjaan. Turnover  mengarah  pada  kenyataan  akhir yang  dihadapi  organisasi  berupa  karyawan yang  meninggalkan  organisasi,  sedangkan turnover  intention  mengarah  pada  hasil evaluasi  individu  (Witasari,  2009).  Turnover intention  yang  semakin  meningkat  akan berbahaya  bagi  keberlangsungan  organisasi dan dapat mengurangi produktivitas organisasi (Joarder et al., 2011). Nilai turnover yang terus meningkat  akan  menyebabkan  kerugian  bagi organisasi.  Salah  satu  dampak  dari  turnover intention  yang  tinggi  adalah  adanya  biaya financial  terkait  dengan  turnover  intention karyawan  seperti  biaya  untuk  rekrutmen  dan training karyawan baru (Park et al., 2014). Ada pula pemborosan biaya yang digunakan untuk orientasi,  lembur,  dan  pengawasan  (Suryani, 2011). Selain itu, terdapat biaya non-financial seperti hilangnya produktivitas dan menurunnya  kualitas  pelayanan,  penelitian (Waldman et al., 2004). Namun dalam temuan lain oleh Riley (2006) bahwa turnover memiliki dampak  positif  bagi  organisasi,  yaitu membawa  organisasi  pada  tingkat  efisiensi yang  lebih  tinggi.  Turnover  dibutuhkan  oleh organisasi  terhadap  karyawan  yang  memiliki kinerja  rendah,  namun  nilai  turnover  harus dikendalikan  agar  organisasi  mendapat manfaat  atas  peningkatan  kinerja  karyawan baru  yang  lebih  besar  dibanding  biaya rekrutmen  yang  dikeluarkan  oleh  organisasi (Kadiman dan Indriana, 2012). Turnover perlu diwaspadai  apabila  mayoritas  karyawan  yang meninggalkan  pekerjaan  atau  organisasi merupakan  sumber  daya  manusia  yang berkompeten.
Beberapa  faktor  yang  mempengaruhi turnover intention adalah kepuasan kerja dan Quality  of  Work  Life  atau  kondisi  lingkungan kerja (Mobley, 1986). Budaya organisasi juga
merupakan salah satu faktor untuk terjadinya turnover intention karyawan (Dharma, 2016). Faktor  lain  yang  mempengaruhi  turnover intention karyawan yaitu komitmen organisasi serta karakteristik individu. Turnover intention akan  berdampak  pada  performance  atau kinerja karyawan, baik kinerja secara hasil dan perilaku karyawan dalam melakukan pekerjaan. Kinerja karyawan yang buruk dapat ditandai  dengan  proses  pencarian  kerja  baru dari  internet  oleh  karyawan,  penyalahgunaan cuti  sakit,  dan  penggunaan  waktu  istirahat yang lebih lama (Carraher and Bentler, 2008). Karyawan  merefleksikan  turnover  intention yang tinggi dengan tidak memenuhi tugas dan tanggung  jawab  dalam  pekerjaan  (Holzer  et al., 2004). Dalam temuannya Holzer, Stoll, dan Wissoker menyatakan bahwa; Adanya pengaruh  turnover  intention  terhadap  kinerja karyawan didukung oleh cara karyawan dalam merefleksikan turnover intention tinggi dengan tidak  melakukan  pekerjaan  dan  tanggung jawab  yang  mereka  miliki  di  tempat  kerja. Apabila karyawan telah berkomitmen terhadap suatu  perilaku  tertentu  dan  melupakan tanggung  jawab  utama  sebagai  karyawan, maka  dipastikan  kinerja  karyawan  tersebut akan  buruk  (Saeed  et  al.,  2014).  Semakin tinggi turnover intention maka semakin buruk kinerja karyawan (Jackofsky and Peter, 1983). Apapun  alasan  karyawan  untuk  ingin  keluar dari  organisasi  akan  membawa  konsekuensi terhadap  kinerja  karyawan  (Eder  and Eisenberger,  2008).  Adanya  keinginan  keluar dari  pekerjaan  atau  organisasi  menyebabkan karyawan  melakukan  pekerjaan  tidak  sesuai dengan  prosedur  yang  ada  di  organisasi, sehingga  secara  otomatis  menyebabkan performa  karyawan  menurun.  Semakin  tinggi nilai  turnover  intention  karyawan  maka menyebabkan  kinerja  karyawan  semakin menururn (Asmara, 2017).
Beberapa keadaan yang dapat menyebabkan karyawan merasa perlu untuk tetap  tinggal    di  perusahaan  yang memberikan  jaminan  kesehatan  karena mereka  tidak  bisa  mendapatkan  jaminan kesehatan yang terjangkau untuk diri sendiri dan  anggota  keluarga  disebut  sebagai  “job lock”.  Jaminan  kesehatan  diidentifikasi
menjadi  faktor  yang  mencegah  karyawan untuk  keluar  dari  pekerjaan  atau  organisasi (Gruber  and  Mandrian,  1994).  Jaminan kesehatan  dan  gaji  sebagai  hal  yang  dapat dipertukarkan dari sudut pandang perusahaan. Dengan kata lain
jaminankesehatan  merupakan  salah  satu bentuk  dari  imbalan/  kompensasi  (Lluis  & Abraham,  2013).  Beberapa  strategi  yang dapat digunakan untuk mencegah meningkatnya  turnover  intention  adalah pemberian  motivasi,  pemberian  kompensasi yang  sesuai  bagi  karyawan,  dan  perbaikan proses perekrutan. Karyawan  akan bertahan di  organisasi  apabila  organisasi  dapat memberikan  apa  yang  karyawan  inginkan, Manajemen dapat memberikan motivasi yang efektif  apabila  telah  mengetahui  apa  yang diinginkan,  dibutuhkan,  dan  berharga  bagi karyawan.
Penerapan  gaya  kepemimpinan  yang sesuai  dalam  organisasi  merupakan  salah satu  cara  untuk  meningkatkan  kinerja karyawan  (Al-Barqy,  2015).  Kualitas  dari pemimpin sering kali dianggap sebagai faktor terpenting  yang  menentukan  keberhasilan atau kegagalan organisasi Horrel (1977;323- 341).  Kepemimpinan  yang  efektif  bisa membantu  organisasi  untuk  bisa  bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa datang. Seorang pemimpin yang efektif harus tanggap terhadapperubahan,  mampu  menganalisis kekuatan  dan  kelemahan  sumber  daya manusianya sehingga mampu memaksimalkan  kinerja  organisasi  (Rivai, 2001).  Kepemimpinan  yang  berusaha mengubah  perilaku  bawahan  agar  memiliki kemampuan  dan  motivasi  yang  tinggi  serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan  bermutu  untuk  mencapai  tujuan organisasi (Munandar, 2001). Kepemimpinan transformasional  memiliki  sifat  fleksibel sehingga  dianggap  dapat  menjadi  alternatif sebagai kepemimpinan yang dapat diterapkan pimpinan  dalam  suatu  organisasi.  Hawley (2005) menyatakan bahwa salah satu faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja ialah sifat  kepemimpinan  yang  tidak  mau mendengar  keluhan  dan  pandangan  pekerja dan mau membantu apabila diperlukan.
Setiap  organisasi  mengharapkan  suatu keberhasilan,  untuk  mencapai  keberhasilan tersebut membutuhkan adanya pegawai yang berkualitas. Untuk menciptakan pegawai yang berkualitas, dibutuhkan suatu dorongan yang kuat  dari  seorang  pimpinan  maupun  dari pegawai itu sendiri. Dorongan tersebut dapat berupa pemberian motivasi kepada pegawai, yang  bertujun  untuk  meningkatkan  kinerja. Faktor  lain  adalah  kompetensi  sebagai karakteristik-karateristik  yang  mendasari individu  untuk  mecapai  kinerja  superior. Kompetensi  merupakan  kemampuan  yang dibutuhkan  untuk  melakukan  pekerjaan. Peningkatan kompetensi adalah strategi yang diarahkan  untuk  meningkatkan  pegawai dalam  melaksanakan  pekerjaannya  secara efesien,  efektif  dan  bertanggung  jawab. Pegawai akan meningkatkan kinerja pegawainya apabila dia memiliki kompetensi tinggi,  memiliki  minat kerja  tinggi dan  yakin bahwa tujuannya akan tercapai.

## KAJIAN PUSTAKA Stres Kerja
Menurut  Robbins  (2008:198)  “Stres adalah  suatu  kondisi  dinamik  yang  di dalamnya seorang individu di konfrontasikan dengan  suatu  peluang,  kendala,  atau tuntutan  yang  dikaitkan  dengan  apa  yang sangat diinginkan dan hasilnya di persepsikan sebagai  tidak  pasti  dan  penting.  Stres merupakan  respon  atau  tindakan  yang dilakukan  seseorang  dalam  menanggapi perubahan  yang  ada  disekitarnya.  Moralika Ayu  Anggraini  dan  Siti  Sunrowiyati  (2018) mengatakan  bahwa  indikator  stres  kerja dibagi  kedalam:  1)  Perilaku  pribadi,  yakni perilaku seseorang atau individu yang berasal dari  diri  sendiri,  yang  merupakan  ciri  khas atau menjadi sifat seseorang; 2) Beban kerja, yaitu  banyaknya  kuantitas  suatu  pekerjaan yang  ditangani  atau  dikerjakan  oleh seseorang;  3)  Struktur  Organisasi,  yakni suatu alur atau bagan pekerjaan dari jaajaran pejabat  mulai  dari  atasan  sampai  dengan bawahan.
Temuan  Noor,  Kusdi  dan  Ika  (2016) menyatakan  bahwa;  faktor  penyebab terjadinya  stres  antara  lain  adalah  faktor
lingkungan  kerja,  faktor  rekan  kerja,  faktor pimpinan serta factor dari diri sendiri. 1) Stres dikarenakan  tekanan  dari  dalam  (internal factor);  2)  Stres  dikarenakan  tekanan  dari luar  (eksternal  factor);  3)  Selain  internal factor  dan  eksternal  factor  stres  dapat disebabkan  oleh:  a)  Masalah  keuangan (financial);  b)  Masalah  yang  berhubungan dengan  anak;
c)  Masalah  yang  berubungan  dengan pernikahan  (misal  :  perceraian);  d)  Masalah adaptasi terhadap lingkungan tempat tinggal dan; e) Masalah pribadi lainnya. Pendekatan individu  atau  karyawan  dan  pendekatan perusahaan  adalah  dua  macam  pendekatan stres kerja. Stres kerja bagi   individu   sangat penting   untuk   dilakukan   karena   dapat mempengaruhi    kesehatan,  kehidupan, kinerja  dan  penghasilan.  Stres  kerja  bagi perusahaan  juga  mempengaruhi  kinerja karyawan terhadap segala macam aspek dan efektifitas  dari  perusahaan.  1)  Pendekatan individu  terdiri  dari:  a)  Meningkatkan keimanan;  b)  Melakukan  relaksasi;  c) Dukungan  sosial  dari  keluarga  dan  teman- teman;  2)  Pendekatan  perusahaan  terdiri dari:  a)  Melakukan  perbaikan  lingkungan kerja;  b)  Melakukan  perbaikan  iklim perusahaan  atau  organisasi;  c)  Melakukan kejelasan tugas dan analisis; d) Meningkatkan pastisipasi dalam pengambilan suatu keputusan; e) Melakukan restrukturisasi. Motivasi Kerja Menurut Kinicki dan Kreitner (2008:147),bahwa  motivasi  adalah  proses psikologis yang
menimbulkan dan mengarahkan  kepada  tujuanyang  diarahkan oleh perilaku. Menurut Munandar (2008:323), motivasi  adalah  suatu  proses  dimana kebutuhan kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah  ketercapainya  tujuan  tertentu. Sedangkan  Menurut  Shani  dan  Lau (2009:103),  “  Work  motivation  is  a  set  of energetic forces that originatesboth within as wel l as beyond an individuals being”. Motivasi kerja adalah suatu rangkaian tenaga energik yang  berasalkan  dari  keduanya  baik  yang dikerjakan dari dalam atau dari luar manusia
secara  individu.  Seorang  pegawai  yang memiliki  motivasi  kerja  tinggi  bisa  diperoleh melalui  penerapan  konsep  manajemen sumber daya manusia yang tepat. Pemberian motivasi  yang  tepat  akan  membuat  seorang pegawai  terdorong  berbuat  semaksimal mungkin untuk dapat melaksanakan pekerjaannya.  Setelah  mengetahui  makna dari  motivasi,  diharapkan  organisasi  dapat mencari cara untuk memotivasi pegawai. Ini merupakan tugas dan fungsi dari manajemen sumber  daya  manusia    yaitu  bagaimana memotivasi para pegawai dalam rangkamem  pengaruhi  dan  mengarahkan perilaku  pegawai  agar  berperilaku  produktif dan berkinerja tinggi.
Motivasi  menurut  Vroom  (dalam Kreitner & Kinicki 2007 : 247), motivasi adalah mengarahkan  dalam  memutuskan  seberapa besar  upaya  untuk  mengerahkan  usaha dalam  situasi  tertentu.  Motivasi  sebagai proses psikologis yang menyebabkan munculnya suatu tindakan yang memiliki arah untuk  mencapai  tujuan  tertentu  (Keitner  & Kinicki;  2007). Manusia  merupakan  makhluk yang  mempunyai  kebutuhan  internal  (inner need), yang banyak sekali dimana kebutuhan kebutuhan  ini  membangkitkan  motif  yang mendasari  aktivitas  individu.  Motivasi  sering diartikan  sebagai  dorongan  atau  sebagai tenaga  penggerak  jiwa  atau  jasmani  untuk berbuat. Dengan demikian motivasi merupakan driving force yang menggerakkan manusia  untuk  bertingkah  laku  dan  didalam perbuatannya  itu  terdapat  tujuan  tertentu. Sementara  Sperling  dalam  Mangkunegara (2013:93),  menyatakan  bahwa  “ Motive  is defined as a tendency toactivity, started by a drive  and  ended  by  anadjustment.  The adjustment is said to satisfy themotive ”. Motif didefinisikan  sebagai  suatu  kecenderungan untuk  beraktivitas,  dimulai  dari  dorongan dalam  diri  (drive)  dan  diakhiri  dengan penyesuaian diri. Sehingga dapat disimpulkan motif adalah sesuatu yang melatar belakangi perbuatan  seorang  pegawai  dalam  bekerja untuk mencapai tujuan tertentu. Selanjutnya menurut  Morgan  (1986  :  303)  motivasi diartikan  sebagai  “  pendorong  dan  penekan sangat  kuat  “  yang  akan  muncul  dalam
perilaku  yang  gigih  dalam  mengarah  pada pencapaian  tujuantujuan  tertentu.  Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya  yang  tinggi  untuk  tujuan  organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam  memenuhi  beberapa  kebutuhan individu Robins (1998 : 50).
Terry  Mitchell  (dalam  Werner  dan DeSimone, 2006 : 48) mendefinisikan sabagai proses psikologis yang menyebabkan timbulnya  tindakan,  yang  memiliki  arah  dan terus menerus untuk mencapai tujuan. Wood, et.al  (2001  :150)  motivasi  kerja  ditentukan oleh  keyakinan  individu  tentang  hubungan antara  effortperformance  dan  menyenangi berbagai  macam  outcome  dari  level performance yang berbeda-beda. Davis Keith and  Newstroom  (1995  :  65)  menyatakan bahwa;  karyawan  termotivasi dalam  bekerja adalah  seseorang  yang  melihat  bahwa pekerjaannya  mencapai  tujuan  tujuan pentingnya.  Motivasi  kerja  adalah  sesuatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja.  Oleh  sebab  itu  motivasi  kerja  biasa disebut  pendorong  semangat  kerja  Wexley and Yukl (1992 : 75). Dari beberapa pendapat di atas, dapat digaris bawahi bahwa motivasi adalah  suatu  energi  yang  bersumber  dari dalam diri yang membangkitkan, mengarahkan  dan  memberikan  kekuatan untuk  tetap  berada  pada  arah  tersebut kepada  individu  dalam  mencapai  suatu tujuan.  Intinya  dari  definisi  beberapa pendapat  diatas  bahwa  Motivasi  kerja berkaitan  erat  dengan  upaya  (effort)  yang dikeluarkan  seseorang  dalam  bekerja. Motivasi  merupakan  faktor  penting  dalam mencapai kinerja tinggi. Kunci dalam prinsip motivasi  menyebutkan  bahwa  kinerja merupakan  fungsi  dari  kemampuan  (ability) dan motivasi.
Teori  motivasi  mempelajari  mengenai apa yang memotivasi seorang pegawai dalam bekerja.  Motivasi  merupakan  salah  satu komponen penting dalam manajemen sumber daya manusia. Motivasi merupakan determinan  yang  penting  bagi  prestasi individu. Setiap kegiatan yang dilakukan oleh seorang  pegawai  didorong  oleh  suatu kekuatan dalam diri orang tersebut, kekuatan
pendorong  inilah  yang  disebut  motivasi. Menurut McShane dan Von Glinow (2010:34), bahwa motivasi didefiniskan sebagai kekuatan  di  dalam  diri  seseorang  yang mempengaruhi arah perilaku, intensitas, dan ketekunan  secara  sukarela.  Menurut  Gomes (2009:117),  motivasi  diartikan  sebagai keadaan  dalam  pribadi  seseorang  yang mendorong keinginan individu untuk melakukan  kegiatan  kegiata  tertentu  guna mencapai  tujuan.  Sementara  menurut Notoatmodjo  (2009:6),  motivasia  adalah suatu  alasan  (reasoning)  seseorang  untuk bertindak dalam rangka memenuhi kebutuhan  hidupnya.  Menurut  Rivai  dan Sagala (2009:155), motivasi adalah serangkaian  sikap  dan  nilai-nilai  yang mempengaruhi individu untuk mencapai hasil yang spesifik dengan tujuan individu.
Menurut  Purwanto  (2011:36),  motivasi dipengaruhi  oleh  dua  faktor  yaitu:  Faktor Hygiene  dan  Faktor  Motivator,  dimana  faktor hygiene merupakan faktor yang mempertahankan  tingkat  motivasi  kerja karyawan diantaranya gaji/kompensasi, kondisi lingkungan kerja, keamanan kerja dan hubungan  dengan  rekan  kerja,  komponen tersebut termasuk kelompok motivasi ekstrinsik sedangkan faktor motivator merupakan  faktor  yang  mampu  memberikan dorongan  atau    motivasi  kerja  dalam  diri karyawan  diantaranya  pekerjaan  itu  sendiri, tanggung  jawab  dan  prestasi,  komponen tersebut termasuk kelompok motivasi intrinsik. Bentuk Motivasi menurut Nawawi (2011:359), motivasi  dapat  dibedakan  dalam  dua  bentuk, sebagai berikut: a) Motivasi Intrinsik, Motivasi ini  adalah  pendorong  kerja  yang  bersumber dari  dalam  diri  pekerja  sebagai  individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau  manfaat  pekerjaa yang  dilaksanakannya.  Dengan  kata  lain motivasi  inibersumber  dari  pekerjaan  yang dikerjakan,  baikkarena  mampu  memenuhi kebutuhan, atau menyenangkan, atau memungkinkan  mencapai  suatu  tujuan, maupun karena memberikan harapan tertentu yang  positif  di  masa  depan.  b)  Motivasi Ekstrinsik, Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari luar diri pekerja sebagai
individu,  berupa  suatu  kondisi  yang mengharuskannya  melaksanakan  pekerjaan secara  maksimal.  Misalnya  berdedikasi  tinggi dalam bekerja karena gaji yang tinggi, jabatan atau posisi yang terhormat  atau memiliki kekuasaan  yang besar. Dalam lingkungan  organisasi  kecenderungan pengunaan  bentuk  motivasi  ekstrinsik  lebih dominan daripada bentuk motivasi instrinsik.

## Turnover Intention
Menurut  Faida  (2010)  turnover intention diartikan sebagai sejumlah karyawan yang keluar dibagi karyawan yang keluar dan masuk dalam satu tahun dikali seratus persen. Terjadinya  turnover  diawali  dengan  adanya turnover intention, yaitu keinginan karyawan untuk  keluar  dari  pekerjaan.  Turnover mengarah  pada  kenyataan  akhir  yang dihadapi  organisasi  berupa  karyawan  yang meninggalkan organisasi, sedangkan turnover intention  mengarah  pada  hasil  evaluasi individu (Witasari, 2009). Turnover dibedakan menjadi dua macam, voluntary turnover yaitu keluarnya  karyawan  disebabkan  karena kehendak  individu  itu  sendiri  sedangkan involuntary  turnover  adalah  keluarnya karyawan  disebabkan  oleh  faktor  organisasi atau  pengunduran  diri  karena  adanya  hal mendesak (Judge & Robbins, 2011). Pendapat lain  mengatakan  bahwa  turnover  memiliki dampak  positif  bagi  organisasi,  yaitu membawa  organisasi  pada  tingkat  efisiensi yang  lebih  tinggi  (Riley,  2006).  Turnover dibutuhkan oleh organisasi terhadap karyawan  yang  memiliki  kinerja  rendah, namun  nilai  turnover  harus  dikendalikan agar  organisasi  mendapat  manfaat  atas peningkatan kinerja karyawan baru yang lebih besar  dibanding  biaya  rekrutmen  yang dikeluarkan  oleh  organisasi  (Kadiman  & Indriana,  2012).  Turnover  perlu  diwaspadai apabila mayoritas karyawan yang meninggalkan  pekerjaan  atau  organisasi merupakan  sumber  daya  manusia  yang berkompeten. Beberapa faktor yang mempengaruhi  turnover  intention  adalah kepuasan kerja dan Quality of Work Life atau kondisi  lingkungan  kerja  (Mobley,  1986). Budaya organisasi juga merupakan salah satu
faktor  untuk  terjadinya  turnover  intention karyawan  (Dharma,  2016).  Faktor  lain  yang mempengaruhi  turnover  intention  karyawan yaitu komitmen  organisasi serta karakteristik individu. Turnover intention akan berdampak pada performance atau kinerja karyawan, baik kinerja  secara  hasil  dan  perilaku  karyawan dalam  melakukan  pekerjaan.  Karyawan merefleksikan  turnover  intention  yang  tinggi dengan tidak memenuhi tugas dan tanggung jawab dalam pekerjaan (Holzer et al., 2004). Kinerja  karyawan  yang  buruk  dapat  ditandai dengan  proses  pencarian  kerja  baru  di internet oleh karyawan, penyalahgunaan cuti sakit,  dan  penggunaan  waktu  istirahat  yang lebih lama (Carraher & Bentler, 2008).

## Kepemimpinan Transformasional
Menurut  Achmad  Suyuti  (2001)  yang dimaksud  dengan  kepemimpinan  adalah proses  mengarahkan,  membimbing  dan mempengaruhi  pikiran,  perasaan,  tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke  arah  tujuan  tertentu.  Kepemimpinan  pada dasarnya  mengandung  pengertian  sebagai suatu  perwujudan  tingkah  laku  daripada seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk  tertentu.  Selaras  dengan  Setiawan (2008)  menyatakan  bahwa  pola  tindakan pemimpin  secara  keseluruhan  seperti  yang dipersepsikan  atau  diacu  oleh  bawahan. Kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang  untuk  mengintegrasikan  tujuan organisasi  dengan  tujuan  individu  untuk mencapai tujuan tertentu. Sedangkan menurut Trianingsih  (2007)  bahwa  kepemimpinan adalah  suatu  cara  yang  digunakan  pemimpin dalam  berinteraksi  dengan  bawahannya. Pendapat lain menyebutkan bahwa Kepemimpinan  adalah  pola  tingkah  laku (katakata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin  yang  dirasakan  oleh  orang  lain. Perusahaan  membutuhkan  pemimpin  yang dapat  mempengaruhi  dan  meningkatkan komitmen organisasional setiap karyawan.
Hasibuan
(2011) mendefinisikan kepemimpinan  transformasional  sebagai suatu  cara  seorang  pemimpin  dalam
mempengaruhi  perilaku  bawahannya  agar mau  bekerjasama  dan  bekerja  secara produktif  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.
Salah satu faktor penting yang mempengaruhi  komitmen  karyawan  adalah perilaku yang diperlihatkan melalui kepemimpinan  transformasional  (Jain  dan Duggal,  2015).  Lebih  lanjut  Hughes  et  al. (2012:542)  menyatakan  bahwa  pemimpin transformasional  memiliki  visi,  keahlian retorika,  dan  pengelolaan  kesan  yang  baik dan
menggunakannya untuk mengembangkan ikatan emosional yang kuat dengan  pengikutnya,  sehingga  mendorong tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka  untuk  bekerja  mewujudkan  visi  dan misi  sang  pemimpin.  Temuan  Surbakti (2013),  bahwa  interaksi  yang  dimiliki  antara pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transformasional dengan bawahannya ditandai dengan besar atau kecilnya pengaruh yang  diberikan  oleh  pemimpin  terhadap bawahannya untuk berubah.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas kepemimpinan
transformasional dapat dinyatakan  sebagai  cara  pemimpin  untuk berinteraksi  dengan  bawahan  agar  setiap kinerjanya mampu menginspirasi bawahannya  bekerja  secara  produktif  untuk mencapai tujuan perusahaan. Kepemimpinan transformasional yaitu
pemimpin mencurahkan  perhatian  pada  keprihatinan dan kebutuhan pengembangan dari pengikut individual, mereka mengubah kesadaran para pengikut  akan  persoalan-persoalan  dengan membantu  mereka  memandang  masalah lama  dengan  cara-  cara  baru  dan  mereka mampu  menggairahkan,  membangkitkan, dan  mengilhami  para  pengikut  agar mengeluarkan  upaya  ekstra untuk  mencapai tujuan kelompok (Robbins, 1996:62). Adapun Indikator-indikator dari kepemimpinan transformasional menurut Zahari dan Subarghi  (2012)  adalah  1)  Pengaruh Idealisme  adalah  kemampuan  pemimpin untuk  mempengaruhi  bawahannya  bahwa pemimpin  memiliki  pendirian  yang  kuat. Indikator ini di ukur dari persepsi responden mengenai  kemampuan  pemimpin  untuk membuat bawahan bangga karena pemimpin
memiliki  pendirian  yang  kuat  dalam memimpin  perusahaan.  ;  2)  Motivasi Inspirasional  adalah  kemampuan  pemimpin dalam  memberi  dorongan  agar  karyawan lebih semangat bekerja. Indikator ini di ukur dari persepsi responden mengenai kemampuan pemimpin memberikan
dorongan  semangat  dalam  bekerja.  ;  3) Simulasi  Intelektual  adalah  kemampuan pemimpin  dalam  menginspirasi  bawahannya untuk  lebih  kreatif  mengeluarkan  ide-idenya dalam  menyelesaikan  permasalahan  yang ada.  Indikator  ini  di  ukur  pada  persepsi responden  mengenai  pemimpin  memberikan kesempatan kepada bawahan untuk memberikan ide atau masukan; 4)
Pertimbangan  Individual adalah  kemampuan pemimpin  dalam  memberikan  perhatian dalam  langkah  mengajarkan  individu  untuk lebih  berkembang  dan  berprestasi  dengan bertindak sebagai pelatih. Indikator ini di ukur dari persepsi responden mengenai pemimpin yang  mengajarkan  bawahan  untuk  lebih berkembang dan berprestasi.

## Kinerja Pegawai
Menurut  Bernardin  dan  Russel  (1993) kinerja didefinisikan sebagai catatan tentang hasil  yang  diperoleh  dari  fungsi  pekerjaan spesifik atau kegiatan tertentu selama kurun waktu  tertentu.  Faktor  faktor  yang mempengaruhi
kinerja menurut Mangkunegara  (2001:67)  ialah  1)  Faktor kemampuan,  secara  umum  kemampuan  ini terbagi menjadi dua bagian yakni; kemampuan  potensi  (IQ)  dan  kemampuan reality  (knowledge  dan  skill).  Sedangkan menurut Ruky (2001; 7) dapat mengidentifikasi enam faktor yang mempengaruhi  kinerja  organisasi,  sebagai berikut: a) Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan untuk menghasilkan  produk  atau  jasa  yang dihasilkan oleh organisasi. Semakin berkualitas  teknologi  yang  digunakan,  maka akan  semakin  tinggi  tingkat  kenerja organisasinya, b) Kualitas input atau material yang  digunakan  oleh  organisasi;  c)  Kualitas lingkungan  fisik  yang  meliputi  keselamatan kerja,  penataan  ruang,  dan  kebersihan;  d)
Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan  pola  kerja  yang  ada  dalam  organisasi yang  bersangkutan;  e)  Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi  agar  bekerja  sesuai  dengan standar dan tujuan organisasi; f) Pengelolaan sumberdaya  manusia  yang  meliputi  aspek kompetensi,  imbalan,  promosi  dan  lain lainnya.
Mahsun (2013:25) berpendapat bahwa kinerja  (performance)  adalah  gambaran mengenai  tingkat  pencapaian  pelaksanaan suatu  program  atau  kebijakan  dalam mewujudkan  sasaran,  tujuan,  misi  dan  ciri organisasi  yang  tertuang  dalam  strategic planning  suatu  organisasi.  Istilah  kinerja sering  digunakan  untuk  menyebut  prestasi atau tingkatan keberhasilan individu maupun kelompok  individu.  Kinerja  bisa  diketahui hanya  jika  individu  atau  kelompok  individu tersebut  mempunyai  kriteria  keberhasilan yang  telah  ditetapkan.  Kriteria  keberhasilan itu  berupa  tujuan-  tujuan  atau  target-target tertentu  yang  hendak  dicapai.  Tanpa  ada tujuan  atau  target,  kinerja  seseorang  atau organisasi  tidak  mungkin  dapat  diketehui karena  tidak  ada  tolak  ukurnya.  Sementara Rivai,  Basri  dalam  Sinambela  (2012:6), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang  atau  keseluruhan  selama  periode tertentu  didalam  melaksanakan  tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti  standar  hasil  kerja,  target  atau sasaran  atau  kriteria  yang  telah  ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Selanjutnya  menurut  Chaizi  Nasucha dalam  Sinambela  (2012:  186),  kinerja organisasi  didefinisikan  sebagai  efektivitas organisasi secara menyeluruh untuk memenuhi  kebutuhan  yang  ditetapkan  dari setiap  kelompok  yang  berkenaan  melalui usahausaha
yang sistematik dan meningkatkan kemampuan organisasi secara terus menerus untuk mencapai kebutuhannya secara efektif. Sedangkan menurut Bernadin dan  Russel  dalam  Sinambela  (2012:  186), kinerja  merupakan  catatan  outcome  yang dihasilkan  dari  fungsi  pegawai  tertentu  atau kegiatan  yang  dilakukan  selama  periode tertentu.  Pengertian  kinerja  disini  tidak
bermaksud  menilai  karakteristik  individu tetapi mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh  selama  periode  waktu  tertentu. Berdasarkan  beberapa  pengertian  diatas, maka  dapat  disimpulkan  bahwa  kinerja merupakan  capaian  pelaksanaan  suatu program  yang  dilakukan  individu  maupun kelompok  selama  periode  tertentu  dalam mencapai strategi dan tujuan dari organisasi berdasarkan  aturan  yang  telah  ditentukan sebelumnya pada organisasi tersebut.
Indikator  Kinerja  menurut  Lohman (2003)  dalam  Mahsun  (2013:31),  terdapat aspek-aspek  yang  harus  dipertimbangkan dalam pengukuran kinerja organisasi, antara lain; 1) Sumber Daya Manusia; sesuatu yang berkaitan  dengan  biaya  (misalnya  biaya produksi, biaya pemasaran, biaya pelayanan, biaya yang berhubungan dengan persediaan, biaya  distribusi,  dan  sebagaina),  dan  assets (biaya  angkut  persediaan);  2)  Output,  yakni berkaitan  dengan  keuangan  (penjualan, keuntungan,  return  on  investmen),  waktu (waktu  respon,  dan  ketepatan  waktu),  dan kualitas  (keluhan  pelanggan,  kerusakan pengiriman);  3)  Fleksibilitas,  hal  yang berkaitan  dengan  volume  (kemampuan merespon perubahan permintaan), fleksibilitas  pengiriman  (tingkat  kecepatan), fleksibilitas campuran (kemampuan melayani berbagai jenis permintaan), dan produk baru dan  modifikasian  (kemampuan  menciptakan produk baru atau memodifikasi).
Sedangkan Menurut Hersey, Blanchard dan  Johnson  dalam  Wibowo  (2017:86-88) terdapat  tujuh  indikator  kinerja,  yaitu:  1) Tujuan,  yakni  yang  menunjukkan  ke  arah mana kinerja harus dilakukan. Atas dasar arah tersebut,  dilakukan  kinerja  untuk  mencapai tujuan.  Kinerja  individu  maupun  organisasi dikatakan  berhasil  apabila  dapat  mencapai tujuan  yang  diinginkan;  2)  Standar,  yaitu merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Tanpa standar, tidak dapat diketahui kapan suatu tujuan tercapai. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu  mencapai  standar  yang  ditentukan atau  disepakati  bersama  antara  atasan  dan bawahan;  3)  Umpan  balik,  merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur
kemajuan  kinerja,  standar  kinerja,  dan pencapaian  tujuan.  Umpan  balik  dilakukan dengan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja; 4) Alat  atau  sarana;  merupakan  faktor penunjang  untuk  pencapaian  tujuan.  Tanpa alat  atau  sarana,  tugas  pekerjaan  spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan  sebagaimana  seharusnya;  5) Kompetensi  merupakan  kemampuan  yang harus  dimiliki  seseorang  untuk  menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik.  Kompetensi  memungkinkan  seseorang mewujudkan  tugas  yang  berkaitan  dengan pekerjaan  yang  diperlukan  untuk  mencapai tujuan;
6)  Motif,  merupakan  alasan  atau  pendorong bagi  seseorang  untuk  melakukan  sesuatu, tanpa dorongan motif untuk mencapai tujaun, kinerja  tidak  akan  berjalan;  7)  Peluang, diartikan  bahwa  pekerja  perlu  mendapatkan kesempatan  untuk  menunjukkan  prestasi kerjanya. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia.
Mahsun (2013:32) memaparkan bahwa indikator  kinerja  dapat  digunakan  untuk mengukur kinerja organisasi sebagai berikut: 1)  Masukan  (input)  adalah  segala  sesuatu yang  dibutuhkan  agar  pelaksanaan  kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran. Indikator  ini  mengukur  jumlah  sumberdaya seperti  anggaran  (dana),  SDM,  peralatan, material,  dan  masukan  lainnya  yang dipergunakan  untuk  melaksanakan  kegiatan atau  program.  Dengan  meninjau  distribusi sumberdaya  dapat  dianalisis  apakah  alokasi sumberdaya yang dimiliki telah sesuai dengan rencana strategik yang ditetapkan; 2) Proses (process)  adalah  ukuran  kegiatan,  baik  dari segi  kecepatan,  ketepatan,  maupun  tingkat akurasi pelaksanaan kegiatan tersebut.
Proses  yaitu  semua  kegiatan  sistem yang  dilakukan  melalui  proses  mengubah input  menjadi  output  (keluaran)  yang berbentuk produk dan/ atau jasa; 3) Keluaran (output)  adalah  sesuatu  yang  diharapkan langsung  dapat  dicapai  dari  suatu  kegiatan yang  dapat  berupa  fisik  maupun  nonfisik. Dengan  membandingkan  keluaran  dapat
dianalisis  apakah  kegiatan  yang  terlaksana sesuai  dengan  rencana.  Indikator  keluaran dijadikan  landasan  untuk  menilai  kemajuan suatu  kegiatan  apabila  tolak  ukur  dikaitkan dengan  sasaran  kegiatan  yang  terdefinisi dengan  baik  dan  terukur.  Oleh  karena  itu indikator ini harus sesuai dengan lingkup dan sifat  kegiatan  instansi;  4)  Hasil  (outcome) adalah  dampak  suatu  program  kegiatan terhadap  masyarakat.  Outcome  lebih  tinggi nilainya  dari  output  karena  output  hanya mengukur hasil tanpa mengukur dampaknya terhadap  masyarakat,  sedangkan  outcome mengukur kualitas output dan dampak yang dihasilkan.  Walaupun  produk  telah  berhasil dicapai  dengan  baik  belum  tentu  secara outcome  kegiatan  telah  dicapai.  Outcome menggambarkan  tingkat  pencapaian  atas hasil lebih tinggi yang mungkin menyangkut kepentingan banyak pihak. Dengan indikator outcome  instansi  dapat  mengetahui  apakah hasil  yang  telah  diperoleh  dalam  bentuk output memang dapat dipergunakan sebagaimana  mestinya  dan  memberikan kegunaan  yang  besar  bagi  masyarakat;  5) Manfaat (benefit) adalah sesuatu yang terkait dengan  tujuan  akhir  dari  pelaksanaan kegiatan.
Indikator kinerja ini menggambarkan manfaat yang diperoleh dari indikator  hasil  atau  outcome.  Manfaat tersebut baru tampak setelah beberapa waktu kemudian, khususnya dalam jangka menengah  dan  panjang.  Indikator  manfaat menunjukkan  hal  yang  diharapkan  untuk dicapai  bila  keluaran  dapat  diselesaikan  dan berfungsi  dengan  optimal  (tepat  waktu, lokasi,  dana  dan  lain-  lain);  6.  Dampak (impact)  adalah  pengaruh  yang  ditimbulkan baik  positif  maupun  negatif.  Indikator  ini memperlihatkan  pengaruh  yang  ditimbulkan dari  manfaat  yang  diperoleh  dari  hasil kegiatan.  Seperti  halnya  indikator  manfaat, indikator  dampak  juga  baru  dapat  diketahui dalam jangka waktu menengah dan panjang. Indikator  dampak  menunjukkan  dasar pemikiran  kenapa  kegiatan  dilaksanakan, menggambarkan  aspek  makro  pelaksanaan kegiatan,  tujuan  kegiatan  secara  sektoral, regional dan nasional.

## METODOLOGI
Penelitian  ini  dilakukan  di  PT  Indah  Kiat Pulp  &  Paper  Tbk  melibatkan  para pegawai/karyawan  yang  bekerja.  Jenis penelitian  ini  adalah  eksplanatori  dengan pendekatan  kuantitatif.  Sumber  data  primer dengan teknik pengambilan sampel menggunakan  teknik purpossive  sampling dengan  pertimbangan  sebagai  berikut:  a) Pengambilan  sample  pada  masa  Pandemi COVID  19;  b)  Ketersediaan  waktu  penelitian sangat singkat; c) Kebanyakan para karyawan belum  mengenal  pengisian  kuesioner,  masih harus dibantu oleh informan; d) Keterlibatan manajemen  sekitar  perusahaan  sangat terbatas masih belum maksimal.
Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner  yang  disebarkan  ke  responden sebanyak  121  responden,  namun  yang kembali dan yang dapat dikatakan memenuhi syarat  sebesar  100  responden.  Untuk mengetahui  validitas  dan  reliabilitas  data instrumen peneliti menggunakan uji validitas, reliabilitas  dan  kenormalan  datanya.  Analisis data menggunakan analisis jalur Path Analysis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sebelum  membahas  hasil  penelitian salah  satu  komponen  yang  penting  dalam penelitian  adalah  proses  uji  validitas, realibilitas  dan  kenormalan  data.  Kesalahan yang  dilakukan  dalam  proses  pengumpulan data  akan  membuat  proses  analisis  menjadi sulit.  Tujuan  dari  langkah  ini  adalah  untuk mendapatkan data yang valid, sehingga hasil dan  kesimpulan  hasil  penelitian  pun  tidak akan diragukan kebenarannya.
Hasil uji validitas menggunakan korelasi antar skor butir pertanyaan dengan total skor konstruk atau variabel. Uji signifikansi dengan membandingkan nilai r hitung dengan r tabel untuk degree of freedom (df) = n-2, besarnya alpha = 0,05. Dalam hal ini n adalah jumlah sampel  (n)  =  100,  berarti  untuk  mencari besarnya r tabel dapat dilihat pada nilai (df) 100 – 2 = 98, yakni sebesar 0,197. Hasil uji statistik  diperoleh  seluruh  variabel  yang terlibat  dalam  penelitian  ini  dapat  dikatakan valid, karena r hitung > r tabel.
Suatu  konstruk  atau  variabel  dikatakan
reliabel  jika  telah  memberikan  nilai Cronbach Alpha > 0,70 (Nunnaly, J Bernstein, IH, 1994). Dalam  penelitian  ini  semua  variabel  dapat dikatakan  reliabel,  karena  masing  masing variabel mendapatkan nilai Cronbach Alpha-nya diatas  0,70  ( Cronbach  Alpha  >  0,70). Selanjutnya untuk mengetahui data berdistribusi  normal,  peneliti  menggunakan hasil  analisis  uji  Kolmogorov-Smirnov  (K-S). Terlihat dari nilai asymp Sig-nya semua variabel dalam penelitian ini dibawah 0,05. Hal tersebut menandakan data berdistribusi normal.

## Hasil Uji Hipotesis Pengaruh Langsung
Hasil  uji  pengaruh  langsung  variabel Stres  Kerja  (X 1 ),  Motivasi  Kerja  (X 2 ),  dan Turnover  Intention  (X 3 )  terhadap  variabel Kepemimpinan  Transformasioal  (Y)  dan variabel  Kinerja  Karyawan  (Z)  dapat  dilihat dalam ringkasan uji statistik hipotesis sebagai berikut:  Setelah  membandingkan  hasil statistik nilai t hitung dengan t tabel dengan df  =  n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2 sisi diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/-1,988. Sedangkan nilai t hitung sebesar 4,689 atau t hitung lebih besar dari t tabel (4,689 > 1,988) dengan  nilai  signifikansi  sebesar  0,000  < 0,05.  Dengan  hasil  tersebut,  maka  variabel Stres  Kerja  (X 1 )  berpengaruh  signifikan terhadap  Kepemimpinan  Transformasional (Y)
1. Setelah  membandingkan  hasil  statistik nilai t hitung dengan t tabel dengan df = n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2  sisi  diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/- 1,988.  Sedangkan  nilai  t  hitung  sebesar 3,271  atau  t  hitung  lebih  besar  dari  t tabel  (3,271  >  1,988)  dengan  nilai signifikansi  sebesar  0,001  <  0,05. Dengan  hasil  tersebut,  maka  variabel Motivasi Kerja (X 2 ) berpengaruh signifikan terhadap Kepemimpinan Transformasional (Y) 2. Setelah  membandingkan  hasil  statistik
nilai t hitung dengan t tabel dengan df = n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2  sisi  diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/- 1,988.  Sedangkan  nilai  t  hitung  sebesar 8,901  atau  t  hitung  lebih  besar  dari  t tabel  (8,901  >  1,988)  dengan  nilai signifikansi  sebesar  0,000  <  0,05. Dengan  hasil  tersebut,  maka  variabel Turnover  Intention  (X 3 )  berpengaruh signifikan terhadap Kepemimpinan Transformasional (Y). 3. Setelah  membandingkan  hasil  statistik nilai t hitung dengan t tabel dengan df = n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2  sisi  diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/- 1,988. Sedangkan nilai t hitung sebesar - 0,986 atau t hitung lebih kecil dari t tabel (-0,986  <  -1,988)  dengan  nilai signifikansi  sebesar  0,327  >  0,05. Dengan  hasil  tersebut,  maka  variabel Stres  Kerja  (X 1 )  tidak  berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Z)
4. Setelah  membandingkan  hasil  statistik nilai t hitung dengan t tabel dengan df = n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2  sisi  diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/- 1,988.  Sedangkan  nilai  t  hitung  sebesar 8,940  atau  t  hitung  lebih  besar  dari  t tabel  (8,940  >  1,988)  dengan  nilai signifikansi sebesar 0,000 atau lebih kecil dari  0,05  (0,000  <  0,05).  Dengan  hasil tersebut,  maka  variabel  Motivasi  Kerja (X 2 )  berpengaruh  signifikan  terhadap Kinerja Pegawai (Z)
5. Setelah  membandingkan  hasil  statistik nilai t hitung dengan t tabel dengan df =
n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2  sisi  diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/- 1,988.  Sedangkan  nilai  t  hitung  sebesar 4,954  atau  t  hitung  lebih  besar  dari  t tabel  (4,954  >  1,988)  dengan  nilai signifikansi sebesar 0,000 atau lebih kecil
dari  0,05  (0,000  <  0,05).  Dengan  hasil tersebut,  maka  variabel Turnover Intention  (X 3 )  berpengaruh  signifikan terhadap Kepemimpinan Transformasional (Y). 6. Setelah  membandingkan  hasil  statistik nilai t hitung dengan t tabel dengan df = n-k-1  atau  100  -  3  -  1=  96  (k  adalah jumlah  variabel  independen).  Dengan signifikansi pada derajat 0,05. Dalam uji 2  sisi  diperoleh  hasil  t  tabel  =  1,988/- 1,988.  Sedangkan  nilai  t  hitung  sebesar 12,389  atau  t  hitung  lebih  besar  dari  t tabel  (12,389  >  1,988)  dengan  nilai signifikansi  sebesar  0,000  <  0,05. Dengan  hasil  tersebut,  maka  variabel Kepemimpinan  Transformasional  (Y) berpengaruh  signifikan  terhadap Kinerja Pegawai (Z).

## Hasil Uji Kesesuaian Model (Uji F)
Berdasarkan  hasil  analisis  Uji  F  dapat diketahui bahwa nilai signifikansinya sebesar 0,000.  Dengan  menggunakan  variabel  Stres Kerja (X 1 ), Motivasi Kerja (X 2 ) dan Turnover Intention  (X 3 )  secara  bersama  sama (Simultan)
berpengaruh terhadap
Kepemimpinan  Transformasional  (Y).  Hal  ini karena  nilai  F  hitung  >  F  tabel (555,707>2,466),  dengan  nilai  signifikansi 0,000  atau  lebih  kecil  dari  0,05.  Hal  ini menunjukan bahwa H0 ditolak. Ha diterima. Artinya  secara  simultan  variabel  Stres  Kerja (X 1 ),  Motivasi  Kerja  (X 2 ),  dan  Turnover Intention  (X 3 )  secara  bersama  sama berpengaruh terhadap Kepemimpinan Transformasional  (Y).  Selanjutnya  untuk mengetahui prosentase sumbangan pengaruh  variabel  independen  secara bersama  sama  (simultan)  terhadap  variabel Kepemimpinan  Transformasional  tersebut dapat  dilihat  pada  hasil  statistik  nilai kesesuaian model (R-Square). Dalam statistik terdapat nilai R-Square sebesar 0,946 artinya bahwa; sebanyak 0,946 atau 94,6% mampu menjelaskan  model  persamaan,  sedangkan sisanya  di  pengaruhi  oleh  faktor  lain  diluar model yang diteliti.
Hasil  Uji  Hipotesis  Pengaruh  Tidak Langsung
Untuk menghitung koefisien jalur dalam pengaruh  tidak  langsung,  perlu  diketahui terlebih  dahulu  nilai  koefisien  jalur  masing masing variabel. Baik koefisien jalur pengaruh
langsung  maupun  pengaruh  tidak  langsung. Berikut tampilan model persamaan pengaruh tidak  langsung  sebagaimana  dalam  gambar berikut:
0,23237 e1 Stres Kerja (X 1 )
Kepemimpinan Transformasional (Y) 0,212 0,,562 0,216 -0,022 0,10488 e2 Motivasi Kerja (X 2 ) Turnover Intention
(X 3 ) 0,276 0,583 0,195
Kinerja Pegawai (Z)
Gambar 1. Model Persamaan Koefisien Jalur Pengaruh Tidak Langsung
Sumber : Data primer diolah, 2020.
Dari gambar tersebut kita dapat menghitung analisis  jalur  peran  variabel  Kepemimpinan Transformasional dalam memediasi pengaruh masing masing variabel independen (Stres Kerja, Motivasi Kerja, dan Turnover  Intention)  terhadap  Kinerja Pegawai (Z) sebagai berikut: 1. Peran variabel Kepemimpinan Transformasional  (Y)  dapat  memediasi Pengaruh  variabel  Stres  Kerja  (X 1 ) terhadap  variabel  Kinerja  Pegawai  (Z). Hal  ini  setelah  membandingkan  hasil statistik besaran nilai pengaruh langsung Stres  Kerja  (X 1 )  terhadap  Kinerja Pegawai  (Z)  sebesar  -0,022  dengan pengaruh  tidak  langsung  sebesar
0,11914  (hasil  perkalian  koefisien pengaruh langsung variabel Stres Kerja terhadap variabel Kepemimpinan Transformasional sebesar 0,212 dengan variabel Kepemimpinan Transformasional  terhadap  variabel Kinerja  Pegawai  sebesar  0,562.  Karena pegaruh  langsungnya  lebih  kecil  dari pengaruh  tidak  langsungnya  (-0,022  < 0,11914)  maka,  peran  Kepemimpinan Transformasional  sebagai  mediator sangat positif. 2. Peran variabel Kepemimpinan Transformasional  (Y)  tidak  dapat memediasi  Pengaruh  variabel  Motivasi Kerja  (X 2 )  terhadap  variabel  Kinerja Pegawai (Z). Hal ini setelah membandingkan  hasil  statistik  besaran nilai  pengaruh  langsung  Motivasi  Kerja (X 1 )  terhadap  Kinerja  Pegawai  (Z) sebesar  0,276  dengan  pengaruh  tidak langsung  sebesar  0,12139  (hasil perkalian  koefisien  pengaruh  langsung variabel Motivasi Kerja terhadap variabel Kepemimpinan Transformasional sebesar 0,216 dengan variabel Kepemimpinan Transformasional terhadap  variabel  Kinerja  Pegawai sebesar 0,562. Karena pegaruh langsungnya  lebih  besar  dari  pengaruh tidak  langsungnya  (0,276>0,12139) maka, peran Kepemimpinan Transformasional sebagai mediator tidak
dapat  memediasi  pengaruh  Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai. 3. Peran variabel Kepemimpinan Transformasional  (Y)  dapat  memediasi Pengaruh  variabel Turnover  Intention (X 3 )  terhadap  variabel  Kinerja  Pegawai (Z). Hal ini setelah membandingkan hasil statistik besaran nilai pengaruh langsung Turnover Intention (X 3 ) terhadap Kinerja Pegawai  (Z)  sebesar  0,195  dengan pengaruh  tidak  langsung  sebesar 0,32764  (hasil  perkalian  koefisien pengaruh  langsung  variabel Turnover Intention terhadap variabel Kepemimpinan Transformasional sebesar 0,583 dengan variabel Kepemimpinan Transformasional terhadap  variabel  Kinerja  Pegawai sebesar 0,562. Karena pegaruh langsungnya  lebih  kecil  dari  pengaruh tidak  langsungnya  (0,195  <  0,32764) maka, peran Kepemimpinan Transformasional  sebagai  mediator sangat positif. Pembahasan Analisis Pengaruh Langsug
Setelah mengetahui pengaruh langsung masing masing variabel kita dapat menganalisis  hipotesis  yang  telah  diuji dengan  argumentasi  yang  logis  sebagai berikut:
a. Variabel  Stres  Kerja  (X 1 )  berpengaruh signifikan terhadap Kepemimpinan Transformasioal (Y).
Hasil  penelitian  ini  dapat  mengoreksi temuan  Arwinence  Pramadewi  (2018) bahwa  Stres  Kerja  tidak  berpengaruh terhadap  Kinerja  Pegawai  secara langsung,  akan  tetapi  dengan  adanya kepemimpinan sebagai variabel mediasi, maka Stres Kerja berpengaruh terhadap Kinerja. Analisis logika berfikirnya adalah pegawai  yang  stres  bisa  mengalami nervous  dan  merasakan  kecemasan ( anxiety)  yang  kronis  apabila  tidak segera  mendapat  penanganan.  Mereka sering  menjadi  mudah  marah,  agresif, gelisah,  tidak  koperaratif  dan  pada
tingkatan  tertentu  mereka  dapat menjadi  destruktif.  Dalam  jangka pendek, stres yang dibiarkan begitu saja tanpa penanganan serius akan membuat karyawan  tertekan,  tidak  termotivasi, dan  frustasi,  sehingga  pada  gilirannya menyebabkan  karyawan  tidak  bekerja optimal.  Sedangkan  dalam  jangka panjang,  jika  karyawan  tidak  mampu mengendalikan  stresnya,  maka  besar kemungkinan ia tidak akan mampu lagi untuk  mempertahankan  pekerjaannya. Sementara  pada  tahap  yang  sangat parah,  karyawan  yang  bersangkutan akan  terganggu  kesehatan  fisik  dan mentalnya (Mathis & Jackson, 2009:374).  Dengan  demikian  peran kepemimpinan sangat dominan dibutuhkan  untuk  memberikan  motivasi kerja dan semangat baru dalam menuju tujuan bersama.
b. Variabel Motivasi Kerja (X 2 ) berpengaruh signifikan terhadap Kepemimpinan Transformasional (Y).
Temuan penelitian ini dapat mengoreksi temuan  Purnomo  (2007),  bahwa motivasi  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap Kinerja karyawan. Tapi temuan ini  sejalan  dengan  temuan  Diva  Riza Fahlefi  (2016)  bahwa  bahwa;  Motivasi berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai  dengan  Gaya  Kepemimpinan sebagai moderating. Dukungan lain dari Winardi  dkk  (2012)  bahwa  Motivasi mempunyai  pengaruh  terhadap  kinerja karyawan. Karena motivasi berhubungan dengan  kebutuhan  manusia.  Motivasi kerja  yang  diberikan  oleh  pemimpin perusahaan  akan  mendorong  karyawan untuk  memberikan  segala  kemampuan yang  dimilikinya  secara  maksimal  dan bukan  hanya  kemampuan  umum mendasar dari setiap pribadinya seperti halnya kemampuan intelektual dan fisik belaka.  Besarnya  penghasilan  dan kemampuan memenuhi kebutuhan hidup menjadi dorongan bagi karyawan untuk  melakukan  kinerja  yang  terbaik. Penjelasan  diatas  menunjukkan  bahwa terdapat  hubungan  antara  Motivasi
dengan kinerja. Namun peran kepemimpinan dalam memediasi motivasi tersebut sangat dominan dalam menjembatani seorang pegawai/karyawan  untuk  berkinerja baik. c. Variabel Turnover Intention (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap Kepemimpinan Transformasioal (Y).
Turnover  intention  tidak  berpengaruh terhadap kinerja pegawai dan komitmen organisasi  secara  langsung.  Namun demikian, komitmen organisasi memiliki pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja karyawan  (Aria  Andriyadi,  dkk,  2018). Logika  berfikirnya  adalah  Komitmen organisasi menjadi faktor penting dalam kepemimpinan.  Hal  ini  membuktikan bahwa  perusahaan  yang  turnover intention  karyawannya  tinggi,  tidak selalu beraikibat menurunkan komitmennya dan kinerjanya di perusahaan  tempat  bekerjanya.  Namun dibutuhkan  peran  kepemimpinan  yang dapat menjembatani kepentingan perusahaan  dan  para  karyawannya. Faktor  lain  yang  paling  penting  dalam memperketat turnover intention banyak terjadi  adalah  kebijakan  organisasi. Karyawan  merasa  engage  terhadap perusahaan  karena  mereka  merasa dilibatkan dalam hal kegiatan perusahaan.  Karyawan  pun  meresa pengembangan  karir  mereka  terbuka. Hubungan  pimpinan  dan  karyawan seakan  tidak  ada  sekat  yang  dapat menghalangi  dalam  menuju  tujuan bersama.
d. Variabel Stres Kerja (X 1 ) tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Z).
Hasil  penelitian  ini  tidak  dapat mengkonfirmasi  temuan  sebelumnya yang  dilakukan  oleh  Dewi  Putri  Anjar Wulan,  Syamsu  Alam,  Fauziah  Umar (2018)  bahwa;  stres kerja berpengaruh dan signifikan terhadap kinerja karyawan.  Dukungan  lain  oleh  temuan Bashir (2010) yang melakukan penelitian mengenai pengaruh stres kerja terhadap kinerja karyawan pada sektor perbankan
di  Pakistan  dan  hasilnya  mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan dengan korelasi negatif antara stres  kerja  dengan  kinerja  karyawan. Analisis  logika  berfikirnya  adalah  jika seorang  karyawan  yang  stres  kerja cenderung menganggap suatu pekerjaan  bukanlah  sesuatu  yang penting  bagi  mereka,  sehingga  tidak mampu menyelesaikan suatu pekerjaannya sesuai dengan target yang telah  ditetapkan.  Seorang  yang  gagal termotivasi, yaitu orang yang tidak dapat mengendalikan  tekanan  secara  aktif sehingga menyebabkan stress dan tidak termotivasi.  Stres  kerja  yang  dialami oleh  karyawan  akibat  tekanan  yang dihadapi  dari  dalam  dirinya  dan lingkungan pekerjaannya sehingga akan mempengaruhi penurunan kinerjanya.
e. Variabel  Motivasi  Kerja  (X 2 )  berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Z). Hasil  temuan  ini  dapat  mengkonfirmasi temuan sebelumnya yang dilakukan oleh Dewi  Putri  Anjar  Wulan,  Syamsu  Alam, Fauziah  Umar  (2018)  bahwa;  motivasi berpengaruh  dan  signifikan  terhadap kinerja  karyawan.  Hasil  ini  juga  selaras dengan  temuan  (Zameer,  2014) bahwa terdapat  pengaruh  yang  signifikan antara  motivasi  terhadap  kinerja karyawan.  Sesuai  dengan  teori  Maslow Penekanan  utama  pada  temuan  ini adalah  kebutuhan  fisiologis  manusia untuk  mencapai  penghargaan  yang tinggi  dari  perusahaan.  Kebutuhan fisiologis  manusia  termasuk  kedalam golongan kebutuhan tingkat lebih tinggi ( higher level needs) yaitu esteem needs dan self  actualization  needs.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  karyawan    yang mempunyai  motivasi  berarti  karyawan telah  mempunyai  kekuatan  untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan.  Motivasi  seorang  karyawan dalam  bekerja  juga  dapat  diindikasikan dari  partisipasinya  dalam  mengambil keputusan. Partisipasi yang nyata dapat dilihat  dari  masukan  masukan  yang karyawan  berikan  pada  pimpinan
perusahaan.  Partisipasi  juga  dapat dilihat  dari  kemauan  karyawan  untuk belajar dengan cara berinteraksi dengan pimpinannya.  Semakin  tinggi  tingkat partisipasi  seorang  karyawan  semakin positif  pula  motivasinya  dalam  bekerja. Pada  dasarnya  pemberian  tantangan bagi seorang karyawan adalah pemberian  kepercayaan  itu  sendiri sehingga  ia  akan  merasa  dihargai keberadaannya,  namun  harus  diiringi dengan  penghargaan  yang  sesuai apabila karyawan mencapai keberhasilan.  Satu  hal  yang  paling mendasar dalam mengindikasikan motivasi  positif  adalah  pemberian imbalan  berupa  uang.  Bagaimanapun pengkondisian  suasana  kerja  sebaik mungkin,  namun  faktor  pendapatan memegang  peranan  paling  mendasar. Dalam  teori  Maslow  kebutuhan  dasar seseorang  adalah  kebutuhan  fisiologis.
Terpenuhinya kebutuhan fisiologis sangat dipengaruhi oleh tingkat pendapatannya. Dengan pendapatannya yang cukup maka akan termotifasi untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian Agustin (2012), Bestari (2011) dan Marcahyono (2012) yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh  sifnifikan  terhadap  kinerja karyawan.
f. Variabel Turnover  Intention  (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai  (Z).  Analisis  logika  berfikirnya Apabila  karyawan  telah  berkomitmen terhadap  suatu  perilaku  tertentu  dan melupakan  tanggung  jawab  utama sebagai  karyawan,  maka  dipastikan kinerja  karyawan  tersebut  akan  buruk (Saeed  et  al.,  2014).  Apapun  alasan karyawan  untuk  ingin  keluar  dari organisasi  akan  membawa  konsekuensi terhadap  kinerja  karyawan  (Eder  & Eisenberger,  2008).  Dengan  adanya keinginan  keluar  dari  pekerjaan  atau organisasi menyebabkan karyawan melakukan  pekerjaan  tidak  sesuai dengan prosedur yang ada di
perusahaan,  sehingga  secara  otomatis menyebabkan performa karyawan menurun. Maka semakin tinggi turnover intention  maka  semakin  buruk  kinerja karyawan  (Jackofsky  &  Peter,  1983). Salah  satu  cara  yang  dapat  digunakan untuk mengendalikan turnover intention adalah  kepemimpinan  dan  kompensasi. Dengan  memberikan  kompensasi  yang sesuai  kepada  karyawan.  Kompensasi yang diberikan tidak sekedar kompensasi financial, namun juga berupa kompensasi  nonfinancial.  Kompensasi yang  sangat  luar  biasa  yang  dapat diberikan  kepada  karyawan  seperti keamanan  dan  kenyamanan  tempat kerja,  jaminan  kesehatan  dan  bonus liburan.  Perbaikan  proses  perekrutan juga  dapat  menjadi  kunci  dalam mencegah  terjadinya turnover intention karyawan.  Menjelaskan  kondisi  kerja secara  nyata  dan  merekrut  karyawan dengan spesifikasi yang sesuai (kompetensi) diharapkan dapat mengurangi turnover intention karyawan. g. Variabel Kepemimpinan Transformasional (Y) berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai (Z). Hasil  ini  sejalan  dengan  temuannya  Tri
Eva  Juniangsih  Ritonga,  dan  Usman Tarigan  (2015)  bahwa  Kepemimpinan mempunyai  pengaruh  yang  positif  dan signifikan  terhadap  Kinerja  Pegawai. Sejalan  dengan  temuan  lain  juga  oleh
Kaihatu  (2007)  bahwa  kepemimpinan mempunyai  pengaruh  besar  terhadap keberhasilan organisasinya. Pola berfikirnya  adalah  seorang  pemimpin disamping mempunyai pengetahuan dan seni  untuk  memimpin,  juga  mampu untuk  melaksanakan  suatu  tindakan yang direncanakan dengan pola tingkah laku  yang  dapat  mengintegrasikan tujuan-tujuan  individu  untuk  mencapai kinerja terbaik bagi perusahaan. Artinya seorang  pemimpin  dituntut  agar  dapat mengarahkan,  memberikan  bimbingan dan  mempengaruhi  pikiran,  perasaan bawahan,  tindakan  dan  tingkah  laku
yang  patuh  dicontoh  oleh  orang  lain untuk  menggerakan  ke  arah  kinerja terbaik bagi cita cita bersama.
Analisis Pengaruh Tidak Langsug a. Peran variabel Kepemimpinan
Transformasional  (Y)  dapat  memediasi Pengaruh  variabel  Stres  Kerja  (X 1 ) terhadap variabel Kinerja Pegawai (Z). Analisis  logika  berfikirnya  adalah  jika seseorang  pegawai  mengalami  banyak tekanan  ekternal  dan  internal  dalam rangka memenuhi kebutuhan dasarnyanya  sehingga  mengalami  stres dalam bekerja, maka peran kepemimpinan  menjadi  dominan  dalam memotivasi, memberikan arahan, bimbingan  bahkan  dapat  memberikan solusi  dalam  menyelesaikan  sebagian persoalan yang dihadapi dalam pekerjaannya sehingga karyawan tersebut  berkinerja  baik  dan  dapat memenuhi kebutuhan pokoknya. Semakin  besar  peran  kepemimpinan transformasional, maka akan mempengaruhi  stres  kerja  menjadi meningkatnya kinerja pegawai tersebut. b. Peran variabel Kepemimpinan
Transformasional  (Y)  tidak  dapat memediasi  Pengaruh  variabel  Motivasi
Kerja  (X 2 )  terhadap  variabel  Kinerja Pegawai (Z).
Analisis  logika  berfikirnya  adalah  jika seseorang  pegawai  telah  mempunyai standar  kemampuan  untuk  mencapai kesuksesan pribadi lebih tinggi daripada perusahaan, telah terpenuhinya kebutuhan  dalam  kekuasaan  atau otoritas  kerja,  dan  telah  terpenuhinya kebutuhan untuk berafiliasi atau bekerja sama  yang  tinggi  sehingga  telah termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya, maka tidak akan membutuhkan  peran  kepemimpinan transformasional. Karena dengan motivasi yang meningkat akan meningkatkan kinerjanya secara
langsung.  Namun  disisi  lain  motivasi dapat  mempengaruhi  Kepemimpian transformasional  secara  langsung.  Jika seseorang pegawai yang telah termotivasi dalam melaksanakan pekerjaannya, tidak akan membutuhkan peran  kepemimpian  transformasional. Tinggi rendahnya motivasi akan mempengaruhi tinggi rendahnya kepemimpinan  transformasional  secara langsung,  dimana  karyawan  yang mendapatkan  motivasi  tinggi  juga akan berkinerja baik. Semakin tinggi motivasi seseorang  pegawai/karyawan  yang
bekerja dalam suatu perusahaan, maka akan  meningkatkan  kinerja  dalam pekerjaannya. Seiring dengan meningkatnya motivasi dalam pengaruhnya  terhadap  kepemimpinan transformasional  dan  kinerja  pegawai secara  langsung,  namun  jika  peran kepemimpinan terlalu banyak mengatur dan  ikut  campur  dalam  segala  urusan karyawan bukan dalam bentuk motivasi, maka dampaknya tidak akan meningkatkan  kinerja  bagi  karyawan tersebut. c. Peran variabel Kepemimpinan Transformasional  (Y)  tidak  dapat memediasi  Pengaruh  variabel Turnover Intention (X 3 ) terhadap variabel Kinerja Pegawai (Z).
Analisis  logika  berfikirnya  adalah  jika seseorang pegawai sudah tidak nyaman dalam  melaksanakan  pekerjaannya, kecendrungannya adalah mereka memilih untuk keluar dari pekerjaannya atau  akan  mencari  pekerjaan  lain  dan bahkan  akan  menurunkan  kinerjanya.
Dengan  demikian  peran  kepemimpinan transformasional  menjadi  kunci  dalam memotivasi, memberikan arahan, bimbingan  bahkan  dapat  memberikan solusi  dalam  menyelesaikan  sebagian persoalan yang dihadapi dalam pekerjaannya sehingga karyawan
tersebut  mengurungkan  niatnya  untuk keluar  kerja  dan  pada  ahirnya  dapat berkinerja  baik  untuk  memenuhi kebutuhan  pokoknya.  Semakin  besar peran  kepemimpinan  transformasional, maka  dampaknya  akan  mempengaruhi pengaruh turnover  intention  terhadap kinerja  pegawai  tersebut.  Semakin banyak yang minat untuk meninggalkan pekerjaan seseorang pegawai/karyawan dalam suatu perusahaan, jika dimediasi oleh peran kepemimpinan yang transformatif,  maka  dampaknya  akan meningkatkan  kinerja  bagi  karyawan tersebut.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  uji hipotesis-hipotesis  dalam  penelitian  ini, maka dapat disimpulkan bahwa:
1. Variabel  Stres  Kerja  (X 1 ),  Variabel Motivasi  Kerja  (X 2 ),  Variabel Turnover Intention  (X 3 )  berpengaruh  signifikan terhadap variabel Kepemimpinan Transformasional (Y).
2. Variabel Stres Kerja (X 1 ) tidak berpengaruh signifikan  terhadap  variabel  Kinerja Pegawai (Z).
3. Variabel  Motivasi  Kerja  (X 2 )  dan Variabel Turnover  Intention  (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap variabel Kinerja Pegawai (Z).
4. Peran  Kepemimpinan  Transformasional dapat  memediasi  pengaruh  Stres  Kerja dan Turnover  Intention  terhadap  Kinerja Pegawai secara positif dapat terwujud.
5. Peran  Kepemimpinan  Transformasional tidak  dapat  memediasi  pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai.

## Hasil Analisis
Umumnya pemimpin perusahaan akan mendorong  karyawan  untuk  memberikan segala  kemampuan  yang  dimilikinya  secara maksimal  dan  tidak  hanya  kemampuan umum  atau  dasar  dari  setiap  pribadinya
seperti  halnya  kemampuan  intelektual  dan fisik  belaka,  namun  seringkali  pegawai dituntut  untuk  bekerja  secara  ekstra  dalam mencapai target. Namun jika terlalu banyak tekanan  dan  berulang  ulangnya  terjadinya locus  of  control  membuat  pegawai  frustasi, maka  karyawan  tersebut  akan  mengalami nervous dan merasakan kecemasan (anxiety) dan  yang  lebih kronis menjadi stres  apabila tidak segera mendapat penanganan. Mereka sering  menjadi  mudah  marah,  agresif, gelisah, tidak koperaratif dan pada tingkatan tertentu  mereka  dapat  menjadi  destruktif. sehingga pada gilirannya dapat menyebabkan  karyawan  tidak  bekerja optimal.  Sedangkan  dalam  jangka  panjang, jika  karyawan  tidak  mampu  mengendalikan stresnya, maka pegawai tidak mampu untuk mempertahankan  pekerjaannya  bahkan seterusnya akan meninggalkan pekerjaannya atau  mencari  pekerjaan  lain  ( turnover intention).  Salah  satu  cara  yang  dapat digunakan  untuk  mengendalikan  stres  kerja dan  turnover  intention  adalah  faktor kepemimpinan. Peran kepemimpinan disamping  sebagai  atasan,  juga  harus mempunyai  pengetahuan  dan  seni  untuk memimpin  dalam  melaksanakan  suatu tindakan  yang  direncanakan  dengan  pola tingkah  laku  yang  dapat  mengintegrasikan tujuan-tujuan  individu  untuk  mencapai kinerja  terbaik  bagi  perusahaan.  Artinya seorang  pemimpin  dituntut  agar  dapat mengarahkan,  memberikan  bimbingan  dan mempengaruhi  pikiran,  perasaan  bawahan, tindakan  dan  tingkah  laku  yang  patuh dicontoh oleh bawahannya untuk menggerakan ke arah kinerja terbaik bagi cita cita bersama.

## Saran
1. Saran Bagi Perusahaan Untuk  mengatasi  Stres  Kerja  dan Turnover  Intention  dalam  mewujudkan kinerja  karyawan  sebaiknya  dilakukan dengan mensinergikan peran kepemimpinan diseluruh  level  pimpinan.  Pemimpin  harus mengetahui  karakteristik  karyawan  dan lingkungan kerja untuk menciptakan kepemimpinan  yang  sesuai.  Salah  satu
kepemimpinan yang dapat diterapkan adalah kepemimpinan transformasional, yaitu kepemimpinan  yang  berusaha  mengubah perilaku karyawan agar memiliki kemampuan dan  motivasi  tinggi  dalam  bekerja,  serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu. Kepemimpinan transformasional selalu mendorong karyawan lebih sadar akan pentingnya hasil dari  suatu  pekerjaan,  mendorong  karyawan untuk  lebih  mementingkan  organisasi dibanding kepentingan pribadi, dan menempatkan  kebutuhan  karyawan  pada tingkat  yang  lebih  tinggi.  Pemberian motivasi,  arahan,  bimbingan  bahkan  dapat memberikan  solusi  dalam  menyelesaikan sebagian  persoalan  yang  dihadapi  dalam pekerjaannya  sehingga  karyawan  tersebut mengurungkan  niatnya  untuk  keluar  dari pekerjaannya.  Sehingga  dampak  ahirnya dapat  berkinerja  baik  untuk  memenuhi kebutuhan pokoknya.
Pemberian  kompensasi  pencapaian target  dan  masa  kerja  dapat  menjalin hubungan kerjasama yang lebih baik antara perusahaan  dengan  karyawannya  sehingga dapat  meningkatkan  rasa  tanggung  jawab, rasa ikut memiliki, keberanian dan mawas diri dalam  rangka  kelangsungan  perusahaan. Dengan demikian karyawan akan melakukan pekerjaan  dengan  baik  sehingga  mencapai produktivitas kerja yang tinggi.

## 2. Saran Untuk Akademis
Dikarenakan keterbatasan penulis dalam melakukan  penelitian  ini,  maka  saran  yang dapat  penulis  sampaikan  untuk  penelitian selanjutnya adalah dapat memasukan faktor- faktor variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian  ini  sehingga  dampaknya  positif atau disarankan dapat melakukan penelitian dalam  kontek  disiplin  ilmu  dan  lokus  yang berbeda.

## DAFTAR PUSTAKA
Afrizal,  Poundra  Rizky;  Mochammad  Al Musadieq;  dan  Ika  Ruhana. 2014. Pengaruh Konflik Kerja dan
Stres  Kerja  Terhadap  Kepuasan Kerja:  Studi  Pada  Karyawan  PT. TASPEN  (PERSERO)  Cabang Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 8 (1), h: 1-10. Agustin, Fidya, W; 2012. “Pengaruh Motivasi Kerja  Terhadap  Prestasi  Kerja pada  PT.  Hero  Sakti  Motor Gemilang  Malang  Jawa  Timur”. Fakultas Ilmu Administrasi Universitas Brawijaya. Ahmed, Ishfaq; Muhammad Musarrat Nawaz; Naveed Iqbal; Imran Ali; Zeeshan Shaukat;  dan  Ahmad  Usman. 2010.  Effects  of  Motivational Factors  on  Employees  Job Satisfaction  a  Case  Study  of University of the Punjab, Pakistan. International Journal Of Business and Management, 5 (3), pp: 70-80 Ahsan,  Nilufar;  Zaini  Abdullah;  David  Yong
Gun Fie; Syed Shah Alam. 2009. A  Study  of  Job  Stres  on  Job Satisfaction  among  University Staff  in  Malaysia:  Empirical Study. European Journal of Social
Sciences, 8 (1), pp: 121-131.
Al-Barqy, A.A. 2015. Strategi kepemimpinan dalam  Meningkatkan  Kinerja Pegawai  di  Kementerian  Agama
Kota Malang. In Thesis. Malang: Universitas Islam negeri Maulana Malik  Ibrahim.Aria  Andriyadi,
Anggraini  Sukmawati,  U.  Dyah Syafitri,  2018.”  Peran  Komitmen Organisasi  dalam  Menurunkan Pengaruh Negatif Turnover Intention terhadap Kinerja Karyawan” (Studi kasus: GroupM Indonesia).  Fakultas  Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian  Bogor,  Kampus  IPB Darmaga  Bogor  16680. Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 9 No. 2, Agustus, Hal. 81-90;  P-ISSN  :  2088-9372  E- ISSN : 2527-8991.
Aria Andriyadi, Anggraini Sukmawati, U Dyah
Syafitri.  2018.”Peran  Komitmen
Organisasi  dalam  Menurunkan Pengaruh Negatif Turnover Intention terhadap Kinerja Karyawan (Studi kasus: Group M Indonesia)”. Program Studi Ilmu Manajemen, Departemen Manajemen,  Fakultas  Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian  Bogor,  Kampus  IPB Darmaga  Bogor  16680, Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),  P-ISSN  :  2088-9372  E-
ISSN : 2527-8991, Vol. 9 No. 2, Agustus 2018, Hal. 81-90
Asmara,  A.P.  2017.  Analisis  Pengaruh Turnover  Intention  terhadap Work  Engagement  dan  Kinerja Karyawan (Studi di Rumah Sakit Bedah  Surabaya).  In Script. Surabaya: Universitas Airlangga. Ayub,  Nadia  and  Shagufta  Rafif.  2011.  The Relationship Between Work Motivation  And  Job  Satisfaction. Pakistan,  Bussiness  Review  July 2011.
Bashir,  Usman  and  Muhammad  Ismail Ramay.  2010.  Impact  of  Stress On Employee Job Performance A Study  on  Banking  Sector  of Pakistan. International Journal of Marketing Studies Vol. 2.
Bemana,  Simin;  Hamideh  Moradi;  Mohsen Ghasemi;  Sayed  Mehdi  Taghavi and Amir Hosain Ghayoor. 2013. The  Relationship  among  Job Stres  and  Job  Satisfaction  in Municipality  Personnel  in  Iran. World  Applied  Sciences  Journal 22 (2), pp: 233-238.
Bernardin,  H.  John.  &  Rusell,  J.E.A.  1993. Human Resources Management. Mc Graw Hill Inc.
New York.
Bestari,  Muhammad,  P;  2011.  “Pengaruh Motivasi  dan  Disiplin  Kerja Terhadap Prestasi Kerja pada PT. Indosat,  Tbk  Cabang  Malang.
Fakultas Ilmu Administrasi Bisnis
Universitas Brawijaya, Malang. Carraher,  S.M.  and  Bentler,  P.M.  2008.
Attitudes  towards  Benefits  and Behavioural Intentions and Their Relationship  to  Absenteeism, Performance and Turnover among  Nurses. Academy  of Health Care Management Journal, 4(2), pp.89-109. Davis  K,  Newstroom.  J.W.  1995. Human Behavior at Work: “Organizational Behavior”. Seventh  Edition  Singapore  : McGraw  Hill  Book  Company  Inc.
New York.
Dharma,  B.R.  2016. Hubungan  Budaya Organisasi  dengan  Quality  of Work Life dan Turnover Intention.  In Script.  Surabaya:
Universitas Airlangga.
Dewi  Putri  Anjar  Wulan,  Syamsu  Alam, Fauziah Umar. 20 18.  “Pengaruh Stres  Kerja  Dan    Motifasi  Kerja Terhadap  Kepuasan  Dan  Kinerja Karyawan  X”,  Fakultas  Ilmu Ekonomi, Universitas Hasanudin, Hasanuddin  Journal  of  Applied Business  and    Entrepreneurship (HJABE ) Vol. 1 No. 2 April.
Eder, P. and Eisenberger, R. 2008. Perceived Organizational Support: Reducing  the  Negatve  Influence of Coworker Withdrawal Behavior. Journal of Management, 34(55), pp.55- 68. Ghozali,  Imam.  2017.  Pengaruh  Motivasi Kerja,  Kepuasan  Kerja  Dan Kemampuan  Kerja  Terhadap Kinerja  Pegawai  Pada  Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten Banjar. Jurnal. Kantor Kementerian  Agama  Kabupaten Banjar. Gomes.  2009.  Manajemen  Sumber Daya Manusia”, Edisi Kedua. Yogyakarta:  Andi  Offset.  Hasibuan, Malayu.S.P.  2011. Manajemen  Sumber Daya  Manusia  Edisi  Revisi.  Penerbit: Bumi
Aksara, Jakarta. Hawley,  Casey.  2005.  201 Cara  Untuk Mendorong  setiap  Karyawan
Berkinerja,  Bintang  Erlangga, Jakarta. Hidayati,  Reni.,  Yadi  Purwanto  dan  Susatyo Yuwono. 2008. Kecerdasan Emosi,  Stres  Kerja  dan  Kinerja Karyawan. Jurnal Psikologi Universitas Muhamadiyah Surakarta.Vol. 2, No. 1. Hal. 91- 96. Holzer, H., Stoll, M. & Wissoker, D. 2004. Job Performance and Retention Among Welfare Recipients. Social Service  Review,  78(3),  pp.343- 69.
Horrel David, 1977. Leadership Patterns and the  Development  of  Ideologi  in Early  Cristianity;  International journal  on  Public  Policy  and Development 1997,58 : 4 323 – 341.
Hughes,  R.L.,  Ginnet  R.C.,  dan  Curphy  G.J.
2012. Leadership:  Memperkaya Pelajaran dari Pengalaman. Edisi Ketujuh. Salemba Empat. Jakarta. Jackofsky,  E.F.  and  Peter,  L.H.  1983.  Job Turnover versus Company Turnover  Reasesment  of  The March  and  Simon  Perticipation Hypothesis.  Journal  of  Applied Psychology, 86, pp.490-95. Jain,  Priyanka  dan  Taranjeet  Duggal.  2016. The Influence of Transformational Leadership and Emotional Intelligence on Organizational Commitment. Journal of Commerce &
Management  Thought,  7(3),  pp.
586-598. Joarder,  M.H.R.,  Sharif,  M.Y.  &  Ahmed,  K. 2011. Mediating Role of Affective Commitment  in  HRM  Practices and Turnover Intention Relationship:  A  Study  in  A Developing  Context. Business and Economic Research Journal, 1(1), pp.135-58.
Kadiman  &  Indriana,  R.D.  2012.  Pengaruh Budaya  Organisasi,  Komitmen Organisasi,  dan  Kepuasan  Kerja terhadap  Turnover  Intention Karyawan (Studi Kasus pada PT. Nyonya  Meneer  Semarang).
Juraksi, 1(1), pp.57-72. Kaihatu,  T.S.,  Rini,  W.Astjarjo,  2007. “Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan  Kerja,  Komitmen Organisasi,  dan  Perilaku  Ekstra Peran:  Studi  pada  Guru-Guru SMU  di  Kota  Surabaya”. Jurnal Manajemen  dan  Kewirausahan, vol. 98, no.1, Maret: 49-61.
Kinicki,  Angelo,  dan  Robert  Kreitner.  2008. Organizational Behavior. International Edition.
Boston: McGraw-Hill.
Kreitner,  R.  &  Kinicki,  A.  (2007).” Organizational  Behavior”.  (7th  ed). New York : Mc Graw Hill. Mahsun, Mohammad. 2013.  Pengukuran  Kinerja  Sektor  Publik, Penerbit: BPFE, Yogyakarta. Mangkunegara,  Anwar  Prabu.  2013.“
Manajemen Sumberdaya Manusia  Perusahaan”  Penerbit; Remaja Rosda Karya: Bandung. Mathis, Robert L. Jackson. 2009. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Penerbit; Salemba Empat, Jakarta. Marcahyono.  2012.  Pengaruh  Kualitas Pelayanan  Internal  dan  Motivasi KerjaTerhadap Kinerja Karyawan
Menggunakan  Path  Analysis (Studi  Kasus  Pada  PT.  PG. Rajawali 1 Unit PG.  Krebet  Baru Bululawang Malang). Tesis.Universitas Brawijaya Malang.
McShane,  Steven  L.,  dan  Mary  Ann  Von
Glinow,  2010.”  Organizational
Behavior.  4 th Edition.New  York:
McGraw-Hill. Mobley,  W.H.  1986.  Pergantian  Karyawan: Sebab, Akibat, dan Pengendaliannya.  Jakarta:  PT Pustaka Binaman Pressindo.
Moralika Ayu Anggraini dan Siti Sunrowiyati.
2018”  Analisis  Stres  Kerja  dan Gaya  Kepemimpinan  terhadap Kinerja  Karyawan  pada  PT  BPR Mulya Sri Rejeki Wlingi”. Program Studi  Manajemen,  STIE  Kesuma Negara, Jurnal Penelitian Manajemen Terapan (PENATARAN)  Vol.  3  No.  1  hlm. 43-53.
Munandar,  A.S.  2001.  “Psikologi  Industri  dan Organisasi”. Jakarta: UI -Pres. Noor, Nasyadizi Nilamsar, Kusdi Raharjo dan  Ika  Ruhana.  2016. “Pengaruh  Stres  Kerja  dan Kepuasan  Kerja  Terhadap Kinerja  Karyawan”. Jurnal Administrasi Bisnis. Malang. Notoatmodjo,  S.  2009.”Pengembangan Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta:  PT. Rineka Cipta. Noviansyah dan Zunaidah. 2011. Pengaruh Stres Kerja dan Motivasi
Kerja Terhadap Kinerja Karyawan  PT.  Perkebunan
Minanga  Ogan  Baturaja. Jurnal Manajemen dan Bisnis Sriwijaya, 9 (18), h: 43-58. Nunnaly, J, and Bernstein, 1994. “Psychometric Theory”  Published; McGraw-Hill,  New  York. USA.
Park, S.H. et al. 2014. Concurrent and Lagged
Effects  of  Registered  Nurse Turnover  and  Staffing  on  Unit- Acquired  Pressure  Ulcers.  Health Service Research, 49(4), pp.1205-25. Purnomo, Joko. 2007. Pengaruh kepemimpinan, motivasi, dan lingkungan  kerja  Terhadap  kinerja pegawai  negeri  sipil  Pada  dinas kehutanan dan perkebunan kabupaten jepara.
Purwanto,  Djoko.  2011.  Komunikasi  Bisnis.
Penerbit: Erlangga, Jakarta.
Pratama, Mohammad Rifky Bagus dkk. 2017. Pengaruh  Motivasi  Kerja  Dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Giant  Hypermarket  Mall Olympic Garden Malang). Jurnal. Fakultas
Ilmu  Administrasi  Universitas Brawijaya Malang. Riley,  D.  2006.  Turnover  Intentions:  The Mediation Effect of Job Satisfaction, Affective Commitment,  and  Continuance Commitment. In Thesis. Jepang: University of Wakaito. Rivai,  Harif,  A.  2001. Pengaruh  Kepuasan Gaji,Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasional Terhadap  Intensi  Keluar.  Tesis, Universitas Gajah Mada Yogyakarta. Robbins, S.P. and Judge, T.A. 2007. Perilaku
Organisasi.  Terjemahan  oleh Diana Angelica, Ria Cahyani,d an Abdul  Rosyid.  12th  edition. Jakarta: Salemba 4.
Robbins, Stephen P dan Timoty A. Judge. 2008. Organizational Behavior, Thirteenth Edition.
New  Jersey:  Pearson  Prentice-Hal Inc.
Ruky  S.  Ahmad. 2001.  “Sistem  Manajemen Kinerja:  Panduan  Praktis  untuk merancang  dan  meraih  kinerja prima. Penerbit; Gramedia, Jakarta. Saeed,  I.,  Waseem,  M.,  Sikander,  S.  and Rizwan, M. 2014. The Relationship of Turnover Intention  with  Job  Satisfaction, Job Performance, Leader member  Exchange,  Emotional Intelligence  and  Organizational Commitment. International Journal of Learning and Development, 4(2), pp.242-56.
Sayuti. 2007.”Motivasi dan Faktor -Faktor yang Mempengaruhi”. Jakarta: Ghalia Indonesia. Shani,  A.B.  Rami,  dan  James  B.  Lau.  2009.” Behavior  in  Organization  an  Experimental
Approach. International Edition. New York:McGraw Hill. Setiawan,  Nugroho  (2008),  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja Pegawai  Perusahaan  Daerah Obyek Wisata Taman Kyai. Surbakti. 2013. Analisis Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional dan  Motifasi  terhadap  Kinerja Karyawan: Studi pada PT. Kereta Api Indonesia Dap IV Semarang. Journal Fakultas Ekonomi Universitas Diponogoro, Semarang, 1(1), hal. 55-67. Suryani, R. 2011. Analisis Pengaruh Persepsi Dukungan  Organisasi  terhadap Turnover Intention dengan Peran Komitmen Keorganisasian sebagai Mediasi. Jakarta: Universitas Indonesia. Trianingsih,  Sri  (2007),  “ Independensi Auditor Dan Komitmen Organisasi Sebagai Mediasi Pengaruh  Pemahaman  Good Governance, Gaya Kepemimpinan  Dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja Auditor”, Jurnal Simposium Akuntasi Nasional, UNHAS Makasar. Tri Eva Juniangsih Ritonga, Usman Tarigan.
2015.”  Pengaruh  Kepemimpinan Terhadap  Kinerja  Pegawai  Pada Kantor  Cabang  Sub  Dolog Wilayah  IV  Padang  Sidempuan’’ Fakultas  Ilmu  Sosial  dan  Ilmu Politik-UMST, Jurnal Administrasi Publik ISSN: 2088-527x.
Tunjungsari,  Peni.  2011.  Pengaruh  Stres Kerja  Terhadap  Kepuasan  Kerja Karyawan pada Kantor Pusat PT. Pos Indonesia (PERSERO) Bandung. 1 (1), h: 1-14. Waldman, J.D., Kelly, F., Aurora, S. & Smith, H.L.  2004.  The  Shocking  ost  of Turnover in Health Care. Lippincott William & Wilkins Inc, 20(1), pp.2-7. Winardi,  Jasman  J.  Ma’ruf.  Said  Musnadi. 2012. Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen organisasional sebagai Variabel  Intervening  (studi  pada Karyawan Dinas Pengairan Provinsi  Aceh). Jurnal  Ilmu

## Manajemen  Universitas  Syiah
Kuala. Vol.1 Tahun I. No.1. ISSN
: 2302-0199. Werner,  John.  M.  &  DeSimone,  Randy.  L. 2006. Human Resource Development.  United  States  of America : Thomson. Wexley,  Kenneth  N.,  Yukl,  Gary  A.  1992. Organizational Behavior and Personel Psychology. USA : Richard D. Irwin Inc.
Witasari, L. 2009. Analisis Pengaruh Kepuasan
Kerja  dan  Komitmen  Organisasional terhadap  Turnover  Intention  (Studi Empiris  pada  Novotel  Semarang).  In Script. Semarang: Universitas Diponegoro. Wood,  et.al.  2001.  Organizational Behavior: A Global Perspective. USA : John Wiley and Sons Inc. Zahari, I.B., dan A.M.A. Subarghi. 2012. The Effect Organizational Culture and The Relationship Between Transformational Leadership and Job in Sector  of  Libya. International Business Research, 5(9), pp. 89-97. Zameer, Hashi m dkk. 2014. “The Impact of The Motivation on the Employee’s Performance in Beverage  Industry  of  Pakistan”.
International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences Vol. 4 (1), pp. 293-298