## PENDAHULUAN
Salah  satu  komponen  penting  dalam sebuah  organisasi  adalah  sumber  daya manusia yang ada di dalamnya. Mathis & Jackson  (2011),  menyatakan  bahwa sumber daya manusia merupakan bagian khsusus  yang  di  miliki  dari  setiap organisasi, yang artinya organisasi harus

## ANALISIS  KINERJA:  TRAINING,  LINGKUNGAN  KERJA, BUDAYA  ORGANISASI  DAN  KEPUASAN  KERJA

## Rifan Prasetyo
Alumnus Program Studi Manajemen FE UII Yogyakarta email: rifanprasetyo.rifan@gmail.com

## Titik Nurbiyati
Program Studi Manajemen FE UII Yogyakarta email: titikbiyati@gmail.com

## A bstract
The purpose of this study is to test training, employee environment, and organizational culture on employee performance with satisfaction as an intervening variable. using a quantitative approach, the data of this study were collected from 100 employees Sekretariat Badan Pelatihan dan Pendidikan Keuangan Jakarta. The sampling technique used was random sampling. Partial Least Square (PLS) is used to test the hypothesis in this study by using SmartPLS 3.0. The results of this study found that there is a significant positive effect of training on employee performance, there is a significant positive effect of the work environment on employee performance, and there is a significant positive effect of organizational culture on employee performance. then, there is a significant positive effect on job satisfaction, there is a work environment that has a significant positive effect on job satisfaction, there is a significant positive organizational culture on job satisfaction, and there is a positive job satisfaction on employee performance. besides, it was found that the direct effect of training on employee performance was greater than the indirect effect of training on job satisfaction, there was a work environment that directly affected employee performance greater than the indirect influence of the work environment on job satisfaction, and there was an influential organizational culture directly on employee performance is greater than the indirect influence of organizational culture on job satisfaction.
Keywords: Training, Work Environment, Organizational Culture, Employee Performance, Job Satisfaction

## JURNAL KAJIAN BISNIS
VOL. 27, NO. 2,  2019, 147 - 174
mampu melihat bakat seorang karyawan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan sebagai  kesempatan  untuk  menciptakan keunggulan kompetitif organisasi yang lebih besar. Selain itu, Bohlander & Snell (2001), menyatakan bahwa sumber daya manusia merupakan kemampuan yang terintegrasi
dari daya fikir dan daya fisik yang dimiliki setiap individu yang dibangun agar mampu bersaing  dalam  menghadapi  persaingan yang semakin ketat. Sumber daya manusia memegang  peranan  penting  didalam sebuah organisasi.
Manajemen  sumber  daya  manusia didefinisikan sebagai kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya  manusia  dalam  posisi  manajemen, termasuk aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian (Dessler, 2010). Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan  yang  dihadapi  manajemen bukan hanya menyangkut karyawan (SDM) yang  mengelola  factor”  produksi  lainnya tersebut (Rivai, 2009 ). Hal ini menjadikan bahwa SDM memiliki peran penting di dalam suatu  organisasi.  Dengan  meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia diharapkan karyawan mampu bekerja secara produktif, efektif dan efisien sehingga kinerja yang dicapai  nantinya  diharapkan  mampu memuaskan sesuai dengan standar kinerja yang disyaratkan.
Pelatihan merupakan bagian pendidikan yang  menyangkut  proses  belajar  untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar system pendidikan yang lebih meng- utamakan praktik daripada teori (Rivai 2009). Maka  ketika  perusahaan  memberikan pelatihan  yang  efektif,  hal  tersebut  akan memberikan pengetahuan baru, keterampilan baru, kemampuan baru dan perilaku yang tepat  dimana  hal  ini  akan  memberikan peningkatan  kontribusi  karyawan  berupa kinerja  optimal  untuk  perusahaan  agar perusahaan  mampu  mencapai  tujuan. Dengan  hal  ini,  maka  perusahaan  dapat tumbuh dan unggul ditengah persaingan atau paling  tidak  perusahaan  dapat  tetap bertahan.
Untuk  menjamin  peningkatan  kinerja karyawan, terdapat faktor lain yang harus diperhatikan  oleh  perusahaan  selain pelatihan, yakni adanya faktor lingkungan kerja perusahaan juga perlu memperhati- kan lingkungan kerja. Menurut Sedarmayanti (2009)  lingkungan  kerja  terdiri  dari lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non  fisik.  Keduanya  perlu  diperhatikan karena lingkungan kerja merupakan tempat berlangsungnya  perkerjaan  itu  sendiri. Sehingga kondisi tentu akan menentukan hasil seperti yang diteliti dalam penelitian oleh Juliarti et al. (2018) yang berjudul “Effect of Compensation and Work Environment on Employee Performance with Employee Job Satisfaction as an Intervening Variable.” Dalam penelitian tersebut dijelaskan bahwa lingkungan  kerja  dapat  mempengaruhi kualitas, kuantitas, serta kinerja karyawan.
Selain lingkungan kerja ada faktor lain yang harus diperhatikan perusahaan yaitu budaya organisasi yang memiliki peran di dalam  kelangsungan  hidup  bagi  sumber daya  manusia  pada  suatu  perusahaan. Dimana ketika anggota organisasi berada di dalam suatu perusahaan, maka disitulah kelangsungan  hidup  karyawan  selama  ia bekerja.  Budaya  organisasi  adalah  nilai, prinsip, tradisi, dan sikap yang mempengaruhi cara bertindak anggota organisasi (Robbins, 2012). Budaya organisasi berperan dalam menetapkan  tapal  batas,  artinya  budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan yang lain dimana hal ini  menciptakan  keunikan  budaya  pada suatu organisasi dimana budaya membawa suatu  rasa  identitas  terhadap  anggota- anggota  organisasi.  Budaya  juga mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu  yang  lebih  luas  daripada kepentingan  diri  pribadi  seseorang  serta meningkatkan  kemantapan  sistem  social (Robbins, 2006).
Timbulnya rasa kepuasan pada anggota organisasi  juga  memiliki  peran  dan pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan. Luthans  (2008)  berpandangan  bahwa kepuasan  kerja  merupakan  hasil  dari persepsi  pekerja  tentang  bagaimana pekerjaanya  memberikan  sesuatu  yang dianggap penting.Hal ini dapat dilihat bahwa pelatihan, budaya organisasi dan kepuasan kerja  merupakan  bagian  dari  aspek pekerjaan yang memiliki peran penting dalam kehidupan sumber daya manusia pada suatu perusahaan dan hal ini diharapkan  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  untuk mencapai tujuan perusahaan. Robbins and Judge (2012) mengatakan bahwa seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negative tentang pekerjaannya.
Bernadin  dan  Russel  (1993),  kinerja karyawan adalah “ performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period. ”  Dimana  prestasi  atau  kinerja adalah catatan mengenai hasil kerja yang diperoleh dari fungsi spesifikasi pekerjaan atau kegiatan dalam batas waktu tertentu. Kinerja merupakan kondisi dimana seorang karyawan dapat melaksanakan tugas-tugas yang  diberikan  dengan  mantaati  standar kerja  yang  ditentukan  oleh  organisasi. Sesuai dengan pendapat Mathis dan Jack- son (2006), mengatakan bahwa kinerja ( per- formance ) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan  atau  tidak  dilakukan  oleh karyawan.  Sedangkan  menurut  Robbins (1996  dalam  Sinambela  2012),  kinerja pegawai  diartikan  sebagai  hasil  evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan individu dibandingkan kriteria yang telah ditetapkan bersama.
Pengaruh  dari  adanya  pengaruh  dari kepuasan kerja terhadap kinerja ini didikung
oleh adanya penelitian yang dilakukan oleh Berliana et al. (2018) yang berjudul “The Model of Job Satisfaction and Employee Performance.” yang menunjukkan bahwa terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan dengan  kepuasan  kerja.  Sedangkan, menurut  penelitian  yang  dilakukan  oleh Siengthai  dan  Pila-Ngarm  (2016)  yang berjudul “The Interaction effect of job rede- sign and job satisfaction on employee per- formance.” Yang  menunjukkan  bahwa terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan terkait  dengan  kepuasan  kerja  dengan kinerja karyawan. Adapun yang sependapat dengan penelitian tersebut yang dilakukan oleh Yuen et al . (2018) yang berjudul “De- terminants of job satisfaction and perfor- mance of seafarers.” .  dengan  hasil  dari penelitian  tersebut  bahwa  terdapat  hasil positif dan signifikan antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk membuktikan  pengaruh  pelatihan,  ling- kungan kerja, budaya organisasi terhadap kinerja karyawan dengan melalui kepuasan kerja baik secara langsung maupun tidak langsung.

## KAJIAN PUSTAKA

## Penelitian  Terdahulu Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
Penelitian yang dilakukan oleh Nasution dan Lesmana (2018) menunjukkan bahwa pelatihan  berpengaruh  positif  signifikan terhadap kinerja karyawan dijelaskan bahwa pemberian pelatihan kerja secara berkala perlu  dilakukanm  mengigat  masalah  – masalah  baru  yang  timbil  di  masa mendatang, sehingga  karyawan memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah yang  ada.  Pangarso  dan  Mulyaningsih (2014) menunjukkan hasil  bahwa secara parsial variabel pelatihan memiliki pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja karyawan. Mangkunegara dan Waris (2015)
menunjukkan  hasil  bahwa  pelatihan, kompetensi,  dan  disiplin  kerja  secara bersama-sama  berpengaruh  terhadap kinerja karyawan.

## Lingkungan  Kerja  terhadap  Kinerja Karyawan
Penelitian yang dilakukan Juliarti et al.
(2018) menunjukkan hasil lingkungan kerja terbukti  berpengaruh  positif  signifikan terhadap  kinerja karyawan.  Riyanto et al.
(2017) menujukkan bahwa adanya pengaruh simultan  terhadap  motivasi  kerja  dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan, saran  untuk  IDX  dapat  memberikan motivasi  yang  baik  dan  memberikan perhatian dan prestasi lebih bagi karyawan serta menyediakan lingkungan kerja yang dapat mendukung kinerja karyawan. Nguyen
et al. (2015)  menunjukkan  hasil  bahwa penghasilan, lingkungan kerja, dan peliang promosi  berpengaruh  positif  terhadap kinerja karyawan, lingkungan kerja memiliki efek yang lebih kuat pada kinerja karyawan dibandingkan dengan lainnya.

## Budaya  Organisasi  terhadap  Kinerja Karyawan
Penelitian yang dilakukan Weerarathna dan Geeganage (2014) menunjukkan hasil budaya organisasi secara positif terhadap kinerja  karyawan,  dan  memiliki  implikasi yang signifikan bagi pada manajer. Syauta
et al. (2012)  menujukkan  hasil  budaya organisasi  tidak  berpengaruh  terhadap kinerja  karyawan,  akan  tetapi  budaya organisasi mampu mempengaruhi kinerja jika dimediasi oleh kepuasan kerja. Hakim (2015) menujukkan hasil budaya organisasi memiliki  dampak  positif  dan  signifikan terhadap komitmen organisasi dan kinerja karyawan.

## Pelatihan terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian  yang  dilakukan  oleh Hanayasha dan Tahir (2017) menunjukkan
hasil  bahwa  pelatihan  karyawan  ber- pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan  kerja.  Ocen et a l. (2017) menunjukkan hasil pelatihan memberikan hasil  efek  positif  langsung  terhadap kepuasan kerja, kepuasan kerja membantu untuk mentransmisikan sebagian pengaruh pelatihan  terhadap  komitmen  karyawan. Shen dan Tang (2018) menunjukkan hasil pelatihan  tidak  secara  langsung memberikan efek positif terhadap kepuasan kerja.

## Lingkungan  Kerja  terhadap  Kepuasan Kerja
Penelitian yang dilakukan oleh Raziq dan Maulabakhsh  (2014)  menunjukkan  hasil hubungan positif antara lingkungan kerja dan kepuasan kerja dan signifikan. Pawirosumarto et al. (2016)  menunjukkan  hasil  bahwa lingkungan kerja, gaya kepemimpinan dan budaya organisasi memiliki pengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja. Ashraf et al. (2013)  menunjukkan  hasil lingkungan kerja secara langsung menunjuk- kan  hasil  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja.

## Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja
Penelitian yang dilakukan oleh Widagdo et al. (2013)  menunjukkan  hasil  terbukti empiris bahsa budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Handoko et al. (2010) menunjukkan hasil  budaya  organisasi  secara  langsung memberikan  hasil  positif  dan  signifikan terhadap  kepuasan  kerja. Al-abdullat  dan Dababneh (2017) menunjukkan hasil bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

## Kepuasan  Kerja  terhadap  Kinerja Karyawan
Penelitian yang dilakukan oleh Berliana et al. (2018)  menunjukkan  hasil  bahwa
kompensasi  remunerasi  yang  diberikan dianggap  cukup  tepat,  kepuasan  kerja dianggap puas, kinerja karyawan dianggap tinggi, kompensasi remunerasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja, dan kompensasi remunerasi  dan  kepuasan  kerja  memiliki pengaruh pada kinerja karyawan di antara kompensasi  remunerasi  dan  kepuasan kinerja  karyawan  mempengaruhi  kinerja. Yuen et al . (2018) menujukkan hasil bahwa kepuasan kerja sangat berkolerasi dengan kinerja. Siengthai dan Pila-Ngarm (2016) menunjukkan  hasil  kepuasan  kerja ditemukan  secara  positif  dan  signifikan terkait dengan kinerja karyawan.

## LANDASAN TEORI

## Pelatihan
Mangkunegara (2008) pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek dengan menggunakan  prosedur  yang  sistematis dan terorganisir yang mana karyawan non manajerial belajar pengetahuan teknis dan keterampilan untuk tujuan tertentu. Pelatihan adalah proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik dari pada teori (Rivai, 2009)

## Lingkungan Kerja
Menurut  Sedarmayanti  (2009),  Ling- kungan  kerja  adalah  keseluruhan  alat perkakas  dan  bahan  yang  dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya  baik  sebagai  perseorangan maupun  sebagai  kelompok.  Dengan demikian, perubahan dalam lingkungan fisik menyediakan alat intervensi yang berpotensi kuat  untuk  meningkatkan  kerja  yang terorganisir.  Spector  (1997)  mengamati bahwa sebagian besar bisnis mengabaikan lingkungan kerja dalam organisasi mereka
yang berakibat buruk pada kinerja karyawan mereka. Menurutnya, lingkungan kerja terdiri dari  keselamatan  kepada  karyawan, keamanan  kerja, hubungan  baik  dengan rekan kerja, pengakuan atas kinerja yang baik,  motivasi  untuk  berkinerja  baik  dan partisipasi  dalam  proses  pengambilan keputusan  perusahaan.  Dia  lebih  lanjut menjelaskan  bahwa  setelah  karyawan menyadari bahwa perusahaan menganggap mereka  penting,  mereka  akan  memiliki komitmen  tingkat  tinggi  dan  rasa kepemilikan  untuk  organisasi  mereka. Berdasarkan  penjelasan  diatas,  bahwa peneliti menyimpulkan lingkungan kerja akan berpengaruh  terhadap  kinerja  kerja karyawan.

## Budaya Organisasi
Robbins  (2006)  menyatakan  bahwa budaya  adalah  seperangkat  nilai  yang dipelajari, diyakinkan dan memiliki standar pengetahuan, moralitas, hukum, dan sikap seperti  yang  disampaikan  oleh  individu, organisasi, atau komunitas untuk berperilaku sesuai dengan bagaimana kebiasaan dasar memandangnya.  Menurut,  Kreitner  dan Kinicki  (2000)  mengusulkan  budaya organisasi sebagai keselarasan nilai-nilai individu  dan  nilai-nilai  organisasi  yang secara signifikan mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

## Kepuasan Kerja
Rivai  (2009)  kebutuhan  selalu bertambah  dari  waktu  ke  waktu  dan manusia selalu berusaha dengan segala kemampuannya  untuk  memuaskan kebutuhan  tersebut.  Robbins  (2007) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah sikap  umum  terhadap  seseorang  yang bekerja sebagai perbedaan antara jumlah hadiah  yang  diterima  dan  hadiah  yang dipercaya oleh pekerja yang seharusnya diterima.Mathis  and  Jackson  (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
keadaan emosi positif untuk mengevaluasi pengalaman  kerja  seseorang.  Ketidak- puasan kerja muncul ketika harapan ini tidak
terpenuhi. Kerangka pikir penelitian disajikan pada gambar 1.
H 7 H 3
Gambar 1: Kerangka Pemikiran Penelitian
Lingkungan Kerja 1. Fisik 2. Non-Fisik (Sedarmayanti, 2009) Budaya Organisasi -   Inovasi dan Pengambilan Resiko -   Perhatian terhadap Detail
-   Orientasi terhadap Hasil
-   Orientasi terhadap Individu
-   Orientasi terhadap Tim
-   Agresifitas
-   Stabilitas
(Robbins, 1996)
Kepuasan kerja 1.  Pekerjaan itu sendiri 2.  Gaji/Upah 3.  Kesempatan Promosi 4.  Pengawasan 5.  Rekan Kerja (Luthans, 1992) Kinerja Karyawan 1.  Kualitas 2.  Kuantitas 3.  Ketepatan Waktu 4.  Pengaruh Biaya
5.  Pengaruh
Interpersonal
(Bernardin dan
Russel, 1993) Pelatihan 1.  Tujuan dan sasaran pelatihan 2.  Pelatih ( Trainers )
3.  Materi pelatihan
4.  Metode pelatihan
5.  Peserta Pelatihan
( Trainee) .
(Mangkunegara et al., 2009)
H 2 H 6 H 10 H 9 H 8 H 1 H 4 H 5

## HIPOTESIS
Sugiyono  (2014)  menjelaskan  bahwa hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana  rumusan  masalah  penelitian  telah dinyatakan  dalam  bentuk  kalimat  per- tanyaan. Berdasarkan kerangka pemikiran yang digambarkan di atas, maka variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan sedangkan variabel independennya adalah  pelatihan,  lingkungan  kerja,  dan budaya  organisasi.  dan  kepuasan  kerja sebagai  mediasi.  Hipotesis  yang  dapat dirumuskan adalah sebagai berikut:
H 1 : Pelatihan  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja karyawan
H 2 : Diduga lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan H 3 : Diduga budaya organisasi berpengaruh  signifikan  terhadap kinerja karyawan
H 4 : Diduga  pelatihan  berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
H 5 : Diduga lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja
H 6 : Diduga budaya organisasi berpengaruh  signifikan  terhadap kepuasan kerja
H 7 : Diduga kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
H 8 : Diduga pengaruh langsung pelatihan terhadap kinerja karyawan lebih besar daripada  pengaruh  tidak  langsung pelatihan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
H 9 : Diduga pengaruh langsung lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan lebih besar  daripada  pengaruh  tidak langsung lingkungan kerja terhadap kinerja  karyawan  melalui  kepuasan kerja.
H 10 : Diduga  pengaruh  langsung  budaya organisasi terhadap kinerja karyawan lebih besar daripada pengaruh tidak langsung budaya organisasi terhadap kinerja  karyawan  melalui  kepuasan kerja.

## METODE  PENELITIAN
Subyek penelitian ini adalah karyawan tetap  Sekretariat  Badan  Pelatihan  dan Pendidikan  Keuangan  (BPPK)  Jakarta/ sedangkan yang menjadi obyek penelitian adalah pelatihan, lingkungan kerja, budaya organisasi,  kepuasan  kerja,  dan  kinerja karyawan.  Penelitian  ini  menggunakan penelitian kuantitatif dan pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Sekretariat  Badan  Pelatihan  dan Pendidikan  Keuangan  (BPPK)  Jakarta merupakan badan pelatihan dan pendidikan terhadap  keuangan  yang  di  kelola  oleh Kementrian Keuangan Indonesia ini terletak di di Jalan Purnawarman No 99 Kebayoran Baru, Jakarta Selatan.

## Definisi  Operasional
1. Kinerja karyawan
Menurut Bernadin dan Russel (1993), “ performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job func- tion or activity during time period .” Dimana kinerja adalah catatan mengenai hasil kerja yang  diperoleh  dari  fungsi  atau  aktivitas pekerjaan tertentu selama periode waktu tertentu.Kualitas,  Kuantitas,  Ketepatan waktu, Biaya Efektif / Pengaruh Biaya, Perlu Pengawasan, Pengaruh Interpersonal

## 2. Pelatihan
Indikator Pelatihan menurut Mangkunegera (2009) :
a. Tujuan  dan  sasaran  pelatihan  dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur
b. Para pelatih ( trainers ) harus ahlinya dan berkualifikasi memadai (Profesional)
c. Materi  pelatihan  dan  pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
d. Metode pelatihan dan pengembangan harus  disesuaikan  dengan  tingkat kemampuan  pegawai  yang  menjadi peserta.
e. Peserta pelatihan dan pengembangan ( trainers ) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

## 3. Lingkungan kerja
Jenis lingkungan kerja dibagi menjadi dua  yaitu  lingkungan  kerja  fisik  dan lingkungan kerja non-fisik (Sedarmayanti, 2009) yaitu :
a. Lingkungan kerja fisik
Sedarmayanti (2009) mengemukakakn lingkungan  kerja  fisik  adalah  semua keadaan  bentuk  fisik  yang  terdapat disekitar  tempat  kerja  yang  dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung.
b. Lingkungan kerja non-fisik
Menurut  Sedarmayanti  (2009) lingkungan kerja non-fisik adalah semua keadaan  yang  berkaitan  dengan hubungan kerja, hubungan baik dengan atasan dan hubungan rekan kerja, atau hubungan dengan bawahan.

## 4. Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  merujuk  kepada suatu  sistem  pengertian  bersama  yang dipegang  oleh  anggota-anggota  suatu organisasi, yang membedakan organisasi tersebut  dari  organisasi  lainnya  Robbins (1996).  Robbins  (1996),  membagi  tujuh karakter utama yang kesemuanya menjadi elemen-elemen penting budaya organisasi yaitu  Inovasi  dan  pengambilan  resiko, perhatian terhadap detail, orientasi terhadap
hasil, orientasi terhadap individu, orientasi terhadap tim, agresivitas, stabilitas

## 5. Kepuasan Kerja
Definisi  menurut  Luthans  (1992) komprehensif  dari  kepuasan  kerja  yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afekif dan evaluative,  dan  menyatakan  bahwa kepuasan  kerja  adalah  “keadaan  emosi yang  senang  atau  emosi  positif  yang berasal  dari  penilaian  pekerjaan  atau pengalaman  kerja  seseorang”.  Luthans (1992), membagi kepuasan kerja kedalam lima  dimensi  yaitu  Pekerjaan  itu  sendiri, Gaji, Kesempatan promosi, Pengawasan, Rekan kerja.

## Sampel  Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada karyawan tetap  Sekretariat  Badan  Pelatihan  dan Pendidikan  Keuangan  (BPPK)  Jakarta sebanyak  100  kuesioner  yang  disebar dengan  tingkat  pengembalian  kuesioner sebanyak 92 kuesioner.

## Teknis Analisis Data
Tahapan Analisis PLS – SEM
Tahapan analisis menggunakan PLS– SEM setidaknya harus melalui lima proses dimana setip tahapan akan berpengaruh terhadap  tahapan  selanjutnya,  yaitu  (a) konseptualisasi  model,  (b)  menentukan metode analisis algorithm, (c) menentukan metode resampling, (d) menggambar dia- gram jalur, dan (e) evaluasi model (Ghozali dan Latan, 2015).

## HASIL ANALISIS DATA

## Pengujian Model  Pengukuran

## Convergent Validity
Model  pengukuran  menunjukkan bagaimana variabel manifest atau observed variabel merepresentasi variabel laten untuk diukur. Convergent Validity diukur dengan
menggunakan parameter outer loading dan AVE (Average Variance Extraced) . Ukuran refleksif individual dikatakan berkolerasi jika nilai lebih dari 0,7 dengan konstruk yang indin diukur (Ghozali dan Latan, 2015). Nilai Loading Factor Konstruk Eksogen Pelatihan disajikan pada tabel 1.
Berdasarkan tabel 1 bahwa nilai factor loading semua  variabel manifest >  0.70 kecuali variabel manifestX1b2, X1b3, X1d1, X1d2, X1d3, X1e1, X1e2,X1e3. Oleh karena itu, variabel-variabel manifest tersebut harus dikeluarkan  dari  model.  Nilai Loading Factor Konstruk Eksogen Lingkungan Kerja disajikan pada tabel 2.
Berdasarkan  tabel  2  bahwa  terdapat variabel manifest yang nilainya < 0.70, yaitu variabel manifest X2a3. Oleh  karena  itu, variabel-variabel manifest tersebut  harus dikeluarkan dari model.
Tabel 1. Nilai Loading Factor Konstruk

## Eksogen Pelatihan
Konstruk Eksogen  Kode Item Loading Factor Tujuan dan Sasaran Pelatihan X1a1 0,708 X1a2 0,774 X1a3 0,728 Pelatih (instruktur) X1b1 0,841 X1b2 0,582 X1b3 0,597 Materi Pelatihan X1c1 0,714 X1c2 0,814 X1c3 0,805 X1c4 0,761 Metode Pelatihan X1d1 0,593 X1d2 0,682 X1d3 0,448 Peserta Pelatihan X1e1 0,545 X1e2 0,604 X1e3 0,594 X1e4 0,727
Tabel 3 Nilai Loading Factor Konstruk Eksogen Budaya Organisasi Konstruk Eksogen Kode Item Loading Factor Inovasi dan Pengambilan Resiko X3a1 0,631 X3a2 0,473 X3a3 0,589 Perhatian terhadap Detail X3b1 0,640 X3b2 0,466 X3b3 0,718 X3b4 0,406 Orientasi terhadap Hasil X3c1 0,831 X3c2 0,584 X3c3 0,733 Orientasi terhadap Individu X3d1 0,794 X3d2 0,824 X3d3 0,621 Orientasi terhadap Tim X3e1 0,701 X3e2 0,811 X3e3 0,713 X3e4 0,768 Agresivitas X3f1 0,768 X3f2 0,727 X3f3 0,791 Stabilitas X3g1 0,472 X3g2 0,592 X3g3 0,526
Tabel 2. Nilai Loading Factor Konstruk Eksogen Lingkungan Kerja Konstruk Eksogen Kode Item Loading Factor Lingkungan Kerja Fisik X2a1 0,811 X2a2 0,762 X2a3 0,472 X2a4 0,711 X2a5 0,733 Lingkungan Kerja Non- Fisik X2b1 0,764 X2b2 0,744 X2b3 0,805 X2b4 0,777 X2b5 0,766 X2b6 0,736 X2b7 0,772
Berdasarkan tabel 3 bahwa nilai factor loading semua  variabel manifest >  0.70 kecuali variabel manifestX3a1, X3a2, X3a3, X3b1, X3b2, X3b4, X3c2, X3d3, X3g1, X3g2, X3g3. Oleh  karena  itu,  variabel- variabel manifest tersebut harus dikeluarkan dari model. Nilai Loading Factor Variabel Mediasi  Kepuasan  Kerja  disajikan  pada tabel 4.
Tabel 4 Menunjukkan ada terdapat mani- fest yang nilai loading factor nya  < 0.70, yaitu variabel manifest Z1a1, Z1b1, Z1b4.
Oleh karena itu, maka variabel – variabel
manifest tersebut  harus  dikeluarkan  dari model.
Nilai Loading Factor Variabel Endogen Kinerja Karyawan disajikan pada tabel 5.
Berdasarkan tabel 5 dapat dilihat bahwa nilai factor loading semua variabel manifest > 0.70 kecuali variabel manifest Y1b3, Y1c3,
Y1c5 .  Oleh  karena  itu,  variabel manifest tersebut harus dikeluarkan dari model.
Dari  hasil  analisis  model  pengukuran diatas, diketahui bahwa terdapat beberapa variabel manifest yang nilai factor loading nya < 0.70, sehingga untuk memenuhi rule of thumb nya, maka variabel manifest yang nilainya < 0.70 harus di drop dari model.
Variabel manifest yang harus dikeluarkan dari  model  adalah  variabel X1b2, X1b3,
Tabel 4 Nilai Loading Factor Variabel

## Mediasi Kepuasan Kerja
Konstruk Mediasi Kode Item Loading Factor Pekerjaan itu Sendiri Z1a1 0,594 Z1a2 0,773 Z1a3 0,728 Z1a4 0,728 Gaji/Upah Z1b1 0,534 Z1b2 0,819 Z1b3 0,815 Z1b4 0,677 Kesempatan Promosi Z1c1 0,765 Z1c2 0,737 Z1c3 0,727 Pengawasan Z1d1 0,794 Z1d2 0,826 Z1d3 0,813 Rekan Kerja Z1e1 0,760 Z1e2 0,862 Z1e3 0,722 Z1e4 0,831
Tabel 5 Nilai Loading Factor Variabel Endogen Kinerja Karyawan Konstruk Endogen Kode Item Loading Factor Kualitas Y1a1 0,800 Y1a2 0,763 Y1a3 0,816 Kuantitas Y1b1 0,837 Y1b2 0,716 Y1b3 0,579 Ketepatan Waktu Y1c1 0,841 Y1c2 0,771 Y1c3 0,456 Y1c4 0,856 Y1c5 0,677 Biaya Efektif/Pengaruh Biaya Y1d1 0,788 Y1d2 0,766 Y1d3 0,815 Y1d4 0,765 Y1d5 0,725 Perlu Pengawasan Y1e1 0,713 Y1e2 0,723 Y1e3 0,921 Pengaruh Interpersonal Y1f1 0,817 Y1f2 0,850 Y1f3 0,773
X1d1, X1d2, X1d3, X1e1, X1e2,X2a3, X3a1, X3a2, X3a3, X3b1, X3b2, X3b4, X3c2, X3d3, X3g1, X3g2, X3g3,Z1a1, Z1b1, Z1b4, Y1b3, Y1c3, Y1c5 .

## Discriminant Validity
Discriminant Validity digunakan untuk menguji validitas suatu model. Discriminant
Validity dilihat  melalui  nilai cross loading yang menunjukkan besarnya korelasi antar konstruk dengan indikatornya dan indicator
dari  konstruk  lainnya.  Standar  nilai  yang digunakan untuk cross loading yaitu harus lebih besar dari 7 atau dengan membanding- kan nilai square root of average variance extracted (AVE)  setiap  konstruk  dengan korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antara konstruk dengan konstruk lainnya  dalam  model,  maka  dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik.
Tabel 6. Nilai Cross Loading ITEM BUDAYA ORGANISASI KEPUASAN KERJA KINERJA KARYAWAN LINGKUNGAN KERJA PELATIHAN X1a1 0,442 0,329 0,467 0,520 0,721 X1a2 0,560 0,452 0,514 0,489 0,760 X1a3 0,274 0,288 0,332 0,284 0,805 X1b1 0,345 0,329 0,370 0,407 0,644 X1c1 0,506 0,496 0,527 0,460 0,792 X1c2 0,586 0,511 0,576 0,525 0,860 X1c3 0,398 0,340 0,485 0,484 0,877 X1c4 0,457 0,489 0,507 0,304 0,751 X1e4 0,437 0,388 0,569 0,623 0,697 X2a1 0,394 0,277 0,205 0,683 0,448 X2a2 0,341 0,139 0,245 0,684 0,319 X2a4 0,505 0,426 0,460 0,709 0,464 X2a5 0,494 0,336 0,314 0,716 0,354 X2b1 0,457 0,278 0,330 0,767 0,537 X2b2 0,442 0,351 0,329 0,742 0,467 X2b3 0,578 0,440 0,373 0,808 0,532 X2b4 0,595 0,424 0,308 0,777 0,446 X2b5 0,311 0,186 0,209 0,764 0,395 X2b6 0,520 0,287 0,238 0,744 0,402 X2b7 0,682 0,472 0,358 0,776 0,454 X3b3 0,698 0,667 0,674 0,344 0,475 X3c1 0,647 0,447 0,316 0,548 0,485 X3c3 0,666 0,356 0,272 0,470 0,378 X3d1 0,830 0,638 0,530 0,566 0,498

## ANALISIS KINERJA: TRAINING, LINGKUNGAN KERJA, BUDAYA ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA
X3d2 0,842 0,559 0,487 0,518 0,502 X3e1 0,767 0,577 0,507 0,549 0,483 X3e2 0,855 0,558 0,456 0,674 0,404 X3e3 0,799 0,502 0,390 0,575 0,364 X3e4 0,777 0,606 0,435 0,568 0,472 X3f1 0,805 0,671 0,487 0,473 0,392 X3f2 0,711 0,683 0,386 0,315 0,491 X3f3 0,818 0,696 0,465 0,472 0,426 Z1a2 0,579 0,857 0,781 0,406 0,343 Z1a3 0,478 0,784 0,657 0,386 0,306 Z1a4 0,574 0,938 0,724 0,443 0,221 Z1b2 0,417 0,803 0,670 0,496 0,119 Z1b3 0,347 0,784 0,622 0,475 0,181 Z1c1 0,522 0,790 0,770 0,441 0,156 Z1c2 0,495 0,748 0,742 0,486 0,140 Z1c3 0,478 0,807 0,723 0,488 0,159 Z1d1 0,730 0,982 0,817 0,590 0,451 Z1d2 0,856 0,931 0,848 0,610 0,558 Z1d3 0,732 0,879 0,797 0,708 0,582 Z1e1 0,805 0,818 0,781 0,607 0,314 Z1e2 0,870 0,724 0,689 0,403 0,421 Z1e3 0,835 0,818 0,729 0,507 0,621 Z1e4 0,837 0,776 0,706 0,538 0,326 Y1a1 0,525 0,531 0,795 0,379 0,540 Y1a2 0,435 0,419 0,768 0,326 0,444 Y1a3 0,553 0,554 0,810 0,382 0,589 Y1b1 0,452 0,458 0,665 0,301 0,428 Y1b2 0,364 0,435 0,620 0,188 0,457 Y1c1 0,407 0,434 0,631 0,216 0,334 Y1c2 0,458 0,391 0,672 0,260 0,472 Y1c4 0,499 0,454 0,630 0,481 0,367 Y1d1 0,465 0,597 0,792 0,245 0,429 Y1d2 0,363 0,586 0,774 0,216 0,480 Y1d3 0,404 0,428 0,662 0,230 0,207 Y1d4 0,401 0,507 0,764 0,197 0,337 Y1d5 0,335 0,518 0,707 0,116 0,399 Y1e1 0,274 0,395 0,745 0,200 0,432 Y1e2 0,407 0,562 0,737 0,292 0,527 Y1e3 0,269 0,461 0,700 0,229 0,561 Y1f1 0,388 0,439 0,670 0,451 0,452 Y1f2 0,619 0,680 0,849 0,496 0,602 Y1f3 0,564 0,604 0,838 0,771 0,537
Berdasarkan pada tabel 6, nilai cross loading pada masing – masing item memiliki nilai yang lebih besar dari nilai square root of average variance extracted (AVE), dan nilai paling besar saat dihubungkan dengan variabel  latennya  dibandingkan  dengan
ketika dihubungkan dengan variabel laten lain.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  setiap variabel manifest dalam penelitian ini telah tepat menjelaskan  variabel latennya  dan membuktikan bahwa discriminant validity seluruh item valid.
Tabel 7. Path Coefficient Pengukuran Signifikansi SCFA Konstruk Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values X1A  PELATIHAN 0,349 0,349 0,015 23,046 0,000 X1B  PELATIHAN 0,117 0,116 0,016 7,212 0,000 X1C  PELATIHAN 0,536 0,534 0,021 25,566 0,000 X1E  PELATIHAN 0,140 0,141 0,012 11,936 0,000 X2A  LINGKUNGAN KERJA 0,347 0,349 0,021 16,543 0,000 X2B  LINGKUNGAN KERJA 0,695 0,693 0,019 35,852 0,000 X3B  BUDAYA ORGANISASI 0,115 0,116 0,009 12,370 0,000 X3C  BUDAYA ORGANISASI 0,152 0,152 0,017 8,854 0,000 X3D  BUDAYA ORGANISASI 0,226 0,226 0,015 15,098 0,000 X3E  BUDAYA ORGANISASI 0,381 0,379 0,019 19,713 0,000 X3F  BUDAYA ORGANISASI 0,309 0,311 0,021 14,864 0,000 Y1A  KINERJA KARYAWAN 0,211 0,211 0,015 14,243 0,000 Y1B  KINERJA KARYAWAN 0,106 0,106 0,012 8,817 0,000 Y1C  KINERJA KARYAWAN 0,146 0,145 0,011 13,219 0,000 Y1D  KINERJA KARYAWAN 0,309 0,309 0,017 17,813 0,000 Y1E  KINERJA KARYAWAN 0,192 0,191 0,014 13,758 0,000
Berdasarkan hasil path coefficient yang terdapat pada tabel 7 di atas menunjukkan bahwa  seluruh  item  signifikan  terhadap konstruknya dengan nilai t-statistik>1.96 dan p-values<0.05.  Dengan  demikian  dapat dinyatakan bahwa indikator X1A, X1B, X1C, X1E,  merupakan  variabel ma nife st pembentuk  konstruk  Pelatihan,  indikator X2A,  X2B  merupakan  variabel manifest pembentuk  konstruk  Lingkungan  Kerja, indikator  X3B  ,  X3C,  X3D,  X3E,  X3F, merupakan variabel manifest pembentuk konstruk Budaya Organisasi, indikator Z1A, Z1B, Z1C, Z1D, Z1E, merupakan variabel manifest pembentuk  konstruk  Kepuasan Kerja, kemudian indikator Y1A, Y1B, Y1C, Y1D, Y1E, Y1F, merupakan variabel mani- fest pembentuk konstruk Kinerja Karyawan.
R-Square  (R 2 )
Tabel 8 Path Coefficient Pengukuran Signifikansi SCFA Variabel R Square R  Square Adjusted KEPUASAN KERJA 0,636 0,623 KINERJA KARYAWAN 0,598 0,580
Berdasarkan tabel 8 dapat dilihat bahwa model  pengaruh  Pengaruh  Pelatihan, Lingkungan Kerja, dan Budaya Organisasi terhadap  Kinerja  Karyawan  memberikan nilai  sebesar  0.598,  yang  dapat  diinter- prestasikan  bahwa  variabilitas  konstruk Kinerja  Karyawan  yang  dapat  dijelaskan oleh  variabilitas  konstruk  Pengaruh Pelatihan, Lingkungan Kerja, dan Budaya Organisasi  adalah  sebesar  59.8% sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain diluar penelitian ini. Begitu juga dengan model  pengaruh  Pengaruh  Pelatihan, Lingkungan Kerja, dan Budaya Organisasi terhadap kepuasan kerja memberikan nilai sebesar 0.636, yang dapat diinterprestasikan bahwa variabilitas konstruk kepuasan kerja yang  dapat  dijelaskan  oleh  variabilitas Pengaruh Pelatihan, Lingkungan Kerja, dan Budaya Organisasi adalah sebesar 63.6%, sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel- variabel diluar penelitian ini. Path Coefficient disajikan pada tabel 9.

## ANALISIS KINERJA: TRAINING, LINGKUNGAN KERJA, BUDAYA ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA
Y1F  KINERJA KARYAWAN 0,200 0,199 0,016 12,746 0,000 Z1A  KEPUASAN KERJA 0,224 0,224 0,020 11,412 0,000 Z1B  KEPUASAN KERJA 0,153 0,152 0,013 12,219 0,000 Z1C  KEPUASAN KERJA 0,254 0,253 0,015 16,612 0,000 Z1D  KEPUASAN KERJA 0,285 0,285 0,017 17,109 0,000 Z1E  KEPUASAN KERJA 0,297 0,296 0,017 17,982 0,000
Berdasarkan tabel 9 di atas Pelatihan- Kinerja karyawan, Lingkungan kerja- Kinerja karyawan,  Budaya  organisasi-Kinerja karyawan,  Pelatihan–Kepuasan  kerja, Lingkungan kerja–Kepuasan kerja, Budaya organisasi–Kepuasan kerja, dan Kepuasan kerja–Kinerja  karyawan  terbukti  memiliki hubungan yang positif dan signifikan antar variabel. Pelatihan–Kinerja karyawan (O = 0.408, t-statistic 3,592 > 1.96, p-value 0,044 <  0,000),  Lingkungan  kerja–Kinerja
karyawan  (O  =  0,365, t-statistic 3,988  > 1.96, p-value 0,023  <  0.50),  Budaya organisasi–Kinerja karyawan (O = 0,231, t- statistic 5,219 > 1.96, p-value 0,026 < 0.50), Pelatihan–Kepuasan kerja (O = 0,165, t-sta- tistic 2,617  >1.96, p-value 0,006<  0.50), Lingkungan  kerja–Kepuasan  kerja  (O  =
0,239, t-statistic 4,464 > 1.96, p-value 0,044 < 0.50), Budaya organisasi– Kepuasan kerja (O = 0,380, t-statistic 4,284 > 1.96, p-value 0,000 < 0.50), dan Kepuasan kerja – Kinerja

## Tabel 9 Path Coefficient
Konstruk Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Values BUDAYA ORGANISASI  KEPUASAN KERJA 0,380 0,377 0,069 4,284 0,000

## BUDAYA
ORGANISASI  KINERJA KARYAWAN 0,231 0,326 0,140 5,219 0,026

## KEPUASAN
KERJA  KINERJA KARYAWAN 0,486 0,492 0,107 4,550 0,000 LINGKUNGAN KERJA  KEPUASAN KERJA 0,239 0,221 0,095 4,464 0,044

## LINGKUNGAN
KERJA  KINERJA KARYAWAN 0,365 0,260 0,066 3,988 0,023 PELATIHAN  KEPUASAN KERJA 0,165 0,361 0,102 2,617 0,006 PELATIHAN  KINERJA KARYAWAN 0,408 0,405 0,114 3,592 0,000
karyawan (O = 0,486, t-statistic 4,550 > 1.96, p-value 0,000 < 0.50).

## Pengujian Efek  Mediasi
Terdapat 3 syarat dalam pengujian efek mediasi (Baron and Kenny, 1986). Pertama, menguji variabel eksogen terhadap variabel endogen dan harus signifikan pada nilai t– statistic >1.96. Kedua, menguji pengaruh variabel eksogen terhadap variabel mediasi dan harus signifikan pada nilai t–statistic >1.96. Ketiga, pengujian secara simultan pengaruh  variabel  eksogen  dan  mediasi terhadap variabel endogen.

## Tahap Pertama
Tahap pertama dalam pengujian efek mediasi adalah menguji pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen dan harus signifikan pada nilai t – statistic >1.96. Hasil pengujian efek mediasi pada tahap pertama disajikan pada tabel 10.

## Tahap Kedua
Pada  tahap  ini,  dilakukan  pengujian signifikansi  antara  variabel  eksogen terhadap  variabel  mediasi  dan  harus signifikan pada nilai t – statistic >1.96. Hasil pengujian efek mediasi pada tahap kedua disajikan pada tabel 11.

## Tabel 10

## Hasil Uji Mediasi Tahap Pertama
Konstruk Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T  Statistics (|O/STDEV|) BUDAYA ORGANISASI -> KINERJA KARYAWAN 0,426 0,429 0,104 4,102 LINGKUNGAN  KERJA  -> KINERJA KARYAWAN 0,331 0,313 0,175 3,761 PELATIHAN  ->  KINERJA KARYAWAN 0,482 0,473 0,106 4,544

## Tabel 11

## Hasil Uji Mediasi Tahap Kedua
Konstruk Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T  Statistics (|O/STDEV|) BUDAYA  ORGANISASI  - > KEPUASAN KERJA 0,776 0,775 0,072 10,795 LINGKUNGAN  KERJA  - > KEPUASAN KERJA 0,432 0,411 0,049 6,337 PELATIHAN_ -> KEPUASAN KERJA 0,669 0,663 0,061 8,673

## Tahap Ketiga
Pada  tahap  ini  dilakukan  pengujian secara  simultan  dari  variabel  eksogen pelatihan,  lingkungan  kerja,  budaya
organisasi dan variabel mediasi kepuasan kerja  terhadap  variabel  endogen  kinerja karyawan.  Hasil  pengujian  efek  mediasi pada tahap ketiga disajikan pada tabel 12 dan Tabel 13.
Untuk  mengetahui  seberapa  jauh variabel  kepuasan  kerja  bisa  memediasi hubungan  antara  pelatihan,  lingkungan kerja,  dan  budaya  organisasi  terhadap
kinerja karyawan dapat dilihat pada tabel specific indirect effects. Dapat dilihat dari tabel tersebut bahwa hubungan pelatihan terhadap kinerja karyawan yang dimediasi

## Tabel 12 Hasil Uji Mediasi Tahap Ketiga
Total Effect Konstruk Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) BUDAYA  ORGANISASI  -> KEPUASAN KERJA 0,780 0,777 0,069 11,284 BUDAYA  ORGANISASI  -> KINERJA KARYAWAN 0,410 0,410 0,115 3,560 KEPUASAN KERJA -> KINERJA KARYAWAN 0,486 0,492 0,107 4,550 LINGKUNGAN  KERJA  -> KEPUASAN KERJA 0,439 0,421 0,095 3,464 LINGKUNGAN  KERJA  -> KINERJA KARYAWAN 0,333 0,320 0,078 4,704 PELATIHAN  ->  KEPUASAN KERJA 0,465 0,461 0,102 5,617 PELATIHAN  ->  KINERJA KARYAWAN 0,488 0,483 0,119 4,122

## Tabel 13

## Hasil Uji Mediasi Tahap Ketiga
Specific Indirect Effects Konstruk Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T  Statistics (|O/STDEV|) BUDAYA  ORGANISASI  -> KEPUASAN KERJA -> KINERJA KARYAWAN 0,379 0,383 0,094 4,017 LINGKUNGAN  KERJA  -> KEPUASAN KERJA -> KINERJA KARYAWAN 0,268 0,260 0,072 3,350 PELATIHAN -> KEPUASAN KERJA -> KINERJA KARYAWAN 0,380 0,379 0,084 4,491
oleh  kepuasan  kerja  masih  signifikan dengan nilai t – statistic 4,491 > 1.96, hal ini berarti  bahwa  kepuasan  kerja  berperan sebagai partial control. Partial control berarti bahwa dalam hubungan antar variabel terdapat hubungan  langsung  dan  tidak  langsung (Garson,  2016).  Kemudian,  hubungan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan yang dimediasi oleh kepuasan kerja masih signifikan dengan nilai t – statistic 3,350 > 1.96, hal ini juga berarti bahwa kepuasan kerja berperan sebagai partial control dalam hubungan antara lingkungan kerja terhadap kinerja  karyawan.  Begitu  juga  dengan hubungan  budaya  organisasi  terhadap kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh kepuasan kerja masih signifikan dengan nilai t – statistic 4,017 > 1.96, hal ini juga berarti bahwa kepuasan kerja berperan sebagai partial control dalam  hubungan  antara budaya  organisasi  terhadap  kinerja karyawan.

## PEMBAHASAN
Pengaruh  Pelatihan  terhadap  Kinerja Karyawan
Konstruk eksogen pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O = 0,408) dengan konstruk kinerja karyawan. Nilai t – statistic  pada  hubungan  konstruk  ini adalah3.592 > 1.96, dan nilai p – value 0.000 < 0.05. Oleh karena itu, hipotesis pertama yang  menyatakan  bahwa  pelatihan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan terbukti kebenarannya.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian-penelitian terdahulu Nasution dan Lesmana (2018), yang menemukan bahwa pelatihan memiliki pengaruh hubungan yang positif dan secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Begitu pula dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Mangkunegara  dan Waris (2015), yang menyatakan bahwa ada pengaruh  positif  dari  pelatihan  dengan kinerja karyawan. Temuan ini diperkuat juga
oleh penelitian yang dilakukan oleh Pangarso dan Mulyaningsih (2014), adapun penemuan yang dilakukan oleh Afshan et al. ( 2012), Onyango et al. (2014),  dan  Okechukwu (2017) dimana hasil yang ditemukan sama dengan  sebelumnya  yaitu  ada  pengaruh positif  antara  pelatihan  terhadap  kinerja karyawan.
Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara pelatihan terhadap kinerja  karyawan  terdapat  dua  kuisioner dengan  nilai  tertinggi  yaitu  X1c2=0,576, X1e4=0.569, dan dua kuisioner memiliki nilai terendah yaitu X1a3=0.332, X1b1=0.370. Ini mengindikasikan  bahwa  dua  pertanyaan terendah  yaitu  a; Pelatihan  yang  pernah saya ikuti dapat menambah pengetahuan dan keahlian untuk mencapai tujuan dan sasaran,  b;  Instruktur  mampu  mengajak peserta  aktif  dalam  membahas  materi secara atraktif, menjadi perhatian khusus bagi organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan dengan menggunakan pengaruh dari dua pertanyaan terendah yang dimiliki variabel pelatihan.

## Pengaruh  Lingkungan  Kerja  terhadap Kinerja Karyawan
Konstruk  eksogen  lingkungan  kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,365)  dengan  konstruk  kinerja karyawan. Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini adalah 3,988> 1.96, dan nilai p –  value  0,023<  0.05.  Oleh  karena  itu, hipotesis kedua yang menyatakan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan terbukti kebenarannya.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian – penelitian terdahulu Riyanto et al. (2017), yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh  positif  yang  dilakukan  oleh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Hasil ini sama dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Juliarti et al. (2018),
yang  mengungkapkan  adanya  pengaruh positif dan signifikan antara lingkungan kerja dengan  kinerja  karyawan.  Lebih  lanjut Nguyen et al. (2015),  menjelaskan  ada pengaruh  signifikan  yang  terjadi  antara lingkungan kerja dengan kinerja karyawan. Sedangkan, hasil penelitian yang dilakukan oleh Samson et al. (2015), Demus et al.
(2015), dan Sarwani (2016) menunjukkan hasil yang sama oleh penelitian terdahulu.
Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara lingkungan kerja terhadap  kinerja  karyawan  terdapat  dua kuisioner  dengan  nilai  tertinggi  yaitu X2a4=0,460,  X2b3=0,373,  dan  dua kuisioner  memiliki  nilai  terendah  yaitu X2a1=0,205, X2b5=0.209. Ini mengindikasi- kan bahwa dua pertanyaan terendah yaitu a. Penerangan di ruang kantor dilengkapi dengan jendela, lampu sudah cukup, dan tidak mengganggu aktifitas pekerjaan, b. Saya  berusaha  untuk  menghargai  dan menghormati sesama karyawan, ini menjadi perhatian  khusus  bagi  organisasi  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan menggunakan pengaruh dari dua pertanyaan terendah yang dimiliki variabel lingkungan kerja dengan cara merubah kebijakan yang diberikan organisasi pada karyawan.

## Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Konstruk  eksogen  budaya  organisasi mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,231)  dengan  konstruk  kinerja karyawan. Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini adalah 5,219> 1.96, dan nilai p –  value  0,026<  0.05.  Oleh  karena  itu, hipotesis ketiga yang menyatakan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang  positif  terhadap  kinerja  karyawan terbukti kebenarannya.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian-penelitian terdahulu Weerarathna dan Geeganage (2014), menyatakan dalam
penelitiannya  bahwa  terdapat  hubungan pengaruh yang positif dari budaya organisasi dengan kinerja karyawan. Hal ini juga sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Hakim (2015) dan Nazarian et al . (2017), menyatakan bahwa ada pengaruh positif dan  signifikan  dari  budaya  organisasi terhadap  kinerja  karyawan.  Begitu  pula dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Weerarathna dan Geeganage (2014), Yulian (2015),  dan  Nikpour  (2017),  bahwa ditemukan  hasil  yang  sama  dengan penelitian yang sebelumnya.  Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan terdapat dua kuisioner dengan nilai tertinggi yaitu X3b3=0.674, X3d1=0,530, dan dua kuisioner memiliki nilai terendah yaitu  X3c3=0.272,  X3c1=0.316.  Ini mengindikasikan  bahwa  dua  pertanyaan terendah  yaitu  a.  Organisasi  mampu memenuhi  standarkerja  yang  telah ditetapkan,  b.  Organisasi  mengevaluasi hasil kerja secara rutin, menjadi perhatian khusus bagi organisasi dalam meningkatkan kinerja  karyawan  dengan  menggunakan pengaruh  dari  dua  pertanyaan  terendah yang dimiliki variabel budaya organisasi.

## Pengaruh Pelatihan Terhadap Kepuasan Kerja
Konstruk eksogen pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O = 0,165) dengan konstruk kinerja karyawan. Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini adalah 2,617> 1.96, dan nilai p – value 0,006< 0.05. Oleh karena itu,  hipotesis keempat yang menyatakan bahwa pelatihan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja terbukti kebenarannya.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian – penelitian terdahulu Hanayasha dan  Tahir  (2017)  dan  Cheng  (2012), menyatakan  dalam  penelitiannya  bahwa terdapat hubungan pengaruh yang positif
dari pelatihan dengan kepuasan kerja. Hal ini juga sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Shen dan Tang (2018) dan Khair  (2013),  menyatakan  bahwa  ada pengaruh positif dan signifikan dari pelatihan terhadap  kepuasan  kerja.  Begitu  pula dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Ocen et al. (2017) dan Latif (2012), bahwa ditemukan hasil yang sama antara pelatihan dan  kepuasan  kerja  dengan  hasil  positif signifikan.  Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara pelatihan dengan  kepuasan  kerja  terdapat  dua kuisioner dengan nilai tertinggi yaitu X1c2= 0,511,  X1c4=0,489,  dan  dua  kuisioner memiliki nilai terendah yaitu X1a3=0.288, X1a1=0.329.  Ini  mengindikasikan  bahwa dua pertanyaan terendah yaitu a. Pelatihan yang pernah saya ikuti dapat menambah pengetahuan dan keahlian untuk mencapai tujuan  dan  sasaran,  b.  Tujuan  pelatihan sesuai  dengan  kebutuhan  saya  dalam bekerja dan memiliki sasaran yang jelas, menjadi perhatian khusus bagi organisasi dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja dengan menggunakan pengaruh dari dua pertanyaan terendah yang dimiliki variabel pelatihan.

## Pengaruh  Lingkungan  Kerja  Terhadap Kepuasan Kerja
Konstruk  eksogen  lingkungan  kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,239)  dengan  konstruk  kepuasan kerja.  Nilai  t  –  statistic  pada  hubungan konstruk ini adalah 4,464> 1.96, dan nilai p –  value  0,044<  0.05.  Oleh  karena  itu, hipotesis kelima yang menyatakan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh yang positif  terhadap  kepuasan  kerja  terbukti kebenarannya.
Hasil  dari  penelitian  ini  sesuai  dengan penelitian-penelitian terdahulu Pawirosumarto et al. (2016) dan Pak Tarigh dan Nezhad
(2016), menyatakan dalam penelitiannya
bahwa terdapat hubungan pengaruh yang positif  dari  lingkungan  kerja  dengan kepuasan kerja. Hal ini juga sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Ashraf et al. (2013) dan Kaur (2014), menyatakan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan dari lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja. Begitu pula dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Raziq dan Maulabakhsh (2014)  dan  Dharmanegara et al. (2016) bahwa  ditemukan  hasil  positif  signifikan antara lingkugan kerja dengan kepuasan kerja.  Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara lingkungan kerja dengan  kepuasan  kerja  terdapat  dua kuisioner dengan nilai tertinggi yaitu X2b3= 0,440,  X2a4=  0,426,  dan  dua  kuisioner memiliki nilai terendah yaitu X2a2= 0,139, X2b5= 0,139. Ini mengindikasikan bahwa dua pertanyaan terendah yaitu a. Sirkulasi udara cukup baik karena dilengkapi dengan jendela  atau  ventilasi,  b.  Saya  berusaha untuk  menghargai  dan  menghormati sesama  karyawan,  menjadi  perhatian khusus bagi organisasi dalam meningkat- kan kepuasan kerja dengan menggunakan pengaruh  dari  dua  pertanyaan  terendah yang dimiliki variabel lingkungan kerja.

## Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja
Konstruk  eksogen  budaya  organisasi mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,380)  dengan  konstruk  kepuasan kerja.  Nilai  t  –  statistic  pada  hubungan konstruk ini adalah 4,284> 1.96, dan nilai p –  value 0,000 <  0.05.  Oleh  karena  itu, hipotesis keenam yang menyatakan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang  positif  terhadap  kepuasan  kerja terbukti kebenarannya.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian – penelitian terdahulu Widagdo et al. (2013)  dan  Belias et al. (2015), menyatakan  dalam  penelitiannya  bahwa
terdapat hubungan pengaruh yang positif dari budaya organisasi dengan kepuasan kerja.  Hal  ini  juga  sesuai  dengan  hasil penelitian yang dilakukan oleh Handoko et al. (2010)  dan  Fadlallh  Shahzad  (2014), menyatakan bahwa ada pengaruh positif dan  signifikan  dari  budaya  organisasi terhadap  kepuasan  kerja.  Begitu  pula dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Al-Abdullat dan Dababneh (2017), bahwa ditemukan  hasil  yang  sama  dengan penelitian yang sebelumnya.  Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja  terdapat  dua  kuisioner  dengan  nilai tertinggi yaitu X3f3= 0,696, X3f2= 0,683, dan dua  kuisioner  memiliki  nilai  terendah  yaitu X3c3= 0,356, X3c1= 0,447. Ini mengindikasikan bahwa  dua  pertanyaan  terendah  yaitu  a. Organisasi mampu memenuhi standar kerja yang  telah  ditetapkan,  b.  Organisasi mengevaluasi  hasil  kerja  secara  rutin, menjadi perhatian khusus bagi organisasi dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja dengan menggunakan pengaruh dari dua pertanyaan terendah yang dimiliki variabel budaya organisasi.

## Pengaruh  Kepuasan  Kerja  Terhadap Kinerja Karyawan
Konstruk  eksogen  kepuasan  kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,486)  dengan  konstruk  kinerja karyawan. Nilai t – statistic pada hubungan konstruk ini adalah 4,550 > 1.96, dan nilai p –  value 0,000 <  0.05.  Oleh  karena  itu, hipotesis ketujuh yang menyatakan bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan terbukti kebenarannya.
Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian – penelitian terdahulu Berliana et al. (2018)  dan  Iis  dan  Yunus  (2016), menyatakan  dalam  penelitiannya  bahwa terdapat hubungan pengaruh yang positif
dari  kepuasan  kerja  dengan  kinerja karyawan. Hal ini juga sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Yuen et al. (2018)  dan  Masooma et a l. (2014), menyatakan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan dari kepuasan kerja terhadap kinerja  karyawan.  Begitu  pula  dengan penelitian  yang  telah  dilakukan  oleh Siengthai dan Pila-Ngarm (2016), bahwa ditemukan  hasil  yang  sangat  positif  dan siginifikan.  Sementara, jika dilihat dari nilai cross loading hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan terdapat dua kuisioner  dengan  nilai  tertinggi  yaitu Z1d2=0.848, Z1d1=0,817, dan dua kuisioner memiliki nilai terendah yaitu Z1b3=0.622, Z1a3=0.657.  Ini  mengindikasikan  bahwa dua pertanyaan terendah yaitu a. Organisasi memberikan kesesuaian gaji para karyawan berdasarkan tanggung jawab atau jabatan yang  diemban,  b.  Organisasi  memberikan kesempatan  anggota  organisasi  untuk mendapatkan  keterampilan  baru,  menjadi perhatian  khusus  bagi  organisasi  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan menggunakan pengaruh dari dua pertanyaan terendah yang dimiliki variabel kepuasan kerja.

## Pengaruh Mediasi Kepuasan Kerja dalam Hubungan  antara  Pelatihan  terhadap
Kinerja Karyawan
Dari  hasil  analisis  PLS  diatas, ditemukan  bahwa  pelatihan  mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O = 0,408) terhadap kinerja karyawan dengannilai t – statistic 4,122>1.96. Pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja (O = 0,465) dengan nilai t – statistic  5,617>  1.96.  kepuasan  kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,486)  terhadap  kinerja  karyawan dengan nilai t – statistic 4,550> 1.96. Oleh karena  itu,  hipotesis  kedelapan  yang menyatakan bahwa kepuasan kerja akan memediasi hubungan antara pelatihan dan kinerja karyawan terbukti kebenarannya.
Pelatihan  diketahui  mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja (Hanayasha dan Tahir 2017, Fakhri 2015,Ocen et al. 2017,  Shen  dan  Tang 2018),  dan  kepuasan  kerja  memiliki hubungan pengaruh yang positif terhadap kinerja  karyawan  (Berliana et al. 2018, Supatmi et al. 2013,  Yuen et al. 2018, Siengthai  dan  Pila-Ngarm  2016). Sementara  kepuasan  kerja  dapat memediasi hubungan antara pelatihan dan kinerja karyawan (Shaheen 2013, Nasution dan  Lesmana  2018,  Pangarso  dan Mulyaningsih  2014,  Mangkunegara  dan Waris 2015). Lebih lanjut dijelaskan bahwa karyawan yang mendapatkan pelatihan yang baik akan lebih mudah dalam meningkatkan dan  merasakan  kepuasan  kerja  pada pekerjaannya, dan karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi cenderung akan berpengaruh pada kinerja karyawan yang ikut tinggi terhadap organisasi.
Pengaruh  Mediasi  Kepuasan  Kerja dalam  Hubungan  antara  Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Dari  hasil  analisis  PLS  diatas, ditemukan  bahwa  lingkungan  kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,333)  terhadap  kinerja  karyawan dengan  nilai  t  –  statistic  4,704>1.96. lingkungan  kerja  mempunyai  pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja (O = 0,439) dengan nilai t – statistic 3,464> 1.96. kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O = 0,486) terhadap kinerja karyawan dengan nilai t – statistic  4,550>  1.96.  Oleh  karena  itu, hipotesis  kesembilan  yang  menyatakan bahwa  kepuasan  kerja  akan  memediasi hubungan  antara  lingkungan  kerja  dan kinerja karyawan terbukti kebenarannya.
Lingkungan kerja diketahui mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja  (Raziq  dan  Maulabakhsh  2014, Pawirosumarto et al. 2016, Ashraf et al.
2013, Hanafi et al . 2017), dan kepuasan kerja  memiliki  hubungan  pengaruh  yang positif terhadap kinerja karyawan (Berliana et al. 2018, Yuen et al. 2018, Halima dan Lukiyana 2016, Siengthai dan Pila-Ngarm 2016).  Sementara  kepuasan  kerja  dapat memediasi  hubungan  antara  lingkungan kerja dan kinerja karyawan (Riyanto et al. 2017,  Juliarti et al. 2018,  Nguyen et al. 2015).  Lebih  lanjut  dijelaskan  bahwa karyawan yang memiliki lingkungan kerja yang nyaman akan lebih merasa kepuasan kerjanya  tercukupi  dengan  fasilitas lingkungan  kerja  yang  diberikan,  dan karyawan  yang  memiliki  kepuasan  kerja yang tinggi cenderung akan berpengaruh pada  kinerja  karyawan  yang  ikut  tinggi terhadap organisasi.
Pengaruh Mediasi Kepuasan Kerja dalam Hubungan  antara  Budaya  Organisasi terhadap Kinerja Karyawan
Dari  hasil  analisis  PLS  di  atas, ditemukan  bahwa  budaya  organisasi mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O  =  0,410)  terhadap  kinerja  karyawan dengan  nilai  t  –  statistic  3,560>1.96  . budaya organisasi mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja (O = 0,780) dengan nilai t – statistic 11,284> 1.96. kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan (O = 0,486) terhadap kinerja karyawan dengan nilai t – statistic  4,550>  1.96.  Oleh  karena  itu, hipotesis  kesepuluh  yang  menyatakan bahwa  kepuasan  kerja  akan  memediasi hubungan antara budaya organisasi dan kinerja karyawan terbukti kebenarannya.
Budaya organisasi diketahui mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja (Widagdo et al. 2013, Handoko et al. 2010, Sangadji dan Sopiah 2013, Al-Abdullat dan Dababneh 2017) dan kepuasan kerja memiliki  hubungan  pengaruh  yang  positif terhadap kinerja karyawan (Berliana et al.
2018, Yuen et al. 2018, Siengthai dan Pila- Ngarm 2016). Sementara kepuasan kerja dapat memediasi hubungan antara budaya organisasi  dan  kinerja  karyawan (Weerarathna  dan  Geeganage  2014, Sunarno dan Liana 2013, Syauta et al. 2012, Hakim 2015). Lebih lanjut dijelaskan bahwa karyawan  yang  mendapatkan  budaya organisasi yang baik akan berpengaruh pada tingkat  kepuasan  kerja  karyawan  pada perusahaan, dan karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi cenderung akan berpengaruh pada kinerja karyawan yang ikut tinggi terhadap organisasi.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  dan pembahasan tentang pengaruh pelatihan, lingkungan kerja,  dan budaya  organisasi terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja,  maka  dapat  disimpulkan  sebagai berikut: terdapat pengaruh positif signifikan antara pelatihan, lingkungan kerja, budaya organisasi, terhadap kinerja karyawan serta terhadap  kepuasan  kerja.  Terdapat pengaruh positif signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Terdapat pengaruh tidak langsung pelatihan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja, dan  terdapat  pengaruh  tidak  langsung lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan melalui  kepuasan  kerja,  serta  terdapat pengaruh tidak langsung budaya organisasi, terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.

## SARAN
Saran dari hasil penelitian ini adalah bagi peneliti  yang  akan  melakukan  penelitian didalam topik yang sama, untuk melakukan penelitian diberbagai sektor. Sehingga, hasil penelitian  nantinya  dapat  merepresen- tasikan dan juga dapat digeneralisasikan pada semua karyawan disetiap sektor yang
ada.  Peneliti  menyarankan  untuk  lebih mengeksplor konstruk dari pelatihan lebih mendalam  (jenis-jenis  pelatihan)  dan hubungannya  terhadap  variabel-variabel lain, karena konstruk ini masih sangat jarang menjadi variabel dalam sebuah penelitian, pihak organisasi perlu melakukan evaluasi secara berkala tentang persepsi karyawan yang  berkaitan  dengan  kepuasan  kerja untuk mengetahui apakah kondisi tersebut sudah sesuai dengan persepsi organisasi yang  berkaitan  dengan  kepuasan  kerja karyawan itu sendiri ataukah ada yang perlu diperbaiki dan ditambah untuk meningkatkan kepuasan  kerja  karyawan  yang  pada akhirnya  akan  mempengeruhi  kinerja karyawan tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Abdullat.Bayan  M.  & Amr  Dababneh (2018). The Mediating Effect of Job Sat- isfaction on the Relationship between Organizational Culture and Knowledge Management  in  Jordanian  Banking Sector. Benchmarking 25 (2): 517–44. https://doi.org/10.1108/BIJ-06-2016- 0081.
Afshan  S,  Sobia  I,  Kamran  a,  Nasir  M. (2012).  Impact  of  Training  on  Em- ployee Performance: a study of tele- communication sector in Pakistan In- terdisciplinary Journal of Contempo- rary  Research 646. Vol 4(6).
Alwi, S. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Amstrong, M. (1994). Manajemen Sumber Daya Manusia: A Handbook of Human Resource Management . Jakarta: PT Elex Media Komputindo.
Amstrong, M & S. Taylor (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Man- agement. 13th Edition. UK: Ashford Colour press Ltd.
Ashraf, M. Shakoor (2013). The Impact of Working Environment on Organization
Performance : A Mediating Role
Employee’s Job Satisfaction . GMJACS. Vol 3. Number 1.
Belias,  Dimitrios, Athanasios  Koustelios, George  Vairaktarakis,  and  Labros Sdrolias (2015). Organizational Culture and Job Satisfaction of Greek Banking Institutions. Procedia-Social and Be- havioral Sciences 175: 314–23. https:/ / d o i . o r g / 1 0 . 1 0 1 6 / j.sbspro.2015.01.1206.
Berliana, M, Nahar S, and Huske Dwi G.
(2018). The Model of Job Satisfaction and Employee Performance International Review of Management and Marketing,
Econjournals , vol. 8(6), pages 41-46.
Bigliardi,  Barbara,  Alberto  Ivo  Dormio, Francesco  Galati,  and  Giovanni Schiuma (2012). The Impact of Orga- nizational Culture on the Job Satisfac- tion of Knowledge Workers. Vine 42 (1):  36–51.  https://doi.org/10.1108/ 03055721211207752.
Bohlander, G & S. Snell (2010). Principles of Human Resource Management. 15thEdition. USA: McGraw Hill Book Co.
Cheng, Jung Lang (2012). Examining the implementation of Six Sigma Training and its relationships with job satisfac- tion and employee morale . Asian Jour- nal on Quality . Vol.12 No.1 pp 100-110.
Creswell, J. W. (2009). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches (3rd ed.). Thou- sand Oaks, CA: Sage Publications.
Creswell, J. W. (2013). Research Design:
Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches . Research de- sign Qualitative quantitative and mixed methods approaches . https://doi.org/ 10.1007/s13398-014-0173-7.2.
Demus,  Aditya  W.Kindangen, et a l. (2015).The Impact of  Work Environ- ment  on  Employee  Performance (Case Study At PT.Bank Artha Graha International  TBK,  Manado  Branch Calaca). Jurnal Berkala Ilmiah Efisiensi. Volume 15 No. 05.
Dharmanegara,  Ida,  Ni  Sitiari,  and  I Wirayudha (2016). Job Competency and Work Environment/ : The Effect on  Job  Satisfaction  and  Job  Perfor- mance  among  SMEs  Worker. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) 18  (1):  19–26.  https:// doi.org/10.1093/jxb/erq045.
Dressler,  G.  (2006). Human Resources Management. 7th Edition. USA: Prentice Hall International Inc.
Dressler,  G.  (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi  Empatbelas. Jakarta: Salemba Empat.
Fadlallh, AWA. (2015). Impact of Job Satis- faction on Employees Performance an Application on Faculty of Science and Humanity Studies University of Salman Bin Abdul-Aziz-Al Aflaj. International Journal of Innovation and Research in Educational Sciences . Vol. 2,  Iss. 1, pp.26-32.
Ghozali, I. and Latan, H. (2015). Partial Least Square: Konsep, Teknik dan Aplikasi menggunakan program SmartPLS 3.0 untuk penelitian empiris .  2nd  edn. Semarang: Badan Penerbit UNDIP.
Hakim, A. (2015). Effect of Organizational Culture, Organizational Commitment to Performance: Study in Hospital of District  South  Konawe  of  Southeast Sulawesi, The International Journal of Engineering and Science (IJES), Vol.4, No.5, pp.33-41.
Halima  dan  Lukiyana  (2016).  Pengaruh Kompensasi  dan  Lingkungan  Kerja terhadap  Kinerja  dengan  Kepuasan
Kerja  sebagai  Variabel  Intervening pada PT. Paciefic Metro International Jakarta. Me dia  Stud i Ekonomi. 19(2),56-66.
Hanafi, Bayu D, dan Yohana, Corry (2017). Pengaruh  Motivasi  dan  Lingkungan Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan dengan  Kepuasan  Kerja  sebagai Variabel  Mediasi  pada  PT.BNI Lif esurance. Jurnal Pend idikan Ekonomi dan Bisnis,5(1),73-89.
Hanaysha J, and Putri R Tahir (2016). Ex- amining the Effects of Employee Em- powerment, Teamwork, and Employee Training on Job Satisfaction. Procedia - Social and Behavioral Sciences 219: 272–82.  https://doi.org/10.1016/ j.sbspro.2016.05.016.
Handoko,  Yunus,  Margono  Setiawan, Surachman & Djumahir (2012). Orga- nizational  Culture,  Job  Satisfaction, Organizational  Commitment,  the  Ef- fect on Lecturer Performance. Interna- tional Journal of Business and Man- agement Invention ISSN (Online 2 (12):  21–30.http://www.ijbmi.org/pa- p e r s / V o l ( 2 ) 1 2 / V e r s i o n - 2 / C021202021030.pdf.
Iis, Em Yusuf, and Mukhlis Yunus (2016). Job Satisfaction as an Intervening Vari- able  of  Self-Efficacy  and  Employee Performance. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 6 (7). https://doi.org/ 10.6007/IJARBSS/v6-i7/2249.
Indriantoro,  N.  dan  Bambang  S.  (1999).
Metode Penelitian Bisnis: Untuk Akuntansi dan Manajemen. Edisi  1. Yogyakarta: BPFE.
Jogiyanto  (2011). Konsep dan Aplikasi
Structu ral Equitation Modeling Berbasis Varian dalam Penelitian
Bisnis . 1st ed. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Kaur, Gagandep (2014). Perception of Bank Employees’ Toward Working Environ- ment  of  Selected  Indian  Universal
Banks . International Journal of Bank Marketing . Vol.33.No.1.pp 58-77.
Khair,Quratul-aain (2013). Factors contribu- ting to quality of training and effecting employee  job  satisfaction .The Busi- ness & Management Review ,Vol  3 Number 3.
Latif, Khawaja Fawad (2012). An integrated model  of  training  effectiveness  and satis-faction with employee develop- ment  interventions . Emerald Group Publishing Limied .Vol.33 No.4 pp 211-
222.
Luthan,  F.  (2006). Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Andi Offset
Luthans,F. (2011). Organizational Behavior: An Evidence Based Approach. 12th Edition. New  York:  The  McGraw  Hill Companies, Inc.
Mangkunegara, A. P. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan . Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Masooma, Javed, Rifat Balouch, and Fatima Hassan (2014). Determinants of Job Sat isf act ion  an d  Its  Impact   on Employee Performance and Turnover Intentions. International Journal of Learning and Development 4 (2): 120–
40. https://doi.org/10.5296/.
Mathis,  R.  &  J,  Jackson  (2011). Human Resources Management. 13th Edition,
USA: South Western Cengage Learning.
Nasution, A  dan  M.  T.  Lesmana  (2018).
Pengaruh Disiplin Dan Pelatihan Kerja Terhadap  Kinerja,”  no.  https:// www.researchgate.net/publication/ 3 2 6 9 1 4 8 4 7 _ p e n g a ru h _ d isip lin _ d a n _ p e l a t i h a n _ k e r j a _ t e r h a d a p _ k i n e r j a _ k a r y a w a n _ PT_hermes_realty_indonesia.
Nazarian, A,  Atkinson,  P,  &  Foroudi,  P. (2017). Influence of National Culture and Balanced Organizational Culture on The Hotel Industry’s Performance,
International Journal of Hospitality Management, Vol.63, pp.22–32.
Nguyen,    Phong D.,  Chuong X. Dang, Lam D. Nguyen (2015). Would Better Earning, Work Environment, and Pro- motion  Opportunities  Increase  Em- ployee Performance? An Investigation in State and Other Sectors in Vietnam.
Public Organization Review 15  (4): 565–79.  https://doi.org/10.1007/ s11115-014-0289-4.
Nikpour, A. (2017). The Impact of Organi- zational Culture on Organizational Per- formance:  the  Mediating  Role  of Employee’s  Organizational  Commit- ment. International Journal of Organi- zational Leadership. Vol.6. pp.65-72.
Ocen,Edward,  Kasekende  Francis  and Gladies Angundaru (2017). The Role of Training in Building Employee Com- mitment: The Mediating Effect of Job Satisfaction. European Journal of
Training and Development 41 (9): 742– 57.  https://doi.org/10.1108/EJTD-11- 2016-0084.
Okechukwu, W. (2017). Influence of Train- ing and Development , Employee Per- formance on Job Satisfaction Among the Staff of School of Technology Man- agement  and  Logistics. Journal of Technology Management and Busi- ness , 4 (1). 1–16.
Onyango, James Watta (2014). Effect of Training on Employee performance : A Survey  of  Health  workers  in  siaya County, Kenya . European Journal of Material Sciences . Vol 1. pp.11-15.
Pak Tarigh, Maryam, and Forugh Rudgar Nezhad  (2016).  The  Impact  of  Job Satisfaction  and  Work  Environment
Friendly on Services Innovation with Mediator Role of Knowledge Sharing in  Companies  under  Supervision  of Parstousheh in Gilan Province. Bulle- tin de La Société Royale Des Sciences de Lièg e 85:  1017–25.  http:// p o p u p s . u l g . a c . b e / 0 0 3 7 - 9 5 6 5 / index.php?id=5831&file=1.
Pangarso, Astadi & Putu Madiawati (2014). Effect of Training on Employee Perfor- mance  at  Electronics  State  Owned Company  in  Bandung. International Conference on Emerging Trends in Academic Research , no. November: 1–14.  https://doi.org/10.13140/
2.1.2935.9685.
Pawirosumarto, Suharno, Purwanto Katijan Sarjana & Rachmad Gunawan  (2017). The Effect of Work Environment, Lead- ership Style, and Organizational Cul- ture towards Job Satisfaction and Its Implication towards Employee Perfor- mance in Parador Hotels and Resorts, Indonesia. International Journal of Law and Management 59  (6):  1337–58. https://doi.org/10.1108/IJLMA-10-2016-0085.
Raziq, A, and Raheela M. (2015). Impact of Working Environment on Job Satisfac- tion. Procedia Economics and Finance 23  (October  2014):  717–25.  https:// d o i . o r g / 1 0 . 1 0 1 6 / S 2 2 1 2 - 5671(15)00524-9.
Riskha F, Fakhri, Indi D. (2015). Pengaruh Kompensasi dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan Kerja  sebagai  Variabel  Intervening. Diponegoro Journal of Management . Vol. 4(4).
Rivai, V. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada
Rivai, V. dan Jauvani (2009). Manajemen Sumber Daya Untuk Perusahaan , Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.
Robbins, Stephen. P. (2002). Essentials of Organizational Behavior (terj) . Edisi 5,
Jakarta: Erlangga
Robbins, Stephen. P, et al (2006). Perilaku Organisasi (terj. Benjamin M ) . Edisi 10, PT Indeks : Jakarta
Robbins, Stephen. P., & Judge, Timothy A. (2015). Organizational Behavior (17th.ed.). : Publisher Pearson
Samson, Gitahi Njenga,  Maina Waiganjo &Joel Koima (2015). Effect of Work- place  Environment  on  the  Perfor- mance of Commercial Banks Employ- ees in Nakuru Town. International Jour- nal of Managerial Studies and Re- search (IJMSR) Volume 3, Issue 12, December 2015, PP 76-89.
Sangadji, EM & Sopiah (2013). The Effect of Organizational Culture on Lecturers’ Job Satisfaction and Performance (A Research in Muhammadiyah Univer- sity Throughout  East Java). Interna- tional Journal of Learning & Develop- ment ’. Vol.3. No.3. pp.1-18.
Sarwani (2016). The Effect Of Work Disci- pline And Work Environment On The Performance Of Employees . Sinergi .
Vol.6.No.2.
Satriya, Y. dan D. N Aryani (2018). The In- fluence of Compensation, Motivation and  Work  Environment  on  Perfor- mance with Job Satisfaction as Inter- vening Variable (A Study at Secretariate of Pasuruan Regency). International Journal of Trend in Scientific Research and Development 2 (5): 2194–2201. h t t p s : / / d o i . o r g / 1 0 . 1 0 8 9 / thy.2006.16.545.
Sedarmayanti (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil . cet ke-2. Bandung: PTRefika Aditama.
Sekaran, U. (2006). Research Methods for Business (terj) . Edisi empat. Jakarta: Salemba Empat.
Sekaran, U. (2013). Research methods for business . Research methods for busi- ness (Vol. 65). https://doi.org/10.1017/ CBO9781107415324.004
Setyo, R. ady Sutrisno & Hapzi Ali (2017). The Impact of Working Motivation and Working Environment on Employees Performance  in  Indonesia  Stock Exchange. International Review of Mana-gement and Marketing 7  (3): 342–48. https://doi.org/2146-4405.
Shaheen, Azara (2013) . Employees Training and Organizational Performance: Me- diation by Employee Performance . In- terdisciplinary Journal of Contempo- rary Research in Business. Vol.5.No.4.
Shahzad, Fakhar (2014). Impact of Orga- nizational Culture on Employees’ Job Performance: An  Empirical  Study  of Software Houses in Pakistan. Interna- tional Journal of Commerce and Man- agement 24 (3): 219–27. https://doi.org/ 10.1108/IJCoMA-07-2012-0046.
Shen Jie, and Chunyong Tang (2018). How Does Training Improve Customer Service Quality? The Roles of Transfer of Train- ing  and  Job  Satisfaction. European Management Journal 36 (6): 708–16. h t t p s : / / d o i . o r g / 1 0 . 1 0 1 6 / j.emj.2018.02.002.
Siengthai  S,  and  Patarakhuan  P-Ngarm. (2016). The Interaction Effect of Job Redesign  and  Job  Satisfaction  on Employee  Performance. Evidence- Based HRM 4  (2):  162–80.  https:// doi.org/10.1108/EBHRM-01-2015-0001.
Snell, S. and Bohlander, W George (2013).
Managing Human Resources . 16th edn. South Western: Cengange Learning.
Sobirin,  A.  (2007). Budaya Organisasi: Pengertian, Makna, dan Aplikasinya Da lam Kehidupa n O rgan isasi . Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Spector, P E. (2008). Industrial and Organiza- tional Psychology: Research and Prac- tice. 5thEd. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Spector, P E (1997). Industrial and Organi- zational Psychology Research and Practice, 2nd ed . New York: Jhon Wily & Sons, Inc.
Sugiyono (1999). Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Penerbit ALFABETA.
Sugiyono  (2009). Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung: Afabeta.
Sunarno dan Liana, L. (2013). Pengaruh Komitmen Organisasional dan Budaya Organisasi  terhadap  Kinerja  Guru Dimediasi  Kepuasan  Kerja  (Studi Kasus  pada  Guru  SMA  Kesatrian dalam Yayasan Pendidikan Kesatrian 67), Prosiding Seminar Nasional Multi Disiplin Ilmu&Call for Papers Unisbank (Sendi_U) Kajian Multi Disiplin Ilmu untuk Mewujudkan Poros Maritim dalam P emba ngun an  E kono mi
Berbasis Kesejahteraan Rakyat . ISBN: 978-979-3649-81-8
Supatmi,  Mamik  Eko,  Umar  Nimran  dan Hamidah  Nayati  Utami  (2013). Pengaruh  Pelatihan,  Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan. Jurnal Profit , Vol.7.
Syauta,  Jack  Henry,  Eka Afnan  Troena,
Margono Setiawan,& Solimun ( 2012). The Influence of Organizational Cul- ture,  Organizational  Commitment  to Job Satisfaction and Employee Perfor- mance  (Study  at  Municipal  Water- works of Jayapura, Papua Indonesia).
International Journal of Business and Management Invention .  Vol.1.  No.1, pp.69-76.
Waris A, dan Mangkunegara, A. P. (2015). Effect  of  Training,  Competence  and Discipline on Employee Performance in  Company  (Case  Study  in  PT. Asuransi Bangun Askrida). Procedia - Social and Behavioral Sciences 211:
1240–51.  https://doi.org/10.1017/
S0952836903223566.
Weerarathna,  R.  S.,  and  I.A.P.H. Geeganage (2014). The Relationship between  Organisational  Culture  and Employee Performance: Case of Sri Lanka. International Journal Of Scien- tific & Engineering Research 5  (8): 985–90.  https://doi.org/10.13140/ RG.2.1.4242.7288.
Widagdo, Hasbi, and Andi Pangeran. n.d. Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Pt . Nutrifood Indone- sia Di Jakarta, 136–50.
Yuen, Kum Fai, Hui Shan Loh, Qingji Zhou, and Yiik Diew Wong (2018). Determi- nants of Job Satisfaction and Perfor- mance  of  Seafarers. Transportation Research Part A: Policy and Practice 110 (November 2017): 1–12. https:// doi.org/10.1016/j.tra.2018.02.006.
Yulian,  F.  (2015).  Pengaruh  Budaya Organisasi  dan  Kepuasan  Kerja terhadap Komitmen Organisasi untuk Meningkatkan Kinerja Pegawai. Jurnal Ekonomi dan Manajemen ,  Vol.  12. No.1. pp.44-59.
Zikmund, William G., Barry J. Babin, Jon C Carr & Mitch Griffin (2009). Business Research Methods . 8th edn. South - Western Cengange Learning.