## MANAJEMEN KONFLIK DALAM LEMBAGA PENDIDIKAN

## Adri Efferi
Dosen Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Kudus
adri_efferi@yahoo.co.id

## Abstract
Conflict in the  world of education is seen as one of the  weak  points  in  the  management  of  educational institutions.  This  perspective  emerged  due  to  the institution  managers  view  conflict  as  something negative  and  counterproductive.  The  conflict  in  the organization  is  directly  proportional  to  the  age  of the  organization,  including  one  of  which  is  the educational institution. Beginning of the conflict can be born of issues that could be considered trivial or simple.  However,  it  is  not  uncommon  to  be  a determinant  of  lifespan  or  future  survival  of  an organization  for  the  duration  of  time  much  longer. Therefore,  need  proper  management  to  resolve  the conflict.
Keywords:  Conflict,  Institute  of  Education, Leadership

## Abstrak
Konflik dalam dunia pendidikan dipandang sebagai salah  satu  titik  lemah  dalam  pengelolaan  lembaga pendidikan.  Perspektif  ini  muncul  karena  pimpinan lembaga  melihat  konflik  sebagai  sesuatu  yang negatif  dan  kontraproduktif.  Konflik  dalam
organisasi  berbanding  lurus  dengan  perkembangan organisasi, termasuk salah satunya adalah lembaga pendidikan.  Awal  konflik  bisa  lahir  dari  masalah yang bisa dianggap sepele atau  sederhana. Namun, tidak  jarang  menjadi  penentu  umur,  atau kelangsungan  hidup masa  depan  organisasi selama waktu  yang  lebih  panjang.  Oleh  karena  itu,  perlu pengelolaan yang tepat untuk menyelesaikan konflik.
Kata-kata  Kunci:  Konflik,  Institusi  Pendidikan, Kepemimpinan

## Pendahuluan
Peran anggota organisasi pendidikan dan para stakeholdersnya dituntut semakin partisipatif, hal ini seiring dengan mengalirnya iklim demokratisasi  dan  desentralisasi  di  Indonesia,  yang  tidak  bisa dipungkiri  gaungnya  juga  berhembus  pada  dunia  pendidikan. Pemberdayaan  dan  partisipasi  dari  para  anggota  organisasi  akan sangat  diharapkan,  untuk  menciptakan  kreativitas  dan  inovasi sehubungan dengan laju organisasi dalam mencapai tujuannya.
Dalam proses pencapaian tujuan yang partisipatif inilah, sangat dimungkinkan terjadinya benturan antar anggota dalam organisasi itu, baik yang bersifat langsung atau terbuka, maupun tidak langsung atau bersifat  tertutup.  Tentu  saja,  perbedaan  pendapat  menyangkut implementasi  kebijakan  dalam  organisasi,  atau  lembaga  pendidikan dalam  konteks  pembahasan  ini  merupakan  hal  yang  wajar.  Benturan- benturan dari masing-masing perbedaan, akhirnya akan bermuara pada suatu kondisi yang disebut dengan konflik.
Kebanyakan  orang  punya  kecenderungan  akan  menghindari konflik,  meskipun  pada  kenyataannya  semua  manusia  pasti  akan mengalami  konflik,  baik  dengan  dirinya  sendiri  maupun  orang  lain. Demikian  pula halnya dalam  berorganisasi,  sungguh  naif  bila konflik tidak dipandang  sebagai  aspek penting dalam  yang  menentukan  maju atau  mundurnya  sebuah  organisasi.  Anggapan  bahwa  timbulnya konflik bisa memunculkan stres, kegagalan pencapaian tujuan, sampai organisasi  terpecah  belah  merupakan  sudut  pandang  yang  paling umum  selama  ini.  Apakah  pandangan  tersebut  dapat  berlaku  secara
keseluruhan merupakan pertanyaan yang paling mengemuka. Terlebih bila  kita  menyadari  mustahil  menghilangkan  konflik  dari  dalam organisasi, sehingga yang diperlukan bukan menghindari konflik yang sudah  pasti  akan  terjadi  dalam  organisasi,  namun  yang  lebih  penting lagi  adalah  bagaimana  mengelola  sebuah  konflik  yang  terjadi  dalam organisasi tersebut.
Dalam  konteks  pendidikan,  konflik  menjadi  salah  satu  kajian menarik  dalam  ilmu  manajemen  pendidikan.  Kehadiran  konflik  dalam studi  manajemen  pendidikan  selalu  melekat  dalam  persoalan keseharian  yang  dialami  pengelola  lembaga  pendidikan.  Berdasarkan hal  itu,  pengelola  lembaga  pendidikan  membutuhkan  perspektif  dan tanggung  jawab  yang  lebih  luas  dalam  penanganan  konflik.  Apalagi dalam  penanganan  konflik  dalam  lembaga  pendidikan,  pengelola lembaga  pendidikan  dihadapkan  kepada  dinamisasi  sejumlah  personel (baik  tenaga  edukatif  maupun  non  edukatif)  yang  memiliki  watak  dan sifat  yang  berbeda-beda.  Dalam  mengelola  personel  tersebut, frekuensi  konflik  antara  individu  dan  organisasi,  memiliki  potensi yang sama.  Realitas  yang  tidak terelakkan  dalam  dunia pendidikan  ini, mengemuka  karena  pada  dasarnya  setiap  personel  memiliki  visi  dan orientasi  kegiatan  yang  berbeda.  Untuk  mencapai  tujuan  organisasi, mereka saling  mengadakan  interaksi dan saling  mempengaruhi.
Konflik  dalam  dunia  pendidikan  dipandang  sebagai  salah  satu titik  lemah  dalam  pengelolaan  lembaga  pendidikan.  Perspektif  ini muncul  dikarenakan  pengelola  lembaga  pendidikan  memandang konflik  sebagai  sesuatu  yang  negatif  dan  kontraproduktif.  Konflik yang terjadi  dalam  organisasi  berbanding lurus  dengan  usia organisasi, termasuk  salah  satunya  adalah  lembaga  pendidikan.  Awal  mula konflik  bisa  lahir  dari  persoalan  yang  mungkin  saja  dipandang  remeh atau  sederhana.  Namun,  hal  tersebut  tidak  jarang  menjadi  penentu panjang  pendeknya  usia,  atau  masa  bertahannya  sebuah  organisasi untuk durasi waktu yang lebih  lama lagi.
Mekanisme  atau  manajemen  konflik  yang  diambil  pun  sangat menentukan  posisi  organisasi  sebagai  lembaga  yang  menjadi  induk semangatnya.  Hal  ini  akan  menjadi  tanggung  jawab  organisasi  secara keseluruhan.  Memuncaknya  konflik  dalam  lembaga  pendidikan menjadi  putaran  pembaharuan  kelembagaan.  Hal  inilah  yang  akan memicu  iklim  kerja  kompetitif  serta  jejaring  antar  kelompok  yang kolaboratif.
Sebagaimana  yang  telah  disinggung  di  atas,  keberadaan  atau potensi  munculnya  konflik  merupakan  keniscayaan  dalam  dunia pendidikan.  Apabila  dipetakan,  setidaknya  terdapat  dua  kerangka dasar  memahami  konflik  dalam  dunia  pendidikan. Pertama ,  konflik selalu  dipahami  sebagai  faktor  kemunduran  lembaga  pendidikan. Kedua ,  konflik  dipandang  sebagai  faktor  pendorong  kemajuan kelembagaan.  Dua  polaritas  yang  berbeda  ini  dipengaruhi  oleh berbagai faktor yang melingkupi.
Kajian  mendalam  tentang  kerangka  dasar  konflik  pendidikan dikemukakan  oleh  Myers  dan  Myers  yang  dikutip  kembali  oleh Baharuddin.  Menurut  argumen  kedua  tokoh  ini,  pandangan  konflik dalam  dunia  lembaga  pendidikan,  terbagi  menjadi  dua  pandangan: pertama ,  pandangan  tradisional . Pandangan  tradisional  mengenai konflik  mengasumsikan  bahwa  semua  konflik  memiliki  presepsi bertendensi  negatif.  Hal  tersebut  disebabkan  karena  konflik  yang terjadi  dalam  organisasi  memberi  kontribusi  negatif  dan  kemunduran terhadap  keefektifan  organisasi.  Pandangan  tradisonal  melihat  konflik sebagai  ancaman  dalam  organisasi  yang  identik  dengan  kekerasan, ancaman  dan  kehancuran  bagi  organisasi.  Implikasinya,  konflik  dinilai sebagai  petaka  yang  membutuhkan  solusi  pemecahan  (Baharuddin, 2013: 4).
Kedua ,  pandangan  kontemporer . Pandangan  ini  menganggap bahwa konfilk  lazim  terjadi  dalam  berbagi  komunikasi.  Tidak  ada  dua orang  yang  selalu  identik  dalam  merasa,  berfikir,  dan  bertindak. Konflik  sebagai  suatu  fakta  kehidupan  yang  tidak  perlu  diartikan bahwa  organisasi  dalam  keadaan  bahaya,  difungsionalkan  atau mengalami konsekuensi  yang  destruktif.  Di sini  yang  terpenting  bukan banyaknya  keberadaan  konflik,  tetapi  bagaimana  konflik  ditangani dengan  menggunakan  pendekatan  pengelolaan  dan  penyelesaian koflik  secara  tepat  (Baharuddin,  2013:  5).  Disinilah  kapasitas pengelola lembaga pendidikan dalam menentukan kerangka penanganan  konflik  diuji.  Perbedaan  paradigma  kontemporer  dan tradisional  dalam  menangani  konflik  memiliki  kelebihan  dan kekurangan  masing-masing.  Semua  ditentukan  oleh  kondisi  dan situasi lembaga pendidikan.
Untuk  memahami  konflik  dan  peranannya  dalam  organisasi atau  lembaga  pendidikan,  maka  diperlukan  suatu  tinjauan  yang menyeluruh  terhadapnya.  Tulisan  ini  akan  memaparkan  perihal definisi,  sumber-sumber,  jenis-jenis  dan  konsekuensi,  pendekatan-
pendekatan  pimpinan,  dan  strategi  penyelesaian  konflik  oleh  pimpinan dalam organisasi  atau lembaga pendidikan.

## Definisi Konflik
Dalam  kehidupan  sehari-hari,  kebanyakan  kita  belum  dapat membedakan  antara  arti  konflik  dengan  serangan.  Kedua  kosakata  ini sering  disamaartikan,  khususnya  dalam  mengasosiasikannya  dengan nuansa  negatif  yang  sama-sama  kental.  Konflik  umumnya  diartikan sebagai  pertentangan.  Hal  ini  senada  dengan  pendapat  Owens  (1995: 147)  yang  mendefinisikan  konflik  sebagai  suatu  hal  yang  mucul  bila terdapat  ketidaksesuaian  atau  pertentangan.  Adapun  Robbins  (1996: 124)  menguraikan  konflik  sebagai  suatu  proses  yang  timbul  karena pihak  pertama  merasa  bahwa  pihak  lain  memberi  pengaruh  negatif atau  akan  segera  mempengaruhi  secara  negatif  terhadap  yang diharapkan  oleh  pihak  pertama.  Dengan  demikian  sesungguhnya konflik  dapat  muncul  di  mana  saja,  kapan  saja,  dan  pada  siapa  pun selagi ada ketidakcocokan atau pertentangan.
Melihat  pada  sisi  lain,  konflik  memiliki  perbedaan  dengan serangan.  Owens  (1995:  147-148)  menjelaskan  ada  perbedaan  di antara  keduanya.  Serangan  baik  secara  individu  maupun  kelompok diartikan  dengan  permusuhan  dan  iri  dengki,  sehingga  tafsirannya menjadi  segala  perbuatan  kepada  lawan  agar  tersakiti,  berada  dalam posisi  yang  lebih  buruk,  dan  tentunya  dilakukan  tanpa  rasa  hormat, dengan  tujuan  memberi  keuntungan  bagi  pelakunya.  Sebaliknya konflik  adalah  pertentangan  yang  dapat  menyebabkan  pihak  lain berada  dalam  situasi  yang  lebih  merugikan,  namun  tidak  bertujuan menguntungkan  diri  pelakunya.  Ciri-ciri  sikap  menyerang  atau permusuhan  adalah  berfokus  pada  orang  atau  bukan  pada  isu, pemakaian  kata-kata  penuh  kebencian,  pernyataan  dogmatis, mempertahankan  pendapat  tanpa  memperhatikan  masukan  lain,  dan terbawa dalam sisi  emosional.
Dalam  kebersamaan  dan  kehidupan  bermasyarakat  dengan orang  lain,  friksi  atau  gesekan,  perselisihan,  tabrakan,  pertikaian  dan konflik  itu  merupakan  bagian  hakiki  dari  kehidupan.  Oleh  karena, pembahasan  ini  juga  menjadi  garapan  bagi  manajemen  atau kepemimpinan.
Merujuk  pada  penjelasan  tersebut  maka  dapat  ditarik kesimpulan  bahwa  perbedaan  antara  konflik  dan  serangan  terletak pada  motivasi  apa  yang  melatarbelakangi  pertentangan.  Tentu  saja akan  sangat  sulit  untuk  membedakan  di  antara  keduanya.  Salah  satu cara  membedakannya  adalah  dengan  melihat  keterlibatan  pihak-pihak yang  bertentangan,  apakah  mereka  bekerja  sesuai  dengan  sistem  atau justru memiliki keinginan untuk merusak sistem.
Hendrick  (2001:  1)  menyatakan  bahwa  konflik  adalah  sesuatu yang  tidak  bisa  dihindarkan,  konflik  selalu  melekat  erat  dalam  jalinan kehidupan.  Umat  manusia  selalu  berjuang  dengan  konflik.  Oleh karenanya  sampai  sekarang  kita  dituntut  untuk  memperhatikan konflik, kita memerlukan jalan  untuk meredam konflik.
Terminologi  Konflik  berasal  dari  kata confligere atau conflictum artinya  saling  benturan.  Selanjutnya  dapat  didefinisikan sebagai semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian,
ketidakserasian,  pertentangan,  perkelahian,  oposisi  dan  interaksi- interaksi yang antagonistik-bertentangan. Kata konflik juga mengandung  banyak  pengertian.  Ada  pengertian  negatif,  netral  dan positif.  Dalam  pengertian  negatif  konflik  dikaitkan  dengan  sifat-sifat animalistik, kebuasan, kekerasan, barbarisme, destruksi, penghancuran,  irrasionalisme,  tanpa  kontrol  emosional,  huru-hara,
pemogokan, perang dan sebagainya.
Dalam  pengertian  positif,  konflik  dihubungkan  dengan peristiwa: petualangan, hal-hal baru, inovasi, pembersihan, pemurnian,  pembaharuan,  penerangan  batin,  kreasi,  pertumbuhan, perkembangan,  rasionalitas  yang  dialektis,  mawas  diri,  perubahan  dan seterusnya.  Sedangkan  dalam  pengertian  netral,  konflik  diartikan sebagai  akibat  biasa  dari  keanekaragaman  individu  manusia  dengan sifat-sifat  yang  berbeda  dan  tujuan  hidup  yang  tidak  sama  pula (Kartono, 1998: 213)
Clinton  F.  Fink  (1968:  20)  mendefenisikan  konflik  sebagai berikut:
a. Konflik  adalah  relasi-relasi  psikologis  yang  antagonistis,  berkaitan dengan  tujuan-tujuan  yang  tidak  bisa  disesuaikan;  interest-interest eksklusif  dan  tidak bisa dipertemukan,  sikap-sikap emosional  yang bermusuhan  dan struktur-struktur nilai yang berbeda.
b. Konflik  adalah  interaksi  yang  antagonistis,  mencakup  tingkah  laku lahiriah  yang  tampak  jelas,  mulai  dari  bentuk-bentuk  perlawanan halus, terkontrol, tersembunyi, tidak langsung, sampai pada bentuk perlawanan  terbuka,  kekerasan  perjuangan  tidak  terkontrol, benturan  laten,  pemogokan,  huru-hara,  makar,  perang  dan  lain- lain.
Dari  definisi-definisi  konflik  di  atas,  dapat  ditarik  sebuah kesimpulan bahwa konflik  adalah  segala bentuk  interaksi  yang  bersifat oposisi atau dengan kata lain suatu  interaksi yang  bersifat  antagonistis (berlawanan,  bertentangan,  berselisih,  berbenturan,  berseberangan  dan sebagainya).  Kesimpulan  tersebut  senada  dengan  apa  yang diungkapkan oleh Winardi  (1994: 1) yang  memandang konflik  sebagai suatu  oposisi  atau  pertentangan-pertentangan  pendapat  antara  orang- orang, kelompok-kelompok atau organisasi-organisasi.

## Sumber-Sumber Konflik
Apabila  ditelusuri  sesungguhnya  penyebab  muncul  atau terjadinya  konflik  sangatlah  beragam.  Menurut  Usman  (2004:  224) konflik antara individu dengan kelompok sering diwarnai oleh adanya tekanan kelompok terhadap individu bersangkutan. Tekanan ini boleh jadi  muncul  karena  individu  dianggap  melanggar  norma-norma kelompok seperti visi, misi, tujuan, sasaran, tindakan.
Di  sisi  lain  Gibson  dkk  (2004:  252-253)  menjelaskan  adanya tiga  hal  yang  merangsang  konflik  dalam  hubungan  antar  anggota dalam  suatu  kelompok,  yakni  perkara  tugas,  hubungan,  dan  proses. Tugas seringkali  mengundang konflik karena masing-masing  anggota memiliki  perbedaan  sudut  pandang  tentang  tugas  kelompok  yang harus diselesaikan. Adapun konflik menyangkut hubungan merupakan pengembangan  atas  konflik  tugas,  karena  pertentangan  sudah  masuk ke  ranah  pribadi  suatu  pihak  atau  lebih.  Untuk  konflik  yang disebabkan  oleh  proses  merupakan  masalah  yang  paling  sering dihadapi para anggota dalam suatu kelompok. Konflik  ini  berpangkal dari  perbedaan  sudut  pandang  bagaimana  menyelesaikan  tugas  yang diamanatkan lembaga pada sebuah kelompok.
Masih  menurut  Gibson  dkk  (2004:  253),  untuk  konflik  yang muncul  di  antara  satu  kelompok  dengan  kelompok  lain  umumnya disebabkan oleh ketergantungan  yang  justru  membentuk kutub-kutub,
perbedaan tujuan, dan perbedaan persepsi. Maksud dari ketergantungan  yang  justru  membangun  kutub,  karena  keterkaitan antar  unit  kerja  atau  kelompok  satu  dengan  lainnya,  meskipun sesungguhnya  ada  pola  saling  terkait  di  antara  kelompok-kelompok namun  tidak  ada  interaksi  langsung    di  antara  mereka.  Adapun perbedaan  tujuan  dimunculkan  oleh  adanya  kekhasan  misi  masing- masing kelompok yang mengakibatkan perbedaan tugas.
Meskipun  berada  dalam  organisasi  yang  sama,  tidak mengherankan  jika ada kelompok  yang  merasa tidak setujuan dengan kelompok lainnya. Hal ini terjadi bila mereka tidak memikirkan tujuan dengan cara yang holistik. Konflik semacam ini bisa terjadi antara lain disebabkan  oleh  terbatasnya  sumber  daya,  sehingga  muncul persaingan  merebut  alokasi  sumber  daya  sebanyak  mungkin,  dan perbedaan penghargaan pada masing-masing kelompok akibat struktur yang  berlaku.Untuk  perbedaan  persepsi  tentu  banyak  yang mempengaruhi, antara lain stereotype dan pengetahuan.
Konflik  pada  dasarnya  terjadi  karena  adanya  perbedaan individu,  dan  terbatasnya  sumber  daya  yang  ada.  Perbedaan  individu misalnya,  meliputi  usia,  jenis  kelamin,  bakat,  kepercayaan,  nilai pengalaman, dan lain sebagainya. Sedangkan terbatasnya sumber daya berupa  terbatasnya  sumber  finansial,  sumber  manusia,  dan  sumber yang  bersifat  teknis.  Konflik  struktural  berasal  dari  hakikat  struktur organisasi  yang  memberi  kemungkinan  pada  dua  unit/bagian  atau lebih  untuk  terlibat  dalam  satu  kegiatan  secara  bebas  (Munandar, 2004:  252).  George  R.  Terry  dan  Leslie  W.  Rue  menyatakan,  secara garis  besar  membedakan  tipe konflik  menjadi  dua,  yaitu:  (1)  Konflik yang  terjadi  secara  internal  dalam  diri  individu  ( intrapersonal conflict ).  (2)  Konflik  yang  terjadi  secara  eksternal  ( interpersonal, structural,  strategic ).  Kedua  macam  tipe  konflik  tersebut  dapat mempengaruhi  perkembangan  organisasi.  Konflik  interpersonal  dapat terjadi  apabila terdapat  hambatan  antara keinginan  atau  motif  konflik dan  pencapaian  tujuannya.  Keadaan  ini  seringkali  membuat  individu mengalami  frustasi.  Untuk  memahami  karakteristik  konflik  dan solusinya,  diperlukan  pemahaman  sumber-sumber  konflik  dalam organisasi, konsekuensi konflik dan faktor-faktor yang
menentukannya (Terry & Leslie, 1975: 24).
Lebih  spesifik  Arikunto  (1990:  236)  mengemukakan  sumber- sumber  konflik  dalam  organisasi  dapat  meliputi:  (a)  bersama-sama menggunakan  sumber-sumber  daya  organisasi  yang  sama;  (b)
perbedaan  dalam  tujuan  antara  bagian/kelompok  dalam  organisasi;  (c) saling ketergantungan pekerjaan  dalam organisasi;  (d) perbedaan  nilai- nilai  persepsi  yang  dianut  oleh  masing-masing  bagian  dalam organisasi  dan  (e)  sumber-sumber  lain  seperti  gaya  perorangan, kekaburan organisasi  dan masalah  komunikasi.
Akan  tetapi  secara  garis  besar  berdasarkan  hasil-hasil penelitian  yang  ada,  sumber-sumber  tersebut  dapat  dikelompokkan menjadi  tiga  sumber  yang  paling  banyak  menimbulkan  konflik. Faktor-faktor  tersebut  adalah:  (a)  ketergantungan  dan  kebersamaan dalam  menggunakan  sumber;  (b)  perbedaan  dalam  kelompok  dalam tujuan,  nilai-nilai  atau  persepsi  dan  (c)  ketidakseimbangan  kekuasaan dan kekaburan.
Menurut Mulyasa (2003: 241-242) konflik dapat terjadi karena setiap  pihak  atau  salah  satu  pihak  merasa  dirugikan,  baik  secara material  maupun  non-material.  Untuk  mencegahnya  harus  diketahui penyebabnya, antara lain:
a. Perbedaan  pendapat.  Konflik  dapat  terjadi  karena  perbedaan pendapat  dan  masing-masing  merasa  paling  benar.  Jika  perbedaan pendapat  ini  meruncing  dan  mencuat  ke  permukaan,  maka  akan menimbulkan ketegangan.
b. Salah paham.  Konflik dapat  terjadi karena adanya kesalahpahaman ( misunderstanding ),  misalnya tindakan  seseorang mungkin tujuannya  baik,  tetapi  dianggap  merugikan  oleh  pihak  lain. Kesalahpahaman  ini  akan  menimbulkan  rasa  kurang  nyaman, kurang simpati dan kebencian.
c. Salah satu atau kedua belah pihak merasa dirugikan. Konflik dapat terjadi  karena  tindakan  salah  satu  pihak  mungkin  dianggap merugikan  yang  lain  atau  masing-masing-masing  pihak  merasa dirugikan.  Pihak  yang  dirugikan  merasa  kesal,  kurang  nyaman, kurang  simpati  atau  benci.  Perasaan-perasaan  ini  dapat menimbulkan  konflik  yang  mengakibatkan  kerugian  baik  secara materi, moral maupun sosial.
d. Terlalu  sensitif.  Konflik  dapat  terjadi  karena  terlalu  sensitif, mungkin tindakan  seseorang  adalah  wajar,  tetapi  karena pihak lain terlalu  sensitif  maka  dianggap  merugikan,  dan  menimbulkan konflik,  walaupun  secara  etika  tindakan  ini  tidak  termasuk perbuatan yang salah.
Sementara itu Pareek (1996: 177-180) lebih rinci mengemukakan  beberapa  sumber  konflik  dalam  kelompok  serta persepsi para anggota kelompok yang terlibat. No Sumber konflik potensial Persepsi dalam konflik (cara peningkatan) Orientasi yang dihasilkan Persepsi dalam konflik (pence-gahan dan penyelesaian Orientasi yang dihasilkan 1 Perhatian terhadap diri sendiri Sempit (sendiri) Perspektif jangka pendek Lebih luas Perspektif jangka panjang 2 Berbagai tujuan Bertentangan Individualis Melengkapi Superordin asi 3 Soal-soal sumber daya Terbatas Berkelahi Dapat dikembangkan Saling membagi 4 Soal kekuasaan Terbatas Tidak ada kepercayaan Dapat dibagi Kepercaya an 5 Ideologi yang berbeda- beda Bertentangan Membuat stereotype Beraneka ragam Mengerti 6 Beraneka ragam norma Harus seragam Tidak toleran Bermacam- macam dan berkembang Toleransi 7 Hubungan Tergantung Dominasi/tundu k Saling tergantung Empati dan kerjasama Membaca  tabel  di  atas,  secara  sepintas  konflik  yang  mungkin terjadi  jika  perhatian  utama  para anggota  kelompok  diarahkan  kepada diri  sendiri.  Perspektif  mereka  menjadi  sempit,  dan  orientasi  mereka jangka  pendek.  Adalah  ironis  bahwa  kepentingan  pribadi  lebih menonjol untuk dapat dilayani  dalam  sebuah kelompok.
Konflik  juga  dapat  terjadi  jika  para  anggota  suatu  kelompok merasakan  tujuan  mereka  bertentangan.  Setiap  anggota  dalam kelompok  perlu  menghindari  orientasi  individualistis,  para  anggota hendaknya  berusaha  mencapai  beberapa  tujuan  sekaligus.  Hal  ini
mungkin  tidak  sukar,  karena  tujuan-tujuan  itu  sering  saling melengkapi.  Misalnya,  satu  orang  ingin  belajar  sebanyak-banyaknya, sedangkan  orang  lain  ingin  membagi  pengetahuannya  dengan kelompok  itu.  Ini  merupakan  tujuan-tujuan  yang  saling  melengkapi yang  kedua-duanya  dapat  dipenuhi.  Beberapa  orang  juga  bersedia untuk menangguhkan tujuan mereka demi  kebaikan  kelompok.
Seringnya  terjadi  konflik  dalam  kelompok  karena  kesukaran membagi  sumber  daya  yang  tersedia.  Para  anggota  kelompok merasakan  keterbatasan  sumber  daya  dan  cenderung  untuk memperjuangkan  siapa  yang  harus  mendapatkan  apa.  Tetapi  jika orang-orang  itu  sadar  sumber  daya  dapat  diperluas,  tenaga  para anggota  dapat  digunakan  dalam  usaha  untuk  membaginya.  Sekalipun sumber  daya  itu  tidak  dapat  diperluas,  setidaknya  sumber  daya tersebut dapat dinikmati  bersama.
Kekuasaan  juga  sering  dirasakan    terbatas.  Misalnya  dalam suatu  kelompok  kedudukan  "kedua"  mungkin  sangat  penting,  dan orang  yang  memegangnya  menjalankan  kekuasaan  terbesar.  Hal  ini dapat  menyebabkan  kurangnya  kepercayaan  di  antara  para  anggota, dan  menimbulkan  konflik.  Jika  kedudukan  ketua  dianggap  dapat dibagi,  bisa  jadi  kepercayaan  di  antara  para  anggota  tumbuh  dan benar-benar menambah kekuasaan semua anggota.
Jika  ada  konflik  idiologi  dalam  suatu  kelompok,  akibatnya orang membuat stereotype , dan  orang-orang akan memainkan  peranan mereka  dan  bukan  bekerjasama  demi  kebaikan  keseluruhan.  Jika  para anggota  kelompok  dapat  menerima  gagasan  bahwa  idiologi  dapat beranekaragam  dan  bahwa  orang-orang  dapat  bekerjasama  meskipun berlainan idiologi, hal ini  akan menyebabkan  adanya pengertian.
Banyak  kelompok  bekerja  untuk  mencapai  norma-norma  atau standar  perilaku  yang  seragam,  namun  harapan  akan  keseragaman dapat  menimbulkan  sikap  yang  tidak  toleran  terhadap  perbedaan.  Jika para  anggota  kelompok  menyadari  bahwa  selalu  terdapat  bermacam- macam  norma  pada  permulaan  kehidupan  kelompok  dan  bahwa  pada waktunya  beberapa  norma  umum  akan  berkembang  bersama,  mereka dapat  belajar  bersikap  toleran  terhadap  bermacam-macam  norma. Mereka  akan  menjaga  bahwa  perbedaan  tidak  menyebabkan perselisihan  yang  tidak  akan  mendorong  tercapainya  tujuan-tujuan utama kelompok itu.
Satu  masalah  pokok  lainya,  terutama  dalam  kelompok- kelompok antar kebudayaan, ialah hubungan antara orang satu dengan orang  yang  lainnya  dalam  suatu  struktur  hirarkis.  Sementara  orang merasa  enak  saja  mendapatkan  peran  bawahan,  tetapi  orang  lain berjuang keras untuk memperoleh  kedudukan yang berkuasa.  Harapan orang  lain  menjadi  bawahan  sering  menyebabkan  konflik  dan dominasi  atau  ketergantungan  perlu  ditentukan  dahulu  bagi  tiap-tiap anggota,  sebelum  kelompok  mulai  bekerja.  Jika  hubugan  dianggap sebagai saling tergantung (bahwa A tergantung pada B untuk beberapa hal,  dan  B  tergantung  dari  A  untuk  beberapa  hal  lainnya),  lebih  besar kemungkinannya  orang-orang  merasa  empati  satu  sama  lain  dan  akan bekerjasama dalam  menyelesaikan  persoalan.
Sebagai  kesimpulannya,  jika  orang-orang  dalam  suatu kelompok  menganggap  kepentingan  mereka  sendiri  sebagai  prioritas tinggi,  mereka  menghendaki  tujuan  mereka  sendiri  dapat  tercapai, merebutkan  sumber  daya  yang  ada,  mencurigai  mereka  yang memegang  kekuasaan,  membuat stereotype dari  mereka  idiologinya berbeda,  menolak  bersikap  toleran  terhadap  bermacam-macam  norma dan  berusaha  menguasai  kelompok,  sehingga  konflik  semakin meningkat.  Tetapi  jika  anggota  berusaha  menganggap  perbedaan sebagai  peluang  untuk  mencegah  atau  menyelesaikan  konflik,  mereka akan  mempertimbangkan  kepentingan  kelompok  yang  lebih  luas, menyadari  bahwa  tujuan  dapat  saling  mengisi  dan  menomorduakan tujuan  mereka  sendiri,  saling  membagi  sumber  daya,  mempercayai yang  berkuasa  serta  ikut  memikul  beban  kepemimpinan,  berusaha memahami  bermacam-macam  idiologi,  bersikap  toleran  terhadap berbagai  norma  kelompok  dan  bekerjasama  serta  merasa  empati terhadap  orang  lain.  Konflik  tidak  dapat  diselesaikan  tanpa  kesediaan orang untuk mengambil resiko-resiko ini.

## Jenis-Jenis dan Konsekuensi Konflik
Konflik  dapat  terjadi  dimanapun,  kapanpun  dan  oleh  siapapun, baik  antara individu  dengan  individu,  individu  dengan    kelompok  atau kelompok  dengan  kelompok.  Konflik  juga  dapat  terjadi  antara  pihak yang mempunyai tujuan yang sama karena salah satu pihak atau kedua belah  pihak  merasa  dirugikan.  Individu  dan  kelompok  dalam organisasi  mengembangkan  keahlian  dan  pandangan  yang  berbeda
tentang  pekerjaan  serta  tugas  antara  satu  dengan  yang  lain  dimana selanjutnya dapat menimbulkan konflik.
March  dan  Simon  mengidentifikasi  adanya  tiga  macam konflik,  yaitu:  konflik  individual,  konflik  organisasi  dan  konflik interorganisasional.  Konflik  peran  ( role  confict )  merupakan  contoh konflik  individual.  Konflik  peran  terjadi  apabila  seseorang  dihadapkan pada  urutan  konflik  dan  ia  tidak  mungkin  untuk  menghindar  atau mengatasi.  Konflik  organisasional  juga  termasuk  ke  dalam  konflik individual,  antara  individu  dengan  kelompok  dan  antara  kelompok dengan  kelompok.  Konflik  antar  kelompok  seringkali  melibatkan  dua unit  atau  lebih  dalam  organisasi  atau  antar  unit  yang  berbeda  dan terkait  dalam  ketergantungan.  Konflik  antar  organisasi  adalah  konflik yang  terjadi  antara  organisasi  yang  satu  dengan  organisasi  yang  lain dengan  sifat  seperti  konflik  yang  terjadi  dalam  satu  organisasi.  Sebab- sebabnya pun pada umumnya sama.
Konflik  diantara  unit-unit  dalam  lini  dan  staf,  secara  teoritik memang  sudah  terjadi.  Dengan  struktur  demikian  ini  hubungan personal  bawahan  dengan  atasan  dibatasi  oleh  garis.  Segala  yang datang  dari  atas  sudah  dapat  diterima  dan  dipilih  oleh  oleh  personal yang  menduduki  garis  di  bawahnya.  Pada  umumnya  menurut  hasi penelitian  terjadinya  konflik  lini  dan  staf  disebabkan  karena kesalahpahaman  tentang  peranan  dan  wewenang  pimpinan  bagi bawahannya (Arikunto, 1990: 234-235).
Selanjutnya  Mulyasa  (2003:  243-244)  mengemukakan  bahwa konflik  dalam  suatu  lembaga  (misalnya  sekolah  dan  kampus)  dapat terjadi  dalam  semua  tingkatan,  baik  intrapersonal,  interpersonal, intragroup, intergroup, intraorganisasi, maupun interorganisasi.
1. Konflik  intrapersonal,  yaitu  konflik  internal  yang  terjadi  dalam diri  seseorang.  Konflik  intrapersonal  akan  terjadi  ketika  individu harus  memilih  dua  atau  lebih  tujuan  yang  saling  bertentangan  dan bimbang  mana  yang  dipilih  untuk  dilakukan.  Misalnya,  konflik antara  tugas  kampus  dengan  acara  pribadi.  Konflik  ini  bisa diibaratkan  dengan  makan  buah  simalakama,  dimakan  salah  tidak juga  salah,  dan  kedua  pilihan  yang  ada  memiliki  akibat  yang seimbang.  Konflik  intrapersonal  juga  bisa  disebabkan  oleh tuntutan tugas yang melebihi kemampuan.
2. Konflik  interpersonal,  yaitu  konflik  yang  terjadi  antar  individu. Konflik  interpersonal  terjadi  ketika  adanya  perbedaan  tentang  isu
tertentu,  tindakan  dan  tujuan  dimana  hasil  bersama  sangat menentukan.  Misalnya  konflik  antar  tenaga  kependidikan  dalam memilih mata pelajaran unggulan daerah.
3. Konflik  Intragroup,  yaitu  konflik  antar  anggota  dalam  satu  group dalam  satu  kelompok.  Setiap  kelompok  dapat  mengalami  konflik substantif  atau  efektif.  Konflik  substantif  terjadi  karena  adanya latar  belakang  keahlian  yang  berbeda,  ketika  anggota  dari  satu komite  menghasilkan  kesimpulan  yang  berbeda  atas  data  yang sama.  Sedangkan  konflik  efektif  terjadi  karena  tanggapan emosional  terhadap  suatu  situasi  tertentu.  Contoh  konflik intragroup  misalnya  konflik  yang  terjadi  pada  beberapa  guru dalam musyawarah  guru mata pelajaran (MGMP).
4. d).  Konflik  intergroup,  yaitu  konflik  yang  terjadi  antar  kelompok.
Konflik  intergroup  terjadi  karena  adanya  saling  ketergantungan, perbedaan  persepsi,  perbedaan  tujuan  dan  meningkatnya  tuntutan akan  keahlian.  Misalnya  konflik  antara  kelompok  guru  kesenian dengan  kelompok  guru  matematika.  Kelompok  guru  kesenian memandang  bahwa  untuk  membelajarkan  lagu  tertentu  dan melatih  pernafasan  perlu  disuarakan  dengan  keras,  sementara kelompok  guru  matematika  merasa terganggu  karena  para  peserta didiknya tidak konsentrasi belajar.
5. e).  Konflik  intraorganisasi,  yaitu  konflik  yang  terjadi  antar  bagian dalam  suatu  organisasi.  Misalnya  konflik  antara  bidang  kurikulum dengan  bidang  kesiswaan.  Konflik  intraorganisasi  meliputi  empat sub  jenis,  yaitu:  (1)  konflik  vertikal,  yang  terjadi  antara  pimpinan dan  bawahan  yang  tidak  sependapat  tentang  cara  terbaik  untuk menyelesaikan  sesuatu.  Misalnya  antara  kepala  sekolah  dengan guru;  (2)  konflik  horizontal,  yang  terjadi  antara  karyawan  atau departemen  yang  memiliki  hirarki  yang  sama  dalam  organisasi, misalnya  konflik  antar  guru;  (3)  konflik  lini-staf,  yang  sering terjadi  karena  adanya  perbedaan  persepsi  tentang  keterlibatan  staf dalam  proses  pengambilan  keputusan  oleh  manager  lini.  Misalnya konflik  antara  kepala  sekolah  dengan  tenaga  administrasi;  (4) konflik  peran,  yang  terjadi  karena seseorang  mempunyai  lebih  dari satu  peran.  Misalnya  kepala  sekolah  menjabat  sebagai  ketua dewan pendidikan.
6. f)  Konflik  interorganisasi,  yang  terjadi  Konflik  antar  organisasi. Konflik  interorganisasi  terjadi  karena  mereka  memiliki  saling ketergantungan  satu  sama  lain,  konflik  terjadi  bergantung  pada tindakan  suatu  organisasi  yang  menyebabkan  dampak  negatif
terhadap  organisasi  lain.  Misalnya,  konflik  yang  terjadi  antara sekolah dengan salah satu organisasi  masyarakat.
Semua  bentuk-bentuk  konflik  tersebut  dapat  menimbulkan konsekuensi,  baik  positif  maupun  negatif.  Menurut  Veithzal  Rivai (2004:  174-175)  ada  tiga  faktor  yang  menentukan  apakah  suatu konflik  akan  berimbang,  bermanfaat  atau  merusak,  yaitu:  (a)  tingkat pertikaian/konflik;  (b)  susunan  dan  iklim  dalam  organisasi,  dan  (c) cara mengelola konflik.
Begitu  juga  terhadap  konflik  yang  terjadi  di  kampus,  dapat menimbulkan  konsekuensi  positif  (menguntungkan)  dan  negatif (merugikan).  Menurut  James  J.  Cribbin  (1985:  214)  beberapa konsekuensi  positif  dari  suatu  konflik  adalah:  (a)  pembersihan  hati yang  tidak  hanya  bagi  jiwa,  tetapi  juga  baik  bagi  hubungan;  (b) konfrontasi  konstruktif  sering  mencuatkan  berbagai  perasaan  yang lama terpendam; (c)  pertengkaran secara jujur  bisa membuat  pimpinan menyadari  adanya  perselisihan;  (d)  mendorong  pimpinan  untuk menilai  kebijakan,  prosedur  atau  peraturan  agar  itu  tidak  terjadi  lagi;
(e)  masing-masing  dapat  instropeksi  diri  dan  memikirkan  kembali posisinya; (f)  dapat  mendorong  kinerja seseorang  agar  lebih  keras  dan cerdik  meskipun  itu  hanya  untuk  membuktikan  bahwa  mereka  benar; (g)  saling  menghormati  dan  pengertian  antara  anggota  dalam kelompok.  Sedangkan  konsekuensi  negatifnya  adalah  (a)  munculnya istilah  "kawan"  dan  "lawan";  (b)  koordinasi  usaha,  kepuasan  kerja, semangat  kerja  dan  produktivitas  menjadi  sia-sia;  (c)  kepentingan personal  mengalahkan  tujuan  lembaga  dan  (d)  munculnya  prilaku dendam antara pihak yang berselisih.
Mulyasa  (2003:  245-246)  mengemukakan  lebih  rinci  dan  jelas mengenai  konsekuensi  sebuah  konflik.  Konsekuensi  positifnya  adalah: (a)  menimbulkan  kemampuan  instropeksi  diri,  konflik  dapat  dirasakan oleh  pihak  lain,  dan  mereka  dapat  mengambil  keuntungan  sehingga mampu  melakukan  instropeksi  diri,  karena  mengetahui  sebab-sebab terjadinya  konflik;  (b)  meningkatkan  kinerja,  konflik  dapat  menjadi cambuk  sehingga  menyebabkan  peningkatan  kinerja.  Konflik  dapat mendorong  individu  untuk  menunjukkan  kepada  orang  lain  bahwa  dia mampu  meningkatkan  kinerjanya  dan  sukses;  (c)  pendekatan  yang lebih  baik,  konflik  dapat  menimbulkan  kejutan  karena  kehadirannya yang  sering  tidak  terduga,  sehingga  setiap  orang  berusaha  lebih  hati- hati  dalam  berinteraksi  dan  menyebabkan  hubungan  yang  lebih  baik; (d)  mengembangkan  alternatif  yang  lebih  baik.  Konflik  bisa menimbulkan  hal-hal  yang  merugikan  pihak tertentu  jika terjadi  antara
satu  atasan  dan  bawahan,  misalnya  tidak  memberikan  suatu  jabatan atau  sering  menjadi  tantangan  untuk  mengembangkan  solusi  yang lebih baik.
Sedangkan  konsekuensi  negatifnya  adalah:  (a)  subjektif  dan emosional,  pada  umumnya  pandangan  pihak  yang  sedang  berkonflik satu  sama  lain  sudah  tidak  objektif  lagi  dan  bersifat  emosional;  (b) apriori,  jika  konflik  sudah  meningkat  bukan  hanya  subjektivitas  dan emosional  yang  muncul  tetapi  dapat  menyebabkan  apriori,  sehingga pendapat  pihak lain  selalu  dianggap  salah  dan  dirinya selalu  benar;  (c) saling  menjatuhkan,  konflik  yang  berkelanjutan  bisa  mengakibatkan saling  benci,  yang  memuncak  dan  mendorong  individu  menjatuhkan lawan,  misalnya  fitnah,  menghambat  dan  mengadu;  (d)  stres,  konflik yang  berkepanjangan  tidak  hanya  menurunkan  kinerja  tetapi  juga menimbulkan  stres.  Stres  terjadi  karena  konflik  yang  berkepanjangan menimbulkan  ketidakseimbangan  fisik  dan  psikis,  sebagai  bentuk reaksi  terhadap  tekanan  yang  intensitasnya  sudah  terlalu  tinggi;  (e) frustasi,  konflik  dapat  memacu  berbagai  pihak  yang  terlibat  untuk berprestasi, tetapi jika konflik tersebut sudah  pada tingkat yang  cukup parah  dan  diantara  pihak-pihak  yang  terlibat  ada  yang  lemah mentalnya bisa menimbulkan stres.
Menurut  Veithzal  Rivai  (2004:  174-175)  kelompok-kelompok yang  ada  dalam  konflik  akan  dapat  mengalami  perubahan-perubahan menurut  arah  yang  dapat  diduga  antara  lain:  (a)  keakraban  di  antara anggota  kelompok  akan  meningkat;  (b)  timbulnya  pemimpin- pemimpin  baru;  (c)  hambatan-hambatan  persepsi  kelompoknya  dan kelompon  lain  yang  berkonflik;  (d)  munculnya  stereotypes  yang negatif;  (e)  seleksi  wakil-wakil  yang  kuat;  (f)  perkembangan  akan kebutuhan terhadap diri masing-masing.
Seharusnya  konflik  tidak  perlu  melumpuhkan  jalannya  fungsi- fungsi  yang  ada.  Konflik  akan  melumpuhkan  jika  menghabiskan kekuatan  orang  atau  kelompok  dan  mengurangi  efektivitas  mereka. Persaingan  yang  tidak  sehat  dan  melumpuhkan  sering  dapat  dicegah dengan  diagnosis  dini,  konsepsi  upaya  pencegahan  penyakit  berlaku untuk manajemen konflik dan juga untuk manajemen  penyakit.

## Pendekatan-Pendekatan Pimpinan Dalam Memandang Konflik
Untuk  menangani  konflik  di  semua  bidang  kehidupan,  para pakar  mengembangkan  tiga  macam  pendekatan  pemimpin,  yaitu:  (a) pendekatan  pemimpin  yang  tradisional;  (b)  pendekatan  pimpinan  yang netral  atau behavioral  dan  (c)  pendekatan  pimpinan  yang  modern  atau interaksional.
Pandangan  tradisional  menyatakan  bahwa  konflik  itu  sifatnya negatif,  destruktif  dan  merugikan,  karena  itu  konflik  harus dilenyapkan,  demi  kerukunan  dan  harmoni  hidup.  Pendapat  semacam ini  banyak  dilontarkan  orang  pada  tahun  40-an.  Menurut  pandangan tradisional,  bentuk  tingkah  laku  manusia  sepanjang  hidupnya, sebagian  besar  merupakan  bentuk  penyesuaian  tingkah  laku  terhadap orang  lain,  menghindari  konflik  dan  perselisihan.  Keluarga,  sekolah dan  agama  selaku  lembaga  sosial  selalu  menekankan  adaptasi  diri (penyesuaian  diri),  prinsip  anti  konflik  dan  kerukunan.  Otoritas  orang tua  menekankan  peraturan-peraturan  dan  norma-norma  yang  harus dipatuhi  oleh  anak-anak,  anak  harus  menyesuaikan  diri  terhadap kemauan orang tua.
Sekolah  dan  kampus  tradisional  juga  mencerminkan  adanya paternalistik.  Guru  atau  dosen  ditampilkan  dalam  sosok  'maha  kuasa', patut  dipercaya  dan  ditiru.  Kriteria  guru  atau  dosen  merupakan  kadar kebenaran,  dan  pendapat  mereka  tidak  boleh  disanggah.  Sikap  tidak setuju  terhadap  pendapat  guru  atau  dosen  dianggap  tabu,  dan  sebagai sikap  pemberontak  terhadap  kebenaran.  Sekolah  atau  kampus mengharuskan  siswa/mahasiswa  menerima  semua  informasi  dengan sikap terima kasih dan suasana tanpa bertanya.
Selanjutnya,  ajaran-ajaran  religius  menekankan  juga  masalah kedamaian,  harmoni,  keseluruhan,  ketenangan  dan  kerukunan  di dunia.  Segala  sesuatu  yang  diciptakan  oleh  Allah  dan  dilimpahkan kepada  manusia  harus  diterima  dengan  rasa  syukur.  Untuk  hidup secara  tenang  orang  harus  menjauhi  konflik.  Maka  jika  konflik muncul,  harus  segera dilenyapkan,  ditekan  dalam  alam  ketidaksadaran atau  dilupakan.  Ringkasnya,  bagi  masyarakat  tradisional  konflik  itu mengandung pengertian negatif, karena mengandung unsur
ketidaksesuaian,  pertentangan,  perselisihan  dan  permusuhan  yang harus diberantas dari muka bumi.
Masyarakat  manusia  harus  dibangun  atas  dasar  anti  konflik. Semua  tokoh  otoritas,  orang  tua,  guru/dosen,  pemimpin  dan  manejer secara  tegas  menyatakan:  konflik  menyebabkan  ketidakpuasan, perpecahan  dan  kerusakan.  Maka  manusia  harus  dibesarkan  dengan pendidikan  dan  gizi  anti  konflik,  supaya  hidupnya  tentram  dan  selaras dengan lingkungannya.
Pandangan tradisional tersebut di atas kemudian diikuti dengan pandangan  behavioral,  yang  melihat  konflik  sebagai  ciri  hakiki tingkah  laku  manusia  yang  berkembang  sebagai  sesuatu  yang permanen  ( built  in  element ).  Konflik  bersumber  dri  perbedaan  yang kodrati  masing-masing  individu  dan  kelompok.  Penghapusan  terhadap perbedaan  berarti  penghapusan  terhadap  individu-individu  dan kelompok-kelompok itu sendiri. Maka kita mengenal peristiwa konflik dalam  bentuk:  macam-macam  perbedaan,  aneka  tujuan,  kompetisi, persaingan dan rivalitas.
Dengan  demikian, pandangan kaum behavioris dapat dikatakan  merasionalisir  konflik.  Tujuan  mereka  ialah  untuk mengurung,  membatasi  dan  menjinakkan  konflik  sebagai  unsur  netral atau  unsur  biasa  dan  tidak  berbahaya.  Namun,  ketika  mereka diharapkan  agar  bertindak  lebih  jauh,  yaitu  untuk  mengelola  dan memanage  konflik,  mereka  lalu  menjadi  ragu-ragu.  Pernyatan  mereka ialah:  konflik-konflik  di  antara  individu-individu  dan  sesama kelompok itu jelas  mempunyai fungsi  sosial.
Kaum  intraksionis  mengadakan  pendekatan  yang  lebih  positif dan lebih aktif. Mereka menyatakan bahwa: (a) konflik itu penting dan perlu  dalam  kehidupan;  (b)  secara  eksplisit  konflik  iti  merangsang oposisi;  (c)  orang  harus  mengembangkan  manajemen  konflik, menstimulir  konflik  dan  harus  bisa  memecahkannya  dengan  bantuan manajemen  konflik,  dan  (d)  manajemen  konflik  merupakan  tanggung jawab pemimpin dan manajer.
Jika  pandangan  tradisional  menyatakan  konflik  sebagai  unsur yang  merusak,  menganggu  kelancaran  proses  dan  sifatnya  yang disfungsional,  maka  kaum  intraksionis  menyatakan  bahwa:  konflik  itu memperkokoh  fundamen  organisasi  dan  dapat  melancarkan  fungsi organisasi  (badan,  lembaga,  jawatan)  berkat  adanya  intropeksi, refleksi,  wawasan  kembali,  revisi  dan  reorganisasi.  Inilah  konflik dalam  wujudnya  yang  positif,  konstruktif  dan  fungsional.  Dengan
begitu  ada  pandangan  yang  fungsional  dan  disfungsional  mengenai konflik.
Kaum  interaksionis  menyatakan  bahwa  organisasi  yang  tidak mendorong  adanya  konflik,  cenderung  akan  macet,  mengalami stagnasi,  tidak  mampu  mengambil  keputusan  tepat,  condong  menjadi dekaden  atau  merosot  dan  menjadi  mundur.  Jikalau  hal  itu  ekstrim sifatnya,  dapat  menyebabkan  kematian  atau  kebangkrutan  organisasi. Organisasi  yang  terus  maju  berkembang  itu  pada  umumnya  lebih banyak  didukung  oleh  unsur  konflik-konflik  kecil  di  kalangan  para pemimpinnya,  jika  dibandingkan  dengan  hanya  ada  persetujuan belaka.
Pada  masa  sekarang,  orang  mulai  menyadari  adanya  relasi antara  konflik  yang  konstruktif  dengan  suksesnya  sebuah  organisasi. Tanpa konflik, tidak akan banyak kita dapati tantangan dan tidak akan terdapat  kemajuan.  Juga  tidak  ada  dorongan  untuk  mawas  diri,  tidak ada  koreksi,  selanjutnya  organisasi  akan  mengalami  stagnasi  total.
Selalu  bersikap  setuju  dan  mengamini  semua  keputusan  walaupun salah  dan  tidak  cocol,  tanpa  mengadakan  oposisi  dan  koreksi, semuanya  itu  akan  menampilkan  indikasi  adanya  otokrasi,  kemacetan, uniformitas, kebekuan mental, penyakit psikis (kelambanan, kemalasan  psikis)  dan  apatisme.  Sebaliknya  konflik  pada  batas-batas yang  wajar  itu  mencerminkan  adanya  demokrasi,  kebinekaan, perbedaan, keragaman, perkembangan, pertumbuhan, progres, aktualisasi  diri  dan  transendesi  diri.  Karena  itu  konflik  menjadi  benih vital  bagi  pertumbuhan  dan  suksesnya  lembaga  serta  organisasi (Kartono, 1989: 214-216)

## Strategi Penyelesaian Konflik Kepemimpinan
Banyak cara  untuk  menyelesaikan  persoalan-persoalan  konflik, misalnya  membuka  diri,  menerima  umpan  balik,  menaruh  percaya pada  orang  lain  atau  tidak  menutup  diri  mengenai  informasi  dirinya. Selain  cara-cara  tersebut,  menurut  Thoha  (2003:  109)  ada  beberapa cara  yang  merupakan  strategi  dasar.  Strategi  dasar  ini  menurut hasilnya  dapat  disebut  sama-sama  merugi  ( lose-lose ),  menang  kalah ( win lose )  dan sama-sama beruntung ( win-win ).
Pendekatan  sama-sama  merugi  ( lose-lose )  untuk  mengatasi konflik  ini  ialah  bahwa  kedua  belah  pihak  yang  sedang  berkonflik merugi  atau  sama-sama  kehilangan.  Pendekatan  ini  dapat  dilakukan dengan  beberapa  bentuk:  pertama,  kompromi  atau  mengambil  jalan tengah  dari  persoalan  yang  diperselisihkan.  Kedua,  memberikan perhatian  salah  satu  dari  pihak-pihak  yang  konflik,  cara  ini  seringkali dilakukan  dengan  cara  merampas  atau  penyogokan.  Ketiga, mempergunakan  pihak  ketiga  di  luar  pihak-pihak  yang  berkonflik. Keempat, adalah menggunakan peraturan yang ada untuk memecahkan  persoalan  yang  menjadi  konflik  tersebut.  Cara  ini dipakai  jika  pihak-pihak  yang  berkonflik  mau  berlindung  pada peraturan-peraturan  birokrasi.  Dalam  empat  cara  pendekatan  ini  pada hakikatnya kedua belah pihak yang berkonflik sama-sama merugi.
Pendekatan  menang  kalah  ( win-lose ),  strategi  ini  adalah  suatu cara  yang  biasa  dipergunakan  untuk  memecahkan  konflik  di masyarakat  Amerika.  Dalam  suatu  kebudayaan  yang  bersaing,  satu pihak  yang  sedang  dalam    situasi  konflik  akan  berusaha  untuk memaksakan  kekuatannya  untuk  menang  dan  mengalahkan  pihak  lain.
Persoalan  yang  amat  besar  dari  strategi  menang  kalah  adalah seseorang  selalu  mendapatkan  kekalahan.  Orang-orang yang menderita  kekalahn  ini  mungkin  saja  mereka  akan  mempelajari sesuatu  dari  proses  menang  kalah  tersebut,  dan  pihak  yang  kalah mempunyai  rasa  dendam  dan  ingin  membalaskan  dendamnya.  Suatu strategi  yang  barangkali  amat  sehat  ialah  memberikan  kemungkinan kedua belah pihak tersebut untuk menang.
Menang-menang  ( win-win ),  strategi  pemecahan  konflik menang-menang  ini  barangkali  sesuai  dengan  keinginan  manusia  dan organisasi.  Energi  dan  kreativitas  lebih  banyak  ditujukan  untuk memecahkan masalah-masalah dibandingkan dengan untuk mengalahkan  pihak  lain.  Kedua  belah  pihak  yang  berkonflik    bisa ditemukan  dalam  satu  forum  musyawarah  dan  keduanya  menerima keuntungan  yang  sama.  Allan  C.  Filley  (1976:  177)  menyatakan bahwa  strategi  keputusan  menang-menang  ini  dihubungkan  dengan pertimbangan-pertimbangan  yang  lebih  baik,  pengalaman-pengalaman organisasi  yang  menguntungkan,  dan  lebih  banyak  menawarkan  cara musyawarah yang menyenangkan.
Contoh  yang  mengesankan  dari  strategi  menang-menang  ini pernah  dipraktekkan  oleh  Nabi  Muhammad  saw,  sebelum  beliau diangkat  oleh  Allah  swt  menjadi  Rasul.  Ketika  itu  kepala-kepala  suku
Quraisy  berselisih  tentang  siapa  yang  paling  patut  memindahkan  batu hitam  ( hajar aswad )  ketempatnya semula.  Dalam  sejarahnya  peristiwa ini  diawali  dengan  terjadinya  hujan  besar  di  kota  Mekkah  dan berakibat banjir besar sampai-sampai hajar aswad terlepas dari  tempat asalnya  (Ka'bah).  Cara  yang  dilakukan  beliau  adalah  dengan membentangkan  sorbannya,  kemudian  semua  kepala  suku  diminta untuk  memegang  ujung  kain  sorban  tersebut.  Setelah  itu  secara bersama-sama  sorban  yang  telah  berisi  hajar  aswad  tersebut  diangkat untuk  mengembalikan  hajar  aswad  tersebut.  Meskipun  yang  terakhir meletakkan  hajar  aswad  pada  tempatnya  semula  adalah  Nabi Muhammad,  tapi  para  kepala  suku  tidak  jadi  bertengkar  karena masing-masing  pihak merasa punya andil.
Sementara  itu  dalam  pandangan  Pareek  (1996:  183-184) perundingan  sebagai  cara  menyelesaikan  konflik  merupakan  gaya pendekatan  yang  paling  dewasa.  Perundingan  hanya  mungkin  terjadi bila  kelompok  sebelah  luar  dianggap  menghendaki  perdamaian  dan dapat  diajak  bicara.  Perundingan  memerlukan  pergaulan  dan  dialog terus-menerus  antar  kelompok  untuk  menemukan  suatu  penyelesaian yang  paling  memuaskan.  Gaya  perundingan  untuk  memanajemeni perselisihan  dapat  digambarkan  dalam  beberapa  langkah.  Langkah- langkah  tersebut  dapat  disajikan  secara  berurutan,  sebagaimana  yang akan dilihat di bawah ini:
1. Pencairan.  Dua  kelompok  yang  sedang  berkonflik  mungkin  beku dalam  suatu  hubungan  yang  stereotype.  Kecuali  jika  harapan- harapan  dan  pola-pola  hubungan  ini  dicairkan,  tidaklah  mungkin diadakan  suatu  gerakan  menuju  perundingan.  Untuk  menjadikan suasana lebih  lunak para  anggota kelompok  dapat  membangkitkan citra  yang  mereka  punyai  tentang  para  anggota  sendiri  dan  para anggota  kelompok  lainnya.  Perundingan  yang  terjadi  bisa memberikan  peluang  bagi  para  anggota  dari  kedua  kelompok  itu untuk mengungkapkan banyak hal yang kalau tidak demikian tidak mungkin  mereka  katakan.  Atau  para  anggota  dari  kedua  kedua kelompok dapat  dicampur  untuk  membicarakan  beberapa masalah.
Dengan  cara  demikian,  orang-orang  akan  menambah  pengertian mereka tentang perspektif masing-masing.
2. Keterbukaan.  Para  anggota  kelompok  mungkin  tertutup  satu  dari yang  lain  dan  mungkin  memerlukan  pengembangan  norma-norma untuk  mengemukakan  segi  pandangan  yang  berbeda  atau  berbagai alternatif tanpa takut  akibatnya. Keterbukaan  biasanya paling  sulit, jika  perselisihan  itu  melibatkan  soal-soal  kritis  dan  jika  suasana
emosional,  namun  keterbukaan  bahkan  lebih  penting  lag  pada waktu-waktu itu.
3. Belajar  empati.  Para  anggota  kelompok  mungkin  hanya  melihat segi  pandangan  mereka  sendiri,  tetapi  dapat  memperoleh  empati untuk  orang  lain  dengan  mengetahui  keprihatinan  utama  mereka, kecemasan mereka atau tujuan mereka. Saling pengetahuan seperti itu  dapat  membantu  orang-orang  untuk  memperoleh  pengertian baru tentang diri mereka sendiri dan tentang orang lain.
4. Mencari  tema  bersama.  Kelompok-kelompok  yang  terlibat  dalam konflik  dapat  dibantu  mencari  tujuan-tujuan  bersama  atau  bidang- bidang  lain  yang  saling  isi  dengan  membuat  daftar  harapan, kecemasan, tujuan mereka dan sebagainya.
5. Mengambil  alternatif.  Setelah  kelompok-kelompok  itu  menyadari perspektif  yang  satu  dan  yang  lain,  mereka  dapat  menghasilkan berbagai  alternatif  untuk  menyelesaikan  beberapa  persoalan mereka.  Jika  kedua  kelompok  ikut  serta  menyusun  berbagai alternatif,  sehingga  mungkin  merasa  sama-sama  bertanggung jawab untuk menemukan atau menyelesaikan.
6. Menanggapi  berbagai  alternatif.  Setelah  berbagai  alternatif disusun,  para  anggota  dari  kedua  kelompok  itu  hendaknya mempelajari  dan  memberikan  tanggapan  mereka.  Harus  diadakan segala  usaha  untuk  melihat  persoalan  secara  positif,  cara  yang mengarah  pada  penyelesaian  persoalan.  Hendaknya  dihindari penolakan  dari  alternatif-alternatif  itu,  tetapi  semua  hendaknya dibicarakan  oleh  seluruh  kelompok  demi  kejelasan  dan  pemikiran bersama.
7. Mencari  Penyelesaian.  Sejumlah  alternatif  dapat  dijelajahi  secara mendalam  oleh  kelompok-kelompok  kecil  yang  terdiri  dari beberapa  anggota  dari  kedua  kelompok  besar.  Kelompok- kelompok  kecil  itu  dapat  mencapai  konsensus  atau  suatu penyelesaian,  lalu  melapor  pada  kelompok  yang  lebih  besar.
Karena  banyak  dari  segi  pandangan  diwakili  dalam  sub  kecil  itu, mereka  mungkin  akan  datang  dengan  beberapa  kemungkinan alternatif.
8. Membuka  jalan  buntu.  Kadang-kadang  kelompok  yang  berkonflik itu  begitu  terlibat  secara  emosional  sehingga  mereka  tidak  dapat maju  menuju  penyelesaian  sendiri.  Dalam  hal  demikian,  pihak ketiga  yang  objektif  dan  berpengalaman  dengan  jelas  masalah seperti itu dapat diikutsertakan.
9. Mengikat  diri  pada  penyelesaian  di  dalam  kelompok.  Setelah dihasilkan  penyelesaian  oleh  sub-sub  kelompok,  kelompok-
kelompok dapat memperdebatkan dan mempertimbangkan penyelesaian  ini  dan  mengikatkan  diri  pada  penyelesaian  itu.
Keterbukaan  antara  para  anggota  kelompok  akan  membantu adanya  keikatan  yang  sungguh-sungguh.  Semua  keragu-raguan harus dihilangkan dan dikesampingkan pada titik ini.
10. Mengikat  seluruh  kelompok.  Tahap  akhir  dari  suatu  penyelesaian konflik  ialah  penerimaan  kedua  kelompok  bersama-sama  atas suatu  penyelesaian,  dan  secara  terbuka  menyatakan  keikatan mereka  untuk  melaksanakannya.  Para  anggota  kelompok  dapat saling  memberitahukan  mekanisme  yang  akan  mereka  tempuh untuk  mengadakan  tindakan  lanjutan  terhadap  keikatan  itu.  Pada titik  ini  dapat  diadakan  persiapan  bagi  tinjauan  bersama  atas masalah-masalah  yang masih tertinggal di kemudian  hari.
Menyelesaikan  konflik  melalui  perundingan  memerlukan usaha  yang  terus  menerus  dari  semua  pihak,  untuk  membangun suasana  perundingan  bergantung  kepada  usaha  para  anggota  kedua belah  pihak  untuk  mengembangkan  keterampilan  kelompok  mereka sendiri.  Proses  perundingan  itu  sendiri  menyumbang  kepada perkembangan  kelompok itu. Prosesnya sulit, tetapi sangat berguna.
Pilihan  penyelesaian  konflik  dalam  lembaga  pendidikan memiliki beragam pendekatan. Pemilihan pendekatan dalam penyelesaian  konflik  berimplikasi  satu  sama  lain.  Kesemuanya mencerminkan  pikiran  dan  tindakan  pengelola  lembaga  pendidikan dalam  menyelesaikan  konflik  yang  dihadapi.  Berkenaan  dengan  hal tersebut,  Dubrin  mengklasifikasikan  tiga  macam  metode  dalam menyelesaikan konflik, yaitu: Pertama, metode tradisional. Mekanisme  penyelesaian  konflik  dengan  metode  ini  dilakukan  dengan tahapan:  (a) Peals  procedures ,  sebuah  prosedur  yang  dilakukan dengan  cara  meminta  pertimbangan.  Misalnya,  meminta  pertimbangan atasan  dalam  menyelesaikan  konflik  pendidikan  yang  dialami.  (b)
Domination  of  others , prosedur yang dijalankan dengan menghilangkan pihak yang dianggap mengacau sehingga
menyebabkan  salah  satu  pihak  menjadi  terdominasi.  (c) Bergaining , prosedur  yang  dijalankan  perundingan  antara  pihak-pihak  yang terlibat dalam  konflik  (Dubrin, 1981: 87).
Kedua,  metode  pemecahan  konflik.  Mekanisme  penyelesaian konflik  diselesaikan  dengan  tindakan  preventif.  Ada  empat  cara  yang dapat  dilakukan  untuk  mencegah  timbulnya  konflik  dalam  lembaga pendidikan,  yakni:  (1) Unifying  the  work  flow ,  yang  memiliki  makna penyatuan  arus  kerja.  (2) Iason  groups  of  intermediaries ,  yang
mengandung  pengertian  adanya  hubungan  antar  kelompok  atau adanya  perantara.  (3) Interorganizational  exchange yang  berarti pertukaran  anggota  yang  terlibat  konflik  dalam  organisasi.  (4) Committees ,  yang  dilakukan  dengan  pembentukan  komite,  anggo-ta dari  berbagai  unit  organisasi.  Dengan  melalui  cara  ini  akan  dapat diketahui  kebaikkan  yang  lain,  seperti  menambah  rasa  toleransi  dan memahami  hasil  yang diperoleh (Dubrin, 1981: 87).
Ketiga,  metode  penyelesaian  konflik  melalui  konfrontasi  yang dilakukan  dengan Organization Confrontation Meeting .  Cara  tersebut digunakan  untuk  penyelesaian  konflik  antar  kelompok.  Dalam pelaksanaan  pendekatan  ini,  dapat  ditempuh  melalui  tujuh  fase sebagai  berikut:  (1) Climate  setting .  Pimpinan  lembaga  pendidikan bersama-sama konsultan mendiskusikan mengapa pertemuan
konfrontasi  digunakan.  (2) Information  Collecting .  Kelompok  dibagi menjadi  kelompok-kelompok  kecil  untuk  menemukan  informasi penyebab  timbulnya  konflik.  (3) Information  Sharing .  Temuan- temuan kelompok kecil  didokumentasikan dalam  berbagai laporan.  (4)
Priority  Setting  and  Group  Action  Planning .  Semua  kelompok bertemu untuk membicarakan data mentah yang telah
didokumentasikan. (5) Organization Action Planning .
Dalam  proses  ini  temuan  didiskusikan  serta  terjadi  interaksi antara  pengelola  lembaga  pendidikan  yang  dikemudian  diadakan tindak  lanjut  ( follow  up )  berupa  langkah-langkah  perubahan  dalam organisasi. (6) Immediate Follow-up by Top Team . Pengelola lembaga pendidikan  mengadakan  pertemuan  dengan  agenda  menindaklanjuti hasil  temuan  dan  menyusun  langkah-langkah  perubahan.  (7) Gentle Confrontation .  Pendekatan  ini  digunakan  untuk  menyelesaikan konflik  antar  individu.  Melalui  cara  ini,  pihak  yang  terlibat  konflik mengungkapkan  masalah  yang  dihadapi  secara  jujur  tanpa  melakukan kekerasan  dan  rasa  dendam,  disertai  tindakan  yang  bijaksana  (Dubrin, 1981: 89).

## Penutup
Dampak  dari  fenomena  konflik  nyatanya  tidak  selalu membawa  logika  negatif.  Sisi  yang  lain  memberi  sebuah  penjelasan bahwa  konflik  justru  mampu  mendorong  kreativitas,  kecermatan dalam  menglarifikasi  masalah,  dan  mengembangkan  kemampuan
untuk menyelesaikan masalah. Oleh karena itu, dengan melihat tanda- tanda  atau  gejala-gejala  penyakit  yang  diderita  oleh  pasien  tersebut. Dengan  cara  demikian  maka  dokter  bisa  menentukan  apakah  pasien itu  perlu  memberi  suntikan  atau  sudah  cukup  dengan  diberi  obat ringan  saja.  Demikian  juga  pemimpin  organisasi  (lembaga-lembaga) dalam  konflik  yang  dihadapi  bawahannya.  Pemimpin  harus  dapat mendiagnosis  faktor  penyebab  timbulnya  konflik  melalui  indikator yang tampak pada tingkah laku bawahan. Dengan demikian pemimpin dapat  menentukan  pendekatan  yang  tepat  sesuai  dengan  konflik  yang ada.
Seperti  yang  telah  diuraikan  dalam  sistem  konflik  organisasi,
maka  penyelesaian  konflik  hendaknya  benar-benar  memperhatikan faktor  penyebab  timbulnya  konflik.  Tanpa  melihat  faktor  penyebabnya maka  sia-sialah  usaha  penyelesaian  konflik  yang  dilakukan  oleh pimpinan.  Seperti  halnya  seorang  dokter  dalam  menghadapi  pasien.  la tidak  langsung  memberikan  suntikan  atau  obat  kepada  pasiennya. Namun,  langkah  awal  yang  dilakukannya  mendiagnosis  dengan melihat  tanda-tanda  atau  gejala-gejala  penyakit  yang  diderita  oleh pasien  tersebut.  Dengan  cara  demikian,  dokter  bisa  menentukan apakah  pasien  itu  perlu  diberi  suntikan  atau  sudah  cukup  dengan diberi  obat  ringan  saja.  Demikian  juga  pimpinan  lembaga  pendidikan dalam  penyelesaian  konflik  yang  dihadapi  bawahannya.  Pemimpin harus  dapat  mendiagnosis  faktor  penyebab  timbulnya  konflik  melalui indikator  yang  tampak  pada  tingkah  laku  bawahan.  Dengan  demikian pemimpin  dapat  menentukan  pedekatan  yang  tepat  sesuai  dengan konflik  yang ada.

## Daftar Pustaka
Arikunto,  S.  (1990). Organisasi  dan  Administrasi  Pendidikan Teknologi dan Kejuruan , Jakarta: CV Rajawali.
AS.  Munandar.  (1987). Manajemen  Konflik  dalam  Organisasi, Pengendalian  Konflik  dalam  Organisasi .  Jakarta:  Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.
Baharuddin,  Konstelasi  Konflik  Dalam  Lembaga  Pendidikan:  Sebuah
Telaah  Kritis , Jurnal  el-Hikmah  Fakultas  Tarbiyah  UIN Maliki  Malang , www.ejournal.uin-malang.ac.id .  diunduh tanggal 26 Oktober 2013.
Clinton  F.  Fink,  (1968). Some Conceptual Difficulties in  The  Theory of Social Conflict , Jurnal of Conflict Resolution.
Cribbin,  James  J.  (1981), Leadership:  Strategies  for  Organizational Effectiviness .  New  York:  AMACOM.  Dialihbahasakan  oleh Rochmulyati  Hamzah.  (1985),  Kepemimpinan:  Strategi Mengefektifkan  Organisasi,  Jakarta:  PT  Pustaka  Binaman Pressindo.
Durbin,  Andrew  J.  (1981). Personal  and  Human  Resource Management. New York: D. and Nosttrand Company.
Filley,  Allan  C.  (1976), Managerial  Proces  and  Organizational Behaviour , Illinois.
Gibson,  James  dkk.  (2004). Organizations;  Behavior,  Structures, Processes . Boston: McGrawhill.
Hendrick, William, (1992). How to Manage Conflict , Alih bahasa Arif Santoso.  2001,  Bagaimana  Mengelola  Konflik,  Jakarta:  Bumi Aksara.
Kartono,  Kartini,  (1998). Pemimpin  dan  Kepemimpinan:  Apakah Pemimpin Abnormal itu ?, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Mulyasa,  E,  (2003). Menjadi  Kepala  Sekolah  Profesional:  Dalam Konteks  Menyukseskan  MBS  dan  KBK ,  Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya.
Owens,  R.G.  (1995). Organizational  Behavior in Education .  Boston: Allyn and Bacon.
Pareek,  Udai,  (1996), Perilaku  Organisasi ,  Jakarta:  PT  Pustaka
Binaman Persindo.
Rahmania  Utari,  S.Pd.  Konflik  Di  Dalam  Organisasi;  Lawan  Atau Kawan? www. staff.uny.ac.id ,  diunduh  tanggal  26  Oktober 2013.
Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi . Jakarta: Prenhallindo.
Terry, George R. and Lieslie W. Rue. (1975). Programed Learing Aid for Supervision: Learning System Company. tt.
Thoha,  H.M.  (2003), Kepemimpinan  Dalam  Manajemen ,  cet  IX, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Usman.  (2004). Manajemen  Pendidikan .  Yogyakarta:  Pascasarjana
UNY.
Winardi.  J,  (1994). Manajemen  Konflik:  Konflik  Perubahan  dan Pengembangan , Bandung: Mandar Maju.