## PENERAPAN AKUNTABILITAS  ANGGARAN UNTUK PENGUKURAN EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS RENCANA  ANGGARAN BIAYA
(Studi Kasus pada PT. PELINDO  Kantor Cabang Pulau Baii Bengkulu)
Asa’d
Email : asadamirhasan@yahoo.co.id

## ABSTRAK
Asa’d ; PT  Pelindo    merupakan  BUMN  yang  bergerak  di  bidang  transportasi  laut.Perusahaan. Seperti  juga  perusahaan  yang  bergerak  dalam  bidang  transportasi  lainnya  di  Indonesia, kenaikan  harga  BBM  sangat  mempengaruhi  PT  Pelindo,  yang  menyebabkan  komponen  biaya BBM  meningkat  menjadi  46,12%  dari  total  biaya  perkapalan.  Oleh  karena  itu,  perusahaan berusaha  meningkatkan  efisiensi  di  segala  aspek,  serta  meningkatkan  pengawasan  internal untuk  mengelola  sisi  biaya  secara  ketat.  Penerapan  akuntanbility    mampu  mendorong perusahaan  guna  mencapai  tujuan  tersebut  melalui  pengendalian  biaya.  Berdasakan  latar belakang  tersebut,  maka  tujuan  penelitian  ini  adalah  melakukan  riset  mengenai  penerapan akuntanbility  dalam  mencapai  pengendalian  biaya.Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan kualitatif.  Penelitian  ini  juga  menggunakan  studi  pustaka  dan  wawancara  dengan  staf  bagian keuangan  pada  PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai  Bengkulu  untuk  memperoleh  data.  Metode analisis  dari  penelitian  ini  adalah  dengan  membandingkan  penerapan  akuntanbility  dan pengendalian  biaya  yang  diperoleh  dari  studi  kasus.Dari  hasil  penelitian  pada  PT  Pelindo Cabang Pulau  Baai Bengkulu, perusahaan tersebut belum menerapkan akuntanbility   dengan cukup  baik,  hal  ini  dapat  diketahui  dengan  adanya  beberapa  syarat-syarat  dan  karakteristik yang belum dipenuhi. Perusahaan juga belum menjalankan pengendalian biaya dengan baik, hal ini  dapat  dilihat  dari  adanya  analisis  terhadap  penyimpangan  biaya  yang  belum  dilakukan. Pengelolaan anggaran pada PT. Pelindo Cabang Pulau Baai Bengkulu cukup efektif dan efisien.

## ABSTRACT
Asa’d ; PT Pelindo constitute of BUMN that have a range in sea transportation field. As well as the other company in Indonesia that have a range in transportation, the rise of BBM price can make an impact for PT Pelindo, which caused BBM price component rise until 46,12% from the price total of shipping. Therefore, company try to increase the effeciency in every each of aspect, also increasing  internal  supervision  to  manage  cost  side  with  tight.  Accountability  application  can encourage the company to achieve the purpose through cost control. Based from the background, the purpose of this observation is make a research about accountability application in reach of cost  control.  This  observation  use  qualitative  approach.  This  observation  also  literature  and interview with financial staff from PT Pelindo Pulau Baii Branch Office Bengkulu to get the Data. The  analysis  method  from  the  observation  is  comparing  accountability  application  and  cost control  that  obtainable  from  case  study.  Based  on  the  result  of  PT  Pelindo  Pulau  Baii  Branch office Bengkulu,  the  company  not  yet  to  apply  a  good  accountability,  it  is  knew  from  presence some requirements and characterization which not yet to filled. The company also not yet to run the cost control in good way,  this can see from the analysis presence against of cost digression which not implemented. Budget management in PT Pelindo Pulai Baii Branch office Bengkulu is adequate in effective and efficient.
Key words: Accountability Budget, Effectiveness and Effeciency.

## PENDAHULUAN
Indonesia sebagai salah satu Negara yang terdiri atas bermacam pulau menyebabkan diperlukannya pengembangan sarana transportasi untuk menunjang aktivitas perekonomian.
Sarana transportasi yang ada dimanfaatkan untuk mendistribusikan barang dan melayani jasa pengangkutan orang, dari satu tempat ke tempat yang lain untuk tujuan tertentu.
Menanggapi kebutuhan akan sarana transportasi, maka banyak bermunculan penyedia layanan jasa transportasi, baik itu transportasi darat, laut maupun udara.  Semuanya berusaha menempatkan diri menjadi yang terbaik untuk mencapai tujuannya, yaitu untuk memperoleh laba dan memberikan layanan yang optimal. Oleh karena itu persaingan yang ketat pun tidak dapat dihindarkan demi mempertahankan dan meningkatkan kelangsungan hidup perusahaan.
Pelni, sebuah perusahaan pelayaran antar pulau milik Negara yang berdiri pada tahun 1950.  Selanjutnya  pada  tahun  1975 statusnya  berubah  menjadi  sebuah  PT  (Persero) sampai sekarang.  Sejak  tahun  2000,  pendapatan  Pelni  dari  penumpang  kapalnya  telah  mengalami penurunan karena kehadiran pesawat-pesawat yang secara cepat telah mengambil alih hampir semua penumpang Pelni. Kesulitan lain yang dihadapi berkaitan dengan meningkatnya biaya operasi  kapal  secara  tajam  menyusul  dihapuskannya  subsidi  bahan  bakar  mesin  kapal sedangkan  persaingan  usaha  semakin  ketat.  Dengan  keterbatasan  pada  sisi  penerimaan tersebut,  upaya  yang  ada  dipusatkan  untuk  peningkatan  efisiensi  di  segala  aspek,  serta peningkatan pengendalian untuk mengelola sisi biaya secara ketat.
Demi kelangsungan hidup perusahaan, maka sebaiknya perlu dilakukan pengendalian terhadap  biaya-biaya  yang  akan  dikeluarkan  dan  mengurangi  biaya-biaya  yang  tidak  efektif dalam  kegiatannya.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  perlu  menerapkan  akuntanbilitas  guna menunjang  pengendalian  biaya.  Semakin  baik  penerapan  akuntanbilitas  pada  perusahaan maka  akan  semakin  baik  pula  pengendalian  biaya,  sedangkan  pengendalian  biaya  yang  baik akan memudahkan penerapan akuntanbilitas dalam perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat dicapai.
Akuntansi  pertanggungjawaban  adalah  suatu  sistem  akuntansi  yang  disusun sedemikian  rupa  sehingga  pengumpulan  serta  pelaporan  aset,  biaya,  dan  pendapatan dilakukan sesuai dengan bidang akuntanbilitas di dalam sebuah perusahaan. Tujuannya agar ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan aset, biaya, dan pendapatan yang dianggarkan (Mulyadi, 2005: 98).
Dengan  adanya  akuntanbilitas,  pimpinan  dapat  mendelegasikan  wewenang  dan tanggung jawab ke tingkat pimpinan di bawahnya dengan lebih efisien tanpa memantau secara langsung  seluruh  kegiatan  perusahaan.  Akuntansi  pertanggungjawaban  juga  perlu  dievaluasi agar  berlangsung  dengan  baik  sehingga  manajemen  dapat  dengan  mudah  menghubungkan biaya yang timbul dengan  manajer   pusat   akuntanbilitasyang bertanggung jawab. Penerapan akuntanbilitas  yang  memadai  mampu  mendorong  perusahaan  guna  mencapai  tujuan perusahaan.

## Landasan Teori Konsep dan pengertian akuntabilitas
Menurut  Taliziduhu  Ndraha  (2002  :  59,  konsep  akuntabilitas  berawal  dari  konsep pertanggungjawaban,  konsep  pertanggungjawaban  sendiri  dapat  dijelasakan  dari  adanya wewenang. Wewenang di sini berarti kekuasaan yang sah.
Sedangkan Menurut Weber (2001 : 129) ada tiga macam tipe ideal wewenang, pertama wewenang tradisional kedua wewenang karismatik dan ketiga wewenang legal rational. Yang ketigalah  ini  yang  menjadi  basis  wewenang  pemerintah.  Dalam  perkembanganya,  muncul konsep baru tentang wewenang yang dikembangkan oleh Chester I. Barnard, yang bermuara pada prinsip bahwa penggunaan wewenang harus dapat dipertanggungjawabkan.
Darwin  sebagaimana  dikutip  Joko  Widodo  (2004  :  221),  membedakan  konsep pertanggungjawaban  menjadi  tiga .Pertama  , akuntabilitas  ( accountability),  kedua, responsibilitas ( responsibility) dan ketiga responsivitas ( responsiveness). Sebelum menjelaskan tentang  pertanggungajawaban  sebagai  akuntabilitas  ( accountability), di  sini  akan  dijelaskan lebih  dahulu  pertanggungjawaban  sebagai  responsibilitas (responsibility) dan  sebagai responsivitas  ( responsiveness). Responsibilitas  ( responsibility) merupakan  konsep  yang berkenaan  dengan  standar  profesional  dan  kompetensi  teknis  yang  dimiliki  administrator
(birokrasi  publik)  dalam  menjalankan  tugasnya.  Administrasi  negara  dinilai  responsibel apabila  pelakunya        memiliki        standard        profesionalisme      atau  kompetensi  teknis  yang tinggi. Sedangkan konsep responsivitas ( responsiveness) merupakan pertanggungjawaban dari sisi  yang  menerima  pelayanan  (masyarakat).  Seberapa  jauh  mereka  melihat  administrasi Negara (birokrasi publik) bersikap tanggap ( responsive) yang lebih tinggi terhadap apa yang menjadi permasalahan, kebutuhan, keluhan dan aspirasi mereka. Pertanggungjawaban sebagai akuntabilitas  ( accountability) merupakan  suatu  istilah  yang  pada  awalnya  diterapkan  untuk mengukur apakah dana publik telah digunakan secara tepat untuk tujuan di mana dana publik tadi ditetapkan dan tidak digunakan secara ilegal.
Dalam  Taliziduhu  Ndraha,  Op.Cit.,  ,  hal.85  perkembanganya  akuntabilitas  digunakan juga bagi pemerintah  untuk melihat akuntabilitas efisiensi ekonomi program. Usaha  – usaha tadi berusaha untuk mencari dan menemukan apakah ada penyimpangan staf atau tidak, tidak efisien apa tidak prosedur yang tidak diperlukan. Akuntabilitas menunjuk pada pada institusi tentang  “ cheks  and  balance” dalam  sistem  administrasi.  Mohamad  Mahsun  membedakan akuntabilitas  dan  responsibilitas,  menururtnya  keduanya  merupakan  hal  yang  saling berhubungan tetapi akuntabilitas lebih baik dan berbeda dengan akuntabilitas. Akuntabilitas didasarkan  pada  catatan/laporan  tertulis  sedangkan  responsibilitas  didasarkan  atas kebijaksanaan.  Akuntabilitas  merupakan  sifat  umum  dari  hubungan  otoritasi  asimetrik misalnya  yang  diawasai  dengan  yang  mengawasi,  agen  dengan  prinsipal  atau  antara  yang mewakil  dengan  yang  diwakili.  Dari  segi  fokus  dan  cakupanya,  responsibility  lebih  bersifat internal sedangkan akuntabilitas lebih bersifat eksternal.
Mohamad Mahsun(2000 : 98)  juga membedakan akuntabilitas dalam arti sempit dan arti  luas,  akuntabilitas  dalam  pengertian  yang  sempit  dapat  dipahami  sebagai  bentuk pertanggungjawban  yang  mengacu  pada  siapa  organisasi  (atau  pekerja  individu) bertangungjawab dan untuk apa organisasi bertanggngjawab. Sedang pengertian akuntabilitas dalam  arti  luas  dapat  dipahami  sebagai  kewajiban  pihak  pemegang  amanah  (agen)  untuk meberikan  pertanggungjawaban,  menyajikan,  melaporkan  dan  mengungkapkan  segala aktivitas dan kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya kepada pihak pemberi  Joko Widodo, Op.Cit., hal 148.
97  LAN  BPKP,  Op.Cit hal.  43  98  Miriam  Budiarjo, (1998  :  78) Menggapai  Kedaulatan Rakyat, ditetapkan  melalui  media  pertanggungjawaban  yang  dilaksanakan  secara  periodik. Lembaga Administrasi Negara menyimpulkan akuntabilitas sebagai kewajiban seseorang atau unit organisasi untuk mempertanggungjawabkan pengelolaan dan pengendalaian sumberdaya dan  pelaksanaan  kebijakan  yang  dipercayakan  kepadanya  dalam  rangka  pencapaian  tujuan yang telah ditetapkan melalui pertanggungjawaban secara periodik. Akuntabilitas dibedakan dalam  beberapa  macam  atau  tipe,  Jabra  &  Dwidevi  sebagaiman  dijelaskan  oleh  Sadu Wasistiono mengemukakan adanya lima perspektif akuntabilitas yaitu ;(2001 : 101) a. A kuntabilitas  administ  atif/organisasi adalah  pertanggungajwaban  antara  pejabat  yang berwenang dengan unit bawahanya dalam hubungan hierarki yang jelas.
b. Akuntabilitas legal, akuntabilitas jenis ini merujuk pada domain publik dikaitkan dengan proses legislatif dan ydikatif. Bentuknya dapat berupa  eninjauan   kembali   kebijakan yang telah diambil oleh pejabat  publik  maupun  pembatalan  suatu  peraturan  oleh  institusi  yudikatif.  Ukuran akuntabilitas legal adalah peraturan perundang undangan yang berlaku
c. Akuntabilitas politik,
Sedarmayanti,  (1999  :  21) Good  Governance  (Kepemerintahan  Yang  Baik)  ,  Membangun Sistem  Manajemen  Kinerja  Guna  Meningkatkan  Produktivitas  menuju  Good  Governance Op.Cit,  hal.  100  LAN  BPKP,  Op.Cit  hal  23  101  Sadu  Wasistiono,  O.Cit.hal.  Dalam  tipe  ini terkait  dengan  adanya  kewenangan  pemegang  kekuasaan  politik  untuk  mengatur, menetapkan  prioritas  dan  pendistribusian  sumber  –  sumber  dab  menjamain  adanya kepatuhan  melaksanakan  tanggungjawab  administrasi  dan  legal  .  Akuntabilitas  ini memusatkan pada tekanan demokratik yang dinyatakan oleh administrasi public
d. Akuntabilitas profesional
Hal  ini  berkaitan  dengan  pelaksnaan  kinerja  dan tindakan  berdasarkan  tolak  ukur  yang ditetapkan  oleh  orang  profesi  yang  sejenis.  Akuntabilitas  ini  lebih  menekankan  pada aspek kualitas kinerja dan tindakan.
e. Akuntabilitas moral.
Akunatabilitas ini berkaitan dengan tata nilai yang berlaku di kalagan masyarakat . Hal ini lebih  banyak  berbicara  tentang  baik  atau  buruknya  suatu  kinerja  atau  tindakan  yang dilakukan oleh seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif berdasarkan ukuran tata nilai yang berlaku setempat.

## Pengertian Anggaran.
Anggaran  merupakan  kebutuhan  yang  sangat  penting  bagi  setiap  perusahaan,  baik perusahaan  yang  bertujuan  mencari  laba  maupun  bertujuan  non  laba  termasuk  perusahaan jasa,  perusahaan  dagang  dan  perusahaan  industri.  Sebelum  perusahaan  beroperasi,  perlu adanya  rencana  berupa  anggaran,  sehingga  jelas  misi  dan  target  yang  akan  dicapai  pada periode berikutnya. Bagi pimpinan perusahaan, anggaran merupakan sarana untuk keperluan rencana,  koordinasi,  pengawasan  dan  pengendalian.  Untuk  lebih  memahami  pengertian anggaran  maka  peneliti  akan  mengemukakan  beberapa  pendapat  ahli  tentang  anggaran sebagai berikut:
Menurut Garrison, Norren and Brewer (2007:4), “Anggaran adalah rencana terperinci tentang perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lainnya selama suatu  periode  waktu  tertentu”.  Menurut  M.  Nafarin  (2004:12),  Anggaran  merupakan  rencan tertulis  mengenai  kegiatan  suatu  organisasi  yang  dinyatakan  secara  kuantitif  dan  umumnya dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu”. Menurut Herawati dan Sunarto (2004:2),” Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk  angka dan dinyatakan  dalam  unit  moneter  yang  meliputi  seluruh  kegiatan  perusahaan  untuk  jangka waktu tertentu dimasa yang akan datang”.dari pendapat di atas, anggaran memiliki beberapa ciri  antara  lain  rencana,  seluruh  kegiatan  organisasi,  dinyatakan  dalam moneter,  dan  jangka waktu tertentu dimasa yang akan datang.
1.  Rencana
Anggaran merupakan suatu rencana yang menggambarkan mengenai kegiatan perusahaan di masa yang akan datang.
2.  Meliputi seluruh kegiatan
Anggaran akan dijadikan sebagai pendoman kerja dan juga sebagai sebagai alat kerja serta alat  pengendalian,  maka  anggaran  harus  dapat  mencakup  semua  kegiatan  yang  akan dilaksanakan  oleh  semua  bagian  yang  ada  di  perusahaan.  Apabila  ada  sebagian  dari kegiatan perusahaan yang tidak mencakup dalam anggaran, berarti ada sebagian kegiatan yang tidak mempunyai pendoman atau arah.
3.   Dinyatakan dalam satuan moneter Unit moneter ini sangat dibutuhkan, mengingat bahwa setiap unit masing-masing berbeda seperti misalnya bahan baku menggunakan satuan berat (kg), satuan panjang (m), satuan isi  (l),  tenaga  kerja  menggunakan  satuan  kerja  (  misalnya  harian  ).  Dengan  unit  moneter dapatlah  diseragamkan  semua  satuan  yang  berbeda  tersebut,  sehingga  perbedaan  antara yang  di  rencanakan  dengan  yang  direalisasikan  memungkinkan  untuk  dijumlahkan, diperbandingkan serta dianalisa lebih lanjut.
4.   Jangka waktu tertentu dimasa yang akan datang Anggaran harus menunjukan secara jelas jangka waktu berlakunya angka-angka tersebut, agar  dapat  mempermudah  penilaian  pencapaian  apa  yang  telah  memungkinkan  untuk dicapai, sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan.

## Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali
Tanggung  jawab  yang  diminta  tiap  departemen  terhadap  manajer  pusat pertanggungjawaban adalah tanggung jawab atas biaya yang dapat mereka kendalikan secara langsung.  Dengan  demikian,  manajer  tiap  pusat  pertanggungjawaban  tersebut  dapat
mengidentifikasi pendapatan dan biaya yang berada di bawah pengawasannya ( controllable ) dan  yang  tidak  berada  di  bawah  pengawasannya  ( uncontrollable ).  Hanya  biaya  dan pendapatan        yang        terkendali  saja  yang  menjadi  tanggung  jawab  tiap  manajer  pusat pertanggungjawaban (Putri,2005).
Definisi biaya terkendali menurut Daljono (2009:21) adalah :
“Biaya di mana manajer dapat mempengaruhi ada tidaknya dan besar kecilnya biaya tersebut.  Apabila  seorang  manajer  tidak  dapat  mempengaruhi  suatu  biaya  melalui kebijakannya, maka biaya tersebut merupakan biaya tak terkendali bagi manajer tersebut.” Semua  biaya  atau  semua  kegiatan  yang  menimbulkan  biaya  harus  mendapat  otorisasi  dari orang-orang yang bertanggung jawab pada kegiatan tersebut. Oleh karena   itu,  semua   biaya dapat  dikendalikan  pada  tingkat  manajemen  tertentu.  Jika  suatu  biaya  tidak  dapat dikendalikan  pada  tingkat  manajemen  tertentu,  maka  biaya  tersebut  harus  dapat dikendalikan oleh tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Berdasarkan  konsep  pengendalian  biaya,  setiap  pos  biaya  pada  suatu  departemen atas  unit  organisasi  harus  diklasifikasikan  dan  ditentukan  secara  jelas  sebagai  biaya terkendali  dan  biaya  tak  terkendali  pada  setiap  pusat  pertanggungjawaban  tertentu. Penentuan secara tegas ini sangat penting terutama dalam pengendalian biaya untuk laporan pelaksanaan, yang di dalamnya membandingkan antara realisasi dengan yang dianggarkan. Laporan  tersebut  merupakan  tolok  ukur  keberhasilan  pelaksanaan  kerja  setiap  pusat pertanggungjawaban dan manajer yang membawahinya.
Untuk  memisahkan  biaya  ke  dalam  biaya  terkendali  dan  tidak  terkendali  pada kenyataannya  seringkali  ditemui  kesulitan.  Hanya  sedikit  biaya  yang  terjadinya  menjadi tanggung    jawab        seseorang.      Pedoman      untuk        menetapkan  apakah  suatu  biaya  dapat dibebankan  sebagai  tanggung  jawab  seorang  manajer  pusat  pertanggungjawaban  menurut Mulyadi (1997:164) adalah sebagai berikut :
1. Jika  seorang  manajer  memiliki  wewenang,  baik  dalam  perolehan  maupun  penggunaan jasa,  ia  harus  dibebani  dengan  biaya  jasa  tersebut.  Seorang  manajer  jelas  dapat mempengaruhi  jumlah  suatu  biaya  jika  ia  memiliki  wewenang  dalam  memperoleh  dan menggunakan jasa.
2. Jika seorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut.
3. Seorang  manajer  mungkin  tidak  mempunyai  wewenang  dalam  memutuskan  perolehan barang  atau  jasa,  baik  harga  maupun  jumlahnya,  namun  dapat  secara  signifikan mempengaruhi jumlah pemakaiannya.
4. Meskipun  seorang  manajer  tidak  dapat  secara  signifikan  mempengaruhi  jumlah  biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani biaya tersebut,   jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian, sehingga ia dapat membantu manajer lain yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi biaya tersebut.
Sedangkan  menurut  Mulyadi  (1997:165)  juga  mengemukakan  bahwa  biaya  tidak terkendalikan  dapat  diubah  menjadi  biaya  terkendalikan  melalui  dua  cara  yang  saling berkaitan:
1.  Mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung.
Biaya  yang  dialokasikan  kepada  suatu  pusat  pertanggungjawaban  dengan  dasar  yang sembarang,  tidak  dapat  dimintakan  pertanggungjawaban  kepada  manajer  pusat pertanggungjawaban  yang  bersangkutan,  sehingga  biaya  tersebut  merupakan  biaya  tidak terkendalikan bagi manajer tersebut. Untuk   mengubah menjadi biaya  terkendalikan, biaya tersebut  harus  dibebankan  sedemikian  rupa  kepada  pusat  pertanggungjawaban  tertentu, sehingga  biaya  tersebut  dapat  dipengaruhi  secara  signifikan  oleh  manajer  pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
2.  Mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.
Pengubahan  biaya  tidak  terkendalikan  menjadi  biaya  terkendalikan  dapat  pula  dilakukan dengan  cara  mendelegasikan  wewenang  untuk  pengambilan  keputusan  dari  manajemen puncak kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Dengan demikian, manajer pusat pertanggungjawaban yang sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk
mempengaruhi  biaya  tertentu,  dengan  diterimanya  wewenang  dari  manajemen  puncak, akan  dalam  posisi  dapat  mempengaruhi  biaya  tersebut  secara  signifikan.  Dalam  sistem akuntansi  pertanggungjawaban,  semua  biaya  yang  terkendalikan  oleh  manajer  tingkat bawah,  dipandang  juga  terkendalikan  oleh  manajer  pusat  pertanggungjawaban  yang membawahinya.

## Efisiensi Biaya
Definisi  biaya  menurut  Daljono  (2009:13)  adalah:  “Biaya  merupakan  suatu pengorbanan  sumber  ekonomi  yang  diukur  dalam  satuan  uang,  untuk  mendapatkan  barang atau  jasa  yang  diharapkan  akan  memberikan  keuntungan/manfaat  pada  saat  ini  atau  masa yang akan datang.”
Sedangkan Hansen dan Mowen (2009:47) mendefinisikan biaya sebagai berikut: “Biaya adalah kas atau nilai setara kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini atau di masa depan bagi organisasi.”
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa biaya adalah suatu bentuk pengorbanan yang dapat diukur dengan satuan uang atas barang atau jasa untuk suatu tujuan tertentu.

## Pengertian Efektivitas.
Efektivitas  adalah  hubungan  antara output dan  tujuan,  dimana  efektivitas  diukur berdasarkan  seberapa  jauh  tingkat output ,  kebijakan,  dan  prosedur  organisasi  mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara sederhana, efektivitas merupakan perbandingan outcome dengan output . Efektivitas menunjukkan kesuksesan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan (Indra Bastian, 2006 : 77). Ukuran efektivitas merupakan refleksi output .
Kemudian  menurut  (Devas,dkk,  2002:  279-280)  Efektivitas  adalah  hasil  guna    kegiatan dalam   mengurus    keuangan  harus sedemikian rupa sehingga memungkinkan program dapat direncanakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan dengan biaya serendah-rendahnya dan dalam waktu yang secepat-cepatnya. Faktor penentu efisiensi dan efektivitas sebagai berikut :
1. Faktor  sumber  daya  manusia  seperti  tenaga  kerja,  kemampuan  kerja,  maupun  sumber daya fisik seperti perlatan kerja, tempat bekerja serta dana keuangan.
2. Faktor  struktur  organisasi  yaitu  susunan  yang  stabil  dari  jabatan-jabatan  baik  itu struktural maupun fungsional.
3. Faktor teknologi pelaksanaan pekerjaan.
4. Faktor  dukungan  kepada  aparatur  dan  pelaksanaannya  baik  pimpinan  maupun masyarakat.
5. Faktor  pimpinan  dalam  arti  kemampuan  untuk  mengkombinasikan  keempat  faktor tersebut ke dalam suatu usaha yang berdaya guna dan hasil guna untuk mencapai sasaran yang dimaksud.
Kemudian Indra Bastian (2006 : 77) menyatakan bahwa Tolak ukur dalam anggaran belanja  suatu  organisasi, baik  organisasi  yang  berorientasi  laba  (swasta) maupun  organisasi nonprofit (sektor publik) adalah Value For Money yang meliputi penilaian efisiensi, efektivitas, dan ekonomi. Dimana pengertian dari masing-masing elemen tersebut adalah :
1. Efisiensi adalah hubungan antara input dan output dimana barang dan jasa yang dibeli oleh organisasi  digunakan  untuk  mencapai output tertentu.  Atau  dengan  kata  lain  efisiensi merupakan perbandingan output / input yang dikaitkan dengan standar kinerja atau target yang  telah  ditetapkan  (Indra  Bastian,  2006  :  77).  Efisiensi  merupakan  hal  terpenting  di antara  ketiga  hal  tersebut.  Suatu  organisasi  dirasa  semakin  efisien  apabila  rasio  efisiensi cenderung di atas satu. Semakin besar angkanya, semakin tinggi tingkat efisiensinya. Secara absolute ,  rasio  ini  tidak  menunjukkan  posisi  keuangan  dan  kinerja  perusahaan.  Namun, berbagai  program  di  dua  perusahaan  dalam  industri  yang  sama,  dapat  diperbandingkan tingkat efisiensinya. Apabila rasionya lebih besar dari satu dan dibandingkan dengan hasil rasio  program  yang  sama  di  perusahaan  lain,  maka  program  tersebut  bisa  disebut  lebih efisien (Indra Bastian 2006 : 208).
2.  Efektivitas  adalah  hubungan  antara output dan  tujuan,  dimana  efektivitas  diukur berdasarkan  seberapa  jauh  tingkat output ,  kebijakan,  dan  prosedur  organisasi  mencapai tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Secara  sederhana,  efektivitas  merupakan  perbandingan outcome dengan output .  Efektivitas  menunjukkan  kesuksesan  atau  kegagalan  dalam pencapaian tujuan (Indra Bastian, 2006 : 77). Ukuran efektivitas merupakan refleksi output . Jika suatu organisasi bertujuan membangun   suatu   rumah  sakit    dengan   250 tempat tidur, 4 unit operasi, sebuah departemen kecelakaan dan darurat, serta departemen pasien luar dan semua target tersebut tercapai, maka mekanisme kerja organisasi tersebut efektif. Apabila  hanya  150  tempat  tidur  yang  terbangun,  maka  organisasi  tersebut  tidak  bekerja efektif.  Jadi  tujuan  tersebut  harus  spesifik,  detail,  dan  terukur.  Dalam  rangka  mencapai tujuan,  organisasi sektor publik sering  kali  tidak memperhatikan  biaya  yang  dikeluarkan. Hal seperti ini bisa terjadi apabila efisiensi biaya bukan merupakan bagian dari indikator hasil (Indra Bastian 2006 : 208).
3.  Ekonomis  adalah  hubungan  antara  pasar  dan input dimana  barang  dan  jasa  dibeli  pada kualitas yang diinginkan pada harga terbaik yang dimungkinkan. Ekonomi terkait dengan sejauh mana organisasi sektor publik dapat meminimalisir input resources yang digunakan yaitu dengan menghindari pengeluaran yang boros dan tidak produktif (Indra Bastian 2006 : 77). Indikator ekonomi merupakan indikator tentang penggunaan input . pertanyaan yang diajukan  adalah  “apakah  organisasi  telah  mengeluarkan  biaya  secara  ekonomis?”  (Indra Bastian 2006 : 208).
Dapat disimpulkan bahwa tiga indikator prestasi organisasi sektor publik akan dirinci sebagai  berikut  :  ekonomi  itu  mengenai input ,  efisien  tentang input dan output ,  dan efektifitas berhubungan dengan output dan outcome .
Kerangka Analisis
Gambar 1. Kerangka Analisis

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Syarat Akuntanbility a. Struktur Organisasi dan Pendelegasian Wewenang
Struktur  organisasi  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    secara  jelas  telah menggambarkan  jenjang  wewenang,  tanggung  jawab,  tugas  dan  kewajiban  setiap  tingkatan manajemen  dengan  baik.  Perusahaan  juga  telah  merumuskan  dengan  jelas  fungsi-fungsi pokok,  tugas  dan  tanggung  jawab  unit  kerja.  Berikut  ini  adalah  susunan  organisasi  dan  tata kerja organisasi di PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu    Susunan  Organisasi  Kantor  PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  Organisasi Kantor Cabang dipimpin oleh seorang General Manager  yang  dalam  kedudukannya  sebagai  unit  kerja  pelaksana  Kantor  Pusat      dibentuk berdasarkan      lokasi      pengusahaan.  perusahaan  dan  dibedakan  klasifikasinya  berdasarkan bobot  pengusahaan  Kantor  Cabang.  Organisasi  kantor  cabang  Makasar  terdiri atas  beberapa dinas sebagai berikut:
a) Dinas Usaha, membawahi unit kerja: (1) Seksi Pemasaran dan Pengembangan Usaha; (2) Seksi Pelayanan Kapal.
b) Dinas Armada, membawahi unit kerja:
(1) Seksi Nautika;
(2) Seksi Teknika.
c) Dinas Administrasi, membawahi unit kerja:

## Akuntanbilitas
1. Identifikasi Pusat PertanggungJawaban
2. Ukuran Kerja 3. Evaluasi Kerja 1. Prestasi 2. Varians 3. Rupiah
Efisiensi dan Efektivitas
(1) Seksi Akuntansi; (2) Seksi Perbendaharaan;
(3) Seksi Sumber Daya Manusia dan Umum.
b. Tata Kerja Kantor Cabang
Kantor  cabang  sebagai  unit  kerja  pelaksana  kantor  pusat  dalam  penyelenggaraan pelayanan  jasa-jasa  perusahaan,  berfungsi  dalam  penyusunan  rencana  kerja,  pengendalian, pengawasan  dan  pelaporan  operasional  dari  kebijakan,  strategi  dan  prosedur  umum pengusahaan  jasa-jasa  perusahaan  yang  ditetapkan  oleh  Direksi  perusahaan  sesuai  dengan ketentuan  yang  berlaku  agar  tercapai  kinerja  usaha  yang  tinggi,  pelayanan  jasa-jasa perusahaan  yang  berkualitas  prima  dan  memuaskan  pengguna  jasa-jasa  perusahaan  secara optimal.
Dalam  rangka  memenuhi  fungsi-fungsi  tersebut,  kantor  cabang  perusahaan mempunyai tugas-tugas pokok sebagai berikut:
1)  Menyiapkan  rencana  kerja  jangka  pendek  dan  program  kerja  perusahaan  pada  tingkatan kantor cabang.
2)  Menyiapkan  pengaturan  kebijaksanaan  operasional  berskala  kantor  cabang  dalam penyelenggaraan pengelolaan perusahaan pada wilayah kerjanya.
3)  Mengkoordinir,  mengorganisasikan,  mengendalikan  dan  mengawasi  penyelenggaraan kegiatan  operasional  pengelolaan  unit  kerja  perusahaan  di  wilayah  kerja  kantor  cabang perusahaan.
4) Menyiapkan laporan berkala hasil pengelolaan kegiatan operasional penyelenggaraan jasa- jasa  perusahaan  dari  unit  kerja  atau  fungsi-fungsi  di  wilayah  kerja  kantor  cabang  sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
_ General Manager
Bertanggung  jawab  kepada  Direktur  Utama  untuk  menyiapkan  kerja  dan  program  kerja perusahaan pada tingkatan kantor cabang.
_ Dinas Usaha Menyelenggarakan  kegiatan  perencanaan,  pengkoordinasian,  pengawasan  dan  pembuatan laporan  bidang  pemasaran  dan  penjualan  jasa  sesuai  dengan  ketentuan  yang  berlaku  agar dicapai  kinerja  pangsa  pasar  ( market  share ),  volume  penjualan,  pendapatan  perusahaan, produksi,  kualitas  pelayananjasa  dan  kepuasan  pengguna  jasa  perusahaan  di  darat  yang optimal dengan pembagian fungsi unit kerja seksi sebagai berikut:
1)  Seksi pemasaran dan penjualan jasa
Melaksanakan  kegiatan  pemasaran  dan  penjualan  jasa-jasa  perusahaan  sesuai  dengan ketentuan  yang  berlaku  agar  dicapaikinerja  pangsa  pasar  ( market  share ),  volume penjualan dan pendapatan perusahaan yang optimal;
2)  Seksi pelayanan jasa Melaksanakan  kegiatan  pelayanan  jasa-jasa  perusahaan  sesuai  dengan  ketentuan  yang berlaku agar dicapai kinerja produksi, kualitas pelayanan jasa dan kepuasan pengguna jasa perusahaan di darat ( pre/post on board service ) yang optimal.
_    Dinas Armada
Menyelenggarakan kegiatan perencanaan, pengkoordinasian, pengawasan dan pembuatan laporan bidang pemeliharaan, perawatan dan perbaikan kapal sebagai alat produksi usaha jasa  angkutan  laut  dan  peralatan  usaha  jasa  penunjang  perusahaan  sesuai  dengan ketentuan  yang  berlaku  agar  dicapai  laik  laut  ( sea  worthiness )  dan  kesiapan  pakai  kapal sebagai alat produksi yang optimal, efektif dan efisien dengan pembagian fungsi unit kerja seksi sebagai berikut:
1)  Seksi nautika
Melaksanakan kegiatan pemeliharaan dan sertifikasi kapal,  penyiapan pakai fasilitas dan peralatan telekomunikasi, elektronika, navigasi kapal, perlengkapan deck kapal, pelayanan dan perbekalan kapal sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar dicapai kesiapan pakai ( serviceability performance ) dan kelaikan laut ( sea worthiness ) fasilitas nautika kapal serta
kepuasan  pengguna  jasa  ( customer  satisfaction )  atas  pelayanan  penumpang  di  kapal ( pre/post on board service ) yang optimal;
2)   Seksi teknika
Melaksankan kegiatan perencanaan dan analisis biaya penyiapan pakai kapal, penyediaan perbekalan teknik armada kapal sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar dicapai tertib program pemeliharaan armada kapal, efektivitas dan efisiensi   biaya   penyiapan    pakai, kelaikan  laut  ( sea  worthiness )  serta  penyediaan  perbekalan  teknik  armada  kapal perusahaan yang optimal.
_  Dinas administrasi
Menyelenggarakan  kegiatan  perencanaan,  pengkoordinasian,  pengawasan  dan  pembuatan laporan bidang anggaran, perbendaharaan, akuntansi, administrasi personalia, administrasi dan layanan umum kerumahtanggaan kantor serta pengamanan dan pengelolaan aset umum perusahaan  agar  dicapai  kinerja  pengelolaan  akuntansi,  keuangan,  produktivitas  SDM, ketertiban  dan  kelancaran  administratif  penyelenggaraan  kantor  yang  optimal  dengan pilahan fungsi unit kerja seksi sebagai berikut:
1) Seksi akuntansi Melaksanakan  kegiatan  akuntansi  keuangan,  perpajakan,  akuntansi  manajemen  dan anggaran  perusahaan  sesuai  dengan  ketentuan  yang  berlaku  agar  dicapai  kinerja pencatatan  akuntansi,  pelaporan  keuangan,  perpajakan  dan  penganggaran  perusahaan yang optimal;
2)  Seksi keuangan Melaksanakan kegiatan pengelolaan kas, hutang dan piutang serta program kemitraan dan bina  lingkungan  sesuai  dengan  ketentuan  yang  berlaku  agar  dicapai  kinerja pengelolaankeuangan perusahaan yang optimal;
3)  Seksi sumber daya manusia dan umum
Melaksanakan  kegiatan  pengelolaan  administrasi  personalia,  pengembangan  SDM, organisasi,     adminstrasi    perkantoran,    layanan    umum    kerumahtanggaan    kantor, pengamanan  dan  pengelolaan  asset  umum  perusahaan  sesuai  dengan  ketentuan  yang berlaku  agar  dicapai  produktivitas  SDM,  organisasi,  administrasi  dan  layanan  umum kerumahtanggaan kantor serta pengamanan dan pendayagunaan aset umum perusahaan yang  optimal.  Efektivitas  organisasi  untuk  mewujudkan  tujuan  perusahaan  sangat ditentukan oleh pengorganisasian sumber daya manusia di dalam memanfaatkan sumber daya  lain  melalui  struktur  organisasi.  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    telah menyusun  struktur  organisasi  dengan  cukup  baik.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  adanya penggambaran  secara  jelas  pembagian  wewenang  dan  tanggung  jawab  untuk  tiap tingkatan manajemen dan hubungan kerja antar bagian-bagian dalam perusahaan. Dengan adanya  struktur  organisasi  memungkinkan  keberhasilan  program  perencanaan  dan pengendalian yang ditetapkan perusahaan.

## c. Anggaran
Anggaran  dapat  berfungsi  sebagai  alat  perencanaan  dan  juga  sebagai  alat pengendalian. Suatu pengendalian biaya yang efektif ditunjang dengan adanya anggaran yang disusun   sesuai   dengan   tingkat  manajemen   dalam  organisasi. Dengan adanya susunan organisasi  yang  memiliki  pembagian  wewenang  dan  tanggung  jawab  yang  jelas,  perusahaan dapat menetapkan pihak yang bertanggung jawab jika terjadi penyimpangan dalam anggaran.
Proses  penyusunan  anggaran  pada  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    telah mengikutsertakan  partisipasi  manajer-manajer  bagian.  Hal  ini  dimaksudkan  sebagai  dasar perencanaan  dan  pengendalian  keuangan  perusahaan.  Penyusunan  anggaran  ini  biasanya dilakukan antara bulan Agustus sampai September dan paling lambat pada bulan Oktober.
Tujuan  penyusunan  anggaran  pada  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    adalah untuk  mengetahui  jumlah  dana  yang  dibutuhkan  masing-masing  bagian  perusahaan  dalam membiayai seluruh kegiatan operasional yang akan dilaksanakan dan sebagai alat bantu bagi manajemen dalam mencegah terjadinya penyimpangan-penyimpangan terhadap penggunaan dana  perusahaan.  Dalam  anggaran  perusahaan  juga  ditetapkan  siapa  yang  akan  berperan
dalam  melaksanakan  sebagian  aktivitas  pencapaian  sasaran  perusahaan  dan  sumber  daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya melaksanakan tugas.
Penyusunan  anggaran  dilakukan  dengan  pendekatan Top  Down dan Bottom  Up . Pimpinan perusahaan terlebih dahulu menetapkan kebijakan yang memuat target operasional perusahaan  periode  yang  akan  datang  sebagai  dasar  manajer  untuk  menyusun  anggaran. Berdasarkan  target  operasional  tersebut  para  manajer  yang  dibantu  oleh  para  bawahannya mengajukan  usulan  anggaran  yang  diperlukan  dalam  melaksanakan  aktivitas  operasional. Dengan adanya partisipasi dari   manajemen    level   bawah   dalam   proses penetapan anggaran, maka anggaran yang dibuat akan lebih baik karena disesuaikan dengan kondisi yang ada di lapangan sehingga diharapkan mampu meningkatkan pengendalian.
Anggaran yang dibuat oleh PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  bersifat realistis dan  tidak  kaku.  Anggaran  yang  telah  ada  dapat  disesuaikan  dengan  situasi  dan  kondisi perusahaan yang mungkin berubah.

## d. Klasifikasi dan Kode Rekening
Salah satu syarat penerapan akuntansi pertanggungjawaban adalah adanya klasifikasi dan kode rekening perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, dapat dikatakan bahwa PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  telah melakukan pengkodean rekening untuk setiap perkiraan dengan cukup memadai. Biaya-biaya yang terjadi dicatat untuk setiap tingkat manajemen, kemudian digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi.
Klasifikasi dan kode rekening PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  telah dikaitkan dengan  pusat  pertanggungjawaban  yang  ada  di  dalam  perusahaan.  Dengan  demikian,  kode rekening yang ada telah mencerminkan kewenangan pusat pertanggungjawaban dan mampu memberikan  informasi  mengenai  tempat  terjadinya  biaya  dan  manajer  yang  bertanggung jawab atas terjadinya biaya tersebut. Pengklasifikasikan kode rekening di PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  juga bertujuan untuk memudahkan penyusunan laporan keuangan.

## Tabel 1. Golongan Dan Jenis Rekening Pada Masing-Masing Digit
Golongan Rekening 1 2 3 5 6 7 8 9 Aktiva Lancar Aktiva Tetap Hutang Saldo Laba/Rugi tahun lalu Pendapatan Usaha
Beban Usaha Beban lain-lain Pendapatan lain-lain
Pada  setiap  penggolongan,  dibagi  lagi  atau  dirinci  lagi  untuk  keperluan  analisa  dan pengawasan, dan dibuatkan rekening sub golongan yang lebih detail.

## e. Biaya Terkendali dan Biaya Tidak Terkendali
Manajer  memiliki  wewenang  sehingga  dapat  mengendalikan  sesuatu  yang  berada  di bawah  kewenangannya.  Oleh  sebab  itu,  ada  atau  tidaknya  wewenang  manajer  dapat mempengaruhi  secara  signifikan  terhadap  suatu  biaya.  Biaya  dapat  dikelompokkan  menjadi dua golongan: (1) biaya terkendali dan (2) biaya tidak terkendali oleh manajer tersebut.
Biaya terkendali adalah biaya yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat  pertanggungjawaban  tertentu  dalam  jangka  waktu  tertentu.  Suatu  biaya  tidak  akan dapat  dipengaruhi  secara  penuh  oleh  seorang  manajer.  Biaya  terkendali  hanya  dapat dipengaruhi  secara  signifikan  dengan  wewenang  yang  dimiliki  oleh  manajer  tertentu. Sedangkan  biaya  tidak  terkendali  merupakan  biaya  yang  tidak  dapat  dipengaruhi  secara signifikan  oleh  seorang  manajer  pusat  pertanggungjawaban  tertentu  dalam  jangka  waktu tertentu.
Pemisahan  antara  biaya-biaya  yang  terkendali  dengan  yang  tidak  terkendali  sangat penting untuk menetapkan pusat pertanggungjawaban yang bertanggung jawab atas realisasi
dan penyimpangan dari suatu anggaran. Manajemen dapat mengetahui di mana biaya terjadi dan  siapa  yang  harus  bertanggung  jawab  atas  realisasi  dan  penyimpangan  pada  anggaran biaya. Dengan mengetahui tempat biaya dan penanggungjawab biaya, manajemen akan lebih mudah  mengendalikan  biaya.  Namun  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    belum melakukan  pemisahan  biaya  terkendali  dan  biaya  tidak  terkendali  dengan  cukup  memadai, tidak  ada  pemisahan  antar  biaya  terkendali  dan biaya  tidak  terkendali  yang  dilakukan  pada anggaran yang dibuat oleh PT. Pelni.

## f. Laporan Pertanggungjawaban
Salah  satu  unsur  penting  dalam  akuntansi  pertanggungjawaban  adalah  laporan pertanggungjawaban kepada manajer yang bertanggung jawab. Laporan pertanggungjawaban berisi  informasi  yang  berguna  bagi  pengambilan  keputusan  manajer.  Laporan pertanggungjawaban  biaya  disajikan  untuk  memungkinkan  setiap  manajer  melakukan pengelolaan biaya. Laporan ini berisi mengenai biaya-biaya yang  dianggarkan,   biaya   yang sebenarnya  dan  selisihnya.  Dengan  demikian,  manajer  memiliki  dasar  untuk  memantau pelaksanaan anggaran.
PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  telah membuat laporan pertanggungjawaban berupa laporan realisasi anggaran triwulanan. Pertanggungjawaban tiap unit usaha, dilakukan oleh masingmasing kepala cabang yang nantinya akan melaporkan anggaran dan realisasi yang terjadi  pada  unit  usaha  tersebut  ke  kantor  pusat.  Laporan  periodik  triwulanan  ini  harus diserahkan  kepada  Komisaris  /  Dewan  Pengawas  dan  Pemegang  Saham  untuk  Persero  atau Menteri Keuangan paling lambat 1 (satu) bulan setelah berakhirnya periode laporan. Periode laporan  per  triwulanan  ini  menunjukkan  bahwa  pemantauan  kinerja  dilakukan  secara berkesinambungan  terhadap  unit  kerja  organisasi  dalam  mencapai  sasaran  yang  telah ditetapkan.

## Tabel 2. Periode Laporan
Triwulanan Periode Berakhir I 31 Maret II 30 Juni III 30 September IV 31 Desember
Laporan  pertanggungjawaban  kinerja  usaha  pada    kantor  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai Bengkulu  periode triwulan-IV dan s/d semester II 2013 dapat dilihat bahwa :
-  Realisasi  penghasilan  usaha  perkapalan  pada  triwulan  IV/2013  sebesar  Rp 45.131.199.000,00  atau  145%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  31.096.597.000,00.  Sampai dengan  semester  II/2013  tercapai  sebesar  Rp  155.014.210.000,00  atau  131%  dari anggaran  sebesar  Rp  117.946.371.000,00  apabila  dibandingkan  dengan  tahun  2010 tercapai 141%.
-      Realisasi  penghasilan  usaha cabang  pada  triwulan  IV/2013 sebesar  Rp  2.592.636.000,00 atau 136% dari anggaran sejumlah Rp 1.910.398.000,00. Sampai dengan semester II/2013 tercapai  sebesar  Rp  9.046.514.000,00  atau  124%  dari  anggaran  sebesar  Rp 7.291.590.000,00 apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 131%.
-      Realisasi  biaya  usaha  cabang  pada  triwulan  IV/2013  sebesar  Rp  1.300.074.000,00  atau 210%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  619.925.000,00.  Sampai  dengan  semester  II/2012 tercapai  sebesar  Rp  4.825.430.000,00  atau  195%  dari  anggaran  sebesar  Rp 2.479.700.000,00 apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 115%.
-    Realisasi laba usaha pada triwulan IV/2013 sebesar Rp 1.292.562.000,00 atau 100% dari anggaran  sejumlah  Rp  1.290.473.000,00.  Sampai  dengan  semester  II/2013  tercapai sebesar Rp 4.221.084.000,00 atau 88% dari anggaran sebesar Rp 4.811.890.000,00 apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 156%.
-    Realisasi laba di luar usaha pada triwulan IV/2013 sebesar Rp 395.778.000,00 atau 732% dari  anggaran  sejumlah  Rp  54.103.000,00.  Sampai  dengan  semester  II/2011  tercapai
sebesar Rp 1.185.727.000,00 atau 548% dari anggaran sebesar Rp 216.411.000,00 apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 153%.
-    Realisasi laba sebelum overhead pada triwulan IV/2013 sebesar Rp 1.688.340.000,00 atau 126%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  1.344.576.000,00.  Sampai  dengan  semester  II/2013 tercapai  sebesar  Rp  5.406.811.000,00  atau  108%  dari  anggaran  sebesar  Rp 5.028.301.000,00 apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 155%.
-    Realisasi biaya overhead pada triwulan IV/2013 sebesar Rp 778.596.000,00 atau 88% dari anggaran sejumlah Rp 885.769.000,00. Sampai dengan semester II/2013 tercapai sebesar Rp  2.751.681.000,00  atau  80%  dari  anggaran  sebesar  Rp  3.460.840.000,00  apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 99%.
-    Realisasi laba usaha cabang pada triwulan IV/2013 sebesar Rp 909.744.000,00 atau 198% dari  anggaran  sejumlah  Rp  458.807.000,00.  Sampai  dengan  semester  II/2011  tercapai sebesar  Rp  2.655.130.000,00  atau  169%  dari  anggaran  sebesar  Rp  1.567.461.000,00 apabila dibandingkan dengan tahun 2012 tercapai 369%.
Berdasarkan keterangan di atas, dapat dikatakan bahwa laporan pertanggungjawaban di  PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    telah cukup memadai.  Pada  kenyataannya  kecil kemungkinan biaya yang sesungguhnya terjadi sama dengan biaya yang dianggarkan karena adanya  situasi  dan  kondisi  yang  berubah-ubah  dan  terdapat  beberapa  kemungkinan  yang tidak  dapat  diprediksi  sebelumnya,  seperti  kenaikan  harga  BBM  dan  pencapaian load  factor kapal penumpang yang masih bersaing dengan moda transportasi lain.

## Karakteristik Akuntanbility a.   Identifikasi Pusat Akuntanbility
Suatu pusat akuntanbility dibentuk untuk membantu pencapaian tujuan  suatu   organisasi sebagai  suatu  keseluruhan.  Dalam  prakteknya,  suatu  pusat  pertanggungjawaban  diberi tanggung jawab berdasarkan spesialisasi dan bidang yang ditempatinya.
Struktur organisasi PT. Pelindo Cabang Pulau Baai Bengkulu  telah membagi bagian kerja atas pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Dalam penelitian ini pembahasan hanya dipusatkan terhadap pusat biaya, di  mana  PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai  Bengkulu  telah  mengidentifikasikan  pusat  biaya sebagai berikut :
1).  Dinas  armada  sebagai  pusat  biaya  armada  yang  bertanggung  jawab  dalam menyelenggarakan  kegiatan  perencanaan,  pengkoordinasian,  pengawasan  dan pembuatan laporan bidang pemeliharaan, perawatan dan perbaikan kapal sebagai alat produksi usaha jasa angkutan laut dan peralatan usaha jasa penunjang perusahaan.
2).  Dinas  administrasi  sebagai  pusat  biaya  administrasi  yang  bertanggung  jawab  dalam menyelenggarakan  kegiatan  perencanaan,  pengkoordinasian,  pengawasan  dan pembuatan  laporan  bidang  anggaran,  perbendaharaan,  akuntansi,  administrasi personalia,  administrasi  dan  layanan  umum  kerumahtanggaan  kantor  serta pengamanan dan pengelolaan aset umum perusahaan.
Dengan  demikian  dapatlah  dikatakan  bahwa  struktur  organisasi  perusahaan  telah memenuhi  salah  satu  karakteristik  akuntansi  pertanggungjawaban  yaitu  adanya identifikasi pusat-pusat pertanggungjawaban.

## b.   Standar Pengukuran Kinerja
Anggaran  dapat  digunakan  sebagai  standar  dalam  menilai  kinerja  manajer  pusat pertanggungjawaban. Penilaian kinerja manajer   dilakukan    berdasarkan   perbandingan antara  realisasi  biaya  dengan  anggaran  biaya  yang  terdapat  pada  laporan pertanggungjawaban.
c.   Pengukuran Kinerja Manajer
Di PT. Pelindo Cabang Pulau Baai Bengkulu  terdapat laporan pertanggungjawaban berupa laporan  realisasi  anggaran  yang  dapat  dijadikan  dasar  yang  memadai  untuk  mengukur kinerja  manajer.  Dengan  adanya  jenis  laporan  seperti  itu,  maka  kinerja  manajer  dapat diukur oleh perusahaan. Laporan ini berisi mengenai biaya-biaya yang dianggarkan, biaya yang sebenarnya dan selisihnya.

## d.   Manajer secara Individual Diberikan Penghargaan atau Hukuman
Dengan membandingkan antara realisasi biaya dengan anggaran biaya yang terdapat pada laporan  pertanggungjawaban,  maka  akan  diperoleh  selisih  atas  biaya  tersebut.  Apabila terdapat  selisih  yang  menguntungkan,  maka  manajer  tersebut  akan  mendapat penghargaan  atas  prestasinya.  Sedangkan  jika  terdapat  penyimpangan  yang  tidak menguntungkan,  maka  manajer  tersebut  akan  dimintai  pertanggungjawaban  atas kinerjanya.  Jika  manajer  tersebut  tidak  dapat  memberikan  pertanggungjawaban,  maka perusahaan  akan  memberikan  hukuman.  Pemberian  penghargaan  dan  hukuman  ini disesuaikan  dengan  Perjanjian  Kerja  Bersama  (PKB)  yang  telah  ditetapkan  oleh  PT. Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    Sebagai  contoh,  bonus  50%  gaji  diberikan  kepada para  karyawan  atas  pencapaian  kinerja  kantor  cabang  yang  dinilai  baik.  Sedangkan manajer akan diberikan kenaikan pangkat atas kinerjanya yang dinilai memuaskan.

## Kelayakan Pengendalian Biaya

## a.   Adanya pencatatan dan otorisasi untuk pengeluaran biaya
PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    telah  melaksanakan  pencatatan  dan  otorisasi untuk pengeluaran biaya yang memadai, ini terlihat dari :
-  Secara  berkesinambungan  mengadakan  pemantauan  atas  sistem  dan  prosedur administrasi  keuangan,  meneliti  dan  menganalisa  laporan  keuangan,  mengawasi  dan mencatat biaya yang terjadi.
-   Melakukan pengawasan dan verifikasi serta pemeriksaan formal laporan keuangan atas biaya dari kegiatan usaha perusahaan.
-  Melakukan verifikasi atas semua bukti-bukti keabsahan pengeluaran sebelum dilakukan pembayaran.
b.   Adanya analisis untuk penyimpangan yang terjadi. Perusahaan  menyusun  anggaran  dalam  rangka  pengendalian  biaya.  Biaya  yang sesungguhnya  dianalisis  dengan  cara  membandingkan  dengan  anggaran  sehingga  dapat diketahui  penyimpangan  yang  terjadi.  Apabila  terdapat  penyimpangan  yang  tidak menguntungkan, maka perusahaan dapat segera menelusuri penyebabnya dan mengambil tindakan koreksi.  PT  Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu telah melakukan perhitungan- perhitungan  analisis  laporan  keuangan,  baik  untuk  intern  maupun  kepentingan  ekstern, anak perusahaan, usaha penunjang, usaha sampingan dan usaha-usaha lainnya. Hasil dari analisis tersebut dicantumkan dalam memori penjelasan laporan realisasi anggaran. Akan tetapi,  perusahaan  tidak  melakukan  penelusuran  mendalam  sehingga  sulit  untuk mengambil tindakan koreksi.
c.   Adanya rekomendasi menanggapi penyimpangan materiil. Dengan adanya penyimpangan yang tidak menguntungkan, sebaiknya dibuat rekomendasi guna  menanggapi  penyimpangan  materiil.  Namun,  sejauh  ini  perusahaan  belum melakukannya.
Penerapan Akuntanbility  Melalui Anggaran Sebagai Alat Pengendalian Biaya.

## a. Akuntanbility
Akuntanbility  merupakan  salah  satu  tipe  informasi  akuntansi  manajemen.  akuntanbility memfokuskan terhadap pembagian wewenang kepada manajer yang bertanggung jawab. akuntanbility  berperan  sebagai  alat  pengendalian  biaya  dengan  menghubungkan  biaya dengan  bagian  di  mana  biaya  tersebut  dikeluarkan  atau  diperoleh  oleh  manajer  yang bertanggungjawab  pada  bagian  tersebut.  Pelaksanaan  perencanaan  dan  pengendalian dalam suatu perusahaan memerlukan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Setiap pusat akuntanbility  selalu  menetapkan  target-target  operasional  dan  anggaran.  Dengan membandingkan realisasi dan dengan anggaran, seorang manajer pusat pertanggungjawaban  dapat  mengetahui  apakah  pengendalian  biaya  telah  berja  Melalui akuntanbility, biaya dikelompokkan dan dilaporkan untuk tiap tingkatan manajemen yang hanya  dibebani  dengan  biaya-biaya  yang  berada  di  bawah  pengendaliannya  atau  yang berada di bawah tanggung jawabnya.
Dengan  demikian,  manajer  dapat  melakukan  pengendalian  dan  pengawasan  atas pengeluaran  biaya.  Selain  itu,  biaya  juga  harus  dilaporkan  dan  dibandingkan  dengan anggaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Hal  ini   dapat    membantu   manajemen dalam  melakukan  pengendalian  biaya  dengan  menganalisis  penyimpangan  yang  terjadi. Laporan  pertanggungjawaban  dapat  digunakan  sebagai  tolok  ukur  penilaian  kinerja manajer  pusat  pertanggungjawaban  dalam  melaksanakan  pengendalian  biaya  karena secara  berkala  manajemen  puncak  menerima  laporan  pertangungjawaban  dari  setiap tingkatan  manajemen.  Dengan  demikian,  akuntansi  pertanggungjawaban  mendorong manajer untuk mencapai tujuan pengendalian. Dengan membandingkan antara teori-teori yang  telah  ada  dengan  data-data  yang  didapat  dari  studi  kasus  maka  dapat  dikatakan bahwa  penerapan  akuntansi  pertanggungjawaban  pada  PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai Bengkulu  belum  memadai.  Suatu  penerapan  akuntansi  pertanggungjawaban  dapat dikatakan  memadai  jika  telah  memenuhi  syarat  dan  karakteristik  akuntansi pertanggungjawaban.  Dalam  pembahasan  ini  dapat  dilihat  bahwa  perusahaan  belum melakukan  pemisahan  biaya  terkendali  dan  biaya  tidak  terkendali.  Dengan  tidak  adanya pemisahan biaya terkendali dan tidak terkendali, maka perusahaan tidak dapat melakukan pengendalian biaya dengan baik. Anggaran yang telah ditetapkan perusahaan tidak dapat digunakan untuk mengukur kinerja manajer. Selain itu, laporan pertanggungjawaban juga tidak  mencerminkan  besarnya  biaya  yang  menjadi  tanggung  jawab  manajer.  Manajer hanya  dimintai  pertanggungjawaban  atas  biaya-biaya  yang  dapat  dikendalikannya saja.Sedangkan  pengendalian  biaya  dapat dikatakan  baik  jika  telah memenuhi  kelayakan pengendalian  biaya  secara  memadai  dan  efisien.  Dalam hal  ini  PT.  Pelindo  cabang  Pulau Baai  Bengkulu  belum  dapat  melakukan  pengendalian  biaya  dengan  baik  karena  tidak adanya  pemisahan  biaya  terkendali  dan  biaya  tidak  terkendali  sehingga  sulit  dilakukan analisis yang mendalam mengenai penyimpangan biaya yang terjadi.
Dalam penelitian ini anggaran digunakan sebagai informasi akuntansi pertanggungjawaban.  Dengan  menganalisis  anggaran  tersebut,  dapat  diketahui  efisiensi dari  pengendalian  biaya  yang  telah  dilakukan  perusahaan.  Realisasi  biaya  yang  terjadi dibandingkan  dengan  anggaran  yang  telah ditetapkan  sebelumnya  di  mana  hasil  analisis tersebut  disajikan  berupa  persentase  perbandingan.  Dari  analisis  laporan  realisasi anggaran  triwulanan  perusahaan,  dapat  dilihat  bahwa  pengendalian  biaya  pada  PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu belum efisien.

## b.   Efisiensi Pengendalian Biaya
Tolok ukur yang digunakan perusahaan untuk mengukur efisiensi dari pengendalian biaya adalah  dengan  membandingkan  antara  biaya  usaha  dengan  biaya  standar.  Berikut  ini adalah analisis biaya PT. Pelindo  cabang Pulau Baai Bengkulu  triwulan-IV tahun 2011.
- Realisasi biaya usaha cabang pada triwulan IV tahun 2013 sebesar Rp 1.300.074.000,00 atau  210%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  619.925.000,00.  Hal  ini  menunjukkan  adanya selisih yang tidak menguntungkan yaitu sebesar Rp 680.149.000,00, realisasi biaya lebih dari 100% atau melebihi anggaran biaya usaha yang telah ditetapkan.
-  Realisasi  biaya  pegawai  pada  triwulan  IV  tahun  2013  sebesar  Rp  485.689.000,00  atau 83%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  586.284.000,00.  Hal  ini  menunjukkan  adanya  selisih yang menguntungkan yaitu sebesar Rp 100.595.000,00, realisasi biaya kurang dari 100% atau tidak melebihi anggaran biaya pegawai yang telah ditetapkan.
- Realisasi biaya barang dan jasa pada triwulan IV tahun 2013 sebesar Rp 290.663.000,00 atau  158%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  183.700.000,00.  Hal  ini  menunjukkan  adanya selisih yang tidak menguntungkan yaitu sebesar Rp 106.963.000,00, realisasi biaya lebih dari 100% atau melebihi anggaran biaya barang dan jasa yang telah ditetapkan.
-  Realisasi biaya penyusutan pada triwulan IV tahun 2013 sebesar Rp 59.744.000,00 atau 40%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  150.285.000,00.  Hal  ini  menunjukkan  adanya  selisih yang menguntungkan yaitu sebesar Rp 90.541.000,00, realisasi biaya kurang dari 100% atau tidak melebihi anggaran biaya penyusutan yang telah ditetapkan.
- Realisasi lumpsum overhead SBN pada triwulan IV tahun 2013 sebesar Rp 57.500.000,00 atau  167%  dari  anggaran  sejumlah  Rp  34.500.000,00.  Hal  ini  menunjukkan  adanya
selisih yang tidak menguntungkan yaitu sebesar Rp 23.000.000,00, realisasi biaya lebih dari 100% atau melebihi anggaran lumpsum overhead SBN yang telah ditetapkan.
Berdasarkan analisis di atas, maka dapat disimpulkan bahwa biaya yang terjadi pada PT Pelindo  Cabang Pulau Baai Bengkulu   belum efisien.

## c. Efektifitas Kerja Keuangan.
Secara  umum  penyusunan  Rencana  Kerja  dan  Anggaran  Perusahaan  (RKAP)  telah sesuai  dengan  pedoman/ketentuan  yang  berlaku  dan  kebijakan  manajemen  secara keseluruhan. Pengesahan RKAP tahun 2013 dilakukan melalui Rapat Umum Pemegang Saham tanggal 29 Desember 2012. Kebijakan manajemen tersebut telah dirumuskan secara realistis sesuai dengan kondisi yang ada dan prospek perkembangan perseroan.
Perbandingan antara realisasi tahun 2013 dengan RKAP dan realisasi tahun 2012 : a. Pendapatan
Realisasi pendapatan tahun 2013 secara keseluruhan sebesar Rp1.755.347.589.427,00 atau mencapai 99,74% dari anggarannya yaitu Rp1.759.916.659.000,00. Hampir semua jenis pendapatan  mengalami  peningkatan  dari  anggarannya  kecuali  pendapatan  pelayanan  jasa kapal,  pengusahaan  TBAL,  pendapatan  rupa-rupa  usaha  dan  pendapatan  luar  usaha  yang masing-masing  mencapai  92,52%,  68,17%,  92,92%  dan  77,65%.  Bila  dibandingkan  dengan realisasi  pendapatan  tahun  2012,  secara  umum  pendapatan  tahun  2013  mengalami peningkatan rata-rata 113,44% kecuali untuk pendapatan pengusahaan TBAL dan pendapatan luar  usaha.  Realisasi  pendapatan  usaha  tahun  2013  sebesar  Rp1.549.795.033.015,00  atau mencapai  103,65%  dari  anggarannya  yaitu  Rp1.495.189.926.000,00  dan  118,10%  bila dibandingkan  dengan  realisasi  tahun  2013.  Realisasi  pendapatan  luar  usaha  tahun  2013 sebesar  Rp205.552.556.412,00  atau  hanya  mencapai  77,65%  bila  dibandingkan  dengan anggarannya  yaitu  Rp264.726.733.000,00.  Bagian  terbesar  dari  pendapatan  di  luar  usaha adalah  pendapatan  selisih  kurs,  laba  penjualan  aktiva  tetap/surat  berharga  dan  pendapatan lain-lain  yaitu  masing-masing  Rp114.755.429.855,00,  Rp28.209.229.975,00  dan  Rp 49.745.571.771,00.  Secara  rinci  realisasi  pendapatan  tahun  2013  dibandingkan  dengan anggaran dan realisasi tahun 2012.

## Kesimpulan
1.  Penerapan  akuntanbility  pada  perusahaan  belum  memadai.  Hal  ini  didukung  oleh  belum terpenuhinya indikator penerapan akuntanbility sebagai berikut:
a. Syarat-syarat akuntanbility yang terdiri dari:
1. Struktur organisasi dan pendelegasian wewenang
PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  telah menyusun struktur organisasi dengan cukup  baik.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  adanya  penggambaran  secara  jelas  pembagian wewenang dan tanggung jawab untuk tiap tingkatan manajemen dan hubungan kerja antar  bagian-bagian  dalam  perusahaan.  Dengan  adanya  struktur  organisasi memungkinkan keberhasilan program perencanaan dan pengendalian yang ditetapkan perusahaan.
2. Anggaran yang disusun oleh setiap bagian
Berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan,  setiap  pusat  pertanggungjawaban  telah menyusun  anggarannya  masing-masing.  Penyusunan  anggaran  pada  PT.  Pelindo bertujuan  untuk  mengetahui  jumlah  dana  yang  dibutuhkan  masing-masing  bagian perusahaan  dalam  membiayai  seluruh  kegiatan  operasional  yang  akan  dilaksanakan dan  sebagai  alat  bantu  bagi  manajemen  dalam  mencegah  terjadinya  penyimpangan- penyimpangan terhadap penggunaan dana perusahaan
3. Pemisahan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali PT. Pelindo Cabang Pulau Baai Bengkulu  belum  melakukan  pemisahan  biaya  terkendali  dan  biaya  tidak  terkendali dengan cukup memadai, tidak ada pemisahan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali yang dilakukan pada anggaran yang dibuat oleh PT. Pelindo
4. Pengklasifikasian kode rekening
Klasifikasi  kode  rekening  juga  telah  diterapkan  oleh  PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai Bengkulu    dengan  cukup  memadai.  Biaya-biaya  yang  terjadi  dicatat  untuk  setiap tingkat  manajemen,  kemudian  digolongkan  dan  diberi  kode  sesuai  dengan  tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi.
5. Laporan  akuntanbility  kepada  manajer  yang  bertanggung  jawab  PT.  Pelindo  Cabang Pulau  Baai  Bengkulu  telah  membuat  laporan  akuntanbility  berupa  laporan  realisasi anggaran.  Pada  laporan  akuntanbility  dapat  dilihat  berapa  besarnya  perbandingan antara  anggaran  dengan  realisasinya,  serta  selisihnya.  akuntanbility  tiap  unit  usaha, dilakukan oleh masingmasing kepala cabang yang nantinya akan melaporkan anggaran dan realisasi yang terjadi pada unit usaha tersebut ke kantor pusat.
b. Karakteristik akuntanbility di PT. Pelindo Cabang Pulau Baai Bengkulu  yang terdiri atas:
1.   Identifikasi pusat akuntanbility.
Struktur organisasi PT. Pelindo Cabang Pulau  Baai Bengkulu telah membagi bagian kerja atas pusat-pusat pertanggungjawaban.
2.   Standar tolok ukur kinerja manajer Di PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  telah ditetapkan beberapa standar untuk menilai kinerja para manajernya. Untuk menilai kinerja manajer pusat akuntanbility, dilakukan perbandingan antara realisasi biaya dengan anggaran biaya yang terdapat pada laporan akuntanbility.
3.   Pengukuran kinerja manajer pusat akuntanbility Di PT. Pelindo  cabang Pulau Baai Bengkulu  terdapat laporan akuntanbility berupa laporan realisasi anggaran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja manajer. Dengan  adanya  jenis  laporan  seperti  itu,  maka  kinerja  manajer  dapat  diukur  oleh perusahaan.
4.   Pemberian penghargaan/hukuman kepada manajer Manajer  secara  individual  diberi  penghargaan  atas  prestasi  yang  dicapainya  atau lamanya  bekerja,  dan  manajer  juga  diberi  hukuman  atas  penyimpangan  yang dilakukannya.  Pemberian  penghargaan  dan  hukuman  ini  disesuaikan  dengan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah ditetapkan oleh PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu
2.  Pelaksanaan  pengendalian  biaya  pada  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    belum memadai, hal ini dapat dilihat dari:
-  PT.  Pelindo cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    telah  melaksanakan  pencatatan  dan  otorisasi untuk pengeluaran biaya yang memadai.
- PT. Pelindo cabang Pulau Baai Bengkulu  telah melakukan perhitungan analisis laporan keuangan,  namun  perusahaan  tidak  melakukan  penelusuran  mendalam  sehingga  sulit untuk mengambil tindakan koreksi.
-  Perusahaan  tidak  membuat  rekomendasi  sehubungan  dengan  adanya  penyimpangan materiil.
3. Akuntanbility berperan sebagai alat pengendalian biaya, hal ini dapat dilihat dari:
a.   Akuntanbility berperan sebagai alat pengendalian biaya dengan menghubungkan biaya dengan bagian di mana biaya tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh manajer yang akuntanbility pada bagian tersebut.
b.  Setiap pusat akuntanbility selalu menetapkan target-target operasional dan anggaran. Dengan  membandingkan  realisasi  dan  dengan  anggaran,  seorang  manajer  pusat akuntanbility  dapat  mengetahui  apakah  pengendalian  biaya  telah  berjalan  secara efektif dan telah menggunakan biaya secara efisien.
c.    Laporan akuntanbility dapat digunakan sebagai tolok ukur penilaian kinerja manajer pusat  akuntanbility  dalam  melaksanakan  pengendalian  biaya  karena  secara  berkala manajemen puncak menerima laporan akuntanbility dari setiap tingkatan manajemen. Dengan  demikian,  akuntanbility  mendorong  manajer  untuk  mencapai  tujuan pengendalian.
4.  Pengelolaan  anggaran  dan  target  yang  dicapai  oleh  pihak  PT.  Pelindo  Cabang  Pulau  Baai Bengkulu selama tahun anggaran 2012-2013 dapat disimpulkan cukup efektif.

## Saran
1. Akuntanbility    pada  PT.  Pelindo  cabang  Pulau  Baai  Bengkulu    pada  dasarmya  belum diterapkan  dan  dilaksanakan  dengan  baik.  Begitu juga  dalam  pelaksanaan pengendalian biaya, perusahaan belum melakukan pengendalian dengan cukup baik.
2. Masih  ditemukan  beberapa  kelemahan  dalam  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  penulis mencoba memberikan saran berdasarkan teori yang telah dipelajari selama perkuliahan mengenai penerapan akuntanbility yang berperan sebagai alat pengendalian biaya. Saran ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan, yaitu:
a. Dalam  anggaran  maupun  laporan  akuntanbility  sebaiknya  dilakukan  pemisahan biaya-biaya  yang  dapat  dikendalikan  maupun  yang  tidak  dapat  dikendalikan  oleh manajer  karena  hanya  biaya  yang  dapat  dikendalikan  saja  yang  dapat  dimintai pertanggungjawabannya.
b. Manajer  sebaiknya  melakukan  analisis  dan  koreksi  terhadap  penyimpangan  yang tidak menguntungkan kemudian mengajukan rekomendasi menanggapi penyimpangan materiil yang terjadi.
c. Untuk  penelitian  selanjutnya,  diharapkan  mampu  menilai  tingkat  kesehatan  kantor cabang dengan memasukkan aspek keuangan, aspek operasional, dan aspek dinamis sesuai  dengan  ketentuan  dari  kantor  pusat.  Aspek-aspek  tersebut  berisi  indikator- indikator  yang  merupakan  unsur  kegiatan  yang  dianggap  paling  dominan  dalam rangka menunjang keberhasilan operasi sesuai dengan visi dan misi perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Adisaputro, G dan Y. Anggarini. 2007. Anggaran Bisnis : Analisis, Perencanaan,dan Pengendalian Laba . Yogyakarta : UPP STIM YKPN.
Anthony,  R.  N.  dan  V.  Govindarajan.  2005. Sistem  Pengendalian  Manajemen  Jilid  2 .Jakarta: Salemba Empat.
Anthony,  R.  N.  dan  V.  Govindarajan.  2009. Sistem  Pengendalian  Manajemen  Jilid  1 .Jakarta: Salemba Empat.
Ayuningtyas,  S.  2006. Efisiensi  dan  Keefektivan  Penerapan  AkuntansiPertanggungjawaban sebagai Alat Pengendalian dan Evaluasi KinerjaManajemen. www.google.com
Chariri,  A  dan  I.  Ghozali.  2007. Teori  Akuntansi .  Semarang:  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Daljono.  2009. Akuntansi  Biaya:  Penentuan  Harga  Pokok  dan  Pengendalian .Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Hafid, A. R. 2007. Peranan Anggaran Biaya Operasi dalam Menunjang Efektivitas Pengendalian Biaya Operasi. www.google.com
Hansen, D. R. dan M. M. Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial . Jakarta: Salemba  Empat.
J. Supranto (2001 : 15), Pengantar Metodologi Penelitian . LP3ES Jakarta
Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik . Yogyakarta: Penerbit Andi.
Mulyadi. 2005. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat, dan Rekayasa, Edisi ke-2 .Yogyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.
Putri, D. 2005. Hubungan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Kinerja Manajer Pusat Investasi (Survei pada Perusahaan Bengkel di Bandung). www.google.com Sekaran, U. 2006. Metode Penelitian untuk Bisnis. Jakarta : Salemba Empat.
Smith, J. L., R. M. Keith dan W. L. Stephens. 1988. Managerial Accounting .Singapore : Mc Graw- Hill, Inc.
Soemarso. 2004. Akuntansi: Suatu Pengantar . Jakarta: Salemba Empat.
Supriyanto, Y. 2001. Anggaran Perusahaan, Edisi ke-1 . Yogyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN.
Subiyanto , 2000 , Metodologi Penelitian Deskriptif . Penerbit Salemba Empat Jkt
Soeratno dan Lincolin Arsyad, 1999; Pengantar Metode Penelitian . STIE YKPN Yokyakarta Trisnawati,  S.  2006. Hubungan  Antara  Penerapan  Akuntansi  Pertanggungjawaban  dengan Efektivitas  Pengendalian  Biaya  (Survei  pada  5  Hotel  di  Kota  Tasikmalaya). www.google.com