© 2023 Segala bentuk plagiarisme dan penyalahgunaan hak kekayaan intelektual akibat diterbitkannya paper pengabdian masyarakat ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab penulis.

## PENDAMPINGAN PENERAPAN MANAJEMEN STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN

## KINERJA USAHA BUSANA TENUN ETNIK SILMAA
Handyanto Widjojo * Program Studi Manajemen, Universitas Prasetiya Mulya Article history Received :  18-09-2022 Revised :  09-12-2022 Accepted  :  01-01-2023 *Corresponding author
Handyanto Widjojo Email: handy@pmbs.ac.id

## Abstrak
Usaha  kecil  dapat  memanfaatkan  kekayaan  budaya  Indonesia  untuk mengembangkan busana tenun etnik yang unik. Namun, usaha kecil sering menghadapi sumberdaya yang terbatas dalam mengembangkan usahanya. Salah satu usaha yang dapat dilakukan untuk mengembangkan usaha kecil adalah  dengan  program  pendampingan.  Tulisan  ini  bertujuan  untuk mendeskripsikan pelaksanaan program pendampingan dalam meningkatkan kinerja usaha kecil busana tenun etnik yang mengalami penurunan penjualan pada  saat  pandemi  Covid-19  berlangsung.  Metode  pendampingan  dilaku- kan  dengan  cara  coaching  secara  daring  menggunakan  Zoom,  yang meliputi tiga langkah utama:  identifikasi masalah, perencanaan dan evaluasi bulanan,  serta  evaluasi  di  akhir  periode  program  pendampingan  terhadap pemilik dan pendiri sebuah brand busana di Bandung pada bulan September- Desember  2021.  Kerangka  kerja  dilakukan  dengan  penerapan  prinsip manajemen  strategi  dimulai  dari  perencanaan,  pelaksanaan,  dan  evaluasi hasil, yang meliputi manajemen produksi, pemasaran, sumber daya manusia,
dan  keuangan.  Program  pendampingan  ini  berhasil  memperbaiki  kinerja perusahaan  dengan  peningkatan  penjualan  hingga  mencapai  tingkat penjualan mendekati kondisi sebelum terjadi pandemi.
Kata Kunci: Busana; Etnik; Manajemen Strategi; Pendampingan; Tenun

## Abstract
A small business can utilize the richness of Indonesian culture to develop tenun ethnic  fashion.  However,  a  small  business  often  needs  more  resources  to develop its business. Coaching is an alternative effort that can be performed to overcome this situation. This article aims to describe the implementation of a  coaching  program  for  a  small  business  in  tenun  ethnic  fashion  that  has experienced decreasing sales during the Covid-19 pandemic. The coaching was  done  in  three  main  stages:  problem  identification,  monthly  plan  and evaluation, and final evaluation at the end of the activity period. Assistance program  for  owners  and  founders  of  a  fashion  brand  in  Bandung  was conducted  on  September-December  2021.  The  framework  followed  a strategic  management  concept,  including  planning,  executing,  and evaluating production, marketing, human resource, and finance. This program delivered  a  positive  result  by  increasing  the  company’s  performance  and driving its sales to the level before the pandemic.
Keywords: Fashion; Ethnic; Strategic Management; Coaching; Tenun
© 2023 Some rights reserved

## PENDAHULUAN
Indonesia  memiliki  keragaman  budaya  dan salah satunya terdapat pada tenun dan batik. Kain tenun telah dikenal sejak abad 13 dan merupakan simbol  status  yang  biasa  dikenakan  oleh  para  pe- tinggi  di  kerajaan-kerajaan  Nusantara  dengan elemen-elemen  desain  yang  unik  untuk  setiap jabatan  atau  posisi  yang  berbeda  ( Prayitno,  2020 ). Setiap  daerah  di  Indonesia  memiliki  desain  corak tenun yang berbeda, contohnya di Tuban terdapat
tenun  gedog  ( Wattimena,  2018 )  dan  di  Jembrana Bali dikenal tenun cagcag ( Suadnyana, 2020 ). Usaha  kecil  perlu  melakukan  perubahan dalam  menghadapi  pandemi  Covid-19.  Salah  satu yang  dapat  dilakukan  adalah  menerapkan  mana- jemen  strategi  dengan  mengoptimalkan  sumber daya yang ada, meningkatkan efisiensi kerja, men- cari  cara  yang  lebih  efektif  untuk  meningkatkan produktivitas  kerja  ( McKinsey  &  Company,  2020 ; Miocevic, 2021 ).
DOI: https://doi.org/10.30656/jpmwp.v7i1.5415
Kegiatan ini berfokus pada penerapan mana- jemen  strategi  yang  dilakukan  pada  salah  satu usaha  kecil  di  bidang  busana  tenun  etnik  di Bandung. Perusahaan ini memiliki visi menjadi peru- sahaan  busana  etnik  kebanggan  Indonesia  yang diakui dunia internasional. Misi perusahaan ini adalah melakukan  inovasi  dengan  menggabungkan  ke- kayaan etnik Indonesia dalam bahan dan desainnya di bawah brand Silmaa (Instagram: @silmaatenun).
Silmaa  didirikan  pada  tahun  2013  di  Jalan Cikutra no 181 Bandung oleh Fadli Machda dengan target  pasar  wanita  karir  yang  menyukai  busana premium  elegan  untuk  digunakan  saat  beraktifitas dalam  suasana  formal  maupun  semiformal.  Koleksi utama brand Silmaa adalah outerwear wanita yang akhirnya  berkembang  dengan  memproduksi  blus, tunik, rok, dress, dan kemeja ( Gambar 1 ). Silmaa ber- upaya untuk melestarikan kain tenun etnik Indonesia dengan  mengikuti  perkembangan  desain  yang modern.

## Gambar 1. Silmaa tenun ethnic elegant fashion
Pada  saat  Pandemi  Covid-19  melanda Indonesia  pada  tahun  2020  Silmaa  mengalami  pe- nurunan penjualan hingga 30% dibandingkan pada tahun  2019.  Oleh  karena  itu,  perlu  adanya  upaya untuk  mengatasi  penurunan  penjualan  tersebut. Salah  satu  upaya  yang  dapat  dilakukan  adalah dengan program pendampingan.
Program  pendampingan  dapat  membantu perusahaan dalam memperbaiki kinerja perusahaan dalam masa-masa pandemi, seperti melalui peren- canaan strategi untuk pengembangan sumber daya internal dan eksternal ( Vincent et al., 2022 ), penerap- an  bauran  pemasaran  ( Surya  &  Wilarso,  2022 ), penerapan  lean  production  dan  generic  strategy ( Viknesuari et al., 2022 ) .
Untuk  mencegah  terjadinya  penurunan  pen- jualan lebih dalam, proses pendampingan dilakukan
dengan menerapkan manajemen strategi ( Dejardin et al., 2022 ) yang meliputi seluruh fungsi manajemen, yaitu  manajemen  operasional,  pemasaran,  sumber daya  manusia,  dan  keuangan.  Tujuannya  adalah meningkatkan  penjualan  pada  tahun  2021  diban- dingkan tahun 2020 serta mencapai tingkat penjual- an  yang  mendekati  tingkat  penjualan  sebelum pandemi pada tahun 2019.

## METODE PELAKSANAAN
Program  pendampingan  dilakukan  melalui metode coaching yang dilakukan setiap akhir bulan selama  bulan  September  hingga  bulan  Desember 2021  yang  dilakukan  dengan  moda  daring  melalui Zoom.  Coaching  adalah  suatu  proses  pendam- pingan  yang  dilakukan  sebagai  upaya  perbaikan berkelanjutan dengan menggali dan mengoptimal- kan pengetahuan dan kemampuan suatu organisasi yang  bertujuan  meningkatkan  kapasitas  bersaing ( Tsai & Barr, 2021 ; Vidal ‐ Salazar et al., 2012 ). Program  pendampingan  dilakukan  dengan membuat rencana tahunan dan rencana bulanan. Secara  keseluruhan  kegiatan  pendampingan  ter- sebut  terdiri  dari  3  kegiatan,  yaitu  Pra  pelaksanaan dalam  bentuk  pemetaan  kegiatan  manajemen (identifikasi  masalah)  yang  telah  dilakukan  selama Januari-Agustus  tahun  2021;  Pelaksanaan  kegiatan berupa  evaluasi  bulanan  dan  penetapan  target bulanan  hingga bulan Desember 2021dan Evaluasi kinerja bisnis akhir tahun pada bulan Desember 2021.

## PEMBAHASAN Pra Pelaksanaan
Kegiatan  pemetaan  kegiatan  dilakukan dengan  mewawancarai  pemilik  bisnis  untuk  men- jelaskan  seluruh  kegiatan-kegiatan  yang  telah dilakukan selama ini dalam setiap fungsi manajemen dan  mengidentifikasi  permasalahan  yang  dihadapi ( Gambar  2 ).  Masalah-masalah  yang  teridentifikasi dikelompokkan dalam level stratejik maupun fungsi- onal. Dengan demikian setiap bagian memperoleh gambaran hal-hal yang perlu dibenahi untuk mem- perbaiki kinerja bagiannya masing-masing.

## Gambar 2. Identifikasi masalah
DOI: https://doi.org/10.30656/jpmwp.v7i1.5415
Pada pertemuan awal proses pendampingan diperoleh informasi bahwa selama pandemi Covid- 19  berlangsung  belum  ada  upaya  terobosan  bisnis yang  dilakukan  oleh  Silmaa  untuk  mengantisipasi tantangan  yang  terjadi.  Hampir  semua  kegiatan berlangsung  sama  dengan  sebelum  terjadi pandemi.  Hal  inilah  yang  menyebabkan  terjadinya penurunan penjualan selama pandemi berlangsung.
Penjualan  produk  selama  ini  mengandalkan pesanan melalui WA (penjualan langsung) dan pen- jualan  melalui  e-commerce.  Belum  ada  evaluasi yang dilakukan baik secara internal maupun dengan pihak e-commerce dalam menentukan langkah per- baikan  untuk  mempertahankan  penjualan  seperti sebelum pandemi. Pengenalan terhadap konsumen masih  belum  optimal,  sehingga  cenderung  meng- andalkan konsumen yang selama ini telah mengenal brand  Silmaa  dan  calon  konsumen  yang  mencari busana lewat e-commerce.
Evaluasi  awal  berhasil  mengidentifikasi  per- masalahan  utama  yang  harus  segera  diatasi  oleh pihak manajemen Silmaa yaitu (1) Belum ada pem- bagian kerja dan deskripsi kerja yang jelas; (2) Belum ada evaluasi kerja yang dilakukan untuk mencapai target yang ditetapkan; (3) Belum ada program kerja yang  dirancang  dan  dilakukan  untuk  mencapai target  yang  dicanangkan;  dan  (4)  Belum  ada indikator pencapaian target yang jelas, spesifik, ter- ukur,  dapat  dicapai,  masuk  akal,  serta  memiliki tenggat waktu yang jelas
Berdasarkan  permasalahan  tersebut,  maka program pendampingan awal menghasilkan bebe- rapa kesepakatan kerja berikut yaitu (1) Penetapan orang  yang  bertanggung  jawab  untuk  setiap  divisi (kepala  bagian/person  in  charge);  (2)  Melakukan pencatatan kegiatan, administrasi transaksi, adminis- trasi, dokumentasi, serta evaluasi harian yang men- jadi dasar laporan dan evaluasi bulanan; (3) Meng- evaluasi  pencapaian  bulanan  meliputi  kegiatan yang  berhasil  dijalankan,  evaluasi  keberhasilan, kegiatan yang belum terealisasi dan penyebabnya atau kendala yang dihadapi dan (4) Merencanakan kegiatan bulan berikutnya berdasarkan hasil evaluasi yang  ditujukan  untuk  pencapaian  target  bulanan maupun tahunan

## Pelaksanaan
Kegiatan  pelaksanaan  pengabdian  dimulai dengan  melakukan  perencanaan  bulanan  yang meliputi  kegiatan  evaluasi  hasil  pelaksanaan program pada bulan sebelumnya dan perencana- an perbaikan jangka pendek untuk bulan berikutnya ( Gambar  3 ).  Hasil  evaluasi  bulan  sebelumnya  dan rencana bulan berikutnya didokumentasikan dalam lembar evaluasi dan lembar perencanaan sebagai kesepakatan  kegiatan  pendampingan  antara pendamping (coach) dan pemilik bisnis (coachee).
Dokumen  tersebut  digunakan  sebagai  bahan  eva- luasi  pada  kesempatan  pendampingan  di  bulan berikutnya.

## Gambar 3. Evaluasi bulanan
Empat aspek yang dibahas pada setiap per- temuan pendampingan bulanan meliputi: kegiatan operasional, pemasaran, sumber daya manusia, dan keuangan  ( Man  et  al.,  2002 ).  Kegiatan  operasional meliputi  evaluasi  persediaan    barang  hasil  produksi baru,  barang  yang  terdapat  dalam  gudang,  dan barang  keluar/terjual  ( Diorio  &  Hummel,  2022 ; Karadağ,  2018 ) . Proses  pembuatan  busana  dilaku- kan oleh pihak ketiga, sehingga Silmaa hanya mena- ngani  persediaan barang jadi. Kegiatan pemasaran meliputi evaluasi kegiatan promosi, baik yang dilaku- kan  secara  offline  (luring)  maupun  online  (daring), pencapaian penjualan bulanan, penetapan target bulan  berikutnya,  dan  perencanaan  kegiatan  pro- mosi bulan berikutnya ( Gilmore & Carson, 2018 ; Iseli, 2021 ). Kegiatan sumber daya manusia meliputi eva- luasi kinerja setiap personil yang bertanggung jawab dalam  setiap  unit  fungsi  manajemen  dan  peren- canaan  tindakan  perbaikan  yang  perlu  dilakukan pada bulan berikutnya dengan prinsip pencapaian efisiensi, efektifitas, dan produktivitas yang lebih baik ( Brannick  et  al.,  2007 ; Carasco  &  Rothwell,  2020 ). Kegiatan  keuangan  meliputi  evaluasi  laporan  ke- uangan  bulanan  yang  meliputi  laporan  rugi  laba dan  laporan  arus  kas.  Evaluasi  difokuskan  pada kegiatan  pencatatan  penerimaan  hasil  penjualan dan pengeluaran biaya pemasaran serta pencapai- an rasio biaya pemasaran terhadap hasil penjualan ( Cornwall et al., 2015 ).
Melalui proses coaching, Silmaa berhasil mela- kukan  beberapa  perbaikan  dalam  proses  mana- jemen.  Pencapaian  perbaikan  sistem  kerja  yang dilakukan  yaitu  (1)  Adanya  penanggung  jawab untuk  setiap  fungsi  manajemen,  yaitu  pada  fungsi operasional, pemasaran, sumber daya manusia, dan keuangan;  (2)  Adanya  proses  pencatatan  dan evaluasi  yang  lebih  jelas  pada  masing-masing
DOI: https://doi.org/10.30656/jpmwp.v7i1.5415
bidang;  (3)  Adanya  indikator-indikator  pencapaian kinerja  setiap  bagian;  (4)  Adanya  laporan  evaluasi dan perencanaan bulanan; dan (5) Adanya renca- na perbaikan yang perlu dilakukan di bulan berikut- nya. Tabel  1 menggambarkan  pencapaian  hasil perbaikan  kerja  yang  telah  dilakukan  oleh  Silmaa setelah menjalani proses pendampingan.
Tabel 1. Hasil perbaikan kerja
Fungsi Hasil Langkah Perbaikan Operasional  - Laporan persediaan yang lebih rapi - Perencanaan  dan  jadwal  produksi yang  lebih  teratur,  jelas,  dan terpantau lebih baik
- Dapat  memberi  masukan  kepada bagian pemasaran sehingga meng- hasilkan  kondisi  persediaan  yang lebih sehat Pemasaran  - Pengenalan  konsumen  yang  lebih baik
- Pengelolaan  website  dan  promosi lewat media sosial yang lebih baik
- Dilakukannya  program  promosi berbasis event yang sesuai
- Berhasil menurunkan jumlah barang mati  (dead  stock)  melalui  program promosi harga special dan bundling
- Peningkatan konversi prospek pembelian  (peningkatan  efektivitas promosi), terutama pada penjualan melalui e-commerce. Sumber Daya Manusia - Adanya  penanggung  jawab  yang lebih  jelas  untuk  masing-masing fungsi manajemen
- Berkurangnya  penumpukan  pe- kerjaan pada orang-orang tertentu
- Mampu mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja yang jelas
- Peningkatan  produktifitas  kerja  per individu - Mampu  mengukur  pencapaian kinerja masing-masing fungsi manajemen  melalui  penetapan indikator yang jelas Keuangan - Adanya pencatatan laporan keuangan  yang  lebih  teratur  dan lebih baik - Adanya evaluasi dan pengawasan kondisi  keuangan  yang  lebih  baik untuk  membantu  pengambilan keputusan strategik - Adanya pengawasan rasio pengeluaran  vs  pendapatan  yang lebih baik

## Evaluasi
Penetapan  target  tahun  2021  dilakukan dengan  mengevaluasi  pencapaian  penjualan  se- belum  dan  saat  pandemi  (pencapaian  penjualan 2019 vs 2020) dan kinerja penjualan selama Januari- Agustus  2021  ( Gambar  4 ).  Pencapaian  penjualan tahun 2019 ditetapkan sebagai target acuan pada tahun  2021.  Selisih  antara  pencapaian  penjualan total  pada  tahun  2019  dan  hasil  penjualan  antara Januari-Agustus  2021  ditetapkan  sebagai  target capaian  selama  kegiatan  coaching  berlangsung. Evaluasi  kinerja  bisnis  dilakukan  dengan  memban- dingkan  antara  hasil  penjualan  total  tahun  2021 dengan  target  yang  telah  ditentukan  sebelumnya ( Gambar 5 ).

## Gambar 4. Penetapan target tahunan

## Gambar 5. Evaluasi akhir
Program  pendampingan  berhasil  mengarah- kan  Silmaa  untuk  menjalankan  fungsi  manajemen dengan  lebih  baik  sehingga  peningkatan  kinerja terlihat di semua bagian. Hal ini menjadi dasar yang baik  untuk  melakukan  manajemen  strategi  yang lebih berdampak melalui kegiatan yang saling terkait dan terintegrasi dari semua fungsi manajemen yang ada  dalam  perusahaan.  Fungsi  manajemen  yang terintegrasi  ditandai  dengan  adanya  optimalisasi sumber  daya  internal  dan  kegiatan  setiap  fungsi manajemen  yang  lebih  efektif,  dan  meningkatnya
DOI: https://doi.org/10.30656/jpmwp.v7i1.5415
produktivitas  serta  kinerja  perusahaan  secara  kese- luruhan  dalam  mencapai  sasaran  tahunan  yang telah ditetapkan.
Perbaikan yang dilakukan secara terintegrasi antar  fungsi  manajamen  Silmaa  menghasilkan  ki- nerja yang baik. Hal ini ditandai dengan pencapaian hasil  penjualan  pada  tahun  2021  yang  hampir menyamai  tingkat  penjualan  sebelum  pandemi  di tahun  2019  atau  mengalami  peningkatan  sebesar lebih dari 30% dibandingkan tingkat penjualan pada tahun 2020.

## KESIMPULAN
Penerapan manajemen strategi pada bagian operasional, pemasaran, sumber daya manusia, dan keuangan secara terintegrasi melalui program pen- dampingan pada usaha busana tenun etnik Silmaa memberikan  dampak  positif  secara  nyata.  Hal  ini dibuktikan dengan adanya peningkatan penjualan sebesar  lebih  dari  30%  dari  tahun  sebelumnya  dan hampir  sama  dengan  pencapaian  penjualan sebelum  pandemi  pada  tahun  2019.  Saran  bagi Silmaa di masa mendatang adalah perlunya konsis- tensi  penerapan  manajemen  strategik  yang  telah dilakukan selama program pendampingan sehingga membentuk  kebiasaan  atau  budaya  kerja  bagi peningkatan kinerja perusahaan yang berkelanjutan dan berkesinambungan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis  mengucapkan  terima  kasih  kepada Kementerian  Perindustrian  Republik  Indonesia  dan Business  Venture  and  Development  Institute, Universitas  Prasetiya  Mulya  yang  telah  mendukung program  pendampingan  ini  melalui  kerjasama proses  pendampingan  yang  dilakukan  pada periode  September-Desember  2021  sehingga Program  Pengabdian  pada  Masyarakat  ini  dapat berlangsung  dan  memberikan  dampak  positif  bagi usaha  kecil  menengah,  khususnya  untuk  brand Silmaa.

## DAFTAR PUSTAKA
Brannick, M., Levine, E., & Morgeson, F. (2007). Job and Work Analysis:  Methods,  Research,  and  Applications  for Human  Resource  Management.  SAGE  Publications,
Inc. https://doi.org/10.4135/9781483329505
Carasco, M., & Rothwell, W. J. (2020). The Essential HR Guide for Small Businesses and Startups: Best Practices, Tools, Examples, and Online Resources. Society for Human
Resource Management. https://books.google.co.id/books?id=0icAzAEACAAJ Cornwall,  J.  R.,  Vang,  D.  O.,  &  Hartman,  J.  M.  (2015).
Entrepreneurial  Financial  Management.  Routledge. https://doi.org/10.4324/9781315704623
Dejardin, M., Raposo, M. L., Ferreira, J. J., Fernandes, C. I., Veiga,  P.  M.,  &  Farinha,  L.  (2022).  The  impact  of dynamic  capabilities  on  SME  performance  during
COVID-19.  Review  of  Managerial  Science,  1–27. https://doi.org/10.1007/s11846-022-00569-x Diorio, S. G., & Hummel, C. K. (2022). Revenue Operations: A New Way to Align Sales & Marketing, Monetize Data, and Ignite Growth. John Wiley & Sons. https://books.google.co.id/books?id=aQxsEAAAQBA J
Gilmore, A., & Carson, D. (2018). SME marketing: efficiency in practice. Small Enterprise Research, 25(3), 213–226. https://doi.org/10.1080/13215906.2018.1521740
Iseli,  F.  (2021).  Social  Media  For  Small  Business:  Marketing Strategies  for  Business  Owners.  John  Wiley  &  Sons. https://books.google.co.id/books?id=eKMbEAAAQB AJ
Karadağ,  H.  (2018).  Cash,  receivables  and  inventory management  practices  in  small  enterprises:  their associations  with  financial  performance  and competitiveness. Small Enterprise Research, 25(1), 69– 89. https://doi.org/10.1080/13215906.2018.1428912
Man,  T.  W.  Y.,  Lau,  T.,  &  Chan,  K.  F.  (2002).  The competitiveness of small and medium enterprises: A conceptualization  with  focus  on  entrepreneurial competencies.  Journal  of  Business  Venturing,  17(2), 123–142. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/S0883- 9026(00)00058-6
McKinsey, M., & Company, C. (2020). COVID-19: Strategies for  Getting  Ahead  of  The  Pandemic  Crisis. https://doi.org/https://mck.co/3RPUDCk
Miocevic,  D.  (2021).  Investigating  strategic  responses  of SMEs  during  COVID-19  pandemic:  A  cognitive appraisal  perspective.  BRQ  Business  Research
Quarterly, 234094442110057. https://doi.org/10.1177/23409444211005779 Prayitno,  T.  (2020).  Mengenal  Produk  Nasional  Batik  dan Tenun. Alprin. https://books.google.co.id/books?id=QWj- DwAAQBAJ Suadnyana,  I.  B.  P.  E.  (2020).  Kain  Tenun  Cagcag  pada Upacara Manusa Yadnya di Kelurahan Sangkaragung Kabupaten Jembrana. Jnanasidanta, 2(1), 51–60. https://jurnal.stahnmpukuturan.ac.id/index.php/jnan asidanta/article/view/820
Surya, A., & Wilarso, W. (2022). Pendampingan Dasar-Dasar Strategi  Pemasaran  dalam  Era  Digital  untuk  UMKM Kecamatan  Cileungsi.  Wikrama  Parahita :  Jurnal Pengabdian Masyarakat, 6(1), 23–28. https://doi.org/10.30656/jpmwp.v6i1.3524 Tsai,  L.,  &  Barr,  J.  (2021).  Coaching  in  small  and  medium business sectors (SMEs): a narrative systematic review. Small Enterprise Research, 28(1), 1–22. https://doi.org/10.1080/13215906.2021.1878384
Vidal ‐ Salazar,  M.  D.,  Ferrón ‐ Vílchez,  V.,  &  Cordón ‐ Pozo,  E.
(2012). Coaching: an effective practice for business competitiveness.  Competitiveness  Review:  An International  Business  Journal,  22(5),  423–433. https://doi.org/10.1108/10595421211266302
Viknesuari,  S.,  Naffarindra,  K.,  &  Ramadhanti,  F.  (2022). Pendampingan Peningkatan Produktivitas dan Daya Saing Usaha Mikro Kecil dan Menengah Teh Tarik Jelly Campernik  Cianjur.  Wikrama  Parahita :  Jurnal Pengabdian Masyarakat, 6(1), 107–115. https://doi.org/10.30656/jpmwp.v6i1.3784
Vincent, V., Meisyana, C., Riady, K. W., Abigeyl, N., Hamid, G.  G.,  Vincent,  V.,  Margaretha,  E.,  Joan,  A.  J.,  & Elfriede, D. P. (2022). Peningkatan Kinerja Usaha Mikro,
Kecil,  dan  Menengah  (UMKM)  Kluster  Makanan Kering  di  Kabupaten  Cianjur.  Wikrama  Parahita :
Jurnal  Pengabdian  Masyarakat,  6(1),  11–22.
https://doi.org/10.30656/jpmwp.v6i1.3722 Wattimena,  T.  E.  S.  (2018).  Pesona  kain  indonesia:  tenun gedog tuban. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
https://books.google.co.id/books?id=MwVaDwAAQ
BAJ