## Strategi peningkatan kinerja Sumber Daya Manusia (SDM) pada UMKM di Malang dengan Metode SWOT

## Rahayu Puji Suci 1)
Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Widyagama Malang
Adya Hermawati 2) Magister Manajemen Program Pasca Sarjana Universitas Widyagama Malang
Suwarta 3) Agribisnis Fakultas Pertanian
Universitas Widyagama Malang
Email: wati_wati38@yahoo.com Pepedot87@gmail.com

## Abstrak
Tujuan - Tujuan dari penelitian ini adalah menentukan strategi pengembangan kinerja sumber daya manusia pada UMKM di Kota Malang melalu implementasti analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Treatments).
Desain/Metodelogi/Pendikatan  – Penelitian  ini  menggunakan  SWOT  analisis.  SWOT  dapat  menjadi  alat yang  digdaya  dan  mampu  mengeksplorasi  kemungkinan-kemungkinan  perencanaan  strategi  baru  maupun memulai program yang baru
Temuan - Hasil menunjukkan indikator Strength yang paling tinggi adalah S5 (Pelayanan) yaitu sebesar 4.20. Sementara  itu,  indikator  Weakness  yang  paling  tinggi  adalah  W4  (Kualitas  Sumber  Daya  Manusia),  yaitu sebesar 3.20. Kemudian indikator Opportunity yang paling tinggi adalah O1 (Oleh-oleh khas daerah) dan O5 (Bahan Baku) yaitu sebesar 4. Sementara itu, indikator Threat yang paling tinggi adalah T3 (Pesaing pendatang baru), yaitu sebesar 2.3. Kemudian untuk lokasi titik potong A, B, C, dan D, yaitu titik E, berada kuadran I (Strategi agresif). Dengan demikian, analisis SWOT terhadap UMKM di Kota Malang menunjukkan posisi yang bagus, sehingga dapat diterapkan strategi SO.
Kata kunci: SWOT, UMKM, strategi peningkatan kinerja.

## Abstract
Purpose - The purpose of this study is to determine the strategy for developing the performance of human resources at MSMEs in Malang through the implementation of a SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Treatments).
Design / Methodology / Approach - This study uses SWOT analysis. SWOT can be a powerful tool and is able to explore the possibilities of planning new strategies as well as starting new programs Findings - The results show that the highest Strength indicator is S5 (Service), which is 4.20. Meanwhile, the highest Weakness indicator is W4 (Quality of Human Resources), which is 3.20. Then the highest Opportunity indicator  is  O1  (Regional  souvenirs)  and  O5  (Raw  Materials),  which  is  4.  Meanwhile,  the  highest  Threat indicator  is  T3  (Newcomer  Competitors),  which  is  2.3.  Then for  the  intersection  points  of  A,  B,  C,  and  D, namely point E, are in quadrant I (aggressive strategy). Thus, the SWOT analysis of MSMEs in Malang City shows a good position, so that the SO strategy can be applied .
Keyword: SWOT, SMEs’, perfoemance improvement strategy .

## P-ISSN: 2685-4724
Vol 1, Nomor 2, Agustus 2020 xxxxxxxxxxxx
Jurnal Manajemen Sains dan Organisasi Vol 1, No 1, 2020 pp. 64 - 74
FEB UPR Publishing 2685-4724
Rahayu Puji Suci, Adya Hermawati, Suwarta. Published in the Jurnal Manajemen sains dan Organsasi. Published by FEB UPR Publishing Limited. This article is published under the Creative Commons Attribution (CC BY 4.0) licence. Anyone may reproduce, distribute, translate and create derivative works of this article (for both commercial and non-commercial purposes), subject to full attribution to the original publication and authors.

## PENDAHULUAN
Lingkungan  bisnis  saat  ini  dihadapkan  pada  dinamika  pasar  yang  sangat kompetitif. Untuk itu, organisasi perlu menghadapinya dengan kemampuan beradaptasi dan agility  sehingga  mampu  mencapai  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan.  Bisnis UMKM  di  Malang  Raya  adalah  salah  satu  potensi  ekonomi  kerakyatan  yang  sedang dikembangkan  oleh  Dinas  Koperasi  dan  UMKM  di  Kota  Malang.  Hal  ini  dimaksudkan untuk  meningkatkan  kesejahteraan  masyarakat  dengan  memberdayakan  UMKM.  Empat tahap perkembangan UMKM  yaitu tahap start-up, growth, expansion, dan going overseas perkembangan UMKM  (Suci, 2009; Purnamasari, Suci and Handini, 2013; Suci, 2013; Suci and Priyono, 2013). Untuk Indonesia tahapan ini belum sepenuhnya berjalan dengan baik dikarenakan  berbagai  hambatan  seperti  kondisi  finansial,  sumber  modal,  teknlogi  dan sumber daya manusia (Hadjimanolis, 1999; Erdil and Erbıyık, 2015).
Selain  itu,  pemerintah  Indonesia  belum  memiliki  the  role  of  thumb  dari  model pembinaan  UMKM  yang  terintegrasi  untuk  mencapai  kinerja  yang  diharapkan.  Dalam artikel  ini,  teridentifikasi  aspek  sumber  daya  manusia  merupakan  kunci  keberhasilan UMKM (Purnamasari, Suci and Handini, 2013; Suci, 2013; Suci and Priyono, 2013).
Tujuan  dari  artikel  ini  adalah  untuk  mengetahui  sampai  sejauh  mana  kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pengembangan UMKM di kota Malang, sehingga dapat menjadi titik awal untuk menentukan strategi yang sesuai bagi UMKM kota Malang. Maka pada  artikel  ini,  strategi  pengembangan  SDM  diinvestigasi  dan  dianalisa  sehingga  dapat dilakukan  pemetaan  posisi  strategis  UMKM  berdasarkan  análisis  SWOT.  Ringkasan Analisis Faktor Eksternal Strategis (EFAS) dan Ringkasan Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS) dipertimbangkan dalam membangun matriks SWOT (Suci and Priyono, 2013).

## STUDI PUSTAKA Analisis SWOT
Teknik perumusan strategi yang dikembangkan oleh (David, 2009) dilakukan melalui tiga  tahap  pelaksanaan  dengan  menggunakan  matriks  sebagai  model  analisisnya.    Tiga tahapan kerangka kerja dimaksud adalah tahap input ( the input store ), tahap pencocokan ( the matching stage ) dan tahap keputusan ( the decision stage ). Terdapat matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) dan evaluasi faktor internal (IFE) sebagai inputan dari matrik SWOT. Tabel  1  menunjukkan  salah  satu  contoh  matrik  pada  perumusan  strategi,  yaitu  matrik evaluasi faktor eksternal (EFE).

## Tabel 1.   Contoh matrik evaluasi faktor eksternal – EFE
Faktor-faktor Eksternal Bobot Peringkat (rating)
Skor (bobot x rating) Peluang
1. 2. 3. ke-n Ancaman 1. 2. 3. ke-n Jumlah Diadopsi dari (David, 2009)
Untuk analisis SWOT sendiri, kebanyakan digunakan sebagai evaluasi pada tahap perencanaan misalnya untuk mengevaluasi perencanaan strategi operasi dan supply chain (Fahmy Salama et al., 2009), maupun menganalisis ketrampilan dan pengetahuan Sumber Daya Manusia (SDM) (Amanatidou, 2014). Teknik SWOT seringkali digabungkan dengan metode  analisis  keputusan  seperti  AHP  ( Analytical  Hierarchy  Process )  (Eko  Nurmianto, Arman  Hakim Nasution and Syafril Syafar, 2004; Erdil and Erbıyık, 2015; Subramanian and Ramanathan, 2012; Anggarani, Mas’ud and Zulkifli, 2017), ANP (Analytic Network Process),  maupun  F-ANP  (Fuzzy  Analytic  Network  Process)  (Cengiz  Toklu,  Erdem  and Taşkın, 2016).
Analisis  SWOT  merupakan  singkatan  dari Strengths (kekuatan), Weakneses (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Threat (ancaman). Analisis SWOT adalah metode yang  sesuai  untuk  menganalisis  faktor  lingkungan  internal  organisasi  (kekuatan  dan kelemahan)  dan  faktor  lingkunga  eksternal  (peluang  dan  ancaman)  dalam  proses perencanaan  strategis.  Kerangka  kerja  SWOT  dapat  menjadi  alat  strategis  yang  cukup spesifik  dalam  menentukan  posisi  strategis  yang  sesuai  untuk  suatu  organisasi  (Cengiz Toklu, Erdem and Taşkın, 2016). Kerangka dasar analisis SWOT ditunjukkan pada Tabel berikut ini.
Tabel 2. Kerangka kerja dasar KEKUATAN KELEMAHAN PELUANG Memperoleh peluang yang sangat sesuai dengan kekuatan perusahaan Mengatasi kelemahan untuk memperoleh peluang ANCAMAN Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi terhadap ancaman Mencegah kelemahan agar tidak rentan terhadap ancaman Diadopsi dari: (Chermack and Kasshanna, 2007)
Kemampuan  analisis  SWOT  dalam  mengidentifikasi  berbagai  faktor  secara sistematis dapat digunakan untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2009). Pada SWOT  akan  diperoleh  4  kebijakan  yaitu  SO  (strategi  kebijakan  berbasis  kekuatan  dan peluang), ST (strategi kebijakan berbasis kekuatan dan hambatan/tantangan), WO (strategi kebijakan berbasis kelemahan dan peluang), dan WT (strategi kebijakan berbasis kelemahan dan tantangan/hambatan).

## UMKM
Di Indonesia, UKM adalah tulang punggung ekonomi Indonesia. Jumlah UKM hingga  2011  mencapai  sekitar  52  juta.  UKM  di  Indonesia  sangat  penting  bagi  ekonomi karena  menyumbang  60%  dari  PDB  dan  menampung  97%  tenaga  kerja.  Badan  Pusat
74
Statistik  (BPS),  mendefinisikan  UMKM  berdasarkan  jumlah  tenaga  kerja.  Usaha  kecil memiliki jumlah tenaga kerja 5 s.d 19 orang, sedangkan usaha menengah memiliki tenaga kerja  20  s.d.  99  orang.  Tabel  3  menjelaskan  klasifikasi  UMKM  menurut  Menegkop  dan UKM.
Tabel 3 Tingkatan UKM menurut Menegkop dan UKM Tingkatan Usaha Nilai Kekayaan Penjualan per tahun Tenaga kerja Usaha Kecil (UK) atau Usaha Mikro (UMI) ≤ Rp. 200 Juta (Tidak termasuk tanah dan bangunan usaha) ≤ Rp. 1 Miliar Antara 5 s/d 19 orang Usaha Menengah ≤ Rp. 600 Juta (Tidak termasuk tanah dan bangunan usaha) Antara 20 s/d 99 orang
Sumber: Kementrian Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (Menegkop dan UKM)
Disisi  lain,  UMKM  Malang  Raya,  telah berkontribusi  k i s a r a n   69,09%  (Rp 654,785  trilyun)  terhadap  PDRB  (BPS,  2017).  Demikian  kontribusi  usaha  dan penyerapan  tenaga  kerja  UMKM  merupakan  peran  riil  dalam  menyelesaikan  masalah perekonomian. Pengamatan lebih  spesifik  terhadap  UMKM  dapat  dilihat  pada Tabel 4,  yang  menunjukkan  terjadinya  peningkatan  jumlah  UMKM  sebesar  1 5.91%  (2014- 2015),  26.17%  (2015-2016),  58.03%  (2016-2017),  dan  13.51%  (2017-2018). Peningkatan  jumlah  UMKM  terbesar  pada  tahun  2016-2017  (58.03%).  Hal  ini  terkait dengan  berbagai  kebijakan  pemerintah  daerah  Provinsi  Jawa  Timur  antara  lain implementasi pemberian  dana  hibah, pemberdayaan UMKM dan  penghargaan  UMKM. Pada  tataran  wilayah  Jawa  Timur,  capaian  jumlah  UMKM  sebesar 6.825.931  dengan penyerapan SDM sebesar 11.117.439 (Kinerja UMKM Jawa Timur,  2017).

## Tabel 4. Perkembangan UMKM di Malang Raya Tahun 2014-2018
TAHUN INDIKATOR JUMLAH UMKM TENAGA KERJA VOLUME USAHA (Rp) 2014 27.918 Unit 49.641 Orang 9,356 Trilyun 2015 28.619 Unit 54.741 Orang 10,854 Trilyun 2016 23.396 Unit 56.914 Orang 21,50 Trilyun 2017 38.712 Unit 58.420 Orang 22,35 Trilyun 2018 39.145 Unit 74.430 Orang 26,29 Trilyun
Sumber: Diolah dari BPS Jawa Timur (2017)
Pada  tabel  4,  data  5  tahun  2014-2018  merupakan  fenomena  menarik  untuk diamati.  Periode  2016 -2017  terjadi  persentase  peningkatan  jumlah  UMKM  terbesar (58.03%), tetapi justru terjadi peningkatan penyerapan SDM yang paling  kecil  (2,65%), bersamaan dengan persentase peningkatan volume usaha terkecil pula (3.95%). Dari data tersebut, tentunya perkembangan jumlah UMKM harus diimbangi dengan jumlah tenaga
75
kerja berkualitas dan maksimalisasi volume usaha yang signifikan. Hermawati and Mas (2016a;  b)  menyatakan  bahwa  SDM  merupakan  aset  utama  bagi  organisasi.  SDM merupakan  komoditas  yang  mampu  melakukan  pelayanan  terhadap  orang  lain.  Sehingga dapat  dikatakan  bahwa  strategi  berbasis  human resource merupakan  nilai  tambah  yang mutlak  dibutuhkan  SDM  p a da   UMKM.
Ditegaskan Hermawati and Mas (2016a); Purnamasari, Suci and Handini (2013); Suci and Priyono  (2013);  Suci  (2013,  2009),  s o l u s i   y a n g   d i t e m p u h   d a l a m   m e n g a t a s i lemahnya “volume  usaha” adalah  dengan revitalisasi    human      resources      strategy dengan  cara optimalisasi  employe  performance , human  resources  trainning  & development , h uman resources planning.
Temuan    Hermawati  and  Mas  (2016a;  b) bahwa eksistensi UMKM, peluang UMKM  maupun  upaya  UMKM  dalam  menghadapi  tantangan  era  pasar  global, direkomendasikan    agar  difokuskan  pada  optimalisasi  kinerja  SDM.  Prospek berkembangnya  UMKM  tidak  hanya  dengan  implementasi quality  of  work  life dan transglobal  leadership, namun melalui  penguatan  aspek  terintegrasi  antara transglobal leadership , quality of work life , keterlibatan pekerjaan yang bermuara pada kinerja karyawan dan hilirisasi kinerja organisasi UMKM.

## 3. METODE
SWOT  dapat  menjadi  alat  yang  digdaya  dan  mampu  mengeksplorasi kemungkinan-kemungkinan perencanaan strategi baru maupun memulai program yang baru (Chermack and Kasshanna, 2007). Chermack and Kasshanna (2007) menguraikan tahapan SWOT yang terangkum dalam gambar 1.
1) Mendefinisikan tujuan analisis SWOT
2) Menjelaskan prosedur analisis SWOT
3) Memperinci dengan jelas elemen-elemen individual SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) suatu organisasi
4) Mengkombinasikan tanggapan individual dari elemen-elemen SWOT. 5) Melibatkan grup dalam dialog otentik.
5) Mengembangkan tindakan untuk bergerak maju.

## Gambar 1. Tahapan SWOT
Diadopsi dari Chermack and Kasshanna (2007).
Langkah Satu: Tentukan Tujuannya
Langkah  pertama  dalam  SWOT  adalah  menentukan  tujuan  eksplisit  yang  telah disetujui  oleh  semua  peserta  tim  penganalis  dalam  proses  perencanaan  strategi. Pendefinisian  ini  harus  dilakukan  dengan  hati-hati.  Hal  ini  karena  jika  terjadi  kegagalan dalam identifikasi tujuan maka perencanaan sumber daya dapat menjadi tidak efisien dan sia-sia.
76
Langkah Dua: Jelaskan Prosesnya kepada Peserta Tim Penganalis
Setelah  tujuan  telah  ditetapkan  dan  disetujui,  langkah  kedua  yaitu  menjelaskan pada peserta Tim Penganalis tentang prosedur analisis SWOT. Pada tahap ini, perencanaan kegiatan di masa depan harus diklarifikasi dan dijadwalkan dengan jelas dan disetujui oleh semua partisipan.
Langkah Tiga: Memperoleh Kontribusi Individu
Langkah ketiga menampilkan aspek-aspek analisis SWOT dengan meminta para peserta mengisi matriks kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang saat ini dihadapi organisasi.
Langkah Empat: Merangkum Kontribusi semua peserta
Setelah  kontribusi  individu  telah  diperoleh,  selanjutnya  mengumpulkan tanggapan-tanggapan tersebut menjadi satu gambaran besar  yang berisi semua perspektif tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi.
Langkah Kelima: Memfasilitasi Dialog Strategis
Memfasilitasi dialog strategis dapat menjadi bagian yang paling potensial dalam analisis  SWOT  dalam  menciptakan  perubahan  berdasarkan  sudut  pandang  peserta  Tim Penganalis. Sangat penting untuk mengidentifikasi kekuatan yang bisa dipandang sebagai kelemahan dan peluang yang bisa jadi mengandung ancaman tersembunyi. Selain itu, dialog strategis dapat merencanakan berbagai tindakan yang disesuaikan tujuan yang ingin dicapai atau keadaan akhir yang ingin dicapai. Karena dari SWOT, organisasi dapat memanfaatkan kekuatan,  mengatasi  kelemahan,  mengambil  keuntungan  penuh  dari  peluang,  dan meminimalkan  dampak  ancaman,  maka  SWOT  dapat  mengidentifikasi  masalah  yang dianggap kunci bagi kinerja organisasi saat ini dan di masa yang akan datang.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan data dari Dinas Koperasi dan UMKM (2016) se-Malang Raya, jumlah populasi seluruh karyawan UMKM adalah sebesar 2.790. Penentuan ukuran sampel dengan menggunakan  Rumus  Slovin  pada  presisi  5%  Perhitungan  dalam  area  sampling  ini ditetapkan  yaitu  846  orang  karyawan  menjadi  sampel  yang  diambil  dari    UMKM berdasarkan atas wilayah kota Malang. UMKM di  Kota Malang  yang digunakan sebagai sampel penelitian ini adalah (1) Ebe-Pembuatan tas sekolah, (2) Berry Sablon dan konveksi- Sablon kaos dan jahit, (3) Arema kaos dan sablon-Konveksi kaos dan sablon, (4) K.P.W 33- Pupuk  cair  organik  dan  probiotik,  (5)  La  Russo-Konveksi  hem  /  baju  La  Russo,  (6)  CV. Putra Setia-Bakso jamur, (7) Mirasa-Mebel, (8) Ampera-Krupuk kedelai mentah, (9) Saha Collection-Kerajinan dari akrylik, (10) Kingkong-Industri makanan kecil, (11) Candi Jago, (12)  Coban  Ciblungan,  (13)  Taman  Dolan  Batu,  (14)  Wisma  Tumapel,  (15)  Taman Merbabu,  (16)  Museum  Musik  Indonesia,  (17)  Seni  ukir  antik-Meubel,  (18)  Alamindo- Jamu toga, (19) Anggengo-Kue Bakpia Kering, dan (20) llani-Abon jamur tiram.

## Analisis SWOT
Pada  masing-masing  UMKM  dilakukan  penyebaran  kuesioner  kemudian  dihitung nilai rata-rata dari setiap item. Selanjutnya dengan data berupa rata-rata dari 20 UMKM, dilakukan  analisis  SWOT.  Hasil  penilaian  terhadap  faktor  internal  UMKM  Kota  Malang disajikan  dalam  bentuk  Gambar  2,  sementara  hasil  penilaian  terhadap  faktor  eksternal UMKM Kota Malang disajikan dalam bentuk Gambar 3.
Gambar 2.  Faktor Internal Kota Malang
Keterangan:
S1: Kualitas produk W1: Overproduksi S2: Brand image W2: Ruang lingkup distribusi S3: Harga W3: Kegiatan promosi S4: Lokasi W4: Kualitas SDM S5: Pelayanan W5: Kekurangan modal untuk pengembangan bisnis
S6: Pelanggan tetap
Gambar 3.  Faktor Eksternal Kota Malang
Keterangan: O1: Oleh-oleh khas daerah T1: Pergeseran konsumsi masyarakat O2: Pangsa pasar T2: Ruang lingkup distribusi pesaing O3: Hubungan baik dengan sesama pengusaha T3: Pesaing pendatang baru O4: Kemajuan teknologi T4: Harga pesaing O5: Bahan baku
Berdasarkan  Gambar  2,  indikator Strength yang  paling  tinggi  adalah  S5 (Pelayanan) yaitu sebesar 4.20. Hal ini dapat diartikan bahwa Pelayanan yang ditawarkan UMKM  di  Kota  Malang  sudah  sesuai  dengan  ekspektasi  pelanggan.  Sementara  itu, indikator Weakness yang paling tinggi adalah W4 (Kualitas Sumber Daya Manusia), yaitu sebesar 3.20. Hal ini dapat diartikan bahwa permasalahan kurangnya skill dan pengetahuan SDM merupakan masalah internal yang perlu diperhatikan oleh UMKM di Kota Malang.
Berdasarkan Gambar 3, indikator Opportunity yang paling tinggi adalah O1 (Oleh- oleh khas daerah) dan O5 (Bahan Baku) yaitu sebesar 4. Hal ini dapat diartikan bahwa oleh- oleh khas daerah sangat diminati pelanggan serta bahan baku yang dibutuhkan UMKM di Kota  Malang  melimpah.  Sementara  itu,  indikator Threat yang  paling  tinggi  adalah  T3 (Pesaing  pendatang  baru),  yaitu  sebesar  2.3.  Hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  pesaing pendatang baru cukup mengancam UMKM yang sudah ada lebih dulu di Kota Malang.
Total skor faktor internal dan eksternal UMKM di Kota Malang disajikan dalam Tabel 5.
Tabel 5. Total Skor Faktor Internal dan Eskternal Kota Malang
Internal Skor Eksternal Skor Strengh 4.0917 Opportunity 3.9591 Weakness -3.0312 Threat -2.5150 Total 1.0604 Total 1.4441
Berdasarkan  Tabel  5  diperoleh  bahwa  skor Strength lebih  besar  daripada  skor Weakness sehingga diperoleh total skor dengan tanda positif. Selain itu, skor Opportunity lebih besar daripada skor Threat sehingga diperoleh total skor dengan tanda positif. Setelah diperoleh skor, maka dapat dibuat plot SWOT dengan titik A, B, C, dan D seperti pada Gambar 4.

## 80

## Gambar 4.  Plot SWOT Kota Malang
Untuk menentukan strategi dapat dilihat melalui lokasi titik potong A, B, C, dan D, yaitu titik E. Berdasarkan Gambar 4, titik E berada kuadran I. Dapat disimpulkan bahwa kuadran  yang  paling  luas  adalah  kuadran  I.  Dengan  demikian,  analisis  SWOT  terhadap UMKM di Kota Malang menunjukkan posisi yang bagus, sehingga dapat diterapkan strategi SO.
Cara lain untuk menentukan strategi adalah dengan menghitung luas setiap kuadran yang dibatasi oleh titik A, B, C, dan D. Selanjutnya dipilih kuadran yang paling luas sebagai strategi. Hasil perhitungan luas pada analisis SWOT di Kota Malang dimuat dalam Tabel 6 berikut ini.

## Tabel 6 Luas Wilayah Kuadran Kota Malang
Kuadran Luas Rank I 16.19945 1 II 12.00082 2 III 7.623468 4 IV 10.29063 3

## SIMPULAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengidentifikasi  strategi  yang  sesuai  dengan implementasi SWOT Hasil menunjukkan indikator Strength yang paling tinggi adalah S5 (Pelayanan).  Hal  ini  dapat  diartikan  bahwa  Pelayanan  yang  ditawarkan  UMKM  di  Kota Malang sudah sesuai dengan ekspektasi pelanggan. Sementara itu, indikator Weakness yang paling tinggi adalah W4 (Kualitas Sumber Daya Manusia). Hal ini dapat diartikan bahwa permasalahan  kurangnya  skill  dan  pengetahuan  SDM  merupakan  masalah  internal  yang perlu  diperhatikan  oleh  UMKM  di  Kota  Malang.  Kemudian  indikator  Opportunity  yang
paling  tinggi  adalah  O1  (Oleh-oleh  khas  daerah)  dan  O5  (Bahan  Baku).  Hal  ini  dapat diartikan  bahwa  oleh-oleh  khas  daerah  sangat  diminati  pelanggan  serta  bahan  baku  yang dibutuhkan UMKM di Kota Malang melimpah. Sementara itu, indikator Threat yang paling tinggi adalah T3 (Pesaing pendatang baru). Hal ini dapat diartikan bahwa pesaing pendatang baru  cukup  mengancam  UMKM  yang  sudah  ada  lebih  dulu  di  Kota  Malang.  Kemudian untuk Titik E yang merupakan perpotongan titik A, B, C, dan D berada kuadran I (Strategi agresif). Dengan demikian, analisis SWOT terhadap UMKM di Kota Malang menunjukkan posisi yang bagus, sehingga dapat diterapkan strategi SO.
Keterbatasan  pada  riset ini adalah  analisis  yang  hanya  dilakukan  pada  satu  kota yang  mungkin  akan  berbeda  hasilnya  jika  diterapkan  pada  kota  yang  lain  di  Jawa  Timur maupun di Indonesia. Sehingga hasil penelitian ini masih belum bisa menggeneralisasi kota lainnya.  Selanjutnya  perlu  penelitian  lebih  lanjut  untuk  implementasi  pada  kota  lainnya sebagai  agenda  penelitian  di  masa  yang  akan  datang.  Penelitian  selanjutnya  juga  dapat menggabungkan  analisis  SWOT  dan  metode  analisis  keputusan  seperti  AHP  dan  ANP, sehingga perumusan strategi terbaik untuk UMKM dapat teridentifikasi.

## REFERENSI
Amanatidou,  E.,  2014.  Beyond  the  veil  -  The  real  value  of  foresight. Technological Forecasting and Social Change , 87, pp.274–291.
Anggarani,  D.,  Mas’ud,  M.H.  and  Zulkifli,  2017.  Model  Pengembangan  Usaha  Kecil Menengah  Produk  Unggulan  Berbasis  Wilayah  di  Kota  Batu.  In: Prosiding Widyagama National Conference on Economics and Business . pp.229–237. Cengiz  Toklu,  M.,  Erdem,  M.B.  and  Taşkın,  H.,  2016.  A  fuzzy  sequential  model  for realization  of  strategic  planning  in  manufacturing  firms. Computers  and  Industrial Engineering , 102, pp.512–519.
Chermack,  T.J.  and  Kasshanna,  B.K.,  2007.  The  use  and  misuse  of  swot  analysis  and implications  for  hrd  professionals. Human  Resource  Development  International , 10(4), pp.383–399.
David, F.R., 2009. Manajemen strategis konsep . Jakarta: Salemba Empat. Eko  Nurmianto,  Arman  Hakim  Nasution  and  Syafril  Syafar,  2004.  Perumusan  Strategi Kemitraan Menggunakan Metode AHP dan SWOT (Studi Kasus pada Kemitraan PT. INKA  dengan  Industri  Kecil  Menengah  di  Wilayah  Karesidenan  Madiun). Jurnal Teknik Industri , 6, pp.47–60.
Erdil,  A.  and  Erbıyık,  H.,  2015.  Selection  Strategy  via  Analytic  Hierarchy  Process:  An Application  for  a  Small  Enterprise  in  Milk  Sector.  In: World  Conference  on Technology, Innovation and Entrepreneurship Selection . pp.2618–2628. Fahmy Salama, K., Luzzatto, D., Sianesi, A. and Towill, D.R., 2009. The value of auditing supply chains. International Journal of Production Economics , 119(1), pp.34–45. Hadjimanolis, A., 1999. Barriers to innovation for SMEs in a small less developed country (Cyprus). Technovation , 19(9), pp.561–570.
Hermawati,  A.  and  Mas,  N.,  2016a.  Mediation  Effect  of  Quality  of  Worklife,  Job Involvement,  and  Organizational  Citizenship  Behavior  (Case  Study  in  The  Most Outstanding Cooperatives in East Java Province). International Journal of Law and Management , 31(2), pp.228–239.
Hermawati,  A.  and  Mas,  N.,  2016b.  Transglobal  Leadership,  Quality  of  Work  Life,  and Employee Performance in Cooperatives in East Java, Indonesia. International journal
of Business Management , 1(1), pp.1–8.
Purnamasari, R., Suci, R.P. and Handini, D.P., 2013. Strategi Keuangan Matriks Sebagai Alat Bantu Keputusan Investasi dan Pembiayaan. Jurnal Manajemen dan Akuntansi , 2(2), pp.95–107.
Rangkuti,  F.,  2009. Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis .  Jakarta:  Gramedia Pustaka Utama.
Subramanian, N. and Ramanathan, R., 2012. A review of applications of Analytic Hierarchy Process in operations management. International Journal of Production Economics , 138(2), pp.215–241.
Suci,  R.P.,  2009.  Peningkatan  Kinerja  Melalui  Orientasi  Kewirausahaan,  Kemampuan Manajemen, dan Strategi Bisnis (Studi pada Industri Kecil Menengah Bordir di Jawa Timur). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan , 11, p.pp.46-58. Suci, R.P., 2013. Analysis Strategy for Small and Medium Business Development Policy Gresik District in East Java. IOSR Journal of Business and Management , 8(1), pp.1– 9.
Suci, R.P. and Priyono, 2013. Analysis Of Small Industries Development Strategy Craft " Cindogo " ( Case Study Center Industry In The Small Village Crafts Cindogo District Tapen Bondowoso ). Developing Country Studies , 3(11), pp.19–30.