## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP LOYALITAS YANG BERDAMPAK PADA KINERJA KARYAWAN DI PERUSAHAAN
(Studi Pada PT. Kimia Farma Plant Manufacturing Semarang)
Ricky Fabiano Amri, Suharnomo, Edy Rahardja

## ABSTRACT
PT. Kimia Farma Plant Semarang Manufacturing is one of the State Owned Enterprises (SOEs) specializing  in  the  pharmaceutical  field,  in  which  for  the  production  activity  in  the  region  is  in manufacturing cosmetics Seamarang national scale. In 2012 the performance of employees of PT. Kimia Farma Plant Semarang Manufacturing decreased from previous years. Therefore, this study was conducted to determine how to improve the performance of employees at PT. Kimia Farma Manufacturing Plant Semarang.
This research was conducted by analyzing the factors that affect the performance of employees with  transformational  leadership  variable,  job  satisfaction  variable  and  loyalty  variable  as  an intervening variable. This research by developing a theoretical model by proposing five hypotheses to be tested by using Partial Least Square (PLS) as an analytical tool. The respondents of this study were all employees of PT. Kimia Farma Manufacturing Plant Semarang totaling 80 people.
The results of data processing by using PLS to the theoretical models have met the discriminant validity,  value  Average  Variance  Extracted  (AVE)  and  the  Test  of  Composite  Realibility.  The processing results can be stated that the model meets the criteria for a reliable and feasible for use. These results indicate that employee performance can be improved by job satisfaction and transformational  leadership.  Perception  of  transformational  leadership  are  good  and  high  job satisfaction  will  affect  the performance  of employees of  PT.  Kimia  Farma  Manufacturing  Plant Semarang.
Keywords: Transformational Leadership, Job Satisfaction, Loyalty and Employee Performance

## 3

## I. PENDAHULUAN
Kinerja  perusahaan  dalam  suatu organisasi  dapat  diukur  dari  beberapa  aspek yang  mempengaruhinya,  tentu  saja  hal  yang utama adalah aspek kepemimpinan itu sendiri. Belias  dan  Koustelios  (2008)  mengemukakan dengan  mengutip  pernyataan  Brown  (1992) telah  menekankan  bahwa  seorang  pemimpin yang  baik  harus  memiliki  kemampuan  untuk mengubah unsur-unsur budaya organisasi yang menghambat  kinerja  perusahaan.  Kemudian, mengutip lebih lanjut dalam Ogbonna dan Harris (2000)  menemukan  bahwa  kepemimpinan secara  tidak  langsung  terkait  dengan  kinerja, sedangkan  karakteristik  khusus  dari  budaya organisasi  (misalnya  daya  saing,  orisinalitas) secara langsung terkait dengan itu.
Kualitas  dari  pemimpin  seringkali dianggap  sebagai  faktor  terpenting  dalam keberhasilan atau kegagalan organisasi (Bass, 1990,  dalam  Menon,  2002),  hal  yang  sama bahwa  keberhasilan  atau  kegagalan  suatu perusahaan  baik  yang  berorientasi  bisnis maupun  publik,  biasanya  dinilai  sebagai keberhasilan atau kegagalan pemimpin. Schein (1992), Nahavandi dan Malekzadeh (1993), dan Kouzes  dan  Posner  (1987;1993)  menyatakan pemimpin  mempunyai  pengaruh  yang  sangat besar  terhadap  keberhasilan  organisasi. Sehingga  perkembangan  perusahaan  akan terealisasi apabila ditunjang oleh sumber daya manusia  yang  berkualitas  dan  peran  serta kepemimpinan  dalam  memajukan  kinerja perusahaan.  Pemimpin  yang  berkualitas  tentu dapat  mengatur  jalannya  organisasi  dengan baik sehingga karyawannya akan bekerja lebih baik,  mengikuti  aturan  yang  telah  ditetapkan oleh perusahaan dan kepuasan kerja karyawan akan  timbul  seiring  dengan  tumbuhnya kepercayaan terhadap pemimpin.
Kepuasan kerja di lingkungan perusahaan  akan  meningkatkan  kualitas  SDM yang  menyebabkan  meningkatnya  performa atau  kinerja  karyawan.  Kinerja  karyawan  yang meningkat  juga  akan  menimbulkan  efek produktivitas  yang  tinggi  sehingga output dari perusahaan akan juga meningkat. Adapun tiga aspek  yang  perlu  dipahami  dalam  kepuasan kerja  yaitu:  Pertama,  kepuasan  kerja  akan ditentukan  dari  hasil  pekerjaan.  Kedua,
kepuasan  kerja  adalah  bentuk  respon  dari pekerja  terhadap  lingkungan  kerjanya.  Ketiga, kepuasan  kerja  berhubungan  dengan  sikap lainnya  yang  dimiliki  oleh  pekerja  (Luthans, 2011).  Hal  ini  yang  melatarbelakangi  peneliti melakukan penelitian di PT. Kimia Farma Plant Manufacturing Semarang.
PT.  Kimia  Farma  Plant  Manufacturing Semarang    adalah  salah  satu  bagian  dari Holding Company PT. Kimia Farma, tbk. yang merupakan  salah  satu  perusahaan  milik pemerintah  (BUMN)  yang  bergerak  di  bidang Farmasi dan Kesehatan. PT. Kimia Farma Plant Manufacturing  Semarang  terdiri  dari  95  orang pegawai (pegawai PT dan PTT) dan 35 orang pegawai outsourcing ,  dengan  komposisi pegawai pada hingga akhir tahun 2014. Seiring dengan  perjalan  waktu  tersebut  jumlah komposisi pegawai pada tahun 2015 berkurang. Hal ini berdasarkan karena masa pensiun dari pegawai itu sendiri dan pegawai yang keluar / berhenti dari pekerjaannya.

## Tabel 1.1
Perbandingan Jumlah Pegawai
Komposisi Pegawai
Tahun  2009  2010  2011  2012  2013  2014  2015  2016
PT 93 91 90 85 79 83 64 64 PTT - - - - - 12 5 16 Total 93 91 90 85 79 95 69 80
Karyawan merupakan suatu aset dalam jalannya  suatu  organisasi  dimana  partisipasi karyawan  menurut  Robbins  dan  Judge  (2012) dalam organisasi dapat meningkatkan produktivitas  karyawan,  komitmen  terhadap tujuan  kerja,  motivasi,  dan  kepuasan  kerja. peran dari pemimpin dapat sangat mempengaruhi  bawahan  mereka  dan  memiliki kemampuan  untuk  meningkatkan  produktivitas mereka. Sifat dari pemimpin tampak signifikan, terutama  dalam  upaya  bersama  khususnya (Butt, Waseem, Rafiq, Nawab dan Khilji, 2014). Berdasarkan  perbandingan  laporan kinerja  PT.  Kimia  Farma  Plant  Manufacturing Semarang  hasil  produksi  yang  dihasilkan realisasinya pada tahun 2014 belum mencapai target anggaran perusahaan (AP), dengan tabel sebagai berikut :
Tabel 1.2
2012 2013 2014 2015
kinerja 92.04333333 92.16666667 92.14666667 79.30066667 target 100 100 100 100 0 20 40 60 80 100 120 K in er ja Tahun Kinerja Rata-Rata Per-Karyawan kinerja target Linear (kinerja)
Tabel Penyerahan Penyerahan 2012 2013 2014 (%) (%) (%) Pihak 3 151,17 71,94 14,74 Intern 106,77 83,83 58,15 total 3.078.74 1 2.061.74 1 1.234.11 3
Menurut  Drs.  Hendra  Farma  Johar, M.Si.,  Apt.,  manager  PT.  Kimia  Farma  Plant Manufacturing  Semarang,  data  produksi (penyerahan)  ini  turun  dari  tahun  ke  tahun disebabkan oleh berkurangannya pesanan dari supplay chain (Logistik pusat dan Marketing PT. Kimia  Farma)  yang  disesuaikan  oleh permintaan  pasar.  .  Sebuah  organisasi  atau lembaga, peran kepemimpinan adalah penting untuk  fungsi  dan  kesejahteraan  yang  tepat (Belias dan Koustelios, 2008).
Hal  yang  menarik  adalah  kinerja karyawan  perdivisi  di  PT.  Kimia  Farma  Plant Manufacturing  Semarang.  Dari  data  kinerja tersebut  ternyata  tidak  ada  masalah  dalam kinerja  karyawan  dan  karyawan  memiliki konsistensi  dalam  menyelesaikan  tugas- tugasnya sesuai dengan KPI ( Key Performance Indicator ) yang telah ditetapkan manajemen. Gambar 1.1.
Diagram Kinerja Rata-Rata per-Karyawan
Dari  permasalahan  yang  terdapat fenomena yaitu berkurangnya jumlah karyawan, target produksi yang belum mencapai target di PT.  Kimia  Farma  Plant  Manufacturing Semarang  dan  penurunan  kinerja  karyawan perusahaan  yang  terdapat  pada  gambar  1.1. Oleh  karena  itu  perlu  adanya  identifikasi  dari masalah  tersebut  yang  menjadi  penyebab penurunan kinerja karyawan perusahaan. Berdasarkan  fenomena  dari  permasalahan terhadap  penurunan  kinerja  karyawan  di perusahaan  PT.  Kimia  Farma  Plant
Manufacturing  Semarang,  maka  peneliti merumuskan  masalah  dengan  pertanyaan penelitian sebagai berikut:
1. Apakah variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap loyalitas karyawan? 2. Apakah  variabel  kepuasan  kerja berpengaruh terhadap loyalitas karyawan?
3. Apakah  variabel  kepuasan  kerja berpengaruh  terhadap  peningkatan kinerja karyawan?
4. Apakah variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan? 5. Apakah  variabel  loyalitas  berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan? II. TELAAH PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN MODEL

## 2.1. Kinerja Karyawan
Kinerja  mengacu  menjaga  rencana sementara bertujuan untuk hasil kinerja individu atau organisasi sangat tergantung pada semua kebijakan  organisasi,  praktik,  dan  fitur  desain organisasi  (Anitha  J.,  2013).  Di  sisi  lain,  jika kepuasan  kerja  mempengaruhi  prestasi  kerja, maka perhatian harus diberikan kepada faktor- faktor  yang  berkontribusi  terhadap  kepuasan kerja  yang  tinggi,  yang  jika  ada,  maka  dapat menyebabkan  kinerja  kerja  yang  tinggi  (Yang dan Hwang, 2014: 7).
Yang  dan  Hwang  (2014)  dalam penelitiannya  menunjukkan  bahwa  ada pengaruh  timbal  balik  yang  signifikan  antara prestasi  kerja  dan  kepuasan  kerja.  Selain  itu, hasil  kepuasan  kerja  yang  lebih  tinggi  dalam kinerja pekerjaan yang lebih baik dan prestasi kerja  yang  unggul  menyebabkan  kepuasan kerja yang lebih tinggi
2.2. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan  merupakan  salah  satu faktor  yang  sangat  penting  bagi  menentukan gaya  kepemimpinan  seorang  pimpinan. Robbins  (1996:39)  mengemukakan  bahwa kepemimpinan  adalah  sebagai  kemampuan untuk  mempengaruhi  suatu  kelompok  kearah tercapainya tujuan. Jadi, kepemimpinan adalah
suatu cara seseorang mempengaruhi orang lain dan mengarahkannya dalam mengembangkan visi  organisasi  dalam  suatu  organisasi  agar tujuan organisasi tersebut tercapai.
Pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemapuan mempengaruhi perilaku anggotanya  atau  anak  buahnya.  Pemimpin berperan  penting  dalam  pencapaian  tujuan- tujuannya dan meningkatkan kinerja karyawan dengan memuaskan mereka dengan pekerjaan mereka  (Paracha, et.al. ,  2012).  Metcalfe  dan Metcalfe (2008) menambahkan adanya korelasi positif  antara  skala  kepemimpinan  dan keterlibatan  konstruksi  seperti  pekerjaan  dan komitmen  organisasi,  motivasi  dan  kepuasan kerja  hingga  kinerja.Komponen-komponen tersebut  antara  lain  (Bass  dan  Avolio,  2000 dalam Long, et.al ., 2014):
1. Ideal Pengaruh ( Idealized Influence/Charisma) Pemimpin transformasional melakukan perilaku yang memungkinkan  mereka  untuk membagikan sebagai model tindakan  untuk  pengikut  mereka. Para pemimpin dianggap,
dihormati dan dipercaya
2. Motivasi  Inspiratif  ( Inspirational Motivation) Pemimpin transformasional bertindak  dalam  perilaku  yang menginspirasi  dan  merangsang yang  berkenaan  dengan  mereka dengan menganugerahkan tantangan  dan  makna  dalam bekerja  bagi  para  pengikutnya mereka.
3. Stimulasi  intelektual  ( Intellectual Stimulation )
Untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi,
reframing kemunduran dan mendekati situasi berumur dengan cara baru, pemimpin transformasional perlu membangkitkan upaya para pengikutnya mereka. 4. Individual
Pertimbangan
( Individualized  Consideration ): Pemimpin transformasional melancarkan  perhatian  yang berbeda untuk setiap individu para pengikutnya perlu untuk pencapaian  dan  pengembangan dengan mengasumsikan tanggung jawab  seorang  pelatih  atau mentor.

## 2.3. Kepuasan Kerja
Menurut As’ad (1995) bahwa kepuasan kerja merupakan nilai mengenai seberapa jauh pekerjaan  secara  keseluruhan  mampu memuaskan kebutuhan dan sekaligus merupakan  perasaan  pekerja  terhadap pekerjaannya. Dalam literatur terkait hubungan positif  ditemukan  antara  komitmen  organisasi dan  prestasi  kerja,  kepatuhan  organisasi, efisiensi,  kualitas,  dan  kepuasan  kerja, sementara  ada  hubungan  negatif  antara karyawan  menyerahkan  tingkat  dan  absensi (Becker, 1992; Mathleu dan Zajac, 1990; Meyer dan Allen, 1997).
Mas’ud  (2004)  mengutip  dari  Celluci dan  De  Vries  (1978)  menjelaskan  dimensi- dimensi  kepuasan  kerja  dalam  5  dimensi sebagai berikut :
1. Kepuasan dengan gaji Adalah  upah  yang  diterima seseorang untuk memenuhi kebutuhan  hidupnya  sehari-hari, dan  melihat  tingkat  gaji  yang diterimanya orang dapat mengetahui sejauh mana manajemen menghargai kontribusi pekerjaan seseorang dalam organisasi/perusahaan tempat kerjannya.
2. Kepuasan dengan promosi Adalah  perpindahan  karyawan  ke jenjang  yang  lebih  tinggi  dan memberikan tanggung jawab yang lebih  besar.  Karena  dengan promosi perusahaan telah mendayagunakan kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin. 3. Kepuasan dengan rekan kerja
Bagi  karyawan  rekan  kerja merupakan kebutuhan akan interaksi sosial, tidak mengejutkan bila  mempunyai  rekan  kerja  yanf ramah dan mendukung maka akan menghantarkan ke kepuasan kerja yang baik pula.
4. Kepuasan dengan penyelia Supervisi  berhubungan  secara langsung  dengan  karyawannya dalam memberikan bantuan teknis dan  dukungan  perilaku  pada karyawan sehingga kepuasan kerja bagi mereka.
5. Kepuasan  dengan  pekerja  itu sendiri Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang  memberi  kesempatan  untuk menggunakan  kemampuan  dan keterampilan,  kebebasan  dan umpan balik mengenai betapa baik karyawan tersebut dalam bekerja. Yang  dan  Hwang  (2014)  dalam penelitiannya  menunjukkan  bahwa  ada pengaruh  timbal  balik  yang  signifikan  antara prestasi  kerja  dan  kepuasan  kerja.  Akibatnya, mereka  menemukan  pekerjaan  mereka  dapat mengaktualisasi  diri  dan  lebih  puas  dengan pekerjaan mereka.

## 2.4. Loyalitas
Menurut  Allen  dan  Grisaffe  (2001), loyalitas  adalah  keadaan  psikologis  dan  ciri hubungan karyawan dengan organisasi tempat mereka  bekerja  dan  yang  memiliki  implikasi untuk  keputusan  mereka  untuk  tetap  dengan organisasi.
Turkyilmaz, et.al (2011) mengemukakan    temuan  menunjukkan  bahwa ada  hubungan  linear  positif  antara  kepuasan karyawan  dan  loyalitas  karyawan.  Dengan memeriksa  variabel  hasil  mempengaruhi kepuasan  dan  loyalitas,  penelitian  ini menawarkan pendekatan holistik untuk perilaku karyawan yang efektif (Turkyilmaz, et.al , 2011).
Meningkatkan kepuasan pekerja adalah tugas  utama  manajemen  sejak  kepuasan menciptakan  kepercayaan,  loyalitas  dan akibatnya  peningkatan  kualitas  dalam  output dari karyawan (Tietjen dan Myers, 1998). Hal ini tidak  hanya  meningkatkan  loyalitas  dan kepuasan  kerja  individu,  tetapi  juga menciptakan  peningkatan  individu  dan  kinerja perusahaan (Chen, Zhao, Liu dan Wu, 2012). 2.5. Kerangka Pemikiran Teoritis Berdasarkan model kerangka pemikiran teoritis, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
H1 :   “Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap loyalitas karyawan.”
H2 :  “Kepuasan  Kerja  berpengaruh  positif signifikan terhadap loyalitas karyawan.”
H3 :   “Kepuasan  Kerja  berpengaruh  positif signifikan terhadap kinerja karyawan.”
H4 : “Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.”
H5 :   “Loyalitas  dapat  berpengaruh  positif signifikan terhadap kinerja karyawan.”

## III. METODE PENELITIAN
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2008: 73).  Jumlah anggota subyek dalam populasi dibawah 100 orang dan dalam pengumpulan  data  peneliti  menggunakan angket/kuesioner,  sebaiknya  subyek  sejumlah itu  diambil  seluruhnya.  Sehingga  dapat dikatakan  sebagai penelitian  sensus. Dalam penelitian ini sensus yang akan diambil adalah karyawan  Plant  Manufacturing  Semarang  PT. Kimia Farma, tbk berjumlah 80 orang. penelitian membutuhkan  interpretasi  dan  análisis  data yang  akhirnya  akan  memberikan  solusi  pada pertanyaan  penelitian.  Dalam  penelitian  ini pengolahan data dilakukan dengan metoda PLS ( Partial  Least  Square  Method )  pada  software SmartPLS 2 for Windows.
IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Analisis Partial  Least  Square (PLS) dengan model yang telah dimodifikasi. Analisis hasil  pengolahan  data  pada  PLS  dilakukan
dengan  asumsi-asumsi  yang  ada  metoda analisa.  Hasil  pengolahan  data  untuk  analisis full model SEM ditampilkan pada Gambar 4.1, Tabel 4.1 dan Tabel 4.2 Gambar 4.1 Hasil Pengujian Partial Leaste Square (PLS)
4.1 Uji Validitas
Tabel 4.1
Uji Validitas (n=80)
menunjukkan  bahwa  semua  indikator yang  digunakan  untuk  mengukur  variabel- variabel dalam  penelitian  ini  memiliki  koefisien korelasi  atau  r  hitung  yang  lebih  besar  dari  r tabel yaitu sebesar = 0,2199 dari populasi (N) = 80  pada  level  signifikansi  0,05,  maka  semua indikator dinyatakan valid 4.2.   Uji Realibilitas
Tabel 4.2 Uji Reliabilitas (n=80) Variabel Cronbach Alpha Alpha Kritis Keterangan Kepemimpinan Transformasional 0,654 0,60 Reliabel Kepuasan Kerja 0,670 0,60 Reliabel Loyalitas 0,603 0,60 Reliabel Kinerja Karyawan 0,698 0,60 Reliabel
Dapat  dilihat  bahwa  masing-masing variabel  memiliki  nilai cronbach  alpha >  0,60 yang  dimana  berarti  semua  variabel
menunjukkan reliabel (terpercaya),  sehingga kuesioner layak untuk digunakan.
4.3.   Interpretasi Hasil Output Data Partial Least Square (PLS)
4.3.1.  Evaluasi Measurement (outer) Model
A. Analisa Faktor Konfirmatori Tabel 4.3 Outer Loading dalam Analisis Faktor Konfirmatori Model Awal Model Modifikasi Kepemimpinan Transformasional X01 0,66153 0,650195 X02 0,807199 0,797734 X03 0,713930 0,720391 X04 0,617893 0,636778 Kepuasan Kerja X05 0,637268 0,596632 X06 0,854082 0,847509 X07 0,743046 0,757378 X08 0,642995 0,666733 Loyalitas X09 0,839356 0,873512 X10 0,406789 X11 0,345588 X12 0,629081 0,698766 X13 0,491921 X14 0,571201 0,615277 Kinerja Karyawan X15 0,491558 X16 0,829303 0,841523 X17 0,791171 0,813207 X18 0,629604 0,655352 X19 0,450118 X20 0,623557 0,616826 Modifikasi model dilakukan dengan mengeluarkan  indikator-indikator  yang  memiliki  nilai loading factor di bawah 0,50. Indikator tersebut adalah X10,  X11,  X13,  X15  dan  X19.  Pada  model  modifikasi sebagaimana  pada  tabel  4.26.  tersebut  menunjukkan bahwa  semua loading  factor memiliki  nilai  diatas  0,50 sehingga konstruk untuk semua variabel sudah tidak ada yang  dieliminasi  dari  model  atau convergen  validity terpenuhi.
No. Variabel / Indikator Corrected item total corelation r tabel pada 5% Keterangan 1. Kepemimpinan Transformasional
1. Pengaruh ideal (Kharisma) (X1)
2. Motivasi inspirasional (X2) 3. Stimulasi intelektual (X3) 4. Pertimbangan individu (X4) 0,4219 0,5183 0,3372 0,3943 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 Valid Valid Valid Valid 2. Kepuasan Kerja 1. Gaji (X5) 2. Promosi (X6) 3. Rekan sekerja (X7)
4. Pekerjaan itu sendiri (X8) 0,5441 0,7367 0,6445 0,5811 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 Valid Valid Valid Valid 3 Loyalitas 1. Saya merasa diri saya untuk menjadi bagian dari organisasi (X9) 2. Meskipun perusahaan tidak melakukan dengan baik secara finansial, saya akan enggan untuk mengubah ke perusahaan lain (X10) 3. Saya kadang-kadang merasa seperti meninggalkan perusahaan ini untuk selamanya ( R ) (X11) 4. Saya bangga dapat memberitahu orang-orang perusahaan tempat saya bekerja (X12)
5. Tawaran sedikit lebih banyak uang dengan perusahaan lain tidak akan membuat saya serius memikirkan berganti pekerjaan (X13) 6. Saya akan merekomendasikan teman dekat untuk bergabung dengan perusahaan ini (X14) 0,6143 0,3611 0,3222 0,4031 0,2787 0,4287 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Kinerja karyawan 1. Saya mengungguli rekan-reka saya (X15)
2. Saya menangani keadaan darurat dengan baik (X16)
3. Saya mencapai tujuan yang ditugaskan kepada saya (X17) 4. Saya tidak pernah terlambat atau lepas landas awal dari pekerjaan (X18) 5. Saya bertujuan untuk mencapai kesempurnaan dalam pekerjaan saya (X19) 6. Saya bijaksana dan jarang membuat kesalahan (X20)
0,4287 0,7495 0,6896 0,6141 0,5304 0,5047 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 0,2199 Valid Valid Valid Valid Valid Valid
B. Validitas  Diskriminan  ( Discriminant Validity ) Tabel 4.4 Nilai Discriminan Validity
Beberapa  nilai cross  loading untuk  setiap indikator dari masing-masing variabel laten lebih besar dibanding  nilai cross  loading jika dihubungkan dengan variabel  laten  lainnya.  Hal  ini  berarti  bahwa  setiap variabel laten sudah memiliki discriminant validity yang baik. dilakukan penilaian validitas dari konstruk dengan melihat nilai Average Variance Extracted (AVE) Tabel 4.5 Nilai AVE
nilai  akar  AVE  >  0,5  ,  walaupun  variabel  KP  Trans menunjukkan  nilai  0,495896,  namun  nilai  tersebut mendekati  nilai  0,5  sehingga  dapat  dikatakan  bahwa secara keseluruhan semua variabel dalam model yang diestimasi memenuhi kriteria discriminant validity . C. Uji Composite Reliability Tabel 4.6
Nilai Composite Reliability
Menujukkan  hasil  output  semua konstruk diatas 0,70 hal ini disimpulkan bahwa konstruk  memiliki  realibilitas  yang  baik.  Dan hasil output dari Cronbach alpha adalah sebagai berikut :
Tabel 4.7

## Nilai Cronbach Alpha
Nilai  dari  Cronbach  Alpha  dapat disimpulkan bahwa semua konstruk memenuhi kriteria reliabel. Penilaian Reliabel ini dilihat dari nilai Cronbach Alpha > 0,6.
4.3.2. Uji Model Struktural (Inner Model)
Tabel 4.8 Nilai R-square
R-square  dari  pengaruh  kinerja  karyawan (KinKar)  adalah  0,873  yang  dapat  diinterpretasikan bahwa  variabel  konstruk  kinerja  karyawan  yang  dapat dijelaskan dari variabel kepemimpinan transformasional (KP  Trans)  dan  variabel  kepuasan  kerja  (KK)  sebesar 87,06 % sedangkan 12,94% dijelaskan oleh variabel lain. Dan untuk  pengaruh konstruk loyalitas (LY) dengan R- square adalah 0,284 yang dapat diinterpretasikan bahwa variabel  konstruk  loyalitas  yang  dapat  dijelaskan  dari variabel kepemimpinan transformasional (KP Trans) dan variabel  kepuasan  kerja  (KK)  sebesar  26,15  % sedangkan 73,85% dijelaskan oleh variabel lain.

## 4.3.3. Analisa Jalur (Path Analysis)
Berdasarkan  hasil  pengolahan,  maka  kedua model tersebut menjadi : Ly (Y 1 ) =  0,300029 Kp Trans + 0,310158 KK+ e 1 Kin Kar (Y 2 ) = 0,026443 Ly + 0,126099 Kp Trans + 0,862305 KK + e 2

## Tabel 4.9
Pengaruh langsung dan tidak langsung Direct effect Indirect effect KP Trans  KinKar Kp Trans  Ly  KinKar 0,126 0,300 x 0,026 = 0,0078 Direct effect Indirect effect KK  KinKar
KK  Ly  KinKar 0,862 0,310 x 0,026 = 0,00806 4.3.4.  Uji Variabel Mediasi Loyalitas\ 1. Pengaruh  variabel  mediasi  antara kepemimpinan  transformasional  loyalitas  kinerja karyawan
Nilai t sebesar 1,24092 tersebut lebih kecil  dari  t  tabel  =  1,96  yang  berarti  bahwa parameter  mediasi  tersebut  tidak  signifikan. Kesimpulan  variabel  loyalitas  sebagai  mediasi pada  variabel  kepemimpinan  transformasional dan  variabel  kepuasan  kerja  berpengaruh secara  positif  dan  tidak  signifikan  terhadap variabel  kinerja  karyawan,  sehingga  loyalitas sebagai  variabel  mediasi  tidak  dapat  diterima atau ditolak.

## 4.4. Pembahasan
4.4.1.   Pembahasan Hipotesis 1
Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional terhadap Loyalitas Karyawan Pemimpin akan memerlukan karyawan
yang loyal dalam menggerakkan perusahaannya.  Satu-satunya  cara  bahwa sebuah perusahaan mempertahankan loyalitas pelanggan adalah pada dasar mempertahankan loyalitas karyawan. Menurut Mai Ngoc Khuong, Vo  Anh  Linh,  and  Vo  Minh  Duc  (2015)  hasil penelitian  tersebut  menggambarkan  bahwa pemimpin  yang  berdasarkan  kepemimpinan transformasional  dan  beretika  tidak  langsung (dengan mediating )  memberikan  korelasi  yang positif  terhadap  loyalitas  karyawan.  karyawan PT.  Kimia  Farma  Plant  Manufacturing Semarang  dapat  menerima  pemimpin  dengan tipe  kepemimpinan  transformasional  karena berpengaruh terhadap taraf  loyalitas karyawan yang  dapat  mematuhi  setiap  aturan  dan prosedur  tetap  (SOP)  yang  ditetapkan  oleh pimpinan  yang  berlaku  pada  perusahaan. Karyawan PT. Kimia Farma Plant Manufacturing
Semarang menerima pemimpin yang mempunyai  gaya  kepemimpinan  perubahan atau transformasional. Karyawan akan merasa dekat  dengan  pemimpin  yang  memiliki komunikasi dan kedekatan yang baik terhadap karyawannya sehingga mereka dapat menerima pesan  yang  disampaikan  oleh  pemimpin mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap loyalitas  karyawan.  Hasil  dari  penelitian  ini sesuai dengan penelitian yang telah dilakukan oleh  Min  Wu  dan  Jia  Wang  (2012);  Mai  Ngoc Khuong, et. al (2014) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif terhadap loyalitas karyawan.
4.4.2.   Pembahasan Hipotesis 2
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Loyalitas Karyawan
Karyawan  PT.  Kimia  Farma  Plant Manufacturing  Semarang  cukup  puas  dalam bekerja  yang  berpengaruh  terhadap  taraf loyalitas karyawan yang dapat mematuhi setiap aturan  dan  prosedur  tetap  (SOP)  yang ditetapkan  oleh  pimpinan  yang  berlaku  pada perusahaan.  Karyawan  yang  puas  tentu  akan menyelesaikan tugas dengan baik dan mereka dengan rela dan ikhlas akan mematuhi aturan- aturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan  yang  memiliki  loyalitas  tinggi merupakan modal yang baik menerapkan SOP, bahkan dengan cepat akan beradaptasi dengan perubahan-perubahan  yang  akan  terjadi  di perusahaan,  seperti  program  yang  telah dicanangkan oleh Holding PT. Kimia Farma, tbk dalam  penerapan  program  berbasis  IT.  Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepuasan kerja  karyawan  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  loyalitas  karyawan.  Hasil dari penelitian ini sesuai dengan penelitian yang telah  dilakukan  oleh  Turkyilmaz,  et.al  (2011), Chang, C.C., et.al (2010) dan Wanda M. Costen dan  John  Salazar  (2011)  yang  menunjukkan bahwa  kepuasan  kerja  berpengaruh  positif secara signifikan terhadap loyalitas karyawan.

## 4.4.3.   Pembahasan Hipotesis 3
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja

## Karyawan
Cheng-Liang  Yang  dan  Mark  Hwang (2014)  dalam  penelitiannya  data  mereka menunjukkan bahwa ada pengaruh timbal balik yang  signifikan  antara  prestasi  kerja  dan kepuasan  kerja.  Karyawan  PT.  Kimia  Farma Plant  Manufacturing  Semarang  menunjukkan bahwa  kinerja  mereka  terukur  dengan  adanya kepuasan  dalam  bekerja.  Indikator-indikator penting yang berpengaruh dalam menunjukkan ukuran puas adalah gaji, penghargaan (reward), insentif  dan  jenjang  karir  yang  jelas  dalam perusahaan.  Sehingga  ini  perlu  menjadi perhatian  bagi  manajemen  dalam  pengaturan sistem  penggajian,  jenjang  karir,  reward  dan insentif. Kinerja  literatur  manajemen  kini mencakup  studi  berfokus  pada  kontribusi keterlibatan  karyawan  terhadap  kinerja karyawan  sehingga  menekankan  pentingnya keterlibatan  dalam  proses  manajemen  kinerja (Anitha  J.,  2013).  Hasil  penelitian  ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja karyawan berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja karyawan. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan  penelitian  yang  telah  dilakukan  oleh Cheng-Liang  Yang  dan  Mark  Hwang  (2014), T.B. Pankhania (2012) dan Judith G. Proudfoot, et.al (2008) menghasilkan pengaruh yang positif dan  signifikan  antara  gaya  kepuasan  kerja terhadap kinerja karyawan.
4.4.4.  Pembahasan Hipotesis 4 Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional terhadap Kinerja Karyawan Hasil  penelitian  dari  Paracha,  U.  M., et.al. (2012),  menunjukkan  yang  jelas  bahwa kepemimpinan  transformasional  berkorelasi dengan  kinerja  karyawan.  Pemimpin  yang transformasional  akan  membangun  hubungan yang berkualitas tinggi dengan pengikut mereka dengan  menyediakan  mereka  ramah  dan perlakuan  yang  adil.  Pemimpin  yang  memiliki kepemimpinan  transformasional  diterima  oleh para  karyawan  PT.  Kimia  Farma  Plant Manufacturing Semarang. Mereka menanggapi secara  positif  bagi  seorang  pemimpin  yang dapat berkomnikasi dengan baik. Karyawanpun menerima secara positif bentuk perubahan yang
disampaikan  oleh  pemimpin  dengan  syarat pemimpin  tersebut  mampu  mengakomodir keinginan  mereka,  dekat  dengan  mereka, memahami  mereka  dan  mampu  memotivasi mereka.  Sehingga  mereka  secara  tidak langsung dapat meningkatkan kinerja, menyelesaikan  pekerjaan  sesuai  target  dan puas  dalam  bekerja.  Metcalfe  dan  Metcalfe (2008)  dalam  Berdakar  (2013)  menambahkan adanya  korelasi  positif  antara  skala kepemimpinan  dan  keterlibatan  konstruksi seperti  pekerjaan  dan  komitmen  organisasi, motivasi  dan  kepuasan  kerja  hingga  kinerja. Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan tranformasional karyawan berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja karyawan. Hasil dari penelitian ini sesuai dengan  penelitian  yang  telah  dilakukan  oleh Jonathan  Muterera,  et.al  (2015),  Jeevan  Jyoti dan  Sonia  Bhau  (2015),  dan  Eliane  Bacha, (2014) yang menunjukkan bahwa kepemimpinan  transformasional  berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
4.4.5.  Pembahasan Hipotesis 5 Pengaruh  Loyalitas  Karyawan  terhadap Kinerja Karyawan Loyalitas  karyawan  dapat  terlihat  dari sikap dan perilaku para pekerjanya yang setia terhadap  perusahaan.  Perusahaan  akan mendapatkan
keuntungan
dengan mempekerjakan pekerja yang setia (Linz, Good dan  Busch,  2014).  Hasil  pengujian  hipotesis tersebut  menunjukkan  bahwa  hubungan variabel  loyalitas  dengan    kinerja  karyawan berpengaruh  positif  namun  tidak  signifikan. Penolakan  hipotesis  ini  juga  berhubungan merasa  kurangnya  kepercayaan  diri  terhadap kemampuannya  dan  selain  itu  faktor  usia produktif yang tinggi juga menjadi permasalahan yaitu sebanyak 50% pegawai PT. Kimia  Farma  Plant  Manufacturing  Semarang memiliki masa kerja diatas 20 tahun. Selain hal tersebut  kinerja  karyawan  PT.  Kimia  Farma Plant  Manufacturin  Semarang  mengalami penurunan  atau  bisa  dikatakan  bahwa kenyamanan  mereka  bekerja  terusik  dengan adanya isu relokasi pabrik yang belum jelas dan pengakuan mereka dalam membuat kesalahan ketika  bekerja  yang  berefek  pada  kinerja.
Karyawan PT. Kimia Farma Plant Manufacturing Semarang  merasa  bahwa  dengan  adanya  isu relokasi  tersebut  sebagian  karyawan  sudah memutuskan untuk resign ataupun pensiun dini yang  tentu  akan  berefek  pada  penurunan kinerja. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa loyalitas karyawan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil dari penelitian ini  sesuai  dengan  penelitian  yang  telah dilakukan  oleh  Lee,  Lee  dan  Lin  (2015)  yang hasilnya menyatakan bahwa loyalitas berpengaruh  positif  dan  tidak  signifikan terhadap kinerja karyawan. V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI

## KEBIJAKAN
5.1. Kesimpulan Hipotesis
Berdasarkan  hasil  analisa  data  dan pembahasan  yang  telah  dilakukan  pada penelitian  ini,  dengan  hipotesis  yang  diajukan dalam  penelitian  ini  sebanyak  lima  hipotesis. Kesimpulan dari lima hipotesis tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap loyalitas karyawan.  Persepsi  mengenai gaya kepemimpinan transformasional  yang  lebih  baik maka  akan  menciptakan  atau memberikan  dampak  loyalitas karyawan menjadi lebih baik.
2. Kepuasan kerja karyawan memiliki pengaruh  yang  positif  dan signifikan terhadap loyalitas
karyawan.  Kepuasan  kerja  yang tinggi  akan  menciptakan  atau memberikan loyalitas karyawan ke perusahaan menjadi lebih baik.
3. Kepuasan kerja karyawan memiliki pengaruh  yang  positif  dan signifikan terhadap kinerja karyawan.  Kepuasan  kerja  yang tinggi  akan  menciptakan  atau memberikan  kinerja  karyawa semakian meningkat dan output ke perusahaan menjadi lebih baik.
4. Kepemimpinan  transformasional memiliki pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja
karyawan.  Persepsi  mengenai
kepemimpinan  transformasional yang lebih baik akan memberikan kinerja yang lebih baik.
5. Loyalitas karyawan memiliki pengaruh  positif  dan  tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi loyalitas karyawan belum tentu mempengaruhi hasil kinerja karyawan yang lebih baik.
5.2. Kesimpulan Atas Masalah Penelitian Tujuan  dari  penelitian  adalah  mencari jawaban atas rumusan masalah penelitian yang diajukan dalam penelitian ini adalah bagaimana meningkatkan  kinerja  karyawan.  Munculnya indikasi  penurunan  kinerja  karyawan  di  PT. Kimia  Farma  Plant  Manufacturing  Semarang dengan  nilai key  performance  indicator yang mengalami  penurunan  dan  dari  80  orang sebanyak 57 orang karyawan berada pada usia >  30  tahun  serta  50%  karyawan  PT.  Kimia Farma  Plant  Manufacturing  Semarang  telah bekerja  diatas  20  tahun  yang  menyebabkan penurunan kinerja dan produktifitas karyawan.
5.3 Implikasi Kebijakan Manejerial 1. Hasil  pengujian  dari  kepempinan transformasional penulis memberikan saran kepada manajemen PT. Kimia Farma Plant Manufacturing    Semarang  untuk dapat  meningkatkan  komunikasi antara  manajemen  dan  karyawan tentang  visi,  misi  organisasi  dan budaya  perusahaan  dengan  cara yang mudah dicerna dan diaplikasikan  oleh  karyawan  serta memotivasi mereka dalam bekerja. Para  karyawan  membutuhkan banyak arahan, inisiatif dan contoh yang nyata dari para pemimpinnya untuk mencapai visi misi organisasi.  Sehingga  karyawan dapat  menerjemahkan  apa  yang diinginkan  oleh  perusahaan  guna meningkatkan kinerja perusahaan.
2. Hasil  pengujian  kepuasan  kerja karyawan pada peningkatan kinerja karyawan  memberikan  andil  yang positif  dimana  sangat  perlu diperhatikan dalam sistem
pengajian  dan  bonus  karyawan. Karena  apabila  sistem  penggajian yang salah sudah tentu menghasilkan  kinerja  yang  kurang memuaskan.  Untuk  itu  untuk memastikan  lebih  lanjut  peneliti memberikan saran dalam mempertahankan kinerja karyawan adanya  reward  dalam  pencapaian kinerja  pada  KPI  dari  masing- masing individu dan sistem jenjang karir  yang  lebih  baik  lagi  serta memberikan support sarana  dan prasrana  yang  digunakan  untuk mendukung sistem kerja karyawan
3. Saran  yang  diberikan  untuk meningkatkan  kinerja  karyawan kepada  pihak  manajemen  PT. Kimia  Farma  Plant  Manufacturing
Semarang  dengan  memberikan pelatihan-pelatihan  untuk  para karyawan yang mau meng-upgrade dirinya  dan  memfasilitasi  dan memberikan  kemudahan  apabila karyawan  berkeinginan  untuk meningkatkan  jenjang  pendidikan yang  lebih  baik  lagi  (program beasiswa).
4. Adanya  sistem  kaderisasi  yang tertata lagi, percepatan regenerasi dan  pengembangakan product knowledge dan peneliti mensarankan perlu adanya perubahan  dalam  rekrutmen, pelatihan  yang  berkelanjutan  dan sistem kaderisasi yang komprehensif  agar  kader  yang muda  lebih  cepat  meng-upgrade pengetahuan yang akan
berdampak  pada  peningkatan produktifitas kerja.

## 5.4. Keterbatasan Penelitian
Penelitian  ini  tidak  terlepas  dari  beberapa keterbatasan yang ditemukan , yaitu: Usia  produktif  karyawan  dimana  para responden  sebanyak    50%  adalah  karyawan yang  bekerja  diatas  20  tahun  dan  mereka cenderung  kurang  objektif  dalam  menilai  diri
sendiri serta memposisikan diri bahwa mereka kurang  termotivasi  dengan  keadaan  yang sekarang dan terkadang mencari aman dalam pengisian  kuesioner  karena  dianggap  sebagai penilaian dari bawah terhadap atasan.
5.5. Agenda Penelitian Mendatang 1. Perluasan  penelitian  yang  disarankan dari  penelitian  ini  adalah  menambah variabel mempengaruhi kinerja karyawan  dan  keterlibatan  karyawan dalam meningkatkan kinerja. 2. Untuk  penelitian  berikutnya  minimal responden diatas 100 dengan pengujian  melalui  metoda  SEM ( Structural Equation Modeling ).

## DAFTAR PUSTAKA
Anitha, J.,2013, Determinants Of Employee Engagement And Their Impact On Employee Performance, International Journal of Productivity and Performance Management (2014) ,vol. 63, No. 3, pp. 308-323. Q Emerald Group Publishing Limited, 1741-0401
As’ad, 1995, Seri Ilmu Sumber Daya Manusia: PsikologiIndustri, Liberty, Yogyakarta Bacha, E., 2014, The Relationship Between Transformational Leadership, Task Performance And Job Characteristics, Journal  of  Management  Development ,  Vol.  33,  No.  4,  2014,  pp.  410-420,  q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 0262-1711
Bass,  M  and  Avolio,  1990, The  Implication  of  Transactional  and  Transformational ,  Team  and Organization Development, 4 : 231 – 237
Bedarkar,  M.,  and  Pandita,  D.,  2013,A  Study  On  The  Drivers  Of  Employee  Engagement  Impacting Employee Performance, Procedia - Social and Behavioral Sciences 133 ( 2014 ) , 106 – 115, Published by Elsevier Ltd
Belias, D. and Koustelios, A., 2008, Leadership And Job Satisfaction, European Scientific Journal , March 2014 edition vol.10, No.8, ISSN: 1857 – 7881.
Butt, F. S., Waseem, M., Rafiq, T., Nawab, S., and Khilji, B. A., 2014,  The Impact of Leadership on the Productivity of Employees: An Evidence from Pakistan, Research Journal of Applied Sciences, Engineering  and  Technology  7(24):  5221-5226 ,  ISSN:  2040-7459;  e-ISSN:  2040-7467,  © Maxwell Scientific Organization
Jyoti, J., and Bhau, S., 2015, Impact of Transformational Leadership on Job Performance: Mediating Role of Leader–Member Exchange and Relational Identification, Sage open journal , in Article, November 5, 2015, pp. 1-13, ISSN 2158-2440
Kouzes, J. M., and Posner, B. Z., 1987, The Leadership Challenge (1 st ed.) , San Francisco. CA: Jossey- Bass Publishers Kouzes, J. M. and Posner, B. Z, 1993, Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It , San Francisco: Jossey-Bass Lee,  Y.  J.,  Lee,  I.  C.,  and  Lin,  C.  L.,  2015,  The  Impact  Of  Employee  Loyalty  And  Organizational Citizenship  Behivaor  On  Organizational  Performance:  A  Case  Of  Taiwan-Listed  Family Business, International Journal of Information Technology and Business Management , vol. 41, No.1, September 2015 , pp. 8-25, ISSN : 2304-0777
Linz,  S.,  Good,  L.  K.,  and  Busch,  M.,  2013,  Promoting  Worker  Loyalty:  An  Empirical  Analysis, International Journal of Manpower , vol. 36, No. 2, pp. 169-191, q Emerald Group Publishing Limited, 0143-7720
Luthans,F., 2011, Organizational Behavior : An Evidence-Based Approach, 12 th Edition, NY, McGraw Hill Inc.
Long,  C.  S.,  Mardhia,  W.,  Yusof,  M.,  Kowang,  T.  O.,  and  Heng,  L.  H.,  2014,  The  Impact  of Transformational Leadership Style on Job Satisfaction, World Applied Sciences Journal , 2014, vol. 29, No.1, pp. 117-124, IDOSI Publications, ISSN 1818-4952 Muterera, J., Hemsworth, D., Baregheh, A., and Garcia-Rivera, B. R., 2015, The Leader–Follower Dyad: The  Link  Between  Leader  and  Follower  Perceptions  of  Transformational  Leadership  and  Its Impact on Job Satisfaction and Organizational Performance, International Public Management Journal , vol. 0, No. 0, 2015, pp. 1-32, Taylor & Francis Group, LLC, ISSN : 1096-7494 (Print) 1559-3169 (Online)
Nahavandi., A.,and Malekzade, A. R., 1993, Leader Style In Strategy And Organizational Performance: An Integrative Framework, Journal of Management Studies , vol. 30, pp. 405–425 Paracha, U. M., Qamar, A., Mirza, A, Inam-ul-Hassan and Waqas, H., 2012, Impact of Leadership Style (Transformational &Transactional Leadership) On Employee Performance & Mediating Role of
Job Satisfaction , Study of Private School (Educator) In Pakistan, Global Journal of Management and Business Research , vol.12 Issue 4, Publisher: Global Journals Inc. (USA), Online ISSN: 2249-4588, ISSN: 0975-5853
Robbins, Stephen and Judge, Timothy., 1996, Perilaku Organisasi , PT. Prenhelindo, Jakarta Robbins, Stephen and Judge, Timothy.,2012, Organizational Behaviour , 15 th ed, Pearson, ISBN 10: 0- 13-283487-1, ISBN 13: 978-0-13-283487-2 Schein, E. H., 1992 , Organizational Culture and Leadership , 2 nd . Ed., San Francisco, CA.:Jossey Bass Turkyilmaz,  A.,Akman,  G.,  Ozkan,  C.,  andPastuszak,  Z.,  2011,  Empirical  Study  Of  Public  Sector Employee Loyalty And Satisfaction, Industrial Management & Data Systems (2011) , vol. 111, No. 5,pp. 675-696, q Emerald Group Publishing Limited, 0263-5577 Yang, C. L., and Hwang, M.,2014, Personality Traits And Simultaneous Reciprocal Influences Between Job Performance And Job Satisfaction, Chinese Management Studies , vol. 8, No. 1, pp. 6-26, q Emerald Group Publishing Limited. 1750-614X