Vol. 5 – No. 1, year (2021), page 598 - 613
| ISSN 2548-8201 (Print) | 2580-0469) (Online) |

## Kepemimpinan Karismatik dalam Perspektif Karyawan UMKM: dari Motivasi Intrinsik hingga Tacit Knowledge Sharing
Muhammad Johan 1* , Gusti Nyoman Budiadnyana 2 , Admiral 3 , Masduki Asbari 4 , Dewiana Novitasari 5
1,3,5 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan
2,4 STMIK Insan Pembangunan
4 Universitas Pelita Harapan
*Corresponding Author. E-mail: 1 jemhrd@gmail.com Receive: 12/02/2021 Accepted: 28/02/2021 Published: 28/03/2021

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  kepemimpinan  karismatik  terhadap motivasi  intrinsic  dan  tacit  knowledge  sharing.  Penelitian  ini  mengadopsi  metode simple  random  sampling  dengan  85  sampel  karyawan  dari  lima  perusahaan  UMKM  di Banten.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  karismatik  memiliki pengaruh  yang  signifikan  terhadap  motivasi  intrinsic  dan  tacit  knowledge  sharing. Penelitian  ini  dapat  membuka  jalan  untuk  meningkatkan  kesiapan  karyawan  UMKM dalam menghadapi era revolusi industri 4.0.
Kata kunci : Kepemimpinan karismatik, motivasi intrinsic, tacit knowledge sharing.
Sistem manajemen pada perusahaan usaha mikro,  kecil  dan  menengah  (UMKM) mungkin  tidak  serumit  pada  persuahaan besar  yang  sudah  kompleks.  Namun demikian,  UMKM  memiliki  kerumitan sendiri terkait dengan cadangan pengetahuan dan upaya mengelola pengetahuan  yang  masih  dalam  bentuk tacit knowledge yang tidak terstruktur dan itupun  lebih  banyak  ada  pada  owner  atau manajemen perusahaan. Artinya, mengelola  pengetahuan  yang  dimiliki individu  untuk  dikembangkan  menjadi milik  organisasi  menjadi  “kerumitan” tersendiri bagi perusahaan UMKM. Literatur  yang  telah  ada  menunjukkan bahwa  perilaku knowledge  sharing pada level  individu  adalah  anteseden  signifikan
dari  keberhasilan  sebuah  UMKM.  Sebuah keunggulan yang signifikan, tatkala muncul linkungan yang kondusif untuk penciptaan, koordinasi, transfer, dan integrasi pengetahuan yang didistribusikan di antara karyawan  UMKM.  Berdasarkan  penelitian manajemen
pengetahuan, nilai pengetahuan  meningkat  ketika  dibagikan (Agistiawati  et  al.,  2020;  Asbari,  Wijayanti, et al., 2019; Asbari, Wijayanti, Hyun, et al., 2020; Basuki, Asbari, et al., 2020; Singgih et al.,  2020),  dan  hal  ini  akan  terjadi  hanya jika karyawan bersedia berbagi pengetahuan  dengan  rekan  kerja  mereka, dan  organisasi  dapat  mengelola  sumber daya  pengetahuan  secara  efektif  (Asbari, 2020a;  Asbari,  Novitasari,  &  Goestjahjanti, 2020;  Asbari,  Novitasari,  Gazali,  et  al., 2020;  Asbari,  Novitasari,  Pebrina,  et  al.,
2020;  Asbari  &  Novitasari,  2020b,  2020c,
2021a,  2021b).  Oleh  karena  itu,  sangat penting  menemukan  dan  menentukan faktor  mana  yang  mendorong  atau menghalangi  kecenderungan  karyawan untuk  terlibat  dalam  proses  berbagi pengetahuan  (Asbari  &  Novitasari,  2020a). Kepemimpinan  telah  diidentifikasi  sebagai salah satu pendorong terpenting
kesuksesan (Asbari, 2011;
Asbari, Novitasari, Gazali, et al., 2020; Asbari et al., 2021;  Jumiran  et  al.,  2020;  Novitasari, Asbari,  Sutardi,  et  al.,  2020;  Novitasari  & Asbari,  2020a,  2020b).  Studi  empiris menemukan  bukti  bahwa  kepemimpinan karismatik  memiliki  dampak  positif  pada kinerja  organisasi  secara  keseluruhan. Meskipun  peran  kepemimpinan  telah signifikan  ditekankan  dalam  banyak literatur yang  ada,  dengan  melakukan  analisis menyeluruh  terhadap  literature,  penulis menemukan  bahwa  sebagian  besar  studi sebelumnya memperhatikan dampak kepemimpinan  senior  pada  keberhasilan kinerja  pada  tingkat  organisasi  secara keseluruhan. Namun hanya sedikit penelitian yang menyelidiki dampak praktik kepemimpinan,  terutama  kepemimpinan kharismatik  dalam  tim  terhadap  perilaku berbagi  pengetahuan  di  tingkat  individu anggota  tim,  terutama  dalam  konteks pegawai usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM),  di  mana  berbagi  pengetahuan  di antara individu sangat penting bagi mereka untuk  mengembangkan  pemahaman  yang mendalam tentang tugas pokok dan fungsi (tupoksi)  masing-masing  anggota  tim dalam  keseluruhan  system  organisasi UMKM. Literatur manajemen pengetahuan menyebutkan bahwa pemimpin tim tingkat menengah  memainkan  peran  penting dalam  mempengaruhi  perilaku  berbagi pengetahuan  individu  dan  motivasi  serta sikap mereka  (Asbari & Novitasari, 2021a), sedangkan  mekanisme  mediasi  motivasi intrinsic antara dua konstruks masih belum dieksplorasi lebih jauh dan mendalam.
Studi  ini  adalah  langkah  untuk  mengatasi kesenjangan penelitian. Dengan memanfaatkan  kepemimpinan  karismatik dan  teori  motivasi  intrinsic.  Peneliti mengembangkan  model  teoritis  untuk memeriksa  dampak  pemimpin  karismatik terhadap  perilaku  berbagi  pengetahuan tingkat  individu  dengan  melalui  mediasi variabel  motivasi  intrinsic.  Secara  khusus, studi  ini  memfokuskan  pada  mekanisme berbagi pengetahuan pada tacit knowledge para  pegawai  pelaku  UMKM. Tacit knowledge merupakan  jenis  pengetahuan yang berbentuk pemikiran, persepsi kognitif dan intuitif dari tiap individu. Jenis pengetahun  ini  lebih  sulit  untuk  dibagikan (Asbari,  Wijayanti,  et  al.,  2019).  Namun jenis pengetahuan ini sangat penting, karena merupakan  sumber  dari  inovasi  dan  kreasi setiap  individu  pegawai.  Studi  ini  dibagi dalam  langkah  berikut:  Pertama,  peneliti meninjau  literatur  tentang  kepemimpinan karismatik,  motivasi  intrinsik,  dan tacit knowledge sharing . Kedua, peneliti mengusulkan model teoritis dan mengartikulasikan hipotesis penelitian yang  sesuai.  Ketiga,  mendeskripsikan operasionalisasi konstruk, prosedur pengumpulan data dan teknik analisis data, serta  menyajikan  hasil  analisis  datanya. Implikasi  teoritis  dan  praktis  dari  temuan empiris dibahas pada bagian akhir laporan studi penelitian ini.

## TINJAUAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kepemimpinan Karismatik
Istilah  karisma  berasal  dari  kata  Yunani kuno  yang  berarti  'hadiah',  Belakangan, Max  Weber  menerapkan  kata  'karisma' dalam konteks kepemimpinan dan mendefinisikannya  sebagai  kepahlawanan atau  karakter  teladan  dari  seorang individu. Kepemimpinan karismatik
diidentifikasi  sebagai  salah  satu  perilaku individu  yang  paling  mempengaruhi  gaya kepemimpinan  kritis.  Conger  et  al.  (1997) mendefinisikan  kepemimpinan  karismatik sebagai  atribusi  berdasarkan  persepsi pengikut  dari  perilaku  pemimpin  mereka. Waldman & Yammarino (1999) lebih lanjut mendefinisikan  kepemimpinan  karismatik sebagai  hubungan  antara  pemimpin  dan pengikut,  menghasilkan  'komitmen  yang diinternalisasi  terhadap  visi  pemimpin, kekaguman  dan  rasa  hormat  yang  sangat kuat  terhadap  pemimpin,  dan  identifikasi pengikut  dengan  pemimpin,  visi,  dan kolektif  yang  dibentuk  oleh  pemimpin. Konseptualisasi menunjukkan bahwa karisma hanya ada jika pengikut mengatakannya  atau  pengikut  berperilaku dengan  cara  tertentu  (Banks  et  al.,  2017; Grabo et al., 2017).
Pemimpin karismatik pandai menginspirasi pengikut  dengan  berbicara  secara  optimis tentang  apa  yang  perlu  dicapai  di  masa depan,  dan  menanamkan  pada  pengikut mereka  tentang  cita-cita  positif  yang terkait  dengan  hasil  yang  diinginkan. Karyawan terlibat secara emosional dengan  pemimpin  yang  karismatik  karena mereka percaya pada kemampuan pemimpin  tersebut  untuk  mencapai  misi dan  tujuan  organisasi  (Banks  et  al.,  2017). Dalam  beberapa  dekade  terakhir,  konsep kepemimpinan  karismatik  telah  banyak diterapkan dalam penelitian untuk memeriksa  dampak  kepemimpinan  pada keberhasilan knowledge  sharing dan implikasinya  pada  kinerja  secara  umum. Dalam  studi  ini,  penulis  menerapkan kepemimpinan  karismatik  dalam  konteks organisasi UMKM untuk menguji dampaknya terhadap perilaku tacit knowledge sharing karyawan UMKM.
Tacit Knowledge Sharing
Berdasarkan literatur berbasis pengetahuan,  pengetahuan adalah  fondasi keunggulan  kompetitif  organisasi  dan pendorong  utama  kinerja  perusahaan (López-Cabarcos  et  al.,  2019;  Rumanti  et al., 2018). Literatur yang ada mengklasifikasikan  pengetahuan  menjadi dua jenis, yakni: pengetahuan eksplisit dan tacit . Pengetahuan eksplisit mengacu pada pengetahuan yang telah dijelaskan, direkam  atau  didokumentasikan,  yang terlihat, objektif dan  diartikulasikan secara formal.  Jenis  pengetahuan  ini  biasanya terkandung  dalam  laporan  dan  disimpan dalam  repositori  pengetahuan  (Masri  &  et al.,  2018).  Sedangkan tacit  knowledge mengacu  pada  keahlian  dan  asumsi  yang dikembangkan  individu,  yang  konteksnya spesifik dan subyektif, dan jenis pengetahuan  ini  pada  dasarnya  berada dalam  pikiran  individu  dan  diekspresikan dalam  bentuk  tindakan  manusia  seperti sikap,  komitmen.  dan  motivasi  (Anand  et al., 2010; Jasimuddin et al., 2005; Nikolić & Natek, 2018).
Dalam  konteks  pembelajaran  organisai, tacit  knowledge sharing diartikan  sebagai berbagi  dan  bertukar  pengalaman  pribadi individu, keahlian dan keterampilan individu  yang  berkenaan  dengan know how , know  where dan know  who atas permintaan  anggota  lain  melalui  seluruh organisasi  atau  tim  (Shao,  Feng,  Wang,  et al.,  2016).  Organisasi  harus  memastikan bahwa tacit  knowledge dibagikan  secara bebas  dan  terbuka  di  antara  anggotanya. Organisasi perlu mengkondisikan lingkungan  organisasi yang memungkinkan setiap  anggota  mengakses  pengetahuan baru  dan  beragam ide yang mungkin tidak mereka  temui  sendiri,  dan  memungkinkan mereka  memanfaatkan  pengetahuan  dan pengalaman  untuk  meningkatkan  kinerja (Asbari,  Novitasari,  Silitonga,  et  al.,  2020; Asbari  &  Novitasari,  2021b;  Gazali  et  al.,
2020;  Novitasari,  Asbari,  Sutardi,  et  al.,
2020;  Novitasari  &  Asbari,  2020a,  2020b). Karena tacit knowledge sharing didasarkan pada pengalaman dan keterampilan pribadi,  biasanya  sulit  untuk  dibagikan tanpa  partisipasi  aktif  dan  kerja  sama  dari individu. Studi empiris menemukan  bahwa perilaku  berbagi tacit  knowledge tidak hanya dipengaruhi oleh motivasi psikologis tetapi  juga  dipengaruhi  oleh  faktor kontekstual  seperti  iklim  organisasi  (Shao, Feng,  Wang,  et  al.,  2016),  dan  iklim  yang diinginkan  dapat  menciptakan  lingkungan yang bermanfaat untuk mendorong berbagi pengetahuan.

## Teori motivasi
Konsep  motivasi  dikembangkan  dari  teori psikologi  dan  memainkan  peran  sentral dalam  penelitian  perilaku  organisasi  (Ryan & Deci, 2020). Berdasarkan teori psikologi, motivasi mengacu pada kekuatan psikologis  individu  yang  menentukan perilaku,  tingkat  usaha,  dan  ketekunannya dalam menghadapi rintangan. Ryan & Deci (2020)  mengemukakan  bahwa  terdapat dua jenis motivasi yang merangsang orang untuk  terlibat  dalam  kegiatan  tertentu, yakni:  motivasi  intrinsik  dan  motivasi ekstrinsik. Perilaku manusia dapat dijelaskan  oleh  dua  jenis  motivasi  yang berbeda  dalam  sejauh  mana  motivasi berasal dari dirinya atau dipaksakan secara eksternal  (Anggraeni  et  al.,  2020;  Asbari, Purwanto,  et  al.,  2019;  Nugroho  et  al., 2020;  Purwanto;  et  al.,  2019).  Dari perspektif  motivasi  intrinsik,  perilaku ditimbulkan  oleh  kebutuhan  karyawan untuk  merasa  kompeten  dan  menentukan nasib sendiri dalam menghadapi lingkungannya. Sementara, motivasi ekstrinsik  berfokus  pada  alasan  yang digerakkan  oleh  tujuan,  di  mana  orang menyelesaikan  tugas  untuk  mendapatkan manfaat atau penghargaan. Studi sebelumnya  menunjukkan  bahwa  motivasi intrinsik  lebih  efektif  dan  berkelanjutan
dalam  membangkitkan  komitmen  individu terhadap aktivitas dan sering kali mengarah pada kinerja dan hasil yang lebih baik (Ryan & Deci, 2020).
Meskipun  literatur  yang  ada  menunjukkan bahwa  kepemimpinan  memiliki  dampak positif  pada  iklim  organisasi  (Asbari, Purwanto,  &  Budi,  2020),  iklim  organisasi dan  motivasi  berhubungan  positif  dengan berbagi pengetahuan. Beberapa studi telah mengintegrasikan konstruksi ke dalam satu model  teoritis,  namun  literatur  yang  ada tidak  dapat  dengan  jelas  menggambarkan mekanisme dampak kepemimpinan
perilaku tacit  knowledge  sharing dalam konteks  organisasi  UMKM.  Dalam  konteks organisasi  UMKM,  iklim  yang  menekankan kepercayaan  antar-pribadi  dan  saling menghormati sangat penting untuk aktivitas tacit  knowledge  sharing yang efektif di antara individu, dan kepemimpinan  memainkan  peran  penting dalam menumbuhkan iklim tim yang tepat.
Mengingat pentingnya berbagi pengetahuan  dalam  konteks  organisasi UMKM  dan  peran  penting  kepemimpinan dalam  membina  perilaku  individu,  perlu untuk mengintegrasikan konstruksi terpisah ke  dalam satu model,  untuk  lebih memahami mekanisme dampak kepemimpinan  tim  pada  perilaku tacit knowledge  sharing berkaitan  organisasi UMKM, dan mengisi kesenjangan penelitian dengan membongkar
mekanisme  mediasi  antara  dua  konstruks tersebut. Mengacu pada paradigma teoritis yang  ada,  penulis  mengembangkan  model penelitian yang mengintegrasikan kepemimpinan karismatik, motivasi intrinsik,  dan tacit  knowledge  sharing . Model penelitian didasarkan pada proposisi bahwa kepemimpinan karismatik mempengaruhi tacit  knowledge  sharing individu  karyawan  UMKM  melalui  efek mediasi  dari  motivasi  intrinsik.  Kami menggambarkan  hubungan  teoritis  antara
konstruksi,  dan  kemudian  mengajukan model  penelitian  dan  empat    hipotesis  di bagian berikut.

## Kepemimpinan Karismatik dan Motivasi Intrinsik
Literatur  yang  ada  telah  menekankan dampak positif dari kepemimpinan karismatik  pada  perilaku  individu  dari perspektif teori motivasi psikologis (Conger et  al.,  1997;  Waldman  &  Yammarino, 1999).  Shao,  Feng,  &  Wang  (2016) menemukan bahwa kepemimpinan karismatik  memainkan  peran  penting dalam  menyebabkan  efek  yang  mendalam pada  motivasi  internal.  Studi  tersebut menyatakan  bahwa  pemimpin  karismatik lebih  mungkin  untuk  menggairahkan keaktifan anggotanya dengan meningkatkan  motivasi  intrinsik  mereka. Dalam  penelitian  lain,  mengemukakan bahwa  kepemimpinan  karismatik  lebih mungkin  untuk  menghasilkan  kinerja  yang positif  dengan  menampilkan  perilaku  yang merangsang  kebutuhan  batin  pengikut (Grabo  et  al.,  2017).  Berbeda  dengan perilaku knowlwdgw  sharing pemimpin- anggota yang merangsang motivasi ekstrinsik  individu  dengan  tujuan  yang digerakkan  oleh  tujuan  eksternal,  seperti penghargaan  materi  dan  promosi  posisi, seorang pemimpin karismatik menunjukkan  pengaruh  ideal  kepada pengikut  dengan  mengartikulasikan  visi yang  jelas  dan  menanamkan  rasa  memiliki bersama  terhadap  tujuan  organisasi.  Jenis kepemimpinan  ini  sangat  penting  untuk meningkatkan  kesenangan  batin  individu dan  meningkatkannya  menjadi  motivasi intrinsik  dalam  konteks.  Berdasarkan  analisis di  atas,  studi  ini  mengajukan  hipotesis berikut:
H1: Kepemimpinan karismatik berpengaruh secara signifikan terhadap motivasi intrinsik.
Motivasi Intrinsik dan Tacit Knowledge Sharing
Berdasarkan  teori  motivasi,  motivasi intrinsik merupakan faktor motivasi psikologis  penting  yang  menentukan tingkat upaya individu dan perilaku berbagi pengetahuan yang sukarela  (Jensen & Bro, 2018).  Motivasi  intrinsik  mengacu  pada penilaian  individu  mengenai  kompetensi dan  kesenangan  batin  mereka  untuk mengatur dan melaksanakan tindakan yang diperlukan  untuk  mencapai  tingkat  kinerja tertentu,  yang  ditentukan  sendiri  dan dihargai untuk kepentingan pribadi (Fischer et  al.,  2019).  Literatur  sebelumnya  telah menunjukkan  bahwa  karyawan  dengan kecenderungan  motivasi  intrinsik  tinggi lebih  mungkin  untuk  berpartisipasi  dalam pembelajaran  kelompok  dan  berbagi pengetahuan  dengan  orang  lain,  karena mereka  percaya bahwa  pengalaman pribadi  dan  keterampilan  mereka  dapat membantu  orang  lain  (Chen,  Baptista Nunes,  et  al.,  2018).  Studi  empiris  juga menunjukkan  bahwa  motivasi  intrinsik berdampak  positif  pada  perilaku tacit knowledge  sharing (Chen,  Nunes,  et  al., 2018).  Berdasarkan  literatur  yang  ada, peneliti mengajukan hipotesis berikut:
H2:  Motivasi  intrinsik  berpengaruh  secara signifikan tacit knowledge sharing.

## Kepemimpinan Karismatik dan Tacit Knowledge Sharing
Praktik  kepemimpinan  yang  karismatik niscaya  akan  memberikan experience positif  bagi  setiap  manajer  dalam  sejarah relasi  antara  dirinya  dan  bawahannya, karena praktik ini adalah paradigma utama kepemimpinan, di mana pemimpin berusaha  untuk  bekerja  dalam  melayani pengikut  mereka  (Asbari,  2020b;  Asbari, Santoso,  &  Prasetya,  2020;  Asbari  &
Novitasari, 2020d, 2021b; Basuki,
Novitasari, et al., 2020; Goestjahjanti et al., 2020;  Novitasari,  Asbari,  Wijayanti,  et  al., 2020;  Novitasari,  Goestjahjanti,  et  al., 2020;  Novitasari,  Kumoro,  et  al.,  2020; Silitonga et al., 2020; Sudiyono, Fikri, et al., 2020;  Suprapti  et  al.,  2020;  Zaman  et  al., 2020).  Selanjutnya,  kepemimpinan  yang karismatik  bertindak  sebagai  sarana  untuk mengembangkan  sifat  kepercayaan  yang ada  antara  pemimpin  dan  pengikut.  Ini dilakukan  sesuai  dengan  filosofi  yang mendasarinya  adalah  tugas  pemimpin untuk melayani orang-orang yang
mengikutinya (Asbari, Novitasari, & Goestjahjanti,  2020;  Asbari,  Novitasari, Gazali,  et  al.,  2020;  Asbari  et  al.,  2021; Asbari  &  Novitasari,  2020b;  Asbari  & Prasetya, 2021; Sudiyono, Goestjahjanti, et al.,  2020),  dan  dengan  menunjukkan kepedulian  terhadap  orang-orang  yang memungkinkan mereka menjadi pemimpin mereka,  mereka  mengubah  sistem  sosial menjadi  lebih  mempercayai  dan  di  mana orang  akan  berkomunikasi  pada  tingkat yang  lebih  pribadi.  Jika  tujuannya  adalah untuk  ada  penciptaan  kepercayaan  dan bahwa  ada  aktivitas tacit  knowledge sharing antara  pegawai  dan  manajer, kepemimpinan yang karismatik tampaknya menjadi  strategi  kepemimpinan  yang efektif untuk digunakan sebagai influencer.
Hubungan pertukaran pemimpin- anggota  yang  berkualitas  adalah sesuatu  yang  berpotensi  mendukung aktivitas tacit knowledge sharing , yakni dengan berbagi pengetahuan, pengalaman dan nilai pribadi (Banks et al.,  2017).  Bock  &  Kim  (2002)
menunjukkan  bahwa  kualitas tacit knowledge  sharing pemimpin-anggota
akan mendukung kemampuan pegawai dalam  memperoleh  pengalaman  yang berkualitas.  Penelitian  sebelumnya telah menentukan bahwa ada hubungan  antara tacit  knowledge sharing pemimpin-anggota
dan kepemimpinan  yang  karismatik  (Shao,
Feng,  &  Wang,  2016;  Shao,  Feng, Wang, et al., 2016). Penelitian tentang korelasi  dan  pengaruh  Antara  gaya kepemimpinan karismatik dan knowledge  sharing,  khususnya tacit knowledge  sharing memang  masih terhitung  langka.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  menjadi  penting  untuk menggali  lebih  dalam  fenomena pengaruh  jenis  kepemimpinan  ini  di dalam  mendukung  aktivitas  berbagi pengetahuan. Untuk itu,
dikembangkan  hipotesis  penelitian sebagai berikut.

## H3: Kepemimpinan karismatik berpengaruh secara signifikan terhadap tacit knowledge sharing.
Menurut  Sekaran  &  Bougie  (2016) kerangka  teoritis  adalah  fondasi  yang mendasari  seluruh  proyek  penelitian.  Dari kerangka  teori  tersebut  dapat  dirumuskan hipotesis yang dapat diuji untuk mengetahui  valid  tidaknya  teori  yang dirumuskan.  Kemudian  selanjutnya  akan diukur dengan analisis statistik yang sesuai. Mengacu  pada  teori  dan  penelitian sebelumnya,  maka  penulis  membangun model penelitian sebagai berikut:
Gambar 1 . Model Konseptual Penelitian

## METODE

## Pengumpulan Data
Menurut Creswell & Creswell  (2017),  jika tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk mengetahui  hubungan  pengaruh  antar variabel  yang  diteliti,  maka  pendekatan
kuantitatif  adalah  yang  terbaik.  Metode penelitian kuantitatif adalah  cocok  dalam menguji  teori  dan  hipotesis  melalui penggunaan  seperangkat  alat  statistik (Creswell & Creswell, 2017). Oleh karena  itu, penelitian  ini  menggunakan  metode kuantitatif survei untuk menguji hipotesis  yang  dirumuskan.  Oleh  karena itu,  diadopsi kuesioner  digunakan sebagai instrumen  untuk  mengumpulkan  data yang  dibutuhkan.  Populasi  penelitian terdiri dari 97 karyawan dari lima UMKM di  Banten.  Dengan  menggunakan simple random  sampling, 97  kuesioner  dikirim secara  online  kepada  populasi.  85 kuesioner  dikembalikan  dan  valid,  yang membentuk  tingkat  tanggapan  87.6%. Menurut  Roscoe  (1975) rule  of  thumb mengemukakan  bahwa  ukuran  sampel adalah  lebih  dari  30  dan  kurang  dari 500 sesuai untuk  sebagian  besar penelitian,  oleh  karena  itu,  sampel diperoleh  ukuran  untuk  penelitian  ini dianggap sesuai.

## Pengukuran dan Skala
Karena sifat penelitian ini yang melibatkan efek dependen antara konstruk  laten  dan  variabel  manifes, model  pengukuran  reflektif  cocok  untuk penelitian  ini  (Hair  Jr  et  al.,  2017). Kepemimpinan  karismatik  diukur  dengan menggunakan  tiga  item  (KK1-KK3)  dari Shao,  Feng,  &  Wang  (2016)  dan  Wang et  al.  (2005).  Motivasi  intrinsik  diukur dengan menggunakan tiga item (MI1-MI3) dari  Shao,  Feng,  &  Wang  (2016). Tacit knowledge sharing diukur dengan menggunakan  tiga  item  (TKS1-TKS4)  dari Shao,  Feng,  &  Wang  (2016).  Semua variabel  diukur  pada  skala  tipe  Likert  lima poin.  Tiap  item  pertanyaan/pernyataan tertutup  diberikan  lima  opsi  jawaban, yaitu:  sangat  setuju  (SS)  skor  5,  setuju  (S) skor  4,  netral/  ragu-ragu  (N)  skor  3,  tidak setuju  (TS)  skor  2,  dan  sangat  tidak  setuju
(STS) skor 1. Metode untuk mengolah data adalah  dengan  PLS  dan  menggunakan software SmartPLS  versi  3.0  sebagai tool nya.  Lebih  lengkap  untuk  daftar  item yang  digunakan  pada  penelitian  ini  bisa dilihat pada Tabel 1 (Appendiks).

## Analisis data
Teknik  statistik  paling  populer  di bawah  Structural  Equation  Model  SEM adalah berbasis kovarian pendekatan (CB- SEM)  dan  teknik  kuadrat  terkecil  parsial berbasis varian (PLS-SEM) (Sarstedt et al., 2014).  Namun,  PLS-SEM  akhir-akhir  ini mendapat  perhatian  yang  luas  di  banyak orang  disiplin  ilmu  seperti  pemasaran, manajemen  strategis,  sistem  informasi manajemen, dan cabang keilmuan lainnya (Hair  et  al.,  2012).  Kemampuan  PLS-SEM untuk menangani permasalahan problematic  modelling yang  biasa  terjadi di  lingkungan  social  ilmu  pengetahuan seperti  karakteristik  data  yang  tidak biasa  (misalnya  data  non-normal)  dan model  yang  sangat  kompleks  adalah alasan  penting  di  balik  peningkatan penggunaan  pendekatan  ini.  Mengingat keuntungan dari pendekatan ini, penelitian  ini  menggunakan  PLS-SEM untuk  menguji  secara  keseluruhan  dari hipotesis  yang  diajukan.  Perangkat  lunak SmartPLS 3.0 digunakan untuk
mengevaluasi  masing-masing outer model dan inner  model .  Pengujian outer  model dilakukan  untuk  memastikan  keandalan dan  validitas  pengukuran,  sedangkan hipotesis  yang  diperkenalkan  diperiksa melalui inner model .

## HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil
Jumlah total ada 85 karyawan yang turut berpartisipasi. Terbanyak adalah  pria (66%),  kemudian  wanita  (34%).  Mereka mempunyai  kelompok  usia  yang  berbeda-
beda, di bawah 30 tahun (23%), berkisar di antara 30-40 tahun (47%), dan lebih dari 40 tahun  (29%).  Masa  kerja  mereka  sebagai karyawan juga cukup beragam, sebagian di antaranya di bawah 1 tahun (35%), berkisar di antara 1-3 tahun (33%), dan lebih dari 3 tahun (32%). Tingkat pendidikan mayoritas SMP (69%) kemudian SMA/SMK (21%) dan diploma/sarjana (10%).

## Table 2. Deskripsi Sampel
Kriteria Jumlah % Jenis Kelamin Laki-laki 56 66% Wanita 29 34% Usia (per Maret 2021) < 30 tahun 20 23% 30 - 40 tahun 40 47% > 40 tahun 25 29% Masa kerja sebagai karyawan < 1 tahun 30 35% 1-3 tahun 28 33% > 3 tahun 27 32% Ijazah tertinggi Diploma/Sarjana 9 10% SMA/SMK 17 21% SMP 59 69%
Tahap pengujian model pengukuran meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas  diskriminan.  Sementara  untuk menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite reliability . Hasil analisis PLS dapat digunakan untuk menguji hipotesis penelitian  jika  seluruh  indikator  dalam model PLS telah memenuhi syarat validitas konvergen,  validitas  deskriminan  dan  uji reliabilitas.
Uji  validitas  konvergen  dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing- masing  indikator  terhadap  konstruknya. Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot faktor  sebesar  0.5  atau  lebih  dianggap memiliki  validasi  yang  cukup  kuat  untuk menjelaskan  konstruk  laten  (Chin,  1998; Ghozali, 2014; J. F. Hair et al., 2010). Pada penelitian  ini  batas  minimal  besarnya loading  factor yang  diterima  adalah  0.5, dengan  syarat  nilai  AVE  setiap  konstruk  >
0.5  (Ghozali,  2014).  Setelah  melalui pengolahan SmartPLS 3.0, seluruh indikator telah memiliki nilai loading factor di atas 0.5 atau dengan syarat nilai AVE di atas  0.5.  Model  fit  atau  valid  dari penelitian  ini  bias  dilihat  pada  Gambar  2. Jadi  dengan  demikian,  validitas  konvergen dari model penelitian  ini sudah memenuhi syarat.  Nilai  loadings,  cronbach’s  alpha, composite  reliability  dan  AVE  setiap konstruk  selengkapnya  dapat  dilihat Gambar 2 dan Tabel 3.
Discriminant validity dilakukan untuk  memastikan  bahwa  setiap  konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan  variabel  laten  lainnya.  Model mempunyai discriminant validity yang baik jika  nilai  kuadrat  AVE  masing-masing konstruk  eksogen  (nilai  pada  diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan  konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah diagonal)  (Ghozali,  2014)  .  Hasil  pengujian discriminant validity adalah dengan menggunakan  nilai  kuadrat  AVE,  yakni dengan  melihat  Fornell-Larcker  Criterion Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan pada Tabel 4. Hasil uji validitas deskriminan pada  tabel  3  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai  akar kuadrat  AVE  di  atas  nilai  korelasi  dengan konstruk  laten  lainnya  (melalui  kriteria Fornell-Larcker).  Demikian  juga  nilai  cross- loading  seluruh  item  dari  suatu  indikator lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana  disebut  pada  Tabel  4, sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model telah  memenuhi  validitas  deskriminan (Fornell  &  Larcker,  1981).  Selanjutnya, evaluasi  kolinearitas  dilakukan  untuk mengetahui apakah ada kolinearitas dalam model.  Untuk  menemukan  collinearity, diperlukan  penghitungan  VIF  dari  setiap konstruk.  Jika  skor  VIF  lebih  tinggi  dari  5, maka  model  tersebut  memiliki  collinearity (J.  F.  Hair  et  al.,  2014).  Sebagaimana ditunjukkan  pada  Tabel  5,  semua  skor  VIF
lebih kecil  dari  5, artinya bahwa model  ini tidak memiliki masalah collinearity .
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai dari  nilai cronbach’s  alpha dan composite reliability dari  masing-masing  konstruk. Nilai composite  reliability dan cronbach’s alpha yang disarankan adalah lebih dari 0.7 (Ghozali,  2014).  Hasil  uji  reliabilitas  pada tabel  2  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya, seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS disebut juga sebagai uji inner model. Uji ini meliputi  uji  signifikansi  pengaruh  langsung dan  tidak  langsung  serta  pengukuran besarnya  pengaruh  variabel  eksogen terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan karismatik  terhadap  motivasi  intrinsik  dan
tacit  knowledge  sharing cukup  dibutuhkan uji  pengaruh  langsung.  Uji  pengaruh dilakukan  dengan  menggunakan  uji  t- statistik  dalam  model  analisis partial  least squared (PLS)  dengan  menggunakan bantuan software SmartPLS  3.0.  Dengan teknik boothstrapping ,  diperoleh  nilai R Square dan nilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 6 dan Tabel 7.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Tabel 3. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance Extracted (AVE)
Varables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Kepemimpinan Karismatik (KK) KK1 0.936 0.885 0.926 0.808 KK2 0.864 KK3 0.895 Motivasi Intrinsik (MI) MI1 0.859 0.859 0.914 0.780 MI2 0.876 MI3 0.914 Tacit Knowledge Sharing TKS1 0.880 0.889 0.931 0.817 (TKS) TKS2 0.891 TKS3 0.939
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)

## Tabel 4. Discriminant Validity
Variabel KK MI TKS Kepemimpinan Karismatik (KK) 0.899 Motivasi Intrinsik (MI) 0.278 0.883 Tacit Knowledge Sharing (TKS) 0.380 0.661 0.904
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 5. Collinearity Statistics (VIF) Variabel KK MI TKS
Kepemimpinan Karismatik (KK) 1.000 1.084 Motivasi Intrinsik (MI) 1.084 Tacit Knowledge Sharing (TKS) Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 6. Nilai R Square
R Square R Square Adjusted Motivasi Intrinsik (MI) 0.078 0.073 Tacit Knowledge Sharing (TKS) 0.478 0.473
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Tabel 7. Hypotheses Testing
Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 KK -> MI 0.278 0.058 4.770 0.000 Didukung H2 MI -> TKS 0.602 0.047 12.928 0.000 Didukung H3 KK -> TKS 0.212 0.050 4.279 0.000 Didukung
Sumber: Data diolah dari output SmartPLS 3.0 (2021)
Berdasarkan Tabel 6 di atas, nilai R Square motivasi  intrinsic  (MI)  sebesar  0.078  yang berarti  bahwa  variable  motivasi  intrinsic (MI)  mampu  dijelaskan  oleh  variabel kepemimpinan  karismatik (KK)  sebesar 7.8%,  sedangkan  sisanya  sebesar  92.2% dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas dalam penelitian ini. Nilai R Square tacit  knowledge  sharing (TKS)  sebesar 0.478  yang  berarti  bahwa  variabel (TKS) mampu dijelaska oleh variabel
kepemimpinan karismatik (KK) dan
motivasi  intrinsic  (MI)  sebesar  47.8%, sedangkan sisanya sebesar 52.2%
dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas  dalam  penelitian  ini.  Sedangkan Tabel  7  menampilkan t-statistics dan p- values yang  menunjukkan  pengaruh  antar variable  penelitian  yang  telah  disebutkan. Ketiga  jalur  yang  dihipotesiskan  dalam penelitian ini divalidasi dan didukung pada tingkat  signifikansi  0.05.  Motivasi  intrinsic dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan oleh kepemimpinan karismatik (H1 didukung). Tacit  knowledge  sharing (TKS) dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan
oleh kepemimpinan karismatik dan motivasi intrinsik (H2 dan H3 didukung).

## Pembahasan dan Implikasi
Dari  segi  implikasi  teoritis,  studi  ini setidaknya  memberikan  kontribusi  pada literatur  yang  ada  dengan  membongkar dampak  praktik  kepemimpinan  karismatik pada tacit  knowledge  sharing .  Meskipun sejumlah  besar  studi  telah  mengakui pentingnya kepemimpinan pada kesuksesan  UMKM,  sebagian  besar  studi sebelumnya dilakukan di tingkat organisasi bisnis  besar,  namun  studi  serupa  dengan unit analisis UMKM masih jarang ditemukan,  baik  di  Indonesia  maupun  di mancanegara.  Oleh  karena  itu,  hasil  studi ini  memperkaya  khasanah  dan  body  of knowledge  terkait  praktik  kepemimpinan karismatik  dan  pengaruhnya  terhadap motivasi  intrinsic  dan  knowledge  sharing. Temuan penelitin ini juga dapat memperluas  literature  kepemimpinan, khususnya  gaya  kepemimpinan  karismatik dari perspektif teoritis psikologi sosial.
Studi  ini  dapat  memberikan  pedoman kepada  manajemen  puncak  dan  atau pemilik  UMKM  dalam  hal  pemilihan  dan penunjukan
pemimpin organisasi.
Penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  pribadi pemimpin  karismatik  dapat  memfasilitasi tacit  knowledge  sharing, baik  secara langsung maupun melalui motivasi intrinsic.  Dengan  demikian  manajemen UMKM  perlu  mempertimbangkan  sifat kepemimpinan  karismatik  sebagai  dimensi evaluasi  yang  penting  ketika  memilih pemimpin  tim  yang  bertanggung  jawab atas pembelajaran organisasi. Studi ini juga dapat  menawarkan  pedoman  kepada pemimpin  tim  untuk  fokus  pada  motivasi intrinsic  bawahan.  Literatur  sebelumnya telah membahas peran motivasi ekstrinsik, seperti penghargaan dan promosi pegawaian,  dalam  mempengaruhi  sikap dan niat individu terhadap aktivitas berbagi pengetahuan.  Dengan  demikian  pemimpin tim  sendiri  harus  memperhatikan  gaya kepemimpinannya,  dan  mempengaruhi pengikut  dengan  menunjukkan  pengaruh ideal  dan  karisma  pribadi  daripada menggunakan  kekuatan  otoritatif,  untuk mendapatkan  kepercayaan dan  rasa hormat di antara anggota tim.

## KESIMPULAN
Berdasarkan
teori kepemimpinan karismatik  dan  motivasi  intrinsik,  kami mengembangkan  model  penelitian  untuk menguji  mekanisme  dampak  karisma pemimpin  pada  perilaku  individu  dalam aktivitas berbagi pengetahuan, tacit knowledge sharing dalam konteks organisasi  UMKM.  Sebuah  survei  lapangan dilakukan dengan total responden sebanyak 85 kuesioner yang valid dikumpulkan dari karyawan lima perusahaan  UMKM  di  Banten.  Teknik  SEM digunakan untuk menguji model penelitian dari  tiga  hipotesis.  Hasil  analisis  SmartPLS menunjukkan bahwa kepemimpinan
karismatik berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  motivasi  intrinsic  dan tacit knowledge sharing.
Ada  beberapa  keterbatasan  yang  ada dalam penelitian ini. Pertama, pengumpulan  data  dilakukan  di  provinsi Banten, dan generalisasi temuan penelitian mungkin  terbatas  pada  lokasi.  Penelitian selanjutnya perlu menguji model penelitian dengan  sampel  data  berskala  besar  yang dikumpulkan  dari  berbagai  lokasi,  untuk menguji  lebih  lanjut  validitas  eksternal penelitian.  Penelitian  masa  depan  perlu juga melibatkan variabel dan faktor budaya dalam  model  penelitian  untuk  menguji apakah  ada  interaksi  budaya  dengan konstruksi  yang  dicatat  dalam  model penelitian. Kedua, studi ini difokuskan pada dampak dari praktik kepemimpinan seorang pemimpin karismatik teradap tacit knowledge  sharing. Teori  kepemimpinan menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah  konstruksi  multi-dimensi  yang terdiri  dari  beberapa  sifat  kepemimpinan, dan studi masa depan dapat mengeksplorasi  mekanisme  dampak  dari sifat kepemimpinan lainnya, seperti stimulasi inspirasional, motivasi intelektual dan  pertimbangan  pribadi,  pada tacit knowledge sharing individu.

## Referensi
Agistiawati, E., Asbari,  M., Basuki, S.,  Yuwono, T.,  &  Chidir,  G.  (2020).  Exploring  the Impact  of  Knowledge  Sharing  and Organizational Culture on Teacher Innovation Capability. International Journal  of  Science  and  Management Studies (IJSMS) , 3 (3), 62–77.
http://www.ijsmsjournal.org/volume3- issue3.html
Anand,  G.,  Ward,  P.  T.,  &  Tatikonda,  M.  V. (2010).  Role  of  explicit  and  tacit knowledge  in  Six  Sigma  projects:  An empirical  examination  of  differential project  success. Journal  of  Operations Management , 28 (4), 303–315. https://doi.org/10.1016/j.jom.2009.10.00
3
Anggraeni,  A.,  Hasna,  S.,  Novitasari,  D.,  &
Asbari,  M.  (2020).  Pengaruh  Pelatihan Kerja  dan  Motivasi  Kerja  Terhadap
Prestasi Karyawan pada PT. Agrindo Maju Lestari. JUBISMA , 2 (1), 1–18. http://jubisma.ipem.ac.id/index.php/JUBI SMA/article/view/32 Asbari, M. (2011). Kepemimpinan Transformasional: Landasan Menuju
World Class Company . Asbari,  M.  (2020a).  Is  Transformational Leadership Suitable for Future Organizational Needs? International Journal  of  Sociology,  Policy  and  Law (Ijospl) , 1 (01), 51–55.
Asbari,  M.  (2020b).  Is  Transformational
Leadership Suitable for Future Organizational Needs? International Journal  of  Sociology,  Policy  and  Law (Ijospl) , 01 (01), 51–55. https://ijospl.org/index.php/ijospl/article
/view/17
Asbari, M., & Novitasari, D. (2020a). Pengaruh Aktivitas  Berbagi  Pengetahuan  dan Mediasi  Budaya  terhadap  Kemampuan Inovasi  Guru. Jurnal  Manajemen  Dan Supervisi  Pendidikan , 5 (1),  324–334. http://journal2.um.ac.id/index.php/jmsp/ article/view/15253
Asbari, M., & Novitasari, D. (2020b). Pengaruh Kesiapan untuk Berubah di Masa Pandemi Covid-19: Apa yang Dibutuhkan Pemimpin untuk Menjaga Kinerja. Jurnal Ekonomika:
Manajemen,  Akuntansi,  Dan  Perbankan
Syari’ah , 9 (2), 1–17. https://doi.org/https://doi.org/10.24903/ je.v9i2.932
Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2020c).  The  Role of  Readiness  for  Change  on  Part-Timer
Employee  Performance:  Analysis  of
Transformational  Leadership  Practice  in Convection Industry. Journal of Communication Education (JOCE) , 14 (02). Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2020d).  The  Role of  Readiness  for  Change  on  Part-Timer Employee  Performance:  Analysis  of Transformational  Leadership  Practice  in Convection
Industry. Journal of Communication Education (JOCE) , 14 (02). http://jurnal.ipem.ac.id/index.php/joce- ip/article/view/220
Asbari, M., & Novitasari, D. (2021a). Pengaruh Aktivitas  Berbagi  Pengetahuan  dan Mediasi  Budaya  terhadap  Kemampuan Inovasi  Guru. JMSP  (Jurnal  Manajemen Dan Supervisi Pendidikan) , 5 (1), 324–334.
Asbari, M., & Novitasari, D. (2021b). Pengaruh Authentic Leadership terhadap Mentalitas  Siap  Berubah  dan  Kinerja Pegawai Paruh Waktu. Business Management  Journal , 17 (1),  73–88. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.3081 3/bmj
Asbari,  M.,  Novitasari,  D.,  Gazali,  G.,  Silitonga,
N.,  &  Pebrina,  E.  T.  (2020).  Analisis
Kesiapan untuk Berubah di Masa Pandemi
Covid-19:  Studi  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja
Karyawan. Jurnal  Perspektif , 18 (2),  147– 159.
https://ejournal.bsi.ac.id/ejurnal/index.p hp/perspektif/article/view/8576 Asbari, M., Novitasari, D., & Goestjahjanti, F. S. (2020).
Mempertahankan
Kinerja
Karyawan  di  Masa  Pandemi  Covid-19: Studi  Kasus  pada  Industri  Ritel. JMK (Jurnal  Manajemen  &  Kewirausahaan) ,
5 (3), 183–203.
Asbari,  M.,  Novitasari,  D.,  Pebrina,  E.  T.,  & Santoso,  J.  (2020).  Work-Family  Conflict and Employee Performance during Covid- 19 Pandemic: What is the Role of Mental Readiness  to  Change? JPBM  (Jurnal Pendidikan Bisnis Dan Manajemen) , 6 (2).
Asbari, M., Novitasari, D., Silitonga, N., Sutardi, D., & Gazali. (2020). Analisis Readiness for Change  terhadap  Kinerja:  Perspektif Karyawan  Kontrak  di  Masa  Pandemi Covid-19. JEMASI: Jurnal Ekonomi
Manajemen  Dan  Akuntansi , 16 (2),  1–16. https://doi.org/https://doi.org/10.35449/ jemasi.v16i2.153
Asbari, M., & Prasetya, A. B. (2021). Managerial Coaching:  Rahasia  Membangun  Kinerja, Komitmen  Tim  dan  Modal  Psikologis Guru. Edumaspul  -  Jurnal  Pendidikan ,
5 (1), 490–506. https://ummaspul.e- journal.id/maspuljr/article/view/1248 Asbari,  M.,  Purba,  J.  T.,  Hariandja,  E.  S.,  &
Sudibjo, N. (2021). Membangun Kesiapan
Berubah dan Kinerja Karyawan:
Kepemimpinan  Transformasional  versus Transaksional. Jurnal  Ilmiah  Manajemen
Dan Bisnis , 22 (1), 54–71.
Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  &  Budi,  P.  (2020).
Pengaruh Iklim Organisasi dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap  Produktivitas  Kerja  Inovatif Pada  Industri  Manufaktur  di  Pati  Jawa
Tengah . Jurnal Produktivitas , 7 (1), 62–69. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.2940 6/jpr.v7i1.1797
Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  &  Santoso,  P.  B.
(2019). Influence of Leadership, Motivation,  Competence,  Commitment and Culture on ISO 9001:2015
Performance  in  Packaging  Industry. Scholars  Journal  of  Economics,  Business and  Management , 6 (12),  577–582. https://doi.org/10.36347/sjebm.2019.v06 i12.005
Asbari,  M.,  Santoso,  P.  B.,  &  Prasetya,  A.  B.
(2020). Elitical and Antidemocratic Transformational  Leadership  Critics:  Is  It Still  Relevant?  (A  Literature  Study). International  Journal  of  Sociology,  Policy and Law (Ijospl) , 01 (01), 11–16.
https://doi.org/https://doi.org/10.8888/ij ospl.v1i1.10
Asbari, M., Wijayanti, L., Hyun, C. C., Purwanto, A.,  Santoso,  P.  B.,  Bernarto,  I.,  Pramono, R.,  &  Fayzhall,  M.  (2020).  The  role  of knowledge  transfer  and  organizational learning  to  build  innovation  capability: Evidence  from  Indonesian  automotive industry. International  Journal  of  Control and Automation , 13 (1), 319–333. http://sersc.org/journals/index.php/IJCA/ article/view/5732
Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.  M.,  Hyun,  C.  C., Purwanto,  A.,  Santoso,  B.,  &  Article,  H.
(2019).  Effect  of  Tacit  and  Explicit Knowledge Sharing on Teacher Innovation Capability. Dinamika  Pendidikan , 14 (2), 227–243. https://doi.org/10.15294/dp.v14i2.22732 Banks,  G.  C.,  Engemann,  K.  N.,  Williams,  C.  E., Gooty,  J.,  McCauley,  K.  D.,  &  Medaugh, M. R. (2017). A meta-analytic review and future  research  agenda  of  charismatic leadership. The  Leadership  Quarterly , 28 (4), 508–529.
Basuki,  S.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A., Agistiawati, E., Fayzhall, M., Rasyi Radita, F.,  Maesaroh,  S.,  Wahyuni  Asnaini,  S.,
Chidir,  G.,  Yani,  A.,  Singgih,  E.,  Nadhila Sudiyono,  R.,  Sestri  Goestjahjanti,  F.,
Yuwono,  T.,  &  Hutagalung,  D.  (2020). Pengaruh
Organizational
Culture
terhadap  Teacher  Innovation  Capability dalam  Perspektif  Knowledge  Sharing:
Studi  Kasus  Jabodetabek. EduPsyCouns: Journal  of  Education,  Psychology  and
Counseling , 2 (1), 171–192. https://ummaspul.e-
journal.id/Edupsycouns/article/view/432
Basuki,  S.,  Novitasari,  D.,  Fahlevi,  M.,  Nadeak, M., Fahmi, K., Pebrina, E. T., Sudiyono, R. N.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Performance Analysis  of  Female  Employees  in  the Covid-19 Pandemic Period: The Effects of Readiness for Change and Effectiveness of Transformational  Leadership. Solid  State
Technology , 63 (1s), 201–217. http://www.solidstatetechnology.us/inde
x.php/JSST/article/view/709
Bock, G. W., & Kim, Y. G. (2002). Breaking the Myths  of  Rewards:  An  Exploratory  Study of  Attitudes  about  Knowledge  Sharing.
Information Resources Management Journal (IRMJ) , 15 (2), 14–21. https://doi.org/10.4018/irmj.2002040102
Chen,  H.,  Baptista  Nunes,  M.,  Ragsdell,  G.,  &
An,  X.  (2018).  Extrinsic  and  intrinsic motivation for experience  grounded tacit knowledge  sharing  in  Chinese  software organisations. Journal  of  Knowledge
Management , 22 (2), 478–498. https://doi.org/10.1108/JKM-03-2017-
0101
Chen,  H.,  Nunes,  M.  B.,  Ragsdell,  G.,  &  An,  X.
(2018).  Extrinsic  and  intrinsic  motivation for experience grounded tacit knowledge sharing in Chinese software organisations. Journal of Knowledge Management . Chin,  W.  (1998). The  Partial  Least  Squares Approach to Structural Equation Modeling (E.  Modern  Methods  for  Business Research,  In:  G.  A.  Marcoulides  (ed.)). Lawrence Erlbaum Associates Publisher.
Conger,  J.  A.,  Kanungo,  R.  N.,  Menon,  S.  T.,  & Mathur,  P.  (1997).  Measuring  charisma: dimensionality  and  validity  of  the Conger‐Kanungo  scale  of  charismatic leadership.
Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne Des Sciences de
l’Administration , 14 (3), 290–301.
Creswell,  J.  W.,  &  Creswell,  J.  D.  (2017). Research design:
Qualitative,
quantitative, and mixed methods approaches . Sage publications.
Fischer,  C.,  Malycha,  C.  P.,  &  Schafmann,  E. (2019).  The  influence  of  intrinsic motivation  and  synergistic  extrinsic motivators  on  creativity  and  innovation.
Frontiers in Psychology , 10 , 137.
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating
Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research , 18 (1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312
Gazali,  G.,  Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.  (2020).
Peran  Readiness  for  Change  Mentality terhadap Kinerja Pegawai Kontrak
Industri  Alas  Kaki. Widya  Cipta:  Jurnal Sekretari Dan Manajemen , 4 (2), 169–182.
https://doi.org/10.31294/widyacipta.v4i2
.8823
Ghozali, I. (2014). Structural Equation Modeling,  Metode  Alternatif  dengan Partial Least Square (PLS) (4th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Goestjahjanti, S. F., Novitasari, D., Hutagalung, D.,  Asbari,  M.,  &  Supono,  J.  (2020). Impact of Talent Management, Authentic Leadership and Employee Engagement on Job  Satisfaction:  Evidence  From  South East  Asian  Industries. Journal  of  Critical
Reviews , 7 (19), 67–88. http://www.jcreview.com/?mno=101983
Grabo, A., Spisak, B. R., & van Vugt, M. (2017).
Charisma  as  signal:  An  evolutionary perspective  on  charismatic  leadership.
The Leadership Quarterly , 28 (4), 473–485. Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R.  E.  (2010). Multivariate  Data  Analysis (7th ed.). Pearson Prentice Hall.
Hair, J. F., Hult, G. T., Ringle, C. M., & Sarstedt, M.  (2014). A  primer  partial  least squaresstructural equation modeling (PLS-SEM) . SAGE Publications.
Hair, Joe F, Sarstedt, M., Ringle, C. M., & Mena,
J. A. (2012). An assessment of the  use  of partial  least  squares  structural  equation modeling  in  marketing  research. Journal of  the  Academy  of  Marketing  Science , 40 (3), 414–433.
Hair  Jr,  J.  F.,  Sarstedt,  M.,  Ringle,  C.  M.,  &
Gudergan, S. P. (2017). Advanced issues in partial  least  squares  structural  equation modeling . saGe publications.
Jasimuddin,  S.  M.,  Klein,  J.  H.,  &  Connell,  C.
(2005).  The  paradox  of  using  tacit  and explicit  knowledge.  Strategies  to  face dilemmas. Management  Decision , 43 (1),
102–112.
https://doi.org/10.1108/0025174051057 2515
Jensen,  U.  T.,  &  Bro,  L.  L.  (2018).  How Transformational  Leadership  Supports Intrinsic  Motivation  and  Public  Service Motivation:  The  Mediating  Role  of  Basic Need  Satisfaction. American  Review  of Public  Administration , 48 (6),  535–549. https://doi.org/10.1177/0275074017699 470
Jumiran, Novitasari, D., Nugroho, Y. A., Sutardi,
D.,  Sasono,  I.,  &  Asbari,  M.  (2020). Pengaruh Dimensi Kepemimpinan Transformasional  terhadap  Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional: Studi Kasus  pada  Dosen  Perguruan  Tinggi Swasta. EduPsyCouns: Journal of Education,  Psychology  and  Counseling ,
2 (1), 600–621.
López-Cabarcos, M. Á., Srinivasan, S., Göttling-
Oliveira-monteiro, S., & Vázquez-
Rodríguez, P. (2019). Tacit knowledge and firm performance relationship. The role of product  innovation  and  the  firm  level capabilities. Journal of Business Economics and Management , 20 (2), 330–
350.
https://doi.org/10.3846/jbem.2019.9590
Masri,  R.,  &  et  al.  (2018).  the  Management Dilemma  on  the  Delivery  of  Tacit-Explicit Knowledge in the  Diffusion of Innovation Theory. Turkish  Online  Journal  of  Design Art  and  Communication , 8 (March),  686– 692.
Nikolić,  D.,  &  Natek,  S.  (2018).  Reassessing Tacit  Knowledge  in  the  Experience Economy. Technology,  Innovation  and Industrial  Management , May ,  16–18. https://bib.irb.hr/datoteka/975198.ML20 18-125_Nikolic.pdf
Novitasari, D., & Asbari, M. (2020a). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan: Peran
Kesiapan untuk Berubah sebagai Mediator. Jurnal  Manajemen , 10 (2),  84– 99.
Novitasari,  D.,  &  Asbari,  M.  (2020b).  Urgensi
Kepemimpinan  dan  Mentalitas  Siap Berubah  Terhadap  Kinerja  Pegawai  di Musim Pandemi Covid-19. Jurnal REKOMEN  (Riset  Ekonomi  Manajemen) ,
4 (1), 66–80.
Novitasari, D., Asbari, M., Sutardi, D., Gazali, G.,
& Silitonga, N. (2020). Pengaruh Kesiapan untuk Berubah dan Efektivitas Kepemimpinan Transformasional terhadap  Kinerja  Karyawan  di  Masa Pandemi Covid-19. Value: Jurnal
Manajemen Dan Akuntansi , 15 (2), 22–37. Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.  M., Hyun, C. C., & Farhan, M. (2020). The Role of  Religiosity,  Leadership  Style,  Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior Mediation on Woman  Teachers’  Performance. Solid State  Technology , 63 (6),  2953–2967. http://solidstatetechnology.us/index.php /JSST/article/view/3380
Novitasari, D., Goestjahjanti, F. S., & Asbari, M.
(2020).  The  Role  of  Readiness  to  Change between  Transformational  Leadership and  Performance:  Evidence  from  a Hospital  during  Covid-19  Pandemic. APMBA  (Asia  Pacific  Management  and Business Application) , 9 (1), 37–56.
https://doi.org/10.21776/ub.apmba.2020
.009.01.4
Novitasari, D., Kumoro, D. F. C., Yuwono, T., &
Asbari,  M.  (2020).  Authentic  Leadership and  Innovation:  What  is  the  Role  of Psychological Capital? International Journal  of  Science  and  Management Studies (IJSMS) , 3 (5), 27–42. https://www.ijsmsjournal.org/volume3- issue5.html
Nugroho,  Y.  A.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A., Basuki, S., Sudiyono, R. N., Fikri, M. A. A., Hulu,  P.,  Mustofa,  Chidir,  G.,  Suroso,  & Xavir, Y. (2020). Transformational Leadership and Employees’ Performance: the  Mediating  Role  of  Motivation  and Work Environment. EduPsyCouns: Journal of Education, Psychology and Counseling , 2 (1), 438–460. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/507
Purwanto;,  A.,  Asbari;,  M.,  &  Santoso,  P.  B.
(2019).  Pengaruh  Kompetensi,  Motivasi, Kepemimpinan,  Komitmen  dan  Budaya Kerja  Sistem  Manajemen  Integrasi  ISO 9001,  ISO  14000  dan  ISO  45001  pada Industri  Otomotif. Jurnal  Produktivitas ,
6 (2),
158–166. http://openjurnal.unmuhpnk.ac.id/index. php/jp/article/view/1798
Roscoe,  J.  T.  (1975). Fundamental  research statistics  for  the  behavioral  sciences  [by] John T. Roscoe .
Rumanti,  A.  A.,  Samadhi,  T.  M.  A.  A., Wiratmadja,  I.  I.,  &  Sunaryo,  I.  (2018).  A systematic literature review on knowledge sharing for innovation: Empirical  study  approach. 2018  5th International  Conference  on  Industrial Engineering and Applications, ICIEA 2018 ,
504–509.
https://doi.org/10.1109/IEA.2018.838715 3
Ryan,  R.  M.,  &  Deci,  E.  L.  (2020).  Intrinsic  and extrinsic motivation from a self- determination theory perspective:
Definitions,  theory,  practices,  and  future directions. Contemporary  Educational Psychology , xxxx , 101860. https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.
101860
Sarstedt,  M.,  Ringle,  C.  M.,  Smith,  D.,  Reams,
R.,  &  Hair  Jr,  J.  F.  (2014).  Partial  least squares  structural  equation  modeling (PLS-SEM):  A  useful  tool  for  family business  researchers. Journal  of  Family Business Strategy , 5 (1), 105–115.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016). Research methods  for  business:  A  skill  building approach . John Wiley & Sons.
Shao,  Z.,  Feng,  Y.,  &  Wang,  T.  (2016).
Charismatic leadership and tacit
knowledge  sharing  in  the  context  of enterprise systems learning: the mediating  effect  of  psychological  safety climate and intrinsic motivation. Behaviour  and  Information  Technology , 36 (2),
194–208. https://doi.org/10.1080/0144929X.2016. 1221461 Shao,  Z.,  Feng,  Y.,  Wang,  T.,  &  Liu,  L.  (2016). The  Impact  Mechanism  of  Charismatic Leadership on Individual’s Tacit
Knowledge  Sharing. Fifteenth  Wuhan International  Conference  on  E-Business , 527–534.
Silitonga,  N.,  Novitasari,  D.,  Sutardi,  D.,  Sopa, A.,  Asbari,  M.,  Yulia,  Y.,  Supono,  J.,  & Fauji,  A.  (2020).  The  Relationship  of
Transformational Leadership,
Organizational  Justice  and  Organizational Commitment:  a  Mediation  Effect  of  Job Satisfaction. Journal  of  Critical  Reviews ,
7 (19),
89–108. http://www.jcreview.com/?mno=101999
Singgih,  E.,  Iskandar,  J.,  Goestjahjanti,  F.  S., Fahlevi,  M.,  Nadeak,  M.,  Fahmi,  K., Anwar,  R.,  Asbari,  M.,  &  Purwanto,  A. (2020). The Role of Job Satisfaction in the Relationship  between  Transformational Leadership,  Knowledge  Management, Work  Environment  and  Performance.
Solid  State  Technology , 63 (2s),  293–314. http://www.solidstatetechnology.us/inde x.php/JSST/article/view/1556
Sudiyono,  R.  N.,  Fikri,  M.  A.  A.,  Asbari,  M., Suroso,  Nugroho,  Y.  A.,  &  Singgih,  E.
(2020). The Role of Employee Engagement in the  Relationship between Authentic Leadership , Talent Management and Job Satisfaction.
International Journal of Advanced Science and  Technology , 29 (5),  11809–11836. http://sersc.org/journals/index.php/IJAST /article/view/25377
Sudiyono, R. N., Goestjahjanti, F. S., Asbari, M., Agistiawati,  E.,  Fayzhall,  M.,  Yani,  A., Winanti, W., Yuwono, T., Nurasiah, N.,  &
Yulia, Y. (2020). Meningkatkan Komitmen dan Kinerja Dosen: Apa Peran Manajemen Perguruan Tinggi? EduPsyCouns:  Journal  of  Education, Psychology  and  Counseling , 2 (1),  337– 352.
Suprapti,  Asbari,  M.,  Cahyono,  Y.,  &  Mufid,  A.
(2020).  Leadership  Style,  Organizational
Culture and Innovative Behavior on Public Health Center Performance During Pandemic  Covid-19. Journal  of  Industrial
Engineering  &  Management  Research ,
1 (2).
https://doi.org/https://doi.org/10.7777/ji emar.v1i2
Waldman,  D.  A.,  &  Yammarino,  F.  J.  (1999). CEO  charismatic  leadership:  Levels-of-
management and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review ,
24 (2), 266–285.
Wang,  E.,  Chou,  H.  W.,  &  Jiang,  J.  (2005).  The impacts of charismatic leadership style on team cohesiveness and overall performance during ERP implementation. International Journal of Project Management , 23 (3), 173–180. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004. 09.003
Zaman,  M.  N.,  Novitasari,  D.,  Goestjahjanti,  F. S.,  Fahlevi,  M.,  Nadeak,  M.,  Fahmi,  K., Setiawan,  T.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Effect of Readiness to Change and Effectiveness of Transformational Leadership on Workers  ’  Performance  during  Covid-19 Pandemic. Solid State Technology , 63 (1s), 185–200. http://www.solidstatetechnology.us/inde x.php/JSST/article/view/708

## Appediks:
Tabel 1 . Daftar Item Penelitian
Notasi Item Kepemimpinan Karismatik (KK) KK1 Pemimpin/ owner UMKM kami adalah model yang bisa saya ikuti dan teladani. KK2 Saya percaya pada kemampuan pemimpin/ owner UMKM kami untuk mengatasi rintangan apapun dalam organisasi. KK3 Saya sangat respek kepada pemimpin/ owner
UMKM kami dan bangga bekerja dengannya.

## Motivasi Intrinsik (MI)
IM1 Saya  merasa  menikmati  membantu  rekan kerja lain dalam mengatasi masalah mereka. IM2 Saya  merasa  percaya  diri  untuk  mampu menyelesaikan masalah yang rumit. IM3 Saya  merasa  senang  dan  puas  ketika membantu rekan kerja lain. Tacit Knowledge Sharing (TKS) TKS1
Saya  senang  untuk  berkomunikasi  dengan rekan kerja secara pribadi tentang pengalaman saya di perusahaan. TKS2 Saya  ingin  memberikan  keahlian  saya  di perusahaan dengan rekan kerja lain. TKS3 Saya  dengan  senang  hati  mau  berbagi pengetahuan  tentang know  how,  know where dan know  whom atas  permintaan rekan kerja saya.