J-PAI: Jurnal Pendidikan Agama Islam p-ISSN 2355-8237 Vol. 5 No. 2 Januari-Juni 2019 e-ISSN 2503-300X

## NILAI-NILAI SPIRITUAL, PROFESIONAL DAN HUMANIS PADA KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH UNGGULAN DI MALANG

## Muhammad Walid
Universitas Islam Negeri
Maulana Malik Ibrahim Malang, Indonesia
Email : walidpgmi@gmail.com
Abstract. The emergence of several high-quality and high-quality madrasah in major cities in Indonesia indicates that madrasah is not all inferior. From the above, there is a big question why madrasah can be excellent, but there are also those that are not qualified? Therefore, the existence of superior and good quality madrasah needs to be seen how the leadership of the madrasa head and what is underlying so that it becomes excellent. This study was approached with a qualitative research type of case study. Data was collected through in-depth interviews, semi-involved observations, and documentation. The collected data were analyzed using descriptive qualitative techniques. To measure the validity of the data produced, standards are used; 1) trust, 2) degree of transferability, 3) dependence, and 4) certainty. It can be concluded that the spiritual, professional, and humanitarian values of the madrasa head are much articulated in the processes of managing superior madrasas. The success of the madrasa can be seen how the values and beliefs underlie the head of the madrasa in administering and making madrasas achieve their goals. These values and expectations greatly influence the behavior and practice of leadership, making superior madrassas, ranging from planning to evaluating them, and the procedures that go through them. This is in line with the findings of the literature on transformational spiritualist leadership that these values underlie the principals' leadership practices. The transformational spiritualist school principal delivered his institution towards the vision, mission, and goals with the strongest that spiritual, professional, and humanitarian and educational values were needed.
Keywords : Spiritual Value; Professional; Humanist; Featured Madrasah.
Abstrak. Munculnya beberapa madrasah yang berkualitas dan bermutu tinggi di kota besar di Indonesia mengindikasikan madrasah tidak semuanya bersifat rendahan. Dari hal tersebut, terdapat pertanyaan besar mengapa madrasah dapat menjadi unggulan, namun terdapat pula yang tidak bermutu? Oleh karenanya, adanya madrasah unggulan dan berkualitas baik perlu dilihat bagaimanakah kepemimpinan kepala madrasah dan apa saja yang mendasarinya sehingga menjadi unggul. Penelitian ini didekati dengan penelitian kualitatif jenis studi kasus. Data dikumpulkan melalui wawancara deeply, observasi semi terlibat dan dokumentasi. Data terkumpul dianalisis menggunakan teknik kualitatif deskriptif. Untuk mengukur keabsahan data yang dihasilkan, digunakan standar; 1) kepercayaan, 2) derajat keteralihan, 3) kebergantungan, serta 4) kepastian .
Dapat disimpulkan bahwa nilai-nilai spiritual, professional dan kemanusiaan kepala madrasah banyak terartikulasikan dalam proses-proses pengelolaan madrasah unggul. Keberhasilan madrasah dapat dilihat bagaimana nilai dan keyakinan mendasari kepala madrasah dalam mengelola dan menjadikan madrasah mencapai tujuan-tujuannya. Nilai- nilai dan keyakinan tersebut sangat mempengaruhi terhadap prilaku dan praktik kepemimpinannya menjadikan madrasah unggulan, mulai dari merencanakan sampai dengan mengevaluasinya, dan prosedur-prosedur yang dilaluinya. Hal ini sejalan dengan temuan literatur tentang kepemimpinan spiritualis transformasional, bahwa nilai-nilai tersebut mendasari praktik-praktik kepemimpinan kepala madrasah. Kepala sekolah spiritualis transformasional mengantarkan lembaganya ke arah visi, misi, tujuan dengan kuat bahwa nilai-nilai spiritual, profesional dan kemanusiaan dan edukasional sangatlah dibutuhkan.
Kata Kunci : Nilai spiritual; Profesional; Humanis; Madrasah Unggulan.

## PENDAHULUAN
Studi ini dilatarbelakangi oleh keprihatinan terhadap keberadaan lembaga pendidikan Islam, dalam  hal  ini  madrasah.  Madrasah  memiliki  peran  yang  sangat  strategis  dalam  mendidik  dan pendidikan  anak  bangsa.  Madrasah  juga  mejadi  tempat  kebanyakan  para  santri  menempa  untuk memerankan diri bagi kepentingan masyarakat di esok hari.  Dalam mempersiapkan peserta didik menghadapi  tantangan  perubahan  zaman  sebagai  dampak  dari  globalisasi,  madrasah  dan  bentuk pendidikan  Islam  lainya  memiliki  peran  yang  sangat  penting.    Keberhasilan  madrasah  dalam  hal tersebut  akan  menghasilkan  lulusan  yang  berkualitas  dan  menjadi  pemimpin  ummat,  pemimpin rakyat  dan  masyarakat,  dan  pemimpin  bangsa  yang  berperan  serta  dalam  menentukan  arah kemajuan dan perkembangan bangsa ini.  Sebaliknya dari hal tersebut, kegagalan madrasah dalam menyiapkan  anak  didik  akan  memproduksi  lulusan-lulusan  yang  menjadi  beban,  sampah masyarakat, kalah bersaing, tersisih, dan frustasi.
Namun,  sebagian  besar  mutu  madrasah  di  Indonesia  masih  memprihatinkan  dan  belum menggembirakan  (Azyumardi  Azra,  2000  dan  Tafsir,  1994).  Memang  harus  diakui,  masyarakat muslim  memiliki  semangat  tinggi  dalam  mendirikan  madrasah.  Hal  tersebut  ditunjukkan  dengan banyaknya  jumlah  madrasah  di  Indonesia,  walaupun  kurang  dibarengi  dengan  sikap  profesional dalam  penyelenggaraan  akibatnya  terjadilah  kesenjangan  baik  kualitas  maupun  kuantitas madrasahnya. (Muhammad Zainal Abidin, 2010).
Memang,  menurut  historisnya  madrasah  lahir  dan  berkembang  dari  masyarakat,  oleh masyarakat dan untuk masyarakat muslim, sehingga lembaga ini lebih dulu mengaplikasikan konsep community-based education (pendidikan berbasis masyarakat). Masyarakat membangun madrasah dalam  rangka  memenuhi  kebutuhan  pendidikannya,  sehingga  dapat  diduga  madrasah  yang dilahirkan  masyarakat  tersebut  tumbuh  apa  adanya.  Meskipun  demikian,  dorongan  semangat keagamaan dan dakwah Islam telah menghasilkan jumlah madrasah yang sangat banyak, baik swasta maupun negeri. Hanya saja, madrasah berstatus swasta jumlahnya jauh lebih banyak dari pada yang berstatus negeri (emispendis.kemenag.go.id/madrasah 1516).
Dari data tersebut diatas, mengindikasikan tingginya semangat kepedulian dan kemandirian masyarakat muslim dalam mengelola dan menyelenggarakan pendidikan di madrasah. Hal tersebut nampaknya didorong oleh komitmen keagamaan dan misi dakwah untuk ikut serta mensukseskan wajar  (wajib  belajar)  9  tahun.  Hanya  saja,  semangat  tersebut  belum  dibarengi  dengan  nilai-nilai profesionalitas dalam manajemen madrasah, serta belum sepenuhnya didukung oleh sumber daya organisasinya,  baik  dalam  program  pendidikan  (kurikulum),  sistem  pembelajaran,  sumber  daya manusia,  dana,  sarana  prasarana  yang  mencukupi,  sehingga  sebagian  besar  proses  dan  hasil pendidikannya masih banyak kekurangan.
Ukuran  keberhasilan  sekolah  atau  madrasah  salah  satunya  dapat  dilihat  berdasar  pada prestasi, baik akademik maupun non-akademik. Begitu juga memaparkan; sekolah disebut unggul apabila ditandai dengan 3 hal, salah satunya adalah prestasi akademik dan non akademik tinggi yang ditandai  oleh  terciptanya  iklim  kondusif  untuk  belajar  siswa,  yang  mengindikasikan  tercapainya tujuan sekolah (Sergiovanni, 1987)
Dari  paparan  di  atas,  muncul  pertanyaan  (permasalahan),  mengapa  madrasah  ada  yang sukses  dan  menjadi  unggulan,  namun  ada  juga  yang  tidak  menjadi  sukses?  Atau  mengapa  ada madrasah yang dapat menjadi sukses pada tingkatan masing-masing, sementara terdapat madrasah lain justru tidak sukses?
Dalam proses pengelolaan madrasah seperti yang terjadi di madrasah-madrasah dilakukan oleh  kepala  madrasah  bersama  para  staf  mengubah  status  quo  menjadi  lebih  baik.  Hal  ini berdasarkan  hasil  penelitian  yang  mengindikasikan  bahwa  salah  satu  faktor  kesuksesan  sekolah banyak  ditentukan  oleh  kepemimpinan  kepala  sekolah  sebagai  agen  perubahan  dan  pengelolaan perubahan. Hal ini sebagaimana penelitian Edmond yang menghasilkan bahwa sekolah-sekolah yang selalu meningkatkan prestasinya dipimpin oleh kepala sekolah yang baik (Edmond, 1979: 28-32). Penelitian Tobroni menghasilkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara lembaga efektif dengan  kepemimpinan  efektif  (Tobroni,  2004).  Edmond  juga  menghasilkan  penelitian  bahwa organisasi yang dinamis senantiasa dipimpin oleh pemimpin yang baik, yaitu pemimpin yang selalu berusaha  meningkatkan  prestasinya  (Edmond,  1979:  28-32).  Penelitian  Hallinger  dan  Leithwood menyimpulkan  bahwa  sekolah  efektif  senantiasa  dipimpin  oleh  kepala  sekolah  yang  efektif  pula
(Hallinger dan Leithwood, 1994, Hal. 206-218).
Hasil  penelitian  Simone  &  Uchiyama,  Wolf,  Borko,  menghasilkan  bahwa  kepemimpinan memiliki  peran  penting  dalam  mendorong  kesuksesan  upaya  perubahan  dan  reformasi  sekolah (Borko,  Wolf,  Simone  &  Uchiyama,  2003:  171-202).  Peneltian  Fullan  menemukan  hasil  kepala sekolah  adalah agent bagi  reformasi  sekolah  (Fullan,  1993).  Putter  dalam  penelitian  Sergiovanni menyimpulkan  bahwa  kepala  sekolah  adalah  kunci  keberhasilan  untuk  peningkatan  mutu  siswa didik (Sergiovanni, 1987). Leithwood & Riehl (2003), Hill (2002), Leithwood, Louis, K., Anderson, S.& Wahlstrom  (2004)  dalam  penelitiannya  menjelaskan  bahwa  yang  berpengaruh  dan  menentukan prestasi secara menyeluruh di sekolah, baik prestasi peserta didik sebagai obyek inti adalah kepala sekolah. Berdasarkan hasil penelitian tersebut dapat simpulkan bahwa prestasi-prestasi yang diraih oleh sekolah selalu ditentukan kepala madrasah sebagai agent of change , walaupun pemerolehannya bersifat indirectly.
Berdasarkan  hasil  penelitian  di  atas,  belakangan  banyak  sekali  dilakukan  studi  penelitian tentang kepemimpinan di sekolah-sekolah sukses dalam berbagai konteks. Proyek penelitian yang sangat konsen di bidang kepemimpinan sekolah-sekolah sukses di antaranya adalah yang digalang melalui International  Successful  School  Principalship  Project (ISSPP).  Proyek  tersebut  melibatkan tujuh  negara,  Amerika,  Australia,  Denmark,  Cina,  Inggris,  Swedia,  dan  Norwegia.  Proyek  tersebut menghasilkan hasil yang penting mengenai karakteristik kepala sekolah yang sukses dan unggulan (Day  C.  Harris,  Hadfield  M.  Tolley  &  J.  Beresford,  2000).  Para  pimpinan  sekolah  menunjukkan dimensi-dimensi transformasional  leadership yang  mendasar,  sebagaimana  dinyatakan  oleh Leithwood, dkk (2003), yaitu menentukan visi dan tujuan, mengembangkan SDM, dan mendesain ulang  struktur  oganisasi.  Mereka  digambarkan  memiliki  nilai-nilai,  keyakinan  dan  karakteristik pribadi yang kuat serta profesional dan kemampuan menganalisis, menyesuaikan kepemimpinannya dengan konteks sekolah ((Leithwood & Riehl, 2003). Berdasarkan temuan tersebut, kepemimpinan kepala sekolah proyek ISSPP ini memberikan kontribusi yang besar terhadap keberhasilan sekolah.
ISSPP  menunjukkan  perbedaan  karakteristik  dan  praktik-praktik  yang  dijalankan  kepala sekolah. Perbedaan tersebut meliputi cara, prioritas, fokus dan praktik-praktik, karakteristik, dan gaya  mereka  dalam  kepemimpinan,  (Kenneth  A.  Leithwood,  2005:  43).  Perbedaan-perbedaan tersebut  diyakini  dipengaruhi  oleh  kondisi  dan  keadaan  serta  tuntutan  konteks  di  mana kepemimpinan  dipraktikkan  di  negara  dan  kasus  yang  berbeda.    Perbedaan  itu  dapat  mencakup antara  apakah  sekolah  negeri  ataupun  swasta,  desa,  kota  atau  pinggiran,  dasar  atau  menengah, sekolah agama atau umum, Asia atau Eropa, Timur, Barat atau Tengah. Hal ini sejalan dengan teori umum  tentang  kepemimpinan,  bahwa  gaya  kepemimpinan  tergantung  pada  konteks  di  mana kepemimpinan dipraktikkan atau kepemimpinan kontingensi (Gary Yukl, 2002).
Meskipun  diakui  bahwa  konteks  sekolah  yang  berbeda  sangat  berpengaruh  terhadap pembentukan karakteristik kepemimpinan dan praktik-praktik yang dijalankan oleh kepala sekolah, proyek  ISSPP  hanya  menghasilkan  kepemimpinan  sekolah  yang  berhasil  dalam  konteks  sekolah- sekolah di Barat sebagaimana konteks sekolah-sekolah yang diteliti. Asia hanya diwakili oleh Cina yang bisa jadi berbeda dengan negara-negara Asia lainnya, seperti Jepang, Malaysia, Korea, bahkan Indonesia sendiri. Perbedaan Cina dengan negera-negara Asia lainnya bisa berupa perbedaan politik, ekonomi, masyarakat, sosial budaya, bahkan agama seperti Indonesia yang mayoritas penduduknya adalah menganut agama Islam (Philip Hallinger & Ibrahim Ahmad Bajunid, 2005: 1-3) Kurangnya informasi  tentang  Asia  dan  konteks-konteks  lainya terutama  Indonesia membatasi  informasi dan pemahaman  kita  terhadap  pandangan  dunia  tentang  kepemimpinan  sekolah,  khususnya kepemimpinan sekolah sukses yang sedang melakukan perubahan.
Penelitian-penelitian tentang kepemimpinan sekolah unggulan/sekolah yang baik memang telah  banyak  dilakukan.  Hasil  dari  penelitian  tersebut  menunjukkan  karakteristik  yang  berbeda- beda antara satu dengan lainya, namun -sejauh penelusuran dan pengetahuan peneliti, baik secara manual  maupun  elektronik  penelitian  tentang  kepemimpinan  pada  sekolah  unggulan  yang mengambil setting madrasah masih sangat sedikit dilaksanakan di Indonesia. Hal ini penting untuk mengisi  minimnya  penelitian  setema  dalam  rangka  memahami  sifat,  nilai  yang  mendasari kepemimpinan madrasah di Indonesia. Lain dari itu, penelitian kepemimpinan lembaga pendidikan Islam ini amat bermanfaat dalam menginformasikan tentang model kepemimpinan sekolah di negara yang sedang berkembang seperti Indonesia, bahkan di tingkat Asia.
Madrasah sukses dan unggulan yang menjadi lokus penelitian ini adalah madrasah-madrasah unggulan di Kota Malang. Perlu diketahui, kota Malang adalah salah satu kota yang menjadi kiblat kemajuan  pendidikan  di  Indonesia.  Meneliti  madrasah-madrasah  unggulan  di  kota  Malang  maka berarti meneliti madrasah-madrasah terbaik di Indonesia. Salah satunya adalah Madrasah Ibtidaiyah Negeri (MIN) “ Para Juara ”. Keberhasilan madrasah tersebut patut dibanggakan untuk wilayah Jawa Timur  bahkan  Indonesia.  Madrasah-madrasah  tersebut  tidak  hanya  berprestasi  secara  akademik tetapi juga non-akademik. MIN “ Para Juara ” misalnya, prestasi yang diperoleh selama lima tahun ke belakang  adalah  sebagai  madrasah  percontohan  nasional,  dan  termasuk  madrasah  yang  paling favorit di antara 6.533 madrasah Ibtidaiyah yang ada di Jawa Timur memiliki banyak prestasi baik tingkat  regional  maupun  nasional,  bahkan  internasonal,  baik  prestasi  akademik  maupun  non- akademik.  Oleh  karenanya,  adanya  madrasah  sukses  dan  berkualitas  baik  perlu  dilihat bagaimanakah kepemimpinan kepala madrasah dan apa saja yang mendasarinya sehingga menjadi unggul.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Nilai-nilai  spiritual  dan  komitmen  keagamaan  yang  kuat  kepala  madrasah  banyak terartikulasikan  dalam  proses  dan  prosedur  pengelolaan  madrasah  unggulan.  Nilai-nilai  spiritual kepala  madrasah  diantaranya  adalah  optimis  dan  percaya  diri,  ikhlas  dan  tawakkal,  rendah  hati (tawadlu) dan empat sifat Rasul yaitu jujur/shiddiq, amanah, tabligh, dan fathonah.
Optimis  dapat  diartikan  sebagai  keyakinan  untuk  menghasilkan  manfaat  dari  apa  yang dikerjakan, karena apa yang dikerjakan pasti tidak akan sia-sia. Optimis berarti meyakini bahwa apa yang dikerjakan untuk melakukan perubahan pasti berhasil. Dengan optimistis yang diyakini oleh pimpinan akan menumbuhkan rasa optimis pula pada anggota madrasah, sehingga akan berdampak pada kinerja untuk memperbaiki mutu madrasah. Nilai optimis dan percaya diri itulah yang menjadi landasan praktik kepemimpinan kepala madrasah unggulan.
Sikap optimis dan percaya diri kepala madrasah tersebut terinspirasi dari surat al-Ra ’ du 11 yang artinya “ Allah tidak akan mengubah suatu kaum, sampai kaum tersebut mengubahnya sendiri ”. Nilai  optimis  juga  dikembangkan  kepala  madrasah  merujuk  pada  semboyan  orang  Jawa; “ semua dapat  dipelajari  dan  semua  akan  bisa  dicapai  dengan  kesempurnaan  manusia  sebagai  makhluk Allah ”. Kepala madrasah juga seringkali menyebut semboyan Jawa, “ semuanya adalah ilmu katon, kalau kita melihat bisa, maka kita akan yakin bisa ”; “ Allah telah menciptakan manusia yaitu sebaik- baik bentuk dan Allah menciptakan manusia adalah yang paling sempurna. Dengan kesempurnaan itulah maka manusia memiliki keyakinan yang kuat untuk bisa melakukan perubahan di madrasah ”. Apa yang diyakini kepala madrasah bahwa manusia diciptakan sebaik-baik bentuk adalah sejalan dengan al-Qur ’ an surat al-Jatsiyah: 13 yang artinya:
“ Dan Dia telah menundukkan untukmu apa yang di langit dan apa yang di bumi semuanya, (sebagai rahmat) daripada-Nya. Sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda (kekuasaan Allah) bagi kaum yang berfikir. ”
Optimis juga diartikan berani mengambil keputusan. Namun, nilai optimis harus dibarengi dengan kreatifitas pimpinan madrasah dalam melakukan terobosan-terobosan dan pengembangan menjadi unggulan. Kepala madrasah harus selalu berfikir positif dan bersikap optimis. Sikap optimis ini menginspirasi civitas akademika madrasah untuk tumbuhnya jiwa kerja keras dan percaya diri. Nilai optimis ini sebagaimana yang tertuang dalam surat al-Qur ’ an Ali Imran: 191 yang artinya:
“ Orang-orang yang mengingat Allah sambil berdiri atau duduk atau dalam keadan berbaring dan  mereka  memikirkan  tentang  penciptaan  langit  dan  bumi  (seraya  berkata):  "Ya  Tuhan Kami, tiadalah Engkau menciptakan ini dengan sia-sia, Maha suci Engkau, maka peliharalah Kami dari siksa neraka. ”
Ayat ini memberikan pelajaran bahwa apa yang dikerjakan oleh manusia (kepala madrasah) pasti  tidak  ada  yang  batil  atau  sia-sia.  Oleh  karenanya,  apapun  upya  yang  dilakukan  oleh  kepala madrasah  dalam  mengembangkan  mutu  dan  meningkatkan  kualitas  menjadi  madrasah  unggulan pasti berdampak bagi kemajuan madrasah. Hal ini juga senada dengan al-Qur ’ an surat al-Zalzalah ayat 6-7 yang artinya bahwa setiap usaha baik manusia akan mendapatkan hasilnya.
“ Pada  hari  itu  manusia  keluar  dari  kuburnya  dalam  keadaan  bermacam-macam,  supaya diperlihatkan  kepada  mereka  (balasan)  pekerjaan  mereka.  Barangsiapa  yang  mengerjakan kebaikan seberat dzarrahpun, niscaya Dia akan melihat (balasan)-Nya. ”
Nilai  berikutnya  yang  mendasari  pola  kerja  kepala  madrasah  adalah  ikhlas  dan tawakkal. Tawakkal dapat berarti bahwa seseorang memiliki sikap yang menempatkan kepercayaan kepada Allah atas apapun yang telah ia dilakukan. Kepala madrasah seharusnya berusaha sekuat mungkin untuk  mencapai  tujuan,  dan  selanjutnya  menyerahkan  hasilnya  kepada  yang  Maha  Kuasa.  Ikhlas dapat diagambarkan dengan logo kementerian agama dengan ungkapan ikhlas beramal; ikhlas dalam melakukan sesuatu. Dengan demikian, menginovasi madrasah menjadi unggulan tidak ada yang sia- sia dan harus dibarengi dengan hati yang ikhlas dan tawakkal. Dalam surat Ali Imran 159 disebutkan bahwa setelah berusaha semaksimal mungkin, maka hendaklah manusia tersebut bertawakkal dan berserahdiri. Ayat tersebut artinya:
“ Kemudian  apabila  kamu  telah  membulatkan  tekad,  maka  bertawakkallah  kepada  Allah. Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang bertawakkal kepada-Nya. ”
Rendah hati atau tawadlu ’ adalah juga nilai yang dianut secara kuat oleh pimpinan madrasah, dan sangat mempengaruhi praktik-praktik kepemimpinannya. Tawadlu dapat diartikan rendah hati, tidak  sombong  dan  tidak  mau  mengagungkan  dirinya  sendiri  serta  menerima  ide,  pendapat  dan kritik dari orang lain. Nilai-nilai tersebut menjadi ukuran kualitas kepemimpinan seseorang. Kepala madrasah  seringkali  memposisikan  dirinya  harus  banyak  belajar  dari  kepala  madrasah  lain  atau isntitusi lain. Kepala madrasah juga memiliki "kerendahan hati", untuk tidak terlena oleh kesuksesan yang  telah  diraihnya  dan  senantiasa  waspada  menghadapi  berbagai  perubahan  situasi  dan perkembangan  yang  bisa  jadi  mempengaruhi  daya  tahan  dan  masa  depan  madrasah  yang dipimpinya.
Selain  nilai-nilai  diatas,  terdapat  pula  nilai-nilai  yang  diambil  dari  empat  sifat  Rasulullah Muhammad  SAW,  yaitu  jujur,  amanah,  tabligh  dan  fathonah.  Jujur  atau  shiddiq  memiliki  makna menyampaikan informasi sesuai dengan kenyataan. Jujur juga bisa diartikan melakukan apa yang dikatakan. Dalam konteks ini, kepala madrasah menjadi uswah hasanah dengan terhadap apa yang dikatakan dan apa yang dikatakan berdasar pada kenyataan. Misalnya, kepala madrasah menentang keras  praktik-praktik  curang  saat  ujian-ujian  nasional  karena  dianggap  dapat  menciderai  usaha pembentukan  karakter  jujur  siswa  didik.  Sifat  jujur  juga  diartikan  kesediaan  kepala  madrasah menerima koreksi terhadap kebijakannya.
Nilai  yang  spiritual  berikutnya  adalah  amanah.  Kepala  madrasah  menegaskan  bahwa jabatannya  adalah  tugas  dan  amanah  dari  Allah  serta  masyarakat.  Oleh  karenanya,  pimpinan madrasah  harus  selalu  berkomitmen  pada  pekerjaannya,  dan  melaksanakanya  dengan  penuh tanggungjawab. Mengenai amanah ini, Allah berfirman dalam surat al-Ahzab: 72 yang artinya:
“ Sesungguhnya Kami telah mengemukakan amanat kepada langit, bumi dan gunung-gunung, maka  semuanya  enggan  untuk  memikul  amanat  itu  dan  mereka  khawatir  akan mengkhianatinya, dan dipikullah amanat itu oleh manusia. Sesungguhnya manusia itu amat zalim dan amat bodoh. ”
Menurut Raharjo, ayat tersebut bermaksud menggambarkan secara majaz atau betapa berat amanah  tersebut  sehingga  gunung,  bumi,  langit  dan  semua  makhluk  bumi  tidak  bersedia memikulnya. Dikatakan dalam tafsir ini bahwa hanya manusia yang bersedia mengemban amanah tersebut, karena manusia diberi kemampuan itu oleh Allah, walaupun manusia kemudian berbuat dzalim,  terhadap  dirinya  sendiri  maupun  kepada  orang  lain  serta  berlaku  bodoh,  dengan mengkhianati amanah tersebut (M. Dawam Raharjo, 2002: 349).
Dalam kamus kontemporer, amanah diartikan dengan kejujuran, kepercayaan atau hal yang dapat  dipercaya  (Atabik  Ali  &  Ahmad  Zuhdi  Mudlor,  tt:  215).  Said  Agil  Husin  al-Munawwar mengatakan  bahwa  kekuasaan  adalah  amanah.  Oleh  karena  itu,  kekuasaan  harus  dilaksanakan dengan penuh amanah. Hal ini berarti terdapat dua hal, pertama ; apabila manusia berkuasa maka kekuasaan  yang  diperoleh  merupakan  pendelegasian  kewenangan  dari  Allah  SWT  ( delegation  of authority ) karena Allah adalah sumber segala kekuasaan. Kedua ; karena kekuasaan pada dasarnya amanah, maka pelaksanaannya pun membutuhkan amanah. Amanah dalam konteks ini adalah sikap penuh tanggungjawab, jujur dan memegang teguh prinsip-prinsipnya. Amanah dalam arti ini sebagai
prinsip atau nilai (Said Agil Husin Al-Munawar, 2002: 197-199). Hal ini sesuai perintah Allah dalam al-Qur ’ an surat an-Nisa ’: 58 yang artinya:
“ Sesungguhnya  Allah  menyuruh  kamu  menyampaikan  amanat  kepada  yang  berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah memberi pengajaran yang sebaik-baiknya kepadamu. Sesungguhnya Allah adalah Maha Mendengar lagi Maha Melihat ” .
Tanggungjawab  di  sini  bukan  hanya  kepada  manusia,  tetapi  juga  kepada  Allah.  Amanah misalnya  ditunjukkan  dengan  selalu  melaporkan  pertanggungjawaban  pengelolaan  madrasah kepada Kementerian Agama, pihak-pihak terkait selain kepada walimurid melalui komite madrasah. Amanah  juga  bisa  diartikan  sebagai  bentuk  dakwah  islamiyah.  Kepala  madrasah  mengibaratkan “ membangkitkan  komitmen  yang  kuat  terhadap  pekerjaan  yang  baginya  merupakan  pengabdian terhadap madrasah dan siswa. ”
Nilai amanah dalam mengelola madrasah unggulan ini diindikasikan sebagai bentuk model manajemen,  menyusun  program  kerja  secara  bersama-sama,  memberikan  kepercayaan  penuh kepada bawahannya, termasuk keuangan, kerja keras dalam pelaksanaan, pengendalian terhadap tugas-tugas  dan  mengevaluasi  secara  keseluruhan.  Jadi  amanah  mewujud  dalam  praktik-praktik kepemimpinannya,  bahkan  kedisiplinan  untuk  tidak  datang  terlambat  di  madrasah  (kecuali  ada acara) dan pulang diakhir adalah bentuk nilai amanah dalam mengemban tugas sebagai pimpinan madrasah yang selalu memberi contoh kepada bawahannya.
Nilai dari tablih diartikan dengan selalu menyampaikan informasi dan kebijakan madrasah kepada civitas akademika madrasah dengan terus-menerus. Kepala madrasah juga sering mengajak sharing  bawahannya  untuk  menentukan  kegiatan-kegiatan  madrasah,  seperti  ketika memformulasikan visi misi, tujuan dan berbagai kegiatan pelayanan kesiswaan. Tabligh juga dapat diartikan  menyampaikan  kebaikan  dan  melarang  hal-hal  munkar.  Penyebaran  visi  secara  terus menerus kepada seluruh civitas madrasah adalah juga bagian dari kegiatan tabligh,  agar anggota madrasah  selalu  berada  pada  jalur  visi  dan  misi.  Dalam  al-Qur ’ an  surat  al-Hijr:  94-95,  bahwa menyeru kepada kebaikan perlu disampaikan secara terus-menerus dan terang-terangan. Al-Qur ’ an surat al-Hijr: 94-95 menyebutkan:
“ Maka  sampaikanlah  olehmu  secara  terang-terangan  segala  apa  yang  diperintahkan (kepadamu)  dan  berpalinglah  dari  orang-orang  yang  musyrik.  Sesungguhnya  Kami memelihara kamu daripada (kejahatan) orang-orang yang memperolok-olokkan (kamu). ”
Dalam  istilah  pendekatan  manajemen,  kepala  madrasah  selalu  menyampaikan  informasi, kebijakan  dan  mengajak  para  staf  menyelesaikan  problem  madrasah  termasuk  pendekatan open management .  Kepala madrasah harus selalu mengingat visi, misi dan tujuan madrasah, dan selalu ada di otak dan kepala seluruh anggota madrasah.
Nilai fathanah (cerdas)  memang  harus  dimiliki  oleh  kepala  madrasah  sebagai  pemimpin pendidikan. Kecerdasan nampak pada kreatifitas dan inovatif kepala madrasah dalam berpendapat, ide  dan  gagasan  pembaharuan.    Kecerdasan  kepala  madrasah  juga  ditunjukkan  dengan kemampuannya menyusun ide dan gagasan baru, adanya kelas akselerasi, kelas internasiona, kelas olimpiade, program keseteraan D-1 IT, dan sebagainya. Keberhasilan kepala madrasah mendapatkan penghargaan sebagai kepala madrasah terinovatif dan terkreatif merupakan bukti kepercayaan dan keistimewaan  dari  Allah  swt  jika  dibanding  dengan  orang  lain.  Surat  al-Baqarah:  247 menggambarkan hal tersebut:
“ Nabi  mereka  mengatakan  kepada  mereka:  "Sesungguhnya  Allah  telah  mengangkat  Thalut menjadi  rajamu."  mereka  menjawab:  "Bagaimana  Thalut  memerintah  Kami,  padahal  Kami lebih berhak mengendalikan pemerintahan daripadanya, sedang diapun tidak diberi kekayaan yang cukup banyak?" Nabi (mereka) berkata: "Sesungguhnya Allah telah memilih rajamu dan menganugerahinya ilmu yang luas dan tubuh yang perkasa." Allah memberikan pemerintahan kepada  siapa  yang  dikehendaki-Nya.  dan  Allah  Maha  luas  pemberian-Nya  lagi  Maha mengetahui. ”
Kepala madrasah juga cerdas menggunakan tema unggul dalam meningkatkan keuntungan kompetitif  madrasah  yang  dipimpinya.  Kepala  madrasah  juga  menggambarkan  secara  nyata
dipikiran setiap orang, dan memberikan cermin inovasi dan kreatif. Dengan kecerdasan yang dimiliki diharapkan  kepala  madrasah  dapat  berfikir  dan  bertindak  cepat,  kreatif,  inovatif  serta  mampu memberikan solusi dari masalah yang dihadapinya. Pemimpin harus berbuat dan mencoba untuk selalu berinovasi demi keunggulan madrasah. Rasulullah dalam hadisnya mengatakan:
“ Sekiranya hari Kiamat itu sudah diambang pintu terjadinya, dan adalah sebiji korma di dalam genggaman  tanganmu,  dan  kamu  masih  punya  sekedar  waktu  untuk  menanamkan  biji  itu, maka tanamkanlah. Engkau akan memperoleh pahala karenanya. ”
Di  samping  itu,  nilai  dan  keyakinan  spiritual  terdapat  nilai  agamis.  Nilai  ini  ditekankan dengan  jelas  sebagai  salah  satu  komponen  pada  rumusan  visi  madrasah.  Nilai-nilai  spiritual  ini diyakini  oleh  kepala  madrasah  dan  mendasari  praktik  kepemimpinannya,  khususnya  dalam pencapian visi dan misi madrasah. Praktik-praktik kepemimpinan yang menunjukkan adanya nilai spiritual  yang  kuat  tergambar  dalam  pola-pola  penegakan  norma-norma  agama.  Contoh;  upaya- upaya yang dilakukan oleh kepala madrasah dalam rangka menghadapi Ujian , yaitu salah satunya dengan mengunjungi makam Sunan Ampel di Surabaya untuk berdo ’ a dan memohon kepada Allah agar diperoleh keberhasilan dan kelulusan untuk siswanya.
Nilai spiritual tidak hanya menggambarkan nilai dan keyakinan yang melandasi perubahan, tetapi merupakan sebuah tuntutan organisasi melalui proses kepemimpinan. Prinsip kepemimpinan yang al-amr bi al-Ma ’ ruf wa al-Nahyu an al-Munkar sangat ditekankan oleh Allah, karena prinsip ini akan melahirkan proses perubahan yang membawa kepada kebaikan dan kemaslahatan umat. Dalam surat al-Taubah: 71 yang artinya:
“ Dan orang-orang yang beriman, lelaki dan perempuan, sebahagian mereka (adalah) menjadi penolong bagi sebahagian yang lain. Mereka menyuruh (mengerjakan) yang ma'ruf, mencegah dari yang munkar, mendirikan shalat, menunaikan zakat dan mereka taat pada Allah dan Rasul- Nya. Mereka itu akan diberi rahmat oleh Allah; sesungguhnya Allah Maha Perkasa lagi Maha Bijaksana. ”
Dengan demikian, keberhasilan sebuah madrasah dapat mencerminkan nilai-nilai spiritual yang diyakini kepala madrasah mengenai apa yang harus peroleh oleh madrasah. Nilai-nilai tersebut sangat mempengaruhi praktik-praktik kepemimpinan kepala madrasah dalam mengembangkan dan menjadikan madrasah unggulan, unggul mulai dari proses dan prosedur kepemimpinannya. Hal ini sejalan dengan temuan literatur tentang kepemimpinan moralis, bahwa nilai adalah hal pokok dalam praktik-praktik kepemimpinan kepala madrasah. Kepala madrasah moralis membawa institusinya menuju visi atau tujuan dengan penuh keyakinan bahwa mereka berdiri di atas nilai-nilai moral dan edukasional (Kenneth A. Leithwood & Daniel L. Duke, 1999).
Kepemimpinan  moralitas  terutama  didasarkan  pada  nilai-nilai  dan  etika  pemimpin,  yang tercermin  dalam  praktik-praktik  kepemimpinan.  Dimensi  kepemimpinan  ini  sangat  vital  dalam konteks pendidikan, karena sebagaimana ditunjukkan oleh Duignan dkk terdapat jurang kejujuran dan integritas dalam praktik-praktik kepemimpinan masa kini (kasus contek massal yang terlihat dalam hal ini). Tuntutan-tuntutan material dapat menyebabkan pemimpin melupakan aspek-aspek etis dari kepemimpinan (Patrick A. Duignan, Narottam Bhindi & Mac Pherson, 1993: 4) Di  samping  nilai  yang  bersifat  personal,  pada  kepemimpinan  madrasah  unggulan  juga ditemukan  nilai-nilai  yang  bersifat  profesional.  Sebagaimana  yang  terdapat  pada  tabel  2,  kepala madrasah  memiliki komitmen  yang  kuat diantaranya disiplin ,  focus  pada  pekerjaan, cinta  pada kesuksesan/prestasi , dan berorientasi pada pengembangan siswa, focus pada pengembangan, optimis dan komitmen yang kuat.
Kepala  madrasah  memiliki  komitmen  yang  kuat  untuk  selalu  melakukan  perubahan. Perubahan diyakini sebagai sesuatu yang harus dilakukan oleh madrasah bilamana madrasah ingin tetap bertahan di era globalisasi, sebagaimana keyakinan yang ada pada diri kepala madrasah dan berdasar kepada al-Ra ’ du serta harus berangkat dari visi dan misi. Kepala madrasah juga mempunyai gagasan-gagasan  inovatif  untuk  membuat  perubahan  dan  pengembangan,  seperti  mengadakan kegiatan MSC ( Mathematic and Science Club ). Kegiatan ini dipersiapkan bagi siswa-siswa yang akan mengikuti  lomba  Sains  dan  Matematika.  Dalam  pembelajaran,  kepala  madrasah  juga  sangat  kuat mendorong  guru-guru  untuk  selalu  mengadakan  perubahan  dan  inovasi  dalam  rangka  untuk meningkatkan kualitas pembelajaran.
Kepala  madrasah  sangat  yakin  dan  percaya  bahwa  kepemimpinan  yang  dimandatkan kepadanya adalah merupakan amanah yang sudah seharusnya dipertanggungjawabkan. Oleh karena itu, ia harus bisa melaksanakan amanah tersebut dengan sebaik-baiknya. Di sinilah, kepala madrasah fokus  dan  berkomiten  kuat  untuk  melaksanakan  amanah  tersebut.  Bahkan  ia  mengajak  seluruh komponen  madrasah  untuk fokus  dan  komitmen dalam  mengerjakan  tugas-tugas  pengembangan madrasah. Kepala madrasah memiliki keinginan terus menerus meningkatkan performa madrasah melalui  usaha-usaha  yang  dia  lakukan.  Kepala  madrasah  dengan  berbagai  cara  mengajak  dan memotivasi  komunitas  madrasah  untuk  bekerja  fokus  dan  tidak  mendua.  Dengan  fokus  dan komitmen itulah maka perubahan dan pengembangan madrasah dapat dilakukan.
Sejalan dengan literatur tentang kepemimpinan instruksional, hal tersebut menggambarkan bahwa  kepala  madrasah  juga  memiliki  orientasi  untuk pengembangan  siswa (Carl  D.  Glickman, Syephen P. Gordon & Jovita M. Ross-Gordon, 2001) . Kepala madrasah percaya bahwa siswa adalah subyek  utama  pembelajaran  dan  pendidikan.  Oleh  karena  itu,  program-program  madrasah diorientasikan pada pengembangan dan pembinaan siswa dengan memberikan wadah bagi anak- anak didik yang berminat sekaligus melakukan pembinaan terhadap anak-anak yang berbakat.
Pengakuan  atas  hasrat  untuk  melayani  orang  lain,  peduli  pada  kepentingannya  di  atas kepentingan  dirinya  sendiri.  Melayani  orang  lain  dengan  tulus  ikhlas  adalah  satu  kunci kesempurnaan spritualitas seseorang. Allah swt telah berfirman dalam surat Ali Imran: 159 yang artinya:
“ Maka  disebabkan  rahmat  dari  Allah-lah  kamu  berlaku  lemah  lembut  terhadap  mereka. Sekiranya  kamu  bersikap  keras  lagi  berhati  kasar,  tentulah  mereka  menjauhkan  diri  dari sekelilingmu.  karena  itu  ma'afkanlah  mereka,  mohonkanlah  ampun  bagi  mereka,  dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam urusan itu. ”
Fokus pada pelanggan yaitu melayani kepentingan siswa mengandung prinsip bahwa semua kegiatan  pendidikan  dan  pembelajaran  harus  menempatkan  siswa  sebagai  pusatnya.  Kegiatan pengembangan  dan  pembinaan  siswa  pada  madrasah  unggulan  diarahkan  pada  prestasi  yang dihasilkan  siswa,  termasuk  inovasi-inovasi  yang  dilakukan,  baik  akademik  non-akademik  adalah dalam  rangka  untuk  mencapai  kesuksesan  dan  prestasi  siswa.  Sehingga,  kepemimpinan  kepala madrasahpun  diorientasikan  bagi  pengembangan  dan  melahirkan  siswa-siswa  yang  berprestasi. Kepala madrasah sangat memperhatikan pentingnya cita-cita dalam mengelola madrasah. Baginya, cita-cita atau harapan adalah kunci untuk dapat mengembangkan madrasah.
Kepala  madrasah  juga  selalu berorientasi  pada  pengembangan  madrasah (inovatif)  yang dipimpinnya,  mulai  dari  pengembangan  program  maupun  inovasi  yang  lain.  Pengembangan madrasah  dilakukan  dengan  meningkatkan  kualitas  diri,  termasuk  dengan  diskusi,  mengikuti pelatihan, melanjutkan S-2 dan sebagainya. Kepala madrasah unggulan mempunyai filosofi bahwa untuk  mengembangkan  diri  adalah  berkumpul  dan  berdiskusi  dengan  orang-orang  pandai  dan mengerti,  ibarat  beras  menjadi  putih  karena  gesekan  dengan  beras  yang  lain,  bukan  karena ditumbuk.  Nilai-nilai  dan  keyakinan  untuk  selalu  berinovasi  mewarnai  praktek-praktek kepemimpinan dengan membuat program-program yang sebelumnya belum ada. Kepala madrasah juga sosok yang mampu menggerakkan perubahan itu sendiri yang tiada henti. Hal ini juga didukung dengan watak kepala madrasah yang pekerja keras.
Yang  dilakukan  kepala  madrasah  di  atas  adalah  merupakan  bagian  dari  pelayanan  yang sebaik-baiknya  yang  ingin  diberikan  oleh  kepala  madrasah  kepada  para  stakeholder.  Pelayanan dalam berbagai bentuknya, apakah membantu memudahkan urusan orang lain (siswa) atau bahkan melayani merealisasikan gagasan-gagasan besar seperti visi dan misi madrasah, adalah buah dari penempaan  spritual  individu.  Pelayanan  adalah  sebuah  peribadatan  agung  yang  mencerminkan kesalehan individu (kepala madrasah) yang sebenarnya. Oleh karenanya, pelayanan kepada siswa dan stakeholder adalah bagian penting dari keimanan seseorang kepada Allah. Rasulullah Muhamad saw mengatakan:
“ Telah diceritakan dari Mahmud bin Ghailan, telah diceritakan dari Abu Usamah dari A ’ masy dari  Abi  Shalih  dari  Abi  Hurairah  berkata.  Rasulullah  saw  berkata;  Barang  siapa mempermudah jalan seseorang dalam mencari ilmu, maka juga akan mempermudah baginya jalan menuju surga. ”
Kepala madrasah juga meyakini bahwa disiplin adalah salah satu kunci keberhasilan dalam dunia pendidikan. Dalam surat al- ‘ Ashr, kedisiplinan seringkali diumpamakan dengan penghargaan terhadap “ masa/waktu ”.
“ Demi  masa,  Sesungguhnya  manusia  itu  benar-benar  dalam  kerugian,  Kecuali  orang-orang yang  beriman  dan  mengerjakan  amal  saleh  dan  nasehat  menasehati  supaya  mentaati kebenaran dan nasehat menasehati supaya menetapi kesabaran. ”
Keyakinan dan nilai-nilai disiplin yang dimiliki kepala madrasah menjadikan inspirasi dalam berbagai aktifitas persekolahan. Kepala madrasah mencontohkan kedisiplinan administrasi, jurnal, presensi, RPP, dan beliau mencontohkan untuk dimulai dari diri sendiri.
Budaya  disiplin  juga  dicontohkan  langsung  oleh  kepala  madrasah.  Hampir  setiap  hari,  Ia selalu  datang  sebelum  jam 06.00  untuk  memantau  kehadiran  siswa,  guru  dan  karyawan.  Kepala madrasah  juga  pulang  setelah  sekolah  akan  tutup.  Contoh  yang  diberikan  kepala  madrasah  ini ternyata sangat  berpengaruh  terhadap  kedisiplinan para siswa,  guru  dan  karyawan.  Kedisiplinan yang  tidak  pernah  terlambat  ini  menunjukkan  bahwa  nilai  disiplin  telah  menjadi  karakter  selalu mewarnai dalam pola kepemimpinan pada madrasah unggulan. Dengan demikian, kepala madrasah ungulan  selalu  bersikap  disiplin  dan  berusaha  mendisiplinkan  anggota  madrasah  yang  lain. Menegakkan kedisiplinan bahkan merupakan salah satu strategi kepemimpinan dalam rangka untuk mengembangkan  dan  mengubah  madrasah  yang  dipimpinnya.  Kepala  madrasah  unggulan  juga memberikan suri tauladan yang baik dengan mencontohkan kedisiplinan.
Keteladan atau uswatun hasanah memang merupakan nilai dan keyakinan profesional yang dimiliki dan sekaligus yang mendasari keseluruhan aktifitas mengelola madrasah. Keteladanan di sini  adalah  keselarasan antara  perkataan dan  perbuatan.  Artinya,  apa  yang  dikatakan  hendaknya juga  dilakukan.  Kepala  madrasah  mengedepankan  keteladanan,  yaitu  sedikit  bicara  dan  banyak bekerja serta diimbangi dengan konsisten dan disiplin. Keteladanan yang dicontohkan oleh kepala madrasah  dalam  hal  kedisiplinan.  Kepala  madrasah  sangat  berkeyakinan  bahwa  disiplin  adalah kunci keberhasilan. Oleh kepala madrasah disiplin harus dimulai dari diri sendiri, baik kedisiplinan dalam hal ketertiban administrasi, jurnal, RPP dan sebagainya. Di dalam meneladani apa yang beliau katakan  atau  programkan,  kepala  madrasah  menggunakan  slogan “ ibda ’ bi  nafsika ” yang  artinya mulailah  dari  dirimu  sendiri.  Dengan  demikian,  sebelum  mengubah  orang  lain  kepala  madrasah memulai perubahan dari dirinya sendiri. Tujuannya adalah agar tujuan perubahan dan ajakannya berpengaruh kepada anggota madrasah. Allah swt dalam al-Anfal; 53 bersabda yang artinya:
“ (Siksaan) yang demikian itu adalah karena sesungguhnya Allah sekali-kali tidak akan meubah sesuatu nikmat yang telah dianugerahkan-Nya kepada suatu kaum, hingga kaum itu mengubah apa-apa  yang  ada  pada  diri  mereka  sendiri,  dan  sesungguhnya  Allah  Maha  mendengar  lagi Maha mengetahui. ”
Kepala  madrasah  juga  memiliki  orientasi  pada  cinta  keunggulan  dan  prestasi.  Kepala madrasah  percaya  bahwa  dengan  selalu  berfikir  prestasi,  di  kepala  dan  di  dada,  apalagi  itu dicantumkan pada salah satu visinya, maka cinta keunggulan dan prestasi selalu mewarnai setiap aktifitas yang dilakukan oleh kepala madrasah. Cinta keunggulan dan prestasi di sini tidak hanya sekedar berprestasi tetapi lebih kepada keunggulan. Cinta keunggulan dicirikan tidak hanya sekedar melakukan tetapi juga harus berkualitas. Nilai-nilai ini sangat berpengaruh pada pola kepemimpinan kepala  madrasah.  Prestasi  dan  keunggulan  di  sini  tidak  hanya  sekedar  menjuari  lomba  atau pertandingan, tetapi juga keunggulan dalam segala hal. Unggul pembelajaran, unggul administrasi, unggul akademik dan non akademik, unggul sarana prasarana, unggul proses dan sebagainya.
Orientasi untuk selalu berprestasi dan menjadi yang paling ungul menunjukkan kepedulian akan mutu. Dalam praktik ini, pada diri kepala madrasah melekat dimensi spiritual, yakni hasrat atau dorongan  untuk  meraih  kesempurnaan  ( perfection ).  Kebenaran,  kebaikan  dan  keindahan  adalah dimensi-dimensi  dari  kesempurnaan  dan  keunggulan.  Surat  al-Maidah;  100  menggambarkan perbedaan antara kerja berkualitas dengan tidak berkualitas:
“ Katakanlah: tidak sama yang buruk dengan yang baik, meskipun banyaknya yang buruk itu menarik  hatimu,  maka  bertakwalah  kepada  Allah  hai  orang-orang  berakal,  agar  kamu mendapat keberuntungan. ”
Prinsip yang berlaku dalam konsep quality adalah memberikan lulusan-lulusan yang terbaik
dan berkualitas, baik secara akademis maupun non akademis yang secara terus-menerus melampaui harapan-harapan stakeholder dan pengguna.
Sementara  itu,  temuan  berikunya  adalah  sikap  terbuka  dalam  kepemimpinan  kepala madrasah.  Kepala  madrasah  sangat  terbuka  kepada  komunitas  madrasah,  termasuk  dalam  hal anggaran. Sikap keterbukaan kepala madrasah juga ditunjukkan dengan sikap sangat percaya kepada anak  buahnya  untuk  mengelola  tugas  dan  tanggungjawab  yang  diberikan  kepada  bawahannya. Kepala  madrasah  memberikan  keleluasaan  kepada  bahawannya  untuk  berkreasi  dan mengembangkan  program  sesuai  dengan  tugas  dan  tanggungjawabnya.  Prilaku  kepemimpinan kepala  madrasah  dalam  mengelola  perubahan  dilandasi  oleh  nilai  keterbukaan  dengan mengindikasikan  kepercayaan  kepala  madrasah  terhadap  staf-stafnya  untuk  berkreasi  dan berinovasi sesuai dengan tugasnya masing-masing. Praktik kepemimpinan kepala madrasah yang terbuka, memberikan kepercayaan yang tinggi terhadap bawahannya.
Keteladan  atau  uswatun  hasanah  merupakan  nilai  dan  keyakinan  profesional  lain  yang disebutkan  kepala  madrasah  sebagai  kualitas  yang  dimiliki  dan  sekaligus  yang  mendasari keseluruhan aktifitas mengelola madrasah. Keteladanan di sini adalah keselarasan antara perkataan dan  perbuatan.  Artinya,  apa  yang  dikatakan  hendaknya  juga  dilakukan.  Kepala  madrasah mengedepankan  keteladanan,  yaitu  sedikit  bicara  dan  banyak  bekerja  serta  diimbangi  dengan konsisten dan disiplin.
Keteladanan  yang  paling  mencolok  dicontohkan  oleh  kepala  madrasah  dalam  hal kedisiplinan.  Sebagaimana  sudah  dibahas  pada  poin  nilai  kedisiplinan,  kepala  madrasah  sangat berkeyakinan  bahwa  disiplin  adalah  kunci  keberhasilan.  Oleh  kepala  madrasah  disiplin  harus dimulai  dari  diri  sendiri,  baik  kedisiplinan  dalam  hal  ketertiban  administrasi,  jurnal,  RPP  dan sebagainya.  Di  dalam  meneladani  apa  yang  beliau  katakan  atau  programkan,  kepala  madrasah menggunakan slogan “ ibda ’ bi nafsika ” yang artinya mulailah dari dirimu sendiri. Dengan demikian, sebelum mengubah orang lain kepala madrasah memulai perubahan dari dirinya sendiri. Tujuannya adalah  agar  tujuan  perubahan  dan  ajakannya  berpengaruh  kepada  anggota  madrasah.  Allah  swt dalam al-Anfal; 53 bersabda yang artinya:
“ (Siksaan) yang demikian itu adalah karena sesungguhnya Allah sekali-kali tidak akan meubah sesuatu nikmat yang telah dianugerahkan-Nya kepada suatu kaum, hingga kaum itu meubah apa-apa  yang  ada  pada  diri  mereka  sendiri,  dan  sesungguhnya  Allah  Maha  mendengar  lagi Maha mengetahui. ”
Nilai-nilai lain yang berhasil ditemakan oleh peneliti pada kasus adalah nilai kemanusiaan. Yang dimaksud dengan nilai dan keyakinan kemanusiaan di sini adalah bagaimana kepala madrasah menempatkan orang lain dalam praktik kepemimpinannya. Nilai kemanusiaan yang diyakini adalah bagaimana  kita  dapat  mengakui persamaan  dengan  orang  lain untuk  kebersamaan, apresiatif terhadap orang lain , respek , empati dan peduli terhadap orang lain serta kuatnya link yang dibangun oleh kepala madrasah .
Persamaan  diorientasikan  sebagai  nilai  yang  diyakini  kepala  madrasah  dan  sangat berpengaruh pada praktik kepemimpinan pada madrasah unggulan. Kebersamaan ini akan muncul jika kepala madrasah memiliki sikap dan melihat eksistensi dirinya sebagai pemimpin justru menjadi bagian  dari  kumpulan  eksistensi  orang  lain  dari  anggota  organisasi,  dan  bukan  sebaliknya. Kebersamaan  diartikan  bahwa  orang  lain  memiliki  posisi  dan  potensi  yang  sama  dengan  kepala madrasah.  Setiap  anggota  madrasah  memainkan  peranan  yang  sama  dan  penting  dalam  proses pengubahan  madrasah  serta  memiliki  peran  yang  sama  sesuai  dengan  posisinya  masing-masing. Kepala madrasah mengumpamakan anggota madrasah seperti anggota tubuh yang masing-masing memegang peranan yang sangat penting dan saling menghargai.
Fondasi perubahan adalah persaudaraan dan kebersamaan. Anggota madrasah ibarat satu keluarga  yang  saling  menguatkan.  Hidup  bersaudara  merupakan  sebuah  kenikmatan  yang  tidak terhingga nilainya bagi orang-orang beriman. Karena itulah, persaudaraan merupakan konsekuensi logis dari keimanan seseorang yang tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lain. Al-Qur ’ an surat Ali Imran: 103 menyebutkan yang artinya:
“ Dan berpeganglah kamu semuanya kepada tali (agama) Allah, dan janganlah kamu bercerai berai,  dan  ingatlah  akan  nikmat  Allah  kepadamu  ketika  kamu  dahulu  (masa  Jahiliyah) bermusuh-musuhan, maka Allah mempersatukan hatimu, lalu menjadilah kamu karena nikmat
Allah, orang-orang yang bersaudara; dan kamu telah berada di tepi jurang neraka, lalu Allah menyelamatkan  kamu  dari  padanya.  Demikianlah  Allah  menerangkan  ayat-ayat-Nya kepadamu, agar kamu mendapat petunjuk. ”
Gagasan mahabbah (rasa  cinta)  sebagai  pengikat  individu-individu  sangat  penting  untuk membangun kekuatan kolektif atau jama ’ ah organisasi. Di atas gagasan mahabbah, persatuan dan kesatuan  organisasi  menjadi  tegak  dan  kukuh.  Di  atas  gagasan  itu  pula  setiap  individu  berusaha untuk membahagiakan dirinya sendiri, saling tolong menolong dan mengikatkan serta menguatkan yang  satu  terhadap  yang  lain.  Mengelola  perubahan  yang  dilakukan  oleh  kepala  madrasah membutuhkan gagasan tersebut untuk membentuk ikatan persaudaraan yang kuat.
Semangat membangun kebersamaan bertumpu pada nilai spritual yang berkenaan dengan keterkaitan  orang-orang  sebagai  kesatuan  organis,  yakni  jika  satu  sakit  akan  berarti  sakit  secara keseluruhan.  Al-Qur ’ an  dan  Hadis  menyebutkan  nilai  spritual  ini  dengan  berbagai  ungkapan, diantaranya surat al-Ma ’ idah; 2 yang artinya:
“ ...dan  tolong-menolonglah  kamu  dalam  (mengerjakan)  kebajikan  dan  takwa,  dan  jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. dan bertakwalah kamu kepada Allah, sesungguhnya Allah amat berat siksa-Nya. ”
Dalam sebuah hadis terungkap, bahwa:
“ Seorang mukmin terhadap mukmin lainnya seumpama bangunan saling mengukuhkan satu dengan lain (kemudian Rasulullah saw merapatkan jari-jari tangan beliau). ”
Kekuatan  disertakan  pada  Jama ’ ah.  Barang  siapa  menyimpang  (serong  dan  memisahkan diri), maka ia menyimpang dari surge menuju neraka. Satu kesatuan yang tidak terpisahkan, menyatu dengan  yang  lain  secara  keseluruhan  merupakan  satu  kekuatan  utama  yang  akan  menghasilkan tujuan-tujuan yang direncanakan (visi dan misi).
Kepala  madrasah  dapat  membentuk  rasa  "kebersamaan"  dan “ sense  of  belonging ” rasa memiliki terhadap madrasahnya, maupun kebersamaan dalam mencapai tujuan. Kebersamaan ini akan muncul jika kepala madrasah memiliki sikap dan melihat eksistensi dirinya sebagai pemimpin justru  menjadi  bagian  dari  kumpulan  eksistensi  orang  lain  dari  anggota  organisasi,  dan  bukan sebaliknya. Kepala madrasah dapat menumbuhkan rasa percaya anggotanya melalui kemantapan kapabilitas atau kemampuan yang dimilikinya, serta dengan kerendahan hatinya untuk menyatakan bahwa  proses  yang  dilaksanakan  merupakan  "milik  bersama".  Konsekuensinya,  para  kepala madrasah harus memposisikan diri sebagai "inisiator perubahan", "pelayan perubahan", dan secara aktif  berpartisipasi  langsung  dalam  proses  kepemimpinanya.  Perilaku  ideal  kepala  madrasah  ini menunjukkan  perilaku  yang  memotivasi  rekan  kerjanya  agar  memiliki  kesamaan  visi  dan  tujuan serta mendukung  pemimpin, dan  membangun  tingkat  kepercayaan  para  anggotanya  (Bernard  M. Bass, & Bruce J. Avolio, 1996).
Kebersamaan harus dibangun dari perbedaan dan keragaman oleh kepala madrasah dalam mengembangkan  dan  menginovasi  madrasah,  bukan  malah  memunculkan  pertengkaran  dan pertikaian  yang  berujung  pada  kegagalan.  Dengan  kebersamaan  segalanya  akan  menjadi  mudah, apalagi  proses  perubahan  membutuhkan  kerjasama  semua  pihak.  Akan  terasa  berat  bilamana perubahan  hanya  dilakukan  secara  sendirian.  Allah  dalam  firmannya  surat  al-Hujurat;  13  telah mengisyaratkan hal tersebut, bahwa Allah menantang pemimpin untuk menciptakan kebersamaan dalam perbedaan.
“ Hai  manusia,  sesungguhnya  Kami  menciptakan  kamu  dari  seorang  laki-laki  dan  seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa- bangsa dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal-mengenal.  Sesungguhnya  orang  yang  paling  mulia  di  antara  kamu  di  sisi  Allah  ialah orang  yang  paling  taqwa  diantara  kamu.  Sesungguhnya  Allah  Maha  mengetahui  lagi  Maha mengenal. ”
Ayat ini mengisyaratkan bahwa seorang kepala madrasah harus memahami antropologis dan sosiologis bawahannya, sehingga betul betul memahami watak dan karakter komunitas madrasah yang dipimpinnya. Tugas dari kepala madrasah adalah memenej keragaman dan perbedaan anggota madrasah  sebagai  aset  dan  kekuatan  madrasah.  Tugas  kepala  madrasah  bukanlah  memaksakan persamaan, namun, untuk mengelola keragaman dan perbedaan. Perbedaan agama, suku, ras, jenis
kelamin dan apapun seyogyanya menjadi ladang competitivness untuk menjadi mulia dan bertaqwa di sisi Allah swt. Kepala madrasah sebagai pemimpin tertinggi di madrasah paling berperan dalam penciptaan kondisi yang kondusif tersebut.
Berdasarkan  studi-studi  Ohio  tentang  ciri  sekolah  sukses,  digambarkan  bahwa  kepala madrasah  menaruh  perhatian  pada  perasaan-perasaan  bawahannya  dan  menghargai  gagasan- gagasan mereka atau perilaku konsiderasi (Gregory Moorhead & Ricky W. Griffin, 1998). Menghargai orang lain dimaknai sebagai mengakui dan menghormati keberadaan, pendapat dan eksistensi orang lain.  Sebenarnya  kutipan  yang  terdapat  pada  nilai  persamaan – sebagaimana  yang  telah  dibahas sebelumnya-  juga  telah  menunjukkan  adanya  penghargaan  kepala  madrasah  kepada  anggota madrasah yang lain. Dengan mengajak orang lain untuk bekerjasama, mengakui keberadaan orang lain, mengakui ide dan gagasan bahkan mengikuti saran dan nasehat orang lain adalah juga bentuk apresiasi  terhadap  orang  lain.  Kepala  madrasah  seringkali  melihat  latarbelakang  orang  yang  lain ketika ingin memberikan penghargaan dan pengakuan dalam bentuk promosi jabatan. Hal ini sejalan dengan semangat al-Qur ’ an surat al-Hujurat: 13 sebagaimana tersebut di atas. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala madrasah memiliki nilai kepedulian dan empati yang tinggi terhadap orang lain. Kepala madrasah berusaha memahami kebutuhan peserta didik, seperti kebutuhan jenis toilet untuk peserta didik. Memahami latar belakang anak didik yang berbeda-beda,  kepala  madrasah  menyediakan  toilet  yang  duduk  maupun  yang  jongkok  sesuai kebutuhan  anak  didiknya.  Kepala  madrasah  selalu  memberikan  penghargaan  baik  terhadap  guru maupun  siswa  yang  berhasil  dalam  kegiatan  tertentu,  misalnya  berhasil  menjuarai  lomba  atau pertandingan tertentu.
Kepala madrasah juga sangat apresiatif terhadap kondisi seseorang, oleh karenanya beliau sangat  empati  dan  peduli  dengan  kondisi  bawahan.  Apa  yang  dilakukan  kepala  madrasah  adalah dalam rangka untuk menekan kesenjangan sosial yang dapat menimbulkan rasa iri dan dengki. Ayat al-Qur ’ an  surat  al-Hajj;  41  jelas  menganjurkan  akan  hal  tersebut  sebagaimana  ayat  berikut  yang artinya:
“ (yaitu)  orang-orang  yang  jika  Kami  teguhkan  kedudukan  mereka  di  muka  bumi  niscaya mereka mendirikan sembahyang, menunaikan zakat, menyuruh berbuat ma'ruf dan mencegah dari perbuatan yang mungkar; dan kepada Allah-lah kembali segala urusan. ”
Kepala madrasah sangat empati dan peduli terhadap para guru dan karyawan dan berusaha memahami  kebutuhan  para  anggotanya,  khususnya  kesejahteraan  para  guru  dan  karyawan,  di antaranya mengupayakan para GTT untuk menjadi PNS, kepada keluarga bawahannya. Sikap familier kepala madrasah ini menunjukkan bahwa dalam mengembangkan madrasah ini tidak bisa berjalan sendiri  tetapi  juga  membutuhkan  dukungan  keluarga.  Kepala  madrasah  mengupayakan kesejahteraan bagi anggota madrasah yang sudah tidak punya kesempatan untuk menjadi pegawai negeri dengan memberikan asuransi.
Kepeduliaan  yang  tinggi  tidak  hanya  diartikan  sebagai  upaya  kepala  madrasah  unggulan dalam  mensejahterakan  bawahannya,  tetapi  juga  dapat  ditunjukkan  dengan  perhatian  kepala madrasah  terhadap  kualitas  sumber  daya  manusianya.  Oleh  karena  itu,  pemberian  kesempatan untuk  meningkatkan  kompetensi  guru  dengan  sekolah  S-2  atau  memberikan  pelatihan-pelatihan adalah juga salah satu kepeduliaan kepala madrasah terhadap bawahannya. Dalam kegiatan sosial, kepala  madrasah  menggambarkan  kebersamaan.  Kalau  dalam  kegiatan  sosial  beliau  mengajak kompak serentak secara bersama sama melaksanakan itu dengan bawahannya.

## KESIMPULAN
Dengan  demikian,  praktik-praktik  kepemimpinan  kepala  madrasah  dalam  mengelola madrasah sukses dilandasi oleh nilai-nilai dan keyakinan spiritual, profesional dan kemanusiaan. Hal tersebut telah melahirkan kepemimpinan yang menginspirasi komunitas madrasah dengan nilai dan keyakinan yang dipercayainya, yang disebut dengan spiritual transformasional.
Keberhasilan  sebuah  madrasah  dapat  mencerminkan  nilai-nilai  spiritual  yang  diyakini kepala  madrasah  mengenai  apa  yang  harus  peroleh  oleh  madrasah.  Nilai-nilai  tersebut  sangat mempengaruhi  praktik-praktik  kepemimpinan  kepala  madrasah  dalam  mengembangkan  dan menjadikan madrasah unggulan, unggul mulai dari proses dan prosedur kepemimpinannya. Hal ini
sejalan  dengan  temuan  literatur  tentang  kepemimpinan  spiritualis,  bahwa  nilai  adalah  hal  pokok dalam  praktik-praktik  kepemimpinan  kepala  madrasah.  Kepala  madrasah  spiritualis  membawa institusinya menuju visi atau tujuan dengan penuh keyakinan bahwa mereka berdiri di atas nilai- nilai spiritual dan edukasional.
Selain nilai moral ini, kepala madrasah dengan segenap komitmen personalnya, wali murid, guru, staf non-guru melakukan kegiatan-kegiatan dan tindakan yang benar bagi siswa didik. Hal ini berarti  bahwa  kepemimpinan  madrasah  unggulan  tidak  hanya  menyangkut  persoalan  niat  baik (kepercayaan  dan  nilai),  tetapi  juga  prilaku  dan  tindakan.  Sergiovanni  mengatakan, “ esensi kepemimpinan sebenarnya, di atas segalanya adalah tindakan ” (Sergiovanni, 1987: 86) Karena  itu,  kepemimpinan  spiritualis  transformasional  memiliki  lima  agenda  pokok kepemimpinan: tuntutan sumber daya manusia, teknis, kultural, edukasional dan simbolik. Tuntutan teknis  mencakup  prinsip-prinsip  dan  teknik-teknik  manajemen  yang  baik  sebagai  syarat  setiap organisasi; tuntutan sumber daya manusia mencakup keunggulan dan pemanfaatan potensi-potensi sosial  dan  interpersonal  dari  madrasah,  yaitu  sumber  daya  manusia;  tuntutan  edukasional menunjukkan  pengetahuan  yang  mumpuni  tentang  pendidikan,  pembelajaran,  kurikulum  dan persekolahan; tuntutan simbolik menekankan pada contoh, tujuan dan sikap; sedang kepemimpinan kultural mengartikulasikan nilai-nilai hidup dan kepercayaan, serta kultur yang mengidentitasi pada madrasah  dari  waktu  ke  waktu.  Peran  kepemimpinan  ini “ dapat  mentransformasikan  sekolah menjadi komunitas dan menginspirasikan beragam komitmen, devolusi (kekuasaan), dan pelayanan yang membuat madrasah tidak dapat disamakan dengan institusi masyarakat lainnya ”.

## DAFTAR PUSTAKA
Abidin, Muhammad Zainal. 2010. Problematika Pendidikan di Indonesia dan solusi Pemecahannya: posted  pada  20  Februari  2010  dari  http://meetabied.wordpress.com/2010/02/20/ problematika-pendidikan-di-Indonesia-dan-solusi-pemecahannya.
Azra, Azyumardi. 2000. Pendidikan Islam, Tradisi dan Modernisasi Menuju Milineum Baru . Jakarta: Logos.
Bass,  Bernard  M.,  &  Bruce  J.  Avolio.  1996. Multifactor  Leaderhip  Questionnaire  Report. California: Mind Gardens.
Borko. Hilda, Shelby A Wolf, Genet Simone, & Kay Pippin Uchiyama, K. 2003. Schools in transition: Reform efforts and school capacity in  Washington state. Educational Evaluation and Policy Analysis, 25 (2).
Duignan, Patrick A., Narottam Bhindi & Mac Pherson. 1993. Educative Leadership: A Practical Theory.
Eductional Administration Quarerly. 29 (1).
Fullan, Michael. 1993. Change Force: Probing the Depths of Educational Reform. London: Falmer Press. Glickman, Carl D., Syephen P. Gordon & Jovita M. Ross-Gordon. 2001. Supervision and Instructional Leadership: A Developmental Approach. Boston: Alyn & Bacon.
Hallinger,  Philip  &  Ibrahim  Ahmad  Bajunid.  2005. “ Educational  Leadership  in  East  Asia: Implicationas for Education in a Global Society. ” UCEA Review. XLV(1).
Hallinger.  Philip  &  Kenneth  Leithwood.  1994. Introduction:  Exploring  The  Impact  of  Principal Leadership, School Effectiveness and School Improvement .
Harris, Day C. Hadfield M. Tolley & J. Beresford. 2000. Leading Schools in Time of Change. Buchingham: Open University Press.
Hill, Peter W., 2012. “ What All Principals Should Know About Teaching and Learning (San Fransisco: Jossey Bass.
Husin, Said Agil Al-Munawar. 2002. Al-Qur ’ an Membangun Tradisi Kesalehan Hakiki. Jakarta: Ciputat Press.
Leithwood , Kenneth A. & Daniel L. Duke. 1999. A Century ’ s Quest to Understand School Leadership. J. Murphy & Karen Seashore Louis (eds), Handbook of Research on Educational Administration (San Fransisco: Jossey-Bass Publisher.
Leithwood, Kenneth A. 2005. “ Understanding Successful School Leadership: Progress on a Broken Front. ” Jounal of Educational Administration. 43 (6).
Leithwood,  Kenneth  A.  and  Carolyn  Riehl , “ What  Do  We  Already  Know  About  Succesfull  School Leadership? ”
Leithwood, Kenneth A., Karen Seashore Louis, Stephen Anderson and Kyla Wahlstrom,. 2010. “ How Leadership Influences Student Learning ”, http://www.wallacefoundation.org.
Moorhead, Gregory & Ricky W. Griffin, Organizational Behaviour: Managing People and Organization (5 th ed) (Boston: Houghton Mifflin Company, 1998
Raharjo,  M.  Dawam.  2002. Ensiklopedi  Al-Qur ’ an:  Tafsir  Sosial  Berdasarkan  Konsep-konsep  Kunci . Jakarta: Paramadina.
Sergiovanni. 1987. The Principalship: A Reflective Practice Perspective (Boston: Allyn and Bacon, Inc,. Tafsir, Ahmad. 1994. Ilmu Pendidikan dalam Prespektif Islam. Bandung: Remaja Rosda Karya. Tobroni, 1994. “ Perilaku Kepemimpinan Spritual Para Pembaharu Pendidikan Islam di Kota Malang ”. Disertasi. Tidak Diterbitkan. Program Pascasarjana UIN Sunan Kalijaga Yogyakarta. Yukl, Gary. 2002. Leadership in Organizations . New York: Prentice Hall International, Inc.