## PERANCANGAN SASARAN MUTU LEMBAGA SERTIFIKASI PERSONEL DENGAN BALANCE SCORECARD

## SIK SUMAEDI DAN MEDI YARMEN
Pusat Penelitian Sistem Mutu dan Teknologi Pengujian – LIPI
E-mail: sik_s_01@yahoo.com, siks002@lipi.go.id

## ABSTRAK
ISO/IEC 17024 menyusun Bodies Operating Certification of Person untuk mengadopsi dokumen sistem manajemen mutu berdasarkan ISO 9001: 2008. Bodies Operating Certification of Person yang mengiplementasikan ISO 9001 sistem dokumentasi harus memiliki tujuan mutu. Tujuan mutu diharapkan akan menjadi prioritas dalam indikator kemampuan institusi. Selanjutnya, ketikan tujuan mutu dicapai, kemampuan institusi akan menjadi bagus juga. Masalahnya tujuan mutu dalam ISO 9001 dijelaskan secara umum. Kondisi ini mendorong Bodies Operating Certification of Person untuk mengidentifikasi prioritas ruang lingkup tujuan mutu. Balance Score Card, metode strategis pengukuran performansi manajemen yang terdiri dari 4 perpektif (keuangan, konsumen, proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan) yang terbukti efektif sebagai solusi untuk masalah tersebut. Penelitian ini untuk mengimplementasikan ruang lingkup manajemen performansi Balance Score Card dalam tujuan mutu Bodies Operating Certification of Person. Penelitian ini penting melihat tidak ada penelitian sebelumnya yang mengimplementasikan Balance Score Card dalam Bodies Operating Certification of Person. Hasil dari penelitian ini menunjukan Balance Score Card berdasarkan rancangan tujuan mutu dengan total 12 tujuan mutu yang terdiri dari 1 tujuan mutu perspektif keuangan, 5 tujuan mutu perspektif konsumen, 3 tujuan mutu perspektif proses internal, dan 3 tujuan mutu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Kata kunci: ISO 9001, tujuan mutu, balance score card, standar operasi sertifikasi perorangan

## ABSTRACT
ISO/IEC 17024 directs Bodies Operating Certification of Person to adopt documented quality management system according to ISO 9001:2008. Bodies Operating Certification of Person that implement ISO 9001 documentation system should have quality objective. Quality objective is wished to be appropriated with institution performance indicators. Therefore, when quality objective is achieved, the institution performance is also good. The problem is quality objective in ISO 9001 is generally explained. This condition pushes Bodies Operating Certification of Person to identify the appropriate quality objective framework. Balance Score Card, a strategic performance measurement management framework that consist of 4 perspectives (financial, customer, internal process, learning and growth) that effectively proven could be solution for that problem. This research is to implement Balance Score Card performance management framework in Bodies Operating Certification of Person’s quality objective. This research is important considering there is no previous research that implement Balance Score Card in a Bodies Operating Certification of Person. The research result shows Balance Score Card based quality objective design with totally 12 quality objectives that consist of 1 financial perspective’s quality objective, 5 customer perspective’s quality objectives, 3 internal process perspective’s quality objectives, and 3 learning and growth perspective’s quality objectives.
Key word s : ISO 9001, quality objective, balance score card, bodies operating certification of person

## PENDAHULUAN
ISO/IEC  17024:2003  mengarahkan  agar Lembaga  Sertifikasi  Personel  (LSP)  mengelola dokumentasi sistem manajemennya berbasis ISO 9001 (ISO 17024, 2003). Hal ini wajar, mengingat telah  banyak  penelitian  yang  membuktikan bahwa penerapan ISO 9001 secara konsisten akan memberikan banyak manfaat baik dari sisi internal organisasi seperti peningkatan mutu, produktivitas, efektifitas, dan kinerja, maupun dari sisi eksternal
seperti peningkatan image dan peluang pemasaran (Sampaio dkk, 2009). ISO 9001 mensyaratkan agar LSP menetapkan sasaran mutu (ISO 9001, 2008). Sasaran  mutu  adalah  sesuatu  yang  dicari,  atau dikehendaki,  yang  berkaitan  dengan  mutu  (ISO 9000, 2005). Seluruh proses dan aktivitas dalam suatu sistem manajemen mutu diarahkan untuk mencapai sasaran tersebut. Dengan kalimat berbeda dapat disebutkan bahwa sasaran mutu merupakan indikator performa bagi sistem manajemen mutu suatu LSP.
ISO  9001  mengarahkan  agar  sasaran  mutu dapat  diukur  dan  konsisten  dengan  kebijakan mutu  (ISO  9001,  2008).  ISO  9004  sebagai standar  intrepretasi  ISO  9001  untuk  perbaikan berkelanjutan mengarahkan agar organisasi tidak hanya memperhatikan pencapaian proses saja, tetapi juga performa kinerja organisasi lainnya, termasuk performa keuangan. Hal ini berarti sasaran mutu haruslah selaras dengan tujuan kinerja LSP. Saat sasaran mutu tercapai, idealnya tujuan-tujuan kinerja LSP dapat tercapai pula. Dan pada akhirnya, LSP akan mencapai posisi yang sesuai dengan visinya. SP  PUSTAN  LIPI  merupakan  sebuah  lembaga sertifikasi personel milik pemerintah yang bergerak pada bidang sertifikasi auditor sistem mutu. Sebagai lembaga sertifikasi personel, SP PUSTAN LIPI telah terakreditasi ISO/IEC 17024 oleh Komite Akreditasi Nasional  (KAN).  Untuk  memenuhi  persyaratan ISO/IEC 17024, SP PUSTAN LIPI secara periodik menetapkan sasaran mutu. Meskipun demikian, sasaran mutu yang ditetapkan oleh SP PUSTAN LIPI belumlah selaras dan terintegrasi dengan sasaran organisasi. Kondisi ini mengakibatkan pencapaian sasaran mutu LSP tidak berbanding lurus dengan pencapaian kinerja SP PUSTAN LIPI.
ISO 9001 maupun ISO 9004 hanya memberikan panduan  umum  tentang  sasaran  mutu.  SP PUSTAN  LIPI  yang  menginginkan  pencapaian sasaran mutunya selaras dengan kinerja organisasi haruslah mencari kerangka pengukuran kinerja yang sesuai. Di sisi lain, SP PUSTAN LIPI adalah organisasi yang unik dikarenakan ia melibatkan pihak luar dalam proses intinya yaitu pengelolaan skema sertifikasi dan pengujian. Dalam kaitan itu, rumusan masalah penelitian ini adalah rancangan sasaran  mutu  yang  mampu  merepresentatifkan ukuran-ukuran kinerja dan berkorelasi dengan visi maupun proses SP PUSTAN LIPI. Permasalahan di atas akan diselesaikan dengan menggunakan pendekatan  Balance  Score  Card.  Balance  Score Card  diperkenalkan  oleh  Kaplan  dan  Norton sebagai jawaban atas hasil riset mereka terhadap 12 organisasi yang menyimpulkan bahwa pengukuran performa kinerja tradisional hanya fokus pada aspek keuangan yang membuat penilaian menjadi bias dan menjadikan fungsi pengukuran terpusat sebagai alat pengendalian, serta mengabaikan keterkaitan antara performa  operasional  dengan  sasaran  strategis organisasi pada semua level (Pienar dan Penzhorn, 2000).
Balance  Score  Card  bukanlah  sekedar  tools untuk mengukur kinerja organisasi, tetapi ia adalah sebuah sistem pengukuran performa strategis (Budi Suprapto dkk, 2009). Ia menerjemahkan strategi
organisasi  menjadi  sasaran,  indikator,  ukuran, target, dan inisiasi (action plan) organisasi yang jelas dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan,  proses  internal,  dan  pertumbuhan dan  pembelajaran  (Amin  Widjaya  Tunggal, 2009). Keempat perspektif menjawab pertanyaan- pertanyaan  mendasar  sebagai  berikut  (Pineno, 2008): (1) Perspektif finansial. Ukuran-ukuran yang ada menjawab pertanyaan “Bagaimana organisasi seharusnya  terlihat  di  mata  shareholdersnya?", (2)  Perspektif  pelanggan.  Ukuran-ukuran  yang ada menjawab pertanyaan “Bagaimana organisasi seharusnya  terlihat  di  mata  pelanggannya?”, (3) Perspektif proses internal. Ukuran-ukuran yang ada menjawab “Proses apa yang harus dijalankan organisasi  secara  sempurna?”,  (4)  Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Ukuran-ukuran yang ada menjawab “Bagaimana agar organisasi mempertahankan kemammpuannya untuk merubah dan meningkatkan?”
Balance  Score  Card  mengarahkan  agar indikator pengukuran dalam empat perspektif di atas terkoneksi pada visi organisasi (Pienar dan Penzhorn, 2000). Dalam kaitan tersebut organisasi harus mengidentifikasi dan menetapkan leading indicator,  indikator-indikator  yang  memicu tercapainya ukuran keberhasilan organisasi dan lagging  indicator,  indikator-indikator  ukuran keberhasilan organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk  merancang  kerangka  sasaran  mutu  SP PUSTAN LIPI dengan menggunakan pendekatan Balance  Score  Card.  Lebih  spesifik,  penelitian ini  bertujuan  mengidentifikasi  sasaran-sasaran, indikator-indikator, maupun ukuran yang dapat digunakan sebagai sasaran mutu SP PUSTAN LIPI dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran.

## METODE
Penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahap. Tahap pertama, dilakukan identifikasi visi, misi, kebijakan, sasaran, panduan mutu, dan program kerja lembaga serta informasi-informasi lingkungan bisnis  SP  PUSTAN  LIPI.  Pengumpulan  data dilakukan melalui studi dokumen, wawancara tidak terstruktur dan diskusi dengan personel yang ada.
Tahap kedua, dilakukan analisa nature business SP  PUSTAN  LIPI.  Tahap  ini  bertujuan  untuk memahami  konsep  bisnis  lembaga  sertifikasi personel sehingga dapat dijustisifikasi kemungkinan- kemungkinan sasaran-sasaran strategi/indikator- indikator yang harus diperhatikan. Dalam hal ini, tools  yang  digunakan  adalah  diagram  Supplier-
Input-Process-Output-Customer (SIPOC) mengingat Balance Score Card digunakan sebagai kerangka sasaran mutu.
Tahap ketiga, dilakukan analisa strategi. Tahap ini bertujuan untuk mengidentifikasi sasaran-sasaran strategi, indikator, ukuran yang kemudian dipetakan ke dalam empat perspektif. Input tahapan ini adalah hasil analisa Nature Business, visi, misi, kebijakan, sasaran mutu, dan program kerja lembaga.
Tahap keempat, dilakukan analisa Peta Strategi. Tahap  ini  bertujuan  untuk  melihat  keterkaitan antar sasaran strategi/indikator dan hubungannya dengan pencapaian visi lembaga. Dengan diketahui keterkaitan dari setiap indikator, organisasi dapat menetapkan apakah leading dan lagging indicator dalam rancangan Balance Score Card.
Tahap kelima, validasi sasaran mutu. Tahap ini bertujuan untuk memastikan bahwa sasaran mutu  yang  digunakan  telah  sesuai  dengan  visi, misi, sasaran, kebutuhan maupun proses dari SP PUSTAN LIPI. Dalam hal ini, validasi dilakukan oleh peneliti senior SP PUSTAN LIPI dan pejabat Manajer Mutu saat SP PUSTAN LIPI diakreditasi oleh Komite Akreditasi Nasional.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada  bagian  ini  akan  dijelaskan  hasil-hasil tahapan perancangan sasaran mutu SP PUSTAN LIPI berbasis Balance Score Card.

## Nature of Business SP PUSTAN LIPI
Sesuai  metode  penelitian,  analisa  nature  of business dilakukan dengan menggunakan diagram SIPOC. Dalam hal ini, hasil pemetaan diagram SIPOC SP PUSTAN LIPI dapat dilihat pada gambar 1.
Pada aspek output terlihat bahwa produk akhir SP PUSTAN LIPI dapat dipandang dua hal yaitu sertifikat kelulusan (hasil ujian bagi yang tidak lulus) dan auditor sistem manajemen mutu yang tersertifikasi.  Apabila  output  SP  PUSTAN  LIPI adalah  sertifikat  kelulusan  maka  konsumennya adalah auditor peserta ujian. Tetapi, apabila output SP
PUSTAN LIPI dipandang auditor sistem manajemen mutu yang tersertifikasi maka konsumennya adalah lembaga sertifikasi pengguna.
Dalam  kaitan  tersebut,  SP  PUSTAN  LIPI haruslah  memperhatikan  kepentingan  kedua output  dan  konsumennya.  Hal  ini  disebabkan keduanya mempengaruhi jumlah auditor yang akan mendaftar pada lembaga. Apabila lembaga sertifikasi pengguna percaya pada SP PUSTAN LIPI, maka mereka akan mengarahkan para auditornya untuk tersertifikasi.  Di  sisi  lain,  apabila  para  auditor tersertifikasi puas mereka dapat mereferensikan pada para auditor lainnya untuk mendaftar. Oleh karena  itu  perancangan  sasaran  mutu  harus memperhatikan tingkat kepuasan dan kepercayaan kedua customer tersebut serta faktor-faktor lain yang mempengaruhinya.
Pada aspek proses terlihat bahwa SP PUSTAN LIPI berada pada bisnis jasa yang melibatkan secara intensif para pelanggannya dalam proses operasi. Hal ini berimplikasi perancangan sasaran mutu harus  memperhatikan  ketepatan  dan  kecepatan proses  pelayanan  serta  faktor-faktor  lain  yang mempengaruhinya.
Pada aspek input terlihat bahwa SP PUSTAN LIPI  merupakan  bag ian  dari  organisasi pemerintahan. Hal ini berimplikasi perancangan sasaran mutu harus memperhatikan arah kebijakan pemerintahan, faktor kepemimpinan yang top down dan  ikatan  emosional  dengan  pegawai  sebagai salah satu ciri khas organisasi pemerintahan, serta indikator-indikator kinerja organisasi pemerintahan lainnya.
Pada  aspek  supplier,  SP  PUSTAN  LIPI melibatkan pihak luar pada proses intinya yaitu proses pembuatan dan pemeliharaan skema sertifikasi serta proses pengujian. Hal ini mutlak diperlukan sebagai pemenuhan  persyaratan  independensi  lembaga. Oleh karena itu, perancangan sasaran mutu harus memperhatikan aspek komitmen dan kepuasan para supplier tersebut.
Supplier
Tabel 2. Rancangan Sasaran Mutu Berbasis Balance Score Card SP PUSTAN LIPI
Sasaran Strategis Indikator Ukuran Perspektif Keuangan Peningkatan penerimaan iuran anggota Jumlah penerimaan iuran anggota Rp Perspektif Pelanggan Peningkatan jumlah anggota baru Jumlah angota baru Jumlah Peningkatan retensi anggota lama Jumlah anggota yang mengundurkan diri dari keanggotaan Jumlah Peningkatan kepuasan anggota Tingkat kepuasan anggota berdasarkan survei kepuasan anggota Indeks Peningkatan kepercayaan LSSM/LSPRO  Jumlah LSSM/LSPRO yang menggunakan jasa anggota Jumlah Penerbitan Direktori Auditor Indonesia Ketepatan Jadwal penerimaan % Perspektif Proses Internal Penerapan & pemeliharaan Sistem ISO 17024:2003 Jumlah temuan audit KAN Jumlah Penurunan waktu pengiriman sertifikat kelulusan Durasi waktu pengiriman minimal untuk setiap anggota sejak diterimanya bukti pelunasan biaya administrasi dan iuran tahunan Hari Penurunan waktu penyampaian informasi perubahan skema sertifikasi Durasi waktu penyampaian informasi perubahan skema sertifikasi minimal Hari Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Peningkatan partisipasi pegawai Tingkat kepuasan personil berdasarkan survei kepuasan pegawai Indeks Tingkat pelaksanaan pelatihan program pembinaan dibandingkan kebutuhan pengembangan kompetensi pegawai berdasarkan Training Needs Analysis % Peningkatan kepemimpinan transformasional Tingkat kepemimpinan transformasional berdasarkan survey kepemimpinan transformasional Indeks Peningkatan hubungan dengan anggita komite luar LSP yang menguntungkan Komposisi anggota luar dan anggota dalam Rasio Tingkat kehadiran anggota komite luar RSP rata-rata

## Rancangan Balance Score Card
Setelah  dipahami  nature  business  dari  SP PUSTAN LIPI, langkah selanjutnya adalah membuat rancangan sasaran mutu berbasis Balance Score Card. Berdasarkan kajian terhadap indikator-indikator kinerja lembaga yang melingkupi seluruh elemen performa yang terdapat dalam diagram SIPOC, visi, misi, dan kebijakan SP PUSTAN LIPI maka tabel 2 merupakan rancangan sasaran mutu berbasis Balance Score Card SP PUSTAN LIPI.
Pada perspektif keuangan, sasaran mutu SP PUSTAN LIPI adalah peningkatan penerimaan iuran anggota dengan indikator jumlah penerimaan iuran anggota. Sasaran ini dipilih dengan pertimbangan pada era reformasi diharapkan organisasi-organisasi
pemerintahan dapat terhindar dari ketergantungan APBN sekaligus mengoptimalkan skema Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP). Dengan demikian, hal ini akan selaras dengan indikator keberhasilan kinerja SP PUSTAN LIPI di mata publik.
Pada  perspektif  pelanggan,  terdapat  lima sasaran mutu yaitu peningkatan jumlah anggota baru  dengan  indikator  jumlah  anggota  baru, peningkatan retensi anggota lama dengan indikator jumlah  anggota  yang  mengundurkan  diri  dari keanggotaan, peningkatan kepuasan anggota dengan indikator tingkat kepuasan anggota berdasarkan survey kepuasan anggota, peningkatan kepercayaan LSSM/LSPro dengan indikator jumlah LSSM/LSPro
yang menggunakan jasa anggota, dan Penerbitan direktori  auditor  Indonesia  dengan  indikator ketepatan  jadwal  pengiriman.  Pada  perspektif ini, sasaran mutu disesuaikan dengan konteks SP PUSTAN LIPI di mana pelanggan dapat dilihat dari dua sudut yaitu auditor tersertifikasi (anggota) atau LSSM/LSPro sesuai dengan analisis diagram SIPOC sebelumnya.
Pada perspektif proses internal, terdapat tiga sasaran mutu yaitu penerapan dan pemeliharaan ISO/IEC 17024 dengan indikator jumlah temuan audit KAN, penurunan waktu pengiriman sertifikat kelulusan dengan indikator durasi waktu pengiriman sertifikat untuk anggota sejak diterimanya bukti pelunasan atau iuran tahunan, dan penurunan waktu penyampaian informasi perubahan skema sertifikasi dengan  indikator  durasi  waktu  penyampaian informasi perubahan tersebut. Pada perspektif ini, sasaran mutu dilihat dari sisi berjalannya sistem dan kecepatan waktu. Hal ini disesuaikan dengan konteks SP PUSTAN LIPI seperti terlihat dalam diagram SIPOC.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran mutu dilihat dari tiga aspek yaitu personel, kepemimpinan, dan pihak komite yang berasal dari luar organisasi. Hal ini didasari oleh pertimbangan bahwa  kesinambungan  dan  kelancaran  operasi SP PUSTAN LIPI amat bergantung pada ketiga aspek tersebut. Di sisi lain, pelibatan aspek non- manusia amat jarang pada operasi SP PUSTAN LIPI. Adapun sasaran mutu dalam perspektif ini adalah  peningkatan  partisipasi  pegawai  dengan indikator tingkat kepuasan personel berdasarkan survey  kepuasan  personel,  tingkat  pelaksanaan pelatihan/program  pembinaan  dibandingkan dengan kebutuhan pelatihan/program pembinaan berdasarkan Training Needs Analysis (TNA), dan tingkat kehadiran rata-rata pegawai/bulan. Selain itu, sasaran mutu yang lain adalah peningkatan kepemimpinan transformasional dengan indikator tingkat kepemimpinan transformasional berdasarkan survey  kepemimpinan  transformasional  dan peningkatan hubungan dengan anggota komite yang berasal dari luar dengan indikator komposisi anggota
Gambar 2. Peta Strategi Sasaran Mutu SP PUSTAN LIPI
luar dan dalam dan tingkat rata-rata kehadiran anggota komite yang berasal dari luar.
Dalam konteks SP PUSTAN LIPI, kepemimpinan transformasional menjadi penting mengingat pada organisasi  pemerintahan,  kekuasaan  pimpinan dibatasi oleh birokrasi dan aturan-aturan lain yang lebih tinggi. Oleh karena itu, kinerja SP PUSTAN LIPI juga bergantung pada organisasi lain semisal Departemen Keuangan dalam konteks menjalankan programnya.  Kepemimpinan  transformasional diharapkan dapat mengubah pola pikir personel agar mampu menembus batas-batas birokrasi sehingga organisasi dapat bergerak dengan efektif.

## Peta Strategi
Analisa peta strategi bertujuan untuk melihat apakah  rancangan  sasaran  mutu  yang  dibuat memiliki koneksitas dan rasionalitas yang jelas. Selain itu, analisa peta strategi dapat digunakan untuk menentukan leading indicator dan lagging indicator yang penting digunakan dalam prioritasasi target dan waktu pencapaiaannya. Adapun Peta strategi rancangan Balance Score Card SP PUSTAN LIPI dapat dilihat pada gambar 2.
Pada peta strategi di atas dapat dilihat bahwa setiap sasaran mutu memiliki keterkaitan. Dalam hal ini ”tanda panah” atau ”  ” menunjukkan bahwa sebuah  sasaran  mutu  menyebabkan  tercapainya sasaran mutu lainnya. Berikut ini adalah paparan keterkaitan tersebut.
Peningkatan kepemimpinan transformasional akan berakibat pada peningkatan partisipasi pegawai dan peningkatan hubungan saling menguntungkan dengan anggota luar. Peningkatan ketiga sasaran tersebut sendiri akan menyebabkan peningkatan pemeliharaan ISO/IEC 17024. Hal ini disebabkan kepemimpinan, partisipasi personel, dan partisipasi anggota luar merupakan faktor-faktor yang dapat mendorong  keberhasilan  penerapan  ISO/IEC 17024.
Peningkatan pemeliharaan ISO/IEC 17024 akan mengakibatkan  penurunan  waktu  penyampaian sertifikat  dan  penurunan  waktu  penyampaian informasi perubahan skema. Kondisi ini disebabkan dengan terpeliharanya ISO/IEC 17024 akan membuat proses-proses yang dilakukan menjadi efisien dan efektif sehingga memangkas konsumsi waktu yang tidak diperlukan.
Peningkatan pemeliharaan ISO/IEC 17024 juga akan  mengakibatkan  peningkatan  kepercayaan LSSM/LSPro. Hal ini disebabkan sertifikat ISO/IEC 17024 menjamin bahwa proses-proses sertifikasi yang dilakukan oleh SP PUSTAN LIPI telah sesuai dengan standar internasional dan terjamin independensinya.
Selain  itu,  peningkatan  pemeliharaan  ISO/IEC 17024 mengakibatkan peningkatan ketepatan waktu penerbitan direktori auditor Indonesia.
Penurunan  waktu  penyampaian  sertifikat, penurunan waktu penyampaian informasi perubahan skema dan peningkatan ketepatan waktu penerbitan direktori auditor Indonesia menyebabkan peningkatan kepuasan anggota lama. Hal ini disebabkan pada konteks usaha SP PUSTAN LIPI, dimensi terpenting yang  diperhatikan  oleh  pelanggannya  adalah ketepatan waktu. Peningkatan kepercayaan LSSM/ LSPro akan meningkatkan jumlah anggota baru yang mendaftar. Di sisi lain, peningkatan kepuasan anggota  lama  akan  menyebabkan  peningkatan retensi anggota lama. Dengan demikian, keduanya akan menyebabkan peningkatan penerimaan iuran anggota.
Peta strategi tersebut, juga dapat dilihat bahwa sebuah sasaran mungkin memiliki dua peran yaitu sebagai  leading  indicator  dan  lagging  indicator. Sebagai  contoh,  indikator  yang  terdapat  dalam sasaran ”partisipasi pegawai” merupakan lagging indicator  yang  disebabkan  oleh  indikator  yang terdapat ”kepemimpinan transformasional”. Tetapi, di  sisi  lain  ia  merupakan  leading  indicator  bagi tercapainya indikator yang terdapat dalam sasaran ”pemeliharaan  ISO/IEC  17024:2003”.  Pada  peta strategi, dapat dilihat bahwa leading indicator utama SP PUSTAN LIPI adalah indikator yang terdapat sasaran ”kepemimpinan transformasional”. Hal ini disebabkan SP PUSTAN LIPI merupakan organisasi pemerintah  yang  secara  formal  terikat  pada aturan birokratis sehingga memerlukan kuatnya kepemimpinan  agar  organisasi  dapat  berubah. Sementara lagging indicator utama SP PUSTAN LIPI adalah indikator yang terdapat ”iuran anggota”. Sasaran ini dipilih sebagai sasaran akhir mengingat adanya semangat untuk membebaskan diri organisasi dari  ketergantungan  terhadap  bantuan  APBN. Diharapkan dengan semakin meningkatnya, iuran anggota  maka  SP  PUSTAN  LIPI  akan  semakin independen.

## Validasi Sasaran Mutu
Sesuai dengan metode penelitian, sasaran mutu di atas di validasi oleh peneliti senior SP PUSTAN LIPI dan pejabat Manajer Mutu saat SP PUSTAN LIPI diakreditasi oleh Komite Akreditasi Nasional (KAN). Dalam hal ini, hasil validasi menyatakan bahwa  sasaran  mutu  dapat  digunakan  oleh  SP PUSTAN LIPI. Dengan demikian, sasaran mutu yang dirancang telah sesuai dengan visi, misi, sasaran, kebutuhan maupun proses dari SP PUSTAN LIPI.

## SIMPULAN

## Hasil  penelitian  dapat  disimpulkan  bahwa
Balance  Score  Card  dapat  digunakan  sebagai kerangka  sasaran  mutu  SP  PUSTAN  LIPI  agar lembaga  tersebut  memiliki  indikator  performa sistem  manajemen  mutu  yang  selaras  dengan indikator  performa  kinerja  lembaga.  Dalam  hal ini, hasil perancangan menunjukkan 12 sasaran mutu berbasis Balance Score Card dengan rincian 1 sasaran mutu perspektif keuangan, 5 sasaran mutu perspektif pelanggan, 3 sasaran mutu perspektif proses  internal,  dan  3  sasaran  mutu  perspektif pembelajaran & pertumbuhan. Setiap sasaran mutu memiliki sebuah indikator, kecuali sasaran mutu peningkatan partisipasi pegawai (3 indikator) dan sasaran mutu hubungan saling menguntungkan dengan anggota luar (2 indikator).

## DAFTAR PUSTAKA
Farneti, Federica dan Guthrie, James 2008. “Italian and Australian Local Government: Balanced Scorecard Practices. A Research Note”. Journal of Human Resource  Costing  &  Accounting,  Vol.  12  No.  1 Hal. 4–13.
Gurd, Bruce dan Gao, Tian 2008. “Lives in The Balance: an Analysis of The Balanced Scorecard (BSC) in Healthcare Organizations”. International Journal of  Productivity  and  Performance  Management. Vol. 57 No. 1. Hal. 6–21.
ISO 9000:2005, International Standard, Fundamentals and vocabulary.
ISO  9001:2008,  International  Standard,  Quality Management Systems Requirements.
ISO 17024:2003/Pedoman KAN 501:2003, International Standard,  Conformity  Assessment  –  General requirement for Bodies Operating Certification of Persons.
James, Wendy 2009. “Rationality, Institutionalism and Accounting Change. Understanding a Performance Management  System  within  an  Australian Public  Sector  Entity”.  Journal  of  Accounting  & Organizational Change. Vol. 5 No. 3. Hal. 362–389.
Karapetrovic, S et al. 1998. “ISO 9001 Quality System: An interpretation For University”. Int. J. Eng Ed. Vol. 14, No. 2, Hal. 105–118.
Lam, Steve Y.W 2002. “Role of Surveyors under ISO 9000 in the Construction Industry”, Journal of Surveying Engineering, Vol. 128, No. 4.
Pienar,  Heila  and  Penzhorn,  Cecilia  2000.  “Using the  Balanced  Scorecard  to  Facilitate  Strategic Management at an Academic Information Service”. Libri, 2000, Vol. 50, pp. 202–209.
Pineno, J. Charles 2008. “The Business School Strategy: Continuous  Improvement  by  Implementing  the Balanced  Scorecard”  Shenandoah  University. Research in Higher Education Journal.
Sampaio,  Paolo,  dkk.  2009.  “ISO  9001  Certification Research: Questions, Answers and Approaches”. International  Journal  of  Productivity  and Performance  Management.  Vol.  26  No.  1, Hal. 38–58.
Shun-Hsing Chen dkk. 2006. “The Application of Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of Higher Education”.  The  TQM  Magazine.  Vol.  18  No.  2. Hal. 190–205.
Suprapto,  Budi  dkk.  2009.  “The  Implementation  of Balance Score Card for Performance Measurement in Small and Medium Enterprises: Evidence from Malaysian Health Care Services” The Asian Journal of Technology Management Volume 2, Number 2, PP. 37–49.
Vasilakis,  Athanasios  G.  2008.  “Relative  Balanced Measurement  of  Trainee  Civil  Servants:  a  Case Example  from  Greece”.  Benchmarking:  An International Journal. Vol. 15 No. 6. Hal 677–692.
Widjaya Tunggal, Amin 2009. “Mengukur dan Mengelola Keberhasilan Usaha dengan Balance Score Card”. Harvarindo. Jakarta.
Xiao-yun Chen dkk 2006. “Using the Balanced Scorecard to  Measure  Chinese  and  Japanese  Hospital Performance”. International Journal of Health Care Quality Assurance. Vol. 19 No. 4. Hal. 339–350.
Sotirakou, Tatiana dan Zeppou, Mary 2006. “Utilizing Performance Measurement to Modernize the Greek Public Sector”. Management Decision. Vol. 44 No. 9. Hal. 1277–1304.