## PENERAPAN METODE LEAN SIX SIGMA UNTUK MENINGKATKAN KINERJA OPERASI DALAM PENANGANAN BONGKAR MUAT PETIKEMAS DOMESTIK DI TERMINAL BERLIAN PELABUHAN TANJUNG PERAK SURABAYA
Handryan Erwan Ering 1 , Suparno 2
1,2 Mahasiswa Pascasarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga, Surabaya
Abstract:  The  aims  of  this  research  to  analyze  the  condition  of  container  loading  and  unloading services  at  Terminal  Berlian,  find  out  the  factors  that  cause  low  operating  performance,  as  well  as design  solutions  to  improve  operating  performance  in  Terminal  Berlian  using  the  lean  six  sigma method. This research uses an exploratory qualitative approach which explains why it is questioned and  discusses  what  was  produced  by  interviews  with  15  informants  who  determined  structural officials who were experienced in the Operations Directorate and supported other data sourced from operational  reports.  The  results  of  the  analysis  show  the  root  of  the  dominant  problem  in  the  work process are waiting for the departure process, waiting for the truck losing cargo, waiting for the load from CY, unloading idle time and trouble of the equipment. The design of improvement is carried out by strategies to reduce waste by eliminating NVA NOT work preparation and departure of the ships, eliminating  NVA  waiting  times,  and  reducing  NOT  breaks,  and  the  strategies  to  improve  process capability by increasing the speed of cycle time and increase using HMC per vessel. The results of the research  shows  that  the  application  of  the  lean  six  sigma  method  can    improve  the  operating performance of Terminal Berlian with an average increase in cycle time of 39.11% and an  average increase in the ratio of ET: BT to 39.96%.
Keyword: Lean Six Sigma, DMAIC, Value Stream Mapping, Cause & Effect Diagram.

## PENDAHULUAN
PT  Pelabuhan  Indonesia  III  (Persero)  dengan pelabuhannya
Tanjung
Perak Surabaya merupakan pusat pendistribusian barang khususnya  ke  wilayah  Indonesia  timur.  Dalam melayani  arus  kapal  dan  barang  dalam  negeri dengan  potensi  yang  semakin  meningkat  di Surabaya,    PT  Pelabuhan  Indonesia  III  (Persero) memiliki  4  (empat)  Terminal  Operator  yang melayani  kegiatan  petikemas  dalam  negeri (domestik).
Terminal Berlian yang dikelola oleh PT Berlian Jasa Terminal Indonesia (BJTIPORT) yang  yang memiliki kapasitas terpasang dermaga paling  besar  yang  dapat  menampung  lebih  dari 60%  kunjungan  kapal  petikemas  domestik  di Pelabuhan  Tanjung  Perak  saat  ini  belum menunjukkan  kinerja  operasi  yang  optimal, dimana  capaian  rata  –  rata  pada  indikator  BCH, BSH  dan  rasio  ET:BT  adalah  paling  rendah  jika dibandingkan Terminal lainnya.
Tabel  1. Performa  Terminal  Operator  di  Pelabuhan Tanjung Perak Surabaya
BCH BSH ET/BT box/jam box/jam % PT. Pelindo III Cab T. Perak (Terminal Nilam) 320 m 25.39         35.80  75.70% PT. Terminal Petikemas Surabaya (TPS) 450 m 22.30         32.40  70.45% PT. Berlian Jasa Terminal Indonesia (BJTIPORT) 1.620 m        15.23         19.52  66.80% PT. Teminal Teluk Lamong (TTL) 450 m 25.60         36.50  72.00% Rata - Rata Performa Eksisting Operator Terminal Panjang Dermaga Domestik
Berdasarkan  rekapitulasi  data  dari  Divisi Operasi  BJTIPORT,  capaian  kinerja  operasi Terminal  Berlian  ditunjukkan  sebagaimana  pada tabel berikut :
Tabel 2. Performa Terminal Berlian
a b c d e f g B/C/H boks/jam 16.00 20.00 13.50 13.87 15.23  25.39   35.80 B/S/H boks/jam 20.00 30.00 12.90 13.33 19.52  22.30   32.40 ET:BT Ratio boks/jam 0.70 0.75 56.50% 59.53% 66.80%  15.23   19.52 Kinerja Operasi Th 2017 Kinerja Operasi Th 2018 Capaian Target Uraian Satuan Target Inisiasi Kinerja Operasi Th 2016 Standar Layanan Pelayanan di Pelabuhan dikatakan berkualitas apabila pengelola pelabuhan, menjalankan  fungsi  pengendalian,  kecepatan dan  ketepatan  proses  dengan  mengupayakan
waiting  time,  not  operation  time, dan idle  time yang  merupakan  waktu  non  produktif  dapat direduksi  serendah  mungkin  atau  bahkan mendekati nol (Salim, 2013).
Metode six  sigma dapat menunjukkan  solusi permasalahan  seperti cycle  time .  Konsep lean thinking banyak  digunakan  dalam  penghapusan sumber  pemborosan  sepanjang  aliran  proses untuk  mendapatkan  proses  yang  efektif  dan efisien
dengan
cara menghilangkan pemborosan  ( waste) sehingga lebih efektif dan efisien dengan kualitas output yang lebih baik.
Lean  six  sigma dapat  digunakan  untuk menganalisis  akar  masalah  dan  merancang perbaikan,  Martin  (2007)  membuktikan  bahwa metode lean six sigma efektif dalam menganalisis akar masalah dan menghilangkannya dari proses dengan menggunakan  langkah-langkah lean  six  sigma method yaitu DMAIC tools .
Dalam  merancang  solusi  perbaikan  kinerja operasi  di  Terminal  Berlian,  metode lean  six sigma merupakan  pendekatan  yang  tepat  untuk dapat  diaplikasikan  dalam  kasus  penelitian  ini dalam  meningkatkan  kecepatan  proses  dan efisiensi  dengan  cara  mengurangi  sampai dengan  mengeliminasi  pemborosan  ( waste) sepanjang value stream processes, serta meminimalisir  variasi  dalam  proses  sehingga dapat  meningkatkan  kualitas  layanan  dan kecepatan proses.

## KAJIAN PUSTAKA
Lean Six Sigma Lean  thinking awalnya  berasal  dari lean concept yang digunakan dalam Toyota Production  System  (TPS)  pada  tahun  1990. Toyota  mengidentifikasi  tujuh  jenis  kegiatan utama yang tidak bernilai tambah atau tujuh jenis pemborosan dalam bisnis atau proses manufaktur, yaitu: 1) kelebihan produksi, 2) waktu tunggu, 3) transportasi/alat angkut, 4) pemprosesan berlebihan  atau  pemprosesan  yang  salah,  5) persediaan berlebih, 6) gerakan yang tidak perlu, dan  7)  cacat  (Liker  dan  Meier,  2006).  Konsep lean telah  diterapkan  pada  rantai  pasokan  untuk menghilangkan  atau  mengurangi  pemborosan (waste) sebagai  inefisiensi  dalam  berkolaborasi dengan  pemasok  dan  pelanggan.  Sedangkan metode six sigma adalah metode yang digunakan untuk  meninimalisasi  variasi  meningkatkan kualitas  produk  (Juran and Godfrey,1999). Metode lean  six  sigma bertujuan  untuk
mengoptimalkan  proses  dengan  mereduksi waste dan  meningkatkan  kecepatan  proses  untuk meningkatkan  produktivitas,  mereduksi  biaya operasi dan tujuan kepuasan pelanggan.
Dengan  penerapan lean  six  sigma diharapkan sebuah  proses  bisnis  dapat  menghilangkan non value  added  activity  (NVA), apabila  proses  tidak dapat  dihilangkan  setidaknya  dapat  direduksi waktu prosesnya. Sehingga waktu yang diperlukan  untuk  melakukan  seluruh  aktivitas dapat  dipersingkat Value  Stream  Mapping digunakan  dalam penggambaran  aktivitas  dari sebuah proses secara utuh mulai dari awal sampai akhir (Myerson, 2012).
Metodologi  DMAIC  dalam  konsep lean  six sigma mengacu  pada  model  perbaikan  yang dikenal  sebagai  DMAIC (define,  measure, analyze, improve, control) yang digunakan untuk mengintegrasikan six sigma dan lean tools dalam proses analisis (Pyzdek, 2003).

## Indikator Kinerja Terminal Operator
Kinerja pelabuhan digunakan untuk mengetahui tingkat pelayanan pelabuhan kepada pengguna pelabuhan (kapal dan barang). Kinerja pelabuhan  yang  tinggi  menunjukkan  bahwa pelabuhan  dapat  memberikan  pelayanan  yang baik  (Triatmodjo,  2010).  Indikator  kinerja Operator  Terminal  di  Pelabuhan  terdiri  dari indikator  pelayanan,  indikator  produktivitas, dan indikator utilisasi.
Kinerja operasi bongkar muat yang mempengaruhi critiqal  to  quality dapat  diukur dengan  menggunakan  indikator  kinerja  sebagai berdasarkan  Keputusan  Dirjen  Perhubungan Laut  Nomor  HK.103/2/18/DJPL-16    tanggal  12 Juli  2016  tentang  Standar  Kinerja  Pelayanan Operasional Pelabuhan Pada Pelabuhan Yang di Usahakan Secara Komersial:
1. Produktifitas  alat  bongkar  muat, Box  Crane Hour  (B/C/H), adalah  indikator  untuk mengetahui  kecepatan  rata  –  rata  per  crane dalam  membongkar  atau  memuat  petikemas per move/crane/jam dengan rumusan :
a. B/C/H    Gross ,  adalah  indikator  untuk mengetahui  kecepatan  rata  –  rata produksi (moves) per  crane/jam  tanpa memperhitungkan adanya idle time :
b. B/C/H  Net ,  atau  dapat  juga  diartikan sebagai crane cycling time perboks/jam, adalah indikator untuk mengetahui …..(1) Produksi Bongkar muat (moves) Per Crane (BWT - NOT)
B/C/H Gross
kecepatan  rata  –  rata  produksi (moves) per  crane/jam  dengan  memperhitungkan waktu efektif bekerja yaitu memperhitungkan adanya idle time :
dimana :
▪ Berth Working Time (BWT), adalah waktu yang  digunakan  selama  kegiatan  bongkar muat yang dapat di hitung dengan rumus :
▪ NOT IN, merupakan waktu yang direncanakan untuk tidak bekerja.
▪ Effective  Time  (ET), merupakan  waktu yang  digunakan  untuk  kegiatan  bongkar muat secara efektif.
▪ Idle Time (IT), merupakan waktu terbuang  yang  tidak  dipergunakan  untuk kegiatan  bongkar  muat  atau  waktu menganggur.
2. Box Ship Hour (BSH), adalah indikator untuk mengatahui  kecepatan  rata  –  rata  produksi bongkar muat petikemas kapal per move/kapal/jam dengan menggunakan rumusan :
dimana :
▪ Berthing  Time  (BT), adalah  waktu  yang digunakan  kapal  bersandar  di  dermaga dari  mulai  ikat  tali (first  line) sampai dengan lepas tali (last line)
▪ NOT out  1, adalah not  operation  time pada  proses  persiapan  kerja (first  line  to start work).
▪ NOT out  2, adalah not  operation  time pada  proses  keberangkatan  kapal (end work to last line).
3. Effective Time : Berthing Time Ratio, adalah indikator  untuk  mengetahui  rasio  waktu efektif  dalam  bekerja  dibandingkan  dengan total  waktu  sandar  kapal  yang  dihitung menggunakan rumusan

## METODOLOGI PENELITIAN
Pendekatan penelitian yang digunakan adalah pendekatan  kualitatif  yang  bersifat  eksploratori yang  bermula  dari  permasalahan  yang  terjadi pada  objek  penelitian,  permasalahan  yang
dihadapi pada objek penelitian tersebut merupakan  studi  kasus  yang  kemudian  akan dipecahkan melalui penyusunan program strategi sehingga  diharapkan  mampu  memberikan  solusi perbaikan  yang  merupakan  hasil  dari  penelitian ini.  Penelitian  ini  mengikuti  metodologi  yang mengacu  pada  pengembangan lean  six  sigma (Pyzdek,  2003),  dengan  menggunakan  DMAIC tools (define,  measure,  analyze,  improve, control).

## Unit Analisis
Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah kegiatan  operasional  penanganan  bongkar  muat petikemas  domestik  dimana  obyek  dalam penelitian  ini  adalah    Terminal  Berlian  yang dikelola  oleh  BJTIPORT  di  Pelabuhan  Tanjung Perak Surabaya.

## Prosedur Pengumpulan Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini  adalah  berdasarkan  hasil  wawancara  semi terstruktur dimana dalam pelaksanaannya menggunakan  panduan  wawancara  namun  lebih bebas  jika  dibandingkan  dengan  wawancara terstruktur, sehingga dapat menemukan permasalahan  secara  terbuka,  informan  juga dapat  diminta  pendapat  dan  ide-idenya  dalam perbaikan. Informan dalam  penelitian  ini berjumlah  15 orang yang merupakan key person dalam  bidang  operasi  dan  teknik  serta  sebagai pejabat  struktural  yang  berpengalaman  dan mempunyai  masa  kerja  diatas  lima  tahun,  serta dipilih  berdasarkan  jenjang  pendidikan  minimal sarjana.  Dalam  penelitian  ini  juga  didukung dengan sumber data lain untuk memperkuat hasil penelitian  yang  didapat  dari  Divisi  Operasi BJTIPORT,  diantaranya  adalah  sistem  dan Prosedur  layanan,  laporan  kinerja  operasi,  serta data  pendukung  lain  yang  diperoleh  dari  buku dan jurnal yang berkaitan.

## Teknik Analisis
Teknis analisis pada penelitian ini digambarkan  dalam  diagram  alur  kerangka analisis.  Analisis  penelitian  dalam  penelitian  ini menggunakan lean six sigma tools, yaitu dengan memetakan  faktor  penyebab  permasalahan  dan membuat  skenario  perbaikan  dalam  upaya peningkatan kinerja operasi.
…..(2)
Produksi Bongkar muat (moves) Per Crane
(BWT - NOT - IT) B/C/H Net BWT  = ET + NOT IN + IT
……………………………..(3)
…..(4) B/S/H
Produksi Bongkar Muat Kapal (Moves) Lamanya Berthing Time Kapal (BT) BT  = BWT + NOT  out 1  + NOT out 2 ……………………………..(3) …….(5)
ET:BT ratio =
…..…..(6) Effective Time (ET) Berthing Time (BT)
x 100
Gambar: Kerangka Analisis

## ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN Data Analisis
Tahapan  dalam  merancang  perbaikan  kinerja operasi dilakukan  dengan menggunakan metode lean  six  sigma yaitu define,  measure,  analyse, improve, dan controll (DMAIC). Data  performa tahun  2017  yang  dinilai  rendah  kemudian dikembangkan  dalam  penelitian  ini  untuk mengetahui permasalahan yang lebih mendalam. Pemetaan  permasalahan  dan  usulan  perbaikan dikembangkan berdasarkan hasil interview dengan key  informan serta  hasil  analisa  data kinerja operasi.

## Define the Problem
Define merupakan tahapan awal dalam siklus DMAIC.  Pada  tahap  ini  dilakukan  proses identifikasi  aktivitas,  dan  pengidentifikasian critiqal to quality (CTQ) yang paling
berpengaruh terhadap kualitas layanan. Pendefinisian  proses  kunci  digambarkan  dalam diagram  SIPOC (Supplier,  Input,  Process, Output, Customer).
Pola  pelayanan  petikemas  domestik  di Terminal  Berlian  adalah Full  Liner  Term Condition dimana proses pengajuan kapal sandar, pendaftaran  muatan,  dan  tagihan  atas  jasa layanan  dermaga,  bongkar  muat  petikemas  dan jasa lapangan diajukan oleh Perusahaan Pelayaran ke Terminal Operator.
Critiqal  to  quality utama  dalam  pelayanan kapal di Pelabuhan adalah ketepatan kapal sandar di  dermaga,  kecepatan  proses  bongkar  muat  dan ketepatan  keberangkatan  kapal.  Kunci  utama adalah kecepatan proses bongkar pada saat kapal sandar, dari sudut pandang customer  hal tersebut sudah  mencakup  pada  sasaran  biaya,  port  time dan kemudahan layanan.

## Measure Current Performance
Pada  tahapan measure, akan  diukur  kinerja proses  dibandingkan  dengan  target  yang ditetapkan,  dan  juga  mengidentifikasi  proses kunci  internal  yang  mempengaruhi critiqal  to quality dan  mengukur  pemoborosan  dalam proses kerja bongkar muat.

## Value Stream Mapping (VSM)
Untuk  mengukur  pemborosan  proses  selama kapal  sandar  di  terminal  pelabuhan,  VSM membantu  pendeteksian  pemborosan  dengan visualisasi  aliran  proses.  Dalam  pembuatan VSM,  terlebih  dahulu  dilakukan  pengamatan aliran  proses  dengan  mengumpulkan  data  pada obyek  penelitian,  dari  hasil  pengumpulan  data divisualisasikan  dengan process  box. Data  yang dimunculkan antara lain cycle time, lead time dan jumlah operator.
Value  Added  (VA), merupakan  waktu  efektif dalam satu kegiatan bongkar muat kapal,  dimana pada  kondisi  eksisting  waktu  efektif  tercatat selama  16,16  jam  perkapal  atau  dengan presentase  sebesar  59,52%  dari  keseluruhan kegiatan kapal.
Non Value Added (NVA), merupakan aktivitas yang  tidak  memberikan  nilai  tambah . Aktivitas tersebut  merupakan idle  time pada  saat  proses kegiatan,  dimana  pada  kondisi  eksisting  tercatat selama  5,80  jam  perkapal  atau  21,37%  dari keseluruhan kegiatan kapal.
Necessary  but  Not  Value  Added    (NNVA), merupakan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah  tetapi  perlu  dilakukan,  aktivitas  tersebut merupakan not  operation  time istirahat,  buka
Define Step Measure Step Analize Step Improve Step Control Step Kondisi Kinerja Operasi Eksisting Capaian Kinerja Operasi Perbaikan yang pernah dilakukan Identifikasi Critical to quality (CTQ) yang berpengaruh pada kualitas layanan Mengukur kinerja proses eksisting  dibandingkan dengan target yang ditetapkan
Mencari akar masalah untuk mengetahui penyebab dominan yang perlu dikendalikan mengoptimalkan proses untuk mengendalikan kondisi optimum Meningkatkan Kapabilitas Proses Optimalisasi Proses dengan mengeliminasi waste Rancangan Pemilihan  Stretegi Menghitung besarnya pengaruh variable terhadap CTQ Future state process map Cara Melakukan Pengendalian dan Mempertahankan Perbaikan
lashing dan  persiapan  mesin  kapal  pada  waktu keberangkatan,  dimana  pada  kondisi  eksisting proses tersebut membutuhkan waktu selama 5,19 jam  perkapal.

## Mengukur Target Perbaikan
Berdasarkan process activity mapping, terdapat  4  (empat)  aktivitas  yang  merupakan kategori  NNVA.  Sedangkan  untuk  aktivitas NVA  diketahui  terdapat  15  (lima  belas) waste process, dengan  mengimplementasikan  strategi perbaikan  kinerja  operasi  diharapkan  aktivitas NVA dapat direduksi sampai dengan dihilangkan.
Dalam  mengukur  target  perbaikan  dapat petakan  terlebih  dahulu  kondisi  pemborosan waktu  kerja  dan  kecepatan  proses  kondisi eksisting dibandingkan dengan target perbaikan .
Tabel 4. Target perbaikan proses

## Prioritization for the Main Cause of Waste
Diagram Pareto berfungsi untuk menentukan prioritas  pemborosan  yang  mempengaruhi kualitas dan perlu suatu tindakan pencegahan.
Key Causes of Late Projects Frequency of Occurences Cumulative Percentage Tg doc, pandu 1.47 25% Tg muatan depo 1.39 49% Tg muatan CY 0.56 59% Waiting bongkar 0.51 68% HMC Trouble/off 0.51 77% Shifting HMC 0.50 85% Setting HMC 0.42 93% Koord foreman 0.20 96% Tg Load list 0.09 98% Kroscek muat 0.08 99% Tg stabilitas 0.06 100% 5.80
Gambar: Diagram pareto kumulatif karakteristik waste
Berdasarkan  diagram  pareto  diatas, critiqal of  waste yang  selanjutnya  perlu  dikendalikan adalah  (1) waiting time tunggu dokumen kapal dan  tunggu  pandu  pada  saat  keberangkatan kapal, (2) Tunggu muatan dari Depo Pelayaran, (3)  Tunggu  muatan  dari  CY,  (4) Waiting  time pada  kegiatan  bongkar,  (5)  HMC Trouble ,  dan (6) Shifting HMC.    Dengan  mengeliminasi  6 (enam)  karekteristik waste tersebut  maka  dari total waste pada  kegiatan  bongkar  muat  akan dapat tereduksi.

## Analyze
Analisis  penyebab  permasalahan  kinerja operasi dikembangkan berdasarkan hasil
interview dengan key  informan, dan  hasil  dari process  activity  mapping dalam  proses  kerja bongkar muat sebagaimana telah dijelaskan  pada tahapan measure sebelumnya.
Root Cause Analysis Berdasarkan  aktivitas  NVA  dan  NNVA  yang telah teridentifikasi, maka dalam
mengidentifikasi akar masalah dibutuhkan sebuah tool untuk  mengidentifikasi  secara mendalam, 5  Why’s  Analysis digunakan  untuk mengidentifikasi akar masalahnya.
Root  cause dari  tunggu  kebarangkatan  kapal adalah  komunikasi  internal  dan  eksternal  yang belum  terbangun  dengan  baik,  belum  ada prosedur yang mengatur aktivitas Pelayaran yang melakukan  kegiatan  setelah end  work seperti pengisian  BBM,  logistik  dan  air  tawar,  tidak  ada petugas  yang  memonitor  aktivitas  pelayaran setelah kegiatan bongkar muat selesai.
Root  cause tunggu  muatan  dari  Depo Pelayaran  adalah  faktor  jarak  dan  untuk  dapat menghilangkan  tunggu  muatan  depo  maka  perlu dilakukan 100% stack muat namun kapasitas CY belum menunjang, dan Pelayaran belum melakukan  penyesuaian  jam  aktivitas  Terminal sehingga  tetap  terjadi  tunggu  muatan  dari  Depo Pelayaran.
Root  cause tunggu  muatan  dari Container Yard adalah  belum  optimalnya  petugas Planner dalam  melakukan  integrasi  perencanaan  kapal sandar  dan  perencanaan stack sehingga  dalam penataan  petikemas  di  blok  CY  bisa  terjadi bersamaan  muat  dan    menyebabkan  terjadinya crowded, Kurangnya  jumlah  alat  RTG  yang melayani  pemuatan  dan  receiving  petikemas  di CY,  karena  rata  –  rata  dalam  satu    blok  hanya dilayani 1 (satu) RTG sehingga dalam pelaksanaan  dirasakan  kurang,  dan  kurangnya pemenuhan jumlah Truk, Jumlah  Truk milik saat ini berjumlah memiliki 12 (dua belas) unit, dalam pemenuhan  kebutuhan  armada  truk  sudah dilakukan  alternatif  dengan  order Head  Truck vendor, namun vendor sering tidak siap sehingga hal  ini  akan  membuat supply muatan  menjadi terhambat.
Root  cause  waiting  time pada  kegiatan bongkar  adalah  belum  ada  perencanaan  bongkar stack CY  jika  terjadi  tunggu  armada  Pelayaran sehingga waiting pada  kegiatan  bongkar  tunggu armada  pelayaran  tetap  terjadi,  pelayaran  tidak mengirimkan Baplie bongkar pada saat Operation Plan, Kegiatan kade losing menggunakan forklift tidak memberikan dampak percepatan.
Root cause dari rendahnya produktivitas HMC adalah  4  (empat)    unit  HMC  memiliki  tingkat availability dan reability rendah,    metode persediaan  minimum stock  spare  part belum berjalan  dengan  baik,  kemampuan  mekanik  pada setiap  shift  belum  merata,  dan  perbaikan  atau maintenance alat  cenderung  dilakukan  pagi  hari menunggu arahan dari Supervisor karena
Supervisor hanya  bekerja  pada  shift  pagi, pengisian  BBM  alat  tidak  dilakukan  perencanaan pada jam off bekerja alat.
Root  cause dari idle  time  shifting alat HMC  adalah  perencanaan  kerja  kapal  tidak dilakukan  sebelum operation  plan ,  sehingga pada  saat  kapal  sandar  dalam  memposisikan HMC  masih  menunggu  instruksi  kerja  dari pihak  Pelayaran,  hal  ini  akan  berpotensi terjadinya waiting  time pada  persiapan  kerja, dan terjadi waktu tunggu karena pergeseran alat antar lokasi tambatan
Cause  and  effect  diagram berguna dalam    mengidentifikasi  faktor  penyebab rendahnya  kinerja  dari  segi method,  material, machine, man dan environment.

## Improve
Improve merupakan  fase  dalam  siklus lean six sigma untuk memperbaiki permasalahan dengan menyusun strategi perbaikan. Berdasarkan penyebab  dan  akar  permasalahan yang telah dianalisis sebelumnya, maka disusun program  aksi  yang  dapat  dilakukan  untuk mengatasi permasalahan utama.
Tabel 4.2. Kerangka perbaikan kinerja operasi
Tujuan Utama Tujuan Perbaikan No 1 1.1 Proses setting alat dan koordinasi dengan P ihak Pelayaran dilakukan sebelum kapal bersandar di dermaga
2.1 Peremajaan alat HMC (dengan automatic spreader) dan Implementasi Golden time
maintenance 2.2 Perbaikan penataan stack muat Petikemas di CY
2.3 Waiting bongkar tunggu armada pelayaran dilakukan stack di CY  dan pengahapusan sistem kade losing
2.4 Gate Operation 24 jam non stop
2.5 Hot seat Operator 2.6 Penyelarasan Jam Kerja operasional 3 4.1 Membangun sistem koordinasi pelayanan kapal yang terintegrasi antara Terminal, Pelayaran dan Kepanduan 1.1 Perencanaan dan pemenuhan kebutuhan alat
( Head Truck, RTG dan HMC) dalam satu kegiatan bongkar muat kapal
1.2 Perubahan mekanisme pengupahan TKBM dari pola upah shift ke pola upah  perboks 2 2.1 Mengoperasikan 9 (sembilan) tambatan kapal untuk meningkatkan tingkat pemakaian HMC perkapal Strategi Perbaikan Program Aksi Meningkatkan Kapabilitas Proses 1 Meningkatkan Kecepatan Cycling time pada proses bongkar muat petikemas Meningkatkan tingkat pemakaian
HMC (jumlah HMC) perkapal dalam proses bongkar muat Optimalisasi Proses dengan mengeliminasi waste Mengurangi Not Operation Time pada Persiapan kerja (First line to
Start work)
Mengurangi Not Operation Time pada proses keberangkatan kapal 2
Mengeliminasi Idle Time dan
NOT In (Istirahat saat kerja bongkar muat)
Produktivitas
Diperlukan  program  aksi  yang  mampu memberikan  dampak  secara    tepat  dalam mengeliminasi waste dalam aktivitas  bongkar muat untuk mendapatkan optimalisasi proses.
Dalam  upaya  mereduksi  NOT  persiapan kerja dapat dilakukan langkah perbaikan dengan melakukan persiapan setting alat HMC sebelum kapal sandar dengan melakukan metode tersebut waiting  time tunggu setting HMC  pada  saat persiapan  kerja  awal  akan  tereduksi  maksimal, dan melakukan koordinasi dengan Perwira kapal untuk  dapat    dapat  melakukan  kegiatan pembongkaran  petikemas  pada bay atau  palka yang  telah  selesai  dibuka  lashingnya.  Target reduksi  dari  NOT  Persiapan  kerja  rata  -  rata perkapal  adalah  semula  dari  1,46  jam/kapal direduksi menjadi 0,68 jam/kapal.
Upaya  dalam  mereduksi  idle  time  pada  saat kegiatan  bongkar  muat  yang  pada  kondisi eksisting  dengan  rata  –  rata  selama  3,79 jam/kapal dapat dilakukan dengan cara melakukan  peremajaan  alat  HMC  ( sebanyak  4 HMC baru ) dan mengimplementasikan Golden time  maintenance alat  yaitu  ,  mekanisme perbaikan atau maintenance alat serta pengisian BBM  alat  dilakukan  pada  saat  HMC off, dan permasalahan  pada  ketersediaan spare  part dapat  dilakukan  perbaikan  pada  perencanaan minimum stock.
Waiting bongkar  tunggu  armada  Pelayaran dapat  direduksi  dengan  cara  melakukan stack CY  petikemas  bongkar  dan  menghapus  sistem bongkar kade  losing forklift.  Melakukan bongkar stack CY  pada  kondisi  armada Pelayaran  tidak  lancar  yang  menyebabkan idle time akan  meningkatkan  kecepatan  proses pembongkaran  dan  mengeliminasi idle  time tersebut secara signifikan.
Perbaikan  penataan stack muatan  di  CY dalam  upaya  mereduksi waiting  time tunggu muatan  dari  CY  dapat  dilakukan  dengan  cara pengaturan  penataan stack muat  dalam  satu kapal  minimal  dipecah  dalam  3  (tiga)  blok, masing  –  masing  blok  sudah  diatur  kategori berat  muatan  berat,  sedang  dan  ringan  beserta tujuannya  sehingga  pada  saat  salah  satu  blok terjadi  crowded  maka  dapat  dialihkan supply muatan  dari  blok  lainnya.  Optimalisasi stack muat  petikemas 6 tier dari yang selama ini rata – rata dengan
5 tier, Dengan mengoptimalisasikan  penumpukan  petikemas  6 tier ,  maka  akan  menambah  jumlah  kapasitas terpasang  yang  saat  ini  belum  dioptimalkan. Peningkatan  presentase stack muat  di  CY,
Langkah  meningkatkan  prosentase stack muat akan dapat mereduksi tunggu muatan dari Depo Pelayaran,  dan  juga  dapat  meningkatkan kecepatan  proses  pemuatan  petikemas  ke  kapal karena  akan  semakin  besar  kendali  proses  dari Terminal  Operator  jika  dibandingkan  dengan Pelayaran,  ketentuan  prosentase stack muat petikemas dapat ditingkatkan menjadi 95% yang telah  diperhitungkan  dengan  kapasitas  CY. House  keeping petikemas,  yaitu  merelokasi petikemas untuk dikelompokkan dengan petikemas  yang  lain  sesuai  dengan  rencana kapal  pengangkutnya,  relokasi  ini  diakibatkan dari  petikemas  batal  untuk  dimuat  maupun pengajuan  alih  kapal  dari  Pihak  Pelayaran. Perbaikan  lainnya  juga  dapat  dilakukan  dengan perbaikan Open    stack petikemas, closing  time dan  ketentuan  Coparn  petikemas  dengan melakukan  pembatasan  ruang entry dan  waktu penginputan.
Pelaksanaan gate operation 24 jam non stop sangat  penting  untuk  mengurai  kepadatan antrian  di  luar  terminal  dan  juga  didalam terminal  yang  berperan  dalam  mereduksi waiting time kegiatan truck losing dan mengurai kepadatan  di  dalam  CY  pada  setelah  jam istirahat yang selama ini terjadi.
Penerapan  program  aksi hot  seat  operator (pergantian di alat) merupakan langkah lanjutan dari  penerapan  gate  operation  system  non  stop. Dengan menerapkan langkah –  langkah pengaturan  teknis  operator,  selain  mendapatkan percepatan  proses  juga  akan  memberikan manfaat  perbaikan  yaitu    dengan  mereduksi beberapa  jenis idle time.
Penyelarasan jam kerja operasional dilakukan  sebelum  diberlakukannya  kebijakan full  stack bongkar  muat  100%,    dimana Pelayaran  pada  kondisi  saat  ini  masih  dapat menjalankan aktivitas bongkar atau muat secara truck losing , penyelarasan waktu kerja ini dapat mereduksi tunggu muatan dari depo pelayaran.
Dalam upaya mereduksi NOT keberangkatan kapal  dimana  rata  –  rata  membutuhkan  waktu proses  selama  2,47  jam  perkapal,  maka  dapat dilakukan  dengan  cara  membangun  sistem koordinasi yang dapat memberikan manfaat bagi internal  dan  eksternal  yang  berbasis  sistem informasi.    Sistem  informasi  yang  dimaksud adalah  peningkatan  layanan  informasi  berbasis push  email yang  diteruskan  kepada  Perusahaan Pelayaran  dengan  memberi  informasi  bahwa  2 (dua)  jam  kedepan  kapal  akan end  work, serta mengatur  tentang  aktivitas  non  operasi  setelah
end  work. Aktivitas  non  operasi  seperti pengisian  BBM  Kapal,  pengisian  air  tawar  dan logistik  kapal  serta  kegiatan  lainnya  yang berakibat  pada  lamanya  proses  keluar  kapal  di Terminal  diatur  dalam  pelaksanaanya.  Dengan melakukan perbaikan tersebut ditargetkan proses end  work  to  last  line dapat  dicapai dengan rata – rata  proses 1 (satu) jam perkapal.

## Meningkatkan Kapabilitas Proses
Meningkatkan kapabilitas proses  merupakan upaya  meningkatkan  kecepatan  proses  dalam memindahkan  petikemas  dari  dan  ke  kapal, dalam  implementasinya  didukung  dengan  2 (dua) skenario, yaitu meningkatkan cycling time proses  bongkar  muat  petikemas    di  kapal  dan Meningkatkan  jumlah  penggunaan  alat  HMC dalam kegiatan bongkar muat di kapal.
Dalam  meningkatkan cycling  time proses bongkar muat petikemas, dapat dilakukan dalam 2  (dua)  strategi  perbaikan,  yaitu  Pemenuhan alokasi  alat  (HMC,  RTG  dan Head  Truck ) pergang  dan  Perubahan  pola  pengupahan TKBM  atau  buruh  dari  pola  upah  pershift menjadi pola pembayaran perboks.
Pada skenario pertama, yaitu dalam meningkatkan  kecepatan cycling  time dapat dilakukan  dengan  pemenuhan  alat  (HMC,  RTG dan Head  Truck )  pada  aktivitas  bongkar  muat, hal  ini  sangat  penting  dilakukan  untuk memberikan kelancaran aktivitas dengan output kecepatan  rata  –  rata  bongkar  muat.      Karena keterbatasan  jumlah  alat  di  Terminal  Berlian, maka dalam pemenuhannya tidak dapat dialokasikan  maksimal  untuk  dapat    melayani kegiatan  dalam  satu  gang  atau  per  alat (crane). Untuk  mendapatkan  kecepatan cycling  time harus  didukung  dengan  strategi  pengalokasian dan pemenuhan alat pergang (crane) . Implementasi  strategi  yang  dapat  dilakukan adalah  menambah  jumlah Head  truck yang melayani  pemuatan  kapal  menjadi  rata  –  rata  4 unit per  crane, dan  pemenuhan  1  (satu)  unit HMC minimal dilayani oleh 1 (satu) unit RTG.
Dalam  meningkatkan cycling  time, juga dapat  dilakukan  dengan  melakukan  perubahan pola  pengupahan  TKBM  atau  buruh  dari  pola upah pershift menjadi pola pembayaran perboks. meningkatkan kecepatan pembongkaran  dan  pemuatan  petikemas  di kapal.  Pada  pola  pengupahan  pershift  eksisting TKBM  cenderung  mengulur  waktu  bekerja demi mendapatkan tambahan  upah,  dan apabila terjadi idle time pada proses bekerja maka akan
menambah waktu bongkar muat sehingga biaya TKBM  akan  menjadi  lebih  tinggi.  Strategi perubahan  pola  pengupahan  ini,  TKBM  akan lebih  memacu  produksi  demi  mendapatkan tambahan  upah  dari  banyaknya  produksi  boks yang  dihasilkan  dan  mendapatkan  efisiensi biaya  sekitar  14,7%  disbanding  dengan  pola upah pershift.
Pada  skeneario  kedua,  yaitu  meningkatkan jumlah  penggunaan  HMC  perkapal  adalah bertujuan  untuk  mempercepat  proses  kegiatan bongkar  muat  kapal,  dengan  semakin  tinggi tingkat  pemakaian  HMC  perkapal  maka output kinerja  yaitu  BSH  juga  akan  semakin  tinggi sehingga kegiatan kapal akan lebih cepat selesai. .  Penerapan  strategi  ini  tepat  dilakukan  apabila perbaikan  pada  mengeliminasi  pemborosan (waste  process) sudah  dilakukan  sehingga penerapannya  menjadi  lebih  optimal.  Pada kondisi eksisting rata – rata tingkat penggunaan HMC  perkapal  adalah  1,3  HMC/kapal.    Hal yang menyebabkan rendahnya tingkat pemakaian  HMC  perkapal  adalah  jumlah  unit HMC  yang  siap  operasi  perhari  cukup  terbatas, yaitu  berkisar  15  unit  sampai  dengan  16    unit HMC  perhari  sedangkan  jumlah  tambatan (berthing  space) yang  digelar  adalah    11 tambatan.  Implementasi  strategi  untuk  dapat meningkatkan  pemakaian  alat  guna  untuk memenuhi  kebutuhan  kerja  2  (dua)  HMC/kapal adalah dengan mengurangi jumlah tambatan dari 11  (sebelas)  tambatan  menjadi  9  (sembilan) tambatan.  Adapun  hasil  analisa output dari penerapan  9  (sembilan)  tambatan  adalah  akan lebih meningkatkan kinerja (BSH) karena rata – rata  pemakaian  alat  perkapal  akan  menjadi meningkat  menjadi  1,8  HMC  perkapal  dan Meningkatkan kapasitas produksi bongkar muat sebesar 31,94%.

## Pemetaan Strategi
Dalam  memilih  dan  memadukan  program aksi  tersebut  dan    dalam  penerapannya  yang mempertimbangkan  tingkat  kecepatan  dalam pengambilan  tindakan  perbaikan  dan  kecepatan penerapan rancangan perbaikan, maka berdasarkan pertimbangan tersebut dapat dikategorikan  ke  dalam    2  (dua)  tahapan program aksi yaitu :
1) Strategi  program  aksi  yang  pertama  adalah untuk  memperbaiki  proses  pada  kondisi eksisting,  yang  mana  program  aksi  ini  dapat dilakukan secepat mungkin untuk menyelesaikan  permasalahan  kinerja  operasi
eksisting  berdasarkan  sumber  daya  yang dimiliki pada kondisi Terminal eksisting 2) Program  aksi  yang  kedua  merupakan program
aksi lanjutan dalam
mengoptimalkan  perbaikan  proses  pada kondisi  eksisting  dengan  menambah  sumber daya  untuk  mendapatkan  optimum  proses, progam  aksi  ini  membutuhkan  waktu  yang cukup  lama (multiyears) untuk  dapat merealisasikan  penambahan  sumber  daya karena terkait persetujuan investasi, perijinan dan lain sebagainya.

## Perbaikan Proses Pada Kondisi Eksisting
Berdasarkan value  added  flow  analysis, perbaikan  kinerja  pada  kondisi  eksisting dijelaskan  bahwa  akan  memberikan  dampak peningkatan  peningkatan  kinerja  pada  indikator BCH Net sebesar  16,66%  dan  BCH Gross sebesar 42,84% yang dipengaruhi oleh peningkatan  kecepatan cycling  time petikemas yang  sebelumnya  3,5  menit/boks    menjadi  3,0 menit/boks  dan  reduksi  waktu  NOT  istirahat dalam  proses  bekerja,  serta  mengeliminasi  total idle time (NVA Waiting time) pada saat bekerja. Selain  itu  juga  terjadi  peningkatan  pada indikator    BSH  yang  signifikan  yaitu  sebesar 109,14%  yang  dipengaruhi  oleh  peningkatan rata – rata penggunaan alat HMC dalam 1 (satu) kegiatan  kapal  yang  mana  rata  –  rata penggunaan HMC  eksisting sebesar 1,3 HMC/kapal  dan  setelah  dilakukan  upaya perbaikan  maka  dapat  ditingkatkan menjadi  1,8 HMC/kapal,  percepatan  proses  persiapan  kerja (first line to start work) dari semula dengan rata –  rata  1,46  jam/kapal  dapat  direduksi  menjadi 0,84 jam/kapal, dan percepatan proses keberangkatan kapal (end work to last line) dari semula  dengan  rata  – rata 2,47 jam/kapal  dapat direduksi  menjadi  1,0  jam/kapal.  Terjadi peningkatan kinerja pada indikator Rasio ET:BT sebesar  17,97%    yang  dipengaruhi  oleh tereduksinya  waktu  tidak  produktif  yaitu idle time dan not  operation  time sehingga effective time menjadi  optimal  sehingga berthing  time kapal  dari  semula  rata  –  rata    27,15  jam/kapal menjadi 12,98 jam/kapal.

## Peningkatan Kinerja Proses Berkelanjutan
Berdasarkan value  added  flow  analysis, perbaikan kinerja proses berkelanjutan dijelaskan akan memberikan dampak peningkatan  kinerja  pada  indikator    BCH Net sebesar 39,11% dan BCH Gross sebesar 69,97% yang  dipengaruhi  oleh  kecepatan cycling  time
petikemas  pada  perbaikan  kondisi  eksisting  3,0 menit/boks dioptimalkan menjadi 2,52 menit/boks  dan  mengeliminasi  waktu  NOT istirahat  dalam  bekerja  maka  waktu  produktif akan optimal. Terjadi peningkatan pada indikator  BSH  yang  signifikan  yaitu  sebesar 173,84% dari kinerja eksisting yang dipengaruhi oleh  peningkatan  rata  –  rata  penggunaan  alat HMC  dalam  1  (satu)  kegiatan  kapal  yang ditingkatkan    rata  –  ratanya  menjadi  1,9 HMC/kapal,  peningkatan  rata  –  rata  produksi bongkar muat perkapal akan dapat mempengaruhi  peningkatan  indikator  kinerja baik BCH, BSH dan rasio ET: BT, dan eliminasi jam istirahat. Terjadi peningkatan pada indikator rasio  ET:BT  yang  cukup  besar  yaitu  sebesar 35,44%  dari  kinerja  eksisting,  peningkatan  ini dipengaruhi oleh faktor eliminasi waktu istirahat dan  peningkatan  minimal  jumlah  bongkar  muat perkapal.
Kunci  utama  pada  perbaikan  berkelanjutan adalah  menambah  kekuatan  alat  bongkar  muat dan  penunjang  dengan  investasi  4  (empat)  unit HMC untuk menggantikan 4 (empat) unit HMC eksisting dengan tingkat reability dan availability yang  rendah,  serta  menambah luasan Container Yard untuk dapat merealisasikan full  stack petikemas  dengan luasan  tambahan  lapangan  penumpukan  sekitar 69.424 M²
Perbaikan berkelanjutan dapat lebih dioptimalkan  dengan  meningkatkan  rata  –  rata jumlah  produksi  bongkar  muat  petikemas perkapal  yang  mana  pada  kondisi  eksisting dengan  rata  –rata  362  boks/kapal,  seiring dengan  peningkatan    rata  –  rata  produksi bongkar muat petikemas  perkapal maka output dari indikator  akan  semakin  meningkat  Kondisi ini  terjadi  karena  hasil  bagi  dari  produksi (boks/kapal)  yang  semakin  besar  dibandingkan dengan  waktu berthing  time dari  tereduksinya not operation time dan idle time yang signifikan. Berdasarkan  penjelasan  diatas,  peningkatan output kinerja operasi pada penanganan bongkar muat petikemas domestik yang dilakukan secara bertahap  berdasarkan  pemetaan  streteginya dapat divisualkan pada tabel berikut. Peningkatan output kinerja  pada  masing  - masing  tahapan  implementasi  program  aksi strategi perbaikan dilakukan pengukuran, sehingga  pengaruh  penerapan  strategi  pada perbaikan  proses  dapat  lebih  mudah  diketahui dampak prosentase perbaikannya.
Tabel 4.6. Pengaruh peningkatan rata – rata produksi perkapal (boks/kapal) terhadap capaian indikator kinerja bongkar muat
Gambar 4.6 a). Output Peningkatan proses berdasarkan perbaikan kondisi eksisting
Tabel 4.7 Pengaruh strategi perbaikan pada kondisi eksisting
Uraian Proses Satuan Standar Kinerja Operasi Kinerja Eksisting
Perbaikan pada Kondisi Eksisting a b c d e f g h i j i Rata - rata Produksi BM Boks/kapal 362 362 362 434 600 800 1000 1200 1500 2000 Rata - rata pemakaian HMC perkapal Unit/kapal 1.31 1.80 1.90 1.90 1.90 1.90 1.90 1.90 1.90 1.90 Rasio Effective Time : Berthing Time NOT Out Persiapan kerja Jam/kapal 1.46 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 0.84 NOT Out Keberangkatan kapal Jam/kapal 2.47 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Effective time Jam/kapal 16.16 10.06 7.99 9.59 13.26 17.68 22.10 26.52 33.14 44.19 NOT In Istirahat Jam/kapal 3.27 1.00 - - - - - - - - Idle Time Jam/kapal 3.78 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 Total Berthing Time Kapal Jam/kapal 27.15 12.98 9.91 11.51 15.18 19.60 24.02 28.44 35.06 46.11 Rasio ET:BT % 70.0% 59.5% 77.5% 80.6% 83.3% 87.4% 90.2% 92.0% 93.2% 94.5% 95.8% Box Ship Hour (BSH) Boks/jam 20.00 13.33 27.87 36.49 37.71 39.53 40.82 41.64 42.20 42.78 43.37 Box Crane Hour (BCH) Effective time Jam/kapal 16.16 10.06 7.99 9.59 13.26 17.68 22.10 26.52 33.14 44.19 NOT Istirahat Jam/kapal 3.27 1.00 - - - - - - - - Idle Time Jam/kapal 3.78 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 Total Jam/kapal 23.21 11.14 8.07 9.67 13.34 17.76 22.18 26.60 33.22 44.27 BCH Gross Boks/jam 16.00 13.87 19.82 23.58 23.62 23.68 23.71 23.73 23.75 23.76 23.78 BCH Net Boks/jam 17.12 19.98 23.82 23.82 23.82 23.82 23.82 23.82 23.82 23.82 Cycling time percrane Menit/boks 3.50 3.00 2.52 2.52 2.52 2.52 2.52 2.52 2.52 2.52 Perbaikan Lanjutan (Optimum Proses) Indikator Kondisi Eksisting ↓ NOT Out Awal ↓ Idle Time ↓ NOT Istirahat ↓ NOT Out Akhir ↑ Cycle Time ↑ Unit HMC Setelah Perbaikan BCH 13.87 13.87 17.04 17.04 17.04 19.82 19.82 19.82 BSH 13.33 13.64 15.85 17.60 18.96 21.57 27.87 27.87 Rasio ET:BT 59.53% 60.93% 70.81% 78.63% 84.70% 82.59% 77.50% 77.50% Terjadi tunggu armada Truck lossing dilakukan stack CY Stack
Golden time maintenance alat Proses persiapan kerja dilakukan sebelum kapal sandar Penerapan 9 tambatan Perencanaan dan pemenuhan kebutuhan alat dalam satu kegiatan Gate Operation 24 jam non stop Hot seat Operator pengupahan TKBM dari pola upah shift ke pola upah  perboks SI yang terintegrasi antara Terminal, Pelayaran dan Kepanduan Penyelarasan jam kerja Pelayaran dengan Terminal Perbaikan penataan stack muat di CY BCH BSH ET:BT
BCH BSH ET:BT Mereduksi NOT Persiapan kerja - 0.31 1.39% 0.0% 2.3% 2.3% Mereduksi Idle time 3.16 2.21 9.89% 22.8% 16.2% 16.2% Mereduksi NOT Istirahat - 1.75 7.81% 0.0% 11.0% 11.0% Mereduksi NOT Proses Kapal berangkat - 1.36 6.07% 0.0% 7.7% 7.7% Meningkatkan Cycle Time 2.78 2.61 -2.11% 16.3% 13.8% -2.5% Meningkatkan rata - rata pemakaian HMC - 6.30 -5.09% 0.0% 29.2% -6.2% Peningkatan Proses 5.94 14.54 17.97% Uraian Perbaikan Proses Hasil Peningkatan Kinerja
Persentase peningkatan
Gambar 4.7 b). Output peningkatan proses berdasarkan strategi berkelanjutan
Tabel 4.8 Pengaruh strategi perbaikan berkelanjutan pada peningkatan kinerja
Bahwa  semakin  besar  persentase peningkatan maka  akan  semakin  besar  pula  pengaruhnya terhadap  peningkatan  kinerja  operasi.  Terjadi penurunan  persentase  rasio  ET:BT  pada  strategi perbaikan peningkatan cycle time dan peningkatan    rata  –  rata  pemakaian  HMC disebabkan  dari  semakin  tinggi  produktivitas percrane maupun produktivitas perkapal sehingga  waktu berthing  time kapal  akan semakin  berkurang.  Oleh  karena  itu  untuk  tetap mendapatkan  optimum  proses  maka  dalam strategi  peningkatan  kapabilitas  proses  harus tetap  diseimbangkan  dengan  strategi  mereduksi waste  process sehingga  berjalannya  proses kegiatan operasi dapat berjalan optimal.
Continous  improvement tetap  perlu  dilakukan seiring  dengan  perubahan  yang  terjadi,  seperti semakin  besarnya  skala  kapal  yang  sandar  yang harus  disesuaikan  dengan  pola  operasi  terminal, semakin  tingginya  arus  kapal  yang  masuk pelabuhan  sehingga  terminal  akan  lebih  dituntut dengan  percepatan  layanan  kapal  sandar,
perubahan pola pelayanan dari liner term menjadi fios  term dan  perubahan  –  perubahan  lain  yang mengharuskan  Terminal  Operator  terus  untuk melakukan continous improvement.

## Control Performance
Pada  tahapan  terakhir  dari  metode  DMAIC, control performance dilakukan untuk pengendalian  terhadap  peningkatan  proses  agar tetap berada pada jangkauan kinerja optimal yang dapat  diterima,  implementasi  strategi  perbaikan dapat berjalan dengan baik dan berkesinambungan.  Pada  tahapan  ini  fungsi pengendalian  fokus  pada  pembuatan  rencana pemantauan  untuk  terus  mengukur  keberhasilan proses operasional.

## Control  Plan
Control plan adalah panduan untuk melanjutkan  pemantauan  proses,  dan  rencana respon untuk setiap tindakan yang dipantau. Untuk dapat membuat proses perbaikan berjalan  sesuai  dengan  yang  diharapkan  dalam jangka  panjang,  maka  penting  untuk  membuat
BCH BSH ET:BT BCH BSH ET:BT Meningkatkan Cycle Time 3.76 3.98 -3.21% 7.8% 6.1% -1.8% Mereduksi NOT Istirahat - 3.08 7.17% 0.0% 4.3% 4.3% Meningkatkan rata - rata pemakaian HMC - 1.56 -0.83% 0.0% 4.4% -1.1% Meningkatkan Produksi Rata - rata B/M - 1.22 2.69% 0.2% 3.7% 3.7% Peningkatan Proses dari target perbaikan eksisting 3.76 9.84 5.82% Uraian Perbaikan Proses Hasil Peningkatan Kinerja Persentase peningkatan Indikator Kondisi
Eksisting Perbaikan eksisting ↑ Cycle Time ↓ NOT Istirahat ↑ Unit HMC ↑ Rata - rata Prod Optimum BCH 13.87 19.82 23.58 23.58 23.58 23.58 23.58 BSH 13.33 27.87 31.85 34.93 36.49 37.71 37.71 Rasio ET:BT 59.53% 77.50% 74.29% 81.46% 80.63% 83.32% 83.32% Penggunaan twin lift spreader untuk bongkar cont mty Peningkatan kapal kerja 2 gang Penerapan aturan minimal bongkar muat  (boxes) kapal dalam sekali sandar Reduce NOT Istirahat Menambah luasan Container Yard Menambah kekuatan alat BM & Penunjang (HMC, RTG dan Head truck)
sistem yang bisa meminimasi terjadinya kesalahan,  atau  dengan  menciptakan mistake- proofing agar  permasalahan  yang  sama  tidak kembali muncul.
Untuk lebih memudahkan proses pemantauan, maka perlu dibuatkan sebuah dashboard monitoring yang berfungsi sebagai alat komunikasi  tim  kepada Steering  Committee maupun  kepada  anggota  organisasi lain terhadap profil dari aktivitas yang sedang berjalan.
Dashboard dari monitoring plan dibuat sesuai dengan  alur  pelayanan  kapal  mulai  dari permohonan open  stack petikemas  sampai dengan keberangkatan kapal. Terdapat setidaknya  7  (tujuh)  tahapan    proses  dalam  satu pelayanan  bongkar  muat  kapal  di  Pelabuhan, dimana  setiap  proses  Terminal  Operator  harus benar  –  benar  memperhatikan  SOP  yang  telah dibangun,  dan  juga  memperhatikan service  level guarantee yang diberikan kepada custome.
Pada monitoring  process perkegiatan  kapal, setiap berjalannya satu proses dilakukan pemantauan, langkah perbaikan segera dilakukan apabila  terjadi  potensi  ketidaksesuaian  rencana dalam  satu  proses  dengan  realisasinya.  Fungsi perencanaan dan pengambilan keputusan menjadi sangat  vital  untuk  mendapatkan  hasil  optimum proses.

## Standardized Work
Dalam  mempertahankan  kecepatan cycling time dengan  penetapan  standar  target  baik  pada perbaikan  proses  pada  kondisi  eksisting  maupun peningkatan proses berkelanjutan, maka dikonsepkan Production  analysis  board yang berguna  dalam  mengevaluasi  kinerja  petugas pada perkegiatan kapal.
Production analysis board dapat
menunjukkan kinerja aktual dibandingkan dengan  perencanaan  pada  setiap  shift  kerja contoh petugas Operator dan Foreman dan dapat digunakan sebagai metode penilaian kinerja yang dapat diakses riil time, serta sebagai evaluasi.
Dasar  penilaian  operator menggunakan  acuan BCH  Net atau cycle  time yang  disesuaikan berdasarkan  simulasi  penilaian  yang  telah dijelaskan pada tahapan improve sebelumnya dan standar  penilaian  kinerja  Foreman  adalah  BCH gross yang mencerminkan kecepatan produktivitas  dan  upaya  reduksi idle  time dan reduksi NOT, pada peningkatan proses berkelanjutan  yaitu  dengan  standar BCH  Net 23,82  boks/jam  dan cycle  time 2,52  menit/boks. Target BCH gross ditingkatkan menjadi minimal
23,58 boks/jam/crane berdasarkan simulasi penilaian pada perbaikan proses berkelanjutan.

## PENUTUP

## Simpulan
Simpulan dalam penelitian ini adalah berjalannya  waktu  pelayanan  kapal  yang  terlalu panjang  yaitu  dengan  rata  –  rata    27,15  jam perkapal  sandar  dengan  waktu  non  produktif sebesar  40,58%.  Berdasarkan value  added  flow analysis,  critiqal  of  waste yang  mempengaruhi kualitas  dan  perlu  dikendalikan  (1) waiting  time tunggu dokumen kapal dan tunggu pandu pada saat keberangkatan  kapal,  (2)  Tunggu  muatan  dari Depo  Pelayaran,  (3)  Tunggu  muatan  dari  CY,  (4) Waiting  time pada  kegiatan  bongkar,  (5)  HMC Trouble ,  dan  (6) Shifting HMC.    Permasalahan cycling  time petikemas  teridentifikasi  belum optimal  yaitu  pada  kisaran  3,50  menit/boks,  serta rendahnya  rata  –  rata  pemakaian  HMC  perkapal yang  hanya  dengan  rata  –  rata  pemakaian  1,3 HMC/kapal.
Penerapan  metode lean  six  sigma dapat memperbaiki  kinerja  eksisting  dengan  hasil simulasi  capaian  indikator  BSH  27,87  boks/jam, BCH  19,82  boks/jam,    dan  rasio  ET:BT  menjadi 77,5%  sehingga  capaian  indikator  kinerja  tersebut sudah memenuhi standar layanan yang di tetapkan. Bahwa  capaian  indikator  kinerja  tersebut  masih dapat  optimalkan  demi  memenuhi  target  inisiasi pemegang  saham  melalui  strategi  berkelanjutan, adapun  hasil  simulasi  capaian  indikator  yang dihasilkan  adalah  minimal  BSH  36,49  boks/jam, minimal  BCH  23,58  boks/jam,  dan  minimal  rasio ET:BT 80,6% yang mana indikator kinerja tersebut masih  terus  dapat  meningkat  sesuai  dengan semakin besarnya volume bongkar muat petikemas di kapal.

## Implikasi Penelitian
Perusahaan  dapat  menerapkan  strategi  yang tepat dengan mempertimbangkan tingkat kecepatan dalam pengambilan tindakan perbaikan dan  kecepatan  penerapan  rancangan  perbaikan yang  akan  dilakukan  berdasarkan  pemetaan strategi  perbaikan  yaitu  upaya  memperbaiki kinerja  pada  kondisi  eksisting  dengan  hanya menggunakan sumber daya yang dimiliki saat ini dan continous  improvement berupa peningkatan kinerja proses berkelanjutan yang diimplementasikan  dalam  program  aksi  yang dapat dilakukan secara bertahap (multi years) . Dalam  mempermudah control berjalannya aktivitas proses maka diperlukan sistem informasi yang mendukung secara riil time dapat dimonitor
kapanpun  dan  dimanapun  dengan dashboard standardized work dan control plan.
Manajemen  dapat  memberikan  informasi  dan edukasi kepada seluruh pegawai atas serangkaian planning penerapan  program  aksi  berdasarkan strategi  perbaikannya . Ketaatan  atas  sistem  dan prosedur  yang  telah  diperbarui  manjadi  kunci sukses  bagi  setiap  lini  untuk  menjalankan program perbaikan berbasis lean six sigma.

## Keterbatasan  Penelitian  dan  Arah  Bagi Peneliti Selanjutnya
Keterbatasan  penelitian  adalah  dalam  hal keterbatasan  sumber  data,  dalam  penelitian  ini informasi  permasalahan  dalam  rantai  pasokan hanya  bersumber  dari  pihak  internal  yaitu  dari Terminal  Operator.  Dalam  penelitian  selanjutnya sumber  informasi  dapat  didapatkan  dengan melibatkan  dari  beberapa  sumber  dalam  rantai pasokan  bongkar  muat  petikemas  di  Pelabuhan seperti  Perusahaan  Pelayaran,  Perusahaan  EMKL atau  pemilik  barang  dan  vendor  alat  (HMC,  RTG dan trucking )  terkait  proses  distribusi  petikemas dan pelayanan kapal di pelabuhan, serta melibatkan  Otoritas  Pelabuhan,  Syahbandar  dan Kepanduan  terkait  proses pelayanan  dokumen  dan gerakan  keluar  masuk  kapal  di  Pelabuhan,  hal  ini untuk  mendapatkan  analisis  yang  lebih  mendalam dan kompleks atas permasalahan eksternal
sehingga dapat mendukung kesempurnaan penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Juran,  J.  and  Godfrey,  A.B.  (1999), Juran’S Quality  Handbook .  Fifth  Edition,  McGraw- Hill New York, NY.
Kementerian  Perhubungan  Direktorat  Jenderal
Perhubungan Laut, 2016. Keputusan Direktur Jenderal Perhubungan Laut Nomor: HK.103/2/18/DJPL-16 tentang Standar  Kinerja  Pelayanan  Operasional Pelabuhan Pada Pelabuhan Yang di
Usahakan Sacara Komersial.
Liker,  Jeffrey  K. and Meier,  D., 2006. The  toyota way fieldbook . NewYork: McGraw-Hill.
Martin,  J.,  2007. Lean  six  sigma  fo  supply  chain .
New York: McGraw-Hill.
Myerson,  P.,  2012. Lean supply  chain &  logistics management . New York: McGraw-Hill.
Pyzdek,  T.,  2003. The  Six  Sigma  handbook:  a complete guide for green belts, black belts, and  managers  at  all  levels .  New  York: McGraw Hill.
PT  Berlian  Jasa  Terminal  Indonesia,  2018.
Annual report.
Salim,  Abbas  A.,  Drs.,  1993.    Manajemen Transportasi, Raja Grafindo Perkasa, Jakarta. Triatmojo, Bambang. 1996. Pelabuhan. Jakarta:Betha Offset.