## Jurnal Informatika Ekonomi Bisnis
http :// w w w. inf eb . o rg 2023 Vol. 5 Is s .   3 Hal:  670-677 e-ISSN: 2714-8491

## A New Approach to Enhancing Innovative Work Behavior Involves Utilizing Psychological Empowerment as a Mediator
Fikri Hasbi 1  , Herri 2 , Hendra Lukito 3
1,2,3 Universitas Andalas

## fikrihasbi19@gmail.com

## Abstract
The  aim  of  this  study  is  to  examine  and  analyze  the  role  of  psychological  empowerment  as  a  mediator  in  the  influence  of support  for  innovation  and  leader-member  exchange  on  innovative  work  behavior  among  employees  of  Bank  Nagari  in Padang  City.  The  population  for  this  study  consisted  of  all  Marketing  and  IT  employees  of  Bank  Nagari  in  Padang  City, totaling 101 individuals. The sample was selected using Isaac and Michael's sampling method, resulting in a sample size of 78  individuals.  The  analytical  methods  employed  in  this  study  were  descriptive  statistical  analysis  and  factor  description analysis  using  SmartPLS  4.0  software.  The  findings  of  the  study  indicate  that  support  for  innovation  does  not  have  a significant influence on employees' innovative work behavior. However, support for innovation has a positive and significant impact  on  employees'  psychological  empowerment.  Furthermore,  leader-member  exchange  does  not  have  a  significant influence  on  employees'  innovative  work  behavior,  but  it  does  have  a  positive  and  significant  impact  on  employees' psychological  empowerment.  Psychological  empowerment,  in  turn,  has  a  positive  and  significant  influence  on  employees' innovative  work  behavior.  Additionally,  psychological  empowerment  mediates  the  relationship  between  support  for innovation  and  employees'  innovative  work  behavior,  as  well  as  the  relationship  between  leader-member  exchange  and employees' innovative work behavior at Bank Nagari in Padang City.

## Keywords: New Approach, Innovative, Work Behavior, Psychological, Empowerment.

## Abstrak
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menguji  dan  menganalisis  peran  pemberdayaan  psikologis  sebagai  mediator  dalam pengaruh dukungan terhadap inovasi dan hubungan antara pimpinan dan anggota terhadap perilaku kerja inovatif di kalangan karyawan Bank Nagari di Kota Padang. Populasi untuk penelitian ini terdiri dari seluruh karyawan bagian Pemasaran dan TI Bank Nagari di Kota Padang, dengan total 101 individu. Sampel dipilih menggunakan metode sampling Isaac dan Michael, menghasilkan  ukuran  sampel  sebanyak  78  individu.  Metode  analisis  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis statistik  deskriptif  dan  analisis  deskripsi  faktor  menggunakan  perangkat  lunak  SmartPLS  4.0.  Temuan  penelitian menunjukkan  bahwa  dukungan  terhadap  inovasi  tidak  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  perilaku  kerja  inovatif karyawan.  Namun,  dukungan  terhadap  inovasi  memiliki  dampak  positif  dan  signifikan  terhadap  pemberdayaan  psikologis karyawan.  Selain  itu,  hubungan  antara  pimpinan  dan  anggota  tidak  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  perilaku kerja  inovatif  karyawan,  tetapi  memiliki  dampak  positif  dan  signifikan  terhadap  pemberdayaan  psikologis  karyawan. Pemberdayaan  psikologis,  pada  gilirannya,  memiliki  pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  perilaku  kerja  inovatif karyawan.  Selain  itu,  pemberdayaan  psikologis  memediasi  hubungan  antara  dukungan  terhadap  inovasi  dan  perilaku  kerja inovatif karyawan, serta hubungan antara pimpinan dan anggota dengan perilaku kerja inovatif karyawan di Bank Nagari di Kota Padang.
Kata kunci: Pendekatan Baru, Inovatif, Perilaku Kerja, Psikologis, Pemberdayaan.
INFEB is licensed under a Creative Commons 4.0 International License.

## 1. Pendahuluan
Perubahan  cepat  menimbulkan  guncangan  hebat  di segala bidang. Perubahan tersebut lantas memunculkan era yang dipenuhi ketidaktentuan ( volatility ), ketidakpastian  ( uncertainty ),  kerumitan  ( complexity ), dan  ketidakjelasan  ( ambiguity )  atau  VUCA  [ 1 ].  Tidak hanya terbentuknya era VUCA, tetapi juga kemunculan revolusi  industri  baru  4.0  dan  kehadiran  masyarakat ( society ) 5.0 beberapa waktu belakangan [ 2 ].
Oleh  karena  itu,  dampak  luar  biasa  dari  perubahan tersebut  turut  memunculkan  kompetisi  global  yang dinamis  pada  berbagai  aspek  termasuk  dunia  bisnis. Korporasi  yang  berkompetisi  dalam  industri  dituntut
untuk  peka,  tanggap  dan  peduli  atas  situasi  yang berlangsung.  Dengan  kata  lain,  organisasi  terus- menerus  ditantang  dan  menantang  satu  sama  lain dengan  kebutuhan  yang  lebih  tinggi  untuk  menjadi fleksibel  dan  beradaptasi  dalam  konteks  global  yang kompleks agar  menjadi  lebih  inovatif dari  sebelumnya [ 3 ].
Inovasi  adalah  faktor  penting  untuk  keberhasilan organisasi  dalam  lingkungan  yang  kompetitif  dan dinamis  saat  ini.  Inovasi  menjadi  jalan  keluar  dalam mempertahankan  bisnis  korporasi  ditengah  rentetan perubahan dinamis dalam era VUCA, revolusi industri 4.0, society 5.0,  dan  kehadiran  pandemi  Covid-19  [ 4 ]. Dilain  pihak,  SDM  atau  individu  merupakan  aset  bagi
korporasi  mereka.  Inovasi  dimunculkan  melalui kehadiran  mereka dalam  korporasi.  Kemunculan  suatu inovasi  yang  berawal  dari  individu  ini  lantas  dikenal dengan  istilah  awal individual  innovation [ 5 ]. Selanjutnya,  seiring  meningkatnya  kajian  penelitian oleh  ahli,  konsep  berikut  mengalami  perkembangan dan  perluasan  yang  kemudian  dikenal  dengan Innovative Work Behavior (IWB) yang dikenal dengan perilaku  kerja  inovatif.  IWB  didefinisikan  sebagai serangkaian  perilaku  kompleks  individu  yang  tertuju pada  penciptaan,  pengenalan,  pengembangan,  dan penerapan  ide-ide  baru  [ 6 ].  IWB  dipandang  sebagai jalan  keluar  bagi  korporasi  dalam  era  pandemi sekarang  [ 7 ],  [ 8 ].  Sejalan  dengan  ini,  manajemen sumber  daya  manusia  kembali  mempunyai  peran krusial  tentang  bagaimana  potensi  inovatif  dari karyawan bisa dikenali, dibangkitkan dan diaplikasikan untuk membantu kesuksesan organisasi [ 9 ]. IWB  tidak hanya  penting  bagi  perkembangan  organisasi  secara inovatif,  tetapi  juga  sama  pentingnya  untuk  seluruh karyawan  [ 10 ].  Namun,  upaya  memunculkan  IWB pada  diri  individu  sangat  erat  kaitannya  dengan  faktor eksternal dan internal.
Selain  itu, innovative  work  behavior juga  sebagai perilaku  di  level  individu  cenderung  dipengaruhi  oleh faktor  proksimal  dibandingkan  distal  [ 11 ].  Agaknya, berkaca  dari  hal  di  atas  maka  paradigma  penelitian kausalitas  dengan  mengedepankan  arah  hubungan stimulus  menghasilkan  respon  ( stimulus  organic respon atau  S-R)  mendapat  tempat  penting  dalam penelitian  ini  [ 12 ].  Penelitian  ini  menempatkan  faktor kepemimpinan  dan  aspek  psikologis  motivasional selaku  pendorong  IWB  secara  internal,  sedangkan dukungan ( support ) organisasi sebagai pemicu dari luar [ 13 ], [ 14 ], [ 15 ].
Support atau  dukungan  merupakan  elemen  penting dalam  pencapaian  suatu  tujuan.  Dikaitkan  dengan inovasi,  adanya dukungan  membantu kemunculan  ide- ide  baru  oleh  individu  lebih  cepat  dibandingkan  tanpa kehadiran  support.  Sehubungan  dengan  ini,  terdapat beberapa  konsep  tentang support seperti perceived organizational support , organizational encouragement , perceived  supervisor  support dan  lainnya.  Konsep support yang  dikedepankan  adalah  Support  For Innovation  (SFI).    SFI didefinisikan  sebagai  kondisi kerja  yang organisasi ciptakan dalam wujud dukungan bagi karyawan untuk  menghasilkan  ide-ide kreatif  [ 8 ]. Organisasi yang menghadirkan dukungan bagi kemunculan  inovasi  dari  karyawannya  dipandang terbuka bagi perubahan, berani menghadapi risiko, dan menantang status-quo [ 16 ], [ 17 ]. Selanjutnya, keberadaan  dukungan  bagi  inovasi  juga  diterjemahkan oleh  karyawan  bekerja  sebagai  penerimaan,  dorongan, dan penerapan dari organisasi atas ide-ide kreatif yang mereka munculkan [ 18 ].
Selanjutnya,  faktor  kepemimpinan  dalam  level work- group berperan penting dalam mendorong, merangsang,  mengarahkan  dan  memfasilitasi  proses kognitif  IWB  individu  (karyawan)  [ 13 ],  [ 19 ]. Sebelumnya,  terdapat  banyak  penelitian  yang  melihat
faktor  kepemimpinan  dari  sisi  gaya  kepemimpinan. Sehubungan  dengan  itu,  topik  kajian  kepemimpinan yang  melihat  kepemimpinan  lewat  kualitas  hubungan pimpinan  bawahan  patut  mendapat  tempat  dalam  riset yang  akan  datang  [ 20 ],  [ 21 ].  Konsep  Leader-Member Exchange  (LMX)  menjadi  fokus  dalam  penelitian  ini. LMX  didefinisikan  sebagai  hubungan  timbal-balik mutual  antara  atasan  dan  bawahan  dalam  korporasi. Pimpinan  dengan  LMX  yang  tinggi  menempatkan perhatian pada tumbuh kembang bawahan dengan cara mendelegasikan  tugas,  memotivasi  kerja  untuk  lebih baik,  dan  menjadi  mentor  bagi  bawahannya  [ 22 ]. Bawahan  dengan  kualitas  LMX  yang  tinggi  dengan atasan mempunyai kecenderungan membangun hubungan  yang  mutual  dengan  atasannya.  Proses pertukaran  yang  transaksional  terjadi  berupa  kognitif, motivasi,  kepercayaan  dan  dukungan  menuju  tahap transformasi  membawa  bawahan  untuk  bekerja melampaui  ekspetasi  mereka.  Kinerja  yang  luar  biasa dari bawahan mendorong kemunculan sikap kreatif dan perilaku inovatif [ 23 ].
Selanjutnya  ditingkat  internal  adalah  Psychological Empowerment  (PE)  yang  merupakan  bagian  dari attitudes mendorong  kemunculan  perilaku-perilaku tertentu dimana attitude tersebut dirasakan dan menjadi pengalaman  tersendiri.  PE  sebagai  kondisi  psikologis berbentuk  dorongan  motivasional  secara  intrinsik  dari individu  terhadap  pekerjaan  dengan  hadirnya  kognisi tertentu.  Kognisi  yang  dimaksud  adalah meaning (kebermaknaan), self  determination (tujuan  pribadi), competence (kompetensi),  dan impact (dampak)  [ 21 ]. Melalui keberadaan kognisi tersebut, individu didorong bekerja  dengan  determinasi  dan  penghayatan  kuat melibatkan  segenap  kompetensinya  yang  lantas memunculkan  ide-ide  kreatif  sebagai  langkah  awal inovasi [ 18 ].
Kehadiran PE dalam individu ketika bekerja memberikan otonomi yang mempengaruhi lingkungan, kompetensi yang dimiliki, serta makna yang ditemukan dalam  bekerja  [ 24 ].  Disamping  itu,  Seorang  karyawan yang empowered cenderung  melihat  dan  menilai lingkungan  kerja  mereka  berdasarkan  nilai-nilai  yang diyakini,  pengalaman  yang  dirasakan,  dan  konsep  diri yang  dijalani  [ 25 ].  Dengan  demikian,  situasi  ini menunjukan  bahwa  individu  menaruh  perhatian  atas kepemimpinan  dan  kondisi  organisasinya  sebelum memutuskan  perilaku-perilaku  apa  yang  nantinya individu  tampilkan  dalam  pekerjaannya.  Untuk  itu, kehadiran  variabel  dilevel  mikro  dapat  menjadi mediator  yang  memberikan  pemahaman  terkait pengaruh variabel makro yang memunculkan perilaku- perilaku tertentu dengan memperjelas mekanisme yang mendasarinya.  Dengan  demikian,  PE  dipandang sebagai proximal determinant dalam  hubungannya dengan  perilaku  kerja  inovatif  yang  turut  dipengaruhi anteseden distal .
Menghadapi persaingan pada pasca pandemi Covid-19, sektor  perbankan  khususnya  di  Indonesia  memerlukan inovasi  bagi  keberlangsungan  bisnisnya.  Survei McKinsey  pada  Juni  2020  menggambarkan  bahwa
hanya  industri  medis  dan  farmasi  yang  menunjukan kemajuan inovasi selama pandemi Covid-19. Selanjutnya,  laporan  Pusat  Inovasi  dan  Kolaborasi ( Center  of  Innovation  and  Collaboration atau CIC ) turut  menunjukan  bahwa  kurang  dari  50%  perusahaan di  Indonesia  yang  siap  mengimplementasikan  inovasi didalam  bisnisnya  [ 26 ],  [ 27 ].  Laporan  McKinsey selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Prioritas Inovasi di Industri selama Krisis Covid 19
Berdasarkan Gambar 1 terlihat bahwa industri finansial menunjukan prioritas inovasi yang rendah dibandingkan  industri  farmasi  dan  peralatan  medis. Laporan  survei  McKinsey  pada  Juni  2020  disini menjelaskan bahwa eksekutif perusahaan menempatkan  inovasi  sebagai  prioritas  mereka  dalam masa sebelum pandemi dan ketika pandemi. Dari tabel di atas, eksekutif pada perusahaan finansial menempatkan  prioritas  rendah  inovasi  dalam  dunia finansial  disebabkan  perlambatan  laju  ekonomi  akibat penurunan  aktivitas  bisnis  yang  didukung  kebijakan social  distancing  selama  pandemi.  Untuk  ini  dapat dilihat dalam tabel hanya berkisar 10% dibanding masa sebelum pandemi (pre-crisis) pada 50-55%. Sebagaimana  diketahui,  industri  finansial  yang  kerap mempertemukan  customer  dan  korporasi  dalam aktivitasnya terganggu akibat kebijakan social distancing.
Selanjutnya,  dijelaskan  bahwa  industri  finansial  lebih menunggu  kejelasan  (clarity)  selama  masa  pandemi terkait  pemulihan  ekonomi,  meminiminalkan  risiko dengan  mengalokasikan  sumberdaya  yang  ada  pada langkah  adaptasi  selama  pandemi,  serta  membangun pondasi  awal  pasca  pandemi  untuk  mempertahankan bisnis.  Pasca  pandemi  COVID-19  juga  menjadi  titik balik  bagi  sektor  perbankan  daerah  atau  BPD  untuk tetap  mempertahankan  kedudukan  sebagai  pemain penting  dalam  pembangunan  perekonomian  daerah. Dimiliki oleh Pemerintah Provinsi (Pemprov) Sumatera Barat, Bank Nagari  menjadi satu-satunya BPD dengan brand  yang  berbeda  dibandingkan  BPD  dari  provinsi
lain  di  Indonesia  yang  mengunakan  nama  provinsi masing-masing.  Berdasarkan  Majalah  Infobank  untuk TOP  BUMD  Award  tahun  2021,  Bank  Nagari  meraih penghargaan  “The  Best”  untuk  kategori  aset  Rp  25 triliun  ke  atas  dan  penghargaan  golden  trophy  sebagai bank  berpredikat  excllent.  Bank  Nagari  sukses membuktikan  diri  sebagai  BPD  terbaik  selama  lima tahun  terakhir  (2016-2020).  Hal  ini  ditunjang  dengan pasar  BPD  yang  homogen  sehingga  korporasi  bisa membangun  hubungan  dekat  lewat  kedekatan  secara kultural dengan pasar.
Di  lain  pihak,  kehadiran  inovasi  selama  pandemi  bisa terlihat  pada  tingkat  terkecil  dari  sisi  digitalisasi produk. Namun, laporan Infobank dalam Digital Brand Award    2021,  Bank  Nagari  hanya  menempati  posisi kedua  setelah  Bank  Sumut  sebagai  korporasi  dengan digitalisasi produk dalam menggapai pasar. Hal serupa juga terlihat pada ajang TOP BUMD Award 2021 yang dirilis  majalah  Top  Business.  Bank  BJB  dinobatkan sebagai TOP  of the TOP  BUMD 2021 karena berhasil mencapai  kinerja  yang  baik,  kepemimpinan  dan manajemen  yang  selaras  dengan  VISI  dan  MISI BUMD  serta  berhasil  dalam  perwujudan  inovasi  dan perbaikan  yang  berkelanjutan  dengan  dukungan teknologi informasi. Bersandar pada hasil di atas, Bank Nagari masih kalah dalam hal inovasi dan penggunaan teknologi  informasi  dibandingkan  Bank  BJB  yang merupakan  kompetitor  sejenis  dalam  industri  yang sama.
Berdasarkan  pengamatan  di  lapangan,  inovasi  dalam wujud  digitalisasi  berupa  penempatan  mesin  Cash Recycling  Machine  (CRM)  atau  Anjungan  Tunai Mandiri  (ATM)  setor-tunai  masih  menjadi  barang langka  bagi  Bank  Nagari.  Mengingat  kondisi  pandemi Covid-19  dan  pola  kehidupan  new  normal  masih berlangsung,  kehadiran  ATM  setor-tunai  yang  cukup banyak  dibeberapa  lokasi  dalam  kota  merupakan terobosan  baik  dalam  meminimalisir  penumpukan antrian dan mencegah kerumunan. Namun, ketersediaan  ATM  ini  baru  sebatas  dikantor  pusat Nagari di Jalan Pemuda Padang dan Masjid Al Hakim. Dari total 83 ATM yang dimiliki Bank Nagari di Kota Padang,  hanya  ada  dua  ATM  yang  merupakan  ATM setor-tunai.  Selanjutnya,  observasi  dilakukan  pada empat  cabang  Bank  Nagari  yaitu  Cabang  Utama Padang;  Cabang  Pasar  Raya;  Cabang  Siteba;  dan Cabang  Syariah  dengan  menggunakan  instrumen kuesioner dan wawancara singkat.
Dari  data  observasi,  diketahui  bahwa  karyawan  belum memahami  perbedaan  kreatif  dan  inovatif,  karyawan belum  merasakan  inovasi  sebagai  bagian  korporasi, disharmonisasi  hubungan  atasan  bawahan,  pimpinan kurang  mendukung  ide-ide  karyawan,  determinasi karyawan  yang  kurang  dalam  mewujudkan  ide-ide kreatif,  tindaklanjut  yang  atas  ide-ide  kreatif  dan penerapannya  yang  masih  kurang,  pemberdayaan psikologis  karyawan  yang  masih  kurang,  efek pekerjaan  yang  dirasakan  kurang  pada  karyawan,  dan menaruh  harapan  adanya  perubahan  dalam  korporasi. Penelitian ini diharapkan dapat memberi kontribusi dan
pertimbangan  bagi  pihak  yang  mengambil  kebijakan tertentu.  Variabel  bebas  yang  digunakan  adalah    SFI dan Leader Member Exchange (LMX). Variabel terikat dalam  penelitian  ini  adalah  IWB  dan  PE  sebagai variabel pemediasi

## 2. Metode Penelitian
Penelitian  ini  difokuskan  pada  karyawan  Bank  Nagari di  Kota  Padang,  menggunakan  metode  penelitian kuantitatif  dan  ukuran  sampel  sebanyak  78  karyawan yang  dipilih  menggunakan  teknik  sampling  non- probabilitas  dengan  rumus  Isaac  dan  Michael.  Teknik analisis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  Structural  Equation  Modeling  (SEM)  dengan pendekatan  berbasis  varian  yang  disebut  Partial  Least Squares  (PLS)  [ 28 ].  Evaluasi  model  dalam  PLS melibatkan  dua  tahap:  penilaian  model  pengukuran (outer  model)  dan  evaluasi  model  struktural  (inner model).  Selain  itu,  penelitian  ini  juga  menguji  efek mediasi  dari  pemberdayaan  psikologis.  Penelitian  ini memiliki  potensi  untuk  memberikan  wawasan  yang berharga  bagi  Bank  Nagari  dalam  meningkatkan kesejahteraan serta meningkatkan efektivitas organisasi secara keseluruhan.

## 3.   Hasil dan Pembahasan
Pada tahap awal, dilakukan uji  validitas  menggunakan metode  Fornell  &  Larcker,  di  mana  korelasi  antara konstruk  dan  akar  kuadrat  dari  AVE  untuk  masing- masing konstruk dibandingkan.  Kevalidan diskriminan akan terpenuhi jika akar kuadrat dari AVE untuk setiap konstruk lebih  besar daripada  nilai korelasi  yang sama untuk  konstruk  tersebut.  Berikut  hasil  pengujian  yang disajikan pada Table 1.
Table  1. Discriminant Validity dengan Kriteria Fornell & Larcker
Konstruk IWB LMX PSEW SFI IWB 0,727 LMX 0,268 0,763 PSEW 0,475 0,576 0,714 SFI 0,191 0,539 0,558 0,754 AVE 0,529 0,582 0,510 0,568
Dimana  AVE  adalah  Average  Variance  Extracted, IWB  adalah  Innovative  Work  Behavior,    LMX  adalah Leader-Member  Exchange,  PSEW  /  PE  adalah Psychological  Empowerment,  dan  SFI  adalah  Support for  Innovation.  Dalam  Tabel  1  terlihat  bahwa  setiap nilai akar AVE  konstruk lebih besar dari nilai korelasi konstruk  lainnya  yang  menunjukkan  bahwa  syarat discriminant  validity  lainnya  terpenuhi.  Berdasarkan tabel  di  atas  dapat  dilihat  bahwa  semua  konstruk  atau variabel di atas  memenuhi kriteria  validitas  yang baik. Hal  ini  ditunjukkan  dengan  nilai  Average  Variance Extracted  (AVE)  di  atas  0.50  sebagaimana  kriteria yang direkomendasikan.
Tahap selanjutnya adalah  menguji reliabiltias konstruk yang disajikan pada Table 2.
Table  2. Hasil Pengujian Reliabilitas Konstruk Cronbach’s Alpha Composite Reliability IWB 0,855 0,886 LMX 0,878 0,900
PSEW 0,893 0,894 SFI 0,892 0,902
Dari Tabel 2 dapat disimpulkan bahwa nilai reliabilitas komposit  dan  nilai  alpha  Cronbach  untuk  setiap konstruk atau variabel memiliki nilai di atas 0,70. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa tingkat keandalan data  telah  baik  atau  dapat  diandalkan,  dengan  tingkat keandalan yang tinggi berada di kisaran 0,8 hingga 1,0. Pada  tahap  selanjutnya  adalah  pengujian  structural (Inner Model). Inner Model menggambarkan hubungan antara variabel laten berdasarkan pada teori substantive.  Adapun  hasil  pengujian  disajikan  pada Table 3.
Table  3. Hasil Pengujian Langsung Path Sampel Nilai P Keputusan SFI -> IWB -0,146 0,358 Ditolak SFI -> PE 0,321 0,007 Diterima LMX -> IWB 0,038 0,780 Ditolak LMX -> PE 0,409 0,001 Diterima PE -> IWB 0,531 0,000 Diterima
Penelitian  ini  melakukan  pengujian  terhadap  pengaruh SFI  terhadap  IWB  karyawan  Bank  Nagari  di  Kota Padang.  Hasil  pengujian  menunjukkan  bahwa  terdapat pengaruh  positif  antara  SFI  dan  IWB.  Namun, pengaruh  tersebut  tidak  signifikan  secara  statistik. Dalam  analisis  jalur,  nilai  path  coefficients  antara SFIdan  innovative  work  behavior  menunjukkan  angka positif,  menunjukkan  adanya  kecenderungan  bahwa semakin tinggi tingkat support for innovation, semakin tinggi juga tingkat  IWB. Namun, penting untuk dicatat bahwa nilai t-hitung sebesar 0,919 lebih kecil dari nilai t-tabel  sebesar  1,96.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa perbedaan  antara  pengaruh  yang  diobservasi  dan  yang diharapkan  mungkin  hanya  terjadi  secara  kebetulan. Selain  itu,  nilai  p-value  sebesar  0,358  lebih  besar  dari tingkat  signifikansi  yang  umum  digunakan  yaitu  0,05. Ini  berarti  bahwa  tidak  ada  cukup  bukti  statistik  yang mendukung  bahwa  pengaruh    SFIterhadap    IWB  pada karyawan  Bank  Nagari  se  Kota  Padang  adalah signifikan.  Dengan  demikian,  meskipun  terdapat pengaruh positif  antara   SFIdan   IWB,  hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaruh tersebut tidak signifikan secara  statistik.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  faktor- faktor  lain  mungkin  memiliki  peran  yang  lebih dominan  dalam  mempengaruhi  perilaku  kerja  inovatif karyawan Bank Nagari di  Kota Padang, selain  support for innovation.
Selain  itu,  penelitian  dilakukan  pengujian  terhadap pengaruh    SFI  terhadap  psychological  empowerment karyawan  Bank  Nagari  di  Kota  Padang.  Hasil pengujian  menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh positif  dan  signifikan  antara    SFI  dan  psychological empowerment.  Hasil  analisis  jalur  (path  analysis) menunjukkan bahwa nilai path coefficients antara   SFI dan psychological empowerment adalah positif. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkat support for innovation,  semakin  tinggi  pula  tingkat  psychological empowerment  yang  dirasakan  oleh  karyawan  Bank Nagari.  Selain  itu,  nilai  t-hitung  sebesar  2,707  juga lebih  besar  dari  nilai  t-tabel  sebesar  1,96,  dan  nilai  p-
value sebesar 0,007 lebih kecil dari tingkat signifikansi yang umum digunakan yaitu 0,05.
Dengan  adanya  nilai  t-hitung  yang  lebih  besar  dari  t- tabel  dan  nilai  p-value  yang  lebih  kecil  dari  tingkat signifikansi, kita dapat menyimpulkan bahwa pengaruh SFI  terhadap  psychological  empowerment  adalah signifikan secara statistik. Ini menunjukkan bahwa  SFI memiliki  dampak  positif  yang  signifikan  terhadap tingkat  psychological  empowerment  karyawan  Bank Nagari  di  Kota  Padang.  Hasil  ini  memiliki  implikasi penting dalam konteks organisasi, karena menunjukkan bahwa  dengan  meningkatkan  dukungan  terhadap inovasi,  karyawan  Bank  Nagari  dapat  merasakan tingkat  psychological  empowerment  yang  lebih tinggi. Hal  ini  dapat  mendorong  motivasi,  keterlibatan,  dan kinerja  yang  lebih  baik  dari  karyawan  dalam menjalankan tugas-tugas mereka.
Dalam penelitian ini juga dilakukan pengujian terhadap pengaruh LMX  terhadap  IWB  karyawan Bank Nagari di Kota Padang. Namun, hasil pengujian menunjukkan bahwa meskipun terdapat pengaruh positif antara LMX dan    IWB  ,  namun  pengaruh  tersebut  tidak  signifikan secara  statistik.  Hasil  analisis  jalur  menunjukkan bahwa  nilai  path  coefficients  antara  LMX    dan    IWB adalah positif.
Ini menunjukkan bahwa terdapat kecenderungan bahwa semakin  tinggi  tingkat  LMX  ,  semakin  tinggi  juga tingkat    IWB    yang  ditunjukkan  oleh  karyawan  Bank Nagari.  Namun,  perlu  ditekankan  bahwa  nilai  t-hitung sebesar 0,279 lebih kecil dari nilai t-tabel sebesar 1,96, dan nilai p-value sebesar 0,780 lebih besar dari tingkat signifikansi yang umum digunakan yaitu 0,05. Dengan adanya  nilai  t-hitung  yang  lebih  kecil  dari  t-tabel  dan nilai p-value yang lebih besar dari tingkat signifikansi, kita tidak  dapat  menyimpulkan  bahwa  pengaruh  LMX terhadap    IWB    adalah  signifikan  secara  statistik.  Ini mengindikasikan  bahwa  LMX    mungkin  tidak memiliki  pengaruh  yang  kuat  atau  konsisten  terhadap tingkat  IWB  karyawan Bank Nagari di Kota Padang.
Selanjutnya,  dilakukan  pengujian  terhadap  pengaruh LMX  terhadap psychological empowerment karyawan Bank  Nagari  di  Kota  Padang.  Hasil  pengujian menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  positif  dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Analisis jalur menunjukkan  bahwa  terdapat  nilai  path  coefficients positif  antara  LMX    dan  psychological  empowerment. Hal ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi tingkat LMX,  semakin  tinggi  pula  tingkat  psychological empowerment  yang  dialami  oleh  karyawan  Bank Nagari.  Selain  itu,  hasil  pengujian  juga  menunjukkan bahwa nilai t-hitung sebesar 3,470 lebih besar dari nilai t-tabel  sebesar  1,96,  dan  nilai  p-value  sebesar  0,001 lebih  kecil  dari  tingkat  signifikansi  yang  umum digunakan yaitu 0,05.
Dengan  adanya  nilai  t-hitung  yang  lebih  besar  dari  t- tabel  dan  nilai  p-value  yang  lebih  kecil  dari  tingkat signifikansi, dapat disimpulkan  bahwa pengaruh  LMX terhadap  psychological  empowerment  karyawan  Bank Nagari adalah signifikan secara statistik. Ini
menunjukkan  bahwa  LMX    memiliki  pengaruh  yang kuat  dan  signifikan  terhadap  tingkat  psychological empowerment karyawan Bank Nagari di Kota Padang. Hasil ini memberikan implikasi  penting  bagi manajemen Bank Nagari dalam meningkatkan psychological empowerment karyawan mereka. Dengan  memperkuat  hubungan  antara  pimpinan  dan anggota tim, bank dapat menciptakan lingkungan yang memfasilitasi pengembangan karyawan dan memberikan dukungan yang diperlukan untuk mencapai  tingkat  psychological  empowerment  yang lebih  tinggi.  Hal  ini  dapat  berdampak  positif  pada kinerja  karyawan,  motivasi,  dan  kepuasan  kerja mereka.
Terakhir,  dilakukan  juga  pengujian  terhadap  pengaruh psychological empowerment terhadap  IWB  karyawan Bank  Nagari  di  Kota  Padang.  Hasil  pengujian menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  positif  dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Analisis jalur menunjukkan  bahwa  terdapat  nilai  path  coefficients positif antara psychological empowerment dan  IWB.
Hal ini mengindikasikan bahwa semakin tinggi tingkat psychological  empowerment,  semakin  tinggi  pula tingkat    IWB    yang  ditunjukkan  oleh  karyawan  Bank Nagari.  Selain  itu,  hasil  pengujian  juga  menunjukkan bahwa nilai t-hitung sebesar 4,954 lebih besar dari nilai t-tabel  sebesar  1,96,  dan  nilai  p-value  sebesar  0,000 lebih  kecil  dari  tingkat  signifikansi  yang  umum digunakan  yaitu  0,05.  Dengan  adanya  nilai  t-hitung yang  lebih  besar  dari  t-tabel  dan  nilai  p-value  yang lebih kecil dari tingkat signifikansi, dapat disimpulkan bahwa pengaruh psychological empowerment terhadap IWB    karyawan  Bank  Nagari  adalah  signifikan  secara statistik.
Ini menunjukkan bahwa tingkat psychological empowerment yang tinggi berkontribusi pada peningkatan  tingkat    IWB    karyawan  Bank  Nagari  di Kota  Padang.  Hasil  ini  memberikan  implikasi  penting bagi  manajemen  Bank  Nagari  dalam  meningkatkan tingkat    IWB   karyawan  mereka. Dengan  memberikan pemberdayaan  psikologis  yang  memadai  kepada karyawan,  bank  dapat  mendorong  mereka  untuk berinovasi, menciptakan ide-ide baru, dan meningkatkan  kreativitas  dalam  bekerja.  Hal  ini  dapat berdampak  positif  pada  kemampuan  bank  untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan mempertahankan  keunggulan  kompetitif.  Setelah menguji pengaruh langsung, maka hipotesis selanjutnya  adalah  melihat  pengaruh  tidak  langsung yang disajikan pada Table 3.
Table 3. Hasil Pengujian Tidak Langsung
Path Sampel Nilai P Keputusan SFI -> PSEW -> IWB 0,171 0,027 Terjadi efek mediasi LMX -> PSEW -> IWB 0,217 0,005 Terjadi efek mediasi
Berdasarkan  hasil  pengujian,  terdapat  temuan  bahwa PE  memediasi  pengaruh  antara    SFI  dan    IWB    pada karyawan  Bank  Nagari  di  Kota  Padang.  Ini  berarti bahwa    SFI  tidak  memiliki  pengaruh  langsung  yang signifikan  terhadap    IWB,  namun  pengaruhnya  terjadi melalui PE Dalam konteks ini,  SFI adalah faktor yang memberikan  dukungan  dan  dorongan  untuk  inovasi  di lingkungan kerja. Namun, hasil pengujian menunjukkan  bahwa    SFI  tidak  secara  langsung berdampak  signifikan pada    IWB  . Namun,  SFI  masih memiliki pengaruh yang signifikan pada  psychological empowerment,  yang  pada  gilirannya  berkontribusi terhadap tingkat kinerja inovatif karyawan.
Dengan  kata  lain,  SFI  mempengaruhi  psychological empowerment,  yang  kemudian  mempengaruhi    IWB  . Ini  menunjukkan  bahwa  tingkat  PE  yang  tinggi  dapat menjadi  penghubung  antara  dukungan  untuk  inovasi dan kinerja inovatif karyawan. Dengan memberdayakan  karyawan  secara  psikologis,  mereka cenderung  lebih  termotivasi  dan  percaya  diri  dalam menciptakan dan menerapkan ide-ide inovatif. Hasil ini menggambarkan pentingnya mempertimbangkan faktor-faktor psikologis, seperti psychological empowerment,  dalam  menciptakan  lingkungan  kerja yang mendukung inovasi. Organisasi dapat memperkuat  pengaruh    SFI  pada  kinerja  inovatif karyawan dengan fokus pada pengembangan psychological empowerment. Dalam hal ini, memberikan otonomi, memberdayakan, dan mendukung  karyawan  dalam  mengambil  inisiatif  dan berpartisipasi  aktif  dalam  proses  inovasi  dapat meningkatkan tingkat PE mereka.
Selanjutnya, ditemukan bahwa PE memediasi pengaruh antara LMX  dan  IWB  pada karyawan Bank Nagari di Kota  Padang.  Artinya,  LMX  tidak  memiliki  pengaruh langsung  yang  signifikan  terhadap  IWB,  tetapi pengaruhnya terjadi melalui psychological empowerment.  LMX  mengacu  pada  hubungan  yang baik antara pimpinan dan anggota tim, di mana terdapat saling  percaya,  dukungan,  dan  komunikasi  yang efektif.  Hasil  pengujian  menunjukkan  bahwa  LMX tidak  memiliki  pengaruh  langsung  yang  signifikan terhadap IWB. Namun, LMX masih memiliki pengaruh yang  signifikan  pada  psychological  empowerment, yang  pada  gilirannya  berkontribusi  terhadap  tingkat kinerja  inovatif  karyawan.  Dalam  konteks  ini,  PE berperan sebagai mediator antara LMX  dan  IWB.
Ini  berarti  bahwa  LMX  yang  baik  mendorong terciptanya  PE  yang  tinggi  pada  karyawan,  yang kemudian  berdampak  pada  peningkatan  kinerja inovatif. Dalam lingkungan kerja yang memberdayakan secara psikologis, karyawan cenderung  merasa  lebih  percaya  diri,  termotivasi,  dan memiliki kepercayaan diri yang kuat dalam
menghasilkan  ide-ide  inovatif.  Hasil  ini  menunjukkan bahwa  pentingnya  memperhatikan  hubungan  antara pimpinan dan anggota  tim serta membangun lingkungan kerja yang mendukung dalam mencapai PE karyawan.
Pimpinan  yang  mampu  menciptakan  hubungan  yang saling  mendukung,  memfasilitasi  komunikasi  yang terbuka,  dan  memberikan  otonomi  kepada  karyawan dapat  membantu  meningkatkan  tingkat  psychological empowerment.  Dalam  hal  ini,  LMX    menjadi  faktor kunci  dalam  mempengaruhi  PE  dan,  pada  gilirannya, kinerja  inovatif  karyawan.  Tahap  terakhir  adalah melihat kontribusi konstruk  yang disajikan pada  Table 4.
Table  4. Hasil Koefisien Determinasi dan Predictive Relevance
Konstruk R Square Q Square PE 0,418 0,389 IWB 0,235 0,367
Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  variabel-variabel  yang diuji  dalam  penelitian  ini,  yaitu  LMX,  support  for innovation, dan psychological empowerment, memiliki kontribusi  yang  signifikan  terhadap  tingkat  PE  dan IWB  karyawan  Bank  Nagari  di  Kota  Padang. Meskipun  variabilitas  PE  dapat  dijelaskan  secara sedang, hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor yang diamati,  yaitu  LMX  dan  support  for  innovation, memiliki  pengaruh  yang  penting  dalam  membentuk tingkat  PE  karyawan.  Ini  mengindikasikan  bahwa faktor-faktor tersebut  dapat  digunakan  sebagai  strategi manajemen  untuk  meningkatkan  tingkat  PE  dalam organisasi.  Namun,  penting  untuk  dicatat  bahwa kontribusi  variabel-variabel  tersebut  terhadap  IWB relatif lebih lemah. Hal ini menunjukkan bahwa masih ada  faktor-faktor  lain  yang  perlu  dipertimbangkan dalam  mendorong tingkat IWB  yang  lebih tinggi  pada karyawan Bank Nagari.
Penelitian lanjutan dapat mengidentifikasi faktor-faktor tambahan  yang  mempengaruhi  IWB  dan  melibatkan strategi  manajemen  yang  lebih  spesifik  untuk meningkatkan  kinerja  inovatif  karyawan.  Secara keseluruhan,  hasil  ini  memberikan  pemahaman  yang berguna  tentang  hubungan  antara  variabel-variabel yang  diteliti  dan  tingkat  PE  serta    IWB.  Informasi  ini dapat  digunakan  oleh  organisasi,  termasuk  Bank Nagari,  untuk  mengembangkan  strategi  dan  kebijakan yang  lebih  efektif  dalam  meningkatkan  kinerja karyawan  dan  mendorong  inovasi  dalam  lingkungan kerja.

## 4.   Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  pengujian  dalam  penelitian  ini memberikan  pemahaman  yang  penting  tentang  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  PE  dan    IWB    karyawan
Bank Nagari di Kota Padang. Hasil ini dapat digunakan sebagai  dasar  untuk  mengembangkan  strategi  dan kebijakan  yang  lebih  efektif  dalam  meningkatkan kinerja  karyawan  dan  mendorong  inovasi  dalam lingkungan  kerja.  Penting  bagi  organisasi  untuk memperhatikan  faktor-faktor  seperti  support  for innovation, LMX , dan PE dalam upaya meningkatkan kinerja dan inovasi karyawan.

## Daftar Rujukan
[1] Schoemaker,  P.  J.  H.,  Heaton,  S.,  &  Teece,  D.  (2018). Innovation,  dynamic  capabilities,  and  leadership. California Management Review, 61 (1), 15–42. DOI:
https://doi.org/10.1177/0008125618790246 .
[2] Moccia,  S.,  Zhao,  S.,  &  Flanagan,  P.  (2020).  Innovation, dynamic  capabilities,  leadership,  and  action  plan. Journal  of
Enterprising Communities, 14 (1), 113–127. DOI:
https://doi.org/10.1108/JEC-10-2019-0108 .
[3] Stanescu,  D.  F.,  Zbuchea,  A.,  &  Pinzaru,  F.  (2020). Transformational leadership and innovative work behaviour: the mediating  role  of  psychological  empowerment. Kybernetes . DOI: https://doi.org/10.1108/K-07-2019-0491 .
[4] Heinonen,  K.,  &  Strandvik,  T.  (2021).  Reframing  service innovation:  COVID-19  as  a  catalyst  for  imposed  service innovation. Journal  of  Service  Management,  32 (1),  101–112. DOI: https://doi.org/10.1108/JOSM-05-2020-0161 .
[5] West,  M.  A.,  &  Altink,  W.  M.  M.  (1996).  Innovation  at  work: Individual, group, organizational, and socio-historical perspectives. European  Journal  of  Work  and  Organizational Psychology, 5 (1), 3–11. DOI:
https://doi.org/10.1080/13594329608414834 .
[6] Shipton,  H.,  Budhwar,  P.,  Sparrow,  P.,  &  Brown,  A.  (2016). Human  Resource  Management,  Innovation  and  Performance: Looking  across  Levels. In  Human  Resource  Management, Innovation  and  Performance (pp.  1–12).  Palgrave  Macmillan UK. DOI: https://doi.org/10.1057/9781137465191_1 .
[7] Agarwal,  U.  A.,  Datta,  S.,  Blake-Beard,  S.,  &  Bhargava,  S.
(2012).  Linking  LMX,  innovative  work  behaviour  and  turnover intentions:  The  mediating  role  of  work  engagement. Career Development International, 17 (3), 208–230. DOI:
https://doi.org/10.1108/13620431211241063 .
[8] Akbari,  M.,  Bagheri,  A.,  Imani,  S.,  &  Asadnezhad,  M.  (2021). Does  entrepreneurial  leadership  encourage  innovation  work behavior?  The  mediating  role  of  creative  self-efficacy  and support  for  innovation. European  Journal  of  Innovation Management,  24 (1),  1–22.  DOI: https://doi.org/10.1108/EJIM- 10-2019-0283 .
[9] Atitumpong,  A.,  &  Badir,  Y.  F.  (2018).  Leader-member exchange,  learning  orientation  and  innovative  work  behavior. Journal  of  Workplace  Learning,  30 (1),  32–47.  DOI: https://doi.org/10.1108/JWL-01-2017-0005 .
[10] Park,  J.,  &  Kim,  W.  (2022).  The  Impact  of  Perceived Organizational  Support  on  Innovative  Work  Behavior  Through Psychological  Empowerment:  Focusing  on  the  Moderated Mediating Role of Organizational Procedural Justice. Journal of Technical  Education  and  Training,  14 (1),  178–191.  DOI: https://doi.org/10.30880/jtet.2022.14.01.015 .
[11] Charbaji,  A.  M.  S.  (2019).  Role  of  Training  and  Supporting Activities  in  Moderating  the  Relationship  Between  R  &  D  and Introducing  KM  Systems  Within  SMEs. Hamad  bin  Khalifa University Press (HBKU Press). DOI: https://doi.org/10.5339/qfarc.2016.ictpp1110 .
[12] Uddin, M. A., Mahmood, M., & Fan, L. (2019). Why individual employee  engagement  matters  for  team  performance?: Mediating  effects  of  employee  commitment  and  organizational citizenship  behaviour. Team  Performance  Management,  25 (1– 2), 47–68. DOI: https://doi.org/10.1108/TPM-12-2017-0078 .
[13] Anderson,  N.,  Potočnik,  K.,  &  Zhou,  J.  (2014).  Innovation  and Creativity  in  Organizations:  A  State-of-the-Science  Review, Prospective  Commentary,  and  Guiding  Framework. Journal  of
Management . SAGE Publications Inc. DOI:
https://doi.org/10.1177/0149206314527128 .
[14] Soleas,  E.  K.  (2020,  December  1).  Leader  strategies  for motivating  innovation  in  individuals:  a  systematic  review. Journal  of  Innovation  and  Entrepreneurship .  Springer.  DOI: https://doi.org/10.1186/s13731-020-00120-w .
[15] Saeed, B. B., Afsar, B., Cheema, S., & Javed, F. (2019). Leader- member  exchange  and  innovative  work  behavior:  The  role  of creative  process  engagement,  core  self-evaluation,  and  domain knowledge. European  Journal  of  Innovation  Management, 22 (1),  105–124.  DOI: https://doi.org/10.1108/EJIM-11-2017- 0158 .
[16] Montani, F., Torres, C., Ferreira, M. C., Mendonça, H., Silva, A. J.,  Courcy,  F.,  &  Dagenais-Desmarais,  V.  (2021).  Self-image goals,  compassionate  goals  and  innovative  work  behavior:  The role  of  organizational  support  for  innovation  across  countries. Journal of Business Research , 137, 588–600. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.08.072 .
[17] Tan,  A.  B.  C.,  Van  Dun,  D.  H.,  &  Wilderom,  C.  P.  M.  (2021). Innovative work behavior in Singapore evoked by transformational  leaders  through  innovation  support  and readiness. Creativity  and  Innovation  Management,  30 (4),  697– 712. DOI: https://doi.org/10.1111/caim.12462 .
[18] Çekmecelioğlu,  H.  G.,  &  Özbağ,  G.  K.  (2016).  Psychological empowerment  and  support  for  innovation  in  Turkish manufacturing industry: Relations with individual creativity and firm  innovativeness. Journal  of  East  European  Management Studies,  21 (1),  10–34.  DOI: https://doi.org/10.1688/JEEMS- 2016-Cekmecelioglu .
[19] Hughes, D. J., Lee, A., Tian, A. W., Newman, A., & Legood, A.
(2018).  Leadership, creativity, and innovation: A  critical review and  practical  recommendations. Leadership  Quarterly,  29 (5),
549–569. DOI: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.03.001 .
[20] Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Weber, T. J. (2009, January). Leadership:  Current  theories,  research,  and  future  directions.
Annual Review of Psychology . DOI: https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621 .
[21] Skrinou,  M.,  &  Gkorezis,  P.  (2020).  Antecedents  of Psychological  Empowerment:  A  Study  of  Greek  Employees  in
Municipalities. International  Journal  of  Public  Administration,
43 (15), 1317–1326. DOI: https://doi.org/10.1080/01900692.2019.1669172 .
[22] Mascareño,  J.,  Rietzschel,  E.,  &  Wisse,  B.  (2020).  Leader- Member  Exchange  (LMX)  and  innovation:  A  test  of  competing hypotheses. Creativity and Innovation Management, 29 (3), 495– 511. DOI: https://doi.org/10.1111/caim.12390 .
[23] Schermuly,  C.  C.,  Meyer,  B.,  &  Dämmer,  L.  (2013).  Leader- member  exchange  and  innovative  behavior:  The  mediating  role of psychological empowerment. Journal of Personnel Psychology, 12 (3), 132–142. DOI: https://doi.org/10.1027/1866- 5888/a000093 .
[24] Graen,  G.  B.,  &  Uhl-Bien,  M.  (1995).  Relationship-based approach  to  leadership:  Development  of  leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6 (2), 219–247. DOI:
https://doi.org/10.1016/1048-
9843(95)90036-5 .
[25] Seibert, S.  E., Silver, S. R., & Randolph, W. A. (2004).  Taking empowerment  to  the  next  level:  A  multiple-level  model  of empowerment,  performance,  and  satisfaction. Academy  of Management Journal, 47 (3), 332–349. DOI: https://doi.org/10.2307/20159585 .
[26] Sulistiawan, J., Herachwati, N., Permatasari, S. D., & Alfirdaus, Z.  (2017).  The  antecedents  of  innovative  work  behavior:  The roles  of  self-monitoring. Problems  and  Perspectives  in
Management, 15 (4), 263–270. DOI: https://doi.org/10.21511/ppm.15(4-1).2017.10 .
[27] Pop,  A.  N.  (2020).  Pillar  Clusters  of  Regional  Development  in Terms Of Human Resource Efficiency. In 7th SWS International Scientific  Conference  on  SOCIAL  SCIENCES  -  ISCSS  2020
Proceedings , (Vol. 7, pp. 267–274). STEF92  Technology. DOI: https://doi.org/10.5593/sws.iscss.2020.7.1/s04.32 .
[28] Leguina,  A.  (2015).  A  primer  on  partial  least  squares  structural equation  modeling  (PLS-SEM).  International Journal  of Research  &  Method  in  Education,  38 (2),  220–221.  DOI: https://doi.org/10.1080/1743727x.2015.1005806 .