Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun  2021

## Strategi Model Bisnis UMKM Kuliner Untuk Bertahan di Era COVID-19
Richa Nahdalaily Fathara 1 , Muhamad Rizal 2 , Ria Arifianti 3 , Asmaul Husna 4
123 Universitas Padjadjaran, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
4 Universitas Maritim Raja Ali Haji, Tanjung Pinang, Kepulauan Riau, Indonesia
ABSTRAK  : Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendeskripsikan  strategi  model  bisnis  dengan  pendekatan Business Model  Canvas yang  dapat  diterapkan  pada  UMKM  agar  dapat  bertahan  pada  pandemi  COVID-19  .  Penelitian  ini menggunakan  metode  analisis  deskriptif  dengan  menggunakan  metode  pendekatan  kualitatif.  Data  yang dikumpulkan merupakan data  primer yaitu berupa hasil wawancara.  Hasil dari penelitian ini memberikan deskripsi dari  strategi  model  bisnis  yang  dipaparkan  dengan  menggunakan  tools  Business  Model  Canvas  (BMC)  untuk UMKM agar mampu bertahan di era  COVID-19 . Sembilan blok dari BMC ini  menunjukkan bahwa setiap elemen BMC saling berkaitan dan harus dianalisis secara menyeluruh secara rinci dalam mencapai ketahanan bisnis. Strategi model  bisnis  diperlukan  dalam  pencapaian  tujuan  bisnis  dan  pengembangan  produk  UMKM  agar  lebih  kompetitif dan dapat bertahan di era COVID-19 . Penggunaan bisnis model yang tepat akan membuat UMKM dapat mencapai ketahanan bisnis.
Kata kunci: Model Bisnis; Bisnis Model Kanvas; Ketahanan Bisnis; COVID-19 ; UMKM
ABSTRACT :  The  purpose  of  this  study  is  to  describe  the  business  model  innovation  with  the  Business  Model Canvas  approach  that  can  be  applied  to  MSMEs  during  the  COVID-19    pandemic  so  that  MSMEs  can  survive (business resilience). This research uses a qualitative method, with literature studies accessed from several sources, both  print  and  electronic  media,  books,  and  research  results  from  various  electronic  journals.  The  data  analysis used is descriptive analysis. The description of the business model innovation is presented using the Business Model Canvas (BMC) tools. The nine blocks of BMC are important elements that must be thoroughly analyzed in detail in order to achieve business resilience. A business model strategy is needed in achieving business goals and developing SME products so that they are more competitive and can survive in the pandemic era. The use of the right business model will result in MSMEs being able to achieve business resilience.
Keywords: Business Model, Business Model Canvas, Business Resilience, COVID-19 , MSMEs
Email Address : richa16001@mail.unpad.ac.id 1 , muhamad.rizal@unpad.ac.id 2 , r.arifianti@unpad.ac.id 3 , asmaulhusna@umrah.ac.id 4

## I. Pendahuluan
Coronavirus  2019  (COVID-19  )  yang berasal dari Wuhan, China pada Desember 2019 telah  menyebar  secara  global  ke  lebih  dari  200 negara  termasuk  Asia,  Eropa,  Amerika  dan Australia. Wabah ini telah dikategorikan sebagai pandemi  oleh  Organisasi  Kesehatan  Dunia (WHO,  2019)  karena  menunjukkan  infeksi  antar manusia  (Qiu  et  al.,  2017;  Zhou  et  al.,  2018)
yang  menyebabkan  lebih  dari  200.000  angka kematian  dalam  waktu  tiga  bulan  sejak    awal adanya      wabah      (WHO,      2020).  Pandemi COVID-19    berada  pada  tingkat  infeksi  dan kematian  tertinggi  dibandingkan  dengan  wabah virus  korona  lainnya  seperti  MERS-CoV,  SARS- CoV, dan Influenza (Acter et al., 2020; Peeri et al., 2020)
Literatur  sebelumnya  berpendapat  bahwa
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun 2021

## @Program Studi Manajemen
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
pembatasan mobilitas menjadi salah satu langkah efektif yang harus dilakukan dalam mengendalikan  penyebaran  penyakit  menular seperti  virus  COVID-19    (Anzai  et  al.,  Chauhan et  al.,  2020).  Berkaitan  dengan  hal  ini,  beberapa negara  sudah  memberlakukan  pembatasan  baik dalam  keperluan  perjalanan,  sosial,  dan  acara termasuk negara Asia Tenggara, seperti Indonesia.  Perintah  pembatasan  atau  karantina yang  bertujuan  untuk  mencegah  penyebaran virus  corona  ini  tidak  hanya  menimbulkan dampak  psikologis  seperti  depresi,  kecemasan dan stres (Ozamiz, 2020) tetapi juga berpengaruh pada kegiatan ekonomi seperti tindakan penutupan  lokasi-lokasi  usaha  dan  pembatasan pengiriman  produk  (Inoue  &  Todo,  2020; Karabag,  2020).  Seperti  yang  terjadi  di Indonesia,  14  hari  karantina  wilayah  yang dimulai  sejak  Maret  2020  telah  mengganggu pengoperasian beberapa sektor penting, termasuk pangan,  ritel,  transportasi,  dan  sektor  pariwisata (Hadiwardoyo, 2020).
Sebelum fokus pada dampak dan strategi untuk mengurangi dampak, dibutuhkan pemahaman  yang  mendasar  terkait  konsep  dan definisi  krisis.  krisis.  Menurut  Booth  (1993), krisis  merupakan  sebuah  keadaan  yang  dihadapi oleh  individu,  kelompok  atau  organisasi  dimana keadaan  tersebut  tidak  dapat  diatasi  dengan menggunakan prosedur normal yang terjadi rutin. Krisis merupakan rangkaian peristiwa yang dapat memiliki  konsekuensi  negatif  yang  substansial bagi  organisasi  jika  tidak  dikelola  dengan  baik (Jaques, 2007; Williams et al., 2017; Pedersen et al.,  2020)  telah  menjadi  sumber  peluang sepanjang  sejarah  manusia  (Bernstein,  1996; Chisholmburns,  2010;  Go ﬃ n  &  Mitchell,  2010). Dampak wabah pandemi COVID-19  pada sosial ekonomi dapat menjadi akut, dan sangat penting untuk  melakukan  pemulihan  dari  keadaan tersebut.  Namun,  sedikit  yang  diketahui  tentang tantangan tersebut dan bagaimana strategi model bisnis  UMKM  dalam  merespons  krisis  wabah COVID-19 .
Namun,  terlepas  dari  pentingnya  krisis untuk  perubahan  model  bisnis,  sebagian  besar literatur  telah  mengabaikan  peran  krisis  dalam mendorong  inovasi  model  bisnis  (Johnson  &
Lafley,  2010;  Morris,  2010;  Foss  &  Saebi,  2015; Gorissen & Manshoven, 2016). Pengetahuan yang masih  terbatas  tentang  topik  ini  menjadi  penting pada  era  pandemi  COVID-19    saat  ini.  Hal  ini dikarenakan  banyak  bisnis  yang  tiba-  tiba menemukan  jati  diri  mereka  membutuhkan adaptasi  model  bisnis  yang  substansial  (Kuckertz et  al.,  2020;  Ritter  &  Pedersen,  2020).  Peneliti berusaha  untuk  mengatasi  kesenjangan  ini  dalam literatur,  dan  memberikan  panduan  praktis  yang bersifat  saran  bagi  pelaku  bisnis  saat  ini khususnya UMKM bidang kuliner.
Pemilihan  UMKM  dalam  penelitian  ini sebagai  fokus  utama  dalam  strategi  manajemen krisis,  dikarenakan  UMKM  merupakan  sektor yang paling penting dalam perekonomian Indonesia.  Menteri  Koperasi  dan  UKM  Teten Masduki,  menjelaskan  bahwa  UMKM  memiliki peranan  dan  kontribusi  yang  sangat  besar  dalam perkenomian nasional. Dimana terdapat lebih dari 64  juta  unit  UMKM  berkontribusi  97  persen terhadap  total  tenaga  kerja  dan  60  persen  PDB nasional.  Oleh  sebab  itu,  jika  UMKM  mengalami dampak  dari  COVID-19  ini,  hal  ini  tentu  akan berdampak  besar  juga  terhadap  perekonomian nasional  (Kementerian  Koperasi  dan  UMKM, 2020).  Salah  satu  dampak  tersebut  adalah terjadinya  penurunan  omzet  yang  terjadi  pada pelaku  UMKM  (Milzam  et  al.,  2020).  Hal  ini dikarenakan berbagai pembatasan yang diberlakukan sehingga pelaku UMKM mengalami penurunan  jumlah  konsumen  dan  menjadi  sektor yang paling rentan mengalami krisis ekonomi.
Sebelum  terjadinya  pandemi  COVID-19  , Sejarah perekonomian Indonesia mencatat kontribusi  UKM  dalam  menghadapi  berbagai krisis,  sebagai  contoh  pada  saat  krisis  moneter tahun  1998.  Pada  saat  krisis  tersebut,  UKM  tetap kuat  menjadi  penyangga  perekonomian  nasional. Namun saat ini, sektor UKM akan menjadi sektor yang paling rentan terhadap krisis ekonomi akibat COVID-19  ,  karena  ini  UMKM  bergantung kepada  perputaran  uang  dari  penjualan  barang dagangan.
Jika  dampak  COVID-19    terhadap UMKM tidak segera tertangani, UMKM diprediksi  akan  semakin  parah.  Terlebih,  resesi
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun  2021
yang sangat mungkin terjadi, akan menjadi tidak bisa  dihindari.  Seberapa  lama  resesi  ini  akan bergantung  kepada  kebijakan-kebijakan  dalam mengatasi kasus COVID-19, mengatasi likuiditas masalah  UMKM,  kebijakan  dalam  mendukung keluarga  yang  mengalami  kesulitan  keuangan, dan  kebijakan  untuk  pekerjaan  yang  terjamin, dan  jaminan  rantai  pasokan  juga  menjadi pertimbangan penting (Fernandes, 2020).
Sebuah  perusahaan  akan  dapat  bertahan terhadap krisis tersebut jika dapat memanfaatkan peluang yang terdapat pada krisis tersebut untuk menemukan cara perusahaan mengalami pertumbuhan  yang  efisien.  Salah  satu  langkah- langkah  yang  dapat  diambil  dalam  menghadapi tantangan tersebut adalah melakukan restrukturisasi/inovasi  model  bisnis.  Inovasi model  bisnis  merupakan  sebuah  alat  yang penting dalam membangun bisnis yang menciptakan nilai optimal untuk semua pemangku kepentingan baik pelanggan, pemegang  saham,  karyawan,  dan  masyarakat besar  (Baghiu,  2020).  Hal  ini  dikarenakan mengantisipasi  perubahan  masa  depan  dalam lingkungan  bisnis  sangat  penting  dilakukan (Ojasalo et al., 2018). Hal ini juga erat kaitannya dengan  langkah  transformasi  digital  yang diperlukan  dalam  melakukan  inovasi  model bisnis  di  era  COVID-19.  Transformasi  digital bukan  hanya  berarti  memperkenalkan  teknologi baru  untuk  melakukan  kegiatan  yang  ada,  akan tetapi  merupakan  proses  mendesain  ulang seluruh  model  bisnis  (Casalino  et  al.,  2019). Pendekatan  tiga  semacam  ini  menciptakan beberapa  manfaat  atau  peluang  diantaranya peningkatan penciptaan nilai akan menyebabkan  peningkatan  pertumbuhan, karena akan menjadi lebih sulit untuk ditiru oleh pesaing,  memperkuat  keunggulan  kompetitif akan berlangsung dalam periode yang lebih lama dan dapat membuat bisnis lebih mampu bertahan terhadap pasar siklus dan peristiwa "black swan" yang  tidak  terduga,  seperti  krisis  COVID-19 yang terjadi baru-baru ini.
Kurangnya  penelitian  tentang  inovasi model  bisnis  sebagai  cara  UMKM  bertahan  dan berkembang di era COVID-19, sehingga penelitian  ini  difokuskan  menganalisis  strategi
model  bisnis  yang  dirancang  agar  UMKM  dapat bertahan  dan  berkembang  di  era  COVID menggunakan  tools  business  model  canvas  dan menguraikannya ke dalam elemen-elemen business  model  canvas.  Penulis  memanfaatkan teori  dan  penelitian  yang  telah  ada  untuk mengidentifikasi dan memetakan komponen kunci model  bisnis.  Hal  ini  bertujuan  untuk  memetakan strategi-strategi  bertahan  di  era  COVID-19    agar lebih  praktis  digunakan  oleh  para  UMKM  dalam menyusun konsep model bisnis.
Konsep  model  bisnis  telah  didefinisikan dengan  berbagai  cara.  Mason  dan  Spring  (2011, p.1033)  menyimpulkan  bahwa  "sebagian  besar penelitian  model  bisnis  telah  menggambarkan model bisnis sebagai deskripsi tentang bagaimana bisnis  dilakukan  (Chesbrough  &  Rosenbloom, 2002;  Hedman  &  Kalling,  2003;  Baden  & Morgan,  2010)  dengan  mengidentifikasi  elemen atau komponen yang mendasari model bisnis itu’’ (Fielt, 2013).
Penjelasan bisnis model tersebut memberikan  penjelasan  yang  luas  terkait  elemen penting  (Osterwalder  &  Pigneur,  2010),  namun masih  terdapat  keterbatasan  dalam  menentukan bagaimana elemen- elemen tersebut dihubungkan. Namun, keberhasilan bisnis bisa dibilang didefinisikan  dengan  menghubungkan  dimensi aliran  yang  efisien  dari  input  melalui  proses transformasi  dan  output  yang  ditawarkan  ke pelanggan.
Osterwalder & Pigneur (2010)
mendefinisikan  model  bisnis  adalah  sebuah pemikiran yang menggambarkan tentang bagaimana sebuah organisasi melakukan tindakan- tindakan dalam menciptakan  dan menawarkan nilai-nilai kepada pelanggan. Kemudian Osterwalder  &  Pigneur (2010)  menjelaskan  BMC merupakan  sebuah tools yang  terdiri  dari  9  blok elemen-elemen bisnis sebagai berikut:
 Segmen  pelanggan:  Menjelaskan  kelompok atau organisasi yang ditargetkan oleh perusahaan.
 Saluran:  Menjelaskan  bagaimana  perusahaan berkomunikasi dan menjangkau segmen pelanggannya.
 Hubungan pelanggan: Menjelaskan bagaimana jenis  hubungan  yang  dibangun  perusahaan
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun 2021

## @Program Studi Manajemen
FE Universitas Maritim Raja Ali Haji
dengan segmen pelanggan yang ditargetkan.
 Proposisi  nilai:  Menjelaskan  bagaimana produk  dan  layanan  diciptakan  dengan berbagai  nilai-nilai  yang  ditawarkan  untuk segmen  pelanggan  yang  spesifik.  Proposisi nilai  dapat  mencakup  karakteristik  seperti inovasi, kinerja, desain, merek / status, harga, dan lain sebagainya.
 Aliran  pendapatan:  Menjelaskan  bagaimana pendapatan  yang  dihasilkan  perusahaan  dari setiap segmen.
 Sumber  daya  utama:  Menjelaskan  aset terpenting  yang  dibutuhkan  untuk  membuat model bisnis berlangsung.
 Kegiatan utama: Menjelaskan apa yang harus dilakukan  perusahaan  untuk  membuat  model bisnis  berjalan,  seperti  produksi,  pemecahan masalah, platform, dan aktivitas jaringan.
 Kemitraan  kunci:  Menjelaskan  bagaimana jaringan  pemasok  dan  mitra  yang  membuat model bisnis berjalan.
 Struktur  biaya:  Menjelaskan  semua  biaya yang  dikeluarkan  untuk  mengoperasikan model bisnis.
Disamping  BMC,  sebuah  perusahaan juga  dapat  melakukan  analisis  SWOT.  Menurut Rangkuti  (2018:83)  matriks  SWOT  merupakan alat  yang  digunakan  untuk  menyusun  faktor- faktor  strategis  perusahaan.  Matriks  ini  dapat menggambarkan  secara jelas  bagaimana  peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta
lingkungan  eksternal  Opportunities  dan  Threats yang dihadapi. Analisis SWOT selanjutnya akan membandingkan  faktor  lingkungan  Internal terhadap lingkungan eksternal. Kombinasi analisis  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan ancaman (SWOT) melalui BMC merupakan cara yang  efektif  untuk  melihat  setiap  komponen model  bisnis  secara  lebih  detail  (Disa  et  al., 2017; Haryati, 2021).
Penelitian ini diharapkan dapat
memberikan kontribusi terhadap eksistensi UMKM  di  Indonesia  dan  memberikan  saran terkait  strategi  restrukturisasi  model  bisnis  dalam membantu  UMKM  bertahan  dalam  situasi pandemi COVID-19 .

## II. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode metode  kualitatif,  dengan  studi  literatur  yang diperoleh  dari  beberapa  sumber  yakni  buku  dan hasil penelitian jurnal elektronik. Data yang sudah diperoleh  kemudian  dianalisis  dengan  metode analisis  deskriptif.  Deskripsi  dari  model  bisnis tersebut  dipaparkan  dengan  menggunakan  tools Business  Model  Canvas  (BMC)  dan  kemudian dilakukan  analisis  pada  setiap  elemen  blok Business Model Canvas (BMC).

## III. Hasil dan Pembahasan
Variabel yang digunakan dalam penelitian terdiri  dari  sembilan  elemen  BMC  sebagai gambaran visual dari model bisnis yang dijalankan oleh  pelaku  UMKM  bidang  kuliner  di  Pekanbaru. Sembilan  elemen  BMC  tersebut  termasuk  empat bidang  utama  bisnis  yaitu  pelanggan,  suplai, infrastruktur,  dan  keberlanjutan  keuangan.  BMC usaha  kuliner  dapat  ditunjukkan  pada  gambar sebagai berikut:
Gambar 1. BMC UMKM Bidang Kuliner di Pekanbaru
Pada  Gambar  1  diatas,  dapat  diketahui bahwa target pasar dari usaha kuliner jenis jajanan tradisional ini adalah pria dan wanita dari berbagai jenis  kalangan  usia  yang  berada  di  wilayah Pekanbaru.  Proposisi  nilai  yang  ditawarkan  pada
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun  2021
saat  ini  berupa  produk  kue  yang  selalu  berada dalam  keadaan  fresh  dan  memiliki  harga terjangkau. Hubungan dengan pelanggan dipertahankan  dengan  selalu  memberikan  upaya dalam  memberikan  pelayanan  kepada  konsumen saat  membeli  kue  langsung  di  lokasi  berjualan. Saluran  dari  usaha  ini  masih  menggunakan penjualan  secara  langsung  di  lokasi  usaha,  word of  mouth,  serta  whatsapp.  Kegiatan  utama  yang dilakukan  berupa  pengadaan  bahan  baku,  proses produksi  dan  pemasaran.  Kegiatan  usaha  ini bekerjasama  dengan  mitra terkait  yakni  pemasok bahan  baku  dan  reseller.  Struktur  biaya  yang digunakan adalah biaya variabel seperti produksi, pemasaran,  biaya  tenaga  kerja,  dan  biaya  tetap seperti  biaya  listrik,  dan  air.  Penghasilan  berasal dari penjualan jajanan tradisional tersebut.
Selanjutnya  adalah  dilakukannya  analisis bisnis agar tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan  kondisi  atau  informasi  yang  diperoleh dalam  pemecahan  kasus  UMKM  bidang  kuliner tersebut.  Analisis  kasus  ini  penting  dilakukan dalam  mengambil  keputusan.  Maka  untuk  itu sangat  diperlukan  pemahaman  mengenai  riset pasar,  dan  sistem  pengambilan  keputusan. Berikut merupakan hasil analisis IFAS EFAS dari UMKM bidang kuliner Pekanbaru:
Gambar 2. IFAS EFAS UMKM Kuliner
Posisi sumbu X:
i. Total bobot Strengths : 2.6 ii. Total bobot Weaknesses  : 2.85
iii.  Posisi sumbu X : 2.6 – 2.85 = (-0.25)
Posisi sumbu Y: i.
Total bobot Opportunities: 2.85 ii. Total bobot Threats: 2.25 iii.  Posisi sumbu Y : 2.85-2.25 = 0.6
Berdasarkan  penghitungan  analisis  IFAS EFAS  yang  terdapat  pada  Gambar  2  diatas,  dapat diperoleh  penghitungan  bahwa  analisis  posisi sumbu  X  dari  UMKM  memperoleh  angka  -0,25 dan  posisi  sumbu  Y  berada  pada  angka  0,6. Analisis  ini  kemudian  penulis  tuangkan  ke  dalam kuadran  IFAS  EFAS  yang  dikembangkan  oleh Wheelen and Hunger menjadi ke dalam 4 kuadran sebagai berikut:
Gambar 3. Kuadran IFAS & EFAS
Gambar  3  diatas  menunjukkan  bahwa UMKM  bidang  kuliner  jajanan  tradisional  di Pekanbaru  berada  pada  kuadran  II.  Wheelen  and Hunger  (2012)  menjelaskan  bahwa  perusahaan yang  berada  di  kuadran  II  dianjurkan  untuk memilih  stability  strategies.  Perusahaan  yang berada  pada  kuadran  II  sedang  menghadapi peluang  pasar  yang  besar,  tapi  disisi  lain perusahaan  memiliki  kelemahan  dalam  aspek internal pada perusahaan. Lemahnya aspek internal ini  dikarenakan  beberapa  hal  dalam  yang berdampak kepada perlakukan yang belum optimal dalam  perusahaan.  Salah  satunya  yakni  belum adanya  sistem  pemasaran  yang  baik  sehingga pemasaran  saat  ini  saat  bergantung  kepada
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun 2021
penjualan  secara  offline  yakni  penjualan  secara langsung  di  lokasi  berjualan.  Strategi  ini difokuskan untuk meminimalkan masalah internal tersebut untuk mempersiapkan potensi pasar yang besar  dan  memaksimalkan  pemasaran  untuk mampu bertahan di era COVID-19 .
Strategi  Restrukturisasi  Model  Bisnis  untuk Bertahan di Era COVID-19
Pada  blok  yang  pertama  yakni  segmen pelanggan,  strategi  yang  diterapkan  dalam  blok ini  adalah  dengan  melakukan  penetrasi  segmen pasar  baru  selama  pandemi  dengan  menjual produk  penting  yang  sedang  berkembang  seperti makanan berat dan lain sebagainya.
Pada blok kedua yakni value proposition, strategi  yang  dapat  diterapkan  dalam  blok  ini adalah  dengan  melakukan  perancangan  value proposition  yang  ditawarkan  seperti  produk sampingan  berupa  makanan  dan  minuman  yang memiliki manfaat dari Kesehatan disaat pandemic COVID-19 .
Disamping  hal  itu,  beberapa  cara  secara umum  yang  dapat  dilakukan  UMKM  bidang kuliner  dalam  merancang  sebuah  proposisi  nilai yang baik adalah sebagai berikut:
a. Menawarkan
inovasi,
seperti
menciptakan nilai baru, memberi sesuatu kepada  pelanggan  yang  belum  ada sebelumnya.  Seperti  inovasi  produk dengan  menambah  varian  baru,  dan  lain sebagainya.
b. Membuat produk /  layanan yang
memudahkan pelanggan dalam melakukan pembelian kue jajanan tradisional tersebut. Hal ini memungkinkan  segmen  pelanggan  itu sebelumnya  tidak  dapat  menggunakan produk/layanan, lalu setelah itu pelanggan  dapat  untuk  mengaksesnya seperti  layanan  pesan  antar  dan  lain sebagainya.
c. Meningkatkan  produk  atau  layanan dengan menambahkan fitur yang relevan atau memodifikasi yang ada saat ini agar lebih berfungsi untuk kebutuhan tertentu
d. Memperkuat merek  atau  identitas  yang
dapat  UMKM  tersebut  berbeda  dengan pesaing lainnya.
e. Memperbaiki desain produk
f. Mengurangi  risiko-resiko  yang  terkait dengan produk atau layanan
Pada blok ketiga, strategi yang diterapkan dalam  blok  saluran  adalah  dengan  menguatkan dan  memperluas  pemasaran  digital  melalui aplikasi  seluler  dan  media  sosial,  seperti Facebook,  WhatsApp,  Instagram.  Selain  itu, UMKM  juga  dapat  mendaftarkan  usahanya  pada layanan  mitra  seperti  Go-Food,  Grab-Food  dan lain  sebagainya  yang  dapat  memudahkan  UMKM dalam  menjangkau  pelanggan.  Disamping  hal  itu, UMKM  juga  dapat  memberikan  layanan  yang menggunakan  transaksi  ‘’cash  on  delivery’’  atau COD dalam penjualan barang sehingga konsumen lebih  merasa  aman  ketika  berbelanja.  Strategi  ini sejalan  dengan  pendekatan  saluran  omni  channel marketing  yang  disarankan  untuk  penggunaan beberapa  saluran  dalam  mendistribusikan  barang ke  pelanggan,  misalnya  melalui  distributor, aplikasi seluler, dan penyimpanan fisik akan lebih menguntungkan  daripada  pendekatan  saluran tunggal dan independen.
Untuk  blok  keempat,  salah  satu  langkah terbaik  yang  dilakukan  adalah  fokus  menata kembali  pemberian  layanan  kepada  customer. Salah  satu  langkah  yang  bisa  diperluas  adalah dengan  menyediakan  layanan  pesan  antar  atau delivery.  Strategi  ini  merupakan  penyesuaian  dari kondisi  krisis  COVID-19  secara  tidak  langsung memaksa  UMKM  untuk  melakukan  perubahan besar-  besaran  ke  dunia  online.  Misalnya  layanan pesan  antar,  free  ongkir  pengiriman  dengan minimal pembelian tertentu dan lain sebagainya.
Pada blok kelima, strategi yang diterapkan dalam  blok  ini  adalah  meningkatkan  dan memperkuat  kolaborasi.  Kolaborasi  merupakan kunci  dalam  mensukseskan  ketahanan  bisnis, sehingga  dibutuhkan  kolaborasi  antara  bisnis  itu sendiri  dengan  segala  mitra  atau  pemangku kepentingan  yang  berhubungan  dengan  bisnis tersebut. Misalnya mengadakan pertemuan khusus dengan  mitra-mitra  terkait  strategi  yang  tepat sebagai jawaban tantangan dalam rangka
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun  2021
mencapai  ketahanan  bisnis  di  era  COVID-19. Disamping hal itu, strategi yang dapat dilakukan adalah  dengan  bekerjasama  dengan  kurir ekspedisi dalam mengirimkan pesanan pelanggan selama COVID-19.
Untuk  blok  keenam,  strategi  yang  bisa diterapkan  dalam  blok  untuk  mencapai  operasi yang berkelanjutan adalah dengan memperpendek rantai pasokan melalui
distributor sinkron terpusat, memproduksi produk  baru  untuk  memenuhi  kebutuhan  pokok pelanggan  saat  ini  yaitu  makanan,  produk pembersih,  dan  lain  sebagainya.  Disamping perubahan operasi yang menjadi kunci, distribusi produk  yang  serba  digital  termasuk  juga menggunakan  alat  pembayaran  digital  seperti transfer  bank  atau  e-wallet  yang  dapat  menjadi pilihan  bagi  konsumen  karena  konsumen menghindari  penggunaan  uang  kertas  sehingga UMKM  juga  diharapkan  dapat  memastikan  dan mengembangkan  pilihan  pembayaran  transaksi sehingga memudahkan konsumen.
Disamping hal itu, aktivitas yang perlu dilakukan adalah memperluas
dan memperkuat
pemanfaatan data.  Pemanfaatan  data  ini  tentu akan  menghasilkan  analisis  yang  lebih  baik dalam  pengambilan  keputusan  dan  strategi  yang tepat dalam menghadapi era COVID-19.
Pada  blok  ketujuh  yakni  sumber  daya, langkah  terbaik  yang  dapat  dilakukan  adalah fokus  kepada  sumber  daya  manusia  itu  sendiri. Hal  ini  bertujuan  untuk  memfasilitasi  proses transformasi  digital  dalam  suatu  organisasi dengan cara yakni:
a. Menciptakan  pola  pikir  yang  benar  dan pemahaman bersama
b. Menempatkan kepemimpinan yang tepat
c. Meluncurkan pusat keunggulan  bisnis digital
d. Merumuskan strategi digital
e. Menemukan, mengembangkan dan memperoleh pengetahuan
f. Menciptakan kemampuan digital baru.
Langkah  yang  dapat  dilakukan dalam  meminimalisir  struktur  biaya  adalah
dengan  melakukan  analisis  pemotongan  biaya yang  tidak  perlu  dan  tidak  menghasilkan pendapatan untuk mengamankan fungsi utama dari  UMKM.  Hal  ini  bertujuan  untuk mengamankan  likuiditas  dan  solvabilitas. Disamping  hal  itu,  hal  yang  perlu  dilakukan adalah  dengan  membuat  prediksi  dana  dalam jangka pendek. UMKM juga dapat membuat 3 golongan cost structure yakni:
a. Pengeluaran yang memang harus dikeluarkan.  Misalnya  gaji  karyawan terutama karyawan menengah ke bawah.
b. Pengeluaran  yang bisa  dinegosiasikan. Misalnya  kewajiban-  kewajiban  kepada supplier  atau  bank  atau  pemilik  gedung yang  masih  bisa  dinegosiasikan  untuk pembayarannya
c. Pemotongan  biaya  yang  harus  dilakukan dalam  jangka  pendek  kedepan  sehingga menguatkan  posisi  dana  tunai  yang dimiliki  oleh  UMKM  tersebut.  Misalnya pemotongan  biaya  promosi  yang  masih bisa dipotong dan lain sebagainya.
Pada  blok  kesembilan  yakni  sumber pendapatan,  strategi  yang  bisa  diterapkan  dalam blok ini adalah meneliti kembali pendapatan yang masih  memungkinkan  untuk  ditingkatkan  dan dianalisis  bersama  struktur  biaya.  Hal  ini bertujuan untuk mempertahankan kesuksesan yang dicapai dengan membuat model bisnis berkelanjutan. Perlu diperhatikan bahwa pendapatan  ini  tidak  hanya  terkait  dengan  harga, tetapi  UMKM  harus  juga  memperhatikan  factor- faktor  terkait  lainnya  yakni  metode  pembayaran, sumber daya, mitra, dan aktivitas utama dari bisnis tersebut.

## IV. Kesimpulan
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk mendeskripsikan  inovasi  model  bisnis  yang  dapat dilakukan  oleh  UMKM  dalam  menghadapi  era COVID-19 . Penulis memanfaatkan teori yang ada dari  literatur  model  bisnis  untuk  mengidentifikasi kunci  komponen  atau  kondisi  model  bisnis  yang berkelanjutan  dalam  mencapai  ketahanan  bisnis. Hal ini bertujuan untuk memberikan saran sebagai panduan bagi perusahaan dalam merancang model
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun 2021
bisnis dalam menghadapi COVID-19 .

## Daftar Pustaka
Acter,    T.,    Uddin,    N.,    Das,    J.,    Akhter,    A.,
Choudhury,  T.  R.,  &  Kim,  S.  (2020). Evolution  of  severe  acute  respiratory syndrome  coronavirus  2  (SARS-CoV-2) as coronavirus disease 2019 (COVID-19 ) pandemic:  A  global  health  emergency. Science  of  the  Total  Environment, 138996.
Alexander,  O.,  &  Yves,  P.  (2010).  Business Model Generation. Canada, John Wiley & Sons, Inc.
Anzai,  A.,  Kobayashi,  T.,  Linton,  N.  M., Kinoshita,  R.,  Hayashi,  K.,  Suzuki,  A  & Nishiura, H. (2020). Assessing the impact of reduced travel on exportation dynamics of novel coronavirus infection
(COVID-  19). Journal of clinical medicine, 9(2), 601.
Baden-Fuller,  C.,  &  Morgan,  M.  S.  (2010).
Business  models  as  models.  Long  range planning, 43(2-3), 156-171.
Baghiu,  M.  C.  (2020).  Analysis  of  Business
Model Innovation in Post-Covid Economy:  Determinants  for  Success. Journal of Public Administration, Finance & Law, 17, 7-24.
Casalino,  N.,  Żuchowski,  I.,  Labrinos,  N.,
Munoz  Nieto,  Á.  L.,  &  Martín,  J.  A. (2019). Digital Strategies and Organizational  Performances  of  SMEs  in the Age of Coronavirus: Balancing Digital Transformation with An Effective
Business  Resilience.  Queen  Mary  School of  Law  Legal  Studies  Research  Paper Forthcoming.
Chauhan, V., Galwankar, S., Arquilla, B., Garg, M.,  Di  Somma,  S.,  El-Menyar,  A.,  ...  & Stawicki, S. P. (2020). Novel coronavirus (COVID-19 ): Leveraging telemedicine to optimize care while minimizing exposures and viral transmission. Journal of emergencies,        trauma,          and  shock, 13(1), 20.
Coombs,  W.  T.  (2007).  Protecting  organization
reputations during a crisis: The development  and  application  of  situational crisis  communication  theory.  Corporate reputation review, 10(3), 163-176.
Disa,  A.  A.,  Nurmalina,  R.,  &  Syuaib,  M.  F.
(2017).  Analysis  of  Business  Model Development  of  Honey  Products  Using Business Model Canvas Approach.
International  Journal  of  Science  and Research, 262-267.
Fabeil, N. F., Pazim, K. H., & Langgat, J. (2020). The impact of  COVID-19   pandemic crisis on  micro-  enterprises:  Entrepreneurs’ perspective  on  business  continuity  and recovery  strategy.  Journal  of  Economics and Business, 3(2).
Fernandes,  N.  (2020).  Economic  Effects  of Coronavirus Outbreak (COVID-19 ) on the World Economy (SSRN Scholarly Paper ID 3557504). Social Science Research
Network. https://doi.org/10.2139/ssrn,
3557504.
Fielt, E. (2013). Conceptualising business models:
Definitions, frameworks and classifications. Journal of Business Models, 1(1), 85-105.
Fitriasari,  F.  (2020).  How  do  Small  and  Medium Enterprise  (SME)  survive  the  COVID-19 outbreak?. Jurnal Inovasi Ekonomi, 5(02).
Foss,  N.  J.,  &  Saebi,  T.  (Eds.).  (2015).  Business model  innovation:  The  organizational dimension. OUP Oxford.
Gorissen,  L.,  Vrancken,  K.,  &  Manshoven,  S. (2016).  Transition  thinking  and  business model innovation–towards a transformative business  model  and  new  role  for  the  reuse centers of Limburg, Belgium.
Sustainability, 8(2), 112. Hadiwardoyo,  W.  (2020).  Kerugian  Ekonomi Nasional  Akibat  Pandemi  COVID-19  .
Baskara: Journal of Business and Entrepreneurship, 2(2), 83-92.
Haryati,  N.  (2021,  April).  Business  model analysis  of  mushroom  agroindustry  and  its sustainable development strategy in COVID-19    pandemic.  In  IOP  Conference Series:  Earth  and  Environmental  Science (Vol.  733,  No.  1,  p.  012125).  IOP
Jurnal Bahtera Inovasi Vol. 4  No. 2  Tahun  2021
Publishing.
Hedman,  J.,  & Kalling, T. (2003). The  business model  concept:  theoretical  underpinnings and  empirical  illustrations.  European journal of information systems, 12(1), 49- 59.
Inoue,  H.,  &  Todo,  Y.  (2020).  The  propagation of  economic  impacts  through  supply chains: The case of a mega-city lockdown to prevent the spread of COVID-19 . PloS one, 15(9), e0239251.
Jaques,  T.  (2007).  Issue  management  and  crisis management:  An  integrated,  non-linear, relational construct. Public relations review, 33(2), 147-157.
Johnson,  M.  W.,  &  Lafley,   A.   G.   (2010).
Seizing  the  white  space:  Business  model innovation  for  growth  and  renewal. Harvard Business Press.
Kuckertz, A., Brändle, L., Gaudig, A., Hinderer,
S.,  Reyes,  C.  A.  M.,  Prochotta,  A.,  ...  & Berger,  E.  S.  (2020).  Startups  in  times  of crisis–A  rapid response  to the  COVID-19 pandemic.  Journal  of  Business  Venturing Insights, 13, e00169.
Milzam,  M.,  Mahardika,  A.,  &  Amalia,  R.
(2020). Corona virus pandemic impact on sales revenue of micro small and medium enterprises (MSMEs)  in  Pekalongan  City,
Indonesia.  Journal  of  Vocational  Studies on Applied Research, 2(1).
Morris,  L.  (2010).  Business  model  innovation the  strategy  of  business  breakthroughs.
International Journal of Innovation
Science.
Ojasalo,  J.,  &  Ojasalo,  K.  (2018).  Service  logic
business  model  canvas.  Journal  of research in marketing and
entrepreneurship.
Ozamiz-Etxebarria,  N.,  Dosil-Santamaria,  M., Picaza-Gorrochategui,  M.,  &  Idoiaga- Mondragon,  N.  (2020).  Stress,  anxiety, and depression levels in the initial stage of the  COVID-19    outbreak  in  a  population sample          in          the          northern    Spain.
Cadernos
de saude  publica,  36,
e00054020.
Park,  S.  E.  (2020).  Epidemiology,  virology,  and clinical  features  of  severe acute respiratory syndrome-coronavirus-2 (SARS-CoV-2; Coronavirus  Disease-  19).  Clinical  and experimental pediatrics, 63(4), 119.
Pedersen, C. L., Ritter, T., & Di Benedetto, C. A.
(2020). Managing through a crisis:
Managerial  implications  for  business-to- business firms.  Industrial  Marketing Management, 88, 314.
Peeri,  N.  C.,  Shrestha,  N.,  Rahman,  M.  S.  Zaki,
R., Tan, Z., Bibi, S., ... & Haque, U. (2020). The  SARS,  MERS  and  novel  coronavirus (COVID-19  )  epidemics,  the  newest  and biggest  global  health  threats:  what  lessons have  we  learned?.  International  journal  of epidemiology, 49(3), 717-726.
Qiu,  W.,  Rutherford,  S.,  Mao,  A.,  &  Chu,  C. (2017).  The  pandemic  and  its  impacts. Health, culture  and society, 9, 1-11.
Rangkuti,  R.  (2018).  Teknik  Membedah  Kasus Bisnis  Analisis  SWOT.  PT.  Gramedia Pustaka Utama.
Ritter,  T.,  &  Pedersen,  C.  L.  (2020).  Analyzing the  impact  of  the  coronavirus  crisis  on business  models.  Industrial  Marketing Management, 88, 214-224.
Sułkowski,  Ł.  (2020).  COVID-19    pandemic; recession,  virtual  revolution  leading  to  de- globalization?.  Journal  of  Intercultural Management, 12(1), 1-11.
Williams,  T.  A.,  Gruber,  D.  A.,  Sutcliffe,  K.  M.,
Shepherd,  D.  A.,  &  Zhao,  E.  Y.  (2017). Organizational response to adversity:
Fusing crisis management and  resilience research streams. Academy of Management Annals, 11(2), 733-769.
Zhou,  L.,  Chen,  E.,  Bao,  C.,  Xiang,  N.,  Wu,  J., Wu,  S.,  ...  &  Li,  Q.  (2018).  Clusters  of human  infection  and  human-to-  human transmission  of  avian  influenza  A  (H7N9) virus, 2013– 2017. Emerging  infectious diseases, 24(2), 397.