## Pengembangan Model Bisnis Daur Ulang Sampah Plastik di CV Majestic Buana Group
Business Model Development of Plastic Recycling Business in CV Majestic Buana Group
Heri Susanto *,  Arief Daryanto , dan Iwan Setiawan
Magister Manajemen dan Bisnis, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151; E-mail: heri.susanto14@gmail.com; Hp: 0812 8268 4452
Sekolah Pascasarjana Manajemen dan Bisnis, Institut Pertanian Bogor Jl. Raya Pajajaran, Bogor 16151 Center for Regional Resource Development and Community Development Jl. Pandawa Raya 6 Bumi Indraprasta, Bogor 16153

## ABSTRAK
Sampah  plastik  yang  tidak  tertangani  secara  maksimal  dapat  mengganggu  keseimbangan lingkungan. Sampah plastik harus dilihat sebagai sumber daya yang bernilai ekonomi dan bisa menjadi lahan bisnis. Tujuan penelitian membuat desain pengembangan model bisnis daur ulang sampah plastik di  CV  Majestic  Buana  Group  (MBG).  Penelitian  menggunakan  metode  deskriptif  dengan  alat  analisis Business Model Canvas , Metode Delphi, SWOT ( Stregth, Weakness, Opportunities, Weakness ) dan Blue Ocean Strategy . Penelitian dilakukan pada lima divisi perusahaan (produksi, keuangan, pemasaran,  SDM dan pakar)  dengan  metode  pemilihan  responden  secara purposive .  Hasil  penelitian  menunjukkan pengembangan  model  bisnis  diprioritaskan  pada  3  unsur,  yakni key  resources,  key  partner ,  dan value propositions .  Pengembangan  unsur key  resources dilakukan  dengan  membuat  buku  dan  menjadi pembicara dalam seminar/ training bisnis untuk menyesuaikan dengan arah pengembangan perusahaan yakni berbagi ilmu sebanyak mungkin pada masyarakat. Pengembangan unsur key resources didasarkan pada  hasil  evaluasi  SWOT  yang  menunjukkan  kelemahan  yang  paling  tinggi  dibandingkan  unsur lainnya,  sehingga  perlu  segera  diantisipasi  dengan  cara  menjalin  kemitraan  baru  dengan  sentra penghasil sampah plastik dan mulai mengurangi kerjasama komersial dengan pemasok bahan baku saat ini.  Pengembangan  unsur value  propositions juga  didasarkan  pada  hasil  evaluasi  SWOT  yang menunjukkan  adanya  kekuatan  utama  dan  peluang  besar,  sehingga  harus  dimanfaatkan  untuk memerkuat model bisnis perusahaan, yakni menggunakan keahlian perusahaan untuk membuat desain mesin berskala rumah tangga.
Kata kunci: blue ocean strategy , daur ulang, model bisnis, sampah plastik

## ABSTRACT
Plastic  waste  which  is  not  handling  properly  will  disrupt  the  enviromental  balance.  The  plastic waste  should  be  seen  as  a  resource  which  has  economic  value  and  can  be  a  chance  of  business.  This study  aim  is  to  create  business  model  development  of  plastic  waste  recycling  in  CV.  Majestic  Buana Group  (MBG).  The  study  uses  descriptive  analysis  with  the  approachment  method  namely  Business Model  Canvas,  Delphi  Method,  SWOT  (Strength,  Weakness,  Opportunities,  Threat)  and  Blue  Ocean Strategy.  It  is  done  by  purposive  sampling  method  in  the  five  company  division  (production,  finance, marketing, HRD and expert). The result shows that the business model development can be amphasized on three elements; key resources, key partner and value propositions. The development of key resources can be done through writing business books  and becoming a speaker of business seminar. It is adapted by the company vision to be able to transfer knowlegde as much as possible to the society. The key partners development is based on the result of SWOT analysis that shows major weakness compared to the other elements,  therefore  it  is  needed  to  give  an  anticipation  by  making  new  partnership  with  central
production  of  plastic  waste  dan  reducing  the  commercial  partnership  with  the  existing  plastic  waste supplier.  The  development  of  value  proposition  element  is  also  based  on  the  result  of  SWOT  analysis which  shows  major  strength  and  has  a  great  opportunity.  It  can  be  utilized  to  strengthen  the  business model by using the company's expertise to design a household scale machine.
Key words: blue ocean strategy, business model, recycling, plastic waste

## PENDAHULUAN
Sampah  merupakan  barang  atau  benda berupa material sisa yang  sudah tidak digunakan dan  dibuang  ke  alam.  Salah  satu  jenis  sampah yang  belum  tertangani  dengan  baik  dan berpotensi  menimbulkan  masalah  lingkungan adalah sampah plastik.  Kementrian Perindustrian dalam Harian Ekonomi Neraca (2013), menyatakan sebanyak  60%  permintaan  dan  konsumsi  produk plastik  di  Indonesia  didorong  oleh  permintaan industri makanan dan minuman serta FMCG ( Fast Moving Consumer Good ). Menurut asumsi Kementerian  Lingkungan  Hidup  (KLH,      ), penduduk  Indonesia  menghasilkan  28,4  ribu  ton sampah plastik/hari. Indonesia Solid Waste Association (InSWA)  menyatakan  jumlah  sampah plastik  di  Indonesia  telah  mencapai  5,4  juta  ton per  tahun  atau  setara  14%  dari  total  timbunan sampah (Antara,
Meidiana  dan  Gamse  (2010)  mengung- kapkan  hukum  pengelolaan  sampah  yang  belum diterapkan secara maksimal menyebabkan pengelolaan sampah di Indonesia tidak efisien. Di sisi  lain,  pertumbuhan  penduduk  yang  terus meningkat,  perubahan  gaya  hidup  dan  pola konsumsi masyarakat menjadi pendorong pertumbuhan  sampah  plastik.  Sahwan  (2005) mengungkapkan  jumlah  sampah  plastik  yang dibuang masyarakat Indonesia berkisar antara 10- 15% dari total sampah yang dibuang. Nelms et al. (2015) menambahkan sampah plastik saat ini telah tersebar  luas  di  lingkungan  laut.  Jambeck et  al. (2015)  mengungkapkan  Indonesia  menempati urutan  ke-2  sebagai  negara  penimbun  sampah plastik  terbesar  di  dunia.  Sebanyak  83%  atau setara  dengan  3,22  juta  ton  sampah  plastik  di perairan Indonesia tidak tertangani per tahunnya.
Tingginya  volume  sampah  plastik  yang tidak  tertangani  tersebut  dapat  memicu  muncul- nya  berbagai  dampak  negatif,  baik  terhadap lingkungan,  hewan,  maupun  pada  kesehatan manusia,  sehingga  penanganan  sampah  plastik perlu  ditingkatkan.  Suhartiningsih  (    )  me- nyampaikan  penanganan  sampah  harus  dilihat sebagai  sebuah  sumber  daya  yang  dapat  diolah
dan  memiliki  nilai  ekonomi  dan  bisa  menjadi lahan  bisnis  yang  menguntungkan.  Penanganan sampah  plastik  seharusnya  tidak  dilakukan dengan cara dibakar atau dibuang  secara mudah, melainkan harus dapat memberi nilai tambah dan keuntungan bagi yang memanfaatkannya.
Salah  satu  pelaku  usaha  yang  menangkap peluang  tersebut  adalah  CV  Majestic  Buana Group (MBG). MBG merupakan perusahaan yang bergerak  dibidang  daur  ulang  sampah  plastik yang  berlokasi  di  Bekasi,  Jawa  Barat.  MBG memiliki  tiga  produk  utama,  yakni  cacahan plastik,  mesin  pencacah  dan  lakop  sapu.  Bahan baku  utama  pembuatan  cacahan  plastik  adalah botol kemasan plastik. Bahan baku tersebut diolah dengan  mesin  pencacah  plastik  yang  dibuat sendiri  oleh  MBG.  Kondisi  ini  memungkinkan MBG  memanfaatkan  besarnya  peluang  keterse- diaan bahan baku (sampah plastik) di Indonesia.
Upaya  mengembangkan  bisnis  MBG  tidak hanya  dapat  dilakukan  melalui  peningkatan kapasitas  produksi,  melainkan  juga  dapat dilakukan  melalui  inovasi  model  bisnis.  Sejak didirikan  tahun  2000  hingga  saat  ini,  MBG  telah memiliki  43  tenaga  kerja.  Perusahaan  juga  telah memeroleh  banyak  prestasi  baik  di  tingkat nasional  seperti  Piagam  Kalpataru  2010  maupun di  tingkat  ASEAN  seperti Country  Winner  Malay- sia-China Chamber of Commerce Green Award
Prestasi  tersebut  diraih  MBG  dengan kondisi manajemen/pengelolaan perusahaan yang dilakukan  secara  tradisional  dan  prinsip trial  and error (coba-coba).  Hal  ini  menjadikan  MBG  tidak memiliki blue  print yang  dapat  digunakan  untuk membantu  memetakan  potensi  serta  melihat peluang  dan  ancaman  dalam  bisnis  daur  ulang sampah  plastik.  Adanya  inovasi  model  bisnis diharapkan  dapat  memberi  solusi  terhadap  per- masalahan  sehingga  MBG  dapat  memaksimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki dan lebih peka terhadap kondisi lingkungan bisnis. Dengan berkembangnya  model  bisnis  MBG  diharapkan dapat  meningkatkan  kapasitas  dan  perannya dalam menjaga kelestarian alam melalui pengelolaan sampah plastik berbasis ekonomi dan menjadi panutan dalam bisnis serupa.
Tujuan  penelitian  menganalisis  potensi pengembangan  model  bisnis  daur  ulang  sampah plastik di CV MBG berdasarkan (1) arah pengem- bangan  perusahaan,  (2)  hasil  evaluasi  model bisnis existing, serta ( ) faktor lingkungan internal dan eksternal yang memengaruhi perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  di  CV  MBG , Jl.  Putat Cimuning  35,  Kelurahan  Cimuning,  Kecamatan Mustika Jaya, Kota Bekasi, Jawa Barat. Pada bulan April-Agustus  2016.  Penelitian  dilakukan  dengan metode deskriptif, menggunakan data primer dan sekunder.  Pengumpulan  data  dan  informasi dilakukan melalui observasi, wawancara, kuesioner  dan  studi  literatur.  Pengambilan responden  dilakukan  secara purposive  sampling . Responden yang digunakan adalah tim manajemen  MBG  pada  empat  divisi  perusahaan (pemasaran,  keuangan,  SDM  dan  produksi)  dan pakar.
Tahap  pengolahan  dan  analisis  data  yang dilakukan  meliputi  pemetaan  model  bisnis berdasarkan Business Model Canvas (BMC), analisis lingkungan internal dan eksternal dengan Metode Delphi, evaluasi sembilan unsur BMC mengguna- kan  SWOT  dan  membuat  desain  pengembangan model  bisnis  berdasarkan  perspektif Blue  Ocean Strategy (BOS) (Kim dan Mauborgne,

## HASIL DAN PEMBAHASAN
MBG  merupakan  perusahaan  daur  ulang sampah  botol  plastik  yang  berdiri  sejak  tahun .  Kegiatan  bisnis  MBG  dibagi  4  sub  grup, yakni  (1)  Majestic  Buana  Cipta  Cemerlang  yang fokus  pada  pengolahan  botol  plastik  menjadi cacahan,  (2)  Majestic  Buana  Cipta  Kreasi  fokus pada bidang pembuatan mesin, (3) Majestic Buana Cipta  Guna  fokus  pada  bidang  pembuatan  lakop sapu,  dan  (4)  Majestic  Buana  Mitra  Selaras  fokus pada  penanganan  pelanggan.  Pengembangan bisnis  perusahaan  diarahkan  pada  upaya  untuk berbagi  ilmu  dan  pengalaman  bisnis  daur  ulang sampah plastik kepada masyarakat agar kesuksesan  berbisnis  daur  ulang  sampah  plastik dapat  diraih  oleh  orang  lain.  Selain  itu,  dimasa mendatang  perusahaan  ingin  memberikan  90% keuntungan perusahaan kapada karyawan.
Tren  pendapatan  MBG  pada  tahun  2006- memperlihatkan adanya peningkatan, meskipun  megalami  fluktuasi.  Pada  tahun  2015 pendapatan  memperlihatkan  adanya  penurunan dibandingkan  tahun  sebelumnya,  karena perusahaan  menahan  penjualan  produk  cacahan plastik  akibat  dari  gejolak  ekonomi  global  yang menyebabkan ketidakstabilan harga jual.

## Pemetaan Model Bisnis
Pemetaan  model  bisnis  MBG  dilakukan untuk  memeroleh  gambaran  informasi  yang mendalam  terhadap  bisnis  yang  dijalankan. Menurut  Fielt  (2011),  bisnis  model  dapat meningkatkan  pemahaman  tentang  konseptuali- sasinya. Hasil penelitian memperlihatkan tiga sub grup  MBG  memiliki  komponen  pendukung  yang berbeda  pada  beberapa  unsur  model  bisnis. Perbedaan  kompenen  tersebut  terdapat  pada unsur key  partners,  value  propositions dan customer segments .  Hasil  pemetaan  komponen  dari  setiap unsur  model  bisnis  MBG  berdasarkan  BMC terlihat pada Gambar 1.

## a. Customer Segments (CS)
Bisnis MBG bersifat Business to Business (B2B). Pelanggan  membeli  produk  perusahaan  untuk diperjualbelikan  lagi  atau  diolah  menjadi  produk akhir  ( end  product ) . Masing-masing  produk memiliki customer segments (kelompok pelanggan) yang  berbeda.  Kelompok  pelanggan  produk cacahan  plastik  meliputi traders ,  eksportir  dan perusahaan  pengguna  ( end user ).  Kelompok pelanggan  mesin  berasal  dari  berbagai  kalangan, seperti  perorangan,  institusi  pemerintah  dan perusahaan  swasta.  Kelompok  pelanggan  lakop sapu adalah produsen sapu.

## b. Value Propositions (VP)
Value  propositions (nilai  yang  ditawarkan) pada  setiap  produk  berbeda-beda. Value yang diberikan pada cacahan plastik adalah kebersihan dan  kemurnian  ( purity )  hasil  cacahan. Value pada mesin pencacah berupa rendahnya biaya perawat- an, kemudahaan mengoperasikan, desain ergono- mis, efektifitas kinerja, garansi kerusakan selama- nya, pemberian training dan instalasi mesin gratis, serta jaminan pasar. Value pada lakop sapu adalah bentuknya yang ergonomis dan kemurnian bahan baku.
Gambar 1. Pemetaan model bisnis CV Majestic Buana Group
c. Channels (Ch)
Channels (saluran)  yang  digunakan  adalah media  massa  dan  saluran  langsung,  yakni perusahaan  melakukan  penjualan  produk  secara langsung  kepada  pelanggan.  Dengan  saluran  ini MBG dapat berinteraksi dan menyampaikan value propotitions produk  secara  langsung  kepada pelanggan, mengevaluasi dan mengetahui perkembangan  penerimaan  pelanggan  terhadap value yang  ditawarkan,  serta  dapat  memperoleh margin penjualan yang lebih besar.
d. Customer Relationships (CR)
Customer relationships (hubungan bisnis) MBG bersifat personal  assistance (bantuan  personal) dengan  para  kelompok  pelanggan  cacahan plastik.  Jenis  hubungan  dengan  pelanggan  mesin bersifat dedicated  personal  assistance (bantuan personal  khusus),  yakni  perusahaan  memberi pelayanan  khusus  dengan  cara  mengirimkan karyawan  untuk  melatih  (memberi training )  dan membantu  melakukan  proses  instalasi  mesin. Jenis  hubungan  lain  yang  dibangun  adalah communities (komunitas), yakni perusahaan mem- bantu  dan  memfasilitasi  terjalinnya  hubungan saling  menguntungkan  antara  mitra  perusahaan dengan  sentra  penghasil  sampah  plastik  seperti bank sampah.
e. Revenue Streams (RS) Revenue  streams MBG  dipengaruhi  oleh penjualan  aset  kepada  para  pelanggan,  yakni penjualan  hak  kepemilikan  atas  produk  fisik berupa  cacahan  plastik,  mesin  pencacah  dan lakop  sapu.  Penjualan  aset/produk  tersebut dipengaruhi  oleh  kesediaan  membayar  pelang- gan terhadap value yang ada pada setiap prouduk.

## f. Key Activities (KA)
Aktivitas kunci MBG dikelompokkan menjadi tiga,  yakni  produksi,  pelayanan  dan  pemasaran. Aktivitas  produksi  cacahan  plastik  meliputi pembelian  bahan  baku,  pencacahan,  pencucian dan quality  control .  Aktivitas  produksi  mesin meliputi pembelian bahan baku, pemotongan dan perakitan.  Pada  lakop  sapu  meliputi  pembelian bahan  baku,  kemurnian  dan blowing .  Aktivitas kunci pelayanan hanya dilakukan pada pelanggan mesin.

## g. Key Resources (KR)
Key resources MBG meliputi sumber daya fisik, Sumber  Daya  Manusia  (SDM)  dan  aset  intelek- tual.  Sumber  daya  fisik  perusahaan  berupa  tanah dan  bangunan  pabrik,  mesin,  kendaraan,  bahan baku  dan  jaringan  pemasok.  Bahan  baku  dan jaringan  pemasok  merupakan  bagian  terpenting pada  produk  cacahan  plastik  dan  lakop  sapu.
SDM atau karyawan yang terlatih termasuk owner perusahaan merupakan aset penting MBG. Owner MBG  juga  memiliki  kekayaan  intelektual  yang berupa  kemampuan  melakukan  inovasi  mesin pencacah plastik.

## h. Key Partnerships (KP)
Key partnertships merupakan mitra kerja sama pengoperasian model bisnis MBG. Jenis kemitraan yang  dibangun  berupa  hubungan  bisnis  antara pembeli  dan  pemasok.  Mitra  utama  MBG dibedakan  menjadi  dua,  yakni  mitra  pemasok bahan  baku  botol  plastik  dan  mitra  pemasok cacahan botol plastik. Mitra pemasok botol plastik antara  lain  pemulung,  pengepul  dan  lapak (bandar).  Mitra  pemasok  cacahan  plastik  berasal dari  para  pembeli  mesin.  Pembeli  mesin  secara otomatis  menjadi  mitra  MBG  untuk  menjamin pasar dari cacahan plastik yang dihasilkan.
i. Cost Structures (CS)
Cost structure model bisnis MBG bersifat value driven atau  terpacu  nilai,  yakni  perusahaan berfokus  untuk  memaksimalkan  penciptaan  nilai dibandingkan  dengan  biaya  produksi.  Hal  ini terlihat  dari  upaya  perusahaan  untuk  mencipta- kan  dan  memberikan  kualitas  terbaik  pada  hasil cacahan plastik, mesin dan lakop sapu.

## Analisis Lingkungan Internal
Analisis  ini  dilakukan  dengan  menggali informasi  aspek  internal  model  bisnis  MBG melalui  wawancara  dan  kuesioner.  Hasil  yang diperoleh  digunakan  sebagai  bahan  pertim- bangan  untuk  merumuskan  pengembangan model  bisnis  yang  lebih  kuat  dan  kompetitif  dari sisi  internal.  Analisis  ini  dilakukan  pada  empat aspek lingkungan internal  yakni product, customer interface,  infrastructure  management ,  dan financial aspect (Osterwalder dan Pigneur,
a. Produk
Berdasarkan  hasil  identifikasi,  faktor-faktor yang  memengaruhi  produk  MBG  meliputi  mutu, kuantitas, bahan baku, proses produksi dan SDM. Perusahaan  memberikan  penilaian  yang  sangat penting  terhadap  mutu,  bahan  baku,  proses produksi  dan  kinerja  SDM.  Hal  ini  menunjukkan mutu  produk  harus  diutamakan  dalam  daur ulang sampah plastik. Menurut perusahaan, mutu produk  sangat  memengaruhi  harga  jual  dan keputusan membeli calon pelanggan.
b. Customer Interface
Terdapat tiga hal yang memengaruhi customer interface MBG yakni jarak, kedekatan personal dan informasi media. Jarak merupakan faktor pertama yang mendapatkan penilaian sangat peting dalam customer interface . Jauhnya jarak antara pelang-gan dengan  perusahaan  memengaruhi  cara  perusaha- an untuk memberikan pelayanan, seperti pengiriman  mesin  dan  pembelian  bahan  baku cacahan  plastik.  Semakin  jauh  jarak  maka  biaya ( cost ) pengiriman mesin atau cacahan plastik akan semakin  tinggi  dan  dan  waktu  yang  diperlukan semakin panjang (lama).
c. Infrastructure Management
Bagi MBG hal terpenting dalam infra-structure management adalah  keberadaan  SDM  (karyawan). Hal-hal  yang  memengaruhi  SDM dalam infra- structure  management MBG  adalah  keterampilan, jumlah,  motivasi  dan  sistem reward (imbalan). Keterampilan karyawan dinilai biasa dalam bisnis daur ulang sampah plastik tidak memerlukan skill khusus.  Tingkat  keterampilan  yang  dibutuhkan tergolong  rendah dan  mudah  dipelajari  melalui praktek langsung. Faktor lain seperti motivasi dan sistem reward dinilai  penting  untuk  meningkat- kan kinerja karyawan.

## d. Financial Aspect
Aspek  finansial  yang  dianalisis  dalam pelaksanaan  bisnis  MBG  meliputi  kemampuan modal perusahaan, modal tambahan dalam bisnis, hubungan baik dengan penanam modal, pengelo- laan  keuangan  perusahaan,  struktur  modal  kerja, harga  jual  produk  dan  sistem  akunting.  Dari berbagai  aspek  tersebut  penilaian  terpenting terdapat  pada  harga  jual  produk,  dikarenakan penjualan  merupakan revenue  streams terpenting. Pengaruh  faktor  finansial  lainnya  dinilai  biasa, karena  dalam  bisnis  ini  tidak  memerlukan  nilai finansial yang terlalu tinggi.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal MBG dilakukan dengan  Metode  Delphi  untuk  memperoleh pemahaman yang baik pada lingkungan eksternal perusahaan  yang  memengaruhi  model  bisnis. Hasil  analisis  memerlihatkan  pengaruh  kekuatan pasar  28,48%,  kekuatan  industri  25,82%,  tren kunci  24,93%,  dan  kekuatan  ekonomi  makro

## a. Kekuatan Pasar
Kekuatan  pasar  menjadi  faktor  lingkungan eksternal yang paling memengaruhi model bisnis daur ulang sampah plastik         . Peubah yang mendapat penilaian sangat penting adalah isu-isu pasar,  segmen  pasar,  kebutuhan  dan  permintaan, biaya  perpindahan  dan  daya  pikat  pendapatan. Masing-masing  peubah  tersebut  dinilai  memiliki pengaruh  yang  sangat  tinggi  dalam  bisnis  daur ulang  sampah  plastik,  sehingga  perlu  diperhati- kan oleh pelaku bisnis daur ulang plastik. Peubah segmen  pasar  dipengaruhi  oleh  keberadaan industri  berbahan  baku  plastik  dan  industri  daur ulang  yang  dinilai  berpengaruh  nyata  terhadap penyerapan  produk  cacahan  plastik.  Peubah kebutuhan  permintaan  sangat  dipengaruhi  oleh pola  konsumsi  dan  gaya  hidup  masyarakat  yang menginginkan  bahan  kemasan  serba  praktis.  Hal ini senada dengan pernytaan Chaerul et al yang  menyatakan  bahwa  pertumbuhan  ekonomi, perubahan  pola  produksi  dan  konsumsi  men- dorong  pesatnya  pertumbuhan  sampah  kemasan plastik.  Peubah  biaya  perpindahan  dipengaruhi secara  nyata  oleh  harga  jual  produk  cacahan plastik, harga jual mesin, jasa pelayanan after sales dan  onderdil  mesin/suku  cadang.  Komponen yang berpengaruh nyata pada peubah daya pikat pasar  adalah  harga  jual  dan  kemudahan  menjual produk  cacahan  plastik.  Peubah  isu  pasar dipengaruhi  oleh  nilai  ekonomi  dan  per- kembangan industri.

## b. Kekuatan Industri
Kekuatan  industri  memeroleh  persentase penilaian  tertinggi  kedua  dalam  analisis  faktor lingkungan  industri  daur  ulang  sampah  plastik . Peubah yang sangat berpengaruh adalah keberadaan  pemain  baru,  produk  dan  jasa pengganti,  serta  pemasok/pelaku  rantai  nilai. Jumlah  pemain  baru  saat  ini  cenderung  rendah. Beberapa  hal  yang  perlu  diperhatikan  pemain baru  dalam  industri  daur  ulang  sampah  plastik adalah  skala  ekonomi,  biaya  peralihan,  akses  ke pemasok,  keunggulan  biaya  dan  hubungan dengan  mitra.  Produk  pengganti  daur  ulang sampah  plastik  adalah  minyak  bumi.  Rendahnya harga minyak bumi dapat mengurangi permintaan  produk  daur  ulang  plastik,  karena pengguna lebih suka menggunakan minyak bumi sebagai bahan baku pembuatan produk berbahan dasar  plastik  dibandingkan  dengan  cacahan plastik.  Pemasok  dan  pelaku  rantai  nilai  yang berperan  aktif  menyediakan  bahan  baku  (botol plastik)  adalah  pemulung,  pengepul  dan  lapak
(bandar).    Faktor  lain  yang  dianggap  penting dalam  persaingan  industri  adalah  pesaing  dan stakeholders .  Keberadaan  pemain  besar  dapat menjadi ancaman  bagi pemain  baru, karena telah memiliki  jaringan  pemasok  yang  luas  dan dukungan  modal  cukup  kuat.  Keberadaan stakeholders seperti peneliti, pemerintah dan media masa  dinilai  penting  untuk  mendorong  pertum- buhan  dan  antusiasme,  serta  peran  masyarakat terhadap bisnis sampah plastik.

## c. Tren Kunci
Analisis  tren  kunci  mendapat  persentase penilaian  24,93%.  Analisis  ini  dilakukan  pada berbagai  faktor  lingkungan  yang  memengaruhi kecenderungan  bisnis  daur  ulang  sampah  plastik dimasa  mendatang.  Peubah  masyarakat  dan budaya dinilai memiliki pengaruh tinggi terhadap konsumsi  dan  permintaan  produk  berbahan plastik.  Hal  ini  dipengaruhi  oleh  peningkatan standar  hidup  masyarakat  yang  memengaruhi perubahan gaya hidup, perubahan pola konsumsi dan pendidikan. Peubah teknologi yang dipengaruhi  oleh  kemajuan  teknologi  informasi dan  komunikasi, kebutuhan inovasi produk, riset dan  pengembangan  teknologi,  teknologi  industri pendukung  dan  harga  teknologi  produksi  yang digunakan.  Peubah  yang  memengaruhi  regulasi dan  politik  adalah  adanya  otonomi  daerah, kebijakan  moneter,  peraturan  tentang  keamanan dan  kesehatan,  peraturan  kepemilikan  usaha, peraturan  lingkungan,  peraturan  perdagangan luar  negeri,  sistem  perpajakan  dan  deregulasi. Komponen  peubah  sosio-ekonomi  yang  dinilai berpengaruh  adalah  kurs  valuta  asing,  pertum- buhan  ekonomi,  konsumsi  masyarakat  dan pertumbuhan produk domestik bruto.

## d. Kekuatan Ekonomi Makro
Pengaruh kekuatan ekonomi makro memper- oleh  persentase  terendah  (20,77%)  dari  para pakar. Menurut pakar, bisnis daur ulang plastik di Indonesia  saat  ini  lebih  banyak  dipengaruhi  oleh faktor-faktor dalam negeri. Faktor ekonomi makro yang  dinilai  penting  dan  memiliki  pengaruh signifikan  terhadap  bisnis  daur  ulang  plastik adalah kondisi pasar global khususnya harga jual minyak bumi.

## Evaluasi Model Bisnis
Evaluasi  model  bisnis  dilakukan  dengan analisis  SWOT  untuk  memberikan  4  perspektif penilaian ( strengths , weakness , opportunities , threats ) pada  9  unsur  model  bisnis  MBG.  Analisis  ini
mengacu  pada  pemikiran  bagaimana  memak- simalkan  kekuatan  dan  peluang,  serta  secara bersamaan  dilakukan  upaya  untuk  meminimal- kan  kelemahan  dan  ancaman  (Rangkuti  2004). Hasil  yang  diperoleh  digunakan  sebagai  dasar inovasi  dan  pembaruan  model  bisnis.  Hasil evaluasi tersebut terlihat pada Gambar 2.

## a. Customer Segments
Hasil evaluasi memerlihatkan bahwa customer segments MBG  memiliki  kekuatan  sangat  tinggi (4,67),  kelemahan  sangat  rendah  (1,33),  peluang tinggi  (4,33)  dan  ancaman  rendah  (2).  Tingginya nilai  kekuatan  diperoleh  dari  kemampuan  MBG untuk  terus  meningkatkan  jumlah  dan  menjaga loyalitas  pelanggan.  Tingginya  nilai  peluang diperoleh  dari  besarnya  kesempatan  untuk memberikan  pelayanan  yang  lebih  baik  pada setiap  segmen  pelanggan  untuk  mendapatkan pasar yang terus tumbuh.
b. Value Propositions
Hasil evaluasi value propotitions MBG menunjukkan  nilai  kekuatan  sangat  kuat  (4,75), kelemahan  sangat  rendah  (1,00),  peluang  sangat tinggi  (5,00)  dan  ancaman  sangat  tinggi  (4,5). Tingginya  kekuatan  dipengaruhi  oleh  kemampu- an  MBG  dalam  menyelaraskan  antara  kualitas produk  dengan  kebutuhan  pelanggan  sehingga memberikan  tingkat  kepuasan  tinggi  serta
memberi  dampak  jaringan  kuat.  Tingginya  nilai peluang  dipengaruhi  oleh  adanya  peluang melakukan  perluasan  terhadap value produk, banyaknya  pekerjaan  lain  yang  dapat  dilakukan termasuk  mengintegrasikan  produk  dan  jasa untuk  menjaga  loyalitas  dan  meningkatkan  pen- dapatan berulang. Tingginya ancaman dipengaru- hi  oleh  keberadaan  produk  subtitusi  seperti minyak  bumi  dan  pesaing  yang  mengancam menawarkan harga dan nilai yang lebih baik.

## c. Customer Relationships
Hasil  evaluasi customer  segments perusahaan memerlihatkan  adanya  kekuatan  sangat  tinggi (5,00),  kelemahan  sangat  rendah  (1,00),  peluang sangat  besar  (4,67)  dan  ancaman  tinggi  (4,00). Tingginya  kekuatan  dipengaruhi  oleh  kemam- puan  MBG  dalam  menjaga  hubungan  yang  baik dengan  pelanggan  melalui  mutu  hubungan  yang baik, biaya perpindahan yang tinggi dan kekuatan citra  perusahaan.  Tingginya  nilai  peluang dipengaruhi oleh adanya kesempatan mempererat hubungan  dengan  pelanggan,  meningkatkan personalisasi  dan  biaya  perpindahan  pelanggan serta  memilih  pelanggan  potensial.  Ancaman mendapatkan  penilaian  yang  tinggi  karena besarnya kemungkinan hubungan yang terancam memburuk karena faktor lokasi.
Gambar 2. Evaluasi elemen model bisnis CV Majestic Buana Group
Gambar 2 Evaluasi elemen model bisnis CV. Majestic Buana Group
d. Channels
Channels yang  dimiliki  MBG  adalah  tenaga penjualan  langsung  dan  media  masa    mendapat penilaian  evaluasi  kekuatan  sedang       ), kelemahan  sangat  rendah       ),  peluang  sangat tinggi  (      dan  ancaman  yang  tinggi  (3 Kekuatan channels perusahaan  dipengaruhi  oleh kapasitas  jangkauan,  efektifitas  dan  efisiensi saluran yang dimiliki. Tingginya peluang terdapat pada  adanya  berbagai  saluran  untuk  mendapat- kan  mitra  baru,  menyelaraskan  saluran  dengan pelanggan  dan  meningkatkan  margin.  Tingginya ancaman  dipengaruhi  keberadaan  pesaing  yang mengancam  saluran,  sehingga  menjadi  tidak relevan untuk digunakan dalam jangka panjang.

## e. Revenue Streams
Hasil  evaluasi revenue  streams menunjukkan kekuatan  tinggi  (4,38),  kelemahan  rendah  ( peluang sangat tinggi (5   ) dan ancaman sedang (3,33).  Tingginya  nilai  kekuatan  diperoleh  dari kemampuan perusahaan untuk memeroleh pendapatan  berulang  dan  berkelanjutan  karena MBG  hanya  mengenakan  biaya  pada  apa  yang benar-benar  diinginkan  oleh  pelanggan  dan menetapkan  harga  sesuai  kemauan  membayar pelanggan.  Unsur  ini  menunjukkan  adanya peluang  untuk  menggantikan  transaksi  satu  kali menjadi transaksi berulang, melakukan penjualan silang, menaikkan harga pada nilai yang bersedia dibayar pelanggan. Ancaman yang terdapat pada unsur  ini  adalah  ketergantungan  pada  satu  arus pendapatan  dan  penurunan  margin,  karena persaingan dan teknologi.

## f. Key Activities
Evaluasi key  activities MBG  memperlihatkan kekuatan  sangat  tinggi  (4,5),  kelemahan  sangat rendah  (1,25),  peluang  tinggi  (4,33)  dan  ancaman rendah  (2,00).  Kekuatan  KA  yang  dimiliki  MBG adalah  kemampuan  untuk  menjalankan  aktivitas kunci  secara  efisien  dan  keseimbangan  untuk melakukan in-house dan outsourching .  Peluang yang  terdapat  pada  unsur  ini  adalah  membaku- kan  aktivitas  kunci  melalui  peningkatan  efisiensi secara umum dengan pemanfaatan teknologi.

## g. Key Resources
Hasil  evaluasi  unsur  KR  menunjukkan adanya  kekuatan  sangat  tinggi  (4,67),  kelemahan rendah  (1,33),  peluang  yang  tinggi  (4,25)  dan ancaman  sedang  (3,00).  Kekuatan  yang  dimiliki dalam  unsur  ini  adalah  kemampuan  perusahaan untuk  memprediksi  sumber  daya  yang  dibutuh- kan  dan  memanfaatkan  sumber  daya  tersebut
dalam  jumlah  tepat.  Peluang  unsur  ini  terdapat pada  keberadaan  sumber  daya  utama  yang mungkin  diperoleh  dan  digali  dari  mitra,  serta kepemilikan  sumber  daya  intelektual,  yakni kemampuan  menginovasi  mesin  untuk  terus ditingkatkan.  Acaman  yang  bisa  terjadi  pada unsur  ini  adalah  gangguan  pasokan  bahan  baku karena persaingan harga beli dengan pesaing.

## h. Key Partner
Keberadaan key  partner mendapat  hasil penilaian  kekuatan  sangat  kuat  (4,50),  kelemahan sangat  rendah  (1,00),  peluang  tinggi  (4,20)  dan ancaman  tinggi  (3,50).  Kekuatan  MBG  dalam unsur  ini  dipengaruhi  oleh  kemampuan  per- usahaan  untuk  menikmati  hubungan  yang  baik dengan mitra dan fokus bekerja dengan mitra bila diperlukan. Peluang yang ada meliputi kesempat- an  berkolaborasi  yang  lebih  kuat  dengan  mitra, melakukan  penjualan  silang  dan  memanfaatkan mitra untuk menjangkau pelanggan dengan lebih baik.  Ancaman  yang  terdapat  dalam  unsur  ini adalah  kehilangan  mitra  dan  kemungkinan  mitra berkolaborasi dengan pesaing.

## i. Cost Structure
Hasil evaluasi cost structure MBG menunjukan kekuatan  sangat  tinggi  (4,50),  kelemahan  sangat rendah (1,00), peluang rendah (2,00) dan ancaman yang  rendah  (2,00).  Kekuatan  unsur  ini  di- pengaruhi oleh kemampuan MBG untuk memprediksi  biaya  dan  mampu  mendapatkan keuntungan  dari  skala  ekonomi  yang  didukung oleh  struktur  biaya  yang  sesuai  dengan  model bisnis  dan  efisiensi  dari  segi  operasional.  Unsur ini  memiliki  peluang  yang  rendah  melakukan pengurangan  biaya  dan  acaman  yang  rendah pada  semua  biaya  dalam  bisnis  daur  ulang sampah  plastik  yang  dapat  diprediksi  dan  tidak ada  komponen  biaya  yang  dapat  tumbuh  lebih cepat dari  pendapatan perusahaan.

## Desain Pengembangan Model Bisnis
Pengembangan  model  bisnis  MBG  dilaku- kan  dengan  perspektif BOS melalui  kerangka kerja  empat  tindakan  (mengeliminasi,  mengu- rangi,  menciptakan,  meningkatkan).  Kerangka kerja tersebut digunakan untuk mempertanyakan sembilan  unsur  model  bisnis  yang  ada  dengan cara  mengkaji,  menggali,  dan  menampilkan secara  visual  perubahan  yang  terjadi  pada  setiap unsur  model  bisnis,  sehingga  membantu  mema- hami  pengaruh  perubahan  satu  unsur  terhadap
unsur  lainnya.  Menurut  Amanullah et  al. (2015) masing-masing  unsur  BMC  dapat  menjadi  titik awal  pengembangan  dan  menghasilkan  desain model  bisnis  baru  sebanyak  mungkin.  Dengan demikian, kombinasi  BMC dan BOS  dapat meng- hasilkan  alternatif  strategi  pengembangan  model bisnis  yang  lebih  dari  satu  atau  sesuai  dengan unsur yang ingin dikembangkan. Ketentuan yang digunakan  untuk  memilih  unsur  yang  dikem- bangkan,  adalah  (1)  kesesuaian  dengan  arah pengembangan  perusahaan,  (2)  hasil  evaluasi sembilan unsur model bisnis dan (3) hasil evaluasi faktor  lingkungan  (internal  dan  eksternal).    Ber- dasarkan ketentuan tersebut maka pengembangan secara  bertahap  dapat  dilakukan  pada  tiga  unsur yakni key  resources,  key  partners dan value propositions .

## Pengembangan Model Bisnis I
Pengembangan  model  bisnis  I  dilakukan melalui  unsur key  resources .  Pengembangan  ini disesuaikan dengan salah satu arah pengembang- an  MBG,  yakni  keinginan  untuk  membagikan ilmu  dan  pengalaman  bisnis  daur  ulang  sampah kepada  masyarakat  secara  luas.  Unsur  yang paling  sesuai  dengan  hal  tersebut  adalah key resources, khususnya  SDM.  Berdasarkan  hasil evaluasi  model  bisnis,  unsur key  resources
memiliki kekuatan dan peluang yang tinggi untuk dikembangkan.  Kekuatan key  resources terutama didukung  oleh  kemampuan  perusahaan  untuk mengelola  SDM  yang  sangat  baik  dan  kekayaan intelektual owner dalam melakukan inovasi mesin pencacah  plastik.    Kemampuan  dan  keahlian owner MBG  dalam  mengelola  bisnis  daur  ulang sampah plastik  telah dibuktikan dengan  berbagai prestasi  dan  penghargaan  yang  telah  diraih.  Hal tersebut  dapat  ditingkatkan  sebagai  upaya menyelaraskan  arah  pengembangan  perusahaan, yakni  berbagi  ilmu  dan  pengalaman  ( transfer knowledge )  dalam  bentuk  penulisan  buku  dan seminar/training  bisnis . Pengaruh  peningkatan fungsi  SDM  ( key  resources )  terhadap  delapan unsur model bisnis lainnya seperti pada Gambar 3
a. Key Activities
Kegiatan transfer  knowledge dapat  menjadi sarana  MBG  untuk  melakukan  promosi  dan pemasaran  produk-produk  perusahaan.  Untuk mendukung  tercapainya  manfaat  tersebut  maka key  activities yang  dapat  diciptakan  adalah menulis  buku  bertema  bisnis  daur  ulang  sampah dan  kegiatan  mengisi  kegiatan  seminar/training bisnis.  Keduanya  dapat  saling  melengkapi  dan menjadi  bagian  dalam  kegiatan  sub  grup perusahaan yakni Majestic Buana Cipta Selaras.
Gambar 3. Pengembangan model bisnis I CV Majestic Buana Group Gambar 3 Pengembangan model bisnis I CV. Majestic Buana Group

## b. Value Propositions
Sejak  menjadi  topik  pembahasan  pada Konferensi PBB tahun 1972 di Swedia hingga saat ini isu lingkungan tidak pernah  berhenti menjadi perhatian  masyarakat.  Isu  lingkungan  terus berkembang  seiring  dengan  semakin  tingginya jumlah populasi, tingkat pendidikan dan kesadar- an  masyarakat  akan  pentingnya  lingkungan hidup. Dengan pertimbangan tersebut maka value yang  dapat  digunakan  pada  seminar/training bisnis  adalah  berbasis  lingkungan  atau Eco- preneurship .  Hal ini  diharapkan  dapat  meningkat- kan minat pada bisnis daur ulang sampah plastik dan mitra bisnis MBG.
c. Key Partners
Partner utama  yang  perlu  diciptakan  untuk mendukung  kesuksesan  kegiatan  penulisan  buku adalah  penerbit. Key  partners yang  dapat  dirang- kul  MBG  untuk  kegiatan  seminar/ training bisnis meliputi  perguruan  tinggi,  perusahaan  swasta, instansi  pemerintah  dan  komunitas  bisnis. Hubungan  yang  dibentuk  dengan key  partners tersebut  adalah  hubungan  kemitraan  sebagai penyedia layanan jasa seminar/ training . Perusaha- an swasta yang berskala besar baik lokal maupun multi-nasional  seringkali  mengadakan  program CSR  ( Corporate  Social  Resposibility )  yang  diimple- mentasikan  dalam  berbagai  kegiatan,  seperti  pe- ngadaan seminar/training bisnis untuk karyawan, masyarakat atau mahasiswa.

## d. Customer Segments
Segmen  pelanggan  yang  menjadi  target penjualan  buku  adalah  masyarakat  usia  remaja dan  dewasa,  sedangkan  target  pelanggan eco- preneurship terdiri  dari  mahasiswa/pelajar,  calon pensiunan  pegawai  dan  masyarakat  peminat bisnis.  Pembagian  tersebut  disesuaikan  dengan kebutuhan  dan  permasalahan  masing-masing segmen,  sehingga  diharapkan  materi  yang diberikan dapat lebih diterima.
e. Channels Channels yang perlu dibangun untuk melakukan  komunikasi  dan  pemasaran  intensif adalah internet dan media sosial (medsos). Kedua channels tersebut  perlu  diciptakan  untuk  mem- bangun  kesadaran  dan  mengevaluasi  proporsi nilai  yang  diberikan,  serta  memberi  dukungan purna  jual.  Kesadaran  yang  perlu  dibangun ditujukan  pada  pentingya  pengelolaan  sampah plastik  yang  baik,  serta  berbagai  peranan  yang telah  dilakukan  MBG,  sehingga  dapat  memberi- kan contoh yang baik pada masyarakat.
f. Customer Relationship
Unsur customer relationship (hubungan pelang- gan) perlu ditingkatkan melalui layanan personal dengan  memanfaatkan channels social  media (sosmed)  yang  dibangun  perusahaan.  Hal  ini terutama  dilakukan  untuk  mempertahankan  dan meningkatkan  intensitas  komunikasi  dengan pelanggan  dan  calon  pelanggan.  Layanan otomatis  juga  dapat  dilakukan  misal  melalui profil online ( website ) yang memberikan kebebasan pelanggan  (calon)  untuk  mengakses  kebutuhan informasi yang diinginkan. Menurut  Osterwalder dan  Pigneur  (2015),  layanan  otomatis  dapat meniru  hubungan  personal,  misal  menawarkan dan merekomendasikan produk.
g. Cost Structure
Unsur cost  structure yang  perlu  ditambahkan adalah  gaji  karyawan  yang  khusus  bekerja  untuk membuatan  materi training .  Selain  itu,  untuk mendukung  pembuatan  materi training yang interaktif, MBG perlu menggunakan sumber daya out  sourcing yang  memiliki  keahlian  dibidang media  komunikasi  untuk  membantu  membuat materi  presentasi  atau  video-video  penunjang presentasi yang menarik.

## h. Revenue Streams
Memahami  kesediaan  membayar  pelanggan terhadap proporsi nilai yang ditawarkan perusahaan  merupakan  faktor  kunci  pada  unsur revenue  streams .  Untuk  itu,  perusahaan  harus dapat  terus  mengevaluasi  proporsi  nilai  yang diberikan  sehingga  transaksi  dapat  terjaga  dan terus  meningkat  seiring  dengan  terciptanya pembelian berulang.

## Pengembangan Model Bisnis II
Tingginya  hasil  penilaian  kekuatan  dipe- ngaruhi  oleh  kemampuan  MBG  dalam  menjaga mitra  agar  tidak  mudah  beralih  menjual  bahan baku  (botol  plastik)  kepada  pesaing  melalui penawaran  harga  yang  kompetitif.  Pada  sisi ancaman,  hasil  evaluasi  memeroleh  penilaian yang  tinggi  disebabkan  sifat  mitra  (pemasok) sangat sensitif terhadap harga. Selain itu dari hasil analisis  lingkungan  terlihat  bahwa  ketersedian bahan  baku  merupakan  faktor  penting  untuk menjaga  kontinuitas  produksi  cacahan  plastik. Untuk mendukung hal ini, pengembangan model bisnis  ke  II  ditekankan  pada  menciptakan  mitra baru  yang  nimim  persaingan,  yakni  dengan berbagai  sentra  penghasil  sampah  plastik  seperti
instansi  dan  industri/pabrik  yang  menghasilkan sampah  plastik  dalam  volume  tinggi.  Adanya penambahan  mitra  baru  tersebut  secara  bertahap akan  mengurangi  ketergantungan  dengan  mitra pemasok  sebelumnya  (pemulung,  pengepul  dan lapak).  Pengaruh  perubahan  unsur key  partners terhadap  unsur  model  bisnis  lainnya  pada Gambar 4.

## a. Key Activities
Kementerian  Lingkungan  Hidup  dan  Ke- hutanan  menghimbau,  “Sesuai  Amanat  Undang- Undang  No.  18  tahun  2008  tentang  Pengelolaan Sampah,  menegaskan  paradigma  pengelolaan sampah  saat  ini  harus  diubah  dari  kumpul- angkut-buang  menjadi  pengurangan  dari  sumber dan  daur  ulang  sumber  daya”.  Keputusan menciptakan partnership dengan  sentra  penghasil sampah  plastik  merupakan  tindakan  yang  men- dukung  pengurangan  sampah  dari  sumbernya sebagaimana  arahan  menteri  tersebut.  Bentuk aktivitas  kunci  yang  dilakukan  berupa  perjanjian kerjasama  atau  kesepakatan  kerja  yang  mengun- tungkan  antara  kedua  belah  pihak,  yakni  MBG pihak  yang  berperan  mengolah  sampah  plastik dan  sentra  penghasil  sampah  berperan  sebagai penyedia bahan baku berupa sampah plastik.
b. Key Resources
Key  resources yang  harus  ditingkatkan  untuk mendukung  kerjasama  kemitraan  dengan  sentra penghasil  sampah  plastik  adalah  peningkatan mutu  SDM.  Sentra-sentra  penghasil  sampah plastik  umumnya  telah  memiliki  kebijakan pengelolaan  sampah  yang  dihasilkan.  Adanya penawaran kerjasama dapat memengaruhi kebijakan  tersebut.  Untuk  itu,  diperlukan  SDM dengan  mutu  yang  mumpuni  dari  sisi  pendidik- an,  pengetahuan,  pengalaman  dan  manajemen yang  dijalankan  MBG  untuk  mendukung  proses negosiasi  dan  pemutusan  kerjasama  dengan manajemen  sentra-sentra  panghasil  sampah plastik tersebut.

## c. Cost Structure
Penambahan key  partners berupa  kerjasama dengan  sentra  penghasil  sampah  plastik  dapat mengurangi  biaya  pembelian  bahan  baku  namun menambah  pengeluaran  untuk  membuat  kesepa- katan  kerjasama  dengan  mitra  baru  sentra penghasil  sampah  plastik.  Keuntungan  yang diharapkan  dari  kerjasama  tersebut  adalah menurunkan  persaingan  harga  untuk  mempere- butkan sumber bahan baku (sampah botol plastik) yang  selama  ini  diperoleh  dari  pemulung,  lapak dan pengepul (pemasok).
Gambar 4. Pengembangan model bisnis II CV Majestic Buana Group Gambar 4 Pengembangan model bisnis II CV. Majestic Buana Group
d. Value Propositions
Terkait  dengan  penciptaan  kerjasama  dengan sentra  penghasil  sampah  plastik,  maka  perusaha- an  perlu  meningkatkan value  propositions yang telah dimiliki khususnya citra sebagai perusahaan daur  ulang  sampah  yang  berprestasi.  Adanya citra yang  baik  akan  meningkatkan  kepercayaan ( trust )  calon  mitra.  Nilai lain  yang  perlu  dicipta- kan  adalah  penyelesaian  pekerjaan,  pengurangan biaya  dan  kenyamanan.  Kerjasama  kemitraan yang  ditawarkan  MBG  perlu  ditekankan  dalam bentuk  bantuan menyelesaikan pekerjaan dengan cara  mengelola  sampah  plastik  yang  dihasilkan oleh  calon  mitra  (sentra  penghasil  sampah plastik),  sehingga  dapat  mengurangi  biaya pengelolaan sampah dan merasakan kenyamanan.

## e. Customer Segments
Kerjasama  dengan  mitra  sentra  penghasil sampah plastik merupakan kerjasama yang harus dibangun  dalam  jangka  panjang.  Menurut Oktariana et  al., (2012),  kerjasama  kemitraan jangka  panjang  memerlukan  derajat  komitmen lebih  tinggi  dan  rasa  saling  percaya  di  mana kedua belah pihak bersedia menyediakan sumber daya  secara  adil  dan  dapat  diandalkan  untuk menjaga  dan  mencapai  tujuan  dari  keduanya. Untuk  mencapai  hal  tersebut  diperlukan  pening- katan  bantuan  personal  kepada  calon  mitra  baru perusahaan  untuk  memperoleh  informasi  yang jelas  mengenai  MBG  dan  kerjasama  yang ditawarkan.
f. Channels
Channels dapat  digunakan  untuk  menyalur- kan  proporsi  nilai  dan  meningkatkan  kesadaran calon  mitra  (sentra  penghasil  sampah  plastik) tentang  reputasi  dan  citra MBG.  Untuk  men- dukung  terciptanya  hubungan  jangka  panjang, maka channels perlu  memerhatikan  informasi yang  mengandung  lima  kriteria,  yakni  mem- bangun awereness, evaluation, purchase, delivery dan after  sales .  Melalui  kelima  kriteria  informasi channels tersebut  diharapkan  seorang  calon  mitra dapat  terbentuknya  kerjasama.  MBG  dapat  mela- kukan  hal  tersebut  dengan  cara  mamaksimalkan fungsi  saluran  tindak  langsung,  yakni internet (website) dan medsos.
g. Revenue Streams
Unsur ini  mendeskripsikan pemasukan yang biasanya  diukur  dalam  bentuk  aliran  uang  yang memungkinkan  perusahaan  tetap  hidup  dan bukan  representasi  dari  keuntungan  yang  di- dapat.  Banyak  perusahaan  yang  dapat  membuka
aliran masuk dari sumber pendapatan lain bukan dari  pelanggan  langsung.  Penciptaan  hubungan kerjasama  dengan  berbagai  sentra  penghasil sampah  plastik  secara  tidak  langsung  dapat meningkatkan aliran pendapatan melalui pengurangan biaya pembelian bahan baku. Selain itu,  penjualan  mesin  dapat  meningkat  seiring dengan  besarnya  kemungkinan  karyawan  sentra penghasil  sampah  plastik  untuk  menjalin  kemit- raan secara personal dengan MBG.

## Pengembangan Model Bisnis III
Pengembangan  model  bisnis  dengan  BOS merupakan  cara  perusahaan  melakukan  diferen- siasi  mendasar  bukan  bersaing  dengan  industri yang sudah ada. Perusahaan dituntut meningkat- kan  nilai  untuk  pelanggan  dengan  menciptakan manfaat  dan  layanan  baru  yang  memanfaatkan peluang  dan  mencari  keuntungan  dari  model- model yang telah terbentuk. Hasil evaluasi  unsur value  propositions menunjukkan  adanya  kekuatan dan  peluang  yang  tinggi.  Menurut  Allee  (2000), kunci  bisnis  adalah  bagaimana  sebuah  nilai yang diciptakan.  Besarnya  kekuatan dipengaruhi kemampuan  melakukan  inovasi  mesin  pencacah plastik,  sebaiknya  dimanfaatkan  meraih  besarnya peluang  pasar  dengan  cara  meningkatkan differensiasi  produk  yang  memiliki  biaya  yang lebih  murah.  Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan menawarkan  desain  mesin  pencacahan  plastik skala rumah tangga, sehingga dapat memperkuat value  propositions dan  menjangkau  pasar  yang lebih  luas.  Dampak  tarik-menarik  setiap  unsur model  bisnis  MBG  karena  adanya  penambahan value mesin (Gambar 5).
a. Key Activities
Penciptaan  nilai baru  dalam  bentuk  desain mesin  pencacah  plastik  berskala  rumah  tangga merupakan  terobosan  yang  sangat  memengaruhi key  activities .  Pengaruh  tersebut  menyasar  pada kegiatan  produksi,  pemasaran  dan  pelayanan. Pengaruh  pada  kegiatan  produksi  antara  lain berupa perancangan desain mesin, prototyping dan QC.  Pengaruh  pada  aktivitas  pemasaran  berupa peningkatan  aktivitas  pemasaran  untuk  memper- kenalkan  produk  baru.  Seiring  dengan  kegiatan penjualan  maka  kegiatan  pelayanan  juga  akan meningkat terutama untuk pelanggan mesin baru berskala rumah tangga tersebut.
b. Key Resources
SDM yang sangat berperan adalah owner MBG karena merupakan satu-satunya SDM perusahaan yang memiliki kapabilitas dibidang inovasi mesin. Kemampuan tersebut merupakan dasar mencipta- kan desain mesin yang memiliki mutu dan kinerja yang tinggi. Kemampuan owner dalam berinovasi tersebut  sekaligus  menjadi  sumber  daya intagible perusahaan  yang  termasuk  pada  kekayaan intelektual. Dari sisi sumber daya fisik, pembuatan  mesin  berskala  rumah  tangga  akan memerlukan  tambahan  bahan  baku  seperti  besi atau berbagai ondersil baru yang berbeda dengan mesin yang sudah ada sebelumnya.

## c. Cost Structure
Unsur  yang  turut  terpengaruh  terhadap perubahan value propositions adalah biaya pembelian  bahan  baku,  proses  produksi  dan  gaji karyawan.  Peningkatan  biaya  ( cost )  pada  ketiga faktor  tersebut  akan  sebanding  dengan  pening- katan  aktivitas  kunci  yang  dilakukan  ( key activities ).  Biaya  pembelian  bahan  baku  dapat meningkat  menurut banyaknya kebutuhan  bahan baku  untuk  pembuatan  mesin  baru.  Hal  ini  juga terjadi  pada  biaya  proses  produksi  dan  gaji karyawan  yang  sebanding  dengan  biaya  ber- tambahnya  aktivitas  produksi  yang  dilakukan untuk membuat mesin baru.

## d. Key Partners
Pembuatan  mesin  berskala  rumah  tangga dapat  menambah  jumlah  mitra  mesin,  sekaligus mitra penyedia  bahan  baku cacahan plastik. Jenis mesin  ini  memiliki  segmen  pelanggan  berbeda dari pelanggan mesin sebelumnya. Keberadaanya dapat  menambah  jumlah  pasokan  bahan  baku cacahan  plastik  dengan  volume  yang  lebih  kecil dibandingkan mitra industri. Untuk itu, perusahaan  dapat  menghubungkan  mitra  mesin berskala  rumah  tangga  dengan  mitra  mesin berskala  industri.  Mitra  mesin  berskala  industri dapat  menjadi  perpanjangan  tangan  MBG  untuk memeroleh  bahan  baku  yang  lebih  banyak  dari para mitra mesin berskala rumah tangga.
e. Customer Segments
Nilai baru  yang  diciptakan  berupa  mesin berskala  rumah  tangga  yang  memiliki  segmen berbeda  dari  segmen  yang  sudah  ada.  Sasaran segmen  pelanggan  mesin  baru  ini  adalah  bank sampah  atau  pengepul  yang  ingin  meningkatkan nilai  jual  sampah  botol  plastik  yang  mereka kumpulkan  dengan  cara  mengolahnya  cacahan plastik  sebelum  dijual  kepada  pengepul  yang lebih besar. Jenis hubungan yang harus dibangun untuk memerkuat key partners baru tersebut harus didorong  oleh  motivasi  untuk  meningkatkan penjualan  ( upselling )  melalui  penambahan  proses added value.
Gambar 5. Pengembangan model bisnis III CV Majestic Buaya Group Gambar 5 Pengembangan model bisnis III CV. Majestic Buana Group
f. Customer Relationship
Sebuah  organisasi  harus  memperjelas  tujuan customer relationships , apakah untuk mendapatkan pelanggan,  memertahankan  pelanggan  atau untuk  menghasilkan revenue dari  pelanggan (Clark et  al. 2012).  Pada  pengembangan  model bisnis  III  ini  tujuan customer  relationships adalah mendapatkan  dan  memertahankan  pelanggan. Penjualan  mesin  baru  berskala  rumah  tangga memiliki  segmen  pelanggan  yang  berbeda  dari segmen  pelanggan  mesin  yang  ada  sebelumnya. Tujuan customer  relationship untuk  segmen pelanggan  baru  adalah  mendapatkan  dan meningkatkan jumlahnya. Sementara itu, customer relationships harus meningkatkan perannya dalam mempertahankan  pelanggan  lama  dengan  cara menjadikannya  sebagai  perpanjangan  tangan MBG  untuk  mendapatkan supply cacahan  plastik dari para mitra baru.
g. Channels
Kebijakan  untuk  membuat  mesin  berskala rumah  tangga  merupakan  terobosan  baru  yang belum dikenal masyarakat secara umum. Channels harus bisa menciptakan awareness , menyampaikan nilai  yang  terkandung  dan  membuat  calon pelanggan untuk melihat informasi produk secara lengkap, sehingga bisa mengevaluasi produk baru perusahaan.  Keberadaan channels seperti  ini diharapkan dapat memperkuat brand image MBG. Cara  yang  bisa  dilakukan  adalah  dengan meningkatkan  performa channels yang  sudah  ada yakni  melalui  media  tradisional  seperti  media masa/koran,  internet  seperti  sosial  media  dan website serta tenaga penjual langsung.
h. Revenue Streams
Saran  yang  diberikan  adalah  meningkat pendapatan dan  margin. Revenue  streams per- usahaan  meningkat  seiring  dengan  peningkatan penjualan  mesin  baru  perusahaan  dan  loyalitas yang terbentuk.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  yang  telah dilakukan, maka pengembangan model bisnis CV MBC dapat dilakukan melalui:
1. Unsur key resources yang didasarkan pada arah pengembangan  perusahaan  untuk  melakukan transfer  knowledge, sehingga  semakin  banyak pelaku  bisnis  daur  ulang  sampah  plastik.  Hal ini  dilakukan  dengan  meningkatkan  kapasitas
owner MBG  melalui  pembuatan  buku  dan penulisan seminar.
2. Unsur key  partners dari hasil  evaluasi  SWOT menunjukkan adanya kelemahan dan ancaman tinggi,  sehingga  perlu  diantisipasi  melalui kemitraan/kerjasama dengan sentra-sentra penghasil  plastik  seperti  sekolah  atau  gedung perkantoran.
3. Unsur value  propositions dari  hasil  evaluasi menunjukkan  adanya  ancaman  tinggi,  sehing- ga  perlu  diantisipasi  melalui  pemanfaatan kekuatan  perusahaan  dengan  melakukan ivonasi  mesin  dalam  bentuk  skala  rumah tangga,  sehingga  kegiatan  daur  ulang  sampah plastik  dapat  dilakukan  dalam  skala  bisnis yang lebih kecil.

## ACKNOWLEDGMENTS
Ucapan  terima  kasih  disampaikan  kepada Lembaga  Pengelola  Dana  Pendidikan  Kemente- rian  Keuangan  (LPDP  Kemenkeu)  yang  telah memberikan  bantuan  dana  penelitian  (Beasiswa Tesis)  dan  Bapak  Mohammad  Baedowy,  SE  yang telah  memfasilitasi  jalannya  penelitian  di  CV MBG.

## DAFTAR PUSTAKA
Allee,  V.  2008.  Value  network  analysis  and  value conversion of tangible and intangible assets. Journal  of  Intellectual  Capital, Vol.  9  No.  1, pp. 5-
Amanullah, ANAA., NFA. Aziz, FNHAH. Hadi, J.
Ibrahim          Comparison  of  Business Model  Canvas  (BMC)  Among  the  Three Consulting Companies. International Journal of Computer Sciences and Information Technology  Research Vol.3  Issue  2,  pp:  (462-
[Antara].  2015.  Indonesia  perlu  kerja  keras tangani  sampah.  www.antara.net.id  (7 Desember 2015)
Chaerul,  M.,  AR.  Fahruroji,  T.  Fujiwara.  2014. Recycling of Plastic Waste in Bnadung City, Indonesia. Journal Mater Cycles Waste Manag 16:509–518. DOI 10.1007/s10163-   -    -
Clark, OA., Y. Pigneur. 2012. Business Model You.
Hoboken (LN): New Jersey.
Fielt,  E.  2011.  Understanding  Business  Models.
Journal Business Service Management
Whitepaper
Jambeck,  JR,  R.  Geyer,  C.  Wilcox,  TR.  Siegler,  M. Perryman,  A.  Andrady,  R.  Narayan.  2015. Plastic  waste  inputs  from  land  into  the ocean. Journal of Science . 347: 768–
[KLH]  Kementerian  Lingkungan  Hidup  dan Kehutanan.  2015.  Rangkaian  HLH  2015- dialog penanganan sampah plastik. www.menlh.go.id (7 Desember 2015)
Kim,  WC.,  R.  Mauborgne Blue  Ocean Strategy:  How  to  Create  Uncontested  Market
Space  Competiton  Irrelevant .  Boston  (LN): Harvard Business School Press.
Meidiana,  C.,  T.  Gamse          Development  of Waste  Management  Practices  in  Indonesia. European  Journal  of  Scientific  Research .  ISSN 1450-216X Vol.40 No.2 (2010), pp.199- Nelms,  SE.,  EM.  Duncan,  AC.  Broderick,  TS. Galloway,  MH.  Godfrey,  M.  Hamann,  PK. Lindeque,  BJ.  Godley.         Plastic  and marine  turtles:  a  review  and  call  for research. ICES  Journal  of  Marine  Science . doi:10.1093/icesjms/ fsv165
[Harian  Ekonomi  Neraca].  2013.  Omzet  industri kemasan  diperkirakan  50  T. www.neraca. co.id (7 Desember 2015).
Oktariana,  Y.,  A.  Fauzi,  S. Kumadji          Faktor- Faktor Customer  Relationship  Management (Manajemen  Hubungan  Pelanggan)  dalam Mewujudkan  Kepuasan  Anggota  dan Dampaknya  terhadap  Loyalitas  Anggota (Survey  Pada  Anggota  Koperasi  Nusantara Cabang  Malang  Di  Kantor  Pos  Besar Malang). Jurnal Profit Vol.3 No.2 (    ), pp
-   .
Osterwalder,  A.,  Y.  Pigneur Business  Model Generation (terjemahan).  Jakarta  (ID):  PT Alex Media Komputindo.
Rangkuti,  F.  2004.  Analisis  SWOT  Teknis Membedah  Kasus  Bisnis.  Jakarta  (ID): Gramedia Pustaka Utama.
Sahwan,  FL.  2005.  Sistem  Pengolahan  Limbah
Plastik di Indonesia. Jurnal Teknik Lingkungan P3TL-BPPT. 6.(1): 311- Suhartiningsih,  W.  2000.  Sistem  Penunjang Keputusan  Investasi  Usaha  Daur  Ulang Sampah  Kota  untuk  Produksi  Kompos. Tugas  Akhir  [Tesis]  Magister  Manajemen dan Bisnis, IPB.