Vol. 9 No. 1 Januari 2023 p-ISSN  : 2442-9511, e-2656-5862 DOI: 10.58258/jime.v9i1.4268/http://ejournal.mandalanursa.org/index.php/JIME

## Pengaruh Sistem Pola Karir Dan Sistem Manajemen Talenta, Employee Engagement Terhadap Retensi Karyawan
Wahyu Jati Prasetyo 1 , Agusdin 2 , Dwi Putra Buana Sakti 3
1 Magister Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Mataram, Mataram, Indonesia Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Mataram, Universitas Mataram, Mataram, Indonesia
Article Info
ABSTRACT Article history: Accepted: 16 Desember 2022 Publish: 10 Januari 2023 Retensi  karyawan  dipandang  sebagai  sebuah  strategi  bagi  organisasi  untuk mempertahankan angkatan kerja yang kompetitif. Sampel dalam penelitian ini berjumlah 63  sampel.  Instrumen  yang  digunakan  dalam  penelitian  yaitu  angket.  Data  dianalisis dengan menggunakan Sructural Equation Modeling dengan bantuan program Partial Least Square (PLS).  Berdasarkan  analisis  dan  hasil  maka dapat  disimpulkan  sebagai  berikut: Sistem pola karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan karyawan Indonseia Financial Group (IFG) Wilayah NTB. Sistem manajemen talenta berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  retensi  karyawan  karyawan  Indonseia  Financial  Group (IFG) Wilayah NTB. Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan karyawan Indonseia Financial Group (IFG) Wilayah NTB
Keywords:
Sistem pola karir dan sistem
manajemen talenta,
employee engagement, dan Retensi karyawan Article Info Abstract Article history: Accepted: 16 Desember 2022 Publish: 10 Januari 2023 Employee  retention  is  seen  as  a  strategy  for  organizations  to  maintain  a  competitive workforce. The sample in this study amounted to 63 samples. The instrument used in this research is a questionnaire. Data were analyzed using Structural Equation Modeling with the help of the Partial Least Square (PLS) program. Based on the analysis and results, it can be concluded as follows: The career pattern system has a positive and significant effect on the retention of employees of the Indonesia Financial Group (IFG) NTB Region. The talent  management  system  has  a  positive  and  significant  effect  on  the  retention  of employees of the Indonesia Financial Group (IFG) NTB Region. Employee engagement has  a  positive  and  significant  effect  on  the  retention  of  employees  of  the  Indonesia Financial Group (IFG) NTB Region
This is an open access article under the Lisensi Creative Commons Atribusi- BerbagiSerupa 4.0 Internasional
Corresponding Author: Wahyu Jati Prasetyo, Magister Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Mataram, Mataram, Indonesia Email: wahyujatipras@gmail.com

## 1. PENDAHULUAN
Persaingan usaha pada era milenium saat ini ditandai dengan perubahan iklim bisnis yang cepat serta tantangan usaha yang kritis dan kompetitif. Bisnis dipengaruhi oleh perkembangan jaman yang semakin  maju  terutama  bisnis  kuliner[1].  Salah  satunya  adalah  Badan  Usaha  Milik  Negara  atau BUMN menjadi salah satu perusahaan yang didirikan oleh pemerintah sebagai pemeran utama dalam sistem perekonomian nasional[2].
Untuk mencapai visi misi menjadi salah satu grup keuangan nonperbankan yang terbesar di asia tenggara yang sehat, terpercaya dan dikelola dengan tingkat prudensi yang tinggi tentu diperlukan kapabilitas human  capital yang  mendukung  terutama  dalam  menghadapi  berbagai  dinamika organisasi/perusahaan yang sedang banyak berkembang dengan adanya perubahan lingkungan bisnis. IFG harus memberikan respon cepat terhadap segala bentuk dinamika perusahaan dengan dukungan human capital yang unggul. Pengelolaan dan pengembangan human capital senantiasa menjadi fokus
IFG untuk menciptakan human capital yang unggul dan berkualitas dengan memaksimalkan peran karyawan.
Retensi karyawan merupakan salah satu fokus utama di banyak organisasi saat ini[3]. (Chitsaz- Isfahani  &  Boustani,  2014).  Retensi  karyawan  didefinisikan  sebagai  persentase  karyawan  yang bertahan didalam organisasi[4]. Retensi karyawan dipandang sebagai sebuah strategi bagi organisasi untuk mempertahankan angkatan kerja yang kompetitif[5]. Tujuan utama retensi karyawan adalah untuk  mencegah  hilangnya  karyawan  berkompeten  yang  kemudian  dapat  berpotensi  pada menurunnya produktivitas perusahaan[6].
Kemudian,  untuk  mengukur  keberhasilan  sebuah  perusahaan  dalam  rangka  mempertahankan karyawan,  ada  dua  faktor  yang  diperkirakan  dapat  mempengaruhi  retensi  karyawan,  diantaranya adalah  sistem  pola  karir  dan  sistem  manajemen  talenta.  Faktor  pertama  yang  akan  diuji  dalam penelitian ini adalah sistem pola karir[7]. Sistem pola karir adalah kegiatankegiatan pengembangan diri yang ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan rencana karir pribadinya. Menurut Sunyoto[8]. Sistem  pola  karir  adalah  peningkatan  pribadi  yang  dilakukan  seseorang  untuk  mencapai  suatu rencana  karir.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh  Xu  dan  Thomas[9].  Sistem  pola  karir  membantu mempertahankan,  memotivasi  karyawan,  dan  menetapkan  tujuan  yang  realistis  dan  untuk mengembangkan  keterampilan  dan  kemampuan  yang  dibutuhkan  untuk  posisi  yang  diharapkan. Dengan  karir  dari  seseorang  karyawan  yang  mengalami  peningkatkan  maka  perusahaan  dapat menjamin karyawan untuk tetap bertahan di perusahaan[10]. Sistem pola karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan dan sistem pola karir berpengaruh positif tidak signifikan terhadap Retensi Karyawan[11].
Faktor lain yang mempengaruhi retensi karyawan yaitu sistem manajemen talenta. Faktor ini diduga  mempengaruhi  tingkat  retensi  karyawan  karena  ketika  bakat  karyawan  secara  terstruktur dikelola dengan baik, mulai dari perekrutan, pengorganisasian , pelatihan dan pengembangan, hingga usaha mempertahankan talenta[12]. Timbul persepsi karyawan bahwa mereka sangat dihargai dan cenderung  merasa  puas  dapat  menjadi  bagian  dari  perusahaan.  Dengan  kata  lain,  talenta  juga merupakan sebuah keunggulan kompetitif yang dianggap berharga, langka, sulit ditiru[13], sehingga penting  bagi  perusahaan  untuk  menjaga  dan  mempertahankan  keberadaan  karyawan  untuk  tetap bertahan di organisasi atau yang biasa disebut retensi karyawan[14].
Manajemen talenta adalah pendekatan manajemen sumber daya manusia (HRM) yang bersifat strategis dan holistik untuk meningkatkan kinerja dan potensi ‘talenta’ yang dapat diukur hasilnya terhadap efektivitas organisasi sekarang dan masa depan[15]. Lebih lanjut, manajemen talenta juga merupakan kemampuan dalam menarik, mengembangkan, dan mempertahankan[16]. Pengembangan pemahaman  yang  mendalam  terhadap  studi  empiris  mengenai  bagaimana  tiap  organisasi mendefinisikan ‘talenta’ di setiap pelaksanaan MT sehingga makna dari ‘talenta’ menjadi jelas dan praktik  MT  menjadi  tepat  sasaran.  Oleh  karenanya,  penelitian  ini  akan  mencoba  menggali  lebih dalam mengenai praktik MT sehingga dapat memperkaya bukti empiris di lapangan[17].
Dalam berbagai literatur, banyak disebutkan bahwa manajemen talenta tidak lepas pengaruhnya terhadap  retensi  karyawan.  Beberapa  studi  penelitian  empiris  yang  mengangkat  tema  pengaruh manajemen  talenta  terhadap  retensi  karyawan  [18-19].membuktikan  bahwa  ada  pengaruh  antara manajemen  talenta  dan  retensi  karyawan.  Oleh  karena  itu,  dengan  adanya  manajemen  talenta, karyawan-karyawan yang ada diharapkan mampu bertahan, berkembang, dan menjadi keunggulan kompetitif dalam kontribusinya terhadap kemajuan perusahaan.
Selain  sistem  pola  karir  dan  manajemen  talenta,  faktor  yang  diduga  mempengaruhi  retensi karyawan  adalah employee  engagement.  Employee  engagement didefinisikan  sebagai  tujuan  dan fokus individu terhadap usaha, secara nyata dan jelas, dalam memperlihatkan inisiatif, kemampuan beradaptasi,  dan  ketekunan  karyawan  yang  kemudian  mengarah  kepada  tercapainya  tujuan organisasi. Kehadiran employee engagement juga mampu memberikan dampak dalam meminimalisir kinerja buruk sehingga menumbuhkan tingkat retensi karyawan[20-23].
Dalam  berbagai  literatur,  manajemen  talenta  dan employee  engagement banyak  dikaitkan hubungannya.  Banyak  peneliti  mengatakan  bahwa  manajemen  talenta  merupakan  kunci  dari membangun rasa keterikatan karyawan[24]. Penelitian mengenai pengaruh manajemen talenta dan employee  engagement terhadap  retensi  karyawan  memang  baru-baru  ini  mulai  dikembangkan. Meskipun begitu, sedikit sekali penelitian yang mengangkat tema persis menggunakan tiga konstruk utama  seperti  yang  diangkat  pada  penelitian  ini.  Penelitian  sebelumnya  menunjukkan  bahwa manajemen talenta memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap retensi karyawan. Walaupun begitu, hanya dua (pengembangan karir dan penghargaan-pengakuan) dari tiga (pengembangan karir, dukungan manajerial dan penghargaan-pengakuan) indikator manajemen talenta yang berhubungan dengan  retensi  karyawan  melalui employee  engagement .  Selain  itu,  tingkat employee  engagement yang tinggi akan berdampak pada tingkat retensi karyawan yang tinggi[25-27]. Manajemen talenta memiliki pengaruh signifikan terhadap employee engagement dan retensi karyawan[28]. Namun, dari banyaknya penelitian yang menunjukkan hasil positif, terdapat penelitian lain yang mengungkapkan hasil  berbeda,  yaitu employee  engagement ternyata  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  retensi karyawa[29].
Dari  beberapa  penelitian  terdahulu  yang telah  dijelaskan  sebelumnya,  baik  berupa  penelitian empiris  ataupun  konseptual  mengenai  hubungan  antara  manajemen  talenta  dan  retensi  karyawan, ternyata  masih  terdapat gap penelitian  yang  berpotensi  untuk  dikembangkan. Gap penelitian  atau research  gap merupakan  pertanyaan  atau  masalah  penelitian  dalam  topik  tertentu  yang  belum terjawab secara tepat atau belum terjawab sama sekali.

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  asosiatif.  Teknik  sampling  yang  digunakan adalah Purposive  Sampling yaitu  pemilihan  sampel  yang  disesuaikan  dengan  keinginan  peneliti, didasarkan  pada  ketersediaan  elemen-elemen  untuk  masuk  dalam  sampel[30].  Sampel  dalam penelitian ini berjumlah 63 responden. Instrumen yang digunakan dalam penelitian yaitu angket. Data dianalisis  dengan  menggunakan Sturctural  Equation  Modelling dengan  bantuan  program Partial Least Square (PLS).

## 3. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Analisis Karakteristik Responden
Pada  Penelitian  ini  pengambilan  data  menggunakan  kuesioner  yang  disebar  dalam  bentuk angket kepada 63 responden. Deskripsi data yang didapat sebagaimana berikut:
Pada identitas jenis kelamin menunjukkan bahwa mayoritas responden berjenis kelamin Laki- Laki yaitu sejumlah 44 orang (69,8%) dan sisanya responden berjenis kelamin perempuan sebanyak 19 orang (30,2%).
Responden dengan usia > 40 Tahun dengan jumlah 23 orang (36,5%), dengan usia 31-40 Tahun dengan jumlah 24 orang (38,1%), dan dengan usia ≤ 30 Tahun dengan jumlah 16 orang (25,4%). Hal ini menunjukkan bahwa dimana kelompok umur 31-40 tahun merupakan usia produktif, sehingga sebagian  besar  responden  beranggapan  bahwa  adanya  strategi  dan  manajemen  organisasional perusahaan jelas dan memberikan peluang bagi karyawan untuk dapat berkembang serta perusahaan memberikan insentif berupa bonus spesial kepada karyawan yang memiliki kinerja tinggi (Amaludin, 2020).
Responden dengan pendidikan terakhir S3 dengan jumlah 2 orang (3,2%), S2 dengan jumlah 7 orang  (11,1%),  pendidikan  terakhir  S1  dengan  jumlah  43  orang  (68,3%),  dan  pendidikan  terakhir Diploma dengan jumlah 11 orang (17,5%). Dengan demikian bahwa dengan pendidikan yang tinggi maka  orang  tersebut  akan  semakin  luas  pula  pengetahuannya,  sehingga  pendidikan  dapat mempengaruhi  seseorang  termasuk  juga  terhadap  retensi  karyawan  di  Indonseia  Financial  Group (IFG) Wilayah NTB (Adawiyah, 2018).
Responden  dengan  masa  kerja  31-40  Tahun  dengan  jumlah  10  orang  (15,9%),  dengan  masa kerja 21-30 Tahun dengan jumlah 18 orang (28,6%), dengan masa kerja 11-20 Tahun dengan jumlah 5  orang  (7,9%),  dan  dengan  masa  kerja  1-10  Tahun  dengan  jumlah  30  orang  (47,6%).  Artinya semakin tinggi masa kerja semakin baik pula retensi karyawan yang diberikan, seperti perusahaan memberikan  fasilitas  kepada  setiap  karyawan.  Seperti  adanya  tunjangan  kesehatan,  tunjangan kecelakaan kerja, dan lain-lain.

## Deskriptif Data
Sebagian besar responden pada variabel sistem pola karir sudah tinggi, karena sebagaian besar responden  merasa  ada  kesesuaian  antara  minat  dan  keahlian  dalam  pekerjaan,  perusahaan memberikan kesempatan karir yang sama bagi seluruh karyawan, dan merasa bahwa peran pelatihan dan pendidikan dapat membantu mengukur kebutuhan karir. Pada variabel sistem manajemen talenta sudah tinggi, karena sebagaian besar responden beranggapan bahwa pemimpin selalu membuka akses kepada  karyawan  untuk  mengembangkan  karir,  perusahaan  memberikan  saya  kesempatan  serta peluang  untuk  tumbuh  melalui  program  pelatihan/kursus,  dan  merasa  perusahaan  adil  dalam menentukan jabatan karyawan.
Sebagian  besar  responden  pada  variabel employee engagement pada  kategori  sedang,  karena sebagian besar responden selalu memiliki energi yang tinggi ketika bekerja, bersedia mengerahkan seluruh  energi  untuk  menyelesaikan  pekerjaan,  dan  merasa  antusias  dengan  pekerjaan  yang dikerjakan.
Sebagian besar responden pada variabel retensi karyawan sudah tinggi, karena sebagaian besar responden beranggapan bahwa perusahaan memberikan kontinuitas / keberlanjutan dan keamanan kerja yang tinggi secara berkelanjutan, perusahaan memberikan insentif berupa bonus spesial kepada karyawan  yang  memiliki  kinerja  tinggi,  dan  perusahaan  memberikan  fasilitas  kepada  setiap karyawan. Seperti adanya tunjangan kesehatan, tunjangan kecelakaan kerja, dan lain-lain.

## Hasil Pengujian Inner Model Struktur Hubungan Variabel Penelitian
Gambar berikut merupakan hasil dari Olah Data Path Coefficients PLS Algorithm.
Gambar 1. Path Coefficient hasil Olah Data Nilai R Square lingkungan kerja ( 𝑅 1 2 ) sebesar 0,602 yang menunjukkan bahwa perubahan nilai variabel retensi karyawan dapat dijelaskan atau diprediksi oleh variabel-variabel sistem pola karir,
sistem  manajemen  talenta,  dan employee  engagement sebesar  60,2%  sedangkan  39,8%  nya dipengaruhi oleh hal lain, seperti motivasi, keamanan finansial organisasi, team building, work-life balance yang bagus, fleksibilitas di ruang kerja, dan apresiasi serta pengembangan potensi. Pengujian hipotesis dengan uji t melalui metode resamplingbootstrap untuk menghasilkan nilai t -hitung  atau  t- statistic .  Uji t dilakukan  untuk  menguji  signifikan  koefisien  jalur  variabel  laten eksogen terhadap variabel laten endogen secara individual atau menguji signifikasi pengaruh variabel laten eksogen dengan variabel laten endogen. Jika nilai t-statistic < 1,67, maka hipotesis ditolak dan jika t-statistic > 1,67 maka hipotesis diterima. Hipotesis ditolak berarti variabel laten eksogen tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  variabel  laten  endogen.  Hipotesis  diterima  berarti  variabel  laten eksogen berpengaruh signifikan terhadap variabel laten endogen.
Tabel 1. Hasil Uji T-Statistic terkait Signifikansi Hubungan antar Variabel No Hubungan Antar Variabel T-statistik P value Kesimpulan 1 Sistem pola karir terhadap retensi karyawan 5,990 0,000 Signifikan 2 Sistem manajemen talenta terhadap retensi karyawan 2,230 0,026 Signifikan 3 Employee engagement terhadap retensi karyawan 2,219 0,027 Signifikan
Sistem pola karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan dengan nilai t stat =  5,990  >  1,67.  Sistem  manajemen  talenta  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  retensi karyawan dengan nilai t stat = 2,230 > 1,67. Employee engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan t stat = 2,219 > 1,67.

## Hubungan Sistem Pola Karir terhadap Retensi Karyawan
Hipotesis 1 menyatakan bahwa sistem pola karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi  karyawan  dengan  nilai  t stat 5,990  >  1,67.  Hal  tersebut  disebabkan  karena  sebagaian  besar responden  merasa  ada  kesesuaian  antara  minat  dan  keahlian  dalam  pekerjaan,  perusahaan memberikan kesempatan karir yang sama bagi seluruh karyawan, dan merasa bahwa peran pelatihan dan  pendidikan  dapat membantu  mengukur  kebutuhan  karir.  Hasil  penelitian tersebut  mendukung hasil bahwa sistem pola karir secara signifikan mempengaruhi retensi karyawan [31-33].

## Hubungan Sistem Manajemen Talenta terhadap Retensi Karyawan
Hipotesis  2  menyatakan  sistem  manajemen  talenta  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap retensi  karyawan  dengan  nilai  t stat 2,230  >  1,67.  Hal  tersebut  disebabkan  karena  sebagaian  besar responden  beranggapan  bahwa  pemimpin  selalu  membuka  akses  kepada  karyawan  untuk mengembangkan  karir,  perusahaan  memberikan  saya  kesempatan  serta  peluang  untuk  tumbuh melalui program pelatihan/kursus, dan merasa perusahaan adil dalam menentukan jabatan karyawan. Hasil  penelitian  tersebut  mendukung  hasil  bahwa  terdapat  hubungan  positif  antara  variabel talent management dengan employee retention [34-36].

## Hubungan Employee engagement terhadap Retensi karyawan
Hipotesis 3 menyatakan employee engagement berpengaruh positif signifikan terhadap retensi karyawan dengan nilai t stat 2,219 > 1,67. Hal tersebut disebabkan sebagian besar responden selalu memiliki  energi  yang  tinggi  ketika  bekerja,  bersedia  mengerahkan  seluruh  energi  untuk menyelesaikan pekerjaan, dan merasa antusias dengan pekerjaan yang dikerjakan. Hasil penelitian tersebut mendukung hasil bahwa terdapat sistem pola karir dan employee engagement memiliki hubungan yang kuat dan signifikan [37-39].

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan  analisis  dan  hasil  maka  dapat  disimpulkan  sebagai  berikut:  Sistem  pola  karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan karyawan Indonseia Financial Group
(IFG) Wilayah NTB. Sistem manajemen talenta berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan  karyawan  Indonseia  Financial  Group  (IFG)  Wilayah  NTB. Employee  engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap retensi karyawan karyawan Indonseia Financial Group (IFG) Wilayah NTB.

## 5. DAFTAR PUSTAKA
[1].  Yurika,  G.  L.  (2011).  Analisis  Manajemen  Karir,  Lingkungan  Kerja  dan  Kpepuasan  Kerja Terhadap  Retensi  Karyawan  Serta  Dampaknya  terhadap  Kinerja  Perusahaan  Pada  PT.  Origa Mulia FRP. Universitas Bina Nusantara.
[1].  Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2016). Human resource management: Manajemen sumber daya manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
[1].  McShane,  S.  L.,  &  Von  Glinow,  M.  A.  (2018).  Perception  and  learning  in  organizations. Organizational Behavior, 4, 68–100.
[2].  Saputra, S. G. (2019). Pengaruh Audit Internal, Pengendalian Internal dan Budaya Organisasi terhadap penerapan Good Corporate Governance. Binus University.
[3].  Chitsaz-Isfahani,  A.,  &  Boustani,  H.  R.  (2014).  Effects  of  talent  management  on  employees retention:  The  mediate  effect  of  organizational  trust.  International  Journal  of  Academic Research in Economics and Management Sciences, 3(5), 114.
[4].  Dash, B. (2013). Employee engagement and HR initiatives:-A conceptual study. International Journal on Global Business Management & Research, 1(2), 85.
[5].  Aljunaibi, M. M. (2014). Talent management and employee engagement . The British University in Dubai (BUiD).
[6].  Baharin,  N.  L.,  &  Hanafi,  W.  N.  W.  (2018).  Effects  of  Talent  Management  on  Employee Retention: A Case Study of Hospitality Industry. Global Business & Management Research , 10 (3).
[7].  Barney,  J.  B.  (2011).  Resource-based  theories  of  competitive  advantage:  A  ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management , 27 (6), 643–650.
[8].  Darmin,  A.,  &  Inayati,  A.  (2011).  Talent  Management:  Mengembangkan  SDM.  Jakarta:  PT Gramedia Pustaka Utama.
[9].  Davis, T. (2019). Talent Assessment Mengukur, Menilai, dan Menyeleksi Orang-Orang Terbaik dalam Perusahaan. Jakarta: Penerbit PPM.
[10]. De  Long,  D.  W.,  &  Davenport,  T.  (2013).  Better  practices  for  retaining  organizational knowledge: Lessons from the leading edge. Employment Relations Today, 30(3), 51.
[11]. Dessler,  Gary.  (2013). Human  Resource  Management:  Global  Edition .  Thirteen  Edition. Pearson Higher Education.
[12]. Dewi,  Diah  Indiana.  (2012).  “ Pengaruh  Kompensasi  dan  Penilaian  Kinerja  terhadap Employee  Engagement  di  PT.  Asuransi  Jasa  Indonesia” .  Tesis.  Program  Pasca  Sarjana. Universitas Indonesia. Jakarta.
[13]. Drucker, P. F. (2012). Management’s new role. Henri Fayol: Critical Evaluations in Business and Management, 1, 371.
[14]. Ekhsan, M., & Taopik, M. (2020). Peran Mediasi Employee Engagement pada Pengaruh Talent Management  Terhadap  Employee  Retention.  Jurnal  Pengembangan  Wiraswasta,  22(3),  163– 176.
[15]. Federman,  B.  (2019).  Employee  engagement:  A  roadmap  for  creating  profits,  optimizing performance, and increasing loyalty. John Wiley & Sons.
[16]. Gallardo-Gallardo,  E.,  Dries,  N.,  &  González-Cruz,  T.  F.  (2013).  What  is  the  meaning  of ‘talent’in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290–300.
[17]. Lepak,  D.  P.,  &  Snell,  S.  A.  (2012).  Examining  the  human  resource  architecture:  The relationships among human capital, employment, and human resource configurations. Journal of Management, 28(4), 517–543.
[18]. Thomas, K. W. (2019). Intrinsic motivation at work: What really drives employee engagement. Berrett-Koehler Publishers.
[19]. Tusang, J. M., & Tajuddin, D. (2015). A research on talent management practices as a strategy to  influence  employee  engagement  and  its  affect  the  organization  performance.  Australian Journal of Basic and Applied Science, 9(26), 16–25.
[20]. Wahyuni,  Dwi.,  Hamidah  Nayati  Utami.,  dan  Ika  Ruhana.  2014.  Pengaruh  Pengembangan Karier  Terhadap  Retensi  Karyawan  Karyawan  Studi  pada  Karyawan  Tetap  PT.  Astra International, Tbk Daihatsu Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) . 8 (1), h: 1-10.
[21]. Yurika,  G.  L.  (2011).  Analisis  Manajemen  Karir,  Lingkungan  Kerja  dan  Kpepuasan  Kerja Terhadap  Retensi  Karyawan  Serta  Dampaknya  terhadap  Kinerja  Perusahaan  Pada  PT.  Origa Mulia FRP. Universitas Bina Nusantara.
[22]. Lockwood,  N.  R.  (2016).  Talent  Management:  Driver  for  Organizational  Success’(SHRM Research Quarterly 2016). Electronic) Available at: Http://Findarticles.
Com/p/Articles/Mi_m3495/Is _6_51/Ai_n26909340, 9, 2011.
[23]. Mangusho,  Y.  S.,  Murei,  R.  K.,  &  Nelima,  E.  (2015).  Evaluation  of  talent  management  on employees performance in beverage industry: A case of delmonte Kenya Limited. International Journal of Humanities and Social Science, 5(8), 191–199.
[24]. Gallup. (2014). Employee Engagement Index Survey. Gallup Management Journal.
[25]. Ghozali,  I.  (2011).  Aplikasi  multivariate  dengan  program  IBM  SPSS  19.  Semarang:  Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
[26]. Mondy,  R.  Wayne.  (2010). Human  Resource  Management  Eleventh  Edition .  New  Jersey: Prentice Hall.
[27]. Newstrom,  J.  W.,  &  Guzman  Brito,  M.  P.  (2011).  Comportamiento  humano  en  el  trabajo. McGraw-Hill.
[28]. Nugroho,  B.  A.  (2015).  Strategi  jitu  memilih  metode  statistik  penelitian  dengan  SPSS. Yogyakarta: Andi.
[29]. Nursanti, T. D., & Then, T. (2019). The influence of job resources toward employee engagement and its impact on turnover intention of the employees of PT Bank DKI. Jurnal Ilmu Manajemen & Ekonomika, 11(1), 1–9.
[30]. Oladapo, V. (2014). The impact of talent management on retention. Journal of Business Studies Quarterly, 5(3), 19.
[31]. Pasban,  M.,  &  Nojedeh,  S.  H.  (2016).  A  Review  of  the  Role  of  Human  Capital  in  the Organization. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 230, 249–253.
[32]. Poerbaningtyas, L. S. (2015). Analisis Pengaruh Pengembangan Karier dan Kinerja Karyawan Terhadap  Retensi  Karyawan  Pada  Divisi  Produks  PT  Net  Mediatama  Indonesia.  Binus University e-Thesis Repository.
[33]. Pratiwi, Luh Putu Yunia Anggy., dan Anak Agung Ayu Sriathi. (2017). Pengaruh Lingkungan Kerja  dan  Pengembangan  Karier  Terhadap  Retensi  Karyawan  Pada  Hotel  Santika Nusa  Dua Bali. E-Jurnal Manajemen Unud, 6 (3), 1478- 1506
[34]. Qustolani,  A.  (2017).  Pengaruh  Kepuasan  Kerja,  Keadilan  Prosedural  Dan  Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Manajemen & Akuntansi, 4(2), 78–86.
[35]. Ramlall, S. (2013). Organizational application managing employee retention as a strategy for increasing organizational competitiveness. Applied HRM Research, 8(2), 63–72.
[36]. Silzer, R., & Dowell, B. E. (2010). Strategic talent management matters. Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative, 3–72.
[37]. Situmorang, S. H., Muda, I., Doli, M., & Fadli, F. S. (2010). Analisis data untuk riset manajemen dan bisnis. USUpress.
[38]. Wahyuni,  Dwi.,  Hamidah  Nayati  Utami.,  dan  Ika  Ruhana.  2014.  Pengaruh  Pengembangan Karier  Terhadap  Retensi  Karyawan  Karyawan  Studi  pada  Karyawan  Tetap  PT.  Astra International, Tbk Daihatsu Malang. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) . 8 (1), h: 1-10.
[39]. Yurika,  G.  L.  (2011).  Analisis  Manajemen  Karir,  Lingkungan  Kerja  dan  Kpepuasan  Kerja Terhadap  Retensi  Karyawan  Serta  Dampaknya  terhadap  Kinerja  Perusahaan  Pada  PT.  Origa Mulia FRP. Universitas Bina Nusantara.