## Meningkatkan Produktivitas Team Sumber Daya Manusia Dan Pengembangan Organisasi Dengan Penerapan Penilaian Kinerja Berbasis

## Balance Scorecard di BUMD Jakarta
Moehammad Shadiq Helmy Oemar [1] , Vicky Windasari [2]
Program Studi Manajemen, Universitas Bina Sarana Informatika [1] Jl. Kramat Raya No 98, Senen Jakarta Pusat, 10450 Email : shadiq.mse@bsi.ac.id [1 ] , vicky.vwi@bsi.ac.id [2]

## ABSTRAKSI
BUMD Transpotasi yang telah berdiri sejak 2014 yang sebelumnya merupakan Unit Pelayanan (UP) mulai 2004, hingga saat memiliki karyawan lebih dari 10.000 karyawan dan merupakan Badan Usaha Milik Daerah yang paling besar di Jakarta. Untuk mengelola karyawan yang cukup besar dimana 80 % karyawannya paling banyak berada di  lapangan.  Pencapaian  kinerja  yang  di  mandatkan  oleh Stakeholder adalah  Pencapaian  Standar  Pelayanan Minimum dimana pencapaian minimal 90%. Hal yang ditanamkan oleh manajemen ke seluruh karyawan adalah jumlah pelanggan perhari yang diangkut dan ini menjadi target utama yang di kejar. Untuk mendukung hal tersebut manajemen telah mencanangkan target tersebut kedalam Indikator Kinerja Utama (IKU) atau KPI dari mulai dari Direksi sampai dengan kepala Departmen menggunakan pendekatan Balance Score Card , namun pelaksanaan ini belum  berjalan  mulus  karena  pemahaman  terkait  kinerja,  parameter  dan bukti belum  sepenuhnya  di  pahami, sehingga ketika ada kendala perbaikan yang dilakukan banyak yang belum berlandaskan bukti secara kuanitatif. Perhitungan pencapaian sangat penting bukan hanya di manajemen namun harus sampai level paling dasar, untuk memulai hal tersebut dari level Kepala Departmen sampai dengan level staff harus dimulai sesegera mungkin dan Sumber Daya Manusia sebagai syaraf perusahaan yang menggerakkan manusianya menjadi tauladan sebelum di getoktularkan ke bidang yang lain dengan pendekatan Balance Score Card Keyword: Balance Score Card, Indikator Kinerja Utama, Pemahaman, Selaras

## ABSTRACT
Regional Transportation Company which has been established since 2014 which was previously a Service Unit (UP)  since 2004, until  now  has  more  than  10,000  employees  and  is  the  largest  Regional  Owned  Enterprise  in Jakarta. To manage large enough employees where 80% of the employees are mostly in the field. The achievement of  the  performance  mandated  by  the  Stakeholders  in  the  Minimum  Service  Standard  Achievement  where  the minimum  achievement  is  90%.  What  management  has  instilled  in  all  employees  is  the  number  of  customers transported per day and this is the main target being pursued. To support this, the management has launched the target  into  the  Key  Performance  Indicators  (KPI)  or  KPI  from  the  Board  of  Directors  to  the  Head  of  the Department using the Balanced Score Card approach, but this implementation has not gone smoothly because the understanding of performance, parameters, and evidence has not been fully understood so that when there are problems,  many  improvements  are  not  based  on  quantitative  evidence.  The  calculation  of  achievement  is  very important not only in management but must go to the most basic level, to start this from the Head of Department level to the staff level it must be started as soon as possible and Human Resources as the  nerve of the company that  moves  its  people  to  be  role  models  before  being  transmitted  to  other  fields  with  the  Balance  score  Card approach Keyword: Balance Scrorecard, Key Performance Indikator, Aligning

## 1. PENDAHULUAN
Berkembangnya  kota  Jakarta  dari  tahun  ke  tahun seleras  dengan  pertumbuhan  ekonomi  menurut  data Badan  Pusat  Statistik  pertumbuhan  penduduk  tahun 2010 ke tahun 2020 sebesar 0.92 %, pada tahun 2010 jumlah  penduduk  DKI  sebanyak  9.607.897  Jiwa  dan tahun 2020 sebanyak10.562.288 dan jumlah kendaraan yang beredar  di  DKI  jakarta pada  tahun 2019  Jumlah kendaraan bermotor di Jakarta pada tahun 2019 sebesar 11,84 juta kendaraan bermotor yang terdiri atas sepeda motor  69,21  persen;  mobil  penumpang  23,71  persen; bis  2,49  persen  dan  truk  4,59  persen.  Sepeda  motor
menjadi  andalan  warga  Jakarta  untuk  melakukan aktivitasnya sehari hari karena lebih praktis dan lebih cepat sampai tujuan.
Berbagai  upaya  pemerintah  untuk  merubah  perilaku masyarakat beralih ke transportasi publik sudah mulai membuahkan  hasil.  Rata-rata  pertumbuhan  jumlah penumpang  Transportasi  Publik  berbasis  jalan  milik Pemprov DKI selama tiga tahun terakhir sebesar 29,15 persen.  Kenaikan  tertinggi  terjadi  pada  tahun  2019 yaitu sebesar 41,85 persen.
Untuk menggerakkan penumpang yang menggunakan transportasi  publik  berbasis  jalan,  perusahaan  di dukung  oleh  lebih  dari  6000  orang  yang  80  -  90  % bertugas  dilapangan  mulai  dari  pengemudi  sampai dengan yang menjaga jalur supaya tetap steril.
BUMD Transportasi berdiri sejak 27 Maret 2014 yang sebelumnya merupakan Unit Pelayanan (UP) mulai 15 Januari 2004, hingga saat memiliki karyawan lebih dari 6000  karyawan  dan  merupakan  Badan  Usaha  Milik Daerah  (BUMD)  yang  paling  besar  di  Kota  Jakarta. Untuk mengelola karyawan yang cukup besar dimana 80 – 90 % karyawan tersebut paling banyak berada di lapangan,  seperti  Petugas  Layanan  Bus,  Petugas Layanan Halte, Sterilisasi Koridor, Perawatan Prasarana dll.
Pencapaian kinerja perusahaan yang di mandatkan oleh Stakeholder adalah  Pencapaian  Standar  Pelayanan Minimum  (SPM)  Pergub  33  Tahun  2017  dan  revisi Pergub  13  Tahun  2019  dimana  pencapaian  minimal 90%. Hal yang ditanamkan oleh manajemen ke seluruh karyawan  adalah  jumlah  pelanggan  perhari  yang diangkut dan ini menjadi target utama yang di kejar.
Untuk  mencanangkan  target  ini  mulai  tahun  2019 management  Transjakarta  menerapkan  Indikator Kinerja Utama (IKU) atau KPI dari mulai dari Direksi sampai  dengan  kepala  Departmen  menggunakan pendekatan Balance  Score  Card ,  namun  pelaksanaan ini  belum  berjalan  mulus  karena  pemahaman  terkait kinerja, parameter dan evidence belum sepenuhnya di pahami,  sehingga  ketika  ada  kendala  perbaikan  yang dilakukan  banyak  yang  belum  berlandaskan  bukti secara kuanitatif.
SDM sebagai support untuk perusahaan juga memiliki IKU  dari  level  Kepala  Divisi  &  Kepala  Departmen, seperti yang disampaikan sebelumnya  IKU ini hanya sampai dengan level Kepala Departmen
Untuk  melakukan  pengukuran  kinerja  ada  beberapa metode  yang  kerap  digunakan Good  Corporate Governance (GCG), Balance  Scorecard , Sink  and Tuttle, Strategic Management Analysis and Reporting Technique (SMART), Integrated
Performance Measurement  System (IPMS),  dan Malcolm  Baldrige NationalQuality Award (MBNQA).
Metode  pertama  adalah  metode Good  Corporate Governance (GCG)  merupakan  metode  yang  cocok untuk  implementasi  pada  tata  kelola  pemerintah, perusahaan  pemerintah  maupun  perusahaan  swasta. Terdapat prinsip-prinsip yang dimilik yaitu Transparancy, Accountability, Responsibility,
Independency, and Fairness (TARIF). Dalam implementasinya,  metode  ini  banyak  digunakan  oleh lembaga-lembaga  seperti Fortune 500, Corporate Governance  Conference  and  Award (IICD), Asian Development  Bank,  Asian  Corprate  Governace Association (ACGA), dan ASEAN Corporate
Governance  Score  Card .  Penerapannya  bersifat  tidak memaksa  dan  terikat,  hal  ini  dilakukan  untuk memberikan  penilaian,  peringkat,  penghargaan,  dan melakukan  penelitian  kepada  setiap  perusahaan. Komitmen terhadap praktik terbaik internasional tetap menjadi  tantangan  bagi  Indonesia  PLC.  Meskipun penerapan praktik terbaik sukarela direkomendasikan, kebutuhan untuk memperkuat kerangka peraturan terus menjadi  penting  untuk  menetapkan  dasar  bagi perusahaan  untuk  mengadopsi  yang  terbaik  praktek sesuai dengan standar internasional. (Asian Development, 2015)
Metode  kedua  adalah  penentuan  kriteria  memakai Malcolm Baldrige National Quality Award , metode ini digunakan untuk menjamin mutu dari suatu produk bisa dilakukan  oleh  berbagai  jenis  organisasi,  baik  bisnis, nirlaba,  pendidikan  maupun  kesehatan,  pemilihan pespektif-perspektif yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan.  Proses  formulasi  KPI  ( Key  Performance Indicator ) dilakukan untuk menyiapkan prinsip-prinsip dalam menerapkan strategi baik perencanaan, eksekusi, penilaian, analisa, dan perbaikan program pemeliharaan.  Terdapat  tujuh  kriteria  antara  lain: kepemimpinan, perencanaan
strategis, fokus pelanggan, pengukuran, analisis, manajemen pengetahuan,  fokus  tenaga  kerja,  fokus  operasi,  dan hasil bisnis. Kriteria fokus operasi menguji bagaimana organisasi mendesain sistem kerja, pengendalian biaya sistem  kerja,  kesiapan  untuk  keadaan  darurat, mendesain  proses  kerja,  implementasi  proses  kerja, Supply  chain  management ,  dan  perbaikan  proses (Herdiana  et  al.,  2013).  Setelah  itu  dilakukan  proses scoring , dengan membandingkan nilai level dan score baldrige kriteria.  Kemudian  dilakukan  perbaikan berdasarkan prioritas area perbaikan, dengan membuat rencana aksi, proses pemilihan prioritas menggunakan skala (hasil wawancara dan scoring ).
Metode  selanjutnya Balance  Score  Card (BSC) mengubah  visi  dan  strategi  perusahaan  menjadi seperangkat indikator kinerja yang komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk menilai strategi dan sistem  manajemennya.  BSC  mengukur  kinerja perusahaan  menggunakan  empat  perspektif  yang seimbang – keuangan, pelanggan, internal
proses bisnis dan potensi. Hal ini memungkinkan untuk memantau hasil keuangan serta kemampuan perusahaan untuk sumber aset yang dibutuhkan untuk pertumbuhan dan meningkatkan daya saing, kemampuan  untuk  menciptakan  nilai  bagi  pelanggan saat  ini  dan  masa  depan,  dan  kapasitas  peningkatan kualitas sumber daya manusia, sistem dan metode kerja yang  diperlukan  untuk  meningkatkan  kinerja  masa depan.
Keseimbangan  adalah  keseimbangan  antara  operatif dan  strategis  tujuan  (jangka  pendek  dan  jangka panjang),  input  dan  output  yang  diperlukan,  faktor
kinerja internal dan eksternal, penundaan dan indikator penggerak,  dan  juga  keuangan  yang  telah  disebutkan dan indikator non-keuangan. Perspektif ini tidak dipilih tanpa  tujuan  apa  pun  –  mereka  memungkinkan pandangan yang dapat dipahami untuk menggabungkan kesuksesan perusahaan dengan pendorong  kinerja.  BSC  dengan  demikian  mewakili sistem yang fleksibel dalam sebuah strategi.
Metode balance  scorecard merupakan  metode  yang menjabarkan visi-misi strategi perubahan dalam empat perspektif  yaitu finansial  perspective , customer perspective, internal business process perspective , dan learning  and  growth  perspecvtive .  Terdapat  beberapa kelebihan  seperti  adanya  keseimbangan  antara log indicator dengan lead  indicator .  Dengan  memakai tolak  ukur  kinerja  masa  lalu  ( log  indicator )  dan memakai  tolak  ukur  masa  depan  ( Lead  indicator ), dapat  digunakan  sebagai  tolak  ukur  pencapaian  dari suatu  organisasi,  keseimbangan  antara  tujuan  jangka panjang  ( customer  perspective , internal  bussiness perspecctive ,  dan learning  and  growth  perspective .) maupun  jangka  pendek  ( financial  perspective ). Terdapat  tiga  prinsip  yang  dipakai  yaitu  adanya hubungan sebab akibat antara empat faktor perspektif, terdapatnya ukuran hasil dan ukuran pemicu kerja, serta keterkaitan  dengan  masalah  financial.  (Zizlavsky, 2014)
Metode  selanjutnya  adalah  metode Sink  and  Tuttle yaitu  pengembangan  dari Sink’s  Seven  Performance Criteria .  Terdapat  tujuh  kriteria  kerja  yang  saling berhubungan dan bergantungan dalam sebuah organisasi, diantaranya: efektif, efisiensi, produktivitas,  kualitas,  kualitas  kehidupan  kerja, inovasi, dan profitabilitas. Dari ketujuh kriteria, dapat kita  amati  hubungan  dari  setiap  elemen-elemen  yang ada  dalam  sebuah  organisasi.  Mulai  dari Upstream system,  input,  processes,  output, hingga downstream system .  Dari  elemen  kerja  tersebut,  dapat  disusun proses perancangan, pengembangan, dan implementasi ukuran sistem evaluasi, sehingga dapat menilai apakah perusahaan  sedang  bergerak  kearah  yang  diharapkan atau tidak. Proses penjabaran melalui tujuh kriterian ini mewakili  level  nol  dalam  suatu  sistem  pengukuran, dimana peningkatan salah satu unsur mengangkat unsur yang lain. Proses yang harus dilakukan mengidentifikasi  KPI,  apakah  sudah  sesuai  dengan keadaan  perusahaan.  Kemudian  dilakukan  validasi KPI,  pembobotan  kriteria,  serta  KPI  dan  indikator kinerja  unit  perusahaan,  untuk  mengetahui  tingkat kepentingan  antar  kriteria  yang  satu  dengan  lainnya. (Setyanda Putra & Suliantoro, 2013)
Metode selanjutnya adalah metode SMART ( Strategic Management  Analysis  and  Reporting  Technique ), merupakan sistem yang dibuat oleh Wang Laboratory , dimana  mampu  mengintegrasikan  aspek  finansial maupun  non  finansial.  Dimana  mampu  merespon keberhasilan  dari  suatu  perusahaan,  sehingga  lebih
fokus  pada  fungsi  operasional  setiap  departemen  dan fungsi  di  perusahaan.  Proses  yang  dilakukan  dalam metode ini adalah mengidentifikasi strategi objektif dan Key Performance Indicator (KPI), penstrukturan KPI, pembobotan  KPI  dan  penilaian  kinerja.  Dari  hasil pengukuran  akan  dibandingkan,  apabila  sudah  baik akan  ditingkatkan  untuk  selanjutnya,  namun  apabila belum  akan  dilakukan  perbaikan  dan  peningkatan strategi objektif bagi segala aspek kriteria yang sudah ditetapkan  sebelumnya.  Kelebihan  dari  metode  ini adalah dapat digunakan untuk Usaha Kecil menengah (UKM)  karena  sering  kali  tidak  lolos  seleksi pengukuran  kinerja  disebabkan  oleh  aspek  modal, kemampuan  manajemen  usaha  dan  kualitas  sumber daya  manusia,  dan  kesulitan  dalam  mengakses informasi  dan  teknologi.  Hal  inilah  yang  membuat UKM  sering  kali  gagal  untuk  berkembang,  padahal dengan dilakukan pengukuran kinerja dapat dilakukan evaluasi  untuk  berkembang.  Selain  tidak  terlalu memerhatikan  besar  modal  yang  dimiliki  metode  ini juga dapat membantu perusahaan yang belum memiliki visi-misi dan strategi manajemen yang jelas. Metode ini dapat membantu dalam menetapkan hal-hal yang masih dianggap  kurang  penting  oleh  pendirinya,  sehingga UKM nya itu sendiri dapat berkembang menjadi lebih baik.  Kekurangan  metode  ini  adalah  terlalu  mudah sebagai  suatu  alat  pengukuran  kinerja,  karena  dapat diimplementasikan  di  usaha-usaha  yang  belum memiliki visi-misi dan strategi bisnisnya sehingga tidak cocok  untuk  perusahaan  yang  sudah  berkembang. (Pratiwi Putri, 2014)
Metode  yang  terakhir  adalah  IPMS  ( Integrated Performance Measurement System ) merupakan model yang  membagi  level  bisnis  suatu  organisasi  menjadi empat level yaitu: Business Corporate (Bisnis Induk), Business  Unit (Proses  Bisnis),  dan Active (Aktivitas bisnis).  Perancangan  SPK  dengan  model  IPMS  harus mengikuti tahapan-tahapan sebagai proses identifikasi, stakeholder , requirement,
External Monitor (Benchmarking) , menetapkan objective bisnis, mendefinisikan measure /KPI,  melakuan  validasi  KPI, dan  spesifikasikan  KPI.  Susetyo  (2013)  dalam (Bakhtiar  et  al.,  2016)  menjelaskan  bahwa  terdapat kekurangan  dari  metode  ini  karena  menekanan  pada penilaian  terhadap  kriteria  dan  persyaratan  perizinan/ pelaksanaan  kegiatan  perusahaan,  sehingga  lebih bersifat  administratif.  Padahal  pengenalan  kualitas kerja untuk merencanakan kegiatan fungsional menuju peningkatan kualitas yang berkelanjutan masih belum terwujud sebalumnnya. (Bakhtiar et al., 2016)
Dari  uraian  metode  yang  ada  diatas  dan  untuk menyelaraskan target serta sasaran dari Direksi sampai dengan karyawan di lapangan maka pendekatan metode Balance  Score  Card menjadi  pilihan  utama  yang  pas dengan kondisi aktuan serta selaras dengan hasil yang akan dicapai

## 2. TINJAUAN PUSTAKA
Penelitian umum untuk melalukan pengukuran kinerja karyawan  atau  organisasi  sudah  banyak  dilakukan, disesuaikan  dengan  skala  bisnis  dan  kompleksitas dalam  memonitor  pekerjaan  teamnya.  Penelitian dengan  tema  yang  sama  dilakukan  (Ulfa  &  Ridwan, 2015)  dengan  judul  analisis  pengukuran  kinerja Karyawan dengan metode Human Resources Scorecard (HRSC)  di  BMT  LOGAM,  Penelitian dilakukan  dengan  cara  kualitatif  dan  kuantitatif,  dan dari  hasil  penelitian  peneliti  melihat progress /perkembangan yang sudah dicapai dengan penerapan Human  Resources  Scorecard (HRSC)  dari  empat prespective baik  dari  sisi financial yang  diukur  dari persentase biaya produktifitas karyawan dan persentase biaya  pelatihan  memiliki  hasil;  pada  tahun  2013 sebesar  2.17  yang  bisa  digolongkan  kurang  dan  pada tahun 2014 sebesar 3.17 yang bisa digolongkan baik. Perspektif pelanggan yang diukur dari jumlah komplain yang  terselesaikan,  jumlah  komplain  yang  masuk  dan kecepatan pelayanan, memiliki hasil; pada tahun 2013 sebesar  3  digolongkan  sedang  dan  untuk  tahun  2014 sebesar 3.79 digolongkan baik.
Perspektif operasi yang diukur dari waktu pengeluaran biaya  kesehatan,  rata-rata  jam  pertemuan  koordinasi antara  manajer  operasional  dengan  manajer  cabang, rata-rata  jam  pertemuan  koordinasi  antara  manajer cabang  dengan  karyawan  dan  ketidak  hadiran karyawan,  maka  hasilnya  adalah  pada  tahun  2013 sebesar 3.18 digolongkan sedang dan untuk tahun 2014 sebesar  4  digolongkan  baik.  Manakala  perspektif strategi  yang  diukur  dari  jumlah  pelatihan  untuk karyawan  dan    persentase  perbaikan  dan  peningkatan kantor,  maka  hasilnya  di  tahun  2013  sebesar  3 digolongkan  sedang  dan  di  tahun  2014  sebesar  3.88 digolongkan  baik.  Dan  pengukuran  kinerja  karyawan secara komprehensif dengan melihat empat perspektif HRSC secara menyeluruh dihasilkan, pada tahun 2013 sebesar 3.01 yang digolongkan sedang dan pada tahun 2014 hasilnya 3.85 yang digolongkan baik

## 3. METODOLOGI
Sampel  dalam  penelitian  ini  adalah  Perusahaan  milik Provinsi  atau  BUMD  yang  bergerak  dibidang Transportasi  di  Kota  Jakarta  khusus  Divisi  Sumber Daya  Manusia.  Jenis  penelitian  ini  bersifat  deskriptif, diharapkan  dapat  menjelaskan  strategi  yang  dapat dilakukan  oleh  bisnis  atau  organisasi  melakukan pengukuran  nilai  kerja  karyawan  untuk  membantu organisasi dari perspective Sumber Daya Manusia dan perusahaan  bisa  bersaing  di  tengah  penyedia  layanan transportasi.
Metode  Pengumpulan  Data  Dalam      menyusun penelitian   ini   digunakan dua metode pengumpulan data meliputi:
a.  Data  primer,  adalah  data  yang  didapat  melalui pembagian kuisioner, wawancara, dan observasi.
b.  Data  sekunder,  adalah  data  yang  diperoleh  secara tidak langsung melalui kajian literature .
4. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran umum kondisi Divisi dan perusahan sebelum pelaksaksanaan
Perusahaan  yang  dibentuk  sejak  tahun  2004 pertamakali  berbentuk  sebagai  Badan  Pengelola  yang kemudian  berubah  menjadi  Badan  Layananan  Umum tahun  2006  dibawah  dinas  yang  membidangi perhubungan,  karyawan  saat  itu  memiliki  misi bagaimana  pelayanan  dapat  berajalan  maksimal,  dan pelanggan  merasa  nyaman  tidak  ada  keluhan menggunakan layanan transportasi publik.
Seiring perkembangan dan penambahan armada maka jumlah  karyawan  yang  menjalankan  organisasi  juga bertambah  dan  bertumbuh  signifikan  selaras  dengan pertumbuhan penumpang, yang menjadi tolak ukur saat itu  adalah  berapa  jumlah  armada  yang  dioperasikan dalam  satu  hari  dan  tidak  terjadi  kendala  dilintasan operasi.
Pada  tahun  2014  perusahaan  ini  bertansformasi menjadi Perusahaan Terbatas dimana 100% kepemilikan  saham  dibawah Pemerintah  Provinsi  dan dicanangkan  adanya  Standar  Pelayanan  Minimum sebagai tolak ukur layanan serta perusahaan juga mulai berbenah  dan  menerapkan  target  penumpang  yang terlayani setiap hari.
Pemerintah mengukur kinerja salah satunya meggunakan SPM serta ada pengukuran lain layaknya Perseroan  Terbatas,  sampai  dengan  tahun  2020 pengukuran  masih  di  level  korporasi  dan  “ Middle Management ” belum sampai pengkuran kinerja secara rinci untuk setiap individu.
Divisi  Sumber  Daya  Manusia  dan  Pengembangan Organisasi  sebagai  pengelola  seluruh  aset  “Manusia” yang ada di perusahaan memastikan ketersediaan Man Power serta Skill,  Knowledge dan Attitude setiap karyawan  sesuai  dengan  tipe  pekerjaannya  menjadi bagian  penting  untuk  memulai  penerapan  penilaian kerja  individu  tersebut  sebelum  metode  ini  di aplikasikan secara massive.
Divisi SDM & Pengembangan Organisasi membawahi 5 Departmen dibawahnya antara lain; Perencanaan dan Penempatan  SDM,  Pelatihan  dan  Pengembangan, Remunerasi  dan  Administrasi,  Hubungan  Industri  & Pengembangan Proses & Organisasi.
Dimana  demografi  generasi  yang  bekerja  di  SDM mulai dari millenial sampai dengan Gen X serta team SDM  ini  banyak  yang  di  mutasi  dari  bidang  lainnya dimana mereka memiliki catatan tersendiri.
Pendekatan yang dilakukan juga tidak bisa seragam di mana generai millenial direkrut fresh graduate dengan ide dan energy positive dan gen X yang tempo kerjanya mulai  agak  pelan  dimana  mereka  tidak  mencari  karir dan berharap bisa pensiun di Transjakarta.
Untuk  mendukung  kinerja  perusahaan  di  perlukan penilaian  kinerja  sampai  dengan  level  individu  atau biasa disebut sebagai tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, atau  penilaian  karyawan.  Hal  ini  dapat  diartikan sebagai  sebuah  upaya  dalam  menilai  prestasi  yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan. Hal ini merupakan hal yang baru di  TransJakarta  terlebih  lagi  di  Divisi  Sumber  Daya Manusia dan Pengembangan Organisasi tujuan tersebut sedapat  mungkin  dihindari  kegagalannya  karena berdasarkan  literatur  tidak  sedikit  perusahaan  yang kurang  efektif  dalam  melakukan  penilaian  kinerja. Sehingga  dampaknya  adalah  demotivasi  kerja  dan turunnya pencapaian sasaran perusahaan dari tahun ke tahun.
Oleh  karena  itu,  sebelum  IKU  individu  di roll  out ke seluruh  Divisi  di  perusahaan  perlu  di-trial  untuk mengetahui  dan  memahami  seluk  beluk  tentang penilaian kinerja yang efektif agar dapat terhindar dari dampak-dampak  negatif  tersebut.  Berdasarkan  latar belakang  di  atas  kondisi  saat  ini  yang  timbul  adalah sebagai berikut :
1. Team  SDM  belum  memiliki  penilaian  kinerja individu/IKU.
2. Pencapaian  keberhasilan  kinerja  cenderung subjective .
3. Pemahaman  mengenai  penilaian Balance  Score Card merupakan hal yang baru
4. Seluruh  individu  di  Perusahaan  belum  ada penilaian  kinerja  Individu  yang objective dan align dengan  IKU  perusahaan  dan  tahun  2020 dicanangkan penyesuaian untuk penilaian kinerja individu
5. Budaya  perbaikan  terhadap  kinerja  belum berbasis data lebih banyak berdasarkan intuisi dan arahan pimpinan
4.2. Pemilihan metode yang digunakan dari sekian banyak metode
Mengulas pembahasan sebelumnya ada beberapa metode yang ada dan lazim digunakan.
1. Good Corporate Governance (GCG) metode yang cocok  untuk  implementasi  pada  tata  kelola pemerintah,  perusahaan  pemerintah  maupun perusahaan  swasta.  Terdapat prinsip-prinsip  yang dimilik  yaitu Transparancy,  Accountability, Responsibility, Independency, and Fairness (TARIF).
2. Malcolm  Baldrige  National  Quality  Award digunakan untuk menjamin mutu dari suatu produk bisa dilakukan oleh berbagai jenis organisasi, baik bisnis,  nirlaba,  pendidikan  maupun  kesehatan, pemilihan  perspektif-perspektif  yang  disesuaikan dengan keadaan perusahaan.
3. Balanced  scorecard merupakan  metode  yang menjabarkan  visi-misi  strategi  perubahan  dalam empat  perspektif  yaitu finansial  perspective ,
customer  perspective,  internal  business  process perspective, dan learning and growth perspevtive .
4. Sink  and  Tuttle pengembangan  dari Sink’s  Seven Performance Criteria . Terdapat tujuh kriteria kerja yang saling berhubungan dan bergantungan dalam sebuah  organisasi,  diantaranya:  efektif,  efisiensi, produktivitas,  kualitas,  kualitas  kehidupan  kerja, inovasi, dan profitabilitas.
5. SMART  ( Strategic  Management  Analysis  and Reporting  Technique )  merupakan  sistem  yang dibuat  oleh  Wang Laboratory ,  dimana  mampu mengintegrasikan  aspek  finansial  maupun  non finansial.  Dimana  mampu merespon keberhasilan dari  suatu  perusahaan,  sehingga  lebih  fokus  pada fungsi operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan.
6. IPMS  ( Integrated  Performance  Measurement System )  merupakan  model  yang  membagi  level bisnis suatu organisasi menjadi empat level yaitu: Business Corporate (Bisnis Induk), Business Unit (Proses Bisnis), dan Active (Aktivitas bisnis)
Dari 6 metode diatas yang tepat digunakan oleh Divisi Sumber Daya Manusia dan Pengembanan Organisasai adalah Balance  Scorecard ,  dengan  cara  menurunkan dari level sebelumnya seperti ilustrasi berikut

## Sumber: (Helmy, 2020)
Gambar 1. Ilustrasi cascade down KPI ke level Individu
4.3. Penerapan Balance Scorecard dan 4 Prespective
Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen untuk  mengukur  kinerja  perusahaan  secara  lebih komprehensif. Balanced  Scorecard diciptakan  untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran  kinerja  eksekutif  yang  hanya  berfokus pada  perspektif  keuangan  saja  dan  cenderung mengabaikan  perspektif  non  keuangan. Balanced Scorecard mengukur keuangan di masa lalu dan dimasa mendatang. Tujuan pengukuran Scorecard berasal dari visi  dan  strategi  perusahaan  yang  dikelompokkan dalam  empat  perspektif  yaitu  keuangan,  pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan  yang  membentuk framework  Balanced
Scorecard .  Berikut  ini  beberapa  pengertian Balanced Scorecard dari beberapa sumber buku:
Balanced  scorecard adalah  metode  alternatif  yang digunakan  perusahaan  untuk  mengukur  kinerja perusahaan  secara  lebih  komprehensif,  tidak  hanya terbatas  pada  kinerja  keuangan,  namun  meluas  ke kinerja  non  keuangan,  seperti  perspektif  pelanggan, proses  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan pertumbuhan.

## Perspektif Balanced Scorecard
Banyaknya  kelemahan  pengukuran  kinerja  dengan sistem  tradisional  mendorong  terciptanya Balanced Scorecard yang  memperhatikan  empat  perspektif pengukuran, yaitu 1) perspektif keuangan, 2) perspektif pelanggan,  3)  perspektif  proses  bisnis  internal,  4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Penjelasan keempat perspektif tersebut adalah sebagai berikut:
a. Perspektif Keuangan ( Financial Perspective ) Tolak ukur  finansial  adalah  penting,  akan  tetapi  tidak cukup  mengarahkan  kinerja  dalam  menciptakan  nilai bagi organisasi. Balanced scorecard dalam implementasi  sistemnya  berusaha  mencari  suatu keseimbangan  dari  tolak  ukur  kinerja,  baik  finansial maupun  non  finansial  untuk  mengarahkan  kinerja organisasional  terhadap  keberhasilan.  Sasaran-sasaran perspektif  keuangan  dibedakan  pada  masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang dibedakan menjadi tiga tahap, yaitu:
b. Perspektif Pelanggan ( Customer Perspective ) Perusahaan  melakukan  identifikasi  pelanggan  dan segmen  pasar  yang  akan  dimasuki.  Segmen  pasar merupakan  sumber  yang  akan  menjadi  komponen penghasilan  tujuan  keuangan  perusahaan.  Dalam perspektif  ini  perusahaan  menggunakan  tolok  ukur yang  dibagi  menjadi  dua  kelompok  yaitu  kelompok Pengukuran  Pelanggan  Utama  ( Core  Measurement Group )  dan  kelompok  Pengukuran  Nilai  Pelanggan ( customer value proposition ). c.  Perspektif  Proses  Bisnis  Internal  ( Internal  Bisnis Process Perspective )
Perusahaan  biasanya  mengembangkan  tujuan  dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan  tujuan  dan  ukuran  untuk  perspektif finansial  dan  pelanggan.  Di  dalam  perspektif  proses bisnis internal ini ada tiga tahap yang harus dilakukan, yaitu:
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( Growth and Learning Perspective )
Di  dalam  perspektif  ini  mengukur  hal-hal  yang berhubungan  dengan  sumber  daya  manusia.  Terdapat tiga  dimensi  yang  harus  diperhatikan  di  dalam perspektif ini, yaitu: Kemampuan Karyawan, Kemampuan Sistem Informasi dan Motivasi, Pemberian  Wewenang,  dan  Pembatasan  Wewenang Karyawan.

## 4.4. Implementasi  Balance  Scorecard  dan  4 Prespective kesetiap Individu
Seperti  yang  telah  disampaikan  dalam  Divisi  Sumber Daya  Manusia  dan  Pengembangan  Organisasai  ada  5 Departmen  dan  dimana  setiap  Departmen  memiliki seksi  dan  team  yang  cukup  banyak,  berikut  ilustrrasi Struktur organisasi Divisi tersebut.

## Sumber: (Helmy, 2020)
Gambar 2. Struktur Organisasi Divisi Sumber Daya Manusia & Pengembangan Organisasi
Untuk  memonitor  dan  evaluasi  kinerja  team dimana  sebelumnya  sudah  ada  IKU  Divisi  dan Departemen maka di perlukan cascading IKU sampai dengan  level  Staff  sebagai  usulan  perbaikan  yang dilakukan.

## Tabel 1.  IKU level Divisi SDM & Pengembangan
Organisasi Score card Persp- ctive KPI Uo M Formula Wei- ght Targ- et 2019 Customer Employee Engageme nt % Realisasi/ Target 15% 80 Jumlah Pelanggan Qt y #jumlah pelanggan/ tahun 5% 255.5 juta Culture Index % Culture Index yang diperoleh 20% 65 Financial Pelanggan/ MP Qt y Jumlah Pelanggan/ Jumlah Karyawan 10% 23961
Internal Process MP Fullfilment % Ketercapaian Pemenuhan MPP= Realisasi Target 5% 95 Ketersedia an SOP % Jumlah SOP yang ditangani 5% 22 Turnover Rate (Talent) % %target/ %actual 10% 5
Learning & Growth Sertifikasi Pramudi (Swakelola ) % Realisasi jumlah pramudi swakelola yang
tersertifikasi/ target
10% 100 Sertifikasi Pramudi (TOTAL) % Realisasi jumlah pramudi total (termasuk operator) yang 5% 60
tersertifikasi/ target MP Trained Qt y #karyawan yang mendapat pelatihan minimal 1 kali dalam satu tahun 5% 8717 #Improve ment Project Qt y #improveme nt project yang diimplementa sikan
10% 6
Total 100%
Sumber: (Helmy, 2020)
Cascade  down IKU  di  level  Departmen  dengan tujuan Vertikal  Alignment ke  Strategi  Perusahaan dengan  metode fully  cascade dan partial  cascade di setiap  Departemen,  sebagai  salah  satu  contoh  berikut salah satu Departemen di SDM
Tabel 2. IKU Kepala Departemen Perencanaan &

## Penempatan SDM
Perspective Objectives (Tujuan yang Hendak Dicapai/ Bagaimana cara mencapai goal perusahaan) Measures (Apa yang Diukur) Target Financial Pelanggan per man power - Jumlah pelanggan: Jumlah karyawan 20%
Customer ( How to make customer satisfy ?) Proses mutasi karyawan sesuai SLA Manajemen SDM - % Pemenuhan jumlah karyawan - % Pemenuhan SLA Manajemen SDM 10% Tingkat kepuasan user, kandidat, dan karyawan - Form penilaian probation - SLA informasi - Survei kepuasan sistem rekrutmen 10% Proses asesmen dan promosi karyawan dilakukan sesuai kebutuhan perusahaan -  % Pemenuhan SLA Manajemen SDM 15% Internal Process
( To satisfy
shareholder
& customer, what business process must we excel at ?) Proses perekrutan karyawan di back office dilakukan secara strategis - % Pemenuhan SLA penempatan SDM - % Akurasi data administratif penempatan karyawan 15% Proses perekrutan karyawan di lapangan (pramudi, PLH, PLB) dilakukan secara strategis - % Pemenuhan SLA penempatan SDM - % Akurasi data administratif penempatan karyawan 15%
Learning  &
Growth
(To achieve our vision, how will
we  sustain  our ability to change & improve?) Program pelatihan untuk karyawan di Departemen Perencanaan dan Penempatan SDM - % Peningkatan kompetensi karyawan 5% Program improvement / inovasi - Jumlah inovasi yang didaftarkan 10%
Total 100%

## Sumber: (Helmy, 2020)
Indeks  Kinerja  Utama  Kepala  Departmen  yang diturunkan dari Kepala Divisi
Tabel 3. IKU Kepala Seksi Perencanaan &

## Penempatan SDM
Perspective Objectives (Tujuan yang Hendak Dicapai) Measures (Apa yang Diukur) Target Customer (How to make customer satisfy?) Berkoordinasi dengan departemen/pihak lain terkait proses mutasi karyawan - % Pemenuhan jumlah karyawan - % Pemenuhan SLA Manajemen SDM 20% Mengkoordinasikan proses asesmen dan promosi karyawan kepada departemen terkait dan tim internal -  % Pemenuhan SLA Manajemen SDM 15% Internal Process (To satisfy shareholder &  customer, what business process  must we excel at?) Mengkoordinasikan proses perekrutan karyawan di back office agar proses dilakukan secara strategis - % Pemenuhan jumlah tenaga kerja sesuai SLA 25% Mengkoordinasikan proses perekrutan karyawan di lapangan (pramudi, PLH, PLB) agar proses dilakukan secara strategis - % Pemenuhan jumlah tenaga kerja sesuai SLA 25% Learning  & Growth (To  achieve our vision, how  will  we sustain  our ability to change & improve?) Mengikuti program pelatihan, baik internal maupun eksternal - % Keikutsertaan pelatihan - % Peningkatan kompetensi 5% Berpartisipasi dalam program improvement/inovasi - Jumlah inovasi yang didaftarkan 10% Total 100%
Sumber: (Helmy, 2020)
Indeks  Kinerja  Utama  Kepala  Seksi  yang  diturunkan dari Kepala Departemen

## Tabel 4. IKU Analis Perencanaan & Penempatan
SDM Perspective Objectives (Tujuan yang Hendak Dicapai) Measures (Apa yang Diukur) Target Customer (How to make customer satisfy?) Menganalisa kesesuaian antara kompetensi yang dimiliki karyawan
dengan posisi yang ditempati sebagai dasar pengambilan keputusan (mutasi ataupun promosi)
-  % Pemenuhan SLA Manajemen SDM 25% Membantu pelaksanaan proses asesmen
-  %
Pemenuhan SLA Manajemen SDM 10%
Internal Process (To  satisfy shareholder & customer, what business process must we excel at?) Melaksanakan proses perekrutan karyawan di back office sesuai SOP yang berlaku - % Perbandingan kandidat yang diwawancara dengan kandidat yang direkrut 25% Melaksanakan proses perekrutan karyawan di lapangan (pramudi, PLH, PLB) sesuai SOP yang berlaku - % Perbandingan kandidat yang diwawancara dengan kandidat yang direkrut 25% Learning  & Growth (To  achieve our  vision,
how  will  we sustain  our ability to change & improve?) Mengikuti program pelatihan, baik internal maupun eksternal - % Keikutsertaan pelatihan - % Peningkatan kompetensi 5% Berpartisipasi dalam program improvement/inovasi - Jumlah inovasi yang didaftarkan 10% Total 100% Sumber: (Helmy, 2020)
Indeks  Kinerja  Utama  Analis  yang  diturunkan  dari Kepala Seksi
Tabel 5. IKU Staff Perencanaan & Penempatan SDM Perspective Objectives (Tujuan yang Hendak Dicapai) Measures (Apa yang Diukur) Target Customer (How to make customer satisfy?) Mendukung kelancaran proses mutasi maupun promosi, termasuk menyediakan surat / kelengkapan berkas lainnya - Ketersediaan berkas pendukung 20% Membantu tim internal dalam menjalankan proses asesmen sebagai mekanisme promosi karyawan secara non-teknis (administratif) - Kesesuaian proses dengan SOP SDM 15% Internal Process (To  satisfy shareholder & customer, what business process must we excel at?) Mendukung pelaksanaan proses perekrutan tenaga kerja di back office, termasuk melakukan pengecekan kelengkapan data karyawan baru - % Perbandingan kandidat yang diwawancara dengan kandidat yang direkrut 25% Mendukung pelaksanaan proses perekrutan tenaga kerja di lapangan, termasuk melakukan pengecekan kelengkapan data karyawan baru - % Perbandingan kandidat yang diwawancara dengan kandidat yang direkrut 25% Learning  & Growth (To  achieve our  vision,
how  will  we sustain  our
ability to change & improve?) Mengikuti program pelatihan, baik internal maupun eksternal - % Keikutsertaan pelatihan - % Peningkatan kompetensi 5% Berpartisipasi dalam program improvement/inovasi - Jumlah inovasi yang didaftarkan 10%
Total 100% Sumber: (Helmy, 2020)
Indeks  Kinerja  Utama  Analis  yang  diturunkan  dari Kepala Seksi
Setelah  dilakukan cascade  down dari  Indeks Kinerja Utama dengan pendekatan Balance Scorecard , 97  %  team  yang  ada  di  SDM  menyatakan  bahwa mereka  memahami  kontriusi  yang  mereka  berikan terhadap  pencapaian  dari  atasasn  dan  kontribusi terhadap kinerja perusahaan.
Meskipun  ada  salah  satu prespective yang  tidak diturunkan  di  level  individu  karena  tidak  memiliki korelasi positive .

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN
Penilaian Kinerja Berbasis Balance Scorecard ini sudah  dijalankan  untuk  berikutnya  di  lakukan monitoring  setiap  periode,  dengan  adanya  ukuran  ini kita  bisa  mengetahui  kinerja  mana  yang  perlu  di perbaiki  bahkan  menjadi  masukan  untuk  program perbaikan di setiap lini.
Beberapa  aktivitas  yang  sedang  dan  akan dilakukan untuk mengontrol program ini antara lain:
1. Sosialisasi  dan  workshop  penerapan  IKU  ini  di departemen  masing-masing  sampai  dengan  level staff  dengan  berbagai  macam  pendekatan  (lintas generasi).
2. Melakukan review secara berkala di beberapa level:
a. Setiap 2 minggu sekali untuk alignment Divisi;
b. Setiap  1  minggu  sekali  untuk alignment di Departmen;
c. Harian  untuk  mengukur  di  Kepala  Seksi  sampai dengan staff, mengingat hal ini baru saja di cascade down ,  dan  perlu  intens  untuk  memastikan  hasil  di level Divisi tercapai.
3. Papan  monitoring Balance  Scorecard di  mading dan  laporan  periodik  seminggu  sekali  melalui media yang ada.
4. Review berkala dengan mekanisme PICA ( Problem Identification Corrective Action ) untuk setiap IKU yang tidak tercapai.
5. Melakukan improvement program dengan hirarki:
a. Just Do it , jika perbaikan dapat dilakukan langsung oleh individu;
b. Cycle Time Reduction , jika ada perbaikan di proses pengerjaan;
c. Group  Improvement ,  jika  perbaikan  melibatkan departemen lainnya.
Dengan dilaksanakan secara serius dan konsisten team SDM dapat dinilai kinerjanya secara objective sampai dengan  level  individu  serta  mendorong  team  untuk melakukan  budaya improvement berdasarkan  data kuantitatif yang ada dalam kegiatan mereka sehari-hari serta  penilaian  akhir  tahun  dapat  di  ukur  secara berimbang.

## REFERENSI
Asian  Development,  B.  (2015). Asean  Corporate Governance  Scorecard  Country  Reports  and Assessements 2015 .
Bakhtiar,  A.,  Hartanto,  A.,  Studi,  P.,  Industri,  T., Teknik, F., Diponegoro, U., Governance, G. C., Scorecard,  B.,  Analysis,  M.,  Technique,  R., Performance,  I.,  Baldrige,  M.,  &  Award,  N. (2016). Perbandingan Metode - Metode
Pengukuran Kinerja. Prosiding Seminar Nasional  Manajemen  Teknologi  XXV , Program Studi MMT - ITS , 1–8. Helmy, S. (2020). Indeks Kinerja Utama .
Herdiana,  I.,  Arijanto,  S.,  &  Harsono,  A.  (2013). Pengukuran  Performansi  di  PT  .  XYZ  dengan Pendekatan  MBCfPE  Pada  Kriteria  Fokus Tenaga Kerja dan Hasil Bisnis *. Jurnal Online
Institut Teknologi Nasional , 1 (1), 166–173.
Pratiwi  Putri,  R.  (2014).  Penerapan  Smart  System Sebagai Metode Pengukuran Kinerja Perusahaan (Studi  Kasus  Pada  Ukm  Hentoro  Leather). Universitas Gunadarma , 1 , 1–5.
Setyanda  Putra,  R.,  &  Suliantoro,  H.  (2013). Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja menggunakan  "Sink  and  Tuttle  Model”  (Studi Kasus  Pada  Pabrik  Gula  Rendeng,  Kudus). Industrial  Engineering  Online  Journal , 3  No 2 (Mar, 2014).
Ulfa, M., & Ridwan, M. (2015). Analisis Pengukuran Kinerja  Karyawan  Dengan  Metode  Human Resources  Scorecard  Di  BMT  Logam  Mulia. Jurnal Ekonomi Syariah , 3 No 2 , 311–339.
Zizlavsky,  O.  (2014).  The  Balanced  Scorecard: Innovative  Performance  Measurement  and Management  Control  System. Journal  of Technology  Management  and  Innovation , 9 (3), 210–222. https://doi.org/10.4067/S0718- 27242014000300016