KETERIKATAN KARYAWAN DAN KONTRIBUSINYA DALAM MENINGKATKAN KINERJA PERUSAHAAN

## Rusdin Tahir
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fakultas Ilmu Sosisal dan Ilmu Politik Universitas Padjadjaran. Email: rusdin.tahir@yahoo.com

## Abstrak
Salah satu unsur penting dalam kinerja operasional BUMN adalah Peningkatan Kualitas Perencanaan, SDM,  dan  Pengelolaan  Keuangan  yang  dapat  berperan  sebagai  alat  pengawasan  sekaligus performance  driver.  Karenanya,  melalui  penelitian  ini  telah  ditelaah  sejauhmana  kontribusi keterikatan  karyawan,  seperti  keterikatan  kognisi,  keterikatan  emosional,  dan  keterikatan  perilaku dapat  memberikan  kontribusi  dalam  meningkatkan  kinerja  BUMN  di  Indonesia.  Penelitian  ini dilakukan dengan metode survei terhadap 429 orang Manajer Madya pada 141 perusahaan BUMN di Indonesia.  Teknik  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  teknik  komunikasi  tidak  langsung  melalui instrumen  berupa  angket  dan  teknik  komunikasi  langsung  melalui  wawancara  terbatas  dan  studi dokumentasi.  Penelitian  ini  dilakukan  dari  Bulan  Januari  2011  yang  berakhir  31  Desember  2012. Teknik  pengolahan  data  dilakukan  dengan  Analisis  Deskriptif,  yaitu  rata-rata  terbobot,  dan  Analisis inferensial  yaitu  Structural  Equation  Modeling  (SEM).  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa: Keterikatan  karyawan  pada  BUMN  di  Indonesia  menunjukkan  kondisi  yang  baik,  namun  belum optimal.  Demikian  halnya  kinerja  perusahaan  berbasis  total  performance  scorecard.  Keterikatan karyawan  meliputi  keterikatan  kognisi,  emosional,  dan  perilaku  secara  parsial  dan  simultan berkontribusi  positif  dan  bermakna  dalam  meningkatkan  kinerja  perusahaan  berbasis  total performance scorecard.
Kata  Kunci:  kinerja  perusahaan,  keterikatan  karyawan,  keterikatan  kognisi,  keterikatan  emosional, keterikatan perilaku

## Abstract
One  of  the  important  elements  in  the  operational  performance  of  SOEs  is  Improving  the  Quality Planning, Human Resources and Financial Management that can act as a surveillance tool as well as performance  drivers.  Therefore,  through  this  research  has  explored  the  extent  of  contribution  of engagement,  such  as  attachment  cognition,  emotional  attachment,  and  attachment  behaviors  can contribute in improving the performance of  state-owned enterprises in Indonesia. This research was conducted by a survey of 429 people Associate Manager at 141 state-owned enterprises in Indonesia. Data was collected by indirect communication techniques through instruments such as questionnaires and interview techniques through limited direct communication and documentation study. The study was conducted from January 2011, which ended December 31, 2012. The data processing techniques with  descriptive  analysis,  the  weighted  average  and  inferential  analysis  of  the  Structural  Equation Modeling (SEM). The results showed that: the attachment of employees at state-owned enterprises in Indonesia showed a good condition, but not optimal. Similarly, the total performance-based corporate performance  scorecard.  Employee  engagement  include  attachment  cognition,  emotional,  and behavioral  partially  and  simultaneously  have  a  positive  and  significant  effect  on  total  performance- based corporate performance scorecard.
Keywords: firm performance,  employee engagement, cognition engage, emotional engage, behavior engage
Hernawan - Informasi Akuntansi Manajemen dan Keefektifan Pengambilan Keputusan

## 1. PENDAHULUAN
Manajer  SDM  sering  mengalami  kesulitan terkait  dengan  berbagai  kepentingan  (seperti kepentingan  antara agent dan principal ). Manajer  SDM  mengalami  kesulitan  karena tingginya  tuntutan  dari  karyawan  yang  memiliki Talenta.  Perusahaan  makin  tanggap  terhadap kebutuhan  karyawan,  karena  tidak  ingin kehilangan  orang-orang  terbaiknya.  Kendati demikian,  isu  bajak  membajak  karyawan  masih sering  terdengar.  Gejalanya  adalah  perusahaan yang  ingin  melesat/unggul,  umumnya  memilih membeli orang-orang terbaik dari luar organisasi, kendati  harus  mengeluarkan  biaya  yang  mahal. Idealnya  hal  ini  berisiko  menimbulkan  suasana yang  kurang  kondusif  bagi  perkembangan  karier karyawan yang sudah mengabdi selama puluhan tahun di perusahaan tersebut.
Kehadiran generasi baru di lingkungan kerja yang  sama  sekali  berbeda  dengan  orang-orang sebelumnya atau biasa disebut Gen Y. Paradigma praktisi Human  Capital (HC) pun  harus  berubah. Praktisi  HC  harus  siap  menerima  generasi  baru yang  memiliki  perilaku  dan  gaya  bekerja  yang berbeda  dengan  generasi  sebelumnya.  Gejala yang  ada  pada  umumnya  praktisi  HC  belum mampu bahkan tidak dapat merespons situasi ini dengan  baik,  yang  muncul  adalah  suasana  yang tidak  kondusif.  Idealnya  karyawan  dari  generasi sebelumnya  diarahkan  untuk  menjadi  mentor bagi karyawan dari Generasi Y.
Kondisi  tersebut  tidak  kondusif,  mengingat implementasi Undang-undang No 13/2003 masih dipertanyakan, bahkan saat ini masih direvisi dan sudah  masuk  Program  Legislasi  Nasional (Prolegnas),  tapi  tidak  dibahas-bahas.  Jadi  efek sampingnya  sangat  besar.  Investor  tidak  bisa masuk,  sedangkan  pengusaha  lebih  memilih tenaga outsource daripada  merekrut  karyawan permanen.  Banyak  pegawai  yang  memiliki kualifikasi  pendidikan  yang  memadai,  namun terbentur dengan posisi yang tidak sesuai dengan bidang pekerjaannya, pengikutsertaan pegawai/karyawan  dalam  pelatihan  masih
menerapkan sistem senioritas. Belum seimbangnya  antara  kualitas  dan  kuantitas sebagai  akibat  dari overstaffing dan  pola recruitment yang kurang baik, rendahnya tingkat efektivitas system  career  path  planning dan reward and funishment.
Permasalahan  lain  yang  dihadapi  BUMN ( Forum  Human  Capital  Indonesia,  2007) , yaitu: (1) Guna  mencapai  keseimbangan  nilai  individu seperti dalam hal perbaikan yang berkesinambungan, misi pribadi, dan peran kunci pribadi  belum  banyak  dilakukan;  (2)  Guna mencapai keseimbangan nilai organisasi, seperti: upaya perbaikan dan pengendalian proses bisnis yang berkesinambungan, pengembangan strategi,  dan  fokus  pada  pencapaian  daya  saing bagi  perusahaan,  belum  banyak  dilakukan;  (3) Manajemen  kualitas  yang  terintegrasi,seperti: upaya perbaikan proses produksi yang berkesinambungan,  mengeliminir  pemborosan, perbaikan kualitas, pengembangan keterampilan, dan  efisiensi  biaya  produksi  belum  banyak dilakukan;  (4)  Manajemen  kompetensi,  seperti: upaya dalam proses pengembangan potensi, dan potensi  karyawan  yang  berkesinambungan, belum  banyak  dilakukan;  (5)  Proses  perputaran, seperti:  pembenahan  terhadap  proses  bisnis, keterampilan,  dan  perilaku  pribadi  karyawan (individu)  berdasarkan  pembelajaran,  belum banyak dilakukan.
Gejala  KK  pada  BUMN,  terungkap  dari  hasil penelitian  Syahnaz  (2011)  tentang  peningkatan keunggulan  daya  saing,  PT.  PLN  (Persero) Distribusi  Jawa  Timur  yang  dimulai  dengan mengacu  kepada Malcolm  Baldrige  Criteria  for Performance  Excellence (MBCFPE)  yang  telah dijadikan  acuan  bagi  hampir  semua  BUMN  di Indonesia, dengan melakukan Employee Engagement  Survey (EES).  EES  merupakan sebuah  survei  pengukuran  loyalitas  karyawan terhadap KK.
Hasil  penelitian  tersebut,  menunjukkan bahwa  kriteria  pada EES  yang  dikeluarkan  oleh
Jurnal Ilmu Manajemen & Bisnis - Vol. 04, No. 01. Maret 2013 PT. PLN Kantor Pusat kurang dapat menggambarkan  tingkat  kepuasan  kerja  dan loyalitas  karyawan  yang  sesuai  dengan  kondisi internal PT. PLN (Syahnaz, 2011).
TPS merupakan salah satu pendekatan yang sistematis dalam  peroses menilai kinerja melalui perbaikan,  pengembangan,  dan  pembelajaran yang  berkesinambungan,  melalui  tahapan,  dan rutin,  yang  terpusat  kepada  perbaikan  kinerja pribadi  dan  organisasi  secara  berkelanjutan. Perbaikan,  pembelajaran,  dan  pengembangan merupakan  tiga  kekuatan  mendasar  dalam konsep  manajemen  terpadu.  Ketiganya  terkait erat  dan  harus  dijaga  kesinambungannya (Rampersad, 2008:9-11). Hal ini cukup beralasan, karena  manajemen  setiap  organisasi  menyadari bahwa perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran  diperlakukan  sebagai  proses  etis bersiklus  dimana  pengembangan  kemampuan pribadi  dan  organisasi  serta  keterlibatan  batin harus saling mengikat.
Merujuk  pada  kondisi  yang  telah  diuraikan di  atas,  maka  masih  belum  jelas  benar, keterkaitan antara keterikatan karyawan ( employee  engagement )  dengan  kinerja  berbasis total performance scorecard BUMN di Indonesia. Melalui penelitian ingin mengungkap sejauhmana  kejelasan  kontribusi employee engagement meliputi  keterikatan  kognisi,  emosi, dan  perilaku  dalam  meningkatkan  kinerja  BUMN di  Indonesia  berbasis total  performance scorecard.

## 2. KAJIAN PUSTAKA
Kualitas  kehidupan  kerja  berkaitan  dengan komitmen  terhadap  pekerjaan  dan  organisasi, kebanggaan  dalam  pekerjaan  dan  dalam organisasi, kesediaan untuk mendukung manfaat dan  keuntungan  dari  pekerjaan  dan  organisasi, dan  kepuasan  dengan  pekerjaan  dan  organisasi, baik emosional maupun intelektual. Keempat hal tersebut  terdapat  pada employee  engagement yang  ditunjukkan  oleh  hasil  penelitian  Haid  dan
Sims  (2012),  yang  mengidentifikasi employee engagement dengan menggunakan empat faktor definitif:  (1)  Komitmen  terhadap  pekerjaan  dan organisasi; (2)  Kebanggaan dalam pekerjaan dan dalam organisasi; (3) Kesediaan untuk mendukung  manfaat  dan  keuntungan  dari pekerjaan  dan  organisasi;  dan  (4)  Kepuasan dengan pekerjaan dan organisasi.
Hasil  penelitian  Ross,  et  al.,  (2006)  yang dilakukaan terhadap 475 eksekutif dari perusahaan  listrik  di  kawasan  perdagangan bebas  Malaysia,  yang  mengungkapkan kepuasan karir,  pencapaian  karir  dan  keseimbangan  karir berpengaruh  secara  signifikan  terhadap  kualitas kehidupan kerja. Ketiga faktor tersebut diperkuat oleh  hasil  penelitian  Sardar,  et  al  (2010)  yang mengungkapkan  hubungan  yang  signifikan antara employee  engagement dan  pembuatan keputusan  dan  aspek-aspek  lainnya  dalam praktik MSDM yang diteliti.
Hasil  penelitian Dollard dan  Bakker  (2010) menunjukkan  bahwa  (1)  keterikatan  karyawan dengan  memimpin  perusahaan  memberikan pengaruh  terhadap  kepuasan  pelanggan  yang akhirnya  mengarahkan  organisasi  terhadap  hasil profitabilitas  atau  bisnis,  dan  (2)  terdapat hubungan yang kuat antara keterikatan karyawan dengan kinerja perusahaan dan produk akhir,  meskipun  ditemukan  bahwa  organisasi yang  berbeda  mendefinisikan  keterikatan  yang berbeda,  tetapi  ada  beberapa  kesamaan  dalam paraktik.
Berdasarkan  hasil  penelitian  Ross,  et  al (2006),  Sardar,  et  al  (2010),  dan  Haid  dan  Sims (2012),  menunjukkan  bahwa  karateristik  yang terdapat pada keterikatan karyawan digambarkan  pula  oleh  karakteristik  yang terdapat  pada  kualitas  kehidupan  kerja.  Dalam hasil  studi  lain  ditunjukkann  bahwa  perilaku kewargaan  organisasi  berpengaruh  terhadap keterikatan  karyawan,  hal  ini  ditunjukkan  oleh hasil  penelitian  Ehigie  dan  Otukoya  (2005), berkesimpulan  bahwa  untuk  meningkatkan perilaku kewargaan organisasional antara
Hernawan - Informasi Akuntansi Manajemen dan Keefektifan Pengambilan Keputusan
karyawan dengan organisasi, terutama perusahaan  milik  pemerintah  di  Nigeria, manajemen perlu menetapkan perangkat kebijakan  di  tempat  kerja  yang  akan  menjamin peningkatan  dukungan  organisasi  dan  perlakuan yang  adil  terhadap  semua  orang  dari  tiga  aspek perilaku  kewargaan  organisasi,  yaitu  membantu, kebajikan  sipil,  dan  sportivitas  mengarah  pada peningkatan kinerja perusahaan milik pemerintah di Nigeria.
Hal tersebut sejalan dengan faktor penggerak  keterikatan  karyawan (McBain,  2007) , yaitu:  (1)  Organisasi,  hal  terkait  organisasi  yang dapat  menjadi  penggerak  keterikatan  karyawan adalah  budaya  organisasi,  visi  dan  nilai  yang dianut,  dan brand organisasi.  Keadilan  dan kepercayaan  sebagai  nilai  organisasi  juga memberikan  dampak  positif  bagi  terciptanya keterikatan  karyawan.  Hal  tersebut  akan memberikan  persepsi  bagi  karyawan  bahwa mereka  mendapat  dukungan  dari  organisasi;  (2) Manajemen  dan  Kepemimpinan,  keterikatan dibangun  melalui  proses,  butuh  waktu  yang panjang  serta  komitmen  yang  tinggi  dari pemimpin.  Untuk  itu,  dibutuhkan  konsistensi pemimpin  dalam  mementoring  karyawan  dalam menciptakan  keterikatan  karyawan,  pemimpin organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan,  seperti  teknik  berkomunikasi, teknik  memberikan feedback dan  teknik penilaian kinerja (McBain, 2007); (3) Working life, kenyamanan  kondisi  lingkungan  kerja  menjadi pemicu terciptanya keterikatan karyawan.
Dengan  demikian,  upaya  memberikan peluang  kepada  karyawan  untuk  berpartisipasi tidak terlepas dari: peran organisasi, kepemimpinan, dan kondisi lingkungan pekerjaan. Dalam kaitan ini ketiga faktor tersebut menjadi  pendorong  terjadinya  keterikatan karyawan.
Hasil penelitian Saks (2006) menunjukkan, 6 faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan dengan  perusahaannya,  yaitu:  (1)  komunikasi dalam  perusahaan, (2) kondisi kerja, (3) evaluasi dan  pengembangan  SDM,  (4)  ketentuan
perusahaan,  (5) reward dan remunerasi serta layanan SDM dari perusahaan. Dikaitkan dengan konstruksi  dan  indikator  keterikatan  karyawan yang  telah  dijelaskan  sebelumnya,  survei  di berbagai  negara  menunjukan  perbedaan  faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan.
Penelitian James, McKechnie, dan Swanberg (2011)  pada  perusahaan  jasa  profesional,  Grup Hay  menemukan  bahwa  keterikatan  kantor (perusahaan)  dengan  karyawan,  menggerakkan karyawan menjadi 43% lebih produktif. Lonjakan hampir  52%  pendapatan  operasi  perusahaan menurun diakibatkan oleh rendahnya keterikatan perusahaan dengan karyawan.
Keseluruhan  karakteristik  yang  terdapat pada employee  engagement terkait  dengan upaya yang dilakukan organisasi bisnis (perusahaan)  pada  umumnya  dalam  ningkatkan kinerja  karyawan  dan  organisasi  (Robbins  dan Judge,  2013).  Kinerja  perusahaan  berbasis  TPS merupakan proses penemuan yang berkesinambungan melibatkan perbaikan, pengembangan,  dan  pembelajaran,  yang:  focus pada  pelanggan,  focus  pada  tujuan  pribadi  dan organisasi,  Hasrat  dan  Kenikmatan,  Etika  dan Perilaku, Orientasi Proses, Fokus pada Perbaikan, dan Pengembangan, & Pembelajaran (Rampersad, 2008).
Keseluruhan  karakteristik  yang  terdapat pada  kinerja  berbasis total  performance scorecard ,  sejalan  dengan  hasil  penelitian  Haid dan  Sims  (2012:7),  yang  mengidentifikasi employee  engagement sebagai performance driver ,  karena employee  engagement memiliki karakteristik,  karyawan  memiliki:  (1)  Komitmen terhadap pekerjaan dan organisasi;(2) Kebanggaan  dalam  pekerjaan  dan  dalam organisasi;  (3)  Kesediaan  untuk  mendukung manfaat  dan  keuntungan  dari  pekerjaan  dan organisasi;  dan  (4)  Kepuasan  dengan  pekerjaan dan organisasi.

## 3. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  Metode  Survei Penjelasan ( Explanatory Survei Method).
Walaupun uraiannya juga mengandung deskripsi, tetapi  sebagai  penelitian  relasional  fokusnya terletak  pada  penjelasan  hubungan  antar variabel.  Penelitian  ini  mengungkap  mengenai tingkat keberlakuan umum atau generalisasi dari hasilnya,  dibatasi  pada  fenomena  yang  terjadi dilokasi penelitian. Variabel Keterikatan Karyawan/KK  ( Employee  Engagement ),  diukur melalui  indikator-indikator  yang  merupakan  ciri dari  variabel  ini,  yang  dioperasionalkan  menjadi 10 pernyataan, dengan menggunakan instrumen berupa  kuesioner.  Variabel  Kinerja  Perusahaan dengan pendekatan Total Performance Scorecard (TPS),  diukur  melalui  indikator-indikator  yang merupakan ciri dari  variabel ini, yang dioperasionalkan menjadi 54 pernyataan, dengan menggunakan instrumen berupa kuesioner. Hasil dari kuesioner ini merupakan data yang berskala ordinal, dengan skor berkisar 1- 5 setiap itemnya.
Unit  populasi  dalam  penelitian  ini  141 BUMN,  sedangkan  unit  observasinya  36.619 orang manajer madya yang bekerja pada BUMN. Dengan  menggunakan  teknik  penarikan  sampel secara  random  sederhana,  ditetapkan  ukuran sampel  429  Orang  Manajer  Madya  di  Seluruh BUMN  di  Indonesia.  Berdasarkan  tujuan penelitian  ini,  maka  Manajer  Madya,  dinilai refresentatif  mewakili  seluruh  BUMN  di Indonesia,  karena  Manajer  Madya  ( Middle Manager ) merupakan
pembuat/pengambil keputusan  di  level  1  dan/atau  level  2  di  bawah level  Direksi (Top  Manager )  dan  di  atas  level Manajer  Pelaksana (Lower  Manager ).  Manajer Madya  bertindak  sebagai  pemimpin  untuk memberikan persepsi tentang tentang
keterikatan  karyawan  ( employee  engagement ) dan kinerja berbasis Total Performance Scorecard pada BUMN di Indonesia.
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan Teknik  Komunikasi  Tidak  Langsung  dan  Teknik Komunikasi  Langsung.  Teknik  Komunikasi  Tidak langsung  menggunakan  Kuesioner  sebagai
instrumen. Sedangkan Teknik Komunikasi Langsung menggunakan wawancara terbatas dan studi dokumentasi sebagai instrumen. Penelitian ini menggunakan analisis deskripif ( Weighted Means Score ) dan inferensial/verifikasi ( Structural Equation
Modeling (SEM), dengan alasan bahwa analisis ini merupakan  pendekatan  terintegrasi  antara Confirmatory  Factor  Analysis , Structural  Model , dan Path Analysis .

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Jumlah
BUMN terkait kepemilikan Pemerintah  secara  langsung  dan  berada  di bawah kementerian BUMN, terdapat 141 BUMN yang terdiri dari 14 BUMN berbentuk Perum, 109 BUMN  berbentuk  Persero,  dan  18  BUMN  yang merupakan  Persero  Terbuka.  Selain  itu,  Negara juga  mempunyai  kepemilikan  saham  minoritas pada  15  badan  usaha.  Namun  penelitian  ini hanya meneiliti 141 BUMN (saham mayoritas).
Keterikatan  Karyawan  dipersepsi  oleh Manajer Madya pada BUMN secara keseluruhan, mencapai  rata-rata  61,23%  dari  skor  idealnya. Nilai  tersebut  termasuk  kategori  tinggi . Artinya Keterikatan  Karyawan  pada  BUMN  sudah  baik. Hal  tersebut  ditelusuri  dari  3  (tiga)  variabel manifes, pengetahuan dan pemahaman (kognitif), emosional, dan perilaku.

## Tabel 1
Tanggapan Manajer Madya Terhadap

## Keterikatan Karyawan (KK)
Variabel Manifes Actual Score Ideal Score (%) Ket Keterikatan Kognitif 4.035 6,435 62.70 Tinggi Keterikatan Emosi 6.365 10,725 59.35 Cukup Keterikatan 4.048 6,435 62.91 Tinggi
Hernawan - Informasi Akuntansi Manajemen dan Keefektifan Pengambilan Keputusan
Perilaku TOTAL 15.693 23.595 61,23 Tinggi
Sumber: Data Primer, diolah penulis, 2012
Dengan  kata  lain,  keterikatan  karyawan pada  BUMN  ditunjukkan  oleh  persepsi  Manajer Madya  yang  belum  optimal.  Hal  tersebut  dinilai cukup beralasan karena masih terdapat beberapa  indikator  yang  termasuk  kategori cukup,  seperti:  pada  dimensi  kognitif  (KK1) terutama indikator pengetahuan dan pemahaman  karyawan  terhadap  pemimpin mereka  (Y 2 )  dan  dimensi  emosional  (KK2) terutama  pada  indikator  komitmen  karyawan terhadap  lingkungan  kerja  mereka,  bahkan terdapat  indikator  yang  dinilai  rendah,  seperti: sikap positif manajer madya terhadap organisasi dan  pemimpin  mereka  (Y 7.b )  pada  dimensi emosional (KK2), dan indikator ketertarikatannya dengan  pekerjaan  yang  dihadapi  (Y 8 )  pada dimensi perilaku (KK3).
Model  dalam  penelitian  ini,  dikaji  dari fenomena  di  lapangan,  dengan  menggunakan variabel  yang  digali  dari  permasalahan  di lapangan.  Model  yang  terbentuk  didasarkan pada  teori-teori  parsial  antar  model,  sehingga dari  beberapa  teori  pendukung  tersebut diperoleh suatu bentuk model.
Uji Goodness of fit Statistics
Hasil  ketepatan  model  yang  diperoleh (pengujian model secara simultan atau keseluruhan) ditunjukkan oleh ukuran kesesuaian model ( Goodness of fitstatistics ) dapat diringkaskan seperti terlihat pada Tabel 2 sebagai berikut:
TABEL 2 EVALUASI KRITERIA GOODNESS OF FIT INDICES
Kriteria Hasil Nilai Kritis Evaluasi Model  2 (CMIN) Df = 5350 3998,169 Diharapkan kecil Marginal Significance Probability 0,0000 ≥ 0,05  Marginal CMIN/DF 1,124 ≤ 2,00  Baik
RMSEA 0.0640 ≤ 0,08  Baik Goodness of Fit Index (GFI) 0,89 ≥ 0,90  Marginal Normed Fit Index (NFI) 0,97 ≥ 0,90  Baik Hasil pengujian model dengan memperhatikan  nilai  2 ,  maka  diperoleh  nilai  2 besar ( p=.000;  =0,05 ). Tetapi karena rasio CMIN dengan  DF  masih  kurang  dari  2,  maka  dapat dinyatakan  model  struktural  yang  terbentuk dapat  diterima  ( fit dengan  data).  Ukuran Goodness  of  Fit  Statistics yang  lainnya  juga menunjukkan  model  masih  dapat  digunakan dimana  RMSEA  untuk  model  struktural  0,064 lebih  kecil  dari  nilai  kritis  0,8  dan Normed  Fit Index (NFI) model 0,97 lebih besar dari nilai kritis (0,90).  Nilai  GFI  model  masuk  dalam  kriteria marginal.
Berdasarkan  ukuran  kecocokan  model  yang diperoleh  dapat  disimpulkan  bahwa  model struktural  yang  terbentuk  sesuai  dengan  data dan dapat dikatakan memenuhi kriteri Goodness of Fit .
Hasil  pengujian  pengaruh  variabel  eksogen
Employee Engagement terhadap variabel endogen Total Performance Scorecard , menunjukkan:  (1) Total  Performance  Scorecard pada  BUMN  di  Indonesia  terbukti  secara  nyata dipengaruhi oleh Employee Engagement kualitas secara  simultan  dengan  koefisien  determinasi sebesar  0,622  atau  62,2%  ( p=.000;  =.05 );  (2) Total  Performance  Scorecard pada  BUMN  di Indonesia terbukti secara nyata dipengaruhi oleh Cognitive  Engagement secara  parsial  dengan koefisien  determinasi  sebesar  0,78  atau  7,8% ( p=.000;  =.05 ); (3) Total Performance Scorecard pada  BUMN  di  Indonesia  terbukti  secara  nyata dipengaruhi  oleh Emosional  Engagement secara parsial  dengan  koefisien  determinasi  sebesar 0,210  atau  21%  ( p=.000;  =.05 );  (4) Total Performance Scorecard pada BUMN di Indonesia terbukti  secara  nyata  dipengaruhi  oleh Behavior Engagement secara  parsial  dengan  koefisien
Sumber : Data primer diolah, 2013
determinasi  sebesar  0,334  atau  33,4%  ( p=.000;  =.05 ).
Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa Keterikatan karyawan berkontribusi  dalam  meningkatkan  Kinerja Perusahaan berbasis Total Performance Scorecard Pada  BUMN  di  Indonesia  dapat diterima.  Dengan  kata  lain  Kinerja  Perusahaan berbasis Total  Performance  Scorecard pada BUMN  di  Indonesia  turut  ditentukan  oleh keterikatan  karyawan  ( employee  engament ). Model persamaan statistik, sebagai berikut:
KK = .279KK1 + .459KK2 + .578KK3 + .378
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  hasil penelitian Haid  dan  Sims  (2012)  yang menyimpulkan  bahwa  kualitas  kehidupan  kerja akan  meningkatkan:  (1)  komitmen  karyawan terhadap  pekerjaan  dan  organisasinya,  (2) karyawan  merasa  bangga  dalam  melakukan pekerjaan  dan  bangga  berada  dalam  organisasi, (3)  karyawan  akan  bersedia  untuk  mendukung peningkatan  manfaat  dan  keuntungan  dari pekerjaan dan organisasi, dan (4) karyawan akan merasa  puas  dengan  pekerjaan  dan  organisasi, baik emosional maupun intelektual. Ke empat hal tersebut  terdapat  merupakan  karakteristik  dari keterikatan  karyawan  dan  menjadi performance driver .
Dengan kata lain, hasil penelitian ini sejalan dengan  hasil  penelitian  sebelumnya.  Meskipun demikian,  hasil  penelitian  ini  menunjukkan belum  optimalnya  keterikatan  karyawan  yang dirasakan  Manajer  Madya  selaku  manajer,  yang ditunjukkan  oleh  indikator:  Pengetahuan  dan pemahaman  karyawan  terhadap  pemimpin mereka,  yang  hanya  mencapai  51,89%  dari  skor idealnya, Komitmen karyawan terhadap lingkungan  kerja  mereka,  yang  hanya  mencapai 50,40% dari skor idealnya, tingginya sikap negatif (60,37%)  dan  rendahnya  sikap  positif  (38,83%)
mereka  terhadap  organisasi  dan  pemimpin mereka,  dan  rendahnya  (38,04%)  ketertarikan manajer atas pekerjaan yang dihadapi. Masih ada faktor  lain  (44,79%) yang  berpengaruh  terhadap Total  performance  scorecard  pada  BUMN  di Indonesia,  selain  keterikatan  karyawan  yang diduga, di antaranya, belum adanya keseragaman  (standar)  Kebijakan  Remunerasi, dalam  analisis annual  report (2011)  BUMN ditemukan masih terdapat BUMN yang serumpun pun, tetapi tidak memiliki cara analisis jabatan  dan  rumusan  sistem  remunerasi  yang sama.  Pemberian  remunerasi  (kompenasi)  baik yang  bersifat  finansial  maupun  non  finansial belum  ada  keseragaman,  sehingga  memberikan peluang  kepada  karyawan  untuk  memilih perusahaan  di  luar  yang  menawarkan  lebih tinggi.
Secara  khusus  hasil  penelitian  ini  juga sejalan  dengan  teori  perilaku  organisasi  dari Robbins  dan  Judge  (2013)  yang  menyatakan keterikatan  karyawan  ( employee  engagemant ) sesungguhnya  tumbuh  karena  diciptakan  dan dikembangkan  oleh  individu-individu  yang bekerja  dalam  suatu  organisasi,  dan  diterima sebagai  nilai-nilai  yang  dipertahankan  dan diturunkan  kepada  setiap  anggota  baru,  yang akan  mempengaruhi  kinerja  mereka  dan organisasi tempat mereka bekerja.

## 5. PENUTUP

## 5.1 Kesimpulan
1. Keterikatan  karyawan  pada  BUMN  di Indonesia  menunjukkan  kondisi  yang  baik, namun  belum  optimal.  Belum  optimalnya keterikatan karyawan yang dirasakan Manajer  Madya  selaku  manajer,  yang ditunjukkan  oleh  indikator:  Pengetahuan dan pemahaman karyawan terhadap pemimpin  mereka,  yang  hanya  mencapai 51,89%  dari  skor  idealnya,  Komitmen
Hernawan - Informasi Akuntansi Manajemen dan Keefektifan Pengambilan Keputusan
karyawan terhadap lingkungan kerja mereka, yang  hanya  mencapai  50,40%  dari skor  idealnya,  tingginya  sikap  negatif (60,37%)  dan  rendahnya  sikap  positif
(38,83%)  mereka  terhadap  organisasi  dan pemimpin mereka, dan rendahnya (38,04%) ketertarikan  manajer  atas  pekerjaan  yang dihadapi.
2. Kondisi  Kinerja  perusahaan  berbasis total performance  scorecard pada  BUMN  di
Indonesia  sudah  baik,  namun  belum optimal. Hal tersebut dinilai cukup beralasan karena  masih  terdapat  beberapa  indikator yang  termasuk  kategori  sedang,  seperti:  (a) Organisasi  peduli  dengan  etika  dan tanggungjawab  sosial  perusahaan,  dan  (b) Seluruh karyawan terbuka terhadap perubahan,  perbaikan,  dan  pembaruan. Terdapat  indikator  yang  dinilai  rendah, seperti: (a) Intervensi pada SDM (khususnya pelatihan) diutamakan, (b) karyawan diberdayakan,  (c)  Membuat  kesalahan diperbolehkan,  karena  karyawan  selalu belajar  dari  kesalahan,  (d)  Karyawan memperbaiki  diri  sendiri  dan  pekerjaannya, dan  (e)  membantu  karyawan  lain  untuk memperbaiki  diri  sendiri  &  organisasi,  dan (f)  Kebutuhan  pelanggan  menyatu  dalam kegiatan karyawan sehari-hari.
3. Keterikatan Karyawan secara nyata berkontribusi  dalam  meningkatkan  kinerja perusahaan pada BUMN di Indonesia. Hal ini dapat ditelusuri dengan mengamati keterikatan kognisi, emosional, dan perilaku manajer selaku karyawan baik secara parsial maupun  secara  simultan  berpengaruh secara nyata terhadap kinerja berbasis total performance  scorecard  pada  BUMN  di Indonesia.

## 5.2 Rekomendasi
Konstruk  Keterikatan  karyawan,  masih terdapat  indikator  yang  dinilai  rendah,  yakni sikap positif Manajer Madya terhadap organisasi dan pemimpin mereka pada dimensi keterikatan
emosional,  dan  indikator  ketertarikatannya dengan  pekerjaan  yang  dihadapi  pada  dimensi keterikatan  perilaku.  Tim  pemimpin/manajemen yang  memiliki  keterikatan  yang  kuat  terhadap perusahaan,  dan  menerapkan  kompetensi kepemimpinan  yang  efektif,  merupakan  unsur yang sangat esensial dalam keterikatan karyawan.
Kapabilitas  kepemimpinan,  yang  dinilai sangat  penting  dalam  keterikatan  karyawan, yaitu:  membangun  kepercayaan,  membangun rasa  kepercayaan  diri  karyawan,  berkomunikasi secara  efektif,  membangun  lingkungan  kerja yang menyenangkan dan pemenuhan pengetahuan, fleksibel dalam memahami kebutuhan  individu,  mengembangkan  bakat  dan melatih  anggota  tim,  memacu  tingkat  kinerja yang  berkualitas  tinggi,  menguasai  pengetahuan yang  diperlukan,  mengawasi  isu  yang  berkaitan dengan keterikatan karyawan.
Mengidentifikasi  anggota  tim,  yang  sesuai untuk  tim  kerja,  karyawan  akan  tinggal  bekerja lebih  lama,  dan  memberikan  kontribusi  yang lebih  besar  kepada  perusahaan,  jika  mereka memiliki hubungan yang baik, dan dialog terbuka dengan atasan langsung mereka. Hasil penelitian ini,  menunnjukkan  bahwa:  kinerja  BUMN berbasis  total  performance  scorecard  belum optimal, masih terdapat beberapa indikator yang termasuk kategori sedang, seperti: (1) Organisasi peduli  dengan  etika  dan  tanggungjawab  social perusahaan,  dan  (2)  Seluruh  karyawan  terbuka terhadap perubahan, perbaikan, dan pembaruan. Terdapat  indikator  yang  dinilai  rendah,  seperti: (1)  Intervensi  pada  SDM  (khususnya  pelatihan) diutamakan,  (2)  karyawan  diberdayakan,  (3) Membuat  kesalahan  diperbolehkan,  karena karyawan  selalu  belajar  dari  kesalahan,  (4) Karyawan memperbaiki diri sendiri dan pekerjaannya,  dan  (5)  membantu  karyawan  lain untuk memperbaiki diri sendiri & organisasi, dan (6)  Kebutuhan  pelanggan  menyatu  dalam kegiatan  karyawan  sehari-hari.  Sementara dimensi  yang  paling  tinggi  persentasenya  yakni dimensi fokus pada pelanggan.
Kementerian  BUMN,  sebaiknya  meninjau dan mengakji ulang terhadap Kepmen BUMN No. Kep-100/MBU/2002, tanggal 4 Juni 2002 tentang Penilaian  Tingkat  Kesehatan  BUMN,  yang  masih berlaku  sampai  saat  ini,  dan  memasukan indikator  yang  membangun  kinerja  perusahaan berbasis total  performance  scorecard yang  tidak ditemukan  dalam  kepmen  tersebut,  dan mengitegrasikan prinsip Good Public Governance (GPG)  dalam  menjalankan  fungsi  regulasi  dan penerapan Good  Corporate  Governance (GCG) dalam  menjalankan  fungsi  korporasi,  serta mewajibkannya bagi semua BUMN.

## 6. DAFTAR PUSTAKA
Aon  Hewitt.  2012. Trends  in  Global  Employee Engagement . Aon Hewit. http://www.aon.com/attachments/thought- leadership/Trends_Global_Employee_ Engagement_Final.pdf ., [diakses
08/08/2012]
Barney,  Jay  B.,  William  S.  Hesterly.  2012.
Strategic  Management  and  Competitive Advantage:  Concept  and  Cases .  4 th Edition. USA: Pearson.
Becker,  Brian  E,  Mark  A.  Huselid,  and  Dave Urlich,  2009. The  HR  Scorecard:  Linking People,  Strategy,  and  Performance .  USA: Harvard College.
Bernardin, H. John and Jouce E. A. Russel. 2013.
Human Resource Management: An Experiential Approach . 6 th Edition. New York:
McGraw-Hill.
Carton,  Robert  B.,  and  Charles  W.  Hofer,  2006.
Measuring  Organizational  Performance . USA: Edward Elgar Publishing Limited.
Dollard,  Maureen  and  Arnold  B  Bakker.  2010.
Psychosocial  Safety  Climate  as  a Precursor to Conducive Work Environments, Psychological Healt Problem,  and  Employee  Engagement. Journal Occupational and Organizational  Psychology .  Vol.  83.,
Issue.3, p.579.
Ehigie  Benjamin  Osayawe  and  Olanrewaju Wahab  Otukoya.  2005.  Antecedents  of organizational citizenship behaviour in a government-owned enterprise in Nigeria. European  Journal  of  Work  ond Organizational  Psychology. Vol . 14 No.4., pp.389-399.
Feruniak,  Geoffey S.  2008.  The  Promise  of Quality  of  Life. Journal  of  Employment Counseling .  June  2008.  Vol.  45,  pp.50- 75.
Finney, Martha I., 2010. The Truth About Getting The Best From People. Engagement . Jakarta: PPM
Forum Human Capital Indonesia, 2007. Excellent People: Pemikiran  Strategik  mengenai
Human  Capital  Indonesia.  Jakarta: Gramedia. Gallup, 2011. Employee Engagement . http://www.gallup.com/consulting/52/ employee-engagement.aspx
Ghosh,  Samir  and  Subrata  Mukherjee,  2006.
Measurement  of  Corporate  Performance Through  Balanced  Scorecard:  an  Overview. Vidyasagar University Journal of Commerce , 113.
Haid,  Michael  and  Jamie  Sims.  2012.  Employee Engagement Maximizing Organizational Performance. Right  Management . Business and Talent Organization . http://www.aon.com/human-capital-
consulting/thought-
leadership/compensation/report_global_tre nds  employee  engagement.jsp .,  akses 05/05/2012
Kessler,  Robin,  2011.  Competency  Based Performance  Reviews:  Evaluasi  Kinerja Karyawan  untuk  mencapai  sasaran  strategi organisasi. Jakarta: PPM
Konrad,  Alison  M.  2006.  Engaging  Employees through  High-Involvement  Work  Practices.
Ivey Business Journal . http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid= 54&hid=120&sid=5d29fefe-0913-49de-
Hernawan - Informasi Akuntansi Manajemen dan Keefektifan Pengambilan Keputusan
82b6-9b95ee1a4f09%40sessionmgr 105 . Retrieved 2006-11-14. Kruse,  Kevin. 2012. Employee Engagement: How to Motivate Your Team for High
Performance (A  Real-World  Guide  for  Busy Managers). USA: The Kruse Group.
Maheshwari,  V.  2008.  Employee  Engagement  In Driving  Business  Performance. Proceeding dari  Seminar  Pembaruan Manajemen  Bisnis Indonesia .  Seminar  Nasional  Manajemen
Bisnis  Indonesia  ke-2.  Prasetiya  Mulya Business School. Jakarta.
Makhijani,  Naresh.,  Krishnan  Rajendran.,  and James  Creelman,  2009. Managing  Human Capital  in  Indonesia:  Best  Practices  in Aligning  People  With  Strategic  Goals .  Azkia Publisher.
Markos, Solomon and M. Sandhlya Sridevi. 2010.
Employee  Engagement:  The  Key  to
Improving Performance. International
Journal  of  Business  and  Management . December 2010; Vol.5, No.12.
McBain,  Richard.  2007.  The  practice  of  engagement:
Research  into  current  employee  engagement practice", Strategic  HR  Review ,  Vol.  6  Iss:  6, pp.16 - 19
Noe,  Raymond  A.,  John  R.  Hollenbeck,  Barry Gerhant,  and  Patrick  M.  Wright.  2010. Human  Resource  Management .  7 th Edition. New York: McGraw-Hill. Pemerintah RI., 2013. Undang-Undang Nomor 13 Tahun  2003  tentang  Keternagakerjaan. http://www.hukumonline.com/pusatdata/d etail/13146/node/10/uu-no-13-tahun-2003- ketenagakerjaan .[diakses 02/2/2013] Rampersad,  Hubert  K.,  2006. Personal  Balanced Scorecard: The Way to Individual Happiness, Personal Integrity, Organizational Effectiveness. USA: Information Age Publishing (AGE). _____.,  2008 .  Total  Performannce  Scorecard: Redefining Management to Active Performance with Ingrety. Copy Right Cetakan ke Dua. Jakarta: Gramedia.
Rashid,Hafiz  Abdur,  Ammar  Asad,  and  Mian Muhammad Ashraf. 2011. Factors Persuading  Employee  Engagement  and
Linkage  of  EE  to  Personal  &  Organizational Performance. Interdisciplinary  Journal  of Contemporary  Research  in  Business .  Vol.  3 No.5, pp. 98-108.
Robbins, Stephen P., and Timoty A. Judge., 2013.
Organizational  Behavior. 15 th Edition.  New Jersey : Prentice-Hall International Inc.
Robinson,  Dilys  and  Sue  Hay  day.  2011. "Employee  Engagement". In  Brief (129). http://www. employment-studies.co.uk/ news/129theme.php . Retrieved 2011-11-06. Rose,  Raduan  Che,  LooSee  Beh,  Jegak  Uli  and Khairuddin  Idris.  2006.  An  Analysis  of Quality  Work  of  Life  and  Caree-Related Variables. American  Journal  of  Applied
Science . Vol.3., No.12, pp.2151-2159. Syahnaz, Andina. 2011. Selection of Improvement  Job  Satisfaction  And Employee Loyalty Alternative for PT. PLN (Persero)  Distribusi  Jawa  Timur  With Topsis Approach .
http://digilib.its.ac.id/ITS-
Undergraduate-3100010040707/ 14072 , akses 30 Juli 2011.
Saks, A. M. 2006. Antecedents and
Consequences  of  Employee  Engagement.
Journal  Managerial  Psychology ,  Vol.  21, No.7
Sardar,  Saima.,  Adul  Rechman,  Usman  Yousuaf, and  Asad  Yousaf.  2011.  Impact  of  HR Practices  on  Employee  Engagement  in Banking  Sector  of  Pakistan. Interdisciplinary Journal  of  Contemporary  Research  in Business . January, Vol.2 No.2, pp.378-389. Scherrer, Pascal., Lynnaire Sheridan, Ruth Sibson, Maria  M.  Ryan,  and  Nadine  Henly.  2011. Employee  Engagement  with  A  Corporate Physical  Activity  Program:  The  Global Corporate  Challenge. International  Journal of  Business  Studies .  Vol.  18.No.1.,pp.125- 139.
Urlich, Dave. 2008. Human Resource Champions : The  Next  Agenda  for  Adding  Value  and Delivering Results .
Vazirani,  Nitin.,  2011.  Employee  Engagement.
Working Paper . Vol. 05. No.07. SIES College of Management Studies Neru.
Watson  Wyatt  Worldwide.  2011.  Employee
Commitment Remains Unchanged.
http://www.watsonwyatt.com/research/res
render.asp?id=W-557&page=6. Retrieved
2011-11-07. Wellins,  Richard  S.,  Paul  Bernthal,  Mark  Phelps. 2012.  Employee  Engagement:  The  Key  to Realizing Competitive Advantage.
Competitive  Advantage  Realized  Journal .
Development Dimensions International. Inc.
Wheelen,  Thomas  L.,  and  J  David  Huner,  2012.
Strategic  Management  and  Business  Policy ,
13 th Edition. New Jersey: Printice Hall.
Wilson,  Kevin.  2009.  A  Survey  of  Employee Engagement. A  Dissertation .  Faculty  of  the
Raduate  School.  University  of  Missouri- Columbia