Evaluasi  Kinerja  Instalasi  Farmasi  Rumah  Sakit  Pusat  Otak  Nasional Prof.  Dr.  dr.  Mahar  Marjono  Jakarta  dengan  Metode  Integrasi Balanced Scorecard dan Objective Key Results
Evaluation of the Performance of the Pharmacy Installation at the Prof. National Brain Center Hospital Dr. Dr. Mahar  Marjono Jakarta with the Balanced Scorecard Integration Method and Objective Key Results
Jatmiko 1 , Satibi 2* , Wakhid Slamet Ciptono 3 , Hadijah Tahir 4 1 Magister Manajemen Farmasi,Fakultas Farmasi, Universitas Gadjah Mada
2 Departemen Farmasi, Fakultas Farmasi, Universitas Gadjah Mada
3 Departemen Ekonomi, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Gadjah Mada
4 Departemen Farmasi, RS Pusat Otak Nasional Jakarta
Corresponding author: Satibi; Email: satibi@ugm.ac.id Submitted: 21-08-2023 Revised: 28-08-2023 Accepted: 28-08-2023

## ABSTRAK
Evaluasi kinerja instalasi farmasi rumah sakit penting dilaksanakan terutama karena instalasi farmasi termasuk penyumbang  pendapatan rumah  sakit yang terbesar. Pengintegrasian balanced scorecard dengan objective results , dapat dijadikan sebagai fungsi evaluasi atau sistem umpan balik dan sistem analitik untuk mendapatkan data yang riil dan relevan dalam mengambil keputusan dan pemetaan strategi jangka panjang  pada  rumah  sakit. Jenis  penelitian yang digunakan merupakan penelitian deskriptif kuantitatif dinarasikan secara imperatif dengan mengunakan data primer dan sekunder. Data primer didapatkan dari  survei kepuasan pasien rawat jalan  serta wawancara dan survei dengan karyawan di  instalasi farmasi. Data sekunder  mengambil  data  retrospektif dengan menelaah  dokumen dari tahun 2019 sampai 2021.  Hasil penelitian dari  perpektif keuangan fixed asset turnover pada tahun 2019, 2020 dan 2021 adalah 16,20%; 19,15% dan 21,29% artinya rumah sakit dari tahun ke tahun tercatat semakin efesien dalam menggunakan asetnya. Indeks kepuasan pasien berdasarkan perspektif pelanggan adalah 92,5%, meningkat 21,4% pada 2019, turun 20,3% pada 2020, dan meningkat kembali 22,2% pada 2021, mencapai 94.711 pasien. Bisnis internal rata- rata waktu tunggu obat jadi 29,57; 26,18 dan 14,13 menit serta untuk obat racikan 36,29; 32,95 dan 17,93 menit dari tahun 2019 hingga 2021. Pertumbuhan dan pembelajaran kerjasama antar bagian, karier, motivasi yang  baik dari para karyawan merupakan indikator yang diukur. Indikator iklim kerja di instalasi farmasi banyak pegawai menilai netral terkait kualitas layanan, masukan, saran dan umpan balik perbaikan. Karyawan memahami dalam melakukan budaya kejujuran, selalu kerjasama dalam suatu tim kerja. Strategi integrasi antara balanced scorecard dan objective & key results harus disesuaikan  dengan  tujuan,  sumber  daya,  dan  kebutuhan  spesifik  dari  instalasi  farmasi.  Dengan merancang OKR yang relevan dan terukur, instalasi farmasi dapat bekerja menuju pencapaian tujuan yang lebih jelas dan mendorong perbaikan berkelanjutan dalam kinerja.
Kata kunci: balanced scorecard; objective results; instalasi farmasi

## ABSTRACT
Evaluation  of  the  performance  of  hospital  pharmacy  installations  is  important,  especially because pharmaceutical installations are the largest contributor to hospital revenue. Integrating the balanced scorecard with objective results, can be used as an evaluation function or feedback system and analytical system to obtain real and relevant data in making decisions and mapping long-term strategies at the hospital. The type of research used is descriptive quantitative research narrated imperatively using primary and secondary data. Primary data were obtained from outpatient patient satisfaction  surveys  as  well  as  interviews  and  surveys  with  employees  in  pharmaceutical installations. Secondary data takes retrospective data by reviewing documents from 2019 to 2021. The results from a financial perspective of fixed asset turnover in 2019, 2020 and 2021 are 16.20%; 19.15% and 21.29%, meaning that hospitals are becoming more efficient from year to year in using their assets. Patient satisfaction index based on customer perspective is 92.5%, increased 21.4% in
2019,  decreased  20.3%  in  2020,  and  increased  again  22.2%  in  2021,  reaching  94,711  patients. Internal business, the average waiting time for finished drugs is 29.57; 26.18 and 14.13 minutes and for concoction drugs 36.29; 32.95 and 17.93 minutes from 2019 to 2021. Growth and learning of collaboration  between  departments,  careers,  good  motivation  of  employees  are  the  indicators measured. The working climate indicators in pharmaceutical installations are considered  by many employees  to  be  neutral  in  terms  of  service  quality,  input,  suggestions  and  feedback  for improvements. Employees understand in carrying out a culture of honesty, always working in a team. The  integration  strategy  between  the  balanced  scorecard  and  objective  &  key  results  must  be adapted  to  the  specific  objectives,  resources  and  needs  of  the  pharmaceutical  installation.  By designing relevant and measurable OKRs, pharmaceuticals can work towards achieving clearer goals and driving continuous improvement in performance.
Keywords: balanced scorecard; objective results; pharmaceutical installation

## PENDAHULUAN
Pelayanan  farmasi  rumah  sakit  merupakan  salah  satu  kegiatan  yang  menunjang  pelayaan kesehatan yang bermutu. Salah satu pendapatan rumah sakit berasal dari pengelolaan perbekalan farmasi, sehingga perbekalan farmasi perlu dikelola dengan bertanggung jawab dan selalu dievaluasi untuk menjaga pendapatan rumah sakit (Suciati, 2006). Metode evaluasi yang sering diaplikasikan adalah  metode balance  score  card (BSC ).  BSC adalah  suatu  kerangka  kerja  yang  disusun  untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi organisasi guna mencapai visi misi nilai tujuan, sasaran, target yang diselaraskan dengan kinerja individu dan tim (David Wilsey, 2020). BSC  bukan  hanya  untuk  mengevaluasi  kinerja  namun  dapat  digunakan  dalam  sistem  manajemen untuk membangun proses pengembangan organisasi dan sebagai alat untuk merumuskan strategi dan melakukan perubahan  serta dapat diintegrasikan dengan metode strategi bisnis dalam rangka meningkatakan  kinerja  organisasis  secara  signifikan (Rangkuti  Freddy,  2017) .  Hasil  pengukuran kinerja dengan balance scorecard dapat dijadikan sebagai fungsi evaluasi atau sistem umpan balik dan sistem analitik untuk mendapatkan data yang riil dan relevan untuk mengambil keputusan dan pemetaan strategi jangka panjang (Satibi, et al., 2011) . Namun BSC ini cenderung kurang fokus pada kriteria  finansial  dan  kriteria  pelanggan  sehingga  perlu  diintegrasikan  dengan  metode  lain diantaranya objective key results (OKR).
OKRs  adalah  kerangka  berpikir  kritis  dan  disiplin  yang  berkelanjutan  serta  berupaya memastikan pegawai bekerjasama dalam rangka memfokuskan untuk dapat memberikan kontribusi yang terukur yang bertujuan untuk mendorong kemajuan suatu organisasi. OKRs sendiri terdiri dari dua frasa; 1) objective dan 2) key result , masing masing frasa ini memiliki arti dan pengertian sendiri (Niven and Lamorte, 2016) . Mengintegrasikan balanced scorecard dengan objective key results dapat mengelola aktivitas  dan prestasi karyawan dilakukan dengan keselarasan visi misi suatu organisasi dimana prinsip balanced scorecard membuat objective results menjadi lebih efektif.
Rumah Sakit PON Prof. Dr. dr. Mahar Mardjono merupakan rumah sakit Rujukan Nasional tipe A di bidang otak dan persarafan. Rumah sakit ini telah menetapkan sasaran-sasaran strategis dalam empat  perspektif  yaitu:  1)  perspektif  pemangku  kepentingan  (s takeholder );  2)  perspektif  proses bisnis  internal;  dan  3)  perspektif  pembelajaran  dan  Pertumbuhan  organisasi  dan  4)  perspektif keuangan (Renstra RS PON, 2020) . Evaluasi telah dilaksanakan pada lingkup rumah sakit secara periodik. Namun evaluasi ini belum berfokus di Instalasi Farmasi Rumah Sakit (IFRS) sebagai bagian yang  cukup  vital  dalam  rumah  sakit  ini.  Sehingga  perlu  dibangun  instrument  yang  efektif  untuk evaluasi di IFRS sebagai bagian dari organisasi rumah sakit itu sendiri.
Penerapan balance scorecard memberikan arahan yang sitematis terhadap manajemen rumah sakit  untuk  mengevalusi  setiap  perspektif  dan  dapat  menjadi  pedoman  di  rumah  sakit  untuk menetukan pedoman tujuan, kebijakan, strategi untuk meningkatkan kapabilitas dan kualitas dari rumah  sakit (Sirait,  2021) .  OKRs  memungkinkan  transparansi  pada  tingkat  antar  tim  yang memungkinkan  tim  meyelelaraskan  antar  fungsi,  mendapatkan  umpan  balik  dan  berkolaborasi (Stray et al., 2022) . Sehingga penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi kinerja Instalasi Farmasi Rumah  Sakit  Pusat  Otak  Nasional  Prof.  Dr.  dr.  Mahar  Marjono  Jakarta  dengan  metode  integrasi Balanced Scorecard dan Objective Key Results.

## METODE
Jenis  penelitian  yang  digunakan  merupakan  penelitian  campuran deskriptif  kuantitatif dinarasikan secara imperatif, dengan  mengunakan  data  primer  dan  sekunder.  Data  primer didapatkan dari survei kepuasan pasien rawat jalan di  instalasi farmasi, dengan pengolahan data menggunakan pendekatan pengukuran skala likerart. Data primer juga didambil dengan melakukan observasi  terhadap  indikator:  perspektif  pelanggan,  perpektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran organization  capital , human  capital dan information  capital serta  melakukan  wawancara  dengan pihak yang terkait di instalasi farmasi rumah sakit.
Validitas  kuesioner  kepuasan  pasien  dan  karyawan  mengacu  pada  sejauh  mana  kuesioner secara efektif dan mengukur apa yang sebenarnya ingin dituju dan reliabilitas kuesioner mengacu pada konsistensi dan stabilitas pengukuran yang diberikan oleh kuesioner dan menguji realibilitas menggunakan koefesien aplha Cronbach.
Data sekunder diperoleh dari pengambilan data retrospektif dengan menelaah dokumen pada tahun 2019 dan  2021 terhadap indikator:  dari  perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal.
Balance scorecard (BSC)
Penelitian  ini  menggunakan  empat  perspektif  yang  dijadikan  indikator  dari balanced scorecard yaitu: perspektif  keuangan,  perspektif pelanggan, perspektif  proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (Gurd and Gao, 2007).
Indikator perspektif keuangan diukur melalui alokasi dana pengadaan obat, TOR ( Turn Over Ratio ) dan fixed asset turnover . Perspektif pelanggan diukur dengan menentukan indikator kepuasan eksternal dan pertumbuhan pasien. Pengukuran dari sudut pandang proses bisnis internal dengan indikator:  kesesuaian  item  obat  yang  tersedia  dengan  Fornas  dan  Formulorium  RS,  ketepatan perencanaan,  persentase  dan  nilai  obat  rusak,  persentase  dana  perencanaan,  penyimpangan perencanaan, persentase nilai obat yang kadaluarsa atau rusak, persentase stok mati dan rata-rata waktu  yang  digunakan  untuk  melayani  resep  sampai  ke  tangan  pasien.  Pengukuran  perspektif pertumbuhan dan pembelajaran meliputi tiga aspek yaitu organization capital , human capital dan information capital.
Objective key results (OKR) Di dalam studi ini Balance scorecard (BSC) yang diintegrasikan dengan objective key results (OKR) yaitu dilakukan melakukan observasi dan analisis hasil BSC yang betujuan untuk mengetahui faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja,  sehingga  dapat  dirumuskan  upaya  strategi  untuk mencapai kinerja yang tinggi dan dapat berdampak  cukup signifikan (Rojas-Chipana et al., 2021).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Perpektif keuangan Alokasi dana pengadaan obat
Perspektif  keuangan  dengan  indikator  alokasi  dana  pengadaan  obat,  alkes,  BHMP  dan  gas medis  disajikan  pada  Tabel  I.  Data  menunjukkan  terjadi  kenaikan  dari  tahun  2019  hingga  2021 yaitu  masing-masing  ditiap  tahunnya  sebesar  Rp  48.355.280.365;  Rp  45.068.282.409  dan Rp 65.913.636.863 dengan total selama tiga tahun sebesar Rp 159.337.198.637.
Kenaikan  dana  yang  tercatat  dapat  mengindikasikan  permintaan  obat  yang  semakin meningkat yang artinya meningkatkan pendapatan. Namun bisa memiliki beberapa implikasi yang perlu dipertimbangkan oleh instalasi farmasi, karena kenaikan alokasi dana untuk pengadaan obat dapat menyebabkan peningkatan biaya, oleh karena itu instalasi farmasi perlu melakukan evaluasi dan perencanaan yang lebih baik terkait kebutuhan obat serta pemilihan obat yang efisien dan efektif (Vermeulen et al., 2018). Instalasi farmasi perlu memastikan bahwa obat yang dibeli benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan tidak mengalami pemborosan serta memastikan bahwa stok obat tidak berlebihan, sehingga mengurangi risiko kerugian akibat kadaluwarsa atau penurunan kualitas obat (Lega et al., 2013).

## Evaluasi Kinerja Instalasi Farmasi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

## Turnover ratio
Rasio perputaran persediaan obat meningkat secara signifikan dari tahun 2019 hingga 2020, sebesar 1,2 dan 3,7 kali. Peningkatan ini menunjukkan bahwa IFRS dapat mengelola persediaan obat dengan lebih efisien (Lega et al., 2013). Hal tersebut dapat meningkatkan likuiditas dan menurunkan biaya  penyimpanan,  yang  dapat  berdampak  positif  pada  arus  kas  dan  profitabilitas.  Peningkatan efisiensi penjualan obat ditunjukkan oleh peningkatan rasio perputaran penjualan, sehingga instalasi farmasi dapat meningkatkan penjualan per periode dan potensi laba bersihnya.

## Fixed asset turnover
Fixed  asset  turnover merupakan  salah  satu  indikator  perpektif  keuangan  yang  berfungsi mengukur  efisiensi  penggunaan aset tetap oleh  rumah sakit untuk menghasilkan  pendapatan. Ini menunjukkan  seberapa  baik  rumah  sakit  menggunakan  aset  tetapnya  dalam  menghasilkan pendapatan rumah sakit. Hasil pengukuran fixed asset turnover menunjukkan kenaikan dari tahun 2019, 2020 dan 2021 adalah 16,20%; 19,15% dan 21,29% artinya rumah sakit lebih efesien dalam menggunakan asetnya. Angka fixed asset turnover yang lebih tinggi menunjukkan bahwa rumah sakit lebih efisien dalam menggunakan aset tetapnya untuk menghasilkan pendapatan. Suatu organisasi yang  mengadopsi  startegi  diferensiasi  dapat  meningkatkan  margin  keuntungan,  sebaliknya perusahaan yang mengadopsi strategi biaya rendah dapat meningkatkan perputaran asetnya (Hanafi and Halim, 2012).

## Perspektif pelanggan
Survey kepuasan pasien rawat jalan Survei kepuasan pasien dilakukan menggunakan kuesioner yang disusun sebagai instrument dalam  penelitian  ini.  Pengukuran  kevalidan  dan  keandalan  instrumen  kuesioner  menggunakan teknik Cronbach’s  alpha , dicobakan  pada  60  responden  dengan  31  pertanyaan  (unsur  U1-31)  di dalam kuesioner. Hasil memberikan nilai Cronbach’s alpha sebesar 0.946, yang artinya bahwa tingkat realiabilitas internal sangat tinggi. Nilai Cronbach’s alpha ini berkisar antara 0 hingga 1 dan semakin mendekati 1 semakin tinggi tingkat konsistensi antara item dalam kuesioner. Survei kepuasan pasien dilakukan pada 273 responden dan hasilnya disajikan pada Tabel II.
Dari hasil survei terhadap 273 respoden menunjukan nilai index kepuasan adalah 92,5  yang berati bahwa pasien sangat puas terhadap pelayanan instalasi farmasi, yang terdiri dari persyaratan pelayanan, prosedur pelayanan, waktu tunggu pelayanan, biaya obat, produk layanan,  kompetensi karyawan, sarana prasarana, dan perilaku petugas instalasi farmasi. Kepuasan pelanggan merupakan perbandingan antara tingkat kebutuhan, harapan dan keinginan dengan kenyataan yang didapatkan ketika menggunakan suatu produk atau pelayanan (Gaspersz, 2003).
Berdasarkan keputusan Menpan reformasi birokrasi  Nomor 14 tahun 2017 tentang pedoman umum  penyusunan  indeks  kepuasan  masyarakat  unit  pelayanan  instansi  pemerintah  indeks kepuasan 92,5% termasuk sangat puas dengan mutu layanan dengan nilai A.

## Tabel I. Data alokasi dana pengadaan obat
No Kelompok Barang Nilai Belanja (Rp) 2019 2020 2021 Total Per Kelompok 1  Obat Rp 22.600.000.000   Rp 16.552.114.931   Rp 22.049.617.936    Rp 61.201.732.867 2  Alkes Habis Pakai Rp 17.031.125.000   Rp 18.752.012.709   Rp 29.702.104.110    Rp 65.485.241.819 3  BMHP Rp 7.986.832.185    Rp 8.923.442.469   Rp 12.777.995.137    Rp 29.688.269.791 4  Gas Medis Rp 737.323.180    Rp 840.711.300    Rp 1.383.919.680    Rp 2.961.954.160 Total Per Tahun Rp 48.355.280.365 Rp 45.068.281.409 Rp 65.913.636.863 Rp 159.337.198.637

## Pertumbuhan pasien rawat jalan
Profil kunjungan pasien rawat jalan disajikan pada Gambar 1. Pertumbuhan pasien rawat jalan dari tahun 2015 hingga 2021 menunjukkan trend meningkat dengan rata-rata peningkatan 27,44% per tahun. Hasil menunjukkan trend peningkatan sampai tahun 2019, tetapi menurun pada tahun 2020 sebesar 20,3% lalu beranjak meningkat lagi di tahun 2021. Hal ini disebabkan oleh pandemi covid-19 dimana terdapat kebijakan bahwa pasien rawat jalan yang mempunyai kormobid dilarang berkunjung ke rumah sakit. Hal ini menunjukkan pertumbuhan pasien juga dipengaruhi oleh kondisi global dan kebijakan pemerintah yang cukup dinamis dalam bidang kesehatan.
Kenaikan terjadi kembali pada tahun 2021 sebesar 22,2% yaitu mencapai 94.711 pasien yang berkunjung  ke  rumah  sakit  sebagai  pasien  rawat  jalan.  Semakin  banyak  pasien  yang  terjaring, semakin besar potensi untuk mendapatkan rekomendasi positif dari pasien  yang puas kepada orang lain. Hal ini dapat meningkatkan reputasi instalasi farmasi di mata masyarakat dan meningkatkan jumlah pasien secara berkelanjutan.

## Perspektif Proses Bisnis internal Waktu tunggu obat
Berdasarkan rata-rata waktu yang digunakan dalam melauyani resep sampai ke tangan pasien dari tahun 2019- 2021 adalah 29,57; 26,18; dan 14,13 menit untuk obat jadi dan 36,29; 32,95 dan 17,93 menit untuk obat racikan. Menurut  permenkes 72 tahun 2016 dan SNAR akreditasi RS standar waktu  tunggu  obat  jadi  dan  obat  racikan  sesuai  waktu  tunggu  pelayanan  farmasi  menurut  SNAR akreditasi RS untuk obat jadi ≤ 30 menit dan obat racikan ≤ 60 menit Kecepatan dalam memberikan obat  dapat  dianggap  sebagai  tanda  bahwa  proses  pengelolaan  obat  berjalan  dengan  baik  dan berpotensi  meningkatkan  reputasi  dan  citra  instalasi  tersebut  di  mata  pelanggan  dan  pemangku kepentingan lainnya. Namun, perlu diingat bahwa meskipun waktu pelayanan obat yang lebih cepat dapat  memberikan  manfaat  dalam  perspektif  bisnis  internal,  juga  penting  untuk  tetap
Gambar 1. Grafik data kunjungan pasien rawat jalan periode 2015-2021 Tabel II. Nilai NRR unsur dan timbangan survei kepuasan pasien (n=273)
U1 U2 U3 U4 U5
U6 U7 U8 U9 U10 U11 NRR unsur 3,68 3,65  3,65 3,65  3,65 3,65  3,64 3,63  3,68 3,61 3,91 NRR timbangan  0,118  0,117  0,117  0,117  0,117  0,117  0,116  0,116  0,118  0,116  0,125 U12 U13  U14 U15  U16 U17  U18 U19  U20 U21 NRR unsur 3,71 3,73  3,68 3,78  3,69 3,68  3,71 3,68  3,68 3,89 NRR timbangan  0,119  0,119  0,118  0,121  0,118  0,118  0,119  0,118  0,118  0,124 U22 U23  U24 U25  U26 U27  U28 U29  U30 U31 NRR unsur 3,72 3,68  3,70 3,72  3,68 3,75  3,78 3,76  3,78 3,72 NRR timbangan  0,119  0,118  0,118  0,119  0,118  0,120  0,121  0,120  0,121  0,119
∑ NRR terimbang = 3,7 ; Index kepuasan = ∑ NRR terimbang x 25 = 3,7 x 25 = 92,5 0 20 40 60 80 100 2015 2016 2017 2018
2019
2020 2021 Juml ah pa sie n (da la m rib ua n) Tahun

## Evaluasi Kinerja Instalasi Farmasi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional
memperhatikan kualitas, keamanan, dan kepatuhan terhadap regulasi yang berlaku, yang akhirnya dapat berdampak positif pada pendapatan.

## Perpektif pertumbuhan dan pembelajaran Human capital
Indikator yang diukur dalam perpekstif ini adalah: loyalitas kerja, kualitas tim kerja, motivasi karyawan,  kepuasan  kerja,  kepemimpin,  dan  sikap  terhadap  profesi.  Indikator  loyalitas  kerja mendapatkan respon “ netral ” dari hampir seluruh pertanyaan. Karyawan merasa biasa saja bekerja di IFRS namun masih menjaga komunikasi dan suasana kerja yang menyenangkan. Indikator kualitas tim  kerja,  kepuasan  kerja,  dan  kepemimpin  memberikan  respon “ setuju ” atau  dengan  kata  lain karyawan puas dengan indikator tersebut. Nilai  kepemimpin dirasa menunjukan bahwa pemimpin di  instlasi  farmasi  rumah  sakit    dapat  melakukan  perubahan  dengan  baik,  dan  mampu  menjadi penggerak serta siap dikritik dan menunjukan moralitas yang tinggi. Indikator motivasi karyawan, dan sikap terhadap profesi menunjukkan respon yang beragam antara “netral sampai setuju” dimana karyawan masih sebagian yang merasa puas di indikator ini. Motivasi karyawan untuk subindikator pemberian salary dan reward masih dianggap netral yang menunjukan adanya harapan karyawan ada peningkatan di sub indikator ini. Sikap terhadap profesi menunjukan bangga menjalani profesi sebagai Apoteker/TTK/Staf dan kedepan mereka ingin terus ingin meningkatkan kompetensinya. Sebagian merespon bahwa tidak ingin tetap diposisi sekarang, hal ini menunjukkan kecenderungan karyawan yang ingin berkembang dalam karirnya.
Organization Capital
Indikator yang diukur dalam perpekstif ini adalah: budaya organisasi, iklim kerja, dan lerning organization . Budaya organisasi di instalasi farmasi rumah sakit mendapatkan respon “ baik ” dari Sebagian besar responden, ini mengindikasikan karyawan setuju, memahami dan melakukan budaya kejujuran, selalu terbuka dengan masukan dan selalu kerjasama dalam suatu tim kerja. Iklim kerja di instalasi farmasi umumnya direspon “ netral ” terkait kualitas layanan, masukan, saran  dan umpan balik  untuk  perbaikan  layanan  farmasi.  Sedangkan  untuk learning  organization karyawan memahami namun  bagaiman untuk mencapainya responden umumnya menjawab “ netral ” dalam mengikuti nilai-nilai yang berlaku di rumah sakit. Karyawan juga merasa pimpinana dapat menerima masukan dari para karyawan dengan responsive .
Information Capital
RS Pusat Otak Nasional Prof. Dr. dr. Mahar Mardjono memiliki dan mengembangkan beberapa aplikasi dalam memberikan informasi yang komprehensif. Aplikasi pertama adalah TellPON, aplikasi ini merupakan aplikasi telemedicine RPON yang dapat di akses oleh seluruh penduduk Indonesia. Aplikasi yang kedua adalah CheckPON  yang merupakan aplikasi pemeriksa aktivitas pasien pada pelayaan  rawat jalan, dari pasien reservasi online konfirmasi  kedatangan, konsultasi, prosedur, dan tindakan penunjang, pengambilan obat dan pembayaran. Rumah sakit ini juga dilengkapai dengan aplikasi  SIMBA  yang  merupakan  sistem  informasi  medis  dan  biaya.  Aplikasi  ini  dibuat  untuk menfasilitasi  asuransi  dan  RS  melakukan  komunikasi  dan  koordinasi  terkait  penjaminan  pasien seperti  konfirmasi  biaya  sementara,  kondisi  medis  pasien,  pemeriksaan  tindakan  dan  lain-lain dengan kemudahan akses yang diberikan. Aplikasi-aplikasi yang dijalankan merupakan komitmen untuk memberikan kecepatan informasi yang dibutuhkan customer.
Integrasi antara Balanced Scorecard dan Objective & Key Results
Metode integrasi BSC dan OKR digunakan untuk lebih memberikan gambaran konkret dari evaluasi kinerja di instalasi farmasi. Gambar 2 menunjukkan hubungan asset tidak berwujud dan proses dengan nilai proposional, pelanggan dan keuangan.
Dapat  dilihat  keterkaitan  antar  indikator  yang  sudah  dievaluasi  sebelumnya  seperti  pada Gambar 2. Dengan proses integrasi tersebut dapat di tentukan dengan metode OKR terkait langkah strategi  selanjutnya  dalam  mengelola  dan  mengukur  kinerja  secara  keseluruhan  dan  fokus  pada pencapaian tujuan strategis. Penyusunan OKR dari hasil BSC IFRS disajikan pada Tabel III.
Gambar 2. Hubungan asset tidak berwujud dan proses dengan nilai proposional, pelanggan dan keuangan
Tabel III. OKR dan Initiatives Instalasi Farmasi Objective Key Result Initiatives PIC Due Date Terwujudnya kepuasan Stakeholder Tingkat Kepuasan Pasien dan Keluarga 85% Melakukan survei kepuasan pelanggan tiap 2-3 bulan dan menggunkan e-Kuesioner dan langsung menindaklanjuti temuan  ketidaksesuaian Instalasi Farmasi Mutu 1 Agustsu 2023 Kepatuhan penggunaan Formularium Nasional (Fornas) > 85%. Melakukan  koordinasi bersama komite faramsi dan terapi per pekan Instalasi Farmasi Mutu Tiap minggu Kecepatan waktu tunggu kurang  dari  14 menit Menambah personil di waktu load resep dalam jumlah banyak yaitu pukul 09-12 WIB Instalasi Farmasi Mutu Tiap hari dan di evaluasi Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM Tingkat Kepuasan Pegawai 82% Reward terhadap jasa medik IFRS dinaikan Instalasi Farmasi Mutu 1 bulan Persentase  SDM yang tersertifikasi 55% Membuat perencaan schedule pelatihan yang daiadakan BNSP atau lingkungan Kementerian Kesehatan Instalasi Farmasi Mutu 3 bulan Terwujudnya efisiensi dan efektifitas penggunaan sumber daya Membuat bagan  organisasi IFRS agar sesuai tupoksi pimpinan, penanggung jawab, dan karyawan Instalasi Farmasi Mutu 1 bulan Membuat alur proses kerja pelayayan, distrubusi obat agar dapat dipahami semua karyawan Instalasi Farmasi Mutu 1 bulan

## Evaluasi Kinerja Instalasi Farmasi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional
Integrasi antara balanced scorecard dan objective  key results instalasi farmasi RSPON Prof.Dr. dr. Mahar Mardjono dapat membantu organisasi dalam  mengelola  dan mengukur  kinerja mereka secara  keseluruhan  dan  fokus  pada  pencapaian  tujuan  strategis,  disusun  atas:  pengukuran  dan evaluasi keberhasilan dan atau kegagalan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi sebagai satuan kerja dilingkungan instalasi farmasi RSPON dan sebagai tolak ukur atas pencapaian kinerja yang telah dicapai untuk melakukan perbaikan dan peningkatan kinerja secara terus menerus dan berkesinambungan ( sustainable and continuous improvement ) (Chen et al., 2012).

## KESIMPULAN
Evaluasi  kinerja  IFRS  menggunakan balanced  scorecard dengan  empat  perspektif,  yaitu dengan hasil kinerja yang baik diantaranya perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan serta adanya pengembangan aplikasi informasi. Hasil  kinerja  yang  memerlukan  perhatian  dan  pengembangan  adalah  kepuasan  kerja  karyawan, pelatihan  karyawan,  dan  peningkatan  suasana  kerja.  Hasil  analisa  OKR  perlu  dilakukan  upaya peningkatan di beberapa indikator berikut: tingkat kepuasan pasien dan keluarga, tingkat kepuasan pegawai,  Kepatuhan  penggunaan  Formularium  Nasional,  pelayanan  resep  yang  makin  cepat,  dan persentase  karyawan  yang  tersertifikasi  dengan  adanya  pelatihan-pelatihan  dan  pengembangan kompetensi yang dibutuhkan.

## UCAPAN TERIMA KASIH
dr.  Mursyid  Bustami,  Sp.S  (K)  KIC,  M.A.R.S.  )Plt.  Direktur  Utama  RSPON)  Dra.Hadijah Tahir,Apt,.Sp.FRS  Kepala  IFRS  RSPON),  Yenni  Syafitri  (Sub-substansi  Pengembangan  SDM, Pendidikan dan Penelitian RSPON) yang telah memungkinkan terealisasinya penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Chen,  H.-F.,  Hou,  Y.-H.,  Chang,  R.-E.,  2012.  Application  of  the  balanced  scorecard  to  an  academic medical  center  in  Taiwan:  The  effect  of  warning  systems  on  improvement  of  hospital performance. J. Chin. Med. Assoc. 75, 530 – 535. David Wilsey, 2020. Using OKRs with Balanced Scorecard.
Gurd, B., Gao, T., 2007. Lives in the balance: an analysis of the balanced scorecard (BSC) in healthcare organizations. Int. J. Product. Perform. Manag. 57, 6 – 21.
Lega,  F.,  Marsilio,  M.,  Villa,  S.,  2013.  An  evaluation  framework  for  measuring  supply  chain performance in the public healthcare sector: evidence from the Italian NHS. Prod. Plan. Control 24, 931 – 947. Niven, P., Lamorte, B., 2016. Introduction to OKRs. pp. 1 – 27.
Rojas-Chipana,  Iy.,  Aguilar-Pelizzoli,  N.,  Quiroz-Flores,  J.C.,  Collao-Diaz,  M.,  Flores-Perez,  A.,  2021. Increasing Profitability Through the Implementation of an Integrated Balance Score Card & Objectives Key Results Model in a Digital Agency: A Research in Perú. IEEE Trans. Softw. Eng. Satibi,  Fudholi,  A.,  Kusnanto,  H.,  Jogiyanto,  2011.  Evaluasi  Kinerja  Instalasi  Farmasi  RSUD  Kota Yogyakarta Dengan Pendekatan Balanced Scorecard. Majalah Farmaseutik, 7(3), pp.77-86. Sirait, R.I., 2021. Kajian Pustaka: Analisis Balanced Scorecard (BSC) pada Pengukuran Kinerja Rumah Sakit  di  Indonesia  Literature  Review:  Balanced  Scorecard  (BSC)  Analysis  on  Hospital Performance Measurement in Indonesia.
Stray, V., Moe, N.B., Vedal, H., Berntzen, M., 2022. Using Objectives and Key Results (OKRs) and Slack: A Case Study of Coordination in Large-Scale Distributed Agile.
Suciati,  S.,  2006.  Analisis  perencanaan  obat  berdasarkan  ABC  indeks  kritis  di  instalasi  farmasi.  J. Manaj. Pelayanan Kesehat. 9.
Vermeulen, L.C., Kolesar, J., Crismon, M.L., Flynn, A.J., Stevenson, J.G., Almeter, P.J., Heath, W.M., Short,
G.T., Enright, S.M., Ploetz,  P., Swarthout, M.D., Zellmer, W.A., Saenz, R., Devereaux, D.S., Zilz, D.A.,  Hoffman,  J.M.,  Evans,  W.E.,  Knoer,  S.J.,  Ray,  M.D.,  2018.  ASHP  Foundation  Pharmacy Forecast 2018: Strategic Planning Advice for Pharmacy Departments in Hospitals and Health Systems. Am. J. Health. Syst. Pharm. 75, 23 – 54.