## Perumusan Strategi Operasi-Produksi Kosmetik (Studi Kasus PT ANI)

## Operation-Production Strategy Formulation on Cosmetics (Case Study PT ANI)
Rizda Dwiyanti , Musa Hubeis , dan G Suprayitno
Program Diploma Institut Pertanian Bogor Kampus IPB Cilibende. Jl. Kumbang No. 14, Bogor 16151 Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB Jl. Kamper Kampus IPB Dramaga Bogor 16680 The Indonesian Institute for Corporate  Governance Jl. Radio Dalam Raya No 7C Kebayoran Baru Jakarta Selatan 12140

## ABSTRAK
Kebijakan  Masyarakat  Ekonomi  ASEAN  (MEA)  mengakibatkan  persaingan  dalam  industri kosmetik semakin meningkat. Kinerja operasi-produksi harus ditingkatkan agar menghasilkan kosmetik berstandar  mutu  ASEAN.  Penelitian  dilakukan  pada  perusahaan  kosmetik  skala  menengah  PT  ANI, dengan tujuan menentukan misi dan objektif, strategi bisnis, strategi operasi berdasarkan prioritas tujuan kinerja fungsi operasi-produksi dan merumuskan strategi dan kebijakan pembangunan sumber daya dan proses operasi-produksi. Metode penelitian dengan deskriptif kualitatif dan alat analisis yang digunakan adalah analisis SWOT, matriks Strategic Factors  Analysis Summary ( SFAS ), Matriks TOWS, Porter Generic Strategy , matriks strategi operasi serta Analytic Hierarchi Process (AHP) untuk pembobotan faktor strategi internal/eksternal  dan  penentuan  prioritas  strategi  operasi-produksi.  Berdasarkan  hasil  penelitian disimpulkan  bahwa  misi  PT  ANI  memproduksi  kosmetik  perawatan  wajah  dan  pribadi  berbahan  aktif alami yang aman dan bermutu, untuk  menangkap pasar ceruk di dalam dan luar negeri.  Strategi bisnis perusahaan  adalah  strategi  bersaing  fokus  diferensiasi  dan  melayani  pembuatan  kosmetik  perawatan wajah dan pribadi dengan varian dan volume sesuai kebutuhan pelanggan. Pengembangan dari sumber daya  dan  proses  operasi-produksi  diprioritaskan  untuk  memenuhi  lima  sasaran  kinerja  mutu        ), keandalan  (     ),  fleksibilitas            kecepatan    ,   )  dan  biaya         .  Disisi  lain  prioritas  strategi operasi-produksi  untuk  memenuhi  sasaran  kinerja  tersebut  adalah  strategi  teknologi  proses jaringan rantai pasok          kapasitas        , pengembangan dan organisasi
Kata kunci:  kosmetik, strategi bisnis, strategi operasi-produksi

## ABSTRACT
Policy  ASEAN  Economic  Community  (AEC)  lead  to  competition  in  the  cosmetics  industry  is increasing.  Performance  operation-production  must  be  increased  in  order  to  produces  cosmetic  quality standards of ASEAN. Research conducted in medium-scale cosmetic companies PT ANI, with the aim of determining  the  mission  and  objectives,  business  strategy,  operating  strategy  based  on  priority performance  goals  operation-production  function  and  formulate  strategy  and  policy  for  operation- production  resource  and  process  development.  Research  methods  with  descriptive  qualitative  and  and analysis tools used are SWOT analysis, SFAS matrix, Porter Generic Strategy, TOWS matrix,   operations strategy  matrix  and  the  AHP  for  weighting  internal/eksternal  strategic  factors  and  prioritize  operation- production strategy determination. Based on the results of this study concluded that PT ANI mission is produce  facial  and  personal  care  cosmetics  using  natural  active  ingredients  that  are  safe  and  good quality, to capture domestic and overseas niece market. The company's business strategy is competitive strategy  of  differentiation  focus  and  serve  the  manufacture  of  face  and  personal  care  cosmetics  with variants and volume according to customer requirements.  The development of resources and operation- production    processes  priority  is  to  meet  the  five  performance  objectives,  namely  quality  (0,454), reliability  (0,270),  flexibility  (0,147),  speed  (0,082)  and  cost  (0,048).  On  the  other  hand  operation-
production strategic priority to meet the performance targets is a process technology (0,425), supply chain network (0,235), capacity (0,206), the development and organization (0,
Key words: business strategy, cosmetics, operation-production strategy

## PENDAHULUAN
Produk kosmetika telah menjadi kebutuhan primer  bagi  masyarakat  yang  menembus  seluruh lapisan usia baik wanita dan pria. Indonesia yang memiliki penduduk sekitar 250 juta jiwa, merupa- kan  pasar  produk  kosmetika  yang  menjanjikan bagi  perusahaan/produsen  kosmetik  serta    akan mendorong  pertumbuhan  dan  perkembangan industri  kosmetika  di  Indonesia  (Kemenperin Berdasarkan  kompilasi  dan  estimasi duniaindustri.com,  nilai  pasar  industri  kosmetik mencakup produk kosmetik buatan lokal maupun impor  ditunjukkan  pada  Gambar  1.    Nilai  pasar ( market size ) industri kosmetik di Indonesia tahun diestimasi tumbuh 9% menjadi Rp64,3 triliun dibanding 2014 sebesar Rp59,03 triliun.
Dalam  era  MEA,  tingkat  persaingan  dalam industri  kosmetika  akan  semakin  kuat.  Usaha industri  kosmetika  skala  kecil  dan  menengah (IKM)  harus  didorong  untuk  meningkatkan  daya saing,  agar  dapat  terus  meningkatkan  potensi pasar dan nilai penjualan. Peningkatan daya saing IKM kosmetik perlu diarahkan pada aspek  mutu produk  yang  merupakan  salah  satu  faktor  kunci kesuksesan  (KSF)  dalam  industri  kosmetik. Produk  bermutu  dapat  dicapai  melalui  peng- gunaan  bahan-bahan  yang  baik  dan  layak  serta proses  produksi  produk  yang  baik  dan  bersih (Tiyanto dan Mustamu,      .
Hal tersebut sejalan dengan Rencana Induk Pembangunan  Industri  Nasional  (RIPIN)  2015– 2035  (Kemenperin  2015),  bahwa  pembangunan industri  kosmetik  sebagai  industri  andalan mencakup modal dasar, yaitu faktor sumber daya yang  digunakan  dalam  kegiatan  industri  untuk menghasilkan  barang  dan  jasa  serta  dalam penciptaan nilai tambah atau manfaat yang tinggi. Modal  dasar  yang  dimaksud  diantaranya  berupa sumber  daya  alam,  sumber  daya  manusia,  serta teknologi, inovasi, dan kreativitas.
Pengembangan  IKM  kosmetika  juga  harus mengacu kepada dua peraturan, pertama Peraturan  Menteri  Kesehatan  Republik  Indonesia Nomor  1175/MENKES/PER/VIII/2010  yang  mem- persyaratkan penerapan Cara Pembuatan Kosmetik Yang Baik (CPKB) pada setiap golongan industri,  kedua  Peraturan  Menteri  Kesehatan Republik  Indonesia  Nomor  1176/MENKES/PER/
VIII/2010  tentang  notifikasi  kosmetika,  dimana setiap industri kosmetika yang berada di wilayah Indonesia yang telah memiliki izin produksi harus melakukan  notifikasi  sebelum  produk  kosmetika diedarkan.
Strategi  operasi  mencakup  proses  individu dan  sangat  memperhatikan  proses  perubahan total dari seluruh bisnis. Hal ini berkaitan dengan perubahan  lingkungan  kompetitif    dan  operasi apa  yang  harus  dilakukan  untuk  memenuhi tantangan  saat  ini  dan  masa  depan.  Hal  ini  juga berkaitan  dengan  pembangunan  jangka  panjang dari  sumber  daya  operasi  dan  proses  sehingga dapat memberikan keuntungan yang berkelanjut- an (Slack dan Lewis,
PT  ANI  merupakan  perusahaan  IKM kosmetik di kota Bogor yang  memfokuskan pada pembuatan  produk  kosmetik  perawatan  wajah dan pribadi berbahan aktif alami. Proses produksi kosmetik  saat  ini  menggunakan  teknologi  seder- hana,  serta  bangunan  pabrik  dan  sistem  operasi- produksi  beberapa  unsurnya  belum  memenuhi persyaratan  CPKB.  Upaya  perbaikan  kinerja operasi-produksi  perlu  dilakukan  perusahaan melalui penerapan strategi operasi yang tepat.
Tujuan  penelitian  ini  adalah  (1)  Menentu- kan misi dan objektif perusahaan, (2) Menentukan strategi  bisnis,  (3)  Menentukan  strategi  operasi berdasarkan  prioritas  tujuan  kinerja  fungsi operasi-produksi,  (4)  Merumuskan  strategi  dan kebijakan pembangunan sumber daya dan proses operasi-produksi.
28,76 31,56 37,38 42,61 49,61 59,03 64,34 * 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Total Nilai Penjualan Industri Kosmetik di Indonesia

## Total Penjualan (triliun rupiah)
Sumber: www.duniaindustri.com
Gambar 1. Nilai penjualan industri  kosmetik

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  studi kasus  pada  PT  ANI.  Kerangka  pemikiran penelitian  ditunjukkan  pada  Gambar  2.    Metode yang digunakan dalam penelitian adalah deskriptif dan kualitatif. Penggalian data dilakukan  dengan  teknik  wawancara  secara terstruktur  dengan  panduan  dan  pengisian kuesioner  kepada  sejumlah  responden  yang ditetapkan  secara purposive ,  yaitu  panel  pakar yang  mempunyai  pengetahuan  terkait  perkem- bangan industri kosmetik nasional dan dari pihak manajemen  PT  ANI.  Keterlibatan  responden digunakan untuk proses membangkitkan (inisiasi) data  faktor-faktor  strategik  internal  dan  eksternal perusahaan.  Selain  itu,  penelitian  memanfaatkan data  sekunder  berupa  laporan  manajemen maupun laporan publikasi lain terkait keragaman peubah kunci yang berpengaruh pada kinerja dan posisi strategik perusahaan. Hasil wawancara dan pengisian  kuesioner  maupun  data  sekunder tersebut  akan  dianalisis  berdasarkan  tahapan- tahapan  perumusan  strategi  dan  perangkat analisis.
Gambar  . Kerangka pemikiran penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN
PT  ANI  merupakan  IKM  kosmetik  yang membuat produk sesuai dengan pesanan pelanggan  ( make  to  order ),  baik  varian  maupun volumenya.  Perusahaan  memiliki  segmen  pasar khusus  ( niece  market )  dan  pelanggan  PT  ANI  saat
ini  adalah  beberapa  hotel  di  wilayah  Bogor, apotik, toko kosmetik, dokter Spk dan perusahaan MLM.    PT  ANI  dalam  menjalankan  aktivitas sehari-hari dipimpin oleh seorang Direktur Utama (Dirut)  dan  satu  orang  Direktur  Produksi  dan R&D  yang  juga  merupakan  pemegang  saham perusahaan.  Visi,  misi  dan  tujuan  perusahaan adalah:
a. Visi: Menjadi produsen produk kosmetik dan personal  care terkemuka  di  Indonesia  dan seluruh dunia.
b. Misi:
1) Menghasilkan produk aman dan bermutu sesuai  peraturan  perundang-undangan yang berlaku,
2) Menangkap target pasar khusus di dalam dan luar negeri,
3) Memberikan pemahaman mengenai manfaat  dari  berbagai  bahan  aktif  alami pada personal care .
c. Tujuan:
1) Menyediakan informasi, pengetahuan dan berita  tentang  segala  aspek  produk personal care .
2) Menggunakan  merek  sendiri  untuk  men- jual  ke  pasar  lokal  dan  pasar  inter- nasional.
3) Menyediakan  forum  Nasional  dan  Inter- nasional  untuk  saling  bertukar  informasi dan gagasan mengenai personal care .
4) Membuka lapangan pekerjaan dan mengurangi kemiskinan. 5) Memberikan  tambahan  keahlian  khsusus kepada  tenaga  teknis  yang  pada  awalnya tidak  memiliki  keahlian  dalam  mempro- duksi sediaan kosmetik.

## Sumber Daya
Menurut  Fleisher  dan  Bensoussan  dalam Tiyanto  dan  Mustamu  (2013),  sumber  daya merupakan  asset  dan  kemampuan  yang  dimiliki perusahaan  guna  menghasilkan output. Sumber daya  merupakan  modal  untuk  dapat  bertahan dalam lingkungan persaingan yang semakin ketat, serta  sebagai  modal  untuk  berkembang  me- wujudkan visi dan misi perusahaan.
Sumber  daya  berwujud  yang  dimiliki  PT ANI  adalah  sumber  daya  manusia  (SDM), finansial  serta  sarana  dan  prasarana  produksi. Sumber  daya  finansial  menjadi  unsur  yang penting  dalam  penentuan  keputusan  strategik perusahaan.  Perusahaan  menggunakan  dana cashflow , baik untuk operasional sehari-hari  mau-
Kondisi Lingkungan Internal/
Eksternal Misi dan Obyektif Alternatif Strategi Strategi Operasi PT ANI Strategi Bisnis Kesesuaian Misi dan Obyektif
pun  untuk  pengembangan  sarana  dan  prasarana produksi.  Manager  keuangan mengelola  seluruh keuangan  perusahaan  dengan  menggunakan program excell .
Fasilitas  produksi  perusahaan,  diantaranya bangunan pabrik beserta kantor seluas + 1.000 m , kendaraan  untuk  mendistribusikan  material/ produk  jadi  dan  peralatan  produksi.  Bangunan pabrik  terdiri  dari  ruang  pengemasan,  gudang produk  jadi,  gudang  bahan  baku,  dan  ruang produksi  berupa  area  penimbangan,  pencampur- an,  pemasakan  dan  pencetakan.  Peralatan produksi  utama  adalah  tangki  pencampur berpengaduk otomatis atau manual dan beberapa peralatan  pendukung  yang  masih  sederhana, seperti  kompor,  timbangan,  wadah  bahan, cetakan  sabun  dan  alat  pemotong  sabun.  Tangki pemanas  berpengaduk  manual  digunakan  jika aliran listrik PLN mati.
Proses  produksi  semua  varian  produk dijalankan  menggunakan  teknologi  sederhana dan  tidak  memerlukan  level  kompetensi  tinggi. Oleh  karena  itu,  perusahaan  hanya  mengutama- kan  faktor  mental  dalam  proses  rekrutmen karyawan  bagian  produksi.  Karyawan  PT  ANI terdiri  dari  30  karyawan  tetap  (Tabel  1)  dan karyawan kontrak yang jumlahnya selalu berubah tergantung  beban  pekerjaan  di  bagian  produksi dan pengemasan.
Selain  sumber  daya  berwujud,  perusahaan yang  telah  berdiri  hampir  delapan  tahun  mampu menciptakan  sumber  daya  tidak  berwujud  yang banyak  dipertimbangkan  pelanggan.  Sumber daya  tidak  berwujud  tersebut  berupa  citra  dan reputasi  baik  di  mata  pelanggan,  jaringan website adevnatural.com, pengalaman di bidang pemasar- an,  serta  keahlian  dalam pengembangan  formula dan proses produksi kosmetik.
Strategi Operasi Existing
Strategi pada empat area keputusan operasi yang  pernah  atau  saat  ini  dijalankan  perusahaan adalah:
1. Strategi Kapasitas
Keputusan  jangka  panjang  pernah  dilaku- kan  perusahaan  saat  memindahkan  lokasi  pabrik pada  tahun  2011,  yaitu  dari  kampus  IPB Baranangsiang ke lokasi pabrik saat ini. Selain itu, meningkatkan  kapasitas  produksi  pada  tahun dengan  menambah  satu  buah  tangki pemanas  berkapasitas  300  kg.  Keputusan  jangka pendek  terkait  kapasitas  dilakukan  perusahaan saat  harus  merubah  tingkat  kapasitas  yang disebabkan  adanya  perubahan  tingkat  pesanan,
yaitu penambahan/pengurangan karyawan kontrak  atau shift kerja  di  bagian  produksi. Perubahan tingkat kapasitas dengan cara ini tidak mahal dan dapat dilakukan secara cepat.

## Tabel 1. Jumlah tenaga kerja tetap PT ANI
Jabatan Pendidikan Jumlah TK (orang) Dewan Komisaris S3 Direktur Utama/ Marketing S2 Direktur Produksi/ R & D S2 Administrasi Keuangan Non sarjana Administrasi Umum Non sarjana Asisten Produksi Non sarjana Tenaga kerja bagian Produksi Non sarjana Tenaga kerja bagian pengemasan Non sarjana Cleaning service Non sarjana Security Non sarjana Total
Sumber: PT ANI (201  .

## 2. Strategi Jaringan Pasokan
Strategi ini dilakukan perusahaan, terutama pada  aktivitas  pembelian  bahan  baku,  bahan pendukung dan bahan kemasan yang dibutuhkan untuk  membuat  produk  yang  dipesan  pelanggan akhir.  Secara  umum,  untuk  menjamin  kesesuaian mutu dan waktu pengiriman pasokan, serta untuk mendapatkan  biaya  transaksi  yang  rendah, perusahaan  menjalin  kemitraan  dengan  beberapa pemasok atas dasar kepercayaan.
Khusus  untuk  bahan  aktif  dan  parfum impor  dengan  waktu  kedatangan  pesanan  2-3 bulan, perusahaan menggunakan beberapa pema- sok setia dan membuat kesepakatan tidak tertulis yang  menyatakan  bahwa  pemasok  tidak  menjual bahan  tersebut  kepada  produsen  kosmetik  lain, sejauh perusahaan dapat mempertahankan jumlah  pesanan  minimum  yang  telah  ditentukan 00  kg  per  tahun).  Jika  tingkat  kebutuhan bahan  besar,  perusahaan  juga  akan  menyampai- kan  perkiraan  kebutuhan  dalam  1  tahun  kepada pemasok dan selanjutnya pemasok akan membuat PO beserta stok pengaman sesuai keperluan.
Untuk  pembelian  bahan  baku  berupa produk  komoditas,  perusahaan  menggunakan strategi  banyak  pemasok  ( many  supplier ).  Dalam menjalankan  strategi  ini,  masih  ditemukan ketidaksesuain  mutu  yang  dapat  menyebabkan gangguan pada proses produksi.

## 3. Strategi Teknologi Proses
Proses  produksi  kosmetik  sebagian  besar dilakukan  secara  manual,  kecuali    pada  proses pencampuran formula telah  menggunakan tangki berpengaduk  otomatis.  Teknologi  proses  ini menimbulkan  banyak  pemborosan  di  setiap tahapan proses produksi.

## 4. Strategi Pengembangan dan Organisasi
Untuk  mengarahkan  perbaikan  operasi, perusahaan belum melakukan pengukuran kinerja  yang  terorganisir.  Perbaikan  kinerja  pada aktivitas  proses  produksi  dilakukan  atas  dasar hasil  pengamatan  terhadap  produk  cacat  atau jumlah  produk  yang  terbuang  ( scrap )  dan pemborosan  yang  terjadi  sepanjang  proses, walaupun  data  tersebut  belum  terdokumentasi. Perusahaan  juga  pernah  melakukan  pengukuran produktivitas  sesaat  berkenaan  dengan  kemam- puan pengemasan produk harian, jumlah produk- si per hari dan jumlah potongan sabun per hari.

## Analisis Lingkungan

## Analisis Lingkungan Internal
Analisis  terhadap  lingkungan  internal perusahaan  bertujuan  mengidentifikasi  sejumlah faktor  kekuatan  dan  kelemahan  yang  terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki  perusahaan.  Pendekatan Resource-based View  of  the  Firm melihat  sumber  daya  internal adalah  bagian  yang  paling  penting  bagi perusahaan  dalam  menghadapi  persaingan. Wandrial  (2011)  melakukan  analisis  lingkungan internal  perusahaan  menggunakan Value  Chain Analysis dikombinasikan  dengan Resource  Based View of The Firm dan VRIO Framework.
1. Analisis  Rantai  Nilai  dari  Porter  ( Porter’s Value Chain Analysis )
Penelaahan  secara  sistematik  terhadap aktivitas  penciptaan  nilai  di  setiap  aktivitas perusahaan  akan  memberikan  pemahaman  lebih baik  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan  yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan Porter, perbedaan  dengan  rantai  nilai  kompetitor merupakan  sumber  kunci  keunggulan  bersaing (Wheelen dan Hunger,
Michael  E  Porter  mengembangkan  model rantai nilai untuk sektor manufaktur dengan lima aktivitas  utama  dan  empat  aktivitas  pendukung (Acharyulu et al .,
a. Aktivitas Utama
Aktivitas  utama  merupakan  kegiatan  yang terlibat  langsung  dalam  proses  konversi  bahan
baku menjadi produk akhir  termasuk penerimaan bahan  baku  dasar  dari  pemasok  dan  pemasaran output/produk  kepada  pelanggan  (Acharyulu et al .,
1) Pemasaran  dan  Penjualan  ( Marketing  and Sales ) Aktivitas pemasaran dan penjualan kosmetik  merupakan  tanggungjawab  Direktur Utama  (Dirut)  yang  dibantu  beberapa  tenaga pemasaran freelance .  Media  promosi  utama  yang digunakan  adalah website perusahaan  adev- natural.com dan media internet lainnya seperti on- line  shop .  Promosi  juga  dilakukan  oleh  tenaga pemasaran freelance ,  khususnya  untuk  memper- luas pasar dokter Spk, salon dan spa.

## 2) Layanan Pelanggan
Umumnya  pesanan  terjadi  setelah  pelang- gan  baru  mengenal  PT  ANI  melalui  tayangan website dan  melakukan  transaksi  secara  langsung di  lokasi  pabrik.  Dirut  akan  melayani  pelanggan dan  mengklarifikasi  contoh  kosmetik  yang dibawa  untuk  dibuatkan  formulanya.  Dalam pengembangan  formula  harus  memperhatikan ketersediaan bahan baku dan teknologi, agar scale- up (produksi)  dapat  segera  dilakukan.  Pelanggan akan  mengeluarkan  PO  setelah  spesifikasi  dan harga produk yang ditawarkan sesuai.
3) Pengendalian  Logistik  dalam  Perusahaan ( Inbound Logistic )
Aktivitas  pengendalian  logistik  pada  PT ANI  mencakup  aktivitas  pengendalian    bahan baku  utama,  bahan  pendukung  dan  bahan kemasan  yang  digunakan  dalam  proses  produksi kosmetik.  Semua  material  tersebut  diletakkan dalam  satu  gudang raw  material (GRM) , tetapi disusun  secara  terpisah  berdasarkan jenis material.  Tata  letak  GRM  cukup  baik,  sehingga pengambilan dan pengecekan stok dapat dilakukan dengan mudah.
Untuk mengendalikan jumlah stok material di  GRM,  perusahaan  menggunakan  strategi persediaan  dengan  cara  mengatur  waktu  dan jumlah pesanan. Pemesanan ulang akan dilakukan,  jika  jumlah  stok  material  berada  di bawah stok minimum. Stok minimum merupakan prakiraan kebutuhan material selama dua minggu ke  depan  yang  dihitung  berdasarkan  data pesanan produk dari bagian pemasaran.
Untuk  mendukung  akurasi  pencatatan keluar-masuk  material,  digunakan  program komputer MS  Excel .  Selanjutnya  data  stok  setiap material  akan  diverifikasi  setiap  bulan  melalui pengecekan dan penghitungan fisik meterial yang tersedia di gudang.

## 4) Operasi
Aktivitas  operasi  PT  ANI  adalah  pembuat- an  produk  kosmetik  berdasarkan purchase  order (PO)  yang  diterima.  Proses  dilanjutkan  ke  tahap pembuatan  formula  dan  penjadwalan  produksi. Teknologi  proses  dan  fasilitas  produksi  yang digunakan  sama  untuk  semua  varian  produk, baik sabun, lotion , scrub maupun produk kosmetik lainnya.  Proses  produksi  utama  untuk  semua varian  produk  terdiri  dari  proses  penimbangan bahan baku, pencampuran dan pemanasan bahan kosmetik  pada  tangki  pemanas  berpengaduk dengan  kapasitas  250  kg  atau  100  kg,  pencetakan (khusus  untuk  sabun  padat),  pendinginan  dan proses  pengisian/pengemasan.  Untuk  produk sabun  padat  dikemas  menggunakan  kemasan primer  dan  sekunder  dari  bahan  karton, sedangkan  untuk  produk  sabun  transparan  atau kosmetik  berbentuk  cair, lotion atau  gel  dikemas menggunakan  berbagai  bentuk  kemasan  primer dari bahan plastik.
Fasilitas  produksi  diatur  pada  tempat  ( job shop) berdasarkan  aktivitas  atau  proses  untuk membuat  beragam  produk  kosmetik  sesuai pesanan  pelanggan.  Pengaturan  fasilitas  yang terfokus  pada  proses  ini  akan  menyediakan tingkat  produksi  dengan  fleksibilitas  yang  tinggi, dimana  produk  dapat  berpindah  sesaat  diantara proses-proses yang ada.
Pemeliharaan  terhadap  peralatan/fasilitas produksi  sangat  diperlukan  untuk  menjamin kontinuitas  produksi  serta  mutu  produk  yang dihasilkan. Pencucian tangki dilakukan setiap kali selesai pembuatan produk.

## 5) Logistik Luar Perusahaan
Aktivitas  pengiriman  produk  jadi  dari pabrik  ke  lokasi  pelanggan  ditangani  oleh perusahaan  sendiri,  dengan  menggunakan  ken- daraan  milik  perusahaan  atau  kendaraan  sewa untuk pengiriman barang luar jabodetabek.

## b. Aktivitas Pendukung
1) Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur  PT  ANI  yang  sangat  penting dalam  mendukung  kelancaran  aktivitas  primer adalah website perusahaan, dana cashflow , koordinasi  antara  bagian  pemasaran, R  &  D , produksi  dan  keuangan  dalam  pengembangan produk baru dan sistem notifikasi on-line BPOM.
2) Manajemen SDM
Aktivitas manajemen SDM ditujukan untuk pencapaian  target  produksi  dan  efisiensi  biaya, mencakup perekrutan dan merumahkan
karyawan,  sistem  pengupahan,  pemberian reward and punishment , serta penjadwalan kerja.
Untuk  sistem  pengupahan  yang  berlaku untuk karyawan tetap dan tidak tetap adalah:
a. Perusahaan mengatur dan menerapkan sistem pemberian upah yang layak bagi pekerja yang disesuaikan dengan golongan, status, jabatan, keahlian dan prestasi.
b. Besarnya  upah  terendah  yang  diberikan kepada  pekerja  tidak  boleh  kurang  dari ketentuan  minimum  yang  berlaku  sesuai dengan  peraturan  yaitu  Upah  Minimum Propinsi (UMP).
c. Pembayaran gaji kepada karyawan dilakukan sekali  dalam  sebulan,  yaitu  pada  setiap  akhir bulan.  Bonus  yang  diberikan  kepada  karya- wan  berupa Tunjangan Hari Raya (THR) dan bonus  akhir  tahun.  Untuk  karyawan  tetap diberikan uang tunjangan transportasi.
Untuk  penjadwalan  kerja  (Tabel   ), perusahaan  menerapkan  dua  kategori  jam  kerja yang berbeda antara karyawan shift dan non-shift .
Tabel  .  Jadwal kerja
Karyawan Hari Kerja Jam Kerja Non-shift Senin – Jumat 07.00 – Sabtu 08.00 – Shift Senin – Jumat 07.30 – 15.30 (shift 1) 15.30 – 23.30 (shift 2) Sabtu 08.00 – 13.00 (shift 1) 13.00 – 18.00 (shift 2)
Sumber: PT ANI (2015).

## 3) Pengembangan Teknologi
Aktivitas  pengembangan  teknologi  ter- utama  pada  teknologi  produksi  yang  dilakukan secara bertahap dengan mempertimbangkan dana cashflow yang  tersedia.  Aktivitas  pengembangan produk  terutama  pada  aspek  formula,  bentuk, warna  dan  kemasan  dilakukan  oleh  tim R  &  D perusahaan pada laboratorium yang sederhana.
4) Pembelian
Aktivitas pembelian terutama untuk menyediakan bahan baku, bahan pendukung dan bahan  kemasan,  dengan  menggunakan  beberapa pemasok.  Perusahaan  akan  memberikan  spesifi- kasi permintaan penawaran kepada pemasok dan umumnya  pesanan  akan  jatuh  ke  pihak  dengan penawaran  harga  terendah.    Pesanan  berikutnya dapat  berpindah  kepada  pihak  lain,  jika perusahaan  mendapatkan    penawaran  lebih  baik untuk  harga,  mutu,  sistem  pembayaran  dan  juga
kemampuan  pengiriman.  Perusahaan  belum melakukan  pengujian  laboratorium  terhadap mutu  material  yang  diterima,  tetapi  ketidak- sesuaian mutu material dapat diketahui pada saat produksi berlangsung.

## 2. Analisis VRIO
Analisis  VRIO  (Tabel  3)  merupakan penelaahan  lebih  lanjut  terhadap  sumber  daya dan  kemampuan  PT  ANI,  apakah  memberikan kontribusi  secara  riil  terhadap  kemampuan bersaing  perusahaan  saat  ini  ataukah  masih bersifat potensial.
Penjelasan  dari  masing-masing  kompetensi adalah;
a. Tim pemasaran dipimpin Direktur Marketing/ Dirut  berpengalaman  dan  memiliki  keteram- pilan  di  bidang  pemasaran,  serta  berlatar- belakang pendidikan Strata 2 (S2).
b. Adanya keterbatasan anggaran biaya pemasaran, menjadikan situs
internet perusahaan  dan  media  sosial  merupakan  alat pemasaran  penting.  Situs internet perusahaan harus  selalu  diperbarui  guna  memenuhi kebutuhan konsumen.
c. Sumber  daya  keuangan  berasal  dari  dana cashflow ,  dikelola  dengan  baik  untuk  modal produksi, operasional perusahaan dan pengembangan  sumber  daya  fisik  yang penting dalam peningkatan daya saing.
d. Pabrik memiliki skala produksi rumah tangga dan  teknologi  produksi  sederhana.  Pengatur- an  tata  letak  fasilitas  produksi  terfokus  pada proses,  dimana  produk  dapat  berpindah sesaat diantara proses-proses yang ada dalam menghasilkan  produk  kosmetik  pesanan pelanggan.
e. Hubungan  kemitraan  yang  kuat  dengan beberapa pemasok, untuk memperoleh bahan baku dan kemasan dengan penawaran terbaik dari  aspek  harga,  mutu,  sistem  pembayaran serta kemampuan pengiriman.
f. Tim  R  &  D  dipimpin  oleh  Direktur  R  &  D berlatar  belakang  pendidikan  S2  di  bidang industri  dan  memiliki  pengetahuan  bahan kosmetik yang baik.

## Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis  lingkungan  eksternal  bertujuan mengidentifikasi faktor peluang dan ancaman ( O- T )  yang  memengaruhi  aktivitas  PT  ANI.  Sulistyo et al. (2011) menggunakan dua alat analisis dalam melakukan  pengamatan  lingkungan  eksternal, yaitu analisis PEST untuk memonitor tren industri
kosmetik dalam lingkungan sosial dan Porter Five Force untuk  mengidentifikasi  ancaman  yang berasal  dari  lima    kekuatan  dalam  lingkungan industri  kosmetik.  Hasil  analisis  lingkungan eksternal ditunjukkan pada Tabel 4.
Tabel  . Hasil analisis VRIO
No. Kompetensi VRIO Kategori Tim pemasaran andal Value, Rare, Imitate Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Situs internet perusahaan Value Kompetitif paritas Kecepatan Pengembangan produk Value, Rare, Imitate Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Tim R & D yang kuat dan berpengalaman dalam desain produk dan proses Value, Rare, Imitate Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Hubungan kemitraan yang kuat dengan beberapa pemasok bahan baku Value, Rare, Imitate Kekuatan dan kompetensi khusus jangka panjang Prosedur pengendalian mutu bahan baku Value Kompetitif paritas Sumber daya keuangan: dana cashflow Value Kompetitif paritas Kehandalan fasilitas produksi Value Kompetitif paritas Efektivitas pengendalian mutu fase prosesing Value Kompetitif paritas Level kapasitas produksi Value Kompetitif paritas Kapabilitas manufaktur  yang fleksibel Value Kompetitif paritas Efisiensi dan efektivitas kebijakan personalia Value Kompetitif paritas

## Analisis Faktor Strategik
Analisis  SWOT  merupakan  analisis  faktor- faktor  strategik  ( S trenghs, W eaknesses, O ppor- tunities, and T hreats) dari perusahaan. Berdasarkan analisis  SWOT  teridentifikasi  kompetensi  langka ( distinctive  competence )  perusahaan,  yaitu  keahlian tertentu  dan  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan  serta  cara  unggul  yang  digunakan.
Selain  itu,  akan  teridentifikasi  pula  beberapa peluang  yang  tidak  dapat  diraih  karena  tidak tersedianya  sumber  daya  (Wheelen  dan  Hunger, .
Tabel  . Ringkasan peluang dan ancaman
Matriks  SFAS  meringkas  faktor-faktor strategik dengan mengkombinasikan faktor-faktor eksternal pada tabel EFAS ( External Factor Analysis Summary )    dengan  faktor-faktor  internal  pada tabel  IFAS  ( Internal  Factor  Analysis  Summary ). Matriks SFAS ( Strategic  Factors Analysis Summary) membantu pengambil keputusan dengan meringkas faktor-faktor stratejik menjadi sepuluh faktor,  dengan  cara  memperhatikan  bobot  pada masing-masing  faktor.  Faktor-faktor  EFAS  dan IFAS  dengan  bobot  tertinggi  akan  muncul  pada matriks SFAS (Wheelen dan Hunger,      .
Faktor lingkungan internal penting (kekuatan-kelemahan)  perusahaan  diringkas  ke dalam  bentuk  tabel  IFAS  (Tabel  5)  dan  faktor- faktor  lingkungan  eksternal  penting  (peluang- ancaman)  ke  dalam  bentuk  tabel  EFAS (Tabel  6). Analisis  dilanjutkan  dengan  membuat  matriks SFAS (Tabel  7),  yaitu  meringkas  faktor-faktor strategik  menjadi  delapan  faktor  dengan  cara memperhatikan  bobot  tertinggi  dari  masing- masing faktor yang terdapat pada Tabel IFAS dan EFAS.

## Tabel  . Faktor IFAS
Faktor Internal Bobot Rating skor Kekuatan S1: Tim Pemasaran handal S2: Kecepatan
pengembangan produk S3: Tim R & D berpengalaman S4: Hubungan kemitraan dengan beberapa pemasok Kelemahan W1: Kehandalan fasilitas produksi W2: Prosedur pengendalian mutu bahan baku W3: Efektivitas pengendalian mutu fase prosesing W4: Level kapasitas produksi Total Skor

## Tabel  . Faktor EFAS
Faktor Eksternal Bobot Rating skor Peluang O   Peningkatan PDB
Nasional -  pertumbuhan sektor PKRT O2: Pertumbuhan jumlah penduduk O3: Tren gaya hidup masyarakat
O4: Perkembangan teknologi komputer dan internet Ancaman T1: Persyaratan izin industri kosmetik T2: Pelemahan nilai tukar rupiah terhadap $US T3: Tingkat inflasi T4: Persyaratan sertifikat CPKB
Total Skor Peluang Ancaman Peningkatan PDB Nasional -pertumbuhan sektor PKRT Persyaratan izin produksi industri kosmetik Tren gaya hidup masyarakat Indonesia Inflasi berdampak pada penurunan tingkat penjualan produk kosmetik alami Pertumbuhan jumlah penduduk Indonesia Pelemahan nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika mempengaruhi harga  bahan baku impor Perkembangan teknologi dan sistem informasi Perjanjian CAFTA menyebabkan maraknya peredaran produk kosmetik impor dengan harga lebih murah Perkembangan teknologi proses produksi Perubahan UU Ketenagakerjaan dengan menaikkan UMR sangat mempengaruhi HPP
Kesepakatan pasar tunggal ASEAN membuka peluang ekspor produk kosmetik nasional ke beberapa
negara anggota ASEAN
Kebijakan pemerintah menaikkan harga BMM berdampak pada kanaikkan beberapa komponen biaya
produksi
PERMENKES dan Peraturan Kepala BPOM terkait CPKB yang mengacu pada ACD Persyaratan sertifikat CPKB membutuhkan investasi jangka panjang cukup besar Dukungan pemerintah pada IKM kosmetik, berupa bimbingan teknis dan denah pabrik  sesuai
CPKB
Ancaman pendatang baru dengan kekuatan modal cukup besar

## Tabel  .  Faktor SFAS
Faktor Strategik Bobot Rating Skor S3: Tim R & D yang kuat dan berpengalaman dalam desain produk dan proses S4: Hubungan kemitraan yang kuat dengan beberapa pemasok W2: Prosedur pengendalian mutu bahan baku W3: Efektivitas
pengendalian mutu fase prosesing
O3: Tren gaya hidup masyarakat Indonesia O4: Perkembangan teknologi informasi (komputer dan internet ) T1: Persyaratan izin industri kosmetik T2: Pelemahan nilai tukar rupiah terhadap $US

## Total Skor
Berdasarkan  faktor  SFAS,  dapat  disimpul- kan hal berikut:
1. Misi  PT  ANI  menghasilkan  produk  kosmetik dan personal  care berbahan  aktif  alami  yang aman dan  bermutu untuk   menangkap  target pasar khusus di dalam dan luar negeri, masih selaras  dengan  lingkungan  internal  dan eksternal.
2. Kompetensi PT ANI adalah membuat produk kosmetik perawatan wajah dan pribadi.
3. Distinctive competencies PT ANI, diantaranya:
a. Tim marketing dan R & D handal.
b. Kemampuan membuat rancangan produk kosmetik  dan personal  care lebih  cepat dibanding pesaing.
4. Pasar khusus ( propitious niche ) PT ANI adalah gerai  produk  alami,  toko  obat  dan  kosmetik, salon  dan  spa,  dokter  spesialis  kulit  dan perusahaan  MLM,  serta  toiletris  beberapa hotel di kota Bogor.

## Evaluasi Alternatif Strategi
Matriks  TOWS  (Tabel  8)  digunakan  untuk menciptakan beberapa alternatif strategi
perusahaan  dalam  menghadapi    ancaman  dan peluang eksternal, dengan mengimbangi
kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki.
Tabel 8. Matriks TOWS
IFAS EFAS Kekuatan (S)
 S1 : Tim pemasaran andal
 S2 : Kecepatan pengembangan produk  S3 :  Tim R & D yang kuat dan berpengalaman dalam desain produk dan proses
 S4 : Hubungan kemitraan yang kuat dengan beberapa pemasok bahan baku
Kelemahan (W)  W1 : Keandalan fasilitas produksi
 W2 : Prosedur pengendalian mutu bahan baku
 W3 : Efektivitas pengendalian mutu fase prosesing
 W4 : Level kapasitas produksi

## Peluang (O)
 O1 :Pertumbuhan ekonomi Indonesia: peningkatan PDB dan sektor PKRT
 O2 : Pertumbuhan jumlah penduduk Indonesia
 O3 : Tren Gaya hidup masyarakat
 O4 : Perkembangan teknologi informasi (komputer dan internet )  O5 : Perkembangan teknologi proses produksi kosmetik

## Strategi SO
1. Menambah tenaga penjual freelance
untuk memperluas pasar khusus diseluruh Indonesia (S1O1O2) c)
2. Mengembangkan webside perusahaan (S1O4) c)
3. Mengembangkan aktivitas promosi melalui media sosial (S1O4) c)
4. Mengembangkan rancangan produk kosmetik sesuai tren (S2S3O3) a)
5. Melibatkan pemasok dalam aktivitas pengembangan formula kosmetik (S4O3)
b)

## Strategi WO
1. Perbaikan fasilitas produksi berdasarkan perspektif pelanggan (W1O1O2) a)
2. Mengadakan sistem pengendalian mutu (W2W3O4) a)
3. Meningkatkan kapasitas untuk memenuhi volume dan varian produk yang diminta pelanggan (W4O3) a)

## Ancaman (T)
 T1 : Persyaratan izin  industri kosmetik
 T2 : Pelemahan nilai tukar rupiah terhadap dolar Amerika
 T3: Tingkat inflas i  T4 : Persyaratan sertifikat CPKB
Strategi ST 1. Mengadakan kontrak kerjasama dengan pemasok untuk mendapatkan biaya murah dan fasilitas tempo pembayaran (S4T2T3) b) Strategi WT 1. Melakukan perbaikan fasilitas produksi sesuai persyaratan CPKB (W1T1T4) a)
2. Meningkatkan kehandalan produk melalui penerapan sanitasi dan higiene pada personalia (W2W3T1T4) a)
Keterangan: a) Produksi b) Kemitraan c) Pemasaran

## Analisis Strategi Bisnis
Analisi  strategi  bisnis  PT  ANI  didahului analisis  matriks IE untuk  memetakan  posisi  per- usahaan  saat  ini.  Nilai  total  skor  yang  diperoleh pada  Tabel EFAS dan IFAS diimplementasikan pada matriks IE, sehingga diperoleh hasil seperti Gambar    3.    Perusahaan  berada  pada  kuadran  V yaitu  bertahan  dan  memelihara  pasar  yang  ada, dimana  strategi  yang  paling  tepat  dijalankan adalah  penetrasi  pasar  dan  pengembangan produk.
Pengembangan  produk  merupakan  contoh strategi diferensiasi yang menguntungkan. Berdasarkan strategi generik Porter (David, 2013), strategi  bersaing  yang  cocok  dijalankan  untuk ukuran  pasar  yang  sempit  ini  adalah  strategi fokus diferensiasi (Gambar  ).
Gambar  .  Matriks IE dari PT ANI
Gambar  .  Strategi Generik Porter (David,

## Perumusan Strategi Operasi
Proses  perumusan  strategi  operasi  adalah bagian  dari  satu  kesatuan  proses  manajemen strategik  yang  merupakan  implementasi  dari perumusan strategi pada tingkatan sebelumnya di level korporasi dan bisnis (Afriantoni 2013). Pada pasar  kompetitif,  strategi  operasi  perusahaan biasanya  dirumuskan  berdasarkan  keunggulan kompetitif  mereka.  Strategi  operasi  yang  efektif harus mempertahankan dan meningkatkan keunggulan kompetitif berdasarkan pada kemampuan  sumber  daya  operasi  perusahaan. Dengan  memperhatikan  kebutuhan  pasar  dan kinerja  operasional  pesaing  adalah  kunci  untuk
sukses  dan  kelangsungan  hidup  perusahaan dalam kompetisi (Anwar et al .,

## Analisis Kebutuhan Pasar
Model  Slack  dan  Lewis  menurunkan kebutuhan  pasar  dari  kebutuhan  konsumen, posisi  pada  pasar  dan  aktivitas  yang  dijalankan kompetitor.  Produk  PT  ANI  termasuk  kategori green product cosmetics, karena terbuat dari bahan- bahan  alami  yang  ramah  lingkungan.  Beberapa merk  terkenal  untuk  produk  kosmetik  sejenis diantaranya The Body shop , Mustika Ratu dan Sari Ayu.  Oleh  karena  itu,  PT  ANI  menyasar  pasar ceruk untuk kategori green product cosmetics , yang tidak dimasuki oleh perusahaan industri kosmetik skala  besar.  Kebutuhan  pasar  ceruk  selain rancangan  formula  kosmetik  sesuai  spesifikasi, juga jaminan keamanan dan manfaat penggunaan produk.
Kompetitor  adalah  perusahaan  industri kosmetik  skala  kecil  dan  menengah  yang  tertarik untuk  memasuki  ceruk  yang  sama  dan  juga menjalankan  model  bisnis  maklon  atau Original Equipment Manufacture (OEM). Beberapa kompeti- tor telah memiliki fasilitas produksi yang modern dan  sertifikat  CPKB,  yang  membuat  pelanggan lebih tertarik bekerjasama dalam produksi kosme- tik.  PT  ANI  dapat  unggul  melalui  rancangan formula  kosmetik  yang  fleksibel  dan  dapat dilakukan lebih cepat dibanding kompetitor.

## Analisis Kapabilitas Sumber Daya Operasi
Berdasarkan  hasil  analisis Value  Chain dan VRIO ,  kapabilitas  unggul  sumber  daya  operasi perusahaan sebagai berikut;
1. Perusahaan  memiliki  hubungan  kemitraan yang  baik  dengan  beberapa  pemasok  yang mampu  menyediakan  beragam  bahan  baku, bahan  pendukung  dan  bahan  kemasan  yang dibutuhkan  untuk  memproduksi  beragam produk kosmetik yang diharapkan konsumen.
2. Perusahaan  memiliki  Tim  R  &  D  yang  kuat dan  berpengalaman  dalam  membuat  desain formula  dan  proses  pembuatan  sabun transparan  dan  produk  kosmetik  perawatan wajah/tubuh berbahan aktif alami.

## Prioritas Sasaran Kinerja Operasi
Sasaran  kinerja  generik  yang  dapat  dicapai fungsi  operasi-produksi,  untuk  memuaskan pelanggan  dan  berkontribusi  dalam  peningkatan daya saing adalah:
1. Quality (mutu)  merupakan  sasaran  kinerja yang  harus  dicapai  fungsi  operasi  dalam

## TOTA
TO TAL Average 2,70 M e di u m 2, 73 Competitive Co m p eti ti ve
rangka  menghasilkan  produk  andal  sesuai harapan  pelanggan,  yang  pada  akhirnya berdampak pada kontinuitas kerjasama produksi.  Selain berpengaruh pada kepuasan pelanggan,  mutu  juga  akan  menciptakan proses yang stabil dan efisien.
2. Speed (kecepatan)  merupakan  kemampuan operasi  dalam  mengirimkan  keseluruhan produk  lebih  cepat  dari  waktu  yang  telah ditentukan.
3. Dependebility (keandalan) merupakan kemam- puan  operasi  dalam  menyelesaikan  pesanan secara tepat waktu ( on time)
4. Flexibility (fleksibilitas) merupakan kemampu- an  operasi  memodifikasi  produk,  menghasil- kan  beragam  produk,  merubah  volume produksi, atau waktu pengiriman produk.
5. Cost (biaya) merupakan sasaran kinerja utama bagi perusahaan yang  bersaing dengan  harga murah.
Berdasarkan  hasil  analisis kebutuhan pasar dan  kapabilitas  sumber  daya  operasi-produksi, serta  pengambilan  keputusan  dengan  AHP, strategi operasi-produksi diprioritaskan memenu- hi sasaran kinerja mutu (0,454), keandalan (0,270), fleksibilitas  (0,147),  kecepatan  (0,082)  dan  biaya

## Prioritas Strategi Operasi
Berdasarkan  model  bisnis  dan  kondisi internal  perusahaan,  maka  PT  ANI  sebaiknya melakukan  peningkatan kinerja operasi-produksi secara  bertahap  dengan  pendekatan Total  Quality Managemen ( TQM )  dan lean  operation (operasi
ramping). Peningkatan kinerja juga perlu disesuaikan  dengan  unsur  CPKB  yang  belum diterapkan perusahaan. Peningkatan kinerja pada empat kategori keputusan (Gambar 5) adalah: 1. Strategi Kapasitas
a) Menyediakan  sumber  daya  untuk  mendu- kung  kualitas  dan  menggunakan  kualitas sebagai  kriteria  kinerja,  diantaranya  dengan meningkatkan  fasilitas  laboratorium  untuk mendukung pengujian bahan baku dan bahan kosmetik di dalam proses.
b) Menyediakan sumber daya untuk meningkat- kan level kapasitas secara keseluruhan, seperti memperluas ruang staging .
2. Strategi Jaringan Pasokan Perbaikan pada area ini difokuskan pada:
a) Membangun  kualitas  secara  berkelanjutan dengan supplier bahan baku.
b) Menyediakan bahan baku berkualitas.
c) Meningkatkan  efektifitas  dan  efisiensi  dalam proses pembelian bahan baku, untuk perbaikan pasokan (kualitas, harga dan waktu pengiriman).
Teknologi Proses
Memastikan  bahwa  teknologi  yang  dipilih mendukung  unsur Just  In  Time (JIT),  yaitu fleksibilitas,  kehandalan,  mengurangi  variabilitas dan  mengadakan  teknologi  yang  membangun mutu sepanjang proses produksi. Perbaikan pada area  ini  diantaranya  mengadakan  peralatan otomatis  pada  proses  pemompaan  dan  pengisian bahan.
Pengembangan dan Organisasi Perbaikan  penting  pada  area  ini  dapat dilakukan dengan menggunakan pedoman CPKB. Dari  empat  puluh  delapan  unsur  CPKB, perusahaan  telah  memenuhi   4  unsur.  Melihat kapasitas  organisasi,  terutama  pemegang  ke- putusan,  perusahaan  mampu  untuk  memenuhi sisanya.  Hal  ini  berkenaan  investasi  untuk mendukung pengembangan perusahaan.
Berdasarkan  hasil  pembobotan  dengan metode  AHP, top  management dapat  merencana- kan  perbaikan  kinerja  operasi-produksi  dengan urutan prioritas berikut:
1. Perbaikan  pada  area  teknologi  proses menghasilkan bobot 0,425.
2. Perbaikan  pada  area  jaringan  pasokan menghasilkan bobot 0,235.
3. Perbaikan  pada  area  kapasitas  menghasilkan bobot 0,2
4. Perbaikan  pada  area  pengembangan  dan organisasi menghasilkan bobot 0,133.

## Implikasi Hasil Penelitian
1. Dalam lingkungan pasar global, IKM kosmetik  perlu  melakukan  evaluasi  terhadap misi dan strategi yang dijalankan.
2. IKM  kosmetik  perlu  melakukan  perencanaan peningkatan  kinerja  operasi-produksi  yang berisi  keputusan  struktural  dan  infrastruktur pada area teknologi proses, jaringan pasokan, kapasitas  dan  pengembangan  organisasi.  Hal ini  dimaksudkan  agar  IKM  dapat  meng- hasilkan produk berstandar internasional dan sumber  daya  dapat  bertahan  dalam  jangka panjang.

## KESIMPULAN
1. Misi  PT  ANI  menghasilkan  produk  kosmetik perawatan  wajah  dan  pribadi  berbahan  aktif alami  yang  aman  dan  bermutu  untuk menangkap target pasar khusus di dalam dan luar negeri.
2. Berdasarkan  analisis  matriks  IE,  perusahaan berada  pada  kuadran  5,  yaitu  bertahan  dan memelihara  pasar  yang  ada.  Pada  fase  ini, perusahaan dapat menjalankan strategi bersaing diferensiasi fokus.
3. Sasaran  kinerja  fungsi  operasi-produksi diprioritaskan  pada  mutu  (0,454),  keandalan (0,270),  fleksibilitas  (0,147),  kecepatan  (0,082) dan biaya (0,048).
4. Strategi  operasi-produksi  diprioritaskan  pada teknologi  proses  (0,425),  jaringan  pasokan (0,235),  kapasitas  (0,206)  serta  pengembangan dan organisasi (0,133).
5. Pembangunan  sumber  daya  dan  proses operasi-produksi  kosmetik  adalah  dengan mengadakan  peralatan  otomatis  pada  proses pemompaan dan pengisian bahan, melakukan perbaikan  mutu  bahan  baku  komoditas  dari pemasok,  memperluas  ruang staging dan meningkatkan  keandalan  laboratorium,  serta menerapkan sistem manajemen mutu berpedoman CPKB.

## DAFTAR PUSTAKA
Acharyulu,  SG.,  K.  Venkata  Subbaiah  dan  K.
Narayana.  2015.  Value  Chain  Model  For Steel  Manufacturing  Sector:  A  Case  Study. International  Journal  of  Managing  Value and  Supply  Chains  (IJMVSC)  Vol.  6,  No. -
Afriantoni. 2013. Analisis Potensi Strategi Operasi untuk  Meningkatkan  Daya  Saing  Industri Reparasi  Kapal  pada  Galangan  Kapal Nasional.  Seminar  Nasional  Industri  dan Teknologi,  Vol.  2,  No.  1:63-     FTK  ITS, Surabaya.
Anwar,  BS.,  T.  Alhabsji  dan  Djumahir.  2014. The Relationship  Between  Operations  Strategy  and Competitive  Strategy  In  Improving  Firm Performance: A Literatur Review . International Journal of Business and Management Invention Volume 3 Issue 7 PP.  -  .
David, FR. 2011. Strategic Management Concepts and Cases. (13th  ed.)  New  Jersey:  Pearson Education, Inc.
Fadun,  SO Strategic  Management,  an Organisational  Risk  Management  Framework: Case  Study  of  Guaranty  Trust  Bank  Plc. International  Journal  of  Academic  Research  in Accounting, Finance and Management Sciences Vol. 4(2):51–
[Kemenperin]  Kementrian  Perindustrian.  2014. Indonesia  Lahan  Subur  Industri  Kosmetik [Berita  Industri].  [diacu    17  Oktober  2014]. Tersedia  dari  : http://kemenperin.go.id/ artikel/5897/ Indonesia-Lahan-Subur-
Industri-Kosmetik. [Kemenperin] Pusat Komunikasi Publik Kementrian  Perindustrian.  2015.  Rencana
Induk  Pembangunan  Industri  Nasional 2015-2035. Jakarta (ID).
[MENKESRI]  Menteri  Kesehatan  Republik  Indo- nesia.  2010.  Peraturan  Menteri  Kesehatan No.  1175/Menkes/Per/VIII/2010  Tahun  2010 tentang  Izin  Produksi  Kosmetika.  Jakarta (ID): MENKESRI.
[MENKESRI]  Menteri  Kesehatan  Republik  Indo- nesia.  2010a.  Peraturan  Menteri  Kesehatan No.      /Menkes/Per/VIII/2010  Tahun  2010 tentang  Izin  Produksi  Kosmetika.  Jakarta (ID): MENKESRI
[MENKESRI]  Menteri  Kesehatan  Republik  Indo- nesia.  2010.  Peraturan  Menteri  Kesehatan No.  1175/Menkes/Per/VIII/2010  Tahun  2010 tentang  IzinProduksi  Kosmetika.  Jakarta (ID): MENKESRI
Slack,  N  and  M.  Lewis.  2011. Operations  Strategy rd edition. Prentice Hall, Pearson Education Limited, England.
Sulistyo,  R.,  A.  Soedjarno  and  MT.  Simatupang.
2011.  Operation  Strategy  Formulation:
Shifting  from  Grasberg  Open-Pit  Surface Mining  to  Underground  Mining  [Jurnal]. International  Research  Journal  of  Business Studies  Vol  4  No.  01  :  21-48.    Prasetiya Mulya Business School, Jakarta.
Tiyanto,  TR  dan  RH.  Mustamu.  2013.  Analisis Deskriptif Strategi Bersaing pada Perusaha- an  Kosmetik  [Internet].  Jurnal  AGORA  Vol .
Wandrial,  S.  2011.  Analisis  Internal  Perusahaan ( Strength & Weakness) Menggunakan Konsep Resource-Based  View  of  the  Firm dengan  Kerangka  VRIO.  Binus  Business Review Vol 2(2):627-
Wheelen,  TL.,  &  Hunger,  JD.  2012. Concepts in Strategic  management  and  Business  Policy .
(13th  ed.)  New  Jersey:  Pearson  Education, Inc.