## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, GAYA KEPE MI MPINAN DAN
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TERHADAP KOMITMEN ORGANISASI Studi Kausal pada PT SUCOFINDO (Persero)
Yayan Sudaryana *) email : yayansudaryana@yahoo.com

## ABSTRAK
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, GAYA KEPE MI MPINAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN  TERHADAP  KOMITMEN  ORGANISASI,  STUDI  KAUSAL  PADA  PT.  SUCOFINDO (Persero). Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  budaya  organisasi,  gaya kepemimpinan,  dan  pengambilan  keputusan  terhadap  komitmen  organisasi  pada  PT.  Sucofindo (Persero).  Survei  dilakukan  dengan  sampel  yang  dipilih  secara  acak  dari  100  karyawan.  Dengan semua variabel dimasukkan ke dalam matriks korelasi, data kemudian dianalisis dengan teknik jalur. Hasilnya  menunjukkan  bahwa.  (1)  budaya  organisasi  memiliki  efek  langsung  pada  pengambilan keputusan:  (2)  budaya  organisasi  memiliki  efek  langsung  pada  komitmen  organisasi;  (3)  gaya kepemimpinan  memiliki  efek  langsung  pada  pengambilan  keputusan,  (4)  gaya  kepemimpinan memiliki  efek  langsung  pada  komitmen  organisasi;  (5)  pengambilan  keputusan  memiliki  efek langsung  pada  komitmen  organisasi;  (6)  budaya  organisasi  memiliki  efek  tidak  langsung  pada komitmen  organisasi  melalui  pengambilan  keputusan;  dan  (7)  gaya  kepemimpinan  memiliki pengaruh  tidak  langsung  terhadap  komitmen  organisasi  melalui  pengambilan  keputusan.  Hasilnya menunjukkan  bahwa  budaya  organisasi,  gaya  kepemimpinan,  dan  pengambilan  keputusan  adalah penentu penting komitmen organisasi.
Kata Kunci : Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Pengambilan Keputusan, Komitmen Organisasi

## ABSTRACT
THE  EFFECT  OF  ORGANIZATlONAL  CULTURE,  LEADERSHIP  STYLE,  AND  DECISION MAKING  ON  THE  ORGANIZATlONAL  COMMITMENT  A  Causal  Study  on  PT.  SUCOFINDO (Persero) The  s tudy a ims to  fi nd o ut  t he  e ffect of o rganizational c ulture,  l eadership  style , and decision  making o n  the  organizational co mmitment on P T  Sucofindo  ( Persero). A s urvey  wa s c onducted w ith a rand omly  s elected  sample of  100 empl oyees. With a ll  th e  va riables  put i nto a co rrelation  m atrix, th e d ata was th en  a nalysed with the path technique. The r esult showed that. (1) org anizational culture ha d a d irect effe ct o n decision making: (2) o rganizational c ulture h ad a dir ect eff ect  o n t he  o rganizational  c ommitment; (3) le adership  style h ad  a di rect e ffect o n t he  decision making , (4) l eadership  style had  a dire ct effect o n  the org anizational  c ommitment ; (5)  decision making h ad  a di rect e ffect o n  th e org anizational  co mmitment ; (6 ) org anizational culture  had  an indirec t e ffect o n  th e  organizational  c ommitment  through  decision  making ; an d (7) le adership  style had a n i ndirect  effe ct on  the  organizational c ommitment  throu gh  decision  making . The  r esults sugge st that organi zational culture, l eadership style, and decision making are imp ortant d eterminants of org anization's commitment . Keywords: Organizational Culture, Leadership Style, Decision Making,Organizational Commitment *) Dosen Program Studi Magister Manajemen - UNPAM

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## I. PENDAHULUAN

## A. Latar Belakang
Globalisasi  yang  terjadi  saat  ini  memberikan  dampak  yang  signifikan  bagi kelangsungan  hidup  organisasi.  Globalisasi  telah  menyebabkan  terjadinya  perubahan- perubahan yang begitu cepat di dalam bisnis, yang menuntut organisasi untuk lebih mampu beradaptasi,  mempunyai  ketahanan,  mampu  melakukan  perubahan  arah  dengan  cepat, dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi.
PT Superintending  Company  Indonesia (Sucofindo)  merupakan  perusahaan  Badan Usaha  Milik  Negara  (BUMN)  berdiri  sejak  22  Oktober  1956,  dengan  alamat  kantor  di Pancoran, Jakarta Selatan. Saat ini perusahaan ini telah tumbuh dan berkembang hingga wilayah operasionalnya mencakup hampir seluruh nusantara.
PT Superintending  Company  Indonesia (Sucofindo),  memiliki  kantor  cabang  di  27 propinsi, dengan core bussiness meliputi: (a) jasa survey; (b) inspeksi dan (c) supervisi di bidang  perdagangan  dan  perindustrian.  Karyawan  perusahaan  ini  tidak  kurang  dari  3.000 orang yang terdiri atas 700 orang karyawan pusat 2.300 orang tersebar di daerah-daerah, dengan perincian sebagaimana pada tabel 1.1. berikut :
Tabel 1.1 Karyawan/ti PT. Sucofindo, tahun 2016 Uraian Karyawan Pusat Karyawan Daerah Laki-laki 600 orang 2.264 orang Perempuan 100 orang 36 orang Jumlah 700 orang 2.300 orang
Sumber: PT. SUCOFINDO (Diolah Penulis).
Visi dan Misi PT Superintending Company Indonesia (Sucofindo) adalah sebagai berikut :

## Visi:
Menjadi  perusahaan  kelas  dunia  di  bidang  inspeksi,  supervisi,  pengkajian,  dan  pengujian yang berorientasi pada kepuasan pelanggan.

## Misi:
Untuk  menjadi  perusahaan  yang  memberikan  kualitas  pelayanan  yang  profesional, menguasai teknologi, dan berstandar internasional.
Kendala dan Tantangan yang dihadapi PT. Sucofindo saat ini antara lain adalah :
1.  Ketatnya persaingan, termasuk dengan perusahaan asing.
2.  Banyaknya perusahaan yang memberikan jasa sejenis.
3.  Pesatnya perkembangan teknologi.
Dalam  menghadapi  kendala  dan  tantangan  untuk  mencapai  tujuan    organisasi,  tentunya diperlukan  dukungan  dari  karyawan    PT.  Sucofindo  yang  memiliki  komitmen  tinggi  yang akan  membawa  sukses  bagi  organisasi.  Meskipun  demikian,  pada  kenyataannya  dalam

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
mencapai tujuan organisasi, masih ditemui adanya  permasalahan terkait dengan: absensi kehadiran  karyawan/ti, yang tercatat  dalam satu tahun mencapai lebih kurang lebih 2%. Jika  hal  ini  dibiarkan,  maka  tidak  tertutup  kemungkinan  akan  dapat  menghambat pencapaian  tujuan  organisasi.  Di  samping  masalah  absensi  ini,  masalah  lain  yang dihadapi  oleh  perusahaan  ini  adalah  adanya  sejumlah  karyawan  yang  keluar  masuk ( turnover ) dari perusahaan ini.
Karyawan  yang  bekerja  dengan  tanggung  jawab  penuh,  dapat  dikatakan  bahwa  mereka memiliki komitmen yang tinggi untuk keberhasilan organisasi. Komitmen organisasi dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, seperti: (a) budaya organisasi; (b) gaya kepemimpinan; (c)  pengambilan  keputusan;    (d)  kepuasan  kerja,  dan  banyak  lagi  faktor  yang  dapat mempengaruhi komitmen organisasi tersebut.

## B. PERUMUSAN MASALAH
Mengacu  pada  latar  belakang  diatas,  maka  maka  masalah  yang  akan  dikaji  dan dianalisis dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1.  Apakah  terdapat  pengaruh  langsung  budaya  organisasi  terhadap    pengambilan keputusan?
2.  Apakah  terdapat  pengaruh  langsung    budaya  organisasi  terhadap  komitmen organisasi?
3.  Apakah  terdapat  pengaruh  langsung  gaya  kepemimpinan  terhadap    pengambilan keputusan?
4.  Apakah  terdapat  pengaruh  langsung  gaya  kepemimpinan  terhadap  komitmen organisasi ?
5.  Apakah  terdapat  pengaruh  langsung  pengambilan  keputusan  terhadap  komitmen organisasi?
6.  Apakah  terdapat  pengaruh  tidak  langsung  budaya  organisasi  terhadap  komitmen organisasi melalui  pengambilan keputusan?
7.  Apakah  terdapat  pengaruh  tidak  langsung  gaya  kepemimpinan  terhadap  komitmen organisasi melalui pengambilan keputusan?

## II. KAJIAN TEORITIK, KERANGKA BERPIKIR DAN HIPOTESIS

## A. ACUAN MODEL
Penelitian  ini  mengacu  pada  model  yang  dikembangkan  oleh  Colquitt,  Lepine, Wesson (2009: 8) yang dapat dilihat sebagai berikut.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Berdasarkan acuan model di atas, maka disusunlah model penelitian sebagai berikut.
Gambar 2.2. : Model Penelitian
Organizational Culture Organizational Structure Leadership: Style & Behavior Leadership:
Power & Influence
Teams:
Process Teams:
Characteristis Personality & Cultural Values Ability Organizational Mechanism Organizational Mechanism Individual Characteristicc Job Satisfaction Stress
Motivation Trust, Justice, & Ethics Learning & Decision Making
Job Performance
Organizational Commitment Individual Mechanism Individual Outcomes Gambar 2.1. :Model Integratif Perilaku Organisasi Gaya Kepemimpinan Budaya Organisasi Komitmen Organisasi Pengambilan Keputusan

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Untuk  memahami  terminologi  yang  digunakan  pada  model  di  atas,  berikut  akan dibahas kerangka teoretik masing-masing variabel.

## B. DESKRIPSI TEORITIK

## 1.  Budaya Organisasi
Budaya organisasi dapat dipahami dari berbagai sudut pandang dan dimensi. Salah satu  di  antaranya  adalah  menurut  pandangan  Robins  (2001:  201)  yang  menegaskan bahwa budaya organisasi  adalah persepsi umum yang dianut oleh anggota organisasi atau suatu  sistem  dari  pengertian  bersama  yang  dimiliki  oleh  para  anggotanya.  Mengutip pendapat  Schein,  Luthans  (2001:  497)  mendefinisikannya  sebagai  sebuah  bentuk  asumsi dasar  yang  dibangun  atau  dikembangkan  oleh  sekelompok  orang,  dan  dianggap  cukup sehingga  diajarkan  kepada  para  anggota  baru  sebagai  cara  yang  benar  dalam mempersepsikan,  berpikir,  dan  merasakan  hubungan  dengan  masalah-masalah  yang dihadapi organisasi. Pada sisi lain, Kreitner dan Kinicki  (2004: 706) mendefinisikan budaya organisasi sebagai perekat sosial yang mengikat para anggota organisasi secara bersama- sama melalui nilai-nilai, simbul-simbul, dan cita-cita yang dianut bersama. Relevan dengan pendapat  sebelumnya,  George  dan  Jones  (2002:  494)  mendefinisikan  budaya  organisasi sebagai seperangkat nilai-nilai dan norma-norma informal yang mengendalikan cara orang- orang  atau  kelompok  dalam  suatu  organisasi  melakukan  interaksi  satu  sama  lainnya  di dalam  dan  di  luar  organisasi.  Melengkapi  pendapat  di  atas,  Hofstede  (1994:  140) mendefinisikan budaya organisasi sebagai pikiran yang diprogramkan secara kolektif yang membedakan anggota sebuah organisasi dengan organisasi lainnya.
Jika dianalisis lebih lanjut, Kotter dan Heskett (1997: 4) menegaskan bahwa kriteria pertama  dapat  dikategorikan  sebagai  budaya  tingkat  pertama.  Aspek  ini  biasanya  sudah terinternalisasi  secara  lebih  dalam  pada  setiap  anggota  organisasi.  Hal  ini  membuat budaya tingkat pertama ini tidak tampak secara kasat mata, tetapi dapat dirasakan karena terkait  dengan  nilai-nilai,  norma-norma,  asumsi,  keyakinan  dan  sistem  yang  sudah dibangun  oleh  suatu  kelompok.  Hal  inilah  yang  menurut  Kotler  dan  Hesket  Ini  disebut sebagai  “nilai-nilai  yang  dianut  bersama  oleh  orang  dalam  kelompok  dan  cenderung bertahan  sepanjang  waktu  bahkan  meskipun  anggotanya  sudah  be rubah”.  Nilai-nilai  ini kemudian  diwariskan  oleh  anggota  organisasi  kepada  anggota  lainnya  yang  lebih  muda secara  turun  temurun.  Hal  ini  membuat  budaya  organisasi  pada  tingkat  pertama  tersebut tidak mudah diubah karena diyakini “ada” dan “baik” serta diwariskan secara turun temurun pada  anggota  organisasi.  Masih  menurut  pendapat  di  atas,  budaya  organisasi  tingkat kedua  merupakan  pola  atau  gaya  perilaku  suatu  organisasi  sehingga  anggota-anggota baru  secara  otomatis  terdorong  untuk  mengikuti  sejawatnya.”  Hal  ini  relatif  lebih  mudah dapat terlihat karena terkait dengan unsur- unsur “luar”, misalnya dari seragam organisasi, simbul-simbul yang digunakan anggota organisasi.
Relevan dengan pendapat sebelumnya, Kotter dan Hesket (1997: 17) menegaskan budaya  organisasi  yang  kuat  tercermin  dari  kekonsistenan  para  manajer  atau  anggota

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
organisasi  lainnya  memegang  teguh  nilai-nilai  dan  metode  kerja  yang  mereka  bangun. Dalam  konteks  ini,  tidak  mustahil  seorang  bawahan  dapat  menegur  atasannya  jika  pihak atasan keluar dari nilai-nilai atau metode, maupun cara kerja yang biasa mereka lakukan. Selanjutnya dijelaskan bahwa budaya organisasi yang kuat perlu dijaga dan dikembangkan karena dapat meningkatkan prestasi kerja anggota organisasi maupun kinerja organisasi itu sendiri.  Hal  ini  cukup  beralasan  sebab  kondisi  tersebut  akan  berfungsi  (1)  menyatukan tujuan  anggota  organisasi;  (2)  meningkatkan  motivasi  kerja  para  anggotanya,  dan  (3) memberikan struktur dan kontrol yang ketat pada anggotanya tanpa harus bersandar pada aturan birokratis.
Untuk  mengembangkan  dan  membangun  budaya  organisasi  yang  kuat  dapat dilakukan melalui perubahan tujuh aspek dasar yang dikembangkan oleh Deal.(1991: 160). Ketujuh aspek tersebut disajikan pada Tabel 2.1 berikut.

## Tabel 2.1 Transisi Menuju Budaya organisasi yang Kuat
Dari Ke Kompetisi Kerjasama Kelompok Individualisme Bekerjasama Diskriminasi Kesetaraan Bekerja Bermain Karier Keluarga Kelayakan Etis Keuntungan Karakter Pembeda Sumber: Deal (1991; 160)
Wagner  III  dan  Hollenbeck  (1992:  696)  menyimpulkan  bahwa  ada  delapan  elemen dalam  budaya  organisasi  yaitu:  (1) Ceremonies – upacara  atau  kegiatan  tertentu  yang dilakukan oleh anggota organisasi yang menjadi simbol dari organisasi tersebut; (2) Rites atau kegiatan-kegiatan atau upacara sebagai alat mengkomunikasikan ide-ide; (3) Stories atau  kejadian-kejadian  lama  yang  membekas  secara  mendalam  dan  menjadi  norma  dan nilai;  (4) Myths ,  yakni  hal-hal  atau  cerita-cerita  yang  dipercayai;  (5) Heroes ,  yakni kesuksesan seseorang yang merupakan pengejawantahan dari nilai; (6) Superstars , yakni keistimewaan  seseorang  yang  merupakan  personifikasi  keberhasilan  yang  dicapai organisasi;  (7) Symbols ,  yakni  peristiwa  penting  yang  memungkinkan  anggota  organisasi tukar menukar ide (lambang-lambang); (8) Language , yakni bahasa yang biasa digunakan. Elemen-elemen  ini  terintegrasi  secara  utuh  dan  menjadi  kepribadian  organisasi.
Kumpulan  elemen-elemen  tersebut  dapat  dijadikan  sebagai  karakteristik  yang membedakan kepribadian satu organisasi dengan organisasi lain.  Kepribadian organisasi inilah yang menjadi elemen paling esensial dalam konteks budaya organisasi dan menjadi acuan bagi setiap anggotanya untuk berperilaku di dalam maupun di luar organisasi.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Berdasarkan  uraian  tersebut  di  atas,  maka  dapat  disintesiskan  bahwa  budaya organisasi  merupakan  kebiasaan-kebiasaan  yang  sudah  terpola  dalam  memelihara  nilai dan  norma  yang  dianut  organisasi  meliputi:  (1)  memberikan  kepercayaan  terhadap bawahan; (2) menerapkan komunikasi yang terbuka; (3)  memperhatikan dan mendukung bawahan;  (4)  memecahkan  masalah  dengan  tim;  (5)  menerapkan  otonomi  dalam pekerjaan;  (6)  menyediakan  akses  informasi;  dan  (7)  menetapkan  keluaran  dan  tujuan yang tinggi.

## 2.  Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan “ the process of influencing the activities of an individual or a  group  in  efforts toward  goal  achievement    in    a  given  situation ”.(Hersey dan Blanchard, 2001:  64).  Definisi  ini  mengisyaratkan  bahwa    kepemimpinan  memiliki  kriteria  (1)  sebuah proses mempengaruhi individu atau kelompok; (2) pengaruh tersebut dilakukan untuk men- capai  tujuan;  (3)  proses  mempengaruhi  ini  tergantung  pada  situasi.  Dengan  demikian, pengaruh  yang  dilakukan  tidak  setiap  saat  dilakukan  sama  untuk  setiap  situasi,  namun tergantung pada situasinya.
Relevan  dengan  pendapat  di  atas,  kepemimpinan  juga  dapat  diartikan  sebagai proses  mempengaruhi  antara  seorang  pimpinan  dan  anggotanya  untuk  mencapai  tujuan kelompok,  organisasi,  dan  masyarakat  (Avery  dan  Baker,  1990:  433).  Pendapat  lain mengatakan  kepemimpinan  merupakan  proses  individu-individu  mempengaruhi,  dengan tindakan  mereka,  memfasilitasi  pergerakan  sekelompok  orang  ke  arah  pencapaian  tujuan yang  telah  disepakati  (Robbins,  1997:  418).  Sedangkan,  Griffin  (2001:  504 –  505) memandang kepemimpinan ini dari dua sudut pandang yang berbeda, yaitu (1) dari sudut proses,  yang  berarti  penggunaan  pengaruh  yang  tidak  memiliki  kekuasaan  memberikan sanksi  untuk  membentuk  tujuan  kelompok-kelompok  atau  organisasi,  mengarahkan perilaku  mereka  untuk  mencapai  tujuan,  dan  membantu  menciptakan  budaya  kelompok atau organisasi; dan  (2)  dari sudut kepemilikan, yang diartikan sebagai seperangkat ciri- ciri yang menjadi atribut seseorang yang dipersepsikan sebagai seorang pemimpin.
Bender  (1997:  7 –  11),  melihat  kepemimpinan  tidak  hanya  dari  dimensi  proses mempengaruhi dan mencapai tujuan, tetapi juga dari dimensi figur atau sifat kepemimpinan yang diperlukan pada masa yang akan datang. Ditegaskan bahwa pada masa yang akan datang pemimpin yang diperlukan adalah yang mampu mengantisipasi perubahan, dengan ciri-ciri:  (a)  kepemimpinan  itu  menyangkut  manusia  ( Leadership  is  about  people );  (b) kepemimpinan  merupakan  upaya  menjadikan  diri  sendiri  menjadi  pemimpin  yang  berarti ( Leadership is about being the leader of you ); (c) kepemimpinan itu menyangkut motivasi dari  dalam  diri  ( Leadership  is  about  internal  motivation );  (d)  kepemimpinan  merupakan perjuangan  untuk  kesempurnaan,  dan  menyadari  ketidak-sempurnaan  diri  sendiri ( Leadership is about striving for perfection, while accepting our imperfection ); (e) kepemim- pinan  terkait  dengan  perubahan  ( Leadership  is  about  change );  (f)  kepemimpinan menyangkut kepercayaan diri ( Leadership is about having confidence ); (g)  kepemimpinan terkait  dengan  pertumbuhan  ( Leadeship  is  about  growth );  (h)  kepemimpinan  terkait

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
kepemilikan  daya  ( Leadership  is  about  having  energy );  (i)    kepemimpinan  terkait  dengan penciptaan  suatu  pengalaman  yang  positif  ( Leadership  is  about  creating  a  positive experience );  (j)    kepemimpinan  menyangkut  menciptakan  hasil-hasil  ( Leadership  is  about creating  results );  dan  (k)    kepemimpinan  terkait  dengan    pengurangan  rasa  takut  dan meningkatkan harapan ( Leadership is about reducing fear and increasing hope ).
Pendekatan  pertama  didasarkan  atas  pandangan  bahwa  kepemimpinan  merupakan seperangkat  sifat  atau  bakat  yang  dimiliki  individu  yang  membuat  mereka  mampu  untuk memimpin.  Sifat-sifat  yang  dimiliki  seorang  pemimpin,  menurut  Wexley  dan  Yukl  (2001: 89),  adalah  (1)  dapat  beradaptasi  terhadap  segala  situasi,  (2)  peduli  dengan  lingkungan sosial,  (3)  ambisius  dan  berorentasi  pada  prestasi,  (4)  asertif,  (5)  kooperatif,  (6)  mampu membuat  keputusan,  (7)  memiliki  ketergantungan,  (8)  dominan  (memiliki  hasrat mempengaruhi  orang  lain),  (8)  energik,  (9)  penyabar,  (10)  percaya  diri,  (11)  toleran terhadap tekanan, dan (12) mau bertanggungjawab. Dari aspek keterampilannya, seorang pemimpin  memiliki  karakteristik  (1)  cerdas,  (2)  keterampilan  konseptual,  (3)  kreatif,  (4) diplomatis  dan  taktis,  (5)  fasih  berbicara,  (6)  memiliki  pengetahuan  tentang  tugas kelompoknya,  (7)  memiliki  kemampuan  administratif,  (8)  persuasif,  dan  (9)  memiliki keterampilan sosial.
Relevan dengan pendapat di atas, Newstrom dan Davis (2001: 201) menyatakan ciri- ciri  seorang  pemimpin,  dipandang  dari  sifatnya,  adalah  memiliki  (1)  hasrat  personal  yang tinggi, (2)  hasrat  untuk memimpin,  (3)  integritas  personal,  dan    (4)  rasa  percaya  diri.  Dari sudut  pandang keterampilannya,  seorang pemimpin memiliki (1) kemampuan  kognitif, (2) pengetahuan bisnis, (3) karisma, kreativitas, fleksibilitas, dan kepribadian yang hangat.
Kepemimpinan berperspektif perilaku, menurut George dan Jones (2002: 395), pada dasarnya mempelajari kepemimpinan berdasarkan keterampilan yang dimiliki oleh seorang pemimpin.  Keterampilan  ini  secara  garis  besarnya  dapat  dibagi  ke  dalam  tiga  kategori utama,  yakni  keterampilan  (1)  teknik,  (2)  manusiawi,  dan  (3)  konseptual.  Keterampilan teknik  terkait  dengan  pengetahuan  dan  kemampuan  melakukan  pekerjaan  yang  bersifat teknis;  Kete-rampilan  manusiawi  merupakan  kemampuan  bekerja  secara  efektif  dengan orang-orang,  membangun  tim  kerja  dan  ini  merupakan  bagian  dari  kepemimpinan berperspektif perilaku; keterampilan konseptual adalah kemampuan berpikir dalam  bentuk model-model, kerangka kerja, dan hubungan yang luas lainnya.
Pendekatan ketiga - pendekatan situasional – menurut Mullins (2005: 303) dibangun di  atas  asumsi  bahwa  tidak  ada  satu  cara  pun  yang  dapat  mengarahkan  manusia  untuk bekerja pada semua situasi, Dengan  demikian seorang pemimpin harus memiliki perilaku yang fleksibel, mampu mendiagnosis gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi yang dihadapinya,  serta  mampu  menerapkannya  dengan  baik.  Relevan  dengan  pendapat  di atas, mengutip pendapat Vroom, Hersey dan  Blanchard (2001: 106) mengatakan, “ I do not see any form  of leadership as optimal all situations. The contribution of a leader’s action to the  effectiveness of his organization cannot be determined without considering the nature of the situation  in which that behavior is  displayed”

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Menurut  Mullins  (2005:  304),  untuk  mendiagnosis  dan  menerapkan  gaya kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  situasi  yang  dihadapi,  seorang  pemimpin  harus memperhatikan  tiga  faktor  utama,  yakni:  (1)  Perhatian  terhadap  bawahan,  yang  berarti kepedulian  pimpinan  terhadap  keahlian,  pengalaman,  kemampuan,  pengetahuan  tentang tugasnya,  tingkat  hierarkis,  dan  karakteristik  psikologis;  (2)  Perhatian  terhadap  Atasan, yang  mencerminkan  derajat  pelaksanaan  pengaruhnya,  ataupun  kesamaan  sikap  dan perilakunya  pada  orang-orang  yang  di  atasnya;  (3)  Perhatian  terhadap  Tugas, mencerminkan  derajat  urgensi  waktu  yang  dimiliki,  bahaya fisik,  rata-rata  kesalahan  yang diizinkan, derajat otonomi, luas skop pekerjaan, dan derajat kekaburan pelaksanaan tugas.
Seperti  yang  telah  dijelaskan  di  atas,  salah  satu  variabel  yang  menentukan keberhasilan  suatu  gaya  kepemimpinan  adalah  gaya  para  pengikutnya.  Hal  ini  relevan dengan pendapat Hersey dan Blanchard yang mengatakan :
" Followers in any situation are vital, not only because individually they accept or reject the leader, but because as a group they actually determine whatever personal power that leader  have.  If  the  follower  decides  not  to  follow,  it  really  doesn't  matter  what  the  other elements in the situation are ".
Pernyataan  tersebut  secara  implisit  menegaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan  yang efektif  bukan  terletak  pada  kekuasaan  pemimpinnya,  melainkan  kesesuaian  antara kematangan  pengikutnya    dengan  gaya  yang  diterapkan  oleh  pemimpin.  Sebagai  contoh: bagi  pengikut  yang  memiliki  kematangan  rendah,  maka  gaya  kepemimpinan  yang  efektif adalah gaya otoriter, sedangkan bagi pengikut yang telah memiliki kematangan tinggi, gaya ini dinilai kurang efektif sehingga perlu dilakukan dengan gaya pendelegasian.
Dengan  demikian,  tidak  ada  satu  gaya  pun  yang  sesuai  untuk  semua  peran  dan untuk  semua  orang  sehingga  perlu  menerapkan  gaya  yang  berbeda  untuk  menghadapi peran  dan  orang-orang  yang  berbeda.  Efektivitas  penerapan  gaya  ini  terlihat  dari  sejauh mana gaya yang dimunculkan sejalan dengan perilaku dan kematangan para pengikutnya.
Berdasarkan  rangkaian  teori  di  atas,  maka  gaya  kepemimpinan  yang  dimaksudkan dalam  hal  ini  dapat  disintesiskan  sebagai  sikap  dan  perilaku  dalam  mempengaruhi pengikutnya  yang  terlihat  dari:  (1)  mendelegasikan  pekerjaan  kepada  bawahan    yang memiliki  kemauan  dan  kemampuan;  (2)  membantu  jika  bawahan  kurang  mampu,  tetapi memiliki  kemauan;  (3)  memberikan  tantangan  terhadap  bawahan  yang  memiliki kemampuan,  tetapi  tidak  mempunyai  kemauan;  dan  (4)    memerintah  jika  bawahan  tidak memiliki kemampuan dan kemauan.

## 3.  Pengambilan Keputusan
Menurut  Colquitt,  Lepine  &  Wesson  (2009:  119),  pengambilan  keputusan  adalah proses  pemecahan  masalah  melalui  identifikasi  alternatif  pemecahan  masalah  dan menetapkan  alternatif  yang  paling  sesuai.  Pendapat  lain  menegaskan  efektivitas pengambilan  keputusan  sebagai  proses  menetapkan  tujuan  melalui  dengan  keguatan inventarisasi alternatif pemecahan masalah dan menentukan alternatif yang diperhitungkan paling  memadai  (Hunsaker,  2001:  11).  Melengkapi  pendapat  sebelumnya,  Turban,

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Aronson,  dan  Liang  (2005:  11)  menyatakan  bahwa  efektivitas  pengambilan  keputusan adalah  suatu  kegiatan  memilih  di  antara  beberapa  alternatif  tindakan  untuk  tujuan pencapaian satu atau beberapa sasaran.
Jika  pendapat  di  atas  diintegrasikan,  maka  pengambilan  keputusan  adalah  sebuah proses  pemecahan  masalah  atau  pencapaian  tujuan  yang    dilakukan  melalui  identifikasi beberapa alternatif pemecahan masalah, membandingkan alternatif tersebut satu sama lain dan  menetapkan  alternatif  yang  “dianggap”  paling  memuaskan.  Istilah  “dianggap”  paling memuaskan  secara  implisit  menegaskan  bahwa  belum  tentu  alternatif  yang  dipilih merupakan  yang  terbaik,  tetapi  baru  sebatas  anggapan  bahwa  alternatif  ini  dapat memuaskan pihak yang mengambil keputusan.
Robbins dan Judge (2001: 123) menyatakan individu sering berpikir bahwa pembuat keputusan    terbaik  adalah    yang  rasional  dalam  arti  konsisten  dan  memaksimalkan  nilai pilihan  dalam  batas-batas  tertentu.  Lebih  lanjut  dinyatakan  bahwa  model  pengambilan keputusan  rasional  dapat  dilakukan  dengan  mengikuti  enam  langkah.  Langkah-Iangkah tersebut adalah: (1) merumuskan permasalahan (define the problem), (2) mengidentifikasi kriteria  keputusan (identify  the  decision  criteria), (3)  mengalokasikan  bobot  pada  kriteria tersebut (allocate weights to the criteria) , (4) mengembangkan alternatif-alternatif (develop the  alternatives), (5)  mengevaluasi  alternatif-alternatif  tersebut (evaluate  the  alternatives), dan (6) memilih alternatif yang terbaik (select the best altemative). Menurut kedua pakar di atas,    pengambilan  keputusan  terjadi  sebagai  reaksi  terhadap  suatu  permasalahan  yang timbul  karena  adanya  suatu  penyimpangan  antara  kondisi  saat  ini  dengan  kondisi  yang dikehendaki, yang memerlukan pemikiran mengenai tindakan alternatif.
Jika dikaitkan dengan konteks penelitian ini, maka pengambilan keputusan yang akan dikaji  adalah  pengambilan  keputusan  yang  efektif,  bukan  yang  efisien .  Artinya,  sejauh mana  keputusan  tersebut  dapat  mencapai  tujuan  yang  dikehendaki.  Di  samping pencapaian  tujuan  tersebut,  keputusan  yang  efektif  adalah  keputusan  yang  dapat mengoptimalkan beberapa faktor seperti keuntungan, penjualan, kesejahteraan karyawan, dan  pasar  saham.  Pada  situasi  lain,  satu  pengambilan  keputusan  yang  efektif  juga  dapat diartikan sebagai keputusan yang dapat meminimalkan kerugian, biaya, atau penggantian karyawan.  Melengkapi  unsur-unsur  sebelumnya,  Norman  Maier  (2000:  18)  menegaskan bahwa  keputusan  yang  efektif  harus  memenuhi  dua  unsur,  yaitu:  (a)  kualitas  sasaran keputusan  tersebut  ( quality )  dan  (b)  penerimaan  dari  individu-individu  yang  harus melaksanakannya ( acceptability ).
Berdasarkan  uraian  di  atas,  pengambilan  keputusan  dapat  diartikan  sebagai penetapan tujuan secara efektif yang mampu memecahkan masalah dengan risiko sekecil mungkin  dengan  indikator:  (1)  dapat  mencapai  sasaran  yang  dikehendaki;  (2)  dapat mengoptimalkan  keuntungan;  (3)  dapat  mengoptimalkan  kesejahteraan  karyawan;  (4) dapat meminimalkan kerugian, biaya, atau penggantian karyawan; dan (5) penerimaan dari individu-individu pelaksananya.

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## 4. Komitmen Organisasi
Komitmen  disadur  dari  bahasa  Inggris commitment yang  berarti janji atau tanggung jawab ,  didefinisikan  sebagai  tidak  pernah  memalingkan  muka  dari  tujuan  yang  telah ditetapkan (Maxwell, 2000: 18).  Kreitner dan Kinicki  (2004: 698) menyatakannya sebagai sesuatu  yang  mencerminkan  keluasan  individu  terlibat  dalam  tugas  apa  pun  yang dikerjakannya.  Melengkapi  pendapat  sebelumnya,    Cooper  dan  Sawaf  (2000:  273), mengutip pendapat Sternberg, mendefinisikan komitmen sebagai kemampuan menerjemahkan  harapan  atau  teori  ke  dalam  tindakan  yang  bermakna  dan mengabstraksikan gagasan-gagasan ke dalam hal-hal yang praktis.
Di sisi lain, organisasi diartikan sebagai sekumpulan orang-orang yang bekerja-sama dalam  suatu  wahana  yang  terstruktur  dan  teratur  untuk  mencapai  seperangkat  tujuan (griffins,  1997:  4).  Hersey  dan  Blanchard  (2001:  9)  berpendapat  bahwa  organisasi merupakan  sistem  sosial  yang  terdiri  dari  subsistem  manusia,  subsistem  teknologi, subsistem,  administratif,  dan  subsistem  informasi.  Melengkapi  pendapat  di  atas,  Robbins (1994:  4)  mengemukakan  bahwa  suatu  organisasi  merupakan  "kesatuan  sosial  yang dikordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja  atas  dasar  yang  relatif  terus  menerus  untuk  mencapai  suatu  tujuan  atau sekelompok tujuan".
Batasan  yang  terakhir  ini  mengisyaratkan  bahwa  organisasi  memiliki  beberapa kriteria,  yaitu    (1)  kesatuan  sosial,  (2)  dikordinasikan  secara  sadar,  (3)  memiliki  batasan yang  relatif  dapat  diidentifikasi,  (4)    bekerja  atas  dasar  yang  relatif  terus  menerus  (5) mencapai suatu tujuan atau sekelompok tujuan. Kriteria pertama menginformasikan bahwa organisasi  terdiri  atas  sekelompok  orang  yang  saling  berinteraksi  satu  sama  lain.  Pola interaksi  tersebut  tidak  timbul  begitu  saja,  melainkan    telah  ditata  sedemikian  rupa  agar teratur dan seimbang.
Dalam  konteks  moral,  komitmen  dapat  dibagi  atas  komitmen  yang  serius  dan komitmen  yang  sepele  ( frivolous ).    Pembagian  komitmen  ke  dalam  dua  kategori  ini didasarkan atas tujuan seseorang menetapkan komitmen tersebut. Komitmen serius adalah komitmen yang dilakukan untuk sesuatu yang berhubungan dengan janji moral dan harga diri  ( self-respect ),  sedangkan  komitmen  yang  dilakukan  untuk  sesuatu  yang  tidak berhubungan dengan masalah moral dan harga diri dapat dikelompokan sebagai komitmen yang  bersifat frivolous. Sebagai  contoh  komitmen  Gandhi  untuk  berpuasa  dalam memperjuangkan  ide-ide  politiknya  harus  dianggap  sebagai  komitmen  serius,  sedangkan komitmen seseorang yang berpuasa hanya untuk mengurangi berat tubuhnya karena faktor obesitas dianggap sebagai suatu komitmen yang bersifat f rivolous (Haflon,1989: 24 -25) .
Sesuai  dengan  uraian  di  atas, maka  dapat  disimpulkan  bahwa  komitmen  organisasi adalah    keterikatan    emosional  diri  individu  dengan  organisasi  tempatnya  bekerja  yang dapat  dilihat  dari  (1)  keinginan  untuk    bertahan  dalam  organisasi;  (2).  berkorban  demi organisasinya;  (3).  mematuhi    aturan-aturan  organisasi;  (4)  kebutuhan  untuk  memelihara tujuan organisasi, (5). berpartisipasi aktif dalam organisasi, (6). memajukan organisasi, (7)

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
membalas  jasa-jasa  pimpinan;  (8).  membalas  jasa-jasa  organisasi,    dan  (9).  memelihara hubungan dengan rekan kerja.

## C. MODEL HIPOTETIK
Model  hipotetik  yang  dibangun  dalam  penelitian  ini  dapat  digambarkan  sebagai berikut.

## Gambar 2.4 : Model Hipotetik Penelitian

## III.  METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  dilaksanakan  di  PT.  Sucofindo.  Populasinya  adalah  karyawan  PT. Sucofindo yang berada di pusat, sedangkan populasi terjangkau adalah 700 orang. Sampel penelitian  ditarik  dengan  menggunakan  teknik  penarikan  sampel  acak  sederhana  ( simple random  sampling ).  Ukuran  sampel  yang  ditetapkan  untuk  penelitian  ini  adalah  sebanyak 100  responden,  yang  didasarkan  atas  pendapat  Sugiyono.  Uji  validitas  reliabilitas  butir instrumen  ini  dilakukan dengan  n=30,  pada  =  0,05  dan  indeks  penerimaan  pada r tabel  = 0,361. Dengan demikian, jika r hit lebih besar dari r tabel = 0,361, maka butir dianggap valid, sebaliknya  jika  r hit lebih  kecil  atau  sama  dengan  r tabel ,  maka  butir  pernyataan  dianggap tidak  valid  dan  dianggap  gugur.  Berdasarkan  hasil  perhitungan,  terdapat  dua  butir pernyataan  yang disusun tidak memenuhi persyaratan, yakni butir No 18 dengan r hitung = 0,287 dan No 32 dengan r hitung = 0,272. Dengan demikian, butir yang dinyatakan valid dan layak  untuk  digunakan  sebagai  instrumen  penelitian  berkurang  menjadi  33  butir.  Uji reliabilitas Instrumen penelitian yang terdiri atas: (a) komitmen organisasi yang hasil ujicoba memperlihatkan  koefisien  reliabilitas  sebesar  0,903;  (b)  gaya  kepemimpinan  yang  hasil ujicoba  memperlihatkan  koefisien  reliabilitas  sebesar  =  0,913;  (c)  budaya  organisasi dengan  koefisien  reliabilitas  sebesar  =  0,943,  dan  pengambilan  keputusan  dengan koefisien reliabilitas sebesar = 0,910. Dengan demikian, semua instrumen penelitian yang digunakan  untuk  menjaring  data  penelitian  valid  dan  realibel.  Langkah  selanjutnya dilakukan  analisis  :1)  Kesesuain  model  hipotetis  penelitian  yang  telah  ditetapkan  dengan
Budaya Organisasi (X 1 ) Gaya Kepemimpinan (X 2 )
Pengambilan Keputusan
(X 3 ) Komitmen Organisasi (X 4 )

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
menggunakan perhitungan indeks kesesuaian model ( Goodness of Fit Indices/GFI ) sebagai numerator  dan    indeks  kesesuaian  model  yang  disesuaikan  ( Adjusted  Goodness  of  Fit Indices/AGFI )  sebagai  denumerator,  jika  harga  GFI  dan  AGFI  mendekati  angka  1  maka dapat melakukan analisis jalur dan sebaliknya jika mendekati 0 maka mengganti model; 2) Signifikansi  Koefisien  korelasi  karena  analisis  jalur  hanya  dapat  dilakukan  jika  koefisien korelasinya  adalah  signifikan;  3)  Analisis  koefisien  jalur  untuk  menentukan  besaran pengaruh variabel berdasarkan jalurnya

## IV. HASIL PENELITIAN

## A. ANALISIS KESESUAIAN MODEL, KOEFISIEN KORELASI DAN KOEFISIEN JALUR
Hasil  analisis  korelasi  untuk  model  hipotetis  penelitian  yang  ditampilkan  pada Gambar  2.4  di  atas  menegaskan  bahwa  terdapat  enam  pasang  harga korelasi,  yakni:  r 21 , r 31 , r 41 , r 32 , r 42 , dan r 43. Meskipun demikian, tidak semua harga korelasi pasangan variabel ini akan  digunakan  melainkan  harus  disesuaikan  dengan  model  hipotetis  penelitian.  Dengan demikian, sebelum menentukan jalur yang akan diuji, terlebih dahulu dirujuk kembali pada model  hipotetis  yang  telah  ditetapkan.  Jalur  yang  akan  diuji  dalam  model  hipotetis penelitian dapat digambarkan kembali seperti terlihat pada Gambar berikut.
Dari  gambar  model  jalur  ini,  dapat  diketahui  bahwa  meskipun  harga  korelasi antarvariabel terdiri atas enam pasangan, namun dalam model hipotetisnya hanya memiliki lima  jalur  yaitu þ 31 , þ 41 , þ 32, þ 42 dan þ 43. Berikutnya  adalah  menguji  kesesuaian  model teoretik yang dikonstruksikan tersebut secara empirik. Langkah yang harus ditempuh untuk uji  kesesuaian  model  ini  adalah  dengan  menggunakan  perhitungan  indeks  kesesuaian model  ( Goodness  of  Fit  Indices/GFI )  sebagai  numerator  dan    indeks  kesesuaian  model yang  disesuaikan  ( Adjusted  Goodness  of  Fit  Indices/AGFI )  sebagai  denumerator.  Kriteria pengujiannya adalah
Gambar 4.1 : Model Jalur X 1 X 2 X 3 X 4 þ 41 þ 42 þ 43 þ 31 þ 32

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
(a)  jika harga GFI dan AGFI mendekati angka 1, berarti model yang dikonstruksikan telah sesuai dan selanjutnya dapat melakukan analisis jalur;
(b)  sebaliknya,    jika  harga  GFI  dan  AGFI  mendekati  angka  0,  berarti  model  yang dikonstruksikan tidak sesuai dan selanjutnya lebih baik mengganti modelnya.
Berdasarkan hasil analisis data,  diperoleh harga GFI =  0,97  dan AGFI = 0,92 yang berarti model yang telah dikonstruksikan secara teoretik dapat diterima secara empirik. Hal ini mengisyaratkan bahwa proses pengujian jalur dapat dilanjutkan.
Langkah  berikutnya  adalah  menghitung  harga  signifikansi  koefisien  korelasi  yang terdapat  pada  model.  Hal  ini  mutlak  dilakukan  karena  pengujian  jalur  hanya  dapat dilakukan  jika  koefisien  korelasinya  adalah  signifikan.  Berdasarkan  hasil  analisis  data, harga  koefisien  korelasi    untuk  masing-masing  jalur  yang  akan  diuji  dapat  dilihat  pada Tabel berikut.
Tabel 4.1. :  Signifikansi Koefisien Korelasi Korelasi Koefisien Korelasi t hitung
t tabel Keterangan  = 0,05  = 0,01 r 31 , 0,56 7,42** 1,96 2,56 Sangat Signifikan r 41 0,52 5,99** 1,96 2,56 Sangat signifikan r 32 0,39 4,20** 1,96 2,56 Sangat signifikan r 42 0,26 2,68** 1,96 2,56 Sangat signifikan r 43 0,52 6,03** 1,96 2,56 Sangat signifikan
** = Signifikan pada α = 0,01
Berdasarkan  hasil  analisis  di  atas,  kelima  koefisien  korelasi  dalam  model  hipotetis telah  teruji  berkorelasi  secara  signifikan.  Dengan  demikian,  model  hipotesis  penelitian dapat  diklasifikasikan  sebagai  model  yang  baik  dan  benar,  sehingga  model  tidak mengalami  perubahan  lagi  sebagaimana  yang  telah  disesuaikan.  Model  akhir  hasil pengujian tersebut dapat dijadikan sebagai model strukural hubungan antarvariabel. Untuk lebih jelasnya, struktur model dan jalur yang akan diuji  dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 4.2 :  Model Hubungan Struktural Antar Variabel
X 1 X 2 X 3 X 4 r 41 = 0,52 r 42 = 0,24 r 43 = 0,37 r 31 = 0,56 r 32 = 0, 39

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Berdasarkan  Gambar  di  atas,  terlihat  bahwa  pasangan  variabel  yang  memiliki hubungan yang relatif paling besar yaitu pasangan variabel budaya organisasi (X 1 ) dengan variabel  pengambilan  keputusan  (X 3 )  dengan  nilai  koefisien  korelasi  r 31 =  0,56.  Ini menggambarkan  bahwa  variabel  budaya  organisasi  dengan  pengambilan  keputusan berhubungan  cukup  kuat.  Berikutnya  pasangan  variabel  budaya  organisasi  (X 1 )  dengan komitmen organisasi (X 4 ) dengan koefisien korelasi r 41 sebesar 0,52. Posisi ketiga ditempati oleh  pasangan  variabel  pengambilan  keputusan  (X 3 )  dengan  komitmen  organisasi  (X 4 ) dengan  koefisien  korelasi  r 41 =  0,52.  Posisi  berikutnya    adalah  pasangan  variabel  gaya kepemimpinan  (X 2 )  dengan  pengambilan  keputusan  (X 3 )  dengan  koefisian  korelasi  r 41 = 0,39  dan  terakhir  adalah    pasangan  variabel  gaya  kepemimpinan  (X 2 )  dengan  komitmen organisasi (X4) yang memiliki koefisien korelasi sebesar 0,26.
Berikutnya  adalah  mencari  harga  koefisien  jalur  masing-masing  struktur  pasangan variabel.  Hal  ini  mutlak  dilakukan  untuk  menentukan  besaran  pengaruh  variabel berdasarkan jalurnya. Berdasarkan hasil analisis data, harga koefisien jalur  untuk masing- masing struktur dapat dilihat pada Tabel berikut.

## Tabel 4.2. : Koefisien Jalur dan Signifikansinya
Jalur Koefisien Jalur t hitung t tabel Keterangan  = 0,05  = a,01 Þ 31 0,45 4,01** 1,96 2,56 Sangat Signifikan Þ 41 0,41 3,76** 1,96 2,56 Sangat signifikan Þ 42 0,24 2,14** 1,96 2,56 Sangat signifikan Þ 32 0,41 3,78** 1,96 2,56 Sangat signifikan þ 43 0,37 3,11** 1,96 2,56 Sangat signifikan
** = Signifikan pada α = 0,01
Tabel  4.2  di  atas  menginformasikan  bahwa  pengaruh  yang  paling  besar  dalam  model struktur  hipotetis  ini  adalah  pasangan  variabel  budaya  organisasi  (X 1 )  dengan  variabel pengambilan  keputusan  (X 3 )  dengan  nilai  koefisien  jalur þ 31 =  0,45.  Berikutnya  pasangan variabel budaya organisasi (X 1 ) dengan komitmen organisasi (X 4 ) dengan koefisien jalur þ 41 =  0,41.  Posisi ke  tiga  ditempati  oleh  pasangan  variabel   gaya  kepemimpinan  (X 2 )  dengan pengambilan keputusan (X 3 ) dengan koefisien jalur þ 32 = 0,41. Posisi berikutnya ditempati oleh  pasangan  pengambilan  keputusan  (X 3 )  dengan  komitmen  organisasi  (X 4 )  dengan koefisien  jalur þ 43 =  0,37.  Posisi  terakhir  diduduki  oleh  pasangan  variabel  gaya kepemimpinan  (X 2 )  dengan  komitmen  organisasi  dengan  koefisian  jalur þ 42 =  0,24. Berdasarkan  harga-harga  ini,  maka  sementara  dapat  disimpulkan  bahwa  pasangan variabel  yang  harga  koefisien  jalurnya  paling  tinggi  adalah  pasangan  variabel  budaya organisasi dengan pengambilan keputusan.

## B. PENGUJIAN HIPOTESIS
1.  Pengaruh Langsung Budaya Organisasi  (X 1 ) terhadap Pengambilan keputusan (X 3 )
Hipotesis yang diuji adalah:

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
H 0 : þ 31 = 0 H 1 : þ 31 > 0
Hasil  analisis  data  menginformasikan  bahwa  harga  koefisien  jalur  ( þ 31 )=  0,45.  Pada  sisi lain,  diperoleh juga harga  t hitung =  4,01, sedangkan harga t tabel (α = 0,01) = 2,56. Fakta ini mengungkapkan bahwa t hitung = 4,01 > t tabel = 2,56 yang berarti H 0 ditolak dan H 1 diterima. Artinya,  koefisien  jalur  ini  sangat  signifikan.  Temuan  ini  dapat  diinterpretasikan  bahwa budaya organisasi (X 1 ) berpengaruh langsung terhadap pengambilan keputusan (X 3 ). 2.  Pengaruh Langsung Budaya Organisasi  (X 1 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) Hipotesis yang diuji adalah:
H 0 : þ 41 = 0 H 1 : þ 41 > 0
Hasil  analisis  data  menginformasikan  bahwa  harga  koefisien  jalur  ( ρ 41 )=  0,411  dengan harga t hitung = 3,78. Pada sisi lain, harga t tabel α (alpha = 0,01) = 2,56. Hal ini berarti bahwa t hitung = 3,78 > t tabel = 2,56 yang berarti H 0 ditolak dan H 1 diterima. Artinya, koefisien jalur ini sangat  signifikan.  Dengan  demikian,  dapat  diinterpretasikan  bahwa  budaya  organisasi berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi.
3.  Pengaruh Langsung  Gaya kepemimpinan (X 2 ) terhadap Pengambilan Keputusan (X 3 )
Hipotesis yang diuji adalah: H 0 : þ 32 = 0 H 1 : þ 32 > 0
Berdasarkan hasil perhitungan data, diperoleh informasi bahwa harga koefisien jalur ( þ 32 )= 0,41.    Harga  t hitung =  4,76  dan  harga  t tabel untuk    α (alpha) sebesar  0,01  =  2,56.  Fakta ini mengungkapkan bahwa t hitung = 4,76 > t tabel = 2,56 yang berarti H 0 ditolak dan H 1 diterima. Artinya,  koefisien  jalur  ini  sangat  signifikan.  Temun  Ini  menegaskan  bahwa  gaya kepemimpinan (X 2 ) berpengaruh langsung terhadap pengambilan keputusan (X 3 ). 4.  Pengaruh Langsung Gaya kepemimpinan (X 2 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) Hipotesis yang diuji adalah:
H 0 : þ 42 = 0 H 1 : þ 42 > 0
Hasil analisis data menginformasikan bahwa harga koefisien jalur ( þ 42 ) = 0,24. Harga t hitung = 2,14  lebih.  Angka  ini  lebih  kecil  jika  dibandingkan  dengn  t tabel untuk    (α  =  0,01)  =  2,56, tetapi lebih besar untuk  (α = 0,05) = 1,96. Fakta ini mengungkapkan bahwa t hitung = 2,14 > t tabel =  1,96  yang  berarti  H 0 ditolak  dan  H 1 diterima.  Artinya,  koefisien  jalur  ini  sangat signifikan.  Temuan  ini  mengandung  arti  bahwa  gaya  kepemimpinan  (X 2 )  berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi (X 4 ).
5.  Pengaruh Langsung Pengambilan keputusan (X 3 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 )
Hipotesis yang diuji adalah: H 0 : þ 43 = 0 H 1 : þ 43 > 0

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Hasil  analisis  data  menginformasikan  bahwa  harga  koefisien  jalur  ( þ 43 )  =    0,37    dengan harga t hitung = 3,11. Pada sisi lain, harga t tabel untuk  α (alpha) sebesar 0,01 = 2,56. Fakta ini menegaskan  bahwa  t hitung =  3,11  >  t tabel =  2,56  yang  berarti  H 0 ditolak  dan  H 1 diterima. Artinya,  koefisien  jalur  ini  sangat  signifikan.Temuan  ini  menegaskan  bahwa  pengambilan keputusan (X 3 ) berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi (X 4 ). 6.  Pengaruh Tidak Langsung Budaya Organisasi (X 1 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) melalui Pengambilan keputusan (X 3 )
Merujuk  pada  temuan  penelitian  di  atas,  maka  dapat  dicari  pengaruh  tidak  langsung budaya  organisasi  terhadap  komitmen  organisasi  melalui  pengambilan  keputusan  dengan perhitungan þ 41 x þ 43. Hasil perhitungan menginformasikan bahwa harga koefisien jalur ( þ 41 ) =    0,45    sedangkan  harga  koefisien  jalur  ( þ 43 )  =  0,37.  Dengan  demikian,  pengaruh  tidak langsung budaya organisasi terhadap komitmen organisasi melalui pengambilan keputusan adalah 0,45 x 0,37 = 0,17.
7 . Pengaruh Tidak Langsung Gaya kepemimpinan (X 2 ) terhadap Komitmen Organisasi (X 4 ) melalui Pengambilan keputusan (X 3 )
Dengan  mengikuti  prosedur  yang  telah  ditempuh  sebelumnya,  pengaruh  tidak  langsung gaya  kepemimpinan  (X 2 )  terhadap  komitmen  organisasi  (X 4 )  melalui  pengambilan keputusan (X 3 )  dapat dicari  melalui  perhitungan þ 42 x þ 43 =    0,24   x    0,37  =  0,09.  Dengan demikian,  pengaruh  tidak  langsung  variabel  gaya  kepemimpinan  terhadap  komitmen organisasi melalui pengambilan keputusan adalah  = 0,09.
Rangkuman analisis ini dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 4.3. :  Rangkuman Analisis No. Hipotesis Uji Statistik Keputusan H o Kesimpulan 1. Budaya organisasi berpengaruh langsung terhadap pengambilan keputusan H 0 : þ 31 = 0 H 1 : þ 31 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh langsung secara sangat signifikan 2. Budaya organisasi berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi H 0 : þ 41 = 0 H 1 : þ 41 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh langsung secara sangat signifikan 3. Gaya kepemimpinan berpenga- ruh langsung terhadap pengam- bilan keputusan H 0 : þ 32 = 0 H 1 : þ 32 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh langsung secara sangat signifikan 4. Gaya kepemimpinan berpenga- ruh langsung terhadap komit- men organisasi H 0 : þ 42 = 0 H 1 : þ 42 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh langsung secara signifikan 5. Pengambilan keputusan berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi H 0 : þ 43 = 0 H 1 : þ 43 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh langsung secara sangat signifikan 6 Budaya organisasi berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi melalui  pengambilan keputusan H 0 : þ 31 x þ 43 = 0 H 1 : þ 31 x þ 43 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh tidak langsung 7 Gaya kepemimpinan berpenga- ruh langsung terhadap omitmen organisasi melalui pengambilan keputusan H 0 : þ 32 x þ 43 = 0 H 1 : þ 32 x þ 43 > 0 Ditolak Memiliki pengaruh tidak langsung

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN

## V.  KESIMPULAN DAN SARAN

## A. KESIMPULAN
Dari hasil analisis dan pembahasan yang telah dijelaskan pada Bab IV, maka temuan penelitian ini adalah :
1.  Budaya  organisasi  berpengaruh  langsung  terhadap  pengambilan  keputusan.  Hasil  inl memberikan  makna  bahwa  efektifitas  dalam    pengambilan  keputusan,  salah  satunya ditentukan oleh budaya organisasi.
2.  Budaya  organisasi  berpengaruh  langsung  terhadap  komitmen  organisasi.  Hasil  ini memberikan  makna  bahwa  tinggi  rendahnya  komitmen  organisasi,  salah  satunya ditentukan oleh budaya organisasi.
3.  Gaya kepemimpinan berpenqaruh langsung terhadap pengambilan keputusan. Temuan ini  menunjukkan  bahwa  efektifitas  dalam  pengambilan  keputusam  salah  satunya dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan.
4.  Gaya kepemimpinan berpengaruh langsung terhadap komitmen organisasi. Temuan ini menunjukkan  bahwa  tinggi  rendahnya  komitmen  organisasi  salah-satunya  dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan.
5.  Pengambilan  keputusan  berpengaruh  langsung  terhadap  komitmen  organisasi.  Hal  ini berarti  bahwa  tinggi  rendahnya  komitmen  organisasi  salah  satunya  ditentukan  oleh pengambilan keputusan.
6.  Budaya  organisasi  berpengaruh  tidak  langsung  terhadap  komitmen  organisasi  dengan diperantarai  pengambilan  keputusan.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  kondisi  budaya organisasi  yang  baik  akan  mempengaruhi  dalam  pengambilan  keputusan,  dan selanjutnya berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
7.  Gaya kepemimpinan berpengaruh tidak langsung terhadap komitmen organisasi dengan diperantarai  pengambilan  keputusan.  Hasil  ini  memberikan  pengertian  bahwa  gaya kepemimpinan  yang  dipersepsi  baik  akan  berdampak  terhadap  peningkatan  efektivitas pengambilan  keputusan,  yang  selanjutnya  berpengaruh  terhadap  meningkatnya komitmen organisasi.
Berdasarkan  temuan-temuan  di  atas  ,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  variasi  yang terjadi  pada  komitmen  organisasi  secara  langsung  dipengaruhi  oleh  budaya  organisasi, gaya  kepemimpinan  dan  pengambilan  keputusan  dan  secara  tidak  langsung  dipengaruhi oleh  budaya  organisasi  dan  gaya  kepemimpinan  melalui  pengambilan  keputusan.  Oleh karena  itu,  untuk  meminimalkan  variasi  yang  terjadi  pada  komitmen  organisasi,  faktor budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan pengambilan keputusan perlu dipertimbangkan.

## B. SARAN
1.  Manajemen  PT  Sucofindo  (Persero)  perlu  melakukan  evaluasi  terhadap  pelaksanaan nilai-nilai budaya perusahaan. Perusahaan seharusnya mengembangkan alat ukur yang yang  dapat  digunakan  secara  periodik  guna  mengevaluasi  budaya  organisasi  pada perusahaan  tersebut.  Hasil  evaluasi  tersebut  digunakan  sebagai  masukan  untuk

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
memperkuat  budaya  organisasi  di  masa  yang  akan  datang  agar  proses  pengambilan keputusan  dapat  berjalan  secara  lebih  efektif  yang  pada  akhirnya  nanti  akan  dapat meningkatkan komitmen organisasi.
2.  Selain  itu,  perusahaan  juga  perlu  merumuskan  gaya  kepemimpinan  seperti  apa  yang dibutuhkan para anggota organisasi agar mereka dapat membuat keputusan yang lebih baik, tidak hanya untuk dirinya, tetapi juga untuk kemajuan perusahaan.
3.  Unsur  pimpinan  pada  PT  Sucofindo  (Persero)  perlu  terus  menerus  meningkatkan kesadaran  diri  agar  dapat  mengetahui  kelemahan-kelemahan  kepemimpinannya sendiri.  Kesadaran  diri  menjadi  dasar  yang  kuat  agar  pemimpin  bersedia  mengubah gaya yang menyebabkan kepemimpinannya menjadi tidak efektif. Langkah ini juga akan mendorong  seorang  pemimpin  untuk  terus  berbenah  diri  dan  berhati-hati  dalam mengambil sikap dan tindakan. Untuk dapat memiliki  kesadaran diri yang tinggi, maka diperlukan  pelatihan-pelatihan  dan  pengalaman-pengalaman  yang  berjenjang  agar pada  saat  mencapai  puncak  kepemimpinannya  tidak  menimbulkan  kontroversi  yang dapat menurunkan moral anggota organisasi.
4.  Manajemen  PT  Sucofindo  (Persero)  perlu  membangun  hubungan  sosial  yang  lebih harmonis, mengembangkan sistem kompensasi yang fair dan memberikan umpan balik positif terhadap karyawan dalam rangka meningkatkan komitmen organisasi ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Bender, Peter Urs. Leadership From Within. Canada: Stoddart Publishing, 1997 Certo, David. Organizational Behavior. McGraw-Hill Book, 2003 Clemen, William B. Decission Making. New Jersey: Prentice Hall, 1996
Colquitt, Jasoon A., Jeffery A. Lepine & Michael J. Wesson, Organizational Behavior . Boston: McGraw Hill, 2009
Cooper, Robert K.  & Ayman Sawaf,  Executive EQ, terjemahan Alex Tri Kantjono Widodo. Jakarta: Gramedia, 2000 Draft, Richard L. The Leadership Experiences. South Western: Thomson, 2005 Deal, Terrence E. “Developing A Quality Culture” dalam Ralph H. Kilmann, Ines Kilmann &
Associates  (eds.), Making Organizations Competitive. San Francisco: Josey-Bass Publishers, 1991
Flaney, Thomas P., David A. Hofrichter, dan Paul E. Platten,  People, Performance, and Pay. New York: Free Press,  1996
George, Jennifer M. & Gareth R. Jones. Organizational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall, 2002 Griffin, Ricky W. Management. New Delhi: A.I.T.B.S. Publishers & Distributors, 1997 Haflon,  Marks S. Integrity: A Philosophical Inquiry.  Philadelphia: Temple University Press,  1989 Hersey, Paul & Kenneth H. Blanchard, Organization Human Behavior. New Jersey: Prentice Hall, 2001 Hofstede, Geert. Cultures and Organizations. London: McGraw-Hill International, 1994 Hunsaker, Phillip L.   Training in Management Skills. New Jersey: Prentice Hall, 2001 Inamori, Kazuo. For People and For Profit. Tokyo: Kodansha International Ltd., 1997

## JURNAL ILMIAH ILMU MANAJEMEN
Kelley, Robert E.  “Combining Followership and Leadership into Partnership” dalam Ralp H. Kilmann Ines  Kilmann  and  Associates    (eds.).  Making  Organizations  Competitive.    .San  Fransisco: Jossey-Bass Publishers, 1991
Kotter,  John  P.    dan  James  L.  Hesket,  Corporate  Culture  and  Performance,  terjemahan  Benyamin
Molan. Jakarta: PT. Prenhallindo, 1997
Kreitner¸ Robert dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior. Boston: Richard D. IRWIN, Inc., 2004 Luthans, Fred. Organizational Behavior . New York: McGraw-Hill, Inc., 2008 Maxwell, John C. Qualities of A Leader. Mumbai: Magna Publishing Co. Ltd., 2000 McShane, Steven L. & Mary Ann Von Glinow, Organizational Behavior. Boston: McGraw-Hill, 2005 Meir, Norman. Decision Making Process. Singapore: Magna Publishing Co. Ltd., 2000 Mondy, R. Wayne et al , Human Resource Management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1996 Newstrom, John W. & Keith Davis. Organizational Behavior: Human Behavior at Work. New Delhi,
Tata McGraw-Hill Publishing Co. Ltd., 2001
Robbins,  Stephen  P.  Teori  Organisasi:  Struktur,  Desain  dan  Aplikasi,  terjemahan.  Jusuf  Udaya .Jakarta: Arcan, 1994
-------------------------- & William A. Judge, Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, 2007 ---------------------------& David Coulter, Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, 1999 Simon, Herbert A. Administrative Behavior. New York: The Free Press, 1997 Turban, David,  William B. Aronson, dan David Liang, Organizational Behavior. New Jersey: Prentice
Hall, 2005
Yukl, Gary, Leadership In Organizations. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2010 Wagner, John A.  III dan John R. Hollenbeck, Management of Organizational Behavior. New Jersey:
Prentice- Hall, Inc., 1992