## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase

## Analisis Pestel Dan SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pada PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers
Istichanah
Ekonomi, Akuntansi, Universitas Gunadarma, Depok Jl. Margonda Raya No.100, Pondok Cina, Kecamatan Beji, Kota Depok, Jawa Barat, Indonesia Email: 1,* istichanah@staff.gunadarma.ac.id Email Penulis Korespondensi: istichanah@staff.gunadarma.ac.id
Abstrak −Usaha pialang reasuransi adalah usaha jasa konsultasi dan/atau keperantaraan dalam penempatan reasuransi atau penempatan reasuransi syariah serta penanganan penyelesaian klaimnya dengan bertindak untuk dan atas nama perusahaan asuransi, perusahaan asuransi syariah, perusahaan penjaminan, perusahaan penjaminan syariah, perusahaan reasuransi, atau perusahaan reasuransi syariah yang  melakukan  penempatan  reasuransi  atau  reasuransi  syariah.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  apa  saja  faktor-faktor lingkungan  eksternal dan internal  perusahaan pada  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers, selanjutnya  melakukan  analisis faktor-faktor  tersebut  dengan  menggunakan  analisis  PESTEL  dan  SWOT  sebagai  dasar  untuk  merumuskan  strategi  yang  akan digunakan  oleh  perusahaan  supaya  lebih  maju  dan  berkembang  sehingga  visi,  misi  dan  tujuan  perusahaan  tercapai.  Penelitian  ini menggunakan  metode  kualitatif  dengan  menggunakan  objek  penelitian  adalah  analisis  PESTEL  dan  SWOT  dan  Subjek  penelitian adalah  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers.    Hasil  penelitian  dengan  menggunakan  analisis  PESTEL  dan  SWOT menunjukkan bahwa PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers berada di kuadran 1 atau posisi pertumbuhan dan perkembangan (growth).    Strategi  yang  harus  diterapkan  adalah  strategi  yang  mendukung  kebijakan  pertumbuhan  yang  agresif.  PT.  Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers merumuskan rencana strategi baik jangka pendek maupun jangka panjang. Strategi jangka pendek berupa strategi   fungsional di mana merupakan aktivitas jangka pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh setiap bidang fungsi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi korporat dan strategi bisnis pada masing-masing departemen atau bagian.
Kata Kunci : Analisis PESTEL; SWOT; Strategi
Abstract −Reinsurance  brokerage  business  is  a  consulting  and/or  intermediary  service  business  in  placing  reinsurance  or  sharia reinsurance placement and handling claims settlement by acting for and on behalf of insurance companies, sharia insurance companies, guarantee companies, sharia guarantee companies, reinsurance companies, or sharia reinsurance companies that place reinsurance or sharia reinsurance. This study aims to determine what are the external and internal environmental factors of the company at PT. Asrinda Arthasangga  Reinsurance  Brokers,  then  carried  out  an  analysis  of  these  factors  using  PESTEL  and  SWOT  analysis  as  a  basis  for formulating a strategy that will be used by the company so that it is more advanced and developed so that the vision, mission and goals of the company are achieved. This study uses a qualitative method using the research object is PESTEL and SWOT analysis and the research subject is PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers. The results of research using PESTEL and SWOT analysis show that PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers is in quadrant 1 or the position of growth and development (growth). The strategy that  must  be  implemented  is  a  strategy  that  supports  an  aggressive  growth  policy.  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers formulates both short term and long term strategic plans. The short-term strategy is in the form of a functional strategy which is a short- term activity within the company that must be developed by each function area of the company to implement corporate strategy  and business strategy in each department or section.
Keywords : PESTEL Analysis; SWOT; Strategy

## 1. PENDAHULUAN
Perkembangan  perusahaan  asuransi  di  Indonesia  mengalami  perkembangan  yang  cukup  pesat  setelah  pemerintah mengeluarkan  deregulasi  pada  tahun  1980an  dan  diperkuat  dengan  keluarnya  UU  No.  2  Tahun  1992  tentang  Usaha Perasuransian dan diperbaharui lagi dengan UU No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian. Usaha Perasuransian adalah segala  usaha  menyangkut  jasa  pertanggungan  atau  pengelolaan  risiko,  pertanggungan  ulang  risiko,  pemasaran  dan distribusi  produk  asuransi  atau  produk  asuransi  syariah,  konsultasi  dan  keperantaraan  asuransi,  asuransi  syariah, reasuransi,  atau  reasuransi  syariah,  atau  penilaian  kerugian  asuransi  atau  asuransi  syariah.  Perusahaan  yang  mampu bersaing secara global tidak hanya mampu berpikiran secara strategis namun juga harus mampu untuk menyusun strategi yang tepat. Hal ini dikarenakan pemikiran yang strategis hanya mampu bertahan dalam jangka pendek bukan kapasitas jangka  panjang  sementara  perencanaan  yang  strategis  dapat  menjadi  jawaban  bagi  perusahaan  yang  ingin mengembangkan  usahanya  (Umar,  2010).  Industri  jasa  penunjang  usaha  asuransi  khususnya  pialang  asuransi  dan reasuransi  di  Indonesia  saat  ini  dapat  dikatakan masih  dalam  taraf  berkembang terus,  terlebih  belakangan  ini  terdapat beberapa  kebijakan  Indonesia  Financial  Group  (IFG)  yang  diterapkan  pada  perusahaan-perusahaan  asuransi  atau penjaminan BUMN maupun anak perusahaan BUMN di mana hal ini membuat nasib pelaku bisnis pialang atau broker perasuransian semakin tak menentu. PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers sebagai salah satu perusahaan broker reasuransi lokal terkemuka, memahami betul akan permasalahan yang dihadapinya sehubungan dengan peraturan yang diterapkan  oleh  IFG.  Analisis  lingkungan  internal  perusahaan  membantu  untuk  melihat  kekuatan  dan  kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan membantu untuk melihat peluang dan ancaman yang akan  dihadapi  oleh  perusahaan.  Untuk  dapat  memahami  kondisi  internal  maupun  eksternal,  perusahaan  dapat menggunakan alat analisis PESTEL dan SWOT.
Penelitian  ini  berusaha  mengkaji  dan  merumuskan;  Faktor-faktor  eksternal  apa  saja  yang  memengaruhi kelangsungan bisnis PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers dengan analisis PESTEL? Faktor-faktor internal dan

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
eksternal apa saja yang memengaruhi kelangsungan bisnis PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers dengan analisis SWOT?  Dan  Strategi apa yang akan digunakan oleh PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers setelah dilakukan analisis PESTEL dan SWOT?
Manajemen  strategi  adalah  seni  dan  ilmu  merumuskan,  melaksanakan,  dan  mengevaluasi  keputusan  lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan (David & David, 2017). Tahapan dalam hal Menyusun menurut  David  ada  3  yaitu;  Perumusan  Strategis,  Implementasi  Strategis  dan  Evaluasi  Strategis.  Konsep  strategi perusahaan  selalu  mengalami  perubahan  seiring  dengan  perkembangan  kondisi  lingkungan  (Dwi  Sulistiani,  2014). Sedangkan tingkatan strategi menurut Hubeis & Najib (2014) adalah Strategi Korporat, merupakan strategi yang disusun dalam  suatu  bisnis  sehingga  perusahaan  akan  bersaing  dengan  cara  mengubah  distinctive  competitive  menjadi competitive advantage. Strategi Bisnis, merupakan  sekumpulan komitmen dan Tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengeksploitasi kompetensi inti dalam pasar produk yang spesifik. dan Strategi Fungsional, merupakan aktivitas jangka pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan  oleh  setiap  bidang  fungsi  perusahaan  untuk  mengimplementasikan  strategi  korporat  dan  strategi  bisnis pada masing-masing departemen atau bagian.
Analisis PESTEL adalah konsep dalam prinsip pemasaran dan alat untuk analisis bisnis. Konsep ini diterapkan sebagai  alat  untuk  memantau  lingkungan  perusahaan  di  mana  mereka  beroperasi  atau  berencana  untuk  meluncurkan proyek, produk dan layanan baru, atau untuk mengantisipasi situasi makro yang memengaruhi situasi perusahaan (Fam et al., 2018). PESTEL adalah akronim dari dimensi lingkungan eksternal yang disebutkan sebelumnya di mana perusahaan harus  beroperasi.  Ini  digunakan  saat  perusahaan  meluncurkan  produk  baru  atau  menjelajahi  rute  baru  ke  pasar  atau menjual  produk  atau  layanan  di  negara  atau  wilayah  baru  (Islam,  2017).  Dalam  analisis  PESTEL  ada  enam  faktor lingkungan eksternal yaitu: 1) Faktor Politik (Politic Factor), faktor ini mengevaluasi sejauh mana kebijakan pemerintah dapat  berdampak pada perusahaan dan  brand.  2) Faktor Ekonomi (Economic Factor), faktor ini meliputi  pertumbuhan ekonomi,  nilai  tukar,  tingkat  inflasi,  suku  bunga,  pendapatan  konsumen,  dan  tingkat  pengangguran.  3)  Faktor  Sosial (Social Factor), faktor ini meliputi faktor demografi, culture, pangsa pasar, tren, populasi, norma, adat istiadat, tingkat pertumbuhan  penduduk.  Faktor  sosial  ini  sangat  penting  jika  ingin  mentarget  produk  pada  karakteristik  pelanggan tertentu. Selain itu, faktor ini juga dapat digunakan untuk mendapatkan tenaga kerja lokal dan kesediaannya untuk bekerja dalam  kondisi  tertentu.  4)  Faktor Teknologi  (Technological  Factor),  faktor  ini  sangat  berkaitan  dengan  inovasi  dalam teknologi yang dapat mempengaruhi operasional industri dan bisnis secara menguntungkan atau tidak menguntungkan. 5) Faktor Lingkungan (Environmental Factor), faktor ini mencakup lingkungan yang dapat berpengaruh terhadap industri, yaitu mencakup iklim cuaca, kondisi geografis, pergantian iklim terutama yang berpengaruh terhadap perusahaan. Faktor ini  dapat  digunakan  untuk  menyusun  strategi  Corporate  Social  Responsibility  (CSR),  dan  6)  Faktor  Hukum  (Legal Factor),  faktor  ini  menyangkut  aturan,  perundang-undangan  tertentu  yang  berpengaruh  terhadap  lingkungan  bisnis, meliputi undang-undang hak paten, undang-undang kesehatan dan keselamatan kerja.
Analisis  SWOT  menurut  Paramarta,  W.A  (2009),  adalah  analisis  identifikasi  berbagai  faktor  secara  sistematis untuk  merumuskan  strategi  perusahaan.  Analisis  ini  didasarkan  pada  logika  yang  dapat  memaksimalkan  kekuatan (strenghts)  dan  peluang  (opportunities),  namun  secara  bersamaan  dapat  meminimalkan  kelemahan  (weaknesses)  dan ancaman  (threats).  Menurut  Rangkuti  (2021),  adalah  suatu  identifikasi  berbagai  faktor  secara  sistematis  untuk merumuskan strategi perusahaan, analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang  (opportunities),  namun  secara  bersamaan  dapat  meminimalkan  kelemahan  (weakness)  dan  ancaman (threats). Tahapan  penyusunan  Analisis  SWOT  menurut  Menurut  Kristanto  et  al.,  (2017)  analisis  SWOT  adalah  identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. Selanjutnya, melakukan Analisis, yaitu setelah data dan informasi terkumpul, nilai-nilai dari faktor internal dan eksternal yang telah diperoleh dari matriks faktor strategi internal dan matrik faktor  strategi  eksternal,  dijabarkan  dalam  bentuk  diagram  SWOT  dengan  mengurangkan  nilai  kekuatan  dengan  nilai kelemahan dan nilai peluang dengan nilai ancaman. Semua informasi disusun dalam bentuk matriks, kemudian dianalisis untuk memperoleh strategi yang cocok dalam mengoptimalkan upaya mencapai kinerja yang efektif dan efisien.
Beberapa  studi  berkaitan  dengan  penelitian  ini,  pertama,  Haryati  (2019),  berjudul  "Penerapan  Analisis  SWOT terhadap  Strategi  Pemasaran  pada  BTN  Syariah  KCP  Parepare".  Hasil  penelitiannya  adalah  Strategi  pemasaran  BTN

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
Syariah  KCP  Parepare  yaitu  melakukan  peningkatan  kualitas  produk,  promosi-promosi,  penempatan  lokasi  bank  yg strategis,  peningkatan  kualitas  pelayanan  agar  nasabah  loyal  dan  percaya.  BTN  Syariah  KCP  Parepare  menerapkan analisis SWOT untuk melihat segala situasi  di sekitar dan di  dalam masyarakat. Berbagai  kekuatan pada produk yang dimiliki  dimanfaatkan  dengan  melakukan  peningkatan  terhadap  kualitas,  dan  kelemahan  yang  dimiliki  diminimalisir. Peluang dan ancaman dihadapi dengan berusaha membaca peluang-peluang yang ada untuk dapat dimanfaatkan dengan baik. Kedua, Vindaniar Y. Putri, Dhea S, Tasya, Ajeng Rahayu (2019), judul penelitian "Analisis SWOT Bidang Usaha Penjaminan  Kredit  di  Indonesia:  Kajian  dari  Jamkrindo".  Hasil  penelitiannya  adalah  Posisi  Jamkrindo  berada  di Progressive  Quadrant  I.  Analisis  SWOT  ini  juga  menghasilkan  fokus  strategi  alternatif  yaitu  Strategi  SO. Implementasinya,  perusahaan  dapat  mengadakan  atau  mempertahankan  strategi  inovasi  produk.  Selain  itu  juga  dapat melakukan  pemetaan  cabang  untuk  mencari  cabang  potensial,  meningkatkan  kualitas  pelayanan  kepada  mitra,  dan mengintegrasikan sistem IT untuk efektivitas bisnis perusahaan. Ketiga, Md. Aminul Islam (2017), berjudul "SWOT Mix and  PESTEL  Analysis:  Effective  Tools  of  Risk  Management  of  Leasing  Companies”.  Hasil  penelitian  adalah  Studi Empiris  menunjukkan  bahwa  analisis  SWOT  dan  PESTEL  yang  efisien  pasti  akan  membantu  perusahaan mengembangkan kerangka kerja manajemen risiko yang efektif yang akan menjaga semua jenis risiko tetap terkendali. Keempat, Sri Handayani (2016), judul penelitian " Analisis SWOT Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa AJB Bumi Putera 1912".  Hasil  penelitian  menunjukkan,  bahwa  AJB  Bumi  Putera  1912  Bengkulu  bisa  menerapkan  strategi  horizontal, efisiensi biaya, serta memanfaatkan teknologi tinggi untuk sistem pembayaran dan pemesanan produk asuransi, semua ini  diarahkan  untuk  kepuasan  konsumen.  Kelima,  Dwi  Sulistiani  (2014),  berjudul  "  Analisis  SWOT  Sebagai  Strategi Perusahaan  Dalam  Memenangkan  Persaingan  Bisnis".  Hasil  penelitiannya  adalah  Analisis  SWOT  membantu  dalam menstrukturisasi usaha para pengambil keputusan dalam menentukan rencana strategis perusahaan. Perencanaan strategis dan  proses  pengambilan  keputusan  perusahaan  harus  memegang  prinsip  mengembangkan  kekuatan  yang  dimiliki, meminimalkan  kelemahan  yang  ada,  mengambil  segala  peluang  yang  ada  dan  mewaspadai  sekaligus  menghilangkan ancaman yang menghambat. Analisis SWOT mempunyai keterbatasan berkaitan dengan kedalaman analisis dan risiko mengabaikan  pertimbangan-pertimbangan  penting.  Dengan  demikian  penggunaan  analisis  SWOT  harus  fleksibel mengingat kondisi yang sangat cepat berubah seiring perjalanan waktu.

## 2. METODE PENELITIAN
Penelitian ini bersifat kualitatif karena penelitian ini menjelaskan penerapan analisis PESTEL dan SWOT sebagai dasar perumusan strategi pada PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers. Objek dalam Penelitian ini adalah lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan dalam penerapan analisis PESTEL  dan  SWOT  sebagai  dasar  perumusan  strategi  pada  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers.  Subjek penelitian  ini  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers  yang  berada  di  Gedung  Sentra  Pemuda  Kav  15-16  Jl. Pemuda Rawamangun Jakarta 13220. Sumber data dalam penelitian ini adalah data data primer yang dikumpulkan melalui wawancara  yang  dilakukan  secara  langsung  dengan  pihak  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers  di  Jakarta. Teknik  Pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  dilakukan  dengan  beberapa  metode;  pertama,  Observasi,  yaitu  dengan melakukan pengamatan dan pencatatan secara sistematis fenomena-fenomena yang ada pada PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance  Brokers.  Kedua,  Wawancara,  wawancara  dilakukan  dengan  cara  pengajuan  pertanyaan  langsung  oleh pewawancara,  selanjutnya  dijawab  oleh  narasumber  atau  informan  yang  ditunjuk  oleh  pejabat  berwenang  yang  ada kaitannya  dengan  data-data  yang  berkaitan  dengan  PESTEL  dan  SWOT  dari  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance Brokers. Ketiga, Dokumentasi, melakukan pengumpulan dokumen-dokumen pendukung menjawab hasil penelitian ini. Analisa data yang dilakukan dalam penelitian ini berkaitan dengan analisis strategis menggunakan analisis PESTEL dan SWOT.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
3.1 Hasil Penelitian
3.1.1 Faktor-faktor Eksternal Terkait PESTEL
1) Politik
(a) Undang-undang tentang Usaha Perasuransian
(b) Berhubungan dengan kebijakan perpajakan
(c) Peraturan berkaitan dengan undang-undang atau hukum ketenagakerjaan
(d) Peraturan OJK tentang penyelenggaraan usaha perusahaan pialang asuransi, pialang reasuransi dan perusahaan penilai kerugian asuransi.
(e) Peraturan OJK tentang Perizinan usaha dan kelembagaan perusahaan pialang asuransi, pialang reasuransi, dan penilai kerugian asuransi.
(f) Kebijakan tanggungjawab lingkungan
(g) Surat Edaran (SE) OJK tentang permohonan perizinan, persetujuan, dan pelaporan elektronik bagi perusahaan pialang asuransi, pialang reasuransi dan penilai kerugian asuransi
(h) Stabilitas Politik

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
2) Ekonomi
(a) Permintaan banyak, penawaran sedikit
(b) Tingkat inflasi
(c) Nilai tukar mata uang
(d) Pertumbuhan ekonomi
(e) Pengetatan suku bunga
3) Sosial
(a) Pada momen tertentu mengadakan kegiatan sosial dan memberikan santunan
(b) Kegiatan Company Social Responsibility (CSR)
4) Teknologi
(a) Menggunakan teknologi informasi yang lebih maju dengan sistem yang terintegrasi
(b) Adanya CCTV untuk melakukan monitoring
(c) Update kegiatan perusahaan melalui media sosial misal facebook, IG, media asuransi news, youtube dll (d) Penggunaan teknologi informasi terkait pengelolaan SDM, pengarsipan, akuntansi
(e) Digitalisasi asuransi
5) Environment (Ekologi)
(a) Kondisi pasar asuransi dan reasuransi dalam kondisi hard market
(b) Kebijakan emisi karbon akan berpengaruh terhadap industri asuransi maupun reasuransi
6) Legal
(a) Izin usaha tercatat di Otoritas Jasa Keuangan, Nomor KEP- 502/KM.017/1994 tanggal 10 Oktober 1994
(b) UU No. 2 Tahun 1992 tentang Usaha Perasuransian
(c) UU No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian.
(d) Pasal 1 Ayat 26 UU No. 40 tahun 2014 tentang Perasuransian
(e) Peraturan  OJK  Nomor  1/POJK.05/2015  ttg  Penerapan  Manajemen  Risiko  bagi  Lembaga  Jasa  Keuangan  Non- Bank.
3.1.2 Faktor-faktor Internal dan Eksternal Terkait SWOT
1) Kekuatan:
(a) Memiliki jaringan kerja yang luas baik lokal maupun internasional.
(b) Terlibat aktif dalam berbagai asosiasi dan organisasi profesi.
(c) Memiliki  SDM yang berkualitas dengan kualifikasi  dan pengalaman sebagai  pialang reasuransi  serta dukungan pendidikan sebagai pialang yang dicanangkan oleh manajemen.
(d) Perubahan pola dan cara kerja melalui transformasi digital yang mampu mengoptimalkan kinerja.
(e) Pengalaman top manager.
2) Kelemahan:
(a) Keterbatasan kapasitas perusahaan reasuransi lokal dalam memberikan dukungan atas penempatan risiko khusus yang berdampak penempatan reasuransi tidak full placed.
(b) Kapasitas reasuransi luar negeri yang belum maksimal.
(c) Pengembangan dana investasi belum maksimal.
(d) Kebijakan  IFG  yang  melarang  penggunaan  jasa  perantara  seperti  agen  dan/atau  pialang  reasuransi  (broker reasuransi) pada anak perusahaan asuransi dan penjaminan serta afiliasi PT. Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero).
3) Peluang:
(a) Memberikan kapasitas otomatis untuk ceding company melalui Facultative Obligatory.
(b) Menyediakan kapasitas otomatis untuk bisnis Contractor Plant and Machinery (CPM).
(c) Pertumbuhan bisnis Asuransi Keuangan dan Syariah yang dapat meningkatkan pendapatan perusahaan.
(d) Menjadi lead broker bisnis treaty pada perusahaan asuransi.
4) Ancaman:
(a) Kondisi pasar reasuransi dalam dan luar negeri sedang berada pada tahap hard market.
(b) Kenaikan  reinsurance  commission  yang  cukup  signifikan  mulai  dari  25%  sampai  dengan  32.5%  sehingga mengurangi pendapatan brokerage.
(c) Berkurangnya  dukungan  pemegang  saham  baik  Ceding  Company  maupun  Reasuradur,  terutama  dari  PT. Askrindo, PT. Jasindo, dan PT. Reasuransi Indonesia Utama.
(d) Adanya ancaman resesi dunia tahun 2023.
(e) Kebijakan emisi karbon, perusahaan batubara ditutup, sehingga cover reasuransi di luar negeri terkait penjaminan batu bara juga sulit
3.2 Pembahasan Penelitian

## 3.2.1 Analisis PESTEL
Metode  yang  umum  digunakan  dalam  membuat  penilaian  atas  lingkungan  makro  adalah  metode  PESTEL  (PESTEL analysis).  Setiap  organisasi  bisnis  harus  beroperasi  di  lingkungan  eksternal  yang  terdiri  dari  beberapa  dimensi  seperti

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
dimensi  politik,  ekonomi,  sosial,  teknologi,  lingkungan  dan  hukum.  Analisis  PESTEL  mencakup  semua  dimensi  ini. Analisis PESTEL memungkinkan mengidentifikasi peluang dan ancaman bisnis dan beradaptasi dengan perubahan pasar secara  tepat  waktu.  Secara  tidak  langsung,  hasil  analisis  PESTEL  menunjukkan  adanya  peluang  dan  ancaman,  yang kemudian dibahas dalam analisis SWOT, sebagai salah satu  alat dasar untuk  menentukan strategi  organisasi. Analisis PESTEL pada PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers adalah sebagai berikut:
Pertama, Faktor Politik meliputi kebijakan pemerintah secara keseluruhan antara lain undang-undang tentang usaha  perasuransian,  kebijakan  perpajakan,  undang-undang  atau  hukum  ketenagakerjaan,  peraturan  OJK  tentang penyelenggaraan  usaha  perusahaan  pialang  asuransi,  pialang  reasuransi  dan  perusahaan  penilai  kerugian  asuransi, peraturan  OJK  tentang  perizinan  usaha  dan  kelembagaan,  SE  OJK  tentang  permohonan  perizinan,  persetujuan  dan pelaporan  elektronik,  maupun  kebijakan  tanggungjawab  lingkungan.  Faktor  politik  bisa  juga  berupa  situasi  politik  di suatu negara. Jika situasi politik di suatu negara tidak stabil, maka akan memengaruhi bisnis perusahaan. Kondisi politik yang tidak stabil akan menyebabkan kebijakan pemerintah tidak jelas atau abu-abu. Pada negara yang tidak stabil situasi politiknya,  maka  pertumbuhan  ekonomi  juga  melambat.  Undang-undang  maupun  peraturan  OJK  terkait  usaha perasuransian,  pialang  /  brokers  reasuransi  antara  lain  adalah  UU  N0.  2  Tahun  1992  tentang  usaha  perasuransian, selanjutnya diganti dengan UU Perasuransian yaitu UU No. 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian, Peraturan OJK No. 1/POJK.05/2015  tentang  Penerapan  Manajemen  Risiko  bagi  Lembaga  Jasa  Keuangan  Non-Bank,  SE  OJK  No. 10/SEOJK.05/2016  tentang  Pedoman  Penerapan  Manajemen  Risiko  dan  Laporan  Hasil  Penilaian  Sendiri  Penerapan Manajemen  Risiko  Bagi  Lembaga  Jasa  Keuangan  non-Bank.  Selain  itu terdapat  POJK  No.  68/POJK.05/2016  tentang perizinan  usaha  dan  kelembagaan  perusahaan  pialang  asuransi,  perusahaan  pialang reasuransi,  dan perusahaan  penilai kerugian  asuransi.  Selanjutnya  terdapat  pula  POJK  No.  70/POJK.05/2016  tentang  penyelenggaraan  usaha  perusahaan pialang asuransi, perusahaan pialang reasuransi, dan perusahaan penilai kerugian asuransi. Selain itu terdapat SE OJK No.  9/SEOJK.05/2018  tentang  permohonan  perizinan,  persetujuan,  dan  pelaporan  secara  elektronik  bagi  perusahaan pialang asuransi, perusahaan pialang reasuransi, dan perusahaan penilai kerugian asuransi.
Kedua,  Faktor  Ekonomi meliputi  kondisi  permintaan  dan  penawaran  termasuk  kondisi  di  mana  permintaan banyak, tetapi penawaran sedikit, tingkat inflasi, nilai tukar mata uang, pertumbuhan ekonomi, pengetatan suku bunga. Kondisi  pasar  reasuransi  dalam  dan  luar  negeri  sedang  berada  pada  tahap  hard  market.  Kondisi  ini  terjadi  di  mana permintaan  asuransi  maupun  reasuransi  banyak,  akan  tetapi  penawaran  untuk  penanggungan  ulang  sedikit.  Dengan demikian perusahaan reasuransi tidak bisa menempatkan penanggungan ulang secara penuh.
Ketiga, Faktor Sosial meliputi adanya kegiatan sosial dan memberikan santunan pada momen tertentu seperti pada bulan puasa maupun akhir tahun, dan kegiatan Company Social Responsibility (CSR).
Keempat,  Faktor  Teknologi meliputi  penggunaan  teknologi  informasi  yang  lebih  maju  secara  terintegrasi, adanya CCTV untuk melakukan monitoring, adanya update kegiatan perusahaan melalui media sosial misal facebook, IG, media asuransi news, youtube dll, penggunaan teknologi informasi terkait pengelolaan SDM, pengarsipan, akuntansi maupun digitalisasi asuransi.
Kelima,  Faktor  Environment terutama  berkaitan  dengan  industri  asuransi  dan  reasuransi  yaitu  kondisi  pasar asuransi dan reasuransi dalam kondisi hard market dimana banyak permintaan akan asuransi maupun reasurnasi, tetapi penawarannya lebih sedikit. Selain itu adanya kebijakan emisi karbon yang akan berpengaruh terhadap industri asuransi maupun reasuransi yaitu sulitnya mencari backup asuransi maupun reasuransi.
Keenam, Faktor Legal yang merupakan dasar hukum bagi perusahaan untuk beroperasi baik itu berkaitan dengan izin  usaha  berdirinya  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers  maupun  dasar  hukum  yang  lain  sesuai  dengan operasional kegiatan perusahaan terkait bidang asuransi dan reasuransi.
Setelah dilakukan analisis lingkungan eksternal dengan menggunakan PESTEL maka dapat diketahui bahwa PT. Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers  dalam  menjalankan  bisnisnya  sudah  mengikuti  ketentuan-ketentuan  yang berlaku dan sesuai dengan faktor politik, ekonomi, sosial, teknologi, environmental maupun legal. Hal tersebut dilakukan dalam rangka mencapai tujuan dan keberlangsungan bisnis perusahaan.

## 3.2.2 Analisis SWOT
Langkah-langkah melakukan analisis SWOT adalah:
1. Membuat tabel Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS) / Kekuatan dan Kelemahan Sebelum  membuat  matriks  faktor  strategi  internal,  terlebih  dahulu  harus  diketahui  Faktor-faktor  Strategi  Internal (Internal Strategy Factors Analysis Summary / IFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Internal (Rangkuti, 2021):
a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b. Memberikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1.00.
c. Menghitung  rating  (dalam  kolom  3)  untuk  masing-masing  faktor  dengan  memberikan  skala  mulai  dari  4 (outstanding)  sampai  dengan  1  (poor),  berdasarkan  pengaruh  faktor  tersebut  terhadap  kondisi  perusahaan  yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1  sampai  dengan  +4  (sangat  baik)  dengan  membandingkannya  dengan  rata-rata  industri  atau  dengan  pesaing utama.  Sedangkan  variabel  yang  bersifat  negative,  kebalikannya.  Misalnya,  jika  kelemahan  perusahaan  besar

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.  Hasilnya  berupa  skor  pembobotan  untuk  masing-masing  faktor  yang  nilainya  bervariasi  mulai  dari  4.0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor).
e. Menggunakan  kolom  5  untuk  memberikan  komentar  atau  catatan  mengapa  faktor-faktor  tertentu  dipilih,  dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.  Skor  total  ini  dapat  digunakan  untuk  membandingkan  perusahaan  ini  dengan  perusahaan  lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Adapun Matrik IFAS PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers adalah di bawah ini:
Tabel 1. Matrik IFAS
N o Faktor Internal Bobot  Rating  Score Bobot Kekuatan / Strengths 1 Memiliki jaringan kerja yang luas baik lokal maupun internasional. 0,13 4 0.5 2 Terlibat aktif dalam berbagai asosiasi dan organisasi profesi. 0,09 2 0,17 3 Memiliki  SDM  yang  berkualitas  dengan  kualifikasi  dan  pengalaman  sebagai pialang reasuransi serta dukungan pendidikan sebagai pialang yang dicanangkan oleh manajemen. 0,13 4 0,5 4 Perubahan  pola  dan  cara  kerja  melalui  transformasi  digital  yang  mampu mengoptimalkan kinerja. 0,08 3 0,25 5 Pengalaman top manager 0,13 4 0,5 Total 2,00 Kelemahan / Weakness 1 Keterbatasan kapasitas perusahaan reasuransi lokal dalam memberikan dukungan atas penempatan risiko khusus yang berdampak penempatan reasuransi tidak full placed. 0,13 2 0,25 2 Kapasitas reasuransi luar negeri yang belum maksimal. 0,13 2 0,25 3 Pengembangan dana investasi belum maksimal. 0,08 1 0,08 4 Kebijakan  IFG  yang  melarang  penggunaan  jasa  perantara  seperti  agen  dan/atau pialang  reasuransi  (broker  reasuransi)  pada  anak  perusahaan  asuransi  dan penjaminan serta afiliasi PT. Bahana Pembinaan Usaha Indonesia (Persero). 0,08 1 0,08 Total 0,67 Total Skor 1 2,70
2. Membuat tabel External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS) / Peluang dan Ancaman
Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, terlebih dahulu harus diketahui Faktor-faktor Strategi Eksternal (External  Strategy  Factors  Analysis  Summary  /  EFAS).  Berikut  ini  adalah  cara-cara  penentuan  Faktor  Strategi Eksternal (Rangkuti, 2021):
a. Menyusun dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
b. Memberikan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai dengan 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Menghitung  rating  (dalam  kolom  3)  untuk  masing-masing  faktor  dengan  memberikan  skala  mulai  dari  4 (outstanding)  sampai  dengan  1  (poor)  berdasarkan  pengaruh  faktor  tersebut  terhadap  kondisi  perusahaan  yang bersangkutan.  Pemberian  nilai  rating  untuk  faktor  peluang  bersifat  positif  (peluang  yang  semakin  besar  diberi rating +4, tetapi  jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya,  jika  nilai  ancamannya  sangat  besar,  ratingnya  adalah  1.  Sebaliknya,  jika  nilai  ancamannya  sedikit, ratingnya 4.
d. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.  Hasilnya  berupa  skor  pembobotan  untuk  masing-masing  faktor  yang  nilainya  bervariasi  mulai  dari  4.0 (outstanding) sampai dengan 1.0 (poor).
e. Menggunakan  kolom  5  untuk  memberikan  komentar  atau  catatan  mengapa  faktor-faktor  tertentu  dipilih  dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat  digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam sekelompok industri yang sama.
Adapun matrik EFAS pada PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers adalah sebagai berikut:

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
Tabel 2. Matrik EFAS N o Faktor Eksternal Bobot Rating Score Bobot Peluang / Opportunities 1 Memberikan  kapasitas  otomatis  untuk  ceding  company  melalui  Facultative Obligatory. 0,14 4 0,55 2 Menyediakan kapasitas otomatis untuk bisnis  Contractor  Plant  and  Machinery (CPM). 0,14 4 0,55 3 Pertumbuhan  bisnis  Asuransi  Keuangan dan Syariah yang dapat meningkatkan pendapatan perusahaan. 0,09 3 0,27 4 Menjadi  lead  broker  bisnis  treaty  pada perusahaan asuransi. 0,09 3 0,27 Total 1,64 Ancaman / Weakness 1 Kondisi pasar reasuransi dalam dan luar  negeri  sedang  berada  pada  tahap  hard market. 0,14 2 0,27 2 Kenaikan reinsurance commission yang cukup signifikan mulai dari 25% sampai dengan  32.5%  sehingga  mengurangi pendapatan brokerage. 0,09 1 0,09 3 Berkurangnya  dukungan  pemegang  saham  baik  Ceding  Company  maupun Reasuradur, terutama  dari  PT.  Askrindo,  PT.  Jasindo  dan  PT.  Reasuransi Indonesia Utama. 0,14 2 0,27 4 Adanya ancaman resesi dunia tahun 2023. 0,09 1 0,09 5 Kebijakan emisi karbon,  sehingga  backup   reasuransi di LN sulit. 0.09 1 0.09 Total 0,82 Total Skor 1 2,45

## 3. Diagram Analisis SWOT
Setelah  matriks  IFAS  dan  EFAS  selesai  dibuat,  maka  diketahui  skor  masing-masing  faktor  adalah,  Strengths  2, Weakness: 0.67, Opportunities: 1,64 dan Threats: 0,82. Total skor faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dalam matriks IFAS sebesar 2.70, menunjukkan bahwa semakin nilainya mendekati 1, semakin banyak kelemahan internal dibandingkan  kekuatannya.  Sedangkan  semakin  nilainya  mendekati  4,  maka  semakin  banyak  kekuatannya dibandingkan kelemahannya. Begitu pula dengan total nilai skor untuk faktor eksternal (peluang dan ancaman) sebesar 2.45,  menunjukkan  bahwa  semakin  total  skor  faktor  eksternal  mendekati  1  maka  semakin  banyak  ancamannya dibandingkan  dengan  peluangnya.  Sedangkan  apabila  total  skor  eksternal  semakin  mendekati  4,  artinya  semakin banyak  peluangnya  dibandingkan  ancamannya.  Nilai  total  faktor  internal  maupun  eksternal  ini  menunjukkan bagaimana  perusahaan  tertentu  bereaksi  terhadap  faktor-faktor  strategis  internal  maupun  eksternalnya.  Total  skor tersebut  dapat  digunakan  untuk  membandingkan  perusahaan  ini  dengan  perusahaan  lainnya  dalam  sekelompok industri yang sama.
Langkah selanjutnya adalah membuat  gambar diagram  untuk  menentukan posisi  perusahaan berada di  kuadran berapa. Untuk mengetahui titik temu antara faktor internal dan faktor eksternal, maka dihitung selisih antara faktor internal kekuatan dan kelemahan (X) dan faktor peluang dan ancaman (Y), selanjutnya dibagi 2. Maka diperoleh hasil penghitungan X dan Y sebagai berikut:
X = 2 - 0,7= 1,3 : 2 = 0,65 Y = 1,64 - 0,82 : 2 = 0,41 Berdasarkan analisis IFAS dan EFAS dapat ditentukan posisi perusahaan. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan), sehingga dapat ditentukan posisi perusahaan berada di kuadran tertentu, sebagai berikut:
a. Kuadran  1:  Ini  merupakan  situasi  yang  sangat  menguntungkan.  Perusahaan  tersebut  memiliki  peluang  dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).
b. Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi  yang  harus  diterapkan  adalah  menggunakan  kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang  jangka  panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
c. Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak. Ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrix. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
d. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
Adapun posisi perusahaan PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Broker yang disusun berdasarkan analisis IFAS dan EFAS bisa dilihat pada gambar 2. di bawah ini:
Gambar 2. Diagram Kuadran Analisis SWOT PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers
Posisi PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers berada pada kuadran 1. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, di mana PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers memiliki peluang dan kekuatan. Dengan kekuatan  yang  dimiliki, PT.  Asrinda  Arthasangga  Reinsurance  Brokers  dapat  memanfaatkan  peluang  yang  ada agar bisa keluar dari kelemahan dan mengatasi ancaman. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

## 4. Membuat Matriks SWOT
Alat  yang  dipakai  untuk  menyusun  faktor-faktor  strategis  perusahaan  adalah  matriks  SWOT.  Matriks  ini  dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan  kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimiliki  perusahaan.  Matriks  SWOT  dapat  menghasilkan  empat  set kemungkinan alternatif strategis, yaitu:
(a) Strategi  SO,  dibuat  berdasarkan  jalan  pikiran  perusahaan,  yaitu  dengan  memanfaatkan  seluruh  kekuatan  untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
(b) Strategi ST, adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
(c) Strategi  WO,  strategi  ini  diterapkan  berdasarkan  pemanfaatan  peluang  yang  ada  dengan  cara  meminimalkan kelemahan yang ada.
(d) Strategi WT, didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Di bawah ini adalah tabel matrik SWOT PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Broker yang disusun yaitu:
Tabel 3. Matrik SWOT PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers
INTERNAL STRENGTHS (S) WEAKNESS (W) Memiliki  jaringan  kerja  yang  luas  baik lokal maupun internasional. Keterbatasan  kapasitas  perusahaan reasuransi  local  dalam  memberikan dukungan  atas  penempatan  risiko khusus  yang  berdampak  penempatan rasuransi tidak full placed. Terlibat aktif dalam berbagai asosiasi dan organisasi profesi. Kapasitas  reasuransi  luar  negeri  yang belum maksimal. Memiliki  SDM  yang  berkualitas  dengan kualifikasi dan pengalaman sebagai pialang reasuransi serta dukungan Pendidikan sebagai pialang yang dicanangkan oleh manajemen. Pengembangan  dana  investasi  belum maksimal. Perubahan  pola  dan  cara  kerja  melalui transformasi digital yang mampu mengoptimalkan kinerja. Kebijakan IFG yang melarang penggunaan  jasa  perantara  seperti; agen  dan/atau  pialang  reasuransi (broker reasuransi) pada anak perusahaan  asuransi  dan  penjaminan serta  afiliasi  PT.  Bahana  Pembinaan Usaha Indonesia (Persero). Pengalaman Top Manajer EKSTERNAL OPPORTUNITIES (O) STRATEGI (SO) STRATEGI (WO)

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
Memberikan kapasitas otomatis untuk  ceding  company  melalui Facultative Obligatory. Menggarap  bisnis  non  captive  terus dilakukan  dengan  memperluas  jaringan kerja melalui asosiasi dan organisasi. Melakukan Kerjasama dengan perusahana  reasuransi  luar  negeri untuk  menambah  kapasitas  akseptasi reasuransi dalam negeri. Menyediakan kapasitas otomatis untuk bisnis Contractor Plant and Machinery (CPM) Meningkatkan kompetensi dan kualifikasi sumber  daya  manusia  di  seluruh  lini pelayanan usaha. Memberikan  penjelasan  secara  terus menerus  untuk  merubah  paradigma ceding  company  bahwa  kehadiran perusahaan  pialang  reasuransi  adalah sebagai  partner  in  solution  dengan mengedepankan excellent response. THREATS (T) STRATEGI (ST) STRATEGI (WT) Kondisi pasar reasuransi dalam dan  luar  negeri  sedang  berada pada tahap hard market. Melakukan pendekatan secara intensif dan berkesinambungan  dengan  pihak  PT. Askrindo, PT Jasindo, dan PT. Reasuransi Indonesia  Utama  untuk  memeberikan pelayanan  yang  maksimal  sesuai  fungsi pialang  reasuransi  agar  terjalin  hubungan yang baik. Memaksimalkan  peran  credit  control atas  penagihan  outstanding  hutang piutang  pada  ceding  company  dan reasuradur. Kenaikan reinsurance commission yang cukup signifikan  mulai  dari  25% sampai dengan 32,5%, sehingga mengurangi pendapatan brokerage. Membentuk  team  task  force  untuk menangani  recovery  claim  run  off  treaty PT. Askrindo, PT. Jasindo. Mengoptimalkan  IT System  di semua unik,  baik  Treaty,  Facultative,  Life maupun keuangan.

## 3.2.3 Menentukan Strategi
Rencana strategis PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers dalam jangka pendek adalah sebagai berikut: 1. Marketing and Claim
a. Pemasaran
(1) Optimalisasi Captive Market
(a) Melakukan pendekatan intensif kepada para Pemegang Saham untuk mendongkrak perolehan Brokerage Fee
(b) Melakukan kunjungan yang terjadwal dan terencana serta tetap menjaga komunikasi yang berkesinambungan
(c) Memberikan  pelayanan  maksimal  terutama  dalam  hal  konsultasi  Teknik  maupun  komitmen  pemberian Secondary Services
(d) Memberikan informasi terkini mengenai Insurance & Reinsurance Market Conditions
(e) Memfasilitasi pemenuhan kapasitas reasuransi dalam bentuk facultative obligatory
(f) Memberikan  pelayanan  secondary  service  kepada  relasi  seperti  webinar  dan  sponsorship  dengan  tujuan meningkatkan pertumbuhan bisnis serta menggarap bisnis-bisnis baru
(g) Melakukan kunjungan yang terjadwal kepada relasi
(2) Eksentifikasi Portofolio Non-Captive
(a) Mengembangkan jaringan kerja untuk mendapatkan bisnis dari non-Captive Customer
(b) Melakukan  peran  aktif  dalam  berbagai  Event  Asuransi  dan  Reasuransi  baik  skala  nasional  maupun internasional
(c) Memberikan reciprocal business kepada Non-Captive Customer untuk membuka kerjasama baru
(d) Melakukan perluasan pangsa pasar melalui pengembangan jalur distribusi
(e) Melakukan business visit ke perusahaan non captive agar dapat memperkenalkan dan mendapatkan kerjasama reasuransi
(3) First Class Customer Service
(a) Memberikan  pelayanan  yang  cepat  dan  akurat  kepada  Ceding  Companies  terhadap  permohonan  dukungan reasuransi
(b) Meneruskan pembayaran premi reasuransi dari Ceding Companies kepada para panel Reasuradur sesuai waktu yang telah ditentukan
(c) Melakukan  analisa  dan  pemenuhan  data  pendukung  standar  sebelum  menempatkan  risiko  yang  ditawarkan oleh Ceding Companies kepada para panel reasuradur
(d) Menempatkan reasuransi atas risiko yang ditawarkan kepada para panel reasuradur terpercaya
(e) Mengoptimalkan kualitas kerjasama dengan Reasuradur lokal maupun internasional
(f) Memberikan  solusi  transfer  risiko  reasuransi  yang  inovatif  dan  terus  mencari  cara  untuk  melindungi  bisnis Ceding Companies dari ketidakpastian dan eksposur yang mudah berubah
(g) Memberikan  masukan  positif  kepada  para  pihak  untuk  menjalin  kerjasama  yang  profesional  dalam  rangka menghadapi tantangan di dalam dunia asuransi yang semakin ketat

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
(h) Melakukan  pendekatan  konsultatif  dan  analitis  terhadap  transparansi  dan  komitmen  layanan  untuk mendapatkan dukungan kapasitas yang dibutuhkan oleh Ceding Companies
(i) Mengoptimalkan  kualitas  kerjasama  baik  dengan  Reasuradur  lokal  maupun  internasional  serta  kerjasama Broker Re (co-broking)
(j) Memprioritaskan dalam hal ekspektasi penempatan risiko kepada Reasuradur yang memberikan nilai tambah bagi PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers
(4) Piutang Premi
(a) Membantu Divisi Keuangan untuk menagih piutang premi dari Ceding Companies
(b) Membantu Divisi Keuangan dalam hal rekonsiliasi piutang dan hutang premi baik dengan Ceding Companies maupun Reasuradur
(c) Meminimalkan piutang premi >30 hari dengan mengoptimalkan penagihan secara intensif
b. Klaim
(1) Melakukan rekonsiliasi Outstanding Claim secara berkala dengan Ceding Companies maupun Reasuradur.
(2) Memberikan  tanggapan  yang  lebih  cepat  dan  akurat  kepada  Ceding  Companies  dan  Reasuradur  terhadap penyelesaian klaim.
(3) Mematuhi proses administrasi penyelesaian klaim mulai dari penerbitan Notification of Loss (NOL), Preleminary Loss  Advice  (PLA),  Defined  Loss  Advice  (DLA)  dan  Konfirmasi  Teknik  sesuai  dengan  Standard  Operating Procedure (SOP) perusahaan.
(4) Memproses dengan cepat dan akurat penyelesaian klaim dari ceding company sesuai dengan ketentuan
(5) Menganalisa penyelesaian klaim baik kelengkapan dokumen klaim maupun akseptasi preminya.
(6) Melakukan rekonsiliasi secara rutin baik dengan Ceding Companies maupun Reasuradur, dan bekerjasama dengan Divisi Keuangan untuk mendapatkan konfirmasi teknis.
2. Audit Internal
a. Pengawasan
(1) Melaksanakan pengawasan didasarkan pada Program Kerja Pengawasan Tahunan (PKPT)
(2) Melakukan pengisian lembar monitoring temuan dan Tindak Lanjut Laporan Hasil Audit (LHA)
(3) Melakukan review Standard Operating Procedure (SOP) divisi apabila diperlukan
(4) Mengikuti pendidikan dan pelatihan pada bidang yang relevan dengan pengawasan
(5) Melakukan pengawasan diarahkan untuk  memastikan efektivitas  pengendalian internal  perusahaan dengan cara melakukan pemeriksaan atas kegiatan operasional perusahaan, proses akuntansi dan keuangan, serta pemeriksaan terhadap seluruh fungsi lainnya, termasuk memberikan saran dan perbaikan guna mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
b. Pemeriksaan
(1) Unit  Internal  Audit  diberikan  wewenang  yang  tidak  terbatas  dalam  menjalankan  semua  prosedur  pemeriksaan untuk  memperoleh data, fakta dan informasi  lainnya yang diperlukan selama pemeriksaan maupun penyusunan laporan hasil pemeriksaan
(2) Unit Internal Audit dapat ditugaskan untuk melaksanakan pemeriksaan khusus (special audit) dan tugas lainnya di luar program kerja pemeriksaan yang telah ada
(3) Dalam  memjalankan  tugasnya,  Unit  Internal  Audit  harus  dapat  bekerja  sesuai  standar  profesi  internal  auditor, berdasarkan peraturan perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku serta memegang teguh kode etik Internal Auditor
(4) Laporan  hasil  pemeriksaan  agar  diterbitkan  tepat  waktu,  sehingga  informasi  yang  telah  disampaikan  dapat bermanfaat dan rekomendasi / saran segera dilaksanakan
(5) Pemeriksaan berdasarkan Program Kerja Pemeriksaan Tahunan (PKPT) yang telah disetujui oleh Direktur Utama (6) Sebagai mediator dan fasilitator hubungan dengan Kantor Akuntan Publik (KAP) dan instansi pemeriksa lainnya

## 4. KESIMPULAN
Faktor-faktor eksternal  yang memengaruhi  kelangsungan bisnis PT. Asrinda Arthasangga Reisurance Brokers melalui analisis  PESTEL  adalah  Politik,  Ekonomi,  Sosial,  Teknologi,  Environment  dan  Legal.  Berdasarkan  analisis  PESTEL yang sudah dilakukan, PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers telah memperhatikan dan sesuai  dengan faktor- faktor  eksternal  dalam  merumuskan  strategi  dan  menjalankan  bisnisnya.  Faktor-faktor  internal  dan  eksternal  yang memengaruhi  kelangsungan  bisnis  PT.  Asrinda  Arthasangga  Reisurance  Broker  melalui  analisis  SWOT  adalah: Kekuatan : Memiliki jaringan kerja yang luas baik lokal maupun internasional, terlibat aktif dalam berbagai asosiasi dan organisasi profesi, memiliki SDM yang berkualitas dengan kualifikasi dan pengalaman sebagai pialang reasuransi serta dukungan  pendidikan  sebagai  pialang  yang  dicanangkan  oleh  manajemen,  perubahan  pola  dan  cara  kerja  melalui transformasi  digital  yang  mampu  mengoptimalkan  kinerja  dan  Pengalaman  top  manager. Kelemahan :  Keterbatasan kapasitas  perusahaan  reasuransi  lokal  dalam  memberikan  dukungan  atas  penempatan  risiko  khusus  yang  berdampak penempatan  reasuransi  tidak  full  placed,  kapasitas  reasuransi  luar  negeri  yang  belum  maksimal,  pengembangan  dana investasi belum maksimal dan Kebijakan IFG yang melarang penggunaan jasa perantara seperti agen dan/atau pialang reasuransi (broker reasuransi) pada anak perusahaan asuransi dan penjaminan serta afiliasi PT. Bahana Pembinaan Usaha

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 383-393 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.520 https://djournals.com/arbitrase
Indonesia  (Persero). Peluang :  Memberikan  kapasitas  otomatis  untuk  ceding  company  melalui  Facultative  Obligatory, menyediakan  kapasitas  otomatis  untuk  bisnis  Contractor  Plant  and  Machinery  (CPM),  pertumbuhan  bisnis  Asuransi Keuangan  dan  Syariah  yang  dapat  meningkatkan  pendapatan  perusahaan  dan  Menjadi  lead  broker  bisnis  treaty  pada perusahaan asuransi. Ancaman : Kondisi pasar reasuransi dalam dan luar negeri sedang berada pada tahap hard market, kenaikan  reinsurance  commission  yang  cukup  signifikan  mulai  dari  25%  sampai  dengan  32.5%  sehingga  mengurangi pendapatan brokerage, berkurangnya dukungan pemegang saham baik Ceding Company maupun Reasuradur, terutama dari  PT.  Askrindo,  PT.  Jasindo,  dan  PT.  Reasuransi  Indonesia  Utama,  adanya  ancaman  resesi  dunia  tahun  2023  dan Kebijakan emisi karbon, perusahaan batu bara ditutup, sehingga cover reasuransi di luar negeri terkait penjaminan batu bara juga sulit Berdasarkan analisis SWOT yang telah dilakukan, PT. Asrinda Arthasangga Reinsurance Brokers berada pada posisi kuadran 1 yang berarti pertumbuhan dan perkembangan (growth).

## REFERENCES
David, Fred, R. 2017. Strategic Management Manajemen Strategi Konsep. Edisi 12. Jakarta. Salemba Empat. Dwi Sulistiani. 2014. Analisis Swot Sebagai Strategi Perusahaan Dalam Memenangkan Persaingan Bisnis. El-Qudwah, 1–10. Fam, S. F., Utami, S., Prastyo, D. D., Maukar, A. L., Khairuddin, M. A. A. M., & Mustaffa, M. H. (2018). Melaka moving forward to incineration  technology  management  to  overcome  Municipal  Solid  Waste  (MSW)  problem.  International  Journal  of Engineering and Technology(UAE), 7(3.14 Special Issue  14), 386–390. https://doi.org/10.14419/ijet.v7i3.6.16009
Handayani, S. 2016. Analisis SWOT Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa Ajb Bumi Putera 1912. EKOMBIS REVIEW: Jurnal Ilmiah Ekonomi Dan Bisnis, 4(1), 97–107. https://doi.org/10.37676/ekombis.v4i1.158 .
Haryati. 2019. Penerapan Analasis SWOT Terhadap Strategi Pada BTN Syariah Kcp Parepare. Skripsi, IAIN Parepare, Parepare. Hubeis, Musa dan Mukhamad Najib. 2014. Manajemen Strategik dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Gramedia. Jakarta. Islam, A. 2017.  SWOT Mix and PESTEL Analysis: Effective Tools of Risk Management of Leasing Companies. The Millennium University Journal, 2(1), 1–18.
Kristanto, T., Muliawati, E. C., Arief, R., & Hidayat, S. 2017. Strategi peningkatan omset UKM percetakan dengan pendekatan analisis SWOT. SESINDO 9, 2017.
Paramarta, Wayan Arya. 2009. Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk. Forum Manajemen, 7(1), 39-44. Putri, V. Y., Tasya, D. S., & Rahayu, A. 2020.  SWOT Analysis on Credit Guarantee Business Sector in Indonesia: A Study from Jamkrindo. Journal of Economics, Business and Management, 8(2), 151–156. https://doi.org/10.18178/joebm.2020.8.3.629 Rangkuti, Freddy. 2009. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta : Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Umar, H. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Rajawali Pers.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2014 Tentang Perasuransian