Volume 13, Issue 03, 01 Oktober 2022, Pages. 396-411

## J urnal M anajemen (E disi E lektronik )
Sekolah Pascasarjana Universitas Ibn Khaldun Bogor
http://dx.doi.org/10.32832/jm-uika.v13i3.8081
Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Jasa Konstruksi (Studi Kasus: PT Tri Manunggal Karya)
Hilal Firmansyah a* , Heny K. Daryanto b , Rizal Syarief c
a School of Business, Bogor Agricultural University, SB IPB Building, Bogor, Indonesia
b Bogor Agricultural University,Bogor,Indonesia
c School of Business, Bogor Agricultural University, SB IPB Building,Bogor, Indonesia *Coresponding Author, Email: hilal@bimresearch.id

## A R T I C L E  I N F O
DOI: 10.32832/jm-uika.v13i3.8081
Article history: Received: 17 Juni 2022 Accepted: 25 Juni 2022 Available online: 1 Oktober 2022
Keywords: analytical hierarchy process, construction, EFE, IE matrix, IFE, SWOT

## A B S T R A C T
Increasing  competition  of  construction  business  in  Indonesia forces PT Tri Manunggal Karya (PT TMK) to innovate to survive in the construction  industry. One  way  is by having a  competitive strategy  for  its  business  development.  As  a  holding  company,  a proper strategy is highly required by PT TMK to open up market opportunities  for  the  company  and  its  subsidiaries  and  to  avoid the risk of business failure and financial losses. This study aims to analyze  internal  and  external  factors  and  analyze  the  priority strategies for PT TMK development. The analytical methods used were Internal Factor Evaluation (IFE) Analysis, External Factor Evaluation (IFE) Analysis, Strength, Weakness, Opportunity, and Threats  (SWOT)  Analysis,  Analytical  Hierarchy  Process  (AHP) Analysis. The result shows that the external condition of PT TMK is in a high position in responding to opportunities and threats. Its internal  figures  are  in  a  strong  stand  in  utilizing  strengths  and overcoming  its  weaknesses.  Opportunity  in  the  company's industry  can  be  concluded  because  infrastructure  development and  competent  human  resources  are  still  limited  in  the  Eastern parts of Indonesia. The threats are post-pandemic conditions and fast-growing construction technology. The result of the Analytical Hierarchy  Process  (AHP)  shows  the  strategy  of  acquiring  new business  units  is  considered  as  the  main  priorities,  followed  by expansion out of Java Island.

## 1.  PENDAHULUAN
Industri  konstruksi  di  Indonesia  berperan  penting  dalam  proses  pembangunan  untuk menghasilkan  infrastruktur  seperti  bendungan,  bangunan  irigasi,  jalan  raya,  sekolah  dan perumahan.  Peranan  strategis  sektor  konstruksi  sebagai  salah  satu  penggerak  ekonomi nasional  dapat  terlihat  dari  jumlah  perusahaan  konstruksi  yang  ada  di  Indonesia. Menurut (Muhlis et  al.,  2018)  perusahaan  konstruksi  di  Indonesia terus  mengalami peningkatan yaitu sebesar  19.8  persen  dengan  jumlah  perusahaan  sebanyak  134,029  pada  tahun  2016  dan sebanyak  160,576  pada  tahun  2018  dengan  kategori  Kecil,  Menengah  dan  Besar.  Semakin bertambahnya  jumlah  perusahaan  jasa  kontraktor  mengindikasikan  bahwa  peluang  dalam industri  ini  masih  terbuka,  namun  juga  memungkinkan  persaingan  yang  berat.  Berdasarkan data  BPS, pada tahun 2018 terdapat 28,254 perusahaan kontraktor dengan target pasar yang sama (Muhlis et al., 2018). Persaingan tersebut tidak hanya berasal dari perusahaan kontraktor dalam negeri tetapi juga dari perusahaan kontraktor asing yang masuk ke Indonesia.
Gambar 1. Jumlah Perusahaan Jasa Konstruksi di Indonesia 2015 – 2018 Sumber: Badan Pusat Statistik, 2020
Masalah  lain  timbul  setelah  terjadinya  pandemi  Covid-19  yang  menyebabkan  turunnya perekonomian  secara  global  termasuk  di  Indonesia.  Industri  konstruksi  termasuk  ke  dalam salah satu sektor perekonomian yang menerima dampak negatif paling besar pada tahun 2020 (Triyawan & Fendayanti, 2021). Dari semula sebesar 5,8% pada tahun 2019 turun menjadi - 0.2%  pada  saat  pandemi  Covid-19  tengah  berlangsung  (Gambar  2).  Hal  ini  disebabkan banyak  proyek  konstruksi  yang  diberhentikan  sementara  waktu  sebagai  dampak  dari
pembatasan  sosial  yang  diberlakukan  pemerintah  untuk  mengurangi  penyebaran  Covid-19. Selain itu, dana APBN dan APBD untuk proyek pembangunan mengalami pemangkasan dan realokasi  untuk  penanggulangan  Pandemi  Covid-19.  Oleh  karena  itu,  banyak  proyek konstruksi  yang  terbengkalai  sehingga  perusahaan-perusahaan  penyedia  jasa  konstruksi mengalami  kerugian  besar  hingga  gulung  tikar.  Ditengah  masalah  pendanaan  dan  proyek konstruksi yang tertunda, penyedia jasa konstruksi asing justru menambah persaingan dengan pemodalan  yang  lebih  kuat.  Bahkan  pada  tahun  2020,  kontraktor  asing  baru  yang  masuk  ke Indonesia  mencapai  30  entitas  perusahaan.  Menurut  data  Asosiasi  Kontraktor  Indonesia, kontraktor  asing  memiliki  sumber  dana  yang  pasti  untuk  mengerjakan  proyek  infrastruktur pemerintah  dengan  menggunakan  pinjaman  luar  negeri  yang  berasal  dari  negara  asal kontraktor (Arief, 2021).
Gambar 2. Perubahan Kontribusi PDB Berdasarkan Lapangan Usaha 2019 – 2020\ Sumber: Bank Indonesia, 2020
PT  Tri  Manunggal  Karya  (PT  TMK)  merupakan  salah  satu  perusahaan  yang  bergerak  di bidang  pelaksanaan  jasa  konstruksi.  Sejak  tahun  2012  PT  TMK  di  Jawa  Barat  telah menjalankan  36  proyek  konstruksi  skala  menengah,  menunjukkan  bahwa  portofolio  klien ( project  owner )  tersebar  baik  dari  pihak  swasta  maupun  pihak  pemerintah.  PT  TMK  tidak terlepas  dari  persaingan  dengan  perusahaan  kontraktor  lain,  apalagi  Jawa  Barat  merupakan daerah dengan jumlah perusahaan konstruksi terbanyak jika dibandingkan dengan 34 provinsi lainnya  di  Indonesia  (GAPENSI,  2020).  Selain  itu  ancaman  yang  timbul  akibat  pandemi Covid-19  juga  tidak  bisa  dikesampingkan  sehingga  perlu  dilakukan  inovasi  dengan
-10 -5 0 5 10 15 PDB Berdasarkan Lapangan Usaha 2019 2020* (Pre-Covid 19)
2020** (Saat Covid-19)
mengembangkan  strategi  bisnis  yang  tepat.  Oleh  karenanya  PT  TMK  perlu  melakukan analisis  secara  mendalam  dan  komprehensif  terhadap  strategi  bisnisnya  dengan  mengkaji lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi performa usaha yang dijalankan.
Perusahaan  jasa  konstruksi  di  seluruh  dunia  juga  mengalami  tantangan  agar  dapat  bertahan dan  terus  berkembang.  Dengan  identifikasi  kekuatan  dan  kelemahan  yang  tepat,  perusahaan dapat  terus  melakukan  perbaikan  sesuai  dengan  kondisi  yang  terus  berubah,  salah  satunya adalah faktor teknologi konstruksi. Kemajuan teknologi dalam bidang konstruksi dapat dinilai sebagai  ancaman  nyata  bagi  perusahaan  yang  tidak  mampu  beradaptasi,  namun  bisa  sebagai peluang  besar  bagi  perusahaan  yang  mampu  menguasainya  sebagaimana  diteliti  oleh (Gayathri & Chiranjeevi, 2018). (Khedr, 2017) meneliti perusahaan jasa konstruksi di Mesir, dan menemukan bahwa perusahaan konstruksi asing merupakan ancaman terbesar dan paling dikhawatirkan bagi perusahaan konstruksi di negeri itu. Kekuatan permodalan asing dan nilai tukar  mata  uang  yang  melemah  merupakan  faktor  ancaman  yang  menyertai  masuknya perusahaan kontraktor asing di negara tersebut.
Beberapa penelitian sebelumnya telah melakukan kajian serupa. Menurut Amin et al., (2018) terdapat faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan dalam menjalankan model bisnisnya. Tidak fokus dalam branding serta belum mendefinisikan kemampuan khusus perusahaan sebagai faktor pembeda dari perusahaan kompetitor menjadi kelemahan  yang  secara  nyata  berhasil  diidentifikasi.  (Hadad,  2015)  serta  (Riahi  & Moharrampour,  2016)  meneliti  pengembangan  arah  strategis  perusahaan  yang  dapat menentukan  alternatif  strategi  perusahaan  kedepan,  baik  secara  internal  maupun  secara eksternal.  (Yuliana  &  Kartadipura,  2017)  menemukan  bahwa  faktor  regulasi  dan  hukum, adanya  pendatang  baru,  kekuatan  tawar  menawar  yang  lemah,  pengguna  jasa  konsultasi konstruksi  yang  terbatas,  dan  kompetisi  antar  penyedia  jasa  konsultasi  menjadi  ancaman dominan  dari  industri  jasa  konstruksi.  Tidak  adanya  bauran  pemasaran  jasa  yang  terpadu, kualitas  layanan  jasa  yang  tidak  bagus,  serta  budaya  perusahaan  yang  tidak  mendukung inovasi  serta  tidak  berorientasi  pelayanan  ( services )  menjadi  kelemahan  utama.  (Syahputra, 2017)  memperoleh  hasil  analisa  lingkungan  eksternal  yang  menunjukkan  adanya  ancaman perusahaan  pesaing  sejenis  dan  kekuatan  tawar  menawar  pembeli  yang  kuat.  Menurut (Nainggolan, 2011) terdapat lima faktor dominan yang dapat meningkatkan profit perusahaan kontraktor yaitu kemampuan menghasilkan kualitas pekerjaan sesuai dengan harapan owner , corebusiness  contractor –  perusahaan  spesialis  atau  generalis,  karyawan  yang  bermotivasi tinggi  dan  berkomitmen  terhadap  kesuksesan  proyek,  ketersediaan  material  industri,  serta inovasi dan metode konstruksi yang efektif dan efisien sesuai dengan lokasi proyek. Menurut (Ramly,et  al,  2019)  strategi  yang  sudah  diformulasikan  dengan  baik,  bisa  jadi  tidak  akan mengakibatkan  perbaikan  kinerja  perusahaan  apabila  strategi  tersebut  tidak  memiliki kemampuan  berfikir  logis,  kritis,  menguasai  prinsip  penelitian  serta  tidak  mampu melaksanakan dan mengkomunikasikan hasil penelitian.
Berdasarkan  permasalahan  dan  beberapa  penitian  terdahulu  yang  diuraikan  diatas,  penulis bertujuan  untuk  menganalisis  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  tiap  unit  bisnis  PT  TMK
untuk  melihat  peluang,  ancaman,  kekuatan  dan  kelemahan  perusahaan,  serta  merumuskan alternatif-alternatif strategi dan memprioritaskan strategi yang tepat untuk pengembangan PT TMK.  Perbedaan  penelitian  ini  dengan  penelitian  terdahulu  terletak  pada  urgensi  penelitian yaitu  merumuskan  strategi  inovasi  yang  dapat  digunakan  untuk  mengembangkan  usaha  PT TMK setelah pandemi Covid-19 mereda.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  lokasi  kantor  PT  Tri  Manunggal  Karya  di  Bogor,  serta  di  lokasi vendor  dan project  owner yang  pernah  bekerja  sama.  Penelitian  ini  mengambil  waktu  pada bulan  November  2020  –  Februari  2021.  Jenis  data  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer untuk kuesioner pihak internal diperoleh dari wawancara mendalam dan pengisian kuesioner dengan 4 (empat) responden yang dinilai sebagai  ahli  dalam  konteks  penelitian  ini.  Mereka  terdiri  dari  2  orang  anggota  manajemen (direktur utama dan direktur pemasaran), 1 responden pemegang saham merangkap komisaris, dan  1 orang  karyawan kunci  yakni bagian keuangan  PT TMK. Data  primer  untuk kuesioner pihak  eksternal  diperoleh  melalui  wawancara  mendalam  terhadap  2  responden vendor/supplier,  2  responden  produsen,  1  reponden project  owner dari  pemerintah  daerah kabupaten  Bogor,  1  responden  anggota  GAPENSI  Kabupaten  Bogor  &  1  Responden  dari GAPENSI  Provinsi  Jawa  Barat.  Data  sekunder  diperoleh  melalui  penelusuran  pustaka, instansi  terkait,  dan  publikasi  dari  lembaga-lembaga  yang  relevan  di  lingkup  provinsi  Jawa Barat, seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Balitbang Kementerian PU, Pemerintahan daerah setempat,  Dinas  Pekerjaan  Umum,  serta  perusahaan  yang  bergerak  dalam  industri  sejenis. Pengambilan  responden  menggunakan  metode purposive  sampling ,  yaitu  dengan  sengaja memilih  pakar  yang  kompeten  dan  terlibat  langsung  dengan  pekerjaan  dibidang  teknik  sipil dan  kontraktor  yang  dilakukan  oleh  PT  TMK. Kualifikasi  yang  dijadikan  responden  ahli dalam penelian ini adalah pakar atau profesional yang terlibat dalam project yang dikerjakan oleh  PT  TMK  serta  memahami  dinamika  bisnis  konstruksi  di  Indonesia  atau  minimal  di Kabupaten  Bogor.  Responden  total  penelitian  ini  semula  berjumlah  18  responden,  namun yang  dapat  diwawancarai  secara  lengkap  dan  mendetail  dalam  Diskusi  Terarah  (FGD) maupun wawancara mendalam sebanyak 11 responden.
Data yang diperoleh dalam penelitian dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis data dimulai dengan observasi dan wawancara dengan pihak internal PT TMK yang meliputi hal- hal  yang  berkaitan  dengan  objek  penelitian  seperti  deskripsi  perusahaan,  tujuan,  kegiatan, permasalahan  dan  faktor  internal-eksternal,  serta  strategi-strategi  yang  selama  ini  telah dilakukan  oleh  PT  TMK.  Selanjutnya  dilakukan  identifikasi  faktor  internal  dan  eksternal dengan  memetakan  tahapan-tahapan  yaitu  tahap  formulasi  strategi,  tahap  pencocokan,  dan tahap pengambilan keputusan. Tahap formulasi strategi dilakukan dengan menganalisis faktor internal dan eksternal untuk memetakan peluang dan ancaman (eksternal) serta kekuatan dan kelemahan  (internal)  PT  TMK.  Penetapan  faktor  internal  dan  eksternal  dilakukan  dengan metode  FGD  ( focus  group  discussion )  dan  wawancara  mendalam  menggunakan  kuesioner dengan pihak internal PT TMK. Metode analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu Analisis
401 | Firmansyah, Daryanto, dan Syarif
Internal Factor Evaluation (IFE) dan Analisis External Factor Evaluation (EFE).
Selanjunya  tahap  pencocokan  faktor  internal  dan  eksternal  sehingga  diperoleh  kekuatan  dan kelemahan sebagai faktor strategis internal serta peluang dan ancaman sebagai faktor strategis eksternal.  Tahap  ini  dilakukan  dengan  metode  Analisis  Matriks  Internal  –  Eksternal (IE Matrix )  dan  Analisis  SWOT  ( Strength,  Weaknesses,  Opportunity,  Threat ).  Analisis  SWOT dalam  penelitian  ini  merupakan  pengetahuan  mengenai  faktor  internal  dan  eksternal  yang mempengaruhi  organisasi.  Hasil  analisis  SWOT  ini  digunakan  sebagai  acuan  dalam menentukan  titik  pusat  ide  inovasi  dalam  perancangan  prototipe  strategi  pengembangan  PT TMK.  Tahap  terakhir  yaitu  tahap  pengambilan  keputusan  yang  dilakukan  menggunakan metode  Analisis Analytical  Hierarchy  Process (AHP).  Pada  tahap  ini  dilakukan  analisis terhadap alternatif-alternatif strategi dan kemudian memprioritaskan strategi yang tepat untuk pengembangan  PT  TMK  dengan  memanfaatkan  peluang  dan  kekuatan  yang  dimiliki.  Untuk Tahap  pembobotan  AHP  terdapat  6  responden  pakar  yang  terlibat  yaitu  Direktur  Utama,  1 responden  Komisaris,  2  pakar  dari  pihak  produsen,  1  responden  pakar  dari Project  owner , serta 1 pakar dari GAPENSI Kabupaten Bogor.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis  EFE. EFE  digunakan  untuk  mengevaluasi  peluang  dan  ancaman  yang  dihadapkan PT  Tri  Manunggal  Karya.  Tabel  1  dibawah  menunjukkan  hasil  matriks  evaluasi  faktor eksternal.
Hasil  analisis  matriks  EFE  menunjukkan  bahwa  faktor  yang  menjadi  peluang  utama  yaitu otonomi  daerah  memiliki  fokus  dan  prioritas  pembangunan  konstruksi  sipil  (0.401929), diikuti  dengan  peluang prioritas  nasional  pembangunan  pada  bidang  infrastruktur  (0.35209). Faktor  yang  menjadi  ancaman  yaitu  adanya  pandemi  membatasi  anggaran  daerah  untuk proyek  konstruksi  dan  serta  sifat  kekerabatan    yang  masih  tinggi  di  daerah  dengan  bobot kelemahan  tertinggi  (0.09).  Total  skor  dari  matriks  EFE  adalah  2.991,  artinya  kondisi eksternal  PT  Tri  Manunggal  Karya  berada  pada  posisi  sedang  ( medium )  dalam  merespon peluang dan ancaman (Tabel 1).

## Tabel 1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
External Factor Weight Rating Weighted Score Opportunity O1 Infrastruktur yang menjadi prioritas pembangunan 0.0880 4 0.35209 O2 Otonomi daerah fokus dalam konstruksi sipil 0.1005 4 0.401929 O3 Standar Nasional Indonesia (SNI) menjadi standar selain Merek 0.0776 4 0.310289 O4 E-katalog menguntungkan perusahaan yang memiliki produk 0.0715 4 0.286174 O5 e-katalog membuka peluang tender antar wilayah 0.0828 3 0.248392 O6 Indonesia Timur menjadi prioritas pembangunan 0.0748 4 0.299035 O7 SDM Jasa Konstruksi di Indonesia Timur relatif terbatas 0.0732 4 0.292605 Threat T1 Adanya pendemi membatasi anggaran daerah untuk proyek konstruksi 0.0920 2 0.184084 T2 Sifat kekerabatan di daerah masih tinggi 0.0973 2 0.194534 T3 teknologi konstruksi semakin berkembang dan menuntut adaptasi cepat 0.0627 1 0.062701 T4 Kondisi keamanan ekonomi dan politik pasca pilpres masih belum seluruhnya stabil 0.0555 2 0.110932 T5 Sifat industri kontraktor sangat padat modal 0.0583 2 0.116559 T6 Kontraktor skala besar masuk ke skala menengah dan kecil 0.0659 2 0.131833 Total Skor 2.991
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2021)
Analisis IFE. IFE digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT Tri  Manunggal  Karya.  Tabel  2    menunjukkan  hasil  matriks  evaluasi  faktor  internal.  Hasil analisis matriks IFE menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama adalah rekam jejak  serta  pengalaman  ekstensif,  dengan  skor  0.4015,  diikuti  dengan  dukungan  permodalan yang  kuat  dengan  nilai  0.3693.  Kelemahan  utama  adalah  turnover  karyawan  yang  cukup tinggi  dibandingkan  pesaing  dengan  skor  yang  sama  yaitu  0.1723  serta  kurva  belajar teknologi  baru  relatif  lambat  (0.1705).  Total  skor  dari  matriks  IFE  adalah  3.007.  Hal  ini menunjukkan bahwa kondisi internal PT Tri Manunggal Karya berada pada posisi kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan.

## Tabel 2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Internal Factor Weight Rating Weighted Score Strength S1 Manajemen kecil dan fleksibel 0.0871 3 0.2614 S2 Rekam jejak serta pengalaman ekstensif 0.1004 4 0.4015 S3 Dukungan Permodalan yang cukup kuat 0.0923 4 0.3693 S4 Reputasi nama perusahaan yang cukup dipercaya 0.0819 4 0.3277 S5 Jaringan pemasok dan produsen yang kuat 0.0644 3 0.1932 S6 Mampu Restitusi Pajak sehingga daya saing tinggi 0.0866 4 0.3249 S7 Berpengalaman dalam proses e-katalog 0.0795 4 0.3082 S8 Unit Bisnis mendukung e-katalog dan e- procurement 0.0748 3 0.2525 Weaknesses W1 Kurva belajar teknologi baru relatif lama 0.0852 2 0.1705 W2 Turnover karyawan yang cukup tinggi dibandingkan pesaing 0.0862 2 0.1723 W3 Update manajemen project yang belum real time 0.0829 1 0.0829 W4 Pengambilan keputusan masih belum berdasarkan data real time 0.0762 2 0.1429 Total Skor 3.007
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2021)
Analisis Matriks IE. Matriks IE merupakan alat analisis yang digunakan untuk mengetahui posisi  strategis  perusahaan  perusahaan  berdasarkan  perolehan  skor  bobot  faktor  internal  dan eksternal.  Hasil  analisis  sebelumnya  skor  bobot  total  matriks  IFE  sebesar  3.007  dan  matriks EFE sebesar 2.991, maka posisi PT Tri Manunggal Karya berdasarkan matriks IE berada pada sel IV (Gambar 1) yaitu posisi tumbuh dan ciptakan ( grow and build ).
Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)

## Faktor Internal
Kuat 4.0-3.0 Sedang 2.99-2.0 Lemah 1.99-1.0 Faktor Eksternal Tinggi 3.0-4.0 I (Grow and Build)
II (Grow and Build) III (Hold and Maintain) Sedang 2.0-2.99 IV (Grow and Build)
V
(Hold and Maintain) VI (Harvest or Divest) Rendah 1.0-1.99 VII (Hold and Maintain)
VIII (Harvest or Divest) IX
(Harvest or Divest)

## Gambar 3. Matriks IE PT Tri Manunggal Karya
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2021)
Analisis  Matriks  SWOT. Penyusunan  alternatif  strategi  dilakukan  setelah  melakukan identifikasi  dan  evaluasi  faktor-faktor  strategis  berupa  kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan ancaman perusahaan. Hasil analisis matriks SWOT dari hasil analisis EFE, IFE, dan matriks IE,  terdapat  lima  alternatif  strategi  yang  paling  memungkinkan  untuk  dilaksanakan  bagi  PT Tri Manunggal Karya. Alternatif-alternatif strategi yang diperoleh adalah dengan Ekspansi ke Indonesia  Timur  dan  Mengakuisisi  Unit  Bisnis  Baru  (Strategi  S-O),  Akuisisi  Unit  Bisnis Lokal  (Strategi  W-O),  Merger  dan  konsolidasi  (Strategi  S-T),  serta  Efisiensi  Unit  Bisnis Eksisting (Strategi W-T).
Analisis  Alternatif  Strategi  PT  Tri  Manunggal  Karya. Metode  yang  digunakan  dalam menganalisis  strategi  pengembangan  PT  Tri  Manunggal  Karya  adalah Analytical  Hierarchy Process (AHP).  Hasil  perhitungan  bobot  AHP  dapat  dilihat  pada  Tabel  3,  menunjukkan bahwa  tujuan  prioritas  yang  ingin  dicapai  yakni  strategi  pengembangan  bisnis  PT  Tri Manunggal  Karya.  Untuk  kriteria,  setelah  wawancara  dan  diskusi  mendalam  dari  pihak manajemen  dan  direksi,  terdapat  5  kriteria  yang  digunakan,  yakni  Kapasitas  Sumber  Daya Manusia,  Permodalan,  Manajemen  Risiko,  Jaringan,  serta  Peluang  dan  Potensi  Pasar  (Tabel 3).
Tabel 3. Bobot Prioritas Level Kriteria Terhadap Tujuan No  Kriteria Bobot Prioritas 1 Jaringan 0.44724 1 2 Kapasitas SDM 0.34455 2 3 Peluang & Potensi Pasar 0.09767 3 4 Manajemen Risiko 0.06130 4 5 Permodalan 0.04920 5
Sumber : Hasil Pengolahan Data (2021)
Hasil analisis dalam Tabel 3 menunjukkan bahwa kriteria yang menjadi prioritas adalah unsur Jaringan  dengan  bobot  terbesar  yakni  0.44724,  diikuti  dengan  Kapasitas  Sumber  Daya Manusia sebagai prioritas kedua sebesar 0.34455. Tabel 3 menunjukkan urutan prioritas level kriteria terhadap tujuan.
Pada  level  prioritas,  terdapat  lima  alternatif  strategi  yang  telah  ditetapkan  berdasarkan  hasil dari  matriks  SWOT  dan  diskusi  dengan  pihak  manajemen  PT  Tri  Manunggal  Karya,  yaitu akuisisi  unit  bisnis  baru,  ekspansi  keluar  Pulau  Jawa,  efisiensi  unit  bisnis  eksisting,  serta merger dan konsolidasi.

## Tabel 4. Hasil Analisis Bobot Prioritas Terhadap Kriteria

## Sumber : Hasil Pengolahan Data (2021)
Berdasarkan  hasil  analisis  AHP  pada  Tabel  4  yang  dilakukan  untuk  mengetahui  prioritas masing-masing  alternatif,  menunjukkan  bahwa  akuisisi  unit  bisnis  baru  memiliki  prioritas tertinggi  dengan  bobot  0.418,  sementara  ekspansi  keluar  Pulau  Jawa  menunjukkan  bobot prioritas terbesar kedua dengan 0.385.
Setelah  melakukan  perhitungan  pada  setiap  hirarki,  tahap  berikutnya  yakni  memberikan prioritas pada setiap item yang ada pada struktur hirarki sesuai dengan bobot masing-masing yang ditunjukkan pada Gambar  4.
Strategi Kriteria Bobot No Jaringan Kapasitas SDM Peluang & Potensi Permodalan Risiko 1 Akuisisi Unit Bisnis Baru 0.43304 0.44742 0.59677 0.16262 0.06241  0.41796 2 Ekspansi Luar Jawa 0.41292 0.43767 0.08631 0.07340 0.60583  0.38466 3 Efisiensi Unit Bisnis 0.09807 0.06737 0.08277 0.59419 0.27306  0.12113 4 Merger & Konsolidasi 0.05597 0.04753 0.23416 0.16981 0.05870  0.07624

## Gambar 4. Matriks AHP
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2021
Dari  hasil  pembobotan  terlihat  bahwa  Alternatif  Akuisisi  Unit  Bisnis  Baru  memiliki  nilai bobot  paling  tinggi  atau  strategi  prioritas  dalam  pengembangan  bisnis  PT  Tri  Manunggal Karya. Hal ini sesuai dengan wawancara internal manajemen yang merencanakan melakukan pengembangan  bisnis  melalui  pendirian  unit  bisnis  baru  secara  independen  baik  melalui akuisisi atau membangun dari awal untuk mendukung kegiatan PT Tri Manunggal Karya dan juga perusahaan-perusahaan jasa konstruksi lainnya yang membutuhkan produk tersebut.
Strategi  akuisisi  unit  bisnis  baru  saat  perusahaan  berada  pada  posisi build  and  grow juga sesuai  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Murphy  (2017)  dimana  untuk  memenangkan kontrak-kontrak  pemerintah,  perusahaan  kecil  dan  menengah  yang  berada  pada  posisi build and grow pada matriks IE disarankan untuk melakukan ekspansi membentuk unit-unit bisnis baru  dengan  cara  akuisisi  maupun  merger  untuk  mempercepat  akselerasi  sambil mempertahankan keunggulannya.

## PEMBAHASAN
Analisis  Matriks  IE. Berdasarkan  hasil  analisis  Matriks  IE,  PT  TMK  berada  pada  posisi tumbuh  dan  kembangkan  ( grow  and  build ).  Menurut  David  &  David,  (2016)  strategi  yang disarankan dalam kondisi ini adalah strategi intensif dan strategi integratif. Posisi pada sel ini memberikan  implikasi  strategi  yang  cocok  bagi  unit  bisnis  PT  Tri  Manunggal  Karya  yaitu strategi  intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan  produk,  dan  pengembangan  pasar)  atau strategi  integratif  (integrasi  ke  belakang,  integrasi  ke  depan,  dan  integrasi  horizontal). Berdasarkan  diskusi  dengan  pihak  direksi  (manajemen)  dan  pemegang  saham  PT  Tri Manunggal  Karya,  alternatif  strategi  intensif  dirasa  lebih  tepat  untuk  dilakukan  oleh
perusahaan.  Dengan  melakukan  strategi  intensif  seperti  penetrasi  pasar,  perusahaan  dapat melakukan  kegiatan  promosi  dengan  lebih  gencar.  Untuk  pengembangan  produk  dapat dilakukan  dengan  cara  peningkatan  kualitas  produk  dan  penambahan  kualitas  layanan  (jasa) melalui  tenaga  kerja,  menambah  peralatan,  dan  penggunaan  material  atau  teknologi  yang lebih baru dari supplier atau produsen . Sementara opsi pengembangan pasar dapat dilakukan dengan melalui memperkenalkan produk atau jasa ke pasar potensial yang baru, salah satunya dengan cara memperluas jaringan/network mitra atau membuat kerjasamana operasi (KSO) di daerah-daerah potensial.

## Analisis SWO
Strategi  S-O (Strengths-Opportunities) . Strategi  S-O  adalah  strategi  yang  menggunakan kekuatan  internal  perusahaan  untuk  memanfaatkan  peluang  eksternal  yang  ada.  Alternatif strategi yang diperoleh yaitu ekspansi ke Indonesia Timur dengan dukungan pengalaman dan rekam jejak yang kuat serta dukungan permodalan. Tujuan untuk ekspansi ke Indonesia Timur untuk menjangkau pangsa pasar yang lebih luas dan dapat mengembangkan jasa dari PT Tri Manunggal  Karya  berkualitas  karena  masih  relatif  sedikit  SDM  jasa  konstruksi  di  wilayah Indonesia  Timur.Hasil  ini  sejalan  dengan  penelitian  (Supriadi  &  Pheng,  2018)  yang menyatakan  besarnya  peluang khususnya  bisnis di  sektor  konstruksi di Indonesia mengingat Indonesia  memiliki  jumlah  penduduk  yang  besar  namun  masih  banyak  daerah  (pulau)  yang memiliki infrastruktur terbatas.
Strategi W-O (Weaknesses-Opportunities) . Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang  yang  ada  untuk  mengatasi  kelemahan  yang  dimiliki  perusahaan.  Seperti  sudah dijelaskan  diatas,  kelemahan  utama  adalah  turnover  karyawan  yang  cukup  tinggi dibandingkan  pesaing  serta  kurva  belajar  teknologi  baru  relatif  lambat.  Mengingat  sifat industri ini, dimana kebutuhan tenaga kerja bersifat project-based dan fluktuatif, maka pilihan mempertahankan  karyawan  hanya  untuk  karyawan  kunci  saja.  Selebihnya  tenaga lepas/borongan.  Strategi  mengakuisisi  entitas  perusahaan  lain  atau  membentuk  Kerja  Sama Operasi (KSO) dipilih dengan pertimbangan bahwa perusahaan memerlukan entitas baru yang sudah  berjalan  dengan  baik  agar  tidak  memberatkan  keuangan  internal  perusahaan  serta memiliki  keunggulan-keunggulan  tertentu  yang  tidak  dimiliki  PT  TMK.  Dengan  demikian, jika ada kebutuhan karyawan dalam waktu cepat dapat menggunakan SDM dari KSO maupun entitas  perusahaan  yang  diakuisisi,  dan  juga  menyediakan  opsi  bagi  karyawan  untuk meningkatkan jenjang karier jika memungkinkan.
Opsi KSO dan akuisisi ini juga akan membantu akselerasi PT TMK dalam belajar teknologi baru,  dengan  pertimbangan  perusahaan  yang  diakusisi  memiliki  keunggulan  penguasaan teknologi yang lebih baik.  Teknologi konstruksi yang semakin berkembang seharusnya dapat dimanfaatkan secara maksimal untuk pengembangan jasa konstruksi PT Tri Manunggal Karya kedepannya.  Stragei ini  sejalan  dengan penelitian oleh  Gayathri  &  Chiranjeevi, (2018) yang menyatakan  bahwa  adanya  penguasaan  kemajuan  teknologi  pada  bidang  konstruksi merupakan peluang besar bagi perusahaan untuk dapat mengembangkan bisnisnya.
Strategi  S-T (Strengths-Threats). Strategi  S-T  merupakan  strategi  yang  menggunakan kekuatan  internal  untuk  menghindari  atau  meminimalisir  dampak  ancaman  eksternal  yang ada.  Alternatif  strategi  yang  diperoleh  yaitu  merger  dan/atau  konsolidasi.  Manajemen  yang relatif kecil dan fleksibel membuat PT. Tri Manunggal Karya mampu mengelola perusahaan dengan baik, dan didukung oleh sumber permodalan yang kuat. Menurut Julison et al., (2017) permodalan yang kuat merupakan salah satu faktor perusahaan jasa konstruksi dapat memiliki keunggulan  strategis  di  industrik  konstruksi.  Permodalan  yang  relatif  kuat  menjadikan perusahaan  mampu  bersaing  dibandingkan  perusahaan-perusahana  lainnya  sehingga  mampu menangani proyek besar maupun kecil dengan baik.
Strategi  W-T (Weaknesses-Threats). Strategi  W-T  merupakan  strategi  yang  diarahkan dengan mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. Alternatif strategi yang diperoleh yaitu melakukan efisiensi perusahaan. Pandemi Covid-19 membuat sektor konstruksi terkena imbasnya, seperti pemberhentian kegiatan proyek untuk sementara waktu hinggapemangkasan anggaran  proyek,  sehingga  efisiensi  unit  bisnis  sangat  diperlukan.  Alternatif  strategi  yang dilakukan  tentunya  dengan  menerapkan  teknologi  masa  kini.  Hal  tersebut  membuat perusahaan  harus  mampu  beradaptasi,  berinovasi  dan  berjalan  secara  sangat  efisien  dengan cepat dan tepat demi kelangsungan perusahaannya.  Schönbeck et al., (2020) mengungkapkan bahwa keberlanjutan proyek dan penerapan teknologi terbaru seperti analisis digital, 5G untuk aksesibilitas,  dan  penggunaan  robot  dapat  berkontribusi  dalam  efisiensi  proyek  di  sektor konstruksi.  Penelitian  lebih  lanjut  oleh  Chowdhury  et  al.,  (2019)  mengungkapkan  efisiensi industri  konstruksi  dapat  terjadi  dengan  adanya  pengurangan  anggaran  dan  penerapan teknologi  yang  dapat  menambah  produktivitas  kinerja,  pertumbuhan,  dan  mendukung kesuksesan jangka panjang.
Analisis  Alternatif  Strategi  PT  Tri  Manunggal  Karya. Menurut  Sultika  &  Hartijasti, (2017)  pengembangan  SDM  melalui  budaya  kerja  yang  mendukung  kreativitas  berpengaruh positif  signifikan  terhadap  inovasi  dan  produktivitas  karyawan  di  tempat  kerja.  PT  Tri Manunggal Karya selama 6 tahun terakhir, yakni sejak tahun 2014, sudah menjalankan sistem dan  model  manajemen  untuk  mempersiapkan  pengembangan  bisnis  perusahaan  melalui pembentukan budaya kerja yang mendukung inovasi. Pengembangan kapasitas SDM baik dari sisi  manajemen  maupun  anggota  tim  lapangan  telah  membantu  untuk  pengembangan  bisnis melalui  model  manajemen  berbasis  proyek,  memfasilitasi  sistem  pembelajaran  jarak  jauh, mendukung sertifikasi keahlian dan kompetensi teknis manajemen dan anggota tim.
Berdasarkan  analisis  AHP  pada  level  prioritas,  membentuk  unit  bisnis  baru  melalui  akuisisi merupakan  strategi  pengembangan  paling  efektif  yang  dapat  difokuskan  oleh  PT  Tri Manunggal  Karya.Pengembangan  bisnis  melalui  akuisisi  unit  bisnis  baru  diyakini  lebih menguntungkan karena mengurangi risiko kegagalan dan kerumitan, serta dapat mempercepat proses return  on  investment (ROI)  yang  telah  dikeluarkan.  Menurut  Manurung,  (2011) pengembangan  bisnis  melalui  akuisisi  unit  bisnis  baru  diyakini  lebih  menguntungkan. Beberapa  perusahaan  yang  sudah  pernah  menerapkan  akuisisi  di  Indonesia  yaitu  PT  Japfa Comfeed Indonesia, PT Indocement Tunggal Perkasa, dan Lippo Pacific Finance Tbk, dimana
ketiganya berhasil meningkatkan nilai bisnis mereka dan memperoleh keuntungan.  Melati & Siwi  (2019)  juga  mengungkapkan  hal  serupa,  yaitu  perusahaan-perusahaan  yang  diteliti mengalami peningkatan kinerja finansial pasca akuisisi.
Pengembangan unit bisnis baru ini dapat dilakukan dengan mulai menganalisis dan mengkaji kebutuhan  perusahaan  kompetitor  di  asosiasi  perusahaan  kontraktor.  Kemudian  PT  Tri Manunggal  Karya  dapat  mulai  menentukan  fokus  strategis  lokasi  pengembangan  bisnisnya. Setelah  terdapat  beberapa  calon  mitra,  PT  Tri  Manunggal  Karya  dapat  melakukan  analisis terhadap  calon-calon  mitra  untuk  kemudian  dilakukan  analisis  kelayakan  atau Feasibility Study lebih  lanjut  untuk  memutuskan  produk  atau  unit  bisnis  baru  yang  akan  dibentuk  atau diakuisisi. Kekuatan jaringan yang telah terbangun serta permodalan yang mendukung dapat digunakan  untuk  memulai  proses  mengakuisisi  sebuah  bisnis  produsen  bahan  produksi menjadi unit bisnis dibawah PT Tri Manunggal Karya agar lebih cepat memenuhi kebutuhan internal  perusahaan  serta  perusahaan-perusahaan  kontraktor  lain  yang  membutuhkan  produk yang sama.

## 4. KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan. Berdasarkan  hasil  analisis  faktor  internal  kekuatan  perusahaan  terletak  pada dukungan  permodalan  yang  kuat  serta  rekam  jejak  dan  pengalaman  perusahaan  yang  baik. Kelemahannya  yaitu  lambat  dalam  mengadopsi  perubahan  teknologi  serta  adanya turnover karyawan.  Ditambah  dengan  update  manajemen  proyek  yang  belum real-rime dan berimbas kepada pengambilan keputusan. Berdasarkan analisis faktor eksternal, peluang yang dimiliki perusahaan yaitu pembangunan infrastruktur masih menjadi prioritas nasional, diikuti dengan fokus  pembangunan  infrastruktur  di  daerah.  Ancaman  yang  dapat  diidentifikasi  meliputi kondisi  pandemi  Covid-19  yang  belum  selesai  membatasi  anggaran  daerah  untuk pembangunan  infrastruktur,  serta  sifat  kekerabatan  yang  tinggi  diantara  pemberi  project, terutama  dari  unsur  kedekatan  asal  daerah.  Berdasarkan  analisis  Matriks  IE,  PT  Tri Manunggal  Karya  berada  pada  posisi grow  and  build sehingga  strategi  yang  disarankan adalah strategi intensif dan integratif.
Berdasarkan  analisis  SWOT  dan  penilaian/pembobotan  AHP  dihasilkan  prioritas  utama strategi  pengembangan  bisnis  PT  Tri  Manunggal  Karya  yakni  dengan  strategi  mengakuisisi unit  bisnis  baru.  Prioritas  kedua  dalam  pengembangan  bisnis  yakni  dengan  strategi  ekspansi keluar  Pulau  Jawa.  Prioritas  ketiga  yakni  efisiensi  unit-unit  bisnis  eksisting,  terutama  untuk mengatasi kelemahan dan ancaman yang timbul pada masa pandemi Covid-19. Salah satunya dengan  menerapkan teknologi terbaru sehingga perusahaan harus beradaptasi dan berinovasi dengan cepat dan tepat agar lebih fokus dan mampu mengalokasikan sumber daya kepada unit bisnis  yang  paling  menguntungkan.  Prioritas  terakhir  yakni  melakukan  konsolidasi  dan merger dengan perusahaan kontraktor lain untuk memperkuat permodalan dan jaringan dalam melakukan ekspansi build dan grow.
Saran . Manajemen PT Tri Manunggal Karya disarankan untuk mulai mengimplementasikam teknologi  informasi  dalam  proses  pengambilan  keputusan  dan  monitoring  proyek,  untuk
mendapat  hasil  yang real  time dan  aktual.  Kekuatan  manajemen  yang  kecil  dan  fleksibel semestinya didukung oleh sistem informasi yang baik agar dapat memantau produktifitas dan perkembangan  beberapa project simultan  secara real  time tanpa  harus  banyak  menambah sumber daya manusia. Penelitian selanjutnya dapat dilakukan penelitian mengenai persaingan di dunia kontraktor, seperti motivasi dan budaya kerja yang mendukung inovasi di lingkungan industri kontraktor mengingat kelemahan yang dianggap cukup krusial di PT Tri Manunggal Karya  adalah  mengenai learning  process dan turnover terkait  Sumberdaya  Manusia  dalam perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]    Amin, A. M., Baga, L. M., & Tinaprilla, N. (2018). Strategi Perencanaan Model Bisnis Perusahaan Jasa Konsultan Arsitektur dan Jasa Kontraktor PT Architectaria Media Cipta. MANAJEMEN IKM: Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil Menengah, 13(1), 55– 65. https://doi.org/10.29244/mikm.13.1.55-65
[2]     Arief, A. M. (2021, April 20). Kontraktor Asing Bertambah, PUPR: Mereka Sudah Ada Rencana. Bisnis.Com, 1.
[3]     Chowdhury, T., Adafin, J., & Wilkinson, S. (2019). Review of Digital Technologies to Improve Productivity of New Zealand Construction Industry. Journal of Information Technology in Construction, 24, 569–587. https://doi.org/10.36680/J.ITCON.2019.032
[4]     David, F. R., & David, F. R. (2016). Strategic Management A Competitive Advantage Approach, Concepts And Cases. Pearson.
[5]     GAPENSI. (2020). Jumlah Anggota Gapensi Seluruh Indonesia. GAPENSI. https://gapensi.or.id/statsanggota
[6]     Gayathri, N., & Chiranjeevi, T. (2018). SWOT Analysis of Construction Industry. International Journal of Research, 7(9), 1731–1733.
[7]     Hadad, S. (2015). Analytic Hierarchy Process Analysis for Choosing A Corporate Social Entrepreneurship Strategy. Management and Marketing, 10(3), 185–207. https://doi.org/10.1515/mmcks-2015-0014
[8]     Julison, B., Wardani, S. P. R., & Wibowo, M. A. (2017). Innovation Performance of Large Contractor in Indonesia: Influencing Factors and its Impact on Firm’s Performance. Procedia Engineering, 171, 370–378. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.01.346
[8]     Khedr, M. S. (2017, November 5). A Look into the Immediate Impact of Zohr on Egypt’s LNG Import Bill. Egypt Oil and Gas News Paper, 1.
[9]     Manurung, A. (2011). Restrukturisasi Perusahaan: Merger, Akuisisi dan Konsolidasi, serta Pembiayaannya (1st ed.). PT Adler Manurung Press.
[10]    Melati, M., & Siwi, D. F. R. (2019). Analisis Perbandingan Kinerja Finansial Pt Astra International Tbk Pasca Akuisisi terhadap PT General Electric Services. Oikonomia: Jurnal Manajemen, 15(2), 113–130. https://doi.org/10.47313/oikonomia.v15i2.749
[11]    Muhlis, Shafaryantoro, M., & Kuncasari, L. (2018). Construction Statistics 2018 (R. Ismail, F. Handayani, L. Sedyo, R. Hartono, & A. Riwayan, Eds.). BPS-Statistics Indonesia.
[12]    Murphy, F. D. (2017). Strategies for Small Businesses to Win Federal Contracts [Dissertation]. Walden University.
[13]    Nainggolan, E. D. H. (2011). Strategi Peningkatan Daya Saing Untuk Meningkatkan Profit
Perusahaan Jasa Konstruksi (Kontraktor) Studi Kasus Rekanan PT. X. Indonesia Uiversity.
[14]   Ramly, A. T., Maarif, S., & Sukmawati, A. (2018). Strategi Peningkatan Kinerja Guru Besar Di Perguruan Tinggi Negeri. Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik), 8(2), 136-150.
[15]   Riahi, A., & Moharrampour, M. (2016). Evaluation of Strategic Management  in Business with AHP Case Study: PARS House Appliance. Procedia Economics and Finance, 36(16), 10–21. https://doi.org/10.1016/s2212-5671(16)30011-9
[16]   Schönbeck, P., Löfsjögård, M., & Ansell, A. (2020). Presence in Construction Project Research. Buildings, 10(10), 11–15. https://doi.org/10.3390/buildings10100173
[17]   Sultika, B., & Hartijasti, Y. (2017). Fakto Faktor yang Memengaruhi Kreativitas dan Orientasi Inovasi di Tempat Bekerja. Jurnal Riset Bisnis Dan Manajemen Tirtayasa, 1(2), 180–199.
[18]   Supriadi, L. S. R., & Pheng, L. S. (2018). The Indonesia Construction Industry: Business continuity management in construction. Springer.
[19]   Syahputra, R. (2017). Analisis Pengembangan Model Bisnis Properti PT Hasta Raya Utama. Bogor Agriculture University.
[20]  Triyawan, A., & Fendayanti, Z. E. U. (2021). Dampak Pandemi Covid-19 terhadap Keberlangsungan Perusahaan Jasa Konstruksi. Forum Ekonomi, 23(2), 223–230.
[21]   Yuliana, C., & Kartadipura, R. H. (2017). Model Strategi Pemasaran Jasa Konsultansi Kontraktor Di Kalimantan Selatan. Rekayasa Sipil, 11(2), 108–115. https://doi.org/10.21776/ub.rekayasasipil/2017.011.02.4