## Strategi Pengembangan Karyawan Untuk Peningkatan Layanan Dalam Menyongsong Bank 4.0 Pada Bank Syariah Indonesia
(Studi  Kasus Area Jakarta Thamrin)
Employee Development Strategies for Service Improvement in Welcoming 4.0 Bank at  Indonesian Islamic Banks (case study of Jakarta Thamrin Area)
Siti Khumaeroh* 1 , Sapta Rahardja 2 , dan Fransiska R Zakaria 3
1 Program Studi Pengembangan Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana IPB
2 PS Pengembangan Industri Kecil Menengah, SPs IPB, Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fateta IPB
3 Departemen Ilmu dan Teknologi Pangan, Fateta IPB
Diterima: 11 Desember 2023; Direvisi: 27 Maret 2024; Disetujui: 30 Maret 2024

## ABSTRAK
Dalam  kesiapan  menjalankan  strategi  bank  dalam  menghadapi  tantangan  dan  peluang  dalam  era Bank  4.0  diperlukan  pengembangan  infrastruktur,  salah  satunya  adalah  peran  sumber  daya  manusia yang merupakan aset dalam mewujudkan kelangsungan kinerja dan peningkatan bisnis perbankan yang diharapkan  untuk  terus  maju  dan  berkembang.  Penelitian  ini  bersifat  studi  kasus  yang  dilakukan menggunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif  melalui  metode  wawancara  mendalam  kepada  7  pakar yang  ahli  di  bidang  ahli  perbankan  dan  menggunakan  kuesioner  kepada  25  karyawan  Bank  Syariah Indonesia di wilayah area Jakarta Thamrin di Daerah Ibu Kota DKI Jakarta. Hasil analisis IFE didapatkan total  nilai  sebesar  2.78  dengan  faktor  kekuatan  adalah  Bank Syariah  Indonesia  sebagai market  leader di industri  perbankan  syariah  dan  faktor  kelemahannya  adalah  literasi  perbankan  syariah  bagi  karyawan yang masih rendah dan hasil analisis EFE, total nilai sebesar 3.22 dengan fokus peluang tertinggi adalah peningkatan  platform  e-learning  yang  dapat  meningkatkan  pelatihan  karyawan  dan  ancaman  terbesar adalah perubahan teknologi yang cepat menuntut keahlian baru. Total skor faktor strategis internal dan seksternal masuk ke dalam kuadran Pertumbuhan dan Pengembangan (Growth and Build), kuadran I dan diperoleh  hasil  strategi  prioritas  adalah identifikasi kebutuhan dan kompetensi  karyawan,  peningkatan literasi pengetahuan perbankan syariah dan digital, serta penggunaan teknologi digital dan inovasi.
Kata kunci: bank syariah, bank 4.0, QSPM, SWOT

## ABSTRACT
In readiness to implement banking strategies in the face of challenges and opportunities in the era of banking 4.0, infrastructure development is needed, one of which is the role of human resources, which is an asset in realizing the continuity of performance and improving the banking business that is expected to  continue  to  progress  and  develop.  This  research  is  a  case  study  conducted  using  a  qualitative descriptive  approach  through  in-depth  interview  methods  to  7  experts  who  are  experts  in  the  field  of banking  experts  and  using  questionnaires  to  25  employees  of  Bank  Syariah  Indonesia  in  the  Jakarta Thamrin Area in the DKI Jakarta Capital Region. The results of the IFE analysis obtained a total score of 2.78 with the strength factor is Bank Syariah Indonesia as a market leader in the Islamic banking industry and the weakness factor is that Islamic banking literacy for employees is still low and the results of the EFE  analysis,  a  total  score  of  3.22  with  the  highest  opportunity  focus  is  the  improvement  of  e-learning platforms that can improve employee training and the biggest threat is rapid technological changes that require  new  skills.  The  total  score  of  internal  and  external  strategic  factors  falls  in  the  growth  and development growth and build quadrant, quadrant I and the results  of priority strategies are strategies for  identifying  employee  needs  and  competencies,  strategies  for  increasing  literacy  in  Islamic  banking and digital knowledge and strategies for using digital technology and innovation.
Key words: bank 4.0, islamic bank, QSPM, SWOT

## PENDAHULUAN
Perkembangan  Bank  Syariah  di  Indonesia dalam  tiga  dekade  menunjukan  pertumbuhan yang  positif  seiring  dengan  berkembanganya pertumbuhan  penduduk  yang  mayoritas  ber- agama Islam sehingga memiliki peran besar dalam membangun  ekonomi  syariah  global  yang  lebih luas.  Lahirrnya  PT  Bank  Syariah  Indonesia,  Tbk (BSI) menjadi tonggak sejarah baru, di Indonesia, bergabungnya  tiga  bank  syariah  terbesar  yaitu Bank  Syariah  Mandiri,  Bank  Negara  Indonesia Syariah dan Bank Rakyat Indonesia Syariah yang diharapkan  menjadi  energi  baru  bagi  pem- bangunan ekonomi nasional serta dapat berkontribusi  terhadap  kesejahteraan  masyarakat luas.  Dengan  didukung  strategi  manajemen  per- ubahan,  pengembangan  Sumber  Daya  Manusia (SDM) dan internalisasi culture akan mewujudkan BSI  menjadi  salah  satu  jangkar  dalam  mendu- kung  ekonomi  syariah,  baik  secara  domestik ataupun  di  dunia  internasional  serta  menjadi pemain besar di industri halal global.
Untuk mewujudkan visi BSI menuju top ten global  Islamic  Bank dan  dalam  menghadapi per- kembangan  teknologi  yang  sangat  cepat  maka mendorong  BSI  untuk  membangun  kapabilitas transformasi  digital,  baik  dari  sisi  produk  dan layanan  serta  dalam  memenuhi  kebutuhan  sosial masyarakat. Berdasarkan observasi awal, kemaju- an teknologi menjadi peluang untuk lebih berino- vasi dalam memberikan layanan kepada nasabah dan tantangan  saat ini  bukan  saja  menghasilkan pelanggan  yang  puas  melainkan pelanggan  yang senang  dan  setia    (Kotler  dan  Keller,  2007), tantangan berikutnya perkembangan dan kualitas kinerja  yang  belum  diikuti  dengan  persiapan keterampilan  dan  kemampuan  SDM  yang  sesuai dengan  bidangnya  terutama  dalam  hal  teknologi informasi,  permasalahan  selanjutnya,  masih terdapat gap dalam  program  kerja  transformasi digital  sehingga  pencapaian shifting transaksi belum  berjalan   optimal  dari  sasaran  yang  telah ditetapkan. Penelitian ini memerlukan pengukur- an  SDM sebagai  bagian  dari  sistem  perencanaan dan  pengelolaan  dalam  peningkatan  produk- tivitas kerja.
Melihat  fakta-fakta  di  atas,  penelitian  ini untuk  melihat  bagaimana  pengembangan  SDM dapat berpengaruh terhadap kinerja BSI, terutama dalam  menghadapi  Bank  4.0.  Penelitian  ini berusaha  memberikan  kontribusi  pengetahuan dengan  mengeksplorasi  strategi  pengembangan karyawan dalam menghadapi persaingan
perbankan  yang  semakin  ketat  dan  perubahan teknologi  yang  sangat  cepat.  Berdasarkan  hal tersebut tujuan dilakukan penelitian ini menjawab pertanyaan sebagai berikut:
1. Menjelaskan  strategi  yang  digunakan  dalam pengembangan karyawan menghadapi bank 4.0
2. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal strategi  pengembangan  karyawan  melalui pelayanan  secara  ultimate  dalam  meng- hadapi bank 4.0
3. Merumuskan  strategi  pengembangan  karya- wan  dengan  menggunakan  pendekatan analisis SWOT dan QSPM

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  di  Bank  Syariah Indonesia  Wilayah  Area  Jakarta  Thamrin  dan waktu  penelitian  di  mulai  Agustus  2022  sampai dengan Juli 2023. Alasan penelitian memilih lokasi ini  adalah  untuk  peningkatan  pengembangan karyawan di wilayah Area Jakarta Thamrin dalam menghadapi layanan digital.
a. Jenis penelitian
Penelitian  ini  bersifat  studi  kasus  meng- gunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif,  berupa bahasa  tertulis  atau  lisan  yang  memberikan gambaran  kondisi  yang  sebenarnya  kemudian dibahas  sesuai  dengan  data  dan  fakta.  Proses penelitian  pendekatan  kualitatif  dimulai  dengan pengembangan  asumsi-asumsi  dasar  kemudian dikaitkan  dengan  kaidah-kaidah  pemikiran  yang digunakan dalam penelitian. Data yang dikumpul- kan  kemudian  diubah  menjadi  angka-angka  dan hasil  pengolahan  diimplementasikan  secara  fakta selama penelitian ini dilakukan.

## b. Metode kerja
Penelitian  menggunakan  data  primer  yang berasal  dari  hasil  pengamatan  secara  langsung dan  penyebaran  kuesioner  yang  dibagikan melalui  media google  form dengan  menggunakan skala likert dan  pengambilan  sampel  responden sebanyak  25  orang atau  sebesar  6%  dari  jumlah karyawan di Area Jakarta Thamrin. Untuk proses wawancara  dilakukan  langsung  atau  via online secara  mendalam  kepada  tujuh  ahli  pakar perbankan  di  BSI  yang  terdiri  dari Area  Manager, Departemen  Head  Human  Capital, Departemen Head  BSI,  Branch  Manager  BSI  Wilayah  Area Jakarta  Thamrin  yang  memenuhi  kriteria  sesuai dengan  penelitian. Data sekunder dihasilkan dari referensi  buku,  jurnal,  naskah  publikasi,  berita terkini    dan internet.
c. Metode pengolahan dan analisis data
Dalam  melakukan  pengolahan  data  dilaku- kan langkah-langkah sebagai berikut:
1) Penentuan data matriks IFE dan EFE
Matriks  IFE  ( Internal  Factor  Evaluation ) dan EFE ( External  Factor  Evaluation ) menurut David,  2009  membantu  organisasi  dalam mengevaluasi  faktor  internal  dan  eksternal yang  memengaruhi  kinerja.  Dalam  analisis matriks  IFE,  diklasifikasikan  atas  kekuatan dan  kelemahan,  sedangkan  untuk  meng- analisis matriks EFE diklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman.
Untuk  menentukan  penilaian  terhadap bobot  dari  faktor  internal  dan  eksternal digunakan teknik paired comparison . Teknik ini membandingkan  secara  berpasangan  setiap peubah  pada  baris  (horizontal)  dengan peubah  pada  kolom  (vertikal).  Penentuan bobot  setiap  peubah  yang  dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan:
1 =  Jika  indikator  horizontal  kurang  penting daripada indikator vertikal
2 =  Jika  indikator  horizontal  sama  penting daripada indikator vertical
3 =  Jika  indikator  horizontal  lebih  penting daripada indikator vertikal
2) Matriks IE (Internal External)
Matriks  IE  digunakan  untuk  melaku- kan pemetaan terhadap total skor matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan  internal  yang  terdiri  dari  dua  dimensi, yaitu  total  skor  dari  matriks  IFE  dipetakan pada  sumbu  X  dengan  skor  1,0-1,99  yang menyatakan  posisi  internal  adalah  lemah, skor 2,0-2,99 posisinya rataan, dan skor 3,0-4,0 adalah  posisi  kuat,  sedangkan  total  skor  dari matriks  EFE  pada  sumbu  Y  dengan  skor  1,0- 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi  rataan  dan  skor  3,0-4,0  adalah  posisi tinggi.
3) Matriks SWOT Analisis  SWOT  Menurut  Rangkuti (2013)  adalah  sebuah  metode  perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan  ( Strength ),  kelemahan  ( Weakness ), peluang  ( Opportunity )  dan  ancaman  ( Threat ) yang  terjadi  dalam  proyek  atau  di  sebuah usaha  bisnis,  atau  mengevaluasi  lini-lini produk  sendiri  maupun  pesaing.  Matriks SWOT menghasilkan empat tipe kemungkin- an  alternatif  strategis,  yaitu  strategi  SO
merupakan  strategi  yang  menggunakan kekuatan  untuk  memanfaatkan  peluang, strategi ST merupakan strategi  yang  menggu- nakan  kekuatan  untuk  menghindari  atau mengurangi  dampak  ancaman,  strategi  WO bertujuan  untuk  memperbaiki  kelemahan dengan  memanfaatkan  peluang  dengan meminimalkan  kelemahan  dan  strategi  WT, yaitu meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman.
4) Metode  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning Matrix )
QSPM  adalah  alat  analisis  strategis yang  digunakan  untuk  memprioritaskan  dan membandingkan  strategi  alternatif  berdasar- kan  faktor-faktor  kunci  yang  signifikan  dan membantu  wilayah  Area  Jakarta  Thamrin dalam  memperoleh  pemahaman  yang  lebih jelas  tentang  strategi  mana  yang  memiliki kinerja  lebih  baik  dalam  menghadapi  faktor- faktor kunci yang signifikan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian  ini  bersifat  studi  kasus  yang dilakukan  dengan  cara  menelusuri  data  dan informasi  yang  diperoleh  dari  hasil  wawancara kepada  tujuh  ahli  pakar  berupa  faktor-faktor lingkungan,  yaitu  internal  dan  eksternal  yang berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  yang digambarkan  dalam  matriks  IFE  dan  EFE.  Hasil dari  total  skor  matriks  IFE  dan  EFE  akan dilakukan  pemetaan  dengan  matriks  IE  dan selanjutnya  dilakukan  perumusan  strategi  untuk mendapatkan  alternatif  strategi  yang  dapat diterapkan.

## Analisis Matriks IFE dan EFE
Dalam  matriks  IFE,  total  rataan  tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan  rata-rata  2,5.  Total  rataan  tertimbang  di bawah  2,5  menggambarkan  posisi  internal yang lemah  sementara  total  nilai  di  atas  2,5  meng- indikasikan  posisi  internal  yang  kuat.  Hasil analisis perhitungan matriks IFE  didapatkan total skor  sebesar  2,78  dan  faktor  yang  menjadi kekuatan  internal  terbesar  adalah  Bank  Syariah Indonesia  sebagai market  leader di  industri perbankan syariah dengan nilai 0,42.
Market  share  perbankan  syariah  didomi- nasi oleh BSI sebagai Bank Syariah yang masuk ke dalam  peringkat  10  besar  dari  total  seluruh perbankan  di  Indonesia.  Berdasarkan  data Otoritas  Jasa  Keuangan  pada  tahun  2020  bahwa
market share Bank Syariah Indonesia sebesar 2,6%, hal ini dapar dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1.  Peringkat 10 besar aset perbankan Indonesia
Tahun 2020 No Bank Aset (Triliun Rp) Market share (%) 1 Bank BRI 1.364 15 2 Bank Mandiri 1.166 12,9 3 Bank BCA 1.028 11,3 4 Bank BNI 809 8,9 5 Bank BTN 368 4,1 6 CIMB Niaga 290 3,2 7 BSI                                    240 2,6 8 OCBC NISP 202 2,2 9 Panin Bank 198 2,2 10 Danamon 181 2
Sumber: OJK, 2020.
Persaingan  perbankan  yang  sangat  ketat membuat  ekspektasi  perilaku  nasabah  harus ditanggapi  secara  cepat  terutama  dalam  mem- perebutkan  nasabah  dan  dari  hasil  perhitungan skor internal yang menjadi kelemahannya adalah perkembangan  potensi  belum  diikuti  dengan persiapan keterampilan SDM yang hasil akhirnya berpengaruh  terhadap  literasi  perbankan  syariah bagi karyawan yang masih rendah dengan bobot nilai 0,20. Hasil IFE bisa dilihat pada Tabel 2.
Hasil matriks EFE dengan total nilai sebesar 3,22  menunjukkan  nilai  yang  kuat  dan  mengindi- kasikan  bahwa  kantor  wilayah  Area  Jakarta Thamrin  memiliki  peluang  yang  besar  dalam menghadapi  faktor-faktor  eksternal.  Peluang dengan  nilai  tertinggi  sebesar  0,34  ditunjukkan dengan peningkatan platform e-learning yang dapat meningkatkan  pelatihan  karyawan,  peluang
selanjutnya  adalah  adanya  potensi  SDM  muda yang  kreatif  yang  memiliki  kompetensi  untuk pengembangan  berbasis  teknologi  dengan  bobot nilai 0,33 serta karyawan memiliki peluang dalam carrier  path yang  sangat  baik  di  BSI  dengan  bobot nilai 0,32.
Kapabilitas  karyawan  terus  ditingkatkan dengan  strategi  yang  efektif  untuk  menghadapi ancaman  terkuat  yaitu  perubahan  teknologi  yang cepat  menuntut  keahlian  baru  bagi  karyawan dengan nilai sebesar 0,35 dan ancaman berikutnya adalah  munculnya  teknologi  pengganti  yang dapat  menggantikan  pekerjaan  karyawan  dan persaingan  yang  semakin  ketat  bagi  karyawan  di BSI  dengan  masing-masing  bobot  nilai  0,33  dan 0,32 seperti yang terlihat pada Tabel 3.

## Analisis Matriks IE
Total  skor  matriks  IFE  dipetakan  pada sumbu  X  yang  bernilai  2,78  dan  total  skor  dari matriks  EFE  pada  sumbu  Y  dengan  skor  3,22. Berdasarkan  total  skor  faktor  strategis  internal dan  skor  faktor  strategis  eksternal  masuk  ke dalam  kuadran  I,  yaitu  Pertumbuhan  dan Pengembangan  ( Growth  and  Build ) ,  yang mencakup  situasi  Kantor  Wilayah  Area  Jakarta Thamrin memiliki kekuatan internal rata-rata dan berhadapan  dengan  peluang  eksternal  yang tinggi.  Kondisi  ini  menguntungkan  dan  dapat memanfaatkan  strategi  untuk  meningkatkan pertumbuhan dan pengembangan dengan memanfaatkan  peluang-peluang  secara  agresif, berinvestasi  dalam  pengembangan  produk  dan layanan,  dan  memperluas  pangsa  pasar  seperti yang terlihat pada Gambar 1.
Tabel 2. Rekapitulasi bobot dan rating faktor internal
Kekuatan Bobot Rating Skor A Bank Syariah Indonesia sebagai market leader di industri perbankan syariah 0,11 3,86 0,42 B Jenjang karier terbuka dan promosi karyawan berbasis kinerja 0,10 3,57 0,36 C Sistem kompensasi dan reward karyawan yang memuaskan 0,10 3,57 0,35 D Karyawan mayoritas berusia produktif, kreatif, semangat tinggi, bekerja keras dan loyalitas yang tinggi 0,10 3,71 0,37 E Reputasi perusahaan yang kuat di mata karyawan 0,11 3,57 0,40 Total 0,52 1,90 Kelemahan F Kurangnya komitmen karyawan untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan 0,10 1,86 0,18 G Literasi Perbankan Syariah bagi karyawan yang masih rendah 0,10 2,00 0,20 H Kompetensi dan produktivitas SDM yang masih belum konsisten 0,09 1,86 0,18 I Multi Culture dan budaya kerja yang belum optimal 0,09 1,71 0,16 J Kesesuaian antara kebutuhan organisasi dengan kualifikasi karyawan yang kurang 0,10 1,71 0,17 Total 0,48 0,88 Total IFE 1,00 2,78
Tabel 3. Rekapitulasi bobot dan rating faktor eksternal Peluang Bobot Rating Skor A Dukungan Perusahaan dalam program pengembangan kompetensi karyawan 0,10 3,00 0,30 B Peningkatan tuntutan pasar untuk karyawan yang berkualitas 0,10 3,14 0,30 C Karyawan memiliki peluang dalam carrier path yang sangat baik di BSI 0,10 3,29 0,32 D Potensi SDM Muda yang kreatif yang memiliki kompetensi untuk pengembangan berbasis teknologi 0,10 3,43 0,33 E Peningkatan platform e-learning yang dapat meningkatkan pelatihan karyawan 0,11 3,00 0,34 Total 0,51 1,60 Ancaman F Persaingan yang semakin ketat bagi para karyawan di BSI 0,09 3,43 0,32 G Perubahan teknologi yang cepat menuntut keahlian baru 0,10 3,57 0,35 H Berubahnya kebutuhan pasar yang dapat mengurangi relevansi kompetensi karyawan 0,09 3,29 0,31 I Gaji yang semakin tinggi namun tidak dapat menjamin kualitas karyawan yang dipekerjakan 0,10 3,14 0,31 J Munculnya teknologi pengganti yang dapat menggantikan pekerjaan karyawan 0,11 3,00 0,33 Total 0,49 1,62 Total EFE 1,00 0.00 3,22

## Gambar 1. Matriks IE

## Analisis Matriks SWOT
Menurut  Rangkuti  (2013),  matriks  SWOT dapat  menggambarkan  secara  jelas  bagaimana peluang  dan  ancaman  eksternal  yang  dihadapi dapat  disesuaikan  dengan  kekuatan  dan kelemahan  yang  dimilikinya.  Matriks  SWOT merupakan  langkah  konkrit  yang  dilakukan berdasarkan  pengembangan  dari  matriks  IE. Berbagai  alternatif  strategi  dapat  dirumuskan dan  straategi  utama  yang  dapat  disarankan terbagi menjadi empat macam, yaitu: strategi SO, WO,  ST  dan  WT,  selengkapnya  ditunjukkan pada Tabel 4.
1. Strategi Strenght Opportunity (S-O)
a. Penggunaan teknologi digital dan inovasi
b. Menyediakan  kesempatan  pengembangan karir
2. Strategi Weakness Opportunity (W-O)
a. Peningkatan  literasi  pengetahuan  per- bankan syariah dan Produk
b. Internalisasi budaya
3. Strategi Strenght-Threat (S-T)
a. Identifikasi  kebutuhan  dan  kompetensi karyawan
b. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas
4. Strategi Weakness-Threat (W-T)
a. Pengukuran dan evaluasi kinerja karyawan melalui mentoring dan bimbingan
b. Kemitraan dengan lembaga pendidikan dan pelatihan eksternal
Analisis  Matriks  QSP  ( Quantitative  Strategic Planning)
Perhitungan  QSPM  digunakan  untuk memilih  tahapan  yang  kritis  dalam  menyusun alternatif strategi yang tepat untuk diimplemen- tasikan.  Hasil  analisis  strategi  berdasarkan urutan prioritas dalam menyongsong implemen- tasi pengembangan karyawan untuk meningkat- kan  layanan  dalam  menghadapi  bank  4.  0, seperti yang terlihat pada Tabel 5.
Strategi  dari  hasil  matriks  QSP  dapat
Rata-rata Lemah 2,78 Tinggi 3,22 III 3,0-4,0 Hold and maintain Menengah VI 2,0-2,9 Harvest or divest Rendah IX 1,0-1,9 Harvest or divest
T ot al s kor f akt or st ra te gi s e ks te rna l Total skor faktor strategis internal Kuat
3,0-4,0                                  2,0-2,9                                   1,0-1,9 I Growth and build
II
Hold and maintain
VIII Harvest or divest Growth and build
IV Growth and build
V Hold and maintain VII
diprioritaskan dan diimplementasikan, yaitu: 1. Identifikasi kebutuhan dan kompetensi
karyawan dengan total nilai daya tarik 5,94
2. Peningkatan  literasi  pengetahuan  perbankan
syariah  dan  digital  dengan  total  nilai  daya Tarik 5,91
3. Penggunaan  teknologi  digital  dan  inovasi dengan total nilai daya tarik 5,90
Tabel 4. Matriks SWOT
Internal Eksternal Kekuatan Kelemahan 1. BSI sebagai market leader di industri perbankan syariah (S1) 2. Jenjang karir terbuka dan promosi karyawan berbasis kinerja (S2) 3. Sistem kompensasi dan reward karyawan yang memuaskan (S3) 4. Karyawan mayoritas berusia produktif, kreatif, semangat tinggi, bekerja keras dan loyalitas tinggi (S4) 5. Reputasi perusahaan yang kuat di mata karyawan (S5) 1. Kurangnya komitmen karyawan untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan (W1) 2. Literasi Perbankan Syariah bagi karyawan yang masih rendah (W2)
3. Kompetensi dan produktivitas
SDM yang masih belum konsisten (W3)
4. Multi Culture dan budaya kerja yang belum optimal (W4) 5. Kesesuaian antara kebutuhan organisasi dengan kualifikasi karyawan yang kurang (W5) Peluang S-O W-O 1.  Dukungan Perusahaan dalam program pengembangan kompetensi pegawai (O1)
2.  Peningkatan tuntutan pasar untuk karyawan yang bermutu (O2)
3.  Pegawai memiliki peluang dalam carrier
path yang sangat baik di BSI (O3)
4.  Potensi SDM Muda kreatif yang memi- liki kompetensi untuk pengembangan
berbasis teknologi (O4) 5.  Peningkatan platform e-learning yang dapat meningkatkan pelatihan karyawan (O5)
1   Penggunaan teknologi digital dan inovasi (S1, S4, S5; O2, O3, O4, O5) 2.  Menyediakan kesempatan pengembangan karir (S1, S2, S3,
S4; T1, T2, T3)
1.  Peningkatan literasi pengetahuan perbankan syariah dan teknologi digital (W1, W2, W3; O1, O2, O4, 05) 2.  Internalisasi budaya dan komunikasi efektif (W1, W4, W3; O2, O4, O5) Ancaman S-T W-T 1. Persaingan yang semakin ketat bagi para karyawan di BSI (T1)
2. Perubahan teknologi yang cepat menuntut keahlian baru (T2)
3. Berubahnya kebutuhan pasar yang dapat mengurangi relevansi kompetensi karyawan (T3)
4. Gaji yang semakin tinggi namun tidak dapat menjamin mutu karyawan yang dipekerjakan (T4)
5. Munculnya teknologi pengganti yang
dapat menggantikan pekerjaan karyawan (T5) 1. Identifikasi kebutuhan dan kompetensi karyawan (S1, S2, S3, S4, S5; T1, T2, T3, T4, T5) 2.  Meningkatkan efisiensi dan produktivitas (S3, S4; T1, T2, T3, T4, T5) 1.  Pengukuran dan evaluasi kinerja karyawan melalui mentoring dan bimbingan (WI, W2, W3, W4, W5; T1, T2, T3, T4, T5)
2.  Kemitraan dengan lembaga pendidikan dan pelatihan eksternal (W2, W3, W5; T1, T2, T3, T4, T5)
Tabel 5. Matriks QSP Wilayah Area Jakarta Thamrin
No Alternatif Strategi Total Nilai Urutan Prioritas 1 Penggunaan teknologi digital dan inovasi 5,90 3 2 Identifikasi kebutuhan dan kompetensi karyawan 5,94 1 3 Peningkatan literasi pengetahuan perbankan syariah dan digital 5,91 2 4 Pengukuran dan evaluasi kinerja karyawan melalui mentoring dan bimbingan 5,89 4 5 Menyediakan kesempatan pengembangan karir 5,86 5 6 Internalisasi budaya dan komunikasi efektif 5,83 6 7 Meningkatkan efisiensi dan produktivitas 5,82 7 Kemitraan dengan Lembaga Pendidikan dan pelatihan eksternal 5,81 8

## Implikasi Manajerial
1. Manajemen  harus  memastikan  karyawan memiliki  keterampilan,  pengetahuan,  dan kompetensi  untuk  meningkatkan  literasi perbankan syariah
2. Manajemen harus mendorong budaya inovasi  untuk  menghadapi  perubahan  yang cepat dalam industri perbankan.
3. Manajemen  perlu  memahami,  memperkuat dan  merespons  kebutuhan  pelanggan  dengan cepat dan efektif.
4. Manajemen  secara  terus-menerus  memantau lingkungan  eksternal,  termasuk  tren  industri, perubahan regulasi, dan perkembangan teknologi  serta  meminimalkan  risiko  yang timbul.

## KESIMPULAN
Hasil  analisis  IFE  didapatkan  total  nilai sebesar  2,78  dengan  faktor  kekuatan  adalah  Bank Syariah Indonesia sebagai market leader di indus-tri perbankan  syariah  dan  faktor  kelemahannya adalah  literasi  perbankan  syariah  bagi  karyawan yang  masih  rendah  dan  hasil  analisis  EFE,  total nilai  sebesar  3,22  dengan  fokus  peluang  tertinggi adalah peningkatan platform e-learning yang dapat meningkatkan  pelatihan  karyawan  dan  ancaman terbesar  adalah  perubahan  teknologi  yang  cepat menuntut keahlian baru.
Total  skor  faktor  strategis  internal  dan eksternal  masuk  ke  dalam  kuadran  Pertumbuhan dan  Pengembangan Growth  and  Build, kuadran  I dan  diperoleh  hasil  strategi  prioritas  adalah identifikasi kebutuhan dan kompetensi karyawan, peningkatan  literasi  pengetahuan  perbankan syariah  dan  digital,  penggunaan  teknologi  digital dan inovasi
Hasil  survei  tertinggi  terkait  pengem- bangan  karyawan  di  Bank  Syariah  Indonesia dalam  menghadapi  bank  4.0  adalah  karyawan sangat  membutuhkan  training  yang  berke- lanjutan untuk meningkatkan kapasitasnya

## DAFTAR PUSTAKA
Andayani,  N.R  dan  P.  Makian.  2016.  Pengaruh Pelatihan  Kerja  dan  Motivasi  Kerja Terhadap  Kinerja  Karyawan  Bagian  PT. PCI  Elektronik  Internasional  (Studi  pada Karyawan  PT.  PCI  Elektronik  Interna- sional),  Jurnal  Akuntansi,  Ekonomi,  dan Manajemen Bisnis, 4(1): 41-46.
Bank  Indonesia  [BI].  2021.  Gubernur  BI:
Literasi Ekonomi Syariah Indonesia Makin Meningkat . https://finansial.bisnis.com/read/20211027/ 231/1459071/gubernur-bi- literasi-
Bernadine.  2005.  “Analisis  Pengaruh  Kualitas Layanan  terhadap  Kepuasan  Pelanggan,” Jurnal Ekonomi Perusahaan, 12(3):  318-345 David, F.R. 2009. Manajemen Strategis , Konsep , Ed ke-12.  Yon  KW,  penerjemah.  Jakarta  (ID): Penerbit Salemba Empat. Terjemahan dari : Strategic  Management:  Concepts  and  Cases, 12 th ed .
Hasbidin. 2017. Faktor-faktor yang Berpengaruh Terhadap  Kinerja  Pegawai  Bank  Syariah Mandiri Kota Medan, Jurnal At- Tawassuth, 2(1): 98-121.
Hermanto.  2013.  Pengaruh  Kualitas  Pelayanan SDM  Bank  Syariah  Terhadap  Kepuasan Nasabah  Studi  Pada  BPRS  Berkah Ramadhan. Jurnal Etikonomi Vol. 12 No. 1 April 2013. Jakarta. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam UIN Syarif Hidayatullah. Kinnear,  T.C.,  J.R.  Taylor.  1991. Marketing Research,  an  Applied  Approach.  4 th Ed. New
York (US): Mc Graw Hill.
Kotler,  P.  dan  G.  Amstrong.  2001.  Prinsip-
Prinsip Manajemen. Jilid 1 Edisi Kedelapan.  Terjemahan  Damos  Sihombing. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kotler,  P.  dan  Keller.  2007.  Manajemen Pemasaran,  Jilid  I,  Edisi  Kedua  belas,  PT. Indeks, Jakarta.
Kotler, P. 1988. Marketing Management analysis, Planning,  Implementation  anda  Control, Prentice Hall. New Jersey
Mahfud,  T.  2017.  Aplikasi  Metode  QSPM (Quantitative  Strategic  Planning  Matrix). (Studi  Kasus:  Strategi  Peningkatan  Mutu Lulusan  Program  Studi  Tata  Boga)  Jurnal Sosial Humaniora dan Pendidikan, I(1).
Nurhayati,  S.  2008.  Pendekatan  QSPM  sebagai dasar  perumusan  strategi  peningkatan pendapatan asli daerah Kabupaten
Batang,  Jawa  Tengah,  Jurnal  Ekonomi Pem-bangunan, 9(1): 72-82
OJK.Cetak Biru: Transformasi Digital Perbankan.
Jakarta: Otoritas Jasa Keuangan.2021
Rangkuti, F. 2013. Teknik Membedah Kasus Bisnis Analisis  SWOT  Cara  Perhitungan  Bobot, Rating,  dan  OCAI.  Penerbit  PT.  Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Rikardus,  E.  2020.  Strategi  Pengembangan Sumber  Daya  Aparatur  pada  Badan Kepegawaian Kabupaten Merauke.
http://repository.unhas.ac.id/id/eprint/2609/ 2/E012181013_tesis_05-102020%20cover- bab2.pdf.
Sugiyono.  2017.  Metode  Penelitian  Kuantitatif,
Kualitatif,  dan  R&D.  Bandung:  Alfabeta, CV.
Sumantri,  B.  2014.  Pengaruh  Kualitas  layanan dan  Produk  Pembiayaan  Terhadap  Minat dan  Keputusan  Menjadi  Nasabah  Bank Syariah. Jurnal Economia 10(2).
Undang-Undang  [UU]  Nomor  21tahun  2008 tentang Perbankan Syariah.
https://www.ojk.go.id/id/kanal/perbankan
/regulasi/undang-
UU  RI  No.  7  Tahun  1992  tentang  Perbankan sebagaimana  telah  diubah  dengan  UU  No. 10  Tahun 1998
Yulianti,  E.  2015.  Pengaruh  Pelatihan  Terhadap Kinerja  Karyawan  Grand  Fatma  Hotel  di Tenggarong  Kutai  Kartanegara,  E-Jurnal
Administrasi Bisnis, 3(4): 900-910. Zeithaml, V.A., L.L. Berry dan A. Parasuraman. 1996. The behavioral
consequences  of service  quality.  Journal  of Marketing, 60(April), p.3146.