Antecedents of organizational identification: Implication for account representative performance of Corporation X mediated by perceived supervisor support
Ira Theresia Siahaan *1 & Martina Dwi Mustika 2
1,2 Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia, Depok, 16424, Indonesia
* Corresponding Author: iratheresia@gmail.com
ARTICLE   INFO

## ABSTRACT

## Article history:
Received 26 November 2023
Revised 27 March 2024
Accepted 23 April 2024 Available online 30 May 2024 E-ISSN: 1858-0327 P-ISSN: 2549-2136
The role of an Account Representative in Corporation X involved providing a financial  income  plan  in  the  employment  sector,  and  their  performance  was evaluated  based  on  specific  targets  and  actual  achievement.  However,  the number of workers in Indonesia who are registered and actively paid could have been higher than the total workforce in the country. Questionnaires were used to  collect  responses  from  160  participants,  and  the  analysis  was  done  using Jamovi  version  2.3.28  with  Moderated  Mediation  modules  to  examine  the relationship.  The  finding  suggested  that  perceived  supervisor  support significantly influenced the relationship between organizational identification and Account Representatives' performance, with a 35.3% effect size.
Keywords: employee  performance,  organizational  identification,  perceived supervisor support
How to cite: Siahaan,  I.  T.,  &  Mustika,  M.  D.
(2024). Antecedents of organizational identification: Implication for account representative performance of Corporation X mediated by perceived supervisor support. Psikologia: Jurnal  Pemikiran  dan  Penelitian
Psikologi , 19 (1), 1–13.

## ABSTRAK
Peran  Account  Representative  di  Perusahaan  X  meliputi  perencanaan pendapatan  finansial  di  sektor  ketenagakerjaan  dan  kinerjanya  dievaluasi berdasarkan  target  dan  pencapaian  aktual.  Namun,  jumlah  pekerja  aktif  di Indonesia  yang  terdaftar  lebih  rendah  dibandingkan  dengan  total  angkatan kerja.  Penelitian  ini  kemudian  mengumpulkan  data  160  peserta  melalui kuesioner  dan  menggunakan  Analisa  Mediasi  Moderasi  Jamovi  versi  2.3.28. Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  dukungan  atasan  secara  signifikan mempengaruhi  hubungan  antara  identifikasi  organisasi  dan  kinerja  Account Representative sebesar 35,3%.
Kata kunci: kinerja karyawan, identifikasi organisasi, dukungan atasan This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International. http://doi.org/10.32734/psikologia.v19i1.14454

## 1. Pendahuluan
Account Representative di  Perusahaan  X  merupakan  talenta  non-struktural  yang  menjadi  ujung  tombak pendapatan  BUMN  di  bidang  ketenagakerjaan. Account  Representative bertanggung  jawab  memberikan konsultasi,  penghubung  penyampaian  informasi  yang  akurat,  administrasi  dan  iuran,  memberikan  layanan pelanggan dalam menangani pengaduan dan laporan, mengawasi pemberi kerja, dan melindungi tenaga kerja (BPJS  Ketenagakerjaan,  2020a;  Presiden  Republik  Indonesia,  2003).  Perusahaan  X  saat  ini  memiliki  1.391 Account  Representative yang  terdiri  dari  288 Account  Representative ,  655 Account  Representative Khusus atau Independent  Account  Representative ,  dan  488 Account  Representative atau  Delegasi Account Representative (I-Project, 2023). Setiap  posisi Account  Representative memiliki  tugas  dan  tanggung  jawab  tersendiri.  Seorang Account Representative dan Account Representative Khusus memikul tanggung jawab untuk menyediakan potensi data dan kegiatan pemasaran untuk mencapai target tenaga kerja, retensi, dan iuran baru. Tanggung jawab Account Representative mencakup  mengelola  hubungan  pelanggan,  mengawasi  program  supply  chain,  mengelola
https://talenta.usu.ac.id/jppp
Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
proyek konstruksi, dan menerapkan Program Corporate Social Responsibility (CSR) Perusahaan untuk pekerja rentan. Sedangkan Account Representative Khusus bertanggung jawab mengelola pekerja mandiri, kelompok masyarakat,  dan  pekerja  harian  lepas.  Sementara, Account  Representative Perwakilan  menjalankan  tugas serupa tetapi dengan target yang lebih sedikit dan ditempatkan di Kantor Cabang Pembatu (Presiden Republik Indonesia, 2003).
Peran Account Representative memiliki dua tujuan utama: iProject (Keputusan Presiden, 2021) dan ASQ Challenge. iProject berfokus pada pekerja non-pemerintah yang bekerja di Kementerian Lembaga Pemerintah, sedangkan  Tantangan  ASQ  berkaitan  dengan  Laporan Acquistion,  Sustainability ,  dan Quality .  Sasaran Acquisition antara  lain  mendaftarkan  perusahaan  sebagai  syarat  pembuatan  izin  usaha,  tempat  tinggal,  dan dokumen wajib lainnya. Sustainability bertujuan untuk mendorong pelaporan iuran yang tepat waktu. Quality sangat penting untuk mencapai target Acquisition dan Sustainability , yang melibatkan pengelolaan keakuratan dan ketepatan pengumpulan data. Pemeliharaan data yang berkualitas menggunakan enam dimensi antara lain kelengkapan, akurasi, konsistensi, validitas, keunikan, dan integritas (Collibra, 2023).
Dalam  business  inteligence,  pencapaian  kualitas  data  (data  quality)  adalah  hal  terpenting  bagi Account Representative .  Kualitas  data  memungkinkan  mereka  mengatur,  memahami,  dan  menerapkan  data  secara efisien untuk mencapai target mereka. Namun strategi yang dilakukan Account Representative pada tahun 2022 masih belum membuahkan hasil yang memuaskan. Menurut Badan Pusat Statistik, dari 146,62 juta penduduk angkatan kerja Indonesia, hanya 55.379.720 orang yang terdaftar di Perusahaan X, dan hanya 35.864.017 orang yang aktif membayar iuran. Jumlah tersebut hanya mewakili 37% dari total angkatan kerja di Tanah Air (BPJS Ketenagakerjaan, 2023).
Tujuan utama organisasi adalah memperoleh keuntungan, yang memerlukan pengambilan keputusan yang tepat  untuk  menentukan  kinerja  organisasi.  Kinerja  yang  buruk  dapat  menimbulkan  tantangan  organisasi, menjadikannya  hambatan  paling  signifikan  yang  dihadapi  organisasi.  Perusahaan  X  merupakan  salah  satu badan  usaha  milik  negara  di  Indonesia  yang  sangat  bergantung  pada  kelangsungan  dan  efisiensi  kinerja Account Representative -nya. Kinerja Account Representative ini sangat penting bagi efektivitas Perusahaan X. Berbagai  penelitian  juga  menunjukkan  dukungan  organisasi  sangat  penting  dalam  mendorong  kinerja karyawan (Eisenberger dkk., 2016).
Menurut  penelitian,  karyawan  yang  sangat  mengidentifikasi  diri  dengan  organisasinya  cenderung memprioritaskan keputusan yang menguntungkan perusahaan dibandingkan kepentingannya (Lee dkk., 2015). Identifikasi  organisasi  mengacu  pada  bagaimana  karyawan  mengintegrasikan  nilai,  atribut,  dan  tujuan organisasi ke dalam konsep diri mereka, yang mempengaruhi perilaku mereka (Albert dkk., 2000; Dutton dkk., 1994).  Perilaku  ini,  yang  dikenal  sebagai  identifikasi  organisasi,  muncul  ketika  karyawan  mengasosiasikan dirinya  dengan  keberhasilan  atau  kegagalan  organisasi  (Dutton  dkk.,  1994).  Identifikasi  organisasi mencerminkan rasa memiliki dan menjadi bagian dari suatu perusahaan atau lembaga (Ashforth dkk., 2008). Hal ini merupakan faktor penting dalam memahami bagaimana  Corporate Social Responsibility (CSR) atau tanggung  jawab  sosial  perusahaan  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  mendorong  perilaku konsisten yang selaras dengan nilai dan tujuan organisasi.
Beberapa  faktor  secara  signifikan  mempengaruhi  kinerja  karyawan,  termasuk  ketidakmanusiawian  di tempat kerja, kepuasan kerja, dukungan atasan yang dirasakan, dan penghargaan atau bonus pelatihan (Chiang &  Hsieh,  2012;  Gull  dkk.,  2012;  Estes  &  Wang,  2008;  Mellahi  dkk.,  2002)  .  Ketika  atasan  menunjukkan perilaku suportif dan penuh perhatian, dukungan atasan yang dirasakan ini dapat berdampak positif terhadap efisiensi dan kinerja karyawan. Sebaliknya, ketiadaan dukungan dapat mengakibatkan turnover atau pergantian karyawan  (Utama  &  Tanuwijaya,  2020;  Astuti  &  Helmi,  2020;  Burns,  2016;  Sparrow  &  Cooper,  2014; Shanock & Eisenberger, 2006; Rhoades & Eisenberger, 2002). Studi penelitian menunjukkan dukungan atasan yang suportif, kepuasan kerja, dan perilaku tempat kerja yang manusiawi dapat secara signifikan meningkatkan kinerja karyawan dan organisasi (Pfeffer, 1998).
Penelitian juga menunjukkan bahwa hubungan antara atasan dan karyawan berdampak signifikan terhadap identifikasi  organisasi  (Eisenberger  dkk.,  2016;  Walumbwa  dkk.,  2011;  Stinglhamber  dkk.,  2015).  Faktor- faktor  seperti  pengalaman  kerja  dan  komitmen  organisasi  juga  mempengaruhi  identifikasi  organisasi  dan kinerja karyawan. (Stinglhamber dkk., 2015; Walumbwa dkk., 2011). Meskipun penelitian terbatas mengenai pengaruh mediasi identifikasi organisasi terhadap kinerja (Carmeli dkk., 2007), penelitian Kazmi dan Javaid (2020) menyoroti pentingnya mengeksplorasi hubungan antara identifikasi organisasi dan  kinerja karyawan yang dimediasi oleh dukungan atasan yang dirasakan. Oleh karena itu, penting untuk menyelidiki lebih jauh hubungan antara atasan dan karyawan, identifikasi organisasi, dan kinerja karyawan, khususnya dalam konteks Account Representative .

## 1.1 Tinjauan Literatur
Bab  ini  melakukan  tiga  elemen  penting  yaitu;  kinerja  karyawan,  identifikasi  organisasi,  dan  dukungan atasan  yang  dirasakan.  Kajian  komprehensif  ini  menawarkan  pemahaman  mendalam  terhadap  subjek, termasuk metode penelitian, hipotesis, hasil dan pembahasan, kesimpulan, dan implikasi.

## 1.2.1 Kinerja Karyawan
Viswesvaran & Ones (2000) mendefinisikan istilah kinerja karyawan yang mencakup tindakan, perilaku, dan hasil kerja yang membantu mencapai tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi, seperti profitabilitas dan produktivitas, merupakan bukti pencapaian kinerja. Menurut penelitian terbaru, dukungan dari organisasi, atasan,  dan  kepuasan  kerja  merupakan  prediktor  kinerja  yang  signifikan,  termasuk  pelatihan  karyawan  dan pengembangan keterampilan (Chiang & Hsieh, 2012). Dukungan atasan dalam bentuk perilaku membantu dan kepedulian berdampak pada efisiensi dan turnover secara signifikan (Utama & Tanuwijaya, 2020; Astuti & Helmi, 2020; Burns, 2016; Sparrow & Cooper, 2014; Shanock & Eisenberger, 2006; Eisenberger dkk., 2002 ).  Selain  itu,  penanganan  organisasi  terhadap  pekerjanya  sangat  penting  untuk  kinerja,  dan  organisasi  yang memprioritaskan kepuasan kerja dianggap lebih menarik (Delaney & Huselid, 1996).
Teori Kinerja mengemukakan berbagai dimensi kinerja, termasuk kinerja tugas, perilaku kerja kontekstual, adaptif,  dan  kontraproduktif.  Kinerja  tugas  mengacu  pada  kemampuan  individu  untuk  secara  efektif melakukan  tugas-tugas  teknis  yang  penting  bagi  pekerjaan,  termasuk  kualitas  dan  kuantitas  pekerjaan, keterampilan  kerja,  dan  pengetahuan  pekerjaan  (Ghalem  dkk.,  2016;  Rotundo  &  Sackett,  2002;  Campbell, 1990  ).  Di  sisi  lain,  kinerja  kontekstual  mencakup  perilaku  yang  mendukung  operasional  organisasi  dalam lingkungan sosial dan psikologis (Febriansyah dkk., 2019; Borman & Motowidlo, 1993). Kinerja kontekstual, misalnya,  menunjukkan  bagaimana  memfasilitasi  kinerja  rekan  kerja  dan  tim,  bekerja  sama,  dan berkomunikasi  (Ghalem  dkk.,  2016;  Rotundo  &  Sackett,  2002;  Campbell,  1990).  Namun,  kinerja  yang kontraproduktif  merugikan  kesejahteraan  organisasi,  terutama  dalam  hal  ketidakhadiran,  perilaku  di  luar pekerjaan, pencurian, dan penyalahgunaan obat-obatan (Koopmans dkk., 2011; Rotundo & Sackett, 2002, hal. 69).
Menurut  penelitian,  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  melalui  berbagai  cara  seperti pemberdayaan, kepuasan kerja, pelatihan berbasis keterampilan, dan program pencegahan perilaku intimidasi di tempat kerja. (Estes & Wang, 2008; Pfeffer, 1998; Delaney & Huselid, 1996). Faktor-faktor yang berbeda seperti ketidakmanusiawian di tempat kerja, dukungan atasan yang dirasakan, dan penghargaan dalam bentuk bonus  atau  pelatihan  dapat  mempunyai  dampak  yang  berbeda-beda  terhadap  kinerja  karyawan,  baik meningkatkan atau menurunkannya (Chiang & Hsieh, 2012; Gull dkk., 2012; Estes & Wang , 2008; Mellahi dkk., 2002). Para peneliti menyimpulkan bahwa memberikan dukungan atasan, meningkatkan kepuasan kerja, dan menjaga perilaku manusiawi di tempat kerja dapat menghasilkan kinerja karyawan dan organisasi yang lebih  baik  (Pfeffer,  1998).  Lebih  jauh  lagi,  kinerja  adaptif,  yang  mengacu  pada  kemampuan  beradaptasi individu terhadap perubahan dalam lingkungan kerja mereka, merupakan dimensi penting untuk pertumbuhan, saling ketergantungan, dan ketidakpastian sistem kerja dan perubahan terkait (Pulakos dkk., 2000; Sinclair & Tucker, 2006; Griffin dkk., 2007).

## 1.2.2 Identifikasi Organisasi
Istilah identifikasi organisasi mengacu pada ciri-ciri psikologis dan perilaku yang dimiliki bersama antara karyawan  dan  organisasinya  masing-masing,  sebagaimana  dicatat  oleh  Piccoli  et  al.  (2017).  Konsep  ini mencakup rasa memiliki dan perasaan menjadi bagian yang berharga dalam organisasi atau lembaga, seperti yang disebutkan oleh Ashforth dkk. (2008) dan Dutton dkk. (1994). Investasi karyawan dalam organisasi dan identifikasi mereka dengan atasan mereka dapat berdampak pada cara mereka memandang keberhasilan dan kegagalan  organisasi  menurut  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Eisenberger  dkk.  (2002).  Penilaian  kinerja karyawan oleh atasan mereka, serta kepedulian mereka terhadap kesejahteraan karyawan, sangat penting dalam menunjukkan  dukungan  organisasi.  Hubungan  antara  pemimpin  dan  karyawan  memainkan  peran  penting dalam memediasi identifikasi perusahaan, seperti yang disoroti oleh beberapa peneliti (Eisenberger dkk., 2016; Walumbwa  dkk.,  2011;  Stinglhamber  dkk.,  2015;  Eisenberger  dkk.,  1986;  Levinson,  1965).  Namun, diperlukan lebih banyak penelitian untuk memahami dampak identifikasi organisasi terhadap kinerja (Carmeli dkk., 2007).
Teori identifikasi organisasi berakar pada Teori identitas sosial dan kategorisasi (Ashforth & Mael, 1989; Bergami & Bagozzi, 2000). Menurut Tajfel dan Turner (1986), identifikasi sosial adalah proses alami manusia dimana  individu  mendefinisikan  dirinya  sebagian  melalui  keanggotaannya  dalam  kelompok  sosial  yang

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
merupakan  bagian  dari  konsep  dirinya.  Masyarakat  cenderung  berafiliasi  dengan  kelompok  sosial  yang mempunyai  karakteristik  positif  dan  bernilai  sosial.  Identifikasi  organisasi  mencerminkan  karakteristik organisasi yang mendasar, unik, dan persisten yang digunakan individu sebagai isyarat untuk mendefinisikan diri mereka sendiri (Ashforth dkk., 2008; De Roeck dkk., 2016).
Penelitian  Cameron  (2004)  menunjukkan  bahwa  model  tiga  faktor  mewakili  identitas  sosial.  Model  ini terdiri  dari  sentralitas  kognitif  kelompok  terhadap  konsep  diri  seseorang,  kontribusi  terhadap  harga  diri (pengaruh  dalam  kelompok),  dan  ikatan  antarpribadi  dengan  anggota  kelompok  lainnya  (ikatan  dalam kelompok). Sentralitas kognitif menandakan keunggulan kelompok dalam diri. Pada saat yang sama, pengaruh dan ikatan dalam kelompok mengungkapkan aspek emosional dari identifikasi sosial dalam kaitannya dengan evaluasi positif atau negatif terhadap kelompok, dan kedekatan yang dimiliki antara diri sendiri dan anggota dalam  kelompok  lainnya.  Meskipun  dimensi-dimensi  ini  biasanya  berkorelasi  positif,  aspek  kognitif  dan emosional mungkin juga relatif independen atau berhubungan negatif satu sama lain dalam beberapa kasus, seperti yang dinyatakan oleh Ashmore dkk. (2004) dan Cameron (2004).
Beberapa penelitian menunjukkan bahwa identifikasi organisasi memiliki korelasi positif dengan faktor- faktor seperti sikap kerja, perilaku individu, dan persepsi dukungan organisasi, serta kepuasan kerja, prestise organisasi, keadilan organisasi, keadilan di tempat kerja, keadilan prosedural, dan perilaku kewarganegaraan organisasi  (organizational  citizen  behavior).  Chan,  2006;  Olkkonen  &  Lipponen,  2006;  Riketta,  2005; Lipponen dkk., 2004; Peng dkk., 2004; Jatten dkk., 2002; Van Dick dkk., 2004; Meal & Ashforth, 1992). Di sisi lain, identifikasi organisasi dikaitkan dengan pergantian negatif, persepsi perbedaan antar organisasi, dan perilaku  kewarganegaraan  organisasi  (Van  Knippenberg  &  Sleebos,  2006;  Van  Dick  dkk.,  2004;  Van Knippenberg dkk., 2002).
Sesuai dengan Cue's Consistency Theory (Anderson, 1981; Maheswaran & Chaiken, 1991; Slovic, 1966), karyawan  cenderung  menyesuaikan  sikap  dan  tindakan  mereka  berdasarkan  situasi  dan  persepsi  mereka terhadap lingkungan organisasi. Etika kepemimpinan atau ethical leadership sangat penting dalam mendorong perilaku normatif dan membina hubungan interpersonal yang sehat di antara karyawan, yang pada akhirnya mengarah  pada  perubahan  sosial  yang  positif  (Brown  dkk.,  2005).  Oleh  karena  itu,  sangat  perlu  menggali konsep  kepemimpinan  etis  yang  lebih  luas  untuk  memahami  hubungannya  dengan  identifikasi  organisasi (Christensen dkk., 2014; De Roeck & Maon, 2016; Groves & LaRocca, 2011).

## 1.2.3 Dukungan Atasan
Dukungan  atasan  yang  dirasakan  mengacu  pada  titik  di  mana  karyawan  merasa  dihargai  dan  didukung oleh  atasan  mereka.  Menurut  Kottke  dan  Syarafinski  (1988),  dukungan  atasan  ditunjukkan  dengan  adanya kesediaan  untuk  membantu  bawahan.  Dukungan  atasan  tidak  hanya  mengawasi  kinerja  bawahannya  tetapi juga mewakili organisasi tempat ia bekerja. Rhoades dan Eisenberger (2002) menemukan bahwa ketika tingkat manajemen  yang  lebih  tinggi  mengakui  penilaian  mereka,  dukungan  atasan  dapat  meningkatkan  komitmen karyawan  dan  kepuasan  kerja.  Hubungan  antara  atasan  dan  karyawan  sangat  penting  karena  membentuk hubungan emosional antara karyawan dan organisasinya. Studi menunjukkan bahwa atasan yang melakukan kekerasan  terhadap  karyawannya  dapat  menimbulkan  dampak  buruk  (Teper,  2000;  Martinko  dkk.,  2013) sementara  memberdayakan  pemimpin  dapat  meningkatkan  kreativitas  (Zhang  &  Zhou,  2014)  dan menumbuhkan  rasa  identifikasi  organisasi  yang  kuat  (Chan  &  McAllister,  2014).  Dukungan  atasan  juga terbukti memengaruhi identifikasi karyawan dengan organisasinya secara positif, yang mengarah pada perilaku kerja keras, pencapaian tujuan, dan peningkatan kinerja (Kazmi & Javaid, 2020; Wayne dkk., 1997).
Studi  DeConinck  &  Johnson  (2009)  tentang  dukungan  atasan  mengakui  tiga  dimensi  keadilan  dalam organisasi:  keadilan  distributif,  keadilan  prosedural,  dan  keadilan  interaksional.  Keadilan  distributif menyangkut  keadilan  terkait  kompensasi  yang  dianggap  sebagai  landasan  keadilan  organisasi  (Byrne  & Cropanzano, 2001). Seorang karyawan, misalnya, mengharapkan gaji dan promosi yang sama dengan rekan kerja yang memberikan kontribusi setara dan memiliki tingkat pendidikan atau senioritas yang sama. Keadilan prosedural berkaitan dengan pemberian imbalan dan menekankan pentingnya mengambil jumlah suara, bahkan jika hasilnya tidak terduga (Folger, 1977; Thibaut & Walker, 1975). Keadilan interaksional berkaitan dengan bagaimana manajemen memperlakukan karyawan, dengan fokus pada persepsi masyarakat terhadap perlakuan interpersonal (Elicker dkk., 2006; Bies & Moag, 1986).
Studi ini menggali lebih dalam perbedaan antara keadilan prosedural dan keadilan interaksional, dengan menekankan  bahwa  reaksi  karyawan  terhadap  ketidakadilan  bervariasi  tergantung  pada  jenis  keadilan. Keadilan  interaksional  terdiri  dari  dua  konstruksi  independen,  keadilan  interpersonal  dan  informasional, seperti  yang  diidentifikasi  Colquitt  (2001).  Selain  itu,  Shapiro  dkk.  (1994)  menambahkan  ketepatan  waktu, kekhususan, dan keadilan pada definisi keadilan interaksional. Bies dan Moag (1986) mengidentifikasi empat jenis  keadilan  interpersonal:  kejujuran, kebenaran, rasa  hormat, dan kelayakan. Menurut Greenberg (1993),
keadilan  interaksional  mencakup  dua  dimensi:  keadilan  interpersonal  dan  keadilan  informasional.  Keadilan informasional  mencakup  kebenaran,  waktu,  kekhususan,  dan  kewajaran,  sebagaimana  yang  diuraikan  oleh Shapiro dkk. (1994).
Fleenor dkk. (2010) mengemukakan bahwa persepsi dukungan atasan dipengaruhi oleh keselarasan antara penilaian diri seorang pemimpin dengan penilaian orang lain, khususnya rekan kerja seperti atasan, rekan kerja, dan bawahan. Mischel (1973) menunjukkan bahwa individu cenderung memiliki persepsi yang sama terhadap berbagai aspek lingkungan kerja mereka, yang mengarah pada pengembangan harapan dan perilaku bersama. Piercy dkk. (2006) menemukan bahwa dukungan organisasi yang dirasakan, yang mencerminkan dukungan atasan,  dapat  secara  signifikan  mempengaruhi  sikap  dan  tindakan  karyawan  yang  merasa  bahwa  atasannya suportif.  Lebih  lanjut,  beberapa  penelitian  menunjukkan  bahwa  atasan  yang  kurang  memberikan  dukungan dan perhatian berhubungan dengan peningkatan perilaku turnover (Rhoades & Eisenberger, 2002).

## 1.2.4 Dinamika Hipotesis
Identifikasi organisasi mengacu pada karakteristik psikologis dan perilaku yang dimiliki bersama antara karyawan  dan  organisasinya,  termasuk  rasa  memiliki  dan  merasa  menjadi  bagian  berharga  dari  perusahaan atau institusi (Piccoli dkk., 2017; Ashforth dkk., 2008; Dutton dkk., 2017; Ashforth dkk., 2008; Dutton dkk., 2017;  Ashforth  dkk.,  2008;  Dutton  dkk.,  2008;  Dutton  dkk.,  2008;  Dutton  dkk.,  1994).  Investasi  karyawan dalam  organisasi  dan  identifikasinya  mempengaruhi  cara  mereka  memandang  keberhasilan  dan  kegagalan organisasi (Eisenberger dkk., 2002). Ikatan antara pemimpin dan karyawan merupakan faktor penting dalam memediasi identifikasi organisasi (Eisenberger dkk., 2016; Walumbwa dkk., 2011; Stinglhamber dkk., 2015; Eisenberger dkk., 1986; Levinson, 1965).
Dalam penelitian terbaru, dukungan dari organisasi dan atasan penting dalam memprediksi kinerja (Chiang &  Hsieh,  2012).  Dukungan  atasan  dalam  bentuk  perilaku  membantu  dan  kepedulian  berdampak  signifikan terhadap efisiensi dan turnover (Utama & Tanuwijaya, 2020; Astuti & Helmi, 2020; Burns, 2016; Sparrow & Cooper,  2014;  Shanock  &  Eisenberger,  2006;  Eisenberg  dkk.,  2002  )  dibandingkan  atasan  yang  tidak memanusiakan karyawannya dapat menimbulkan dampak buruk (Teper, 2000; Martinko dkk., 2013).
Pemberdayaan  kepemimpinan  dapat  menumbuhkan  rasa  identifikasi  organisasi  yang  kuat  (Chan  & McAllister,  2014).  Beberapa  peneliti  menyarankan  penelitian  yang  lebih  mendalam  untuk  mengeksplorasi hubungan  antara  etika  kepemimpinan  yang  lebih  luas  dan  perubahan  sosial  yang  positif  (Christensen  dkk., 2014; De  Roeck  &  Maon,  2016;  Groves  &  LaRocca,  2011).  Saat  mengkaji  dampak  identifikasi  organisasi, Walumbwa dkk. (2011) menemukan korelasi antara kepemimpinan dan karyawan.
Etika  kepemimpinan  sangat  penting  dalam  mendorong  perilaku  yang  sesuai  dengan  nilai-nilai  normatif dan secara signifikan memperkuat perilaku normatif dalam hubungan interpersonal dengan karyawan melalui komunikasi dua arah dan pengambilan keputusan (Brown dkk., 2005). Beberapa peneliti merekomendasikan eksplorasi lebih dalam mengenai hubungan antara kepemimpinan yang lebih luas dan perubahan sosial yang positif  (Christensen  dkk.,  2014;  De  Roeck  &  Maon,  2016;  Groves  &  LaRocca,  2011).  Berdasarkan  dialog sebelumnya, hipotesis kemudian diajukan:
H: Dukungan atasan memediasi hubungan antara identifikasi organisasi dan kinerja karyawan.

## 2. Metode
Penelitian ini menggunakan penelitian kuantitatif korelasional  untuk mengetahui dukungan atasan yang memediasi hubungan antara identifikasi organisasi dan kinerja karyawan. Penelitian ini mengumpulkan data melalui  kuesioner  yang  dikirimkan  ke  email  resmi  Perusahaan  X  melalui  link  Google  Form  yang didistribusikan oleh Departemen Learning. Pengumpulan data dilakukan antara tanggal 5 Juni 2023 hingga 30 Juni  2023  dan  mendapat  tanggapan  dari  168  orang,  dan  hanya  160  orang  yang  memenuhi  syarat  untuk penelitian  ini.  Peserta  yang  memenuhi  syarat  mencakup  19 orang  dengan  pengalaman  kerja  0-5  tahun,  116 orang  dengan  pengalaman  kerja  5-10  tahun,  18  orang  dengan  pengalaman  kerja  10-20  tahun,  dan  7  orang dengan  pengalaman  kerja  lebih  dari  20  tahun.  Kelompok  responden  terdiri  dari  110  laki-laki  dan  50 perempuan.
Penelitian ini menggunakan tiga kuesioner untuk mengukur identifikasi organisasi, dukungan atasan, dan variabel kinerja. Kuesioner Kinerja Karyawan terdiri dari enam item (Campbell dkk., 1990) yang mengukur empat dimensi kinerja: tugas, kontekstual, adaptif, dan perilaku kerja kontraproduktif. Kuesioner diadaptasi dan  diterjemahkan  dari  penelitian  berjudul  Pengaruh  Stress  Kerja,  Motivasi  Kerja  dan  Kompensasi  yang Berdampak pada Kinerja Karyawan (Fakhira, 2022). Pertanyaan-pertanyaan dalam alat ukur tersebut disusun secara berurutan dimana salah satu pertanyaannya adalah, “Saya selalu melibatkan diri dalam semua aktivitas yang secara langsung mempengaruhi penilaian kinerja saya.” Nilai koefisien reliabilitas alat ukur yang dinilai menggunakan Cronbach Alpha sebesar 0,865.

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
Kuesioner Identifikasi Organisasi yang terdiri dari tujuh item pertanyaan yang diadaptasi dari penelitian yang  bertajuk  Work  From  Home  Terhadap  Organizational  Identification  pada  Karyawan  Perusahaan Handtools di Jakarta (Wahyuni & Emilisa, 2023). Menurut penelitian Cameron (2004), terdapat tiga dimensi identifikasi organisasi: sentralitas kognitif kelompok terhadap konsep diri seseorang, kontribusi terhadap harga diri  (pengaruh  dalam  kelompok),  dan  ikatan  interpersonal  dengan  anggota  kelompok  lainnya  (ikatan  dalam kelompok). Salah  satu pertanyaan Kuesioner  Identifikasi Organisasi berbunyi: "Keberhasilan Perusahaan X juga merupakan kesuksesan saya." Nilai koefisien reliabilitas menggunakan Cronbach Alfa pada alat ukurnya mencapai 0,843.
Para peneliti telah mengidentifikasi dimensi dukungan atasan yang dirasakan: keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional, keadilan interpersonal, dan keadilan informasional (DeConinck & Johnson, 2009; Byrne & Cropanzano, 2001; Folger, 1977). Keadilan interpersonal mencakup kejujuran, kebenaran, rasa hormat,  dan  kelayakan,  sedangkan  keadilan  informasional  mencakup  kebenaran,  waktu,  kekhususan,  dan kewajaran (Shapiro dkk., 1994; Bies & Moag, 1986). Kuesioner persepsi dukungan atasan memiliki tujuh item pertanyaan  yang  menilai  dimensi-dimensi  tersebut.  Kuesioner  persepsi  dukungan  atasan  diadopsi  dari penelitian  Christiono  (2014)  dengan  judul  Pengaruh  Perceived  Organizational  Support  terhadap  Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional Karyawan PT Rodeo Prima Jaya Semarang. Salah satu pertanyaannya seperti: “Atasan saya mengutamakan kepentingan saya terlebih dahulu ketika Ia mengambil keputusan yang berpengaruh terhadap saya”. Nilai koefisien reliabilitas alat ukur menggunakan Cronbach Alfa sebesar 0,920.
Penelitian ini menganalisis data dari 160 peserta menggunakan Jamovi untuk mengukur Uji Reliabilitas dan  Validitas  dengan  menggunakan  Cronbach  Alpha.  Korelasi  antar  variabel  penelitian  menggunakan  Uji Korelasi Pearson. Penelitian ini memanfaatkan Jamovi dengan teknik Medmod dan Bootstrap untuk Analisis Uji Mediasi, dengan jumlah sampel 5.000. Penelitian ini menunjukkan pengaruh tidak langsung identifikasi organisasi  terhadap  kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh  dukungan  atasan  yang  dirasakan  dengan menggunakan analisis mediasi. Penelitian ini menggunakan uji p-test <0,05 untuk mengkonfirmasi pengaruh masing-masing variabel independen dan moderasi terhadap variabel dependen pada tingkat signifikansi α = 0,05, artinya toleransi kesalahan sebesar 5% dan probabilitas sebesar 95%.

## 3. Hasil
Hasil analisis statistik menggambarkan data demografi dari 160 responden yang memenuhi syarat untuk penelitian  ini. Account  Representative yang  ikut  dalam  penelitian  ini  terdiri  dari Account  Representative sebanyak  54  orang  (33,75%), Account  Representative Khusus  sebanyak  65  orang  (40,63%),  dan Account Representative Perwakilan  sebanyak  41  orang  (25,63%).  Berdasarkan  jenis  kelamin,  jumlah Account Representative laki-laki  sebanyak  110  orang  (68,75%)  dua  kali  lebih  besar  dibandingkan  jumlah Account Representative perempuan  yang  berjumlah  50  orang  (31,25%).  Jumlah Account  Representative yang mengikuti penelitian ini lebih banyak berasal dari luar Kanwil DKI Jakarta dan belum pernah bekerja di Kanwil DKI  Jakarta  yaitu  sebanyak  113  orang  (70,63%).  Sedangkan  peserta  yang  pernah  bekerja  di  Kanwil  DKI sebanyak sepuluh orang (6,25%), dan peserta yang masih bekerja di Kanwil DKI sebanyak 37 orang (23,13%). Berdasarkan usia kerja, jumlah peserta penelitian yang terbanyak adalah kelompok usia kerja 5-10 tahun yaitu sebanyak  116  orang  (72,50%),  disusul  kelompok  usia  kerja  0-5  tahun  sebanyak  19  orang  (11,87%),  dan kelompok usia kerja 0-5 tahun sebanyak 19 orang (11,87%). Usia 10-20 tahun berjumlah 18 orang (11,25%) dan kelompok usia kerja di atas 20 tahun berjumlah 7 orang (4,38%).

## 3.1   Reliabilitas dan Validitas
Hasil  uji  reliabilitas  menunjukkan  bahwa  alat  ukur  yang  digunakan  dalam  penelitian  mempunyai konsistensi internal yang baik dengan nilai reliabilitas sebesar .758 menurut Cronbach Alpha dan .779 menurut McDonald Omega.
Hasil  uji  korelasi  antara  dukungan  atasan  atau,  identifikasi  dengan  organisasi,  dan  kinerja Account Representative berkorelasi positif signifikan dengan p< .001.
Tabel 1: Hasil Tes Korelasi
PSS OID EP PSS 27.4 3.18 0.758 OID 00486***  - EP 0.575*** 0.552*** - Note . * p < .05,** p < .01,***p <. 001

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
Hubungan antara identifikasi dengan organisasi dan dukungan atasan bernilai positif dengan nilai r sebesar .486; p< .001. Hasil penelitian menunjukkan bahwa semakin tinggi identifikasi seseorang terhadap organisasi, maka  semakin  tinggi  pula  dukungan  yang  dirasakan  dari  atasan.  Hubungan  antara  kinerja Account Representative dengan dukungan atasan bernilai positif dengan nilai r sebesar .575; p< .001. Hasil penelitian menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi  kinerja  seseorang  maka  semakin  tinggi  pula  dukungan  yang  dirasakan dari  atasan.  Hubungan  kinerja  pegawai  (EP)  dengan  identifikasi  dengan  organisasi  atau  Organizational Identification  (OID)  bernilai  positif  dengan  nilai  r  sebesar  .552;  p<  .001.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa semakin tinggi kinerja seseorang maka semakin tinggi pula identifikasinya terhadap organisasi.

## 3.2   Hasil Tes Mediasi
Penggunaan Jamovi dengan teknik Medmod dan Bootstrap pada 5000 sampel dalam Analisis Uji Mediasi menunjukkan  bahwa  terdapat  pengaruh  tidak  langsung  identifikasi  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan melalui  dukungan  atasan  secara  signifikan  (p<0,001)  sebesar  35,30%  (Tabel  3).  Temuan  ini  mendukung hipotesis  penelitian  yang  menunjukkan  bahwa  variabel  atau  faktor  identifikasi  organisasi  mempunyai pengaruh  terhadap  kinerja  karyawan  yang  dimediasi  oleh  dukungan  atasan.  Analisis  mediasi  juga menunjukkan bahwa identifikasi organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai sebesar 64,7%  (Tabel  3).  Hasilnya  diilustrasikan  pada  Gambar  4,  dan  nilai  detail  ukuran  pengaruh  hubungan  antar variabel tercantum pada Tabel 3.
Tabel 2: Hasil Tes Mediasi Mediation Estimates Effect Label Estimate SE Z p %Mediation Indirect a x b 0.147 0.0346 4.26 < .001 35.3 Direct c 0.270 0.0659 4.09 < .001 64.7 Total c + a x b 0.417 0.0597 6.99 < .001 100.0
Path Estimates
Label Estimate SE Z p OID → PSS a 0.559 0.0972 5.75 <.001 PSS → EP b 0.264 0.0562 4.70 <.001 OID → EP c 0.270 0.0659 4.09 <.001
Pada  Gambar  4,  jalur  “a”  menunjukkan  pengaruh  variabel  identifikasi  organisasi  terhadap  variabel dukungan atasan yang dirasakan. Nilai koefisien jalur “a” sebesar 0,559 dan signifikan pada taraf p< .05. Nilai tersebut menunjukkan bahwa sebesar 55,9% dukungan atasan dipengaruhi oleh variabel identifikasi organisasi. Jalur “b” menunjukkan pengaruh variabel dukungan atasan terhadap variabel kinerja Account Representative . Nilai koefisien jalur “a” sebesar 0,264 dan signifikan pada p< .05. Nilai tersebut menunjukkan bahwa 26,4% variabel kinerja Account Representative dipengaruhi oleh variabel dukungan atasan. Jalur  “c” menunjukkan pengaruh  variabel  identifikasi  organisasi  terhadap  variabel  kinerja Account  Representative .  Nilai  koefisien jalur  “a”  sebesar  0,270 dan  signifikan  pada  taraf  p<  .05.  Nilai  tersebut  menunjukkan  bahwa  27%  variabel kinerja Account Representative dipengaruhi oleh variabel identifikasi organisasi.
Gambar 1: Ilustrasi Jalur Hubungan Identifikasi Organisasi dan Kinerja Karyawan dimediasi oleh Dukungan Atasan yang Dirasakan

## 4. Diskusi
Kesimpulan  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  pengaruh  variabel  langsung  lebih  kuat  dibandingkan pengaruh variabel tidak langsung. Hasil penelitian yang diperoleh juga menunjukkan variabel kinerja Account Representative yang dipengaruhi oleh dukungan atasan yang dirasakan memiliki nilai signifikan yang hampir sama dengan variabel kinerja Account Representative yang dipengaruhi oleh identifikasi organisasi. Namun hal yang menarik dari penelitian ini hubungan antara variabel identifikasi  organisasi dan variabel dukungan atasan yang signifikan lebih tinggi dibandingkan hubungan kedua variabel lainnya.
Temuan ini konsisten dengan penelitian sebelumnya oleh Kazmi & Javaid (2020) yang menggarisbawahi pentingnya hubungan antara atasan dan karyawan dalam membentuk identifikasi organisasi (Eisenberger dkk., 2016; Walumbwa dkk., 2011; Stinglhamber dkk., 2015). Hubungan antara atasan dan karyawan membentuk hubungan emosional antara karyawan dan organisasinya. Sebaliknya, penelitian menunjukkan bahwa atasan yang  tidak  memanusiakan  karyawannya  dapat  menimbulkan  dampak  buruk  (Teper,  2000;  Martinko  dkk., 2013). Dukungan atasan juga terbukti memengaruhi identifikasi karyawan dengan organisasinya secara positif, yang mengarah pada perilaku kerja keras, pencapaian tujuan, dan peningkatan kinerja (Kazmi & Javaid, 2020; Wayne dkk., 1997).

## Referensi
Account Representative Pada Kantor Pelayanan Pajak, Peraturan Menteri Keuangan Nomor 79 Bulan 1 Tahun 2015. (2015).
Albert,  S.,  Ashforth,  B.E.  &  Dutton,  J.E.  (2000).  Organizational  identity  and  identification:  Charting  new waters  and  building  new  bridges. Academy  of  Management  Review ,  25(1),  13-17. http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2000.2791600
Anderson. 1981. Efficient reading: a practical guide. Sidney: McGraw-Hill Book Company.
Ashforth,  B.E.  and  Mael,  F.  (1989)  Social  identity  theory  and  the  organization. Academy  of  Management Review, 4, 20-39.
Ashforth, B. E., Harrison, S. H., & Corley, K. G. (2008). Identification  in organizations: an examination of four fundamental questions.
Journal of Management, 34(3), 325–374.
doi: https://doi.org/10.1177/01492063083160
Ashmore, R. D., Deaux, K., & McLaughlin-Volpe, T. (2004). An organizing framework for collective identity: Articulation  and  significance  of  multidimensionality. Psychological  Bulletin, 130(1),  80–114. https://doi.org/10.1037/0033-2909.130.1.80
Astuti,  T.,  &  Helmi,  A.F.  (2020).  Perceived  atasan  support  and  turnover  intention:  A  meta-analysis  study. Buletin Psikologi, 29(1), 2021, 1-13. DOI: 10.22146/buletinpsikologi.54366
Badan Pusat Statistik. (2021). [REVISI per 09/11/2021] Agustus 2021: Tingkat pengangguran terbuka (TPT) sebesar  6,49  persen.  BPS.go.id. https://www.bps.go.id/pressrelease/2021/11/05/1816/agustus-2021-- tingkat-pengangguran-terbuka--tpt--sebesar-6-49-persen.html

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
Bergami,  M.,  &  Bagozzi,  R. P.  (2000).  Self-categorization,  affective  commitment  and  group  self-esteem  as distinct aspects of social identity in the organization. British Journal of Social Psychology, 39(4), 555– 577. https://doi.org/10.1348/014466600164633
Bies, R.J. and Moag, J.F. (1986) Interactional Justice: Communication criteria of fairness. In: Lewicki, R.J., Sheppard, B.H. and Bazerman, M.H., Eds., Research on negotiations in organizations, Vol. 1, JAI Press, Greenwich, 43-55.
Borman, W.C. and Motowidlo, S.J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance, 10, 99-109.
http://dx.doi.org/10.1207/s15327043hup1002_3
BPJS Ketenagakerjaan. (2020a). Director Regulations of BPJS Ketenagakerjaan (2020) number 37 of October 2010 concerning job title, job description and job requirements.
BPJS Ketenagakerjaan. (2023). Kinerja badan: Laporan keuangan audit 2023.
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct  development  and  testing. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes, 97(2), 117–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002
Burns,  K.L.  (2016).  Perceived  organizational  support  and  perceived  atasan  support  as  antecedents  of  work engagement. Master's Theses. DOI: https://doi.org/10.31979/etd.8hf7-dh9p
Byrne,  Z.S.  and  Cropanzano,  R.  (2001)  The  history  of  organizational  justice:  The  founders  speak.  In: Cropanzano,  R.,  Ed.,  Justice  in  the  workplace:  From  theory  to  practice,  Vol.  2,  Lawrence  Erlbaum Associates, Inc., Mahwah, 3-26.
Cameron,  J.  E.  (2004).  A  three-factor  model  of  social  identity. Self  and  Identity, 3(3),  239-262. https://doi.org/10.1080/13576500444000047
Campbell,  J.  P.,  McHenry,  J.  J.,  &  Wise,  L.  L.  (1990).  Modeling  job  performance  in  a  population  of  jobs. Personnel Psychology, 43(2), 313–575. doi: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1990.tb01561.x .
Carmeli, A. (2007). Social capital, psychological safety and learning behaviors from failure in organisations.
Long  Range  Planning: International  Journal  of  Strategic  Management, 40(1),  30–44. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2006.12.002
Chan, D. (2006). Interactive effects of situational judgment effectiveness and proactive personality on work perceptions and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 91(2), 475–481. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.2.475
Chan, M. E., & McAllister, D. J. (2014). Abusive supervision through the lens of employee state paranoia. The Academy of Management Review, 39(1), 44–66. https://doi.org/10.5465/amr.2011.0419
Chiang,  C.  F.,  &  Hsieh,  T.  S.  (2012).  The  impacts  of  perceived  organizational  support  and  psychological empowerment  on  job  performance:  the  mediating  effects  of  organizational  citizenship  behavior. International
Journal of
Hospitality
Management, 31(1), 180–190. doi:
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2011.04.011 .
Collibra. (2023). The 6 dimensions of data quality. https://www.collibra.com/us/en/blog/the-6-dimensions-of- data-quality
Christensen,  M.  (2014).  Communication  as  a  strategic  tool  in  change  processes. International  Journal  of Business Communication, 51(4), 359-385. DOI: 10.1177/2329488414525442
Christiono, R.A.  (2014). Pengaruh perceived organizational support terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional  karyawan  PT  Rodeo  Prima  Jaya  Semarang.  Universitas  Katolik  Soegijapranata: Semarang
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A  construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
DeConinck, J. B., & Johnson, J. T. (2009). The effects of perceived atasan support, perceived organizational support, and organizational justice on turnover among salespeople. Journal of Personal Selling & Sales Management, 29(4), 333–350. doi: https://doi.org/10.2753/PSS0885-3134290403

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
De Roeck, K., & Farooq, O. (2018). Corporate social responsibility and ethical leadership: Investigating their interactive effect on employees’ socially responsible behaviors. Journal of Business Ethics, 151(4), 923– 939. doi: https://doi.org/10.1007/s10551-017-3656-6 .
De Roeck, K., & Maon, F. (2018). Building the theoretical puzzle of employees’ reactions to corporate social responsibility: An integrative conceptual framework and research agenda. Journal of Business Ethics, 149(3), 609–625. https://doi.org/10.1007/s10551-016-3081-2
Delaney, J. T., & Huselid, M. A. (1996). The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance. Academy of Management Journal, 39, 949-969. http://dx.doi.org/10.2307/256718
Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39(2), 239–263. doi: https://doi.org/10.2307/2393235 .
Eisenberg, N. (2002). Empathy-related emotional responses, altruism, and their socialization. In R. J. Davidson &  A.  Harrington  (Eds.),  Visions  of  compassion:  Western  scientists  and  Tibetan  Buddhists  examine human nature (pp. 131–164). Oxford University Press.
https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780195130430.003.0007
Eisenberger, R., et al. (1986) Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
Eisenberger,  R.,  Stinglhamber,  F.,  Vandenberghe,  C.,  Sucharski,  I.L.  and  Rhoades,  L.  (2002)  Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of Applied Psychology , 87, 565-573. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.87.3.565
Eisenberger  R.,  Malone  G.  P.,  &  Presson  W.  D.  (2016).  Optimizing  perceived  organizational  support  to enhance  employee  engagement. Society  for  Human Resource  Management and Society  for  Industrial and Organizational Psychology , 2, 3–22.
Elicker,  J.  D.,  Levy,  P.  E.,  &  Hall,  R.  J.  (2006).  The  role  of  leader-member  exchange  in  the  performance appraisal process . Journal of Management, 32(4), 531–551. https://doi.org/10.1177/0149206306286622
Estes,  B.,  &  Wang,  J.  (2008).  Integrative  literature  review:  workplace  incivility:  impacts  on  individual  and organizational performance. Human Resource Development Review, 7(2), 218–240.
Fakhira,  A.U.  (2022).  Pengaruh  stress  kerja,  motivasi  kerja  dan  kompensasi  yang  berdampak  pada  kinerja karyawan. UIN Syarif Hidayatullah: Jakarta.
Febriansyah, E., Rasuli, M., & Hardi, H. (2013).  Pengaruh keahlian, independensi, kecermatan profesional, dengan etika sebagai variabel moderasi terhadap kualitas auditor pada Inspektorat Provinsi Bengkulu. Sorot, 8(1), 2013
Fleenor,  J.W.,  Mccauley,  C.D.,  &  Brutus,  S.  (1996).  Self–other  agreement  and  leader  effectiveness. The Leadership Quarterly 7(4):487-506. DOI: 10.1016/S1048-9843(96)90003-X
Folger,  R.  (1977).  Distributive  and  procedural  justice:  Combined  impact  of  voice  and  improvement  on experienced  inequity. Journal  of  Personality  and  Social  Psychology, 35(2 ) ,  108–119. https://doi.org/10.1037/0022-3514.35.2.108
Ghalem,  A.,  Okar,  C.,  Chroqui,  R., &  Alami,  S.  E.  (2016).  Performance:  A  concept  to  define.  Conference:
Logistiqua 2016 at Est Berrechid. Project: Performance
management.DOI: 10.13140/RG.2.2.24800.28165
Greenberg,  J.  (1993).  The  social  side  of  fairness:  Interpersonal  and  informational  classes  of  organizational justice.  In  R.  Cropanzano  (Ed.),  Justice  in  the  workplace:  Approaching  fairness  in  human  resource management, 79–103. Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Groves,  K.S.,  &  LaRocca,  M.  (2011).  An  empirical  study  of  leader  ethical  values,  transformational  and transactional  leadership,  and  follower  attitudes  toward  corporate  social  responsibility. Journal  of Business Ethics 103(4), 511-528. DOI: 10.1007/s10551-011-0877-y
Gull, A., Akbar, S., & Jan, Z. (2012). Role of capacity development, employee empowerment and promotion on employee retention in the banking sector of Pakistan. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 2(9), 284–300.
I-Project. (2023). Dashboard Kepesertaan. Corporation X. https://iproject.onims.id/prod/dashboard.php

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
Inoue,  Y.,  Lock,  D.,  Gilloly,  L.,  Shipway,  R.,  &  Swanson,  S.  (2021).  The  organizational  identification  and well-being  framework:  Theorizing  about  how  sport  organizations  contribute  to  crisis  response  and recovery. Sport Management Review, 25(1), 1-30. https://doi.org/10.1080/14413523.2021.1911496
Kazmi,  S.  W.  &  Javaid,  S.  T.  (2022).  Antecedents  of  Organizational  Identification  (OID):  implications  for employee performance. RAUSP Management Journal, 57(2), 111-130. https://doi.org/10.1108/RAUSP- 02-2020-0017
Koopmans, L., Bernaards, C., Hildebrandt, V., Van Buuren, S., Van der Beek, A. J., & de Vet, H. C. (2012). Development  of  an  individual  work  performance  questionnaire. International  Journal of Productivity and Performance Management , 62(1), 6–28. doi: https://doi.org/10.1108/ 17410401311285273 .
Kottke,  J.  L.,  &  Sharafinski,  C.  E.  (1988).  Measuring  perceived  supervisor  and  organizational  support. Educational  and  Psychological  Measurement ,  48(4),  1075–1079.  doi: https://doi.org/10.1177/ 0013164488484024 .
Lee, E. S., Park, T. Y., & Koo, B. (2015). Identifying organizational identification as a basis for attitudes and behaviors: a meta-analytic review.
Psychological Bulletin, 141(5), 1049.
doi: https://doi.org/10.1037/bul0000012 .
Levinson, H. (1965). Reciprocation: The relationship between man and organization. Administrative Science Quarterly , 9(4), 370–390. https://doi.org/10.2307/2391032
Lipponen, J., Olkkonen, M.-E., & Moilanen, M. (2004). Perceived procedural justice and employee responses to  an  organizational  merger. European  Journal  of  Work  and Organizational  Psychology , 13(3),  391– 413. https://doi.org/10.1080/13594320444000146
Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of Organizational Behavior , 13(2), 103–123. https://doi.org/10.1002/job.4030130202
Maheswaran, D., & Chaiken, S. (1991). Promoting systematic processing in low-motivation settings: Effect of incongruent  information  on  processing  and  judgment. Journal  of  Personality  and  Social  Psychology , 61(1), 13–25. https://doi.org/10.1037/0022-3514.61.1.13
Martinko,  M.  J.,  Harvey,  P.,  Brees,  J.  R.,  &  Mackey,  J.  (2013).  A  review  of  abusive  supervision  research. Journal of Organizational Behavior , 34(1), 120-137. https://doi.org/10.1002/job.1888
Mellahi, K., Jackson, P., & Sparks, L. (2002). An exploratory study into failure in successful organizations: The  case  of  Marks  &  Spencer. British  Journal  of  Management ,  13(1),  15-29.  DOI: 10.1111/1467- 8551.00220
Mischel,  W.  (1973).  Toward  a  cognitive  social  learning  reconceptualization  of  personality. Psychological Review , 80(4), 252–283. https://doi.org/10.1037/h0035002
Olkkonen,  M.-E.,  &  Lipponen,  J.  (2006).  Relationships  between  organizational  justice,  identification  with organization and work unit, and group-related outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 100(2), 202–215. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.08.007
Peng,  M.W.  (2003).  Institutional  transitions  and  strategic  choices. Academy  of  Management  Review ,  28(2), 275–296.
Piercy, N. F., Cravens, D. W., Lane, N., & Vorhies, D. W. (2006). Driving organizational citizenship behaviors and  salesperson  in-role  behavior  performance:  The  role  of  management  control  and  perceived organizational  support. Journal  of  the  Academy  of  Marketing  Science ,  34(2),  244–262. https://doi.org/10.1177/0092070305280532
Pfeffer, J. (1998). Seven practices of successful organizations. California Management Review , 40(2), 96–124. doi: https://doi.org/10.2307/41165935 .
Piccoli,  B.,  Callea,  A.,  Urbini,  F.,  Chirumbolo,  A.,  Ingusci,  E.,  &  De  Witte,  H.  (2017).  Job  insecurity  and performance: the mediating role of organizational identification. Personnel Review, 46(8), 1508–1522. doi: https://doi.org/10.1108/PR-05-2016-0120 .
President of Republic  Indonesia. (2021). President Decree number 2 of 2021 concerning the optimizing  the implementation of the employment social security program.

## Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
President of the Republic of Indonesia. (2003). Law of the Republic of Indonesia number 19 of 2003 concerning the  auditor  board  of  Republic  Indonesia.  Jakarta:  President  of  the  Republic  of  Indonesia. https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/43919/uu-no-19-tahun-2003
President of the Republic of Indonesia. (2012). Law of the Republic of Indonesia number 12 of 1998 concerning private company. Jakarta: President of the Republic of Indonesia.
Pulakos,  E.  D.,  &  O’Leary,  R.  S.  (2011).  Why  is  performance  management  broken? Industrial  and Organizational Psychology , 4(02), 146–164. doi: 10.1111/j.1754-9434.2011.01315 .
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
Riketta,  M.  (2005).  Organizational  identification:  A  meta-analysis. Journal  of  Vocational  Behavior ,  66(2), 358–384. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2004.05.005
Rotundo,  M.,  &  Sackett,  P.  R.  (2002).  The  relative  importance  of  task,  citizenship,  and  counterproductive performance  to  global  ratings  of  job  performance:  A  policy-capturing  approach. Journal  of  Applied Psychology , 87(1), 66–80. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.1.66
Shapiro,  D.  L.,  Buttner,  E.  H.,  &  Barry,  B.  (1994).  Explanations:  What  factors  enhance  their  perceived adequacy? Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes ,  58(3),  346–368. https://doi.org/10.1006/obhd.1994.1041
Shanock,  L.  R.,  &  Eisenberger,  R.  (2006).  When  atasans  feel  supported:  Relationships  with  subordinates' perceived  atasan  support,  perceived  organizational  support,  and  performance. Journal  of  Applied Psychology , 91(3), 689–695. https://doi.org/10.1037/0021-9010.91.3.689
Sinclair, R. R., & Tucker, J. S. (2006). Stress-CARE: An integrated model of individual differences in soldier performance  under  stress.  In  T.  W.  Britt,  C.  A.  Castro,  &  A.  B.  Adler  (Eds.),  Military  life:  The psychology  of  serving  in  peace  and  combat: Military  performance ,  202–231.  Praeger  Security International.
Slovic,  P.  (1966).  Risk-taking  in  children:  Age  and  sex  differences. Child  Development ,  37(1),  169–176. https://doi.org/10.2307/1126437
Sparrow, P. & Cooper, C. (2014). Effectiveness: people and performance. Journal of Organizational, 1(1), 2-
13. Emerald Group Publishing Limited. DOI 10.1108/JOEPP-01-2014-0004
Stinglhamber,  F.,  Marique,  G.,  Caesens,  G.,  Desmette,  D.,  Hansez,  I.,  Hanin,  D.,  &  Bertrand,  F.  (2015). Employees’  organizational  identification  and  affective  organizational  commitment:  an  integrative approach. PloS One , 10(4). doi: https://doi.org/10.1371/journal.pone.0123955 .
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin, & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations (pp. 33-37). Monterey, CA: Brooks/Cole.
Tepper, B.J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal 43(2), 178-190. DOI: 10.2307/1556375
Thibaut,  J.W.  and  Walker,  L.  (1975)  Procedural  Justice:  A  psychological  analysis.  L.  Erlbaum  Associates, Hillsdale.
Utama, M.F.R., & Tanuwijaya, J. (2022). The effect of training, workplace incivility, perceived atasan support, job  satisfaction  on  organizational  identification  and  their  influence  on  employee  performance  and turnover intention. Budapest International Research and Critics Institute-Journal (BIRCI-Journal ), 3(5), August 2022, 25967-25974. : https://doi.org/10.33258/birci.v5i3.6641
Van Dick, Wagner R U, Lemmer G (2004). Research note: The winds of change: Multi identifications in the case  of  organizational  merger. European  Journal  of  Working  and  Organizational  Psychology ,  13(2), 121-138.
Van Knippenberg, D., Van Knippenberg, B., Monden, L., & de Lima, F. (2002). Organizational identification after  a  merger:  A  social  identity  perspective. British  Journal  of  Social  Psychology ,  41(2),  233–252. https://doi.org/10.1348/014466602760060228
Van Knippenberg, D., & Sleebos, E. (2006). Organizational identification versus organizational commitment: self-definition, social exchange, and job attitudes . Journal of Organizational Behavior , 27(5), 571–584. https://doi.org/10.1002/job.359
Psikologia: Jurnal Pemikiran dan Penlitian Psikologi Vol.19, No.01 (2024) 001–013
Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment , 8(4), 216–226. https://doi.org/10.1111/1468-2389.00151
Wahyuni, S., & Emilisa, N. (2023). Konsekuensi work from home terhadap organizational identification pada karyawan  perusahaan  handtools  di  Jakarta. Jurnal  Sains  Manajemen  dan  Akuntansi ,  15(1),  1-20. DOI: 10.37151/jsma.v15i1.110
Walumbwa, F. O., Mayer, D. M., Wang, P., Wang, H., Workman, K., & Christensen, A. L. (2011). Linking ethical  leadership  to  employee  performance:  the  roles  of  leader-member  exchange,  self-efficacy,  and organizational  identification. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes ,  115(2),  204– 213. doi: https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2010.11.002 .
Wayne,  S.  J.,  Shore,  L.  M.,  &  Liden,  R.  C.  (1997).  Perceived  organizational  support  and  leader-member exchange:  A  social  exchange  perspective. Academy  of  Management  Journal ,  40(1),  82–111. https://doi.org/10.2307/257021
Zhang, X., & Zhou, J. (2014). Empowering leadership, uncertainty avoidance, trust, and employee creativity: Interaction  effects  and  a  mediating  mechanism. Organizational  Behavior  and  Human  Decision Processes , 124(2), 150–164. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2014.02.002