## RESISTENSI KARYAWAN TERHADAP PERUBAHAN STRUKTUR ORGANISASI DEPARTEMEN PEMELIHARAAN DI PT PETROKIMIA GRESIK
Satriyo Wicaksono, 1) Dian Ekowati 2)
satriyo.wicaksono-2015@feb.unair.ac.id , d.ekowati@feb.unair.ac.id Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga
Abstract  : In  today's  dynamic  world,  organizations  must  change  or  get  out  of  business  if  they  are unable  to  change  according  to  global  conditions.  One  important  factor  that  causes  failure  in  the change process is a human-related problem in dealing with these changes (Lawrence, 1954 cited in Foster,  2008). One  strategy  of  PT  Petrokimia  Gresik  in  increasing  its  competitive  advantage  is  by investing  in  additional  factories,  namely  the  Ammonia-Urea  II  Plant.  Based  on  the  management decision of PT Petrokimia Gresik, the responsibility for maintaining the Ammonia-Urea II Plant was handed over to the Department of Maintenance I by making changes to the organizational structure. With the addition of maintenance responsibilities for the Ammonia-Urea II Plant, it is feared that the new plant maintenance problems will increase, so that there is resistance in the process of changing organizational  structures.  This  research  will  examined  how  the  resistance  of  employees  during  the organizational  change  process. The  results  showed  that,  due  to  organizational  change,  most  key informants had resistance to changes. Based on qualitative data analysis, this occurs because there is no perception of organizational justice and also because of communication factors that have not been effective in changing the organizational structure of this Plant I Maintenance Department.
Keywords: organizational change, resistance to organizational change, perception of organizational justice, communication.

## PENDAHULUAN
Pengembangan  strategi  menjadi  kunci utama  keberhasilan  proses  bisnis  perusahaan pada  kondisi  lingkungan  bisnis  yang  dinamis. Menurut  Feurer  dkk.  (1995),  kunci  utama competitiveness suatu  perusahaan  tidak  lagi terletak  pada  keberhasilan  strategi  di  waktu lampau,  akan  tetapi competitive  advantage yang sebenarnya  merupakan  hasil  dari  sebuah  proses yang  konstan  dalam  mengembangkan  dan mengimplementasikan  strategi  baru  yang  akan membedakan  organisasi  dengan  organisasi  lain dalam  industrinya.  Keberhasilan  perusahaan dalam  hal  ini  berkaitan  dengan  kemampuan pengelolaan  sumber  daya  dalam  mendukung strategi  perusahaan  dan  peningkatan  daya  saing yang  dicerminkan  oleh  tingkat  produktivitas. Sumber  daya  manusia  dan  sistem  dalam organisasi merupakan intangible asset perusahaan yang memiliki fungsi strategis dalam meningkatkan  nilai  dan  keunggulan  organisasi
serta  menghadapi  dinamika  tantangan  bisnis global (Group, 2004).
PT Petrokimia Gresik merupakan perusahaan  yang  bergerak  pada  bidang  pupuk dan  bahan  kimia  dengan  tugas  utamanya  adalah menyediakan pupuk untuk mewujudkan ketahanan  pangan  nasional.  Salah  satu  strategi PT  Petrokimia  Gresik  dalam  meningkatkan competitive advantage adalah dengan melakukan investasi  penambahan  pabrik,  yaitu  pabrik Amoniak-Urea II. Berdasarkan keputusan manajemen  PT  Petrokimia  Gresik,  tanggung jawab  pemeliharaan  Pabrik  Amoniak-Urea  II diserahkan kepada Departemen Pemeliharaan I.
Departemen Pemeliharaan I PT Petrokimia Gresik  secara  struktural  berada  di  bawah Kompartemen  Pabrik  I.  Tugas  Departemen Pemeliharaan  I  adalah  menjaga  reliability equipment  Pabrik  I  untuk  mendukung  target produksi Departemen Produksi I.
Direktorat Produksi Komp. Pabrik I Dep. Pemeliharaan I Bag Mekanik Bag Listrik Bag Instrument Bag Bengkel Bag TA & Rel Bag Candal Dep. Produksi 1A Dep. Produksi 1B Komp. Pabrik II Komp. Pabrik III Komp. Teknologi
Gambar 1. Struktur Organisasi Departemen Pemeliharaan I
Berdasarkan  data  penelitian  sebelumnya, organisasi  harus  menerapkan  perubahan  yang berkelanjutan  dan  transformasional  agar  tetap kompetitif  di  era  globalisasi  (Cohen,  1999). Namun,  dalam  penelitian  Beer  et  al.  (1990) mencatat bahwa program perubahan sering gagal diimplementasikan  atau  bahkan  membuat  situasi organisasi  menjadi  lebih  buruk.  Hasil  penelitian tersebut  telah  mengarahkan  para  peneliti  dan praktisi  untuk  mencari  bagaimana  organisasi dapat  berhasil  mencapai  proses  perubahan. Beberapa  alasan  yang  menyebabkan  kegagalan dalam proses perubahan adalah sebagai berikut : kesulitan  dalam  menghadapi  teknologi  baru, kekurangan  modal  atau  dana  usaha,  akan  tetapi faktor yang paling penting adalah masalah terkait manusia  dalam  menghadapi  perubahan  tersebut (Lawrence, 1954 dikutip dalam Foster, 2008).
Terdapat  beberapa  penelitian  yang  telah mencoba  untuk  memahami  dan  memprediksi perilaku  karyawan  terhadap  proses  perubahan organisasi (Morgan dan Zeffane, 2003; Oreg dan Sverdlik, 2011; Dent dan Goldberg, 1999). Cobb et  al.  (1995)  memfokuskan  penelitian  mereka pada  persepsi  karyawan  tentang  keadilan. Penelitian Mayer dan Davis (1999) menunjukkan pentingnya pengawasan / kepercayaan organisasi dan  keterlibatan  selama  proses  perubahan. Sedangkan  penelitian  Armenakis  dan  Harris (2002)  menyebutkan  pentingnya  komunikasi yang efektif selama perubahan organisasi. Hasil- hasil  penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa banyak upaya perubahan gagal karena meremehkan pentingnya memahami dan memprediksi  reaksi  karyawan  selama  proses perubahan organisasi.
Berdasarkan  hasil  perbincangan  dengan beberapa karyawan menunjukkan adanya resistensi  dalam  perubahan  struktur  organisasi Departemen  Pemeliharaan  I.  Dengan  adanya penambahan  tanggung  jawab  pemeliharaan Pabrik  Amoniak-Urea  II,  tentunya  hal  ini menimbulkan bertambahnya potensi permasalahan  pemeliharaan  pabrik  yang  baru. Dengan  adanya  penambahan  tanggung  jawab pemeliharaan  Pabrik  Amoniak-Urea  II  melalui perubahan struktur organisasi Departemen Pemeliharaan  I,  tentunya  hal  ini  menimbulkan kekhawatiran  dalam  menghadapi  perubahan tugas  pekerjaan  yang  akan  dihadapi.  Bagaimana resistensi karyawan serta apa yang menyebabkan resistensi dalam menghadapi perubahan organisasi  Departemen  Pemeliharaan  I  akan diteliti secara mendalam dalam penelitian ini.
Masalah lain yang dihadapi oleh Departemen  Pemeliharaan  I  saat  ini  adalah  gap usia  antara  karyawan  senior  dengan  karyawan junior  sangat  besar.  Mayoritas  karyawan  senior yang  memiliki  masa  kerja  lebih  dari  25  tahun akan  pensiun  pada  tahun  2018  sampai  dengan 2020,  sedangkan  karyawan  junior  yang  rata-rata baru  masuk  pada  tahun  2015  dirasa  belum memiliki  pengalaman  dan  keahlian  yang  cukup. Hal  ini  akan  berpotensi  terhadap  munculnya  isu berupa  ketidaksiapan  karyawan  pasca  purna karyawan  senior  dalam  menghadapi  struktur organisasi baru.
Profil  usia  karyawan  menunjukkan  bahwa rasio  perbandingan  karyawan  berusia  di  bawah 30  tahun  dengan  karyawan  berusia  di  atas  30 tahun  mendekati  1:1.  Dengan  adanya  perbedaan gap usia yang cukup jauh ini dimungkinkan akan adanya  resistensi  karyawan  yang  berbeda terhadap  perubahan  organisasi  Departemen Pemeliharaan I. Oleh karena itu dalam penelitian ini  juga  akan  diteliti  lebih  dalam  bagaimana perbedaan resistensi terhadap perubahan organisasi di setiap kelompok usia karyawan.
Jadi, berdasarkan penjelasan di atas dalam penelitian ini akan dianalisis bagaimana resistensi  karyawan  Departemen  Pemeliharaan  I dalam  perubahan  struktur  organisasi,  serta  akan dianalisis  penyebab  dari  resistensi  terhadap perubahan tersebut agar dapat dibuat saran-saran yang  harus  dilakukan  organisasi  untuk  dapat menyukseskan proses perubahan organisasi.

## Masalah Penelitian
Rumusan  masalah  penelitian  ini  adalah  : bagaimana  resistensi  karyawan  Departemen Pemeliharaan  I  dalam  menghadapi  perubahan struktur organisasi baru?

## TINJAUAN PUSTAKA

## A. Resistance to change
Dalam  penelitian  klasik  yang  dilakukan oleh  Coch  dan  French  (1948)  dibahas  mengapa seseorang  menolak  perubahan  dengan  begitu kuat. Coch dan
French (1948) mengkonseptualisasi
penolakan terhadap perubahan  sebagai  variabel  perilaku  dikotomis. Perilaku patuh/diinginkan diinterpretasikan sebagai non-resisten terhadap perubahan, sedangkan  perilaku  yang  tidak  patuh/tidak diinginkan  diinterpretasikan  sebagai  resisten terhadap perubahan.
Penggunaan istilah resistensi untuk berubah  dikenal  luas  pada  tahun  1950-1960, menyusul teori lapangan yang dikemukakan oleh
Lewin  (1951).  Sejak  saat  itu,  resistensi  untuk berubah  secara  umum  telah  diterima  sebagai bagian  dari  proses  perubahan,  perkembangan organisasi,  manajemen,  serta  dalam  perilaku organisasi.  Dengan  mengkritisi  penelitian  Coch dan  French,  Lawrence  berpendapat  bahwa partisipasi adalah solusi yang terlalu disederhanakan  untuk  resistensi,  dan  menurut Lawrence  untuk  mencapai  persepsi  karyawan tentang  partisipasi  akan  menjadi  upaya  yang kompleks.  Pengamatan  penting  lainnya  dari Lawrence  adalah  bahwa  perubahan  memiliki karakteristik teknis dan sosial. Dengan kurangnya perhatian terhadap karakteristik sosial,  sering  berakhir  dengan  adanya  resistensi terhadap perubahan. Lawrence juga menjelaskan bahwa  sikap  memainkan  peranan  penting  dalam bagaimana  manajer  berpikir  tentang  resistensi karyawan terhadap perubahan. Lawrence menyarankan  agar  manajer  mulai  melihat  jika ada  resistensi  karyawan  sebagai  sinyal  bahwa ada sesuatu yang salah dalam perubahan tersebut.
Individu  dapat  bereaksi  secara  berbeda terhadap  masing-masing  bentuk  resistensi  ketika menghadapi perubahan, yang menunjukkan sikap ambivalen,  sebagai  contoh  misalnya  pikiran negatif  akan  tetapi  emosi  baik  (Piderit,  2000). Piderit (2000) menegaskan bahwa bentuk-bentuk resistensi  ini  juga  dapat  tumpang  tindih  sampai batas  tertentu.  Bentuk-bentuk  resistensi  ini memang  tidak  bergantung  satu  sama  lain,  akan tetapi  apa  yang  dirasakan  seseorang  tentang perubahan sering sesuai dengan apa yang mereka pikirkan,  dan juga  sering  sesuai  dengan  perilaku mereka (Oreg, 2006).

## 1. Resistant Thought
Dari  sudut  pandang  kognitif,  karyawan akan  mempertimbangkan  semua  informasi  yang berkaitan  dengan  perubahan  untuk  menafsirkan dan  menilai  signifikansinya  (Lazarus,  1991)  dan kemungkinan  konsekuensi  pribadi  yang  timbul sebagai  akibat  perubahan  tersebut  (Holt  et  al., 2007).  Dengan  demikian,  jika  individu  melihat adanya  kemungkinan  perbaikan,  mereka  akan mengembangkan pemikiran yang menguntungkan  tentang  perubahan,  sehingga mengurangi pikiran resisten.
Menurut  Amenakis  et  al.  (1999), pemahaman  kognitif  dapat  ditingkatkan  dengan melakukan  komunikasi  efektif  yang  mencakup pesan  tentang  mekanisme  dukungan  yang  akan disediakan untuk  meminimalkan  dampak  negatif dari  perubahan.  Kesadaran  tentang  mekanisme ini  akan  megurangi  perasaan  negatif  dan
meningkatkan  pemahaman  kognitif  karyawan tentang proses perubahan tersebut.

## 2. Resistant Feeling
Manfaat yang dirasakan karyawan dalam hubungan  kerja  sehari-hari  akan  menimbulkan perasaan positif karena hubungan di tempat kerja adalah  fokus  utama  dari  perasaan  karyawan (Madsen  et  al.,  2005).  Jika  seorang  karyawan merasa bahwa dia akan mencapai integrasi sosial yang  lebih  baik  dan  merasa  akan  adanya hubungan yang mendukung, maka perasaan stres yang disebabkan karena perubahan akan berkurang  (Cunningham  et  al.,  2002).  Persepsi manfaat ini akan menghasilkan perasaan optimis yang  akibatnya  akan  dapat  menggantikan perasaan resisten terhadap perubahan.
Beberapa penelitian menunjukkan adanya  reaksi  positif  maupun  negatif  terhadap perubahan  (Vakola  et  al.,  2009).  Reaksi  positif terhadap  perubahan  diantaranya  adalah  perasaan puas  terhadap  perubahan  (Jones  et  al.,  2005; Parsons  et  al.,  1991),  emosi  positif  (Fugate  dan Kinicki,  2008),  dan  aspek  afektif  dari  komitmen perubahan  (Walker  et  al.,  2007).  Sedangkan reaksi  negatif  terhadap  perubahan  diantaranya adalah  stres  (Amiot  et  al.,  2006;  Ashford,  1988; Begley dan Czajka, 1993; Cartwright dan Cooper 1993;  Martin  et  al.,  2005  ),  kecemasan  (Miller dan Monge 1985; Miller et al., 1994; Oreg 2006), dan emosi negatif (Kiefer, 2005).
3. Resistant Behavior
Berdasarkan perspektif perilaku, menurut  Hornung  dan  Rousseau (2007)  perilaku akhir  karyawan  dapat  dianggap  dari  perspektif instrumental  karena  karyawan  akan  membuat keputusan  untuk  mendukung  perubahan  dengan tindakan mereka sebagai sarana untuk memperoleh  manfaat  yang  dirasakan.  Nilai manfaat/benefit  seperti  keamanan  kerja  dan imbalan  ekonomi  mempunyai  efek  terhadap tindakan/perilaku  karyawan  dalam  menerapkan perubahan.
Penelitian  yang  fokus  pada  reaksi perilaku  terhadap  perubahan  dapat  dibagi menjadi  tiga  kategori  utama  (Vakola  et  al., 2009).  Yang  pertama  adalah  penelitian  yang mengkonseptualisasikan  reaksi  perilaku  sebagai perilaku eksplisit, mengambil bentuk keterlibatan aktif  dalam  perubahan  (Coyle-Shapiro,  1999; Cunningham et al., 2002; Jones et al., 2005; Lam dan  Schaubroeck,  2000;  Oreg,  2003),  atau perilaku  penarikan  diri,  seperti  niat  untuk berhenti  karena  perubahan  (Martin  et  al.,  2005). Kategori  kedua  adalah  penelitian  yang  berfokus pada niat perilaku untuk menolak atau
mendukung  perubahan  (Bovey  dan  Hede,  2001; Madsen  et  al.,  2005;  Miller  et  al.,  1994;  Oreg, 2006;  Peach  et  al.,  2005;  Stanley  et  al.,  2005). Salah  satu  ukuran  dari  niat  perilaku  untuk menolak  atau  mendukung  perubahan,  misalnya seperti  merusak,  menentang,  atau  mendukung dalam menanggapi perubahan (Bovey dan Hede, 2001).  Kategori  ketiga  adalah  penelitian  yang membahas  bagaimana  perilaku  menghadapi reaksi  terhadap  perubahan  (Amiot  et  al.,  2006; Cunningham, 2006; Judge et al., 1999).
Berdasarkan penelitian-penelitian di atas, dalam  penelitian  ini  akan  dibahas  dimensi resistensi  yang  ada,  atau  dukungan  dalam  diri karyawan  dalam  perubahan  struktur  organisasi Departemen Pemeliharaan I. Selain itu juga akan dibahas  faktor  penting  apa  saja  yang  dapat membentuk  resistensi  atau  dukungan  dalam  diri karyawan tersebut.

## B. Perception of Organizational Justice
Dasar  pemikiran  utama  dari  teori persepsi  keadilan  dalam  organisasi  adalah perlakuan  yang  adil  merupakan  hal  yang  sangat penting bagi semua orang  dan merupakan faktor utama  reaksi  mereka  terhadap  keputusan (Saruhan,  2014).  Menurut  Fryxell  dan  Gordon (1989)  keadilan  merupakan  isu  utama  dalam hubungan antara karyawan dan manajemen.
Menurut  Konovsky  dan  Folger  (1991), ketika karyawan percaya bahwa organisasi sudah adil, kemungkinan besar mereka akan menyesuaikan  diri  terhadap  upaya  perubahan. Efektifitas  organisasi  akan  meningkat  ketika sumber daya didistribusikan secara adil daripada hanya  fokus  terhadap  kepentingan  pribadi  atau kelompok (Deutsch, 1985).

## 1. Distributive Justice
Menurut  pandangan  organisasi,  keadilan distributif  terjadi  pada  saat  apa  yang  dirasakan karyawan  mengenai  kompensasi,  penghargaan, dan  tanggung  jawab  diberikan  secara  konsisten dan  adil.  Masalah  keadilan  distributif  muncul ketika  seseorang  tidak  dapat  memiliki  apa  yang seharusnya  layak  ia  dapatkan  sebagai  hasil  dari usahanya  (Hubbel  dan  Chory-Assad,  2005). Masalah  keadilan  distributif  juga  terjadi  ketika individu  tidak  mendapatkan  imbalan  yang mereka  harapkan  dibandingkan  dengan  imbalan yang  diterima  orang  lain,  seperti  tugas  baru, tanggung  jawab  baru,  kekuasaan,  penghargaan dan/atau promosi (Folger dan Konovsky, 1989). 2. Procedural Justice
Keadilan  prosedural  mengacu  pada keadilan dalam kebijakan dan prosedur organisasi.  Menurut  Thibaut  dan  Walker  (1975)
jika  prosedur  selalu  diikuti  saat  melakukan pengambilan  keputusan,  maka  orang  akan menganggap  hasil  keputusan  tersebut  adil  dan dapat diterima. Beberapa penelitian juga menunjukkan  bahwa  karyawan  tidak  hanya peduli terhadap hasil keputusan, akan tetapi juga peduli  terhadap  prosedur  yang  digunakan  saat membuat keputusan (Korsgaard et al., 1995).

## 3. Interpersonal Justice
Keadilan  interpersonal  mengacu  pada perasaan  dihormati,  layak,  dan/atau  perlakuan individu  yang  sesuai  serta sejauh  mana  tindakan dirasakan  individu  (Bies  dan  Moag,  1986; Greenberg, 1993). Keadilan interpersonal didefinisikan  sebagai  menunjukkan  kepedulian terhadap  individu  mengenai  hasil  yang  mereka terima (Greenberg, 1993)..
4. Informational Justice
Keadilan informasional membahas apakah  informasi  diberikan  tepat  waktu,  akurat, memadai, dan apakah informasi tersebut memberikan  penjelasan  mengenai  pengambilan keputusan  (Bies  dan  Moag,  1986;  Greenberg, 1993). Dalam penelitian Foster (2010) dijelaskan bahwa  keadilan  informasional  terdiri  dari kebenaran (thruthfulness) dan pembenaran (justification) .  Foster  juga  menyatakan  bahwa terdapat korelasi tinggi antara keadilan informasional  dan  interpersonal  dalam  keadilan organisasi. Selain itu keadilan informasional juga sangat  berkorelasi  dengan  komitmen  untuk berubah (Foster, 2010).
Dalam  penelitiannya  Greenberg  (1993) mendefinisikan  keadilan  informasional  sebagai pengetahuan tentang prosedur yang menunjukkan
kepedulian
masyarakat.
Manajemen  yang  menunjukkan  kepedulian terhadap  karyawannya  beserta  dengan  kualitas informasi  yang  diberikan  dianggap  sebagai anteseden terhadap persepsi keadilan interpersonal dan informasional (Georgalis et al., 2014).  Kualitas  informasi  secara  positif  terkait dengan  keadilan  informasi  karena  menjelaskan keputusan  yang  harus  dijalankan,  dan  ketika informasi  diberikan  tepat  waktu,  akurat,  dan bermanfaat (Colquitt et al., 2001; Foster, 2010). C. Communication
Communication (komunikasi)  berperan strategis dalam proses perubahan maupun dalam kelancaran organisasi. Manajemen harus menyadari  bahwa  komunikasi  merupakan  isu strategis bagi organisasi dan harus mengintegrasikan  komunikasi  ke  dalam  semua strategi  perusahaan  (Saruhan,  2014).  Menurut Cabrera dan Hernandez (2014) dalam
penelitiannya menunjukkan hasil bahwa komunikasi berhubungan negatif terhadap pikiran  dan  perasaan  resisten,  akan  tetapi  tidak berhubungan  terhadap  sikap/perbuatan  resisten. Dengan memberikan informasi mengenai perubahan  dapat  membuat  karyawan  menjadi mengerti,  sehingga  menimbulkan  pikiran  dan perasaan positif.
Berdasarkan penelitian sebelumnya, karyawan  akan  mengadopsi  perubahan  jika  itu dibenarkan secara rasional dan jika memungkinkan  untuk  memberikan  pesan  atau informasi  kepada  mereka  apa  yang  akan  mereka peroleh  dari  perubahan  (Chin  &  Benne,  1985). Dengan demikian, komunikasi yang diberikan di awal  dan  disampaikan  secara  terbuka  akan membantu  karyawan  untuk  memahami  esensi perubahan  dan  dapat  mempengaruhi  pikiran karyawan untuk mendukung perubahan.
1. Vertical Communication
Komunikasi vertikal mengalir dalam dua arah, downward dan upward .  Komunikasi downward didefinisikan  sebagai  komunikasi yang  mengalir  dari  satu  tingkat  dalam  sebuah kelompok  menuju  tingkatan  yang  lebih  rendah, sebagai  contoh  dari  manager  kepada  karyawan. Sedangkan  komunikasi upward didefinisikan sebagai  komunikasi  yang  mengalir  dari  tingkat yang  lebih  rendah  menuju  tingkatan  yang  lebih tinggi.
2. Horizontal Communication
Komunikasi horizontal merupakan pesan yang tersampaikan antar individu dalam tingkatan  organisasi  yang  sama  (Andrews  dan Herschel, 1996). Komunikasi horizontal digunakan  untuk  menjaga  agar  karyawan  tetap terinformasi  praktik,  kebijakan,  dan  prosedur terkini (Spillan et al., 2002).
Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya  bahwa  komunikasi  yang  efektif memiliki  peranan  yang  sangat  diperlukan  dalam organisasi  untuk  dapat  mengembangkan  situasi dan  kondisi  kerja  yang  positif,  serta  dapat meningkatkan  efisiensi  karyawan.  Beberapa penelitian  telah  menunjukkan  hasil  bahwa komunikasi yang efektif mempunyai efek positif pada persepsi keadilan dalam organisasi (Saruhan, 2014).
Sebaliknya,  komunikasi  yang  buruk dianggap  sebagai  salah  satu  anteseden  utama resistensi  terhadap  perubahan  (Saruhan,  2014). Beberapa  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa hasil  komunikasi  tidak  efektif  dikarenakan informasi  tentang  perubahan  yang  diberikan tidak  memadai  dan  diberikan  melalui  saluran
komunikasi yang tidak tepat (Miller et al., 1994; Wanberg  dan  Banas,  2000;  Rogers,  2003). Dalam  penelitian  Nelson  et  al.  (2007)  juga menunjukkan bahwa jika karyawan menganggap informasi yang diterima tidak memadai dan tidak relevan,  mereka  mungkin  akan  merasa  curiga tentang  upaya  perubahan  yang  dilaksanakan  dan akan  bereaksi  negatif  terhadap  perubahan tersebut.  Jadi,  berdasarkan  penelitian-penelitian tersebut dapat dipahami bahwa komunikasi yang tidak  efektif  akan  berdampak  terhadap  resistensi karyawan dalam perubahan organisasi.

## D. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan  penelitian  ini  dilakukan  oleh  Walsh  dan Charalambides  (1990)  dalam  Erim  (2009). Dalam  penelitiannya  Walsh  dan  Charalambides menyatakan  bahwa  seseorang  akan  merasakan lingkungan  bisnis  berdasarkan  skema  mereka, yang  membantu  memahami  dan  menafsirkan peristiwa eksternal. Perkembangan skema tersebut berdasarkan pengalaman dan kepercayaan,  sehingga  beberapa  orang  akan mempunyai  sikap  positif  terhadap  pengalaman baru  dan  menganggap  itu  sebagai  kesempatan untuk meningkatkan kemampuan diri. Sedangkan beberapa  orang  yang  lain  mempunyai  sikap negatif  dalam  menghadapi  ide  dan  situasi  baru, serta umumnya menolak upaya perubahan.
Persamaan penelitian Walsh dan Charalambides  (1990)  dengan  penelitian  ini adalah  meneliti  respon  seseorang  terhadap perubahan, apakah mempunyai sikap positif atau negatif.  Sedangkan  perbedaan  penelitian  Walsh dan  Charalambides  dengan  penelitian  ini  adalah dalam penelitian ini akan diteliti lebih lanjut hal- hal  apa  saja  yang  akan  menyebabkan  seseorang bersikap positif atau negatif terhadap perubahan, dan  bagaimana  langkah-langkah  yang  harus dilakukan untuk mengatasi sikap tersebut.
Penelitian  selanjutnya  yang  berhubungan dengan  penelitian  ini  adalah  penelitian  Saruhan (2014)  dalam  jurnalnya  yang  berjudul The  Role of  Corporate  Communication  and  Perception  of Justice  during  Organizational  Process. Dalam jurnalnya  disebutkan  bahwa  proses  komunikasi mempunyai efek krusial pada persepsi karyawan dalam  menghadapi  proses  perubahan.  Saruhan (2014) mengeksplorasi efek dari komunikasi dan persepsi keadilan pada perilaku karyawan selama proses  perubahan,  dan  juga  mengeksplorasi bagaimana kontribusi komunikasi pada resistensi
terhadap  perubahan  melalui  persepsi  keadilan organisasi.
Hasil penelitian Saruhan (2014)
menunjukkan bahwa persepsi keadilan organisasi berhubungan negatif terhadap resistensi karyawan  untuk  berubah.  \Selain  itu  hasil penelitian  Saruhan  juga  menyatakan  bahwa komunikasi  yang  efektif  akan  berhubungan negatif  terhadap  resistensi  karyawan  untuk berubah.  Perbedaan  penelitian  Saruhan  dengan penelitian  ini  adalah  pada  penelitian  ini  akan digali  lebih  dalam  hal-hal  apa  saja  yang menyebabkan resistensi karyawan dalam menjalani proses perubahan organisasi Departemen Pemeliharaan I.
Penelitian  terdahulu  selanjutnya  yang berhubungan  dengan  penelitian  ini  adalah penelitian  yang  dilakukan  oleh  Foster  (2010) yang  menunjukkan  bahwa  keadilan  organisasi berpengaruh signifikan terhadap komitmen untuk berubah.  Berbeda  dengan  hasil  penelitian sebelumnya  mengenai  resistensi  untuk  berubah, hasil  penelitian  Foster  menunjukkan  bahwa resistensi  individu  tidak  berhubungan  dengan komitmen untuk berubah.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian Foster  (2010)  adalah  dalam  penelitian  ini  akan digali lebih dalam bagaimana hubungan persepsi keadilan  organisasi  terhadap  resistensi  untuk berubah,  khususnya  dalam  kasus  perubahan organisasi Departemen Pemeliharaan I. Selain itu dalam penelitian ini akan dieksplorasi bagaimana hubungan komunikasi terhadap persepsi keadilan organisasi dan resistensi untuk berubah.
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh Cabrera dan Hernandez (2014) dijelaskan bahwa partisipasi karyawan dalam perubahan organisasi berpengaruh  terhadap  resistensi  pikiran  dan perasaan, akan tetapi tidak berpengaruh terhadap resistensi perilaku. Dalam penelitian Cabrera dan Hernandez  disebutkan  bahwa organization- based-self-esteem merupakan efek moderasi pada pengaruh keterlibatan-resistensi karyawan.
Persamaan penelitian Cabrera dan Hernandez  (2014)  dengan  penelitian  ini  adalah meneliti  hubungan  antara  keterlibatan  karyawan pada  perubahan  organisasi,  dalam  hal  ini  adalah peranan  komunikasi,  terhadap  resistensi  untuk berubah.  Perbedaan  penelitian  Cabrera  dan Hernandez  dengan  penelitian  ini  adalah  dalam
penelitian ini akan digali lebih dalam bagaimana komunikasi dapat menyebabkan resistensi pikiran, perasaan, dan tingkah laku.
Selain keempat penelitian di atas, penelitian sebelumnya yang berhubungan dengan penelitian  ini  adalah  penelitian  yang  dilakukan oleh  Georgalis et  al .  (2014)  yang  menjelaskan bahwa persepsi keadilan informasional berhubungan  negatif  terhadap  resistensi  untuk berubah.  Penelitian  Georgalis et  al .  juga memberikan pemahaman bahwa terdapat signifikansi hubungan dengan atasan dan praktek perubahan  dalam  membentuk  persepsi  keadilan dan menurunkan resistensi.
Persamaan  penelitian  Georgalis et  al . (2014)  dengan  penelitian  ini  adalah  meneliti pengaruh  persepsi  keadilan  terhadap  resistensi untuk  berubah.  Sedangkan  perbedaan  penelitian Georgalis et  al .  dengan  penelitian  ini  adalah dalam  penelitian  ini  akan  digali  lebih  dalam bagaimana  persepsi  keadilan  organisasi  yang dirasakan  karyawan  terhadap  resistensi  untuk berubah.  Dimensi  persepsi  keadilan  yang  akan diteliti  meliputi  persepsi  keadilan  distributif, persepsi  keadilan  prosedural,  persepsi  keadilan interpersonal, dan persepsi keadilan informasional.
Berdasarkan  latar  belakang  masalah, penelitian-penelitian  sebelumnya,  dan  dasar- dasar  teori  yang  telah  dijabarkan,  maka pertanyaan  penelitian  yang  perlu  dibahas  dalam penelitian  ini  adalah  :  bagaimana  resistensi karyawan  Departemen  Pemeliharaan  I  dalam menghadapi perubahan struktur organisasi baru?

## KERANGKA KONSEPTUAL
Kerangka  pemikiran  dalam  penelitian  ini adalah  sebagaimana  Gambar  2.  dalam  penelitian ini  akan  diteliti  bagaimana  resistensi  karyawan terhadap perubahan organisasi. Setelah mengetahui  bagaimana  resistensi  karyawan terhadap  perubahan  organisasi,  dalam  penelitian ini  akan  digali  faktor-faktor  apa  saja  yang menyebabkan  resistensi  terhadap  perubahan organisasi  tersebut.  Setelah  diketahui  faktor- faktor  penyebab  resistensi  terhadap  perubahan organisasi tersebut, akan dibuat saran-saran yang harus dilakukan organisasi untuk dapat mencapai employee readiness to change .

## ORGANIZATIONAL CHANGE
Faktor-Faktor Penyebab
Resistensi Terhadap Perubahan Organisasi Employee Resistance To Organizational Change Saran-Saran Agar Dapat
Mencapai Employee Readiness To Change
Gambar 2. Kerangka Berpikir Penelitian Sumber : Data diolah

## METODE PENELITIAN
Dalam  penelitian  ini  akan  menggunakan desain  penelitian  Yin  (2003)  dimana  data  akan dikumpulkan,  kemudian  akan  dianalisis  secara mendalam, dan hasil penelitian akan diinterpretasikan untuk dapat menjawab pertanyaan penelitian.

## A. Pertanyaan Penelitian
Pertanyaan-pertanyaan  pada  penelitian  ini berdasarkan  atas  rumusan  masalah  adalah sebagai  berikut  :  bagaimana  resistensi  karyawan Departemen  Pemeliharaan  I  dalam  menghadapi perubahan struktur organisasi baru?

## B. Unit Analisis
Unit  analisis  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan  Departemen  Pemeliharaan  I  PT Petrokimia Gresik, karena fokus/komponen yang akan  diteliti  dalam  penelitian  ini  adalah karyawan Departemen Pemeliharaan I. Penetapan karyawan Departemen Pemeliharaan I sebagai  unit  analisis  ini  dilakukan  oleh  penulis agar validitas dan realibilitas dalam penelitian ini dapat terjaga.
C. Kriteria Interpretasi Hasil Temuan
Dalam  melakukan  interpretasi  data,  kriteria- kriteria yang
digunakan
untuk menginterpretasikan    hasil  temuan  dan  data adalah sebagai berikut : 1. Data  dihasilkan  dari  sumber-sumber  yang relevan, yaitu dokumen-dokumen
perusahaan  dan key  informan yang  relevan dengan  penelitian,  serta  bukan  merupakan asumsi subjektif .
2. Data  yang  didapat  diinterpretasikan  dengan obyektif,  sesuai  dengan  keadaan  yang sebenarnya  dengan  menghilangkan  unsur bias.
3. Setiap data diinterpretasikan melalui metode yang sesuai.
4. Interpretasi data dilaksanakan sesuai dengan desain penelitian yang telah ditetapkan pada penelitian ini.

## HASIL PENELITIAN
A. Resistance to Change Karyawan

## Departemen Pemeliharaan I
Berdasarkan  analisis  hasil  wawancara  dalam penelitian  ini  didapatkan  hasil  bahwa  sebagian besar key  informan memiliki  resistensi  terhadap perubahan  struktur  organisasi.  Hasil  penelitian menunjukkan bahwa resistensi karyawan terhadap  perubahan  organisasi  ini  termasuk dalam  dimensi resistant  thouht dan resistant feeling, sedangkan  sebagian  besar key  informan tidak  menunjukkan  adanya resistant  behavior. Resistant  thought yang  muncul  dalam  benak
karyawan  berupa  pikiran  bahwa  perubahan organisasi  Departemen  Pemeliharaan  I  ini  sulit diterima dan akan sulit diaplikasikan. Sedangkan resistant  feeling yang  dapat  diketahui  dalam penelitian  ini  adalah  berupa  perasaan  kaget  dan kecewa  dalam  perubahan  struktur  organisasi Departemen Pemeliharaan I.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa data analisis  hasil  wawancara  menunjukkan  bahwa sebagian  besar key  informan memiliki  resistansi terhadap  perubahan  organisasi  Departemen Pemeliharaan  I.  Resistansi  yang  ada  dalam proses  perubahan  struktur  ini  adalah resistant thought dan resistant  feeling seperti  yang tergambar dalam Gambar 3.
RESISTANCE TO CHANGE KARYAWAN

## DEPARTEMEN PEMELIHARAAN I
RESISTANT THOUGHT

## RESISTANT FEELING
Gambar 3. Resistance to Change Karyawan Dep. Pemeliharaan I Sumber : Data hasil analisis diolah
Beberapa  faktor  utama  yang  membentuk resistant thought dan resistant  feeling ini  adalah karena  belum  adanya distributive  justice, procedural  justice,  informational  justice, serta kurangnya  komunikasi  yang  tepat  dan  akurat selama  proses  perubahan  organisasi.  Hal  ini sesuai  dengan  penelitian  Saruhan  (2014)  yang menuunjukkan bahwa persepsi keadilan organisasi berhubungan negatif terhadap resistensi  karyawan  untuk  berubah.  Hasil penelitian  Saruhan  (2014)  yang  lainnya  adalah bahwa komunikasi yang efektif akan berhubungan negatif terhadap resistensi karyawan  untuk  berubah.  Hasil  penelitian  lain yang  sesuai  dengan  hasil  dalam  penelitian  ini adalah penelitian yang dilakukan Georgalis et al. (2014)  yang  menyatakan  bahwa  persepsi keadilan  informasional  berhubungan  negatif dengan terhadap resistensi untuk berubah.
Dalam  penelitian  ini  juga  ditemukan  bahwa resistensi  terhadap  perubahan  muncul  karena adanya  kurangnya  komunikasi  yang  tepat  dan akurat  selama  proses  perubahan.  Sesuai  dengan hasil penelitian ini, dalam penelitian Oreg (2006) diketahui hasil bahwa semakin banyak informasi tentang  perubahan  akan  diasosiasikan  sebagai evaluasi  negatif  oleh  karyawan  sehingga  akan memperbesar  resistansi  pikiran.  Selain  itu  juga menurut  Cabrera  dan  Hernandez  (2014)  dalam penelitiannya menunjukkan hasil bahwa komunikasi berhubungan negatif terhadap pikiran  dan  perasaan  resisten,  akan  tetapi  tidak berhubungan  terhadap  sikap/perbuatan  resisten. Hasil penelitian Cabrera dan Hernandez tersebut menguatkan  temuan  dalam  penelitian  ini  bahwa
walaupun terdapat resistant thought dan resistant feeling dalam  perubahan  organisasi  Departemen Pemeliharaan  I,  tidak  ditemui  adanya resistant behavior selama proses perubahan organisasi ini. Seperti yang sudah dibahas sebelumnya, salah satu  faktor  pembentuk  resistensi  terhadap perubahan dalam penelitian ini adalah kurangnya komunikasi.  Beberapa  penelitian  menunjukkan bahwa  reaksi  negatif  karyawan  terhadap  proses perubahan  akan  menurun  jika  ada  komunikasi yang  efektif  dalam  organisasi.  Seperti  yang dinyatakan oleh Barrett (2002), fungsi komunikasi karyawan sebenarnya jauh lebih dari sekadar  mengirim  pesan  kepada  karyawan. Komunikasi  yang  efektif  adalah  perekat  yang menyatukan  suatu  organisasi,  dan  selama  proses perubahan  organisasi  perekat  itu  haruslah  lebih kuat.  Dengan  kata  lain,  komunikasi  yang  efektif dapat  mengurangi  kecemasan  karyawan  terkait dengan ketidakpastian akan perubahan organisasi dan  dapat  meningkatkan  kredibilitas  manajemen dalam  proses  perubahan  struktur  organisasi. Komunikasi  juga  dapat  memberikan  informasi mengenai  bagaimana  perubahan  organisasi dilaksanakan,  serta  bagaimana  konsekuensi perubahan  tersebut,  sehingga  karyawan  dapat merasakan ikut serta dalam perubahan organisasi ini (Neves dan Caetano, 2006).
Berdasarkan  penelitian  Saruhan  (2014)  juga disebutkan  bahwa  komunikasi  memiliki  dampak positif  terhadap  turunnya  resistansi  karyawan terhadap  perubahan.    Temuan  ini  linear  dengan temuan-temuan sebelumnya bahwa untuk menjadi sukses dalam upaya perubahan organisasi,  kegiatan  komunikasi  yang  efektif
dalam  lingkungan  kerja  akan  mendukung perilaku  positif  karyawan.  Berdasarkan  hasil- hasil  penelitian  di  atas,  penulis  menyarankan bahwa  kegiatan  komunikasi  dalam  perubahan organisasi  Departemen  Pemeliharaan  I  ini  harus berjalan secara efektif, kontinyu, dan menyeluruh agar  bisa  terwujud employee  readiness  to change.
B. Perception of Organizational Justice

## Karyawan Departemen Pemeliharaan I
Hasil  penelitian  yang  didapatkan  dari  data jawaban  wawancara  dalam  penelitian  ini menunjukkan bahwa belum adanya perception of organizational  justice dalam  proses  perubahan struktur  organisasi  Departemen  Pemeliharaan  I, baik dalam dimensi distributive justice, procedural  justice,  interpersonal  justice, dan informational  justice. Berdasarkan  dimensi distributive  justice dapat  diketahui  bahwa perubahan  struktur  Departemen  Pemeliharaan  I ini  menambah  beban  kerja  dan  tanggung  jawab karyawan,  akan  tetapi  belum  diimbangi  dengan adanya  penambahan  insentif,  kompensasi,  atau reward dari perusahaan. Sehingga dapat dikatakan  bahwa  belum  ada distributive  justice dalam  perubahan  organisasi  ini.  Sedangkan berdasarkan  dimensi procedural  justice, dapat diketahui  bahwa  perubahan  struktur  organisasi Departemen  Pemeliharaan  I  ini  masih  belum dirasakan  adanya procedural  justice karena masih  banyak  dirasakan  adanya  keberpihakan pada  departemen  atau  bagian-bagian  tertentu. Berdasarkan  dimensi interpersonal  justice dapat diketahui  masih  kurangnya  perhatian  dari manajemen kepada karyawan Departemen Pemeliharaan  I,  sehingga  dapat dikatakan  belum dirasakan  adanya interpersonal  justice dalam proses perubahan struktur organisasi Departemen Pemeliharaan  I  ini.  Yang  terakhir,  berdasarkan dimensi informational  justice dapat  diketahui bahwa  baru  informasi  awal  yang  sudah tersampaikan  kepada  karyawan,  akan  tetapi belum  diberikan  secara  mendetail/memadai kepada karyawan.
Berdasarkan  analisis  data  hasil  wawancara yang  mencakup distributive  justice,  procedural justice,  interpersonal  justice, dan informational justice dalam  penelitian  ini, dapat  diketahui bahwa perception  of  organizational  justice karyawan  Departemen  Pemeliharaan  I  terjadi karena  belum  adanya  komunikasi  yang  baik antara  manajemen  dengan  karyawan.  Hal  ini dapat  dibuktikan  berdasarkan  analisis  data  hasil wawancara  dengan  sebagian  besar key  informan dalam penelitian ini.
Berdasarkan hasil penelitian Saruhan (2014),  komunikasi  memiliki  hubungan  yang kuat  dengan  persepsi  keadilan  dalam  organisasi. Ketika  komunikasi  dianggap  datang  dengan akurat  oleh  karyawan,  maka  mereka  lebih cenderung  menganggap  perubahan  organisasi berjalan dengan adil. Menurut Pitts (2006) dalam penelitiannya  dijelaskan  bahwa  komunikasi memiliki  pengaruh  yang  kuat  pada  persepsi keadilan  dalam  organisasi.  Begitu  pula  dengan penelitian  Daly  &  Geyer  (1994),  dijelaskan bahwa  ada  efek  positif  dari  komunikasi  pada persepsi keadilan organisasi. Beberapa penelitian tersebut  di  atas  menguatkan  temuan  dalam penelilitian  ini  bahwa  belum  adanya  persepsi keadilan organisasi disebabkan karena komunikasi yang kurang efektif dalam perubahan struktur organisasi Departemen Pemeliharaan I. 3. Peranan
Communication terhadap Perception  of  Organizational  Justice dan Resistance To Change
Sesuai dengan analisis data hasil wawancara dan  berdasarkan  dasar  teori  di  atas  maka  dapat diberikan rekomendasi perbaikan dalam perubahan struktur organisasi Departemen
Pemeliharaan  I  yaitu  dengan  meningkatkan komunikasi selama proses perubahan. Komunikasi  vertikal  berperan  penting  dalam membangun  persepsi  keadilan  organisasi  dan menurunkan  resistansi  terhadap  perubahan. Sesuai  dengan  penelitian  Saruhan  (2014), komunikasi  vertikal  yang  baik  dilakukan manajemen  dengan  cara  bagaimana  manajemen memberikan informasi penting tentang perusahaan kepada karyawannya. Ketika karyawan  menerima  informasi  yang  tepat  waktu dan  berguna  mengenai  situasi  perusahaan, persepsi  karyawan  tentang  keadilan  dalam organisasi  akan  meningkat.  Pada  titik  ini, persepsi  karyawan  tentang  keadilan  akan  tinggi karena  dengan  komunikasi  yang  sopan  dan menyentuh  akan  meningkatkan  keterbukaan terhadap proses perubahan organisasi.
Komunikasi  vertikal  harus  dilakukan  baik downward maupun upward. Komunikasi  harus diberikan secara efektif selama proses perubahan organisasi.  Komunikasi  vertikal downward yang perlu  dilakukan  adalah  memberikan  informasi- informasi penting mengenai perubahan organisasi kepada seluruh karyawan. Komunikasi downward harus  diberikan  dengan  strategi komunikasi  yang  baik  sehingga  karyawan  dapat memiliki  kepercayaan  terhadap  implementasi yang  akan  dilakukan.  Dengan  membangun kepercayaan  karyawan,  akan  meningkatkan
komitmen  terhadap  organisasi.  Komunikasi downward juga  sangat  penting  digunakan  untuk memotivasi karyawan dalam perubahan organisasi,  mengurangi  ketidakpastian  pekerja, meningkatkan keamanan pekerja, sehingga dapat menciptakan  kesiapan  untuk  berubah.  Hal  ini sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Elving (2005).
Komunikasi upward yang  perlu  dilakukan adalah  memberikan  masukan  atau  saran  yang membangun,  yang  berkaitan  dengan  proses perubahan organisasi. Dengan adanya komunikasi upward, karyawan dapat memberikan pertanyaan ataupun pendapat mengenai  perubahan  organisasi  sehingga  dapat tercipta keterbukaan. Adanya komunikasi upward dapat menunjukkan partisipasi karyawan selama  proses  perubahan  struktur  organisasi. Selain itu, komunikasi upward dapat memberikan kesempatan karyawan untuk melakukan  umpan  balik  terhadap  perusahaan. Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya yang dilakukan oleh Georgalis et al. (2014).
Komunikasi  yang  efektif  harus  mencakup pesan  tentang  mekanisme  dukungan  yang  akan diberikan  untuk  meminimalkan  dampak  negatif perubahan,  sesuai  dengan  hasil  penelitian Armenakis et  al. (1999).  Kesadaran  tentang komunikasi  yang  efektif  ini  akan  meningkatkan pemahaman  kognitif  dan  mengurangi  perasaan negatif  tentang  proses  perubahan  organisasi tersebut. Komunikasi yang terbuka dan komunikasi  yang  diberikan  saat  awal  proses perubahan  organisasi  akan  membantu  karyawan untuk memahami esensi dari perubahan organisasi  sehingga  akan  muncul  tendensi  untuk mendukung  perubahan  organisasi  ini.  Sesuai penelitian  Chin  dan  Benne  (1985),  karyawan akan menerima perubahan jika itu secara rasional dibenarkan  dan  jika  mungkin  berkomunikasi untuk  menunjukkan  kepada  karyawan  mengenai apa  yang  akan  mereka  peroleh  dari  perubahan organisasi ini.
Berdasarkan  analisis  data  wawancara  dan teori-teori  yang  sudah  dijelaskan  sebelumnya, dapat  dikatakan  bahwa  peranan  komunikasi dapat  meningkatkan  persepsi  keadilan  dan menurunkan  resistansi  terhadap  perubahan, sehingga  dapat  terwujud employee  readiness  to change Departemen Pemeliharaan I.

## KESIMPULAN
1. Dalam penelitian ini didapatkan hasil bahwa sebagian  besar key  informan memiliki resistensi terhadap perubahan struktur
organisasi.  Hasil  penelitian  menjukkan bahwa resistensi karyawan terhadap perubahan  organisasi  ini  termasuk  dalam dimensi resistant  thouht dan resistant feeling, sedangkan  sebagian  besar key informan tidak menunjukkan adanya resistant behavior.
2. Hasil  penelitian  yang  didapatkan  dari  data jawaban  wawancara  dalam  penelitian  ini menunjukkan bahwa belum adanya perception  of  organizational  justice dalam proses perubahan struktur organisasi Departemen  Pemeliharaan  I. Perception  of organizational  justice yang  belum  ada  di Departemen Pemeliharaan I meliputi distributive  justice,  procedural  justice, interpersonal  justice, dan informational justice.

## SARAN
Rekomendasi perbaikan dalam proses perubahan struktur organisasi Departemen Pemeliharaan  I  yaitu  dengan  meningkatkan meningkatkan komunikasi selama proses perubahan. Komunikasi vertikal berperan penting dalam  membangun  persepsi  keadilan  organisasi dan  menurunkan  resistansi  terhadap  perubahan. Komunikasi  vertikal  berperan  penting  dalam membangun  persepsi  keadilan  organisasi  dan menurunkan  resistansi  terhadap  perubahan. Komunikasi  vertikal  yang  baik  dilakukan manajemen  dengan  cara  bagaimana  manajemen memberikan informasi penting tentang perusahaan kepada karyawannya. Ketika karyawan  menerima  informasi  yang  tepat  waktu dan  berguna  mengenai  situasi  perusahaan, persepsi  karyawan  tentang  keadilan  dalam organisasi  akan  meningkat.  Pada  titik  ini, persepsi  karyawan  tentang  keadilan  akan  tinggi karena  dengan  komunikasi  yang  sopan  dan menyentuh  akan  meningkatkan  keterbukaan terhadap proses perubahan organisasi.
Komunikasi  vertikal  harus  dilakukan  baik downward maupun upward. Komunikasi  harus diberikan secara efektif selama proses perubahan organisasi.  Komunikasi  vertikal downward yang perlu  dilakukan  adalah  memberikan  informasi- informasi penting mengenai perubahan organisasi kepada seluruh karyawan. Komunikasi downward harus  diberikan  dengan  strategi komunikasi  yang  baik  sehingga  karyawan  dapat memiliki  kepercayaan  terhadap  implementasi yang  akan  dilakukan.  Dengan  membangun kepercayaan  karyawan,  akan  meningkatkan komitmen  terhadap  organisasi.  Komunikasi
downward juga  sangat  penting  digunakan  untuk memotivasi karyawan dalam perubahan organisasi,  mengurangi  ketidakpastian  pekerja, meningkatkan keamanan pekerja, sehingga dapat menciptakan  kesiapan  untuk  berubah.  Hal  ini sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Elving (2005).
Komunikasi upward yang perlu dilakukan  adalah  memberikan  masukan  atau saran  yang  membangun,  yang  berkaitan  dengan proses  perubahan  organisasi.  Dengan  adanya komunikasi upward, karyawan dapat memberikan pertanyaan ataupun pendapat mengenai  perubahan  organisasi  sehingga  dapat tercipta keterbukaan. Adanya komunikasi upward dapat menunjukkan partisipasi karyawan selama  proses  perubahan  struktur  organisasi. Selain itu, komunikasi upward dapat memberikan kesempatan karyawan untuk melakukan  umpan  balik  terhadap  perusahaan. Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya yang dilakukan oleh Georgalis et al. (2014).
Berdasarkan  penjelasan  di  atas  maka dapat  disimpulkan  bahwa  dalam  perubahan struktur  organisasi  Departemen  Pemeliharaan  I ini  komunikasi  vertikal  berperan  penting  dalam membangun  persepsi  keadilan  organisasi  dan menurunkan resistansi terhadap perubahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Andrews, P.H. dan R.T. Herschel (1996). Organizational  Communication  Empowerment in  a  Technological  Society .  Houghton  Mifflin Company.
Argyris,  C.,  dan  Schön,  D.  (1978). Organizational learning:  A  theory  of  action  perspective . Reading, MA: Addison Wesley.
Armenakis,  A.  A.,  Harris,  S.  G.,  dan  Field,  H.  S. (1999). Making change permanent: A model for institutionalizing change interventions . Research in Organizational Change and Development , 12 , 97–128.
Beer, M., R.A. Eisenstat dan B. Spector, ( 1990). Why Change  Programs  don’t  Produce  Change . Harvard Business Review, 68, (6), 158-166.
Bies,  R.  J.,  dan  Moag,  J.  F.  (1986). Interactional justice:  Communication  criteria  of  fairness .  In R.  J.  Lewicki,  B.  H.  Sheppard,  dan  M.  H. Bazerman  (Eds.),  Research  on  negotiations  in organizations (Vol.  1,  pp.  43–55).  Greenwich, CT: JAI Press.
Bungin,  B.  2001. Metodologi  Penelitian  Kualitatif dan Kuantitatif . Yogyakarta : Gajah Mada Press. Chawla,  A.  and  E.K.  Kelloway  (2004).  Predicting Openness  and  Commitment    to    Change. Leadership  and  Organizational  Development Journal. 25, (6), 385-498.
Coch,  L.,  dan  French,  J.  R.  (1948). Overcoming resistance  to  change .  Human  Relations,  1,512– 532. Cohen,  M.(  1999). Commentary  on  the  Organization
Science Special Issue on Complexity .
Organizational Science, 10, 373-376.
Colquilt,  J.A.  (2001). On  the  Dimensionality  of Organizational  Justice:  a  Construct  Validation of  a  Measure .  Journal  of  Applied  Psychology. 86, (3), 386-400.
Cunningham, C. E., Woodward, C. A., Shanon, H. S., Maclntosh,  J.,  Lendrum,  B.,  Rosembloon,  D., dan Brown, J. (2002). Readiness for organizational  change:  A  longitudinal  study  of workplace, psychological and behavioral correlates . Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75, 377–392.
Daft,    R.L.,    R.H.    Lengel,    L.K.    Trevino    (1987).
Message    Equivocality,    Media    Selection  and Manager Performance: Implications for Information Systems . MIS Quarterly, 9, 335-368. Daly,  J.P.dan  P.D.  Geyer  (  1994). The  Role  of Fairness  in  Implementing  Large-scale  Change: Employee Evaluations of Process and Outcomes in  Seven  Facility  Relocation .  Journal  of Organizational Behavior, 15, 623-638.
Denzin, N. K. dan Y. S. Lincoln (1994). Handbook of
Qualitative Research . London: SAGE
Publications.
Deutsch,  M.  (  1985). Distributive  Justice:  a  Social Psychological  Perspective .  New  Haven:  Yale University Press.
Elving, W. J. L (2005). The role of communication in organisational change . Corporate
Communications:  An  International  Journal.Vol. 10 Issue: 2.  pp.129-138.
Erim,  F.N.A.(  2009). Individual  Response  to Organizational  Change:  Creating  Façade  of Conformity,  its  Antecedents  and  Effects  on Participation in Decision making, Work Engagement, Job Involvement, Intention to Quit . Unpublished  doctoral  dissertation  ,  Marmara Üniversitesi.
Feurer,  R.  and  K.  Chaharbaghi.  1995. Strategy development: past, present and future.
Management  Decision .  Vol.  33  Issue:  6.  pp.11- 21
Fisher,  D.(1993). Communication  in  Organization . West Publishing Company.
Folger,  R.,  dan  M.  A.  Konovsky  (1989). Effects of Procedural  and  Distributive    Justice  on Reactions  to  Pay  Raise  Decisions .  Academy  of Management Journal, 32, 115-130.
Foster, R.D. (2008). Individual Resistance, Organizational Justice and Employee Commitment to Planned Organizational Change . Unpublished doctoral dissertation , The University of Minnesota.
Foster,  R.N.dan  S. Kaplan  (2001). Creative Destruction:  Why  Companies  That  are  Built  to Last  Under-perform  the  Market-  and  How  to Successfully  Transform  them .  New  York:
Currency.
Greenberg,  J.  (1987). A  Taxonomy  of  Organizational Justice Theories . The  Academy of Management Review, 12, (1) , 9-22.
Greenberg,  J.  (1993).  The  social  side  of  fairness:
Interpersonal  and  informational  classes  of  orga- nizational  justice.  In  R.  Cropanzano  (Ed.), Justice  in  the  workplace:  Approaching  fairness in  human  resource  management (pp.  79–103). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Group, H. 2004. Hay Resources Direct .
www.hayresourcesdirect.haygroup.com/Compet ency/AssessmentsSurve-ys/Manager_Comp diakses tanggal 8 September 2017.
Holt,  D.  T.,  Armenakis,  A.  A.,  Field,  H.  S.,  dan
Harris, S. G. (2007). Readiness for organizational change: The systematic development  of  a  scale .  Journal  of  Applied Behavioral Science, 43, 232–255.
Hubbell,  A.P.  dan  R.M.  Chory-Assad,  (2005). Motivating  Factors:  Perceptions  of  Justice  and their Relationship with Managerial and Organizational  trust .  Communication  Studies, 56, (1), 47-50.
Katz, D. dan R.  Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations . New York: Wiley. Konovsky, M.A. dan R. Folger, ( 1991). The Effects of Procedures,  Social  Accounts  and  Benefits  Level on Victims’ Layoff Reactions . Journal of Applied Social Psychology, 21, 630-650.
Korsgaard,  M.  A.,  D.  M.  Schweiger,    dan  H.  J.
Sapienza    (1995). Building  Commitment, Attachment,  and  Trust  in  Strategic  Decision- making  teams:  The  Role  of  Procedural  Justice . The  Academy  of  Management  Journal,  38,  (1), 60-84.
Lazarus,  R.  S.  (1991). Cognition  and  motivation  in emotion .  American  Psychologist,  46(4),  352– 367.
Lewin, K. (1951). Field theory in social science . New York: Harper and Row.
Madsen,  S.  R.,  Miller,  D.,  dan  John,  C.R.  (2005).
Readiness  for  organizational  change:  Do organizational commitment and social relationships in the workplace make a difference .  Human Resource  Development Quarterly, 16(2), 213–233.
Miles,  M.B.  dan  A.M.  Huberman  (1992). Analisis Data  Kualitatif;  Penerjemah  Tjejep  Rohendi Rosidi . Jakarta: UI-Pers. Newmann,  L.  W.  (2003). Social  Research  Methods:
Qualitative  and  Quantitative  Approaches .  Fifth Edition. Boston: Pearson Education Inc,. Neves,  P.  dan  A.  Caetano  (  2006). Social  Exchange Processes in Organizational Change: The Roles
of  Trust  and  Control .  Journal  of  Change Management, 6, (4), 351-364. Oreg, S. (2006). Personality, context and resistance to organizational  change .  European  Journal  of Work  and  Organizational  Psychology,  15,  73– 101.
Piderit,  S.  K.  (2000). Rethinking  resistance  and recognizing  ambivalence:  A  multidimensional view  of  attitudes  toward  an  organizational change .  Academy  of  Management  Review,  10, 783–794.
Pitts,  J.P.  (2006). The  Effects  of  Managerial Communication  and  Justice  Perceptions  n Employee Commitment to Organizational Change:  a  Mixed  Method  Field  Theory . Unpublished Doctoral Dissertation, The Graduate Faculty of Aubrun University.
Raina,  R.  (  2010). Timely,  Continuous  dan  Credible Communication  dan  Perceived  Organizational Effectiveness .  The  Indian  Journal  of  Industrial Relationships, 46, (2), 345-359.
Saruhan,  N.  (2014). The  Role  of  Corporate Communication  and  Perception  of  Justice during Organizational Change Process . Business  and  Economics  Research  Journal,  5, (4), 143-166.
Szabla,  D.  B.  (2007). A  multidimensional  view  of resistance  to  organizational  change:  Exploring cognitive,  emotional,  and  intentional  responses to  planned  change  across  perceived  change leadership strategies. Human Resource
Development Quarterly, 18, 525–558 . Spillan,  J.E.,  M.  Mino,  dan  M.S.  Rowles  (2002). Sharing  Organizational  Messages    through Effective Lateral Communication . Communication Quarterly, 50, (2), 96-104.
Tang,  T.  L.,  dan  S.  R.  Sarsfield-Baldwin,  (1996). Distributive  and  Procedural  Justice  as  Related to  Satisfaction  and  Commitment .  S.A.M. Advanced Management Journal, 61, (3), 25-32. Thibaut J. dan L. Walker (1975). Procedural Justice: A  Psychological  Analysis .  Hillsdale,    NJ: Erlbaum.
Vakola,  M.,  A.  Armenakis,  dan  S.  Oreg  (2009). Reactions  to  organizational  change  from  an individual  differences  perspective:  a  review  of empirical research.
https://www.researchgate.net/publication/285951
504
Watson,  T.  J.  (1982). Group  ideologies  and organizational  change .  Journal  of  Management Studies, 19, 259–275.
Zikmund,  W.  G.,  B.  J.  Babin,  J.  C.  Carr,  dan  M. Griffin  (2015). Business  Research  Methods, International  Edition  8 th ed.  Canada:  South- Western Cengage Learning.