INNOVATIVE: Journal Of Social Science Research Volume 3 Nomor 2 Tahun 2023 Page 1362-1375 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-42468
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative

## Pengelolaan Keuangan dalam konteks Manajemen Berbasis
Sekolah Melalui Pemberdayaan Alumni (Studi Kasus Pada Pondok Pesantren Daarul Rahman Jakarta)
Ayu Wulandari 1 🖂 , Hardianto 2 , Eddy Setyanto 3 , Arifanisa 4
(1) Universitas Negeri Surabaya
(2) Universitas Pasir Pangarairan (3) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Tri Bhakti
(4) STKIP Kusumanegara
Email: ayuwulandari@unesa.ac.id 1 🖂

## Abstract
Artikel  ini  berisi  tentang  analisis  implementasi  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS)  ditinjau  dari keuangan pesantren (pesantren). Pendidik  dan tenaga pendidik  di pondok pesantren, khususnya yang berpenghasilan rendah dengan keikutsertaan sumbangan tamatan pesantren. Fokus utama dalam analisis ini dilihat dari segi pengelolaan keuangan dalam konteks MBS di Pondok Pesantren Daarul  Rahman  Jakarta.  Artikel  ini  mengungkapkan  bagaimana  alumni  diberdayakan  untuk mencapai tujuan pondok pesantren melalui metode kualitatif. Data dikumpulkan melalui wawancara, dokumentasi  dan  observasi  kegiatan  yang  dilakukan  oleh  wisudawan.  Pengelolaan  keuangan  di Pondok  Pesantren  Daarul  Rahman  ditinjau  dari  sumber  penerimaan  keuangan  dan  pelaporan keuangan berdasarkan persetujuan Bapak Kyai Ponpes Daarul Rahman yang memenuhi kaidah baku penggunaan keuangan pondok pesantren.
Kata Kunci: Manajemen Berbasis Sekolah; Pemberdayaan; Lulus; Keuangan

## Abstrak
This article contains an analysis of the implementation of School Based Management (SBM) in terms of financial boarding schools (Islamic boarding schools). Educators and educators in Islamic boarding schools, especially those who have low incomes with the participation of graduated donations for boarding schools. The main focus in this analysis is viewed in terms of financial management in the context of SBM in Daarul Rahman Islamic boarding school in Jakarta. The article reveals how alumni are empowered to achieve the goals of Islamic boarding schools  by means  of qualitative methods. Data  is collected through interviews, documents and observations of activities conducted by graduated. Financial management in  Daarul  Rahman  Islamic  Boarding  School  in  terms  of  sources  of  financial  revenue  and financial reporting based on the approval of Mr. Kyai Ponpes Daarul Rahman who meet the standard rules for the use of financial boarding schools.
Keywords: School Based Management; Empowerment; Graduated; Finance

## PENDAHULUAN
Penerapan  MBS  dapat  memperoleh  beberapa  keuntungan  seperti  meningkatnya kepuasan kerja guru dan lebih tertibnya pelaporan keuangan (Arar & Abu-Romi, 2016). Selain itu, penerapan MBS juga dapat mengelola stress dan meningkatkan kompetensi emosi (Harris et  al.,  2016).  Begitu  juga  penerapan  MBS  di  Ponpes  Daarul  Rahman  juga  terlihat  sangat menguntungkan. Keuntungan utama adalah tingginya keterlibatan alumni dan masyarakat dalam kegiatan ponpes (FATAYAN et al., 2019). Hasil penelitian Sumarto menyebutkan bahwa dengan adanya MBS akan memberikan peluang sekolah untuk mengelola sekolahnya secara otonomi (Sumarto, 2016). Selanjutnya Lubis mengemukakan bahwa MBS dapat meningkatkan mutu lulusan (Lubis, 2015).
Peran masyarakat sangat penting untuk kemajuan sebuah sekolah atau pondok. Sesuai dengan Undang – Undang Republik Indonesia tentang sistem pendidikan nasional No. 20 Tahun  2003  Bab  III  Tentang  Prinsip  Penyelenggaraan  Pendidikan  Pasal  4  ayat  6  yang menyatakan:  Pendidikan  diselenggarakan  dengan  memberdayakan  semua  komponen masyarakat  melalui  peran  serta  dalam  penyelenggaraan  dan  pengendalian  mutu  layanan pendidikan.
Penelitian Band ur menyebutkan “Penerapan MBS menjadikan pengambilan keputusan ada ditingkat sekolah, sehingga sekolah akan mampu memutuskan sesuai dengan keadaan sekolah” (Bandur,  2012b).Penelitian  lainnya  menyebutkan  bahwa  partisipasi  masyarakat dalam pendidikan sangat penting dan krusial (Barnett, 2013).
Penelitian  (Haruthaithanasan,  2018)  menggambarkan  bahwa  reformasi  kebijakan sekolah dapat meningkatkan organisasi dan motivasi guru dalam peningkatan prestasi siswa.
Hasil-hasil penelitian di atas memperlihatkan bahwa penerapan MBS sangat penting dalam memajukan sekolah.
Partisipasi alumni Ponpes Daarul Rahman dalam memajukan pondok terlihat sangat tinggi.  Beberapa  bentuk  partisipasi  tersebut  adalah  membiayai  alumni  pondok  untuk menempuh  pendidikan  tinggi  (Tahun  2018  memberikan  beasiswa  kepada  82  orang  siswa pondok  untuk  melanjutkan  kuliah).  Selain  itu,  alumni  juga  ikut  membantu  memberikan pelatihan kepada santri (misalnya pelatihan kewirausahaan, kepemimpinan dan sebagainya). Partisipasi lainnya adalah membangun kerja sama atau kemitraan dengan organisasi atau lembaga  lain.  Partisipasi  seperti  ini  tidak  terlihat  dilakukan  oleh  alumni  pada  pondok pesantren di Indonesia.
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  melihat  bagaimana  Ponpes  Daarul  Rahman  bisa memberdayakan alumni sehingga memiliki partisipasi yang tinggi tersebut. Cara-cara ponpes Daarul  Rahman  diharapkan  bisa  menjadi  referensi  bagi  pondok  atau  sekolah  lain  dalam menerapkan MBS terutama berkaitan dengan pemberdayaan alumni. Sehingga diharapkan pondok pesantren di Indonesia mampu memberdayakan alumninya agar kemajuan pondok pesantren semakin baik nantinya.
Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS)  merupakan  suatu  sistem  dalam  pengelolaan pendidikan. Sistem ini memberikan keluasaan kepada pihak sekolah/ponpes untuk mengelola pondok pesantren dengan asas kemasyarakatan. Pengelolaan ponpes dengan sistem MBS dirasa  mampu  menjadi  suatu  solusi  sistem  pendidikan  di  Indonesia  dalam  meningkatkan mutu pendidikan. MBS dirasakan lebih mampu memfasilitasi peserta didik dalam memenuhi kebutuhan pendidikan karena lebih bersifat otonomi.  Seperti halnya yang diungkapkan Allen dan  Cobbld  : Growing  public support  for  MBS  is  based  on  the  argument  that  if  schools’ autonomy and flexibility are increased, they will design and implement programs that better and more quickly correspond to the particular needs of children (Arar & Abu-Romi, 2016).
Penerapan MBS akan mampu menciptakan kemandirian sekolah. Hal ini diungkapkan Susilo : School culture contributed to the effectiveness of school management and developed positive internal habits resulting in effective and efficient school goals (Susilo et al., 2018).
Pada prinsipnya MBS mengacu pada pemberdayaan kepala sekolah dalam membuat kebijakan, kurikulum, dan pengembangan professional para steakholder (Agasisti et al., 2013; Gobby et al., 2018).
Penerapan  MBS  akan  memberikan  pelimpahan  wewenang  ke  sekolah.  Pelimpahan kekuasaan  dan  wewenang  ke  tingkat  sekolah  dapat  menciptakan  kemitraan  dalam pengambilan  keputusan  sekolah  partisipatif  dalam  hal  menetapkan  misi  sekolah,  visi bersama,  program  tahunan,  anggaran  sekolah,  buku  pelajaran  sekolah,  gedung  sekolah, berbasis sekolah kurikulum dan bahkan kebijakan disiplin siswa. Penyerahkan kekuasaan dan otoritas  ke  tingkat  sekolah  telah  menciptakan  beberapa  perubahan  di  sekolah,  termasuk
perubahan budaya di sekolah, dan meningkat partisipasi komunitas sekolah. Faktor-faktor ini telah  menyebabkan  peningkatan  dalam  belajar-mengajar  lingkungan  dan  prestasi  siswa disekolah tersebut. Hal ini diungkapkan Bandur:
Devolution of power and authority to school level can create partnership in participatory school decision making in terms of setting a school mission, shared-vision, annual programs, school  budget,  school  textbooks,  school  buildings,  school-based  curriculum  and  even students’ discipline policies. In turn, devolving power and authority to school level has created several changes in schools, including in-school culture changes, and increased participation of school communities.(Bandur, 2012a)
Dalam  penelitiannya  Lee  dan  Ciu  mengungkapkan  bahwasanya  MBS  dapat dikatakan berjalan apabila memiliki tiga kriteria berikut ini:
First,  under  school-based  management,  principals  remain  obliged  to  recognize  the power of state-defined e xaminations in determining the schools’ future destiny. Second, the exercise  of  school  autonomy  in  response  to  this  obligation  varies,  depending  upon  the competitive  advantage  schools  have  in  the  school  banding  system.  Ideally,  effective schoolbased  manage ment  is  dependent  upon  the  principal’s  capacity  to  facilitate  good instructional practices. However, principals need to adjust their leadership practices to school contextual  demands.  Third,  adaptations  to  contexts  result  in  the  varied  developments  of teacher  capacities  in  schools,  corresponding  with  the  types  of  principal  leadership adopted.(Lee & Chiu, 2017)
Praktek – praktek MBS pada dasarnya sudah dilakukan pada setiap pesantren dari awal berdiri. Penerapan MBS itu seperti halnya dengan membangun pondok pesantren dari dana  masyarakat,  serta  membicarakan  keperluan  sekolah  pada  orangtua  santri  demi kebutuhan santri menimba ilmu. Ruang-ruang belajar dibangun dari dana iuran alumni, dan sebagainya. Sejalan dengan itu Abu Duhou mengungkapkan :
MBS demands greater  participation  by staff and parents in the  policy- and  decision making processes of the school. By definition, decisions are made collectively by relevant stakeholders, not individually by the principal and/or deputy principal of the school Within the context of MBS, opportunities exist for increased professionalism for staff and for parent- staff partnerships in the education of students.(Abu-duhou, 1999)
Pengelolaan  sumber  daya  dalam  konteks  Manajemen  Berbasis  Sekolah  (MBS) memberikan  wewenang  secara  luas  bagi  sekolah  untuk  mengembangkan  sumber  daya manusianya  sendiri  di  sekolah.  MBS  memberikan  ruang  otonomi  untuk  sekolah  dalam pengambilan keputusan yang diperlukan sekolah. Hal ini juga dikemukan oleh De Grauwe yang menyatakan :
School-based management, school based governance, school self management and school site management: different terms with somewhat different meanings, but all referring
to a similar and increasingly popular trend, which consists of allowing schools more autonomy in decisions about their management; that is, in the use of their human, material and financial resources.(Grauwe, 2005).
Pengelolaan dalam hal keuangan merupakan unsur penting dalam MBS. Sesuatu hal yang  sangatlah  menunjang  dalam  berjalannya  MBS.  Kemampuan  sekolah  dalam  hal mengatur  keuangan,  mulai  dari  merencanakan,  melaksanakan,  mengevaluasi  serta mempertanggungjawabkan  pengelolaan  dana  secara  transparan  kepada  pemerintah  dan masyarakat. Keuangan dalam pondok pesantren yang berawal dari masyarakat dan untuk masyarakat  ini  harus  mampu  menjawab  keinginan  masyarakat  akan  pendidikan.  Seperti halnya yang diungkapkan Munge, Kimani dan Ngungi yakni:
Pertumbuhan dan perkembangan sektor pendidikan tergantung pada seberapa baik keuangan dikelola. Manajemen keuangan berkaitan dengan organisasi tentang cara mencari sumber untuk menemukan, bagaimana mengontrol sumber daya keuangan dan langkah- langkah akuntabilitas. Ini penting untuk keberhasilan organisasi. (Munge et al., 2017).
Sebab  inilah  pertumbuhan  dan  perkembangan  sektor  pendidikan  tergantung  pada seberapa baik keuangan yang dikelola pesantren itu sendiri. Manajemen keuangan berkaitan dengan tentang cara mencari sumber keuangan Ponpes itu sendiri. Hal ini juga berkaitan dengan keberhasilan Ponpes dalam mengatur keuangan yang berasal dari masyarakat dan pemerintah ini.
Dalam hal ini kepala sekolah yang bertanggung jawab dalam kegunaan uang tersebut. Seperti halnya yang diungkapkan Olembo : The school heads are responsible for efficient and effective management of school finances in order to promote delivery of services (Olembo, 1986) . Oleh karena itu, seorang kepala sekolah harus dapat mengefisiensikan penggunaan dana yang ada di Ponpes demi kelanjutan Ponpes tetap berjalan. Hal ini diungkap Ngaware yakni : Cost reduction measures should target the expansion of quality day schools, efficiency utilization  of  teachers,  and  streamlined  procurements  (Ngware  et  al.,  2006).  Jelaslah bahwasannya pendanaan juga dalam kaitannya pemaksimalan pemberdayaan sumberdaya manusia. Pemaksimalan kinerja guru akan lebih mengefisienkan pengeluaran dana sekolah.
Sejalan dengan Azarenkova dalam pengelolaan keuangan untuk meningkatkan potensi keuangan  perlu  dilakukan  analisis  terperinci  mengenai  biaya  keuangan  dan  memikirkan strategi untuk meningkatkan kegiatan keuangan (Azarenkova et al., 2017). Berikut Sumtaky menjabarkan elemen-elemen pengelolaan keuangan yakni:
1. Efektivitas perencanaan keuangan,
2. Efektivitas kontrol pelaksanaan anggaran,
3. Transparansi dan akuntabilitas pelaporan keuangan,
4. Efektivitas pengawasan pihak internal dan eksternal
5. Kinerja,

## 6. Layanan publik. (Sumtaky et al., 2018).
Elemen – elemen  pengelolaan  keuangan  diatas  akan  mempengaruhi  unsur-unsur manajemen keuangan lokal secara efektif mempengaruhi kinerja Unit Perangkat Perangkat Daerah dan memiliki implikasi untuk kepuasan publik terhadap layanan publik. Kinerja Unit Perangkat Regional dapat memediasi pengaruh efektivitas elemen keuangan regional pada layanan publik.
Dalam  hal  pengelolaan  keuangan  menegaskan  bahwa  sebagian  besar  pengusaha perempuan  tidak  memiliki  keterampilan  manajemen  seperti  pembukuan,  manajemen persediaan, manajemen personalia, dan pemasaran dasar sehingga sebagian besar pemilik bisnis akhirnya kehilangan jejak transaksi harian mereka dan tidak dapat memperhitungkan pengeluaran dan keuntungan mereka di akhir bulan (Okpara, 2011; Sajuyigbe et al., 2017).
Menunjukkan bahwasannya pengelolaan keuangan lebih baik di atur oleh laki – laki. Penyebab  kurangnya  perencanaan,  pembiayaan  yang  tidak  tepat  dan  manajemen  yang buruk dikarenakan beberapa tidak menyimpan catatan/akun  juga tidak memiliki rekening bank  tersendiri  untuk  keuangan  lembaga.  Oleh  sebab  itulah,  untuk  meminimalisir  itu ditetapkan  bahwa  strategi  manajemen  risiko  harus  diupayakan  dalam  meningkatkan  nilai pemegang  saham.  Bukti  empiris  yang  dikutip  mendukung  gagasan  bahwa  motif  terkuat untuk perilaku manajemen risiko adalah tekanan finansial. Hal ini di ungkapkan Fatemi and Luft: established that risk management strategies should be pursued to enhance shareholder value. The empirical evidence cited was supportive of the notion that the strongest motive for risk management behavior was the financial distress (Fatemi & Luft, 2002; Sahu, 2017).
Dalam pengelolaan keuangan, agar bisa tetap bertahan sebagai lembaga pendidikan yang  memang  berasal  dari  masyrakat  maka  dikembangkannya  organisasi  nirlaba  dalam pemberian layanan dan tata kelola di Ponpes. Hal ini sejalan yang diungkapkan: The field of public administration recognizes a strong and growing role for nonprofit organizations in service delivery and collaborative governance (Agranoff, 2005; Feldman, 2010; Meier, 2010; Mitchell, 2017; O’Leary & Van Slyke, 2010; O’Leary & Vij, 2012; Smith, 2010) .
Menghadapi  perkembangan  nirlaba  perlu  adanya  peningkatan  pengawasan manajemen keuangan nirlaba dan memeriksa pengeluaran. Seperti halnya yang diungkapkan Hager, et.al : The increasing significance of the nonprofit sector has enhanced scrutiny of nonprofit  financial  management  practices  as  a  growing  literature  examines  functional expense accounting (Hager et al., 2004; Mitchell, 2017; Wing & Hager, 2004). Hal ini juga ditunjukkan  pengelolaan  keuangan  Ponpes  Daarul  Rahman,  dengan  memberikan memberikan amanah dalam  pengelolaan keuangan  kepada laki-laki yakni kepala  sekolah. Pengelolaan  dengan  mengembangkan  organisasi  nirlaba  dalam  bentuk  koperasi  yang didirikan oleh para alumni dalam rangka membantu kegiatan penyelenggaraan pendidikan
Ponpes Daarul Rahman. Jika dilihat dari sisi MBS yang bersifat otonomi dalam pengeloaan keuangan di Ponpes, Ponpes Daarul Rahman menjalankannya dengan prinsip MBS juga yang bersifat  partisipatif  alumni  dengan  membentuk  organisasi  nirlaba.  Keuntungan  organisasi nirlaba  yang  berbentuk  koperasi  yang  didirikan  oleh  para  alumni  ini  bertujuan  untuk kepentingan atau memenuhi kebutuhan peserta didik. Hal ini menunjukkan prinsip-prinsip MBS yang telah dijalankan di Ponpes Daarul Rahman dalam pengelolaan keuangannya.
Alumni adalah mantan siswa atau peserta didik pada sekolah, lembaga, atau universitas tertentu (Oxford, 1995). Sejalan dengan ini Webb menyatakan : describes alumni as the only permanent stakeholder of higher education institutions (HEIs), connected to their almamater for  life  (Gallo,  2013).  Para  alumni  merupakan  bagian  dari  masyarakat  yang  memiliki ketertakitan  khusus  terhadap  suatu  organisasi.  Keterkaitan  ini  disebabkan  mereka  pernah terlibat langsung pada organisasi/ sekolah tersebut.
The success of TQM programs with lateral and vertical flows of information systems and associates  employees’  commitment  and  participation  with  employee  satisfaction  with  an organ ization’s  adjustment  process  to  a  TQM  culture,  emphasizes  the  need  employee involvement  in  the  cultural  change  or  adjustment  process.  And  the  strong  relationship between top management leadership and commitment and employee empowerment and customer satisfaction suggest a visible role for top management espescially in creating and sustaining  and  organizational  culture  that  focuses  on  customer  satisfaction  (Ugboro  & Obeng, 2000) .
Pemberdayaan secara umum bisa dilihat dari aspek psikologis dan material (Ghani et al.,  2022).  Dalam  hal  pemberdayaan  psikologis  tentang  kebebasan  untuk  memilih  dan mengendalikan  kehidupan  seseorang,  aspek  material  berfokus  pada  aksesibilitas  layanan esensial  untuk  mengubah  kehidupan  seseorang  yang  bahwasannya  aspek  material  dan psikologis saling melengkapi satu sama lain. Hal ini seperti yang diungkapkan Shor dan Freire yang menyatakan : While psychological empowerment focuses on freedom to choose and control of one’s life, the material aspects focuses on the accessibility of essential services to change one’s life (Alam & Lawrence, 2009; Shor & Freire, 1987) .
Pemberdayaan alumni ini dapat dicapai dengan menyediakan fasilitas dan menciptakan struktur pendukung di lingkungan masyarakat. Dimana dukungan layanan dirancang bekerja sama dengan para alumni khususnya serta orang – orang sekitar lingkungan sekolah pada umumnya.  Bahwasannya  konsep  dasar  pemberdayaan  berfokus  pada  masyarakat  sekitar dalam membangun kehidupan mereka yang lebih baik melalui pembinaan yang terorganisir. Seperti halnya diungkapkan Byham,dkk tentang pemberdayaan yang harus dilakukan secara terus menerus menyatakan : Common objectives of empowerment include process flexibility, continuous  improvement  and  better  motivation  of  workers  through  involvement  and commitment(Herbert, 2009). Pengembangan alumni sesuai dengan kebutuhan pesantren itu
sendiri,  hal  ini  diungkapkan: The  development  of  alumni  is  conducted  according  to  the specificity of their regions and the needs of them. The development phase consists of needs assessment, alumni coaching, and follow-up (Fathorrazi & Rifqi, 2017).

## METODE PENELITIAN
Data pada penelitian ini mulai dikumpulkan pada saat pelaksanaan grand tour observation, mini tour observation dan participant observation. Data penelitian merupakan materi mentah yang dikumpulkan peneliti dari lokasi penelitian dilaksanakan, sehingga data tersebut menjadi bahan dasar bagi peneliti untuk melakukan analisis data. Data dalam penelitian ini, termasuk hal-hal  yang  secara  aktif  direkam  oleh  peneliti  selama  proses  penelitian,  termasuk  catatan lapangan hasil observasi dan catatan lapangan hasil wawancara. Sedangkan sumber data yang digunakan pada  penelitian  ini adalah  sumber data manusia  dan  dokumen.  Manusia  sebagai sumber data primer terdiri  dari dua macam informan yakni  internal dan eksternal. Informan Internal terdiri atas Pembina Ponpes, Kepala Sekolah Ponpes, Dewan Guru, siswa dan informan eksternal  yaitu  Staff  Kementrian  Agama  Bagian  Pondok  Pesantren,  Alumni  Ponpes  serta masyarakat.  Subjek  penelitian  ini  adalah  orang-orang  yang  mengetahui  sekaligus  menjadi pelaku dari kegiatan tentang manajemen pemberdayaan alumni di Ponpes Daarul Rahman. Para pelaku  pendidikan  ini  diharapkan  dapat  memberikan  informasi  secara  lengkap  tentang pelaksanan manajemen pemberdayaan alumni Ponpes Daarul Rahman. Setelah dilakukan studi pendahuluan, selanjutnya ditetapkan pihak-pihak yang menjadi subjek penelitian yang terdiri atas  informan  kunci  dan  informan  biasa.  Untuk  keperluan  penelitian  ini,  pemilihan  informan dilakukan secara purposive, yaitu berdasarkan maksud dan tujuan, antara lain: Pembina, Kepala Sekolah, Dewan Guru, Alumni, Siswa, Masyarakat.
Penentuan informan dalam penelitian ini dilakukan secara purposeive sampling (sampel bertujuan) dan snow ball sampling, yakni meminta informan untuk menunjuk orang lain yang dapat memberikan informasi. Dalam penelitian ini, pemilihan informan internal sekolah diambil melalui struktur kepengurusan organisasi sekolah tahun pelajaran berjalan. Tujuannya adalah informan yang masuk ke dalam struktur organisasi kepengurusan sekolah merupakan orang- orang yang terlibat langsung dalam pemberdayaan alumni. Sedangkan pemilihan nama-nama informan,  peneliti memperolehnya dari  salah satu  informan terpercaya di tempat penelitian. Sedangkan  data  dokumen  yang  sering  disebut  dengan  istilah  data  sekunder  yaitu  berupa dokumen  yang  terkait  dengan  manajemen  pemberdayaan  alumni,  buku  pedoman,  visi  misi Daarul Rahman sampai dengan berakhirnya pelaksanaan penelitian.
Metode  penelitian yang  digunakan adalah  kualitatif yaitu  sebuah penelitian  yang  tolak ukurnya bukan dengan sebuah angka melainkan sebuah deskriptif. Dalam penelitian kualitatif peneliti yang menjadi instrumen. Oleh karena itu dalam penelitian kualitatif instrumennya adalah manusia. Untuk menjadi instrumen maka peneliti harus memiliki bekal teori dan wawasan yang
luas, sehingga mampu bertanya, menganalisis, memotret, dan mengkonstuksi objek yang diteliti menjadi lebih jelas dan bermakna.
Penelitian  ini  bermaksud  memberikan  gambaran  secara  empiric  dengan  deskripsi  data yang ada pada pengembangan Ponpes Daarul Rahman melalui konteks MBS. Dipilihnya Ponpes Daarul  Rahman  sebagai  tempat  penelitian  selain  sebagai  ponpes  tertua  di  Jakarta,  Ponpes Daarul  Rahman  merupakan  ponpes  yang  satu – satu  nya  berada  di  Jakarta  penyelenggara pendidikan Muadalah.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Dalam hal pengelolaan keuangan Ponpes Daarul Rahman Ponpes yang termasuk dalam penyelenggara pendidikan Muadalah tentunya berhak mendapatkan bantuan keuangan dari Kementerian  Agama.  Berikut  akan  dibahas  dari  sisi  penerimaan  atau  sumber  keuangan, pengelola keuangan serta pelaporan keuangan Ponpes.
Satuan Pendidikan Muadalah pada Pondok Pesantren merupakan lembaga pendidikan yang  berada  naungan  Kementerian  Agama.  Satuan  pendidikan  berhak  mendapat  Biaya Operasional Sekolah (BOS). Penetapan satuan pendidikan Muadalah berdasarkan SK Direktur Jenderal  Pembinaan  Kelembagaan  Agama  Islam  Nomor:  E.IV/PP.032/KSP/80/98  tentang Pemberian Status Disamakan Lembaga Pendidikan Islam (LPI). Sejak awal adanya  sekolah Muadalah,  Ponpes  Daarul  Rahman  telah  menjadi  sekolah  Muadalah  bersama  30  Ponpes lainnya di Indonesia. Satuan pendidikan muadalah yang berada di DKI Jakarta hanya Ponpes Darul Rahman.
Berdasrkan dokumen LP-DPS-13 acara workshop temu alumni Ponpes Daarul Rahman, acara ini terselenggara atas sumbangan para alumni yang tetap berkoordinasi dengan pihak Ponpes.  Sumbangan  alumni  juga  terlihat  pada  acara  hari  santri  LOP-02-21102018  yang diadakan di Ponpes. Acara ini mengundang seluruh orangtua murid dan alumni Ponpes. Hal ini  terlihat  yang  peneliti  abadikan  dalam  dokumen  LP-DPF-  02  yang  merupakan  foto kebersamaan para alumni dan para pengurus Ponpes. Program pelatihan dalam dokumen LP-DPS-07  untuk  para  guru  dan  santri  alumni  dalam  rangka  alumni  membantu  program penyelenggaraan pendidikan di lingkungan Ponpes.
Pengelolaan keuangan mempengaruhi kebijakan Ponpes yang telah ditetapkan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Bandur menyatakan bahwa dalam hal pengelolaan keuangan  pelimpahan  wewenang  dan  tanggung  jawab  kepada  pengambil  keputusan  di tingkat sekolah telah menjadi fitur paling menonjol dari sistem manajemen sekolah negeri di sebagian besar negara di dunia (Bandur, 2012b). Tren global dan perkembangan terkini dalam MBS  di  Indonesia  dengan  menciptakan  kemitraan  dan  proses  pengambilan  keputusan partisipatif di tingkat sekolah. Penelitian ini menunjukkan bahwasannya pemberian otonomi pengambilan keputusan dalam pengelolaan keuangan dalam konteks MBS yang terjadi di
Ponpes Daarul Rahman bertujuan untuk mengembangkan Ponpes.
Pengelolaan keuangan Ponpes Daarul Rahman dapat dilakukan oleh  kepala sekolah, bendahara sekolah serta pengurus alumni. Semua ini atas pengetahuan pimpinan Ponpes yakni Kiai. Pengelolaan Keuangan Ponpes Daarul Rahman yakni bersumber dari keuangan, yaitu dari santri, alumni dan Bantuan Operasional Sekolah (BOS). Pengelolaan dan Pelaporan keuangan yakni Kepala Sekolah, Bendahara Sekolah dan Bendahara Ikatan Alumni dengan Kiai sebagai penanggung jawab. Berikut akan ditampilkan hasil triangulasi pengelolaan dan pelaporan keuangan Ponpes Daarul Rahman.
Dengan  adanya  partisipasi  masyarakat  yang  tinggi  ini  merupakan  indikasi  masih tingginya  kepercayaan  masyarakat  terhadap  Ponpes.  Tingkat  kepercayaan  masyarakat kepada Ponpes Daarul Rahman ini terlihat dengan tingginya sumbangan masyarakat dalam membantu  penyelenggaraan  pendidikan.  Hal  ini  sudah  dilakukan  Ponpes  Daarul  Rahman dengan  menggunakan  kaidah-kaidah  manajemen  berbasis  sekolah  yakni  kemandirian, keterbukaan,  kemitraan,  partisipasi  dan  akuntabilitas.  Dari  penjelasan  diatas,  maka  dapat digambarkan pengelolaan keuangan di Ponpes Daarul Rahman sebagai berikut:
Gambar : Pengelolaan Keuangan Ponpes Daarul Rahman ( Sumber: Diolah Dari Hasil Penelitian)
Dari gambar diatas menunjukkan bahwasanya pengelolaan keuangan Ponpes Daarul Rahman  yang  memiliki  tiga  pengelola  keuangan  merupakan  satu  kesatuan  yang  saling melengkapi.
Dengan pusat Kiai sebagai persetujuan kegiatan yang dilakukan. Kebijakan pemerintah yang  mengatur  dalam  pengelolaan  keuangan  juga  sudah  dilakukan  Ponpes  dalam  hal sumber dana, penggunaan dana, yang bertanggung jawab atas dana tersebut serta bentuk pelaporan dana. Prinsip-prinsip MBS dalam pengelolaan dana juga telah diimplementasikan di  Ponpes.  Akan  tetapi,  ditemukan  belum  adanya  transparansi  pada  pelaporan  keuangan yang digunakan pada kegiatan alumni. Bendahara pusat tidak memiliki data yang lengkap. Serta  pada  pelaporan  dana  BOS  dalam  Rencana  Kegiatan  Anggaran  Pondok  Pesantren (RAKP) dalam item penggunaannya masih ada uraian “lain - lain”. Tidak terperincinya laporan
Copyrights @ Ayu Wulandari, Hardianto, Eddy Setyanto, Arifanisa
penggunaan dana yang digunakan.

## SIMPULAN
Pengelolaan keuangan di Ponpes Daarul Rahman dalam konteks MBS dengan adanya tiga  sumber  keuangan  yakni  dari  iuran  bulanan  peserta  didik  yang  dikelola  bendahara sekolah, kementrian agama berupa uang Bantuan Operasional Sekolah (BOS) yang dikelola kepala sekolah serta bantuan alumni  yang  dikelola bendahara alumni. Dilihat dari  prinsip kemandirian pengelolaan keuangan Ponpes Daarul Rahman berhak mengatur keuangannya sendiri dalam mempergunakan uang sesuai dengan kebutuhan Ponpes dan peserta didik. Dalam  hal  ini  berdampak  pada  kerjasama  Ponpes  dan  masyarakat  /alumni  yang  prinsip kemitraan ini bekerjasama dalam menyelesaikan permasalahan keuangan sekolah baik dalam hal infrastruktur serta pemasalahan yang operasi dasar Ponpes.
Hal ini berdampak pada menumbuhkan partisipasi masyarakat dan alumni aktif yang tetap  dibawah  pimpinan  Kiai  dan  kepala  sekolah  dalam  menyelesaikan  tantangan  yang dihadapi  Ponpes.  Prinsip  keterbukaan/transparansi  dalam  pengelolaan  keuangan  Ponpes dilihat dari laporan keuangan yang dilaporkan kepada masing-masing penanggung jawab keuangan dan diketahui oleh komite sekolah yang merupakan bagian alumni Ponpes. Hal ini juga berdampak pada akuntabilitas Ponpes Daarul Rahman memberikan kebebasan dalam pengelolaan keuangan Ponpes namun tetap harus ada pertanggungjawabannya. Pelaporan pertanggungjawaban  dalam  bentuk laporan keuangan sesaui dengan  penanggung  jawab keuangan.  Dengan  menggunakan  prinsip-prinsip  MBS  ini  akan  berdampak  meningkatkan kepercayaan masyarakat kepada Ponpes.
Pengelolaan  keuangan  yang  teknis  diatur  kepala  sekolah  dalam  penggunaan keuangannya dan diketahui Kiai sebagai penanggung jawab. Pengelolaan keuangan ini juga sudah  menjalankan  sesuai  dengan  dasar  undang-undang  yang  berlaku  sebagai  Ponpes penyelenggara pendidikan muadalah serta undang-undang standar pengelolaan keuangan. Pengelolaan keuangan ini digunakan sesuai adanya arahan kepala sekolah yang bertanggung jawab atas keberlangsungannya proses pembelajaran di Ponpes Daarul Rahman.

## DAFTAR PUSTAKA
Abu-duhou,  I.  (1999).  School  Base  Management.  In International  Institute  for  Educational Planning (Vol. 62).
Agasisti,  T.,  Catalano,  G.,  &  Sibiano,  P.  (2013).  Can  schools  be  autonomous  in  a  centralised educational  system? International  Journal  of  Educational  Management,  27(3),  292 – 310. https://doi.org/10.1108/09513541311306495
Agranoff,  R.  (2005).  Managing  collaborative  performance:  Changing  the  boundaries  of  the state? Public Performance & Management Review, 29, 18 – 45.
Alam, M., & Lawrence, S. (2009). Resource allocation and empowerment practices: Evidence from disability support services. Qualitative Research in Accounting & Management, 6(4),
275 – 291. https://doi.org/10.1108/11766090910989527 Arar, K., & Abu-Romi, A. (2016). School-based management: Arab education system in Israel. Journal of Educational Administration, 54(2), 191 – 208. https://doi.org/10.1108/JEA-09-2014- 0118
Azarenkova,  G.,  Golovko,  O.,  Piddubna,  K.,  &  Polurezov,  D.  (2017).  Determining  the  level  of
competitiveness  and  financial  capacity  of  the  insurance  company. European  Journal  of Service Management, 22, 5 – 11. https://doi.org/10.18276/ejsm.2017.22-01 Bandur, A. (2012a). School-based management developments: Challenges and impacts. Journal of Educational Administration, 50(6), 845 – 873. https://doi.org/10.1108/09578231211264711 Bandur, A. (2012b). School-based management developments and partnership: Evidence from Indonesia. International  Journal  of  Educational  Development,  32(2),  316 – 328. https://doi.org/10.1016/j.ijedudev.2011.05.007
Barnett,  E.  (2013).  An  analysis  of  community  involvement  in  primary  schools  in  Malawi.
International Journal of Educational Development, 33(5), 497 – 509. https://doi.org/10.1016/j.ijedudev.2012.06.007
Block,  P.  (1987). The  Empowered  Manager:  Positive  Political  Skills  at  Work.  Jossey  Press. https://doi.org/10.5465/ame.1987.4275839 Burke,  W.  W.  (1986).  Leadership  as  Empowering  Others. Executive  Power:How  Executives Influence People and Organizations, January 1986, 63 – 77. FATAYAN, A., HANAFI, I., SARI, E., & GHANI, A. R. A. (2019). The Implementation of School Based Management: School Committee Involvement in Islamic Schools. International E-Journal of Educational Studies, 4(7), 106 – 110. https://doi.org/10.31458/iejes.608131 Fatemi, A., & Luft, C. (2002). Corporate risk management costs and benefits. Global Finance Journal, 11, 29 – 38.
Fathorrazi, A., & Rifqi, A. (2017). Alumni Management At Islamic Boarding School ( Case Study At Pondok Pesantren Nurul Jadid ). International Research-Based Education Journal, 1(1), 2 – 5.
Feldman, M. S. (2010). Managing the organization of the future. Public Administration Review,
70, 159 – 163.
Gallant, R. V., Cohen, C., & Wolff, T. (1985). Change of older persons’ image, impact on public policy result from Highland Valley empowerment plan. Perspective on Aging. 14(5), 9 – 13. Gallo, M. L. (2013). Studies in Higher Education Higher education over a lifespan : a gown to grave assessment of a lifelong relationship between universities and their graduates. July 2014, 37 – 41. https://doi.org/10.1080/03075079.2013.833029 Ghani,  A.  R.  A.,  Fatayan,  A.,  Azhar,  N.  C.,  &  Ayu,  S.  (2022). Evaluation  of  technology-based learning in an Islamic school. 20(3), 190 – 195. Gobby, B., Keddie, A., & Blackmore, J. (2018). Professionalism and competing responsibilities: moderating competitive performativity in school autonomy reform. Journal of Educational Administration and History, 50(3), 159 – 173. https://doi.org/10.1080/00220620.2017.1399864 Grauwe,  a De. (2005). School-based management ( SBM ): does it improve quality ? Quality, October, 1 – 14.
Hager, M. A., Pollak, T., & Rooney, P. H. (2004). What we know about overhead costs in the nonprofit sector (Nonprofit Overhead Cost Project). Washington, DC: Center on Nonprofits.
In Urban Institute.
Harris, A. R., Jennings, P. A., Katz, D. A., Abenavoli, R. M., & Greenberg, M. T. (2016). Promoting Stress Management and Wellbeing in Educators: Feasibility and Efficacy of a School-Based
Yoga and Mindfulness Intervention. Mindfulness, 7(1), 143 – 154. https://doi.org/10.1007/s12671-015-0451-2
Haruthaithanasan, T. (2018). Effects of educational reforms in the 2nd decade (2009 – 2018) on teacher  motivation  and  student  achievement  among  schools  in  Southern  Thailand.
Kasetsart Journal of Social Sciences, 39(2), 222 – 229. https://doi.org/10.1016/j.kjss.2017.06.008
Herbert,  I.  (2009).  Business  transformation  through  empowerment  and  the  implications  for management control systems. Journal  of Human Resource Costing & Accounting, 13(3),
221 – 244. https://doi.org/10.1108/14013380910995511
Kesuma, G. C. (2014). Pesantren dan Kepemimpinan Kyai. Jurnal Pendidikan Dan Pembelajaran Dasar, 1(1). Kinlaw, D. C. (1995). The practice of empowerment: Making the most of human competence. Gower Publishing, Ltd.
PETUNJUK TEKNIS BANTUAN OPERASIONAL SEKOLAH REGULER, 1 (2019).
Lee,  D.  H.  L.,  &  Chiu,  C.  S.  (2017).  “School  banding”:  Principals’  perspectives  of  teacher professional development in the school-based management context. Journal of Educational Administration, 55(6), 686 – 701. https://doi.org/10.1108/JEA-02-2017-0018 Lubis, U. A. (2015). SEKOLAH DALAM MENINGKATKAN MUTU LULUSAN DI SMA ISLAM AL- ULUM TERPADU MEDAN. Analytica Islamica, 4(1), 167 – 186.
Meier, K. J. (2010). Governance, structure, and democracy: Luther Gulick and the future of public administration. Public Administration Review, 70, S284 – S290.
Miller, M. T., & Casebeer, A. L. (2003). Donor Characteristics of College of Education Alumni: Examining Undergraduate Involvement. To The Educational Resources Information Center (ERIC).
Mitchell, G. E. (2017). Fiscal Leanness and Fiscal Responsiveness: Exploring the Normative Limits of Strategic Nonprofit Financial Management. Administration and Society, 49(9), 1272 – 1296. https://doi.org/10.1177/0095399715581035 Munge, M., Kimani, M., & Ngugi, D. (2017). Factors Influencing Waste Management in Public Hospitals in Nakuru County , Kenya. Internasional Journal  of Economics,Commerce and Management, IV(9), 91 – 114.
Ngware, M. W.,  Onsomu, E. N., & Muthaka, D. (2006). Financing of  secondary education in Kenya: Costs and  options, KIPPRA Discussion  Paper No. 55, Nairobi: Kenya  Institute  for Public Policy Research and Analysis. Education Policy Analysis Archives, 15.
O’Leary, R., & Van Slyke, D. M. (2010). Introduction to the symposium on the future of public administration in 2020. Public Administration Review, 70, S5 – S11. O’Leary, R., & Vij, N. (2012). Collaborative public management: Where have we been and where are we going. The American Review of Public Administration, 42, 507 – 522. Okpara, J. O. (2011). Factors constraining the growth and survival of SMEs in Nigeria Implications for poverty alleviation. Management Research Review, 34(2), 156 – 171.
Olembo, J. O. (1986). Financing secondary education in Kenya. In Kenya Educational Research Award; no. 2.02. KERA research report/Kenyatta University College,. Oxford. (1995). Oxford Advanced Learners Dictionary. Oxford University Press. PERATURAN MENTERI AGAMA REPUBLIK INDONESIA NOMOR 18 TAHUN 2014, Pub. L. No. 972, 1 (2014). https://doi.org/10.4324/9781315853178 Tentang Petunjuk Teknis Bantuan Operasional Sekolah Reguler, 1 (2019). PENDANAAN PENDIDIKAN, 1 (2008).
Sahu, S. (2017). Financial Derivatives Use in Top Corporate Entities in India – A Trend Analysis. International Research Journal of Engineering and Technology (IRJET), 4(8), 276 – 281. Sajuyigbe,  A.  S.,  Adeyem,  A.  Z.,  &  Odebiyi,  I.  I.  (2017).  Financial  Management  Practices  and Women Entrepreneurs Performance : An Empirical Investigation. IIARD International Journal of Economics and Business Management, 3(1), 70 – 79. Schmid,  Kurt  Hafner,  Helmut  Pirolt,  R.  (2007).  Reform  von  Schulgovernance-Systemen: Vergleichende  Analyse  der  Reformprozesse  in  Österreich  und  bei  einigen  PISA - Teilnehmerländern. In Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft (ibw) (Vol. 135, Issue March).
Shor, I., & Freire, P. (1987). A pedagogy for liberation: Dialogues on transforming education. Greenwood Publishing Group.
Sirait,  J.  T.  (2016). Memahami  Aspek-Aspek  Pengelolaan  Sumber  Daya  Manusia  Dalam Organisasi. PT. Grasindo.
Smith,  S.  R.  (2010).  Nonprofit  organizations  and  government:  Implications  for  policy  and practice. Journal of Policy Analysis and Management, 29, 621 – 625.
Spreitzer, G. M. (1992). When organizations dare: The dynamics of individual empowerment in the workplace. University of Michigan.
Sumarto.  (2016).  Pemetaan  sistem  pengelolaan  pendidikan  manajemen  berbasis  sekolah. Universum, 10(1), 83 – 90.
Sumtaky,  M.,  Chandrarin,  G.,  &  Sanusi,  A.  (2018).  Effect  of  Elements  of  Regional  Financial
Management  towards  SKPD  Regency  /  City  Performance  and  Its  Implication  on  Public Service. International Research Journal of Engineering, IT & Scientific Research Available, 4(2), 73 – 86.
Susilo, M. J., Kartowagiran, B., & Vehachart, R. (2018). Modeling of cultural effect on school autonomy at religion-based school in Indonesia. Jurnal Pendidikan IPA Indonesia, 7(3), 365 – 375. https://doi.org/10.15294/jpii.v7i3.12445
Ugboro, I. O., & Obeng, K. (2000). Top management leadership, employee empowerment, job satisfaction, and customer satisfaction in TQM organizations: an empirical study. Journal of Quality Management, 5(2), 247 – 272. https://doi.org/10.1016/S1084-8568(01)00023-2 Wing,  K.,  &  Hager,  M.  A.  (2004).  Getting  what  we  pay  for:  Low  overhead  lim-  its  nonprofit effectiveness (Nonprofit Overhead Cost Project). Washington, DC: Center on Nonprofits. In Urban Institute.
Wulandari, A., Hanafi, I., & Widodo, E. S. (2020). School-Based Management in the Graduated Empowerment Perspective *. International E-Journal of Educational Studies (IEJES), 4(7), 70 – 80. https://doi.org/10.31458/iejes.607249
Yip,  J.  S.  .  (2000).  Quality  service  success – property  management  development  to empowerment: a Hong Kong analysis. Structural Survey, 18(4), 148 – 154. Zimmerman, M. A. (2000). Empowerment Theory. Psychological, 2(1984), 43 – 63.