http://riset.unisma.ac.id/index.php/JISoP/article/view/6387
eISSN 2656-8209 | pISSN 2656-1565
DOI: http://dx.doi.org/10.33474/jisop.v2i1.6387
Vol. 2 | No. 1 | 2020 | Hal. 80 - 93 Submit: 13 Feb 2020 | Accepted: 13 Mar 2020 | Publis: 30 Mar 2020

## REFORMASI BIROKRASI SEBAGAI UPAYA MEWUJUDKAN GOOD GOVERNANCE MELALUI KERANGKA OTONOMI DAERAH

## Rifi Rivani Radiansyah
Fakultas Ilmu Sosial dan Politik, Universitas Bale Bandung
email: Rifirivani@unibba.ac.id

## ABSTRACT
Bureaucratic reform which initially existed to support the success of regional autonomy, in practice  often  creates  inconsistency  problems  which  actually  give  birth  to  paradoxes. So  it happened  in  West  Bandung  Regency.  On  the  other  hand,  the  bureaucracy  improves  itself through the implementation of bureaucratic reform, but on the other hand it slows down the progress of the bureaucracy with the practice of corruption. This paper aims to find out the problems of bureaucratic reform and to find out whether the implementation of bureaucratic reform  has  shown  optimal  results  in  West  Bandung  Regency.  This  paper  review  uses qualitative methods through empirical normative-juridical approach and institutional theory approach. Data collection is done by official document collection techniques. Data analysis techniques in this study were carried out using interpretive descriptive methods. The results of the study in this paper show that the bureaucratic reform carried out by the West Bandung regency government through the practice of regional autonomy has not shown signs that are more optimal in the effort to realize Good Governance. Normatively, this condition is caused by the still low quality (competency) of apparatus resources, accompanied by other things that are mimetic and coercive which also influence the apparatus mentality as a whole based on their interests such as the influence of leadership, culture and the bureaucratic environment.
Keyword: bureaucratic reform; good governance; regional autonomy.

## ABSTRAK
Reformasi birokrasi yang awalnya ada untuk mendukung keberhasilan otonomi daerah, pada praktiknya seringkali menimbulkan problem inkonsistensi yang justru melahirkan paradoks. Demikian hal itu terjadi di Kabupaten Bandung Barat. Disisi lain, birokrasi memperbaiki diri melalui pelaksanaan reformasi birokrasi, namun disisi lainnya lagi memperlambat kemajuan birokrasi  dengan  adanya  praktik  korupsi.  Tulisan  ini  bertujuan  untuk  mengetahui permasalahan  reformasi  birokrasi  dan  untuk  mengetahui  apakah  pelaksanaan  reformasi birokrasi telah menunjukan hasil capaian yang optimal di Kabupaten Bandung Barat. Kajian tulisan  ini  menggunakan  metode  kualitatif  melalui  pendekatan  yuridis  normatif-yuridis empiris  dan  pendekatan  teori  institusional.  Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  teknik pengumpulan dokumen resmi. Adapun teknik analisis data dalam kajian ini dilakukan dengan menggunakan  metode  deskriptif  interpretatif.  Hasil  kajian  dalam  tulisan  ini  menunjukan, reformasi birokrasi yang dijalankan pemerintah daerah Kabupaten Bandung Barat melalui praktik otonomi daerah belum menunjukan tanda-tanda ke-arah yang lebih optimal didalam upaya mewujudkan Good Governance. Secara normatif, kondisi demikian disebabkan masih rendahnya  kualitas  (kompetensi)  sumber  daya  aparatur,  disertai  dengan  hal  lainnya  yang bersifat  mimetic  dan  koersif  yang  juga  turut  memengaruhi  mentalitas  aparatur  secara keseluruhan  berdasarkan  kepentingannya  seperti  pengaruh  pimpinan,  budaya  dan lingkungan birokrasi.
Kata Kunci: reformasi birokrasi; good governance; otonomi daerah .

## PENDAHULUAN
Memasuki  era  reformasi,  Indonesia  melakukan  beberapa  pembenahan  dalam pengaturan  tata  pemerintahan.  Salah  satu  diantaranya  adalah  penetapan  dan  penerapan sistem desentralisasi yang  sekaligus  juga  menandakan  dimulainya  era otonomi  daerah . Desentralisasi  dan  otonomi  daerah  merupakan  bagian  tidak  terpisahkan  dari  agenda reformasi  birokrasi  gelombang  pertama  yang  diterapkan  guna  memaksimalkan  kinerja birokrasi di setiap daerah menjadi lebih efektif dan efisien (Thoha, 2014, hal. 82). Namun demikian,  seiring  dengan  berjalan  penerapannya,  ternyata  tidak  serta  merta  membawa perubahan  birokrasi  di  daerah  kearah  yang  lebih  baik.  Hal  itu  ditandai  dengan  masih melekat  kuatnya  birokrasi  sebagai  pamong  akibat  warisan  budaya patrimonial di  tubuh birokrasi, yang membawa ekses negatif dalam bentuk patologi birokrasi (Mariana, 2006).
Tidak sedikit juga kecenderungan itu mengakibatkan pola rekrutmen sumber daya manusia aparatur menjadi tidak kompetitif dan tidak profesional (Lestari, 2019), ditambah lagi  dengan  makin  maraknya  praktik  korupsi  di  daerah  yang  disebabkan  lemahnya pengawasan dan struktur kepemimpinan yang tidak tegas (Moenek & Suwanda, 2019). Dari berbagai  persoalan  demikianlah  kemudian  menjadi  cikal  bakal  diterapkannya  kebijakan reformasi  birokrasi  gelombang  kedua  melalui  Peraturan  Presiden  No.81  Tahun  2010 tentang  Grand  Design  Reformasi  Birokrasi  2010-2025  (GDRB).  Tujuannya,  guna memberikan  arahan  yang  lebih  spesifik  agar  reformasi  birokrasi  pada  tataran kementerian/lembaga, dan pemerintah daerah dapat berjalan secara efektif, efisien, terukur, konsisten,  terintegrasi,  melembaga,  serta  berkelanjutan  dalam  mewujudkan Good Governance (Sugiharto, 2011).
Adanya kebijakan tersebut tentu memberikan harapan baru terkait perbaikan tata kelola  birokrasi  di  daerah.  Hanya  saja,  cenderung  menjadi  terkesan  longgar  tatkala dijalankan  melalui  prinsip-prinsip  penyelengaraan  desentralisasi-otonomi  daerah.  Itulah yang kemudian tidak sedikit persoalan “inefisiensi” maupun “inkonsistensi” pada akhirnya memunculkan  paradoks  yang  berpotensi  menghambat  keberhasilan  agenda  reformasi birokrasi itu sendiri (Jati, 2012). Pemerintah daerah yang di sisi lain mengemban amanat (nilai)  masyarakat,  dengan  upayanya  memberikan  perubahan  ideal  di  tubuh  birokrasi melalui  semangat  penyelenggaraan  otonomi  daerah,  namun  di  sisi  lain,  mereka  juga (aparatur pemerintah) yang pada akhirnya memupus harapan itu sendiri (Ismail, 2017).
Kondisi demikianlah yang kontras terjadi di Kabupaten Bandung Barat. Fenomena korupsi yang secara langsung melibatkan pejabat Bupati Kabupaten Bandung Barat periode 2013-2018 pada awal 2018 lalu (Tim Tagar.id, 2018), disusul oleh para pejabat lainnya pada kasus  yang  hampir  serupa  dengan  motif  yang  berbeda  (detikNews,  2019;  Bebey,  2019), kontras  menggambarkan  bahwa,  penyelenggaraan  pemerintahan  daerah  Kabupaten Bandung Barat sedang dalam keadaan tidak baik-baik saja. Agenda reformasi birokrasi yang dijalankan  sejauh  ini,  seolah isomorfisme  koersif 1 yang  diselenggarakan  hanya  formalitas, mengabaikan hal yang cenderung normatif berkaitan dengan keprofesionalitasan aparatur (Sofyani & Akbar, 2015).
Padalah secara normatif, kebijakan reformasi birokrasi yang dijalankan saat ini telah memberikan  ketentuan  yang  sebetulnya  jauh  lebih  ketat,  mengamanatkan  beberapa sasaran-sasaran  penting  yang  semestinya  diupayakan  lebih  optimal  sebagai  penunjang keberhasilan  praktik  penyelenggaraan  otonomi  daerah,  yang  antara  lain,  birokrasi  yang bersih  dan  akuntabel,  birokrasi  yang  efektif  dan  efisien,  serta  birokrasi  yang  memiliki pelayanan  publik  berkualitas.  Ketiga  point  tersebut  merupakan  kunci  mewujudkan good
1 Coercieve  Isomosphism merupakan  istilah  yang  di  kemukakan  Di  Maggio  dan  Powell  dalam  teori  Institusionalnya.  Kondisi  ini menggambarkan dimana adanya tekanan-tekanan kuat dari organisasi lain agar organisasi yang bersangkutan melakukan perubahan (tekanan tersebut dapat bersifat formal maupun informal).
governance berdasarkan grand design reformasi birokrasi, yang mana untuk mewujudkan ketiga sasaran itu telah ditetapkan beberapa area perubahan sebagai fokus utama perbaikan birokrasi  yakni,  mental  aparatur,  pengawasan,  akuntabilitas,  kelembagaan,  tatalaksana, sumberdaya  aparatur,  peraturan  perundang-undangan,  dan  pelayanan  publik  (Sugiharto, 2011).
Namun,  yang  menjadi  penting  untuk  diperhatikan  disini  bahwa,  ketentuan  agenda reformasi  birokrasi tersebut  pada  tataran  teknis  penyelenggaraannya  justru  semestinya secara  normatif  harus  dilaksanakan  melalui  praktik otonomi  daerah yang  penuh  dengan kesadaran kolektif aparatur. Mengingat bahwa,  praktik otonomi daerah dalam perspektif pembangunan di daerah sebagian besar bergantung pada kualitas dan kemampuan untuk mengolah  beberapa  faktor-faktor  kunci  seperti,  manusia  pelaksananya,  faktor  organisasi dan manajemen, faktor pendukung kinerja (keuangan daerah & peralatan/instrument/sarana-prasarana)  (Radiansyah,  2019).  Maka  dari  itu,  untuk mengolah  instrument  tersebut  agar  menghasilkan  dampak  positif  bagi  kepentingan masyarakat  di  daerah,  reformasi  birokrasi  sudah  seyogiyanya  menjadi  prioritas  sangat penting,  yang  harus  diperhatikan  sebagai  penunjang  juga  sebagai  upaya  untuk  terus menerus memperbaiki kualitas dan kapasitas aparatur pelaksana dalam penyelenggaraan pemerintahan di daerah guna mewujudkan tujuan daripada agenda pembangunan nasional menuju good governance menjadi lebih efektif.
Yang menjadi pertanyaan dan akan dibahas dalam kajian ini yakni, bagaimanakah sejauh ini reformasi birokrasi di daerah pada level kabupaten/kota, khususnya di Kabupaten Bandung  Barat  sebagai  upaya  mewujudkan good  governance melalui  kerangka  otonomi daerah,  dan  kemudian  apakah  sejauh  ini  reformasi  birokrasi  yang  dilaksanakan  telah menunjukan hasil capaian yang optimal. Adapun tujuan yang hendak dicapai dalam tulisan ini yakni, untuk dapat mengetahui/memberikan gambaran adanya jarak/ gap (kesenjangan) antara harapan dan kenyataan melalui gambaran deskriptif yang lengkap, baik dalam bentuk verbal  maupun numerical mengenai  jalannya  reformasi  birokrasi  di  Kabupaten  Bandung Barat dan kemudian juga untuk dapat mengetahui apakah agenda reformasi birokrasi yang dilaksanakan pemerintah daerah Kabupaten Bandung Barat telah menunjukan hasil capaian yang optimal saat ini sebagai upaya mendukung terwujudnya good governance.

## TINJAUAN PUSTAKA
Reformasi Birokrasi merupakan salah satu upaya pemerintah untuk mencapai good governance 2 dan  melakukan  pembaharuan  serta  perubahan  mendasar  terhadap  sistem penyelengaraan  pemerintahan  terutama  menyangkut  aspek-aspek  kelembagaan (organisasi),  ketatalaksanaan,  dan  sumber  daya  manusia  aparatur  (Moenek  &  Suwanda, 2019).  Secara  substantif,  reformasi  birokrasi  diproyeksikan  untuk  mengatasi  persoalan publik, lingkungan administrasi publik, perubahan struktural dan institusi, serta perubahan tingkah  laku  aparatur  baik  individu  maupun  kelompok  atau  kombinasi  dari  keduanya (Satibi,  2012).  Sedangkan  dalam  perspektif  pemerintahan  daerah,  reformasi  birokrasi sebagai perubahan yang terencana, sistematis dan terukur dalam rangka mengubah tatanan pemerintahan  daerah,  agar  mampu  menciptakan  sistem  pemerintahan  yang  transparan, akuntabel,  dan  bersih  (Dwiyanto,  2010).  Hal  tersebut  berhubungan  erat  dengan  praktik penyelengaraan  otonomi  daerah  berdasarkan  prinsip  desentralisasi  yang  berarti
2 Konsep Good Governance tidak terlepas dari perubahan paradigma awal dari “Government” ke “Governance” dalam Sedarmayanti, Good Governance, ”Kepemerintahan Yang Baik”, Bag-2 Edisi Revisi, Cetakan ke-2 (Bandung:CV.Mandar Maju.2012),hlm.1-4. Kendatipun Good Governance hingga sampai saat ini masih dianggap sebagai konsep yang abstrak bahkan hampir dapat dikatakan utopis, namun secara ontologis-axiologis nilai-nilai keberhasilannya berusaha terus diupayakan berdasarkan kategori-kategori dan pendefinisiannya secara eksplisit.  Lihat  dan  baca  interpretasinya  dalam  Mudiyati  Rahmatunnisa, ”Dialektika  Konsep  Dynamic  Governance”, Volume  02.No.02, Agustus 2019.,hlm.3-4.
pemerintah lebih banyak memberikan kepercayaan dan pemberdayaan kepada daerah agar mampu  berpemerintahan  dan  berotonomi  mengatasi  persoalan-persoalan  daerahnya, termasuk  juga  salah  satunya  dalam  menyelenggarakan  serangkaian  agenda  kegiatan reformasi birokrasi secara mandiri (Thoha, 2014).
Kajian dan riset yang berkaitan erat dengan reformasi birokrasi yang dibahas dalam tulisan ini sebetulnya sudah cukup banyak dilakukan banyak peneliti lainnya.  Hanya saja sedikit peneliti yang menyinggung keterkaitannya secara langsung dengan praktik otonomi daerah,  meskipun  memang  sampai  sejauh  ini  kajian  reformasi  birokrasi  yang  ada  lebih banyak  dilihat  dari  perspektif  administrasi  negara,  administrasi  publik,  model kepemimpinan,  pelayanan  publik,  akuntabilitas,  dan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi keberasilan reformasi birokrasi. Namun pada dasarnya, kajian-kajian tersebut substansinya sangat berkaitan dan berhubungan erat dengan praktik otonomi daerah. Seperti Sugiharto (2011) dalam kajiannya mengenai reformasi birokrasi menuju pemerintahan  kelas dunia taun 2025 memberikan pemahaman yang lebih komprehensif mengenai reformasi birokrasi berdasarkan perspektif kebijakan grand design reformasi birokrasi, yang nantinya menjadi acuan  bagi  seluruh  pemerintahan  di  daerah.  Syamsuadi  (2017)  dalam  kajian  mengenai pelaksanaan  reformasi  birokrasi  pasca  otonomi  daerah  (studi  pada  Provinsi  Riau) mengemukakan bahwa, reformasi birokrasi telah menjadi kebutuhan. Dalam peta otonomi daerah aparatur dituntut untuk dapat profesional, kompeten dan akuntabel, kendatipun dari hasil risetnya masih menunjukan bahwa untuk kasus di daerah Riau masih belum ideal oleh karena masih banyak ditemukannya penyimpangan terkait pelayanan publik.
Dari  persoalan  itu,  riset  kajian  reformasi  birokrasi  berdasarkan  tinjauan  dari perspektif  administrasi  publik  yang  di  lakukan  Thahir  (2018)  menjadi  cukup  relevan. Melalui  riset  kajian  pustakanya,  Thahir  menjelaskan  bahwa,  reformasi  birokrasi  yang dilakukan di beberapa Negara pada umumnya berkaitan dengan dua dimensi utama yang harus diperbaiki yakni, dimensi keorganisasian dan dimensi sumber daya manusia aparatur. Kemudian, kajian yang dilakukan Samin  (2011) mengenai reformasi birokrasi setidaknya menyinggung  keterkaitannya  dengan  otonomi  daerah  melalui  perspektif  administrasi negara yang menekankan pentingnya mengindahkan nilai dan prinsip good governance dan SDM aparatur yang berintegritas, berkompetensi, konsisten dan memiliki komitmen kuat. Pentingnya  membangun  sumber  daya  aparatur  yang  berintegiras  di  jelaskan  juga  oleh Sumardi (2011) melalui tulisannya mengenai sumber daya aparatur sebagai pelaku utama reformasi  birokrasi,  Sumardi  menjelaskan  bahwa,  ada  tiga  hal  yang  harus  diperhatikan dalam  membangun  sumber  daya  aparatur. Pertama, proses  seleksi  penerimaan  pegawai berbasis integitras, Kedua, proses seleksi penerimaan pegawai berbasis kompetensi, Ketiga, proses penerimaan pegawai berbasis kinerja dan netral. Sejalan dengan Samin, riset kajian Hadi  Sumarto  (2015)  mengenai  model  kepemimpinan  dalam  reformasi  birokrasi pemerintah  menjelaskan  bahwa  kesadaran  dan  komitmen  pemimpin  menjadi  begitu penting, sebab pimpinan birokrasi merupakan key person untuk membawa perubahan pada reformasi birokrasi. Secara keseluruhan semua penjelasan tersebut menandakan beberapa hal penting yang sangat mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi.
Dalam  riset  tesis  Susanto  (2012)  menjelaskan  bahwa  keberhasilan  reformasi birokrasi  dipengaruhi  oleh  beberapa  faktor,  termasuk  faktor  lingkungan  internal,  seperti rendanya komitmen pemimpin, rendanya kualitas SDM aparatur, sistem dan prosedur yang belum mendukung perubahan, dan pedoman kebijakan yang terlalu rigid dijalankan serta faktor-faktor  khas  lainnya  seperti  kesempatan  untuk  KKN  dan  ketidakjelasan  target  dan tujuan  agenda  reformasi  birokrasi  yang  dilaksanakan.  Hal  ini  sejalan  dengan  riset  yang hampir  serupa  yang  dilakukan  Haribowo,  Fefta  dan  Mardiyono,  yang  menekankan  pada faktor  internal  yang  mempengaruhi  keberhasilan  reformasi  birokrasi.  Sedangkan  riset
Ahmad,  dkk,  (2017)  menjelaskan  dalam  riset  analitiknya  bahwa,  keberhasilan  reformasi birokrasi  ditentukan  oleh  bagaimana  cara  penerapan  perencanaan  strategis  dan pembelajaran  organisasi,  dan  faktor  internal  organisasi  menjadi  faktor  penentu keberhasilan reformasi birokrasi.
Dalam  kajian  tulisan  ini,  meninjau  faktor-faktor  yang  mempengaruhi keberhasilan reformasi  birokrasi  sebelumnya,  bahwa  kecenderungan  berhasil  atau  tidaknya  reformasi birokrasi  pun  dapat  ditinjau  dari  perspektif  turunan  lain  dari  teori  organisasi,  seperti Isomorfisme  Institusional sebagai  alat  untuk  memahami  organisasi  dari  sudut  pandang politik dan tata cara yang meliputi kehidupan suatu organisasi yang lebih modern. Ada tiga macam  mekanisme  untuk  mengidentifikasi  hal  tersebut  yakni,  isomorfisma  koersif ( coercive ),  isomorfisma  mimetik  atau  meniru-niru  ( mimetic ),  dan  isomorfisma  normatif ( normative )  yang  biasanya  berhubungan  dengan  profesionalisasi.  Isomorfisma  koersif merupakan  hasil  dari  tekanan  formal  maupun  informal  yang  diberikan  pada  organisasi dengan  organisasi  lainnya  dimana  mereka  saling  bergantung  dan  didalamnya  terdapat fungsi  organisasi.  Isomorfisma  meniru-niru  terjadi  ketika  teknologi  organisasi  kurang dipahami ketika tujuan yang ambigu, atau ketika terdapat ketidakpastian lingkungan yang simbolik.  Sedangkan  isomorfisma  normatif  berkaitan  dengan  profesionalisme  yang ditafsirkan sebagai perjuangan kolektif dari anggota organisasi untuk menentukan kondisi dan  metoda  kerja  mereka,  untuk  mengontrol  "produksi"  dan  untuk  mengembangkan kognitif dan melegitimasi otonomi pekerjaan mereka (Sofyani & Akbar, 2015).

## METODE
Metodologi  dalam  kajian  tulisan  ini  menggunakan  metode  kualitatif  melalui pendekatan yuridis normatif-yuridis empiris dan institusional . Hal tersebut dilakukan guna mengetahui/menemukan kemungkinan adanya kesenjangan antara harapan dan kenyataan (masalah/gap/distingsi).  Pengumpulan  data  dalam  kajian  ini  dilakukan  dengan  teknik pengumpulan  dokumen  resmi  yang  bersumber  dari  data  primer  maupun  data  sekunder yang terpercaya.  Adapun teknik analisis data yang digunakan dalam kajian ini dilakukan dengan  menggunakan  metode  deskriptif  interpretatif  melalui  modus  pendekatan hermeneutik-fenomenologi  (Ghony  &  Almanshur,  2012).  Hal  tersebut  dilakukan  untuk menelaah fenomena juga data yang ada secara detil untuk kemudian dilakukan interpretasi (penafsiran) terhadap objek berdasarkan data yang diperoleh sehingga menghasilkan suatu kesimpulan untuk kemudian dilakukannya teknik triangulasi jika itu dimungkinkan dalam kajian ini guna untuk memeriksa keabsahan data (verifikasi) secara empirik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Reformasi  Birokrasi  di  Pemerintah  Daerah  Kabupaten  Bandung  Barat  Sebagai Upaya Mewujudkan Good Governance Melalui Kerangka Otonomi Daerah. Untuk mengkaji dan membahas sejauhmana reformasi birokrasi di Kabupaten Bandung Barat sebagai upaya mewujudkan good governace melalui kerangka otonomi daerah,  akan  diurai  berdasarkan  perspektif  hasil  opini  LKPD,  integritas  organisasi, akuntabilitas kinerja dan berdasarkan survei internal kapasitas aparatur. Opini LKPD- TA (Laporan Keuangan Pemerintah Daerah) Kabupaten Bandung Barat pada awal-awal berdirinya  penyelenggaraan  pemerintahan,  tepatnya  pada  periode  2008-2010  hanya mendapatkan opini dengan hasil predikat TMP atau disclaimer , itulah yang tempo hari lalu  banyak  menjadi  sorotan  publik  dan  para  pengamat  terkait  kinerja  pemerintah Kabupaten Bandung Barat.
Pada 2011 lalu, Kabupaten Barat mulai menunjukan adanya peningkatan dengan hasil  opini  WDP  (Wajar  Dengan  Pengecualian),  meskipun  sampai  dengan  2018  tidak
menunjukan perubahan apapun yang signifikan sama sekali ( flat ). Meninjau tahun 2018, dengan target awal WTP hanya teralisasi dengan predikat opini WDP. Berdasarkan data LAKIP  2018  Kabupaten  Bandung  Barat,  hal  itu  diindikasikan  oleh  karena  belum optimalnya peningkatan kapasitas dan integritas organisasi berikut aparaturnya. Dalam hal ini, melalui analisis pengamatan dan interpretasi penulis sebagai peneliti dalam riset kajian ini, lebih cenderung mengarah pada rendahnya mentalitas aparatur yang rentan dipengaruhi faktor lingkungan dan budaya birokrasi. 3 Hal itu sejalan dengan penelitian Deddi  Fardian  (2014)  mengenai  ketidakpastian  lingkungan  dan  kompetensi sumberdaya  manusia  yang  positif  dapat  mempengaruhi  kinerja  aparatur.  Asumsi demikian juga dapat ditinjau lebih lanjut berdasarkan data hasil survei internal yang dilakukan  Kemenpan-RB,  terhadap  integritas  Organisasi  Perangkat  Daerah  (OPD) Kabupaten Bandung Barat tahun 2018 di bawah ini.
Tabel 1. Survei Internal Kemenpan-RB terhadap Integritas Organisasi Tahun 2018 No Komponen Indeks 1 Budaya Organisasi dan Sistem Anti Korupsi 3,18 2 Integritas terkait Pengelolaan SDM 3,21 3 Integritas terkait Pengelolaan Anggaran 3,19 4 Integritas Kesesuaian Perinitah Atasan dengan Aturan dan Norma 3,20 Indeks Integritas Organisasi 3,20

## Sumber; hasil evaluasi KemenPANRB Tahun 2018 dan olahan peneliti
Hasil indeks integritas organisasi pada tabel.1. di atas menunjukan bahwa, survei internal  terhadap  integritas  organisasi  perangkat  daerah  menunjukan  hasil  kurang memuaskan  dengan  capaian  score  indeks  3,20  dalam  skala  0-4.  Nilai  angka  tersebut masih  di  bawah  standar  minimal  yang  diatur  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor  52  Tahun  2014  tentang  Pedoman Pembangunan  Zona  Integritas  Menuju  Wilayah  Bebas  Dari  Korupsi  Dan  Wilayah Birokrasi  Bersih  Dan  Melayani,  sebesar  3,60.  Keadaan  demikian  menandakan,  masih cenderung lemahnya integritas aparatur. Artinya, persepsi-persepsi seperti mengenai budaya KKN dan budaya seperti pathology birokrasi lainnya, masih menyisakan potensi peluang  untuk  dilakukan/dipikirkan,  meskipun  itu  hanya  sebagian  kecil kemungkinannya. Namun, hal tersebut akan berdampak signifikan tergantung darimana dan  dari  siapa  persepsi  atau  perilaku  tersebut  itu  muncul  melalui  potensi  dan pengaruhnya, dilihat dari status, posisi, dan budaya birokrasi di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat. 4
Artinya, sekelas pejabat birokrat mempunyai potensi peluang yang cukup sangat besar untuk melakukan tindakan demikian. Itulah yang kemudian terjadi pada kasus korupsi tempo hari yang melibatkan pejabat bupati, maupun pejabat eselon lainnya di Kabupaten  Bandung  Barat.  Kemudian  untuk  meninjau  sejauh  mana  pelaksanaan reformasi  birokrasi  di  Kabupaten  Bandung  Barat  berjalan  dengan  hasil  kinerja  yang akuntabel, efektif dan efisien, maka instrument lainnya dapat di lihat dari sejauh mana akuntabilitas kinerja aparatur tersebut menunjukan hasil kinerjanya. Jika ditelaah lebih
3 Hal  ini  secara  teoritis  dapat  dilacak  berdasarkan  pernyataan  Amstrong,  yang  dikutip  Sulistiyani  dan  Rosidah  dalam  Ismail,  bahwa beberapa  point  dalam  prinsip  dasar  pendekatan terhadap  manajemen  manusia  diantaranya;  dari  kultur  dan  tujuan organisasi  yang diharapkan akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil pencapaian yang terbaik. Simak  Ismail, ”Etika Birokrasi (Perspekt if Manajemen Sumberdaya Manusia)”, (Cetakan 1;Malang; Intrans,2017),hlm.8. pada lingkungan internal dalam kategori kultur organisasi, mempengaruhi 3 hal; Nilai-Nilai Organisasi, Suasana Organisasi, dan Gaya Kepemimpinan. Simak lebih lanjut dalam Ismail, Ibid., hlm.27.
4 Sebagaimana Siagian (dalam Ismail,2017) memaparkan bahwa pontensi patologi birokrasi dapat timbul berdasarkan persepsi dan gaya manajerialnya.  Sedangkan  gaya  kepemimpinan  berkecenderungan  dipengaruhi  oleh  kultur  dan  budaya  organisasi  yang  berada  di lingkungan internal. Simak lebih lanjut dalam Ismail, Ibid., hlm.27
lanjut,  berdasarkan  data  evaluasi  akuntabilitas  kinerja  instansi  pemerintah  daerah Kabupaten  Bandung  Barat  tahun  2017-2018  yang  dilakukan  Kemenpan-RB, menunjukan hasil di bawah ini.
Tabel 2. Hasil Evaluasi atas Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat Komponen Yang Dinilai Bobot Nilai 2017 2018 1  Perencanaan Kinerja 30 22,56 22,10 2  Penukuran Kinerja 25 16,56 16,51 3  Pelaporan Kinerja 15 9,96 10,46 4  Evaluasi Internal 10 5,50 5,75 5  Capaian Kinerja 20 10,30 10,90 Nilai Hasil Evaluasi 100 64,88 65,72 Tingkat Akuntabilitas Kinerja B B Sumber; Data olahan Kemen PANRB
Meninjau data pada tabel di atas, berdasarkan hasilnya menunjukan capaian yang cukup baik meski belum mencapai target yang diharapkan, yakni kategori “BB” atau di sekitar nilai 70,01. Kondisi demikian disebabkan ole karena penerapan SAKIP (Sistem Akuntabilitas  Kinerja  Instransi  Pemerintah)  yang  dijalankan  pemerintah  daerah Kabupaten Bandung Barat sebagai pelaksanaan dari manajemen kinerja di sektor publik belum  sepenuhnya  mampu  menggambarkan  efektivitas  penggunaan  anggaran  yang berkorelasi  dengan  kinerja  yang  dihasilkan.  Terutama  yang  berkaitan  dengan penjabaran  definisi  kinerja  pada  perumusan  sasaran  strategis,  kualitas  indikator kinerja,  serta  kualitas  pelaksanaan  pemantauan  dan  evaluasi  kinerja  pada  setiap perencanaan kerja yang ada baik itu Renstra maupun pada RPJMD. Dalam hal ini secara umum, dapat diinterpretasikan bahwa rendahnya kualitas, kapasitas  dan  profesionalitas  sumberdaya  aparatur  masih  menjadi  sumber  kendala utama. Asumsi demikian tersebut, dapat dipertegas berdasarkan hasil survei internal yang dilakukan Kemenpan-RB terhadap Perangkat Daerah Kabupaten Bandung Barat, yang  menyatakan  bahwa,  dari  119  sampel  (orang)  pegawai  pemerintah  daerah Kabupaten  Bandung  Barat  atas  integritas  jabatan,  terdapat  55  orang  pegawai  atau 46,22% pegawai yang tidak memahami tugas dan fungsi yang harus dilaksanakan serta tidak memahami ukuran keberhasilan pelaksanaan tugas. Sebanyak 59 orang pegawai atau  49,58%  pegawai  telah  memahami  tugas  fungsi  yang  harus  dilaksanakan  namun tidak  memahami  ukuran  keberhasilan  pelaksanaan  tugasnya.  Serta  5  orang  pegawai atau  4,20%  pegawai  yang  memahami  tugas  fungsi  yang  harus  dilaksanakan  dan memahami pula ukuran keberhasilan pelaksanaan tugasnya.
Hasil survei tersebut menandakan  bahwa kualitas dan kapasitas (kompetensi) sumber  daya  aparatur  pemerintah  daerah  Kabupaten  Bandung  Barat  menunjukan kenyataan  mengkhawatirkan,  yang  harus  segera  diperbaiki  melalui  peningkatan kualitas aparatur. Dalam hal ini, analisis kebutuhan diklat aparatur menjadi kebutuhan mendesak  untuk  meminimalisir  kesenjangan  kompetensi  aparatur  (Ngindana  & Hermawan, 2019). Sebab, bagaimanapun juga hal tersebut berpengaruh besar terhadap hasil capaian kinerja di seluruh unit kerja yang ada (Satibi, 2012). Tidak hanya itu saja, selain kualitas dan kapasitas aparatur, bahwa lingkungan dan budaya kerja birokrasi pun  harus  mampu  membentuk  integritas  dan  mentalitas  aparatur  secara  personal individu,  ataupun  sebaliknya,  sehingga  dengan  hal  itu  setidaknya  akan  mampu mendorong hasil kinerja yang ingin diharapkan menjadi lebih baik lagi (Ismail, 2017).
Berdasarkan penjelasan dan seluruh uraian sebelumnya, dapat diketahui bahwa reformasi birokrasi melalui praktik otonomi daerah yang dijalankan pemerintah daerah Kabupaten  Bandung  Barat  sebagai  bagian  dari  agenda  pemerintah  pusat  dalam mewujudkan Good Governance , disamping membutuhkan banyak sekali perubahan dan perbaikan  mendasar,  terutama  dalam  segi  kualitas  dan  kapasitas  (kompetensi) sumberdaya manusia aparatur sebagai pelaksana penyelenggaraan pemerintahan, hal yang lebih penting lainnya lagi sebagai faktor penentu keberhasilan reformasi birokrasi yang  perlu  untuk  lebih  ditingkatkan  kembali  yakni,  kemampuan  manajerial  yang mumpuni, serta adanya komitmen yang kuat dari pucuk pimpinan (sebagai salah satu bentuk  integritas)  untuk  terus  menerus  melakukan  perubahan  terhadap  budaya  dan lingkungan internal organisasi kearah yang lebih positif (Damanhuri & Jawandi, 2017). Hal itu perlu untuk dilakukan, guna mewujudkan apa yang menjadi harapan organisasi untuk dapat memberikan nilai (feedback) yang lebih baik terhadap masyarakat.
2. Capaian Reformasi Birokrasi Di Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat. Pemerintah daerah kabupaten Bandung Barat sejauh ini telah melakukan upaya perbaikan terhadap seluruh aspek tatakelola penyelenggaraan pemerintahan, baik itu yang meliputi aspek manajemen maupun kelembagaan/organisasi, dsb, melalui agenda pelaksanaan reformasi birokrasi. Adapun, jika meninjau sejauh mana capaian reformasi birokrasi  pemerintah  daerah  kabupaten  Bandung  Barat  berdasarkan  tinjauan  data olahan hasil evaluasi Kemenpan-RB pada akhir 2018 lalu menunjukan bahwa, indeks reformasi birokrasi pemerintah daerah kabupaten Bandung Barat meraih score minim, dengan  raihan  nilai  angka  54,22  yang  masuk  kedalam  kategori  nilai  huruf  “CC”.  Nilai capaian tersebut secara keseluruhan menginterpretasikan hasil yang cukup (memadai), namun demikian masih perlu banyak sekali perbaikan yang mendasar. Hasil evaluasi dan rinciannya dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 3. Hasil Evaluasi Penilaian Perangkat Daerah Kementerian PANRB Terhadap
Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten Bandung Barat No KOMPONEN PENILAIAN Bobot Nilai A KOMPONEN PENGUNGKIT 1 Manajemen Perubahan 5,00 1,05 2 Penataan Peraturan Perundang-Undangan 5,00 2,71 3 Penataan dan Penguatan Organisasi 6,00 0,99 4 Penataan Tatalaksana 5,00 1,01 5 Penataan Sistem Manajemen SDM 15,00 10,89 6 Penguatan Akuntabilitas 6,00 3,20 7 Penguatan Pengawasan 12,00 1,62 8 Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik 6,00 4,15 Total Komponen Pengungkit (A) 60,00 25,61 B KOMPONEN HASIL 1 Nilai Akuntabilitas 14,00 9,08 2 Survei Internal Integritas Organisasi 6,00 3,73 3 Survei Eksternal Persepsi Korupsi 7,00 5,83 4 Opini BPK 3,00 2,00 5 Survei Eksternal Pelayanan Publik 10,00 7,98 Total Komponen Hasil (B) 40,00 28,62 Indeks Reformasi Birokrasi (A+B) 100,00 54,22

## Sumber; Laporan KemenPAN RB Tahun 2018
Pada  tabel 3. di  atas dapat dijelaskan  bahwa dalam teknis  penilaian reformasi birokrasi  dibagi  kedalam  2  klasifikasi  pembagi.  Yang pertama ,  komponen  pengungkit sebagai  tahapan  proses  dengan  nilai  bobot  60,00,  dan  yang kedua ,  komponen  pada
tataran hasil dengan nilai bobot 40,00. Dalam tabel penilaian tersebut dapat diketahui bahwa hampir semua komponen tidak mencapai target. Beberapa nilai paling rendah yang  cenderung  sangat  jauh  dari  target  capaian  pada  komponen  pengungkit, diantaranya:
a. Manajemen Perubahan
Hasil evaluasi ini meraih skor sangat minim dengan nilai 1,05 dari 5,00. Komponen penilaian ini diukur, berdasarkan beberapa perangkat indikator yang meliputi, tim reformasi  birokrasi,  road  map  reformasi  birokrasi,  pemantauan  dan  evaluasi reformasi  birokrasi,  perubahan  pola  pikir  dan  budaya  kinerja.  Berdasarkan  data laporan  hasil  evaluasi  Kementerian  PANRB,  hasil  capaian  tersebut  sebagian  besar oleh  karena,  belum  terbentuknya  tim  reformasi  birokrasi,  belum  ditetapkannya dokumen  road  map  reformasi  birokrasi,  belum  dilaksanakannya  pemantauan reformasi  birokrasi  yang  dituangkan  kedalam  rencana  aksi  tindak-lanjut  termasuk juga atas pelaksanaan quick win reformasi birokrasi, dan penerapan agen perubahan yang  belum  dilaksanakan  ( role  model )  serta  belum  memperlihatkan  perbaikan substantif yang berdampak pada perbaikan tata kelola pemerintahan.  Hal ini dapat sedikit  menandakan  bahwa,  produktivitas,  profesionalitas,  dan  motivasi  kinerja aparatur masih sangat rendah.
b. Penataan Perundang-Undangan
Hasil evaluasi ini meraih skor minim dengan nilai 2,71 dari 5,00. Komponen penilaian ini  diukur,  berdasarkan  beberapa  perangkat  indikator  yang  meliputi,  harmonisasi, sistem  pengendalian  dalam  penyusunan  peraturan  perundang-undangan. Berdasarkan hasil evaluasi Kementerian PANRB capaian tersebut sebagian besar oleh karena,  belum  adanya  identifikasi,  pemetaan,  dan  evaluasi  atas  keharmonisan terhadap seluruh peraturan perundang-undangan yang masih berlaku. Hal ini dapat sedikit menandakan, tingkat kepatuhan aparatur terhadap kebijakan yang berlaku, serta  adaptabilitasnya  berdasarkan  perubahan  yang  ada  dilingkungan  kerja  masih sangat rendah.
c. Penataan dan Penguatan Organisasi
Hasil evaluasi ini meraih skor sangat minim dengan nilai 0,99 dari 6,00. Komponen penilaian  ini  diukur,  berdasarkan  beberapa  perangkat  indikator  yang  meliputi, organisasi yang tepat ukuran dan tepat fungsi, serta penataan. Berdasarkan data hasil evaluasi  Kementerian  PANRB  capaian  tersebut  sebagian  besar  oleh  karena,  tidak adanya  keselarasan  antara  penyusunan  kelembagaan  perangkat  daerah  dengan RPJMD, yang dititikberatkan pada kesesuaian antara kinerja yang diharapkan dengan ukuran organisasi, sehingga, performance based organization tidak terwujud. Hal ini secara normatif dapat menandakan bahwa kualitas dan kapasitas dari sumberdaya aparatur  masih  sangat  rendah  yang  merujuk  pada  kompetensi  aparatur  pegawai. Selain itu, perbedaan kepentingan pada setiap unit kerja pun dapat mempengaruhi faktor keberhasilan point ini (Putra, 2015).
d. Penataan Tatalaksana
Hasil evaluasi ini meraih skor sangat minim dengan nilai 1,01 dari 5,00. Komponen penilaian ini diukur, berdasarkan beberapa perangkat indikator yang meliputi, proses bisnis  dan  prosedur  operasional  tetap  (SOP)  kegiatan  utama, e-government ,  dan keterbukaan informasi publik. Berdasarkan data hasil evaluasi Kemenpan-RB capaian tersebut  sebagian  besar  oleh  karena,  belum  disusunnya  peta  proses  bisnis  dan ditetapkan  berdasarkan  kinerja  yang  diharapkan  akan  dicapai  dalam  RPJMD, sebagian  besar  perangkat  daerah  belum  menyusun  SOP,  belum  terintegrasikannya sistem perencanaan, penganggaran dan kinerja ke dalam e-government. Hal ini dapat
menandakan  bahwa,  produktivitas,  profesionalitas,  dan  motivasi  kinerja  aparatur masih  sangat  rendah  yang  merujuk  pada  perlunya  adanya  sosok  pemimpin  yang mempunyai  komitmen  dan  perhatian  tinggi  terhadap  kebutuhan  unit  kerja  dan perilaku seluruh pegawai. Kondisi demikianlah yang kemudian nantinya akan sangat berpengaruh  terhadap  hasil  ukuran  capaian  kinerja,  layanan  administratif,  dan penilaian organisasional.
e. Penguatan Akuntabilitas
Hasil evaluasi ini meraih skor sangat minim dengan nilai 3,20 dari 6,00. Komponen penilaian  ini  diukur,  berdasarkan  beberapa  perangkat  indikator  yang  meliputi, keterlibatan pemimpin dan pengelolaan akuntabilitas kinerja. Berdasarkan hasil yang ada  sesuai  dengan  penjelasan  pada  tabel.4,  capaian  tersebut  sebagian  besar  oleh karena, rendahnya kualitas (manajerial), kapasitas dan profesionalitas sumberdaya aparatur masih menjadi sumber kendala yang paling utama. Dalam hal ini, perubahan yang terjadi tidak hanya harus memperhatikan tataran regulasi yang diberlakukan, akan  tetapi  komitmen  manajemen  justru  menjadi  sangat  penting  ,oleh  karena  hal tersebutlah  yang  sangat  berpengaruh  signifikan  terhadap  penguatan  akuntabilitas (Ahyaruddin & Akbar, 2017).
f. Penguatan Pengawasan
Hasil evaluasi ini meraih skor sangat minim dengan nilai 1,62 dari 12,00. Komponen penilaian  ini  diukur,  berdasarkan  beberapa  perangkat  indikator  yang  meliputi, gratifikasi,  penerapan  spip,  pengaduan  masyarakat, whistle-blowing  system , penanganan benturan kepentingan, pembangunan zona integritas. Berdasarkan data hasil  evaluasi  Kementerian  PAN-RB  capaian  tersebut  sebagian  besar  oleh  karena, sistem  integritas  belum  sepenuhnya  dilaksanakan,  terutama  terkait,  pengendalian gratifikasi, penerapan SPIP, penanganan pengaduan masyarakat, penerapan Whistle- Blowing System dan benturan kepentingan, serta pelaksanaan pembangunan Wilayah Bebas  dari  Korupsi/Wilayah  Birokrasi  Bersih  dan  Melayani  (WBK/WBM)  belum dilakukan.  Kondisi  demikian  sama  halnya  seperti  dalam  penelitian  Herbasuki  di Kabupaten  Pekalongan  yang  menyatakan  bahwa  penerapan  SPIP  terhambat  oleh, rendahnya  kompetensi  aparatur,  tingkat  ketidakpatuhan  yang  tinggi  terhadap regulasi kebijakan yang rentang dipengaruhi kepentingan (Herbasuki, 2015). Hal ini dapat menandakan bahwa, peluang dan potensi kecurangan terkait KKN masih sangat besar kemungkinan untuk dilakukan aparatur.
Sedangkan komponen dengan nilai yang cenderung tidaklah jauh dari target yang diharapkan, diantaranya:
a. Penataan Sistem Manajemen SDM
Hasil  evaluasi  ini  meraih  nilai  10,89  dari  15,00.  Komponen  penilaian  ini  diukur, berdasarkan  beberapa  perangkat  indikator  yang  meliputi,  perencanaan  kebutuhan pegawai sesuai dengan kebutuhan, proses penerimaan pegawai transparan, objektif, akuntabel  dan  bebas  KKN,  pengembangan  pegawai  berbasis  kompetensi,  promosi jabatan  dilakukan  secara  terbuka,  penetapan  kinerja  individu,  penegakan  aturan disiplin/kode etik/kode perilaku pegawai, pelaksanaan evaluasi jabatan, dan sistem informasi kepegawaian. Berdasarkan data hasil evaluasi Kemenpan-RB , beberapa yang harus  diperhatikan  dalam  hal  ini  yakni,  ukuran  kinerja  individu  pada  beberapa perangkat  daerah  belum  menggambarkan cascade kinerja  dari  organisasi,  masih terdapat perbedaan antara ukuran kinerja individu dengan tolok ukur keberhasilan yang  dituangkan  dalam  dokumen  Sasaran  Kerja  Pegawai  (SKP),  kebutuhan pengembangan kompetensi pegawai belum diidentifikasi. Hal ini dapat menandakan, adanya  ketidakmampuan  aparatur  didalam  menjabarkan  tugas  pekerjaan  yang
menjadi  ukuran  keberhasilannya.  Artinya,  kualitas,  kapasitas  dan  profesionalitas sumberdaya  individu  (kompetensi  aparatur)  aparatur  masih  menjadi  sumber kendala.  Selain  itu,  dalam  kondisi  seperti  ini  pun,  lingkungan  internal  dan budaya/kultur organisasi akan sangat berpengaruh terhadap kemampuan aparatur.
b. Peningkatan Kualitas Pelayanan
Hasil  evaluasi  ini  meraih  nilai  4,15  dari  6,00.  Komponen  penilaian  ini  diukur, berdasarkan beberapa perangkat indikator yang meliputi, standar pelayanan, budaya pelayanan prima, pengelolaan pengaduan, penilaian kepuasan terhadap pelayanan, pemanfaatan  teknologi  informasi.  Berdasarkan  data  hasil  evaluasi  Kemenpan-RB, beberapa  yang  harus  diperhatikan  dalam  hal  ini  yakni,  belum  adanya  dokumen Standar  Pelayanan  (SP)  hampir  disetiap  perangkat  daerah,  perbaikan  kualitas pelayanan  publik  belum  didukung  dengan  perbaikan  proses  bisnis,  masih  sangat rendahnya kualitas SDM yang menunjang perbaikan pelayanan publik. Hal tersebut dapat ditinjau berdasarkan data  Kemenpan-RB, pada survei eksternal terhadap masyarakat yang telah merasakan pelayanan oleh Pemerintah Kabupaten Bandung  Barat  yang  menunjukan  hasil  bahwa  (1)  Survei  persepsi  pelayanan menunjukan  indeks  dengan  score  3,19  dalam  skala  4.  Hasil  survei  tersebut menunjukan  masih  terdapat  selisih  atau  gap  antara  harapan  penerima  layanan dengan realitas kondisi layanan yang diterima, (2) Survei persepsi anti korupsi yang merupakan  gambaran  atas  integritas  pemberi  layanan  menunjukan  indeks  3,33 dalam  skala  4.  Kondisi  tersebut  menunjukan  bahwa  masyarakat  masih  memiliki persepsi  bahwa  integritas  aparatur  pemberi  layanan  masih  perlu  ditingkatkan kembali.
Seluruh  uraian  di  atas  merupakan  penjelasan  dari  capaian  komponen  proses (Pengungkit) pelaksanaan reformasi birokrasi yang pada analisisnya ditemukan gejala- gejala  apa  saja  yang  menandakan  penyebab  tidak  tercapainya  target  pada  komponen proses  (pengungkit)  agenda  perubahan  reformasi  birokrasi.  Hasil  capaian  komponen pengungkit  ini  dapat  dikatakan  sebagai  komponen  yang  sebagian  besar  akan  sangat mempengaruhi  komponen  hasil.  Berdasarkan  hasil  komponen  proses  (Pengungkit) sebelumnya maka yang menjadi komponen hasil dari pelaksanaan reformasi birokrasi di Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat, mencakup 3 aspek yang diantaranya:
a. Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas KKN. Yang diukur berdasarkan (1) Nilai persepsi korupsi (Survei Internal). Hasil evaluasi ini meraih nilai 5,83 dari 7,00. Hal ini dapat menandakan bahwa gejala-gejala KKN masih memiliki potensi peluang yang cukup besar untuk terjadi kedepannya; dan (2) Opini BPK atas laporan keuangan Instansi pemerintah. Hasil evaluasi ini meraih nilai 2,00 dari 3,00. Hal ini dapat  menandakan  masih  rendahnya  mentalitas  aparatur  yang  sangat  rentan dipengaruhi lingkungan internal dan budaya organisasi.
b. Terwujudnya  peningkatan  kualitas  pelayanan  publik  kepada  masyarakat. Komponen ini diukur berdasarkan, nilai persepsi pelayanan (survei eksternal). Hasil evaluasi ini meraih nilai 7,98 dari 10,00. Hal ini dapat menandakan bahwa kualitas pelayanan  publik  masih  dipandang  tidak  sesuai  dengan  yang  diharapkan masyarakat,  artinya,  potensi  adanya  gejala  malpraktik  administrasi-pelayanan publik masih terbilang cukup besar.
c. Meningkatnya  kapasitas  dan  akuntabilitas  kinerja  birokrasi.  Yang  diukur berdasarkan (1) Nilai akuntabilitas kinerja. Hasil evaluasi ini meraih nilai 9,08 dari 14,00.  Hal  ini  dapat  menandakan  adanya  ketidakmampuan  dari  sumberdaya aparatur  didalam  menjelaskan  kondisi-kondisi  penyelenggaraan  pemerintahan dalam  perspektif  akuntabilitas  publik  berdasarkan  aktivitas-kegiatan  yang
dilakukan. Kondisi ini sangat rentan berkaitan dengan indikasi adanya gejala-gejala patologi birokrasi; dan (2) Nilai kapasitas organisasi (survei internal). Hasil evaluasi ini  meraih  nilai  3,73  dari  6,00.  Hal  ini  dapat  menandakan  bahwa  kapasitas  dan profesionalitas sumberdaya aparatur masih menjadi sumber kendala utama.
Berdasarkan  seluruh  uraian  yang  telah  dijelaskan,  dapat  di  interpretasikan bahwa,  Reformasi  Birokrasi  yang  dilaksanakan  Pemerintah  Daerah  Kabupaten Bandung Barat belumlah menunjukan hasil yang optimal untuk saat ini.

## KESIMPULAN
Reformasi Birokrasi yang dijalankan pemerintah daerah Kabupaten Bandung Barat melalui  praktik otonomi  daerah sejauh ini, belum menunjukan tanda-tanda ke-arah yang lebih optimal dalam upaya mewujudkan Good Governance . Hal itu secara a posteriori cukup jelas ditandai dengan adanya fenomena korupsi para pejabat aparatur sebagai implikasinya. Kondisi  demikian  dapat  ditinjau  berdasarkan  data  empiris  hasil  opini  LKPD  yang  belum menunjukan  perubahan  ke  arah  yang  lebih  baik,  hasil  survei  integritas  organisasi  yang menggambarkan  persepsi  para  pegawai  aparatur  di  lingkungan  kerja  pun  belum menunjukan hasil yang baik, kemudian hasil akuntabilitas kinerja yang masih perlu untuk ditingkatkan kembali integritasnya serta hasil survei internal kapasitas aparatur yang belum menunjukan hasil capaian yang optimal sebagaimana representasi dari kompetensi aparatur yang layak. Kemudian, secara rasional- positivism ketidakoptimalan pelaksanaan reformasi birokrasi  ditandai  dengan  capaian  pelaksanaan  reformasi  birokrasi  pemerintah  daerah Kabupaten  Bandung  Barat  yang  hasilnya  masih  sangat  jauh  dari  target  yang  diharapkan. Dalam  persoalan  tersebut  secara  normatif  kualitas  (kompetensi)  sumber  daya  aparatur menjadi kendala utama, disertai hal lainnya yang bersifat mimetic dan koersif yang juga turut serta mempengaruhi mentalitas aparatur secara keseluruhan berdasarkan kepentingannya seperti  pengaruh  pimpinan,  budaya  dan  lingkungan  birokrasi.  Maka  dari  itu,  untuk mengawal  persoalan  ini  akan  menjadi  lebih  komprehenshif  lagi  apabila  riset  kajian  ini dilengkapi dengan kajian-kajian lebih mendalam yang bertemakan Implementation melalui perspektif proses penerapan/pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi, dan selanjutnya bila perlu disertai dengan riset-riset dan kajian-kajian yang bertemakan Analysis of the result of Implementation reformasi birokrasi melalui perspektif interpretatif-deskriptif.

## DAFTAR RUJUKAN
Buku: Dwiyanto,  A.  (2010). Reformasi  Birokrasi  Publik  di  Indonesia. Yogyakarta:  Gajahmada University Press.
Ghony, M. D., & Almanshur, F. (2012). Metode Penelitian Kualitatif. (R. T. Sari, Ed.) Jogjakarta, Jawa Tengah, Yogyakarta: Ar-Ruzz Media.
Ismail.  (2017). Etika  Birokrasi  "Perspektif  Manajemen  Sumberdaya  Manusia". Malang: Intrans.
Moenek,  R.,  &  Suwanda,  D.  (2019). Good  Governance  (Pengelolaan  Keuangan  Daerah). Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Satibi, I. (2012). Manajemen Publik. Bandung: Unpas Press. Sedarmayanti. (2012). Good Governance (Edisi Revisi ed.). Bandung: Cv.Mandar Maju. Thoha, M. (2014). Birokrasi Pemerintah Indonesia di Era Reformasi (1 ed.). Jakarta: Kencana Prenadamedia Group. Dipetik Februari 11, 2020

## Jurnal:
Ahmad,  M.,  Budinningsihh,  I.,  Sukamto,  H.,  &  Suyanto,  B.  (2017).  Faktor-Faktor  Yang Mempengaruhi  Keberhasilan  Reformasi  Birokrasi  Di  Lembaga  Pemerintah. International Journal of Economic Research (IJER) , 1-16. Ahyaruddin, M., & Akbar, R. (2017).  Akuntabilitas dan kinerja instansi pemerintah: Semu atau  nyata? Jurnal  Akuntansi  &  Auditing  Indonesia,  21 (2),  105-117. doi:https://doi.org/10.20885/jaai.vol21.iss2.art3
Damanhuri,  &  Jawandi,  R.  (2017).  Reaktualitasi  Reformasi  Birokrasi  Menuju  Good Governance. Prosiding Seminar Nasional Pendidikan FKIP UNTIRTA 2017 , (hal. 297- 304).
Fardian,  D.  (2014).  Pengaruh  Faktor  Politik,  Ketidakpastian  Lingkungan  Dan Kompetensi Sumber  Daya  Manusia  Terhadap  Penerapan  Transparansi  Pelaporan  Keuangan (Studi Empiris atas SKPD Pemerintah Kota Padang). Jurnal Akuntansi, 3 (1), 1-18. Hadi  Sumarto,  R.  (2015,  Februari).  Model  Kepemimpinan  Dalam  Reformasi  Birokrasi Pemerintah.
Efisiensi, XIII , 1-15. Diambil kembali dari http://journal.uny.ac.id/index.php/efisiensi
Herbasuki. (2015). Identifikasi Kondisi dan Upaya Penguatan Pengawasan Dalam Rangka Reformasi  Birokrasi  Di  Kabupaten  Pekalongan. Jurnal  Manajemen  Dan  Kebijakan Publik, 1 (1), 31-44. doi:https://doi.org/10.14710/gp.1.1.2015.31-44
Jati,  W.  R.    (2012).  Inkonsistensi  Paradigma  Otonomi  Daerah  di  Indonesia  :  Dilema Sentralisasi atau Desentralisasi. Konstitusi, 9 , 744-769. Lestari,  R.  A.  (2019).  Reformasi  Birokrasi  Sebagai  Pelayanan  Publik. Jurnal  Dinamika
Governance FISIP UPN “Veteran", 9 , 62-68. doi: https://doi.org/10.33005/jdg.v9i1.1421
Ngindana, R., & Hermawan, R. (2019, April). Analisis Kebutuhan Diklat Pegawai Negeri Sipil Berbasis Kesenjangan Kerja Unit Kerja Di Lingkungan Pemerintah Kota Mojokerto.
JISOP "Jurnal Inovasi Ilmu Sosial dan Politik", 1 (1), 1-11. doi:http://dx.doi.org/10.33474/jisop.v1i1.2669
Putra, S. A. (2015). Reformasi Birokrasi Bidang Organisasi dan Tata Laksana Di Kementerian Kelautan dan Perikanan Jakarta. JISIP: Jurnal Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, 4 (1), 11-19. Radiansyah,  R.  (2019).  Faktor-Faktor  Yang  Mempengaruhi  Pelaksanaan  Otonomi DaerahPada Sektor Bidang Kesehatan Di Kabupaten Bandung Barat. JISIPOL | Jurnal Ilmu  Sosial  Dan  Ilmu  Politik,  3 ,  1-15.  Dipetik  1  12,  2020,  dari http://ejournal.unibba.ac.id/index.php/jisipol/article/view/12
Rahmatunissa, M. (2019). Dialektika Konsep Dynamic Governance. Jurnal Academia Praja, 2(02) , 3-4. doi:https://doi.org/https://doi.org/10.36859/jap.v2i02.116 Samin, R. (2011). Reformasi Birokrasi. Jurnal Fisip UMRAH, 2 , 172-182. Sofyani, H., & Akbar, R. (2015). Hubungan Karakteristik Pegawai Pemerintah Daerah dan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja: Perspetif Isomorfisma Institusional. Jurnal Akuntansi & Auditing Indonesia, 19 , 153-173. doi:https://doi.org/10.20885/jaai.vol19.iss2.art6
Sugiharto, G. (2011). Reformasi Birokrasi Menuju Pemerintahan Kelas Dunia Tahun 2025.
Pendayagunaan Aparatur Negara , 5-22. Sumardi. (2011). Sumber Daya Aparatur Sebagai Pelaku Utama Reformasi Birokrasi. Jurnal Pendayagunaan Aparatur Negara, 1 , 68-76. Susanto,  S.  (2012). Faktor-Faktor  Internal  Yang  Mempengaruhi  Pelaksanaan  Kebijakan Reformasi  Birokrasi  Departemen  Keuangan. Jakarta.  Diambil  kembali  dari http://lib.ui.ac.id/file?file=digital/20300497-T30497-Satya%20Susanto.pdf
Syamsuadi, A. (2017). Kajian Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Pasca Otonomi Daerah (Studi pada Provinsi Riau).
Thahir Haning, M. (2018, Juni). Reformasi Birokrasi di Indonesia: Tinjauan Dari Perspektif Administrasi Publik. JAKPP (Jurnal Analisis Kebijakan dan Pelayanan Publik), 4 , 25-37. Artikel Daring: Bebey, A. (2019, Desember 4). ”Korupsi Dana BPJS, Mantan Pejabat RSUD di Ba ndung Barat dan  Anak  Buah  Di Penjara” .  Bandung  Barat,  Jawa  Barat:  Merdeka.com.  Diambil kembali  dari  https://www.merdeka.com/peristiwa/korupsi-dana-bpjs  mantan- pejabat-rsud-di-bandung-barat-dan-anak-buah-dipenjara.html
Damanhuri,  &  Jawandi,  R.  (2017).  Reaktualitasi  Reformasi  Birokrasi  Menuju  Good Governance. Prosiding Seminar Nasional Pendidikan FKIP UNTIRTA 2017 , (hal. 297-
304). Diambil kembali dari http://jurnal.untirta.ac.id/index.php/psnp/article/view/297-304 Tim Tagar.id.  (2018). Ciduk  Bupati  Bandung  Barat  KPK  Amankan  Rp.435  Juta .  Kabupaten Bandung Barat. Retrieved January 20, 2020
Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah: Peraturan  Presiden  Republik  Indonesia  Nomor  81  Tahun  2010 Grand  Design  Reformasi Birokrasi 2010-2025 . 21 Desember 2010. Deputi Sekretariat Kabinet Bidang Hukum Republik Indonesia. Jakarta.
Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor B/302/RB.06/2018.  Perihal. Hasil  Evaluasi  Atas  Pelaksanaan  Reformasi  Birokrasi Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat 2018.
Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  Nomor B/1116/AA.05/2018.  Perihal. Hasil  Evaluasi  Atas  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung Barat 2018.
Kabupaten  Bandung  Barat.2018. Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi  Pemerintah . Maret.Kabupaten Bandung Barat.