Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
258

## Jurnal Maksipreneur:
Manajemen, Koperasi, dan Entrepreneurship Vol. 10  No. 2 Juni  2021 hal.  258 – 277
Analisis Perceived Organizational Support , Quality Culture , dan Kepuasan Kerja sebagai Second-Order Factor terhadap Turnover Intention Karyawan Generasi Y di ATC ( Air Traffic Control )

## Honorata Ratnawati Dwi Putranti
Suparmi Sri Suprapti
Manajemen, Universitas 17 Agustus 1945 Semarang, Indonesia Korespondensi penulis: honorata-ratnawati@untagsmg.ac.id
Abstract .  The meeting between generations is  now  starting to  be felt  in  all organizations, and  new  things  in  Human  Resources  management.  Differences  in  character,  motivation, and characteristics in each create a contribution to the human resource management of an organization/company.  This  study  aims  to  analyze  Y-generation  employees  at  ATC  (Air Traffic Control) by examining the relationship between variables, perceived organizational support, job satisfaction, quality culture, and intention to move. The research object is ATC employees of seven airports in Indonesia with a total population of 620. The sample of this study  is  Y-generation  of  the  ATC  employees,  which  is  as  many  as  225,  with  a  purposive sampling method.  Research data  processing using AMOS version 24 with job  satisfaction as the second-order (internal and external dimensions). The results showed that perceived organizational support and quality culture affected turnover intention which was moderat- ed by job  satisfaction. This  research is  expected to  contribute to the understanding  of job satisfaction which consists of external and internal dimensions that affect  Y-generation in turnover intention.
Keywords : ATC  (Air  Traffic  Control);  Job  satisfaction;  Quality  culture;  Second-order factor; Turnover Intention.
Abstrak .  Saat  ini,  pertemuan  antargenerasi  mulai  banyak  dirasakan  di  semua  organisasi. Kondisi  tersebut  memunculkan  hal-hal  baru  di  dalam  pengelolaan  sumber  daya  manusia (SDM).  Perbedaan  karakter,  motivasi,  dan  ciri-ciri  khas  pada  setiap  generasi  memberikan kontribusi dalam pengelolaan SDM maupun organisasi/perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk  menganalisis  karyawan  generasi  Y  di  ATC  ( Air  Traffic  Control )  dengan  menguji hubungan  antarvariabel,  yaitu perceived  organizational  support (POS), job  satisfaction , quality  culture ,  dan turnover  intention .  Obyek  penelitian  adalah  karyawan  tujuh  bandar
udara (bandara) di Indonesia dengan populasi sebanyak 620 orang karyawan. Sampel yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  ATC  dari  generasi  Y  di  tujuh  bandara tersebut  sebanyak  225  orang  dengan  metode purposive  sampling .  Pengolahan  data  dalam penelitian  ini  menggunakan  bantuan Analysis  of  Moment  Structure (AMOS)  versi  24 dengan job satisfaction sebagai second-order factor (dimensi internal dan eksternal). Hasil penelitian  ini  menunjukkan  bahwa perceived  organizational  support dan quality  culture berpengaruh terhadap turnover intention yang dimoderasi oleh job satisfaction . Hasil pene- litian  ini  memberikan  kontribusi  pemahaman  terhadap job  satisfaction yang  terdiri  atas dimensi  eksternal  dan  internal  yang  dapat  mempengaruhi  generasi  Y  dalam turnover intention.
Kata kunci :  ATC ( Air Traffic Control ); Kepuasan kerja; Kualitas budaya ; Second-order factor; Turnover intention .
Article Info :
Received: November 27, 2020                   Accepted: March 26, 2021              Available online: April 14, 2021 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v10i2.765

## LATAR BELAKANG
Saat  ini,  perusahaan  adalah  tempat  kerja  sebagai  tempat  bertemunya  tenaga  kerja multi  generasi  yang  ditandai  oleh  berbagai  mentalitas  dan  prioritas  generasi.  Generasi  Y dikenal sebagai generasi milenial, yaitu mereka yang lahir periode tahun 1980-2004 (Kam, Lim, Al-Obaidi, & Lim, 2018). Sekarang ini, sebagian besar generasi X akan pensiun dan banyak  generasi  Y  yang  masuk  ke  dunia  kerja.  Generasi  Y  adalah  mereka  yang  memiliki karakteristik  terlalu  percaya  diri,  berpendidikan  lebih  baik,  dan  lebih  mengerti  teknologi daripada generasi sebelumnya (Nurhasan, 2017). Mengelola karyawan generasi Y di tempat kerja  menimbulkan  tantangan  nyata  bagi  manajer  sumber  daya  manusia  (SDM).  Dengan bergesernya tenaga kerja muda dari generasi X ke generasi Y, perusahaan perlu mengubah kebijakan  mereka.  Saat  ini,  tiga  klasifikasi  generasi  SDM  yang  banyak  digunakan,  yaitu generasi Baby  Boomers ,  Generasi  X,  dan  Generasi  Y  (Mcguire,  By,  &  Hutchings,  2007) dan menekankan pentingnya mengelola interaksi antargenerasi pekerja.
Generasi  Y  telah  menjadi  bagian  integral  dari  budaya  dunia  (Mcguire et  al. ,  2007). Saat  ini,  Indonesia  mengalami  permasalahan  yang  sama  dengan  masuknya  generasi  Y dalam dunia industri. Situasi ini dapat berbeda dengan beberapa wilayah atau negara lain, karena  karakteristik  suatu  wilayah  atau  negara  berbeda  satu  sama  lain  (da  Silva,  Dutra, Veloso,  Fischer,  &  Trevisaqn,  2015).  Di  Indonesia,  generasi  milenial  menjadi  generasi yang sangat penting dalam upaya memajukan bangsa karena jumlahnya yang sangat besar. Dari  hasil  sensus  penduduk  yang  digelar  Badan  Pusat  Statistik  (BPS),  jumlah  penduduk Indonesia hingga tahun 2020 didominasi oleh generasi Z dan generasi milenial. Generasi Z adalah  penduduk  yang  lahir  pada  periode  tahun  1997-2012,  sedangkan  generasi  milenial adalah  mereka  yang  lahir  pada  periode  tahun  1981-1996.  Dari  hasil  survei  sepanjang Februari-September  2020,  jumlah  penduduk  generasi  Z  mencapai  75,49  juta  jiwa  atau
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
260
setara  dengan  27,94  persen  dari  total  populasi  berjumlah  270,2  juta  jiwa.  Sementara, generasi milenial mencapai 69,90 juta jiwa atau 25,87 persen (Antara, 2021).
Usia  pekerja  berpengaruh  pada turnover  intention (TI)  dan  tergantung  pada  jenis organisasi maupun masa kerja, serta keterlibatannya dalam perusahaan (Emiroğlu, Akova, &  Tanrıverdi,  2015),  Usia  merupakan  faktor  yang  mempengaruhi TI , sehingga  karyawan muda  cenderung  berkeinginan  untuk  meninggalkan  perusahaan,  karena  ia  ingin mendapatkan pekerjaan yang lebih baik (Prawitasari, 2016). Menurut Kismono, Rosari, dan Suprihanto  (2013),  usia  dan  TI  memiliki  hubungan  negatif,  yaitu  semakin  bertambahnya usia  maka  TI  cenderung  semakin  menurun  karena  pekerja  sudah  beradaptasi  dengan lingkungan  di  sekitarnya. Orang  dengan  usia  lebih  tua  memiliki  TI  yang  lebih  rendah, karena fakta menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki pemikiran dan harapan yang sama dibandingkan  dengan  mereka  yang  lebih  muda  usia  (Emiroğlu et  al .,  2015).  Dengan demikian,  TI  berbeda  berdasarkan  usia  dan  tidak  ada  perbedaan  TI  pada  orang-orang dengan kelompok usia yang sama (Choong, Keh, Tan, & Tan, 2013).
Berbagai hasil penelitian yang berbeda telah dilakukan sebelumnya. Beberapa peneli- tian tentang turnover intention lebih memfokuskan pada  jenjang usia  yang beragam  tanpa membedakan usia, seperti pada penelitian Asmara (2017) dan Aydogdu dan Asikgil (2011). Penelitian  lain  juga  memperlihatkan  bahwa  perbedaan  latar  belakang  organisasi  juga menyebabkan  hasil  beragam,  seperti  penelitian  di  sektor  manufaktur  yang  menyebabkan gangguan  pada  biaya  apabila  terlalu  banyak  mengalami  TI  (Skelton,  Nattress,  &  Dwyer, 2020).  Hal  itu  telah  membuktikan  bahwa  latar  belakang  karyawan  yang  berbeda  dapat mengakibatkan tingkat turnover intention yang berbeda pula. Oleh karena itu, penelitian ini untuk mengetahui lebih lanjut sejauh mana asumsi yang diusulkan valid dalam kasus obyek perusahaan milik pemerintah di bidang transportasi udara, khususnya karyawan ATC.
ATC ( Air Traffic Control ) atau pengendali lalu lintas udara secara luas diakui sebagai kelompok kerja yang harus menghadapi pekerjaan yang sangat menuntut serangkaian tugas yang  kompleks,  membutuhkan  pengetahuan  dan  keahlian  yang  tinggi,  tanggung  jawab besar,  yang  tidak  hanya  berkaitan  dengan  risiko  hidup  penumpang,  tetapi  juga  aktivitas penerbangan  lainnya  (Budiman,  Pujangkoro,  &  Anizar,  2013).  Kelancaran  lalu  lintas pesawat  udara  sangat  tergantung  pada  komunikasi  dan  informasi  yang  diberikan  oleh petugas  ATC  dan  pilot  pesawat.  Kesalahan  di  dalam  komunikasi  antara  keduanya  dapat menyebabkan  terjadinya  kecelakaan  atau  masalah-masalah  yang  membahayakan  pener- bangan.  Pada  intinya,  layanan  lalu  lintas  udara  dilaksanakan  agar  operasi  penerbangan dapat  berjalan  aman,  lancar,  teratur,  dan  efisien.  Semakin  tinggi  frekuensi  penerbangan yang melintas atau  pun mendarat  di  sebuah  bandar udara, maka  hal  itu  semakin membuat tegang  pegawai  ATC.  Kondisi  inilah  yang  menyebabkan  perlunya  perhatian  terhadap karyawan  ATC  untuk  selalu  bekerja  prima,  sehingga  mereka  dapat  merasakan  kepuasan dalam  pekerjaannya  dan  memberikan  kontribusi  pada  komitmen  organisasi  dengan  lebih baik. Data jumlah karyawan yang bekerja di ATC tujuh bandara menurut DNP (Direktorat Navigasi Penerbangan, 2020) ditunjukkan pada Tabel 1.
Data dari tujuh bandara menunjukkan bahwa jumlah generasi Y sebanyak 300 orang (Tabel  1).  Artinya,  dari  jumlah  karyawan  generasi  Y  tersebut,  lebih  dari  50%nya  masih memiliki  jenjang  karir  yang  panjang  dan  kesempatan  yang  lebih  luas,  sehingga  mereka
perlu menjadi perhatian perusahaan untuk menjaga potensi dan jenjang karir yang panjang tersebut.  Karyawan  yang  memiliki  kesempatan  baik  dapat  menjadi  stress,  apabila  ia  tidak mendapatkan  dukungan  dari  organisasi  dan  berpotensi  memunculkan turnover  intention (Ratnasari & Prasetyo, 2018). Turnover interntion (TI) dapat terjadi di berbagai jenis per- usahaan,  seperti  perusahaan  manufaktur,  bank,  perusahaan  telekomunikasi,  rumah  sakit, dan  perusahaan  perhotelan  (Putranti,  Lelono,  &  Suparmi,  2019).  Perbedaan  situasi  dan kasus  dalam  setiap  organisasi  akan  memunculkan  perbedaan  hasil.  Tingginya  tingkat turnover  intention mengakibatkan  terganggunya  operasi  perusahaan,  produktivitas,  dapat berdampak  pada  waktu  dan  biaya,  serta  waktu  yang  hilang  untuk  merekrut  staf  baru.  TI berkaitan  dengan  hasil  tes  individu  tentang  kesinambungan  hubungan  dengan  organisasi. Hal  tersebut  sangat  penting,  karena  TI  adalah  prediksi  kuat  seseorang  meninggalkan perusahaan (Ningsih &  Arsanti, 2014; Emiroğlu et al ., 2015). Mempertahankan karyawan yang  berpotensi  sangat  penting  bagi  perusahaan,  sedangkan  efektifitas,  efisiensi,  dan dukungan  dari  organisasi  atau perceived  organizational  support (POS)  merupakan  faktor penting bagi manajer dan karyawan (Jayasundera, Jayakody, & Jayawardana, 2017).
Tabel 1. Jumlah Karyawan ATC ( Air Traffic Control ) Tujuh Bandara di Indonesia No Nama Bandara Jumlah Karyawan ATC (orang) 1 Bandar Udara Internasional Yogyakarta, Kulon Progo, Yogyakarta 25 2 Bandar Udara Sultan Muhammad Salahudin, Bima, Nusa Tenggara Barat 8 3 Bandar Udara Internasional Soekarno–Hatta, Cengkareng, Jakarta 385 4 Bandar Udara Internasional Hang Nadim, Batam, Kepulauan Riau 35 5 Bandar Udara Sultan Mahmud Badaruddin II, Palembang, Sumatera Selatan 54 6 Bandar Udara Internasional Ahmad Yani, Semarang, Jawa Tengah 54 7 Bandar Udara Internasional Juanda, Surabaya, Jawa Timur 59 Jumlah seluruh karyawan ATC 620 Jumlah karyawan generasi Y 300
Sumber: Direktorat Navigasi Penerbangan (2020).
POS atau dukungan organisasi sangat relevan dalam memberikan kontribusi terhadap kualitas hidup yang lebih baik pada organisasi, serta pengaruhnya terhadap kesehatan fisik dan mental (Cullen, Edwards, Casper, & Gue, 2014). Dukungan organisasi dapat dipahami melalui  aspek  psikologis.  Artinya,  dukungan  organisasi  disebut  sebagai  bantuan  yang diberikan  oleh  organisasi  dan  dapat  mempengaruhi  keselamatan  karyawan.  Dukungan organisasi  tersebut  akan  mempromosikan  kesejahteraan  dan  kepuasan  karyawan,  mening- katkan  kualitas  hidup  di  tempat  kerja,  dan  persepsi  terhadap  POS.  Beberapa  penelitian sebelumnya  menekankan  pentingnya  POS  dan  pengaruh  dukungan  yang  diberikan  oleh manajer  pada  motivasi  karyawan  generasi  Y.  Sebuah  penelitian  menyatakan  bahwa  du- kungan  organisasi  dan  dukungan  manajemen  bersifat  independen,  tetapi  keduanya  dapat bekerja  sama  dengan  baik  untuk  menentukan  kepuasan  karyawan  (Meier,  Austin,  & Crocker, 2010).
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
262
Hubungan  antara  pemimpin  dan  pengikut  menjadi  faktor  penting  dalam  hubungan antara  motivasi  karyawan  dan  manajer  (García-Morales,  Lloréns-Montes,  &  Verdú-Jover, 2008).  Faktor-faktor  yang  meliputi  beban  emosional  yang  kuat,  tekanan  untuk  mencapai tujuan, negosiasi, konfrontasi, dan perubahan merupakan fenomena sehari-hari yang dapat menghasilkan  masalah  psikologis,  seperti  stres,  depresi,  dan  kelelahan  emosional  yang secara  langsung  dapat  mempengaruhi  karyawan  dan  organisasi  (Retnoningsih,  Sunuharjo, & Ruhana, 2016). Secara psikologis, dukungan organisasi tidak hanya terfokus pada ukuran finansial,  tetapi  juga  dukungan  non-finansial  yang  dapat  diberikan,  seperti  pujian  yang dapat  menimbulkan  rasa  diterima.  Pada  dasarnya,  manusia  menyukai  perlakuan  yang sebanding  dan  adil,  serta  organisasi  yang  tidak  berpihak  (Dewi  &  Dewi,  2018).  POS  di dukung  oleh  budaya  organisasi  yang  diharapkan  akan  meningkatkan quality  culture yang baik  dalam  meningkatkan  kinerja  pegawai  (Ehlers,  2009). Quality  culture sebagai  bagian dari budaya organisasi  tampaknya  menjadi lebih penting  dan  masih  ada  kekurangan men- dasar  penelitian  dibidang  ini. Budaya  kualitas  memiliki  bagian  yang  berwujud  dan  tidak berwujud, atau terlihat dan tidak terlihat. Sebuah budaya kualitas dapat dikembangkan lebih lanjut  dengan baik,  apabila berwujud,  yaitu elemen  struktural,  seperti mekanisme manaje- men  mutu,  alat,  dan  instrumen  berkembang  secara  paralel  dengan  elemen  tak  berwujud, seperti  komitmen,  nilai,  ritual,  dan  simbol  (Ehlers,  2009).  Budaya  dan  koherensi  budaya dalam  organisasi-organisasi  menjadi  kualitas  penting  dalam  kesuksesan  suatu  organisasi. aspek organisasi ini telah menjadi sangat penting dan menarik untuk mengukur kemampu- annya  untuk  berinovasi  dan  beradaptasi  dengan  perubahan  budaya  dan  bagaimana  hal  ini mempengaruhi kinerjanya (Maamari & Saheb, 2018).
Perbedaan  dalam  pendekatan  dan  sikap  untuk  bekerja  dapat  menyebabkan  konflik antargenerasi,  misalnya  karyawan  muda  lebih  berjiwa  wirausaha  dan melek teknologi, tetapi  kurang  bijaksana  dibandingkan  pekerja  yang  lebih  tua.  Organisasi  harus  berupaya mengoptimalkan talenta semua kelompok umur, mendidik dan mengembangkan karyawan untuk  memanfaatkan keragaman  yang  ada  dalam rangka  keuntungan individu  dan  organi- sasi, dan mengoptimalkan keanekaragaman generasi. Bukti penelitian menunjukkan bahwa kegagalan  untuk  mengakui  dan  menyesuaikan  perbedaan  generasi  dapat  mempengaruhi produktivitas,  inovasi,  dan  kewarganegaraan  karyawan  (Mcguire et  al .,  2007).  Identitas individu dan kelompok dalam organisasi penting untuk menghasilkan hubungan sosial yang mampu  memberikan  motivasi  lebih  tinggi.  Lingkungan  internal  perusahaan  dipandang penting  bagi  kelangsungan  hidup  yang  lebih  sukses.  Kondisi  ini  sesuai  dengan  teori pertukaran  sosial  ( social  exchange  theory )  yang  menggambarkan  berbagai  perilaku  yang terjadi  di  sepanjang  kehidupan  sosial  seseorang  yang  berhubungan  dengan  hubungan emosional yang kuat sehingga karyawan akan berupaya mengembangkan tingkat dukungan organisasi  atau  pun  pemimpin  mereka  (Cheung  &  Wu,  2012).  Kondisi  ekonomi  dan lingkungan  yang  kompetitif  telah  memaksa  organisasi  untuk  berkonsentrasi  pada  pening- katan  kinerja  karyawan.  Lingkungan  kerja  merupakan  kombinasi  faktor  (dukungan  sosial, kondisi kerja fisik, karakteristik pekerjaan, pelatihan dan pengembangan, dan proses komu- nikasi)  yang  mempengaruhi  pekerjaan.  Dukungan  sosial  diartikan  sebagai  bantuan  yang diterima  individu  dari  rekan  kerja,  penyelia,  dan  kolega  untuk  melakukan  pekerjaannya secara  efektif  (Malik,  Ahmad,  Gomez,  &  Ali,  2011).  Dari  uraian  tersebut,  penelitian  ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh persepsi dukungan organisasi (POS), quality culture ,
dan kepuasan kerja terhadap turnover intention (TI) karyawan generasi Y dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening .

## KAJIAN TEORITIS

## Generational Theory
Individu yang lahir antara tahun 1981 sampai dengan 2001 dianggap sebagai bagian dari  generasi  Y  (Nurhasan,  2017).  Bagi  generasi  Y,  pekerjaan  lebih  dari  sekadar  sumber penghasilan, karena dapat dimotivasi oleh tantangan. Tidak ada konsensus di antara penulis tentang  rentang  waktu  yang  menentukan  awal  dan  akhir  suatu  generasi.  Tanggal  lahir bukan  satu-satunya  unsur  yang  dapat  mengelompokkan  orang-orang  pada  generasi  yang sama  (Pauli,  Godinho-Bitencourt,  &  Costenaro-Maciel,  2019).  Perilaku  generasi  Y  telah menjadi sumber tantangan besar bagi perusahaan, seperti memahami lingkungan kerjanya. Generasi  Y  sangat  menghargai  perusahaan  yang  berkelanjutan  bersifat  fleksibel  dan dinamis,  serta  memungkinkan  mereka  berinteraksi  secara  pribadi  dan  profesional  yang positif antara kolega dan pemimpin dalam lingkungan  yang ramah  (da Silva et  al. , 2016). Hubungan  antara  pemimpin  dan  bawahan  pada  generasi  ini  pantas  untuk  dinilai  secara menyeluruh. Kenyataan ini membuat motivasi dan kepuasan kerja menjadi tantangan bagi perusahaan dan membutuhkan pendekatan baru dalam kepemimpinan organisasi. Hubung- an harmonis antara karyawan dan perusahaan akan menurunkan keinginan karyawan untuk meninggalkan  perusahaan  (Prawitasari,  2016).  Martins  dan  Martins  (2014) menyarankan organisasi  untuk  mengelompokkan  dan  membandingkan  generasi  di  tempat  kerja  dan klasifikasi usia secara praktis dapat digunakan. Dengan demikian, generasi di tempat kerja saat  ini  diklasifikasikan  sebagai  Gen  Y  (usia  36  tahun  ke  bawah),  Gen  X  (usia  37-50  ta- hun), dan Baby Boomers (usia 51-69 tahun).

## Turnover Intention (TI)
TI  diartikan  sebagai  suatu  niat  pekerja  yang  secara  sadar  dan  sengaja  berkeinginan untuk meninggalkan organisasinya. TI terdiri atas dua kategori, yaitu turnover sukarela dan turnover tidak  sukarela.  Dampak  dari  pergantian  karyawan  secara  sukarela  maupun  yang disengaja  berdampak besar bagi  organisasi  (Emiroğlu et  al ., 2015). Penyebab  yang paling mungkin dari pergantian paksa adalah pengurangan biaya dan restrukturisasi organisasi. TI juga  dapat  menyebabkan  pemborosan  di  bidang  manajemen  dan  demoralisasi  karyawan lain. Berbagai macam faktor penyebab TI, seperti bidang demografi. Tiga tipe dasar karak- teristik demografi, yaitu jenis kelamin, usia, dan tingkat pendapatan (Choong et al ., 2013). Penyebab  lain  terjadinya  perputaran  karyawan  adalah  faktor  yang  berhubungan  dengan pekerjaan  (kepuasan  kerja,  gaji,  kinerja,  dan  komitmen  organisasi),  faktor  individu  (usia, pendidikan,  jenis  kelamin,  dan  masa  kerja),  dan  faktor  eksternal  (tingkat  pengangguran, persepsi pekerjaan, tingkat kehadiran, dan serikat pekerja) (Dawley, Houghton, & Bucklew, 2010). Beberapa penelitian yang ada beranggapan bahwa TI tertinggi berasal dari generasi Y dibandingkan dengan generasi Baby Boomers dan Gen X, karyawan Gen Y lebih banyak menuntut  di  tempat  kerja  sambil  menunjukkan  orientasi  tujuan,  dorongan,  dan  optimism, sedangkan g enerasi di atasnya lebih merasa bahwa mereka sudah menemukan kenyamanan
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
264
atau  merasa  memiliki  keterbatasan  kemampuan  (Prawitasari  2016;  Jayasundera et  al ., 2017).
Perceived Organizational Support (POS) dan Turnover Intention (TI)
POS dapat berdampak pada peningkatan komitmen, kepuasan kerja dan emosi positif, keterlibatan kerja karyawan, performa kerja, keinginan untuk menetap dalam organisasi dan menurunkan  ketegangan  dalam  bekerja,  serta  menurunkan  tingkat  stres,  sehingga  mereka dapat  meningkatkan  produktivitas  organisasi  (Rhoades  &  Eisenberger,  2002).  Tingginya tingkat POS  dapat  menurunkan  TI . Artinya,  TI  karyawan  menurun  ketika  mereka  berper- sepsi bahwa organisasi peduli terhadap mereka, menghargai kontribusi mereka, serta mem- berikan rasa hormat dan dukungan kepada mereka (Afsar & Badir, 2017), sehingga muncul keinginan di  dalam diri  karyawan untuk  tidak berpindah pekerjaan ke tempat lain. Karya- wan yang memiliki tingkat keterikatan kerja yang rendah akan mengalami perasaan negatif dan  merasa  tidak  bahagia  di  tempat  kerja,  sehingga  hal  itu  dapat  mempengaruhi  rekan kerjanya  melalui  emosi  negatif  dan  cenderung  mengalami  kelelahan  secara  emosi  (Bano, Ramzan, Anjum, & Dapeng, 2017). Lebih lanjut, kondisi tersebut juga dapat memicu kar- yawan kurang inovatif dan kreatif, serta cenderung tidak ingin berbagi ide barunya dengan rekan kerjanya. Selain itu, karyawan juga cenderung merasa tidak puas, tidak berkomitmen, dan  memiliki  intensi  untuk  meninggalkan  organisasi  (Claudia,  2018). POS dapat  mem- bangun kepercayaan antara karyawan dan perusahaan. Komunikasi yang terbangun dengan baik  akan  meningkatkan  komitmen  karyawan  kepada  perusahaan.  Dukungan  organisasi, rasa keadilan, dan rekan kerja akan berkontribusi meningkatkan kepuasan kerja (Chandra, 2017). Dari uraian tersebut, maka hipotesis kesatu (H1) dirumuskan sebagai berikut:
H1: Perceived organizational  support berpengaruh  negatif  terhadap turnover  intent- ion .
Perceived Organizational Support (POS) dan Job Satisfaction
Tantangan di tempat kerja ditandai dengan perubahan organisasi  yang terus berkem- bang menyesuaikan persaingan dan memerlukan adaptasi di lingkungan sekitarnya (Cullen et al ., 2014). Perubahan tidak hanya terjadi pada organisasi, tetapi perubahan juga diperlu- kan pada anggota organisasi, yaitu persepsi anggota dalam bersikap dan mencapai kinerja. Sikap dan kinerja yang baik pada setiap karyawan merupakan cerminan kepuasan anggota organisasi di tempat kerja (Claudia, 2018). POS juga menerapkan norma timbal balik, yaitu tingkat POS yang tinggi dapat memicu munculnya perasaan “kewajiban” berkinerja baik di dalam diri para karyawan. Dengan kata lain, persepsi karyawan menyatakan bahwa mereka akan memberikan kontribusi bagi organisasi untuk dihargai dan dijamin kesejahteraannya. Kontribusi tersebut menghasilkan sikap yang disukai. Komitmen dan kepuasan kerja dapat diterjemahkan ke dalam perilaku dan tindakan yang menguntungkan, seperti kinerja tingkat tinggi (Bano et al ., 2017). karyawan memiliki perasaan yang terhubung dengan organisasi, maka mereka ingin mencapai tujuan organisasi dan juga ingin mempertahankannya dalam organisasi  (Akhtar,  Syed,  Husnain,  &  Naseer,  2019).  Dari  uraian  tersebut,  maka  rumusan hipotesis kedua (H2) adalah:
H2: Perceived organizational support berpengaruh positif terhadap job satisfaction .

## Quality Culture dan Turnover Intention (TI)
Manajer, terutama manajer puncak, memainkan peran penting di dalam menanamkan dan menyebarkan budaya dalam perilaku dan tindakan para anggota organisasinya. Budaya organisasi ditanamkan mulai dari proses penerimaan, pengembangan, sampai dengan tahap pensiun.  Para  anggota  organisasi  diarahkan  untuk  bekerja  sesuai  dengan  nilai  organisasi, sistem, dan prosedur dalam praktik kinerja (Den Hartog & Verburg, 2004). Budaya organi- sasi  dapat  menanamkan  nilai-nilai  yang  dianut  karyawan  untuk  mendapatkan  kepuasan kerja dan manajemen mengarahkan demi terciptanya motivasi bagi para anggota organisasi melalui penciptaan iklim organisasi dan pembentukan budaya kerja yang dapat mendorong mereka bekerja lebih keras dalam mencapai kinerja yang tinggi (Rismayadi & Maemunah, 2016).  Budaya  kerja  dengan  memberikan  motivasi  kepada  karyawan  akan  memberikan hasil pada kepuasan kerja karyawan. Dari uraian tersebut, maka hipotesis ketiga (H3) diru- muskan sebagai berikut:
H3: Quality culture berpengaruh negatif terhadap turnover intention .

## Quality Culture dan Job Satisfaction
Pada umumnya, perilaku karyawan di dalam organisasi didasarkan pada Teori X dan Teori Y, yaitu dua persepsi yang berlawanan tentang bagaimana orang memandang perila- ku  manusia  di  tempat  kerja  dan  kehidupan  organisasi  (Robbins,  2008). Dengan  asumsi Teori X, peran manajemen adalah memaksa dan mengontrol karyawan (Anthony, 2017). Di sisi  lain,  Teori  Y  menyatakan  bahwa  bekerja  secara  alami  dengan  bermain  dan  istirahat, maka orang akan melatih pengarahan diri sendiri apabila mereka berkomitmen pada tujuan. Komitmen pada tujuan  merupakan sebuah fungsi untuk mempertahankan karyawan  (Paltu & Brouwers, 2020). Asumsi Teori Y menekankan peran manajemen dalam mengembang- kan  potensi  karyawan  dan  membantu  mereka  melepaskan  potensi  tersebut  ke  arah  tujuan bersama.  Peran-peran  manajemen  tersebut  akan  memunculkan  kualitas  budaya  kerja  yang membuat  karyawan  nyaman  dan  memiliki  komitmen  organisasi,  sehingga  mereka  ber-ke- inginan tetap tinggal pada organisasi saat ini. Secara garis besar, pekerja yang secara efektif berdedikasi  pada  organisasi  didorong  untuk  khawatir  tentang  kemakmuran  organisasi. Mereka juga lebih condong mendukung arah strategis organisasi dan menyelesaikan masa- lah  lingkungan  kerja  secara  kreatif  (Malik  &  Noreen,  2015).  Dari  uraian  tersebut,  maka hipotesis keempat (H4) dirumuskan sebagai berikut:
H4: Quality culture berpengaruh positif terhadap job satisfaction .
Job Satisfaction dan Turnover Intention (TI)
Kepuasan kerja adalah perasaan mendapatkan prestasi yang diimplementasikan dalam pekerjaan  yang  dilakukan.  Kepuasan  kerja  yang  rendah  berdampak  negatif  terhadap turn- over  intention (Asmara,  2017).  Kepuasan  kerja  yang  tinggi  dikaitkan  dengan  TI  yang rendah,  sedangkan  kepuasan  kerja  yang  rendah  akan  mengarah  pada turnover intention yang  tinggi.  Hal  itu  merupakan  indikator  terbaik  yang  terdapat  pada  niat  kerja  untuk bekerja (Saeed, Waseem, Sikander, & Rizwan, 2014). Kepuasan kerja memiliki hubungan
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
266
negatif  yang  signifikan  dengan  niat  berpindah  pekerjaan  secara  konsisten  (Susanti  & Hadilah,  2019).  Karyawan  berpikir  untuk  meninggalkan  pekerjaannya.  Mereka  sering membuat perbandingan pekerjaan mereka saat ini dengan  pekerjaan orang lain dan meng- evaluasi  alternatif  yang  dapat  mereka  dapatkan  dengan  meninggalkan  pekerjaan  terakhir mereka. Alternatif yang menjadi pilihan dapat membuat persepsi karyawan untuk memiliki perilaku tetap tinggal atau meninggalkan organisasi saat ini (Saeed et al ., 2014).
H5: Job satisfaction berpengaruh negatif terhadap turnover intention .

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif yang menggunakan data primer dari penye- baran  kuesioner  dengan  memanfaatkan google  form yang  dihimpun  melalui WhatApps kepada supervisor pada tujuh bandara dan mereka menyebarkannya kepada para karyawan ATC yang termasuk kategori generasi Y. Ketujuh bandara tersebut adalah Bandara Yogya- karta International  Airport (YIA)  Kulon  Progo  Yogyakarta,  Bandara  Sultan  Muhammad Salahudin Bima Nusa Tenggara Barat, Bandara Internasional Soekarno–Hatta Jakarta, Ban- dara Internasional Hang Nadim Batam, Bandara Sultan Mahmud Badaruddin II Palembang Sumatera Selatan, Bandara Internasional Ahmad Yani Semarang Jawa Tengah, dan Banda- ra Internasional Juanda Surabaya Jawa Timur (Tabel 1).

## Gambar 1 Model Penelitian
Sampel  penelitian  ini  adalah  para  karyawan  ATC  generasi  Y  yang  berada  di  tujuh bandara  tersebut  sebanyak  300  karyawan.  Kuesioner  yang  dikembalikan  setelah  diisi  res- ponden  secara  lengkap  dan  dapat  diolah  dalam  penelitian  ini  sebanyak  225  kuesioner. Teknik penentuan sampel menggunakan purposive sampling, yaitu karyawan yang memili- ki kategori tertentu sesuai dengan tujuan penelitian. Sampel yang dimaksud adalah kategori karyawan  generasi Y  yang bekerja di tujuh ATC tersebut dan berusia 36 tahun ke bawah.
H3 H2 H4 Perceived O rganizational S uport (POS) Quality Culture Job Satisfaction Turnover Intention (TI) H1 H5 Intrinsic Factor Extrinsic Factor
Pengukuran variabel menggunakan skala Likert dengan interval yang sama antara 1 sampai dengan  5.  Pengujian  hipotesis menggunakan metode structural  equation  modeling (SEM) sebagai alat bantu untuk menguji hubungan antarvariabel  yang kompleks dan memperoleh gambaran  model penelitian secara  menyeluruh. Pengujian menggunakan  AMOS ( Analysis of  Moment  Structure )  versi  24.  Hubungan  antarvariabel  dalam  penelitian  ini  ditunjukkan pada model penelitian di Gambar 1.
Tabel  2. Results of Reliability and Validity Analysis of Research
Construct Dimension Item KMO Barlett’s Validity Cronbach’s Alpha Loading factor Component Matrix Significant Per ce ive d Or g a n iz a ti o n a l S u p p o rt (POS ) Interpersonal support 0,797 KMO Barltet’s coefficient = 0,873 Sig = 0,000 0,679 0,877 0,725 Kerjasama 0,832 0,725 0,778 Koordinasi 0,827 0,717 0,787 Harmonis 0,847 0,746 0,818 Prosedur keadilan 0,792 0,673 0,726 Qu a li ty Cu lt u re Kreativitas 0,801 KMO Barltet’s coefficient = 0,692 Sig = 0,000 0,637 0,805 0,703 Meningkatkan diri 0,791 0,622 0,691 Berbagi ilmu 0,775 0,582 0,707 Karier path 0,816 0,647 0,759 Jo b sa tisfa cti o n In trin sic fa cto r Help Others 0,824 KMO Barltet’s coefficient = 0,707 Sig = 0,000 0,614 0,801 0,748 Decision 0,858 0,666 0,779 Satisfied with colleagues 0,855 0,661 0,712 Extrin sic fa cto r Satisfied with the environment 0,845 KMO Barltet’s coefficient = 0,707 Sig = 0,000 0,640 0,788 0,709 Satisfied with remuneration 0,845 0,639 0,792 Satisfied with the supervisor 0,829 0,615 0,771 T u rn o ve r In ten ti o n (T I) Keinginan berhenti 0,831 KMO Barltet’s coefficient = 0,803 Sig = 0,000 0,680 0,832 0,781 Ingin bekerja di perusahaan lain 0,787 0,625 0,687 Berpindah bidang lain 0,809 0,652 0,725 Berpindah pada unit lain 0,837 0,692 0,787
Sumber: Data primer diolah (2020).

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Uji Reliabilitas dan Validitas
Pengujian  keandalan  skala  dihitung  dengan  menggunakan  koefisien Cronbach’s alpha . Nilai-nilai koefisien alpha yang melebihi standar minimum 0,7 (Rivera, Jacomossi, Barrichello,  &  Morano,  2018)  memberikan  perkiraan  yang  baik  untuk  keandalan  konsis- tensi internal. Hasil uji keandalan menggunakan Kaiser Meyer Olkin (KMO) and Barlett’s
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
268
test  of  sphericity yang  menunjukkan  koefisien  lebih  besar  dari  0,70  dikatakan  signifikan (Tabel  2).  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  skala  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  dapat diandalkan.  Pengujian  menggunakan confirmatory  factor  analysis (CFA)  untuk second order pada variabel kepuasan kerja ditunjukkan pada Gambar 2.
Sumber: Data primer diolah (2020).
Gambar 2. Second-order CFA pada Kepuasan Kerja
Pengujian full  model SEM  pada  Gambar  2  menghasilkan Chi-squared (χ2)  sebesar 114 atau lebih kecil daripada 395,69 dan nilai signifikansinya (p) sebesar 0,097 atau lebih besar daripada 0,05. Rasio chi-squared dengan derajat kebebasan (df) 1,618 <2; Goodness- of-fit model direpresentasikan  pada root  mean  square  error  of  approximation (RMSEA) sebesar 0,53 atau kurang dari 0,08. Hasil tersebut menunjukkan bahwa ada kecocokan anta- ra  model  dengan  data.  Indeks  lainnya  menunjukkan goodness-of-fit (GFI)=0,981; adjust indeks goodness-of-fit (AGFI)=0,950;  indeks comparative-of-fit (CFI)=0,978;  dan  indeks Tucker-Lewis (TLI)= 0,976. Nilai-nilai tersebut menunjukkan adanya kecocokan yang me- muaskan untuk model pengukuran (Hooper, Coughlan, & Mullen, 2008). Indeks kecocokan model pengukuran dan model struktural menunjukkan bahwa model secara teoritis memili- ki tingkat dukungan empiris yang memadai.
Tabel  3  menunjukkan  hasil  pengujian Confirmatory  Factor  Analysis (CFA)  untuk second-order CFA pada Kepuasan Kerja. Hasil pengujian tersebut memperlihatkan bahwa Help  Other (IFS1) ,  Decision (IFS2),  dan Satisfied  with  Colleagues (IFS3) merupakan indikator variabel yang signifikan dalam membentuk Internal Job Satisfaction. Selanjutnya,
indikator variabel Satisfied with the Environment (EFS1) , Satisfied with the Remuneration (EFS2), dan Satisfied  with  the  Supervisor (EFS3)  merupakan  indikator  variabel  yang signifikan  dalam  membentuk External  Job  Satisfaction .  Hasil  tersebut  ditunjukkan  oleh nilai p- value masing-masing indikator yang lebih kecil daripada taraf signifikansi (α) 0,05. Dengan  demikian,  model  penelitian  ini  dapat  digunakan  untuk  analisis  berikutnya,  yaitu pengujian hipotesis yang ditunjukkan pada Gambar 3.
Tabel 3. Hasil Pengujian Confirmatory Factor Analysis (CFA) untuk Second-order
CFA pada Kepuasan Kerja Path Estimate S.E. C.R. P IFS1  0,632 0,169 7,152 0,000 IFS2  Internal Job Satisfaction 0,753 0,179 7,155 0,000 IFS3  0,740 0,143 8,108 0,000 EFS1  0,753 0,116 8,763 0,000 EFS2  External Job Satisfaction 0,763 0,141 8,617 0,000 EFS3  0,688 0,141 8,715 0,000
Sumber: Data primer diolah (2020).

## 0,
Sumber: Data primer diolah (2020).

## Gambar 3. Full-model SEM

## Pengujian Hipotesis
Berdasarkan hasil analisis yang ditunjukkan pada Tabel 4, pengujian hipotesis meng- gunakan nilai rasio kritis (CR) dan p-value dari kausalitas yang dibangun dalam kerangka pikir penelitian untuk menentukan penerimaan atau penolakan hipotesis yang diajukan. Jika p-value kurang dari 0,05, maka kausalitas dalam model penelitian disimpulkan signifikan.
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
270

## Tabel 4. Pengujian Hipotesis
P a t h Std Estimate S.E. C.R. P Note Hipotesis POS  Job Satisfaction 0,223  0,068 2,131  0,033 fit H1 diterima Quality Culture  Job Satisfaction 0,251  0,081 2,271  0,023 fit H2 diterima Job Satisfaction  Turnover Intention -0,215  0,164  -2,078  0,038 fit H3 diterima Quality Culture  Turnover Intention -0,218  0,103  -2,454  0,014 fit H4 diterima POS  Turnover Intention -0,217  0,088  -2,549  0,011 fit H5 diterima
Sumber: Data primer diolah (2020).
Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Job Satisfaction
Pengujian hipotesis pada pengaruh Perceived Organizational Support (POS) terhadap Job  Satisfaction terbukti  signifikan  dengan  CR=2,131>t- table =1,160  dan  p- value =0,033< 0,05.  Temuan  ini  menjelaskan  bahwa  semakin  baik  POS,  maka  semakin  tinggi Job  Satis- faction .  Pengujian  ini  mendukung  penelitian  Maslach,  Schaufeli,  dan  Leiter  (2001)  yang menyatakan  bahwa  karyawan  dengan  tingkat  keterikatan  kerja  rendah  akan  mengalami perasaan  negatif  dan  tidak  bahagia  di  tempat  kerjanya,  sehingga  kondisi  itu  dapat  mem- pengaruhi rekan kerjanya melalui emosi negatif dan cenderung mengalami kelelahan secara emosi. POS dapat membangun kepercayaan antara karyawan dengan perusahaan. Komuni- kasi  yang  terbangun  dengan  baik  tersebut  akan  meningkatkan  komitmen  mereka  kepada perusahaan. Kepuasan kerja karyawan memiliki dimensi internal job satisfaction dan exter- nal  job  satisfaction yang  dapat  meningkatkan  komitmen  organisasi  (Coughlan,  Moolman, &  Haarhoff,  2014).  Variabel  kepuasan  kerja  dapat  berkontribusi  pada  pekerjaan  secara keseluruhan, sehingga perusahaan perlu memastikan kepuasan karyawan. Kepuasan ekster- nal  dapat  membangun  kepercayaan  pada  pemimpin  yang  ditunjukkan  melalui  dukungan supervisor .  Dukungan organisasi,  keadilan,  dan rekan kerja  dapat meningkatkan kepuasan kerja (Chandra, 2017).
Kepuasan  kerja  mengacu  pada  sikap  individu  terhadap  karirnya.  Kepuasan  kerja mengacu  pada  kondisi  emosional  karyawan  dan  diartikan  juga  sebagai  tanggapan  efektif terhadap aspek karyawan  tertentu. Seorang karyawan dengan tingkat  kepuasan kerja  yang tinggi akan menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya, seorang pekerja yang tidak puas terhadap pekerjaannya akan menunjukkan sikap negatif terhadap karirnya (Bano et al. , 2017). Penelitian ini juga sejalan dengan temuan Claudia (2018) dan Bano et al. (2017)  yang  menyimpulkan  bahwa  hubungan  positif  antara  POS  dan  kepuasan  kerja menunjukkan  bahwa  jika  POS  meningkat,  maka  kepuasan  kerja  juga  meningkat,  atau sebaliknya.  Dalam  penelitian  ini,  fasilitas  yang  diberikan  oleh  organisasi  (ATC),  seperti gaji,  kebanggaan,  dan  hubungan  dengan supervisor akan  berpengaruh  kepada  keinginan karyawan untuk tetap tinggal atau meninggalkan organisasi.
Pengaruh Quality Culture terhadap Job Satisfaction
Pengujian hipotesis pada pengaruh Quality Culture terhadap Job Satisfaction terbukti signifikan dengan CR=2,271>t- table =1,160 dan p- value =0,023<0,05. Temuan ini menjelas- kan  bahwa  semakin  baik Quality Culture ,  maka  semakin  tinggi Job  Satisfaction .  Hasil
penelitian  ini  selaras  dengan  penelitian  Arifin  (2015),  sedangkan  penelitian  Trivellas  dan Dargenidou  (2009)  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  berasal  dari  hubungan  manusia dengan pekerjaan dan lingkungan kerja. Hasil pekerjaan berhubungan positif dengan kuali- tas manajemen. Selain itu, kepuasan kerja berasal dari lingkungan kerja, serta hasil peker- jaan secara signifikan terkait dengan sumber daya organisasi yang diwujudkan pada dimen- si  kualitas  layanan.  Küskü  (2003)  berpendapat  bahwa  karyawan  lebih  produktif,  ketika mereka  merasa  puas  dengan  pekerjaan  dan  lingkungan  tempat  mereka  bekerja,  serta  ber- kontribusi pada peningkatan kualitas kelembagaan. Dengan demikian, kepuasan kerja dapat meningkatkan  kualitas  layanan.  Kepuasan  kerja  yang  dapat  diwujudkan  oleh  organisasi kepada karyawannya akan meningkatkan layanan kepada karyawan.
Pengaruh Job Satisfaction terhadap Turnover Intention
Pengujian  hipotesis  atas  pengaruh Job  Satisfaction terhadap Turnover  Intention ter- bukti signifikan atas dasar CR=-2,078>t- table =1,160 dan p- value =0,038<0,05. Hasil pene- litian ini menjelaskan bahwa semakin tinggi Job Satisfaction , maka semakin rendah Turn- over Intention . Pengujian ini mendukung penelitian Ningsih dn Arsanti (2014), meskipun di dalam teorinya menyebutkan bahwa kepuasan kerja yang baik dapat menurunkan turnover intention . Namun, hal itu juga tergantung pada lingkungan kerja dan kondisi emosi karya- wan  dalam  menghadapi  pekerjaan  dan  dukungan  karyawan  lainnya.  Menurut  Mahdi,  Zin, Nor,  Sakat,  dan  Naim  (2012), variabel  yang  menentukan turnover  intention karyawan dengan pemahaman terhadap kondisi sebelumnya yang mengarah pada niat karyawan untuk berhenti  dari  pekerjaannya.  Penghargaan  pekerjaan  mencerminkan  manfaat  intrinsik  dan ekstrinsik  yang diterima  pekerja dari pekerjaan mereka. Penghargaan penugasan mengacu pada  penghargaan  intrinsik  yang  terkait  langsung  dengan  melakukan  pekerjaan.  Imbalan organisasi yang dimaksud meliputi gaji, promosi, tunjangan, keamanan, dan kondisi kerja. Ketidakpuasan  kerja  banyak  diidentifikasi  sebagai  alasan  utama  mengapa  karyawan  me- ninggalkan  pekerjaannya.  Hubungan  antara  kepuasan  kerja  dan  niat  untuk  meninggalkan organisasi  terbukti  negatif  (Mahdi et  al. ,  2012).  Temuan  tersebut  didukung  penelitian Putranti et  al .  (2019)  yang  menyimpulkan  bahwa  kepuasan  kerja  atas  gaji  yang  diterima, puas dengan pekerjaan yang ditugaskan, dan puas memiliki rekan kerja dapat menurunkan turnover  intention . Hal  ini sesuai dengan penelitian  Ningsih dan Arsanti (2014)  yang me- nyimpulkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap turnover intention .
Pengaruh Quality Culture terhadap Turnover Intention
Pengujian hipotesis  pada  pengaruh Quality  Culture terhadap Turnover Intention ter- bukti  signifikan  berdasarkan  CR=-2454>t- table =1,160  dan  p- value =0,014<0,05.  Studi  ini menjelaskan  bahwa Job  Satisfaction yang  semakin  tinggi  akan  menurunkan  tingkat Turn- over Intention lebih rendah. Temuan ini mendukung penelitian oleh Anna, Dewi, dan Putra (2017). Budaya organisasi berpengaruh negatif terhadap turnover intention . Kecenderungan karyawan  untuk  keluar  dari  perusahaan  semakin  tinggi,  apabila  budaya  organisasi  tidak jelas  dalam  menentukan  sikap,  perilaku,  dan  pengambilan  keputusan.  Munculnya  rasa frustrasi pada saat pengambilan keputusan akan berkaitan dengan perbedaan standar perila- ku antara perusahaan dan keputusan yang diambil oleh karyawan, sehingga pelatihan khu- sus dari perusahaan perlu dilakukan untuk memahami, berinteraksi, dan mengambil kepu- tusan  sehubungan  dengan  situasi  tersebut.  Prawitasari  (2016)  menyatakan  bahwa  budaya
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
272
kerja  yang  berupa  peraturan  perusahaan  tidak  menyebabkan  karyawan  memiliki turnover intention walaupun komunikasi  dengan supervisor tidak berjalan lancar.  Hal  ini disimpul- kan  bahwa  komunikasi  yang  baik  akan  memudahkan  karyawan  dalam  mencapai  kinerja seperti yang telah menjadi standar perusahaan.
Pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Turnover Intention
Pengujian hipotesis pada pengaruh Perceived Organizational Support terhadap Turn- over  Intention terbukti  signifikan  dengan  CR=-2,549>t- table =1,011  dan  p- value =0,011< 0,05. Studi ini menjelaskan bahwa  semakin tinggi Job Satisfaction , maka semakin rendah Turnover  Intention .  Pengujian  ini  mendukung  penelitian  (Dawley et  al .,  2010)  yang  me- nyimpulkan  bahwa  untuk  tingkat  yang  signifikan,  POS  mempengaruhi turnover  intention dengan  memfasilitasi  pemikiran  tambahan  bahwa  seorang  karyawan  akan  merasa  dirugi- kan, apabila ia meninggalkan organisasi. Dengan kata lain, karyawan yang menikmati POS pada tingkat  yang tinggi akan kehilangan beberapa hal  seperti gaji  dan tunjangan mereka, apabila  ia meninggalkan perusahaan. Namun,  ada  juga berbagai  kemungkinan sampingan, seperti partisipasi dalam pengambilan keputusan, keadilan penghargaan, otonomi, pengala- man  perkembangan,  keamanan  kerja,  dan  kenyamanan  lain  yang  ditimbulkan  melalui  pe- kerjaan dan organisasi mereka. Faktor-faktor tersebut mencerminkan kecenderungan orga- nisasi  untuk  memenuhi  kebutuhan  sosio-emosional  karyawan  (Rhoades  &  Eisenberger, 2002).  Temuan  tersebut  menunjukkan  bahwa  POS  berpengaruh  secara  negatif  terhadap turnover  intention .  Temuan  tersebut  dapat  diartikan  bahwa  apabila  POS  semakin  baik, maka hal itu akan menurunkan turnover intention .

## KESIMPULAN DAN SARAN
Perceived Organizational Support (POS) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja  yang terdiri  atas kebanggaan  terhadap pekerjaan, hubungan dengan super- visor , kompensasi yang diterima, lingkungan kerja yang baik, promosi yang diberikan oleh perusahaan, dan kelompok kerja yang saling mendukung. Kepuasan intrinsik adalah karya- wan  yang memiliki pemikiran secara kreatif, menganggap pekerjaan tersebut penting bagi dirinya,  bersedia  membantu  karyawan  yang  lain,  keberlanjutan  pekerjaan  ini  di  masa mendatang, dan peluang kerja di tempat lain yang belum tentu sama dengan pekerjaan saat ini. Quality  culture berpengaruh  positif  terhadap job  satisfaction ,  sedangkan job  satisfac- tion berpengaruh  negatif  terhadap turnover  intention (TI). Quality  culture berpengaruh negatif terhadap TI, sedangkan POS berpengaruh negatif terhadap TI, dan kualitas budaya kerja berpengaruh negatif terhadap turnover intention .
Dari  hasil  temuan  ini,  organisasi  perlu  memberikan  pendampingan  yang  dapat  dila- kukan oleh supervisor di setiap kelompok kerja berupa pendekatan pertemanan dan selalu mengingatkan standart  operating  procedure (SOP)  yang  harus  dipatuhi.  Pendampingan diberikan  kepada  generasi  Y  melalui  peran  bagian  sumber  daya  manusia.  Salah satu  ben- tuknya adalah carrier path yang transparan dapat memotivasi karyawan memiliki keinginan untuk tetap tinggal pada perusahaan saat ini. Generasi Y memiliki jenjang dan kesempatan yang terbuka untuk terus berkarir. Jika budaya kerja perusahaan dapat ditingkatkan dengan baik, hal itu akan mendorong karyawan generasi Y meningkatkan kinerjanya, sehingga gap
generasional, gap komunikasi, flexy-time yang  diinginkan, balancing  working  life ,  dan social  working dapat  diantisipasi  dengan  baik.  Penelitian  ini  memiliki  keterbatasan  pada generasi Y yang bekerja pada institusi yang terafiliasi dengan pemerintah. Penelitian men- datang disarankan meneliti lebih jauh pada jenis organisasi yang berbeda dan penambahan variabel  yang diteliti, seperti balancing working life dan flexy-time yang menjadi ciri khas generasi Y .

## DAFTAR REFERENSI
Afsar, B., & Badir, Y. (2017). Workplace Spirituality, Perceived Organizational Support and Innovative Work Behavior: The Mediating Effects of Person-Organization Fit. Journal of Workplace Learning , 29 (2), 95–109. https://doi.org/10.1108/JWL-11- 2015-0086.
Akhtar, M. W., Syed, F., Husnain, M., & Naseer, S. (2019). Person-Organization Fit and Innovative Work Behavior: The Mediating Role of Perceived Organizational Support, Affective Commitment and Trust. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences , 13 (2), 311–333.
Anna, S., Dewi, I. G. A. M., & Putra, M. S. (2017). Pengaruh Dimensi Budaya Organisasi terhadap Turnover Intention Ekspatriat pada Hotel Bintang Lima di Nusa Dua - Bali. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana , 6 (2), 417–444.
Antara, A. (2021). Sensus Penduduk 2020, BPS: Generasi Z dan Milenial Dominasi Jumlah Penduduk RI. Tempo.Co . Bisnis, 23 Januari 2021. https://bisnis.tempo.co/read/1425919/sensus-penduduk-2020-bps-generasi-z-dan- milenial-dominasi-jumlah-penduduk-ri#:~:text=Sementara%2C generasi milenial mencapai 69,%2C Kamis%2C.
Anthony, A. E. (2017). Effects of Discipline Management on Employee Performance in an Organization: The Case of County Education Office Human Resource Department, Turkana County. International Academic Journal of Human Resource and Business Administration , 2 (3), 1–18.
Arifin, H. M. (2015). The Influence of Competence, Motivation, and Organisational Culture to High School Teacher Job Satisfaction and Performance. International Education Studies , 8 (1), 38–45. https://doi.org/10.5539/ies.v8n1p38.
Asmara, A. P. (2017). Pengaruh Turnover Intention terhadap Kinerja Karyawan di Rumah Sakit Bedah Surabaya. Jurnal Administrasi Kesehatan Indonesia , 5 (2), 123–129. https://doi.org/10.20473/jaki.v5i2.2017.123-129.
Aydogdu, S., & Asikgil, B. (2011). An Empirical Study of the Relationship Among Job Satisfaction, Organizational Commitment and Turnover Intention. International Review of Management and Marketing , 1 (3), 43–53.
Bano, S., Ramzan, S., Anjum, M. A., & Dapeng, L. (2017). Does Perceived Social Support Mediate the Relationship of Perceived Organizational Support & Job Satisfaction? A Structural Equation Modeling Approach. Journal of Managerial Sciences , XI (3), 105–118.
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
274
Budiman, J., Pujangkoro, S. A., & Anizar, A. (2013). Analisis Beban Kerja Operator Air Traffic Control Bandara Xyz dengan Menggunakan Metode Nasa-tlx. e-Jurnal Teknik Industri PT USU , 3 (3), 15–20.
Dawley, D., Houghton, J. D., & Bucklew, N. S. (2010). Perceived Organizational Support and Turnover Intention: The Mediating Effects of Personal Sacrifice and Job Fit. The Journal of Social Psychology , 150 (3), 238–257.
Chandra, C. (2017). Analisis Dampak Perceived Organizational Support terhadap Tingkat Turnover Intention. Jurnal Ilmiah Bisnis dan Ekonomi Asia , 11 (1), 51–55. https://doi.org/10.32812/jibeka.v11i1.32.
Cheung, M. F. Y., & Wu, W.-P. (2012). Leader-member Exchange and Employee Work Outcomes in Chinese Firms: The Mediating Role of Job Satisfaction. Asia Pacific Business Review , 18 (1), 65–81. https://doi.org/10.1080/13602381.2010.535346. Choong, Y.-O., Keh, C.-G., Tan, Y.-T., & Tan, C.-E. (2013). Impacts of Demographic Antecedents toward Turnover Intention amongst Academic Staff in Malaysian Private Universities. Australian Journal of Basic and Applied Sciences , 7 (6), 46–54.
Claudia, M. (2018). The Influence of Perceived Organizational Support, Job Satisfaction and Organizational Commitment toward Organizational Citizenship Behavior (A Study of the Permanent Lecturers at University of Lambung Mangkurat, Banjarmasin). Journal of Indonesian Economy and Business , 33 (1), 23–45. https://doi.org/10.22146/jieb.17761.
Coughlan, L., Moolman, H., & Haarhoff, R. (2014). External Job Satisfaction Factors Improving the Overall Job Satisfaction of Selected Five-star Hotel Employees. South African Journal of Business Management , 45 (2), 97–107. https://doi.org/10.4102/sajbm.v45i2.127.
Cullen, K. L., Edwards, B. D., Casper, W. C., & Gue, K. R. (2014). Employees’ Adaptability and Perceptions of Change-Related Uncertainty: Implications for Perceived Organizational Support, Job Satisfaction, and Performance. Journal of Business and Psychology , 29 (2), 269–280. https://doi.org/10.1007/s10869-013-9312-y. da Silva, R. C., Dutra, J. S., Veloso, E. F. R., Fischer, A. L., & Trevisan, L. N. (2015). Generational Perceptions and Their Influences on Organizational Commitment. Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management , 13 (1), 5–30.
Den Hartog, D. N., & Verburg, R. M. (2004). High Performance Work Systems, Organisational Culture and Firm Effectiveness. Human Resource Management Journal , 14 (1), 55–78. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2004.tb00112.x.
Dewi, N. P. K. C., & Dewi, A. A. S. K. (2018). Pengaruh Dukungan Organisasi dan Keadilan Imbalan terhadap Kepuasan Kerja pada Sopir Koptax Ngurah Rai Bali. E- Jurnal Manajemen Unud , 7 (2), 1050–1079. https://doi.org/10.24843/EJMUNUD.2018.v7.i02.p18.
Direktorat Navigasi Penerbangan (2020). Laporan Data Eksisting ATC . Kementerian Perhubungan Republik Indonesia, Jakarta (Februari).
Ehlers, U.-D. (2009). Understanding Quality Culture. Quality Assurance in Education , 17 (4), 343–363. https://doi.org/10.1108/09684880910992322.
Emiroğlu, B. D., Akova, O., & Tanrıverdi, H. (2015). The Relationship between Turnover Intention and Demographic Factors in Hotel Businesses: A Study at Five Star Hotels in Istanbul. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 207 (October), 385–397. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.10.108.
García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., & Verdú-Jover, A. J. (2008). The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance through Knowledge and Innovation. British Journal of Management , 19 (4), 299–319. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2007.00547.x.
Hooper, D., Coughlan, J., & Mullen, M. R. (2008). Structural Equation Modelling: Guidelines for Determining Model Fit. Electronic Journal of Business Research Methods , 6 (1), 53–60. https://doi.org/10.21427/D79B73.
Jayasundera, J. M. A., Jayakody, J. A. S. K., & Jayawardana, A. K. L. (2017). Perceived Organizational Support and Turnover Intention of Generation Y Employees: The Role of Leader-Member Exchange. Sri Lankan Journal of Management , 21 (2), 1–36.
Kam, K. J., Lim, A. S. H., Al-Obaidi, K. M., & Lim, T. S. (2018). Evaluating Housing Needs and Preferences of Generation Y in Malaysia. Planning Practice & Research , 33 (2), 172–185. https://doi.org/10.1080/02697459.2018.1427413.
Kismono, G., Rosari, R., & Suprihanto, J. (2013). Faktor-Faktor Demografik (Jenis Kelamin, Usia, Status Pernikahan, Dukungan Domestik) Penentu Konflik Pekerjaan dan Keluarga dan Intensi Keluar Karyawan: Studi pada Industri Perbankan Indonesia. Jurnal Siasat Bisnis , 17 (2), 208–224.
Küskü, F. (2003). Employee Satisfaction in Higher Education: The Case of Academic and Administrative Staff in Turkey. Career Development International , 8 (7), 347–356. https://doi.org/10.1108/13620430310505304.
Maamari, B. E., & Saheb, A. (2018). How Organizational Culture and Leadership Style Affect Employees’ Performance of Genders. International Journal of Organizational Analysis , 26 (8), 1–32. https://doi.org/10.1108/IJOA-04-2017-1151.
Mahdi, A. F., Zin, M. Z. M., Nor, M. R. M., Sakat, A. A., & Naim, A. S. A. (2012). The Relationship between Job Satisfaction and Turnover Intention. American Journal of Applied Sciences , 9 (9), 1518–1526. https://doi.org/10.3844/ajassp.2012.1518.1526. Malik, M. I., Ahmad, A., Gomez, S. F., & Ali, M. (2011). A Study of Work Environment and Employees’ Performance in Pakistan. African Journal of Business Management , 5 (34), 13227–13232. https://doi.org/10.5897/ajbm11.1502.
Malik, S., & Noreen, S. (2015). Perceived Organizational Support as a Moderator of Affective Well-being and Occupational Stress among Teachers. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences , 9 (3), 865–874.
Martins, N., & Martins, E. C. (2014). Perceptions of Age Generations Regarding Employee Satisfaction in a South African Organisation. Mediterranean Journal of Social Sciences , 5 (21), 129–140. https://doi.org/10.5901/mjss.2014.v5n21p129.
Jurnal Maksipreneur │ ISSN ( printed ) 2089-550X │ ISSN ( online ) 2527-6638
276
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job Burnout. Annual Review of Psychology , 52, 397–422. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.52.1.397.
McGuire, D., By, R. T., & Hutchings, K. (2007). Towards a Model of Human Resource Solutions for Achieving Intergenerational Interaction in Organisations. Journal of European Industrial Training , 31 (8), 592–608. https://doi.org/10.1108/03090590710833651.
Meier, J., Austin, S. F., & Crocker, M. (2010). Generation Y in the Workforce: Managerial Challenges. The Journal of Human Resource and Adult Learning , 6 (1), 68–78.
Ningsih, F. R., & Arsanti, T. A. (2014). Pengaruh Job Satisfaction terhadap OCB dan Turnover Intention. Benefit: Jurnal Manajemen dan Bisnis , 18 (1), 41–48. https://doi.org/10.23917/benefit.v18i1.1388.
Nurhasan, R. (2017). Kepuasan Kerja dan Loyalitas Generasi Y. Jurnal Wacana Ekonomi , 17 (01), 013–023.
Paltu, A., & Brouwers, M. (2020). Toxic Leadership: Effects on Job Satisfaction, Commitment, Turnover Intention and Organisational Culture within the South African Manufacturing Industry. SA Journal of Human Resource Management , 18 (0), 1–11. https://doi.org/ 10.4102/sajhrm.v18i0.1338.
Pauli, J., Godinho-Bitencourt, R., & Costenaro-Maciel, A. (2019). Influence of the Organizational Support on Generation Y’s Work Motivation. Estudios Gerenciales, 35 , 388–398. https://doi.org/10.18046/j.estger.2019.153.3266.
Prawitasari, A. (2016). Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Turnover Intention Karyawan pada PT Mandiri Tunas Finance Bengkulu. Ekombis Review: Jurnal Ekonomi dan Bisnis , 4 (2), 177–186. https://doi.org/10.37676/ekombis.v4i2.283.
Putranti, H. R. D., Lelono, J., & Suparmi, S. (2019). Employee Turnover Intensity Analysis in Ciputra Hotel Semarang (Overview of Work Stress, Work Satisfaction and Organizational Commitment). Proceeding: International Conference on Business, Economics and Governance (ICBEG) , 287–298. Semarang: FEB UNTAG (October 12).
Ratnasari, A. A., & Prasetyo, A. R. (2018). Hubungan antara Persepsi Dukungan Organisasi dengan Stres Kerja. Jurnal Empati , 6 (2), 70–76.
Retnoningsih, T., Sunuharjo, B., & Ruhana, I. (2016). Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Malang). Jurnal Administrasi Bisnis , 35 (2), 53–59.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support: A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology , 87 (4), 698–714. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.698
Rismayadi, B., & Maemunah, M. (2016). Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada PT Concord Indonesia). Jurnal Manajemen & Bisnis Kreatif , 2 (1), 133–157. https://doi.org/10.36805/manajemen.v2i1.181. Rivera, J. R. D., Jacomossi, R. R., Barrichello, A., & Morano, R. S. (2018). Using Structural Equation Modeling: Patterns and Trends of Publications in Brazilian Journals. Revista de Gestão , 25 (3), 291–302. https://doi.org/10.1108/rege-05-2018-036.
Robbins, P. S. (2008). Organizational Behaviour (Tenth edition). Jakarta: Salemba Empat. Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S., & Rizwan, M. (2014). The Relationship of Turnover Intention with Job Satisfaction, Job Performance, Leader-Member Exchange, Emotional Intelligence and Organizational Commitment. International Journal of Learning & Development , 4 (2), 242–256. https://doi.org/10.5296/ijld.v4i2.6100. Skelton, A. R., Nattress, D., & Dwyer, R. J. (2020). Predicting Manufacturing Employee Turnover Intentions. Journal of Economics, Finance and Administrative Science , 25 (49), 101–117. https://doi.org/10.1108/JEFAS-07-2018-0069.
Susanti, D., & Hadilah, I. (2019). Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Turnover Intention (Studi pada CV Rabbani Asysa). Proceeding: 10th Industrial Research Workshop and National Seminar (IRWNS) . Bandung: Polban, July, 24-25, 2019.
Trivellas, P., & Dargenidou, D. (2009). Organisational Culture, Job Satisfaction and Higher Education Service Quality: The Case of Technological Educational Institute of Larissa. The TQM Journal , 21 (4), 382–399. https://doi.org/10.1108/17542730910965083.