## PELATIHAN KEPEMIMPINAN ETIS DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN DI PT NINGSRI SUKSES ABADI
Udin Udin 1*, Radyan Dananjoyo 1 , Densy Vio Linarta 1 , La Ode Sugianto 2
1 Program Studi Manajemen, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta Jl. Brawijaya, Tamantirto, Daerah Istimewa Yogyakarta 55183, Indonesia
2 Program Studi Manajemen, Universitas Muhammadiyah Ponorogo Jl. Budi Utomo No.10, Ponorogo, Indonesia
* Email: udin_labuan@yahoo.com

## Abstrak
PT. Ningsri  Sukses  Abadi  merupakan  salah  satu  perusahaan  penggilingan    batu  yang beroperasi  di  Jawa  Tengah.  Pengelolaan  perusahaan  ini  sepenuhnya  di  bawah  manajemen keluarga,  yang  memiliki  beberapa  keterbatasan,  seperti  pemimpin  perusahaan  cenderung bekerja kurang efektif dan tidak terlalu peduli pada target capaian di masa depan. Selain itu, sistem  kepemimpinan  di  perusahaan  ini  juga  masih  lemah,  dimana  pemimpin  lebih menekankan  unsur  transaksional  dibanding  etis  pada  semua  karyawan  dalam  menyelesaikan pekerjaan  mereka.  Hal  ini  seringkali  menimbulkan  perilaku  non-etis  dari  karyawan,  seperti kemangkiran  dan  pencurian  dalam  organisasi.  Lebih  lanjut,  PT. Ningsri  Sukses  Abadi  perlu membangun  system  manajemen  pengetahuan  yang  efektif  untuk  mengembangkan  organisasi agar lebih efektif dan fleksibel terhadap tuntutan pasar. Oleh sebab itu, tujuan pengabdian ini adalah  untuk  melatih  dan  memberikan  pencerahan  kepada  pihak  manajemen  PT. Ningsri Sukses  Abadi  tentang  kepemimpinan  etis  dan  manajemen  pengetahuan  serta  realisasinya dalam perusahaan. Kegiatan pelatihan ini dilaksanakan di PT. Ningsri Sukses Abadi pada 29 Maret  2022.  Hasil  pelatihan  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  etis  di  PT  Ningsri  Sukses Abadi  sudah  diterapkan  dengan  baik.  Berbeda  dengan  manajemen  pengetahuan,  yang  masih membutuhkan proses internalisasi dan implementasi. Realisasi manajemen pengetahuan di PT Ningsri  Sukses  Abadi  dapat  berjalan  dengan  baik  ketika  ada  kolaborasi  dan  dukungan  yang kuat dari seluruh pihak, khususnya top management.
Kata kunci : manajemen, kepemimpinan, organisasi, etis

## PENDAHULUAN
Globalisasi,  perkembangan  teknologi  dan  persaingan  pasar  yang  semakin  pesat  telah membawa  perubahan  yang  signifikan  bagi  organisasi.  Bahkan,  perubahan  tersebut  tidak  hanya tampak  pada  struktur  dan  desain  organisasi,  tetapi  juga  pada  praktik-praktik  perilaku  profesional demi menghasilkan kinerja yang unggul dalam organisasi kontemporer. Bahkan lebih jauh dari itu, demi  mewujudkan  kinerja  organisasi,  sebagian  anggota  organisasi  kadang  terlibat  dalam  praktik kerja yang tidak etis. Oleh sebab itu, dengan adanya berbagai skandal dan perilaku yang tidak etis dalam  organisasi,  semakin  mendorong  minat  untuk  memahami  peran  kepemimpinan  etis  dalam pengelolaan organisasi di abad ke-21.
Kepemimpinan  etis  dalam  pandangan  Freire  and  Bettencourt  (2020),  Garba,  Babalola,  and Guo (2018) telah menjadi salah satu bahasan penting dan krusial, khususnya pada organisasi yang berorientasi  bisnis,  untuk  melahirkan  hubungan  sosial  berkualitas  tinggi  antara  pemimpin  dan anggota organisasi (Ren & Chadee, 2017). Kepemimpinan etis dalam lingkungan organisasi  yang kompleks  sangat  berperan  penting  dalam  mendorong  percepatan  standar  kinerja  dan  juga meningkatkan  kinerja inovatif  karyawan  untuk  menghadapi  berbagai  persaingan  yang  ada  (Ullah, Mirza, & Jamil, 2021).
PT. Ningsri  Sukses  Abadi  merupakan  salah  satu  perusahaan  yang  beroperasi  di  Jawa Tengah,  yang  pengelolaannya  di  bawah  manajemen  keluarga.  Perusahaan  ini  bergerak  di  bidang produksi batu pecah ( split ), yang digunakan sebagai bahan baku utama dalam kegiatan konstruksi, seperti  pembangunan  gedung,  jalan,  jembatan,  dan  sebagainya.  Perusahaan  ini  telah  membantu berjalannya  kegiatan  ekonomi  masyarakat  setempat  karena  berhasil  mempekerjakan  sekitar  250 karyawan yang tersebar di 4 wilayah, yaitu Kabupaten Batang, Pati, Demak dan Semarang.
Gambar 1 . PT. Ningsri Sukses Abadi
Karena  pengelolaan  PT. Ningsri  Sukses  Abadi  sepenuhnya  di  bawah  manajemen  keluarga, tentu  masih  memiliki  beberapa  keterbatasan,  diantaranya  adalah  pemimpin  dalam  perusahaan keluarga  cenderung  bekerja  kurang  efektif,  tidak  terlalu  peduli  pada  target  capaian  di  masa mendatang, sebab ia merasa sebagai bagian utama dari keanggotaan keluarga perusahaan. Hal ini sejalan  dengan  pandangan  Astrachan,  Keyt,  Lane,  and  Yarmalouk  (2002)  bahwa  perusahaan keluarga  menghadapi  tantangan  yang  sangat  serius  yaitu  sulitnya  menemukan  pemimpin  yang kompeten dan memiliki visi masa depan yang jelas untuk memajukan perusahaan.
Selain  itu,  sistem  kepemimpinan  di  PT. Ningsri  Sukses  Abadi  juga  masih  lemah,  dimana pemimpin  lebih  menekankan  unsur  transaksional  dibanding  etis  pada  semua  karyawan  dalam menyelesaikan  pekerjaan  mereka.  Hal  ini  seringkali  meninmbulkan  perilaku  non-etis  dari karyawan,  seperti  kemangkiran,  ketidakhadiran  kerja,  dan  pencurian  dalam  organisasi.  Padahal Brown  and  Treviño  (2006)  telah  menegaskan  bahwa  pemimpin  yang  menerapkan  gaya kepemimpinan  etis  memiliki  otoritas  manajerial  yang  disertai  keteladanan,  yang  dapat menginspirasi  karyawan  untuk  peduli  pada  organisasi  dan  meningkatkan  OCB.  Demikian  juga Bedi,  Alpaslan,  and  Green  (2016)  membuktikan  bahwa  karyawan  yang  bekerja  di  bawah kepemimpinan  etis  menunjukkan  perilaku  yang  positif  dalam  organisasi,  kemauan  yang  tinggi dalam pencapaian tujuan, dan memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi.
PT. Ningsri  Sukses  Abadi  merupakan  perusahaan  keluarga  yang  sepenuhnya  berorientasi pada  profit.  Oleh  sebab  itu,  PT. Ningsri  Sukses  Abadi  perlu  membangun  system  manajemen pengetahuan  yang  efektif  untuk  mengembangkan  organisasi  agar  lebih  efisien  dan  fleksibel terhadap  tuntutan  pasar.  Manajemen  pengetahuan  mencakup  aliran  pengetahuan  dalam  hal  proses menciptakan,  menyimpan,  berbagi,  dan  menerapkan  pengetahuan  dalam  organisasi.  Karena manajemen  pengetahuan  menjadi  salah  satu  cara  yang  subtantif  untuk  meningkatkan  kinerja organisasi  dan  menggapai  keunggulan  kompetitif  (Birasnav,  2014;  Delshab,  Pyun,  Kerwin,  & Cegarra-Navarro, 2021), maka menerapkan manajemen pengetahuan di tingkat organisasi menjadi sangat penting untuk direalisasikan secepatnya sehingga memungkinkan PT. Ningsri Sukses Abadi (sebagai perusahaan keluarga) dapat mempertahankan keunggulan kompetitif pada lintas generasi.
Memahami  bagaimana  pengetahuan  dikumpulkan,  dibagikan,  dan  diterapkan  dari  generasi ke  generasi  dalam  perusahaan  keluarga  adalah  sangat  penting  mengingat  beberapa  penelitian menunjukkan bahwa hanya sepertiga ( ) dari perusahaan keluarga yang berhasil melakukan transisi
dari generasi ke generasi berikutnya. Selanjutnya, hanya 5% dari perusahaan keluarga yang mampu menciptakan nilai bagi perusahaan di luar generasi ketiga (Chirico, 2008; Le Breton–Miller, Miller, &  Steier,  2004).  Sebuah  survei  yang  dilakukan  oleh  Bridge  and  O'Neill  (2012)  menunjukkan bahwa hanya 30% dari perusahaan keluarga yang mencapai generasi kedua, kurang dari dua pertiga ( )  dari mereka bertahan hidup melalui generasi kedua, dan hanya 13% dari perusahaan keluarga
yang bertahan hidup hingga generasi ketiga.
Oleh  sebab  itu,  tujuan  pengabdian  ini  adalah  untuk  melatih  dan  memberikan  pencerahan kepada  pihak  manajemen  PT. Ningsri  Sukses  Abadi  tentang  kepemimpinan  etis  dan  realisasinya
dalam  perusahaan.  Selain  itu,  pengabdian  ini  juga  menekankan  pada  variabel  manajemen pengetahuan  yang  berkontribusi  positif  dalam  keberhasilan  perusahaan  keluarga.  Manajemen pengetahuan  (seperti  transfer  dan  penciptaan  pengetahuan  dalam  sinergitas  antara  pemegang jabatan,  penerus  dan  seluruh  organisasi)  dalam  perusahaan  keluarga  perlu  ditingkatkan  untuk menciptakan nilai tambah bagi masa depan organisasi.

## Solusi Permasalahan Kepemimpinan Etis
Etika  mengacu  pada  seperangkat  aturan  dan  prinsip  yang  memandu  perilaku  (Johnstone  & Crock,  2012),  yang  terkait  dengan  konsep  benar,  tepat,  dan  adil  (Bell  &  Bryman,  2007).  Etika dalam organisasi bisnis dipandang sangat penting dan tidak boleh diabaikan (Suifan, Diab, Alhyari, & Sweis, 2020). Pengabaian terhadap perilaku etis dapat menyebabkan kerugian yang sangat besar bagi  organisasi  (Detert,  Treviño,  Burris,  &  Andiappan,  2008).  Hubungan  antara  etika  dan kepemimpinan  dalam  organisasi  terjadi  secara  alami,  yang  tujuan  utamanya  adalah  untuk mendapatkan  kebahagiaan  dan  keberkahan  dalam  kehidupan  (Levine  &  Boaks,  2014).  Untuk mempromosikan  etika,  pemimpin  dalam  organisasi  harus  berperan  sebagai  role  model  yang menunjukkan  perilaku  etis  melalui  status  dan  kekuasaan  mereka  (Brown,  Treviño,  &  Harrison, 2005).
Kepemimpinan etis mengacu pada perilaku pemimpin untuk tampil sebagai role model, yang secara  signifikan  mempengaruhi  anggota  kelompok  untuk  membimbing  mereka  menuju  pada pencapaian  tujuan  bersama  (Mendonca  &  Kanungo,  2006).  Kepemimpinan  etis  dicirikan  sebagai modeling  perilaku  yang  sesuai  dengan  nilai-nilai  etis  melalui  tindakan  individu  dan  hubungan interpersonal serta mendorong perilaku anggota kelompok melalui dialog dua arah, dukungan dan bimbingan,  serta  pengambilan  keputusan  yang  adil  (Brown  et  al.,  2005).  Dengan  menggunakan kepemimpinan  etis,  pemimpin  menampilkan  perilaku-perilaku  yang  mengagumkan  seperti: integritas,  akuntabilitas,  dan  kepercayaan  dengan  sepenuhnya  bertanggung  jawab  atas  keputusan mereka, termasuk menggunakan sistem insentif untuk mendisiplinkan karyawan (Blome, Foerstl, & Schleper, 2017; Brown et al., 2005; Piccolo, Greenbaum, Hartog, & Folger, 2010).
Menurut  Brown  et  al.  (2005),  kepemimpinan  etis  mengacu  pada  nilai-nilai  dan  tindakan pribadi  pemimpin  yang  sesuai  dengan  norma-norma  etika  yang  berlaku  dalam  masyarakat  dan organisasi.  Kepemimpinan  etis  dan  implikasinya  terhadap  capaian  organisasi  sebelumnya  telah banyak  diteliti  di  negara-negara  Barat,  misalnya  Martin,  Emich,  McClean,  and  Woodruff  (2021), Eisenbeiss,  van  Knippenberg,  and  Fahrbach  (2015),  D.  Wang,  Feng,  and  Lawton  (2017).  Shin, Sung, Choi, and Kim (2015) menemukan bahwa kepemimpinan etis mampu meningkatkan kinerja organisasi  dengan  mempromosikan  iklim  keadilan  etis  dan  keadilan  prosedural  pada  semua  level organisasi.  Studi  lain  yang  dilakukan  oleh  D.  Wang  et  al.  (2017)  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  etis  yang  mengandung  orientasi  perilaku  etis,  akuntabilitas  dan  orientasi keberlanjutan organisasi jangka panjang dipandang sangat penting untuk menjaga kondusivitas dan meningkatkan keberhasilan organisasi.
Hasil  penelitian  Nguyen,  Nguyen,  and  Thanh  Hoai  (2021)  terhadap  653  manajer  tingkat menengah  dan  atas  dari  perusahaan  besar  di  Vietnam  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  etis secara  positif  mempengaruhi  berbagai  aktivitas  tanggung  jawab  social  organisasi,  yang  pada gilirannya, mendorong peningkatan reputasi dan kinerja organisasi.

## Manajemen Pengetahuan
Manajemen  pengetahuan  merupakan  proses  menciptakan,  berbagi,  dan  menerapkan pengetahuan  ke  dalam  organisasi  secara  keseluruhan  (Alavi  &  Leidner,  2001;  Udin  &  Shaikh, 2022;  Wahyudi,  Udin,  Yuniawan,  &  Rahardja,  2019).  Organisasi  yang  fokus  dalam  manajemen pengetahuan akan lebih mudah meningkatkan kinerja dan mempertahankan keunggulan kompetitif, baik  masa  sekarang  maupun  yang  akan  datang.  I.  Nonaka  and  Takeuchi  (1995)  memandang pengetahuan  sebagai  sumber  daya  strategis  yang  paling  penting  untuk  membangun  keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam organisasi.
Menurut  Von  Foerster  (1984),  individu  memperoleh  pengetahuan  dengan  cara  mengamati dan  menafsirkan  lingkungannya.  Individu  dapat  secara  aktif  mentransfer  pengetahuan  melalui artikulasi  dan  interaksi  di  antara  mereka  (Watzlawick,  Bavelas,  &  Jackson,  2011).  Pengetahuan
terbagi  menjadi  2:  pengetahuan  eksplisit  (yaitu  pengetahuan  yang  dapat  dengan  mudah diartikulasikan),  dan  pengetahuan  tacit  atau  implisit  (yaitu  pengetahuan  yang  sulit  untuk diartikulasikan dan ditransfer).
Menurut  teori  penciptaan  pengetahuan  organisasi  yang  diusulkan  oleh  Ikujiro  Nonaka (1994),  pengetahuan  diciptakan  melalui  konversi  antara  pengetahuan  tacit  dan  eksplisit  yang menghasilkan  empat  model  konversi: sosialisasi (yaitu,  dari  pengetahuan  tacit  yang  bersifat individu ke pengetahuan tacit yang bersifat kolektif); kombinasi (yaitu, dari pengetahuan eksplisit ke  pengetahuan  eksplisit); eksternalisasi (yaitu,  dari  pengetahuan  tacit  ke  pengetahuan  eksplisit); dan internalisasi (yaitu, dari pengetahuan eksplisit ke pengetahuan tacit). Proses eksternalisasi dan kombinasi  pengetahuan  individu  yang  ditransfer  ke  pengetahuan  organisasi  bertujuan  untuk melestarikan pengetahuan sebagai aset  yang  tidak berwujud,  mempelajari teknik dan situasi baru, memecahkan masalah, dan menciptakan kompetensi inti (Bratianu, 2015; Z. Wang & Wang, 2012).
Banyak  penelitian  menunjukkan  bahwa  implementasi  manajemen  pengetahuan  mampu meningkatkan  kegiatan  inovasi  organisasi  yang  sukses  (Alegre,  Sengupta,  &  Lapiedra,  2011; Delshab, Pyun, Kerwin, & Cegarra-Navarro, 2021; Ndabari, 2021).

## Dampak Kepemimpinan Etis terhadap Peningkatan Outcome Organisasi
Kepemimpinan,  dalam  perspektif  pembelajaran  sosial,  oleh  Sims  and  Lorenzi  (1992) mengemukakan bahwa pengikut akan selalu menampilkan perilaku yang serupa dengan pemimpin mereka  melalui  pemodelan  perilaku  yang  baik,  peniruan,  dan  pembelajaran  observasional. Pemimpin  yang  menunjukkan  perilaku  etis  dapat  memperkuat  dan  mengokohkan  nilai-nilai kepercayaan,  integritas  dan  kejujuran  melalui  pemberian  penghargaan  dan  hukuman  yang  adil (Brown et al., 2005).
Menurut Engelbrecht, Heine, and Mahembe (2017), kepemimpinan etis tidak hanya berfokus pada  sifat  moral  pemimpin  seperti  integritas,  kepedulian  terhadap  orang  lain,  keadilan  dan kepercayaan,  tetapi  juga  mengacu  pada  teori  pembelajaran  sosial  untuk  menjelaskan  bahwa perilaku pengikut dibentuk oleh pemimpin etis mereka. Lebih jauh, Den Hartog (2015) memandang bahwa  kepemimpinan  etis  didasarkan  pada  perspektif  pembelajaran  sosial  dan  pertukaran  sosial. Pemimpin  etis  dianggap  sebagai  panutan  yang  layak  dan  tepat  bagi  pengikut  mereka  (Mayer, Kuenzi,  Greenbaum,  Bardes,  &  Salvador,  2009).  Pemimpin  etis  menggunakan  penghargaan  dan hukuman  yang  adil  untuk  merangsang  perilaku  etis  yang  diharapkan  pada  pengikut  (Brown  & Treviño,  2006).  Selanjutnya,  pengikut  akan  membalas  dengan  perlakuan  yang  terbaik  ketika mereka merasa diperlakukan secara etis oleh pemimpin (Hassan, Mahsud, Yukl, & Prussia, 2013). Pengikut tidak hanya menanggapi perilaku pemimpin dengan menunjukkan perilaku harmonis yang berfokus  pada  pemimpin,  tetapi  mereka  juga  menunjukkan  perilaku  konstruktif  yang  lebih  luas, yang  berkontribusi  pada  pencapaian  tujuan  organisasi  secara  keseluruhan  (De  Hoogh  &  Den Hartog, 2009).
Dalam  berbagai  studi  sebelumnya,  kepemimpinan  etis  telah  terbukti  memiliki  hubungan yang  positif  dengan  capaian  organisasi  seperti  kepuasan  kerja  dan  dedikasi  pengikut,  serta kesediaan  pengikut  untuk  menyelesaikan  masalah-masalah  yang  ada  dalam  organisasi  (Brown  et al.,  2005),  voice  behavior,  akuntabilitas  dan  kinerja  (White  &  Rezania,  2019),  identifikasi organisasi, orientasi layanan, iklim etis dan kinerja karyawan (Kia, Halvorsen, & Bartram, 2019), modal manusia, modal social dan kinerja inovatif (Ullah et al., 2021).

## Dampak Manajemen Pengetahuan terhadap Peningkatan Outcome Organisasi
Dalam  ekonomi  berbasis  pengetahuan,  salah  satu  upaya  yang  dilakukan  oleh  organisasi untuk  mencapai  kinerja  yang  unggul  dan  berkelanjutan  adalah  dengan  peningkatan  manajemen pengetahuan.  Heisig  et  al.  (2016)  menegaskan  bahwa  pengetahuan  merupakan  aset  utama  dalam bisnis.  Bahkan,  de  Guimarães,  Severo,  and  de  Vasconcelos  (2018),  Torres,  Ferraz,  and  Santos- Rodrigues  (2018)  mengklaim  bahwa  pengetahuan  adalah  satu-satunya  sumber  keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Knowledge-based  theory  menekankan  pentingnya  pengetahuan  sebagai  sumber  keunggulan kompetitif jangka panjang (Ikujirō Nonaka & Takeuchi, 2007) dan berkelanjutan (de Guimarães et al.,  2018;  Torres  et  al.,  2018)  dalam  organisasi.  Pengetahuan  menjadi  satu-satunya  sumber keunggulan  kompetitif  karena  mencakup  informasi  kontekstual,  pengalaman,  dan  wawasan
keahlian  (Omotayo,  2015).  Menurut  knowledge-based  view,  untuk  memastikan  kinerja  organisasi yang  unggul,  manajemen  pengetahuan  perlu  diinisiasi  degan  baik.  Organisasi  akan  menciptakan kompetensi  inti  jika  organisasi  tersebut  dapat  mengembangkan  pengetahuan  baru  (I.  Nonaka  & Toyama, 2015).
Manajemen  pengetahuan  terus  mendapatkan  perhatian  yang  signifikan  dari  para  akademisi dan  praktisi  organisasi  karena  pengetahuan  berkontribusi  cukup  besar  pada  peningkatan  strategi, praktik  dan  kesuksesan  bisnis  (Asiaei  &  Bontis,  2020)  serta  memberikan  nilai  tambah  bagi organisasi  (McIver  &  Lepisto,  2017).  Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Delshab,  Winand, Sadeghi Boroujerdi, Hoeber, and Mahmoudian (2020), Rezaei, Khalilzadeh, and Soleimani (2021) membuktikan  bahwa  manajemen  pengetahuan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  organisasi. Bahkan,  Demir,  Budur,  Omer,  and  Heshmati  (2021),  Sapta,  Sudja,  Landra,  and  Rustiarini  (2021) menemukan  bahwa  manajemen  pengetahuan  mendorong  sustainabiltas  organisasi.  Manajemen pengetahuan  menjadi  komponen  penting  bagi  organisasi  dalam  rangka  untuk  mendorong pengembangan organisasi yang berkelanjutan.

## METODE PELAKSANAAN Bentuk Kegiatan
Kegiatan  pengabdian  pada  masyarakat  dalam  bentuk  pelatihan  kepemimpinan  etis  dan manajemen  pengetahuan  ini  dilaksanakan  di  PT. Ningsri  Sukses  Abadi  pada  29  Maret  2022. Kegiatan pengabdian pada masyarakat ini dilakukan melalui beberapa tahapan, yaitu:
a. Persiapan  meliputi:  kegiatan  survey  tempat  pengabdian  di  PT. Ningsri  Sukses  Abadi, permohonan ijin kegiatan, pengurusan administrasi (surat-menyurat), persiapan alat, bahan dan akomodasi, dan persiapan tempat pelatihan.
b. Kegiatan  inti  meliputi:  pembukaan  dan  perkenalan  dengan  para  peserta  yang  target  kegiatan, pelatihan mengenai kepemimpinan etis dan manajemen pengetahuan, serta tanya jawab dengan peserta kegiatan.
c. Penutupan meliputi: pemberian door-prize bagi peserta yang paling aktif, foto bersama peserta, dan pembuatan laporan kegiatan pengabdian pada masyarakat.

## Sasaran Kegiatan
Kegiatan  pengabdian  pada  masyarakat  ini  ditujukan  pada  para  manajer,  supervisor  dan karyawan PT. Ningsri Sukses Abadi. Namun, berhubung masih musim pandemic covid-19, hanya sebanyak 15 orang yang berpartisipasi dalam mengikuti kegiatan ini sampai tuntas.

## Model Pelatihan dan Pengukuran Keberhasilan
Model  pelatihan  dalam  kegiatan  ini  adalah  berbentuk  presentasi,  diskusi,  studi  kasus, evaluasi, pre-test dan post-test, dan games. Adapun indikator keberhasilan kegiatan ini yaitu ketika para  peserta  mampu  memahami  dan  menerapkan  konsep  kepemimpinan  etis  dan  manajemen pengetahuan  sehingga  dapat  membudayakan  perilaku  berbagi  pengetahuan  dalam  organisasi, mengembangkan  kompetensi  para  peserta  agar  siap  mengikuti  dan  terlibat  secara  totalitas  dalam pembelajaran  organisasi,  dan  menyiapkan  proses  pendukung  seperti  SOP  dan  kelengkapannya dalam menjalankan manajemen pengetahuan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel  1  menjelaskan  tentang  hasil  jawaban  responden  atas  pertanyaan  yang  diberikan  pada saat pre-test. Hasil jawaban secara statistic, dari skala 1 sampai 5, menunjukkan bahwa nilai rata- rata pada kepemimpinan etis sebesar 3,46. Hal ini mengindikasikan nilai yang tinggi. Selanjutnya, hasil  jawaban  responden  atas  item-item  pertanyaan  pada  manajemen  pengetahuan,  nilai  rata- ratanya  sebesar  3,62.  Hal  ini  juga  mengindikasikan  nilai  yang  tinggi.  Oleh  sebab  itu,  temuan  ini dapat  disimpulkan  bahwa  jawaban  responden  atas  item-item  pertanyaan  pada  kepemimpinan  etis dan manajemen pengetahuan berada dalam kategori tinggi.
Tabel 1. Descriptive Statistics of Pre-Test N Range Minimum Maximum Sum Mean Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Kepemimpinan Etis EL1 15 3.00 2.00 5.00 48.00 3.2000 .26186 EL2 15 3.00 2.00 5.00 50.00 3.3333 .28730 EL3 15 3.00 2.00 5.00 54.00 3.6000 .25448 EL4 15 3.00 2.00 5.00 52.00 3.4667 .25573 EL5 15 3.00 2.00 5.00 56.00 3.7333 .20625 Manajemen Pengetahuan KM1 15 3.00 2.00 5.00 56.00 3.7333 .18170 KM2 15 3.00 2.00 5.00 57.00 3.8000 .20000 KM3 15 4.00 1.00 5.00 49.00 3.2667 .38380 KM4 15 4.00 1.00 5.00 45.00 3.0000 .37796 KM5 15 4.00 1.00 5.00 45.00 3.0000 .37796 KM6 15 2.00 3.00 5.00 59.00 3.9333 .18170 KM7 15 2.00 3.00 5.00 57.00 3.8000 .17457 KM8 15 2.00 3.00 5.00 57.00 3.8000 .17457 KM9 15 2.00 3.00 5.00 59.00 3.9333 .22817 KM10 15 3.00 2.00 5.00 60.00 4.0000 .21822 Valid N (listwise) 15 Tabel 2. Descriptive Statistics of Post-Test N Range Minimum Maximum Sum Mean Statistic  Statistic Statistic Statistic Statistic Statistic Std. Error Kepemimpinan Etis EL1 15 2.00 3.00 5.00 57.00 3.8000 .17457 EL2 15 2.00 3.00 5.00 57.00 3.8000 .17457 EL3 15 2.00 3.00 5.00 59.00 3.9333 .22817 EL4 15 3.00 2.00 5.00 60.00 4.0000 .21822 EL5 15 3.00 2.00 5.00 54.00 3.6000 .23503 Manajemen Pengetahuan KM1 15 3.00 2.00 5.00 62.00 4.1333 .23637 KM2 15 3.00 2.00 5.00 58.00 3.8667 .23637 KM3 15 3.00 2.00 5.00 54.00 3.6000 .27255 KM4 15 2.00 2.00 4.00 44.00 2.9333 .20625 KM5 15 2.00 2.00 4.00 45.00 3.0000 .19518 KM6 15 4.00 1.00 5.00 37.00 2.4667 .29059 KM7 15 3.00 2.00 5.00 55.00 3.6667 .21082 KM8 15 2.00 3.00 5.00 57.00 3.8000 .20000 KM9 15 2.00 3.00 5.00 59.00 3.9333 .20625 KM10 15 2.00 3.00 5.00 59.00 3.9333 .20625 Valid N (listwise) 15
Tabel  2  menjelaskan  tentang  hasil  jawaban  responden  atas  pertanyaan  yang  diberikan  pada saat post-test. Hasil jawaban secara statistic, dari skala 1 sampai 5, menunjukkan bahwa nilai rata- rata pada kepemimpinan etis sebesar 3,82. Hal ini mengindikasikan nilai yang tinggi. Selanjutnya, hasil  jawaban  responden  atas  item-item  pertanyaan  pada  manajemen  pengetahuan,  nilai  rata- ratanya  sebesar  3,53.  Hal  ini  juga  mengindikasikan  nilai  yang  tinggi.  Oleh  sebab  itu,  temuan  ini dapat  disimpulkan  bahwa  jawaban  responden  atas  item-item  pertanyaan  pada  kepemimpinan  etis dan manajemen pengetahuan berada dalam kategori tinggi.
Ketika  membandingkan  nilai  rata-rata  pada  masing-masing  variabel  saat  pre-test  dan  post- test, nilai rata-rata kepemimpinan etis mengalami peningkatan dari 3,46 menjadi 3,82.  Sedangkan nilai rata-rata manajemen pengetahuan mengalami penurunan dari 3,62 menjadi 3,53. Hal ini dapat dijelaskan  bahwa  konsep  manajemen  pengetahuan  yang  dipaparkan  pada  saat  pelatihan  belum sepenuhnya  direalisasikan  dalam  organisasi.  Realisasi  manajemen  pengetahuan  dapat  berjalan dengan  baik  ketika  ada  kolaborasi  dan  dukungan  yang  kuat  dari  seluruh  pihak,  khususnya  top management.
Kepemimpinan  etis  mengacu  pada  pemimpin  yang  menunjukkan  pola  perilaku  dan komunikasi  timbal  balik,  penguatan,  dan  pengambilan  keputusan  yang  sesuai  dengan  nilai-nilai moral (Mao, Zhang, & Zhang, 2020). Pemimpin etis menetapkan standar etika dalam pekerjaan dan menghargai  perilaku  etis  dalam  organisasi.  Pemimpin  etis  sangat  komitmen  dalam  menunjukkan nilai dan norma-norma yang dipatuhi dalam organisasi (misalnya, kejujuran, keramahan, keadilan, rasa  kebersamaan,  dan  kepedulian  terhadap  kebutuhan  pengikut).  Pemimpin  etis  juga  mengambil tindakan  khusus  untuk  mendorong  pengikut  agar  mengekspresikan  pikiran  dan  pendapat  mereka sesuai dengan nilai-nilai etis dalam lingkungan organisasi. Kepemimpinan etis memiliki pengaruh positif pada perubahan sikap dan perilaku pengikut (Jia, Jiao, & Yan, 2020; Yan, Guo, Xie, Hao, & Ma,  2020).  Ketika  pengikut  merasakan  kesesuaian  identitas  dengan  organisasi,  mereka  bersedia malakukan yang terbaik untuk organisasi dengan menunjukkan perilaku aktif berbagi pengetahuan yang  berkontribusi  pada  inovasi  dan  produktivitas  organisasi  (Jia  et  al.,  2020;  Suhana,  Udin, Suharnomo, & Mas’ud, 2019; Sulistiyani, Udin, & Rahardja, 2018; Udin, Dananjoyo, & Isalman, 2022).
Pengetahuan,  sebagai  salah  satu  sumber  daya  organisasi  yang  penting,  dapat  memberikan keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  bagi  organisasi  di  lingkungan  ekonomi  yang  hiper- kompetitif  (Su et al., 2021). Keberhasilan  dalam  manajemen  mampu  mempromosikan kreativitas, pemecahan  masalah,  dan  pengambilan  keputusan  pada  level  individu,  tim,  dan  organisasi  (Hayat Bhatti, Akram, Hasnat Bhatti, Rasool, & Su, 2020; Yang & Song, 2016).
Manajemen  pengetahuan  merupakan  suatu  proses  atau  prosedur  yang  sistematis  untuk memperoleh,  mengelola,  mengarsipkan  dan  menyebarluaskan  pengetahuan  untuk  meningkatkan daya  saing  organisasi.  Organisasi  perlu  mengintegrasikan  manajemen  pengetahuan  agar  selalu selaras  dengan  keahlian,  keterampilan,  dan  sumber  daya  manusia  yang  handal.  Oleh  sebab  itu, dengan adanya manajemen pengetahuan, seluruh sumber daya pengetahuan dalam organisasi dapat disatukan  untuk  mendorong  keterampilan  karyawan  dan  kemajuan  organisasi  secara  keseluruhan (Alhawari, Karadsheh, Nehari Talet, & Mansour, 2012).
Rafi,  Jian  Ming,  and  Ahmad  (2022)  membuktikan  bahwa  manajemen  pengetahuan membantu  mengembangkan  keterampilan  dan  produktivitas  karyawan,  serta  meningkatkan pencapaian  kinerja  organisasi  dalam  jangka  panjang.  Manajemen  pengetahuan  meningkatkan inovasi  kerja  dan  produktivitas  karyawan  dengan  mengubah  pengetahuan  tacit  menjadi pengetahuan  eksplisit  dalam  menggunakan  teknologi  dan  berbagai  sumber  daya  yang  ada  dalam organisasi  (Yi,  2016).  Manajemen  pengetahuan  juga  meningkatkan  komunikasi  antar  karyawan untuk  saling  membantu,  mempromosikan  solusi  yang  berguna,  dan  meningkatkan  efisiensi  kerja (Ugwu & Ekere, 2018).
Gambar 2. Proses Pelatihan Kepemimpinan Etis dan Manajemen Pengetahuan
Gambar 3. Praktek Observasi Lapangan dan Penempatan Stok Batu Split
Gambar 4. Tata Letak Stok Batu Split dan Kendaraan Pengangkut

## KESIMPULAN
Pelatihan  kepemimpinan  etis  dan  manajemen  pengetahuan  di  PT  Ningsri  Sukses  Abadi berjalan  lancar  dan  mendapatkan  apresiasi  positif  dari  pihak  manajemen.  Kegiatan  pelatihan  ini sangat  antusias  diikuti  oleh  para  manajer,  supervisor  dan  karyawan  PT. Ningsri  Sukses  Abadi. Hasil  pelatihan  ini  menyimpulkan  bahwa  kepemimpinan  etis  di  PT  Ningsri  Sukses  Abadi  sudah diterapkan  dengan  baik.  Berbeda  dengan  manajemen  pengetahuan,  yang  masih  membutuhkan proses  internalisasi  dan  implementasi  di  PT  Ningsri  Sukses  Abadi.  Konsep  manajemen pengetahuan  yang  dipaparkan  pada  saat  pelatihan  belum  sepenuhnya  direalisasikan  dalam organisasi. Realisasi manajemen pengetahuan dapat berjalan dengan baik ketika ada kolaborasi dan dukungan yang kuat dari seluruh pihak, khususnya top management.

## DAFTAR PUSTAKA
Alavi,  M.,  &  Leidner,  D.  E.  (2001).  Knowledge  management  and  knowledge  management  systems: Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, 25 (1), 107-136. doi: https://doi.org/10.2307/3250961
Alegre, J., Sengupta, K., &  Lapiedra, R.  (2011).  Knowledge management and innovation  performance in  a high-tech  SMEs  industry. International  Small  Business  Journal,  31 (4),  454-470.  doi: 10.1177/0266242611417472
Alhawari, S., Karadsheh, L., Nehari Talet, A., & Mansour, E. (2012). Knowledge-Based Risk Management framework  for  Information  Technology  project. International  Journal  of  Information  Management,
32 (1), 50-65. doi: https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2011.07.002
Asiaei,  K.,  &  Bontis,  N.  (2020).  Translating  knowledge  management  into  performance:  The  role  of performance measurement systems. Management Research Review, 43 (1), 113-132. doi: 10.1108/MRR- 10-2018-0395
Astrachan,  J.,  Keyt,  A.,  Lane,  S.,  &  Yarmalouk,  D.  (2002).  Non-family  CEOs  in  the  family  business:
Connecting family values to business success. Proceedings FBN-ifera Helsinki , 183-199.
Bedi, A., Alpaslan, C. M., & Green, S. (2016). A Meta-analytic Review of Ethical Leadership Outcomes and Moderators. Journal of Business Ethics, 139 (3), 517-536. doi: 10.1007/s10551-015-2625-1 Bell,  E.,  &  Bryman,  A.  (2007).  The  Ethics  of  Management  Research:  An  Exploratory  Content  Analysis. British Journal of Management, 18 (1), 63-77. doi: https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2006.00487.x Blome,  C.,  Foerstl,  K.,  &  Schleper,  M.  C.  (2017).  Antecedents  of  green  supplier  championing  and greenwashing: An empirical study on leadership and ethical incentives. Journal of Cleaner Production,
152 , 339-350. doi: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.03.052 Bratianu,  C.  (2015). Organizational  knowledge  dynamics:  Managing  knowledge  creation,  acquisition, sharing, and transformation . Pennsylvania: IGI Global.
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17 (6), 595-616. doi: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct  development  and  testing. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes,  97 (2), 117-134. doi: https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002
de Guimarães, J. C. F., Severo, E. A., & de Vasconcelos, C. R. M. (2018). The influence of entrepreneurial, market,  knowledge  management  orientations  on  cleaner  production  and  the  sustainable  competitive advantage.
Journal
of Cleaner Production, 174 , 1653-1663. doi: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.11.074
De  Hoogh,  A.,  &  Den  Hartog,  D.  (2009). Ethical  leadership:  the  socially  responsible  use  of  power”  in Tjosvold,  D. and  Wisse,  B.  (Eds), Power and Interdependence in  Organizations . Cambridge and  New York, NY: Cambridge University Press.
Delshab, V., Pyun, D. Y., Kerwin, S., & Cegarra-Navarro, J.-G. (2021). The impact of unlearning context on organizational performance through knowledge management: A case of community sport clubs in Iran. Sport Management Review, 24 (1), 156-178. doi: 10.1016/j.smr.2020.02.001
Delshab,  V.,  Winand,  M.,  Sadeghi  Boroujerdi,  S.,  Hoeber,  L.,  &  Mahmoudian,  A.  (2020).  The  impact  of knowledge management on performance in nonprofit sports clubs: the mediating role of attitude toward innovation,  open  innovation,  and  innovativeness. European  Sport  Management  Quarterly ,  1-22.  doi: 10.1080/16184742.2020.1768572
Demir,  A.,  Budur,  T.,  Omer,  H.  M.,  &  Heshmati,  A.  (2021).  Links  between  knowledge  management  and organisational  sustainability:  does  the  ISO 9001  certification have  an effect? Knowledge Management Research & Practice , 1-14. doi: 10.1080/14778238.2020.1860663 Den  Hartog,  D.  (2015).  Ethical  Leadership. Annual  Review  of  Organizational  Psychology  and Organizational Behavior, 2 (1), 409-434. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-032414-111237
Detert,  J.  R.,  Treviño,  L.  K.,  Burris,  E.  R.,  &  Andiappan,  M.  (2008).  "Managerial  modes  of  influence  and counterproductivity  in  organizations:  A  longitudinal  business-unit-level  investigation":  Correction. Journal of Applied Psychology, 93 (2), 328-328. doi: 10.1037/0021-9010.93.2.328
Eisenbeiss, S. A., van Knippenberg, D., & Fahrbach, C. M. (2015). Doing Well by Doing Good? Analyzing the Relationship Between CEO Ethical Leadership and Firm Performance. Journal of Business Ethics, 128 (3), 635-651. doi: 10.1007/s10551-014-2124-9
Engelbrecht,  A.  S.,  Heine,  G.,  &  Mahembe,  B.  (2017).  Integrity,  ethical  leadership,  trust  and  work engagement. Leadership & Organization Development Journal, 38 (3), 368-379. doi: 10.1108/LODJ-11- 2015-0237
Freire, C., & Bettencourt, C. (2020). Impact of ethical leadership on job satisfaction: the mediating effect of work–family  conflict. Leadership  &  Organization  Development  Journal,  41 (2),  319-330.  doi: 10.1108/LODJ-07-2019-0338
Garba, O. A., Babalola, M.  T., & Guo,  L. (2018). A social exchange perspective on why  and when ethical leadership  foster  customer-oriented  citizenship  behavior. International  Journal  of  Hospitality Management, 70 , 1-8. doi: https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2017.10.018
Hassan,  S.,  Mahsud,  R.,  Yukl,  G.,  &  Prussia,  G.  E.  (2013).  Ethical  and  empowering  leadership  and  leader effectiveness. Journal of Managerial Psychology, 28 (2), 133-146. doi: 10.1108/02683941311300252 Hayat  Bhatti,  M.,  Akram,  U.,  Hasnat  Bhatti,  M.,  Rasool,  H.,  &  Su,  X.  (2020).  Unraveling  the  effects  of ethical leadership on knowledge sharing: The mediating roles of subjective well-being and social media in the hotel industry. Sustainability, 12 (20), 8333. doi: https://doi.org/10.3390/su12208333
Heisig,  P.,  Suraj,  O.  A.,  Kianto,  A.,  Kemboi,  C.,  Perez  Arrau,  G.,  &  Fathi  Easa,  N.  (2016).  Knowledge management  and  business  performance:  global  experts’  views  on  future  research  needs. Journal  of Knowledge Management, 20 (6), 1169-1198. doi: 10.1108/JKM-12-2015-0521
Jia, J., Jiao, Y., & Yan, J. (2020). Study on the influence mechanism of ethical leadership on subordinates’ proactive behavior. Chinese Journal of Management, 179 (9), 1327-1335.
Johnstone, M.-J., & Crock, E. (2012). Dealing with ethical issues in nursing practice Transitions in Nursing: Preparing for Professional Practice : Elsevier.
Kia,  N.,  Halvorsen,  B.,  &  Bartram,  T.  (2019).  Ethical  leadership  and  employee  in-role  performance. Personnel Review, 48 (7), 1716-1733. doi: 10.1108/PR-12-2018-0514
Levine,  M.  P.,  &  Boaks,  J.  (2014).  What  Does  Ethics  Have  to  do  with  Leadership? Journal  of  Business Ethics, 124 (2), 225-242. doi: 10.1007/s10551-013-1807-y
Mao, J., Zhang, G., & Zhang, F. (2020). The interaction effect between ethical leadership and morally tainted work on follower other-praising moral emotion and prosocial behavior. Nankai Business Review, 23 (3), 132-140.
Martin,  S.  R.,  Emich,  K.  J.,  McClean,  E.  J.,  &  Woodruff,  C.  T.  (2021).  Keeping  Teams  Together:  How Ethical  Leadership  Moderates  the  Effects  of  Performance  on  Team  Efficacy  and  Social  Integration.
Journal of Business Ethics . doi: 10.1007/s10551-020-04685-0
Mayer,  D.  M.,  Kuenzi,  M.,  Greenbaum,  R.,  Bardes,  M.,  &  Salvador,  R.  (2009).  How  low  does  ethical leadership  flow?  Test  of  a  trickle-down  model. Organizational  Behavior  and  Human  Decision Processes, 108 (1), 1-13. doi: https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.04.002
McIver, D., & Lepisto, D. A. (2017). Effects of knowledge management on unit performance: examining the moderating role of tacitness and learnability. Journal of Knowledge Management, 21 (4), 796-816. doi: 10.1108/JKM-08-2016-0347
Mendonca, M., & Kanungo, R. (2006). Ethical leadership . United Kingdom: McGraw-Hill Education. Ndabari,  M.  (2021).  Knowledge  management  and  performance:  A  conceptual  review. International Academic Journal of Human Resource and Business Administration, 3 (9), 538-553. Nguyen,  N.  T.  T.,  Nguyen,  N.  P.,  &  Thanh  Hoai,  T.  (2021).  Ethical  leadership,  corporate  social responsibility, firm reputation, and firm performance: A serial mediation model. Heliyon, 7 (4), e06809. doi: https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e06809
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization science, 5 (1), 14- 37.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation (Vol. 105). New York, NY: Oxford University Press. Nonaka,  I.,  &  Takeuchi,  H.  (2007).  The  knowledge-creating  company. Harvard  Business  Review,  85 (7/8),
162.
Nonaka,  I.,  &  Toyama,  R.  (2015). The  Knowledge-creating  Theory  Revisited:  Knowledge  Creation  as  a Synthesizing Process. In: Edwards J.S. (eds) The Essentials of Knowledge Management. OR Essentials Series . London: Palgrave Macmillan. https://doi.org/10.1057/9781137552105_4.
Omotayo,  F.  O.  (2015).  Knowledge  Management  as  an  important  tool  in  Organisational  Management:  A Review of Literature. Library Philosophy and Practice, 1 (2015), 1-23.
Piccolo,  R.  F.,  Greenbaum,  R.,  Hartog,  D.  N.  d.,  &  Folger,  R.  (2010).  The  relationship  between  ethical leadership  and  core  job  characteristics. Journal  of  Organizational  Behavior,  31 (2-3),  259-278.  doi: https://doi.org/10.1002/job.627
Rafi,  M.,  Jian  Ming,  Z.,  &  Ahmad,  K.  (2022).  Estimation  of  the  knowledge  management  model  for performance measurement in university libraries. Library Hi Tech, 40 (1), 239-264. doi: 10.1108/LHT- 11-2019-0225
Ren, S., & Chadee, D. (2017). Ethical leadership, self-efficacy and job satisfaction in China: the moderating role of. Personnel Review, 46 (2), 371-388. doi: 10.1108/PR-08-2015-0226
Rezaei,  F.,  Khalilzadeh,  M.,  &  Soleimani,  P.  (2021).  Factors  Affecting  Knowledge  Management  and  Its Effect  on  Organizational  Performance:  Mediating  the  Role  of  Human  Capital. Advances  in  Human- Computer Interaction, 2021 . doi: 10.1155/2021/8857572
Sapta,  I.  K.  S.,  Sudja,  I.  N.,  Landra,  I.  N.,  &  Rustiarini,  N.  W.  (2021).  Sustainability  performance  of organization: Mediating role of knowledge management. Economies, 9 (3), 97. doi: 10.3390/economies9030097
Shin,  Y.,  Sung,  S.  Y.,  Choi,  J.  N.,  &  Kim,  M.  S.  (2015).  Top  Management  Ethical  Leadership  and  Firm Performance:  Mediating  Role  of  Ethical  and  Procedural  Justice  Climate. Journal  of  Business  Ethics, 129 (1), 43-57. doi: 10.1007/s10551-014-2144-5 Sims,  H.,  &  Lorenzi,  P.  (1992). The  new  leadership  paradigm:  Social  learning  and  cognition  in organizations . Thousand Oaks, CA, US: Sage Publications, Inc.
Su,  X.,  Lin,  W.,  Wu,  J.,  Zheng,  Q.,  Chen,  X.,  &  Jiang,  X.  (2021).  Ethical  Leadership  and  Knowledge Sharing:  The  Effects  of  Positive  Reciprocity  and  Moral  Efficacy. SAGE  Open,  11 (2), 21582440211021823. doi: 10.1177/21582440211021823
Suhana,  S.,  Udin,  U.,  Suharnomo,  S.,  &  Mas’ud,  F.  (2019).  Transformational  Leadership  and  Innovative Behavior:  The  Mediating  Role  of  Knowledge  Sharing  in  Indonesian  Private  University. International Journal of Higher Education, 8 (6), 15-25.
Suifan, T. S., Diab, H., Alhyari, S., & Sweis, R. J. (2020). Does ethical leadership reduce turnover intention? The  mediating  effects  of  psychological  empowerment  and  organizational  identification. Journal  of Human Behavior in the Social Environment, 30 (4), 410-428. doi: 10.1080/10911359.2019.1690611 Sulistiyani,  E.,  Udin,  &  Rahardja,  E.  (2018).  Examining  the  effect  of  transformational  leadership,  extrinsic reward,  and  knowledge  sharing  on  creative  performance  of  Indonesian  SMEs. Quality  -  Access  to Success, 19 (167), 63-67.
Torres, A. I., Ferraz, S. S., & Santos-Rodrigues, H. (2018). The impact of knowledge management factors in organizational  sustainable competitive advantage. Journal of  Intellectual Capital, 19 (2), 453-472. doi: 10.1108/JIC-12-2016-0143
Udin,  U.,  Dananjoyo,  R.,  &  Isalman,  I.  (2022).  Transactional  Leadership  and  Innovative  Work  Behavior: Testing  the  Mediation  Role  of  Knowledge  Sharing  in  Distribution  Market. Journal  of  Distribution Science, 20 (1), 41-53.
Udin,  U.,  &  Shaikh,  M.  (2022).  Transformational  Leadership  and  Innovative  Work  Behavior:  Testing  the Mediation  Role  of  Knowledge  Sharing  and  Work  Passion. Jurnal  Dinamika  Manajemen,  13 (1),  146- 160.
Ugwu, C. I., & Ekere, J. N. (2018). The role of knowledge management in providing innovative services in university libraries in Nigeria. Global Knowledge, Memory and Communication, 67 (6/7), 350-376. doi: 10.1108/GKMC-10-2017-0086
Ullah,  I.,  Mirza,  B.,  &  Jamil,  A.  (2021).  The  influence  of  ethical  leadership  on  innovative  performance: modeling  the  mediating role  of  intellectual  capital. Journal  of  Management  Development,  40 (4),  273- 292. doi: 10.1108/JMD-08-2020-0277
Von  Foerster,  H.  (1984).  Principles  of  self-organization—in  a  socio-managerial  context Self-organization and management of social systems (pp. 2-24): Springer.
Wahyudi, S., Udin, U., Yuniawan, A., & Rahardja, E. (2019). Person-Organization Fit, Knowledge Sharing Behaviour, and Innovative Work Behaviour: A Self-determination Perspective. International Journal of Innovation, Creativity and Change, 4 (4), 145-161.
Wang,  D.,  Feng,  T.,  &  Lawton,  A.  (2017).  Linking  Ethical  Leadership  with  Firm  Performance:  A  Multi- dimensional Perspective. Journal of Business Ethics, 145 (1), 95-109. doi: 10.1007/s10551-015-2905-9 Wang, Z., & Wang, N.  (2012). Knowledge sharing, innovation  and firm  performance. Expert Systems with Applications, 39 (10), 8899-8908. doi: https://doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.017 Watzlawick, P., Bavelas, J. B.,  & Jackson, D. D. (2011). Pragmatics of  human communication:  A study of interactional patterns, pathologies and paradoxes : WW Norton & Company. White, S., & Rezania, D. (2019). The impact of coaches’ ethical leadership behaviour on athletes’ voice and performance. Sport,  Business  and  Management:  An  International  Journal,  9 (5),  460-476.  doi: 10.1108/SBM-11-2017-0079
Yan,  A.,  Guo,  H.,  Xie,  J.,  Hao,  Y.,  &  Ma,  H.  (2020).  How  ethical  leadership  improves  employee  taking charge:  The  effect  of  felt  obligation  for  constructive  change  and  career  calling. Human  Resources Development of China, 37 (11), 50-61.
Yang,  J.,  &  Song,  Y.  (2016).  Research  on  the  relationship  between  team  psychological  safety,  knowledge sharing and team performance: Based on the perspective of interdisciplinary team. Enterprise Economy, 8 , 110-116.
Yi, Z. (2016). Knowledge management for library building design. Library Management, 37 (1/2), 2-12. doi: 10.1108/LM-06-2015-0034