Ekonomi dan Bisnis
Vol.10, No.2, 2023, 92-115 DOI: 10.35590/jeb.v10i1. 7629 P-ISSN 2356-0282 | E-ISSN 2684-7582 Diunggah : 08 Desember 2023 Diterima : 17 Desember 2023 Dipublikasi : 28 Desember 2023
Cite This As:  Prastikawati, et al,  2023.  Organizational Affective Commitment Mediates  the  Relationship  Between  Transformational  Leadership  and Turnover Intention. Ekonomi dan Bisnis , 10(2), 92-115. doi.org/10.35590/jeb.v10i1. 7629

## Organizational Affective Commitment Mediates the Relationship Between Transformational Leadership and Turnover Intention
Nevelona Prastikawati 1*) , Nuri Herachwati 2) , Muzakki 3) nevelona.prastikawati-2022@pasca.unair.ac.id; nuri-h@feb.unair.ac.id; muzakki@uwp.ac.id
1 Pengembangan Sumber Daya Manusia Sekolah Pascasarjana Universitas
Airlangga
2 Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga 3 Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Wijaya

## Putra

## Abstract
Turnover  intention  is  a  phenomenon  that  has  garnered  attention  in  today's workplace environment. It refers to individuals' desire to leave their current jobs in the  near  future.  This  phenomenon  is  significant  as  it  can  impact  organizational stability, recruitment costs, and employee productivity. The aim of this study is to assess the influence of transformative leadership on turnover intention and affective commitment. The role of affective commitment as a mediator is also examined in this research. A quantitative research approach is employed, and the sample size consists  of  160  participants  from  a  total  population  of  255  individuals.  Several departments  participated  in  this  study,  including  Accounting,  Operations, Marketing and Sales, Recruitment, Human Resources, Treasury, IT Management, and Support Departments. To evaluate the hypotheses, this investigation utilizes a data analysis technique known as Partial Least Squares (PLS). The findings of this research  indicate  that  there  is  substantial  evidence  showing  that  transformative leadership  negatively  impacts  employees'  intention  to  resign  from  their  current positions  and  positively  influences  affective  commitment.  Furthermore,  it  is revealed that affective commitment serves as a mediator between the correlation of transformative leadership and employees' inclination to resign from their roles. This study examines practical implications as well as relevant research recommendations pertaining to the core issue.
Keywords :  Transformational  leadership,  affective  commitment,  turnover intention.

## Abstrak
Turnover  intention  merupakan  fenomena  yang  menjadi  perhatian  dalam dunia  kerja  saat  ini.  Hal  ini  merujuk  pada  keinginan  individu  untuk meninggalkan  pekerjaan  mereka  dalam  waktu  dekat.  Fenomena  ini  penting karena  dapat  berdampak  pada  stabilitas  organisasi,  biaya  rekrutmen,  dan produktivitas  karyawan.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menilai pengaruh  kepemimpinan  transformatif  terhadap  niat  berpindah  dan komitmen afektif. Peran komitmen afektif sebagai mediator juga diuji dalam penelitian ini. Penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kuantitatif, dan  ukuran  sampel  terdiri  dari  160  peserta  dari  total  populasi  255  orang. Terdapat  beberapa  departemen  yang  berpartisipasi  dalam  penelitian  ini diantaranya;  karyawan  Departemen  Akuntansi,  Operasi,  Pemasaran  dan Penjualan,  Perekrutan,  Sumber  Daya  Manusia,  Perbendaharaan,  Manajemen TI,  dan  Support  Departments.  Untuk  menilai  hipotesis,  penyelidikan  ini menggunakan  teknik  analisis  data  yang  dikenal  sebagai  kuadrat  terkecil parsial  (PLS).  Temuan  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  bukti substansial  yang  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformatif berdampak  negatif  terhadap  niat  karyawan  untuk  mengundurkan  diri  dari posisi  mereka  saat  ini,  dan  berpengaruh  positif  terhadap  komitmen  afektif. Selanjutnya  diungkapkan  bahwa  komitmen  afektif  berfungsi  sebagai perantara  antara  korelasi  kepemimpinan  transformatif  dan  kecenderungan karyawan  untuk  mengundurkan  diri  dari  perannya.  Penelitian  ini  mengkaji implikasi  praktis  serta  rekomendasi  penelitian  yang  relevan  dengan  pokok permasalahan.
Kata Kunci : Transformational  leadership,  affective  commitment,  turnover intention .

## INTRODUCTION
Sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  merupakan  salah  satu  faktor yang  krusial  untuk  menunjang  segala  aktifitas  bisnis  dalam  perusahaan. Sumber daya manusia yang terampil dan terlatih akan mampu menjalankan tugas dengan lebih efisien dan efektif, sehingga memberikan kontribusi yang besar terhadap pencapaian tujuan perusahaan ( Toan, 2023) . Tidak hanya itu saja,  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  juga  menjadi  kunci  untuk meningkatkan inovasi dan kreativitas dalam perusahaan ( Wongsansukcharoen  dan  Thaweepaiboonwong,  2023) .  Sumber  daya manusia  yang  berbakat  dan  bersemangat  akan  lebih  cenderung  untuk berkontribusi dengan ide-ide baru yang dapat membantu perusahaan untuk berkembang dan bersaing di pasar. Perusahaan yang memiliki sumber daya manusia  yang  berkualitas  akan  memiliki  keunggulan  kompetitif  yang signifikan.  Karyawan  yang  berdedikasi  dan  berkomitmen  tinggi  akan membantu perusahaan untuk memenangkan persaingan dengan pesaingnya. Sebagian besar organisasi/perusahaan menjaga sumber daya manusia mereka karena mereka menginginkan untuk optimalisasi dari performa di organisasi. Namun,  untuk  mengoptimalkan  kinerja  karyawan,  perusahaan  juga  perlu untuk menjaga karyawan mereka agar karyawan terbaiknya tidak pindah dan mencari pekerjaan lainnya ( Fulmore et al., 2023). Sejalan dengan itu, menurut Gomes et al. (2023) kondisi atrisi karyawan ( turnover intention ) juga menjadi salah  satu  topik  menarik  yang  perlu  untuk  dikaji  dan  diperhatikan  oleh perusahaan masa kini ( Islam et al., 2023; Mohsin et al., 2023).
Memperhatikan turnover  intention karyawan  merupakan  hal  yang sangat  penting  bagi  perusahaan.  Hal  ini  seiring  dengan  isu  bahwa  proses rekrutmen  dan  pelatihan  karyawan  baru  memerlukan  biaya  yang  signifikan bagi perusahaan ( Pinnington et al., 2023; Tews at al., 2020) . Ketika karyawan yang  berpotensi  memiliki turnover  intention tinggi,  perusahaan  harus  siap menghadapi  biaya  tambahan  untuk  merekrut  dan  melatih  penggantinya. Dengan  mengelola turnover  intention ,  perusahaan  dapat  mengurangi  biaya- biaya tersebut. Selain itu, proses adaptasi karyawan baru memerlukan waktu, yang dapat mengganggu produktivitas perusahaan ( Moon et al., 2023) . Ketika karyawan  yang  memiliki  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  tinggi meninggalkan  perusahaan,  hal  ini  dapat  mengakibatkan  kehilangan produktivitas  yang  signifikan  ( Amjadian  et  al.,  2024) .  Dengan  mengurangi turnover  intention ,  perusahaan  dapat  menjaga  kontinuitas  operasional  dan produktivitasnya.  Secara  lebih  mendalam  ditekankan  oleh Sumbal  et  al.
(2020) bahwa  karyawan  yang  memiliki turnover  intention tinggi  seringkali membawa  pengetahuan  dan  pengalaman  berharga  dengan  mereka  ketika mereka  pergi.  Kehilangan  pengetahuan  dan  pengalaman  tersebut  dapat menghambat kemampuan perusahaan untuk berinovasi dan bersaing di pasar ( Mirsaeedi dan Rigby, 2020) . Dengan itu, maka mengelola turnover intention penting  untuk  dilakukan  oleh  perusahaan  untuk  mempertahankan pengetahuan dan pengalaman karyawan yang berharga.
Hur  dan  Abner (2024)  mempresentasikan  bahwa turnover bisa terwujud  dalam  dua  bentuk:  turnover  sukarela,  dimana  karyawan  memilih
untuk meninggalkan organisasi secara sukarela, seringkali dipengaruhi oleh faktor-faktor  seperti  daya  tarik  pekerjaan  dan  peluang  kerja  alternatif;  dan pergantian  pekerja  yang  tidak  disengaja,  yang  terjadi  ketika  pemberi  kerja memutuskan untuk mengakhiri hubungan kerja, di luar kendali pekerja yang terkena  dampak.  Sebelum  meninggalkan  pekerjaannya  saat  ini,  individu biasanya  menjalani  beberapa  tahap  kognitif,  termasuk  mempertimbangkan untuk meninggalkan pekerjaannya, berniat mencari pekerjaan alternatif, dan akhirnya  memutuskan  untuk  berhenti (Korder  et  al.,  2023).    Studi  terbaru yang  mengkaji  tentang turnover  intention cukup  pesat  dilakukan  oleh  para scholar  berdasarkan  artikel  dan  asal  negara  yang  mengkaji,  seperti  yang terlihat pada Gambar 1 dan 2.
Gambar 1. Tren kajian turnover intention sejak tahun 1992 hingga 2025 Sumber: Scopus (2024)
Gambar 2. 15 negara teratas yang melakukan studi turnover intention Sumber: Scopus (2024)
Berdasarkan  pada  hasil  studi  sebelumnya,  penelitian  yang  mengkaji tentang turnover intention telah banyak dilakukan terutama pada negara maju seperti United State, India, dan China (seperti terlihat pada Gambar 2). Namun,
masih  sedikit  kajian  ini  di  teliti  pada  kontek  negara  berkembang  seperti Indonesia. Walaupun mengkaji topik turnover intention di negara berkembang memiliki keterbatasan seperti faktor ekonomi dan sosial ( Wynen et al., 2014) , dimana  tingkat  kesejahteraan  pekerja,  hak  buruh,  dan  kebijakan ketenagakerjaan dapat bervariasi secara signifikan di negara berkembang. Ini dapat  mempengaruhi  motivasi  dan  niat  pekerja  untuk  berpindah.  Studi lainnya,  menyarankan  agar  mempertimbangkan  untuk  optimalisasi kepemimpinan sebagai salah satu solusi alternatif penting untuk mengurangi turnover intention karyawan. Serperti tipe kepemimpinan authentic ( Azanza et  al.,  2015), servant  leadership (Zheng  et  al.,  2023),  dan transformational leadership (Diko  dan  Saxena,  2023).  Walaupun  demikian,  dalam  beberapa penelitian  tersebut  menunjukkan  bahwa  ada  kebutuhan  untuk mengeksplorasi  faktor-faktor  mediasi  seperti  affective  commitment  dalam memahami  bagaimana kepemimpinan  transformasional  mempengaruhi  niat berpindah di tempat kerja.
Penelitian  ini  berfokus  pada transformational  leadership .  Salah  satu alasan  logisnya  adalah transformational  leaders cenderung  memiliki kemampuan untuk menginspirasi dan menyajikan visi yang menarik ( Buss et al., 2023) . Ketika karyawan merasa terhubung dengan tujuan organisasi dan memahami visi yang dimiliki oleh pemimpin mereka, mereka mungkin lebih termotivasi untuk tetap berada di organisasi. Selain itu, gaya kepemimpinan ini mendorong pemberdayaan karyawan dan pengembangan individu ( Choi et al., 2016) . Dimana, karyawan yang merasa diberdayakan dan memiliki peluang untuk berkembang cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka, yang dapat mengurangi keinginan untuk berpindah ( Al Jubouri, 2023). Selain  itu, transformational  leadership juga  diyakini  mampu mempengaruhi organizational  commitment (Hubais  et  al.,  2023). Pemimpin transformasional  menginspirasi  dan  memotivasi  pengikutnya  dengan memberikan  visi  masa  depan  yang  menarik  ( Zen,  2023) .  Motivasi  yang inspiratif ini dapat menciptakan rasa memiliki tujuan dan semangat bersama di antara para karyawan, sehingga menumbuhkan komitmen yang lebih kuat dalam  mencapai  tujuan  organisasi.  Di  satu  sisi, pemimpin  transformasional mempromosikan dan memperkuat nilai-nilai dan budaya organisasi (Lasrado dan  Kassem,  2020).  Ketika  karyawan  mengidentifikasi  nilai-nilai  yang dijunjung  tinggi  oleh  para  pemimpin  dan  organisasi,  mereka  akan  lebih mungkin mengembangkan komitmen yang kuat terhadap tujuan dan prinsip bersama  (Lasrado  dan  Kassem,  2020).  Secara  umum,  organizational commitment  dibagi  menjadi  tiga  dimensi  yaitu; affective,  normative,  and continuance .  Pada penelitian  berfokus  pada affective  commitment , dan  salah satu  alasannya  adalah  karena  karyawan  yang  terlibat  pada affective commitment mereka  cenderung  memiliki  keterikatan  emosional  yang  kuat (Evanschitzky  et  al.,  2006  dan  Mercurio,  2015). Affective  commitment melibatkan perasaan positif dan keterikatan emosional terhadap organisasi. Karyawan  yang  memiliki affective  commitment cenderung  merasa  senang, bangga,  dan  memiliki  rasa  memiliki  terhadap  organisasi  ( Tang  dan Vandenberghe,  2020) .  Keterikatan  emosional  yang  kuat  ini  dapat  menjadi dasar  untuk  komitmen  jangka  panjang.  Dalam  beberapa  penelitian  lainnya,
disebutkan  bahwa  karyawan  yang  memiliki affective  commitment pada gilirannya cenderung mengurangi turnover intention karyawan ( DiPietro et al., 2020) .
Berdasarkan  pada  uraian  tersebut  maka  penelitian  ini  diharapkan dapat  memberikan  kontribusi  penting  terhadap  keilmuan  yang  ada  dengan memberikan  tambahan  literatur  terhadap  topik turnover  intention pada konteks negara berkembang seperti Indonesia. Selain itu, hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikan terhadap hubungan kausalitas  dari transformational  leadership terhadap turnover  intention dan affective  commitment ,  serta  peran  mediasi affective  commitment pada hubungan keduanya. Secara praktis, studi ini memberikan kontribusi praktis yang  berharga  terhadap  pengelolaan turnover  intention dan affective commitment di  lingkungan  kerja.  dimana penelitian transformational leadership dapat  memberikan  wawasan  tentang  bagaimana  gaya kepemimpinan  ini  dapat  mengurangi turnover  intention .  Pemimpin transformasional  yang  mampu  menginspirasi,  memberdayakan,  dan menciptakan ikatan emosional dengan karyawan dapat mengurangi keinginan karyawan  untuk  meninggalkan  organisasi.  Selain  itu, transformational leadership dapat  membantu  organisasi  memahami  cara-cara  untuk meningkatkan affective  commitment karyawan.  Pemimpin  transformasional yang mampu menciptakan hubungan yang kuat, memberikan dukungan, dan memotivasi  karyawan  dapat  meningkatkan  keterikatan  emosional  terhadap organisasi.

## LITERATURE REVIEW

## Transformational leadership
Grošelj  et  al.  (2020)  mendefinisikan  kepemimpinan  sebagai serangkaian prosedur atau proses yang mengarahkan dan mengatur perilaku orang  lain  di  tempat  kerja.  Banyak  gaya  kepemimpinan  yang  beragam diperiksa di sebagian besar literatur. Fungsi kepemimpinan, menurut temuan berbagai  penelitian,  adalah  untuk  memberikan  pengaruh  dalam  mencapai tujuan  (Gözükara  &  Şimşek,  2015).  Muzakki  dan  Pratiwi  (2019) mengembangkan  teori  gaya  kepemimpinan  yang  menggabungkan kepemimpinan  transaksional  dan  transformasional.  Kepemimpinan transformasional  didasarkan  pada  nilai-nilai  dan  keyakinan  pemimpin  yang dimodifikasi seiring dengan kebutuhan pengikutny (Aldrin & Yunanto, 2019). Kepemimpinan  transformasional  menginspirasi  dan  memberdayakan individu  untuk  melampaui  tingkat  kinerja  yang  diantisipasi  (Sattayaraksa  & Boon-itt, 2018). Selain menanamkan loyalitas, kepercayaan, dan rasa hormat kepada  pemimpin,  kepemimpinan  transformasional  menginspirasi  mereka untuk melampaui semua harapan (Yukl, 2008) . Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi dan memfasilitasi perubahan organisasi dan individu untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Kepemimpinan transformasional menekankan gagasan atribusi positif sebagai  sarana  untuk  mencapai  tingkat  kinerja  yang  melampaui  ekspektasi awal  (Adesti  et  al.,  2023  dan  Sumarita  dan  Muzakki,  2023).  Pemimpin transformasional  mencapai  tujuan  mereka  dengan  memupuk  pemahaman
yang  lebih  tinggi  tentang  pentingnya  nilai  yang  harus  dihasilkan  ketika merancang  strategi  untuk  mencapai  hasil  dan  melaksanakannya,  membina hubungan  positif  di  seluruh  organisasi,  tim,  dan  seluruh  pemangku kepentingan,  dan  membedakan  antara  kebutuhan  dan  aspirasi  yang diperlukan.  harus  dipenuhi  (Balwant  et  al.,  2020).  Kepemimpinan transformasional  memungkinkan  anggota  organisasi  untuk  dengan  mudah bertukar pengetahuan, mendorong peningkatan motivasi (Kılınç et al., 2023). Akibatnya,  organisasi  yang  dikelola  oleh  pemimpin  transformasional cenderung memiliki kedekatan intelektual dan interpersonal yang lebih besar. Empat  dimensi  yang  terdiri  dari  perilaku  kepemimpinan  transformasional, seperti  dijelaskan  oleh  Mulyono  (2021);  Muzakki  dan  Christina  (2021)  dan Eliyana et al. (2019) pengaruh ideal, inspirasi motivasi, stimulasi intelektual, dan  pertimbangan  individu.  Ciri  awal  pemimpin  transformasional  adalah pengaruh  ideal,  yang  mengharuskan  pemimpin  menjadi  teladan.  Pemimpin dihormati,  dipercaya,  dan  dikagumi  oleh  pengikutnya.  Pemimpin transformasional  membangkitkan  rasa  bangga,  memprioritaskan  kebaikan kolektif  di  atas  kepentingan  individu,  membangun  kredibilitas  melalui tindakan mereka, dan mempertimbangkan konsekuensi moral dan etika dari pilihan mereka. Ciri pemimpin transformasional yang kedua adalah motivasi inspiratif,  dimana  pemimpin  menginspirasi  dan  memotivasi  pengikutnya untuk mengejar tujuan tertentu atau visi yang beragam. Selain menawarkan tantangan dan signifikansi, para pemimpin juga memancarkan optimisme dan semangat.  Pemimpin  transformasional  mencapai  hal  ini  dengan mengungkapkan  pandangan  positif  terhadap  masa  depan,  menunjukkan semangat terhadap tugas yang ada, mengartikulasikan visi untuk masa depan, dan  memiliki  keyakinan  bahwa  tujuan  akan  tercapai.  (Alamri,  2023).  Ciri ketiga  dari  pemimpin  transformasional  adalah  stimulasi  intelektual,  yang mengacu pada kemampuan pemimpin untuk menginspirasi dan memotivasi inovasi  dan  kreativitas pengikutnya.  Para  pemimpin  dapat  mencapai hal  ini dengan  mengumpulkan  sudut  pandang  yang  beragam  selama  penyelesaian masalah,  menilai  kembali  asumsi-asumsi  mendasar,  dan  mengusulkan pendekatan  baru  untuk  mencapai  tujuan.  Pertimbangan  individu, karakteristik  keempat  dari  pemimpin  transformasional,  melibatkan pemimpin  yang  mengambil  peran  sebagai  mentor  bagi  pengikutnya (Kaymakcı et al., 2022).
Kepemimpinan  yang  efektif  baik  pada  tingkat  organisasi  sektoral maupun  nasional  dicontohkan  dengan  kepemimpinan  transformasional (Alamri, 2023; Bader et al., 2023; Mishra & Upadhyay, 2022; Nijenhuis, 2015). Selain  itu,  kepemimpinan  transformasional  sangat  penting  karena memungkinkan  individu  dari  berbagai  latar  belakang  untuk  berkolaborasi secara efektif dalam mencapai tujuan bersama (Knezović & Drkić, 2021). Lebih jauh  lagi,  kepemimpinan  transformasional  sangat  menekankan  perubahan, khususnya  bertujuan  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  dari  tidak memuaskan menjadi memuaskan atau dari dapat diterima menjadi tanpa cela (Muzakki & Pratiwi, 2019; Rita et al., 2018). Selain membina lingkungan yang mendukung dan kesempatan belajar, pemimpin transformasional membantu pengikutnya mewujudkan potensi penuh mereka. Pemimpin menyampaikan
pengetahuan  dan  instruksi,  mengakui  bahwa  setiap  orang  memiliki kemampuan,  aspirasi,  dan  persyaratan  yang  unik,  dan  membantu  bawahan dalam mengembangkan kekuatan mereka sendiri. Menurut sebuah penelitian, kepemimpinan  transformasional  mengurangi  pergantian  karyawan  dan berdampak besar pada komitmen organisasi (Geibel & Otto, 2023; Martins et al., 2023; Pulido-Martos et al., 2023) .

## Affective commitment
Menurut  Meyer  dan  Allen  (1987),  ada  tiga  komponen  utama  yang membentuk  komitmen  organisasi.  Komponen  tersebut  adalah  komitmen afektif, komitmen normatif, dan komitmen kelanjutan. Alasan yang berbeda- beda menjadi pendorong di balik masing-masing ketiga komponen pembentuk komitmen  organisasi.  Menurut  Meyer  dan  Allen  (1987),  komitmen  afektif didasarkan  pada  hubungan  emosional  individu  dengan  organisasi  serta keterikatan  mereka  sendiri  dengan  organisasi.  Menurut  Meyer  dan  Allen (1991), komitmen normatif didasarkan pada konsep tanggung jawab individu atas  keberhasilan  organisasi.  Sebaliknya,  komitmen  kelanjutan  didasarkan pada  kekhawatiran  akan  kerugian  yang  akan  terjadi  jika  individu  tersebut meninggalkan  perusahaan  (Liao  et  al.,  2004;  Rawashdeh  &  Tamimi,  2020). Menurut Kurtessis dkk. (2017), komitmen emosional merupakan komponen yang  dianggap  paling  penting  di  antara  ketiga  komponen  tersebut.  Hal  ini disebabkan  oleh  fakta  bahwa  itu  adalah  jantung  dari  komitmen  organisasi (Mercurio, 2015), yang dianggap lebih mendefinisikan dedikasi dan loyalitas kepada perusahaan. Oleh karena itu, variabel yang diteliti adalah komitmen emosional organisasi.
Menurut  Meyer  dan  Allen  (1987),  komitmen  organisasi  afektif diartikan sebagai perasaan memiliki dan identifikasi (menjadi bagian dari diri sendiri).  Perasaan  ini  berpotensi  meningkatkan  partisipasi  individu  dalam kegiatan  organisasi,  dorongan  untuk  mewujudkan  tujuan  organisasi,  dan keinginan untuk tetap berada dalam organisasi. Komitmen afektif, sebaliknya, didefinisikan  oleh  Kundi  et  al.  (2020)  sebagai  keinginan  individu  untuk bekerja  pada  suatu  organisasi  karena  mereka  setuju  dengan  organisasi tersebut dan ingin melakukan pekerjaan tersebut.
Sedangkan  untuk  komitmen  afektif,  menurut  Clarence  et  al.  (2021), merupakan  keinginan  individu  untuk  melanjutkan  keanggotaannya  dalam suatu  organisasi  karena  merasa  terhubung  secara  emosional  dengan organisasi,  mengidentifikasi  dirinya  dengan  organisasi,  dan  merasa  terlibat dengan organisasi. Hal ini akan menyebabkan individu mempunyai keyakinan yang  kuat  dan  keinginan  yang  besar  untuk  mengikuti  seluruh  nilai-nilai organisasi perusahaan. Mereka bekerja untuk suatu organisasi karena mereka ingin  dan  karena  mereka  secara  intrinsik  termotivasi  untuk  mencapai kemampuan  terbaik  mereka.  Karyawan  yang  memiliki  komitmen  emosional yang  tinggi  bekerja  untuk  suatu  organisasi.  Berdasarkan  temuan  sebuah penelitian,  seorang  karyawan  yang  memiliki  tingkat  komitmen  emosional yang tinggi juga diketahui memiliki tingkat niat negatif untuk meninggalkan posisinya  saat  ini.  Dengan  kata  lain,  individu  yang  memiliki  komitmen emosional yang tinggi dalam dirinya cenderung kecil kemungkinannya untuk
meninggalkan perusahaan di masa depan.

## Turnover intention
Menurut  Parray  et  al.  (2022),  niat  berpindah  mengacu  pada kecenderungan atau niat seseorang untuk meninggalkan tempat kerjanya saat ini. Menurut Bluedorn yang dikutip Jung et al. (2020), niat berpindah dapat didefinisikan  sebagai  kecenderungan  sikap  atau  sejauh  mana  seorang karyawan  mempunyai  potensi  untuk  keluar  dari  perusahaan  atau  bersedia mengundurkan diri dari posisinya. Menurut Galletta (2011) , keinginan untuk pindah  mungkin  merupakan  indikator  awal  pergantian  karyawan  di  suatu perusahaan. Penjelasan mereka lebih rinci. Cara kedua untuk memahami niat berpindah  adalah  proses  dimana  karyawan  meninggalkan  tempat  kerja mereka saat ini. Beberapa contoh pergantian termasuk pengunduran diri atau perpindahan  dari  unit  organisasi,  pemecatan  atau  kematian  anggota organisasi,  dan  migrasi  keluar  dari  organisasi  sama  sekali.  Dijelaskan  oleh Robbins  (2008)  bahwa  turnover  dapat  terjadi  secara  bebas  ( voluntary turnover) maupun  tanpa  disengaja  ( involunter  turnover ).  Pergantian Karyawan Tanpa Kompensasi, yang sering disebut dengan berhenti, mengacu pada  keputusan  yang  dibuat  oleh  seorang  karyawan  untuk  meninggalkan organisasi  secara  sukarela  karena  berbagai  variabel  seperti  daya  tarik pekerjaan saat ini dan ketersediaan peluang kerja baru. Di sisi lain, pergantian atau pemecatan yang tidak disengaja mengacu pada pilihan yang dibuat oleh pemberi kerja untuk mengakhiri hubungan kerja. Oleh karena itu, karyawan yang terkena dampaknya tidak dapat memberikan pengaruh apa pun terhadap situasi tersebut.
Turnover diartikan sebagai kepergian sukarela seorang karyawan dari tempat kerjanya, seperti yang dikemukakan oleh Memon et al. (2018) menurut definisi  turnover.  MenurutIqbal  et  al.  (2020),  turnover  diartikan  sebagai keluarnya pegawai dari jabatannya. Dapat ditarik kesimpulan bahwa turnover instruction  adalah  keinginan  individu  yang  disengaja  dan  disengaja  untuk keluar  dari  organisasi  tempatnya  bekerja  saat  ini.  Kesimpulan  ini  dapat diambil berdasarkan penjelasan yang telah diberikan di atas.
Menurut  Jung  et  al.  (2020), turnover  intention didefinisikan  sebagai kecenderungan  atau  niat  seorang  karyawan  untuk  rela  berhenti  dari pekerjaannya sesuai dengan keputusannya sendiri. Sementara ini terjadi, Chao et al. (2015) mendefinisikan turnover instruction sebagai keinginan individu untuk keluar dari organisasi dan mencari posisi alternatif lain. Penarikan diri adalah  proses  yang  melibatkan  banyak  komponen  yang  muncul  secara bersamaan  dalam  diri  individu.  Komponen-komponen  ini  mencakup pemikiran  untuk  keluar,  dorongan  untuk  mencari  lowongan  pekerjaan  lain, evaluasi  potensi  mendapatkan  pekerjaan  berkualitas  di  tempat  lain,  dan keinginan untuk berhenti dari bisnis tersebut.

## RESEARCH METHODOLOGY
Partisipan dalam penelitian ini adalah pekerja PT. ISH Surabaya, dan metodologi penelitian kuantitatif digunakan selama proses penelitian. Teknik
sampel  yang  digunakan  adalah proportional  stratified  random  sampling . Dimana  teknik  ini  merupakan  cara  pengambilan  sampel  populasi  yang mempunyai  anggota  atau  unsur  yang  tidak  homogen  dan  berstrata  secara proporsional  dari  setiap  elemen  populasi  yang  dijadikan  sampel  dan pengambilan  sampel  dilakukan  secara  random.  Untuk  mengetahui  batas minimal  sampel,  penelitian  ini  menggunakan  rumus  slovin,  dan  ditemukan batas  minimal  sampel  sebanyak  71  responden.  Setelah  dilakukan  sebaran kuesioner, responden yang berpartisipasi secara suka rela pada penelitian ini adalah  sebanyak  160  orang  dari  total  populasi  sebanyak  255  orang.  Para responden  ini  berasal  dari  berbagai  departemen,  termasuk  Accounting, Operations,  Marketing  and  Sales,  Recruitment,  Human  Capital,  Treasury,  IT Management, dan Support.
Pada  penelitian  ini transformational  leadership diukur  menggunakan empat  dimensi,  diantaranya  adalah  menghubungkan  karisma,  motivasi inspiratif,  rangsangan  intelektual,  dan  kepedulian  individu.  Tiga  item pernyataan  digunakan  untuk  menilai  masing-masing  dimensi  yang membentuk kepemimpinan transformatif. Ada hubungan antara keterikatan emosional,  identitas,  dan  partisipasi  pekerja  dalam  suatu  organisasi  dan komitmen afektif mereka. Alasan mengapa pekerja yang memiliki afektifitas tinggi tetap bergabung dalam organisasi adalah karena ingin terus bekerja di perusahaan.  Komitmen  afektif  diukur  dengan  menggunakan  enam  item berbeda.  Beberapa  contoh  indikator  tersebut  antara  lain  memiliki  rasa memiliki  yang  kuat  terhadap  organisasi,  memiliki  makna  pribadi  yang mendalam  terhadap  organisasi,  merasa  bangga  menceritakan  kepada  orang lain  tentang  organisasi,  dan  memiliki  keterikatan  emosional  terhadap organisasi.
Terakhir, turnover  intention ,  yang  digambarkan  sebagai  tingkat  atau intensitas  minat  untuk  meninggalkan  organisasi.  Keinginan  untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik adalah salah satu dari banyak faktor yang  berkontribusi  terhadap  pergantian  karyawan.  Lima  indikator  yang digunakan  untuk  menilai  konstruksi  ini  adalah  sebagai  berikut:  karyawan sedang  mempertimbangkan  untuk  meninggalkan  perusahaan;  pekerja  akan berusaha  mencari  pekerjaan  di  perusahaan  lain;  karyawan  berusaha  keluar dari  perusahaan;  dan  karyawan  sedang  mempertimbangkan  untuk meninggalkan  organisasi.  Setiap  indikator  dan  item  yang  digunakan  untuk mengukur  konstruk  diklasifikasikan  berdasarkan  lima  skala  Likert  yang berbeda, yang berkisar dari 1 (sangat tidak setuju) hingga 5 (sangat setuju) (Raja et al., 2018). PLS, yang merupakan singkatan dari Partial Least Square, adalah  metode  analisis  data  yang  digunakan  dalam  penyelidikan  ini. Penggunaan kuadrat terkecil parsial Kemampuan beradaptasi teknik analisis ini, jumlah asumsi minimal yang diperlukan, dan persyaratan ukuran sampel minimum yang singkat menjadikannya cara analisis yang efisien (Hair et al., 2021).

## FINDINGS AND DISCUSSION
Hal  pertama  yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini  adalah mengumpulkan  dan  mengkarakterisasi  data  dari  responden  yang  dijadikan
sampel  penelitian.  Hal  ini  dilakukan  sebelum  analisis  dan  pembahasan dilakukan. Tahapan ini dilakukan sebelum melanjutkan ke tingkat berikutnya, yaitu  analisis  dan  pembahasan.  Pada  tahap  ini,  akan  bermanfaat  untuk memasukkan informasi mengenai data responden, seperti usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, status perkawinan, dan masa kerja. Pada Tabel 1, dapat diketahui  beberapa  gambaran  umum  mengenai  individu  yang  menanggapi survei (kuesioner) yang diajukan pada penelitian ini.
Tabel 1 . Demografi informan Variabel Total Persentase (%) Usia < 20 tahun 21 – 30 tahun 31 – 40 tahun 41 – 50 tahun Lebih dari 51 tahun 2 87 44 27 0 1,25 54,37 27,5 16,87 0,00 Jenis kelamin Pria Wanita 98 62 61,25 38,75 Pendidikan Sekolah menengah atas Diploma Sarjana Guru dan Dokter 4 14 135 7 2,50 8,75 84,38 4,38 Status pernikahan Belum menikah Telah menikah Cerai 91 63 6 56,88 39,38 3,75 Lama bekerja Kurang 1 tahun 1 – 2 tahun 3 – 4 tahun Lebih dari 4 tahun 89 46 14 11 55,6 28,8 8,8 6,9
Sumber: data diolah peneliti
Ada  dua  jenis  evaluasi  yang  dapat  digunakan  untuk  menguji  hasil analisis  data  menggunakan  PLS.  Evaluasi  tersebut  adalah  penilaian  model eksternal dan evaluasi model internal. Berdasarkan temuan evaluasi validitas item pengukuran, mayoritas nilai loading factor setiap indikator lebih dari 0,5. Kenyataan ini menunjukkan bahwa indikator-indikator yang digunakan dalam penelitian  ini  telah  melalui  validasi  statistik  dan  sesuai  dengan  konsep penelitian. Namun terdapat lima indikator yang nilainya di bawah 0,5 sehingga perlu  dihilangkan  atau  ditetapkan  tidak  valid  untuk  tujuan  menghasilkan variabel laten. Indikator tersebut adalah AC6 untuk komitmen emosional, TI5 untuk  niat  berpindah,  dan  TL5,  TL6,  dan  TL9  untuk  kepemimpinan transformasional.  Jika  sedang  dalam  proses  menghilangkan  indikator  yang tidak  valid,  disarankan  agar  tidak  langsung  menolak  semua  indikator  yang
nilainya di bawah 0,5. Sebaliknya, sebaiknya memprioritaskan penghapusan dengan memulai dari indikasi yang memiliki nilai faktor pemuatan terendah. Setelah  item  yang  rusak  ini  dihilangkan,  semua  item  pengukuran  memiliki nilai yang lebih besar dari 0,5, yang menunjukkan bahwa item tersebut asli. Temuan  uji  validitas  dan  reliabilitas  yang  dilakukan  pada  masing-masing konsep disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil Validitas dan Reliabilitas
Indikator  Loading faktor  Average Variance Extracted  Cronbach Alpha Reliabilitas Komposit AC1 0,883 0,717 0,901 0,927 AC2 0,871 AC3 0,919 AC4 0,785 AC5 0,766 TI1 0,891 0,621 0,810 0,865 TI2 0,606 TI3 0,789 TI4 0,836 TL1 0,747 0,662 0,851 0,883 TL10 0,670 TL11 0,670 TL12 0,599 TL2 0,810 TL3 0,816 TL4 0,543 TL7 0,586 TL8 0,618

## Sumber: Data dioleh PLS
Dengan nilai Average Variance Extracted (AVE) dan loading factor yang lebih dari 0,5 maka jelas bahwa setiap variabel dalam model analisis penelitian mempunyai validitas konstruk yang cukup untuk dianggap memadai. Hal ini terlihat dari data yang ditampilkan pada Tabel 2. Selanjutnya seluruh konstruk yang  diteliti  dalam  penelitian  ini  mempunyai  nilai  Cronbach’s  alpha  lebih besar  dari  0,6  dan  nilai  Composite  Reliability  lebih  besar  dari  0,7  yang selanjutnya  menunjukkan  bahwa  konstruk  tersebut  dapat  diandalkan. Berdasarkan hal tersebut, dapat disimpulkan bahwa uji reliabilitas instrumen menunjukkan  bahwa  setiap  konstruk  dalam  model  penelitian  mempunyai konsistensi internal.
Untuk  menguji  hipotesis,  langkah  selanjutnya  yang  harus  dilakukan ialah menghitung koefisien rute yang selanjutnya dapat dianalisis berdasarkan nilai T-statistik. Ini adalah langkah selanjutnya yang perlu diambil. Perkiraan efisiensi jalur memberikan nilai prediksi yang, jika dipasangkan dengan hasil prosedur  bootstrapping,  akan  mampu  mencerminkan  hubungan  antar
variabel laten. Jika nilai T-statistik item pengukuran yang dimaksud lebih dari 1,96  dan  nilai  p  (p  value)  terkaitnya  kurang  dari  0,05,  maka  item  tersebut dianggap signifikan secara statistik pada tingkat signifikansi 5%. Sedangkan koefisien parameter merupakan cerminan besarnya pengaruh variabel bebas terhadap  variabel  terikat,  serta  arah  pengaruhnya,  yang  dapat  ditentukan dengan  memeriksa  sampel  asli,  yang  dapat  bernilai  positif.  atau  negatif (Ghozali, 2008). Tabel 3 dan Gambar 3 menampilkan hasil pengujian hipotesis yang dilakukan.
Gambar 3. Pengujian hipotesis
Tabel 3. Pengujian hipotesis
β Standar Deviasi T Statistik  Nilai P TL  TI -0,010 0,309 4.032 0,021 TL  AC 0,305 0,421 6.002 0,000 AC  TI -0,201 0,222 3.002 0,000 TL  AC  TI -0,154 0,244 3.633 0,011

## Sumber: Data diolah PLS
Dapat dilihat pada Tabel 3 dan Gambar 3 bahwa koefisien parameter sebesar  -0,010  yang  berarti  kepemimpinan  transformatif  mempunyai pengaruh  negatif  terhadap  niat  berpindah  yang  signifikan  secara  statistik. Temuan analisis koefisien rute memberikan dukungan terhadap pengamatan ini. Nilai T-statistiknya adalah 4,032, lebih dari 1,96, dan nilai p-value adalah 0,021,  yang  kurang  dari  0,05.  Sebagai  konsekuensinya,  dapat  ditarik kesimpulan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  mempunyai  dampak besar  terhadap  niat  berpindah  dalam  sampel  penelitian.  Temuan  ini mendukung hipotesis H1, yang menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif dan  signifikan  secara  statistik  antara  kepemimpinan  transformasional  dan niat berpindah. Lebih lanjut, penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional mempunyai pengaruh negatif dan besar terhadap komitmen emosional,  dan  komitmen  afektif  mempunyai  pengaruh  negatif  yang  besar terhadap  niat  berpindah.  Kedua  temuan  ini  disajikan  dalam  kalimat.  Hasil koefisien  jalur  diperoleh  secara  berurutan  dengan  nilai  sebesar  0,305  dan -0,201.  T-statistiknya  adalah  6,002  dan  3,002  (>  1,96),  dan  p- value adalah 0,000  (<0,05).  Temuan  ini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  mempunyai  pengaruh  positif  yang  signifikan  terhadap komitmen  afektif,  serta  komitmen  afektif  selanjutnya.  Terdapat  hubungan negatif  komitmen  emosional  terhadap  niat  berpindah  pada  sampel  yang digunakan untuk penelitian. Dapat disimpulkan bahwa hipotesis H2 dan H3 benar.  Selain  itu,  data  yang  disajikan  pada  Tabel  3  menunjukkan  bahwa komitmen  emosional  memainkan  peran  penting  sebagai  mediator  dalam hubungan  antara  kepemimpinan  transformatif  dan  niat  berpindah. Berdasarkan  temuan  koefisien  jalur  yang  menunjukkan  nilai  T-statistik sebesar 3,633 (lebih besar dari 1,96), dan nilai p-value sebesar 0,011 (kurang dari  0,05),  dapat  disimpulkan  bahwa  komitmen  afektif  berperan  penting. peran  signifikan  dalam  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dan  niat  berpindah  pada  sampel  penelitian.  Temuan  ini mendukung penerimaan hipotesis H2.

## DISCUSSION
Setelah  melakukan  percobaan  untuk  menguji  hipotesis  pertama, temuan  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformatif  mempunyai dampak  yang  besar  dan  negatif  terhadap  turnover  karyawan.  Berdasarkan temuan  penelitian  ini,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  seorang  pemimpin yang  mampu  memotivasi  karyawannya  untuk  berbuat  lebih  dari  apa  yang biasanya  diharapkan  dari  mereka,  mampu  membawa  perubahan  baik  pada karyawannya  dan  organisasi,  serta  siapa  yang  mampu  membuat  karyawan merasa  percaya  diri  dan  terkesan  mampu  memberikan  pengaruh  langsung terhadap  niat  karyawan  untuk  meninggalkan  posisinya  saat  ini.  Tanggapan yang  diperoleh  dari  responden  dalam  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional dialami oleh pekerja ketika seorang atasan atau pemimpin mampu membuat karyawan atau bawahannya merasa senang ketika  mampu  bersahabat  dengannya,  dan  ketika  karyawan  mempunyai kepercayaan  terhadap  atasan  atau  bawahannya.  pemimpin.  Di  sisi  lain, pemimpin  mempunyai  tujuan  tersendiri  yang  mungkin  dapat  diterapkan kepada bawahannya. Hal ini memungkinkan pekerja untuk mempertimbangkan  bagaimana  mereka  dapat  memecahkan  suatu permasalahan  dengan  menggunakan  sudut  pandang  baru  dan  dengan memanfaatkan  kecerdasan  yang  mereka  miliki  untuk  mengatasi  masalah tersebut. Selain itu, para manajer dan pemimpin selalu berusaha mencari tahu apa yang diinginkan pekerjanya dan kemudian membantu mereka mencapai tujuan tersebut; Hal ini mungkin berdampak pada penurunan tingkat turnover karyawan.  Selain  itu,  atasan  memiliki  kemampuan  untuk  memberikan perhatian  pribadi  kepada  pekerjanya  dan  memberi  penghargaan  kepada mereka ketika mereka mampu melakukan tugas pekerjaannya secara efektif. Temuan  Park  dan  Pierce  (2020)  sejalan  dengan  pernyataan  tersebut,  yang
menyatakan  bahwa  pemimpin  yang  menggunakan  gaya  kepemimpinan transformasional memiliki kemampuan untuk menanamkan keinginan untuk tetap bertahan dalam organisasi pada karyawannya.
Selain itu, hasil penelitian ini relevan dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh Afshan et al. (2022) dan Nawardi dan Berliyanti (2023) yang mengatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  merupakan  salah  satu elemen  yang  mungkin  mempengaruhi  turnover  karyawan.  Menurut  temuan studinya  juga  disampaikan  bahwa,  kepemimpinan  transformatif  berpotensi secara  dramatis  mengurangi  niat  karyawan  untuk  meninggalkan pekerjaannya. Senada dengan itu, temuan penelitian yang dilakukan oleh Sun dan Wang (2017) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh langsung dan negatif terhadap kecenderungan karyawan untuk meninggalkan lingkungan kerjanya saat ini.
Temuan  lebih  lanjut  mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap komitmen afektif. Komitmen afektif merupakan salah satu komponen teori Job Demands- Resources (JD-R)  yang  menunjukkan  hubungan  antara  tuntutan  pekerjaan (tugas-tugas sulit) dan sumber daya pekerjaan (sumber daya yang membantu karyawan mencapai tugasnya) dan kinerja karyawan. Secara umum, pegawai yang  mempunyai  komitmen  afektif  yang  lebih  tinggi  akan  mempunyai perasaan  positif  yang  lebih  tinggi  terhadap  pekerjaan  dan  organisasi,  serta akan  mempunyai  kinerja  positif  yang  lebih  tinggi  (Abdullah  et  al.,  2017). Kepemimpinan  transformasional  mampu  meningkatkan  komitmen  afektif pegawai dengan cara membantu pegawai mencapai tujuan yang lebih tinggi, membantu  pegawai  mencapai  tujuan  organisasi,  dan  membantu  pegawai mencapai  tujuan  pribadi  (Piedade,  2016).  Dalam  penelitian  ini  disebutkan bahwa  kepemimpinan  transformasional  membantu  karyawan  memperoleh pemahaman  yang  lebih  tinggi  tentang  tujuan  dan  visi  organisasi.  Selain  itu, kepemimpinan  transformasional  membantu  karyawan  memperoleh pemahaman  yang  lebih  tinggi  tentang  bagaimana  karyawan  dapat berkontribusi dalam mencapai tujuan organisasi dan pribadi. Karyawan yang merasa  bahwa  pemimpinnya  mampu  membimbing  mereka  untuk  mencapai tujuan  mereka  akan  meningkatkan  komitmen  mereka  terhadap  organisasi. Kemudian, tingginya komitmen afektif yang mereka miliki pada akhirnya akan menurunkan  niat  berpindah.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  penelitian sebelumnya  yang  mengatakan  bahwa  karyawan  yang  memiliki  tingkat komitmen  afektif  yang  tinggi  terhadap  organisasi  cenderung  memiliki  niat yang lebih rendah untuk meninggalkan pekerjaannya (Gyensare et al., 2016; Jang & Kandampully, 2018; Kartika & Purba, 2018). Hal ini disebabkan karena komitmen afektif menciptakan ikatan emosional yang kuat antara karyawan dan organisasi, sehingga mereka merasa terikat secara emosional untuk tetap tinggal dan berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
Pada  penemuan  berikutnya,  ditemukan  bahwa  komitmen  emosional
( affective  commitment )  berpotensi  bertindak  sebagai  mediator  dalam hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  t urnover  intention . Oleh  karena  itu, peningkatan  jumlah  kepemimpinan  transformasional  dapat meningkatkan  komitmen  emosional  pekerja,  yang  pada  gilirannya  dapat
mengurangi  niat  orang  untuk  meninggalkan  pekerjaannya.  Temuan  dari  tes ini, di sisi lain, menunjukkan bahwa komitmen emosional memainkan peran yang  lebih  signifikan  dalam  menentukan  arah  yang  diambil  oleh kepemimpinan  transformasional  sehubungan  dengan  niat  berpindah. Berdasarkan hasil tersebut dapat dijelaskan bahwa seorang pemimpin yang mampu  memotivasi  dan  memberikan  perubahan  pada  karyawan  dan organisasi,  bahkan  dapat  membuat  karyawan  merasa  percaya  dan  kagum terhadap  pemimpinnya,  hal  ini  secara  langsung  dapat  meningkatkan komitmen  afektif  pegawai,  artinya  semakin  besar  pula  komitmen  afektif pegawai terhadap pemimpinnya. semakin tinggi pengaruh seorang pemimpin dan dapat memotivasi bawahan maka dapat mempengaruhi tingkat komitmen afektif  pegawai  menjadi  semakin  tinggi.  Hal  ini  disebabkan  ketika  seorang pegawai mampu merasa bangga karena mampu berteman dengan atasannya, memiliki kepercayaan terhadap atasan atau pemimpinnya, dan pekerja yakin bahwa atasannya telah memberikan tujuan yang jelas, serta memberi mereka kesempatan  untuk  memikirkan  berbagai  kesulitan  yang  mungkin  muncul, mereka bisa merasa bangga. selesai sambil memasukkan sudut pandang baru. Komitmen  afektif  karyawan  ditandai  dengan  perasaan  senang  karyawan untuk menghabiskan sisa karirnya di perusahaan tempat mereka bekerja saat ini  dan  merasa  terhubung  secara  emosional,  meskipun  mereka  merasa menjadi bagian dari suatu perusahaan. Hal ini dianggap sebagai pemacu dalam meningkatkan komitmen afektif pegawai. rasa kekeluargaan di dalam kantor. Hal ini konsisten dengan temuan yang disampaikan oleh Lee et al. (2018) dan Gyensare  et  al.  (2016)  yang  mengatakan  bahwa  seorang  pemimpin  yang mampu memberikan perhatian dan motivasi kepada bawahannya mempunyai kemampuan  untuk  memberikan  dampak  yang  lebih  kuat  pada  komitmen emosional karyawan, yang pada akhirnya berpotensi menurunkan tingkat niat karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya.

## CONCLUSIONS
Temuan  penelitian  ini,  yang  didasarkan  pada  temuan  dan perbincangan  sebelumnya,  memberikan  lebih  banyak  bukti  bahwa kepemimpinan  transformatif  memiliki  pengaruh  negatif  dan  cukup  besar terhadap niat karyawan untuk meninggalkan posisinya saat ini. Lebih lanjut, temuan penelitian ini menjelaskan fungsi komitmen afektif sebagai mediator dalam hubungan antara kepemimpinan transformatif dan keinginan karyawan untuk  meninggalkan  perusahaannya.  Temuan-temuan  ini  memiliki  beragam implikasi praktis yang perlu dipertimbangkan. Dalam hal memotivasi pekerja agar  merasa  berkomitmen  secara  emosional  terhadap  pekerjaan  mereka, kepemimpinan transformasional adalah komponen yang penting. Oleh karena itu,  para  pemimpin  dan  manajer  perlu  lebih  memperhatikan  aspek kepemimpinan  ini  dan  mengadopsi  pendekatan  yang  lebih  unik  agar karyawan  merasa  bangga  terhadap  pemimpinnya.  Komitmen  afektif  juga ditemukan mampu memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional  dengan  intensi  turnover  karyawan,  yang  berarti  bahwa untuk  lebih  menurunkan  tingkat  intensi  turnover  karyawan,  manajer  perlu lebih  dekat  dengan  karyawan,  sehingga  karyawan  benar-benar  dapat
melakukan hal tersebut. Hal ini terungkap dari temuan penelitian ini. Secara  teoritis,  penelitian  ini  menguatkan  teori transformational leadership yang  dikemukakan  oleh  Bernard  Bass  dan  diperluas  oleh  James MacGregor  Burns.  Menurut  teori  ini,  pemimpin  transformasional  mampu menginspirasi  bawahan  mereka  untuk  mencapai  kinerja  yang  tinggi  dan menciptakan  lingkungan  kerja  yang  memotivasi.  Hasil  penelitian  yang menunjukkan bahwa transformasional leadership dapat mengurangi turnover intention menegaskan  pentingnya  gaya  kepemimpinan  ini  dalam  konteks organisasi yang dikaji dalam penelitian ini. Selain itu, hasil penelitian ini juga menguatkan literatur yang terkait dengan affective commitment dan turnover intention ,  dimana  kedua  literatur  ini  saat  ini  sedang  berada  pada  fase  yang berkembang.
Penelitian ini juga tidak terlepas dari keterbatasan penelitian, misalnya terbatasnya jumlah sampel. Oleh karena itu, diharapkan di masa depan, kita dapat  melakukan  penelitian  pada  hal-hal  yang  lebih  besar  yang  memiliki kapasitas  lebih  besar  dalam  menjawab  pertanyaan.  Selain  itu,  penelitian  ini hanya  menguji  dua  konstruk  signifikan  yang  berpotensi  mempengaruhi Employee  Turnover  Intention.  Konstruksi  ini  mencakup  faktor  independen dan  mediasi.  Tujuannya  adalah  agar  pada  penelitian  selanjutnya  dapat memasukkan  lebih  banyak  konstruk  yang  mungkin  mempunyai  efek  lebih kuat dalam menurunkan niat turnover karyawan.

## REFERENCES
Abdullah,  A.  G.  K.,  Ling,  Y.-L.,  &  Ping,  C.  S.  (2017).  Workplace  happiness, transformational  leadership  and  affective  commitment. Advanced Science Letters , 23 (4), 2872–2875.
Adesti, S. P. P. M., Herachwati, N., Nadia, F. N. D., & Muzakki, M. (2023). The Investigation Of The Role Of Transformational Leadership And Self- Efficacy  On  Job  Performance  Employees:  Empirical  Study. Fokus Ekonomi: Jurnal Ilmiah Ekonomi , 18 (2), 192-201.
Afshan, G., Kashif, M., Sattayawaksakul, D., Cheewaprakobkit, P., & Wijenayake, S. (2022). Abusive supervision, supervisor undermining, and turnover intentions: mediation of quiescent silence and desire to seek revenge among  Thai  banking  frontliners. Management  Research  Review . https://doi.org/10.1108/MRR-03-2021-0240
Al Jubouri, Z. T. K. (2023). The Role of Transformational Leadership for Human Resource  Managers  in  Training  and  Development. International Journal of Professional Business Review: Int. J. Prof. Bus. Rev. , 8 (4), 23.
Alamri,  M.  (2023).  Transformational  leadership  and  work  engagement  in public organizations: promotion focus and public service motivation, how  and  when  the  effect  occurs. Leadership  &  Organization Development Journal , 44 (1), 137-155.
Aldrin,  N.,  &  Yunanto,  K.  T.  (2019).  Job  Satisfaction  as  a  mediator  for  the influence  of  transformational  leadership  and  organizational  culture on  organizational  citizenship  Behavior. The  Open  Psychology Journal , 12 (1).
Amjadian,  M.,  Mirsepasi,  N.,  &  Kameli,  M.  J.  (2024).  The  impact  of  the  job turnover procedure on enhancing the productivity in the Ministry of Education. International  Journal  of  Human  Capital  in  Urban Management , 9 (1).
Azanza, G., Moriano, J. A., Molero, F., & Lévy Mangin, J. P. (2015). The effects of authentic  leadership  on  turnover  intention. Leadership &
Organization Development Journal , 36 (8), 955-971.
Bader, B., Gielnik, M. M., & Bledow, R. (2023). How transformational leadership transforms followers’ affect and work engagement. European Journal of  Work  and  Organizational  Psychology,  32(3),  360–372. https://doi.org/10.1080/1359432X.2022.2161368
Balwant, P. T., Mohammed, R., & Singh, R. (2020). Transformational leadership and employee engagement in Trinidad’s service sector: The role of job resources. International Journal of Emerging Markets , 15 (4), 691-715.
Buss, M., Kearney, E., Noureen, R., & Gandhi, N. (2023). Antecedents and effects of visionary leadership: when and how leader work centrality is linked to  visionary  leadership  and  follower  turnover  intentions. Journal  of Leadership & Organizational Studies , 30 (4), 413-427. Chao, M.-C., Jou, R.-C., Liao, C.-C., & Kuo, C.-W. (2015). Workplace Stress, Job Satisfaction, Job Performance, and Turnover Intention of Health Care Workers in Rural Taiwan. Asia- Pacific Journal of Public Health , 27 (2), 1827–1836. https://doi.org/10.1177/1010539513506604
Choi,  S.  L.,  Goh,  C.  F.,  Adam,  M.  B.  H.,  &  Tan,  O.  K.  (2016).  Transformational leadership, empowerment, and job satisfaction: the mediating role of employee empowerment. Human resources for health , 14 , 1-14.
Clarence,  M.,  Devassy,  V.  P.,  Jena,  L.  K.,  &  George,  T.  S.  (2021).  The  effect  of servant  leadership  on  ad  hoc  schoolteachers’  affective  commitment and  psychological  well-being:  The  mediating  role  of  psychological capital. International  Review  of  Education , 67 (3),  305–331. https://doi.org/10.1007/s11159-020-09856-9
Diko, T. K., & Saxena, S. (2023). Mediating Role of Employee Engagement with Transformational  Leadership  and  Turnover  Intention. Public Organization Review , 1-22.
DiPietro, R. B., Moreo, A., & Cain, L. (2020). Well-being, affective commitment and job satisfaction: influences on turnover intentions in casual dining employees. Journal  of  Hospitality  Marketing  &  Management , 29 (2), 139-163.
Eliyana,  A.,  &  Ma’arif,  S.,  Muzakki,  M.  (2019).  Job  satisfaction  and organizational commitment effect in the transformational leadership towards employee performance. European Research on Management and Business Economics , 25 (3), 144-150.
Evanschitzky, H., Iyer, G. R., Plassmann, H., Niessing, J., & Meffert, H. (2006). The relative strength of affective commitment in securing loyalty in service relationships. Journal of business research , 59 (12), 1207-1213.
Fulmore,  J.  A.,  Fulmore,  A.  L.,  Mull,  M.,  &  Cooper,  J.  N.  (2023).  Reducing employee  turnover  intentions  in  the  service  sector:  The  connection between  human  resource  development  practices  and  employee engagement. Human Resource Development Quarterly , 34 (2), 127-153.
Galletta,  M.,  Portoghese,  I.,  &  Battistelli,  A.  (2011).  Intrinsic  motivation,  job autonomy  and  turnover  intention  in  the  Italian  healthcare:  The mediating  role  of  affective  commitment. Journal  of  Management Research , 3 (2), 1–19.
Geibel, H. V., & Otto, K. (2023). Commitment is the key: A moderated mediation model  linking  leaders’  resources,  work  engagement,  and transformational leadership behavior. Psychological Reports , 126 (4), 1977–2002. https://doi.org/10.1177/00332941221074256
Ghozali,  I.  (2008).  Structural  Equation  Modelling  (2nd  ed.).  Universitas Diponegoro.
Gomes,  D.  R.,  Ribeiro,  N.,  &  Santos,  M.  J.  (2023).  “Searching  for  Gold”  with Sustainable  Human  Resources  Management  and  Internal Communication:  Evaluating  the  Mediating  Role  of  Employer Attractiveness for Explaining Turnover Intention and Performance. Administrative Sciences , 13 (1), 24.
Gözükara,  İ.,  &  Şimşek,  O.  F.  (2015).  Linking  transformational  leadership  to work engagement and the mediator effect of job autonomy: A study in a  Turkish  private  non-profit  university. Procedia-Social  and Behavioral Sciences , 195 , 963-971.
Grošelj,  M.,  Černe,  M.,  Penger,  S.,  &  Grah,  B.  (2020).  Authentic  and transformational  leadership  and  innovative  work  behaviour:  the moderating role of psychological empowerment. European Journal of Innovation Management , 24 (3), 677-706.
Gyensare,  M.  A.,  Anku-Tsede,  O.,  Sanda,  M.-A.,  &  Okpoti,  C.  A.  (2016). Transformational  leadership  and  employee  turnover  intention:  The mediating  role  of  affective  commitment.  World  Journal  of Entrepreneurship, Management and Sustainable Development.
Hair, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2021). A primer on partial least  squares  structural  equation  modeling  (PLS-SEM).  Sage publications.
Hubais,  A.  M.,  Islam,  M.  K.,  &  Atiya,  T.  (2023).  The  Impact  of  Hrm  Practices, Transformational  Leadership  and  Organization  Commitment  on Employee Performance at the Ministry of Agriculture and Fisheries in Oman  the  Moderating  Role  of  Organizational  Justice. International Journal of Professional Business Review: Int. J. Prof. Bus. Rev. , 8 (5), 111.
Hur, H., & Abner, G. (2024). What makes public employees want to leave their job?  A  meta-analysis  of  turnover  intention  predictors  among  public sector employees. Public Administration Review , 84 (1), 115-142.
Iqbal,  S.,  Hongyun,  T.,  Akhtar,  S.,  Ahmad,  U.,  &  Nyarko  Ankomah,  F.  (2020). Impacts of supervisor support on turnover intentions: Mediating role of job satisfaction. Asian Journal of Education and Social Studies, 6(3), 1–9.
Islam, M. A., Jantan, A. H., Yusoff, Y. M., Chong, C. W., & Hossain, M. S. (2023). Green  Human  Resource  Management  (GHRM)  practices  and millennial  employees’  turnover  intentions  in  tourism  industry  in malaysia:  Moderating  role  of  work  environment. Global  Business Review , 24 (4), 642-662.
Jang,  J.,  &  Kandampully,  J.  (2018).  Reducing  Employee  Turnover  Intention Through Servant Leadership in the Restaurant Context: A Mediation Study of Affective Organizational Commitment. International Journal of  Hospitality  and  Tourism  Administration,  19 (2),  125–141. https://doi.org/10.1080/15256480.2017.1305310
Jung, H., Jung, S. Y., Lee, M. H., & Kim, M. S. (2020). Assessing the presence of post-traumatic  stress  and  turnover  intention  among  nurses  post– Middle  East  respiratory  syndrome  outbreak:  the  importance  of supervisor support. Workplace Health & Safety , 68 (7), 337–345.
Kartika, G., & Purba, D. E. (2018). Job satisfaction and turnover intention: The mediating effect of affective commitment. Psychological  Research  on Urban Society, 1 (2), 11.
Kılınç, A. Ç., Özdemir, N., Polatcan, M., Savaş, G., & Dolapcı, E. (2023). Linking transformational  leadership  to  teacher  commitment  and  alienation: Do motivational climate profiles moderate?. Educational Management Administration & Leadership , 17411432231184602.
Knezović, E., & Drkić, A. (2021). Innovative work behavior in SMEs: the role of transformational  leadership. Employee  Relations , 43 (2),  398–415. https://doi.org/10.1108/ER-03-2020-0124
Kundi,  Y.  M.,  Aboramadan,  M.,  Elhamalawi,  E.  M.  I.,  &  Shahid,  S.  (2020). Employee  psychological  well-being  and  job  performance:  exploring mediating  and  moderating  mechanisms. International  Journal  of Organizational Analysis , 29 (3), 736–754. https://doi.org/10.1108/IJOA-05-2020-2204 Kurtessis, J. N., Eisenberger, R., Ford, M. T., Buffardi, L. C., Stewart, K. A., & Adis, C.  S.  (2017).  Perceived  Organizational  Support:  A  Meta-Analytic Evaluation of Organizational Support Theory. Journal           of       Management , 43 (6),         1854– 1884. https://doi.org/10.1177/0149206315575554
Lasrado, F., & Kassem, R. (2021). Let's get everyone involved! The effects of transformational  leadership  and  organizational  culture  on organizational excellence. International Journal of Quality & Reliability Management , 38 (1), 169-194.
Lee,  Y.  H.,  Woo,  B.,  &  Kim,  Y.  (2018).  Transformational  leadership  and organizational  citizenship  behavior:  Mediating  role  of  affective commitment.  International  Journal  of  Sports  Science  &  Coaching, 13(3), 373–382.
Liao, H., Joshi, A., & Chuang, A. (2004). Sticking out like a sore thumb: Employee dissimilarity and   deviance   at   work. Personnel   Psychology , 57 (4),   969–1000. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.00012.x
Martins,  P.,  Nascimento,  G.,  &  Moreira,  A.  (2023).  Leadership  and  turnover intentions in a public hospital: The mediating effect of organisational commitment  and  moderating  effect  by  activity  department. Administrative Sciences , 13 (1), 18.
Memon, M. A., Salleh, R., Nordin, S. M., Cheah, J. H., Ting, H., & Chuah, F. (2018). Person- organisation fit and turnover intention: the mediating role of work engagement. Journal of Management Development , 37 (3), 285– 298. https://doi.org/10.1108/JMD-07-2017-0232
Mercurio,  Z.  A.  (2015).  Affective  commitment  as  a  core  essence  of organizational commitment: An integrative literature review. Human resource development review , 14 (4), 389-414.
Meyer,  J.  P.,  &  Allen,  N.  J.  (1987).  A  longitudinal  analysis  of  the  early development  and  consequences  of  organizational  commitment. Canadian  Journal  of  Behavioural  Science/Revue  Canadienne  Des Sciences Du Comportement, 19(2), 199.
Mirsaeedi, E., & Rigby, P. C. (2020, June). Mitigating turnover with code review recommendation:  Balancing  expertise,  workload,  and  knowledge distribution.  In Proceedings  of  the  ACM/IEEE  42nd  International Conference on Software Engineering (pp. 1183-1195).
Mishra,  A.  K.,  &  Upadhyay,  R.  K.  (2022).  Transformational  Leadership  and Organizational  Commitment:  A  Higher  Educational  Institutions Perspective. Vision . https://doi.org/10.1177/09722629221096056
Mohsin,  A.,  Brochado,  A.,  &  Rodrigues,  H.  (2023).  Mind  the  gap:  a  critical reflection  on  hotel  employee  turnover. International  Journal  of Contemporary Hospitality Management , 35 (7), 2481-2495.
Moon, K., Bergemann, P., Brown, D., Chen, A., Chu, J., Eisen, E. A., ... & Cohen, J.
(2023). Manufacturing productivity with worker turnover. Management Science , 69 (4), 1995-2015.
Mulyono,  T.  (2021).  Transformational  leadership  and  work  motivation  as predictors  of  organizational  citizenship  behavior. Implementasi Manajemen & Kewirausahaan , 1 (1), 43-59.
Muzakki, & Pratiwi, A. R. (2019). Kepemimpinan Transformasional dan Efikasi Diri Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 20 (2), 82–91. https://doi.org/DOI: https://doi.org/10.30596/jimb.v20i2.3264 Muzakki, M., & Christina, C. (2021). Bagaimana Transformational Leadership Memfasilitasi  Work  Innovation:  Peran  mediasi  Knowledge Management. Jurnal Nusantara Aplikasi Manajemen Bisnis (NUSAMBA) , 6 (1), 62-73.
Muzakki,  M.,  &  Pratiwi,  A.  R.  (2019).  Kepemimpinan  transformasional  dan efikasi diri terhadap kinerja karyawan. Jurnal Ilmiah Manajemen Dan Bisnis , 20 (2), 82-91.
Nawardi,  A.,  &  Berliyanti,  D.  O.  (2023).  The  Effect  of  Human  Resources Management  Practices,  Transformational  Leadership  on  Turnover Intention  Mediated  by  Work  Engagement  on  State  Owned  Bank Employees. International  Journal  Of  Multidisciplinary  Research  And Analysis, 6 (1), 288–295.
Nijenhuis, K. (2015). Impact factors for innovative work behavior in the public sector:  the  case  of  the  Dutch  Fire  Department. Personality  and Individual Differences , 5 (1), 208–230.
Park,  T.,  &  Pierce,  B.  (2020).  Impacts  of  transformational  leadership  on turnover  intention  of  child  welfare  workers. Children  and  Youth Services Review , 108 , 104624.
Parray, Z. A., Islam, S. U., & Shah, T. A. (2022). Exploring the effect of workplace
incivility on job outcomes: testing the mediating effect of emotional exhaustion. Journal of Organizational Effectiveness . https://doi.org/10.1108/JOEPP-07-2022-0178
Piedade,  S.  D.  R.  (2016).  The  Influence  of  Transformational  Leadership  on Employee  Performance  Through  Work  Climate  and  Organizational Commitment. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 6(12), 32–45. https://doi.org/10.6007/ijarbss/v6- i12/2522 Pinnington,  A.,  Mir,  F.  A.,  &  Ai,  Z.  (2023).  The  significance  of  general  skills training  for  early  career  graduates:  relationships  with  perceived organizational support, job satisfaction and turnover intention. European journal of training and development .
Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B.,  Moorman,  R.  H.,  &  Fetter,  R.  (1990). Transformational  leader  behaviors  and  their  effects  on  followers’ organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly , 1 (2), 107– 142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7
Pulido-Martos, M., Gartzia, L., Augusto-Landa, J. M., & Lopez-Zafra, E. (2023). Transformational leadership and emotional intelligence: allies in the development  of  organizational  affective  commitment  from  a multilevel  perspective  and  time-lagged  data. Review  of  Managerial Science , 1–25.
Raja, U., Bouckenooghe, D., Syed, F., & Naseer, S. (2018). Interplay between PO fit,  transformational  leadership  and  organizational  social  capital. Personnel Review , 47 (4), 913– 930.
Rawashdeh, A. M., & Tamimi, S. A. (2020). The impact of employee perceptions of training on organizational commitment and turnover intention: An empirical study of nurses in Jordanian hospitals. European Journal of Training and Development , 44 (2–3), 191–207. https://doi.org/10.1108/EJTD-07-2019-0112
Rita,  M.,  Randa  Payangan,  O.,  Rante,  Y.,  Tuhumena,  R.,  &  Erari,  A.  (2018).
Moderating effect of organizational citizenship behavior on the effect of organizational commitment, transformational leadership and work motivation  on  employee  performance. International  Journal  of  Law and  Management , 60 (4),  953–964.  https://doi.org/10.1108/IJLMA- 03-2017- 0026
Robbins, S. P. (2008). Organizational Behaviour , Translated by Drs. Benyamin Molan (5th Editio). Salemba Empat.
Sattayaraksa,  T.,  &  Boon-itt,  S.  (2018).  The  roles  of  CEO  transformational leadership  and  organizational  factors  on  product  innovation performance. European  Journal  of  Innovation  Management , 21 (2), 227-249.
Sumarita,  S.,  &  Muzakki,  M.  (2023).  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional pada Intensi Karyawan Keluar dari Perusahaan. Indonesian Business Review , 6 (1), 61-70.
Sumbal,  M.  S.,  Tsui,  E.,  Durst,  S.,  Shujahat,  M.,  Irfan,  I.,  &  Ali,  S.  M.  (2020).  A framework to retain the knowledge of departing knowledge workers in  the  manufacturing  industry. VINE  Journal  of  Information  and Knowledge Management Systems , 50 (4), 631-651.
Sun, R., & Wang, W. (2017). Transformational leadership, employee turnover intention,  and  actual  voluntary  turnover  in  public  organizations. Public Management Review, 19 (8), 1124–1141.
Tang, W. G., & Vandenberghe, C. (2020). Is affective commitment always good? A  look  at  within-person  effects  on needs  satisfaction  and  emotional exhaustion. Journal of Vocational Behavior , 119 , 103411.
Tews, M. J., Hoefnagels, A., Jolly, P. M., & Stafford, K. (2020). Turnover among young adults in the hospitality industry: examining the impact of fun in  the  workplace  and  training  climate. Employee  Relations:  The International Journal , 43 (1), 245-261.
Toan, T. T. (2023). Opportunities and challenges for quality of human resource in public sector of Vietnam’s logistics industry. International journal of public sector performance management .
Wongsansukcharoen,  J.,  &  Thaweepaiboonwong,  J.  (2023).  Effect  of innovations in human resource practices, innovation capabilities, and competitive  advantage  on  small  and  medium  enterprises’ performance  in  Thailand. European  Research  on  Management  and Business Economics , 29 (1), 100210.
Wynen, J., & Op de Beeck, S. (2014). The impact of the financial and economic crisis  on  turnover  intention  in  the  US  federal  government. Public Personnel Management , 43 (4), 565-585.
Yukl,  G.  (2008).  How  leaders  influence  organizational  effectiveness. The leadership quarterly , 19 (6), 708-722.
Zen,  A.  (2023).  Mini  Review:  Organization  Commitment,  Organization Sustainability, Resilience, Community Social Behavior, Transformational  Leadership. Formosa  Journal  of  Science  and
Technology , 2 (3), 875-890.
Zheng,  X.,  Jiang,  A.,  &  Luo,  Y.  (2023).  Do  Servant  Leadership  and  Emotional Labor Matter for Kindergarten Teachers’ Organizational Commitment and  Intention  to  Leave?. Early  Education  and  Development , 34 (7), 1489-1505.