## BALANCED  SCORECARD BASED  PERFORMANCE  MEASUREMENT  & STRATEGIC MANAGEMENT  SYSTEM
Oleh : Paulina  Permatasari

## Abstract
Developing  strategy  and pertormance  measurement are an integral part of management control  system. Making strategic  decision about planning and controlling require  information  regarding how different subunits in organization work. To be effective, performance measurement, both financial and non financial must  motivate  manager and employees  at different levels to force goal  accomplishment  and organization  strategic.
An organization's measurement system strongly affects the behavior of people both inside and outside the organization. If companies, are to suruive and prosper in intormation age competition, they must use measurement and management systems derived from their strategies and capabilities. lJnfoftunately, many organizations espoude  strategies  about customer  relationships, core competencies, and  organizational capabilities while motivating and measuring performance  only with financial measures. The Balance Scorecard retains financial  measurement  as a critical summary of managerial and business performance,  but it highlights a more  general and integrated set of measurements that link current  customer, internal process, employee  and system pertormance  to long  term financial  success.

## 1, Pendahuluan
Oganisasi perusahaan merupakan wealth-creating institution. Dalam lingkungan  bisnis yang kompetitif, organisasi tidak hanya diharapkan sebagai  wealth-creating  institulion,  namun jauh legih  dari itu; perusahaan diharapkan  sebagaiwealth-multiplying  institution. Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkahlangkah besar dan cemerlang. Ketidakmampuan personel perusahaan dalam merumuskan  langkah-langkah besar dan cemerlang  ditentukan  oleh:  (1) kompetensi manajerial para manajer dalam mengelola human  capital, dan (2) sistem  manajemen. Human capital merupakan hasil kali employee capability  dengan  employee comitment. Kompetensi manajer dalam mengelola human capital akan menjadikan produktif  knowledge yang. dimiliki oleh karyawan untuk menghasilkan value bagi customers.  Seringkali yang  terjadi adalah  kompetensi  manajer dalam mengelola human capitalterhambat oleh sistem mnajemen yang digunakan oleh perusahaan. Jika sistem manajemen tidak memotivasi manajer dalam memanfaatkan  human capital dalam  menghasilkan  langkah-langkah  besar dan cemerlang  maka  tujuan untuk  melipatgandakan  kekayaan  tidak akan terwujud.
Balanced scorecard (Paulina  Permatasari)
41
kecenderungan-personet  perusihaan berfoktts ke perspeffiif iangka pendek.
Kecenderuign  iersebut umumnya timbul sebagal akibat sislem  manaiemen yang  diguiakan  oteh perusahaan tidak memotivasi  persone! u7tu.k meiumuiXan langkah-langkah  cemerlang dan besar, namun hanya !a1O$h- langkah kecil dai beriangka pendek. Sisfem  manaiemen yang menimbulkan kecenderungan personel perusahaan tersebut adalah: 1. Spfem perencanaan yang hanya mengandalkan pada anggann
tahunan.
2. Perencanaan  taba iangka paniang yang tidak bersistem.
3. Srsfem Wrencanain menyeturuh (total business  planning) yang  tidak
koheren.
2. Ukuran Klneria  Finansial  dan  Non  Finansial
Banyak  Jkuran kinerja,  seperti  operating  income,  bergantung  pada informasi -keuangan internal. Semakin  banyak perusahaan yang mempedengkapi ukuran keuangan  internalnya dengan ukuran yalg berdasarkai (i) lnformasi keuangan eksternal seperti hargq  saham,. (b) informasil non keuangan  internal seperti tingkat  defect,  manufacturing lead times, dan (c) informasi non keuangan  eksternal  seperti .kepuasan pelanggan dan pangsa pasar. Ukuran - ukuran ini seringkali menjadi ;bencFirark'antai  sub unit yang  ada dalam  organisasi  dan organisasi lain.
Beberapa  organisasi  menyajikan ukuran  kineria  finansial d"l nonfinansiat uirtuf subunit - subunit mereka  dalam satu laporan tunggal yang disebut  Balance Scorecard. Organisasi yang berbeda beda henefankan  berbagai elemen yang berbeda pula dalam scorecard mereka, namun  kebanyakan  scorecard  meliputi  (1) ukuran  profitabilitas, (2) ukuran kepuasan pelinggan (3) ukuran efisiensi , kualitas  dan waktu internal serta (
4) ukuran  inovasi.
' Beberapa ukuran kineria seperti  jumlah paten baru yang dikembangkan, memiliki  horison waktu jangka panjang. Ukuran lainnya seperti vaiiance  memitiki horison waktu  iangka pendek.  Pada makalah ini, akan dibahas  mengenai  berbagai  ukuran yang banyak  digunakan bagi subunit organisasi yang mencakup Balance Scorecard, EVA' dan MVA serta  ukuran  lainnya.
3. Why doesBusrness N*d a Batanced  Scorccard ? Banyak  perusahaan yang telah  menggunakan perpaduan/campuran dari ukuran keuangan dan non keuangan, bahkan di dalam tiniauan  senior manajemen dan untuk mengkomunikasikan dengan dewan direktur. Terutima di tahun-tahun terakhir ini, fokus yang diperbaharui pada petanggan dan  proses mutu telah  menyebabkan  banyak organisasi untuk menie]ifi  dan mengkomunikaslkan  ukuran pada kepuasan  dan keluhan pelanggan, produk dan kegagalan level proses dan kehilangan tanggal pengiriman.
BINA EKONOMIVoI. 10, No. 2, Agustus 2006:  1'128
Dalam hal ini'balanced  scorecard  yarry terbaik lebih dari koleksi  .indikator krisis  atau  faktor kunci  sukses.  Berbagai ukuran  pada  balanced scorecard harus  direncanakan  dengan  matang  yang terdiri dari  rangkaian hubungan yng objektif dan ukuran keduanya  konsisten dan menguatkan  satu sama ialn. HuUungan harus memasukan  keduanya  hubungan  sebab dan akibat .
dan campuran darioutcome dan  performance  driver.
Hubungan sebab  dan akibat. Suatu strategi adalah suatu set hipotesis tentang sebab dan akibat. Pengukuran  sistem harus membuat hubungan antara tujuan  dan  ukuran di dalam berbagai perspektip yang eksplisiVtegas sehingga mereka  dapat  diatur  dan  disahihkan.rantai  sebab dan akibat  harus meliputi semua empat perspektif  balanced  scorecard.  Sebagai contoh, retum on capital employed (ROCE) mungkin suatu scorecard di dalam perspektif keuangan. Pemicu  ukuran  dapat  berupa pengulangan . dan perluasan penjualan kpd pelanggan, hasil suatu tingkat loyalitas yang tinggi diantara petanggan. Maka loyalitas pelanggan dimasukan ke dalam scorecard (di dalam perspektif  pelanggan) sebab diharapkan untuk mempunyai  pengaruh yg kuat pd RocE. Tetapi bagaimana nantinya organisaii mencapai  customer loyaltfi Analisa  pilihan pelanggan boleh mengungkapkan  pengiriman  tepat waktu (On Time -Delive,ry) pemesanan nilai yang tinggi  bagi pelanggan. Jadi, meningkatkan OTD diharapkan untuk menihgkitfan  customer loyalty, yang  mana pada gilirannya, diharapkan utk mendorong meningkatkan financial  performance. Maka keduanya customer loyalty Oan OfO digabungkan  ke dlm  perspektif  customer  scorecard.
Mempertanyakan kelanjutan  proses internal  proses  apa yang harus perusahaan-lampaui utk mencapai  OTD yang luar biasa. Untuk pencapaian peningkatan OTD,  bisnis  mungkin mencapai  waktu daur yg pendek.  dlm ilrosei operasi dan hight  quality  proses  internal, kedua faktor itu dapat hengufui scorecard ke dlm internal  perspektive.  Dan bagaimana  organisasi menfngkatkan  mutu /qualitas dan mengurangi  waktu daur proses internal mereki? Dengan  pelatihan dan meningkatkan  keterampilan mereka utk pengoperasian  pegawai, suatu Sasaran yang  akan menjadi  suatu calon pemUelalaran dan  pertumbuhan  perspektif,  maka  dapat dilihat bagaimana beluruh iantai hubungan  sebab dan akibat dapat dibentuk sebagai garis vertikal melalui  4 perspektif  balanced  scorecard.
Di dlm jalur yg serupa, pekerjaan terbaru di dlm service  profit chain telah menekankan hubungan sebab akibat antara kepuasan karyawan, kepuasan  pelanggan, kesetiaan pelanggan, pangsa pasar dan akhirnya performance keulngan.Jadi,  balanced scorecard perlu  menceritakan bisnis btratedi unit. ltu perlu mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis  tentang  hubungan sebab dan akibat  antara  outcome dan performance driver dari hasil  itu semua.  Setiap ukuran me.milih  utk balanced bcorecard harus  suatu unsur di dlm rantai hubungan sebab dan  akibat yg mengkomunikasikan  arti dari bisnis strategi  unit kpd organisasi.
Balanced scorecard (Paulina  Permatasari)
43
Pertormance drivers' . Balanced  scorecard yg baik perlu mempunyai suatu campuran outcomes  measures dan performance driver. Outcome  measures tanpa performance drivers tidak  dapat mengkomunikasikan bagaimana  hasil yg di -harapkan/dicapai. Mereka juga tidak menyedlakan dan awal indikasi tentang apakah strategi  diterapkan dgn sukses.  Sebaliknya,  performance drivers sebagaimana waktu driver dan  part per million  (PPM) defect rate tanpa outcome measures memungkinkan unit bisnis untuk mencapai peningkatan operasional jangka  pendek, tetapi akan gagal  untuk mengungkapkan apakah  peningkatan  operasional yg telah diterjemahkan ke dlm peluasan bisnis dgn yg ada  dan  customers  baru, dan  akhimya,  ke dlm penlngkatan financial  performance.  Balanced scorecard yg baik  perlu rnempunyai suatu mix of outcome  dan  pertormance drtvers (leading indicator) ltg bisnis unit strategi. scorecard harus merupakan  terjemahan bisnis unit strategi ke dalam menentukan  hubungan suatu  ukuran yang menggambarkan keduanya merupakan strategi objektif  jangka  panjang yg merupakan mekanisme  utk mencapai  tujuan.
4. Four Perspectives : Are They Sufflcient ? Empat sisfem  perspektif BSC telah ditemukan untuk menjadi sempuma dalam  suatu perusahaan dan industri yg luas. Tapi empat persfeldif  tersebut harus dipertimbangkan terlebih  dahulu,  kata empat persfektif yg keduanya  cukup dan perlu, kita telah  melihat perusahaan yg menggunakan paling sedikit empat  persfeffiif, tetapi tergantung  pada keadaan indusfi dan bisnis unit strategi,  satu atau lebih persfeffiif  tambahan mungkin diperlukan.  Sebagai contoh,  beberapa orang mempunyai expressed concem, walaupun BSC mengetahui minat stakeholder  dan pelanggan, itu semua dengan tegas tidak  menyertakan perusahaan sebagai kepentingan  stakeholder lainnya,  seperti karyawan, penyalur dan masyarakat. Perspedif  karyawan pasti disatukan didalam virtuatty alt scorecard dengan pembelajaran  dan pertumbuhan persfeWif. Dengan cara yg sama juka hubungan penyalur kuat menjadi bagian dari strategi yg mendorong ke arah pelanggan atau pencapaian ukuran keuangan  utk hubungan penyalur harus disatukan didlm proses persfeKif  organisasibisnis internal. Tapi  kita tidak berfikir bahwa  semua stakehotder secara otomatis berhak pada  posisis bisnis  unit scorecard. Mereka perlu mendapatkan jatan mereka dengan menjadikan hal penting  dalam unit strategi, Hasil scorecard dan performance driver perlu  menguktr faffior yg menciptakan manfaat competisi dan terobosan untuk suatu organisasi.
Ambil  contoh,  suatu  perusahaan banan  kimia yg ingin menciptakan suatu  persfektif baru untuk  mencerminkan  pertimbangan lingrkungan  kita tentang mereka.memelihara kebersihan  lingkungan adalah pentingan perusahaan harus mematuhi hokum dan peraturan tapi pemenuhan seperti itu sepertinya tdk menjadi  basis  untuk  competitive  advantage.
4 BINA EKONOMIVoI. 10, No.2, Agustus 2006: 1-128

## 5. Keunggulan  dan Kelemahan BSG
BSC  adalah  suatu  sisfem pengukuran  kinerja yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Nofton . BSC  menutupi  kekurangan-kekurangan dari sistem pengukuran kinerja tradisional, yang semata-mata hanya menyandarkan pada  keuangan. Untuk mengatasi ini, Kaplan dan Norton memperkenalkan 3 kategori tambahan untuk menutupi aspek non  keuangan. Hasil  dari scorecard untuk mewujudkan  tujuan dari visi dan strategi unit bisnis dan pengukurannya dapat dilihat dalam enpat bidang sebagaimana telah diuraikan diatas.
Dibawah iniadalah keunggulan  BSC : 1. Checking just a few numbers Keunggulan  pertama dari BSC ini adalah  sebagai  indikator kinerja yang membutuhkan pemeriksaan. Biasanya, sistem  BSC hanya menentukan 3 dari 5 pengukuran yang dikembangkan pada 4 perspektif seperti  pada paragraf sebelumnya. Untuk  itu sistem BSC lebih membatasi pada pendekatan  mAnagement by objectives (MBO). MBO memerlukan 8 bidang  dalam bisnis dimana sasaran kinerja harus ditentukan, yaitu  : market standing (kedudukan pasar), innovation,  productivity,  physical  and financial resources,  profitability, manager performance and development,  worker  performance and attitude, dan public responsibility.  Konsekuensinya MBO lebih komplek dari BSC.  Sistem BSC sebagai  kekuatan para manajer untuk fokus pada 4 bidang bisnis dan dimana pada tiap-tiap bidang tersebut  penting  sebagai  indikator  kinerja.
2. Bridging  the gap between  different  fields
Keunggulan  kedua dari BSC ini adalah  iembatan  antara beberapa perbedaan  bidang. Pengukuran keuangan dan non keuangan termasuk  didalam  scorecard. Para peneliti dari beberapa bidang manajemen  telah  memeriksa  konsep ini. Seperti dari management accountancy, operation management, strategy perspective dan telah digunakan untuk strategic management of information systems.
Keberhasilan penggunaan BSC bagi para peneliti dan  para manajer mengindikasikan bahwa memungkinkan untuk menggabung pengukuran kinerja dari aspek-aspek yang berbeda pada perusahaan.
Sedangkan  Kelemahan  dari  BSC adalah sebagaiberikut:
1. Unidirectional  causality too simplistic
2. Does not separate cause  and  effect in time 3. No mechanisms  for validation
4. tnsufficient  links between  strategy  and operations
5. Too  internally focused
Balanced scorecard (Paulina  Permatasari)
45
6. Balance Scorecard Strategic  Management  System sistem manajemen  strategik  mempunyai tiga peran penting datampengelolaan perusahaan: (1) trendwatching and envisioning: (2) penefleminan visi dan strategi ke dalam  rencana  tindakan (action planl dan '(3) pengelolaan  sumber daya (resourpe  management)  untuk mewuudkan visiorganisasi.
Melalui sistem perencanaan  strategik, misi, visi,  tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar,  danstrategi yang telah dirumuskan dalam sistem perumusan strategi kemudian  diteriemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif,  koheren, terukur dan seimbang. Sasaran strategik yang komprehensif mencakup  empat  perspektif, keuangan, customer,  proses bisnis/intem, serta pembelaiaran  dan  pertumbuhan.
Dalam  merumuskan  sasaran  strategik di keempat  perspektif tersebut dibangun keseimbangan di antara sasaran strategik di perspektif keuangan dan  perspektif customer  di satu  pihak dengan sasaran-sasaran  strategik di perspektif proses bisnis/intem dan perspektif pembelaiaran Oql pertumbuhan di lain pihak. Diantara berbagai  sasaran-sasaran  strategik yang  dipilih kemudian  dibangun  hubungan sebab-akibat,  sehingga sasaran straiegik  yang dihasilkan  meniadi  koheren.  Untuk  setiap  sasaran  strategik yang  dirumuskan kemudian  ditentukan  ukuran  hasil dan ukuran pemacu kineila agar setiap sasaran  strategik yang telah dirumuskan menjadi terukur.
Penerjemahan misi, visi, tuiuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar ke dalam  saaran-sasaran  strategik  dilakukan  berdasarkan  strategi  yang telah ditetapkan dalam sistem perumusan strategi. Misalnya tim perencana perusahaan  telah  memilih  differentiation  strategy untuk mewuiudkan misi,
. visi, tujuan, keyakinan  dasar, dan nilai dasar perusahaan.  Melalui sistem 'perencanaan strategik,  tim perencana kemudian  meneriemahkan  misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai dasar tersebut ke dalam Sasaran-sasaran strategik yang menjadikan  perusahaan berbeda (distinct) dalam persaingan,sehingga sasaran'sasaran strategik yang dipilih mampu mencerminkan differentation strategy  tersebut.
Di samping  itu, sistem  perencanaan strategik juga digunakan untuk meneriemahkan strategi ke dalam  inisiatif strategik. Setelah misi, visi, tujuan,  keyakinan  dasar,  dan nilai dasar  diterjemahkan  ke dalam  sasaran- sasaran  strategik yang komprehensif dan koheren, melalui sistem perencanaan strategik  kemudian dipilih inisiatif strategik  untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah ditetapkan: Pemilihan inisiatif strategik ini dilakukan  berdasarkan strategi yang telah ditetapkan dalan sistem perumusan strategi. Misalnya tim perencana perusahaan telah memilih low cost strategy untuk mewujudkan misi, visi, tuiuan,  keyakina dasar, dan nilai dasar  perusahaan.
46 BINA EKONOMIVoI. 10, No.2, Agustus 2006: 1-128
Melalui sistem perencanaan strategik, tim perencana kemudian menerjemahkan low cost strategy ke dalam inisiatif strategik yang
dig u nakan untuk mewui udkan sasaran-sasaran  strategik.
Penerjemahan strategik ke dalam inisiatif  strategik ini pada hakikatnya  merupakan usaha  untuk membangun pola tindakan dalam mengerahkan da mengarahkan seluruh sumber daya organisasi ke perwujudan  misi, visi, keyakinan  dasar,  dan nilai dasar  organisasi.
Sistem manajemen  srategik terdiri dari enam  tahap utama: perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program' penyusunan  anggaran,  implementasi, dan pemantauan.  Di antara keenam tahap tersebut, tahap kedua - perencanaan  strategik  merupakan tahap crucialdi dalam mewujudkan visi perusahaan. Tahap  perencanaan strategik menentukan kekomprehensifan rencana laba iangka panjang yang dihasilkan dalam tahap  penyusunan program. Di samping itu, perencanaan strategik menjadi  mata rantai  yang menghubungkan  misi,  visi, tuiuan dan strategi  yang dihasilkan  dalam  tahap perumusan  strategi  dengan rencana laba iangka panjang yang  dihasilkan  dalam tahap  penyusunan program.
Jika  sasaran stratehik yang dipilih dalam tahap perencanaan strategik hanya berfokus sempit  ke perspektif keuangan, sebagai akibatnya rencana laba jangka panjang hanya akan berisi langkah-langkah strategik yangd'lgunakan untuk muwujudkan Sasaran yang sempit  tersebut. Namun jika- sisaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup  perspektif  yang luas  (keuangan, customer,  proses bisnis/intern, pembelajarin  dbn pertumbunan), rencana laba jangka panjang akan berisi iangkah-iangkah  strategik yang komprehensif,  sehingga  memadai untuk menghadapi  lingkungan bisnis yang kompleks. Balanced Scorecard memperluas  sasaran  strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik ke empat perspektif: keuangan,  customer, proses bisnis/intern, pembelalaran dan pertumbuhan. Dengan  demikian,  Balaced Scorecard menjadilian  tahap  perencanaan  strategik menghasilkan  sasaran strategik dan inisiatif strategik  yang komprehensif, sehingga  rencana strategik yang dihasilkan dapat digunakan untuk menghadapi  lingkungan bisnis yang kompleks.  Rencana  strategik  yang komprehesif ini keudian  dijabarkan ke berbagai program dalam tahap penyusunan  program, sehingga rencana hba jlngka panjang yang dihasilkan ke berbagai program dalam tahap penyusunan program, sehingga rencana laba jangka paniang yang dihasilkan juga bersifat  komprehensif.
Beibagai  program kemudian dijabarkan ke berbagai kegiatan tahunan beserta anggarannya dalam  tahap penyusunan anggaran, sehingga langkah-langkah yang dipilih dalam anggaran mempunyai  benang merah yang menghubungkan program, inisiatif strategik,  sasaran strategik,
strategi, misi, dan visi perusahaan.
Balanced scorecard (Paulina  Permatasari)
7. Peran  Balanced Scorecard dalam Setlap  Tahap Sistem Manaiemen Strategik
Sebagaimana diuraikan di atas,  Balanced  Scorecard  menempati posisi strategik dalam sistem  manajemen strategik.  Tahap  perencanaan dalam sistem manajemen strategik (dikenal pula dengan sebutan total busrness  planning) terdiri dari  empat tahap: (1) perumusan  strategi, (2) perencanaan strategik, (3) penyusunan program, dan (4) penyusunan an ggaran.  Bal anced Sco recard be rdam pak gignif ikan te rhadap pe rencanaan strategik, penyusunan  program, dan penyusunan  anggaran. Tahap implementasi rencana dalam sisfem manajemen  strategik terdiri dari dua tahap: (1) implementasidan (2) pemantauan. Balanced Scorecard berperan dalam memperluas  ukuran kinerja personel dala tahap  implementasi dan tahap pementauan. a. Peran  Balanced  Scorecard  dalam tahap perumusan  strategi.
Pada tahap perumusan strategi dilakukan  pengamatan terhadap trend perubahan lingkunagn makro dan lingkungan industri. Hasil pengamatan trend ini digabungkan dengan hasilanalisis intern (analisis strengths, weaknesses, opportunities, dan threats atau  SWOT analysis) digunakan sebgai dasar untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi. Masih dalam tahap perumusan strategi ini, visi kemudian dijabarkan ke dalam tujuan  (goals) dan ditetapkan  strategi untuk mewujudkan tujuan dan visi tersebut.  Balanced  Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam penafsiran dampak trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri. Di samping itu, Balanced Scorecard juga memperluas  perspektif  yang  dicakup dalam SWOT analysis. Dalam analisis  lingkungan  makro dan  lingkungan  industri, trend perubahan kedua lingkungan  tersebut  ditafsirkan  dampaknya'  terhadap perusahaan melalui empat perspektif: keuangdn, customer, bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam SWOT analysis, kekuatan, kelemahan,  peluang, dan ancaman  perusahaan dianalisis elalui empat perspektif : keuangan,customer,  proses bisnis/intern, dan  pembelajaran dan peftumbuhan.
b. Peran  Balanced  Scorecard  dalam tahap perencanaan  strategik. Pada tahap perencanaan strategik  dengan  kerangka Balanced Scorecard, melalui strategi  yangtelah ditetapkan (misalnya strategi yang dipilih berupa: ditferentiatiom  strategy dan low cost strategy), tujuan (goals) kemudian diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran atretagik ke dalam empat  perspektif:  keuangan,  customer,  proses  bisnis/intern, pembelajaran dan pertumbuhan. Pada tahap perencanaan strategik'lni,  untuk setiap sasaran strategik kemudian  ditetapkan  berbagai inisiatif strategik untuk mewujudkan  sasaran  tersebut.
48
BINA EKONOMIVoI. 10, No.2, Agustus 2006: 1-128
Balanced  Scorecard berperan  menjadikan  komprehensif dan koheren  sasaran dan inisiatif  strategik yang ditetapkan dalam tahap perencanaan  strategik. Kekomprehensivan dan  kekoherenan  sasaran dan inisiatif  strategik ini menjanjikan  pelipatgandaan kinerja  keuangan dalan jangka panjang (sustainable  outstanding  financial  performance).
Dalam tahap penyusunan program,  inisiatif strategik yang komprehensif kemudian  dijabarkan ke dalam program-program  jangka  panjang, disedai taksiransumber daya yangdiperlukan untuk atau diperoleh dari pelaksanaan program tersebut. Oleh karena  merupakan penjabaran inisiatif strategik yang  komprehensif,  maka program-program  yang dihasilkan  dalam tahap penyusunan  program juga mencakup  perspektif yang komprehensif.
Dalam tahap penyusunan anggaran  (rencana laba jangka pendek), program-program yang komprehensif tersebut kemudian  dijabarkan ke dalam  rencana  kegiatan  jangka  pendek,  disertai  dengan  taksiran sumber daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan penjabaran  program-program yang  komprehensif, maka rencana kegiatan jangka  pandek yang dihasilkan dalam tahap penyusunan anggaran jugh mencakup  perspektif yang komprehensif. Di samping itu, oleh karena  anggaran  disusun  berdasarkan  program,  berbagai program disusun berdasarkan inisiatif strategik, berbagai inisiatif strategik ditetapkan untuk mewujudkan sasaran strategik, sasaran strategik erupakan penerjemahan  strategi untuk  mencapai tujuan (goals),  dan visi, maka dari visi sampai dengan rencana  laba  jangka  pandek  yang dituangkan dalam anggaran terdapat kekoherenan. Kekoherenan ini menianiikan tiga hal berikut ini: (1) terwujudnya visi melalui kegiatan operasional yang direncanakan dalam anggaran, (2) tumbuhnya komitmen personel yang mengimplementasikan rencana tersebut,  karena adanya  rationale di antara komponen total business  plan tersebut,  dan (3) kecepatan daya tanggap (responsiveness)  perusahaan dalam menghadapi trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri yang diindera  pada tahap perumusan  strategi.
c. Peran Balanced  Scorecard dalam tahap penyusunan program dan penyusunan  anggaran.
Penggunaan kerangka Balanced  Scorecard untuk meniadikan komprehensif sasatan strategik  yang  dirumuskan  dalam tahap perencanaan strategik memotivasi personel untuk mencari  berbagai  inisiatif strategik dalam  mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang  komprehensif tersebut. Dengan demikian, inisiatif strategik yang  dihasilkan juga mancakup epat perpektif yang komprehensif: keuangan, customer, proses bisnis/intern, pembelajaran  dan  pertumbuhan.
Balanced scorecard (Paulina  Permatasari)
d. Peran Balanced Scorecard dalam tahap implementasi dan tahap pemantauan.
Pada tahap implementasi,  rencana  kegiatan yang  tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan. Pada tahap implementasi, Balanced Scorecard  digunakan untuk mengukur kinerja personel di keempat perspektif: keuangan, customer, proes  bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan.  Pada tahap pemantauan,  hasil  pengukuran  kinerja personel di keempat  perspektif  Balanced  Scorecard tersebut dibandingkan dengan target yang ditetapkan  dalam  anggaran  dan target yang ditetapkan dalam perencanaan strategik. Hasil pembandingan antara hasil pengukuran kinerja dengan target anggaran  digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek  personel;  sedangkan  hasil pembandingan antara  hasil pengukuran kinerja dengan target yang ditetapkan dalam  perencanaan strategik digunakan  untuk  mengevaluasi  kinerja jangka panjang  personel.

## 8. Kesimpulan
Lingkungan bisnis yang kompetitif dan kompleks menuntut kemampuan personel dalam mellpatgandakan kinerja keuangan perusahaan. Usaha pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu tnemotivasi'personel  untuk menempuh langkah-langkah strategik.  Balanced  Scorecard digunakan dalam setiap tahap sistem 'manajemen strategik, mulai' dari tahap perumusan  strategi sampai dengan  tahap  pemantauan.  Kekomrehensifan rencana strategik yang dihasilkan dengan  rerangka  Balanced Scorecard dalam  tahap perencanaan  strategik  akan  menyebabkan  kekomprehensifan pragram dan anggaran yang dihasilkan  oleh perusahaan. Ke,komprehensifan sdluruh  komponen total business plan ini menjanjikan  pelipatgaMaan  kinierja ke0angdn  perusahaan  dalam jangka panjang.-Di  samping  itu, Balanced  $corecard juga mampu menjadikan koheren seluruh komponen total Dusrhess plan. Kekoherenart ini menjanjikan  kecepatan respon perusahaan  terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi. Di samping ittr, kekoherenan juga dapat meningkatkan komitmen personel dalam mengimplementasikan rencana tersebut.  Komitmen seluruh personel perusahaan ini menjnjikan  pelipatgandaan kinerja  keuangan perusahaan dalam jangka panjang.
Terkait dengan hal di atas, menyangkut  masalah pengukuran kinerja yang merupakan,sudtu  bagian  integral dari setiap sistem pengendalian manajemen  hendaknya  menjadi focus perhatian pula.  Membuat keputusan stratregic  mengenai  perencan6an dan  pengendalian memerlukan inforrnasi mengenai bagaimana  subunit yang berbeda - beda dalam  organisasi tetah bekeria.
50 BINA EKONOMIVoI. 10, No.2, Agustus 2006: 1-128
Agar efektif,  ukuran kineria baik  yang finansial maupun non finansial dan  penghargaan  harus  memotivasi manajer dan karyawan pada berbagai level untuk mendorong  pencapaian  tuiuan  dan  strategi  organisasi.
Dengan  menggunakan  Balance  Scorecard,  EVA, MVA  dan ukuran lainnya manajemen dapat memiliki kerangka keria untuk pengukuran strategik dan sistem manajemen. Balance Scorecard mengukur kinerja dari empat perspektif, yaitu finansial,  pelanggan, proses bisnis internal, dan learning dan growh. Economic Value Added (EVA)  adalah sebuah pengukuran kineria keuangan yang mengkombinasikan konsep residual income dengan prinsip-prinsip  keuangan  perusahaan  modern, khususnya bahwa semua modal  ada  biayanya  dan  bahwa  pendapatan yang lebih  besar dari biaya  modalnya  menciptakan  nilai/kekayaan bagi pemegang saham. Sedangkan Market  Value Added (MVA)  adalah alat untuk mengukur kesehatan  perusahaan  yang diciptakan  untuk investor-investornya sendiri. MVA menunjukkan  perbedaan  antara  besarnya modal yang ditanamkan investor  dengan besarnya  hasil yang  diperoleh. EVA  merupakan  pemicu besarnya MVA suatu  perusahaan.  Perusahaan yang EVAnya  positif dari tahun ke tahun maka MVAnya akan meningkat, sebaliknya  perusahan  yang EVAnya  negatif  dari  tahun ke tahun maka  MVAnya akan menurun hingga pasar  tidak  kompetitif  lagi dimana  perusahaan akan menghasilkan tingkat pengembalian  modal yang  pantas.
Balanced scorecard (Paulina  Permatasari)
Referensi :
1.) Bieman, Harold.; Dyckman,  Thomas R,; and Hilton,  Ronatd W. Cost Accountinq:  Concgpts & ManaierialApplication. USA: PWS Kent 2.) Hansen, Don R. and Mowen,  Maryanne M.2003.  Cost Manaoement. 4th ed. Cincinnati, Ohio: South-Western Publishing  Co.
3.) Hansen, Don R. and Mowen, Maryanne M. 2003. Manaqement Accountino. 6'n ed. Cincinnati,  Ohio: South-Western Publishing  Co. 4.) Horngren, Charles T ; Foster, Georg_e ; Datar,  Srikant. 2006. Cost Accountinq: A Manaoerial  Emohasis. 12th ed. USA: Prentice Hall, Inc. 5.) Kaplan,  Robert S. and Atkinson, Anthony A. 2001. Advanced Manaoements Accountinq. 3nd ed. New Jersey: Prentice Hall lnternational lnc. 6.) Kaplan, Robert S. and Norton,  David P. 1996. Translatino  Strateov into Action:The Balance Scorecard. 1$ ed. USA  : Harvard  Business  Scnooi.
7.) Young, S.David and Byrne, Stephen F. 2001. EVA and Value-based Manaqementl't  ed. USA  : Mc. Graw  Hill.
52 BINA EKONOMIVoI. 10, No.2, Agustus 2006: 1-128