## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM PENINGKATAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
Oleh: Mutmainatul Mardiyah Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan Universitas M.H. Thamrin
Email:
mimifatchan95@gmail.com

## ABSTRACT
The  purpose  of  this  study  is  to  describe  how  transformational  leadership increases employees’s job satisfaction.  The  research was conducted at  Islamic Elementary  School  of  An-Nizomiyah,  located  at  Jalan  Masjid  Al  Fajri,  Pejaten, South  Jakarta.It  showed  that  Transformational  Leadership  and  Employees’  job satisfaction  at  this  school  are  generally  good.    The  achievement oftransformational leadership indicators reaches at 82.77%, and the achievement of employees’ job satisfaction indicators reaches at 81,66%.  It can be said that transformational  leadership  has  been  successfully  implemented  to  increase employees’s  job  satisfaction  at  this  school.  Based  on  the  research  result,  the employees’  job  satisfaction  could  be  enhanced  by  increasing  the  indicators  of transformational  leadership  through  idealized  influence,  individualized consideration,  intellectual  stimulation,  and  inspirational  motivation.    It  proves that transformational leadership can increase employee’s job satisfaction.
Keywords: job  satisfaction,  transformational  leadership,  idealized  influence, individualized  consideration,  intellectual  stimulation,  inspirational motivation.

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menggambarkan  bagaimana  kepemimpinan transformational  meningkatkan  kepuasan  kerja  karyawan.  Penelitian  ini dilaksanakan di  SDI  An-Nizomiyah, berlokasi  di  Jalan Masjid  Al Fajri,  Pejaten, Jakarta  Selatan.    Hasilnya  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional dan kepuasan kerja karyawan di sekolah ini pada umumnya adalah baik.Pencapain indikator  kepemimpinan  transformasional  adalah  82,77%,  dan  pencapaian indikator  kepuasan  kerja  karyawan  adalah  81,66%.Ini  bisa  dikatakan  bahwa kepemimpinan transformasional telah berhasil diterapkan di sekolah ini. Berdasar pada hasil penelitian, kepuasan kerja karyawan bisa ditingkatkan melalui karisma, pertimbangan  individu,  stimulasi  intektual,  motivasi  inspirational.  Penelitian  ini membuktikan  bahwa  kepemimpinan  transformational  bisa  meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM PENINGKATAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
Kata  Kunci: Kepuasan  Kerja,  Kepemimpinan  Transformasional,  Karisma, Pertimbangan Individu, Stimulasi Intelektual, Motivasi Inspirasional.

## A. PENDAHULUAN
Di  era  globalisasi,  bangsa  Indonesia  dituntut  untuk  meningkatkan  kualitas sumber  daya  manusia.  Salah  satunya  adalah  peningkatan  kualitas  pendidikan nasional,  sehingga  bangsa  Indonesia  mampu  bersaing  dengan  bangsa  lain  di dunia.
Kondisi  ini  memicuberbagai  pihak,  khususnya  para  praktisi  pendidikan untuk  menghasilkan  kinerja  yang  selalu  mengarah  pada  perbaikan  kualitas  yang berkesinambungan  melalui  kemampuan  manajerial;  diantaranya  adalah kemampuan seorang kepala sekolah dalam menerima paradigma baru, yaitu para guru  dan  karyawan  bukan  lagi  sebagai  sumber  daya,  melainkan  sebagai human capital bagi  sekolah.  Oleh  karenanya  seorang  kepala  sekolah  harus mempertimbangkan kepuasan kerja karyawan dan gurunya.
Karyawan dan guru yang merasa puas dalam bekerja tentu produktivitas dan kinerjanya  meningkat.    Agar  kepuasan  kerja  guru  dan  karyawan  meningkat, seorang  kepala  sekolah  perlu  menerapkan  gaya  kepemimpinan  transformasional yang mempunyai 4 (empat) ciri, yaitu karisma, inspirasional, stimulasi intektual, dan pertimbangan individual.
SDI  An-Nizomiyah,  Pejaten,  Jakarta  Selatan,  tidak  terlepas  dari permasalahan yang terkait dengan karyawan, salah satunya adalah kepuasan kerja karyawan,  sehingga  penerapan  gaya  kepemimpinan  transformasional  sangat diperlukan.

## B. TINJAUAN PUSTAKA

## 1. Kepuasan Kerja
Jerald  Greenberg  dan  Robert  A.  Baron  (2000)  mendefinisikan  kepuasan kerja  sebagai  sikap  positif  atau  negatif  dari  seseorang  terhadap  pekerjaannya. Sikap  yang  dimaksud  mencakup  3  (tiga)  komponen  utama,  yaitu:  evaluatif, kognitif, dan perilaku.
Secara  lebih  rinci,  Greenberg  dan  Baron  menjelaskan  bahwa    komponen evaluatif mengacu pada perasaan suka atau tidak suka seseorang terhadap hal-hal tertentu  yang  menyangkut  orang,  benda,  atau  kejadian,  dan  yang  kemudian dinamakan  objek  sikap.  Sedangkan  komponen  kognitif  lebih  melibatkan pengetahuan yang berupa sesuatu yang dipercaya, mencakup benar ataupun salah keyakinannya  tentang  suatu  objek  sikap.  Komponen  yang  lain  adalah  perilaku, yang merupakan kecenderungan untuk berperilaku atau bertindak secara konsisten dengan  keyakinan  dan  perasaan  terhadap  objek  sikap.  Dari  penjabaran  ketiga komponen dasar dari sikap tersebut, maka bisa dikatakan bahwa sikap merupakan suatu kumpulan yang tetap dari perasaan, keyakinan, dan makna perilaku terhadap suatu objek, orang, atau organisasi.
Arnold dan Feldman (1986) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai jumlah keseluruhan pengaruh atau perasaan positif  yang dimiliki oleh individu terhadap
pekerjaan  mereka.  Definisi  ini  menjelaskan  bahwa  seseorang  dengan  tingkat kepuasan kerja yang tinggi, akan memiliki perasaan positif tentang pekerjaannya. Sebaliknya,  seseorang  yang tidak puas, akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya.  Perasaan-perasaan  yang  dimaksud  adalah  hal-hal  yang dirasakannya yang muncul akibat dari penilaiannya terhadap pekerjaannya.
Sementara  itu,  Umstot  (1984)  menyatakan  bahwa  kepuasan  kerja  merujuk pada tingkat perasaan senang atau tidak senang yang dimiliki seseorang terhadap suatu  pekerjaan  atau  pengalaman  kerjanya.  Bisa  dijelaskan  disini  bahwa  sikap senang atau pun tidak senang seseorang terhadap pekerjaannya memiliki  tingkat yang  berbeda-beda  antara  satu  dengan  yang  lainnya.    Hal  ini  tergantung  dari dorongan yang ada dari masing-masing individu dalam bekerja.
Definisi  lain  diutarakan  oleh  Werther  dan  Davis  (1996),  yaitu “Job satisfaction  is  the  favorableness  or  unfavorableness  with  which  employees  view their work.” Pekerjaan  yang memberikan perasaan senang kepada seseorang bisa terkait  beberapa  faktor  tergantung  bagaimana  masing-masing  individu memandang  pekerjaannya.  Oleh  karenanya  guru  dan  karyawan  bisa  merasakan kepuasan kerja  yang berbeda. Guru  yang mampu memberikan segala potensinya untuk  kemajuan  sekolah  dan  memandang  pekerjaannya  tidak  hanya  sekedar mengajar di kelas, ia akan merasakan kepuasan batin tersendiri.
Definisi  yang  hampir  memiliki  pengertian  yang  senada  adalah  yang dikemukakan  oleh  Wexley  dan  Yulk  (1984)  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan cara  seorang  pekerja  atau  pegawai  merasakan  pekerjaannya  dan  merupakan generalisasi  sikap-sikap  terhadap  pekerjaan  yang  didasarkan  pada  evaluasi  atas aspek-aspek pekerjaannya. “Job satisfaction is  the way an employee feels about his or her job.  It is a generalized attitudes toward the job based on evaluation of different  aspect  of  the  job.” Penilaian  seseorang  terhadap  pekerjaan  bergantung pada aspek-aspek dari pekerjaan yang digeneralisasikan tersebut bisa disebabkan oleh  kondisi  pekerjaannya,  apakah  pekerjaannya  membosankan,  menyenangkan, atau  membanggakan  diri  mereka,  sehingga  muncul  perasaan  puas  terhadap pekerjaannya.  Kepuasan  kerja  yang  dimiliki  oleh  para  guru  dan  staff  tata  usaha diharapkan  akan  mampu  meningkatkan  produktifitas  kerja  mereka  sehingga  visi dari sekolah di mana mereka berkarya bisa terwujud.
Tulisan ini mengangkat 4 (empat) pendapat tentang faktor-faktor kepuasan kerja,  di  mana  keempat  pendapat  tersebut  hampir  mempunyai  kesamaan  isi. Arnold  dan  Feldman  (1986)  berpendapat  bahwa  terdapat  beberapa  variasi  dari faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja, yaitu: 1) upah, 2) pekerjaan itu sendiri, 3) promosi, 4) supervisi, 5) kelompok kerja, 6) kondisi kerja. Hal senada diutarakan  oleh  Luthans  bahwa  beberapa  aspek  pekerjaan  yang  menentukan tingkat  kepuasan  kerja  antara  lain: 1)  pekerjaan  itu  sendiri,  2)  gaji,  3)  peluang- peluang promosi, 4) supervisi, 5) rekan kerja.
Sementara  itu  McCormick  dan  Ilgen  (1992)  berasumsi  yang  sama  dengan dua pendapat sebelumnya bahwa kepuasan kerja memiliki dimensi, yaitu: 1) sifat dasar  dari  pekerjaan;  2)  supervisi;  3)  perusahaan;  4)  upah  atau  kesempatan promosi.    Dua  pendapat  lainnya  tentang  faktor-faktor  kepuasan  kerja  yang mempunyai kesamaan isi adalah Cushway dan Lodge (1995), mereka berpendapat bahwa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja adalah: 1) keragaman, 2)
pengawasan  atas  pekerjaan,  3)  relevansi  tugas,  4)  umpan  balik  atas  hasil,  5) pertumbuhan  pribadi. Kemudian  menurut  Robbins  dan  Judge  (2009),  faktor- faktor  yang  menentukan  kepuasan  kerja  adalah:  “ 1)  kerja  yang  secara  mental menantang, 2) ganjaran yang pantas, 3) kondisi kerja yang mendukung, 4) rekan kerja yang mendukung, 5) kesesuaian kepribadian-pekerjaan.”
Mengacu  pada  uraian  definisi,  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan kerja,  serta  teori-teorinya,  maka  sintesa  yang  bisa  disimpulkan  untuk  kepuasan kerja  adalah  perasaan,  sikap  atau  tanggapan  yang  positif  yang  diperlihatkan  dan dirasakan  seseorang  terhadap  berbagai  aspek  terkait  dengan  pekerjaannya,  yaitu meliputi gaji, kondisi kerja, rekan kerja, dukungan pemimpin, dan pengembangan karir atau promosi.

## 2. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional diperkenalkan pertama kali oleh J.M.Burn (1999)  dan  didefinisikannya  sebagai  suatu  proses,  yaitu  pemimpin  dan pengikutnya  saling  merangsang  diri  satu  sama  lain  untuk  penciptaan  level  yang tinggi dari moralitas dan motivasi yang dikaitkan dengan tugas pokok dan fungsi mereka. “Transformational  leadership  is  a  process  in  which  leaders  and followers  raise  one  another  to  higher  levels  of  morality  and  motivation”. Pada organisasi  sekolah,  kutipan  ini  mengandung  arti  bahwa  seorang  kepala  sekolah harus mampu berperilaku untuk membawa para guru dan pegawainya mempunyai kesadaran  penuh  dalam  menyampaikan  gagasan-gagasan  yang  mendukung pencapaian  visi  sekolah  melalui  nilai-nilai  moral  dan  saling  memotivasi.  Nilai- nilai  moral  menjadi  tujuan  yang  penting  karena  seorang  kepala  sekolah  yang memperlakukan para guru, pegawai, serta stakeholders lainnya secara tidak bagus dan tidak adil akan menjadikan dirinya sebagai seorang pemimpin tanpa pengikut.
Terkait  dengan  uraian  tentang  fungsi  moral  diatas,  Fullan  (2004) berpendapat  bahwa  fungsi  moral  adalah  bagaimana  manusia  tumbuh  dan berkembang  sepanjang  waktu  dan  yang  terutama  adalah  bagaimana  mereka berhubungan  dengan  orang  lain. “Moral  purpose  is  about  how  humans  evolve over time and especially how they relate to one another”. Ini berarti bahwa kepala sekolah  harus  mampu  menciptakan  komunitas  pembelajaran  yang  kuat  dengan kesadaran akan pentingnya nilai-nilai  moral  yang dipercaya oleh masing-masing individu  sehingga  kerjasama  antara  kepala  sekolah  dan  anggotanya  yaitu  guru, pegawai dan siswa bisa terjalin dengan baik  yang pada akhirnya diharapkan visi sekolah dan perubahan yang diharapkan bisa terwujud.
Uraian  tersebut  di  atas  berdasar  pada  pandangan  Burn  yang  menyatakan bahwa  tujuan  dari  bentuk  kepemimpinan  transformasional  adalah  meningkatkan sumber daya baik pemimpin atau pun pengikutnya dengan meningkatkan tingkat komitmen  terhadap  tujuan  yang  timbale  balik  serta  dengan  mengembangkan kapasitas  mereka  untuk  mencapai  tujuan-tujuannya. “This  leadership  aims  to enhance  the  resources  of  both  leader  and  led  by  raising  their  levels  of commitment  to  mutual  purposes  and  by  further  developing  their  capacities  for achieving  those  purposes”. Kutipan  ini  mengandung  arti  bahwa  perilaku kepemimpinan  transformasional  diharapkan  mampu  untuk  meningkatkan komitmen  yang  tinggi  baik  bagi  pemimipin  maupun  yang  dipimpin  melalui
langkah-langkah nyata menuju cita-cita dari organisasi yang dipimpinnya. Kepala sekolah  sebagai  pemimpin  suatu  institusi  pendidikan,  diharapkan  untuk  mampu mengembangkan kapasitas para guru dan karyawannya dengan mengikut sertakan mereka ke dalam pelatihan-pelatihan yang terkait dengan minat dan bakat mereka. Dengan diberikan kesempatan pengembangan kapasitas, diharapkan para guru dan karyawan bisa meningkatkan komitmen terhadap tujuan dan cita-cita sekolah.
Sementara  itu,  Bass  (2004)  mengemukakan  bahwa  kepemimpinan transformasional  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  mencari  cara  untuk membantu  memotivasi  para  pengikut  dengan  memuaskan  kebutuhan-kebutuhan yang  lebih  tinggi  dan  lebih  menghubungkan  mereka  dalam  proses  kerja  secara keseluruhan. “Transformational  leadership  searches  for  ways  to  help  motivate followers  by  satisfying  higher-order  needs  and  more  fully  engaging  them  in  the process  of  the  work”. Kutipan  ini  menekankan  bahwa  kepemimpinan transformasional merupakan kondisi bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi  para  pengikutnya,  yang  diharapkan  untuk  percaya,  bangga,  dan menghargai pemimpin tersebut.
Selain  itu  Bass  juga  mengidentifikasi  tiga  cara  seorang  pemimpin  untuk mentransformasi pengikutnya, yaitu: a) meningkatkan kesadaran para pengikutnya akan pentingnya tugas dan nilai, b) membuat para pengikutnya untuk fokus pada tujuan  kelompok  atau  organisasi,  dari  pada  kepentingan  mereka  sendiri,  c) menstimulasi kebutuhan-kebutuhan mereka pada tingkat yang lebih tinggi.
Greenberg dan Baron (2000) mendefinisikan kepemimpinan
transformasional  sebagai  kepemimpinan  di  mana  para  pemimpin  memanfaatkan karismanya  untuk  mengubah  dan  membangun  organisasinya. “Transformational leadership is a leadership in which leaders use their charisma to transform and revitalize  their  organization.” Kutipan  ini  menekankan  bahwa  sebagai  seorang kepala  sekolah  yang  transformasional,  dia  dituntut  untuk  mampu  menunjukkan sikap yang punya daya pikat untuk selalu semangat dan optimis dalam fungsinya sebagai  agen  perubahan.  Perubahan  yang  dimaksud  adalah  perubahan  pada institusi  sekolah, seperti bagaimana kepala sekolah mengembangkan sebuah visi dan  strategi  sekolahnya,  bagaimana  kepala  sekolah  mengkomunikasikan perubahan visi kepada para guru dan pegawai serta orang tua murid.
Robbins  dan  Judge  (2000)  mendefinisikan  pemimpin  transformasional sebagai  pemimpin  yang  mengispirasi  para  pengikutnya  untuk  meningkatkan kepentingan  atau  minat  diri  ( self-interests )  mereka  dan  mempunyai  pengaruh secara  mendalam  dan  luar  biasa  bagi  para  pengikutnya. “Transformational leaders  are  leaders  who  inspire  followers  to  transcend  their  own-interests  and who  are  capable  of  having  a  profound  and  extraordinary  effect  on  followers.” Uraian  ini  apabila  diterapkan  pada  organisasi  sekolah,  mengandung  pengertian bahwa  seorang  kepala  sekolah  yang  transformasional  dituntut  untuk  mampu mendorong dan membangkitkan semangat kerja para guru dan pegawainya guna memenuhi  kepentingan  mereka  dalam  memajukan  dan  mencapai  visi  sekolah. Usaha  yang  dilakukan  kepala  sekolah  transformasional  ini  harus  mengacu  pada visi yang telah ditetapkan dan yang telah dikomunikasikan kepada para guru dan pegawai  sehingga  mereka  merasa  diperhitungkan  dan  turut  serta  berkontribusi dalam mensukseskan tujuan sekolah.

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM PENINGKATAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN
Dari uraian definisi-definisi, konsep-konsep, serta dimensi-dimensi tentang kepemimpinan  transformasional  tersebut  di  atas,  maka  sintesa  Kepemimpinan Transformasional  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  menekankan  pada  perilaku pemimpin  dalam  membawa  pengikutnya  untuk  mentransformasikan  secara optimal  sumber  daya  organisasi  dalam  rangka  mencapai  tujuan  yang  bermakna sesuai  dengan  target  capaian  yang  telah  ditetapkan  melalui  dimensi  karisma ( idealized  influence ),  pertimbangan  individu  ( individualized  consideration ), stimulasi  intelektual (intellectual  stimulation ),  dan  motivasi  inspirasional ( inspirational motivation ).

## C. METODOLOGI
Sesuai dengan permasalahan  yang diteliti dan tujuan penelitian  yang ingin dicapai,  penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  deskriptif  kuantitatif. Penggunaan  metode  deskriptif  dalam  penelitian  ini  dimaksudkan  untuk mengetahui  secara  holistik  dan  mendalam  tentang  permasalahan  yang  diteliti  di lapangan  khususnya  mengenai  kepemimpinan  transformasional  dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Metode  deskriptif  ini  mendeskripsikan  hasil-hasil  pengukuran  variabel kepemimpinan  transformasional  dan  variabel  kepuasan  kerja.    Selanjutnya, penelitian  ini  diawali  dengan  proses  pengumpulan  data,  pengolahan  data, pendeskripsian,  dan  pembahasan  hasil  temuan  yang  didukung  oleh  teori  sebagai acuan dalam menginterpretasikan hasil penelitian.

## D. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 1. Temuan Penelitian Variabel Kepemimpinan Transformasional
Data  tentang  variabel  kepemimpinan  transformasional  diperoleh berdasarkan  hasil  isian  angket  pada  responden  yang  terdiri  dari  28  (dua  puluh delapan) guru dan karyawan SDI An-Nizomiyah, Pejaten.
Pada indikator karisma ( Individualized Influence ), skor total yang diperoleh dari 28 responden adalah 1214, sementara skor maksimal adalah 1400, sehingga presentase yang diperoleh adalah 86,71%.  Pada indikator pertimbangan individu, skor  total  yang  diperoleh  dari  28  (duapuluh  delapan)  responden  adalah  1032, sementara skor maksimal adalah 1260, sehingga persentase yang diperoleh adalah 81,90%.  Pada indikator stimulasi intelektual (Intellectual Stimulation ), skor total yang diperoleh dari 28 (duapuluh delapan) responden adalah 1242, sementara skor maksimal adalah 1540, sehingga persentase yang diperoleh adalah 80,65%.  Pada indikator  motivasi  inspirasional (Inspirational  Motivation) ,  skor  total  yang diperoleh  dari  28  (duapuluh  delapan)  responden  adalah  1031,  sementara  skor maksimal  adalah  1260,  sehingga  persentase  yang  diperoleh  adalah  81,83%. Apabila  dibandingkan  dengan  tabel  penilaian  presentase,  maka  keseluruhan indikator  kepemimpinan  transformasional  yang  dimiliki  oleh  kepala  sekolah  di SDI. An-Nizomiyah masuk dalam kategori sangat tinggi.  Adapun untuk melihat secara  keseluruhan  ketercapaian  dari  variabel  kepemimpinan  dapat  dilihat  pada histogram sebagai berikut:

## Grafik1.

## Histogram Persentase Variabel Kepemimpinan Transformasional
Sumber: Data olahan survey di SDI. An-Nizomiyah
Dari diagram diatas dapat disimpulkan bahwa presentase indikator karisma menempati urutan yang terbesar yaitu 86,71%, dilanjutkan indikator pertimbangan individu  sebesar  81,90%,  kemudian  indikator  motivasi  inspirasional  sebesar 81,83%, dan yang terakhir indikator stimulasi intelektural sebesar 80,65%.

## 2. Temuan Penelitian Variabel Kepuasan Kerja
Data  tentang  variabel  kepuasan  kerja  diperoleh  berdasarkan  hasil  isian angket  pada  responden  yang  terdiri  dari  28  (dua  puluh  delapan)  guru  dan karyawan SDI. An-nizomiyah, Pejaten.
Pada  indikator  gaji,  skor  total  yang  diperoleh  dari  28  (dua  puluh  delapan) responden adalah 430, sementara skor maksimal adalah 560, sehingga persentase yang  diperoleh  adalah  76,79%.    Pada  indikator  pekerjaan  itu  sendiri,  skor  total yang diperoleh dari 28 (dua puluh delapan) responden adalah 346, sementara skor maksimal adalah 420, sehingga persentase  yang diperoleh adalah 82,38%.  Pada indikator  kondisi  kerja,  skor  total  yang  diperoleh  dari  28  (duapuluh  delapan) responden adalah 578, sementara skor maksimal adalah 700, sehingga persentase yang  diperoleh  adalah  82,57%.  Pada  indikator  rekan  kerja,  skor  total  yang diperoleh  dari  28  (dua  puluh  delapan)  responden  adalah  571,  sementara  skor maksimal adalah 700, sehingga persentase  yang diperoleh adalah 81,57%.  Pada indikator  pemimpin,  skor  total  yang  diperoleh  dari  28  (dua  puluh  delapan) responden adalah 585, sementara skor maksimal adalah 700, sehingga persentase yang diperoleh adalah 83,57%.  Pada indikator pengembangan karir/promosi, skor total  yang  diperoleh  dari  28  (dua  puluh  delapan)  responden  adalah  1047, sementara skor maksimal adalah 1260, sehingga persentase yang diperoleh adalah 83,10%.
Apabila  dibandingkan  dengan  tabel  penilaian  persentase,  maka  seluruh indikator  kepuasan  kerja  karyawan  dalam  memberikan  kepuasan  kerja  kepada pegawai di SDI. An-Nizomiyah masuk dalam kategori sangat tinggi.
Adapun  untuk  melihat  secara  keseluruhan  ketercapaian  dari  variabel kepemimpinan dapat dilihat pada histogram sebagai berikut:
Histogram  Persentase Variabel Kepem im pinan Transform asional 86,71 81,90 80,65 81,83 76 78 80 82 84 86 88 1 2 3 4 Indikator Kepem im pinan Transform asional Pe rs en ta se

## KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DALAM PENINGKATAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN

## Grafik 2.
Histogram Persentase Variabel Kepuasan Kerja
Sumber: Data olahan survey di SDI. An-Nizomiyah
Dari  diagram  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  persentase  indikator pemimpin  menempati  urutan  yang  terbesar  yaitu  83,57%,  dilanjutkan  indikator pengembangan  karir/promosi  sebesar  83,10%,  kemudian  indikator  kondisi  kerja sebesar 82,57%, indikator pekerjaan itu sendiri sebesar 82,38, lalu indikator rekan kerja sebesar 81,57 dan yang terakhir indikator gaji sebesar 76,79%.
Dari penggabungan temuan antara variabel kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja dapat ditunjukkan oleh tabel berikut ini:
Tabel 1.

## Skor dan Pencapaian Indikator Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja
VARIABEL INDIKATOR SKOR KRITERIA Karisma 86,71% Sangat Tinggi KEPEMIMPINAN Pertimbangan Individu 81,90% Sangat Tinggi TRANSFORMASIONAL Stimulasi Intelektual 80,65% Sangat Tinggi Motivasi Inspirational 81,83% Sangat Tinggi RATA-RATA 82,77% Sangat Tinggi Gaji 76,79% Tinggi Pekerjaan Itu Sendiri 82,38% Sangat Tinggi KEPUASAN Kondisi Kerja 82,57% Sangat Tinggi KERJA Rekan Kerja 81,57% Sangat Tinggi Pemimpin 83,57% Sangat Tinggi Pengembangan Karir/Promosi 83,10% Sangat Tinggi RATA-RATA 81,66%
Sangat Tinggi
Sumber: Data olahan survey di SDI. An-Nizomiyah
Tabel tersebut apabila disajikan dalam bentuk diagram adalah sebagai berikut:
Histogram Persentase Variabel Kepuasan Kerja 76,79 82,38 82,57 81,57 83,57 83,1 72 74 76 78 80 82 84 86 1 2 3 4 5 6 Indikator Kepuasan Kerja P er se n ta se
Grafik 3.

## Diagram Persentase Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja
Sumber: Data olahan survey di SDI. An-Nizomiyah
Tabel  dan  diagram  diatas  memperlihatkan  bahwa  variabel  kepemimpinan transformasional  dan  kepuasan  kerja  telah  dilaksanakan  dalam  kriteria  sangat tinggi  yakni 82,77% untuk variabel kepemimpinan transformasional dan 81,66% untuk  variabel  kepuasan  kerja.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  baik  variabel kepemimpinan  transformasional  dilaksanakan  dengan  baik  oleh  kepala  sekolah dan variabel kepuasan kerja telah dicapai oleh para guru dan karyawan di SDI An- Nizomiyah, Pejaten, Jakarta Selatan.

## E. SIMPULAN
Kepemimpinan  transformasional  di  SDI  An-Nizomiyah,  Pejaten  telah menerapkan  aspek-aspek  yang  terkait  dengan  kepemimpinan  transformasional, yakni  karisma,  pertimbangan  individu,  stimulasi  intelektual,  motivasi inspirasional.
Melalui  keempat  dimensi  kepemimpinan  transformasional  dan  ciri-cirinya yang telah dijelaskan di atas, maka kepuasan kerja pegawai bisa tercapai.  Hal ini karena  faktor-faktor  kepuasan  kerja  yang  meliputi  gaji,  pekerjaan  itu  sendiri, kondisi kerja, rekan kerja, perhatian pemimpin, kesempatan pengembangan karir atau  promosi  merupakan  tujuan-tujuan  yang  ingin  dicapai  dari  langkah-langkah yang ditempuh oleh kepala sekolah yang transformasional bagi perkembangan dan kemajuan  sekolah.  Dengan  gambaran  tersebut  diatas  maka  bisa  disimpulkan bahwa  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah  bisa  meningkatkan kepuasan kerja pegawai (guru dan karyawan).
DiagramPersentase Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja 82,77 81,66 81 81,5 82 82,5 83 Variabel Kepemimpinan Transformasional dan Kepuasan Kerja P e rs e nt a s e

## DAFTAR PUSTAKA
Arnorld  ,Hugh  J.  dan  Daniel  C.Feldman.  1986. Organizational  Behavior . NewYork: McGraw-Hill Book Company. Bass,  Bernard  M.  1985. Leadership  and  Performance  Beyond  Expectation . New York: The Free Press, A Division of Macmillan, Inc. Cushway,Barry dan Derek  Lodge. 1995. Organisational  Behavior and Design .
Diterjemahkan  oleh  Sulamo  Tjiptowardoyo.  Jakarta:  Elex  Media Komputindo.
Umstot,Dennis D.1984. Understanding Organizational Behavior . St.Paul:West Publishing Company. Fullan,Michael.  2004. Leading  In  A  Culture  Of  Change,  Personal  Action Guide  and    Workbook . (Jossey-Bass,  A  Wiley  Imprint,  San  Francisco,
CA,Greenberg,  Jerald  dan  Robert  A.Baron.  2000. Behavior  in
Organizations ,
Understanding and Managing the Human Side of Work. New Jersey, Prentice Hall International, Inc.
J.M.Burn.  1999.  In:  Kenneth  Leithwood  et.al. Changing  Leadership  for Changing Times . Buckingham, Open University Press.
McCormick,Ernest  J. dan Daniel R.Ilgen. 1992. Industrial  and Organizational Psychology . London: Routledge. Robbin,  Stephen  P  and  Timothy  A.  Judge.  2009. Organizational  Behavior . NewJerseyl, Prentice Hall. Wexley,Kenneth  N.  dan  Gary  A.  Yulk.  1984. Organizational  Behavior  and Personnel Psychology . Homewood Illinois: Richard D.Irwin. Wherther, William B. dan Keith Davis. 1996. Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill Book Comp.