STRATEGI PENINGKATAN PENJUALAN ENERGI LISTRIK (STUDI KASUS: PT PLN (PERSERO) AREA AMBON)
R.A.de FRETES Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Pattimura, Ambon

## ABSTRAK
Berdasarkan data penjualan tenaga listrik pada laporan TUL III-09 tahun 2018, realisasi pendapatan PT PLN  (Persero)  secara  nasional  menurun  sejak  bulan  Agustus  2017  sampai  dengan  saat  ini. Kondisi tersebut  terjadi  juga  pada  PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan  Maluku  Utara  Area  Ambon menunjukkan penurunan yang signifikan sejalan dengan adanya kebijakan pemerintah mencabut subsidi Listrik  dari  penggunaan  daya  900  VA  yang  mengakibatkan  turunnya  nilai  jual  energi  listrik. Penambahan  jumlah  pelanggan  dan  peningkatan  penjualan  tenaga  listrik  yang  masih  besar  untuk  saat ini  dan  di  masa  yang  akan  datang.PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan  Maluku  Utara  Area  Ambon harus  mampu  memperbaiki  proses  bisnis  dalam  rangka  memenuhi  tuntutan  kualitas  dan  pelayanan kepada  pelanggan.  Bila  kualitas  dan  pelayanan  kepada  pelanggan  sudah  bagus, maka  upaya  untuk mendorong  pelanggan  melakukan  Perubahan  Daya  (PD)  ke  daya  minimal  1.300  VA  akan  lebih  mudah dilakukan. Karena harga yang lebih mahal harus dibarengi dengan peningkatan kualitas pelayanan yang lebih  baik,  termasuk  dalam  hal  kualitas  keandalan  tenaga  listrik.    PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku dan  Maluku  Utara  Area  Ambon  juga  harus  mampu  mengikuti  perubahan  perkembangan  teknologi  dan mengupayakan program efisiensi penggunaan BBM.
Kata Kunci: Strategi, Peningkatan, Analisis SWOT.

## ABSTRACT
Based on the selling data of electricity in 2018, disown his writings iii-09 year report the pt pln income persero ( national ) decline since august 2017 up to now. This condition also occurred for pt pln ( persero ) a region maluku and north maluku area ambon showed that the decrease in significant in line with the government policy deprive of electricity subsidy of use of 900 va which caused a decline in the value of selling electrical energy . Increasing the number of customers and sales increase of electric power is still big for now and in the future would datang.pt pln ( persero ) the maluku and north maluku area ambon must  be  able  to  fix  of  business  process  in  order  to  meet  the  demands  of  the  quality  and  service  to  the customers .If the quality of good and service to subscribers , then attempt to drive customers change of power to at least ( pd ) 1.300 va will be more difficult .Because higher prices must be accompanied with better quality service improvement , including in terms of quality the reliability of electric power .Pt pln ( persero  )  the  maluku  and  north  maluku  area  ambon  also  must  be  able  to  follow  the  development  of technology and to spend the change of the use of fuel . Keywords: Strategy, increase, SWOT analysis

## PENDAHULUAN
PT.  PLN  (Persero)  Area  Ambon  merupakan  unit  kerja    yang  berada  langsung  di    bawah  PT.  PLN (Persero) Wilayah Maluku dalam suatu Badan Usaha Milik Negara yang memberikan pelayanan kepada calon pelanggan, pelanggan dan masyarakat dalam penyediaan jasa yang berhubungan dengan penjualan tenaga listrik, khususnya dalam memenuhi tenaga listrik pada Area Ambon.
Terjadinya  peningkatan   kebutuhan  listrik   yang  semakin  melonjak tinggi  dan cepat, khususnya kebutuhan  bagi  rumah  tangga,  industri  dan  tingginya  tingkat  kepuasan  bagi  masyarakat  adalah  sebagai akibat dari meningkatnya pendapatan masyarakat yang maju dan modern.
Dalam  rangka  mempertahankan  kelangsungan  usaha  penyediaan  tenaga  listrik  dan  peningkatan penjualan energi listrik serta pelayanan kepada konsumen,  selain tergantung dari penyesuaian tarif tenaga listrik  yang  disediakan  oleh  PT  PLN  (Persero)  dimana  besaran  Tarif  Tenaga  Listrik  (TTL)  tahun  2015 mengacu pada Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Republik Indonesia Nomor 31 Tahun 2014 tentang Tarif Tenaga Listrik yang disediakan oleh Perusahaan Perseroan yang ditetapkan di Jakarta pada tanggal 5 November 2014.
Peningkatan  penjualan  energi  listrik  merupakan  hal  utama  didalam  kelangsungan  usaha  penjualan energi listrik.  Penjualan energi listrik oleh PT PLN (Persero) secara nasional terdiri atas 5 golongan tarif yaitu : - R-1/TR, dengan daya 1.300 VA dan 2.200 VA
- R-2/TR, dengan daya 3.500 VA sampai 5.500 VA,
- R-3/TR, dengan daya 6.600 VA ke atas,
- B-2/TR, P-1/TR, dengan daya 6.600 VA sampai 200 kVA,
- B-3/TM, I-3/TM, P-2/TM, dengan daya diatas 200 kVA,
- I-4/TT, dengan daya 30.000 kVA ke atas,
- P-3/TR,
- L/TR, TM, TT.
Berdasarkan data penjualan tenaga listrik pada laporan TUL III-09 tahun 2018, realisasi pendapatan PT  PLN  (Persero)  secara  nasional  menurun  sejak  bulan  Agustus  2017  sampai  dengan  saat  ini.  Kondisi tersebut  terjadi  juga  pada  PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan  Maluku  Utara  Area  Ambon menunjukkan penurunan  yang signifikan sejalan dengan adanya  kebijakan pemerintah  mencabut subsidi Listrik dari penggunaan daya 900 VA yang mengakibatkan turunnya nilai jual energi listrik.
Berangkat  dari  permasalahan  tersebut  diatas  maka  penulis  berusaha  untuk  meneliti  suatu  Upaya untuk  Meningkatan Penjualan Enrgi Listrik pada PT PLN (persero) Wilayah Maluku dan Maluku Utara khususnya Area Ambon.

## LANDASAN TEORI Konsep Dasar Energi Listrik dan daya listrik
Listrik  adalah  salah  satu  bentuk  energi  yang  sangat  penting  dan  menjadi  kategori  kebutuhan  pokok yang  tidak  bisa  dipisahkan  bagi  kehidupan  umat  manusia  di  era  globalisasi  ini selain  makanan  dan pakaian.  Hal  ini  terjadi  Karena  hampir  semua  kebutuhan  manusia  yang  berkaiatandengan  peralatan menggunakan listrik sebagai energinya. Secara garis besar, energi listrik dapat diartikan sebagai salah satu faktor  terpenting  bagi  kehidupan manusia  sebab  tidak  sedikit  sekali  peralatan  yang  biasa  kita  gunakan menggunakan listrik sebagai sumber energinya.
Energi  listrik  merupakan  energi  yang  berasal  dari  muatan  listrik  yang  menimbulkan  medan  listrik statis atau  bergeraknya elektron  pada  konduktor (penghantar listrik) atau ion (positif atau negatife) pada zat cair atau gas. Listrik memiliki saturan yang tersimpan dalam arus listrik dengan satuan amper (A) dan tegangan listrik dengan satuan  volt (V), dengan ketentuan kebutuhan konsumsi daya listrik dengan satuan watt (W). Energi yang dihasilkan dapat berasal dari berbagai sumber, seperti air, minyak, batubara, angin, panas bumi, nuklir, matahari dan lainnya.
Daya  listrik  didefinisikan  sebagai  laju  hantaran  energi  listrik  dalam  rangkaian  listrik. Satuan  daya listrik adalah watt (W)  yang menyatakan banyaknya tenaga listrik  yang mengalir per satuan waktu. Arus listrik yang mengalir dalam rangkaian dengan hamabatan listrik menimbulkan kerja. Piranti mengkonversi kerja  ini  ke  dalam  berbagai  bentuk  yang berguna.  Daya  listrik  ,  seperti  daya  mekanik,  dilambangkan dengan huruf P dalam persamaan listrik. Alat-alat listrik dalam kehidupan sehari-hari memiliki daya yang berbeda-beda bergantung pada fungsi alat tersebut.
Tarif dasar listrik atau biasa  disingkat TDL, adalah tarif  yang  dikenakan  oleh  pemerintah untuk  para pelanggan  PT  PLN  (PERSERO).  PT  PLN  (PERSERO)    adalah  satu-satunya  perusahaan  yang  boleh menjual listrik secara langsung kepada masyarakat Indonesia, maka TDL bisa dibilang adalah tarif untuk penggunaan  listrik  di  Indonesia.  Pada  dasarnya  tarif  dasar  ini  merupakan  faktor  yang  mempengaruhi subsidi listrik, yang artinya selisih antara harga jual/ tarif listrik dengan biaya produksinya, dimana harga jual  itu  merupakan  seluruh  rupiah  penjualan  tenaga listrik  pelanggan  suatu  daerah  itu  sendiri.    Saat  ini masih  terdapat  selisih  yang  jauh  antara  biaya  produksi  dengan  harga  jualnya  ke  konsumen.  Untuk menutupi selisih tersebut pemerintah membayar dalam bentuk subsidi kepada PT PLN (PERSERO) untuk menjaga agar PT PLN (PERSERO) dapat terus beroprasi menyediakan pasokan listrik. Strategi
Strategi  adalah  rencana  yang  disatukan,  luas  dan  berintegrasi  yang  menghubungkan  keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari  perusahaan  dapat  dicapai  melalui  pelaksanaan  yang  tepat  oleh  organisasi  (Glueck  dan  Jauch,  p.9, 1989). Kata strategi berasal dari bahasa Yunani “strategia” yang diartikan sebagai “ the art of the general” atau seni seorang panglima yang biasanya digunakan dalam peperangan.
Definisi strategi secara umum dan khusus sebagai berikut :
1. Definisi umum
Strategi  adalah  proses  penentuan  rencana  para  pemimpin  puncak  yang  berfokus  pada  tujuan  jangka panjang  organisasi,  disertai  penyusunan  suatu cara  atau  upaya  bagaimana  agar  tujuan  tersebut  dapat tercapai.
2. Definisi khusus
Strategi  merupakan  tindakan  yang  bersifat  incremental  (senantiasa  meningkat)  dan  terus-menerus, serta  dilakukan  berdasarkan  sudut  pandang  tentang  apa  yang  diharapkan  oleh  para  pelanggan  di  masa depan.  Dengan  demikian,  strategi  hampir  selalu  dimulai  dari  apa  yang  dapat  terjadi  dan  bukan  dimulai dari apa yang terjadi.

## Metode SWOT
Analisis Matriks Faktor Strategi Internal dan Eksternal A.   Analisis matriks faktor Strategi Internal
Analisis   matriks   faktor   strategi   internal   merupakan   metode   yang digunakan untuk mengetahui apa  yang  menjadi  kekuatan  maupun  kelemahan  terbesar  dari  suatu  industri  .  Tahapan  dalam  analisis  ini adalah sebagai berikut:
a.  Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan industri. b.  Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi industri. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Menghitung    rating    untuk    masing-masing    faktor    dengan    memberikan  skala  mulai  dari  4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh  faktor  tersebut  terhadap  kondisi industri yang  bersangkutan.    Variabel    yang    bersifat    positif    (semua    variabel    yang  masuk  kategori  kekuatan) diberi  nilai  mulai  dari  +1  sampai  dengan  +4  (sangat  baik)  dengan  membandingkannya  dengan  rata-rata industri atau dengan  pesaing  utama.  Sedangkan  variabel  yang  bersifat  negatif, bersifat kebalikannya. Mengalikan  bobot  dengan  rating  untuk  memperoleh  faktor  pembobotan.  Hasilnya  adalah  berupa  skor pembobotan  untuk  masing-masing  faktor  yang  nilainya  bervariasi  mulai  dari  4,0  (outstanding)  sampai dengan 1,0.
d.  Menjumlahkan skor pada pembobotan bagi industri yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana industri tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya.
Langkah-langkah yang maksud di atas, lebih jelas dijabarkan dalam Tabel 1
Matriks Internal Factor Analysis Strategy (IFAS) Faktor-faktor Internal Bobot Peringkat / Rating Skor Kekuatan 1.    ........ 2.    ........ 3.    ........ 4.    ........ 5.    ........ 6.   Dst....
Kelemahan
1.    ........ 2.    ........ 3.    ........ 4.    ........ 5.    ........ 6.   Dst... Total 1,0
Sumber: Sianipar dan Entang (2001)
B.   Analisis Matriks Faktor Strategi Eksternal
Analisis matriks faktor strategi eksternal adalah metode yang digunakan untuk menentukan peluang maupun ancaman yang ada di luar industri yang dapat memberikan dampak pada industri. Tahapan dalam analisis ini meliputi:
a.  Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi suatu industri. b.  Memberi  bobot  masing-masing  faktor  dalam  mulai  dari  1,0  (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Menghitung    rating    untuk    masing-masing    faktor    dengan    memberikan  skala mulai  dari  4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh  faktor  tersebut  terhadap  kondisi  industri yang  bersangkutan.  Pemberian  nilai  rating  untuk  faktor  peluang  bersifat  positif  (peluang  yang  semakin besar  diberi  rating  +4,  tetapi  jika peluangnya  kecil,  diberi  rating  +1).  Pemberian  nilai  rating  ancaman adalah  kebalikannya.  Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah  1.  Sebaliknya,  jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d.   Mengalikan bobot dengan rating untuk memperoleh faktor pembobotan. Hasilnya  adalah  berupa  skor  pembobotan  untuk  masing-masing  faktor  yang  nilainnya  bervariasi  mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e.  Menjumlahkan   skor   pembobotan   untuk   memperoleh   total   skor pembobotan bagi industri yang bersangkutan.  Nilai  total  ini  menunjukkan  bagaimana  industri  tertentu  bereaksi  terhadap  faktor-faktor strategis eksternalnya
Matriks External Factor Analysis Strategy (EFAS) Faktor-faktor eksternal Bobot Peringkat / Rating Skor Peluang 1.   ........ 2.   ........ 3.   ........ 4.   ........ 5.   ........ 6.   Dst
Ancaman 1.   ........
2.   ........ 3.   ........ 4.   ........ 5.   ........ 6.   Dst Total 1,0
Sumber: Sianipar dan Entang (2001)

## Diagram internal-eksternal  (IE)
David    (2006:30    1)  menyatakan    bahwa    untuk  memposisikan  perusahaan- perusahaan  besar  pada tingkat  multi  divisional  atau  perusahaan-perusahan  korporasi    dibutuhkan      adanya    Matriks Internal- Eksternal yang  terdiri  dari  dua dimensi,  yaitu  total  skor  dari  matriks IFE pada  sumbu  X dan  total skor    dari  matriks EFE pada    sumbu    Y.  Matriks Internal-Eksternal (IE)    ini    sering    disebut  dengan Matriks Portofolio yang terdiri dari sembilan sel seperti yang tertera pada Gambar .2
Matriks Internal-Eksternal
Sumber: David (2006: 301)
Dari diagram di atas diperoleh sembilan sel dengan tiga implikasi strategi berbeda (David, 2006: 302) yaitu:
1.  Sel  I,  II,  IV  strategi  yang  seharusnya  diterapkan  adalah  strategi Tumbuh     dan  Kembangkan (Growth  and  Build) yang  terdiri  dari strategi penetrasi pasar, pengembangan  pasar, dan pengembangan produk.
2.    Sel  III,  V,  VII  strategi    yang    tepat    diterapkan    dalam    sel  ini  adalah  strategi  Jaga  dan  Pertahankan (Hold and Maintain) yang terdiri dari penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3.  Sel VI, VIII dan IX, strategi yang sebaiknya dilakukan adalah strategi Tuai atau Divestasikan (Harvest or Divest).
Rangkuti  (2006:42-43) menyatakan    bahwa  model  matriks  internal- eksternal      yang      terdiri      dari sembilan   sel   tersebut   ditujukan   untuk memperoleh  strategi bisnis di tingkat korporat  (perusahaan- perusahaan besar  yang  multidivisional)  untuk  mengembangkan  strategi  secara  lebih detil.

## Analisis SWOT
Istilah SWOT berasal dari kata :
 Strength (Kekuatan)
 Weaknesses (Kelemahan)
 Opportunities (Kesempatan)
 Threats (Ancaman)
Yang  dimaksud  dengan  analisis SWOT adalah  suatu  cara  menganalisis  faktor-faktor  internal    dan eksternal  menjadi  langkah-langkah  strategi  dalam  pengoptimalan  usaha  yang  lebih  menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akan ditentukan aspek- aspek  yang  menjadi  kekuatan (Strengths),    kelemahan    (Weaknesses),  kesempatan    (Opportunities)  ,    dan    yang    menjadi    ancaman (Threats)   sebuah organisasi.   Dengan  begitu,  akan  dapat  ditentukan  berbagai  kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan (Rangkuti, 2005:19).
Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisis SWOT, bahwa analisis SWOT adalah semata-mata  sebuah  alat  analisa  yang  ditujukan  untuk    menggambarkan    situasi    yang  sedang    dihadapi atau    yang  mungkin  akan  dihadapi  oleh  organisasi,  dan  bukan  sebuah  alat  analisa  ajaib  yang  mampu memberikan jalan keluar yang cepat bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi. a) Komponen Analisis SWOT
Analisis SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu : 1. Strengths (S)
Merupakan  kondisi  kekuatan  yang  terdapat  dalam  organisasi,  proyek, atau  konsep  bisnis  yang ada. Kekuatan  yang  dianalisis  merupakan  faktor  yang  terdapat  dalam    tubuh  organisasi,  proyek,  atau  konsep bisnis itu sendiri.

## 2. Weaknesses (W)
Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek, atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan  yang dianalisismerupakan faktor  yang terdapat dalam  tubuh organisasi, proyek, atau konsep bisnis itu sendiri. 3. Opportumities (O)
Merupakan  kondisi  peluang  berkembang  di  masa  dataang  yang  terjadi.Kondisi  yang  terjadi merupakan  peluang  dari  luar  organisasi,  proyek,  atau  konsep  bisnis  itu  sendiri,  misalnya  kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar. 4. Threats (T)
Merupakan  kondisi  yang  mengancam  dari  luar.Ancamanini  dapat  mengganggu  organisasi,  proyek atau konsep bisnis itu sendiri.
b) Kombinasi Strategi Analisis SWOT Kombinasi strategi dari Matrik SWOT adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO yaitu strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi  ST yaitu    strategi    dengan    menggunakan    kekuatan    yang    dimiliki    untuk  mengatasi ancaman.
3. Strategi  WO yaitu    strategi  yang    memanfaatkan  peluang  yang  ada  dengan  cara  meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Langkah-langkah Analisis Data Analisis SWOT Langkah penelitian ini akan menerangkan bagaimana analisis dilakukan, mulai dari data mentah yang ada  sampai  pada  hasil  penelitian  yang      dicapai.      Dalam      penelitian      ini,      langkah-langkah      analisis data dilakukan sebagai berikut:
1. Melakukan  pengklasifikasian  data,  faktor  apa  saja  yang menjadi kekuatan dan kelemahan sebagai faktor internal organisasi, peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal organisasi. Pengklasifikasian ini akan menghasilkan tabel informasi SWOT.
2. Melakukan   analisis SWOT yaitu   membandingkan   antara   faktor eksternal Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal organisasi Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weakness).
3. Dari  hasil  analisis  kemudian  diinterpretasikan  dan  dikembangkan menjadi keputusan pemilihan strategi yang memungkinkan untuk dilaksanakan.   Strategi  yang   dipilih   biasanya   hasil   yang pali ng memungkinkan  (paling  positif)  dengan  resiko  dan  ancaman  yang paling kecil.
Kombinasi  faktor  internal  dengan faktor  eksternal  ini  dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO, ST, WO, dan WT, seperti yang terlihat dalam Tabel .3
Matriks Analisis SWOT IFAS EFAS STRENGTHS (S) Tentukan faktor- faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Tentukan faktor- faktor kelemahan  internal OPPORTUNITIES (O)
Tentukan         faktor peluang eksternal STRATEGI  SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI  WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

## TREATHS  (T)
Tentukan faktor ancaman eksternal STRATEGI  ST Ciptakan     strategi   yang menggunakan      kekuatan  untuk mengatasi ancaman STRATEGI  WT Ciptakan    strategi   yang meminimalkan kelemahan  dan menghindari  ancaman
Sumber : Diadaptasi dari Rangkuti (2002:3 1)

## METODE PENELITIAN
Metode  dalam  penelitian  ini  menggunakan  metode kualitatif memiliki  bebrapa  tahapan  yang digunakan dalam penelitian kali ini :
a. Metode Penelitian : kualitatif, yaitu menganalisis peran dan perilaku pelanggan serta potensi perusahaan.
b. Proses pengumpulan dan analisis informasi, penafsiran dan penarikan kesimpulan;
 Pengumpulan data dilakukan denga cara observasi, wawancara, diskusi dengan berbagai narasumber dan penelusuran dokumen terkait sesuai dengan dua belas variable penelitian.
 Analisis data yang digunakan dalam analisis kualitatif adalah pengujian dengan menganalisis dengan menggunakan analisa SWOT
Penafsiran dan penarikan kesimpulan didasarkan pada hasil Analisa SWOT. Tahapan Penelitian
Tahapan penelitian ini ditunjukan dapa gambar berikut
Gambar Diagram alir penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Identifikasi Faktor Internal dan External Untuk  mencapai  sasaran  strategis  terkait  dengan  peningkatan  kWh  jual  rata-rata,  maka  langkah  awal yang  dilakukan  adalah  dengan  menganalisa  kondisi  di  lingkungan  PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan Maluku Utara Area Ambon saat ini baik internal maupun external menggunakan metode analisis SWOT.
Faktor – faktor internal yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan dapat dibedakan sebagai berikut: 1.Strength (Kekuatan)
- Memiliki jangkauan pasar tenaga listrik yang masih luas.
- Memiliki SDM yang masih muda.
- Komitmen dari manajemen untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan.
- Memiliki fasilitas pendukung seperti aplikasi sistem informasi terpusat berbasis online system.
2.Weakness (Kelemahan)
- Keterbatasan informasi produk pelayanan kepada pelanggan.
- Kurangnya sosialisasi terhadap produk dan pelayanan yang ditawarkan kepada pelanggan.
- Kompetensi pegawai yang masih rendah.
Faktor – faktor internal yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan dapat dibedakan sebagai berikut: 1.Opportunity (Peluang)
- Jumlah daerah yang berkembang semakin banyak.
- Rendahnya tingkat persaingan dalam bisnis tenaga listrik.
- Adanya dukungan kebijakan dari PLN Pusat.
- Kebijakan PT PLN untuk program efisiensi BBM.

## 2.Threat (Tantangan)
- Tuntutan kualitas pelayanan kepada pelanggan.
- Tuntutan kualitas keandalan sistem ketenagalistrikan.
- Perkembangan teknologi yang semakin cepat.
- Rendahnya dukungan masyarakat terhadap PLN.
Identifikasi Matriks Internal dan External
a. Matriks internal
Pembobotan  dilakukan  denga  menggunakan  metode  perbandingan  berpasangan (paired  comparison) terhadap faktor kekuatan dan kelemahan. Hasil selengkapnya seperti tabel:
Evaluasi Faktor Internal No Kekuatan Bobot Rating Skor 1 Memiliki jangkaun pasar tenaga listrik yang luas 0,250 3 0,750 2 Memiliki SDM yang masih muda 0,350 4 1,400 3 Komitmen  Manajemen  untuk  meningkatkan  kualitas pelayanan 0,300 4 1,200 4 Memiliki fasilitas pendukung (aplikasi system informasi terpusat berbasis online sistem 0,100 2 0,200 Jumlah Kekuatan 1,000 3,550 Kelemahan 1 Keterbatasan  informasi  produk  pelayanan  kepada pelanggan 0,350 3 1,050 2 Kurangnya  sosialisasi  terhadap  produk  dan  pelayanan yang ditawarkan kepada pelanggan 0,450 4 1,800 3 Kompetesi pegawai yang masih rendah 0,200 1 0,200 Jumlah kelemahan 1,000 3,050 Posisi Faktor Internal 0,400

## Sumber: Data Diolah
Berdasarkan  hasil  tersebut  diatas,  maka  total  skor  faktor  internal  untuk  faktor  kekuatan  adalah  sebesar 3,550  dan  untuk  faktor  kelemahan  adalah  sebesar  3,050.  Ini  menunjukkan  bahwa  posisi  internal  strategi penigkatan kWh jual rata-rata dikatakan lemah sehingga tidak terlalu berdampak untuk penigkatan kWh jual rata-rata b. Matriks External
Pembobotan  dilakukan  denga  menggunakan  metode  perbandingan  berpasangan (paired  comparison) terhadap faktor peluang dan kelemahan. Hasil selengkapnya seperti tabel:
Evaluasi Faktor Internal No Peluang Bobot Rating Skor 1 Jumlah  daerah  yang  berkembang  semakin banyak 0,550 4 2,200 2 Rendahnya  tingkat  persaingan  dalam  bisnis tenaga listrik 0,200 3 0,600 3 Adanya dukungan kebijakan dari PLN pusat 0,150 4 0,600 4 Kebijakan  PT  PLN  untuk  program  efisiensi BBM 0,100 3 0,300 Jumlah Peluang 1,000 3,700 ANCAMAN 1 Tuntutan kualitas pelayanan kepada pelanggan 0,300 3 0,900 2 Tuntutan kualitas keandalan system ketenagalistrikan 0,300 3 0,900 3 Perkembangan teknologi yang semakin cepat 0,150 1 0,150 4 Rendahnya  dukungan  masyarakat  terhadap PLN 0,250 1 0,250 Jumlah Ancaman 1,000 2,200 Posisi Faktor Eksternal 0,950 Sumber : Data diolah
Matriks Space (Strategic Position and Action Evaluation)
Matriks  SPACE  merupakan  kerangka  empat  kuadran  yang  menunjukkan  apakah  strategi  agresif, konservatif,  defensive,  atau  kompetitif  yang  paling  sesuai  untuk  suatu  organisasi  tertentu.  Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan dua dimensi ekxternal, yaitu:
1. Financial Strength (FS) 2. Compettitive Advantages ( CA)
3. Environmental Stability (ES)
4. Industri Strength (IS)
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal seperti dituliskan diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut:
1. Skor Total Kekuatan 3,550 2. Skor Total Kelemahan 3,050 3. Skor Total Peluang 3,700 4. Skor Total Ancaman 2,200
Dari hasil perhitungan diatas, didalam perhitungan strateginya memerlukan penegasan dari adanya posisi dalam  salib  sumbu  yaitu  antara  kekuatan  dan  kelemahan,  maupun  peluang  dan  ancaman  yang  kesemuanya digambarkan  dalam  garis-garis  positif  dan  negatife.  Hal  ini  mengakibatkan  skor  total  kekuatan  tetap  3,550, skor  total  kelemahan  menjadi -3,050,  sedangkan  kor  total  peluang  3,700  dan  skor  total  ancaman  menjadi - 2,200.
Dari  analisis  tersebut  diatas  bahwasannya  faktor  kekuatan  lebih  besar  dari  faktor  kelemahan  dan pengaruh  faktor  peluang  juga lebih  besar  dari  faktor  ancaman.  Untuk  mencari  koordinatnya  dapat  dicari dengan cara sebagai berikut:
Koordinat Analisis Internal: (skor total kekuatan – skor total kelemahan):2=
(3,550 – 3,050):2 = 0,500
Koordinat Analisis Internal: (skor total peluang – skor total ancaman) : 2=
(3,700 – 2,200) : 2= 0,750
Matriks SPACE Peningkatan KWh jual rata-rata
Untuk  mengidentifikasi  strategi  yang  diperlukan  untuk  menjawab  kelemahan  dan  ancaman  PT  PLN (Persero) Wilayah Maluku dan Maluku Utara Area Ambon dengan melihat faktor kekuatan dan peluang yang ada.
Kerangka analisis yang digunakan adalah : 1. Strategi S-O : memanfaatkan STRENGTH untuk menggapai OPPORTUNITY.
Memanfaatkan beberapa keunggulan (kekuatan) dan pesatnya perkembangan pembangunan daerah untuk  dapat  menangkap  peluang  penambahan  jumlah  pelanggan  dan  meningkatkan  penjualan  tenaga listrik.
2. Strategi S-T : memanfaatkan STRENGTH untuk menghadapi THREAT. Penerapan  aplikasi  AP2T  dan  APKT  harus  tetap  dipertahankan  dan  ditingkatkan  untuk menghadapi tuntutan kualitas pelayanan pelanggan yang cepat dan tepat sasaran.
3. Strategi W-O : mengatasi WEAKNESS untuk memanfaatkan OPPURTUNITY.
Penyampaian  informasi  terkait  produk  dan  bentuk  pelayanan  kepada  pelanggan  dalam  rangka meningkatkan  kualitas  pelayanan  dan  kepuasan  pelanggan,  PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan Maluku  Utara  Area  Ambon  juga  harus  memperbaiki  proses  bisnis  agar  dapat  menangkap  peluang peningkatan penjualan tenaga listrik dan program efisiensi penggunaan BBM.
4. Strategi W-T: mengatasi WEAKNESS sekaligus menghadapi THREAT.
Selain  mengupayakan  informasi  data  talenta  pegawai  dalam  rangka  perencanaan  penempatan pegawai pada posisi yang strategis, PT PLN (Persero) Wilayah Maluku dan Maluku Utara Area Ambon juga harus memperbaiki proses bisnis pelayanan pelanggan agar mampu memenuhi tuntutan kepuasan pelanggan  terkait  kualitas  pelayanan  dan  keandalan  tenaga  listrik,  tanpa  mengesampingkan  ancaman perkembangan teknologi yang semakin hari semakin cepat

## KESIMPULAN
Berdasarkan penelitian yang dilakukan pada PT.PLN (Persero) Wilayah Maluku dan Maluku Utara Area Ambon, maka diperoleh kesimpulan bahwa:
1. Penambahan jumlah pelanggan dan peningkatan penjualan tenaga listrik yang masih besar untuk saat ini dan di masa yang akan datang.
2. PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan  Maluku  Utara  Area  Ambon  harus  mampu  memperbaiki proses  bisnis  dalam  rangka  memenuhi  tuntutan  kualitas  dan  pelayanan  kepada  pelanggan.  Bila kualitas  dan  pelayanan  kepada  pelanggan  sudah  bagus,  maka  upaya  untuk  mendorong  pelanggan melakukan  Perubahan  Daya  (PD)  ke  daya  minimal  1.300  VA  akan  lebih  mudah  dilakukan.  Karena harga  yang  lebih  mahal  harus  dibarengi  dengan  peningkatan  kualitas  pelayanan  yang  lebih  baik, termasuk dalam hal kualitas keandalan tenaga listrik.
3. PT  PLN  (Persero)  Wilayah  Maluku  dan  Maluku  Utara  Area  Ambon  juga  harus  mampu  mengikuti perubahan perkembangan teknologi dan mengupayakan program efisiensi penggunaan BBM

## DAFTAR PUSTAKA
A.Arismunandar dan S. Kewahara, (1975), Buku Pegangan Teknik Tenaga Listrik Jilid 1, Jakarta. Anwir B.S, (1994) Pengetahuan Tentang Teknik Listrik, Penerbit Buku Teknik, Jakarta. Bishop, Owen. (2004)., Dasar-Dasar Listrik. Erlangga. Jakarta. Horgren, Charles T., Datar, SrikantM.,&Rajan Madhav V. (2011). Cost Accounting. Pearson. Marsudi, Djiteng. (2006)., Operasi Sistem Tenaga Lisrik. Yogyakarta : Graha Ilmu Matsukawa,  Isamu.(2017). The  effect  of  average  revenue  regulation  on  electricity.  Journal  of  Energy Economics.
Rangkuti,  Freddy.(2003)., Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis.:  PT  Gramedia  Pustaka Utama Jakarta.
Rachmawati,  H.  M.,  &  Pratama,  A.  J.  (2017). Analisa  Metode  Swot  Dan  Perencanaan  Strategi  Guna Menentukan Strategi Bisnis Perusahaan Panel Listrik Pada PT. Laksana Panel. Prosiding  SNATIF, 701-707.
Rustiana, E., & Cuapiadi, H. (2016)., Analisis Manajemen Strategi Pada PT. PLN (Persero)(Studi Kasus UPJ Garut Kota-Kabupaten Garut). Jurnal Ekonomi Dan Bisnis, 18(1), 12-21.
Harianto, E. V. (2014). Analisis Strategi Bersaing Perusahaan Panel Listrik. Agora, 2(1), 518-527. http://www.ilmusahid.com/2015/09/pengertian-energi-listrik-fungsi-energi.html