BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352 157

## THE ESSENTIAL OF LEADERSHIP ( Book Review )
Oleh: Dyah Sugandini *)

## Abstract:
Sebuah  perusahaan  yang  tidak  memiliki  seorang  pemimpin  hanya punya  sedikit  kans  untuk  selamat.  Kepemimpinan  suatu  konsep  relasi ( relational  concept ). Kepemimpinan  hanya  ada  dalam  relasi  dengan  orang- orang  lain,  katakanlah,  para  pengikut.  Jika  tidak  ada  pengikut,  maka  tidak ada  pemimpin.  Berhasilnya  sebuah  perusahaan  salah  satunya  ditentukan oleh sumber daya yang ada dalam organisasi, dan faktor kepemimpinan.Pengaruh pemimpin sangat menentukan pekerjaan bawahan. Pengaruh  kepemimpinan  ini  bisa  dilihat  dari  sikap  bawahan  terhadap pekerjaannya.  Kepemimpinan  yang  efektif  harus  dapat  memberikan pengarahan  terhadap  usaha  bawahan  dalam  mencapai  tujuan  organisasi. Oleh  karena  itu  kepemimpinan  sangat  diperlukan  jika  organisasi  ingin sukses.

## Introduction
Sebelumnya  Locke    selalu  berpikir  bahwa  apa  yang  disebut  para ilmuwan  perilaku  sebagai  “teori-teori  kepemimpinan”  bukanlah  teori mengenai  kepemimpinan  tapi  lebih  sebagai  teori  penyeliaan  ( supervision ). Teori-teori  itu  tidak  hanya  gagal  mengidentifikasi  apa  yang  dilakukan pimpinan atau orang-orang di posisi teratas suatu organisasi, tapi juga terlalu memfokuskan
pada “gaya”kepemimpinan
sehingga melupakan substansinya.
Buku  ini diterbitkan  dan  disebut  penulis  sebagai  Esensi Kepemimpinan ( The Essence of Leadership ) dengan maksud agar buku ini berurusan  dengan  masalah-masalah  esensial,  bukan  langkah-langkah detail  dari  kepemimpinan .  Karena buku  ini  merupakan  gabungan terutama  dari  (kendati  tidak  secara  eksklusif)  berbagai  penelitian kualitatif,  model  yang  disajikannya  tidak  bisa  dianggap  sebagai  bukti ilmiah . Model itu sesuai dengan apa yang ditemukan oleh orang-orang yang menggeluti  masalah kepemimpinan,  dan  mencakup  tema-tema  yang  selalu muncul  sepanjang  waktu. Akhirnya,  model  itu  sesuai  dengan  observasi Locke yang terbatas mengenai apa yang dilakukan para pemimpin efektif.
Warren  Bennis  dan  Burt  Nanus  menggambarkan  pentingnya kepemimpinan bisnis  sebagai  berikut:  ” sebuah  perusahaan  yang  tidak memiliki  seorang  pemimpin  hanya  punya  sedikit  kans  untuk  selamat ”. Pernyataan tersebut tampak makin menunjukan kebenarannya pada saat ini karena  berbagai  faktor  seperti  laju  percepatan  perubahan  teknologi,  makin kuatnya  persaingan  global,  deregulasi,  dan  tuntutan  terhadap  respons kompetitif yang lebih cepat.
*) Dosen FE, UPN Yogyakarta, S-2 UGM Yogyakarta
Kendati  banyak  praktik  kepemimpinan  yang  diketengahkan  disini mungkin  juga  efektif  dalam  situasi  politik,  fokus  buku  ini  terutama  tertuju pada kepemimpinan organisasi dan perusahaan. Pernyataan Bennis dan Nanus (dalam Locke, 1991), bahwa ”kepemimpinan merupakan konsep yang paling  banyak  dipelajari dan  paling sedikit dipahami  dibandingkan  dengan berbagai cabang ilmu sosial lainnya”
dan  bahwa tidak  pernah  ada  sesuatu  yang  begitu  lama  digarap  oleh  begitu banyak orang, ternyata hanya memberi hasil yang begitu sedikit” terbukti bila membaca literatur kepemimpinan ”klasik” (1985, h. 4, 20).

## Overview
Buku  ini  memfokuskan  pada  model  kepemimpinan  yang  disajikan pada  gambar  1-1,  yang  dikembangkan  berdasarkan  berbagai  tulisan mengenai  kepemimpinan.  (kebanyakan  tulisan  ini  merupakan  penelitian kualitatif terhadap  para pemimpin organisasi aktual). Model ini mengandung empat bagian kunci yang harus dimiliki oleh pemimpin efektif.
1. Motif  ( motives )  dan  bakat  ( traits ) yang  merupakan  karakteristik  dari pemimpin  efektif  ditemukan  berbeda  dari  motif  dan  bakat  bawaan nonpemimpin
Pemimpin efektif:
 Penuh inisiatif,  energi, dan ambisi
 Tekun dan proaktif dalam mengejar sasaran-sasaran mereka;
 Punya keinginan memimpin – mereka tidak mengharapkan kekuasaan untuk  maksud  mendominasi  orang-orang  lain  melainkan  demi  meraih sasaran tertinggi;
 Jujur  dan punya  integritas – mereka  tidak  hanya  bisa  dipercaya,  tapi bisa juga mempercayai orang lain;
 Mempunyai  rasa  percaya  diri  yang  tebal,  yang  tidak  hanya  memberi kesanggupan  pada  mereka  untuk  memikul  tanggung  jawab  dan membangkitkan  rasa  percaya  diri  orang lain  tapi  juga  mengatasi segala situasi yang menekan dengan hati tenang;
 Acapkali kreatif;
 Bisa fleksibel dalam berstrategi ketika situasi memang mengharuskan bertindak seperti itu.
 Adakalanya  karismatik  (tapi  tidak  esensial  untuk  kepemimpinan efektif).

2. Pengetahuan,  keahlian,  dan  kemampuan yang  berkaitan  dengan kepemimpinan efektif adalah:
 Pengetahuan  yang  luas  mengenai  industri,  teknologi dan  lingkungan organisasi  tempat  mereka  bekerja,  dan  bisa  mendapatkan  manfaat dari pengalaman selama bertahun-tahun;
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352
 Keahlian  yang  beragam.  Karena  adanya  karakter  relasi  dari kepemimpinan,  maka  ”keahlian  dalam  hubungan  antarmanusia” people  skills)  adalah  penting.  Keahlian  ini  meliputi  mendengar, berkomunikasi  verbal,  membangun  jaringan,  manajemen  konflik,  dan penaksiran  atas  diri  sendiri  dan  orang  lain.  Keahlian  dalam memecah masalah, mengambil keputusan dan penetapan sasaran juga vital;
 Kemampuan kognitif, terutama kepandaian memproses informasi yang begitu banyak, memadukannya, dan menarik kesimpulan yang logis.
3. Visi merupakan  komponen  vital  lainnya  dari  kepemimpinan.  Tekad (drive)  para  pemimpin,  motivasi  untuk  memimpin,  pengalaman,  dan intelegensi memberi mereka kapasitas untuk :
 Menetapkan apa yang harus diperjuangkan oleh organisasi mereka;
 Mengartikulasikan visi tersebut dengan ringkas;
 Memformulasikan  suatu  strategis  yang  mengspesifikasikan  sarana- sarana untuk mencapai visi tersebut;
Mengembangkan  komitmen  di  antara  para  pengikut  dengan  cara mengkomunikasikan dalam cara yang jelas sekaligus memaksa.
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352 160
Gambar 1.1

## Model Kepemimpinan
Motif dan Bakat Pengetahuan Keahlian dan Kemampuan

## Motif
 Tekad (prestasi, ambisi, energi, ketekunan, inisiatif)
 Motivasi kepemimpinan (social vs personal

## Bakat
 Kejujuran/integritas  Rasa percaya diri (termasuk stabilitas bukti kuat emosional)
 Orisinalitas/kreativitas
 Fleksibilitas/adapta bilitas bukti kuat
Karisma

## Pengetahuan
 Keahlian teknologi  Pengetahuan tentang organisasi dan industri yang diperoleh dari pengalaman
keahlian
 keahlian hubungan antarmanusia (mendengarkan, berkomunikasi lisan,
membangun jaringan, manajemen konflik, penaksiran kemampuan orang lain)
 Keahlian manajemen (memecahkan persoalan, pembuatan keputusan, penetapan sasaran, perencanaan )
Kemampuan Kemampuan kognitif
 Pernyataan visi
 Merumuskan visi
 Mendorong komitmen
 Mengembangkan visi strategis
VISI
 Memotivasi (otoritas, peran keteladanan, membangun rasa percaya diri, mendelegasikan, menetapkan sasaran, memberi imbalan dan hukuman)  Mengelola informasi (menghimpun dan menyebarkan informasi)
 Membangun tim
 Mendorong perubahan, inovasi, dan pengambilan
risiko
Penerapan Visi
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352
4. Mengimplementasikan  visi merupakan  syarat  untuk  suksesnya kepemimpinan.  Suatu  visi  yang  tidak  diimplementasikan,  hanya  akan tinggal sebagai impian. Pemimpin yang efektif akan mengambil langkah- langkah  untuk  menjamin  bahwa  visi  tersebut  diterjemahkan  dalam berbagai  tindakan  yang  spesifik,  yang  biasanya  diselesaikan  dengan bantuan para manajer dan bawahannya. Implementasi tindakan-tindakan yang efektif bisa dibagi dalam enam kategori besar:
 Strukturisasi  memungkinkan  inovasi  dan  respons  cepat  terhadap kondisi-kondisi pasar tanpa campur tangan dari atas.
 Memilih,  melatih  dan  mengakulturasi  sumber  daya  manusia  dipantau dengan seksama, dengan demikian hanya individu-individu yang dinilai cakap dan mampu yang terpilih.
 Memotivasi  para  bawahan  bisa  dilakukan  para  pemimpin  efektif melalui berbagai cara, diantaranya:
- Menggunakan  otoritas  yang  sah  untuk  membuat  bawahan melakukan apa yang diinginkan; - Menjalankan  peran  teladan  dengan  melakukan  hal-hal  yang mereka harap dilakukan para bawahannya (seperti menanyakan  pendapat  para  pelanggan  tentang  jasa  atau produk perusahaan); - Menanamkan  rasa  percaya  diri  dalam  diri  para  bawahan dengan  mengekspresikan  keyakinan  pada  mereka  dan kemampuan mereka;
- Menetapkan sasaran-sasaran yang spesifik dan menantang;
- Mendelegasikan  tanggung  jawab  dan  otoritas  kepada  para manajer dan pegawai untuk meraih sasaran;
- Memberi imbalan pada mereka yang ikut andil dalam peraihan visi  itu  dan  berusaha  keras  untuk  memberi  penghargaan, kenaikan gaji, bonus, dan promosi;
- Sebaliknya,  menghukum  mereka  yang  tidak  berprestasi dengan  cara  tidak  memberinya  imbalan  dan  melakukan pemutusan hubungan kerja.

## Relevance to  Knowledge of Organization
Berhasilnya sebuah perusahaan salah satunya ditentukan oleh sumber daya yang  ada dalam  organisasi,  dan  faktor  kepemimpinan.Pengaruh  pemimpin sangat  menentukan  pekerjaan  bawahan. Pengaruh  kepemimpinan  ini  bisa dilihat  dari  sikap  bawahan  terhadap  pekerjaannya.  Kepemimpinan  yang efektif harus dapat memberikan pengarahan terhadap usaha bawahan dalam mencapai  tujuan  organisasi.  Oleh  karena  itu  kepemimpinan  sangat diperlukan jika organisasi ingin sukses.
 Mengelola  informasi  adalah  ciri  khas  yang  lain  dari  para  pemimpin yang efektif. Mereka merupakan penghimpun informasi  yang cekatan.
Mereka  menyimak  perkataan  para  bawahan  mereka  dan  sumber- sumber  diluar  organisasi,  terutama  para  pelanggan.  Mereka  selalu
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352 162
dekat  dan  siap  sedia  sama  sekali  tidak  ada  kesan  jauh  atau  sulit didekati.
 Upaya pengembangan tim terjadi pada tingkat manajemen puncak dan ini  ditiupkan  pada  semua  level  di  bawahnya  oleh  seorang  pemimpin efektif.
 Merangsang  perubahan  merupakan  praktik  yang  giat  dilakukan  oleh pemimpin  efektif karena  mereka menyadari  bahwa  sebuah  organisasi yang  tidak  berubah  adalah  sebuah  organisasi  yang tidak  bertahan dalam  waktu  lama.  Kebutuhan  akan  perubahan  dan  inovasi dikomunikasikan  secara  berkesinambungan.  Sasaran-sasaran  untuk perubahan  yang  positif  ditetapkan,dan  imbalan  diberikan  ketika berbagai sasaran tersebut tercapai.
Kepemimpinan menurut  Locke  merupakan  suatu  konsep  relasi (relational  concept).  Kepemimpinan  hanya  ada  dalam  relasi  dengan  orang- orang  lain,  katakanlah,  para  pengikut.  Jika  tidak  ada  pengikut,  maka  tidak ada  pemimpin.  Tersirat  dalam  definisi  ini  adalah  premis  bahwa  para pemimpin yang  efektif  harus  mengetahui  bagaimana  membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka.
 Kepemimpinan  merupakan  suatu proses . Agar  bisa  memimpin, pemimpin  harus  melakukan  sesuatu.  Sebagaimana  yang  telah diobservasi  John  Gardner  (1986-88),  kepemimpinan  lebih  dari  sekedar menduduki suatu posisi otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin  sangat  mendorong  proses  kepemimpinan,  tapi  sekedar menduduki posisi tiu tidak memadai untuk membuat seseorang menjadi pemimpin.
 Kepemimpinan  harus  membujuk  orang-orang lain  untuk  mengambil tindakan.  Pemimpin  membujuk  para  pengikutnya  lewat  berbagai  cara, seperti  menggunakan  otoritas yang  terlegitimasi,  menciptakan  model (menjadi  teladan),  penetapan  sasaran,  memberi  imbalan  dan  hukuman, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi.
Kontras  antara kepemimpinan  dan  kediktatoran harus  dicatat disini. Seorang diktator membuat orang lain bertindak melalui paksaan fisik atau ancaman serangan  fisik.  Beberapa  diktator  memang  melakukan aktivitas  tertentu  yang  menjadi  karakteristik  dari  para  pemimpin,  seperti menawarkan  sebuah  visi  (sebagai  contoh,  Hitler  membangkitkan  inspirasi rakyat  Jerman  dengan  menyodorkan  suatu  visi  mengenai  dunia  yang didominasi oleh Jerman. Lenin menginspirasi para pengikutnya lewat sebuah visi  mengenai  utopia  komunis).  Tapi  seorang  diktaotr  terutama  bertumpu pada kekuatan untuk mengaktualisasikan  visi  apapun  yang  ia miliki.  Seperti halnya  yang  pernah  dikatakan  Mao  Zedong,  ”Kekuasaan  tumbuh  dari  laras senjata”.  Pernyataan  ini  benar  untuk  kekuasaan  seorang  diktator,  tapi  tidak tepat untuk para pemimpin.
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006.
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352 163
Beberapa  orang  berargumentasi  bahwa  seorang pemimpin  yang efektif bisa  membujuk  para  pengikutnya  untuk  meninggalkan  kepentingan pribadi  mereka  demi  kejayaan  organisasi  tertentu  (sebagai  contoh  Bass 1985).  Deskripsi  yang  lebih  baik  mengenai  pengertian  pemimpin  efektif dalam  hubungannya  dengan  para  bawahan  adalah  pemimpin  yang  mampu menyakinkan  mereka  bahwa  kepentingan  pribadi  para  bawahan  menjadi bagian dari visi pemimpin itu, serta mampu menyakinkan juga bahwa mereka punya andil untuk sama-sama mengimplementasikannya.

## Kepemimpinan Transformasional Versus Transaksional
 Kepemimpinan transformasional didefenisikan  (Bass  1985;  Burns  1978; Tichy  dan  Devana  1986)  sebagai  kepemimpinan  yang  melibatkan perubahan  dalam  organisasi  (dipertentangkan  dengan  kepemimpinan yang  dirancang  untuk  memelihara  status  quo).  ini  juga  didefenisikan sebagai  kepemimpinan  yang  membutuhkan  tindakan  memotivasi  para bawahan  agar  mau  bekerja  demi  sasaran-sasaran  ”tingkat  tinggi”  yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu.
 Kepemimpinan transsaksional didefenisikan  sebagai  kepemimpinan yang  memelihara  atau  melanjutkan status  quo. kepemimpinan  jenis  ini juga didefenisikan sebagai kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran  ( exchange  process )  dimana  para  pengikut  mendapatkan imbalan  yang  segera dan  nyata  untuk  melakukan  perintah-perintah pemimpin.
Kebingungan  yang  muncul  diantara  dua  istilah  ini  berkaitan  dengan isu  perubahan .  Lawan  sebenarnya  dari  kepentingan  transformasional adalah  kepemimpinan  statis  atau status  quo, bukan  kepemimpinan transsaksional,  karena  lawan  dari  perubahan  adalah  tidak  ada  perubahan. Berkenaan  dengan  defenisi  tipe  imbalan  yang  disodorkan,  kedua  istilah  itu tidak  sesuai.  Tidak  terlihat  adanya  keterkaitan  antara  kepemimpinan transformasional (terfokus pada perubahan) dan nontransformasional (statis) disatu pihak dan tipe imbalan yang digunakan di pihak lain.
Semua  kepemimpinan  pada  dasarnya  adalah  transaksionl ,  tapi transaksi  semacam  ini  tidak  selalu  dibatasi  dengan  imbalan  berupa  uang dalam  jangka  pendek.  Semua  pemimpin  efektif  harus  memikat  kepentingan para  pengikut  mereka,  baik  karena  berhasil  membuat  para  pengikut memahaminya maupun terdorong untuk memahaminya. Berbagai kepentingan  yang  dipertanyakan  ini  bisa  saja  jangka  pendek  atau  jangka panjang  atau  gabungan  keduanya.  Kepentingan-kepentingan  ini  bisa melibatkan  imbalan  yang  nyata  (seperti  gaji)  dan  imbalan  yang  tidak  nyata (seperti bekerja demi suatu sasaran yang dianggap penting).  Para pemimpin transformasional  dan  transaksional  menggunakan kedua  jenis  imbalan tersebut  (Yukl,  1989),  dan  para  pemimpin  yang  menggunakan  berbagai variasi imbalan jangka pendek dan jangka panjang mempunyai kemungkinan lebih  besar  untuk  menjadi  efektif  ketimbang  mereka  yang  tidak menggunakannya.
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352 164
Sebuah pertanyaan yang lebih penting adalah apakah kepemimpinan  nontransformasional  seharusnya  juga  disebut  sebagai kepemimpinan.  Barangkali  tidak.  Bekerja  menuju  suatu  sasaran mengimplikasikan  suatu  tindakan  mengarahkan  organisasi  tertentu  ke suatu  tujuan  yang  tidak  pernah diraih  sebelumnya,  jadi  bukan mengulang  apa  yang  sudah  dilakukan.  Para  pemimpin  yang  sekedar melakukan  apa  yang  dilakukan  para  pendahulunya tidak  ada  bedanya dengan fungsi pemimpin yang dijalankan para manajer .  Tapi tidak bisa dikatakan  bahwa  para  pemimpin  mestinya  menyokong  perubahan  demi perubahan  itu  sendiri  merupakan  respon. Pemimpin yang  tidak mengantisipasi dunia yang sedang berubah ini, atau setidaknya memberikan respons terhadapnya, besar kemungkinannya akan menjebloskan organisasinya dalam situasi stagnan dan akhirnya runtuh.

## Analysis of Various Perspectives
Menurut  Blake  &  Molton  (1964),  seperti  yang  dikutip  oleh  Yukl  menyatakan bahwa indikasi  manajer  yang  efektif  adalah  memperlihatkan  perhatian yang  tinggi  pada produksi  dan  orang.  Pada  versi  interaksi,  terdapat interaksi  dua  arah  yang  cukup  significant  antara  atasan  dan  bawahan. Fleishman  (1953),  Stogdill  (1974)  dalam  Yulk  mengemukakan  bahwa memberi  dukungan  akan  berefek  langsung  pada  kinerja  bawahan. Indikasi manajer yang efektif dalam supportive leadership adalah :
1. Manajer  yang  efektif  memperlihatkan  penerimaan  dan  perhatian terhadap orang dengan berbagai cara di dalam perilaku sehari-harinya.
2. Manajer  yang  efektif  selalu  sopan  dan  diplomatis,  bukan  arogan  dan kasar serta selalu melihat orang lain sebagai orang yang patut dihormati dan dipertimbangkan.
3. Para  manajer  yang  efektif  memberi  pengakuan  terhadap  keberhasilan dan  kontribusi  bawahan  dengan  menyatakan  bahwa  orang  tersebut adalah seorang anggota yang berharga dari organisasi.
4. Para  manajer  yang  efektif  memberi  bantuan  dan  saran  untuk memudahkan  pekerjaan  bawahan  bila  hal  itu  dibutuhkan.  Misalnya, menyingsingkan  lengan  baju  untuk  membantu para  bawahan  dalam melakukan pekerjaan merekabila beban kerja luar biasa tingginya.
5. Para  manajer  yang  efektif  bersedia  membantu  bawahan  dalam menghadapi  masalah  pribadinya  bila  bantuan  tersebut  diminta  atau  bila ia jelas dibutuhkan karena kinerja dari orang tersebut dipengaruhi secara merugikan.
Whetton  &  Cameron,  1991  menyatakan  bahwa  para  manajer  yang  efektif adalah  orang yang  mendengarkan  dengan  baik  yang  memperlihatkan bahwa  mereka  memperhatikan  apa  yang  dikatakan  seseorang. Ketrampilan  untuk  mendengarkan  dengan  aktif  adalah  penting  agar dapat  tanggap  terhadap  keluhan  bawahan,  tanggap  terhadap  masalah- masalah  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan,  serta  masalah  pribadi. Studi-studi  deskriptif  mengenai  organisasi  yang  efektif  (Kouzes  &
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352
Posner,  1987; Peters &  Agustin, 1985;  Peters & Waterman,1982) dalam Yukl  mengindikasikan  pemimpin  yang  efektif  yaitu  pemimpin  yang memberi pengakuan ekstentif kepada para bawahan untuk keberhasilan dan kontribusi mereka.

## Critique
Kepemimpinan  Versus Manajemen, Menurut Locke, f ungsi kunci dari  seorang pemimpin adalah  memantapkan  visi  dasar  (makna,  misi, sasaran atau agenda) dari organisasi. Pemimpin menspesifikasi tujuan akhir sekaligus  strateginya  yang  paling  jitu  untuk  mencapainya (Kotter  1990). Fungsi  kunci  dari  seorang manajer adalah  mengimplementasikan  visi tertentu.  Manajer  dan  para  bawahannya  bertindak  dalam  suatu  cara  yang mendukung sarana-sarana untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dalam kenyataanya, sebagaimana dinyatakan John  Gardner (1968- 88), perbedaan ini seringkali kabur. Hal ini bukan karena perbedaan ini tidak valid. Akan tetapi, karena dalam prakteknya, para pemimpin dan manajemen tidak  mempunyai  garis  demarkasi  yang  jelas.  Para  pemimpin  efektif  harus memainkan  sebuah  peran  dalam  mengimplementasikan  berbagai  visinya sendiri, dan para manejer efektif tidak hanya harus ikut ambil  bagian  dalam visi  para  pemimpin,  tapi  juga  harus  mengambil  tindakan  sebagai  seorang pemimpin  untuk  para  bawahannya.  Para  manajer  tingkat  tinggi  (eksekutif) memainkan  suatu  peran  memformulasikan  sekaligus  mengimplementasikan visi organisasi.
Pendapat  tersebut  tidak  sepenuhnya  benar,  kerena  banyak  peneliti lain  yang  secara  tegas  membedakan  leadership  dan  manajemen.  Peneliti- peneliti  tersebut  antara  lain  adalah  (seperti  yang  dikutip  oleh  House  dan Aditya  (1997).  Zaleznik  (1997)  dalam  artikelnya  menyatakan  bahwa  ada perbedaan leadership dan manajemen yang sangat jelas dalam implikasinya. Yukl  (1994)  menggolongkan  isu  ini  dengan  menyatakan bahwa  leadership dan manajemen melibatkan proses  yang terpisah tetapi tidak membutuhkan orang yang terpisah.
Motiv menurut  Locke  adalah  keinginan  yang  menggerakkan seseorang  untuk  bertindak.  Beberapa  motif  sangat  kuat  dan  dapat menggerakkan  orang  untuk  bertindak  melampaui  segala  situasi.  Sejumlah motif  kuat  ini  ditemukan  dalam  diri  para  pemimpin  yang  sukses.  Pendapat locke  ini  dapat  diterima  karena  seorang  yang  memimpin  tetapi  tidak mempunyai  kegairahan  dalam  meraihnya  tidak  mungkin  sukses  baik  dalam menciptakan maupun mengimplementasikan visi. Pendapat ini didukung oleh McClelland  dan  Burnham  (1976),  yang  menyatakan  bahwa  keinginan  untuk berprestasi dan keinginan untuk melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang  dilakukan  sebelumnya  telah  memotivasi  seserang  untuk  menjadi manajer  yang  baik.  Namun  sayangnya  hal  ini  tidak  sepenuhnya  dapat diterima, karena kebutuhan akan prestasi dapat mendorong seseorang untuk berperilaku  dengan  cara-cara  yang  tidak  selalu  menghasilkan  manajemen
yang  baik,  salah  satunya  karena  orang  tersebut  cenderung  memfokuskan pada  perbaikan  dirinya  sendiri,  berupaya  lebih  baik  dari  yang  lainnya  dan akan memotivasi orang lain sesuai apa yang diinginkannya.
Menurut  House  dan  Aditya  (1997), Power  motive diperlukan  bagi pemimpin  agar  efektif  karena  menyebabkan  pemimpin  terikat  dengan perilaku  pengaruh  sosial  dan  beberapa  perilaku  yang  diperlukan  bagi kepemimpinan  yang  efektif.  Menurut leader  motive  theory ,    kombinasi  motif adalah generik pada dan bagi keefektifan pemimpin. McClelland dan Burnman, menyatakan bahwa manajer yang termotivasi oleh kebutuhan kekuasaan pribadi akan lebih efektif dibandingkan manajewr yang termotivasi  secara  pribadi.  Hal  ini  disebabkan  karena  manajer  ini  mampu menciptakan  rasa  tanggung  jawab  yang  lebih  besar  dalam divisinya  dan semangat kelompok yang juga sangat besar.
Bakat ,  menurut  Locke  dapat  mempunyai  pengaruh  nyata  terhadap keefektivan pemimpin, meskipun terdapat kesulitan untuk menemukan kaitan yang  kuat  antara  bakat  kepemimpinan  dan  efektivitas  kepemimpinan. Kesulitan tersebut terjadi karena bakat mesti dikombinasikan dengan factor- faktor lain. Pendapat ini didukung oleh Hitt (1993), yang menyatakan bahwa seorang pemimpin yang baik selain harus memiliki bakat juga harus memiliki karakter  lain  seperti:  identity,  independence,  authenticity,  responsibility, courage,  dan  integrity. Pengetahuan,  Keahlian  dan  kemampuan , nilai penting dari pengetahuan, keahlian dan kemampuan seorang pemimpin agar bias  efektif  secara  intuitif  maupun  empiris  menurut  Locke  sangat  jelas, karena lewat kompetensi inilah para pemimpin akan sanggup mengembangkan dan mengimplementasikan visi mereka. Pendapat ini dapat diterima,  karena  agar  dapat  efektif  pemimpin  harus  memiliki  pengetahuan. Banyaknya  informasi  tidak  mungkin  dikuasai  oleh  seseorang,  sehingga manajer  harus  memiliki  kemampuan  untuk  menyaring  dan  mengidentifikasi hal-hal  mana  yang  esensial. Menurut  Hitt  (1993),  pemimpin  yang  berhasil harus  memiliki  lima  tipe  pengetahuan,  yaitu knowing  oneself,  knowing  the job, knowing the  organization, knowing  the business  one  is  in,  dan knowing the  world.  . Visi seharusnya  menjadi  pedoman  utama  dari  semua  aktivitas organisasi. Fungsi  kunci  dari  seorang  pemimpin  adalah  membangun  visi tersebut. Setelah menterjemahkannya dalam pernyataan visi yang jelas dan ringkas,  pemimpin  harus  meyakinkan  par  pengikutnya  bahwa  bekerja  untuk meraih  visi  merupakan  kepentingan  mereka  yang  paling  utama  dan  harus memberi mereka suatu perencanaan strategis bagi pelaksanaannya (Locke). Keberadaan visi bagi keberhasilan pemimpin patut dipertimbangkan, karena visi dapat diibaratkan sebagai lampu jarak jauh yang memberikan arah untuk setiap  upaya  yang  harus  dilakukan.  Jika  visi  tersebut  jelas  dan  cemerlang, maka akan menarik perhatian orang, dan minat serta keingintahuannya akan timbul.  Jika  para  pemimpin  mampu  menguraikan  visi  dengan  cara  yang menyentuh  para  pendukungnya,  maka  pengikutnya  tersebut  akan mempunyai  komitmen  dan  tanggung  jawab  yang  besar.  Pentingnya  visi  ini juga  didukung  oleh  Bennis  dan  Nanus,  yang  menyatakan  bahwa mengkomunikasikan  pesan  dari  visi  adalah  krusial,  para  pemimpin  harus
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352
mampu  menerangkan  visi  dalam  pengertian  yang  gamblang  sehingga  para pengikut  bisa  memahami,  menerima  dan  setia  terhadap  visi  itu.  Para pemimpin  bisa  menjdi  kuat  kalau  berhasil  mengkomunikasikan  gagasan- gagasannya.

## Other Reviewers
Selain Locke, Fiedler (1964) seperti yang dikutip oleh Miner, mengemukakan ada tiga faktor kunci yang dapat menentukan keefektivan pemimpin , yaitu: 1. Hubungan antara pemimpin-anggota, yakni derajat keyakinan, kepercayaan,  dan  perhatian  yang  dimiliki  bawahan  terhadap  pimpinan mereka.
2. Struktur  tugas  yakni  sejauh  mana  prosedur  penyusunan  tugas-tugas, apakah terstruktur dengan baik atau tidak.
3. Kekuasaan  jabatan,  menunjukkan  sejauh  mana  wewenang  formal  yang dimiliki oleh seorang pimpinan.
Untuk situasi, Fiedler merumuskan dua karakteristik:
1. Derajat  situasi  diman  pemimpin  menguasai,  mengendalikan  dan mempengaruhi.
2. Derajat situasi yang menghadapkan manajer dengan ketidak pastian.
Perbedaan  dengan  Locke  adalah  bahwa  Fiedler  menekankan  pada  gaya kepemimpinan  dan  faktor  situasional  lainnya  yang  dapat  dikendalikan pemimpin,  sedangkan  Locke  menetapkan  empat  kunci  keberhasilan pemimpin  yang  memfokuskan  pada  kepemimpinan  organisasi  yang esensial,dan  Locke  menghilangkan  sama  sekali  gaya  kepemimpinan  dari model  kepemimpinannya,  karena  menurut  Locke  para  peneliti  dan  para pemimpin  memiliki  pengamatan  yang  sangat  berbeda  terhadap  gaya kepemimpinan.
Persamaannya,  kedua  model  tersebut  bertujuan  untuk  memberikan pedoman bagi tercapainya keefektifan pemimpin. Meskipun  banyak  perdebatan  berkaitan  dengan  definisi  kepemimpinan, namun definisi pemimpin  yang  efektif  ( effective  leader )  menurut  pendapat beberapa pakar, yang dirangkum oleh Hitt (1993:2), dapat dilihat berikut ini.
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352 168
 Plato
: Effective leaders are philosopher-kings.
 Machiavelli : Effective leaders are power-wielders, individuals who employ manipulation, exploitation, and deviousness to achieve their own ends.  Weber : Effective leaders have charisma-that special spiritual power or personal quality that gives an individual influence over large numbers of people.  Taylor : Effective leaders view management as a science.  Del’ree : Effective leaders view management as an art  Drucker : Effective leaders are able to carry out the functions of management: planning, organizing, directing,and measuring.  Appley : Effective leaders have mastered the art of getting things done through others.
 McGregor : Effective leaders understand the human side of enterprise.  Likert : Effective leaders are able to establish effective management systems.  Blake and Mouton : Effective leaders choose a leadership style that reflect a concern for both production and people.  Iacocca : Effective leaders focus 0n the three “Ps”, people, product and profit-in that order.  Bradford and Cohen : Effective leaders develop people  Block : Effective leaders empower others.  Kanter : Effective leaders are change masters.  Bennis and Nanus : Effective leadershave vision and are able to translate the vision into action.  Burns : Effective leaders are able to fit followers into their better Selves.  Deming : Effective leaders help others do quality work.
Agar keefektivan seorang manajer dapat ditingkatkan, menurut Yukl (1993) ada beberapa cara dapat dilakukan. Cara-cara tersebut antara lain:
1. Carilah  cara-cara  untuk  memuaskan  baik  pertimbangan  tugas  maupun hubungan.
2. Biarkan sasaran, agenda, dan prioritas membimbing perilaku.
3. Pilihlah perilaku yang cocok dengan situasi.
4. Kembangkan ketrampilan dalam menggunakan praktek-praktek manajerial.
Whetton  &  Cameron,  1991  (dalam  yukl,1993)  menyatakan  bahwa  para manajer  yang efektif  adalah  orang  yang  mendengarkan  dengan  baik yang  memperlihatkan  bahwa  mereka  memperhatikan  apa  yang dikatakan  seseorang.  Ketrampilan  untuk  mendengarkan  dengan  aktif adalah penting agar dapat tanggap terhadap keluhan bawahan, tanggap terhadap masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, serta masalah  pribadi.  Studi-studi  deskriptif  mengenai  organisasi  yang efektif  (Kouzes  &  Posner,  1987;  Peters  &  Agustin,  1985;  Peters  &
BALANCE, Economics, Business, Management and Accounting Journal, Th, III No. 6 Juli 2006. Published by Faculty of Economic Muhammadiyah University of Surabaya ISSN 1693-9352
Waterman,1982  dalam  Yukl,  1993)  mengindikasikan  pemimpin  yang efektif yaitu pemimpin yang memberi pengakuan ekstentif kepada para bawahan untuk keberhasilan dan kontribusi mereka.

## Concluding Remarks
Beberapa  aspek  dari  model  yang  disajikan  oleh  locke,  memiliki tingkat  kepentingan  yang  sama  bagi  pemimpin  jika  mereka  harus  menjadi efektif.  Keinginan  untuk  memimpin,  mempunyai  kejujuran  dan  integritas, menguasai  cara  yang  efektif  dalam  berhubungan  dengan  orang  banyak, menciptakan  dan  mengkomunikasikan  suatu  visi  adalah  penting  untuk semua  kepemimpinan.  Locke  menawarkan  empat  kunci  bagi  keberhasilan pemimpin.  Sementara,  ada  beberapa  penulis  lain  yang  menyajikan  kunci untuk  menjadi  pemimpin  yang  efektif,  seperti  Fiedler  dengan  model kontingensinya.  Hersey  dan  Blancharach  seperti  yang  dikutip  oleh  Yukl memberikan  masukan  bahwa  keberhasilan  pemimpin  dicapai  melalui pemilihan gaya kepemimpinan  yang  benar dan pada  kedewasaan  pengikut- pengikutnya.
Saya  setuju  bahwa  buku  ini  bisa  memberi  pemahaman  yang  lebih baik tentang bagaimana menjadi pemimpin yang efektif, dan apa yang harus dilakukan agar kepemimpinan bisa berhasil.
Saya  berfikir  bahwa  dengan  membaca  buku  ini  banyak  manfaat yang  dapat  diperoleh  baik  bagi  akademisi  maupun  praktisi  yang  memimpin perusahaan, karena buku ini sebagaian besar merupakan riset kualitatif yang mereviev  keberhasilan  pemimpin  di  perusahaan-perusahaan  besar, sehingga  banyak  segi  pengalaman  memimpin  dari  manajer-menajer perusahaan tersebut yang juga dituangkan dalam buku ini.
Sayangnya,  buku  ini  tidak  mengkaitkan  gaya  kepemimpinan  dalam model yang diajukan, padahal gaya kepemimpinan menurut beberapa pakar dapat berpengaruh dalam keefektivan seorang pemimpin.

## REFERENCE
Bennis,W. G., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge . New York : Harper & Row.
D.  Hitt,  W.  1993    “The  Model  Leader:  A  Fully  Functioning  Person”, Leadership & Organization Development Journal (Vol. 14 No. 7), 4-1.
House, R.J., dan Aditya , R., 1997. The social scientific studyof Leadership: Quo vadis, Journal of Mnagent, 23:409-473 McClelland,  David.  C.  1998.  “Power  is  the  great  motivator”, Hardward Bussiness Review ( Vol. Januari-Februari). Miner,  J.  B,  1980. Theories  of  Organizational  Behavior .  Hinsdale,  III:  The Dryden Press. Locke,  E.  A.,  et  al.  1991. The  Essence  of  Leadership ,  Lexington  books,  An imprint of Macmilan, Inc, Third Avenue, New York. Yulk,  G.  A,  (1993). Leadership  in  Organizations ,.  Englewood  Cliffs,  NJ: Prentice Hall.