## ORIENTASI PASAR : ANTESEDEN DAN KONSEKUENSI

## Fransisca Mulyono
Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis, Fisip Unpar

## Abstract
Market  orientation  is  a  concept  that  is  still  proven  efficacy because  by  applying  this  concept  the  company  is  able  to  sell  products that suit the tastes and needs of its consumers. This is because there are three  main  activities  in  this  concept,  which  is  market  intelligence generation,market intelligence dissemination and market responsiveness. Understanding  the  market  orientation concept  will  be  more  profound when  its  antecendents  and  consequences  are  well  understood.  This paper  discussed  about  the  antecedents  of  market  orientation,  namely: senior management factors, interdepartmental dynamics and organizational  systems.  While  the consequences  of  market  orientation are organizational performance, customer Consequences, and innovation consequence.
Keywords  : market  intelligence  generation,  market  intelligence dissemination,  market  responsiveness,  market  orientation  antecedents, market orientation consequences. Words : 6.044

## Pendahuluan
Konsep market  orientation sebenarnya  merupakan  konsep  yang  sudah dikenal  lama  dalam  literatur  bisnis,  yaitu  sejak  awal  tahun  1920-an (Cross et al., 2007 : 822). Walaupun demikian, konsep ini masih relevan sampai  saat  ini.  Implikasi  pentingnya  orientasi  pasar  diperlihatkan beberapa  hasil  penelitian  yang  menyatakan  bahwa  bisnis  yang market- driven akan  mampu  menciptakan  produk  yang  mengubah  keinginan pasar,  menghasilkan  inovasi  hebat  dan  produk  baru  yang  tingkat keberhasilannya  lebih  tinggi  (Lukas  &  Ferrel,  2000  :  239).  Selain  itu orientasi  pasar  juga  terbukti  memiliki  kaitan  positif  dengan  kinerja karyawan, kepuasan konsumen dan kepercayaan konsumen (Macintosh, 2007  :  152).  Orientasi  pasar  juga  memiliki  kaitan  terhadap  profitabilitas perusahaan,  selain  itu  menjadi  anteseden  bagi  keunggulan  kompetitif dan  indikator  keberhasilan  bisnis  (Nwankwo,  1995  :  5).  Pemahaman akan  orientasi  pasar  akan  lebih  mendalam  bila  dipahami  apa  saja variabel yang menjadi anteseden dan konsekuensinya.

## Pengertian Orientasi Pasar
Kohli  &  Jaworski  (1993)  dalam  Simintiras  (2011  :  3)  mendefinisikan orientasi  pasar  sebagai : the  organization wide  generation  of  market intelligence pertaining  to  current  and  future  needs  of  the customers, dissemination  of  intelligence horizontally  and  vertically  within  the organization, and organization wide action or responsiveness to it.
Dari  definisi  Kohli  &  Jaworski  (1993)  di  atas  terkandung  tiga aktivitas,  yaitu  penyusunan  intelijensia  pasar  guna  mengumpulkan informasi  tentang  kebutuhan  konsumen  dan  pelanggan  saat  ini  maupun masa depan, diseminasi informasi yang telah dikumpulkan dan merespon atas informasi itu.
Kebutuhan  konsumen maupun pelanggan saat ini dapat berbeda dengan  kebutuhannya  di  masa  mendatang,  sehingga  perusahaan  harus terus  memantau  perubahan  yang  ada  berkenaan  dengan  keinginan, sikap  maupun  perilaku  pelanggannya.  Perubahan  sikap,  keinginan maupun perilaku ini dapat disebabkan oleh upaya dari berbagai pihak di lingkungan  eksternal  perusahaan  yang  agak  sulit  dikendalikan perusahaan.  Dengan  demikian  perusahaan  perlu  melakukan  intelijensia pasarnya  dengan  kreatif  agar  pelanggannya  maupun  pangsa  pasarnya tidak direbut oleh pesaingnya.
Definisi  lain  dari  orientasi  pasar  dikemukakan  Narver  &  Slater (1994)  dalam  Simintiras  (2011  :  3)  yang  menyatakan  bahwa  orientasi pasar characterizes an organization’s disposition to deliver superior value to  its customers continuously. Definisi  ini  memfokuskan  kepada penciptaan  nilai  unggul  produk  perusahaan  secara  berkelanjutan. Menurut  penulis  agar  produk  perusahaan  mampu  terus  menerus dipersepsikan  unggul  oleh  pelanggannya,  perusahaan  perlu  melakukan pencarian informasi berkenaan dengan apa yang diinginkan pelanggannya  di  kemudian  hari.  Dengan  demikian  definisi  Narver  & Slater  ini  secara  tidak  langsung  juga  sama  dengan  definisi  Kohli  & Jaworski  di  atas.  Perbedaannya  adalah  bahwa  definisi  Narver  &  Slater lebih  tegas  menyatakan  tujuannya  untuk  menyampaikan  nilai  unggul secara  berkelanjutan.  Walaupun  demikian  dalam  definisi  Kohli  & Jaworski juga secara implisit menyatakan tujuan Narver & Slater sebagai responsiveness to it .
Dalam  kedua  definisi  di  atas,  secara  eksplisit  maupun  implisit, terkandung  konsep  intelijensia  pasar.  Intelijensia  pasar  dimaksudkan Kohli  & Jaworski  (1990)  adalah  upaya  produsen  untuk  berupaya memantau  keinginan  dan  preferensi  konsumen  dan  faktor-faktor eksternal  perusahaan  yang  mampu  mempengaruhi  keinginan  dan preferensi  konsumen  tersebut,  misalnya  aturan  pemerintah,  upaya  yang dilakukan  pesaing  dan  teknologi.  Berkaitan  dengan  eksistensi  pesaing dalam  lingkungan  eksternal  perusahaan,  Heiens  (2000  :  1)  menyatakan bahwa  lingkungan  eksternal  perusahaan  bukan  saja  terdiri  dari konsumen  (pelanggan),  tetapi  juga  para  pesaing.  Sehubungan  dengan hal  ini,  Day  &  Wensley  (1988)  dalam  Heiens  (2000  :  1)  menyatakan bahwa  fokus  aktivitas  intelijensia  pasar  bukan  hanya  dipengaruhi  oleh hal-hal  terkait  dengan  karakteristik  pelanggan  perusahaan,  tetapi  juga oleh jumlah dan power pesaing yang ada dalam industri.
Dengan  demikian  aktivitas  intelijensia  pasar  difokuskan  kepada upaya  memahami  apa  yang  diinginkan  oleh  pelanggan  saat  ini  dan potensial  dan  juga  aktivitas  yang  dilakukan  para  pesaing yang ada agar mampu  dideteksi  upaya  apa  saja  yang  sedang  dan  akan  dilakukan pesaing  untuk  melayani  keinginan  pelanggan  saat  ini  maupun  akan datang.
Cornish (1997 : 47) mendefinisikan Intelijensia pasar sebagai : process of acquiring and analyzing information in order to understand the  market  (both  existing  and  potential  customer);  to  determine  the current and future needs, preferences, attitudes and behavior of the market;  and  to  assess  changes  in  the  business  environment  that may affect the size and nature of the market in the future . Dari  definisi  intelijensia  pasar  menurut Cornish  dapat  dipahami bahwa market intelligence generation pada dasarnya merupakan proses pengumpulan informasi berkenaan dengan sikap, perilaku dan preferensi pelanggan.  Selain  pengumpulan  informasi,  menurut  Siddiqi  &  Sahaf (2006  :  4),  dalam  tahap  ini  termasuk  aktivitas  penilaian  atas  informasi mengenai  sikap,  perilaku  dan  preferensi  pelanggan  yang  telah dikumpulkan.  Menurut  penulis,  dalam  tahap  ini  informasi  yang dikumpulkan termasuk informasi mengenai pesaing perusahaan.
Pentingnya  intelijensia  pasar  dikemukakan  Boblitz  (2006  :  47)  yang menyatakan  bahwa  : if  you  are  not  using  market  intelligence  data  to analyze  your  organization’s  performance,  you  may  be  missing  out  on some great opportunities to develop product lines.
Hal  ini  dikarenakan  informasi  berkenaan  dengan  pasar  baik pelanggan  maupun  pesaing  sangat  diperlukan untuk mengetahui sejauh mana  peluang  yang  ada  mungkin  dapat  diraih  perusahaan.  Peluang dapat  diketahui  ada  tidaknya  ketika  perusahaan  mampu  mengenali dengan  tepat  keunggulan  dan  kelemahan yang  dimilikinya  yang  perlu sekali  didasarkan  kepada  penilaiannya  yang  tepat  atas  keunggulan  dan kelemahan  para  pesaingnya  (yang  juga  diperoleh  melalui  aktivitas intelijensia  pasar)  yang  memungkinkan  perusahaan  memutuskan mengembangkan produk  baru  yang  sesuai  dengan  keinginan pelanggannya.
Menurut  Kohli  &  Jaworski  (1990  :  4-6)  orientasi  pasar  terdiri  dari  tiga elemen, yaitu :
a. Market Intelligence generation .
Menurut Kohli et al. (1993) dalam Hamadu & Obaji (2011 : 55), market  intelligence  generation adalah the  collection  and assessment  of  customer  needs/preferences  and  the  forces  (i.e., task and macro environment) that influence the development and refinement of those needs, i.e., both customers and other external stakeholders.
Definisi  market  intelligence  generation  ini  menyatakan  bahwa dalam  tahap  atau  elemen  ini  perusahaan  bukan  hanya  sekedar mengumpulkan  data  tentang  kebutuhan  maupun  preferensi pelanggannya  saja,  tetapi  juga  informasi  tentang  faktor  apa  dan dari  mana  yang  mungkin  dapat  mengubah kebutuhan  atau preferensi pelanggannya.
Menurut Deshpande & Zaltman (1987) dalam Maltz & Kohli (1996 : 47) upaya memperoleh informasi tentang pasar belum memadai dilakukan  melalui  riset  pasar,  karena  informasi  yang  diperoleh melalui  riset  pasar  hanya  memadai  untuk  pembuatan  keputusan tertentu.  Karenanya  riset  pasar  hanya  merupakan  bagian  dari intelijensia pasar. Walaupun demikian riset pasar merupakan alat yang  penting  dalam market  intelligence  generation ,  baik  pada tahap  awal  pengembangan  produk  baru  maupun  ketika  produk baru tersebut diluncurkan (Cornish, 1997 : 47).
b. Market Intelligence dissemination.
Menurut  Simintiras  (2011  :  4)  elemen  ini  diartikan  sebagai the process  that  enables  the  organization  to make  the  intelligence available with  and  across  various  departments  of  the  given organization. Artinya  dalam  elemen  ini  informasi  yang  sudah disortir  dalam  elemen  sebelumnya  disebarkan  ke  seluruh organisasi  secara  vertikal  maupun  horizontal  tanpa  kecuali,  agar semua pihak dan individu dalam organisasi memiliki fokus kepada pasar sebagai hal yang utama.
Penggunaan  intelijensia  pasar  akan  semakin  meningkat  ketika ditemukan proses diseminasi yang tepat, terutama akan semakin bermanfaat  ketika  ia  diseminasikan  di  antara  fungsi-fungsi  (atau departemen)  yang  ada, sehingga ia menjadi terintegrasi (Maltz & Kohli,  1996  :  48).  Menurut  penulis  hal  ini  penting  menjaga  tidak lagi  ada  distorsi  atau  ego  antar  fungsi  (departemen).  Ketika distorsi  antar  fungsi  (departemen)  berhasil  diminimalisasi,  maka orientasi  pasar  akan  semakin  mudah  dirancang  dan  dicapai, karena fokus semua fungsi (departemen) dengan tujuannya yang memang  saling  berbeda  dalam  memandang  pasar  berdasarkan kacamatanya masing-masing akan terjaga terfokus kepada upaya penciptaan kepuasan konsumen atau pelanggannya.
c. Market Responsiveness.
Menurut Simintiras (2011 : 4), market responsiveness merupakan : the  ability  of  the  organization  to take  action  in  response  to  the generated and disseminated intelligence. This aspect covers both planning  in  response  to  market  information  and  speed  and coordination
among various departments regarding
implementation of various marketing strategis.
Dari definisi Simintiras tentang respon pasar di atas terdapat dua aktivitas  penting,  yaitu  melakukan  perencanaan  produk  seperti apa  yang  akan  diproduksi  sesuai  dengan  informasi  yang dikumpulkan dan didiseminasikan dan implementasi perencanaan tersebut.  Hal  ini  memperkuat  pendapat    Kohli  &  Jaworski  (1993) dalam  Hamadu  &  Obaji  (201  1  :  56)  yang  menyatakan  bahwa market  responsiveness terdiri  dari  dua  aktivitas,  yaitu  (a)  respon berkenaan dengan penggunaan intelijensia pasar guna mengembangkan  perencanaan  organisasi  dan  (b)  respon berkenaan dengan pelaksanaan perencanaan tersebut.
Sejauh mana tingkat reaksi perusahaan akan pasar akan sangat tergantung  kepada  keakuratan  informasi  yang  telah  dikumpulkan  dan disebarkan  di  seluruh  organisasi.  Sementara  tingkat  keakuratan informasi  akan  dipengaruhi  oleh  dinamisme  pasar  ( market  dynamism ) yang didefinisikan Achrol & Stern (1988) dan Huber & Daft (1987) dalam Maltz  &  Kohli  (1996  :  52)  sebagai rate  of  change  in  customer’s preferences  and  competitor  actions. Menurut  Kohli  &  Jaworski  (1990) dalam Maltz & Kohli (1996 : 52) perusahaan yang ada dalam dinamisme pasar  yang  tinggi  perlu  menelusuri perubahan  dalam  pasarnya  lebih sering  dibandingkan  dengan  perusahaan  yang  ada  dalam  dinamisme pasar  yang  rendah.  Dengan  demikian  ketika  terjadi perubahan di pasar, perusahaan  akan  mampu  mendapatkannya  berguna  dijadikan  input  ke dalam perencanaannya.

## Anteseden Orientasi Pasar
Menurut Kohli & Jaworski (1990 : 6), ada tiga anteseden orientasi pasar, yaitu individual,  intergroup dan organization-wide factors . Faktor individu dinamakan  Kohli  &  Jaworski  sebagai senior  management  factor , intergroup  factor dinamakannya  sebagai interdepartemental  dynamics dan organization-wide factor dinamakan sebagai organizational system .
1. Senior management factor.
Menurut  Webster  (1988)  dalam  Kohli  &  Jaworski  (1990  :  7) pimpinan  puncak  merupakan  pihak  yang  bertanggung  jawab atas kemunculan  nilai-nilai  dan  keyakinan  untuk  berorientasi  kepada pelanggan.  Karena  ketika  semua  pimpinan  puncak  memiliki komitmen  kepada  orientasi  pasar,  maka  semua  level  di  bawahnya akan  termotivasi  memiliki  komitmen  yang  sama.  Hal  ini  diperkuat Pulendran  (2000)  dalam  Ghani  &  Mahmood  (2011  :  1824)  yang menyatakan  bahwa  pimpinan  puncak  memiliki  peran  penting  dalam membentuk  nilai-nilai  organisasi  dan  memelihara  orientasi  pasar dalam organisasinya. Hal ini dapat terjadi bila para pimpinan puncak memiliki state  of  mind terlebih  dahulu  sehubungan  dengan kebutuhan  akan  orientasi  pasar  yang  perlu  dikembangkan  dalam organisasinya  untuk  kemudian state  of  mind ini  disebarkan  ke seluruh organisasi.
Hal  ini  sesuai  dengan apa yang dinyatakan Slater & Narver (1994a) dalam (Cervera  et  al.,  2001  :  1265-8)  bahwa  kepemimpinan merupakan  kondisi  yang  diperlukan  guna  adanya  transisi  ke  arah orientasi  pasar. Hal  ini  akan  berhasil  dengan  baik  ketika  para pimpinan puncak memiliki keselarasan antara apa yang dikatakannya  dengan  apa  yang  diucapkannya,  sesuai  dengan  apa yang dinyatakan Argyris (1966) dalam Kohli & Jaworski (1990 : 7-8) bahwa  faktor  kunci  dalam  mempengaruhi  para  manajer  yang  lebih junior  adalah  gap  antara apa yang dikatakan para pimpinan puncak dengan  apa  yang  dilakukannya.  Ketika  gap  itu  ada,  maka  manajer junior tidak akan termotivasi untuk berorientasi kepada pasar.
Faktor  kedua  dari Senior  management  factor adalah top management  risk  aversion. Menurut  Jaworski  &  Kohli  (1993)  dalam Ghani  &  Mahmood  (2011  :  1825) top  management  risk  aversion merupakan  kemauan  dan  keberanian  para  pimpinan  puncak  untuk menanggung  resiko  kegagalan  atas  produk  barunya  yang  dianggap sesuai  dengan  keinginan  pasar  yang  akan  menyemangati  para bawahannya  juga  untuk  berani  menaggung  resiko  kegagalan.  Hal yang  sebaliknya  akan  terjadi  :  ketika  para  pimpinan  puncak  tidak berani  mengambil  resiko  kegagalan  produk  barunya,  maka  sikap pimpinan  ini  akan  menciutkan  nyali  bawahannya  dalam  mengambil resiko.
2. Interdepartemental dynamics.
Menurut Kohli & Jaworski (1990 : 8), dinamika antar departemen adalah  hubungan  dan  interaksi  formal  maupun  informal  dari  setiap departemen satu dengan lainnya dalam organisasi. Dengan kata lain menurut  Flavian  &  Lozano  (2006  :  449-450)  dinamika  antar departemen  memperlihatkan  struktur  hubungan  yang  ada  antara wilayah fungsional dan berbagai level dalam sebuah organisasi yang diperlihatkan melalui konflik dan kohesi antar departemen.
Dinamika  antar  departemen  amat  penting  untuk  dikelola  dengan baik  demi  fokus seluruh  organisasi  kepada  orientasi  pasar.  Kohli  & Jaworski  (1990  :  8)  menyatakan  bahwa  kurangnya  perhatian  akan ide  dari  departemen  lain  dan  keterikatan  antar  departemen  akan menghambat  penyebaran  intelijensia  pasar  dan  responsivitas  pasar secara keseluruhan. Akibatnya adalah kurang tercapainya kebutuhan perusahaan akan orientasi pasar.
Kohli  &  Jaworski  (1990  :  8)  menyatakan  dinamika  antar departemen ini dapat dilihat pada dua jenis interaksinya, yaitu : (i) Konflik antar departemen ( interdepartemental conflict ) Menurut Levitt (1996) yang dikutip Ghani & Mahmood (2011 : 1825), konflik antar departemen adalah ketegangan yang terjadi antar departemen.
Menurut  penulis,  ketegangan  antar  departemen  dalam perusahaan,  khususnya  manufaktur,  adalah  sesuatu  hal  yang lazim  terjadi,  karena  masing-masing  departemen  memiliki tujuannya  sendiri-sendiri  yang  seringkali  bertolak  belakang. Menurut  Lusch  &  Laczmiak  (1987)  dalam  Ghani  &  Mahmood (2011  :  1825),  banyak  ahli  meyakini  bahwa  konflik  seperti  ini akan  menghambat  pelaksanaan  strategi  orientasi  pasar perusahaan.  Kaitan  konflik  antar  departemen  dengan  fokus orientasi  pasar  adalah  erat,  karena  konflik  akan  menyebabkan komunikasi  dan  kerja  sama  antar  departemen  akan  terganggu dan tujuan masing-masing departemen akan menjadi pegangan setiap  departemen.  Hal  ini  akan  mengganggu  penyebaran informasi  hasil  intelijensia  pasar  dan  dalam  situasi  tertentu departemen tertentu dapat saja mengabaikan informasi tersebut. Padahal  penyebaran  informasi  tentang  pasar  maupun  pesaing sangat  menentukan  keberhasilan  pelaksanaan  orientasi  pasar sebagai sebuah strategi. (ii) Keterikatan antar departemen ( interdepartemental connectedness )
Menurut  Jaworski  &  Kohli  (1990  :  9)  keterikatan  antar departemen  merupakan  derajat  kontak  formal  dan  informal  di antara karyawan antar departemen. Artinya ketika kontak formal dan  informal  karyawan  antar  departemen  tinggi,  maka keterikatan  antar  departemen  juga  tinggi.  Demikian  juga sebaliknya. Tetapi dalam bahasan keterikatan antar departemen ini tidak dibahas apakah derajat kontak formal dan informal yang tinggi juga berarti kontak yang selalu positif. Menurut penulis hal ini penting untuk diulas, karena kontak formal dan informal yang tinggi,  belum  tentu  selalu  kontak  positif.  Tetapi  karena  di  atas ada  bahasan  konflik  antar  departemen,  maka  keterikatan  antar departemen ini penulis anggap ada dalam konotasi positif : kerja sama, koordinatif.
Menurut  Kennedy  et  al.  (2003)  dalam  (Vieira, 2010  :  42-3) ada hubungan yang positif antara keterikatan antar departemen dengan  orientasi  pasar.  Penjelasannya  adalah  bahwa  ketika kerja  sama  dan  koordinasi  antar  departemen  berjalan  dengan baik,  maka  pengumpulan,  penyebaran  maupun  responsivitas intelijensia  pasar  akan  terjadi  dengan  baik  pula.  Hubungan positif  ini  diperkuat  oleh  beberapa hasil penelitian sebagaimana dikutip Ghani & Mahmood (2011 : 1825) antara ain dari Harris & Piercy  (1999)  dan  Pulendram  et  al.  (2000)  yang  menyatakan bahwa  ada  hubungan  positif  antara  keterikatan  antar departemen dengan derajat orientasi pasar perusahaan.

## 3. Organizational system
Kohli  &  Jaworski  (1990  :  10-1)  menyatakan  bahwa  ada  dua bahasan  dalam  sistem  organisasi  yang  perlu  dibahas  berkenaan dengan orientasi pasar perusahaan, yaitu :
a. Formalisasi.
Formalisasi  diartikan  Hall  et  al.  (1967)  dalam  Kohli  &  Jaworski (1990  :  10)  sebagai  seberapa  jauh  aturan  mendefinisikan  peran, hubungan otoritas, komunikasi, norma dan sanksi dan prosedur. Formalisasi  umumnya  sering  dikaitkan  dengan  konsep  birokrasi, konsep  yang  sering  dimaknai  sebagai  kelambatan  pembuatan keputusan  (Ghani  &  Mahmood,  2011  :  1825).  Dengan  pengertian formalisasi  seperti  ini,  maka  tidak  heran  jika  implementasi  strategi orientasi  pasar  menjadi  terhambat.  Orientasi  pasar  memerlukan pengambilan  keputusan  yang  cepat  dikarenakan sifat  pasar  yang turbulen  menyebabkan  perubahan  sering  terjadi  dengan  cepat  di pasar.  Berbeda  dengan  Kohli  &  Jaworski  di  atas,  Malik  &  Naeem (2009  :  324-5)  menyatakan  formalisasi  malah  mempercepat pengumpulan  informasi  luar  perusahaan  dan  penyebarannya sehingga  perusahaan  dapat  dengan  cepat  bereaksi  terhadap keinginan  pasar.  Dalam  hal  ini  formalisasi  merupakan  hal  yang positif karena mendukung percepatan pembuatan keputusan dalam organisasi.
b. Sentralisasi.
Sentralisasi  diartikan  Pulendran  et  al.  (2000)  dalam Ghani  & Mahmood  (2011  :  1825)  sebagai  pemusatan  power  semua pembuatan  keputusan  yang  dipusatkan  dalam  satu  titik  dalam organisasi.  Aiken  &  Hage  (1968)  dalam  Flavian  &  Lozano  (2006  : 449-450) juga mendefinisikan sentralisasi mirip dengan Pulendran, yaitu  derajat  konsentrasi  power  dalam  pembuatan  keputusan. Artinya  semua  keputusan  ada  di  tangan  satu  atau  beberapa pimpinan di puncak perusahaan. Ketika struktur organisasi bersifat flat (mendatar,  dalam  pengertian  jenjang  hirarki  yang  ada  tidak tinggi), maka pembuatan keputusan tidak memerlukan waktu lama. Tetapi  ketika  struktur  organisasi  bersifat tall (tinggi,  dalam  arti jenjang  hirarki  yang  ada  dalam  perusahaan  banyak),  maka pembuatan  keputusan  akan  sangat  lama,  karena  memerlukan waktu lebih lama untuk membawa keputusan itu sampai pada yang memerlukannya di level bawah. Dengan definisi sentralisasi seperti ini,  maka  implementasi  strategi  orientasi  pasar  akan  terhambat karena semua keputusan berkenaan dengan orientasi pasar harus menunggu  persetujuan  dari  pimpinan  yang  berwenang  dan  hal  ini tentu  akan  memakan  waktu  yang  tidak  sebentar,  apalagi  ketika struktur organisasi perusahaan bersifat tall .
Selain  formaliasi  dan  sentralisasi  di  atas,  masih  ada  beberapa anteseden  orientasi  pasar  dalam  kaitannya  dengan  sistem organisasi, yaitu :
c. Ukuran organisasi ( organizational size ).
Menurut Liu (1995) dan Miles & Arnold (1991) dalam (Cervera et al.,  2001  :  1266),  ukuran  organisasi  dalam  hal  ini  adalah sales volume memiliki  hubungan  positif  dengan orientasi pasar. Menurut mereka  hal  ini  dapat  terjadi  dikarenakan sales  volume yang  tinggi akan  memungkinkan  bertambahnya  biaya  untuk  penelitian  pasar perusahaan.  Penulis  setuju  dengan  pendapat Deshpande  & Zaltman  (1987)  dalam  Maltz  &  Kohli  (1996  :  47)  bahwa  upaya memperoleh  informasi  tentang  pasar  belum  memadai  dilakukan melalui  riset  pasar.  Informasi  mengenai  pelanggan,  khususnya pesaing  akan  lebih  akurat  jika  dikumpulkan  melalui  metoda  lain selain  riset  pasar.  Dalam  praktek  bisnis,  cara-cara  intelijensia militer  saat  ini  sudah  umum  digunakan.  Misalnya  menggunakan mata-mata  untuk  mengetahui  aktivitas  pesaing.  Mata-mata  ini dapat  berupa  petugas  kebersihan  yang  dibayar  perusahaan.  Dari petugas  kebersihan  terutama  yang  memiliki  akses  ke  pimpinan puncak  perusahaan  pesaing  perusahaan  dapat  mengumpulkan sampah  kertas  yang  seringkali  memuat  informasi  berharga  bagi perusahaan.  Cara  lain  adalah  menggunakan  penyadap  di  ruang rapat pimpinan, walaupun tidak etis.
d. Turbulensi lingkungan ( environmental turbulence ) Jaworski  &  Kohli  (1993) dalam Zebal  &  Goodwin  (2011  :  2) menyatakan  bahwa  lingkungan  yang  turbulen  memiliki  hubungan yang  signifikan  dengan  orientasi  pasar.  Turbulensi  pasar didefinisikan  Jaworski  &  Kohli  (1993)  sebagai  seberapa  cepat pelanggan  merubah  preferensinya  dalam  kurun waktu  tertentu. Penjelasannya adalah bahwa ketika preferensi pelanggan berubah dalam  kurun  waktu  yang  cepat,  maka  pimpinan  perusahaan  justru harus  lebih  berorientasi  ke  pasar  dibanding  sebelumnya  agar pelanggannya tidak pindah ke pesaing.
Davis et al. dalam Cervera et al. (2001 : 1267) juga menyatakan bahwa lingkungan yang dirasakan turbulen memiliki hubungan yang positif  dengan  orientasi  pasar  karena  persepsi  tersebut  akan meningkatkan  upaya  pimpinan  perusahaan  mengurangi  resiko ketidakpastian  yang  dihadapinya  dan  mencari  cara  agar  mampu bertahan : salah satu cara untuk mengurangi resiko ketidakpastian yang  dihadapi  perusahaan  adalah  dengan  memantau  pasar  lebih cermat, baik pelanggannya maupun pesaing.
Kondisi  turbulensi  bisnis  sebenarnya  sudah diketahui  sejak lama,  yaitu  tahun  1991  yang  dikemukakan  oleh  Davis  dalam Appiah-Adu & Singh (1998 : 388) yang menyatakan bahwa kondisi turbulensi  memiliki  kaitan  positif  pada  orientasi  pasar  yang disebabkan  keinginan  perusahaan  meminimalkan  ketidakpastian yang  ada  dengan  menjadi  semakin  responsif  terhadap  perubahan yang terjadi pada keinginan konsumennya.
Demikian  pentingnya  orientasi  pasar  dalam  meminimalkan ketidakpastian  yang  dihadapi  perusahaan  disimpulkan  Appiah-Adu & Singh (1998 : 388)
a  business  that  is  not  customer  oriented  is  in  peril  of  losing customers  to  the  competition,  causing  customer  orientation  to become a more important determinant of performance in fiercely competitive markets.
Pentingnya kondisi pasar yang turbulen bagi penciptaan orientasi pasar  juga  diperkuat  oleh  Kasper  (2002)  dalam  Kalendra  (2011 : 59)  yang  menyatakan  bahwa organizations  need  to  be  market- oriented to survive and perform well in turbulent markets. Dengan demikian stratregi orientasi pasar sangatlah penting dalam upaya mempertahankan eksistensi perusahaan dalam jangka panjang.
e. Intensitas kompetisi ( Competitive intensity ).
Derajat  persaingan  memiliki  kaitan  yang  signifikan  juga  dengan orientasi  pasar (Zebal  &  Goodwin,  2011  :  2-3).  Penjelasannya menurut  penulis  adalah  sebagai  berikut  :  ketika  derajat persaingan  meningkat,  perusahaan  pasti  akan  berusaha  untuk tetap  bertahan  dalam  arti  tetap  menjaga  stabilitas  tingkat penjualannya  dan  pangsa  pasarnya  dan  cara  agar  mampu bertahan  dengan  baik  adalah  melalui  pengamatan  yang  cermat kepada  apa  yang  diinginkan  pelanggan  dan  memantau  aktivitas para  pesaingnya.  Pendapat  ini  merujuk  pendapat  Michael  Porter (1996  :  64)  yang  menyatakan  bahwa competitive  strategy pada dasarnya  berkenaan  dengan  upaya  perusahaan  untuk  menjadi berbeda  dengan  para  pesaingnya  dengan  melakukan  berbagai kegiatan  yang  akan  memberikan  nilai  tambah  berbeda  dan  unik kepada  para  konsumen  dan  pelanggannya.  Salah  satu  upaya yang  penting  dilakukan  perusahaan  agar  bertahan  dalam  kondisi persaingan  menurut  penulis  adalah melalui  pengembangan produk yang inovatif dan terus menjaganya inovatif sehingga sulit untuk dikejar atau di imitate oleh para pesaingnya.

## Konsekuensi Orientasi Pasar
Menurut  Kirca  et  al.  (2005  :  25,  27),  konsekuensi  orientasi  pasar  dapat dikategorikan ke dalam empat kategori, yaitu :
a. Kinerja organisasi ( organizational performance )
Ghani & Mahmood (2011 : 1823) dengan mengutip beberapa sumber menyatakan adanya hubungan positif antara orientasi pasar dengan kinerja organisasi dengan penjelasan bahwa orientasi pasar memiliki dampak  positif  kepada  seluruh  stakeholder  perusahaan  dalam bentuk tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi sebagai hasil kinerja yang lebih baik.
Penemuan  ini  diperkuat  oleh  Singh  &  Ranchhod  (2004)  dalam Cross et al. (2007 : 821) juga Harris (2001) dan Matsuno & Mentzer (2000)  dalam  Cano  et  al . (2004  :  181-2)  yang  menyatakan  bahwa orientasi  pasar  memiliki  dampak  positif  kepada  kinerja  perusahaan. Perin et al. (2005) dalam Veiera (2010 : 44) juga menyatakan bahwa orientasi  pasar  membantu  perusahaan  meningkatkan  penggunaan sumber  dayanya  dan  hal  ini  menjadikannya  pembeda  pasar,  maka investasi  yang  diterapkan  kepada  strategi  orientasi  pasar  akan menghasilkan kinerja hebat.
Menurut  penulis  dampak  orientasi  pasar  kepada  kinerja perusahaan  muncul  dikarenakan  fokus  kepada  pasar  membuat perusahaan  memiliki  komitmen  yang  lebih  tinggi  dalam  melayani pelanggannya  dan  upaya  mengalahkan  para  pesaingnya    dengan mengerahkan segenap sumber daya yang dimiliki dan dengan tekad menjadi  unik  di  mata pelanggannya  dibandingkan    para  pesaingnya sehingga  perusahaan  mampu  menghasilkan  produk  yang  memiliki nilai tinggi sesuai dengan keinginan pelanggannya dan mengalahkan produk  pesaing yang  mengakibatkan revenue perusahaan  menjadi meningkat,  apalagi  jika pelanggan  bersedia  membayar  harga premium  yang  ditetapkan  perusahaan.  Hal  ini  berarti  perusahaan akan  memiliki  profit  yang  semakin  besar  dan  kemungkinan  pangsa pasar  juga.  Hal  ini  sesuai  dengan  apa  yang  dinyatakan  beberapa peneliti  :  orientasi  pasar  memiliki  hubungan  yang  positif  dengan kinerja keuangan, seperti profitabilitas, tingkat penjualan dan pangsa pasar (Zebal  &  Goodwin,  2011  :  4-5).  Berkenaan  dengan konsekuensi  profitabilitas  dari  orientasi  pasar  di  UKM,  beberapa penulis  menyimpulkan  ada  hubungan positif  antara  orientasi  pasar dan profitabilitas di UKM (Inoguchi, 2011 : 203).
b. Konsekuensi pelanggan ( customer consequences )
Orientasi  pasar  menurut  Jaworski  &  Kohli  (1990  :  13)  memiliki dampak kepada pelanggan dalam bentuk kepuasan pelanggan yang akan kembali  membeli  produk  perusahaan.  Menurut  penulis, pelanggan yang puas akan bersifat ‘fanatik’ atas produk perusahaan dan  perusahaan,  sehingga  produk-produk  perusahaan  lainnya, termasuk  produk  baru,  akan  dipersepsikan  positif  dan  pelanggan seperti  ini  akan  kembali  membeli  produk  perusahaan  lagi  dan  lagi dan tidak terganggu oleh strategi promosi perusahaan lainnya.
Selain itu karena rasa puasnya, pelanggan seperti ini dengan senang hati  tanpa  diminta  perusahaan  akan  ‘mempromosikan’  produk perusahaan  kepada  teman-teman  atau  keluarga  bahkan  kepada orang-orang  yang  belum  dikenalnya  agar  membeli  produk perusahaan.  Hal  ini  dikenal  sebagai  kegiatan word-of-mouth. Dampak word-of-mouth dalam  literatur  pemasaran  sudah  terbukti keampuhannya,  karena  pelanggan  yang  setia  ini  akan  menjadi opinion leader bagi pelanggan potensial. Aktivitas word-of-mouth dapat dikatakan sebagai strategi promosi gratis  bagi  perusahaan.  Aktivitas word-of-mouth memiliki  dampak yang lebih hebat dibandingkan dengan iklan di media masa karena di dalamnya  terkandung  pengalaman  atas  produk  yang  dibicarakan. Dampak  orientasi  pasar  kepada  loyalitas  pelanggan  ini  diperkuat oleh jaworski & Kohli (1993, 1996) dalam Kirca et al. (2005 : 25) dan Slater  &  Narver  (1994b)  dalam  Vieria  (2010  :  44)  yang  menyatakan bahwa  konsekuensi  pelanggan  meliputi  kualitas  yang  dirasakan konsumen, kepuasan pelanggan dan loyalitas pelanggan yang tinggi.
c. Konsekuensi inovasi ( innovation consequences ) Menurut  Beck et  al. (2011  :  252),  orientasi  pasar  adalah  anteseden dari  inovasi.  Dengan  kata  lain  inovasi  adalah  konsekuensi  dari orientasi  pasar.  Pernyataan  ini  sepertinya  didasarkan  kepada pernyataan  Day  (1993,  1994)  dalam  Lukas  &  Ferrel  (2000  :  240) bahwa orientasi pasar dan inovasi produk merupakan inti dari bisnis yang market-driven .  Pernyataan  Day  ini  diperkuat  oleh  Han et  al. dalam  (Lukas  &  Ferrel,  2000  :  240)  yang  menyatakan  bahwa  jika orientasi pasar dan inovasi dijalankan dengan tepat, maka keduanya memiliki  hubungan  yang  erat.  Menurut  penulis  keterhubungan orientasi  pasar  kepada  inovasi  dikarenakan  adanya  upaya perusahaan yang terfokus memberikan produk bernilai tinggi kepada pelanggannya  agar  sesuai  dengan  yang  diinginkan  pelanggan menjadikan  perusahaan  terus  berupaya  memberikan  produk  yang inovatif, yang berbeda dari pesaingnya.
Beberapa  sumber  lainnya  menemukan  adanya  hubungan  yang kuat antara orientasi pasar dengan keberhasilan inovasi perusahaan (Beck  et  al.,  2011  :  258).  Beck et  al. mengutip  Parsons  (1992) menyatakan  bahwa  ketika  perusahaan  berkomitmen  kepada  nilai pelanggan  yang  unggul,  maka  perusahaan  tersebut  akan  bekerja keras  berinovasi  di  seluruh  sistem  bisnisnya,  bukan  hanya  dalam masalah  produk.  Menurut  penulis  ketika  perusahaan  berkomitmen menghasilkan  produk  unggulan  bagi  pelanggannya,  tanpa  disadari komitmen  ini  akan  menular  kepada  hal-hal  lain  seperti  penciptaan sistem  hubungan  yang  lebih  baik  dengan  pemasok  atau  distributor atau  melatih  karyawannya  dengan  lebih  baik  agar  semakin  tanggap terhadap pelanggannya.
Hal  ini  dibutuhkan  karena  menurut  Hult  &  Kecthen  (2001)  dalam Vieira,  2010  :  44),  konsekuensi  inovasi  dalam  perusahaan  meliputi kemampuan  perusahaan  menciptakan  dan  mengimplementasikan ide-ide, produk maupun proses baru.
Narver  et  al.  (2000)  dalam  Frambach  et  al.  (2003  :  378) menyatakan  dalam  kaitannya  dengan  orientasi  pasar,  perusahaan dapat  terkategori  menjadi  perusahaan  yang  proaktif  atau  responsif. Menurut Narver et al. (2004) dalam Beck et al. (2011 : 257) orientasi pasar  yang  responsif  merujuk  kepada  sekumpulan  perilaku  untuk mengumpulkan,  menyebarkan  dan  menggunakan  intelijensia  pasar yang  berkenaan  dengan  pelanggannya  saat  ini  dan  keinginannya yang diekspresikan. Sementara orientasi pasar yang proaktif adalah upaya  untuk  menemukan,  memahami  dan  memuaskan  keinginan laten  pelanggan  melalui  pengamatan  perilaku  pelanggan  dalam upaya  menemukan  peluang-peluang  pasar  baru.  Jadi  perusahaan yang reaktif adalah perusahaan yang berusaha memenuhi keinginan pelanggannya  yang  ada  saat  ini,  sedangkan  perusahaan  yang proaktif  adalah  perusahaan  yang  mencoba  mencari  tahu  apa keinginan pelanggannya di masa depan. Menurut penulis kedua jenis perusahaan  ini  sebaiknya  tidak  dipisahkan,  karena  justru  saling melengkapi.  Tanpa  ada  sifat  proaktif,  maka  inovasi  dalam perusahaan  tidak  akan  berkelanjutan.  Padahal  inovasi  yang berkelanjutan  merupakan  syarat  utama  guna  memenangkan persaingan.
Sehubungan dengan kedua kategori perusahaan ini, Narver et al. juga  menyatakan  bahwa  orientasi  pasar,  apakah  perusahaannya responsif  ataupun  proaktif,  merupakan  landasan  bagi  upaya  inovasi perusahaan.  Menurut  penulis  hal  ini  terjadi  dikarenakan  konsumen atau pelanggan merupakan inti dari eksistensi perusahaan, sehingga dengan demikian keinginannya perlu dipenuhi termasuk mengalahkan  produk  para  pesaing  dengan  melakukan inovasi  atas produk  perusahaan  sehingga  konsumen  atau  pelanggan  menjadi puas dengan produk perusahaan dan akhirnya menjadi loyal.
Ada  satu  hal  yang  menarik  dikemukakan  Berthon  et  al.  (2004  : 1067)  berkenaan  dengan  kaitan  orientasi  pasar  dengan  inovasi  : dalam  jangka  panjang,  upaya  inovasi  yang  dilakukan  perusahaan akan  mampu  menciptakan  konsumen.  Menurut  penulis  maksudnya adalah bahwa inovasi yang dilakukan perusahaan dalam hal ini tidak lagi  berorientasi  kepada  pelanggan  atau  pesaing  yang  ada saat  itu, tetapi justru berorientasi kepada upaya memunculkan keinginan baru yang  sebelumnya  belum  pernah  ada  di  pasar  dalam  bentuk  produk baru  apakah  baru  bagi  perusahaan,  baru  bagi  konsumen  maupun baru  bagi  dunia.  Ketika  hal  ini  berhasil  dilakukan  dan  pasar menerimanya,  maka  perusahaan  telah  menciptakan  konsumen.  Hal ini dikenal dengan strategi market-driving .
Hal ini sesuai dengan apa yang dinyatakan Bodlaj & Rojsek (2010 :  92)  bahwa  perusahaan  yang  proaktif  adalah  perusahaan  yang market-driving . Upaya inovasi  untuk  menemukan  keinginan  laten pelanggan  seperti    ini  dilakukan  mengingat  keinginan  masa  depan pelanggan  pada  umumnya  tidak  banyak  berbeda  dengan keinginannya  saat  ini  dan  diharapkan  terobosan  baru  dari  produk perusahaan  akan  mampu  menjaga  pelanggannya  untuk  terus menjadi loyal.

## Dampak Orientasi Pasar pada Bisnis UKM
Orientasi pasar terbukti memiliki dampak kepada bisnis UKM. Blankson & Cheng (2005) dalam O’Dwyer & Ledwith (2009 : 125) menyatakan bahwa pendekatan  orientasi  pasar  tidak  ada  bedanya bagi  perusahaan  besar maupun kecil. Sementara Sriram & Sapeinza (1991) juga dalam O’Dwyer &  Ledwith  (2009  :  125)  menyatakan  bahwa  ada  perbedaan  pendekatan orientasi  pasar  dalam  perusahaan  besar  dan  kecil.  Perbedaan  ini dijelaskan oleh Becherer et al. (2001) dalam O’Dwyer & Ledwith (2009 : 126)  yang  menyatakan  bahwa  orientasi  pasar  dalam  perusahaan  kecil lebih lemah sifatnya dibandingkan dengan perusahaan besar, tetapi akan meningkat ketika ukuran perusahaan bertambah. Menurut penulis hal ini sebenarnya  logis  untuk  kasus  di  negara  berkembang  karena  pada umumnya  pelaku  UKM  di  negara  berkembang  memiliki  tingkat pendidikan yang tidak  tinggi,  sehingga  pemahamannya  untuk menerapkan strategi dalam bisnisnya juga belum tinggi.
Berbeda dengan pendapat beberapa ahli di atas, Peterson (1989) dalam  O’Dwyer  &  Ledwith  (2009  :  126)  menyatakan  bahwa  UKM  yang profit oriented cenderung mengadopsi strategi orientasi pasar. Pendapat lain dikemukakan Enright (2001) dalam O’Dwyer & Ledwith (2009 : 126) yang  menyatakan  bahwa  orientasi  pasar  dan  proses  pengembangan produk  baru  merupakan  sarana  mendapatkan gain bagi  pelaku  UKM. Pendapat  ini  diperkuat  oleh  Pelham  &  Wilson  (1996)  dalam  Chao  & Spillan  (2010  :  477)  yang  menyatakan  bahwa  orientasi  pasar  menjadi faktor  kunci  bagi  keberhasilan  UKM  karena  pada  umumnya  UKM kekurangan  sarana  finansial  untuk  mencapai  profitabilitas  yang  tinggi, seperti  dalam  hal  R&D, low-cost  leadership atau skilled-staff guna mengembangkan strategi perencanaan yang efektif.
Berkenaan  dengan  orientasi  pasar  dalam  UKM,  wawancara penulis  kepada  beberapa  pelaku  UKM  di  Kota  Cimahi  memperlihatkan bahwa  pada  dasarnya  mereka  sebenarnya  tidak  berorientasi  kepada pasar. Tujuan mereka walaupun mencari uang dari bisnisnya, tetapi satu pelaku  UKM  menyatakan  bahwa  produk  makanan  yang  akan  dihasilkan selalu dicoba terlebih dahulu oleh pelaku UKM. Jika rasanya tidak pas di lidah  pelaku  UKM  ini,  maka  ia  akan  terus  berusaha  agar  produknya sesuai  dengan  lidahnya,  bahkan  jika  perlu  menggunakan  bahan  baku berkualitas nomor satu.
Berkenaan  dengan  inovasi  dalam  UKM,  terbukti  ada  hubungan antara  orientasi  pasar  dengan  inovasi  produk  (Inoguchi,  2011  :  204). Walaupun  demikian  ada  yang  menyatakan  hal  sebaliknya  :  tidak  ada hubungan  antara  orientasi  pasar  dengan  inovasi,  karena  inovasi  yang berkelanjutan  akan  sulit  lahir  dalam  perusahaan  kecil.  Menurut  penulis hal  ini  dapat  terjadi  dan  dapat  tidak  terjadi  tergantung  kepada  pelaku UKM.  Artinya  ketika  pelaku  UKM  memiliki  orientasi  ke  depan  walaupun idenya  tidak  banyak,  ia  akan  berusaha  belajar dari  berbagai  pihak  dan hal  ini  menurut  penulis  merupakan  salah  satu  bagian  dari  aktivitas intelijensia  pasar  untuk  mengedepankan  perusahaannya  agar  mampu menghasilkan  produk  yang  inovatif.  Hal  ini  merujuk  kepada  pendapat yang  menyatakan  bahwa  pemilik  usaha  kecil  dengan  ide  inovasi rendah akan  terstimulir  oleh  intelijensia  pasarnya  melalui  kontak  dengan  pihak luar  dan  memungkinkan  produk  inovatif  berhasil  diluncurkan  (Inoguchi, 2011  :  204).  Pendapat  ini  diperkuat  oleh  Tonge  et  al.  (2000)  dalam Dobbs  &  Hamilton  (2007  :  297)  yang  menyatakan  bahwa  perusahaan kecil justru lebih inovatif dibandingkan perusahaan yang lebih besar. Robbins  et  al.  (2000)  juga  memperkuat  hal  ini  dengan  menyatakan bahwa  sebanyak  55%  dari  inovasi  dan  95%  dari  semua  ‘inovasi  radikal’ berasal dari perusahaan kecil.
Berkenaan dengan pelaku UKM yang lebih inovatif di atas, salah satu  pelaku  UKM  di  Kota  Cimahi  yang  penulis  wawancarai  menyatakan bahwa ia justru mampu bertahan selama tujuh (7) tahun dalam bisnisnya karena  melakukan  inovasi  penciptaan  produk  baru,  walau  diakuinya bahwa  perubahan  produk  makanannya  ini  masih  terbatas  kepada perubahan dalam bentuk dan rasa. Berdasarkan pengalamannya, ketika produk  tertentu  menurun sales  volume nya,  maka  dengan  mengubah bentuk  produknya,  maka  produk baru  inipun  bisa  mendongkrak  kembali sales volume nya.
Dari  uraian  di  atas  berkenaan  dengan  orientasi  pasar  dan dampaknya kepada inovasi, Hotho & Champion (2011 : 32) menyatakan bahwa  ada  faktor-faktor  yang  bertanggung  jawab  mendorong  atau meghambat  proses inovasi  dalam  UKM.  Faktor-faktor  itu  menurut mereka terdiri dari dua, yaitu :
a. Faktor internal.
Berupa  kapabilitas  manajemen,  keahlian  karyawan,  pendanaan internal  dan  juga  sistem  pengetahuan  yang  dimiliki  pemilik  UKM khususnya.  Sementara  McAdam  et  al.  (2004)  menyatakan  struktur organisasi,  budaya,  norma  dan  kepemimpinan.  Kakati  et  al.  (2000) menyatakan  bahwa  orientasi  manajer/pemilik  perusahaan  kepada inovasi dan pelatihan karyawan merupakan determinan dari inovasi.
Beberapa pelaku UKM di Kota Cimahi yang penulis wawancarai, faktor-faktor  internal  sebagaimana  disebutkan  di  atas  bukan merupakan  faktor  yang  mempengaruhi  proses  inovasi  dalam bisnisnya, karena  memang  bisnis  makanan  mereka  yang  dapat dikategorikan  sebagai  makanan  sederhana  dalam  ukurannya sekarang  ini  belum  memerlukan  faktor-faktor  internal  seperti disebutkan di atas.
b. Faktor eksternal.
Antara lain berupa regulasi pemerintah, policy action, akses kepada faktor  finansial,  pemberdayaan  kontrak,  pasar  tenaga  kerja  lokal, derajat  networking  dan hubungan  atau  pemahaman  tentang networking serta struktur industri.
Berkenaan  dengan  faktor  eksternal  ini,  pengalaman  beberapa pelaku  UKM  makanan  di  Kota  Cimahi  yang  penulis  wawancarai, faktor-faktor ini tidak ada kaitannya kepada keberhasilannya, kecuali kepada  pembentukan  hubungan  yang  baik  dengan  pemasok.  Satu orang pelaku mengakui bahwa pembentukan hubungan baik dengan konsumen juga perlu dilakukan dan dipertahankan, sehingga pelaku dan  isterinya  selalu  berusaha  berada  di  tokonya  untuk  melayani konsumennya secara langsung agar tercipta hubungan pribadi yang erat.

## Penutup
Orientasi  pasar  dalam  banyak  situasi  memang  terbukti  penting  untuk keberhasilan  perusahaan  dalam  menjaga  stabilitas  dan  meningkatkan sales  volumenya .  Hal  ini  dikarenakan  penerapan  konsep ini  menjadikan perusahaan  memfokuskan  perhatian  kepada  apa  yang  diinginkan konsumen  dan  pelanggannya  saat  ini  maupun  di  masa  depan  terutama dalam  kondisi  pasar  yang  dinamis  tinggi,  sehingga  resiko  kegagalan memasarkan  produknya  dapat  diminimalisir.  Konsep ini  dikenal  juga sebagai  konsep market  driven ,  artinya  pasar  yang  menentukan  produk apa yang akan diproduksi perusahaan.
Sebagaimana diuraikan di atas, konsep ini penting untuk berskala perusahaan  besar  dan  juga  UKM.  Tapi  konteks  tertentu  membuktikan ada konsep lain yang lebih ampuh, yaitu market driving . Dalam konsep ini perusahaan  melalui  kegiatan  inovatifnya  menciptakan produk yang tidak berorientasikan  kepada  keinginan  konsumen.  Justru  perusahaan  yang ‘menyetir’ keinginan konsumen.
Konsep mana yang akan diterapkan semuanya terpulang kepada perusahaan.  Yang  penting  adalah  bagaimana  konsep  yang  akan digunakan dapat diimplementasikan dengan baik melalui kerja sama dan koordinasi yang baik dalam internasl perusahaan.

## Daftar Pustaka:
Appiah-Adu, Kwaku & Singh, Satyendra, 1998. "Customer orientation and performance: a study of SMEs", Management Decision , Vol. 36 Iss: 6 pp. 385 - 394.
Beck,  Lien  &  Janssens,  Wim  &  Debruyne,  Marion  &  Lommelen,  Tinne, 2011.  “A  Study  of  the  Relationships  Between  Generation,  Market Orientation,  and  Innovation  in  Family  Firms”, Family  Business Review 24(3), pp.  252-272.
Berthon,  Pierre  &  Mac  Hubert,  James  7  Pitt,  Leyland,  2004.  “Innovation or  customer  Orientation?  An  Empirical  Investigation”, European Journal of Marketing, Vol. 38, No. 9/10, pp. 1065-90. Boblitz,  Michael  C,  July  2006.  “Looking  out  the  window:  market intelligence  for  a  view  of  the  real  world”, Healthcare  Financial Management 60, 7, pp. 46-53.
Bodlaj, Mateja & Rojsek, Ica, 2010. “The Market Orientation of Slovenian Companies  :  Two-Group  Comparisons”, Economic  and  Business Review Vol 12, No. 2, pp. 89-108.
Cano, Cynthia Rodriguez &  Carrillat, Francois A.&  Jaramillo, Fernando, 2004.  “A  meta-analysis  of  the  relationship  between  market orientation  and  business  performance:  evidence  from  five continents”, International  Journal  of  Research  in  Marketing 21,  pp. 179-200.
Cervera,  Amparo  &  MollaÂ,  Alejandro  &  Sanchez,  Manuel,  2011. “Antecedents  and  consequences  of  market  orientation  in  public organisations”, European  Journal of  Marketing ,  Vol.  35  No.  11/12, pp. 1259-1286.
Chao, Mike Chen-Ho & Spillan, John E., 2010. “The journey from market orientation  to  firm  performance  :  A  comparative  study  of  US  and Taiwanese  SMEs”, Management  Research  Review ,  Vol.  33  No.  5, pp. 472-483.
Cornish,  Susan  L,  April  1997.  “Product  innovation  and  the  spatial dynamics  of  market  intelligence:  Does  proximity  to  markets”,
Economic Geography 73, 2, pp. 143-165. Cross,  Mark  E.  &  Brashear,  Thomas  G.  &  Rigdon,  Edward  E.  & Bellenger,  Danny  N.,  2007.  "Customer  orientation  and  salesperson performance", European Journal of Marketing, Vol. 41 Iss: 7 pp. 821 - 835.
Dobbs, Matthew & Hamilton, R.T., 2007. "Small business growth: recent evidence and new directions",
International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research , Vol. 13 Iss: 5 pp. 296 - 322.
Flavián,  Carlos  &  Lozano,  Javier,  2006.  "Organisational  antecedents  of market  orientation  in  the  public  university  system", International Journal of Public Sector Management , Vol. 19 Iss: 5 pp. 447 - 467.
Frambach, Ruud T. & Prabhub, Jaideep & Verhallenc, Theo M.M., 2003. “The influence of business strategy on new product activity: The role of  market  orientation”, International  Journal  of  Research  in Marketing , 20, pp.  377-397.
Ghani, Usman & Mahmood, Zahid, March 2011. “Antecedents of market orientation  in  the  microfinance  industry of Pakistan”, African Journal of Business Management Vol.5 (5), pp. 1822-1831. Hamadu, Dallah & Obaji, Rita, 2011. “Intelligence Information Generation, Dissemination, and Responsiveness in the Performance of Insurance Business  in  Nigeria”, Journal  of  Marketing  Development  and Competitiveness vol. 5(7), pp. 53-62.
Heiens,  Richard,  2000. Market  Orientation:  Toward  an  Integrated Framework, Academy  of  Marketing  Science  Review  Volume  2000
No.1,PP.  1-4.  Available: http://www.amsreview.org/articles/heiens01- 2000.pdf.
Hotho,  Sabine  &  Champion,  Katherine,  2011.  "Small  businesses  in  the new  creative  industries:  innovation  as  a  people  management challenge", Management Decision , Vol. 49 Iss: 1 pp. 29 – 54. Inoguchi,  Junji,  September  2011.  “Implementation  of  Market  Orientation in  Small  Sized  Company:  Case  Study  on  a  Japanese  Apparel Manufacturer”, International Journal Emerg. Sci ., 1(3), pp. 200-210. Kalendra,  Diane,  March  2011.  “How  can  action  research  be  used  to change  an  organization  towards  a  market  orientation?”, Gibaran Journal of Applied Management Volume 4, , pp. 58-94. Kirca,  Ahmet  H.  &  Jayachandran,  Satish  &  Bearden,  William  O.,  April 2005. “Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance”, Journal of Marketing
Vol. 69, pp. 24–41.
Kohli,  Ajay  K.  &  Jaworski,  Bernard  J.,  April  1990.  “Market  Orientation  :
The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”,
Journal of Marketing, Vol. 54, pp. 1-18.
Lukas, Bryan & Ferrell, O.C., 2000. “The Effect of Market Orientation on Product  Innovation”, Journal  of  the  Academy  of  Marketing  Science , Volume 28, No. 2, pages 239-247.
Macintosh, Gerrard, 2007. "Customer orientation, relationship quality, and relational benefits to the firm", Journal of Services Marketing, Vol. 21 Iss: 3 pp. 150 – 159.
Malik,  Muhammad  Ehsan  &  Naeem,  Basharat,  July-December  2009. “Identification of Drivers and Obstacles of Market Orientation among Diversified    Industries  of  Pakistan”, A  Research  Journal  of  South Asian Studies Vol. 24, No.2,  pp. 322-333.
Maltz, Elliot & Kohli, Ajay K, Feb 1996. “Market intelligence dissemination across functional boundaries”, Journal of Marketing Research, 33, 1, pp. 47-61.
Nwankwo,  Sonny,  1995.  "Developing  a customer orientation", Journal of
Consumer Marketing, Vol. 12 Iss: 5, pp. 5 -15.
O’Dwyer,  Michele  &  Ledwith,  Ann,  2009.  “Determinants  of  new  product performance  in  small  firms”, International  Journal  of  Entrepreneurial
Behaviour & Research Vol. 15 No. 2, pp. 124-136. Porter,  Michael  E.,  November - December  1996.  “What  is  Strategy?”, Harvard Business Review , pp. 61-78. Simintiras,  Antonis,  2011. Becoming  a  Market  Oriented  Organization: Preparing for a New Era, Carilec 2011 CEO’s Conference. Vieira, Valter Afonso, Jan/Mar 2010. “Antecedents and Consequences of
Market  Orientation:  a  Brazilian  Meta-Analysis  and  an  International Mega-Analysis”, Brazilian Administration Review , Curitiba, v. 7, n. 1, art. 3, pp. 40-58.
Zebal, Mostaque Ahmed & Goodwin, David R., 2011. “Market Orientation in  a  Developing  Nation - Antecedents,  Consequences  and  the Moderating  Effect  of  Environmental Factors”, Marketing Bulletin , 22, Article 1, pp. 1-23.