## Analisis Penerapan Kaizen pada Divisi Perawatan dan Perbaikan Kendaraan di AHASS 9648 PT. Cahaya Sakti Motor Surakarta untuk Meningkatkan Produktivitas Karyawan
Muhammad Ramadhan 1* , Hari Purnomo 2 , Nancy Oktyajati 1
1 Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Islam Batik Surakarta Jl. Agus Salim No. 10, Sondakan, Kec Laweyan, Kota Surakarta, Jawa Tengah
2 Program Studi Teknik industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Islam Indonesia

## Abstrak
Penelitian  ini  ingin  mengetahui  feedback  karyawan  tentang  penerapan  Kaizen  pada  divisi perawatan dan perbaikan kendaraan. Analisis penerapan Kaizen dilakukan dengan mengetahui respon dari 66 karyawan yang terlibat dalam organisasi Kaizen. Respon karyawan dilakukan dengan membagi kuesioner yang berisi poin pertanyaan terkait Kaizen. Data hasil kuesioner diolah dengan menggunakan SPSS 20. Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir  pertanyaan  dengan r  hitung dibandingkan  dengan  r  tabel  dimana df=n-2  dengan sigma  0,05  (jika  r  hitung  >  r  tabel  maka  valid)  Penelitian  ini  menggunakan  jumlah  sampel sebesar 66 responden, maka df=66-2=64 sehingga dengan df=66 dan alpha=0,05 dapat r tabel = 0,2423. Berdasarkan hasil uji validitas dapat diketahui bahwa semua butir pertanyaan memiliki r hitung > r tabel, sehingga dapat dinyatakan bahwa semua butir pertanyaan valid. Dari hasil uji reliabilitas dapat diketahui bahwa nilai Cronbach’s alpha pada masing-masing variabel lebih besar  dari  0,6  sehingga  semua  instrumen  yang  digunakan  memenuhi  syarat  reliabilitas. Berdasarkan  hasil  penelitian  didapatkan  hasil  dari  uji  validitas  dan  uji  reliabilitas  dapat diketahui  bahwa  nilai  masing-masing  variabel  lebih  besar  maka  dapat  disimpulkan  bahwa penerapan Kaizen pada Divisi Perawatan dan Perbaikan Kendaraan di AHASS 9648 PT Cahaya Sakti Motor Surakarta untuk meningkatkan produktivitas karyawan berpengaruh signifikan.
Kata kunci:  Kaizen; Lead time; Standarisasi kerja; Organisasi Kaizen; Produktivitas

## Abstract
This  study  wants  to  know  employee  feedback  about  the  application  of  Kaizen  in  the  vehicle maintenance and repair division. Analysis of the application of Kaizen was carried out by knowing the responses of 66 employees involved in the Kaizen organization. Employee responses are carried out by dividing a questionnaire containing question points related to Kaizen. The data from the questionnaire were processed using SPSS 20. The validity test was used to determine the feasibility of the questions using r count compared with r table where df = n-2 with sigma 0.05 (if r count> r table then valid) This study uses a sample size of 66 respondents, then df = 66-2 = 64 so that with df = 66 and alpha = 0.05 can r table= 0.2423. Based on the results of the validity test, it can be seen that all the questions have r count > r table so that it can be stated that all the questions are valid. From  the results of  the  reliability  test, it  can be seen  that  the  Cronbach’s alpha value  in  each variable is greater than 0.6 so that all instruments used meet the reliability requirements. Based on the results of the study, the results of the validity and reliability tests showed that the value of each variable was greater, so it could be concluded that the application of Kaizen in the Vehicle Maintenance and Repair Division at AHASS 9648 PT Cahaya Sakti Motor Surakarta to increase employee productivity had a significant effect.
Keywords: Kaizen; Lead time; Standardized work; Organization Kaizen; Productivity

## Pendahuluan
Perkembangan dunia industri saat ini semakin pesat, hal ini dibuktikan dengan semakin meningkatnya kebutuhan konsumen dan banyak persaingan antar perusahaan dimana- mana. Dengan memanfaatkan sumber daya yang ada untuk menghasilkan produksi yang terbaik  setiap  perusahaan  bersaing  mempertahankan  usahanya  [1].  Seberapa  banyak produksi yang dihasilkan oleh suatu perusahaaan dipengaruhi oleh banyaknya sumber daya. Beberapa faktor penting yang mempengaruhi perkembangan dan keberlangsungan perusahaan adalah produktivitas [2].
Perusahaan  harus  mampu  mengurangi  pemborosan  pada  saat  proses  produksi  serta menghemat biaya produksi dikarenakan  produktivitas merupakan faktor penting yang mempengaruhi  keberlangsungan  dan  perkembangan  perusahaan  [3].  Putra  dan Musadieq  [4]  menyebutkan  bahwa  Macpherson  dkk.  menjelaskan  pandangannya terhadap definisi Kaizen yaitu “…denotes management’s engagement of the organisation in the pursuit of business excellence through the interplay of the enterprise-side pursuit of profit and competition, and employee-side skills, creativity, confidence and pride”. Dengan demikian,  Kaizen  juga  sebagai  alat  agar  perusahaan  dapat  mengejar  keunggulan dibandingkan dengan perusahaan lain dengan cara perbaikan berkesinambungan.
Kaizen  berkonsep  yang  berarti  sebagai  perusahaan  yang  lebih  baik  mengejar kesempurnaan dalam pekerjaan ini menjadi kunci daya saing perusahaan Jepang pada tiga  dekade  terakhir  di  abad  dua  puluh  [5].  Dalam  kurun  waktu  20  tahun  terakhir, beberapa  perusahaan  telah  mengaplikasikan  konsep  tersebut  melalui  partisipasi karyawan dalam skema perbaikan saran, sementara yang lain menggunakannya sebagai sekelompok strategi dan alat untuk mengurangi pemborosan [4]. Bakri [6] menjelaskan produktivitas sebagai suatu konsep universal yang menciptakan lebih banyak barang dan jasa bagi kebutuhan manusia, dengan menggunakan sumber daya yang serba terbatas. Konsep umum dari produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (output) dan masukan (input) per satuan waktu [6].
Dari  penjelasan  di  atas  maka  peneliti  berpendapat  layak  untuk  melakukan  penelitian dengan  judul  “Penerapan  Kaizen  pada  Divisi  Perawatan  dan  Perbaikan  Kendaraan  di AHASS  9648  PT  Cahaya  Sakti  Motor  Surakarta  untuk  Meningkatkan  Produktivitas Karyawan”.

## Metodologi Penelitian
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan kuesioner (angket) yang dilakukan  dengan  cara  memberi  seperangkat  pertanyaan  tertulis  kepada  responden untuk dijawabnya [7]. Penelitian ini dilakukan pada seluruh karyawan AHASS 9648 PT Cahaya Sakti Motor Surakarta divisi after sales service yang beralamat di Jl. Dr. Rajiman No. 147 Pajang, Laweyan dari tanggal 1 Oktober 2020 sampai dengan 31 Desember 2020. Penelitian dilaksanakan dengan membagikan 66 kuesioner sesuai dengan jumlah sampel yang ditentukan. Seluruh kuesioner terisi lengkap dan dapat diolah. Analisis komparatif dilakukan pada setiap jawaban yang diberikan oleh responden pada setiap pertanyaan dalam  kuesioner  penelitian.  Hal  ini  dilakukan  dengan  tujuan  memberikan  gambaran secara rinci mengenai feedback karyawan terhadap masing-masing produk Kaizen pada
setiap  instrumen  yang  menjadi  tolak  ukur  Kaizen  yang  digambarkan  oleh  pertanyaan pada kuesioner penelitian tersebut [8].

## Hasil dan Pembahasan
Instrumen  yang  valid  berarti  alat  ukur  yang  digunakan  untuk  mendapatkan  data (mengukur) itu valid. Valid dapat diartikan instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur  apa  yang  seharusnya  diukur.  Untuk  mengetahui  kelayakan  butir-butir pertanyaan digunakan uji validitas r hitung dibandingkan dengan r tabel dimana df=n-2 dengan sigma 0,05 (jika r hitung   r tabel maka valid) [9]. Penelitian ini menggunakan jumlah  sampel  sebesar  66  responden,  maka  df=66-2=64  sehingga  dengan  df=66  dan alpha=0,05  dapat  r  tabel  =  0,2423.  Tabel  1  menunjukkan  hasil  dari  uji  validitas penelitian.
Tabel 1. Hasil uji validitas kuesioner Variabel Pertanyaan r hitung r tabel Keterangan Waktu stagnasi Stagnasi 1 0,731 0,2324 Valid Stagnasi 2 0,753 0,2324 Valid Stagnasi 3 0,595 0,2324 Valid Stagnasi 4 0,662 0,2324 Valid Stagnasi 5 0,599 0,2324 Valid Waktu proses W.Proses 1 0,795 0,2324 Valid W.Proses 2 0,692 0,2324 Valid W.Proses 3 0,598 0,2324 Valid W.Proses 4 0,727 0,2324 Valid Layout Layout 1 0,739 0,2324 Valid Layout 2 0,608 0,2324 Valid Layout 3 0,749 0,2324 Valid Layout 4 0,707 0,2324 Valid Layout 5 0,716 0,2324 Valid Layout 6 0,402 0,2324 Valid Standard Operating Procedure SOP 1 0,611 0,2324 Valid SOP 2 0,698 0,2324 Valid SOP 3 0,579 0,2324 Valid SOP 4 0,516 0,2324 Valid SOP 5 0,302 0,2324 Valid SOP 6 0,644 0,2324 Valid SOP 7 0,679 0,2324 Valid Organisasi Kaizen Org. Kaizen 1 0,723 0,2324 Valid Org. Kaizen 2 0,634 0,2324 Valid Org. Kaizen 3 0,543 0,2324 Valid Org. Kaizen 4 0,561 0,2324 Valid Org. Kaizen 5 0,690 0,2324 Valid Loyalitas Karyawan Loyalitas 1 0,723 0,2324 Valid Loyalitas 2 0,702 0,2324 Valid Loyalitas 3 0,635 0,2324 Valid Loyalitas 4 0,642 0,2324 Valid Loyalitas 5 0,627 0,2324 Valid
Uji reliabilitas kuesioner dilakukan dengan teknik  Cronbach’s alpha. Suatu instrumen dikatakan reliabel jika nilai Cronbach’s alpha lebih besar. Syamsuri [10] menyebutkan
bahwa suatu instrumen dinyatakan reliabel bila koefisien reliabilitas minimal 0,6. Hasil dari uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Hasil uji reabilitas Variabel Cronbach’s alpha Keterangan Waktu stagnasi 0,694 Reliable Waktu proses 0,658 Reliable Layout 0,737 Reliable Standard operating procedure 0,670 Reliable Organisasi Kaizen 0,615 Reliable Loyalitas karyawan 0,686 Reliable
Dari  hasil  uji  reliabilitas  dapat  diketahui  bahwa  nilai  Cronbach’s  alpha  pada  masing- masing  variabel  lebih  besar  dari  0,6  sehingga  semua  instrumen  yang  digunakan memenuhi  syarat  reliabilitas.  Selanjutnya  feedback  dari  responden  terhadap  produk Kaizen dibahas untuk setiap pertanyaan pada masing-masing instrumen penelitian.

## Waktu Stagnasi
Di  pasar  yang  kompetitif  saat  ini,  perusahaan  wajib  memenuhi  harapan  pelanggan terkait dengan  lead  time  atau  lama waktu.  Lead  time  pelanggan didefinisikan sebagai interval waktu antara saat pesanan dilakukan oleh pelanggan dan tanggal jatuh tempo barang  yang  dijanjikan  dapat  diterima  oleh  pelanggan.  Mempersingkat  waktu pengiriman dan membuatnya lebih kecil dari waktu yang dijanjikan kepada pelanggan pada biaya minimum dianggap sebagai kunci keberhasilan kompetitif dan kelangsungan hidup perusahaan [11].
Greeter mempercepat waktu tunggu pelanggan untuk dilayani oleh service advisor (SA). Tabel 3 berikut menjelaskan hasil uji analisis waktu stagnasi 1.
Tabel 3. Hasil uji analisis waktu stagnasi 1 Pertanyaan Range Min   Max   Mean Waktu stagnasi 1 3 2 5 3,92
Gambar 1. Diagram feedback Greeter mempercepat waktu tunggu pelanggan untuk dilayani oleh

## Service Advisor
Gambar  1  menunjukkan  hasil  kuesioner  dimana  sebesar  21%  responden  menyatakan sangat  setuju  dan  53%  responden  menyatakan  setuju  dan  sependapat  bahwa  greeter mempercepat  waktu  tunggu  pelanggan  untuk  dilayani  oleh  SA.  Akan  tetapi  23% responden tidak berpendapat, hal ini karena tidak semua responden mengetahui detail
proses  penerimaan  dan  peran  greeter  di  dalamnya.  Sebesar  3%  responden  tidak sependapat  bahwa  karena  hal  ini  karena  dalam  case  tertentu  greeter  meninggalkan konter antrian karena membantu pelanggan lain yang belum diterima oleh SA.

## Waktu Proses
Sistem  stall  by  technician  mempercepat  dalam  plotting  pekerjaan  atau  melakukan perencanaan pekerjaan. Tabel 4 berikut menjelaskan hasil uji analisis waktu proses.
Tabel 4. Hasil analisis waktu proses 2 Pertanyaan Range Min   Max   Mean Waktu proses 2 3 2 5 3,65
Gambar 2. Diagram feedback system stall by technician mempercepat dalam plotting pekerjaan atau melakukan perencanaan kerja
Berdasarkan hasil kuesioner yang ditunjukkan dalam Gambar 2, sebesar 14% responden menyatakan sangat setuju dan 45% responden menyatakan setuju dan sependapat bahwa sistem  stall  by  technician  mempercepat  dalam  plotting  pekerjaan  atau  melakukan perencanaan pekerjaan. Akan tetapi sebesar 33% responden tidak berpendapat, hal ini dikarenakan  tidak  semua  responden  mengetahui  detail  job  dispatch  oleh  frontdesk, sedangkan sebesar 18% responden tidak setuju hal ini dikarenakan jumlah kedatangan pada rush hours tidak sebanding dengan kapasitas stall yang tersedia.

## Layout
Tata  letak  fasilitas  perusahaan  juga  harus  lebih  difokuskan  para  pengaturan  unsur- unsur fisik yaitu berupa meja, mesin, peralatan, bangunan, dan sebagainya. Penyusunan dan pengaturan tata letak fasilitas dalam industri dan area produksi sangat diperlukan agar dalam rangka peningkatan dan perbaikan fasilitas kegiatan usaha dapat efektif dan efisien [12].
Job progress control board (JPCB) dengan sistem stall by technician mempermudah dalam membaca kondisi lapangan aktual. Tabel 5 berikut menjelaskan tentang hasil uji analisis layout 3.
Tabel 5. Hasil analisis layout 3 Pertanyaan Range Min   Max   Mean Layout 3 3 2 5 3,88
Gambar 3. Feedback job progress control board dengan sistem stall by technician mempermudah dalam membaca kondisi lapangan aktual
Dari hasil kuesioner dalam Gambar 3, sebesar 20% responden menyatakan sangat setuju dan 52% responden menyatakan setuju dan sependapat bahwa JPCB dengan sistem stall by  technician  mempermudah  dalam  membaca  kondisi  lapangan  aktual.  Akan  tetapi sebesar  26%  tidak  berpendapat  dikarenakan  tidak  semua  responden  berhadapan langsung dan mengoperasikan JPCB dan sebesar 3% responden menyatakan tidak setuju, hal  ini karena  inkonsistensi teknisi  yang  tidak segera memindahkan  work  order (WO) setelah mengerjakan unit kendaraan.

## Standard Operating Procedure (SOP)
Dalam perusahaan manufaktur standarisasi kerja banyak dinamakan sebagai intruksi kerja atau prosedur kerja. Honda Production System (HPS) standarisasi kerja yaitu kerja yang distandarkan pada peraturan unit kontrol operasianal produksi yang mengacu pada Kaizen [13].
Visualisasi  lampu  LED  notifikasi  SA  mudah  untuk  dioperasikan  dan  dibaca.  Tabel  6 menunjukkan hasil analisis SOP 4.
Tabel 6. Hasil analisis SOP 4 Pertanyaan Range Min   Max   Mean SOP 4 2 3 5 3,98
Gambar 4. Diagram feedback visualisasi lampu notifikasi mudah dioperasikan dan dibaca
Berdasarkan  hasil  kuesioner  Gambar  4,  sebesar  21%  responden  menyatakan  sangat setuju dan 56% responden menyatakan setuju dan sependapat bahwa visualisasi lampu LED  notifikasi  SA  mudah  untuk  dioperasikan  dan  dibaca.  Akan  tetapi  sebesar  23% responden  tidak  berpendapat,  hal  ini  karena  tidak  semua  responden  mengerti  dan berhadapan langsung dengan JPCB.

## Organisasi Kaizen
Organisasi  Kaizen  dapat  didefinisikan  sebagai  kelompok  kecil  yang  tidak  resmi  yang disusun  dalam  perusahaan  untuk  melaksanakan  tugas  khusus  di  bengkel.  Setiap perusahaan  memiliki  orang  yang  paling  mengenal  proses  kerja,  yaitu  mereka  yang menjalankanya secara langsung. Oleh karena itu organisasi Kaizen adalah organisasi di dalam  perusahaan  yang  terstruktur  anggotanya  terdiri  dari  karyawan  perusahaan  itu sendiri.  Organisasi  ini  ditujukan  untuk  melakukan  alat  kendali  mutu  dan  proses pemecahan masalah [14].
Melalui small group activity (SGA) komunikasi antara karyawan masing-masing bagian menjadi lebih mudah. Tabel 7 menjelaskan tentang hasil analisis organisasi Kaizen.
Tabel 7. Hasil analisis organisasi Kaizen 5 Pertanyaan Range Min   Max   Mean Organisasi Kaizen 5 3 2 5 3,91
Gambar 5. Diagram feedback melalui SGA komunikasi antara karyawan masing-masing bagian menjadi lebih mudah
Berdasarkan  Gambar  5  hasil  kuesioner,  sebesar  23%  responden  menyatakan  sangat setuju  dan  51%  responden  menyatakan  setuju  dan  sependapat  bahwa  melalui  SGA komunikasi antara karyawan masing-masing bagian menjadi lebih mudah. Akan tetapi sebesar 20% responden tidak berpendapat, sedangkan 6% responden menyatakan tidak setuju hal ini karena tidak semua responden terlihat aktif dalam SGA dan tidak semua anggota aktif dalam SGA ingin mengetahui area kerja karyawan yang lain.

## Loyalitas Karyawan
Loyalitas  karyawan  berkaitan  dengan  upaya  karyawan  dalam  mendukung  kegiatan Kaizen  terus  berjalan  demi  perkembangan  perusahaan.  Tabel  8  menunjukkan  hasil analisis loyalitas karyawan.
Tabel 8. Hasil analisis loyalitas 6 Pertanyaan Range Min   Max   Mean Loyalitas karyawan 6 2 3 5 4,29
Gambar 5. Diagram feedback mendukung kegiatan Kaizen terus berjalan demi perkembangan perusahaan.
Berdasarkan hasil kuesioner pada Gambar 5, sebesar 38% responden menyatakan sangat setuju  dan  53%  responden  menyatakan  setuju  dan  sependapat  bahwa  responden mendukung  kegiatan  Kaizen  demi  perkembangan  Kaizen.  Akan  tetapi,  sebesar  9% responden tidak berpendapat, hal ini karena tidak semua responden terlibat aktif dalam kegiatan Kaizen.

## Kesimpulan
Hasil  dari  pengolahan data serta  hasil  analisis  data  yang  mengacu  pada  masalah dan tujuan  penelitian,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  Kaizen  yang  telah  diterapkan menggunakan konsep Honda Bussiness Practice (HPB) untuk mereduksi lead time unit servis  berkala  eksternal  (SBE)  pada  AHASS  9648  PT  Cahaya  Sakti  Motor  Surakarta divisi  after  sales  service  telah  berjalan  dengan  baik.  Konsep  HPB  diterapkan  dengan melihat objektif kondisi aktual dibanding dengan kondisi ideal yang dikomparasi dengan teori manajemen profesional, oleh karena itu langkah-langkah Kaizen dijalankan dengan urut  dan  teratur,  sehingga  permasalahan  dapat  ditemukan  sampai  ke  akar  masalah sehingga produk-produk Kaizen yang dihasilkan tepat sasaran dan dapat mereduksi lead time SBE. SGA sebagai motor penggerak utama dalam aktivitas Kaizen berperan penting untuk  memecahkan  setiap  permasalahan  yang  muncul  dengan  menganalisis  masalah sampai  dengan  mencari  solusi  yang  tepat  untuk  mengatasi  akar  permasalahan  secara mufakat  melalui  meeting  SGA  sampai  dengan  mendukung  dan  mengapresiasi  setiap pencapaian masing-masing SGA yang mengarah kepada tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan.  “Endless  Spirit  Kaizen”  merupakan  motto  yang  menjadi  bagian  penting sebagai pengingat dan penyemangat anggota SGA dalam menyukseskan aktivitas Kaizen dikarenakan dalam perjalanan tidak jarang ditemukan permasalahan baru yang harus dianalisis  ulang  agar  tujuan  perusahaan  dapat  dicapai  sesuai  dengan  harapan. Konsistensi karyawan dalam menjalankan produk-produk Kaizen menjadi faktor penting agar  penerapan  Kaizen  tetap  berjalan  dengan  baik,  oleh  karena  itu  standarisasi  kerja harus dilakukan dan segera disosialisasikan terhadap semua karyawan serta melakukan getting commitment, sehingga produk-produk Kaizen dapat dijalankan secara konsisten dan  berkelanjutan.  Loyalitas  karyawan  menjadi  tanggung  jawab  pemimpin  dan  harus ditingkatkan dengan konsep team building agar dapat terbentuk suatu kerja sama tim yang  solid  serta  menciptakan  kepedulian  terhadap  setiap  aktivitas  Kaizen  yang diterapkan pada perusahaan.
Selain  itu,  mayoritas  karyawan  menyampaikan  kesan  positif  terhadap  produk-produk Kaizen yang telah diterapkan pada AHASS 9648 PT Cahaya Sakti Motor Surakarta divisi after  sales  service.  Karyawan  berpendapat  bahwa  produk-produk  Kaizen  yang  telah diterapkan  memberikan  dampak  positif  pada  tolak  ukur  sistem  Kaizen  di  perusahaan yang merupakan instrumen dalam penelitian ini yaitu yang pertama dari keseluruhan responden, dua puluh tujuh persen sangat setuju, lima puluh dua persen setuju, Sembilan
belas persen tidak berpendapat dan dua persen tidak setuju bahwa Kaizen memberikan dampak positif terhadap lama waktu stagnasi, yang kedua dari keseluruhan responden, dua puluh lima persen sangat setuju, empat puluh delapan persen setuju, dua puluh dua persen  tidak  berpendapat  dan  empat  persen  tidak  setuju  bahwa  Kaizen  memberikan dampak  positif  terhadap  lama  waktu  proses,  yang  ketiga  dari  keseluruhan  responden lima puluh saru persen setuju, dua puluh lima persen tidak berpendapat dan tiga persen tidak  setuju  bahwa  Kaizen  memberikan  dampak  positif  terhadap  layout  tempat  kerja. Kaizen yang telah diterapkan memberikan perubahan yang lebih baik terhadap layout tempat kerja sehingga mempermudah aktivitas karyawan dalam bekerja, yang keempat dari keseluruhan responden dua puluh dua persen sangat setuju, lima puluh dua persen setuju,  dua  puluh  lima  persen  tidak  berpendapat  dan  satu  persen  tidak  setuju  bahwa Kaizen memberikan dampak positif terhadap SOP. Kaizen yang telah diterapkan berhasil memberikan  kemudahan  terhadap  karyawan  dengan  perubahan  SOP  yang  telah disepakati dari produk Kaizen yang mempermudah dan mempercepat aktivitas karyawan dalam bekerja, yang kelima dari keseluruhan responden dua puluh lima persen sangat setuju,  lima  puluh  enam persen setuju,  tujuh  belas persen  tidak  berpendapat dan dua persen tidak setuju bahwa Kaizen memberikan dampak positif terhadap organisasi yang baik dalam menjalankanya. Adanya Kaizen membuat organisasi Kaizen dapat berjalan dengan  baik,  dan  yang  terakhir  menjelaskan  bahwa  dari  keseluruhan  responden  tiga puluh tiga persen sangat setuju, lima puluh enam persen setuju dan sebelas persen tidak berpendapat  bahwa  Kaizen  memberikan  dampak  positif  terhadap  loyalitas  karyawan. Kaizen yang telah diterapkan memberikan kemudahan dan membuat pekerjaan menjadi lebih  menyenangkan,  hal  ini  secara  tidak  langsung  telah  meningkatkan  loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
Meskipun memberikan dampak positif terhadap perusahaan, evaluasi penerapan produk Kaizen harus terus-menerus dan secara berkesinambungan dilakukan agar perusahaan dapat  berkembang.  Produk  Kaizen  yang  telah  diterapkan  dengan  baik  harus  segera distandarisasi dan disosialisasikan terhadap semua karyawan, sehingga setiap karyawan dapat mengetahui dan menjalankan produk-produk Kaizen secara konsisten. Peran serta kepedulian  manajemen  diperlukan  agar  produk-produk  Kaizen  yang  dibuat  sejalan dengan  tujuan  perusahaan  dan  termonitor  progress  aktivitasnya.  Pergantian  anggota SGA  perlu  dijadwalkan  secara  rutin  agar  komposisi  anggota  SGA  refresh  dan  dapat membangun kepedulian antar sesama karyawan untuk mengetahui tanggung jawab key performance indicator (KPI) karyawan lain.

## Daftar Pustaka
[1] N.  Rohim, “Analisa  Produktivitas  Tenaga  Kerja  Terhadap  Hasil  Produksi  di  PT. Fajarindo Faliman Zipper,” Universitas Mercua Buana Jakarta, 2017.
[2] A.  Muhtarom,  “Kualitas  Pendidikan  Sebagai  Motor  Pengerak  Perekonomian Pertumbuhan Ekonomi di Jawa Timur,” J. Ekbis, vol. 14, no. 2, pp. 712–721, Sep. 2015, doi: 10.30736/ekbis.v14i2.123.
[3] A.  Z.  Al  Faritsy  and  S.  Suseno,  “Peningkatan  Produktivitas  Perusahaan  dengan Menggunakan Metode Six Sigma, Lean dan Kaizen,” J@TI UNDIP  J. Tek. Ind., vol. 10, no. 2, Jun. 2015, doi: 10.12777/jati.10.2.103-116.
[4] N.  N.  R.  Putra  and  M.  Al  Musadieq,  “Analisis  Penerapan  Budaya  Kaizen  pada Perusahaan Joint Venture Asal Jepang di Indonesia (Studi pada PT. X),” J. Adm. Bisnis, vol. 57, no. 1, pp. 188–197, 2018.
[5] N.  Dyer-Witheford,  “Left  Populism  and  Platform  Capitalism,”  tripleC  Commun. Capital. Crit. Open Access J. a Glob. Sustain. Inf. Soc., vol. 18, no. 1, pp. 116–131, Jan. 2020, doi: 10.31269/triplec.v18i1.1130.
[6] S.  H.  A.  Bakri,  “Sarana  Kerja  yang  Tidak  Ergonomis  Meningkatkan  Keluhan Muskuloskeletal pada Pekerja Garmen di Bali,” 2016. https://shadibakri.uniba.ac.id/sarana-kerja-yang-tidak-ergonomis-meningkatkan- keluhan-muskuloskeletal-pada-pekerja-garment-di-bali/ (accessed Mar. 01, 2021).
[7] N. P. Ferzadiana, H. E. K. Soegiarto, and T. Ruliana, “Pengaruh Disiplin Kerja dan Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai  pada  Kantor  Badan  Kepegawaian Daerah Kabupaten Kutai Barat,” Ekonomia, vol. 5, no. 1, 2016.
[8] Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan RD. Bandung: Alfabeta, 2016.
[9] Sugiyono, “Metode Penelitian Tindakan (Action Research),” Pros. Semin. Nas. Jur. PGSD FIP UNP Tahun 2015, vol. 1, no. 1, 2015.
[10]  A. R. Syamsuri, “Analisis Budaya Kaizen dan Keterlibatan Kerja dengan Komitmen Organisasi sebagai Intervening terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Empiris pada PT. Gloria Jaya Sejahtera Medan),” J. Samudra Ekon. dan Bisnis, vol. 9, no. 2, pp. 171–179, Sep. 2018, doi: 10.33059/jseb.v9i2.765.
[11]  R. Hammami and Y. Frein, “An optimisation model for the design of global multi- echelon supply chains under lead time constraints,” Int. J. Prod. Res., vol. 51, no. 9, pp. 2760–2775, May 2013, doi: 10.1080/00207543.2012.738942.
[12]  H.  Winarno,  “Analisis  Tata  Letak  Fasilitas  Ruang  Fakultas  Teknik  Universitas Serang Raya dengan Menggunakan Metode Activity Relationship Chart (ARC),” in Prosiding Seminar Nasional Sains dan Teknologi 2015, 2015, pp. 1–10, [Online]. Available: https://jurnal.umj.ac.id/index.php/semnastek/article/view/516/482.
[13]  I. M. Taofik and Y. Mauluddin, “Evaluasi Ergonomi Menggunakan Metode RULA (Rapid Upper Limb Assessment) untuk Mengidentifikasi Alat Bantu pada Mesin Roasting Kopi,” Kalibrasi, vol. 13, no. 1, pp. 1–13, 2015.
[14]  T.  S.  Ngadono,  “Penerapan  Kaizen  pada  Line  Trimming  untuk  Meningkatkan Jumlah Produksi Kaca Pengaman,” Oper. Excell., vol. 10, no. 2, pp. 197–208, 2018.