PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI KANTOR SEKRETARIAT DAERAH KABUPATEN KUTAI TIMUR
Sundoro Yekti*

## Abstrak
Secara khusus tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh variabel gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja,  pengaruh  variabel  motivasi  terhadap kinerja dan ingin mengetahui pengaruh variabel disiplin kerja terhadap kinerja pegawai di kantor Sekretariat Daerah Kabupaten  Kutai Timur.Hasil Penelitian menyimpulkan  bahwa  terdapat  pengaruh  antara  motivasi  dengan  kinerja pegawai.  Pengujian  membuktikan  bahwa  motivasi  memiliki  pengaruh  positif terhadap  kinerja  pegawai.  Dilihat  dari  perhitungan  yang  telah  dilakukan diperoleh  nilai  koefisien  sebesar  0,545.  Selain  itu  hasil  pengujian  hipotesis  2 telah  membuktikan  terdapat  pengaruh  antara  disiplin  kerja  dengan  kinerja pegawai.  Pengujian  membuktikan  bahwa  disiplin  kerja  memiliki  pengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,261 Hasil pengujian hipotesis 3 membuktikan terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan kinerja pegawai sebesar 0,177.
Kata Kunci: Kepemimpinan, Motivasi, Disiplin Kerja, Kinerja

## PENDAHULUAN
Pada  abad  21  saat  ini,  tantangan yang langsung kita hadapi adalah globalisasi dengan segala implikasinya. Agar organisasi tetap  eksis  maka  harus  berani  menghadapi perubahan  untuk  memenangkan  persaingan. Sumber daya  yang dimiliki oleh perusahaan seperti  modal,  metode  dan  mesin  tidak  bisa memberikan  hasil  yang  optimum  apabila tidak  didukung  oleh  sumber  daya  manusia yang mempunyai kinerja yang optimal.
Douglas  (1996)  menjelaskan  bahwa perusahaan/organisasi membutuhkan pegawai yang mampu bekerja lebih baik dan lebih  cepat,  sehingga  diperlukan  pegawai yang  mempunyai  kinerja  ( job  performance ) yang tinggi. Faktor penting yang menentukan kinerja pegawai dan kemampuan  organisasi  beradaptasi  dengan perubahan  lingkungan  menurut  Bass  et.al (2003), Locander et.al (2002), serta Yammarino, et.al (1993) adalah
kepemimpinan ( leadership ).
Kepemimpinan menggambarkan hubungan  antara  pemimpin  ( leader )  dengan yang  dipimpin  ( follower )  dan  bagaimana seorang  pemimpin  mengarahkan follower akan  menentukan  sejauhmana follower mencapai  tujuan  atau  harapan  pimpinan (Locander  et  al  2002;  Yammarino,  et.al 1993).  Dimensi  kepemimpinan  telah  lama menjadi  kajian  yang  menarik  terutama terhadap  keberhasilan  kepemimpinan  dalam suatu organisasi. Kompetensi kepemimpinan dapat  diketahui  dari  keberhasilan  seseorang dalam  kepemimpinannya  bagi  pencapaian tujuan organisasi. Seorang pemimpin aparatur  dituntut  harus  mampu  membawa organisasi publik yang dipimpinnya memberikan pelayanan yang berkualitas.
Sementara itu Hudges (1992)
mengatakan bahwa
”government
organization  are  created  by  the  public,  for the  public,  and  need  to  be  accountable  to
it.” Organisasi  publik  dibuat  oleh  publik, untuk publik, dan karenanya harus bertanggung jawab kepada publik.
Bertumpu  pada  pendapat  ini,  pemimpin organisasi publik diwajibkan berakuntabilitas  atas  kinerja  yang  dicapai organisasinya.  Tujuan  utama  organisasi publik  adalah  memberikan  pelayanan  dan mencapai  tingkat  kepuasan  masyarakat seoptimal mungkin.
Karakteristik  manajemen  pelayanan pada sektor publik sebagai suatu keseluruhan kegiatan pengelolaan pelayanan yang  dilakukan  oleh  pemerintah,  memiliki dasar hukum yang jelas dalam
penyelenggaraannya,  memiliki  kelompok kepentingan  yang  luas  termasuk  kelompok sasaran yang ingin dilayani ( wide stakeholders ),  memiliki  tujuan  sosial  serta akuntabel  pada  publik.  Sejalan  dengan perkembangan manajemen penyelenggaraan negara,  dan  dalam  upaya  mewujudkan pelayanan prima, paradigm pelayanan publik berkembang dengan fokus pengelolaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan ( customer-driven government )  yang  dicirikan  dengan  lebih memfokuskan  diri  pada  fungsi  pengaturan, pemberdayaan masyarakat, serta menerapkan sistem kompetisi dan pencapaian target yang didasarkan pada visi, misi, tujuan dan sasaran.
Tuntutan masyarakat akan pelayanan publik  yang  berkualitas,  mengharuskan pembenahan  dalam  manajemen  publik. Masih tingginya tingkat keluhan masyarakat pengguna jasa menunjukkan bahwa pemerintah  sebagai  organisasi  publik  masih belum  sepenuhnya  mampu  menciptakan sistem  pelayanan  yang  akseptabel  dimata rakyat.  Hal  ini  sedikit  banyak  telah membawa dampak menurunnya kepercayaan  publik  terhadap  organisasi publik.  Nunik  (2001)  mengatakan  bahwa tingkat  kepercayaan  masyarakat (public trust )  kepada  organisasi  publik  mulai menurun.  Lebih  lanjut  dikatakan  bahwa pada  kebanyakan  organisasi  publik  masih
sering  dijumpai  fungsi  pengaturan  yang lebih dominan dibanding fungsi pelayanan.
Berbagai  hasil  survey  (termasuk pooling ) juga memperlihatkan adanya kecenderungan  penurunan  kepercayaan  dan keyakinan publik terhadap organisasi publik. Misalnya, survey ”Rethinking Government  2000” di Canada yang dilakukan  oleh Ekos  Research  Associates Inc. menemukan  hanya  16%  dari  publik yang  percaya  bahwa  pemerintah  membuat keputusan  yang  sejalan  dengan  kepentingan publik.  Hal  ini  tentu  harus  disikapi  dengan bijaksana  yaitu  dengan  interospeksi  dan selanjutnya  melakukan  perubahan  dan perbaikan yang signifikan.
Untuk  mewujudkan  pelayanan  yang berkualitas,  pemerintah  telah  melakukan berbagai  agenda  reformasi  manajemen publik.  Secara  garis  besar,  terdapat  3  (tiga) metode  reformasi  manajemen  publik  yaitu  : (1) Methods  to  Improve  Service  Delivery , ( 2)  Methods  to  Increase  Efficiency, dan  (3) Methods  to  Improve  Governance . Metode ini mengisyaratkan bahwa agenda peningkatan  kualitas  pelayanan  publik, peningkatan  efisiensi  dan  peningkatan governance (dengan  tiga  pilarnya)  selalu menjadi  agenda  utama  dalam  reformasi manajemen  publik  di  berbagai  Negara.  Di Indonesia ketiganya menjadi agenda penting yang  menjadi  acuan  dalam  meningkatkan pelayanan publik.
Dalam melaksanakan agenda reformasi  manajemen  publik  di  atas, terdapat  dua  pihak  yang  seharusnya  dapat saling  bekerja  sama  untuk  mewujudkan pelayanan yang berkualitas. Di satu sisi, kita menghadapi masyarakat yang semakin kritis dan  juga  kondisi  mereka  yang  terhimpit kebutuhan dan ekonomi yang sebagian besar berada  pada  golongan  menengah  ke  bawah, sehingga  tuntutan  mereka  ingin  segera diatasi  dengan  cepat,  tepat  dan  murah. Sehingga ketika upaya reformasi manajemen publik yang dilakukan pemerintah  belum  secara  optimal  mampu memenuhi  tuntutan  masyarakat  tersebut,
masyarakat  selalu memberikan label  negatif dan  terkadang  berperilaku  distruktif,  tidak mendukung berbagai agenda yang dicanangkan pemerintah.
Di sisi lain , kita harus mengapresiasi bahwa  saat  ini  pemerintah  terus  bergerak dan berupaya memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Berbagai kebijakan, strategi  dan  program  baik  secara  nasional maupun  daerah  diarahkan  pada  agenda- genda peningkatan kualitas pelayanan publik,  penerapan  konsep  efisiensi  dalam sektor  publik  (karena  masalah  keterbatasan anggaran),  dan  juga  kolaborasi  ketiga  pilar good  governance serta  menerapan  prinsip- prinsipnya.
Upaya tersebut  membutuhkan waktu dan  dukungan  masyarakat.  Dengan  kondisi tersebut,  satu  tahap  penting  yang  harus dilakukan  pemerintah  pada  saat  ini  adalah membangun kepercayaan masyarakat terhadap  kinerja  pemerintah.  Dalam  tahap inilah kita membutuhkan suatu kepemimpinan  yang  berkinerja  tinggi  dan mampu  melakukan  pendekatan  kepada masyarakat  untuk  mengakomodasi  tuntutan kebutuhan  dan  permasalahan.  Salah  satu indikator  keberhasilan  seorang  pimpinan dalam  mengembangkan  „ truly citizen- centered ‟ adalah apakah pendekatan kepada masyarakat  yang  mereka  lakukan  berjalan dengan efektif dan juga terjamin kelangsungannya  atau  sebaliknya  gagal untuk menjalin hubungan dengan masyarakat.
Konsep
kepemimpinan yang berkembang pesat adalah konsep kepemimpinan transaksional dan tranformasional  yang  dipopulerkan  oleh Bass pada tahun 1985 (Locander et al 2002). Kedua  konsep  kepemimpinan  tersebut berbasiskan  pada  gaya,  perilaku  dan  situasi yang  meliputi  seorang  pemimpin  (Locander et  al  2002).  Kepemimpinan  transaksional berdasarkan  prinsip  pertukaran  imbalan antara  pemimpin  dengan  bawahan  dimana pemimpin  mengharapkan  imbalan  berupa kinerja  bawahan  yang  tinggi  sementara
bawahan mengharapkan imbalan dan penghargaan secara ekonomis dari pepimpin (Humphreys,2002; Rafferty & Griffin 2004; Sarros & Santora 2001). Sedangkan kepemimpinan tranformasional mendasarkan diri pada prinsip pengembangan bawahan ( follower development ).
Pemimpin mengembangkan dan mengarahkan  potensi  dan  kemampuan bawahan untuk mencapai bahkan melampaui  tujuan  organisasi  (Dirt  et  al 2002).  Adapun  faktor  paling  kritikal  yang dipandang  mempengaruhi  kinerja  pegawai adalah  budaya  organisasi.Budaya  organisasi dikenal  luas  sebagai  fondasi  sistem  dan aktivitas manajemen dalam setiap organisasi (Harber et al 1997).
Budaya organisasi dipandang sebagai  nilai-nilai  bersama  dan  norma norma  perilaku  yang  diyakini  dan  dianut oleh  anggota  anggota  organisasi.  Nilai  dan norma perilaku tersebut menciptakan pendekatan yang digunakan anggota organisasi  dalam  melaksanakan  pekerjaan dan mengatasi permasalahan yang dihadapi. Banyak  pakar  menyebutkan  bahwa  budaya organisasi  dapat  menjadi  basis  adaptasi  dan kunci  keberhasilan  organisasi  sehingga banyak penelitian dilakukan untuk mengidentifikasi  nilai  nilai  atau  norma norma  perilaku  yang  bisa  memberikan kontribusi besar bagi keberhasilan organisasi  (Abdul  Rashid  et  al  2003). Namun  demikian,  relatif  sedikit  yang mencoba menghubungkan budaya organisasi  dengan  variable  variabel  sumber daya  manusia  yang  penting,  khususnya kinerja pegawai (Pool 2000).
Pada sebuah organisasi
pemerintahan,  kesuksesan  atau  kegagalan dalam pelaksanaan tugas dan penyelenggaraan  pemerintahan,  dipengaruhi oleh  kepemimpinan,  melalui  kepemimpinan dan  didukung  oleh  kapasitas  organisasi pemerintahan yang memadai, maka penyelenggaraan  tata  pemerintahan  yang baik  ( Good  Governance )  akan  terwujud,
sebaliknya kelemahan kepemimpinan merupakan  salah  satu  sebab  keruntuhan kinerja  birokrasi  di  Indonesia.  (Istianto, 2009: 2).
Kepemimpinan  ( leadership )  dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pemimpin  ( leader) dalam  mengarahkan, mendorong  dan  mengatur  seluruh  unsur- unsur di dalam kelompok atau organisasinya untuk  mencapai  suatu  tujuan  organisasi yang  diinginkan  sehingga  menghasilkan kinerja  pegawai  yang  maksimal.  Dengan meningkatnya kinerja pegawai berarti tercapainya  hasil  kerja  seseorang  atau pegawai dalam mewujudkan tujuan organisasi.
Kepemimpinan yang ada pada organisasi  dapat  dianggap  penting  atau tidak,  kepentingan  itu  tergantung  dari bagaimana  mereka  menyikapi  rangsangan itu. Dari sinilah perlu adanya suatu penilaian kepemimpinan,  mengenai  bagaimana  para pegawai menilai kepemimpinan dari pemimpin  mereka  dengan  melalui  sudut pandang yang berbeda-beda.
Cara pandang setiap pegawai tentang apa  yang  dia  tangkap  berbeda-beda,  begitu pula  dengan  memandang  kepemimpinan, akan  berbeda  antara  satu  dengan  lainnya, persepsi  individu  terhadap  kepemimpinan akan  berpengaruh  pada  perilaku  mereka dalam  bekerja.  Persepsi  dari  para  bawahan digunakan  untuk  mengevaluasi  kemampuan dari  para  pimpinan  dan  untuk  menunjukkan kelemahan serta area-area perbaikan.
Disisi  lain,  kemampuan  memimpin dalam  meggerakkan  dan  memberdayakan pegawai  akan  mempengaruhi  kinerja.Lodge dan  Derek  (1993)  menyebutkan,  perilaku pemimpin  memiliki  dampak  signifikan terhadap sikap, perilaku dan kinerja pegawai. Efektifitas pemimpin  di  pengaruhi karakteristik  bawahanya  dan  terkait  dengan proses  komunikasi  yang  terjadi  antara pemimpin  dan  bawahanya.  Pimpinan  di katakan  tidak  berhasil  apabila  tidak  dapat memotivasi, menggerakkan dan memuaskan pegawai pada suatu pekerjaan dan
lingkungan  tertentu.Tugas  pimpinan  adalah mendorong  bawahan  supaya  memiliki kompetensi  dan  kesempatan  berkembang dalam  mengantisipasi  setiap  tantangan  dan peluang  dalam  bekerja.  Menurut  Husen Umar (1999), kinerja pegawai dapat di lihat dari dua sisi,yaitu internal, (melalui penelaahan  motivasi  kerja  dari  pegawai  itu sendiri)  dan  eksternal  (di  telaah  dari lingkungan kerja pegawai).
Berdasarkan  survei  pendahuluan, peneliti  menemukan  adanya  perilaku  yang kurang  menaati  tata  tertib,  ketentuan- ketentuan  perusahaan  yang  memberatkan pegawai,  disamping  gaya  kepemimpinan dan  motivasi  yang  cukup  tinggi.  Kemudian timbul  pemikiran  bagaimana  keseluruhan faktor  tersebut  saling  berkesinambungan sehingga  mempengaruhi  kinerja  pegawai dikantor  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Kutai  Timur.  Berdasarkan  uraian  di  atas maka  peneliti  tertarik  dilakukan  penelitian dengan judul: “Pengaruh
Gaya
Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap  Kinerja  Pegawai  di  Kantor Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur”.

## FOKUS MASALAH
Apakah  gaya  kepemimpinan,  motivasi  dan disiplin  kerja  secara  bersama  -  sama berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai  di kantor  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Kutai Timur ?

## KERANGKA TEORI Kepemimpinan
Kepemimpinan
( leadership ) didefinisikan beragam oleh para ahli namun secara umum kepemimpinan menggambarkan  hubungan  antara  pimpinan ( leader )  dengan  yang  dipimpin  ( follower ) (Locander et al., 2002).
Locander    et  al.  (2002)  lebih  lanjut menjelaskan
bahwa
kepemimpinan mengandung makna pemimpin
mempengaruhi yang dipimpin tapi
hubungan  antara  pemimpin  dengan  yang dipimpin  bersifat  saling  menguntungkan kedua  belah  pihak.  Lok  dan  Crawford (2001)  memandang  kepemimpinan  sebagai sebuah proses mempengaruhi aktivitas suatu organisasi  dalam  upaya  menetapkan  dan mencapai  tujuan.  Sejalan  dengan  uraian  di atas, Andrews dan Field (1998) menyimpulkan 3 elemen penting yang harus ada  dalam  kepemimpinan  yaitu:  pemimpin, yang  dipimpin,  dan  interaksi  diantara keduanya.  Tanpa  ketiga  elemen  penting tersebut,  maka  kepemimpinan  tidak  akan pernah ada.
Menurut Ruky (2002:109),
kepemimpinan  adalah  suatu  usaha  atau kegiatan  yang  dilakukan  oleh  seseorang dalam hubungan antarmanusia untuk mempengaruhi  orang  lain  dan  diarahkan melalui  proses  komunikasi  dengan  tujuan agar  orang  lain  tersebut  (mungkin  seorang atau  sekelompok  orang)  mau  melakukan sesuatu  dalam  usaha  untuk  mencapai  apa yang diinginkan oleh orang yang mempengaruhi  atau  oleh  mereka  semua.
Sementara
Kartono
(2003:50),
mendefinisikan kepemimpinan adalah kemampuan pribadi yang sanggup mendorong  atau  mengajak  orang  lain  untuk berbuat sesuatu berdasarkan akseptansi/penerimaan  oleh  kelompoknya dan memiliki khusus yang tepat bagi situasi khusus.  Definisi  lain  kepemimpinan  adalah kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran (Robbins, 2006:432).
Berdasarkan  uraian  tersebut,  maka dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan adalah  proses  mempengaruhi,  mendorong dan  mengajak  orang  lain  untuk  melakukan sesuatu guna pencapaian sasaran. Kepemimpinan muncul bersama-sama adanya  peradaban  manusia,  yaitu  sejak zaman  nabi-nabi  dan  nenek  moyang manusia  yang  berkumpul  bersama,  lalu bekerja
bersama-sama
untuk
mempertahankan eksistensi hidupnya
menantang  kebuasan  binatang  dan  alam
sekitarnya.  Sejak  itulah  terjadi  kerjasama antar manusia, dan ada unsur kepemimpinan.  Pada  saat  itu  pribadi  yang ditunjuk  sebagai  pemimpin  ialah  orang- orang  yang  paling  kuat,  paling  cerdas  dan paling  berani  (Manullang  dan  Manullang, 2001:164).
Kedudukan  pemimpin  dalam  suatu organisasi  atau  perusahaan  amat  penting dalam  usaha  mencapai  tujuan  organisasi atau  perusahaan.  Berhasil  atau  gagalnya suatu perusahaan dalam mengemban misinya  untuk  mencapai  tujuan,  sebagian besar  ditentukan  oleh  mutu  kepemimpinan yang  dimainkan  oleh  orang  yang  diserahi tugas-tugas kepemimpinan dalam organisasi yang bersangkutan. Orang yang melaksanakan  atau  diserahi  tugas-tugas kepemimpinan itu biasanya disebut pemimpin atau manajer (Manullang, 2001:165).
Bila  pimpinan  disenangi,  disegani, mendapat dukungan, kerja sama, mempunyai hubungan baik dengan kelompok,  pimpinan  yang  bersangkutan dapat mengurangi ketergantungannya kepada  kewenangan  formal.  Keadaan  ini akan  memberikan  kontrol  dan  pengaruh yang  besar  kepada  pemimpin.  Sebaliknya, bila  pimpinan  itu  tidak  disenangi  atau  tidak dipercayai, maka pimpinan tidak akan dapat memimpin secara formal dan mungkin harus menggantungkan  diri  kepada  kewenangan guna  penyelesaian  segala  tugas  para bawahannya (Manullang, 2001:165).
Adapun  fungsi  dari  kepemimpinan tersebut  adalah  untuk  menggerakkan  orang yang  dipimpin  menuju  tercapainya  tujuan, agar  dapat  menanamkan  kepercayaan  pada orang  yang  dipimpinnya  dan  menyadarkan bahwa  mereka  mampu  berbuat  sesuatu dengan baik. Disamping itu pemimpin harus memiliki  pikiran,  tenaga  dan  kepribadian yang  dapat  menimbulkan  kegiatan  dalam hubungan antar manusia.

## Kepemimpinan Transformasional
Jika  kepemimpinan  transaksional
mendasarkan  diri  pada  prinsip  pertukaran, maka kepemimpinan transformasional (transformational  leadership)  berdasarkan prinsip  pengembangan  bawahan  (follower development).  Pemimpin  transformasional mengevaluasi  kemampuan  dan  potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu  tugas/pekerjaan,  sekaligus  melihat kemungkinan  untuk  memperluas  tanggung jawab  dan  kewenangan  bawahan  di  masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional  memusatkan  pada  pencapaian tujuan  atau  sasaran,  namun  tidak  berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan demi kemajuan bawahan.  Perbedaan  tersebut  menyebabkan konsep  kepemimpinan  transaksional  dan transformasional  diposisikan  pada  satu kontinuum  dimana  keduanya  berada  pada ujung yang berbeda (Dvir et al.,2002).
Humphreys (2002) menegaskan bahwa  hubungan  antara  atasan  dengan bawahan  dalam  konteks  kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran “komoditas” (pertukaran imbalan secara  ekonomis),  tapi  sudah  menyentuh sistem  nilai  (value  system).  Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh  bawahannya  dan  mampu  mengubah keyakinan  (beliefs),  sikap,  dan  tujuan pribadi  masing-masing  bawahan  demi mencapai  tujuan,  bahkan  melampaui  tujuan yang  ditetapkan  (Humphreys,  2002;  Liu  et al.,  2003;  Rafferty  &  Griffin,  2004; Yammarino et al.,  1993). Bass et  al. (2003) serta Humphreys (2002) menjelaskan kemampuan  pemimpin  transformasional mengubah  sistem  nilai  bawahan  demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan  salah  satu  atau  seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu: karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh  ideal  atau idealized  influence ), inspirasi ( inspirational motivation ),
pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi (individualized consideration ).
Idealized  influence  menurut  Sarris dan  Santora  (2001)  merupakan  perilaku ( behavior ) yang berupaya mendorong bawahan  untuk  menjadikan  pemimpin mereka  sebagai  panutan  ( role  model ).  Pada mulanya,  dimensi  ini  dinamakan  karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah  karisma  diubah  menjadi  pengaruh ideal  atau  visi.  Aspek  kritikal  karisma adalah  kekuatan  spiritual  ( transcendent power ) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja  demi  pemimpinnya  ( true  believer ). Aspek  tersebut  tidak  dimiliki  oleh  setiap orang  dan  selama  ini  tidak  tercakup  dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga  dimensi  ini  tidak  tepat  disebut karisma.  Kajian  mengenai  dimensi  ini  lebih terpusat  pada  pemimpin  yang  memiliki  visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut  dalam  diri  bawahan  (Rafferty  & Griffin,  2004).  Lebih  jauh,  pemimpin  yang mempunyai idealized influence selain mampu  mengubah  pandangan  bawahan tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang (visi), juga mau  dan  mampu  berbagi  resiko  dengan bawahan,  teguh  dengan  nilai,  prinsip,  dan pendiriannya,  sehingga  bawahan  percaya, loyal,  dan  menghormatinya  (Bass  et  al., 2003;  Humphreys,  2002;  Sarris  &  Santora, 2001; Yammarino et al., 1993).
Idealized influence merupakan dimensi terpenting kepemimpinan transformasional karena memberikan inspirasi  dan  membangkitkan  motivasi bawahan (secara emosional) untuk menyingkirkan  kepentingan  pribadi  demi pencapaian  tujuan  bersama  (Humphreys, 2002;
Rafferty & Griffin,
2004).
Inspirational motivation
menurut
Humphreys (2002) serta Rafferty dan Griffin (2004)  memiliki  korelasi  yang  erat  dengan idealized influence.
Seperti dijelaskan sebelumnya, Pemimpin transformasional member inspirasi kepada bawahan untuk
memusatkan  perhatian  pada  tujuan  bersama dan melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi  dapat  diartikan  sebagai  tindakan atau  kekuatan  untuk  menggerakan  emosi dan  daya  pikir  orang  lain  (Rafferty  & Griffin,  2004).  Keeratan  dua  dimensi  ini mendorong  munculnya  pandangan  untuk menyatukan  kedua  dimensi  ini  dalam  satu konstruk.  Namun  dalam  penelitian  ini, idealized influence dan inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk yang  berbeda  dimana  idealized  influence mempunyai  makna  yang  lebih  dalam daripada  inspirational  motivation,  atau dengan  kata  lain,  inspirational  motivation merupakan  sisi  luar  atau  perwujudan idealized  influence  (Humphreys,  2002; Rafferty & Griffin, 2004).
Inspirational  motivation menurut Humpherys  (2002)  berbentuk  komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan.  Pemimpin  memotivasi  bawahan akan  arti  penting  visi  dan  misi  organisasi sehingga  seluruh  bawahannya  terdorong untuk  memiliki  visi  yang  sama.  Kesamaan visi  memacu  bawahan  untuk  bekerja  sama mencapai  tujuan  jangka  panjang  dengan optimis.  Sehingga  pemimpin  tidak  saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim (Bass et al., 2003).
Intellectual  stimulation ,  merupakan faktor penting kepemimpinan transformasional  yang  jarang  memperoleh perhatian  (Rafferty  &  Griffin,  2004). Intellectual  stimulation  merupakan  perilaku yang  berupaya  mendorong  perhatian  dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi.  Pemimpin  kemudian  berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk  menyelesaikan  permasalahan  dengan pendekatan-pendekatan atau perspektif baru. Dampak  intellectual stimulation  dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan
menganalisis  permasalahan  serta  kualitas pemecahan masalah (problem solving quality)  yang  ditawarkan  (Rafferty  &
Griffin,  2004;  Yammarino  et  al.,  1993). Bass  et  al.  (2003)  serta  Sarris  dan  Santora (2001)  berpandangan  bahwa  intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan  untuk  lebih  kreatif  dan  inovatif dalam memahami dan memecahkan masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau metode- metode lama dan dipacu untuk  memberikan ide  dan  solusi  baru.  Bawahan  bebas menawarkan  metode  baru  dan  setiap  ide baru  tidak  akan  mendapat  kritikan  atau celaan.  Sebaliknya,  pemimpin  berusaha meningkatkan  moral  bawahan  untuk  berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan. Invidualized  consideration  atau  perhatian pribadi. Individualized consideration mengarah  pada  pemahaman  dan  perhatian pemimpin  pada  potensi  dan  kemampuan yang  dimiliki  oleh  setiap  bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan,  potensi,  dan  juga  kebutuhan bawahan.
Pemimpin memandang setiap bawahannya  sebagai  aset  organisasi.  Oleh sebab  itu,  pemahaman  pemimpin  akan potensi  dan  kemampuan  setiap  bawahan memudahkannya membina dan mengarahkan  potensi  dan  kemampuan terbaik  setiap  bawahan  (Bass  et  al.,  2003; Sarris  &  Santora,  2001;  Yammarino  et  al., 1993).

## Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional (transactional  leadership)  mendasarkan  diri pada prinsip transaksi atau pertukaran antara pemimpin  dengan  bawahan.  Pemimpin memberikan  imbalan  atau  penghargaan tertentu  (misalnya,  bonus)  kepada  bawahan jika  bawahan  mampu  memenuhi  harapan pemimpin (misalnya, kinerja pegawai tinggi).
Di  sisi  lain,  bawahan  berupaya memenuhi  harapan  pemimpin  disamping untuk memperoleh imbalan atau
penghargaan,  juga  untuk  menghindarkan diri  dari  sanksi  atau  hukuman.  Di  sini tercipta hubungan mutualisme dan kontribusi kedua belah pihak akan memperoleh  imbalan  (Bass  et  al.,  2003; Humphreys,  2002;  Liu  et  al.,  2003; Yammarino et al., 1993). Sarros dan Santora (2001)  menyebutkan  bahwa  imbalan  yang dikejar  dua  belah  pihak  lebih  bersifat ekonomi.  Kebutuhan  fisik  dan  materi bawahan  berusaha  dipenuhi  oleh  pemimpin dan sebagai balasannya, pemimpin memperoleh  imbalan  berupa  performa bawahan yang tinggi. Waldman et al. (2002) mengemukakan bahwa kepemimpinan transaksional  “beroperasi”  pada  sistem  atau budaya  yang  sudah  ada  (eksisting)  dan tujuannya  adalah  memperkuat  strategi, sistem,  atau  budaya  yang  sudah  ada,  bukan bermaksud untuk mengubahnya. Oleh sebab itu,  pemimpin  transaksional  selain  berusaha memuaskan  kebutuhan  bawahan  untuk “membeli”  performa,  juga  memusatkan perhatian  pada  penyimpangan,  kesalahan, atau  kekeliruan  bawahan  dan  berupaya melakukan tindakan korektif.
Humphreys  (2002)  serta  Yammarino et al. (1993) menyebutkan bahwa kepemimpinan  transaksional  paling  banyak ditemui dalam kehidupan sehari-hari, sehingga  berkembang  menjadi  paradigma praktek  kepemimpinan  dalam  organisasi. Kepemimpinan transaksional menurut beberapa  pakar  memiliki  dua  karakter  yang dinamakan contingent reward dan management by exception. Pemimpin transaksional  yang  mempunyai  karakter contingent  reward  akan  menjelaskan  tujuan dan  sasaran  yang  hendak  dicapainya  dan mengarahkan  bawahan  untuk  mencapainya. Besar  kecilnya  imbalan  (reward)  akan tergantung  pada  (contingent)  sejauhmana bawahan  mencapai  tujuan  dan  sasaran tersebut  (Bass  et  al.,  2003;  Humphreys, 2002;  Yammarino  et  al.,  1993).  Sedangkan pemimpin transaksional berkarakter management  by  exception  dapat  dibagi  lagi kedalam  dua  sifat,  yaitu  aktif  dan  pasif.
Pada  active  management  by  exception, pemimpin  menetapkan  tujuan  dan  sasaran yang  hendak  dicapai  berikut  standar  kerja yang harus dipatuhi. Jika terjadi penyimpangan, pemimpin tidak segan menjatuhkan sanksi kepada bawahan. Pemimpin  dengan  sifat  seperti  ini  akan cenderung  mengawasi  bawahan  dengan ketat  dan  segera  melakukan  tindakan korektif  apabila  muncul  penyimpangan, kekeliruan,  atau  kesalahan.  Sementara  pada passive management by exception, pemimpin  menghindari  tindakan  korektif atau  “keributan”  dengan  bawahan  selama tujuan  dan  sasaran  yang  disepakati  bersama tercapai  (Bass  et  al.,  2003;  Humphreys, 2002; Yammarino et al., 1993).
Bass  et  al.  (2003)  maupun  Sarros dan  Santora  (2001)  menjelaskan  bahwa karakter contingent reward menggambarkan hubungan  timbal  balik  yang  positif  antara pemimpin dengan bawahan, karena pemimpin  memberikan  penjelasan  dan pengarahan  dalam  proses  mencapai  tujuan sebagai  upaya  memacu  performa  bawahan. Di  sisi  lain,  bawahan  terdorong  untuk mengerahkan  kemampuan  terbaik  karena besar  kecilnya  imbalan  akan  tergantung pada  sejauhmana  mereka  mencapai  tujuan. Sebaliknya, management by exception (aktif maupun  pasif)  menurut  Yammarino  et  al. (1993)  dapat  berdampak  negatif  terhadap kinerja  bawahan  karena  bawahan  takut membuat  kesalahan  untuk  menghindari sanksi  sehingga  merasa  bekerja  di  bawah tekanan.  Kondisi  ini  menyebabkan  proses organisasi  tidak  akan  berjalan  efektif. Sedangkan passive management by exception  tidak  mendorong  bawahan  untuk bekerja  dengan  giat.  Selama  target  tercapai dan  sistem  organisasi  berjalan  sebagaimana mestinya  maka  semua  orang  merasa bahagia.  Tidak  ada  petualangan  atau tantangan baru dalam bekerja.
Kondisi  tersebut  akan  membawa kejenuhan  pada  bawahan  sehingga  kinerja organisasi  tidak  akan  maksimal  (Sarros  & Santora,  2001).  Kepemimpinan  dan  Kinerja
Pegawai Berdasarkan hasil observasi, Humphreys  (2002)  menyimpulkan  bahwa gaya  kepemimpinan  yang  mendominasi industri jasa adalah kepemimpinan transaksional.  Banyak  bukti  empiris  yang dikutip  Humphreys  (2002)  menunjukkan bahwa kepemimpinan transaksional mempunyai  pengaruh  yang  positif  terhadap kinerja pegawai. Sejalan dengan Humphreys (2002),  Yammarino  (1993)  menyebutkan dominasi kepemimpinan transaksional dalam kehidupan organisasi sehari-hari. Hal ini  disebabkan  oleh  adanya  pandangan bahwa bawahan akan terpacu untuk memberikan kemampuan terbaiknya apabila besar  kecilnya  imbalan  ditentukan  oleh tinggi  rendahnya  kinerja  pegawai.  Hasil studi Yammarino (1993) menggunakan data longitudinal (10 tahun) membuktikan bahwa kepemimpinan  transaksional  berhubungan positif  dengan  kinerja.  Sedangkan  hasil penelitian  Bass  et  al.  (2003)  menunjukkan bahwa kepemimpinan transaksional, khususnya  karakter  contingent  reward, berpengaruh positif terhadap kinerja.
Budaya organisasi dalam arah norma perilaku menurut
Wilson (2001) menggambarkan  pola-pola  perilaku  yang bersifat  tetap  dimana  ide-ide  maupun pemikiran-pemikiran  diturunkan  dari  satu generasi  kepada  generasi  berikutnya,  atau dari  satu  kelompok  kepada  kelompok lainnya. Wilson (2001) lebih jauh menjelaskan  bahwa  transfer  perilaku  terjadi tidak  secara  genetic  (turun  temurun)  namun melalui  interaksi  sosial  antar  anggota organisasi. Pola-pola perilaku tersebut stabil dan  mengalami  perubahan  yang  relatif lamban.
Ide-ide  atau  pemikiran-pemikiran juga  berfungsi  sebagai  pedoman  bagi diterimanya suatu perilaku. Dalam kaitannya dengan budaya organisasi sebagai manifestasi  nilai-  nilai  bersama,  Palthe  dan Kossek  (2003)  serta  Wilson  (1997,  2001) menguraikan 3 perspektif budaya organisasi yang  dikenal  dalam  literature  manajemen sumber daya manusia, yaitu:
1. Perspektif integrasi ( integration perspective )
Perspektif ini menjelaskan bahwa dalam satu organisasi terdapat pola-pola perilaku homogen yang menjadi konsensus seluruh organisasi dan bersifat  konsisten.  Sehingga  konflik, perbedaan yang muncul, ataupun keberadaaan  sub  budaya  merupakan indikasi  budaya  organisasi  yang  negatif atau  lemah.  Dalam  perspektif  ini, budaya  organisasi  dipandang  sebagai suatu mekanisme pemersatu  (integrating mechanism) yang mendorong kebersamaan  dan  homogenitas  diantara anggota organisasi.
2. Perspektif  diferensiasi  ( differentiation perspective )
Perspektif  ini  memusatkan  perhatiannya pada  keberadaan  berbagai  sub  budaya dalam  sebuah  organisasi.  Perspektif  ini mengakui  perbedaan  norma  perilaku antar  bagian  dalam  sebuah  organisasi dimana  norma  perilaku  tersebut  dapat bersifat  independen.  Keberadaan  sub budaya  ini  tidak  terlepas  dari  variabel- variabel demografis seperti jenis kelamin,  ras,  etnis,  latar  belakang pendidikan,  jabatan.  Dalam  perspektif diferensiasi, budaya organisasi merupakan  gabungan  atau  campuran dari  berbagai  sub  budaya  yang  muncul dalam organisasi tersebut.
3. Perspektif  fragmentasi  ( fragmentation perspective )
Perspektif ini memandang bahwa hubungan  antar  manifestasi  dari  nilai- nilai  bersama  bersifat  sangat  kompleks, kontradiktif,  dan  tidak  jelas.  Tidak seperti perspektif integrasi yang memusatkan  perhatian  pada  konsensus tunggal  dalam  sebuah  organisasi  atau perspektif  diferensiasi  yang  mengakui keberadaan berbagai sub budaya, perspektif fragmentasi memusatkan perhatian pada ambiguitas dan inkonsistensi  pola-pola perilaku anggota organisasi. Perspektif fragmentasi
didorong  oleh  adanya  premis  bahwa konsep  diri  anggota  organisasi  (self conception)  cenderung  berubah-ubah,
seperti halnya organisasi dan lingkungan dimana  organisasi  tersebut  berada  yang cenderung dinamis. Perspektif fragmentasi seringkali dipandang sebagai  postmodernisme  dari  persepktif diferensiasi.

## Motivasi Kerja
Dalam  kehidupan  berorganisasi, pemberian  dorongan  sebagai  bentuk motivasi  kerja  kepada  bawahan  penting dilakukan  untuk  meningkatkan  kinerja pegawai.  Motivasi  merupakan  faktor yang  kehadirannya  dapat  menimbulkan kepuasan kerja, dan meningkatkan kinerja pegawai (Umar, 1999). Kemudian Siagian  (2002)  mengemukakan  bahwa dalam kehidupan berorganisasi, termasuk kehidupan  berkarya  dalam  organisasi, aspek  motivasi  kerja  mutlak  mendapat perhatian  serius  dari  para  pemimpin. Dengan  demikian  motivasi  kerja  sangat perlu  diperhatikan  oleh  manajemen organisasi  terutama  para  pemimpin, dimana  pemimpin  setiap  hari  berkontak langsung  dengan  bawahan  di  tempat kerja.
Pegawai  dalam  menjalankan  tugas dan  pekerjaan  dengan  baik  memerlukan motivasi,  tugas  pemimpin  dalam  hal  ini ialah  membuat  lingkungan  kerja  yang baik  sedemikian  rupa  sehingga  pegawai dalam  organisasi  termotivasi  dengan sendirinya  (Mas‟ud,  2004).  Untuk  itu diperlukan  pemahaman  motivasi  yang baik,  baik  dalam  diri  bawahan  atau pegawai guna membantu dalam meningkatkan kinerjanya.
Adapun pertimbangan  yang  perlu  diperhatikan pemimpin  dalam  memberikan  motivasi menurut Siagian (2002) yaitu:
1. Filsafat  hidup  manusia  berkisar  pada prinsip “quit  pro  quo” ,  yang  dalam bahasa awam dicerminkan oleh
pepatah  yang  mengatakan “ada  ubi ada talas, ada budi ada balas” . 2. Dinamika  kebutuhan  manusia  sangat kompleks  dan  tidak  hanya  bersifat materi,  akan  tetapi  juga  bersifat psikologis.
3. Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia.
4. Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi ataupun organisasi, mengakibatkan  tidak  ada  satupun teknik  motivasi  yang  sama  efektifnya untuk  semua  orang  dalam  organisasi juga  untuk  seseorang  pada  waktu  dan kondisi yang berbeda-beda.
Pada dasarnya motivasi seseorang itu ditentukan oleh intensitas motifnya. Cahyono  dan  Suharto  (2005)  mengartikan motif yakni dorongan kebutuhan, keinginan, dan rangsangan. Sedangkan menurut Martoyo (2000) motif adalah daya pendorong atau tenaga pendorong seseorang yang mendorong seseorang untuk bertindak. Jadi,  dengan  adanya  motif  dalam  diri seseorang maka akan menimbulkan motivasi.
Motivasi  sendiri  adalah  reaksi  yang timbul  dari  dalam  diri  seseorang  sebagai dorongan  karena  adanya  rangsangan  dari luar  yang  mempengaruhi  untuk  memenuhi tujuan  tertentu  (Suranta,  2002).  Menurut Mangkunegara  (2005)  motivasi  merupakan kondisi  yang  berpengaruh  membangkitkan, mengarahkan,  dan  memelihara  perilaku yang  berhubungan  dengan  lingungan  kerja. Sedangkan menurut Robbinss (2008) motivasi  yaitu  keinginan  untuk  melakukan sesuatu sebagai kesediaan untuk megeluarkan  tingkat  upaya  yang  tinggi untuk tujuantujuan organisasi, yang dikondisikan  oleh  kemampuan  upaya  itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Kemudian Zainun (1990)
menjelaskan  motivasi  ialah  proses  atau factor yang  mendorong  orang  untuk bertindak  atau  berperilaku  dengan  cara
tertentu,  dengan  dasar  manusia  mudah diberikan motivasi karena jika kebutuhannya  terpenuhi  maka  seseorang akan mempunyai motivasi yang tinggi untuk menyelesaikan  tugas-tugas  yang  diberikan. Selanjutnya  Masrukhin  dan  Waridin  (2006) mengemukakan  bahwa  motivasi  merupakan faktor  psikologis  yang  menunjukkan  minat individu  terhadap  pekerjaan,  rasa  puas,  dan ikut  bertanggung  jawab  terhadap  aktivitas atau pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan pengertian tentang motivasi  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa motivasi  kerja  adalah  dorongan  atau semangat  yang  timbul  dalam  diri  seseorang atau pegawai  untuk  melakukan sesuatu atau bekerja, karena adanya rangsangan dari luar baik  itu  dari  atasan  dan  lingkungan  kerja, serta adanya dasar untuk memenuhi kebutuhan  dan  rasa  puas,  serta  memenuhi tanggung  jawab  atas  tugastugas  yang diberikan dan dilakukan dalam organisasi.
Model motivasi menurut Martoyo (2000) yaitu:
1. Model tradisional. Aspek  yang  sangat  penting  dari pekerjaan  para  pemimpin  adalah bagaimana  membuat  para  pegawai dapat  menjalankan  pekerjaan  mereka yang  membosankan  dan  berulang- ulang dengan cara yang paling efisien.
Dalam  model  ini  para  pemimpin mendorong atau memotivasi pegawainya  dengan  cara  memberikan upah atau gaji  yang makin  meningkat. Maksudnya  adalah  apabila  mereka bekerja dengan giat dan aktif, upahnya akan meningkat atau dinaikkan. Dengan  asumsi  para  pegawai  adalah malas  dan  dapat  didorong  kembali hanya dengan imbalan uang.
2. Model hubungan manusia. Model  ini  lebih  menekankan  dan menganggap  penting  adanya  factor kontak  sosial  yang  dialami  para
pegawai  dalam  bekerja,  akan  tetapi factor imbalan tidak diabaikan. Dalam metode  ini  para  pemimpin  dapat memotivasi  pegawai  dengan  cara menumbuhkan hubungan sosial dengan  pegawai  dan  dengan  membuat mereka  merasa  penting  dan  berguna bagi  organisasi,  serta  mamberikan kebebasan  kapada  pegawai  untuk mengambil  keputusan  dan  inisiatif dalam manjalankan pekerjaanya.
3. Model sumber daya manusia. Dalam model ini menekankan pengembangan tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan organisasi dan anggota-anggota organisasi,  dimana  setiap  pegawai memainkan  peranan  mereka  dalam organisasi  sesuai  dengan  kepentingan dan kemampuan yang mereka miliki.
Teknik  memotivasi  kerja  pegawai dalam  organisasi  menurut  Mangkunegara (2005) adalah sebagai berikut:
1. Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai. Maksudnya bahwa pemenuhan kebutuhan pegawai  merupakan  fundamen  yang mendasari perilaku kerja pegawai.
2. Teknik komunikasi persuasif. Merupakan  salah  satu  teknik  memotivasi kerja  pegawai  yang  dilakukan  dengan cara  mempengaruhi  pegawai  secara ekstra  logis.  Teknik  ini  dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi  atau  tindakan),  dan Satisfaction (kepuasan). Pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya  tujuan  dari  suatu  pekerjaan agar    timbul  minat  pegawai  terhadap pelaksanaan  kerja.  Setelah  timbul  minat maka  akan  timbul  hasrat  yang  semakin kuat  untuk  mengambil  keputusan  dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan pemimpin.  Dengan  demikian,  pegawai
akan  bekerja  dengan  motivasi  tinggi  dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.

## Konsep Kinerja
Konsep  kinerja  menurut  Rue  dan Byars  (1980:376),  diartikan  sebagai  tingkat pencapaian  hasil  atau  “The  degree  of accomplishment”  atau  dengan  kata  lain kinerja  merupakan  tingkat  pencapaian tujuan organisasi. Definisi tersebut mengandung  pengertian  bahwa  melalui kinerja,  tingkat  pencapaian  organisasi  dapat diketahui.  Pencapaian  atas  tujuan-  tujuan organisasi  tersebut  kemudian  dijadikan sebagai tolak ukur untuk menilai baik/buruknya kinerja organisasi.
Osborne  dalam  Quade  (1990:1) berpendapat  bahwa  kinerja  sebagai  tingkat pencapaian misi organisasi. Dapat dikatakan bahwa  misi  organisasi  merupakan  lankah- langkah  yang  dilakukan  untuk  mencapai tujuan  organisasi  (visi).  Semakin  banyak misi  yang  dilakukan,  maka  semakin  bagus kinerja  dari  organisasi  yang  bersangkutan. Begitu  juga  sebaliknya,  kinerja  organisasi dikatakan  buruk  apabila  hanya  sedikit  misi yang  dilakukan  oleh  organisasi  tersebut. Kusriyanto  (1986:77)  menyatakan    bahwa kinerja  merupakan  suatu  hasil  atau  taraf kesuksesan  yang  dicapai  oleh  pekerja  atau pegawai negeri sipil dalam bidang pekerjaannya, menurut kriteria tertentu yang berlaku  untuk  suatu  pekerjaan  tertentu  dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu. Dengan kata lain Kusriyanto mengemukakan kinerja dapat dinilai melalui kriteria-kriteria  tertentu    yang  digunakan sebagai  tolok  ukur  dalam  mengukur keberhasilan atau kesuksesan suatu pekerjaan  yang  dilakukan  oleh  pegawai dimana  pekerjaan  tersebut  kemudian  akan dievaluasi oleh pimpinan.
Konsep  kinerja  menurut  Robbins (1996:128)  diartikan  sebagai  fungsi  dari interaksi antara kemampuan (ability),
motivasi (motivation) dan keinginan (obsetion) atau Kinerja = f (A x M x O).
Definisi  tersebut  dengan  kata  lain
bahwa  kinerja  dapat  dilihat  dari  adanya interaksi  antara  kemampuan,  motivasi,  dan keinginan  yang  saling  mendukung.  Ketiga faktor  tersebut  akan  saling  mempengaruhi antara  satu  dengan  yang  lain  untuk menghasilkan  sebuah  kinerja.  Semakin tinggi  kemampuan,  motivasi,  dan  keinginan pegawai  akan  dapat  menciptakan  kinerja yang tinggi pula.
Berdasarkan
Instruksi Presiden Republik  Indonesia  Nomor  7  tahun  1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah,  yang  dalam  pelaksanaannya ditindaklanjuti  dengan  Keputusan  Kepala Lembaga  Administrasi  Negara  Nomor 589/IX/6/Y/1999 tentang Pedoman Penyusunan
Pelaporan
Akuntabilitas
Kinerja  Instansi  Pemerintah,  kinerja  adalah gambaran  mengenai  tingkat  pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan  sasaran,  tujuan,  misi  dan  visi organisasi  yang  tertuang  dalam  perumusan perencanaan  strategis  (strategic  planning) suatu  organisasi.  Maksud  definisi  tersebut adalah  dengan  kinerja  terdapat  gambaran tingkat  pencapaian  dari  pelaksanaan  visi, misi,  dan  tujuan  organisasi  yang  telah dirumuskan dalam strategic planning. Dengan  kata  lain,  kinerja  dapat  dilihat  dari tingkat  pencapaian  pelaksanaan  program- program  dari  visi,  misi,  dan  tujuan organisasi.
Berdasarkan  pendapat  para  ahli tersebut  di  atas  maka  dapat  disimpulkan bahwa  kinerja  merupakan  pengukuran tingkat pencapaian atas tujuan, visi, dan misi organisasi    sebagai  fungsi  dari  interaksi antara kemampuan, motivasi, dan keinginan pegawai. Dalam penelitian ini kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh  pegawai yang  dalam  pelaksanaan  tugas  pekerjaan berdasarkan  pada  ukuran  dan  waktu  yang telah  ditentukan  guna  mewujudkan  tujuan organisasi.
Pengertian Disiplin Kerja
Disiplin  Kerja  adalah  bagaimana seseorang  mampu  untuk  bekerja  sesuai dengan  aturan  dan  rambu-rambu  yang telah  ditetapkan  oleh  organisasidakam mencapai tujuan organisasi. Ada berbagai pendapat  mengenai  disiplin  kerja  yang diambil dari berbagai sumber diantaranya:
1) Sinungan  (1992:  145)  mengatakan bahwa,  secara  terminologis  disiplin berasal  dari  kata “disciplina” atau dalam  bahasa  inggrisnya “disciple” yang  berarti  “pengajaran,  latihan  dan sebagainya”.  Sedangkan  kerja  adalah “segala  aktivitas  manusia  yang dilakukan  untuk  mencapai  tujuan yang telah ditetapkan”.
2) Prijidarminto dalam
Cecep
Darmawan  (2006:110)  berpendapat bahwa disiplin adalah : Suatu kondisi yang  tercipta  dan  terbentuk  melalui proses  serangkaian  prilaku  yang menunjukan nilai-nilai ketaatan,
kepatuhan, kesetiaan, keteraturan dan atau ketertiban. Karena sudah menyatu  dengan  dirinya,  sikap  atau perbuatan  yang  dilakukannya  bukan lagi  atau  sama  sekali  tidak  dirasakan sebagai  beban,  bahkan  sebaliknya akan  membebani  dirinya  bilamana  ia berbuat tidak sebagaimana lazimnya.
3) Soegeng  Prijodarminto,  (1993:  16) juga  berpendapat  bahwa  disiplin terbagi  pada  tiga  aspek  yaitu  :  sikap mental (mental attitude), yang merupakan  sikap  taat  dan  tertib sebagai hasil atau pengembangan dari latihan,  pengendalian  pikiran  dan pengendalian watak. Pemahaman yang  tidak  mengenai  sistem  aturan perilaku,  norma,  kriteria,  dan  standar yang  sedemikian  rupa,  sehinggan pemahaman  tersebut  menumbuhkan pengertian  yang  mendalam  atau kesadaran, bahwa ketatan akan aturan,  norma,  kriteria,  dan  standar tadi  merupakan  syarat  mutlak  untuk mencapai keberhasilan (sukses).
Sikap  kelakuan  yang  secara  wajar menunjukkan kesanggupan hati, untuk  mentaati  segala  hal  secara cermat dan tertib.
4) Malayu  S.P  Hasibuan  (2001:  212) menyatakan  bahwa  “Kedisiplinan adalah  kesadaran  dan  kesediaan seseorang  mentaati  semua  peraturan perusahaan  dan  norma-norma  yang berlaku”.
5) Hadari  Nawawi  (1990:  104),  dalam sebuah  organisasi,  diperlukan  sebuah pembinaan bagi pegawai untuk mencegah  terjadinya  pelanggaran- pelanggaran  terhadap  ketentuan  yang telah  ditetapkan.  Hal  ini  diuraikan dalam  pendapatnya  di  bawah  ini  : Disiplin adalah sebagai usaha mencegah  terjadinya  pelanggaran- pelanggaran  terhadap  ketentuan  yang telah disetujui bersama dalam melaksanakan kegiatan agar pembinaan  hukuman  pada  seseorang atau kelompok orang dapat dihindari.
Dari  beberapa  pendapat  di  atas, dapat  dikatakan  bahwa  disiplin  merupakan sikap atau tingkah laku yang menggambarkan  kepatuhan  pada  suatu aturan  dan  ketentuan  demi  berlangsungnya suatu  kehidupan  yang  tertib  dan  teratur. Karena  sudah  menyatu  dengan  dirinya, maka  sikap  atau  perbuatan  yang  dilakukan bukan  lagi  atau  sama  sekali  tidak  dirasakan sebagai  beban,  bahkan  sebaliknya  akan membebani  dirinya  bilamana  ia  tidak berbuat  sebagaimana  lazimnya.  Nilai-nilai kepatuhan  telah  menjadi  bagian  dari perilaku  dalam  kehidupannya..  Sebelum orang  lain  menyatakan  “aneh”,  risi  atau merasa  malu  dan  berdosa  kalau  ia  berbuat menyimpang.
Sikap  dan  perilaku  yang  demikian ini  tercipta  melalui  proses  pembinaan melalui keluarga, pendidikan dan pengalaman atau pengenalan dari keteladanan  dari  lingkungan.  Disiplin  akan membuat  dirinya  tahu  membedakan  hal-hal
apa  yang  seharusnya  dilakukan,  yang  wajib dilakukan,  yang  boleh  dilakukan,  yang  tak sepatutnya  dilakukan  (karena  merupakan hal-hal  yang  dilarang).  Masyarakat  tanpa disiplin  akan  mengarah  pada  bentuk  anarki dan dapat saja menimbulkan suatu kekacauan. Untuk mencapai disiplin diperlukan  adanya  pelatihanpe;  atihan, sedangkan disiplin kerja itu sendiri diartikan berbeda  oleh  para  ahli.  Ansyar  Sunyoto (1996  :56)  menyatakan  bahwa  :  “Disiplin kerja  adalah  ketaatan  dalam  melaksanakan aturan-aturan yang  di  wajibkan  atau diharapkan  oleh  perusahaan  agar  setiap kerja dapat  melaksanakan pekerjaan dengan tertib dan lancar”.
Seseorang  dapat  dikatakan  memiliki disiplin  kerja  yang  tinggi  jika  yang bersangkutan  konsekuen,  konsisten,  taat asas,  bertanggung  jawab  atas  tugas  yang diamanahkan  kepadanya.  Bedjo  Siswanto (1989:278)  mengemukakan  pandangannya mengenai  pengertian  disiplin  kerja  yaitu: Disiplin  kerja  dapat  didefinisikan  sebagai suatu  sikap  menghormati,  menghargai, patuh, dan taat terhadap peraturan-peraturan yang  berlaku,  baik  yang  tertulis  serta sanggup  menjalankan  dan  tidak  mengelak untuk  menerima  sanksi-sanksinya  apabilaia melanggar  tugas  dan  wewenang  yang diberikan kepadanya.
Kutipan  tersebut  lebih  mempertegas lagi  pengertian  tentang  disiplin  kerja  yang dinyatakan  bahwa  disiplin  kerja  mencakup sikap menghormati, menghargai,  patuh,  dan taat  terhadap  peraturan-peraturan  yang berlaku  baik  yang  tertulis  serta  sanggup menjalankan  dan  tidak  mengelak  untuk menerima sanksi-sanksinya apabilaia melanggar  tugas  dan  wewenang  yang diberikan kepadanya. Artinya bahwa disiplin kerja merupakan suatu sikap mental kerja  yang  ditunjukkan  oleh  para  pegawai untuk  mau  melaksanakan  aturan  kerja  dan sikap  untuk  menerapkannya  dalam  perilaku kerjanya. Dengan demikian beberapa pengertian  yang  telah  diungkapkan  oleh para  ahli  di  atas,  pada  akhirnya  dapat
peneliti  simpulkan  bahwa  disiplin  kerja merupakan  sikap,  prilaku  dan  mental  kerja yang  dimiliki  serta  ditujukan  oleh  para pegawai  dalam  menjalankan  aturan-aturan kerja  yang  diterapkan  dan  ditetapkan sekolah.
Sejalan  dengan  itu,  Rivai  (2005: 444)  mendefinisikan  disiplin  kerja  sebagai: Suatu  alat  yang  digunakan  para  manajer untuk  berkomunikasi  dengan  kaeryawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku  serta  sebagai  suatu  upaya  untuk meningkatkan  kesadaran  dan  kesediaan seseorang  untuk  mentaati  semua  peraturan dan norma-norma sosial yang berlaku.
Sedangkan menurut Yuspratiwi dalam  Helmi  (1996:  33)  mendefinisikan disiplim  kerja  dalam  artian  yang  positif sebagai  berikut:  Disiplin  dapat  diartikan sebagai  suati  sikap  sesorang  atau  kelompok yang  berniat  untuk  mengikuti  aturan-aturan yang  telah  ditetapkan.  Dalam  kaitannya dengan  pekerjaan,  pengertian  disiplin  kerja adalah  suatu  sikap  dan  tingkah  laku  yang menunjukkan  ketaatan  karyawan  terhadap peraturan organisasi.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Disiplin Kerja
Faktor  yang  mempengaruhi  disiplin kerja  menurut  Felix  A.  Nogro  dan  Manef (1985:10)  adalah  “Sembilan  faktor  yang mempengaruhi disilin”, diantaranya:
1) Pengembangan  stuktur  organisasi  yang sehat  untuk  melaksanakan  program kepegawaian,  dalam  mana  tanggung jawab  tugas  setiap  pegawai  ditentukan dengan jelas dan tegas;
2) Adanya  klasifikasi  atau  penggolongan jabatan  yang  sistematis  dan  luwes  serta adanya  rencana  gaji  yang  adil  dengan mengingat  adanya  saingan  yang  berat dari sektor swasta;
3) Adanya  suatu  pengusahaan  tenaga  kerja dan  penarikan  tenaga  kerja  yang  lebih baik  dengan  teknik  pengusahaan  tenaga kerja yang maju;
4) Adanya  sistem  seleksi  yang  baik  yang menjamin  adanya  pengangkatan  calon- calon  pegawai  yang  paling  cakap  dan penempatannya  dalam  jabatan-jabatan pekerjaan yng sesuai;
5) Adanya  rencana  kerja  latihan  jabatan yang luas dengan maksud untuk menambah  keahlian  dan  kecakapan pegawai,  membangun  semangat  kerja, dan  mempersiapkan mereka  untuk kenaikana pangkat;
6) Adanya  suatu  rencana  untuk  menilai suatu kecakapan pegawai  secara berkala dan teratur dengan tujuan untuk meneliti serta  menetapkan  pegawai  yang  paling cakap;
7) Adanya suatu rencana kenaikan pangkat yang  terutama  atas  jasa  dan  kecakapan pegawai  dengan  adanya  sistem  jabatan- jabatan  yang  sesuai  sehingga  mereka dapat  mencapai  tingkatan  jabatan  yang paling tinggi;
8) Adaanya  usaha-usaha  atau  kegiatan untuk memperbaiki hubungan manusia;
9) Adanya  suatu  program  yang  lengkap atau  baik  untuk  memelihara  atau mempertahankan  semangat  dan  disiplin pegawai-pegawainya.
Hubungan Gaya Kepemimpinan
Terhadap Kinerja Pegawai
Kepemimpinan pemimpin yang diperlihatkan dan diterapkan ke dalam suatu gaya  kepemimpinan  merupakan  salah  satu faktor  dalam  peningkatan  kinerja  pegawai, karena  pada  dasarnya  sebagai  tulang punggung  pengembangan  organisasi  dalam mendorong,  dan  mempengaruhi  semangat kerja  yang  baik  kepada  bawahan.  Untuk  itu pemimpin perlu memikirkan dan memperlihatkan  gaya  kepemimpinan  yang tepat dalam penerapannya.
Gaya kepemimpinan ialah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan  pemimpin,  dengan  menyatukan tujuan  organisasi  dengan  tujuan  individu atau  pegawai,  dalam  rangka  mencapai tujuan  atau  sasaran  yang  telah  menjadi
komitmen bersama. Suranta (2002); Rachmawati,  Warella,  dan  Hidayat  (2006); Kusumawati  (2008);  Baihaqi  (2010)  telah meneliti  gaya  kepemimpinan  terhadap kinerja  pegawai,  kemudian  menyatakan bahwa  gaya  kepemimpinan  mempunyai pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kinerja pegawai.

## Hubungan  Motivasi  Kerja  Terhadap Kinerja Pegawai
Motivasi merupakan variabel penting, yang  dimana  motivasi  perlu  mendapat perhatian  yang  besar  pula  bagi  organisasi dalam  peningkatan  kinerja  pegawainya. Motivasi  kerja  adalah  dorongan  atau semangat  yang  timbul  dalam  diri  seseorang atau pegawai  untuk  melakukan sesuatu atau bekerja, karena adanya rangsangan dari luar baik  itu  dari  atasan  dan  lingkungan  kerja, serta adanya dasar untuk memenuhi kebutuhan  dan  rasa  puas,  serta  memenuhi tanggung  jawab  atas  tugas-tugas  yang diberikan dan dilakukan dalam organisasi.

## Hubungan antara Disiplin kerja terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Budi Setiyawan dan Waridin (2006)  dan  Aritonang  (2005)  menyatakan bahwa  disiplin  kerja  karyawan  bagian  dari faktor  kinerja.  Disiplin  kerja  harus  dimiliki setiap  karyawan  dan  harus  dibudayakan  di kalangan  karyawan  agar  bisa  mendukung tercapainya tujuan organisasi karena merupakan  wujud  dari  kepatuhan  terhadap aturan  kerja  dan  juga  sebagai  tanggung jawab diri terhadap perusahaan.
Pelaksanaan disiplin dengan dilandasi kesadaran  dan  keinsafan  akan  terciptanya suatu kondisi yang harmonis antara keinginan dan kenyataan.
Untuk menciptakan kondisi yang harmonis tersebut terlebih dahulu harus diwujudkan keselarasan  antara  kewajiban  dan  hak karyawan.  Sehingga  dapat  disimpulkan bahwa  disiplin  merupakan  sikap  kesetiaan dan  ketaatan  seseorang  atau  sekelompok
orang  terhadap  peraturan  -  peraturan  baik tertulis maupun tidak tertulis, yang tercermin  dalam  bentuk  tingkah  laku  dan perbuatan.  Hal  demikian  membuktikan  bila kedisiplinan  karyawan  memiliki  pengaruh terhadap kinerja karyawan.
Dari  ilustrasi  teoritis  di  atas  maka artikel  ini  menyusun  sebuah  alur  berpikir yang  menjadi  model  konseptual  tentang bagaimana  landasan  teori  yang  telah dijabarkan berhubungan secara logis dengan berbagai  faktor  yang  diidentifikasi  sebagai masalah  yang  penting  (Sekaran,  2006). Sebuah model  yang baik dapat  menjelaskan hubungan  antar  variabel  penelitian,  yakni variabel  independen  dan  variabel  dependen (Ferdinand,  2006).  Di  bawah  ini  adalah bagan alur berpikir dalam tulisan ini:

## Pembahasan
Berdasarkan  hasil  pengujian  secara statistik  dapat  terlihat  dengan  jelas  bahwa secara  parsial  (individu)  semua  variabel bebas berpengaruh terhadap variabel terikat. Pengaruh  yang  diberikan  ketiga  variabel bebas  tersebut  bersifat  positif  artinya semakin tinggi gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja maka mengakibatkan  semakin  tinggi  pula  kinerja pegawai    yang  dihasilkan.  Hasil  tersebut sesuai dengan hipotesis yang diajukan. Hasil penelitian  ini  juga  sesuai  dengan  hasil penelitian  sebelumnya.  Penjelasan  dari masing-masing pengaruh variabel dijelaskan sebagai berikut:
a) Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai
Hasil  pengujian  hipotesis  (H1)  telah membuktikan  terdapat  pengaruh  antara gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja pegawai. Melalui hasil perhitungan yang telah  dilakukan  diperoleh  nilai  t  hitung sebesar  2,310  dengan  taraf  signifikansi hasil  sebesar  0,024  tersebut  lebih  kecil dari  0,05,  dengan  demikian  Ha  diterima dan  Ho  ditolak.  Pengujian  ini  secara statistik  membuktikan  bahwa  gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Artinya bahwa  ada  pengaruh  antara  variabel gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten  Kutai  Timur.  Hasil  ini mendukung  penelitian  sebelumnya  oleh (Suranta,  2002)  yang  menguji  pengaruh gaya  kepemimpinan  terhadap  kinerja pegawai dengan hasil analisis yaitu gaya kepemimpinan  mempunyai  pengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja pegawai .
b) Pengaruh  Motivasi  terhadap  Kinerja Pegawai
Hasil  pengujian  hipotesis  (H2)  telah membuktikan  terdapat  pengaruh  antara motivasi  terhadap  kinerja  pegawai  di kantor  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Kutai  Timur.  Melalui  hasil  perhitungan yang  telah  dilakukan  diperoleh  nilai  t hitung  sebesar  5,575  dengan  taraf signifikansi  hasil  sebesar  0,000  tersebut lebih kecil dari 0,05, yang berarti bahwa hipotesis  dalam  penelitian  ini  menerima Ha  dan  menolak  Ho.  Pengujian  ini secara  statistik  membuktikan  bahwa motivasi  berpengaruh  positif  terhadap kinerja  pegawai  kantor  Sekretariat Daerah Kabupaten Kutai Timur. Artinya bahwa  ada  pengaruh  antara  variabel motivasi  terhadap  kinerja  pegawai  di kantor  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Kutai  Timur.  Hasil  ini  mendukung penelitian sebelumnya oleh (Suharto dan Budi  Cahyono,  2005)  yang  menyatakan bahwa ada pengaruh positif dan
Gaya Kepemimpinan (X1) Motivasi Kerja (X2) Kinerja Pegawai (Y)
Disiplin Kerja
(X3)
signifikan  antara  motivasi  terhadap kinerja pegawai.
c) Pengaruh Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Hasil  pengujian  hipotesis  (H3)  telah membuktikan  terdapat  pengaruh  antara disiplin  kerja  terhadap  kinerja  pegawai kantor  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Kutai  Timur.  Melalui  hasil  perhitungan yang  telah  dilakukan  didapat  nilai  t hitung  sebesar  3,292  dengan  taraf signifikansi hitung sebesar 0,000 tersebut  lebih  kecil  dari  0,05,  yang berarti bahwa hipotesis dalam penelitian ini  menolak  Ho  dan  menerima  Ha, Pengujian ini secara statistik membuktikan  bahwa  disiplin  kerja berpengaruh  positif  terhadap  kinerja pegawai  kantor  Sekretariat  Daerah Kabupaten  Kutai  Timur.  Artinya  bahwa ada  pengaruh  antara  variabel  disiplin kerja  terhadap  kinerja  pegawai    di Sekretariat  Daerah  kantor  Sekretariat Daerah  Kabupaten  Kutai  Timur.  Hasil ini  mendukung  penelitian  sebelumnya oleh  (Budi  Setiyawan  dan  Waridin, (2006)  yaitu  adanya  pengaruh  secara positif  antara  disiplin  kerja  terhadap kinerja pegawai.

## Kesimpulan
Dari data primer yang diperoleh dari penyebaran kuesioner maka dilakukanmpengujian reliabilitas untuk mengetahui  bahwa  jawaban  responden terhadap pernyataan konsisten dari waktu ke waktu.  Dan  dilakukan  pengujian  validitas untuk mengukur sah tidaknya suatu kuesioner.  Hasil  dari  uji  reliabilitas  dan validitas menunjukkan bahwa seluruh pernyataan  dalam  setiap  variabel  reliabel dan valid.
Dalam  uji  asumsi  klasik  yang meliputi uji multikolonieritas, uji heteroskedastisitas dan uji normalitas menunjukkan  bahwa  dalam  model  regresi tidak  ditemukan  adanya  korelasi  antar
variabel bebas dan tidak terjadi heteroskedastisitas  serta  memiliki  distribusi normal.
Dari pembahasan yang telah diuraikan,  maka  dapat  ditarik  kesimpulan sebagai berikut:
1. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan  terdapat  pengaruh  antara motivasi dengan kinerja pegawai.
Pengujian membuktikan bahwa motivasi memiliki  pengaruh  positif  terhadap kinerja pegawai.
Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh  nilai  koefisien  sebesar  0,545 dan  nilai  t  hitung  sebesar  5,575  dengan taraf  signifikansi  hasil  sebesar  0,000 tersebut  lebih  kecil  dari  0,05,  yang berarti bahwa hipotesis dalam penelitian ini menerima Ha dan menolak Ho.
2. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan  terdapat  pengaruh  antara disiplin  kerja  dengan  kinerja  pegawai. Pengujian  membuktikan  bahwa  disiplin kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pegawai.
Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh  nilai  koefisien  sebesar  0,261 dan  nilai  t  hitung  3,292dengan  taraf signifikansi hitung sebesar 0,000
tersebut  lebih  kecil  dari  0,05,  yang berarti bahwa hipotesis dalam penelitian ini menolak Ho dan menerima Ha.
3. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan  terdapat  pengaruh  antara gaya  kepemimpinan  dengan  kinerja pegawai. Pengujian membuktikan bahwa gaya  Kepemimpinan  memiliki  pengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Dilihat dari  perhitungan  yang  telah  dilakukan diperoleh  nilai  koefisien  sebesar  0,177 dan  nilai  t  hitung  2,310  dengan  nilai signifikansi  sebesar  0,024  tersebut  lebih kecil  dari  0,05  dengan  demikian  Ha diterima dan Ho ditolak.

## Saran - Saran
Berdasarkan  kesimpulan  yang  telah dilakukan  maka  saran  yang  dapat  diberikan dalam penelitian ini yaitu:
1. Berdasarkan  hasil  perhitungan  antara gaya  Kepemimpinan  memiliki  pengaruh positif terhadap kinerja pegawai. Namun berdasarkan  perhitungan  yang  telah dilakukan  diperoleh  nilai  koefisien hanya sebesar 0,177 hal ini berarti hanya berpengaruh 17,7% terhadap kinerja, hal ini  tentunya  yang  menjadi  perhatian serius  pada  pimpinan  mengenai  gaya kepemimpinan  yang  diterapkan.  Oleh karenanya hendaknya perilaku pemimpinan    yang  memperoleh  sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan.  Hal  ini  terjadi  jika  bawahan dimotivasi  dengan  tepat  dan  pimpinan dalam  melaksanakan  kepemimpinannya berusaha  mengutamakan  kerjasama  dan team  work  untuk  mencapai  tujuan,  di mana  si  pemimpin  senang  menerima saran,  pendapat  dan  bahkan  kritik  dari bawahannya.  Gaya  kepemimpinan  di sini  disarankan  lebih  terbuka  bagi diskusi  dan  keputusan  kelompok  agak kepemimpinan dapat dilaksanakan secara efektif.
2. Bagi  Organisasi  (Sekretariat  Daerah Kabupaten  Kutai  Timur)  hendaknya pimpinan di sekretariat Daerah KabupatenKutai Timur dalam meningkatkan  kinerja  pegawai  lebih menitikberatkan  pada  motivasi  pegawai,
dilihat  dari  kuesioner  yang  telah  diisi oleh pegawai Sekretariat Daerah
Kabupaten Kutai Timur tersebut diperoleh  data  bahwa  pegawai  memiliki motivasi  yang  tinggi  pada  pekerjaan yang  mereka  laksanakan,  sehingga apabila  pimpinan  lebih  memotivasi pegawainya misalnya dengan pemberian penghargaan  terhadap  pegawai  yang berprestasi  atau  kenaikan  jabatan  akan dapat  meningkatkan  kinerja  pegawai yang lebih baik lagi.
3. Bagi Penelitian Selanjutnya hasil Uji R2 menunjukkan masih ada variabel-
variabel  lain  yang  harus  diperhatikan dalam penelitian ini. Penelitian- penelitian lebih lanjut, hendaknya menambah  variabel  lain  yang  dapat mempengaruhi  kinerja  pegawai,  karena dengan  semakin  baik  kinerja  dari pegawai  maka  akan  berpengaruh  baik juga  bagi  organisasi  dimana  mereka bekerja.
4. Keterbatasan dalam penelitian ini berasal  dari  variabel  kinerja  pegawai, dalam hal ini kinerja diperoleh dari hasil jawaban  responden  atau  sangat  bersifat subyektif. Untuk memperkecil subyektifitas  ukuran  kinerja,  maka variabel  kinerja  dapat  diukur  dengan kinerja  riil  yang  berasal  dari  catatan pada pihak institusi/organisasi mengenai kinerja  dari  pegawai  yang  bersangkutan seperti  ketepatan  waktu,  kualitas  dan kuantitas  yang  dihasilkan  dari  masing- masing pegawai dan juga dalam penelitian  ini  hanya  menggunakan  tiga variabel  saja  dalam  meneliti  kinerja pegawai, sehingga hanya mampu menjelaskan  77,4%  variasi  kinerja pegawai.

## DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2003. Prosedur
Penelitian, Jakarta: Rineka Cipta.
Armstrong,  M.  1994.  Manajemen  Sumber Daya  Manusia.  Jakarta:  Media Kompetindo.
Bestira,  I.  1998.  Produktivitas  Perusahaan. Bandung: Alumni.
Budi Cahyono dan Suharto 2005 “Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Dan Motivasi Kerja  Terhadap  Kinerja  Sumber Daya Manusia (Studi Pada Pegawai Sekretariat DPRD Propinsi Jawa Tengah.
Douglas  B.  Currivan  (2000),  ”The  Causal Order  Of  Job  Satisfaction  And
Organizational  Commitment  In Models  Of  employee  Turnover”, University of Massachussets,
Boston, MA, USA.
Draha,  Taliziduhu,  (1998)  :  Pengantar
Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta, Rineka Cipta. Dunk,  A.S.  (1993),  “The  effects  of  job- related  tension  on  managerial performance in participation budgetary  settings”,  Accounting, Organizations  and  Society,  Vol. 18, No. 7/8, pp. 575-585
Faustino  C.  Gomes.  1995.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Andi Offset, Yogyakarta
Frech,  Wendell  L,  1994,  Human  Recources Management, Third Edition, Boston  Toronto:  McGraw  Hill Book Company. Gerungan,  W.  A.,  1982.  Manajemen Personalia, Editor Herman Hutauruk, Jakarta: Pradnya Paramita.
Ghozali,  I.  (2003),  Aplikasi  Analisis
Multivariate dengan Program SPSS,  Badan  Penerbit  Universitas Diponegoro.
Gibson,  James  L.  John  M.I,  James  H.
Donely, (1999) : Organisasi, Perilaku,  Struktur,  Proses,  Jakarta,
Inter Aksara.
Gie,  Liang  The,  (1999)  :  Administrasi
Perkantoran  Modern,  Yogyakarta, Liberty. Gujarati,  D.  (2003).  Basics  Econometrics. Fourth Edition. Singapore: McGraw Hill Hadi,  Sutrisno,  (1993)  :  Statistik  Jilid  II, Yogyakarta, Penerbit Fakultas Psikologi UGM.
Hair,.  Et  al.  (1998),  Multivariate  Data
Analysis,  5    th  Edition,  Upper
Sadle  River,  New  Jersey,  Prentice Hall International Inc.
Handoko,  T.  Hani.  2001.  Manajemen Personalia  dan  Sumber  Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan,  Malayu  H.  1997.  Organisasi  dan Motivasi, Dasar Peningkatan Produktivitas, Jakarta, Aksara.
Hasibuan,  Muhammad.  2003.  Manajemen
Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta:
Bumi Aksara.
Haslsey,  George  D,  "Memimpin  dan Mengawasi Pegawai Anda", Rineka Cipta, Jakarta, 1994. Heidjrachman  dan  Suad  Husnan.  2002. Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE. Hodges, 1985. Psikologi Perusahaan, Diterjemahkan Agus Budi Santoso, Gramedia, Jakarta. Husein  Umar  (2001)  Riset  sumber  daya manusia dalam organisasi, Gramedia
Judge  (2003).  “Self-concordance  at  work:
Toward understanding the motivational effects of transformational leaders”, Academy  of  Management  Journal, Vol. 46, No. 5, pp. 554-571
Kartono,  Kartini,  (1996)  :  Pemimpin  dan Kepemimpinan, Jakarta, Rajawali.
Kootz, Harold, O‟ Donnel, Cyril dan Heinz,
Weihrich,  (1998)  :  Manajemen, Singapura,  Mc  Grow  Hill  Book
Company.
Koswara, "Pengertian Teori dan Pengembangan Organisasi", Jakarta, 1993
Lane,  Jan  Erik.  1995.  The  Public  Sectors, Concept,  Model  and  Approaches.
London: Sage Publications.
Manullang, "Dasar-Dasar Manajemen" Jakarta, Ghalia Indonesia, 1988.
Martoyo, Susilo. 2000.  Manajemen Sumber
Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Mas‟ud,  Fuad,  2004.  Survai  Diagnosis
Organisasional, Konsep & Aplikasi, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Mulyadi,  1998.  Total  Quality  Management,
Aditya Medika Yogyakarta.
Munawardi, 1984."Hubungan Manusia dalam Organisasi" Jakarta,
Nainggolan  H.  1982,  Pembinaan  Pegawai Negeri Sipil Jakarta.
Panggabean,  Mutiara  S.  2002.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Jakarta: Ghalia Indonesia.
Quade,  Es,  1990.  Analysis  for  Public Decission,  New  York,  Second Edition,  Fourth  Printing  Elservier
Science Publishing. Quey  dan  Yeh,  1996.  “The  Link  Between Managerial  Style  and  the  Job Characteristics of R&D
Professional”, R & D Management, 26(1) : 127-140. Rahardjo,  Satjipto.  2002.  Politik  Hukum Undang-undang Dasar 1945. Jakarta: Pradnya Paramita.
Randall S. Schuler, Susan E Jackson. 2000. Managemen  sumber  daya  manusia Robert L Mathis John H Jackson, . Reksohadiprajo  &  Handoko,  T.H,  2001. Manajemen Personalia dan Sumber  Daya  Manusia.  Edisi Kedua, Yogyakarta, BPFE.
Robbins,  P.  Stephen,  1996.  Perilaku
Organisasi : Edisis Bahasa
Indonesia  Jilid  I  &  II,  Jakarta,  PT Prinhalindo.
Rue, L.W. & LL. Byars, 1980.  Manajemen Theory and Application, Ricard D. Irwin Inc. Homewood IL.
Santoso, Singgih, 2001. Buku Latihan SPSS
Statistik  Parametrik.  Jakarta:  Elex
Media Komputindo.
Saydam, Ghozali, 1996. Manajemen Sumber  Daya  Manausia,  Human Resources Management, Terjemahan,  Jakarta,  Bina  Rupa Aksara. Siagian,  Sondang  P,  1998.  Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Jakarta, Bumi Aksara. Siegel, Sidney. 1992. Statistik Nonparametrik  Untuk  Ilmu-Ilmu Sosial, Jakarta: PT. Gramedia. Simamora, Henry, 1995. Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Jakarta, STIE YKPN.
Sofyan  Effendi, 2010. Peningkatan Kualitas Pelayanan  Publik    Aspek  SDM, Makalah FGD LAN,
Steers,  Richard  M,  terjemahan  Yamin, Magdalena, Pent, 1985. Efektivitas Organisasi, Jakarta, Erlangga.
Stonner,  James  AF,  R.  Edward  Freeman, Daniel  R.  Gilbert  JR.  1996. Manajemen.  Jilid II.  Jakarta: Prenhalindo.
Supranto  J.  1998.  Teknik  Samplng  untuk Survei dan Eksperimen,  Jakarta
Suryabrata, 1989. Manajemen Sumber Daya
Manusia, Cetakan
Pertama,
Bandung, Ramadan.
Thoha,  Miftah,  1994.  Perilaku  Organisasi Konsep  Dasar  dan  Aplikasinya ,Jakarta, Raja Grafindo Persada.
Timpe,  A.  Dale,  2000  :  Kinerja;  Seri  Ilmu dan  Seri  Manajemen  Bisnis,  Alih Bahasa  Sofyan  Cikmat,  Jakarta, PT. Elex Media Komputindo.
Umar,  Husein,  1999,  Riset  Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Jakarta, PT. Gramedia Pustaka Utama.
Vardiansyah,  Dani.  2004.  Pengantar  Ilmu Komunikasi:
Pendekatan Taksonomi  Konseptual.  Jakarta: Ghalia Indonesia.
Veithzal, Rivai dan Ahmad Fawzi Mohammad Basri. 2005. Performance  Appraisal  (Sistem yang  Tepat  untuk  Menilai  Kinerja Karyawan dan Wahjosumidjo,  1985.  Kepemimpinan  dan Motivasi, Jakarta, Ghalia Indonesia.
Widjaja,  H.A.W.  2000.  Ilmu  Komunikasi
Pengantar  Studi.  Jakarta:  Rineka Cipta. Wursanto I, C, 1985. Dasar-dasar Manajemen  Personalia,  Jakarta,
Pustaka Dian.