## Urgensi Variabel Kinerja Organisasi dan Faktor-Faktor Penentunya Pada Manajemen Pendidikan Tinggi

## Andi Arif Rifa’i
Pascasarjana IAIN Surakarta Sukoharjo, Indonesia andiarifrifai@gmail.com

## Joko Susanto
Pascasarjana IAIN Surakarta Sukoharjo, Indonesia Susanto.joko83@yahoo.com

## Abstract
Organizational performance is a variable commonly used in education management studies. Assessment or measurement of organizational performance aims to provide an overview of how the process of achieving organizational goals and quality is realized. This variable has occupied  the  position  in  every  study  and  institutional  (management)  research.  Many researchers  are  interested  in  assessing  organizational  performance  from  various perspectives. The impact can be seen in the variations of the dimensions and indicators use in  exploring  research  data.  Those  dimensions  such  as;  effectiveness-efficiency,  focus  on processes, structural transformation, teamwork, and strategy are dimensions often used by researchers in assessing organizational performance. Organizational performance is not an independent variable, but is related to or influenced by other organizational variables such as; leadership, management systems, commitment, and culture.
Variabel kinerja organisasi merupakan variabel penting dalam kajian manajemen termasuk manajemen pendidikan. Penilaian atau pengukuran terhadap kinerja organisasi bertujuan untuk  memberikan  gambaran  bagaimana  proses  mencapai  tujuan  dan  mutu  organisasi diwujudkan.  Variabel  ini  telah  menempati  posisi  penting  dalam  setiap  kajian  maupun penelitian kelembagaan (manajemen). Banyak peneliti tertarik mengkaji kinerja organisasi dengan  berbagai  sudut  pandangnya  masing-masing.  Dampaknya  dapat  dilihat  pada bervariasinya  penggunaan  dimensi  dan  indikator  dalam  menggali  data  penelitiannya. Dimensi-dimensi  seperti;  efektifitas-efisiensi,  fokus  pada  proses,  transformasi  struktur, teamwork dan strategi merupakan dimensi-dimensi yang sering digunakan peneliti dalam mengkaji  kinerja  organisasi.  Kinerja  oragnisasi  bukan  merupakan  variabel  yang  berdiri sendiri,  akan  tetapi  berhubungan  atau  dipengaruhi  oleh  variabel  organisasional  lainnya seperti; kepemimpinan, sistem manajemen, komitmen dan budaya.
Keyword: Organizational Performance, Leadership, Management Systems, commitment, culture.

## D
O I 10.32923 / edugama. v 6i1.1372

## A. Pendahuluan
Kajian-kajian  dan  penelitian-penelitian  terkait  kinerja  organisasi  khususnya pada lembaga pendidikan telah menarik banyak pemerhati dan peneliti yang secara konsisten menelaah dan mengkaji variabel ini dengan berbagai pendekatan. Kondisi tersebut  disebabkan  oleh  posisi  lembaga  pendidikan  senantiasa  dihadapkan  pada berbagai tantangan baru yang mengharuskannya merespon secara cepat dan tepat. Respon pada perubahan dan tantangan tersebut, menurut Fakry Gaffar hanya dapat diwujudkan dengan melakukan upaya perbaikan kinerja secara terus menerus. 1
Bayaknya  kajian  dan  penelitian  terhadap  kinerja  organisasi  telah menempatknya  sebagai  salah  satu  variabel  penting  dalam  penelitian  manajemen. Selain itu juga menumbuh kembangkan keragamaan dalam makna, sudut pandang dan  pendekatan  terhadap  kinerja  organisasi.  Contohnya,  Berman  mendudukkan kinerja  pada  tataran  efektifitas  dan  efisiensi  pemanfaatan  sumber  daya. 2
Schermerhorn, Jr, Hunt dan Osborn juga meletakkan kata kinerja organisasi dalam terminologi efektifitas SDM (sumber daya manusia) untuk mewujudkan kapabilitas organisasi. 3 Sedangkan Blanchart (2007) memberikan makna pada kinerja organisasi sebagai usaha tim (usaha bersama) dalam mencapai tujuan organisasi. 4
Selain  pemaknaan  ideal  di  atas,  kinerja  organisasi  juga  dipahami  secara pragmatis, seperti Waal (2007) yang memberikan pemaknaan sebagai kemampuan organisasi  dalam  mencapai  hasil  finansial  yang  lebih  baik  dibandingkan  dengan organisasi  lainnya. 5 Pergeseran-pergeseran  dalam  pemberian  makan  pada  kinerja organisasi  tidaklah  menjadikannya  friksi-friksi,  akan  tetapi  semakin  memperkuat
1 Mohammad Fakry Gaffar, Strategies In Managing Reforms of Indonesian Educational Developmen (Bandung, 2012). p.132 2 Evan M. Berman, Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations , Second edition (New York: M.E. Sharpe, Inc. All, 2006). p.9
3 John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, and Richard N. Osborn, Organizational Behavior , Seventh edition (USA: John Wiley & Sons, Inc., 2002). p.78 4 Husaini Usman, Manajemen: Teori, Praktek dan Riset Pendidikan , 3rd edition (Jakarta: Bumi Aksara, 2011). p.247-495
5 Andre ´.A. de Waal, ‘The Characteristics of A High Performance Organization’, Business Strategy Series , vol. 8, no. 3 (2007), pp. 179–85. p.181-184
dan  memperkaya  khasanah  dalam  penelitian  manajemen  khususnya  kinerja organisasi.
Penelitian-penelitian  tersebut  pada  hakekatnya  tidak  dapat  dilepaskan  dari fakta perkembangan manajemen modern yang telah melahirkan manajemen berbasis mutu  yang  menawarkan  solusi  kepada  organisasi  dalam  meningkatkan  mutu  dan kinerjanya.  Seperti  Manajemen  Mutu  Terpadu  (MMT)  atau Total  Quality Management (TQM)  yang  merupakan  bentuk  sekaligus  model  baru  dalam meningkatkan kinerja organisasi. Model ini pertama kali populer pada tahun 1980an, yang penekanannya terletak pada kajian upaya peningkatan layanan pelanggan dan mutu layanan. 6
Penerapan  TQM  pada  lembaga  pendidikan  tinggi  tidaklah  mudah,  Ghnaim Hmaoud Al Tasheh menemukan beberapa faktor menjadi penghambat diantaranya; rendahnya  dukungan  dan  komitmen  pemimpin,  beban  berat  pada  implementasi TQM,  dan  minimnya  SDM  dalam  bidang  mutu. 7 Berdasarkan  kajian  tersebut, selanjutnya kinerja organisasi dalam artikel ini akan dikupas secara komprehensif terutama dari sisi dimensi-dimensi penting kinerja itu sendiri kemudian faktor-faktor atau  variabel-variabel  yang  menjadi  penentu  terbentuknya  kinerja  serta  mutu organisasi.

## B. Kinerja Organisasi dan Urgensinya pada Manajemen Institusi Pendidikan Tinggi
1. Sudut Pandang dan Pendekatan terhadap Kinerja Organisasi
Kinerja pada dasarnya memiliki makna efektifitas dan efisiensi sumberdaya. 8 Senada dengan itu, Schermerhorn, Jr, Hunt dan Osborn lebih menspesifikkan makna kinerja organisasi sebagai efektifitas SDM (sumber daya manusia). 9 Efektifitas dan
6 Berman, Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations . p.12 7 Ghnaim Hmoud AlTasheh, ‘Obstacles to The Application of Total Quality Management ( TQM ) in Higher Education Institutions in The State of Kuwait’, European Scientific Journal , vol. 9, no. 4 (2013), pp. 209–20. p.209
8 Berman, Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations . p.9
9 Schermerhorn, Jr., Hunt, and Osborn, Organizational Behavior . p.78
efisiensi tersebut dilihat Daft sebagai kemampuan organisasi menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan. 10
Selain  pemaknaan  di  atas,  variabel  kinerja  organisasi  juga  bermakna efektifitas organisasi dalam mengidentifikasi serta menerjemahkan tuntutan maupun harapan pelanggan (stakeholder). 11 Oleh karena itu, kinerja organisasi dilihat sebagai kapasitas  organisasi  dalam  mengidentifikasi  dan  menerapkan  strategi  yang  tepat sejalan  dengan  tujuan  organisasinya. 12 Organiasai  dalam  kajian  manajemen  pada dasarnya berisi sekumpulan orang yang memiliki kesatuan tujuan. Sehingga sejalan dengan  itu,  Blanchart  (2007)  memahami  kinerja  organisasi  sebagai  usaha  tim (kelompok) dalam mencapai tujuan organisasi. 13
Lebans & Euske (2006:71) secara lebih komprehensip memberikan tawaran makna kinerja organisasi antara lain sebagai berikut:
a. Kinerja merupakan indikator keuangan (finansial) dan non keuangan (non- finansial) yang menginformasikan tingkat pencapaian tujuan dan hasil.
b. Kinerja  merupakan  sesuatu  yang  dinamis,  memerlukan  penilaian  serta interpretasi.
c. Kinerja  dapat  dijelaskan  dalam  bentuk causal  model, yangmana menggambarkan bagaimana tindakan saat ini dapat berpengaruh pada hasil di masa mendatang. 14
Berdasarkan pada beberapa pendapat pakar di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja organisasi memiliki makna beragam sesuai dengan sudut pandang masing-
10 Fakhar Shahzad et al., ‘Impact of Organizational Culture on Organizational Performance : An Overview’, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business , vol. 3, no. 9 (2012), pp. 975–85. p.979 11 John S. Oakland, Total Organizational Excellence Achieving world-class performance (Oxford: Butterworth-Heinemann, 2001). p.248
12 Rim Ben Zaied Maâlej, Hanène Louati, and Habib Affes, ‘The Relationship Between Organizational Innovations, Internal Sources of Knowledge and Organizational Performance’, International Journal of Managing Value and Supply Chains (IJMVSC) , vol. 6, no. 1 (2015), pp. 53– 67. p.55 13 Usman, Manajemen: Teori, Praktek dan Riset Pendidikan . p,247-495
14 Corina Gavrea, Liviu Ilieş, and Roxana Stegerean, ‘Determinants of Organizational Performance : The Case of Romania’, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society , vol. 6, no. 1 (2011), pp. 285–300. p.287
masing  individu.  Berikut  rangkuman  dari  beberapa  pendapat  terkait  definisi  dari kinerja organisasi;
a. Kinerja  organisasi  sebagai  efektifitas  dan  efisiensi  penggunaan  sumber daya. 15
b. Kinerja organisasi sebagai efektifitas SDM untuk mendukung kapabilitas organisasi. 16
c. Kinerja  organisasi  sebagai  kemampuan  organisasi  dalam  memanfaatkan sumber daya. 17
d. Kinerja  organisasi  sebagai  efektifitas  organisasi  dalam  mengidentifikasi dan menerjemahkan kemauan atau tuntutan pelanggan. 18
e. Kinerja organisasi sebagai kapasitas organisasi dalam menerapkan strategi yang tepat. 19
f. Kinerja  organisasi  sebagai  usaha  kelompok  (tim)  dalam  mewujudkan tujuan bersama. 20
g. Kinerja organisasi sebagai kemampuan mentransformasi struktur dan cara kerjan organisasi. 21
h. Kinerja  organisasi  sebagai  kemampuan  organisasi  mencapai  tarjet finansial. 22
i. Kinerja organisasi sebagai efektifitas sistem manajemen organisasi. 23
Apapun  dan  bagaimanapun  kinerja  organisasi  dimaknai  maupun  didekati, variabel ini tetap menjadi perhatian serius selama beberapa dekade oleh para ahli manajemen. Collin Talbot (2010) mencatat setidaknya terdapat tiga gelombang besar
15 Berman, Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations . p.9 16 Schermerhorn, Jr., Hunt, and Osborn, Organizational Behavior . p.78 17 Shahzad et al., ‘Impact of Organizational Culture on Organizational Performance : An Overview’. P.979
18 Oakland, Total Organizational Excellence Achieving world-class performance . p.248 19 Maâlej, Louati, and Affes, ‘The Relationship Between Organizational Innovations, Internal Sources of Knowledge and Organizational Performance’. p.55
20 Usman, Manajemen: Teori, Praktek dan Riset Pendidikan . p.247-495 21 Linda Holbeche, The High Performance Organization: Creating Dynamic Stability and Sustainable Success , First edition (Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005). p.14
22 Waal, ‘The Characteristics of A High Performance Organization’. p.181-184
23 Raluca-elena Hurduzeu, ‘he Impact of Leadership on Organizational Performance’, SEA - Practical Application of Science , vol. III, no. 1 (2015), pp. 289–94. p.291
perkembangan studi kinerja organisasi yaitu: pertama, gerakan efektifitas organisasi ( organizational  effectiveness )  yang  populer  pada  pertengahan  tahun  1940  hingga awal 1980an, fokus kajiannya terletak pada berbagai faktor atau elemen dari kinerja, serta mencoba menemukan hubungan, pola dan konfigurasi dengan memanfaatkan teknik  kuantitatif.  Gelombang  kedua,  fokus  utamanya  terletak  pada  studi-studi bagaimana  meningkatkan  kesempurnaan,  mutu  (kualitas)  dan  budaya  organisasi. Pada  masa  ini,  cenderung  menolak  studi-studi  dengan  pendekatan  kuantitatif  dan lebih fokus pada isu-isu kualitatif seperti kesempurnaan, budaya, mutu serta nilai dari efektifitas organisasi. 24
Gelombang  ketiga,  mulai  menggunakan  istilah  p erformance atau  kinerja organisasi, daripada efektifitas organisasi, masa ini berkembang sejak pertengahan tahun  1990.  Pada  gelombang  ini  peneliti-peneliti  dalam  studinya  tampak  lebih pragmatis, lebih luas dan secara teoritis terbuka dengan bebagai pendekatan yang digunakan. Para peneliti mencoba mengbingkai ulang beberapa bidang kajian yang berkaitan dengan menyusun dimensi utama dari kinerja organisasi dan bagaimana hubungannya dengan dimensi-dimensi lain. 25
2. Dimensi-dimensi Pengukuran Kinerja Organisasi Pendidikan Tinggi
Penelitian  maupun  penilaian  terhadap  kinerja  organisasi  pada  hakekatnya bertujuan untuk menunjukkan seberapa baik kinerja sebuah organisasi dalam usaha mencapai  tujuannya. 26 Pada  implementasi  penilaian  kinerja  organisasi,  menurut Martin G. Wolf, sistem penilaian dapat dikategorikan kedalam empat basis utama berikut:
a. Sifat;  penilaian  kinerja  berhubungan  dengan  sifat  ( trait )  dalam menjalankan  kinerja,  dan  mengukur  karakteristik  individu  pemegang jabatan.
24 Colin Talbot, Theories of performance: Organizational and service improvement in the public domain (Oxford University Press, 2010). p.143-144
25 Ibid. p.143-144
26 Berman, Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations . p.143
b. Perilaku;  penilaian  kinerja  berhubungan  dengan  perilaku  menjalankan kinerja, dan kewajiban yang harus dilakukan posisi jabatan tertentu.
c. Pengatahuan  atau  skill;  penilaian  kinerja  yang  berhubungan  dengan pengetahuan  atau  kemampuan  menjalankan  kinerja;  mengukur  apa pengetahuan terkait posisi jabatan. Sifat, perilaku, skill dan pengetahuan dikaitkan  dengan  harapan  kesuksesan  maka  disebut  dengan  istilah kompetensi.
a. Hasil;  penilaian  kinerja  berbasis  pada  hasil  merupakan  asumsi  dimana pencapaian  tujuan  merupakan  wujud  dari  kinerja,  dan  juga  untuk mengukur pencapaian tujuan dari pemegang jabatan. 27
Selain empat basis di atas para ahli dalam studi kinerja organisasi berusaha untuk  memberikan  batasan-batasan  dimensional  yang  dapat  digunakan  dalam mengukur  kinerja  organisasi.  Penilaian  kinerja  organisasi  di  dasarkan  pada  usaha organisasi dalam mencapai tujuannya, artinya pencapaian tujuan organisasi hanya dapat  dilakukan  jika  organisasi  berkinerja  tinggi.  Organisasi  berkinerja  tinggi menurut Schermerhorn, Jr., Hunt, & Osborn memiliki lima komponen kunci sebagai berikut;
a. Keterlibatan;  indikator  ini  menggambarkan  sebara  jauh  keterlibatan pegawai  atau  karyawan  dalam  pengambilan  keputusan  (pendelegasian keputusan).  Pelibatan  ini  didasarkan  pada  kesadaran  akan  pentingnya kontribusi  para  pegawai  terkait  pekerjaan  mereka.  Riset  menunjukkan bahwa produktivitas dan kepuasan pegawai (karyawan) dipengaruhi oleh keterlibatan aktif mereka.
b. Kerja tim: tim maupun kelompok kerja didorong atau diberdayakan untuk mampu  membuat    antara  lain;  rancangan  (perencanaan),  impelementasi (pelaksanaan)  dan self-evaluation (evaluasi  mandiri).  Kelompok  ini kadang  juga  disebut;  tim  kerja  mandiri  (otonom).  Posisi  penting  tim  ini
27 Lance A. Berger and Dorothy R. Berger (eds.), The Talent Management Handbook Creating Organizational Excellence by Identifying,Developing, and Promoting Your Best People
(New York: McGraw-Hill, 2004). p.86
dalam organisasi berkinerja tinggi, diantaranya; mendorong peningkatan pengetahuan dan keahlian para pekerja dan kebutuhan karyawan menjadi bagian dari organisasi. Hal ini berimplikasi kuat terhadap kepuasan serta komitmen karyawan dan cukup  mempengaruhi kinerja.
c. Teknologi  terintegrasi;  setiap  organisasi  memanfaatkan  teknologi  untuk mengintegrasikan  pemanfaatan  sumber  daya,  pengetahuan  ( knowledge ),
teknik  dan menciptakan output produk maupun layanan. Konsep ini  fokus pada pemberian keleluasaan, yang pada umumnya melibatkan penggunaan sistem layanan (produksi) just-in-time dan penekanannya pada penggunaan perangkat computer.
d. Organisasi belajar; merupakan cara organisasi untuk beradaptasi dengan pengaturan  mereka  dan  mengumpulkan  informasi  guna  mengantisipasi perubahan di masa mendatang. Organisasi berkinerja tinggi pada indikator ini,  mengintegrasikan  informasi  pada  memori  organisasi  guna  disimpan dan digunakan dalam situasi baru.
e. Manajemen mutu terpadu; diidikasikan dengan pelibatan komitmen total untuk  hasil  bermutu  tinggi,  serta  perbaikan  continyu  dan  pemenuhan kebutuhan stakeholder. Manajemen mutu terpadu menjadi bagian penting dari sistem organisasi berkinerja tinggi, yang penekanannya terletak pada keterlibatan  dan  manajemen  diri  pegawai  guna  mendorong  tumbuhnya selft quality control . 28
Berdasarkan konsep di atas, maka untuk menjadi organisasi pendidikan tinggi yang  berkinerja  tinggi  membutuhkan  paling  tidak  lima  hal,  yaitu;  keterlibatan seluruh  anggota  organisasi,  kerja  tim,  teknologi  yang  terintegrasi,  terbentuknya organisasi belajar, serta penerapan manajemen mutu terpadu. Sedangkan Oakland (2001) mengurai karakteristik dari organisasi berkinerja tinggi sebagai kemampuan dalam  mengidentifikasi  dan  menerjemahkan  harapan  atau  tuntutan  stakholdernya. Adapun karakteristik organisasi berkinerja tinggi seperti pada tabel 1 berikut:
28 Schermerhorn, Jr., Hunt, and Osborn, Organizational Behavior . p.21-80
Tabel 1. Karakteristik Organisasi Berkinerja Tinggi 29 Karakteristik Deskripsi Tanggung jawab manajemen 1. menetapkan filosofi, visi, kebijakan 2. memberikan motivasi atau dorongan melalui
kepemimpinan ( leadership )
3. memfasilitasi anggota organisasi. Fokus Pelanggan 1. pengakuan terhadap pelanggan. 2. memenuhi atau melibihi kebutuhan atau harapan pelanggan . Pemberdayaan pekerja 1. memberdayakan  SDM  di  semua  lini  organisasi  untuk melakukan  perbaikan  ( improvement )  (diberdayakan sehingga  mereka  memiliki  kesadaran  akan  pentingnya pengembanagan  kemampuan  diri  sejalan  dengan  bidang tugasnya.
Penilaian  atau  pengukuran  kinerja  selalu  menjadi  bagian  penting  dari program peningkatan mutu maupun usaha peningkatan lainnya. 30 Variabel kinerja menjadi  variabel  penting  dalam  pendekatan  manajemen  apapun,  sebab  kinerja merupakan penentu dari hasil (output) atau pencapaian tujuan organisasi. Kondisi tersebut  mendorong  berbagai  studi  terkait  kinerja,  keberagaman  pendekatan pengukuran  dan  dimensi-dimensi  pengukuran  kinerja  organisasi  menjadi  bukti fleksibilitas cara pandang dalam studi kinerja organisasi. Fleksibilitas studi kinerja mendorong terciptana diferensiasi dimensi dan indicator yang digunakan oleh para ahli  maupun  peneliti  dalam  memotret  fenomena  lapangan.  Adapun  rangkuman terkait  dimensi-dimensi  kinerja  organisasi  dari  berbagai  pakar  dapat  dilihat  pada table 2 berikut:
Tabel 2. Dimensi-dimensi Kinerja Organisasi
29 Oakland, Total Organizational Excellence Achieving world-class performance . p.248
30 Berman, Performance and Productivity in Public and Nonprofit Organizations . p.144 Holbeche Blanchart Maâlej, Louati, & Affes A. ´ A. de Waal
Tabel 2 di atas menggambarkan bahwa para peneliti dalam bidang kinerja organisasi memiliki  kesepakatan  dalam  pengukuran  kinerja  organisasi  pada  beberapa  aspek berikut:
a. Sumber Daya Manusia (SDM);
1) Pelibatan (Schermerhorn Jr et al , 2002)
2) Pengembangan/pemberdayaan  (Berman,  2006;  Oakland,  2001, Blanchart, 2007)
3) Penghargaan/pengakuan  dan  apresiasi  (Holbeche,  2005;  Blanchart, 2007) penghormatan (Maâlej, Louati, & Affes, 2015).
b. Proses
1) Fokus proses (Berman, 2006; Oakland, 2001)
2) Fokus pelanggan (Oakland, 2001; Holbeche, 2005)
3) Inovasi (Holbeche, 2005; Blanchart, 2007)
4) Mutu informasi (Blanchart, 2007; Maâlej, Louati, & Affes, 2015).
c. Struktur;
1) Fleksibilitas struktur/desain (Maâlej, Louati, & Affes, 2015; Blanchart, 2007; A.´A. De Waal, 2007)
2) Organisasi belajar (Schermerhorn, Jr., Hunt, & Osborn, 2002)
1. Terobsesi mutu
2. Inovasi 3. Fokus pada pelanggan 4. Penghargaan
Karyawan
5. Kepemimpinan
1. Tujuan
( Purpose ) dan
Nilai-nilai
( values )
2. Pemberdayaan
3. Hubungan dan Komunikasi 4. Keluwesan 5. Produktifivitas optimal 6. Pengakuan dan apresiasi 7. Moral
1. Penghormatan 2. Hubungan antara layanan 3. Kualitas peredaran informasi 4. Fleksibilitas struktur 1. Desain organisasi Strategi
( Strategy )
2. Process management
3. Teknologi
4. Kepemimpinan
5. Individu dan peran
6. Budaya ( Culture )
7. Orientasi
eksternal
3) Tanggung jawab manajemen (Oakland, 2001).
d. Teamwork;
1) Tim mandiri (Schermerhorn, Jr., Hunt, & Osborn, 2002)
2) Peran individu (A.´A. de Waal, 2007).
e. Strategi;
1) Integrasi teknologi (Schermerhorn, Jr., Hunt, & Osborn, 2002; A.´A. De Waal, 2007)
2) Manajemen mutu terpadu (Schermerhorn, Jr., Hunt, & Osborn, 2002)
3) Produktivitas optimal (Blanchart, 2007)
4) Orientasi ekstenal (A.´A. De Waal, 2007)
5) Tujuan organisasi (Blanchart, 2007).
Keberagaman  dimensional  dalam  studi  kinerja  organisasi  memungkinkan untuk  dilakukan  kolaborasi  sehingga  didapatkan  konsep  kinerja  organisasi  yang lebih komprehensif. Berdasarkan beberapa pendapat, teori dan konsep di atas kinerja organisasi perguruan tinggi (PT) didefinisikan sebagai kemampuan organisasi dalam mengefektifkan SDM, proses, struktur, teamwork dan strategi guna mencapai tujuan sesuai dengan harapan pelanggan atau stakholdernya. Adapun kinerja organisasi PT diukur dengan menggunakan dimensi-dimensi sebagai berikut:
Tabel 3. Indikator Kinerja Organisasi PT Dimensi Indikator Efektifitas dan Efisiensi 1. Pendelegasian keputusan. 2. Keterbukaan manajemen.
3. Kebutuhan setiap anggota menjadi bagian organisasi.
4. Keterlibatan dan manajemen diri anggota organisasi.
Fokus pada proses 1. Kebutuhan  pelanggan  eksternal  menjadi  fokus
Perguruan Tinggi (PT).
2. Mendorong  perbaikan  dengan  keterbukaan  informasi finansial dan non-finansial.
3. Terus berinovasi.
4. Menciptakan komunikasi internal interaktif. Transformasi Struktur 1. Mendorong  anggota  berpengetahuan  dan  ahli  dalam bidang tugasnya.
2. Layanan  berbasis  teknologi  informasi  ( information technology ).
3. Menumbuh  kembangkan Learning  organization (Organisasi  belajar)    untuk  menghadapi  perubahan
sistem organisasi Perguruan Tinggi (PT). 4. Merangsang  kolaborasi  lintas  structural,  fungsional serta lintas organisasi.
Teamwork 1. Pemberdayaan  tim  kerja  ( team  work )  dalam
pengambilan keputusan.
2. Pemanfaatan potensi yang ada secara sinergis.
3. Kesempatan yang sama bagi semua anggota organisasi untuk berkembang dan berprestasi. Strategi 1. Layanan  Perguruan  Tinggi  berbasis  teknologi  yang terintegrasi  dengan  pengetahuan,  sumberdaya  dan teknik
2. Data  base  informasi  disediakan  untuk  menghadapi situasi baru.
3. Mendorong komitmen total dari semua unsur PT.
4. Perbaikan  dan  peningkatan  terus  menerus  dilakukan untuk menjamin kontinuitas program.
5. Pemenuhan  kebutuhan  stakeholder  menjadi  fokus utama PT.
6. Penyeimbangan  fokus  jangka  panjang  dan  jangka pendek lembaga.

## C. Faktor-faktor dan Variabel yang memperngaruhi Kinerja Organisasi
Kinerja  organisasi  sebagai  variabel  penting  dalam  menentukan  pencapaian tujuan  organisasi  maupun  peningkatan  mutu  lembaga  dipengaruhi  oleh  beberapa faktor.  Adapun  faktor-faktor  tersebut  diantaranya  adalah  kepemimpinan,  sistem manajemen, komitmen dan budaya.
EDUGAMA Vol. 6 No. 1 Juli 2020 | 133
Gambar 1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi

## Perguruan Tinggi (PT)

## 1. Kepemimpinan ( leadership )
Pemimpin  merupakan  faktor  penting  dalam  organisasi  yang  menentukan bagaimana  dan  kemana  organisasi  berjalan.  Oleh  sebab  itu,  seorang  pemimpin menjadi  pusat  keberhasilan  dari  setiap  organisasi,  dengan  kekuatan  dan legitimasinya dapat mendorong anggota (individu) dalam sebuah organisasi untuk secara bersama-sama mewujudkan visi-misinya. Secara tegas Kleijnen mengatakan bahwa  pemimpin  Perguruan  Tinggi  selalu  berusaha  menggerakkan  fungsi-fungsi yang ada untuk mencapai mutu terbaik dari Lembaga (organisasi). 31
Dalam  organisasi  PT,  tugas  pemimpin  pada  hakekatya  adalah  untuk meyakinkan  terselenggaranya  pembelajaran  berkualitas. 32 Artinya  pemimpin  PT mendorong  terciptanya  kinerja  organisasi  yang  tinggi.  Timothy  dkk.  dalam penelitiannya membuktikan pengaruh positif dari kepemimpinan transaksional dan
31 Joannes Chrysostomus Bernardus Marie Kleijnen, Internal quality management and organisational values in higher education: conceptions and perceptions of teaching staff (Datawyse/Universitaire Pers Maastricht, 2012). p.28
32 Dale F. Campbell and Richard D. Massie, ‘Commitment To Quality : There From The Beginning’, Community College Journal of Research and Practice , vol. 24, no. 1 (2010), pp. 1–5. p.4
Kinerja Organisasi PT Kepemimpinan Sistem manajemen Komitmen Budaya
transformasional  terhadap  kinerja. 33 Sejalan  dengan  itu,  Morales  dkk.  juga membuktikan  bahwa  kinerja  organisasi  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan transformasional. 34 Kepemimpinan  transformasional  merupakan  salah  satu  model kepemimpinan yang relevan dalam kaitannya dengan mutu. 35

## 2. Sistem Manajemen
Selain daripada faktor kepemimpinan, sistem manajemen juga merupakan faktor  penting  yang  menentukan  kinerja  organisasi.  Dalam  beberapa  penelitian seperti yang dilakukan oleh Faihan Alotaibi dan Rabiul Islam, telah membuktikan adanya hubungan atau pengaruh positif manajemen mutu atau TQM ( Total Quality Management )  dengan  budaya  serta  daya  saing  organisasi. 36 Secara  lebih  spesifik, Hamdatu,  Siddiek  dan  Al-Olyan  dalam  penelitiannya  menunjukkan  bukti  adanya pengaruh penjaminan mutu internal terhadap kinerja organisasi. 37 Sedikit berbeda Mojtahedzadeh dan Arumugam  dalam penelitiannya menjelaskan bahwa kontribusi atau  pengaruh  penjaminan  mutu  internal  terhadapa  kinerja  organisasi  melalui intervening variable (variabel antara) yaitu budaya. 38
Dari beberapa riset tersebut telah menempatan sistem manajemen pada bagian penting dari faktor penentu kierja organisasi secara langsung maupun tidak langsung. Dalam  riset-riset  terbaru  aplikasi  (penerapan)  dari  penjaminan  mutu  maupun
33 Obiwuru Timothy et al., ‘EEffects of Leadership Style on Organizational Performance : A Survey of Selected Small Scale Enterprises in Ikosi-Ketu Council Development Area of Lagos State , Nigeria’, Australian Journal of Business and Management Research , vol. 1, no. 7 (2011), pp. 100–11. p.100 34 Víctor Jesús García-morales, María Magdalena Jiménez-barrionuevo, and Leopoldo Gutiérrez-gutiérrez, ‘Transformational Leadership Influence on Organizational Performance Through Organizational Learning and Innovation’, Journal of Business Research , vol. 65, no. 7 (Elsevier Inc., 2012), pp. 1040–50. p.1040 35 Tony Bush and Marianne Coleman, Manajemen Mutu dan Kepemimpinan Pendidikan (Yogyakarta: Diva Press, 2012). p.183 36 Faihan Alotaibi and Rabiul Islam, ‘Total Quality Management Competitiveness’, Advances in Environmental Biology , vol. 7, no. 9 (2013), pp. 2642–9. p.2642 37 Mohammed Ahmed Mohammed Hamdatu, Ahmed Gumaa Siddiek, and Rahman Al-Olyan, ‘Application of Quality Assurance & Accreditation in the Institutes of Higher Education in the Arab World (Descriptive & Analytical Survey)’, American International Journal of C ontemporary Research , vol. 3, no. 4 (2013), pp. 104–16. p.106 38 V.C. Arumugam, Rouhollah Mojtahedzadeh, and C.A. Malarvizhi, ‘Critical success factors of total quality management and their impact on performance of Iranian Automotive Industry’, International conference on innovation, management and service , vol. 14 (2011). p.24-25
manajemen  mutu  terpadu  ( total  quality  management )  dalam  lembaga  pendidikan telah memberikan dampak terhadap meningkatnya kinerja organisasi dan juga mutu lembaga.

## 3. Variabel Komitmen
Perguruan tinggi selain membutuhkan pemimpin dan sistem yang baik dalam meningkatkan kinerja orgnisasinya juga membutuhkan dukungan berupa komitmen organisasi.  Secara  konseptual,  komitmen  organisasi  menurut  Griffin  merupakan gambaran sejauh mana seorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Sehingga  dapat  dikatakan  bahwa  komitmen  organisasi  merupakan  faktor  dari internal individu dalam setiap anggota organisasi. 39
Penelitian terhadap peran penting komitmen dalam organisasi telah banyak dilakukan oleh para pemerhati manajemen organisasi. Chen, Silverthore dan Hung dalam penelitiannya menunjukkan bahwa komitmen berpengaruh terhadap kinerja organisasi. 40 Orientasi  baru  dari  lembaga  maupun  organisasi  pendidikan  yang menjadikan  mutu  sebagai  tujuan  utamanya  membutuhkan  komitmen  (komitmen terhadap  mutu)  yang  kuat  dari  seluruh  anggota  organisasi  untuk  mencapai  tujuan mutu  lembaga.  Secara  tegas  Deming  (1982)  berargumen  bahwa  tanpa  komitmen terhadap  mutu  yang  tinggi,  usaha  peningkatan  mutu  akan  sia-sia  atau  tidak  akan berhasil. 41 Oleh karenanya, wajar Ketika Campbell dan Massie menyebut komitmen mutu dalam komunitas perguruan tinggi merupakan isu penting sejak dari dulu. 42

## 4. Budaya
Selain  dari  pada  ketiga  faktor  kepemimpinan,  sistem  manajemen  dan komitmen  di  atas,  budaya  organsiasi  merupakan  faktor  penting  yang  juga menentukan  kinerja  organisasi.  Dalam  organisasi  bisnis,  budaya  organisasi  tidak
39 Arum Darmawati, Lina Nur Hidayati, and Dyna Herlina S., ‘Pengaruh Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior’, Jurnal Economia , vol. 9, no. 1 (2013), pp. 10–7. p.12 40 Rusliza Yahaya et al., ‘Organizational Commitment at A Higher Education Institution’, International Journal of Education and Research , vol. 2, no. 11 (2014), pp. 309–18. p.310
41 Larry W. Howard and S. Thomas Foster, ‘The Influence of Human Resource Practices on Empowerment and Employee Perceptions of Management Commitment to Quality’, Journal of Quality IVIanagement , vol. 4, no. l (1999), pp. 5–22. p.5
42 Campbell and Massie, ‘Commitment To Quality : There From The Beginning’. p.4
hanya menjadi faktor penting tetapi juga merupakan pemegang peranan utama dari kinerja bisnis. 43 Banyak penelitian terkait budaya organisasi menemukan hubungan positif  antara  budaya  organisasi  dengan  kinerja.  Bahkan  secara  lebih  sepsifik, peneliti menyebut budaya disini dengan istilah budaya mutu.
Dari  beberapa  riset  manajemen,  budaya  mutu  telah  menjadi  variabel  antara dalam  menjelaskan  pengaruh  faktor-faktor  manajemen  dengan  kinerja  organisasi. Namun, Lunenburg melihat budaya mutu bukan berhubungan dengan kinerja akan tetapi berhubungan dengan komitmen. 44 Hal tersebut didukung juga oleh pendapat Harvey bahwa kajian bidang mutu serta penjaminan mutu pada institusi pendidikan tinggi menghasilkan kesepakatan untuk menumbuh-kembangkan budaya mutu. 45

## D. Kesimpulan
Dari  pembahasan  di  atas,  dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  berbagai  upaya dalam manajemen kelembagaan (organisasi) pendidikan terutama pendidikan tinggi hakekatnya untuk mendorong perbaikan kinerja dan mutu institusi. Dari kajian yang bersumber  dari  teori  dan  hasil-hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kinerja organisasi  ditentukan  oleh  beberapa  faktor,  diantaranya;  kepemimpinan,  sistem manajemen, komitmen serta budaya.
Posisi  penting  variabel  kinerja  organisasi  dalam  pengembangan  kajian manajemen  lembaga  pendidikan,  telah  lama  menarik  perhatian  peneliti-peneliti untuk  mengkaji  dengan  berbagai  pendekatan.  Kondisi  tersebut  berdampak  pada bervariasinya  dimensi-dimensi  dan  karakteristik-karakteristik  (indikator-indikator) yang dijadikan alat ukur dalam riset-riset kinerja organisasi. Dimensi-dimensi yang dapat digunakan untuk memotret kinerja organisasi pada lembaga pendidikan tinggi,
43 Ismael Younis Abu-jarad, Nur’aini Yusof, and Davoud Nikbin, ‘A Review Paper on Organizational Culture and Organizational Performance’, International Journal of Business and Social Science , vol. 1, no. 3 (2010), pp. 26–46. p.27 44 Fred C. Lunenburg, ‘Organizational Culture-Performance Relationships : Views of Excellence and Theory Z’, National Forum of Educational Administration and Supervision Journal , vol. 29, no. 4 (2011), pp. 1–10. p.2 45 Tia Loukkola and Thérèse Zhang, Examining Quality Culture : Part 1 – Quality Assurance Processes in Higher Education Institutions (Brussel: European University Association (EUA), 2010). p.16
antara lain; efektifitas-efisiensi, fokus pada proses, transformasi struktur, teamwork dan strategi.

## Daftar Pustaka
Abu-jarad, Ismael Younis, Nur’aini Yusof, and Davoud Nikbin, ‘A Review Paper on  Organizational  Culture  and  Organizational  Performance’, International Journal of Business and Social Science , vol. 1, no. 3, 2010, pp. 26–46.
Alotaibi, Faihan and Rabiul Islam, ‘Total Quality Management Competitiveness’,
Advances in Environmental Biology , vol. 7, no. 9, 2013, pp. 2642–9.
AlTasheh,  Ghnaim  Hmoud,  ‘Obstacles  to  The  Application  of  Total  Quality Management  (  TQM  )  in  Higher  Education  Institutions  in  The  State  of Kuwait’, European Scientific Journal , vol. 9, no. 4, 2013, pp. 209–20.
Arumugam, V.C., Rouhollah Mojtahedzadeh, and C.A. Malarvizhi, ‘Critical success factors  of  total  quality  management  and  their  impact  on  performance  of Iranian  Automotive  Industry’, International  conference  on  innovation, management and service , vol. 14, 2011. Berger, Lance A. and Dorothy R. Berger (eds.), The Talent Management Handbook Creating  Organizational  Excellence  by  Identifying,Developing,  and Promoting Your Best People , New York: McGraw-Hill, 2004. Berman,  Evan  M., Performance  and  Productivity  in  Public  and  Nonprofit Organizations , Second edition, New York: M.E. Sharpe, Inc. All, 2006.
Bush,  Tony  and  Marianne  Coleman, Manajemen  Mutu  dan  Kepemimpinan Pendidikan , Yogyakarta: Diva Press, 2012.
Campbell, Dale F. and Richard D. Massie, ‘Commitment To Quality : There From The Beginning’, Community College Journal of Research and Practice , vol.
24, no. 1, 2010, pp. 1–5 [https://doi.org/10.1080/106689200264303 ].
Darmawati, Arum, Lina Nur Hidayati, and Dyna Herlina S., ‘Pengaruh Kepuasan Kerja  dan  Komitmen  Organisasi  terhadap  Organizational  Citizenship Behavior’, Jurnal Economia , vol. 9, no. 1, 2013, pp. 10–7.
Gaffar,  Mohammad  Fakry, Strategies  In  Managing  Reforms  of  Indonesian Educational Developmen , Bandung, 2012. García-morales, Víctor Jesús, María Magdalena Jiménez-barrionuevo, and Leopoldo
Gutiérrez-gutiérrez, ‘Transformational Leadership Influence on
Organizational  Performance  Through  Organizational  Learning  and Innovation’, Journal of Business Research , vol. 65, no. 7, Elsevier Inc., 2012,
pp. 1040–50 [https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.03.005 ].
Gavrea, Corina, Liviu Ilieş, and Roxana Stegerean, ‘Determinants of Organizational Performance : The Case of Romania’, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society , vol. 6, no. 1, 2011, pp. 285–300. Hamdatu, Mohammed Ahmed Mohammed, Ahmed Gumaa Siddiek, and Rahman Al-Olyan, ‘Application of Quality Assurance & Accreditation in the Institutes of Higher Education in the Arab World (Descriptive & Analytical Survey)’,
American  International  Journal  of  C  ontemporary  Research ,  vol.  3,  no.  4, 2013, pp. 104–16. Holbeche, Linda, The High Performance Organization: Creating Dynamic Stability and  Sustainable  Success ,  First  edition,  Oxford:  Elsevier  Butterworth-
Heinemann, 2005.
Howard,  Larry  W.  and  S.  Thomas  Foster,  ‘The  Influence  of  Human  Resource Practices  on  Empowerment  and  Employee  Perceptions  of  Management Commitment to Quality’, Journal of Quality IVIanagement , vol. 4, no. l, 1999, pp. 5–22.
Hurduzeu, Raluca-elena, ‘he Impact of Leadership on Organizational Performance’,
SEA - Practical Application of Science , vol. III, no. 1, 2015, pp. 289–94. Kleijnen, Joannes Chrysostomus Bernardus Marie, Internal quality management and organisational  values  in  higher  education:  conceptions  and  perceptions  of teaching staff , Datawyse/Universitaire Pers Maastricht, 2012. Loukkola, Tia and Thérèse Zhang, Examining Quality Culture : Part 1 – Quality Assurance  Processes  in  Higher  Education  Institutions ,  Brussel:  European University Association (EUA), 2010.
Lunenburg, Fred C., ‘Organizational Culture-Performance Relationships : Views of Excellence  and  Theory  Z’, National  Forum  of  Educational  Administration and Supervision Journal , vol. 29, no. 4, 2011, pp. 1–10.
Maâlej,  Rim  Ben  Zaied,  Hanène  Louati,  and  Habib  Affes,  ‘The  Relationship Between  Organizational  Innovations,  Internal  Sources  of  Knowledge  and Organizational Performance’, International Journal of Managing Value and Supply  Chains  (IJMVSC) ,  vol.  6,  no.  1,  2015,  pp.  53–67 [https://doi.org/10.5121/ijmvsc.2015.6105 ]. Oakland,  John  S., Total  Organizational  Excellence  Achieving  world-class performance , Oxford: Butterworth-Heinemann, 2001.
Schermerhorn, Jr., John R., James G. Hunt, and Richard N. Osborn, Organizational Behavior , Seventh edition, USA: John Wiley & Sons, Inc., 2002. Shahzad,  Fakhar  et  al.,  ‘Impact  of  Organizational  Culture  on  Organizational Performance :  An  Overview’, Interdisciplinary  Journal  of  Contemporary Research in Business , vol. 3, no. 9, 2012, pp. 975–85.
Talbot, Colin, Theories of performance: Organizational and service improvement in the public domain , Oxford University Press, 2010.
Timothy,  Obiwuru  et  al.,  ‘EEffects  of  Leadership  Style  on  Organizational Performance :  A  Survey  of  Selected  Small  Scale  Enterprises  in  Ikosi-Ketu Council Development Area of Lagos State , Nigeria’, Australian Journal of Business and Management Research , vol. 1, no. 7, 2011, pp. 100–11. Usman,  Husaini, Manajemen:  Teori,  Praktek  dan  Riset  Pendidikan ,  3rd  edition, Jakarta: Bumi Aksara, 2011.
Waal, Andre ´.A. de, ‘The Characteristics of A High Performance Organization’,
Business  Strategy  Series ,  vol.  8,  no.  3,  2007,  pp.  179–85
[https://doi.org/10.1108/17515630710684178 ].
Yahaya,  Rusliza  et  al.,  ‘Organizational  Commitment  at  A  Higher  Education
Institution’, International Journal of Education and Research , vol. 2, no. 11, 2014, pp. 309–18.