## PENDAHULUAN
Kepuasan  kerja  merupakan  hal yang penting dalam rangkaian proses manajemen  suatu  organisasi,  karena kepuasan kerja akan membangkitkan semangat  kerja  yang  pada  akhirnya akan  bermuara  pada  peningkatan produktivitas  dan  kinerja.  Kepuasan kerja menyangkut sikap dan perasaan seseorang  yang  berhubungan  erat dengan  dua  dimensi  yaitu:  dimensi pekerjana dan dimensi yang berhubungan  dengan  diri  pegawai. Dimensi  pekerjaan  meliputi;  upah dan  gaji  yang  diterima,  kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan  pegawai  lain,  penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi  dan  mutu  pengawasan. Sedangkan dimensi yang berhubungan  dengan  diri  pegawai meliputi;  umur,  kondisi  kesehatan,
1 Universitas Jambi
kemampuan,  pendidikan  dan  lain sebagainya.
Untuk bisa bekerja secara optimal banyak  faktor  yang  mempengaruhi baik  faktor  intern  maupun  faktor ekstern,  sebagai  tenaga  pengajar Dosen harus bisa memberikan suasana  akademik  yang  sehat,  yang bisa  memotivasi  mahasiswa  dalam proses  belajar  mengajar.  Hal  ini semua tentu akan membawa pengaruh yang signifikan bagi
Universitas  Jambi,  untuk  mengatur strategi,  memelihara  komitmen  dan membangkitkan semangat untuk tetap gigih mencapai sasaran
sehingga  tercipta  output  yang  sesuai dengan cita-cita Universitas Jambi. Tema sentral penelitian ini adalah
“kepuasan  kerja”  yang  akan  dicoba dijelaskan oleh variabel pembentuknya  yaitu;  motivasi  kerja, karakteristik  tugas  /  pekerjaan,  dan lingkungan kerja. Dari latar belakang

## THE EFFECT WORKING  ENVIRONMENT, JOB CHARACTERISTIC AND  JOB MOTIVATION TO  JOB SATISFACTION AT LECTURE JAMBI UNIVERSITAS
Rosmiati 1 , Ekawarna, Eddy Haryanto

## Abstract
The objective of this research is to obtain information on the effect of working environment,  job  Characteristic  and  job  motivation  to  job  satisfaction.  The population  of this  research  is  the  Lecture  Jambi  University.  The  total  number  of the  research  sample  was  273  Official  Member  of  Lecture  Jambi  University  and they  were  taken  randomly.  Data  analysis  technique  was  used  path  analisys  with SPSS and LISREL program.
The formulation of this research are: 1) Is the work environment (X1) directly influence  the  work  motivation  (X3),2)  Is  the  work  environment  (X1)  directly influence job satisfaction (Y), 3) Is the Job Characteristics (X2) directly influence the work motivation (X3), 4) Is the Job Characteristics (X2) directly influence job satisfaction (Y), 5) Is the work motivation (X3) directly influence job satisfaction (Y) 6). Is the work environment (X1) indirect effect on job satisfaction (Y) but the first  direct  effect  on  work  motivation  (X3)  7).  Is  the  Job  Characteristics  (X2) indirect effect on job satisfaction (Y) but the first direct effect on work motivation (X3).
Based on the above formula, it can be presumed that that job satisfaction can be  explained  by  the  variable  work  motivation,  job  characteristics,  and  work environment.
Keywords  : working  environment,  job  characteristic  And  job  motivation  to  job satisfaction
tersebut penulis mencoba melakukan penelitian  di  Universitas  Jambi dengan judul : Pengaruh Lingkungan Kerja, Karakteristik Pekerjaan, Motivasi  Kerja  Terhadap  Kepuasan Kerja Dosen Universitas Jambi .

## Kepuasan Kerja
Para ahli manajemen sumber daya manusia  dan  perilaku  organisasi memberikan  defenisi  atau  konsep mengenai  kepuasan  kerja  dengan ungkapan  bahasa  dan  tinjauan  dari sudut  pandang  yang  berbeda-beda, namun  makna  yang  terkandung  dari defenisi  yang  mereka  ungkapkan pada  umumnya  sama,  yaitu  bahwa kepuasan  kerja  itu  adalah  sikap  dan perasaan umum dari seorang pekerjaan terhadap pekerjaannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja selanjutnya dikemukakan  oleh  Lawler  (1973) dalam  Siegel  &  Lane  (1987). Menurutnya, keterampilan, pengalaman,  pelatihan,  usaha,  usia, senioritas,  pendidikan,  kesetiaan, kinerja  yang  lalu  dan  kinerja sekarang, yang mempengaruhi persepsi  individu  terhadap  bekal pekerjaan  ( job  input ).  Kemudian tingkat  kesulitan  dari  tugas  yang dikerjakan, rentang waktu dan besarnya
tanggungjawab akan mempengaruhi persepsi terhadap karakteristik pekerjaan. Persepsi terhadap  job  input  dan  persepsi terhadap karakteristik pekerjaan, ditambah  dengan  persepsi  terhadap input dan output yang diterima orang lain,  mempengaruhi  persepsi  tentang jumlah yang diharapkan dapat diterima.
Jika  usaha  dan  kemampuan  dua- duanya tinggi, maka kinerjapun akan tinggi  pula.  Namun  jika  salah satunya  apalagi  dua-duanya  rendah, maka  kinerja  akan  menjadi  rendah pula.  Kinerja  secara  langsung  akan mempengaruhi kepuasan kerja, namun disamping itu, kepuasan kerja
juga  dipengaruhi  oleh  tingkatan reward baik intrinsik maupun ekstrinsik yang diterima oleh individu yang bersangkutan. Jika  kinerjanya  tinggi,  imbalan yang diterimanya sesuai, maka individu  tersebut  akan  memperoleh kepuasan  kerja.  Sebaliknya  jika imbalan  yang  diterima  atas  kinerja yang  dihasilkan  dianggap  tidak sesuai, maka individu akan memperoleh ketidakpuasan. Kepuasan  ini  akan  memunculkan harapan  bahwa  outcome  memiliki daya kemenarikan, yang pada akhirnya akan mempengaruhi persepsi selanjutnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
Koontz  (1980)  mengemukakan bahwa  dalam  memahami  kepuasan bisa  dilihat  melalui  mata  rantai  yang disebut ” Need-want-satisfaction chain ”.  Kepuasan  pertama-tama dipengaruhi  oleh  adanya  kebutuhan- kebutuhan  pada  diri  seseorang. Munculnya kebutuhan akan mendorong  lahirnya  daya  dorong tertentu,  dimana  akibat  dari  daya dorong  tersebut  lahirlah  keingingan seseorang.
Dengan munculnya keinginan akan menimbulkan ketegangan (tension), yang kemudian mendorong timbulnya perbuatan misalnya bekerja.  Sebagai  hasil  dari  kegiatan bekerja  tersebut  adalah  diperolehnya kepuasan. Jadi perilaku yang muncul dari  seseorang  didorong  adanya kebutuhan,  dan  perilaku  tersebut berorientasi  kepada  tujuan  yaitu memenuhi kebutuhan yang diinginkan, dimana apabila terpenuhi maka orang tersebut akan memperoleh kepuasan. Kemudian  menurut  Wexley  & Yukl (1977), kepuasan kerja dipengaruhi  oleh  ”ciri-ciri  situasi pekerjaan dan ciri-ciri individualnya”.  Ada  tiga  aspek  yang
terdapat  pada  ciri-ciri  individu  yaitu kebutuhan-kebutuhan,  nilai-nilai  dan sifat-sifat kepribadian.
Kebutuhan-kebutuhan  ini  penting artinya karena pekerja menginginkan bahwa dalam melaksanakan pekerjaannya memperoleh hasil yang dapat membantunya dalam memenuhi  kebutuhan-kebutuhannya.
Nilai  merupakan  keyakinan  yang relatif  stabil  pada  diri  seseorang mengenai  perilaku  yang  dianggap benar  atau  salah,  serta  pandangan hidup  apa  yang  layak  dan  tidak layak,  oleh  karenanya  nilai-nilai mempengaruhi minat pekerja terhadap  jenis  pekerjaan  tertentu. Kemudian  sifat-sifat  kepribadian,
misalnya  harga  diri.  Seorang  pekerja yang  harga  dirinya  tinggi,  lebih menyukai  pekerjaan  yang  penuh tantangan atau yang memberi kesempatan untuk maju. Kemudian  pada  situasi  pekerjaan,
situasi  ini  dapat  mempengaruhi persepsi tentang kondisi yang seharusnya, dan dapat mempengaruhi kondisi  yang  sebenarnya.  Situasi pekerjaan yang mempengaruhi persepsi  kondisi  yang  seharusnya ( perception  of  condition  that  should exist ),  terdiri  dari  tiga  aspek  yaitu  : (a)  perbandingan  sosial  pekerja menilai  dirinya  setelah  mengadakan perbandingan  dengan  orang  lain,  (b) ciri-ciri pekerjaan sebelumnya. Kondisi  pekerjaan  yang  lalu  akan mempengaruhi  keinginan-keinginan pekerja, misalnya tidak ada
seorangpun  yang  menginginkan  gaji yang  lebih  rendah  dari  sebelumnya, padahal  kondisi  kerjanya  sama.  Dan (c)  kelompok  yang  berpengaruh. Yaitu  kelompok  yang  dijadikan pedoman  dalam  menafsirkan  dan menilai pengalaman-pengalaman pribadinya.
Menurut  Korman  (1971),  harapan dan  minat  seseorang  terhadap  suatu pekerjaan  dipengaruhi  oleh  konsep-
konsep dari kelompok yang berpengaruh  tentang  bentuk  dan kondisi  kerja  yang  cocok  dengan individu  tersebut.  Sedangkan  situasi pekerjaan yang mempengaruhi
persepsi  kondisi  yang  sebenarnya ( perception  of  actual  job  condition ) terdiri  dari  enam  unsur  yaitu  :  (a), sistem  kompensasi  yang  diterapkan, (b)  kualitas  dan  bentuk  pengawasan- pengarahan-bimbingan yang diterima dari penyelia, (c) isi dan karakteristik pekerjaan  itu  sendiri,  (d)  rekan sekerja termasuk di dalamnya kerjasama  dan  hubungan  dengan sejawat,(e),  keamanan  kerja  dan  (f) kesempatan untuk berkembang. Selanjutnya dikatakan bahwa apabila persepsi tentang kondisi yang seharusnya selaras dengan persepsinya  tentang  kondisi  yang sebenarnya,  maka  pekerja  tersebut akan memperoleh kepuasan kerja.

## Motivasi Kerja
Motivasi  berasal  dari  Kata  Latin Movers,  yang  berarti  ”bergerak”, kata-kata
berikut biasanya
dimasukkan  dalam  defenisi  tentang motivasi  yaitu;  hasrat,  keinginan, harapan,  tujuan,  sasaran,  kebutuhan, dorongan, dan insentif. Secara umum, motivasi merupakan gambaran  hubungan  antara  harapan dengan  tujuan,  dimana  setiap  orang ataupun  organisasi  biasanya  ingin dapat mencapai sesuatu atau beberapa  tujuan  dalam  kegiatan- kegiatannya  dengan  harapan  apa yang tujuannya tersebut dapat memuaskan  dirinya  secara  optimal.
Keinginan  untuk  mencapai  tujuan secara optimal inilah yang kemudian mendorong dirinya untuk mengoptimalisasikan  seluruh  tenaga, pikiran dan sumberdaya yang dimilikinya untuk mencapai apa yang diharapkannya tersebut. Menurut  Fred  Luthans  motif bukan hanya dihasilkan oleh kebutuhan  seperti  yang  dibahas
sejauh  ini,  tetapi  juga  oleh  dua kumpulan  sumber  yang  terpisah  tapi berhubungan. Sumber tersebut adalah motif intrinsik dan ekstrinsik. Motif  ekstrinsik  bersifat  nyata  dan dapat  dilihat  orang  lain.  Motif tersebut  didistribusikan  pada  orang lain (agen). Di tempat kerja, motivator  ekstrinsik  mencakup  gaji, benefit, dan promosi. Motif ekstrinsik  juga  mencakup  dorongan untuk  menghindari  hukuman,  seperti berhenti  atau  dipindahkan.  Dalam setiap  situasi,  individu  eksternal mendistribusikan hal tersebut. Selanjutnya,  penghargaan  ekstrinsik didasarkan  pada  kontingensi,  yaitu bahwa motivator ekstrinsik tergantung pada kinerja yang dikembangkan  atau  kinerja  yang superior  bagi  orang  lain  di  tempat kerja yang sama. Motivator ekstrinsik  perlu  menarik  orang  ke dalam  organisasi  dan  membuat mereka  terus  bekerja.  Motivator tersebut juga sering digunakan untuk menginspirasi pekerja untuk mencapai  level  lebih  tinggi  atau mencapai  tujuan  baru,  dan  sebagai imbalan  balik  tambahan  adalah kinerja yang meningkat.
Motivasi  kerja  diukur  dengan menggunakan  teknik  self  report dengan memberikan beberapa statemen yang relevan dengan dimensi  dan  indikator  yang  akan diukur. Dalam penelitian ini motivasi kerja Dosen Universitas Jambi diukur dengan menggunakan instrumen  berskala  4  (Setuju,  Sangat
Setuju,    Tidak  Setuju,  Sangat  Tidak Setuju)  terdiri  dari  butir  pernyataan yang  menunjukkan  dorongan  dari dalam  diri  seseorang  untuk  berpikir, bertindak,  bekerja  dan  mengatasi setiap  hambatan  saat  melaksanakan tugas di dalam suatu organisasi yang dapat  dilihat  dari  dimensi  :  1) dorongan untuk memenuhi kebutuhan  ( motive  of  needs ),  dengan
indikator : a. Kebutuhan fisiologis, b. Rasa aman, c. Sosial, d. Penghargaan dan  e.  Aktualisasi  diri,  2)  dorongan untuk berprestasi ( achievement motives ), dengan indikator, a. Harapan  untuk  sukses,  b.  Keinginan berusaha, c. Semangat dalam berkompetisi, d. Ketabahan menghadapi rintangan, dan e. Orientasi  masa  depan,  3)  dorongan untuk mendapatkan kekuasaan ( motives for power ), dengan indikator;  a.  Tanggung  jawab,  b. Situasi yang kompetitif,
c. Mempengaruhi  individu  lain,  dan  d. Berorientasi  status,  dan  4)  dorongan untuk  hubungan  sosial,  dengan indikator, a. Hubungan persahabatan, b.  Hubungan  kooperatif,  dan  c. Saling pengertian.
Dari  pengertian  di  atas  dapat dikemukakan bahwa motivasi mengandung  tiga  hal  yang  sangat penting  yaitu  :  (1)  pemberian motivasi  berkaitan  langsung  dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi. Menurut pandangan  ini,  bahwa  tujuan  dan sasaran  organisasi  telah  mencakup tujuan  dan  sasaran  pribadi  para anggota organisasi yang diberi motivasi  tersebut.  Dengan  kata  lain bahwa  pemberian  motivasi  hanya akan  efektif  apabila  dalam  diri pegawai  yang  akan  digerakkan  itu terdapat  keyakinan  bahwa  dengan tercapainya tujuan dan sasaran organisasi,  maka  tujuan  pribadi  pun akan  ikut  tercapai  pula,  (2)  motivasi merupakan  proses  keterkaitan  antar usaha  dan  pemuasan  kebutuhan tertentu,  atau  motivasi  merupakan kesediaan untuk menggerakkan usaha  tingkat  tinggi  untuk  mencapai tujuan  organisasi.  Namun,  kesediaan menggerakkan itu bergantung kepada kemampuan seseorang untuk memuaskan  berbagai  kebutuhannya. Usaha merupakan intensitas
kemauan  seseorang.  Bila  seseorang
termotivasikan, maka yang bersangkutan  akan  berusaha  untuk melakukan  sesuatu,  (3)  dalam  usaha pemahaman teori motivasi dan aplikasinya,  yang  dimaksud  dengan kebutuhan  adalah  keadaan  internal seseorang  yang  menyebabkan  hasil usaha  tertentu  menjadi  menarik. Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan akan menciptakan ketegangan yang akhirnya menimbulkan dorongan tertentu dalam diri seseorang. Dengan demikian,  dapat  dikatakan  bahwa seorang pegawai/Dosen yang termotivasi  sesungguhnya  berada pada  suasana  ketegangan.  Untuk menghilangkan ketegangan itu mereka  melakukan  usaha  tertentu. Menurut Daft dalam mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan mempengaruhi  motivasi  karyawan dan  komunikasi  interpersonal  yang memberikan masukan kepada karyawan  agar  memiliki  kinerja dengan tingkat yang lebih tinggi. McShane mendefenisikan motivasi  sebagai,  “sebuah  kekuatan yang  ada  di  dalam  diri  seseorang yang berdampak pada arah
( directions ), intensitas ( intensity ) dan keteguhan  ( persistence )  perilakunya.
Seseorang yang termotivasi, bersedia untuk berusaha
menggunakan tingkatan  khusus  dari  suatu  usaha ( intensity ),  untuk  suatu  waktu  yang pasti  ( persistence ),  dan  menuju  pada tujuan tertentu ( direction ). Kreitner  dan  Kinicki  memberikan
defenisi atas motivasi sebagai proses psikologis  yang  meningkatkan  dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan. Perilaku mencerminkan  sesuatu  yang  dapat dilihat  atau  didengar.  Hasil  dari motivasi secara umum dinilai dengan perilaku  yang  ditunjukan,  jumlah usaha yang dikeluarkan, atau strategi pilihan yang digunakan untuk menyelesaikan  suatu  pekerjaan  atau
tugas.  Usaha  yang  sesungguhnya adalah  hasil  motivasi  yang  berkaitan dengan  perilaku  langsung.  Kedua, perilaku  dipengaruhi  oleh  lebih  dari sekedar  motivasi.  Sebagai  contoh, jumlah waktu yang dihabiskan untuk belajar pada saat akan melaksanakan uji  dimana  yang  akan  datang dipengaruhi oleh motivasi, bersamaan  dengan  kemampuan  dan tujuan  pribadi  seseorang  (input individu) dan kualitas catatan pelajaran. Contoh seperti ini menggambarkan bahwa perilaku disebabkan  oleh  suatu  kombinasi beberapa  faktor  daripada  sekedar motivasi saja. Ketiga,  perilaku  berbeda  dengan prestasi. Prestasi mencerminkan suatu akumulasi perilaku yang muncul  dari  waktu  ke  waktu  dalam seluruh  konteks  dan  orang.  Prestasi juga  mencerminkan  suatu  standar eksternal  yang  biasanya  ditetapkan oleh  organisasi  dan  dinilai  oleh manajer.
Keempat,  motivasi  diperlukan, tetapi bukan merupakan satu-satunya kontributor  yang  mencukupi  prestasi kerja. Pandangan ini mengungkapkan bahwa  persoalan  prestasi  disebabkan oleh  suatu  kombinasi  input  individu, faktor  konteks  pekerjaan,  motivasi dan perilaku motivasi yang sesuai.
Pandangan  lain  tentang  motivasi diungkapkan  oleh  Siagian  yakni, keseluruhan  proses  pemberian  motif bekerja kepada bawahannya sedemikian  rupa  sehingga  mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan ekonomis. Dari  pengertian  di  atas  dapat dikemukakan bahwa motivasi mengandung  tiga  hal  yang  sangat penting yaitu: (1) pemberian motivasi  berkaitan  langsung  dengan usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi. Menurut pandangan  ini,  bahwa  tujuan  dan
sasaran  organisasi  telah  mencakup tujuan  dan  sasaran  pribadi  para anggota organisasi yang diberi motivasi  tersebut.  Dengan  kata  lain bahwa  pemberian  motivasi  hanya akan  efektif  apabila  dalam  diri pegawai  yang  akan  digerakkan  itu terdapat  keyakinan  bahwa  dengan tercapainya tujuan dan sasaran organisasi,  maka  tujuan  pribadi  pun akan  ikut  tercapai  pula,  (2)  motivasi merupakan  proses  keterkaitan  antar usaha  dan  pemuasan  kebutuhan tertentu,  atau  motivasi  merupakan kesediaan untuk menggerakkan usaha  tingkat  tinggi  untuk  mencapai tujuan  organisasi.  Namun,  kesediaan menggerakkan itu bergantung kepada kemampuan seseorang untuk memuaskan  berbagai  kebutuhannya. Usaha merupakan intensitas kemauan  seseorang.  Bila  seseorang termotivasikan, maka yang bersangkutan  akan  berusaha  untuk melakukan  sesuatu,  (3)  dalam  usaha pemahaman teori motivasi dan aplikasinya,  yang  dimaksud  dengan kebutuhan  adalah  keadaan  internal seseorang  yang  menyebabkan  hasil usaha  tertentu  menjadi  menarik. Artinya suatu kebutuhan yang belum terpuaskan akan menciptakan ketegangan yang akhirnya menimbulkan dorongan tertentu dalam diri seseorang. Dengan demikian,  dapat  dikatakan  bahwa seorang pegawai/Dosen yang termotivasi  sesungguhnya  berada pada  suasana  ketegangan.  Untuk menghilangkan ketegangan itu mereka  melakukan  usaha  tertentu. Menurut Daft dalam mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan mempengaruhi  motivasi  karyawan dan  komunikasi  interpersonal  yang memberikan masukan kepada karyawan  agar  memiliki  kinerja dengan tingkat yang lebih tinggi. Karakteristik Pekerjaan/Job Characteristic Di dalam organisasi pada hakekatnya terdapat perbedaan
antara  tugas  yang  satu  dengan  tugas yang  lainnya.  Begitupula  bila  dilihat dari orang yang mengerjakannya, ada yang  sangat  suka  dengan  perubahan, namun  ada  pula  yang  tidak  suka terhadap  perubahan  tersebut,  atau ada yang mempersepsi secara negatif. Turner  dan  Lawrence  (1960) dalam Robbins (1991) mengembangkan  studi/riset  untuk menggali  pengaruh  perbedaan  jenis pekerjaan  pada  kepuasan  kerja  serta kemangkiran karyawan. Premis dasar mereka  adalah”  karyawan  lebih memilih pekerjaan/jabatan yang majemuk  dan  menantang  dari  pada sederhana  dan  rutin”.  Hasilnya memang ditemukan bahwa pekerjaan seperti yang tersebut di atas berpengaruh  kepada  kepuasan  kerja dan mengurangi tingkat kemangkiran sebagai konsekuensi lanjutannya(dalam Ekawarna;1995). Turner  dan  Lawrence  (1965) dalam  Barr, Aldag dan Brief (1981) menerangkan kemajemukan
pekerjaan  diidentifikasi  sebagai  ”
Requisite  Task  Attribute”  yang terdiri dari enam karakteristik pekerjaan yaitu:
1. Variasi  (variety),  yaitu  seberapa jauh  yang  bersangkutan  dapat mengatur  aktivitas  sesuai  dengan tuntutan tugas.
2. Otonomi (outonomy), yaitu
seberapa  banyak  usaha  yang dituntut untuk melaksanakan pekerjaan.
3. Tanggung-jawab  (responsibility), yaitu  seberapa  jauh  sikap  yang dituntut untuk meyelesaikan tugas.
4. Pengetahuan  dan  keterampilan (knowledge & skill), yaitu seberapa besar keterlibatan mental dan atau motor skill yang
dibutuhkan  untuk  menyelesaikan pekerjaan.
5. Interaksi  sosial  yang  dituntut  ( required  social  interaction),  yaitu sejauhmana tugas  yang satu dapat berhubungan secara bebas dengan tugas yang lain, termasuk individu-individu yang melaksanakan tugas tersebut. 6. Interaksi  sosial  pilihan  (  optional social  interaction),  yaitu  sejauh mana kebebasan individu melakukan interaksi dalam pekerjaan, walaupun interaksi tersebut  bukan  dalam  rangka pentyelesaian pekerjaan. Adapun sifat-sifat khusus karakteristik pekerjaan terdapat didalam  dimensi  utama  pekerjaan yaitu:
1. Skill variety adalah derajat tingkat
suatu pekerjaan memerlukan berbagai  aktivitas  berbeda  dalam menyelesaikan pekerjaan, menyertakan penggunaan sejumlah  bakat  dan  keterampilan berbeda pekerja. 2. Task identity adalah derajat tingkat dimana pekerjaan memerlukan  penyelesaian  secara “utuh”  dan  potongan  pekerjaan diidentifikasi; bahwa sedang lakukan  suatu  pekerjaan  dari permulaan  untuk  berakhir  dengan hasil kelihatan.
3. Task  significance adalah  derajat
tingkat dimana pekerjaan mempunyai  suatu  dampak  yang penting pada hidup atau pekerjaan  orang-orang  lain,  baik untuk lingkungan internal organisasi atau lingkungan
ekstrenal.
4. Autonomi adalah  derajat  tingkat dimana  pekerjaan  menyediakan kebebasan yang substansi, kemerdekaan  dan  pertimbangan kepada rencana kerja dan menentukan prosedur untuk
digunakan  dalam  menyelesaikan pekerjaan.
5. Feedback adalah  derajat  tingkat pekerja memperoleh langsung informasi  tetang  efektivitas  dari hasil yang diperoleh.

## Lingkungan Kerja
Hampir  seperempat  bagian  dari kehidupan  seorang  manusia  dilalui dengan  ”bekerja”  atau  berada  dalam lingkungan  pekerjaan.  Bahkan  untuk orang-orang  tertentu,  kerja  adalah inti terpenting dari kehidupannya dan merupakan  ukuran  kesempurnaan hidup,  karena  dengan  bekerja  akan diperoleh uang, kebebasan,
kemandirian  dan  dapat  hidup  lebih baik.Perilaku  manusia  dalam  bekerja tidak  bisa  terlepas  dari  kondisi lingkungan  kerjanya,  atau  dengan kata lain tingkah laku manusia sangat dipengaruhi oleh konteks
lingkungannya,  dan  tingkah  laku manusia  dapat  juga  mempengaruhi lingkungannya.
Proses  psikologis  yang  dialami seseorang  ketika  berada  dalam  suatu lingkungan dimulai dengan persepsinya  terhadap  lingkungan. Persepsi  ini  kemudian  masuk  dalam peta kognisi seseorang untuk melakukan penilaian terhadap kondisi lingkungan tersebut, hasilnya adalah  pola  tingkah  laku  atau perasaan  senang  atau  tidak  senang, cemas  atau  bahagia  sebagai  reaksi terhadap stimulis lingkungan tersebut. Masalahnya walaupun stimuli lingkungannya  sama,  namun  oleh orang  yang  berbeda,  jika  diberi makna yang berbeda, akan menghasilkan  persepsi  yang  berbeda pula.  Menurut  Laurie  J.  Mullins beberapa kesulitan yang mengakibatkan  timbulnya  masalah persepsi,  bias  atau  distorsi  persepsi adalah;  stereotif  ( stereotyping ),  efek halo  ( the  halo  effect ),  pertahanan
persepsi  ( perceptual  defence )  dan proyeksi ( projection ).
Argyle  mengemukakan  bahwa bekerja merupakan salah satu kegiatan  sentral  dari  hidup  manusia, suatu sumber kepuasan dan ketidakpuasan, dan dasar dari identitas diri serta obyek penting dari motivasi.  Oleh  karenanya  bekerja dapat menjadi sebab dari perkembangannya  kesehatan  mental seseorang  atau  dapat  pula  seseorang mengalami  sakit  mental.  Dari  telaah filsafat manusia, dikemukakan bahwa  terdapat  pekerjaan-pekerjaan yang  menurut  pandangan  filsafat manusia  dapat  membuat  manusia mengalami keterasingan. Keterasingan ini bukanlah merupakan situasi yang menyumbang  tampilnya  kesehatan mental,  tetapi  sebaliknya  malah mendorong  individu  menjadi  sakit mental.  Keterasingan  dalam  bekerja ini menurutnya timbul apabila pekerjaan menjadi sesuatu yang tidak menyenangkan,  terjadi  apabila  yang bersangkutan tidak memiliki kebebasan untuk memilih atau menentukan  apa  yang  hendak  ia kerjakan,  tidak  memiliki  keleluasaan dalam berekspresi di dalam
lingkungan pekerjaannya.
Perilaku  manusia  dalam  bekerja tidak  bisa  terlepas  dari  kondisi lingkungan  kerjanya,  atau  dengan kata lain tingkah laku manusia sangat dipengaruhi oleh konteks lingkungannya,  dan  tingkah  laku manusia  dapat  juga  mempengaruhi lingkungannya.
Proses  psikologis  yang  dialami seseorang  ketika  berada  dalam  suatu lingkungan dimulai dengan persepsinya  terhadap  lingkungan. Persepsi  ini  kemudian  masuk  dalam peta kognisi seseorang untuk melakukan penilaian terhadap kondisi lingkungan tersebut, hasilnya adalah  pola  tingkah  laku  atau
perasaan  senang  atau  tidak  senang, cemas  atau  bahagia  sebagai  reaksi terhadap stimulis lingkungan tersebut. Menurut  suatu  studi  terbaru  yang diselenggarakan  oleh  Universitas Laval,  beberapa  karakteristik  dari lingkungan kerja ditemukan memiliki  resiko  terhadap  kesehatan mental.  Faktor-faktor  organisatoris yang paling berbahaya ( most harmful )  kepada  kesehatan  mental adalah;  beban  lebih  pekerjaan  ( work overload ),  pengenalan  dengan  teman kerja  lemah  ( lack  of  recongition  by peers ),  pengenalan  dengan  teman kerja  lemah  ( lack  of  recognition  by peers ),  hubungan  dengan  penyelia lemah  ( a  poor  relationship  with one’s supervisor ), lemahnya partisipasi  di  dalam  pengambilan keputusan  ( lack  of  participation  in decision  making )  dan  kurangnya informasi  ( lack  of  information ). Suatu  lingkungan  yang  tidak  sehat seperti  bising  ( high  noise  levels ), temperatur  yang  bervariasi,  polusi, kelembaban,  lemahnya  pencahayaan ( poor  lighting ),  layar  komputer, menyebabkan  kelelahan,  sifat  lekas marah,  gangguan  tidur  dan  memori, dan kesulitan berkonsentrasi.
Menurut  Angelina  O.  M  Chan  &
Chan  Yiong  Yuak,  lingkungan  kerja mengacu pada karakteristik- karakteristik  sosio-psikologis  dalam setting pekerjaan. Hal tersebut ditentukan oleh banyak faktor termasuk  fitur  fisik,  kebijakan- kebijakan organisatoris dalam melakukan  setting  pekerjaan  dan karakteristik  perilaku-perilaku  dari orang-orang  di  tempat  kerja.  Setting pekerjaan yang tepat dapat meningkatkan  moril  karyawan  dan produktivitas,  kepuasan  dan  prestasi kerja.  Sebaliknya  jika  dilakukan tidak  tepat  akan  mengakibatkan ketidakpuasan  dan  keputus-asaan, kekakuan  dan  ketiadaan  arah  yang
jelas,  keterasingan,  tertekan  dan prustasi.  Ini  bisa  menjurus  kepada suatu peningkatan kekalutan emosional  ( emotional  disordersi ) seperti  depresi  dan  kecemasan,  dan kekalutan  fisik  ( physical  disorders ) seperti  ketegangan  otot  dan  sakit punggung kronis.
Kemudian  menurut  Robert  E. Sibson  lingkungan  kerja  meliputi seluruh  situasi  dan  kondisi  kerja yang  memiliki  pengaruh  terhadap efektivitas  seseorang  dalam  bekerja ( all  those  situations  and  conditions that  surround  the  work  and  have influence upon workers effectiveness ). Lingkungan kerja tersebut  terdiri  dari  lingkungan eksternal dan internal. Faktor lingkungan  kerja  eksternal  meliputi; kecerdasan pekerja, sikap dan temperamen, lingkungan rumah tangga,  lingkungan  masyarakat,  dan lingkungan sosial secara keseluruhan. Sedangkan faktor lingkungan  kerja  internal  yaitu  yang diciptakan  oleh  pekerja  itu  sendiri, meliputi; kebijaksanaan kepegawaian,  kondisi  fisik,  atau kondisi  kerja,  iklim  kerja,  citra lembaga, dan tingkat pengharapan.

## METODE
Tujuan umum penelitian ini adalah  untuk  memperoleh  informasi secara  empiris    pengaruh  antara lingkungan kerja, Karakteristik Pekerjaan dan motivasi kerja terhadap  kepuasan  kerja  pada  Dosen
Universitas Jambi. Sedangkan tujuan khusus  dalam  penelitian  ini  adalah untuk mencermati;
a. Pengaruh  langsung  Lingkungan Kerja  (X 1 )  terhadap  Motivasi Kerja  (X 3 ).
b. Pengaruh  langsung  Lingkungan Kerja  (X 1 )  terhadap  Kepuasan kerja (X 4 ).
c. Pengaruh  langsung  Karakteristik Pekerjaan(X 2 )  terhadap  Motivasi Kerja (X 3 ).
d. Pengaruh  langsung  karakteristik Pekerjaan (X 2 ) terhadap Kepuasan kerja (Y).
e. Terdapat pengaruh langsung
Motivasi  Kerja  (X 3 )  terhadap Kepuasan Kerja (Y). f. Pengaruh tidak langsung Lingkungan  Kerja  (X 1 )    terhadap Kepuasan Kerja (Y) namun berpengaruh  langsung  terlebih dahulu  terhadap  Motivasi  Kerja
(X 3 ). g. Pengaruh tidak langsung karakteristik  Pekerjaan    (X 2 )
terhadap  Kepuasan  kerja  (Y) namun berpengaruh langsung terlebih  dahulu  terhadap  Motivasi Kerja (X 3 ) Penelitian  ini  akan  menggunakan metode  penelitian  survei.  Metode  ini tepat  digunakan  karena  selain  dapat menggambarkan kondisi faktual, dapat  juga  membandingkan  kondisi- kondisi tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, disamping  dapat  juga  digunakan untuk  menyelidiki  hubungan  antar variabel dan menguji hipotesis. Untuk menganalisa pola hubungan  antar  variabel  dengan tujuan  untuk  mengetahui  pengaruh langsung  maupun  tidak  langsung seperangkat variabel bebas ( eksogen ) terhadap  variabel  terikat  ( endogen ) digunakan  model path  analysis . Penggunaan  model path  analysis tersebut  akan  bermanfaat  untuk;  (1) menjelaskan terhadap penomena yang  dipelajari  atau  permasalahan yang  diteliti,  (2)  prediksi  nilai variabel  terikat  berdasarkan  nilai variabel bebas, (3) faktor determinan yaitu penentuan variabel bebas mana yang  berpengaruh  dominan  terhadap variabel  terikat,  (4)  pengujian  model yang  biasanya  menggunakan  teori triming.  Variabel  yang  dimaksud dalam penelitian ini adalah Kepuasan Kerja  yang  diberi  simbol    ( Y ), Motivasi  Kerja  diberi  simbol  ( X 3 ),
karakteristik  Pekerjaan  ( X 2 )    dan Lingkungan  Kerja    diberi  simbol ( X 1 ).    Pengaruh  antar  variabel  yang menggambarkan jalur ( path ) hubungan antara variabel X 1 , X 2, dan X 3 dengan Y . Penelitian ini menggunakan model path analysis maka penetapan sampel  harus  memenuhi  asumsi model  tersebut  yaitu  menggunakan sampel probability  sampling yaitu teknik  pengambilan  sampel  untuk memberikan peluang yang sama pada setiap anggota populasi untuk dipilih menjadi  anggota  sampel.  Disamping itu karena anggota populasi
heterogen,  maka  teknik  penarikan sampel  menggunakan proportionate stratified  random  sampling ,  yaitu pengambilan  sampel  dari  kerangka sampel  ( sample  frames )  secara  acak dan berstrata secara proporsional. Nasir (2003:328) megatakan
bahwa  teknik  pengumpulan  data
merupakan alat-alat ukur yang diperlukan dalam melaksanakan suatu  penelitian.  Data  yang  akan dikumpulkan  dapat  berupa  angka- angka,  keterangan  tertulis,  informasi lisan  dan  beragam  fakta  yang berhubungan dengan fokus penelitian yang  diteliti.  Sehubungan  dengan pengertian  teknik  pengumpulan  data dan wujud data yang akan dikumpulkan, maka dalam penelitian ini  digunakan  dua  teknik  utama pengumpulan data, yaitu studi dokumentasi dan teknik angket.

## Populasi
Dalam  penelitian  ini,  populasi target  dan  populasi  terjangkau  yang dijadikan  sebagai  sasaran  penelitian adalah  Dosen  Universitas  Jambi.
Dengan jumlah Tenaga Pengajar 857 dengan rincian sebagaimana disajikan pada tabel 2 berikut: Tabel 2 : Jumlah Populasi No Unit Kerja Jumlah Polulasi 1. Fak.Keguruan dan Ilmupendidikan 216 2. Fak.Hukum 79 3. Fak.Pertanian 110 4. Fak.Peternakan 87 5. Fak. Kehutanan 17 6. Fak. Kedokteran dan Kesehatan 95 7 Fak.Ilmu Budaya 28 8.  Fak.Ekonomi dan Bisnis 113 9.  Fisipol 9 10.  Fak.Sains dan Teknologi 60 11.  Fak.Ilmu Keolahragaan 16 12.  Fak.Teknologi Pertanian 25 13.  Pascasarjana 2 Total 857 Sumber : Data Siakad Universitas Jambi 2016 Sampling Karena dalam penelitian ini menggunakan  model path  analysis
maka penetapan sampel harus memenuhi  asumsi  model  tersebut yaitu menggunakan sampel probability  sampling yaitu  teknik pengambilan sampel untuk memberikan peluang yang sama pada setiap anggota populasi untuk dipilih menjadi  anggota  sampel.  Disamping itu karena anggota populasi heterogen,  maka  teknik  penarikan sampel  menggunakan proportionate stratified  random  sampling ,  yaitu pengambilan  sampel  dari  kerangka
sampel  ( sample  frames )  secara  acak dan berstrata secara proporsional.
Teknik pengambilan sampel menggunakan rumus dari Taro
Yamane sebagai berikut :
n  = 1 2  Nd N dimana :
n = Jumlah Sampel N = Jumlah Populasi
d 2 =  tingkat  presisi  yang  ditetapkan
(biasanya 5%) Dengan  rumus  tersebut  maka diperoleh  jumlah  sampel  sebagai berikut;
n  = 1 2  Nd N = 1 ) 05 , 0 ).( 857 ( 857 2  = 1 ) 0025 , 0 ).( 857 ( 857  = 1425 , 3 857 = 272,712808 dibulatkan menjadi = 273 responden,  atau  273  dosen  Karena populasinya  memiliki  strata,  maka penetapan sampel berstrata menggunakan  rumus proporsional random sampling sebagai berikut :
n i = N N i n
dimana : n i = jumlah sampel menurut stratum
n = jumlah sampel seluruhnya N i =  jumlah  populasi  menurut stratum N  = jumlah populasi seluruhnya Dengan  rumus  tersebut,  maka jumlah  sampel  pada  setiap  Fakultas dan  pada  setiap  golongan  dapat ditetapkan  sebagaimana  disajikan pada tabel 3 berikut: Tabel 3 : Sampel Penelitian No Unit Kerja Jumlah Sampel 1. Fak.KIP 69 2. Fak.Hukum 25 3. Fak.Pertanian 35 4. Fak.Peternakan 28 5. Fak. Kehutanan 5 6. Fak. Kedokteran 30 7 Fak.Ilmu Budaya 9 8. Fak.Ekonomi dan Bisnis 36 9. Fisipol 3 10.  Fak.Saintek 19 11.  Fak.Ilmu Keolahragaan 5 12.  Fak.Teknologi Pertanian 8 13.  Pasca 1 Total 273 Sumber: Data Diolah DAFTAR PUSTAKA Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya manusia  Perusahaan, Bandung.  : Rosda Karya, 2000.
Al-Rasjid,  Harun, Analisis  Jalur (Path  Analysis), Bandung  :
LP3E Fakultas Ekonomi Universitas Padjadjaran, 1994. Atwater, E. Psychology of
Adjustment ,  2 th .  New  Jersey  :
Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1983.
Adams,  J.  S.    " Inequity  in  Social Exchanges ,"  in  L.  Berkowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology(New York: Academic  Press,  1965),  p.  267- 300. Americans  Feel  They  Pay  Fair  Share  of Taxes, Says Poll. NewsTarget.com, 2 Mei 2005 (http:/Avww,newstarget.corn/ 007297.html). Aamodt, Michael G. Applies Industrial/Organizational Psychology . USA: Brooks/Cole Publishing Company, 1996. Argyle, M, The Social Psychology of
Work .  England  :  Penguin Books  Ltd, 1983.
Angelina O. M. Chan & Chan Yiong
Huak, Influence of work environment on emotional health in a health care setting , Occupational  Medicine,  Vol. 54 No. 3, 2004, p.207.
Anorogo,  P  &  Ninik  Widiyanti, Psikologi  dalam  Perusahaan , Jakarta : Rineka Cipta, 1990. Alderfer, C. P.  " An Empirical Test of a  New  Theory  of  Human
Needs," Organizational Behavior and Human Performance , Mei  1969,  p.
142-75.
Barrow,  J.C,  " Worker  Performance and Task Complexity as Casual Determinants of Leader  Behavior  Style  and Flexibility ,"  Journal  of  Applied
Psychology , Vol.  61,  1976,  p. 433-440.
Begley  T.M  &  Czajka,  J.M, Panel
Analysis  of  the  Moderating Effects  of  Commitment  on  Job Satisfaction,  Intent  to  Quit, and Health following Organizational Change , Journal of Applied
Psychology,  vol  78,  No.  4, 1993, p. 552-556.
Barley,  P.C,  P.  Wojnaroski,  dan  W.
Prest,  " Task  Planning  and Energy  Expended:  Exploration of How Goals Influence Performance, " Journal of Applied  Psychology , Februari 1987, p. 107-14. Bandura, A, Self-Efficacy: The Exercise  of  Control. New  York : Freeman, 1997.
Bandura A,  &    D.  Cervone,
" Differential Engagement in
Self-Reactive Influences in Cognitively-Based Motivation ," Organizational Behavior  and  Human  Decision Processes , Agustus 1986, p. 92-
113. Bass,  Bernard  M, Leadership  and Performance beyond Expectations, New  York  :  Free Press, 1985.
Burns,  J.  M. Leadership, New  York    : Harper & Row, 1978. Bass,  B.M,  " From  Transactional  to Transformational  Leadership: Learning to Share the Vision ," Organizational  Dynamics , Winter 1990, p. 19-31.
Cheung,  C.K.,  &  Scherling,  S.A.
(1999). Job  Satisfaction,  Work Values, and Sex Differences in Taiwan's Organizations. The Journal  of  Psychology.  133,  563-
575.
Cameron,  J  &    W.  David  Pierce,
" Reinforcement,  Reward,  and
Intrinsic  Motivation:  A  Meta- Analysis ," Review of Educational Research , Fall
1994, p. 363
Cremer,  D.D  &  Knippenberg,  D.V.
" How  Do  Leaders  Promote
Cooperation?  The  Effects  of
Charisma and Procedural Fairness, "  Journal  of  Applied Psychology , Vol.  87,  No.  5,
2002, p. 858-866.
Chan,  K.Y  &  Fritz  Drasgow,
" Toward a Theory of Individual  Differences  and Leadership: Understanding the  Motivation  to  Lead ," Journal of Applied Psychology , Vol.  86,  No.  3, 2001, p. 481-498. Dansereau,  F. Jr., G.  Graen, dan W.
J.  Haga,  " A  Vertical  Dyad Linkage Approach to Leadership within Formal Organizations:  A  Longitudinal Investigation of the Role Making Process ," Organizational  Behavior  and Human  Performance,  Februari
1975, p. 46-78.
Davis,  Keith  and  John  W.  Newstrom. Organization  Behavior,  Human Behavior at Work, 7 th . New York
:  McGraw-Hill,  Interenational Edition, 1977. Daft, Ricahrd L. Management (terjemahan). Jakarta: Selemba Empat, 2006. Dionne,  Shelley  D.    Francis  J. Yammarino, Leanne E. Atwater,  & Lawrence  R. James, " Neutralizing Substitutes for Leadership Theory:  Leadership  Effects and  Common-Source  Bias ," Journal  of  Applied  Psychology , Vol. 87, No. 3, 2002, p. 454-464.
Dale  Yoder,  et  al ,  Handbook  of
Personnel  Management  and Labor  Relation .  New  York  :
McGraw-Hill  Book  Company, Inc, 1958. Ekawarna, Hubungan Antara Persepsi Terhadap Karakteristik Pekerjaan Dengan Kepuasan Kerja Pada Guru  SMPN  Kota  Madya Jambi , Thesis, 1995.
Fiedler,  F.E, A  Theory  of  Leadership Effectiveness .  New  York : McGraw-Hill, 1967.
Filley,  A.C,    Robert  J.  House,  dan Steven Kerr, Managerial Process and  Organizational  Behavior, 2 rd ed.  Scott,  Foresman,  Gleview, 111., 1976.
Firmansyah  Arifin,  Ketua  KRHN, Komitmen Politik Rendah Penegakan Hukum Lemah Rakyat Jadi Korban,  Evaluasi Satu Tahun Penegakan Hukum Pemerintahan  SBY-JK .  Jakarta
: KRHN, 2005. Goodman,  P.S,  " An  Examination  of Referents Used in the Evaluation of Pay ," Organizational  Behavior  and Human Performance, Oktober1974, p. 170-195.
Gibson,    James  L,  Ivancevich,  John
M,  Donnelly  Jr  &  James  H,
Organizations. New  York  :
Business  Publication  Company, 1992. Gibson, James L, et al., Organizational Behavior, Structure  and  Processes .  New
York:  McGraw-Hill,  Irwin,
International Edition, 2006.
Guay,  Frederic,  Robert J.  Vallerand,
dan Celine Blanchard, " On the Assessment of Situational Intrinsic and Extrinsic Motivation:  The  Situational Motivation Scale (SIMS) ," Motivation  and  Emotion , Vol.
24, No. 3,2000, p. 175-213.
Gardon,  Judith  R. Ogranizational Behavior . New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1996. Gerstner,  Charlotte  R.    dan  David  V. Day, "Meta-Analytic  Review  of Leader-Member Exchange Theory: Correlates and Construct  Issues ,"  Journal  of Applied  Psychology , Vol.  82,
No. 6, 1997, him. 827-844. Gibson, James L. John M.
Ivancevich  and  James  H. Donnelly  Jr. Organizations:

## Behavior,  Structure,  Process
(Nw Jersey: Irwin, 1997.
George,  Jennifer  M.  dan  Greath  R.
Jones.
Organizational Behavior:  Understanding  and Managing .  USA:  Addision Wesley, 1999. Greene, C.N, & Chester A. Schiiesheim,  " Leader-Group Interactions:  A  Longitudinal
Field  Investigation ,"  Journal  of Applied  Psychology , Februari 1980, p. 50-59.
Greene,  C.N,    " The  Reciprocal Nature  of  Influence  between Leader and Subordinate ," Journal of Applied Psychology , Vol.  60,  1975,  p.
187-193.
Hall,  D.  T.    &    K.  E.  Nougaim.  " An Examination  of  Maslow's  Need Hierarchy  in  an  Organizational Setting," Organizational Behavior and Human Performance , Februari  1968,  p. 12-35.
Howell,  Jon  P.    &  Peter  W.
Dorfinan,  " Leadership  and
Substitutes for Leadership among Professionals and Nonprofessional Workers, " Journal  of  Applied  Behavioral Science , Vol. 22, No.  1,1986,  p. 29-46.
House,  Robert  J.    "A  Theory  of
Charismatic Leadership," dalam Hunt dan Larson (Eds.), Leadership:  The  Cutting  Edge, 1976, p. 189-207.
House,  R.  J.  &  L.  A.  Wigdor,
" Herzberg's Dual-Factor Theory  of  Job  Satisfaction  and Motivations:  A  Review  of  the Evidence and Criticism ," Personnel  Psychology , Musim Dingin 1967, p. 369-89.
House,  R.  J.,  H.  J.  Shapiro,  &    M.  A. Wahba,  " Expectancy Theory as a Predictor  of  Work  Behavior  and Attitudes:  A  Re-evaluation  of
Empirical  Evidence ,"  Decision Sciences , Januari 1974, p. 481- 506.
House,  R.  J.  &  R.  N.  Aditya,  " The Social  Scientific  Study  of Leadership: Quo Vadis ," Journal  of  Management , Vol.
23,1997, him. 409-473. House,  R.J.    &  Terence  R.  Mitchell, " Path-Goal Theory of Leadership ," Journal of Contemporary Business , Autumn 1974, p. 81-97.
Hersey & Blanchard, “Management of  Organizational  Behavior ”, New  Delhi  :  Prentice  Hall    of
India, 1982. Heneman, H.G, Schwab, D.P, Fossum,  J.A,  &  Dyer,  L.D, Personnel/Human Resource Management . Illinois : Richard D Irwin, Inc, 1983.
Ivancevich, J. M.  dan J. T. McMahon,
" The  Effects  of  Goal  Setting,
External  Feedback,  and  Self-
Generated Feedback on Outcome Variables:  A  Field  Experiment, " Academy of Management Journal , Juni 1982, p. 359-72. Ivancevich,  et  al., Management  – Principles and Functions . Illinois : Richard D. Irwin, Inc. Homewood, 1999. Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, Perilaku  Organisasi . Nw  York  :  McGraw  –  Hill, diterbitkan oleh Salemba Empat, Jakarta, 2005. Klecker,  B.M.,  &  Loadman,  W.E. (1999). Male Elementary School Teacher's Ratings of Job Satisfaction  by  Years  of  Teaching Experience .  Education.  119,  505-
513. Kwik  Kian  Gie, Pemberantasan Korupsi Untuk Meraih Kemandirian,  Kesejahteraan, Kemakmuran  dan  Keadilan ,
2003, p. 13.
Kipnis, D, "ThePowerholder," inj. T. Tedeschi  (ed.), Perspectives  in
Social  Power .  Chicago:  Aldine, 1974.
Kreitner,  Robert  &  Angelo  Kinicki, Organizational Behavior,5 th . New York :McGraw Hill, 2001. Kathryn M. Sherony and Stephen G. Green,  " Coworker  Exchange: Relationships between Coworkers,  Leader-Member Exchange, and Work Attitudes ,"  Journal  of  Applied Psychology , Vol.  87,  No.  3, 2002, p. 542-548.
Kerr,  Steven  &  John  M.  Jermier,
" Substitutes of Leadership: Their Meaning and Measurement ,"  Organizational Behavior and Human Performance , Desember  1978,
p. 375-403.
Loher,  B.T,  Noe  R.A,  Moeller  N.L
&  Fitzgerald  M.P, A-meta Analysis of the Relation of Job Characteristics to Job Satisfaction , Journal of Applied  Psychology,  Vol  70 No. 2, 1985, p.280-289. Locke,  E.  A.  " Toward  a  Theory  of Task Motivation and Incentives ," Organizational Behavior and Human Performance , Mei  1968,  p.
157-89.
Locke,  E.  A.  &  G.  P.  Latham,
" Building  a  Practically  Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation:A 35-Year Odyssey ,"
American Psychologist 57, no. 9
(2002), p 705-17.
Leventhal,  G.S.  "What  Should  Be
Done  with  Equity  Theory?
New  Approaches to the Study
of Fairness in Social Relationships,"  in  K.  Gergen, M.  Greenberg.  dan  R.  Willis (eds.), Social Exchange: Advances in Theory and
Research  (New  York:  Plenum, 1980), p. 27-55. Luthans,  F. Organizational Behavior, 10 th Edition,  New York  :  McGraw-Hill, 2005. Luthans, Fred. Organizational Behavior . Singapore: McGraw-Hill Book Co, 1995. Luthans,  Fred  &  Bruce  Avolio, "Authentic Leadership Development,"  dalam  Kim S. Cameron,  Jane  E.  Dutton,  dan
Robert  E.  Quinn  (Eds.), Positive Organizational Scholarship, Berrett-Koehler,  San  Francisco, 2003, p. 241-259. Mullins,  Laurie  J. Management  and Organizational Behavior , 7 th ed.  London  :  Prentice-Hall,
Inc 2005.
McShane,  Steven  L.,  and  Mary  Ann Von  Glinow, Organizational Behavior – Emerging Realities for  the  Workplace  Revolution. New  York  :  McGraw  –  Hill,
2005.
Miner,  J.  B.,  N.  R.  Smith,  dan  J.  S. Bracker, " Role of Entrepreneurial Task  Motivation  in  the  Growth of  Technologically  Innovative Firms:  Interpretations  from Follow-up  Data ,"  Journal  of Applied  Psychology,  Oktober 1994, hal. 627-30. Mento,  A.  J,  R.  P.  Steel,  dan  R.  J.
Karren,  " A  Meta-Analytic  Study of the Effects of Goal Setting on Task Performance: 1966- 1984," Organizational  Behavior and  Human  Decision Processes , Februari 1987, p. 52-83;
Miner,  J.  B, Studies  in  Management Education. New York: Springer, 1965. McClelland,  D.  C.    " The  Impact  of Achievement Motivation
Training  on  Small  Businesses ”, California Management Review , Musim Panas 1979, hal. 13-28.
Munandar,  AS, Psikologi  Industri . Jakarta : Karonika, 1988. Moorhead,  Gregory  dan  Ricky  W.
Griffin. Organizational Behavior.  Managing  People and Organizations . New
Delhi: AITBS Publisher, 1999.
McClelland  D. C. & D.  H.  Burnham,
" Power Is the Great Motivator ," Harvard Business Review , Maret-April 1976, p. 100-110. Manz,  Charles  C  &  Christopher  P. Neck, Mastering Self- Leadership, 3 th ed,  New  Jersey : Pearson-Prenti