Jurnal Fenomena, Vol. 33 No. 1 (2024), hal. 12-23
ISSN: 2622-8947
DOI: 10.30996/fn.33i1.10922 Fakultas Psikologi, Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

## Prototype Aplikasi Sosiogram Sebagai Infrastruktur Pemetaan Konflik Dalam Relasi Kerja
Muhammad Ghazali Bagus Ani Putra Fakultas Psikologi, Universitas 17 Agustus 1945, Surabaya – Indonesia
Korespondensi: baguz.putra@untag-sby.ac.id
Diserahkan : 14 Mei 2024 Diterima : 28 Mei 2024
Abstrak. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menciptakan  dan  menguji  coba  prototype  berbentuk  aplikasi sosiogram  yang  dapat  memetakan  konflik  dalam  relasi  kerja.  Penelitian  ini  berbasis  kepada  analisis peta konflik sosiogram manual yang terjadi di setting tersebut. Dengan analisis manual tersebut maka akan dihasilkan prototype berbentuk aplikasi sebagai infrastruktur pemetaan konflik sehingga dihasilkan analisis yang tepat, cepat serta rekomendasi berdasarkan hasil analisis aplikasi tersebut. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif jenis studi kasus multi kasus. Berbekal jenis studi kasus ini maka diharapkan  dapat  menghasilkan  pola  interaksi  dalam  relasi  kerja  yang  diintegrasikan  melalui  aplikasi sosiogram. 42 karyawan sample partisipan yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan cluster random  sampling,  yaitu  informasi  yang  didapatkan  dari  masing-masing  cluster  pada  setting  telah terwakili dan sudah berpola. Protype aplikasi ini berhasil memetakan relasi kerja berdasarkan matriks dimensi  tujuan,  penghargaan,  pengaruh  dan  manfaat  melalui  komponen  kognitif,  afektif  dan  konatif. Sedangkan  konflik  dalam  relasi  kerja  dibagi  menjadi  3  kategori,  yaitu  harmonis,  potensi  konflik  dan eskalasi
konflik.
Kata kunci: sosiogram, konflik, relasi kerja
Abstract. This research aims to create and test prototype in the form of a sociogram application that can map conflicts in work relations. This research is based on manual sociogram conflict map analysis that occurred in this setting. With this manual analysis, a prototype will be produced in the form of an application as conflict mapping infrastructure so that precise, fast analysis and recommendations will be produced  based  on  the  results  of  the  application  analysis.  This  study  uses  a  qualitative  approach,  a multi-case  study  type.  Armed  with  this type  of  case  study,  it  is  hoped  that  it  can  produce  interaction patterns  in  work  relations  that  are  integrated  through  the  sociogram  application.  42  employees  as sample  of  participants  used  in  this  research  used  cluster  random  sampling,  that  is,  the  information obtained  from  each  cluster  in  the  setting  has  been  represented  and  has  a  pattern. This  application prototype succeeded in mapping work relationships based on a matrix of dimensions of goals, rewards, influences  and  benefits  through  cognitive,  affective  and  conative  components.  Meanwhile,  conflict  in work relations  is  divided  into  3  categories,  namely  harmony,  potential  conflict  and  conflict  escalation. Keyword: Sociogram, conflict, work relation

## 1. Pendahuluan
Indonesia  merupakan  negara  dengan  jumlah  penduduk  yang  multikultural. Hubungan  yang  harmonis  penduduk  menjadi  kunci  penting  terwujudnya pembangunan  dan  cita-cita  bangsa.  Harmonisasi  hubungan  ini  dimulai  dari  setting terkecil,  yaitu  dalam  relasi  kerja  di  instansi  pemerintah,  perusahaan  BUMN  dan perusahaan  swasta.  Hal  ini  disebabkan  oleh  karena  kaum  modernitas  di  perkotaan lebih banyak menghabiskan waktu sehari-harinya di dunia kerja.
Di  Indonesia  sendiri  rata-rata  orang  bekerja  di  kantor  selam  40  jam  seminggu, belum  ditambahkan  jam  istirahat,  lembur  dan  waktu  perjalanan  di  kota  besar,  yang rata-rata ditempuh 1,5 – 2 jam per hari. Sedangkan di negara lain yang jam kerjanya lebih dari pekerja di Indonesia, antaranya (Hasil Survey OECD, 2018); Chile (42,8 jam/ minggu), Afrika Selatan (42,9  jam/ minggu), Kosta Rika (44,5 jam/ minggu), Meksiko (45,1 jam/ minggu), Turki (47 jam/ minggu), dan Kolombia (47,7 jam/ minggu). Waktu jam  kerja  tersebut  belum  termasuk  waktu  istirahat  di  kantor,  lembur  dan  waktu perjalanan  dari rumah ke tempat kerja.  Dengan  waktu yang  dihabiskan separuh hari setiap  harinya  ini  maka  interaksi  dengan  teman-teman  kerja  lebih  lama  jika dibandingkan  dengan  waktu  untuk  keluarga.  Oleh  karena  itu,  semakin  lama  waktu interaksi kerja maka peluang konflik dalam relasi kerja pun meningkat.
Apabila  terjadi  eskalasi  konflik  dalam  relasi  kerja  maka  tujuan  organisasi/ perusahaan  menjadi  tidak  tercapai.  Instansi  atau  perusahaan  harus  mampu memetakan  konflik  dalam  relasi  kerja,  menganalisis  sumber  masalahnya  dan melakukan  penanganan  agar  konflik  tidak  meningkat  dan  dapat  menghambat tercapainya visi misi (Fukuyama, 1995). Oleh karena itu, urgensi penelitian terapan ini adalah  untuk  membantu  instansi/  perusahaan  dalam  rangka  memetakan  relasi  kerja sehingga tercipta harmonisasi hubungan kerja serta terwujudnya visi misi perusahaan. Dengan  adanya  aplikasi  sosiogram  yang  dapat  memetakan  relasi  kerja  ini  maka pengguna  akan  terbantu  untuk  menganalisis  penyebab  terjadinya  konflik  kerja, pemetaan efektivitas tim kerja. Jika analisis relasi kerja ini tepat maka perusahaan atau instansi akan tepat pula merumuskan penanganan konflik dan efektivitas tim kerja.
Menurut  De  Dreu  dan  Gelfand  (2017),  konflik  adalah  proses  persepsi  individu atau kelompok yang merasakan perbedaan antara seseorang dengan orang lain atau kelompok  lain  tentang  kepentingan  dan  sumber  daya,  keyakinan,  nilai-nilai,  atau praktik  yang  penting.  Dari  definisi  tersebut  terlihat  bahwa  konflik  merupakan perbedaan persepsi yang dipertentangkan diantara pihak yang terkait konflik.
Robbins (2001) menyebut konflik sebagai suatu konsekuensi logis dalam suatu relasi antar individu atau dengan kelompoknya. Seseorang dapat menghambat orang lain  yang  terlibat  dalam  konflik  dalam  menjalankan  kepentingannya.  Apabila  suatu kelompok terhambat dalam mencapai kepentingannya oleh kelompok lain maka akan mengalami  frustasi.  Kondalkar  (2007),  menjelaskan  pendapat  Thomas,  menyatakan bahwa konflik adalah proses persepsi kelompok yang mendapatkan reaksi negatif dari
pihak  lain.  Proses  konflik  dimulai  ketika  salah  satu  pihak  menganggap  pihak  lain mempunyai afeksi (perasaan) yang negatif.
Menurut  Mc.  Clelland  (dalam  Myers,  2002),  manusia  mempunyai  kebutuhan untuk  berafiliasi  dan  beraktivitas  dengan  orang  lain  ( need  of  affiliation ).  Bahkan disebutkan sebagai kebutuhan sosial, dimana individu pasti membutuhkan orang lain untuk  memenuhi  segala  kebutuhan  hidupnya.  Masih  menurut  Mc.  Clelland  (dalam Myers, 2002), kebutuhan sosial manusia terdiri dari kebutuhan untuk menguasai ( need of power ), kebutuhan  untuk  berprestasi ( need of achievement ) dan kebutuhan  untuk berafiliasi ( need of affiliation ). Berdasarkan tiga kebutuhan sosial ini manusia menjalin relasi sosial dengan orang lain karena tidak ada satu pun aktivitas manusia yang tidak berkaitan dengan orang lain.
Sehubungan  dengan  pernyataan  tersebut,  manusia  dalam  berinteraksi  dengan orang  lain, termasuk di tempat kerja, pasti membutuhkan orang lain  untuk mencapai tujuan  kerjanya  ( achievement ).  Bahkan  Fiske  (1991)  menandaskan  bahwa  ada  4 dimensi relasi kerja, yaitu;
1. Dimensi  Tujuan  ( Objective );  semua  individu  dalam  organisasi  kerja  harus mempunyai  tujuan  yang  sama,  jika  menginginkan  terwujudnya  tujuan  organisasi. Apakah  semua  orang  atau  bagian  mempunyai  tujuan  yang  sama?  Jika  ada perbedaan tujuan utama diantara  orang atau  bagian kerja maka dipastikan konflik terjadi.
2. Dimensi  Penghargaan  ( Recognition );  semua  orang  dan  bagian  kerja  harus  saling menghargai  keberadaan  orang  atau  bagian  lain  untuk  mencapai  tujuan  bersama. Apakah ada penghargaan antar bagian atau orang dalam organisasi tersebut? Jika tidak  ada  rasa  menghargai  diantara  mereka  maka  dipastikan  konflik  relasi  kerja dapat terjadi.
3. Dimensi  Pengaruh  ( Power );  Pengaruh  ini  diantaranya  adalah  memperebutkan perhatian dari orang lain atau atasan ( key person ). Apakah ada perebutan pengaruh atau kekuasaan diantara satu orang dengan orang lain atau antar bagian kerja? Jika ada  perebutan  pengaruh/  kekuasaan  maka  dipastikan  konflik  relasi  kerja  dapat terjadi.
4. Dimensi Manfaat ( Facilitation ); Jika antar bagian atau antar orang dalam organisasi/ perusahaan merasakan mendapatkan manfaat dari orang/ bagian lain maka konflik relasi kerja dapat ditekan.
Fiske (1991) juga menjelaskan bahwa dimensi tersebut menjadi determinan ada atau  tidaknya  eskalasi  konflik  pada  suatu  kelompok/  organisasi.  Dimana  keempat dimensi  ini  berbanding  terbalik  dengan  konflik  dalam  relasi  kerja,  serta  berbanding lurus dengan efektivitas tim kerja.
Sosiogram merupakan salah satu  alat yang digunakan dalam sosiometri  untuk menganalisis relasi sosial, yaitu peta hubungan antar anggota organisasi/ kelompok.

## MGAB Putra / Prototype Aplikasi Sosiogram Sebagai Infrastruktur Pemetaan Konflik Dalam Relasi Kerja
Peta  ini  terdiri  dari  peta  tolakan  yang  menghasilkan  konflik  dan  peta  pilihan  yang menghasilkan efektivitas tim kerja. Sosiogram pertama kali diperkenalkan oleh Moreno (1951).
Sosiogram  menjelaskan  data  secara  akurat  yang  mengidentifikasi  struktur induksi  dalam  narasi  yang  diinformasikan  kepada  peneliti.  Kondisi  ini  memahamkan kita  kepada  kompleksitas  hubungan  antar  manusia  yang  berbeda  dalam  persepsi subyektif yang dimiliki oleh individu. Dimana obyektivitas sosiogram dijelaskan dengan kumpulan  subyektivitas  yang  dominan.  Artinya  jika  banyak  orang  yang mempersepsikan  negatuf  terhadap  seseorang  maka  kondisi  ini  dianggap  obyektif untuk menilai orang tersebut.  Sosiogram dapat dijelaskan menggunakan pendekatan kuantitatif maupun kualitatatif atau gabungan kedua metode tersebut untuk memahami realitas.
Sosiogram  juga  telah  digunakan  untuk  kepentingan  memahami  perilaku kelompok dalam setting Pendidikan. Banyak peneliti menerapkan sosiogram di kelas guna  membantu  proses  belajar  mengajar.  Sosiogram  digunakan  untuk  membantu proses menggambarkan kompleksitas relasi kelompok belajar dan kaitannya dengan prestasi akademik di dunia pendidikan (Sobieski & Dell'Angelo, 2016). Penelitian yang pernah  dilakukan  di  Inggris  menjelaskan  bagaimana  penggunaan  'kekuasaan'  dan 'interaksi  dua  arah'  dalam  konferensi  Perlindungan  Anak  dan  Penguatan  Keluarga (Dobbie, Reith, & McConville, 2018).

## 2. Metode
Penelitian ini menerapkan pendekatan kualitatif, yaitu studi yang dilakukan dalam setting yang alami. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini ialah studi kasus. Tipe penelitian yang digunakan adalah studi kasus ganda. Studi kasus ini merupakan studi terhadap kasus  khusus dan dilakukan untuk menjelaskan kasus lain secara lebih mendalam. Tipe kajian ini juga mengembangkan  teori yang ada dengan menelusuri dan  membandingkan  kasus    yang  diteliti.  Studi  ini  memfokuskan  perhatian  kepada pendekatan kajian eksplanatoris karena berdasarkan tipe pertanyaan penelitian, yaitu berlandaskan pada how (bagaimana).
Pada penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan yaitu:
1. Focused Group Discussion (FGD), yaitu diskusi kelompok terarah yang membahas relasi  kerja  pada  instansi  masing-masing.  FGD  dilakukan  dengan  metafora  untuk selanjutnya diperdalam dengan relasi kerja di tempat kerja masing-masing.
2. Sosiogram,  yaitu  setiap  peserta  FGD  akan  mengisikan  sosiogram  yang  berupa pilihan dan tolakan untuk memperdalam pemahaman tentang konflik dan efektivitas tim dalam relasi kerja.
Partisipan  dalam  penelitian  ini  ditentukan  sebagai  karyawan  yang  mewakili Perusahaan.  Dalam  penelitian  ini  terdapat  3  cabang  pada  Perusahaan  yang  sama, dimana masing-masing cabang diwakili;
a.  Relasi antara serikat pekerja dengan manajemen: 3 orang Serikat Pekerja Cabang dan 3 orang manajemen cabang
b.  Relasi  antar  divisi  adalah  8  orang,  yaitu  1  divisi  diwakili  1  orang.  Diasumsikan partisipan tersebut juga mewakili bagian kerjanya sehingga akan digambarkan juga bagaimana  peta  konflik  dan  efektivitas  tim  kerja  berkaitan  dengan  konflik  antar bagian/ unit kerja.
Total  semua  partisipan  sejumlah  42  orang  mengisikan  sosiogram  dan  dilakukan FGD dengan pembagian 2 kelompok, yaitu relasi Serikat Pekerja dengan Manajemen; dan relasi antar divisi/ unit kerja.
Seluruh sumber data dalam penelitian ini dari data FGD hingga sosiogram akan dianalisis dengan analisis tematik. Analisis tematik adalah suatu langkah memberikan kode  pada  informasi  yang  dapat  menunjukkan  daftar  topik,  model  topik  atau kelengkapan  kompleksitas  indikator.  Kemudian  dikategorisasikan  yang  berkaitan dengan tema itu (Poerwandari, 2007).
Kumpulan  informasi  tersebut  akan  menghasil  pola  tema  yang  dapat dikategorisasikan.  Setelah  peneliti  menemukan  suatu  pola  maka  peneliti  akan mengklasifikasikan  atau  memberikan  kode  pada  pola  tersebut  dengan  memberikan label, definisi atau deskripsi (Boyatzis 1998, dalam Poerwandari, 2007). Dalam analisis data,  suatu  tema  dapat  ditemukan  pada  tataran  manifes,  yaitu  dapat  dilihat  secara eksplisit.  Suatu  tema  juga  dapat  ditemukan  pada  tataran  laten,  yaitu  tidak  terlihat secara eksplisit, melainkan membayangi atau memberikan landasan bagi suatu tema tertentu.
Tahapan yang dipergunakan dalam analisis tematik pada kajian ini, antara lain;
1. Membaca  transkrip  FGD  secara  lengkap;  Peneliti  harus  membaca  teks  secara lengkap dengan pemikiran yang terbuka, tanpa bersikap tendensius, dalam usaha memahami  pengungkapan  dan  pengalaman  partisipan  dan  untuk  mendapatkan persepsi yang lengkap terhadap transkrip FGD. Hal ini dilakukan dengan membaca secara  sederhana  dari  transkrip  sehingga  dapat  memahami  penjelasan  dari partisipan. Untuk mendapatkan pemahaman yang utuh maka peneliti harus sering membaca dalam upaya menemukan pemahaman komprehensif.
2. Memberikan kode pada naskah transkrip FGD yang dinilai mempunyai makna. Pada langkah  ini  informasi  dipadatkan  sehingga  menemukan  inti  informasi  yang  lebih faktual dan lebih menyederhanakan pemahaman  dari transkrip yang  dirasa terlalu kompleks.  Tahapan  ini  menjadi  peneliti  lebih  mudah  menemukan  atau mengidentifikasi  tema  atau  pola  tema  yang  nantinya  akan  dikategorisasikan  pada tahapan berikutnya.
3. Menemukan  tema  dan  membuat  kategorisasi  tema.  Berdasarkan  padatan  yang faktual  maka  informasi  tersebut  dikelompokkan  dalam  tema.  Tema  tersebut ditemukan  secara  induktif  dari  informasi  yang  diperoleh  maupun  dapat  dilakukan dengan pemeriksaan terhadap dimensi teori yang telah ada (deduktif). Tema dapat sama  dengan  dimensi  teori  yang  digunakan  namun  bisa  menjadi  tema-tema  baru
yang  dapat  mengembangkan  teori.  Sesudah  tema-tema  diperoleh  maka  dapat dilakukan kategorisasi tema, terutama jika teori pada kajian pendahuluan atau studi yang lain terjadi hal yang sama.
Sedangkan panduan analisis skoring dan tematik sebagai berikut;
Tabel 1. Panduan Analisis Skoring dan Temati
Dimesi/ Perspektif Kognitif Afektif Konatif/ Perilaku Tujuan Bagian lain mampu  berbagi ide tentang tujuan yg sama Bagian lain berempati terhadap tujuan bagiannya Bagian lain memotivasi bagiannya untuk mewujudkan tujuan yang sama Penghargaan Bagian lain menyadari bahwa ada bagiannya yang dapat menggerakkan perusahaan Bagian lain membuka diri terhadap pendapat/ sistem kerja bagiannya Bagian lain turut menggunaka n pendapat/ sistem kerja bagiannya Pengaruh/ Power Bagian lain mempertimbang kan pengaruh/ power bagiannya sebelum mengambil keputusan Bagian lain menilai positif pengaruh/ power bagiannya Bagian lain menawarkan power sharing dalam mengambil kebijakan Manfaat/ Fasilitasi Bagian lain menyadari manfaat bagiannya dalam mencapai kinerja bersama Bagian lain merasa tidak bisa jalan tanpa kehadiran bagiannya Bagian lain dapat mengambil manfaat/ terbantu dengan
kehadiran bagiannya
Definisi Skor:
1 = Tidak sesuai
2 = Belum sesuai 3 = Sudah sesuai 4 = Sangat sesuai
Kriteria Skor:
Merah (Conflict Escalation)  = 12 - 23 Kuning (Conflict Alertness) = 24 - 35
Hijau (Conflict Resolution/  Harmonize) = 36 – 48

## 3. Hasil
Berikut  ini  disajikan  ringkasan  tabel  skoring  dari  3  perusahaan  yang menggambarkan  hubungan  antara  Serikat  Pekerja  dengan  manajemen  dan  antar divisi:

## 1.  Cabang A
Tabel 2. Relasi antara Serikat Pekerja dengan Manajemen di Cabang A
Dimensi / Perspektif Kognitif Afektif Konatif Tujuan 2 3 3 Penghargaan 2 2 2 Pengaruh/ Power 3 3 3 Manfaat/ Fasilitasi 2 2 2 Skor 29 Tabel 3. Relasi antar Divisi di Cabang A Dimensi / Perspektif Kognitif Afektif Konatif Tujuan 2 3 3 Penghargaan 2 2 2 Pengaruh/ Power 3 3 3 Manfaat/ Fasilitasi 2 2 2 Skor 29

## 2.  Cabang B
Tabel 4. Relasi antara Serikat Pekerja dengan Manajemen di Cabang B Dimensi / Perspektif Kognitif Afektif Konatif Tujuan 4 3 3 Penghargaan 4 2 3 Pengaruh/ Power 4 3 3 Manfaat/ Fasilitasi 4 3 4 Skor 40 Tabel 5. Relasi antar Divisi di Cabang B Dimensi / Perspektif Kognitif Afektif Konatif Tujuan 4 4 4 Penghargaan 4 3 3
Pengaruh/ Power 3 3 4 Manfaat/ Fasilitasi 3 3 3 Skor 41

## 3.  Cabang C
Tabel 6. Relasi antara Serikat Pekerja dengan Manajemen di Cabang C Dimensi / Perspektif Kognitif Afektif Konatif Tujuan 1 1 1 Penghargaan 1 1 1 Pengaruh/ Power 1 1 1 Manfaat/ Fasilitasi 1 1 1 Skor 12 Tabel 7. Relasi antar Divisi di Cabang C Dimensi / Perspektif Kognitif Afektif Konatif Tujuan 2 3 3 Penghargaan 2 2 2 Pengaruh/ Power 1 1 1 Manfaat/ Fasilitasi 2 2 3 Skor 24
Secara  keseluruhan  maka  rekapitulasi  hasil  sosiogram  melalui  aplikasi  sebagai infrastuktur pemetaan  konflik dalam  relasi kerja sebagai  berikut;
Tabel 8. Rekapitulasi Hasil Mapping Relasi Kerja No Unit Relasi Sosial Kategori Core Problem 1 Cabang A SP - Management 29
SP dianggap kurang manfaat oleh management Antar Divisi 29 divisi  lain  dipersepsikan  kurang  memberi manfaat bagi divisi-divisi lain 2 Cabang B SP - Management 40 Penglibatan  SP  kurang  dalam  pengambilan keputusan Antar Divisi 41 Kurang  sosialisasi  aturan divisi  kepada  divisi yang lainnya 3 Cabang C SP - Management 12 Eskalasi  konflik  antara  SP  vs  Management karena kebijakan Antar Divisi 24 divisi  saling  memperebutkan  pengaruh  di hadapan Top Leader
Merujuk  pada  hasil  tersebut  maka  Cabang  B  mempunyai  hubungan  yang harmonis,  baik  antar  serikat  pekerja  dengan  manajemen,  maupun  relasi  kerja  antar divisi. Sedangkan  Cabang A mempunyai potensi konflik pada kedua sisi relasi kerja. Disisi  lain,  Cabang  C  mempunyai  konflik  yang  tinggi  pada  relasi  kerja  antara  serikat pekerja dengan manajemen dan potensi konflik pada relasi kerja antar divisi. Dengan kata  lain,  hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  pemetaan  relasi  kerja  yang  terjadi dapat berupa; hubungan harmonis, potensi konflik maupun eskalasi konflik.

## 4.     Pembahasan
Kondisi potensi konflik di Cabang A dan C sebenarnya adalah konflik yang laten karena  akan mempengaruhi kinerja antar divisi, bahkan kinerja Perusahaan. Potensi konflik  yang  menjadi  laten  ini  sesuai  dengan  pendapat  Pondy  (1999),  yang menyatakan  bahwa  jika  dilihat  dari  manifestasinya,  terdapat  dua  jenis  konflik,  yaitu konflik  laten  dan  konflik  nyata.  Konflik  laten  meliputi  konflik  yang  dirasakan  oleh individu atau kelompok. Sedangkan konflik nyata mencakup konflik yang memerlukan negosiasi,  artinya  dapat  menjadi  hubungan  dinamis  antar  seseorang  maupun  antar group. Konflik ini seringkali menimbulkan kekerasan.
Dilihat  dari  tingkat  analisisnya,  konflik  dapat  digolongkan  menjadi  beberapa tingkatan,  yaitu:  tingkat  individu,  tingkat  kelompok,  tingkat  organisasi.  Pada  tingkat individu,  konflik  dapat  terjadi  karena  kepentingan  dan  perebutan  sumber  daya,  atau karakteristik pekerjaan yang tidak jelas dalam pembagian peran, prosesnya mencakup konflik  pada  motivasi,  emosi  dan  mempengaruhi  kesehatan,  tingkat  ketidakhadiran dan perubahan pekerjaan (Kondalkar, 2007).
Merujuk dari fungsinya bagi seseorang atau kelompok, Moskowitz (2005) melihat konflik dibedakan menjadi dua jenis, yaitu konflik fungsional dan konflik disfungsional. Konflik  dikategorikan  sebagai  konflik  fungsional  jika:  (1)  konflik  dapat  mempertinggi kohesivitas anggota dalam kelompok sehingga tujuan kelompok menjadi tujuan utama. (2).  Konflik  mulai  memicu  adanya  peningkatan  kinerja  bila  mempunyai  semangat berkompetisi  dalam  organisasi,  (3).  konflik  dapat  memperbaiki  lingkungan  kerja  dan mempertinggi  peluang  pengembangan  diri  suatu  kelompok,  sehingga  menunjang terbentuknya  norma-norma  kelompok,  (4).  meningkatkan  budaya  kerja  yang mendukung  perbaikan  berbagai  sistem  dalam  organisasi  dan  pada  akhirnya pengembangan organisasi dapat berjalan sesuai dengan tujuan kelompok tersebut.
Konflik menjadi disfungsional bila gejala-gejala berikut dapat diidentifikasi dalam konflik: (1) ketika konflik menghalangi penyelesaian masalah, (2) ketika tujuan utama kelompok tidak tercapai, (3) anggota kelompok diperlakukan secara tidak bertanggung jawab sehingga menimbulkan ketidakpercayaan. dan terjadi eskalasi konflik, (4) konflik menyebabkan  peningkatan  tingkat  ketidakhadiran  dan  ketidakloyalan  anggota terhadap  organisasi,  (5)  terdapat  manajemen  ganda  yang  mengakibatkan kebingungan  anggota  sehingga  terjadi  konflik  disfungsional,  (6)  terjadinya  konflik perbedaan  pendapat  dalam  manajemen  yang  mengakibatkan  ketidaksetiaan  dan hilangnya keinginan. anggota untuk memberikan prestasi kerja terbaik.
Sedangkan  pada  Cabang  A,  bisa  dikatakan  tetap  terjadi  konflik  namun  masih mampu  dilakukan  resolusi  konflik.  Sebagaimana  yang  disampaikan  Susan, manajemen konflik merupakan usaha pencegahan eskalasi konflik dari kekerasan dan mencapai  pemecahan  masalah  yang  sebenarnya  (Susan,  2001  dalam  Kondalkar, 2007). Hugh Miall berpendapat bahwa pengelolaan konflik adalah seni intervensi yang

## MGAB Putra / Prototype Aplikasi Sosiogram Sebagai Infrastruktur Pemetaan Konflik Dalam Relasi Kerja
akurat  untuk  mencapai  penyelesaian  politik  organisasi  yang  stabil,  khusunya  yang dilakukan oleh mereka yang mempunyai otorita dan sumber daya untuk menciptakan tantangan kepada pihak-pihak yang berkonflik agar tetap berada dalam kondisi stabil (Susan, 2001 dalam Kondalkar , 2007). Selain itu, tata kelola konflik demokratis dapat dipahami  sebagai  hubungan  dinamis  antar  pihak  yang  demokratis  dan  tata  kelola elemen konflik dalam wilayah politik inklusif yang ditandai dengan kegiatan persuasif, berunding, dan melaksanakan keputusan resolusi konflik. Keputusan resoluasi konflik merupakan  hasil  kesepakatan  antar  pihak-pihak  yang  terlibat  konflik  dan  wajib dilaksanakan  oleh  para  pihak  yang  terlibat  konflik  (Susan,  2010  dalam  Kondalkar, 2007).
Adapun penyelesaian konflik sebagaimana dikemukakan oleh Moskowitz (2005) secara umum menempuh dua cara: pertama, penyelesaian konflik  berorientasi pada budaya  atau  nilai.  Cara  ini  ditempuh  dengan  menggunakan  simbol  budaya  untuk mempersatukan  pihak-pihak  yang  terlibat.  Kedua,  penyelesaian  konflik  tersebut didasarkan  pada  pembangunan  struktural  atau  institusional.  Hal  ini  dapat  berupa penyelenggaraan ajang dialog, pemberdayaan media sosial, dan menjalin komitemen diantara pihak yang terlibat dalam konflik tersebut (Moskowitz, 2005)
Peluang  efektivitasnya  kedua  model  pendekatan  penyelesaian  konflik  tersebut tentunya  harus  melihat  konteks  dan  latar  belakang  konflik.  Konteks  dalam  hal  ini dijelaskan, yaitu dimana konflik terjadi, siapa saja yang terlibat dalam konflik tersebut. Adapun  latar  belakang  konflik  dimaknai  sebagai  asal  usul  atau  sumber  konflik. Sementara  menurut  Robbins  (2001),  penyelesaian  konflik  dikenal  dengan  beberapa istilah,  yaitu  (1)  pencegahan  konflik;  cara  yang  dilakukan  agar  menghindari  eskalasi konflik  yang  mengarah  kepada  tindakan  kekerasan  antar  pihak  yang  terkait,  (2) penyelesaian  konflik;  cara  yang  dilakukan  agar  pihak  yang  berkonflik  terfokus  pada penyelesaian  sumber  konflik  dengan  mengadakan  konsesus  bersama.  (3) pengelolaan  konflik;  pola  ini  menciptakan  persepsi  yang  positif  antar  pihak  yang terlibat dalam konflik. (4) resolusi konflik; bertujuan untuk mengatasi penyebab konflik dan menyelesaikan akar masalah konflik yang dilanjutkan dengan menjalin relasi yang lebih  harmonis.  (5)  transformasi  konflik;  yaitu  menangani  sumber  konflik  sosial  dan konflik  politik  yang  berkembang  dengan  mengalihkan  kekuatan  negatif  dari  sumber perbedaan ke kekuatan positif (Robbins, 2001).
Kondalkar  (2007)  menjelaskan  resolusi  konflik  dalam  lima  kriteria  sebagaiman gambar berikut ini;
Gambar 1. Model resolusi Konflik
Gambar 1. Model resolusi Konflik Sumber : Kondalkar (2007)
Dalam  Gambar  di  atas,  dapatlah  dijelaskan,  masing-masing  bentuk  resolusi konflik seperti berikut:
1. Avoidance .  Dalam  model  ini,  salah  satu  pihak  atau  para  pihak  yang  terlibat konflik  mencoba  menghindari  pertemuan  langsung.  Mereka  tidak  mau dipertemukan  secara  langsung  dan  membutuhkan  mediasi  dari  pihak  ketiga yang dianggap mereka netral.
2. Competing .  Strategi  resolusi  konflik  ini  dilakukan  ketika  strategi  lain  tidak berjalan  dengan  baik.  Para  pihak  yang  terlibat  dalam  konflik  diberikan penugasan  yang  membuat  mereka  berkompetisi  untuk  menentukan  pihak mana  yang  menang.  Tentu  saja  penugasan  ini  dilakukan  dengan  tujuan  yang konstruktif bagi organisasi.
3. Collaborating .  Merupakan  strategi  yang  melibatkan  upaya  untuk  mencari kelebihan  dari  pihak  lawan  yang  berkonflik  sehingga  dapat  menutup kekurangan  dari  pihak  masing-masing.  Hal  ini  menyebabkan  pihak  yang berkonflik  akan  saling  membutuhkan  dalam  berkolaborasi  untuk  mencapai tujuan bersama.
4. Accommodating. Pada  strategi  ini,  pihak  yang  terkait  konflik  diminta menurunkan ego sentrisnya sehingga dapat mengalah jika ada tujuan bersama yang  lebih  besar.  Namun  strategi  ini  hanya  mampu  diterapkan  kepada kelompok  atau  organisasi  yang  mempunyai  kematangan  dalam  menyikapi konflik dengan akal sehat.
5. Compromising. Strategi  resolusi  konflik  ini  dapat  diimplementasikan  untuk membuat para pihak yang terkait konflik untuk mendapatkan keuntungan atau manfaat ketika mereka membuat kesepakatan damai. Dengan kata lain, semua pihak yang berkonflik tetap akan mendapatkan keuntungan yang sepadan ( win win solution ).

## MGAB Putra / Prototype Aplikasi Sosiogram Sebagai Infrastruktur Pemetaan Konflik Dalam Relasi Kerja

## 5.     Kesimpulan & Saran
Berdasarkan hasil tersebut maka dapat disimpulkan bahwa:
1.  Penelitian  ini  menghasilkan  prototype  untuk  penyusunan  software  Sosiogram sebagai infrastruktur pemetaan konflik dalam relasi kerja.
2.  Konflik dalam relasi kerja dapat dibagi menjadi 3 kategori, yaitu harmonis, potensi konflik dan eskalasi konflik. Dimana ketiga kategori ini mempunyai analisis sendiri untuk proses penanganan dan pencegahannya.
Berdasarkan hasil penelitian maka disarankan untuk penelitian selanjutnya untuk menguji  coba  prototype  aplikasi  dengan  perusahaan  yang  berlainan  jenis  atau karakternya,  misalnya  perusahaan  swasta  dengan  perusahaan  BUMN.  Hal  ini dilakukan  agar mendapat karakteristik relasi kerja yang mungkin  berbeda  pada jenis perusahaan yang berbeda pula.

## Referensi
De  Dreu,  C  KW,  dan  Gelfand,  M.  J.  2017. The  Psychology  of  Conflict  and  Conflict Management in Organizations . New York: Lawrence Erlbaum Associate.
Dobbie, F., Reith, G., and McConville, S. 2018. Utilising Social Network Research  in Qualitative Exploration of Gamblers’ Social Relationships. Sage Journal .
Fiske,  A.  P.  1991. Structures  of  social  life:  The  four  elementary  forms  of  human relations:  Communal  sharing,  authority  ranking,  equality  matching,  market pricing. Free Press.
Fukuyama, F. 1995. Trust: The Social Virtues of The Creation of Prosperity , New York: Free Press Paperbacks.
Kondalkar,  VG.  2007. Organizational  Behavior .  New  Delhi:  New  Age  International Limited Publisher.
Moskowitz, Gordon B. 2011. Social cognition: understanding self and others . Guilford Press. p. 421. ISBN 978-1-59385-085-2. Retrieved 24 March 2011.
Myers, D. G. 2002. Social Psychology , Michigan, USA: Hope College.
Poerwandari, E. K. 2007. Pendekatan kualitatif untuk penelitian perilaku manusia. edisi ketiga. Jakarta : LPSP3 Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.
Pondy,  L.R.,  quarterly  Sept.1999,  Organization  Conflict,  Concepts  and  Models, administrative science, pp 296- 320.”
Robbins, S. R. 2001. Organizational Behaviour , Ninth Edition, New Delhi: Prentice Hall Sobieski,  C.,  &  Dell‘Angelo,  T.  2016.  Sociogram  As  a  Teaching  and  Learning; Discoveries from a Teacher.