## JOB SATISFACTION OF BANK SYARIAH INDONESIA EMPLOYEES POST-MERGER
Surya Hendrawan 1 , Nur Hendrasto 2 , Muhammad Fahri Farid 3 , Desmy Riani 4  1,2,3 Institut Agama Islam Tazkia, Bogor, Indonesia
4 Universitas Ibn Khaldun Bogor, Indonesia
1 nawardnehayrus@gmail.com, 2 nurhendrasto@tazkia.ac.id,
3 mfahrifarid@tazkia.ac.id, 4  desmyriany@gmail.com
https://doi.org/10.46367/jps.v4i2.1398
Received: Aug 19, 2023 Revised: Sep 21, 2023 Accepted: Sep 29, 2023 Published: Oct 26, 2023

## ABSTRACT
This  research  aims  to  analyze  the  influence  of  rewards,  supervision,  career  development,  co- workers, and the nature of work on the job satisfaction of Bank Syariah Indonesia employees. This research uses a quantitative approach with primary data. The population of this research is Bank Syariah  Indonesia  employees  who  work at  the head office and the network undergoing  a merger. The  sampling  technique  used  random  samples,  and  the  number  was  determined  using  Slovin's measurements  so  that  354  respondents  were  obtained.  The  data  collection  technique  uses  a questionnaire with a Likert scale. Data analysis uses a structural equation model with the help of SmartPLS  3  software.  This  research  shows  that  rewards,  supervision,  career  development,  co- workers,  and  the  nature  of  work  positively  and  significantly  affect  the  job  satisfaction  of  Bank Syariah  Indonesia  employees  after  the  merger.  Theoretical  research  results  complement  existing theory and can be a reference for merging companies regarding management programs to increase employee performance satisfaction.
Keywords: reward, supervision, career development, co-workers, nature of work.

## KEPUASAN KERJA PEGAWAI BANK SYARIAH INDONESIA PASCA MERGER

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh reward, supervision, career development, co- workers, dan nature of work terhadap kepuasan kerja pegawai Bank Syariah Indonesia.  Penelitian ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  data  primer.  Populasi  penelitian  ini  adalah pegawai  Bank  Syariah  Indonesia  yang  bertugas  di  kantor  pusat  dan  jaringan  yang  mengalami merger .  Teknik  sampel  menggunakan  sampel  acak  dan  penentuan  jumlahnya  menggunakan pengukuran  Slovin  sehingga  diperoleh  354  responden.  Teknik  pengumpulan  data  menggunakan kuesioner  dengan  skala  likert.  Analisis  data  menggunakan  model  persamaan  struktural  dengan bantuan  software  SmartPLS  3.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa reward, supervision, career  development,  co-workers, dan nature  of  work berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja pegawai Bank Syariah Indonesia pasca merger . Hasil penelitian  ini  secara teoritis dapat digunakan sebagai pelengkap teori yang sudah ada dan secara praktis dapat menjadi rujukan bagi  perusahaan merger mengenai  program  manajemen  dalam  meningkatkan  kepuasan  kinerja pegawai.
Kata kunci: reward, supervision, career development, co-workers, nature of work.

## PENDAHULUAN
Bank  Syariah  Indonesia  merupakan  bank  syariah  terbesar  di  Indonesia hasil  penggabungan (merger) tiga  bank  syariah  yang  tergabung  dalam  himpunan bank milik negara (Himbara) yang resmi beroperasi pada tanggal 1 Februari 2021. Merger dan  akuisisi  (M&A)  merupakan  fenomena  global  dan  dianggap  sebagai strategi  untuk  pertumbuhan  bisnis  (Rahman,  Ali,  and  Jebran  2018).  Pemikiran dibalik M&A adalah bahwa dua perusahaan yang bersatu lebih baik dari pada dua perusahaan terpisah dalam bersinergi, bertumbuh dan dalam melakukan ekspansi bisnis  dan  jenis  kegiatan  ini  sebagian  besar  terjadi  di  sektor  perbankan (Maditinos,  Theriou,  and  Demitriades  2009).  M&A  juga  merupakan  salah  satu cara  yang  dilakukan  oleh  perusahaan-perusahaan  untuk  membentuk  cara  yang baru dan kreatif untuk melanggengkan bisnis dan menghasilkan keuntungan di era global yang penuh dengan persaingan (González-Torres et al. 2020).
Perubahan  organisasi  karena merger sangat  berdampak  pada  perusahaan dan  pegawai  (Soundarya,  Lavanya,  and  Hemalatha  2019). Merger merupakan kejadian  yang  penuh  dengan  tekanan  ( stressful ),  karena  adanya  ketidakpastian yang  berdampak  pada  sikap,  intensi  dan  perilaku  pegawai  (Ngirande And  Mjoli 2020).  Pada  suatu  perusahaan,  kejadian  yang  penuh  dengan  tekanan  ini  akan menyebabkan  rendahnya  komitmen  dan  produktifitas  pegawai,  meningkatnya ketidakpuasan dan ketidakloyalan pegawai, tingginya turnover pegawai pada level manager,  juga  menyebabkan  permasalahan  kepemimpinan  dan  perebutan kekuasaan diantara para manager (Buono and Bowditch 1989).
Kepuasan  kerja  banyak  faktor  yang  mempengaruhinya  seperti reward , supervision , career  development , co-workers ,  dan nature  of  work .  Beberapa penelitian  sudah  dilakukan  berkaitan  dengan  kepuasan  pegawai  pasca merger .
Penelitian  dilakukan  oleh  Shrestha  et  al.  (2021)  menyatakan  bahwa reward, supervision, dan career development memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan pegawai pada bank Nepal pasca merger . Namun, penelitian Mabaso and Dlamini (2021)  menemukan  bahwa reward tidak  memiliki  pengaruh  terhadap  kepuasan kerja  pegawai.  Sedangkan  penelitian  Devkota  et  al.  (2023)  menemukan reward dapat meningkatkan motivasi pegawai, tetapi tidak dapat meningkatkan kepuasan pegawai pasca merger .
Selanjutnya  penelitian  Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  (2018) menemukan  bahwa co-worker paling  besar  mempengaruhi  kepuasan  pegawai. Namun,  penelitian  Shrestha  (2023)  menemukan  bahwa supervision yang  paling besar  mempengaruhi  kepuasan  kerja,  dimana  dukungan  yang  diberikan  supervisi dapat meningkatkan perilaku positif di antara  pegawai perusahaan pasca merger . Sedangkan,  penelitian  Onyebu  and  Omotayo  (2017)  menemukan  bahwa reward yang paling memotivasi kepuasan kerja pegawai. Kemudian penelitian Devkota et al.  (2023)  menemukan  bahwa nature  of  work memiliki  pengaruh  besar  terhadap kepuasn pegawai pasca merger .  Faktor reward , supervision , career development , co-workers ,  dan nature  of  work harus  menjadi  pertimbangan  utama  dalam perencanaan merger agar pegawai tetap termotivasi dan memuaskan mereka. Berdasarkan  penelitian  terdahulu  terdapat  kesenjangan  hasil,  sehingga
dengan  adanya  kesenjangan  tersebut  maka  penelitian  ini  menjadi  penting  untuk dilakukan  dengan  objek  dan  data  yang  berbeda.  Oleh  sebab  itu  penelitian  ini bertujuan  untuk  menganalisis  kepuasan  kerja  pasca merger pada  Bank  Syariah
Indonesia. Fokus pada dampak merger terhadap kepuasan pegawai diukur dengan reward, supervision, career development, co-workers, dan nature of work . Hal ini akan  dapat  membantu  untuk  mengetahui  kondisi  yang  berkaitan  dengan  sumber daya manusia pasca merger yang memiliki perbedaan budaya kerja.

## TELAAH LITERATUR

## Maslow’s Hierarchy Theory
Teori  ini  berbicara  mengenai  faktor-faktor  kebutuhan,  nilai  dan  harapan individu  dalam  menentukan  tingkat  kepuasan  kerja.  Teori  ini  didasarkan  pada asumsi  bahwa  setiap  individu  memiliki  hierarki  lima  kebutuhan  yang  harus dipenuhi  dalam  urutan  tertentu.  “Teori  hirarki  kebutuhan”  oleh  Maslow  (1943) yang kemudian dikembangkan oleh  Herzberg, Mausner, and Snydermann (1959) menjadi  “teori dua faktor”, yang terdiri dari faktor motivator dan faktor hygiene .
Faktor  motivator  merupakan  kepuasan  kerja  timbul  karena  adanya  faktor-faktor intrinsik dalam situasi bekerja, seperti pencapaian, pengakuan atas prestasi kerja, ketertarikan  terhadap  pekerjaan  (penuh  dengan  tantangan),  atau  pertumbuhan pribadi.  Sedangkan,  faktor hygine merupakan  ketidakpuasan  kerja  timbul  karena faktor-faktor  ini  tidak  memadai  didapatkan  oleh  individu,  namun  bila  memadai, tidak  menimbulkan  kepuasan  kerja.  Faktor-faktornya  tersebut  yaitu  seperti  gaji, tunjangan, fasilitas kesehatan, asuransi, keamanan, dan kondisi fisik kantor.

## Kepuasan Kerja
Kepuasan  kerja  merupakan  keadaan  emosional  yang  menyenangkan  atau positif,  yang  dihasilkan  dari  penilaian  terhadap  pekerjaan  atau  pengalaman bekerja (Gruneberg 1979). Spector (2022) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan  seseorang  terhadap  pekerjaan  berdasarkan  aspek-aspeknya.  Dalam  hal ini,  sejauhmana  seseorang  merasa  suka  (puas)  atau  tidak  suka  (tidak  puas) terhadap  pekerjaannya  berdasarkan  suatu  kontinum  penilaian  dari  yang  tidak menyenangkan sampai dengan menyenangkan.
Kepuasan  kerja  juga  didefinisikan  sebagai  perasaan  positif  seseorang terhadap  pekerjaan  berdasarkan  penilaian  karakteristiknya.  Seseorang  dengan kepuasan  kerja  yang  tinggi  memiliki  perasaan  positif  terhadap  pekerjaannya, sementara seseorang dengan kepuasan kerja yang rendah memiliki perasaan yang negatif  terhadap  pekerjaannya  (Mitchell  et  al.  2018).  Kepuasan  kerja  tergantung pada  perbedaan antara  apa  yang  didapat dan  apa  yang  diharapkan  oleh  pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar daripada apa yang diharapkan maka  pegawai  tersebut  menjadi  puas.  Sebaliknya,  apabila  yang  didapat  pegawai lebih  rendah  dari  pada  yang  diharapkan,  akan  menyebabkan  pegawai  tidak  puas (Hartika, Fitridiani, and Asbari 2023).
Indikator  kepuasan  pegawai  adalah  metrik  yang  digunakan  untuk mengukur  tingkat  kebahagiaan,  kepuasan,  dan  kesejahteraan  pegawai  dalam lingkungan  kerja  mereka.  Pemahaman  tentang  kepuasan  pegawai  penting  bagi organisasi karena pegawai yang puas cenderung lebih produktif dan berkomitmen. Indikator  kepuasan  kerja  pada  penelitian  ini  yaitu  komitmen  organisasi  terhadap job  security ,  ketepatan  waktu  dalam  bekerja,  kesesuaian  pekerjaan  dengan kompetensi pegawai, dan kinerja (Devkota et al. 2023).

## Reward
Reward merupakan  insentif  yang  diberikan  oleh  perusahaan  kepada pegawai  untuk  menarik,  memotivasi,  dan  mempertahankan  mereka  dalam organisasi (Dessler 2003). Reward terdiri atas gaji, tunjangan, dan apresiasi. Gaji atau  upah  adalah  bayaran  yang  diterima  oleh  pegawai  sebagai  imbalan  terhadap apa yang sudah dikerjakan pada perusahaan. Tunjangan adalah penghargaan yang diberikan  oleh  perusahaan  kepada  pegawai.  Apresiasi  atau  penghargaan  yang diberikan  baik  materi  maupun  non  materi  atas  kinerja  maksimal.  Penghargaan tersebut  sebagai  bentuk  pengakuan,  penghormatan  dan  kepedulian  terhadap kinerja  pegawai  (Weiss,  Dawis,  and  England  1967;  Smith,  Kendall,  and  Hulin 1969; Hackman and Oldham 1975;  Locke 1976; Spector 1985). Indikator reward yaitu  kepuasan  pegawai  terhadap  gaji  atau  upah,  apresiasi,  kenaikan  gaji, tunjangan-tunjangan  (tunjangan  cuti,  tunjangan  kesehatan,  bonus  tahunan)  yang diberikan oleh perusahaan dan apresiasi (Gruneberg 1979; Spector 2022).

## Supervision
Supervision yaitu pengawasan terhadap pekerjaan orang lain (Robbins and DeCenzo  2006). Supervision didefinisikan  juga  sebagai  dukungan  dari  atasan dalam  pekerjaan  seperti  pengawasan  langsung  terhadap  kompetensi  atau memberikan bantuan teknis terkait penugasan yang diberikan (Weiss, Dawis, and England  1967;  Smith,  Kendall,  and  Hulin  1969;  Hackman  and  Oldham  1975; Locke,  1976;  Spector  1985).  Supervisi  menjadi  suatu  hal  yang  penuh  tantangan pada  perusahaan  yang  melakukan merger ,  hal  ini  dikarenakan  pegawai-pegawai dari legacy sebelumnya terdapat perbedaan budaya kerja, kebijakan dan prosedur (Mbundu  2011).  Indikator supervision yaitu  kepuasan  pegawai  terhadap kompetensi,  perlakuan  adil,  perhatian  dan  sikan  pegawai  terhadap  supervisor (Weiss, Dawis, and England 1967; Smith, Kendall, and Hulin 1969; Hackman and Oldham 1975; Locke 1976; Spector 1985).

## Career Development
Career  development merupakan  proses  sepanjang  hidup  dimana  individu menemukan diri mereka sendiri dan mengembangkan diri mereka seiring dengan peluang dan batasan yang mereka hadapi dalam organisasi tempat mereka bekerja (Schein  1995). Career  development merupakan  kesempatan  untuk  meningkatkan jabatan  pegawai  yang  diberikan  oleh  perusahaan  (Weiss,  Dawis,  and  England 1967;  Smith,  Kendall,  and  Hulin  1969;  Hackman  and  Oldham  1975;  Spector 1985).  Indikator career  development yaitu  kepuasan  pegawai  terhadap kesempatan  promosi,  pelatihan-pelatihan  atau coaching dan  kesempatan pengembangan karir (Weiss, Dawis, and England 1967; Smith, Kendall, and Hulin 1969; Hackman and Oldham 1975; Spector 1985).

## Co-workers
Co-workers merupakan  individu  yang  bekerja  pada  tugas-tugas  yang serupa, seringkali pada tingkat yang sama dalam hirarki organisasi (Dessler 2003). Co-workers juga didefinisikan sebagai sekelompok orang yang berada dalam satu perusahaan. Aspek ini mengacu pada hubungan kerja sama pada rekan kerja yang memiliki  semangat,  kompetensi  dan  mampu  bekerjasama  (Weiss,  Dawis,  and England  1967;  Smith,  Kendall,  and  Hulin  1969;  Hackman  and  Oldham  1975;
Locke  1976;  Spector  1985).  Indikator co-workers yaitu  kepuasan  pegawai terhadap rekan kerja yang bekerjasama, kompetensi rekan kerja, sikap rekan kerja dan dukungan dalam menyelesaikan pekerjaan (Weiss, Dawis, and England 1967; Smith,  Kendall,  and  Hulin  1969;  Hackman  and  Oldham  1975;  Locke  1976; Spector 1985).

## Nature of Work
Nature of work merupakan karakteristik pekerjaan yang mencakup aspek- aspek  seperti  tugas-tugas  yang  harus  dilakukan,  kualifikasi  yang  dibutuhkan, kondisi  kerja,  dan  hubungan  dengan  rekan  kerja  (Armstrong  1977).  Ini menggarisbawahi  bahwa  sifat  pekerjaan  melibatkan  rincian  mengenai  pekerjaan itu sendiri, persyaratan, dan lingkungan di mana pekerjaan itu dijalankan. Nature of Work juga didefinisikan sebagai sifat pekerjaan berdasarkan jenis pekerjaan dan tugas  yang  dilakukan  di  tempat  kerja  (Smith,  Kendall,  and  Hulin  1969;  Locke 1976;  Spector  1985).  Indikator nature  of  work yaitu  kepuasan  pegawai  terhadap pentingnya pekerjaan yang dilakukan, sikap suka terhadap pekerjaan, kebanggaan terhadap  pekerjaan  dan  menyenangkannya  pekerjaan  yang  dilakukan  (Smith, Kendall, and Hulin 1969; Locke 1976; Spector 1985).

## Merger
Merger dapat  didefinisikan  sebagai  penggabungan  dua  atau  lebih perusahaan  yang  kemudian  hanya  ada  satu  perusahaan  yang  tetap  hidup  sebagai badan  hukum,  sementara  yang  lainnya  mengganti  aktivitasnya  atau  bubar  (Moin 2010).  Penggabungan  dua  atau  lebih  perusahaan  dimana  perusahaan  yang  lebih besar  akan  mempertahankan  identitasnya,  sedangkan  konsolidasi  yaitu penggabungan dua atau lebih perusahaan dimana akan terbentuk perusahaan baru (Kurniati and Asmirawati 2022). Adanya kesamaan antara merger dan konsolidasi maka  penggabungan  dua  atau  lebih  perusahaan  biasanya  diistilahkan  dengan merger (Gitman, Juchau, and  Flanagan 2015).  Permasalahan  yang paling sensitif dalam merger yaitu  sumber  daya  manusia,  namun  ini  juga  permasalahan  yang paling  diabaikan  (Soundarya,  Lavanya,  and  Hemalatha  2019).  Pada  saat perusahaan memutuskan untuk merger , maka perusahaan akan melakukan analisa studi kelayakan dalam hal keuangan dan teknis pelaksanaan penggabungan namun tidak  memasukan  faktor  sumber  daya  manusia  sebagai  faktor  yang  penting  juga dalam merger .  Oleh  karena  itu,  kemampuan  bagian  manajemen  sumber  daya manusia  dalam  menangani  dan  menyelesaikan  permasalahan-permasalahan kepegawaian pada saat proses merger akan menentukan kesuksesan merger .
Kepuasan  kerja  merupakan  salah  satu  faktor  yang  menentukan keberhasilan merger (Baker  2009),  karena  kepuasan  kerja  berpengaruh  terhadap kinerja  (Gupta  2012;  Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  2018; Spector  2021). Kepuasan  kerja  merupakan  suatu  perasaan  terhadap  pekerjaan,  yang  dihasilkan dari  suatu  evaluasi  terhadap  karakteristiknya  atau  faktor-faktornya.  Pegawai dengan  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi  memiliki  perasaan  yang  positif mengenai pekerjaannya, sedangkan pegawai dengan tingkat kepuasan kerja  yang rendah  memiliki  perasaan  negatif  mengenai  pekerjaannya  (Mitchell  et  al.  2018). Pegawai  dengan  tingkat  kepuasan  kerja  yang  tinggi  akan  menampilkan  kinerja yang  lebih  baik  (Spector  2021).  Sedangkan,  pegawai  dengan  tingkat  kepuasan yang rendah akan menampilkan kinerja yang rendah (Loan 2020; Andreas 2022).

## Pengembangan Hipotesis
Kebutuhan  fisiologis,  seperti  makanan,  minuman,  dan  tempat  tinggal, adalah  bagian  dari  tingkat  terendah  dalam  teori  hierarki  kebutuhan  Maslow. Reward dalam pekerjaan yang mencukupi adalah aspek penting dalam memenuhi kebutuhan  fisik  ini.  Pegawai  yang  tidak  menerima reward yang  mencukupi mungkin  akan  merasa  tidak  puas  dengan  pekerjaan  mereka  karena  mereka kesulitan  memenuhi  kebutuhan  fisik  mereka. Reward berpengaruh  terhadap kepuasan  kerja  yang  meliputi  gaji,  tunjangan  dan  tunjangan  prestasi  (Spector 1997;  Shrestha  et  al.  2021).  Gaji  merupakan  faktor  penentu  kepuasan  kerja, terutama  pada  saat  pegawai  merasa  digaji  dengan  adil  dan  telah  sesuai  dengan pekerjaan  yang  mereka  lakukan (Brophy  1981).  Bagi  sebagian  pegawai  gaji sangat  berarti,  tidak  hanya  sebatas  uang  yang  dapat  dibelanjakan  untuk  membeli barang-barang  sesuai  dengan  keinginan  akan  tetapi  gaji  merupakan  bentuk pencapaian  dan  penghargaan.  Hal-hal  yang  berkaitan  dengan  gaji  yang berpengaruh  terhadap  kepuasan  pegawai  yaitu  besaran  gaji  yang  diterima,  gaji sesuai  dengan  jabatan  pegawai,  sistem  pembayaran  gaji  (Gruneberg  1979). H 1 :
Reward berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai.
Kebutuhan harga diri ( esteem ) yaitu kebutuhan akan penghargaan diri, dan pengakuan  dari  orang  lain  merupakan  tingkat  kedua  dalam  teori  hierarki kebutuhan  Maslow.  Salah  satu  peran  utama  dari  supervisi  yang  efektif  adalah memberikan  umpan  balik  positif  dan  pengakuan  atas  pencapaian  pegawai. Pegawai  yang  merasa  dihargai  dan  diakui  oleh  atasan  atau  supervisor  mereka cenderung memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi karena kebutuhan harga diri mereka  terpenuhi.  Supervisi  dan  level  setingkatnya  berpengaruh  terhadap kepuasan kerja yang meliputi pengetahuan teknis pekerjaan, hubungan supervisor dengan  bawahan,  keahlian  dan  koordinasi  dalam  bekerja  (Wang,  Wang,  and  Xia 2018). Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  (2018)  menyatakan  bahwa  atasan  yang ramah terhadap bawahannya akan membuat bawahannya memiliki kepuasan kerja yang  tinggi.  Supervisi  menjadi  suatu  hal yang  penuh  tantangan  pada  perusahaan yang melakukan merger , hal ini dikarenakan pegawai-pegawai di legacy memiliki perbedaan budaya kerja, kebijakan dan prosedur (Mbundu 2011). Ketika pegawai merasa  didukung  oleh  atasan  atau  supervisor  mereka,  mereka  cenderung mengalami  lebih  sedikit  stres  dalam  pekerjaan  mereka,  yang  pada  akhirnya mengurangi  keinginan  mereka  untuk  pindah  dari  pekerjaan  atau  organisasi tersebut,  sehingga,  dukungan  supervisi  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja pegawai (Fukui, Wu, and Salyers 2019; Nisar and Rasheed 2020). H 2 : Supervision berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai.
Bagian  puncak  teori  hierarki  kebutuhan  Maslow  adalah  aktualisasi  diri, yang  mencakup  pencapaian  potensi  pribadi  dan  pencapaian  tujuan  hidup  yang lebih  tinggi.  Pengembangan  karier  yang  efektif  dapat  membantu  pegawai mencapai  potensi  mereka  dan  mencapai  tujuan  karier  yang  diinginkan.  Ketika pegawai  merasa  sedang  mengembangkan  karier  dan  mencapai  ambisi,  mereka cenderung  lebih  puas  dengan  pekerjaannya. Career  development termasuk perubahan-perubahan  yang  menyertainya  seperti  kenaikan  gaji,  pengawasan pekerjaan  yang  berkurang,  tantangan  pekerjaan  yang  meningkat  dan  kebebasan untuk  membuat  keputusan  akan  meningkatkan  kepuasan  kerja  pegawai (Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  2018).  Shrestha  et  al.  (2021)  dalam penelitiannya  menyatakan  bahwa  perkembangan  karir  berpengaruh  terhadap
kepuasan  kerja  pegawai.  Peningkatan  kompetensi,  pertumbuhan  pegawai  dan pengembangan  karir  merupakan  faktor-faktor  yang  penting  dalam  rangka membuat  pegawai  merasa  puas  terhadap  pekerjaannya. H 3 :  Career  development berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai.
Hubungan yang baik dengan rekan kerja dapat memenuhi kebutuhan sosial pegawai.  Hal  ini  terkait  dengan  teori  hirarki  kebutuhan  Maslow  dalam  hal kebutuhan  hubungan  sosial.  Ketika  pegawai  memiliki  teman-teman  di  tempat kerja  dan  merasa  diterima  dalam  tim  atau  departemen  mereka,  ini  dapat meningkatkan  kepuasan  sosial.  Interaksi  positif  dengan  rekan  kerja  juga  dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan dan mendukung. Rekan kerja yang  memiliki  karakteristik  sosial,  sikap,  dan  keyakinan  yang  sama  akan menciptakan  suasana  yang  menjamin  kepuasan  kerja  (Abdolshah,  Khatibi  and Moghimi 2018). Mbundu (2011) menyatakan bahwa hubungan dengan rekan kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Pegawai-pegawai yang memiliki kesamaan latar  belakang  atau  minat  akan  merasa  nyaman  dengan  lingkungan  kerjanya karena  mereka  akan  saling  memahami  satu  sama  lain,  saling  berkoordinasi  dan saling berkomunikasi. Hal ini membuat mereka nyaman meminta bantuan kepada sesama  rekan  kerja  pada  saat  mereka  membutuhkan  untuk  menyelesaikan pekerjaan  (Shrestha  et  al.  2021). H 4 :  Co-workers  berpengaruh  positif  terhadap kepuasan kerja pegawai.
Sifat  pekerjaan  yang  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  aman, prediktabil,  dan  bebas  dari  ancaman  dapat  mendukung  kepuasan  kebutuhan  rasa aman. Pegawai yang merasa aman dalam pekerjaan mereka dan memiliki kontrol yang  cukup  atas  tugas-tugas  mereka  cenderung  merasa  lebih  puas.  Selain  itu, pekerjaan yang memungkinkan pegawai untuk menggunakan dan mengembangkan  keterampilan  dan  potensi  pribadi  mereka  dapat  meningkatkan kepuasan  kerja.  Ketika  pekerjaan  memberikan  kesempatan  untuk  mencapai potensi  tertinggi  dan  merasa  prestasi  dalam  pekerjaan.  Hal  ini  sesuai  dengan kebutuhan aktualisasi diri  dan rasa aman dalam teori hierarki Maslow. Penelitian Elian  et  al.  (2020)  menyimpulkan  bahwa nature  of  work (kondisi  alami pekerjaan),  manajemen,  atasan,  rekan  kerja,  gaji,  promosi,  organisasi,  dan lingkungan  kerja  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja.  Kemudian  penelitain Wang,  Wang,  and  Xia  (2018)  menyatakan  bahwa  terdapat  3  faktor  yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu physical-economic (kesesuaian kondisi fisik lingkungan  pekerjaan), social (efektivitas  pengawasan/supervisi  dan  kohesivitas kelompok  kerja),  dan nature  of  work (yaitu  tingkat  kepuasan  perasaan  terhadap suatu  pekerjaan/tantangan  yang  diberikan  kepada  seorang  pegawai). Nature  of work seperti karakteristik pekerjaan, tanggung jawab, beban kerja, dan mekanisme kontrol  ditemukan  memiliki  pengaruh  besar  terhadap  kepuasan  pegawai  pasca merger , sehingga, hal ini menjadi pertimbangan utama dalam perencanaan merger agar  pegawai  tetap  termotivasi  (Devkota  et  al.  2023).  H 5 : Nature  of  work berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif  dengan menggunakan data primer. Data primer dikumpulkan langsung dari subjek atau objek penelitian yang menjadi  sampel  penelitian  dan  dari  penyebaran  kuesioner.  Populasi  dalam
penelitian  ini  adalah  pegawai  Bank  Syariah  Indonesia  yang  bertugas  di  kantor pusat dan jaringan (kantor wilayah) yang mengalami merger dari ex legacy bank syariah  mandiri  (BSM),  BRI  syariah  (BRIS),  dan  BNI  syariah  (BNIS)  dengan status  sebagai  pegawai  tetap  yaitu  sebanyak  5.582  orang.  Teknik  pengambilan sampel  menggunakan  sampel  acak,  tanpa  mempertimbangkan  struktur  dalam populasi,  sehingga  setiap  anggota  populasi  memiliki  peluang  yang  sama  untuk menjadi  sampel.  Dalam  menentukan  jumlah  sampel  menggunakan  pendekatan Slovin  dengan  tingkat  signifikansi  0,05,  sehingga  diperoleh  354  responden  dari pegawai kantor pusat, dan kantor wilayah.
Variabel  penelitian  terdiri  dari reward , supervision , career  development , co-workers , nature of work sebagai variabel eksogen dan kepuasan kerja sebagai variabel  endogen.  Kepuasan  kerja  pada  umumnya  diukur  dengan  menggunakan kuesioner  karena  kuesioner  dapat  disampaikan  kepada  banyak  responden, terutama pada saat harus disampaikan secara online , mudah dalam pengukurannya dan  respon  kuesioner  yang  terstandarisasi  (Spector  2022).  Pengukuran  pengisian kuesioner  menggunakan  skala likert dengan  lima  alternatif  jawaban,  yaitu:  (1) sangat tidak puas; (2) tidak puas; (3) netral; (4) puas; dan (5) sangat puas. Analisis data  menggunakan  model  persamaan  struktural  dengan  bantuan  software SmartPLS  3.  Model  pengukuran  dilakukan  pada outer  model, untuk  mengetahui validitas  dan  reliabilitas  dari  variabel  serta  keandalan  dan  konsistensi  dalam mengukur variabel-variabelnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

## Statistik Deskriptif
Data  penelitian  diperoleh  dari  kuesioner  yang  dibagikan  kepada  pegawai Bank  Syariah  Indonesia  melalui google  form dalam  kurun  waktu  1  bulan  yakni dari  27  Desember  2022  s.d.  25  Januari  2023.  Responden  yang  telah  melakukan pengisian kuesioner berjumlah 354 pegawai dari kantor pusat dan kantor wilayah 1  sampai  10.  Jumlah  responden  terdiri  dari  26,8%  berasal  dari  pegawai  kantor pusat,  5,9%  pegawai  kantor  wilayah  1;  2,8%  pegawai  kantor  wilayah  2;  8,2% pegawai kantor wilayah 3; 15,3% pegawai kantor wilayah 4; 13 % pegawai kantor wilayah 5; 5,1% pegawai kantor wilayah 6; 6,5% pegawai kantor wilayah 7; 4,2% pegawai  kantor  wilayah  8;  3,7%  pegawai  kantor  wilayah  9;  dan  8,5%  pegawai kantor wilayah 10.
Tabel 1 Statistik Deskriptif Variabel N Mean Min Max SD Reward 354 3,442 1 5 1,018 Supervision 354 3,884 1 5 0,883 Career Development 354 3,593 1 5 1,001 Co-Workers 354 3,985 1 5 0,802 Nature of Work 354 4,198 1 5 0,754 Job Satisfaction 354 3,932 2 5 3,932 Sumber: data primer (diolah, 2023)
Tabel  1  menunjukkan  nilai mean ,  standar  deviasi,  minimum  dan maksimum  dari  setiap  variabel  dalam  penelitian  ini.  Jumlah  responden  yang
dikumpulkan  sebanyak  354  responden.  Nilai  rata-rata  dari  keseluruhan  variabel diatas  nilai  3  menunjukkan  respon  yang  positif  terhadap  keseluruhan  variabel. Responden 65% berasal dari legacy bank mandiri syariah, 25% dari BRI syariah, dan  10  %  dari  BNI  syariah.  Hal  ini  karena  jumlah  pegawai  yang  berasal  dari legacy bank syariah mandiri mendominasi 45% dari total populasi pegawai Bank Syariah Indonesia saat dilakukan merger .

## Uji Validitas dan Reabilitas
Pengujian validitas digunakan untuk mengukur tingkat kevalidan dari data kuesioner.  Gambar  1  dan  Tabel  3  merupakan  hasil  pengujian outer  model yang menunjukkan  bahwa  semua  variabel  konstruksnya  dengan loading  factor >  0,6 dan  AVE  >0,5,  sehingga  dikatakan  bahwa  semua  variabel  latennya  memenuhi persyaratan validitas konvergen.

## Gambar 1 Model Pengukuran Kepuasan Kerja
Sumber: data primer (diolah, 2023)
Tabel 2 Average Variance Extracted (AVE) Variabel AVE Keterangan Reward 0,695 Valid Supervision 0,813 Valid Career Development 0,768 Valid Co-Workers 0,868 Valid Nature of Work 0,776 Valid Job Satisfaction 0,859 Valid Sumber: data primer (diolah, 2023)
Pengujian reliabilitas digunakan untuk mengukur tingkat reliabel dari data kuesioner,  dimana  kuesioner  dapat  dikatakan  reliabel  ketika  jawaban  responden terhadap  pernyataan  adalah  konsisten  atau  stabil  dari  waktu  ke  waktu  (Ghozali 2018). Semakin tinggi tingkat reliabilitas suatu alat ukur maka semakin stabil pula alat ukur tersebut. Adapun untuk mengukur reliabilitas dapat dilakukan dengan uji statistik Cronbach’s Alpha (α) , suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach’s Alpha > 0,60 (Ghozali 2018).
Tabel 3 Construct Reliability and Validity
Variabel Cronbach's Alpha rho_A Composite Reliability Keterangan Reward 0,853 0,854 0,901 Reliabel Supervision 0,923 0,926 0,946 Reliabel Career Development 0,897 0,900 0,929 Reliabel Co-Workers 0,949 0,950 0,963 Reliabel Nature of Work 0,901 0,909 0,932 Reliabel Job Satisfaction 0,923 0,928 0,946 Reliabel Sumber: data primer (diolah, 2023)
Berdasarkan hasil uji reliabilitas  pada Tabel 3, diketahui bahwa kuesioner dari lima variabel yang diteliti memiliki nilai Cronbach’s Alpha > 0,60, sehingga dapat  dinyatakan  bahwa  instrumen  penelitian  yang  digunakan  untuk  mengukur variabel  penelitian  dikatakan  reliable  atau  handal  sehingga  hasil  kuesioner  dapat dilanjutkan ke tahap pengujian selanjutnya.

## Uji Hipotesis
Tabel 4 Path Coefficients Hipotesis Original Sample T-Statistics   P-Values Keterangan H 1 : Reward  Job Satisfaction 0,208 7,145 0,000 Signifikan H 2 : Supervision  Job Satisfaction 0,198 5,875 0,000 Signifikan H 3 : Career Development  Job Satisfaction 0,197 6,203 0,000 Signifikan H 4 : Co-Workers  Job Satisfaction 0,192 5,053 0,000 Signifikan H 5 : Nature of Work  Job Satisfaction 0,130 3,230 0,001 Signifikan
Sumber: data primer (diolah, 2023)
Berdasarkan  hasil Tabel  4,  dapat  dilihat bahwa  signifikansi  terdapat  pada setiap  jalur  dengan  ditunjukkan  oleh p-values lebih  kecil  dari  0,05  dan  nilai t- statistics yang  lebih  besar  dari  1,96. Reward terhadap  kepuasan  kerja,  memiliki nilai t-statistic 7,145  >  1,96, p-value 0,000  <  0,05  dan original  sample 0,208, artinya reward berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai, sehingga H 1 diterima. Supervision terhadap  kepuasan  kerja,  memiliki  nilai t-statistic 5,875  > 1,96, p-value 0,000  <  0,05,  dan original  sample 0,198,  artinya  s upervision berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai, sehingga H 2 diterima.
Career development terhadap kepuasan kerja, memiliki nilai t-statistic 6,203 >  1,96, p-value 0,000  <  0,05  dan original  sample 0,197,  artinya career development berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai,  sehingga  H 3 diterima. Co-workers terhadap  kepuasan  kerja,  memiliki  nilai t-statistic 5,053  >
1,96, p-value 0,000  <  0,05  dan original  sample 0,192,  artinya co-workers berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai,  sehingga  H 4 diterima. Nature of work terhadap kepuasan kerja, memiliki nilai t-statistic 3,230 > 1,96, p- value 0,001 < 0,05 dan original sample 0,130, artinya nature of work berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai, sehingga H 5 diterima.
Pengaruh Reward Terhadap Kepuasan Kerja
Indikator  reflektif  variabel reward yang  diajukan  dalam  penelitian  ini adalah  gaji,  tunjangan  dan  apresiasi.  Hasil  penelitian  ini  mendapatkan  bahwa reward berpengaruh  positif  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai.  Ini  menunjukkan bahwa  semakin  besar reward yang  diberikan  oleh  perusahaan  kepada  pegawai, maka akan semakin besar kepuasan kerja pegawai.  Hasil penelitian ini didukung oleh  penelitian  sebelumnya  bahwa reward berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja, termasuk di dalamnya yaitu gaji, tunjangan dan tunjangan prestasi (Shrestha et al. 2021;  Spector  2021).  Gaji  merupakan  faktor  penentu  kepuasan  kerja,  terutama pada  saat  pegawai  merasa  digaji  dengan  adil  dan  telah  sesuai  dengan  pekerjaan yang  mereka  lakukan  (Brophy  1981).  Hal-hal  yang  berkaitan  dengan  gaji  yang berpengaruh  terhadap  kepuasan  pegawai  yaitu besaran  gaji  yang  diterima,  gaji sesuai dengan jabatan pegawai, sistem pembayaran gaji (Madigan and Kim 2021). Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  nilai  rata-rata reward adalah  3,442.
Angka  tersebut  memiliki  nilai  terendah  dari  nilai  rata-rata  variabel  lain.  Hal  ini berarti  bahwa  dari  354  responden  pegawai  rata-rata  merasa  tidak  puas  terhadap reward (gaji  dan  tunjangan-tunjangan)  yang  diperoleh.  Berdasarkan  data demografi, nilai rata-rata reward dari masing-masing asal bank legacy yaitu BNIS
(3,49), BSM (3,45) dan BRIS (3,12). Hal ini berarti bahwa pegawai-pegawai yang berasal  dari  bank legacy BRIS  memiliki  kepuasan  kerja  yang  lebih  kecil  pada variabel reward (gaji dan tunjangan-tunjangan) yang diterima. Kepuasan terhadap reward dipengaruhi social comparasions , yaitu bagaimana seseorang membandingkan reward yang diterima dengan orang lain. Besarnya reward yang diterima  berhubungan  terhadap  intensitas  persaingan  didalamnya  (Zeng  et  al. 2021).  Sehingga,  ketika  pegawai  membandingkan  reward  yang  diterima  dari masing-masing legacy pasca merger , hal ini dapat mempengaruhi kepuasan kerja dari pegawai terebut.
Pengaruh Supervision Terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  penelitian  ini  mendapatkan  bahwa supervision berpengaruh  positif terhadap  kepuasan  kerja  pegawai.  Ini  menunjukkan  bahwa  semakin  tinggi kompetensi,  sikap  adil,  perhatian  dan  sikap  menyenangkan  atasan,  maka  akan semakin  tinggi  kepuasan  kerja  pegawai.  Hasil  penelitian  ini  didukung  oleh penelitian  sebelumnya  yang  dilakukan  oleh  Nisar  and  Rasheed  (2020),  bahwa supervisi dan level supervisi berpengaruh terhadap kepuasan kerja yang meliputi pengetahuan  teknis  pekerjaan,  hubungan  supervisor  (atasan)  dengan  bawahan, keahlian dan koordinasi dalam bekerja. Kemudian juga didukung oleh penelitian Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  (2018)  yang  menyatakan  bahwa  supervisor
(atasan)  yang  ramah  terhadap  bawahannya  akan  membuat  bawahannya memiliki kepuasan kerja yang tinggi.
Supervisi  menjadi  suatu  hal  yang penuh  tantangan  pada  perusahaan  yang melakukan merger ,  hal  ini  dikarenakan  pegawai-pegawai  dari  masing-masing legacy sebelumnya  memiliki  perbedaan  dalam  hal  budaya  kerja,  kebijakan  dan prosedur (Qureshi and  Hamid 2017). Dukungan supervisi terhadap para pegawai memiliki  peran  penting  dalam  memastikan  lingkungan  kerja  tetap  positif  dan produktif pasca merger , sehingga tidak berdampak buruk pada seluruh organisasi. Indikator  pada  penelitian  ini  yang  memiliki  dampak  terbesar  pada  variabel supervision  yaitu:  “atasan  saya  berlaku  adil  kepada  saya”,  hal  ini  sesuai  dengan penelitian yang dilakukan oleh Shrestha et al. (2021), dimana pada saat supervisor tidak  berlaku  adil  terhadap  semua  bawahan  menciptakan  lingkungan  kerja  yang kurang kondusif dalam organisasi, hal ini membuat bawahan tidak nyaman untuk berkomunikasi  dengan  atasan  karena  tidak  merasa  mendapat support dari  atasan yang  akan  berpengaruh  terhadap  penyelesaian  pekerjaan.  Namun,  nilai  rata-rata supervision adalah  3,884,  artinya  bahwa  dari  354  responden  pegawai  rata-rata merasa cukup puas terhadap support dari supervisinya.
Pengaruh Career Development Terhadap Kepuasan Kerja Hasil  penelitian  ini  mendapatkan  bahwa career  development berpengaruh positif  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai. Ini  menunjukkan  bahwa  semakin  besar kesempatan  promosi,  keikutsertaan  pada  pelatihan  dan coaching ,  maka  akan semakin  tinggi  kepuasan  kerja  pegawai.  Hasil  penelitian  ini  didukung  oleh penelitian  Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  (2018)  yang  menyatakan  bahwa perkembangan karir (promosi), termasuk perubahan-perubahan yang menyertainya  seperti  kenaikan  gaji,  pengawasan  pekerjaan  yang  berkurang, tantangan  pekerjaan  yang  meningkat  dan  kebebasan  untuk  membuat  keputusan akan  meningkatkan  kepuasan  kerja pegawai.  Kemudian  penelitian  Shrestha  et  al.
(2021)  yang  menyatakan  bahwa  perkembangan  karir  berpengaruh  terhadap kepuasan  kerja  pegawai.  Peningkatan  kompetensi,  pertumbuhan  pegawai  dan pengembangan karir merupakan faktor-faktor yang penting dalam rangka membuat pegawai merasa puas  terhadap pekerjaannya.
Indikator pada penelitian ini yang memiliki dampak terbesar pada variabel career  development yaitu  “perusahaan  memberikan  pelatihan-pelatihan  atau coaching untuk  pengembangan  karir”.  Hal  ini  sesuai  dengan  penelitian  yang dilakukan  oleh  Shrestha  et  al.  (2021)  bahwa  pelatihan  atau  pengembangan  yang diberikan oleh perusahaan berpengaruh terhadap kepuasan kerja pegawai. Seleksi dan  pengangkatan  dengan  sistem  yang  adil  memiliki  pengaruh  terhadap peningkatan  kepuasan  kerja  pegawai  (Shrestha  2023).  Sehingga,  dengan  sistem yang  terprogram  dengan  baik  mengenai career  development, dapat  menjadi motivasi kepuasan kerja pegawai karena merasa memiliki kesempatan yang sama untuk mengembangkan karirnya dalam organisasi.
Pengaruh Co-Workers Terhadap Kepuasan Kerja
Hasil  penelitian  ini  mendapatkan  bahwa co-workers berpengaruh  positif terhadap kepuasan kerja pegawai. Ini menunjukkan bahwa semakin kompeten dan menyenangkan  serta  dukungan  yang  diberikan  oleh  rekan  kerja,  maka  akan semakin  tinggi  kepuasan  kerja  pegawai.  Hasil  penelitian  ini    didukung  oleh
penelitian  Abdolshah,  Khatibi  and  Moghimi  (2018)  yang  menyatakan  bahwa rekan  kerja  yang  memiliki  karakteristik  sosial,  sikap,  dan  keyakinan  yang  sama akan  menciptakan  suasana  yang  menjamin  kepuasan  kerja.  Kemudian  penelitian Mbundu  (2011)  menyatakan  bahwa  hubungan  dengan  rekan  kerja  berpengaruh terhadap  kepuasan  kerja.  Pegawai-pegawai  yang  memiliki  kesamaan  dalam  hal latar  belakang  atau  minat  akan  merasa  nyaman  dengan  lingkungan  kerjanya karena  mereka  akan  saling  memahami  satu  sama  lain,  saling  berkoordinasi dan saling berkomunikasi. Hal ini membuat mereka nyaman meminta bantuan kepada sesama  rekan  kerja  pada  saat  mereka  membutuhkan  untuk  menyelesaikan pekerjaan (Shrestha et al. 2021).
Indikator  pada  penelitian  ini  yang  memiliki  nilai  tertinggi  terhadap variabel co-workers yaitu  “rekan  kerja  saya  menyenangkan”.  Pegawai-pegawai yang  memiliki  kesamaan  dalam  hal  latar  belakang  atau  minat  akan  merasa nyaman  dengan  lingkungan  kerjanya karena mereka akan saling memahami satu sama lain, saling berkoordinasi dan saling berkomunikasi. Hal ini membuat mereka nyaman  meminta  bantuan  kepada  sesama  rekan  kerja  pada  saat  mereka membutuhkan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan.  Salah  satu  penyebab  gagalnya merger dan  akuisisi  mencapai  level  operasional  dan financial yang  telah direncanakan  yaitu  adanya  konflik  dan  ketegangan  yang  muncul  pada  saat perusahaan  berusaha  untuk  menggabungkan  budaya  kerja  yang  berbeda  (Thiele 2018).  Budaya  kerja  merujuk  pada  nilai-nilai,  norma  dan  keyakinan  yang membentuk perilaku dan sikap pegawai terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja. Pada saat dua perusahaan dengan budaya kerja yang berbeda bergabung, pegawai dari  masing-masing legacy harus  beradaptasi  dengan  budaya  baru  dan menyesuaikan  diri  dengan  norma-norma  baru.  Jika  tidak  ditangani  dengan  baik, perbedaan  budaya  kerja  dapat  menyebabkan  ketegangan  antar  pegawai, mengganggu  produktivitas,  dan  memperburuk  keadaan.  Oleh  karena  itu,  penting bagi perusahaan untuk memperhatikan budaya kerja pada saat merger .
Pengaruh Nature of Work Terhadap Kepuasan Kerja Hasil  penelitian  ini  mendapatkan  bahwa nature  of  work berpengaruh positif  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai.  Ini menunjukkan  bahwa  pegawai  yang menyukai  pekerjaannya,  maka  akan  semakin  tinggi  kepuasan  kerjanya.  Hasil penelitian  ini  didukung  oleh  penelitian  Panghal  and  Bhambu  (2013)  yang menyatakan bahwa nature of work , manajemen, atasan, rekan kerja, gaji, promosi, organisasi, dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Kemudian penelitian Locke (1976) menyatakan bahwa nature of work berpengaruh terhadap kepuasan  kerja. Nature  of  work merupakan  ukuran  kepuasan  perasaan  terhadap suatu  pekerjaan/tantangan  yang  diberikan  kepada  seorang  pegawai  seperti karakteristik  pekerjaan,  tanggung  jawab,  beban  kerja,  dan  mekanisme  kontrol (Blau 1999).
Indikator pada penelitian ini yang memiliki dampak terbesar pada variabel nature  of  work yaitu:  “saya  melakukan  sesuatu  yang  saya  suka  dalam  pekerjaan saya”.  Ini  mencerminkan  pemahaman  bahwa  pegawai  yang  merasa  pekerjaan mereka  sesuai  dengan  minat  atau  keinginan  mereka  lebih  merasa  puas  dan termotivasi  dalam  pekerjaan  mereka.  Pegawai  yang  merasa  pekerjaan  mereka menarik  dan  bermakna,  mereka  cenderung  menyukai  pekerjaannya  dan  menjadi lebih termotivasi untuk memberikan kinerja terbaik (Spector 2022).

## KESIMPULAN
Hasil temuan penelitian menunjukkan bahwa variabel reward, supervision, career development, co-workers, dan nature of work berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja pegawai Bank Syariah Indonesia pasca merger . Ketika kebutuhan hirarki  Maslow  terpenuhi, meliputi reward,  supervision, career  development,  co- workers, dan nature  of  work maka  akan  menciptakan  rasa  puas  pada  pegawai perusahaan pasca merger . Nilai rata-rata kepuasan kerja tertinggi adalah variable nature of work dan nilai rata-rata kepuasan terendah adalah reward . Pegawai yang merasa  pekerjaan  mereka  sesuai  dengan  minat  atau  keinginan  mereka  lebih merasa  puas  dan  termotivasi  dalam  pekerjaan  mereka. Artinya,  perusahaan  telah berhasil  memenuhi  kebutuhan  aktualisasi  diri  sesuai  dengan  hirarki  kebutuhan Maslow untuk menciptakan kepuasan kerja.
Hasil  penelitian  secara  teoritis  dapat  digunakan  sebagai  pelengkap  teori yang sudah ada dan secara praktis dapat menjadi rujukan bagi perusahaan merger mengenai  program  manajemen  dalam  meningkatkan  kepuasan  kinerja  pegawai. Penelitian  ini  tidak  melihat  kepuasan  kerja  pegawai  dari  masing-masing legacy sebelum merger , sehingga tidak dapat mengetahui tingkat kepuasan kerja sebelum dan  setelah merger dari  masing-masing  variabel  yang  diukur.  Oleh  sebab  itu penelitian  selanjutnya  dapat  mengukur  kepuasan  kerja  sebelum  dan  setelah merger , sehingga dapat mengetahui perbandingan tingkat kepuasan kerja sebelum dan  setelah merger .  Selanjutnya  dapat  menggunakan  metode  kualitatif  untuk mengukur  kepuasan  kerja,  sehingga  memberikan  model  peningkatan  kepuasan kerja  pada  perusahaan.  Kemudian  manajemen  yang  diwakili  oleh human  capital (HC) agar  dapat  meningkatkan  komunikasi  terhadap  pegawai  atas  kebijakan- kebijakan  baru  mengenai  sumber  daya  manusia  setelah merger ,  karena komunikasi HC berperan  peran  penting  dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja pegawai. Reward juga  menjadi  hal  yang  perlu  diperhatikan,  karena  merupakan variable yang paling rendah nilai kepuasannya.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdolshah, Mohammad, Seyed Amir Mohammad Khatibi and Mostafa Moghimi. 2018.  “Factors  Influencing  Job  Satisfaction  of  Banking  Sector Employees.” Journal of Central Banking Theory and Practice 7 (1): 207– 22. https://doi.org/10.2478/jcbtp-2018-0009.
Armstrong,  Michael.  1977. A  Handbook  of  Personnel  Management  Practice . London: Kogan Page.
Andreas,  Deden.  2022.  “Employee  Performance:  The  Effect  Of  Motivation And Job  Satisfaction.” PRODUKTIF:  Jurnal  Kepegawaian  Dan  Organisasi 1(1): 28–35. http://jurnalpustek.org/index.php/sdmo/article/view/10.
Baker,  Shelly  A.  2009.  An  Examination  of  Bank  Employees’  Job  Satisfaction
After a Merger and Acquisition. Northcentral University . https://www.proquest.com/openview/6bf45436e906729253da5ec387efb85c/
Blau,  Gary.  1999.  “Testing  the  Longitudinal  Impact  of  Work  Variables  and Performance  Appraisal  Satisfaction  on  Subsequent  Overall  Job
Satisfaction.” Human Relations 52(8): 1099–113. https://doi.org/10.1023/A:1016987725663. Brophy,  Jere.  1981.  “Teacher  Praise:  A  Functional  Analysis.” Review  of Educational Research 51(1): 5-32. https://doi.org/10.3102/00346543051001005. Buono, Anthony  F.,  and  James  L.  Bowditch.  1989. The  Human  Side  of  Mergers and  Acquisitions:  Managing  Collisions  Between  People,  Cultures,  And Organizations . Washington DC.: Beard Books. Dessler,  Gary.  2003. Human  Resource  Management (9th  Edition).  New  Jersey: Pearson Education.
Devkota,  Niranjan,  Eliza  Shrestha,  Surendra  Mahato,  Sahadeb  Upretee,  Udaya
Raj  Paudel,  and  Devid  Kumar  Basyal.  2023.  “Effects  of  Merger  and Acquisition  on  Employee  Satisfaction  in  Nepalese  Banking  Sectors.” Journal of Business and Management 7(1): 28–47. https://doi.org/10.3126/jbm.v7i01.54543. Elian,  Shirley,  Cindy  Diva  Paramitha,  Hendra  Gunawan,  and  Anita  Maharani. 2020. “The Impact of Career Development, Work-Family Conflict, and Job Satisfaction  on  Millennials’  Turnover  Intention  in  Banking  Industry.” JBMR:  Journal  of  Business  Management  Review 1(4):  223–47. https://doi.org/10.47153/jbmr14.422020.
Fukui,  Sadaaki, Wei Wu,  and  Michelle  P.  Salyers.  2019.  “Impact  of  Supervisory Support  on  Turnover  Intention:  The  Mediating  Role  of  Burnout  and  Job Satisfaction in a Longitudinal Study.” Administration and Policy in Mental Health  and  Mental  Health  Services  Research 46(4):  488–97. https://doi.org/10.1007/s10488-019-00927-0.
Ghozali,  Imam.  (2018). Aplikasi  Analisis  Multivariate  Dengan  Program  IBM SPSS 25 (9th ed.). Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Gitman,  Lawrence  J.,  Roger  Juchau,  and  Jack  Flanagan.  2015. Principles  of managerial finance . Australia: Pearson Australia.
González-Torres, Thais,  José-Luis  Rodríguez-Sánchez,  Eva  Pelechano-Barahona, and Fernando E. Garcia-Muiña. 2020. “A Systematic Review of Research on Sustainability in Mergers and Acquisitions.” Sustainability 12(2): 1–18. https://doi.org/10.3390/su12020513.
Gruneberg, Michael M. 1979. Understanding Job Satisfaction . New York: Wiley. Gupta,  Pradeep  Kumar.  2012.  “Mergers  and Acquisitions  (M&A):  The  Strategic
Concepts  for  the  Nuptials  of  Corporate  Sector.” Innovative  Journal  of Business and Management 1(4): 60–68. https://www.researchgate.net/publication/283316000.
Hackman,  J.  Richard,  and  Greg  R.  Oldham.  1975.  “Development  of  the  Job Diagnostic  Survey.” Journal  of  Applied  Psychology 60(2):  159–70. https://doi.org/10.1037/h0076546.
Hartika, Adelia, Mutiara Fitridiani, and Masduki Asbari. 2023. “The Effect of Job Satisfaction  and  Job  Loyalty  on  Employee  Performance:  A  Narrative Literature  Review.” Journal  of  Information  Systems  and  Management (JISMA) 2(3): 9–15. https://jisma.org/index.php/jisma/article/view/309. Herzberg,  F.,  B.  Mausner,  and  B.  Snydermann.  1959. The  Motivation  to  Work . New York: Wiley & Sons.
Kurniati,  Mia,  and  Asmirawati  Asmirawati.  2022.  “Efek  Merger  Dan  Akuisisi Terhadap  Kinerja  Keuangan  Perusahaan  Go  Public”. JPS  (Jurnal Perbankan Syariah) 3(1): 72–84. https://doi.org/10.46367/jps.v3i1.473.
Loan,  Le  Thi  Minh.  2020.  “The  Influence  of  Organizational  Commitment  on Employees’  Job  Performance:  The  Mediating  Role  of  Job  Satisfaction.” Management Science Letters 10(14): 3307–312. https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.6.007.
Locke, Edwin A. 1976. “The Nature and Causes of Job Satisfaction”, In Dunnette, M.D.  (Ed.),  Handbook  of  Industrial  and  Organizational  Psychology : 1297–349. Chicago: Rand McNally.
Mabaso,  Calvin  Mzwenhlanhla,  and  Bongani  Innocent  Dlamini.  2021.  “Recent
Study  on  the  Impact  of  Compensation  and  Benefits  on  Job  Satisfaction.” Insights into Economics and Management 7: 55–68.
https://doi.org/10.9734/bpi/ieam/v7/1575c.
Madigan,  Daniel  J.,  and  Lisa  E.  Kim.  2021.  “Towards  an  Understanding  of Teacher  Attrition:  A  Meta-Analysis  of  Burnout,  Job  Satisfaction,  and Teachers’ Intentions to Quit. Teaching and Teacher Education 105: 1–12. https://doi.org/10.1016/j.tate.2021.103425.
Maditinos,  Dimitrios,  Nikolaos  G.  Theriou,  and  Efstathios  Demitriades.  2009.
“The  Effect  of  Mergers  and  Acquisitions  on  the  Performance  of Companies  –  The  Greek  Case  of  Ioniki-Laiki  Bank  and  Pisteos  Bank.” European Research Studies Journal 12(2): 111–30.
https://ersj.eu/repec/ers/papers/09_2_p8.pdf.
Maslow,  Abraham  H.  1943.  “A  Theory  of  Human  Motivation.” Psychological Review 50(4): 370–96. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/h0054346. Mbundu,  Irene  Ntombentsha.  2011.  A  Critical  Evaluation  of  Job  Satisfaction Levels  During  the  Transitional  Period  of  a  Merger:  The  Case  of  Walter Sisulu  University. Master’s  Thesis  University  of  South  Africa,  Pretoria . https://uir.unisa.ac.za/handle/10500/5301.
Mitchell, Marie S., Michael Baer, Maureen L. Ambrose, Robert Folger, and Noel F.  Palmer.  2018.  “Cheating  Under  Pressure:  A  Self-Protection  Model  of Workplace  Cheating  Behavior.” Journal  of  Applied  Psychology 103(1): 54–73. https://doi.org/10.1037/apl0000254.
Moin, Abdul. 2010. Merger, Akuisisi & Divestasi (2nd ed.). Yogyakarta: Ekonisia. Ngirande, Hlanganipai, and Themba O. Mjoli. 2020. “Uncertainty as a Moderator of the Relationship Between Job Satisfaction and Occupational Stress.” SA Journal of Industrial Psychology 46: 1–9. https://doi.org/10.4102/sajip.v46i0.1676. Nisar,  Sehran  Khan,  and  Muhammad  Imran  Rasheed.  2020.  “Stress  and Performance:  Investigating  Relationship  Between  Occupational  Stress, Career  Satisfaction,  and  Job  Performance  of  Police  Employees.” Journal of Public Affairs 20(1): 1–9. https://doi.org/10.1002/pa.1986. Onyebu,  Chinwe  Monica,  &  Olalekan Abdul-Rasaq  Omotayo.  2017.  “Employee Job  Satisfaction  and  Organizational  Performance :  An  Insight  from Selected Hotels in Lagos Nigeria.” Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review 6(10): 48–59. https://doi.org/10.12816/0039071.
Panghal,  S.,  and  Bhambu,  S.  2013.  “Factors  influencing  job  satisfaction  of banking  sector  employees  in  India.” International  Journal  of  New Innovations in Engineering and Technology 1(3): 41–44. Qureshi,  Muhammad  Asif,  and  Kamal  bin  Ab  Hamid.  2017.  “Impact  of Supervisor  Support  on  Job  Satisfaction:  A  Moderating  role  of  Fairness
Perception.” International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 7(3): 235–42. https://www.researchgate.net/publication/318779324. Rahman,  Zahoor,  Arshad  Ali,  Khalil  Jebran.  2018.  The  Effects  of  Mergers  and Acquisitions on Stock Price Behavior in  Banking Sector of Pakistan. The Journal of Finance and Data Science 4(1): 44–54.
https://doi.org/10.1016/j.jfds.2017.11.005.
Robbins,  Stephen  P.,  and  David  A.  DeCenzo.  2006. Supervision  Today! .  New
Jersey: Prentice Hall.
Schein,  Edgar  H.  1995.  “The  Role  of  the  Founder  in  Creating  Organizational Culture.” Family Business Review 8(3): 221–38. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.1995.00221.x.
Shrestha, Eliza, Niranjan Devkota, Uday  R. Paudel, and Seeprata Parajuli. 2021. “Post-merger  Employee  Satisfaction  in  Commercial  Banks  of  Nepal:
Findings  from  Employee  Satisfaction  Index.” Journal  of  Business  and Social Sciences Research 6(1), 45–62. https://doi.org/10.3126/jbssr.v6i1.38128. Shrestha,  Nimisa  Dey.  2023.  “Factors Affecting  Employee´  s  Job  Satisfaction: A Case  of  Nepalese  Commercial  Banks.” Doctoral  Dissertation,  Faculty  of Management, Tribhuvan University . https://elibrary.tucl.edu.np/handle/123456789/15773. Smith,  Patricia  Cain,  Lorne  M.  Kendall,  and  Charles  L.  Hulin.  1969. The Measurement  of  Satisfaction  in  Work  and  Retirement .  Chicago:  Rand McNally.
Soundarya, M. Baby, S. Moghana Lavanya, and S. Hemalatha. 2019. “Merger and Acquisition  of  Business  Organization  and  Its  Impact  on  Human Resources.” Journal  of  Business  Strategy  Finance  and  Management 1 (1,2): 69–72. https://doi.org/10.12944/JBSFM.01.0102.07.
Spector,  Paul  E.  1985.  “Measurement  of  Human  Service  Staff  Satisfaction:
Development  of  the  Job  Satisfaction  Survey.” American  Journal  of Community Psychology 13: 693–713. https://doi.org/10.1007/BF00929796. Spector,  Paul  E.  1997. Job  Satisfaction:  Application,  Assessment,  Causes,  and Consequences . California: Sage Publications. Spector,  Paul  E.  2021. Industrial  and  Organizational  Psychology:  Research  and Practice . New Jersey: John Wiley & Sons. Spector,  Paul  E.  2022. Job  Satisfaction:  From  Assessment  to  Intervention .  New York: Routledge.
Thiele, Kai Oliver. 2018. “Employee Reactions to M&As and Theoretical Model Development for Japanese Crossborder M&As.” In The Views of Japanese Employees  on  Cross-Border  M&As : 115–55.  https://doi.org/10.1007/978- 3-658-22525-4_5.
Wang,  Dan,  Xueqing  Wang,  and  Nini  Xia.  2018.  “How  Safety-Related  Stress
Affects Workers’ Safety Behavior: The Moderating Role of Psychological Capital.” Safety Science 103: 247–59. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2017.11.020. Weiss, David J., Rene V. Dawis, and George W. England. 1967. “Manual for the Minnesota  Satisfaction  Questionnaire.” Minnesota  Studies  in  Vocational Rehabilitation 22: 120.
Zeng,  Fue,  Ying  Huang,  Zhenxin  Xiao,  Cheng  Lu  Wang,  and  Maggie  Chuoyan Dong.  2021.  “The  Dark  Side  of  Channel  Rewards  for  Observer Distributors:  A  Social  Comparison  Perspective.” Journal  of  Business Research 132: 441–52. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.04.046.