## PENGARUH PERENCANAAN STRATEGIS TERHADAP KINERJA KEUANGAN

## (Studi Kasus pada Bank Perkreditan Rakyat di Malang)

## Made Sudarma
Fakultas Ekonomi Universitas Brawyaya

## Abstraksi
Penelitian ini mencoba mencari eksistensi suatu perbedaan antara bank-bank yang  melakukan perencanaan strategis formal  dengan bank-bank  yang  melakukan  perencanaan  strategis  non-Jormal dengan mengambil sampel bank-bank berskala kecil yang beroperasi di Malang (dalam hal ini bank perkreditan rakyat). Dari hasil uji atas hipótesis pertama, disimpulkan bahwa BPR yang melaksanakan perencanaan strategisformal memiliki rata-rata kinerja yang  lebih  baik  dari pada  yang  hanya  melakukan perencanaan strategis  non-formal.  Temuan  ini  berlawanan  dengan  penelitian Robinson & Pearce (1983). Sedangkan dari keseluruhan hasil penelitian ini, terlihat bahwa BPR perlu  membuat perencanaan formal  terutama  dalam  menghadapi perubahan lingkungan bisnis, persaingan yang semakin ketat serta Udim ketidakpastian Dengan adanya perencanaan formal manqjemen BPR dapat menentukan skala prioritas, pengalokasian sumber daya yang lebih optimal dan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan.
Derajat penekanan dalam proses pengambilan keputusan strategis BPR perencana strategis formal  berbeda secara signifikan dengan BPR perencana strategis non-formal.  Derajat penekanan pada BPR perencana  strategis formal  lebih  ditekankan pada  dimensi  tujuan dengan analisis lingkungan sedangkan pada BPR perencana strategis non-formal lebih ditekankan pada dimensi penetapan atas formulasi tujuan  dan  misi.  Ini  berarti  bahwa  BPR  yang  menerapkan perencanaan  strategis form al  lebih  peka  terhadap  perubahan lingkungan persaingan serta memiliki sifat antisipatif terhadap resiko bisnis.
Kata kunci:  Strategi  Formal,  Strategi  Non  Formal,  kinerja, perubahan lingkungan,  dan risiko bisnis.

## I. La tar Belakang
Penelitian ini mencoba mencari eksistensi suatu perbedaan antara bank- bank  yang  melakukan  perencanaan  strategis  formal  dengan  battk-bank  yang
1
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis  terhadap Kinerja Keuangan
melakukan perencanaan  strategis non-formal  dengan  mengambil  sampel bank- bank berskala kecil yang beroperasi di  Malang  (dalam hal  ini bank perkreditan rakyat).  Untuk  lebih  memudahkan  pemahaman,  ditetapkan  bahwa  parameter perencanaan strategis formal adalah perencanaan yang dituangkan dalam suatu program atau jadwal tertulis_yang dibuat oleh pimpinan perusahaan sedangkan perencanaan  strategis  non-formal  lebih  bersifat  sebagai  konvensi  atau  tidak tertulis.  Selanjutnya,  penelitian  ini berusaha  mencari  perbedaan  antara bank perencana  formal  dan  non-formal  berdasarkan  dari  derajat  penekanan  atas pengambilan  keputusan  strategisnya.
Perlu diketahui bahwa kinerja BPR yang notabene adalah termasuk bank kecil dalam industri perbankan nasional ternyata masih mampu bertahan dalam masa krisis. BPR-BPR tersebut mampu bertahan disebabkan karena fundamen­ tal  simpanan  pihak  ketiganya  berasal  dari  deposan-deposan  kecil.  Untuk  itu dimasa yang akan datang bank dituntut untuk memiliki kineija yang lebih baik terutama  dalam  hal  perencanaannya.

## Tabel  1 Perkembangan Bank Perkreditan Rakyat di Jawa Timur
Tahun Anggaran BPR milik Pemerintah (dim unit) BPR milik Swasta (dim unit) 1993/1994 332 332 1994/1995 345 348 1995/1996 339 345 1996/1997 346 361 1997/1998 387 415 1998/1999 428 463
Sumber: Jawa Timur Dalam Angka 1998, Biro Pusat Statistik
Pendirian suatu Bank Perkreditan Rakyat juga memerlukan persyaratan mengenai  kelayakan rencana  keija.  Rencana  kerja ini  akan  menunjang fungsi intermediasi  (mengumpulkan  dana  dari  masyarakat  dan  menyediakan  kredit, pembiayaan  dengan  bagi  hasil  atau  menyimpannya  kembali  dalam  bentuk deposito, SBI, sertifikat deposito atau tabungan lain) {UURepublik Indonesia no.  7 thn  1992  tentang perbankan).  Perencanaan  terdiri  dari  perencanaan  strategis formal dan non-formal.  Perencanaan yang dilakukan oleh bank, baik formal dan non-formal ini akan memberikan suatu pengaruh dalam pengambilan keputusan strategisnya.
Penelitian ini, merupakan replikasi dari penelitian Robinson & Pearce (1983) dalam  studinya “Pengaruh  Perencanaan  Strategis Formal Terhadap Bank-Bank Kecil di Amerika Serikat”,  dimana hasil  penelitiannya menemukan bahwa tidak ada  perbedaan  kinerja  yang  signifikan  antara  bank-bank  yang  mempunyai perencanaan  strategis  formal  dengan  bank-bank  yang  tidak  mempunyai perencanaan strategis formal.
Penelitian  ini  mencoba  membedakan  kinerja  keuangan  BPR  yang menerapkan  perencanaan  strategis  formal  dan  BPR  yang  tidak  menerapkan perencanaan  strategis formal.  Dari perbandingan ini  diharapkan akan muncul suatu gambaran kineija keuangan lembaga keuangan kecil khususnya bank yang melaksanakan perencanaan strategis formal.
Yang membedakan  penelitian  ini  dengan  penelitian  Robinson  &  Pearce:

## 2
1.  Obyek penelitian ini adalah Bank Perkreditan  Rakyat di Malang.
2.  A lat  analisis  penelitian  m enggunakan  uji  diskrim inan  Fisher  dan diskriminan kononikal.  Alat ini untuk menguji eksistensi beda nyata antara BPR yang mempunyai  perencanaan  strategi  formal  dengan  BPR yang  tidak mempunyai  perencanaan  strategi  formal.
Rumusan masalah:
1.  Apakah  perencanaan  strategis  formal  secara  signifikan  mengungguli perencanaan strategis non-formal dari empat ukuran kineija BPR.
2.  Apakah  berbeda  secara  signifikan  dalam  pembuatan  keputusan  strategis antara perencanaan strategis formal dan perencanaan strategis non-formal
Tujuan penelitian:
1.  Untuk menguji pengaruh BPR-BPR yang melaksanakan perencanaan strategis formal lebih unggul secara signifikan terhadap ukuran kineija, daripada BPR- BPR yang melakukan perencanaan strategis non-formal.
2.  Untuk  menguji  signifikansi  perbedaan  antara  BPR-BPR  yang  melakukan perencanaan  strategis  formal  dengan  perencanaan  strategis  non-formal terhadap rata-rata pada enam dimensi pembuatan keputusan strategis.
Manfaat penelitian:
1.  Memberikan  informasi  kepada  Bank  Indonesia  selaku  otoritas  moneter perbankan  di  Indonesia  serta  memberikan  masukan  untuk  perencanaan strategis pada BPR-BPR yang beroperasi di Malang.
2.  Memberikan  masukan  berupa  wacana  perencanaan  strategis  untuk  kajian keilmuan yang lebih lanjut khususnya pada ilmu manajemen strategi.

## U. Tinjauan Pustaka dan Review Penelitian Terdahulu
Kajian  empiris  dari  beberapa  peneliti  telah  ditemukan  bahwa  terdapat hubungan positif antara perencanaan strategis dan kineija dalam organisasi bisnis (Ansof, Bradenburg & Radosevich,  1971; Burt,  1978; Herald,  1972; Karger & Malik, 1975; dan Rue,  1973), beberapa penemuan yang berlawanan telah muncul. Grinyer & Norbum{ 1975) tidak menemukan hubungan yang signifikan antara perencanaan strategis formal dan kineija keuangan untuk 21  perusahaan di Inggris.
Kudla  (1980)  mensurvey  328  perusahaan  yang  termasuk  daftar  500 perusahaan  dalam  Fortune  dan  tidak  menemukan  perbedaan  signifikan  pada tingkat  keuntungan  pemegang  saham  yang  dicapai  oleh  perusahaan  yang melakukan perencanaan dan tidak.  Leontiadez & Tezel f1980) tidak menemukan hubungan antara perencanaan yang ada dengan ukuran kineija yang berhubungan untuk  61  perusahaan  yang  masuk  daftar  1000  perusahaan  Fortune.  Hasil penelitian ini telah memunculkan kritik penggunaan metodologi pada penelitian- penelitian  terdahulu.  Kudla  (1980)  menemukan  bahwa  penelitian  terdahulu memiliki  kekurangan  pada  pengukuran  variabel  independen  yang  dapat  saja berpengaruh  terhadap  kinerja  perusahaan.  Penelitian-penelitian  tersebut mengabaikan  kondisi  ekonomi  dan  faktor  pemerintah  yang  secara  berbeda mempengaruhi semua atau sebagian besar perusahaan (Kudla,  1980).  Seringkali, penelitian-penelitian  ini  tidak  menjelaskan  perbedaan jenis  industri  walaupun penelitian  sebelumnya  seperti  Beard &  Dess  (1981)  telah  mengusulkan  bahwa
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kineija Keuangan
jenis ‘industri’ adalah faktor penentu tingkat profitabilitas perusahaan.  Penelitian Rue  (1973)  tidak  menemukan  perbedaan  antara  perencanaan  formal  dan perencanaan non-formal tanpa argumen yang cukup bahwa perencanaan formal mengungguli  perencanaan  non-formal  pada  industri jasa.  Hal  lain  yang juga perlu diperhatikan, khususnya ditekankan oleh Leontiadez & Tezel (1980), adalah bahwa pendekatan operasionalisasi terhadap perencanaan strategis formed pada penelitian  terdahulu  terlalu  sederhana,  simpang-siur  dan  lebih  merupakan pencerminan dari pendapat peneliti daripada karakteristik sebenarnya dari sistem perencanaan formal.
Berkaitan dengan penelitian sebelumnya, apakah hasilnya valid atau tidak valid perlu diperhatikan pula adanya bias dalam pengambilan sampel perusahaan besar.  Sebagai  contoh:  bank-bank  yang  diteliti  oleh  Wood  &  LaForge  (1979) mungkin hanya bisa mewakili dari  10-15 persen dari semua bank yang beroperasi dalam industri perbankan yang disurvey.  Penelitian terbaru oleh Lindsay & Rue (1980), meneliti efektifitas dari sistem perencanaan strategis berhubungan dengan kompleksitas lingkungan, menunjukkan hasil yang bias atas perusahaan besar. Mereka mengusulkan, bersama dengan Hojfer (1980), bahwa ukuran perusahaan adalah  variabel  penting  yang  harus  dipertimbangkan  dalam  disain  proses perencanaan strategis yang efektif.  Kemungkinan hal ini, yang diabaikan dalam penelitian perencanaan strategis di masa lalu,  hal ini parallel temuan penelitian Kudla  (1980).  Robinson  (1982)  dalam  penelitiannya  menemukan  bahwa perencanaan  strategis meningkatkan efektifitas  perusahaan  kecil  ketika proses perencanaan  tersebut  melibatkan  pihak  luar  dalam  penyusunan  perencanaan formal.
Beberapa peneliti {Buchele,  1967;  Cohn & Lmdberg,  1972;  Gilmore,  1971; Robinson,  1980a;  Steiner,  1967;  dan Still,  1974 dalam Robinson & Pearce,  1983)) telah mengusulkan bahwa pihak luar,  standar jangka pendek,  penekanan pada identifikasi tujuan,  dan informalitas adalah empat komponen kunci dari proses perencanaan  perusahaan  kecil  yang  efektif.  Sementara  masukan  untuk perencanaan,  variabel-variabel  tersebut  mungkin juga  mencerminkan  hal-hal operasional yang memungkinkan perusahaan kecil untuk bertahan hidup dalam segmen  industri  tertentu,  misalnya  fleksibilitas  dan  efisiensi,  pengambilan- keputusan terpusat.
Penelitian Robinson & Pearce (1983) merupakan pembahasan dari masalah- masalah penelitian terdahulu untuk mengatasi kekurangan metodologi terutama pada penelitian yang berhubungan dengan perencanaan dan ukuran kineija.  Dari keterbatasan  penelitian  sebelumnya,  Robinson  &  Pearce  (1983)  melakukan penelitian  menggunakan  sampel  perusahaan  kecil,  dengan  membatasi  sampel pada satu jenis industri dan satu geografi yang sama, menggunakan ukuran kineija berganda, dan ukuran perencanaan formal yang dapat didefinisikan dengan jelas.
Penelitian Robinson & Pearce (1983) dilakukan dengan sampel bank-bank kecil di Carolina Selatan Amerika Serikat.  Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan signifikan terhadap ukuran kinerja yang ditemukan untuk masing-masing dari empat ukuran kineija perencanaan formal secara signifikan (p  <  0.03)  pada  dimensi  tertentu  dari  enam  dimensi  pengambilan  keputusan strategis dibandingkan dengan perencana non-formal.
Hipotesis penelitian adalah:
Hipotesis  keija kesatu (HJ:
4

## TEMA, Volume IV, Nomor 1, Maret 2003
BPR  yang  melakukan  perencanaan  strategi  formal  memiliki  kinerja  yang lebih  unggul  dibanding dengan  BPR yang  melakukan  perencanaan  strategi non formal.

## Hipótesis keija kedua (HJ:
Derajat penekanan pada masing-masing dimensi pada pembuatan keputusan strategis oleh BPR yang melakukan perencanaan strategis formal akan berbeda secara  signifikan  dari  BPR yang melakukan  perencanaan  strategis  non-for- mal.

## m. Metode Penelitian
Ruang lingkup dari penelitian ini adalah analisis terhadap kinerja keuangan BPR-BPR swasta yang beroperasi di Malang, dengan pertimbangan: 1.  Semua bank beroperasi dalam daerah operasional yang sama 2.  Semua bank merupakan bank perkreditan rakyat menurut standar industri perbankan.
Penelitian  ini  dilakukan  pada bank-bank  perkreditan  rakyat yang  telah terdaftar  pada  Bank  Indonesia  dan  menjadi  anggota  PERBARINDO  (Persatuan Bank Perkreditan Rakyat Indonesia) dengan lokasi operasional di Malang.  Alasan pemilihan  pada  bank  perkreditan  rakyat  karena  kinerjanya  yang  tidak  terlalu kompleks  namun telah  mencerminkan kinerja keuangan  perbankan.  Selain itu bank perkreditan rakyat dipilih karena sebagian besar masih menerapkan cara keija-cara keija informal yang tidak terdapat pada bank-bank umum.
Jumlah populasi bank perkreditan rakyat yang ada di Malang adalah 24 BPR. Kuesioner telah dikirimkan pada keseluruhan populasi ini, namun ternyata hanya terdapat 20 kuesioner yang diberikan tanggapan.  Dengan demikian bank perkreditan rakyat yang dijadikan sampel adalah 20 BPR.  Jumlah tersebut dapat dianggap  suatu jumlah  sampel  yang  kecil,  namun  sudah  cukup  layak  karena secara prosentase nilainya adalah 83,33%.
Data  penelitian  yang  meliputi  pemilihan  BPR  atas jenis  perencanaan strategisnya serta derajat penekanan pada dimensi keputusan strategis didapatkan dari kuesioner yang dikirimkan kepada pimpinan-pimpinan BPR, sedangkan data kinerja keuangan masing-masing BPR didapatkan dari laporan bulanan BPR pada Bank  Indonesia  yang  telah  dikonfirmasikan  pada  BPR  yang  bersangkutan. Mengingat  azas prudential  banking yang  dianut  lembaga  perbankan  Indonesia, maka  penelitian  ini  tidak  akan  menampilkan  nama-nama  BPR yang  dijadikan objek penelitian.

## Kronologis pengumpulan data adalah sebagai berikut:
Kuesioner  dikirim kan  pada  direktu r  pada  setiap  bank  dengan memperhatikan sejarah praktek pengambilan-keputusan strategis bank tersebut. Selanjutnya adalah hubungan pertelepon untuk membantu penyelesaian penelitian ini.  Tabel  1  menampilkan kuesioner tersebut.
Kumpulan pertanyaan pertama bertujuan untuk mengelompokkan derajat formalitas  pada  perencanaan  strategis  bank.  Direktur  bank  diminta  untuk mengelompokkan tindakan perencanaan mereka untuk lima tahun sebelumnya. Parameter yang digunakan disini adalah  BPR yang menggunakan perencanaan tertulis  berarti  adalah  BPR  perencana  strategis  formal  sedangkan  BPR  yang

## Sudarma,  Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kineija Keuangan

## Tabel 2 Kuesioner Perencanaan Strategis
Pertanyaan 1: Formalitas proses perencanaan bank
Periksa peryataan di bawah ini, pilih satu yang paling sesuai dengan bank anda_____________ ________ _(1) Bank tidak memiliki rencana strategis tertulis paling tidak tiga tahun ke depan__________________ _(2) Bank memiliki rencana strategis tertulis yang mana Melingkupi paling tidak tiga tahun ke depan
Termasuk spesifikasi dari tujuan dan arah perusahaan Termasuk pemilihan strateg jangka panjang dan
Termasuk penentuan sumber daya masa depan yang dibutuhkan
_(3) Bank memiliki rencana strategis tertulis yang berhubungan dengan empat komponen jawaban nomor 2 (a-d) di atas dengan ditambah:
Prosedur untuk mengantisipasi atau mendeteksi kesalahan pada, atau kegagalan pada, rencana dan untuk mencegah atau mengoreksinya secara berkelanjutan, dan ______ Beberapa usaha untuk menghitung beberapa faktor luar pada lingkungan bank yang cepat berubah Pertanyaan II: Derajat penekanan pada proses pengambilan-keputusan strategis bank Pada hal apakah proses pengambilan-keputusan strategis bank anda ditekankan? (lingkari satu nomor untuk tiap pertanyaan)__________________________________________________________________ _____________________________________________________________ Derajat Penekanan________ Tinggi Medium Rendah Tidak ada Berkenaan dengan penilaian resiko melalui pengamatan kondisi lingkungan persaingan bank
Berkenaan  untuk  memformulasi  tujuan  dan  cita-cita  untuk dicapai pada lingkungan persaingan Berkenaan  untuk  memilih  kompetensi  tertentu  dengan  tujuan untuk mendapatkan keuntungan lingkungan persaingan Berkenaan untuk penentuan hubungan wewenang dan pengaruh diarrtara subunit-subunit bank Berkenaan  untuk penyebaran sumber daya keuangan dan fisik untuk melaksanakan strategi bank Berkenaan  untuk mengawasi  dan mengendalikan  implementasi strategi bank_________________________________________
menggunakan  perencanaan tidak tertulis adalah  BPR perencana  strategis  non­ formal.
Populasi yang terdiri dari  sejumlah  20  Direktur bank  dari  20 BPR yang terdaftar di Malang diminta untuk mengidentifikasi apakah tujuan kineija bank yang  dikejar  selama  tiga  tahun  terakhir.
Empat kineija yang yang dimaksud adalah:
1.  Tambahan keuntungan (Profit Margin)
2.  Tingkat Pengembalian Asset (Return On Asset)
3.  Pertumbuhan pinjaman (Loan Growth)
4.  Tingkat pengembalian modal (Return On Equity)
Data  kinerja  dari  empat  ukuran  ini  dikumpulkan  selama  tiga  tahun (tahun  1996 sampai dengan tahun  1998) pada setiap bank melalui aturan-aturan yang  cocok.  Untuk  menghindari  kesulitan  metodologikal  dalam  merata-rata ukuran  kineija  bank  melalui  beberapa  tahun,  penelitian  ini  menggunakan pendekatan persentase dalam  mengatur data kineija untuk analisa subsequen.
Dalam tiap kelompok, semua bank dirangking untuk tiap ukuran kineija, rangking  ini  lalu  diubah  menjadi  persentase  spesifik  (dibandingkan  dengan
6
rangking dari bank lain dalam tiap kelompok terpisah) untuk tiap ukuran kinerja selama  setiap  tahun.  Hal  ini  menunjukkan  kesesuaian  untuk  semua  ukuran keuangan dan kesesuaian disini, dalam artian rata-rata atau perubahan rangking, untuk semua bank yang ada di industri perbankan di Malang.  Langkah selanjutnya adalah melakukan tabulasi kumpulan pertanyaan kedua yang dikumpulkan dari survey, tanpa melihat formalitas, derajat dimana pengambilan keputusan strategis bank berkaitan dengan enam dimensi dasar dari manajemen strategis.  Dimensi- dimensi  ini  diadopsi  dari  kesimpulan  dan  tinjauan  tambahan  pada  penelitian empiris  dan  normatif berkaitan  dengan  elemen  pembuatan  strategi  oleh  Bour- geois (1980).
Para  pimpinan  BPR  tersebut  menanggapi  kuesioner  dengan  mengiden­ tifikasi  derajat penekanan pada masing-masing dari enam komponen di  proses pengambilan  keputusan  bank,  tanpa  memperhatikan  formalitas  dari  proses tersebut.  Untuk  masing-masing  dimensi,  hipótesis  keija  kedua  diuji  dengan uji-t  sebagai  pengganti  uji  T2  Hottelings,  karena  ukuran  kelompok  perencana strategis formal yang relatif kecil. Tabel 4 menampilkan format hasil dari analisa ini.
Enam dimensi strategis dalam pengambilan keputusan ini antara lain:
1.  Pengamatan  lingkungan,
2.  Mempunyai tujuan dan cita-cita,
3.  Mengidentifikasi kompetensi tertentu,
4.  Mengatur struktur organisasional,
5.  Menyebarkan sumber daya internal, dan
6.  Mengawasi/mengendalikan implementasi pada proses perencanaan strategis yang b e ru rutan.
Variabel kinerja keuangan yang diteliti dalam penelitian ini adalah:
a)  Retum  on  asset:  Presentase  laba  tahunan  setelah  pajak  yang  benar-benar terjadi atau yang diantisipasi terhadap investasi.
b)  Retum on equity: Suatu nilai yang mencerminkan keuntungan pemilik usaha, yiatu laba bersih dibagi dengan rata-rata modal pemilik.
c)  Proj\i margin: Rasio pendapatan terhadap penjulan, atau nilai laba bersih dibagi dengan  penjualan  bersih.  Ini  menunjukkan  kestabilan  kesatuan  untuk menghasilkan  perolehan  pada  tingkat  penjualan  khusus.  Dengan  melihat nilai ini,  dapat diperiksa efisiensi operasi dan strategi penerapan harga serta status persaingan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya.
d)  Loan growth:  Pertumbuhan  kredit  yang  dicairkan  oleh  bank  bersangkutan, berkaitan dengan kemampuan likuiditas dan penilaian kewajaran pengajuan kreditnya.
Sedangkan  enam  dimensi  dalam  pengambilan  keputusan  strategis yang diteliti dalam penelitian ini adalah:
■ Pengamatan  lingkungan,  berkenaan  dengan  penilaian  resiko  melalui pengamatan kondisi lingkungan persaingan bank
• Mempunyai tujuan dan cita-cita, berkenaan untuk memformulasi tujuan dan cita-cita yang ingin dicapai pada lingkungan persaingan yang ada
■ Mengidentifikasi kompetensi tertentu, berkenaan untuk memilih kompetensi tertentu  dengan  tujuan  untuk  mendapatkan  keuntungan  dari  lingkungan persaingan yang ada.
Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis terhadap Kinerja Keuangan
■ Mengatur  struktur  organisasional,  berkenaan  untuk  penentuan  hubungan wewenang dan pengaruh diantara subunit-subunit bank.
■ Menyebarkan sumber daya internal,  berkenaan dengan penyebaran sumber daya keuangan dan fisik untuk melaksanakan strategi bank.
■ Mengawasi/mengendalikan  implementasi  pada  perencanaan  strategis, berkenaan dengan tindakan pengawasan dan pengendalian pada implementasi perencanaan strategis bank.
Alat analisis data yang digunakan disini adalah uji-t dan uji Fisher.  Uji t dilakukan untuk menguji signifikansi perbedaan rangking kinerja untuk masing- masing ukuran kinerja.
Adapun rumusnya adalah sebagai berikut:
_   JC,  -  X,

## s / y fn
Sedangkan  S  yang  merupakan  standar  deviasi  d icari  dengan menggunakan  rumus  sebagai  berikut:

## s _ I K X - X j )2 + X ( x -  x2f
V ( n , + « 2) - l
Sedangkan uji Fisher menguji signifikansi diskriminan kinerja antara BPR yang  melakukan  perencanaan  strategis  formal  dan  BPR  yang  melakukan perencanaan strategis non-formal secara simultan.  Dengan demikian diharapkan akan tampak suatu beda nyata dari bank yang melakukan perencanaan strategis formal dan perencanaan strategis non-formal.  Uji Fisher yang digunakan disini telah tercakup dalam program komputer SPSS versi 9.0fo r Windows.  Sedangkan variabel  yang  diam ati  adalah  empat  ukuran  kinerja  bank  kecil  serta perencanaannya,  baik yang dilakukan  secara  formal  maupun  non-formal  serta enam dimensi pengambilan keputusan strategis.
Pada tabel 3 berikut ini adalah gambaran variabel kinerja keuangan.

## Tabel 3

## Persentase Rata-Rata Kineija Keuangan BPR Perencana Strategis Formal
Bank Perencana Formal Profit Margin X1 ROA X1
Loan Growth X1
ROE XI BPR  1 130,87% -5,43% 131,75% -0,54% BPR 2 102,94% 13,56% 114,28% -14,30% BPR 3 216,47% -2,77% 217,47% -2,94% BPR 4 1384,72% 325,05% 234,18% 467,65% BPR 5 -140,80% -219,54% -84,51% -149,71% BPR 8 -17,91% 132,50% -58,54% 43,73% BPR  10 -242,30% -387,52% 84,33% -545,76% BPR  11 -147,66% -118,01% 145,94% -121,60% BPR  12 -124,19% -269,26% -91,63% -237,25% BPR  13 -47,06% -96,54% 87,63% -93,40% BPR  15 -24,68% -37,09% 0,20% -35,65% BPR  16 -229,10% -217,76% 27,55% -200,69% BPR  17 -177,24% -304,56% -30,83% -262,43% BPR  18 50,26% -27,74% 66,26% 3,85% BPR  19 327,33% 37,12% 157,50% 183,73% XI  bar 70,77% -78,53% 66,77% -64,35% 8

## TV. Hasil Penelitian
Secara umum, rata-rata variabel kineija keuangan menunjukkan fluktuasi yang  cukup  tinggi.  Hal  ini  wajar  mengingat  krisis  yang  dialami  saat  periode observasi  penelitian  yaitu  tahun  1996  -  1998  membuat  sektor  perbankan mengalami pasang surut.
Tabel 4 Persentase Rata-Rata Kineija Keuangan BPR Perencana Strategis Non-

## Formal
Bank P e re n c a n a  N on ­ fo rm a l P ro fit M argin X 2
R O A X 2 Loan
G row th X 2
RO E
X 2 B PR  6 -163,14% -118,36% 228,83% -139,52% B PR  7 -21,53% -29,99% 18,38% 25,71% B PR  9 234,27% 33,77% 181,28% 34,38% BPR  14 -901,44% -499,01% 178,59% -525,73% BPR 20 -188,04% -292,86% 249,68% -303,91% X 2   bar -207,98% -1 8 1 ,2 9 % 171,35% -1 81,81%
Dari tabel  3 dan 4 dapat dilihat bahwa prosentase variabel kineija rata- rata  BPR  perencana  strategis  formal  lebih  tinggi  daripada  prosentase  variabel kineija rata-rata BPR perencana strategis non-formal.

## Tabel 5

## Derajat Penekanan Pada Enam Dimensi Keputusan Strategis
Bank Perencana Formal a Penilaian Resiko b Formulasi Tujuan & Misi c Pemilihan Lingkungan Persaingan d Hubungan Wewenang
e
Penyebaran Sumber daya
f
Pengawasan & Pengendalian implemerrtasi Strategi Bank BPR 1 4 4 3 3 3 3 BPR 2 4 4 4 4 3 3 BPR 3 3 3 3 3 3 3 BPR 4 4 4 4 4 3 4 BPR 5 3 1 3 2 2 4 BPR 8 4 4 3 3 3 3 BPR 10 3 3 2 3 3 3 BPR 11 3 2 3 2 3 2 BPR 12 3 4 3 4 3 4 BPR 13 4 4 3 3 3 3 BPR 15 3 3 3 3 3 3 BPR 16 3 2 1 1 1 2 BPR 17 2 2 3 3 3 3 BPR 18 3 2 2 4 3 4 BPR 19 4 4 4 4 4 4 Bank Perencana a b c d e f Non-formal BPR 6 2 2 2 1 2 1 BPR 7 1 1 1 1 2 1 BPR 9 1 3 2 3 3 1 BPR 14 1 1 1 1 2 1 BPR 20 1 1 1 1
1 1 9

## Sudarma, Pengaruh Perencanaan Strategis  terhadap Kinerja Keuangan

## Análisis Hasil Penelitian
Untuk  derajat  penekanan  pada  enam  dimensi  pengambilan  keputusan strategis, dilakukan uji koefisien fungsi diskriminan Kanonikal dan uji diskriminan Fisher untuk menguji eksistensi beda nyata antara BPR perencana strategis for­ mal dan BPR perencana strategis non-formal.
Interpretasi hasil sebagai berikut:

## Hasil  Uji  Koefisien  Fungsi  Diskriminan  Kanonikal  untuk  Enam  Dimensi Keputusan Strategis
Berdasarkan  uji  tersebut,  maka didapatkan  hasil untuk masing-masing dimensi pengambilan keputusan strategis sebagai berikut:
a)  Untuk  dimensi  penilaian  resiko  melalui  pengamatan  kondisi  lingkungan persaingan bank, didapatkan nilai fungsi  1,040.  Nilai ini memiliki arti bahwa semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan semakin  digolongkan  pada  perencana  strategis  formal  sedangkan  menurut matrik struktumya, dimensi ini menempati urutan kedua dalam hal besaran pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis formal atau non-formal.
b)  Untuk dimensi formulasi tujuan dan cita-cita untuk dicapai pada lingkungan persaingann,  didapatkan  nilai  fungsi  -0,584.  Nilai  ini  memiliki  arti  bahwa semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan semakin  digolongkan  pada  perencana  strategis  non-formal.  Sedangkan menurut  matrik  struktumya,  dimensi  ini  menempati  urutan  kelima  dalam hal  besaran  pengaruh  untuk  membedakan  suatu  BPR  yang  termasuk perencana strategis formal atau non-formal.
c)  Untuk  dimensi  pemilihan  kompetensi  tertentu  dengan  tujuan  untuk mendapatkan  keuntungan  lingkungan  persaingan,  didapatkan  nilai  fungsi- 0,236.  Nilai ini memiliki arti bahwa semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini  maka  BPR tersebut akan  semakin  digolongkan  pada  perencana strategis  non-formal.  Sedangkan  menurut  matrik  struktumya,  dimensi  ini menempati urutan ketiga dalam hal besaran  pengaruh  untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis formal atau non-formal.
d)  Untuk dimensi penentuan hubungan wewenang dan pengaruh diantara sub- unit-subunit bank, didapatkan nilai fungsi 0,103. Nilai ini memiliki arti bahwa semakin tinggi derajat penekanan pada dimensi ini maka BPR tersebut akan semakin digolongkan  pada perencana  strategis formal.  Sedangkan menurut matrik struktumya, dimensi ini menempati urutan keempat dalam hal besaran pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis formal atau non-formal.
e)  Untuk dimensi  penyebaran  sumber daya keuangan,  didapatkan nilai fungsi 2,228.  Nilai  ini  memiliki arti bahwa  semakin  tinggi  derajat penekanan  pada dimensi  ini  maka  BPR tersebut  akan  semakin  digolongkan  pada  perencana strategis  formal.  Sedangkan  menurut  matrik  struktumya,  dimensi  ini menempati  urutan  keenam  dalam  hal  besaran  pengaruh  (atau  pengaruh terkecil)  untuk membedakan suatu  BPR yang termasuk perencana strategis formal atau non-formal.
f)  Untuk  dimensi  pengawasan  dan  pengendalian  implementasi  strategi  bank, didapatkan  nilai  fungsi  0,599.  Nilai  ini  memiliki  arti  bahwa  semakin  tinggi derajat  penekanan  pada  dimensi  ini  maka  BPR  tersebut  akan  semakin
digolongkan  pada  perencana  strategis  formal.  Sedangkan  menurut  matrik struktumya, dimensi ini menempati urutan pertama (atau pengaruh terbesar) dalam hal besaran pengaruh untuk membedakan suatu BPR yang termasuk perencana strategis formal atau non-formal.

## Hasil Uji Diskriminan Fisher pada Enam Dimensi Keputusan Strategis
Uji Fisher ini disebut juga uji koefisien fungsi klasifikasi.  Berdasarkan uji tersebut,  maka  didapatkan  hasil  untuk  masing-masing  dimensi  pengambilan keputusan strategis sebagai berikut:
a)  Untuk  dimensi  penilaian  resiko  melalui  pengamatan  kondisi  lingkungan persaingan bank,  nilai koefisien menunjukkan angka 3,954 dan  13,166.  Ini berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah dari 3,954 maka  BPR  tersebut  termasuk  BPR  perencana  strategis  non-formal  namun bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari  13,166 maka BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
b)  Untuk dimensi formulasi tujuan dan cita-cita untuk dicapai pada lingkungan persaingan, nilai koefisien menunjukkan angka -0,556 dan -3,562. Ini berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari -0,556 maka BPR tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal namun bila BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah dari -3,562 maka BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
c)  Untuk  dimensi  pemilihan  kompetensi  tertentu  dengan  tujuan  untuk m endapatkan  keuntungan  lingkungan  persaingan,  n ilai  koefisien menunjukkan angka -2,1  dan -3,73.  Ini berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan  lebih  tinggi  dari  -2,1  maka  BPR tersebut termasuk  BPR perencana  strategis  non-formal  namun  bila  BPR  memberikan  derajat penekanan lebih rendah dari -3,73 maka BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
d)  Untuk dimensi penentuan hubungan wewenang dan pengaruh diantara sub- unit-subunit bank, nilai koefisien menunjukkan angka -4,071 dan -3,468. Ini berarti  bahwa bila  BPR memberikan  derajat penekanan  lebih  rendah  dari  - 4,071  maka  BPR  tersebut  termasuk  BPR  perencana  strategis  non-formal namun bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari -3,468 maka BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
e)  Untuk  dimensi  penyebaran  sumber  daya  keuangan  dan  fisik  untuk melaksanakan strategi bank,  nilai koefisien  menunjukkan angka 9,043 dan 10,839. Ini berarti bahwa bila BPR memberikan derajat penekanan lebih rendah dari 9,043 maka BPR tersebut termasuk BPR perencana strategis non-formal namun bila BPR memberikan derajat penekanan lebih tinggi dari  10,839 maka BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.
f)  Untuk  dimensi  pengawasan  dan  pengendalian  implementasi  strategi  bank, nilai  koefisien menunjukkan angka  3,699  dan  8,888.  Ini berarti bahwa bila BPR  memberikan  derajat  penekanan  lebih  rendah  dari  3,699  maka  BPR tersebut  termasuk  BPR  perencana  strategis  non-formal  namun  bila  BPR memberikan  derajat  penekanan  lebih  tinggi  dari  8,888  maka  BPR tersebut termasuk perencana strategis formal.

## Sudarma,  Pengaruh Perencanaan Strategis  terhadap Kineija Keuangan

## V. Implikasi Hasil Penelitian

## 5.1. Implikasi Teoritis
Temuan  dari  penelitian  ini  berbeda  dengan  temuan  pada  penelitian Robinson  &  Pearce  yang  digunakan  sebagai  dasar  teoritis,  dimana  penelitian tersebut  tidak  menemukan  perbedaan  yang  signifikan  antara  bank  perencana formal  dan  bank  perencana  non-formal.  Hal  ini  bisa  diakibatkan  oleh  adanya perbedaan ukuran kinerja antara industri perbankan di Amerika dan Indonesia selain adanya karakteristik unik dalam kineija dan pengambilan keputusan bank- bank di Amerika.  Temuan  ini memberi  sumbangan  terhadap  teori  manajemen utamanya manajemen strategi dan penelitian ini dapat memberikan bukti empiris penerapan  manajemen  strategi  di  Indonesia.  Penelitian  kami  menemukan perbedaan  yang  signifikan  antara  bank  perencana  formal  dan  perencana  non formal.  Untuk  itu  implikasi  yang  penting  bagi  bank  adalah  adanya  suatu perencanaan  strategis  formal  yang  meliputi  penentuan  visi,  misi,  tujuan  dan sasaran  yang  akan  dicapai.  Dalam  penentuan  rencana  strategis,  tentunya diperlukan suatu ukuran kineija formal yang dapat dijadikan parameter berupa profit margin,  loan growth,  return on asset dan  return on equity.

## 5.2.  Implikasi Praktis
Untuk  bank  sentral  dalam  menjalankan  fungsi  pengawasan,  implikasi utama  adalah  dalam  hal  evaluasi  kinerja  bank-bank.  Dalam  hal  ini  bank diharuskan untuk membuat suatu perencanaan yang meliputi berbagai ukuran kineija di atas.  Dengan adanya perencanaan strategis formal, maka manajemen dapat menggunakannya sebagai:
-  Alat untuk mengurangi ketidakpastian (uncertainty)
-  Alat untuk menilai kineija Fungsi penyadar/peringatan dini (awareness junction) untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan
-  Alat  untuk  menyusun  daftar skala  prioritas  dengan  menggunakan  seluruh sumber daya yang dimiliki dengan pertimbangan terkait pada enam dimensi keputusan strategis
Memberikan  masukan  bagi  BPR  tentang  perlunya  membuat  perencanaan strategi formal untuk meningkatkan kineija BPR.

## VI. Kesimpulan
Bagian ini merupakan rangkuman pembahasan hasil penelitian dan hasil analisis uji beda nyata antara BPR yang menyelenggarakan perencanaan formal dan BPR yang menyelenggarakan perencanaan non-formal serta derajat penekanan pada pengambilan keputusan strategis.  Kesimpulan kami antara lain:
1.  Dari hasil uji hipótesis pertama, disimpulkan bahwa BPR yang melaksanakan perencanaan  strategis formal memiliki  rata-rata kineija yang lebih baik dari perencanaan strategis non-formal.  Temuan ini berlawanan dengan penelitian Robinson & Pearce (1983).
2.  Dari  hasil  penelitian  ini,  menunjukkan  bahwa  BPR  perlu  membuat perencanaan  formal  terutama  dalam  menghadapi  perubahan  lingkungan bisnis,  persaingan  yang  semakin  ketat  serta  iklim  ketidakpastian.  Dengan adanya  perencanaan  formal,  manajemen  BPR  dapat  menentukan  skala
12
prioritas,  pengalokasian  sumber  daya  yang  lebih  optimal  dan  untuk mengetahui  posisi  perusahaan dalam  persaingan 3.  Derajat  penekanan  dalam  proses  pengambilan  keputusan  strategis  BPR perencana strategis formal berbeda secara signifikan dengan BPR perencana strategis  non-formal.  Derajat penekanan  pada BPR perencana strategis for­ mal  lebih  ditekankan  pada  dimensi  tujuan  dengan  analisis  lingkungan sedangkan pada BPR perencana strategis non-formal lebih ditekankan pada dimensi  penetapan atas formulasi tujuan  dan  misi.  Ini berarti bahwa BPR yang menerapkan perencanaan strategis formal lebih peka terhadap perubahan lingkungan persaingan serta memiliki sifat antisipatif terhadap resiko bisnis.

## VII. Saran-saran
Peneliti menyadari bahwa hasil penelitian ini masih jauh dari sempuma, karena adanya berbagai  keterbatasan-keterbatasan baik dari  segi alat analisis, ruang lingkup penelitian,  populasi serta sampel yang menjadi obyek penelitian. Dengan adanya berbagai keterbatasan tersebut, hasil serta interpretasi penelitian ini masih belum mencerminkan suatu kesimpulan yang bersifat umum, disamping itu analisa ukuran kinerja yang digunakan dalam penelitian ini masih terfokuskan pada aspek keuangan, walaupun aspek tersebut merupakan memang representasi dari kebijakan manajemen BPR yang bersangkutan.
Untuk penelitian yang berikutnya, perlu pengkajian yang lebih dalam pada aspek non-keuangan dalam mengukur kineija BPR,  misalnya tingkat kepuasan nasabah  BPR,  labour  tum  over,  aspek  preferensi  perilaku  manajemen.  Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai masukan kepada manajemen BPR,  Bank  Indonesia,  pemegang  saham  serta  stakeholder  lainnya  dalam menentukan kebijakan dan mengadakan penilaian tingkat kesehatan BPR.

## Daftar Pustaka
Ansoff,  H.I.,  R.G.  Brandenburg dan R.  Radosevich. Acquisition Behaviour o f U.S. Manufacturing Firms,  1946-1965, Vanderbilt Press,  Nashville,  1971 Boseman, Glenn, Phatak Arvin; Strategic Management, John Willey and Sons,  1989,
Canada Beard. D. dan G.Dess. ‘Industry profitability and firm performance: a preliminary analysis of the business portfolio question’. Academy o f Management Pro­ ceedings,  1979,  pp  17-20
Beard. D. dan G.Dess. “Corporate-level strategy, business-level strategy, and firm performance”, Academy o f Management Journal,  24,  1981,  pp.  663-688.
Bourgeois,  L.J.,  “Strategy and Environment:  a conceptual integration”, Academy o f Management Review,  5,  1980,  pp.25-39.
Burt,  D.  “Planning  and  performance  in  Australian  retailing”,  Long  Range Plan­ ning,  11,  1978, pp.62-68
Herold,  D.M.,  “Long-range planning and organizational  performance -  a cross - valuation study”, Academy o f Management Journal,  15,  1972, pp. 91-102. Hofer, C.W., “Turnaround strategies”, Journal of Business Strategy,  1,  1980, pp. 19-31.
Kudla,  R.J.,  “The effects of strategic planning on common  stock returns”,  Acad­ emy o f Management Journal,  23,  1980,  pp.  5-20.
Learned,  E.P.,  C.R  Cristensen,  K.R.  Andrews  and  W.D.  Guth,  Business  Policy: Text and Cases,  Richard D.  Irwin,  Homewood, IL,  1965. Leontiades,  M.  and A. Tezel, "Planning perceptions and planning results”,  Strate­ gic Management Journal,  1,  1980,  pp.  56-76.
Lindsay,  W.M.  and  L.W.  Rue,  “Impact  of the  organization  environment  on  the long-range  planning  process:  a  contingency  view”,  Academy  o f Manage­ ment Journal, 23,  1980,  pp.  385-404.
Malik, Z.A. and D.W. Karger, “Does long-range planning improve company perfor­ mance?”,  Management Review,  64,  1975,  pp.  26-31. Robinson, R.B., Jr. and J.A.  Pearce,  II.  “The Impact of Formalized Strategic Plan­ ning on  Financial  Performance  in  small  organization".  Strategic Manage­ ment Journal,  4,  1983.  p.p.  197-207.
Shapiro, J.H. and E.A. Kallman, “A long-range planning is not for everyone”, Plan­ ning Review, 6,  1978,  pp.  149-171.
Shrader,  C.B.L.  Taylor dan  D.R.  Dalton.  “Strategic  planning and  Organizational Performance: a critical appraisal”, Journal o f Management,  10,  1984, pp. 149- 171 Snyder,  N.  and W.F.  Glueck,  “Can  Environmental volatility be  measured  objec­ tively?”, Academy o f Management Journal,  25,  1982, pp.  185-192. Warwick, D.P. dan C.A. Lininger, The Sample Survey: Theory and Practice, McGraw- Hill,  New York,  1975 Wood,  D.R. and R.L.  LaForge, “The Impact of Comprehensive Planning on Finan­ cial  Performance”.  Academy  o f Management Journal  22,  1979,  pp.516- 526 Wood,  D.R.  and  R.L.  LaForge,  “Toward  the  Development of a  Planning Scale:  an example from the banking industry”. Strategic Management Journal, 2,  1981, pp.209-216.