Pemerintah  dengan  aparatur  sipil  negaranya (ASN)  di  era  keterbukaan  saat  ini  menjadi sebuah  lembaga  yang  mengarah  kepada usaha  melayani  masyarakat,  pelayanan  yang diberikan  dengan  prima  menjadi  sebuah harapan masyarakat dan tugas ASN pemerintahan itu sendiri.
Pada  organisasi  ASN  terdiri  dari tingkatan  staf  dan  pimpinan,  pada  lini pimpinan  terdiri  dari  pimpinan  tingkat  atas, menengah  dan  bawah.  Fokus  pada  pimpinan tingkat  bawah  yang  memilik  tugas  utama adalah  pengawasan,  dimana  pengawasan  ini adalah upaya bagaimana mewujudkan sebuah perencanaan dengan baik melalui pengawasan terhadap pelaksanaan dari sebuah rencana.
Bagian  pengawasan  ini  menjadi bagian yang strategis dalam rangka mewujudkan  visi  dan  misinya  lembaga.
ASN adalah sumber daya manusia pemerintah yang siap melaksanakan tugasnya,  sebagaimana  ditegaskan  dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor  5  Tahun  2014    Tentang  Aparatur Sipil Negara.  Aparatur Sipil Negara (ASN) yang  selanjutnya  disingkat  ASN  adalah profesi  bagi  pegawai  negeri  sipil  dan pegawai pemerintah dengan perjanjian kerja yang  bekerja  pada  instansi  pemerintah. Pegawai  Aparatur  Sipil  Negara  yang selanjutnya  disebut  Pegawai  ASN  adalah pegawai negeri sipil dan pegawai pemerintah  dengan  perjanjian  kerja  yang diangkat oleh pejabat pembina kepegawaian dan  diserahi  tugas  dalam  suatu  jabatan pemerintahan  atau  diserahi  tugas  negara lainnya  dan  digaji  berdasarkan  peraturan perundang-undangan.

## Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara
(Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019)

## AHMAD FAUZI
Widyaiswara Ahli Madya BPSDM Provinsi Rau Jl. Ronggowarsito No 14 Pekanbaru E-mail : ahmadfauziwi@gmail.com
Abstract :  Echelon  IV  leaders  in  government  institutions  have  the  main  task  as  supervisors and implementers of activities, this also shows an important role as supervisors to spearhead in ensuring programs and activities run as planned. However, in its implementation, of course there are many obstacles encountered, the performance of the leadership of this level which is a  low  management  is  always  faced  with  technical  and  operational  problems.  Team collaboration in achieving performance becomes part of its own challenges, as well as the role of  superiors  and  the  work  climate  are  parts  that  need  serious  attention.  In  this  study  the authors  focus  on  efforts  to  improve  the  performance  of  echelon  IV  leaders  who  received training  at  BPSDM  Riau  Province  who  received  PIM  level  IV  training  through  the  role  of teamwork  and  also  supervisors  and  the  work  climate.  Through  a  survey  method  with  a quantitative  approach  and  using  a  population  of  PIM  level  IV  participants  and  a  census sample of 40 people and data were collected using a questionnaire and analyzed quantitatively with  SEM  analysis  tools.  The  results  showed  that  the  performance  of  level  IV  leaders (supervisors)  was  proven  to  be  influenced  by  teamwork  and  also  proved  by  teamwork  both partially and simultaneously influenced by transformational leadership and the work climate. And also the dominance of the transformational leadership variable is more dominant than the work climate variable. Then also teamwork provided a significant impact on the performance of the civil servant.
Keywords: Transformational  Leadership,  Work  Climate,  Teamwork,  Performance  Civil Servant.
244
Oleh  karena  itu,  Sumber  Daya Manusia  perlu  dikelola  dan  dikembangkan secara  terus  menerus  agar  diperoleh  Sumber Daya Manusia yang bermutu dalam arti yang sebenarnya, yaitu pekerjaan yang dilaksanakannya  akan  menghasilkan  sesuatu yang  memang  dikehendaki.  Bermutu  bukan hanya  berarti  pandai  saja  tetapi  memenuhi semua syarat kualitas yang dituntut pekerjaan itu  sehingga  pekerjaan  itu  benar  –  benar dapat diselesaikan sesuai rencana (Sedarmayanti, 2001 : 17).
Dalam  rangka  mewujudkan  kondisi ideal  tersebut,  maka  dibutuhkan  ASN  yang mampu  membangun  kerjasama  tim.  Khusus dalam  tingkat  pejabat  eselon  IV  yang merupakan  kader  pemimpin.  Ini  menjadi suatu  yang  penting  bagi  pegawai,  pegawai adalah  seorang  pribadi  yang  memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/ kelebihan di satu bidang sehingga dia  mampu  mempengaruhi  orang-orang  lain untuk  bersama-sama  melakukan  aktivitas- aktivitas  tertentu  demi  pencapaian  satu  atau beberapa  tujuan.  Pemimpin  adalah  seorang pribadi  yang  memiliki  kecakapan  dan kelebihan  –  khususnya  kecakapan-kelebihan di  satu  bidang,  sehingga  dia  mampu mempengaruhi  orang  lain  untuk  bersama- sama  melakukan  aktivitas-aktivitas  tertentu untuk  pencapaian  satu  beberapa  tujuan. (Kartini Kartono, 1994 : 181).
Kinerja  pegawai  eselon  tingkat  IV dalam  organisasi  publik  menjadi  bagian penting  dalam  rangka  melaksanakan  tugas pengawasan  dalam  maksud  untuk  mencapai tujuan organisasi yakni melayani masyarakat dengan  kualitas  pelayanan  yang  prima. Untuk meningkatkan kompetensi dari pegawai  eselon  tingkat  IV  tersebut  idealnya mendapatkan  Diklat  Kepemimpinan  Tingkat IV, namun hal ini berdasarkan data  pegawai yang mengikuti Diklat Kepemimpinan Tingkat  IV  pada  tahun  2019  sudah menduduki  jabatan  eselon  tingkat  IV  lebih dari satu tahun dan bahkan ada pegawai yang sudah  menduduki  jabatan  eselon  IV  selama tujuh  tahun  dan  belum  mendapatkan  diklat. Untuk lebih jelasnya sebagai berikut:
Tabel 1 :  Lama Menduduki Jabatan Eselon IV  peserta  Diklat  Kepemimpinan Tingkat IV di Propinsi Riau
No. Lama Menduduki Jabatan Eselon IV Jumlah (Orang) Persentase 1 1-2 Tahun 3 7,5% 2 3-4 Tahun 36 90,0% 3 > 4 Tahun 1 2,5% Jumlah 40 100,0% Sumber: Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Propinsi Riau, 2019
Dari  data  tersebut,  menunjukkan bahwa  semua  pegawai  yang  mengikuti diklat adalah mereka yang sudah menduduki  jabatan  eselon  IV  sedangkan mereka  belum  mendapatkan  diklat  pim tingkat IV, sehingga dipertanyakan kinerjanya  dalam  mengemban  amanah jabatannya.  Isu  lain  yang  berkembang  saat ini sebagaimaa dimuat dimedia online:
“Kementerian Pendayagunaan Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi (KemenPAN-RB)  memangkas  eselon  III dan IV. Sebagai gantinya, pejabat eselon III dan IV di kementerian tersebut ditempatkan sebagai  menjadi  pejabat  fungsional”. (Sumber: https://news.detik.com/berita- jawa-tengah/d-4771417/eselon-iii-dan-iv- dipangkas-menpan-rb-jadi-pejabat- fungsional)
“"Kondisi ini jelas akan menciptakan  implikasi  besar  terhadap penataan kelembagaan, ketatalaksanaan dan SDM  Aparatur.  Artinya,  pemangkasan birokrasi bukan sekadar memangkas jabatan namun  menempatkan  pondasi  baru  dalam birokrasi," (Sumber: https://news.detik.com/berita/4766448/ahli- ingatkan-implikasi-besar-penghapusan- pejabat-eselon-iii-dan-iv)
Berbagai upaya dilakukan pemerintah  dalam  rangka  meningkatkan kinerja  pegawai  seperti  dengan  melakukan pengembangan  pada  pemimpin  mulai  dari
Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara (Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019) (Ahmad Fauzi)
level  paling  rendah  hingga  tertinggi.  Pada Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia  di  Propinsi  Riau  sudah  selalu pendidikan  dan  pelatihan  kepemimpinan, namun  dalam  fakta  lapangan  masih  saja upaya meningkatkan kinerja para pemimpinnya belum optimal.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak  berdiri  sendiri,  tapi  berhubungan dengan  banyak  hal  seperti  kinerja  tim  dan juga  iklim  kerja  serta  kepemimpinan  dari atasanya. Oleh karena itu, menurut Mahmudi (2009)  yang  menyebutkan  beberapa  faktor yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  antara lain:  1.  Faktor  personal/individual,  meliputi: pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan,  kepercayaan  diri,  motivasi  dan komitmen. 2. Faktor kepemimpinan, meliputi kualitas dalam memberikan dorongan, semangat,  arahan  dan  dukungan  yang diberikan manajer dan team leader. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat  yang  diberikan  oleh  rekan  dalam satu  tim,  kekompakan  dan  keeratan  anggota tim.  4.  Faktor  sistem,  meliputi  sistem  kerja dan  infrastruktur  yang  diberikan  oleh organisasi,  proses  organisasi,  dan  kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor kontekstual  (situasional)  meliputi:  tekanan dan  perubahan  lingkungan  eksternal  dan internal.
Fenomena lain yang menarik berkenaan  dengan  kinerja  adalah  kerjasama tim  dimana  memang  diketahui  para  pegawai dalam  bekerja  membutuhkan  kerjasama  tim yang  baik,  namun  dalam  faktanya  masih belum  optimal  dan  juga  dikaitkan  dengan kepemimpinan transformasional yang diterapkan  oleh  atasan  belum  optimal ditambah  dengan  iklim  kerja  yang  saling sikut  juga  memberikan  gambaran  kondisi nyata  upaya  peningkatan  kinerja  pemimpin itu sendiri.
Gambaran  ini  dapat  dilihat  dari fenomena  di  Riau  sendiri,  sebagaimana dijelaskan  pada  Riau  Pos:  “Bayangkan  saja orang  yang  tidak  jelas  kesalahannya  dan prestasi  kerjanya  baik,  namun  terpaksa  di mutasi  hanya  karena  ada  bisikan  politik
bahwa  yang  bersangkutan  sebagai  tim sukses  calon  lain  pada  saat  pencalonan kepala  daerah.  Kalaulah  proses  rekrutmen calon pejabat public hanya didasarkan pada bisikan  politik,  maka  ajang  pemilukada bisa  menimbulkan  pemiskinan  mental  dan karakter
aparatur.
(Sumber:
http://riaupos.co/201752-berita-mutasi- bukan-bagibagi-jabatan.html )
Oleh karenanya untuk membuktikan apakah  kinerja  dipengaruhi  oleh  kerjasama tim  dan  kerjasama  tim  dipengaruhi  oleh kepemimpinan  transformsional  dan  juga iklim  kerja  maka  hal  ini  yang  membuat penulis  tertariknya  meneliti  dalam  sebuah judul: Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama  Tim  Dan  Dampaknya  Kinerja Aparatur  Sipil  Negara  (Studi  Pada  Peserta Diklat  Pim  Tingkat    IV  Propinsi  Riau Tahun 2019)
Berdasarkan  uraian  latar  belakang masalah  tersebut,  maka  dapat  dirumuskan masalah sebagai berikut: Apakah kepemimpinan  transformasional  dan  iklim kerja  mempengaruhi  kerjasama  tim  pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019?; Apakah kepemimpinan transformasional  mempengaruhi  kerjasama tim  pada  Peserta  Diklat  Pim  IV  Propinsi Riau  Tahun  2019?;  Apakah  iklim  kerja mempengaruhi  kerjasama  tim  pada  Peserta Diklat  Pim  IV  Propinsi  Riau  Tahun  2019?; Apakah  kerjasama  tim  mempengaruhi kinerja  pemimpin  pada  Peserta  Diklat  Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019?
Menurut Stephen P. Robbins, dalam Irham  Fahmi  (2012;15)  kepemimpinan adalah  kemampuan  untuk  mempegaruhi suatu  kelompok  kearah  tercapainya  tujuan. Kepemimpinan merupakan bagian terpenting  dari  setiap  perilaku  seorang manajer.  Pemimpinan  adalah  seorang pribadi  yang  memiliki  kecakapan  dan kelebihan  khususnya  kelebihan  di  satu bidang sehingga dia mamapu mempengaruhi  orang  lain  untuk  bersama- sama  melakukan  aktivitas  tertentu  demi satu atau beberapa tujuan.
246
Transisi  dalam  teori  kepemimpinan berkembang dari waktu ke waktu berdasarkan keingintahuan para ilmuwan dan peneliti.  Mula-mula  kepemim¬pinan  itu dilihat  dari  sudut  pandang  sifat,  ciri  atau bakat yang dibawa sejak lahir. Ketidakpuasan  akan  hasil  dari  pendekatan ciri tersebut melahirkan pendekatan kepemimpinan  berdasarkan  perilaku.  Kedua pendekatan  tersebut  belum  memuaskan  para peneliti  sehingga  menggunakan  pendekatan lain, yaitu keberhasilan seseorang tergantung pada  situasinya.  Bahkan  perkembangan terakhir  pendekatan  kembali  ke  ciri-ciri seorang  pemimpin  (Veithzal  Rivai  dan Deddy Mulyadi. 2013:23).
Keberhasilan  seseorang  pemimpin didalam  mengelola  dosen/perguruan  tinggi banyak ditentukan oleh gaya kepemimpinannya, dan beberapa ahli manajemen memberikan
pengertian mengenai  kepemimpinan,  menurut  Bello
Rauch  dan  Behley  Behling  (dalam  Achmad Sanusi, 2009:19)
menyatakan:
“kepemimpinan  adalah  suatu  proses  yang mempengaruhi  aktivitas  kelompok  yang diatur  untuk  mencapai  tujuan  bersama”. Kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama  untuk  mencapai  beberapa  tujuan  yang mereka inginkan  (Ordway  Tead  dalam  Agus Soekarso. 2010:15).
Istilah  pemimpin  terkait  dengan istilah  kepemimpinan,  sedangkan  istilah pimpinan  terkait  dengan  istilah  manajemen. Memimpin  adalah  sebuah  aktivitas  yang menyangkut  pihak  yang  memimpin  dan pihak yang dipimpin. Tanpa kerjasama antara kedua belah pihak yang berkepentingan maka sulit dapat diharapkan akan tercapainya suatu sasaran,  lebih  lanjut  dikatakan  bahwa memimpin  manusia  merupakan  salah  satu bagian penting daripada usaha-usaha actuating.
Pemimpin  adalah  seorang  pribadi yang  memiliki  kecakapan  dan  kelebihan, khususnya  kecakapan  dan  kelebihan  disatu atau  beberapa  bidang,  sehingga  dia  mampu mempengaruhi  orang  lain  atau  pengikut
untuk  bersama-sama  melakukan  aktivitas- aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan (Kartini Kartono. 2011:38).
Sedangkan  kepemimpinan  transfo masional dapat mengubah nilai-nilai pribadi pengikut untuk mendukung visi dan sasaran organisasi  dengan  mendorong  lingkungan di  mana  hubungan  dapat  terbentuk  dan dengan  membangun  iklim  kepercayaan  di mana  visi  bisa  dibagi    (Bernard  Bass  dan Bruce  Avolio  dalam  Gregory  Stone  et.al, 2004)
Dimensi kepemimpinan transfo rmasional  menurut  Karim  dalam  Agus Setiawan  dan  Abdul  Muhith  (2013:26) Pemimpin  yang  transformasional  diukur dari tingkat kepercayaan, kepatuhan, kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat para pengikutnya. Perilaku-perilaku yang dimunculkan kepemimpinan transformasional  dapat  ditarik  beberapa karekteristik  yang  menjadi  ciri  khas kepemimpinan transformasional antara lain:
a. Mempunyai  visi  yang  besar  dan memercayai intuisi;
b. Menempatkan  diri  sebagai  motor penggerak perubahan;
c. Berani  mengambil  resiko  dengan pertimbangan yang matang;
d. Memberikan  kesadaran  pada  bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan;
e. Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan;
f. Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru;
g. Berusaha  meningkatkan  motivasi  yang lebih  tinggi  daripada  sekedar  motivasi yang bersifat materi;
h. Mendorong bawahan untuk menempatkan  kepentingan  organisasi diatas kepentingan pribadi atau golongan;
i. Mampu  mengartikulasikan  nilai  inti (budaya/tradisi)  untuk  membimbing perilaku mereka
Menurut  Reginald  Golledge  dan Robert  Stimson  (1997)  bahwa  informasi dari lingkungan yang disaring sebagai suatu hasil kepribadian, budaya,  variabel kognitif
Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara (Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019) (Ahmad Fauzi)
yaitu  image  (gambaran  suatu  objek  yang dibawa  ke  dalam  pikiran  melalui  imajinasi) dan  skemata  (kerangka  dimana  informasi lingkungan yang berasal dari pengalaman itu diorganisasikan).  Dengan  perbedaan  antara image dan skemata tersebut maka orang akan dapat  menerima,  membuat  kode,  mengingat dan memanipulasi informasi tentang lingkunganya.  Hal  ini  berarti  bahwa  dengan memiliki  image  dan  skemata  manusia  akan dapat  berkomunikasi  dengan  lingkungannya. Sungguh  merupakan  suatu  pertanyaan  yang sulit  untuk  dijawab  tentang  bagaimana  kita belajar  tentang  lingkungan  ( how  we  learn  of environment ),  bagaimana  hasil  belajar  ini berpengaruh  terhadap  kehidupan  kita  ( how they  affect  our  lives )  dan  bagaimana  kita mengetahui  dunia  sekeliling  kita (how  we know the world arround us).
Reichers  Schneider  dalam  Raharjo Kusdi,  dkk,  (2011)  menyatakan  iklim  kerja diartikan  sebagai  persepsi tentang  kebijakan, praktek-praktek dan prosedur-prosedur organisasional  yang dirasa dan diterima oleh individu-individu  dalam  organisasi  ataupun persepsi individu terhadap tempatnya bekerja.
Menurut  Toulson  dan  Smitth  dalam Wirawan  (2007:122)  iklim  kerja  adalah persepsi anggota organisasi (secara individual  dan  kelompok)  dan  mereka  yang secara  tetap  berhubungan  dengan  organisasi (misalnya  pemasok,  konsumen,  konsultan, dan  kontraktor)  mengenai apa  yang  ada  atau terjadi  di  lingkungan  internal  organisasi secara  rutin,  yang  mempengaruhi  sikap  dan perilaku  organisasi  dan  kinerja  anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja  organisasi.”  Jadi  iklim  kerja merupakan harapan-harapan serta cara pandang individu terhadap organisasi.
Menurut  Wirawan  (2007:122)  iklim kerja  adalah  persepsi  anggota  organisasi (secara individual dan kelompok) dan mereka yang  secara  tetap  berhubungan  dengan organisasi  (misalnya  pemasok,  konsumen, konsultan,  dan  kontraktor)  mengenai  apa yang  ada  atau  terjadi  di  lingkungan  internal organisasi  secara  rutin,  yang  mempengaruhi
sikap  dan  perilaku  organisasi  dan  kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan  kinerja  organisasi.”  Jadi  iklim kerja merupakan harapan-harapan serta cara pandang individu terhadap organisasi.
Dimensi  iklim  kerja  menurut  Paul Toulson  dan  Mike  Smith  dalam  Wirawan (2007) menerangkan  dalam  jurnalnya bahwa konsep iklim organisasi pertama kali dikemukakan  oleh  Litwin  dan  Stringer. Iklim  organisasi  oleh  Litwin  dan  Stringer, dijabarkan  atau  diukur  melalui  lima dimensi,  yaitu: Responsibility (tanggung jawab); Identity (identitas); Warmth (kehangatan); Support (dukungan);  dan Conflict (konflik).
Brian  Tracy  (2006)  menyatakan bahwa teamwork merupakan kegiatan yang dikelola  dan  dilakukan  sekelompok  orang yang  tergabung  dalam  satu  organisasi. Teamwork  dapat  meningkatkan  kerja  sama dan  komunikasi  di  dalam  dan  di  antara bagian-bagian perusahaan. Biasanya teamwork beranggotakan orang-orang  yang memiliki  perbedaan  keahlian  sehingga dijadikan  kekuatan  dalam  mencapai  tujuan perusahaan.
Pernyataan di atas diperkuat Stephen Robbins dan Timothy Judge (2015) kerja  tim  (teamwork)  adalah  bentuk  kerja dalam  kelompok  yang  harus  diorganisasi dan dikelola dengan baik. Tim beranggotakan  orang-orang  yang  memiliki keahlian yang berbeda-beda dan dikoordinasikan untuk bekerja sama dengan pimpinan.  Terjadi  saling  ketergantungan yang  kuat  satu  sama  lain  untuk  mencapai sebuah  tujuan  atau  menyelesaikan  sebuah tugas. Dengan melakukan teamwork diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan secara perorangan.
Stephen  Robbins  dan  Timothy Judge  (2015)  kerja  tim  ( teamwork )  adalah bentuk  kerja  dalam  kelompok  yang  harus diorganisasi dan dikelola dengan baik. Tim beranggotakan  orang-orang  yang  memiliki keahlian yang berbeda-beda dan dikoordinasikan untuk bekerja sama dengan pimpinan.  Terjadi  saling  ketergantungan
248
yang  kuat  satu  sama  lain  untuk  mencapai sebuah  tujuan  atau  menyelesaikan  sebuah tugas. Dengan melakukan teamwork diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan secara perorangan.
Dimensi  kerjasama  tim  menurut Sopiah (2008:43) ada berbagai karakter yang melekat  pada  tim  yang  sukses.  Karakter- karakter tersebut adalah sebagai berikut:
a. Mempunyai Komitmen Terhadap Tujuan Bersama.  Anggota  tim  yang  sukses menuangkan  waktu  dan  upaya  yang sangat  banyak  ke  dalam  pembahasan, pembentukan  dan  persetujuan  mengenai suatu  maksud  yang  menjadi  milik mereka  baik  secara  kolektif  maupun individual.  Maksud  bersama  ini,  bila diterima  dengan  baik  oleh  tim,  akan setara  dengan  peran  navigasi  benda langit  bagi  kapten  kapal.  Maksud bersama itu memberikan pengarahan dan bimbingan  kepada  setiap  dan  semua kondisi.
b. Menegakkan  Tujuan  Spesifik.  Tim  yang sukses  menerjemahkan  maksud  bersama mereka sebagai tujuan–tujuan kerja yang realistis,  yang  dapat  diukur  dan  bersifat spesifik. Tujuan yang spesifik
mempermudah mereka
dalam berkomunikasi.Tujuan itu juga membantu  memelihara  fokus  mereka pada perolehan hasil.
c. Kepemimpinan  dan  Struktur.  Tujuannya adalah  mendefinisikan  target  akhir  dari tim. Di samping itu tim berkinerja tinggi juga  memerlukan  kepemimpinan  dan struktur  untuk  memberikan  fokus  dan pengarahan. Mendefinisikan dan menyepakati  suatu  pendekatan  bersama, misalnya,  memastikan  bahwa  tim  itu dipersatukan  pada  cara  untuk  mencapai tujuan.
d. Menghindari  Kemalasan  Sosial  dan Tanggung Jawab. Individu–individu dapat bersembunyi dalam suatu kelompok.  Mereka  dapat  menyibukkan diri  dalam  “kemalasan  sosial”  dan meluncur  bersama  upaya  kelompok karena  sumbangan  individual  mereka
tidak dapat dikenali. Tim yang berkinerja tinggi mengurangi kecenderungan  ini  dengan  membuat diri mereka dapat dimintai pertanggungjawaban baik secara individual  maupun  pada  tingkat  tim. Evaluasi  Kinerja  dan  Sistem  Ganjaran yang Benar.
e. Mengembangkan Kepercayaan Timbal- Balik  yang  Tinggi.  Tim  kinerja  tinggi dicirikan  oleh  kepercayaan  ( trust ) timbal  balik  yang  tinggi  di  antara anggota-anggotanya. Artinya, para anggota  meyakini  akan  integritas, karakter dan kemampuan setiap anggota yang lain. Menurut  Chaizi  Nasucha  dalam
Lijan Sinambela (2012:186) kinerja organisasi  didefinisikan  sebagai  efektifitas organisasi secara menyeluruh untuk memenuhi  kebutuhan  yang  ditetapkan  dari setiap  kelompok  yang  berkenaan  melalui usaha-usaha yang sistematik dan meningkatkan kemampuan organisasi secara  terus-menerus  untuk  mencapai kebutuhannya secara efektif.
Menurut  Jhon  Bernandi  &  Joyce Russell  dalam  Asri  Laksmi  Riani  (2011) performansi adalah  catatan  yang  dihasilkan dari  fungsi  suatu  pekerjaan  tertentu  atau kegiatan  selama  periode  waktu  tertentu. Menurut Lijan Sinambela (2012) mengemukakan  bahwa  kinerja  pegawai didefinisikan  sebagai  kemampuan  pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja  pegawai  sangatlah  perlu,  sebab dengan  kinerja  ini  akan  diketahui  seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan  tugas  yang  dibebankan kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria  yang  jelas  dan  terukur  serta ditetapkan secara bersamasama yang dijadikan sebagai acuan.
Menurut  Veithzal  Rivai    &  Ahmad Fauzi Basri dalam Riniwati Harsuko, 2011) kinerja  merupakan  derajat  penyusunan tugas  yang  mengatur  pekerjaan  seseorang. Jadi,  kinerja  adalah  kesediaan  seseorang atau  kelompok  orang  untuk  melakukan
Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara (Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019) (Ahmad Fauzi)
kegiatan  atau  menyempurnakannya  sesuai dengan  tanggung  jawabnya  dengan  hasil seperti yang diharapkan.
Dimensi  kinerja  aparatur  sipil  negara menurut  Menurut  George  dan  Jones  dalam Riniwati Harsuko (2011) bahwa kinerja dapat dinilai  dari  kuantitas,  kuantitas  kerja  yang dihasilkan  dari  sumber  daya  manusia  dan level dari pelayanan pelanggan.
a. Kuantitas  kerja  yang  dimaksud  adalah jumlah pekerjaan yang terselesaikan,
b. kualitas  kerja  yang  dimaksud  adalah mutu dari pekerjaan.

## METODE
Metode  penelitian  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah  metode  Survey yaitu penelitian yang mengambil sampel dari populasi  yang  menggunakan  kuesioner  dan wawancara sebagai alat pengumpul utamanya.    Metode  survey  yang  ditetapkan yaitu explanatory  survey artinya  penelitian yang  menggambarkan  populasi  dan  sampel untuk  menjelaskan  hubungan  antar  variabel yang  diteliti.    Jenis  penelitian  yang digunakan adalah deskriptif–verifikatif . Populasi dalam penelitian ini adalah peserta pelatihan diklat pim tingkat IV pada tahun 2019 sebanyak 40 orang. Seluruh populasi dijadikan sampel. Teknik pengambilan sampel yakni dengan teknik sensus.
Untuk  meneliti  dalam  penelitian  ini diperlukan  data  primer.  Untuk  mendapatkan data  primer  tersebut  digunakan  teknik pengumpulan  data  yakni  kuesioner  dan wawancara serta observasi.
Teknik  analisis  data  yang  digunakan dengan  menggunakan  teknik  kuantitatif yakni  dengan  menggunakan  alat  analisis SEM.  Kuesioner  yang  digunakan  untuk mengumpulkan  data  dari  variabel-variabel yang diteliti menggunakan skala Likert untuk setiap  jawaban  diberi  skor  nilai  yang digunakan  adalah    tidak  pernah  (1)  sampai dengan selalu (5), dan sangat tidak setuju (1) sampai  dengan  sangat  setuju  (5).  Pengujian pengaruh variabel yang dihipotesiskan dalam penelitian ini menggunakan model
persamaan  struktural  (structural  equation model– SEM).
Pertimbangan  menggunakan  model ini karena kemampuannya untuk mengukur konstruk  melalui  indikator-indikatornya serta menganalisis variabel indikator, variabel laten dan kekeliruan pengukurannya.  Teknik  analisis  SEM memerlukan tingkat pengukuran data sekurang-kurangnya  interval.  Data  untuk semua variabel penelitian yang dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner menggunakan skala ukur ordinal.

## HASIL
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan pengolahan  data  yang  dilakukan  terhadap 40  orang  pimpinan  tingkat  empat,  yakni mereka  yang  mendapatkan  pelatihan  pada diklat  pim  tingkat  4  di  propinsi  Riau berkenaan  dengan  kinerja  mereka  dan  juga dikaitkan  dengan  kemampuan  mereka membangun  kerjasama  dan  juga  dikaitkan dengan kepemimpinan trsnsformasional dan juga  iklim  kerja  pada  tempat  mereka bekerja,  maka  diperoleh  hasil  penelitian yang sebelumnya diuraikan deskripsi mengenai  identitas  responden,  kemudian deskripsi  variabel  penelitian  dan  juga analisis verifikatif dari model yang dihasilkan.
Berikut  ini  membahasan  satu  per satu  secara  deskriptif  maupun  verifikatif sebagai  berikut:    Deskripsi  variabel penelitian memberikan gambaran berkenaan  dengan  bagaimana  kondisi  yang nyata dari hasil  jawaban responden berkenaan  dengan  variabel  kinerja  aparatur sipil negara , kerjasama tim, kepemimpinan transformasional dan juga iklim kerja. Dari setiap  variabel  yang  digambarkan  dilihat dari  item  kepemimpian  itu  sendiri  dan diuraikan  satu  per  satu  dari  kondisi  yang ada.  Lalu  kemudian  dijadikan  dasar  dalam memberikan  analisa  terhadap  persoalan yang diselesaikan.
Deskripsi  variabel  kepemimpinan transformasional menunjukkan uraian berkenaan  dengan  variabel  ini.  Pada
250
variabel  ini  memiliki  sembilan  item  yang masing-masing  dilihat  secara  keseluruhan dapat  diketahui  bahwa  bahwa  skor  rata-rata jawaban responden terhadap variabel kepemimpinan  transformasional  adalah  4,08 yang  masuk  dalam  kategori  Baik.  Dari sembilan  item  yang  dijawab  oleh  40  orang responden  diketahui  terdapat  enam  item  di atas  rata-rata  yakni:  Pimpinan  mempunyai visi  yang  besar  dan  memercayai  intuisi; Pimpinan memberikan kesadaran pada bawahan  akan  pentingnya  hasil  pekerjaan; Pimpinan memiliki kepercayaan akan kemampuan  bawahan;  Pimpinan  fleksibel dan  terbuka  terhadap  pengalaman  baru; Pimpinan  berusaha  meningkatkan  motivasi yang  lebih  tinggi  daripada  sekedar  motivasi yang bersifat materi; dan pimpinan mendorong  bawahan  untuk  menempatkan kepentingan  organisasi  diatas  kepentingan pribadi  atau  golongan.  Sedangkan  tiga lainnya  dalam  kategori  di  bawah  rata-rata yang terdiri dari uraian berikut ini: Pimpinan mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi)  untuk  membimbing  perilaku mereka; Pimpinan menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan; Pimpinan berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang.
Pada variabel iklim kerja yang terdiri dari  sepuluh  item  yang  tersebarkan  kepada 40  responden  dengan  memberikan  jawaban dari  masing-masingnya  yakni  dapat  dlihat jawaban  responden  tersebut,  maka  dapat diketahui  rata-rata  skor  jawaban  responden adalah  4,10  dan  masuk  dalam  kategori  baik. Dijelaskan  bahwa  dari  sepuluh  item  terdapat tujuh  item  memberikan    penjelasan  iklim kerja di atas nilair rata-rata antara lain:  ASN dalam  bekerja  selalu  mengedepankan  tugas pokok dibandingkan dengan tugas tambahan; ASN  merasa  harus  memenuhi  tanggung jawab  yang  dibebannkan  pimpinan  di  atas kepentingan  pribadi;  ASN  memiliki  rasa bangga bekerja pada posisi sekarang; senang dengan  menduduki  jabatan  yang  diberikan pimpinan  selama  ini;  Rekan  kerja  memiliki kehangatan  komunikasi  yang  saling  dukung; Adanya  dukungan  moral  sesama  pegawai
dalam  bekerja;  dan  Perselisihan  dapat diselesaikan secara musyawarah.
Sedangkan  tiga  lainnya  masuk dalam  penilaian  di  bawah  skor  rata-rata antara  lain:  Rekan  kerja  saling  mendukung antara satu dengan yang lain; Minim terjadi konflik  sesama  rekan  kerja  di  kantor; Adanya  dukungan  material  dari  sesama rekan kerja yang membutuhkan.
Kemudian  pada  variabel  kerjasama tim  dari  40  orang  responden  memberikan tanggapan terhadap sepuluh item kerjasama tim yang dapat secara lebih jelasnya dilihat jawaban responden mengenai kerjasama tim yang dibangun dalam dunia kerja memperoleh  skor  sebesar  3,96  dan    masuk dalam  kategori  baik,  dimana  dari  sepuluh item  yang  ditanyakan  diketahui  bahwa terdapat  empat  di  atas  nilai  rata-rata  yakni: Sesama  rekan  kerja  memiliki    komitmen dalam  mencapai  tujuan  bersama;  Lembaga memiliki program kerja yang jelas; Lembaga  juga  memiliki  kegiatan  yang spesifik;  dan  adanya  upaya  saling  mengisi dalam  menyelesaikan  pekerjaan  di  kantor. Sedangkan  enam lainnya  dalam  kategori di bawah rata-rata jawaban secara keseluruhan seperti:    Lembaga    memiliki  tujuan  yang mengcover tujuan pegawai; Perintah atasan menjadi  acuan  dalam  bekerja;  Pembagian kerja  sesama  pegawai  merata;  Pegawai memiliki semangat kerja yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaan; Pegawai memiliki  keinginan  yang  kuat  untuk melaporkan  hasil  kerja  kepada  atasan; Saling  percaya  sesama  pegawai  dalam bekerja.
Pada variabel terakhir yakni variabel kinerja aparatur  sipil  negara    dari  40  orang responden  memberikan tanggapan  terhadap sepuluh  item  kinerja  aparatur  sipil  negara yang dapat secara lebih jelasnya dilihat dari jawaban responden mengenai kinerja aparatur sipil negara  yang dibangun dalam dunia  kerja   memperoleh  skor  sebesar  4,01 dan    masuk  dalam  kategori  baik,  dimana dari sepuluh item yang ditanyakan diketahui bahwa terdapat tujuh di atas nilai rata-rata yakni:  ASN  memiliki target kerja
Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara (Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019) (Ahmad Fauzi)
yang  jelas  dalam  bekerja;  Pekerjaan  yang dilakukan  berdasarkan  prosedur  kerja  yang jelas;  Pekerjaan  dibebankan  sesuai  dengan kompetensi  yang  dimiliki  pegawai;  Hasil kerja  selalu  dilaporkan  kepada atasan;  selalu mengutamakan  mutu  dalam  bekerja;  selalu memperbaiki  kesalahan  dari  pekerjaan  untuk penyempurnaan hasil kerja; selalu membutuhkan  saran  dari  atasan  alam melaksanakan pekerjaan. Sedangkan  tiga sisa  lainnya  terletak  di  bawah  skor  rata-rata dari  variabel  kinerja  aparatur  sipil  negara yakni:  Pegawai  selalu  mengevaluasi  hasil kerja  dalam  rapat  bersama  atasan;  Pekerjaan yang  dilakukan  selalu  mendapatkan  pujian dari  atasan;  selalu  mendapatkan  insentif dari hasil pekerjaan.
Dalam analisis verifikatif ini sebelumnya  dijelaskan  tentang  beberapa  uji yang  mendasari  dalam  pengujian  secara SEM,  yakni:  uji  instrumen  penelitian  seperti uji validitas dan uji reliabilitas, kemudian uji normalitas  data  dan  selanjutnya  baru  di lakukan  uji  hipotesis.  Setelah  dilakukan analisis  terhadap  instrumen  penelitian  dan analisis  penskalaan  dan  analisis  deskriptif, maka data yang sudah dikumpulkan selanjutnya  digunakan  untuk  menganalisis dan  menguji  rumusan  pengujian  hipotesis berdasarkan Structural Equation Modelling. Hasil  estimasi  WarPLS,  masing- masing  dimensi  penelitian,  perlu  dijelaskan lebih lanjut. Penjelasan ini diperlukan karena masing-masing  variabel  diukur  secara  tidak langsung,  tetapi  dibentuk  oleh  sejumlah indikator  yang  perlu  ditelaah  peranannya untuk  membentuk  variabel-variabel  tersebut. Untuk  lebih  jelasnya,  akan  dibahas  dalam masing-masing hipotesis.
Gambar 1 Full Model Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Iklim Kerja terhadap Kerjasama Tim dan dampaknya pada Kinerja aparatur sipil negara
Model  struktural  1  mengambarkan hubungan
antara kepemimpinan trasformasional  dan  iklim  kerja  terhadap kerjasama  tim,  yang  dinyatakan  dalam hipotesis  sebagai  berikut:  Bahwa  Terdapat Pengaruh  kepemimpinan  trasformasional dan iklim kerja terhadap kerjasama tim baik secara  parsial  maupun  secara  simultan. Variabel  kerjasama  tim  dipengaruhi  secara positif oleh kepemimpinan transformasional dengan  koefisien  jalur  sebesar  0,57,  dan iklim  kerja  dengan  koefisien  jalur  sebesar 0,24.
Untuk koefisien jalur X 1 terhadap Y sebesar  0,57  artinya  jika  kepemimpinan transformasional  mengalami  peningkatan maka  kerjasama  tim  akan  meningkat sebesar  0,57  satuan  atau  iklim  kerja memberikan kontribusi terhadap peningkatan  kerjasama  tim  sebesar  0,57 satuan. Untuk koefisien jalur X 2 terhadap Y sebesar  0,24  artinya  jika  iklim  kerja mengalami  peningkatan  maka  kerjasama tim  akan  meningkat  sebesar  0,24  satuan atau  iklim  kerja  memberikan  kontribusi terhadap peningkatan kerjasama tim sebesar 0,24 satuan.
Kemudian  juga  dapat  diketahui pegaruh  kerjasama  tim  terhadap  kinerja ASN  yakni  sebesar  0,83  dengan  P  Value sebesar  0,01  lebih  kecil  dari  alpha  0,05 artinya kerjasama tim berpengaruh signifikan terhadap kinerja ASN.
Hasil  perhitungan  yang  diperoleh menunjukkan  kerjasama  tim  dipengaruhi kepemimpinan  transformasional  dan  iklim kerja  secara  parsial  maupun  simultan. Besaran  masing-masing  pengaruh  baik langsung  dan  tak  langsung  memberikan kontribusi  pada  kinerja  aparatur  sipil negara.  Juga  pengaruh  kerjasama  tim  yang signifikan terhadap kinerja ASN.
Tabel 1 :   Pengaruh  Langsung  dan  Tidak  Langsung  Variabel Kepemimpinan  Transformasional  dan  Iklim  Kerja Terhadap  Kerjasama  Tim  dan  dampaknya  pada  Kinerja aparatur sipil negara  (dalam %)
Pengaruh Langsung Pengaruh Melalui
Total Kepemimpinan Transformasional Iklim Kerja Kepemimpinan Transformasional 32,49 11,02 43,4 Iklim Kerja 5,76 11,025 16,9 Total 38,25 11,025 11,02 60,3 Kerjasama Tim terhadap Kinerja ASN 0,84 68,89 68,9
Sumber: Data Olahan, 2019
Variabel  kerjasama  tim  dipengaruhi secara langsung oleh kepemimpinan transformasional  sebesar  32,49%  sedangkan pengaruh  tidak  langsungnya  melalui  iklim kerja  adalah  sebesar  11,025%.  Pengaruh langsung  iklim  kerja  terhadap  kerjasama tim adalah  sebesar  5,76%  sedangkan  pengaruh tidak  langsungnya  melalui  kepemimpinan transformasional adalah sebesar 11,025%.
Sedangkan pengaruh langsung kerjasama  tim  terhadap  kinerja  ASN  sebesar 68,9%.  Ini  menunjukkan  bahwa  kerjasama tim  memiliki  pegaruh  yang  besar  dengan sisanya  sebesar  31,1%  dipengaruhi  oleh faktor  lain  yang  tidak  diteliti  dalam penelitian ini.
Berdasarkan hasil perhitungan pengaruh paling besar adalah dari kepemimpinan transformasional dengan total pengaruh  terhadap  kerjasama  tim  sebesar 43,4%.  Sehingga  dapat  ditarik  kesimpulan untuk  meningkatkan  kerjasama  tim  haruslah didukung  dengan  adanya  kepemimpinan transformasional  yang  baik.  Meski  demikian pengaruh  variabel  lain  yang  berpengaruh terhadap  kerjasama  tim  yang  diteliti  pada penelitian  ini  juga  cukup  besar  yaitu  iklim kerja dengan besar pengaruh secara keseluruhan adalah sebesar 16,9%. Sedangkan  pengaruh  kerjasama  tim  terhadap kinerja aparatur sipil negara  sebesar 68,9%.

## PEMBAHASAN
Dari uarian di atas, dapat dijelaskan bahwa kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang positif signifikan  terhadap kerjasama  tim dengan besar  pengaruh  sebesar  43,4%.  Kemudian juga terbukti bahwa iklim kerja memberikan pengaruh yang positif signifikan  terhadap kerjasama  tim dengan besar pengaruh sebesar 16,9%. Hasil
penelitian  ini  sejalan  dengan  apa  yang disampaikan  oleh    Veithzal  Rivai  dan Deddy  Mulyadi  (2009);  Stephen  Robbins dan Timothy Judge (2003).
Untuk  membangun  kerjasama  tim yang  baik  maka  perlu  adanya  upaya meningkatkan kepemimpinan transformasional  seeprti  berkenaan  dengan pimpinan  mempunyai  visi  yang  besar  dan memercayai  intuisi,  kemampuan  pimpinan melihat  ke  depan  dengan  menetapkan gambaran  bagaimana  mencapainya  akan menjadi  acuan  bagi  para  bawahan  untuk mengarahkan tercapainyanya  tersebut. Juga pimpinan  memberikan  kesadaran  pada bawahan  akan  pentingnya  hasil  pekerjaan kepada  para  pimpinan  yang  dengan  baik memberikan  pemahaman  kepada  para bawahan  untuk  berkinerja  baik  sehingga capaian dari visi akan jelas terwujud. Selain itu  juga  disampaikan  pimpinan  memiliki kepercayaan  akan  kemampuan  bawahan, rasa  saling  percaya  memang  dibutuhkan pimpinan  kepada  para  bawahan,  karena kerjasama  tim  membutuhkan  semangat saling  percaya.  Pimpinan  fleksibel  dan terbuka  terhadap  pengalaman  baru,  bagi pemimpin yang terus belajar akan membuat terbangunnya  kerjasama  tim  yang  baik  dan juga menjadikan kerjasama semakin unggul.
Pimpinan  berusaha  meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar motivasi  yang  bersifat  materi    dan Pimpinan mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi atau golongan. Perlunya upaya pimpinan dalam membangun kerjasama tim melalui
Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara (Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019) (Ahmad Fauzi)
253
kepemimpinan transformasional yang mengutamakan bawahan memberikan motivasi  dan  dorongan  agar  bawahan  ikut terlibat  langsung  dalam  pencapaian  visi  dan misi lembaga.
Hal  ini  juga  sejalan  dengan  apa  yang dikatakan  Trihapsari  dan  Nashori  (2011); Agustina Widiastuti (2011); Dirk Clercq dan Imanol Rius, (2007);  Fauziah Noordin et al., (2010);  Mirfa  Manzoor  et  al.,  (2011); Bachtiar (2004); Pat Williams (2008).

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang telah  diuraikan  pada  bab  sebelumnya,  maka dapat  ditarik  beberapa  kesimpulan  sebagai berikut:
1. Terbukti bahwa kepemimpinan transformasional  dan  iklim  kerja memberikan  pengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kerjasama  tim pada  Peserta  Diklat  Pim  IV  Propinsi Riau  Tahun  2019  besarnya  pengaruh kedua variabel tersebut sebesar 60,3%.
2. Terbutkti kepemimpinan transfor masional  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kerjasama  tim pada  Peserta  Diklat  Pim  IV  Propinsi Riau  Tahun  2019  dimana  pengaruh langsung variabel kepemimpinan transformasional  sebesar  32,49%  dan pengaruh  tidak  langsung  terhadal kerjasama tim sebesar 43,4%.
3. Terbukti  iklim  kerja  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kerjasama  tim  pada  Peserta  Diklat Pim  IV  Propinsi  Riau  Tahun  2019 dengan  pengaruh  langsung  sebesar 5,76%  dan  pengaruh  tidak  langsung sebesar 16,9%.
4. Terbukti  variabel  kerjasama  tim berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  kinerja  pemimpin  pada Peserta  Diklat  Pim  IV  Propinsi  Riau
Tahun 2019 dimana besarnya pengaruh sebesar 68,9%.
Rekomendasi  yang  dapat  diberikan dari  hasil  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut:
1. Oleh  karena  dari  kedua  variabel kepemimpinan transformasional dan iklim  kerja  dalam  mempengaruhi kerjasama tim lebih dominan variabel kepemimpinan transfor masional  maka  pimpinan  perlu mempertimbangkan penerapan model kepemimpinan transfor masional melalui menjadi  Pimpinan yang  fleksibel  dan  terbuka  terhadap pengalaman baru apakah itu pengalaman  baru  yang  diperoleh dari  pimpinan  itu  sendiri  maupun yang diperoleh dari bawahannya.
2. Untuk  meningkatkan  kerjasama  tim dalam bekerja para pengawai peserta  pelatihan  diklat  pim  IV  di Propinsi  Riau,  maka  perlu  lebih menerapkan kepemimpinan transformasional dari atasannya dalam bentuk pimpinan harus mampu  mengartikulasikan  nilai  inti (budaya/tradisi)  untuk  membimbing perilaku para bawahan; juga pimpinan  perlu  menempatkan  diri sebagai motor penggerak perubahan dalam  organisasi  serta  pimpinan perlu  berani  mengambil  resiko dengan  pertimbangan  yang  matang dalam mengambil keputusan.
3. Iklim  kerja  juga  perlu  menjadikan perhatian dalam rangka
meningkatkan  kerjasama  tim,  yakni melalui  upaya  perbaikan  dalam  hal adanya rekan kerja saling mendukung antara satu dengan yang lain  juga  upaya  menkan  terjadi konflik sesama rekan kerja di kantor serta  perlunya  dukungan  material dari  sesama  rekan  kerja  yang membutuhkan.
4. Kepada  organisasi  publik  dalam rangka meningkatkan kinerja
aparatur  sipil  negara    tingkat  IV, maka  perlu  mempertimbangkam kerjama tim melalui:
254
- Upaya  lembaga    dalam  membuat tujuan  yang  mengcover  tujuan pegawai sehingga adanya dorongan bersama yang dirasakan setiap anggota dalam bekerja.
- Dalam memberikan perintah,
atasan perlu menjadi acuan dalam bekerja  sehingga  pekerjaan  yang dilakukan memiliki dasar kebenaran  dan  dasar  kinerja  yang terukur dan terarah.
- Pembagian  kerja  sesama  pegawai merata, perlu adanya kebersamaan  dalam  melakukan pekerjaan sehingga pekerjaan dapat dicapai dengan baik.
- Pegawai perlu diberiakn semangat kerja yang tinggi dalam menyelesaikan  pekerjaan  seperti dengan  memberikan  tunjangan pekerjaan  yang  sesuai  dengan hasil kerja yang dicapai pegawai.
- Pegawai perlu memiliki keinginan yang kuat untuk melaporkan hasil kerja  kepada  atasan  dan  atasan perlu memberikan penilaian secara  adil  kepada  bawahan sehingga  adanya  evaluasi  dan perbaikan  terus  menerus  dari atasan.
- Saling  percaya  sesama  pegawai dalam  bekerja  dalam  hal  ini adanya  rasa  saling  percaya  akan
membangun  kebersamaan  dan kekompakan dalam bekerja.

## DAFTAR RUJUKAN
Achmad Sanusi, 2009, Kepemimpinan Sekarang  dan Masa Depan. Bandung. Prospect. Agus  Setiawan  dan  Abdul  Muhith,  2013, Analisis Pengaruh Budaya Organisasi,  Kemampuan  Intelektual dan  Lingkungan  Kerja  Terhadap Kinerja  Dosen  yang  Berdampak Kepada Kinerja STIE Serta Implikasinya pada Peningkatan
Kesejahteraan  Dosen  di  Provinsi Sumatera Utara , Disertasi UNPAS, Bandung Agus Soekarso, 2010, Teori Kepemimpinan. Mitra  Wacana Media, Jakarta Agustina  Widiastuti,  2011,  Hubungan Antara  Kecerdasan  Emosioal  dan Komitmen Kerja Karyawa Departemet  F&B  Product  Hotel Satika Premiere – Jakarta. Universitas Katolik Atmajaya: Tesis. Asri Laksmi Riani, 2011, Budaya
Organisasi. Cetakan Pertama, Edisi
Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu
Bachtiar,  2004,  Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Iteraksa, Batam
Gregory  Stone  et.al,  2004, Gregory's Pediatric Anesthesia, Fifth Edition .  West  Sussex:  Blackwell
Publishing. Irham Fahmi, 2012, “Manajemen Kepemimpinan, Teori dan Aplikasi”. Penerbit Albeta: Bandung. Kartini  Kartono,  2011,  Pemimpin  dan Kepemimpinan, Jakarta: PT. Rajawali grafindo Persada Stephen Robbins dan Timothy Judge, 2015, Perilaku Organisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Trihapsari  dan  Nashori,  2011,  Kohesivitas
Kelompok dan Komitmen
Organisasi Pada  Financial Advisor Asuransi  „X‟  Yogyakarta.  Jurnal Proyeksi Vol. 6 No.2. Yogyakarta: Unissula.
Pengaruh Kepemimpinan Trasformasional Dan Iklim Kerja Terhadap Kerjasama Tim Dan Dampaknya Kinerja Aparatur Sipil Negara (Studi Pada Peserta Diklat Pim IV Propinsi Riau Tahun 2019) (Ahmad Fauzi)
Veithzal  Rivai  dan  Deddy  Mulyadi,  2013,
Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Organisasi. Jakarta: Rajagrafindo Persada
Wirawan, 2007, Budaya dan Iklim Organisasi:  Teori,  Aplikasi  dan
Penelitian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta