## PROFESIONAL ALTRUISTIK DAN KUALITAS PENGEMBANGAN DIRI UNTUK MENINGKATKAN BUDAYA BERBAGI PENGETAHUAN PERGURUAN TINGGI SWASTA
Emiliana Sri Pudjiarti Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas 17 Agustus 1945 Semarang Email : emilpujiarti@gmail.com

## Abstrak
Tujuan  paper  ini  adalah  untuk  mengembangkan  model  teoritis  hubungan  dari anteceden  pembelajaran  organisasi  terhadap  budaya  berbagi  pengetahuan.  Hasil  review literatur  menghasilkan  konsep  professional  altruistik  dan  kualitas  pengembangan  diri  yang diturunkan dari teori RBV, teori manajemen pengetahuan, teori organisasi pembelajaran dan teori pertukaran sosial.  Berdasarkan kajian teori dan hasil-hasil riset terdahulu menunjukkan bahwa  pembelajaran  organisasi  dan  keunggulan  bersaing  akan  membentuk  kualitas pengembangan  diri . Selanjutnya  kompetensi  individu  mampu  melahirkan  kinerja  superior karena memiliki keahlian dan ketrampilan, dukungan kemampuan interpersonal serta motivasi intrinsik  akan  melahirkan  professional  altruistik.    Konsep  kualitas  pengembangan  diri  dan professional  altruistik  diperlukan  dalam  membangun  budaya  berbagi  pengetahuan.  Dengan demikian  Perguruan  Tinggi  Swasta    yang  memiliki  peranan  sebagai  organisasi  pembelajar akan  mampu  meningkatkan  budaya  berbagi  pengetahuan,  sehingga  perguruan  tinggi  sebagai budaya akademik dapat optimal serta mampu meningkatkan kinerja organisasi.
Kata Kunci: kualitas pengembangan diri; profesional altruistik, berbagi pengetahuan

## Abstract
The  purpose  of  this  paper  is  to  develop  a  theoretical  model  of  the  relationship  of organizational learning anteceden towards a culture of sharing knowledge. The results of the literature review resulted in the concept of altruistic professional and personal development quality  derived  from  RBV  theory,  the  theory  of  knowledge  management,  organizational learning theory and social exchange theory. Based on the theoretical study and the results of previous  research  indicates  that  organizational  learning  and  competitive  advantage  will shape the quality of self-development. Furthermore, individual competencies could produce a superior  performance  because  it  has  the  expertise  and  skills,  interpersonal  skills  as  well  as support  the  intrinsic  motivation  will  bear  altruistic  professional.  The  concept  of  self- development  and  professional  quality  altruistic  required  in  building  a  culture  of  knowledge sharing. Thus private universities which has a role as a learning organization will be able to improve  knowledge-sharing  culture,  so  the  university  as  an  academic  culture  can  be optimized and able to improve the performance of the organization.
Keywords: quality of self-development; professional altruistic, sharing knowledge

## B. LATAR BELAKANG
Otonomi Perguruan Tinggi yang diterapkan  di  seluruh  Perguruan  Tinggi Negeri  (PTN)  di  Indonesia  membawa dampak terhadap Perguruan Tinggi Swasta (PTS),  sehingga  terjadi  perebutan  dalam memperoleh  mahasiswa.    Banyaknya  PTS juga    meningkatkan  intesitas  persaingan dalam dunia pendidikan tinggi.  Persaingan menjadi semakin ketat, sehingga berdampak pada makin sulitnya PTS untuk dapat  mempertahankan  jumlah  mahasiswa yang  terdaftar    maupun    perolehan mahasiswa  baru  dalam  tiap  tahunnya. Permasalahan  utama  yang  dihadapi  PTS adalah  karena  sumber  utama  PTS  berasal dari biaya kuliah (SPP) mahasiswa.
Ekspansi  yang  terjadi  dalam  industri memberikan efek  terhadap   kondisi  sosial masyarakat  akademik,  karena  kurikulum, praktek  mengajar,  materi  pelajaran  dan sasaran pengajaran, semuanya harus sesuai dengan  persyaratan  teknis  dunia  industri. Jika  tidak   adanya link  and  match dengan dunia  industri,  maka  akan  kesulitan mendapatkan mahasiswa dan kemungkinan juga sulit menyalurkan lulusannya. Fenomena  tidak link and  match banyak dialami  PTS-PTS  sehingga berakibat  PTS tidak diminati oleh calon mahasiswa. Pada kondisi ini, PTS dihadapkan pada tuntutan untuk  segera  melakukan  perubahan,  yaitu perubahan yang berkaitan dengan efektivitas proses belajar mengajar dengan mengadopsi  proses-proses  khusus  agar dapat  mendorong  perbaikan  proses  belajar mengajar.
Sehubungan  dengan hal tersebut, secara eksplisit maupun implisit PTS harus membangun    kesadaran    akan  pentingnya pembelajaran serta ide pembelajaran sebagai  dasar  pendorong  pengembangan perguruan  tinggi.  Penelitian  (Dill,  1999) yang dilakukan pada 12 institusi pendidikan  di  Eropa,  hasil  penelitiannya menyatakan  bahwa  dengan  meningkatnya perhatian  dan    tangungjawab  akademik, perguruan  tinggi  harus  lebih  terampil dalam menciptakan ilmu pengetahuan baru untuk memperbaiki kegiatan belajar
mengajar dan mampu menyesuaikan perilakunya dengan ilmu pengetahuan baru tersebut.    Namun  perguruan  tinggi  belum dianggap  sebagai  organisasi  pembelajaran yakni organisasi yang menggunakan proses pembelajaran  dalam  proses  sistematisnya untuk melakukan perbaikan (Dill, 1999).
Pembelajaran organisasi dianggap sebagai  salah  satu  komponen  strategis dalam  mencapai  kesuksesan  organisasi jangka  panjang,  karena organisasi  yang sukses  dianggap  memiliki  kapasitas  untuk belajar  dan  melakukannya  dengan  cepat (Senge,  1990).  Pengetahuan  dinyatakan sebagai  aset  organisasi,  yang  memiliki karakteristik  unik  dan  orisinalitas,  tidak dapat ditiru atau diganti, sehingga menjadi aset  utama  sumber  daya  strategis  untuk usaha  (Carbrera  and  Salgado,  2006),  dan kapasitas  menghasilkan  pengetahuan  baru sangat penting bagi pembelajaran organisasi (Nonaka and Konno, 1998).
Khandekar and Sharma (2006) melakukan  penelitian,  membuktikan  peran pembelajaran organisasional  yang semakin penting  bagi  daya  saing  bagi  kinerja perusahaan, dalam penelitian ini ditemukan  bahwa  pembelajaran  organisasi melalui  aktivitas  sumberdaya  manusia memiliki hubungan positif terhadap kinerja keuangan.  Demikian  juga  penelitian  yang dilakukan oleh (Prieto and E.Revilla., 2006) menemukan  bahwa  terdapat  pengaruh positif    kemampuan  pembelajaran  baik dengan  kinerja  non  keuangan  maupun kinerja keuangan.
Watkins  and  Marsick  (1993)  juga  me- nyatakan  bahwa  pembelajaran  organisasi sebagai  salah  satu  strategi  yang  paling penting  untuk  mendapatkan  keuntungan kompetitif  dan  kinerja  organisasi.  Namun hasil  penelitian  (Chaston  et  al.,  2001) secara  umum  menemukan  bahwa  tidak secara jelas kompentensi organisasi berpengaruh  terhadap  kinerja  organisasi, dan  juga  pembelajaran  organisasi  tidak berhubungan dengan kinerja organisasi.
(Moilanen,  2005;  Weldy,  2009)  me- nyatakan  bahwa  pembelajaran  organisasi harus  dapat  dipastikan  bahwa  seluruh
anggota organisasi memiliki dasar pengetahuan yang cukup, memiliki semangat  dan  segala  kreativitasnya  dapat terwadahi di organisasi, untuk memastikan aktivitas    baru  dapat  diwujudkan  dengan baik.  Selanjutnya  berbagi  pengetahuan  di antara  individu  adalah  suatu  proses  yang sangat berperan terhadap pembelajaan individu    maupun  pembelajaran  organisasi- onal (Andrews and Delahaye, 2000; Nidumolu et al., 2001).
Satu  masalah  sering  terjadi  dengan pengelolaan  pengetahuan  adalah  banyaknya pengetahuan  organisasional  yang  dikendali- kan  oleh  beberapa  individu  (Staples,  2010), maka  ketika  individu  tersebut  meninggalkan organisasi,  besar  kemungkinannya  organisasi akan kehilangan pengetahuannya  (Gupta and Govindarajan,  2000).  Berbagi  pengetahuan sangat penting bagi keberhasilan perusahaan  (Davenport  and  Prusak,  1998) karena  penyebaran  pengetahuan  pada bagian-bagian dari organisasi sangat menguntungkan
bagi perusahaan (Shanifuddin et al., 2004). Budaya berbagi
pengetahuan merupakan  permasalahan  dasar  di imple- mentasi  knowledge  management .  Menurut (Burt,  1992) kemampuan  berasosiasi  ini sangat  tergantung  pada  suatu  kondisi dimana  komunitas  mau  saling  berbagi untuk mencari titik temu norma-norma dan nilai-nilai bersama. Apabila titik temu etis- normatif  ini  diketemukan,  maka  pada gilirannya  kepentingan  individual  akan tunduk pada kepentingan komunitas kelompok.
Penelitian terdahulu dalam hal kemauan berbagi pengetahuan menemukan bahwa  para  pekerja  tidak  memiliki kemauan  untuk  berbagi  pengetahuan  (Lu and  Leung,  2006).  Mereka  menganggap bahwa pengetahuan itu sangat  penting dan berharga  untuk  dilindungi,  agar  posisi  dan jabatannya di dalam suatu organisasi aman, dan tidak digantikan oleh orang lain, maka menyimpan    pengetahuan  merupakan kecenderungan  alamiah,  yang  mungkin sulit diubah (Bock and Kim, 2002) .
Demikian  pula  temuan  dari  (Cynthia and Andrew, 2005; Liao, 2008) menemukan bahwa komitmen untuk belajar sebagai salah satu dimensi pembelajaran  organisasi  tidak  signifikan dengan berbagi pengetahuan.
Permasalahannya  adalah  bahwa  komitmen untuk belajar merupakan hal penting, akan tetapi mereka tidak benar-benar menerapkan dalam organisasi. Oleh karena itu,  interaksi  dan  komunikasi  dengan individu  dalam  perusahaan  hanya  bicara hal-hal  yang  umum,  bukan  berbagi pengalaman  atau  pengetahuan  kecuali mereka memiliki kemauan dan kemampuan untuk berbagi pengetahuan.
Sebaliknya  beberapa  penelitian  lain menyatakan  hal  yang  berbeda,  seperti Bhirud  et  all  (2005)  menyatakan  bahwa pengetahuan justru akan bertambah nilainya  jika  dibagikan  kepada  orang  lain. Elayne  Coakes  (2007)  berpendapat  bahwa di  dalam  value  network,  nilai-nilai  tak berwujud  justru  bertambah  setiap  kali terjadi  sharing  pengetahuan,  sebab  sifat pengetahuan  menurut  Elayne  Coakes (2007)  akan  menjadi  semakin  berlipat ganda  jika  dibagi.  Brown  and  Woodland (1999) menyatakan para individu menggunakan  pengetahuan    untuk  mengen- dalikan dan mempertahankan diri di lingkungan yang kompetetif, maka menyembunyikan  pengetahuan  dari  pihak yang  dianggap  pesaing,  seringkali  dianggap sebagai aspek penting .
Banyak  organisasi  belum  atau  tidak mengetahui  potensi knowledge (pengetahuan dan  pengalaman)  tersembunyi  yang  dimiliki oleh  karyawannya,  (Research  Dhelphi  Group dalam  Setiarso,  2006)  menunjukkan  bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dengan struktur  42% di pikiran (otak) karyawan; 26% di  dokumen  kertas;  20%  di  dokumen elektronik;  dan  12%  pada knowledge based- electronics.
Sejalan  dengan  itu  (Ramzy,  2011) menambahkan  bahwa  kesulitan  untuk saling  berbagi  disebabkan  oleh  beberapa factor,  antara  lain  a).  disamping  alat  yang digunakan untuk saling berbagi
pengetahuan  sulit  juga  tidak  semua  orang mampu  menggunakannya,  b).  anggapan sebagian orang terhadap ilmu pengetahuan memerlukan  banyak  biaya,  c)  kultur organisasi  belum  sadar  penuh  terhadap berbagi pengetahuan. d) adanya persaingan diantara anggota suatu komunitas.
Agar  potensi knowledge setiap  karyawan dapat  dimanfaatkan  maka  organisasi  wajib meningkatkan kapasitas penyerapan anggotanya  dalam  rangka  mempertahankan keberlangsungan  dan  mencapai  keunggulan kompetitif dalam perannya sebagai pusat ilmu pengetahuan,  hal  ini  seperti  diungkapkan (Skyrme, 2003) bahwa manajemen
pengetahuan adalah perubahan budaya dari “ knowledge is  power (Pengetahuan  adalah sumber kekuatan) berubah menjadi “ knowledge  sharing  is  power (Berbagi pengetahuan adalah sumber kekuatan).
Keberhasilan berbagi pengetahuan tergantung pada jumlah dan kualitas interaksi antara karyawan, dan kemauan serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan  (Lagerstrom  and  Andersson 2003), dan selama proses pertukaran sosial, manfaat  dalam  berbagi  pengetahuan  ikut berperan sebagai motivator perilaku manusia  yang  bisa  bersifat  ekstrinsik maupun intrinsik  (Vallerand, 1997).
Berdasarkan  uraian  tersebut  diatas, maka bagaimanakah pembelajaran
organisasi pada PTS mampu melaksanakan berbagi  pengetahuan  dan  pada  gilirannya mampu meningkatkan kinerja PTS. Sebagian PTS belum mengelola pengetahuannya  dengan  baik,  sehingga transfer  pengetahuan  tidak  terjadi,  ketika seorang  guru  besar/peniliti  meningalkan Perguruan  Tinggi  maka  pengetahuannya pergi bersamanya.
PTS harus menerapkan sudut pemikiran  baru  yang  mengandung  unsur luwes,  cepat,  inovatif,  dan  integratif.  Hal tersebut sangat memerlukan human resource yang kreatif. Sementara kreativitas  diperoleh  dari human  resource yang  unggul  dalam  ilmu  pengetahuan. Dengan  demikian,  PTS  diharapkan    tidak hanya mampu menghasilkan lulusan
terbaik, tetapi juga mampu mengembangkan  dua  hal  yang  terkandung dalam Tri Dharma perguruan tinggi,  yaitu meneliti dengan hasil riset yang berkualitas tinggi dan mengembangkan teknologi guna pengabdian kepada masyarakat.
Seperti  dikatakan    (Porter,  1994), keberhasilan atau kegagalan sebuah perusahaan  bergantung  pada  keunggulan bersaingnya.  Setiap  perusahaan  harus memiliki  kemampuan  untuk  menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing dalam  industri  mereka,  jika  ingin  tetap survive dan   berkembang.  Konsepsi  ini berlaku juga bagi PTS.
Berpegang  pada  konsepsi  ini  maka setiap pengelola PTS perlu selalu mengevaluasi posisi bersaingnya dan melaksanakan langkah–langkah tindakan spesifik yang diperlukan untuk memperbaiki agar unggul dalam persaingan.  Sebuah  PTS  yang  mampu mengembangkan keunggulan bersaing setidak-tidaknya tidak ditinggalkan mahasiswa  dan  minat  mahasiswa  tetap tinggi  terhadap  PTS.  Oleh  sebab  itu diperlukan  alternative  keputusan  yang terimplementasi dengan baik untuk menghadapi  tantangan  dala  persaingan. Salah  satu  caranya  adalah  menciptakan daya  saing  melalui  budaya    berbagi pengetahuan.

## C. TINJAUAN  PUSTAKA
1. Konsep RBV
Resource  based  view menyarankan untuk menerapkan human capital management ,  secara  signifikan  dapat meningkatkan keunggulan bersaing dengan menciptakan  pengetahuan  yang  khusus, terampil, dan sulit ditiru. Dengan kata lain mengembangkan unique  value sebagai resource akan  dapat  mengembangkan inovasi yang sukar ditiru oleh para pesaing dan  pada  akhirnya  memberikan  dampak positif terhadap kinerja perusahaan (Barney, 1991).
Pemikiran bahwa  sumber  daya  manusia dapat berfungsi sebagai keunggulan kompetitif bukanlah hal baru, modal
manusia seperti nilai-nilai dari pengetahuan,  bakat  yang diwujudkan  pada orang-orang  yang  membentuk  organisasi yang  mewakili  pengetahuan,  kemampuan, pengetahuan,  bakat,  kompetensi,  sikap, kelincahan intelektual, kreativitas merupakan  input  penting  bagi  organisasi (Bontis and Fitz-enz, 2002) .
Modal  intelektual  dipandang  sebagai pengetahuan yang ada pada seseorang, dan kekayaan  intelektual  serta  pengalaman tersebut  mampu    menciptakan  asset  bagi organisasi  (Stewart,  2001).  Pada  era pengetahuan seperti sekarang ini menuntut adanya  perubahan  di  dalam  pengelolaan sumber  daya  manusia  (SDM).  Hal  ini disebabkan  adanya  pengaruh  besar  yang diberikan  oleh  SDM  bagi  tercapainya organisasi lebih efektif.
SDM diharapkan mampu meningkatkan aktivitas-aktivitasnya,  yang  tidak  hanya bertanggung  jawab  terhadap  aktivitas- aktivitas  rutin  seperti  missal  rekruitmen, seleksi,  kompensasi  dan  lain  sebagainya, akan  tetapi    perlu  juga  melakukan terobosan  aktivitas-aktivitas  baru  seperti mengembangkan keterampilan kepemimpinan baru, kreativitas dan inovasi, menajemen perubahan dan transformasi, sehingga menjadikan organisasi pembelajar.

## 2. Pengetahuan dan Manajemen Pengetahuan
Pengetahuan  merupakan  sebuah  proses jastifikasi  dari  apa  yang  dipercayai  oleh seseorang menuju tercapainya suatu kebenaran.  Sementara  (Davenport  and Prusak, 1998) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan sesuatu kombinasi dari  pengalaman,    nilai-nilai,  informasi kontekstual, pandangan dan intuisi mendasar yang memberikan suatu kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan  pengalaman  baru  dengan informasi.
Sedangkan  menurut  (Probst.  G  et  al., 2000)  di  tingkat  organisasi,  pengelolaan pengetahuan  terdiri  dari  delapan  proses yaitu  :  (1)  proses  penetapan  sasaran pengetahuan, (2) proses identifikasi
pengetahuan, (3) proses akuisisi pengetahuan,  (4)  proses  pengembangan pengetahuan,  (5)  proses  berbagi  dan distribusi pengetahuan,
(6) proses pemanfaatan  pengetahuan,  (7)  proses pemeliharaan dan penyimpanan pengetahuan,  dan  (8)  proses  evaluasi  dan pengukuran pengetahuan. Ontologis dalam
manajemen pengetahuan  adalah pengetahuan.  Nonaka and  Takeuchi  (1995)  mengelompokkan pengetahuan  kedalam tacit  knowledge dan explicit knowledge . Yang dimaksud dengan t acit knowledge adalah pengetahuan  yang  terdapat  dalam  kepala manusia dengan sifatnya personal, prosedural,  lunak,  informal  dan  biasanya berbentuk  kecakapan  atau  ketrampilan. Sedangkan  e xplicit  knowledge adalah pengetahuan  yang  berada  diluar  kepala manusia,  berbentuk    antara  lain  dokumen, buku,  jurnal  dan  lain-lain.  Selanjutnya untuk memperoleh manfaat sebesar- besarnya  dari  pengetahuan  yang  dimiliki dan untuk mengetahui pengetahuan- pengetahuan yang harus dimiliki, perusahaan harus mengelola
pengetahuannya melalui manajemen pengetahuan (Marshall, 1997).
Marr  B.  and  G  (2001)    menyatakan bahwa  manajemen  pengetahuan  sebagai aset  perusahaan  yang  dikelola  mampu meningkatkan  kinerja  perusahaan  yang lebih baik. Sementara menurut (Bornemann and Manfred, 2003), keuntungan  utama  penerapan  manajemen pengetahuan  adalah  (1)  adanya  informasi pengetahuan  yang  lebih  transparan  (2) terdapatnya proses penciptaan nilai tambah berbasis  pengetahuan  (3)  meningkatkan motivasi staff (4) meningkatkan daya saing, serta (5) keamanan dan ketahanan organisasi  untuk  jangka  panjang.  Menurut (Hendrik,  2003)  pengetahuan  tidak  hanya berbentuk  data  dan  informasi,  namun digabung  dengan  kemampuan,  intuisi, pengalaman, gagasan serta motivasi.
Berdasarkan  beberapa  definisi  tentang pengetahuan  tersebut  di  atas,  maka  dapat disimpulkan bahwasanya pengetahuan
adalah  sebuah  konsep  yang  bersifat universal  dan  terdefinisi  dengan  jelas (Williams  et  al.,  2007) secara  normatif memberi batasan meliputi :
a. Fakta-fakta dan informasi serta kapabiltas  manusia  yang  diperoleh melalui
pendidikannya dan pengalaman-pengalamannya,
b. Kemampuan  kognitif  secara  teoretis maupun    praktis  pada  bidang  tertentu atau berkait dengan bidang-bidang lain secara keseluruhan,
c. Fakta-fakta,  informasi,  dan  kesadaran yang  diperoleh  dari  pengalaman- pengalaman  menghadapi  suatu  fakta atau situasi.
Song  et  al.  (2007)  menjelaskan  tentang pengetahuan  sebagai  sebuah  konsep  yang berorientasi pada praktek, difokuskan pada manusia yang tergantung pada struktur dan proses seperti 1). kesempatan untuk belajar secara terus menerus;  2). mengembangkan metode  penyelidikan  dan  berdialog;  3). kerjasama  dalam  kelompok  belajar;  4). membangun  sistem  berbagi  pengetahuan; 5).  pemberdayaan  anggota  organisasi menuju visi bersama,
dan 6). menghubungkan organisasi dengan lingkungan,
serta.
7)
dukungan kepemimpinan yang strategis.

## 3. Konsep Pembelajaran Organisasi
Pengertian  o rganizational    learning menurut  (Probst  and  Buchel,  1997)  adalah proses dimana pengetahuan dan perubahan-perubahan  nilai-nilai    dasar organisasi  diarahkan untuk meningkatkan kemampuan  dan  kapasitas  organisasi  di dalam  pengambilan  keputusan  kearah tindakan.  Pernyataan  tersebut  didukung oleh  (Hubber,  1991)  yang  menyatakan bahwa pembelajaran  organisasional adalah sebuah entitas yang belajar dan merupakan perilaku  potensial  yang  memungkinkan terjadi adanya perubahan.
Senge  (1990)  menjelaskan  bahwasanya ada  dua  jenis  pembelajaran  organisasi yaitu  adaptif dan generatif.  Pembelajaran adaptif  merupakan  tahap  pertama  dari organisasi pembelajaran yaitu
menyesuaikan  diri  dengan  perubahan lingkungan. Sedangkan pembelajaran generatif  meliputi  kreativitas  dan  inovasi, lebih  dari  sekadar  beradaptasi  terhadap perubahan  yang  ada  dan  mengantisipasi perubahan. Proses generatif adalah membentuk  kembali  seluruh  pengalaman organisasi  dan  pembelajaran  dari  proses tersebut. Garvin (2000) menyatakan bahwa pembelajaran organisasi harus dapat dipastikan bahwa seluruh anggota organisasi  memiliki  dasar  pengetahuan yang cukup, memiliki semangat dan segala kreativitas  dapat  terwadahi  di  organisasi, untuk  memastikan  aktivitas    baru  dapat diwujudkan dengan baik.
Dari beberapa pendapat tersebut maka dapat didefinisikan arti organisasi- organisasi  belajar,  yaitu  bentuk  suatu organisasi yang  mengandung  sistem, mekanisme,  dan  proses  yang  digunakan secara berkesinambung untuk  memperkuat kapabilitas  organisasi  dan  mereka  yang bekerja dengan dan untuk organisasi dalam mencapai tujuan yang bersinambung untuk organisasi dan masyarakat di mana mereka bekerja.
4. Berbagi Pengetahuan
Secara  konseptual sharing  knowledge behavior didefinisikan  sebagai  tingkatan sejauh  mana  seseorang  secara    actual melakukan sharing  knowledge (Bock  and Kim,  2002). Sharing  knowledge dipahami sebagai  perilaku  dimana  seseorang  secara sukarela  menyediakan sharing knowledge terhadap orang lain mengenai knowledge dan pengalamannya (Hansen  and  Avital,  2005). Selanjutnya aspek-aspek knowledge  sharing menurut (Hoff and Ridder, 2004) adalah :
1. Memberikan  pengetahuan  ( knowledge donating ) adalah menyalurkan /menyebarkan pengetahuan atau modal inteletual  kepada  orang  lain  yang melibatkan komunikasi antar individu.
2. Mengumpulkan pengetahuan ( knowledge  collecting )  adalah  mencari /mengumpulkan pengetahuan atau
modal intelektual dengan jalan berkonsultasi dengan orang lain.
Berdasarkan  uraian  tersebut  di  atas, maka dapat disimpulkan bahwa knowledge sharing adalah  suatu  proses  dimana  para individu secara resriprokal bertukar pengetahuan melalui interaksi  social,  yang mendasarkan  pada  pengalaman  dan  skill yang  mereka  miliki  untuk  saling  membagi dan menerima pengetahuan dalam keseluruhan  organisasi  untuk  menciptakan pengetahuan baru.

## 5. Budaya Organisasi
Michael
Armstrong
(2009), mendefinisikan  budaya  organisasi  atau budaya perusahaan  adalah  nilai,  norma, keyakinan, sikap dan asumsi yang
merupakan bentuk  bagaimana orang-orang dalam organisasi berperilaku dan melakukan sesuatu hal yang bisa dilakukan.
Mendasarkan  pada  definisi  tersebut, maka pengertian tentang budaya organisasi berkaitan  dengan  subjektif  seseorang dalam  memahami  apa  yang  terjadi  dalam organisasi.  Hal  ini  berpengaruh  terhadap nilai-nilai dan norma-norma dalam kegiatan  organisasi  yang  dapat  terjadi tanpa disadari. Namun, berpengaruh signifikan terhadap perilaku seseorang.
Menurut (Robbins, 2009) budaya organisasi  diartikan  sebagai  filosofi  dasar yang  memberikan  arahan  bagi  semua kebijakan  dalam  organisasi  dan  dalam pengelolaan karyawan. Selanjutnya (Robbins,  2009)  menjelaskan  terdapat  7 karakteristik  budaya  organisasi  yaitu  : Inovasi  dan  keberanian  dalam  mengambil resiko;  orientasi  pada  hasil;  orientasi kepada manusia; orientasi pada tim; agresif dan stabil. Ahob et al. (1991) mengemukakan 7 dimensi budaya organisasi,  yaitu  :  konformitas;    tanggung jawab; penghargaan; kejelasan; kehangatan; kepemimpinan  dan bakuan mutu.
Berdasarkan  uraian  di  atas,  dapat menarik kesimpulan bahwa budaya organisasi  merupakan  sistem  nilai  yang diyakini  dan  dapat  dipelajari,  dapat diterapkan  dan  dikembangkan  secara  terus
menerus. Budaya organisasi juga berfungsi sebagai perekat, pemersatu, identitas, citra, brand, pemacu-pemicu (motivator), pengembangan  yang  berbeda  dengan organisasi  lain  yang  dapat  dipelajari  dan dapat  dijadikan  acuan  perilaku  manusia dalam  organisasi  yang  berorientasi  pada pencapaian  tujuan  atau  hasil/target  yang ditetapkan.
Konsepsi  budaya  juga  berlaku  untuk PTS  dimana  harus  berusaha  membagikan nilai  dan  norma  dan  diterapkan  dalam kehidupan kerja, misalnya saling mendukung, pemeliharaan properti, kejujuran  dan  saling  berbagi.  Nilai-nilai yang  dibagikan  dan  diterima  komunitas  di lingkungan  PTS  akan  menjadi  budaya akademik.
6. OCB - Organization Citizen Behaviour
Perilaku OCB pertama kali diperkenalkan  oleh  Organ  dkk  (dalam Somech and Drach, 2004) menggambarkan ekstra-peran  perilaku  yang  diidentifikasi sebagai  perilaku  prososial  organisasi. Menurut Organ (dalam Somech and Drach, 2004) OCB adalah perilaku karyawan yang melebihi  peran  yang  diwajibkan,  yang tidak  secara  langsung  atau  eksplisit  diakui oleh  sistem reward formal.  Perilaku  OCB tersebut  bukan  merupakan  persyaratan yang mutlak  harus dilaksanakan seseorang dalam  perannya  sebagai  karyawan  atau perilaku  yang  merupakan  pilihan  pribadi (Podsakoff et al., 2000).
Robbins  (2009)  menjelaskan  bahwa perilaku  OCB  merupakan  perilaku  pilihan yang  tidak  menjadi  bagian  dari  kewajiban kerja formal karyawan, namun mendukung fungsinya  di  dalam  organisasi      secara efektif.  Perilaku  OCB  tersebut  sebagai salah satu bentuk perilaku extra-role , yang menarik perhatian kalangan praktisi organisasi, peneliti maupun akademisi. Podsakoff et al. (2000)
mengelompokkan hampir 30 bentuk perilaku yang berpotensi berbeda ke dalam 7  tema  sesuai  dengan  jenis  perilaku  : perilaku  membantu,  sportivitas,  loyalitas organisasi,  kepatuhan  organisasi,  inisiatif
individu, masyarakat kebajikan, dan pengembangan diri.
Menurut  Organ  (dalam  Tang  dan Ibrahim,  1998),  OCB  mempunyai  lima dimensi  yaitu altruism,  conscientiousness, civic virtue, courtesy dan sportmanships . Lima dimensi
OCB tersebut kemudian  berkembang  menjadi  dua  tipe OCB,  yaitu altruism dan generalized compliance  (conscientiousness) .  Altruisme merupakan  perilaku  karyawan  yang  selalu membantu karyawan lainnya dalam pekerjaan  ,  sedangkan conscientiousness menunjuk  pada  perilaku  impersonal  yang menunjukkan kehati-hatian dan sifat mendengarkan  kata  hati,  yang  lebih  dari sekedar good citizen .

## PEMBAHASAN
Nonaka and Takeuchi (1995)
menjelaskan    bahwa  pada  tingkatan organisasi, pengetahuan merupakan sebuah proses  jastifikasi  dari  apa  yang  dipercayai oleh  seseorang  menuju  tercapainya  suatu kebenaran,  dan  dalam  lingkungan  bisnis yang kompetitif dan  dinamis,  pengetahuan telah  diakui  sebagai  sumber  daya  yang penting  dalam  mencapai keunggulan kompetitif organisasi (Karl, 2003). Melalui
proses manajemen pengetahuan inilah dapat menolong organisasi menemukan, memilih, menyebarkan, dan memindahkan informasi yang  penting  dan  diperlukan  untuk berbagai  aktivitas  seperti  penyelesaian masalah, proses pembelajaran yang dinamis,  serta  strategi  perencaaan  dan pengambilan keputusan. Jadi secara umum manajemen  pengetahuan  adalah  sebuah proses yang mengkoordinasikan penggunaan  informasi,  pengetahuan  dan pengalaman  (Skyrme, 2003).
Dengan  demikian  untuk  memperoleh manfaat
sebesar-besarnya dari pengetahuan  yang  dimiliki  dan  untuk mengetahui pengetahuan-pengetahuan
yang  harus  dimiliki,  perusahaan  harus mengelola pengetahuannya melalui manajemen  pengetahuan  (Swann  et-all, 1999).  Mengelola  pengetahuan  dalam
organisasi  adalah  mengelola  staf  dari berbagai  tempat  yang  berbeda  dimana mereka  saling  bicara,  yang    populer dengan  sebutan learning  organization (Davidson et al., 2003) .
Untuk mengembangkan
organizational  knowledge memerlukan empat  fungsi  yaitu  : using  knowledge, finding  knowledge,  creating  knowledge and  packaging  knowledge yang  akan membentuk  suatu  pengetahuan  untuk menjawab pertanyaan mengenai know-how, know-what, dan know-why , serta menumbuhkan kreativitas yang ditumbuhkan  oleh  dirinya  sendiri  ( self-
motivated creativity ), tacit pribadi ( personal  tacit ),  tacit  yang  membudaya
( culture tacit ), tacit organisasi ( organizational  tacit )  dan  asset  peraturan ( regulatory  assests )  (Probst  and  Buchel, 1997). Menurut  Bornemann  et  al  (2003), keuntungan  utama  penerapan    menejemen pengetahun  bagi  organisasi  adalah  (1) adanya  informasi  pengetahuan  yang  lebih transparan (2) terdapatnya proses penciptaan nilai tambah berbasis pengetahuan  (3)  meningkatkan  motivasi staff (4) meningkatkan daya saing, serta (5) keamanan  dan  ketahanan  organisasi  untuk jangka  panjang.  Adapun  tujuan  penerapan menejemen  pengetahun  adalah  untuk meningkatkan keuntungan perusahaan melalui  komunikasi  dan  meningkatkan penguasaan pengetahuan melalui knowledge sharing  (Fajar, 1999) Hal  yang  paling  berpengaruh  kuat dalam implementasi
menejemen pengetahun dalam organisasi adalah budaya  (Ramzy,  2011),  disamping  itu penerapan  menejemen  pengetahun  juga harus  diikuti  oleh intangible  asset ,  yaitu setiap individu atau karyawan dalam suatu perusahaan (Kosasih dan Budiani, 2007)
Terlebih  lagi  bila  merujuk  pada konsep pembelajaran organisasi
menegaskan
bahwa
pengetahuan merupakan hasil belajar  (Loermans, 2002). Organisasi  yang  memiliki  keunggulan adalah organisasi yang memiliki
kemampuan  untuk  belajar  terus  menerus, dan  menghasilkan  pengetahuan  baru, sehingga tidak selalu mengulangi kesalahan-kesalahan  yang  lampau  dan mampu  menghasilkan  terobosan-terobosan baru.
Seperti  dijelaskan  oleh  (Senge,  1990) bahwa  organisasi  pembelajar  ( learning organization ) yang belajar adalah manusianya.  Jadi  pengetahuan  merupakan hasil  belajar  manusia-manusia  dalam organisasi  yang  diakumulasikan  menjadi satu sebagai pengetahuan milik organisasi. Pengetahuan  yang  dimiliki  oleh  manusia tidak  ada  yang  persis  sama,  maka kombinasi  pengetahuan  manusia  yang  ada di  dalam  organisasi  akan  menghasilkan pengetahuan  organisasi  yang  berbeda, apalagi bila dikombinasikan dengan pengetahuan-pengetahuan lain yang berasal  dari  luar  organisasi,  karena pembelajaran  organisasi  dilakukan    tidak hanya  untuk  mencari  informasi  guna mempertahankan daya saing keberlanjutan, tetapi  perusahaan  juga  belajar  untuk memperoleh,  memproses, menyimpan dan mendapatkan  kembali  informasi  secara efektif dan efisien (Wang and Lo, 2003).
Senge  (1990)  dan  Marquarnt  (1996) membangun lima disiplin kunci pembelajaran  organisasi,  yakni personal mastery (keahlian pribadi); mental models (model  mental); shared vision (visi bersama); team learning (pembelajaran tim) dan system thinking (berpikir sistem) serta dialog  merupakan  “komponen  teknologis” atau  dimensi  yang  sangat penting yang diperlukan
dalam membangun pembelajaran organisasi.
Uriarte  (2008)  lebih  menegaskan  lagi bahwa dalam kegiatan menejemen pengetahun  sebagai  suatu  proses  konversi tacit knowledge menjadi explicit knowledge yang  kemudian  dibagikan kepada  anggota  dalam  sebuah  organisasi merupakan proses suatu organisasi menciptakan  nilai  yang  bersumber  dari asset  organisasi  yang  berbasis  pada pengetahuan  dan  intelektual.    Modal intelektual  adalah  kemampuan  perusahaan
untuk  mengubah  pengetahuan  dan  aset tidak  berwujud  dalam  kemampuan  untuk membangun  sumber  daya  sebagai  sumber keunggulan bersaing yang berkelanjutan (L. Edvinsson, 2002).
Hodgetts and Luthans (2000) menyatakan bahwa pembelajaran organisasi  harus  dapat  dipastikan  bahwa seluruh  anggota  organisasi  memiliki  dasar pengetahuan yang cukup, memiliki semangat  dan  segala  kreativitas  dapat terwadahi di organisasi, untuk memastikan aktivitas    baru  dapat  diwujudkan  dengan baik.
Jika  pembelajaran  organisasi  hasilnya adalah  perubahan  kemampuan  diri  pribadi dan    organisasi  untuk  beraktivitas  maka pengembangan kapabilitas diri dan organisasi adalah hasil dari pengembangan proses pembelajaran.
Dari  uraian  tersebut  maka  dapat disimpulkan  bahwa  suatu  organisasi  yang mengandung  sistem,  mekanisme,  dan proses yang digunakan secara berkesinambung untuk memperkuat kapabilitas  organisasi  dan  mereka  yang bekerja  untuk  organisasi  dalam  upaya mencapai tujuan yang bersinambung untuk organisasi dan masyarakat di mana mereka bekerja akan membentuk kualitas pengembangan diri (quality self improvement). Selanjutnya  di  dalam  pengembangan pengetahuan, terjadi proses transfer pengetahuan,  proses  ini  terangkum  dalam sebuah  model  yang  bernama  model  SECI ( Socialization,  Externalization,Combination dan  Internalization ). Socialization adalah proses  transfer  informasi  diantara  individu dalam  suatu  organisasi    melalui  proses percakapan.  Proses  ini  terjadi  transfer pengetahuan  dari tacit  knowledge menjadi tacit knowledge . Externalization , yaitu transfer pengetahuan  dari tacit  knowledge kedalam explicit  knowledge ,  misalnya,    buku,  jurnal, majalah  dan  lain-lain. Combination adalah transfer  pengetahuan  dari explicit  knowledge ke explicit knowledge. Internalization adalah transfer  pengetahuan  dari explicit  knowledge ke tacit knowledge. (Ramirez et al., 2011).
Jadi menurut konsep SECI,  siklus transfer pengetahuan akan terus berputar dan berkembang  (Ramirez  et  al.,  2011).  Transfer pengetahuan  tersebut  akan  berlangsung berulang-ulang,  sehingga  membentuk  suatu siklus. Hal   seperti inilah  yang menyebabkan pengetahuan terus berkembang dari waktu ke waktu.
Berbagi  pengetahuan  di  antara  individu adalah  suatu  proses  yang  sangat  berperan terhadap  pembelajaan  individu    maupun pembelajaran  organisasional    (Andrews  and Delahaye,  2000).  Selama  proses  pertukaran sosial,  manfaat  dalam  berbagi  pengetahuan ikut  berperan  sebagai  motivator  perilaku manusia yang bisa bersifat ekstrinsik maupun intrinsik  (Vallerand, 1997).
Keberhasilan berbagi pengetahuan sangat tergantung pada jumlah dan kualitas interaksi antara karyawan, dan kemauan serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan  (Lagerstrom  dan  Andersson 2003).    Cabrera,  William,  dan  Yesus  (2006) menunjukkan bahwa pribadi self-efficacy dan keterbukaan  terhadap  pengalaman  penting untuk berbagi pengetahuan.
Burt (1992) menyatakan bahwa kemampuan  berasosiasi  sangat  tergantung pada  suatu  kondisi    dimana  komunitas  itu mau  saling  berbagi  untuk  mencari  titik temu norma-norma dan nilai-nilai bersama. Apabila  titik  temu  etis-normatif  ini diketemukan, maka pada gilirannya kepentingan  individual  akan  tunduk  pada kepentingan komunitas kelompok.
Kerjasama  kelompok  merupakan  aspek penting  dalam  sebuah  kerangka  relasi pertukaran social, kerjasama disini dinyatakan dalam pernyataan saling melibatkan diri dan saling bantu.  Hu et al., (2009)  menyatakan  bahwa  team  yang berkerja  bersama-sama  atau  teamwork mewakili  suatu  kesatuan  nilai  yang menganjurkan  anggotanya  untuk  saling mendengarkan,  memberikan  respon  yang membangun, mendukung dan mengapresiasi  keinginan  dan  kesuksesan anggota team
Kesatuan nilai tersebut akan memantau team untuk berprestasi dan juga
memotivasi  timbulnya  prestasi  individual maupun prestasi organisasi secara keseluruhan,  team  juga  akan  menentukan hubungan  antara  anggota  dan  manajemen organisasi  serta  peranannya  terhadap kinerja  organisasi  (Moultrie  et  al.,  2007). Dari sini lahirlah   loyalitas  yang lebih dan diberikan  kepada  organisasi,  inilah  yang disebut  dengan  Organizational  Citizenship Behavior (OCB).
Pendekatan  pembelajaran  organisasi yang  dilembagakan  dalam  pengaturan structural, prosedural, dan praktik sistematis informal memungkinkan organisasi secara sistematis mengumpulkan,  menganalisis,  menyimpan,
menyebarluaskan, dan menggunakan informasi  yang  relevan  (Popper  and Lipshitz, 2000).
Dengan  kata  lain,  mereka  memiliki pengalaman    dan  dibagikan  kepada anggota  organisasi  lain,  dan  kemudian menjadi  milik  seluruh  organisasi,  baik melalui  distribusi  pelajaran  ke  unit  terkait atau  melalui  perubahan  dalam  operasi standar  prosedur  (Popper  and  Lipshitz, 2000). Uraian tersebut mendukung penelitian  (Somech  and  Drach,  2004) menjelaskan  ada  hubungan  antara  OCB dengan pembelajaran organisasi.
OCB  merupakan  perilaku  prososial, oleh  sebagian  ahli  dideskripsikan  sebagai bentuk perilaku yang cenderung menguntungkan  bagi  orang  lain.  Perilaku OCB mampu memberi rasa aman terhadap orang  lain  ( comforting ),  saling  berbagi, kooperatif,  dan  sikap  empatik  terhadap orang  lain  (Robinson  and  Curry,  2005). Dengan  demikian  bilamana  memiliki karyawan yang bersedia melakukan pekerjaan  lebih  dari  sekedar  tugas  formal dan  bersedia  memberikan  kinerja  yang melebihi harapan, akan berdampak terhadap  kesuksesan  organisasi.    Oleh karena  itu  organisasi  yang  mempunyai karyawan  yang  memiliki  OCB  yang  baik, akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain  (Robbins dan Judge 2008).
Penelitian yang dilakukan oleh (Somech  and  Drach,  2004)  pada  983  guru
SMP  dan  SMA  di  Israel  menunjukkan bahwa,  OCB  yang  dimiliki  para  guru sangat berpengaruh pada partisipasi mereka  dalam  pengambilan  keputusan sehingga mempunyai dampak yang signifikan  terhadap  keberhasilan  sekolah dalam  mencapai  tujuannya.  Allen  dan Rush  (2001)  mengatakan  bahwasanya OCB  merupakan  konsep  modern  dalam perilaku  organisasional,  OCB    penting dalam  mencapai  keberhasilan  organisasi karena antesedennya memungkinkan karyawan dapat bekerja dengan baik. OCB dalam perusahaan dapat membantu meningkatkan  kinerja  tugas  atau  kinerja organisasional.
OCB  mempunyai  dua  dimensi  yaitu  : altruism dan generalized compliance (conscientiousness)
(Organ 1988). Altruisme  merupakan  perilaku  karyawan yang  selalu  membantu  karyawan  lainnya dalam
pekerjaan, sedangkan conscientiousness menunjuk  pada  perilaku impersonal  yang  menunjukkan  kehati- hatian  dan  sifat  mendengarkan  kata  hati, yang lebih dari sekedar good citizen . Perilaku  altruisme  adalah  tindakan suka  rela  yang  dilakukan  oleh  seseorang atau pun kelompok orang untuk  menolong orang  lain  tanpa  mengharapkan  imbalan apa  pun,  kecuali  mungkin  perasaan  telah melakukan  perbuatan  baik  (Sears  dkk, 1994).  Sementara  menurut  Baston  (2002), altruisme adalah respon yang menimbulkan positive  feeling ,  seperti empati.  Seorang  altruis  akan  memiliki motivasi  altruistic ,  yaitu  keinginan  untuk selalu  menolong  orang  lain.  Kebahagiaan menolong  orang,  merupakan  Manfaat  dari konsep altruism. Altruisme adalah perasaan bahagia jika menolong orang lain, tanpa  mengharapkan  sesuatu  sebagai balasannya (Davenport and Prusak, 1998).
Motivasi  altuistik  tersebut  muncul karena ada alasan internal di dalam dirinya yang menimbulkan positive feeling sehingga  dapat  memunculkan  tindakan untuk  menolong  orang  lain.  Manstead  and Hewstone,  (1996)  dalam  penelitiannya menemukan  bahwa  terdapat  hubungan
antara  empati  dengan  perilaku  sosial  yang positif dan kompetensi sosial individu.
Berdasarkan  uraian  diatas  maka  dapat ditemukan bahwa karyawan yang memiliki kualitas  pengembangan  diri  yang  tinggi akan  bekerja  dengan  dan  untuk  organisasi dalam mencapai tujuan yang bersinambung untuk  organisasi  dan  masyarakat  di  mana mereka  bekerja.  Semua  kemampuan- kemampuan  yang  dimiliki  individu  yang bekerja  di  dalam  tim  termasuk    di dalamnya adalah keterampilan interpersonal.
Keterampilan  tersebut  hanya  dapat ditampilkan  oleh  individu  yang  peduli terhadap individu yang lain demi kebahagiaan  orang  lain  (altruis)  dan berusaha  menampilkan  yang  terbaik  jauh melebihi yang diprasyaratkan dalam pekerjaannya.
Banyak  riset  para  ahli  yang  telah membuktikan  bahwa  keahlian  ataupun keterampilan  superior  ( superior  skills) akan  menghasilkan  superioritas  kinerja ( superior performance ). Keterampilan superior  merupakan  kompetensi  unik ( distinctive competence ) yang mendukung perusahaan  untuk  mencapai keunggulan posisional ( positional advantage ). Keunggulan posisional perusahaan  dinyatakan  dengan  hasil-hasil kinerja (performance outcomes)
yang antara  lain  dalam  bentuk  kepuasan (satisfaction) dan kesetiaan (loyalty) pelanggan  (Craven,  1996)  .  Dalam  hal  ini Rue  and  Byard  (1997)  mengilustrasikan kinerja perusahaan sebagai tingkat pencapaian  prestasi  perusahaan  yang diukur dalam bentuk hasil-hasil kerja .
Selanjutnya  organisasi  juga  harus berusaha  membagikan  nilai  dan  norma yang  ingin  diterapkan  dalam  kehidupan kerja, misalnya saling mendukung, pemeliharaan properti, dan kejujuran.    Hal ini seperti yang diutarakan oleh Burt (1992) bahwasanya  kemampuan  berasosiasi  sangat tergantung  pada  suatu  kondisi    dimana komunitas  itu  mau  saling  berbagi  untuk mencari  titik  temu  norma-norma  dan  nilai- nilai bersama. Apabila titik temu etis-normatif
ini  diketemukan,  maka  pada  gilirannya kepentingan  individual  akan  tunduk  pada kepentingan komunitas kelompok.
Dengan  demikian  berbagi  pengetahuan merupakan  proses  dimana  individu  secara kolektif  dan  iteratif  memperbaiki  sebuah pemikiran, gagasan, atau saran sesuai dengan pengalaman  individu.   Selanjutnya  menurut hasil  penelitian  Matzler  et.  al.,  (2008) menyatakan  bahwa  berbagi  pengetahuan sangat penting bagi organisasi untuk mengembangkan  keahlian  dan  kompetensi, meningkatkan nilai bagi organisasi, dan  daya saing,    sebab  terjadinya  inovasi  berasal  dari berbagi pengetahuan.

## KESIMPULAN
Artikel  ini  mencoba  menjelaskan bahwa profesional altruistik sebagai warga organisasi  memberikan  kontribusi  sifat reflektif  perilaku  di  luar  peran  yang dimainkan oleh seorang karyawan. Profesional  altruistik  sangat  dibutuhkan dalam  mendukung  berbagi  pengetahuan pada PTS.
Demikian  pula  peran  SDM  sebagai aset  intelektual  harus  selalu  melakukan pengembangan  diri  yang  berkualitas  agar memiliki  kompetensi  dalam  pengetahuan, informasi yang spesifik; keahlian, kemampuan  untuk  melakukan  suatu  tugas mental dan fisik, dan karakteristik personaliti  lainnya  adalah  motivasi,  sikap, dan konsep diri sehingga akan memunculkan  team  work  pada  organisasi untuk saling berbagi pengetahuan.
Dengan demikian pembelajaran organisasi  dapat dipastikan bahwa seluruh anggota organisasi memiliki dasar pengetahuan yang cukup, memiliki semangat  dan  segala  kreativitas  untuk memastikan aktivitas
baru. Jika pembelajaran
organisasi mampu
meningkatkan  kemampuan  diri  pribadi karyawan dan organisasi untuk beraktivitas, maka pengembangan kapabilitas diri  dan organisasi  adalah hasil dari pengembangan proses pembelajaran.
Dari  uraian  tersebut  maka  dapat disimpulkan  bahwa  suatu  organisasi  yang
mengandung  sistem,  mekanisme,  dan proses yang digunakan secara berkesinambung untuk memperkuat kapabilitas  organisasi  dan  mereka  yang bekerja  untuk  organisasi  dalam  upaya mencapai tujuan yang bersinambung untuk organisasi dan masyarakat di mana mereka bekerja akan membentuk kualitas pengembangan diri ( quality self improvement ),  dan  bila  didukung  oleh professional altruistic, maka akan
meningkatkan budaya berbagi pengetahuan. Dengan  demikian  semangat  untuk saling  berbagi  merupakan  sebuah    budaya yang  harus  ditumbuhkan  oleh  perguruan tinggi yang menerapkan manajemen pengetahuan dengan efektif. Budaya sharing juga dapat ditumbuhkan antara lain dengan menciptakan iklim yang mendukung  keterbukaan;  menumbuhkan keinginan  untuk  tidak  berhenti  belajar; mau  terbuka  terhadap  setiap  kritik  dan saran;  adanya  saling  percaya  dan  saling mendukung    dan  saling  menghargai pendapat orang lain.
Paper  ini  perlu  ditindaklanjuti  dengan penelitian  untuk  membuktikan  bahwa professional altruistik dan kualitas pengembangan  diri  mampu  meningkatkan berbagi pengetahuan pada PTS.

## DAFTAR PUSTAKA
Andrews,  K.  M.,  and    Delahaye,  B.  L.
2000. Influences on Knowledge Processes  in  Organizational  Learning: The  Psychosocial  Filter. Journal  of Management Studies , 36(5): 797-810.
Barney,  J.  1991.  Firm  Resources  and sustained competitive advantage. Journal  of  Management,  . Journal  of Management , 17(1): 99-120. Bock,  G.  W.,  and    Kim,  Y.-G.  2002. Breaking  the  myths  of  rewards:  An exploratory  study  of  attitudes  about knowledge sharing. Information Resources Management Journal , 15(2):
14-21.
Bontis,  N.,  and    Fitz-enz,  J.  2002. Intellectual  capital  ROI:  A  casual  map
of  human  capital  antecedents  and consequents.  . Journal  of  Intellectual Capital , 3(3): 223-247.
Bornemann,  and    Manfred.  2003. An Illustrated Guide to Knowledge Management . Wissenmanagement
Forum,  Graz, Austria.
Brown, R. B., and  Woodland, M. J. 1999. Managing  knowledge  wisely:  A  case study in organizational behavior.
Journal of Applied Management Studies , 6(3): 175-198.
Burt,  R.  S.  1992. Structural  Holes:  The
Social Structure of Competition
Cambridge,  MA:  Havard  University Press.
Carbrera, A. C., W,C,, and  Salgado, J., F. 2006. Determinants of individual engagement inknowledge
sharing.
Journal of Human Resource Management 17(2): 245–264. Chaston,  I.,  Badger,  B.,  Mangles,  T.,  and
Sadler-Smith,  E.  2001.  Organisational learning style, competencies and learning    systems  in  small,  UK manufacturing  firms  ;  . International Journal  of  Operations  &  Production Management , 21(11): pg. 1417.
Craven, D. W. 1996. Pemasaran Strategis, .
Jakarta, : Penerbit Erlangga.
Cynthia,  and    Andrew.  2005.  Knowledge management and knowledge sharing:  A review, Information Knowledge.

## Systems Management  (2005/2006)
Davenport,  T.  H.,  and    Prusak,  A.  1998.
Working  knowledge  how  organization development. 24(5).
Davidson,  Carl,  and    Voss,  P.  2003.
Knowledge Management : An
Introduction  to  creating New  Delhi,
India.
Dill, D. D. 1999. Academic Accountability
and University Adaptation: The
Architecture  of  an  Academic  Learning Organization. Higher  Education,. 38,  : Pp.127-154.
Fajar.  1999.  Knowledge  Management  dan Impelementasinya,
,
http://fajar 205140016.blogspot.com
/2009/01/knowledge-management-and implementation . Garvin,  D.  A.  2000. Building  a  Leaning Organization . Boston: Harvard Business School Press. Gupta, A. K., and  Govindarajan, V. 2000. Knowledge Management's Social
Dimension:  Lessons  From  Nucor  Steel. MIT Sloan Management Review , 42(1): 71-80.
Hansen,  S.,  M.  ,  and    Avital.  2005.  Share and  Share  a  Like:  The  Social  and Technological Influences on Knowledge Sharing Behavior,: http://sprouts.case.edu/2005/050101.pdf , . Hendrik. 2003. Sekilas Tentang Knowledge Management, . Ilmukomputer.com .
Hoff,  B.  v.  d.,  and    Ridder,  J.  A.  2004. Knowledge  sharing  in  context:  the influence of organizational commitment, communication  climate  and  CMC  use on  knowledge  sharing. Journal  of Knowledge  Management ,  8(6):  117- 130.
Hubber,  G.  P.  1991. Organizational learning:  The  contributing  prosesses and the literatures, . Prentice Hill, USA. Khandekar,  A.,  and    Sharma,  A.  2006. Organizational learning and performance. Education  &  Training , 48(8/9): 682-692.
Liao,  L.-F.  2008.  Knowledge-sharing  in R&D  departments:  a  social  power  and social,  exchange  theory  perspective,. The  International  Journal  of  Human Resource Management , Vol. 19(No. 10, October 2008): 1881–1895.
Loermans,  J.  2002.  Synergizing  the learning  organization  and  knowledge management. Journal  of  Knowledge Management ,  Vol.  6(  Iss:  3):  pp.285  - 294.
Lu,  L.,  and    Leung,  K.  2006.  Challenges To  KM  At  Hewlett  Packard  China. Knowledge  Management  Review ,  9(1): 20-23.
Marquarnt,  M.  J.  1996. Building  the Learning  Organization. :  Mc.Graw- Hill, New York Companies, Inc. Marr B., and  G, S. 2001. Measuring  and Managing  Intellectual  Capital  and Knowledge  Assets  in  New  Economy Organisations",  in  Bourne  M.  (ed.) Performance  Measurement  Handbook, GEE Publishing, London.
Marshall,  L.  1997.  Facilitating  knowledge management  and  knowledge  sharing:  . New  opportunities  for    information professionals. Online , 21(5): 92-98.
Moilanen,  R.  2005.  Diagnosing  and measuring  learning  organizations. The Learning Organization, , 12(1): 71-89. Moultrie, J., Nilsson, M., Dissel, M. U. E.,
Janssen, S., and  Van der Lugt, R. 2007.
Innovation Spaces: Towards a Framework  for  Understanding  the  Role of the Physical Environment in
Innovation”, . Creativity and
Innovation Management , 16(1): 53-65. Nidumolu,  S.  R.,  Subramani,  A.,  and Aldrich, A. 2001. Situated learning and the  situated  knowledge  web:  exploring the ground beneath knowledge management Journal  of  Management Information Systems 18(1): 115-150.
Nonaka,  I.,  and    Konno,  N.  1998.  The concept of „Ba‟: building foundation for knowledge creation,
California Management Review (40): 3. Nonaka,  I.,  and    Takeuchi,  H.  1995. The Knowledge  Creating  Company:  How
Japanese Companies Create the Dynamics  of  Innovation. .  New  York: Oxford University Press.
Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B.,  Julie Beth Paine, and  Bachrach, D. G. 2000. Organizational  Citizenship  Behaviors:
A  Critical  Review  of  the  Theoretical and
Empirical
Literature
and
Suggestions for Future Research.
Journal of Management , Vol. 26,( No. 3,): 513–563.
Porter.  1994. Competitive  strategy .  New York: Free Press.
Prieto,  M.  I.,  and    E.Revilla.  2006. Learning capability and business
performances:  A  non-financial  and financial  assessment. The  Learning Organization 13(2): 186-185.
Probst,  G.,  and    Buchel,  B.  1997.
Organizational Learning: The Competitive  Advantage  of  the  Future . London: Prentice-Hall.
Probst.  G,  S.,  Raub,  and    Romhardt.,  K.
2000. Managing  Knowledge England: John  Willey  &  Sons,  Ltd.  Southern Gate.
Ramirez,  A.  M.,  MoraIes,  V.  J.  G.,  and Rojas, R. M. 2011. Knowledge Creation, Organizational  Learning  and  Their Effects  on  Organizational Inzinerine Ekonomika-Engineering  Economics , 22(3).
Ramzy.  2011.  Knowledge  Management
Sebagai  Competitive  Advantage,  . diakses dari http://
km.gunarta.net/node/37.
Robbins.  2009. Organizational  behavior . Salemba Empat, Jakarta.
Robinson, E. H. M., and  Curry, J. R. 2005. Promoting  Altruism  in  the  Classroom. Childhood Education , 82(2): 68-73. Senge,  P.  M.  1990. The  Fifth  Discipline: The  Art  and  Practice  of  Learning Orientation . New York: Doubleday. Setiarso,  B.  2006.  Berbagi  pengetahuan  : Siapa yang Mengelola Pengetahuan ? In K.  e.  IlmuKomputer.Com  (Ed.), Ilmu Komputer. Com .
Shanifuddin,  S.  O.,  Syed-Ikhsan,  and Rowland, F. 2004. Knowledge management in  a public organization: a study  on  the  relationship  between organizational elements and the performance  of  knowledge  transfer. Journal  of  Knowledge  Management , 8(2): 95-111.
Skyrme, D. J. 2003. Knowledge Management:  Making  Sense  of  an
Oxymoron, .
http://www.skyrme.com/insights/22km. htm, diakses tanggal 10 Januari 2012.
Somech,  A.,  and    Drach,  Z.,  Anat.  2004. Exploring  organizational  citizenship behaviour from an organizational perspective:  The  relationship  between
organizational learning and organizational  citizenship  behaviour. Journal of Occupational
and
Organizational  Psychology ,  77:  281- 298.
Song,  J.  H.,  Joo,  B.-K.  B.,  J,  T.,  and Chermack.  2007.  The  Dimensions  of Learning  Organization  Questionnaire (DLOQ):  A  Validation  Study  in  a Korean  Context.  . Human  Resource Development Quarterly , 20(1).
Staples,  J.  G.  2010. The  relationships among  employee  reactions  to  training, commitment  to  organizational  change, learning,  and  volunteering  behavior . Unpublished Ph.D., University of Minnesota, Ann Arbor.
Stewart,  D.  2001.  Reinterpreting  the learning  organization,  . The  Learning Organization , 8(4): 141-152. Vallerand,  R.  J.  1997. Toward a hierarchical  model  of  intrinsic  and extrinsic  motivation.  In  M.  P.  Zanna (Ed.), Advances in experimental social psychology New York: Academic Press. Watkins,  K.  E.,  and    Marsick,  V.  J.  1993.
Sculpting  the  Learning  Organization,
San Fransisco: Jossey-Baas.
Weldy,  T.  G.  2009.  Learning  organization
and  transfer:  strategies  for  improving performance. The Learning Organization , 16(1): 58-68. Williams,  E.  S.,  Rondeau,  K.  V.,  and
Francescutti,  L.  H.  2007.  Impact  of culture  on  commitment,  satisfaction, and extra-role behaviors among Canadian ER physicians. Leadership in Health Services , 20(3): 147-158.