## Jurnal Maksipreneur:
Manajemen, Koperasi, dan Entrepreneurship Vol. 11  No. 1 Desember  2021 hal.  122 – 143
Menelisik Pengelolaan Human Capital di Dunia Bisnis dalam Era New Normal : Studi Kasus pada Generasi Milenial di Bali
Desak Made Diah Prama Yanti

## I Gede Sanica
Manajemen, Universitas Pendidikan Nasional, Indonesia Korespondensi penulis: dpramayanti@gmail.com
Abstract . This study analyzes strategies that can be used in managing human capital in the millennial generation in the current new normal era and to find out the supporting and  inhibiting  factors  in  managing  human  capital  during  the  covid-19  pandemic.  The research  method  used  is  a  qualitative  research  method  with  a  case  study  model approach.  The  research  location  is  in  Denpasar  City,  Bali  Province.  The  selection  of informants used the purposive sampling technique by determining four companies from various fields as informants, namely Garment, Vila, Cargo, and University. Data in this study  analyzes  the  results  of  observations,  interviews,  and  documentation  obtained. Data  analysis  uses  source  triangulation  through  four  stages:  data  collection,  data reduction, data presentation, and drawing conclusions or verification. The study results stated that the human capital management strategy for millennial employees in the new normal  era  had  been  affected  on  two  sides.  First,  from  the  company  side  were  the COVID-19  pandemic  had  an  impact  on  decreasing  company  income  and  reducing operational  activities.  For  this  reason,  changes  are  made,  such  as  dividing  work schedules and hours. Employee work, distribution of the rolling system, some employees work  from  home  (WFH),  and  maximize  employee  skills  into  multitasking.  Meanwhile, from  the  employee's  perspective,  it  impacts  the  income  of  the  employee,  where employees receive a much-reduced salary or income, even if they are dismissed at any time to reduce operational costs.
Keywords :  Covid-19;  Human  capital;  Management  strategy;  Millennial  generation; New normal.
Abstrak .  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  strategi  yang  digunakan  untuk mengelola human  capital di  dunia  bisnis  pada  era new  normal saat  ini  berdasarkan faktor-faktor pendukung dan penghambat pada kalangan generasi milenial. Metode pe- nelitian  yang  digunakan  adalah  metode  penelitian  kualitatif  dengan  pendekatan  model studi kasus. Lokasi penelitian berada di Kota Denpasar, Provinsi Bali. Pemilihan infor- man  menggunakan  teknik purposive  sampling dengan  menetapkan  empat  orang  infor- man  yang  berasal  dari  perusahaan  berbagai  bidang,  yaitu  perusahaan  garmen  (industri pakaian), vila (tempat penginapan), kargo (pengiriman barang), dan sekolah tinggi (pen- didikan  tinggi).  Teknik  pengambilan  data  dalam  penelitian  ini  dilakukan  dengan  wa-
wancara,  observasi,  dan  dokumentasi  relevan  yang  diperoleh  dari  penelitian  lapangan. Analisis  data  menggunakan  triangulasi  sumber  melalui  empat  tahapan,  yaitu  pengum- pulan data, reduksi data, penyajian data, dan penarikan kesimpulan atau verifikasi. Hasil penelitian  menunjukkan  bahwa  strategi  pengelolaan human  capital pada  karyawan generasi milenial di dunia bisnis dalam era new normal telah berdampak pada dua sisi. Dampak  pertama  di  sisi  perusahan,  pandemi  covid-19  berdampak  pada  menurunnya penghasilan perusahaan dan berkurangnya aktivitas operasional usaha, sehingga perusa- haan  melakukan  perubahan  strategi,  seperti  membagi  jadwal  kerja  dan  jam  kerja karyawan,  membagi  sistem  rolling,  sebagian  karyawan  diminta  bekerja  dari  rumah ( Work  from  Home atau  WFH),  dan  memaksimalkan skill karyawan  menjadi multi- tasking . Dampak kedua di sisi karyawan, kondisi saat ini memberikan dampak pada segi pemasukan  karyawan,  yaitu  karyawan  menerima  gaji  atau  pendapatan  yang  jauh  ber- kurang  dari  sebelumnya.  Bahkan,  karyawan  harus  bersiap  menerima  keputusan  drastis perusahaan,  jika  sewaktu-waktu  mereka  terpaksa  diberhentikan  demi  menekan  biaya operasional perusahaan.
Kata kunci :  Covid-19; Generasi milenial; Kenormalan baru; Modal manusia; Strategi manajemen.
Article Info :
Received: May 14, 2021          Accepted: September 15, 2021         Available online: September 29, 2021 DOI: http://dx.doi.org/10.30588/jmp.v11i1.840

## LATAR BELAKANG
Human  capital merupakan  salah  satu  sumber  keunggulan  kompetitif  dan  elemen kunci  penting  untuk  meraih  kesuksesan  perusahaan  dalam  menghadapi  persaingan bisnis.  Oleh  karena  itu,  pengelolaan human  capital bagi  organisasi  bisnis  adalah  hal yang  krusial.  Tujuan  organisasi  bisnis  sulit  terwujud  tanpa  peran  aktif  karyawannya, meskipun alat-alat penunjang yang dimiliki perusahaan sudah cukup canggih. Alat-alat canggih  yang  dimiliki  perusahaan  tidak  akan  berfungsi  dengan  baik  bagi  perusahaan, apabila  peran  aktif  karyawan  tidak  diikutsertakan  (Hasibuan,  2016).  Mengatur  karya- wan merupakan tugas yang tidak mudah. Kesulitan tersebut semakin tinggi ketika diha- dapkan pada pengelolaan karyawan generasi milenial yang kini semakin banyak meng- isi bagian-bagian penting di organisasi-organisasi bisnis yang ada, karena mereka mem- punyai pikiran, perasaan, keinginan, dan latar belakang yang berbeda-beda dan dibawa ke  dalam  organisasi.  Karyawan  tidak  dapat  diatur  begitu  saja  sesuai  dengan  apa  yang diinginkan  perusahaan.  Salah  satu  persoalan  penting  dan  menjadi  tantangan  dalam perusahaan saat ini adalah pengelolaan human capital .
Data statistik gender tematik mengenai profil generasi milenial Indonesia menun- jukkan  Tingkat  Partisipasi  Angkatan  Kerja  (TPAK)  yang  menggambarkan  persentase angkatan  kerja  terhadap  penduduk  usia  kerja  (Kementerian  Pemberdayaan  Perempuan dan  Perlindungan  Anak,  2018).  Gambar  1  menunjukkan  data  Tingkat  Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK), baik berdasarkan generasi maupun daerah tempat tinggalnya. Secara keseluruhan, TPAK dari generasi milenial (Generasi Y) pada tahun 2017 menca- pai  duapertiga  dari  populasi  angkatan  kerja  generasi  tersebut,  yaitu  67,24%.  Dengan kata  lain,  masih  ada  sekitar  sepertiga  atau  30%  dari  generasi  milenial  yang  tergolong
bukan angkatan kerja. Hal tersebut dikarenakan  di antara mereka  yang termasuk  gene- rasi  milenial  masih  berada  pada  fase  sekolah,  yaitu  pada  rentang  usia  16-24  tahun.  Di sisi  lain, s ekitar  delapan  dari  sepuluh  orang  dari  Generasi  X  termasuk  angkatan  kerja atau tercatat sebesar 78,99%. Tingkat partisipasi tertinggi adalah TPAK  pada Generasi X jika dibandingkan dengan Generasi milenial (Y) dan Generasi Baby Boom+Veteran . Hal  tersebut  dapat  terjadi,  karena  rentang  usia  Generasi  X  berada  pada  kisaran  38-57 tahun,  sehingga  kelompok  umur  tersebut  telah  melampaui  usia  sekolah  dan  memiliki tingkat  produktivitas  yang  tinggi.  Sementara  itu,  52,40%  atau  hanya  sekitar  setengah dari  Generasi Baby  Boom+Veteran yang  masih  berpartisipasi  sebagai  angkatan  kerja produktif. Namun, tingkat partisipasi angkatan kerja Generasi Baby Boom+Veteran ter- catat  paling  kecil  pada  periode  tersebut,  karena  tingkat  produktivitas  mereka  telah mengalami penurunan yang signifikan.
Sumber: Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak (2018).
Gambar 1. Tingkat Partisipasi Angkatan Kerja (TPAK) Menurut Generasi dan Daerah Tempat Tinggal Tahun 2017 (dalam %)
Menurut  Abbas  (2019),  beberapa  isu  strategis  yang  menarik  dalam  pengelolaan human capital adalah ketersediaan sumber daya  manusia (SDM) yang energik, kreatif, inovatif, dan profesional. Tantangan bagi Human Resource Department (HRD) lainnya adalah  menghadapi  generasi  milenial  yang  cenderung  tidak  nyaman  dalam  menjalani suatu pekerjaan yang monoton, sehingga tingkat turn over mereka cenderung tinggi. Hal tersebut dapat terjadi, karena sebagian dari generasi milenial masih dalam proses men- cari pekerjaan yang dirasakan tepat sesuai keinginannya, dan mereka merasa cepat puas dengan  masa  kerja  yang  lebih  pendek  dibandingkan  dengan  masa  kerja  generasi  sebe- lumnya  (Faiza  &  Firda,  2018).  Peningkatan  gaji  atau  pemberian  bonus  kadang  bukan menjadi  solusi  melainkan  faktor  lingkungan  dan  suasana  kerja  interaktif  yang  dicip- takan dan dimaksimalkan oleh manajemen human capital untuk memberikan rasa nya- man  bekerja  (LonivHR,  2017).  Perubahan  yang  terlihat  di  permukaan  menunjukkan bahwa generasi milenial tidak terlalu suka cara bekerja yang bersifat tradisional, mulai
dari  penetapan  jam  kerja  yang  monoton  sampai  dengan  aturan  cara  berpakaian  dalam bekerja di kantor. Hal penting yang perlu dibenahi oleh HRD adalah upaya menata dan mengatur  ulang  agar  kebijakan  dan  strategi  perusahaan  mendukung  kinerja  generasi milenial.
Semakin  pesatnya  perkembangan  teknologi  informasi  di  dunia  industry  dapat memberikan  dampak  terhadap  kebutuhan  perusahaan  untuk  mengelola human  capital secara lebih kompeten dan memiliki motivasi untuk terus berkembang atau sustainable growth (Fareed, Noor, Isa, & Salleh, 2016). Saat ini, dunia bisnis sedang berada dalam kemajuan pesat dengan dukungan perkembangan teknologi informasi yang berpengaruh terhadap  tatanan  industri  yang  dikenal  dengan  era  industri  4.0  (Satya,  2018).  Di  era industri  4.0  ini,  gelombang  pekerja  milenial  identik  dengan  perkembangan  teknologi. Tidak mudah memastikan agar kaum milenial ini dapat bekerja dengan baik di perusa- haan  (Ong  &  Mahazan,  2020).  Keberadaan  internet, wifi ,  laptop  dan smartphone me- mungkinkan  mereka  saling  terhubung  dan  memiliki  perspektif  global.  Penting  untuk memahami  generasi  milenial  di  tempat  kerja  adalah  memahami  nilai  dan  sikap  kerja mereka. Berfokus pada etos kerja, generasi milenial kurang menghargai pekerjaan untuk kepentingannya sendiri (Smola & Sutton, 2002; Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010) dan mereka kurang menunjukkan minat untuk bekerja keras, bekerja lembur, dan bangga  dengan  pekerjaan  mereka  sendiri  daripada  sebelumnya,  mereka  melakukannya saat masih muda (Ciriello, Dempsey, Maikala, & O’Brien, 2008).
Generasi  milenial  cenderung  tertarik pada perusahaan  yang menggunakan tekno- logi informasi (Kumparan, 2017). Mereka tidak mau terikat pada tempat kerja tertentu dan  selalu  terhubung  dengan  internet.  Aplikasi  HRD  modern  mendukung  para  pekerja generasi  milenial  dengan  hanya  satu  tombol  sentuh. Training dapat  dilakukan  melalui video dan modul-modul e-learning . Namun, perubahan gaya bekerja yang terjadi terse- but bukan tanpa konsekuensi. Karakter generasi milenial yang berbeda dengan generasi sebelumnya dalam memandang makna karir pekerjaan juga menimbulkan konsekuensi- konsekuensi  baru  bagi  perusahaan  untuk  mengelola  SDM  yang  sesuai  dan  adaptif dengan  kelompok  milenial  sebagai  angkatan  kerja  terbesar  kedua  setelah  generasi  X (Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak, 2018). Keberlanjutan karyawan generasi milenial dalam bekerja ini perlu mendapatkan perhatian oleh perusa- haan, sehingga potensi-potensi untuk mempertahankan karyawan milenial perlu dilaku- kan manajemen perusahaan.
Penelitian oleh pusat studi Center of Human Capital Development (CHCD) pada tahun  2017  menyatakan  bahwa  beberapa  penyebab  bertahannya  karyawan  milenial  di Indonesia  di  antaranya  adalah income atau salary ,  kepemimpinan  yang  baik,  keseim- bangan antara pekerjaan dengan kehidupan dan  manajemen  yang solid , serta  jenis dan karakter  pekerjaan  yang  dirasakan  sesuai  dengan  keinginan  mereka  (Febrianindya, 2018). Perubahan peraturan perusahaan dalam mengatur kegiatan bekerja karyawan di- pengaruhi  oleh  perubahan  yang  terjadi  di  dunia  bisnis.  Perubahan  merupakan  refleksi dari  ketegasan  di  dalam  perusahaan  yang  bertujuan  untuk  memberikan  ketertiban, kenyamanan,  dan  arahan  di  dalam  melakukan  proses  pekerjaan  (Tampubolon,  2020). Contohnya, peraturan pemerintah mengatur jam kerja selama delapan jam dalam sehari. Namun,  adanya  era  disrupsi  saat  ini  lambat  laun  jam  kerja  digantikan  dengan  jam produktivitas, seperti yang terjadi pada usaha berbasis online (Kasali, 2017). Misalnya, marketplace pada online shopping dan driver kendaraan online yang tidak mempunyai batasan jam dalam bekerja. Namun, produktivitas kerja karyawan dapat mencerminkan
daya pikir, inovatif, kreatif, dan kemampuan mengembangkan softskill . Semakin tinggi kemampuan  tersebut,  maka  semakin  tinggi  pula  produktivitasnya.  Untuk  merumuskan strategi mengembangkan SDM, perusahaan perlu memperhatikan faktor perkembangan teknologi sebagai tolak ukur utama dalam perubahan pengelolaan human capital dalam menjawab tantangan masa depan (Fudin, 2019).
Pandemi global Covid-19 di Indonesia telah berlangsung lebih dari setahun sejak bulan Maret tahun 2020. Pemerintah masih berupaya melakukan langkah-langkah miti- gatif dan penanganan  dampak pandemi  seoptimal mungkin  agar  Covid-19  tidak sema- kin menyebar dan membawa korban jiwa lebih banyak lagi. Beragam strategi dan kebi- jakan pun ditempuh untuk menekan penyebaran virus ini mulai dari physical distancing sampai  dengan  Pembatasan  Sosial  Berskala  Besar  (PSBB)  yang  dilakukan  di  berbagai daerah. Namun, tidak ada pihak mana pun yang mampu memperkirakan kapan pandemi Covid-19 ini akan berakhir. Pandemi Covid-19 terbukti membawa pengaruh signifikan terhadap  berbagai  sektor,  khususnya  perekonomian  negara  dan  masyarakat.  Banyak perusahaan terkena dampak  pandemi  Covid-19 ini, sehingga  sebagian dari mereka ter- paksa harus mengurangi jumlah karyawan, baik dengan cara merumahkannya sementara hingga  melakukan  pemutusan  hubungan  kerja  (PHK).  Pada  akhirnya,  kondisi  tersebut membawa pemerintah dan masyarakat  Indonesia pada pemahaman munculnya era new normal atau  tatanan  kehidupan  normal  yang  baru  sebagai  respon  realistis  terhadap eksistensi Covid-19 (Bramasta, 2020) . Era kenormalan baru diartikan pula sebagai per- ubahan  perilaku  manusia  untuk  melakukan  aktivitas  dengan  cara  berbeda  dari  kondisi sebelum  terjadinya  pandemi,  sehingga  kondisi  yang  tidak  tidak  normal  akan  menjadi normal kembali dengan cara dan pendekatan yang baru (Indrawati, 2020).
Berdasarkan observasi awal  yang dilakukan sebelum penelitian ini,  ada beberapa hal yang muncul sebagai tantangan bagi HRD untuk mengelola generasi milenial dalam bekerja.  Pada  awalnya,  mereka  bekerja  dengan  kecenderungan  berpikir  secara  instan, berkomunikasi  dengan  kurang  baik,  dan  tidak  disiplin  terhadap  waktu.  Di  satu  sisi, generasi  milenial  ini  cukup  trampil  dalam  penguasaan  teknologi  informasi,  sehingga mereka  perlu  bimbingan  dan  acuan  untuk  mengimbangi  aktivitas  dunia  kerja  menuju sikap  yang  profesional.  Pada  umumnya,  generasi  milenial  cepat  menangkap  dalam mempelajari sesuatu yang baru, tetapi mereka juga kadang menyepelekan pekerjaannya. Mereka  mampu  melaju  pesat  dengan  kemampuan  kreatif  dan  inovatif,  tetapi  mereka memerlukan bimbingan dan arahan yang tepat. Tanpa panduan yang tepat, mereka akan menjadi  karyawan  yang  lebih  sulit  untuk  dikendalikan.  Berdasarkan  uraian  tersebut, penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  strategi  yang  digunakan  untuk  mengelola human  capital di  dunia  bisnis  pada  era new  normal saat  ini  berdasarkan  faktor-faktor pendukung dan penghambat pada kalangan generasi milenial..

## KAJIAN TEORITIS

## Human Capital
Jika  dilihat  dari  struktur  bahasanya, human  capital terdiri  atas  dua  kata,  yaitu manusia  dan  modal  atau  kapital.  Kapital  diartikan  sebagai  salah  satu  faktor  produksi yang  dapat  digunakan  memproduksi  barang  atau  jasa  tanpa  menggunakannya  selama proses produksi  (Nurkholis,  2018). Arti  kata kapital  tersebut menunjukkan bahwa ma- nusia  dalam  ruang  lingkup human  capital dikategorikan  sebagai  bentuk  modal  yang sama kedudukannya  dengan mesin dan teknologi.  Peran atau tanggung jawab  manusia
dibebankan  pada  setiap  aktifitas  ekonomi,  seperti  memproduksi,  mengkonsumsi,  dan melakukan  transaksi.  Sejalan  dengan  berkembangnya  konsep  ini,  teori human  capital dapat diartikan menjadi tiga konsep. Pertama, konsep human capital sebagai individual. Konsep ini mendeklarasikan bahwa modal manusia adalah suatu kemampuan yang ber- asal dari diri manusia, seperti pengetahuan dan ketrampilan. Rastogi (2002) dalam pene- litiannya  menyatakan  bahwa  seluruh  pengetahuan,  perilaku,  kesehatan,  sifat,  dan kompetensi merupakan human capital .
Menurut Salehudin (2010), konsep human capital didasarkan pada premis utama bahwa human capital menempatkan manusia bukan sekedar sumber daya, tetapi manu- sia juga merupakan modal ( capital )  yang menghasilkan pengembalian ( return ) dan se- tiap pengeluaran yang dilakukan dalam rangka mengembangkan kualitas maupun kuan- titas  modal  tersebut  merupakan  kegiatan  investasi.  Modal  manusia  ( human  capital ) menjadi faktor kunci kesuksesan perusahaan, karena manusia menyediakan kemampuan untuk  bersaing  bagi  perusahaan  di  masa  yang  akan  datang.  Modal  manusia  diper- sepsikan  sebagai  darah  kehidupan  bagi  modal  intelektual  ( Firnaliyanti,  Mintarti,  & Asmapane ,  2020).  Manusia  juga  dapat  dipandang  sebagai  detonator  dari  seluruh  nilai yang  lahir  di  dalam  potensi  inovasi  perusahaan.  Manusia  menjadi  faktor  penentu  di balik modal intelektual dan inovasi perusahaan, sumber inovasi, dan renewal (Sangkala, 2006).  Di  dalam  diri  manusia  terkandung  kompetensi,  ketrampilan,  dan  pengetahuan. Manusia  juga  dikaitkan  dengan  nilai  pengetahuan  pribadi  dan  komitmen  penting  atas tujuan organisasi.  Amstrong  dan Taylor  (2014)  mengatakan bahwa  signifikansi human capital adalah teori yang menganggap orang sebagai aset dan investasi organisasi pada manusia akan menghasilkan keuntungan yang berharga.
Hasil  penelitian  sebelumnya  oleh  Priyana  (2016),  mengkaji  dan  mengetahui  fak- tor-faktor yang menghambat atau menjadi tantangan dalam pemberdayaan sumber daya manusia di perusahaan dan perbaikan implementasi pemberdayaan sumber daya manu- sia,  sehingga  mendukung  upaya  optimalisasi  potensi human  capital di  perusahaan. Selain  itu,  hasil  penelitian  ini  tentang  upaya  untuk  mengoptimalkan  potensi human capital yang  dilakukan  oleh Kharisma,  Prasilowati,  &  Ayuningtyas (2019)  menunjuk- kan bahwa aspek pemberdayaan yang diimplementasikan dengan baik  oleh perusahaan adalah  aspek  motivasi,  pengambilan  keputusan,  dan  aspek  kepercayaan  yang  dimiliki oleh  karyawan,  sedangkan  aspek  yang  sangat  lemah  dan  perlu  mendapatkan  prioritas khusus  adalah  aspek stagnan  mindset .  Penelitian  tersebut  juga  menemukan  bahwa perusahaan yang dianalisis memiliki potensi dalam aspek pengetahuan dan kemampuan yang  besar  dalam  pengelolaan human  capital ,  sedangkan  aspek  keahlian  dan  ketram- pilan masih diperlukan upaya-upaya untuk memaksimalkannya.

## Pengelolaan Human Capital
Menurut Musthofa (2020), kesuksesan organisasi sangat ditentukan oleh kumpul- an sumber  daya  manusia  yang  memiliki bakat tinggi.  Untuk itu,  sumber daya manusia yang  memiliki  bakat  dan  talenta  akan  menjadi  keunggulan  kompetitif  utama  dan  aset penting  bagi  perusahaan  dalam  menghadapi  persaingan  bisnis  di  era  global  yang  me- nuntut daya adaptasi tepat dalam menghadapi berbagai perubahan yang semakin turbu- len  dan  kompleks.  Pengelolaan human  capital didasarkan  pada  teori  modern  untuk mengelola realitas baru  dengan cara baru dalam berpikir dan bersikap terhadap hal-hal yang  kontroversial,  sehingga  pengelolaan  aset  manusia  sangat  dibutuhkan  pada  situasi lingkungan  organisasi,  masyarakat,  dan  individu  yang  dinamis  dan  selalu  berubah.
Burud  dan  Tumolo  (2004)  memiliki  konsep  yang  menyatakan  bahwa  pengelolaan human capital dan penetapan strategi perusahaan berguna untuk hasil dan proses trans- formasi yang dilakukan, sehingga pengelolaan tersebut setidaknya dilandasi oleh faktor- faktor berikut ini:
1. Kekuatan dalam kerja sebagai kenyataan baru yang diyakini bahwa tujuan organisasi bukan hanya berorientasi untuk mencari keuntungan semata melainkan juga memiliki komitmen  untuk  saling  terbuka  dan  transparan  dalam  suatu  hubungan  lingkungan kerja,  sehingga  kekuatan  tersebut  dapat  memicu  adanya  perasaan  tanggung  jawab terhadap tugas dan pekerjaan.
2. Manusia menjadi faktor dalam menentukan pencapaian tujuan organisasi dengan me- nerapkan intellectual capital (seperti bakat, pengetahuan, dan keahlian) dan relation- ship capital (seperti layanan terhadap pelanggan dan stokeholders ).
3. Manusia  merupakan  unsur  sangat  penting  untuk  mendapatkan  keunggulan  dalam berkompetisi melalui inovasi dan kreativitas, serta pengetahuan yang dimiliki, komu- nikasi dengan pelanggan, rekan kerja, dan ruang lingkup profesionalitas.
4. Strategi  memiliki  kekuatan  adaptasi  untuk  menelusuri human  capital yang  terletak pada cara praktis dalam beradaptasi yang mencakup: (a) orang sebagai sarana dalam strategi berinvestasi; (b)  keyakinan baru adalah hasil dari pengadopsian strategi; (c) budaya organisai yang dipahami melalui strategi; (d) strategi sebagai refleksi praktik manajemen; dan (e) strategi untuk memastikan kesesuaian antara keyakinan, budaya, dan praktik.

## Strategi
Menurut Yulita, Nugroho, dan Astuti (2018), manajemen strategi merupakan pro- ses pengambilan keputusan dan tindakan yang mengarah kepada pengembangan strategi yang efektif  atau membantu  perusahaan mencapai  tujuannya. Manajemen  strategi  ada- lah  suatu  proses  yang  dinamis  karena  berlangsung  secara  terus  menerus  dalam  suatu perusahaan. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan perubahan di masa depan. Menurut Hariadi  (2003), manajemen strategi adalah proses strategi  yang diran- cang oleh manajemen untuk merumuskan strategi, melaksanakan, dan mengevaluasinya. Kegiatan  tersebut  untuk  menentukan  keberhasilan  perusahaan  dalam  jangka  panjang dalam  mencapai  tujuannya.  Pengertian  strategi  mengarah  pada  penjelasan  mengenai implementasi  strategi.  Menurut  Yunus  (2016),  strategi  merupakan  cara  dari  rencana kegiatan  yang  mengklasifikasikan  alokasi  sumber  daya  dan  aktifitas  lain  untuk  meres- pon suatu situasi lingkungan dan membantu organisasi untuk mencapai targetnya. Seca- ra  sederhana,  strategi  dipahami  sebagai  cara  untuk  melakukan  kegiatan  yang  berbeda atau dengan cara berbeda dari pesaingnya. Yunus (2016) memaknai manajemen strategi sebagai berikut:
1. Manajemen  memilih  strategi  untuk  dilaksanakan  dan  dievaluasi  secara  efektif  dan efisien.
2. Manajemen meninjau, mengevaluasi, dan mengkaji ulang situasi dalam kinerja, serta melakukan berbagai perubahan untuk menyesuaikan dan melakukan perbaikan, apa- bila suatu hal yang menyimpang di dalam pelaksanaan implementasi strategi ditemu- kan.
3. Manajemen  selalu  melakukan  pembaruan  mengikuti  berbagai  perkembangan  ling- kungan di luar perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan.
4. Manajemen  selalu  mempertimbangkan  dan  meninjau  kembali  analisis  SWOT  yaitu Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman) yang ada.
5. Manajemen selalu memperbarui produk atau jasa dengan inovasi-inovasi sesuai sele- ra konsumennya.
Aktivitas  untuk  memformulasikan  strategi  sesungguhnya dapat memperbesar ke- mampuan  perusahaan  dalam  menemukan  solusi  dari  setiap  permasalahan  yang  diha- dapinya (Yunus, 2016). Proses manajemen strategi dapat membuahkan keputusan yang tepat dan terbaik. Hal itu dikarenakan adanya keterlibatan dan interaksi kelompok yang dapat menghasilkan strategi yang lebih tepat.

## Manajemen Strategi
Manajemen  strategis  diartikan  sebagai  bagian  dari  rencana  yang  ditata  dan  dike- lola  dengan  mempertimbangkan  kepentingan  berbagai  pihak  dengan  tujuan  agar  peng- aruh rencana tersebut  memberikan  implikasi  positif bagi  organisasi  secara jangka pan- jang  (Fahmi,  2013).  Penerapan  manajemen  strategis  diharapkan  mampu  memberikan hasil  pencapaian  terbaik  dan  keberlanjutan  organisasi. Profit yang  stabil  dipengaruhi oleh  stabilitas  penjualan  yang  secara  terus  menerus  mengalami  pertumbuhan  positif. Manajemen strategi merupakan seni dan ilmu dalam menyusun, menerapkan, dan meng- evaluasi keputusan manajemen yang akan dilakukan demi pencapaian tujuan organisasi (David & David, 2017).
Secara  umum,  strategi  berbicara  mengenai  isu-isu  yang  menjangkau  lebih  dari satu  periode  anggaran  atau  bersifat  jangka  panjang.  Manajemen  strategik  membahas persoalan  organisasi  yang  berdimensi  masa  depan,  bukan  masa  kini  atau  masa  lalu (Triangga,  Mubyl,  &  Abdullah,  2020).  Manajemen  strategi  maupun  perencanaan  stra- tegi,  keduanya  membutuhkan  sebuah  rencana  yang  baik  agar  memiliki  kemampuan daya saing, mampu bertahan, dan memiliki peluang untuk sukses. Dalam kegiatan untuk mencapai sasaran-sasaran yang diinginkan oleh perusahaan, manajemen strategi memi- liki fungsi untuk merencanakan langkah-langkah yang akan diambil. Selanjutnya, mana- jemen  memutuskan  untuk  menerapkannya,  sehingga  apabila  proses  pelaksaaannya  ter- jadi kekurangan, maka manajemen dapat segera memeriksa atau mengevaluasinya untuk diatasi.  Secara  keseluruhan,  manajemen  strategi  merupakan  proses  perusahaan  untuk membuat  rencana  strategis,  membuat  keputusan  strategis,  dan  meninjau  ulang  strategi yang  sudah  berjalan  agar  dapat  diketahui  kekuatan  dan  kelemahannya  untuk  penyem- purnaan.

## Perumusan Strategi
Perumusan  strategi  adalah  proses  menyusun  langkah-langkah  untuk  masa  yang akan  datang  bagi  perusahaan  bertujuan  untuk  membangun  visi  dan  misi  perusahaan, menetapkan  tujuan  strategis,  dan  merancang  strategi  untuk  mencapai  tujuan  tersebut dalam  rangka  menciptakan  kepercayaan  dan  kepuasan  konsumen  (Taufiqurokhman, 2016).  Strategi  yang  telah  disusun  dan  ditetapkan  harus  sejalan  dengan  tujuan  perusa- haan,  sehingga  secara  bertahap  dapat  meningkatkan  posisi  perusahaan  ke  arah  yang lebih  baik.  Ada  beberapa  tingkatan  dalam  strategi  untuk  perusahaan  besar.  Menurut Wheelen  dan  Hunger  (2010),  tiga  tingkatan  strategi  manajemen  yang  berkembang sesuai dengan perkembangan perusahaan adalah:

## 1. Strategi Korporasi
Strategi tingkat korporasi dicetuskan dan dirancang oleh manajemen puncak dan di- buat sedemikian rupa untuk mendukung tercapainya tujuan organisasi. Merumuskan strategi  korporasi  di  dalam  organisasi  berskala  besar  akan  lebih  rumit  dikarenakan banyak  strategi  tingkat  bisnis  yang  jauh  berbeda  dan  memerlukan  koordinasi  untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
2. Strategi  Bisnis
Strategi tingkat bisnis direncanakan oleh masing-masing departemen atau unit bisnis pada sebuah organisasi. Pada umumnya, strategi bisnis diformulasikan oleh manajer unit  bisnis  melalui negosisasi  dan kesepakatan  dengan manajer korporasi dan  fokus pada cara bersaing dalam dunia bisnis. Manajer korporasi perlu memberikan dukung- an dan persetujuan pada rencana strategi bisnis.
3. Strategi Fungsional
Strategi tingkat fungsional adalah penyusunan strategi berdasarkan fungsinya. Upaya yang  dilakukan  adalah  memaksimalkan  sumber  daya  dengan  spesialisasinya  untuk meningkatkan  produktivitas.  Strategi  fungsional  fokus  pada  pengembangan  dan  pe- meliharaan kompetensi atau keahlian khusus untuk menghasilkan produk unggul dan memiliki daya saing kuat pada unit bisnisnya.

## Generasi Milenial (Generasi Y)
Ali dan Purwandi (2017) menyebutkan bahwa  generasi milenial atau Generasi Y adalah  orang  yang  lahir  di  antara  tahun  1981  hingga  tahun  2000  (era  milenium).  Dari sisi pemikiran dan pandangan, generasi milenial memiliki banyak perbedaan jika diban- dingkan dengan generasi sebelumnya. Generasi Y lahir dan besar dalam situasi ekono- mi,  sosial,  dan  politik  yang  bergejolak  dan  melanda  Indonesia  yang  diawali  dengan krisis  moneter  pada  tahun  1998.  Generasi  milenial  dapat  dikatakan  sebagai  generasi yang  erat  kaitannya  dengan  gerakan  reformasi.  Generasi  milenial  bertumbuh  menjadi individu-individu  yang  memiliki pemikiran terbuka, mengutamakan kebebasan bereks- presi, kritis, dan berani melakukan sesuatu yang baru. Hingga saat ini, situasi dan kon- disi  pemerintahan  yang  terbuka  dan  kondusif  mencerminkan  apa  yang  yang  telah dirintis  oleh generasi  milenial.  Dari sisi  pekerjaan,  Gallup  (2016)  menyebutkan bahwa generasi  milenial  memiliki  kepribadian  dan  karakter  yang  jauh  berbeda  dengan  gene- rasi-generasi sebelumnya, di antaranya adalah:
1. Gaji  bukan  tujuan  utama  mereka  dalam  bekerja  melainkan  juga  untuk  mencari  jati diri dan tujuan utama yang sudah dicita-citakan sebelumnya.
2. Kurangnya  orientasi  mengenai  kepuasan  kerja  pada  generasi  milenial,  karena  yang lebih  diinginkan  adalah  kemungkinan  berkembangnya  diri  mereka  dalam  pekerjaan tersebut (mempelajari sesuatu yang baru, keahlian baru, memiliki pandangan dari su- dut  yang  berbeda-beda,  mengenal  lebih  banyak  karakter  orang,  dan  memanfaatkan kesempatan untuk berkembang).
3. Generasi milenial tidak suka dengan atasan yang otoriter dan suka memerintah, tetapi mereka lebih suka dengan pemimpin yang  mampu memberikan contoh, low profile , serta mengarahkan dan mengayomi karyawannya.
4. Generasi milenial tidak ingin dinilai dalam periode tahunan terhadap kinerjanya, teta- pi mereka menginginkan penilaian atas apa yang sedang berlangsung.
5. Generasi  milenial  lebih  berorientasi  pada  pengembangan  diri  dibandingkan  dengan memperbaiki kekurangannya.
6. Generasi milenial menganggap pekerjaan sebagai salah satu bagian dalam perjalanan hidupnya.

## Era New Normal
Terjadinya  pandemi  global  Covid-19  sejak  tahun  2020  telah  mengubah  banyak tatanan kehidupan masyarakat. Di Covid-19 telah menciptakan era baru yang juga dike- nal  sebagai  era  kenormalan  baru  ( new  normal ).  Pada  zaman  kenormalan  baru,  segala aktifitas masyarakat terutama kegiatan ekonomi  dan bisnis dilakukan dengan cara-cara baru dengan menerapkan protokol kesehatan, mengikuti peraturan yang telah diterapkan pemerintah,  dan  melakukan  kegiatan-kegiatan  maupun  prosedur  preventif  yang  terkait dengan  pencegahan  penularan  Covid-19.  Hal  itu  dilakukan  agar  setiap  aktivitas  yang dilakukan,  baik  itu  di  sektor  pemerintahan,  swasta,  maupun  kegiatan  masyarakat  pada umumnya telah dinyatakan aman berdampingan dengan Covid-19. Mau tidak mau, saat ini masyarakat harus selalu siap dengan perubahan yang terus menerus mengarah pada tatanan  kehidupan  di  era  baru.  Pada  dasarnya,  Indonesia  telah  banyak  melakukan  per- ubahan-perubahan yang dinilai dapat mengurangi dampak pandemi Covid-19 yang telah memakan banyak korban jiwa.
Penerapan  tatanan  kehidupan  baru  atau new  normal di  Indonesia  telah  diatur dalam  Keputusan  Menteri  Kesehatan  nomor  HK.01.07/MENKES/328/2020  tentang Panduan  Pencegahan  dan  Pengendalian  Covid-19  di  Tempat  Kerja  Perkantoran  dan Industri sebagai upaya mendukung berlangsungnya perekonomian yang sehat di tengah situasi  pandemi  yang  melanda  berbagai  negara  termasuk  Indonesia  saat  ini  (Rosidi, 2020). Peraturan Pemerintah nomor 21 tahun 2020 tentang Pembatasan Sosial Berskala Besar  (PSBB)  dalam  rangka  percepatan  penanganan  Covid-19  telah  berdampak  terha- dap aktivitas perekonomian khususnya pada sektor pekerja yang menerpakan kerja dari rumah  atau Work  from  Home (WFH)  (Kementerian  Kesehatan  Republik  Indonesia, 2020). Namun, adanya pembatasan kegiatan tersebut telah membuat para pelaku usaha merasa  tidak  optimal  memutar  roda  perekonomiannya.  Hal  ini  menyebabkan  banyak pengusaha  lebih  memilih  untuk  menutup  usahanya  dan  meliburkan  atau  member- hentikan  karyawannya.  Saat  ini,  pemerintah  terus  berupaya  untuk  merangsang  perpu- taran  roda  perekonomian  dengan  memberikan  beberapa  kebijakan  insentif,  seperti restrukturisasi  kredit,  relaksasi  pajak,  menghapus  PPNBM,  dan  berusaha open  border dengan  negara  lain  (Kementerian  Keuangan  Republik  Indonesia,  2021;  Otoritas  Jasa Keuangan, 2020).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  berlokasi  di  wilayah  Kabupaten  Badung,  Provinsi  Bali,  karena Kabupaten Badung merupakan kabupaten yang paling terpuruk akibat dampak pandemi Covid-19 dibandingkan kabupaten lainnya. Kabupaten Badung menempati posisi perta- ma  dengan  terburuk  yang  memiliki  nilai  pertumbuhan  ekonomi  minus  16,52  persen (Wiratmini, 2021). Fokus penelitian ini adalah unit usaha atau perusahaan yang berope- rasi di Kabupaten Badung dan terdampak pandemi Covid-19. Informan dalam penelitian ini ditentukan atas dasar purposive sampling . Metode purposive sampling adalah teknik pengambilan  sumber  data  dengan  pertimbangan  tertentu  dengan  tujuan  agar  sampel dianggap  mampu  dan  memiliki  data  yang  dibutuhkan  (Sugiyono,  2018).  Penentuan informan dalam penelitian ini didasarkan pada kriteria tertentu, yaitu informan merupa- kan  pelaku  utama  sebagai  pengelola human  capital dalam  perusahaan  dan  mereka
bekerja di perusahaan yang mengalami dampak langsung pandemi Covid-19, serta unit usaha  yang dipilih  memiliki  bidang usaha  yang berbeda-beda,  yaitu perusahaan  manu- faktur  (garmen),  akomodasi  perhotelan  (vila),  pengiriman  barang  (kargo),  dan  pendi- dikan (sekolah tinggi).
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitiatf  diskriptif  dengan  pendekatan  studi kasus.  Metode  penelitian  kualitatif  adalah  metode  penelitian  yang  digunakan  untuk meneliti  pada  kondisi  obyek  alamiah  (Sugiyono,  2018).  Metode  kualitatif  dapat  mem- berikan rincian dan informasi yang sulit diungkapkan dalam metode kuantitatif, sehing- ga  terobosan  metodologis  perlu  dilakukan  agar  mampu  menciptakan  alternatif  konsep baru  dari  kombinasi  antara  perspektif  yang  diteliti  dan  perspektif  peneliti  itu  sendiri (Sugiyono, 2018). Pendekatan studi kasus  yang diterapkan dalam penelitian ini  adalah salah  satu  jenis  pendekatan  di  dalam  penelitian  kualitatif,  yaitu  peneliti  melakukan eksplorasi secara mendalam terhadap program, kejadian, proses, aktifitas, terhadap satu orang atau lebih (Sugiyono, 2018).
Pendekatan  kualitatif  diyakini  mampu  mengarahkan  pencarian-pencarian  konsep baru  melalui  interpretasi  proses  dan  makna  suatu  fenomena  yang  selanjutnya  dapat digunakan  untuk  membangun  prediksi  dan  memberikan  eksplanasi  terhadap  fenomena yang diteliti tersebut. Informan dalam penelitian ini adalah Manajer HRD atau pimpinan unit  yang  relevan  dengan  tugas  pengelolaan human  capital .  Pengambilan  data  pada penelitian  ini  dilakukan  dengan  teknik  wawancara  secara  mendalam  dengan  para informan. Selanjutnya, hasil wawancara ditranskripsikan dan digabungkan dengan hasil observasi  langsung  di  lokasi  penelitian  dan  hasil  analisis  dokumen-dokumen  yang relevan pada obyek penelitian. Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis diskriptif kualitatif. Analisis kualitatif merupakan analisis terhadap data yang  berbentuk  kata,  kalimat,  gerak  tubuh,  ekspresi  wajah,  bagan,  gambar,  dan  foto (Sugiyono, 2018).
Analisis  data  dilakukan  dengan  menggunakan  teknik  triangulasi  sumber  melalui empat  tahapan  (Miles  &  Huberman,  1994),  yaitu data  collection (pengumpulan  data) yaitu  mengumpulkan  data  yang  didapatkan  dengan  wawancara  mendalam  kepada informan terpilih, observasi di lapangan dengan merekam apa yang dilihat dan didengar, serta  mengumpulkan  data  sekunder  berupa  dokumen  maupun  referensi  yang  terkait dengan  penelitian  ini.  Selanjutnya, data  reduction (reduksi  data)  yaitu  peneliti melakukan  pemilihan  terhadap  hal-hal  pokok  dalam  penelitian,  memfokuskan  hal penting, dan menyusun tema dan pola penelitian, sehingga memberikan gambaran yang lebih jelas.  Berikutnya, data  display (penyajian  data)  yaitu menyajikan data  berbentuk uraian  singkat  sesuai  hubungan  dengan  topik  penelitian  untuk  mermudahkan  dalam memahaminya.  Tahap  terakhir, conclusion  drawing/verification yaitu  menarik  kesim- pulan dan melakukan verifikasi atas kesimpulan tersebut agar dapat diterima kredibili- tasnya. Penarikan kesimpulan dalam penelitian ini merupakan temuan baru yang belum pernah ada sebelumnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Diskripsi Obyek dan Subyek Penelitian
Obyek  penelitian  ini  terdiri  atas  tiga  perusahaan  dan  satu  organisasi  pendidikan, yaitu  PT  Dianatina  Ayu  Garment  (manufaktur  garmen),  PT  Villa  Diana  Bali  (akomo-
dasi pariwisata), PT Diana Surya Ratna (kargo), dan STMIK Primakara (lembaga pendi- dikan tinggi). PT Dianatina Ayu Garment merupakan perusahaan yang berpusat di Bali dan telah berdiri sejak tahun 1983. Pada awalnya, perusahaan ini berlokasi di Jalan Buni Sari Kuta berupa toko kecil yang bernama CV Dianatina. Pada tahun 1986, perusahaan ini berkembang dan pindah lokasi di Jalan Raya Kuta nomor 104. Pada perkembangan terakhir,  perusahaan  ini  berpindah  ke  tempat  yang  lebih  luas  karena  jumlah  karyawan yang  semakin  banyak,  yaitu  di  Jalan  Griya  Anyar  nomor  3XX  yang  mencakup show- room , gedung material, gedung produksi, dan kantor. Ruang lingkup atau bidang usaha perusahaan  ini  adalah  manufaktur  garmen,  baik  dalam  bentuk mass-production (pro- duksi massal) maupun custom .
PT  Villa  Diana  Bali  merupakan  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  akomodasi pariwisata. Pada awal berdirinya pada tahun 2002, Villa Diana Bali mulai membangun tiga private vila  sebagai  pondok  wisata.  Selanjutnya,  usaha  berkembang  menjadi  PT Villa Diana Bali pada tahun 2005 dengan bangunan model boutique hotel . Villa Diana Bali  berlokasi  di  Jalan  Kresna  nomor  5  Legian,  Kuta,  Bali.  Vila  ini  memiliki  total  25 kamar  dengan  rincian  dua  kamar standard ,  delapan  kamar deluxe ,  dua  kamar junior suite ,  dan  empat  kamar suite ,  serta  tiga  unit private  villa dengan  masing  masing  tiga kamar di dalamnya. Lingkungan Villa Diana Bali memiliki kamar tamu yang dikelilingi kolam  renang  sentral  dan  taman  tropis  dengan  kombinasi  arsitektur  Bali  dan  disain minimalis modern.
PT Diana Surya Ratna (DSR) Cargo adalah perusahaan pengangkutan kargo udara dan laut  internasional  dan  domestik  yang  berlisensi  penuh di  Bali.  Kantor dan  gudang berlokasi  strategis  yang  berjarak  sekitar  lima  menit  perjalanan  dari  Bandara  Interna- sional  Ngurah  Rai.  Perusahaan  kargo  ini  beralamat  di  Jalan  Raya  Kuta  nomor  168, Tuban, Kuta, Bali. Obyek penelitian kelima adalah STMIK (Sekolah Tinggi Manajemen Informatika dan Komputer) Primakara  yang berada di bawah naungan Yayasan Prima- kara.  Berdiri  sejak  tahun  2012,  STMIK  Primakara  telah  membawa  warna  tersendiri dalam dunia pendidikan tinggi di bidang teknologi informasi di Bali. STMIK Primakara menyelenggarakan  pendidikan  bidang  teknologi  informasi  pada  jenjang  Strata  1  (S1). Pada  tanggal  27  September  2013,  STMIK  Primakara  resmi  berdiri  berdasarkan  Surat Keputuasan  Menteri  Pendidikan  dan  Kebudayaan  RI  nomor  458/E/O/2013  yang  ber- lokasi di Jalan Tukad Badung 135, Renon, Denpasar. STMIK Primakara memiliki tiga program  studi,  yakni  Program  Studi  S1  Teknik  Informatika,  S1  Sistem  Informasi,  dan S1 Sistem Informasi Akuntansi.

## Tabel 1. Identifikasi Informan
Informan Nama (inisial) Jenis Kelamin Jabatan Usia (tahun) Perusahaan Pendidikan Masa Kerja (tahun) 1 AS L Manajer HRD 45 PT Dianatina Ayu Garment S1 12 2 AJ P Manajer Accounting dan HRD 48 PT Villa Diana Bali S1 8 3 NA L Manajer Accounting dan HRD 41 PT DSR Cargo S1 10 4 AD L Kepala Bagian HRD 25 STMIK Primakara S1 3
Keterangan: HRD = Human Resource Development . Sumber: Hasil wawancara dalam pengumpulan data primer (2021).
Penelitian ini melibatkan empat orang subyek penelitian sebagai informan. Keem- pat  informan  tersebut  adalah  manajer  atau  pimpinan  unit  kerja  di  bidang  sumber  daya manusia  pada  perusahaan  atau  organisasinya.  Keempatnya  terlibat  secara  langsung dalam  pengelolaan human  capital .  Secara  garis  besar,  identifikasi  keempat  informan penelitian ini disajikan pada Tabel 1.
Strategi Pengelolaan Human Capital di Era New Normal
Berdasarkan  hasil  wawancara  secara  mendalam,  strategi  pengelolaan human capital pada saat pandemi Covid-19 atau memasuki era new normal membuat perubah- an sangat besar dan signifikan yang terjadi pada operasional pekerjaan di dalam perusa- haan atau organisasi. Perubahan paling utama dalam masa new normal adalah terjadinya perubahan  hari  dan  jam  kerja,  serta  penerapan  metode  kerja work  from  home (WFH), seperti yang disampaikan oleh informan kesatu sebagai berikut:
“Jumlah order yang menurun dan kebijakan PSBB menyebabkan perusahaan melaku- kan  sistem  kerja rolling dan  jam  kerja  dikurangi.  Penerapan  sistem  kerja work  from home untuk bagian sales dan admin. Penerapan sistem kerja outsourcing untuk bagian potong dan jahit. Sebelum pandemi, 60% order di outsourcing kan, sekarang naik  men- jadi  90%.  Konsep new  normal ini  merupakan  pendekatan  kerja  modern  yang  memak- simalkan penggunaan internet dan teknologi pendukung lainnya. Kebetulan di perusa- haan kami karyawan bagian sales dan admin merupakan karyawan generasi  milenial. Jumlah  order  yang  menurun  dan  perubahan  sitem  kerja  dengan  konsep rolling meng- haruskan  perusahaan  lebih  memaksimalkan  pengerjaan  order  dengan  sistem out- sourcing , lebih efektif waktu, dan biaya, serta tanggung jawab” (Manajer HRD perusa- haan garmen; Informan 1).
Perusahaan manufaktur  dengan produk garmen ini berdiri sejak tahun 1983. Per- usahaan ini memproduksi pakaian yang made to order atau disain sesuai pesanan pem- beli.  Saat  pandemi  Covid-19  terjadi,  perusaahaan  memiliki  karyawan  sebanyak  70 orang.  Karyawan  milenial  di  perusahaan  garmen  ini  mencapai  70%  dari  total  jumlah karyawan.  Berdasarkan  data  yang  diperoleh  melalui  wawancara  dan  observasi  secara langsung,  beberapa  kebijakan  telah  dilakukan  perusahaan  untuk  mengadaptasi  kondisi new normal di antaranya:
1. Menata kembali fungsi-fungsi pekerjaan yang dapat dilakukan secara WFH, khusus- nya  yang  sesuai  dengan  pola  kerja  generasi  milenial  dan  beberapa  fungsi  dialihkan ke pihak ketiga ( outsourcing ).
2. Menciptakan budaya kerja work life balance dan tempat kerja yang open space .
3. Mengurangi  jam  kerja  dan  menerapkan  sistem  kerja rolling agar  seluruh  pekerja mendapatkan hari kerja secara adil.
4. Memangkas  jumlah  karyawan  bagian  potong  dan  jahit,  serta  mengalokasikan  bebe- rapa pekerjaan ke pekerja lepas atau outsourcing . Hal tersebut dilakukan agar peker- jaan memotong dan menjahit tidak dilakukan di gedung  perusahaan, karena kondisi tersebut  akan  bertolak  belakang  dengan  penerapan  protokol  Covid-19  di  era new normal dengan mengabaikan social distancing .
5. Menetapkan metode work from home (WFH) untuk karyawan sales dan administrasi.
Lain halnya yang disampaikan oleh informan kedua yang berasal dari perusahaan akomodasi  penginapan  di  sektor  pariwisata  yang  menjadi  bidang usaha paling terdam- pak pandemi Covid-19. Dalam menghadapi pandemi ini, sektor usaha pariwisata harus benar-benar  memperhatikan  biaya  operasional  agar  perusahaan  tidak  mengalami  ke-
bangkrutan.  Hal  itu  akibat  dari  sepinya  tamu  yang  berkunjung  ke  Bali  sejak  pandemi Covid-19  dan  diperparah  dengan  kebijakan  pengetatan  kegiatan  wisatawan  yang  ber- kunjung ke Bali. Infoman kedua adalah seorang Manajer Accounting dan HRD di salah satu  vila  di  kawasan  Legian,  Kuta,  Bali  yang  memiliki  jumlah  karyawan  sebanyak  27 orang. Secara keseluruhan, Vila ini memiliki dan mengoperasikan 25 kamar penginapan dengan  rincian  16  kamar  hotel  dan  3 private  villa yang  masing-masing  memiliki  tiga kamar  tidur.  Informasi  yang  diberikan  oleh  informan  kedua  selaku  Manajer  HRD  vila tersebut mengatakan:
“Ya....  pada  awalnya  vila  ini  tutup  tiga  bulan  di  bulan  Juni,  Juli,  dan  Agustus  2020. Semua karyawan dirumahkan, yang masuk hanya karyawan dan sekedar bersih-bersih dan  menjaga  vila.  Sebelum  pandemi,  jadwal  kerja  karyawan  per shift ada  10  orang, lalu  setelah  vila  ini  mulai  coba  dibuka  pada  bulan  September,  sistem  kerja  karyawan menjadi  tiga  orang  per shift dan  di rolling agar  semua  mendapatkan  giliran.  Namun, jika ada tamu,  maka karyawan yang libur siap  dipanggil  kerja  secara  mendadak  apa- bila diperlukan. Dikarenakan saat ini per shift hanya berjumlah tiga orang yang kerja, jadi untuk pagi tiga orang, sore tiga orang, dan malam tiga orang, maka dari itu setiap karyawan  yang  masuk,  apa  pun  bagian  atau  departemennya,  maka  ia  harus  bisa menguasai kerjaan semua divisi. Sebagai contoh pada saat security yang masuk, maka ia harus dapat meng handle check in tamu juga, yaitu bisa menyiapkan kamar, dan juga harus  mampu  menjaga  area  sesuai  tugasnya.  Yang  lain  juga  begitu,  misalnya  yang kerja  adalah  bagian housekeeping ,  maka  selain  tugas  utamanya  menyiapkan  kamar, dia  juga  harus  mampu  meng handle tamu,  dan  menjaga  area  layanan.  Jadi,  seluruh karyawan  mulai  diajarkan multitasking ” (Manajer Accounting dan  HRD  perusahaan penginapan atau vila; Informan 2).
Berdasarkan  pernyataan  informan  kedua  dan  observasi  di  lapangan,  strategi  vila tersebut dalam mengelola human capital di era new normal menggunakan pendekatan:
1. Pada masa awal pandemi, manajemen menutup penuh layanan akomodasi vila terse- but,  karena  dampak  pandemi  benar-benar  membuat  Bali  lumpuh,  sehingga  mana- jemen hanya menugaskan security untuk berjaga di area vila.
2. Pada saat dibuka kembali dengan menerapkan protokol Covid-19, perusahaan mela- kukan  improvisasi  dengan  menekan  jumlah  karyawan  yang  bekerja,  yaitu  hanya mempekerjakan  enam  orang  per  hari  dengan  dua  orang  per shift .  Hal  itu  dilakukan dengan  memfungsikan  mereka  untuk  menjaga  dan  merawat property vila  pada  saat tidak ada tamu.
3. Perusahaan menerapkan sistem fleksibilitas, yaitu ketika ada tamu berkunjung, maka karyawan  siap  dipanggil  sewaktu-waktu  untuk  bekerja,  meskipun  hal  itu  dilakukan secara mendadak.
4. Perusahaan  menerapkan  metode  kerja  WFH  ( work  from  home )  untuk  karyawan  ba- gian sales dan e-commerce .
5. Perusahaan  mengubah  jam  dan  hari  kerja  bagian accounting ,  yaitu  mereka  masuk saat diperlukan saja.
6. Perusahaan  merumahkan  manajer  vila  untuk  menekan  biaya  dan  koordinasi,  serta kepimpinanan diambil alih langsung oleh owner usaha.
7. Perusahaan  menutup restaurant , karena  adanya  ketidakpastian  pelanggan  yang  ber- kunjung  untuk  menghindari  biaya  ekstra  pembelian  bahan  baku  makanan  dan mengurangi potensi kerusakan atau kedaluwarsa bahan mentah.
8. Perusahaan  memaksimalkan  potensi  karyawan,  karena  hampir  seluruh  karyawan merupakan  pekerja  milenial  dengan  mewajibkan  mereka  untuk  menguasai  semua jenis pekerjaan di semua departemen di dalam vila tersebut, yaitu Departemen Front Office,  Security , Housekeeping, dan  Kasir.  Oleh  karena  itu,  karyawan  dituntut  me- miliki multitasking dalam bekerja.
Informan  ketiga  adalah  Manajer Accounting dan  HRD  pada  perusahaan  kargo yang memberikan keterangan mengenai strategi perusahaannya dalam mengelola human capital di era new normal ini. Pendapat informan ketiga tersebut menyebutkan:
“Konsep  ini  merupakan  pendekatan  kerja  modern  yang  memaksimalkan  penggunaan internet  dan  teknologi  pendukung  lainnya.  Kebetulan  di  perusahaan  kami,  karyawan bagian CS dan dokumen merupakan karyawan generasi milenial. Saat ini, perusahaan menerapkan aturan kerja dari rumah. Jumlah order yang menurun mengharuskan per- usahaan  melakukan perubahan sistem kerja  dengan konsep rolling , sehingga pengelu- aran perusahaan bisa ditekan. Menata kembali fungsi-fungsi pekerjaan yang bisa dila- kukan secara WFH yang sangat cocok dengan generasi milenial atau bahkan dialihkan atau outsourcing ke pihak ketiga dan melakukan pelatihan online untuk pengembangan kemampuan  karyawan  generasi  non-milenial” (Manajer Accounting dan  HRD  perusa- haan kargo; Informan 3).
Berdasarkan infomasi yang disampaikan oleh informan ketiga, strategi yang dila- kukan  oleh  perusahaan  kargo  dengan  jumlah  karyawan  yang  sebagian  adalah  kaum milenial, yaitu mengubah orientasi lebih ke bagian back office daripada bagian gudang. Upaya yang dilakukan perusahaan kargo tersebut adalah:
1. Menerapkan  WFH  kepada  karyawan  bagian  Dokumen  dan Customer  Service (CS), karena  karyawan  pada  bagian  tersebut  adalah  karyawan  milenial  yang  terbiasa menggunakan  teknologi  informasi.  Di  dalam  operasionalnya,  kedua  departemen tersebut  lebih  intensif  menggunakan  teknologi  infomasi  pada  saat  pandemi,  seperti bagian  CS  yang  berkomunikasi  melalui email dan whatsapp ,  serta  bagian  dokumen yang menerapkan prosedur pengajuan dokumen pengiriman secara online ke Kantor Bea Cukai dan Dinas Perhubungan, maupun kantor yang terkait lainnya.
2. Menerapkan  konsep rolling karena  berkurangnya  volume  pekerjaan  akibat  ditutup- nya  sejumlah  penerbangan  internasional  menjadikan  distribusi  barang  dari  dan  ke luar  negeri  banyak  terhenti.  Bahkan,  beberapa  negara  belum  membuka border nya untuk  penerbangan  internasional.  Hal  ini  berdampak  pada  volume  pekerjaan  yang menurun  drastis,  bahkan  ada  kalanya  tidak  ada  sama  sekali.  Untuk  itu,  karyawan dapat diliburkan sewaktu-waktu.
3. Menerapkan  kebijakan  pembayaran  gaji  harian  dengan  sistem  tidak  bekerja  tidak digaji  ( not  come  not  pay )  untuk  menekan  biaya  gaji  perusahaan  sebagai  dampak penerapan  sistem rolling dan  meliburkan  sejumlah  karyawan  pada  saat  tidak  ada volume pekerjaan pengiriman atau pengambilan barang.
4. Melakukan  pengembangan  sistem online untuk  pengembangan  keahlian  karyawan, misalnya  pelatihan online yang  diadakan  oleh  dinas  terkait  dan  pengembangan  sis- tem aplikasi untuk memudahkan pemasaran online dan operasional kantor.
Selanjutnya,  informan  keempat  adalah  Kepala  HRD  salah  satu  kampus  sekolah tinggi di Bali. Hasil wawancara dari beberapa informan sebelumnya menyatakan bahwa dampak  pandemi  Covid-19  sangat  signifikan  terhadap  turunnya  pemasukan  bagi  orga- nisasi, volume pekerjaan semakin sedikit, bahkan ada pula yang sampai pada keputusan
pentutupan  sementara  usahanya.  Hasil  yang  berbeda  disampaikan  oleh  informan  dari sektor  pendidikan.  Operasional  sektor  pendidikan  tetap  dapat  berjalan,  tetapi  aplikasi teknisnya berbeda. Penurunan volume pekerjaan atau pun penurunan drastis pemasukan tidak  dirasakan,  karena  sektor  pendidikan  lebih  berfokus  kepada  teknis  operasional seperti apa yang dikatakan informan keempat sebagai berikut:
“Tentu ada perbedaan sistem kerja pada era new normal saat ini dengan sebelum terja- dinya  pandemi.  Jadi,  kami  berusaha  membentuk  budaya  baru  bagaimana  agar  tetap bisa  bekerja  di  tengah  pandemi  tentunya  dengan  tetap  produktif  tanpa  menimbulkan risiko kesehatan bagi kita semua. Kami sudah menerapkan berbagai cara seperti mela- kukan full - WFH , kemudian diganti dengan sistem kerja 25% setiap harinya. Jadi, kami bekerja  secara  bergantian,  tentunya  ada  pembagian  kerja  juga  yang  dilakukan  untuk setiap ruangan kantor. Penerapan prokes yang ketat sebelum masuk kantor. Dan juga adanya  perubahan shift yang  dulunya  sebelum  pandemi  ada  dua shift yaitu  pagi  dan sore, tapi sekarang hanya satu shift pagi saja. Pada saat new normal ini, kami belajar untuk  melakukan  segala  sesuatunya  serba online ,  baik  itu meeting dan  kegiatan perkuliahan.  Pada  saat  WFH,  kita  menerapkan  beberapa  aturan  seperti  wajib fast response ,  bisa  dihubungi  kapan  pun.  Kampus  juga  memberikan  fasilitas  kuota,  jadi tidak  ada  alasan  untuk  tidak fast  response karena  kendala  kuota.  Kemudian,  kampus juga  mengharuskan  setiap  karyawan  untuk  mengumpulkan  laporan  setiap  harinya dengan  tujuan  untuk  bisa  mengetahui  sejauh  mana progress yang  dicapai  karyawan dalam  menyelesaikan  pekerjaannya.  Dengan  begitu,  karyawan  bisa  produktif  karena adanya  sistem  laporan  yang  harus  dikumpulkan  setiap  harinya  maksimal  dua  jam setelah jam bekerja berakhir” (Kepala HRD kampus sekolah tinggi; Informan 4).
Hasil wawancara dengan informan keempat tersebut menunjukkan bahwa kampus menitikberatkan  produktivitas  karyawannya.  Untuk  itu,  kampus  sekolah  tinggi  ini  me- nerapkan  beberapa  strategi  dalam  pengelolaan human  capital di  lingkungan  kampus, yaitu:
1. Menerapkan  WFH  pada  sebagian  karyawan,  baik  secara full -WFH  atau  hanya  75% WFH, serta menerapkan protokol kesehatan yang ketat saat memasuki kantor.
2. Memberlakukan satu shift kerja. Hal tersebut dikarenakan hanya 25% karyawan yang masuk  kantor,  sehingga  kebijakan  tersebut  tidak  dapat  meng cover dua shift kerja seperti yang diberlakukan sebelum pandemi.
3. Memberikan  kuota  internet  kepada  karyawan  agar  mereka  mampu  memaksimalkan kinerja dan menjaga keberlangsungan aktivitas layanan kampus seperti biasa.
4. Menerapkan kewajiban mengumpulkan laporan harian untuk mengontrol kinerja seti- ap karyawan dan mengukur produktivitas kerjanya.
Berdasarkan informasi dari informan, generasi milenial merupakan generasi yang memiliki potensi besar, memiliki karakter unik, berpikiran out of the box , lebih kreatif, sangat ahli dalam penguasaan teknologi informasi, lebih suka cara yang lebih sederhana dan praktis,  memiliki daya  tangkap  yang kuat,  lebih  beorientasi  pada pencapaian hasil dengan  cara  yang  mereka  inginkan,  tidak  suka  cara  kuno  atau  terlalu  terstruktur,  dan memiliki  semangat  kuat  dalam  bekerja.  Hal  tersebut  sejalan  dengan  penelitian  Fudin (2019) yang memaparkan bahwa generasi milenial merupakan orang yang memiliki ba- kat  luar  biasa,  karena  mereka  berkembang  dalam  dunia  teknologi  yang  sudah  pesat. Oleh karena itu, mereka lebih mudah menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang mereka lakukan.  Untuk  mengasah  kemampuan  generasi  milenial,  maka  organisasi  perlu  meli-
batkan  mereka  dalam  pelatihan  untuk  menanamkan  rasa  tanggung  jawab  yang  tinggi. Proses  pengembangan  rasa  tanggung  jawab  bagi  generasi  milenial  dapat  dilakukan dengan  memberikan  kepercayaan  kepada  mereka  untuk  memegang  suatu  posisi  atau pekerjaan  yang menuntut  kemampuan mereka untuk  memberikan hasil maksimal  pada kedudukan  yang  mereka  tempati  atau  pekerjaan  yang  mereka  lakukan.  Namun,  pene- litian  ini  juga  menemukan  bahwa  generasi  milenial  justru  lebih  memiliki  emosi  yang cepat  berubah  dan  tidak  stabil,  cenderung  mudah  terlibat  dalam  situasi  konflik,  dan memiliki kecerdasan emosi  yang tidak terkontrol.  Dengan demikian, kecerdasan emosi menjadi  faktor  terpenting  dalam  membangun  sumber  daya  yang  kompetitif  secara global pada era new normal (Indrawati, 2020).
Dari  beberapa  hal  yang  telah  dipaparkan  tersebut,  maka  temuan  penting  dalam penelitian  ini  dan  belum  ada  pada  penelitian  sebelumnya  adalah  pengelolaan human capital pada suatu organisasi atau unit usaha di era new normal ini perlu memperhatikan kebutuhan  sosial  generasi  milenial.  Bagaimana  pun  juga,  generasi  milenial  memiliki potensi  untuk  meningkatkan  keuntungan  bagi  organisasi.  Oleh  karena  itu,  manajemen perlu  mengikuti  arus  gaya  hidup  dan  gaya  kerja  generasi  milenial  dalam  pengelolaan human capital pada dirinya. Dalam strategi pengelolaan human capital , penelitian Ong dan  Mahazan  (2020)  menyatakan  bahwa  generasi  milenial  lebih  mahir  menggunakan teknologi  informasi,  tetapi  mereka  kurang  sabar  berada  dalam  organisasi  yang  penuh dengan tata aturan dan prosedurnya. Hal ini tidak sepenuhnya sejalan dalam penelitian ini,  karena  karyawan  generasi  milenial  cukup  mahir  dalam  penggunaan  teknologi informasi,  tetapi  pandemi  Covid-19  seakan  memaksa  dan  melatih  mereka  untuk  lebih sabar  menerima  perubahan  yang  terjadi.  Salah  satu  perubahan  yang  menonjol  tersebut adalah  metode  bekerja  dari  rumah  (WFH)  atau  pun  proses  bekerja  secara  bergiliran, serta  tantangan  berkurangnya  penghasilan  mereka,  karena  kebijakan  organisasi  untuk merumahkan atau meliburkan karyawannya sementara waktu. Mereka menyadari bahwa kondisi  ini  merupakan  sebuah  keterpaksaan  akibat  sektor  ekonomi  yang  terkontraksi, khususnya di Bali, sehingga kelumpuhan ekonomi terjadi akibat pandemi. Jadi, pilihan untuk  berpindah  perusahaan  menjadi  semakin  kecil  dan  mereka  lebih  memilih  untuk bersabar terhadap pekerjaannya saat ini.

## Faktor Pendukung dan Penghambat dalam Pengelolaan Human Capital
Berdasarkan triangulasi sumber data yang digunakan, maka penelitian ini menemu- kan  adanya  beberapa  faktor  yang  dapat  mendukung  kinerja  karyawan  milenial  dalam strategi pengelolaan human capital organisasi, di antaranya:
1. Pola pikir dan karakter generasi milenial seringkali out of the box , penuh kreativitas, inovatif,  dan  cepat  beradaptasi  dengan  teknologi  baru.  Oleh  karena  itu,  jika  suatu pekerjaan membutuhkan koordinasi dan penyelesaian yang cepat, maka hal itu dapat direalisasikan  menggunakan  program  atau  aplikasi  yang  ada  di  dalam smartphone karyawan,  seperti Email,  Whatsapp,  Zoom,  Microsoft  office  for  mobile ,  dan Cam- scanner .
2. Karyawan  milenial  mudah  beradaptasi  dengan  metode  bekerja  dari  rumah  (WFH). Metode tersebut dilakukan, karena karyawan milenial lebih memprioritaskan produk- tivitas  kerja  atau  hasil  yang  dicapai  daripada  harus  bekerja  dengan  jam  kerja  yang monoton.
3. Karyawan milenial mudah mempelajari suatu hal baru untuk membantu departemen lain atau penguasaan multitasking. Hal itu dikarenakan karyawan milenial masih me- miliki semangat yang tinggi dan giat bekerja.
4. Karyawan milenial memiliki mindset yang dapat diubah atau diarahkan. Mindset ter- sebut  berguna  untuk  memotivasi  para  pekerja  milenial  untuk  lebih  menerima  per- ubahan dan memberikan kesadaran pentingnya hasil kerja meskipun lokasinya berbe- da. Selain itu, mindset juga berguna untuk  mengurangi sindrom kerja di  kantor dan mengatasi stres atas perubahan-perubahan yang dialami.
Selain  faktor-faktor  yang  mendukung,  perusahaan  maupun  organisasi  juga  perlu mencermati beberapa faktor penghambat dalam proses pengelolaan human capital pada karyawan  milenial.  Pandemi  Covid-19  yang  mempengaruhi  seluruh  aspek  usaha  di Indonesia  juga  menjadi  faktor  penghambat  utama  bagi  berkembangnya  organisasi bisnis.  Namun,  faktor  penghambat  spesifik  terjadi  pada  bidang  usaha  yang  berbeda- beda.  Hasil  penelitian  ini  mengungkapkan  beberapa  faktor  spesifik  yang  menghambat pengelolaan human capital , di antaranya:
1. Menurunnya volume pekerjaan dikarenakan turunnya pembelian/pesanan/kunjungan tamu  yang  mengakibatkan  turunnya  pendapatan  perusahaan.  Hal  itu  terjadi  karena adanya kebijakan pemerintah membatasi kegiatan masyarakat.
2. Jika kantor/vila/kampus membutuhkan karyawan untuk masuk kerja, tetapi karyawan tidak siap untuk datang ke tempat kerja pada saat yang mendadak tersebut, maka hal itu akan menjadi hambatan untuk bekerja.
3. Karyawan  milenial  merasa  terganggu  dengan  aktivitas  di  rumah  yang  menjadikan sulit untuk berkonsentrasi jika ada gangguan karena kepentingan keluarga.
4. Karyawan  milenial  cenderung  suka  memilih  pekerjaan.  Pada  umumnya,  pekerjaan yang  disukai  akan  lebih  baik  hasilnya  dibandingkan  hasil  pekerjaan  di  bagian  atau departemen  lainnya  yang  kurang  disukai.  Hal  ini  akan  mengakibatkan  penurunan kinerja pada departemen yang tidak disukai.
5. WFH  membuat  karyawan  kadang  memberikan  respon  cukup  lama,  karena  antara bekerja untuk organisasi dan kegiatan rumah tangga terjadi campur aduk.
6. Karyawan milenial cenderung memiliki kondisi emosional yang labil dan rentan me- micu terjadinya konflik ketika mereka menyelesaikan pekerjaan.
7. Penutupan  rute  penerbangan  internasional  mengakibatkan  aktivitas  pekerjaan  yang berhubungan  dengan  negara  lain  menjadi  terhenti,  seperti  tidak  adanya  tamu  yang menginap,  berbelanja,  melakukan  kegiatan  bisnis  lainnya,  dan  menutup  aktivitas pengiriman barang ke luar negeri.
8. Koneksi  internet  yang  tidak  stabil  mengakibatkan  melambatnya  atau  bahkan  terpu- tusnya komunikasi untuk mengkoordinasikan pekerjaan antarkaryawan yang bekerja di rumah (WFH).

## KESIMPULAN DAN SARAN
Secara  keseluruhan,  strategi  pengelolaan human  capital pada  karyawan  milenial di  era new  normal yang  lebih  dominan  adalah  upaya  mengatasi  perubahan  prosedur serta hari dan jam kerja. Kebijakan pemerintah berupa Pembatasan Sosial Berskala Be- sar  (PSBB)  atau  Pembatasan  Kegiatan  Masyarakat  (PKM)  mengharuskan  pembatasan jumlah  karyawan  yang  masuk  bekerja  di  tempat  kerja,  sedangkan  sisanya  bekerja  dari rumah  (WFH).  Akibat  kebijakan  ini,  dua  sisi  yang  terdampak  adalah  operasional  per-
usahaan  dan  karyawan  milenial  yang  bekerja.  Dari  sisi  perusahan,  pandemi  Covid-19 berdampak  terjadap  menurunnya  penghasilan  yang  diperoleh  perusahaan  dan  berku- rangnya  aktivitas  operasionalnya.  Sesuai  aturan  pemerintah,  perubahan  dengan  cara membagi jadwal kerja dan jam kerja karyawan, membagi sistem rolling , menggunakan metode  WFH,  dan  memaksimalkan skill karyawan  menjadi multitasking dipandang perlu  untuk  dilakukan.  Dari  sisi  karyawan,  pandemi  Covid-19  berdampak  pada  peng- hasilan karyawan, yaitu karyawan menerima gaji dengan nilai yang jauh berkurang dari sebelum  pandemi.  Bahkan,  karyawan  harus  siap  menerima  kebijakan  pemutusan  hu- bungan kerja (PHK) sewaktu-waktu demi menekan biaya operasional organisasi.
Implikasi teoritis penelitian ini adalah upaya untuk mengukur strategi pengelolaan human  capital di  era new  normal melalui  pemanfaatan  teknologi  infomasi  yang  lebih dikuasai  oleh generasi  milenial,  sehingga  upaya tersebut  dapat  mempertahankan eksis- tensi dan operasional usaha agar tetap berjalan lancar untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya, implikasi manajerial dari penelitian ini adalah hasil penelitian dapat digu- nakan oleh perusahaan yang menerapkan protokol Covid-19 dalam menjalankan usaha- nya saat ini. Dalam era new normal , banyak batasan-batasan kegiatan masyarakat dila- kukan,  sehingga  aktivitas  perusahaan  menurun.  Di  sisi  lain,  perusahan  juga  dituntut untuk tetap melakukan operasi usaha dan mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, faktor-faktor  yang  perlu  dimaksimalkan pada era new normal ini,  di  antaranya  adalah: (1)  Menerapkan  dan  mengarahkan  manajemen  waktu  kepada  karyawan  yang  bekerja dari rumah (WFH) agar  mereka dapat membagi  waktunya antara pekerjaan kantor dan perannya  di  dalam  keluarga.  Jika  keduanya  dapat  dilakukan  dengan  baik  dan  benar, maka  operasional  perusahaan  tidak  mengalami  hambatan;  (2)  Mengubah  gaya  kepe- mimpinan  di  suatu  perusahaan  mengikuti trend atau style generasi  milenial  dengan memfokuskan  orientasi  kepada  hasil  yang  dicapai  dan  mengutamakan  cara  kerja  yang praktis  dan  simpel,  serta  mengetahui  batasan  jam  kerja  agar  tidak  mengganggu  atau membebani karyawan pada saat bekerja dari rumah; dan (3) Melaksanakan webinar atau pelatihan guna meningkatkan keahlian karyawan dan memberikan konseling bagi mana- jemen  untuk  mengelola  stres,  serta  memberikan  pengayoman  rehabilitasi  psikologis untuk menekan stres karyawan yang bekerja dari rumah.
Secara  umum,  penelitian  ini  masih  memiliki  beberapa  kelemahan  dan  kendala, sehingga  penelitian  lebih  lanjut  di  masa  mendatang  disarankan  untuk  memperhatikan hal-hal  seperti:  (1)  Keberagaman  latar  belakang  informan,  baik  dari  segi  usia,  lokasi tempat tinggal, dan tingkat pendidikan yang memungkinkan keberagaman persepsi dan hasil  dalam  memberikan  jawaban,  sehingga  penelitian  mendatang  sebaiknya  memper- banyak jumlah informan dan cakupan usia, lokasi, dan latar belakang pendidikan infor- man;  (2)  Penelitian  ini  hanya  dilakukan  di  Kabupaten  Badung  sebagai  daerah  yang paling  terdampak  oleh  Pandemi  Covid-19,  sehingga  penelitian  lebih  lanjut  diharapkan tidak hanya terbatas pada satu lokasi atau area saja, sehingga penambahan cakupan area lain perlu dipertimbangkan; dan (3) Penelitian selanjutnya diharapkan dapat menambah jenis  atau  sektor  usaha  pada  bidang-bidang  lainnya  yang  tidak  terbatas  hanya  pada empat bidang usaha yang ada di dalam penelitian ini.

## DAFTAR REFERENSI
Abbas, W. A. F. (2019). Strategi Pengembangan SDM dalam Persaingan Bisnis Industri Kreatif di Era Digital. Adliya: Jurnal Hukum dan Kemanusiaan , 13 (1), 115–126.
Ali, H., & Purwandi, L. (2017). The Urban Middle-Class Indonesia: Financial and Online Behavior . Jakarta: PT Alvara Strategi Indonesia. Diakses tanggal 10
Januari 2021 di https://alvara-strategic.com/wp-content/uploads/whitepaper/The- Urban-Middle-Class-Millenials.pdf.
Amstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice . 13th Editions. London: Kogan Page, Ltd. https://doi.org/10.4135/9780857021496.
Bramasta, D. B. (2020). Mengenal Apa Itu New Normal di Tengah Pandemi Corona.
Kompas.com , 20 Mei 2020. Diakses tanggal 10 Januari 2021 di https://www.kompas.com/tren/read/2020/05/20/063100865/mengenal-apa-itu- new-normal-di-tengah-pandemi-corona-?page=all.
Burud, S., & Tumolo, M. (2004). Leveraging the New Human Capital: Adaptive Strategies, Results Achieved, and Stories of Transformation . UNKNO Ciriello, V. M., Dempsey, P. G., Maikala, R. V, & O’Brien, N. V. (2008). Secular changes in psychophysically determined maximum acceptable weights and forces over 20 years for male industrial workers. Ergonomics , 51 (5), 593–601. https://doi.org/10.1080/00140130701733590.
David, F. R., & David, F. R. (2017). Strategic Management: Concepts and Cases, A Competitive Advantage Approach . 16th Edition. Boston: Pearson.
Fahmi, I. (2013). Manajemen Strategis Teori dan Aplikasi . Bandung: Alfabeta.
Faiza, A., & Firda, S. J. (2018). Arus Metamorfosa Milenial . Kendal: Penerbit Ernest.
Fareed, M., Noor, W. S. W. M., Isa, M. F. M., & Salleh, S. S. M. M. (2016). Developing human capital for Sustainable Competitive Advantage: The Roles of Organizational Culture and High-Performance Work System. International Journal of Economic Perspectives , 10 (4), 655–673.
Febrianindya, F. (2018). Kantor Millennial-Friendly Bukan Sekedar Tampilan Fisik yang Warna Warni. Buletin PPM Manajemen . Diakses tanggal 10 Januari 2021 di https://dev.ppm-manajemen.ac.id/id_ID/blog/acara-manajemen-17/post/kantor- millennial-friendly-1592.
Firnaliyanti, A. A., Mintarti, S., & Asmapane, S. (2020). Pengaruh Intellectual Capital terhadap Pertumbuhan Laba dan Nilai Pasar Saham Perusahaan Properti dan Real Estate yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Jurnal Ilmu Akuntansi Mulawarman (JIAM) , 4 (3).
Fudin, A. (2019). Strategi Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia bagi Generasi Millenial. Nidhomul Haq: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam , 4 (2), 169–185. https://doi.org/10.31538/ndh.v4i2.342.
Gallup (2016). State of The American Workplace: Employee Engagement Insights For US Business Leaders. USA: Gallup, Inc.
Hariadi, B. (2003). Strategi Manajemen: Strategi Memenangkan Perang Bisnis . Edisi 1. Malang: Banyumedia Publishing.
Hasibuan, M. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia . 12th Edition. Jakarta: Bumi Aksara.
Indrawati, F. (2020). Sumber Daya Manusia yang Kompetitif di Era Kenormalan Baru. Prosiding Seminar Nasional dan Diskusi Panel Pendidikan Matematika Universitas Indraprasta PGRI Jakarta , 80 , 145–150.
Kasali, R. (2017). Disruption "Tak ada yang tak bisa diubah sebelum dihadapi, motivasi saja tidak cukup" . Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Kharisma, M., Prasilowati, S. L., & Ayuningtyas, E. A. (2019). Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening. Jurnal Pengembangan
Wiraswasta , 21 (2), 135–150.
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia (2020). Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor HK.01.07/MenKes/413/2020 Tentang Pedoman Pencegahan dan Pengendalian Corona Virus Disease 2019 (Covid-19). Diakses tanggal 10 Januari 2021 di
https://infeksiemerging.kemkes.go.id/download/KMK_No._HK.01.07-MENKES- 413-2020_ttg_Pedoman_Pencegahan_dan_Pengendalian_COVID-19.pdf.
Kementerian Keuangan Republik Indonesia (2021). Pajak Penjualan Atas Barang Mewah Atas Penyerahan Barang Kena Pajak Yang Tergolong Mewah Berupa Kendaraan Bermotor Tertentu Yang Ditanggung Pemerintah Tahun Anggaran 2021. In Kementrian Keuangan Republik Indonesia . https://jdih.kemenkeu.go.id/download/1b38b55f-3ad6-49cd-950b- 0d3c9b21a410/20~PMK.010~2021Per.pdf.
Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak (2018). Statistik
Gender Tematik: Profil Generasi Milenial Indonesia. Diakses tanggal 10 Januari 2021 di https://www.kemenpppa.go.id/lib/uploads/list/9acde-buku-profil- generasi-milenia.pdf.
Kumparan (2017). Milenial Memilih Bekerja di Startup, Apa Alasannya? Diakses tanggal 10 Januari 2021 di https://kumparan.com/millennial/milenial-memilih- bekerja-di-startup-apa-alasannya-21dM5TYPuJ/.
LonivHR (2017). Pentingnya Manajemen SDM untuk Karyawan Generasi Milenial . Diakses tanggal 10 Januari 2021 di https://www.linovhr.com/manajemen-sumber- daya-manusia-generasi-milenial/.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook . Thousands Oaks, California: SAGE Publications, Inc.
Musthofa, M. (2020). PLN Organizational Leaders Manajemen Talent sebagai Strategi Pengelolaan Human Capital: Studi Kasus Manajemen Talent sebagai Strategi Pengelolaan Human Capital PT PLN (Persero). Kilat , 9 (1), 74–84. https://doi.org/10.33322/kilat.v9i1.786.
Nurkholis, A. (2018). Teori Pembangunan Sumberdaya Manusia: Human Capital Theory, Human Investment Theory, Human Development Theory, Sustainable Development Theory, People-Centered Development Theory. Center for Open Science. , 8 (7), 1–16.
Ong, J. O., & Mahazan, M. (2020). Strategi Pengelolaan SDM dalam Peningkatan Kinerja Perusahaan Berkelanjutan di Era Industri 4.0. Business Economic, Communication, and Social Sciences (BECOSS) Journal , 2 (1), 159–168. https://doi.org/10.21512/becossjournal.v2i1.6252.
Otoritas Jasa Keuangan (2020). Peraturan OJK Nomor 48/POJK.03/2020. Diakses tanggal 10 Januari 2021 di  https://www.ojk.go.id/id/regulasi/Documents/Pages/ Perubahan-Atas-Peraturan-Otoritas-Jasa-Keuangan-Nomor-11-tentang-Stimulus- Perekonomian-Nasional/pojk 48-2020.pdf.
Priyana, I. (2016). Kajian Pemberdayaan Sumber Daya Manusia dalam Upaya Mengoptimalkan Potensi Human Capital Perusahaan (Studi Kasus pada PT SIMNU Bandung). Tesis , Universitas Pasundan.
Rastogi, P. N. (2002). Knowledge Management and Intellectual Capital as a Paradigm of Value Creation. Human Systems Management , 21 , 229–240.
Rosidi, A. (2020). Penerapan New Normal (Kenormalan Baru) dalam Penanganan Covid-19 sebagai Pandemi dalam Hukum Positif. Jurnal Ilmiah Rinjani , 8 (2),
193–197.
Salehudin, I. (2010). Invest in Yourself: Aplikasi Konsep Human Capital dari Sudut
Pandang Karyawan. Manajemen Usahawan Indonesia , 06 (XXXIX), 1-11.
Sangkala, S. (2006). Intellectual Capital Management: Strategi Baru Membangun Daya Saing Perusahaan . Jakarta: Yapensi.
Satya, V. E. (2018). Strategi Indonesia Menghadapi Industri 4.0. Info Singkat, Pusat Penelitian Badan Keahlian DPR RI , 10 (9), 19–24.
Smola, K. W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: Revisiting Generational Work Values for The New Millennium. Journal of Organizational Behavior , 23 , 363–382. https://doi.org/10.1002/job.147. Sugiyono, S. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D . Bandung: Alfabeta.
Tampubolon, M. P. (2020). Change Management: Manajemen Perubahan, Individu, Tim Kerja, Organisasi. Bogor: Mitra Wancana Media.
Taufiqurokhman, T. (2016). Manajemen Strategik . Jakarta: Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragama.
Triangga, P., Mubyl, M., & Abdullah, A. (2020). Perumusan Strategi Pemasaran pada Objek Wisata Puncak Pasapa’ di Desa Saludengen Kecamatan Bambang Kabupaten Mamasa. AkMen Jurnal Ilmiah , 17 (1), 66–76.
Twenge, J. M., Campbell, S. M., Hoffman, B. J., & Lance, C. E. (2010). Generational Differences in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values Decreasing. Journal of Management , 36 (5), 1117–1142. https://doi.org/10.1177/0149206309352246.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2010). Concepts in Strategic Management and Business Policy . New Jersey: Pearson Education.
Wiratmini, N. P. E. (2021). Badung Pecah Rekor Pertumbuhan Ekonomi Minus 16,52 Persen . Bisnis.com, 9 Maret. Diakses 7 Juni 2021
https://bali.bisnis.com/read/20210309/538/1365530/badung-pecah-rekor- pertumbuhan-ekonomi-minus-1652-persen.
Yulita, S., Nugroho, S. P., & Astuti, N. (2018). Analisis Lima Kekuatan Porter terhadap Keunggulan Bersaing pada PT Ajinomoto Sales Indonesia Kantor Cabang Bangka. Jurnal Progresif Manajemen Bisnis , 23 (2), 43–49.
Yunus, E. (2016). Manajemen Strategis . Yogyakarta: Andi Offset.