## J-MAS
Jurnal Manajemen dan Sains, 8(1), 2023: 709-721 Program Magister Manajemen Universitas Batanghari ISSN 2541-6243 (Online), ISSN 2541-688X (Print), DOI 10.33087/jmas.v8i1.864

## Job Satisfaction Karyawan Perbankan Memediasi Transformational Leadership dan Job Performance

## Anggoro Anom, Wiwik Robiatul Adawiyah, Dita Oki Berliyanti
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trisakti Corresponde email: anggoro022001901017@std.trisakti.ac.id, wiwik.r@trisakti.ac.id, dita.oki@trisakti.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian  ini  menggunakan  3  variabel  yang  terdiri  dari:  1  variabel  Independen  yaitu  kepemimpinan transformasional,  1  variabel  Mediasi  yaitu  kepuasan  kerja  dan  1  variabel  Ketergantungan  yaitu  prestasi  kerja, yang  bertujuan  untuk  menganalisis  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  terhadap  prestasi  kerja  yang  di mediasi oleh kepuasan kerja pada karyawan PT. Bank Mandiri Tbk. Sawah Besar Jakarta. Sampel yang digunakan dalam  penelitian  adalah  karyawan  PT.  Bank  Mandiri  Tbk.  Sawah  Besar  Jakarta  Pusat.  Pengambilan  sampel menggunakan metode cluster random sampling, melalui survei menggunakan kuesioner dengan jumlah responden sebanyak 190 orang dan metode analisis data dalam penelitian ini menggunakan Structural Equation Model (SEM) dengan software AMOS versi 23. Melalui survei menggunakan kuesioner dengan hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja. Namun tidak berpengaruh signifikan  terhadap  Prestasi  Kerja.  Jika  melihat  peran  Kepuasan  Kerja  sebagai  variabel  Mediasi  cukup memberikan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap Prestasi Kerja pada pegawai PT. Bank Mandiri Tbk. Sawah Besar Jakarta. Dengan demikian, kesimpulan yang diperoleh menunjukkan bahwa karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi cenderung bersikap baik dalam pekerjaannya dibandingkan dengan karyawan dengan kepuasan  kerja  yang  rendah.  Selain  itu,  prestasi  kerja  pegawai  dengan  kepemimpinan  transformasional  tinggi lebih  besar  dibandingkan  dengan  kinerja  pegawai  dengan kepemimpinan  transformasional  rendah.  Selain  efek langsung, penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kepuasan  kerja  memiliki  peran  mediasi  yang  signifikan  terhadap hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja. Hasil ini mengungkapkan petunjuk teoretis penting bahwa kepemimpinan transformasional sebagai kemampuan pribadi dapat memengaruhi kinerja kerja tidak hanya secara langsung tetapi juga tidak langsung melalui pengaruh positifnya terhadap kepuasan kerja.
Kata kunci : Kepuasan kerja; Kinerja pekerjaan; Kepemimpinan transformasional Bank Mandiri Jakarta Pusat

## ABSTRACT
This  study  uses  3  variables  consisting  of:  1  independent  variable,  namely  transformational  leadership,  1 mediating variable, namely job satisfaction and 1 dependency variable, namely work performance, which aims to analyze the effect of transformational leadership on work performance which is mediated by job satisfaction in employees of PT. Bank Mandiri Tbk. Jakarta's Big Rice Field. The sample used in this study were employees of PT.  Bank  Mandiri  Tbk.  Paddy  Field,  Central  Jakarta.  Sampling  used  the  cluster  random  sampling  method, through a survey using a questionnaire with a total of 190 respondents and the data analysis method in this study used  the  Structural  Equation  Model  (SEM)  with  AMOS  version  23  software.  through  a  survey  using  a questionnaire  with  the  results  of  this  study  indicating  that  transformational  leadership  positive  effect  on  job satisfaction. However, it does not have a significant effect on work performance. If you look at the role of Job Satisfaction as a Mediation variable, it is enough to influence transformational leadership on Job Performance at PT. Bank Mandiri Tbk. Jakarta's Big Rice Field. Thus, the conclusions obtained indicate that employees with high job satisfaction tend to be good at their jobs compared to employees with low job satisfaction. In addition, the work performance of employees with high transformational leadership is greater than that of employees with low  transformational  leadership.  In  addition  to  the  direct  effect,  this  study  shows  that  job  satisfaction  has  a significant  mediating  role  in  the  relationship  between  transformational  leadership  and  performance.  These findings reveal important theoretical clues that transformational leadership as a personal ability can influence work performance not only directly but also indirectly through its positive influence on job satisfaction.

## Keywords : Job Satisfaction; Job Performance; Transformational leadership Bank Mandiri Jakarta Pusat

## PENDAHULUAN
Banyak  industri  yang  terkena  dampak  pandemi  dan  lockdown,  termasuk  industri  perbankan sebagian  besar  pekerja  di  industri  perbankan  bekerja  dari  jarak  jauh  mulai  akhir  tahun  2021
(Prasetyaningtyas  et  al.,  2021).  pembatasan  kerja  karyawan  yang  bekerja  secara  WFO  ( Work  From Office ) dan WFH ( Work From Home) hal tersebut mempengaruhi efektifitas dalam kinerja perusahaan untuk  mencapai  target  yang  telah  ditetapkan.  Untuk  mengatasi  hal  tersebut  perusahaan  perlu meningkatkan  persaingan untuk  menguasai  pasar  yang  sangat  ketat  di industri perbankan  Indonesia. Bank  Mandiri  telah  melakukan  berbagai  perubahan.  Bank  Mandiri  mulai  mengurangi  penggunaan ATM. Hal itu disebabkan oleh era yang serba digital, sehingga membuat para nasabah  lebih cenderung bertransaksi  secara  online  melalui e-commerce karena  lebih  fleksibel  tanpa  harus  berpergian  keluar rumah  dan  tidak  perlu  membawa  uang cash yang  banyak.  Hal  itu  juga  dapat  mengurangi  resiko terjadinya  tindakan  criminal  seperti  kecopetan  dan  dapat  mengurangi  resiko  penyebaran covid-19 karena tanpa harus berpergian dan menimialisir bertemu dengan orang. Oleh karena itu, bank mandiri membuat  terobosan  baru  berupa  aplikasi online berbasis mobile yaitu livin  by  mandiri .  Aplikasi  ini menjawab  semua  masalah  para  nasabah  yang  menginginkan  fleksibilitas  dan  efisiensi  dalam bertransaksi karena dengan aplikasi livin by mandiri membuat para nasabah bisa melakukan transaksi dimana saja dan kapan saja. Bank mandiri terus melakukan pengembangan pelayanan kepada setiap nasabah, dengan harapan nasabah baru atau nasabah yang telah mempercayakan transaksi perbankan di bank  mandiri  merasa  lebih  puas,  dengan  mengembangkan  sistem  pelayanan  24  jam  berupa livin  by mandiri yang  diharapkan  bisa  membantu  nasabah  dalam  menjalankan  segala  kebutuhan  transaksi perbankan. Oleh karena itu untuk menjaga loyalitas nasabah PT. Bank Mandiri maka perusahaan harus meningkatkan job  performance karyawan  untuk  mengefisiensikan  sumber  daya  manusia  secara optimal.  Dalam  menjalankan  operasional  perusahaan,  karyawan  sangat  berpengaruh  dalam meningkatkan  kinerja  perusahaan  untuk mencapai  tujuan  perusahaan,  dengan  memberikan  pelatihan yang rutin kepada karyawan agar karyawan dapat terus belajar dan berkembang dalam memenuhi visi dan misi perusahaan. Dengan hasil job performance yang baik dapat menjaga kualitas dan kepercayaan nasabah.

## Tabel 1 Jumlah Bank dan Kantor Bank

## Sumber: ojk.co.id
Transformasional Leadership adalah kepemimpinan yang bersemangat untuk mengubah nilai- nilai pribadi dan konsep diri karyawan, mengangkat karyawan ke tingkat yang lebih baik mulai dari kebutuhan  dan  aspirasi  yang  lebih  tinggi,  dan  meningkatkan  kinerja  karyawan  (Nusair  et al., 2012), Selanjutnya job  satisfaction merupakan  keadaan  emosi  yang  positif  dari  mengevaluasi  pengalaman kerja seseorang. Sadeli & Prawira (2011). Keterkaitan Transformational ledership yang efektif dapat meningkatkan job satisfaction , komitmen organisasional, dan produktivitas bawahan (Erkutlu, 2008; Farahani  et  al.,  2011;  Khan  et  al.,  2013;  Voon  et  al.,  2011).  Sehingga  Penelitian  tentang transformational  leadership dapat  dirasakan  oleh  karyawan  dan  pada job  satisfaction dapat menunjukkan transformational  leadership lebih  mampu  memberikan  pengaruh  yang  signifikan  dan positif terhadap job satisfaction . (Fonseca, Porto, & Barroso, 2012; Toda et al., 2014; Batista, Kilimnik, &  Neto,  2016;  Silva,  Nascimento  &  Cunha,  2017).  Selanjutnya Job  Performance adalah  Sebagai keterampilan perilaku yang digunakan karyawan untuk melakukan berbagai aspek pekerjaan mereka. peran yang secara langsung atau tidak langsung berkontribusi pada tujuan perusahaan (Weisheng et al 2019). Keterikatan pada Job satisfaction merupakan tujuan penting didalam manajemen sumber daya manusia  karena  baik  secara  langsung  ataupun  tidak  langsung  dapat  mempengaruhi job  performance
(Ostroff,  2001).  Sehingga job  performance dapat  mengacu  pada  sikap  orang  terhadap  pekerjaan karyawan dan berbagai aspek. Job satisfaction dapat dipandang sebagai indikator melalui sikap yang menunjukkan  seberapa  banyak  orang  menikmati  pekerjaannya,  dan  secara  positif  terkait  dengan kesehatan  maupun job  performance (Spector,  1997). Transformational  leadership memiliki  peran penting dalam upaya mencapai job satisfaction dan kepemimpinan yang efektif dapat meningkatkan job  performance (Kerlinger  dan  Padhazur  2002).  Sehingga transformasional  leadership memiliki hubungan  positif  dengan job  satisfaction, yang  mengarah  pada job  performance dan  keberhasilan organisasi yang lebih tinggi (Berson dan Linton, 2005;seodkk).
Penelitian ini dilakukan di Indonesia yang terletak di Bank Mandiri Pasar Baru, Jakarta Pusat. Penelitian  ini  berbeda  dari  penelitian  sebelumnya  (Surucu  et  al,  2022)  yang  dimana  penelitian sebelumnya dilakukan di perbankan Turki. Variabel X1, variable intervening dan variabel Y diambil dari  penelitian  sebelumnya  yaitu transformational  leadership , self  efficacy dan job  performance , Sedangkan intervening 2 yaitu job satisfaction . Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan 3 variabel yang sama dengan penelitian sebelumnya berfokus pada sector perbankan di Indonesia. Dengan adanya perbedaan  pada  praktik  kerja  dan  perusahaan  yang  dipilih  memungkinkan  untuk  menghasilkan kesimpulan  yang  berbeda  dengan  praktik  kerja  perusahaan  yang  ada  di  penelitian  sebelumnya khususnya pada variable job performance .

## Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang dijelaskan diatas, maka dapat dijelaskan permasalahan apakah terdapat  Pengaruh Transformational  Leadership Terhadap Job  performance Di  Mediasi Job Satisfaction di Bank Mandiri

## Tinjauan Pustaka

## Transformasional Leadership
Menurut  (Nusair  et  al.,  2012), Transformasional  Leadership adalah  kepemimpinan  yang bersemangat untuk mengubah nilai-nilai pribadi dan konsep diri karyawan, mengangkat karyawan ke tingkat yang lebih baik mulai dari kebutuhan dan aspirasi yang lebih tinggi, dan meningkatkan kinerja karyawan. Kepemimpinan transformasional cenderung bertindak sebagai agen perubahan, menyoroti kekurangan status quo, menunjukkan arah yang lebih baik, dan membayangkan apa yang menarik dan yang diinginkan di masa depan (Eisenbeiß & Boerner, 2013). Sedangkan pendapat (Bushra et al., 2011) bahwa  gaya  kepmimpinan  transformasional  memiliki  fitur  pemimpin  modern  yaitu,  sempurna mengambil  sikap  yang  mendukung  karyawan,  memberi  mereka  visi,  menumbuhkan  harapan, mendorong mereka untuk berfikir inovatif, pertimbangan individual dan memperluas komunikasi.
Dari  definisi  kepemimpinan  transformatif  yang  telah  dijelaskan,  kepemimpinan  transformatif adalah  kemampuan  seorang  pemimpin  untuk  menciptakan  perubahan,  menciptakan  misi,  dan mendorong serta menginspirasi pengikut untuk mencapai hasil yang lebih baik. Atau semangat kepada karyawan  agar  kepentingan  pribadi  dapat  dilampaui (Nusair  et  al.,  2012.  Einsebeb  &  Boerner,2013. Usman dan Naveed., 2011).

## Job Satisfaction
Kepuasan kerja merupakan keadaan emosi positif yang diperoleh dari evaluasi pengalaman kerja seseorang  (Prawira,  2016).  Kepuasan  kerja  mencerminkan  kesenangan  dan  ketidaknyamanan  kerja. Kebahagiaan  karyawan  tercermin  dalam  sikap  positif  terhadap  pekerjaan  dan  mengimbangi  segala sesuatu  yang  dialami  karyawan  (Handoko,  2011).  Kepuasan  kerja  adalah  sikap  umum  terhadap pekerjaan  yang  mencerminkan  perbedaan  antara  jumlah  imbalan  yang  diterima  seseorang  dari pekerjaannya dan jumlah yang diyakini harus diterima (Robbins & Judge, 2016).
Dari  beberapa  teori  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  kepuasan  keria  adalah  suatu  keadaan emosional  positif  yang  muncul  dari  evaluasi  pengalaman  kerja  seseorang  untuk  mencerminkan kesenangan  dan  ketidaknyamanan  pekerjaan  seseorang.  Sikap  umum  yang  dimiliki  orang  terhadap pekerjaannya  yang  menunjukkan  perbedaan  antara  tingkat  kompensasi  yang  mereka  terima  untuk pekerjaan mereka dan tingkat yang menurut mereka seharusnya mereka terima (Sadeli & Prawira 2011. Handoko, 2011. robbin 2016).

## Job performance
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  (Weisheng  et  al.,  2020)  Job  Performance  adalah  Sebagai keterampilan perilaku yang digunakan karyawan untuk melakukan berbagai aspek pekerjaan mereka. peran  yang  secara  langsung  atau  tidak  langsung  berkontribusi  pada  tujuan  perusahaan.  Selanjutnya menurut penelitian yang dilakukan  (Johari & Yahya, 2016) Job Performance adalah Salah satu kriteria terpenting  dalam  penelitian  psikologi  kerja  dan  organisasi.  Dan  selanjutnya  dalam  penelitian (Motowidlo  &  Kell,  2012)  Job  performance  adalah  Nilai  dari  total  kerja  yang  diharapkan  untuk organisasi  dalam  perilaku  yang  dilakukan  karyawan  dalam  waktu  standar.  Maka  dapat  disimpulkan bahwa Job performace merupakan hasil dari pekerjaan yang berhubungan dengan organisasi, efesiansi dan kinerja lainnya.

## Kerangka Konseptual

## Gambar 1 Rerangka Konseptual
Apakah Job Satisfaction Karyawan Perbankan Memediasi Transformational Leadership dan Job Performance ?

## Pengembangan Hipotesis
Kepuasan  kerja  adalah  salah  satu  sikap  yang  paling  banyak  dianalisis  dalam  bidang  perilaku organisasi  dan  didefinisikan  sebagai  sejauh  mana  individu  secara  positif  mengevaluasi  pengalaman kerjanya (Yang & Magnusdottir, 2016). Ini dianggap sebagai faktor yang sangat penting karena, ketika hilang, itu terkait dengan hasil yang tidak diinginkan di lingkungan kerja, seperti pergantian sukarela, ketidakhadiran, dan penyakit akibat kerja. Saat ini, kepuasan kerja dikaitkan dengan hasil positif seperti kewarganegaraan organisasi, komitmen afektif, kinerja efektif, pemenuhan profesional, dan kepuasan hidup  secara  umum  (Abelha  et  al.,  2018;  Barling  et  al.,  2003).  Kepuasan  kerja  adalah  konstruksi multidimensi  (Meier  &  Spector,  2015)  mencerminkan  sikap  karyawan  terhadap  banyak  aspek pekerjaan,  termasuk  kompensasi  (gaji  dan  tunjangan),  peluang  untuk  pertumbuhan  (program pengembangan, peluang untuk kemajuan), dan hubungan kerja (penyelia dan karyawan), kondisi fisik kerja (keamanan dan kenyamanan kerja), dan sifat pekerjaan itu sendiri.

## H1 : Transformational leadership berhubungan positif dengan job satisfaction
Pemimpin transformasional menciptakan lingkungan di mana karyawan senang bekerja dengan para pemimpin dan membangun hubungan yang berkualitas dengan perhatian individu (Morkevi-ciute et  al.,2019.  Sebagai  output  &  fitur  stimulasi  intelektual  buat  karyawan  mereka,  pemimpin transformasional mendefinisikan kiprah karyawan sedemikian rupa sebagai akibatnya kinerja mereka meningkat  (Jyoti  &  Bhau,  2015).  Menginspirasi  dan  mendukung  karyawan  untuk  mempertahankan kinerja mereka dengan motivasi inspirasional (Bayraktar & Jiménez, 2020). Karena ciri-ciri pemimpin transformasional  ini,  membangun.  Dengan  demikian,  seorang  pemimpin  transformasional  akan meningkatkan  kinerja  karyawannya  dengan  mengubah  dan  memotivasi  nilai  harapan,  sikap,  dan perilaku mereka menuju tujuan organisasi (Jyoti & Bhau, 2015). Oleh karena itu, hipotesis berikut telah dikembangkan:
H2 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap prestasi kerja karyawan.
Kepuasan kerja mengacu pada sikap orang terhadap pekerjaan mereka dan berbagai aspek dari mereka. Ini menetapkan sejauh mana orang menghargai dan menghargai pekerjaan mereka. Ini adalah hasil dari kombinasi faktor fisiologis, psikologis dan lingkungan. Kepuasan kerja biasanya dipandang sebagai indikator sikap yang menunjukkan seberapa banyak orang menikmati pekerjaan mereka, dan secara  positif  terkait  dengan  kesehatan  dan  kinerja  karyawan  (Meier  &  Spector,  2015).  (Rismawati Hakim et al., 2017) menganalisis hubungan antara sikap kerja, kepuasan kerja dan pengaruh pekerjaan dalam satu abad kontinuitas dan perubahan. Mereka mencatat bahwa literatur tentang sikap kerja telah
Transformasional
leadership
Job Satisfaction
Job performance
mengalami  peningkatan  yang  signifikan  dalam  penggunaan  metode  dan  teori  sebagai  dasar  untuk memberikan  wawasan  tentang  psikologi  kerja.  Dari  teori  dan  hasil  penelitian  diatas,  maka  hipotesis dapat dinyatakan sebagai berikut:

## H3 : Job Satisfaction berpengaruh positif terhadap Job Performance
Minat  karyawan  dalam  menyelesaikan  tugas  yang  diberikan  meningkat  ketika  mereka  puas dengan pekerjaan mereka (Mangkunegara & Huddin, 2016) ketika karyawan puas dengan pekerjaan mereka, mereka cenderung berkinerja lebih baik, membuat keputusan yang lebih baik, dan memecahkan masalah.  Akibatnya,  karyawan  yang  puas  di  tempat  kerja  biasanya  berkinerja  lebih  baik (Rezvanidkk.,2016).  Kepemimpinan,  di  sisi  lain,  adalah  fungsi  manajemen  yang  berfokus  pada hubungan masyarakat, orang, dan teknik untuk memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat kinerja dan  keberhasilan  organisasi  yang  lebih  tinggi  (Ling  et  al.,  2011;  Mangkunegara  &  Huddin,  2016). kepemimpinan transformasional memiliki korelasi positif dengan kepuasan kerja, yang mengarah pada kinerja karyawan  dan  keberhasilan  organisasi  yang  lebih  tinggi  (Berson &  Linton,  2005).  karyawan (terutama mereka yang memiliki kebutuhan kepemimpinan yang tinggi) lebih mungkin untuk terlibat dalam  pekerjaan  dan  berkinerja  lebih  baik  ketika  para  pemimpin menunjukkan kapasitas  yang  lebih besar untuk kepemimpinan transformasional (Breevaart et al., 2015). Berdasarkan pembahasan di atas, maka diajukan hipotesis sebagai berikut
H4 : Kepuasan kerja memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja pekerjaan

## METODE Rancangan Penelitian
Penelitian ini adalah modifikasi dari beberapa penelitian yang dilakukan oleh (Lutfi & Siswanto, 2018) yang berjudul “ Transformational leadership,job performance, self efficacy, and leader support: testing  a  moderated  mediation  model ”,  Lalu  penelitian  yang  dilakukan  Joather et  al ,  (2022)  yang berjudul  “ The  relationship  between  emotional  intelligence,  transformational  leadership,  and performance:  a  test  of  the  mediating  role  of  job  satisfaction ”.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk menganalisis Apakah Job Satisfaction Karyawan Perbankan Memediasi Transformational Leadership dan Job Performance ?
Jenis penelitian ini adalah metode kuantitatif dengan menggunakan convenience sampling pada perusahaan di PT. Bank Mandiri (persero) Tbk di Sawah Besar Jakarta Pusat. Pengujian pada penelitian ini  menggunakan hypothesis  testing yang  menjadi  dugaan  sementara  yang  telah  dinyatakan  dalam bentuk  pernyataan.  Unit  analisa  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  adalah  individu  dari  karyawan. Pengambilan data dilakukan dengan cara cross sectional karena data yang diambil pada kurun waktu yang telah ditentukan dengan menyebarkan kuesioner.

## Pengambilan Sampel
Penelitian ini menggunakan metode non probability sampling dengan purpose sampling.  dimana pengambilan  sampel  dengan  melakukan  penyebaran  kuesioner  secara  online.  Kepada  keseluruhan karyawan yang berjumlah 190 di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk dengan menggunakan rumus Hair et al

## Uji instrument penelitian Uji Validitas
Uji  validitas  digunakan  untuk  menguji  “valid”  atau  tidaknya  pengukuran  dan  penulis menggunakan berbagai istilah untuk menyatakannya. Menurut Sekaran & Bougie (2016),

## Uji Reliabilitas
Menurut (Sekaran & Bougie, 2016), pengujian reliabilitas digunakan untuk mengenal seberapa jauh apakah hasil pengukuran tetap konsisten jika dilakukan pengukuran lebih dari sekali dengan gejala dan alat ukur yang sama.

## Metode analisis
Berdasarkan metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini:
1. Untuk menganalisis Transformational Leadership, Job satisfaction,  dan Job performance dengan menggunakan analisa statistic deskriptif dalam bentuk rata-rata
2. untuk menganalisis pengaruh transformational leadership terhadap job satisfaction pada Karyawan perusahaan PT bank mandiri di pasar baru, Jakarta Pusat dengan menggunakan analisa regresi linier sederhana dengan software SPSS versi 25
3. untuk menganalisis pengaruh transformational leadership terhadap job performance pada Karyawan perusahaan PT bank mandiri di pasar baru, Jakarta Pusat dengan menggunakan analisa regresi linier sederhana dengan software SPSS versi 25
4. untuk menganalisis pengaruh job satisfaction terhadap job performance pada Karyawan perusahaan PT bank mandiri di pasar baru, Jakarta Pusat dengan menggunakan analisa regresi linier sederhana dengan software SPSS versi 25
5. untuk menganalisis pengaruh transformational leadership terhadap job performance di mediasi job satisfaction pada  Karyawan  perusahaan  PT  bank  mandiri  di  pasar  baru,  Jakarta  Pusat  dengan menggunakan analisa regresi linier sederhana dengan software SPSS versi 25

## HASIL
Deskripsi Data Hasil Analisis Transformational Leadership karyawan PT. Bank Mandiri Statistik deskriptif untuk variabel transformational leadership dalam penelitian ini secara keseluruhan dapat dalam tabel berikut
Tabel 8 Statistik Deskriptif Transformational leadership No Item Pertanyaan Mean 1 Manajer saya membuat saya bangga dikaitkan dengannya 4.6053 2 Saya memiliki keyakinan penuh pada manajer saya 4.1632 3 Manajer saya menyatakan penghargaan ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik 4.4474 4 Manajer saya memiliki “pikiran misi” yang dia sampaikan kepada saya 4.4895 5 Manajer saya mengembangkan cara untuk mendorong saya 4.5053 6 Manajer saya memungkinkan saya untuk memikirkan masalah lama dengan cara baru 4.5263 7 Manajer saya menekankan penggunaan kecerdasan saya ununtuuntuk mengatasi rintangan 4.3895 Rata-Rata Tranformational leadership 4.5737
Berdasarkan dari hasil statistik deskriptif untuk variable transfromationa leadership, diketahui bahwa nilai rata rata sebesar 4.5737. Hal ini menunjukan bahwa sebagian besar responden menyatakan setuju dengan transformational leadership yang telah diterapkan perusahaan. Hal ini disebabkan karena sebagai  karyawan  merasa  kepememimpinan  mampu  memotivasi  karyawan  untuk  menggerakan perusahaan lebih maju dan meningkatkan kesadaran karyawan dalam meningkatkan kinerja karyawan. Nilai  rata-rata  tertinggi  pada  variable  transformational  leadership  4.6053  yang  menunjukkan  bahwa karyawan senang jika dikaitkan dengan pemimpinnya.

## Hasil Analisis job satisfaction karyawan PT. Bank Mandiri
Statistik deskriptif untuk variabel job satisfaction dalam penelitian ini secara keseluruhan dapat dalam tabel berikut
Tabel 9 Statistik Deskriptif job satisfaction No Item Pertanyaan Mean 1 Saya menerima pengakuan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik 4.6579 2 Saya merasa dekat dengan orang-orang di tempat kerja 4.1789 3 Saya merasa senang bekerja di organisasi ini 4.4316
4 Saya merasa aman dengan pekerjaan saya 4.6789 5 Saya yakin manajemen memperhatikan saya 4.4684 6 Semua bakat dan keterampilan saya digunakan di tempat kerja 4.5737 7 Saya merasa senang melakukan pekerjaan saya 4.5474 Rata-Rata Job satisfaction 4.6105
Berdasarkan dari hasil statistik deskriptif untuk variable job satisfaction, diketahui bahwa nilai rata  rata  sebesar  4.6105.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  sebagian  besar  responden  menyatakan  setuju dengan job  satisfaction yang  telah  diterapkan  perusahaan.  Hal  ini  disebabkan  karena  sebagai  besar karyawan merasa puas dengan pekerjaannya, rekan kerja, atasan, dan perlakuan yang diterima. Nilai rata-rata tertinggi 4.6789 yang menunjukkan bahwa karyawan merasa aman dengan pekerjaannya.

## Hasil Analisa Job performance karyawan PT. Bank Mandiri
Statistik Deskriptif untuk variabel Job performance dalam penelitian ini secara keseluruhan dapat dilihat dalam tabel berikut:
Tabel 10 Statistik Deskriptif Job performance No Item Pertanyaan Mean 1 Saya merencanakan pekerjaan dengan baik agar bisa selesai tepat waktu 4.4789 2 Ingat pekerjaan yang harus saya lakukan 4.2263 3 Saya dapat memprioritaskan pekerjaan saya 4.4368 4 Saya melakukan pekerjaan secara efisien 4.4842 5 Saya mengatur waktu saya dengan baik 4.4263 6 Setelah tugas lama selesai, saya baru memulai tugas baru 4.4316 7 Jika memiliki pekerjaan yang layak dilakukan, saya lakukan 4.4053 8 Saya berusaha memperbarui pengetahuan saya melalui pekerjaan saya 4.4526 9 Saya bekerja untuk menjaga agar keterampilan kerja saya tetap up to date 1 4.4632 10 Saya menemukan solusi kreatif untuk masalah baru 4.4579 11 Saya menerima tanggung jawab tambahan 4.4842 12 Saya selalu mencari tantangan baru dalam pekerjaan saya 4.4368 13 Saya akan berpartisipasi aktif dalam pertemuan dan konsultasi 4.4737 14 Mengeluh tentang masalah pekerjaan kecil di tempat kerja 4.0105 15 Membuat masalah di tempat kerja lebih besar dari sebelumnya 3.9263 16 Saya cenderung lebih fokus pada aspek negatif dari situasi kerja daripada aspek positifnya. 4.0947 17 Bicaralah dengan kolega tentang kelemahan pekerjaan saya. 4.1000 18 Saya berbicara dengan orang di luar organisasi tentang aspek negatif dari pekerjaan saya. 3.9789 Rata-Rata Job Performance 4.4895
Berdasarkan dari hasil statistik deskriptif untuk variable job performance , diketahui bahwa nilai rata  rata  sebesar  4.4895.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  sebagian  besar  responden  menyatakan  setuju dengan job performance yang telah diterapkan perusahaan. Hal ini disebabkan karena sebagai karyawan merasa kualitas kinerja sangat penting di dalam perusahaan PT. Bank Mandiri karena dengan kualitas kinerja  yang  baik  membuat  perusahaan  menjadi  lebih  produktif  untuk  mencapai  visi  dan  misi perusahaan  secara  maksimal.  Nilai  rata-rata  tertinggi  pada  variable  job  performance  4.4842  yang menunjukkan  bahwa  karyawan  dapat  melakukan  pekerjaan  secara  efisien  dan  mengambil  tanggung jawab ekstra.

## Hasil Uji Hipotesis
Pengujian terhadap hipotesis penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode Single Regression.
Adapun dasar pengambilan keputusan uji hipotesis menurut (Hair et al., 2010) adalah sebagai berikut:
1. Jika p-value < 0.05, maka H 0 ditolak dan H a diterima (Terdapat pengaruh) 2. Jika p-value > 0.05, maka H 0 diterima dan H a ditolak (Tidak terdapat pengaruh)
Analisis pengaruh Transformational leadership terhadap Job satisfaction
Tabel 11 Hasil Pengujian Hipotesis 1 Hipotesis β Sig Keputusan H2: Terdapat Pengaruh posisitf Transformational leadership terhadap job satisfaction 0,852 0,000 Ha2 Didukung

## Hipotesis 1
Bunyi hipotesis null (H 0 ) dan hipotesis alternatif (H a ) adalah sebagai berikut : H 01 : Transformational leadership tidak berpengaruh positif terhadap job satisfaction H a1 : Transformational berpengaruh positif pada job satisfaction
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  dapat  diketahui  bahwa  nilai  signifikan  untuk  pengujian pengaruh transformational leadership terhadap job satisfaction diperoleh nilai sig sebesar 0,000 ≤ 0.05 Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima,  berarti transformational leadership berpengaruh  signifikan  terhadap job  satisfaction ,  dengan  nilai  β  sebesar  0,852  Sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  terdapat    pengaruh  positif transformatonal  leadership terhadap job  satisfaction. Sehingga  apabila  semakin  besar transformational  leadership yang  dirasakan  karyawan  maka job satisfcation pada karyawan semakin tinggi.
Analisis pengaruh Transformational leadership terhadap Job satisfaction
Tabel 12 Hasil Pengujian Hipotesis 2 Hipotesis β Sig Keputusan
H2: Tidak Terdapat Pengaruh Transformational leadership terhadap job performance -1,298 0,585 Ha3 Tidak didukung

## Hipotesis 2
Bunyi hipotesis null (H 0 ) dan hipotesis alternatif (H a ) adalah sebagai berikut : H 01 : Transformational leadership tidak berpengaruh positif terhadap job performance H a1 : Transformational berpengaruh positif pada job performance
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  dapat  diketahui  bahwa  nilai  signifikan  untuk  pengujian pengaruh transformational  leadership terhadap job  performance diperoleh  nilai  sig  sebesar  0,585 ≥ 0.05  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  Ho  didukung  dan  Ha  ditolak,  berarti transformational leadership  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap job  performance ,  dengan  nilai  β  sebesar  -1,298 Sehingga dapat disimpulkan bahwa Dengan adanya penerapan Transformational leadership di tempat kerja tidak memengaruhi job performance karyawan.
Analisis pengaruh Job satisfaction terhadap Job performance
Tabel 13 Hasil Pengujian Hipotesis 3 Hipotesis β Sig Keputusan H 3 : Terdapat Pengaruh posisitf job satisfaction terhadap job performance 0,813 0,41 Ha5 Didukung

## Hipotesis 3
Bunyi hipotesis null (H 0 ) dan hipotesis alternatif (H a ) adalah sebagai berikut : H 01 : Job satisfaction tidak berpengaruh positif terhadap job performance H a1 : Job satisfaction berpengaruh positif pada job performance
Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  dapat  diketahui  bahwa  nilai  signifikan  untuk  pengujian pengaruh Job satisfaction terhadap job performance diperoleh nilai sig sebesar 0,000 ≤ 0.05  Sehingga dapat disimpulkan bahwa Ho ditolak dan Ha diterima, berarti Job satisfaction berpengaruh signifikan terhadap job performance , dengan nilai β sebesar 0,852 Sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh  positif Job  satisfaction terhadap job  performance. Sehingga  apabila  semakin  besar Job satisfaction yang dirasakan karyawan maka job performance pada karyawan semakin tinggi.
Analisis  pengaruh  transformational  leadership  terhadap  job  performance  dimediasi  oleh  job satisfaction
Tabel 14 Hasil Pengujian Hipotesis 4 Hipotesis β Sig Keputusan H4: Terdapat pengaruh tidak langsung transformational leadership terhadap job performance dimediasi oleh job satisfaction 1,9826 1.9728 Ha4 Diterima
Terdapat pengaruh Transformational Leadership terhadap Job Performance di mediasi oleh Job Satisfaction
Hasil  pengujian  menunjukkan  nilai  t-value  sebesar  1.9826  >  1.9728,  maka  dapat  dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung antara Transformational Leadership terhadap Job Performance di mediasi oleh Job Satisfaction . Ha diterima.
Hasil Pengujian yang telah dilakukan tergambar dalam tabel 1 dibawah ini:
Tabel 15 Pengujian Hipotesis Path Estimate P Kesimpulan JS <--- TL ,861 *** Pengaruh Signifikan JP <--- JS ,949 *** Pengaruh Signifikan Path Estimate  P Kesimpulan JP  <--- JS <--- TL .817089 *** Pengaruh signifikan Gambar 2

## Pembahasan
Hasil penelitian menunjukkan pentingnya pandangan positif karyawan terhadap job performance dengan  sampel-sampel  perempuan  dan  laki-laki.  Semua  karyawan  di  bank  mandiri  di  Jakarta  pusat, dalam  penelitian  ini  dikatakan  bahwa  tingkat  transformational  leadership  yang  meningkat, transformational leadership telah diusulkan sebagai prediktor job satisfaction yang signifikan karena Pemimpin transformasional berfungsi sebagai inspirasi kepada pengikut mereka dengan terlibat dalam komunikasi yang efektif yang mendorong kepercayaan, komitmen, dan kepuasan akibatnya lebih besar. Berdasarkan premis ini, banyak peneliti telah mendedikasikan diri mereka untuk menguji secara empiris hubungan  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  kepuasan  kerja  (Riaz  &  Haider,  2010;  Yang, 2016).  Dalam  tinjauan  literatur  kuantitatif  berdasarkan  studi  1994-2004,  Hakim  dan  Piccolo  (2004) melihat  hubungan  yang  kuat  antara  kepemimpinan  transformasional  dan  kepuasan  kerja.  Sebelum melakukan  survey,  kami  meninjau  kuesioner  untuk  masalah  kata-kata,  konten,  dan  ambiguitas pertanyaan.  Dosen  menyarankan  beberapa  perubahan  kecil  pada  kuesioner  dengan  melakukan penelitian  ini  di  bank  mandiri  Jakarta  pusat  bahwa  transformational  leadership  berpengaruh  positif terhadap job satisfaction kepada karyawan. Dalam pengisian kuesioner melalui survey online, sebanyak 190 tanggapan.
Tata Kelola kepuasan kerja mengacu pada sikap orang terhadap pekerjaan mereka dan berbagai aspek dari mereka. Ini menetapkan sejauh mana orang menghargai dan menghargai pekerjaan mereka. Ini adalah hasil dari kombinasi faktor fisiologis, psikologis dan lingkungan. Kepuasan kerja biasanya dipandang  sebagai  indikator  sikap  yang  menunjukkan  seberapa  banyak  orang  menikmati  pekerjaan mereka,  dan  secara  positif  terkait  dengan    kinerja  karyawan  (Spector,  1997).  Hakimdkk (2017)menganalisis  hubungan  antara  sikap  kerja,  kepuasan  kerja  dan  pengaruh  pekerjaan  dalam kontinuitas  dan  perubahan.  Mereka  mencatat  bahwa  literatur  tentang  sikap  kerja  telah  mengalami peningkatan  yang  signifikan  dalam  penggunaan  metode  dan  teori  sebagai  dasar  untuk  memberikan wawasan tentang psikologi kerja.
Peran Job satisfaction karyawan sebagai mediasi dalam praktik manajemen sumber daya manusia di organisasi untuk mendorong, minat karyawan dalam menyelesaikan tugas yang diberikan meningkat ketika mereka puas dengan pekerjaan mereka (Mangkunegara dan Huddin, 2016;Mujki-cdkk.,2014). ketika  karyawan  puas  dengan  pekerjaan  mereka,  mereka  cenderung  berkinerja  lebih  baik,  membuat keputusan yang lebih baik, dan memecahkan masalah. Akibatnya, karyawan yang puas di tempat kerja biasanya  berkinerja  lebih  baik  (Rezvanidkk.,2016).  Kepemimpinan,  di  sisi  lain,  adalah  fungsi manajemen yang berfokus pada hubungan masyarakat, orang, dan teknik untuk memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat kinerja dan keberhasilan organisasi yang lebih tinggi (Voondkk.,2011;Mangkunegara dan Huddin, 2016). kepemimpinan transformasional memiliki korelasi positif dengan kepuasan kerja, yang mengarah pada kinerja karyawan dan keberhasilan organisasi yang lebih tinggi (Berson dan Linton, 2005;seodkk). karyawan (terutama mereka yang memiliki kebutuhan kepemimpinan  yang  tinggi)  lebih  mungkin  untuk  terlibat  dalam  pekerjaan  dan  berkinerja  lebih  baik ketika para pemimpin menunjukkan kapasitas yang lebih besar untuk kepemimpinan transformasional (Breevaartdkk.,2016).

## SIMPULAN
Peran  penting  Job  satisfaction  karyawan  memediasi  pengaruh  transformational  leadership terahadap  job  performance  para  karyawan.  Meningkatnya  Transformational  leadership  dapat meningkatkan  job  performance  karyawan  seiring  dengan  tingginya  tingkat  job  satisfaction  dalam melaksankan  pekerjaannya.  Keberhasilan  untuk  mengoptimalkan  fungsi  transformational  leadership terhadap  job  performance  terletak  pada  kemampuan  pengelola  karyawan  bank  mandiri mengintegrasikan transformational leadership yang menekankan pada job satisfaction pata karyawan bank  mandiri  dilihat  dari  pemenuhan  factor-faktor  yang  mempengaruhi  job  satisfaction  dengan memberikan terutama gaji, insentif dan pengharagaan berupa moril maupun materi yang sesuai dengan pengalaman karyawan. Saran untuk penelitian selanjutnya menambahkan variable self efficacy yang dapat memperkuat pengaruh transformational leadership terhadap job performance.

## DAFTAR PUSTAKA
Abelha, D. M., Carneiro, P. C. Da C., & Cavazotte, F. De S. C. N. (2018). Transformational Leadership And  Job  Satisfaction:  Assessing  The  Influence  Of  Organizational  Contextual  Factors  And Individual  Characteristics. Revista  Brasileira  De  Gestao  De  Negocios , 20 (4),  516–532. Https://Doi.Org/10.7819/Rbgn.V0i0.3949
Arlete, A., Fontes, P., & Neri, A. L. (2010). Enfrentamento De Estresse No Trabalho: Relações Entre Idade, Experiência, Autoeficácia E Agência (Vol. 30, Issue 3).
Aryee,  S.,  Walumbwa,  F.  O.,  Zhou,  Q.,  &  Hartnell,  C.  A.  (2012).  Transformational Leadership,  Innovative Behavior, And Task Performance: Test Of Mediation And Moderation Processes. . Human Performance, 25(1), 1–12.
Bandura, A. (1997). Self-Efficacy The Exercise Of Control. W. H. Freeman And Company. Bandura, A., & Locke, E. A. (2003). Negative Self-Efficacy And Goal Effects Revisited. Journal Of Applied Psychology, 88(1), 87–99. Https://Doi.Org/10.1037/0021-9010.88.1.87
Barling,  J.,  Kelloway,  E.  K.,  &  Iverson,  R.  D.  (2003).  High-Quality  Work,  Job  Satisfaction,  And
Occupational Injuries. Journal
Of Applied Psychology, 88(2), 276–283.
Https://Doi.Org/10.1037/0021-9010.88.2.276
Bayraktar, S., & Jiménez, A. (2020). Self-Efficacy As A Resource: A Moderated Mediation Model Of Transformational  Leadership,  Extent  Of  Change  And  Reactions  To  Change.  Journal  Of Organizational Change Management, 33(2), 301–317. Https://Doi.Org/10.1108/Jocm-12-2018- 0368
Berson, Y., & Linton, J. D. (2005). An Examination Of The Relationships Between Leadership Style, Quality,  And  Employee  Satisfaction  In  R&D  Versus  Administrative  Environments.  R&D Management, 35(1), 51–60.
Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., & Van Den Heuvel, M. (2015). Leader-Member Exchange, Work Engagement, And Job Performance. Journal Of Managerial Psychology, 30(7), 754–770. Https://Doi.Org/10.1108/Jmp-03-2013-0088
Bushra, F., Usman, A., & Naveed, A. (2011). Effect Of Transformational Leadership On Employees’ Job Satisfaction And Organizational Commitment In Banking Sector Of Lahore (Pakistan).  In International Journal Of Business And Social Science (Vol. 2, Issue 18). Www.Ijbssnet.Com Chang,  S.  C.,  &  Lee,  M.  S.  (2007).  A  Study  On  Relationship  Among  Leadership,  Organizational Culture, The Operation Of Learning Organization And Employees’ Job Satisfaction. Learning Organization, 14(2), 155–185. Https://Doi.Org/10.1108/09696470710727014
Chiu, W., Won, D., & Bae, J. Sup. (2020). Internal Marketing, Organizational Commitment, And Job Performance In Sport And Leisure Services. Sport, Business And Management: An International Journal, 10(2), 105–123. Https://Doi.Org/10.1108/Sbm-09-2018-0066
Dany,  I.,  Hamidah,  A.,  &  Utami,  N.  (2017).  Pengaruh  Disiplin  Kerja  Dan  Komunikasi  Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Divisi Marketing Pt. Victory International Futures Kota Malang). In Jurnal Administrasi Bisnis (Jab)|Vol (Vol. 50, Issue 6).
Den Hartog, D. N., & Belschak, F. D. (2012). Work Engagement And Machiavellianism In The Ethical Leadership Process.
Journal Of Business Ethics, 107(1), 35–47.
Https://Doi.Org/10.1007/S10551-012-1296-4
Dubinsky,  A.  J.,  Yammarino,  F.  J.,  Jolson,  M.  A.,  &  Spangler,  W.  D.  (1995).  Transformational Leadership: An Initial Investigation In Sales Management. Journal Of Personal Selling And Sales Management, 15(2), 17–31. Https://Doi.Org/10.1080/08853134.1995.10754018
Eisenbeiß,  S.  A.,  &  Boerner,  S.  (2013).  A  Double-Edged  Sword:  Transformational  Leadership  And Individual Creativity. British
Journal
Of Management, 24(1), 54–68.
Https://Doi.Org/10.1111/J.1467-8551.2011.00786.X
Erkutlu,  H.  (2008).  The  Impact  Of  Transformational  Leadership  On  Organizational  And  Leadership Effectiveness:  The  Turkish  Case.  Journal  Of  Management  Development,  27(7),  708–726. Https://Doi.Org/10.1108/02621710810883616
Farahani, H. A., Kazemi, Z., Aghamohamadi, S., Bakhtiarvand, F., & Ansari, M. (2011). Examining Mental Health Indices In Students Using Facebook In Iran. Procedia  - Social And Behavioral Sciences, 28, 811–814. Https://Doi.Org/10.1016/J.Sbspro.2011.11.148
Ghufron, M. N., & Rini, R. S. (2011). Teori-Teori Psikologi. Ar-Ruzz Media.
Gong,  Y.,  Huang,  J.  C.,  &  Farh,  J.  L.  (2009).  Employee  Learning  Orientation,  Transformational Leadership, And Employee Creativity: The Mediating Role Of Employee Creative Self-Efficacy.
Academy Of Management Journal, 52(4), 765–778.
Https://Doi.Org/10.5465/Amj.2009.43670890 Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Andreson, R. E. (2010). Multivariate Data Analysis. Handoko, T. H. (2011). Pengantar Manajemen. Penerbit Bpfe. Hobfoll,  S.  E.  (2001).  The  Influence  Of  Culture,  Community,  And  The  Nested-Self  In  The  Stress Process: Advancing Conservation Of Resource Theory. Applied Psychology: An International Review, 50(3), 337–369.
Indrawati,  H.  (2013).  Upaya  Peningkatan  Kompetensi  Profesional  Guru  Mata  Pelajaran  Ekonomi Dalam Proses Pembelajaran. Jurnal Pendidikan, 84–95.
Johari, J., & Yahya, K. K. (2016). Job Characteristics, Work Involvement, And Job Performance Of Public  Servants.  European  Journal  Of  Training  And  Development,  40(7),  554–575. Https://Doi.Org/10.1108/Ejtd-07-2015-0051
Jyoti, J., & Bhau, S. (2015). Impact Of Transformational Leadership On Job Performance: Mediating Role  Of  Leader–Member  Exchange  And  Relational  Identification.  Sage  Open,  5(4). Https://Doi.Org/10.1177/2158244015612518
Khan,  A.,  Muttakin,  M.  B.,  &  Siddiqui,  J.  (2012).  Corporate  Governance  And  Corporate  Social Responsibility  Disclosures:  Evidence  From  An  Emerging  Economy.  Ssrn  Electronic  Journal. Https://Doi.Org/10.2139/Ssrn.2050630
Kirkpatrick,  S.  A.,  &  Locke,  E.  A.  (1996).  Direct  And  Indirect  Effects  Of  Three  Core  Charismatic Leadership Components On Performance And Attitudes. In Journal Of Applied Psychology (Vol. 81, Issue 1).
Koopmans, L. (2014). Measuring Individual Work Performance. Cpi Koninklijke Wöhrmann. Ling, V. M., Sing, N. K., Voon, M. L., Lo, M. C., Ngui, K. S., & Ayob, N. B. (2011). The Influence Of Leadership Styles On Employees’ Job Satisfaction In Public Sector Organization In Malaysia The Digitalization Of Sarawak Tourism Initiatives View Project Post Covid-19 Future Tourism Development In Sarawak View Project The Influence Of Leadership Styles On Employees’ Job Satisfaction In Public Sector Organizations In Malaysia. In International Journal Of Business, Management
And Social Sciences (Vol. 2, Issue 1).
Https://Www.Researchgate.Net/Publication/215628333
Lutfi,  M.,  &  Siswanto,  S.  (2018).  A  Transformational  Leadership,  It’s  Implication  On  Employee Performance  Through  Organizational  Culture  And  Motivation.  Ekspektra :  Jurnal  Bisnis  Dan Manajemen, 192–200. Https://Doi.Org/10.25139/Ekt.V2i2.1226
Luthans,  F.,  Avolio,  B.  J.,  Avey,  J.  B.,  &  Norman,  S.  M.  (2007).  Positive  Psychological  Capital: Measurement And Relationship Positive Psychological Capital: Measurement And Relationship With Performance And Satisfaction With Performance And Satisfaction. Https://Digitalcommons.Unl.Edu/Leadershipfacpub/11
Macdonald, S., & Macintyre, P. (1997). The Generic Job Satisfaction Scale: Scale Development And
Its Correlates. Employee Assistance Quarterly, 13(2), 1–16.
Https://Doi.Org/10.1300/J022v13n02_01
Mangkunegara, A. A. A. P., & Huddin, M. (2016). The Effect Of Transformational Leadership And Job Satisfaction On Employee Performance. Universal Journal Of Management, 4(4), 189–195. Https://Doi.Org/10.13189/Ujm.2016.040404
Meier, L. L., & Spector, P. E. (2015). Job Satisfaction. In Wiley Encyclopedia Of Management (Pp. 1– 3). John Wiley & Sons, Ltd. Https://Doi.Org/10.1002/9781118785317.Weom050093
Motowidlo,  S.  J.,  &  Kell,  H.  J.  (2012).  Job  Performance.  Wiley  Industrial  And  Organizational Psychology.
Nurihsan. (2015). Dasar-Dasar Bimbingan Dan Konseling. Perdana Publishing. Nusair, N., Ababneh, R., & Bae, Y. K. (2012). The Impact Of Transformational Leadership Style On Innovation As Perceived By Public Employees In Jordan. International Journal Of Commerce And Management, 22(3), 182–201. Https://Doi.Org/10.1108/10569211211260283
Ostroff, C., & Clark, M. A. (2001). Maintaining An Internal Market: Antecedents Of Willingness To Change Jobs. Journal Of Vocational Behavior, 59(3), 425–453.
Https://Doi.Org/10.1006/Jvbe.2001.1801
Partono Prasetio, A., Yuniarsih, T., & Ahman, E. (2017). Job Satisfaction, Organizational Commitment, And  Organizational  Citizenship  Behaviour  In  State-Owned  Banking.  Universal  Journal  Of Management, 5(1), 32–38. Https://Doi.Org/10.13189/Ujm.2017.050104 Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational Leadership, Self-Efficacy, Group Cohesiveness,
Commitment, And Performance. Journal Of Organizational Change Management, 17(2), 144– 159. Https://Doi.Org/10.1108/09534810410530584
Prasetyaningtyas, S. W., Heryanto, C., Nurfauzi, N. F., & Tanjung, S. B. (2021). The Effect Of Work From Home On Employee Productivity In Banking Industry. Jurnal Aplikasi Manajemen, 19(3), 507–521. Https://Doi.Org/10.21776/Ub.Jam.2021.019.03.05
Prawira,  A.  Y.  (2016).  Upaya  Kepolisian  Dalam  Menanggulangi  Kejahatan  Ujaran  Kebencian Berdasarkan Surat Ederan Kapolri Nomor Se/06/X/201. . Universitas Lampung.
Purnomo,  R.,  &  Lestari,  S.  (2010).  Pengaruh  Kepribadian,  Self-Efficacy,  Dan  Locus  Of  Control Terhadap Persepsi Kinerja Usaha Skala Kecil Dan Menengah. Jurnal Bisnis Dan Ekonomi (Jbe), 17(2), 144–160.
Retno,  E.  K.  (2013).  Pengaruh  Pendidikan  Dan  Kemiskinan  Terhadap  Pertumbuhan  Ekonomi  Di Indonesia. Jurnal Unesa.
Rismawati Hakim, N., Sherlyna Prihandhani, I., & Gede Wirajaya, I. (2017). Hubungan Manajemen Waktu Dengan Kebiasaan Prokrastinasi Penyusunan Skripsi Mahasiswa Keperawatan Angkatan Viii  Stikes  Bina  Usada  Bali.  Korespondensi:  Stikes  Bina  Usada Bali,  1–8. Https://Doi.Org/10.5281/Zenodo.1470910
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2016). Perilaku Organisasi. Salemba Empat. Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Reserach Methods For Bussiness: A Skill-Bulding Approach (7th Ed.). John Wiley & Sons Ltd.
Stajkovic,  A.  D.,  &  Luthans,  F.  (1998).  Self-Efficacy  And  Work-Related  Performance:  A  Meta-
Analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. Https://Doi.Org/10.1037/0033-
2909.124.2.240
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif Dan R &. D. Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic Leadership:  Development  And  Validation  Of  A  Theory-Based  Measure.  Journal  Of Management, 34(1), 89–126. Https://Doi.Org/10.1177/0149206307308913
Weisheng, C., Doyeon, W., & Jung-Sup, B. (2020). Internal Marketing, Organizational Commitment, And  Job  Performance  In  Sport  And  Leisure  Services.  Sport,  Business  And  Management:  An International Journal , 10(2), 105–123.
Xu,  Y.,  Huang,  J.,  &  Lu,  J.  (2013).  A  Categorical  Knowledge  Management  Software  Platform  For Advanced  Areal  Surface  Texture  Pecification  And  Verification.  Journal  Of  Networks,  8(6), 1395–1402. Https://Doi.Org/10.4304/Jnw.8.6.1395-1402
Yang, W., & Magnusdottir, G. (2016). Interannual Signature In Daily Itcz States In The East Pacific In Boreal  Spring.  Journal  Of  Climate,  29(22),  8013–8025.  Https://Doi.Org/10.1175/Jcli-D-16- 0395.1
Yuen,  K.  F.,  Loh,  H.  S.,  Zhou,  Q.,  &  Wong,  Y.  D.  (2018).  Determinants  Of  Job  Satisfaction  And Performance  Of  Seafarers.  Transportation  Research  Part  A:  Policy  And  Practice,  110,  1–12. Https://Doi.Org/10.1016/J.Tra.2018.02.006
Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking Empowering Leadership And Employee Creativity: The Influence  Of  Psychological  Empowerment,  Intrinsic  Motivation,  And  Creative  Process Engagement. Acad emy Of Management Journal , 53 (1), 107–128.