## URGENSI MANAJEMEN PERUBAHAN DI MADRASAH

## Masrukhin Dosen STAIN Kudus
Email : masrukhinkhin@gmail.com
Abstract
Basically  change  be  something  that  can  not  we  avoid, therefore we should ready for face intellectually, economy, policies,  emotional  endurance,  and  social,  as  indivisible part  from  modern  life  then  blooms,  school not  may  be avoid  from  this  change  current,  because  school  the function change agency, so there is some matter necessary pay  attention  in  management  of  change  that  is:  (1) paradigm  change  in  leadership  at  school,  (2)  teacher professionalism,  (3)  organization culture,  (4)  level management  of  change  at  school.  Change  can  increase school  progress  effectively,  efficient  and  voluminous. There three stages level change that done at school that is: (1) stage unfreezing, (2) stage moving, (3) stage freezing.

## Abstrak
Pada dasarnya perubahan merupakan sesuatu yang tidak dapat  kita  hindari,  oleh  karena  itu  kita  seharusnya  siap untuk  menghadapi  dengan  intelektual,  ekonomi,  politik, ketahanan  emosional,  dan  sosial,  sebagai  bagian  tak terpisahkan  dari  kehidupan  modern  yang  terus berkembang, sekolah tidak mungkin menghindar dari arus perubahan  ini,  karena  fungsinya  sekolah  adalah  agen perubahan, maka ada beberapa hal yang perlu ada dalam diperhatikan  dalam  manajemen  perubahan  yaitu:  1) perubahan paradigma dalam kepemimpinan di sekolah, 2) profesionalisme  guru,  3)  budaya  organisasi,  4)  level manajemen  perubahan  di  sekolah.  Perubahan  dapat meningkatkan kemajuan sekolah secara efektif, efisien dan produktif.  Ada  tiga  tahapan  level  perubahan  yang dilakukan di sekolah yaitu: 1) Tahap unfreezing, 2) Tahap moving, 3) Tahap freezing.
Kata-kata  kunci  :  Kepemimpinan,  profesionalisme  guru, dan level perubahan.

## Pendahuluan
Era  global  yang  ditandai  dengan  arus  informasi  yang  cepat, persaingan  yang  sangat  ketat,  dan  perdagangan  bebas  telah mendorong  kelahiran  kompetesi  ide-ide  baru  dan  bersamaan  dengan itu,  timbulnya  praktik-praktik  baru  pun  telah  memunculkan  dengan wajah  kultur  yang  berbeda  dibanding  dengan  era  sebelumnya.  Di dunia  yang  semakin  ‘mengecil’  karena  perkembangan  teknologi informasi  dan  komunikasi  ini,  tuntutan  akan  perubahan  semakin menguat,  fenomena  ini  mempengaruhi  hampir  setiap  individu  dan organisasi  di  muka  bumi  ini. “…change  is  inescapable,  it  is  inbuilt into  developing  societies” (Morrison,  1998).  Hampir  setiap  aspek kehidupan  kita  telah  berubah  karena  pengaruh  teknologi,  revolusi komputer,  kamunikasi  massal,  pergerakan  penduduk,  dan  aliran informasi  yang  semakin  cepat  dalam  jumlah  yang  semakin  besar (Evans, 1996).
Pada dasarnya perubahan merupakan sesuatu yang tidak dapat kita  hindari,  oleh  karena  itu  kita  seharusnya  siap  untuk  menghadapi dengan intelektual, ekonomi, politik, ketahanan emosional, dan sosial, sebagai  bagian  tak  terpisahkan  dari  kehidupan  modern  yang  terus berkembang, sekolah tidak mungkin  menghindar dari arus perubahan ini,  lebih  dari  itu,  karena  fungsinya  sekolah  adalah  agen  perubahan. Sekolah  sebenarnya  tidak  hanya  bertanggung  jawab  untuk menyiapkan  siswanya  agar  mengikuti  perubahan  sosial  yang  terjadi, akan  tetapi  sekolah  berkewajiban  untuk  menyiapkan  pemimpin- pemimpin  perubahan  itu  sendiri. Bagaimana  mungkin  fungsi  sekolah sebagai  agen  perubahan  ini  bisa  dilaksanakan  dengan  baik,  apabila sekolah itu tidak sukses dalam mengubah diri sendiri?.
Sekolah adalah satu-satunya lembaga yang akan mempersiapkan  peserta  didik  dengan  memberikan  berbagai  macam kompetensi dan ketrampilan hidup (life skill) yang dibutuhkan dalam menghadapi era global. Peserta didik yang tidak memiliki kompetensi dan  ketrampilan  hidup,  maka  akan  sulit  untuk  beradaptasi.  Hal  ini dikarenakan  globalisasi  telah  melahirkan  tekanan-tekanan,  Tekanan globalisasi  telah  mengandung  lahirnya  pasar-pasar  baru,  produk- produk  baru,  sikap-sikap  mental  baru,  kompetensi-kompetensi  baru, dan  cara  berfikir  baru  dalam  mengelola  lembaga  sekolah  atau madrasah.  Pada  tataran  sumber  daya  manusia  (SDM),  globalisai memberi  penetrasi  terhadap  kebutuhan  untuk  mengkreasi  model- model dan  proses  bagi pencapaian kecerdasan global (global  agility) (Sudarwan Danim, 2003). Dimana manusia unggul secara mutu akan
menjadi  pemenang (the  winner) dan  yang  lemah  akan  menjadi pecundang (the  loser). Label  pemenang  dan  pecundang  seakan-akan menggiring  kita  untuk  menerima  realitas,  bahwa  kehidupan  manusia pun telah terjadi hukum rimba.
Kepemimpinan dan manajemen perubahan sekolah merupakan sesuatu  yang  tidak  dapat  ditawar-tawar  lagi,  sekolah  harus  mampu merespon  dan  beradaptasi  dengan  berbagai  macam  perubahan  yang ada  dan  relevan  dengan  tujuan  pendidikan  yang  sebenarnya,  bukan berarti  sekolah  asal  mengikuti  perubahan  yang  terjadi,  akan  tetapi sekolah  harus  mampu  merespon  perubahan  dengan  tetap mempertimbangkan  nilai-nilai  yang  dijadikan  pedoman  dalam penyelenggaraan program pendidikan.
Gejala  terjadinya  proses  perubahan  pada  tingkat  individu merupakan  faktor  penentu  bagi  perubahan  pada  tingkat  institusi sekolah. Hal ini dikarenakan sekolah terdiri dari individu-individu dan dalam  praktiknya  pelaksanaan  perubahan  dilakukan  oleh  individu- individu (Lewin,1958). Tingkat pengelolaan perubahan yang terjadi di sekolah  dapat  dikategorikan  pada  level  individu  dan  organisasi (sekolah).  Perubahan  pada  tingkat  individu  saja  sudah  merupakan masalah  yang  rumit  apalagi  pada  tingkat  organisasi,  oleh  karena  itu, adanya  manajemen  perubahan  yang  baik  dan  sekaligus  pemimpin perubahan  yang  handal  sangat  dibutuhkan  agar  proses  perubahan berhasil dengan baik di tingkat organisasi sekolah.

## Permasalahan
Melihat berbagai macam realitas yang terjadi berkaitan dengan pentingnya  manajemen  perubahan  di  madrasah  atau  sekolah  yang belum  direspon  dengan  baik,  maka  penulis  tertarik  akan  arti pentingnya  manajemen  perubahan  di  madrasah  dalam  rangka meningkatkan kualitas dan daya saing pada era global.

## Pembahasan
Gelombang perubahan telah  menerpa berbagai macam bidang sosial,  politik,  ekonomi,  ilmu  pengetahuan,  dan  teknologi  saat  ini berlangsung  amat  cepat,  bahkan  menjelma  sebagai  bentuk  revolusi. Gejala fenomenal inilah yang barangkali mendorong setiap orang atau individu  dalam  berorganisasi  untuk  mampu  berubah  sesuai  dengan tuntutan  zaman.  Tentu  perubahan  yang  dimaksud  adalah  perubahan yang  selalu  membawa  kebaikan  tanpa  menimbulkan  keburukan sedikitpun.  Agar  perubahan  yang  diusung  itu  berjalan  secara  efektif
dan  efisien  dalam  berorganisasi  khususnya  di  madrasah,  maka  ada beberapa  hal  yang  perlu  diperhatikan  dalam  manajemen  perubahan yaitu :
1. Perubahan Paradigma dalam Kepemimpinan di Madrasah Kepala  sekolah  (madrasah)  memiliki  dua  peran  strategis sebagai leader dan manajer di madrasah, seorang kepala sekolah, di  samping  harus  mampu  melaksanakan  proses  manajemen  yang merujuk  pada  fungsi-fungsi  manajemen,  juga  dituntut  untuk memahami  sekaligus  menerapkan  seluruh  substansi  kegiatan pendidikan.  Para  pemimpin  yang  memiliki  kemampuan  untuk memerankan  fungsi-fungsi  secara  transformasional  merupakan
prakondisi  bagi  perubahan-perubahan  dalam  merevitalisasi program  pendidikan  di  madrasah.  Proses  perubahan  yang dimaksud disini adalah bersifat buatan, sengaja diciptakan menjadi
lebih  baik, dari pada kondisi sebelumnya,  bukan  perubahan  yang alami yang lamban atau bahkan mengalami kemunduran.
Mengapa kepemimpinan dan perubahan perlu dilakukan di sekolah  (madrasah)?,  tantangan  global  yang  terjadi  ditandai dengan  adanya  kompetisi  yang  sangat  ketat  dan  tajam,  di  respon oleh  beberapa  negara  dengan  melakukan  revitalisasi  pendidikan.
Proses  revitalisasi  ini,  termasuk  pula  dalam  hal  perubahan paradigma  kepemimpinan  pendidikan,  berupa  pola  hubungan atasan-bawahan,  yang  semula  bersifat  hierarkis-komando  menuju ke arah kemitraan  bersama. Pola  hubungan  atasan-bawahan  yang terjadi  bersifat  hierarkis-komando,  seringkali  menempatkan bawahan  sebagai  objek  bukan  subyek  tanpa  daya,  sikap  dan perilaku  yang  terjadi  dalam  kepemimpinan  komando-birokratik- hierarkis  yaitu  pemaksaan  kehendak  dan  pragmatis,  yang  pada akhirnya hal ini berakibat fatal terhadap dan terpasungnya berfikir kreatif  serta  inovatif  dari  setiap  bawahan.  Dalam  melaksanakan tugas  dan  kewajiban,  mereka  cenderung  bersikap a  priori dan
bertindak  hanya  atas  dasar  perintah  sang  pemimpin  semata, dengan kondisi demikian, pada akhirnya sulit dicapai kinerja yang unggul untuk mencapai tujuan organisasi sekolah (madrasah).
Ada  beberapa  perubahan  yang  perlu  diperhatikan  dalam kepemimpinan  sekolah  (madrasah)  dalam  menghadapi  era  global yaitu: a. Kepemimpinan Fasilitatif dalam Perspektif Pemberdayaan Kepala  sekolah  (madrasah)  merupakan  orang  yang paling bertanggung jawab dalam pelaksanaan berbagai macam kegiatan  sekolah,  dia  adalah  orang  yang  bertanggung  jawab,
baik  ke  dalam  maupun  ke  luar,  ke  dalam  berarti  dia bertanggung  jawab  untuk  memberdayakan  guru, staf  sekolah, tenaga  teknisi,  dan  siswa,  sedang  ke  luar  berarti,  dia bertanggung  jawab  kepada  pengguna  sekolah  dan  secara kedinasan keatasnya, oleh karena itu kepala madrasah dituntut untuk  menjadi  pimpinan  yang  multiperan.  Sebagaimana dikatakan  oleh  Sudarwan  Danim  (2003)  bahwa  pada  tataran pergulatan  kerja  kepala  madrasah  (sekolah)  harus  mampu tampil  sebagai  :  (1)  administrator  yang  menjalankan  tugas- tugas  keadministrasian,  (2)  manajer  yang  menjalankan  tugas- tugas  manajerial,  (3)  pemimpin  yang  menjalankan  fungsi kepemimpinan,  (4)  Kepala  yang  menjalankan  fungsi kekepalasekolahan,  (5)  motivator  yang  menjalankan  fungsi memotivasi komunitas sekolah, baik dalam kapasitas bersama, kelompok,  maupun  masing-masing,  (6)  negosiator  yang menjalankan  fungsi  untuk  melakukan  kegiatan  yang  bersifat kontraktual,  (7)  figuritas  yang  memerankan  keteladanan kepada komunitas internal maupun eksternal, (8) komunikator yang  menjalankan  fungsi  sebagai  juru  bicara  ke  dalam  dan terutama  ke  luar,  (9)  wakil  lembaga  yang  diperankan  ketika melakukan  hubungan secara eksternal, (10)  fungsi-fungsi  lain yang  terkait  langsung  atau  tidak  langsung  dengan  kebutuhan dan kepentingan sekolah.
Kepemimpinan  fasilitatif  merupakan  alternatif  model kepemimpinan  yang  dibutuhkan  guna  menghadapi  tantangan masa depan abad ke-21, yang pada intinya model  ini merujuk kepada  upaya  pemberdayaan  setiap  komponen  manusia  yang terlibat  dan  bertanggung  jawab  dalam  pendidikan. Kepemimpinan  fasilitatif  diharapkan  mampu  mendorong seluruh  bawahan  dan  seluruh  anggota  organisasi  untuk memberdayakan  dirinya,  serta  membentuk  rasa  tanggung jawab terhadap tugas-tugas yang diamanahkan, nilai kepatuhan tidak lagi didasarkan pada kontrol eksternal organisasi, namun justru  berkembang  dari  hati  sanubari  yang  disertai  dengan pertimbangan rasionalnya.
Untuk  dapat  memberdayakan  setiap  individu  dalam tingkat  persekolahan,  maka  seorang  pemimpin  (baca:  kepala madrasah atau sekolah) ada beberapa hal yang perlu dilakukan yaitu  :  (1)  hendaknya  dapat  menciptakan  lingkungan  yang kondusif  bagi  pemberdayaan  ( create  an  environment conducive  to  empowerment ),  (2)  memperlihatkan  idealisme
pemberdayaan (demonstrates empowerment ideals) , (3) adanya penghargaan terhadap segala usaha pemberdayaan ( encourages all  endeavors  toward  empowerment ),  dan  (4)  penghargaan terhadap  segala  keberhasilan  pemberdayaan  ( applauds  all empowerment successes) yang telah dilakukan mitra kerja., (5) menanamkan  kerja  tim (team  work), dimana  keberhasilan merupakan kerja tim yang cerdas bukan perseorangan.
b. Kepemimpinan  Madrasah  dalam  Perspektif  Manajemen
Berbasis Sekolah (MBS) Manajemen  berbasis  sekolah  atau School  Based Management merupakan  suatu  konsep  yang  menawarkan otonomi  pada  sekolah  untuk  menentukan  kebijakan  sekolah dalam  rangka  meningkatkan  mutu,  efisiensi  dan  pemerataan pendidikan  agar  dapat  mengakomodasi  keinginan  masyarakat setempat  serta  menjalin  kerja  sama  yang  erat  antara  sekolah,
masyarakat,  dan  pemerintah  (Mulyasa,  2002).    Untuk mendukung  pelaksanaan  MBS,  maka  diperlukan  pemanfaatan dan pengalokasian sumber daya yang dilakukan secara mandiri oleh sekolah dengan melibatkan semua kelompok kepentingan yang  terkait  dengan  sekolah  secara  langsung  dalam  proses pengambilan  keputusan  untuk  meningkatkan  mutu  sekolah atau untuk mencapai tujuan pendidikan nasional.
Pada dasarnya esensi dari manajemen berbasis sekolah (MBS) adalah otonomi dan pengambilan keputusan partisipasi untuk mencapai sasaran mutu sekolah, otonomi dapat diartikan sebagai  kewenangan  (kemandirian)  yaitu  kemandirian  dalam mengatur dan  mengurus dirinya sendiri (Suparlan  dkk, 2006). Jadi,  otonomi  sekolah  adalah  kewenangan  sekolah  untuk mengatur  dan  mengurus  kepentingan  warga  sekolah  sesuai dengan  peraturan  perundang-undangan  pendidikan  nasional yang  berlaku.  Kemandirian  yang  dimaksud  harus  didukung oleh  sejumlah  kemampuan,  yaitu  kemampuan  untuk mengambil keputusan yang terbaik, kemampuan berdemokrasi/menghargai  perbedaan  pendapat,  kemampuan memobilisasi  sumber  daya,  kemampuan  memilih  cara pelaksanaan  yang  terbaik, kemampuan  berkomunikasi dengan cara  yang  efektif,  kemampuan  memecahkan  persoalan- persoalan  sekolah,  kemampuan  adaftif  dan  antisipatif, kemampuan  bersinergi  dan  berkolaborasi,  dan  kemampuan memenuhi kebutuhan sendiri.
Pengambilan  keputusan  partisipasi  berangkat  dari asumsi  bahwa  jika  seseorang  dilibatkan  dalam  proses pengambilan  keputusan  tersebut,  maka  yang  bersangkutan akan  merasa  memiliki  keputusan  tersebut,  sehingga  yang bersangkutan  akan  bertanggung  jawab  dan  berdedikasi sepenuhnya  untuk  mencapai  tujuan  sekolah.  Ringkasnya semakin  besar  tingkat  partisipasi,  makin  besar  pula  rasa memiliki,  makin  besar  rasa  memiliki,  makin  besar  pula  rasa tanggung  jawab, dan makin  besar rasa tanggung  jawab makin besar pula dedikasinya, otonomi sekolah maupun pengambilan keputusan  partisipatfi  tersebut  diatas  bertujuan  untuk peningkatan  mutu  sekolah  berdasarkan  kebijakan  pendidikan nasional (Sugito, 2007). Pola MBS, sekolah memiliki kewenangan (kemandirian) yang lebih besar dalam mengelola manajemennya  sendiri.  Kewenangan  yang  bertumpu  pada sekolah  merupakan  inti  dari  MBS  yang  dipandang  memiliki efektivitas  tinggi  serta  memberikan  beberapa  keuntungan sebagai  berikut  :  (1)  kebijakan  dan  kewenangan  sekolah membawa pengaruh  langsung  kepada peserta didik, orang  tua dan guru; (2) bertujuan memanfaatkan sumber daya lokal, (3) efektif    dalam  melakukan  pembinaan  peserta  didik  seperti kehadiran,  hasil  belajar,  tingkat  pengulangan,  tingkat  putus sekolah,  moral  guru,  dan  iklim  sekolah  dan  (4)  adanya perhatian bersama untuk mengambil keputusan, memberdayakan guru, manajemen sekolah, tata ulang  sekolah dan  perubahan  perencanaan  (Fattah,  2000  dalam  Mulyasa, 2002).  Kemandirian  sekolah  di  antaranya  meliputi  penetapan sasaran  peningkatan  mutu,  penyusunan  rencana  peningkatan mutu,  pelaksanaan  rencana  peningkatan  mutu  dan  melakukan evaluasi  peningkatan  mutu,  di  samping  itu,  sekolah  juga memiliki  kemandirian  dalam  menggali  partisipasi  kelompok yang  berkepentingan  dengan  sekolah, disinilah  letak ciri khas MBS.
Berdasarkan konsep dasar yang telah diuraikan di atas,
maka  perlu  dilakukan  penyesuaian  diri  dari  pola  lama manajemen  pendidikan  menuju  pola  baru  manajemen pendidikan  masa  depan  yang  lebih  bernuansa  otonomi  yang demokratis  sebagai  bentuk  reformasi  pendidikan  yaitu
Manajeman  Berbasis  Sekolah  (MBS)  (Nurkholis,  2004).
Dimensi-dimensi  perubahan  pola  manajemen  dari  yang  lama
menuju  yang  baru  tersebut,  dewasa  ini  secara  konseptual maupun  praktik  tertera  dalam  manajemen  berbasis  sekolah (MBS),  perubahan  dimensi  pola  manajemen  pendidikan  dari yang lama ke pola yang baru menuju MBS dapat digambarkan pada tabel 1 sebagai berikut :
Tabel Paradigma Baru dalam Manajemen Berbasis Sekolah Pola lama Menuju Pola baru - Subordinasi ------> - Otonomi - Pengambilan keputusan terpusat ------> - Pengambilan keputusan partisipasi - Ruang gerak kaku ------> - Ruang gerak luwes - Pendekatan birokratik ------> - Pendekatan Profesional - Sentralistik ------> - Desentralistik - Diatur ------> - Motivasi diri - Overregulasi ------> - Deregulasi - Mengontrol ------> - Mempengaruhi - Mengarahkan ------> - Memfasilitasi - Menghindar Resiko ------> - Mengelola resiko - Gunakan uang semuanya ------> - Gunakan yang seefisien mungkin - Individu yang cerdas ------> - Teamwork yang cerdas - Informasi terpribadi ------> - Informasi Terbagi - Pendelegasian ------> - Pemberdayaan - Organisasi herarkis ------> - Organisasi datar Sumber: Umaedi (2000:8). Pada  table  diatas,  terlihat  bahwa  sekolah  memiliki wewenang  atau  otonomi  lebih  besar  dalam  pengelolaan lembaganya,  pengambilan  keputusan  dilakukan  secara partisipatif  dengan  mengikutsertakan  peran  masyarakat sebesar-besarnya. Kemampuan kepala sekolah dalam mengimplementasikan  teori–teori  kepemimpinan,  sangat membantu  efektivitas,  efisiensi,  dan  produktivitas  suatu organisasi  dalam  mencapai  tujuannya  dengan  menjalankan fungsi-fungsi  manajerialnya.  Soegito  (2006)  menyimpulkan bahwa profil kepemimpinan kepala sekolah dalam manajemen berbasis  sekolah  (MBS)  yaitu  (1)  memiliki  visi  kualitas terhadap  sekolahnya,  (2)  memiliki  ketrampilan  dalam perencanaan  dan  sekaligus  seorang  penganalisis  dalam
mengelola  sumber  daya  sekolah  dan  lingkuangannya,  (3) seorang  “ decision  maker ”,  (4)  trampil  dalam  memecahkan masalah  dan  penanganan  konflik,  (5)  seorang  yang demokratik,  (6)  seorang  komunikator  yang  baik,  dan  (7)
seorang agen pembaharuan.
2. Profesionalisme Guru dalam Manajemen Perubahan
Profesionalisme adalah  mutu  dan kinerja  yang  merupakan ciri  suatu  profesi  atau  orang  yang  professional  (Departemen
Pendidikan dan Kebudayaan, 2002). Pengertian profesi itu sendiri mempunyai  banyak  konotasi,  secara  umum  profesi  diartikan sebagai  suatu  pekerjaan  yang  memerlukan  pendidikan  lanjut  di dalam science dan  teknologi  yang  digunakan  sebagai  perangkat dasar  untuk  diimplimentasikan  dalam  berbagai  kegiatan  yang bermanfaat.
Sudjana  (2000)  menjelaskan  bahwa  ada  beberapa  ciri pokok  pekerjaan  yang  dianggap  profesional  yaitu  :  (1)  pekerjaan itu  dipersiapkan  melalui  proses  pendidikan  dan  latihan  secara formal,  (2)  pekerjaan  tersebut  mendapat  pengakuan  dari masyarakat,  (3)  adanya  organisasi  profesi,  dan  (4)  mempunyai kode  etik,  sebagai  landasan  dalam  melaksanakan  tugas  dan tanggung  jawab  pekerjaan  profesi.  Pengertian  guru  adalah pendidik  yag  melakukan  rekayasa  pembelajaran.  Rekayasa pembelajaran  tersebut  dilakukan  berdasarkan  kurikulum  yang berlaku  (Dimyati  dan  Mudjiono,  2002).  Guru  merupakan  jabatan atau  profesi  yang  memerlukan  keahlian  khusus  sebagai  guru (Usman, 2000).
Untuk  menjadikan  seorang  guru  yang  profesional memerlukan  berbagai  macam  persyaratan  yang  harus  dipenuhi.
Adapun  persyaratan  guru  menurut  Sardiman  (1996)  adalah  :
(1) Persyaratan  administratif :  soal  kewarganegaraan,  umur sekurang-kurangnya  18  tahun,  berkelakuan  baik,  mengajukan permohonan  menjadi  guru, dan syarat  lain  sesuai  kebijakan  yang ada,  (2) Persyaratan  teknis :  harus  berijazah  pendidikan  guru,
menguasai  cara  dan  teknik  mengajar,  terampil  desain  program pengajaran,  memiliki  motivasi  dan  cita-cita  memajukan pendidikan, (3) Persyaratan psikis ; sehat jasmani, dewasa dalam berfikir dan bertindak, mampu mengendalikan emosi, sabar, ramah dan sopan, memiliki jiwa  kepemimpinan, konsekuen, bertanggungjawab  dan  memiliki  jiwa  pengabdian,  dan  (4)
Persyaratan  fisik :  badan  sehat,  tidak  cacat  yang  menganggu pekerjaannya, tidak memiliki gejala penyakit yag menular.
Ada  beberapa  hal  yang  perlu  diperhatikan  bagi  guru professional dalam manajemen perubahan yaitu:
a. Guru merupakan agen perubahan (agent of change)
Menurut  Budimansyah  (2009)  menyatakan  terjadi perubahan  masyarakat  terutama  “munculnya  karakter  buruk yang  ditandai  kondisi  kehidupan  sosial  budaya  penyabar,
ramah,  penuh  sopan  santun  dan  pandai  berbasa-basi  berubah menjadi  pemarah,  suka  mencaci,  pendendam,  berbuat  sadis,
kejam,  dan  biadab”,  guru  diharapkan  mampu  menanamkan kembali karakter bangsa yang sudah semakin berubah melalui pendidikan. Seorang  guru  memiliki  peran  strategis  dalam  proses terjadinya  perubahan,  agar  setiap  guru  mampu  membawa perubahan  yang konstruktif, maka profesi guru harus menjadi contoh  dan  teladan  terlebih  dahulu  bagi  masyarakat  yang sedang  mengalami  degradasi  moral.  Guru  di  masa  depan merupakan  salah  satu  profesi  utama  dalam  mempertahankan kelompok  idealisme  daripada  pragmatisme,  guru  merupakan harapan  semua  pihak  untuk  mendidik  dan  mengarahkan masyarakat  Indonesia  untuk  kembali  ke  jati  diri  bangsa Indonesia yang sesungguhnya, guru berperan strategis sebagai agen pembaharuan (the  agent  of change) , guru harus  menjadi teladan bagi peserta didik maupun masyarakat. Oleh karena itu guru  harus  mengikuti  atau  menerapkan  pendidikan  dan pelatihan  berbasis  karakter,  guru  dapat  membangun  karakter diri  sebagai  pribadi  yang  diidamkan  melalui  berbagai  macam proses pelatihan diri.
Guru  yang  profesional  dalam  melaksanakan tugas dan fungsinya  hendaknya  dilandasi  dengan  semangat  kebijakan pendidikan  terkait  dengan  fungsi  pendidikan  sebagaimana tertuang  dalam  Undang-undang  Nomor  20/2003  tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab II tentang Dasar, Fungsi dan Tujuan  pada  pasal  3    yang  menyatakan  bahwa  “Pendidikan nasional  berfungsi  mengembangkan  kemampuan  dan membentuk  watak  serta  peradaban  bangsa  yang  bermartabat dalam  rangka  mencerdaskan  kehidupan  bangsa,  bertujuan untuk  berkembangnya  potensi  peserta  didik  agar  menjadi manusia  yang  beriman  dan  bertaqwa  kepada  Tuhan  Yang Maha  Esa,  berakhlak  mulia,  sehat,  berilmu,  cakap,  kreatif,
mandiri,  dan  menjadi  warga  negara  yang  demokratis  serta bertanggung  jawab”.  Berdasarkan  tujuan  pendidikan  nasional
tersebut,  fungsi  pendidikan  tidak  semata-mata  hanya  untuk mengembangkan  kemampuan  saja,  namun  juga  dimaksudkan untuk  membentuk  watak  dan  peradaban  suatu  bangsa  yang bermartabat,  pendidikan  berfungsi  sebagai  pembentuk  watak atau  karakter  bangsa  yang  bermartabat  atau  sebagai  bangsa yang memiliki budaya, bangsa yang bermartabat adalah bangsa yang  menjunjung  tinggi  tata  nilai  dari  suatu  peradaban modern. Predikat bangsa bermartabat yaitu bangsa yang selalu menjujung tinggi kebenaran, kejujuran, kesantunan, keramahtamahan,  keberagaman,  ketaatan  pada  aturan  dalam hidup  bermasyarakat,  dan  bernegara,  pendidikan  harus berfungsi  membentuk  bangsa  untuk  menjadi  bangsa  yang bermartabat dan bangsa yang dapat hidup di dunia modern.
b. Guru hendaknya memiliki jiwa kewirausahaan
Perubahan  tuntutan  profesionalisme  berimplikasi  juga pada setiap orang yang menduduki jabatan top leader di jenjang pendidikan formal, termasuk guru hendaknya mempunyai jiwa kewirausahaan.  Perubahan  pola  pikir  dan  wajah  baru  tersebut dapat berbentuk : 1) Skema  kerja  mereka  harus    mengalami  perluasan  rangka atau lingkup tugas, tidak hanya berkutat pada tujuan-tujuan internal  organisasi,  melainkan  tujuan-tujuan  eksternal organisasi dengan tujuan-tujuan sosial yang lebih luas. 2) Target  capaian  pendidikan  harus  bergeser  dari  dimensi kuantitatif semata ke dimensi kuantitatif dan kualitatif.
3) Fokus  kerja  harus  berpihak  pada  hubungan  sosial  pada tatanan  organisasi  ekonomi  dan  rangsangan  terhadap produktifitas baru. 4) Hubungan  eksternal  yang  dilakukan  harus  berbasis keyakinan (trust), komunikasi yang terbuka,dan keberterimaan  atas  ide-ide  baru  yang  muncul  dalam  debar bersama kolega. 5) Transparansi  manajerial  dengan  mentradisikan  rapat  dan diskusi  sebagai  wahana  evaluasi  kelembagaan  secara profesional.
6) Kemampuan  menerima  dan  menghargai  keahlian  sejawat atau kolega.
7) Kemampuan  dan  kerelaan  menerima  alternatif  cara  untuk mencapai produktivitas yang dikehendaki.
8) Kemampuan  bekerja  sama  dengan  komunitas  profesional  di luar institusinya.
9) Kemampuan akademis yang dimilikinya  tidak sebatas untuk keperluan  komunitas  dan  praktik-praktik  profesional  secara internal, melainkan juga sebagai instrumen untuk memainkan peran  pada  tataran  eksternal  bersama-sama  tenaga  akademis yang dibawahinya.
c. Guru harus memiliki Kompetensi
Dalam  perspektif  kebijakan  pendidikan  nasional, pemerintah  telah  merumuskan  empat  jenis  kompetensi  guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah
No  19  Tahun  2005  tentang  Standar  Nasional  Pendidikan,  Bab VI  Standar  Pendidik  dan  Tenaga  Kependidika  pasal  28  ayat  3 yaitu : (1) Kompetensi pedagogik yaitu  merupakan kemampuan dalam pengelolaan peserta didik  yang  meliputi: (a) pemahaman wawasan atau landasan kependidikan; (b) pemahaman terhadap peserta  didik;  (c)  pengembangan  kurikulum/  silabus;  (d) perancangan  pembelajaran;  (e)  pelaksanaan  pembelajaran  yang mendidik  dan  dialogis;  (f)  evaluasi  hasil  belajar;  dan  (g) pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi  yang  dimilikinya; (2)  Kompetensi  kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a) mantap; (b) stabil; (c) dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak mulia;  (g)  menjadi  teladan  bagi  peserta  didik  dan  masyarakat; (h)  mengevaluasi  kinerja  sendiri;  dan  (i)  mengembangkan  diri secara  berkelanjutan; (3)  Kompetensi  sosial yaitu  merupakan kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk : (a) berkomunikasi  lisan  dan  tulisan;  (b)  menggunakan  teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional; (c) bergaul secara efektif  dengan  peserta  didik,  sesama  pendidik,  tenaga kependidikan,  orangtua/wali  peserta  didik;  dan  (d)  bergaul secara  santun  dengan  masyarakat  sekitar;  dan (4)  Kompetensi profesional merupakan  kemampuan  penguasaan  materi pembelajaran  secara  luas  dan  mendalam  yang  meliputi:  (a) konsep,  struktur,  dan  metoda  keilmuan/teknologi/seni  yang menaungi/koheren dengan materi ajar; (b) materi ajar yang ada dalam  kurikulum  sekolah;  (c)  hubungan  konsep  antar  mata pelajaran terkait; (d) penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan  sehari-hari;  dan  (e)  kompetisi  secara  profesional dalam  konteks  global  dengan  tetap  melestarikan  nilai  dan budaya nasional.
Implementasi dari keempat komptensi ini dapat terwujud dalam  aktivitas  sehari-hari  seorang  guru,  baik  ketika  ia  sedang
bertugas mendidik siswa dalam kelas maupun ketika ia berada di lingkungan  masyarakat.  Kompetensi  profesi  guru  ini  melekat dengan  pribadi  guru  sehingga  akan  selalu  merupakan  karakter sebagai  seorang  pendidik  yang  berada  di  lingkungan masyarakat. d. Guru  harus  mampu  memperbaharui  dan menyesuaikan  diri
dengan perubahan Perubahan  budaya  yang  lebih  modern  sering  membawa implikasi  sistem  nilai  yang  lama  ditinggalkan  dan  diganti dengan sistem nilai yang baru, sayangnya sistem nilai yang baru belum  menjadi  ruh  identitas  bangsa  Indonesia,  sehingga  dalam proses pencarian tersebut masyarakat sering mudah terombang- ambingkan  oleh  modernisasi.  Padahal  sebagai  bangsa  yang besar  dalam  melakukan  proses  pembangunan  seharusnya berpijak pada kemampuan sendiri dan budaya yang ada, dengan memperbaharui  diri (renewable) dan  menyesuiaikan  diri (adaptable) sesuai  dengan  perkembangan  budaya  dan  ilmu pengetahuan  yang  sangat  selektif,  memang  tidak  mudah  untuk mengatasi  persoalan  demikian,  paling  tidak  alam  pikiran  guru harus  mengalami  perubahan  terlebih  dahulu,  yaitu  dari  alam pikiran konvesional ke alam pikiran yang modern, alam pikiran modern  ditandai  oleh  beberapa  hal,  misalnya  sifatnya  yang terbuka  terhadap  pengalaman  baru  serta  terbuka  pula  bagi perubahan  dan  pembaharuan,  tekanan  dalam  hal  ini  bukan terletak pada keahlian dan kemampuan  jasmaniah  belaka tetapi pada suatu jiwa yang terbuka. Alam pikiran modern tidak hanya terpaut  pada  keadaan  sekitarnya  saja  yang  bersifat  langsung, akan  tetapi  juga  berhubungan  dengan  hal-hal  yang  di  luar  itu, yaitu  berfikir  dengan  luas,  di  sinilah  guru  sebagai  sosok  yang mempunyai  habitat  pendidikan  mempunyai  posisi  yang menentukan.
e. Guru harus mengalami transformasi diri menjadi guru sejati
Jika  ingin  mencapai  jati  diri  yang  gemilang  maka menurut Andreas Harefa (2001) sosok guru di tengah perubahan sosial  harus  mampu  mengalami  transformasi  diri  menjadi  guru sejati,  menimbang  sosok  manusia  guru  yang  sejati  di  dalam perubahan  masyarakat  perlu  diperhatikan  beberapa  hal,  yakni Pertama, guru seyogyanya melepaskan kepentingan- kepentingan  pribadi,  kelompok,  dan  organisasi  primordialnya untuk  mengabdi  dalam  kancah  memperjuangkan  kepentingan sebuah  negara,  kebangsaan  dan  kemanusiaan  universal.
Konsistensi  mereka  dalam  menembus  batas-batas  ikatan kelompok,  membuat  mereka  tidak  dapat  lagi  diklaim sepenuhnya  sebagai  bagian  atau  milik  dari  organisasi  atau kelompok  tertentu,  mereka  adalah  milik  bersama  atau  milik semua  manusia; Kedua, meski  ada  kalanya  sangat  sulit  untuk dihindarkan,  tetapi  perjuangan  guru  harus  dilandasi  oleh semangat  anti-kekerasan (non  violence  action), karena  mereka amat  mencintai  perdamaian; Ketiga, guru  secara  konsisten melandaskan  sikap  hidup  dan  perbuatannya  pada  keyakinan nurani (faith,  conscience) dan  bukan  hanya  pada  ilmu pengetahuan (ratio) maupun kerja keras (will power), karena itu mereka  mendemonstrasikan  moral  secara  amat  meyakinkan, meski  tak  selalu  sempurna,  dan  rela  mengorbankan  dirinya untuk  mempertahankan  hal  tersebut; Keempat, karena  sikap hidup dan perbuatan mereka selalu diarahkan dari dalam, maka tiga  hal dasar  yang  selalu  menjadi  fokus perhatian guru  adalah kebenaran,  keadilan,  dan  rasa  cinta  dalam  arti  luas  kepada sesama  terutama  anak  didiknya; Kelima, pusat  perhatian  guru bukan  hanya  menciptakan  suatu  Negara  kebangsaan  (identitas politik),  tetapi  lebih  dari  itu,  menciptakan  suatu  komunitas masyarakat  manusia  yang  memperlakukan  dan  diperlakukan secara  manusiawi; Keenam, dalam  setiap  perjuangannya  guru sejati  tidak  menganggap  kedudukan,  harta,  kekuasaan  sebagai tujuan akhir, tetapi lebih menganggap semua itu  sebagai sarana untuk  maksud  yang  lebih  mulia dan luhur; Ketujuh, perjuangan guru secara langsung maupun tidak langsung, selalu melahirkan dan  menumbuhkembangkan  pengharapan  masyarakat  tentang kemungkinan  terciptanya  masyarakat  manusia  yang  lebih manusiawi  di  masa  depan.  Dengan  demikian  mereka sesungguhnya  menabur  tanpa  henti  benih-benih  kehidupan masyarakat  bangsa  dan  umat  manusia  untuk  masa  yang  akan datang, guru merupakan ujung tombak pembangunan peradaban dan kebudayaan bangsa.
3. Budaya Organisasi dalam Manajemen Perubahan
Istilah  "budaya",  awal  mulanya  datang  dari  disiplin antropologi  sosial.  Apa  yang  tercakup  dalam  definisi  "budaya"
sangatlah luas. Istilah budaya juga diartikan sebagai "totalitas pola perilaku, kesenian, kepercayaan, kelembagaan, dan semua produk lain  dari  karya  dan  pemikiran  manusia  yang  mencirikan  suatu masyarakat atau penduduk  yang ditransmisikan  bersama" (Kotter &  Heskett,  1992:4).  Dengan  demikian  kebudayaan  merupakan
norma-norma  perilaku  yang  disepakati  oleh  sekelompok  orang untuk bertahan hidup dan berada bersama.
Davis  dan  Newstrom  (1989)  mengemukakan  bahwa "organizational  culture  is  the  set  of  assumptions,  beliefs,  values, and  norms  that  is  shared  among  its  members". Lebih  lanjut Schermerhorn,  Hunt,  dan  Osborn  (1985)  mengemukakan  bahwa
"organizational culture is the system of shared beliefs and values that develops within an organization and guides the behavior of its members" .  Sedangkan  Schein  (1992)  berpendapat  bahwa: An organization's culture is a pattern of basic assumptions invented, discovered or developed by a given group as it learns to cope with its  problems  of  external  adaptation  and  internal  integration  that has worked well enough to be considered valid and to be taught to new  members  as  the  correct  way  to  perceive,  think  and  feel  in relation to these problems.
Berdasarkan  pendapat  tersebut,  maka  dapat  disimpulkan bahwa pengertian budaya organisasional adalah suatu karakteristik semangat  dan  keyakinan  sebuah  organisasi,  yang  dirujuk bagaimana mereka bersikap, dengan demikian seperangkat asumsi atau sistem keyakinan,  nilai-nilai dan norma  yang  dikembangkan dalam  organisasi  yang  dijadikan  pedoman  tingkah  laku  bagi anggota-anggotanya  untuk  melakukan  kegiatan  pembelajaran organisasi  baik  secara  eksternal  dan  integrasi  internal  untuk mencapai tujuan pendidikan yang telah ditetapkan.
Budaya  dan  strategi  perubahan  memiliki  ciri-ciri  khusus sebagai  bentuk  fenomena  umum  organisasi  dan  upaya pengembangan  organisasi  yang  memerlukan  waktu  yang  cukup lama.  Tony  Bush  dan  Marianne  Coleman  (2000)  menawarkan empat cara untuk menghubungkan kultur dengan strategi yaitu :
a. Keduanya  didasarkan  pada  nilai-nilai  dan  keyakinan- keyakinan;
b. Kultur  merupakan  sebuah  dimensi  penting  dari  konteks strategi beroperasi;
c. Keduanya  bergerak  dan  melakukan  pengembangan  dengan skala waktu tertentu;
d. Keduanya cenderung berkaitan dengan seluruh organisasi.
Ada empat cara bagi pemimpin agar dapat membaca kultur,
sehingga  ia  dapat  mengembangkan  strategi-strateginya  untuk perbaikan madrasah atau sekolah yaitu :
a. Mengaudit dan mendiagnosa kultur;
b. Membangun  kultur  yang  baru,  baik  dengan  cara  mendorong dan  mengkomunikasikan  visi  berdasarkan  nilai-nilai  yang diartikulasikan secara jelas;
c. Memperhitungkan  kultur  besar/kuat  dalam  mengembangkan strategis, dan berupaya memodifikasi kultur jika ia tidak sesuai dengan tujuan-tujuan strategis yang baru;
d. Memanfaatkan  kekuasaannya  sebagai  pemimpin  untuk merubah  atau  menciptakan  kultur  (Tony  Bush  dan  Marianne Coleman, 2006).
Lebih  lanjut Robbins (1991)  menunjukkan dalam bentuk gambar    berkaitan  tentang  terbentuknya  budaya  organisasi, sebagaimana gambar 1 dibawah ini.
Gambar 1. Terbentuknya Budaya Organisasi
Dengan  melihat  hubungan  antara  budaya  organisasi  dan manajemen  perubahan  yang  strategis  merupakan  hubungan  yang sistemik diantara satu sama lainnya.
Budaya  meningkatkan  stabilitas  sistem  sosial  karena budaya  adalah  perekat  sosial  yang  membantu  menyatukan organisasi  dengan  menyediakan  standar  mengenai  apa  yang sebaiknya dikatakan dan dilakukan oleh pihak pelaku di lembaga pendidikan,  sebagian  besar  organisasi  memiliki  budaya  dominan dan  banyak subbudaya, sebuah  budaya dominan  mengungkapkan nilai-nilai  inti  yang  dimiliki  bersama  oleh  mayoritas  anggota organisasi.  Budaya  bertindak  sebagai  mekanisme  alasan  yang masuk  akal  ( sense-making )  serta  kendali  yang  menuntun  dan membentuk  sikap  dan  perilaku  unsur-unsur  pendidikan,  budaya menjadi kendala manakala nilai-nilai yang dimiliki bersama tidak sejalan  dengan  nilai-nilai  yang  dapat  meningkatkan  efektivitas organisasi,  hal  ini paling  mungkin  terjadi  bila  lingkungan sebuah organisasi bersifat dinamis.
Filosofi
Pendiri
Kriteria Pemilihan Manajemen Puncak Budaya Organisasi Sosialisasi
Penaksiran  resiko  budaya  membantu  manajemen mengetahui  di  mana  mereka  akan  menghadapi  resistensi  karena ketidak  cocokan  antara  strategi  perubahan  dan  budaya  yang  ada. Hal  ini  memungkinkan  kita  membuat  pilihan  –  pilihan  yang menyangkut apakah kita: (1) Mengabaikan budaya; (2) Mengelola
di  sekitar  budaya;  (3)  Mencoba  merubah  budaya  agar  sesuai dengan strategi; (4) Merubah strategi agar sesuai dengan  budaya, mungkin dengan menurunnya ekspektasi kinerja.
4. Level Manajemen Perubahan di Madrasah
Perubahan  merupakan  hal  terpenting  dari  manajemen  dan kepemimpinan.  Perubahan  yang  terjadi  pada  madrasah  dapat diakibatkan  dari  perubahan  kebijakan  yang  dilakukan  oleh pemerintah  sebagai  konsekuensi  dari  evaluasi  internal  dan eksternal  dari  setiap  lembaga  pendidikan  yang  terkait  dengan efektifitas, efisiensi dan produktifitas pendidikan. Perubahan  juga bisa muncul sebagai akibat dari inovasi  internal, yang didasarkan pada  perspektif  strategis  sebagai  upaya  untuk  mampu  bersaing dalam  lingkungan  kompetitif  yang  terus  meningkat.  Perubahan bisa  berasal  dari  eksternal  maupun  internal.  Oleh  karena  itu memerlukan  manajemen  yang  efektif,  sehingga  dapat  mengelola perubahan (Tony Bush dan Marianne Coleman, 2000).
Madrasah atau sekolah sebagai lembaga pendidikan selalu dituntut  untuk  melakukan  perubahan  strategis  yang  biasanya dilakukan  dalam  bentuk  rencana  strategis  (renstra)  pada  kurun waktu lima tahunan. Agar dalam melakukan perubahan mencapai hasil  atau  tujuan  pendidikan  secara  efektifitas,  efisiensi  dan produktifitas,  maka  minimal  ada  dua  level  perubahan  yang  perlu diperhatikan yaitu :
a. Perubahan pada tingkat individu
Mengapa  individu  berubah  atau  terlibat  dalam  proses perubahan?  Menurut  Miller,  et  al.  (1990)  dalam  karyanya “Adjustment:  The  Psychology  of  Change” ada  empat  alasan mengapa individu berubah. Adapun ke-empat alasan itu yaitu :
1) Model homeostatis -nya  kaum  biologis  yaitu  manusia berubah dalam usaha untuk mencapai keseimbangan dalam rangka  mempertahankan  hidup.  Contoh  paling  sederhana adalah  ketika  seseorang  merasa  kegerahan,  fungsi thermostat  di  dalam  otak  manusia  akan  memerintahkan tubuh  untuk  mendinginkannya.  Ketika  seseorang  merasa lapar, otak manusia menyuruh tubuh untuk mencari makan.
Manusia melakukan perubahan aktivitas atas perintah otak dalam rangka mencari keseimbangan untuk mempertahankan  hidup.  Miller  et  al.  menekankan  bahwa model homeostatis ini  tidak  hanya  terjadi  pada  fungsi biologis manusia tetapi juga pada fungsi psikologinya. 2) Teori condotioning -nya  kaum  behavioris  yaitu  manusia berubah  dalam  rangka  merespon  lingkungannya  yang selalu  berubah.  Karena  perubahan  lingkungan  cenderung terjadi  setiap  saat,  maka  perubahan  yang  dilakukan  oleh manusia juga mengikuti ritme itu. 3) Teori self-actualisation -nya  kaum  humanis,  mengapa manusia  berubah  adalah  ketika  manusia  sudah  berhasil memenuhi  kebutuhan-kebutuhan  dasarnya,  manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi sampai  pada  puncaknya  yaitu  kebutuhan  untuk mengaktualisasikan  diri.  Untuk  tumbuh  menuju  tingkat yang lebih tinggi, manusia perlu berubah. 4) Teori self-determination yaitu  manusia  memiliki  pilihan jamak  dalam  hidupnya.  Manusia  berubah  sebagai konsekuensi  dari  pilihan-pilihan  yang  ia  lakukan  dalam hidupnya.
Walaupun  kelihatan  sederhana  dan  memiliki  alasan yang  gampang  dinalar,  sesungguhnya  dalam  melakukan perubahan  individu,  sering  mengalami  masalah  psikologis yang  serius,  manusia  cenderung  hidup  lebih  nyaman  dalam kepastian  dan  kemapanan: “Human  beings  will  basically  feel secure  and  confident  if  they  live  in  a  predictable  state  of affairs  and  thus  we  will  feel  safe  to  live  a  patterned  life”
(manusia  pada  dasarnya  akan  merasa  terlindung  dan  percaya diri  jika  mereka  hidup  dalam  keadaan  yang  terduga  dan karenanya  kita  akan  merasa  aman  untuk  hidup  dalam kehidupan  yang  berpola  tetap)  (Evans,  1996).  Lebih  lanjut Evans (1996) menegaskan “meaningfulness of life depends on predictability” (kebermaknaan  hidup  tergantung  pada keterdugaan).
Agar  terjadi  perubahan,  praktik  lama  harus ditinggalkan  walaupun  belum  ada  jaminan  akan  keberhasilan praktik  baru  yang  dikerjakan,  masa  lalu  yang  ditinggalkan seseorang  mungkin  merupakan  kisah  sukses  seseorang  atau sesuatu  yang  sudah  berlangsung  begitu  lama  (Clarke,  1994), akibatnya  sangat  boleh  jadi,  meninggalkan  pola  hidup  masa
lalu  adalah sesuatu  yang  menyakitkan dan  sangat berat untuk dikerjakan, maka diperlukan kekuatan mental dan energi yang besar untuk meninggalkan masa lalu.
Perubahan  yang  terjadi  di  madrasah  atau  sekolah  berhasil atau  tidak  sangat  ditentukan  oleh  kemampuan  setiap  individu mempersepsikan  kebutuhan,  mendiagnosis  permasalahan,  dan menyusun  sebuah  respons  atas  masalah  yang  dihadapinya  ke dalam  kapasitas  intelektualnya  dan  emosionalnya,  kesesuaian kepribadian,  perspektif  edukatif,  politik,  ekonomi,  budaya  dan ideologi.  Perubahan  itu  memiliki  makna  jika  menyentuh  pada jantung  keseimbangan  antara  apa  yang  direncanakan  dengan  apa yang dilaksanakan dalam tataran praktik.
b. Perubahan pada tingkat organisasi
Organisasi adalah kumpulan individu, teori dasar yang kuat tentang  terbentuknya  organisasi,  termasuk  sekolah,  menyebutkan bahwa  organisasi  dibentuk  karena  adanya  kesamaan  tujuan  pada individu-individu  yang  menjadi  anggotanya,  walaupun    didalam organisasi  juga  terdapat  perbedaan  kepentingan  yang  menonjol diantara  masing-masing  individu  anggota,  inilah  yang mengakibatkan  isu  perubahan  pada  tingkat  organisasi  menjadi jauh  lebih  kompleks  daripada  problem  perubahan  pada  tingkat individu. “The  management  of  change  [in  organiations]  is  a messy,  untidy,  and  complex” (manajemen  perubahan  [di organisasi]  adalah  amburadul,  tidak  rapi,  dan  rumit)  (Morrison 1998).
Kompleksitas  problematika  perubahan  di  organisasi menurut  Roger  Gill  mengatakan  bahwa  keberhasilan  perubahan pada  sebuah  organisasi  tergantung  pada  manajemen  perubahan dan  kepemimpinan  perubahan: “Good  management  of  change  is sine-qua-non” [manajamen  perubahan  yang  baik  adalah keharusan] (Gill, 2003). Gill melanjutkan “while  change must be well  managed,  it  also  requires  effective  leadership  to  be successfully  introduced and  sustained” [disamping  perlu  dikelola dengan  baik, perubahan  juga  memerlukan pemimpin  yang  efektif untuk  memeperkenalkan  dan  mempertahankan  perubahan  itu dengan sukses] (Gill, 2003). Dari ke dua pernyataan Gill kita dapat disimpulkan  bahwa  pemimpin  perubahan  yang  baik  pada  sebuah organisasi,  termasuk  kepala  sekolah  dan  wakasek,  bukan  hanya memulai dan melaksanakan perubahan tetapi juga harus mengelola perubahan  yaitu  mengarahkan,  membatasi,  dan  mengendalikan perubahan sehingga mencapai sasaran yang diinginkan, bukannya
perubahan  yang  merusak  sendi-sendi  kehidupan  organisasi  yang perlu dilestarikan. Manajemen perubahan, misalnya, harus mampu menjaga  agar  nilai-nilai  keimanan  kepada  Tuhan  Yang  Mahaesa pada diri  siswa dan  nilai-nilai kesopanan anak didik  kepada guru tetap  terlindungi,  tidak  hilang  tercuci  oleh  derasnya  arus perubahan,  lebih  lanjut  Hosking  (1988)  mengingatkan  bahwa perubahan  dapat  berarti  ancaman (threats) ,  dapat  pula  berarti kesempatan (opportunity) .
Agar  perubahan  berjalan  efektif  dan  efisien,  maka pengelolaan  perubahan  dilakukan  pada  level  kelompok, sebagaimana  Kurt  Lewin  (1958)  menyarankan  bahwa  dalam organisasi “change  is  better  introduced  to  groups  than  to individuals” [perubahan  lebih  baik  diperkenalkan  kepada kelompok daripada kepada individu-individu]. Hal ini dikarenakan pada setiap individu cenderung untuk mengidentifikasikan dirinya sebagai  anggota  kelompok,  individu  cenderung  untuk  takut meninggalkan  standar-standar  dan  nilai-nilai  yang  dianut  oleh kelompok, jika standar dan nilai kelompok tersebut tidak berubah, individu-individu akan takut berubah. Makin jauh seseorang harus berubah  meninggalkan  standar  dan  nilai  yang  dianut  kelompok tersebut, makin  takutlah  ia untuk  melakukannya.  Perubahan akan lebih  mudah  dilakukan  jika  disetujui  oleh  kelompok  melalui keputusan  bersama  walaupun  realisasi  nyata  perubahan  tersebut dilaksanakan oleh individu-individu anggotanya. Pengikut melakukan perubahan karena mereka menghendakinya  bukan karena paksaan,  ikut tidak-nya seseorang dalam  perubahan  kolektif  seyogyanya  merupakan  keputusan pribadinya  (Evans,  1996)  agar  perubahan  yang  dikehendaki bersifat relative tetap (sustainable), dengan demikian perubahan di madrasah  hendaknya  dilakukan  melalui  persetujuan  pengikut (followers) bukan  melalui  pemaksaan  tehadap  bawahan
(subordinators).
Lewin  melanjutkan  sarannya  bahwa  perubahan  yang berhasil  sebaiknya  dilaksanakan  melalui  beberapa  tahapan,  ada tiga tahapan yang Lewin perkenalkan yaitu:
1) Tahap unfreezing adalah  tahap  dimana  pemimpin  perubahan mengintensifkan  perasaan  tidak  puas  para  pengikutnya terhadap  situasi  kini.  Tahap unfreezing yang  berhasil diciptakan  oleh  pemimpin  perubahan  ditandai  dengan tumbuhnya  perasaan  pengikut  yang “sufficiently  dissastified with  the  present  state  of  affairs” [cukup  kecewa  terhadap
keadaannya  sekarang]  (Evans,  1996:  57).  Perubahan- perubahan  tersebut  dimulai  dari  perasaan  tidak  puas  yang intens terhadap keadaan yang mereka alami pada jamannya.
2) Tahap moving ,  pada  tahap  ini  ketika  perasaan  tidak  puas terhadap situasi kini sudah cukup kuat, tahap berikutnya, yakni moving  (perubahan),  dapat  dimulai.  Perubahan  dalam  hal  ini adalah berpindah dari keadaan yang tidak memuaskan menuju situasi baru  yang diinginkan. Namun, perlu diingat, proses ini mungkin  tidak sesederhana  yang  dituliskan dalam teori. “The implementation  of  change  is  difficult,  time  consuming  and often  requires  mind-set,  culture  and  value  change” [implementasi  perubahan  adalah  sulit,  maka  waktu  lama  dan sering  memerlukan  perubahan  pola  pikir,  budaya  dan  nilai] (Carnall,  2003).  Hal  ini  disebabkan  oleh  karena  perubahan menyangkut  individu  anggota  organisasi,  tentu  perubahan organisatoris  tidak  pernah  bisa  lepas  dari  problem  perubahan individu. Perubahan pada tingkat organisasi menjadi lebih sulit karena  berkaitan  dengan  kebiasaan,  sistem  nilai,  budaya  dan pola  hidup  pada  organisasi  telah  membentuk  denyut-denyut konservatif  yang  anti  perubahan.  Lebih  lanjut  Evans  (1996) menyatakan bahwa kekuatan konservatif anti perubahan tidak terlihat  di  tempat  lain  secara  lebih  jelas  ketimbang  pada  apa yang  disebut  dengan  budaya.  Lebih  lanjut  dikatakan, perubahan  pada  budaya  organisasi  adalah “vastly  more difficult … [and]  lengthy  undertaking  than  most  people imagine” [jauh lebih sulit …[dan] merupakan perjuangan yang panjang daripada yang dibayangkan kenyakan orang].
Untuk mengatasi kesulitan itu diperlukan kemauan dan energi yang  besar  untuk  berubah,  semakin  tidak  puas  subyek perubahan  terhadap  kebiasaan,  pola  hidup,  nilai  dan  budaya yang  dijalani,  semakin  besar  pula  kemauan  dan  energi  untuk berubah,  tetapi,  kita  tidak  dapat  terlalu  berharap  bahwa anggota  organisasi—misalnya  guru-guru  atau  pegawai  TU  di sekolah  atau  madrasah—  pada  suasana  normal,  memiliki cukup  rasa  tidak  puas  terhadap  situasi  kini  sehingga  mampu memberi  tenaga  yang  cukup  besar  kepada  mereka  untuk melakukan  perubahan  sendirian,  jika  ini  yang  terjadi,  yang diperlukan  adalah  pemimpin-pemimpin  perubahan.  Tokoh  ini diharapkan  mampu  “mengatasi”  perasaan  tidak  puas  para pengikut,  selain  itu,  pemimpin  perubahan  diperlukan “to provide direction, a  degree of clarity  and  sense  of progress”
[untuk  menunjukkan  arah,  derajat  kejelasan  tertentu  dan perasaan  keberhasilan]  (Maggin,  2005)  atau  dengan  kata  lain memimpin proses perubahan itu sendiri.
3) Tahap freezing yaitu  menghentikan  proses  perubahan  untuk menjadikan  hasil perubahan  itu  sebagai kebiasaan  baru. Hasil perubahan “needs  to  be  anchored  in  the  company’s  culture”
[perlu  dijangkarkan  pada  budaya  organisasi]  (Johnson  & Luecke, 2005). Jika proses tidak dihentikan, yang akan terjadi adalah perubahan sepanjang  masa. Perubahan sepanjang  masa akan  menimbulkan  absennya  pola  hidup  yang  cukup  stabil untuk  ditransfer  menjadi  pola  pikir  pada  otak  manusia.  Pola pikir  itu  esensial  bagi  manusia  karena  hidup  manusia  baru akan  menemukan  maknanya setelah  mereka  menemukan pola itu (Evans, 1996). Sambil menghentikan proses perubahan dan penjangkaran  pola  baru  pada  budaya  organisasi,  saya berpendapat,  pemimpin  perubahan  perlu  menghargai keberhasilan  upaya  bersama  untuk  memperkuat  perasaan keberhasilan (sense  of  success/sense  of  progress) dengan memberikan  pujian  kepada  guru,  staf  dan  siswa  yang berprestasi.

## Kesimpulan
Era  global  telah  mendorong  sebuah  perubahan  yang  ditandai dengan arus  informasi  yang  cepat, persaingan  yang  sangat ketat, dan perdagangan  bebas.  Dampaknya  yang  ditimbulkan  adalah  adanya kompetesi ide-ide baru dan bersamaan dengan itu, timbulnya praktik- praktik  baru  pun  telah  memunculkan  dengan  wajah  kultur  yang berbeda  dibanding  dengan  era  sebelumnya.  Fenomena  ini mempengaruhi  hampir  setiap  individu  dan  organisasi  di  muka  bumi ini dalam berbagai macam bidang yaitu : sosial, politik, ekonomi, ilmu pengetahuan, dan teknologi.
Madrasah atau sekolah adalah agen perubahan. Madrasah tidak hanya  bertanggung  jawab  untuk  menyiapkan  siswanya  untuk mengikuti  perubahan  sosial  yang  terjadi,  tetapi  juga  menyiapkan pemimpin-pemimpin  perubahan  itu  sendiri.  Sekolah  merupakan lembaga  yang  mempersiapkan  peserta  didik  dengan  memberikan berbagai  macam  kompetensi  dan  ketrampilan  hidup (life  skill) yang dibutuhkan  dalam  bentuk  model-model  dan  proses  bagi  pencapaian kecerdasan global (global agility).
Agar  perubahan  yang  diusung  itu  berjalan  secara  efektif  dan efisien  dalam  berorganisasi  khususnya  di  madrasah,  maka  perlu memperhatikan  beberapa  hal  yaitu  :  (1)  perubahan  paradigma  dalam
kepemimpinan  di  madrasah  dalam  bentuk  kepemimpinan  fasilitatif dalam perspektif pemberdayaan, dan kepemimpinan  madrasah dalam perspektif  manajemen  berbasis  sekolah  (MBS),  (2)  profesionalisme guru  dalam  manajemen  perubahan  dalam  yang  perlu  diperhatikan yaitu : (a) guru merupakan agen perubahan (agent of change), (b) guru hendaknya  memiliki  jiwa  kewirausahaan,  (c)  guru  harus  memiliki kompetensi, (d) guru harus mampu memperbaharui dan menyesuaikan diri dengan  perubahan,  (e)  guru  harus  mengalami  transformasi  diri menjadi  guru  sejati,  dan  (3)  budaya  organisasi  dalam  manajemen perubahan  dalam  bentuk  mensinergikan  budaya  organisasi  yang  ada dengan  rencana  strategis  yang  akan  dikembangkan,  (4)  level manajemen perubahan di madrasah.
Ada tiga tahapan perubahan yang perlu dilakukan yaitu : tahap unfreezing adalah tahap dimana pemimpin perubahan mengintensifkan perasaan  tidak  puas  para  pengikutnya  terhadap  situasi  kini,  tahap moving ,  yakni  moving  (perubahan),  dapat  dimulai.  Perubahan  dalam hal ini adalah berpindah dari keadaan yang tidak memuaskan menuju situasi  baru  yang  diinginkan,  dan  tahap freezing yaitu  menghentikan proses  perubahan  untuk  menjadikan  hasil  perubahan  itu  sebagai kebiasaan  baru. Setelah pola  baru  ditemukan, perlu  pemantapan pola tersebut  sehingga  menjadi  pola  baru  untuk  dianut.  Siklus  baru perubahan  dapat  dimulai  setelah  pola  baru  menjadi  mantap (well established).

## Daftar Pustaka
Andreas Harifa, 2001, Pembelajaran di Era Serba Otonomi , Kompas,
Jakarta.
Budimansyah,  D.  (2009).  “Pendidikan  Demokrasi  Sebagai  Konteks Civic  Education  di  Negara-negara  Berkembang”,  Jurnal  Acta Civicus, Vol.1 No.1, hlm.11-26.
Bush, Tony and Coleman, Marianne. 2000. Leadership And Strategic Managementi  in  Education. London  :  ASAGE  Publications Company. diterjamahkan oleh Fahrurrozi (2006).
Carnall,  C.  A.  (2003  ). Managing  Change  in  Organizations. Harlow England, London, etc, Prentice Hall.
Clarke,  L.  (1994). The  Essence  of  Change. New  York,  London,  etc, Prentice hall
Depdikbud. 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia , Edisi ke-4. Jakarta : Balai Pustaka.
Dimyati  dan  Mudjiono.  2002.  Belajar  dan  Pembelajaran,  Jakarta  : Rineka Cipta.
Davis,  Keith,  and  Newstrom,  W.,  John.  1989. Human  Behavior  at Work  :  Organizational  Behavior. New  York  :  McGraw-Hill International Editions.
Evans,  R.  (1996). The  Human  Side  of  School  Change:  Reform, Resistance,  and  the  Real  Life  Problems  of  Innovation. San Francisco, Jose Bass.
Fatah,  Nanang.  2000. Landasan  Manajemen  Pendidikan. Bandung  : PT. Rosyda Karya.
Gill,  R.  (2003). "Change  Management  or  Change  Leadership."
Journal of Change Mangement 3(4): 307-318.
Hosking,  D.  M.  (1988). "Organizing,  Leadership  and  Skilfull Process." Journal of Management Studies 25(2): 147-166.
Johnson,  L.  K.  and  R.  Luecke  (2005). The  Essentials  of  Managing Change  and  Transition. Boston,  Havard  Business  School
Press.
Kotter,  J.P.  &  J.L.  Heskett.  1992. Dampak  Budaya  Perusahaan
Terhadap  Kinerja. Terjemahan  oleh  Benyamin  Molan.  1997. Jakarta : Prenhallindo.
Lewin,  K.  (1958). Group  Decision  and  Social  Change.  Readings  in Social Psychology. E. E. Maccoby, T. M. Newcomb and E. L. Hartley. London, Methuen and Co LTD.
Maginn, M. D. (2005). Managing in Times of Change: 24 Lessons for Leading Individuals and Teams through Change, the Employee Handbook for Enhancing Corporate Performance. New York,
Chicago, etc, McGraw-Hill.
Miller, W. R., C. E. Yahne, et al. (1990). Adjustment: The Psychology of Change. Englewood Cliffs, Prentice Hall.
Morrison,  K.  (1998). Management  Theories  for Educational  Change
London, Paul Chapman.
Mulyasa,  E.  2002. Manajemen  Berbasis  Sekolah. Bandung  :  Rosda
Karya. Nurkholis.  2004. Manajemen  Berbasis  Sekolah,  Teori,  Model  dan
Aplikasi. Jakarta : PT.Gramedia Widiasarana Indonesia.
Peraturan  Pemerintah  Nomor  19  Tahun  2005  tentang    Standar  Nasional Pendidikan (SNP). 2003. Jakarta : Sinar Grafika.
Sudarwan  Danim.  (2003). Menjadi  Komunitas  Pembelajar  : Kepemimpinan Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran. PT. Bina Aksara, Jakarta. Sardiman,  A.M.  1996. Interaksi  dan  Motivasi  Belajar  Mengajar Pedoman Bagi Guru dan Calon Guru , Jakarta : Raja Grafindo
Persada.
Schein,  Edgar  H.  1992. “Organizational  Culture  &  Leadership”.
http://www.tnellen.com/ ted/tc/schein.html . MIT Sloan Management Review. (3 Sep.2008).
Schermerhorn,  R.,  John,  Hunt,  G.,  James  and  Richard,  N.,  Osborn. 1985. Managing  Organization  Behavior. New  York  :  John Publishing Inc.
Soegito,  H.A.T.  2007. Ujian  Nasional  (UN)  Versus  Kebijakan
Manajemen  Berbasis  Sekolah. Makalah  disampaikan  pada
Forum  Komunikasi  Pendidikan  di  Balitbang  Depdiknas,  29 Mei.
Sudjana,  Nana.  2000. Dasar-Dasar  Proses  Belajar  Mengajar. Bandung : Sinar Baru Algensindo.
Suparlan,  Anen  Tumenggung,  dan  Danny  Meirawan.  2006.
Pemberdayaan  Komite  Sekolah  :  Bahan  Pelatihan  untuk Fasilitator  Inti  Komite  Sekolah  Tingkat  Provinsi  dan
Kabupaten/Kota. Jakarta  :  Depdiknas  Direktorat  Jenderal
Manajemen  Pendidikan  Dasar  dan  Menengah  Kegiatan
Peningkatan Kegiatan dan Usaha Manajemen Pendidikan.
Umaedi,  2000. Manajemen  Peningkatan  Mutu  Berbasis  Sekolah.
Jakarta : Direktorat Pendidikan Menengah.
Undang-Undang Repbulik Indonesia, Nomor 14 Tahun 2005  tentang Guru dan Dosen. 2006. Jakarta : PGRI.
Undang-Undang  Republik  Indonesia,  No.  20  Tahun  2003  tentang
Sistem Pendidikan Nasioal. 2004. Jakarta : Sinar Grafika.
Usman,  Uzer,  M.  2000. Menjadi  Guru  Profesional. Bandung  : Rosdakarya.