Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352

## PENERAPAN
BALANCE SCORE CARD (BSC) SEBAGAI ALAT PENILAIAN

## KINERJA PT SAMATOR GAS INDONESIA
Rudi Pratono FE-Universitas Wijaya Kusuma Surabaya email : rudi_pratono@yahoo.co.id

## Abstract
Successful  implementation  of  the  Balanced  Scorecard  is  largely  determined  by  the process of preparing/developing the Balanced Scorecard itself. Balanced Scorecard is  a  new  framework  that  integrates  the  various  measures  derived  from  the company's  strategy.  Preparation  of  the  Balanced  Scorecard  PT  Samator  Gas Industry  based  on  2011  Business  Plan.  Information  on  the  Balanced  Scorecard development  has  not  been  adequately  communicated  to  all  levels  of  the organization. Application of Balanced Scorecard in the Gas Industry PT Samator not preceded  by  a  preparation  that  support  the  implementation  of  this  system.  These programs  include  participation  and  socialization.  Management  company  to  change the  view  on  the  concept  of  Balanced  Scorecard.  Measures  in  the  scorecard  is  not simply  a  static  model  can  not  be  changed.  The  drafting  team  to  integrate  the Balanced  Scorecard  strategy  Samator  PT  Gas  Industry  as  a  whole  into  the scorecard PT Samator Gas Industry.
Keywords: Balance Score Card, Performance.

## Pendahuluan
Dunia  bisnis  telah  mengalami  pergeseran  yang  sangat  ekstrim.  Persaingan abad  industri  telah  bergeser  menjadi  persaingan  abad  informasi.  Perusahaan- perusahaan yang menguasai teknologi informasi secara baik akan mampu bertahan secara  layak  ( suistainable )  di  tengah-tengah turbulensi dunia  bisnis.  Selama  abad industri,  sistem  pengendalian  keuangan  yang  dikembangkan  dalam  perusahaan digunakan  untuk  memfasilitasi  dan  memantau  alokasi  modal  finansial  dan  fisik secara  efisien.  Namun,  ukuran-ukuran  yang  dihasilkan  dari  alat-alat  tersebut  tidak cukup  andal  untuk  mengimbangi  perkembangan  pada  jaman  teknologi  informasi seperti  sekarang  ini.  Untuk  memasuki  lingkungan  bisnis  yang  kompetitif  dan turbulen,  perusahaan  memerlukan  tipe  perencanaan  yang  tidak  sekedar  untuk merespon  perubahan  yang  diperkirakan  akan  terjadi  di  masa  depan,  namun  lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan  melalui  perubahan-perubahan  yang  dilaksanakan  sejak  sekarang. Kondisi ini kemudian membawa dunia bisnis kepada pemikiran-pemikiran baru yang lebih  maju  untuk  mengimbangi  laju  informasi.  Benturan  antara  keharusan membangun  kapabilitas  kompetitif  jangka  panjang  dengan  tujuan  yang  tidak tergoyahkan  dari  model  akuntansi  keuangan  biaya  historis  telah  menciptakan sebuah sintesis Balanced Scorecard . Selain  ukuran  finansial  masa  lalu, Balanced  Scorecard juga  menggunakan pendorong  kinerja  masa  depan.  Pendorong  kinerja  yang  meliputi  perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan
dari  proses  penerjemahan  strategi  perusahaan  yang  dilaksanakan  secara  eksplisit dan  ketat  ke  dalam  berbagai  tujuan  dan  ukuran  yang  nyata. Balanced  Scorecard tetap  mempertahankan  berbagai  ukuran  finansial  tradisional  yang  hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi  perjalanan  yang  harus  dilalui  perusahaan  abad  informasi  dalam menciptakan nilai  masa depan melalui  investasi  yang ditanamkan  pada pelanggan, pemasok,  pekerja,  proses,  teknologi,  dan  inovasi. Balanced  Scorecard melengkapi seperangkat  ukuran  finansial  kinerja  masa  lalu  dengan  ukuran  pendorong  ( drivers ) kinerja  masa  depan.  Banyak  perusahaan  yang  mengklaim  telah  menerapkan Balanced  Scorecard .  Padahal  mereka  baru  menerapkan  model  pengukuran  yang relatif  lebih  seimbang  ketimbang  hanya  menggunakan  pengukuran  kinerja  yang berbasis pada ukuran keuangan semata. Pengembangan Balanced Scorecard yang tidak  tepat  pada  akhirnya  akan  kembali  mengantarkan  perusahaan  kepada  model pengukuran yang tidak mampu menjelaskan strategi perusahaan.
Rumusan  masalah  dalam  penerapan Balanced  Scorecard di  PT.  Samator Gas Industri. Adapun rangkaian analisa yang akan dilakukan adalah sebagai berikut: pertama,  Evaluasi  atas  Proses  Penyusunan Balanced  Scorecard  ; kedua,  Evaluasi atas  Proses  Penerapan Balanced  Scorecard  ; ketiga,  Evaluasi  atas  Faktor-faktor Keberhasilan  Penyusunan  dan  Penerapan Balanced  Scorecard. Tujuan  dari Penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  tingkat  keberhasilan  penerapan Balanced Scorecard di  PT  Samator  Gas  Industri  dalam  kaitannya  untuk  mencapai  tujuan perusahaan  sesuai  dengan  misi  dan  visi,  serta  memberikan    rekomendasi  yang dapat  digunakan  oleh  PT  Samator  Gas  Industri  untuk  mengoptimalkan  penerapan Balanced  Scorecard .  Manfaat  penelitian  ini  untuk  mengetahui  seberapa  besar tingkat keberhasilan Balance Scorecard pada suatu perusahaan ; untuk melakukan perbaikan keseimbangan ; (pendek, jangka menengah, dan jangka panjang) ; Dapat menciptakan  pemahaman  strategi  perubahan  dengan  menyusun  atau  menetapkan indikator-indikator  non-finansial  kuantitatif  disamping  indikator-indikator  finansial  ; Mengurangi  keragu-raguan  atau  kekaburan  dengan  tetap  menjaga  indikator- indikator  non  finansial  kuantitatif;  Mempromosikan  proses  pembelajaran  organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.

## Kajian Teori
Pengukuran Kinerja dari Aspek Finansial ke Balanced Scorecard Banyak  perusahaan  menggunakan  ukuran  keuangan  untuk  melakukan penilaian  kinerja,  padahal  sejak  lama  dirasakan  bahwa  pengukuran  kinerja  bisnis yang  dilakukan  berdasarkan  pada  aspek  keuangan  semata  memiliki  banyak kekurangan.  Terdapat  semacam  kesepakatan  bahwa  kerangka  dari  sebuah Balanced  Scorecard paling  tidak  terdiri  dari  empat  perspektif  yang  umum,  yaitu: finansial,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.8 Scorecard harus  menjelaskan  strategi  perusahaan,  dimulai  dengan  tujuan  finansial jangka  panjang,  dan  kemudian  mengaitkannya  dengan  berbagai  urutan  tindakan yang  harus  diambil  berkenaan  dengan  proses  finansial,  pelanggan,  proses  internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan. 1. Perspektif Keuangan Tujuan finansial menjadi fokus tujuan  dan  ukuran  di  semua  perspektif  lainnya.  Setiap  ukuran  terpilih  harus
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
merupakan  hubungan  sebab  akibat  yang  pada  akhirnya  akan  dapat  meningkatkan kinerja  keuangan.  Tujuan  dan  ukuran  finansial  harus  memainkan  peran  ganda, yakni: 1) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran  akhir  tujuan  dan  ukuran  perspektif scorecard lainnya.  3).  Perspektif Pelanggan  Dalam  perspektif  ini  perusahaan  melakukan  identifikasi  pelanggan  dan segmen  pasar  yang  akan  dimasuki.  Perusahaan  biasanya  memilih  dua  kelompok ukuran  untuk  perspektif  pelanggan.  Kelompok  ukuran  pertama  merupakan  ukuran generik yang digunakan oleh hampir semua perusahaan.
Kelompok  ini  meliputi:  1)  pangsa  pasar,  2)  akuisisi  pelanggan,  3)  kepuasan pelanggan,  dan  4)  profitabilitas  pelanggan.  Kelompok  ukuran  kedua  merupakan faktor  pendorong  kinerja  –  pembeda  ( differentiator )  –  hasil  pelanggan.  Semua ukuran ini memberi jawaban atas pertanyaan apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan agar tingkat kepuasan, retensi, akuisisi, dan pangsa pasar  yang tinggi  dapat  tercapai.  Perspektif  Proses  Bisnis  Internal  Pada  perspektif  ini,  para manajer  melakukan  identifikasi  berbagai  proses  yang  sangat  penting  untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan  Perspektif  ini  mengembangkan  tujuan  dan  ukuran  yang  mendorong pembelajaran  dan  pertumbuhan  perusahaan.  Tujuan  yang  ditetapkan  dalam perspektif  finansial,  pelanggan,  dan  proses  bisnis  internal  mengidentifikasikan  apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan di  dalam  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  menyediakan infrastruktur  yang  memungkinkan  tujuan  yang  ambisius  dalam  ketiga  perspektif lainnya  dapat  terwujud.  Dorongan  untuk  menyusun  sebuah Balanced  Scorecard dapat timbul dari kebutuhan untuk:
1. Mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi.
2. Membangun sebuah tim manajemen.
3. Mengkomunikasikan strategi.
4. Mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis.
5. Menentukan target strategis.
6. Menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis.
7. Mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud.
8. Menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.
Bangunan Balanced Scorecard dimulai dari visi perusahaan. Visi di sini adalah situasi masa depan perusahaan  yang diinginkan. Kemudian visi ini diuraikan dalam perspektif-perspektif  pengukuran.  Pada  masing-masing  perspektif  tersebut ditetapkan  tujuan-tujuan  strategis  yang  lebih  spesifik  yang  merupakan  penjabaran dari  visi  perusahaan.  Atas  dasar  tujuan  strategis  ini,  perusahaan  kemudian menetapkan faktor-faktor keberhasilan kritikal agar visi perusahaan bisa diwujudkan. Setelah  penetapan  factor-faktor  keberhasilan  kritikal  ini,  kemudian  ditentukan ukuran-ukuran  strategis  yang  mencerminkan  strategi  perusahaan.  Terakhir, perusahaan  menyiapkan langkah-langkah  spesifik  yang akan  dilakukan  pada masa mendatang  agar  tercapai  tujuan-tujuan  strategis  yang  merupakan  syarat  bagi pencapaian  misi perusahaan.   Tahap ini membutuhkan  pengembangan  sistem  dan IT ( Information  Technology )  untuk  mengimbangi  perubahan  lingkungan  bisnis  yang
terus  terjadi.  Pengendalian  strategis  mengantarkan  organisasi  untuk  terus  belajar menyempurnakan  ukuran-ukuran  agar  selalu  merefleksikan  strategi  perusahaan. Model Balanced  Scorecard hanya  memberikan  perusahaan  sebuah  struktur  yang menyatakan visi dan strategi perusahaan ke dalam sasaran dan ukuran yang nyata. Perusahaan  masih  menghadapi  tantangan  untuk  membangun  sebuah  sistem  serta prosedur  yang  mampu  mengumpulkan  informasi  sekaligus  mengkomunikasikannya kepada karyawan dan pihak-pihak yang memerlukan.
Banyak  perusahaan  yang  telah  mengklaim  bahwa  mereka  telah  menerapkan Balanced S corecard karena  telah  menggunakan  campuran  ukuran  keuangan  dan nonkeuangan.  Padahal  pada  kenyataannya  mereka  baru  menggunakan  ukuran yang  lebih  seimbang  dibandingkan  dengan  perusahaan  yang  hanya  menggunakan ukuran  finansial  semata-mata  dalam  mengukur  kinerjanya.  Hal  ini  dikarenakan mereka  menggunakan  ukuran  yang  sifatnya  tidak  mendukung  strategi  perusahaan. Balanced  Scorecard yang  baik  mampu  merefleksikan  strategi  perusahaan.  Cara yang  paling  tepat  untuk  untuk  mengujinya  adalah  apakah  kita  bisa  memahami strategi  perusahaan  dengan  hanya  melihat scorecard tersebut. Strategy  scorecard menyediakan  cara  yang  logis  serta  komprehensif  untuk  menjelaskan  strategi perusahaan. Scorecard ini  dengan  jelas  mengkomunikasikan  keluaran  yang diinginkan  perusahaan  sekaligus  hipotesis  mengenai  bagaimana  keluaran  tersebut dapat dicapai.

## Penerapan Balanced Scorecard yang Berhasil
Walaupun  tidak  ada  standar  yang  seragam  untuk  mengevaluasi  penyusunan atau  penerapan  suatu Balanced  Scorecard ,  Olve et  al .  telah  mengidentifikasi keadaan  yang menunjukkan penerapan Balanced Scorecard  yang berhasil sebagai berikut: 1.  Support  and  Participation  ;2.  Priority  ;  3.  Composition  of  the  Project Group;  4.  Coverage  of  the  Project  ;  5.    Basing  the  Scorecard  on  the  Company’s Strategy  ;  6.  Clearly  and  Consistently  Defined  Measures  ;7.  Balance  and  Cause- and-Effect  Relationship  between  Measures  :  8.  Setting  Goals  ;  9.  Relationship  to Existing  Control  Systems  ;10.  Ensuring  the  Feasibility  of  Measures  and Measurements;   11.  IT-based  Presentation  and  Support Systems ;12. Training  and Information  13.  Development  of  Learning  Organization  ;  14.  Following  up  the Concept.
Hubungan  antara  tujuan  strategis  perusahaan  dengan  ukuran  di  dalam scorecard -nya merupakan suatu hipotesis hubungan sebab-akibat, yang karenanya manakala  tidak  lagi  terdapat  korelasi  antara  ukuran  dan  tujuan  strategis,  maka strategi  perusahaan  harus  kembali  ditinjau  sesuai  kebutuhan,  seperti  yang disimpulkan  oleh  Olve et.  al. :  “ A  balanced  scorecard  should  not  be  regarded  as static  product  but  as  a  living  model  of  a  company .” Reliable  partner  in  petroleum exploration  and  production  information .  Misi: 1)  Benefit  petroleum  EP  data  users through  an  integrated  data  management  system  that  covers  data  storage, cataloguing,  value  adding  and  promotion.  2)  Empower  national  resources  in petroleum data management. Strategi: Strategi Pembedaan Terfokus. Terlibat dalam pembuatan Balanced  Scorecard di  PT  Samator  Gas  Industri  adalah  seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran,  manajer  operasi,  manajer  pemasaran,  dan  manajer  administrasi  dan
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
keuangan). Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard di PT Samator Gas Industri penerapannya telah sampai pada level manajer.
Konsep  balanced scorecard berkembang  sejalan  dengan  perkembangan implementasi  konsep  tersebut.  Kapalan  dan  Norton,  1996  menyatakan  bahwa Balanced  scorecard  terdiri  dari  kartu  skor  ( scorecard )  dan  berimbang  ( balanced ). Kartu  skor  adalah  kartu  yang  digunakan  untuk  mencatat  skor  hasil  kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan  oleh  personil  di  masa  depan.  Melalui  kartu  skor,  skor  yang  akan diwujudkan  personil  di  masa  depan  dibandingkan  dengan  hasil  kinerja sesungguhnya.  Hasil  perbandingan  ini  digunakan  untuk  melakukan  evaluasi  atas kinerja  personil  yang  bersangkutan.  Kata  berimbang  dimaksudkan  untuk menunjukkan  bahwa  kinerja  personil  diukur  secara  berimbang  dari  dua  aspek: keuangan  dan  non  keuangan,  jangka  pendek  dan  jangka  panjang,  intern  dan ekstern.  Oleh  sebab  itu  personil  harus  mempertimbangkan  keseimbangan  antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka  panjang,  serta  antara  kinerja  yang  bersifat  intern  dan  yang  bersifat  ekstern jika  kartu  skor  personil  digunakan  untuk  merencanakan  skor  yang  hendak diwujudkan di masa depan.
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan  merupakan ikhtisar  dari konsekuensi  ekonomi  yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang  baik  merupakan  fokus  dari  tujuan-tujuan  yang  ada  dalam  tiga  perspektif lainnya.  Sasaran-sasaran  perspektif  keuangan  dibedakan  pada  masing-masing tahap  dalam  siklus  bisnis  yang  oleh  Kaplan  dan  Norton  dibedakan  menjadi  tiga tahap:1.Growth (Berkembang) ; 2. Sustain Stage (Bertahan) ; 3. Harvest (Panen).
Pada  masa  lalu  seringkali  perusahaan  mengkonsentrasikan  diri  pada kemampuan  internal  dan  kurang  memperhatikan  kebutuhan  konsumen.  Sekarang strategi  perusahaan  telah  bergeser  fokusnya  dari  internal  ke  eksternal.  Jika  suatu unit  bisnis  ini  mencapai  kinerja  keuangan  yang  superior  dalam  jangka  panjang, mereka  harus  menciptakan  dan  menyajikan  suatu  produk  atau  jasa  yang  bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin  mendekati  atau  bahkan  melebihi  dari  apa  yang  diharapkan  dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000). Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi  dua  kelompok  (Budi  W.  Soejtipto,  1997):  1.  Kelompok  Inti  ;  2.  Kelompok Penunjang ; 1). Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) 2). Hubungan dengan pelanggan  ;  3).Citra  dan  reputasi  perusahaan  beserta  produk-produknya  dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa  mengidentifikasi  proses  internal  yang  penting  dimana  perusahaan  diharuskan melakukan  dengan baik karena proses  internal  tersebut  mempunyai nilai-nilai  yang diinginkan  konsumen  dan  dapat  memberikan  pengembalian  yang  diharapkan  oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan  pengembangan.  Dalam  tahap  inovasi  ini  tolok  ukur  yang  digunakan  adalah besarnya  produk-produk  baru,  lama  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing,  besarnya  biaya, banyaknya  produk  baru  yang  berhasil  dikembangkan.  Tahapan  ini  merupakan
tahapan  dimana  perusahaan  berupaya  untuk  memberikan  solusi  kepada  para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.  Tolok  ukur  yang digunakan  antara  lain  Manufacturing  Cycle  Effectiveness  (MCE),  tingkat  kerusakan produk  pra  penjualan,  banyaknya  bahan  baku  terbuang  percuma,  frekuensi pengerjaan  ulang  produk  sebagai  akibat  terjadinya  kerusakan,  banyaknya permintaan  para  pelanggan  yang  tidak  dapat  dipenuhi,  penyimpangan  biaya produksi  aktual  terhadap  biaya  anggaran  produksi  serta  tingkat  efisiensi  per kegiatan produksi.Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan,  penyimpanan  dan  pendistribusian  produk  atau  jasa  serta  layanan purna  jual  dimana  perusahaan  berupaya  memberikan  manfaat  tambahan  kepada pelanggan  yang  telah  membeli  produknya  seperti  layanan  pemeliharaan  produk, layanan  perbaikan  kerusakan,  layanan  penggantian  suku  cadang,  dan  perbaikan pembayaran.
Perspektif keempat dalam  balanced scorecard  mengembangkan  pengukuran dan  tujuan  untuk  mendorong  organisasi  agar  berjalan  dan  tumbuh.  Tujuan  dari perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  adalah  menyediakan  infrastruktur  untuk mendukung  pencapaian  tiga  perspektif  sebelumnya.  Perspektif  keuangan, pelanggan  dan  sasaran  dari  proses  bisnis  internal  dapat  mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk memperkecil kesenjangan  tersebut  perusahaan  harus  melakukan  investasi  dalam  bentuk reskilling employes.
Adapun  faktor-faktor  yang  harus  diperhatikan  adalah  (Kaplan  dan  Norton, 1996):  1.Karyawan  ;  Hal  yang  perlu  ditinjau  adalah  kepuasan  karyawan  dan produktivitas  kerja  karyawan.  Untuk  mengetahui  tingkat  kepuasan  karyawan perusahaan  perlu  melakukan  survei  secara  reguler.  Beberapa  elemen  kepuasan karyawan  adalah  keterlibatan  dalam  pengambilan  keputusan,  pengakuan,  akses untuk  memperoleh  informasi,  dorongan  untuk  melakukan  kreativitas  dan  inisiatif serta  dukungan  dari  atasan.  Produktivitas  kerja  merupakan  hasil  dari  pengaruh agregat  peningkatan  keahlian  moral,  inovasi,  perbaikan  proses  internal  dan  tingkat kepuasan  konsumen.  Di  dalam  menilai  produktivitas  kerja  setiap  karyawan dibutuhkan  pemantauan  secara  terus  menerus  ;  2.  Kemampuan  Sistem  Informasi. Perusahaan  perlu  memiliki  prosedur  informasi  yang  mudah  dipahami  dan  mudah dijalankan.  Tolok  ukur  yang  sering  digunakan  adalah  bahwa  informasi  yang dibutuhkan  mudah  didapatkan,  tepat  dan  tidak  memerlukan  waktu  lama  untuk mendapat informasi tersebut.

## Penelitian sebelumnya.
Penelitian  dari  Budianto  Kusuma  yang  berjudul  Penerapan  Balance Scorecard untuk meningkatkan Kualitas Penilaian Kinerja pada PT Bhakti Investama Tbk Jakarta. Penelitian ini bersifat studi kasus pada PT Bhakti Investama Tbk. Judul penelitian  ini  adalah  “  Penerapan Balance  Scorecard untuk  meningkatkan  Kualitas Penilaian  Kinerja  pada  PT.  Bhakti  Investama  Tbk  Jakarta.  Tujuan  penelitian  ini adalah  untuk  mengetahui  Keunggulan  –keungggulan  dari  penilaian  kinerja  dengan menggunakan  balance  Scorecard  dibandingkan  dengan  ukuran  penilaian  kinerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya.  Penelitian dari Ahmad Affandi, Penelitian  ini  bersifat  studi kasus  pada  perusahaan  Jatim  Ganda  Utama  Surabaya.
Judul  penelitian  ini  adalah  “Pengukutan  Kinerja  perusahaan  dengan  Pendekatan Sistem Balance Score Card Pada PT. Jatim Ganda Utama.”Tujuan dari penelitian ini untuk  melakukan  Pengukuran  Kinerja  dengan  Menggunakan  Metode  Balance Scorecard.  Hasil  penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  sistem  penilaian  kinerja Balance ScoreCard yang lebih praktis dan efektif. Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui  apakah  konsep  Balance  ScoreCard  dapat  diterapkan  di  PT.  Jatim Ganda Utama Surabaya.

## Metode Penelitian
Metodologi  Penerapan    Balanced  Scorecard  Pada  PT  Samator  Gas  Industri. Data Kuantitatif  adalah data yang dipaparkan dalam bentuk angka-angka. Misalnya adalah  total  biaya  Perputaran  Karyawan,  Biaya-Biaya  Operasional  Perusahaan. Data  Kualitatif  persepsi  Manajer  PT  Samator  Gas  Industri  mengenai  Manfaat Penerapan Balance  Scorecard. Sumber  Data  Primer  data  yang  secara  langsung diambil  dari  objek-obyek  penelitian  oleh  peneliti  perorangan  maupun  organisasi seperti  mewawancarai  langsung  Karyawan  dan  Manajer  PT  Samator  Gas  Industri; data  Sekunder  peneliti  mendapatkan  data  yang  sudah  jadi  yang  dikumpulkan  oleh pihak lain dengan berbagai cara baik secara komersial maupun non komersial.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan
Penerapan Balanced Scorecard  yang telah dijalani PT. Samator Gas Industri baru  merupakan  tahap  awal  dari  proses  penerapan  Balanced    Scorecard  yang seutuhnya.  Ini  dapat  dilihat  pada  penekanan  tujuan  akhir  dari  penerapan  Balanced Scorecard  pada  PT.  Samator  Gas  Industri  yakni  semata-mata  untuk  mengukur kinerja.  Kondisi  ini  bukanlah  merupakan  sesuatu  yang  diharapkan  dengan penerapan  Balanced    Scorecard.  Ketika  manajemen  berfikir  bahwa  Balanced Scorecard  hanyalah merupakan  sekumpulan ukuran  baru  yang  dapat  memberikan gambaran  kinerja  secara  lebih  baik    daripada  ukuran  kinerja  yang  hanya berdasarkan  aspek  keuangan  maka  perusahaan  hanya  akan  mendapatkan  sedikit dari  banyak  keuntungan  dengan  penerapan  system  ini.  Dengan  sudut  pandang seperti ini maka PT. Samator Gas Industri  baru  mendapatkan pengukuran  kinerja yang lebih  berimbang  daripada pengukuran  kinerja berbasis  anggaran sebagaimana  yang  telah  dilakukan  sebelum  penerapan  Balanced  Scorecard  ini. Titik  berikut  yang  juga  harus  mendapat  perhatian  adalah  mengenai  alasan  PT. Samator Gas Industri menerapkan Balanced Scorecard.
Kejelasan  mengenai  alasan  penerapan  Balanced  Scorecard  mutlak diperlukan  untuk  menentukan  arah  pengembangan  Balanced    Scorecard.    Seperti yang telah  disebutkan  dalam Bab 2, ada berbagai  alasan  perusahaan  menerapkan Balanced Scorecard untuk  menjalankan bisnisnya, antara  lain  untuk   mendapatkan kejelasan  dan  konsensus  tentang  strategi,  mencapai  fokus,    pengembangan kepemimpinan,  intervensi  strategis,  mendidik  perusahaan,  menetapkan  target strategis,  menyelaraskan  program  dengan  investasi,  serta  membangun  sistem umpan  balik.  Dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  satupun  alasan  yang  semata-mata hanya berkaitan dengan peningkatan sistem pengukuran. Setiap alasan merupakan bagian  dari  tujuan  yang  lebih  luas  yaitu  untuk  memobilisasi  perusahaan  ke  arah strategi  yang  baru.  Jadi  alasan  penerapan  Balanced  Scorecard  pada  PT.  Samator Gas Industri hendaknya tidak hanya untuk mengukur kinerja dengan cara yang lebih baik, tetapi lebih luas seperti perusahaan  yang lain  yang telah sukses menerapkan
Balanced    Scorecard.    Cara  pandang  pihak  manajemen  PT.  Samator  Gas  Industri harus  diubah  ke  arah  yang  lebih  strategis.  Balanced  Scorecard  tidak  akan  banyak memberikan  arti  manakala    masih  dianggap  sebagai  sistem  pengukuran  finansial dan nonfinansial saja.
Berikut evaluasi  atas penerapan  Balanced Scorecard  pada PT. Samator Gas Industri yang terbagi  dalam 3 (tiga) bagian sebagai berikut: a. Evaluasi atas Proses Penyusunan Balanced Scorecard pada PT. Samator Gas Industri b. Evaluasi atas Proses Penerapan Balanced Scorecard pada PT.Samator Gas Industri . c. Evaluasi atas Faktor-faktor Keberhasilan Penerapan Balanced Scorecard pada PT. Samator Gas Industri
Pihak-pihak yang terlibat dalam pengembangan scorecard PT. Samator Gas Industri  terdiri  dari:    direktur  utama,  direktur  operasi  dan  pemasaran,  manajer operasi,  manajer  pemasaran,  dan  manajer  administrasi  dan  keuangan.  Rencana bisnis  menjadi  dasar  dalam  pengembangan  scorecard  PT.  Samator  Gas  Industri karena  ia  menjadi  acuan  dalam  menjalankan  perusahaan  selama  satu  tahun  ke depan.      Diketahui  bahwa  PT.  Samator  Gas  Industri  memilih  4  (empat)  perspektif untuk  menjabarkan  visinya.  Perspektif  tersebut  adalah  perspektif  keuangan, pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  karyawan.  Karyawan  yang  terampil  akan mendorong  proses  bisnis  yang  baik.  Proses  binis  yang  baik  kemudian  akan menghasilkan  produk    yang  bermutu  yang  memenuhi  spesifikasi  kebutuhan pelanggan. Selanjutnya  pelanggan yang terpuaskan akan  meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba baik melalui pembelian berulang maupun melalui pangsa pasar yang semakin meluas.  Perspektif terakhir yang dipilih oleh PT. Samator Gas Industri berbeda perspektif pembelajaran dan   pertumbuhan (yang  terdiri  tiga  kategori  utama,  yaitu:  kapabilitas  pekerja,  kapabilitas    sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan) menciptakan infrastruktur bagi  pencapaian  sasaran  pada  ketiga  perspektif  sebelumnya,  yakni  perspektif keuangan,  pelanggan,  dan  proses  bisnis  internal.  Tetapi  bagi  PT.  Samator  Gas Industri,  infrastruktur  yang  paling  penting  menjadi  dasar  bagi  pencapaian  sasaran pada ketiga  perspektif tersebut adalah karyawan dengan dua kategori utama  yaitu kapabilitas  pekerja dan motivasi serta pemberdayaan dan keselarasan.
Ketiadaan  kategori    kapabilitas  sistem  informasi  dalam  perspektif  karyawan pada  PT.  Samator  Gas  Industri  ini  dapat  menyebabkan  para  pekerja  bekerja  tidak efektif. Hal ini karena untuk dapat bersaing dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa  ini,  perlu  didapat  banyak  informasi    mengenai  pelanggan,  proses  internal bisnis,  dan  konsekuensi  finansial  keputusan  perusahaan.  Sebelum  membahas ukuran-ukuran  pada  masing-masing  perspektif  Balanced    Scorecard  PT.  Samator Gas Industri  yang disebut dengan KPI ( Key Performance Indicator ), terlebih dahulu perlu  dibahas  mengenai  strategi  yang  seharusnya  ditempuh  perusahaan sebagaimana  tertuang  di  dalam  rencana  bisnisnya.  Setelah  membandingkan scorecard  PT.  Samator  Gas  Industri  dengan    Rencana  Bisnis  PT.  Samator  Gas Industri  Tahun  2011  dapat  disimpulkan  bahwa  belum  semua  strategi    perusahaan telah diterjemahkan dalam scorecard-nya.
Sebagai  perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  industry  gas  dan  kimia,  PT. Samator  Gas  Industri  memerlukan  biaya  yang  besar  dalam  operasinya.  Selain membutuhkan  biaya  yang  besar,  aktivitas  bisnis  PT.  Samator  Gas  Industri  juga berhadapan  dengan  tingkat  resiko  yang  tinggi.  Kerelavanan    dan  ketepatan pengiriman  barang  yang  merupakan  syarat  dari  produk  PT.  Samator  Gas  Industri sangat rentan berubah, padahal untuk mendapatkan informasi tersebut memerlukan biaya  yang  besar.    Strategi-strategi  pada  masing-masing  perspektif  yang  belum terintegrasi ke  dalam scorecard perusahaan.
Secara  umum  pada  perspektif  keuangan  menunjukkan  hasil  yang  sudah baik. Hal ini dapat dilihat dari indikator ROI yang mengalami peningkatan pada tahun 2011 sebesar 9,86% dan indikator rasio efesiensi yang juga mengalami peningkatan sebesar  0,6  %  peningkatan  kedua  indikator  tersebut  telah  melebihi  keukuran kelayakan  usaha.  Kinerja  yang  diperlihatkan  pada  perspektif  konsumen  secara umum sudah sesuai dengan apa yang diharapkan. Hal ini dapat dilihat dari jawaban atau  tanggapan  rata-rata  pasien  69,9800  ini  masuk  pada  ketegori  tinggi.  Hasil  ini menunjukkan bahwa secara umum PT Samator Gas Industri sudah memperhatikan kepuasan  pelanggan  labih  baik  lagi.  Hasil  kinerja  pada  perspektif  proses  bisnis internal yang diukur dengan tiga indikator yaitu BTO, NDR, dan GDR secara umum memperlihatkan  bahwa  kinerja  pelayanan  terhadap  meningkatnya  kepercayaan konsumen untuk membeli produk di perusahaan  yang sangat cepat dan efektif.
Hal  ini  dapat  dilihat  bahwa  dari  nilai  BTO  tahun  2010-  2011  mengalami peningkatan  sebesar  2,81  kali,  yang  berarti  bahwa  jumlah  pasien  rawat  inap  yang telah  dirawat  lebihd  dari  48  jam  sudah  memuaskan,  hal  ini  dapat  dilihat  dari penurunan  NDR  sebesar  1,04%.  Meskipun  nilai  GDR  pada  tahun  2011  mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang diukur  dengan  menggunakan  3  indikator  yaitu  produktifitas  karyawan,  retensi karyawan  dan  kepuasan  karyawan  secara  umum  telah  menunjukkan  hasil  yang baik,  hal  ini  juga  dapat  berdampak  pada  peningkatan  kualitas  karyawan  yang ujungnya  bermuara  pada  kepuasan  pelanggan  dalam  melayani  pelanggan.  Hal  ini dapat  dilihat  dari  tingkat  produktifitas  karyawan  yang  mengalami  peningkatan sebesar 147.303,73 dan hasil survei terhadap karyawan rasa puas mereka terhadap kebijaksanaan  perusahaan.  Retensi karyawan  mengalami  peningkatan  sebesar  0,6 %  berarti  bahwa  kemampuan  perusahaan  untuk  mempertahankan  hubungan  yang baik dengan karyawan dapat dikatakan belum berhasil hal ini akan berdampak pada tingkat loyalitas dan tingkat produktifitas karyawan.

## Simpulan
Setelah dilakukan pembahasan sebagaimana diuraikan dalam Bagian 4, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1.  PT Samator Gas Industri  menerapkan Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja.
2.  Penyusunan  Balanced  Scorecard  PT  Samator  Gas  Industri  berdasar  pada rencana Bisnis 2011 menjadi acuan perusahaan dalam menjalankan operasinya. Hal ini menyebabkan  beberapa tahapan dalam penyusunan scorecard tidak lagi dilalui  oleh  PT    Samator  Gas  Industri  .  Tetapi  atas  hasil  perbandingan  antara Scorecard  PT  Samator  Gas  Industri  dengan  rencana  bisnisnya  terdapat
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352 10
beberapa strategi pendukung (inisiatif strategis) untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan belum terintegrasi ke dalam scorecard tersebut. Untuk mengintegrasikan  strategi-strategi  yang  belum  terintegrasi  tersebut,  beberapa alternatif  ukuran  baru  diusulkan  untuk  melengkapi  scorecard  yang  sudah  ada. Ukuran-ukuran baru tersebut adalah: Number of Potential Partner, Market Share (%), IT Capacity, Lead Time for Product Development, dan Empowerment Index. Ukuran    Number  of  Potential  Partner  merupakan  penerjemahan  dari  strategi untuk  mendapatkan  alternatif  pembiayaan  dan  pembagian  resiko  usaha.  Lalu ukuran  Market  Share  (%)  untuk  menerjemahkan  strategi  meluaskan  pangsa pasar  dalam  rangka meningkatkan pendapatan bagi  perusahaan.  Sementara itu ukuran  IT    Capacity  untuk  menerjemahkan  strategi  penguasaan  IT  secara  baik sehingga tetap  mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis. Bisnis PT Samator Gas Industri adalah bisnis  jasa informasi yang memiliki karakteristik cepat berubah.
Penguasaan  atas    teknologi  informasi  merupakan  syarat  mutlak  untuk  bisa bertahan  dalam  jalur    bisnis  ini.  Ukuran  berikutnya  yaitu  Lead  Time  for Development  Product.  Ukuran ini  untuk  memenuhi  strategi  untuk  mempercepat perolehan  data  EP  migas  yang  keberadaannya  tersebar  di  berbagai  tempat dalam berbagai bentuk. Terakhir,  ukuran Empowerment Index. Ukuran ini untuk menerjemahkan  strategi    pemberdayaan  karyawan  agar  mempunyai  kapasitas kemampuan yang memadai untuk menjalankan operasi sehingga proses internal bisnis  perusahaan  bias  berjalan  secara  maksimal.  Dalam  evaluasi  atas  ukuran- ukuran  ini  juga  ditemukan    pengulangan  ukuran  (yaitu  secara  substansi mengandung  kesamaan)  sehingga  menyebabkan  proses  pengukuran  kinerja menjadi tidak efektif karena perhatian manajemen menjadi tersebar. 3.  Informasi mengenai perkembangan data Balanced Scorecard belum disampaikan  secara memadai untuk semua tingkatan organisasi.
4.    Penerapan  Balanced  Scorecard  pada  PT  Samator  Gas  Industri  tidak  didahului oleh  beberapa  persiapan  yang  mendukung  penerapan  sistem  ini.  Program- program tersebut antara lain  partisipasi dan sosialisasi. Manajemen perusahaan agar  merubah  pandangan  atas  konsep  Balanced  Scorecard.    Ukuran-ukuran dalam  scorecard  bukan semata-mata model statis  yang tidak bisa   diubah.  Tim penyusun Balanced  Scorecard  agar mengintegrasikan strategi  PT  Samator Gas Industri secara menyeluruh ke dalam scorecard PT Samator Gas Industri.
5. Partisipasi  karyawan  dalam  pengembangan  Balanced  Scorecard  agar ditingkatkan  melalui  sosialisasi  data  scorecard  perusahaan  sehingga  karyawan memahami kondisi perusahaan saat ini.
6.  PT  Samator  Gas  Industri  agar  melengkapi  scorecard-nya  supaya  terwujud kesatuan  pemahaman  atas  strategi  perusahaan  dari  level  manajer  tingkat  atas sampai  pada  karyawan  level  bawah.  Pemahaman  ini  akan  mendorong pelaksanaan  strategi  perusahaan  secara  benar.    Usulan  rekomendasi  (saran) yang  penulis  sampaikan  dalam  tulisan  ini    tentunya  mengandung  beberapa kelemahan karena hal-hal sebagai berikut: Pertama,  dalam banyak kesempatan, penulis  melakukan  evaluasi  dengan  membandingkan  antara  perusahaan- perusahaan  yang  sudah  sangat  maju  dan  full-automated  dengan  PT    Samator Gas  Industri  yang  masih  dalam  tahap  bertumbuh.  Dan  kedua,  waktu  penelitian yang  sangat  singkat  (lebih  kurang  1  bulan)  tidak  memungkinkan  bagi  penulis untuk  memahami  secara  memadai  PT  Samator  Gas  Industri  Penulis  berharap
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
dengan  usulan  rekomendasi  ini,  PT  Samator  Gas  Industri  mampu  melakukan langkah-langkah  yang  tepat  agar  investasi  yang  ditanamkan  untuk  penerapan system  ini  bisa  mencapai  tujuannya,  yaitu  menggunakan  Balanced  Scorecard untuk mencapai  keunggulan strategis bagi perusahaan.

## Daftar Pustaka
Antarkar,  Neelesh,  dan  Ian  Cobbold.  Implementing  the  Balanced  Scorecard  within TRURO.  Berkshire: 2 GC Limited, 2001.
Chow,  Chee W., Kamal M.  Haddad,  dan  James  E. Williamson. “Applying  Balanced Scorecard  to  Small  Companies”  Articles  of  Merit,  International  Federation  of Accountant (IFAC), 1998, hal. 11-18.
Horngren, Charles T., Gay L. Sundern dan William O. Stratton. Introduction to Management Accounting. Edisi ke-11. New Jersey: Prentice Hall Inc., 1996. Kaplan,  Robert  S.,  dan  Anthony  A.  Atkinson.  Advanced  Management  Accounting.
Edisi  ke-3. New Jersey: Prentice Hall International, Inc., 1998. Kaplan, Robert S., dan David P. Norton. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi  Aksi. Penerj. Peter R. Yosi Pasla. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2000.
----------.  The  Strategy  Focus  Organization:  How  Balanced  Scorecard  Companies Thrive  in    the  New  Business  Environment.  Massachusetts:  Harvard  Business School  Publishing Corporation, 2001.
Mulyadi.  Balanced  Scorecard:  Alat  Manajemen  Kontemporer  untuk  Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Cetakan ke-1. Jakarta: Salemba Empat, 2001.
Munandar, M. Manajemen Proyek. Jakarta: Penerbit Karunika UT, 1987. Murray,  Jeff.  The  Balanced  Scorecard  in  Action:  Creating  a  Positive  Culture  for
Superior  Business Performance. Australian Association of Accountants, 1998.
2 GC Active Management. EVA and Balanced Scorecard-Mutually Supportive Tools. Berkshire: 2 GC Limited, 2001.
National Association of Accountants. “Practices and Techniques in Measuring Equity Performance”.  Statement  of  Management  Accounting  No.  4  D.  Montrale: National Association of Accountants, 1986.
Robert  S.  Kaplan  dan  David  P.  Norton, Balanced  Scorecard:  Menerapkan  Strategi Menjadi Aksi, penerjemah Peter R. Yosi Jakarta: Penerbit Erlangga, 2000, Olve,  Nils-Goran,  Jan  Roy  dan  Magnus  Wetter.  Performance  Drivers:  A  Practical Guide to Using The Balanced Scorecard. Chichester: John Willey & Sons Ltd., 1999.
Tunggal,  Amin  Wijaya.  Pengukuran  Kinerja  dengan  Balanced  Scorecard.  Cetakan ke-2.  Jakarta: Harvarindo, 2001.
Yuwono,  Sony.  Balanced  Scorecard:  Menuju  Organisasi  yang  Fokus  Terhadap Strategi.  Akuntabilitas,  Volume  1  Nomor  1.  Jakarta:  LP  FE  Universitas Pancasila, 2001, hal. 39-50.  Volume 8, Nomor 2  Juni 2010