## KESIAPAN PERUSAHAAN DALAM PENERAPAN BALANCE SCORECARD: STUDI PADA PT A
Catherine Nathaniela Lianto 1 , Fidelis Arastyo Andono 2*
1,2 Universitas Surabaya
* Email corresponding author: fidelis@staff.ubaya.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengeksplorasi  aspek-aspek  penting  yang  menentukan  kesiapan perusahaan dalam menerapkan sistem Balanced Scorecard (BSC). Menggunakan metode kualitatif, riset ini dilakukan dengan studi kasus pada PT A yang bergerak dalam industri manufaktur. Data yang dikumpulkan  dianalisis  dengan  pendekatan  interpretif.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa terdapat  beberapa  ketidaksesuaian  karakteristik  perusahaan  dan  BSC  yang  membutuhkan penyesuaian lebih lanjut. Terdapat 8 masalah yang ditemukan yaitu: (1) kurangnya pemahaman BSC, (2) tidak adanya sistem informasi yang memadai, (3) tidak adanya dukungan secara menyeluruh, (4) lagging indicator  dan leading indicator yang  belum  terintegrasi,  (5)  indikator  pengukuran  kinerja terintegrasi yang belum memadai, (6) beberapa indikator tidak memiliki target yang jelas, (7) belum memiliki  tenaga  kerja  yang  kompeten,  dan  (8) common measurement bias. Penerapan  sistem pengukuran  kinerja  terintegrasi  berbasis  BSC  ini  tidak  dapat  dilakukan  tanpa  melakukan  evaluasi terlebih  dahulu  terhadap  kesesuaian  karakteristik  dan  kesiapan  organisasi  dalam  penerapan  BSC. Sebagai  penelitian  kualitatif,  hasil  dari  penelitian  ini  tidak  dapat  digeneralisasi  untuk  konteks penelitian  yang  lebih  luas.  Akan  tetapi,  riset  ini  diharapkan  dapat  memberikan  kontribusi  pada literatur  akuntansi  manajemen  dalam  konteks  persiapan  implementasi  BSC  di  perusahaan manufaktur.
Kata kunci: Balanced scorecard , kesiapan perusahaan, sistem pengukuran kinerja Kode JEL: M40, M41, M49

## Abstract
This study aims to explore important aspects that determine the company's readiness to implement the Balanced  Scorecard  (BSC)  system. Using qualitative methods, this research  was  conducted by studying the case of PT A which is engaged in the manufacturing industry. The data  collected were analyzed  with  an  interpretive  approach.  The  results  of  this  study  indicate  that  there  are  some discrepancies  in  the  characteristics  of  the  company  and  the  BSC  that  require  further  adjustment. There were 8 problems found, namely: (1) lack of understanding of the BSC, (2) the absence of an adequate information system, (3) the absence of overall support, (4) lagging indicators and leading indicators that have not been integrated, (5) inadequate performance measurement indicators, (6) Some  indicators  do  not  have  clear  targets,  (7)  incompetent  workforce,  and  (8)  common measurement bias.  The  implementation of an  integrated  measurement  system  based  on the BSC cannot be done without prior evaluation of the characteristics and readiness of the organization in implementing the BSC. As qualitative research, the results of this study cannot be generalized to a wider  research  context.  However,  this  research  is  expected  to  contribute  to  the  management accounting  literature  in  the context  of  preparing for  the  implementation of BSC  in  manufacturing companies.
Keywords : Balanced scorecard, company’s readiness, performance measurement system JEL Code: M40, M41, M49

## PENDAHULUAN
Pengembangan Performance  Measurement  System ( PMS )  dan  kinerja  suatu  perusahaan memiliki hubungan positif yang signifikan ketika adanya persaingan yang besar di antara perusahaan ( Lee et. al, 2011). Di satu sisi, selama ini mayoritas perusahaan menggunakan pengukuran kinerja yang bersifat tradisional yaitu hanya terfokus pada aspek keuangan (finansial), dimana pengukuran ini cenderung hanya memberikan gambaran keberhasilan dalam jangka pendek ( Sumerli, Sarigul dan Coskun, 2021 ). Di lingkungan yang semakin kompetitif ini, pengukuran kinerja yang hanya dilakukan dengan  melihat  aspek  keuangan  saja  tidak  mampu  mengevaluasi  berbagai  perubahan  dan perkembangan  yang  terjadi  maupun  mengukur  kinerja  jangka  pendek  dan  panjang  ( Kaplan  and Norton, 1996 ). Banker et al (2004) menjelaskan bahwa penyatuan alat ukur terintegrasi yang meliputi rantai nilai sebuah organisasi dapat membantu manajer untuk memahami hubungan lintas fungsional yang mengarah  pada  pengambilan  keputusan  dan  pemecahan  masalah.  Selain  itu,  indikator-indikator finansial dan non-finansial penting untuk operasionalisasi dari visi dan misi perusahaan dan untuk penyelarasan  tujuan-tujuan  perusahaan  ( Jabeen,  Fauzia  dan  Behery,  2017 ).  Di  sisi  lain, Manville (2007) juga menyatakan bahwa motivasi internal terkait dengan penyempurnaan sistem pengukuran kinerja dan motivasi eksternal terkait dengan operasionalisasi rencana bisnis dan strategi menjadi faktor pendorong diterapkannya BSC dalam perusahaan. Penyelarasan tujuan perusahaan juga dapat menumbuhkan  motivasi  internal  dalam  pelaksanaan  tugas-tugas  operasional,  sehingga  sistem penghargaan berbasis pengukuran kinerja terintegrasi seperti BSC dapat memotivasi para manajer dalam menjalankan fungsi dan tugasnya ( Decoene and Bruggeman, 2006 ).
Berdasarkan  hasil  wawancara  awal  dengan  tim  manajemen  PT  A,  terungkap  bahwa perkembangan  bisnis  perusahaan  mendorong  keinginan  untuk  menerapkan  sistem  pengukuran kinerja  terintegrasi  berbasis  BSC.  Akan  tetapi,  pihak  manajemen  masih  belum  yakin  sepenuhnya apakah sistem pengukuran kinerja yang baru ini akan cocok bagi perusahaan. Pada kasus ini, PT A adalah perusahaan salah satu manufaktur yang memproduksi berbagai model sarung tangan dengan kuantitas  dan  kualitas  yang  cukup  signifikan  di  sektor  industri  ini  di  Indonesia. Widilestari  (2011) menjelaskan  bahwa  kegagalan  penerapan  BSC  antara  lain  karena  perusahaan  yang  tidak memperhatikan  kecocokan  atau  ketidaksesuaian  kondisi status quo perusahaan  dengan  tuntutan karakteristik  BSC  sebagai  sistem  pengukuran  kinerja  terintegrasi.  Oleh  karena  itu,  idealnya perusahaan  yang  hendak  mengaplikasikan  sistem  pengukuran  kinerja  terintegrasi  berbasis  BSC terlebih dahulu dapat memahami hal-hal penting ketika hendak mengimplementasikannya.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  megeksplorasi  bagaimana  kesiapan  PT  A  dalam  menerapkan sistem  pengukuran  kinerja  terintegrasi  berbasis  BSC.  Riset-riset  sebelumnya  berfokus  pada  hasil kinerja  penggunaan  BSC  pada  berbagai  perusahaan.  Adapun  riset  yang  mengeksplorasi  kesiapan sutau  perusahaan  dalam penerapan  BSC belum banyak dilakukan, terlebih pada industri spesifik, dalam  hal  ini  perusahaan  manufaktur.  Masih  sedikitnya  contoh  praktis  tentang  evaluasi  diri persiapan implementasi BSC menjadikan riset ini penting untuk dilakukan. Diharapkan riset ini dalam berkontribusi dengan memberikan panduan bagi perusahaan berupa poin-poin penting kesesuaian karakteristik perusahaan dengan konsep BSC dan matrik alternatif dan solusiyang ditawarkannya.

## TINJAUAN PUSTAKA DAN PERUMUSAN HIPOTESIS

## Konsep Balanced Scorecard (BSC)
Balance Scorecard mencakup penilaian kinerja yang dikelompokkan ke dalam empat perspektif yang dikaitkan dengan visi, misi dan tujuan organisasi ( Kaplan & Norton ,1996 ). Keempat perspektif pengukuran dalam BSC saling terhubung dengan menunjukkan hubungan sebab akibat antara lag dan lead indicators . Empat perspektif atau sudut pandang dalam BSC meliputi:
1. Financial  perspective (how  do  we  look  to  the  shareholders?) :  Bertujuan  untuk  membantu perusahaan  dalam  tanggung  jawab  ekonomi  melalui  peningkatan  produktivitas  yang  dikuasai personel dan penerapan pengetahuan manajemen dalam pengelolaan bisnis.
2. Customer perspective (how do customers see us?): Di dalam customer perspective , perusahaan perlu untuk menentukan segmen pasar sasaran dan mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan  di  dalam  segmen  pasar  yang  dituju  sebelum  perusahaan  menentukan  tolok  ukur customer perspective .
3. Internal business process perspective (how must we excel at?): Bertujuan melipatgandakan kinerja personil seluruh perusahaan melalui implementasi. Dalam perspektif internal bisnis proses ini, perusahaan mengidentifikasi mengenai proses internal yang perlu dikuasai oleh perusahaan agar mampu  memenuhi  keinginan  dan  kebutuhan  pemangku  kepentingan  serta  tujuan  strategis perusahaan  dapat  tercapai.  Ada  tiga  tahapan  utama  yang  dapat  menambah value dalam perspektif  proses  bisnis  internal  yang  umum  yaitu  proses  inovasi,  proses  operasi,  dan  proses pelayanan purna jual.
4. Learning  and  growth  perspective (can  we  continue  to  improve  and  create  value?): Bertujuan meningkatkan  sumber  daya  manusia  perusahaan  agar  dapat  tercapai  keunggulan  di  dalam lingkungan bisnis global secara jangka panjang. Pada learning and growth perspective di dalam BSC ini, terdapat pengembangan pengukuran dan tujuan yang dapat meningkatkan pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini merupakan perspektif yang sangat penting karena merupakan dasar dari ketiga perspektif balanced scorecard lainnya untuk menghasilkan kinerja yang  istimewa.  Ada  tiga  kategori  di  dalam  proses  pembelajaran  dan  pertumbuhan  ini  untuk membuat balanced  scorecard yaitu  kapabilitas  pekerja  atau  karyawan,  kapabilitas  sistem informasi, dan Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.
Namun demikian, tidak semua industri dapat menerapkan BSC ini (Kaplan and Norton, 1996 ). Ada beberapa karakteristik yang wajib dimiliki perusahaan agar dapat menerapkan BSC, yaitu harus dimilikinya pemahaman yang cukup mengenai sistem BSC itu sendiri ( Bauernfeind, 2010 ) , adanya visi dan misi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti ( Kaplan and Norton, 1996 ), memiliki modal yang cukup, harus mengintegrasikan antara lagging dan leading indicators ( Lueg, 2014 ), memiliki sistem teknologi  informasi  yang  memadai  ( Olve  et  al,  2003 ),  memiliki  dukungan  dari  seluruh  pihak perusahaan ( Harri Haapasalo et. al, 2006 ), measurable key performance indicator ( Olve et.al, 2003 ), memiliki  target  yang  jelas  dalam  indikator,  memiliki  tenaga  kerja  yang  baik  dan  kompeten,  dan mempertimbangkan  pengukuran  kinerja  departemen  secara  spesifik.  Inilah  hal-hal  penting  yang perlu diperhatikan untuk menilai kesiapan suatu organisasi dalam menerapkan BSC.
Peta Strategi dalam implementasi Balanced Scorecard
Menurut Niven  (2014) ,  peta  strategi  ( strategy  map ) adalah  sebuah one-page  graphical representation tentang apa yang harus dilakukan organisasi dengan baik (dalam masing-masing dari empat  perspektif)  agar  berhasil  melaksanakan  strateginya.  Peta  strategi terdiri  dari  tujuan  yang mewakili pernyataan singkat tentang apa yang harus dilakukan organisasi dengan baik di masing- masing dari keempat perspektif. Peta strategi adalah representasi grafis yang dianggap tidak hanya berisi narasi (tujuan) tetapi juga gambar yang menghidupkan kata-kata dan mengilhami dokumen dengan rasa budaya unik organisasi
Indikator kinerja utama memiliki peran penting dalam implementasi BSC. Menurut Sumerli et. al. (2021) , indikator kinerja utama atau Key Performance Indicator ( KPI ) merupakan alat navigasi yang bersifat kuantitatif untuk para manajer, yang sangat penting untuk memahami dan mengukur progress perusahaan, apakah sudah mencapai target atau tujuan atau belum bahkan menjauh dari target  atau  tujuan  perusahaan.  Ada  beberapa  detail  dalam  menentukan  KPI  yang  perlu dipertimbangkan yaitu: (1) KPI yang dibuat harus berkaitan dengan tujuan dan projek dari s trategic business plan , job descriptions , peran, dan tanggung jawab harus dipertimbangkan, (2) KPI yang ada di scorecard yang induk harus dipertimbangkan, (3) market application harus dipertimbangkan, (4)
KPI harus spesifik dan dapat diukur, (5) keseimbangan antara cost-benefit mengenai investasi yang diperlukan dalam mengukur KPI harus harus diperhitungkan, (6) semua informasi yang dibutuhkan dan yang berada di KPI information chart harus ditentukan dengan jelas.

## Penelitian terdahulu
Terdapat beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam menginmplementasikan BSC. Ha  et.al.  (2022)  menyatakan  bahwa  dukungan  berupa  keterlibatan  manajemen  puncak,  budaya inovasi, sumber  daya organisasi dan  jejaring bisnis menjadi faktor penting dalam penerapan  BSC dengan  bukti  empiris  atas  studi  kasus  pada  usaha  kecil  dan  menengah  di  Vietnam.  Dari  sisi operasional, keterkaitan antar indikator pengukuran kinerja yang menjadi refleksi dari tujuan dan strategi perusahaan juga tidak kalah penting. Lucianetti et.al. (2019) menyatakan di dalam bahwa penetapan  indikator  pengukuran  kinerja  terintegrasi  berbasis  BSC  perlu  untuk  fokus  pada penerjemahan  strategi  organisasi  ke  tujuan  operasional  dengan  sangat  memertimbangkan hubungan  sebab-akibat  antar  indikator  tersebut.  Untuk  itu  perlu  adanya  penyelarasan  sistem pengukuran kinerja hingga ke level indikator dengan tujuan dan konteks perusahaan. Salah satu cara yang  dapat  ditempuh  adalah  dengan  menyelaraskan  sistem  pengukuran  kinerja  berbasis  BSC tersebut dengan prioritas perusahaan sesuai dengan konteks industrinya. Wanderley et.al. (2022) memberikan  dukungan  empiris  melalui  studinya  pada  perusahaan  distribusi  listrik  di  Brazil  yang bertransisi  dari  perusahaan  pemerintah  menjadi  perusahaan  swasta  dan  menerapkan  BSC  untuk mendukung proses transisi tersebut.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dirancang  sebagai  penelitian  kualitatif  yang  bertujuan  untuk  mendalami fenomena  kesiapan  perusahaan  dalam  menerapakan  BSC  sebagai  sistem  pengukuran  kinerja terintegrasi. Penelitian ini merupakan applied research yang didasari permasalahan yang terdapat dalam  perusahaan  obyek  penelitian  yaitu  PT  A.  Sebagaimana  disebutkan  di  bagian  pendahuluan, keinginan  tim  manajemen  puncak  PT  A  untuk  menerapkan  BSC  dikaitkan  dengan  perkembangan perusahaan yang pesat menjadi pemicu pertanyaan penelitian: bagaimana evaluasi atas kesiapan perusahaan  dalam  menerapkan  konsep  pengukuran  kinerja  terintegrasi  berbasis  BSC.  Untuk menjawab  pertanyaan  penelitian  ini,  dikembangkan  beberapa  pertanyaan  penelitian  pendukung yang akan menjadi panduan dalam operasionalisasi penelitian di lapangan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana pengukuran kinerja perusahaan saat ini?
2. Bagaimana  analisis  kelemahan  dan  kendala  dari  pengukuran  kinerja  yang  telah  dilakukan perusahaan?
3. Apakah karakteristik perusahaan sesuai dengan konsep balanced scorecard (BSC) ?
4. Bagaimana  evaluasi  persiapan  sistem  pengukuran  kinerja  perusahaan  berbasis  konsep BSC dapat menjadi acuan rekomendasi perbaikan bagi tim manajemen? Aktivitas pengumpulan data dilakukan melalui wawancara secara mendalam, observasi, dan analisis dokumen yang relevan. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Juli sampai dengan Agustus Tahun  2021.  Narasumber  dalam  penelitian  ini  adalah  Direktur  utama  PT  A,  Kepala  Departemen Sumber  Daya  Manusia,  Kepala  Departemen  Produksi,  Kepala  Departemen  Pemasaran,  Kepala Production Planning and  Inventory Control (PPIC) dan  Kepala Departemen  Keuangan. Wawancara dilakukan secara semi-structured dengan tatap muka langsung dan secara daring menggunakan chat LINE: Free Calls & Messages. Observasi lapangan dilakukan terhadap aktivitas produksi dan fasilitas produksi dengan  durasi 4-5 jam. Observasi lapangan  dilakukan  hanya satu kali karena terkendala pembatasan  aktivitas  selama  masa  pandemi  COVID-19.  Analisis  dokumen  hanya  terbatas  pada company profile karena terbatasnya akses terkait dengan kerahasiaan dokumen perusahaan. Proses triangulasi  data  dilakukan  dengan  cara  melakukan  tinjau  silang  hasil  wawancara  dari  semua
narasumber.  Selain  itu,  hasil  tinjau  silang  wawancara  tersebut  juga  dicocokkan  dengan  hasil observasi.  Proses  triangulasi  data  ini  perlu  dilakukan  untuk  memastikan  bahwa  data  yang dikumpulkan tidak bias dan dapat diandalkan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Profil Perusahaan PT A
PT A merupakan perusahaan manufaktur yang memroduksi sarung tangan dengan berbagai model berlokasi di Jawa Timur, Indonesia. Dari sisi kualitas, produk PT A cukup diperhitungkan dalam sektor industri sarung tangan di Indonesia dengan kapasitas yang cukup besar (sekitar 30.000 pasang per tahun). Fasilitas produksi PT A sangat memadai dengan jumlah tenaga kerja berkisar diantara 200 sampai dengan 275 orang. Pangsa pasar PT A utamanya berada di kota Surabaya, Jakarta dan Medan,  dengan  dukungan  pemasok  dari  Yogyakarta,  Bandung  dan  Gresik.  PT  A  mengalami perkembangan bisnis yang sangat signifikan terutama pada rentang waktu antara tahun 2011 sampai dengan  2013.  Pada  tahun  2019  PT  A  menjalin  kerjasama  luar  negeri  untuk  mendukung  pasokan bahan baku produksi.
Visi PT A adalah menjadi produsen sarung tangan nomor satu di Indonesia. Visi ini didukung dengan misi yang mengarah kepada peningkatan kapasitas produksi untuk mendukung pencapaian profit  perusahaan.  Strategi  utama  PT  A  adalah market  development dan product  development . Operasionalisasi  strategi  perusahaan  tersebut  diwujudkan  secara  lebih  spesifik  dalam  kebijakan make to stock dengan penguatan pada forecasting produksi yang didasarkan pada market demand , kontrak  pembelian  bahan  baku,  dan  proses  eliminasi  7 waste (yang  terkait  dengan inventory, overprocessing,  motion/movement,  utilisation,  transportation,  waiting  time,  overproduction dan defective parts ).
Berdasarkan  hasil  wawancara  dan  analisis  terhadap  profil  perusahaan  maka  struktur organisasi perusahaan tertuang dalam Gambar 1. Struktur Organisasi PT A.
Sumber: wawancara dan dokumen internal perusahaan
Gambar 1. Struktur Organisasi PT A
Adapun aktivitas kunci masing-masing departemen tertuang dalam Tabel 1. Berikut ini.
Tabel 1. Aktivitas kunci departemen di PT A
Departemen Key activities Marketing dan PPIC - Menerima order konsumen - Breakdown jadwal bulanan konsumen tetap ke departemen produksi
- Membuat order ke supplier Produksi - Membuat perencanaan produksi sesuai jadwal yang dibuat marketing dan PPIC - Melakukan proses produksi
- Melakukan pengendalian atas kualitas produk - Menjaga perawatan mesin dan fasilitas produksi HRD - HRD  melakukan  pengelolaan  sumber  daya  manusia  sejak  dari  proses  rekrutmen hingga pengembangan organisasi. Keuangan - Bertanggungjawab dalam penyusunan laporan kas - Membayar supplier sesuai order dari marketing
- Menerima pembayaran konsumen
Sumber: data diolah, 2022

## Kelemahan dan Kendala Pengukuran Kinerja Pada PT A
Tidak  terintegrasinya  sistem  pengukuran  kinerja  antar  departemen  merupakan  kelemahan utama  dari  sistem  pengukuran  kinerja  yang  ada  di  PT  A.  Indikator  kinerja  yang  dipergunakan  di masing-masing departemen masih bersifat umum dan tidak terkait secara spesifik dengan aktivitas kuncinya serta tidak memiliki target yang terdifinisi dengan jelas. Kondisi pengukuran kinerja di tiap- tiap departemen dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Pengukuran kinerja di departemen sumber daya manusia. Indikator yang diukur di departemen ini meliputi: employee turnover , kebutuhan pelatihan karyawan dan pelaksanaannya serta kinerja karyawan.  Indikator-indikator  ini  akan  menjadi  bahan  dasar  pertimbangan  evaluasi  manakala diperlukan, seperti saat turnover karyawan tinggi, atau kinerja karyawan mengalami penurunan signifikan.
2. Pengukuran kinerja di departemen produksi. Pengukuran kinerja di departemen produksi hanya fokus  pada  rasio  produk  cacat  terhadap  produk  tidak  cacat.  Terdapat  empat  tahapan  proses produksi,  yaitu:  tahap  merajut,  tahap  obras,  tahap dotting dan  tahap setter dan packaging . Pengendalian  terhadap  produk  cacat  dilakukan  pertama  pada  saat  selesai  proses  rajut  dan berikutnya pada tahap setter (sebelum pengemasan/ packaging ).
3. Pengukuran  kinerja  di  departemen  marketing  dan  PPIC.  Terdapat  tiga  indikator,  yaitu  target penjualan, target jumlah konsumen yang diprospek, dan ketepatan jadwal produksi. Di sisi lain, kepuasan  konsumen  belum  terukur  melalui  indikator  yang  jelas  dan  hanya  dipantau  dari komplain-komplain yang masuk. Sedangkan aktivitas kunci terkait dengan perencanaan produksi yang disusun dengan memertimbangkan penjualan dan status persediaan masih belum tercakup dalam indikator-indikator yang ada.
4. Pengukuran kinerja di departemen keuangan. Fokus indikator di departemen keuangan ini adalah pada menjaga kinerja keuangan perusahaan yang meliputi titik impas ( break-even point ), rasio profitabilitas, rasio likuiditas, profit margin , return on equity (ROE), perputaran piutang dan total aset.  Pengukuran  kinerja  keuangan  diukur  dengan  membandingkan  data  historis  dengan  data sekarang yang ada. Indikator-indikator tersebut mengukur kinerja keuangan perusahaan, namun demikian tidak terkait dengan kinerja departmen keuangan itu sendiri ataupun dengan aktivitas kunci yang menjadi tanggungjawabnya.
Dari penjelasan tentang sistem pengukuran kerja yang telah dijelaskan tersebut, kelemahan utama dari sistem pengukuran kinerja di PT A terletak pada belum adanya integrasi indikator antar departemen  yang  menunjukkan  keterkaitan  antara lagging  and  leading  indicators ,  belum  terkait dengan  visi,  misi,  strategi  dan  tujuan  perusahaan,  serta  belum  terformulasinya  target  capaian indikator  atau  kalaupun  ada  tidak  didasari  dengan  alasan  atau  argumen  yang  jelas.  Menurut Moeheriono  (2012 ), kinerja merupakan  gambaran  tingkat pencapaian  dalam mewujudkan  tujuan atau target perusahaan. Tanpa adanya target, perusahaan tidak akan mengetahui sasaran spesifik yang ingin dicapai.
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  tim  manajemen  dan  pemilik  perusahaan  di  PT  A, terdapat  keinginan  untuk  menyempurnakan  sistem  penilaian  kinerja  yang  sekarang  ada  dengan mengadopsi sistem pengukuran kinerja berbasis BSC. Dari sisi perkembangan bisnis, PT A mengalami perkembangan yang cukup pesat dari kenaikan nilai penjualan hingga penambahan fasilitas produksi. Peningkatan order signifikan yang terjadi di rentang waktu tahun 2005 hingga 2008 dan peningkatan jumlah  kerjasama  bisnis  dengan  berbagai  partner  direntang  waktu  thaun  2011  hingga  2013 membawa pada penambahan fasilitas dan kapasitas produksi secara signifikan. Lebih jauh direntang waktu  antara  tahun  2015  hingga  2016  PT  A  melakukan  ekspansi  pabrik  dan  menerapkan  sistem berbasis  5R  (Ringkas,  Rapi,  Resik,  Rawat,  dan  Rajin)  dalam  pengelolaan  pabriknya.  Dari  hasil wawancara  dengan  tim  manajemen  dan  pemilik  PT  A,  perkembangan  bisnis  dan  kondisi  sistem pengukuran  kinerja  yang  ada  di  perusahaan  mendorong  keinginan  untuk  menerapkan  sistem pengukuran kinerja terintegrasi berbasis BSC.
Analisis Kesesuaian Karakteristik Balance Scorecard dengan PT A dan Rekomendasi Perbaikan Dari temuan-temuan yang didapat saat penelitian lapangan sebagaimana telah dijelaskan di bagian sebelumnya, karakteristik yang ada di PT A sebagian telah sesuai dengan karakteristik BSC, namun sebagian lagi masih belum sesuai. Dari sisi kapabilitas permodalan, PT A memiliki modal yang cukup  (berdasarkan  hasil  wawancara  dan  analisis  dokumen  PTA  termasuk  dalam  kategori perusahaan menengah sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku) untuk menerapkan BSC. Dari  sisi  manajerial,  PT  A  telah  memiliki  visi  dan  misi  serta  tujuan  perusahaan  yang  jelas  dan actionable dengan fungsi perencanaan yang telah berjalan dengan baik. Namun demikian, dari aspek teknis  seperti halnya adanya indikator-indikator yang saling terkait dan  spesifik, dukungan  sistem informasi manajemen yang terintegrasi dan kompetensi sumber daya manusia yang masih kurang memahami konsep BSC merupakan karakteristik PT A yang tidak sesuai dengan konsep BSC.  Hasil analisis ini terangkum dalam Tabel 2. tentang esesuaian karakteristik perusahaan dan konsep BS
Tabel 2. Kesesuaian Karakteristik Perusahaan dan Konsep Balance Scorecard No Karakteristik BSC Karakteristik PT A Sesuai (  )/ Tidak sesuai (X) 1 Perusahaan harus memiliki pemahaman  yang  cukup  mengenai sistem BSC PT  A  memiliki  pengetahuan  mengenai sistem  BSC  namun  belum  cukup  untuk bisa menerapkan sistem ini. X 2 Perusahaan  harus  memiliki  visi  dan misi yang jelas dan dapat ditindaklanjuti Visi  dan  misi  sudah  ada, jelas,  dan  dapat ditindaklanjuti  3 Perusahaan  harus  memiliki  modal yang cukup dalam menerapkan sistem BSC PT  A  termasuk  perusahaan  menengah dengan  modal  yang  cukup  untuk menerapkan sistem BSC 
4 Perusahaan  harus  mengintegrasikan hubungan  antara  pengukuran  kinerja keuangan  ( lagging  indicators )  dan pengukuran  kinerja  non  keuangan
( leading indicators). PT  A  belum  mengintegrasikan  antara pengukuran kinerja departemen keuangan dan departemen non keuangannya. X 5 Perusahaan  harus  memiliki  sistem teknologi informasi yang memadai Perusahaan  belum  memiliki  teknologi sistem informasi yang memadai X 6 Perusahaan harus memiliki perencanaan  jangka  pendek  dan jangka panjang PT A sudah memiliki perencanaan jangka pendek  dan  jangka  panjang  yang  cukup jelas.  7 Memiliki dukungan dari seluruh pihak perusahaan, tidak hanya satu pihak Tidak semua pihak organisasi benar-benar dapat mendukung penerapan sistem BSC X 8 Perusahaan  harus  memiliki  indikator pengukuran  kinerja  yang  memadai dan  dapat  diukur  (measurable  key performance indicator) PT A belum memiliki indikator pengukuran  kinerja  yang  lengkap  dan beberapa ada yang tidak measurable. X 9 Perusahaan  harus  memiliki  target yang jelas dalam indikator pengukuran kinerjanya Indikator pengukuran kinerja perusahaan banyak yang tidak ada target yang jelas. X 10 Perusahaan  perlu  untuk  memiliki tenaga kerja yang kompeten Tenaga  kerja  atau  karyawan  PT  A  masih kurang kompeten X 11 Perusahaan perlu untuk mempertimbangkan pengukuran kinerja  setiap  departemen  secara spesifik PT  A  masih  cenderung  menggunakan pengukuran kinerja yang umum ( common measurement bias ) X

## Sumber: data diolah, 2022
Berdasarkan  analisis  terhadap  kesuaian  karakteristik  perusahaan  dan  konsep  BSC  tersebut, dapat diidentifikasi terdapat 8 (delapan) permasalahan utama yang harus diperhatikan oleh PT A jika akan menerapkan BSC. Kedelapan permasalahan yang terangkum dalam  Tabel 3. Matriks Alterntif Solusi  yang  tidak  hanya  meliputi  aspek  teknis  penetapan  indikator-indikator  kinerja,  namun  juga terkait dengan dukungan tim manajemen puncak, kesiapan sumber daya manusia dan penyiapan fasilitas  sistem  informasi  yang  terintegrasi.  Permasalahan  pertama  terkait  dengan  pemahaman terhadap  konsep  BSC  dan  permasalahan  ketujuh  terkait  dengan  kompetensi  tenaga  kerja  adalah permasalahan yang berkaitan dengan kualitas sumber daya manusia dalam memahami konsep BSC. Alternatif solusi yang direkomendasikan lebih mengarah kepada membangun kompetensi karyawan dan  menyusun standard  operational  procedures (SOP)  yang  dapat  menjadi  panduan  dalam operasionalisasi  konsep  BSC  di  lapangan.  Selain  itu,  diperlukan  juga  untuk  membangun  saluran komunikasi yang baik pada semua lini untuk memastikan bahwa seluruh pihak di PT A memahami konsep Balance  Scorecard yang  akan  diterapkan  dan  bagaimana  manifestasinya  dalam  aktivitas operasional di lapangan nantinya.

## Tabel 3. Matriks Alternatif Solusi
Masalah Alternatif Solusi
1 2 3 4 5 6 7 8 Belum memiliki pemahaman yang cukup mengenai BSC Belum memiliki sistem teknologi informasi yang memadai Belum mendapat dukungan secara keseluruhan Lagging indicators dan leading indicators belum terintegrasi Belum memiliki indikator pengukuran kinerja yang memadai Beberapa indikator belum memiliki target yang jelas Belum memiliki tenaga kerja yang baik dan kompeten Common measurement bias 1 Mengadakan training SDM mengenai BSC ⚫ ⚫ ⚫ ⚫ 2 Adanya  insentif  dan apresiasi karyawan ⚫ ⚫ 3 Melengkapi  sistem database  di  semua departemen perusahaan ⚫ ⚫ 4 Menetapkan indikator pengukuran  kinerja yang efektif ⚫ ⚫ 5 Menetapkan  target yang jelas dan realistis ⚫ 6 Mempertimbangkan landasan/alasan dalam  menentukan target indikator ⚫ 7 Komunikasi manajemen atas visi,misi, dan strategi  perusahaan kepada seluruh karyawan ⚫ ⚫ ⚫ 8 Menjaga komunikasi yang  baik  antara atasan dengan bawahan ⚫ ⚫ 9 Memberikan punishment  secara adil ⚫ 10 Berinvestasi  dalam teknologi sistem informasi (optional) ⚫ 11 Membuat peraturan / SOP yang ketat ⚫ 12 Membuat strategy map mengenai cause  and  effect diagram antar departemen ⚫ ⚫
Lebih  jauh,  permasalahan  keempat,  kelima,  keenam  dan  kedelapan  terkait  erat  dengan indikator-indikator  yang akan  dipergunakan  dalam sistem pengukuran  kinerja yang baru berbasis BSC.  Permasalahan-permasalahan  ini  menjadi  kelemahan  utama  dari sisi  teknis  di  PT  A  jika  ingin menerapkan  BSC.  Untuk  itu  rekomenasi  alternatif  solusi  yang  dapat  diberikan  lebih  mengarah kepada bagaimana menyususn indikator-indikator yang spesifik untuk masing-masing departemen dan  terkait  dengan  aktivitas-aktivitas  kuncinya.  Selain  itu  juga  perlu  dikaitkan  dengan  visi,  misi, strategi dan tujuan perusahaan, sehingga penyusunan strategy map menjadi solusi penting untuk menjamin  adanya  hubungan  sebab-akibat  antara lagging  and  leading  indicators .  Selain  itu, direkomendasikan  juga  untuk  memikirkan  dasar  penetapan  target  yang  lebih  jelas  yang  bisa dilakukan  antara  lain  dengan  mengacu  pada  pencapaian-pencapaian  target  dimasa  lalu  dan memertimbangkan  dinamika  faktor-faktor  eksternal  yang  menyakup  dinamika  dalam  bisnis  itu sendiri.
Untuk mendukung penerapan sistem pengukuran kinerja terintegrasi berbasis BSC ini, PT A perlu juga untuk melakukan investasi terkait dengan prasaranan sistem informasi terintegrasi. Untuk itu, perlu ada dukungan dari tim manajemen dan pemilik dari PT A, mengingat keputusan investasi memerlukan persetujuan dari tim manajemen puncak perusahaan. Pemahaman para anggota tim manajemen dan pemilik terhadap konsep BSC juga menjadi berperan penting.

## KESIMPULAN
Studi tentang kesiapan perusahaan dalam menerapkan BSC dengan mengambil obyek pada PT A  ini  memberikan  beberapa  kesimpulan  penting.  Bahwa  penerapan  sistem  pengukuran  kinerja terintegrasi  berbasis  BSC  ini  tidak  dapat  dilakukan  tanpa  melakukan  evaluasi  terlebih  dahulu terhadap  kesesuaian  karakteristik  dan  kesiapan  organisasi  dalam  penerapan  BSC.  Di  dalam menyiapkan  organisasi  untuk  penerapan  BSC,  tidak  hanya  memerlukan  ketersediaan  indikator- indikator kinerja, namun indikator-indikator tersebut juga perlu untuk dievaluasi agar dapat benar- benar  merefleksikan  aktivitas  kunci  organisasi  sesuai  dengan  visi,  misi,  strategi  dan  tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Dari studi kasus pada PT A, dapat disimpulkan bahwa dalam menerapkan BSC, permasalahan yang  muncul  dapat  mencakup  berbagai  aspek  baik  aspek  teknis  maupun  non-teknis.  Dengan demikian  alternatif  solusi  yang  diberikan  juga  perlu  bersifat  komprehensif  untuk  mengatasi  baik permasalahan  teknis  maupun non-teknis. Perusahaan  juga harus berkomitmen  dalam melakukan investasi pada sistem informasi terintegrasi. Selain  itu saluran  komunikasi antar  departemen  dan antara  atasan  dan  bawahan  juga  perlu  dibangun  untuk  menjamin  pemahaman  seluruh  anggota organisasi terhadap visi, misi, strategi dan tujuan perusahaan dan keterkaitannya dengan aktivitas operasional mereka sehari-hari.
Hasil  dari  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  pada  literatur  akuntansi  manajemen  terkait dengan konteks penerapan BSC pada sektor manufaktur. Melalui hasil penelitian ini dapat diketahui hal-hal penting apa yang perlu diketahui dalam menyiapkan sebuah organisasi untuk menerapkan BSC. Selain itu, penelitian ini yang merupakan applied research juga memberikan kontribusi penting kepada  obyek  penelitian  yaitu  PT  A  berupa  rekomendasi  alternatif  solusi  yang  diperlukan  untuk memersiapkan diri dalam menerapkan BSC.
Sebagai penelitian kualitatif, studi ini memiliki keterbatasan terkait dengan generalisabiity dari hasil penelitian ini. Hasil penelitian kualitatif terhadap PT A ini terkait tidak dapat digeneralisir untuk konteks-konteks lain yang berbeda. Namun di sisi lain, dari hasil penelitian ini juga dapat diperoleh peluang-peluang  yang  membuka  ruang  pada  penelitian  lebih  lanjut.  Utamanya  terkait  dengan indikator  kinerja  yang  termasuk  dalam  kategori common  measurement dan  sejauh  apa  tingkat spesifik dari suatu indikator untuk suatu perusahaan menjadi peluang untuk dapat diteliti lebih lanjut

## DAFTAR PUSTAKA
Banker, R.D., Hsihui Chang dan Mina J. Pizzini. (2004). The balanced scorecard: Judgmental effects of performance measures linked to strategy. The Accounting Review . Vol. 79 (1), 1-24. Bauernfeind, Ulrike. (2010). Barriers to the successful implementation of the balanced scorecard  - the case of Plava Laguna J.S.C. Master Thesis . Modul University Vienna. Decoene, V. and Bruggeman. W. (2006). Strategic Alignment and Middle- level Managers’ Motivation in  a  Balanced  Scorecard  Setting. International  Journal  of  Operations  and  Production Management . Vol.26 (4), 429-448.
Ha.  D.T.,  Le,  T,  Fisher,  G.  and  Nguyen,  T.T.  (2022).  Factors  affecting  the  adoption  extent  of  the balanced scorecard by Vietnamese small and medium-sized enterprises. Accounting Research Journal. Vol. 35 (4), 543-560.
Harri,  Haapsalo,  et  al.  (2006).  Linking  strategy  into  operational  management. A  survey  of  BSC implementation in Finnish energy sector , vol. 13, 701-717
Jabeen, Fauzia and Behery, Mohamed. (2017). Exploring the status and effects of balanced scorecard adoption in the non-western context: Evidence from the Middle East. Journal of Management Development . Vol. 36 (8), 1063-1075. Kaplan,  R.S.  and  Norton,  D.P.  (1996). Translating  Strategy  into  Action:  The  Balanced  Scorecard . Boston, Harvard Business School Press.
Lee, C.-L., Yang, H.-J., (2011). Organization structure, competition and performance measurement systems and their joint effects on performance. Manage. Account . Res. 22 (2), 84 – 104. Lucianetti.  L.,  Battista,  V.,  and  Koufteros.  X.  (2019).  Comprehensive  performance  measurement systems  design  and  organisational  effectiveness. International  Journal  of  Operations  & Production Management. Vol. 39 (2), 326-356.
Lueg,  R.  and  Jakobsen,  M.  (2014).  Balanced  scorecard  and  controllability  at  the  level  of  middle managers – the  case  of  unintended  breaches. Journal  of  Accounting  and  Organizational Change . Vol. 10 (2)
Manville,  G.  (2007).  Implementing  a  balanced  scorecard  framework  in  a  not  for  profit  SME. International Journal of Productivity and Performance Management . Vol.56 (2), 162-169. Moeheriono. (2012). Perencanaan, Aplikasi dan Pengembangan Indikator Kinerja Utama (IKU) Bisnis dan Publik . Makassar, PT RajaGrafindo PErsada. Niven, Paul R. (2014). Balanced Scorecard Evolution: A Dynamic Approach to Strategy Execution . 107- 108 ed., John Wiley & sons Inc.
Olve, N. G., Petri, C. J., Roy, J. and Roy, S. (2003). Making Scorecards Actionable: Balancing Strategy and Control . John Wiley & Sons Ltd.
Sumerli,  Sarigul,  and  Coskun  A.  (2021).  Balanced  Scorecard  (BSC)  as  a  strategic  performance management tool: application in a multinational bank. Research Studies Anatolia Journal . Vol. 4 (2), 115-129.
Wanderley. C.A., Cullen. J., Tsamenyi. M. (2022). The unfolding rationales surrounding management accounting  innovations:  a  balanced  scorecard  case. Accounting,  Auditing  &  Accountability Journal . Vol. 35 (5), 1212-1238.
Widilestari,  Christine.  (2011).  Konsep  Balanced  Scorecard  Dan  Kendala  Penerapannya. Jurnal  STIE Semarang .  Vol. 3, 1-16.