Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352

## GENDER PROBLEM IN FAMILY BUSINESS
Sentot Imam Wahjono Universitas Muhammadiyah Surabaya totim27@yahoo.com

## Abstract
The role of family business the economy are enormous, both in term of contribution in GNP and employment. Many world class companies such as motorla, Nordstrom, Bakrie, Gudang Garam maintain as a family business even though they have been going public in the capital markets.
Perception of the global community is more like  men as a manager and controller of the  business  than  women.  Male  primogenitur  is  the  adagium  to  describe  how  men are  very  dominant  in  the  business  world.  In  the  USA  and  South  Korea  man  is  the successor  of  the  family  business.  Japan  rejected  the  role  of  women  in  the  family business  so  that  all  inheritance  fell  on  one  of  the  sons.  In  China,  the  company inherited  fell  on  the  whole  boys  shared  equality.  In  Turkey,  female  successor  only 4.2%.
Nevertheles, quite a lot of women who own the company. In USA there are 8 million women-owned family business, in Japan 23%, Australia 33%, Canada 31%, Mexico 16%, and Netherlands 15%.
The  imbalance  in  gender  equity  and  equality  in  the  family  business  was  global perceived. In Indonesia takes efforts to open wider access for Indonesian women in the domain corporate management, expand the participation of women, increase the role  of  controlling,  adding  to  the  usefulness  in  the  management  of  family  business that have sustainable resilience in the face of global competition.
Key-words: family business, gender, male primogeniture.

## Pentingnya Family Business
Beberapa penelitian tentang perusahaan keluarga telah mencatatkan peran yang  sangat  signifikan  dari  perusahaan  keluarga  atas  pertumbuhan  ekonomi  suatu Negara.  Perusahaan  keluarga  telah  memberi  kontribusi  yang  sangat  besar  bagi kegiatan  ekonomi.  Berbeda  dengan  perusahaan-perusahaan  bukan  keluarga  yang mengalami  pasang  surut  pertumbuhan,  perusahaan  keluarga  justru  menunjukkan kinerja yang stabil dan cenderung meningkat. Sebagai dampak dari itu, perusahaan keluarga  mampu  memberi  sumbangan  antara  45%  sampai  70%  dari  Produk Domestik  Kotor  (GDP)  dan  banyak  menyerap  tenaga  kerja  di  banyak  Negara (Glassop dan Waddell, 2005). Di Amerika Serikat 40% dari GNPnya disumbangkan oleh  perusahaan  keluarga.  Perusahaan  keluarga  di  Brazil  dan  Portugal menyumbangkan  65%  GNP,  sedangkan  perusahaan  keluarga  di  Australia menyumbangkan  50%  GNP.  Di  Indonesia,  sumbangan  perusahaan  keluarga
terhadap  pembentukan  GNP  adalah  sebesar  80%  (Casillas,  Acedo  and  Moreno, 2007: 22-24).
Berdasarkan  data  dari International  Family  Enterprise  Research  Academy (2003),  perusahaan keluarga menempati  posisi  penting  dalam perekonomian  suatu Negara-negara  di  dunia.  Sebagai  contoh,  di  Amerika  Serikat,  dimana  diperkirakan 96 persen dari keseluruhan perusahaan adalah perusahaan keluarga. Sedangkan di Italia  jumlah  itu  sedikit  lebih  kecil  yaitu  93%.  Sementara  itu  di  Chili,  75%  dari keseluruhan perusahaan dapat digolongkan sebagai perusahaan keluarga, di Belgia sebanyak  70%,  di  Spanyol  sebanyak  75%,  sedangkan  di  Australia  bagian perusahaan keluarga adalah 75% dari keseluruhan unit bisnisnya.
Berdasar  data  BPS  (2007)  yang  telah  menyelenggarakan  Survey  Ekonomi Nasional  (Susenas)  di  tahun  2006,    di  Indonesia  terdapat  48.929.636  perusahaan. Dari  sejumlah  itu,  sebanyak  90,95%  dapat  dikategorikan  sebagai  perusahaan keluarga.  Data  susenas  tersebut  juga  menyebutkan  bahwa  perusahaan  keluarga menyumbang  53,28%  dari  GDP  dan  menyerap  85.416.493  orang  sebagai  tenaga kerja atau 96,18% dari seluruh angkatan kerja.
Beberapa  perusahaan  kelas  dunia  seperti  Motorola,  Nordstrom,  Bakrie, Gudang Garam, adalah tetap sebagai perusahaan keluarga meskipun mereka telah menjadi perusahaan yang telah terdaftar sebagai perusahaan yang go publik dalam bursa  pasar  modal.  Miller  dan  Miller  (2005)  menyatakan  bahwa,  meskipun  telah menjadi  perusahaan  publik,  Nordstrom,  Inc.  tetap  sebagai  perusahaan  dengan karakteristik perusahaan keluarga. Nordstrom, Inc. adalah perusahaan perdagangan retail  khusus  di  bidang  pakaian,  sepatu,  kosmetik,  asesoris  dan  produk-produk fashion .  Sebagai  perusahaan  yang  berbasis  di  Seattle,  Washington,  Amerika Serikat, perusahaan  keluarga  ini mempunyai  166  toko  yang berlokasi di  28 negara bagian.  Keluarga  Nordstrom  juga  masih  memegang  kendali  dalam  keputusan- keputusan  strategis  perusahaan  dan  mempunyai  27,9%  kepemilikan  saham (sumber: http://www.nordstrom.com/ ).
Tidak  jauh  berbeda  dengan  Nordstrom,  Inc.,  Grup  Gudang  Garam  juga masih  mempertahankan  karakteristiknya  sebagai  perusahaan  keluarga.  Menurut Basri  dan  Eng  (2004),  PT  Gudang  Garam  sebagai  satu  dari  empat  perusahaan terbesar  di  Indonesia  adalah  pabrikan  rokok  sigaret  terbesar  di  Indonesia,  dan perusahaan  publik  terbesar  ke-dua  di  lantai  Bursa  Efek  Indonesia.  PT  Gudang Garam  didirikan  di  Kediri  Jawa  Timur  di  tahun  1958  oleh  almarhum  Surya Wonowidjojo dan kemudian dilanjutkan oleh putranya yang bernama Rahman Halim. Kepemilikan  saham  oleh  keluarga  Wonowidjojo  mengalami  penurunan,  di  tahun 1985 tercatat 94% saham perusahaan dimiliki oleh keluarga, menurun menjadi 80% di  tahun  1996  dan  terus  menurun  menjadi  76%  di  tahun  2000.  Meskipun  terus mengalami penurunan porsi kepemilikan saham, PT Gudang Garam sebagai entitas bisnis tetap mempunyai kinerja yang baik. Sampai dengan tahun 2004, PT Gudang Garam  masih  merupakan  salah  satu  perusahaan  di  Indonesia  yang  paling menguntungkan, terutama bila dilihat dari indikator imbal hasil atas asset (ROA) dan imbal hasil atas ekuitas (ROE) yang masing-masing menunjuk angka lebih dari 20% sampai  30%.  Kinerja  usaha  ini  juga  diperlihatkan  saat  terjadi  krisis  ekonomi  dan periode  setelahnya.  Rahman  Halim  meninggal  tahun  2008  tepat  sebulan  setelah
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
perayaan  ulang  tahun  ke-50  PT  Gudang  Garam,  26  Juni  2008  (Kompas,  28  Juli 2008).

## Masalah Gender Dalam Family Business
Gender  mempunyai  arti,  perbedaan  lelaki  dan  perempuan  yang  tidak  bersifat kodrati.  Perbedaan  yang  bukan  kodrati  itu  misalnya : perbedaan  peran,  tanggung jawab,  fungsi  dan  bahkan  ruang  tempat  dimana  manusia  beraktivitas.  Sedemikian rupanya perbedaan gender ini melekat pada cara pandang kita, sehingga kita sering lupa  seakan-akan  hal  itu  merupakan  sesuatu  yang  permanen  dan  abadi sebagaimana  permanen  dan  abadinya  ciri  biologis  yang  dimiliki  oleh  perempuan dan laki-laki.
Perbedaan gender dan jenis kelamin ( sex ) dapat diperjelas dengan tabel berikut:
Tabel  Perbedaan Sex dan Gender.
No Jenis Kelamin (Sex) Gender 1 Organ  biologis  lelaki  dan  perempuan khususnya pada bagian alat-alat reproduksi. Sebagai  konsekuensi  dari  fungsi  alat-alat reproduksi, maka perempuan mempunyai fungsi  reproduksi  seperti  menstruasi, hamil, melahirkan & menyusui; sedangkan lelakimempunyai fungsi membuahi (spermatozoid) . Menyangkut  perbedaan  peran,  fungsi, dan tanggungjawab lelaki dan perempuan  sebagai  hasil  kesepakatan atau hasil bentukan dari masyarakat. Sebagai konsekuensi dari hasil kesepakatan masyarakat, maka pembagian peran lelakiadalah mencari nafkah  dan  bekerja  di  sektor  publik, sedangkan peran perempuan di sektor domestik  dan  bertanggung  jawab masalah rumahtangga. 2 Peran  reproduksi  tidak  dapat  berubah; sekali menjadi perempuan dan mempunyai rahim, maka selamanya akan menjadi  perempuan;  sebaliknya  sekali menjadi laki-laki, mempunyai penis, maka selamanya menjadi laki-laki. Peran sosial dapat berubah: Peran  istri  sebagai  ibu  rumahtangga dapat berubah menjadi pekerja/ pencari nafkah, disamping masih menjadi istri juga. 3 Peran reproduksi tidak dapat dipertukarkan: tidak mungkin peran lelakimelahirkan dan perempuan membuahi. Peran sosial dapat dipertukarkan Untuk  saat-saat  tertentu,  bisa  saja suami  dalam  keadaan  menganggur tidak  mempunyai  pekerjaan  sehingga tinggal di rumah mengurus rumahtangga,  sementara  istri  bertukar peran  untuk  bekerja  mencari  nafkah bahkan sampai ke luar negeri. 4 Peran  reproduksi  kesehatan  berlaku sepanjang masa. Peran  sosial  bergantung  pada  masa dan keadaan. 5 Peran  reproduksi  kesehatan  berlaku  di mana saja sama. Peran  sosial  bergantung  pada  budaya masing-masing. 6 Peran  reproduksi  kesehatan  berlaku  bagi semua kelas/strata sosial. Peran  sosial  berbeda  antara  satu kelas/strata sosial dengan strata
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
58
lainnya. 7 Peran  reproduksi  kesehatan  ditentukan oleh Tuhan atau kodrat. Peran  sosial  bukan  kodrat  Tuhan  tapi buatan manusia.
Sumber: Kementerian Pemberdayaan Perempuan, 2005.

## Ketidakadilan dan Diskriminasi Gender
Ketidakadilan dan diskriminasi gender merupakan kondisi kesenjangan dan ketimpangan  atau  tidak  adil  akibat  dari  sistem  dan  struktur  sosial  dimana  baik perempuan  maupun  lelaki  menjadi  korban  dari  sistem  tersebut.  Ketidakadilan gender  terjadi  karena  adanya  keyakinan  dan  pembenaran  yang  ditanamkan sepanjang  usia  manusia.  Bentuk-bentuk  ketidakadilan  dan  diskriminasi  gender  itu meliputi:  Marjinalisasi  atau  Peminggiran  Perempuan,  Sub-ordinansi,  Pandangan Stereotype, Kekerasan Fisik, dan Beban kerja.
Yang  dimaksud  dengan  marjinalisasi  dan  peminggiran  perempuan  adalah proses,  sikap,  perilaku  masyarakat  maupun  kebijakan  negara  yang  berakibat  pada penyisihan/pemiskinan  bagi  perempuan  atau  laki-laki.  Contoh-contoh  marjinalisasi adalah: 1) Banyak pekerja perempuan kurang dipromosikan menjadi kepala cabang atau  kepala  bagian  dalam  posisi  birokrat.  Begitu  pula  politisi  perempuan  kurang mendapat  porsi  dan  pengakuan.  2)  Peluang  untuk  menjadi  pimpinan  di  lingkungan TNI (Jenderal) lebih banyak diberikan kepada lelaki. 3) Sebaliknya banyak lapangan pekerjaan yang menutup pintu bagi lelaki seperti industri garmen dan industri rokok karena anggapan bahwa mereka kurang teliti.
Yang  dimaksud  dengan  Sub-ordinasi  adalah  suatu  keyakinan  bahwa  salah satu  jenis  kelamin  dianggap  lebih  penting  atau  lebih  utama  dibandingkan  jenis kelamin  lainnya,  sehingga  ada  jenis  kelamin  yang  merasa  dinomorduakan  atau kurang  didengarkan suaranya, bahkan  cenderung  dieksploitasi tenaganya.  Contoh- contoh  sub-ordinansi  adalah:  1)  Banyak  pekerjaan  yang  dianggap  sebagai pekerjaan  perempuan  seperti  ”guru  taman  kanak-kanak”,  ”sekretaris”,  atau ”perawat”,  yang  dinilai  lebih  rendah  dibanding  dengan  pekerjaan  lelaki  seperti direktur,  dosen  di  perguruan  tinggi,  dokter  dan  tentara.  Hal  tersebut  berpengaruh pada  pembedaan  gaji  yang  diterima  oleh  perempuan.  2)  Sebagai  seorang  lelaki yang  menjadi  bawahan  seorang  perempuan,  maka  pola  pikir  seorang  lelaki  masih memandang bos perempuan tadi sebagai mahluk lemah dan lebih rendah. Sehingga lelaki bawahan merasa ”kurang maskulin”.
Sementara  itu  pandangan stereotype adalah  suatu  pelabelan  atau penandaan yang sering kali bersifat negatif secara umum terhadap salah satu jenis kelamin tertentu. Contoh-contoh Stereotype adalah: 1) Tugas dan fungsi serta peran perempuan hanya melaksanaan pekerjaaan yang berkaitan dengan kerumahtanggaan  atau  tugas  domestik.  2)  Label  kaum  perempuan  sebagai  ”ibu rumah  tangga”  sangat  merugikan  mereka  jika  hendak  aktif  dalam  kegiatan  lelaki seperti  kegiatan  politik,  bisnis  maupun  birokrasi.  3)  Sementara  label  lelaki  sebagai pencari  nafkah  utama  ( a  main  breadwinner )  mengakibatkan  apa  saja  yang dihasilkan  oleh  perempuan  dianggap  sambilan  saja  ( a  secondary  breadwinner ).  4) Sebagai akibat dari stereotipe, maka ketika perempuan berada di ruang publik maka
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
jenis pekerjaan, profesi atau kegiatan di masyarakat bahkan di tingkat pemerintahan dan negara hanyalah merupakan ”perpanjangan” dari  peran domestiknya. Misalnya karena perempuan dianggap pandai merayu maka ia dianggap lebih pas bekerja di bagian penjualan. Apabila seorang lelaki marah, maka dianggap tegas tetapi apabila perempuan marah  atau tersinggung dianggap emosional  dan tidak dapat menahan diri. Standar penilaian tersebut lebih banyak merugikan perempuan.
Bentuk diskriminasi gender yang lain adalah Kekerasan, yang dimaksudkan dengan  Kekerasan  atau violence adalah  suatu  serangan  terhadap  fisik  maupun integritas  mental  psikologi  seseorang.  Oleh  karena  itu  kekerasan  tidak  hanya menyangkut  serangan  fisik  saja  seperti  perkosaan,  pemukulan,  dan  penyiksaan, tetapi juga yang bersifat non fisik seperti pelecehan seksual, ancaman dan paksaan sehingga  secara  emosional  perempuan  atau  lelaki  yang  mengalaminya  akan merasa  terusik  batinnya.  Pelaku  kekerasan  yang  bersumber  karena  gender  ini bermacam-macam.  Ada  yang  bersifat  individual  seperti  di  dalam  rumah  tangga sendiri maupun ditempat umum dan juga di dalam masyarakat dan negara. Contoh- contoh  kekerasan  gender  anatara  lain  adalah  menghina/mencela  kemampuan seksual atau kegagalan karier pasangan, Istri tidak boleh bekerja oleh suami setelah menikah,  Istri  tidak  boleh  mengikuti  segala  macam  pelatihan  dan  kesempatan meningkatkan  SDMnya,  Istri  tidak  boleh  mengikuti  kegiatan  sosial  di  luar  rumah, Suami memukul dan menendang istri, Orangtua memukul dan menghajar anaknya.
Bentuk  diskriminasi  gender  yang  terakhir  adalah  Beban  kerja,  yang dimaksud adalah peran dan tanggung jawab seseorang dalam melakukan berbagai jenis  kegiatan  sehari-hari.  Contoh-contoh  beban  kerja  adalah  perempuan mengerjakan  hampir  90%  dari  pekerjaan  dalam  rumah  tangga,  sehingga  bagi mereka  yang  bekerja  di  luar  rumah,  selain  bekerja  di  wilayah  publik  mereka  juga masih  harus  mengerjakan  pekerjaan  domestik.  Dengan  demikian  perempuan melakukan beban ganda yang memberatkan ( double burden ). Seorang ibu dan anak perempuannya mempunyai tugas untuk menyiapkan makanan dan menyediakannya di atas meja, kemudian merapikan kembali sampai mencuci piring-piring yang kotor. Seorang bapak dan anak lelaki setelah selesai makan, mereka akan meninggalkan meja  makan  tanpa  merasa  berkewajiban  untuk  mengangkat  piring  kotor  yang mereka  pakai.  Apabila  yang  mencuci  isteri,  walaupun  ia  bekerja  mencari  nafkah keluarga  ia  tetap  menjalankan  tugas  pelayanan  yang  dianggap  sebagai kewajibannya.

## Kesetaraan dan Keadilan Gender
Kesetaraan  dan  keadilan  gender  adalah  suatu  kondisi  dimana  porsi  dan siklus  sosial  perempuan  dan  lelaki  setara,  serasi,  seimbang  dan  harmonis.  Kondisi ini  dapat  terwujud  apabila  terdapat  perlakuan  adil  antara  perempuan  dan  laki-laki. Penerapan  kesetaraan  dan  keadilan  gender  harus  memperhatikan  masalah kontekstual dan  situasional, bukan  berdasarkan perhitungan  secara  matematis dan tidak bersifat universal. Jadi konsep kesetaraan adalah konsep filosofis yang bersifat kualitatif, tidak selalu bermakna kuantitatif.
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352 60
Wujud  Kesetaraan  dan  Keadilan  Gender  adalah:  a. Akses :  Kesempatan yang  sama  bagi  perempuan  dan  lelaki  pada  sumber  daya  pembangunan.  Contoh: dalam  hal  memperoleh  informasi  pendidikan  dan  kesempatan  untuk  meningkatkan karir  bagi  anggota  keluarga. b.  Partisipasi :  partisipasi  yang  sama  dalam  proses pengambilan  keputusan.  Contoh:  memberikan  peluang  yang  sama  untuk  ikut  serta dalam  menentukan  pilihan  pendidikan  di  dalam  rumah  tangga;  melibatkan  anggota keluarga  yang  berkompeten  dan  memenuhi  syarat  ” Fit  an  Proper  Test ”  secara obyektif dan transparan. c. Kontrol : kesamaan dalam hal pengendalian perusahaan keluarga.  Contoh:  memberikan  kesempatan  yang  sama  bagi  anggota  keluarga lelaki  atau  perempuan  dalam  penguasaan  terhadap  sumber  daya  dan  mempunyai kontrol  yang  mandiri  dalam  menentukan  arah  pengembangan  usaha. d.  Manfaat : harus  memberikan  manfaat  yang  sama  bagi  perempuan  dan  laki-laki.  Contoh: Program  pendidikan  dan  latihan  (Diklat)  SDM  harus  memberikan  manfaat  yang sama bagi anggota keluarga lelaki maupun perempuan.
Tidak  banyak  penelitian  yang  mengangkat  tema  gender  terutama  dalam perusahaan  keluarga.  Di  Turki  Tatoglu,  Kula  dan  Glaister  (2008)  melakukan penelitian terhadap 408 pemimpin pendahulu perusahaan keluarga dan menemukan bukti    bahwa  yang  dipilih  menjadi  suksesor  adalah  anak  lelaki  sebanyak  59,6%, sedang anak perempuan cuma 4,2%, sedangkan 15,9% kepemimpinan perusahaan keluarga  diserahkan  kepada  saudara  sebanyak  15,9%  dan  berikutnya  sebanyak 19,9%  kepemimpinan  diserahkan  kepada  anak  lelaki  menantu  atau  sepupu  lelaki. Jadi sebanyak 95,8% perusahaan keluarga di Turki memilih lelaki sebagai suksesor. Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  temuan  Fox  et  al.  (1996)  bahwa  yang  akan menjadi suksesor adalah anak lelaki tertua.
Meskipun  melawan  arus mainstriming  gender ,  penelitian  Kuratko  et  al. (1993)  juga  menemukan  bukti  bahwa  lelaki  dianggap  sebagai  figur  yang  cocok dalam  melanjutkan  bisnis.  Dalam  studinya  di  AS  dan  Korea,  kebanyakan perusahaan  keluarga  menempatkan  anak  lelaki  sebagai  suksesor.  Hal  ini  mungkin mengikuti  praktek  normal  di  lingkungan  sosial  Barat  yang  lebih  dikenal  dengan istilah  “ male  primogeniture ”  yang  menempatkan  lelaki  tertua  sebagai  pilihan  utama sebagai  suksesor.  Sejalan  dengan  itu,  Sharma  dan  Smith  (2008)  menceritakan kegamangan  Ed  Merski,  pendiri  Niagara  Paving  sebuah  perusahaan  aspal  yang berhasil  di  New  York  AS.  Kegamangan  itu  muncul  saat  akan  memutuskan  siapa suksesor  Niagara  Paving.  Apakah  akan  diserahkan  kepada  anak  perempuan termudanya,  Nancy.  Atau  anak  lelaki  tertuanya,  Luke.  Nancy  baru  bergabung  di Niagara  Paving,  tetapi  telah  mempunyai  banyak  pengalaman  di  luar,  dia  akan segera  lulus  dari  sekolahnya  sehingga  berhak  menyandang  gelar  Master  of Business Administration sementara itu Luke bekerja bersama dalam Niagara Paving selama  20  tahun.  Secara  kompetensi  dan  pendidikan  Ed  berharap  banyak  pada Nancy  tetapi  Luke  adalah  anak  lelaki  tertua  yang  sangat  memahami  teknis operasional perusahaan. Akhirnya Ed memutuskan untuk tidak mengundang Nancy bergabung  dalam  perusahaan  yang  dibangunnya  karena  dia  khawatir  dengan masuknya  Nancy  akan  menimbulkan  kekacauan  dan  mendatangkan  risiko  “ good fortune ” atau kesialan.
Di  Jepang,  suksesi  dipandang  sebagai  dasar  bagi  pembentukan profesionalisme  anak-anak  dan  bukan  merupakan  prioritas.  Isu  suksesi  yang  lain
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
dibidang  budaya  adalah  pola  komunikasi  ( face-saving/confrontation ),  cara-cara penyelesaian konflik (misalnya langsung / tidak langsung), nilai yang diberikan untuk pendidikan,  dan  posisi  perempuan  dalam  budaya.  Di  Cina,  suksesi  dipandang sebagai  warisan  keluarga  dan  menjadi  prioritas  utama.  Sebagai  tambahan,  di Jepang, peran wanita telah ditolak dalam bisnis keluarga (Kaslow, 2006).
Perbedaan  latar  belakang  budaya  dan/atau  etnis  dapat  mempengaruhi ekspektasi  anggota  bisnis  keluarga  dalam  proses  suksesi  (Sharma,  1997)  bahwa ada  perbedaan  filosofi  dasar  dan  asumsi  yang  mendasari  anggota  keluarga  dan latar  belakang  etnis  yang  berbeda  sehubungan  dengan  tata-cara  suksesi  yang ditangani. Sebagai contoh, perusahaan keluarga Cina membagi aset keluarga dalam jumlah yang sama diantara anggota keluarga laki-laki, perusahaan keluarga Jepang sering  memiliki  satu  ahli  waris  laki-laki  yang  merupakan  penerus  dan  penerima semua aset (Wong, 1993).
Terdapat  persepsi  yang  kuat  bahwa  masyarakat  lebih  menyukai  lelaki dibanding wanita dalam bisnis (Prasso, 1996). Hal ini merupakan bias gender yang terjadi  terus  menerus  sampai  ke  tempat  kerja.  Sejak  lelaki  mendominasi  posisi  top dalam dunia bisnis, kewirausahaan dan pekerjaan mandiri telah menjadi rute utama yang  menempatkan  perempuan  dalam  diskriminasi  gender  (Cromie  and  Hayes, 1988).
Meskipun  demikian,  terdapat  banyak  bisnis  yang  didirikan  dan  dimiliki  oleh perempuan,  bukan  hanya  di  Indonesia  yang  gampang  sekali  kita  melihat  bisnis keluarga yang didirikan dan dimiliki oleh perempuan, sementara lelakinya bekerja di sektor formal, di kantor. Di AS, berdasar kompilasi statistik yang dilakukan oleh Dun and  Bradstreet  Information  Services ,    terdapat  hampir  8  juta  bisnis  yang  dimiliki perempuan. Meskipun jenis bisnisnya adalah bisnis mandiri dengan karyawan dalam jumlah kecil, bisnis ini mampu menciptakan penjualan sebesar USD 2,28 milyar dan mempekerjakan  18,5  juta  orang,  27%  dari  angkatan  kerja  di  AS  ( The  National Foundation  for  Women  Business  Owners ,  1996).  Demikian  pula  di  Jepang  wanita yang  mempunyai  usaha  sendiri  sebanyak  23  persen  dari  semua  bisnis  keluarga  di Jepang.  Di    Australia  terdapat  33  persen  perusahaan  yang  didirikan  dan  dikelola oleh  wanita  dari  total  bisnis  keluarga,  di  Kanada  31  persen,  di  Meksiko  16  persen, dan di Belanda terdapat 15 persen dari bisnis keluarga (Wild, Wild, dan Han, 2010).
Adalah  fenomena  di  kebanyakan  negara,  anak  lelaki  tertua  menjadi  pilihan sebagai suksesor, namun ada hasil penelitian di masyarakat Asia Selatan di Inggris yang  lebih  mementingkan  faktor-faktor  kecerdasan,  kerja  keras,  ketrampilan memimpin,  dan  pelatihan  yang  efektif  sebagai  penentu  dalam  memilih  suksesor. Dalam penelitian tersebut terdapat hanya satu kasus yang menempatkan anak lelaki tertua sebagai suksesor. (Bachkaniwala, 2001).

## MASALAH GENDER DALAM PERUSAHAAN KELUARGA DI INDONESIA.
Akhir-akhir  di  Indonesia  terdapat  fenomena  menarik  tentang  gender  dan perusahaan  keluarga.  Banyak  perempuan  yang  sukses  dan  menonjol  setelah berkiprah  di  perusahaan  keluarga.  Selain  Mooryati  Soedibjo  dan  Martha  Tilaar  di
tingkat  nasional,  di  Surabaya  muncul  kader-kader  perempuan  pengusaha  sukses. Indriani  Suhartono  (29)  saat  ini  menjabat  sebagai  Direktur  Operasional  PT  AJBS, dan  Belinda  Tanoko  (27) saat ini  sebagai  Direktur Utama  PT  Tanobel  produsen air minum dengan oksigen merek Cleo. (Jawa Pos, 4 Oktober 2010, hal. 29 dan 43).
Indriani  Suhartono  yang  berjenis  kelamin  perempuan  ini  menekuni  bisnis yang  berbau  lelaki,  dia  ditugaskan  oleh  kakaknya  untuk  mengelola  AJBS Home Improvement Center dan Home Furnishing yang masuk dalam grup AJBS. Demikian pula  Belinda,  perempuan  lulusan Chemical  Engineering dari  Curtin  University Australia  ini  sepulang  dari  studi  langsung  mempunyai  ide  untuk  memproduksi  air minum  beroksigen,  dan  untuk  itu  Belinda  sebagai  penanggung  jawab.  Dalam kedudukannya  sekarang  ini  Indriani  dan  Belinda  membuktikan  diri  bahwa pandangan stereotype bahwa  perempuan  hanya  cocok  di  pekerjaan  tertentu  saja seperti  administrasi  dan  keuangan  terbantahkan.  Indriani  dan  Belinda  juga  mampu menjawab bahwa perempuan diberi keleluasaan dalam melakukan bisnis meskipun sampai  di  luar  rumah.  Mereka  juga  membuktikan  diri  bahwa  perempuan  mampu melaksanakan tugas-tugas manajerial yang berat.
Masalah  gender  di  Indonesia  juga  cenderung  bias,  karena  di  beberapa tempat  seperti  di  Minangkabau  Sumatra  Barat  dan  di  beberapa  desa  di  Lamongan masih  menggunakan  konsep  matrilinier  yang  menempatkan  wanita  sebagai penerima  waris  harta  pusaka.  Di  Indonesia,  khususnya  di  Jawa  Timur,  juga  masih dengan  mudah  kita  menjumpai  banyaknya  bisnis  yang  dioperasikan  oleh perempuan, mulai dari pasar tradisional, para pedagang asongan, warung kopi dan nasi,  sampai  pada  bisnis  restoran,  hotel  dan  jasa-jasa  lainnya.  Oleh  karena  itu, dalam  penelitian  ini  saya  menempatkan  gender  sebagai  salah  satu  faktor  dalam melihat pengaruh suksesi terhadap kinerja perusahaan keluarga.
Perusahaan keluarga Cina membagi aset keluarga dalam jumlah yang sama diantara  anggota  keluarga  laki-laki,  perusahaan  keluarga  Jepang  sering  memiliki satu ahli waris laki-laki yang merupakan penerus dan penerima semua aset (Wong, 1993).
Selain  itu,  ada  pula  yang  memilih  jalur  perkawinan  antar  generasi  penerus perusahaan  keluarga  untuk  menumbuh  kembangkan  bisnis.  Misalnya:  Prajna Murdaya, putra  Hartati  Murdaya – pemilik Grup Berca,  yang menikah dengan Irene Tedja, putri Alexander dan Melinda Tedja – pemilik pengemuka perusahaan properti dari  Surabaya  Pakuwon  Grup.  Kemudian,  Adisatrya  Suryo  Sulisto,  putra  pemilik Satmarindo,  yang  menikahi  Dewi  Alice  Lydia,  putri  pengusaha  Peter  F.  Gontha. Demikian pula, anak keluarga grup Wings, produsen sabun deterjen dari Surabaya, yang  mengikat  tali  perkawinan  dengan  an  pemilik  perusahaan  rokok  besar  dari Kudus, Grup Djarum. (Swa sembada, 05/XXIV/6-18 Maret 2008: hal. 38-39).
Model  Mooryati,  seperti  yang  ditulis  dalam  disertasi  Soedibyo  (2007), suksesi  direncanakan  dengan  sangat  mendalam  dan  memakan  waktu  yang  lama. Pengumuman  ( announcement )  tentang  siapa  yang  ditetapkan  sebagai  suksesor baru dilakukan 25 tahun setelah proses suksesi berlangsung. Pengumuman itu baru dilakukan  pada  hari  Rabu  12  Januari  2011.  BRA  Mooryati  Soedibyo  menyerahkan
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011 Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352 63
tampuk  pimpinan  perusahaannya,  PT  Mustika  Ratu,  kepada  anak  keduanya,  Putri Kuswisnu Wardani. (Jawa Pos, 14 Januari 2011, hal. 1).
Hal  ini  mengindikasikan  beberapa  hal,  diantaranya  adalah  bahwa: Penyerahan  tampuk  kepemimpinan  (suksesi)  perusahaan  keluarga  menjadi  berita utama  karena  disajikan  di  halaman  1  media  cetak  dengan  oplah  terbesar  di Indonesia  di  luar  Jakarta,  Suksesi  (penyerahan  tampuk  kepemimpinan)  terjadi  di perusahaan  keluarga  di  Indonesia  dengan  melalui  proses  pengumuman ( announcement ), Penyerahan tampuk kepemimpinan (suksesi) perusahaan keluarga merupakan  proses  yang  terkadang  memakan  waktu  lama,  dalam  hal  ini  25  tahun, Penerima tampuk kepemimpinan (suksesor) adalah  seorang  perempuan  yaitu  Putri Kuswisnu Wardani bukan lelaki.
Proses suksesi di PT Mustika Ratu ini terjadi di dalam perusahaan keluarga yang  kental  dengan  budaya  Jawa,  pemiliknya  BRA  Mooryati  Soedibyo,  adalah bangsawan  dari  keraton  Surakarta.    menemukan  dalam  penelitiannya,  bahwa terdapat lima fakta penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga, yaitu:
1.  Persiapan  suksesi  adalah  sangat  penting,  itulah  sebabnya  persiapan suksesi harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan generasi penerus. Keberlanjutan perusahaan keluarga  tergantung pada kualitas persiapannya.
2.  Generasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan meningkatkan kinerja perusahaan keluarga.
3.  Mutu  suksesi  ditentukan  oleh  variable  yang  dapat  mengkomunikasikan konsep dan filosofi kepada generasi muda.
4.  Penanaman  nilai-nilai  keluarga  adalah  sangat  penting  untuk  dilakukan bersama.  Untuk  menghindari  konflik,  diperlukan  pernyataan  yang  jelas atas  hak  dan  kewajiban  masing-masing  anggota  keluarga  sejak  dini. Konsep unit  entity (pembedaan  antara  milik  sendiri  dan  milik perusahaan)  harus  betul-betul  dipahami  dengan  jelas  diantara  anggota keluarga.
5.  Faktor  lain  yang  menentukan  keberhasilan  suksesi  adalah  semangat, pamrih  ( intention ),  kejujuran,  dan honesty ,  and  ketulusan  ( sincerity ) dalam melakukan bisnis. Konflik antara  generasi tua  dan muda berasal dari  perlakuan  yang  berbeda  dalam  memandang  bagaimana melanjutkan perusahaan keluarga.

## REKOMENDASI.
Peran  gender  dalam  perusahaan  keluarga  khususnya  di  Indonesia  sangat penting.  Banyak  perusahaan  keluarga  yang  sukses  ternyata  dikendalikan  atau dikontrol oleh wanita. Banyak  juga perusahaan keluarga di Indonesia yang memberi peluang atau akses lebar bagi wanita untuk berunjuk prestasi.  Di banyak kota besar di  Indonesia,  partisipasi  wanita  dalam  mengelola  perusahaan  keluarga  juga  besar khususnya bagi wanita berpendidikan tinggi. Demikian pula dari sisi manfaat wanita dalam  manajemen  perusahaan  keluarga  cukup  tinggi,  karena  wanita  mempunyai karakteristik sabar, telaten, ulet dan hemat.
Dari  sisi  kesetaraan  dan  keadilan  gender  dalam  perusahaan  keluarga  di Indonesia, tidak terdapat bias gender. Dari 4 aspek kesetaraan dan keadilan gender yaitu: akses, partisipasi, kontrol, dan  manfaat,  semua aspek  dapat dijawab dengan meyakinkan  seperti  dalam  uraian  di  atas  bahwa  tidak  terdapat  bias  gender  dalam perusahaan keluarga di Indoensia.
Yang  diperlukan  adalah  membuka  akses  yang  lebih  lebar  bagi  wanita Indonesia  di  ranah  manajemen  perusahaan,  memperluas  partisipasi  wanita  dalam perusahaan  keluarga,  menambah  peran  kontrol  bagi  wanita,  dan  menambah  ilmu dan ketrampilan wanita sehingga dapat menambah kemanfaatan dalam pengelolaan perusahaan  keluarga  sehingga  mempunyai  ketahanan  yang  berkelanjutan  dalam menghadapi persaingan global.

## DAFTAR  RUJUKAN
----------, Badan Pusat Statistik. 2007. National Economic Census (Susenas) in 2006 . Jakarta:  BPS.  Electronic  resources  download:  Sunday,  January  11 st ,  2009. At www.depkop.go.id
----------, Jawa Pos, 4 Oktober 2010. ----------, Jawa Pos, 6 Oktober 2010. ----------, Jawa Pos, 14 Januari 2011. ----------, Kompas, 28 Juli 2008.
----------, Swa sembada, No. 05/XXIV/6-18 Maret 2008. Apa Siapa Pengendali Bisnis Masa Depan
Bachkaniwala, D., Wright, M. And  Ram, M. 2001. Succession in South Asia Family Businesses in the UK. International Small Business Journal 19(4):15-27.
Basri,  M.  Chatib  and  Pierre  van  der  Eng.  2004. Business  in  Indonesia:  New Challenges, Old Problems . Singapore: ISEAS.
Cromie,  S.,  and  Hayes,  J.  1988.  Towards  a  typology  of  female  entrepreneurs. Sociological Review, 36: 87-113.
Glassop,  Linda  and  Dianne  Waddel.  2005. Managing  the  Family  Business . Heidelberg: Heidelberg Press.
Kaslow,  Florence  Whiteman.  2006. Handbook  of  Family  Business  and  Family Business  Consultation:  a  Global  Perspective .  Birmingham:  International Business Press.
Balance Economics, Bussiness, Management and Accounting Journal No. 14/Th.VII/Jan /2011
Published by Faculty of Economic Muhammadiyah Surabaya ISSN 1693-9352
Kementerian Pemberdayaan Perempuan. 2005. Bahan Pembelajaran Pengarusutamaan Gender . Kerjasama Kementerian Pemberdayaan
Perempuan RI, BKKBN, dan UNFPA.
Kuratko, D.F., Hornsby, J.S. and Montagno, R.V. 1993. Family Business Succession in Korean and US Firms. Journal of Small Business Management 31(2):132- 136.
Miller,  Danny  and  Isabelle  Le  Breton-Miller.  2005. Managing   for  the  long  run: lessons  in  competitive  advantage  from  great  family  businesses .   Boston: Harvard Business School Press.
Prasso,  S.  1996. Poll:  Women  in  office,  not  offices .  The  Commercial  Appeal (Memphis), 3/27/96: 7B.
Sharma, Pramodita, Chrisman, J. J., and Chua, J. H. 1997.  Strategic Management of  The  Family  Business:  Past  Research  and  Future  Chalenge. Family Business Review. Vol. 10 No. 1 pp. 1-35
Sharma,  Pramodita,  &  Brian  Smith.  2008.  Ed’s  Dilemma:    Succession  Planning  at Niagara Paving. Entrepreneurship Theory & Practice . July: 763-774.
Soedibyo,  Moorjati.  2007.  Kajian  terhadap  Suksesi  Kepemimpinan  Puncak  (CEO) Perusahaan  Keluarga  Indonesia  -  menurut  Perspektif  Penerus. Disertasi . Program Pasca Sarjana, Universitas Indonesia, Jakarta.
Tatoglu,  Ekrem,  Veysel  Kula  dan  Keith  W.  Glaister.  2008.  Succession  Planning  in Family-owned  Business, International  Small  Business  Journal ,  London: Sage Publications, Inc.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., and Han, Jerry C.Y. 2010, International Business 5th Edition , Prentice Hall, New York.
Wong, Siu-lun. 1993.  The Chinese Family Firm: A Model. Family Business Review. Vol. 6 Issue 3  pp. 327-340