How to cite: Julizhar, D. A. (2024). Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Organisasi dalam Penerapan Shared Services Pada Holding  Company :  Studi  Kasus  di  PT  XYZ. Syntax  Literate . (9)5. http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i5
E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e-ISSN: 2548-1398 Vol. 9, No. 5, Mei 2024

## FAKTOR  YANG  MEMPENGARUHI  EFEKTIVITAS  ORGANISASI  DALAM PENERAPAN SHARED  SERVICES PADA HOLDING  COMPANY :  STUDI
KASUS DI PT XYZ
Dirga Adi Julizhar Universitas Indonesia, Depok, Indonesia Email: dirga.julizhar@gmail.com

## Abstrak
Penelitian  ini  membahas  mengenai  Faktor  yang  Mempengaruhi  Efektivitas  Organisasi Dalam Penerapan Shared services Pada Holding Company dengan mengambil Studi Kasus di PT XYZ Metode Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kualitatif melalui  wawancara  dengan  teknik purposive  sampling .  Responden  dalam  penelitian  ini adalah karyawan tetap di PT Jasa Marga (Persero) Tbk yang berada pada unit kerja pemberi jasa  Layanan  Bersama  ( Shared  Services )  serta  karyawan  tetap  yang  ditugaskan  sebagai jajaran  manajemen  dan  pejabat  struktural  pada  anak  perusahaan  selaku  pengguna  jasa Layanan Bersama ( Shared Services ). Jumlah karyawan yang akan dipilih sebagai responden adalah sebanyak + 6 orang, yaitu 2 orang Direksi anak perusahaan dan 2 orang karyawan penjabat General  Manager  /  Department  Head pada  anak  perusahaan  selaku  Pengguna Layanan Shared  Services ,  1  orang  karyawan  setingkat  BOD-1  dan  1  orang  karyawan setingkat  BOD-2  pada  Unit  Kerja  Penyedia  Layanan Shared  Services. Penelitian  ini dilaksanakan  pada  Semester  1  dan  Semester  2  Tahun  2023.  Tujuan  penelitian  ini  untuk mengetahui  faktor-faktor  apa  saja  yang  mempengaruhi  dan  menghambat  efektivitas organisasi bidang shared services di PT XYZ Hasil penelitian ini menyarankan agar dapat dibuat prosedur shared service yang lebih komprehensif serta pembentukan unit kerja khusus yang membidangi shared services .
Kata kunci : Efektivitas Organisasi, Shared Services, Struktur Organisasi, Matriks Organisasi, Holding Company, Parent Company

## Abstract
This  study  discusses  the  Factors  Influencing  Organizational  Effectiveness  in  the Implementation of Shared services in Holding Companies by taking Case Studies at        PT XYZ The research method used in this research is a qualitative method through interviews with purposive sampling techniques. Respondents in this research are permanent employees at PT Jasa Marga (Persero) Tbk who are in the Shared services service provider work unit as well  as  permanent  employees  assigned  to  management  and  structural  officials  in  the Subsidiary  as  users  of  Shared  services  services.  The  number  of  employees  who  will  be selected  as  respondents  are  6  respondents,  namely  2  Directors  of  Subsidiaries  and  2 employees in the position of General Manager / Department Head in Subsidiaries as Users of Shared Services, 1 employee at BOD-1 level and 1 employee at BOD-1 level BOD-2 in the Shared services Service Provider Work Unit. This research was carried out in Semester 1 and Semester 2 of 2023. The aim of this research is to find out what factors influence and hinder the effectiveness of the shared services organization at PT XYZ. The results of this research suggest that more comprehensive shared service procedures can be created and the formation of a special work unit in charge of shared services.
Keywords: Organizational  Effectiveness,  Shared  Services,  Organizational  Structure, Organizational Matrix, Holding Company, Parent Company

## Pendahuluan
Organisasi  merupakan  suatu  bentuk  formal  yang  dibentuk  dengan  tujuan  dan sasaran  tertentu  untuk  mencapai  tujuan  bersama.  Organisasi  berfungsi  sebagai  sarana pencapaian tujuan individu maupun kelompok, mengatasi permasalahan dan tantangan yang timbul serta memfasilisasi kerjasama antara individu dengan individu maupun antar kelompok.  Kemajuan  operasi  organisasi  seringkali  bergantung  pada  sumber  daya manusianya, yang bekerja baik secara mandiri maupun kolaboratif untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Guna mencapai tujuan organisasi, sangat penting untuk mengetahui dan memahami faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi agar organisasi tersebut dapat berjalan lebih efektif dan efisien. Faktor-faktor tersebut antara lain budaya organisasi,  pola  komunikasi, leadership serta human  capital /sumber  daya  manusia organisasi tersebut. Ffektivitas organisasi secara teratur dipandang sebagai faktor utama dalam bidang bisnis dan pelatihan, dan juga cara untuk bertahan hidup dalam asosiasi dari berbagai jenis di abad ke-21 (Tahsildari & Shahnaei, 2015).
Implementasi shared  services bukan  hanya  merupakan  metode  efektif  untuk transformasi  proses  bisnis,  tetapi  juga  sebuah  langkah  strategis  yang  sangat direkomendasikan.  Melalui  standarisasi,  konsolidasi,  dan  sentralisasi  layanan  bisnis, perusahaan dapat mencapai peningkatan efisiensi yang signifikan. Shared services tidak sekadar menjadi proyek strategis semata, melainkan juga mewakili inisiatif yang tertanam dalam  arus  panjang  perubahan  perusahaan  menuju  rasionalisasi  dan  standardisasi. Keberlanjutan shared  services tidak  hanya  dipicu  oleh  kebutuhan  akan  efisiensi operasional,  melainkan  juga  muncul  sebagai  hasil  dari  evaluasi  menyeluruh  terhadap struktur  organisasi  dan  tujuan  perusahaan.  Dalam  paradigma  baru  ini,  keberlanjutan shared services menjadi semakin relevan, terutama dalam konteks holding company , di mana efisiensi dan efektivitas dalam kegiatan pendukung bisnis mendapatkan penekanan utama.  Pengadopsian  model shared  services tidak  hanya  memberikan  manfaat operasional  secara  instan,  namun  juga  memposisikan  diri  untuk  menangkap  peluang pertumbuhan yang lebih besar. Hal ini tidak hanya menciptakan lingkungan operasional yang  lebih  efisien,  tetapi  juga  memperkuat  daya  saing  perusahaan  di  pasar  yang  terus berubah (Dhoopar, Sihag, & Gupta, 2023).
Berdasarkan  studi  yang  dilakukan  oleh  Richter  dan  Brühl  (2019),  menunjukkan bahwa perusahaan yang mengadopsi Shared Service Center mampu mengurangi biaya operasional  hingga  30%,  dibandingkan  dengan  perusahaan  yang  masih  mengandalkan konsep  organisasi  konvensional.  Strikwerda  (2006)  juga  mengungkapkan  bahwa  dari berbagai sumber yang ada menyatakan bahwa penghematan biaya yang dicapai melalui shared  service  center berkisar  antara  20%  -  50%.  Temuan  ini  ditindaklanjuti  oleh Suterisno  dan  Munir  (2021)  yang  mengutip  penelitian  Strikwerda,  yang  menegaskan bahwa penerapan shared service dapat memberikan dampak positif pada penghematan biaya langsung, dengan angka yang bervariasi, berkisar antara 25% hingga 30%. Konsep organisasi shared  services tidak  hanya  membawa  manfaat  finansial,  tetapi  juga memberikan  dampak  positif  yang  lebih  luas.  Menurut  Helbing  et  al.  (2013),  manfaat shared  services bagi  organisasi  adalah  pengurangan  biaya  operasional,  peningkatan kualitas  layanan,  peningkatan  kapasitas  manajemen,  efisiensi  operasional  yang  lebih baik, dan skala ekonomi yang dapat mengoptimalkan sumber daya. Selain itu, konsep shared services juga dapat mengurangi kebutuhan tenaga kerja, menciptakan lingkungan kerja  yang  lebih  efisien,  dan  membuka  peluang  inovasi  dalam  penyediaan  layanan
internal  perusahaan.  Dengan  demikian,  pengadopsian shared  services tidak  hanya menjadi  langkah  praktis  untuk  mengurangi  biaya,  tetapi  juga  strategi  cerdas  dalam meningkatkan daya saing perusahaan di pasar yang semakin dinamis.
Kebijakan shared services yang diterapkan oleh Jasa Marga memiliki tujuan utama untuk menciptakan nilai tambah bagi perusahaan secara keseluruhan. Melalui pendekatan ini, Jasa Marga berharap dapat meningkatkan kapabilitas, kapasitas, dan pengalaman bagi tenaga  kerja  yang  dimilikinya.  Melalui  berbagai  layanan  yang  dibagikan,  perusahaan berupaya untuk memaksimalkan potensi dan kontribusi sumber daya manusianya. Selain itu, penerapan shared services juga menjadi strategi untuk mencapai standarisasi layanan hukum  di  seluruh  organisasi  Jasa  Marga,  menciptakan  konsistensi  dalam  pendekatan hukum yang diambil. Tidak hanya itu, Jasa Marga juga mempertimbangkan peningkatan produktivitas  sebagai  alasan  utama  dalam  menerapkan shared  services .  Melalui penggabungan  beberapa  fungsi  atau  proses  bisnis  di  satu  pusat  layanan  bersama, perusahaan berharap dapat mencapai efisiensi operasional yang lebih besar, mengurangi duplikasi  pekerjaan,  dan  meningkatkan  performa  keseluruhan  organisasi.  Peningkatan produktivitas ini tidak hanya berdampak positif pada aspek internal perusahaan, tetapi juga dapat membawa manfaat eksternal seperti pelayanan yang lebih efektif dan responsif kepada pihak eksternal. Secara keseluruhan, penerapan kebijakan shared services oleh Jasa  Marga  adalah  langkah  strategis  untuk  mencapai  efisiensi,  konsistensi,  dan peningkatan nilai tambah. Melalui upaya ini, perusahaan berharap dapat menjaga daya saingnya, merangsang perkembangan sumber daya manusia, dan memberikan pelayanan yang optimal kepada berbagai pemangku kepentingan.
Shared services yang diberikan oleh Jasa Marga selaku induk perusahaan kepada anak  perusahaan  di  lingkungan  Jasa  Marga  Group  mencakup  bidang Information Technology , Legal , Procurement dan Human Capital. Selain bidang hukum, perusahaan juga memberikan jasa shared services dalam bidang pengadaan yang menjadi tanggung jawab unit kerja Procurement and Fixed Asset Group (untuk selanjutnya disebut “PFA Group”). Dalam memberikan jasa shared services , PFA Group bertanggung jawab untuk menyediakan personil yang memiliki kompetensi dan pengalaman dalam pendampingan dan pemberian advise serta pengendalian terkait proses pemilihan penyedia barang dan jasa  di  lingkungan  anak  perusahaan  yang  membutuhkan.  Dalam  bidang information technology ,  perusahaan  memberikan  jasa shared  services dalam  bidang  penyediaan sarana  dan  prasarana  teknologi  informasi  yang  dibutuhkan,  mulai  dari  penyediaan software hingga  penyimpanan  data  berbasis cloud untuk  menunjang  operasional perusahaan.
Sebagai perusahaan induk yang menaungi entitas anak perusahaan dari berbagai sektor, mulai dari bisnis konsesi jalan tol, pelayanan operasi jalan tol, pemeliharaan jalan tol,  konstruksi  hingga  pengelolaan rest  area ,  properti  maupun  usaha  lain,  Jasa  Marga telah  melakukan  standarisasi  pelayanan  dan  optimalisasi Sales,  General  and Administrative  Cost (SGAC) dengan  menetapkan  kebijakan  mengenai  Standar Implementasi Shared services di Lingkungan PT XYZ Sampai dengan akhir 2022, Jasa Marga telah memberikan shared services bidang hukum, bidang procurement dan bidang IT  ke  beberapa  anak  perusahaan,  masing-masing  sebanyak  dua  anak  perusahaan  pada bidang hukum, tiga anak perusahaan di bidang pengadaan dan satu perusahaan di bidang IT.  Di  bidang  hukum,  pendekatan shared  service yang  digunakan  adalah people approach ,  dimana Legal  and  Compliance  Group memberikan  layanan  hukum  dalam bentuk  pemberian  jasa  tenaga  ahli  di  bidang  hukum.  Jenis  kontrak/perjanjian shared services bidang  hukum  yang  disediakan  terbagi  atas  Kontrak Lumpsum Project  Base , yang digunakan untuk menangani project /kasus tertentu, Kontrak Lumpsum Time Base ,
yaitu  kontrak lumpsum bulanan  dengan  pembatasan  durasi  penggunaan,  serta  Kontrak Retainer , yaitu kontrak jasa hukum berdasarkan penggunaan jam efektif personil ( hourly basis ).
Di  bidang  hukum,  layanan  jasa  hukum  yang  dapat  diberikan  adalah  hukum korporasi,  peraturan  perusahaan  serta  litigasi. Corporate  legal  department akan memberikan  layanan  hukum  yang  berkaitan  dengan  penyusunan  dan review  draft perjanjian/kontrak,  pendampingan  aksi  korporasi  dan  pendapat  hukum  yang  berkaitan dengan  hukum  korporasi. Litigation  department bertanggung  jawab  dalam  pemberian layanan pendampingan hukum ke instansi terkait, baik instansi hukum maupun instansi non hukum. Regulation department memberikan layanan hukum yang berkaitan dengan penyusunan  dan review  draft peraturan  internal  anak  perusahaan  serta  pemberian pendapat  hukum  atas  terbitnya  suatu  peraturan  eksternal.  Sedangkan  di  bidang pengadaan, jasa layanan bersama yang akan diberikan adalah penyediaan personil yang memiliki kompetensi dan pengalaman dalam pendampingan dan pemberian advice serta pengendalian  terkait  proses  pemilihan  penyedia  barang  dan  jasa  di  lingkungan  anak perusahaan  yang  membutuhkan  jasa  pengadaan.  Departemen  yang  bertanggung  jawab dalam shared service bidang pengadaan adalah Procurement Service Department . Implementasi layanan bersama ( shared services ) di lingkungan Jasa Marga Group telah berjalan selama hampir tiga tahun, yang dimulai pada tahun 2021. Langkah awal dari  inisiatif  ini  melibatkan  pemberian  layanan shared  services di  bidang  hukum  oleh Legal and Compliance Group (LCO Group) kepada PT Jasamarga Tollroad Operator (PT JMTO),  salah  satu  anak  perusahaan  PT  Jasa  Marga  (Persero)  Tbk  di  lingkungan  Jasa Marga Group, yang bisnis utamanya adalah layanan pengoperasian jalan tol. Kerjasama ini  diatur  melalui  Perjanjian  Layanan  Bersama  Jasa  Hukum  dengan  nomor 64.02/KONTRAK-DIR/2021,  yang  ditandatangani  pada  tanggal  19  Juli  2021,  dan umumnya dikenal sebagai " Shared services Agreement " atau "SSA." Dalam kaitannya dengan  layanan  hukum,  SSA  mencakup  berbagai  bidang,  antara  lain  bidang  hukum korporasi,  bidang  litigasi,  dan  bidang  regulasi,  yang  diharapkan  mampu  menciptakan kerangka  kerja  yang  komprehensif  untuk  mendukung  operasional  PT  JMTO.  Seiring berjalannya  waktu,  SSA  ini  mengalami  beberapa  kali  perubahan  untuk  menjawab dinamika  lingkungan  bisnis  dan  kebutuhan  khusus  yang  mungkin  muncul.  Perubahan terakhir tercatat dalam Adendum V, yang secara resmi ditandatangani oleh para pihak pada  tanggal  30  Desember  2022.  Perubahan  yang  utama  pada  SSA  sebagian  besar terfokus  pada  perpanjangan  jangka  waktu  perjanjian,  mengamankan  kelangsungan layanan yang mutlak diperlukan untuk operasional PT JMTO. Sementara itu, penyesuaian nilai  perjanjian  juga  dilakukan,  sesuai  dengan  nilai  pekerjaan  yang  telah  dilaksanakan serta jangka waktu pelaksanaan pekerjaan yang telah ditentukan. Hal ini menunjukkan fleksibilitas dan adaptabilitas dalam kemitraan ini untuk memastikan bahwa layanan yang disediakan terus sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan perusahaan.
Dalam  konteks  layanan  hukum  bidang  hukum  korporasi,  sebagaimana  diuraikan dalam Shared services Agreement (SSA), Legal and Compliance Group (LCO Group) bertindak  sebagai  pemberi  layanan  dengan  kewajiban  menyediakan  pelayanan  yang mencakup perancangan, review , dan revisi perjanjian, serta memberikan pendapat hukum terkait kegiatan usaha, pengembangan usaha, atau permasalahan hukum yang dihadapi oleh PT Jasamarga Tollroad Operator (JMTO). Dalam bidang litigasi, JMTO memiliki hak untuk meminta kehadiran tim dari LCO Group dalam rapat koordinasi dan negosiasi, dengan  tujuan  untuk  mendiskusikan  dan  mendapatkan  saran  guna  menyelesaikan permasalahan  hukum  korporasi.  Selain  itu,  JMTO  juga  berhak  mendapatkan pendampingan hukum dari LCO Group terkait klaim, somasi, atau permasalahan hukum
yang muncul dari pihak ketiga. Di sisi regulasi, LCO Group memiliki tanggung jawab untuk melakukan review terhadap peraturan internal perusahaan di lingkungan JMTO. Tiga jenis layanan hukum ini dilaksanakan oleh LCO Group sesuai dengan permintaan atau instruksi yang diterima secara tertulis atau lisan dari JMTO. Penting untuk dicatat bahwa batasan waktu untuk pemberian layanan hukum ini selama durasi kontrak adalah tiga puluh jam per bulan atau maksimal tiga ratus enam puluh jam dalam satu tahun. Hal ini mencerminkan pengaturan yang jelas dan terukur dalam pelaksanaan layanan hukum, guna memastikan bahwa ketersediaan sumber daya dan waktu diarahkan dengan tujuan untuk mencapai efisien dan efektif sesuai dengan kebutuhan JMTO. Dengan demikian, kolaborasi antara LCO Group dan JMTO dalam konteks layanan hukum ini tidak hanya mencakup berbagai aspek hukum korporasi, litigasi, dan regulasi, tetapi juga diarahkan untuk  mencapai  hasil  yang  optimal  dengan  memperhatikan  penggunaan  sumber  daya yang bijaksana.
Sebelum  menjalin  kerjasama  dengan  LCO  Group,  PT  JMTO  telah  memiliki personel  yang  secara  khusus  menangani  permasalahan  hukum  di  perusahaan.  Fungsi hukum  ini  dinamakan Legal  and  Office  Administration  Section dan  dikomandoi  oleh Legal and Office Administration Section Head, yang berada di bawah naungan General Affair  Department.  Section  Head ini  memiliki  tanggung  jawab  terhadap  segala  aspek legal  dan  administrasi  perusahaan,  termasuk  penanganan  masalah  hukum  mulai  dari ranah  hukum  korporasi  hingga  penanganan  kasus  hukum  di  instansi  terkait. Legal Administration Section memiliki tanggung jawab yang luas, tidak hanya terbatas pada area kantor pusat, melainkan juga mencakup seluruh wilayah Indonesia, yang mencakup pulau  Jawa,  Sumatera,  Kalimantan,  hingga  Sulawesi.  Dengan  kata  lain,  fungsi  hukum tidak  hanya  berfokus  pada  aspek  regional  tertentu,  melainkan  mencakup  keseluruhan geografis Indonesia. Penting untuk memahami bahwa Legal Administration Section tidak hanya  beroperasi  secara  terpusat,  tetapi  juga  terdistribusi  di  berbagai  lokasi  yang mencerminkan  jangkauan  bisnis  nasional  PT  JMTO.  Hal  ini  menandakan  bahwa  tim hukum  di  perusahaan  tidak  hanya  berperan  sebagai  penyokong  operasional  di  kantor pusat,  tetapi  juga  memiliki  keterlibatan  aktif  dalam  menangani  aspek  legal  di  setiap wilayah operasional.
Mengingat layanan bersama ( shared services ) bidang hukum, bidang procurement dan bidang IT PT Jasa Marga (Persero) Tbk telah terimplementasi ke beberapa AP serta untuk  mengetahui  faktor-faktor  yang  mempengaruhi  efektivitas  organisasi  dalam penerapan shared service , peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi shared services pada holding company : Studi Kasus di PT XYZ, khususnya pada bidang hukum yang diberikan oleh unit kerja Legal and Compliance Group .
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi bagaimana program shared services bidang hukum ini berjalan di lingkungan Jasa Marga Group. Sejalan dengan pertanyaan penelitian  yang  telah  penulis  kemukakan  di  atas,  penelitian  ini  lebih  lanjut  bertujuan untuk  mengidentifikasi  faktor  yang  mempengaruhi  efektivitas  dan  faktor  penghambat dalam penerapan program shared services bidang hukum.

## Metode Penelitian
Penelitian yang dilakukan adalah sebuah studi deskriptif kualitatif yang bertujuan untuk  menganalisis  Layanan  Bersama  (Shared  Services)  di  bidang  Hukum  di  PT  Jasa Marga (Persero) Tbk dan anak perusahaannya. Penelitian ini dilakukan dari bulan Mei hingga Desember 2023, dengan fokus untuk mendapatkan wawasan yang komprehensif tentang  operasional  Layanan  Bersama.  Metode  pengumpulan  data  menggunakan
pendekatan  kualitatif  melalui  wawancara,  analisis  dokumen,  dan  observasi.  Teknik pengumpulan  data  melibatkan  sumber  primer  (transkripsi  wawancara)  dan  sumber sekunder (informasi yang sudah ada dari buku, jurnal, dan sumber yang relevan lainnya). Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling, dengan target karyawan  tetap  di  unit  penyedia  Layanan  Bersama  dan  personel  manajemen  di  anak perusahaan penerima Layanan Bersama.
Selama  proses  pengumpulan  data,  penelitian  menggunakan  wawancara  semi- terstruktur untuk memfasilitasi diskusi interaktif sambil memastikan fokus pada tujuan penelitian.  Penggunaan  alat  perekam  dan  panduan  wawancara  membantu  menjaga akurasi  dan  meminimalkan  bias.  Selanjutnya,  analisis  data  melibatkan  pengkategorian dan pemilihan informasi yang relevan, evaluasi struktur organisasi, prosedur, dan kontrak terkait  Layanan  Bersama,  serta  identifikasi  area  yang  perlu  diperbaiki.  Analisis menggunakan  metode  kualitatif,  dengan  menekankan  pada  analisis  tematik  dan interpretasi untuk menjawab pertanyaan penelitian secara efektif (Adams, 2015). Melalui wawancara mendalam dengan pemangku kepentingan kunci, penelitian bertujuan untuk memberikan  pemahaman  yang  komprehensif  tentang  implementasi  Layanan  Bersama, peningkatan  potensial,  dan  tantangan  yang  dihadapi  dalam  konteks  yang  ditentukan (Ahlin, 2019).
Proses analisis tematik terdiri dari enam tahapan yang bersifat fleksibel dan dapat dilakukan  secara  berulang  sesuai  kebutuhan.  (1)  Tahapan  pertama  adalah  pengenalan data,  di  mana  peneliti  memperdalam  pemahaman  terhadap  data  yang  dikumpulkan, mengidentifikasi  aspek  menarik,  dan  mengamati  pola  yang  mungkin  muncul.  (2) Selanjutnya, tahap kedua adalah pengkodean, di mana teks data diindeks dengan kode atau tema tertentu untuk mempermudah identifikasi materi yang relevan. (3) Tahap ketiga adalah  pencarian  tema,  di  mana  kode-kode  yang  ditemukan  disusun  menjadi  tema potensial yang relevan dengan pertanyaan penelitian. (4) Pada tahap keempat, peninjauan terhadap tema potensial dilakukan dalam dua level, yaitu peninjauan pada tingkat kode ekstrak  data  dan  penyempurnaan  tema  secara  keseluruhan.  (5)  Tahap  kelima  adalah penamaan  tema,  di  mana  tema-tema  yang  telah  diidentifikasi  diberi  nama  dan didefinisikan  secara  jelas  untuk  memperjelas  pemahaman.  (6)  Terakhir,  pada  tahap keenam, hasil analisis disajikan dengan melakukan interpretasi mendalam terhadap data yang dipilih dan mengaitkannya kembali dengan pertanyaan penelitian yang diajukan. Hasil  analisis  ini  kemudian  disusun  dalam  laporan  ilmiah  yang  komprehensif, memberikan kontribusi pada pemahaman akademis dan praktis dalam bidang penelitian yang dilakukan.

## Hasil dan Pembahasan

## Proses Analisis Data
Penelitian kualitatif seringkali menghasilkan jumlah data yang besar yang menuntut penerapan suatu pendekatan yang cermat dalam pengolahan dan analisisnya. Oleh sebab itu,  penelitian  ini  mengadopsi  pendekatan  analisis  tematik  dengan  tujuan  utama  untuk mengidentifikasi,  memahami,  dan  menyoroti  tema-tema  kunci  dalam  kelimpahan  data kualitatif. Hal ini bertujuan untuk mengomunikasikan dan memahami ciri-ciri esensial dari  fenomena  penelitian  (King  &  Brooks,  2018).  Perlu  dicatat  bahwa  dalam  analisis tematik,  prosesnya  bukanlah  suatu  rangkaian  langkah  linear  dari  satu  fase  ke  fase berikutnya.  Sebaliknya,  ini  merupakan  suatu  proses  yang  bersifat  pengulangan, menyesuaikan  diri  sesuai  kebutuhan  di  berbagai  tahap  analisis  (Braun  et  al,  2019). Analisis  tematik  melibatkan  enam  tahap,  sesuai  dengan  kerangka  yang  diperkenalkan
oleh  Braun  dan  Clarke  (2006),  dengan  setiap  tahap  memberikan  sumbangan  penting dalam memahami dan merinci hasil analisis.

## Pengenalan Data
Data  yang  diperoleh  melalui  wawancara  mendalam  dengan  para  narasumber disajikan dalam bentuk teks melalui proses transkripsi wawancara. Proses penyusunan transkripsi  wawancara  merupakan  metode  utama  untuk  memahami  dan  meresapi  data yang  terkumpul.  Pada  tahap  ini,  peneliti  membaca  dan  membaca  ulang  transkripsi wawancara untuk mendapatkan pemahaman yang mendalam tentang isu-isu yang muncul dalam data. Selain itu, peneliti berupaya memahami pesan yang ingin disampaikan oleh para narasumber serta menyoroti aspek-aspek yang dianggap menarik dan relevan dengan pertanyaan  penelitian.  Dalam  mengolah  transkripsi  wawancara,  peneliti  menggunakan teknik highlighting dengan  memberikan  warna  biru  muda  pada  bagian-bagian  yang dianggap  penting  dan  menarik.  Hal  ini  dilakukan  untuk  memudahkan  peneliti  dalam proses pengkodean dan mempersiapkan langkah-langkah selanjutnya dalam analisis data.

## Pengkodean / Coding
Pada  tahap coding ini,  transkripsi  wawancara  yang  telah  dibaca  ulang  disusun secara kelompok berdasarkan makna khusus yang telah di- highlight , dengan tujuan untuk memudahkan dalam melakukan analisis hingga mencapai penetapan tema awal. Seluruh data transkripsi wawancara diproses kemudian menghasilkan kode awal dengan kategori sebagai berikut:
1) Tidak ada dedicated person;
2) Konsep shared services belum terlalu matang;
3) Sharing knowledge;
4) Perlu ada Service Level Agreement;
5) Penyempurnaan Kontrak / Shared Service Agreement;
6) Perlu ada evaluasi berkala atas penerapan shared services;
7) Perlu ada unit kerja khusus;
8) Sentralisasi; dan
9) Shared service perlu dikembangkan.

## Pencarian Tema
Hasil dari analisis menunjukkan bahwa perspektif terhadap efektivitas penerapan Shared  Service Bidang  Legal  dapat  diwakili  oleh  tiga  tema  utama,  yaitu  “Efektivitas Operasional”,  “Kepuasan  Pelanggan”,  dan  “Pengelolaan  SDM”.  Ketiga  tema  ini mencerminkan aspek-aspek kunci yang muncul dari data dan dianggap signifikan dalam konteks  implementasi shared  service .  Tema-tema  utama  tersebut  dirumuskan  secara abstrak di luar kode-kode yang telah dibentuk sebelumnya. Selanjutnya, peneliti merinci kode-kode tersebut menjadi subtema yang lebih spesifik, menggambarkan hubungan dan hierarki di antara konsep-konsep yang ada. Proses ini diilustrasikan dengan jelas dalam peta tematik yang menyajikan struktur dan keterkaitan antara kode-kode serta tema-tema yang  telah  diidentifikasi.  Dengan  demikian,  langkah-langkah  analisis  ini  memberikan pemahaman yang lebih mendalam dan sistematis terhadap isu-isu kunci yang muncul dari data wawancara terkait implementasi Shared Service Bidang Legal.

## Gambar 1. Peta Tematik Awal
Sumber: Diolah Peneliti (2023)
Pada gambar Peta Tematik Awal tersebut, pada kelompok tema utama “Efektivitas Operasional”  didukung  oleh  2  subtema,  yaitu Dedicated  Person dan Service  Level Agreement (SLA).  Kemudian  pada  tema  utama  kedua  yang  diberi  label  “Kepuasan Pelanggan” didukung oleh subtema Konsep Shared Services , Sharing Knowledge , Shared services Unit , dan Evaluasi Berkala. Selanjutnya pada tema utama terakhir “Pengelolaan SDM” diikuti oleh subtema Sharing Knowledge dan Shared services Unit .

## Peninjauan Terhadap Tema Potensial
Proses  pengembangan  dan  perbaikan  peta  tema  menjadi  langkah  yang  penting dalam  mengevaluasi  keseluruhan  struktur  analisis.  Peta  tema  yang  dihasilkan  dari penelaahan  ini  memberikan  pandangan  visual  yang  lebih  sistematis  dan  terstruktur terhadap hubungan antar tema, subtema, dan kode. Gambaran visual ini membantu dalam memahami  kompleksitas  dan  keterkaitan  antar  konsep-konsep  yang  muncul  dari  data, sementara memastikan keseluruhan analisis tetap konsisten dan akurat. Peta tema yang telah  dikembangkan  dapat  dilihat  pada  gambar  yang  disajikan  di  bawah  ini, mencerminkan upaya penelitian dalam mengorganisir dan menguraikan temuan tematik dengan lebih komprehensif.
Gambar 2. Peta Tematik Hasil Penyempurnaan Sumber: Diolah Peneliti (2023)
Efektivitas
Operasional
• D edicated Person
• Service Level Agreement (SLA) Kepuasan Pelanggan • Konsep Shared Services
• Sharing knowledge • S hared Services Unit • Evaluasi Berkala Pengelolaan SDM
• Sharing Knowledge
• S hared Services Unit
Efektivitas Operasional • Tidak ada dedicated person • Perlu ada Service Level Agreement (SLA) Kepuasan Pelanggan • Konsep shared services belum terlalu matang • Adanya Sharing knowledge
• Perlu ada unit kerja khusus shared services
• Perlu ada evaluasi berkala
Pengelolaan SDM
• Adanya Sharing knowledge
• Perlu ada unit kerja khusus Shared Services
Dari  gambar  pengembangan  peta  tematik  di  atas,  peneliti  melakukan  perbaikan terhadap  peta  tematik  awal.  Beberapa  sub  tema  pada  masing-masing  tema  utama mengalami penyempurnaan yaitu tidak ada dedicated person dan perlu ada service level agreement pada tema utama efektivitas operasional, konsep shared services belum terlalu matang, adanya sharing knowledge , perlu ada unit kerja khusus shared services dan perlu ada  evaluasi  berkala  pada  tema  utama  kepuasan  pelanggan.  Terakhir  adalah penyempurnaan  terhadap  subtema  adanya sharing  knowledge dan  perlu  ada  unit  kerja khusus shared  services pada  tema  utama  pengelolaan  SDM.  Hal  ini  dilakukan  karena subtema tersebut belum dijelaskan secara spesifik.

## Penamaan Tema
Sesuai  dengan  tujuan  penelitian  ini,  peneliti  melakukan  beberapa  perbaikan terhadap tema dan sub tema. Pada tema pertama, peneliti melakukan perubahan, dimana sebelumnya  diberi  nama  “Efektivitas  Operasional”  kemudian  diperbaiki  menjadi “Efektivitas  Manajemen”.  Sedangkan  pada  tema  kedua  yang  sebelumnya  ditulis “Kepuasan  Pelanggan”  diubah  menjadi  “Pemahaman”.  Selanjutnya  pada  tema  utama ketiga, peneliti mengubah “Pengelolaan SDM” menjadi “Struktur Organisasi”.
Sejalan dengan hal tersebut, peneliti juga melakukan penyesuaian dan perubahan terhadap beberapa subtema. Pada tema utama “Efektivitas”, peneliti mencantumkan sub tema  Tidak  ada dedicated  person ,  Perlu  ada Service  Level  Agreement (SLA),  Jumlah personil  yang  terbatas,  dan  Spesialisasi  personil.  Selanjutnya  pada  tema  utama “Pemahaman” terdapat sub tema konsep shared services yang belum matang, Perlu ada evaluasi berkala, serta Evaluasi dan Pendetailan SOP Shared Services . Sedangkan pada tema utama struktur organisasi, sub tema yang diangkat adalah perlu ada unit kerja khusus shared services serta struktur kerja dan pembagian tugas. Struktur data pada tahapan ini adalah sebagaimana tergambar di bawah ini.
Gambar 3. Peta Tematik Final
Sumber: Diolah Peneliti (2023)

## Penyajian Hasil
Pentingnya  penyajian  hasil  analisis  dengan  dukungan  bukti  dari  wawancara memberikan  kepercayaan  dan  validitas  pada  temuan-temuan  yang  dihasilkan.  Dengan memperkuat setiap tema dan sub tema melalui kutipan dan rincian dari interaksi dengan narasumber,  penyajian  hasil  ini  tidak  hanya  memberikan  gambaran  luas,  tetapi  juga membuktikan keterkaitan temuan dengan realitas yang ditemui dalam konteks penelitian. Seiring  dengan  hal  tersebut,  penyajian  hasil  ini  diarahkan  pada  tujuan  akhir,  yaitu
Efektivitas Manajemen • Tidak ada dedicated person • Perlu ada Service Level Agreement (SLA) • Jumlah personil yang terbatas • Spesialisasi personil Pemahaman • Konsep shared services yang belum terlalu matang
• Perlu ada evaluasi berkala
• Evaluasi dan Pendetailan SOP
Shared Services Struktur Organisasi
• Perlu ada unit kerja khusus Shared Services
• Struktur kerja dan pembagian tugas
memberikan  jawaban  terhadap  kedua  pertanyaan  penelitian  yang  diajukan.  Dengan mengikuti langkah-langkah analisis tematik secara sistematik, penyajian hasil ini menjadi suatu dokumen yang menguraikan temuan-temuan dengan baik, memberikan kontribusi signifikan terhadap pemahaman topik penelitian, dan mampu memenuhi tujuan penelitian yang telah ditetapkan.
Berdasarkan  gambar  peta  tematik  final  sebagaimana  tercantum  di  atas,  peneliti menyajikan  bahwa  dalam  penerapan shared  services ,  khususnya  bidang  hukum, diperlukan efektivitas manajemen dari pemberi jasa, khususnya terkait dengan kecepatan merespon kebutuhan dan keluhan pelanggan, pemahaman terhadap budaya baru terkait implementasi shared services , serta perlunya mengkaji struktur organisasi terkait shared services.

## Pembahasan

## Efektivitas Manajemen
Dalam hal Keterlibatan, manajemen perlu mempertimbangkan kondisi mengenai belum adanya personil yang khusus menangani shared services , karena personil tersebut masih menjalankan dua fungsi yaitu pekerjaan rutin di unit kerja dan pekerjaan tambahan shared  services .  Selain  itu,  jumlah  personil  penyedia  jasa shared  services yang  masih terbatas juga dapat menghambat efektivitas implementasi program ini. Namun demikian, dengan penerapan shared services dapat mengoptimalkan kemampuan karyawan yang memiliki  spesialisasi  di  bidang  tertentu  sehingga  akan  meningkatkan value personil tersebut.
Menurut Janssen dan Joha dalam Richter dan Brühl (2016), koordinasi transaksi dan  prosedur  layanan  memerlukan  keselarasan  dengan  strategi  bisnis  dan  pendekatan untuk mengelola transaksi dan prosedur tersebut. Area ini mencakup tiga pertanyaan yang menjawab  permasalahan  tersebut.  Pertama,  bagaimana  transaksi Human  Resource Shared Service Center yang dialihdayakan dapat dikelola dalam konteks antar organisasi dan  mengeksplorasi  peran  strategis  dari  aktivitas  SDM  yang  dipertahankan  secara internal. Kedua, Blowfield dan Murray (2008) mengeksplorasi fungsi pengadaan dalam lingkungan  antar  organisasi  dan  menyarankan  pendekatan  strategis  untuk mengoordinasikan transaksi layanan Shared Service Center bidang pengadaan. Terakhir, Janssen dan Joha (2006) mengeksplorasi keberhasilan penerapan Shared Service Center dengan melihatnya melalui empat lensa teoritis: TCE, teori agen utama / principal agent theory (PAT), teori politik, dan teori organisasi.
Para narasumber menyebutkan bahwa sampai dengan saat ini, personil LCO Group yang memberikan jasa shared services masih memiliki pekerjaan utama di unit kerjanya, yang mengakibatkan pelayanan shared services menjadi kurang optimal dan tidak tepat waktu.  Pernyataan  yang  relevan  mengenai  hal  ini  tergambar  dari  hasil  wawancara beberapa narasumber berikut ini:
“Ya  intinya sih plus  minus  ya  dalam  hal  ini  adalah enggak ada  orang  yang dedicated ke kami , tadi seperti yang disampaikan tadi keterbatasan orang . Ketika load - nya  dia  lagi  tinggi dan  pada saat  bersamaan  kami  butuh advice dia ,  kami butuh diskusi secara intens dalam hal ini kami butuh narik dia untuk masuk ke tim kami secara  fokus gitu ya,  itu akan  kesulitan . Kaya  gitu ...  itu  minusnya.  Karena  memang beban  dia  akan  banyak nih ,  klien  dia  akan  banyak nih ,  ketika  dia  terbatas  dan  segala macemnya terbatas sehingga ya kami akan sulit, ya itu pasti akan kami combine lah ke LCO GH atau segala macam itu yang akan menjadi masukan buat sistem shared service , karena kami enggak punya dedicated orang . Yang bisa ya dia 24 jam 365 hari ya dia harus ngerjain buat JMTO aja . Jadi kami sih melihat ada enggak sih misalnya LCO GH
punya  tim  abcd  atau  10  orang,  ini  JMTO  pembagiannya  berapa, nah kami ngeliatnya enggak .  Jadi  tergantung  mana  yang load -nya keliatan kecil  itu  buat  kami  nanti”. (Narasumber 01)
“Makanya sebetulnya harus ada strategi sendiri kalau kita menjalani shared service , harus benar-benar ada orang yang dedicated dan mempunyai kompetensi yang bagus, karena kan kita jualan jasa, enggak mungkin lah kita jual jasa ke orang dari orang-orang yang enggak punya kemampuan”. (Narasumber 02)
“Kompetensinya iya kita punya ya, kompetensinya kita punya tapi kan mestinya harus dikelola, harus ada orang yang me- manage itu. Kan itu seni juga, seni mengelola, anda harus menyediakan SDM berapa. Memilih SDM yang tepat untuk itunya siapa, gitu .. gitu ..  tapi  ya  memang harus  dikelola enggak bisa  yang  langsung  jalan  begitu aja dengan SDM yang ada ”. (Narasumber 02)

## Pemahaman
Manajemen  perlu  meninjau  ulang  dan  memperbaiki  konsep  ini.  Perlu  adanya evaluasi  berkala  dan  penyusunan Standard  Operational  Procedure (SOP)  lebih  detail untuk mengetahui fungsi dan tugas dari masing-masing stakeholder . Hal ini dilakukan agar  tidak  terjadi  tumpang  tindih  kewenangan  dan  tanggung  jawab  serta  menghindari timbulnya silo dalam organisasi yang akan menghalangi kolaborasi tim dan komunikasi, serta mengurangi efisiensi dan menghambat arus informasi. Pernyataan bahwa konsep shared services belum terlalu matang dapat dilihat dari pernyataan narasumber berikut ini.
“Jadi kalau konsep shared service itu datang dari divisi HC pada waktu itu dari Dir SDM  pada  saat  itu kan ,  mengkonsepkan  struktur  yang  namanya  ya  itu  di  dalam strukturnya  itu  disebut  namanya shared  service .  Sebetulnya  konsep  itu  datang  dari mereka  cuma  pada  saat  implementasi yaa itu, detailnya , gimana tata  kelolanya , organisasinya , orangnya ya enggak diatur makanya sebetulnya jadinya berantakan ”. (Narasumber 02)
“Itu nggak bisa tuh orang  yang  punya jobdesc tugas melakukan sehari-hari ditambahin jobdesc -nya untuk mikirin shared  service , konsep , tata  kelola dan  juga SLA -nya  untuk  ke  pihak  luar. Enggak bisa.  Itu mestinya harus dibedain tuh”. (Narasumber 02)
“Kompetensinya iya kita punya ya, kompetensinya kita punya tapi kan mestinya harus  dikelola , harus  ada  orang  yang  me- manage itu .  Kan  itu  seni  juga,  seni mengelola, anda harus menyediakan SDM berapa. Memilih SDM yang tepat untuk itunya siapa, gitu .. gitu .. tapi ya memang harus dikelola enggak bisa yang langsung jalan begitu aja dengan SDM yang ada”. (Narasumber 02)
“Iya, konsepnya yang dimaksud saya itu konsep detail ya. Maksudnya kerangka kerjasamanya seperti apa . Terus ya proses lah, siapa yang bertanggung jawab , siapa penandatangan  kontrak , itu kan belum  ditentukan  sama  sekali tuh . Siapa melakukan apa , terus pola kerjasamanya seperti apa , mingguan, tahunan, bulanan. Terus apa jasa yang diberikan itu mestinya di- state di- clear tuh dengan jelas di SK itu.
Jasa yang kita berikan misalnya procurement itu apa aja , legal itu apa aja , ini tuh apa jadi clear ini tuh jasa kita nih , di luar ini kita enggak terima. Ini kan kita enggak jelas, kaya procurement jasanya apa? Ngirim orang? Jadi kaya penyalur tenaga kerja padahal yang diminta tuh jasanya, bukan menyalurkan tenaga kerja”. (Narasumber 02)

## Struktur Organisasi
Terakhir,  dan  sejalan  dengan  belum  adanya dedicated  person sebagaimana dijelaskan  sebelumnya,  manajemen  juga  perlu  melakukan  kajian  mengenai  struktur organisasi  serta  pertimbangan  mengenai  perlunya  unit  kerja  khusus  yang  menangani shared services , khususnya bidang hukum. Hal ini perlu dipertimbangkan agar pada saat nanti shared service berkembang lebih besar dengan jumlah pengguna jasa yang lebih banyak,  maka  layanan  ini  dapat  tersentralisasi  dan  terlaksana  dengan  baik.  Selain  itu, perlu  juga  dilakukan  pendetailan  mengenai  struktur  kerja  dan  pembagian  tugas  agar penerapan shared  services ini  lebih  optimal.  Pernyataan  bahwa  diperlukan  unit  kerja khusus yang menangani shared services dapat dilihat dari pernyataan narasumber berikut ini.
“Betul  itu  juga mestinya .  Itu  yang  saya  sampaikan  keluhan  di  awal  juga.  Ada banyak  sisi, organisasi ,  orang, reward itu tuh tiga tuh ,  tapi  yang  paling  utama  untuk memayunginya itu konsepnya, struktur kerjanya mau kaya gimana , siapa melapor ke siapa , siapa yang bertanggung jawab ke siapa gitu gitu .. nanti kalau prosesnya sudah jadi  terus baru tuh ngomongin  organisasinya bagaimana,  orangnya  siapa  yang nempatin , berapa orang yang dibutuhkan , sama reward -nya apa”. (Narasumber 02) “Nah  itu  bisa  jadi,  makanya  perlu  kajian  sebetulnya kan ,  karena  sebetulnya  tadi untuk shared service itu butuh orang , butuh organisasi . Enggak bisa nih nyuruh orang yang  biasa  punya  tupoksi  sehari-hari  berat ditambahin kerjaan baru .  Harus  yang benar-benar baru yang enggak punya pattern . Kalau kerjaan di divisi lain kan udah punya pattern nih , anda pindah dari sini ke RQM, kan RQM udah punya pattern anda tinggal ngikutin aja , baca aturan mainnya ikutin . Nah kalau ini belum ada pattern -nya jadi mau enggak mau anda harus buat dari awal, agak berat tuh . Jadi enggak bisa tuh kalau enggak ada konsep yang jelas. Sebetulnya bisa ditempelin atau buat sendiri, karena kenyataannya kalau sekarang ditempelin enggak jalan efektif juga. Saya yakin anak-anak perusahan di- survey akan bilang enggak efektif”. (Narasumber 02)
“Tantangannya masih sama, karena di level induk pun saat ini kerjaan di pusat juga  semakin  banyak dan  kebetulan  belakangan  ini temen-temen itu  lebih  banyak kesedot waktu  dan  pikirannya  untuk kerjaan-kerjaan yang  ada  di  induk . Kalau misalkan ada  kerjaan  di  JMTO  atau  SS  itu  mau enggak mau  mereka mengerjakannya after mereka fokus ke kerjaan induk tapi aku selalu tekankan kalo bisa mereka penuhin waktu sesuai SLA, nah jadi sekarang kita sama user itu udah buat SLA terkait waktu penyelesaian pemberian jasa, jadi kita sepakat ketika user minta kita diberikan  waktu  sekian  hari nah kalau  misalkan  kita  lewat  dari  waktu  itu  baru  kita dinyatakan under perfome jadi kalo misalnya seperti itu kita masih bisa claim kalo kita perfomed ”.
Sejalan dengan temuan pada angka 4.4.1 mengenai adanya kondisi belum adanya personil  yang  khusus  menangani shared  services ,  karena  personil  tersebut  masih menjalankan dua fungsi yaitu pekerjaan rutin di unit kerja dan pekerjaan tambahan shared services serta  usulan  perlunya  dibentuk  organisasi  khusus  yang  menangani shared services, diperlukan  kajian  lebih  lanjut  mengenai Matrix  Organization .  Menurut penelitian  oleh  Burton  et  al.  (2015),  keberhasilan  implementasi  struktur  matriks melibatkan tiga faktor kunci yang perlu diperhatikan. Pertama, organisasi perlu memiliki alasan yang kuat dalam memilih struktur matriks. Kedua, penting untuk menyelaraskan kemungkinan-kemungkinan atau kontijensi utama dengan struktur matriks dan tujuannya. Ketiga,  manajemen  harus  secara  hati-hati  mengelola  persimpangan  di  mana  dimensi- dimensi matriks saling bersinggungan.
Pada  faktor  kunci  pertama,  keputusan  untuk  menggunakan  matriks  harus didasarkan  pada  pemahaman  yang  mendalam  tentang  kebutuhan  dan  karakteristik organisasi  yang  bersangkutan.  Dalam  menentukan  struktur  matriks  diperlukan,  perlu dilakukan  konfigurasi  matriks  dasar.  Burton  dkk.  menyampaikan  bahwa  konfigurasi matriks dasar adalah organisasi lintas fungsional dengan dimensi produk/layanan/pelanggan dan dimensi fungsional. Ada hierarki fungsional dan hierarki divisi/proyek  untuk  organisasi  yang  sama.  Dalam  praktiknya,  konfigurasi  matriks memiliki beragam nama dua-dimensi, antara lain: fungsi dan produk, fungsi dan proyek, spesialisasi  dan  pelanggan,  produk  dan  pelanggan,  produk  dan  wilayah  atau  negara, teknologi  dan  produk.  Ada  juga  matriks  tiga-dimensi,  seperti  banyak  perusahaan multinasional  yang  memiliki  dimensi  fungsi,  produk,  dan  negara  atau  regional. Konfigurasi  matriks  memerlukan  koordinasi  simultan  dari  spesialisasi  fungsional  di seluruh  proyek,  produk,  layanan,  dan/atau  pelanggan  dalam  domain  perusahaan. Organisasi  matriks,  berbeda  dengan  struktur  divisi  dan  fungsional,  menawarkan keterhubungan yang menyeluruh. Keunikan matriks terletak pada fleksibilitasnya yang memungkinkan  pengolahan  informasi  baru  dan  adaptasi  cepat  terhadap  perubahan, memanfaatkan  sumber  daya  terbatas  dengan  efisien  untuk  memenuhi  prioritas perusahaan.  Selain  itu,  model  matriks  memfasilitasi  transfer  praktik  terbaik  dari  satu divisi  ke  divisi  lain  melalui  simpul  fungsional,  memperkaya  pengetahuan  dan keterampilan lintas unit. Dengan kapasitasnya untuk mengelola volume informasi yang lebih  besar,  organisasi  matriks  memiliki  keunggulan  dalam  mengatasi  kompleksitas bisnis.  Keuntungan  utama  terletak  pada  kemampuan  matriks  untuk  mencapai  efisiensi layaknya  struktur  fungsional  dan  efektivitas  sebagaimana  struktur  divisi.  Dengan demikian,  organisasi  matriks  menyajikan  pendekatan  yang  seimbang  untuk  mencapai tujuan  perusahaan  dengan  memadukan  kelebihan  kedua  struktur  organisasi  tersebut. Ketika  sebuah  organisasi  matriks  berfungsi  dengan  baik,  baik  efisiensi  maupun efektivitas dapat tercapai (Burton et. al, 2015).
Faktor  kedua,  penting  untuk  menyelaraskan  kemungkinan-kemungkinan  atau kontijensi  utama  dengan  struktur  matriks  dan  tujuannya.  Hal  ini  memastikan  bahwa matriks  dapat  memberikan  solusi  yang  efektif  terhadap  tantangan  dan  kebutuhan organisasi.  Organisasi  matriks  merupakan  suatu  struktur  yang  kompleks,  memerlukan biaya  yang  cukup  tinggi,  dan  menantang  dalam  pengelolaannya.  Keputusan  untuk mengadopsi  model  matriks  sebaiknya  dibuat  dengan  cermat,  hanya  jika  terdapat kebutuhan yang mendesak dan potensi manfaat yang signifikan dari struktur organisasi semacam itu. Penting untuk mempertimbangkan dengan seksama sebelum mengadopsi model  organisasi  matriks,  mengingat  tantangan  dan  kompleksitas  yang  dapat  muncul dalam  implementasinya.  Mengikuti  model  multikontingensi  dari  Burton  et  al.  (2015), alasan utama untuk menerapkan organisasi matriks melibatkan tujuan organisasi, strategi organisasi,  dan  lingkungan  organisasi.  Tujuan  yang  kuat  merupakan  syarat  yang diperlukan untuk kesuksesan konfigurasi matriks. Manfaat dari peningkatan koordinasi harus  lebih  besar  daripada  biaya  tambahan  untuk  manajer  yang  lebih  terampil  dalam serangkaian kontingensi organisasi yang lebih kompleks. Tujuan yang kuat menjadi kunci kesuksesan, seiring dengan evaluasi cermat terhadap manfaat dan biaya tambahan yang mungkin  timbul  dalam  pengelolaan  struktur  organisasi  yang  lebih  kompleks. Pengembangan dan berbagi pengetahuan merupakan suatu kondisi krusial dalam struktur matriks.  Hubungan  interpersonal  menjadi  hal  kritis  dalam  berbagi  pengetahuan  dalam suatu  matriks.  Pendekatan  " relationship-driven "  dalam  desain  sistem  informasi  dan pengetahuan  menekankan  pada  penangkapan,  pengolahan,  dan  transfer  data  yang tersemat dalam hubungan, atau relasi, antara orang dan data. Sistem yang didorong oleh
relasi  mengintegrasikan  data  keras  (yang  dapat  diuraikan)  dengan  data  lembut (interpretatif)  untuk  memberikan  hasil  yang  kaya  untuk  pengambilan  keputusan organisasi.  Sebuah  sistem  manajemen  pengetahuan  yang  didorong  oleh  relasi  hampir tidak mungkin diciptakan tanpa menggunakan teknologi informasi modern (Burton et al, 2015)
Faktor terakhir, manajemen harus secara hati-hati mengelola persimpangan di mana dimensi-dimensi matriks saling bersinggungan. Persimpangan ini dapat menjadi sumber potensi konflik, dan keterlibatan yang bijaksana diperlukan untuk menjaga keseimbangan dan kohesi dalam pelaksanaan struktur matriks. Dengan memahami dan memperhatikan ketiga  faktor  ini,  organisasi  dapat  meningkatkan  peluang  keberhasilan  implementasi struktur matriks dalam konteksnya sendiri.
Gambar 0. Usulan Organization Matrix Sumber: Diolah Peneliti
Dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Richter  dan  Bruhl  (2021)  tentang Shared Service Center , temuan menunjukkan bahwa penelitian sebelumnya telah memberikan wawasan  yang  berharga  terkait  faktor-faktor  penentu,  terutama  kemampuan,  dalam pembentukan  dan  pengoperasian Shared  Service  Center .  Meskipun  kontribusi  dari penelitian  tersebut  signifikan,  namun  terdapat  ketidakmerataan  distribusi  dalam penelitian mengenai proses dan pengendalian Shared Service Center . Hal ini menandakan perlunya  penelitian  lebih  lanjut  untuk  mengisi  celah  pengetahuan  dan  memperdalam pemahaman terhadap aspek-aspek tertentu dalam konteks Shared Service Center .

## Diskusi Keseluruhan
Berdasarkan temuan dan analisis yang penulis sampaikan di atas, dapat penulis buat ringkasan sebagai berikut. Penelitian ini menghasilkan beberapa temuan yang menjadi bahan  masukan  dan  saran,  khususnya  bagi  manajemen,  untuk  dapat  dipertimbangkan dalam pengembangan shared services di perusahaan. Pertama adalah terkait keterlibatan karyawan dalam program shared services, manajemen perlu mempertimbangkan kondisi mengenai  belum  adanya  personil  yang  khusus  menangani shared  services ,  karena personil tersebut masih menjalankan dua fungsi yaitu pekerjaan rutin di unit kerja dan pekerjaan  tambahan shared  services .  Selain  itu,  jumlah  personil  penyedia  jasa shared services yang masih terbatas juga dapat menghambat efektivitas implementasi program
LCO Group
Tim LCO 1 Team Lead A Tim LCO 2 Tim Lead B
ini. Hal ini perlu ditindaklanjuti dengan melakukan kajian mengenai matriks organisasi. Setelah  melakukan  kajian  tersebut,  maka  manajemen  dapat  mempertimbangkan  untuk mengubah struktur organisasi, yang dapat mengakomodir terbentuknya unit kerja yang khusus memberikan jasa shared services . Terakhir adalah perlu adanya evaluasi berkala dan  penyusunan Standard  Operational  Procedure (SOP)  yang  lebih  detail  untuk mengetahui  fungsi  dan  tugas  dari  masing-masing stakeholder .  Hal  ini  dilakukan  agar tidak  terjadi  tumpang  tindih  kewenangan  dan  tanggung  jawab  serta  menghindari timbulnya silo dalam organisasi yang akan menghalangi kolaborasi tim dan komunikasi, serta mengurangi efisiensi dan menghambat arus informasi.

## Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian ini menyoroti pentingnya memahami faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas dan faktor yang menghambat program shared services di PT Jasa  Marga  (Persero)  Tbk,  khususnya  dalam  bidang  hukum.  Beberapa  faktor  yang mempengaruhi  efektivitas  dan  penghambat  program shared  services bidang  hukum adalah  jumlah  personil  penyedia  jasa shared  services yang  masih  terbatas  sehingga menghambat efektivitas implementasi program ini. Namun demikian, dengan penerapan shared services dapat mengoptimalkan kemampuan karyawan yang memiliki spesialisasi di bidang tertentu sehingga akan meningkatkan value personil tersebut. Para narasumber menyebutkan bahwa sampai dengan saat ini, personil LCO Group yang memberikan jasa shared services masih memiliki pekerjaan utama di unit kerjanya, yang mengakibatkan pelayanan shared services menjadi kurang optimal dan tidak tepat waktu.

## BIBLIOGRAFI
Adams, W. C. (2015). Conducting semi‐structured interviews. Handbook of Practical Program Evaluation , 492–505. Ahlin, E. M. (2019). Semi-structured interviews with expert practitioners: Their validity and significant contribution to translational research. In SAGE Research Methods Case. https://www.doi.org/10.4135/9781526466037.
Blowfield, M., & Murray, A. (2008). Corporate responsibility: A critical introduction .
Oxford University Press. Braun,  V.,  &  Clarke,  V.  (2006).  Using  thematic  analysis  in  psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77–101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Braun,  V.,  Clarke,  V.,  Hayfield,  N.,  &  Terry,  G.  (2019).  Thematic  analysis.  In  P.
Liamputtong (Ed.) , Handbook of Research Methods in Health Social Sciences (pp.
843–860). Springer Singapore. https://doi.org/10.1007/978-981-10-5251-4_103 Burton, R. M., Obel, B. & Haakonsson, D . (2015). How to get the matrix organization to work (June 21, 2015). Journal of Organization Design JOD, 4(3), 37-45 Dhoopar, A., Sihag, P., & Gupta, B. (2023). Antecedents and measures of organizational effectiveness:  A  systematic  review  of  literature. Human  Resource  Management Review. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100915
Helbing,  F.,  Rau,  T.,  &  Riedel,  A.  (2013). Future  trends  in  finance shared  services organisations In F. Keuper, & K.-E. Lueg (Eds.), Finance bundling and finance transformation
Janssen, M., & Joha, A. (2006). Motives for establishing shared service centers in public administrations. International journal of information management , 26 (2),
102-115.
King, N., & Brooks, J. (2018). Thematic analysis in organisational research. In C. Cassell, A.  Cunliffe,  &  Grandy,  G .  The  SAGE  Handbook  of  Qualitative  Business  and Management Research Methods: Methods and Challenges (pp. 219–236). SAGE Publications Ltd. https://doi.org/10.4135/9781526430236.n14
Richter,  P.  C.,  &  Brühl,  R.  (2021). Shared  service  implementation  in  multidivisional organizations:  A  meta-synthesis  study. Journal  of General Management,  46  (2), 73-90.
Richter, P. C., & Brühl, R. (2019). Ahead of the game: Antecedents for the success of shared service centers. European Management Journal, 38(3), 477–488
Richter, P. C., & Brühl, R. (2016). Shared service center research: A review of the past, present, and future. European Management Journal, 35, 26–38
Suterisno, F., Munir, N. S. (2021). Strategi penyempurnaan implementasi shared service multi tower pada subholding commercial & trading Pertamina. Jurnal Muara Ilmu Ekonomi dan Bisnis.5(2), 261-274
Tahsildari,  A.  &  Shahnaei,  S.  (2015). Enhancing  organizational  effectiveness  by performance  appraisal,  training,  employee  participation,  and  job  definition.
International Institute for Science, Technology and Education .
Copyright holder: Dirga Adi Julizhar (2024)
First publication right: Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: