## PENILAIAN EFEKTIVITAS HUMAN CAPITAL BALAI BESAR PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN PASCA PANEN PERTANIAN MENGGUNAKAN THE HUMAN CAPITAL ASSESSMENT AND ACCOUNTABILITY FRAMEWORK (HCAAF) SURVEY INDICES
Nurheni 1
mwiwi88@gmail.com
Nora Purbo Utami 2

## Abstrak
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menilaiHuman  Capital ManagementBalai  Besar  Penelitian  dan  Pengembangan  Pascapanen Pertanian(BB-Pascapanen)  berdasarkan Leadership  and  Knowledge Management System, The  Results-Oriented  Performance  Culture System,  Talent Management System, dan Job  Satisfaction  System dalam  mencapai  visi,  misi,  dan  tujuan  BB-Pascapanen. Metodologi penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  metode kualitatif  dengan  menggunakan  kuesioner HCAAF  Survey  Indices yang  dibagikan  pada  bulan  April  sampai  dengan  bulan  Juni  2015 kepada  seluruh  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  BB-Pascapanen.  Hasil dari  penelitian  ini  adalah Human  Capital  Management Balai  Besar Penelitian  dan  Pengembangan  Pascapanen  Pertanian (BB- Pascapanen)  berdasarkan The Human  Capital  Assessment  And Accountability Framework (HCAAF) sangat  efektif  (kategori  kuat) dalam mendukung pencapaian visi, misi,dan tujuan BB-Pascapanen.
Kata  Kunci: Human  Capital, Assessment,  Human  Capital Assessment And Accountability Framework

## 1. PENDAHULUAN
Indonesia telah dikenal dunia sebagai negara agraris. Namun, untuk kawasan Asia  Tenggara,  ternyata  peringkat  indeks  ketahanan  pangan  Indonesia  tergolong rendah.Indeks  ketahanan  pangan  Indonesia  tahun  2014  menduduki  peringkat  ke-72 dari  109  negara.Peringkat  tersebut  tidak  hanya  kalah  dibandingkan  negara  Asia Tenggara  lainnya  seperti  Singapura  yang  indeks  ketahanan  pangannya  menempati rangking 5.
1 Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana Intitut Pertanian Bogor
2 Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana Intitut Pertanian Bogor
Tabel 1.PeringkatIndeks Ketahanan Pangan Peringkat Negara 5 Singapore 34 Malaysia 49 Thailand 65 Filipina 67 Vietnam 72 Indonesia
Seperti  yang  tertera  pada  Tabel  1,  peringkat  Indonesia  pun  kalah  dari Malaysia  (peringkat  34),  Thailand  (peringkat  49), Filipina  (peringkat  65),  bahkan Vietnam  (peringkat  67).  Beberapa  hal  yang  menjadi  indikator  indeks  ketahanan pangan  adalah  dimensi  aksesibilitas,  ketersediaan,  kualitas,  dan  keamanan  pangan (Bambang Winarso, 2015).
Terdapat  sejumlah  kendala  bagi  negara Indonesia untuk  mewujudkan ketahanan pangan, kendala tersebut terbagi menjadi tigaissue besar, yakni: lahan dan air,  sisi  produksi,  serta akses  pendanaan.Untuk issue lahan, berkenaan  pada konservasi  lahan  yang  terus  meningkat  dan  penurunan  kualitas  lahan.Issue kendala produksi terdiri  dari perlambatan  peningkatan  produktivitas,loss pascapanen  yang masih  tinggi,dan lambannya  penerapan  teknologi  tepat  guna.Adapun issue pendanaan,  salah  satunyaberkenaan  pada  belum  adanya  lembaga  penjamin  gagal panen (Bambang Winarso, 2015).
Visi Balai  Besar  Penelitian  dan  Pengembangan  Pascapanen  Pertanian  (BB- Pascapanen)  adalah  menjadi  institusi  penelitian  dan  pengembangan  andalan  yang menghasilkan  inovasi  teknologi  pascapanen  untuk  ketahanan  pangan  dan kesejahteraan masyarakat pertanian, dengan Misi yang terdiri dari:
1) Menghasilkan  inovasi  teknologi  diversifikasi  pangan  dengan  memanfaatkan sumber daya domestik untuk mendukung ketahanan pangan.
2) Menghasilkan  inovasi  teknologi  pascapanen  dalam  rangka  peningkatan  nilai tambah, daya saing, mutu dan keamanan produk pertanian.
3) Membangun kerja sama dalam dan luar negeri untuk mempercepat alih teknologi dan penguasaan IPTEK.
Dan  seperti  yang  dijelaskan  dalam  Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi Pemerintah Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian (2013), Balai  Besar  Penelitian  dan  Pengembangan  Pascapanen  Pertanian  (BB-Pascapanen) merupakan  salah  satu  instansi  pemerintah  yang  berperan  aktif  dalam  kondisi ketahanan  pangan  Indonesia,  khususnya  pada  issue  kendala  produksi.  Oleh  karena itu,  tujuan  BB-Pascapanen  dalam  kurun  waktu  2010 – 2014  adalah  peningkatan inovasi  teknologi  pascapanen  yang  unggul  dan  adaptif, diarahkan  untuk  penciptaan inovasi  teknologi  pertanian  yang  memiliki  nilai  tambah  ekonomi  tinggi  untuk mewujudkan  peran litbang  dalam  pembangunan  pertanian  (impact  recognition)  dan nilai  ilmiah  tinggi  (scientific  recognition)  untuk  pencapaian  status  sebagai  lembaga penelitian  berkelas  dunia,  berbasis  sumber  daya  domestik  mendukung  ketahanan
pangan  serta  peningkatan  nilai  tambah,  daya  saing  dan  ekspor,  yang  akan  dicapai dengan melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan teknologi pascapanen.
Dalam  upaya  pencapaian  visi,  misi,  dan  tujuan  BB-Pascapanen  secara optimal,  sehingga  dapat  memperkuat  ketahanan  pangan  Indonesia, BB-Pascapanen membutuhkan  dukungan  sumber  daya  manusia  berkualitas  yang  memiliki kompetensi  tinggi, profesionaldan  amanah.  Kompetensi  merupakan  persyaratan mutlak bagi sumber daya manusiaBB-Pascapanen untuk menjamin terselenggaranya kegiatan penelitian dan pengembangan pertanian yang berkualitas, sehingga mampu memberi kontribusi nyata terhadap peningkatan ketahanan pangan Indonesia.
Untuk  dapat  memenuhi  kebutuhan  sumber  daya  manusia  tersebut,  langkah awal yang dapat dilakukan adalah dengan mengetahui kualitas sumber daya manusia yang  dimiliki  BB-Pascapanen  saat  ini. Salah  satu  cara  untuk  mengetahui kualitas sumber  daya  manusia  yang  dimiliki  BB-Pascapanen  saat  ini  adalah  dengan melakukan  penilaian  terhadap human  capital BB-Pascapanen,  sistem  penilaian tersebut  menggunakan penilaian human  capital yang  disebut  dengan The  Human Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF). The  Human  Capital Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF) Indices mengukur  kondisi human  capital dalam  pemerintahan  berdasarkan  beberapa  aspek Human  Capital Management yang berhubungan dengan efektivitas organisasi.
Hasil  dari The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF) tersebut berupa kualitas sumberdaya manusia organisasi dalam hal tingkat keterlibatan  pegawai  dalam  pencapaian visi,  misi,dan  tujuan organisasi, tingkat kepuasan  pegawai  terhadap  lingkungan  kerja, tingkat kepuasan  pegawai  terhadap pengakuan  dan  imbalan  atas  kinerja  pegawai  yang  tinggi,    kesempatan  yang diberikan  oleh  organisasi  untuk  mengembangkan  pengetahuan  dan  keterampilan pegawai, serta fungsi  sumberdaya  manusia  lainnyayang  dapat  digunakan  oleh  BB- Pascapanen  sebagai  pedoman  untuk  meningkatkan  kualitas  sumber  daya  manusia BB-Pascapanen,  sehingga  mampu menjamin  tersedianya  tenaga  profesional  dalam melaksanakan program penelitian pascapanen pertanian, yang pada akhirnya mampu memberikan  kontribusi  nyata  dalam  inovasi  teknologi  penanganan  dan  pengolahan hasil pertanian untuk peningkatan ketahanan pangan Indonesia.
Penelitian ini diharapkan menghasilkan informasi yang dapat digunakan oleh para  pemimpin  untuk  meningkatkan  kinerja Balai  Besar  Penelitian  dan Pengembangan  Pascapanen  Pertanian dalam  upaya  mencapai  tugas  dan  sasaran organisasi  secara  optimal,  sehingga  dapat memberikan  kontribusi nyata  terhadap peningkatan ketahanan pangan Indonesia.
Ruang  lingkup  penelitian  ini  dibatasi  pada  penilaian human  capital berdasarkan HCAAF Survey Indicies pada Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian, Badan Penelitian Dan Pengembangan Pertanian Kementerian Pertanian yang sekaligus menjadi objek penelitian.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## Pengertian Human Capital
Menurut  Moeheriono  (2009), human  capital tidak  lain  adalah  sumber  daya manusia  yang  dimiliki  suatu  organisasi  atau  perusahaan.  Peranan  sumber  daya manusia diyakini oleh banyak kalangan merupakan asset terpenting bagi perusahaan,
karena  keberhasilan  perusahaan  sangat  tergantung  kepada  bagaimana  perusahaan mengelola karyawannya.
Sumber  daya  insani  merupakan  sumber  daya  paling  penting  untuk  dapat memenangkan  persaingan,  karena  merupakan  tulang  punggung  dari  seluruh  sistem yang dirancang, metode yang diterapkan, dan teknologi yang digunakan. Oleh karena itu, vital untuk mengembangkan sumber daya insani melalui proses rekrutmen yang kompetitif,  pelatihan  yang  sistematis,  peningkatan  kepuasan  pegawai,  peningkatan pendidikan pegawai, dan pemberdayaan pegawai (Wibisono, 2006).

## Peran Human Capital
Menurut Moeheriono (2009), Peranan human capital terdiri atas pengetahuan (knowledge),  keterampilan  (skill),  dan  kemampuan  (ability) seseorang  yang  dapat digunakan  untuk  menghasilkan  layanan  professional  dan economic  rent.  Teori human  capital ini  membedakan human  capital dalam  dua  bentuk:  (1) industry- spesific  human  capital, merupakan  pengetahuan  rutinitas  yang  khas  dalam  suatu industri  yang  tidak  dapatditransfer  ke  industri  lainnya  dan  (2)  firm-specific  human capital,  merupakan  pengetahuan  mengenai  rutinitas  dan  prosedur  yang  khas  dari sebuah  perusahaan, yang  membatasi  nilai-nilai  keluar  dari  perusahaan tersebut.Perbedaan  dalam firm-specific  dan industry-spesific yang  utama  dan  pokok adalah terletak dalam spesifikasinya. Pada industry-spesific adalah kurang memiliki kekhususan  perusahaan  sehingga  seorang  yang  professional  dapat  dengan  mudah pindah  dari  satu  perusahaan  ke  perusahaan  lainnya  di  seluruh  pasar  dan  ia menghilangkan  nilai industry-spesific perusahaan  sebelumnya.  Dalam  hal  ini, peranan human  capital menjadi  sangat  penting  karena  merupakan  sumber  inovasi dan pembaharuan dari manajemen sumber daya manusia.
Human  capital memegang  peranan  sangat  penting  yang  kritikal,karena kesuksesan  atau  kegagalan  perusahaan  sering  kali  tergantung  pada  bagaimana perusahaan  melakukan leverage terhadap  asetnya  yang  paling  berharga  tersebut, yaitu  sumber  daya  manusia.  Manusia  adalah  satu-satunya  elemen  dasar  dalam organisasi  yang  memiliki  kekuatan  yang  melekat  pada  dirinya  untuk  menciptakan value perusahaan (Moeheriono, 2009).

## The Human Capital Assessment and Accountability Framework (HCAAF)
The  Federal  Employee  Viewpoint  Survey (FEVS)  adalah  survey  yang dilakukan  oleh The  Office  of  Personnel  Management (OPM)  kepada employee  of United  States  of  AmericaFederal  Government yang  dilakukan  secara  rutin  setiap tahun, dengan tujuan untuk mengukur tingkat keterlibatan pegawai dalam pencapaian visi dan misi organisasi. Survey ini merupakan perwakilan (gambaran) dari keadaan nyata  akan  kepuasan  pegawai  terhadap  lingkungan  kerja,  akan  kepuasan  pegawai terhadap pengakuan dan imbalan atas kinerja pegawai yang tinggi, akan kesempatan yang  diberikan  oleh  organisasi  untuk  mengembangkan  pengetahuan  dan keterampilan  pegawai,  dan  fungsi  sumberdaya  manusia  lainnya. Hasil  dari The Federal Employee Viewpoint Survey (FEVS) tersebut digunakan oleh para pemimpin untuk  meningkatkan  kinerja  organisasinya dalam  upaya  mencapai  visi  dan  misi organisasi.
The  Federal  Employee  Viewpoint  Survey (FEVS)  dibangun  atas  penilaian terhadap  beberapa  fungsi  manajemen  sumberdaya  manusia,  salah  satunya  adalah penilaian human  capital atau  yang  disebut  dengan The  Human  Capital  Assessment
and  Accountability  Framework (HCAAF). The  Human  Capital  Assessment  and Accountability  Framework (HCAAF)  dibentuk  oleh  lima Human  Capital Management. The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF) Indices mengukur  kondisi human  capital dalam  pemerintahan  Amerika Serikat berdasarkan beberapa aspek Human Capital Management yang berhubungan dengan efektivitas organisasi.
1. The Strategic Alignment System
The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF) sistem yang memiliki fokus dalam menetapkan strategi human capital management yang selaras dengan visi, misi, fungsi, dan tujuan organisasi.
Definition  ofThe  Strategic  Alignment  Systemis a system led by senior management typically the Chief Human Capital Officer (CHCO) that promotes alignment  of human capital management  strategies with  agency  mission, goals, and objectives by means of effective analysis, planning, investment, measurement and management of human capital management programs. Dalam pengertian ini strategic management merupakan  sistem  yang  dijalankan oleh manajemen senior, biasanya adalah Chief Human Officer yang berusaha untuk menyesuaikan strategi human capital management dengan misi dan tujuan  organisasi yang diukur dari keefektifan analisis, perencanan investasi, pengukuran dan manajemen human capital. Standard for The Strategic Alignment System adalah menyesuaikan  strategi human capital management dengan misi dan tujuan organisasi,  serta mengintegrasikan dengan rencana strategis dan anggaran organisasi.
2. The Leadership and Knowledge Management System
The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF)  sistem  yang  memiliki  fokus  dalam  mengidentifikasikan  dan menetapkan  kompetensi  yang  harus  dimiliki  seorang  pemimpin,  sehingga kepemimpinan  dapat  berjalan  secara  optimal,  pengetahuan  diinformasikan kepada seluruh anggota organisasi, serta terciptanya organisasi pembelajaran.
Definition of The Leadership and Knowledge Management System is the HCAAF  implementation system  focused on identifying and addressing agency leadership competencies so that continuity of leadership is ensured, knowledge is shared across the organization,  and  an environment  of continuous  learning is present. Dalam  pengertian  ini manajemen pengetahuan dan  kepemimpinan merupakan implementasi system HCAAF yang memfokuskan pada identifikasi dan focus pada kompetensi kepemimpinan, sehingga kelangsungan kepemimpinan  dapat dipertahankan, pengetahuan disebarkan keseluruh organisasi, dan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan diterapkan.
Standar pelaksanaan dari system ini adalah pemimpin dan manajer dapat mengatur manusia secara efektif, meyakinkan kelangsungan kepemimpinan, mempertahankan lingkungan pembelajaran yang mendorong peningkatan kinerja, serta menyediakan sarana untuk berbagi pengetahuan (critical  knowledge) keseluruh organisasi. Manajemen  pengetahuan harus didukung oleh investasi dalam pelatihan dan teknologi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Sistem  kepemimpinan  dan manajemen pengetahuan ini  dicantumkan dalam sebuah metrik.  Terdapat tiga macam metrik yang berfungsi untuk
menjelaskan fungsi-fungsi pengukuran The  Leadership  and  Knowledge
Management System, seperti yang dijelaskan dalam Tabel 2 dan Tabel 3.
Tabel 2. Metric Leadership and Knowledge Management
RequiredMetric Description Purpose OrganizationResultsMetric: Competency Gaps Closed for Management and Leadership. Difference between competencies needed and competencies possessed by managers and leaders. To determine how the agencyshould target its recruitment, retention and developmentefforts to bring thecompetencies of its managers and leaders into alignment with the agency’s current and future needs.
EmployeePerspectiveMetric : Leadership& Knowledge Management Index. A score based on items from the government wide Annual Employee Survey To determine the extent towhich employees hold their leadership in high regard, both overall and on specific facets of leadership performance. MeritSystemMetric: Merit-Based Execution of the Leadership and Knowledge Management System. An assessment, conducted by OPM or by agencies with OPM oversight, of compliance with merit system principles and related laws, rules, and regulations governing the Leadership and Knowledge Management System.
To determine that decisions, policies, processes, and practices executed under the
Leadership and Knowledge Management system comply with the merit system principles and related laws, rules, and regulations.
Sistem kepemimpinan dan manajemen pengetahuan memiliki tiga metric yang menganalisis  secara khusus masalah-masalah dalam organisasi mengenai kepemimpinan dan manajemen pengetahuan. Metrik-metrik tersebut adalah:
1) Metrik Hasil Organisasi (Organization Results Metric). Metrik  ini memuat tentang kesenjangan kompetensi yang  terdapat  dalam manajemen  dan kepemimpinan  organisasi.  Metrik ini menjelaskan perbedaan antara kompetensi yang dibutuhkan dan kompetensi  yang  dimiliki  oleh manager dan  pemimpin. Hasil  dari metrik ini akan mengarahkan  organisasi untuk menentukan target rekruitment, retention efforts dan program pengembangan kompetensi untuk manager dan  pemimpin yang sesuai dengan kebutuhan organisasi saat ini dan masa yang akan datang.
2) Metrik Perspektif Pegawai  (Employee Perspective Metric) . Metrik ini memuat skor pegawai yang diperoleh dari hasil survey pegawai yang secara rutin  dilaksanakan  oleh  pemerintah. Hasil dari metrik ini adalah melihat seberapa  kuat  kepemimpinan  yang  dimiliki  oleh manager dan  pemimpin, serta penghormatan  pegawai terhadap kepemimpinan baik secara umum maupun kepemimpinan dalam lingkup yang lebih sempit.
3) Metrik Merit Sistem (Merit System Metric). Metrik ini memuat penilaian apakah  keputusan,  kebijakan,  dan  kegiatan  organisasi  sudah  berdasarkan pada system kepemimpinan dan manajemen pengetahuan yang  sesuai dengan  prinsip  merit  sistem,  serta  hukum,  peraturan,  dan  kebijakan  yang berhubungan dengan merit sistem.
3. The Results-Oriented Performance Culture System
The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF) sistem  yang  memiliki  fokus  dalam  menciptakan  organisasi  yang  berorientasi  pada
hasil (produktivitas); lingkungan kerja yang mendukung untuk menghasilkan kinerja tinggi; pengelolaan  sistem  manajemen  yang  efektif;  serta pengawasan, pengembangan, penilaian, dan menghargai akan kinerja pegawai.
The Results-Oriented Performance Culture System is a system that promotes a diverse, high-performing workforce by implementing and maintaining effective performance management system and awards programs. Dalam pengertian ini The Results-Oriented Performance  Culture  System adalah sistem yang mengacu pada perbedaan, kinerja tinggi pegawai yang diperoleh dengan mengimplementasikan dan mengelola sistem kinerja manajemen yang efektif  dan melaksanakan  program penghargaan.
Sebuah organisasi mempunyai perbedaan, orientasi pada hasil, tenaga kerja dengan kinerja yang tinggi, serta sistem manajemen kinerja yang secara efektif dapat memberikan  penilaian  terhadap kinerja tinggi dan kinerja  yang rendah dan menghubungkan hasil kinerja individu/team/kinerja terhadap tujuan organisasi yang ingin  dicapai. Sistem budaya kinerja yang  berorientasikan  pada  hasil ini dicantumkan dalam 4 buah metrik yang terdiri dari:
Tabel 3.Metric The Results-Oriented Performance Culture System Required Metric Description Purpose Organization Metric: SES Performance/ Organizational Performance Relationship Relationship between SES performance ratings and accomplishment of the agency’s strategic goals. To determine the extent to which SES appraisals and awards are appropriately based on achievement of organizational results. Organization Metric: Workforce Performance Appraisals Aligned to Mission, Goals and Outcomes Degree of linkage between all employees’ performance appraisal plans and agency mission, goals, and outcomes. To determine whether all employees have performance appraisal plans that effectively link to the agency’s mission, goals, and outcomes.
Employee Perspective Metric:
Results-Oriented Performance Culture Index A score based on items from the governmentwide Annual Employee Survey. To determine the extent to which employees believe their organizational culture promotes improvement in processes, products and services, and organizational outcomes Merit System Metric: Merit-Based Execution of the Results-Oriented Performance Culture System
An assessment, conducted by OPM or by agencies with OPM oversight, of compliance with merit system principles and related laws, rules, and regulations governing the Results-
Oriented Performance Culture system
To determine that decisions, policies, processes, and practices executed under the Results-Oriented Performance Culture system comply with the merit system principles and related laws, rules, and regulations.
Sistem budaya kinerja yang berorientasi hasil memiliki empat metrik yang menganalisis secara khusus masalah-masalah dalam organisasi mengenai budaya kinerja yang berorientasi hasil. Metrik-metrik tersebut adalah
1) Organisasi Metrik (Organization Metric). Metrik ini memuat hubungan antara tingkatan performa SES dan pencapaian tujuan strategik perusahaan. Dengan tujuan  menentukan  jangkauan  penilaian  dan  penghargaan  SES  secara  tepat berdasarkan pada prestasi kinerja organisasi.
2) Organisasi Metrik  (Organization Metric). Metrik  ini berisi tentang  kekuatan hubungan akan penilaian kinerja terhadap misi organisasi, tujuan organisasi, dan  hasil  yang  diinginkan  oleh  organisasi.  Metrik ini  berguna untuk menentukan apakah kinerja pegawai secara efektif berhubungan dengan
misi organisasi, tujuan organisasi, dan outcomes organisasi.
3) Metrik Perspektif Pegawai  (Employee  Perspective  Metric). Metrik ini memuat skor pegawai yang diperoleh  dari hasil  survey pegawai tentang budaya kinerja yang berorientasi hasil yang  secara  rutin  dilaksanakan  oleh pemerintah. Metrik ini menilai  keyakinan  pegawai akan  pengaruh budaya organisasi terhadap peningkatan dalam  proses  organisasi, produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi, serta outcomes organisasi.
4) Metrik Merit System (Merit  System  Metric). Metrik ini memuat penilaian apakah  keputusan,  kebijakan,  dan  kegiatan  organisasi  sudah  berdasarkan pada sistem budaya yang berorientasi hasil yang sesuai dengan prinsip merit sistem,  serta  hukum,  peraturan,  dan  kebijakan  yang  berhubungan  dengan merit sistem.
4. The Talent Management System
The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF)  sistem  yang  memiliki  fokus  dalam  memperoleh  sumberdaya  manusia yang  berkualitas  yang  memiliki  kompetensi  sesuai  dengan  kebutuhan  akan pencapaian visi-misi organisasi.
The  Talent  Management System  is  a system that addresses competency gaps, particularly in mission-critical occupations, by implementing and maintaining  programs to attract,  acquire, promote, and retain quality talent. Dalam definisi ini sistem manajemen  bakat merupakan sistem yang menunjukkan kesenjangan kompetensi, khususnya untuk pekerjaan-pekerjaan yang menyangkut misipenting organisasi dengan cara menerapkan program yang dapat menarik, memperoleh, memacu, dan mempertahankan pegawai  (talent) yang  berkualitas  tinggi. Sistem manajemen  bakat ini memilki sebuah metrik sebagai berikut:
Tabel 4.Metric The Talent Management System
Required Metric Description Purpose Organization Metric: Competency Gaps Closed for Mission Critical Occupations Difference between competencies needed and competencies possessed by employees in mission critical occupations
To  determine  how  the  agency  should  target  its recruitment, retention, and development efforts to bring the competencies of its workforce into alignment  with th e agency’s current and future needs Employee Perspective Metric: Talent Management Index A score based on Items from the government wide Annual Employee Survey To  determine  the  extent  to  which  employees think  the  organization  has  talent  necessary  to achieve organizational goals Employee Perspective Metric: Job Satisfaction Index A  score based on items from the governmentwide Annual Employee Survey To  determine  the  extent  to  which  employees are satisfied with their jobs and various aspects thereof Merit System Metric: Merit-Based Execution of the Talent Management system
An assessment, conducted by OPM or by agencies with OPM oversight, of compliance with merit system principles and related laws, rules, and regulations governing the Talent Management system To determine that decisions, policies, processes, and practices executed under the Talent Management system comply with the merit system principles and related laws, rules,
and regulations
Sistem manajemen  bakat memiliki empat metrik  yang menganalisis  secara khusus masalah-masalah dalam organisasi mengenai  bakat  (kompetensi)  yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Metrik-metrik tersebut adalah
1) Metrik Organisasi (Organization  Metric).  Metrik  ini  menjelaskan perbedaan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang  dimiliki untuk pekerjaan yang berhubungan  dengan misi utama  organisasi. Metrik ini berguna untuk menentukan target rekrutment, mempertahankan  pegawai yang ada, serta mengembangkan program yang dapat menarik kompetensi ke lingkungan  kerja  untuk  dapat  memenuhi  kebutuhan  organisasi  saat  ini  dan masa depan.
2) Metrik Perspektif  Pegawai  (Employee  Perspective  Metric). Metrik  ini memuat skor pegawai yang diperoleh  dari hasil  survey pegawai tentang manajemen  bakat  (kompetensi) yang  secara  rutin  dilaksanakan  oleh pemerintah. Metrik ini menunjukkan apakah menurut  pendapat pegawai organisasi memiliki orang-orang yang berbakat yang  diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
3) Metrik Perspektif Pegawai  (Employee  Perspective  Metric). Metrik  ini memuat skor pegawai yang diperoleh  dari hasil  survey pegawai tentang manajemen  kompetensi  yang  secara  rutin  dilaksanakan  oleh  pemerintah. Metrik ini menunjukkan apakah  pegawai  merasa  puas  dengan  pekerjaannya dan berbagai aspek kerja yang ada.
4) Metrik  Merit Sistem (Merit  System  Metric).  Metrik ini memuat penilaian apakah  keputusan,  kebijakan,  dan  kegiatan  organisasi  sudah  berdasarkan pada sistem manajemen bakat yang sesuai dengan prinsip merit sistem, serta hukum, peraturan, dan kebijakan yang berhubungan dengan merit sistem.
5. The Accountability System
The  Human  Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF)  sistem  yang  memiliki  fokus  dalam  memonitor  dan  menganalisa efektivitas  akan  kebijakan  dan  program human  capital  management suatu organisasi. Akuntabilitas merupakan sistem HCAAF  untuk mengevaluasi  hasil dan menyediakan alat untuk mengawasi dan menganalisis kinerja organisasi dari seluruh aspek dalam kebijakan human capital manajemen (HCM), program dan aktivitas o r g a n i s a s i yang mendukung pencapaian  visi  dan  misi organisasi. Sistem ini harus dijalankan dengan efektif dan sesuai dengan prinsip merit sistem.
Sistem ini memberikan informasi akan pengembangan tujuan dan objek dari human capital  yang didasari oleh perencanaan strategi organisasi dan biaya kerja (performance budgets) yang dimiliki organisasi. Dengan penerapan system akuntabilitas  yang  efektif  akan  memberikan  kontribusi  yang  besar  terhadap penerapan human capital management secara efektif oleh organisasi.
e-ISSN : 2459-9816

## 3. METODE PENELITIAN
Alat  yang  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  berupa  daftar  pertanyaan dalam  bentuk  kuesioner  yang  bersumber  dari The  Federal  Employee  Viewpoint Survey (FEVS) untuk penilaian human capital atau yang disebut dengan The Human Capital  Assessment  and  Accountability  Framework (HCAAF).  FEVSadalah  survey yang dilakukan oleh The Office of Personnel Management (OPM) kepada employee of  Federal  Government yang  dilakukan  secara  rutin  setiap  tahun,  dengan  tujuan untuk  mengukur  tingkat  keterlibatan  pegawai  dalam  pencapaian  visi  dan  misi organisasi.

## Gambar 1. Kerangka Penelitian
Kuesioner  terdiri  dari  42  pertanyaan  yang  masing  masing  menggambarkan unsur  dari kondisi human  capital dalam  organisasi  pemerintahan  berdasarkan beberapa  aspekHuman  Capital  Management yang  berhubungan  dengan  efektivitas organisasi. Pertanyaan ini dibagi dalam 4HCAAF Survey Indicies, yaitu:
1. Leadership and Knowledge Management Index
2. Results-Oriented Performance Culture Index
3. Talent Management Index
4. Job Satisfaction Index

## Tabel 5. Leadership and Knowledge Management Index
No. Pertanyaan
1. Saya memiliki kepercayaan dan keyakinan terhadap atasan saya.
2. Atasan saya bertanggung jawab atas pekerjaannya (fungsi dan tugas).
3. Atasan saya menyelesaikan pekerjaannya (fungsi dan tugas) dengan baik.
4. Pemimpin mencerminkan tingkat motivasi dan komitmen yang tinggi dalam bekerja (mencapai visi dan misi organisasi).
5. Walaupun dengan latar belakang SARA yang berbeda, atasan dan rekan kerja saya dapat bekerja sama dengan baik.
6. Saya memiliki rasa hormat yang tinggi terhadap pimpinan dalam organisasi saya.
7. Pemimpin mengevaluasi kemajuan organisasi dalam mencapai fungsi, tujuan dan sasaran organisasi.
8. Pemimpin mengkomunikasikan visi, misi, fungsi, dan tujuan organisasi dengan para pekerja.
9. Beban kerja saya adalah wajar.
10. Organisasi memiliki program yang bertujuan untuk mempersiapkan saya dalam menghadapi ancaman yang membahayakan keselamatan saya (potential security threats).
11. Organisasi.memberikan saya perlindungan kesehatan dan keselamatan saat bekerja.
12. Seberapa puaskah anda dengan informasi yang anda terima (miliki) mengenai apa (situasi) yang berlangsung di dalam organisasi?
13. Seberapa puaskah anda dengan kebijakan dan peraturan yang diterapkan para pemimpin anda?

## Tabel 6. Results-Oriented Performance Culture Index
No. Pertanyaan
1. Saya dan rekan kerja saya saling bekerja sama dalam menyelesaikan suatu pekerjaan (fungsi dan tugas organisasi).
2. Saya memahami hubungan antara pekerjaan (fungsi dan tugas) saya dengan tujuan dan prioritas organisasi.
3. Kondisi fisik (misalnya, tingkat kebisingan, suhu, pencahayaan, kebersihan di tempat kerja) memungkinkan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
4. Promosi di unit kerja saya berdasarkan prestasi.
5. Dalam unit kerja saya,  terdapat konsekuensi bagi pekerja yang memiliki kinerja buruk.
6. Dalam unit kerja saya,  terdapat konsekuensi bagi pekerja yang tidak dapat memperbaiki keterampilan (skills) dan pengetahuan (knowledge) dirinya.
7. Saya memperoleh rewards (diberi imbalan) untuk kreativitas dan inovasi yang saya ciptakan.
8. Dalam unit kerja saya, perbedaan tingkat kinerja antara pegawai diakui secara nyata (diberi imbalan untuk kinerja yang tinggi).
9. Penilaian kinerja saya adalah refleksi yang nyata dan tepat dari kualitas kerja saya.
10. Saya berdiskusi dengan atasan saya mengenai kinerja saya.
11. Atasan saya mendukung saya untuk memiliki kehidupan kerja dan kehidupan pribadi yang seimbang.
12. Saya memiliki pemberdayaan/kebebasan pribadi (empowerment) dalam batasan sesuai dengan proses kerja (prosedur/peraturan) organisasi..
13. Peningkatan gaji disesuaikan dengan tingkat kinerja pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsinya.
14. Seberapa puaskah anda dengan pengakuan yang diberikan oleh organisasi atas tingkat kinerja anda yang tinggi?
Tabel 7.Talent Management Index No. Pertanyaan
1. Saya diberi kesempatan untuk meningkatkan keterampilan saya.
2. Saya memiliki pengetahuan dan keterampilan pekerjaan yang relevan dalam mencapai tujuan organisasi.
3. Unit kerja saya memiliki kemampuan dalam merekrut (memperkerjakan) orang dengan keterampilan yang tepat.
4. Atasan saya mendukung saya untuk meningkatkan kemampuan (skills and knowledge) saya.
5. Bakat yang saya miliki dimanfaatkan dengan baik untuk kemajuan organisasi.
6. Penilaian akan kebutuhan peningkatan kemampuan (skills and knowledge) setiap pekerja dilakukan oleh organisasi.
7. Saya mengikuti program belajar dan pelatihan yang disediakan organisasi.
8. Seberapa puaskah anda dengan pelatihan yang anda terima untuk dapat menyelesaikan pekerjaan (fungsi dan tugas) anda dengan baik?

## Tabel 8.Job Satisfaction Index
No.

## Pertanyaan
1. Menyelesaikan pekerjaan (fungsi dan tugas) dengan baik merupakan suatu hal kebanggan bagi saya.
2. Saya menyukai pekerjaan (fungsi dan tugas) yang saya lakukan.
3. Pekerjaan yang saya lakukan adalah penting.
4. Seberapa puaskah anda dengan keterlibatan anda dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaan anda?
5. Seberapa puaskah anda dengan kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan (fungsi dan tugas) yang lebih baik {kesempatan naik jabatan} dalam organisasi?
6. Seberapa puas anda dengan pekerjaan anda?
7. Seberapa puas anda dengan pendapatan (gaji, tunjangan, dan lainnya) yang anda peroleh?
Metode  pengumpulan  data  menggunaan  metode  sensus, yaitu: suatu  metode enelitian  dimana  keseluruhan  populasi  diamati  tanpa  kecuali. Selain  itu  juga dilakukan wawancara dengan staf mengenai informasi tambahan yang diperlukan.
Untuk  memperoleh data  yang  relevan,  digunakan  kuesioner  yang  dibagikan pada waktu bulan  April hingga bulan  Juni  2015  yang  ditujukan  kepada  seluruh Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  Balai  Besar  Penelitian  dan  Pengembangan  Pascapanen Pertanian.  Sebanyak  135  kuesioner  yang  disebarkan  sesuai  jumlah  PNS  di  BB Pascapanen,  sebanyak  104  buah  kuesioner  yang  kembali  dalam  waktu  5  minggu. Tingkat  pengembalian  (respon  rate)  dalam  penelitian  ini  adalah  77,03%.Data  ini yang kemudian digunakan sebagai sumber data dalam penelitian ini.

## Metode Analisis Data
Uji  kualitas  data  dilakukan  melalui  uji  validitas  dan  uji  reliabilitas  untuk mengetahui  konsistensi  dan  akurasi  data  yang  dikumpulkan dari  penggunaan instrumen.  Uji  validitas  dilakukan  dengan  menghitung Pearson Corelation antara skor  masing-masing  butir  pertanyaan  dengan  total  skor  pertanyaan.  Hasil  yang disyaratkan  adalah  harus  terdapat  korelasi  yang  signifikan  antara  masing-masing item indikator  dengan  total  nilai  indikator  sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa masing-masing pertanyaan adalah valid (Ghozali, 2006).
Untuk  memenuhi  syarat  validitas  adalah  dengan  membandingkan  nilai  r hitung dengan  r tabel untuk  derajat  bebas=  n-2.  Pada  penelitian  ini,  jumlah  data  yang didapatkan  dari  hasil  sensus  sebanyak  104,  sehingga  besarnya  derajat  bebas  adalah 104- 2=102.  Dan  dengan  tingkat  signifikansi  sebesar  5%  (α  =  0,05) ,sehingga diperoleh nilai r tabel sebesar 0,195 jika nilai r hitung > r tabel dan nilai positif,  maka butir pertanyaan dapat dikatakan valid (Ghozali, 2006).
Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  mengetahui  konsistensi  jawaban  responden dari waktu ke waktu yang diperoleh dengan cara menghitung koefisien alpha dengan
menggunakan  metode  uji  statistik cron bach  alpha  (α).  Nilai  alpha  yang  didapatkan kemudian  dibandingkan  dengan  nilai  batas  reliabilitas  minimum  yaitu  0,6  dan  jika nilai  reliabilitas  di  atas  nilai  tersebut,  maka  data  dapat  dipercaya  keandalannya (Ghozali 2006 : 42).
Penghitungan nilai efektivitas Human Capital dilakukan dengan menghitung jumlah  orang  yang  memberikan  level  jawaban  tertentu  (1  sampai  5),  kemudian dihitung presentasenya dari semua jawaban yang ada.
o Presentase  65  %  ke  atas  responden  memberikan  jawaban  sangat  setuju  atau sangat  puas (memberikan  skor  5)  dan  memberikan  jawaban  setuju  atau  puas (memberikan  skor  4)  dapat  dikategorikan  bahwa human  capital  system yang diterapkan  organisasi  memiliki  kondisi  yang  kuat  (strong)  dalam  artian human capital  system tersebut  sangat  efektif  membantu pencapaian  visi  dan  misi organisasi.
o Presentase  30%  ke  atas  jumlah  responden  memberikan  jawaban  kurang  setuju atau kurang puas (memberikan skor 3) maka organisasi dikategorikan netral dan dibutuhkan peningkatan komunikasi akan human capital system yang diterapkan organisasi  untuk  memperbaiki  efektivitas  sistem  tersebut  dalam  membantu pencapaian visi dan misi organisasi.
o Presentase 35% ke atas jumlah responden memberikan jawaban tidak setuju atau tidak puas dan sangat tidak setuju atau sangat tidak puas (memberikan skor 2 atau 1)  maka human  capital  systemyang  diterapkan  organisasi  dikategorikan  lemah (challenge)  dengan  artian human  capital  system tersebut  sangat  tidak  efektif dalam  pencapaian  visi  dan  misi  organisasi,  sehingga  disarankan  untuk  merubah human capitalsystem yang diterapkan oleh organisasi tersebut dan meningkatkan komunikasi untuk mencapai penerapan human capitalsystem secara optimal.

## 4. HASIL DAN PEMBAHASAN
Uji  reliabilitas  dilakukan  untuk  mengetahui  konsistensi  jawaban  responden dari waktu ke waktu,  yang diperoleh dengan cara menghitung koefisien  alpha  yang dihitung dengan metode cronbach alpha (α). Nilai koefisien  alpha  yang  didapatkan dari  hasil  uji  reliabilitas  sebesar  0,94  (nilai  batas  reliabilitas  minimum  0,6) menunjukkan bahwa indikator yang ada dapat dipercaya keandalannya.
e-ISSN : 2459-9816
Tabel 9.Hasil Uji Reliabilitas

## Reliability
Scale: All Variables
Case Processing Summary N % Cases Valid 100 96.2 Excluded a 4 3.8 Total 104 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .948 42
Hasil  uji  validitas  menunjukkan  bahwa  pertanyaan  ke-1  sampai  dengan pertanyaan ke-42 memenuhi syarat validitas, karena nilai r hitung lebih darir tabel (0,195) dan  bernilai  positif.Kesimpulan  yang  dapat  diambil  adalah  semua  aspek indikatorLeadership  and  Knowledge  Management Index,  Results-Oriented Performance  Culture Index, sertaTalent  Management Index dinyatakan  valid, sehingga alat kuesioner tersebut layak digunakan untuk analisis selanjutnya.
Tabel 10.Hasil Uji Validitas Pertanyaan ke- Nilai r hitung Pertanyaan ke- Nilai r hitung Pertanyaan ke- Nilai r hitung 1 0.5599 15 0.6027 29 0.6119 2 0.4070 16 0.6260 30 0.7618 3 0.4040 17 0.6076 31 0.5664 4 0.5936 18 0.6623 32 0.5920 5 0.3888 19 0.5308 33 0.5421 6 0.4790 20 0.5082 34 0.4843 7 0.4691 21 0.5350 35 0.5539 8 0.5635 22 0.5439 36 0.6917 9 0.4018 23 0.4332 37 0.5760 10 0.5896 24 0.6201 38 0.6567 11 0.5839 25 0.7859 39 0.6311 12 0.4772 26 0.6255 40 0.6299 13 0.3899 27 0.6641 41 0.7405 14 0.2644 28 0.7048 42 0.5579
Berdasarkan  hasil  pengolahan  data, penilaian human  capital untuk Balai  Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen adalah sebagai berikut:
Tabel 11.Penilaian Human Capital BB-Pascapanen
No. HCAAF Survey Indicies Score (%) Positif (Sangat Efektif) Netral (Efektif) Negatif (Tidak Efektif) 1. Leadership and Knowledge Management 80,917 15,089 3,0326 2. Results-Oriented Performance Culture 76,305 17,926 4,945 3. Talent Management 78,966 16,827 3,005 4. Job Satisfaction 84,478 12,912 1,099 1. Leadership and Knowledge Management System
Skor  positif sebesar 80,917% pada Leadership  and  Knowledge Management System menunjukkan bahwa human  capital  management berdasarkan teknik  kepemimpinan  dan  manajemen  pengetahuan yang  telah diterapkan oleh Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Pascapanen Pertanian (BB-Pascapanen)  sangat  efektif  dalam  mendukung  pencapaian visi,  misi,dan tujuan BB-Pascapanen. Seluruh  pegawai  yang  menduduki  jabatan  sebagai pemimpin/atasan telah memenuhi standar kompetensi yang dipersyaratkan dalam dokumen  standar  kompetensi  jabatan, sehingga  kepemimpinan  dapat  berjalan secara optimal.
Hal  ini menunjukkan  bahwa  pemimpin  bertanggung  jawab  terhadap pekerjaannya, serta memiliki tingkat  motivasi  dan  komitmen  yang  tinggi  dalam bekerja. Pemimpin mengkomunikasikan visi, misi, dan tujuan organisasi kepada para  pegawainya secara  efektif,  kemudian  melakukan  evaluasi akan pencapaian dari visi, misi, dan tujuan BB-Pascapanen secara berkala.
Pemimpin  pun  mampu mempertahankan  lingkungan pembelajaran yang mendorong peningkatan kinerja, serta menyediakan sarana untuk berbagi pengetahuan (critical  knowledge) keseluruh anggota organisasi.Pemimpin mendukung  manajemen  pengetahuan  melalui investasi dalam pendidikan, pelatihan, dan teknologi yang sesuai dengan  kebutuhan  organisasi  dalam mencapai visi, misi, dan tujuan BB-Pascapanen.
2. Results-Oriented Performance Culture System
Skor positif sebesar 76,305% pada Results-Oriented Performance Culture System menunjukkan  bahwa human  capital  management berdasarkan budaya organisasi  yang  berorientasi  pada  hasil  (kinerja)yang  telah  diterapkan  oleh  BB- Pascapanen sangat  efektif  dalam  mendukung  pencapaian  visi,  misi,dan tujuan BB-Pascapanen.
Hal  ini menunjukkan  bahwa BB-Pascapanen  memiliki  dukungan  berupa kondisi lingkungan kerja yang menjamin kenyamanan dalam bekerja berdasarkan kondisi  yang  dipersyaratkan  dalam  dokumen  persyaratan  lingkungan  kerja;
diterapkannya sistem pembagian  pekerjaan,  baik  secara  tim  maupun  individu, dimanasetiap  pegawai  dipastikan  paham  terhadap  pekerjaan  yang  menjadi tanggung  jawabnya;  serta  terjalinnya kerjasama  yang  sinergis  dari  masing- masing  anggota organisasi,  sehingga  pegawai  B-Pascapanenmemiliki  kinerja tinggi yang sinergis dengan pencapaian visi, misi,dan tujuan BB-Pascapanen.
Hasil  dari  pembagian  pekerjaan tersebutakan  di-reviewpada setiap  awal tahun,  dimana BB-Pascapanen memberlakukan pemberian reward  and punishment berkaitan  dengan  hasil  penilaian  kinerja tersebut.  Pemberlakuan reward and punishment ini sesuai dengan ketentuan dalam Peraturan Pemerintah No. 53 Tahun 2010.
3. Talent Management System
Skor  positif  sebesar  78,966%pada Talent  Management System menunjukkan  bahwa human  capital  management berdasarkan manajemen kompetensi yang  telah  diterapkan  oleh BB-Pascapanen sangat  efektif  dalam mendukung  pencapaian  visi,  misi,dan  tujuan  BB-Pascapanen. Hal  ini menunjukkan  bahwa BB-Pascapanen  telah  menerapkanprogramyang  dapat menarik memperoleh, memacu, dan mempertahankan pegawai  (talent)  yang berkualitas tinggi sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam mencapai visi, misi, dan tujuan BB-Pascapanen.
Pada  setiap  jabatan  yang terdapat dalam BB-Pascapanen mempunyai standar kompetensi tertentu yang telah ditetapkan. Setiap orang yang menduduki jabatan  tertentu  akan  dibandingkan  kompetensinya  dengan  persyaratan kompetensi yang ada, jika ada kompetensi yang belum dimiliki, maka kebutuhan pendidikan  atau  pelatihan  tersebut  akan  diinventarisir  ke  dalam  dokumen  gap kompetensi  yang  akan dijadikan  sumber bahan  untuk  program  pengembangan kompetensi sumberdaya manusia ke depan.
4. Job Satisfaction System
Skor positif sebesar 84,478% pada Job Satisfaction System menunjukkan bahwa human  capital  management berdasarkan kepuasan  kerja yang  telah diterapkan  oleh BB-Pascapanen sangat  efektif  dalam  mendukung  pencapaian visi, misi, dan tujuan BB-Pascapanen.
Hal  ini menunjukkan  bahwa pegawai BB-Pascapanen menyukai  akan pekerjaannya, menganggap penting pekerjaan  yang dilakukannya, serta pegawai memiliki  keterlibatan  dalam  pengambilan  keputusan  yang  berpengaruh  dengan pekerjaannya, sehingga pegawai tersebut merasa puas akan tanggung jawab yang dimilikinya serta merasa bangga ketika tugas dan pekerjaannya diselesaikansecara  baik,  dimana  pegawai  memiliki  keyakinan  bahwa  hasil kinerjanya  tersebut  mendukung  pencapaian visi,  misi, dan  tujuan  BB- Pascapanen. Selain itu, kepuasan pegawai BB-Pascapanen terhadap pekerjaannya mencerminkan tingkat kepuasan atas gaji dan insentif yang diperolehuntuktanggung  jawab  yang  telah  dilaksanakan  oleh  pegawai  BB- Pascapanen.
5. SIMPULAN

## Kesimpulan
Human  Capital  ManagementBalai  Besar  Penelitian  dan  Pengembangan Pascapanen  Pertanian(BB-Pascapanen)  berdasarkan Leadership  and  Knowledge Management System, The  Results-Oriented  Performance  Culture  System, Talent Management System,  dan  Job  Satisfaction  System sangat  efektif  (kategori  kuat) dalam mendukung pencapaian visi, misi,dan tujuan BB-Pascapanen.

## Saran
1. Perlu  dipelihara  dan  ditingkatkan  kedepannya untuk dapat  menunjang peningkatan  kinerja  BB-Pascapanen  secara  optimal  dalam  pencapaian  status sebagai  lembaga  penelitian  berkelas  dunia,  berbasis  sumber  daya  domestik mendukung  ketahanan  pangan  serta  peningkatan  nilai  tambah,  daya  saing  dan ekspor,  yang  akan  dicapai  dengan  melaksanakan  kegiatan  penelitian  dan pengembangan teknologi pascapanen.
2. Pentingnya kualitas sumberdaya manusia yang tercermin dalam skor Efektivitas Human  Capital  mengisyaratkan  pentingnya  dilakukannya  Human  Capital Asessment  dalam  setiap  instansi  pemerintahan,  disamping  telah  diterapkannya pengukuran  Indeks  Penerapan  Nilai-nilai  Budaya  Kerja  sebagai  pelaksanaan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 25/
Kep/M.PAN/4/2002  tentang  Pedoman    Pengembangan  Budaya  Kerja  Aparatur Negara yang  tidak  menyentuh  sistem  manajemen  pengetahuan  dan  sistem kepuasan kerja.

## Keterbatasan penelitian dan Penelitian Lanjutan
Human Capital Asesment (HCAAF) Survey Indicies baru dilakukan pada BB- Pascapanen  saja,  instrumen  penelitian  ini  dapat  diujikan  pada  instansi  lain  untuk melihat konsistensi atas nilai reliabilitas dan validitasnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Federal Employee Viewpoint Survey Results: Employee  Influencing Change. 2014.
United States Office of Personnel Management.
Ghozali, H.  I., 2006. Aplikasi Analisis Multivariatedengan Program SPSS, Cetakan IV, Semarang:Badan Penerbit UniversitasDipenegoro.
Indeks ketahanan pangan RI keok dari Filipina dan
Vietnam. http://kabarbisnis.com/read/2856524/indeks-ketahanan-pangan-ri-keok- dari-filipina-dan-vietnam. diakses pada tanggal 24 Mei 2015.
Moeharino.  2009.  Pengukuran  Kinerja  Berbasis  Kompetensi.  Ghalia  Indonesia. Bogor.
Ruky,  V.  2009. Islamic  Human  Capital  dari  Teori  ke  Praktik  Manajemen  Sumber Daya Islami.PT RajaGrafindo Persada. Jakarta.
Schultz,  Theodore,  W.  1961. Investment  in  Human  Capital.  The  American Economics Review, No 51. March 1961.
The Human Capital Assessment and Accountability Framework (HCAAF): System,
Standards,  Metrics,  and  Survey.  2016. United  States  Office  of  Personnel Management.
Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Gelora Aksara Pratama. Bandung.