Evaluasi Kinerja Organisasi Menggunakan Balanced Scorecard
Organization Performance Evaluation Using Balanced Scorecard
Adesta Cahya Luckyta 1* , Lindawati Kartika 2 , Siti Rahmawati 3 Institut Pertanian Bogor 1,2,3 adesta_luckyta@apps.ipb.ac.id *
Received : Maret 2020, Revised : April 2020, Accepted : Mei 2020

## ABSTRAK
PT XYZ hingga tahun 2019 melakukan evaluasi kinerjanya melalui pencapaian KPI yang belum diselaraskan dengan  visi,  misi,  tujuan  serta  perusahaan  sehingga  dibutuhkan  metode  evaluasi  kinerja  yang  dapat mengakomodir  hal tersebut.  Penelitian  bertujuan  untuk menganalisis  alignment  visi, misi, tujuan,  dan sasaran PT XYZ, menyusun peta strategi yang relevan berdasarkan BSC pada divisi Strategic Planning and Business  Development  (SPBD)  PT  XYZ,  serta  menganalisis  hasil  evaluasi  kinerja  divisi  SPBD  dengan menggunakan metode BSC. Penelitian dilakukan menggunakan mixed method dan data yang digunakan merupakan data primer juga sekunder. Metode analisis menggunakan VRIO Framework, prinsip SMART- C, Pairwise Comparison, serta metode pengukuran kinerja BSC. Analisis, visi, misi, tujuan, dan sasaran PT XYZ telah dibuat selaras menggunakan VRIO Framework dan KPI yang ada telah memenuhi prinsip SMART- C.  Strategic  Map  menunjukkan  perspektif  manajemen  internal  memiliki  bobot  tertinggi  sedangkan perspektif pelanggan memiliki bobot terendah. Terdapat satu KPI pada area merah, dua KPI pada area kuning, delapan KPI pada area hijau, dan lima  KPI pada area biru dengan total kinerja sebesar 71,59%. Kata  Kunci: Balanced  Scorecard,  Key  Performance  Indicator,  Pairwise  Comparison,  SMART-C,  VRIO Framework

## ABSTRACT
PT XYZ until 2019 evaluating its performance through the achievement of KPIs that have not been aligned with  the  vision,  mission, goals and company  thus PT  XYZ  find  the  needs of peformance  measurement method to accomodate that. This study aims to analyze the alignment of PT XYZ's vision, mission, goals and  objectives,  relevant  strategic  maps  based  on  the  BSC  in  the  Strategic  Planning  and  Business Development (SPBD) of PT XYZ, and analyze the results of the SPBD division's performance evaluation using the BSC method . The study was conducted using a mixed method and the data used were primary and secondary  data.  The  analysis  method  uses  the  VRIO  Framework,  the  principle  of  SMART-C,  Pairwise Comparison, and BSC performance measurement methods. PT XYZ's analysis, vision, mission, goals and objectives have been made in harmony using the existing VRIO Framework and KPI that have met the SMART-C principle. Strategic Map shows the internal management perspective has the highest weight while the customer perspective has the lowest weight. There are one KPI in the red area, two KPI in the yellow area, eight KPI in the green area, and five KPI in the blue area with a total performance of 71,59%. Keywords: Balanced  Scorecard,  Key  Performance  Indicator,  Pairwise  Comparison,  SMART-C,  VRIO Framework
1. Pendahuluan PT ABC merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bertugas menghasilkan dan mengolah migas dari ladang-ladang minyak serta menyediakan kebutuhan bahan bakar dan gas (UU RI No.8 tahun 1971). Pada Desember 2016 PT ABC mendirikan PT XYZ dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja finansial PT ABC seperti perusahaan migas lainnya serta untuk memenuhi kebutuhan  operasional  PT  ABC.  PT  XYZ  bergerak  dalam  bidang  pelayaran  dengan  visi  untuk menjadi pilihan bagi world class company
PT ABC sendiri mengalami beberapa kali perubahan metode evaluasi kinerja. Pada tahun 2012, PT ABC menggunakan Malcolm Baldrige Quality National sebagai metode pengukuran
kinerjanya. Penggunaan Malcolm Baldrige Quality National tersebut berjalan dengan cukup baik dan berhasil mengantarkan PT ABC meraih berbagai penghargaan namun PT ABC menilai bahwa Malcolm  Baldrige  Quality  National  Award lebih  berorientasi  pada  pemberian  penghargaan performance excellence namun  kurang efektif  untuk menjadi  acuan performance  excellence . Oleh karena itu sejak tahun 2014 PT ABC menggunakan kriteria penilaian kinerja yang dibuat sendiri sebagai acuan pengukuran kinerjanya (Putri dan Handayani 2015).
Malcolm  Baldrige  Quality  National merupakan  alat  ukur  kinerja  dengan  tujuh  pilar sebagai  tolak  ukur  kinerjanya.  Tujuh  pilar  tersebut  adalah leadership,  strategic  planning, customer  focus,  measurement  analysis,  knowledge  management,  people  focus  process management, dan result. Kriteria penilaian kinerja yang dibuat oleh PT ABC merupakan  alat pengukuran kinerja yang mengacu pada tiga belas elemen penilaian utama yaitu, Kepemimpinan dan akuntabilitas, Informasi dan dokumentasi, Penilaian risiko Keselamatan dan Kesehatan Kerja Lindung  Lingkungan  K3LL,  Desain  dan  konstruksi  yang  aman,  Keselamatan  dan  keamanan operator, Quantity dan quality assurance , Pemeliharaan dan kehandalan, SDM yang profesional dan housekeeping , Manajemen perubahan, Manajemen keadaan darurat, Penyelidikan insiden, Customer  focus ,  dan  Manajemen  kontraktor  dan  pihak  terkait.  Kedua  metode  pengukuran kinerja  tersebut  merupakan  hasil  pengembangan  dari Balanced  Scorecard (BSC)  yang menggunakan empat perspektif dalam pengukuran kinerjanya.
PT XYZ belum menerapkan baik Malcolm Baldrige maupun sistem penilaian kinerja milik PT ABC. Sistem penilaian kinerja yang diterapkan berasal dari Key Performance Indicator (KPI) yang belum diselaraskan dengan visi, misi, tujuan, dan sasaran perusahaan karena PT XYZ belum memiliki tujuan dan sasaran. Oleh karena itu, penting bagi PT XYZ untuk dapat memiliki metode evaluasi kinerja yang bukan hanya dapat berperan sebagai alat ukur kinerja, namun juga dapat menyelaraskan dan mengintegrasi tujuan dan cita-cita perusahaan yang tercantum baik dalam visi, misi, tujuan, maupun sasaran perusahaan  agar  dapat  menghasilkan  strategi  yang  tepat. Balanced Scorecard merupakan metode yang sesuai untuk mengakomodir kebutuhan tersebut. Faktor  pendukung  lainnya  adalah  bahwa Malcolm  Baldrige maupun  penilaian  kinerja  yang digunakan PT ABC pada dasarnya merupakan metode penilaian kinerja hasil pengembangan dari Balanced Scorecard itu sendiri. Konsep Balanced Scorecard pertama kali dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (1992) pada  Harvard  Business  Review.  Dalam  artikel  tersebut  Kaplan  dan  Norton  mendeinisikan Balanced Scoreard sebagai suatu set alat pengukuran yang memberi manajer puncak pandangan yang cepat dan komprehensif mengenai bisnisnya.
Kaplan  dan  Norton  pada  tahun  1996  menjabarkan  bahwa  Balanced  Scorecard melibatkan  pengembangan  satu  strategi  atau  misi  untuk  perusahaan.  Idenya  adalah  untuk memasukkan setiap aspek perusahaan yang akan berkontribusi untuk mencapai misi ini. Dalam prosesnya,  perusahaan  memperoleh  pemahaman  baru  tentang  bisnis  mereka  dan  sistem manajemen baru, yaitu:
1. Perspektif Finansial
Perspektif  finansial  dinilai  sebagai  perspektif  paling  penting  dari  Balanced  Scorecard karena merupakan dasar pengukuran perspektif lain. Tujuan keuangan seharusnya dikaitkan dengan satu strategi perusahaan dengan penekanan kuat pada hubungan sebab-akibat yang dapat dimiliki setiap perubahan. Tujuan keuangan digunakan untuk mewakili tujuan jangka panjang suatu organisasi. Penggerak seharusnya disesuaikan dengan industri tertentu di mana perusahaan berada, lingkungan kompetitif, dan strategi unit bisnis.
2. Perspektif Pelanggan Perspektif  pelanggan  dirancang  semata-mata  untuk  mengukur  seberapa  baik perusahaan  memenuhi  permintaan  pelanggan  dan  segmen  pasarnya.  Ini  sangat  penting untuk  keberhasilan  perusahaan,  tetapi  diabaikan  oleh  langkah-langkah  tradisional. Tujuannya adalah untuk memasok pelanggan dengan apa yang mereka inginkan. Dengan mengukur  kepuasan,  loyalitas,  retensi,  akuisisi,  dan  profitabilitas  pelanggan,  perusahaan dapat unggul dalam segmen pasar dan merencanakan masa depan mereka.
3. Perspektif Manajemen Internal Perspektif ini biasanya dirumuskan setelah perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini memungkinkan bisnis untuk fokus pada proses internal untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan tersebut seharusnya fokus pada menemukan solusi yang sama sekali berbeda daripada meningkatkan yang sudah ada.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif  terakhir  adalah  perspektif  yang  melengkapi  perspektif  lainnya.  Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dikarakteristikkan menjadi tiga kategori:
a. Kemampuan karyawan.
b. Kemampuan sistem informasi.
c. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.
Kaplan dan Norton pada tahun 2001 mendefinisikan ulang Balanced Scorecard sebagai alat  pengukuran  kinerja menjadi  alat untuk membuat pengelolaan kinerja perusahaan yang berlandaskan strategi:
1. Menafsirkan strategi kedalam istilah operasional.
2. Menyelaraskan organisasi dengan strategi.
3. Memposisikan strategi menjadi pekerjaan sehari-hari semua orang.
4. Menjadikan strategi sebagai suatu proses berkelanjutan
5. Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif
Balanced Scorecard juga dapat membantu perusahaan dalam mengkonversi aset-aset intangible menjadi manfaat yang tangible melalui Peta Strategi. Peta strategi memvisualisasikan proses komulatif dari empat perspektif yang ada, serta dapat mendeskripsikan komponen dasar dari bagaimana value dapat terbentuk bagi internal perusahaan (Kaplan dan Norton 2003).
Setelah  membuat  peta  strategi,  Kaplan  dan  Norton  (2006)  menjabarkan  mengenai Alignment,  dimana Alignment merupakan  hal  kritis  bagi  perusahaan  apabila  perusahaan menginginkan pencapaian sinergi antara bisnis dan unit pendukung.
Kaplan & Norton (2007) dalam salah satu jurnalnya menjelaskan bagaimana Balanced Scorecard  dapat  mengintegrasikan  sistem  manajemen  perusahaan  yang  telah  ada  dan manajemen  strategi  baru  dengan  mengkoordinasikan  proses-proses  kritikal  kedalam  satu framework yang sistematis (Kaplan dan Norton 2007) seperti pada Gambar 1.
Gambar 1 Empat Proses Mengelola Strategi (Kaplan & Norton, 2007)
Kaplan dan Norton (2008) mengemukakan bahwa terdapat enam tahap komprehensif yang  mengintegrasikan  alat  manajemen  untuk  membantu  perusahaan  melakukan  eksekusi strategi, yaitu:
1. Mengembangkan Strategi (Develop the Strategy)
2. Merencanakan Strategi (Plan the Strategy)
3. Menyelaraskan  unit-unit  organisasi  dan  pekerja  dengan  strategi  (Align organizational units and employees with the strategy)
4. Merencanakan operasi dengan menetapkan prioritas untuk manajemen proses dan mengalokasikan sumber daya yang dapat menyampaikan strategi (Plan operations by  setting  priorities  for  process  management  and  allocating  resources  that  will deliver the strategy)
5. Mengawasi dan belajar dari proses operasional dan strategi (Monitor and learn from operations and strategy)
6. Melakukan  pengetesan  dan  proses  adaptasi  terhadap  strategi  tersebut  (Tes  and Adapt the Strategy)
Berdasarkan hasil penelitian Aly dan Mansour (2017) bahwa Balanced Scorecard dapat menjadi alat analisis kinerja yang efektif untuk mengevaluasi kinerja top management . Alhyari et al . (2013) menyebutkan penggunaan Balanced Scorecard memberikan dampak positif pada berbagai aspek terutama pada perspektif proses bisnis internal dan perspektif keuangan. Pada penelitiannya,  Wake  (2013)  menyatakan  bahwa Balanced  Scorecard bukan  merupakan pendekatan  yang  berguna  untuk  melakukan  kontrol  pengetahuan  pekerja  namun Balanced Scorecard menyediakan  mekanisme  penting  untuk  memastikan  bahwa  terdapat  keselarasan antara sasaran strategis dengan pekerjaan yang dilakukan. Hasil penelitian lain menunjukkan bahwa hasil kinerja yang tinggi terlihat pada tolak ukur non-finansial BSC sedangkan tolak ukur finansial  mengalami  kinerja  yang  rendah  (Osunsanwo  &  Dada,  2019).  Penelitian  lain  yang dilakukan pada institusi pendidikan menunjukkan bahwa pada performance Universitas, urutan perspektif yang paling dianggap penting adalah Finance, Customer, Internal Process, dan yang terakhir Learning and Growth (Zangoueinezhad & Moshabaki, 2011).
Berdasarkan  uraian  tersebut  maka  dilakukan  penyusunan  tujuan  dan  sasaran perusahaan, serta evaluasi kinerja perusahaan melalui metode Balanced Scorecard pada divisi SPBD di PT XYZ agar sistem evaluasi kinerja dapat dilakukan dengan lebih komprehensif.

## 2. Metode Penelitian
Metode penarikan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan metode non probablity sampling dengan menggunakan Purposive Samplin g dengan kriteria job title Manager divisi SPBD, Junior Supervisor divisi SPBD, dan Admin divisi SPBD sebagai expert . Expert dipilih berdasarkan tingkat expertise terhadap divisi SPBD.
Penelitian  menggunakan  metode  deskriptif,  data  yang  telah  diperoleh  baik  primer maupun sekunder diolah secara manual dengan bantuan program Microsoft Excel . Alat analisis dan  pengolahan  data  yang  digunakan  adalah  VRIO Framework ,  prinsip  SMART-C, Pairwise Comparison dan metode pengukuran kinerja Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton, 1992) Langkah-langkah  penyusunan Balanced  Scorecard dengan  menggunakan Analytical Hierarchy Process (Bentes et al., 2011):
1. Alignment
Melakukan alignment visi, misi, tujuan, sasaran, serta Key Performance Indicator (KPI) untuk memastikan  bahwa  indikator  penilaian  kinerja  yang  ada  akan  mendukung  terwujudnya tujuan perusahaan.
2. Penyusunan Peta Strategi Peta Strategi dapat digunakan untuk mengidentifikasi Performance Indicators yang tepat dan sesuai dengan tujuan perusahaan (Buytendijk et al., 2010).
3. Pembentukan Kartu Skor
Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan  di  masa  depan.  Melalui  kartu  skor,  skor  yang  hendak  diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi/individu yang bersangkutan.  (Sirait  et  al.,  2010)  Penentuan  standar  pada  KPI  menggunakan  ekspresi warna. Standar sangat baik dengan ekspresi warna biru, baik dengan hijau, sedang dengan kuning, dan rendah dengan merah.
4. Perhitungan Bobot masing-masing Perspektif dan KPI Penghitungan  bobot  dilakukan  dengan Pairwise  Comparison hasil  pengisian  kuesioner.
Penentuan bobot pada setiap elemen dibandingkan dengan skala seperti pada Tabel 1.
Tabel 1 Skala pada Pairwise Comparison Nilai Komparasi (A dibandingan dengan B) Definisi 1 A dan B Sama Penting 3 A Sedikit Lebih Penting dari B 5 A Lebih Penting dari B 7 A Sangat Jelas Lebih Penting dari B 9 A Mutlak lebih penting dari B 2,4,6,8 Nilai-nilai di antara dua pertimbangan Sumber: (Saaty, 2008) 5. Pengukuran Kinerja
Setelah dilakukan pembobotan pada keempat perspektif BSC dan indikator kinerja utama dari masing-masing perspektif, selanjutnya dibuat kerangka pengukuran kinerja BSC seperti pada Tabel 2.
Tabel 2. Pengukuran Kinerja Bobot KPI (a) Penentuan Standar (b) Nilai Ekspresi Warna Baseline (c) Target (d) Skor ( f)=((c/d)*a)* 100% Sangat baik Biru Baik Hijau Sedang Kuning Rendah Merah Sumber: (Sirait et al ., 2010)

## 3. Hasil dan Pembahasan
Analisis dengan VRIO Framework (Barney, 1991) diakukan pada Visi, Misi,Tujuan dan Sasaran PT XYZ. Analisis ini perlu dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan yang ada sudah memenuhi 4 maksud utama penetapan tujuan (Griffin & Elbert, 2009) yaitu untuk memberi arah dan  panduan  bagi  seluruh  karyawan  pada  seluruh  tingkatan  manajemen,  membantu perusahaan  mengalokasikan  sumberdaya  yang  dimiliki,  membantu  perusahaan  menentukan budaya  perusahaan  (corporate  culture),  serta  membantu  perusahaan  mengeveluasi  kinerja serta melakukan perbaikan kinerja. Visi, Misi, Tujuan, maupun Sasaran PT XYZ dapat dianggap sebagai  keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan.  Hal  ini  terjadi  karena  Visi  dan  Misi  yang dimiliki PT XYZ merupakan ciri khas yang dimiliki anak perusahaan PT ABC yang dibuat dengan mempertimbangkan  aspek uniqueness yang  tinggi  sedangkan  sujuan  dan  sasaran  yang  baru disusun  dapat  memenuhi  kriteria  sebagai  keunggulan  kompetitif  karena  dalam  proses penyusunannya sengaja dibuat agar dapat memenuhi aspek VRIO (Barney, 1991). Kemudia KPI yang ada dianalisis dengan prinsip SMARTC (Sirait et al ., 2010) dengan  hasil bahwa sebagian besar KPI yang ada telah memenuhi prinsip Relevant di mana KPI yang ada telah sesuai
dengan visi dan misi sedangkan dari total enam belas KPI, hanya satu KPI yang memenuhi prinsip Time Bounded di mana KPI yang ada sebagian besar tidak memiliki batas waktu pencapaian. Berdasarkan hasil penelitian dan pengolahan menggunaan metode Balanced Scorecard diperoleh skor kinerja divisi Strategic Planning and Business Development PT XYZ sebesar 71,59 persen yang berada pada daerah sedang atau diekspresikan dengan warna kuning. Skor tersebut merupakan  akumulasi  dari  skor  kinerja  4  (empat)  perspektif  BSC  dengan  masing-masing perspektif memiliki KPI masing-masing. Terdapat dua insiatif strategi berdasarkan hasil tersebut yaitu strategi improvement untuk KPI yang berada pada daerah sedang dan rendah agar terjadi perbaikan kinerja serta strategi sustainable development untuk KPI yang berada pada daerah baik agar kinerja yang telah baik tersebut dapat dipertahankan atau ditingkatkan menjadi sangat baik.

## 4. Penutup
Alignment visi, misi, tujuan dan sasaran pada PT XYZ sebelumnya belum sepenuhnya dilakukan.  Setelah  dilakukan  penelitian,  visi,  misi,  tujuan,  dan  sasaran  serta  KPI  sudah sepenuhnya dibuat harmonisasi dengan metode VRIO Framework untuk visi, misi, tujuan, dan sasaran  serta  SMART-C  untuk  KPI  yg  sebelumnya  memiliki  rata-rata  29  persen  menjadi sepenuhnya 100 persen implementasi SMART-C.
Peta  strategi  yang  relevan  bagi  PT  XYZ  disusun  berdasarkan  bobot  masing-masing perspektif. Bobot tertinggi ada pada perspektif Manajmen Internal diikuti dengan perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Keuangan, dan Pelanggan dengan KPI bobot tertinggi yaitu Persentase  pencapaian  progres  fisik  rencana  investasi  dalam  satu  tahun  dan  terendah Persentase tingkat Optimasi OPEX (Operating Expenditure).
Hasil pengukuran kinerja Divisi SPBD dengan pendekatan BSC secara keseluruhan yaitu sebesar 71,59 persen dan termasuk dalam kategori sedang atau diekspresikan dengan warna kuning.  Terdapat  tiga  KPI  belum  sesuai  dengan  target  yang  ditetapkan  yaitu  dua  KPI  dalam kategori sedang atau diekspresikan dengan warna kuning dan satu KPI dalam kategori rendah atau diekspresikan dengan warna merah. Terdapat delapan KPI yang telah mencapai target dan berada pada kinerja baik atau diekspresikan dengan warna hijau  dan lima KPI yang berada pada kinerja sangat baik atau diekspresikan dengan warna biru.

## Daftar Pustaka
Alhyari, S., Alazab, M., Venkatraman, S., Alazab, M., & Alazab, A. (2013). Perfromance Evaluation of E- government  Services  using  Balanced  Scorecard:  An  empirical  study  in  Jordan. Bencmarking:  An Internationa Journal , 20 (4), 512–536. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/BIJ-08-2011-0063 Aly,  A.  H.,  & Mansour,  M. E.  (2017). Evaluating  the  sustainable  performance  of  corporate  boards:  the balanced scorecard approach. Managerial
Auditing Journal , 32 (2), 167–195. https://doi.org/10.1108/MAJ-04-2016-1358
Barney, J. (1991). Firm Resouces and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management , 17 , 99– 120.
Bentes, A. V., Carneiro, J., Ferreira, J., & Kimura, H. (2011). Multidimensional Assessment of Organizational Performance :  Integrating  BSC  and  AHP. Journal  of  Business  Research , 65 ,  1790–1792. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011.10.039
Buytendijk, F., Hatch, T., & Micheli, P. (2010). Scenario-based strategy maps. Business Horizons , 53 (4), 335–347. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2010.02.002
Griffin, R. W., & Elbert, R. J. (2009). Business 8th Edition (8 ed.). Prentice Hall. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance. Harvard Business Review , 1 , 71–73.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action . Harvard Business School Press.
Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2001). The  Strategy  Focused  Organization:  How  Balanced  Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment . Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes .
Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2006). Alignment: Using the BSC to create corporate synergies. In Harvard Business School Press . Harvard Business School Press. https://doi.org/10.1121/1.391746
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2007). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
Harvard Business Review . Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2008). The  Executive  Premium:  Linking  Strategy  to  Operations  for Competitive  Advantage .  Harvard  Business  School  Press.  papers2://publication/uuid/56493CC2- 643E-480D-AAAE-ACCEF2DE2DAF
Osunsanwo, H. F., & Dada, J. O. (2019). Evaluating quantity surveying firms’ performance: An application of  balanced  scorecard  technique. International  Journal  of  Productivity  and  Performance Management . https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-2018-0209
Putri,  D.  A.,  &  Handayani,  N.  U.  (2015).  Pengukuran  Kinerja  Karyawan  PT.  Pertamina  (Persero)  TBBM Semarang  Group  Dengan Pendekatan  Human Resources  Scorecard. Jurnal Teknik  Industri , 10 (3), 187–196. https://doi.org/10.12777/jati.10.3.187-196
Saaty, T. L. (2008). Decision Making with The Analytic Hierarchy Process. International Journal of Services Sciences , 1 (1).
Sirait, A., Aripin, A., Fachrurrizy, A. D., Sofyan, A. A., Salasa, A. R., Fikri, A., Kurniadi, A., Azharuddin, Safaat, B. A., Rudolf, D., Hendratna, D. R., Saputra, E., & Safrida, E. (2010). Panduan Pengelolaan Kinerja Berbasis Balanced Scorecard di Lingkungan Kementerian Keuangan . Kementrian Keuangan Republik Indonesia.
Wake, N. J. (2013). The Use of The Balanced Scorecard to Measure Knowledge Work. International Journal of Productivity and Performance Management , 64 (4), 590–602.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/IJPPM-08-2012-0091 Zangoueinezhad, A., & Moshabaki, A. (2011). Measuring university performance using a knowledge-based balanced  scorecard. International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management , 60 (8), 824–843. https://doi.org/10.1108/17410401111182215