## Peran Mediasi Work Engagement Pada Leader Member Exhange terhadap Job Performance pada Karyawan Resort “XYZ” Malang
Vincent Yongky 1 , Tri Siwi Agustina 2
1,2 Department of Mangement, Airlangga University, Surabaya, 60286, Indonesia
v vincentyongky@yaoo.com; 2 siwi@feb.unair.ac.id

## ABSTRAK
Penelitian ini menggunakan obyek salah satu resort di kota Malang yang mengalami pertumbuhan bisnis cukup pesat di dalam lingkungan destinasi wisata Malang. Fokus penelitian ini adalah kinerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji mekanisme leader member exchange t terhadap job performance dengan menggunakan work engagement sebagai mediasi. Studi kuantitatif ini didasarkan pada data yang dikumpulkan menggunakan kuesioner yang diberikan kepada 100 responden karyawan tetap resort “XYZ” di Malang dan menggunakan teknik partial least square (PLS) untuk analisis data. Hasil analisis data menggunakan PLS menemukan bahwa work engagement memediasi hubungan antara leader member exchange dan job performance . Pengembangan kualitas hubungan leader dan karyawan amat dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja karyawan di sebuat tempat

## ARTICLE HISTORY
Submitted:21.06.2021 Revised:22.06.2021
Accepted:08.07.2021
Online first:10.07.2021

## KEYWORDS
Work engagement, Leader-member exchange, Job performance.

## 1. Pendahuluan
Perkembangan bisnis global memaksa dunia bisnis khususnya di bidang jasa untuk mampu memberikan pelayanan baik dan cepat pada pelanggan. Dikatakan oleh Schneider dan  Bowen  (2010),  organisasi  harus  mampu  melampaui  ekspektasi  pelanggan  dalam memenuhi permintaannya jika ingin memenangkan persaingan tersebut.
Menurut  Dirjen  Pariwisata,  hotel  adalah  suatu  jenis  akomodasi  yang mempergunakan sebagian atau seluruh bangunan, untuk menyediakan jasa penginapan, makan dan minum, serta jasa lainnya bagi umum, yang dikelola secara komersial. Sebagai organisasi  di  bidang  jasa,  hotel  perlu  memberikan  layanan  terbaiknya  kepada  para pelanggan. Parker (2007) mengatakan bahwa kinerja karyawan adalah faktor kritikal dari individu, team, dan menentukan efektivitas organisasi.
Sehubungan  dengan  itu  diharapkan  dengan  adanya  job  performance  yang  baik, mampu  memberikan  pelayanan  yang  terbaik  bagi  para  pelanggan.  Kinerja  individu diharapkan dapat sesuai dengan target dan tujuan organisasi.
Kehidupan  yang  dinamis  antar  individu  dalam  perusahaan  membuat  adanya hubungan  yang  dipengaruhi  oleh  leader  member  exchange.  Leader  member  exchange digambarkan  sebagai  kualitas  hubungan  kerja  antara  seorang  karyawan  dengan pimpinannya  (Dansereau  et  al.,  1975).  Leader  member  exhange  memiliki  indikator tingginya tingkat saling percaya, rasa hormat, kesetiaan, dan saling melakukan kewajiban (Olutade, 2015). Kualitas leader member exchange berhubungan dengan job performance karyawan  karena  karyawan  memiliki  akses  yang  lebih  ketika  memiliki  hubungan  yang baik dengan pimpinannya.
Hubungan antara pimpinan dan karyawan ini juga menentukan work engagement dari setiap karyawan yang ada. Work engagement merupakan sebuah kondisi kerja yang positif  yang  dicirikan  dengan  vigor,  dedication,  dan  absorption  (Schaufeli  et  al.,  2006). Meskipun work engagement karyawan merupakan sesuatu yang penting bagi perusahaan, namun  database  internasional  yang  meliputi  berbagai  industri,  menyatakan  hanya  20% karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi terhadap pekerjaannya. Pemimpin yang memiliki hubungan leader member exchange yang baik merupakan bentuk representasi
dari sumber daya yang mampu memenuhi target pekerjaan, pengembangan personal, dan meningkatkan work engagement (Upasna, 2012).
Resort “XYZ” di Kota Malang merupakan hotel bintang 5 yang merupakan anggota dari  jaringan  grup  hotel  internasional  yang  berpusat  di  Prancis.  Resort  “XYZ”  di  Kota Malang merupakan hotel berskala internasional pertama di Kota Malang. Hal ini menjadi peluang  tersendiri  karena  Kota  Malang  merupakan  destinasi  wisata  yang  sedang berkembang  di  Jawa  Timur.  Dengan  200  orang  lebih  karyawan,  Resort  “XYZ”  di  Kota Malang terus berusaha agar dengan sumber daya manusia yang ada dapat memenuhi apa yang menjadi keinginan pelanggan.
Dalam bisnis perhotelan, pelayanan pelanggan merupakan ujung tombaknya. Hal ini  dimulai  dari job  performance setiap  lini  karyawan  yang  ada  dalam  memenuhi  setiap permintaan pelanggan. Data yang ditarik dari OTA (Online Travel Agent), yang menjadi wadah bagi tamu untuk melakukan reservasi hotel, menunjukkan poin yang tinggi bagi resort “XYZ” dalam memberikan pelayanan pada pelanggan. Penilaian tersebut meliputi berbagai faktor antara lain kebersihan, keamanan, layanan, makanan, fasilitas, lokasi, dan kenyamanan.
Untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  perlu  adanya  dukungan  atau  dorongan  dari organisasi yang senantiasa menghargai kontribusi karyawan, menyediakan kondisi kerja yang  baik,  dan  memberikan  kesejahteraan  bagi  mereka  (Rhoades  &  Eisenberger,  2002). Selain  dukungan  organisasi,  perusahaan  senantiasa  mengharapkan  karyawannya  untuk memiliki  kinerja  tinggi  dan  diharapkan  dapat  membuat  perusahaan  bersaing  dengan perusahaan  lain,  tentunya  kinerja  itu  juga  harus  diikuti  dengan  work  engagement  yang harus  dimiliki  oleh  karyawan,karena  karyawan  merupakan  komponen  utama  suatu perusahaan dan menjadi pelaku dalam setiap aktivitas perusahaan. Menurut Dessler (2010) sumber  daya  yang  dimiliki  perusahaan  seperti  modal,  metode,  dan  mesin  tidak  bisa memberikan hasil yang maksimum bagi perusahaanapabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang mempuyai totalitas kerja kepada perusahaan. Sesuai dengan fenomena dan  penjelasan  di  atas,  maka  penelitian  bertujuan  melakukan  pengujian  Peran  Mediasi
Work  Engagement  Pada  Leader  Member  Exhange  terhadap  Job  Performance  pada
Karyawan Resort “XYZ” Malang.

## 2. Review Tinjauan Pustaka

## 2.1. Leader Member Exhange
Di dalam sebuah organisasi, peran sebuah hubungan timbal balik antara pimpinan dan  bawahan  atau  karyawan  sangatlah  penting.  Hubungan  tersebut  dikenal  dengan konsep Leader-Member  Exchange atau  disebut  LMX.  LMX  merujuk  kepada  pentingnya sebuah peran pemimpin dalam membentuk attitude dan performance karyawan (Kim dan Koo,  2017).  Teori  LMX  menyatakan  bahwa  bawahan  cenderung  mengembangkan hubungan  timbal  balik  yang  unik  terhadap  atasannya  dan  hal  ini  berpengaruh  positif terhadap outcome pegawai dalam pekerjaannya (Breevaart, 2015). Leader-Member Exchange merupakan  bentuk  peningkatan  kualitas  hubungan  antara  pemimpin  dengan  karyawan yang mampu meningkatkan kinerja keduanya (Morrow et al. , 2005).
Sebagai bentuk timbal balik atas keteladanan yang diberikan atasan terhadap work performance (misalnya  secara  konsisten  mau  bekerja  lembur  untuk  mencapai deadline ), pengikut ( follower ) mendapatkan hak khusus (misalnya akses untuk mendapat informasi), peluang  untuk  meningkatkan  karir  (misalnya  pekerjaan  khusus),  serta  meningkatnya tingkat keleluasaan dalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini akan membuat setiap orang yang  di  dalamnya  dengan  mudah  akan  mendapatkan  dukungan  dari  pimpinan, munculnya job-related information , greater job latitude , dan meningkatnya tingkat kinerja atau job performance (Thomas dan Lankau, 2009).
Hingga  pada  tahun  1998,  Liden  dan  Maslyn  memperkenalkan Multidimensional Measure  of  Leader  Member  Exchange atau  LMX-MDM.  LMX-MDM  menjelaskan  bahwa terdapat  4  hal  yang  menjadi  tolak  ukur untuk  melihat  kualitas  sebuah  hubungan leader- member  exchange ,  yaitu Affect , Loyalty , Contribution ,  dan Professional  Respect (Joseph et  al .,
2015).
Berdasarkan teori di atas, dapat dilihat bahwa teori LMX adalah untuk menjelaskan hubungan timbal balik pimpinan terhadap karyawan, anggota, tim, atau organisasi yang
akan mempengaruhi sebuah hubungan masing-masing menjadi hubungan yang baik atau sebaliknya,  yang  nantinya  dapat  berdampak  langsung  kepada  individu,  kelompok  dan organisasi tersebut

## 2.2. Work Engagement
Work engagement merupakan konsep yang relatif baru dari psikologi organisasi dan telah  memiliki  definisi  teoritis  serta  instrument  pengukuran  (Hallberg,  2006).  Level engagement yang  tinggi  membawa  kepada  hasil  yang  positif  terhadap  kualitas  dari pekerjaan dan pengalaman dalam melakukan pekerjaan individu serta meningkatnya level organisasi  yang  dapat  dilihat  dari  pertumbuhan  dan  produktivitas  organisasi  tersebut (Min,  2017).  Berdasarkan  definisi-definisi  tersebut, work  engagement dapat  disimpulkan sebagai  cara  pandang  seseorang  untuk  termotivasi  dan  berhubungan  dengan  keadaan pemenuhan  karyawan  yang  ditandai  dengan  energi  dan  resiliensi  mental  yang  tinggi selama  bekerja,  rasa  antusiasme,  merasa  penting  serta  bangga  terhadap  pekerjaan,  dan fokus menikmati pekerjaan.

## 2.3. Job Performance
Job  Performance merupakan  hasil  atau  keluaran  dari  suatu  proses.  Menurut pendekatan  perilaku  dalam  manajemen,  kinerja  adalah  kuantitas  atau  kualitas  sesuatu yang  dihasilkan  atau  jasa  yang  diberikan  oleh  seseorang  yang  melakukan  pekerjaan (Luthans, 2005). Robbins (2001) mendefinisikan job performance sebagai ukuran hasil kerja yang mana  ukuran  tersebut  menggambarkan  sejauh  mana  individu  tersebut  melakukan tugasnya dalam rangka mencapai ketentuan yang sudah ditetapkan. Mathis dan Jackson (2006)  mengungkapkan  penilaian job  performance karyawan  adalah  proses  mengevaluasi seberapa  baik  karyawan  menjalankan  pekerjaan  mereka  jika  dibandingkan  dengan seperangkat  standar,  dan  kemudian  mengkomunikasikan  informasi  tersebut  kepada karyawan

## 3. Metodologi Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada resort “XYZ” di Malang , Jawa Timur, sedangkan fokus
penelitian  ini  adalah  kinerja  karyawan  pada  resort  “XYZ”. Pendekatan  yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. Teknik pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan skala Likert 1-5 . Populasi dalam penelitian ini adalah 137 karyawan  tetap.  Peneliti  menggunakan proportional  sampling dengan  menetapkan  100 responden  yang  dijadikan  sampel  berdasarkan  kriteria  bahwa  sampel  adalah  karyawan yang mewakili tiap departemen yang ada. Responden juga memberikan tanggapan terkait pertanyaan  tentang  karakteristik  demografi  meliputi  usia,  jenis  kelamin,  pendidikan terakhir, dan lama bekerja.
Teknik analisis data dalam penelitian ini menggunakan path analysis yang merupakan metode  analisis  yang  didasarkan  pada  perhitungan  kuatnya  hubungan  kausal  antara korelasi dari beberapa variabel.Penelitian ini menggunakan pendekatan Structural Equation Modeling (SEM)  dengan  menggunakan path  diagram yang  dimungkinkan  untuk menganalisa semua observed variabel sesuai dengan teori yang dibangun dan analisa SEM yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS)

## 4. Hasil dan Diskusi
Pembahasan  tentang  hasil  dan  diskusi,  diawali  dengan  penjelasan  tentang karakteristik responden pada penelitian ini seperti nampak pada :

## Tabel Karakteristik Gender & Usia Responden
Usia Pria Wanita  Jumlah % < 21 18 14 32 32% 22-27 25 8 33 33% 28-33 13 1 14 14% 34-39 12 2 14 14% > 40 7 0 7 7% Total 75 25 100 100%
Sumber : data diolah peneliti (2021)
Tabel Karakteristik Pendidikan Responden Pendidikan Jumlah Presentase SMA 67 67% Diploma 14 14% Sarjana 19 19% Total 100 100%
Sumber : data diolah peneliti (2021)
Tabel Karakteristik Masa Kerja Responden Masa Kerja Jumlah Persentase < 1 tahun 52 52% 2-5 tahun 48 48% > 5 tahun 0 0% Total 100 100% Sumber : data diolah peneliti (2021)
Koefisien  determinasi  berfungsi  untuk  mengukur  seberapa  jauh  kemampuan model  dalam  menerangkan  variasi  variabel  dependen  yang  tersebar  antara  0  hingga  1 (Ghozali, 2008). Besarnya koefisien determinasi dapat dilihat pada tabel R-square . Besarnya nilai koefisien determinasi dapat dihitung dengan cara mengalikan nilai R-square dengan 100%.  Jika  hasil  menunjukkan  angka  di  atas  67%  maka  dapat  diindikasikan  koefisien determinasi  tersebut  tergolong  baik.  Apabila  hasil  menunjukkan  angka  di  antara  33% hingga 67% maka dapat dikategorikan sebagai koefisien determinasi moderat. Sedangkan jika angka koefisien determinasi ada di antara 19% hingga 33% maka mengindikasikan nilai yang  lemah  (Ghozali,  2006).  Berikut  adalah  hasil  pengujian  yang  menunjukkan  nilai koefisien determinasi:
Nilai R-Square
Var R-Square R-Square Adjusted Work Engagement 0,412 0,405 Job Performance Karyawan 0,508 0,497
Dari  Tabel  diatas  dapat  dilihat  bahwa  variabel work  engagement memiliki  nilai  R- square sebesar 0,412 dan untuk variabel job performance sebesar 0,508. Nilai R-square work engagement sebesar 0,412 dapat dijelaskan bahwa work engagement dapat digambarkan oleh absorption, dedication, dan vigor sebesar 41,2%. Nilai R-square job performance sebesar 0,508 dapat  dijelaskan  bahwa job  performance dapat  digambarkan  oleh task  adaptivity,  task proactivity, dan task proficiency sebesar 50,8%.

## 4.1. Pengujian Hipotesis
Hasil uji hipotesis dievaluasi berdasarkan nilai T-statistics . Estimasi koefisien jalur menunjkkan  nilai  estimasi  yang  menggambarkan  hubungan  antar  variabel  laten  yang diperoleh  dengan  prosedur bootstrapping .  Item  pengukuran  yang  digunakan  dikatakan signifikan apabila nilai T-statistics lebih besar dari 1,96 pada taraf signifikansi 5% (Ghozali, 2008).

## Path Coefficients
Berdasarkan  Tabel  diatas,  LMX  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap Job Performance Karyawan dikarenakan angka signifikansiya sebesar 6,034 dimana lebih besar dari  nilai  kritis  1,96  pada  taraf  signifikansi  5%.  Maka  dari  itu,  hipotesis  pertama  yang menyatakan bahwa LMX memiliki pengaruh signifikan terhadap Job Performance Karyawan tidak dapat diterima dikarenakan memiliki nilai T-Statistic 6,034 < 1,96.Berdasarkan Tabel 4.14,  LMX  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap work  engagement dengan  signifikansi sebesar 9,364 yang lebih besar dari nilai kritis 1,96 pada taraf signifikansi 5%. Maka dari itu, hipotesis kedua yang menyatakan bahwa LMX memiliki pengaruh signifikan terhadap
Original Sample T-Statistics Ket Leader Member Exchange > Job Performance Karyawan 0,574 6,034 Signifikan Leader Member Exchange > Work Engagement 0,642 9,364 Signifikan Work Engagment > Job Performance Karyawan 0,618 5,033 Signifikan
Work Engagement dapat diterima dikarenakan memiliki nilai T-Statistic 9,364 > 1,96.
Berdasarkan Tabel 4.14, Work Engagement memiliki pengaruh signifikan terhadap Job  Performance Karyawan  dikarenakan  angka  signifikansiya  sebesar  5,033  dimana  lebih besar dari nilai kritis 1,96 pada taraf signifikansi 5%. Maka dari itu, hipotesis ketiga yang menyatakan  bahwa Work  Engagement memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap Job Performance Karyawan dapat diterima dikarenakan memiliki nilai T-Statistic 5,033 > 1,96.

## 4.2. Pengaruh LMX terhadap Job Performance
Hasil  pengujian  dengan  menggunakan Partial  Least  Square (PLS)  menunjukkan bahwa Leader Member Exchange berpengaruh signifikan terhadap Job Performance Karyawan (Nilai T-statistic sebesar 6,034 > 1,96) pada lingkungan kerja Resort “XYZ” di Kota Malang.
Tingginya  pengaruh Leader  Member  Exchange terhadap Job  Performance karyawan disebabkan oleh tingginya tingkat kepercayaan pimpinan kepada karyawan yang mampu menyelesaikan  pekerjaan  dengan  baik.  Hasil  kerja  karyawan  ditunjukkan  dengan tingginya  angka  kemampuan  karyawan  dalam  penyelesaian  tugasnya  sesuai  dengan ekspektasi  pimpinan.  Kesuksesan  pimpinan  dalam  memimpin  karyawan  sendiri  tidak lepas  dari  dukungan  karyawannya.  Karyawan  merasa  pimpinan  mampu  memberi semangat, kepercayaan, dan dukungan apabila terdapat karyawan yang merasa kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

## 4.3. Pengaruh LMX terhadap Work Engagement
Hasil  pengujian  dengan  menggunakan Partial  Least  Square (PLS)  menunjukkan bahwa Leader  Member  Exchange berpengaruh  signifikan  terhadap Work  Engagement ( T- statistic sebesar 9,364 > 1,96) pada lingkungan kerja Resort “XYZ” di Kota Malang.
Tingginya pengaruh Leader Member Exchange terhadap Work Engagement karyawan disebabkan  oleh  tingginya  tingkat respect pimpinan  kepada  karyawan  yang  mampu membuat  karyawan  merasa  nyaman  dengan  tempat  kerjanya. Engagement karyawan ditunjukkan  dengan  tingginya  rasa  bangga  karyawan  terhadap  pekerjaannya  serta karyawan menjadi giat bekerja dengan adanya kualitas Leader Member Exchange yang
tinggi.  Adanya  saling respect antara  pimpinan  dan  karyawan  sendiri  tidak  lepas  dari dukungan  antara  pimpinan  dan  karyawan.  Karyawan  merasa  pimpinan  mampu menghargai dan memberikan semangat dalam penyelesaian pekerjaan.

## 4.4. Pengaruh Work Engagement terhadap Job Performance
Hasil  pengujian  dengan  menggunakan Partial  Least  Square (PLS)  menunjukkan bahwa Work Engagement berpengaruh signifikan terhadap Job Performance Karyawan (Nilai T-statistic sebesar 5,033 > 1,96) pada lingkungan kerja Resort “XYZ” di Kota Malang.
Tingginya  pengaruh Work  Engagement terhadap Job  Performance karyawan disebabkan  oleh  adanya  rasa  terlibat  dan  kebanggaan  di  dalam  pekerjaan  sehingga menghasilkan performance yang  tinggi  di  kalangan  karyawan.  Hasil  kerja  karyawan ditunjukkan dengan tingginya angka kemampuan karyawan dalam penyelesaian tugasnya sesuai  dengan  ekspektasi  pimpinan. Performance karyawan  yang  tinggi  merupakan pengaruh  dari  rasa  terlibat  dalam  pekerjaan  setiap  karyawan  yang  tinggi.  Karyawan merasa  pekerjaannya mampu  memberi  rasa  bangga,  inspirasi,  dan  membuat giat  dalam bekerja  sehingga  target-target  dalam  pekerjaan  dapat  dipenuhi  dan  menghasilkan Job Performance yang tinggi.
Table 1. Uji Construct Validity Table 2. Uji Composite Reliability
Variabel Skor AVE Keterangan Leader Member Exchange 0,527 Valid Work Engagement 0,733 Valid Job Performance 0,672 Valid Var Cronbach’s Alpha Composite Reliability Ket Leader Member Exchange 0,774 0,829 Reliabel Work Engagement 0,868 0,892 Reliabel Job Performance Karyawan 0,842 0,877 Reliabel
Table 3. Nilai R-Square Var R-Square R-Square Adjusted Work Engagement 0,412 0,405 Job Performance Karyawan 0,508 0,497

## 5. Kesimpulan
Berdasarkan  analisis  dan  pengujian  hipotesis  yang  telah  dilakukan,  diperoleh kesimpulan sebagai berikut:
1. Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara Leader  Member  Exchange terhadap Job Performance karyawan.
2. Terdapat  pengaruh  yang  signifikan  antara Leader  Member  Exchange terhadap Work Engagement karyawan..
3. Terdapat pengaruh yang signifikan antara Work Engagement terhadap Job Performance
karyawan..

## 6. Author's declaration

## Authors’ contributions and responsibilities
√ The authors made substantial contributions to the conception and design of the study.
√ The authors took responsibility for data analysis, interpretation and discussion of results.
√ The authors read and approved the final manuscript.

## Availability of data and materials
√ All data are available from the authors.

## Competing interests
√ The authors declare no competing interest.

## 7. References
1) Agarwal,  U.  A.,  Datta,  S.,  Blake-Beard,  S.,  &  Bhargava,  S.  (2012).  Linking  LMX, innovative  work  behaviour  and  turnover  intentions:  The  mediating  role  of  work engagement. Career  Development  International ,  17(3),  208 – 230.  Retrieved  from https://doi.org/10.1108/13620431211241063
2) Akgunduz, Y. (2015). The influence of self-esteem and role stress on job performance in  hotel  businesses. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management , 27(6), 1082 – 1099. Retrieved from https://doi.org/10.1108/IJCHM-09-2013-0421
3) Altman,  Y.  (2003). Journal  of  Managerial  Psychology:  Editorial . Journal  of  Managerial Psychology (Vol. 18).
4) Aryee,  S.,  &  Zhen  Xiong  Chen.  (2006).  Leader-member  exchange  in  a  Chinese context:  Antecedents,  the  mediating  role  of  psychological  empowerment  and outcomes. Journal  of  Business  Research ,  59(7),  793 – 801.  Retrieved  from https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2005.03.003
5) Babič, Š. (2014). Ethical Leadership and Leader Member Exchange (LMX) Theory. CRIS  -  Bulletin  of  the  Centre  for  Research  and  Interdisciplinary  Study , 2014(1),  61 – 71. Retrieved from https://doi.org/10.2478/cris-2014-0004
6) Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress , 22(3), 187 – 200. Retrieved from https://doi.org/10.1080/02678370802393649
7) BARRICK, M. R., & MOUNT, M. K. (1991). the Big Five Personality Dimensions and Job Performance: a Meta‐Analysis. Personnel Psychology , 44(1), 1 – 26. Retrieved from https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x
8) Chen,  T.  Y.,  Tse,  T.  H.,  &  Yu,  Y.  T.  (2001).  Proportional  sampling  strategy:  A compendium  and  some  insights. Journal  of  Systems  and  Software ,  58(1),  65 – 81. Retrieved from https://doi.org/10.1016/S0164-1212(01)00028-0
9) De  Jong,  J.,  &  Den  Hartog,  D.  (2010).  Measuring  innovative  work  behaviour. Creativity and Innovation Management , 19(1), 23 – 36. Retrieved from https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2010.00547.x
10) Dhar, S. G. R. (2017). Article information : Employee Service Innovative Behavior : The  Roles  of  Leader-Member  Exchange  (  LMX  ),  Work. International  Journal  of
Manpower , Vol. 38(2), 1 – 42. Retrieved from
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/IJM-04-2015-0060
11) Duncan,  P.,  &  Herrera,  R.  (2014).  The  Relationship  Between  Diversity  and  the Multidimensional  Measure  of  Leader-Member  Exchange  (LMX-MDM). Journal  of Management Policy and Practice , 15(1), 11.
12) Gottman,  J.  M.,  Coan,  J.,  Carrere,  S.,  Swanson,  C.,  Gottman,  J.  M.,  Coan,  J.,  … Swanson,  C.  (1998).  Predicting  Marital  Happiness  and  Stability  from  Newlywed Interactions Published by : National Council on Family Relations Predicting Marital Happiness and Stability from Newlywed Interactions. Journal of Marriage and Family , 60(1), 5 – 22. Retrieved from https://doi.org/10.1002/job
13) Griffin,  M.  A.,  Neal,  A.,  &  Parker,  S.  K.  (2007).  A  new  model  of  work  role performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts. Academy of Management Journal , 50(2), 327 – 347. Retrieved from https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.24634438
14) Gutermann,  D.,  Lehmann-Willenbrock,  N.,  Boer,  D.,  Born,  M.,  &  Voelpel,  S.  C. (2017).  How  Leaders  Affect  Followers’  Work  Engagement  and  Performance: Integrating  Leader−Member  Exchange  and  Crossover  Theory. British  Journal  of Management , 28(2), 299 – 314. Retrieved from https://doi.org/10.1111/1467-8551.12214
15) Hackett, R. D., Farh, J. L., Song, L. J., & Lapierre, L. M. (2003). LMX and organizational citizenship behavior: Examining the links within and across Western and Chinese samples . Dealing with diversity . Retrieved from
https://www.researchgate.net/publication/284492251
16) Joo, B. K. (2012). Leader-Member Exchange Quality and In-Role Job Performance: The  Moderating  Role  of  Learning  Organization  Culture. Journal  of  Leadership  and Organizational Studies . Retrieved from https://doi.org/10.1177/1548051811422233
17) Joseph, D. L., Newman, D. A., & Sin, H. P. (2011). Leader-Member Exchange (LMX) measurement:  Evidence  for  consensus,  construct  breadth,  and  discriminant  validity . Research Methodology in Strategy and Management (Vol. 6). Emerald. Retrieved from https://doi.org/10.1108/S1479-8387(2011)0000006012
18) Kim, M. S., & Koo, D. W. (2017). Linking LMX, engagement, innovative behavior, and  job  performance  in  hotel  employees. International  Journal  of  Contemporary Hospitality
Management , 29(12), 3044 – 3062. Retrieved from
https://doi.org/10.1108/IJCHM-06-2016-0319
19) Kock, N. (2017). Which is the best way to measure job performance: Self-perceptions or official supervisor evaluations? International Journal of E-Collaboration , 13(2), 1 – 9. Retrieved from https://doi.org/10.4018/IJeC.2017040101
20) Laschinger, H. K. S., Purdy, N., & Almost, J. (2007). The impact of leader-member exchange quality, empowerment, and core self-evaluation on n urse manager’s job satisfaction. Journal  of  Nursing  Administration ,  37(5),  221 – 229.  Retrieved  from
https://doi.org/10.1097/01.NNA.0000269746.63007.08
21) Li,  X.,  Sanders,  K.,  &  Frenkel,  S.  (2012).  How  leader-member  exchange,  work engagement  and  HRM  consistenc y  explain  Chinese  luxury  hotel  employees’  job performance. International  Journal  of  Hospitality  Management ,  31(4),  1059 – 1066. Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.01.002
22) Maroofi, F., & Navidinya, F. (2011). The measurement of job performance and its impact  on  effectiveness. International  Journal  of  Business  Performance  Management , 12(3), 217 – 227. Retrieved from https://doi.org/10.1504/IJBPM.2011.039887
23) Martin,  R.,  Guillaume,  Y.,  Thomas,  G.,  Lee,  A.,  &  Epitropaki,  O.  (2016).  Leader Member Exchange (LMX) and performance. Hurihu , 69(5), 67 – 121. Retrieved from https://doi.org/10.1111/peps.12100.This
24) Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader-member exchange and its dimensions: Effects  of  self- effort  and  other’s  effort  on  relationship  quality. Journal  of  Applied Psychology , 86(4), 697 – 708. Retrieved from https://doi.org/10.1037/0021- 9010.86.4.697
25) Matta, F. K., Scott, B. A., Koopman, J., & Conlon, D. (2015). Does Seeing “ Eye To Eye  ”  Affect  Work  Engagement  and  Does  Seeing  “  Eye  To  Eye  ”  Affect  Work Engagement  And  OCB ?  A  Role  Theory  Perspective  on  LMX  Agreement Department  of  Management  Eli  Broad  College  of  Business  Michigan  State University Department of Man. Academy of Management Journal , 58(6), 1686 – 1708.
26) Na-Nan,  K.,  Chaiprasit,  K.,  &  Pukkeeree,  P.  (2018).  Factor  analysis-validated comprehensive employee job performance scale. International Journal of Quality and Reliability
Management , 35(10), 2436 – 2449. Retrieved from
https://doi.org/10.1108/IJQRM-06-2017-0117
27) Park, S., Sturman, M. C., Vanderpool, C., & Chan, E. (2015). Only time will tell: The changing  relationships  between  LMX,  job  performance,  and  justice. Journal  of Applied Psychology , 100(3), 660 – 680. Retrieved from https://doi.org/10.1037/a0038907
28) Pnevmatikoudi,  K.,  &  Stavrinoudis,  T.  (2016).  Classification  of  hotel  performance measurement  indicators  presented  in  international  scientific  research. European Journal of Tourism Research , 12(January 2017), 82 – 98.
29) Salkind,  Nail  J.  (2010).  Proportional  Sampling. Sage  Publishing .  Retreived dx.doi.org/10.4135/9781412961288.n34
30) Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006).  The measurement of work engagement  with  a  short  questionnaire:  A  cross-national  study. Educational  and Psychological Measurement , 66(4), 701 – 716. Retrieved from
https://doi.org/10.1177/0013164405282471
31) Schermuly, C. C., Meyer, B., & Dämmer, L. (2013). Leader-member exchange and innovative behavior: The mediating role of psychological empowerment. Journal of Personnel  Psychology ,  12(3),  132 – 142.  Retrieved  from  https://doi.org/10.1027/1866- 5888/a000093
32) SETYANI, & DELLA. (2013). Pengaruh Job Involvement Terhadap Job Performance Dan Organizational Citizenship Behavior Pada Karyawan Pt. Wahana Lentera Raya Gresik. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Manajemen , 1(3). Retrieved from http://jurnal.wima.ac.id/index.php/JUMMA/article/view/212
33) Sturman,  M.  C.,  Cheramie,  R.  A.,  &  Cashen,  L.  H.  (2005).  The  impact  of  job complexity and performance measurement on the temporal consistency, stability, and  test-retest  reliability  of  employee  job  performance  ratings. Journal  of  Applied Psychology , 90(2), 269 – 283. Retrieved from https://doi.org/10.1037/0021- 9010.90.2.269
34) Yulianti,  Praptini.  2016.  Procedural  Justice,  Organizational  Trust,  Organizational Identification dan  Pengaruhnya pada Employee Engagement. Jurnal Manajemen Teori dan Terapan, 9(3), 218-233.