## KUATITAS INVESTASI DATAM MERINTIS DAN MENGEIOIA USAHA  KECIT
Ikaputera Waspada,l) Hari Mulyadi,zl M. Arief Ramdhanya) & Endang Supardi+)

## ABSTRAI{
Kualitas investasi di usaha kecil  terus dikembangl<an sesuai dengan tuntutan economic of scale.  Investasi usaha kecil dewasa ini sangat menjanjilran  kerberlang- sungan  keberhasilan.  Kemampuan  meraih masa  depan yang bailr, meraih kepercayaan, produktivitas dan pengendalian keuangan terhadap sumber daya keuangan pada  tingkat risiko tertentu adalah kualitas  investasi usaha kecil  pada  masa  depan.
Pada era globalisasi  dan  liberalisasi perdagangan  lrunci  keberhasilan  terletalr  pada peningkatan  kompetisi  dan daya saing usaha kecil yang lebih etektif dan efisien. Hanya usaha lrecil yang berskala dunia  mampu  bersaing di pasar  Slobal  dengan  kandungan lolral.  Bisnis berskala kecil yang mampu bersaing di pasar global adalah  harapan pengendalian  kegiatan  pendanaan  guna perekonomian  masa  datang untuk  penetapan keputusan  kualitas investasi yang tepat.

## Pendahuluan
Pada era globalisasi dan liberalisasi perdagangan hanya usaha yang bershala dunia  mampu bersaing di pasar global. Bis- nis bershala kecil  yang  huat,  yang mampu bersaing di tingkat global  adalah harapan pengendalian hegiatan perekonomian  pada masa datang. Untuk itu tuntutan perbaikan hualitas  usaha  hecil secara berkesinam- bungan  atas dasar  kualitas  sumber daya manusia  dan kualitas organisasi  usaha kecil serta bisnis  usaha kecil itu sendiri, diha- rapkan mampu  memberi pencerahan  pada masa depan.  Goetsch dan Davis dalam Fandy T (2000) mengungkapkan bahwa kualitas merupakan  suatu lcondisi  dinamis
yang berhubungan  dengan produh, jasa, manusia,  proses, dan linghungan  yang me- menuhi  atau melebihi harapan.
Di lingkungan  usaha kecil perhatian terhadap kualitas sumber daya manusia masih  diabaikan. Kondisi ini tercerminhan dari adanya  pandangan  preferensi individu yang  mampu memimpin perusahaan  deng- an baik, ketergantungan  pada  tindahan ope- rasional semata dan  rendahnya  pemahaman strategi  pelembagaan yang  dimilihi. Ahibat- nya organisasi usaha kecil memiliki tin- dakan :
1. Pimpinan organisasi sebagai  pengendali keseluruhan  bisnis.
Pendidikan Pendidikan 1) 2)
3) 1)
Ikaputera Waspada, Dosen Program  Pendidikan  Ekonomi  dan  Koperasi, lurusan Ekonomi FPIPS UPI Bandung. Hari Mulyadi,  Dosen Program  PendidikanTata Niaga/Manajemen Bisnis, Jurusan Ekonomi PPPS  UPI Bandung.
M. Arief Ramdhany,  Dosen  Program  Pendidikan Akuntansi,  lurusan Pendidikan Ekonomi FPIPS UPI  Bandung. Endang Supardi, Dosen Program  Manajemen Perkantoran, lurusan Pendidikan  Ekonomi FPIPS UPI Bandung.
2.
3.
4.
5.
6.

## Pola investasi masih  mendasarhan  pada
hultur.
]aringan bisnis  yang tidak  tersedia.
Tidak  memilihi hierarkhi wewenang dan  tanggung  jawab. Prinsip strategi bisnis masih bersifat simbolis.
Kematangan  manajerial yang rendah dan sangat melekat pada hahekat bis- nisnya.
I(eduduhan ini memperlemah usaha kecil dalam mengembanghan inovasi dan kreativitas serta  lemah  dalam menguasai pangsa pasar. Kondisi seperti ini mengha- dirhan beberapa tantangan  besar bagi berbagai  aspeh kehidupan organisasi.  Salah satunya adalah aset organisasi yang paling penting, yaitu pengendalian investasi keu- arrgan.  Fandy Tjiptono (2001) mengung- hapkan bahwa  tantangan-tantangan pokok tersebut meliputi empat hategori,  yakni tantangan  organisasional, tantangan ling- kungan,  tantangan  internasional,  dan tan- tangan  hesamaan  perlahuan  peherja. Untuk itu kualitas pengendalian  investasi  keuang- an di usaha hecil perlu mendapat  bantuan dalam peningkatan  kemampuan kualitas manajerial, agar organisasi usaha hecil menjadi kuat  dan tidak terbatas  pada kese- derhanaan  sistem dan rendahnya mana- jerial usaha.
Organisasi Usaha Kecil pada Masa Depan
Batasan yang  paling umum diberikan tentang perusahaan  hecil,  adalah perusa- haan  yang mempekerjakan kurang dari 500 orang dan mempunyai tinghat penjualan $20 juta per tahun. Menurut Small  Business Administration;  perusahaan hecil adalah perusahaan yang dimiliki dan  dihelola seca- ra mandiri,  serta tidah  dominan dalam bidang  operasinya,  dan tidak  terlibat dalam prahtek inovasi  (Wheelen,2000).
Kegiatan  usaha hecil dikembanghan  gu- na memecahhan  masalah pembangunan
yang berupa  pengangguran, kemishinan  dan Ireterbelakangan. Djoko Sarwono (2002), mengungkaphan dalam  struktur perekono- mian sektor  usaha kecil mempunyai peran yang strategis  dalam :
1. |umlah industrinya relatif  banyak dan terdapat di setiap sehtor ekonomi, se- kitar  99,9 % dari total unit usaha di Indonesia 2. |umlah tenaga kerja yang terserap  re- latif tinggi, yaitu sehitar 99,4 % dari seluruh  tenaga  kerja
3. Bahan baku  lokal yang digunahan
dalam proses produksi relatiflebih besar 4. Usaha hecil memberikan hontribusi sehitar  59,4 o/o terhadap  Produk  Domes- tik Bruto (PDB)
Meshipun terdapat kemiripan antara perusahaan hecil dengan hewirausahaan, heduanya mempunyai  perbedaan. Perbe- daan mendasar dari heduanya tidah terletak pada  produh  dan  jasa, tetapi  pada  pandang- an dasar  mengenai pertumbuhan dan ino- vasi.  Menurut Donal  Saxton dalam Whee- len, (2000), perencanaan  strategis  menjadi elemen integral  dalam perusahaan wirau- saha dibanding  perusahaan  hecil (mulai dari produh tunggal kemudian berhemlang segera setelah melihat orientasi  perusahaan lain). OIeh karena itu usaha kecil meru- pakan bentukan perusahaan  berskala  kecil dalam usaha yang memiliki kemandirian, inovatif untuk meraih heuntungan. Usaha hecil ini menghadapi  tantangan-tantangan baru yang muncul pada era  globalisasi.
Tantangan-tantangan baru yang mun- cul tentu saja harus  ditanggapi  dan  dikelola secara positil agar tercapai hasil yang optimal. Untuk itu dibutuhkan perubahan dan perombakan  atas  pendekatan dan mo- del yang selama ini dipraktekkan. Mary |o Hatech  (1997), mengunghaphan bahwa kontribusi perubahan jaringan organisasi bisnis tidah lepas dari orientasi pada pengendalian keuangan,  budaya, struktur fisih,  struktur sosial dan tehnologi. Kondisi mengembanghan jaringan organisasi bisnis,
2, Januari 2OO3 : 69 - 77 70 MANAJERIAL,  VOL. 1,  NO
dalam hal ini usaha  hecil, berubah pada masa depan.
Pada umumnya banyak  sekali Peru- sahaan yang selama  beberapa dekade  ter- akhir masih menganut  prinsip yang mene- kankan bahwa kunci sukses organisasi ada- lah efisiensi dan skala elconomis.  Tidak pernah disinggung  aspek creativity dan tlexibility. Oleh sebab itu, banyak bermun- culan organisasi-organisasi  yang  besar yang melakukan desenEalisasi bidang manufak- tur, namun  seluruh kebijakan korporat dan pengendalian finansial disentralisasihan ber- dasarkan struktur  hierarkis. Akibatnya, or- ganisasi semacam itu cenderung menjadi lamban  dan birokratis,  serta mengutamakan stabilitas dinamika (status  qzo).  Kondisi ini jelas tidak mampu  menghadapi dinamika lingkungan  bisnis masa kini yang penuh gejolak  (turbulenfl.
Model  organisasi  pada  masa  depan yang dipaparkan  pada tabel 1, didasarkan atas konsep Total 0uality Management gQM). Filosofi dasar dari TQM  berupaya  mening- katkan  produktivitas  dan daya  saing  global melalui penyempurnaan  secara terus-me-
nerus atas hemampuan dan kualitas sumber daya  manusia, produk, jasa, proses, dan lingkungan organisasi. Beberapa  komponen yang menjadi karakteristik  pokok konsep tersebut ini meliputi :
1. Fokus  pada pelanggan internal (para
karyawan)  dan  pelanggan eksternal.
2. Fokus terhadap  kualitas,  termasuk  beru- paya memenuhi atau melampaui stan- dar kualitas internasional (seri ISO 9000 dan  ISO 14000).
3. Pendekatan ilmiah  dalam pengambilan
heputusan.
4. Komitmen  jangka  panjang.
5. Mengutamakan  kerjasama tim (team- work).
6. Perbaikan sistem  secara berkesinam- bungan.
7. Menekankan pentingnya pendidikan
dan  pelatihan.
8. Kebebasan ),ang  terkendali.
9. Adanya  kesatuan tujuan.
10. Adanya  keterlibatan  dan  pemberdayaan karyawan.
11, Meleliatkan budaya  bisnis yang dikem- bangkan secara turun temurun.
Tabel l. Reinventing the Corporation
Model Saat Ini Aspek Perubahan Prototip Abad  21 Hierarkis Self-sullicent
Keamanan
Homogen
Dikerjakan  secara indMdual
Domestik Biaya Laba
Modal Dewan direksi Apa yang  mampu  dicapai Otokratik
ORGANISASI

## STRUI(TUR
HARAPAN PEIGRIA

## ANGKAIAN  IGRJA

## PEKERIAAN
PASAR KEUNGGULAN FOKUS SUMBER DAYA

## KEKUASAAN

## KUAI,ITAS

## KEPEMIMPINAN
Iaringan Interdependensi Perkembangan  personal Budaya  yang beragam
Dikerjakan  oleh tim kerja

## Global
Waktu
Pelanggan Informasi
Stakeholders
fidak ada kompromi
Insoirasional
Sumber: Cassio, W.  (1995), Managing  Human  Resources  : Productivily, Quality of Work Life, Profits,
4th ed. New York : McGraw-Hill,  Inc.,  p.4. dalam Fandy Tjiptono (2001)
Kualitas  Investasi  dalam Merintis  dan  Mengelola  Usaha Kecil (Ikaputera  Waspada, dkk) 7t
Faktor-faktor Penentu Kemajuan Usaha Kecil  dalam Bisnis
Kegiatan  usaha hecil  sangat populer de- wasa ini. Kegiatan  usaha hecil yang dimak- sudkan  adalah  usaha  kecil  dengan modal herja kurang ilari 25 juta, dengan tingkat I<emampuan wirausaha tertentu. Mereka mampu sebagai penggerak perkembangan ekonomi  dan inovator pertumbuhan  ekono- mi. Schumpeter dalam Boediono (1982), berpendapat bahwa motor penggerah  per- kembangan  ekonomi adalah suatu proses yang  diberi  nama  inovasi.  Pelaku inovasi lebih dikenal  dengan istilah entrepreneur (wiraswasta). Kemajuan ekonomi suatu masyarahat bisa diterangkan  dengan ada- nya inovasi  para entrepreneur.
Filion dalam Harimurti  (1993), menje- Iaskan bahwa  wirausaha  adalah orang yang imajinatif, yang ditandai oleh kemampu- annya dalam menetapkan sasaran serta dapat  mencapai sasaran-sasaran itu. Mereha juga memiliki kesadaran tinggi untuk, me- nemukan peluang-peluang,  membuat  kepu- tusan dengan  menerapkan inovasi yang memiliki resiho moderat.  Schumpeter dalam Boediono (1982), mengunghaphan  mereka bersedia mengambil  resiko usaha tersebut oleh hal-hal sebagai berihut : 1. Adany.a kemungkinan bagi mereka  un- tuk memetih  heuntungan monopolistis apabila usahanya berhasil.
2. rAdanya semangat dan  keinginan pada diri mereka untuk bisa "mengalahhan" saingan-saingan  mereha melalui ide-ide baru.
Hal  Iain yang  mampu membantu pe- ngembangan hegiatan  usaha  hecil adalah pemahaman tentang  teknologi. Geoffrey G. Meredith (2000), mengungkapkan bahwa tehnologi-tehnologi baru akan mempunyai dampah  besar pada  bisnis  pada  masa yang akan datang.  Kegiatan  usaha  yang selalu memperhatikan  dengan  baih perkembang- an-perkembangan tehnologi dan mengguna- kannya, telah menyadari akan pengaruh dari  teknologi  terhadap operasi bisnis.
Keberhasilan usaha kecil juga sangat ditentuhan oleh desain  peherjaan  individu. Kemapanan ketrampilan individu secara bervariasi diduga mempunyai hubungan dengan tujuan organisasi dalam memper- tanggungjawab  hasil  yang  dicapai. Keber- hasilan melahsanahan usaha kecil sebagai bentuk pengembangan motivasi kerja yang tinggi. Desain pekerjaan individu yang ter- hait dengan keberhasilan usaha hecil dinya- takan sebagai berikut :
1. Organisasi  (perusahaan) harus mampu membagi  peherjaan dan mengelompok- kan pekerjaan  sejenis  menjadi unit ker- ja. Di dalam setiap unit kerja  harus jelas tugas-tugas  pokoknya.
2. Organisasi  (perusahaan) harus mampu menetapkan  persyaratan keterampilan dan pengalaman herja untuk dapat melahsanahan tugas pokoh unit herja yang menunjang  pencapaian tujuan bisnisnya.
3. Organisasi  (perusahaan) harus mampu
: merekrut  dan  menempatkan  tenaga  ker- ja sesuai dengan tugas-tugas pokok seti- ap unit kerja.
4. Dalam pelahsanaan pekerjaan oleh se- tiap pekerja yang  telah memenuhi per- syaratan  tersebut,  diperluhan kemam- puan  para manajer untuk memberikan ' motivasi herja, agar  peherjaan  berlang-
. sung secara berkualitas.
5. Dari pelaksanaan peherjaan yang dapat memberihan  kepuasan kerja,  akan di- peroleh  berbagai informasi sebagai um- pan balih untuk memperbaihi dan pe- nyempurnaan  desain ulang pekerjaan individual.(Hadari Nawawi, 2000).
Selain itu, terdapat pula budya orga- nisasi  yang  harus diperhatikan  dalam pe- ningl<atan  hualitas  usaha  kecil. Ifteitner dan I(inichi (2000), mengungkaphan  bahwa  bu- daya  organisasi melibatkan bahasa, kebi- asaaan, nilai, sihap, homunikasi  dan hasil yang diharapkan  sehingga  mampu mem- bentuk  warna prilahu organisasi yang dii- nginhan dengan lingkungan yang mem- pengaruhinya.  Ditambahkan pula budaya
.7,
MANAJERIAL,  VOL.  1, NO.  2, Januari 2OO3:69 - 77
perusahaan merupakan  sekumpulan keya- kinan, harapan, nilai yang  dipelajari dan dibagikan  oleh anggota-anggota  organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya  (Duncan W.I. 1989). Budaya  perusahaan  memenuhi beberapa fungsi  penting  daalam sebuah organisasi, sebagai berikut:
1. Budaya  memberikan  nuansa identitas bagi karyawan.
2. Budaya membantu menimbulkan ho- mitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.
3. Budaya  menambah stabilitas perusa- haan sebagai suatu  sistem sosial. 4. Budaya adalah kerangha  referensi  bagi haryawan  agar digunakan untuk mene- rima berbagai kegiatan organisasional dan sebagai  pedoman bagi perilahu yang tepat (Wheelen, 2000).
Pengembangan Usaha Kecil
Frida R. (1996), mengungkaphan  ten- tang pengembangan usaha kecil sebagai beril<ut :
1. Usaha hecil masih dipercaya sebagai
salah  satu  instrumen  pemerataan
2. Ada dugaan bahwa  pengusaha besar yang semula  diandalhan  sebagai  pema- sok dana  terbesar mulai menampakkan gejala inelficiency dan terlalu banyah hebocoran atau ekonomi biaya tinggi
3. Sehtor ini memiliki beberapa kekuatan yang masih  dapat digunakan  untuk menyelamatkan  perekonomian nasio- nal. Terdapat beberapa heunggulan yang dimiliki usaha  hecil antara lain : a. Penyediaan lapangan  kerja, b. Penye- diaan  barang-barang murah untuh kon- sumsi rahyat, c. Efisiensi dan flehsibi- Iitasnya terbuhti  menjadi hehuatan yang mampu membuatnya tetap bertahan hidup, d. Usaha kecil sebagai  sumber entrepreneurbaru.
Lewis  dalam  Wheelen  (2000), menga- jukan lima tahapan  dari  perkembangan usa- ha kecil:  (a) eksistensi; (b)  kelangsungan hi- dup; (c) sukses; dan  (d) tinggal landas;
1. Eksistensi. Pertama kali, usaha kecil mengembangkan kemampuan startegi wirausaha  dalam  menghadapi  masalah, mendapathan  pelanggan untuk produk atau  jasa  yang ditawarkarlnya. Struktur organisasi  masih sederhana.  Usaha kecil sebagai wirausaha  mengerjakan semu- anya dan  melakuhan supervisi bawahan secara langsung.
2. Kelangsungan Hidup. Usaha kecil mulai dapat memuaskan  kebutuhan pelang- gan. Keseluruhan  bisnis akan tutup bila pemilik kehabisan modal awal, oleh karena  pemilih akan memberihan per- hatian pada  pengembangan aliran has untuk memperbaiki dan  mengganti a- set modal  serta untuk membiayai  tahap pertumbuhan  dalam  upaya memenuhi kebutuhan  pelanggan.
3. Sukses.  Pada tahap ini usaha kecil  ti- dah hanya  mendapat untung, tetapi ju- ga aliran kas yang cukup diinvestasikan kembali. Isu hunci pada tahap  ini adalah menentukan  apakah  perusahaan - alcan menduhung pemilik, apakah  ahan melepashan sebagian atau menduhung pertumbuhan  perusahaan;
(1) Melepaskan. Perusahaan dapat mengikuti strategi  stabilitas  dengan baih  dan tetap nyaman  dalam posisi sekarang, dimana  perubahan  ling- hungan tidak akan mengganggu posisi perusahaan. Pada tahap  ini manajer-manajer mulai mengganti- kan peran  pemililc.  Perusahaan mu- lai secara formal diperserokan, mes- kipun masih dimiliki secara terbatas oleh pemilik. Strategi  pertumbuhan tidak tercapai, karena ceruk pasar tidak mungkin tumbuh  atau keter- batasan hontrol dari pemilih.
(2) Pertumbuhan. Seorang  wirausaha- wan dalam  usaha kecil ahan me- nanggung  semua  resiho atas  semua has dan  pinjaman perusahaan  un-
Kualitas  Investasi dalam Merintis  dan Mengelola  Usaha Kecil (Ikaputera  Waspada, dkk.) 73
tuk tumbuh. Perencanaan  strategis dan operasional dikembangkan dengan baih  dan melibafl<an pemi- lih. Manajer-manajer mempunyai perspektif kedepan ditarik. Pene- kanan  diberikan  pada aspek  kerja sama yang saling menguntungkan dan membangun Sustainability Company.
4. Tinggal  Landas, Masalah  utama pada tahap ini adalah bagaimana perusahaan tumbuh cepat dan bagaimana mem- biayai pertumbuhan  tersebut. Pendiri harus  belajar bagaimana membangun investasi dan  meningkatkan  hualitas in- vestasi dan mendelegasihan tugas pada manajer  profesional atau tim manajer yang  terdiri  dari atas manajemen  pun- cak perusahaan.  Perencana strategis dan operasional biasanya melibathan manajer  yang ditarik dari luar, tetapi kehadiran  para pendiri  dan pengawasan terhadap saham akan tetap mendo- minasi perusahaan dan meninghatkan nilai perusahaan.  Sehingga perhatian terbesar dalam tahap ini adalah:
(1) mengontrol finansial sebagai akibat pertumbuhan  yang cepat, dan
(2) mempertahanhan lleksibilitas dan semangat  hewirausahaan.
Oleh  harena itu pilihan keberhasilan dan  peluang  heberhasilan usaha kecil dapat dinilai strategis dalam peluang hualitas investasi :
1. Fokus paradigma  pada usaha kecil  yang sedang  mengalami  perubahan pera- turan dan tehnologi yang sudah dihu- asai pesaing  dan  sudah  mapan.
2. Mencari usaha kecil yang  memiliki ka- rahteristik industri dengan tingkat per- saingan  lemah.
3. Mengembangkan  usaha kecil yang me- miliki jenis produk/jasa yang  tidak  mu- dah dimasuhi oleh  pesaing potensialnya.
4. Membedahan produh sehingga tetap hidup  dalam persaingan  yang dihadapi.
5. Memfohuskan pada perbedaan  kualitas produh, pendehatan  pemasaran,  layan- an pelanggan, dengan mempertimbang- han aspek harga yang  memadai.
6. Menguasai  segmen  pasar yang telah ada.
7. Menekankan pada aspek inovasi,  khu- susnya inovasi produk  yang menyatu secara integral  dengan kemampuan organisasi.
8. Mengupayakan pertumbuhan yang a- lamiah  dan  organih  melalui  fleksibilitas.
Gambar  pada halaman berikut memper- Iihatkau  langkah mendesain  organisasi un- tuk usaha  kecil:
Investasi Bisnis Keluarga  dalam Usaha Kecil
Kemampuan  mengembangkan jaringan bisnis,  hemampuan unggulan  investasi  fi- nansial  dan pengendalian  SDM, telah  tam- pah  pada  investasi  bisnis keluarga. Dengan hondisi  demikian tinghat kesejahteraan masyarakat, jaminan  sosial, keunggulan kompetitif dan  daya  saing,  dan  keuntungan maksimum Usaha hecil dalam menetaphan keputusan investasinya untuk keuntungan bisnis dapat mengikuti dalam  jangha pan- iang. Tahap 1. Bisnis yang dikelola pendiri, mulai saat awal bisnis sampai anggota keluarga lain sepenuhnya  masuk ke dalam bisnis. Pertimbangan heluarga akan mempengaruhi  te- tapi  belum mendominasi  perusa- haan. Pada saat inilah pendiri dan  bisnis  bersatu. Tahap 2. Pelatihan dan pengembangan ge- nerasi baru, anah-anak mulai bel- ajar bisnis  dan menjadi  karyawan di perusahaan.  Keluarga dan bis- nis menjadi satu, dimana keluar- ga mulai mengidentilihasi dirinya dengan  bisnis.
Tahap 3. Kemitraan antar generasi. Pada tahap ini seorang anah dari pen- didik telah mendapatkan kete- 74
MANAIERIAL,  VOL.  1, NO. 2, Januari 2OO3:69 - 77
Gambar l. Desain  Organisasi Untuk Usaha Kecil
Kembangkan iile  dasm  blsnis Produk Jasa
Lakuhan  pengamarrn Itngkungatr
Potensi industri
Tren  sosial Evaluasi faktor intemal Aset Kemampuan
Keahlian pengalaman Tentukan  peluang-peluang dan ancaman  yang mungkin timbul
Analisa  faktor-faktor strategis (SW0T) ),ang terjadi  saat ini
Pertimbangkan  kepentingan  pribadi yang muncul di dalam  kekuatan  dan kelemahan  yang  ada
Filosoff blsnis
Visi Misi
Strategi Kebijakan

## Kembangkan  prolil
manaiem€l Dewan komisaris Manajer kunci Kembangkm lingkungm  internal .Struktur .Budaya .Sumberdaya kunci Kembangkan Proyeksi Kineria BEP
Performa Payback

## Implementasi Rencam Bisnis
Rencana Tindakan Prosedur Evaluasi  Klnerra  yang diperoleh dengan  Proyeksi
rampilan manajerial dan bisnis yang memadai  sehingga ia dapat dilibatkan  dalam proses  pengam- bilan keputusan penting dalam perusahaan.
Tahap 4. Reputasi  kehuasaan.  Sering  para pendtui usaha hecil mengambil posisi  sebagai komisaris utama dan mempromosikan salah satu analmya untul( menjadi CEO.
Kualitas  Investasi dalam Merintis  dan Mengelola  Usaha Kecil (Ikaputera  Waspada, dkk) 7 5
Meshipun langhah tersebut  tidak selalu mulus biasanya pendiri menjual saham dan pengendalian investasi  heuangan  kepada  anak- nya dan secara fisik mening- galhan  perusahaan serta mem- berikan  kesempatan  kepada gene-
.rasinya.
Bagaimanapun baiknya  sebuah usaha kecil heluarga, Bisnis dalam usaha keci] yang  dikuasai oleh  keluarga  pada umumnya menimbulkan  hekhawatiran  bagi  pihah di luar usaha  tersebut. Salah satu hehhawa- tiran terletak  pada manajemen heuangan usaha  tersebut. Ketertutupan bisnis  keluar- ga pada  umumnya juga akan menutupi masalah  l<euangan yang ada. sehingga menilai kualitas dari usaha tersebut dengan menggunakan metode standar heuangan akan menemui  kesulitan.  Teravis dalam Wheelen (2000), menyatakan ada lima alasan  mengapa pemilik, pelahsana dan pengamat luar seharusnya perlu  hhawatir dalam menggunahan metode standar keuangan untuk melihat  hehayaan usaha liecil  yang dimiliki secara pribadi.
1. Hubungan antara utang dan modal tidak jelas, apa yang  tampah sebagai utang  akan  menjadi mudah diubah meniadi investasi  atas modal. Pendiri dalam  masalah ini tidak ingin kehi- langan  inl,estasi jika perusahaan meng- alami kegagalan. I(ondisi lain yang sering muncul pendapatan yaug dita- han  jarang menunjuhkan jumlah yang dibutuhhan untuk pendana  internal yang  diperlukan  oleh perusahaan untuk tumbuh.
2. Gaya hidup merupakan dari laporan keuangan. Gaya  hidup  pemilik dan keluarga  sering terlihat dalam neraca perusahaan. Aset-aset perusahaan be- rupa villa di pantai, mobil mewah.  Da- lam situasi lain, pabrih dan gudang yang digunakan untuk operasional perusahaan mungkin justru tidah ter- lihat dalam  neraca  harena dimiliki secara terpisah oleh heluarga.  Laporan
rugi atau Iaba tidak memperlihatkan seberapa baik perusahaan  menjalanhan operasinya. Pengeluaran untuk rekreasi atau  transportasi  dan pembayaran  sewa serta gaji untuk keluarga  diatas harga pasar mengakibatkan adanya biaya tinggi  yang  terlihat  dalam pembukuan perusahaan hecil.  Oleh harena itu, ke- san bahwa  perusahaan hecil dihelola dengan kurang baik,  begitu  jelas menu- rut pandangan pihak  luar, meskipun dalam beberapa hal pendiri telah ber- tindak rasional. Dalam situasi ini kem- balian  atas  aset lancar merupakan u- kuran penting produktivitas perusa- haan.
Rumusan heuangan standar tidah  selalu diteraphan.  Prahteh berihut ini sering dilakukan meskipun melawan rumusan keuangan  standar, bahwa perusahaan kecil  seriug  menggunahan  utang  jangka pendek untuh membiayai  aset tetap. Tidak  adanya pasar  modal bagi peru- sahaan kecil ditambah  dengan pihak banh  yang enggan memberihan hredit tanpa ada jaminan personal,  membuat pemilik perusahaan kecil mempunyai pilihan terbatas.
Pilihan personal menentukan kebijakan keuangan. I(arena pemilil< sekaligus bertindah sebagai manager, hebijahan deviden  merupakan hal yang tidak relevan. I(eputusan  pembagian  deviden sering tidal<  didasarkan pada harga 'saham, tetapi didasarkan  atas gaya hi- dup  pemilik  atau  pilihan  antara meng- ambil hehayaan dari perusahaan atau dikenahan  pajah  berganda. Banh menggabunghan  kehayaan  peru- sahaan dan pribadi. Karena  tingginya prosentase perusahaan yang  mengalami hebangkrutan  setiap tahun, pejabat kre- dit banh biasanya  enggan  memberikan hredit kepada perusahaan kecil kecuali pemilik juga menyediakan  jaminan personal atas hredit tersebut. Dalam banyah kasus, bahhan rumah pemilih sering dijadihan jaminan atas hredit yang  diperoleh perusahaan.  Jika pemilik tidak memberikan jaminan personal,  ia
3. 4. 5. 76
MANAIERIAL,  VOL.  1, NO.  2, fanuari  2003 : 69 - 77
harus mau membayar tingkat bunga yang  lebih tinggi untuk  kredit yang diperolehnya.

## DAFTAR PUSTAKA
Bamberger,I. Portfolio  Analysis for The Small Firm, Long-Range Planning (De- sember
1982),49-57
.
Boardman, Calvin  M.,  et al., "Small Business Growth Characteristics", American Jo- urnal of Small Business, 5 (Winter 1981), 33-43
Fandy Tjiptono dan Anastania Diana (1996),  Total Qualif Management, ANDI,  Yogyakarta
Fandy Tjiptono  (2001), Strategi  Bisnis Mo- derzr, ANDI,  Yogyakarta
Geolfrey G. Meredith (2000), Kewirausa- haan; Teori  dan Praktek
Harimukti (1998),  Manajemen Usaha  Kecil,
BPFE - Yogyakarta
fohn D. Martin et.el.(1998), Dasar-dasar Manajemen  Keuangan, jilid ke 2., edisi , ke ,5., terjm. Haris Munandar, Raja Grafindo Persada  Pers, |aharta
Kreitner dan Kinichi (2000), Organization Behavion  McGralHall
Mary fo Hatch (L997), Organization TheorJt; Modern Symbolic and Postmodern perspectives,' Oxford University Press, New York
Neil Seitz./Mitch Ellison (1999), Capital  Bud- geting and Long term Financing Deci- sions, 3Ih ed. Harcourt Brace New Yorh.
Wheelen (2000), Strategy Management and Business Policy, McGraw Hill
Kualitas  Investasi dalam Merintis  dan Mengelola  Usaha Kecil (Ikaputera  Waspada, dkk.) ZZ