## ANALISIS KUALITAS LAYANAN FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI MITRA BISNIS MENURUT  PERSEPSI KARYAWAN DI PT X
Christine Winstinindah Sandroto Fakultas Ekonomi Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya Jakarta Email: christine.wins@atmajaya.ac.id

## Abstract
The purpose  of  this  research  is  finding  how  is  the  HR  function’s service  quality  as  a  business  partner  in  PT  X  according  to  employee perception. Employees are one of the stakeholders and internal customer of HR function. There are four roles for HR to be a business partner; they are strategic partner, change agent, administrative expert, and employee champion.  This  research  shows  that  HR  role’s  performance  is  good  in administrative  expert,  but  for  three  others  roles  are  moderate.  Beside that,  employee’s  expectation  for  all  roles  is  in  good  scale.  We  find  that service quality, which is the gap between performance and expectation’s result  are:  HR  service  quality  in  the  role  of  strategic  partner, administrative  expert,  and  employee  champion  is  very  satisfied,  but  in change agent is satisfied. Based on further analysis, we found that there is none in HR function service quality which is first priority to be improved in  its  four  roles.  Many  factors  are  good  and  should  be  maintained  the service  quality  for  each  role.  There  are  some  factors  which  include  in second  priority  to  be  improved  in  each  role.  For  next  research,  HR function service quality analysis should be seen not only from employees’ perspective, but also from other stakeholder point of view.
Key words: service quality, HR function, business partner

## Pendahuluan
Fungsi  sumber  daya  manusia  (SDM)  adalah  fungsi  yang  hadir  untuk memberikan  layanannya  kepada  fungsi  lainnya  di  dalam  organisasi dalam  hal  mengelola  SDM  di  dalam  organisasi.  Fungsi  ini  tidak  secara langsung  memberikan  dampak  keuangan  bagi  organisasi  sebagaimana yang dilakukan oleh fungsi pemasaran, namun fungsi SDM berkontribusi dalam  mengelola  kinerja  karyawan  melalui  sistem  dan  kebijakan  yang dibuatnya,  yang  mana  pada  akhirnya  ini  pun  akan  tercermin  melalui kinerja karyawan yang diberikan bagi organisasi.
Pada  dasarnya  fungsi  SDM  memiliki  empat stakeholder yang terdiri  atas stakeholder internal  dan  eksternal  (Ulrich  dan  Broadbank, 2005). Stakeholde r internal yang terdiri atas karyawan dan para manajer lini,  serta stakeholder eksternal  yang  terdiri  atas  investor  dan customer (pembeli barang atau jasa perusahaan).
Para  s takeholder tersebut  merupakan  pelanggan  ( customer )  dari  fungsi SDM.  Jadi  fungsi  SDM  memiliki  pelanggan  internal  dan  pelanggan eksternal.  Keberhasilan  fungsi  SDM  diukur  dari  bagaimana  fungsi  SDM dapat  men- deliver  value bagi  para stakeholder- nya.  Artinya  pihak  yang dapat menilai kualitas layanan fungsi SDM adalah para stakeholder yang menerima layanannya. Pemetaaan terhadap tiap stakeholder fungsi SDM dapat  membantu  menjelaskan  mengapa  transformasi  di  fungsi  SDM menjadi penting (Ulrich, et al., 2009).
Dalam penelitian ini, penulis ingin mengetahui bagaimana kualitas layanan fungsi SDM sebagai mitra bisnis di PT X menurut persepsi salah satu  pihak stakeholde r  internalnya  yaitu  para  karyawan.  Menurut  Ulrich (1997),  fungsi  SDM  sebagai  mitra  bisnis  memiliki  empat  peran,  yaitu sebagai mitra strategis ( strategic partner), ahli administratif
( administrative  expert ),  penyemangat  karyawan  ( employee  champion ), dan menjadi agen perubahan ( change agent ) dalam organisasi. Untuk itu rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1.  Bagaimana kualitas layanan Fungsi Sumber Daya Manusia sebagai strategic partner menurut persepsi karyawan di PT X?
2.  Bagaimana kualitas layanan Fungsi Sumber Daya Manusia sebagai administrative expert menurut persepsi karyawan di PT X?
3.  Bagaimana kualitas layanan Fungsi Sumber Daya Manusia sebagai employee champio n menurut persepsi karyawan di PT X?
4.  Bagaimana kualitas layanan Fungsi Sumber Daya Manusia sebagai change ag ent menurut persepsi karyawan di PT X?

## Landasan Pemikiran Teoretis Definisi Pelanggan
Pelanggan  didefinisikan  sebagai  berikut: a  customer  (also  known  as  a client,  buyer,or  purchaser)  is  the  recipient  of  a  good,  service,  product,or idea,  obtained  from  a  seller,  vendor,  or  supplier  for  a  monetary  or  other valuable  consideration (http://en.wikipedia.org/wiki/Customer,  1  Maret 2012).  Jadi  pelanggan  adalah  penerima  barang,  jasa,  atau  ide  yang diperolehnya  dari  penjual,  atau  supplier  untuk  sejumlah  uang  atau pertimbangan lainnya yang bernilai.
Tokoh pionir kualitas dari Amerika, W. Edward Deming lebih lanjut mendefinisikan pelanggan secara lebih luas menjadi pelanggan eksternal dan  internal.  Menurut  beliau  setiap  tahap  atau  karyawan  dalam  lini produksi  atau  proses  bisnis  diperlakukan  sebagai  ‘pelanggan’  dan disediakan  dengan  apa  yang  mereka  butuhkan  pada  waktu  yang  tepat sebagaimana  yang  dibutuhkan.  Hal  ini  kemudian  dikenal  dengan  istilah Deming's principle, "the next process is the customer. (http://wiki.answers.com/Q/What_is_the_meaning_of_the_concept_Next_ process_is_the_customer, 1 Maret 2012).
Pelanggan  eksternal  adalah  mereka  yang  bukan  bagian  dari organisasi,  namun  mereka  menerima  produk  atau  jasa  dari  organisasi. Mereka  adalah  pihak  yang  membayar  bagi  produk  atau  jasa  organisasi. Apabila  produk  atau  jasa  tersebut  tidak  membuat  mereka puas,  mereka dapat dengan mudah mencari perusahaan lain yang menawarkan produk atau  jasa  yang  lebih  baik.  Sedangkan  pelanggan  internal  adalah  siapa saja  di  dalam  organisasi.  Mereka  adalah  fungsi  lain,  cabang  lain,  atau bahkan  rekan  kerja.  Fungsi  yang  satu  dengan  lainnya  berhubungan dengan  pelanggan  di  dalam  organisasi.  Layanan  terhadap  pelanggan eksternal yang efektif, bergantung sepenuhnya pada layanan pelanggan internal yang unggul. Pelanggan harus merupakan prioritas utama dalam bisnis. Walaupun di sini yang merupakan inti adalah pelanggan eksternal, namun  bila  pelanggan  internal  diabaikan,  maka  dampak  langsungnya akan  mempengaruhi  pelanggan  eksternal.  Semakin  pelanggan  internal diperlakukan  dengan  baik,  maka  layanan  terhadap  pelanggan  eksternal akan makin baik. (http://en.wikipedia.org/wiki/Customer, 1 Maret 2012).

## Definisi Kualitas Layanan
Kualitas  layanan  ( service  quality/servqual )  didefinisikan  oleh  para  pakar sebagai  berikut: service  quality,  as  perceived  by  customers,  can  be defined as the extent of discrepancy between customers’ expectations or desires  and  their  perception (Zeithaml,  Parasuraman,  Berry,  1990). Service quality involves a comparison of  expectations with performance. According  to  Lewis  and  Booms (1983) service  quality  is  a  measure  of how well a delivered service
matches the customers expectations. (http://en.wikipedia.org/wiki/Service_quality,  2  Maret  2012). Service  quality  is  a  focused  evaluation  that  reflects  the  customer's perception  of  specific  dimensions  of  service:  reliability,  responsiveness, assurance,  empathy,  tangibles.  Satisfaction,  on  other  hand,  is  more inclusive: it is influenced by perceptions of service quality, product quality, and  price  as  well  as  situational  factors and personal factors (Zeithaml &
Bitner, 2003 dalam http://hero- bussiness.blogspot.com/2009/12/definition-of-service-quality.html, 2
Maret 2012).
Berdasarkan  beberapa  definisi  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa kualitas  layanan  adalah  perbandingan  antara  apa  yang  diharapkan  oleh pelanggan  dengan  kenyataan  layanan  yang  mereka  peroleh.  Kualitas layanan ini dilihat dari sudut pandang penerima layanan, yaitu pelanggan.

## Perubahan Peran Fungsi SDM dari Operasional ke Strategis
Peran  fungsi  SDM  telah  bergeser  dalam  beberapa  dekade  terakhir. Perannya berevolusi  dari payroll clerk dan welfare supporter , kemudian beralih  menjadi corporate  policeman  and  industrial  relation  expert , menuju peran sebagai business partner (Evans, 2003).
Jadi  saat  ini  peran  yang  dimainkan  fungsi  SDM  bertambah  penting  dan kompleks.  Perlu  disadari  bahwa  eksistensi  fungsi  SDM  penting  untuk mencapai  keunggulan  organisasi.  Dimana  keunggulan  tersebut  datang melalui  kerja  kerasnya  dalam  proses  pembelajaran,  kualitas  layanan, kerjasama,    proaktif  terhadap  suatu  masalah  dan  caranya  memandang dan memperlakukan karyawan.
Christensen  (2006),  menjelaskan  tahap-tahap  perkembangan fungsi SDM seperti pada tabel di bawah ini:
Table 1. HR Stages of Development Function
Usually Known As: Primary Focus Talent Background Purchasing Hiring and firing at best cost Contract  negotiations; little  focus  on  human sensitivity. Labor Relations Negotiating with unions representing company employees; negotiating talent for least costs. Legal  and  negotiating background. Personnel Administering employee issues  such  as  benefits, compensation, and employee  relations;  tend  to have  a  strong  emphasis  on control. Administrative background. Human Resources In  many  cases,  represents primarily a name change with little  substantive  difference, regardless  of  the  implication of a move toward being more strategic. Both administrative and employee relations background;  increasing focus on business processes. Strategic HR Managing  organization  and employee performance. Background in business strategy, people,  systems,  and organization.
Sumber: Christensen, 2006
Berdasarkan    tabel  di  atas  penulis  dapat  menyimpulkan  bahwa peran fungsi SDM telah banyak mengalami banyak perubahan. Awalnya peran  fungsi  SDM  lebih  bersifat  sebagai  fungsi  yang  mengelola administrasi  perusahaan  dalam  hal  kehadiran,  penggajian,  rekrutmen karyawan,  menjamin  dipenuhinya  aturan  hukum  ketenagakerjaan  yang berlaku,  dan bahkan seringkali ruang lingkup kerjanya digabung dengan mengelola  pembelian  barang-barang  perusahaan  dan  inventarisir terhadap barang-barang tersebut.
Saat  ini  dengan  makin  ketatnya  persaingan  bisnis,  fungsi  SDM  dituntut tidak hanya menjadi ahli administrasi organisasi, namun dituntut menjadi mitra  bisnis  bagi  organisasi  melalui  perannya  dalam  mengelola  kinerja karyawan  dan  organisasi.  Dalam  hal  ini  fungsi  SDM  harus  mampu memahami  dengan  baik  bisnis  yang  dijalani  oleh  organisasi  dan mengembangkan  karyawan  agar  mereka  dapat  berkontribusi  tinggi terhadap  pencapaian  tujuan  organisasi.  Fokus  kerja  fungsi  SDM  tidak hanya  terbatas  pada  isu-isu  operasional,  namun  harus  dapat berkontribusi dalam isu-isu yang sifatnya strategis (Sandroto, 2008).

## Fungsi SDM sebagai Mitra Bisnis bagi Perusahaan
Ulrich  (1997),  dalam  bukunya  yang  berjudul Human  Resource Champions menjelaskan bahwa fungsi SDM memegang peranan penting untuk  mencapai  keunggulan  organisasi. Keunggulan  organisasi  datang dari  kemampuan  fungsi  SDM  dalam  mengatasi  tantangan-tantangan utama,  yaitu:  globalisasi,  membangun  organisasi  yang  lebih  responsif terhadap  keinginan  pelanggan,  profitabilitas  melalui  biaya  dan pertumbuhan,   fokus pada  kapabilitas,  perubahan, perubahan, dan lebih banyak  lagi  perubahan,  teknologi,  menarik,  mempertahankan,  dan mengukur  kompetensi  serta  modal  intelektual,  serta  melakukan  usaha- usaha  perubahan  haluan  organisasi  melalui  pengecilan  skala  usaha, konsolidasi, dan restrukturisasi. Dalam mengatasi tantangan-tantangan di atas fungsi SDM tidak bisa semata fokus pada aktivitas tradisional SDM, namun fungsi SDM harus menjadi mitra bisnis bagi organisasi.
Ada 4 (empat) peran utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM agar  menjadi  mitra    bisnis  ( business  partner )  menjadi  kenyataan. Keempat peran tersebut dapat dilihat dalam gambar berikut ini:
Gambar 1. HR Roles in Building a Competitive Organization
Sumber: Ulrich, 1997
FUTURE/STRATEGIC FOCUS PROCESS                                                                        PEOPLE DAY TO DAY/OPERATIONAL FOCUS Management of Firm Infrastructure
Management of Employee Contribution
Management of
Transformation & Change
Management of Strategic Human Resource
Definisi dari ke-empat peran fungsi SDM di atas adalah seperti pada tabel berikut ini:
Tabel 2. Definition of HR Roles Role/Cell Deliverable/Outcome  Metaphor Activity Management  of Strategic  Human Resource Executing strategy Strategic Partner Aligning HR & business  strategy: “Organizational Diagnosi s” Management  of Firm Infrastructure Building an efficient infrastructure Administrati ve Expert Reengineering Organizational Process:  “Shared Services” Management  of Employee Contribution Increasing employee commitment & capability Employee Champion Listening and responding to employees: “Providing resources to employee” Management  of Transformation & Change Creating a renewed organization Change Agent Managing transformation and change: “Ensuring capacity for change”
Kesimpulannya  adalah  agar  fungsi  SDM  dapat  menjadi  mitra bisnis  bagi  organisasi,  maka  fungsi  SDM  harus  berperan  sebagai  mitra strategis  ( strategic  partner), ahli  administratif  ( administrative  expert ), penyemangat  karyawan  ( employee  champion ),  dan  menjadi  agen perubahan  ( change  agent )  dalam  organisasi. Strategic  partner artinya fungsi  SDM  dalam  aktivitas  yang  dilakukannya  harus  selaras  dan mendukung  tercapainya  strategi  bisnis  organisasi. Administrative  expert berarti  fungsi  SDM  bekerja  secara  efisien  dengan  menggunakan infrastruktur  dengan  optimal  untuk  pendukungnya. Employee  champion berarti  fungsi  SDM  berusaha  meningkatkan  komitmen  dan  kapabilitas karyawan  dengan  mau  mendengarkan  dan  memberi  respon  terhadap kebutuhan  karyawan.  Sedangkan  menjadi change  agent berarti  fungsi SDM  berkontribusi  menciptakan  dan  mengelola  pembaharuan  dalam organisasi  dengan  memanfaatkan  kapasitas  yang  dimilikinya.  Dengan kata lain:
Business partner = Strategic Partner + Administrative Expert + Employee Champion + Change Agent
Sumber: Ulrich, 1997.
Implikasi peran fungsi SDM sebagai mitra bisnis, maka sebaiknya fungsi  SDM  melakukan  hal-hal  berikut  ini  agar  ke-empat  perannya sebagai mitra bisnis dapat tercapai dengan optimal, yaitu: menilai kualitas fungsi  SDM  saat  ini,  mempelajari  kembali  perubahan  yang  telah  terjadi pada  fungsi  SDM,  membandingkan  pandangan  pimpinan  di  fungsi  SDM dan  para  manajer  lini  terhadap  peran  fungsi  SDM,  membandingkan kapabilitas fungsi SDM dengan  kompetensi para pimpinan dan karyawan di  fungsi  SDM,  dan  mengklarifikasi  siapa  yang  bertanggung  jawab terhadap pencapaian keberhasilan dari tiap peran dalam fungsi SDM.
Kebanyakan perusahaan yang disurvei mengenai ke empat peran tersebut,  skor  lebih  tinggi  berada  pada  kuadran  operasional  (peran sebagai administrative  expert dan employee  champion) dan  skor  yang lebih rendah pada kuadran strategis (peran sebagai strategic partner dan change  agent), hasil  ini  konsisten  dengan  peran-peran  fungsi  SDM tradisional.

## Dasar Pemikiran dari Nilai yang dihasilkan Fungsi SDM
Pada  dasarnya  tercapainya  peran  fungsi  SDM  sebagai  mitra  strategis ditentukan  oleh  nilai  ( value )  yang  dapat  diberikan  oleh  fungsi  SDM. Pengaruh  fungsi  SDM  akan  terasa  apabila  fungsi  SDM  dalam memberikan  layanannya  memulai  dari  apa  nilai  yang  diinginkan  oleh pelanggannya.  Memulai  perubahan  dalam  fungsi  SDM  dengan  dalil  nilai ( value  proposition) memiliki  implikasi  penting  bagi  para  pengelola  fungsi SDM.  Implikasi  penting  tersebut  adalah:  pekerjaan  fungsi  SDM  tidak dimulai  dari  fungsi  SDM,  namun  dari  bisnis  organisasi,  penerima  bisnis yang terutama terletak di pasar yang dilayani perusahaan.
Ini  mencakup  pelanggan  yang  membeli  produk  dan  jasa  serta pemegang  saham  yang  menyediakan  modal,  dasar  pemikiran  dari  nilai yang  dihasilkan  fungsi  SDM  ditemukan  dalam  kerangka  fungsi  SDM sebagai  sumber  keunggulan  kompetitif,  yang  terjadi  ketika  perusahaan mampu  melakukan  sesuatu  yang  unik  yang  tidak  dapat  ditiru  dengan mudah  oleh  pesaing;  para  pengelola  fungsi  SDM  harus  menyelaraskan praktek-prakteknya  ( align  practices) dengan  kebutuhan stakeholder internal  dan  eksternal;  dasar  pemikiran  dari  nilai  yang  dihasilkan  fungsi SDM  mengharuskan  para  pengelola  fungsi  SDM  untuk  memiliki keterampilan  dan  pengetahuan  personal  yang  dibutuhkan  untuk mengkaitkan  aktivitas  fungsi  SDM  dengan  nilai  para stakeholder; serta dasar  pemikiran  dari  nilai  yang  dihasilkan  fungsi  SDM  mengakibatkan para  pengelola  fungsi  SDM  memandang  para stakeholder utama perusahaan dari perspektif yang unik dan penuh arti . Untuk itu perspektif fungsi SDM juga harus unik dan penuh arti . (Ulrich & Brockbank, 2005).

## Transformasi Fungsi SDM
Menurut Ulrich, et al (2009) terdapat empat fase dari model transformasi fungsi  SDM  untuk  menjamin  bahwa  fungsi  SDM  menjamin  keberhasilan bisnis. Modelnya adalah sebagai berikut:
Gambar 2 : Model for HR Transformation
Model  pada  gambar  2  menjelaskan  bahwa  fase  pertama  dimulai dengan membangun kasus bisnis ( why do transformation? ). Transformasi  fungsi  SDM  dimulai  dengan  pemikiran  rasional  mengapa transformasi  dibutuhkan.  Dalam  hal  ini  dibutuhkan  pengetahuan mengenai konteks bisnis dan membangun kasus untuk perubahan. Fase kedua  adalah  mendefinisikan  hasil.  ( What  are  the  outcomes  of transformation? ). Fase ini mengklarifikasi apa hasil yang diharapkan dari transformasi.  Jawaban  yang  dimaksud  adalah  mendefinisikan  hasil  dari tranformasi  fungsi  SDM  sebagai  kapabilitas  dari  perusahaan  atau intangibles yang  bernilai  bagi  investor.  Fase  ketiga  melakukan redesign HR . ( How do we do HR transformation? ).
Sumber: Ulrich, et al., 2009
1 BUSINESS CONTEXT (why) 2 OUTCOMES (what) 3 HR REDESIGN (how) 4 HR ACCOUNT- ABILITY (who)
Transformasi  HR  membutuhkan  perubahan  dalam  strategi    di  fungsi SDM, praktek-praktek SDM, dan karyawan SDM. Fase keempat bekerja sama dengan para line managers dan yang lainnya.  ( Who should be part of  the  HR  transformation?). Transformasi  fungsi  SDM  memerlukan banyak  orang  berpartisipasi  dalam  mendefinisikan  dan  menyampaikan transformasi  (perubahan).  Dalam  hal  ini  fokus  pada  mentransfer kepemilikan  pada  manajemen  lini  dan  pada  strategi  membangun kapabilitas fungsi SDM untuk menciptakan perubahan yang berkelanjutan.

## Metode Penelitian Metode Pengumpulan Data
Data  dalam  penelitian  ini  merupakan  data  sekunder  yang  diambil  dari penelitian  Sandroto  (2008).  Dalam  penelitiannya,  yang  menjadi  populasi adalah  karyawan    tetap  PT  X  Jakarta  selain  karyawan  fungsi  SDM  di Jakarta  dengan  masa  kerja  minimum  1  (satu)  tahun.  Total  jumlah populasi  sebanyak  185  orang.  Penentuan  populasi  dengan  masa  kerja minimum  1  (satu)  tahun  diambil  dengan  asumsi,  selama  waktu  tersebut setidaknya  karyawan  yang  menjadi  populasi  telah  dapat  memberikan penilaian terhadap layanan yang mereka terima dari fungsi SDM. Metode pengambilan  sampel  adalah probability  sampling dengan stratified random  sampling .  Mereka  adalah  karyawan  yang  bekerja  pada  fungsi internal  audit,  accounting,  information  system,  corporate  planning, underwriting,  policy  making,  claims dan marketing .  Jumlah  sampel sebesar 40 sampel.
Butir-butir  pernyataan  dalam  kuesionernya  diadaptasi  dari  buku Human  Resource  Champions (Ulrich,  1997).  Judul  kuesioner  di  buku tersebut  adalah Human  Resource  Role-Assessment  Survey .  Kuesioner dibuat  oleh Dave  Ulrich dan Jill  Conner .  Bentuk  pernyataan    memakai skala  guna  mengukur  dan  mengetahui  peran  fungsi  SDM  PT  X  sebagai mitra  bisnis,  yaitu  peran  sebagai  mitra  strategis  ( strategic  partner), ahli administratif (administrative  expert), penyemangat  karyawan (employee champion) ,  dan  agen  perubahan  ( change  agent) dari  sudut  pandang karyawan  selain  karyawan  di  fungsi  SDM  atau  HRD,  selaku  pihak  yang mendapatkan  jasa  dari  fungsi  SDM  atau  pelanggan  dan stakeholder internal fungsi SDM.
Kuesioner  dalam  riset  ini  digunakan  dua  skala  yaitu skala nominal, untuk  mengetahui  karakteristik  responden  seperti variable demografi  responden  dan skala  interval yang  merupakan  skala  berjarak atas  suatu  respon  yang ditawarkan dengan bentuk skala Likert. Dengan skala  ini  responden  diminta  untuk  menentukan kenyataan  dan  harapan dari  berbagai  pernyataan  yang  menggambarkan  kinerja  fungsi  SDM, dengan  menyatakan pendapat  setuju atau tidak setuju mereka terhadap pernyataan tersebut.
Dalam riset ini skala Likert yang digunakan adalah 5 tingkatan mulai dari sangat  tidak  setuju  (nilai=1)  hingga  sangat  setuju  (nilai=5).  Sandroto (2008),  telah  melakukan  uji  validitas,  reliabilitas,  dan  analisis  faktor terhadap kuesioner tersebut.

## Diagram Kartesius
Guna melengkapi analisis terhadap hasil interpretasi statistik deskriptif di atas,  penulis  bermaksud  memperdalam  pembahasan  tersebut  dengan melakukan  analisis  diagram  Kartesius.  Hal  ini  dilakukan    dengan memetakan  olahan  kuesioner  atas  dasar  kenyataan  dan  harapan  dari tiap peran fungsi SDM terhadap karyawan selaku pelanggan internalnya. Di bawah ini adalah contoh dari diagram Kartesius:
Interpretasi dari diagram Kartesius adalah sebagai berikut: Sumbu  X  menjelaskan  mengenai  pelaksanaan  atau  kinerja  fungsi  SDM saat  ini,  sedangkan  sumbu  Y  menjelaskan  tingkat  kepentingan  dari  tiap faktor. Dalam penelitian ini sumbu Y akan penulis ubah menjadi harapan pelanggan terhadap kinerja fungsi SDM.

## Kuadran A
Menunjukkan  faktor-faktor  atau atribut yang mempengaruhi kinerja yang penanganannya perlu diprioritaskan oleh fungsi SDM karena faktor-faktor ini  dinilai  sangat  diharapkan  oleh  pelanggan,  namun  kenyataannya kinerja  saat  ini masih belum  seperti yang diharapkan. Faktor-faktor  atau atribut dalam kuadran A merupakan prioritas utama untuk diperbaiki.
Pelaksanaan/Kinerja Rendah Tinggi Tinggi Prioritas Utama A Pertahankan Prestasi B Prioritas Rendah C Berlebihan D
Sumber: Supranto, 2006.
Gambar 3 . Diagram Kartesius

## Kuadran B
Menunjukkan  faktor-faktor  atau atribut yang mempengaruhi kinerja yang penanganannya  perlu  dipertahankan  oleh  fungsi  SDM  karena  pada umumnya  tingkat  kinerja  telah  sesuai  dengan  harapan  pelanggan. Faktor-faktor  atau  atribut  dalam  kuadran  B  menyatakan  kinerja  dari faktor-faktor tersebut harus dipertahankan.

## Kuadran C
Menunjukkan faktor-faktor atau atribut yang mempengaruhi kinerja dinilai masih  dianggap  kurang  diharapkan  bagi  pelanggan  sedangkan kinerjanya adalah biasa atau cukup saja. Faktor-faktor atau atribut dalam kuadran C merupakan prioritas rendah untuk diperbaiki.

## Kuadran D
Menunjukkan  faktor-faktor  atau atribut yang mempengaruhi kinerja yang dinilai  berlebihan  dalam  kinerja  pelaksanaannya.  Hal  ini  terutama disebabkan  karena  pelanggan  tidak  terlalu  mengharapkannya/  tidak penting terhadap adanya faktor tersebut, akan tetapi kinerja fungsi SDM dalam  hal  ini  sangat  baik  sekali,  sehingga  dari  sudut  pandang  efisiensi dinilai menjadi terlalu mahal. Namun dalam penelitian ini Kuadran D tidak berarti  berlebihan,  namun  kinerjanya  sudah  selayaknya.  Perubahan  ini penulis sesuaikan dengan kondisi dalam penelitian ini.

## Hasil Penelitian dan Pembahasan Sekilas Tentang  PT. X
PT  X  merupakan  perusahaan  asuransi  skala  internasional  yang berkomitmen  menyediakan  produk  dan  pelayanan  dengan  kualitas terbaik  kepada  pelanggannya  serta  memberikan  keamanan  dan perlindungan  yang  menyeluruh.  PT  X  merupakan  perusahaan  patungan antara  perusahaan  Jepang  dan  Indonesia  yang  telah  beroperasi  sejak tahun 1975. Kantor pusat PT X berada di Jakarta dan  memiliki 5 kantor cabang, yaitu di Surabaya, Bandung, Medan, Semarang, dan Makasar.

## Analisis Data Utama Profil Responden
Dari  40  orang  responden,  52,5%  (sebanyak  21  responden)  diantaranya adalah  perempuan  dan  47,5%  (19  orang)  lainnya  adalah  laki-laki. Sebanyak 50% (20 responden)  berusia antara 30 hingga 40 tahun, 35% (14 responden)  antara 20 hingga 30 tahun, dan sisanya 15% (sebanyak 6  responden)  berusia  di  atas  40  tahun.  Sebanyak    65%  (26  responden) pendidikan  terakhirnya  adalah  S1,  30%  (12  responden)  berpendidikan terakhir  diploma  atau  lebih  rendah,  dan  5%  (2  responden)  lainnya berpendidikan terakhir S2. Sebanyak 45% (18 responden) masa kerjanya lebih  dari  1  tahun  namun  kurang  dari  5  tahun,  42,5%  (17  responden) diantaranya  antara  5  hingga  10  tahun  dan  12,5%  (5  orang)  lainnya  di atas 10 tahun.

## Hasil Penelitian
Di  bawah  ini  adalah  ke  15  butir  pernyataan  yang  valid, berdasarkan peran fungsi SDM, dan isi pernyataan.
Peran sebagai strategic partner 1.  HRD membantu organisasi mencapai tujuan-tujuan  bisnisnya.
2.  HRD berpartisipasi dalam proses menentukan strategi bisnis.
Peran sebagai administrative expert
3.  HRD  berpartisipasi  dalam  menyampaikan  proses  yang  tengah mereka lakukan pada karyawan.
4.  Efektivitas  HRD  diukur  melalui  kemampuannya  untuk  secara efisien melakukan proses kerjanya.
5.  HRD  berpartisipasi  secara  aktif  dalam  merancang  dan menyampaikan proses-proses fungsi mereka.
6.  HRD  mengembangkan  proses  dan  program  untuk  secara  efisien melakukan proses transaksi dan dokumentasi.
7.  Kredibilitas  HRD  datang  dari  kemampuannya  meningkatkan produktivitas.
Peran sebagai employee champion
8.  Efektivitas  HRD  diukur  melalui  kemampuannya  untuk  membantu karyawan memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadinya.
9.  HRD  dipandang  dapat  membantu  tercapainya  kebutuhan- kebutuhan pribadi karyawan ( champion for employees ).
10. HRD  menghabiskan  waktunya  dalam  hal  mendengarkan  dan memberi respon terhadap karyawan.
11. HRD  bekerja  untuk  menawarkan  bantuan  untuk  menolong karyawan mencapai kebutuhan-kebutuhan pribadi dan keluarganya.
12. HRD  mengembangkan  proses  dan  program  untuk  memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadi karyawan.
Peran sebagai change agent
13. HRD dipandang sebagai agen perubahan ( change agent ).
14. HRD  berpartisipasi  secara  aktif  dalam  pembaharuan  organisasi, perubahan, atau transformasi.
15. HRD bekerja untuk membentuk kembali perilaku untuk perubahan organisasi.

## Pengolahan  Statistik Deskriptif
Penulis  melakukan  pengolahan    statistik  deskriptif  terhadap  butir-butir pernyataan  yang  valid  atas  dasar  ke  4  peran  fungsi  SDM  dengan menghitung  rerata  untuk  kenyataan  (Rerata_K),  rerata  untuk  harapan (Rerata_H).
Hasil pengolahan dapat dilihat seperti berikut ini:
Tabel 3. Hasil Pengolahan Statistik Deskriptif Peran Fungsi SDM Rerata_K (1) Rerata_H (2) Servqual (3) = (1)-(2) Strategic Partner 3.29 4.05 -0.76 Administrative Expert 3.52 4.17 -0.65 Employee Champion 3.20 3.93 -0.73 Change Agent 3.11 4.00 -0.89
Sumber: Data diolah oleh penulis

## Keterangan:
K :Kenyataan (Pelaksanaan/Kinerja Saat Ini) H: Harapan Penulis  melakukan  interpretasi  terhadap  data  di  atas  dengan dengan  membuat  pengukuran  interval    yang  dapat  menjelaskan bagaimana kenyataan, harapan, dan kualitas layanan fungsi  SDM dalam masing-masing  peran  tersebut  menurut  para  responden.  Intervalnya adalah sebagai berikut:
Rerata 1.00 – 1.80 : Kenyataan/Harapan sangat buruk
1.81 – 2.60 : Kenyataan/Harapan buruk
2.61 – 3.40
: Kenyataan/Harapan netral/biasa-biasa saja
3.41 – 4.20 : Kenyataan/Harapan baik
4.21 – 5.00 : Kenyataan/Harapan sangat baik
Servqual -3.21 s.d  -4.00 : Kualitas layanan sangat buruk -2.41 s.d  -3.20 : Kualitas layanan buruk -1.61 s.d  -2.40 : Kualitas layanan netral/biasa-biasa saja -0.81 s.d  -1.60
: Kualitas layanan baik
0.00  s.d  - 0.80 : Kualitas layanan sangat baik
Tabel 4. Interpretasi Hasil Pengolahan Statistik Deskriptif
Peran Fungsi SDM Rerata_K Rerata_H Servqual Strategic Partner Netral/biasa- biasa saja Baik Sangat Puas Administrative Expert Baik Baik Sangat Puas Employee Champion Netral/biasa- biasa saja Baik Sangat Puas Change Agent Netral/biasa- biasa saja Baik Puas Sumber: Data diolah oleh penulis
Dari tabel interpretasi di atas terlihat bahwa dari rerata kenyataan peran fungsi SDM adalah baik untuk peran sebagai administrative expert , namun  untuk  ketiga  peran  lainnya  netral/biasa-biasa  saja,  sedangkan harapan  responden  untuk  ke  empat  peran  fungsi  SDM  tersebut  adalah baik  kinerjanya.  Namun  apabila  dilihat  kesenjangan  antara  kenyataan dan  harapan,  maka  kualitas  layanan  (lihat  kolom servqual) fungsi  SDM menurut  responden  adalah  sangat  puas  untuk  peran  sebagai strategic partner , administrative expert , dan employee champion, sedangkan untuk peran  sebagai change  agent kualitas  layanannya  menurut  responden adalah puas.

## Analisis Diagram Kartesius
Guna  melengkapi  analisis  terhadap  hasil  interpretasi  statistik deskriptif  di  atas,  penulis  melakukan  analisis  diagram  Kartesius.  Berikut ini adalah analisis diagram Kartesius untuk ke 4 peran Fungsi SDM.

## 1. Peran Strategic Partner
Gambar 4 . Diagram Kartesius untuk Peran Fungsi SDM  sebagai Strategic Partner
Berdasarkan  diagram  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  pernyataan  HRD membantu  organisasi  mencapai  tujuan-tujuan    bisnisnya  (=1)  masuk  ke dalam  kuadran  B,  sedangkan  pernyataan  HRD  berpartisipasi  dalam proses menentukan strategi bisnis (=2) masuk ke dalam kuadran C.

## 2. Peran Administrative Expert
Diagram Kartesius untuk peran fungsi SDM sebagai administrative expert adalah sebagai berikut:
Strategic Partner 1 2 -0.40 -0.30 -0.20 -0.10 0.10 0.20 0.30 0.40 -0.50 -0.40 -0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10
0.20 0.30 0.40 0.50 Pelaksanaan/Kinerja Harapan Sumber: Data diolah penulis

## Gambar 5. Diagram Kartesius untuk Peran fungsi SDM sebagai
Administrative Expert
Berdasarkan  diagram  di  atas,  pernyataan  yang  masuk  ke  dalam kuadran B ada 3, yaitu: HRD berpartisipasi dalam menyampaikan proses yang tengah mereka lakukan pada karyawan (=3), Efektivitas HRD diukur melalui kemampuannya untuk secara efisien melakukan proses kerjanya (=4),  Kredibilitas  HRD  datang  dari  kemampuannya  meningkatkan produktivitas (=7). Terdapat 2 pernyataan yang masuk ke dalam kuadran C,  yaitu:  HRD  berpartisipasi  secara  aktif  dalam  merancang  dan menyampaikan proses-proses dept mereka (=5), dan HRD mengembangkan  proses  dan  program  untuk  secara  efisien  melakukan proses transaksi dan dokumentasi (=6).

## 3. Peran Employee Champion
Diagram Kartesius untuk peran fungsi SDM sebagai employee champion adalah sebagai berikut:
Gambar 6. Diagram Kartesius untuk Peran Fungsi SDM sebagai
Employee Champion Employee Champion 8 9 10 11 12 -0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 -0.25 -0.20 -0.15 -0.10
-0.05 0.00
0.05 0.10 0.15 0.20 Pelaksanaan/Kinerja Harapan Sumber:Data diolah penulis
Administrative Expert 4 5 6 7 3 -0.40 -0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20 0.30 -0.25 -0.20 -0.15 -0.10 -0.05 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 0.25 Pelaksanaan/Kinerja Harapan Sumber: Data diolah penulis
Berdasarkan  diagram  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  butir-butir pernyataan  yang  termasuk  ke  dalam  kuadran  B  adalah  HRD  dipandang dapat  membantu  tercapainya  kebutuhan-kebutuhan  pribadi  karyawan ( champion  for  employees )  (=9),  dan  HRD  mengembangkan  proses  dan program untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadi karyawan (=12). Butir-butir  pernyataan  yang  termasuk  ke  dalam  kuadran  C  adalah  HRD menghabiskan waktunya dalam hal mendengarkan dan memberi respon terhadap karyawan (=10), dan HRD bekerja untuk menawarkan bantuan untuk  menolong  karyawan  mencapai  kebutuhan-kebutuhan  pribadi  dan keluarganya  (=11),  sedangkan  yang  satu  butir  pernyataan  tepat  berada pada  pertemuan  garis  antara  kuadran  B  dan  D,  yaitu  efektivitas  HRD diukur  melalui  kemampuannya  untuk  membantu  karyawan  memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadinya (=8).

## 4. Peran Change Agent
Diagram  Kartesius  untuk  peran  fungsi  SDM    sebagai change  agent adalah sebagai berikut:
Gambar 7.  Diagram Kartesius untuk Peran Fungsi SDM  sebagai Change Agent
Berdasarkan  diagram  di  atas  terdapat  2  butir  pernyataan  yang termasuk  ke  dalam  kuadran  B,  yaitu  HRD  berpartisipasi  secara  aktif dalam pembaharuan organisasi, perubahan, atau transformasi (=14), dan HRD  bekerja  untuk  membentuk  kembali  perilaku  untuk  perubahan organisasi  (=15).  Satu  butir  pernyataan  termasuk  ke  dalam  kuadran  C, yaitu HRD dipandang sebagai agen perubahan ( change agent ) (=13).
Change Agent 13 14 15 -0.25 -0.20 -0.15 -0.10 -0.05 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 -0.35 -0.30 -0.25 -0.20 -0.15 -0.10 -0.05 0.00 0.05 0.10 0.15 0.20 Pelaksanaan/Kinerja Harapan Sumber: Data diolah penulis

## Pembahasan dan Diskusi
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  karyawan  berpendapat  bahwa kenyataan  kinerja  fungsi  SDM  PT  X  pada  peran administrative  expert adalah  baik,  sedangkan  untuk  ketiga  peran  lainnya  netral/biasa-biasa saja.  Hal  ini  menjelaskan  fungsi  SDM  PT  X  masih  banyak  menjalankan peran  fungsi  SDM  tradisional.    Temuan  ini  sejalan dengan Ulrich (1997) yang  mengemukakan  bahwa  pada  kebanyakan  perusahaan  yang disurvei  mengenai  ke  empat  peran  tersebut,  skor  lebih  tinggi  berada pada  kuadran  operasional  atau day  to  day .  Ramstad  and  Boudreau (2007)  menyatakan  bahwa  professional  fungsi  SDM  masih  sebagian besar  berfokus  pada administrative dan service-related  goals ,  namun tidak pada keputusan-keputusan strategis.
Kualitas  layanan  fungsi  SDM  adalah  sangat  puas  untuk  peran sebagai strategic partner, administrative expert , dan employee champion , sedangkan  untuk  peran  sebagai change  agent kualitas  layanannya menurut  karyawan  adalah  puas.  Temuan  ini  menunjukkan  bahwa walaupun  kinerja  saat  ini  dan  harapan  berbeda,  namun  secara  kualitas layanan, yaitu kesenjangan diantaranya tidak besar. Jadi Fungsi SDM PT X  perlu  memperbaiki  kinerja  agar  sesuai  dengan  harapan,  namun kualitas  layanan  yang  sudah  sangat  puas  kiranya  dapat  dipertahankan dan  untuk  peran  sebagai change  agent kiranya  kualitas  layanan  dapat ditingkatkan ke sangat puas.
Berdasarkan  analisis  diagram  Kartesius:  tidak  ada  butir  pernyataan yang termasuk  dalam kuadran A, yang menyatakan kualitas fungsi SDM mendesak  untuk  segera  diperbaiki  dan  merupakan  prioritas  pertama  di keempat  perannya.  Butir  pernyataan  yang  termasuk  dalam  kuadran  B yang  berarti  kualitas  layanannya  telah  baik  dan  harus  dipertahankan untuk tiap perannya adalah:
Strat.partner: HRD  membantu  organisasi  mencapai  tujuan-tujuan bisnisnya.
Administrative  Expert: HRD  berpartisipasi  dalam  menyampaikan proses  yang  tengah  mereka  lakukan  pada  karyawan, efektivitas  HRD  diukur  melalui  kemampuannya  untuk secara efisien melakukan proses kerjanya, dan kredibilitas HRD datang dari kemampuannya meningkatkan produktivitas. Employee champion: efektivitas HRD diukur melalui kemampuannya  untuk  membantu  karyawan  memenuhi kebutuhan-kebutuhan  pribadinya,  HRD  dipandang  dapat membantu  tercapainya  kebutuhan-kebutuhan  pribadi karyawan ( champion for employees ), dan HRD
mengembangkan  proses  dan  program  untuk  memenuhi kebutuhan-kebutuhan pribadi karyawan.
Change agent: HRD berpartisipasi secara aktif dalam pembaharuan  organisasi,  perubahan,  atau  transformasi, serta  HRD  bekerja  untuk  membentuk  kembali  perilaku untuk perubahan organisasi.
Butir-butir  pernyataan  yang  termasuk  dalam  kuadran  C  yang berarti  prioritas  rendah  dan  tidak  mendesak  untuk  diperbaiki  untuk  tiap perannya adalah:
Strat.  Partner :  HRD  berpartisipasi  dalam  proses  menentukan strategi bisnis.
Administrative  Expert: HRD  berpartisipasi  secara  aktif  dalam merancang  dan  menyampaikan  proses-proses  dept. mereka  dan  HRD  mengembangkan  proses  dan program  untuk  secara  efisien  melakukan  proses transaksi dan dokumentasi.
Employee  Champion: HRD  menghabiskan  waktunya  dalam  hal mendengarkan dan memberi respon terhadap karyawan dan  HRD  bekerja  untuk  menawarkan  bantuan  untuk menolong  karyawan  mencapai  kebutuhan-kebutuhan pribadi dan keluarganya.
Change  Agent :    HRD  dipandang  sebagai  agen  perubahan ( change agent ).
Walaupun  dalam  analisis  diagram  Kartesius  kuadran  C  berarti dalam  persepsi  karyawan  prioritas  rendah  dan  kualitas  layanan  tidak mendesak  untuk  diperbaiki,  namun  penulis  berpendapat  bahwa  fungsi SDM PT X tetap harus memperhatikan dan memperbaiki kualitas layanan sebagaimana butir-butir pernyataan dalam kuadran C sehingga ke depan seharusnya  faktor-faktor  tersebut  berada  pada  kuadran  B,  karena hakekat  fungsi  SDM  sebagai  mitra  bisnis,  seharusnya  seluruh  layanan fungsi SDM dalam ke 4 perannya memberikan hasil yang baik bagi para pelanggannya.
Dalam  penelitian  selanjutnya,  analisis  kualitas  layanan  fungsi SDM  dapat  pula  dilakukan  tidak  hanya  dari  persepsi  karyawan,  namun dapat  pula  dari  pihak  para  manajer  lini  sebagai  internal stakeholder lainnya,  serta  dari  pelanggan  dan  investor  selaku  eksternal stakeholder . Bagi  organisasi,  dalam  hal  ini  fungsi  SDM  PT  X,  penelitian  seperti  ini dapat  mereka  lakukan  guna  selalu  memantau  sampai  dimana  kualitas layanan  yang  mereka  berikan  serta  melakukan benchmarking dengan perusahaan sejenis sebagai bahan evaluasi.

## Daftar Pustaka
Boudreau,  John  W.,  and  Ramstad,  Peter  M.,  (2007), Beyond  HR:  The New Science of Human Capital, Boston: Harvard Business School Press. Christensen,  Ralph.,  (2006), Roadmap  to  Strategic  HR: Turning a Great Idea into a Business Reality , New York: AMACOM. Cooper,  Donald  R.,  dan  Schindler,  Pamela  S.,  (2011), Business Research Method , 11 th ed, Boston: McGraw Hill, Inc. Evans,  Christina.,  (2003), Managing for Knowledge HR’s Strategic Role , Burlington: Butterworth Heinemann. http://en.wikipedia.org/wiki/Customer, 1 Maret 2012. http://en.wikipedia.org/wiki/Service_quality, 2 Maret 2012. http://hero-bussiness.blogspot.com/2009/12/definition-of-service- quality.html, 2 Maret 2012. http://wiki.answers.com/Q/What_is_the_meaning_of_the_concept_Next_ process_is_the_customer, 1 Maret 2012. Mathis,  Robert  L.,  dan  Jackson,  John  H.,  (2003), Human  Resource Management, 10 th ed, Ohio: Thomson South-Western. Rangkuti,  Freddy.,  (2002), Measuring  Customer  Satisfaction:  Teknik Mengukur  dan  Strategi  Meningkatkan  Kepuasan  Pelanggan  plus Analisis Kasus PLN-JP , Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Sandroto,  Christine  Winstinindah.,  (2008),  Pengembangan  Scorecard Fungsi  Sumber  Daya  Manusia  di  PT  X  Dalam  Rangka Mendukung  Pencapaian  Fungsi  Sumber  Daya  Manusia  Sebagai Mitra  Strategis  Bagi  Perusahaan,  Jakarta:  Karya  Akhir  Program Studi Magister Manajemen Universitas Indonesia. Sekaran, Uma., (2010), Research Methods for Business: a Skill Building Approach , 5 th ed, New Jersey: John Wiley & Sons., Inc. Snell,  Scott.,  dan  Bohlander,  George.,  (2010),  Principles  of  Human
Resource Management, China: South-Western Cengage Learning. Supranto,  J.,  (2006), Pengukuran  Tingkat  Kepuasan  Pelanggan:  untuk Menaikkan Pangsa Pasar , Jakarta: PT Rineka Cipta.
Ulrich,  Dave.,  (1997), Human  Resource  Champion ,  Massachusetts:
Harvard Business School Press. Ulrich, Dave. dan Brockbank, Wayne., (2005), The HR Value Proposition , Massachusetts: Harvard Business School Press. Ulrich,  Dave.,  Allen,  Justin.,  Brockbank,  Wayne.,  Younger,  Jon.,  and Nyman,  Mark.,  (2009), HR  Transformation:  Building  Human Resources from the Outside In , New York: McGraw Hill. Yin,  Robert  K.,  (1994), Case  Study  Research:  Design  and  Methods ,  2 nd ed, California: Sage Publications.
Zeithaml,  Valarie  A.,  Parasuraman  A.,  dan  Berry,  Leonard  L.,  (1990), Delivering  Quality  Service:  Balancing  Customer  Perceptions  and Expectations , New York: The Free Press.