## MENGELOLA KEMAMPUAN DINAMIS MELALUI PENCIPTAAN NILAI PELANGGAN PADA MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Rina Dewi Universitas 45 Surabaya rinadewisoesyra@gmail.com

## ABSTRAK
Manajemen dan  nilai pelanggan adalah masalah empiris utama dan  teoritis  dalam manajemen pemasaran dan manajemen strategis. Namun, belum banyak  yang diketahui bagaimana praktik manajemen  sumber  daya  manusia  dalam  mendukung  terciptanya  penciptaan  nilai  dalam membangun    fondasi  mikro  dari  perspektif  kapabilitas  dinamis  serta  bagaimana  praktik manajemen  sumber  daya  manusia  dapat  mendorong  kreativitas  dan inovasi  dari  sisi  karyawan untuk membangun penciptaan nilai tersebut. Penelitian ini menggunakan Systematic Literature Review  untuk  mendapatkan  gambaran  yang  mendalam  mengenai  penelitian  yang  telah dilakukan pada bidang ini terkait dengan kapabilitas dinamis, penciptaan nilai dan manajemen sumber  daya  manusia.  Berdasarkan  kapabilitas  dinamika  kognitif  manajerial,  penelitian  ini mengeksplorasi  literatur  bagaimana  perusahaan  mampu  mengatur  sumber  daya  yang dimilikinya  dalam  pasar  yang  dinamis  untuk  membangun  penciptaan  nilai  sesuai  dengan harapan  dan  keinginan  stakeholder  dengan  peran  serta  yang  kuat  pada  praktik  manajemen sumber daya manusia untuk mendapatkan pemahaman tentang pengembangan penciptaan nilai. Implikasi  penelitian  ini  diharapkan  dengan  praktik  manajemen  sumber  daya  manusia  mampu membantu  perusahaan  dalam  mendorong  mengembangkan  kemampuan  dinamis  dengan menumbuhkan  kesadaran  pada  multi-level  untuk  membuat  dan  mengembangkan  penciptaan nilai untuk memberikan  manfaat dan dampak bagi perusahaan secara berkelanjutan.
Kata Kunci : Kemampuan Dinamis, Penciptaan Nilai Pelanggan, Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia

## PENDAHULUAN
Perusahaan  dalam  meraih  dan mempertahankan    keunggulan  kompetitif dalam industry harus  melakukan keputusan dalam  pemilihan  strategi  dalam lingkungan yang  dinamis,  berubah  sangat  cepat  dan memerlukan respon dan tindakan yang tepat untuk  melakukan  antispasi  perubahan tersebut  dengan  mengelola  sumber  daya perusahaan.
Kemampuan dinamis
merupakan  aktivitas  rutin  organisasi  serta strategi  dimana  manajer  merubah  basis sumber daya yang dimiliki, untuk memperoleh  dan  melepaskan  sumber  daya,
mengintegrasikannya,
berikut menggabungkan  kembali,  untuk  dapat menghasilkan strategi penciptaan nilai baru (Robert,  1996).  Mereka  adalah  pendorong di balik penciptaan, evolusi, dan
rekombinasi  sumber  daya  lain  untuk
menjadi sumber baru keunggulan
kompetitif    (Eisenhardt  &  Martin,  2000;
Jose,  1997).  Kemampuan  dinamis adalah proses  perusahaan  dalam  penggunaan sumber daya khusus untuk mengintegrasikan, menyusun kembali, memperoleh  dan  melepaskan  sumber  daya untuk  mencocokkan  dan  menciptakan perubahan dalam pasar. Kemampuan dinamis adalah  proses  dalam  pencapaian konfigurasi  sumber  daya  baru  (Capron  & Mitchell,  2009)  ketika  pasar  muncul, bertabrakan, terpecah, berevolusi, dan mati. Kemampuan  dinamis termasuk  rutinitas penciptaan  pengetahuan  di  mana  manajer dan  orang  lain  membangun  pemikiran  baru dalam  perusahaan,  kemampuan  dinamis yang sangat penting dalam industri di mana pengetahuan mutakhir penting untuk strategi dan kinerja yang efektif (Hampshire
&  Policy,  2013).  Mereka  juga  mencakup rutinitas aliansi dan akuisisi yang membawa sumber daya baru ke dalam perusahaan dari sumber  eksternal  misalnya  proses  akuisisi yang  sangat  efektif  di  mana  para  manajer mengumpulkan  rangkaian  produk  dan pengetahuan  teknik  yang  berubah-ubah yang  mendorong  kinerja  yang  unggul. Kemampuan dinamis menghasilkan
kemampuan  tidak  menunggu  terjadi  krisis dari  lingkungan  eksternal,  dikarenakan kemampuan  dinamis  organisasi  merupakan bentuk
proses mengintegrasikan,
melakukan  konfigurasi  ulang,  memperoleh dan  melepaskan  sumber  daya  (Kor  & Mesko, 2013).
Proses  kemampuan  dinamis adalah penempatan, konstruksi, rekonfigurasi, serta integrasi sumberdaya perusahaan, bisa juga akan meniadakan sumberdaya yang dianggap  tidak  memberikan  kontribusi keunggulan kompetitif (Eisenhardt & Martin, 2000; Teece, 2007) Perusahaan atau organisasi    menghadapi  kondisi  batas  di pasar  berkecepatan  tinggi  di  mana  durasi keunggulan kompetitif  secara inheren tidak dapat  diprediksi,  waktu  adalah  pusat strategi,  dan  kemampuan  dinamis sendiri tidak stabil. Eksplorasi focus strategis pada keuntungan  pelanggan  yang  menciptakan penciptaan nilai dari perspektif kemampuan dinamis secara    teori  dan  empiris  yang menjadi  isu  di  bidang  manajemen  strategis (Kor & Mesko, 2013) untuk mengembangkan, memfasilitasi
kemampuan  kognitif  manajerial  untuk merasakan,  menangkap  serta  melakukan konfigurasi  ulang  (Eisenhardt  &  Martin, 2000)  serta  melihat  dampak  potensial  dari keuntungan  pelanggan  pada  penciptaan nilai.
Penciptaan nilai pelanggan menjadi penting dalam semua level untuk
memberikan dukungan menciptakan
keunggulan  bersaing  dengan  memberikan nilai  kepada  pelanggan  (Chen  et  al.,  2016;
Liu  &  Zhao,  2020;  Ramaswamy  &  Ozcan, 2018).  Untuk  mempertahankan  loyalitas pelanggan  dan  awareness  pelanggan  atas penciptaan  nilai  pelanggan  produk  baik barang  ataupun  jasa  perusahaan,  maka perusahaan  melakukan  konfigurasi  ulang sumber daya yang dimiliki untuk memenuhi permintaan pelanggan yang terus mengalami  perkembangan  serta  bersiap menghadapi strategi pesaing dengan mengelaborasikan kemampuan dinamis (Bernroider et al., 2013).
Penciptaan  nilai  memiliki  konsep penciptaan  nilai  pada  pelanggan  (Ameer  & Khan,  2020;  Basco,  2019)  dan  pemegang saham.  Penciptaan  nilai    membutuhkan investasi strategis untuk menciptakan keunggulan beresaing untuk meraih
generalisasi  jumlah  pelanggan  yang  lebih banyak,  penjualan  yang  meningkat  dan margin yang lebih tinggi dan lebih baik dari pesaing. Nilai diciptakan ketika perusahaan melakukan  pengembangan cara baru  dalam bertindak,  memanfaatkan  tehnologi  baru serta  penggunaan  metode  baru  ataupun bentuk  baru  dari  bahan  mentah  (Randall  et al., 2014).
Penciptaan  nilai  terjadi  pada  level individu, level organisasi dan level masyarakat. Organisasi bisa menjadi sumber  nilai  dengan  empat  pendekatan yaitu  berkonsentrasi  pada  inovasi  dan aktivitas  penemuan  yang  memiliki  dampak pada  penciptaan  nilai  pelanggan,  proses pengetahuan  organisasi  yang  berpengaruh terhadap penciptaan nilai, praktik manajemen  sumber  daya  manusia  strategis pada
penelitian, literatur tentang manajemen  strategis  (Lepak  et  al.,  2007). Manajemen  penciptaan  nilai  merupakan kunci  teoritis  dalam  manajemen  strategis dan  managemen  pemasaran  (Wikström, 1996).
Penciptaan  nilai  pelanggan  adalah nilai yang diharapkan oleh pelanggan untuk memenuhi  kebutuhan  dan  keinginannya
yang  harus  direspon  dengan  baik  oleh perusahaan untuk mendapatkan keuntungan (Ruel,  2020)    dalam  jangka  pendek  dan jangka  panjang.  Menjadi  suatu  kebutuhan bagi  perusahaan  untuk  mengembangkan sumber  daya  yang  dimilikinya  untuk eksplorasi,  eksploitasi,  melakukan  inovasi berkelanjutan    serta  menangkap  peluang
untuk mencapai tujuan organisasi (Eisenhardt  &  Martin,  2000;  Helfat  & Winter, 2011).

## TINJAUAN PUSTAKA
Kemampuan Dinamis ( Dynamic Capability )
Menciptakan  dan  mempertahankan keunggulan  kompetitif  adalah  masalah mendasar  dalam  dunia  bisnis  dan  dalam bidang  manajemen  strategis    (Jose,  1997; Liu  &  Zhao,  2020).  Lingkungan  yang berubah dengan cepat (dinamis),
keunggulan  kompetitif  adalah  bersifat singkat  daripada  berkelanjutan  (D’Aveni, 2014).  Saat  ini  dunia  bisnis  dicirikan  oleh perubahan yang cepat (Aho & Uden, 2013) dan  dalam  lingkungan  dimana  perusahaan tidak dapat lagi mengandalkan sumber daya mereka  untuk  mempertahankan  posisi kompetitif mereka yang masih ada. Mereka harus  dapat  menggabungkan  sumber  daya dengan  cara  baru  (Bernroider  et  al.,  2013; Best et al., 2020; Capron & Mitchell, 2009), mendapatkan  tambahan  sumber  daya  dan membuang sumber daya yang tidak penting, dan  melakuakan    ini  secara  terus-menerus dan  cepat  jika  mereka  ingin  bersaing dengan sukses. Istilah ‘kemampuan dinamis’ muncul dalam literatur manajemen strategis untuk mendefinisikan keterampilan ini. Perspektif kemampuan dinamis mengacu pada kemampuan untuk
mengkonfigurasi  ulang  sumber  dayanya dengan mengantisipasi, bereaksi, dan memimpin  perubahan  lingkungan  untuk mengatasi lingkungan yang berubah dengan
cepat    (Jose,  1997)  dan  menghasilkan penciptaan nilai baru strategi (Eisenhardt & Martin,  2000).  Tujuan  utama  bisnis menciptakan dan memelihara nilai (Wikström,  1996),  kapabilitas  dinamis perspektif tentang bagaimana nilai diciptakan dan disesuaikan (Martin, 2011). Penciptaan Nilai Pelanggan dalam Kemampuan Dinamis Perubahan  lingkungan  memainkan
peranan  penting  dalam  penelitian  yang  ada tentang  kemampuan  dinamis  (Božič  & Dimovski,  2019).  Penciptaan  nilai    dalam perspektif  kemampuan  dinamis  tidak  dapat dipahami  tanpa  memahami  efek  yang kompleks  dalam  perubahan  lingkungan. Penciptaan  nilai  bergantung  pada  jumlah sumber  daya  yang  dialokasikan  untuk menghasilkan  kemampuan  di  masa  depan (Agustriyana & Pringgabayu, 2017). Perubahan  lingkungan  dan  kesepadanan antara  kemampuan  saat  ini  dan  dinamis menentukan  apakah  alokasi  sumber  daya mengarah ke  penciptaan nilai. Pengetahuan untuk    mengelola  sumber  daya  dalam lingkungan yang dinamis untuk menciptakan  kemampuan  masa  depan. Dalam  menghasilkan  nilai  pelanggan  yang superior  terus  menjadi  salah  satu  tujuan utama  pemasaran  dan  cara  mencapai keunggulan  kompetitif  (Marcos-cuevas  et al., 2016).
Capabilities theory mengakui bahwa perusahaan biasanya memiliki kesenjangan  kemampuan  (antara  apa  yang dimiliki  dan  apa  yang  dibutuhkan)  yang perlu dipenuhi untuk membangun keunggulan  kompetitif  jangka  panjang (Teece,  2016).  Investasi  dalam  kapabilitas masa  depan  mengarah  ke  kemampuan dinamis  (Rothaermel & Hess, 2007). Jenis kemampuan  ini  dapat  beroperasi  dengan baik  berbeda  pada  basis  sumber  daya perusahaan  dan  dengan  demikian  dapat memiliki  implikasi  yang  berbeda  untuk
keunggulan  kompetitif  dan  kinerja  yang sesuai  (Barreto,  2010).  Para  sarjana  telah mempelajari kontribusi
kemampuan dinamis  untuk  perusahaan  untuk  lebih menjelaskan  hubungan  di  antara  mereka. Satu  pandangan  dari  perspektif  kapabilitas dinamis  dibangun  di  atas  pengenalan kemampuan dinamis atau dynamic capability berada pada tingkat hierarki yang lebih  tinggi  daripada  kapabilitas  biasa.
Ketergantungan jalur dan kapasitas
penyerapan  memainkan  peran  penting dalam apakah kegiatan biasa akan dilakukan  secara  signifikan  mempengaruhi kemampuan  frms  untuk  menghasilkan kemampuan  baru  (Zahra  &  George,  2002). Akibatnya,  perusahaan  yang  memiliki kemampuan  tertentu  seperti  teknologi  atau kekuatan pasar untuk mencari peluang baru di dalam atau dekat dengan  basis pengetahuan  mereka  (Abhayawansa  &
Abeysekera, 2011). Kemampuan ini memungkinkan perusahaan untuk menggunakan  lebih  sedikit  sumber  daya atau  menciptakan  lebih  banyak  keluaran
daripada  saingan  mereka  (Jacobides  et  al., 2018),  dan  memungkinkan  kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan  pasar  yang  lebih  tepat  (Ameer  & Khan, 2020; Kor & Mesko, 2013)

## METODE PENELITIAN
Metode  yang  digunakan  dalam study ini adalah dengan Systematic Literature  Review (SLR).   SLR  merupakan proses  identifikasi,  melakukan  penilaian serta menafsirkan sejumlah bukti penelitian yang  tersedia  untuk  memberikan  jawaban pada  pertanyaan  penelitian  pada  bidang tertentu  atau  pada  fenomena  yang  menarik (Moher et al.,2007). Dalam melakukan SLR dipergunakan  protocol  untuk  melakukan tinjauan yang dirancang untuk arah pelaksanaan  serta  meminimalkan  bias peneliti menggunakan PRISMA kepanjangan dari Preferred Reporting Items for  Systematic Reviews  and  Meta  Aanlysis (Liberati  et  al.,  2009)  dengan  langkah- langkah sebagai berikut:
Gambar 1. Langkah-langkah Systemativ Literature Review (SLR)

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Konsep  Penciptaan  Nilai  Pelanggan  Pada Manajemen  Strategis  dan  Manajemen Pemasaran Maksimalisasi nilai pelanggan dipandang  sebagai  tujuan  akhir  untuk perusahaan, bersama dengan nilai pemegang  saham  (Martin,  2011),  tidak hanya  dalam  pemasaran  tetapi  juga  dalam akuntansi  dan  manajemen  (Brandenburger &  Stuart,  1996).  Pentingnya  nilai  berakar pada  pengaruh  persepsi  nilai  pelanggan terhadap  sikap  loyalitas  pelanggan    dan perilaku  pembelian  kembali  dan  dengan
demikian  pada  keuntungan  kembali  untuk perusahaan  (Best  et  al., 2020;  Liu &  Zhao, 2020). Secara tradisional, proses penciptaan nilai  ditempatkan  di  dalam  perusahaan, yang  berarti  bahwa  perusahaan  itu  dilihat sebagai  pencipta  nilai  saat  memproses sumber  daya menjadi  produk  akhir  (Basco, 2019; Ilbine et al., 2016).
Proses  penciptaan  nilai  dalam proses  pelanggan  atau  dunia  kehidupan  di mana  pelanggan  bertanggung  jawab  atas penciptaan  nilai  telah  diletakkan  dalam logika  pelanggan  /  layanan  (Ilbine  et  al., 2016;  Liu &  Zhao,  2020).   Menurut logika
pelanggan, pelanggan tinggal di
lingkungannya,  di  mana  dia  mengizinkan atau  tidak  perusahaan  untuk  masuk,  dan  di mana  dia  terlibat  dalam  pembuatan  makna
(Garrido-Moreno  et  al.,  2020)  dengan istilahnya sendiri.
Penciptaan nilai tampaknya  hidup  berdampingan  dalam praktik  (Olszak  &  Zurada,  2020),  karena manajer  mengandalkan  banyak  logika dalam  pengambilan  keputusan  mereka (Lindberg & Nordin, 2008).
Keterkaitan  Penciptaan  Nilai    dan  Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia
Dari  sisi    perspektif    pasar  dan pemangku  kepentingan  didorong  untuk penciptaan  nilai  yang  diarahkan  pada penciptaan nilai interaksional dan kolaboratif    dalam  lingkungan  sistem interaktif  antara  semua  pihak  yang  saling terkait, yang
menfasilitasi dan menghubungkan  interaksi  kreasi  bersama (Ramaswamy  &  Ozcan,  2018).  Penciptaan nilai  berdasar  interaksi  yang  merupakan lingkup  nilai  bersama  secara  interaksional yang  dihubungkan  dan  berinteraksi  pada tingkat  urutan  dalam  membangun  nilai bersama  (Ramaswamy  &  Ozcan,  2018).
Dengan demikian, penciptaan nilai membutuhkan dukungan
keterlibatan elemen  sistem  organisasi  yang  sejalan, selaras  dan  memiliki  tujuan  yang  sama untuk  mencapai  strategi  perusahaan  serta meningkatkan kebutuhan melakukan adopsi rumusan  dan  implementasi  strategi  yang tepat  yang  mengintegrasikan  faktor-faktor pendorong terciptanya penciptaan nilai.
Praktik  manajemen  sumber  daya manusia memiliki tujuan memantau evolusi kebutuhan  perusahaan  akan  kompetensi individu dan
kolektif, dengan mempertimbangkan  strategi  bisnis  yang digerakkan  oleh  kreativitas  dan  inovasi (Eisenhardt  &  Martin,  2000;  Luu,  2016). Perencanaan SDM dengan
mempertimbangkan  perubahan  lingkungan
internal  dan  eksternal  perusahaan  yang memiliki  pengaruh  terhadap    operasi  dan aktivitas  perusahaan  yang  dikonfigurasi pekerjaan baru di mana kebutuhan kompetensi (Liu & Zhao, 2020; Ramaswamy  &  Ozcan,  2018)  di  masa depan dianalisa, diidentifikasi, dan dipetakan  serta    mendorong  strategi  dan tindakan  SDM  perusahaan  untuk  menarik, mempertahankan, dan  menumbuhkan  bakat yang mampu mendukung perusahaan dalam upaya  menciptakan  penciptaan  nilai  (Finch et  al.,  2016).  Disamping  itu,  praktik manajemen sumber daya manusia membantu  menginformasikan  pengambilan keputusan  untuk  rencana  pengembangan manajemen  (Hyland  &  Verreault,  n.d.;  Liu & Zhao, 2020).
Peran  strategis  praktek  manajemen  sumber daya manusia dalam kapabilitas dinamis Peran  strategis  praktik  manajemen sumber  daya  manusia  mampu  mendorong orientasi  dan  kapabilitas  karyawan  dengan memelihara,  memperkaya  pengetahuan, meningkatkan  ketrampilan  serta  mengasah kompetensi karyawan dalam rangka menjalankan  strategi  perusahaan  yang didorong  oleh  kreativitas  dan  inovasi    (De Massis et al., 2016) dalam penciptaan nilai. Praktik  manajemen  sumber  daya  manusia akan  melakukan  penyelerasan  strategis dengan  strategi  bisnis  perusahaan  serta memberikan  kontribusi  dalam  membentuk perilaku, sikap organisasi berikut determinan  budaya  organisasi  (Jose,  1997; Liu  &  Zhao,  2020),  serta  memberikan lingkungan  kerja  yang  kondusif  (Liu  & Zhao,  2020;  Ramaswamy  &  Ozcan,  2018) untuk  melakukan  kreativitas  dan  inovasi yang  lebih  baik,  mendukung  pengambilan inisiatif. Dukungan perusahaan akan membuat karyawan merasa memiliki keterlibatan  dengan  perusahaan  dalam penciptaan nilai.
Elaborasi  Penciptaan  Nilai,  Kemampuan Dinamis  dan  Praktek  Manajemen  Sumber
Daya Manusia Praktik  Manajemen  Sumber  Daya Manusia  memberikan  kontribusi  wawasan yang berarti bagaimana membentuk perilaku  dan  sikap  dalam  perusahaan  agar baik individu dan organisasi memiliki dasar fundamental  yang  sama  (Graf  &  Graf,
2007; Liu & Zhao, 2020) dalam menciptakan penciptaan nilai untuk
memiliki  kemampuan  dalam  mengelola sumber  daya  dalam  kemampuan  dinamis. Intervensi  Praktik  Manajemen  Sumber Daya  Manusia  yang  berorientasi  strategis dapat mengarahkan organisasi agar kompetensi  yang  dimiliki  karyawan  dapat membangun  kreativitas  dan  inovasi  dalam penciptaan nilai untuk menghasilkan
keunggulan  bersaing  dalam  lingkungan bisnis  yang  dinamis.  Perusahaan  harus memahami  bagaimana  posisi  strategis mereka agar dapat dilakukan pengembangan lebih lanjut untuk
menggunakan  kompetensi  baik  individu maupun  tim  (Liu  &  Zhao,  2020)  dengan melakukan pembelajaran dan menghasilkan nilai-nilai  budaya  yang  berorientasi  pada penciptaan nilai serta menciptakan
management yang mendukung untuk berkreatifitas dan berinovasi sehingga dapat mencapai kinerja perusahaan yang diharapkan.
Sumber  daya  manusia  adalah  salah satu    keunggulan  kompetitif  yang  dimiliki perusahaan  berbasis  praktik  manajemen sumber  daya  manusia  yang    memberikan pemahaman    bagaimana  manusia  bertukar pengetahuan  (Agustriyana  &  Pringgabayu, 2017)  dalam  pengetahuan  dan  melakukan integrasi  untuk  membuat  kerangka  kerja yang  kuat  dalam  menjelaskan  bagaimana perusahaan memanfaatkan kompetensi untuk  meningkatkan  nilai  (Brodie  et  al., 2013).  Praktik  manajemen  sumber  daya manusia  mengakui  sentralitas  keputusan
manusia dalam proses mengubah pengetahuan  menjadi  nilai  (Jiang  et  al.,
2012). Determinan budaya perusahaan yang mendorong  kesadaran  penciptaan  nilai adalah  sebuah  proses  yang  berlanjut memberikan dasar untuk memahami bagaimana keputusan manajerial meningkatkan kreativitas dan inovasi melalui  ide-ide  bersama,  pengambilan keputusan  partisipastif  serta  meminimalkan resiko.  Dalam  praktik  manajemen  sumber daya manusia, sentralitas keputusan manusia dalam proses mengubah pengetahuan  menjadi  nilai  (Wang  et  al., 2009). Fokus  logika  penciptaan  nilai  pada mendorong pengetahuan dalam memberikan  dukungan  yang  kuat  antara kemampuan dinamis dan praktik manajemen  sumber  daya  manusia,  dimana sumber daya manusia menggunakan pengetahuan dan keterampilan untuk bertindak  atas  sesuatu  dan  menciptakan nilai.    Secara  bersama-sama,  penciptaan nilai,  kemampuan  dinamis  dan  praktik manajemen sumber daya manusia memberikan  dorongan  yang  kuat  untuk memajukan pemahaman tentang bagaimana praktik  manajemen  sumber  daya  manusia memanfaatkan  sumber  daya  manusia  untuk mengelola kemampuan dinamis yang dimiliki  perusahaan  menciptakan  nilai (Gebauer et al., 2012).
Pemberian  pelatihan, penghargaan, kompensasi  dan  manajemen  kinerja  dalam praktik  manajemen  sumber  daya  manusia memiliki  peran  penting  dalam  mencapai motif  dan  perilaku  karyawan  dalam mengikuti kegiatan manajemen pengetahuan dalam hal transfer pengetahuan penyerapan, penciptaan pengetahuan,  dan  berbagi  pengetahuan (Rey-Garcia et al., 2020). Praktik manajemen  sumber  daya  manusia  secara kompetitif penting memungkinkan karyawan menghasilkan kapabilitas
organisasi  yang  berharga  yang  memiliki atribut  kompetitif  berkelanjutan  melalui pengetahuan,  pembelajaran,  dan  inovasi. kemampuan (Lenart-Gansiniec &
Sułkowski, 2020; Njoku et al., 2019).

## KESIMPULAN
Keunggulan  kompetitif  dicapai dengan  mendapatkan  dan  mengembangkan karyawan  yang  memungkinkan  perusahaan untuk  belajar  lebih  cepat  dan  menerapkan pembelajaran mereka lebih efektif daripada pesaing mereka (Lenart-Gansiniec & Sułkowski, 2020). Ini melengkapi pembelajaran organisasi dan kerangka kerja manajemen  pengetahuan,  dalam  hal  itu,
menjelaskan  bagaimana  caranya  organisasi dapat tetap kompetitif, melalui
pembelajaran  dan  inovasi  (Agustriyana  &
Pringgabayu,  2017;  Njoku  et  al.,  2019). Dengan  menekankan  bahwa  setiap  orang yang  bekerja  dalam  suatu  organisasi  harus memiliki kompetensi yang relevan (pengetahuan,  keterampilan  dan  atribut) yang akan memungkinkan mereka berkontribusi untuk mencapai dan
mempertahankan  keunggulan  kompetitif melalui pembelajaran dan inovasi (Njoku et al.,  2019)  melalui  penciptaan  nilai  pada semua  level  dengan  mendapat  dukungan pada  praktik  manajemen  sumber  daya manusia.
Implikasi Penelitian Penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi dalam ilmu
pengetahuan  yang  berkaitan  pada  bidang ilmu  managemen  berupa  manfaat  praktis bahwa  penelitian  ini  diharapkan  mampu memberikan  kontribusi    pemikiran  bagi perusahaan untuk mengatur dan mempertahankan kemampuan dinamis dalam  penciptaan  penciptaan  nilai  dengan dukungan praktik praktik manajemen sumber  daya  manusia.  Sedangkan  manfaat teoritis  adalah  penelitian  ini  diharapkan
mampu  memberikan  pemahaman  bagi perkembangan ilmu managemen khususnya managemen strategis, managemen marketing    dan  manajemen  sumber  daya manusia  dalam  pengembangan    penciptaan nilai  dan  kemampuan  dinamis  melalui praktik  praktik  manajemen  sumber  daya manusia.
Penelitian di Masa Depan Penelitian yang merupakan gabungan berbagai bidang konsentrasi yang berbeda  memberikan  pemahaman  yang kaya untuk mendukung perkembangan ilmu manajemen    merupakan  tantangan  bagi peneliti  di  masa  depan.  Peneliti  di  masa depan bisa melakukan eksplorasi mendalam untk  membangun  kerangka  baik  melalui penelitian    empiris  maupun  kualitatif dengan melakukan kolaborasi ketiga bidang konsentrasi tersebut.

## REFERENCES
Abhayawansa, S., & Abeysekera, I. (2011).
An explanation of human capital disclosure from the resource-based perspective . https://doi.org/10.1108/140133808108
72752
Agustriyana, D., & Pringgabayu, D. (2017). Improving Corporate Performance with the Effect of Human Capital
Management And Corporate Values: A Case Study in Government-Owned Bank In Indonesia. International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences , 6 (1). https://doi.org/10.6007/ijarems/v6- i1/2653
Aho, A., & Uden, L. (2013). Strategic management for product development . https://doi.org/10.1108/BPMJ-09- 2012-0098
Ameer, F., & Khan, N. R. (2020). Manager ’ s Age , Sustainable Entrepreneurial
Orientation and Sustainable Performance : A Conceptual Outlook .
Barreto, I. (2010). Dynamic Capabilities : A Review of Past Research and an Agenda for the Future . 36 (1), 256–
281. https://doi.org/10.1177/014920630935
0776
Basco, R. (2019). business . The missing
concept of the familiness learning mechanism . https://doi.org/10.1108/JFBM-10- 2019-0066
Bernroider, E. W. N., Wong, C. W. Y., & Lai, K. (2013). From dynamic capabilities to ERP enabled business improvements : The mediating effect of the implementation project. JPMA .
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.201
3.05.006
Best, B., Miller, K., Mcadam, R., & Mo, S. (2020). Mission or margin ? Using dynamic capabilities to manage tensions in social purpose organisations ’ business model innovation . January .
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.
01.068
Božič, K., & Dimovski, V. (2019). Journal of Strategic Information Systems Business intelligence and analytics use , innovation ambidexterity , and firm performance : A dynamic capabilities perspective. Journal of Strategic Information Systems ,
October , 101578. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.101
578
Brandenburger, A. M., & Stuart, H. W. (1996). Value-based business strategy. Journal of Economics and Management Strategy , 5 (1), 5–24. https://doi.org/10.1111/j.1430- 9134.1996.00005.x
Brodie, R. J., Ilic, A., Juric, B., & Hollebeek, L. (2013). Consumer engagement in a virtual brand community: An exploratory analysis.
Journal of Business Research , 66 (1), 105–114. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2011. 07.029
Capron, L., & Mitchell, W. (2009). Selection Capability : How Capability Gaps and Internal Social Frictions Affect Internal and External Strategic Renewal . 20 (2), 294–312.
https://doi.org/10.1287/orsc.1070.032
8
Chen, D. Q., Preston, D. S., Swink, M., Chen, D. Q., Preston, D. S., Swink, M., Chen, D. Q., Preston, D. S., & Swink, M. (2016). How the Use of Big Data Analytics Affects Value Creation in Supply Chain Management How the Use of Big Data Analytics Affects Value Creation in Supply Chain Management.
Journal of Management Information
Systems , 32 (4), 4–39.
https://doi.org/10.1080/07421222.201
5.1138364
D’Aveni, R. A. (2014). Hypercompetition : Managing the Dynamics of Strategic Ma- neuvering , by Richard A . D ’ Aveni . New York : Free Press , . 21 (1), 291–294.
De Massis, A., Frattini, F., Kotlar, J., Petruzzelli, A. M., & Wright, M. (2016). Innovation through tradition:
Lessons from innovative family businesses and directions for future research. Academy of Management Perspectives , 30 (1), 93–116.
https://doi.org/10.5465/amp.2015.001 7
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000).
DYNAMIC CAPABILITIES : WHAT ARE THEY ? 1121 , 1105–1121.
Finch, D. J., Peacock, M., Levallet, N., & Foster, W. (2016). A dynamic capabilities view of employability. Education + Training , 58 (1), 61–81. https://doi.org/10.1108/et-02-2015- 0013
Garrido-Moreno, A., García-Morales, V.,
King, S., & Lockett, N. (2020). Social Media use and value creation in the digital landscape: a dynamic- capabilities perspective. Journal of Service Management , 31 (3), 313–343. https://doi.org/10.1108/JOSM-09- 2018-0286
Gebauer, H., Johnson, M., & Enquist, B. (2012). The role of organisational capabilities in the formation of value networks in public transport services. Management Research Review , 35 (7),
556–576.
https://doi.org/10.1108/014091712112
38802
Graf, A., & Graf, A. (2007). Changing roles of customers : consequences for HRM .
https://doi.org/10.1108/095642307108
26269
Hampshire, N., & Policy, B. (2013). THE ELEPHANT IN THE ROOM OF
DYNAMIC CAPABILITIES : BRINGING TWO DIVERGING
CONVERSATIONS TOGETHER CONTRADICTORY . November 2012 . https://doi.org/10.1002/smj
Helfat, C. E., & Winter, S. G. (2011). UNTANGLING DYNAMIC AND OPERATIONAL CAPABILITIES : STRATEGY FOR THE ( N ) EVER- CHANGING WORLD . 1250 (August), 1243–1250.
https://doi.org/10.1002/smj
Hyland, M. M., & Verreault, D. A. (n.d.). Developing a strategic internal audit- human resource management relationship : a model and survey . 465–477. https://doi.org/10.1108/026869003104
82614
Ilbine, J., Charlotte, J., Crul, M., & Wever, R. (2016). Models of co-creation . November 2017 .
Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal , 39 (8), 2255–2276.
https://doi.org/10.1002/smj.2904
Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C.
(2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of
Management Journal , 55 (6), 1264– 1294.
https://doi.org/10.5465/amj.2011.0088
Jose, S. (1997). DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC MANAGEMENT . 18 (April 1991), 509–533.
Kor, Y. Y., & Mesko, A. (2013). RESEARCH NOTES AND COMMENTARIES DYNAMIC MANAGERIAL CAPABILITIES : CONFIGURATION AND ORCHESTRATION OF TOP EXECUTIVES ’ CAPABILITIES AND THE FIRM ’ S DOMINANT LOGIC . 244 (June 2012), 233–244.
https://doi.org/10.1002/smj
Lenart-Gansiniec, R., & Sułkowski, Ł. (2020). Organizational learning and value creation in local governance: the mediating role of crowdsourcing. Learning Organization , 27 (4), 321–
335. https://doi.org/10.1108/TLO-12- 2018-0213
Lepak, D. P., Smith, K. G., & Taylor, M. S.
(2007). Value creation and value capture: A multilevel perspective. Academy of Management Review ,
32 (1), 180–194. https://doi.org/10.5465/AMR.2007.23 464011
Lindberg, N., & Nordin, F. (2008). From products to services and back again: Towards a new service procurement logic. Industrial Marketing Management , 37 (3), 292–300. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2 007.07.006
Liu, Y., & Zhao, X. (2020). Successful implementation of value-based selling : a value co-creation and dynamic capabilities perspective .
June . https://doi.org/10.1108/JBIM- 05-2020-0240
Luu, T. (2016). How HR flexibility contributes to customer value co- creation behavior .
Marcos-cuevas, J., Nätti, S., Palo, T., & Baumann, J. (2016). Industrial Marketing Management Value co- creation practices and capabilities : Sustained purposeful engagement across B2B systems ☆ . Industrial Marketing Management . https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2 016.03.012
Martin, J. A. (2011). Dynamic Managerial
Capabilities and the Multibusiness
Team : The Role of Episodic Teams in .
22 (1), 118–140. https://doi.org/10.1287/orsc.1090.051
5
Njoku, E., Ruël, H., Rowlands, H., Evans,
L., & Murdoch, M. (2019). An
Analysis of the Contribution of e-HRM to Sustaining Business Performance .
23 , 21–39.
https://doi.org/10.1108/s1877- 636120190000023003
Olszak, C. M., & Zurada, J. (2020). Big Data in Capturing Business Value.
Information Systems Management ,
37 (02), 1–15.
https://doi.org/10.1080/10580530.202 0.1696551
Ramaswamy, V., & Ozcan, K. (2018). What is co-creation ? An interactional creation framework and its implications for value creation ☆ . Journal of Business Research ,
84 (September 2016), 196–205. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017. 11.027
Randall, W. S., Nowicki, D. R., Deshpande, G., Lusch, R. F., & Randall, W. S. (2014). Gaining insights from service dominant logic . https://doi.org/10.1108/IJPDLM-08- 2013-0223
Rey-Garcia, M., Mato-Santiso, V., & Felgueiras, A. (2020). Transitioning Collaborative Cross-Sector Business
Models for Sustainability Innovation:
Multilevel Tension Management as a Dynamic Capability. Business and
Society . https://doi.org/10.1177/000765032094 9822
Robert, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal , 17 (Special Issue), 109–122. http://proquest.umi.com/pqdweb?RQT =562&MRR=R&TS=1297501326&cl ientId=27625%5Cnhttp://proquest.umi .com/pqdweb?did=11194159&Fmt=7 &clientId=27625&RQT=309&VNam e=PQD
Rothaermel, F. T., & Hess, A. M. (2007). Building dynamic capabilities: Innovation driven by individual-, firm-, and network-level effects. Organization Science , 18 (6), 898–
921.
https://doi.org/10.1287/orsc.1070.029 1
Ruel, H. (2020). Digital business strategizing : the role of leadership and organizational learning . https://doi.org/10.1108/CR-11-2019- 0109
Teece, D. J. (2007). EXPLICATING DYNAMIC CAPABILITIES : THE
NATURE AND MICROFOUNDATIONS OF ( SUSTAINABLE ) ENTERPRISE PERFORMANCE . 1350 (August), 1319–1350. https://doi.org/10.1002/smj
Teece, D. J. (2016). Dynamic Capabilities.
The Palgrave Encyclopedia of Strategic Management , 18 (March), 1– 9. https://doi.org/10.1057/978-1-349- 94848-2_689-1
Wang, G. G., Rothwell, W. J., & Sun, J. Y. (2009). Management development in
China: A policy analysis. International Journal of Training and
Development , 13 (4), 205–220. https://doi.org/10.1111/j.1468- 2419.2009.00328.x
Wikström, S. (1996). Value creation by company-consumer interaction.
Journal of Marketing Management ,
12 (5), 359–374.
https://doi.org/10.1080/0267257X.199
6.9964422
Zahra, S. A., & George, G. (2002).
Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension.
Academy of Management Review ,
27 (2), 185–203.
https://doi.org/10.5465/AMR.2002.65 87995