## INFO ARTIKEL
doi: 10.350587/Matrik v18i2.589

## Jejak Artikel :
Upload artikel
31 Mei 2020 Revisi oleh reviewer 31 Agustus 2020 Publish 16 September 2020
Kata Kunci : pengukuran kinerja, sustainable service supply chain, karakter intangibility, BSC, DEMATEL.

## ABSTRAK
Industri  jasa  menyerap  tenaga  kerja  dan  mempengaruhi pertumbuhan  ekonomi.  Sektor  jasa  di  Jawa  Timur  yang  mempunyai kontribusi tinggi dalam PDRB 2019: pariwisata, akomodasi dan makanan minuman; jasa perusahaan serta kesehatan dan sosial. Implementasi supply chain (SC)  dan  pengukuran  kinerja  diyakini  dapat  digunakan  untuk menjaga keberlanjutan pertumbuhan industri jasa.
Industri  jasa  yang  menerapkan  SC  dituntut  stakeholder  untuk  berpihak pada  masyarakat  dan  kelestarian  lingkungan.  Pada  sisi  lain,  sektor  jasa dipengaruhi  oleh  karakter  intangibility  dalam  operasionalnya.  Dari fenomena  ini,  konsep  pengukuran  kinerja sustainable  service SC  (SSSC) yang  yang  memperhatikan  aspek  ekonomi,  sosial  dan  lingkungan  serta karakter intangibility secara  simultan  dapat  diimplementasikan  guna menjaga  eksistensi  dan  kontribusi  sektor  jasa  di  Jawa  Timur. Perancangan kerangka kerja konseptual untuk pengukuran kinerja SSSC di Provinsi Jawa Timur dapat mengadopsi model pengukuran kinerja BSC yang diintegrasikan dengan DEMATEL, dimana BSC digunakan sebagai model  utama  dalam  mengukur  kinerja,  sedangkan  DEMATEL merancang peta strategi dalam BSC.
Dari  kajian  literatur  diketahui  bahwa  finansial,  pelanggan,  operasional, informasi  serta  inovasi  dan  pembelajaran  merupakan  perspektif  kinerja yang  sering  digunakan  dalam  pengukuran  kinerja service SC  sehingga dapat  diadopsi.  Perspektif  informasi  dan  perspektif  inovasi  dan pembelajaran  merupakan  perspektif  yang  dapat  menaungi  indikator kinerja  yang  bersifat intangibility yang  berorientasi  pada  sumberdaya manusia.  Indikator  aspek  lingkungan  yang  dapat  diadopsi:  konsumsi energy dan air, pengelolaan limbah, konservasi alam, emisi CO2, konsep reduce, reuse dan recycle , green service dan material ramah lingkungan. Perspektif  inovasi  dan  pertumbuhan  merupakan  perspektif  yang  paling berpengaruh karena mempengaruhi capaian kinerja dari semua perspektif. Sedangkan perspektif pelanggan merupakan perspektif terpenting karena semua perspekktif diarahkan untuk perspektif pelanggan

## MATRIK
Jurnal Manajemen dan Teknik Industri-Produksi Journal homepage: http://www.journal.umg.ac.id/index.php/matriks
Perlunya Pengembangan Pengukuran Kinerja Sustainable Service Supply Chain di Provinsi Jawa Timur

## Eko Budi Leksono
Program Studi Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Muhammadiyah Gresik Jl. Sumatera 101 Gresik Kota Baru, Gresik, Jawa Timur, Indonesia Eko_budileksono@umg.ac.id

## 1. Pendahuluan
Industri  jasa  banyak  tenaga  kerja  dan berpengaruh  terhadap  pertumbuhan  ekonomi [1]  dan  berkontribusi  besar  dalam Gross Domestic  Product (GDP)  suatu  negara  [2]–[4] serta dua dekade terakhir sangat mempengaruhi perekonomian dunia [5]. Rerata kontribusi industri jasa pada GDP suatu negara pada  tahun  2013  sebesar  54,72%  yang  berasal dari  hotel,  restoran,  transportasi,  layanan pemerintah, keuangan, perbankan, professional,  pendidikan, healthcare ,  dan real estate (www.worldbank.org). Berdasarkan fenomena  ini  maka  industri  jasa  diyakini mampu  mengurangi  pengangguran  karena merupakan sektor padat karya [2] dan menjadi driving  force dalam  pertumbuhan  ekonomi suatu negara [6].
Berdasarkan pertumbuhan ekonomi triwulan  II  tahun  2019  Provinsi  Jawa  Timur, peringkat laju pertumbuhan tertinggi dari tahun ke  tahun  selama  3  (tiga)  tahun  terakhir berdasarkan  lapangan  usaha  adalah  perhotelan dan restoran (7,89%), jasa perusahaan (7,69%) dan  jasa  kesehatan  dan  sosial  (7,32%)  [7]. Kontribusi  industri  jasa  terhadap Product Domestic  Regional  Bruto (PDRB)  Provinsi Jawa  Timur  saatn  ini  mempunyai  rerata sebesar 70,24%, sedangkan industri manufaktur  mempunyai  rerata  kontribusi sebesar  29,76%  (BPS  Jawa  Timur,  2015). Mengingat  besarnya  kontribusi  industri  jasa terhadap  PDRB  Provinsi  Jawa  Timur,  maka sektor ini layak dikembangkan dan dioptimalkan  eksistensinya.  Konsep supply chain (SC) dan pengukuran kinerjanya diyakini dapat  berperan  dalam  mengefisiensikan  dan mengefektifkan  pengelolaan  industri  jasa  [4], [5].
Konsep
SC pada industri jasa dilatarbelakangi  oleh  perlunya  industri  jasa beraliansi  membentuk  hubungan  kerjasama dengan  aktor  di  sepanjang  SC  guna  kepuasan pelanggan [2]. Penerapan SC pada industri jasa ditujukan  untuk  meminimalkan  biaya  dan memaksimalkan  profit  (Blanchard,  Comm,  & Mathaisel,  2008;  Comm  &  Mathaisel,  2008; Habib,  2010;  Chardine-Baumann  &  Botta- Genoulaz,  2014).  Sedangkan  pengukuran kinerja  SC  bertujuan    untuk  mengidentifikasi kesuksesan, mengidentifikasi keinginan konsumen  yang  sudah  atau  akan  dipenuhi, memperbaiki proses, mengidentifikasi bottlenecks n, pemborosan dan peluang, membantu  manajemen  membuat  keputusan,
mengetahui  kemajuan  yang  telah  terjadi, mendukung terciptanya komunikasi, transparansi dan kerjasama [13].
Operasional  SC  selayaknya  tidak  boleh berdampak negatif pada  sosial dan lingkungan sehingga  operasional  SC  harus  berfokus  pada ekonomi,  sosial  dan  lingkungan  secara bersamaan [14]. Adanya tekanan dari stakeholder yang  menuntut  organisasi  bisnis harus  bertanggung  jawab  terhadap  kondisi sosial  dan  kelestarian  lingkungan  sekitarnya menjadikan isu sustainability harus diperhatikan  oleh  organisasi  bisnis  yang mengimplementasikan  SC,  termasuk  di  sektor jasa    [15].  Riset  dampak  SC  terhadap  dimensi ekonomi,  sosial  dan  lingkungan  secara terintegrasi diistilahkan dengan sustainable SC [16].    Dengan  mengaplikasikan sustainable service  SC (SSSC)  maka  industri  jasa  dapat meminimalkan  dampak  negatif  operasinya terhadap  lingkungan  dan  sosial  serta  dapat meningkatkan profit [17].
Guna  mengukur  keberhasilan  implementasi SSSC memerlukan  sistem  pengukuran  kinerja. Kinerja sustainable  SC didefinisikan  sebagai kemampuan  perusahaan  untuk  mengurangi penggunaan  bahan,  energi/air  serta  upaya- upaya  untuk  menemukan  solusi  yang  lebih eco-efficient [18] . Manfaat penerapan pengukuran  kinerja sustainable  SC bagi organisasi dapat meningkatkan daya  saing dan membantu  manajer  mengambil  keputusan strategis  yang  berkaitan  dalam  identifikasi agenda sustainability secara  komperehensif dalam  operasional  SC  yang  seimbang  antara lingkungan,  sosial  dan  perolehan  keuntungan [19].  Implementasi  pengukuran  kinerja  SSSC antara  lain  dapat  memaksimalkan  perolehan profit, meminimalkan dampak negatif terhadap lingkungan  serta  dapat  melebihi  ekspektasi yang  diharapkan stakeholder (Tajbakhsh  & Hassini  2014).  Disamping  itu,  mengingat karakteristik utama jasa adalah intangible [20], maka
implementasi
SSSC
harus memperhatikan karakteristik intangibility
dalam  proses  kordinasi,  pengukuran  kinerja dan hubungan dengan pelanggan [3]. Karakteristik intangibility berhubungan dengan sumberdaya manusia, informasi dan
relationship (Marr  &  Adams  2006;  Zigan  & Zeglat, 2010; Melnyk et al., 2014)
Terdapat beberapa kekurangan dari framework pengukuran  kinerja SSSC,  antara lain:  kurangnya  interaksi  antar  aktor  (supplier, focal  company ,  distributor  dan  pelanggan) dalam  menetapkan    indikator  kinerja  serta
assessmentnya  [23],  belum  menggambarkan hubungan  keterkaitan  dan  interaksi  antar indikator  dari  setiap  dimensi sustainability [15],  [19],  lebih  banyak  mengeksplorasi dimensi lingkungan dan ekonomi (Varsei et al., 2014;  Beske-janssen  et  al.,  2015)  dan penentuan  indikator  kinerja  masih  tersentral pada focal  company [24].  Artikel  ini mengenalkan framework pengukuran  kinerja SSSC dengan mengadoposi model pengukuran kinerja balanced  scorecard (BSC)  yang dipadukan the  decision  making  trial  and evaluation  laboratory (DEMATEL)  guna meminimalkan  kekurangan  dari  pengukuran kinerja SSSC dan sekaligus dapat dikembangkan  di  Jawa  Timur  dalam  rangka menjaga  sustainability  dan  kontribusi  dari sektor  jasa  terhadap  PDRB  Provinsi  Jawa Timur.

## 2. Metode Penelitian
Rancangan  model  pengukuran  kinerja SSSC yang mengakomodasi aspek sustainability dan  karakterter intangibility dirancang  dengan  mengkombinasikan  model pengukuran  kinerja  BSC  dengan  DEMATEL. BSC  merupakan  model  pengukuran  kinerja yang  diadopsi  yang  salah  satu  adalah  peta strategi yang menggambarkan hubungan antara perspektif  dan  atau  indikator  kinerja.  Peta strategi  dalam  BSC  dirancang  menggunakan DEMATEL,  dimana  dengan  DEMATEL  juga dapat  diketahui  tingkat  kepentingan  dan tingkat  pengaruh  dari  perspektif  dan  indikator kinerja.  Tahapan  penelitian  digambarkan  pada gambar 1.
Gambar 1. Tahapan penelitian .
Gambar  1  menunjukkan  hubungan  antara tahapan dalam BSC dan DEMATEL. Perspektif dan indikator kinerja SSSC diidentifikasi melalui kajian literatur, selanjutnya  dihitung  tingkat  pengaruh  dan kepentingannya  dengan  tahapan  DEMATEL. Setelah  tingkat  pengaruh  dan  kepentingan diketahui  maka  dapat  dicari  hubungan  antar perspektif  dan  indikator  kinerja  SSSC  yang digunakan  untuk  merancang  peta  strategi sebagai output dari BSC.

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1. Perkembangan  sektor  jasa  di  Jawa Timur
Perkembangan  sektor  usaha  tahun  2018 dilihat  dari  kontribusi  terhadap  PDRB  dan pertumbuhan ekonomi [7] dideskripsikan pada tabel 1.
Tabel 1. Struktur PDRB dan pertumbuhan ekonomi Provinsi Jawa Timur Klasifikasi usaha Struktur PDRB (%) Pertumbuhan ekonomi (%) Industri pengolahan 29,76 6,83 Perdagangan besar, eceran, reparasi mobil dan motor 18,60 6,26 Pertanian, kehutanan, dan perikanan 12,08 2,90 Konstruksi 9,04 6,25 Pariwisata, akomodasi dan makan minum 5,89 7,89 Informasi dan komunikasi 4,64 6,67 Pertambangan dan penggalian 4,04 1,78 Transportasi dan pergudangan 3,47 3,98 Jasa keuangan dan asuransi 2,65 3,28 Jasa pendidikan 2,54 5,36 Administrasi pemerintahan 2,42 5,01 Real estate 1,64 5,73 Jasa lainnya 1,37 5,61 Jasa perusahaan 0,85 7,69 Jasa kesehatan dan kegiatan sosial 0,63 7,32 Pengadaan listrik dan gas 0,29 2,07 Pengadaan Air 0,09 4,93
Dari  tabel  1  diketahui  bahwa  kontribusi terbesar  terhadap  PDRB  Provinsi  Jawa  Timur dari  sektor  jasa.  Sektor  industri  pengolahan mempunyai kontribusi sebesar 29,76%. Sedangkan  sektor  industri  yang  mengalami pertumbuhan  terbesar  berturut-turut  adalah pariwisata,  penyediaan  akomodasi  dan  makan minum  (7,89%),  jasa  perusahaan  (7,69%)  dan jasa  kesehatan  dan  kegiatan  sosial  (7,32%). Mengingat laju pertumbuhan, maka sektor jasa layak dikembangkan agar kontribusinya terhadap PDRB semakin meningkat. BSC Identifikasi perspektif dan indikator kinerja
Peta strategi DEMATEL Identifikasi Tingkat
pengaruh dan kepentingan Hubungan antar perspektif dan indikator
3.2. BSC dan DEMATEL
dalam pengukuran kinerja SSSC
BSC  adalah  salah  satu  metode  pengukuran kinerja yang dapat menggambarkan keterkaitan antara  perspektif  dan  atau  antara  indikator kinerja  dalam  bentuk strategy  map .  Strategi map adalah strategi bisnis yang akan dilakukan yang  berhubungan  dengan financial dan non financial [25].  BSC  bersifat  dinamis  karena dapat  dikembangkan  sesuai  kebutuhan,  seperti jumlah perspektif, penetapan target serta dapat dikolaborasikan  dengan  lingkungan  dan  sosial (sustainability  aspect) serta  inovatif  [26]. Disamping  itu,  BSC  juga  dapat  digunakan secara  bersamaan  oleh  beberapa  organisasi yang  berkolaborasi  [27].  Dari  beberapa publikasi  tentang  pengukuran  kinerja  SC  dan sustainable  SC,  BSC  dapat  dikolaborasikan dengan  metode-metode  lain  guna  memperoleh hasil yang lebih baik, dalam arti sesuai dengan karakteristik  dan  kebutuhan  organisasi  bisnis [28].
DEMATEL    merupakan  salah  satu  alat bantu untuk memudahkan pembuatan keputusan  guna  memecahkan    masalah. DEMATEL  adalah  salah  satu  metode  dalam Multiple-Attribute  Decision  Making  ( MADM) [29].  DEMATEL  dapat  digunakan  untuk menganalisis  struktur  komponen  masing- masing  variabel  keputusan  serta  mengetahui arah  dan  intensitas  hubungan  langsung  dan tidak  langsung  yang  mengalir  antara  variable, tingkat  kepentingan  dan  tingkat  pengaruh variable dalam suatu sistem [30]. Lebih lanjut, DEMATEL menggunakan perhitungan matriks untuk  mendapatkan  semua  hubungan  kausal yang  langsung  dan  tidak  langsung  antar variable keputusan serta kekuatan dampak dari variabel terhadap lainnya [30].
Dari  deskripsi  diatas,  maka  rancangan pengukuran
kinerja SSSC dapat mengkolaborasikan model BSC dengan DEMATEL, dimana DEMATEL dapat digunakan sebagai input dalam merancang peta strategi dalam BSC [31], [32]

## 3.3. Perspektif dan indikator kinerja SSSC
Penetapan
perspektif kinerja
merupakan starting point dalam BSC. Perspektif  kinerja  merupakan  gambaran  sudut pandang  utama  kinerja  dari  suatu  organisasi. Dari  literature  review,  terdapat  5  perspektif kinerja  untuk  sektor  jasa  yang  paling  banyak digunakan, yaitu : Financial,Customer, Operational  /  Internal  Business , Information , and Innovation  &  Growth [28].  Selanjutnya
perspektif-perspektif  ini  dapat  diadopsi  dalam pengukuran kinerja SSSC.
Indikator  kinerja  dalam  SSSC  juga  dapat diidentifikasi  melalui  kajian  literatur.  Tabel  2 menjelaskan  indikator  kinerja    berdasarkan aspek sustainability . Pada tabel 2 juga terdapat karakter intangibility yang berhubungan dengan  sumberdaya  manusia  dan  informasi (Marr  &  Adams  2006;  Zigan  &  Zeglat,  2010; Melnyk  et  al.,  2014)  serta  aspek  sosial  dalam sustainability . Lebih lanjut, sumberdaya manusia  menjadi  prioritas  utama  dalam pengembangan service SC [33].
Tabel 2. Indikator kinerja dalam SSSC Aspek Indikator keberhasilan Authors Ekonomi Proses layanan [34]–[37] [38] Pasar [17], [34], [35] Pengadaan barang [34], [39], [40] Pemasaran [17], [35] Transportasi [35], [36] Supplier [17], [36], [40]–[42] Neraca keuangan [39], [41], [42] Kapasitas sumberdaya [39], [41], [42] Manajemen risiko [17], [43] Efisiensi [17], [37], [42], [44] Asset (Büyüközkan & Cifci 2013; Tajbakhsh & Hassini 2014) Lingkungan Konsumsi energi [34], [41] [38] Penggunaan air [34], [41] Pengelolaan limbah [34], [35], [41] [38] Konservasi alam [36], [41] [38] Pengurangan emisi (Gopalakrishnan et al. 2012; Wolfson et al. 2013; Büyüközkan & Cifci 2013; Tajbakhsh & Hassini 2014) Reduce, reuse & recycle [17], [40] Green service [45] Green material [46], [47] Sosial Stakeholder [36], [43] SDM  lokal (Matos & Hall 2007; Font et al. 2008; Sigala 2008) Pelatihan SDM [17], [35], [36], [41], [43] Transfer pengetahuan [34]–[36], [43] Penggunaan produk lokal [35], [44] Komunikasi (Sigala 2008; Vermeulen & Kok 2012; Büyüközkan & Cifci 2013) Kerjasama dengan supplier lokal [17], [41] Peraturan pemerintah (Schwartz. et al. 2008;
Keating et al. 2008; Adriana 2009; Vermeulen & Kok 2012; Gopalakrishnan et al. 2012; Büyüközkan & Cifci 2013; Xu &
Gursoy 2014) Kesehatan dan keselamatan kerja
(Gopalakrishnan et al.
2012; Büyüközkan & Cifci 2013; Xu & Gursoy 2014)
Budaya organisasi [40], [42]
Setelah  indikator  kinerja  diidentifikasi, selanjutnya dilakukan pengklasifikasian berdasarkan  perspektif  kinerja.  Klasifikasi indikator  kinerja  berdasarkan    perspektif kinerja ditabelkan pada tabel 3.
Tabel 3. Klasifikasi indikator kinerja berdasarkan perspektif kinerja
Perspektif Aspek sustainability dan indikator kinerja Ekonomi Sosial Lingkungan Finansial Efisiensi Asset Pelanggan Pasar Supplier Stakeholder SDM lokal Supplier lokal Green service Operasional Proses pelayanan Pengadaan
barang Pemasaran Transportasi Manajemen risiko Penggunaan produk lokal Konsumsi energi Penggunaan
air Pengelolaan limbah Pengurangan
emisi CO2 Green material Informasi Neraca keuangan Komunikasi Transfer pengetahuan Peraturan pemerintah Inovasi  & pertumbuhan Kapasitas sumberdaya Pelatihan SDM
K3 Budaya organisasi Konservasi alam Reduce, reuse & recycle

## 3.4. Rancangan peta strategi
Hubungan  antar  perspektif  dicari  dengan tahapan  DEMATEL,  diawali  membuat  matrik hubungan  langsung  sampai  dengan  matrik signifikansi  berdasarkan  rerata  isian expert [30].  Matrik  hubungan  langsung  diisi  oleh beberapa  expert  dengan  nilai  rata-rata  nilai hubungan dari skala likert seperti pada tabel 4. Pada  artikel  ini,  hubungan  antar  perspektif diadopsi  dari  kajian  literatur  sebelumnya [31]yang  dianggap  relevan    untuk  mengukur kinerja SSSC.
Selanjutnya  pada  tabel  5  diketahui  bahwa perspektif  innovasi  dan  pertumbuhan  sangat kuat    pengaruhnya  terhadap  perspektif  lainnya (  D  –  R  =  1.371),  sedangkan  perspektif pelanggan  merupakan  perspektif  terpenting
dalam  mengukur  kinerja  SSSC      (D  +  R  = 7.898).
Lebih  lanjut  dari  tabel  matrik  hubungan total  dapat  digunakan  untuk  mencari  matrik signifikansi dengan menjumlahkan semua nilai matrik  (18.107)  dan  membaginya  dengan jumlah  matrik  sebanyak  16  sehingga  didapat nilai  rerata  1.131.  Akhirnya,  semua  nilai  pada matrik  hubungan  total  dibagi  dikurangkan dengan nilai rerata 1.131 dan didapat nilai-nilai seperti pada tabel 6 berupa matrik signifikansi.

## Tabel 4. Matrik hubungan langsung (A) untuk perspektif
Perspektif F P O Inf I & P Jml F 3 3 2 3 11
P 4 3 3 3 13 O 3 4 2 3 12 Inf 2 4 4 1 11
I & P 4 4 4 4 16 Jml 13 15 14 11 10
(Catatan  :  F  =  finansial,  P  =  pelanggan,  O  – operasional,  Inf  =  informasi,  I  &  P  =  inovasi  dan pertumbuhan)
Tabel 5. Matrik hubungan total (T) untuk perspektif
D R D + R  D – R Finansial 3.27 3.756 7.026 -0.485 Pelanggan 3.715 4.183 7.898 -0.468 Operasional 3.518 3.924 7.442 -0.405 Informasi 3.181 3.194 6.375 -0.013 Inovasi & pertumbuhan 4.421 3.05 7.471 1.371
Tabel 6. Matrik signifikansi
F P O Inf. I & P Fi -0.165 0.015 -0.023 -0.174 -0.147 P 0.108 -0.059 0.056 -0.067 -0.089 O 0.036 0.105 -0.138 -0.138 -0.112 Inf -0.071 0.043 0.003 -0.306 -0.253 I & P 0.227 0.276 0.224 0.078 -0.15
Dari matrik signifikansi didapat nilai positif (+)  dan  negatif  (-).  Nilai  (+)  menunjukkan terdapat  pengaruh  dari  suatu  perspektif  ke perspektif lain. Sedangkan nilai (-) menunjukkan  tidak  terdapat  pengaruh  antara suatu  perspektif  dengan  perspektif  lainnya. Berdasarkan  nilai  dari  matrik  signifikansi  ini dapat dipakai untuk mendeskripsikan hubungan  antar perspektif  sebagai dasar untuk merancang  peta  strategi  BSC.  Hubungan  antar perspektif digambarkan oleh gambar 2.
Gambar 2. Hubungan antar perspektif
Dari gambar 2 diketahui bahwa perspektif inovasi  dan  pertumbuhan  mempengaruhi semua  perspektif  lainnya.  Dalam  arti  lain, semua  indikator  pada  perspektif  inovasi  dan pertumbuhan  juga  mempengaruhi  indikator lain  pada  perspektif  inovasi  dan  pertumbuhan serta  perpspektif  lainnya.  Di  samping  itu, semua perspektif berpengaruh terhadap pelanggan,  artinya  indikator-indikator  pada perspektif  selain  perspektif  pelanggan  juga mempengaruhi indikator kinerja dalam perspektif pelanggan.
Penelitian lanjutan yang dibutuhkan untuk pengembangan  pengukuran  kinerja  SSSC adalah  bagaimana  melihat  hubungan  antar indikator  kinerja  berdasarkan  hubungan  antar perspkektif kinerja.

## 4. Kesimpulan dan Saran
Model  pengukuran  kinerja  SSSC  perlu dikembangkan  di  Provinsi  Jawa  Timur  karena kontribusi sektor jasa terhadap PDRB Provinsi Jawa  Timur  tahun  2019  sangat  tinggi. Disamping  itu,  pertumbuhan  ekonomi  sektor jasa juga sangat besar dibanding sektor lain.
Dari  kajian  literatur  diketahui  bahwa perspektif  inovasi  dan  pertumbungan  yang sangat  berkaitan  dengan  sumberdaya  manusia sebagai  intangibility  asset  sangat  berpengaruh terhadap kinerja perspektif lainnya. Sedangkan perspektif  pelanggan  merupakan  perspektif yang  paling  utama  dan  penting  dalam  kinerja SSSC  karena  semua  perspektif  mempengaruhi perspektif pelanggan.
Pada  penelitian  selanjutnya,  perlu  dicari hubungan antar indikator kinerja yang mempengaruhi kinerja SSSC. Indikator kinerja yang  digunakan  dapat  mengadopsi  dari indikator  kinerja  aspek  sustainability  hasil kajian  literatur.  Disamping  itu,  perancangan model  pengukuran kinerja SSSC  perlu
penerapan  berupa  case  study  pada  beberapa jenis jasa di Jawa Timur.

## 5. Daftar Pustaka
[1] R. Metters, K. King-Metters, M. Pullman, and S. Walton, Successful Service Operation Management . 2006.
[2] T. Baltacioglu, E. Ada, M. D. Kaplan,
O. Yurt And, and Y. Cem Kaplan, “A new framework for service supply chains,” Serv. Ind. J. , vol. 27, no. 2, pp. 105–124, 2007.
[3] M. Giannakis, “Conceptualizing and managing service supply chains,” Serv.
Ind. J. , vol. 31, no. 11, pp. 1809–1823,
2011.
[4] J. Drzymalski, “Supply Chain Frameworks for the Service Industry : A Review of the Literature,” Eur. Int. J. Sci. Technol. , vol. 1, no. 3, pp. 31–42, 2012.
[5] D. W. Cho, Y. H. Lee, S. H. Ahn, and M. K. Hwang, “A framework for
measuring the performance of service supply chain management,” Comput. Ind. Eng. , vol. 62, no. 3, pp. 801–818, Apr. 2012.
[6] M. Giannakis, “Management of service supply chains with a service-oriented reference model: the case of management consulting,” Supply Chain Manag. An Int. J. , vol. 16, no. 5, pp.
346–361, 2011.
[7] BPS Jawa Timur, “Pertumbuhan Ekonomi Jawa Timur Triwulan II- 2019,” Ber. Resmi Stat. , vol. Triwulan 2, 2019.
[8] BPS, East Java in Figure 2015 . BPS - Statistics of Jawa Timur Province, Surabaya, Indonesia, 2015.
[9] C. L. Comm and D. F. X. Mathaisel, “Sustaining higher education using
Wal-Mart’s best supply chain management practices,” Int. J. Sustain.
High. Educ. , vol. 9, no. 2, pp. 183–189, 2008.
[10] C. Blanchard, C. L. Comm, and D. F. X. Mathaisel, “Adding value to service providers: benchmarking Wal-Mart,” Benchmarking An Int. J. , vol. 15, no. 2, pp. 166–177, 2008.
[11] M. Habib, “Supply chain management : theory and its future perspectives,” vol. 1, no. 1, pp. 79–87, 2010.
Informasi Inovasi dan Pertumbuhan Operasional Pelanggan Finansial
[12] E. Chardine-Baumann and V. Botta- Genoulaz, “A Framework For Sustainable Performance Assessment Of Supply Chain Management Practices,” Comput. Ind. Eng. , vol. 76, pp. 138–147, Aug. 2014.
[13] G. A. Akyuz and T. E. Erkan, “Supply chain performance measurement: a literature review,” Int. J. Prod. Res. , vol. 48, no. 17, pp. 5137–5155, Sep.
2010.
[14] S. Shaw, D. B. Grant, and J. Mangan, “Developing environmental supply chain performance measures,”
Benchmarking An Int. J. , vol. 17, no. 3, pp. 320–339, 2010.
[15] E. Hassini, C. Surti, and C. Searcy, “A literature review and a case study of sustainable supply chains with a focus on metrics,” Int. J. Prod. Econ. , vol.
140, no. 1, pp. 69–82, Nov. 2012.
[16] J. Linton, R. Klassen, and V. Jayaraman, “Sustainable supply chains: An introduction,” J. Oper. Manag. , vol. 25, no. 6, pp. 1075–1082, Nov. 2007.
[17] X. Xu and D. Gursoy, “A conceptual framework of sustainable hospitality supply chain management,” J. Hosp. Mark. Manag. , pp. 1–31, 2014.
[18] E. Ortas, J. M. Moneva, and I. Álvarez, “Sustainable supply chain and company performance : A global examination,”
Supply Chain Manag. An Int. J. , vol.
19, no. 3, pp. 332–350, 2014.
[19] M. Varsei, C. Soosay, B. Fahimnia, and J. Sarkis, “Framing sustainability performance of supply chains with multidimensional indicators,” Supply Chain Manag. An Int. J. , vol. 19, no. 3, pp. 242–257, 2014.
[20] B. Marr and C. Adams, “The balanced scorecard and intangible assets : similar ideas , unaligned concepts,” Meas. Bus.
Excell. , vol. 8, no. 3, pp. 18–27, 2006.
[21] K. Zigan and D. Zeglat, “Intangible resources in performance measurement systems of the hotel industry,”
Facilities , vol. 28, no. 13/14, pp. 597–
610, 2010.
[22] S. A. Melnyk, U. Bititci, K. Platts, J. Tobias, and B. Andersen, “Is performance measurement and management fit for the future?,”
Manag. Account. Res. , vol. 25, no. 2, pp. 173–186, Jun. 2014.
[23] X. Zhang, H. Song, and G. Q. Huang, “Tourism supply chain management: A new research agenda,” Tour. Manag. , vol. 30, no. 3, pp. 345–358, Jun. 2009.
[24] P. Beske-janssen, M. P. Johnson, and S. Schaltegger, “20 years of performance measurement in sustainable supply chain management – what has been achieved ?,” Supply Chain Manag. An Int. J. , vol. 20, no. 6, pp. 664–680,
2015.
[25] R. S. Kaplan and D. P. Norton, “Linking the Balanced Scorecard to strategy,” Calif. Manage. Rev. , vol. 39, no. 1, pp. 53–79, 1996.
[26] R. S. Kaplan and D. P. Norton,
“Response to S. Voelpel et al., ‘The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy,’ Journal of Intellectual Capital, Vol. 7 No. 1, 2006, pp. 43-60,” J. Intellect. Cap. , vol. 7, no. 3, pp. 421–428, 2006.
[27] R. S. Kaplan, D. P. Norton, and B. Rugelsjoen, “Managing alliances with the Balanced Scorecard,” Harv. Bus.
Rev. , no. February 2010, pp. 114–121, 2010.
[28] E. B. Leksono, Suparno, and I. Vanany, “Development of conceptual framework for sustainable supply chain performance measurement in service industries,” in 8th Widyatama International Seminar on Sustainability , 2016, pp. 142–148.
[29] I. Gölcük and A. Baykasoglu, “An analysis of DEMATEL approaches for criteria interaction handling within ANP,” Expert Syst. Appl. , vol. 46, pp. 346–366, 2016.
[30] F. Chen, T. Hsu, and G. Tzeng, “A balanced scorecard approach to establish a performance evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP,” Int.
J. Hosp. Manag. , vol. 30, no. 4, pp. 908–932, 2011.
[31] E. B. Leksono, Suparno, and I. Vanany, “Development of Performance Indicators Relationships on Sustainable
Healthcare Supply Chain Performance
Measurement Using Balanced Scorecard and DEMATEL,” Int. J. Adv. Sci. Eng. Inf. Technol. , vol. 8, no. 1, pp. 115–122, 2018.
[32] E. B. Leksono, S. Suparno, and I. Vanany, “Integration of a Balanced
Scorecard , DEMATEL , and ANP for Measuring the Performance of a Sustainable Healthcare Supply Chain,”
Sustainability , vol. 11, no. 3626, pp. 1– 18, 2019.
[33] N.-O. Hohenstein, E. Feisel, and E. Hartmann, “Human resource management issues in supply chain management research,” Int. J. Phys.
Distrib. Logist. Manag. , vol. 44, no. 6, pp. 434–463, 2014.
[34] S. Matos and J. Hall, “Integrating sustainable development in the supply chain: The case of life cycle assessment in oil and gas and agricultural biotechnology,” J. Oper. Manag. , vol. 25, no. 6, pp. 1083–1102, Nov. 2007.
[35] X. Font, R. Tapper, K. Schwartz, and M. Kornilaki, “Sustainable supply chain management in tourism,” Bus. Strateg. Environ. , vol. 17, pp. 260–271, 2008.
[36] M. Sigala, “A supply chain management approach for investigating the role of tour operators on sustainable tourism: the case of TUI,” J. Clean. Prod. , vol. 16, no. 15, pp. 1589–1599,
Oct. 2008.
[37] A. Wolfson, D. Tavor, and S. Mark, “From CleanTech to CleanServ,” vol. 5, no. 3, pp. 193–196, 2013.
[38] G. Büyüközkan and G. Cifci, “An integrated QFD framework with multiple formatted and incomplete preferences : A sustainable supply chain application,” Appl. Soft Comput. , vol. 13, pp. 3931–3941, 2013.
[39] W. J. V. Vermeulen and M. T. J. Kok, “Government interventions in
sustainable supply chain governance: Experience in Dutch front-running cases,” Ecol. Econ. , vol. 83, pp. 183– 196, Nov. 2012.
[40] K. Gopalakrishnan, Y. Y. Yusuf, A.
Musa, T. Abubakar, and H. M. Ambursa, “Sustainable supply chain management: A case study of British
Aerospace (BAe) Systems,” Int. J. Prod. Econ. , vol. 140, no. 1, pp. 193– 203, Nov. 2012.
[41] K. Schwartz., R. Tapper, and X. Font, “A sustainable supply chain
management framework for tour operators,” J. Sustain. Tour. , vol. 16, no. 3, pp. 298–314, 2008.
[42] B. Adriana, “Environmental supply chain management in tourism: The case of large tour operators,” J. Clean.
Prod. , vol. 17, no. 16, pp. 1385–1392, Nov. 2009.
[43] B. Keating, A. Quazi, A. Kriz, and T. Coltman, “In pursuit of a sustainable supply chain: insights from Westpac Banking Corporation,” Supply Chain Manag. An Int. J. , vol. 13, no. 3, pp.
175–179, 2008.
[44] C. Brindley and L. Oxborrow, “Aligning the sustainable supply chain to green marketing needs: A case study,” Ind. Mark. Manag. , vol. 43, no.
1, pp. 45–55, Jan. 2014.
[45] A. Tajbakhsh and E. Hassini, “A data envelopment analysis approach to evaluate sustainability in supply chain networks,” J. Clean. Prod. , Aug. 2014.
[46] C. F. Gomes, M. M. Yasin, and J. V. Lisboa, “The effectiveness of hospitality service operations :
measurement and implementation concerns,” Int. J. Contemp. Hosp. Manag. , vol. 19, no. 7, pp. 560–573,
2007.
[47] P. Chithambaranathan, N.
Subramanian, and A. Gunasekaran, “Service supply chain environmental performance evaluation using grey based hybrid MCDM approach,”
Intern. J. Prod. Econ. , no. 166, pp. 163–176, 2015.