## RANCANG BANGUN MODEL LEAN PRODUCTIVITY DENGAN PENDEKATAN OBJECTIVE MATRIX - VALUE STREAM MAPPING - ECRS
(STUDI KASUS: PT. X)

## Muhammad Ichsan Fajrianto, Tiena G. Amran, Nora Azmi
Program Studi Magister Teknik Industri Universitas Trisakti averousave@gmail.com, tiena_amran@yahoo.com, noraazmi@yahoo.com

## ABSTRAK
Original  Equipment  Manufacturers  (OEM)  merupakan  model  bisnis  untuk  menggunakan pihak  ketiga  sebagai  subkontraktor  atau  pemasok  bagian-bagian  tertentu  dalam  rangka  integrasi produk akhir. Pemasok OEM platform dibagi beberapa tingkatan. Pemasok tingkatan 1 (tier 1) adalah pemasok yang terbesar, tier 1 memproduksi barang yang penting untuk perusahaan OEM. Perusahaan OEM 1st tier tidak terlepas dari waste yang ada di perusahaan itu sendiri. Studi kasus dilakukan pada perusahaan manufaktur OEM supplier tier 1 yang memproduksi brake untuk kendaraan roda 2 (two wheels).  Besarnya  kuantitas  permintaan  dari  produsen  sepeda  motor  (OEM)  dan  varian  modelnya, serta  masih  terdapat  loss  genba  (waste)  di  shop-floor,  dan  adanya  cost  reduction  yearly  dari perusahaan  OEM.  Maka,  perlu  dibuat  sebuah  model  atau  sistem  untuk  meningkatkan  kinerja perusahaan.  Model  yang  dibuat  berdasarkan  prinsip  lean  yang  bertujuan  untuk  mengurangi  atau menghilangkan waste pada proses manufaktur dengan tools Objective Matrix (OMAX), Value Stream Mapping  (VSM),  Eliminate-Combine-Rearrange-Simplify  (ECRS)  dimana  goal  akhir  adalah peningkatan  kinerja  (produktivitas)    perusahaan.  Part  yang  dipilih  untuk  improvement  adalah  line machining  master  cylinder  5P0,  dengan  nilai  produktivitas  dasar  OMAX  adalah  300.  Dilakukan analisa dengan VSM sebagai visualisasi waste yang terdapat pada shop-floor saat ini. Diperoleh waste yakni motion, over process dan waiting. Setelah dilakukan analisis waste yang ada, berikutnya adalah melakukan  perbaikan  menggunakan  pendekatan  ECRS.  Perbaikan  dilakukan  menggunakan pendekatan  ECRS.  Hasil  yang  diperoleh  gap  waktu  standar  sebelum  dan  sesudah  adalah  8.29  detik (atau  turun  sebesar  17%).  Perbaikan  yang  dilakukan  adalah  eliminate  proses  facing  machining, combine  tool  burrytori,  rearrange  penempatan  material,  simplify  penempatan  air  minum  di  line. ECRS  menunjukkan  hasil menaikkan  nilai  produktivitas di  bulan  berikutnya  sebesar  432, 959,  334, 770, 921, 959. Hasil lainnya adalah 4 bulan setelah aktivitas, line machining  untuk kebutuhan master cylinder  5P0  yang  sebelumnya  menggunakan  6  line  direduksi  menjadi  5  line  (reduksi  1  line).  Dari hasil  pengujian  T-test  terdapat  perbedaan  yang  signifikan  antara  nilai  produktivitas  dasar  terhadap nilai produktivitas setelah perbaikan.
Kata Kunci: OEM, Lean, VSM, ECRS, OMAX, Produktivitas

## ABSTRACT
Original Equipment Manufacturers (OEM) is known as business model that use 3 rd party as subcontractor or part supplier to develop integrated final product. OEM platform derives into several levels. 1 st Tier is the biggest supplier and most important supplier for OEM company.1 st tier OEM still have waste in their shop-floor. Case study did in 1 st tier supplier OEM company that produce brake system  for  two  wheels  company.  Big  volume  for  capacity  production,  kind  of  new  model  variant motorcycle,  cost  reduction  target  and  waste  in  shop-floor  1 st tier  company  make  company  have  to create a model or system to increase company productivity. Model is created based on lean thinking, the  purpose  is  to  create  model  (lean  productivity)  that  integrate  objective  matrix  (OMAX),  value stream  mapping  (VSM)  and  eliminate-combine-rearrange-simplify  (ECRS)  to  increase  company productivity.  Machining  line  master  cylinder  5P0  was  chosen  as  pilot  line  improvement,  current productivity was 300. VSM used for current shop-floor waste visualization, waste results were motion, over  process  and  waiting.  After  waste  were  analysed,  then  improvements  were  did  by  ECRS approach.  Improvements  shop-floor  were,  eliminate:  facing  machining  process,  combine:  burrytory tool, rearrange: placement material, simplify: placement drinking bottle in line. Improvement result
was  gap  standard  time  before  and  after  8.29  second  (reduce  17%).  ECRS  approach  can  increase future  productivity  until  432,  959,  334,  770,  921  and  959.  Others  result,  for  master  cylinder  5P0 could reduce 1 machining line (from 6 line to 5 line). To validate result productivity before and after was  used  T-test  calculation.  The  result  have  different  significance  productivity  between  before  and after improvement.
Keywords: OEM, Lean, VSM, ECRS, OMAX, Productivity.

## 1. PENDAHULUAN

## 1.1. Latar Belakang
Persaingan  pada  dunia  industri  saat  ini sangat  berkembang  sekali  baik  dalam  industri jasa  maupun  industri  manufaktur.  Hal  ini memacu para pelaku industri baik jasa maupun manufaktur untuk terus menerus meningkatkan  performansi  agar  dapat  terus berkompetisi.
Perusahaan  OEM  melakukan  produksi produk  atas  nama  perusahaan  lain,  setelah  itu perusahaan  pembeli  memasarkan  produk tersebut  dibawah  merek  mereka  sendiri (Papazoglou, 2012).
Pemasok  OEM  platform  secara  umum dibagi  beberapa  tingkatan,  yakni  tier  1,  tier  2 dan tier 3 (O’brien, 2009). Lihat gambar 1:
Car Model #1 Car Model #2 Car Model #3
Car Model #4
Automatic Transmission Systems To be integrated by OEM Transmission Gear Components Axial
Steel Pinions
OEM Platform Tier#1 Supplier
Tier#2 Supplier Tier#3 Supplier

## Gambar 1. Skema O’brien

## Peranan  perusahaan  Original  Equipment
Manufacturer  (OEM)  1st  tier  dalam  hieraki industri komponen otomotif sangatlah besar di industri  manufaktur    pasar  global.  Perusahaan OEM  1st  tier  tidak  terlepas  dari  waste  yang ada  di  perusahaan  itu  sendiri.  Studi  kasus dilakukan pada pemasok perusahaan manufaktur  OEM  tier  1  yang  memproduksi brake untuk kendaraan roda 2 (two wheels).
Waste  tidak  terlepas  dari  pola  pikir  lean.
Pola  pikir  lean  dapat  ditemukan  pada  lantai produksi  manufaktur  perusahaan  jepang  dan diinovasi  oleh  Toyota  Motor  Corporation (Shingo,  1981,  1988;  Monden,  1983;  Ohno, 1988).
Pendekatan  lean  awalnya  masih  terbatas di  komunitas  manufaktur  barat  ( western manufacturing  community)  sampai  akhirnya terdapat  gap  kinerja  antara  Toyota  dan
perusahaan mobil lainnya, dimana gap kinerja tersebut  ditulis  pada  buku  The  machine  that changed  the  world  atau  disebut  term  lean production  /  lean  manufacturing  (Womack  et al.,  1990).  Setelah  tahun  1990  berangsur- angsur terjadi pelebaran pola pikir lean bukan hanya  pada  lantai  produksi.  Proses  pelebaran pola  pikir  tersebut  memunculkan  desain  baru melalui “lean principles” (Womack dan Jones, 1996).
Menurut  (Gasperz,  2007) lean  adalah suatu  pendekatan  sistemik  dan  sistematik untuk  mengidentifikasi  dan  menghilangkan pemborosan  (waste)  atau  kegiatan-kegiatan tidak  bernilai  tambah  (non  value  adding activities)  melalui  peningkatan  terus-menerus secara  radikal  dengan  cara  mengalirkan produk  (material,  wip,  output)  dan  informasi menggunakan  sistem  tarik  (pull  system)  dari pelanggan  internal  dan  eksternal  untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan.
Lean  manufacturing  merupakan  tujuan fundamental  dari  toyota  production  system (TPS)  yang  bertujuan  meminimasi  waste secara  terus  menerus  untuk  memaksimalkan aliran  barang  Berdasarkan  TPS  7  waste  yang ada yakni over production, waiting, transport, inappropriate processing, unnecessary inventory,  waste  of  motion  dan  defects  (Hines dan  Rich,  1997;  Hines  et  al.,  1999;  Liker, 2006).
Terdapat  beragam  teknik  dan  tools  untuk mengimplementasikan  prinsip  lean  ke  bidang industri.  VSM  adalah  satu  tool  yang  paling penting  dalam  penerapan  lean  manufaktur (Vinodh  et  al,  2013).  VSM  dapat  digunakan untuk  memvisualisasikan  waste  yang  terdapat di shop-floor.
Waste  yang  ada  pada  lantai  produksi dapat  diatasi  menggunakan  prinsip  ECRS (eliminate,  combine,  rearrange,  simplify), dimana prinsip ECRS ini berdasar kepada teori time  study.  Frederick  W.  Taylor  (1856-1915) adalah pionir dari teori time study, yang mana teori  tersebut  menjelaskan  ketepatan  jumlah pekerja  dan  alat  yang  dipakai  untuk  bekerja. Proses  analisa  dibagi  beberapa  pekerjaan
kemudian  dihitung.  Hasilnya  menunjukkan bahwa  Taylor  dapat  mereduksi  waktu  yang tidak berguna dan meningkatkan produktivitas. . Prinsip ECRS adalah cara yang mudah untuk menurunkan  waste  /  loss.  Eliminate  adalah menghilangkan  7  waste  yang  ada  di  lantai produksi.  Combine  adalah  penggabungan beberapa pekerjaan, menurunkan waktu proses. Rearrange adalah aktivitas menurunkan pergerakan yang
tidak dibutuhkan, misalnya menurunkan jarak berjalan  antar  pekerjaan.  Simplify  adalah aktivitas  perbaikan  kerja  agar  menjadi  lebih mudah,  terkadang  jig  dan  fixture  dibutuhkan untuk  akurasi  dan  kenyamanan  pekerjaan (Wajanawichakon dan Srimitee, 2012).
Goal  dari  Perbaikan  aktivitas  diatas adalah kenaikan kinerja atau kenaikan produktivitas. Untuk mengukur nilai produktivitas dapat menggunakan tool objective  matrix  (OMAX). Objective  Matrix (Rigg  dan  Glenn,  1983)    merupakan  salah metode  pengukuran  kinerja  multikriteria dengan  indikator  kinerja  yang  disesuaikan pada  ukuran  organisasi.  Objective  Matrix mampu menggabungkan beberapa nilai performansi  dari  berbagai  indikator  kinerja atau  kriteria  menjadi  satu  nilai  performansi tunggal,  sehingga  gambaran  performansi secara  keseluruhan  dapat  dilihat  lebih  jelas. OMAX dilakukan dengan menetapkan kriteria produktivitas  yakni  kriteria  efisiensi,  kriteria efektifitas,  kriteria  inferensial  (Fithri  dan Firdaus, 2014).
PT. X merupakan perusahaan manufaktur OEM  tier  1  yang  memproduksi  brake  untuk kendaraan  roda  2  (two  wheels).  Salah  satu industri  manufaktur  yang  berkembang  pesat adalah  industri  otomotif  roda  dua,  tingkat kenaikan  jumlah  produksi  pada  industri otomotif roda dua dapat dilihat pada gambar 2.
Gambar 2. Grafik Jumlah Produksi Unit Motor di Indonesia (Sumber data: Aisi, 2014)
Meningkatnya  jumlah  produksi  otomotif sepeda  motor  mempengaruhi  pula  suplai terhadap  pasar  OEM  terutama  OEM  tier  1 sebagai pemasok utama perusahaan OEM. PT.
X  sebagai  OEM  tier  1  diharapkan  mampu meningkatkan  kapasitas  produksinya  untuk memasok  kebutuhan  dalam  negeri.  Selain masalah  kapasitas,  terdapat  pula  banyak  nya varian model baru setiap tahunnya yang harus dikerjakan oleh PT. X.

## Tabel 1. Perkembangan Produk Yamaha

## Motor (OEM)
Nama Periode Nama Periode Yamaha RX King 1983 - 2007 Yamaha Jupiter MX 2006 - 2010 Yamaha Force 1 1992 - 1993 Yamaha V-Ixion 2007 - 2012 Yamaha F1Z 1994 - 1996 Yamaha Vega ZR 2008 - 2013 Yamaha Crypton 1996 - 2001 Yamaha New Jupiter ZZ 2009 - 2012 Yamaha F1ZR 1997 - 2003 Yamaha Byson 2010 - sekarang Yamaha Vega 2001 - 2003 Yamaha New Jupiter MX 2010 - sekarang Yamaha Scorpio 2001 - 2005 Yamaha Mio J 2012 - sekarang Yamaha Jupiter 2001 - 2003 Yamaha Fino 2012 - 2014 Yamaha Nouvo 2003 - 2005 Yamaha Jupiter Z1 2012 - sekarang Yamaha Vega R 2003 - 2005 Yamaha Soul GT 2012 - sekarang Yamaha Jupiter Z 2003 - 2006 Yamaha Xeon RC 2012 - sekarang Yamaha Mio 2005 - 2012 Yamaha New V-Ixion Lightning 2012 - sekarang Yamaha Nouvo Z 2005 - 2008 Yamaha Mio GT 2013 - sekarang Yamaha New Vega R 2005 - 2008 Yamaha X-Ride 2013 - sekarang Yamaha New Jupiter Z 2006 - 2009 Yamaha Vega RR 2013 - sekarang Yamaha Mio Soul 2007 - 2012 Yamaha Vega Force 2013 - sekarang Yamaha Lexam 2010 - 2012 Yamaha Xeon GT125 2014 - sekarang Yamaha Xeon 2010 - 2012 Yamaha Fino FI 2014 - sekarang Yamaha Scorpio Z 2006 - sekarang Yamaha R15 2014 - sekarang Yamaha R25 2014 - sekarang
Selain  itu,  setiap  tahunnya  PT.  X  diberikan target cost down sebesar 2% dari total payment oleh OEM, untuk mengatasi annual CD target tersebut menyebabkan PT. X harus meningkatkan  kinerja  perusahaan,  dimana kenaikan  kinerja  tersebut  sangat  dibutuhkan oleh manajemen.
Dikarenakan besarnya kuantitas permintaan  dari  produsen  sepeda  motor (OEM)  dan  varian  modelnya,  serta  masih terdapat  loss  genba  (waste)  di  shop-floor,  dan adanya  cost  reduction  yearly  dari  perusahaan OEM.  Maka,  perlu  dibuat  sebuah  model  atau sistem untuk meningkatkan kinerja (produktivitas) perusahaan.

## 1.2. Perumusan Masalah
Manajemen  perusahaan  menginginkan kenaikan kapasitas produksi terkait dengan  meningkatnya  proyeksi  penjualan OEM  dan  besarnya  produksi  model  baru. Permasalahan  berikutnya  adalah  target cost down dari perusahaan OEM (YIMM) dan  masih  terdapatnya  waste  pada  shop- floor  internal  perusahaan.  Maka,  perlu dibuat  sebuah  model  atau  sistem  untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

## 1.3. Pembatasan Masalah dan Asumsi
Agar  penelitian  dapat  memberikan  hasil yang  sesuai  dengan  tujuan  penelitian  maka
dilakukan  pembatasan  masalah  seperti  yang terlihat di bawah ini:
• Ruang  lingkup  penelitian  terbatas  pada proses  produksi  line  machining  produk master cylinder 5P0
• Penelitian merupakan aktivitas perbaikan  yang  sudah  dilakukan  sejak April 2015. • Beberapa kaizen perbaikan
(improvement) sudah terimplementasi di
shop-floor perusahaan.
• Data  yang  dipakai  pada  OMAX,  data jumlah  tenaga  kerja  dan  absensi  kerja menggunakan  data  keseluruhan  line yang dipakai untuk memproduksi master cylinder  5P0,  selain  itu  menggunakan data 1 line pilot aktivitas improvement.
• Waste  yang  akan  diimprove  adalah motion, waiting, over process.

## 1.4. Tujuan dan Manfaat
Merancang  suatu    model  (Lean Productivity) yang mengintegrasikan
Objective  Matrix  (Omax),  Value  Stream Mapping (VSM), Eliminate-Combine- Rearrange-Simplify (ECRS) untuk meningkatkan kinerja (produktivitas) perusahaan.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Dalam perancangan model
ini
mengintegrasikan  tools  VSM,  ECRS  dan OMAX.  Gambar  3  berikut  adalah  kerangka berpikir dari model Lean Productivity:
Gambar 3. Framework Penelitian
OBSERVASI Productivity Pcs / hour Study Method Work Measurement OEM 2 Brake PENGUMPULAN DATA - Data Primer - Data Sekunder - Wawancara PERUMUSAN MASALAH Eliminate Waste: (Motion, Waiting, Over Process) untuk meningkatkan kinerja (produktivitas) perusahaan
PERUMUSAN KERANGKA TEORITIS
1. Book: The Toyota Way, 2.Journal: Value Stream Mapping 3.Journal: ECRS’s principles 4. Journal: Objective
Matrix (OMAX) PENDEKATAN OMAX, VSM, ECRS RANCANGAN PENELITIAN
1. OMAX Current Productivity 2. VSM (Waste Visualization) 3. ECRS (Improvement) 4. OMAX Future Productivity [Proses: Machining Line] PENYIMPULAN Model Dapat Membaca kebutuhan (target) perusahaan Kenaikan Kinerja Perusahaan (dari sisi produktivitas) PENGOLAHAN DATA, ANALISIS, INTERPRETASI PENULISAN LAPORAN PRESENTASI LAPORAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Literature review on lean manufacturing and VSM Lean Project Selected Part OK / NG? Current Productivity Root Cause Analysis Actual Problem ECRS Approach VSM current state map OK / NG? Future Productivity Validation (Executive Judgment) VSM f uture state map Standard OK NG NG OK Current Futu re A B B A C D Problem Classification 7 Waste: - Transportation - I nventory - Over Production - Defect - Over Process - Motion - Waiting Merit / demerit - Controlled by Seiryuuka - Controlled by Kanban - Controlled by Kanban - Controlled Claim Costumer <10ppm - Not yet control - Not yet control - Not yet control Standarization Validasi T-Test Subjective Objective Mengintegrasikan pendekatan subjective dan objective untuk dijadikan model Lean Productivity
Berikut ini akan dijelaskan masing-masing diagram  alir  dari  pendekatan-pendekatan tersebut.  Dimulai  dari  diagram  alir  Nilai Current Productivity OMAX (lihat gambar 4).
Mula i Pilih Pa rt Ya ng Aka n Di Improve (pilot project) Hitung nilai Current Productivity OMAX Ra sio 1: Tota l Prod /
Ja m Kerja Ra sio 2: Tota l Prod / Kwh Ra sio 3: Tota l Prod / MP Ra sio 4:
Lembur/ Norm a l Ra sio 5: NG/ Tota l Prod Ra sio 6: NG/OK Ra sio 7: a bsen MP/MP Ra sio 8: Rusa k Mesin/No rma l m esin Tentuka n Ta rget Ra sio 1 Tentuka n Ta rget Ra sio 2 Tentuka n Ta rget Ra sio 3 Tentuka n Ta rget Ra sio 4 Tentuka n Ta rget Ra sio 5 Tentuka n Ta rget Ra sio 6 Tentuka n Ta rget Ra sio 7 Tentuka n Ta rget Ra sio 8
Interva l a ta s ba wa h ra sio 1 Interva l a ta s ba wa h ra sio 2 Interva l a ta s ba wa h ra sio 3 Interva l a ta s ba wa h ra sio 4 Interva l a ta s ba wa h ra sio 5 Interva l a ta s ba wa h ra sio 6 Interva l a ta s ba wa h ra sio 7 Interva l a ta s ba wa h ra sio 8 Hitung Overa ll  Productivity Dida pa tka n Nila i Current Productivity Selesa i

## Gambar 4. Diagram Alir Nilai Current

## Productivity OMAX.
Nilai current productivity OMAX dimulai dari  selection  part  yang  akan  dilakukan improvement.  Setelah  dilakukan  pemilihan part,  berikutnya  adalah  menghitung  rasio  1  – rasio  8  dengan  formulasi  seperti  yang dijelaskan gambar 4.
Hasil akhir dari perhitungan rasio tersebut adalah didapatkan nilai dari current productivity sebagai nilai dasar untuk dilakukannya improvement.
Setelah
didapatkan nilai dasar
produktivitas,  berikutnya  adalah  melakukan visualisasi  waste  di  shop-floor  menggunakan value stream mapping.
Aliran Proses Produksi Pa rt ya ng aka n diimprove Ambil da ta  LT da n CT Bua t Current VSM Identifika si Waste berda sa rka n Current VSM Mula i Selesa i

## Gambar 5. Diagram Alir Current VSM
Pembuatan  current  VSM  dimulai  dari membuat  aliran  proses  yang  ingin  di  improve kemudian  masing-masing  proses  tersebut dianalisis  mengenai  ada  atau  tidaknya  waste pada shop-floor tersebut (lihat gambar 5).
Ambil data Time Study Uji Kesera ga ma n Da ta : Data OK Bua ng Data Uji Kecukupa n Da ta : Ya Tida k Mula i N’<N Tambah Data Sesua i N’ Hitung Wa ktu Norma l Hitung Wa ktu Standa r Calculate Standard Time Bua t Process Flow Cha rt Improve Pendeka ta n ECRS Before A fter 50 51 52 66 67 4 Std Ti me Sebel um 49.78 detik Std Ti me Sesudah 41.49 detik Gap Std Ti me ▲ 8.29 detik (17% reduce ST) Other Meri t No Facing Mach Cost Reduction ±Rp. 100 Ju ta Remark Process Name El im in at e C o m b in e ECR S Wor ksheet ECRS Result R ea rr a n ge S im p lif y Ideas or Observation Cek Go No Go (waste category: over process) Burrytory (waste category: motion) Mengambil Material (waste category: motion) Perl ambatan Opera tor (w aste category: w aiti ng) Process No (not mentio n in f low proces s) Ope ra t or suda h tida k p erlu la gi me ngguna ka n sa tu-sat u a lat , te ta pi ha n ya  pe rlu me m ba lik posisi tools sa j a dika re na ka n com bin e t ool re a me r d a n kikir. Re duce  CT: 4.0 4 de ti k Op er ato r ke su lit an keti ka me ngam bi l part  dari  bo x  d an haru s m el e takkan mater ial  di jig kar en a po si si n ya t id ak b er atu ran Ope rato r   t idak ke sul itan kare na  part su dah  te rtata d an me nd uku ng h anya de ngan tangan  kanan  saja o pe rat or m en gamb il  p art d an m el e takkannya d i  jig Opera tor Meng ambil Air Minum di t empat  la in Menyedia kan tempat  minum di area  ker ja  oper ator Ada p ro se s faci ng m achi ni ng - ->  Pe rl u  Ce k Go  No G o Tid ak ada  pro se s faci ng m achi ni n g -->  Ti dak P erlu  C ek Go  No  Go Menghi lang kan prose s fa cing ma chining  d enga n m eruba h dra wing k e j epa ng, sela in  me nghila ngka n pro se s  c e k go no go  pa da  sh op-floor ju ga  m en ge fisie nsik a n bia ya  se besa r R p. 100 jut a  /t a hun. (sum be r da t a inte rna l PT.X). Re duc e  CT: 3.33 detik Pro s es  Bu rryto ry Sebelum : 1 . Mengamb il tool reamer  + p ro s es 2 . Meletak kan to ol reamer 3 . Mengamb il tool kikir + p ro ses 4 . Meletak kan to ol kikir 5 . Mengamb il Tool  B urr ytor y + p ro s es Pro s es  Bur ryto ry  Setelah: 1 . Mengamb il to ol reamer  + p ro s es 2 . Meletak kan tool r eamer 3 . Mengamb il to ol kikir + p ros es 4 . Meletak kan tool k ikir 5 . Mengamb il Tool  Bu rr ytor y + p ro s es Re arr ange posisi m a te ria l pa da  box a ga r tida k a da pe rpinda ha n  ma te ria l da ri t a nga n kiri ke t a nga n  ka na n da n juga  me mu da hka n ope ra t or m enga m bil m a te ria l. Re duce CT:  0.91  de tik M enye der hana kan pe ke rja a n ope ra t or u ntuk m en ghinda ri m enga mbil m in um di a re a  la in sehingga  pe rla m ba ta n sepe rt i a re a  ke rja  me nunggu op era tor kem ba li da ri m en ga m bil a ir minum  da pa t  dire duksi Tida k Ya Bua t Future VSM Selesa i
Gambar 6. Diagram Alir ECRS
Setelah  dilakukan  analisa  waste  pada current VSM, hal berikutnya adalah melakukan perbaikan menggunakan pendekatan ECRS (lihat gambar 6).
Pendekatan  ECRS  dimulai  dari  melakukan  uji keseragaman  dan  uji  kecukupan terhadap  data rata-rata  waktu  siklus.  Dengan  menggunakan perhitungan  teoritis  time  study  maka  akan didapatkan waktu standar yang sudah tervalidasi.
Output  dari  pendekatan  ECRS  adalah  ide perbaikan terhadap waste yang ada.
Hitung nilai Monitoring Productivity OMAX Ra sio 1: Tota l Prod / Ja m
Kerja Ra sio 2: Tota l Prod / Kwh Ra sio 3: Tota l Prod / MP Ra sio 4:
Lembur/ Norma l Ra sio 5:
NG/ Tota l Prod Ra sio 6: NG/OK Ra sio 7: a bsen MP/MP Ra sio 8: Rusa k Mesin/No rma l mesin Hitung Overa ll  Productivity Bua t Da ta  Monitoring After Improvement Mula i Dida pa tka n Nila i Monitoring Productivity Selesa i

## .Gambar 7. Diagram Alir Produktivitas Setelah Perbaikan
Setelah  dilakukan  perbaikan,  berikutnya adalah  menghitung  pengaruh  hasil  perbaikan pada  periode  berikutnya  (setelah  perbaikan) dengan metode OMAX (lihat gambar 7).
Dida pa tka n Nilai Monitoring Productivity Nilai Produktivitas Naik ? Ya Tidak Kemba li ke Perbaika n ECRS (Review Perba ika n) Hiutng Ada  Perbedaa n Secara  Signifika n Ata u Tida k (Berda sa rkan Ra sio Sebelum dan Sesudah Improve) Pengujia n T-Test Ada Perbedaaan Berpenga ruh Signifika n Tida k Berpengaruh Signifika n Selesa i Tida k Ya Mula i
Gambar 8. Monitoring Hasil Perbaikan dan
Melihat Pengaruh Perbedaan Nilai
Setelah  didapatkan  nilai  produktivitas setelah perbaikan, kemudian dilakukan pengujian  data  monitoring  hasil  perbaikan,
apakah  terjadi  kenaikan  atau  tidaknya  dan mengecek  apakah  nilai  produktivitas  setelah perbaikan memiliki perbedaan secara signifikan  dibandingkan  nilai  produktivitas awal,  dengan  menggunakan  T-Test  (lihat gambar 8).

## 3. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Data  yang  dibutuhkan  adalah  sebagai berikut:
Tabel 2. Kebutuhan Data
No Data Obse rvasi Waw ancar a Arsi p Kebutu han literatu r 1 Hasil produksi OMAX 2 Produksi baik 3 Produksi cacat 4 Jumlah tenaga kerja
5 Pemakaian kwh listrik
6 Waktu kerja yang tersedia 7 Waktu kerja lembur
8 Absensi tenaga kerja
9 Jumlah  jam  kerusakan mesin 10
Jumlah jam kerja mesin normal 11 Forecast Production 12 Aliran material VSM 13 Lead time
14 Cycle time antar proses
15 Waste 16 Demand costumer ECRS 17 Aktivitas improvement

## 3.1. Selection Part Improvement
0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0 120.0 140.0 160.0 MASTER CYLINDER ASSY  5P0 CALIPER ASSY  2PH CALIPER ASSY  1PA CALIPER ASSY  54P MASTER CYLINDER ASSY  3C1 CALIPER ASSY  2SX BRAKE PAD 3C1 CALIPER ASSY 1WD MASTER CYLINDER ASSY  2ND CALIPER ASSY  2ND (dalam  Miliar) 0 200,000 400,000 600,000 800,000 1,000,000 1,200,000 1,400,000 1,600,000 1,800,000 2,000,000 MASTER CYLINDER  ASSY 5 P0 C ALIP ER ASSY 2 PH BR AK E PAD 3 C1 CALIPER  ASSY 54 P MASTER CYLINDER  ASSY 3C 1 CALIP ER ASSY 1 PA BR AK E PAD 5 YP B RAK E P AD 5D9 CALIPER ASSY 2 SX BR KT.,MASTER 5 TL (pcs)

## Gambar 9. The Biggest Amount and Quantity
Part  dan  model  yang  akan  dipilih, berdasarkan statistika deskriptif grafik batang. Hasilnya  yakni  kuantitas  dan  penjualan terbesar  adalah  part  master  cylinder  model 5P0  (lihat  gambar  9)  dan  line  yang  dipilih untuk  perbaikan  adalah  machining  line. Berikut  adalah  gambar  dari  master  cylinder 5P0 (gambar 10):
Gambar 10. Gambar Master Cylinder 5P0

## 3.2. Data Kebutuhan Produktivitas OMAX
Tabel 3. Data April-May 2015
Dimana: A. Data hasil produksi B. Data produk baik C. Data produk yang diperbaiki / cacat D. Data jumlah tenaga kerja
E. Data pemakaian Kwh listrik
F. Data waktu kerja yang tersedia
G. Data waktu kerja lembur
H. Jumlah absensi tenaga kerja
I. Data jumlah jam kerusakan mesin
J. Data jumlah jam kerja mesin normal

## 3.3. Data Kebutuhan VSM dan ECRS
Machining 1 Machining 2 Air Leak
Machining 3 Machining 5 Honing Washing Ambil Material Machining 4 Burrytory Cek Go No Go Air Blow
Penempatan Material
Gambar 11. Aliran Proses Line Machining master Cylinder 5P0
Tabel 4. Rata-rata Waktu Siklus Tiap Proses
CT Ambil Ma teria l 0.31 Machining  1 3.65 Machining  2 2.70 Lea k Test 2.09
Machining  3 4.97 Machining  4 4.02
Cek Go No Go 2.67
Burrytory 10.05 Machining  5 3.23 Honing 1.17 Wa shing 2.88 Air Blow 1.65 Penempa ta n Materia l
1.72

## 4. ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Nilai dasar Current Productivity OMAX Dengan menggunakan persamaan
diagram  alir  gambar  4,  maka  diperoleh  hasil perhitungan rasio adalah sebagai berikut:
Tabel 5. Hasil Perhitungan Rasio
Rasio 1 Rasio 2 Rasio 3 Rasio 4 Rasio 5 Rasio 6 Rasio 7 Rasio 8
(unit/jam) (unit/kwh) (unit/orang) (%) (%) (%) (%) (%) April 65.7280 6.5728 112.2853 8.696% 0.803% 0.810% 2.899% 21.890% Mei 66.1280 6.6128 112.9687 5.000% 0.798% 0.805% 2.500% 21.146% Jumlah 131.86 13.19 225.25 13.696% 1.602% 1.615% 5.399% 43.036% Nilai std awal 65.9280 6.5928 112.6270 6.848% 0.801% 0.807% 2.699% 21.518% Nilai terburuk 65.7280 6.5728 112.2853 8.696% 0.803% 0.810% 2.899% 21.890%
Pada penentuan rasio ini akan menggunakan  interpolasi  pada  level-level yang telah ditentukan yakni level 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9. Menentukan interval rasio terbagi atas 2  yaitu  bagian  atas  digunakan  untuk  mencari nilai  pada  level  4,  5,  6,  7,  8,  9.  Sedangkan untuk interval bawah digunakan untuk mencari nilai pada level 1 dan 2. Kemudian untuk level 0 merupakan hasil dari nilai terburuk dari hasil rasio  yang  telah  ditentukan,  kemudian  pada level  3  merupakan  hasil  rata-rata  dari  rasio tersebut,  lalu  yang  pada  level  10  merupakan hasil dari nilai yang diharapkan
4.2. Membuat  nilai  tahap  awal,  target  dan bobot produktivitas OMAX
Berdasarkan  hasil  perhitungan  current productivity  OMAX,  hal  berikutnya  adalah memberikan  target  kenaikan  masing-masing rasio.
Tabel 6. Target Aktifitas Rasio Nilai tahap awal (Apr – Mei 2015) Target Bobot Remark Taget 1 65.9280 unit / jam 70 unit / jam 15 Kenaikan nilai dari 65.9280 unit/jam
menjadi 70 unit/jam (6.18%) 2 6.5928 unit / kwh 6.70 unit / kwh 12 Kenaikan nilai dari 6.5928 unit/kwh menjadi 6.7 unit/kwh (1.63%) 3 112.627 unit / orang 118 unit / orang 15 Kenaikan nilai dari 112.627 unit/orang menjadi 118 unit/orang (4.77%) 4 6.848% 5.000% 11 Penurunan persentase lembur dari 6.848% menjadi 5% (26.98%) 5 0.801% 0.750% 11 Penurunan persentase produk yang diperbaiki/total dari 0.801% menjadi 0.75% (6.35%) 6 0.807% 0.600% 12 Penurunan persentase produk yang
diperbaiki/produk ok dari 0.807% menjadi 0.6% (25.68%) 7 2.699% 2.500% 13 Penurunan persentase absensi pekerja dari 2.699% menjadi 2.5% (7.38%) 8 21.518% 15.00% 11 Penurunan jam kerusakan mesin dari 21.518% menjadi 15% (30.29%)
Setelah  dibuat  target,  kemudian  menghitung interval atas dan bawah (lihat table 7)
Tabel 7. Interval atas - bawah
Interval Rasio 1 Rasio 2 Rasio 3 Rasio 4 Rasio 5 Rasio 6 Rasio 7  Rasio 8 Atas 0.58171  0.01531  0.76757  0.264%  0.007%  0.030%  0.028%  0.931% Bawah 0.06667  0.00667  0.11389  0.616%  0.001%  0.001%  0.066%  0.124%
Berdasarkan  perumusan  diagram  alir gambar  4,  maka  diperoleh  hasil  nilai  current productivity  adalah  “300”  artinya  nilai  ini masih  tergolong  rendah  dan  merupakan  nilai dasar  (basis  awal)  sebagai  pijakan  untuk melakukan improvement dalam rangka meningkatkan nilai produktivitas.
Untuk  melakukan  peningkatan  nilai produktivitas  maka  dilakukan  analisa  untuk menghilangkan  atau  mereduksi  waste  yang terdapat pada shop-floor menggunakan current VSM.

## 4.3. Current Value Stream Mapping
Dengan menggunakan current VSM didapatkan waste sebagai berikut (lihat gambar.12):
Gambar 12. Current Value Stream Mapping dan Analisa Waste
Prod Control Casting I Ambil Material Painting Total Value Added Time : Total Manufacturing Lead Time : Process Cycle Efficiency : Kanban / Heijunka System 45 Sekon 2 Jam ~ 7200 sekon 0.624 % CT: 0.35 sec M/C 1 I M/C 2 L/T M/C 3 M/C 4
Burry tory
Cek Go / No Go
M/C 5
Honing Washing Air Blow Penemp atan Material
CT: 3.78 sec CT: 2.86 sec CT: 2.46 sec CT: 5.37 sec CT: 4.57 sec
CT: 10.52 sec CT: 3.01 sec
CT: 3.69 sec CT: 1.30 sec CT: 3.33 sec CT: 1.93 sec CT: 2.06 sec
1 Jam
1 Jam
4.4. ECRS Dengan menggunakan diagram alir gambar  6.  Maka  diperoleh  hasil  sebagai berikut:
Tabel 8. Hasil Uji Kecukupan Data
BKB BKA N' N Data Cukup Ambil Material 0.31 0.39 5.49 27 Ya Machining  1 3.65 3.95 0.60 28 Ya Machining  2 2.70 3.02 1.18 29 Ya Leak Test 2.09 2.76 7.41 28 Ya Machining  3 4.97 5.68 1.70 28 Ya Machining  4 4.02 5.12 5.58 30 Ya Cek Go No Go 2.67 3.37 5.14 29 Ya Burrytory 10.05 10.92 0.66 28 Ya Machining  5 3.23 4.24 7.09 28 Ya Honing 1.17 1.42 3.64 27 Ya Washing 2.88 3.78 7.05 30 Ya Air Blow 1.65 2.24 8.78 29 Ya Penempatan Material 1.72 2.37 9.58 29 Ya
Dan waktu standar sebagai berikut.

## Tabel 9. Standard Time
Proses Average CT
(sec) sebelum diuji Average CT (sec) setelah diuji Rating Factor Normal Time (sec) Allowance Standard Time Ambil Material 0.35 0.35 1.02 0.36 8% 0.39 Machining  1 3.78 3.80 1.02 3.87 8% 4.18 Machining  2 2.86 2.86 1.02 2.92 8% 3.15 Leak Test 2.46 2.43 1.02 2.48 8% 2.67 Machining  3 5.37 5.33 1.02 5.43 8% 5.87 Machining  4 4.57 4.57 1.02 4.66 8% 5.03
Cek Go No Go 3.01 3.02 1.02 3.08 8% 3.33 Burrytory 10.52 10.48 1.02 10.69 8%
11.55 Machining  5 3.69 3.74 1.02 3.81 8% 4.12 Honing 1.30 1.30 1.02 1.32 8% 1.43 Washing 3.33 3.33 1.02 3.39 8% 3.67
Air Blow
1.93 1.94 1.02 1.98 8%
2.14
Penempatan Material 2.06 2.04 1.02 2.09 8% 2.25 Berikutnya adalah compile aktifitas perbaikan  menggunakan  ECRS  sheet  activity (lihat gambar 13).
Before After 50 51 52 66 67 4 Std Time Sebelum 49.78 detik Std Time Sesudah 41.49 detik
Gap Std Time ▲ 8.29 detik (17% reduce ST)
Other Merit No Facing Mach Cost Reduction ± Rp. 100 Juta Remark Process Name E lim in a te C o m b in e ECRS Worksheet ECRS Result R e ar ra n g e S im p lif y Ideas or Observation Cek Go No Go (waste category: over process)
Burrytory (waste category: motion)
Mengambil Material (waste category: motion)
Perlambatan Operator (waste category: waiting) Process No (not menti on i n fl ow proce s s ) Operator suda h tida k perlu lagi mengguna ka n sa tu-satu a lat, teta pi hanya perlu membalik posisi tools saja dika renakan combine tool reamer da n kikir. Reduce CT: 4.04 detik Operator kesulitan ketika mengambil part dari box  dan harus meletakkan material di jig karena posisinya tidak beraturan Operator  tidak kesulitan karena part sudah tertata dan mendukung hanya dengan tangan kanan saja operator mengambil part dan meletakkannya di jig Operator Mengambil Air Minum di tempat lain Menyediakan tempat minum di area kerja operator Ada proses facing machining - -> Perlu Cek Go No Go Tidak ada proses facing machining --> Tidak Perlu Cek Go No Go Menghilangkan proses fa cing ma chining  dengan meruba h dra wing ke jepa ng, sela in menghila ngka n proses  cek go no go pada  shop-floor juga  mengefisiensika n biaya  sebesar Rp. 100 juta /ta hun. (sumber da ta internal PT.X). Reduce CT: 3.33 detik Proses Burrytory Sebelum: 1. Mengambil tool reamer  + proses 2. Meletakkan tool reamer
3. Mengambil tool kikir + proses 4. Meletakkan tool kikir 5. Mengambil Tool  Burrytory + proses Proses Burrytory Setelah: 1. Mengambil tool reamer  + proses 2. Meletakkan tool reamer 3. Mengambil tool kikir + proses 4. Meletakkan tool kikir 5. Mengambil Tool  Burrytory + proses Rearrange posisi ma terial pa da  box a ga r tida k a da perpindaha n ma teria l da ri ta ngan kiri ke ta nga n ka nan dan juga memudahkan operator mengambil materia l. Reduce CT: 0.91 detik Menyederhanakan pekerja a n operator untuk menghinda ri menga mbil minum di area la in sehingga  perlambatan seperti a rea  kerja menunggu operator kemba li da ri mengambil a ir minum da pa t direduksi

## Gambar 13. Pendekatan ECRS
Hasil  dari  perbaikan  adalah  menurunkan  nilai CT sebesar 17% dari 49.78 detik menjadi 41.5 detik.
Prod Control Casting I Ambil Material Painting Total Value Added Time : Kanban / Heijunka System 49.78 Sekon M/C 1 I M/C 2 L/T M/C 3 M/C 4 Burry tory Cek Go / No Go M/C 5 Honing Washing Air Blow Penemp atan Material CT: 3.66 sec CT: 3.15 sec CT: 2.67 sec CT: 5.87 sec CT: 5.03 sec CT: 7.51 sec CT: 0 sec CT: 4.12 sec CT: 1.43 sec CT: 3.67 sec CT: 2.14 sec CT: 2.25 sec 1 Jam 1 Jam X Eliminate Machining 41.5 Sekon Before After Efficiency : 17%

## Gambar 14. Future VSM
Dari future state map pun dapat dilihat hasil perbaikan  menghilangkan  1  proses,  yakni proses cek go no go (lihat gambar 14).

## 4.5.
Monitoring perbaikan Berdasarkan  diagram  alir  7.  maka  hasil perbaikan  memiliki  pengaruh  sebagai  berikut
(gambar 15):
0 300 600 900 1200 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 0 1 2 3 4 5 6 Jun Jul Aug Sept Oct Nov Jun Jul Aug Sept Oct Nov
Gambar 15. Grafik Nilai Produktivitas Setelah

## Perbaikan
Dari  gambar  dapat  dilihat  bahwa  setelah perbaikan  produktivitas  menunjukkan  nilai >300.
Kurva  mengalami  stabil  setelah  4  bulan aktivitas  yakni  dimulai  dari  September, Oktober  dan  November  2015.  Implikasinya adalah  4  bulan  setelah  aktivitas  (sejak  bulan September  /  Oktober  2015)  line  machining untuk  kebutuhan  master  cylinder  5P0  yang sebelumnya  menggunakan  6  line  dapat direduksi  hanya  menggunakan  5  line  (gambar 16).
C54 C58 C57 C52 C56 C55 C58 C57 C52 C56 C55 C54 X BEFORE AFTER Gambar 16. Reduksi Line Hal berikutnya adalah dengan menggunakan  minitab,  kemudian  dihitung adakah perbedaan secara signifikan nilai dasar dengan bulan september, oktober dan november 2015.
Hasil  dari  minitab  menunjukkan  bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara nilai dasar  (April-Mei  2015)  terhadap  bulan September, Oktober dan November 2015.
Tabel 10. Hasil perhitungan T-Test
Sept Oct Nov Nilai dasar 0.005 0.000 0.000 H0 Reject Reject Reject H1 Accepted  Accepted  Accepted

## 5. KESIMPULAN dan SARAN
Part  yang  dipilih  untuk  improvement adalah  line  machining  master  cylinder  5P0. Dengan  menggunakan  perhitungan  OMAX current productivity, nilai current productivity yang diperoleh adalah 300. Current state value stream  mapping  digunakan  sebagai  tool visualisasi  waste  yang  ada  pada  shop-floor saat  ini,  Setelah  dilakukan  analisa,  diperoleh waste yakni motion, over process dan waiting. Waste  motion  yang  terdapat  pada  shop-floor adalah  terdapat  perpindahan  tangan  kanan  ke tangan  kiri  dikarenakan  penempatan  material pada  box  tidak  standar  (sehingga  diperlukan adjustable  posisi  material  di  tangan).  Waste motion  lainnya  adalah  penggunaan  tool burrytory,  dimana  gerakan  mengambil  dan meletakkan  tool  dilakukan  satu  persatu berdasarkan  jumlah  tools.  Berikutnya  adalah waste  over  process,  dimana  terdapat  posisi  / bagian part yang di facing machining sehingga harus  dilakukan  cek  go  no  go.  Secara  value sebenarnya  posisi  tersebut  tidak  perlu  di proses  machining  dikarenakan  tertutup  oleh benda  lain  dan  tidak  mengganggu  fungsi. Waste  lainnya  adalah  waiting,  dimana  line mengalami  perlambatan  dikarenakan  operator mengambil  air  minum  pada  area  lain  karena tidak  adanya  penempatan  air  minum  didekat line machining.
Setelah dilakukan analisis waste yang ada, berikutnya adalah melakukan perbaikan menggunakan  pendekatan  ECRS.  Sebelum dilakukan Pendekatan ECRS ini data yang ada diuji  kecukupan  datanya.  Perbaikan  dilakukan menggunakan  pendekatan  ECRS.  Hasilnya, gap waktu standar sebelum dan sesudah adalah 8.29 detik (atau turun sebesar 17%). Perbaikan yang dilakukan adalah eliminate proses facing machining  sehingga  tidak  diperlukan  cek  go no  go.  Combine  tool  burrytori  sehingga menghilangkan proses mengambil dan meletakkan  tool.  Rearrange  penempatan material yang bertujuan menghilangkan gerakan  tidak  perlu  memindahkan  material dari  tangan  kanan  ke  tangan  kiri.  Simplify untuk  mereduksi  perlambatan  operator  dari mengambil air tempat minum di area lain. Dari perbaikan  tersebut  terlihat  pula  pada  VSM Future  bahwa  proses  cek  go  no  go  di  line machining menjadi tidak ada (dihilangkan).
Hasil  ECRS  pun  menunjukkan  hasil bahwa  aktivitas  perbaikan  menaikkan  nilai produktivitas  di  bulan  setelahnya.  Menjadi 432, 959, 334, 770, 921, dan 959.
Kurva  mengalami  stabil  setelah  4  bulan aktivitas,  implikasinya  adalah  4  bulan  setelah aktivitas  line  machining    untuk  kebutuhan master cylinder 5P0  yang sebelumnya menggunakan  6  line  dapat  direduksi  hanya menggunakan  5  line  (reduksi  1  line). Pengujian dilakukan untuk mengecek perbedaan produktivitas nilai dasar dan setelah perbaikan.  Hasil  dari  minitab  menunjukkan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan.
Beberapa saran dan rekomendasi yang bisa  diberikan  oleh  peneliti  dari  hasil penelitian yang telah dilakukan antara lain:
1. Model  lean  produktivitas  ini  dapat digunakan oleh perusahaan untuk menentukan  nilai  produktivitas  yang diinginkan  oleh  perusahaan.  Dikarenakan model  ini  sudah  mencakup  efisiensi, efektifitas serta inferensialnya.
2. Perlu diperluas lagi variabel-variabel yang digunakan untuk menghitung nilai
produktivitas  agar  nilai  produktivitas semakin  kuat.  Untuk  mempelajari  waste diperlukan  pengetahuan  terhadap  proses yang  kuat  terlebih  dahulu.  Serta,  untuk mempermudah  menjalankan  model,  maka dapat  dibuatkan  IT  system  yang  terkait terhadap model lean productivity ini.
3. 3  gen  diperlukan  untuk  memahami  shop- floor  yakni  shop  floor  (genba),  the  actual product  (genbutsu),  the  facts  (genjitsu).
Kunci sukses kaizen (continuous improvement) adalah pergi dan lihat shop- floor,  mengecek  aktual  produk  yang  ingin dikaizen  dan  mendapatkan  fakta  yang  ada di shop-floor.
4. Bagi  industri  manufaktur,  model  lean produktivitas  ini  dapat  digunakan  untuk mengontrol  produktivitas  yang  ada  pada shop-floor  terutama  industri  manufaktur seperti  OEM  dan  tier  nya,  elektronik,
foods and beverages dan lain-lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Alvarez,  R.,  Calvo,  R.,  Pena,  M.M.  dan Domingo,  R.  (2009),  Redesigning  an assembly  line  through  lean  manufacturing tools.  International  Journal  of  Advanced Manufacturing Technology, 43, 949-958.
Fanani,  Z.,  &  Singgih,  M.L.  (2011).
Implementasi  lean  manufacturing  untuk peningkatan produktivitas. Prosiding
Seminar  Nasional  Manajemen  Teknologi XIII. Universitas ITS. Surabaya.
Felix, G.H., & Riggs, J.L. (1983). Productivity Measurement  by  Objectives.  Oregon
Productivity Review
Fithri,  P.,  Firdaus,  I.  (2014).  Analisis produktifitas menggunakan metode Objective Matrix. Jurnal Optimasi Sistem
Industri 13(1), 548-555.
Gasperz,  V.  (2007). Lean  Six  Sigma  For Manufacturing  and  Service  Industries.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Gupta,  R.,  &  Dey,  S.K.  (2010).  Development of  a  productivity  measurement  model  for tea industry. ARPN Journal of Engineering and Applied Sciences, 5(12).
Heizer,  J.,    &  Render,  B.  (2006),  Operation Management (8th  ed.).  New  Jersey: Prentice Hall
Hines, P., & Rich, N. (1997). The seven value stream mapping tools. International
Journal  of  Operations  and  Production Management, 17(1), 46-64.
Hines,  P.,  &  Taylor,  D.  (2000). Going  Lean.
UK: Cardiff Business School.
Hines,  P.,  Holweg,  M.,  Rich,  N.  (2004).
Learning to evolve. International Journal of Operations
and Production
Management, 24(10), 994-1011.
Hines,  P.,  Rich,  N.  and  Esain,  A.  (1999),
Value  stream  mapping  a  distribution industry application, Benchmarking
International Journal, 6(1), 60-77.
Khrishna Jasti, N., & Sharma, A. (2014). Lean manufacturing implementation using value stream mapping as a tool. International  Journal  of  Lean  Six
Sigma, 5(1), 89-116.
Kornfeld,  B.,  &  Kara,  S.  (2013).  Selection  of lean and six sigma projects in industry. International  Journal  of  Lean Six Sigma, 4(1), 4-16.
Liker,  J.  (2006). The  Toyota  Way.  Jakarta: Erlangga.
Measuring productivity, OECD manual, Measurement  of  Aggregate  and  industry level productivity growth,
www.sourceOECD.org
Monden,  Y.  (1983),  The  Toyota  Production System, Productivity Press, Portland, OR.
Nayak,  B.  (2006). Lean  Manufacturing  and Value  Management,  Convergence  of Divergence Tools.
Ohno,  T.  (1988),  The  Toyota  Production
System:  Beyond  Large-Scale  Production, Productivity Press, Portland, OR.
O’brien,  S.,  Lae,  E.  (2009).  Research
automotive  parts  manufacturers.  RBC capital markets.
Ongkunaruk,  P.,  Wongsatit,  W.  (2014).  An
ECRS-based  line  balancing  concept:  a case  study  of  a  frozen  chicken  producer. Business  Process  Management  Journal, 20(5), 678-692.
Papazoglou,  MP.,  (2012). Web  Services  &
SOA:  Principle  &  Technology (2th  ed.).
Prentice Hall, Pearson.
Ruiz, P., De., Arbulo and Lopez Lopez, P., &
Arbos,  J.  (2013).  Lean  Manufacturing  : Costing  The  Value  Stream. Industrial Management  and  Data  System, 113(5),
647-668.
Salem,  O.,  Solomon,  J.,  Genaidy,  A.  and
Minkarah,  I.  (2006),  Lean  construction: from theory to implementation, Journal of Management Engineering. 22(4), 168-175.
Sandras, W.A. (1989), Just-in-Time: Making it
Happen. Unleashing the Power of
Continuous  Improvement,  John  Wiley  & Sons, New York, NY Schonberger, R.J. (1982). Japanese Manufacturing  Techniques,  The  Free
Press, New York, NY.
Shah, R. and Ward, P.T. (2007), Defining and developing  measures  of  lean  production,
Journalof  Operations  Management,  25, 785-805
Shingo,  S.  (1981),  Study  of  the  Toyota
Production  Systems,  Japan  Management Association, Tokyo.
Shingo, S. (1988), Non-Stock Production: The
Shingo System for Continuous Improvement, Productivity Press, Cambridge, MA. Singh, H., & Singh, A. (2013). Application of lean  manufacturing  using  value  stream mapping  in  an  auto-parts  manufacturing unit. Journal  of  Advances  in  Management Research, 10(1), 72-84.
Slack,  N.,  Stuart,  C.,  &  Johnston,  R.
(2010). Operation  Management (6th  ed.). London: Prentice Hall.
Vinodh,  S.,  Arvind,  K.,  &  Somanaathan,  M. (2010).  Application  of  Value  Stream
Mapping In An Indian Camshaft ManufacturingOrganisation.   Manufacturi ng  Technology  Management, 21(7),  888- 900.
Vinodh,  S.,  Somanaathan,  M.,  &  Arvind,  K.
(2013). Development of value stream map for  achieving  leanness in  a  manufacturing organization. Journal of Engineering Design and Technology, 11(2), 129-141.
Wajanawichakon,  K.,  &  Srimitee,  C.  (2012).
ECRS’s  principles  for  drinking  water production  plant. IOSR Journal of Engineering, 2(5), 956-960.
Womack,  J.  and  Jones,  D.T.  (1996),  Lean Thinking:  Banish  Waste  and  Create Wealth  for  Your  Corporation,  Simon  and Schuster, New York, NY.
Womack, J., Jones, D.T. and Roos, D. (1990),
The  Machine  That  Changed  the  World, Rawson  Associates,  New  York,  NY