Volume 9                                                          Nomor 2                                                       Agustus 2021
Kesiapan dan Penerimaan Karyawan terhadap Penerapan Lean Management di Rumah Sakit Bethesda
Katherina Adisaputro*, Andreasta Meliala** *Duta Wacana Christian University School of Medicine
**Hospital Management Program, Faculty of Medicine, Gadjah Mada University
Email:katherinaadi@staff.ukdw.ac.id

## ABSTRACT
Healthcare efficiency in hospitals can be one of the  solutions  in  the  current  era  of  National Health  Insurance  and  one  method  that  can  be used  is  Lean  Management.  Bethesda  hospital started  to  implement  it  in  2019  with  the  focus on  waste  elimination  and  assessed  employees’ readiness and acceptance level  towards  it. The updated  data  about  these  two  aspects  are needed to ensure successful implementations of lean  management.  The  research  objective  was to  measure  the  employees’  readiness  and acceptance towards lean management implementation.  This  explanatory  case  study used  surveys  for  gathering  quantitative  data and  in-depth  interviews  for  qualitative  data. The results show that the readiness is 6.08 and HLR4  of  2.113  meaning  “close  to  ready”.  It means that Bethesda hospital is not fully ready to  start Lean Journey because it does  not  have good continuous improvement yet. The readiness aspects that still need to be improved are supplier and customer involvement in Lean, Lean  Sensei  in  the  institution,  employees’ resistance, and reward  system. The acceptance level  of  lean  assessed  through  lean  maturity  is on  level  3  for  the  average,  however  in  the operational  condition  of  Bethesda hospital, the lean  maturity  is  in  level  2  in  which  the awareness of lean is generally existing, but the lean  approach  still  only  runs  in  some  areas with  different  effectiveness.  In  conclusion,
Bethesda  hospital  is  considered  as  having  the ability  to  start  Lean  Journey  but  still  needs  to improve  some  readiness  aspects.  Meanwhile, the  acceptance  level  is  sufficient  to  conduct further development for Lean implementation.
Keywords: Lean  management,  Lean  readiness, Lean acceptance

## PENDAHULUAN
Dalam era pembiayaan prospective payment  system (PPS),  rumah  sakit  dituntut agar  dapat  mengelola  rumah  sakit  dengan kendali  mutu  dan  biaya  dengan  baik.  Penilaian efisiensi  di  rumah  sakit  Indonesia  yang dilakukan  tahun  2017  pada  82  sampel  rumah sakit menunjukkan 65.9% belum efisien secara teknis 1 . Efisiensi  pelayanan  kesehatan  di rumah sakit dapat ditingkatkan dengan menggunakan  berbagai  metode.  Salah  satu metode  yang  dapat  digunakan  adalah lean management. Lean management yang diimplementasikan  di  fasilitas  kesehatan  dapat memberikan  banyak  manfaat,  antara  lain meningkatkan  efisiensi  proses,  meningkatkan kualitas, menurunkan biaya, menurunkan waste, dan meningkatkan kepuasan pasien 2 . Dalam  penerapan lean  management di rumah sakit agar dapat mendapatkan hasil yang maksimal  dibutuhkan  persiapan  yang  cukup. Kesiapan  rumah  sakit  merupakan  salah  satu kunci  agar lean  management dapat  berhasil

## Jurnal Manajemen Kesehatan Indonesia
Manajemen Kesehatan Manajemen

## Kesehatan Indonesia
diaplikasi 3 .  Penerapan lean dengan  kesiapan lean yang rendah dapat menyebabkan karyawan akan  kembali  melakukan  kebiasaan  lama sebelum  diterapkan lean ,  sehingga  penerapan lean  six  sigma tidak  dapat sustainable .  Karena itu  faktor  kesiapan lean merupakan  hal  yang sangat esensial dalam penerapan dan sustainability lean 4 .  Penerimaan  karyawan beserta komitmen manajemen dalam melaksanakan lean  management juga  memiliki peranan penting. Komitmen manajemen memiliki  efek  positif  terhadap  pertumbuhan ekonomi  dalam  menerapkan  prinsip-prinsip lean dalam organisasi 5 .
Dalam penelitian-penelitian yang dilakukan  sebelumnya,  antara  lain  pada penelitian  oleh  Narayanamurthy 6 peneliti menciptakan framework dan assessment metodologi  untuk  menilai  kesiapan  institusi kesehatan  dalam  penerapan lean secara kuantitatif.  Penelitian  ini  menggunakan  teori stakeholder dan  pekerjaan  dengan  tim lean yang  bertanggung  jawab  terhadap  proses perubahan  untuk  menciptakan framework. Readiness  framework yang  merupakan  hasil dari  penelitian  ini  dapat  digeneralisir  secara teoritis  dan  dapat  diaplikasikan  ke  unit-unit yang  berbeda-beda  di  rumah  sakit. Lean readiness  framework memiliki  kemampuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan  dari  institusi  kesehatan  yang  harus diketahui  dan  dilakukan  intervensi  sebelum lebih  lanjut  menerapkan lean .  Sedangkan  pada penelitian  Kaltenbrunner 7 ,  peneliti  bertujuan untuk menciptakan dan mengembangkan kuesioner  untuk  mengukur  persepsi  karyawan terhadap penerapan lean . Penelitian ini menggunakan  14  prinsip  dari  Liker  dengan  4 domain  filosofi,  proses, people  and  partner, dan problem  solving sebagai  dasar  pembuatan instrumen.
Rumah Sakit Bethesda mulai menerapkan lean  healthcare pada  awal  2019.
Secara  garis  besar  sebagian  besar  karyawan sudah  terpapar  dengan lean  management melalui pelatihan dan sosialisasi yang dilakukan  oleh  tim lean ,  namun  belum  pernah dilakukan assessment penerimaan  karyawan
terhadap lean management . Karena hal tersebur diperlukan data yang menunjang seperti kondisi lean  readiness dari  organisasi,  serta lean acceptance .  Dengan  melakukan readiness assessment, hal  ini  dapat  digunakan  sebagai faktor  analisis  untuk  mengimplementasikan lean sesuai  dengan  situasi  organisasi 8 .
Penelitian ini bertujuan untuk mengukur faktor- faktor  kesiapan  dan  penerimaan  karyawan terhadap lean management.

## METODE PENELITIAN
Rancangan penelitian ini adalah explanatory  case  study pada  desain  kasus tunggal holistic .  Penelitian  ini  meneliti  92 karyawan  di  RS  Bethesda yang  melakukan implementasi lean  management untuk  sampel kuantitatif,  dan  7  sampel  kualitatif  yang merupakan  informan  kunci  penerapan lean management .  Teknik  sampling  pada  penelitian ini  untuk  metode  kuantitatif  menggunakan non probability  sample dengan  teknik simple random sampling, sedangkan sampling kualitatif  menggunakan purposive  sampling. Teknik  pengumpulan  data  kuantitatif  berupa survey dengan  menggunakan  kuesioner  dan kualitatif  dengan in  depth  interview . Survey kuantitatif
untuk kesiapan karyawan menggunakan instrumen kuesioner
Stakeholder-based  Lean  Readiness  Framework (LRF), sedangkan survey kuantitatif penerimaan  karyawan  menggunakan  instrumen kuesioner Lean  in  healthcare  Questionnaire (LiHcQ).  Instrumen  untuk  pengambilan  data kualitatif  menggunakan  panduan  wawancara terstruktur.
Variabel  yang  diukur  pada  kesiapan karyawan  meliputi:  Kepemimpinan  dan  tim eksekutif;  Tim  manajemen  garis  depan; lean sensei dan tim; pasien dan grup pelanggan lain; grup supplier ;  aspek  institusi  kesehatan. Sedangkan  variabel  penerimaan  karyawan terdiri  dari  4  domain  meliputi:  filosofi;  proses; people and partner ; problem solving . Pengumpulan  data  kualitatif  menggunakan panduan  wawancara  kesiapan  dan  penerimaan karyawan  terhadap lean  healthcare. Data persepsi  kesiapan karyawan pada implementasi
lean dianalisis menggunakan perhitungan fuzzy , sedangkan analisis penerimaan karyawan melalui  persepsi  implementasi lean  healthcare menggunakan perhitungan skala likert 1 sampai 5, data akan disajikan dengan ukuran deskriptif. Data wawancara terstruktur dianalisis menggunakan thematic  analysis ,  kemudian tema  akan  dianalisis  berdasarkan  proposisi
teoritis  dengan  teknis  analisis explanation building . Penelitian dilakukan setelah mendapatkan  laik  etik  dari  Komisi  Etik Penelitian Kedokteran dan Kesehatan FK-KMK UGM  dengan  nomor  KE-FK-0584-EC-2020, dan  laik  etik  dari  Komisi  Etik  Rumah  Sakit Bethesda dengan No.81/KEPK-RSB/V/20.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kesiapan Karyawan terhadap Implementasi Lean management
Tabel 1 . HLRI Tingkat Kesiapan RS Bethesda Element Computed Extent of Readiness Average Importance Weight Readiness Level Readiness Value LRF 1 5.16 6.16 7.16 0.64 0.77 0.88 3.31 4.74 6.30 4.78 LRF 2 5.11 6.11 7.11 0.65 0.78 0.88 3.33 4.75 6.28 4.78 LRF 3 4.82 5.82 6.82 0.65 0.78 0.89 3.14 4.52 6.03 4.57 LRF 4 5.13 6.13 7.13 0.67 0.79 0.89 3.42 4.85 6.37 4.88 LRF 5 5.01 6.01 7.01 0.58 0.72 0.84 2.92 4.33 5.91 4.39 LRF 6 5.24 6.24 7.24 0.68 0.80 0.90 3.58 5.02 6.54 5.05 5.08 6.08 7.08 0.65 0.77 0.88 HLRI 5.08 6.08 7.08 6.08
Tabel 1 menunjukkan hasil nilai kesiapan tingkat  institusi  RS  Bethesda  yaitu 6.08 Analisis Euclidean dilakukan  dan  ditemukan jarak  HLRI  dengan  HLR  member  set  dengan jarak  terdekat  adalah  HLR  4  dengan  nilai adalah  2.133  yang  bermakna “close  to  ready” .
Tingkat  kesiapan  dapat  dilihat  pada  grafik berikut ini:
Gambar 1. Grafik jarak HLRI RS Bethesda
Yogyakarta Kesiapan karyawan RS Bethesda
terhadap  implementasi lean  management yang
diukur melalui enam elemen menunjukkan hasil close  to  ready ,  yang  menunjukkan  bahwa rumah  sakit  sudah  hampir  siap  terhadap implementasi lean management menurut persepsi karyawan. Penghitungan menggunakan analisis  TOPSIS  dilakukan  pada  setiap  sub- elemen secara keseluruhan, sehingga ditemukan bahwa  peringkat  tertinggi  kesiapan lean management adalah LRF 6.4 yaitu keselamatan pasien  dan  karyawan,  sedangkan  peringkat terendah  adalah  LRF  5.2  yaitu  keterlibatan supplier dan kesesuaian dengan institusi. Pada  LRF  1.4  yaitu  posisi lean dalam institusi  yang  memiliki  posisi  terendah  dalam elemen  1.  Hal  ini  ditunjukkan  dari  kondisi organisasi  di  rumah  sakit  dimana lean belum memiliki  posisi  khusus,  belum  ada  karyawan yang memiliki ekspertisi khusus mengenai lean management yang  ditugaskan  khusus  di lean management ..  Selain  itu  kesinergian  dari program lean dengan  program  rumah  sakit sehari-hari  masih  belum  tampak,  rencana strategis  secara  gambaran  besar  ke  depannya juga belum terlihat.
“Oh belum  ada  konsultan  khusus,  kalau yang  pertama  dulu  itu  seperti  ada pendamping. Pendampingnya untuk presentasi  dilombakan  tapi  bukan  yang mendampingi  harus  gimana2,  tapi  pada saat  itu  untuk  mengukurnya  kita  punya ukuran, kita punya start awalnya bagaimana,  kemudian  ada  pengukuran seperti  ini,  kemudian  pada  saat  akhir seperti apa.” (R1)
LRF  2.6  yang  merupakan  resistensi minimal  dalam  perubahan  memiliki  tingkat kesiapan terendah yang tampak pada komitmen karyawan mengenai lean , dimana belum semua karyawan  memiliki  komitmen  yang  sama mengenai lean . Resistensi akan adanya perubahan  menimbulkan  efek  yang  negatif terhadap  komitmen  karyawan  serta  efektivitas organisasi.  Kepemimpinan  yang  suportif  dapat mengurangi resistensi pada fase akhir, sedangkan keadilan pada setiap karyawan dapat mengurangi  resistensi  pada  fase  awal.  Karena itu  manajer  harus  dapat  membantu  karyawan untuk  dapat  melakukan  proses  perubahan secara keseluruhan, tidak hanya diawal perubahan,  serta  memperlakukan  karyawan dengan  adil  dan  menyediakan  kepemimpinan yang suportif 9 .
Elemen ketiga adalah lean sensei dan tim.
Pada  indikator  LRF  3.1  yaitu expertise dari sensei dan  tim  memiliki  tingkat  kesiapan terendah di LRF 3. Tim lean yang berkewajiban terhadap lean merupakan karyawan yang dilatih oleh  rumah  sakit  mengenai lean ,  namun  bukan karyawan  yang  khusus  diposisikan  untuk melakukan  manajemen lean .  Sedangkan  pada indikator  LRF  4.1  yaitu  pemahaman  mengenai grup  pelanggan  memiliki  tingkat  kesiapan terendah  di  LRF  4.  Implementasi lean yang dilakukan  belum  menjadikan value pasien  dan grup  pelanggan  lain,  customer  internal  dan eksternal  untuk  terlibat  dengan  aktif  dalam perencanaan  dan  implementasi lean .  RS Bethesda  belum  memiliki lean  sensei yang secara  khusus  bertanggung  jawab  di lean management .  Sangat  penting  untuk  memiliki
lean  sensei dalam  organisasi  agar transfer knowledge dapat  berjalan  dengan  baik.  Di  RS Bethesda, roadmap yang  bersinergi  dengan daily  business rumah  sakit  belum  ada,  dan belum  terintegrasi  di  seluruh  rumah  sakit. Program-program yang ada masih terfragmentasi  di  bagian-bagian.  Penting  untuk memastikan  bahwa lean management sudah menjadi  bagian  dari  rencana  strategis,  hal  ini harus dipahami oleh stakeholder di rumah sakit 10 .
Elemen  keempat  adalah  pasien  dan  grup pelanggan  lain.  LRF  4.1  yang  berupa pemahaman mengenai grup pelanggan memiliki tingkat  kesiapan  terendah,  hal  ini  tampak  dari belum  adanya  sistem  untuk  mencari value pelanggan dan melibatkan pasien pada penerapan lean  management . Value pasien maupun  grup  pelanggan  lain  harus  dipahami dari  perspektif  pelanggan,  identifikasi  dapat dianalisis  melalui  proses value  stream ,  untuk mencari value  added dan  membuat value  flow tanpa interupsi 11 .
Elemen  kelima  yang  merupakan  grup supplier dalam  analisis  per  elemen  memiliki nilai  terendah  dari  keenam  elemen.  Grup supplier memiliki  andil  yang  cukup  besar dalam  keberhasilan  implementasi lean .  Pada LRF  5.2  yaitu  keterlibatan supplier dan kesesuaian  dengan  institusi  memiliki  tingkat kesiapan terendah di LRF 5. Implementasi lean yang  berkaitan  dengan  grup supplier secara langsung  belum  ada,  padahal  hubungan  yang baik  dengan supplier merupakan  prinsip  utama dalam lean  supply  chain ,  metode lean  supply chain yang  dilakukan  dengan  baik  dapat meningkatan added  value dan  mengurangi biaya inventory 12 . Karena  itu  ketelibatan dengan grup supplier merupakan hal yang harus dilakukan untuk menunjang keberhasilan lean . Selain  itu  belum  ada  sistem  monitoring dan  evaluasi  yang  terstruktur  mengenai lean management di rumah sakit.  Indikator LRF 6.1 yaitu  sistem  pengukuran  data  memiliki  tingkat kesiapan  terendah  pada  LRF  6.  Evaluasi lean management yang dilakukan berupa melaporkan  hasil  sesuai  dengan  indikator  - indikator yang ditentukan oleh tim sendiri pada
saat lean  festival pada  setiap  gugus  tugas,  dan masih  memiliki  variasi  yang  beragam.  Sistem pengukuran  data  yang  akurat  harus  ada  di organisasi,  termasuk  kecocokan  data  proses antara departemen sebelum melakukan lean 6 .
“ Kalau performa dari masing-masing gugus tugas  kan,  sebenarnya masing-masing gugus  tugas  sudah  punya  indikator sendiri-sendiri, masing-masing . Tapi kalau yang berkaitan dengan lean masih memantaunya ya dari, saat itu, oh targetnya apa.  Kemudian  waktu  pelaporan  itu, gimana dilaporkan, apakah tercapai.
Perproject dilakukannya . ” (R6)
Dari  keenam  elemen  yang  dianalisis  ini, ditemukan beberapa aspek masih membutuhkan perbaikan,  meskipun  hasil  akhir  dari  analisis kuantitatif menunjukkan “close to ready” . Dari hasil  analisis  kualitatif  didapatkan  bahwa karyawan  merasa  nyaman  dalam  bekerja  dan respek  terhadap  institusi.  Selain  itu  ditemukan juga  bahwa  sistem  monitoring  dan  evaluasi terhadap lean belum berjalan secara menyeluruh.  Jika  evaluasi  dari  kinerja lean yang  telah  dilakukan  belum  dapat  berjalan secara menyeluruh, dapat menimbulkan karyawan menjadi nyaman dan yakin akan hal- hal yang dikerjakan sudah cukup baik, sehingga menimbulkan  hasil  analisis  kuantitatif  yang didapatkan secara keseluruhan menurut persepsi karyawan adalah close to ready .
Beberapa subelemen lain seperti
pemahaman pemimpin mengenai lean , kesesuaian  visi  misi  dengan lean ,  ada  atau tidaknya  konsultan lean dalam  organisasi,  dan komitmen  jangka  panjang  pemimpin  masih menunjukkan  hal-hal  yang  perlu  ditingkatkan untuk  mencapai  kesiapan.  Hal  tersebut  antara lain roadmap lean  yang  belum  disesuaikan dengan rencana strategis rumah sakit, pemahaman  pemimpin  mengenai lean yang belum sampai ke detail  penerapan, serta belum disediakannya  konsultan lean yang  secara khusus  bekerja  dalam lean .  Tim lean dari rumah  sakit  memang  sudah  ada  dan  sudah bekerja dengan baik, namun perlu
dipertimbangkan kembali mengenai beban kerja dari  tim  ini.  Karena agent  of  change yang berada di tim ini merupakan old champion yang memiliki  tanggung  jawab  banyak  di  berbagai bidang, hal tersebut tentu akan mempersulit tim untuk  dapat  bekerja  secara  fokus  dalam lean karena  banyaknya  tanggung  jawab  yang  harus diselesaikan.
Selain  kepemimpinan,  aspek-aspek  lain seperti  komitmen  karyawan,  grup supplier , grup  pelanggan,  dan lean  sensei juga merupakan  hal  yang  penting  untuk  menunjang kesiapan  organisasi  terhadap  penerapan lean . Dari  analisis  yang  dilakukan,  grup supplier memiliki  penilaian  dengan  kesiapan  paling rendah,  karena  belum  adanya  hubungan kerjasama  secara  langsung  di  bidang lean , begitu pula dengan grup pelanggan yang belum pernah dilakukan kerjasama secara langsung di bidang lean .  Namun  profesionalitas supplier , serta staff menghargai  pasien  dalam  perbaikan proses memiliki tingkat kesiapan yang cukup.
Dari  analisis  ini,  dapat  dipertimbangkan ulang  apakah  persepsi  karyawan  terhadap kesiapan lean yang berupa close to ready betul- betul  bermakna  siap  secara  konstektual  dalam pelaksanaan lean sehari-sehari. Analisis kualitatif  yang  sudah  dilakukan  sangat  penting dalam  menilai  kesiapan lean ,  serta  untuk mengklarifikasi hasil analisis kuantitatif. Hal ini menunjukkan bahwa penilaian kesiapan menurut  persepsi  karyawan  terhadap lean secara  kuantitatif tidak  dapat  digunakan sendirian  untuk  memotret  kondisi  kesiapan lean, namun  juga  diperlukan  analisis  secara kualitatif  untuk  dapat  melihat  secara  langsung realita kesiapan lean di lapangan.
Penerimaan karyawan terhadap Implementasi Lean management Faktor-faktor yang menunjang
keberhasilan lean  management selain  kesiapan dari  rumah  sakit  adalah  penerimaan  karyawan terhadap  implementasi lean  management .
Pengukuran penerimaan karyawan menggunakan Lean in Healthcare
Questionnaire (LiHcQ),  dengan  4  domain
pertanyaan  yang  meliputi  filosofi,  proses,
people and partner , serta problem solving.
Tabel 2. Tingkat penerimaan karyawan terhadap implementasi lean management di 4 domain
No Domain Tingkat penerimaan (level) Jumlah 1 n(%) 2 n(%) 3 n(%) 4 n(%) 5 n(%) n (%) 1 Filosofi 5 (5.4%) 11 (12%) 38 (41.3%) 20 (21.7%) 18 (19.6%) 92 (100%) 2 Proses 0 (0%) 22 (23.9%) 41 (44.6%) 22 (23.9%) 7 (7.6%) 92 (100%) 3 People and partner 2 (2.2%) 5 (5.4%) 37 (40.2%) 26 (28.3%) 22 (23.9%) 92 (100%) 4 Problem solving 9 (9.8%) 17 (18.5%) 29 (31.5%) 23 (25.00%) 14 (15.2%) 92 (100%)
Dalam  keempat  domain  ini,  mayoritas penerimaan  berada  di  level  3.  Dari  keempat domain ini dilakukan analisis pada tiap domain. Ditemukan  beberapa  hal  yang  menunjukkan penerimaan  yang  masih  kurang,  antara  lain karyawan yang memiliki beberapa peran dalam rumah  sakit  merasa  waktu  untuk  mengerjakan lean sangat  kurang.  Selain  itu  juga  ada  gugus tugas  yang  sudah  menjalankan  program lean namun  tidak  memiliki  visualisasi,  karena  alur- alur  sudah  dikonsepkan  dalam  kinerja  sehari- hari. Selain itu dalam proses implementasi lean , metode-metode  dibutuhkan  agar  karyawan dapat  meningkatkan  proses  perbaikan  terus menerus.  Metode  yang  dijalankan  belum memiliki  standarisasi  untuk  setiap  karyawan. Metode yang diberikan dalam bentuk berjenjang,  dari  direksi  turun  ke  bawah  untuk terus  memotivasi  karyawan  melakukan lean .
Ide  yang  diberikan  berasal  dari  setiap karyawan.
“Sejauh  ini  sih  memang  belum  ada program  khusus  untuk  mereka,  kita  lebih dari  dalam  sendiri  untuk  mengencourage mereka sampai ke level staff kan maksudnya,  dan,  terus  mendorong  atasan untuk turun ke bawah. Karena kuncinya kan sebenarnya  disitu, karena  nggak  mungkin kan kalau hanya satu direksi ke semuanya, maka  harus  mendelegasikan  itu  ke bawahannya  dan  seterusnya,  di  area masing-masing .“ (R6)
Filosofi  dapat  ditanamkan  dengan  baik jika  ada  komitmen  yang  baik.  Komitmen karyawan  ditunjukkan  melalui  optimisme karyawan terhadap program lean , serta
dukungan dari karyawan, meskipun implementasi lean yang  dilakukan  masih berupa  tahap  awal.  Sedangkan  komitmen manajemen  ditunjukkan  melalui support yang diberikan  untuk  implementasi lean ,  termasuk ikut  terjun  langsung  ke  lapangan  meski  belum di  seluruh  proses.  Karyawan  yang  memiliki posisi  ganda  dalam  organisasi  cenderung  lebih kesulitan  untuk  meluangkan  waktu,  selain  itu karyawan  yang  berada  dalam  posisi  pelaksana sehari-hari  dan  merasa lean sudah  menjadi keseharian  akan  merasa  tidak  membutuhkan banyak waktu untuk implementasi lean .
Pada  domain  proses,  metode  untuk karyawan  dalam  melaksanakan lean juga berjenjang  dari  atas  ke  bawah,  dan  belum memiliki  standarisasi  yang  sama  antar  tiap bagian.  Hal  ini  perlu  ditingkatkan  lebih  lanjut, karena  konsep  dasar lean salah  satunya  adalah standardized work. Improvement yang ada juga penting untuk divisualisasikan dengan baik.
Agen  perubahan  yang  saat  ini  disebut sebagai champion memiliki  tanggung  jawab multiple,  hal  ini  menyebabkan  fokus  terhadap lean menjadi  hal  yang  cukup  menyulitkan, karena  kurangnya  tenaga  dan  waktu.  Agen perubahan  memiliki  posisi  penting  untuk  dapat membawa organisasi menuju perubahan dengan memberikan  motivasi,  karena  itu  sistem  agen perubahan harus dibentuk dengan baik 13 . Identifikasi customer value diwujudkan di RS  Bethesda  dengan  hubungan  dengan  pasien dilakukan  secara  tidak  langsung,  misalnya dengan  berupaya  meningkatkan  pelayanan untuk  membuat  pasien  merasa  nyaman. Identifikasi customer value seharusnya sungguh-sungguh melibatkan pasien agar dapat memahami value dari  sudur  pandang  pasien.
Identifikasi yang dilakukan dapat menggunakan teknik-teknik tertentu, seperti observasi, kuesioner,  wawancara,  melihat  diari  pasien, focus  group  discussion .  Rumah  sakit  yang benar-benar  melibatkan  pasien  dalam  tim,  dan sungguh-sungguh  bermakna  karena  dapat membuat  karyawan  memahami hal-hal  yang valuable untuk pasien 14 .
Kolaborasi dan standarisasi sudah dilakukan  antara  rumah  sakit  dan supplier, namun hubungan antara implementasi lean dan supplier secara langsung belum nampak. Selain itu  belum  ada  sistem  monitoring  dan  evaluasi yang  terstruktur  dan  dilakukan  untuk  semua implementasi lean di  seluruh  gugus  tugas.
Monitoring  yang  dilakukan  hanya  pada  saat lean  festival ,  namun  setelah  itu  belum  ada monitoring  dan  evaluasi  lebih  lanjut  dari program lean yang  ada.  Sistem  monitoring proyek yang kurang baik, kurangnya keseragaman  dalam  metode  dan  kontrol  serta banyaknya  proyek  yang  belum  selesai  dapat menyebabkan  kegagalan  dalam  implementasi lean ,  karena  itu  sangat  diperlukan  untuk memiliki sistem monitoring dan evaluasi Elemen-elemen  dalam  kesiapan  rumah sakit  terhadap lean  management ini  dapat menjadi tonggak awal dalam implementasi lean yang  baik  agar  efisiensi  dapat  tercapai. Core utama lean seperti  kepemimpinan,  komitmen pemimpin  dan  karyawan,  filosofi lean , lean sensei termasuk  agen  perubahan  harus  sudah diterapkan dengan baik terlebih dahulu. Setelah itu  hal-hal  penunjang  seperti  hal-hal  yang mencakup  dalam  implementasi lean seperti value  stream  mapping, standarisasi  proses, visualisasi,  pemanfaatan  teknologi, problem solving ,  sistem reward, dan  sistem  monitoring evaluasi  dapat  diterapkan  lebih  lanjut  untuk menunjang keberhasilan lean dalam mengeleminasi waste, agar  efisiensi  dapat tercapai  dan  rumah  sakit  dapat  beradaptasi dengan perubahan sistem pembiayaan yang ada.

## KESIMPULAN
Kesiapan  menurut  persepsi  karyawan terhadap lean  management di  Rumah  Sakit Bethesda  memiliki  hasil  “ close  to  ready”.
Rumah  Sakit  Bethesda  dinilai  siap  untuk memulai penerapan lean journey, namun aspek- aspek  yang  kesiapan  yang  masih  kurang  harus ditingkatkan agar rumah sakit dapat sepenuhnya siap. Penerimaan karyawan terhadap lean  management di  Rumah  Sakit Bethesda  berada  pada  level  3,  namun  secara nyata  di  lapangan  menunjukkan  bahwa  Rumah Sakit  Bethesda  berada  pada  level  2  dimana kesadaran  terhadap lean sudah  terjadi  secara garis  besar,  dengan  pendekatan lean pada sebagian  area  dan  efektivitas  yang  berbeda- beda. Kami sarankan untuk melakukan pengukuran readiness dan acceptance di  area kritis baik secara umum maupun spesifik untuk area  tertentu  di  rumah  sakit,  serta  riset  untuk melihat possibility untuk  menaikkan level readiness .

## UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis mengucapkan terimakasih kepada Fakultas  Kedokteran,  Kesehatan  Masyarakat, dan Keperawatan Universitas Gadjah Mada atas dukungannya  dalam  proses  penulisan  naskah, serta  kepada  tim lean Rumah  Sakit  Bethesda atas kontribusinya dalam proses penelitian.

## DAFTAR PUSTAKA
1.   Harmadi S, Irwandy I. Technical Efficiency  of  Public  Service  Hospitals  in Indonesia:  A  Data  Envelopment  Analysis (DEA). Asian  Soc  Sci .  2018;14(6):81. doi:10.5539/ass.v14n6p81
2.   Kovacevic  M,  Jovicic  M,  Djapan  M, Zivanovic-Macuzic  I.  Lean  thinking  in healthcare:  Review  of  implementation results. Int  J  Qual  Res .  2016;10(1):219- 230. doi:10.18421/IJQR10.01-12
3.   Radnor  Z.  Implementing  Lean  in  Health Care:  Making  the  link  between  the approach, readiness and sustainability. Int J Ind Eng Manag . 2011;2(1):1-12. http://www.ftn.uns.ac.rs/ijiem/.
4.   Antony  J,  Sunder  M  V,  Sreedharan  R,
Chakraborty A, Gunasekaran A. A systematic  review  of  Lean  in  healthcare:  a global  prospective. Int  J  Qual  Reliab Manag . 2019;36(8):1370-1391.
doi:10.1108/IJQRM-12-2018-0346 5.   Oropesa-Vento  M,  García-Alcaraz  JL,
Rivera  L,  Manotas  DF.  Effects  of management commitment and organization of  work  teams  on  the  benefits  of  kaizen: Planning  stage. DYNA .  2015;82(191):76-
84. doi:10.15446/dyna.v82n191.51157
6.   Narayanamurthy G, Gurumurthy A, Subramanian  N,  Moser  R.  Assessing  the readiness  to  implement  lean  in  healthcare institutions  –  A  case  study. Int  J  Prod
Econ . 2018;197(January):123-142. doi:10.1016/j.ijpe.2017.12.028 7.   Kaltenbrunner M, Bengtsson L, Mathiassen
SE, Engström M. A questionnaire measuring  staff  perceptions  of  Lean adoption  in  healthcare:  Development  and psychometric  testing. BMC  Health  Serv
Res .  2017;17(1):1-11.  doi:10.1186/s12913-
017-2163-x
8.   Al-Balushi S, Sohal AS, Singh PJ, Hajri A Al,  Farsi  YMA,  Abri  R  Al.  Readiness factors for lean implementation in healthcare  settings  -  a  literature  review. J
Heal  Organ  Manag .  2014;28(2):135-153. doi:10.1108/JHOM-04-2013-0083
9.   Jones  SL,  Van  de  Ven  AH.  The  Changing Nature of Change Resistance: An
Examination  of  the  Moderating  Impact  of
Time. J  Appl  Behav  Sci .  2016;52(4):482-
506. doi:10.1177/0021886316671409
10.  Gurumurthy A,
Mazumdar P, Muthusubramanian  S.  Graph  theoretic approach  for  analysing  the  readiness  of  an organisation  for  adapting  lean  thinking:  A case study. Int J Organ Anal .
2013;21(3):396-427. doi:10.1108/IJOA-04-
2013-0652
11.  Wickramasinghe N, Al-Hakim L, Gonzalez CM,  Tan  J.  Lean  thinking  for  healthcare.
Lean Think Healthc . 2014;(January 2014):1-645. doi:10.1007/978-1-4614-
8036-5
12.  Khorasani  ST,  Maghazei  O,  Cross  JA.  A structured  review  of  lean  supply  chain management  in  health  care. Int  Annu  Conf Am  Soc  Eng  Manag  2015,  ASEM  2015 .
2015;(November):413-422.
13.  Nordin N, Belal HM. Change agent system in  lean  manufacturing  implementation  for business  sustainability. Int  J  Supply  Chain Manag . 2017;6(3):271-278.
14.  Bowerman  J,  Fillingham  D.  Can  lean  save lives? Leadersh Heal Serv . 2007;20(4):231-241. doi:10.1108/17511870710829346