## PERILAKU KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH TSANAWIYAH NEGERI
Oleh: Ipong Dekawati Universitas Wiralodra (E-mail: ipongdekawati@unwir.ac.id )

## ABSTRAK
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  pentingnya  seorang  kepala  madrasah  sebagai  salah  satu  penentu keberhasilan operasional madrasah, maka fokus penelitian ini berkaitan dengan perilaku kepemimpinan kepala madrasah tsanawiyah  negeri  pada  salah  satu  Kabupaten  di  Provinsi  Jawa  barat.  Metode  untuk  menganalisis  penelitian  ini dilaksanakan  secara  deskriptif  dan  verifikatif.  Untuk  mengumpulkan  data  dilakukan  melalui  studi  dokumentasi, observasi,  wawancara  dan  angket  terhadap  guru  madrasah  tsanawiyah  negeri.  Data  hasil  penelitian  dianalisis  secara tabulasi  silang  dengan  memaknai  persentase  masing-masing  dimensi  perilaku  kepemimpinan.  Keberhasilan  sekolah dalam menghasilkan output yang bagus dimulai dari kepemimpinan yang efektif dalam hal mana kepemimpinan efektif diawali dengan perilaku kepemimpinan yang baik. Perilaku kepemimpinan yang baik dalam mendorong peningkatan kualitas madrasah secara keseluruhan serta memberikan penghargaan kepada guru dan tenaga kependidikan lainnya yang berprestasi.
Kata Kunci: Kualitas Madrasah, Perilaku Kepemiminan Kepala Madrasah, Prestasi Guru dan Tenaga Kependidikan

## ABSTRACT
The purpose of this study was to find out the importance of a madrasa head as one of the determinants of the operational success  of  madrasas,  so  the  focus  of  this  study  relates  to  the  leadership  behavior  of  the  head  of  the  state  madrasah tsanawiyah in one district in West Java Province. The method for analyzing this research was carried out descriptively and  verificatively.  To  collect  data,  it  was  carried  out  through  documentation  studies,  observations,  interviews  and questionnaires on the teachers of the state madrasah tsanawiyah. Data from the research results were analyzed by cross tabulation by interpreting the percentage of each dimension of leadership behavior. The success of schools in producing good output starts from effective leadership in which effective leadership begins with good leadership behavior. Good leadership behavior in encouraging the improvement of the quality of the madrasa as a whole and giving awards to teachers and other staff who excel.
Keywords: Madrasa Principal Leadership Behavior, Madrasa Quality, Teachers Achievement and Staff

## PENDAHULUAN
Merupakan kesepakatan bahwa organisasi merupakan  suatu  kendaraan  atau  wadah  untuk mencapai  tujuan.  Demikian  halnya  dengan madrasah  tsanawiyah  yang  dikategorikan  sama dengan  sekolah  menengah  pertama  dengan penambahan bobot pelajaran agama Islam. Selain sebagai kelanjutan periode wajib belajar, madrasah juga  merupakan  satuan  pendidikan  yang  menjadi fondasi peserta didik untuk menjalani pendidikan tingkat  atas.  Oleh  karenanya,  operasional madrasah  sangat  esensial  keberadaan  dan eksistensinya.  Fakta  telah  membuktikan  bahwa peserta  didik  yang  sukses  mengikuti  kegiatan pembelajaran pada pendidikan lanjutan merupakan
alumni  satuan  pendidikan  sebelumnya  yang bermutu.
Sarana pendidikan, sumber daya manusia, material,  anggaran  biaya,  iklim  dan  budaya organisasi  serta  perilaku  kepemimpinan  kepala madrasah  merupakan  faktor  yang  menentukan dalam  suksesnya  pengelolaan  satuan  pendidikan setingkat madrasah tsanawiyah sebagaimana yang diharapkan.  Perilaku  kepemimpinan  kepala madrasah  merupakan  faktor  dominan,  maka seyogyanya kepala madrasah memiliki pengetahuan  dan  keterampilan  yang  memadai. Kepala  madrasah  juga  dituntut  memiliki kemampuan mengenal watak pegawai, menguasai teknik memberikan perintah, memberikan teguran,
memberikan  anjuran,  memberikan  pengertian, memperoleh  saran,  memberikan  semangat  yang dipimpin serta menanamkan rasa disiplin. Kepala madrasah  harus  mampu  menggerakkan  guru sedemikian rupa sehingga mereka mau memberikan  pengabdian  dan  sumbangsihnya terutama  dalam  cara  bekerja  yang  efektif,  efisien dan  produktif.  Lebih  dari  itu  kepala  madrasah dituntut  berperilaku  layaknya  seorang  pemimpin yang menjadi sumber tauladan bagi guru, pegawai dan peserta didik. Sehingga perilaku kepemimpinan  seorang  kepala  madrasah  yang bagus merupakan suatu keniscayaan.
Pemimpin dan kepala madrasah bagai dua sisi  mata  uang,  nyaris  tidak  bisa  dipisahkan. Memiliki  pengertian  masing-masing  tetapi  di antara  keduanya  terdapat  persamaan  serta perbedaan.  Persamaannya  adalah  keduanya mengelola  atau  mengepalai  sebuah  kelompok individu,  dan  keduanya  saling  mempunyai tanggungjawab yang penuh. Sedangkan perbedaannya  kalau  ditelaah  secara  seksama adalah:  (1)  Kepala  madrasah  bertindak  sebagai penguasa,  sedangkan  seorang  pemimpin  hanya sebagai seorang organisator dan koordinator saja. (2)  Kepala  madrasah  bertanggung  jawab  kepada pihak  ketiga,  secara  vertikal  kepada  pihak Kementerian  Agama,  sedangkan  pemimpin bertangung  jawab  terhadap  kelompok  yang dipimpinnya. (3) Kepala madrasah tidaklah selalu menjadi bagian dari kelompok, sedangkan seorang pemimpin¬  merupakan  bagian  yang  integral  dari kelompok.    (4)  Kekuasaan  kepala  madrasah, berasal  dari  peraturan  peraturan  atau  dari  pihak lain,  namun  bagi  seorang  pemimpin,  berasal  dari sebuah  kepercayaan  anggota/kelompoknya.  (5) Kelompok/anak  buah  atau  anggota,  bukan  atas kemauan  sendiri,  melainkan  ditunjuk  peraturan
peraturan  (karena  adanya  pengangkatan  seorang kepala madrasah dari pihak lain).
Kepala  madrasah  adalah  seorang  kepala sebuah  kelembagaan  formal  dari  intitusi pendidikan.  Oleh  karena  itu,  kepala  madrasah dikatakan  pejabat  formal  (formal  leadership), sekaligus  merupakan  kepemimpinan  informal (informal  leadership).  Pemimpin  formal  adalah orang yang oleh organisasi atau institusinya diakui sebagai  pemimpin  berdasarkan  keputusan  dan pengangkatan  resmi  suatu  jabatan  dalam  struktur organisasi,  dengan  segala  hak  dan  kewajiban berkaitan  dengannya,  untuk  mencapai  tujuan  dan sasaran  organisasi”  (Kartini  Kartono,  2002). Kepala  madrasah  merupakan  jabatan  pemimpin yang  memenuhi  kriteria  tertentu,  seperti  dilihat dari latar belakang pendidikan, pengalaman, masa kerja,  kompetensi,  usia,  dan  kecukupan  jenjang karier.  Kriteria,  prosedur  dan  peraturan  peraturan yang berlaku untuk pengangkatan seorang kepala madrasah tersebut dirancang oleh suatu unit yang bertangung  jawab  dalam  bidang  sumber  daya manusia.  Dalam  prosesnya  bidang  sumberdaya manusia dimaksud bekerja sama dengan unit unit dan bidang lainnya untuk mendapatkan pemimpin madrasah  yang  paling  tepat  sesuai  kriteria  dan kebutuhan  institusi  kini  dan  masa  yang  akan datang.
Kepala  madrasah  menjadi  manajemen puncak  dari  sebuah  satuan  pendidikan.  Sebelum menjadi kepala madrasah ia adalah seorang guru, yang  tadinya  tanggung  jawabnya  terbatas  hanya terhadap  siswa  yang  diajarnya,  tetapi  setelah  ia dipilih  menjadi  kepala  madrasah,  tanggung jawabnya  meluas  kepada  para  dewan  guru  dan peserta  didik  serta  seluruh  perangkat  madrasah yang diserahkan dibawah pengawasan, bimbingan dan  binaannya.  Berhasil  atau  tidaknya  sebuah madrasah  dari  segi  peningkatan  kualitas  dan
produktivitas  guru,  peningkatan  mutu  (output) pendidikan, tergantung pada kompetensi manajemen  dan  perilaku  kepemimpinan  seorang kepala madrasah.
Kepala  madrasah  merupakan  figur  yang paling  menentukan  dalam  perkembangan  semua aspek  kehidupan  madrasah,  efektivitas  dan efisiensi  penegelolaan  madrasah,  menggerakkan (memobilisasi)  berbagai  unsur  yang  ada  secara internal  seperti,  personil  (bawahan),  sarana  dan prasarana,  pendanaan,  dan  sebagainya,  di  lain pihak  secara  eksternal  dapat  pula  berinteraksi dengan  lembaga  atau  instansi  lain  sebagai  mitra keja  baik  vertikal  maupun  horizontal  termasuk masyarakat lingkungan sebagai pengguna institusi madrasah.
Peranan kepala madrasah dalam meningkatkan  sumber  daya  manusia  yang berkemampuan profesional seperti tenaga pendidik yang  ada  (guru),  menjadi  prioritas  utama  dalam menjabarkan  kurikulum  madrasah  tsanawiyah untuk  memperoleh  output  pendidikan  yang maksimal. Sehubungan dengan hal itu, kompetensi kepala  madrasah  sangat  dituntut  berkreasi  dan berinovasi  dalam  perencanaan  pengorganisasian, pengarahan  pemberian  motivasi,  pelaksanaan, pengkoordinasian  dan  evaluasi  serta  pengelolaan lingkungan  kerja  yang  disiplin,  harmonis  dan kondusif.  Peranan  kepala  madrasah  tsanawiyah dengan sejumlah prinsip dapat menjadi keteguhan dan merupakan esensi prioritas dalam menjalankan misi dan visi madrasah. Langkah awal berpegang pada prinsip manajerial dan prinsip kepeminipinan, karena  kepala  madrasah  adalah  seorang  manajer yang melaksanakan proses manajemen madrasah.
Madrasah  sebagai  suatu  organisasi  yang terbuka didalamnya terdapat unsur-unsur pendidikan juga akan sangat tergantung pada diri kemampuan kepala madrasah dalam menjalankan
tugas  kepemimpinannya.  Menurut  Robbins (2002:163)  kepemimpian  adalah  kemampuan mempengaruhi  suatu  kelompok  untuk  mencapai tujuan. Kepemimpinan dipandang memiliki tingkat urgensi tinggi karena kenyataannya menunjukkan bahwa  penggantian  pemimpin  acap  mengubah kinerja  suatu  unit,  instansi  atau  organisasi. Kemudian  hasil  penelitian  juga  menunjukkan bahwa  salah  satu  faktor  internal  yang mempengaruhi  keberhasilan  organisasi  adalah kepemimpinan yang mencakup proses kepemimpinan  pada  setiap  jenjang  organisasi, kompetensi  dan  tindakan  pemimpin  yang bersangkutan  (Yukl,  1989).  James  Owen  (1991) berkeyakinan  bahwa  perilaku  dapat  dipelajari. Oleh karena itu, orang yang dilatih tentang perilaku kepemimpinan  yang  tepat  cenderung  mampu memimpin  secara  efektif.  Sekalipun  demikian, perilaku  kepemimpinan  yang  cocok  dalam  satu institusi  atau  situasi  dan  kondisi  tertentu  belum tentu cocok pada institusi, situasi dan kondisi yang lain. Robert F. Bales (Stoner dan Freeman, 2004) mengemukakan hasil penelitian, bahwa mayoritas kelompok  yang  efektif  mempunyai  bentuk kepemimpinan  terbagi  (shared  leadership), misalnya  saja,  satu  oramg  melaksanakan  fungsi tugas  dan  anggota  lainnya  melaksanakan  fungsi sosial.  Karena  dengan  berbagi  fungsi  akan  lebih fokus  di  dalam  melaksanakannya.  Pendekatan perilaku  ini  lebih  memfokuskan  pada  beberapa tindakan pemimpin, seperti bagaimana melakukan pendelegasian  wewenang,  berkomunikasi  dengan orang-orang, membina dan memotivasi anggotanya.  Atas  dasar  itulah  para  teoritisi memfokuskan pendekatan perilaku kepemimpinan pada dua aspek, yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan (leadership  functions)  dan  gaya  kepemimpinan (leadership styles).
Gross  (Anwar  dan  Hidayat,  2000) mengklasifikasikan  fungsi  kepemimpinan  pada aspek menentukan tujuan, menjelaskan, melaksanakan  dan  memilih  cara  yang  tepat, memberikan  motivasi  serta  merangsang  para anggota untuk bekerja. Bartolak dari hal tersebut, seorang kepala madrasah harus dapat menentukan gaya  kepemimpinannya  serta  harus  dapat menentukan  orientasi  perilaku  kepemimpinan. Artinya  bahwa  dalam  menjalankan  tugas kepemimpinannya  seorang  kepala  madrasah dituntut  berperilaku  dengan  kecenderungan  pada gaya dan orientasi perilaku kepemimpinan tertentu. Kesuksesan  kepala  madrasah  dalam  pengelolaan satuan  pendidikan  sangat  dipengaruhi  oleh  sikap dan  gaya  kepemimpinan  yang  dilakukan  oleh kepala  madrasah  tersebut.  Sikap  dan  gaya kepemimpinan  itu  tampak  dalam  kegiatannya sehari-hari,  misalnya  terlihat  dari  caranya memberikan  perintah,  membagi  tugas  dan kewenangan,  mendorong  semangat  kerja  para guru,  memberi  bimbingan  dan  pengawasan, menyelenggarakan dan memimpin rapat, membina disiplin  kerja  guru,  cara  mengambil  putusan  dan sebagainya.
Berbicara mengenai perilaku
kepemimpinan, secara kognitif memiliki kontribusi  bagi  para  praktisi  sekalipun  hanya melalui kerjasama antar individu dalam organisasi sebagaimana  disampaikan  Edina  Dóci,  Jeroen Stouten,  dan  Joeri  Hofmans  (2015),  bahwa  “ only by  incorporating  intra-individual  variation  in leadership behavior into the scope of investigation, and  by  identifying  the  cognitive  mechanisms  that trigger  favorable  leadership  behaviors,  it  is possible  to  offer  relevant  contributions  for practitioners”
atau  hanya  dengan  variasi  kerjasama    intra- individual dalam perilaku kepemimpinan ke dalam lingkup penyelidikan, dan dengan mengidentifikasi  mekanisme  kognitif  yang memicu perilaku kepemimpinan yang menguntungkan, adalah mungkin untuk menawarkan kontribusi yang relevan bagi praktisi.
Tannenbaum dan Schmidt (Agus Dharma,
2000:108) menyampaikan bahwa “gaya kepemimpinan  dapat  dilukiskan  sebagai  suatu kontinum”.  Kontinum  tersebut  tersebar  di  antara dua gaya yang ekstrim, yaitu gaya kepemimpinan yang  otokratis  dan  gaya  kepemimpinan  yang demokatis. Jika kontinum itu dapat diumpamakan sebagai  suatu  garis,  maka  pada  ujung  garis  yang satu  terletak  gaya  kepemimpinan  otokratis  dan pada  ujung  garis  yang  lain  terletak  gaya kepemimpinan  yang  demokatis.  Masih  menurut Tannenbaum  dan  Schmidt  dalam  Davis  dan Newstrom  terjemahan  Agus  Dharma  (2000:184), mengutarakan  bahwa  ‘kepemimpinan  yang otokratis  tekanan  orientasinya  diarahkan  pada tugas  atau  tercapainya  tujuan  organisasi, sedangkan  kepemimpinan  demokatis  titik  berat orientasinya  pada  hubungan  pemimpin  dengan yang dipimpin’. Dengan demikian jika dilihat dari otoritas  pemimpin  di  satu  pihak  dan  kebebasan bawahan di pihak yang lain, maka makin otoriter seorang  pemimpin,  makin  besar  otoritasnya  dan makin tidak ada kebebasan bagi bawahan. Begitu pula  sebaliknya  makin  demokratis  seorang pimpinan, maka makin besar kebebasan diberikan kepada  bawahan.  Gaya  kepemimpinan  yang diuraikan  di  atas,  digambarkan  pada  ilustrasi sebagai berikut:

## Gambar 1
Kontinum Perilaku Kepemimpinan Sumber:      Robert  Tannenbaum  dan  Warren  H Schmidt  (dalam  Keith  Davis  dan  John  W. Newstrom Terjemahan Agus Dharma (2000:184)).
Sementara  itu  studi  kepemimpinan Universitas Ohio tahun 1995 mengidentiflkasikan berbagai dimensi perilaku kepemimpinan:
Pertama, perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada  tugas.  Yaitu  cara  pemimpin  melukiskan hubungannya  dengan  bawahan  dalam  usaha menetapkan  pola  organisasi,  saluran  komunikasi dan  metode  atau  prosedur  yang  dipakai  di  dalam organisasi.  Dengan  karakteristik,  sebagai  berikut: (a)  Mengutamakan  tercapainya  tujuan  organisasi; (b)  Mementingkan  produksi  yang  tinggi;  (c) Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang  telah  ditentukan.  (d)  Lebih  banyak melakukan  pengarahan;  (e)  Melaksanakan  tugas dengan  melalui  prosedur  kerja  yang  ketat;  (f) Melakukan pengawan dengan ketat; (g) Penilaian terhadap  bawahan  semata-mata  berdasarkan  hasil kerja.  Kedua,  perilaku  kepemimpinan  yang berorientasi  pada  karyawan.  Yaitu  perilaku  yang
berhubungan dengan persahabatan, saling percaya, saling menghargai dan keintiman hubungan antara pemimpin dan bawahannya. Dengan karakteristik, sebagai  berikut:  (a)  Memperhatikan  kebutuan bawahan;  (b)  Berusaha  menciptakan  suasana saling  percaya  mempercayai;  (c)  Berusaha  untuk menciptakan suasana saling harga menghargai; (d) Simpati  terhadap  bawahan;  (e)  Memiliki  sikap bersahabat; (f) Menumbuhkan peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dan kegiatan lain; (g) Mengutamakan  pengarahan  diri,  disiplin  diri  dan pengontrolan diri.
Menurut  Ridwan  El  Hariri  (2011), “pendekatan perilaku memandang bahwa kepemimpinan  dapat  dipelajari  dari  pola  tingkah laku,  dan  bukan  dari  sifat-sifat  (traits).  Sorotan teori ini adalah tingkah laku para pemimpin pada saat mereka berupaya mempengaruhi para anggota kelompok,  baik  secara  perseorangan  maupun kolektif.”  Selanjutnya,  masih  menurut  Hariri, bahwa  “perilaku  kepemimpinan  merupakan tindakan-tindakan  spesifik  seorang  pemimpin dalam mengarahkan dan mengkoordinasikan kerja anggota kelompok.”
Perilaku  kepemimpinan  tersebut  tidak saling  bergantung.  Artinya  pelaksanaan  perilaku yang satu tidak mempengaruhi perilaku yang lain. Dengan  demikian  seorang  pemimpin  dapat sekaligus berperilaku kepemimpinan struktur tugas dan tenggang rasa dalam derajat yang sama-sama tinggi atau sama-sama rendah. Selanjutnya dalam organisasi yang dipimpin dengan perilaku struktur tugas,  prestasi  kerja  para  pegawai  baik,  tetapi banyak absensi dan keluhan sedikit. Dan jika kedua perilaku  tersebut  diterapkan  sekaligus  dengan derajat yang sama-sama tinggi, maka produkivitas dan kepuasan kerja cenderung meningkat.
Dengan  mengetahui  berbagai  gaya kepemimpinan,  diharapkan  para  kepala  madrasah
Mengikutsertakan Bidang Partisipasi bawahan dalam Pengambilan Keputusan Mendelegasikan Memberitahu Menjual Mengkonsultasikan Bidang Wewenang Manajer Rendah Sedang
Tinggi Manajer mengambil keputusan dan mengumum kannya Manajer menyajikan keputusan yang dapat diubah mencari gagasan Manajer mencari gagasan sebelum memutuskan Manajer meminta kelompok merekomendasi kan tindakan sebelum memutuskan Manajer menentukan dengan kelompok Manajer meminta kelompok memutuskan
dapat  memilih  dan  menerapkan  perilaku kepemimpinan  mana  yang  dipandang  paling efektif berdasarkan sifat-sifat, perilaku kelompok, dan  kondisi  serta  situasi  lembaga  yang dipimpinnya. Kepala madrasah sebagai pemimpin juga  harus  peka  terhadap  situasi  yang  terjadi  di dalam lingkungan interen madrasah maupun dalam lingkungan  luar  madrasah.  Hal  ini  perlu  karena suasana  yang  mewarnai  kehidupan  madrasah banyak ditentukan oleh kepekaan kepala madrasah dalam  menghadapi  situasi  yang  terjadi  di madrasah.
Dalam  melaksanakan  kepemimpinannya, kepala  madrasah  secara  garis  besar  cenderung sama.  Sekalipun  terdapat  perbedaan  semata-mata disebabkan  oleh:  (1)  Keahlian  dan  pengetahuan kepala madrasah untuk menjalankan kepemimpinannya.  Misalnya  menyangkut  latar belakang  pendididikan  atau  ijazah  yang dimilikinya,  sesuai  tidaknya  latar  belakang pendidikan itu dengan tugasnya sebagai pemimpin yang  menjadi  tanggung  jawabnya,  pengalaman kerja  sebagai  pemimpin.  (2)    Madrasah  tempat kepala  madrasah  melaksanakan  tugas  jabatannya. Perilaku  dan  sikap  seorang  pemimpin  lembaga yang  tidak  sejenis  memiliki  tujuan  yang  berbeda dan  menuntut  cara-cara  pencapaian  tujuan  yang tidak  sama.  Oleh  karena  itu,  tiap  jenis  lembaga memerlukan  perilaku  dan  sikap  kepemimpinan yang  berbeda  pula.  (3)  Sifat-sifat  kepribadian pemimpin.  Adanya  perbedaan-perbeadaan  watak dan  keperibadian  yang  dimiliki  oleh  masing- masing  pemimpin  meskipun  beberapa  orang pemimpin  memiliki  latar  belakang  pendidikan yang sama dan diserahi tugas memimpin lembaga- lembaga  yang  sejenis,  karena  perbedaan kepribadian akan menimbulkan perilaku dan sikap yang berbeda pula dalam menjalankan kepemimpinannya.  (4)  Sifat-sifat  keperibadian
guru  selaku  kelompok  yang  didampinginya. Seorang  kepala  madrasah  yang  memimpin  guru- guru  berpendidikan  strata  1,  akan  bersikap  dan berperilaku  tidak  sama  dengan  kepala  madrasah yang  mempunyai  guru-guru  yang  berpendidikan lebih rendah atau lebih tinggi; (5)   Sanksi-sanksi yang  diterapkan  kepala  madrasah.  Kekuatan- kekuatan  yang  ada  di  belakang  kepala  madrasah menentukan sikap dan tingkah lakunya. Sikap guru dan  tenaga  kependidikan  lainnya  dari  seorang kepala  madrasah  yang  mempunyai  wewenang penuh  akan  berbeda  jika  dibandingkan  dengan sikap anggota guru dan tenaga kependidikan dari seorang  pemimpin  yang  kurang  berwenang. Seorang  guru  yang  baru  ditunjuk  sebagai  pejabat kepala  madrasah  akan  bertindak  dan  berperilaku berbeda  jika  dibandingkan  dengan  seseorang kepala madrasah yang telah resmi diangkat dengan surat keputusan dari atasan.
Dari  paparan  di  atas  dapat  disarikan, bahwa: (1) Kepemimpinan merupakan serangkaian kemampuan  dan  sifat-sifat  keperibadian  serta kewibawaan  sebagai  sarana  dalam  rangka meyakinkan yang dipimpin agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya  dengan  rela,  penuh  semangat,  ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa. (2) Perilaku  kepemimpinan  ditandai  oleh  adanya kemauan  merintis  perbuatan  kelompok  yang produktif  ke  arah  tujuan-tujuan  yang  dapat diterima  dan  kemampuan  memelihara  hubungan, kerjasama dan komitmen kelompok.
Perilaku  kepemimpinan  dalam  perspektif islam  didasarkan  pada  sikap  Nabi  Muhammad SAW. dalam memimpin umatnya. Pada masanya, Rasulullah  SAW.  menyelesaikan  setiap  masalah tanpa  kekerasan  dan  pemaksaan.  Rasulullah menerapkan  akhlakul  karimah  dalam  berperilaku memimpin. Oleh karenanya,
Rasulullah
merupakan  figur  teladan  sebagaimana  tertulis dalam  Al-Qur’an  surat  Al-Ahzab,  33:  21  yang berbunyi:  “Sesungguhnya  telah  ada  pada  (diri) Rasulullah  itu  suri  teladan  yang  baik  bagimu (yaitu) bagi orang yang mengharap (rahmat) Allah dan  (kedatangan)  hari  kiamat  dan  yang  banyak mengingat Allah.”
Stategi Rasulullah dalam memimpin umat, di  antaranya:  Pertama,  kualitas  moral-personal prima  yang  disederhanakan,  menjadi  empat sebagai  sifat  wajib  bagi  rasul,  yakni:  siddiq, amanah,  tabligh,  fathonah.  Kedua,  intergritas. Integritas  juga  menjadi  bagian  penting  dari kepribadian  rasulullah  yang  telah  membuatnya berhasil  dalam  mencapai  tujuan  risalahnya. Integritas  personalnya  sedemikian  kuat  sehingga tak  ada  yang  bisa  mengalihkannya  dari  apapun yang menjadi tujuanya. Ketiga, kesamaan di depan hukum.  Prinsip  keselarasan  di  depan  hukum merupakan  salah  satu  dasa  penting.  Keempat, penerapan pola hubungan egaliter dan akrab. Salah satu  fakta  menarik  tentang  nilai-nilai  manajerial kepemimpinan  rasulullah  adalah  penggunaan konsep  sahabat  (bukan  murid,  staff,  pembantu, anak  buah,  anggota,  rakyat,  atau  hamba)  untuk menggambarkan  pola  hubungan  antara  beliau sebagai  pemimpin  dengan  orang-orang  yang berada  dibawah  kepemimpinannya.  Kelima, kecakapan  membaca  kondisi  dan  merancang strategi. Keberhasilan Rasulullah sebagai seorang pemimpin  tak  lepas  dari  kecakapannya  membaca situasi  dan  kondisi  yang  dihadapinya  serta merancang strategi yang sesuai untuk diterapkan. Keenam,  tidak  mengambil  kesempatan  dari kedudukan.  Rasulullah  SAW.  wafat  tanpa
meninggalkan  warisan  material.  Sebuah  riwayat menyatakan bahwa beliau berdo’a untuk  mati dan bangkit  di  akhirat  bersama  orang-orang  miskin. Sikap  inilah  yang  membuat  para  sahabat  rela memberikan  semuanya  untuk  perjuangan  tanpa peduli  dengan  kekayaannya,  sebab  mereka  tidak pernah  melihat  rasulullah  mencoba  memperkaya diri.  Ketujuh,  visioner  futuristic.  Sejumlah  hadits menunjukkan  bahwa  rasulullah  adalah  seorang pemimpin yang visioner, berfikir demi masa depan (suistinable).  Kedelapan,  menjadi  prototipe  bagi seluruh  prinsip  dan  ajarannya  pribadi  rasulullah benar-benar  mengandung  cita-cita  dan  sekaligus proses panjang upaya pencapaian cita-cita tersebut. Beliau  adalah  personifikasi  dari  misisnya. Rasulullah selalu menjadi contoh bagi apapun yang ia  anjurkan  kepada  orang-orang  disekitarnya (www.pusatalquran.com, 2014).
Bertolak  dari  paparan  di  atas,  maka  bagi seorang  pemimpin  perlu  menyesuaikan  perilaku kepemimpinan  yang  diterapkan  atas  dasar kekuatan-kekuatannya yang ada pada dirinya dan bawahannya  pada  situasi  yang  tepat.  Untuk mengatasi ketidaktepatan perilaku kepemimpinan, kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  pendidikan harus  mempunyai  kemampuan-kemampuan  yang menggambarkan  tugas  dan  peranan  kepala madrasah  dalam  penerapan  kepemimpinan pendidikan.  Adapun  indikatornya  terdiri  dari:  (a) Kemampuan  menyusun  rencana  dan  menetapkan strategi;  (b)  Kemampuan  mengelola  personil;  (c) Kemampuan mengambil keputusan; (d) Kemampuan menjalin komunikasi; (e)
Kemampuan mengendalikan kegiatan operasional.
(f) Kemampuan keteladanan.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  metode  deskriptif  analisis,
dengan  menggunakan  teknik  survey  kuesioner untuk menggambarkan suatu situasi pada populasi.
Penelitian  deskriptif  juga  merupakan  penelitian yang  mengumpulkan  data  untuk  mengetes pertanyaan  penelitian  yang  berkaitan  dengan keadaan  dan  kejadian  sekarang,  dan  melaporkan objek penelitian sesuai dengan apa adanya.
Populasinya  adalah  guru  madrasah tsanawiyah negeri yang berjumlah 180 orang. Oleh karena  strata  responden  sama  yaitu  guru,  maka pengambilan  sampel  digunakan  metode  simple
random  sampling.  Jumlah  sampel  yang  diambil mengacu  pada  rumus  Slovin,  Yaitu  =    64,28 dibulatkan  64 Orang
Teknik  pengumpulan  data  melalui  studi literatur,  dokumentasi,  angket  dan  wawancara terstruktur.  Data  kemudian  diolah  dan  dianalisis dengan cara tabulasi silang.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  data  yang  diperoleh  dari penelitian yang telah dilaksanakan, terlihat bahwa tanggapan  guru  sebagai  mitra  kepala  madrasah mengenai perilaku kepemimpinan kepala madrasah, adalah sebagai berikut.
Tabel 1. Kemampuan Menyusun Rencana dan Menetapkan Strategi. Dimensi Indikator Rata- rata Jawaba n Kondis i Kemampuan Menyusun Rencana dan Menetapkan Strategi Memahami tujuan 4.45 Sangat Bagus Melaksanaka n misi 4.05 Sangat Bagus Membuat rencana kerja 4.22 Sangat Bagus Menetapkan target hasil kerja 4.18 Sangat Bagus Menyusun kalender akademik 4.33 Sangat Bagus
Pada Tabel 1 terlihat bahwa nilai indikator terendah  dalam  kemampuan  menyusun  rencana dan  strategi  adalah  indikator  menetapkan  target hasil  kerja.  Kondisi  demikian  menggambarkan bahwa  kepala  madrasah  masih  kurang  cermat dalam  mengumpulkan  data  untuk  keperluan penetapkan  target  sehingga  prediksinya  kurang akurat. Di sana juga tergambar bahwa secara
umum kepala madrasah sangat memahami tujuan madrasah  itu  sendiri.  Namun  demikian secara keseluruhan indikator memiliki nilai sangat baik dihadapan para guru.
Tabel 2. Kemampuan Mengelola Personil.
Dimensi Indikator Rata- rata Jawaban Kondisi Kemampuan Mengelola Personil Menetapkan wewenang dan tanggung jawab 4.10 Sangat Bagus Memberikan bimbingan dan pengarahan 4.28 Sangat Bagus Kebebasan menyampaikan pendapat 4.30 Sangat Bagus Menghormati pendapat guru 4.14 Sangat Bagus
Pada Tabel 2 terlihat bahwa nilai indikator terendah  dalam  kemampuan  mengelola  personil adalah  mengenai  penetapan  wewenang  dan tanggung jawab. Situasi ini memberikan informasi bahwa  kepala  madrasah  masih  belum  optimal dalam  menyampaikan  atau  menyosialisasikan uraian tugas dan tanggung jawab kepada guru dan pegawai  lainnya.  Nilai  Indikator  tertinggi  pada dimensi  ini  adalah  kebebasan  menyampaikan pendapat.  Maknanya  bahwa  kepala  madrasah sangat  menghargai  ide  dan  ragam  inspirasi  dari guru untuk kemajuan madrasah.
Tabel 3.  Kemampuan Mengambil Keputusan.
Dimensi Indikator Rata- rata Jawaban Kondisi Kemampuan Mengambil Keputusan Mengambil keputusan sewaktu 3.58 Bagus Mengembangkan suasana kerja yang bersahabat 3.62 Bagus Menghindari kegiatan yang tidak sesuai peraturan 4.44 Sangat Bagus Pendekatan tanpa pemaksaaan 3.87 Bagus
Pada Tabel 3 terlihat bahwa nilai indikator terendah dalam kemampuan mengambil keputusan sewaktu. Untuk mengambil keputusan cepat pada situasi  tertentu  memang  memerlukan  kecerdasan yang  tinggi  serta  pengalaman  dan  wawasan  yang luas. Secara umum kepala madrasah memerlukan waktu  yang  cukup  untuk  menetapkan  keputusan, sedangkan  untuk  mengambil  keputusan  sewaktu atau  secara  mendadak  termasuk  kurang  cermat. Nilai  indikator  tertinggi  pada  dimensi  ini  adalah bahwa  kepal  madrasah  sangat  taat  terhadap peraturan  sehingga  tidak  mau  melaksanakan kegiatan  yang  sifatnya  melanggar  peraturan. Berdasarkan skor yang didapat dari hasil penelitian menunjukkan  bahwa  perilaku  kepala  madrasah pada  dimensi  kemampuan  mengambil  keputusan termasuk kondisi biasa saja, tidak jelek dan tidak termasuk sangat bagus.
Tabel 4. Kemampuan Menjalin Komunikasi.
Dimensi Indikator Rata- rata Jawaban Kondisi Kemampuan Menjalin Komunikasi Transparansi informasi 3.72 Bagus Saling menghargai 3.88 Bagus Kewenangan urusan pembelajaran 4.20 Sangat Bagus Intensitas pertemuan 3.64 Bagus
Pada Tabel 4 terlihat bahwa nilai indikator terendah dalam kemampuan menjalin komunikasi adalah  intensitas  pertemuan  yang  disusul  oleh kurang  transparansinya  informasi.  Terdapat keterkaitan  antara  kurang  frekuensi  intensifnya pertemuan  antara  kepala  dengan  guru  madrasah. Karena kurang intensitasnya pertemuan atau rapat antara  kepala  madrasah  dengan  guru  sehingga tidak semua informasi secara lengkap kepada guru. Nilai  indicator  tertinggi  pada  dimensi  ini  adalah bahwa  kepala  sekolah  memberikan  kewenangan yang  luas  kepada  guru  dalam  mengembangkan teknik  dan  metoda  pembelajaran.  Sehingga memungkinkan  guru  menyampaikan  materi pelajaran  secara  dinamis  sesuai  perkembangan yang  terjadi  di  masyarakat.  Secara  umum  kepala madrasah  masih  lemah  dalam  kemampuan menjalin komunikasi.

## Tabel 5. Kemampuan Mengendalikan Kegiatan
Operasional. Dimensi Indikator Rata- rata Jawaba n Kondis i Kemampuan Mengendalika n Kegiatan Operasional Pelaksanaan supervisi kelas 3.90 Bagus Pengawasan tugas administrasi pembelajara n 3.70 Bagus Pemberian teguran kepada guru yang lalai 3.55 Bagus Pujian pada pekerjaan yang bagus 4.12 Sangat Bagus
Pada Tabel 5 terlihat bahwa nilai indikator terendah  dalam  kemampuan  mengendalikan kegiatan operasional adalah menyangkut pemberian teguran kepada guru yang lalai. Kondisi demikian menggambarkan bahwa kepala madrasah kurang keberanian untuk menegur dan meluruskan tindakan  guru  yang  lalai.  Pada  sisi  lain  kepala sekolah acap memberikan pujian kepada guru yang
kinerjanya bagus. Secara umum dapat dinyatakan bahwa  kepala  madrasah  masih  belum  optimal dalam melaksanakan supervisi kelas dan supervisi administratif.  Sehingga  penilaian  guru  berkaitan dengan  kemampuan  mengendalikan  kegiatan oiperasional masih belum sesuai harapan.
Tabel 6. Kemampuan Keteladanan. Dimensi Indikator Rata- rata Jawaban Kondisi Kemampuan Keteladanan Perilaku Keteladanan ahlak 4.52 Sangat Bagus Keteladanan budi pekerti 4.40 Sangat Bagus Keteladanan berperilaku 4.32 Sangat Bagus Keteladanan penampilan 4.20 Sangat Bagus
Pada Tabel 6 terlihat bahwa nilai indikator terendah mengenai kemampuan keteladanan dalam perilaku  adalah  menyangkut  penampilan  diri kepala  madrasah  pada  waktu  keseharian  ketika bekerja.  Hal  ini  menandakan  bahwa  kepala madrasah menjaga penampilannya sebagai seorang pemimpin  pada  satuan  pendidikan  relatif  detail dimulai  dari  cara  berpakaian  hingga  penampilan fisik  secara  keseluruhan.  Nilai  indikator  tertinggi pada  dimensi  ini  menyangkut  ahlak.  Kepala madrasah  dianggap  berahlak  baik  atau  ahlakul karimah.  Oleh  karena  itu,  secara  umum  perilaku kepala madrasah dapat dijadikan suri tauladan bagi guru dan peserta didik.

## SIMPULAN DAN REKOMENDASI
Dengan  tidak  bermaksud  mengecilkan makna  perilaku  kepemimpinan  kepala  madrasah yang  sudah  dikategorikan  sangat  bagus.  Dari analisis  hasil  penelitian  dapat  dimaknai  bahwa perilaku  kepala  madrasah  masih  lemah  dalam supervisi  kelas  dan  supervisi  administratif. Sementara itu, kepala sekolah kurang tegas dalam memberikan  teguran  kepada  guru  yang  lalai. Kemampuan  komunikasi  tidak  sampai  secara tuntas  kepada  guru  yang  dimungkinkan  karena sangat  terbatasnya  intensitas  pertemuan  guru dengan kepala madrasah.
Kualitas  proses  pendidikan  di  antaranya sangat ditentukan oleh bagaimana kepala madrasah
dalam  memimpin  dan  mengelola  madrasah  itu sendiri. Keberhasilan sekolah dalam menghasilkan output  yang  bagus  dimulai  dari  kepemimpinan efektif.  Kepemimpinan  efektif  diawali  dengan perilaku  kepemimpinan  yang  baik.  Perilaku kepemimpinan  yang  baik  dalam  mendorong peningkatan kualitas madrasah secara keseluruhan dapat  dimulai  dengan  meningkatkan  pengawasan dan  transparansi  informasi,  memberikan  sanksi yang  wajar  terhadap  guru  dan  atau  tenaga kependidikan lainnya yang kinerjanya kurang baik, serta  memberikan  penghargaan  kepada  guru  dan tenaga kependidikan lainnya yang berprestasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Agus Dharma. (2000), Gaya  Kepemimpinan Yang Efektif  Bagi  Para  Manajer ,  Bandung  : Sinar Baru.
Anwar,  Idochi  dan  Hidayat.Yayat.  (2000), Administrasi  Pendidikan,  Teori  Konsep dan Isu . Bandung : PPS, UPI.
Arikunto. Suharsimi.  (2000), Prosedur Penelitian: Suatu  Pendekatan  Praktek .  Jakarta: Rineka Cipta.
Atmodiwirio,  Soebagio  (2000), Manajemen Pendidikan  Indonesia .  Jakarta:  Ardarizya Jaya.
Burhanuddin  (2002), Analisis  Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan
Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara.
Davis,  Keith  &  John  W  Newstrom  (2000), Perilaku  Organisasi  Jilid  1, Alih  Bahasa Agus Dharma, Jakarta, Erlangga.
Edina  Dóci, Jeroen  Stouten, dan  Joeri  Hofmans (2015), The cognitive-behavioral system of leadership: cognitive antecedents of active and  passive  leadership  behaviors, Front Psychol.  2015;  6:  1344.  Published  online
2015 Sep 7. doi:  10.3389/fpsyg.2015.01344. Kartini  Kartono  (2002), Pemimpin  dan Kepemimpinan .,  Edisi  Baru,  PT.  Raja Grafindo Persada. Bandung.
Owens,  R.G.  (1991). Organizational  Behavior  in Education . Boston: Allyn and Bacon.
Ridwan  El  Hariri,    (2011), Pengaruh  Perilaku Kepemimpinan Terhadap Kinerja Layanan Akademik Pegawai di Universitas Pendidikan Indonesia,
Manajerial, Vol. 10 No. 19, Juli 2011, hal.
9 halaman.
Robbins,  Stephen  P.  (2002). Prinsip-prinsip Perilaku Organisasi . Jakarta: Erlangga.
Stonner, E & Freeman, D.G. (2004). Manajemen . Jakarta: Prenhallindo.
Yukl, Gary A. (1989). Leadership in
Organizations .  2nd  Ed.New  Jersey:
Prentice-Hall International, Inc.