Talent Management Dalam Meningkatkan Kinerja Lembaga KSPPS BMT Mitra Sadaya Cabang Purwakarta
Jalaludin 1 , Heru Komarujaman 2 *
1,2 Program Studi Ekonomi Syariah Konsentrasi Manajemen Syariah
Program Pascasarjana UIN Sunan Gunung Djati Bandung
1 jalaludin.uinsgd@yandex.com
2* her.komarujaman@gmail.com
Abstract - Adaptation  companies  to  pass  talent  management  need  at  global  era  in  view  of  information  current  and  fast  change  and then continuous.Human resources with new talent for organization is need to achieve organization success/performance. Organization must  time  increase  and  energy  to  repair  performance  from  new  talent.  Talent  will  compete  do  the  best  for  organization  when organization will appreciate the job.
Keywords : Talent Management ,Organization Performance
Abstrak —  Era  Global  mengharuskan  perusahaan  atau  lembaga  keuangan  beradaptasi  melalui talent  management .  Mengingat  arus informasi dan perubahan yang cepat dan terus menerus tidak bisa  dihentikan seperti banyak munculnya uang digital. Sumber daya insan dengan talenta baru dan kreatif bagi lembaga keuangan diperlukan untuk mencapai keberhasilan kinerja lembaga keuangan khususnya  pada  KSPPS BMT Mitra Sadaya  cabang  Purwakarta.  Lembaga  keuangan  harus  menambah  waktu,  tenaga  dan  pikiran untuk  memperbaiki  kinerja  dari  talenta  baru  tersebut.  Para  talent  akan  berlomba-lomba  untuk  melakukan  yang  terbaik  bagi lembaga keuangan apabila lembaga keuangan syariah menghargai pekerjaannya.
Kata kunci : Talent Management, Kinerja lembaga keuangan .

## I. P ENDAHULUAN
Keberadaan  karyawan  disuatu  lembaga  keuangan  mutlak dibutuhkan  untuk  mencapai  keberhasilan  tujuan  yang  ingin dicapai.  Lembaga  keuangan  yang  mempunyai  karyawan dengan  talent  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  lembaga keuangan  akan  membuat  lembaga  lebih  kompetitif.  Dengan mempertahankan  orang-orang  yang  memiliki  talenta  tinggi menjadi  sangat  penting.  Hal  ini  dikenal  sebagai talent management (manajemen bakat).
Capelli    (2009;    dalam    Andry  2011)  berpendapat  bahwa: “ Talent  management berkaitan  dengan  mencari  orang  yang tepat  dengan  keterampilan  yang  tepat  untuk  posisi  yang tepat.”  semakin  besarnya  kesadaran  perusahaan-perusahaan akan  talent  tersebut,  maka  dewasa  ini  mereka  bersaing  untuk mendapatkan  karyawan  yang  bertalenta  tinggi,  baik  dengan cara  mencari  dari  luar  maupun  dari  pelatihan  dan  kaderisasi. Kekurangan  talent  merupakan  hal  serius  bagi  pertumbuhan lembaga di masa depan. Seperti halnya di KSPPS BMT Mitra Sadaya  Cabang  Purwakarta  membutuhkan  karyawan  yang bertalenta  tinggi,  karena  proses  funding  dan  landing  dalam lembaga  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Purwakarta berbeda  dengan  praktek  yang  dilakukan  oleh  perbankan. Dengan  demikian  perekrutan  setiap  individu  yang  memiliki keterampilan  berbeda-beda  menjadi  sangat  penting.  Tugas
yang cukup sulit bagi lembaga keuangan adalah mengidentifikasi  individu  yang  cocok  dengan  budaya organisasi atau lembaga keuangan yang ada. Hal ini dilakukan dengan  mempelajari  dan  mengevaluasi  setiap  individu  pada kemampuan, bakat, kepribadian, dan karakter  mereka. Dalam kaitannya dengan  mengisi  kekosongan jabatan tertentu dalam lembaga  keuangan.  Prosedur  pemilihan  sumber  daya  insani yang  efektif  akan  mampu  untuk  mengidentifikasi  keahlian pegawai  atau  karyawan  dengan  tepat.  Bila  berhasil mendapatkan individu-inidividu  yang lebih baik dari pesaing, maka  akan  didapatkan  lembaga  yang  lebih  baik  dari  pesaing lainnya.
Talent  management  tidak  akan  berhasil  jika  tidak  ada sistem seleksi, yang salah satunya adalah sistem untuk meng- identifikasikan  hasil  kinerja.  Jika  seorang  pegawai  memiliki kinerja  yang  dianggap  rata-rata  maka  mereka  harus  dihargai atas  kinerjanya,  sedangkan  yang  berprestasi  di  lembaga  atau perusahaan  harus  menerima  imbalan  yang  lebih  tinggi  untuk menjaga motivasinya.

## II. METODOLOG I
Ditinjau  dari  jenis  datanya  pendekatan  penelitian  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  pendekatan  kualitatif. Adapun  yang  dimaksud  dengan  penelitian  kualitatif  yaitu penelitian  yang  bermaksud  untuk  memahami  fenomena
tentang apa yang dialami oleh subjek penelitian secara holistik, dan dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada  suatu  konteks  khusus  yang  alamiah  dan  dengan memanfaatkan  berbagai  metode  ilmiah  (Moleong,  2007:6). Adapun  jenis  pendekatan  penelitian  ini  adalah  deskriptif. Penelitian  deskriptif  yaitu  penelitian  yang  berusaha  untuk menuturkan  pemecahan  masalah yang  ada  sekarang berdasarkan  data-data.  Jenis  penelitian  deskriptif  kualitatif yang  digunakan  pada  penelitian  ini  dimaksudkan  untuk memperoleh  informasi  mengenai talent  management dalam meningkat  kinerja  karyawan  pada  lembaga  KSPPS  BMT MItra Sadaya cabang Purwakarta.
Obyek  penelitian  dapat  dinyatakan  sebagai  situasi  sosial penelitian  yang ingin diketahui apa yang terjadi di dalamnya. Pada  obyek  penelitian  ini,  peneliti  dapat  mengamati  secara mendalam  aktivitas  (activity)  orang-orang  (actors)  yang  ada pada  tempat  (place)  tertentu  (Sugiyono,  2007:215).  Obyek dari penelitian ini adalah talent management dalam meningkat kinerja  karyawan  pada  lembaga  KSPPS bait  al-Maal  wa  al- Tamwil (BMT) Mitra sadaya cabang Purwakarta.
Subjek  penelitian  merupakan  sumber  data  yang  dimintai informasinya sesuai dengan masalah penelitian. Adapun yang dimaksud  sumber  data  dalam  penelitian  adalah  subjek  dari mana  data  diperoleh  (Suharsimi  Arikunto,  2002:107).  Untuk mendapat  data  yang  tepat  maka  perlu  ditentukan  informan yang  memiliki kompetensi dan sesuai dengan kebutuhan data ( purposive ).  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  ciri- ciri  karyawan  bertalenta,  proses  perekrutan  karyawan  atau pegawai,  dan  pengembangan  bakat  talenta  karyawan  atau pegawai  pada  lembaga  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang Purwakarta.  Oleh  karena  itu,  diperlukan  subjek  yang memenuhi  parameter  yang  dapat  mengungkap  hal  di  atas sehingga  memungkinkan  data  dapat  diperoleh.  Parameternya adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui tentang talent management .
2. Terlibat  langsung  dalam  proses  perekrutan  karyawan atau pegawai.
3. Ikut  terlibat  berkoordinasi  dalam  kaitannya  dengan kegiatan talent management dalam meningkatkan kinerja karyawan.

## III. H ASIL DAN P EMBAHASAN
1. Definisi Talent Management
Istilah talent  management pertama  kali  diperkenalkan  oleh McKinsey  &  Company  following  melalui  salah  satu  studi yang  dilakukannya  tahun  1997. Pada  tahun  berikutnya,  talent management  kemudian  menjadi  salah  satu  judul  buku  yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth  Axelrod.  Talent  management  atau  manajemen  bakat adalah  suatu  proses  menejemen  SDM  terkait  tiga  proses. Pertama,  mengembangkan  dan  memperkuat  karyawan  baru pada  proses  pertama  kali  masuk  perusahaan  ( onboarding ). Kedua,  memelihara  dan  mengembangkan  karyawan  atau pegawai  yang  sudah  ada  di  perusahaan.  Ketiga,  menarik sebanyak  mungkn  pegawai  yang  memiliki  kompetensi, komitmen  dan  karakter  bekerja  pada  perusahaan,  Simalango (2009).
Definisi  lain  disampaikan  oleh  Groves  (2007)  talent management  secara  umum  berkaitan  dengan  pelatihan mengenai  strategi  pengembangan,  mengidentifikasikan talent gaps , succession  planning ,  serta  merekrut,  menyeleksi, mendidik,  memotivasi,  dan  memelihara  karyawan  yang memiliki  talent  melalui  berbagai  inisiatif.  Perusahaan- perusahaan  yang  menggunakan talent  management sebagai salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha seoptimal  mungkin  mengaitkan  proses  pencarian,  pemikatan, pemilihan,  pelatihan,  pengembangan,  pemeliharaan,  promosi, dan  pemindahan  karyawan  atau  pegawai  agar  terkait  dengan bisnis utama perusahaan.
2. Tujuan Talent Management
Inisiatif  dalam  melaksanakan talent  management dalam bisnis  memiliki  banyak  tujuan.  Menurut  Smilansky  (2008), tujuan  utamanya  adalah  mengembangkan top  management terbaik  dalam  menghadapi  persaingan  bisnis,  mencari kandidat  eksternal  yang  baik  untuk  mengisi  pekerjaan  kunci, saling mengisi talent antar unit yang berbeda, mempertahankan  seorang  bertalenta  melalui  kesempatan pengembangan  karir,  memperluas  kelompok  talent  internal dengan memfokuskan pada sejumlah karyawan yang berbeda, dan  membangun  kebutuhan  bersama  untuk  memiliki  pemain terbaik  sebagai  kunci  untuk  keberhasilan  bisnis  mendatang. Demikian  pula  dengan  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang Purwakarta  menerapkan talent  management salah  satu tujuannya  adalah  tercapainya  visi  misi  dari  lembaga,  dan tercapainya  team  yang  komit,  kompak,  dan  pemegang  kunci kesuksesan lembaga.
3. Ciri-Ciri Karyawan Bertalenta (Talent People)
Menurut  Shahindra  (2007),  karyawan  bertalenta  ( talent people )  dapat  diamati  atau  perhatikan  dari  sikap  dan perilakunya.  Berikut  disajikan  sikap  atau  perilaku  karyawan bertalenta :
a. Karyawan  bertalenta  membuat  dan  merumuskan  aturan ( breaking  the  rule ).  Karyawan  dengan  talenta  tinggi tidak  segan-segan  untuk  membuat  dan  merumuskan aturan yang mampu meningkatkan kinerja.
b. Karyawan bertalenta memulai dan membuat perubahan.
c. Karyawan bertalenta selalu menciptakan kreatifitas.
d. Karyawan  talenta  seringkali  menjadi  sumber  informasi yang  dapat  dipercaya  didalam  unit  atau  organisasinya. Mereka  memberikan  data,  saran  dan  kreatif  membentuk hal baru yang penting dan mengubah ke arah yang lebih baik.
e. Karyawan bertalenta menciptakan inovasi.
f. Karyawan bertalenta mengarahkan karyawan lainnya.
g. Karyawan  bertalenta  memberi  inspirasi  dan  memotivasi karyawan lainnya.
4. Proses Talent Management
Secara  umum  perusahaan  atau  lembaga  keuangan  akan melakukan sebuah proses talent management yang terdiri atas : a. Proses Rekrutmen Dan Seleksi Yang Ketat
Ini  merupakan  proses  awal  karir  sebuah  talent  akan memasuki sebuah perusahaan. Dengan melakukan langkah ini, perusahaan akan mendapatkan talent-talent yang berkualitas.
Teknik  menemukan  dan  merekrut  talenta  (Shahindra  : 2007),  Individu  dengan  talenta  berkualitas  tinggi  sangatlah langka, dan kebanyakan organisasi kesulitan memperolehnya. Beberapa  karakter  kandidat  dengan  talenta  yang  tinggi, umumnya  merupakan  individu  yang  sangat  sukses,  dan  tidak begitu bermotivasi untuk  keluar dari posisi  mereka serta juga tidak  aktif  mencari  pekerjaan  baru.  Namun,  hal  yang sebaliknya  terjadi  pada  kandidat  berkualitas  rendah.  Untuk merekrut  talenta  terbaik.  Ada  beberapa  langkah  yang  dapat dilakukan :
1) Definisikan  secara  jelas  tingkat  kebutuhan  talenta  yang paling dibutuhkan. Sebelum memulai pencarian, spesifikasikan  kompetensi  dan  pengalaman  minimum yang  diperlukan  lembaga  keuangan  yang  paling menggambarkan  talenta.  Contohnya  :  gambarkan  secara detil tipe pencapaian individu ( performance achievement ) yang  paling  sesuai  dan  dengan  jenis  perusahaan/ organisasi  seperti    pada  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya cabang  Purwakarta  sebelum  melakukan recruitment karyawan harus diketahui job kosong dibagian mana dan kandidat  yang  dibutuhkan  minimal  berpengalaman  atau tidaknya  serta  minimum  pengetahuan  atau  pemahaman terhadap  syariah.  Dengan  langkah  ini,  berarti  kita  telah menempatkan  basis  yang  paling  kuat  dalam  aktifitas rekruitmen  untuk  membantu  memperoleh  kandidat  ideal bertalenta.
2) Uraikan  kesempatan  yang  menantang.  Jelaskan  pula pencapaian  yang  bisa  diperoleh  sesuai  dengan  peran atau  tanggungjawab  pekerjaan  bagi  kandidat.  Jangan lupa  meletakkan  keseimbangan  antara  kesempatan  dan kualitas  individu  yang  dicari.  Individu  bertalenta  tidak akan tertarik  dengan  kesempatan  atau  tantangan  yang terbatas, perusahaan yang sedang-sedang saja atau peran pekerjaan yang tidak menarik.
3) Jalinlah  kemitraan  dengan  agensi  rekrutmen  yang memahami  dan  mengerti  kebutuhan  organisasi.  Agensi rekrutmen  yang  baik  akan  memahami  talenta  apa  dan bagaimana memberikan kandidat terbaik yang memenuhi harapan anda. Seperti halnya yang pernah dilakukan oleh KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Purwakarta  yang bekerja  saman  dengan  lembaga  Rajawali  Purwamitra Sukses dalam membantu perekrutan karyawan.
4) Perankan  “ pemasaran ”  dalam  merekrut  talenta.  Dengan mengembangkan  pendekatan  pemasaran,  kita  dapat memperoleh  talenta  berkualitas  tinggi.  Kita  akan mengetahui, dimana individu-individu seperti ini berada, karena  sudah  dijelaskan  di  dalam  spesifikasi  pekerjaan. Kita dapat menggunakan kombinasi media cetak maupun media online dan aktifitas lainnya yang menggambarkan aspek  pemasaran  efektif  merekrut  talenta.  Sebaiknya tidak  bergantung  pada  satu  saluran  komunikasi pemasaran,  karena  hanya  memberikan  akses  terbatas terhadap kandidat bertalenta. Yang sering dilakukan oleh KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Purwakarta  dalam mencari  kandidat  karyawan  bertalenta  melalui  media online  seperti  facebook,  Instagram,  dan  blackberry massager.
5) Tentukan jangka  waktu penempatan. Individu bertalenta memiliki  waktu  terbatas,  dan  umumnya  kehilangan perhatian  jika  proses  perekrutan  terlalu  lama.  Seperti halnya  perekrutan  hanya  dibuka  selama  seminggu,  dua minggu, tiga minggu, dan atau empat minggu.
6) Kurangi  resiko.  Gunakan  seperangkat  tools  yang  efektif dalam screening kandidat,  gunakan  teknik competency based  interview dan  ujilah  kandidat  untuk  memvalidasi ketrampilan dan kompetensi yang sesuai. Langkah paling penting untuk memvalidasi semua informasi ini dan yang menjadi  proses  final  adalah  mengecek  referensi  secara detil.  Dalam  bagian  ini  pemahaman  penulis,  system perekrutan  karyawan  bertalenta  lebih  banyak  dan  paling banyak menggali informasi mengunakan system interview,  tetapi  ada  beberapa  data  yang  diperlukan melalui  test  tulisan,  namun  disarankan  tidak  terlalu banyak.
Dengan  mengikuti  langkah  diatas,  perekrut  diharapkan akan  memiliki  kepercayaan  tinggi  terhadap  semua  kandidat yang  telah  dipilih  dari  kumpulan  kandidat  terbaik  yang tersedia,  sehingga  organisasi  atau  lembaga  dapat  menemukan dan memperoleh individu bertalenta sesuai dengan kebutuhan dan sasaran organisasi atau lembaga.

## b. Pemetaan Talent
Menemukan  karyawan  berbakat  dalam  perusahaan  bukan pekerjaan mudah. Banyak lembaga keuangan, atau bagian SDI yang menggunakan assessment tools , pscyhometric atau talent questionnaire untuk  menentukan  karyawan  yang  memiliki talenta.
Namun apabila cara-cara tersebut tidak disosialisasikan  dengan  benar,  akan  dapat  menimbulkan respon  yang  kurang  baik  dari  karyawan.  Pemetaan  talent dilakukan  agar  para  talent  dapat  dikelompokan  kedalam kompetensi dan keahliannya masing-masing. Pihak perusahaan  akan  dengan  mudah  memantau  perkembangan setiap talentnya.
Identifikasi Karyawan berbakat (Shahindra 2011). Memetakkan  karyawan  berbakat  merupakan  langkah  penting yang  bila  dilakukan  secara  tidak  tepat  malah  menyia-nyiakan kapabilitas  yang  dimiliki  karyawan  tersebut.  Langkah identifikasi dapat dijalankan dengan mengamati, memperhatikan dan melihat sikap maupun perilaku karyawan. Tentu saja dengan melihat dampak dari perilaku tersebut.
Bakat  yang  dimiliki  seorang  karyawan  harus  dipelihara, dibina  dan  dikembangkan.  Dengan  demikian  karyawan berbakat  tetap  bermotivasi  dan  memiliki  komitmen  untuk memberikan  pekerjaan  dan  hasil  terbaik.  Pemetaan  bakat membantu  organisasi  fokus  dalam  sasaran  jangka  pendek tanpa  kehilangan  arahan  atau  gambaran  besar  sasaran  jangka panjang.  Dengan  kata  lain,  membantu  strategi  organisasi jangka  panjang  serta  menentukan  bakat  apa  yang  perlu ditambahkan  untuk  menjamin  keberlangsungan  sukses  bisnis di masa depan.
Para    pimpinan    organisasi  atau  lembaga  perlu  dilatih bagaimana menentukan, membina dan mengembangkan bakat dan  diberi  insentif  agar  waktu  yang  diperlukan  untuk mengelola  bakat  menjadi  salah  satu  prioritas  bisnis  mereka.
Ke  depannya,  ukuran  keberhasilan  para  pemimpin  organisasi atau lembaga adalah seberapa jauh mereka dapat menemukan karyawan  berbakat  di  organisasi  atau  lembaga  mereka  untuk keberhasilan dan kesuksesan bisnis masa depan.
Berikut  ini  langkah-langkah  pemetaan  bakat  yang  dapat digunakan untuk membantu organisasi atau lembaga keuangan syariah  dalam  meningkatkan  kinerja  melalui  peningkatan talent management :
1) Mengidentifikasi keterampilan, pengetahuan dan keahlian teknis yang  diperlukan untuk membuat organi- sasi  berhasil  dalam  iklim  maupun  kondisi  eksternal  saat ini.
2) Mencari  tahu  sejauh  mana  bakat  karyawan  yang  ada berdasarkan  langkah  identifikasi  yang  ada  serta kebutuhan fungsi organisasi, kemudian plotkan ke dalam peta  bakat.  Analisa  kesenjangan  ( gap )  dari  segi ketrampilan,  pengetahuan  maupun  keahlian  dengan mengembangkan  karyawan  yang  ada  baik  yang  bisa dikembangkan dari dalam maupun dari luar.
3) Menggunakan  karyawan  berbakat  yang  ada  sampai  efek maksimum, termasuk didalamnya memundahkan karyawan  berbakat  dengan  ketrampilan,  keahlian  atau pengetahuan  khusus  ke  tempat  atau  fungsi  organisasi yang  paling  dibutuhkan.  Sebagai  contoh,  jika  lembaga keuangan  syariah  memperoleh  karyawan  yang  berbakat menulis dengan baik, tempatkan mereka atau beri fungsi tambahan  di public  relation untuk  hubungan  dengan mass media .
4) Bakat  sebagai  mana  disebutkan  diatas  adalah  dinamis dan  perlu  dikembangkan.  Dengan  menggunakan  peta bakat,  perlu  dilihat  agar  karyawan  dapat  ditambahkan maupun dikembangkan dengan  menyediakan sarana dan fasilitas  tepat  untuk  hal  diatas.  Karena  jika  ditempatkan pada  fasilitas  yang  kurang  tepat  maka  talenta  tersebut tidak bisa disalurkan dengan baik.
5) Membuat  peta  bakat  selalu  mutakhir  ( up-to-date ). Dengan  demikian  gambaran  akurat  tentang  karyawan berbakat  serta  keterampilan  dan  pengetahuan  yang diperlukan  masa  mendatang,  memungkinkan  organisasi dengan cepat dan efektif beradaptasi terhadap perubahan lingkungan  bisnis  maupun  eksternal.  Untuk  menjaga keberlangsungan  dan  keberadaan  karyawan  berbakat melalui Talent  Management  System ,  sebagai  perangkat yang  efektif  untuk  menciptakan  hubungan  yang simbiosis  antara  kemampuan  dan  organisasi  guna meningkatkan  kinerja  secara  drastis.  Sistem  ini merupakan fungsi yang berbeda dalam system organisasi yang  ditujukan  eksklusif  untuk  memikat,  memelihara, mengelola  dan  mengidentifikasi  karyawan  berbakat. Secara  umum,  dijalankan  oleh  manajemen  bersama bagian organisasi yang menjalankan fungsi sumber daya manusia.

## c. Talent Pool
Talent  Pool  merupakan  sebuah  hasil  saringan  dari  para talent  terbaik  di  setiap  kelompoknya.  Para talent  best  of  the best yang  dimasukkan  dalam talent  pool ini  akan
dipromosikan guna meneruskan  kepemimpinan  bisnis perusahaan. Umumnya talent pool ini berisikan 3% dari setiap populasi karyawan setiap unit.
Cara  membangun Talent  Pool .  Banyak  organisasi  atau lembaga  keuangan  syariah  berusaha  menerapkan talent management yang  diyakini  dapat  mewujudkan  sukses  yang berkesinambungan.  Istilah talent mengandung  aspek  yang dikaitkan  dengan  evaluasi  berdasarkan  kesanggupan  atau kompetensi  seseorang.  Hal  penting  lainnya  adalah  adanya prinsip  pengembangan.  Landasan  pemikiran  yang  perlu dipahami dalam talent pool atau talent management berkaitan dengan  tujuan  strategis  organisasi  atau  lembaga  keuangan syariah untuk menjamin kesinambungan kesuksesan organisasi atau lembaga dalam jangka panjang. Organisasi
atau lembaga
keuangan kemudian mengidentifikasi  kemampuan  apa  yang  penting  untuk mendukung  keberhasilan  jangka  panjang  organisasi  atau lembaga  keuangan.  Kemudian,  dilihat  posisi-posisi  apa  yang kritikal dalam organisasi atau lembaga keuangan syariah yang dituntut  untuk  memiliki  kemampuan  atau  kompetensi  yang penting  tersebut.  Posisi  kritikal  tersebut  kemudian  harus didefinisikan dengan jelas peran dan tanggung jawabnya, hasil kinerja  yang  diharapkan  dan  kompetensi  yang  diperlukan untuk  itu  semua.  Dengan  kata  lain,  posisi  kritikal  akan menjadi future  leadership  positions bagi  keberhasilan organisasi atau lembaga. Setelah potret ideal yang diharapkan agar  dapat  sukses  itu  jelas  didefinisikan,  maka  selanjutnya organisasi  atau  lembaga  keuangan  mengidentifikasi  orang- orang  yang potensial untuk  dikembangkan  mengemban peran dan  tanggung  jawab  posisi  kritikal  tadi.  Di  sinilah  prinsip evaluasi kesangggupan atau kompetensi diterapkan.
Kebutuhan  akan  posisi-posisi  kritikal  dapat  dibuat berjenjang  untuk  memastikan  rantai  pasokan  dari  suatu  level ke  level  yang  lebih  tinggi  dalam  organisasi  atau  lembaga keuangan  dapat  berjalan  lancar  dan  berkesinambungan, sehingga  tidak  akan  terjadi  putusnya  kader  pemimpin  yang akan  membawa  keberhasilan  organisasi.  Pipa  saluran kepemimpinan ini dapat dibuat mulai dari level entry manager atau individual  contributor/specialist , middle  manager atau key  technical  expert,  key  executives/directors ,  sampai  dengan pucuk pimpinan atau CEO. Dalam proses pengembangan dan penyiapan  talent  tersebut,  perlu  juga  dibuat  kriteria  seleksi untuk mengevaluasi secara periodik apakah sang calon masih layak  berada  dalam talent  pool atau  harus  keluar.  Ini  untuk memelihara situasi kondusif kompetisi dan rangsangan kinerja, dan  mengeliminasi  calon  yang  kinerja  dan  potensinya menurun dalam perjalanan.
Proses  berikutnya  yang  penting  adalah  menyusun  dan menyiapkan  program  pengembangan  khusus  bagi  calon pemimpin  masa  depan  yang  ada  dalam talent  pool tersebut. Program  ini  harus  dirancang  secara  khusus,  tidak  hanya sekedar  program  pelatihan  tradisional,  tapi  juga  mencakup hal-hal  praktis  yang  dapat  secara  langsung  memberikan dampak peningkatan skills dan pembentukan behaviours yang diharapkan. Perlu juga diperhatikan evaluasi hasil pengembangan talent pool dengan mengukur dampak program talent  management yang  ada  tersebut  terhadap  hasil  akhir
organisasi.  Jikalau  tidak  meningkatkan  hasil  akhir  organisasi, maka sudah pasti penerapan talent management tersebut perlu dirancang  ulang  agar  dapat  memberikan high  impact bagi organisasi.
Talent  pool tersebut,  perusahaan  melakukan  proses identifikasi  dan  kemudian  mengembangkan  mereka  menjadi calon  suksesor  tersebut.  Seperti  yang  diungkapkan  oleh Berger  &  Berger  (2008),  “Identifikasi  suksesor  potensial adalah  awal  proses,  mereka  perlu  diberikan  kesempatan sepenuhnya untuk mengembangkan keterampilan dan menambah  pengalaman  yang  akan  mereka  butuhkan  ketika menjadi CEO.” Dari pendapat Berger & Berger tersebut, jelas bahwa  untuk  tercapainya succession  planning ,  perusahaan harus melaksanakan talent
management
untuk mengidentifikasi,  melatih,  dan  mengembangankan  calon suksesornya.
Pelatihan  dan  pengembangan  yang  diberikan  perusahaan kepada calon suksesor harus sesuai dengan talent yang mereka miliki sehingga perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor kunci dalam menghasilkan talent management yang efektif.
d. Talent Satisfaction
Inilah faktor kunci yang akan menjadikan para talent betah bekerja  di  sebuah  perusahaan.  Program  ini  memberikan  para talent berbagai fasilitas dan pengembangan yang meliputi:
1) Kebutuhan  untuk  hidup.  Para  talent  akan  diberikan sistem  renumerasi  pendapatan  yang  kompetitif  dengan perusahaan lain. Berbagai fasilitas dan kemudahan dalam menyikapi  beban  hidup  harus  disediakan  perusahaan atau  lembaga.  Pada  point  ini  masih  minim  yang diberikan  lembaga  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang Purwakarta  kepada  perusahaan,  masih  terbatas  untuk kalangan atau jabatan tertentu saja.
2) Kebutuhan  untuk  berkembang.  Kebutuhan  untuk mengembangkan potensi diri juga amat dibutuhkan. Oleh karena  itu  pengembangan  karir  yang  jelas  dan kesempatan untuk belajar yang besar amat diminati para talent. Hal ini dilakukan oleh KSPPS BMT Mitra Sadaya cabang  Purwakarta  melalui  stadi  banding  dengan lembaga lain,  upgrading rutin  yang dilakukan oleh team pusat,  dan  sertifikasi  keahlian  sesuai  dengan  jobnya masing-masing.
3) Kebutuhan untuk berkontribusi. Para talent membutuhkan  sebuah  tantangan  dan  keinginan  yang besar  dalam  memajukan  perusahaan.  Oleh  karena  itu perusahaan  yang  memberikan  kebebasan  dan  kreativitas yang  besar  kepada  para  talent  akan  membuat  mereka berlama-lama  dikantor.  Hal  ini  yang  sering  dilakukan oleh  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Purwakarta memberikan kebebasan dan kreatifitas kepada karyawannya selama tidak melanggar peraturan yang ada. Hasilnya  kreatifitas  cabang  Purwakarta  lebih  unggul dibandingkan cabang lainya.
4) Kebutuhan  untuk  dicintai.  Budaya  kerja  yang  nyaman layaknya hidup di tengah keluarga merupakan salah satu keinginan  setiap  karyawan.  Dengan  budaya  kerja  yang demikian dapat menghidupkan mental para talent. Suatu
kejadian  yang  dituturkan  oleh branch  manager KSPPS BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Purwakarta  di  3  tahun sebelumnya. Pernah terjadi lingkungan kerja yang seperti bukan bekerja disatu lembaga, satu atap, satu menejerial, mereka acuh terhadap keadaan team dan temannya, yang mengakibatkan  lingkungan  kerja  menjadi  tidak  nyaman dan  banyak  tuduhan  buruk  serta  prasangka  buruk  yang ujungnya  mengakibatkan  teamnya  bubar  (resign)  karena ketidak nyamanan dalam lingkungan kerja.
5) Kebutuhan  untuk  meninggalkan  warisan.  Para  talent akan  berlomba-lomba  untuk  melakukan  yang  terbaik bagi  perusahaan  apabila  perusahaan  menghargai  setiap kerja  mereka.  Hasil  karya  mereka  akan  terekam  terus diperusahaan  sampai  diganti  dengan  yang  lebih  baik. Ada  beberapa  hal  dilakukan  pada  point  ini  oleh  KSPPS BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Purwakarta  kepada karyawanannya,  seperti  bagi  mantan  karyawan  yang selalu  menjalin  silaturahim  walaupun  sudah  bekerja ditempat lain.
5. Strategi Mengembangkan Talent Management
Talent  management menitikberatkan  perhatian  kepada koordinasi  dan  pengelolaan  berbagai talent  management orang-orang dalam organisasi atau lembaga keuangan syariah. Hal  ini  dilakukan  dengan  melakukan  penelitian  dan  evaluasi setiap keahlian individu, talent management , kepribadian dan karakter,  dalam  hubungannya  dalam  pengisian  lowongan dalam  perusahaan.  Setiap  orang  memiliki  keahlian  yang berbeda-beda,  dan  bagian  terberat  dari  perusahaan  adalah untuk  melakukan  identifikasi  mana  yang  sesuai  dengan budaya  perusahaa.  Prosedur Human  Resources yang  efektif akan  dapat  mengenali  hal  ini  dan  memilih  dari  mereka  yang paling  sesuai. Talent  management dalam  diri  karyawan melibatkan  banyak  elemen,  mulai  dari  kualifikasi  pendidikan dan  keahlian,  pengalaman  sebelumnya,  kekuatan,  dan pelatihan  tambahan  yang  mereka  ambil,  kemampuan,  potensi kualitas  dan  motivasi,  kualitas  dan  kepribadian.  Kebanyakan perusahaan  melakukan talent  management dengan  cara  yang sama,  ini  dapat  berbentuk  apa  saja  dari  perekrutan  dan pemilihan setiap individu, terhadap penempatan mereka dalam perusahaan,  pelatihan,  untuk  meningkatkan  kinerja  dan berbagai skema untuk memberikan penghargaan kepada yang berkemampuan  tinggi.  Seberapa  jauh  perusahaan  terlibat dalam talent  management benar-benar  tergantung  kepada ukuran  bisnis  mereka  dan  komitmen  mereka  kepada  pegawai atau karyawannya dan masa depan mereka.
Perencanaan  pergantian  adalah  resep  dasar  dalam  strategi bisnis,  yang  memungkinkan  untuk  memberikan  kemampuan kepada  perusahaan  dalam  mengenali  orang  yang  berkinerja tinggi  sehingga perusahaan dapat  merencanakan penghargaan di  masa  yang  akan  datang.  Penting  juga  untuk  dilakukan proses  perekrutan,  baik  perekrutan  dari  dalam  atau  dari  luar untuk mencari talent management baru, juga harus ada bagian karir  yang  jelas  untuk  para  karyawan  atau  pegawai  yang menginginkan  perkembangan.  Perlu  juga  dilakukan  kursus- kursus, upgrading yang  sesuai,  atau  pelatihan  untuk melakukan persiapan-persiapan, untuk menyiapkan mereka di
lingkungan  yang  baru.  Piranti  perencanaan  pergantian  dapat membantu  perusahaan  dalam  memfasilitasi  untuk  mengenali dan  mengembangkan talent  management masa  depan  dalam organisasi,  meningkatkan  komitmen  karyawan  atau  pegawai, dan  perkembangan  karir  yang  jelas,  dan  kemudahan  dalam mengetahui pergantian.
Solusi  yang  efektif  akan  memberikan  penghargaan  atas pencapaian  dari  setiap  individu,  apakah  melakukan  kinerja yang bagus atau tidak dalam melakukan tindakan mereka. Ini juga  akan  berguna  dalam  membantu  mengenali  siapa  yang harus  diberikan  penghargaan.  Pelatihan  karyawan  atau pegawai, dan kebutuhan pengembangan memerlukan promosi dan penurunan yang merupakan bagian dari semua proses dan keberhasilan  solusi  kinerja  seharusnya  dapat  menangani elemen-elemen ini.
Manajemen talenta tidak akan berhasil jika tidak ada sistem yang dipergunakan untuk mengenali dengan jelas hasil kinerja karyawan.  Jika  seorang  karyawan  melakukan  sesuatu  lebih dari  standarnya,  maka  mereka  harus  diberi  penghargaan,jika tidak, mereka dapat mengalami penurunan motivasi.
Outsourcing proses  perekrutan  sangat  menghemat  uang perusahaan  dan  meningkatkan  kandidat  proses  perekrutan, sebagaimana  juga  berguna  untuk  memotong  biaya,  dan memberikan  perusahaan  sesuatu  yang  lebih  besar  daripada market.
Tingkat  talent  yang  tinggi  akan  mengarah  pada  tingkat fleksibilitas  organisasional,  produktivitas,  dan  profit  yang tinggi  pula.  Scullion  &  Collings  (2010)  mengemukakan  hasil penelitian  yang  dilakukan  oleh  McKinsey  &  Company mengenai  survei  kepada  lebih  dari  120  perusahaan  dengan 12.000 orang  eksekutif  dan  27  perusahaan  terkemuka.  Survei tersebut  menunjukkan  bahwa  mengelola  talent  secara  baik akan mengarahkan pada kinerja perusahaan yang baik pula. Menurut  Wellins,  2010  (dalam  Andry  2011),  ada  delapan komponen kunci untuk menghasilkan talent management yang efektif, yaitu: (1) strategi bisnis, (2) talent gap , (3) perekrutan dan  promosi,  (4)  tujuan,  (5)  kinerja,  (6)  fokus,  dan  (7) feedback .  Dengan  memiliki  sekumpulan  karyawan  yang  siap untuk  dijadikan  suksesor  pada talent  pool ,  perusahaan  hanya perlu mencocokkan dengan waktu akan kebutuhan pergantian jabatan.  Ketika  waktu  itu  tiba,  para  calon  suksesor  tersebut tidak akan kesulitan beradaptasi dengan jabatan baru mereka. Sehingga  hal  ini  akan  berimbas  kepada  kinerja  perusahaan yang mereka pimpin.

## IV. K ESIMPULAN
Talent  management yang  efektif  merupakan  sesuatu  yang krusial  dalam  persaingan  bisnis.  Hal  ini  dikarenakan  SDI merupakan  salah  satu  keunggulan  kompetitif  bagi  setiap perusahaan,  termasuk  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang Purwakarta  mendambakan  karyawan  yang  muliti  talenta. Dengan  program talent  management diharapkan  perusahaan dapat  menemukan  dan  meningkatkan  bakat-bakat  dan keterampilan  tenaga  kerja  sebagai  salah  satu  sarana  utama agar  mereka  tetap  kompetitif.  Tantangan  paling  utama  pada talent  management adalah  untuk  menemukan,  menarik, membangun dan memelihara talent tersebut.

## U CAPAN T ERIMA K ASIH
Alhamdulillah dengan  izin  Allah  SWT  dan  Hidayah-Nya, bahagia  yang  tak  terhingga  yang  dirasakan  penulis  atas selesainya  jurnal  ini.  Penulis  sadar  selesainya  jurnal  ini  tidak terlepas  dari  bantuan,  bimbingan,  do’a  dan  arahan  dari berbagai  pihak.  Untuk  itu  sudah  selayaknya  penulis  dengan segala kerendahan hati ingin menyampaikan terimakasih yang mendalam  dan  rasa  hormat  kepada  :  Allah  SWT,  yang  telah memberikan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan  jurnal ini; Ibunda dan ayahanda tercinta,  yang sudah  memberikan  seluruh  perhatian,  do’a,  motivasi  dan kesabarannya; Istri dan anakku tercinta, yang selalu menemani penulis dan memberikan perhatian, motivasi serta kesabarannya  dalam  menyelesaikan  jurnal  ini;  Segenap managerial  KSPPS  BMT  Mitra  Sadaya  cabang  Kabupaten Purwakarta  beserta  jajaran  karyawan  yang  telah  banyak membantu dalam mencari data untuk keperluan jurnal ini.

## R EFERENSI
A. Karnik, “Performance of TCP congestion control with rate feedback:  TCP/ABR  and  rate  adaptive  TCP/IP,”  M. Eng.  thesis,  Indian  Institute  of  Science,  Bangalore, India, Jan. 1999.
Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Edisi V Revisi. PT. Rineka Cipta. Jakarta.
Baridwan,  Zaki.  (2009). Sistem  Akuntansi:  Penyusunan Prosedur dan Metode , Edisi Kelima, Badan Penerbitan Fakultas Ekonomi, Yogyakarta.
FLEXChip  Signal  Processor  (MC68175/D) ,  Motorola,  1996. “PDCA12-70 data sheet,” Opto Speed SA, Mezzovico, Switzerland.
J.  Breckling,  Ed., The  Analysis  of  Directional  Time  Series: Applications to Wind Speed and Direction , ser. Lecture Notes  in  Statistics.    Berlin,  Germany:  Springer,  1989, vol. 61.
J. Padhye, V. Firoiu, and D. Towsley, “A stochastic model of TCP Reno congestion avoidance and control,” Univ. of Massachusetts, Amherst, MA, CMPSCI Tech. Rep. 99- 02, 1999.
M.  Shell.  (2002)  IEEEtran  homepage  on  CTAN.  [Online]. Available: http://www.ctan.org/tex- archive/macros/latex/contrib/supported/IEEEtran/ M. Wegmuller, J. P. von der Weid, P. Oberson, and N. Gisin, “High  resolution  fiber  distributed  measurements  with coherent  OFDR,”  in Proc.  ECOC’00 ,  2000,  paper 11.3.4, p. 109.
Moleong,  Lexy.  (2013). Metodologi  Penelitian  Kualitatif . Bandung. PT Remaja Rosdakarya.
R. E. Sorace, V. S. Reinhardt, and S. A. Vaughn, “High-speed digital-to-RF  converter,”  U.S.  Patent  5  668  842,  Sept. 16, 1997.
S. M. Metev and V. P. Veiko, Laser Assisted Microtechnology , 2nd  ed.,  R.  M.  Osgood,  Jr.,  Ed.    Berlin,  Germany: Springer-Verlag, 1998.
S.  Zhang, C. Zhu, J. K. O. Sin, and P. K. T. Mok, “A novel ultrathin  elevated  channel  low-temperature  poly-Si
TFT,” IEEE  Electron  Device  Lett. ,  vol.  20,  pp.  569– 571, Nov. 1999.
Sugiyono.  (2007).  “ Metode  Penelitian  Kuantitatif  Kualitatif dan R&D” . Bandung: Alfabeta. The IEEE website. [Online]. Available:
http://www.ieee.org/(2002)
Wiradi. 2006. Analisis Sosial . Bandung: Yayasan AKATIGA. Wireless  LAN  Medium  Access  Control  (MAC)  and  Physical Layer (PHY) Specification , IEEE Std. 802.11, 1997.