Bisma: Jurnal Bisnis dan Manajemen p-ISSN 1978-3108, e -ISSN 2623-0879 Vol. 16 No. 1, 2022, Hal. 63 - 71

## Bisma: Jurnal Bisnis dan Manajemen
https://jurnal.unej.ac.id/index.php/BISMA
Vol. 16   No. 1, 2022, Hal. 63 - 71

## I HATE MY JOB : PERSPECTIVE DARI JOB DESIGN & JOB SATISFACTION
Agung Wahyu Wicaksono 1 , Darmawanta Sembiring 2 , Arief Rusdiansyah 3 , Parjan 4 1,3,4 Akademi Penerbang Indonesia Banyuwangi, Banyuwangi, Indonesia
2 Politeknik Penerbangan Jayapura, Jayapura, Indonesia
Abstrak
Penelitian  ini  membahas  secara  rinci  hubungan  dan  pengaruh  desain  pekerjaan terhadap  kepuasan  kerja  bendahara  Badan  Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia Perhubungan  (BPSDM-P).  Penelitian  ini  juga  mengidentifikasi  variabel  intervening yang  memediasi  hubungan  antara  desain  pekerjaan  dan  kepuasan  kerja.  Variabel tersebut  adalah  remunerasi,  kualitas  kehidupan  kerja,  promosi,  kerja  tim, kepemimpinan  partisipatif  dan  motivasi  organisasi.  Penelitian  ini  menggunakan metode  kuantitatif  dengan  analisis  jalur  dengan  menggunakan  aplikasi  SmartPLS. Instrumen  penelitian  yang  digunakan  adalah  kuesioner  yang  telah  disebarkan  ke seluruh bendahara BPSDM-P di Indonesia, 34 bendahara dari total 64 bendahara telah mengisi kuesioner.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa desain pekerjaan bendahara tidak  berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja  bendahara.  Sedangkan  desain  pekerjaan melalui variabel intervening berpengaruh tidak langsung signifikan terhadap kepuasan kerja bendahara, dengan demikian variabel intervening berhasil memberikan mediasi penuh terhadap hubungan antara desain pekerjaan dan kepuasan kerja bendahara.
Kata Kunci: bendahara, desain jabatan, kepuasan kerja.
Abstract This  study  discusses  in  detail  the  impact  of  job  design  on  the  job  satisfaction  of  the treasurer of THRDA. Furthermore, the intervening variables that mediate the relationship between  job  design  and  job  satisfaction  will  also  be  identified.  These  variables  are remuneration,  quality  of  work-life,  promotion,  teamwork,  participative  leadership,  and organizational motivation. This research uses the quantitative method. The path analysis was  operated  using  the  Smart  PLS  application  to  analyze  the  data. The  research instrument  used  is a  questionnaire  distributed  to  all  treasurers  of  THRDA  in  Indonesia. Thirty-four treasurers out of 64 treasurers have filled out the questionnaire. The results showed  that  the  job  design  of  the  treasurer  did  not  affect  the  job  satisfaction  of  the treasurer.  Meanwhile,  job  design  through  the  intervening  variable  has  a  significant indirect effect on the job satisfaction of the treasurer. Thus, the intervening variable has succeeded in fully mediating the relationship between job design and job satisfaction of the treasurer.
Keywords: job design, job satisfaction, treasurer.
Akademi Penerbang Indonesia Jl. Agung wilis Komplek Bandar Udara Banyuwangi Email: agunglpse@gmail.com

## Pendahuluan
Uraian  tugas  adalah  dokumen  yang  idealnya diberikan  kepada  karyawan  yang  baru pertama  kali  bekerja  (Pato,  2017).  Lebih lanjut  Pato  (2015,  2017)  juga  menjelaskan bahwa  uraian  pekerjaan  merupakan  alat untuk  pengembangan  SDM,  dan  dengan uraian  pekerjaan  yang  baik  dan  tepat  dapat memberikan kepuasan bagi pekerja, perusahaan  dan  organisasi.  Dalam  uraian tugas  biasanya  terdapat  beberapa  unsur seperti  jabatan,  tugas  yang  harus  dilakukan, ciri  pembeda  pekerjaan,  kondisi  lingkungan, wewenang  dan  tanggung  jawab  pelaksana pekerjaan (Pennell, 2010).

## Gambar 1. Pemenuhan uraian pekerjaan
Sumber: Pato, 2017.
Hackman  dan  Oldham  (1975)  menjelaskan dalam  pengembangan  diagnostik  pekerjaan membagi  kedalam  3  komponen  yaitu  Inti Dimensi  Pekerjaan,  Keadaan  Psikologi  Kritis, Hasil  Pekerjaan  dan  Pribadi.  Hackman  & Oldham  (1975)  dengan  detail  menjelaskan bahwa  Inti  Dimensi  Pekerjaan  terdiri  dari  5 Inti  yaitu  Skill  Variety,  Task  Identity,  Task Significance, Autonomy, dan Umpan Balik..
Pengembangan  dan  pemenuhan  karakteristik pekerjaan  dengan  deskripsi  pekerjaan  yang baik  dapat  memberikan  kepuasan  kerja  bagi karyawan  (Pierce  dan  Dunham,  1976;  Pato, 2017;  Brass,  1981;  Campion  dan  Thayer, 1985). Sedangkan pengembangan
karakteristik  pekerjaan  harus  sesuai  dengan konteks  organisasi,  dan  gagasan  ini  menurut Brass (1981) bukanlah hal baru.
Seperti  yang  dijelaskan  oleh  Campion  dan Thayer  (1985)  desain  pekerjaan  yang  baik (dengan skor tinggi) membuat karyawan lebih termotivasi  dan  puas  dengan  pekerjaannya. Sedangkan  Hackman  dan  Oldham  (1975) membuktikan bahwa dimensi pekerjaan yang baik  berpengaruh  positif  terhadap  motivasi dan kepuasan kerja. Brass (1981)
menjelaskan  bahwa  dalam  alur  kerja  posisi karyawan  harus  diperhatikan,  jika  perlu, kemudian  mendesain  ulang  alur  kerja  untuk memberikan hasil yang diinginkan.
Perancangan  pekerjaan  ini  bukan  hanya  alat untuk  menunjukkan  cara  bekerja,  tetapi  juga alat ukur kepuasan kerja.
Untuk  merancang  kerja  yang  efektif, manajemen  perlu  melihat  aspek  kerja  yang penting  dan  sesuai  dengan  tujuan  organisasi. Dengan  demikian,  salah  satu  tujuan  utama dari  desain  pekerjaan  adalah  untuk  dapat mendiskusikan  apa  yang  dibutuhkan  dari pekerjaan  dan  karyawan  (Garg  dan  Rastogi, 2006), dan salah satu pendekatan yang dapat diambil  dalam  desain  pekerjaan  adalah pengayaan pekerjaan.

## Gambar 2. Model Karakteristik Pekerjaan Hackman-Oldham
Kepuasan  kerja  karyawan  dapat  dicapai dengan  memberikan  desain  pekerjaan  yang
memotivasi  dan  bermakna  seperti  variasi, prestasi,  dan  umpan  balik  (Campion  dan Thayer,  1987).  Kepuasan  kerja  merupakan komponen penting dalam kehidupan organisasi, karena jika karyawan puas dengan pekerjaannya,  mereka  akan  menikmati pekerjaannya,  melaksanakan  pekerjaannya dengan
kondisi maksimal, karena pekerjaannya diapresiasi dengan baik (Hirschfield,  2000;  Agho, et  al .,  1993). Sementara  itu,  Spector  (1985)  menyatakan bahwa  pada  awalnya  kepuasan  kerja diasumsikan  sebagai  hasil  evaluasi  yang representatif  dari  sekelompok  perasaan karyawan tentang pekerjaan mereka.
Kepuasan  kerja  juga  penting  bagi  organisasi karena  kepuasan  kerja  berkorelasi  dengan pergantian karyawan (Tett dan Meyer, 1993), ketidakhadiran  di  tempat  kerja  (Scott  dan Taylor, 1985), serta perilaku dalam kewarganegaraan  (Schroder,  2008).  Selain penting  bagi  organisasi,  kepuasan  kerja  juga sangat  penting  bagi  kehidupan  sosial karyawan,  dalam  hal  ini  Mafini  dan  Dlodlo (2014)  membuktikan  dalam  penelitiannya bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan dan  positif  terhadap  kepuasan  hidup karyawan.  dan  mempengaruhi  kehidupan pernikahan  (Heller  dan  Watson,  2005)  dan bahkan  dapat  diamati  oleh  pasangan  mereka atau orang penting lainnya (Ilies, et al ., 2009).
Bagaimana  jika  ada  pekerjaan  yang  tidak dirancang  oleh  manajemen,  tetapi  sudah ditentukan  oleh  pemerintah,  dalam  hal  ini Kementerian  Keuangan,  pekerjaan  tersebut adalah  Bendahara.  Bendahara  ada  di  setiap organisasi  pemerintahan  di  Indonesia  yang mengelola  keuangan,  bendahara  ini  secara umum  dibagi  menjadi  2  yaitu  Bendahara Penerimaan  dan  Bendahara  Pengeluaran. Karena fungsinya sebagai pengelola keuangan pada instansi/organisasi pemerintahan, maka tugas  dan  fungsi  (desain  pekerjaan) Bendahara  telah  ditetapkan  dan  ditetapkan oleh  Menteri  Keuangan  melalui  Peraturan Menteri Keuangan nomor: 162/PMK.05/2013.
Jabatan  Bendahara  ini  memiliki  tanggung jawab yang besar dan harus memenuhi syarat minimal  dalam  hal  ini  sertifikasi  profesi bendahara, namun berbeda dengan penjelasan  peneliti  seperti  yang  telah
disebutkan  sebelumnya,  tugas,  fungsi  (desain pekerjaan) dan  uraian  tugas Bendahara  tidak diberikan  ruang  untuk  berdiskusi,  baik  dari segi perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan semuanya diatur dengan cermat dan hati-hati, hal  ini  bertujuan  untuk  meminimalisir penyalahgunaan  uang  negara  yang  dikelola oleh  Bendahara.  Namun,  pertanyaannya adalah  apakah  bendahara  puas  dengan pekerjaannya dalam kondisi seperti itu?
Desain pekerjaan dan berbagai pendekatannya  telah  dipertimbangkan  sejak tahun  1900  dilakukan  dengan  manajemen ilmiah (Garg dan Rastogi, 2006). Maka dengan perkembangannya,  desain  pekerjaan  menjadi penting  dan  menarik  untuk  dijadikan  objek dan bahan penelitian.
Dalam  penelitian  ini  pengaruh  langsung  yang diteliti  berkaitan  dengan  pengaruh  antara desain  pekerjaan  dan  kepuasan  kerja  dari Bendahara  Penerimaan,  sebelumnya  telah dikemukakan  bahwa  desain  pekerjaan  yang baik akan memberikan kepuasan kerja kepada karyawan  (Campion  dan  Thayer,  1985; Hackman  dan  Oldham,  1975)  dan  terdapat aktivitas dan fungsi diskusi dalam menentukan  desain  pekerjaan  (Garg  dan Rastogi, 2006). Namun pada posisi Bendahara di Kementerian
Perhubungan, desain pekerjaan  dan  uraian  tugas  telah  ditentukan oleh  Kementerian  Keuangan  dan  juga Kementerian  Perhubungan  dimana  tidak  ada fungsi  diskusi  dengan  pegawai  yang bersangkutan,  sedangkan  kesempatan  untuk mendesain  ulang  (Brass,  1981)  sangat  kecil kemungkinannya, sehingga hipotesis pertama yang diajukan adalah:
H 1 :  Desain  pekerjaan  berpengaruh  negatif terhadap  kepuasan  kerja  Bendahara  di BPSDM-P
Variabel  yang  akan digunakan  untuk  menguji pengaruh  tidak  langsung  kepuasan  kerja bendahara adalah remunerasi (Watson, et al. , 1996;  Mafini  dan  Dlodlo,  2014),  Kualitas kehidupan  kerja  (Greenhaus, et  al. ,  1987; Koonmee, et  al. ,  2010;  Mafini  dan  Dlodlo, 2014),  Promosi  (Harga  dan  Mueller,  1981; Ellickson  dan  Logsdon,  2001)  ,  Kerja  Sama Tim  (Acuña, et  al. ,  2009;  Mafini  dan  Dlodlo, 2014;  Salas, et  al. ,  2005),  Kepemimpinan
Partisipatif  (Chan,  2019;  Arnold, et  al .,  2000) dan  Motivasi  Organisasi  (Eiler, et  al .,  2012; Pang  dan  Lu,  2018).  Penelitian  ini  juga bertujuan  untuk  mengetahui  apakah  variabel intervening  dapat  sepenuhnya  memediasi kepuasan kerja bendahara.
H 2 : variabel intervening memberikan mediasi penuh  antara  desain  pekerjaan  dan kepuasan kerja bendahara.
Penelitian ini mengambil sampel dari seluruh
Unit Organisasi di bawah Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Perhubungan  (BPSDM-P)  di  Indonesia,  yang bertujuan  untuk  menilai  kepuasan  kerja Bendahara  di  Badan  Pengembangan  Sumber Daya  Manusia  Perhuhubngan  (BPSDM-P) terkait dengan desain pekerjaannya dan untuk mengkaji variabel apa yang dapat berpengaruh tidak langsung terhadap kepuasan  kerja  bendahara,  variabel  yang dapat  diuji  terkait  dengan  pengaruh  tidak langsung terhadap kepuasan kerja antara lain: remunerasi, kualitas kehidupan kerja, promosi, kerja tim (Mafini dan Dlodlo, 2014), kepemimpinan  partisipatif  (Chan,  2019)  dan motivasi organisasi (Pang dan Lu, 2018).

## Metode
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif  dengan  menggunakan  aplikasi SmartPLS,  analisis  yang  digunakan  adalah analisis  jalur.  Total  populasi  bendahara  di seluruh Unit Organisasi di bawah BPSDM-P di seluruh  wilayah  Indonesia  adalah  64  orang. Kuesioner diedarkan menggunakan googleform selama bulan Juli 2021. Kerangka kerja  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah sebagai berikut:
Gambar 3. Kerangka Pemikiran dengan menggunakan model intervening solution (IVSM)

## Hasil penelitian
Pengumpulan Data Penyebaran kuesioner dilakukan menggunakan google  form melalui  media sosial WhatsApp group Bendahara Penerimaan  di  BPSDM-P  dan  menghubungi bendahara  satu  per  satu,  baik  bendahara penerimaan  maupun  bendahara  pengeluaran, sebanyak  34  orang  bendahara  telah  mengisi kuesioner.  Jumlah  ini  melebihi  setengah  dari jumlah  bendahara  di  BPSDM-P.  Responden terdiri  dari  59%  bendahara  penerimaan  dan 49% bendahara pengeluaran, sedangkan 56% laki-laki dan 44% perempuan.
Uji Validitas Dan Reliabilitas Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan nilai Average Variance
Extracted (AVE)  untuk  setiap  variabel  laten, sedangkan  uji  reliabilitas  menggunakan reliabilitas  komposit.  Keandalan  komposit dapat  digunakan  untuk  menguji Structural Equation Model (SEM) (Raykov, 1997). Pengujian validitas dan reliabilitas menggunakan  data  yang  sama  dengan  data yang  akan  dianalisis  selanjutnya.  Pengujian awal  model  menemukan  bahwa  nilai Composite  Reliability dan  AVE  masih  belum memenuhi  batas  minimal,  sehingga  harus mengurangi 4 indikator untuk memenuhi nilai Composite  Reliability dan  AVE  agar  model dapat digunakan.
Tabel 1. Validitas dan Reliabilitas

## Konstruk

## Sumber: Data Diolah

## Outer loading
Untuk  mengetahui  hubungan  variabel  laten dengan  indikatornya  pada  aplikasi  SmartPLS dapat  dilihat  dari  nilai outer / weightloading . Outer  loading merupakan  nilai  hubungan antara  indikator  dan  variabel  laten  (Hair, et al. ,  2011).  Indikator  reflektif  dipandang sebagai fungsi konstruk laten, dan perubahan konstruk  laten  tercermin  dalam  perubahan variabel indikator ( manifest ).
Nilai  outer  loading  untuk  indikator  X 1 ,  X 2 ,  X 3 dan  Z 5 yaitu skill  variety , task  identity , task significant
dan Contingent Rewards
dihilangkan  dari  model  karena  memiliki  nilai outer loading di bawah 0,5, sehingga membuat model  tidak  valid  dan  reliabel.  Setelah indikator  dihilangkan,  model  SEM  menjadi valid  dan  reliabel  serta  dapat  digunakan. Beberapa indikator dengan nilai outer loading antara  0,5  sampai  0,7  masih  tersisa  karena masih  bisa  digunakan  untuk  menjelaskan model dan penelitian.

## Tabel 2. Korelasi Hubungan antar Variabel
Laten
Sumber: Data Diolah
Korelasi antar variabel laten
Korelasi  Desain  Pekerjaan  dengan  Kepuasan Kerja cukup kuat dengan nilai r sebesar 0,655, sedangkan  nilai  korelasi  (r)  antara  desain pekerjaan  dengan  masing-masing  variabel intervening  meliputi:  desain  pekerjaan memiliki  nilai  korelasi  sedang  dengan Motivasi  Organisasi  dengan  nilai  r  sebesar 0,558, desain pekerjaan memiliki nilai korelasi sedang  dengan  kepemimpinan  partisipatif dengan  nilai  r  sebesar  0,556,  sedangkan desain  pekerjaan  memiliki  korelasi  yang lemah  dengan  promosi  yang  ditunjukkan dengan nilai r sebesar 0,308, desain pekerjaan memiliki korelasi yang tinggi dengan kualitas kehidupan kerja dengan nilai r sebesar 0,685, sedangkan  remunerasi  dan  kerjasama  tim memiliki  korelasi  sedang  dengan  nilai  r masing-masing sebesar 0,529 dan 0,585.

## Tabel 3. Koefisien Pengaruh Langsung

## Sumber: Data Diolah
Pengaruh Langsung
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  tidak terdapat pengaruh antara desain kerja dengan kepuasan  kerja  dari  bendahara  BPSDM-P dengan  nilai  signifikansi  (2- tailed )  di  atas 0,05,  sehingga  hipotesis  pertama  dalam penelitian ini H 1 ditolak.
Melihat  tabel  3  di  atas  diketahui  bahwa  P- Values  desain  pekerjaan  terhadap  kepuasan kerja  adalah  0,450  yang  berarti  lebih  besar dari 0,05. Nilai ini menunjukkan bahwa desain pekerjaan  bendahara  di  BPSDM-P  tidak
berpengaruh  terhadap kepuasan kerja bendahara. Dari hasil penelitian ini juga dapat diketahui bahwa Desain Pekerjaan berpengaruh  terhadap  variabel  Motivasi Organisasi, Kepemimpinan Partisipatif,
Kualitas  Kerja,  Remunerasi  dan  Kerja  Sama Tim.  Sedangkan  dari  analisis  jalur  ini diketahui  bahwa  tidak  ada  variabel  tunggal yang berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja dari bendahara BPSDM-P.
Pengaruh Tidak Langsung
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  Nilai  P total  pengaruh  tidak  langsung  antara  Desain Pekerjaan  dan  Kepuasan  Kerja  adalah  0,000. Jika p  values kurang  dari  0,05  maka  dapat dijelaskan  bahwa  desain  pekerjaan  secara tidak  langsung  melalui  semua  variabel intervening  berpengaruh  kuat  terhadap Kepuasan  Kerja.  Hasil  tersebut  dengan  jelas menjelaskan  bahwa  hipotesis  kedua  dalam penelitian  ini  dapat  diterima  bahwa  semua variabel  intervening  memberikan  mediasi penuh terhadap Desain Jabatan dan Kepuasan Kerja  bendahara  BPSDM-P.  Jadi,  hipotesis kedua dalam penelitian ini H 2 diterima.
Predictive Relevance ( Q Square )
Variabel  desain  pekerjaan  sebagai  variabel eksogen  dengan  semua  variabel  intervening memberikan  pengaruh  sebesar  84%  (nilai Adjusted  R  Square sebesar  0,840)  terhadap Kepuasan  Kerja.  Nilai  ini  juga  memberikan penjelasan  bahwa  kepuasan  kerja  akan dipengaruhi  oleh  84%  meskipun  desain pekerjaan tidak baik, tidak ada ruang otonomi, sudah ditentukan dan tidak ada ruang diskusi di  dalamnya  tetapi  pada  saat  yang  sama intervening  lain.  diberikan  dalam  bentuk remunerasi,  kerja  tim,  motivasi  organisasi, kepemimpinan  partisipatif,  promosi  dan kualitas kehidupan kerja.

## Pembahasan
Kepuasan  kerja  sangat  penting  untuk mempertahankan  sumber  daya  manusia dalam  organisasi,  karena  kepuasan  kerja karyawan erat kaitannya dengan penghianatan  organisasi  (Tett  dan  Meyer, 1993)  ketidakhadiran  di  tempat  kerja  (Scott dan  Taylor,  1985),  bahkan  mempengaruhi perilaku  dalam  berwarga  negara  (Schroder,
2008).  Sedangkan  karyawan  yang  puas dengan  pekerjaannya  akan  terlihat  dalam kehidupannya  (Mafini  dan  Dlodlo,  2014), memberikan  kepuasan  dalam  kehidupan berumah  tangga  (Heller  dan  Watson,  2005) dan  hal  ini  dapat  diperhatikan  oleh  orang- orang  di  sekitarnya  (Ilies, et  al. ,  2009),  dan yang  terpenting  karyawan  yang  puas  dengan pekerjaannya akan bekerja dengan baik untuk mencapai  target  organisasi,  karena  mereka menikmati  dan  menghargai  pekerjaannya (Hirschfield, 2000; Agho, et al ., 1993).
Desain pekerjaan yang baik dengan penjelasan yang baik juga dapat meningkatkan  kepuasan  kerja  bagi  karyawan (Hackman  dan  Oldham,  1975;  Campion  dan Thayer,  1985;  Pato,  2015,  2017).  Hackman dan  Oldham  (1975)  menyatakan  bahwa  inti dari desain pekerjaan harus memenuhi 5 inti, yaitu  Keragaman  Keterampilan,  Identitas Tugas,  Signifikansi  Tugas,  Otonomi,  dan Umpan  Balik.  Campion  dan  Thayer  (1985) menekankan desain pekerjaan yang bervariasi,  memotivasi  dan  memberikan umpan balik bagi karyawan. Desain pekerjaan itu  sendiri  diharapkan  dapat  membawa kepuasan kerja bagi karyawan.
Hasil  penelitian  menyatakan  bahwa  desain pekerjaan  memiliki  korelasi  yang  kuat terhadap  kepuasan  kerja  (r  =  0,655)  tetapi melihat  analisis  pengaruh,  ternyata  desain pekerjaan  bendahara  tidak  berpengaruh terhadap  kepuasan  kerja  bendahara  di BPSDM-P (Nilai P = 0,450, t statistik = 0,755). Hal  ini  terjadi  karena  desain  pekerjaan bendahara  telah  ditentukan  baik  oleh Kementerian Keuangan maupun Kementerian Perhubungan,  dan  tidak  ada  diskusi  dalam menentukan desain dan karakteristik pekerjaan  yang  dilakukan,  sehingga  desain pekerjaan yang harus dibuat untuk memberikan  kepuasan  kerja  bagi  karyawan tidak  berdampak  apa-apa  karena  mekanisme ini.
Beban  tanggung  jawab  yang  berat  dalam mengelola  keuangan  negara  menjadikan pekerjaan  ini  sebagai  pekerjaan  yang  tidak fleksibel, segala ketentuan dalam melaksanakan pekerjaan telah diatur sehingga tidak  ada  otonomi.  Fungsi  diskusi  dalam desain  pekerjaan  menjadi  fungsi  penting
untuk  mencapai  kepuasan  kerja  (Garg  dan Rastogi,  2006),  memberikan  umpan  balik (Hackman  dan  Oldham,  1975)  bahkan  jika perlu  mendesain  ulang  pekerjaan  agar karyawan  dapat  menikmati  dan  puas  dengan pekerjaannya  (Brass,  1981),  tetapi  tidak  ada ruang untuk itu.
Desain pekerjaan seperti bendahara harus ada dan  selalu  dibutuhkan  di  setiap  organisasi Pemerintahan, desain pekerjaan dibuat untuk memudahkan  pelaporan  dan  pengendalian pengelolaan keuangan serta untuk mendeteksi  setiap  bentuk  penyimpangan anggaran, oleh karena itu untuk meningkatkan kepuasan kerja bagi bendahara harus  diberikan  variabel  lain  (variabel intervening).
Hasil  penelitian  menjelaskan  pengaruh  tidak langsung  dari  Desain  Pekerjaan  terhadap Kepuasan  Kerja  dengan  enam  variabel intervening yaitu remunerasi, kualitas kehidupan  kerja,  promosi,  kerja  tim  (Mafini dan Dlodlo, 2014), Kepemimpinan Partisipatif (Chan,  2019)  dan  motivasi  organisasi  (Pang dan  Lu,  2018)  berpengaruh  signifikan  ( p values =  0,00,  t  statistik  =  3,539).  Dalam penelitian  ini  dijelaskan  bahwa  variabel intervening memberikan mediasi penuh  pada desain  pekerjaan  terhadap  kepuasan  kerja, dimana desain pekerjaan dari bendahara tidak mampu  memberikan  kepuasan  kerja  dari bendahara.

## Kesimpulan
Berdasarkan  hasil  penelitian  ini  dapat disimpulkan bahwa desain pekerjaan bendahara  tidak  berpengaruh  terhadap kepuasan  kerja  karena  desain  pekerjaan bendahara tidak dimaksudkan untuk memberikan  kepuasan  kerja  bagi  bendahara tetapi  digunakan  untuk  mengontrol  dan memantau  mekanisme  pengelolaan  keuangan negara.  Untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja bagi bendahara, diperlukan variabel intervening lainnya sehingga memiliki dampak mediasi untuk memberikan kepuasan kerja  bagi  bendahara.  Dalam  penelitian  ini terbukti  bahwa  variabel  intervening  yang dapat diberikan untuk meningkatkan kepuasan kerja bendahara adalah remunerasi, kualitas  kehidupan  kerja,  promosi,  kerja  tim,
kepemimpinan.  dan  motivasi  organisasi. Semua  variabel  eksogen  dan  intervening tersebut  berpengaruh  sebesar  84%  terhadap kepuasan kerja bendahara.

## Daftar Referensi
Acuña,  S.  T.,  Gómez,  M.,  &  Juristo,  N.  (2009).  How do  personality,  team  processes  and  task characteristics  relate  to  job  satisfaction  and software  quality? Information  and  Software Technology , 51(3), 627-639.
Agho,  A.  O.,  Mueller,  C.  W.,  &  Price,  J.  L.  (1993). Determinants of employee job satisfaction: An empirical  test  of  a  causal  model. Human Relations , 46(8), 1007-1027.
Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F.
(2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of organizational behavior , 21(3), 249-269.
Brass,  D.  J.  (1981).  Structural  relationships,  job characteristics,  and  worker  satisfaction  and performance. Administrative science quarterly , 331-348.
Campion, M. A., & Thayer, P. W. (1987). Job design: Approaches, outcomes, and trade- offs. Organizational Dynamics , 15(3), 66-79.
Campion,  M.  A.,  &  Thayer,  P.  W.  (1985). Development  and  field  evaluation  of  an interdisciplinary measure of job design. Journal  of  applied  psychology , 70(1), 29.
Chan, S. C. (2019). Participative leadership and job satisfaction. Leadership & Organization
Development Journal .
Cohen,  P.  R.,  &  Levesque,  H.  J.  (1991).
Teamwork. Nous , 25(4), 487-512.
Ellickson,  M.  C.,  &  Logsdon,  K.  (2001). Determinants  of  job  satisfaction  of  municipal government  employees. State  and  Local Government Review , 33(3), 173-184.
Erez, M. (2010). Culture and job design. Journal of Organizational Behavior , 31(2/3), 389-400.
Garg,  P.,  &  Rastogi,  R.  (2006).  New  model  of  job design: motivating employees'
performance. Journal of Management Development .
Gawel, J. E. (1996). Herzberg's theory of motivation and  Maslow's  hierarchy  of  needs. Practical Assessment, Research, and Evaluation , 5(1), 11.
Greenhaus, J. H., Bedeian, A. G., & Mossholder, K. W. (1987).  Work  experiences,  job  performance, and  feelings  of  personal  and  family  well- being. Journal  of  Vocational  Behavior , 31(2), 200-215.
Griffin, M. A., Patterson, M. G., & West, M. A. (2001). Job  satisfaction  and  teamwork:  The  role  of supervisor  support. Journal  of  Organizational Behavior: The  International  Journal  of Industrial,  Occupational  and  Organizational Psychology and Behavior , 22(5), 537-550.
Hackman,  J.  R.,  &  Oldham,  G.  R.  (1975).
Development of the job diagnostic survey. Journal  of  Applied  psychology , 60(2), 159.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through  the  design  of  work:  Test  of  a theory. Organizational  behavior  and  human performance , 16(2), 250-279.
Hair, J. F., Ringle, C. M., & Sarstedt, M. (2011). PLS- SEM:  Indeed  a  silver  bullet. Journal  of Marketing  Theory  and  Practice , 19(2),  139- 152.
Heller,  D.,  &  Watson,  D.  (2005).  The  dynamic spillover  of  satisfaction  between  work  and marriage:  the  role  of  time  and  mood. Journal of Applied Psychology , 90(6), 1273.
Herzberg,  F.  M.,  &  Mausner,  B.  (1959).  B.  and Snyderman,  BB  (1959) The  motivation  to work . Aufl., NewYork-London.
Hirschfield,  R.R.  (2000).  Validity  studies.  Does revising  the  intrinsic  and  extrinsic  subscales of  the  Minnesota  satisfaction  questionnaire short  form  make  a  difference? Educational Psychological  Measurement ,  60(1),  255–270. http:// dx.doi.org/10.1177/00131640021970493
Ilies, R., Wilson, K. S.,  & Wagner, D. T. (2009). The spillover  of  daily  job  satisfaction  onto employees' family lives: The facilitating role of work-family integration. Academy of Management Journal , 52(1), 87-102.
Koonmee, K., Singhapakdi, A., Virakul, B., & Lee, D.
J. (2010). Ethics institutionalization, quality of work life, and employee job-related outcomes: A  survey  of  human  resource  managers  in Thailand. Journal  of  business  research , 63(1), 20-26.
Locke,  E.  A.  (1975).  Personnel  attitudes  and motivation. Annual review of psychology , 26(1), 457-480.
Mafini,  C.,  &  Dlodlo,  N.  (2014).  The  relationship between  extrinsic  motivation,  job  satisfaction and  life  satisfaction  amongst  employees  in  a public  organisation. SA  Journal  of  Industrial Psychology , 40(1), 01-12.
Murphy,  K.  J.  (1985).  Corporate  performance  and managerial  remuneration:  An  empirical analysis. Journal of accounting and economics , 7(1-3), 11-42.
Nielsen,  K.,  Yarker,  J.,  Randall,  R.,  &  Munir,  F. (2009). The mediating effects of team and self- efficacy  on  the  relationship  between transformational leadership, and job satisfaction  and  psychological  well-being  in healthcare  professionals:  A  cross-sectional questionnaire  survey. International  journal  of nursing studies , 46(9), 1236-1244.
Pang,  K.,  &  Lu,  C.  S.  (2018).  Organizational motivation,  employee  job  satisfaction  and organizational performance. Maritime Business Review .
Pató, B. S. G. (2015). The 3D job description. Journal of Management
Development .
Pató,  B.  S.  G.  (2017).  Formal  options  for  job descriptions: theory meets practice. Journal of Management Development .
Parker,  S.  K.,  &  Ohly,  S.  (2008).  Designing motivating  jobs:  An  expanded  framework  for linking  work  characteristics  and  motivation. In R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard (Eds.), Work motivation: Past, present, and future , pp.
233–284. Routledge/Taylor & Francis Group.
Pennell,  K.  (2010).  The  role  of  flexible  job descriptions in succession management. Library management .
Pergamit,  M.  R.,  &  Veum,  J.  R.  (1999).  What  is  a promotion? ILR Review , 52(4), 581-601.
Pierce, J. L., & Dunham, R. B. (1976). Task design: A literature  review. Academy  of  Management Review , 1(4), 83-97.
Price, J. L., & Mueller, C. W. (1981). A causal model of turnover for nurses. Academy of management journal , 24(3), 543-565.
Salas, E., Sims, D. E., & Burke, C. S. (2005). Is there a “big  five”  in  teamwork? Small  group research , 36(5), 555-599.
Sansone,  C.,  &  Harackiewicz,  J.  M.  (Eds.).
(2000). Intrinsic  and  extrinsic  motivation:  The search for optimal motivation and performance . Elsevier.
Schroder,  R.  (2008).  Job  satisfaction  of employees at  a  Christian  university. Journal  of  Research on Christian Education , 17(2), 225-246.
Scott, K. D., & Taylor, G. S. (1985). An examination of  conflicting  findings  on  the  relationship between  job  satisfaction  and  absenteeism:  A meta-analysis. Academy of management journal , 28(3), 599-612.
Seiler,  S.,  Lent,  B.,  Pinkowska,  M.,  &  Pinazza,  M. (2012).  An  integrated  model  of  factors influencing  project  managers'  motivation— Findings  from  a  Swiss  Survey. International Journal of Project Management , 30(1), 60-72.
Sirgy, M. J., Efraty, D., Siegel, P., & Lee, D. J. (2001). A new measure of quality of work life (QWL) based  on  need  satisfaction  and  spillover
theories. Social  indicators  research , 55(3), 241-302.
Smith,  M.  J.,  &  Sainfort,  P.  C.  (1989).  A  balance theory of job design for stress reduction. International  journal  of  industrial ergonomics , 4(1), 67-79.
Spector,  P.  E.  (1985).  Measurement  of  human service  staff  satisfaction:  Development  of  the Job  Satisfaction  Survey. American  journal  of community psychology , 13(6), 693-713.
Spector,  P.  E.  (1997). Job  satisfaction:  Application, assessment,  causes,  and  consequences ,  vol.  3. SAGE.
Raykov,  T.  (1997).  Estimation  of  composite reliability  for  congeneric  measures. Applied Psychological Measurement , 21(2), 173-184.
Tett,  R.  P.,  &  Meyer,  J.  P.  (1993).  Job  satisfaction,
organizational commitment, turnover intention,  and  turnover:  path  analyses  based on meta‐analytic findings. Personnel
Psychology , 46(2), 259-293.
Tietjen,  M.  A.,  &  Myers,  R.  M.  (1998).  Motivation and job satisfaction. Management decision .
Watson, R., Storey, D., Wynarczyk, P., Keasey, K., & Short, H. (1996). The relationship between job satisfaction  and  managerial  remuneration  in small  and  medium-sized  enterprises:  An empirical  test  of  ‘comparison  income’and ‘equity theory’hypotheses. Applied
Economics , 28(5), 567-576.