Evaluasi Strategi Pengembangan Jaringan Telekomunikasi dengan Blue Ocean Strategy

## Yose Rizal
PT. Indosat,  Jakarta Email : yose.rizal@indosat.com

## Abstrak
Industri  telekomunikasi  di  Indonesia  adalah  salah  satu  industri  yang paling  dinamis  dan  di  dunia  berkembang  pesat.  Dengan  jumlah penduduk  250  juta  orang,  Indonesia  merupakan  salah  satu  pasar potensial  disemua  industri,  khususnya  industri  telekomunikasi.  PT Indosat  Tbk  sebagai  salah  satu  operator  telekomunikasi  terbesar  di Indonesia melakukan beberapa Strategi Pengembangan Jaringan dalam meningkatkan kualitas jaringan untuk kepuasan pelanggan dan akhirnya untuk  meningkatkan  pendapatan  perusahaan.  Namun,  melihat  pada Indosat Quarterly (Q2 2014) dan Laporan Tahunan (2013), pendapatan seluler  menurun  dibandingkan  dengan  tahun  sebelumnya.  Tujuan  dari penelitian  ini  adalah  untuk  mengevaluasi  program-program  strategis yang telah dilakukan oleh PT Indosat Tbk selama periode 2013 sampai dengan  2014.  Metode  analisa  dalam  mengevaluasi  strategi  bersaing perusahaan  saat  ini  adalah  Analisis  SERVO  dan  output  dari  analisa SERVO  akan  menjadi  masukan  dalam  analisa (BOS)  untuk  mencari peluang baru dalam persaingan. Berdasarkan penelitian ini, PT Indosat masih memiliki kekuatan untuk bersaing dengan operator telekomunikasi  lain  yang  cakupannya  luas  dan    yang  pendapatan selulernya  tinggi.  Untuk  meningkatkan  pendapatan,  PT  Indosat  harus meningkatkan  jumlah  BTS  terutama  daerah-daerah  yang  belum terjangkau  atau  yang  belum  ada coverage dibandingkan  dengan melakukan modernisasi jaringan.
Keywords  : Analisa  SERVO,  Blue  Ocean  Strategy,  peningkatan  jumlah BTS
Received February 2015 Accepted for Publication April 2015

## 1  PENDAHULUAN
Industri  telekomunikasi  seluler  merupakan  industri  di  bidang  telekomunikasi yang paling berkembang dan melibatkan banyak pihak, baik sebagai pelaku bisnis maupun  tenaga  kerja  didalamnya.  Industri  ini  ada  di  Indonesia  sejak  awal  tahun 1990  dan  mengalami  perkembangan  atau booming yang  sangat  cepat  dan  pesat
setelah krisis ekonomi melanda  Indonesia tahun 1997-1998, tepatnya pada tahun 2000-an.Industri  telekomunikasi  memegang  peranan  penting  dalam  segala  aspek kehidupan  manusia  dimanapun  mereka  berada.  Keunikan  telekomunikasi  ialah konsepnya  yang  saling  terhubung  dan  berkembang  tanpa  ada  batasan.  Sekarang ini,  hampir  seluruh  daerah  di  Indonesia  sudah  memiliki  fasilitas  telekomunikasi hanya  saja  dibeberapa  area  terutama  Indonesia  Timur  belum tercover secara merata hingga pelosok. Operator seluler merupakan produk jasa yang memberikan layanan dan fasilitas bagi pengguna untuk dapat berkomunikasi. Adapun fasilitas yang diberikan tidak hanya penghubung komunikasi yang hanya difokuskan pada penyediaan  pulsa  untuk  percakapan  saja,  tetapi  sesuai  perkembangan  teknologi dewasa  ini,  fasilitas  dari  operator  telepon  seluler  dapat  berupa  SMS  ( Short Message Service ), MMS ( Multimedia  Message Service ), layanan jasa perbankan, akses internet, social media dan terutama untuk pemakaian data.
Melihat  prospek  bisnis  komunikasi  seluler  yang  terus  meningkat  telah memberikan pengaruh  yang sangat besar bagi  perusahaan jasa telekomunikasi di Indonesia.  Adanya  11  (sebelas)  operator  seluler  menimbulkan  persaingan  yang semakin  ketat  pada  industri  telekomunikasi  seluler,  khususnya  dalam  variasi produk  dan  jasa  telekomunikasi  seluler  yang  semakin  beragam.  Operator  seluler tidak  hanya  mengandalkan  produk  dan  harga  saja,  tetapi  juga  menciptakan  nilai tambah  yang  dapat  dinikmati  pelanggan  sesuai  dengan  kenginan  dan  kebutuhan pelanggan.  Masing-masing  operator  seluler  berusaha  menciptakan  kreasi  dan inovasi terhadap fitur-fitur baru agar pelanggan tetap loyal.
Secara  umum,  dalam  perspektif  persaingan  terdapat2  (dua)  hal  yang  sangat dilarang  untuk  dilakukan  oleh  pelaku  usaha.  Pertama  penyalahgunaan  posisi dominan  dan  kedua  adalah  pengaturan  oleh  pelaku  usaha,  yang  salah  satunya muncul  dalam  bentuk  kartel.Hiperkompetisi  dan  Konsolidasi  Industri Telekomunikasi  Indonesia  sering  disebutkan  oleh  berbagai  pakar,  bahwa  jumlah operator  telekomunikasi  diIndonesia  saat  ini  tergolong  tinggi.  Terdapat  11 (sebelas)  operator  yang  beradukekuatan  memperebutkan  pasar  Indonesia. Uniknya, diIndonesia juga terdapat  duakelompok operator berdasarkan teknologi selulernya.
PT Indosat tbk sebagai salah satu operator telekomunikasi terbesar di Indonesia juga mengalami hal yang sama. Laba usaha tahun 2013 menurun drastis dari tahun sebelumnya  yang  bisa  jadi  disebabkan  oleh  peningkatan  pendapatan  yang  tidak terlalu signifikan namun beban usaha naik. Capital Expenditure (CAPEX) tahun 2013 sebesar USD 800 miliar atau Rp 7.6 Triliun dimana 80% dari nilai tersebut dialokasikan  untuk  perbaikan  jaringan  seluler.  Sementara  persaingan  antara operator  semakin  ketat  sehingga  perlu  dicari  terobosan-terobosan  tertentu  untuk memperoleh kemenangan dalam persaingan.
Kondisi  penurunan  laba  ini  dikhawatirkan  berlanjut  ditahun  2014  dengan melihat ARPU seluler ( voice ) yang dilaporkan ke publik untuk periode Q1 2014 – Q2  2014. ARPU pada  semester  awal  2014  jauh  menurun  (6.8%)  dibanding  akhir tahun  2013  walaupun  akhirnya  semester  2  ada  peningkatan  menjadi  Rp  26.600,- namun belum menggembirakan karena angka ini masih dibawah tahun 2013 (Rp 27.700,-).  Sebagai  informasi  bahwa  82%  pendapatan  PT  Indosat  dari  sektor seluler sehingga pendapatan seluler sangat mempengaruhi pendapatan perusahaan secara keseluruhan.

## Gambar 1 Laporan Tahunan Indosat tahun 2013
Banyak faktor yang mempengaruhi laba perusahaan sehubungan permasalahan revenue yang  dihadapi  Indosat  saat  ini.  Melalui  program  strategis sejak  awal  tahun  2013  hingga  tahun  2014  ini,  Indosat  melakukan  perbaikan jaringan  dengan  cara  modernisasi  jaringan  diseluruh  Jawa  dan  Luar  Jawa  serta penambahan coverage. Terkait  hal  tersebut,  melalui  penelitian  ini  penulis  ingin mengevaluasi beberapa hal yaitu:
-  Evaluasi posisi persaingan Indosat dalam pasar seluler saat ini
-  Faktor-faktor internal perusahaan yang diperlukan perbaikan (bila ada)
-  Apakah  strategi  Indosat  melalui  program  Modernisasi  jaringan  di  Pulau Jawa  dan  Luar  Jawa  yang  dilakukan  sudah  tepat  untuk  meningkatkan revenue perusahaan
Gambar 2 ARPU PT Indosat (Laporan Indosat Q2 2014)

## 2  METODOLOGI PENELITIAN
Dalam  penelitian  ini  digunakan  analisis  deskriptif  yakni  merangkum  data, menguraikan  atau  memberikan  keterangan-keterangan  mengenai  suatu  data  atau keadaan  untuk  memberikan  gambaran  suatu  keadaan.  Atau  dengan  kata  lain berfungsi menerangkan keadaan, gejala atau persoalan.
Ikbal  Hasan  (2001:7)  menjelaskan  bahwa  Statistik  Deskriptif  adalah  bagian dari  statistika  yang  mempelajari  cara  pengumpulan  data  dan  penyajian  data sehingga  mudah  dipahami.  Statisika  deskriptif  hanya  berhubungan  dengan  hal menguraikan  atau  memberikan  keterangan-keterangan  mengenai  suatu  data  atau keadaan. Penarikan kesimpulan pada analisis ini hanya ditujukan pada kumpulan data yang ada.

## 2.1Analisis Posisi dan Persaingan Perusahaan
Tujuan dari analisa ini adalah untuk mengetahui tingkat persaingan perusahaan saat  ini,  apakah  diperlukan  perubahan  atau  perbaikan.  Hasil  dari  analisa  ini  bisa dijadikan  masukan  untuk  analisa  Strategi  Perusahaan.  Analisa  ini  dilakukan dengan  cara  mengikuti  langkah-langkah  Teori  SERVO  ( Strategy,  Environment, Resources,  Values  and  Organization )  yang  dimulai  dari  perumusan  yaitu menggali  semua  data  dan  informasi  perusahaan  yang  terkait  dengan  elemen SERVO,  penerapan  teori  dengan  cara  mengevaluasi  kinerja  perusahaan,  menilai strategi saat ini apakah diperlukan perubahan serta mengevaluasi program pilihan dan strategis.

## 2.2 Analisis Blue Ocean Strategy
Tujuan dari analisis ini adalah untuk menganalisa strategi yang digunakan saat ini  dan  untuk  mencari  peluang  baru  yang  sebelumnya  tidak  menjadi  fokus perusahaan. Setelah melakukan analisis posisi dan persaingan menggunakan teori SERVO, selanjutnya dilakukan analisis strategi menggunakan blue ocean strategy (BOS) yang  dimulai  dari  pembuatan canvas  strategy yaitu  faktor-faktor  yang menjadi persaingan, membuat kerangka kerja 4 langkah, menganalisa dan mencari ruang  pasar  baru  dengan  melakukan  perumusan blue  ocean  strategy yang mengikuti  langkah-langkah  yaitu  mencari  merekonstruksi  batasan-batasan  pasar, fokus  pada  gambaran  besar,  menjangkau  melampaui  permintaan  yang  ada  serta menjalankan rangkaian strategis secara benar.
Secara diagram, penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Mulai Identifikasi Masalah, Studi Literatur dan Pengumpulan Data Selesai Selesai Ya Tidak Perumusan SERVO Analisis Meng-evaluasi kinerja perusahaan Membuat Kerangka Kerja Merumuskan Strategi BOS - Merekonstruksi batasan-batasan pasar - Kerangka kerja - Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka - Menjangkau melampaui permintaan yang ada - Menjalankan rangkaian strategis secara benar Kajian Strategis Perusahaan SERVO Analisis Mengembangkan dan Mengevaluasi Program dan Pilihan- pilihan Strategis Menilai Strategi Saat ini dan Melihat Apakah Diperlukan Perubahan Menilai Strategi Saat ini dan Melihat Apakah Diperlukan Perubahan Selesai Tidak Ya Analisis Blue Ocean Strategy (BOS) Canvas Strategy

## Gambar 3 Diagram Alur Penelitian

## 3 ANALISA DAN PEMBAHASAN
3.1 SERVO Analisis 3.1.1  Strategi a. Goals
Visi  perusahaan  merupakan  Visi  jangka  panjang  dimana  Indosat  berupaya menjadi  operator  pilihan  pelanggan.  Tentunya  perusahaan  akan  terus  menerus memperbaharui  strateginya  demi  mencapai  visi  ini.  Secara  internal  perusahaan melakukan  konsolidasi  antar  bagian,  saling  mendukung  dan  kerjasama  untuk meningkatkan  tujuan  sedangkan  secara  eksternal  perusahaan  berusaha memperkuat bisnis dan menambah kekuatan untuk persaingan.
b. Scope
Produk  yang  menjadi  fokus  perusahaan  saat  ini  adalah  seluler  dimana  82.6% pendapatan  Indosat  didapat  dari  produk  seluler.  Hingga  saat  ini  dan  kedepannya perusahaan  masihakan  fokus  dengan  produk  seluler  didukung  oleh  layanan fixed data dan fix phone .
3.1.2 Environment a. Lingkungan eksternal
1.  Pesaing/ Competitor
Walaupun  di  Indonesia  terdapat  10  perusahaan  telekomunikasi  namun  saat ini  yang  bersaing  ketat  ada  3  perusahaan  yaitu  PT  Indosat,  PT  Telkomsel dan PT XL Axiata.
2.  Konsumen Perilaku konsumen sangat mempengaruhi bisnis telekomunikasi dimana saat ini terutama di daerah perkotaan, koneksi internet sudah menjadi kebutuhan primer, sedangkan voice dan SMS sudah sangat berkurang.
Gambar 4 Persentase Penggunaan Internet dan Durasi Pemakaian (US Census Bureau, Iternet World Stats, Global Web Index, ITU)
3.  Pemerintah
Sebagai  pembuat  regulasi  adalah  faktor  eskternal  yang  akan  sangat mempengaruhi  kekuatan  dan  persaingan  masing-masing  operator. Pembagian  pita  frekuensi,  peraturan  terkait  pembanguan  BTS  dan sebagainya.
b.  Lingkungan Internal
PT Indosat berlokasi kerja di Jakarta Pusat di area Pemerintahan, dimana saat ini memiliki gedung utama di jalan Medan Merdeka Barat dan sebagian berlokasi
kerja  di  gedung  Wisma  Antara  jalan  Medan  Merdeka  Utara.  Memiliki  tempat kerja yang sangat nyaman, antar divisi dan group sudah ada pemisahan sehingga masing-masing bagian bisa berkonsentrasi terhadap pekerjaannya.
3.1.3 Resources
a. Financial Resources
Gambar 5 Laporan Keuangan Indosat tahun 2013 (Laporan Indosat Tahun 2013)
Berdasarkan  laporan  laba  rugi  perusahaan,  secara  keuangan  masih  cukup  sehat dimana pendapatan di tahun 2013 adalah sebesar Rp. 23.855,27 Milyar.
b. Human Resources
Diposisi-posisi  tertentu  Indosat  menggunakan  tenaga  asing  bahkan  dalam menjalankan  program  strategis  seperti  Modernisasi  perangkat,  selalu  ada  peran tenaga asing. Hal ini sangat berbeda dengan kompetitor yang menggunakan 100% tenaga  lokal    sehingga  lebih  efisien  dalam  pembayaran  dan  lebih    memahami karakteristik dan budaya Indonesia.

## c. Physical Resources
Perusahaan  memiliki  banyak  sekali  aset  mulai  dari  gedung-gedung  kantor hingga  tower  BTS.  Di  pertengahan  tahun  2014,  Indosat  tercatat  memiliki  BTS sebanyak 33.913 BTS, sementara PT XL Axiata mengklaim memilik 37.000 BTS dan Telkomsel 80.000 BTS diseluruh Indonesia. Walaupun dari segi jumlah tower Indosat  tertinggal    dari  pesaingnya,  namun  masih  bisa  dianggap  cukup  bersaing karena revenue per BTS Indosat lebih tinggi dibandingkan dengan XL.
Gambar 6 Jumlah Tower BTS 2G dan 3G PT. Indosat (Laporan Indosat Q2 2014)
d. Intangible Resources
Salah  satu intangible  resources yang  dimiliki  Indosat  adalah  produk Mentari. Brand ini  sangat  terkenal  dan  sangat  melekat  di  hati  konsumen. Sementara IM3 sangat terkenal dikalangan anak muda bersama fitur-fitur gaulnya. Merk dari produk merupakan salah satu intangible resources .

## 3.1.4 Value
Indosat  membawa  5  nilai  perusahaan  ( Trust,  Care,  Passion  to  be  the  Best, Fast dan Youthful  Spirit )  dimana  masing-masing value saling  mendukung  dan memberikan  kekuatan  terhadap  masing-masing  nilai.  Karyawan  sangat  meyakini bahwa  dengan  penerapan  nilai-nilai  tersebut,  perusahaan  akan  semakin  sehat, semakin  kuat  dalam  menghadapi  persaingan  dan  dinamis  mengikuti perkembangan.

## 3.1.5 Organization
Didukung  oleh  3.046  karyawan  tetap  dan  organisasi  yang  efektif  serta didukung  oleh  lulusan  terbaik  maka  Indosat  sangat  siap  dalam  persaingan  baik secara lokal maupun global.Namun untuk program tertentu, Indosat menggunakan konsultan-konsultan  asing  dimana  cukup  membebani  keuangan  perusahaan sementara  pekerjaan  tersebut  seharusnya  masih  bisa  dikerjakan  oleh  karyawan internal.
Gambar 7 Jumlah Karyawan dan Tingkat Pendidikan  (Laporan Tahun 2013)

## 3.2Penerapan SERVO Analisis
Setelah melakukan perumusan elemen-elemen SERVO, ada beberapa langkah untuk menerapkan SERVO analisis. Langkah-langkah tersebut dibagi menjadi tiga yaitu:

## 1. Mengevaluasi Kinerja Perusahaan
Berdasarkan hasil pengamatan dan data yang ada, pelayanan komunikasi yang diberikan  oleh  Indosat  sudahmencapai  ke  seluruh  Indonesia.Produk  yang berkualitas dan memiliki harga yang terjangkau dapat tercapai tentunya didukung oleh misi yang ada.Misi yang dimaksud adalahmenyediakan dan mengembangkan produk,  layanan  dan  solusi  inovatif  dan  bermutu  tinggi  yang  menawarkan  nilai terbaik  bagi  pelanggan.Menjaga  kualitas  untuk  membangun  kepercayaan konsumenmerupakan hal yang tidak mudah untuk didapatkan akan tetapi Indosat berusaha  dengan  cara  memberikan  kualitas  jaringan  terbaik,  hal  ini  diwujudkan perusahaan  dengan  telah  melakukan  modernisasi  perangkat,  perluasan coverage (diwilayah perkotaan) dan optimasi.
-  Tahun 2013, Indosat melakukan program modernisasijaringan di pulau Jawa sebanyak 3.267 BTS untuk memperbaiki kualitas jaringan, dan penambahan BTS  baru  hanya  sebanyak  741  lokasi  (18%)  untuk  tambahan coverage . Capital Expenditure (CAPEX) untuk program ini sebesar Rp 6.08 Triliun atau 80% dari total CAPEX Indosat tahun 2013.
-  Tahun  2014,  Indosat  melakukan  program  modernisasi  diseluruh  luar  Pulau Jawa  sebanyak  2.468  BTS  untuk  memperbaiki  kualitas  jaringan  dan penambahan  BTS  baru  sebanyak  615  lokasi  (19%)  untuk  tambahan coverage . Capital Expenditure (CAPEX) untuk program ini sebesar Rp 5.70
Triliun atau 76% dari total CAPEX Indosat tahun 2014.
Kedua  program  besar  tersebutmemiliki  kesamaan  strategi  yaitu  CAPEX difokuskan  kepada  modernisasi  jaringan  (80%)  sedangkan  penambahan  jumlah
BTS/perluasan coverage hanya  20%.  Selain  itu,  penambahan  BTS/ coverage baru hanya fokus diperkotaan/ urban .
Berdasarkan laporan Indosat Q2 2014, pendapatan per BTS meningkat namun belum signifikan (gambar 8) dan revenue seluler keseluruhan walaupun sudah ada peningkatan  namun  belum  sesuai  harapan  (gambar  9)  dimana  jika  dibandingkan dengan tahun sebelumnya masih lebih rendah.
Gambar 8 Revenue Seluler per BTS (Indosat Q2 2014)
Gambar 9 Operating  Revenue PT Indosat Voice dan Data (Indosat Q2 2014)

## 2.  Menilai Strategi Saat Ini dan Melihat Apakah Diperlukan Perubahan
Menganalisa  hubungan  antara  elemen-elemen  SERVO  pada  PT  Indosat berdasarkan  strategi  saat  ini  dan  dibandingkan  dengan  kompetitor.  Untuk mendapatkan data ini, penulis melakukan diskusi dan wawancara yang dilakukan dengan  1  orang  perwakilan  dari  Departemen  terkait  di  level  Manager.  Bagian- bagian  yang  terlibat  yaitu Marketing , Demand  Management , Project,  Planning
dan Human Resources . Hasil diskusi  ditunjukkan dalam hubungan antara elemen- elemen sebagai berikut:
S E R V O S XXX T/n L/n M/n T/n E T/n XXX T/e T/n T/n R L/n T/n XXX T/n T/n V M/n T/n M/n XXX M/n O M/n M/e T/n T/n XXX Gambar10 Hasil Analisa Element SERVO Keterangan : T = Tight L = Loose M = Medium e = Early d = Delayed n = Normal
Dari hasil analisa diatas dan dibandingkan dengan kondisi ideal menurut Teori SERVO, ada 2 hubungan elemen yang perlu dilakukan perbaikan yaitu Strategy ke Resources (physical) dan Resources ke Strategy.
 Strategy ke Resource ( physical ) :  terkait  dengan  strategi  Indosat  yang hanya fokus modernisasi jaringan dibandingkan penambahan coverage di area perkotaan.
 Resource ke Strategy :  terkait  dengan  banyaknya  penggunaan  tenaga asing  di  Indosat  membuat  suasana  kerja  dirasa  kurang  harmonis  dan kebanyakan  tenaga  asing  ini  belum  memahami  situasi  di  Indonesia sehingga menghambat project.

## 3.  Mengembangkan dan Mengevaluasi Program dan Pilihan Strategis
Tahap  ini  menampilkan  data  trafikBTS  Indosat  kondisi  setelah  Program Modernisasi  dan  penambahan coverage sebagaimana  yang  dibahas  sebelumnya yaitu :
a. Sampel trafik voice satu propinsi diluar Jawa (X) setelah selesai Program Modernisasi.  Di  area  ini,  jumlah  BTS  Indosat  hanya  37%  dari  jumlah  BTS
Telkomsel dan 70% dari jumlah BTS XL
Tabel1 Perbandingan Jumlah BTS diarea X (sumber internal)
Tsel XL Jumlah 375 991 542 % BTS Indosat thd Kompetitor 37.8% 69.2% Kompetitor Indosat Area X
Dari  hasil  pengamatan  trafik voice selama  2  minggu  didapat  angka  trafik (erlang)  rata-rata  per  hari  untuk  seluruh  BTS  di  wilayah  tersebut  adalah  : 671,21 erlang/hari atau sama dengan 27.97/jam.
ARPU   :   Rp 26.600/bulan (Laporan Indosat Q2 2014) atau sama dengan Rp. 886,67 /hari.
Dari Erlang B Calculator, didapat user per jam adalah 39 atau 936 user /hari. Revenue rata-rata  per  BTS  area  X  /hari  =936  x  886.67  =  Rp.  829.920,-  / hari atau Rp 24.897.600,- / bulan.
b. Sampel  trafik voice satu  kabupaten  di  Jawa  (Y)  setelah  selesai  Program Modernisasi. Di area ini, jumlah BTS Indosat hampir sama dengan kompetitor yaitu 83% dari jumlah BTS Telkomsel dan 96% dari jumlah BTS XL
Tabel 2 Perbandingan Jumlah BTS diarea Y (sumber internal)
Dari  hasil  pengamatan  trafik voice selama  2  minggu  didapat  angka  trafik (erlang)  rata-rata  per  hari  untuk  seluruh  BTS  di  wilayah  tersebut  adalah  : 2696,513 erlang/hari atau sama dengan 112.35/jam. ARPU
:   Rp  26.600/bulan  (Laporan  Indosat  Q2  2014)  atau  sama  dengan
Rp. 886.67 /hari.
Dari Erlang B Calculator, didapat user per jam adalah 130 atau 3120 user /hari. Revenue rata-rata per BTS area Y /hari =3120 x 886.6667 = Rp. 2.766. 400,- /hari atau Rp 82.992.003,- / bulan.
Tsel XL Jumlah 378 451 392 % BTS Indosat thd Kompetitor 83.8% 96.4% Area Y Indosat Kompetitor
c. Sampel  trafik voice satu  propinsi  diluar  Jawa  (Z)  setelah  selesai  Program Modernisasi.  Di  area  ini,  jumlah  BTS  Indosat  hanya  40%  dari  jumlah  BTS
Telkomsel dan 23% dari jumlah BTS XL.
Tabel 3 Perbandingan Jumlah BTS diarea Z (sumber internal)
Dari  hasil  pengamatan  trafik voice selama  2  minggu  didapat  angka  trafik (erlang)  rata-rata  per  hari  untuk  seluruh  BTS  di  wilayah  tersebut  adalah  : 184,12 erlang/hari atau sama dengan 7.67/jam. ARPU   :   Rp 26.600/bulan (Laporan Indosat Q2 2014) atau sama dengan Rp. 886.67 /hari.
Dari Erlang B Calculator, didapat user per jam adalah 15 atau 360 user /hari. Revenue rata-rata per BTS area Z /hari =360 x 886.67 = Rp. 319.200,- /hari atau Rp 9.576.000,- / bulan.
Hasil analisa SERVO : -  Berdasarkan  kondisi  diatas,  PT  Indosat  masih  bisa  bersaing  ( competitive ) dengan  kompetitor  dan  mendapatkan revenue yang  lebih  tinggi  karena  dari hasil  analisa  per  element,  hanya  element Resource yang  perlu  peningkatan
( physical jumlah BTS dan sumber daya manusia).
-  Program modernisasi jaringan tahun 2013 dan 2014 belum menunjukkan hasil signifikan terlihat dari perolehan revenue di Q2 2014
-  Dari perbandingan Revenue didaerah X, Y dan Z diatas, area Y  yang memiliki jumlah  BTS  hampir  sama  dengan  kompetitor  memiliki revenue sangat  tinggi atau >50% dibanding revenue BTS di 2 wilayah lain yang hanya fokus kepada modernisasi jaringan (perbaikan kualitas).

## 3.3  Blue Ocean Strategy (BOS)

## 3.3.1 Kanvas Strategy
Untuk merumuskan dan menjalankan blue ocean strategy digunakan kerangka kerja  dan tools .Beberapa  kerangka  kerja  dan tools dimaksud  dapat  dilihat  pada tabel  dibawah.  Berdasarkan  hasil  diskusi  dengan  tim  Internal  Marketing  Indosat dan  melihat trend pasar  dari  tahun  ke  tahun,  faktor  yang  paling  berpengaruh
dalam  perebutan  pasar  pelanggan  adalah CoverageDriven,  Price  Driven,  Service Quality dan Value Added Services .
Gambar11 Trend Faktor Persaingan Operator (Berbagai sumber)
Berdasarkan  indikator  diatas,  terlihat  jelas  bahwa price , services  quality dan value  added saat  ini  sudah  menjadi  faktor  yang  sama  pentingnya  dengan coverage /sinyal. Sinyal menjadi faktor pilihan pertama namun komponen lainnya adalah komponen penting yang selalu menjadi pertimbangan.
a .  Coverage Driven Coverage sangat dipengaruhi oleh jumlah BTS. Jumlah BTS yang dimiliki dan dioperasikan  Indosat  saat  ini,  masih  tertinggal  dari  pesaingnya  yaitu  Telkomsel dan XL Axiata.
Gambar 12 N etwork coverage Indosat di Indonesia. Kategori “ strong signal ” lebih di area Jawa dan  dalam  kota  sementara  di  tingkat  Kabupaten  dan  kecamatan  masih  dalam  kategori  “ weak signal ”. (http://opensignal.com/networks/indonesia/indosat-liputan)
Gambar 13 Contoh Pengembangan Coverage area Sulawesi (Sumber Internal Indosat) (Indosat fokus penambahan BTS di wilayah Ibukota Proponsi)

## b .  Price Driven
Perbandingan  harga  tarif  telepon  seluler  masing-masing  operator  memberikan skema  tarif  yang    bersaing.  Indosat  juga  memberikan  beberapa  program  paket, harga termurah adalah pada produk IM3 yang memiliki segment anak muda.

## c .  Service Quality
Dari  sisi  kualitas,  Indosat  menjadi  yang  terdepan  dengan  dilakukannya modernisasi  jaringan  di  Jawa  selama  tahun  2012-2013  dan  Modernisasi  di  luar Jawa  di  tahun  2014.  Dari  data  BTS  yang  diamati, Calling  Success  Rate (CSSR) rata-rata  adalah  99.5,  artinya  KPI  dari quality sudah  terpenuhi.  Angka  ini  jauh diatas kompetitor yang hanya memiliki KPI 95,0.
d. Value Added Service
Layanan  VAS  atau Value  Added  Service dari  Indosat  memberikan  layanan yang pas untuk pengguna setia Indosat. Layanan yang masuk dalam katagori VAS Indosat  antara  lain  berupa  konten  musik,  permainan,  hiburan,  dan  lainnya  yang disalurkan  melalui  akses  data  GPRS  dan  SMS premium .  Kini  pengguna  Indosat semakin mudah mengakses konten atau aplikasi yang akan dicari. Berikut layanan VAS yang diberikan Indosat :
1.  IRING AMAL
iRing sebagai salah satu bentuk produk musik digital juga bisa menjadi wadah dalam beramal bagi kita semua.
2.  VAS RAMADHAN Indosat menghadirkan layanan islami yang dilengkapi dengan berbagai macam fitur seperti iRing bernuansa islami, pengetahuan islami, jadwal sholat.
3.  Nonton Seru FIFA World Cup di Aplikasi DOMIKADO Kini  Indosat  telah  menghadirkan  Program  FIFA  World  Cup  2014,  yaitu layanan video  streaming untuk  menyaksikan  secara  langsung  pertandingan
World Cup.
3.3.2  Kerangka Kerja/ Action Framework
Kerangka  kerja  empat  langkah  terdiri  dari  empat  pertanyaan  kunci  untuk menantang logika strategi dan model bisnis yaitu sebagai berikut : -  Faktor apa saja yang harus ”dihapuskan” dari Indosat ?
-  Faktor apa saja yang harus ”dikurangi” dari Indosat ? -  Faktor apa saja yang harus ”ditingkatkan” dari Indosat ? -  Faktor apa saja yang harus ”diciptakan” dari Indosat ?
a.  Hapuskan
Dengan  menganalisa trend dan canvas strategi  diatas,  dari  4  komponen  yang ditinjau  ( Coverage,  Price,  Services  dan  VAS ),  tidak  ada  indikator  yang  perlu dihapuskan dalam persaingan karena semua indikator ini adalah sangat penting, menentukan dan mempengaruhi.
b.  Ciptakan
Dari  4  komponen  yang  ditinjau  ( Coverage,  Price,  Services  dan  VAS ),  sudah dimiliki semua oleh Indosat tidak ada yang perlu diciptakan.
c.  Tingkatkan
Dari  analisa  SERVO,  jelas  menunjukkan  bahwa  Indosat  tertinggal  dalam  hal jumlah  BTS  yang  sangat  mempengaruhi  luas coverage .  Sehingga  komponen yang paling perlu ditingkatkan adalah jumlah BTS baru agar cakupan coverage lebih  luas.  Komponen  berikutnya  adalah value  added  services berupa kerjasama  dengan  instansi,  universitas,  perusahaan  dan  lembaga  lain. Kerjasama dapat  berupa  pemberian tarif khusus,  layanan lengkap dari  Indosat berupa  paket  data,  telepon  tetap  dan  sebagainya.  Sedangkan  komponen  lain yaitu price dan service quality sudah baik.
d.  Kurangi
Komponen  yang  harus  dikurangi  yang  berkaitan  dengan coverage adalah modernisasi  jaringan  dan  beralih  ke  pembangunan  BTS  baru.  Dalam pelaksanaan  program  tersebut,  Indosat  juga  harus  mengurangi  jumlah konsultan  dan  tenaga  asing  karena  membutuhkan  biaya  operasional ( Operational Expenditure /OPEX) yang sangat tinggi. Penggunaan tenaga asing tidaklah terlalu efektif karena selain mengeluarkan biaya yang besar, juga tidak semua tenaga asing mengerti dan memahami situasi dan kondisi di  Indonesia.
Untuk komponen lainnya ( price, service quality dan VAS ) sudah baik sehingga tidak ada yang perlu dikurangi bahkan minimal dipertahankan.

## Gambar 14 Hasil Analisa Terhadap Kerangka Kerja
3.3.3  Merumuskan Strategi Samudra Biru 3.3.3.1  Merekonstruksi Batasan-Batasan Pasar
a. Jalan 1 : Mencermati Industri-Industri Alternatif
Perusahaan seluler tidak hanya bersaing dengan perusaan seluler lainnya tetapi juga  bersaing  dengan  industri  alternatif  lain  yang  memproduksi  dan  berbasis komunikasi baik suara, video maupun data.Produk alternatif lain yaitu telepon tetap  seperti  Telkom,  VOIP  dan  perusahaan  penyedia  jasa  internet  seperti Biznet,  Telkom  Speedy,  Firstmedia  dan  sebagainya.Namun  dalam  hal  ini, Indosat memberikan satu layanan lengkap mulai dari telepon (komunikasi) dan akses mobile internet yang berkualitas yang dapat dipergunakan untuk berbagai tujuan.  Selain  itu,  Indosat  dapat  menawarkan  kerjasama  kepada  perusahaan, pemerintahan,  sekolah,  rumah  sakit  dengan  cara  memberikan  akses  yang lengkap.
b. Jalan 2 : Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis Dalam Industri. Faktor lainnya yaitu mencari kelompok strategis dalam industri telekomunikasi.Dalam  hal  ini,  penulis  mencermati  kelompok-kelompok  yang dimaksud  adalah  masyarakat  perkotaan  yang  menggunakan  aktifitas  internet, perkantoran, perusahaan-perusahan, sekolah, bank, rumah sakit atau komunitas tertentu.Indosat  harus  bisa  memberikan  fasilitas  komunikasi  yang  optimal kepada  kelompok  tersebut.  Melalui  kunci  untuk  menciptakan  Samudera  Biru, Indosat harus mampu melintasi kelompok-kelompok strategis yang ada dengan memahami  faktor-faktor  apa  yang  menentukan  konsumen  dalam  memilih. Dalam  hal  ini,  konsumen  membutuhkan  jaringan  komunikasi mobile yang didukung akses internet cepat dan stabil. Salah satu contoh kerjasama strategis
Kurva Nilai Baru Hapuskan Ciptakan Tingkatkan Jumlah BTS/Coverage Kerjasama dengan Perusahaan Kurangi Modernisasi jaringan dan Penggunaan OPEX untuk Tenaga Kerja Asing
Indosat  adalah  dengan  Bank  Danamon  dimana  Indosat  memberikan  paket bundling dengan  kemudahan  bagi  nasabah  Danamon  untuk  mendapatkan pelayanan 24 jam.Bentuk kerjasama strategis lainnya adalah kerjasama Indosat dengan club sepakbola  Barcelona.  Kerjasama  ini  berupa  VAS content dan Branding dimana  Barcelona  memiliki  fans  sebanyak  3000  orang  di  Indonesia dan  Indosat  dengan  memberikan  kemudahan  dan  tambahan  layanan  merebut jumlah pelanggan tersebut.
c. Jalan 3 : Mencermati Rantai Pembeli Dalam  industri  tekelomunikasi,  tidak  hanya  jasa  pengguna  langsung  yang disasar  tetapi  juga  rantai  pengguna  yang  secara  langsung  dan  tidak langsung.Salah  satu  contoh  cara  Indosat  menangkap  segmen  ini  adalah kerjasama  dengan  INTEL  dan  mengundang  perusahaan  manufaktur  PC. Indosat  akan  menyediakan  kartu  SIM  3G  Mentari  yang  diperuntukkan  bagi pengguna  tablet  berbasis  Intel.  Pengguna  tablet  tersebut  akan  mendapatkan kuota sebesar 12GB dan gratis WhatsApp selama 6 bulan.
d. Jalan 4 : Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap Dalam  kebanyakan  kasus,  produk-produk  dan  jasa-jasa  lain  mempengaruhi nilai  suatu  produk  dan  jasa.Tetapi  dalam  kebanyakan  industri,  para  pesaing saling  bertemu  dalam  batas-batas  penawaran  produk  dan  jasa  industri mereka.Ada banyak sekali bentuk penawaran produk dari Indosat  yang sangat berpengaruh  terhadap revenue .Contohnya  adalah  kerjasama  Indosat  dengan Blackberry.
d. Jalan  5 :  Mencermati  Daya  Tarik  Emosional  atau  Fungsional  Bagi Pembeli.Konsumen  telah  mendapatkan  mimpi-mimpi  terhadap  daya  tarik telekomunikasi misalnya internet dan meningkat kebutuhannya, itu semua atas hasil  dari  cara  perusahaan  berkompetisi  dimasa  lalu  yang  secara  tak  sadar mengedukasi  konsumen  mengenai  apa  yang  harus  diharapkan.  Perilaku perusahaan  mempengaruhi  ekspektasi  pembeli  dalam  suatu  siklus  yang  saling menguatkan.  Indosat  menciptakan  ruang  pasar  baru  dengan  cara  terus meningkatkan  kualitas  jaringan  untuk  mengejar traffic data  atau  pengguna internet.
f. Jalan 6 : Mencermati Waktu Pengetahuan  bisnis  mengenai  bagaimana trend akan  mengubah  nilai  bagi konsumen  dan  mempengaruhi  model  bisnis  akan  lebih  penting  daripada pengetahuan memproyeksikan trend .
3.3.3.2  Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka a.  Langkah 1 : Kebangkitan Visual
Gambar  15  dan  16  dibawah  menunjukkan  perbandingan  jumlah  pelanggan seluler  di  Indonesiatahun  2014.  Dapat  dilihat  bahwa  Telkomsel  memiliki jumlah  pelanggan  jauh  diatas  pesaingnya  sementara  XL  memiliki  jumlah pelanggan terbanyak nomor 2 sedangkan Indosat menempati peringkat 3
Gambar  15 Persentase Jumlah Pelanggan Telekomunikasi di Indonesia (http://www.slideshare.net/yogismobiletech/jumlah-pelanggan-selular-kuartal-i-tahun-2014)
Gambar 16 Persentase Jumlah Pengguna Layanan Data (http://www.slideshare.net/yogismobiletech/jumlah-pelanggan-selular-kuartal-i-tahun-2014)
b. Langkah 2 : Eksplorasi Visual Selanjutnya  dilakukan  pengamatan,  pengambilan  dan  perbandingan revenue dengan kompetitor
Gambar  17 Perbandingan Revenue Per BTS
Dari  gambar  diatas,  terlihat  bahwa  Indosat  masih  cukup  bersaing  dalam  hal revenue per  BTS,  hanya  saja  karena  jumlah  BTS  Indosat  lebih  sedikit  dari kompetitor maka diarea-area tertentu masih kesulitan untuk bersaing.

## c.  Langkah 3 : Pameran Strategi Visual
Potensi  pengguna  telepon  seluler  di  Indonesia  masih  sangat  tinggi.  Target pengguna pertama sekitar 70 juta pelanggan hingga tahun 2015 dan ditambah dengan target merebut pelanggan dari operator lain (pengguna kedua).
Gambar18 Grafik Target Pengguna Telepon Seluler
d.  Langkah 4 : Komunikasi Visual
Setelah  melalui  3  langkah  diatas,  dapat  dirumuskan  strategi  yang  digunakan oleh Indosat saat ini dan usulan pembaruan strategi untuk masa depan. Usulan
pembaruan  ini  harus  dikomunikasikan  kepada  seluruh  karyawan  sehingga karyawan  bisa  melihat  dimana  posisi  perusahaan  dan  kemana  fokus perusahaan.
Gambar  19 Perumusan  Strategi Saat  Ini dan Masa Depan

## 3.3.3.3  Menjangkau Melampaui Permintaan Yang Ada
Berdasarkan  hasil  diskusi  dengan  salah  satu  manager  dibagian  marketing, pengolahan data dan sumber lain, disusunlah tiga tingkatan konsumen yang dinilai berdasarkan peluang penggunaan produk Indosat.
1.  Non Konsumen Level 1
Pendatang,  konsumen  akibat  hubungan  kerja  dan  konsumen  diarea  tertentu yang hanya ada sinyal Indosat.
2.  Non Konsumen Level 2 Konsumen didaerah tertentu dimana daerah tersebut sering mengalami kendala dalam hal distribusi kartu.
3.  Non Konsumen Level 3 Konsumen  pengguna  nomor  operator  lain  atau  konsumen  pengguna  nomor telepon lokal.
Strategi Saat ini Strategi Masa Depan Coverage Driven Tambahan BTS baru hanya fokus kepada perbaikan kualitas jaringan Tambahan BTS baru fokus kepada perluasan jaringan dan perbaikan kualitas jaringan Price Driven Strategi bersaing mengikuti harga pasar Strategi bersaing mengikuti harga pasar Service Quality Fokus kepada pelanggan Fokus kepada pelanggan dan peningkatan teknologi Value Added Services Fokus kepada Value Added Service kepada pelanggan perorangan dan korporasi
Fokus kepada Value Added Service kepada pelanggan perorangan dan memperkuat korporasi

## Gambar 20 Hasil Analisa Tiga Tingkatan Konsumen

## 3.3.3.4  Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar
Setelah  melalui  proses  perumusan,  ditelurkan  ide  dan  menguatkan  ide samudera  biru  demi  memastikan  kesinambungan  komersial.  Tabel  dibawah  ini bertujuan  untuk  menunjukkan  perbandingan  biaya  yang  dikeluarkan  terkait strategi yang dijalankan. Dengan adanya perbandingan ini, diharapkan PT Indosat dapat  melihat  secara  keseluruhan  keuntungan  dan  perbandingan  biaya  antara Modernisasi jaringan dan perluasan coverage .
Tabel 4  Perbandingan Item Modernisasi dan New Coverage

## 4 KESIMPULAN
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, didapat beberapa kesimpulan :
1.  Berdasarkan  analisa  SERVO,  posisi  PT  Indosat  masih  sehat  untuk  dapat bersaing ( competitive ) dan meningkatkan revenue yang lebih tinggi.
Non Konsumen Level 3 - Pengguna Operator lain - Pengguna internet rumahan Non Konsumen Level  2 - Pengguna kartu didaerah yang selama ini kesulitan mendapatkan kartu perdana Non Konsumen Level  1 - Pendatang (Konsumen dari negara lain) - Konsumen akibat hubungan kerja (partner) - Konsumen di area tertentu yang hanya ada sinyal Indosat
ITEM Modernisasi Jaringan Tambahan BTS/New Coverage CAPITAL EXPENDITURE - New Equipment BTS Yes Yes - New Rectifier Yes Yes - Microwave No Yes - Survey Yes No - Provide Civil Mechanical & Electrical Yes No - Tower strengthening Yes No - Dismantle Old Equipment Yes No - Warehousing for old equipment Yes No OPERATIONAL EXPENDITURE - Sewa Site No Yes - PLN Bulanan No Yes
2.  Program  modernisasi  perangkat  yang  dilakukan  oleh  Indosat  tahun  2013 dan  2014  belum  bisa  meningkatkan revenue Indosat  dimana  berdasarkan laporan Q2 2014, revenuecellular hanya mengalami peningkatan 1.4% atau mengalami penurunan 2.2% jika dibandingkan revenue Q2 2013
3.  Berdasarkan hasil analisa elemen SERVO dibutuhkan peningkatan elemen Resource (khususnya physical )  yaitu  jumlah  BTS  dan  perbaikan  sumber daya manusia
4. Revenue BTS didaerah yang memiliki coverage luas dan jumlah BTS sama dengan kompetitor, lebih tinggi (>50%) dibanding revenue BTS di wilayah yang kualitas jaringan sangat baik ( Modernisasi ) namun jumlah BTS hanya 30% - 40% ( coverage terbatas) dari jumlah BTS kompetitor.
5.  Hasil  analisa  Blue  Ocean  Strategi  menunjukkan  bahwa  jumlah  BTS  dan coverage yang  luas  merupakan  faktor  yang  paling  berpengaruh  terhadap revenue dibanding modernisasi jaringan (perbaikan kualitas).

## DAFTAR PUSTAKA
1. Adam  G.S.  Halim  dan  Ronny  H.  Mustamu  (2013), Analisis  Deskriptif  Strategi Bersaing  pada  Perusahaan  Penyedia  Kebutuhan  Konstruksi ,  Jurnal  Manajemen Bisnis, Indonesia, Vol 1, No 1
2. Amyot  Daniel,  Eberlin  Armin, An  Evaluation  of  Scenario  Notations  and Construction Approach for Telecommunications System Development, Telecommunication System Research, Netherland, Vol 24, No 1, page 61 3. Anjan  Roy  (2011), Strategic  Positioning  And  Capacity  Utilization:  Factors  In Planning  For  Profitable  Growth  In  Banking, Scholarly  Journal,  Atlanta,  Vol  23, No 3
4. Andre  Ludya  Liap  (2010), Analisis  Strategi  Samudera  Biru  Pemasaran  Produk Metro-Net  Berbasis  Serat  Optik  pada  PT  Supra  Primatama  Nusantara ,  Tesis Universitas Terbuka, Jakarta
5. Arokiasamy,  Anantha  Raj  A;  Abdullah,  Abdul  GhaniKanesanbin  (2013), Service Quality  and  Customer  Satisfaction  in  the  Cellular  Telecommunication  Service Provider In Malaysia , Scholarly Journal, India, Vol 4, No 2
6. Asima  Oktavia  Sitanggang  (2012), Evaluasi  Strategi  Blue  Ocean  pada  Stasiun Televisi , Tesis Universitas Indonesia, Jakarta
7. Aydin,  Serkan;  Özer,  Gökhan  (2005), The  Analysis  of  Antecedents  of  Customer Loyalty  in  the  Turkish  Mobile  Telecommunication  Market ,  European  Jurnal  of Marketing, Vol 39, No 7/8
8. Craig  S  Fleisher,  Babette  E  Bensoussan  (2005), Business  and  Competitive Analysis , FT Press Financial Time
9. Donald  Moris  (2005), A  new  tool  for  Strategy  Analysis  :  the  opportunity  model, Scholarly Journal, Vol 26, No 3
10. Endi Fitri Herlianto (2011), Analisis Strategi Bersaing PT Telkom dalam Industri Internet , Tesis Univesitas Gajah Mada, Jogyakarta
11. Erhard  KValentin  (2005), Away  With  SWOT  Analysis:  Use  Defensive/Offensive Evaluation  Instead ,  The  Journal  of  Applied  Business  Research,  Vol  21,  No  2W. Chan  Kim,  Renee  Mauborgne  (2005), Blue  Ocean  Strateg, Harvard  Business School Publishing Corporation, Boston
12. Goodarz  Javadian  Dehkordi,    Samin  Rezvani,    Navid  Behravan  Graduate  (2012),
Blue  Ocean  Strategy:  A  Study  Over  A  Strategy  Which  Help  The  Firm  To  Survive From  Competitive  Environment, International  Journal  of  Academic  Research  in Business and Social Science , Vol 2, No 6
13. Mahmut, Hiziroglu; Abdul Kadir, Hiziroglu; Hulusi Kokcam, Abdullah (2013), An Investigation  on  Competitiveness  in  Services  :  Turkey  versus  European  Union , Scholarly Journals, Vol 40, No 6
14. Obasi, Akan; Richard S, Allen; Marylin, Helms; Samuel A, Sprall (2006), Critical
Tactic for Implementing Porter Generic Strategis , Vol 27, No 1
15. PT Indosat Tbk (2013) : Indosat Presentation Full Year 2013
16. PT Indosat Tbk (2014) : Indosat Presentation Q1 2014
17. PT Indosat Tbk (2014) : Indosat Presentation Q2 2014
18. Sinee, Sankrusme (2011), Marketing Strategy Competition Among Beer Companies before Liquor , Scholarly Journal, Vol 5, No 6
19. Xiaotian,  Zhang;  Kai,  Zhao;  Yan,  Li  (2013), Survey  and  Analysis  Marketing Strategy  of  Telecommunications  Users  Based  on  Psychological  and  Behavioral
Factors in Heilongjiang Unicom Case , Scholarly Journal, Vol 12, No 13