E-ISSN: 2716-375X, P-ISSN: 2716-3768
DOI: https://doi.org/10.38035/jmpis.v4i1 Received: 10 Desember 2022, Revised: 25 Januari 2023, Publish: 11 Februari 2023 https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Pegawai dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening (Studi pada Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru – Rote)
Ellya  Soares  Yuningsih 1 ,  M.E,  Perseveranda 2 ,  Anggraeny  Paridy 3 ,  Simon  Sia  Niha 4 , Yulius Yasinto 5 , Stanis Man 6 1 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, ellyasoaresyuningsih@gmail.com 2 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, perseverandaerse@gmail.com 3 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, anggraenyparidy11@gmail.com 4 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, ssmukin11@gmail.com 5 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, yasinto@hotmail.com 6 Universitas Katolik Widya Mandira, Kupang, Indonesia, stanisman08@gmail.com
Corresponding Author: ellyasoaresyuningsih@gmail.com
Abstract: The Baru-Rote Beach Crossing Port Service Unit is not yet optimal. This gives an indication  if  there  is  an  employee's  performance  that  is  not  good.  This  study  reviews leadership, work environment, work discipline, job satisfaction, and performance. This study requires descriptive and inferential statistical data analysis techniques, which are supported by  SmartPLS.  The  results  of  the  descriptive  statistical  analysis  show  that  leadership,  work environment,  work  discipline,  job  satisfaction,  and  employee  performance  are  quite  good. The results  of inferential statistics: leadership (2.060; sig.0.040), work environment  (2.333; sig.0.020),  and  job  satisfaction  (2.626;  sig.0.009)  have  a  significant  influence  on  employee performance.  Work  discipline  (1.189;  sig.0.235)  has  no  significant  effect  on  employee performance.  Furthermore,  leadership  (6.671;  sig.0.000)  has  a  significant  influence  on employee job satisfaction (0.083; sig.0.934) and work discipline (0.371; sig.0.711) does not significantly  affect  employee  job  satisfaction.  The  contribution  of  leadership,  work environment, work discipline, and job satisfaction to performance is 98.4%; the contribution of leadership, work environment, and discipline to job satisfaction of 88.3%.
Keyword: Leadership,  Work  Environment,  Work  Discipline,  Job  Satisfaction,  Employee Performance.
Abstrak: Satuan  Pelayanan  Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai  Baru-Rote  belum  optimal. Perihal  ini  memberi  indikasi  bila  terdapat  kinerja  karyawan  yang  belum  baik.  Kajian  ini mengulas  perihal  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  kedisiplinan  kerja,  kepuasan  kerja maupun  kinerja.  Kajian  ini  mempergunakan  teknik  analisis  data  statistik  deskriptif  dan
inferensial, yang didukung oleh SmartPLS. Hasil analisis statistik deskriptif memperlihatkan gambaran  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  disiplin  kerja,  kepuasan  kerja  dan  kinerja karyawan  cukup  baik.  Hasil  statistik  inferensial:  kepemimpinan  (2,060;  sig.  0,040), lingkungan kerja (2,333; sig. 0,020) maupun kepuasan kerja (2,626; sig. 0,009) memengaruhi cukup  penting  bagi  kinerja  pegawai.  Disiplin  kerja  (1,189;  sig.  0,235)  tidak  memengaruhi cukup  penting  bagi  kinerja  karyawan.  Selanjutnya,  kepemimpinan  (6,671;  sig.  0,000) memengaruhi  cukup  penting  bagi  kepuasan  kerja  karyawan  lingkungan  kerja  (0,083;  sig. 0,934) dan disiplin kerja (0,371; sig. 0,711) tidak memengaruhi cukup penting bagi kepuasan kerja  karyawan.  Kontribusi  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  disiplin  kerja,  dan  kepuasan kerja  bagi  kinerja  sejumlah  98,4%;  kontribusi  kepemimpinan,  lingkungan  kerja  maupun disiplin kerja bagi kepuasan kerja sejumlah 88,3%.
Kata  Kunci: Kepemimpinan,  Lingkungan  Kerja,  Disiplin  Kerja,  Kepuasan  Kerja,  Kinerja Pegawai .

## PENDAHULUAN
Manusia  termasuk  unsur  terpenting  bagi  organsiasi  karena  berperan  sebagai penggerak organisasi dalam memperoleh tujuan. kesuksesan organisasi ditetapkan oleh mutu anggota  organisasi.  SDM  (sumber  daya  manusia)  bakal  bekerja  semaksimal  mungkin  bila organisasi  menunjang  perkembangan  kariernya  dengan  mencermati  kemampuan  dari  para anggota.  Mengembangkan  sumber  daya  berbasis  kompetensi  bisa  meningkatkan produktivitas pegawai sehingga mutu kerjanya pun kian meningkat, serta mampu memuaskan pelanggan dan menguntungkan pula bagi organisasi.
SDM  berperan  sebagai  unsur  terpenting  bagi  organisasi  karena  bisa  menentukan kesuksesan  organisasi  untuk  memperoleh  tujuan.  Masing-masing  ketetapan  dan  tindakan yang  dipilih  dalam  menjalankan  aktivitas  organsiasi,  ditetapkan  berdasar  pada  mutu  SDM- nya.  Ardana  (2012:3)  menuturkan  bila  SDM  menjadi  aset  terpenting  dan  berharga  bagi organsiasi,  mengingat  kesuksesan  organisasi  bergantung  ke  unsur  manusia.  Hani  Handoko (2011:3)  menambahkan  bila  manajemen  SDM  sebagai  upaya  untuk  merencanakan, mengorganisasi,  mengarahkan,  dan  mengendalikan  melalui  pengadaan,  mengembangkan, upah, mengintegrasikan, memelihara, dan memberhentikan pegawai dengan tujuan mencapai visi  misi  organisasi,  pegawai  ataupun  masyarakat.  Garry  Dessler  (2011:5)  memperjelas  jika manajemen  SDM  sebagai  penerapan  dan  kebijakan  dalam  penentuan  aspek  manusia/SDM dalam posisi manajemen, termasuk perekrutan, penyaringan, pelatihan, penghargaan ataupun penilaian.  Edwin  B.  Flippo  menyebut  manajemen  SDM  sebagai  prosedur  guna merencanakan,  mengoranisasi,  mengarahkan,  dan  mengawasi  aktivitas  pengadaan, pengembangan,  upah,  mengintegrasikan,  memelihara  atau  melepas  SDM  demi  mencapai tujuan perseorangan, organisasi atau masyarakat.
SDM  bisa  berperan  sebagai  perencana,  mengorganisasi,  mengarahkan  maupun menggerakkan  faktor  di  organsiasi  yang  bisa  terlihat  melalui  kinerja  yang  didapat  pegawai. Atas  dasar  itulah,  organisasi  harus  mencermati  cara  pengelolaan  SDM  yang  ada  agar  bisa memaksimalkan  kinerja.  Afandi  (2018:83)  menyebut  kinerja  sebagai  capaian  kerja  yang didapat oleh individu atau sekelompok individu di suatu organisasi berdasar kewenangan atau pertanggungjawaban  demi  mencapai  tujuan  secara  legal.  Mangkunegara  (2009:67) mendefinisikan  kinerja  sebagai  capaian  kerja  secara  mutu  dan  jumlah  yang  diperoleh karyawan selama menjalankan tugas berdasar pada pertanggungjawaban yang ia dapatkan.
Kapabilitas  dalam  memberi  capaian  kerja  dalam  menyanggupi  kebutuhan  organisasi secara  menyeluruh  sebagai  keterlibatan  dari  SDM  yang  tersedia.  Sebab  itulah,  kinerja karyawan  yang  mengarahkan  kesuksesan  dalam  memperoleh  tujuan  organisasi  harus didukung  oleh  keterampilan  karyawan,  lingkungan  kerja  maupun  kepemimpinan  yang  baik.
Sesuai perkembangan kondisi  yang berubah dalam  usaha mewujudkan upaya meningkatkan capaian  kerja  agar  bisa  mempergunakan  potensi  SDM  di  birokrasi  pemerintahan  sehingga diperlukan  kinerja  terbaik  dari  unsur  di  pemerintahan,  baik  kinerja  lembaga  atau  setiap perseorangan  di  lembaga  itu.  Lembaga  pemerintah  yang  harus  berkinerja  baik  ialah Kementerian  Perhubungan,  mengingat  berperan  vital  untuk  mempersatukan  seluruh  bidang untuk pembangunan nasional.
Kasmir  (2016:  189)  memperjelas  bila  faktor  yang  berpengaruh  ke  kinerja,  seperti kemampuan,  pengetahuan,  rancangan  kerja,  personalitas,  motivasi,  kepemimpinan  maupun gaya kepemimpinann, budaya organisasi, kepuasan dan lingkungan kerja, kedisiplinan kerja, loyalitas  atau  komitmen.  Faktor  yang  hendak  dikaji  ialah  kepemimpinan,  lingkungan  kerja, disiplin kerja maupun kepuasan kerja, mengingat sesuai pengamatan awal dan peristiwa yang terjadi,  faktor  itu  lebih  berpengaruh  ke  kinerja  karyawan  di  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru – Rote.
Faktor  pertama,  yaitu  kepemimpinan.  Sesuai  penuturan  Durbin  (2005:3),  menyebut bila usaha dalam memengaruhi bermacam pihak dari komunikasi untuk memperoleh tujuan, metode  dalam  memengaruhi  orang  dengan  menunjuk  atau  memerintah,  tindakan  yang mengakibatkan  pihak  lain  bertindak  atau  memberi  reaksi,  serta  memunculkan  perubahan positif,  kekuatan  dinamis  penting  yang  mengarahkan  motivasi  atau  mengoordinasikan organisasi demi memperoleh tujuan, keterampilan dalam menciptakan kepercayaan diri atau dukungan di antara pegawai supaya mencapai tujuan organisasional.
Berdasar  interviu  ke  dua  staf  operasional  dan  staff  admin  pada  4  Desember  2021, didapat  informasi  bila  gaya  komunikasi  dari  pimpinan  kantor  yang  sifatnya  tertutup, berkoordinasi  maupun  berkomunikasi  yang  terlaksana  sekadar  dari  staf  yang  mempunyai hubungan  saudara  saja.  Efektivitas  kepemimpinan  selama  berkomunikasi  dan  menjalin interaksi  dengan  karyawan  masih  kurang,  maka  mengakibatkan  karyawan  tidak  merasa mendapat  perhatian,  suasana  kerja  terasa  kaku,  dan  mengurangi  semangat  karyawan  dalam berkomunikasi  dengan  pimpinan.  Robin  dan  Judge  (2013)  menuturkan  bila  relasi  dan komunikasi pimpinan pegawai ialah faktor terpenting dalam memengaruhi kepuasan kerja di tempat  kerja.  Faktor  berikutnya,  yaitu  lingkungan  kerja.  Bahwa  lingkungan  kerja  yang  baik bisa menunjang capaian kerja pegawai kian membaik, maka tujuan organisasi bisa diperoleh dengan  baik.  Alex  S.  Nitisemito  (2008;  183)  menuturkan  bila  lingkungan  kerja  ialah bermacam  hal  di  wilayah  pekerja  dan  bisa  memengaruhi  diri  mereka  dalam  melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabannya.
Sedarmayanti dalam Desi (2015: 15) menyebut lingkungan kerja sebagai seluruh alat atau bahan yang pegawai hadapi, lingkungan sekitar ketika pegawai menjalankan tugas kerja, prosedur  kerja,  dan  peraturan  kerja  yang  baik  sebagai  perorangan  atau  kelompok. Lingkungan  kerja  meliputi  lingkungan  fisik  maupun  nonfisik  yang  lekat  ke  diri  pegawai, maka tidak dapat terpisah selama memperoleh capaian kerja pegawai yang baik. Lingkungan kerja fisik ialah segala kondisi yang dibentuk secara fisik di sekitar tempat kerja. Lingkungan kerja fisik  bisa  berpengaruh ke produktivitas pegawai,  sedangkan lingkungan kerja nonfisik ialah  seluruh  keterkaitan  yang  ada  di  urusan  kerja.  Sama  halnya  dengan  relasi  karyawan dengan pemimpinan atau hubungan antarkaryawan lainnya.
Beracuan  ke  pengamatan,  memperjelas  bila  lingkungan  kerja  fisik  di  Satpel Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru – Rote, antara lain
1. Meja  dan  kursi  terbuat  dari  kayu  yang  membuat  karyawan  tidak  nyaman,  dikarenakan masih dipinjamkan oleh pihak ASDP Pantai Baru – Rote.
2. Wifi tidak bisa diakses di wilayah tersebut.
3. Sirkulasi udara di ruang kerja tidak cukup baik sebab jendela rusak.
4. Kebersihan  pun  ada  masalah  sehingga  menganggu  kesehatan  maupun  memicu ketidaknyamanan.
5. Berkas  maupun  arsip  tidak  rapi  dikarenakan  minimnya  map  berkas.  untuk  memyimpan file, maka terlihat ruangan bersih.
Fasilitas dan alat kerja yang kurang pun tertera sesuai penuturan di bawah ini.
Tabel 1. Data Inventaris Fasilitas Kantor Satpel PP Pantai Baru - Rote No Fisik/NamaBarang Kebutuhan Tersedia Kondisi Baik Rusak 1  Meja Kerja 9 5 5 - 2 3 Kursi Kerja 15 10 9 1 3 Personal Computer (PC) 4 3 3 1 4  Wifi 1 - - - 5  Printer 4 2 2 - 6  Pendingin/AC 3 - - - 7  Lemari Arsip 3 1 1 -
Sumber: Satpel PP Pantai Baru – Rote Tahun 2021
Sesuai  uraian  tersebut,  tampak  bila  kebutuhan  sarana  dan  alat  di  Satuan  Pelayanan Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai  Baru-Rote  belum  mencukupi  dan  tidak  berkondisi  layak. Jumlah  komputer  maupun  printer  pun  masih  kurang  dari  kebutuhan  sehingga  menunda pekerjaan  dan  karyawan  perlu  menanti  dalam  menggunakan  sarana  atau  fasilitas  tersebut. Dengan  demikian,  penyelesaian  pekerjaan  akan  tertunda.  Selain  itu,  jumlah  lemari penyimpan  arsip  pun  belum  berdasar  pada  kebutuhan,  maka  memicu  banyak  dokumen sekadar ditata di atas meja maupun di bawah meja/di lantai. Hal itu menyebabkan kesan tidak rapi  dan  mempersempit  para  karyawan  untuk  bergerak,  serta  mempersulit  karyawan  dalam menemukan dokumen saat membutuhkannya.
Tidak  hanya  lingkungan  kerja  fisik,  lingkungan  nonfisik  pun  memengaruhi  kinerja karyawan  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai  Baru  Rote.  Berdasarkan  hasil wawancara  dengan  2  orang  staf  operasional  pada  tanggal  14  Desember  2021,  diperoleh informasi  bahwa  hubungan  pegawai  Satpel  dengan  ASDP,serta  hubungan  pegawai  Satpel dengan masyarakat sekitar baik yang berjualan di sekitar pelabuhan maupun masyarakat yang mempunyai  kepentingan  di  Pelabuhan  Pantai  Baru  –  Rote  kurang  terjalin  komunikasi  yang baik  dan  hubungan  kerja  sama  yang  baik  pula  hal  ini  dikarenakan  pembawaan  diri  dari masing-masing pribadi mempunyai karakter yang berbeda.
Faktor  ketiga  adalah  displin  kerja,  yang  bisa  dipahami  sebagai  sikap  penghormatan, penghargaan, dan menaati atruran  yang diberlakukan secara tertulis atau tidak tertulis,  serta menyanggupi untuk melakukannya atau menerima sanksi/hukuman bila bertindak berlawanan dengan  ketentuan  (Sastrohadiwiryo,  2003  :291).  Rivai  (2005)  menyebut  kedisiplinan  kerja sebagai  media  bagi  manajer  guna  menjalin  komunikasi  dengan  pegawai  supaya  pegawai berkenan  mengubah  perilakunya  atau  sebagai  usaha  memaksimalkan  kesadaran  maupun kerelaan  seseorang  untuk  patuh  terhadap  seluruh  aturan  perusahaan  atau  norma  sosial. Kedisiplinan merupakan tingkah laku dan ketertiban berdasar pada aturan dan ketentuan atau perilaku  yang  didapat  melalui  pelatihan  yang  terlaksana  secara  kontinu  (Thomas  Gordon, 1996:3).  Atas  dasar  itulah,  kedisiplinan  sebagai  media  terpenting  dalam  memperoleh  tujuan sehingga  memerlukan  pembinaan  dari  manajemen.  Setiap  menjalankan  segala  sesuatu, manajemen akan membutuhkan kedisiplinan pada diri anggota organisasinya.
Kedisiplinan  kerja  terlihat  sebagai  sesuatu  yang  bermanfaat  cukup  besar,  termasuk bagi  organsiasi  atau  karyawan.  Keberadaan  kedisiplinan  kerja  ini  memicu  organisasi  untuk memelihara  ketertiban  demi  memperlancar  pelaksanaan  tugas  sehingga  bisa  memperoleh hasil terbaik. Di beberapa lembaga lainnya telah memanfaatkan absensi sidik jari yang tidak dapat mewakilkan absensi ke orang lain. Hanya saja, perihal ini pun masih ada celah terkait

## menerapkan kedisiplinan. Sesuai pengamatan, memperjelas displin kerja di Satpel Pelabuhan
Penyeberangan Pantai Baru – Rote sangat kurang.
Tabel 2. Rekapitulasi Daftar Hadir Tahun 2020 Satpel PP Pantai Baru-Rote
Bulan Katagori Ketidakhadiran Pegawai Jumlah Pegawai H S I C TK Januari 18 4 5 4 5 36 Februari 25 3 3 2 3 36 Maret 23 3 5 3 2 36 April 27 2 2 2 3 36 Mei 24 3 3 3 3 36 Juni 22 5 5 2 2 36 Juli 20 5 5 2 4 36 Agustus 29 2 2 3 - 36 September 28 2 3 2 1 36 Oktober 23 4 3 4 2 36 November 24 3 3 3 3 36 Desember 20 4 6 4 2 36
Sumber: Satpel PP Pantai Baru- Rote 2020
Penjelasan: H  : Hadir S : Sakit I : Ijin C  : Cuti TK  : Tanpa Keterangan
Berdasar table 2 diatas jumlah karyawan Satpel PP Rote adalah  berjumlah 36 orang dengan  rincian  Koorsatpel  1  orang,  Staff  Administrasi  5  orang,  Staff  operasional  30  orang. Tingkat  kehadiran  berfluktuasi  dengan  berbagai  alasan  atau  halangan.  Faktor  lainnya  yang berpengaruh  ke  capaian  kerja  organisasi  berasal  dari  kepuasan  kerja.  Wekleydan  Yukl (1992:127) menuturkan bila kepuasan kerja sebagai metode para tenaga kerja dalam merasa atau menikmati pekerjaan mereka. kepuasan kerja ialah penyamarataan sikap at6as pekerjaan berlandaskan  aspek  pekerjaan  yang  beragam.  Pegawai  yang  berpuas  diri  dengan  segala sesuatu yang ia dapat akan memberi atau membalas, bahkan pegawai itu akan tetap berupaya meningkatkan kinerja mereka demi mewujudkan tujuan organisasi.
Puas  atau  tidak  puas  hadir  akibat  seseorang  mempunyai  kebutuhan  maupun keterampilan. Kebutuhan ini pastinya bukan sekadar kebutuhan berbentuk materi, melainkan nonmateri,  misal  karier,  prestasi,  peluang  untuk  mengembangkan  diri,  meningkatkan keterampilan  maupun  spiritual.  Tidak  hanya  itu,  organisasi  harus  mampu  melahirkan lingkungan kerja kondusif dengan menyediakan fasilitas beribadah, memenuhi kebutuhan alat kerja,  kanting,  menjamin  keberasihan,  pencahayaan  yang  layak,  sirkulasi  udara  yang  baik, dan upah yang layak demi memberi kenyamanan dan rasa senang bagi diri karyawan (Robin & Judge, 2013).
Sesuai penjelasan dengan dua karyawan di bidang operasional dan dua dengan admin pada 4 Desember 2021, didapati informasi bila gaya komunikasi pimpinan berkecenderungan tertutup,  serta  berkoordinasi  maupun  berkomunikasi  sekadar  terlaksana  dari  staf  yang mempunyai hubungan saudara saja. Keaktifan pemimpin selama membangun komunikasi dan menjalin  interaksi  dengan  karyawan  belum  terlaksana  optimal,  maka  mengakibatkan karyawan  tidak  berpuas  diri  dan  merasa  bila  karyawan  tidak  mendapat  perhatian,  serta suasana  kerja  terasa  kaku  dan  semangat  karyawan  menurun.  Robin  dan  Judge  (2013) memaparkan  bila  komunikasi  dan  relasi  dengan  pimpinan  menjadi  aspek  terpenting  bagi kepuasan kerja.
Sesuai  Permenhub  No.  85  Tahun  2011  mengenai  Organisasi  dan  Tata  Kerja  Kantor Otoritas  Pelabuhan  Penyeberangan  adalah  menjalankan  pengelolaan  lalu  lintas  maupun angkutan  jalan,  sungai,  danau,  dan  penyeberangan,  serta  menyelenggarakan  pelabuhan penyebrangan  di  pelabuhan  yang  diupayakan  secara  komersial  atau  pelabuhan  yang  belum diupayakan  secara  komersial,  serta  peraturan  dan  pengawasan  angkutan  sungai,  danau ataupun  penyeberangan,  menjamin  keamanan  maupun  tata  tertib,  menyelidiki  dan mengusulkan sanksi administratif ke pelanggar Permenhub No. 85 Tahun 2011.
Terlampir  gambaran  capaian  pengawasan  kerja  Tahun  2020  Satuan  Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote.
Tabel 3. Laporan Rekapitulasi Data Produksi Satpel Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru – Rote Tahun 2020
Sesuai  uraian  di  atas,  memperjelas  jumlah  penumpang  di manifest dan tally terlihat jauh berbeda. Data tally adalah hasil rekaman data yang dikumpulkan oleh Staff Operasional dilapangan.  Data  manifest  adalah  data  yang  diberikan  pihak  ASDP  kepada  Staff  Admin Satpel PP Rote. Bahwa masih rendahnya pengawasan pada kinerja pegawai Pelabuhan Pantai Baru-Rote sehingga berpengaruh pada capaian kinerja organisasi.
Beracuan  ke  pemaparan  tersebut,  riset  perihal  faktor  yang  berpengaruh  ke  capaian kerja  karyawan  harus  melakukan  pertimbangan  ke  aspek  kepuasan  sebagai  variabel intervening ,  mengingat  kepuasan  kerja  dianggap  bisa  memediasi  faktor  kemampuan, kepemimpinan  maupun  lingkungan  kerja  dalam  memengaruhi  capaian  kerja.  Anggapan  itu mengarah  ke  penuturan  Colquitt  et  al.  (2009),  menyebut  bila  kepuasan  kerja  berakibat  ke capaian kerja. Seorang tenaga kerja bakal berpuas diri bila diperhatikan oleh organisasi, serta mereka bakal berupaya mengoptimalkan produktivitas atau prestasinya.
Kajian  Dewi  Kartikasari  (2020),  mendapati  hasil  bila  kepemimpinan,  lingkungan kerja,  disiplin  kerja  maupun  budaya  kerja  tanpa  berakibat  bermakna  ke  kinerja  dosen Politeknik  ATMI  Surakarta.  Melalui  risetnya,  Meutia  Dwi  Novita  Sari  (2019)  mendapati hasil bila kepemimpinan, kedisiplinan kerja, lingkungan bekerja berpengaruh cukup penting bagi kinerja pegawai PT Bank Mandiri, TBK Area Banda Aceh. Ade Riski Prasetya (2019) mendapat hasil kepuasan kerja tidak bermakna dalam memediasi pengaruh disiplin kerja dan lingkungan kerja. Kajian Charles Dw Simaremare (2015) mendapat hasil bila kepuasan kerja memengaruhi bermakna bagi pelatihan, lingkungan kerja maupun kepemimpinan.
Beracuan  penejalsan  di  atas,  peneliti  melangsungkan  kajian  berjudul  “Pengaruh Kepemimpinan,  Lingkungan  kerja  dan  Disiplin  kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai  Dengan Kepuasan  Kerja  Sebagai  Variabel  Intervening  (Studi  Pada  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru – Rote)”.
Berdasar penjabaran di atas, rumusan permasalahan pada kajian ini ialah:
1. Apakah  kepemimpinan  memengaruhi  cukup  penting  bagi  kinerja  karyawan  Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
No Nama Kapal Data Manifest Data Tally Selisih Jml Penumpang Jumlah Penumpang (orang) Jumlah Penumpang (orang) Jumlah Penumpang (orang) 1 KMP  Garda  Maritim 3 85.164 90.321 5.157 2 KMP Cakalang 2 90.457 96.734 6.277 3 KMP Inerie 2 72.816 75.913 3.097 4 KMP Lakaan 82.135 87.671 5.536 5 KMP Ranaka 87.479 85.456 2023 6 KMP Uma Kalada 93.087 92.206 881
Sumber Satpel PP Pantai Baru – Rote 2020
2. Apakah  lingkungan  kerja  memengaruhi  cukup  penting  bagi  kinerja  karyawan  Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
3. Apakah  disiplin  kerja  memengaruhi  cukup  penting  bagi  kinerja  karyawan  Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
4. Apakah  kepemimpinan  memengaruhi  cukup  penting  bagi  k  kepuasan  kerja  karyawan Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
5. Apakah  lingkungan  kerja  memengaruhi  cukup  penting  bagi  kepuasan  kerja  karyawan Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
6. Apakah disiplin kerja memengaruhi cukup penting bagi kepuasan kerja karyawan Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
7. Apakah  kepuasan  kerja  memengaruhi  cukup  penting  bagi  kepuasan  kerja  karyawan Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
8. Apakah  kepuasan  kerja  memediasi  pengaruh  kepemimpinan  terhadap  kinerja  karyawan Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
9. Apakah  kepuasan  kerja  memediasi  lingkungan  kerja  dalam  memengaruhi  kinerja pegawai Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?
10. Apakah kepuasan kerja  memediasi disiplin kerja dalam memengaruhi kinerja karyawan Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote?

## METODE
Penulisan karya ilmiah ini  berjenis kuantitatif. Ferdinand (2014: 4) memperjelas bila kajian  kualitatif  sebagai  upaya  pengembangan  hipotesis  berlandaskan  kerangka  pemikiran, kemudian  mengujinya  secara  kuantitatif  sampai  ke  temuan  terakhir  berwujud  uji  hipotesis. Kajian  ini  dilaksanakan  pada  Kantor  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai Baru – Rote bulan Desember 2021 sampai Februari 2022 Populasi kajian ini adalah pegawai Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru - Rote berjumlah 36 orang.
Tabel 4. Data Populasi

## Sumber:Satpel PP Pantai Baru- Rote 2020
Sampel  ialah  unsur  dari  jumlah  maupun  kriteria  yang  ada  di  populasi  (Sugiyono, 2013:  149).  Prosedur  sampel  pada  kajian  ini  mempergunakan  sampel  jenuh  atau  sensus. Seluruh  anggota  sampel  akan  dijadikan  sampel  kajian.  Atas  dasar  itulah,  yang  berperan sebagai  sampel  pada  kajian  ini  ialah  semua  tenaga  kerja  di  Kantor  Satuan  Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru - Rote yang berjumlah 36 orang.
Analisis  deskriptif  bermaksud  guna  menjabarkan  respons  informan  ke  tiap  indikator dan  variabel  yang  diteliti.  Secara  keseluruhan,  kelima  variabel  penelitian  berkategori  cukup baik dengan rentangan rerata sejumlah 63,89%-67,13%.
Tabel 5. Deskripsi variabel penelitian No Variabel Rata-rata skor Kategori 1 Kepemimpinan 63,89% Cukup baik 2 Lingkungan kerja 65,46% Cukup baik 3 Disiplin kerja 67,13% Cukup baik 4 Kepuasan 64,03% Cukup baik 5 Kinerja 64,56% Cukup baik No Jabatan Jumlah (Orang) 1 Korsatpel 1 2 Staf Administrasi 5 3 Staf Operasional 30 Total 36
Pertama , nilai terendah pada variabel kepempimpinan ialah indikator keberanian dan ketegasan,  yaitu  63,61%,  sedangkan  nilai  tertinggi  ialah  indikator  kemampuan  analitis  dan kemampuan mendengar, yaitu 64,44%. Kedua , nilai terendah pada variabel lingkungan kerja ialah suasana kerja 65%, dan nilai tertinggi adalah fasilitas kerja, yaitu 65,83%. Ketiga , nilai terendah  pada  variabel  disiplin  kerja  adalah  indikator  kehadiran  tepat  waktu  yaitu  66,39% dan  nilai  tertinggi  adalah  indikator  kepatuhan  pada  aturan  dan  efektif  dalam  bekerja  yaitu 67,5%. Keempat ,  nilai  terendah  pada  variabel  kepuasan  ialah  kepuasan  terhadap  pekerjaan dan  kepuasan  terhadap  finansial  yaitu  64,72%. Kelima ,  nilai  terendah  pada  variabel kinkondisi  fisik,  yakni  63,61%,  sedangkan  nilai  paling  tinggi  kinerja  pegawai,  yakni kuantitas, yakni 64,17% dan nilai tertinggi ialah indikator profesional kerja yaitu 65%.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengujian Outer Model
Outer model mendefenisikan cara masing-masing indikator berkaitan dengan variabel laten.  Uji outer model meliputi convergent  validity,  average  variance  extracted (AVE), composite reliability maupun cronbach’s alpha .
Gambar 1. Hasil Uji Outler Model
Nilai convergent validity pada  variabel  kinerja,  kepuasan  kerja,  kepemimpinan, lingkungan  kerja  maupun  disiplin  kerja  bernilai  ˃  0,7  yang  berarti  telah  memenuhi  standar nilai outer  loading .  Melalui  hasil  ini,  semua  indikator  pada  kajian  dianggap  valid. Discriminant  validity bisa  disebut  baik  bila  akar  AVE  di  konstruk  di  atas  korelasi  konstruk dengan  variabel  laten  lain.  Tiap  indikator  di  variabel  kajian  bernilai cross  loading paling besar ada di variabel dibanding nilai cross loading di variabel lain. Sesuai hasil yang didapat, memperjelas bila indikator pada kajian ini sudah mempunyai discriminant validity yang baik terkait penyusunan variabel.
AVE  ialah cross  loading  factor yang  dimaksudkan  agar  bisa  tahu  apakah  variabel laten  terdapat  diskriminan  yang  layak,  yakni  melalui  perbandingan  keterkaitan  indikator dengan  variabel  laten  di  atas  keterkaitan  antarvariabel  dengan  variabel  lainnya.  Bila keterkaitan  indikator  dengan  variabel  laten  bernilai  di  atas  keterkaitan  indikator  itu  kepada variabel  laten  lainnya,  berarti  bisa  disebut  variabel  laten  itu  bervaliditas  tinggi.  nilai  AVE disarankan di atas 0,5. Hasil pengujian membuktikan nilai AVE dari variabel di atas 0,05.
Agar bisa menguji konstruk yang peneliti uji, maka memerlukan pengujian composite reliability untuk  menentukan internal  consistency dan  nilai  >  0,7.  Hasil outer PLS memperjelas composite  reliability semua  konstruk  >  0,7.  Sebab  itulah,  seluruh  konstruk bereliabilitas  yang  baik  berdasar  pada  batas  nilai  minimum  yang  dipersyaratkan.  Uji realibilitas  diperjelas  oleh  uji cronbach  alpha untuk  mengetahui  reliabilitas  tiap  variabel.
Hasilnya  memperjelas  setiap  konstruk  bernilai cronbach  alpha di  atas  0,7,  maka  konstruk bereliabilitas yang baik berdasar pada batas nilai minimum.
Uji Inner Model
Uji inner  model bermaksud  guna  menggambarkan  keterkaitan  antarvariabel  laten berdasar substantive theory , yang mempergunakan uji bootstrapping .

## Gambar 2. Hasil Uji Inner Model
Dalam  penilaian  signifikansi  model  prediksi  pada  uji  model  struktural  pengaruh langsung antarvariabel terlihat melalui nilai t-statistic antara variabel bebas terhadap variabel terikat.
Tabel 6. Koefisien jalur P-values Kepemimpinan X1 ˃ Kinerja pegawai Y 0,036 Disiplin  kerja X3 ˃  Kinerja pegawai Y 0,213 Lingkungan kerja X2 ˃ Kinerja pegawai Y 0,019 Kepuasan kerja Z ˃ Kinerja pegawai Y 0,009
Merujuk ke Tabel 6, perincian hasil uji hipotesis penelitian sebagai berikut. Variabel kepemimpinan berakibat cukup penting kepada kinerja karyawan (t hitung 2,100 ˃ 1,96; p-value 0,036 ˂ 0,05). Variabel lingkungan kerja  berakibat cukup penting kepada kinerja karyawan (t hitung 2,352  ˃  1,96;  p-value  0,019  ˂  0,05).  Variabel  disiplin  kerja  berakibat  tidak  cukup penting bagi kinerja pegawai (t hitung 1,246 ˃ 1,96; p-value 0, 213 ˃ 0,05). Variabel kepuasan kerja berakibat cukup penting kepada kinerja karyawan (t hitung 2,625 ˃ 1,96; p-value 0,009 ˂ 0,05).

## Pengujian R Square
Hasil uji R 2 memperlihatkan nilai R 2 varibel kinerja sebesar 0,984. Artinya konstribusi kepuasan  kerja,  kepemimpinan,  lingkungan  kerja  maupun  kedisiplinan  kerja  dalam memperjekas  variabel  kinerja  dalam  kajian  sejumlah  098,4%,  tersisa  1,6%  diperjelas  oleh variabel  lainnya  yang  tidak  ada  di  kajian  ini.  Nilai  R 2 dari  variabel  kepuasan  kerja  sebesar 0,883.  Artinya,  konstribusi  kepemimpinan,  lingkungan  kerja,  dan  kedisiplinan  kerja  dalam memperjelas  variabel  kepuasan  kerja  pada  kajian  ini  sejumlah  88,3%,  tersisa  11,7% diperjelas oleh variabel lainnya yang tidak ada di kajian ini.

## Kepemimpinan Memengaruhi Kinerja Pegawai/Karyawan
Hasil  memperjelas  bila  kepemimpinan  berakibat  cukup  penting  kepada  variabel kinerja di Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote. Dengan demikian,
penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya dari Simaremare & Isyandi (2015), Suryani (2016), Akparep, Jengre, & Mogre, (2019), dan Shodiya et al (2022).
Kepemimpinan adalah salah satu kekuatan pendorong utama  yang memainkan peran penting  untuk  meningkatkan  kinerja  pegawai  dan  kinerja  organisasi  (Akparep,  Jengre,  & Mogre,  2019;  Shodiya  et  al.,  2022)  serta  mewujudkan  visi  organisasi  menjadi  kenyataan (Ullah et al., 2022). Secara operasional, kepemimpinan yang berdampak mengedepankan cara berpikir  analitis,  membangun  komunikasi  yang  interaktif  dan  suportif,  berani  membuat keputusan,  serta  tegas  dalam  mengeksekusi  program.  Budaya  kepemimpinan  demikian membantuk  organisasi  untuk  menyeleksi  berbagai  aktivitas  organisasi  yang  kontributif terhadap  pencapaian  visi  organisasi,  di  dalamnya  dengan  mendorong  budaya  kerja  yang produktif.
Pemimpin yang memberikan transparansi, perhatian, penghargaan, dan menempatkan karyawannya  pada  tugas  kerja  yang  tepat  terbukti  memengaruhi  kenyamanan  dan optimalisasi  kinerja  karyawannya  (Al,  Istiatin,  &  Sudarwati,  2021).  Pemimpin  harus membawa perubahan dalam lingkungan kerja dengan menginspirasi dan memotivasi pegawai untuk  berubah,  kreasi,  inovasi,  untuk  melampaui  apa  yang  sebenarnya  mereka  pikirkan. Selain  itu,  pemimpin  perlu  memberi  penghargaan  kepada  pegawai  dan  pengakuan  sebagai imbalan atas pekerjaan yang mereka lakukan, memberikan arahan dan bimbingan yang dekat (Kabede  &  Lemi,  2020).  Proses  kepemimpinan  sebelumnya  membuat  pegawai meminimalisasi  berbagai  kesalahan  kerja  (Amegayibor,  2021)  sekaligus  mempromosi pegawai untuk berinovasi dalam setiap perilaku kerjanya (Sarwar et al., 2022).
Kepemimpinan  efektif  memberi  peluang  untuk  menciptakan  iklim  kerja  kondusif, memunculkan  motivasi  maupun  rasa  puas  bagi  karyawan  dalam  bekerja.  Ini  dapat memobilisasi  pegawai  dalam  organisasi  untuk  bekerja  secara  efektif  untuk  mencapai  tujuan organisasi  dengan  kinerja  unggul.  Seorang  pemimpin  jangan  melihat  berbagai  atribut struktral  sebagai  kekuasaan  terbatas,  melainkan  menggunakan  kekuasaan  tersebut  untuk melakukan berbagai terobosan program kerja dan percepatan pencapaian visi-misi organisasi. Kinerja  pegawai  juga  bercermin  pada  budaya  kepemimpinan  yang  dibentuk,  ada  juga sekelumit  masalah  yang  tercipta  dikarenakan  budaya  kepemimpinan  yang  dibangun  lebih sektoral, destruktif, dan cenderung berjangka pendek. Penelitian Aboyassin & Abood (2013) pernah  mencatat  perilaku  kepemimpinan  yang  tidak  efektif  yang  berdampak  pada  kinerja pegawai  dan  organisasi,  termasuk  kurangnya  visi  strategis  bersama,  karakteristik kepemimpinan  yang tidak efektif,  efek negatif pada hubungan kerja, dan  pelanggaran etika. Dengan demikian, dalam upaya memastikan bahwa kinerja pegawai menjadi produktif, maka seorang  pemimpinan  harus  menjadi  pribadi  yang  bekerja  berbasis  program,  berbasis humanisme, serta berbasis penyelesaikan masalah.

## Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Hasil  penelitian  membuktikan  bahwa  variabel  lingkungan  kerja  berpengaruh signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  di  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai Baru  Rote”.  Dengan  demikian,  penelitian  ini  mendukung  penelitian  sebelumnya  dari  Al- Omari & Okasheh (2017), Kaope & Sundari (2021), Sadewo, Surachman, & Rofiaty (2021), dan Olivia & Rozak (2022).
Lingkungan  kerja  begitu  penting  untuk  mendukung  kinerja  pegawai.  Alasannya, orang-orang yang bekerja dalam sebuat organisasi membutuh relasi sosial yang harmonis satu sama lainnya (baik vertikal maupun horizontal). Menurut Kasmir (2016), dengan lingkungan kerja yang menyenangkan membuat karyawan akan bekerja lebih bergairah dan bersemangat untuk  mencapai  kinerja  yang  lebih  baik.  Mereka  bekerja  dalam  tugas  dan  fungsi  yang berbeda,  namun  mamiliki  visi  yang  sama.  Sinergitas  tugas  dan  fungsi  tersebut  berjalan maksimal  apabila  lingkungan  sosial  atau  melaksanakan  tugas  tepat  waktu,  serta  tidak membeci satu sama lain. Memang pada kasus tertentu, ada juga pegawai yang dapat bekerja
secara  maksimal  walaupun  dalam  suasan  yang  tidak  stabil.  Namun  demikian,  fenomena tersebut akan lebih personal dan tidak berkaitan dengan kolektivitas. Pada konteks organisasi, kinerja tidak dapat dilihat terpisah, melainkan satu unitas karena saling melengkapi di antara sesama anggota organisasi.
Lingkungan  kerja  menjadi  prediktor  penting  dari  kinerja  pegawai  (Sadewo, Surachman,  &  Rofiaty,  2021),  sehingga Kurniawan  &  Rimas (2021)  merekomendasikan pihak  manajemen  perlu  mengkondisikan  lingkungan  kerja  yang  nyaman,  kondusif,  dan disesuaikan  dengan  kebutuhan  para  pegawai  disetiap  bagiannya.  Lingkungan  kerja  sangat penting  untuk  kinerja,  kepuasan,  hubungan  sosial,  dan  kesehatan  karyawan.  Secara  umum dimengerti  bila  desain  fisik  kantor  maupun  kondisi  lingkungan  di  tempat  kerja  merupakan faktor  penting  dalam  kinerja  organisasi  (Al-Omari  &  Okasheh,  2017).  Selain  lingkungan fisik,  secara  sosial  emosional  juga,  lingkungan  kerja  yang  bagus  dapat  menciptakan  rasa tanggung jawab pada karyawan dengan membuat mereka bekerja dalam tim untuk mencapai kinerja tinggi (Raziq & Maulabakhsh, 2015). Membangun lingkungan kerja tidak serta merta menitikberatkan  pada  lingkungan  fisik,  namun  juga  psikis.  Pegawai  yang  bekerja  dalam kedua lingkungan kerja yang stabil (fisik dan psikis) membuat mereka lebih berfokus tentang perbaikan dan peningkatan kinerjanya.

## Disiplin Kerja Memengaruhi Kinerja Karyawan
Hasil kajian membuktikan jiuka variabel disiplin kerja memengaruhi tidak signifikan terhadap kinerja pegawai di Satuan Pelayanan Pelabuhan Penyeberangan Pantai Baru Rote”. Dengan  demikian,  kajian  ini  menolak  kajian  sebelumnya  dari  Surajiyo  et  al  (2021),  dan Effendy,  Yansyah,  &  Suyatin  (2022).  Sedangkan,  penelitian  ini  mendukung penelitian sebelumnya dari Arianto (2013) dan Astuti & Amalah (2018).
Disiplin  kerja  adalah  suatu  sikap  menghormati,  menghargai,  patuh  dan  taat  terhadap peraturan  yang  berlaku.  Keberhasilan  organisasi  untuk  memperoleh  tujuan  bergantung  ke disikplin  kerja  karyawan  (Wahyuddin,  2006).  Bermacam  kendala  bakal  dijumpai  oleh seseorang  untuk  bekerja  secara  maksimal,  maka  kinerja  mereka  bisa  diterima  oleh perusahaan/masyarakat.  Di  era  persaingan  yang  sangat  ketat  telah  menyebabkan  terjadinya pergeseran  paradigma  sumber  daya  manusia.  Agar  dapat  mencapai  presepsi  maksimal disiplin  kerja,  perlu  perbaikan  terhadap  indikator  kehadiran  tepat  waktu,  kepatuhan  pada aturan  dan  efektif  dalam  bekerja  sehingga  kinerja  pegawai  juga  akan  meningkat. Permasalahan  yang  ditemukan  belum  ada  absensi  sidik  jari  sehingga  rentan  sekali  pegawai dapat melakukan kecurangan dalam data daftar hadir pegawai sehingga dapat menyebabkan penurunan system pengawasan.
Sugiharjo (2016), ada Delapan faktor yang berkontribusi terhadap rendahnya disiplin kerja.  Pertama,  lemahnya  kepemimpinan,  fleksibelitas  yang  tinggi,  tidak  kompeten,  dan penuh  kecurigaan.  Kedua,  pengawasan  yang  tidak  sempurna.  Ketiga,  praktik  kebijakan membagi kekuasaan menghancurkan semangat tim. Keempat, kondisi lingkungan kerja yang tidak  sehat.  Kelima,  diskriminasi  berdasar  kasta,  warna  kulit,  jenis  kelamin,  keyakinan, bahasa,  jabatan  dalam  praktek  seleksi,  promosi  dll,  Keenam,  kesalahan  dalam  koordinasi, delegasi wewenang, dan penetapan tanggung jawab.  Ketujuh, sistem komunikasi  yang tidak sempurna.  Terakhir,  terhambatnya  waktu  pemberian  ganti  rugi  dari  keluhan  pegawai. Walaupun secara statistik tidak signifikan dampak dari disiplin kerja terhadap kinerja, namun penting  untuk  organisasi  meminimalisir  ketidakdisplin  melalui  berbagai  strategi.  Misalnya, pimpinan  memberikan  arahan  dalam  rapat  untuk  mensosialisasikan  program-program  dan SOP kerja, melakukan kontrol terhadap para pegawainya, menekankan rasa tanggung jawab, dan  memberikan  hukuman  atau  sanksi-sanksi  bagi  pegawai  yang  tidak  disiplin  (Effendy , Yansyah , & Suyatin, 2022) sehingga pegawai taat dan patuh terhadap peraturan (Al, Istiatin, & Sudarwati, 2021).

## Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Hasil kajian membuktikan variabel kepuasan kerja memengaruhi cukup penting bagi kinerja  karyawan  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai  Baru  Rote”.  Dengan demikian, kajian ini mendukung kajian sebelumnya dari Kartikasari (2020), Olivia & Rozak (2022),  Rodrigo,  Kuruppu,  &  Pathirana  (2022),  dan  Setiawan,  Herawati,  &  Kurniawan (2022).
Kepuasan kerja ialah perasaan dan respons seseorang terhadap lingkungan pekerjaan. Lebih  jelasnya,  Paliga  (2021)  menyampaikan  bila  kepuasan  kerja  ialah  sebagai  sikap  kerja positif  atau  negatif,  meliputi  pengetahuan,  penilaian  evaluatif,  dan  opini  tentang  pekerjaan (komponen  kognitif),  emosi  dan  perasaan  tentang  pekerjaan  (komponen  afektif),  dan  pra- individual  disposisi  dan  manifestasi  tindakan  karyawan  terkait  dengan  pekerjaan  yang dilakukan (perilaku komponen asli). Pegawai dapat merasakan kepuasan apabila ada harapan dan atau aspirasi dia yang terpenuhi, milsanya ketersediaan sarana-prasarana yang memadai, gaji  atau  tujuan  yang  bagus,  maupun  gaya  kepemimpinan  dan  dukungan  sosial.  Tidak  ada batasan  yang  spesifik  tentang  kepuasan  kerja  karena  berpautan  dengan  evaluasi  subjektif pegawai.  Melalui  kepuasan  kerja  tersebut,  pegawai  dapat  menggerakkan  kemampuan terbaiknya untuk mendukung kinerja dan pencapaian tujuan organisasi.
Kepuasan  kerja  pada  diri  sikap  karyawan  terkait  dengan  bermacam  faktor,  seperti kondisi  kerja,  pengaruh  sosial,  upah,  dan  kepemimpinan  maupun  faktor  lainnya.  Kepuasan karyawan  dapat  meningkatkan  produktivitas  kerjanya  (Ivancevich,  2008;  Lestari  & Widiastini,  2021).  Penting  agar  organisasi  dan  pimpinan  mengidentifikasi  berbagai  faktor yang  melemahkan  kepuasan  pegawai  agar  stablitas  kinerjanya  terjaga.  Setidaknya  ada  area yang  berkontribusi  terhadap  ketidakpuasan  kerja.  Misalnya  ketidakpuasan  terhadap  sistem penggajian, pembayaran gaji dan tunjangan lainnya yang tidak tepat waktu, tidak adanya pola karir  yang  jelas,  pengawasan  teknis  atasan  yang  kurang  baik,  komitmen  hubungan  pegawai dengan  tim  kerjanya  dan  masalah  pegawai  dengan  keluarganya  (Harahap,  Andry,  & Kusumapradja,  2022).  Bila  ini  tidak  segera  diatasi,  maka  pegawai  berpotensi  mangkir  dan menghasilkan kualitas kinerja yang rendah dan bahkan menyulut perilaku agresif.
Karyawan  yang  memiliki  kepuasan  kerja  tinggi  percaya  bahwa  organisasi  memiliki masa  depan  yang  berharga  dalam  jangka  panjang  dan  pimpinan  akan  mengakui  dan menghargai  pekerjaan  mereka  (Donthu  &  Subramanyam,  2022).  Pada  konteks  ini, kepemimpinan  nyatanya  juga  berperan  strategis  dalam  meningkatkan  kepuasan  kerja pegawai.  Untuk  mempertahankan  dan  meningkatkan  kepuasan  kerja,  Rodrigo,  Kuruppu,  & Pathirana  (2022)  merekomendasikan  agar  organisasi  perlu  menjaga  kesetaraan  gaji  dan hubungan  pimpinan  untuk  serta  mengenali  kebutuhan  pelatihan  karyawan.  Studi  Donthu  & Subramanyam  (2022)  secara  spesifik  menemukan  bahwa    prediktor  kunci  kepuasan  kerja pada kinerja kerja karyawan adalah gaji, pengawasan, serta promosi. Dengan demikian, untuk memastikan  kepuasan  kerja  karyawan,  organsiasi  dapat  memaksimalkan  peran  pengawasan, promosi karier, dan bahkan kesejahteraan pegawainya.

## KESIMPULAN
Kajian  ini  mengonfirmasi  bila  dari  empat  hipotesis  yang  diajukan,  maka  hanya hipotesis pada disiplin kerja  yang  memengaruhi tidak cukup penting bagi kinerja karyawan. Sedangkan ketiga variabel lainnya memberikan determinasi yang berarti bagi kinerja pegawai di  di  Satuan  Pelayanan  Pelabuhan  Penyeberangan  Pantai  Baru  Rote.  Kepemimpinan  telah berjalan  baik,  namun  untuk  memaksimalkan  kinerja  pegawai  dengan  memperbaiki keterampilan analitis, berkomunikasi, keberanian, mendengar dan bersikap tegas.
Selain itu, sebagai organisasi yang mejemuk, membangun iklim kerja yang harmonis dan  suportif  perlu  ditingkatkan  agar  setiap  anggota  maupun  pemimpin  dalam  berkolaborasi agar mencapai tujuan organisasi yang efektif dan efisien. Mobilitas kerja yang semakin tinggi mendorong strategi organsiasi dapat memperbaiki kehadiran pegawai agar lebih tepat waktu,
ketaatan  pada  aturan,  serta  mengevaluasi  tanggung  jawab  pegawai  di  saat  bersamaan  perlu untuk  memperhatikan  kebutuhan  pegawai  dalam  pengembangan  karir  dan  pengembangan kompetensi agar dapat menjalankan tugas berbasis pada mutu maupun kuantitas kinerja yang berorientasi pada tujuan organisasi.

## REFERENSI
Aboyassin,  N.  A.,  &  Abood,  N.  (2013).  The  Effect  of  Ineffective  Leadership  on  Individual and Organizational Performance in Jordanian Institutions. Competitiveness Review An International  Business  Journal  incorporating  Journal  of  Global  Competitiveness , 23 (1). 68–84. https://doi.org/10.1108/10595421311296632
Afandi,  P.  (2018) .  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia:  Teori  Konsep  dan  Indikator . Pekanbaru: Zanafa Publishing.
Astuti, E. P., & Amalah, A. (2018). Effect of Work Discipline on employee performance in the  Office  of  Public  Appraisal  Services  Herly,  Ariawan  and  Partners. Pinisi Discretion Review , 1 (2), 39–46. https://doi.org/10.26858/pdr.v1i2.12763 Dessler, G. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia . Jakarta: Kelompok Gramedia.
Donthu, S., & Subramanyam, P. (2022). Job Satisfaction on Job Performance of Employees in Information Technology Industry. Journal of Contemporary Issues in Business and Government ,
28 (4), 1135–1147. http://dx.doi.org/10.47750/cibg.2022.28.04.087
Effendy , A.  A.,  Yansyah , T.,  &  Suyatin.  (2022).  Penerapan  Disiplin  Kerja  untuk Meningkatkan  Kinerja  Pegawai  pada  Kantor  Desa  Kampung  Melayu  Barat. Jurnal PERKUSI:  Pemasaran,  Keuangan,  &  Sumber  Daya  Manusia , 3 (2),  439–445. http://dx.doi.org/10.32493/j.perkusi.v2i3.23912
Gordon,  T.  (2009). Menggajar  Anak  Berdisilin  Diri  di  Rumah  dan  di  Sekolah .  Jakarta: Gramedia Pustaka
Handoko, H. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia . Yogyakarta: BPFE. Harahap,  S.,  Andry,  A.,  &  Kusumapradja,  R.  (2022).  Determinant  Analysis  of  Job Satisfaction  on  Hospital’s  Employee  Performance. Journals  of  Ners  Community , 13 (2), 160–169. https://doi.org/10.55129/jnerscommunity.v13i2.1798
Kaope,  R.  W.,  &  Sundari,  O.  (2021).  The  Effect  of  Work  Environment  and  Workload  on Employee Performance at KSU Islah Citra Mandiri Ampel Boyolali. Jurnal Rekomen (Riset Ekonomi Manajemen) , 4 (2), 147–159. http://dx.doi.org/10.31002/rn.v4i2.2353 Kartikasari,  D.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan,  Lingkungan  Kerja,  Disiplin  Kerja  dan Budaya  Kerja  terhadap  Kepuasan  Kerja  yang  Berdampak  Pada  Kinerja  Dosen Politeknik ATMI Surakarta. Jurnal Media Akuntansi , 30 (1), 1–15. Kasmir.  (2016). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Teori  dan  Praktek) .  Jakarta:  Raja Grafindo Persada.
Lestari, K. W., &   Widiastini, N. M. A. (2021).  Pengaruh  Lingkungan Kerja dan Kepuasan Kerja  terhadap  Produktivitas  Kerja  Karyawan  Pada  UD  Sinar  Abadi. Bisma:  Jurnal Manajemen , 7 (2), 156-164. https://doi.org/10.23887/bjm.v7i2.31095
López-Cabarcos ,  M.  A., Vázquez-Rodríguez ,  P.,  & Quiñoá-Piñeiro ,  L.  M.  (2022).  An Approach  to  Employees’  Job  Performance  through  Work  Environmental  Variables and  Leadership  Behaviours. Journal of Business Research , 140 ,  361–369. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.006
Mangkunegara,  A.  P.  (2009). Evaluasi  Kinerja  Sumber  Daya  Manusia .  Bandung:  Refika Aditama.
Nitisemito, A. S. ( 2008). Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia.
Olivia,  L.,  &  Rozak,  H.  A.  (2022).  Peran  Kepuasan  Kerja  dalam  Memediasi  Faktor  yang Mempengaruhi  Kinerja  Pegawai. Jurnal Ekonomi Efektif , 4 (4),  541–548. http://dx.doi.org/10.32493/JEE.v4i4.22022
Paliga  M.  (2021). Job  Satisfaction  and  Job  Performance:  The  (un)Expected  Relationship.

## Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego.
Raziq , A., & Maulabakhsh , R. (2015). Impact of Working Environment on Job Satisfaction. Procedia  Economics  and  Finance , 23 ,  717–725. https://doi.org/10.1016/S2212- 5671(15)00524-9
Rivai,  V.  (2005). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  untuk  Perusahaan ,  Jakarta:  Raja Grafindo Persada.
Rodrigo, J. A. H. N., Kuruppu, C. L. Kuruppu, & Pathirana, G. Y. (2022). The Impact of Job Satisfaction  on  Employee  Performance:  A  Case  at  ABC  Manufacturing  Company. Asian Journal of Economics, Business and Accounting , 22 (2), 1–9. https://doi.org/10.9734/ajeba/2022/v22i230541
Simaremare, C. D., & Isyandi, H. B. (2015). Pengaruh Pelatihan, Kingkungan Kerja Fisik dan Kepemimpinan  terhadap  Kepuasan  Kerja  dalam  Meningkatkan  Kinerja  Karyawan Pada  PT.  Federal  Internasional  Finance  Wilayah  Riau. Jurnal Tepak Manajemen Bisnis , 7(3), 377–387. Retrieved from https://jtmb.ejournal.unri.ac.id/index.php/JTMB/article/view/3012 Sugiharjo,  R.  J.  (2016).  Faktor-Faktor  yang  Mempengaruhi  Disiplin  Kerja  Pegawai. Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis , 2 (1), 146–153. Retrieved from https://publikasi.mercubuana.ac.id/files/journals/5/articles/1763/submission/original/1 763-3864-1-SM.pdf
Yukl, G. A. (2008). Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: Indeks.