PERTIMBANGAN KEPUTUSAN PROFESIONALISASI DALAM PERUSAHAAN KELUARGA DI KOMUNITAS FAMILY BUSINESS UNIVERSITAS CIPUTRA

## Kenny Chandra
Fakultas Manajemen dan Bisnis Universitas Ciputra E-mail: kipikipikip@gmail.com
Abstract:  Family  firms  face  the  challenge  of  lacking  conceptual  framework  planning  for  the future  of  the  company.  Conceptual  planning  through  professionalization  is  beneficial  for family firms but the idea is often rejected due to the characteristics of family firms that do not always  prioritize  the  business  needs.  Nevertheless,  a  fraction  of  family  firms  start  to  realize the importance of professionalization and begin to apply it. Knowing the considerations of the professionalization decision of the family firm leaders who have applied professionalization in their  business  is  expected  to  inspire  and  provide  additional  insights  related  to professionalization for other family firm practitioners who have not done professionalization yet.  This  research  uses  an  exploratory  qualitative  approach  with  data  collection  conducted through  semi-structured  interviews  with  leaders  of  family  firms  that  have  applied professionalization  and  a  family  business  expert,  with  the  subjects  determined  through purposive  sampling  method.  This  research  reveals  7  considerations  related  to professionalization decision in family firms in which 3 of them are crucial considerations and were mentioned by every interviewee. These considerations have important aspects related to the  benefits  of  professionalization  that  are  expected  to  be  obtained,  professionalization  as problem solutions, and professionalization as a part of corporate strategy. Other findings of this research are the influence of environmental interaction and the importance of the leaders’ character on professionalization considerations and decision in the family firms.
Keywords:  family  firms,  professionalization,  decision  considerations,  professionals,  control systems, family constitutions
Abstrak:  Perusahaan  keluarga  menghadapi  tantangan  kurangnya  perencanaaan  kerangka kerja  konseptual  untuk  masa  depan  perusahaan.  Perencanaan  konseptual  melalui profesionalisasi  bermanfaat  bagi  perusahaan  keluarga  namun  seringkali  ditolak,  karena karakteristik  perusahaan  keluarga  yang  tidak  selalu  mementingkan  keperluan  bisnis.  Meski demikian,  sejumlah  kecil  perusahaan  keluarga  mulai  menyadari  pentingnya  profesionalisasi dan  mulai  menerapkannya.  Mengetahui  pertimbangan  keputusan  profesionalisasi  dari pemimpin  perusahaan  keluarga  yang  telah  menerapkannya  diharapkan  dapat  menginspirasi dan  memberi  tambahan  wawasan  terkait  profesionalisasi  bagi  praktisi  perusahaan  keluarga lain  yang  belum  melakukan  profesionalisasi.  Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan kualitatif  eksploratori  dengan  pengumpulan  data  dilakukan  melalui  wawancara  semi terstruktur  dengan  pemimpin-pemimpin  perusahaan  keluarga  yang  telah  menerapkan profesionalisasi  dan  seorang  pakar  perusahaan  keluarga,  dengan  subjek-subjek  tersebut ditentukan  melalui  metode  purposive  sampling.  Penelitian  ini  mendapat  temuan  7 pertimbangan  terkait  keputusan  profesionalisasi  dalam  perusahaan  keluarga,  dimana  3 diantaranya  merupakan  pertimbangan  yang  krusial  dan  disebut  oleh  setiap  narasumber. Pertimbangan-pertimbangan  tersebut  memiliki  aspek-aspek  penting  terkait  manfaat profesionalisasi  yang  diharapkan  dapat  diperoleh,  profesionalisasi  sebagai  solusi penyelesaian masalah, dan profesionalisasi sebagai bagian strategi perusahaan. Temuan lain
dari penelitian ini adalah pengaruh interaksi lingkungan dan pentingnya karakter pemimpin terhadap pertimbangan dan keputusan profesionalisasi dalam perusahaan keluarga.
Kata  kunci:  perusahaan  keluarga,  profesionalisasi,  pertimbangan  keputusan,  profesional, sistem kontrol, konstitusi keluarga

## PENDAHULUAN
Perusahaan  keluarga  menghadapi  tantangan  khusus  kurangnya  perencanaan  kerangka  kerja konseptual  bagi  masa  depan  perusahaan  (Ward,  2016).  Perencanaan  kerangka  kerja  konseptual  dapat dicapai  salah  satunya  melalui  profesionalisasi,  dimana  dalam  buku  yang  sama  juga  disebutkan  bahwa preservasi  perusahaan  keluarga  akan  lebih  sukses  ketika  setiap  generasi  meningkatkan  penerapan profesionalisasi  dalam  perusahaan.  Konsep  awal  profesionalisasi  sendiri  adalah  melibatkan  manajer profesional dengan kapabilitas mengambil keputusan dalam manajemen perusahaan (Klein & Bell, 2007; Stewart  &  Hitt,  2012;  Dekker et  al .,  2015;  dalam  Madison et  al .,  2018).  Saat  ini  profesionalisasi dipandang  secara  multi  dimensi,  mencakup  formalisasi  organisasi  dengan  mengadopsi  sistem-sistem kerangka  kerja  (Dekker et  al .,  2015).  Adopsi  sistem  manajemen  yang  lebih  formal  ini  sangat  penting untuk  perkembangan  perusahaan  (Howorth et  al .,  2015),  terutama  dalam  perusahaan  keluarga  yang seringkali diasosiasikan dengan stagnansi sebagai salah satu karakteristiknya (Daily & Dollinger, 1992; dalam Brumana et al ., 2015). Hal tersebut dikarenakan ketika sebuah perusahaan berevolusi dalam siklus hidupnya,  kompleksitas  operasional  perusahaan  semakin  meningkat,  menuntut  manajemen  dan  sistem yang  lebih  canggih  (Michiels et  al .,  2017).  Meskipun  profesionalisasi  adalah  penting  dengan  manfaat seperti yang dijabarkan di atas, seringkali percobaan perencanaaan jangka panjang untuk profesionalisasi ditolak  secara  sadar  oleh  pemimpin  perusahaan  keluarga  (Ward,  2016).  Alasan  yang  sering  diajukan adalah bahwa profesionalisasi perusahaan akan membatasi insting dan fleksibilitas bisnis mereka karena adanya pembagian kekuasaan.
Di  sisi  lain  terdapat  juga  perusahaan  keluarga  yang  mau  berpikir  jangka  panjang.  Survei  bisnis keluarga dari PwC tahun 2016 seperti ditunjukkan dalam Grafik.1 mengungkap para pemilik perusahaan keluarga  mulai  menyadari  perlunya  profesionalisasi  dan  menempatkan  profesionalisasi  di  peringkat  6 dalam  tantangan  yang  perlu  dicapai  bagi  perusahaan  keluarga  di  masa  depan.  Sebagian  pemilik perusahaan  keluarga  mulai  menerapkan  profesionalisasi  untuk  memperkuat  posisi  perusahaan  terhadap berbagai  kemungkinan.  Mengenai  data  perbandingan  jumlah  perusahaan  keluarga  di  Indonesia  yang telah  dan  belum  melakukan  profesionalisasi,  belum  terdapat  data  yang  memadai.  Karena  hal  tersebut, peneliti melakukan prasurvei dalam lingkungan komunitas Family Business Universitas Ciputra dengan hasil seperti digambarkan Grafik 2. Hasil yang didapat penulis dari 33 responden pun mirip dengan hasil survei  dari  PwC,  dengan  hanya  sekitar  40%  responden  memiliki  perusahaan  keluarga  yang  telah melakukan profesionalisasi.
Berdasarkan aplikasi dari hasil prasurvei tersebut dalam populasi, dari total 106 anggota Komunitas Family  Business Universitas  Ciputra  diperkirakan  sebanyak  42  perusahaan  yang  telah  melakukan profesionalisasi  dan  sisanya  sebanyak  64  perusahaan  masih  mengelola  perusahaan  secara  konservatif. Sejumlah  64  perusahaan  yang  belum  melakukan  profesionalisasi  ini  berdasarkan  teori  di  atas  akan berpotensi  mengalami  stagnansi  inovasi  dan  kompetensi.  Lebih  lanjut  lagi,  terjadinya  stagnansi  secara strategik  akan  mengancam  keberlanjutan  perusahaan  (Brumana et  al .,  2015).  Dengan  berlangsungnya kondisi  ini  dalam  Komunitas Family  Business Universitas  Ciputra,  penulis  membuat  penelitian  ini dengan tujuan mencari tahu mengenai pertimbangan profesionalisasi dari anggota komunitas yang telah melakukannya sehingga anggota lain dapat belajar dari pengalaman mereka terkait profesionalisasi dan terinspirasi untuk lebih memastikan keberlanjutan perusahaan.
Penulis membatasi ruang lingkup penelitian ini pada perusahaan keluarga di lingkungan Komunitas Family  Business Universitas  Ciputra.  Komunitas Family  Business Universitas  Ciputra  beranggotakan dosen, mahasiswa, dan alumni kelas Family Business di Universitas Ciputra. Para anggota komunitas ini masing-masing memiliki perusahaan keluarga dan berencana melanjutkan bisnis tersebut. Komunitas ini memiliki lebih dari 100 anggota dengan bisnis yang berasal dari berbagai macam industri yang berbeda,
juga lokasi operasional bisnis yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia.

## LANDASAN TEORI

## Perusahaan Keluarga
Konsep  umum  dari  perusahaan  keluarga  adalah  perusahaan  yang  dikendalikan  atau  diatur  dengan intensi untuk membentuk atau mengejar visi bisnis yang dipegang oleh koalisi dominan yang dikontrol oleh anggota dari keluarga yang sama atau sejumlah kecil kongsi beberapa keluarga, yang diatur sedemikian rupa sehingga memiliki potensi berkelanjutan antar generasi keluarga (Chua et al ., 1999; dalam Melin et al ., 2013). Poza (2013) menjelaskan karakteristik khusus dari perusahaan keluarga yaitu:
1. Kehadiran keluarga dalam bisnis.
2. Tumpang  tindih  antara  keluarga,  manajemen,  dan  kepemilikan  bisnis  dalam  pengelolaannya, sehingga rentan dalam proses suksesi.
3. Keunggulan  kompetitif  yang  unik  didapat  dari  interaksi  antara  keluarga,  manajemen,  dan  pemilik, terutama jika kekompakan keluarga cukup tinggi.
4. Impian pemilik untuk menjaga bisnis keluarga berlanjut antar generasi.

## Profesionalisasi
Secara tradisional, pengertian dari profesionalisasi dalam perusahaan keluarga adalah mempekerjakan manajer profesional non keluarga dengan kewenangan pengambilan keputusan, merujuk pada konsep bahwa kepemilikan  dan  manajemen  harus  dipisahkan  untuk  mendapatkan  rasionalitas  dan  objektivitas  dalam pembuatan keputusan (Oliveira, 2017). Dekker et al . (2015) mengembangkan konsep profesionalisasi modern, memandang profesionalisasi sebagai konsep multidimensi yang luas, mencakup mengubah atmosfer informal organisasi dengan mengadopsi kerangka kerja yang lebih formal. Kerangka kerja yang lebih formal contohnya seperti  sistem  evaluasi  performa,  sistem  finansial,  dan  sistem  rekrutmen.  Proses  profesionalisasi  akhirnya diasosiasikan  dengan  penambahan  manajemen  sistem  kontrol  dan  formalisasi  manajemen  (Howorth et  al ., 2016).  Formalisasi  ini  termasuk  pembuatan  kesepakatan  pemegang  saham  dan  pembuatan  dewan  keluarga serta dewan perusahaan sehingga dapat dilakukan konsolidasi untuk dapat memuaskan kepentingan keluarga sekaligus  kepentingan  perusahaan.  Meskipun  begitu  profesionalisasi  pun  tidak  selalu  berarti  penambahan birokrasi,  namun  berkaitan  juga  dengan  kemampuan  menerapkan  budaya  dan  pengetahuan  dari  perusahaan secara lebih terstruktur terhadap moral, kapabilitas, dan integritas setiap individual dalam perusahaan (Stewart &  Hitt,  2012;  dalam  Howorth et  al .,  2016).  Profesionalisasi  menghasilkan  aktivitas-aktivitas  dalam perusahaan  yang  dapat  diperhatikan  sebagai  karakteristik,  misalnya  perencanaan  tim,  rapat  berkala,  tugas kewajiban  yang  ditetapkan  bagi  individu,  penilaian  kinerja  berkala,  pelatihan  karyawan  berkala, pengembangan  manajemen  sesuai  visi,  dan  sistem  kontrol  yang  formal.  (Flamholtz,  1986;  Flamholtz  & Randle, 2007; dalam Brumana et al ., 2015).

## Pengambilan Keputusan
Pengambilan  keputusan  adalah  proses  penelusuran  masalah  berawal  dari  latar  belakang  masalah, identifikasi masalah, hingga pada terbentuknya kesimpulan atau rekomendasi (Fahmi, 2016). Rekomendasi itu selanjutnya  digunakan  sebagai  dasar  keputusan  diambil.  Keputusan  yang  memperhatikan  analisis  jangka panjang  merupakan  keputusan  strategis  (Fahmi,  2016). Analisis  yang  baik  mencakup  pertimbangan  dampak keputusan,  pengaruh  kemungkinan  perubahan  kondisi  terhadap  implementasi  keputusan,  mengakomodasi keinginan  representatif  dari  banyak  pihak  terkait,  dan  tidak  ambigu.  Pembuatan  keputusan  strategis  penting bagi  perusahaan  berkaitan  dengan  menciptakan  keunggulan  kompetitif  (Certo,  2010;  dalam  Yunus,  2016). Mewujudkan keputusan strategis  membutuhkan SDM yang kompeten,  yang dapat dicapai melalui arsitektur organisasi yang mampu menciptakan modal intelektual (Fahmi, 2016). Pengambilan keputusan dalam kondisi konflik sangat mungkin berdampak merugikan bagi salah satu pihak. Untuk menyelesaikan masalah tersebut dapat dilakukan negosiasi hingga setiap pihak sepakat menerima keputusan yang dibuat (Fahmi, 2016).

## Pertimbangan Profesionalisasi
Penulis  mengumpulkan  contoh-contoh  pertimbangan  perusahaan  keluarga  terkait  profesionalisasi berdasarkan  beberapa  referensi,  ditunjukkan  dalam  tabel  1.  Berdasarkan  hasilnya,  pertimbangan perusahaan  keluarga  melakukan  profesionalisasi  yang  sering  muncul  adalah  untuk  menjaga  stabilitas perusahaan,  mengembangkan  manajemen  sesuai  keperluan  kompleksitas  bisnis,  dan  meningkatkan efisiensi  serta  kompetensi  perusahaan.  Pertimbangan  profesionalisasi  lain  yang  disebut  adalah mengembangkan citra atraktif perusahaan, memastikan akuntabilitas perusahaan, menambah objektivitas dan  perspektif  baru  bagi  pengelolaan  perusahaan,  dan  pemilik  perusahaan  mengikuti  promosi  anaknya yang mengajukan profesionalisasi dalam salah satu divisi yang dipimpinnya.

## METODOLOGI PENELITIAN

## Jenis Penelitian
Penulis  menggunakan  pendekatan  kualitatif  eksploratori  dalam  penelitian  ini.  Ibrahim  (2015) menyebut  kata eksploratori secara etimologi berasal dari kata eksplorasi, yang ketika diterapkan dalam konteks  penelitian  memiliki  arti  usaha  untuk  membentuk  pengertian  umum  dan  awal  terhadap  suatu realitas yang diteliti. Pendekatan tersebut dipilih karena peneliti perlu terlebih dulu mengumpulkan data melalui  wawancara  untuk  melakukan  analisis  pertimbangan-pertimbangan  terkait  keputusan profesionalisasi  dalam  perusahaan  keluarga.  Metode  eksplorasi  dalam  penelitian  kualitatif  juga dimaksudkan untuk menemukan lebih jauh kemungkinan-kemungkinan dari permasalahan yang diteliti (Ibrahim, 2015).

## Objek dan Subjek Penelitian
Objek  penelitian  ini  adalah  perusahaan  keluarga  yang  telah  memutuskan  untuk  profesionalisasi. Bentuk profesionalisasi yang dimaksud, sesuai berbagai referensi yang didapat penulis, adalah memenuhi minimal satu ciri-ciri berikut:
 Mempekerjakan manajer profesional dalam manajemen tingkat puncak atau menengah.
 Menerapkan berbagai bentuk sistem-sistem manajemen kontrol.
 Menerapkan konstitusi keluarga.
 Melakukan transfer budaya dan pengetahuan secara sistematis untuk membentuk moral, kapabilitas, integritas, dan loyalitas karyawan.
 Keuangan perusahaan terstruktur dan terpisah dari keuangan pemilik. Penentuan subjek dari penelitian ini menggunakan metode purposive sampling , yaitu metode dimana peneliti  memilih  sampel  penelitian  berdasarkan  kriteria  kunci  yang  disusun  (Ritchie et  al .,  2013). Subjek  penelitian  yang  dipilih  adalah  3  orang  pemimpin  perusahaan  keluarga  dan  seorang  pakar perusahaan  keluarga. Kriteria  subjek  pemimpin  perusahaan  keluarga  adalah  terlibat  dalam proses pembuatan keputusan dan penerapan profesionalisasi. Kriteria subjek pakar adalah akademisi yang telah mendalami bidang perusahaan keluarga selama minimal 3 tahun.

## Metode Pengumpulan Data
Dalam  penelitian  ini  penulis  menggunakan  metode  pengumpulan  data  berupa  wawancara  semi terstruktur  dengan  pertanyaan  terbuka.  Wawancara  adalah  perangkat  yang  baik  untuk  mendapatkan pemahaman  situasional  (Ibrahim,  2015).  Metode  wawancara  semi  terstruktur  lebih  bebas  dibanding wawancara  terstruktur  (Kaelan,  2012;  dalam  Ibrahim,  2015)  sehingga  metode  tersebut  dinilai  sesuai untuk  penelitian  ini  yang  bersifat  lebih  fleksibel  guna  menggali  informasi-informasi  baru. Penggunaan pertanyaan  terbuka  diharapkan  membantu  penulis  untuk  mendapat  jawaban  yang  lebih  mendalam  dari para narasumber.

## Validitas dan Reliabilitas
Penulis  menguji  validitas  data  yang  dikumpulkan  menggunakan  teknik  triangulasi  sumber  dan pengecekan  anggota.  Teknik  triangulasi  sumber  bertujuan  untuk  menguji  kredibilitas  data  yang  diperoleh dengan  metode  yang  sama  dari  beberapa  sumber.  Data  dari  sumber-sumber  yang  berbeda  tersebut dideskripsikan  dan  dikategorikan  spesifik  (Sugiyono,  2015).  Teknik  pengecekan  anggota  dilakukan  dengan cara  membuat  hasil  sementara  dari  penelitian,  kemudian  meminta  tanggapan  balik  dari  para  narasumber (Moleong, 2006; dalam Ibrahim, 2015). Dengan teknik ini, para anggota yang telah menjadi sumber data ikut memeriksa kebenaran data dan interpretasi penelitian, bertujuan memastikan data yang digunakan adalah benar dan terpercaya karena telah disetujui oleh sumber data.
Penulis  menggunakan  uraian  rinci  untuk  membangun  reliabilitas  dalam  penelitian  ini.  Uraian  rinci dimaksudkan  agar  penulis  dapat  melaporkan  hasil  penelitiannya  secara  cermat  dengan  konteks  yang  sesuai pada  pembaca  (Ibrahim,  2015).  Meski  begitu,  reliabilitas  data  dalam  penelitian  kualitatif  sangat  berkaitan dengan  unsur  individualistik  dari  peneliti  dalam  memandang  realitas  (Sugiyono,  2015).  Suatu  realitas  dalam penelitian kualitatif bersifat majemuk dan dinamis, tidak ada yang benar-benar konsisten. Dalam pengumpulan dan  pencatatan  data  juga  terkandung  unsur  individualistik  sehingga  tidak  ada  peneliti  yang  menggunakan metode penelitian kualitatif yang persis sama (Sugiyono, 2015).

## Metode Analisis Data
Penulis  menggunakan  metode  analisis  data  model  interaktif.  Ibrahim  (2015)  menjelaskan  metode model  interaktif  ini  merujuk  pada  konsep  yang  ditawarkan  Miles  dan  Hubberman,  dengan  langkah-langkah yang terdiri dari:
1. Reduksi data
Dalam penelitian ini penulis melakukan reduksi data hasil wawancara dengan cara merangkum, memilah data pokok, dan mencari kategori atau tema terkait ragam pertimbangan profesionalisasi.
2. Penyajian data
Dalam  penelitian  ini,  penulis  menampilkan  kategorisasi  dan  pembahasan  data  dalam  bentuk  narasi deskriptif.
3. Penarikan dan pengujian kesimpulan
Peneliti  melakukan  konfirmasi  dalam  rangka  memperjelas  pemahaman  dan  tafsiran  yang  telah  dibuat untuk  sampai  pada  kesimpulan  akhir  penelitian  yang  menjawab  rumusan  masalah,  yaitu  untuk menemukan pertimbangan keputusan pemimpin perusahaan keluarga terkait profesionalisasi.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

## Pertimbangan Keputusan Profesionalisasi
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  terdapat  7  pertimbangan  keputusan  profesionalisasi  yang dikumpulkan  dari  pemikiran  narasumber  pemimpin  perusahaan  keluarga,  dengan  3  di  antaranya  merupakan pertimbangan  krusial  yang  paling  banyak  muncul  dan  disebut  oleh  semua  narasumber.  Sementara  itu,  4 pertimbangan yang lain banyak berkaitan dengan visi dan strategi yang ditentukan masing-masing pemimpin.

## Pertimbangan yang krusial dan pertimbangan lain
Berikut adalah pertimbangan keputusan profesionalisasi yang krusial:
1. Pengembangan perusahaan
Pengembangan  perusahaan menjadi  pertimbangan  utama  yang  disimpulkan  dari  semua  narasumber. Dapat  dikatakan  bahwa  pertimbangan  pengembangan  usaha  ini  juga  mendasari  pertimbangan- pertimbangan lain dalam daftar ini. Penggunaan struktur, sistem, dan profesional dalam pengelolaan perusahaan  memang  diharapkan  mampu  memberi  landasan  bagi  perusahaan  untuk  dapat  bersikap lebih  konsisten,  fokus  pada  target  dan  prosedur  yang  jelas,  dan  responsif  terhadap  perkembangan yang  ada.  Melalui  dampak-dampak  tersebut,  perusahaan  akan  senantiasa  berusaha  untuk memperbaiki  kekurangan,  mengembangkan  perusahaan  untuk  mencapai  manajemen  dan  hasil  yang semakin  baik.  Kemampuan-kemampuan  tersebut  terutama  penting  bagi  perusahaan  keluarga  yang seringkali memiliki karakteristik statis atau stagnan (Daily & Dollinger, 1992; dalam Brumana et al ., 2015),  yang  juga  disetujui  oleh  narasumber  pakar.  Lebih  lanjut  lagi,  perusahaan  dapat menggabungkan  profesionalisasi  dan  inovasi  untuk  menciptakan  nilai-nilai  baru  yang  krusial  untuk pengembangan jangka panjang (Sciascia & Mazzola, 2008; dalam Culasso et al ., 2016).
2. Menghindari konflik
Pertimbangan  menghindari  konflik  banyak  berhubungan  dengan  konstitusi  keluarga.  Upaya profesionalisasi  melalui  konstitusi  keluarga  dapat  mengatur  posisi,  wewenang,  hak,  dan  kewajiban dari keluarga pemilik perusahaan sehingga diharapkan dapat meminimalisasi konflik. Hal ini menjadi semakin  penting  seiring  perusahaan  berkembang  menjadi  besar  dan  memiliki  struktur shareholder , komisaris,  ataupun board  of  director sehingga  melibatkan  banyak stakeholder .  Dalam  kondisi tersebut,  harus  ada  batasan-batasan  yang  mengatur  profesionalitas  dan  pengaruh  keluarga  di perusahaan  untuk  menghindari  konflik.  Hal  ini  juga  disebut  dalam  penelitian  dari  Brumana et  al . (2015)  yang  mengungkap  proses  profesionalisasi  dari  perusahaan  Persico  SpA  di  Italia,  dimana disebutkan  struktur  pemisahan  yang  jelas  akan  lini  bisnis  dan  tanggung  jawab  berhasil mengembangkan  relasi  interpersonal  dan  minimalisasi  konflik.  Selain  itu,  profesionalisasi  untuk penghindaran  konflik  juga  dapat  dicapai  melalui  laporan  keuangan,  prosedur  dan  sistem  yang  jelas untuk  menjaga  konsistensi  kinerja  memenuhi  ekspektasi stakeholder sesuai  penjelasan  narasumber pakar.
3. Efisiensi kerja
Efisiensi  kerja  juga  merupakan  pertimbangan  yang  disebut  oleh  setiap  narasumber.  Profesionalisasi dise but  narasumber  mendukung  efisiensi  kerja  terutama  melalui  penerapan  sistem-sistem kontrol.  Penerapan  sistem  kontrol  memungkinkan  narasumber  pemimpin  perusahaan  untuk memastikan  standar  kinerja  pegawai  tanpa  harus  terus  melakukan  pengawasan  secara  langsung. Menerapkan  sistem  kontrol,  pemimpin  perusahaan  dapat  memiliki  lebih  banyak  waktu  untuk mengurus hal-hal lain yang lebih mendesak. Hal yang sama juga didapat dari penelitian Efferin dan Hartono (2015). Dalam penelitian tersebut diceritakan bagaimana pemimpin perusahaan DR, Mr. TD, banyak melakukan kontrol hanya melalui koordinasi dan instruksi indikator dan prosedur yang harus dicapai oleh manajernya, sementara Mr. TD memikirkan antisipasi terhadap masalah yang mungkin muncul.
Berikut adalah pertimbangan lain dari keputusan profesionalisasi yang ditemukan:
1. Memudahkan/memotivasi penerus
Narasumber pakar menjelaskan memudahkan di sini dalam artian profesionalisasi akan memberi jalan ataupun  langkah-langkah  yang  lebih  jelas  ketika  calon  penerus  ingin  mulai  terlibat  dan  memberi pengaruh  di  perusahaan.  Pembuatan  sistem  dan  konstitusi  yang  jelas  dan  rapi  juga  membantu mengurangi  beban  dari  penerus  dengan  cara  lebih  mendistribusikan  tanggung  jawab.  Temuan  ini sesuai dengan hasil penelitian dari Oliveira et al . (2017). Dalam penelitian tersebut dinyatakan bahwa implementasi  struktur  yang  dilakukan  pemimpin  dalam  mengelola  perusahaan  akan  memberikan dukungan  yang  diperlukan  saat  perusahaan  melalui  proses  perubahan,  seperti  ketika  penerus  mulai dilibatkan dan dipersiapkan untuk proses suksesi.
2. Meningkatkan citra perusahaan
Melalui  profesionalisasi,  perusahaan  memiliki  struktur,  manajemen,  dan  cara  kerja  yang  lebih  jelas sehingga memperlihatkan bahwa perusahaan dikelola secara teratur. Hal  ini  diakui oleh narasumber pakar,  mengatakan  perusahaan  keluarga  dengan  manajemen  profesional  jelas  memiliki  citra  lebih baik  dibanding  perusahaan  kelaurga  dengan  manajemen  konvensional.  Pertimbangan  yang  sama ditemukan  dalam  penelitian  dari  Oliveira et  al .  (2017).  Dalam  studi  kasus  tersebut  dijelaskan bagaimana  perusahaan  Randon  di  Brazil  berani  membentuk Board  of  Directors melibatkan profesional  independen  dan shareholder minoritas  setelah  sebelumnya  hanya  melibatkan  anggota keluarga pemilik.  Hal  tersebut  memperlihatkan perusahaan Randon  dikelola dengan model  korporat dan meningkatkan citra atraktif bagi pasar dan calon investor.
3. Visi menyerahkan manajemen pada professional
Sebagian  perusahaan  keluarga  memiliki  tujuan  akhir  untuk  menyerahkan  operasional  perusahaan sepenuhnya  kepada  profesional  dan  keluarga  pemilik  hanya  berperan  sebagai shareholder ataupun komisaris.  Fenomena  ini  terjadi  di  perusahaan  salah  satu  narasumber.  Profesionalisasi  akan membentuk struktur, sistem, peraturan, serta memberi ruang bagi para profesional berkembang dalam perusahaan  untuk  mempersiapkan  tercapainya  visi  tersebut.  Visi  tersebut  bisa  jadi  berhasil,  sesuai hasil  penelitian  Chang  dan  Shim  (2015)  dimana  manajemen  oleh  profesional  dalam  perusahaan keluarga  dikatakan  akan  meningkatkan  performa  perusahaan  ketika  keluarga  sebagai  pemilik  tetap memegang pengaruh strategi dan pengawasan umum.
4. Membantu perencanaan masa depan
Dengan diterapkannya struktur, sistem, dan prosedur dari profesionalisasi, cara kerja perusahaan akan lebih konsisten sesuai standar tertentu. Profesionalisasi dapat menghindarkan perusahaan keluarga dari impulsivitas  pemilik  dan  mengarahkan  perusahaan  untuk  fokus  pada  visi  dan  tujuan  yang  telah ditetapkan. Profesionaliasi memungkinkan responsivitas pada perubahan dengan pembagian tanggung jawab dan peran divisi yang baik membantu memberikan tambahan waktu dan ruang bagi pemimpin level  atas  untuk  memikirkan  langkah  strategis  perusahaan.    Kompetensi  formal  struktural  dalam budaya perusahaan ini penting bagi perusahaan untuk membantu perusahaan memiliki kapabilitas aksi sesuai  tujuan  yang  diinginkan  (Hall  &  Nordqvist,  2008;  dalam  Ljungkvist  &  Boers,  2017). Pertimbangan ini mirip dengan pernyataan seorang responden survei perusahaan keluarga yang dibuat oleh PricewaterhouseCoopers (2016). Dato’ Roslan dari AZRB Group, Malaysia, menyatakan dalam survei  tersebut  bahwa  profesionalisasi  dilakukan  dalam  perusahaannya  dengan  tujuan  akhir meningkatkan  daya  tahan  dan  kekuatan  perusahaan  terhadap  perubahan  kondisi  di  masa  depan.

## Aspek-aspek penting dalam pertimbangan profesionalisasi
Hasil penelitian menunjukkan beragamnya pertimbangan keputusan profesionalisasi di perusahaan keluarga.  Melihat  lebih  jauh,  pertimbangan-pertimbangan  tersebut  muncul  berdasarkan  aspek-aspek  tujuan tertentu.  Aspek  tujuan  ini  memegang  peran  pokok,  sehingga  penting  dilakukan  penyesuaian  bentuk-bentuk profesionalisasi supaya kompatibel dengan pertimbangan dan tujuan yang ingin dicapai (Chrisman et al ., 2016). Dapat  dilihat  bahwa  pertimbangan  keputusan  profesionalisasi  yang  muncul  dalam  penelitian  ini  berkaitan dengan 3 aspek utama yaitu harapan mendapat manfaat, sebagai solusi masalah yang dihadapi, dan membantu strategi jangka panjang perusahaan.

## Pengaruh lingkungan terhadap pertimbangan
Penulis  juga  mendapati  bahwa  sebenarnya  pertimbangan-pertimbangan  ini  muncul  dari  hasil  interaksi narasumber  dengan  lingkungan  sekitarnya,  dapat  berupa  interaksi  dengan  lingkungan  internal  dan  eksternal perusahaan.  Interaksi  internal  perusahaan  termasuk  pemimpin  dengan shareholder keluarga  dan stakeholder perusahaan,  terutama  dalam  rangka  mencari  penyelesaian  masalah  dalam  perusahaan.  Interaksi  dengan lingkungan  eksternal  termasuk  pemimpin  yang  mengikuti  perkembangan  berita,  berdiskusi  dengan  sesama pengusaha, dan memperhatikan bagaimana perusahaan besar menjalankan bisnisnya.

## Pentingnya karakter pemimpin perusahaan
Cukup  menarik  bahwa  penulis  juga  mendapati  kesamaan  karakter  pribadi  dari  narasumber pemimpin perusahaan keluarga yaitu kemauan, motivasi untuk terus belajar dan memajukan usaha. Pada akhirnya  mungkin  saja  karakter  ini  memegang  peran  penting  untuk  menangkap  pertimbangan  dan  ide baru  dari  lingkungan  sekitar  demi  mencari  cara  untuk  terus  menyempurnakan  pengelolaan  perusahaan masing-masing.  Temuan ini  didukung  pendapat  dari  Carpenter et  al .  (2004;  dalam  Koryak et  al .,  2015) yang menyatakan nilai-nilai dan profil dari pemimpin memiliki pengaruh besar pada strategi perusahaan dan  hasilnya.  Dalam  jurnal  lain  juga  disebutkan  bahwa  karakter  kognitif  pemimpin  dapat  memengaruhi pengambilan keputusan, terutama terkait inovasi (Tang et al ., 2015).

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Pertimbangan profesionalisasi yang muncul dalam perusahaan narasumber di Komunitas Family Business Universitas  Ciputra  adalah  pengembangan  perusahaan,  menghindari  konflik,  efisiensi  kerja, memudahkan/memotivasi  penerus,  meningkatkan  citra  perusahaan,  visi  menyerahkan  manajemen  pada profesional,  dan  membantu  perencanaan  masa  depan  perusahaan.  Pertimbangan  yang  paling  umum  dan krusial  adalah  pengembangan  perusahaan,  menghindari  konflik,  dan  efisiensi  kerja.  Pertimbangan- pertimbangan  tersebut  muncul  juga  dilatarbelakangi  tujuan  harapan  mendapat  manfaat,  sebagai  solusi masalah yang dihadapi, dan membantu strategi jangka panjang perusahaan.
Selain  itu,  penulis  mendapati  bahwa  pertimbangan-pertimbangan  tersebut  muncul  dari  hasil interaksi pemimpin perusahaan dengan lingkungan sekitar. Maka dari itu adalah penting bagi pemimpin perusahaan  keluarga  untuk  mengasah  karakter  kemauan,  keterbukaan,  motivasi  untuk  terus  belajar  dan memajukan  usaha  sehingga  pemimpin  perusahaan  mampu  menangkap  pertimbangan,  ide,  dan  inspirasi dari lingkungan sekitar.

## Saran
Berikut adalah saran dari hasil penelitian ini:
1. Bagi praktisi perusahaan keluarga
Praktisi  perusahaan  keluarga  disarankan  mempelajari  pertimbangan-pertimbangan  hasil penelitian  sebagai  tambahan  wawasan  untuk  menetapkan  posisi  perusahaan  terhadap profesionalisasi demi kepentingan tujuan dan perencanaan masa depan perusahaan.
2. Bagi penelitian selanjutnya
Penelitian  selanjutnya  dapat  mengembangkan  penelitian  pengaruh  karakter  pemimpin perusahaan  keluarga  terhadap  pembuatan  keputusan  dalam  perusahaan.  Hal  ini  karena penelitian ini menemukan bahwa karakter pemimpin berpengaruh besar terhadap pertimbangan pengambilan keputusan dalam perusahaan keluarga, terutama terkait keputusan profesionalisasi.

## Keterbatasan Penelitian
Berikut adalah keterbatasan dari penelitian ini:
1. Keterbatasan cara komunikasi narasumber dalam wawancara.
2. Belum  ada  perbandingan  antara  pertimbangan  perusahaan  keluarga  yang  menerima  profesionalisasi dan pertimbangan perusahaan yang menolak profesionalisasi.
3. Keterbatasan  jumlah  objek  dan  subjek  penelitian,  yang  dapat  dikembangkan  dalam  penelitian selanjutnya untuk menangkap fenomena baru.
4. Tingkat  profesionalisasi  dari  perusahaan  objek  penelitian  berbeda-beda  sehingga  belum  bisa dilakukan perbandingan yang konkrit.

## DAFTAR PUSTAKA
Brumana,  M.,  De  Massis,  A.,  Discua  Cruz,  A.,  Minola,  T.,  &  Cassia,  L.  (2015).  Transgenerational professionalization  of  family  firms:  The  role  of  next  generation  leaders. Developing  next  generation leaders for transgenerational entrepreneurial family enterprises .
Chang,  S. J.,  &  Shim,  J.  (2015).  When does  transitioning  from  family  to  professional  management  improve firm performance?. Strategic Management Journal , 36 (9), 1297-1316.
Chrisman,  J.  J.,  Chua,  J.  H.,  De  Massis,  A.,  Minola,  T.,  &  Vismara,  S.  (2016).  Management  processes  and strategy execution in family firms: from “what” to “how”. Small Business Economics , 47 (3), 719-734.
Culasso, F., Giacosa, E., Manzi, L. M., & Truant, E. (2016). Professionalization in family firms versus non- family businesses in Italy. IMPRESA PROGETTO , 3 , 1-21.
Dekker, J., Lybaert, N., Steijvers, T., & Depaire, B. (2015). The effect of family business professionalization as  a  multidimensional  construct  on  firm  performance. Journal  of  Small  Business  Management , 53 (2), 516-538.
Efferin,  S.,  &  Hartono,  M.  S.  (2015).  Management  control  and  leadership  styles  in  family  business:  An Indonesian case study. Journal of Accounting & Organizational Change , 11 (1), 130-159.
Fahmi,  I.  (2016). Teori  dan  Teknik  Pengambilan  Keputusan:  Kualitatif  dan  Kuantitatif .  Jakarta:  PT RajaGrafindo.
Howorth, C., Wright, M., Westhead, P., & Allcock, D. (2016). Company metamorphosis: professionalization waves, family firms and management buyouts. Small Business Economics , 47 (3), 803-817.
Ibrahim, M. A. (2015). Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: Alfabeta.
Koryak,  O.,  Mole,  K.  F.,  Lockett,  A.,  Hayton,  J.  C.,  Ucbasaran,  D.,  &  Hodgkinson,  G.  P.  (2015). Entrepreneurial  leadership,  capabilities  and  firm  growth. International  Small  Business  Journal , 33 (1), 89-105.
Ljungkvist,  T.,  &  Boers,  B.  (2017).  Another  hybrid?  Family  businesses  as  venture  capitalists. Journal  of Family Business Management , 7 (3), 329-350.
Madison, K., Daspit, J. J., Turner, K., & Kellermanns, F. W. (2018). Family firm human resource practices: Investigating the effects of professionalization and bifurcation bias on performance. Journal of Business Research , 84 , 327-336.
Melin, L., Nordqvist, M., & Sharma, P. (Eds.). (2013). The SAGE handbook of family business . Sage.
Michiels, A., Uhlaner, L., & Dekker, J. (2017). The effect of family business professionalization on dividend payout. Journal of Small Business and Enterprise Development , 24 (4), 971-990.
Oliveira, J. L., Miranda, S. R., & Mendes-Da-Silva, W. (2017). The process of professionalization and governance in long lived family-owned companies: Advances and challenges.
Revista ESPACIOS , 38 (13).
Poza, E. J. (2013). Family business . Cengage Learning.
PricewaterhouseCoopers. (2016). Global Family Business Survey 2016: The ‘missing middle’: Bridging the strategy gap in family firms.
Ritchie, J., Lewis, J., Nicholls, C. M., & Ormston, R. (Eds.). (2013). Qualitative research practice:
A guide for social science students and researchers . Sage.
Sugiyono. (2015). Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D.
Bandung: Alfabeta.
Tang, Y., Li, J., & Yang, H. (2015). What I see, what I do: How executive hubris affects firm innovation. Journal of Management , 41 (6), 1698-1723.
Ward, J. (2016). Keeping the family business healthy: How to plan for continuing growth, profitability, and family leadership . Springer.
Yunus, E. (2016). Manajemen Strategis . Yogyakarta: Penerbit Andi.

## LAMPIRAN
Grafik 1. Pendapat pemimpin perusahaan keluarga tentang tantangan penting bagi perusahaan keluarga untuk 5 tahun ke depan Sumber: Family Business Survey : PwC, 2016
Grafik 2. Hasil prasurvei profesionalisasi perusahaan keluarga dalam Komunitas Family Business Universitas Ciputra Sumber: Data diolah
Tabel 1. Pertimbangan Profesionalisasi Berdasarkan Referensi
No. Referensi Pertimbangan Profesionalisasi 1. Oliveira et al ., 2017, The Process of Professionalization and Governance in Long Lived Family-Owned Companies: Advances and Challenges  Menjaga stabilitas perusahaan terhadap konflik kepentingan dan suksesi.
 Mengembangkan citra atraktif perusahaan terhadap pasar dan investor.
2. Efferin & Hartono, 2015, Management Control and Leadership Styles in Family
Business: An Indonesian Case Study
 Mendukung penerapan nilai-nilai budaya sebagai kontrol integritas individu dalam organisasi.
 Efisiensi koordinasi operasional
3. PricewaterhouseCoopers, 2016, Global
Family Business Survey 2016: The ‘missing middle’: Bridging the strategy
gap in family firms
 Memastikan akuntabilitas perusahaan.
 Menambah objektivitas dan perspektif baru.
 Stabilitas terhadap perubahan kondisi masa depan.
4. Michiels et al ., 2017, The Effect of Family Business Professionalization on Dividend Payout  Memperbarui manajemen untuk mengimbangi meningkatnya kompleksitas bisnis.  Menjaga stabilitas organisasi terhadap pengaruh eksternal dan internal, seperti konflik kepentingan.
5. Brumana et al ., 2015, Transgenerational Professionalization of Family Firms: The Role of Next Generation Leaders
 Mengembangkan kapabilitas dan kompetensi untuk menghadapi perubahan kondisi dan tantangan di kancah internasional.
 Sarana profesionalisasi untuk menambah efisiensi, agresivitas kompetitif, dan proaktif.
 Hasil promosi baik dari anak pemilik yang mengajukan sistem profesionalisasi dalam divisi yang dipimpinnya.
Sumber: Data diolah