Model  Hubungan  Kompensasi  Non-Financial dan  Komitmen  Karyawan:  Peran  Pendidikan Sebagai Pemoderasi

## Sitti Marijam Thawil
Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi , Universitas Islam Attahiriyah

## Abstrak
This  study  aims  to  determine  the  effect  of  non-financial  rewards  on organizational commitment with education as a moerator. This research is included  in  the  type  of  survey  research,  namely  research  whose information is collected from respondents using a questionnaire. As much as 55 respondents were involved in the survey, and the data were analyzed by  moderating  regression.  This  study  concludes  that  non-financial rewards (career development, development opportunities  and recognition) are tools that management can use to increase commitment.

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  melihat  pengaruh  pengaruh  non keuangan  terhadap  organisasi  organisasi  dengan  pendidikan sebagai  moerator.  Penelitian  ini  termasuk  dalam  jenis  penelitian survei  yaitu  penelitian  yang  dikumpulkan  dari  responden  dengan menggunakan  kuesioner.  Sebangai  55  orang  responden  yang terlibat dalam survei, dan data dianalisis dengan regresi moderasi. Studi  ini  menyimpulkan  bahwa  penghargaan  non  finansial (pengembangan  karir,  peluang  pengembangan  dan  pengakuan) adalah alat yang dapat digunakan manajemen untuk meningkatkan komitmen.
Pedoman   Sitasi: Thawil,  S.  (2019).  Model  Hubungan  Kompensasi Non-Financial  dan  Komitmen  Karyawan:  Peran  Pendidikan Sebagai  Pemoderasi.  SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi  Manajemen  Dan Bisnis Islam , 1(1), 33 - 40
Published by LPMP Imperium Journal homepage: https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/SERAMBI

## SERAMBI
Received – Revised –‘ Accepted – Online first –

## Paper type
Literature review
Email : siti.marijam13@gmail.com
Keywords: reward non- financial, commitment
SERAMBI: Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam, Vol 1, No.1, 2019,  pp. 33-40 eISSN -

## SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam

## Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  yang  membentuk  organisasi  dianggap  sebagai  salah  satu  sumber  daya terpenting  perusahaan  saat  ini.  Orang-orang  dan  bagaimana  mereka  dikelola  menjadi  lebih penting  karena  banyak  sumber  kesuksesan  kompetitif  lainnya  seperti  teknologi  dapat  dengan mudah  ditiru  sehingga  tidak  sekuat  dulu  dalam  mempertahankan  keunggulan  kompetitif perusahaan. Menyadari bahwa dasar keunggulan kompetitif telah berubah adalah penting untuk mengembangkan kerangka acuan yang berbeda untuk mempertimbangkan masalah manajemen sumber  daya  manusia  (Dyer  dan  Reeves,  1995,  dalam  Kathure,  2014).  Keberhasilan  atau kegagalan organisasi sangat ditentukan oleh pemanfaatan sumber daya yang  efektif dan efisien yang  dimilikinya,  seperti  sumber  daya  manusia,  material,  keuangan,  dan  informasi.  Diantara keempat sumber daya tersebut, sumber daya manusia merupakan bagian terpenting dan krusial dari  semua  sumber  daya  untuk  kelangsungan  hidup  suatu  organisasi  atau  perusahaan  bisnis. Menurut  Ivancevich (2009, p.62), penting untuk diingat bahwa orang melakukan pekerjaan dan menciptakan ide yang menunjukkan layanan organisasi.
Tingkat  kontribusi  sumber  daya  manusia  harus  dievaluasi  dalam  pengembangan organisasi atau perusahaan bisnis (Kathure, 2014). Seiring dengan pesatnya persaiangan, upaya untuk  mempertahankan  karyawan  potensial  yang  memiliki  keahlian  sangat  penting  bagi perusahaan.  Oleh  karenanya  perusahaan  harus  dapat  memastikan  bahwa  karyawan  mereka memiliki  loyalitas,  dedikasi,  dan  komitmen  yang  tinggi  kepada  perusahaan.  Meski  demikian, upaya untuk meningkatkan komitmen karyawan tidaklah mudah, salah satu faktor yang dapat menjadi  pertimbangan  utama  karyawan  untuk  beralih  ke  perusahaan  adalah  adanya  tawaran reward yang lebih tinggi, sehingga manajemen penghargaan menjadi semakin strategis perannya di  masa  sekarang  ini.  Manajemen  reward  telah  menjadi  semakin  penting  terutama  dalam lingkungan  yang  dinamis  dan  kompetitif  saat  ini.  Hal  ini  karena  memungkinkan  organisasi untuk  merekrut  dan  memelihara  karyawan  serta  meningkatkan produktivitas  organisasi  (Dalvi dan  Ibrahim,  2013).  Datta  (2012)  berpendapat  bahwa  banyak  organisasi  yang  menganggap karyawan  sebagai  faktor  utama  mereka  dalam  menciptakan  nilai  organisasi  dan  keunggulan kompetitif.  Akibatnya,  penting  untuk  mempertahankan  karyawan,  menciptakan  motivasi,  dan meningkatkan  produktivitas  kerja  melalui  beragam  strategi  seperti  penghargaan.  Perusahaan perlu  merancang  sistem  penghargaan  yang  didasarkan  pada  keterampilan  dan  kapabilitas karyawan  serta  sesuai  dengan  tujuan  organisasi  sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja  dan motivasi.
Studi  ini  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  kompenasi  non  financial  pada  komitmen karyawan dengan menempatkan pendidikan sebagai pemoderasi. Hubungan antara dua variabel ini  sendiri  telah  banyak  dilakukan  sebelumnya  (misalnya  Kathure  ,  2014;  Korir,  2016;  Park  & Melamed,  2015).  Namun  model  ini  kemudian  mendapatkan  pengembangan  dengan  berbagai modifikasi  model,  misalnya  Lotunani  et  al.  (2014)  menempatkan  reward  sebagai  pemoderasi hubungan  kompetensi  terhadap  komitmen.  Temuan  lain  menggunakan  faktor  organisasi menunjukkan  bahwa  komitmen  untuk  karyawan  yang  lebih  tua  meningkat  dengan  tingkat penghargaan  yang  tinggi,  sedangkan,  komunikasi  dan  tingkat  pelatihan  yang  lebih  tinggi menyebabkan  peningkatan  komitmen  afektif  pada  pekerja  yang  lebih  muda.  Kerja  tim  tidak memiliki  hubungan  yang  signifikan  dengan  tingkat  komitmen  afektif  ketiga  kelompok  usia pekerja  (Khan,  2015).    Panaccio  (2014)  dalam  studinya  meneliti  peran  mediasi  dari  komitmen afektif  dan  kontinuitas  dalam  hubungan  antara  kepuasan  gaji  dan  niat  turnober,  dan  peran moderasi  dari  efektivitas  negatif.  Hasil  studi  mereka  menemukan  bahwa  komitmen  afektif dan kontinyu  memediasi  hubungan  negatif  kepuasan  gaji  dengan  turnover.  Selain  itu,  hubungan
Thawil, S.M. Reward, komitmen dan pendidikan
negatif tidak langsung kepuasan gaji dengan turnover  melalui komitmen afektif  lebih lemah di antara  responden  yang  memiliki  efektifitas  negatif  tinggi,  sedangkan  hubungan  negatif  tidak langsungnya  dengan  pergantian  melalui  komitmen  berkelanjutan  lebih  kuat  di  antara  mereka yang memiliki efektifitas negatif tinggi. Akhirnya, hubungan negatif dari kepuasan gaji terhadap turnover lebih kuat pada tingkat efektifitas negatif yang tinggi.
Menindaklanjuti berbagai  model yang diajukan  oleh penelitian sebelumnya, studi saat ini berupaya  untuk  menindaklanjuti  hubungan  reward  dengan  komitmen  dengan  menempatkan pendidikan sebagai pemoderasi. Model ini merupakan pengembangan dari studi Lotunani et al. (2014) yang menempatkan usia. Studi ini menganggap penting dalam menempatkan pendidikan sebagai pemoderasi mengingat pendidikan memiliki peran dalam kepuasan karyawan terhadap reward (Lee & Sabharwal, 2016). Dengan demikian, pertanyaan yang ingin dijawab dalam studi ini adalah apakah  ada hubungan  reward non financial dengan komitmen, dan  bagaiman peran pendidikan memoderasi hubungan tersebut.

## Kajian Pustaka
Teori  ekuitas  /  keadilan  merupakan  dasar  teoritis  yang  digunakan  dalam  studi  ini.  Teori  ini terkait  dengan  apakah  individu  merasa  diperlakukan  secara  adil  di  tempat  kerja  atau  tidak. Ekuitas  atau  ketidaksetaraan  yang  dirasakan  akan  berdampak  pada  tingkat  upaya  yang diberikan  di lingkungan  kerja  (Arnold  et  al.,  2010).  Ramlall  (2004)  berpendapat  bahwa  seorang individu  dalam  hubungan  karyawan-majikan  mengevaluasi  tidak  hanya  manfaat  dan penghargaan yang dia terima dan apakah masukan yang diberikan kepada organisasi seimbang dengan keluaran tetapi juga relevansi masukan dan keluaran yang diterima oleh karyawan lain. di dalam atau di luar organisasi pemberi kerja. Input individu dapat berupa pendidikan, usaha, pengalaman, dan kompetensi dibandingkan dengan output seperti gaji, pengakuan dan kenaikan gaji.  Jika  seseorang  memperhatikan  ketidakseimbangan  pada  rasio  masukan-hasil  menurut pengalamannya  sendiri  dan  dibandingkan  dengan yang  lain,  ketegangan  terakumulasi.  Arnold et  al.,  (2010)  mencatat  bahwa  individu  yang  merasa  kurang  dihargai  akan  memiliki  perasaan negatif  yang  lebih  kuat  daripada  mereka  yang  diberi  penghargaan  berlebihan.  Jika ketidaksetaraan  terpenuhi  dalam  hubungan  karyawan-pemberi  kerja,  individu  cenderung mengubah  masukan  mereka  agar  sesuai  dengan  hasil,  yaitu  menurunkan  upaya  kerja  untuk menyamakan hasil, mengubah referensi yang digunakan untuk membandingkan ketidaksetaraan yang dirasakan, atau mengubah persepsi diri atau orang lain.

## Hubungan reward non-financial dengan komitment
Meyer  dan  Allen  (1991)  berpendapat  bahwa  komitmen  organisasi  adalah  konstruksi multidimensi  yang  terdiri  dari  tiga  komponen:  afektif,  kontinuitas,  dan  normatif.  Komitmen afektif  telah  didefinisikan  sebagai  keterikatan  emosional  karyawan  dengan  identifikasi  dan keterlibatan dalam organisasi. Karyawan dengan komitmen afektif yang kuat akan tetap berada di  organisasi  karena  mereka  menginginkannya.  Komitmen  kelanjutan  di  sisi  lain  berkaitan dengan  kesadaran  seseorang  akan  biaya  yang  terkait  dengan  meninggalkan  organisasi  saat  ini. Karyawan  yang  memiliki  sifat  komitmen  berkelanjutan  akan  tetap  berada  di  organisasi  karena harus  melakukannya.  Komponen  ketiga,  komitmen  normatif  berkaitan  dengan  perasaan kewajiban terhadap  organisasi berdasarkan  norma  dan nilai pribadi seseorang. Karyawan yang komitmennya pada organisasi dikatakan sebagai tipe normatif tetap berada di organisasi hanya karena mereka yakin mereka harus melakukannya.

## SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam
Reward atau penghargaan didefinisikan sebagai semua pembayaran moneter, non-moneter, dan  psikologis  yang  disediakan  organisasi  untuk  karyawannya  (Bartol  &  Locke,  2000).  Hadiah diberikan  setelah  terjadinya  suatu  tindakan  dengan  tujuan  menyebabkan  perilaku  tersebut terjadi  lagi.  Ini  dilakukan  dengan  mengasosiasikan  makna  positif  dengan  perilaku  dan  itu mewakili  apa  yang  ingin  diperoleh  individu  dari  pekerjaan  atau  apa  yang  mereka  rasakan (Kathure,  2014).  Penghargaan  pekerjaan  telah  ditemukan  menjadi  penentu  yang  kuat  dari kepuasan  kerja  dan  juga  secara  signifikan  berkaitan  dengan  profesionalisme.  Imbalan  non- finansial  adalah  keuntungan  non-moneter  yang  mempengaruhi  orang  melalui  imbalan  non- material seperti; memberikan lebih banyak tanggung jawab, promosi, pujian dan pengakuan di depan umum.
Imbalan  non-finansial  cenderung  menarik  orang-orang  yang  berkualifikasi  tinggi  dan kompeten  yang  cenderung  memiliki  komitmen  tinggi  untuk  pencapaian  tujuan  organisasi. Armstrong  (2009)  menjelaskan  bahwa  penghargaan  non-finansial  memiliki  peran  dalam meningkatkan  komitmen  dan  kinerja  karyawan  dalam  pekerjaan  mengamati  bahwa  "pada dasarnya gagasan tentang penghargaan total mengatakan bahwa ada lebih banyak penghargaan kepada orang daripada membuang uang kepada mereka". Imbalan nonfinansial dapat membuat pekerja  lebih  nyaman  dalam  bekerja.  Ini  mendorong  mereka  untuk  memberikan  upaya  ekstra dengan mengembangkan kesepakatan yang membahas berbagai masalah. Imbalan non finansial ini dapat berbentuk kesempatan karir, kesempatan pertumbuhan, dan pengakuan.
Komitmen terhadap organisasi akan terdegradasi jika ada persepsi tentang metode curang dalam  kegiatan  promosi  (Mosadeghrad  et  al.,  2008)  Al-Ahmadi  (2002)  menjelaskan  bahwa karyawan  menunjukkan  tingkat  kepuasan  dan  komitmen  yang  lebih  besar  jika  mereka  diberi banyak  kesempatan  untuk  personal.  serta  pertumbuhan  profesional  dalam  organisasinya. Menurut  Friday  dan  Friday  (2003),  kepuasan  dengan  promosi  menentukan  sikap  karyawan terhadap kebijakan dan praktik promosi organisasi. Promosi memberi karyawan peluang untuk pertumbuhan  pribadi,  lebih  banyak  tanggung  jawab,  dan  peningkatan  status  sosial.  Penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang mengamati bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang  adil  kemungkinan  besar  akan  mengalami  kepuasan  kerja.  Pengakuan  dan perayaan  tidak berfungsi  sebagai  alternatif  dari  gaji  pokok,  mereka  hanya  penambah,  bukan  pengganti  gaji. Namun, bersama dengan pendekatan pembayaran yang solid, pengakuan dan perayaan adalah cara  yang  efektif  untuk  membuat  penghargaan dikomunikasikan  secara  efektif.  Jika  digunakan dengan  benar,  kedua  faktor  ini  memberi  perusahaan  kesempatan  untuk  mengkomunikasikan peran  yang  harus  dimainkan  karyawan  dalam  membuat  organisasi  sukses.  Ketika  solusi pembayaran  tradisional  gagal  untuk  mengakui  masalah  seperti  peluang  bisnis,  desain  dan kompetensi organisasi, pengakuan dapat menjadi alat yang hebat untuk mengatasinya (Kathure, 2014).
Studi  yang  dilakukan  oleh  Kathure  (2014)  menyimpulkan  bahwa  pengembangan  karir, peluang pengembangan yang ditawarkan dan pengakuan karyawan merupakan alat yang dapat digunakan manajemen untuk memotivasi karyawan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien. Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan  bahwa  para  pekerja  sangat  menghargai  berbagai penghargaan non-finansial yang diberikan oleh organisasi mereka.  Hsu et al. (2015) dalam studi mereka  juga  p  menunjukkan  bahwa  persepsi  kepercayaan  dan  penghargaan  perawat  terdaftar berpengaruh  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi.  Meskipun  dampak penghargaan  sedikit  lebih  kuat  dari pada  kepercayaan  di  antara  perawat  pada  kepuasan  kerja, pengaruh  kepercayaan  di  antara  perawat  secara  signifikan  lebih  tinggi  daripada  penghargaan pada komitmen organisasi. Sebelumnya, Malhotra et al. (2007) menetapkan bahwa penghargaan
non-moneter intrinsik adalah prediktor komitmen afektif yang lebih kuat daripada penghargaan moneter.  Coetsee  (2004)  menggarisbawahi  pentingnya  menghubungkan  penghargaan,  yang merupakan hasil dari kinerja yang baik dan menjelaskan bahwa pemberian kompensasi kepada karyawan  yang  layak  akan  mendorong  karyawan  untuk  bekerja  lebih  keras  dan  karena  itu mempengaruhi  perilaku  mereka  dengan  memotivasi  mereka.  Selanjutnya,  penghargaan  sosial, membantu  karyawan  mengembangkan  kepercayaan  dan  minat  dalam  mengejar  tujuan organisasi.  Karyawan  yang  menganggap  supervisor  mereka  suportif  memiliki  komitmen  yang lebih  efektif  kepada  pemberi  kerja  mereka.  Zingheim  dan  Schuster  (2000)  berpendapat  bahwa ketika  supervisor  berkomitmen  kepada  bawahan  mereka  dan  terlibat  dalam  perilaku  yang mendukung  tujuan  organisasi,  karyawan  mengalami  kepuasan  emosional  dan  lebih  mungkin merespons dengan mengembangkan kepercayaan dan memodelkan perilaku supervisor mereka (dalam Kathure, 2014).

## Metode
Desain penelitian yang diadopsi adalah desain asosiatif dengan pendekatan survei. Selanjutnya, pengumpulan  data  menggunakan  pertanyaan  terstruktur  melalui  kuesioner.  Populasi  penelitian adalah seluruh karyawan di Divisi SAG  PT. Bank XYZ Syariah kantor pusat. Karena  kurang dari 100 orang,  maka  penulis  mengambil  sampel  dari  semua    staft  karyawan  Divisi  SAG  tersebut  sebagai responden. Metode pengambilan sampel adalah nonprobability sampling dengan teknik sampling jenuh dimana  responden  ditentukan  didasarkan  pada  kemudahan  dan  kesediaan  sampel  menjadi responden penelitian

## Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel
Komitmen diukur dengan mengadaptasi skala yang dikembangkan oleh Meyer dan Allen (1991). Tiga  dimensi  meliputi  afektif,  kontinuitas,  dan  normatif.  Reward  non  financial  diukur  dengan tiga  dimensi  diadaptasi  dari  Kathure  (2014)  yang  terdiri  dari  dimensi  kesempatan  karir, kesempatan pengembangan, dan pengakuan. Uji validitas dan reliabilitas dengan analisis faktor dan  koefisien  cronbach  alpha  telah  memenuhi  syarat  validitas  dan  reliabilitas  sehingga  dapat dianalisis lebih lanjut,

## Analisis data
Data  yang  terkumpul  dianalisis  dengan  menggunakan  statistik  deskriptif  (ukuran  tendensi sentral dan ukuran variasi). Setelah data terkumpul, kuesioner diedit untuk akurasi, konsistensi dan kelengkapan. Data dianalisis dengan regresi moderasi dengan bantuan program SPSS.

## Hasil dan Diskusi
Seperti  yang  ditunjukkan  di  bawah  pada  Tabel  1  penelitian  menemukan  bahwa  terdapat  lebih banyak laki-laki seperti yang ditunjukkan oleh 62% daripada perempuan yang ditunjukkan oleh 38%.  Ini  menunjukkan  bahwa  kedua  jenis  kelamin  terwakili  dalam  penelitian,  namun  ada perbedaan proporsi antara laki-laki dan wanita.

## SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam
Tabel 1. Karakteristik responden
Jumlah Persen Gender Laki-Laki 42 76 Wanita 13 24 Jumlah 55 100 Masa Kerja < 1 tahun 18 33 1 - 2 tahun 12 22 > 2 tahun 25 45 Jumlah 55 100
Sumber: data lapangan (2019)
Berdasarkan  masa  kerja,  sebanyak  33%  karyawan  memiliki  masa  kerja  kurang  1  tahun,  22  persen memiliki masa kerja 1 – 2 tahun, dan 45 persen karyawan memiliki masa kerja di atas 2 tahun.

## Direct and moderating effects
Untuk menguji hipotesis, studi ini menggunakan PROCESS macro with 5,000 bootstrap samples (Model  1).  Seperti  yang  ditunjukkan  pada  Tabel  2,  reward  non  financial  memiliki  hubungan langsung  yang  positif  dengan  komitmen (β  =  0, 225,  p  <  0,01),  sehingga  hipotesis  terdukung. Hipotesis  2  menguji  peran  pendidikan  sebagai  pemoderasi  hubungan  reward  non  financial dengan  komitmen.  Seperti  ditampilan  di  Tabel  2,  variabel  interaksi  memiliki  efek  negative terhadap (β  = -0.051,  p  >  0.05),  ini  berarti  pendidikan  tidak  terbukti  memoderasi  hubungan reward non financial dengan komitmen.
Tabel 2. Hasil regresi moderasi
Koefisien se t p X 0.225 0.025 9.171 0.000 M 0.343 0.028 12.188 0.000 Interaksi -0.051 0.029 -1.763 0.079 R-sq 0.400 F 88.068 p 0.000
Sumber: data lapangan (2019)

## Pembahasan
Hasil  penelitian  ini  menemukan  dua  temuan  penting.  Pertama,  reward  non  financial  memiliki hubungan  positif  terhadap  komitmen  organisasi.  Hal  ini  memberikan  penjelasan  tentang bagaimana  perusahaan  memberikan  kesempatan  karir,  pertumbuhan,  dan  pengakuan  dapat meningkatkan  komitmen  organisasi  karyawan.  Dengan  kata  lain,  karyawan  akan  memanggap bahwa  perusahaan  memberikan  kesempatan  karir,  pertumbuhan,  dan  pengakuan  akan mengarah pada kecenderungan memiliki komitmen tinggi pada organsiasi. Temuan ini konsisten dengan teori keadilan dan penelitian sebelumnya (misalnya Kathure , 2014; Korir,  2016; Park  & Melamed, 2015).
Hasil  studi  ini  memberikan  dukungan  bahwa  manajemen  penghargaan  mengacu  pada strategi,  kebijakan,  dan  proses  yang  diperlukan  untuk  memastikan  bahwa  kontribusi  orang-
Thawil, S.M. Reward, komitmen dan pendidikan
orang dalam suatu organisasi diakui baik melalui sarana non-finansial dan finansial. Armstrong (2012) berpendapat bahwa ketika penghargaan dikelola dengan baik, komitmen yang diinginkan tercapai  secara  efisien  dan  efektif  karena  karyawan  merasakan  keuntungan  bersama. Keuntungan  ini  selalu  interterm  dengan  organisasi  serta  dengan  karyawan  dalam  pencapaian target atau sasaran yang ditentukan.
Temuan  kedua  menunjukkan  bahwa  pendidikan  tidak  terbukti  memoderasi  hubungan reward  non  financial dengan  komitmen.  Meski  demikian,  nilai  koefisien  negative  pada  interaksi antara  pendidikan  dengan  reward  non  financial  adalah  negative,  menandakan  bahwa pendidikan  memiliki  efek  negative  dimana  semakin  tinggi  pendidikan  akan  memiliki kecenderungan penurunan komitmen

## Kesimpulan
Studi  ini  menyimpulkan  bahwa  reward  non  financial  (pengembangan  karir,  peluang pengembangan  dan  pengakuan)  adalah  alat  yang  dapat  digunakan  manajemen  untuk meningkatkan  komitmen.  Dari  studi  ini  dapat  dengan  mudah  disimpulkan  bahwa  paket penghargaan  non-finansial pekerja sangat penting dan harus menjadi perhatian pengusaha dan karyawan.  Oleh  karena  itu,  ketika  penghargaan  ini  tidak  diberikan,  pekerja  cenderung mengungkapkan ketidaksenangan melalui tidak adanya komitmen pada pekerjaan mereka.
Hasil investigasi ini bisa bermanfaat bagi pihak manajemen dan pembuat kebijakan. Studi ini  merekomendasikan  bahwa  karena  reward  non  financial  mempengaruhi  komitmen  maka perusahaan  penting  bagi  manajer  dan  pembuat  kebijakan  untuk  mencatat  untuk  memastikan karyawan diberikan kesempatan karir, kesempatan pengembangan, dan pengakuana.
Studi  ini  telah  mengeksplorasi  pengaruh  penghargaan  non  finansial  terhadap  komitmen karyawan  di  salah  satu  bank  syariah  untuk  menawarkan  pemahaman  tentang  pentingnya mempertahankan sistem penghargaan yang efektif yang akan memberikan hasil yang diinginkan dan  keunggulan  kompetitif  dalam  lingkungan  bisnis  yang  kompetitif  saat  ini.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  merekomendasikan  studi  lain  dilakukan  dengan  tujuan  untuk  menyelidiki pengaruh penghargaan finansial terhadap komitmen karyawan.

## Daftar Pustaka
Allen, N. J. & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, Vol. 63: 1- 18
Armstrong,  M.  (2012).  Armstrong’s  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice.  New York, NY: Kogan Page Publishers.
Coetzee,  M.  (2005).  The  Fairness  of  Affirmative  Action:  An  Organizational  Justice  Perspective.
Unpublished PHD Thesis, University of Pretoria.
Khan, F. (2015). Organizational factors and affective commitment: Moderating role of employees’ age. Pakistan Journal of Psychological Research, 405-419.
Kathure,  D.  (2014).  Influence  of  non  financial  rewards  on  employee  commitment  at  Kenya  tea development agency (Doctoral dissertation, University of Nairobi).
Hsu,  C.  P.,  Chiang,  C.  Y.,  Chang,  C.  W.,  Huang,  H.  C.,  &  Chen,  C.  C.  (2015).  Enhancing  the commitment of nurses to the organisation by means of trust and monetary reward. Journal of nursing management , 23(5), 567-576.
Korir, I., & Kipkebut, D. (2016). The effect of reward management on employees commitment in the universities in Nakuru County-Kenya. Journal of Human Resource Management, 4(4), 37- 48.
Lee,  Y.  J.,  &  Sabharwal,  M.  (2016).  Education–job  match,  salary,  and  job  satisfaction  across  the public,  non-profit,  and  for-profit  sectors:  Survey  of  recent  college  graduates.  Public Management Review , 18(1), 40-64.
Lotunani,  A.,  Idrus,  M.  S.,  Afnan,  E.,  &  Setiawan,  M.  (2014).  The  effect  of  competence  on commitment, performance and satisfaction with reward as a moderating variable (A study on  designing  work  plans  in  Kendari  City  Government,  Southeast  Sulawesi).  International Journal of Business and Management Invention , 3(2), 18-25.
Meyer,  J.P.,  &  Allen,  N.J.  (1996).  Testing  the  ‘Side-bet  theory’  of  Organizational  Commitment: Some Methodological Considerations. Journal of Applied Psychology, 69 (1)372-378. Meyer,  J.  P.,  &  Allen,  N.  J.  (1991).  A  three-component  conceptualization  of  organizational commitment.  Human  Resource  Management  Review,  1,  61-89.  Meyer,  J. P.,  Stanley, D.  J., Herscovitch,  L.,  &  Topolnytsky,  L.  (2002).  Affective,  continuance,  and  normative commitment  to  the  organization:  A  meta-analysis  of  antecedents,  correlates,  and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52.
Malhotra,N.Budhwar,P.and  Prowse  P.  (2007).  Linking  rewards  to  commitment:  empirical investigations  of  four  UK  call  centres:  International  Journal  of  Human  Resources Management, 18(12):2095 -2127
Panaccio, A., Vandenberghe, C., & Ben Ayed, A. K. (2014). The role of negative affectivity in the relationships  between  pay  satisfaction,  affective  and  continuance  commitment  and voluntary turnover: A moderated mediation model. Human relations, 67(7), 821-848.
Park, H., & Melamed, D. (2015). Reward stability promotes group commitment. Social Psychology Quarterly , 78(4), 283-300.

## Author Detail
Sitti  Marijam  Thawil  adalah  di  prodi  Manajemen,  Fakultas  Ekonomi  Universitas  Islam Attahiriyah, Jakarta.