Kinerja  Karyawan:  Peran  Transformasional Leadership dan Skill Competence

## SERAMBI
Nur Hikmah Received 05 Aug 2020 Revised  20 Aug 2020 Accepted 22 Jun 2020 Online first 30 Aug 2020
Program Studi Administrasi Bisnis Internasional, Politeknik Balekambang

## Abstract
Purpose- The aim of this study is to estimate the effect of Transformational Leadership  and  Expertise  Competencies  on  the  employee  performance  of PBMTI Jepara . Methods- Data were collected through a questionnaire and then  analyzed  using  SmartPLS  (Partial  Least  Square).  Finding-  The results  of  the  analysis  show  that  transformational  leadership  and  skills competencies  influence  performance.  Unexpectedly,  the  results  show  that transformational leadership has  a negative effect on performance, while the
Skills Competency has a positive effect on performance.
Paper type Research paper Email Korespondensi*: enha.najwa@gmail.com Abstrak
Tujuan -  penelitian  ini  bertujuan  mengestimasi  pengaruh Kepemimpinan  Transformasional  dan  Kompetensi  Keahlian terhadap  kinerja  karyawan  PBMTI  Jepara.  Metode:  Data dikumpulkan melalui kuesioner dan kemudian dianalisis dengan menggunakan  SmartPLS  (Partial  Least  Square).  Temuan:  Hasil analisis  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional dan  kompetensi  keterampilan  memiliki  pengaruh  terhadap kinerja.
Diluar dugaan,
hasil
menunjukkan bahwa kepemimpinan  transformasional  memiliki  pengaruh  negatif terhadap  kinerja,  sedangkan  variabel  Kompetensi  Keahlian memiliki pengaruh positif terhadap kinerja Keywords: Performance, Transformational  Leadership, Skill  Competence,  Employee Performance
Pedoman    Sitasi: Hikmah,  N.  (2020).  Kinerja  Karyawan:  Peran Transformasional  Leadership  Dan  Skill  Competence.  SERAMBI: Jurnal Ekonomi Manajemen Dan Bisnis Islam , 2(2), 131 - 142
SERAMBI: Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam, Vol 2, No.2, 2020, pp. 131 - 142 eISSN 2685-9904
DOI: https://doi.org/10.36407/serambi.v2i2.223
Published by LPMP Imperium Journal homepage: https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/SERAMBI

## SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam

## Pendahuluan
Sumber  daya  manusia  atau  karyawan  merupakan salah  satu  sumber  daya  yang penting  dalam suatu perusahaan, dan sering disebut sebagai ujung tombak untuk mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan sumber daya manusia atau karyawan yang berkinerja tinggi sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.  Salah satu unsur yang penting  dalam  upaya  meningkakan  kinerja  karyawan  adalah  pemimpin  yang  mampu mempengaruhi bawahannya danmengikutsertakan bawahan secara aktif dalam mencapai tujuan tersebut  melalui  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai.  Adanya  keterkaitan  atasan  dan  bawahan tersebut  diharapkan  dapat  melahirkan  suatu  situasi  yang  harmonis  sehingga  menimbulkan kerjasama  yang  baik  dalam  mencapai  tujuan  perusahaan.  Untuk  itu  organisasi  memerlukan pemimpin  yang  reformis  yang  mampu  menjadi  motor  penggerak  perubahan  (transformation) sehingga tercipta kerjasama yang baik antara pimpinan dan bawahan.
Salah  satu  gaya  kepemimpinan  yang  menekankan  pada  pentingnya  seorang  pemimpin menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi para bawahan untuk berperestasi melampaui harapannya adalah kepemimpinan transformasional. Berbagai studi telah berhasil membuktikan bahwa  kepemimpinan  transformasi  dapat  meningkatkan  kinerja  pegawai  (Jiang,  Zhao,  &  Ni, 2017;  Eliyana  &  Ma’arif,  2019;  Ritonga  &  Ganyang,  2020;  Katim  &  Wiliyawati,  2016).  Karena keterbukaan,  kompleksitas,  dan  tantangan  yang  disajikan  oleh  banyak  proyek,  kepemimpinan transformasional dianjurkan (Bass, 1990). Kepemimpinan yang memiliki karakteristik seperti ini diyakini  memiliki  kompatibilitas  bagi  berbagai  organisasi.  Bass  (1990)  menjealskan  bahwa kepemimpinan  transformasional  menginspirasi  pengikut  untuk  menemukan  cara  baru  untuk menghadapi  tantangan  dan  memecahkan  masalah.  Meski  demikian,  dalam  perkembangannya, kepemimpinan  transformasional  dianggap  bukanlah  preditor  langsung  kinerja,  melainkan melalui  beberapa  perantara  seperti  kebermaknaan  pekerjaan  (Frieder,  Wang  &  Oh,  2018); kepuasan  kerja  (Prabowo,  Noermijati,  &  Irawanto,  2018);  OCB  (Jiang,  Zhao,  &  Ni,  2017);  atau engagement  (Buil,  Martínez,  &  Matute,  2019).  Perbedaan  model  yang  diuji  ini  menjadikan  isu mengenai peran kepemimpinan transformasional pada kinerja karyawan secara langsung masih menarik untuk dieksplorasi.
Selain  kepemimpinan,  kinerja  karyawan  juga  dibentuk  dari  kemampuan  individu  dari karyawan  itu  sendiri.  Kemampuan  individu  atau  kompetensi  ini  merupakan  modal  dasar seseorang  untuk  memberikan  hasil  maksimal  pada  kinerja.  Organisasi  akan  berkembang  dan mampu bertahan dalam lingkungan persaingan yang kompetitif apabila didukung oleh pegawai yang  berkompeten  di  bidangnya.  Pegawai  merupakan  asset  organisasi  yang  vital  karena memberi  kontribusi  besar  sebagai  penggerak  roda  organisasi.    Kompetensi  merupakan  faktor yang  mempengaruhi  kinerja  selain,  kepemimpinan  dan  faktor  lainnya.  Berdasarkan  uraian mengenai  fenomena  permasalahan  tersebut  di  atas  maka  peneliti  ingin  melihat  bagaimana pengaruh transformasional leadership dan skill competence terhadap kinerja karyawan PBMTI yang ada di wilayah jepara.

## Kajian Pustaka

## Kinerja Karyawan
Dari  berbagai  pengertian  dapat  disimpulkan  kinerja  merupakan  hasil  kerja  baik  itu  secara kualitas  maupun  kuantitas  yang  telah  dicapai  oleh  karyawan,  dalam  menjalankan  tugas- tugasnya  seusia  dengan  tanggungjawab  yang  diberikan  organisasi,  hasil  kerja  tersebut disesuaikan  dengan  yang  diharapkan  orgnaisasi  mellaui  kriteria  atau  standar  yang  berlaku dalam  organisasi.  berhasil  tidaknya  kinerja  organisasi  dipengaruhi  oleh  karyawan  secara

## SERAMBI, 2(2), 131 - 142
Nur Hikmah. Transformational leadership, competencies, employee performance...
individual  maupun  kelompok.  Terdapat  6  (enam) kriteria  primer  yang  dapat  digunakan untuk mengukur kinerja .
1. Quality ( Kualitas)
2. Quantity (Kuantitas)
3. Timeliness (ketepatan waktu)
4. Cost – Effectiviness ( efektivitas)
5. NeedForSupervision ( kemandirian)
6. InterpersonalImpact ( komitmen kerja)

## Kepemimpinan transformasional dan kinerja
Kepemimpinan  merupakan  titik  sentral  dan  penentu  dari  kegiatan  yang  akan  dilaksanakan dalam  organisasi.  Kepemimpinan  merupakan  aktivitas  untuk  mempengaruhi  orang  lain  agar supaya  mereka  mau  diarahkan  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.  Kepemimpinan  merupakan penggerak  bagi  sumber  daya  dan  alat-alat  yang  dimiliki  oleh  perusahaan/organisasi. Kepemimpinan  bisa  terjadi  dimana  saja,  asalkan  seseorang  menunjukkan  kemampuannya mempengaruhi  perilaku  orang  lain  ke  arah  tercapainya  suatu  tujuan  tertentu.  Siagian  (2017) mengemukakan  bahwa  kepemimpinan  adalah  kemampuan  seseorang  untuk  mempengaruhi orang  lain (para  bawahannya)  sedemikian  rupa  sehingga  orang  lain  mau  melakukan  kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. Peran pemimpin dalam organisasi  atau  perusahaan ada  tiga  bentuk  yaitu peranan  yang  bersifat  interpersonal,  peranan yang bersifat informasional dan peran pengambilan keputusan.
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai dapat dijelaskan melalui  perannya  dalam  memimpin  bawahan.  Pemimpin  transformasional  memiliki  ciri khas menyampaikan kepada karyawan visi yang kuat tentang peluang pertumbuhan dalam tim  mereka,  mendorong  karyawan  untuk  berpikir  kritis  tentang  inisiatif  perubahan, meningkatkan kepercayaan diri mereka untuk beradaptasi dengan berbagai perubahan, dan menekankan  pentingnya  kinerja  sambil  melampaui  kepentingan  pribadi  demi  tim  (Bass, 1999). Karena gaya kepemimpinan seperti itu, karyawan kemudian lebih cenderung bereaksi secara positif untuk mengubah sikap dan perilaku. Misalnya, Herold, Fedor, Caldwell, dan Liu  (2008)  melaporkan  hubungan  positif  antara  kepemimpinan  transformasional  dan komitmen perubahan karyawan. Demikian pula, Detert dan Burris (2007) memberikan bukti bahwa  kepemimpinan  yang  berorientasi  pada  perubahan  (yaitu,  transformasional) memprediksi  kinerja  pekerjaan  di  tingkat  unit.  Studi  lebih  baru  melaporkan  bahwa kepemimpinan  transformasional  secara  lansung  dapat  mempengaruhi  kinerja (misalnya Jiang, Zhao, & Ni, 2017; Eliyana & Ma’arif, 2019; Ritonga & Ganyang, 2020; Katim & Wiliyawati, 2016), atau secara tidak langsung melalui kebermaknaan pekerjaan (Frieder, Wang & Oh, 2018); kepuasan  kerja  (Prabowo,  Noermijati,  &  Irawanto,  2018);  OCB  (Jiang,  Zhao,  &  Ni,  2017);  atau engagement  (Buil,  Martínez,  &  Matute,  2019).  Berdasarkan  penjelasan  tersebut  maka  hipotesis yang diajukan adalah:
H 1 : kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja

## Kompetensi dan kinerja
Spancer  mengklasifikasikan dimensi dan komponen kompetensi individual menjadi tiga yaitu : pertama,  kompetensi  intelektual,  adalah  karakter  sikap  dan  perilaku  atau  kemauan  dan kemampuan  intelektual  individu  (dapat  berupa  pengetahuan,  ketrampilan,  pemahaman

## SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam
professional,  pemahaman  kontekstual)  yang  bersifat  realatif  stabil  ketika  menghadapi permasalahan  ditempat  kerja  yang  dibentuk  dari  sinergi  antara  watak,  konsep  diri,  motivasi internal  serta  kapasitas  pengetahuan  kontekstual.    Kompetensi  intelektual  ini  terinternalisasi dalam  bentuk  Sembilan  kompetensi  yaitu:  berprestasi,  kepastian  kerja  ,  inisiatif,  penguasaan informasi, berpikir analitik,  berpikir konseptual, keahlian praktikal, kemampuan linguistic, dan kemampuan naratif
Kedua,  kompetensi  emosional.  Adalah  karakter  sikap  dan  perilaku  atau  kemauan  dan kemampuan  untuk  menguasai  diri  dan  memahami  lingkungan  secara  obyektif  dan  moralis sehingga pola emosinya realatif stabil ketika menghadapi berbagai permasalahan di tempat kerja yang  terbentuk  melalui  sinergi  antara  watak,  konsep  diri,  motivasi  internal  serta  kapasitas pengetahuan  mental/emosional.  Kompetensi  emosional  individu  terinternalisasi  dalam  bentuk enam  tingkat  kemauan  dan  kemampuan  sebgai  beikut  :  sensitifitas  atau  saling  pengertian, kepedulian,  pengendalian  diri,  percaya  diri,  kemampuan  beradaptasi,  komitmen  pada organisasi.
Ketiga,  kompetensi  social,  adalah  karakter  sikap  dan  perilaku  atau  kemauan  dan kemampuan untuk membangun simpul-simpul kerjasama dengan orang lain yang realtif bersifat stabil  ketika  menghadapi  permasalhan  di  tempat  kerja  yang  berbentuk  sinergi  antara  watak, konsep diri, motivasi internal serta kapsitas pengethuan social. Kompetensi sosial terinternalisasi dalam  tujuh  tingkat  kemauan  dan  kemampuan  sebagai  berikut:  pengaruh  dan  dampak, kesadaran,  berorganisasi,  membangun  hubungan  kerja,  mengembangkan  orang  lain, mengarahkan, bawahan, kerja tim, dan kepemimpinan kelompok
Kompetensi  berpengaruh  terhadap  kinerja  karyawan.  Semakin  tinggi  kompetensi  yang dimiliki  oleh  karyawan  dan  sesuai  dengan  tuntutan  peran  pekerjaan  maka  kinerja  karyawan akan semakin meningkat. Karyawan yang kompeten  biasanya memiliki karaker dan sikap serta perilaku juga  kemauan  kerja  yang  stabil  ketika  menghadapi  suatu  situasi  ditempat  kerja,  yang terbentuk dari sinergi antara karakteristik dalam kompetensi yaitu watak, kosnep diri, motivasi internal  dan  kapasitas  pengetahuan  kontekstualnya  sehingga  ia  dengan  cepat  dapat  mengatasi permasalahan kerja yang dihadapi, melakukan pekerjaan dengan tenang dan penuh dengan rasa percaya  diri  ,  memandang  pekerjaan  sebagai  suatu  kewajiban  yang  harus  dilakukan  secara ikhlas, dan secara terbuka  meningkatkan kualitas diri melalui proses pembelajaran.
Sejak  beberapa  dekade  terakhir,  kompetensi  sering  digunakan  sebagai  dasar  penilaian kinerja dan atau digunakan sebagai alat ukur untuk mengidentifikasi faktor-faktor perilaku yang relevan  dengan  bidang  kerja  terntu  dan  bagaimana  pekerjaan  tersebut  dijalankan  (Cardy  dan Selvarajan,  2006).  Oleh  karena  itu,  tak  mengherankan  jika  banyak  organisasi  menggunakan model kompetensi sebagai bagian dari program pengembangan karyawan mereka untuk menilai indikator  kinerja  perilaku  bersama-sama  dengan  tujuan  (Özçelik  dan  Ferman,  2006).  Sejalan dengan  itu,  banyak  ahli  (Levenson,  et.al,  2006,  Ryan,  et.al.,  2009)  telah  menyatakan  bahwa penilaian  kompetensi  karyawan  memberikan  metode  yang  efektif  untuk  memprediksi  kinerja pekerjaan.  Terdapat  banyak  penelitian  yang  menunjukkan  pengaruh  kompetensi  tertentu terhadap  prestasi  kerja  individu.  Misalnya  Qiao  dan  Wang,  (2009)  menyarankan  bahwa kompetensi  pengembangan  tim,  komunikasi  efektif;  koordinasi,  pelaksanaan  dan pembelajaran berkelanjutan  merupakan  indkator  terpenting  untuk  keberhasilan  manajer.  Demikian  pula, terdapat  bukti  empiris  yang  menunjukkan  hubungan  antara  kompetensi  seperti  Zaim, Yaşar & Ünal (2013) yang mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif antara kompetensi dengan kinerja  individu.  Selain  itu,  kompetensi  inti  tampaknya  memiliki  pengaruh  paling  signifikan terhadap  kinerja  individu.  Hasil  penelitian  ini  memberikan  beberapa  bukti  empiris  yang

## SERAMBI, 2(2), 131 - 142
Nur Hikmah. Transformational leadership, competencies, employee performance...
mengacu pada pengaruh kompetensi individu terhadap kinerja organisasi. Berdasarkan uraian di atas maka hipotesis yang diajukan adalah:
H 2 : kompetensi berpengaruh signifikan terhadap kinerja

## Metode Penelitian
Jenis  data  yang  diperlukan  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer.  Yaitu  data  yang  berasal langsung  dari  sumber  data    yang  dikumpulkan  secara  khusus  dan  berhubungan  langsung dengan  masalah  penelitian  yang  akan  diteliti.    Sumber  data  dalam  penelitian  ini  didapat  dari penyebaran  angket  yang  berisi  kuesioner.  Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh karyawan BMT di Jepara yang masuk dalam perhimpunan BMT Indonesia wilayah daerah jepara .  yang  berjumlah  392  karyawan  yang  terdiri  dari  General  manager,  Manager,  Kepala  cabang, kepala  bagian  pembiayaan,  accounting,  marketing,  teller.  Metode  pengambilan  sampel  yang akan  digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu  dengan  menggunakan  Disproportionate  Stratified Sampling. Yaitu merupakan cara pengambilan sampel melalui keputusan berdasarkan ide bahwa setiap  strata.  Jumlah  sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  sebanyak  100  orang. Penentuan  jumlah  responden  yang  akan  dijadikan  sampel  penelitian  menggunakan  formulasi Slovin.
Angket  yang  akan  digunakan    dalam  penelitian  ini  merupakan  angket  langsung  dan tertutup,  artinya  angket  tersebut  langsung  diberikan  kepada  responden  dan  responden diharuskan  memilih  jawaban  yang  telah  tersedia.  Metode  angket  tersebut  menggunakan penilaian  atas  kuesioner  dengan  menggunakan  skala  penilaian  antara  1-5.  Penelitian  ini menggunakan tehnik Partial least Square. dengan menggunakan software  smart PLS V.4.0.untuk mengukur empat konstruk yang terdapat dalam pengujian model, peneliti menggunakan 60 item pertanyaan.  12  item  pertanyaan  untuk  mengukur    tranformasional  leadership,  15  item pertanyaan  untuk  mengukur    skillcompetence,  dan  15  pertanyaan  untuk  mengukur  kinerja karyawan.

## Hasil dan Diskusi

## Evaluasi Validitas Konstruk
Suatu instrument dikatakan memenuhi pengujian validitas konvergen apabila memiliki loading factor diatas 0.6. Hasil pengujian validitas konvergen disajikan dalam tabel berikut :
Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa semua indicator yang mengukur variabel Transformasional  Leadership ,  Skill  Competence,  dan  kinerja  karyawan  PBMTI  yang  ada  di  wilayah jepara bernilai lebih besar dari 0.6. Dengan demikian indikator tersebut dinyatakan valid untuk mengukur  variabelnya.  Validitas  konvergen  juga  dapat  diketahui  melalui  Average  Variance Extracted (AVE)  dan  Communality.  Suatu  instrument  dikatakan  memenuhi  pengujian  validitas konvergen apabila memiliki Average Variance Extracted (AVE) dan Communality diatas 0.5 (Hair et al., 2016). Hasil pengujian validitas konvergen disajikan dalam tabel 1.
Tabel  2  merupakan  pengujian  reliabilitas.  Seperti  yang  ditampilkan  pada  Tabel  2  dapat diketahui  bahwa  semua  variabel,  menghasilkan  nilai  Average  Variance  Extracted  (AVE)  dan Communalityyang  lebih  besar  dari  0.5.  Dengan  demikian  indikator  tersebut  dinyatakan  valid untuk  mengukur  variabelnya.    Selanjutnya  validitas  diskriminan  dihitung  menggunakan  cross correlation dengan  kriteria  bahwa  apabila  nilai  loading  factor  dalam  suatu  variabel  yang bersesuaian  lebih  besar  dari  nilai  korelasi  indikator  pada  variabel  lainnya  maka  indikator tersebut dinyatakan valid dalam mengukur variabel yang bersesuaian.

## Tabel 1. Validitas Konvergen dengan Loading Factor
Variabel Indikator Original Sample (O) Transformasional Leadership X1.1 0,796 X1.2 0,768 X1.3 0,817 X1.4 0,899 Skill Competence X2.1 0,873 X2.2 0,823 X2.3 0,842 X2.4 0,844 X2.5 0,813 kinerja karyawan Y1 0,768 Y2 0,881 Y3 0,909 Y4 0,814 Y5 0,843 Sumber: diolah dengan SMART PLS Tabel 3. Validitas konvergen dengan AVE dan Communality Variabel AVE Communality Transformasional Leadership 0,675 0,675 Skill Competence 0,705 0,705 kinerja karyawan 0,713 0,713 Sumber: diolah dengan SMART PLS Tabel 3. Validitas diskriminan dengan CrossCorrelation Indikator Transformasional Leadership Skill Competence Kinerja karyawan X1.1 0,796 0,522 0,435 X1.2 0,768 0,589 0,530 X1.3 0,817 0,518 0,509 X1.4 0,899 0,680 0,597 X2.1 0,612 0,873 0,708 X2.2 0,495 0,824 0,619 X2.3 0,496 0,841 0,659 X2.4 0,698 0,844 0,736 X2.5 0,649 0,813 0,734 Y1 0,552 0,617 0,768 Y2 0,547 0,729 0,881 Y3 0,561 0,774 0,908 Y4 0,586 0,728 0,814 Y5 0,443 0,634 0,843 Sumber: diolah dengan SMART PLS

## SERAMBI, 2(2), 131 - 142
Nur Hikmah. Transformational leadership, competencies, employee performance...
Berdasarkan  pengukuran  cross  correlation  pada  tabel  di  atas,  dapat  diketahui  bahwa  secara keseluruhan  indikator-indikator  dari  variabel  Transformasional  Leadership,  Skill  Competence,  dan kinerja karyawan PBMTI yang ada di wilayah jepara menghasilkan loading factor yang lebih besar dibandingkan dengan cross correlation pada variabel lainnya. Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa  masing-masing  indikator  mampu  mengukur  variabel  laten  yang  bersesuaian  dengan indikatornya.

## Hasil Evaluasi Reliabilitas
Perhitungan  yang  dapat  digunakan  untuk  menguji  reliabilitas  konstruk  adalah  Cronbach  Alpha dan  Composite  Reliability.  Kriteria  pengujian  menyatakan  bahwa  apabila  Composite  Reliability bernilai lebih besar dari 0.7 dan cronbach alpha bernilai lebih besar dari 0.6maka konstruk tersebut dinyatakan reliabel.
Tabel 4. Reliabilitas dengan CronbachAlpha dan Composite relaibility
Variabel CompositeReliability CronbachsAlpha Transformasional Leadership 0,892 0,839 Skill Competence 0,923 0,895 kinerja karyawan 0,925 0,898 Sumber: diolah dengan SMART PLS
Berdasarkan  tabel  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  nilai  composite  reliability  pada  variabel Transformasional  Leadership sebesar  0.892,  variabel  Skill  Competencesebesar  0.923,  dan  kinerja karyawan PBMTI sebesar 0.925. Hasil tersebut menunjukkan nilai composite reliability yang lebih besar  dari  0.7.  Dengan  demikian,  berdasarkan  perhitungan  composite  reliability  semua  indikator dinyatakan reliabel dalam mengukur variabel latennya.
Selanjutnya  nilai  Cronbach’s  Alpha  pada  variabel  Transformasional  Leadershipsebesar  0.839, variabel Skill Competencesebesar 0.895, dan kinerja karyawan PBMTI sebesar 0.898. Hasil tersebut menunjukkan  semua  variabel  menghasilkan  nilai  Cronbach’s  Alpha  yang  lebih  besar  dari  0.6. Dengan  demikian,  berdasarkan  perhitungan  Cronbach’s  Alpha  semua  indikator  yang  mengukur variabel  Transformasional  Leadership,  Skill  Competence;  dan  dan  kinerja  karyawan  PBMTI dinyatakan reliabel dalam mengukur variabel latennya.

## GoodnessofFitModel
Goodness  of  fit  Model digunakan  untuk  mengetahui besarnya  kemampuan  variabel  endogen untuk  menjelaskan  keragaman  variabel  eksogen,  atau  dengan  kata  lain  untuk  mengetahui besarnya  kontribusi  variabel  eksogen  terhadap  variabel  endogen.  Goodness  of  fit  Model  dalam analisis  PLS  dilakukan  dengan  menggunakan  Q-Square  predictive  relevance  (Q 2 ). Namun  apabila variabel  dependen  hanya  satu,  maka  digunakan  koefisien  determinasi  R 2 .  Adapaun  hasil Goodness  of  fit  Model yang  telah  diringkas  dalam  tabel  berikut.  R-square  variabel  kinerja karyawan  bernilai  0.792  atau  79.2%.  Hal  ini  dapat  menunjukkan  bahwa  keragaman  variabel kinerja  karyawan  PBMTI  mampu  dijelaskan  oleh  variabel  Transformasional  Leadership,  Skill Competence ;  dan  sebesar  79.2%,  atau  dengan  kata  lain  kontribusi  variabel  Transformasional Leadership , Skill Competence; terhadap kinerja karyawan PBMTI sebesar 79.2%, sedangkan sisanya sebesar 20.8% merupakan kontribusi variabel lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini.

## Gambar 2 Model Struktural

## Pengujian Hipotesis
Pengujian  signifikansi  digunakan  untuk  menguji  ada  tidaknya  pengaruh  variabel  eksogen terhadap  variabel endogen. Kriteria pengujian menyatakan bahwa apabila nilai T-statistics ≥ T - tabel  (1.96)  maka  dinyatakan  adanya  pengaruh  signifikan  variabel  eksogen  terhadap  variabel endogen. hasil pengujian signifikansi dapat diketahui melalui tabel berikut.
Tabel 5. Nilai hasil Koefisien dan T –Statisttic
Variabel Eksogen Variabel Endogen Original Sample (O) T Statistics (|O/STERR|) Transformasional Leadership kinerja karyawan -0,255 3,092 Skill Competence kinerja karyawan 0,561 7,977
Sumber: diolah dengan SMART PLS
Hipotesis  1  yaitu  pengaruh  Transformasional  Leadershipterhadap  kinerja  karyawan.  Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa nilai T statistics > 1.96. Hal ini berarti terdapat pengaruh yang  signifikan  Transformasional  Leadershipterhadap  kinerja  karyawan.  Hipotesis  2  yaitu pengaruh  Skill  Competenceterhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  pengujian  tersebut  menunjukkan bahwa  nilai  T  statistics  >  1.96.  Hal  ini  berarti  terdapat  pengaruh  yang  signifikan  Skill Competence terhadap kinerja karyawan.

## Konversi Diagram Jalur ke dalam Model Struktural
Dari  diagram jalur dan tabel 4.14 di atas dapat dibuat persamaan  sebagai berikut Y = βX1 + βX2 +  βX3 + e Y = -0.255 X1   +  0.561X2   + e

## SERAMBI, 2(2), 131 - 142
Nur Hikmah. Transformational leadership, competencies, employee performance...
Dari  persamaan    dapat  diinformasikan  bahwa    Koefisien  direct  effect  Transformasional Leadership terhadap  kinerja  karyawan  sebesar  -0.255  menyatakan  bahwa  Transformasional Leadership berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semakin tinggi Transformasional Leadershipmaka cenderung dapat menurunkankinerja karyawan. Koefisien DirecteffectSkill Competence sebesar 0.561 menyatakan bahwa Skill Competenceberpengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan.  Hal  ini  berarti  semakin  tinggi  Skill  Competencemaka cenderung dapat meningkatkan kinerja karyawan.

## Pembahasan Hasil Analisis
Berdasarkan Hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa Transformasional Leadership berpengaruh signifikan   terhadap  kinerja  karyawan PBMTI  Jepara.  Hal  ini dapat  dilihat dari  nilai T-  statistic yang  lebih  besar  dari  1,96  yaitu  sebesar  3.093.  Tetapi    Transformasional  Leadership  ternyata berpengaruh  negatif  terhadap  kinerja  karyawan  PBMTI    Jepara,    Jadi    semakin  tinggi  pola kepemimpinan transformasional diterapkan, maka justru menurunkan kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan hipotesis  1  ditolak.  Penurunan  karyawan  terjadi  karena  faktor    gap  pengetahuan antar  level  karyawan,  perbedaan  pengetahuan,  Pendidikan  antar  sesama  karyawan, tunjangan/gaji, kemampuan potensi (IQ), kemampuan mengelola emosional (EQ), fasilitas kerja, yang  akan  mempengaruhi  penerapan  pola  kepemimpinan.    Hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan dengan teori Bass yang menyatakan kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan kinerja karyawan. Hasil penelitian ini  tidak mendukung studi sebelumnya (misalnya Jiang, Zhao, & Ni, 2017; Eliyana & Ma’arif, 2019; Ritonga & Ganyang, 2020; Katim & Wiliyawati, 2016).
Berdasarkan  hasil  perhitungan    dengan  analisis    PLS  diketahui  bahwa  skill  competence berpengaruh signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini dapat dilihat dari nilai t- statistic yang lebih besar dari 1,96  yaitu   sebesar 7.978. Dalam hal pengaruh dapat dilihat pada nilai  koefisien  direct  effect  sebesar  0.561  yang  berarti  skill  competence  memiliki  pengaruh  positif terhadap kinerja karyawan PBMTI Jepara . Hal ini berarti Hipotesis 2 terdukung. Hasil penelitian ini  sejalan  dengan  pemahaman  dalam  kajian  teori  Mangkunegara  yang  mendukung  bahwa kompetensi mempengaruhi kinerja karyawan dan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang  yaitu  kemampuan  yang  terdiri  dari  kemampuan  potensi  dan  kemampuan  realitas  ( knowledge dan  skill).  Temuan  ini  mendukung  asumsi  bahwa  kompetensi  merupakan  faktor penting  yang  mempengaruhi  kinerja  (Cardy  dan  Selvarajan,  2006).  Qiao  dan  Wang,  (2009) menyarankan  bahwa  kompetensi  pengembangan  tim,  komunikasi  efektif;  koordinasi, pelaksanaan dan pembelajaran berkelanjutan merupakan indkator terpenting untuk keberhasilan manajer.  Demikian  pula,  terdapat  bukti  empiris  yang  menunjukkan  hubungan  antara kompetensi seperti Zaim, Yaşar & Ünal (2013) yang mengungkapkan bahwa terdapat hubungan positif  antara  kompetensi  dengan  kinerja  individu.  Hasil  penelitian  ini  memberikan  beberapa bukti empiris yang mengacu pada pengaruh kompetensi individu terhadap kinerja organisasi.

## Kesimpulan
Secara  umum  penelitian  bertujuan  untuk  menguji  pengaruh  kepemimpinan  transformasional dan  kompetensi  terhadap  kinerja  karyawan.  Berdasarkan  hasil  analisis  diperoleh  kesimpulan bahwa  studi  ini  hanya  berhasil  mendukung  pengaruh  signifikan  kompetensi  terhadap, sedangkan kepemimpinan transformasional tidak berhasil dibuktikan. Implikasi dari temuan ini adalah  upaya  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  dapat  didorong  melalui  peningkatkan kompetensi  karyawan.  Hal  ini  dapat  dilakukan  melalui  pelatihan-pelatihan  yang  dapat diprogramkan secara berkala sesuai dengan kebutuhan skill di lapangan.

## SERAMBI:  Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis Islam
Beberapa keterbatasan yang masih ada dalam studi ini antara lain: pertama, sampel yang digunakan  dalam  studi  merupakan  sampel  yang  berada  dalam  satu  perusahaan  sehingga generalisasi  hasil  untuk  perusahaan  lain  yang  lebih  besar  perlu  dilakukan  secara  hati-hati. Kedua,  pengambilan  data  dalam  studi  ini  menggunakan  desain  cross-sectional  sehingga memiliki  kelemahan  dalam  menjelaskan  kausalitas  hubungan  antar  variabel.  Berdasarkan keterbatasan tersebut maka saran yang diajukan untuk riset mendatang adalah perlu dilakukan studi  yang  mengikutsertakan  sampel  yang  lebih  besar  dan  tersebar  di  beberapa  perusahaan. Selain  itu, penggunaan  desain  longitudinal  dapat menjadi  alternative  untuk  menguji hubungan sebab akibat antar variabel.

## Daftar Pustaka
Amboningtyas,  D.  (2019).  Transformasi  Human  Resources  Sebagai  Strategic  Business  Partner (Studi  Kasus  pada  UMKM  Kota  Semarang). Jurnal  Ekbis:  Analisis,  Prediksi  Dan Informasi , 20(2), 1290-1297.
Bass,  B.  M.  (1990).  From  transactional  to  transformational  leadership:  Learning  to  share  the vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.
Buil,  I.,  Martínez,  E.,  &  Matute,  J.  (2019).  Transformational  leadership  and  employee performance: The role of identification, engagement and proactive personality. International Journal of Hospitality Management , 77, 64-75.
Detert,  J.  R.,  &  Burris,  E.  R.  (2007).  Leadership  behavior  and  employee  voice:  Is  the  door  really open?Academy of ManagementJournal,50, 869–884.
Eliyana,  A.,  &  Ma’arif,  S.  (2019).  Job  satisfaction  and  organizational  commitment  effect  in  the transformational  leadership  towards  employee  performance.  European  Research  on Management and Business Economics , 25(3), 144-150.
Ferdinand,  A.  (2005),  Structural  Equation  Modelling  Dalam  Penelitian  Manajemen,Badan  Penerbit UNDIP, Semarang.
Frieder,  R.  E.,  Wang,  G.,  &  Oh,  I.-S.  (2018).  Linking  job-relevant  personality  traits, transformational leadership, and job performance via perceived meaningfulness at work: A moderated  mediation  model.  Journal  of  Applied  Psychology,  103(3),  324–333. https://doi.org/10.1037/apl0000274
Hair  Jr,  J.  F.,  Hult,  G.  T.  M.,  Ringle,  C.,  &  Sarstedt,  M.  (2016). A  primer  on  partial  least squares structural equation modeling (PLS-SEM) . Sage publications.
Herold,  D.  M.,  Fedor,  D.  B.,  Caldwell,  S.  D.,  &  Liu,  Y.  (2008).  The  effects  of  transformational leadership  and  change  leadershipon  employees’commitment  to  a  change:  A  multilevel study.Journal of Applied Psychology,93, 346–357
Jiang,  W.,  Zhao,  X.,  &  Ni,  J.  (2017).  The  impact  of  transformational  leadership  on  employee sustainable  performance:  The  mediating  role  of  organizational  citizenship  behavior. Sustainability , 9(9), 1567.
Katim,  K.,  &  Wiliyawati,  C.  (2016).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional  dan  Motivasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Merlynn Park Hotel di Jakarta Pusat). Jurnal Riset Manajemen dan Bisnis (JRMB) Fakultas Ekonomi UNIAT , 1(2), 177-182. Levenson,  A.  R.,  Van  der  Stede,  W.  A.,  &  Cohen,  S.  G.  (2009).  Measuring  the  Relationship Between  Managerial  Competencies  and  Performance.  Journal  of  Management,  32(3),  360- 380.
Ozcelik,  G.,  &  Ferman,  M.  (2006).  Competency  Approach  to  Human  Resources Management:Outcomes and Contributions in a Turkish Cultural Context. Human Resource Development Review, 5(1), 72-9
Prabowo,  T.  S.,  Noermijati,  N.,  &  Irawanto,  D.  W.  (2018).  The  influence  of  transformational leadership  and  work  motivation  on  employee  performance  mediated  by  job  satisfaction. Jurnal Aplikasi Manajemen , 16(1), 171-178.
Nur Hikmah. Transformational leadership, competencies, employee performance...
Qiao,  J.  X.,  &  Wang,  W. (2009).  Managerial  competencies  for  middle  managers:  some  empirical findings from China. Journal of European Industrial Training, 33(1), 69-80
Ryan,  G.,  Emmerling,  R.  J.,  &  Spencer,  L.  M.  (2009).  Distinguishing  high-performing  European executives. Journal of Management Development, 28(9), 859-875.
Ritonga,  W.,  &  Ganyang,  M.  T.  (2020).  Kinerja  Karyawan:  Peran  Gaya  Kepemimpinan  Dan Kepuasan  Kerja.  Jurnal  Riset  Manajemen  dan  Bisnis  (JRMB)  Fakultas  Ekonomi  UNIAT,  5(1), 289-298.
Siagian, S. P. (2017). Manajemen sumber daya manusia . Bumi Aksara. Sopiah (2008). Perilaku Organisasional , Yogjakarta: Andi
Zaim, H., Yaşar, M. F., & Ünal, Ö. F. (2013). Analyzing the effects of individual competencies on performance:  A  field  study  in  services  industries  in  Turkey.  Journal  of  Global  Strategic Management , 7(2), 67-77.

## About Authors
Nur  Hikmah  adalah  dosen  di  Program  Studi  Administrasi  Bisnis  Internasional,  Politeknik Balekambang.  penulis  memiliki  ketertarikan  di  bidang  manajemen  sumber  daya  manusia, kepemimpinan, dan pengembangan SDM. Penulis dapat dihubungi di email: enha.najwa@gmail.com
Accepted author version posted online: 30 Agustus 2020
© 2020 The Author(s). This open access article is distributed under a Creative Commons Attribution (CC-BY) 4.0 license