Contents lists available at Journal IICET

## JPGI (Jurnal Penelitian Guru Indonesia)
ISSN: 2541-3163(Print) ISSN:  2541-3317 (Electronic)
Journal homepage : https://jurnal.iicet.org/index.php/jpgi

## Kepemimpinan di era pandemi covid-19
Raflis Raflis Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri 4 Pasaman, Indonesia
Article Info ABSTRACT Article history:
Received Jan 12 th , 2022 Revised Feb 20 th , 2022 Accepted Mar 26 th , 2022
Pada  era  pandemi  COVID-19  perlu  meningkatkan kepemimpinan tradisional ke  kepemimpinan  digital,  kepemimpinan  ini  sangat  menekankan  pada kemampuan pemimpin dalam mengembangkan, mengelola, membimbing, dan menerapkan  pengetahuan  para  guru  dan  staf  Madrasah  untuk  pembelajaran yang berkualitas di masa pandemi COVID-19. Ada lima aspek kepemimpinan digital  yaitu:  (1)  Keunggulan  dalam  Praktik  Professional;  (2)  Kepemimpinan Visioner; (3) Budaya Pembelajaran Era Digital; (4) Kewarganegaraan Digital; dan  (5)  Peningkatan  Sistemik.  Kepemimpinan  kepala  Madrasah  yang  telah disesuaikan  dengan  kondisi  pandemi  COVID-19  mengharuskan  kepala Madrasah memasukan lima aspek ke dalam kepemimpinannya.

## Keyword:
Kepemimpinan Pandemi COVID-19
Kepala madrasah
© 2022 The Authors. Published by IICET.
This is an open access article under the CC BY-NC-SA license (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0
Corresponding Author:
Raflis, R., Kepala Madrasah Tsanawiyah Negeri 4 Pasaman, Indonesia Email: draraflis597@gmail.com

## Introduction
Studi  tentang  kepemimpinan  yang  bervariasi  dalam  konteks  budaya  menyimpulkan  bahwa  nilai-nilai kejujuran, integritas, kebenaran, dan kedalaman emosional pada semua personel organisasi merupakan faktor utama dalam keberhasilan praktik kepemimpinan dalam suatu organisasi (Brown & Militello, 2016; Walker & Hallinger,  2015).  Pada  dasarnya  kepemimpinan  dimulai  dari  keutuhan  akal,  perasaan,  pikiran,  dan  jiwa individu yang memimpin, kemudian disalurkan ke sumber daya lain organisasi (wali kelas, guru, dan seluruh staf) melalui interaksi yang bermakna (Sariakin & Anwar, 2010). Interaksi yang bermakna tersebut merupakan “stimulus  kuat”  bagi  terwujudnya  kesadaran  kepemimpinan  sumber  daya  organisasi  dalam  memberikan kontribusi yang baik untuk menuju kepemimpinan yang efektif di segala tempat dan era, khususnya pada era pandemic Coronavirus Disease 19 (Arifin, Juharyanto, Mustiningsih, & Taufiq, 2018).
Coronavirus Disease (COVID-19) telah mendatangkan malapetaka dalam kehidupan modern, dampaknya mengharuskan  setiap  sektor  kehidupan  untuk  melakukan  interaksi  melalui  online,  termasuk  mengubah struktur  pendidikan  secara  radikal.  Dengan  demikian,  fenomena  COVID-19  ini  menjadi  titik  balik  untuk penataan  dan  penciptaan  kembali  pendidikan  (Harris,  A.,  &  Jones,  2020).  Sedangkan  rekonstruksi  akan tergantung pada keputusan yang dibuat oleh para pemimpin (Dirani et al., 2020). Saat ini, sektor pendidikan berada dalam krisis dan membutuhkan arahan dari para pemimpin dan pemangku kepentingan pendidikan. Beberapa  penelitian  juga  telah  dilakukan  sebagai  preseden  dan  pedoman  awal  tentang  penerapan kepemimpinan di Madrasah selama krisis COVID-19 (Harris, A., & Jones, 2020). Para pemimpin diharapkan menyadari  bahwa  mereka  tidak  hanya  bekerjasama  tetapi  juga  merupakan  sumber  daya  manusia  yang dinamis dengan tujuan masa depan yang sama, dan mereka perlu mengembangkan peluang untuk mencapai tujuan organisasi sebagai komunitas belajar mereka (Juharyanto, 2014). Kepala Madrasah harus memberikan

## Kepemimpinan di era pandemi covid-19
arahan  dan  keterampilan  kepada  pendidik  untuk  mencapai  pembelajaran  yang  efektif  di  masa  pendemi COVID-19,  guru  harus  mengubah  keterampilan  pembelajaran  tatap  muka  menjadi  pembelajaran  digital (Botham, 2018).
Fenomena yang terjadi di Madrasah Agama (Pesantren) sebelum pandemi COVID-19, tipe kepemimpinan yang paling umum di Madrasah adalah kepemimpinan tradisional (Harris, 2020). Dalam konteks pesantren, pola kepemimpinan tradisional ini tertanam kuat dalam karakter guru besar (biasa disebut ‘Kyai’ ). Pendekatan yang  digunakan  adalah  kepemimpinan  karismatik  dan  feodalisme  personal  dan  agama,  kepemimpinan  ini memiliki kelemahan antara lain kurang demokrasi, egalitarianisme, dan keterbukaan (Alam, 2018). Di masa pandemi  COVID-19, Kyai tidak  bisa  mengandalkan  kepemimpinan  karismatik  dan  otoritatif  (Dirani  et  al., 2020), tetapi dialihkan ke tipe kepemimpinan yang lebih progresif dengan beberapa ciri, yaitu kepemimpinan terdistribusi,  kolaboratif,  dan  jaringan  (Brooks,  Brooks,  Mutohar,  &  Taufiq,  2020).  Dengan  kata  lain,  masa pendemi COVID-19 membutuhkan kepemimpinan yang mengandalkan komunikasi yang transparan, terbuka, dan bijaksana dengan para santri/siswa pesantren (Dirani et al., 2020).
Dengan  demikian,  kepemimpinan  yang  efektif  hanya  terjadi  ketika  etika  dan  nilai-nilai  kepemimpinan menjadi  prinsip  utama  seorang  pemimpin  dalam  menerapkan  kepemimpinannya  (Kalman  &  Arslan,  2016; Murphy,  2015).  Keberhasilan  kepemimpinan  yang  efektif  pada  dasarnya  ditentukan  oleh  penerimaan  nilai- nilai  kepemimpinan  oleh  guru,  wali  kelas  dan  staf  Madrasah,  sehingga  guru  dan  staf  akan  melakukan penilaian  dan  bermuara  pada  tindakan  guru  untuk  menciptakan  Madrasah  berkualitas  tinggi  (Eliyana  & Ratmawati, 2013). Kepemimpinan kepala Madrasah tidak hanya menyangkut nilai-nilai mana yang diterima, diyakini,  dikuasai,  dan  menjadi  komitmen  kepala  Madrasah  tetapi  juga  kebenaran  yang  harus  dijaga  ketat oleh seluruh tim Madrasah. Kepemimpinan yang efektif tidak hanya melekat pada kepala  Madrasah sebagai figur  sentral  dalam  lembaga  pendidikan  (Sun,  2012). Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menganalisis kepemimpinan kepala Madrasah di masa pandemi COVID-19.

## Metode
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian  kepustakaan,  yaitu  serangkaian  penelitian  yang  berkaitan  dengan  metode pengumpulan data perpustakaan, atau penelitian yang objek penelitiannya dieksplorasi melalui berbagai informasi perpustakaan (buku atau jurnal ilmiah) yang membahas tentang kepemimpinan kepala Madrasah di masa pandemic COVID-19. Penelitian perpustakaan atau tinjauan pustaka adalah  studi  yang  secara kritis  memeriksa pengetahuan, ide,  atau  temuan  yang  terkandung  dalam  tubuh  literatur  berorientasi  akademik  (Syahputra,  Neviyarni,  Netrawati, Karneli, & Hariyani, 2019; Syaodih, 2009).

## Pembahasan

## Pandemi COVID-19
Wabah  virus  Corona  (COVID-19)  sudah  setahun  sejak  pertama  kali  diidentifikasi  di  China  daratan  pada  31 Desember  2019,  kini  menyebar  ke  seluruh  dunia.  Per  28  Desember  2020,  jumlah  kasus  internasional  yang dilaporkan  telah  melonjak  menjadi  lebih  dari  81  juta  (WHO,  2020).  COVID-19  pertama  dilaporkan  di  Indonesia pada tanggal 2 Maret 2020 sejumlah dua kasus. Adapun penularan penyakit ini adalah dari manusia satu kemanusia yang  lainnya, oleh karenanya penyebaran SARSCoV-2 dari  manusia ke  manusia  menjadi  sumber transmisi utama sehingga penyebaran menjadi lebih agresif. Transmisi SARS-CoV-2 dari pasien simptomatik terjadi melalui droplet yang  keluar  saat  batuk  atau  bersin.  Faktor  inilah  yang  menyebabkan  dunia  pendidikanpun  ikut  serta  andil  dalam penangan  agar  COVID-19  tidak  semakin  menyebar,  maka  langkah  kebijakan  yang  diambil  kemendikbud  adalah dengan  melaksanakan  kegiatan  pendidikan  dengan  sistem  daring.  Adanya  penyebaran  virus  COVID-19  ini  maka kebijakan  pembelajaran  daring  mulai  diterapkan  dan  Penyesuaian  tersebut  tertuang  dalam  Surat  Edaran  Nomor  2 Tahun  2020  tentang  Pencegahan  dan  Penanganan  COVID-19  di  lingkungan  Kemendikbud  serta  Surat  Edaran Nomor 3 Tahun 2020 tentang Pencegahan COVID-19 pada Satuan Pendidikan. “Kami mendorong para guru untuk tidak  menyelesaikan  semua  materi  dalam  kurikulum.  Hal  yang  paling  penting  adalah  siswa  masih  terlibat  dalam pembelajaran  yang  relevan  seperti  keterampilan  hidup,  kesehatan,  dan  empati,”  demikian  disampaikan  Menteri Pendidikan dan Kebudayaan (Mendikbud RI, 2020).
Dalam rangka memenuhi kualitas professional seorang kepala  Madrasah dan guru sebagai pengajar dalam masa pandemi covid-19 maka salah satu langkah yang dilakukan kepala  Madrasah adalah meningkatkan kualitas dirinya sendiri  selain  juga  meningkatkan  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  ada  di  Madrasah.  Oleh  karena  itu,  Untuk menunjang  kemampuan  kepala  Madrasah  disamping  kemampuan  akademik  kepala  Madrasah,  juga  perlu  adanya kemampuan non akademik, seperti pelatihan, workshop, seminar dan kegiatan ilmiah lainnya  (Oktasari, Solihatun,
& Syahputra, 2021). Tujuan utama pendidikan dan pelatihan kepala Madrasah untuk memperoleh kecakapan khusus yang  diperlukan  oleh  kepala  Madrasah  sebagai  pemimpin  pendidikan  dalam  rangka  pelaksanaan  tugas-tugas kepemimpinan di Madrasah.

## Faktor Yang Mempengaruhi Kepemimpinan
Ada  komponen  eksternal  yang  mendukung  kepemimpinan  kepala  Madrasah  seperti  wali  murid  dan masyarakat  juga  turut  andil  dalam  mensukseskan  Madrasah  secara  komprehensif.  Indikator  keberhasilan kepemimpinan yang efektif tampak pada interpretasi keseluruhan program  Madrasah yang dilakukan secara efektif  dan  efisien  melalui  dukungan  yang  tinggi  dari  semua  tim.  Nilai-nilai  kepemimpinan  akhirnya menginspirasi pengembangan budaya Madrasah yang kuat yang menjadi fondasi kuat bagi sistem Madrasah (Liljenberg, 2014). Ketika kepemimpinan berhasil diintegrasikan ke dalam budaya Madrasah dan memperkuat sistem Madrasah, Madrasah akan berhasil tanpa kegagalan, hal ini terjadi karena kekuatan sistem  Madrasah dimulai  dari  nilai-nilai  kepemimpinan  yang  baik  yang  menumbuhkan  kualitas  program  Madrasah  dalam banyak aspek (Fishman, 2009).
Negara Indonesia sebagai salah satu negara dengan jumlah penduduk terbanyak di dunia memiliki sistem pengelolaan pendidikan yang berbeda dengan negara lain, yaitu pengelolaan pendidikan oleh pemerintah dan masyarakat, yaitu sistem pendidikan berbasis Islam (madrasah). Tingginya jumlah siswa di madrasah tersebut memiliki peluang sekaligus tantangan untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia. Secara teoritis, nilai  kepemimpinan  kepala  Madrasah  sangat  mempengaruhi  sistem  pendidikan  dan  pengajaran  yang berkualitas  (Choiri  &  Fitriani,  2011;  Roesminingsih,  2014).  Penguatan  kepemimpinan  kepala  Madrasah sangat penting karena menentukan budaya organisasi yang baik dari sebuah Madrasah (Roesminingsih, 2014). Beberapa  penelitian  terkini  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  kepala  Madrasah  memberikan  kontribusi yang signifikan terhadap kualitas budaya dan prestasi Madrasah (Mitchell & Sackney, 2016; Murphy & Torre, 2015).  Dalam  konteks  pendidikan  di  madrasah,  kepala  Madrasah  memiliki  kewenangan  tidak  hanya  secara struktural  tetapi  juga  secara  kultural  (Murphy &  Torre,  2015).  Secara  struktural,  kepala  Madrasah  diangkat melalui  prosedur  formal  yang  tidak  selalu  diakui  secara  sosial  oleh  tim  Madrasah.  Sebaliknya,  sebagai pemimpin  budaya,  kepala  Madrasah  dianggap  sebagai  orang  yang  kompeten  karena  kekuatan  simbol kepemimpinannya  yang  diyakini  memfasilitasi  penguatan gagasan  sistem  Madrasah  sebagai organisasi  (Ng, 2013).  Di  sisi  lain,  dari  berbagai  fenomena  di beberapa  madrasah  dapat  diketahui  bahwa  lemahnya  budaya organisasi  madrasah  disebabkan  oleh  lemahnya  kepemimpinan  kepala  Madrasah  sebagai  simbol  budaya. Dengan kata lain, kualitas budaya organisasi Madrasah sangat ditentukan oleh kualitas kepala Madrasah yang memiliki  kepemimpinan  yang  tinggi  dan  dapat  menerapkan  nilai-nilai  kepemimpinan  dalam  organisasi Madrasah (Juharyanto, 2017).
Budaya  bagi  suatu  organisasi  adalah  seperti  karakter  seseorang  yang  memberikan  makna,  arah  dan motivasi  kepada  anggota  suatu  organisasi  (Lee,  2015).  Sebagai  suatu  budaya,  organisasi  merupakan  suatu sistem  makna  yang  saling  diikuti  oleh  para anggotanya  sebagai  suatu  fenomena  yang  relatif baru  (Robbins, 1989).  Budaya  adalah  kekuatan  tak  kasat  mata  di  balik  hal-hal  yang  tampak,  hal  ini  termasuk  energi  sosial yang memandu perilaku masyarakat  (Singh, 2014). Oleh karena itu, karakter individulah yang menyatukan, memberikan  makna,  arah,  dan  mobilisasi,  serta  mempengaruhi  pikiran,  perasaan,  dan  tindakan  anggota organisasi  (Storey,  2011).  Budaya  memiliki  implikasi  yang  jelas  bagi  peningkatan  kualitas  kinerja  warga Madrasah (Sergiovanni & Green, 2015). Budaya menyebabkan dampak positif tidak hanya pada siswa tetapi juga pada staf lembaga tersebut (Jerald, 2006).
Apabila ditinjau dari budaya di sebuah Madrasah, setiap Madrasah memiliki budaya dan ada yang ramah dan  ada  yang  beracun,  mendukung  atau  menentang  perbaikan  dan  reformasi.  Semua  budaya  Madrasah resisten  terhadap  perubahan  yang  membuat  perbaikan  Madrasah  biasanya  sia-sia.  Kecuali  jika  guru  dan administrator  bertindak  untuk  mengubah  budaya  Madrasah,  semua  inovasi,  standar  tinggi  harus  sesuai dengan  elemen  budaya  yang  ada  (Barth,  2002).  Kepala  Madrasah  memiliki  kewajiban  untuk  membentuk budaya Madrasah, hal ini yang mengharuskan seseorang guru mau menjadi pemimpin di sebuah  Madrasah atau biasa dikenal dengan sebutan kepala Madrasah (Roby, 2011).

## Strategi Peningkatan Kepemimpinan Kepala Madrasah
Rendahnya nilai kepemimpinan kepala madrasah secara praktis  dapat ditingkatkan melalui proses sinergi dengan ponpes (Choiri & Fitriani, 2011). Salah satu strategi yang dapat dilakukan adalah dengan mengikuti kursus  kilat  Islam  di  pondok  pesantren.  Secara  teoritis,  strategi  ini  dapat  meningkatkan  kualitas kepemimpinan  di  madrasah.  Pada  masa  pandemi  COVID-19  perlu  kepemimpinan  digital  yang  sangat

## Kepemimpinan di era pandemi covid-19
menekankan  pada  kemampuan  pemimpin  dalam  mengembangkan,  mengelola,  membimbing,  dan menerapkan  pengetahuan  TIK  untuk  meningkatkan  kinerja  institusi  mereka  (AlAjmi,  2022;  Chin,  2010). Kepemimpinan digital mengacu pada penerapan dan penggunaan pendekatan kepemimpinan yang konsisten dengan  era  digital,  termasuk  ketergantungan  pada  platform  teknologi  modern.  Kepemimpinan  digital membutuhkan  standar  inovasi  yang  tinggi.  Studi  yang  cukup  besar  telah  mengklaim  bahwa  kepemimpinan teknologi  kepala  Madrasah  mempengaruhi  integrasi  teknologi  pendidikan,  yang  berdampak  positif  pada pencapaian dan peningkatan peserta didik (Greaves, T. H., Wilson, J. L., & Gielniak, 2010). Hal ini didukung oleh  penelitian  Chang  (2012)  mengungkapkan  bahwa  persepsi  1000  guru  di  Taiwan  meningkat  literasi teknologi  guru  dan  secara  langsung  mendorong  guru  untuk  berhasil  menggabungkan  teknologi  di  kelas melalui kepemimpinan digital kepala Madrasah.
Oleh karena itu, kepala  Madrasah harus mengubah peran mereka dari administrator tradisional menjadi pemimpin berbasis teknologi dan kurikuler (AlAjmi, 2022). Kepala Madrasah memiliki tanggung jawab untuk menjadi  pemimpin  teknologi  di  Madrasah  mereka  dengan  menciptakan  dan  menerapkan  visi  dan  strategi teknologi.  Kepemimpinan  digital  melibatkan  pemanfaatan  strategis  aset  TI  suatu  entitas  untuk memaksimalkan  pencapaian  pembelajaran  daring  (Eliyana  &  Ratmawati,  2013).  Kepemimpinan  digital memastikan  bahwa  organisasi  yang  terlibat  tetap  kompetitif  di  bidang  praktik  mereka  untuk  memberikan layanan atau  komoditas  yang  dibutuhkan  kepada  pemangku  kepentingan  yang  terlibat  (DeLuca,  Bolden,  & Chan,  2017).  Pandemi  COVID-19  telah  menciptakan  kebutuhan  akan  jarak  dan  mengubah  sistem pembelajaran  tradisional  menjadi  ruang  aktif  digital  (AlAjmi,  2022).  Adapun  lima  aspek  kepemimpinan digital yang dikemukakan oleh International Society for Technology in Education (ISTE, 2014):

## 1. Keunggulan dalam Praktik Profesional
Guru  juga  harus  menanggung  kompetensi  pedagogis  yang  dibutuhkan  untuk  memastikan  bahwa keterampilan disampaikan kepada peserta didik. Pemimpin Madrasah harus mempromosikan lingkungan yang kondusif untuk inovasi dan pembelajaran profesional, yang bertujuan untuk memungkinkan siswa belajar melalui sumber daya digital dan teknologi. Menerapkan TI memastikan bahwa siswa mendapat informasi  yang  baik  dan  diperbarui  dengan  tren  terbaru  mengenai  penggunaan  teknologi  dalam pembelajaran (ISTE, 2014).
2. Kepemimpinan Visioner
Kepemimpinan  visioner  adalah  salah  satu  aspek  utama  kepemimpinan  digital.  Ini  berfokus  pada integrasi visi yang jelas oleh pemimpin digital dalam hal di mana mereka ingin mengarahkan organisasi mereka.  Salah  satu  alasan  utama  untuk  mengintegrasikan  kepemimpinan  visioner  ke  dalam  kerangka kepemimpinan  digital  adalah  karena  hal  itu  meningkatkan  efisiensi  proses  pengambilan  keputusan. Kepemimpinan  digital  meningkatkan  kesadaran  dan  pemahaman  kepala  Madrasah  tentang  masalah yang  ada,  dan  ini  sangat  menambah  nilai  proses  pengambilan  keputusan,  tidak  hanya  untuk  jangka pendek tetapi juga dalam jangka panjang. Ini adalah aspek integral dari kesuksesan sejauh menyangkut kepemimpinan  digital.  Pendidik  harus  tetap  mengikuti  tren  teknologi  terkini  yang  sedang  digunakan untuk  memastikan  bahwa  mereka  tidak  hanya  berkomunikasi,  tetapi  juga  mengartikulasikan  visi kepemimpinan  dan  pengembangan  dengan  yang  terlibat  pemangku  kepentingan  (Botham,  2018). Pemimpin Madrasah harus menciptakan dan memelihara sumber daya dan koneksi yang dibutuhkan di era  pembelajaran  digital.  Selain  itu,  mereka  bertanggung  jawab  untuk  memimpin  pengembangan  dan menginspirasi  serta  menerapkan  visi  bersama  untuk  mengintegrasikan  teknologi  dalam  rangka mempromosikan transformasi dan keunggulan dalam pengaturan Madrasah.
3. Budaya Pembelajaran Era Digital
Pendidik  kini  harus  berupaya  untuk  memperkenalkan  dan  mempertahankan  penggunaan  teknologi sebagai  sumber  belajar  utama  (Buchholz,  DeHart,  &  Moorman,  2020).  Pemimpin  Madrasah  harus menciptakan, memfasilitasi, dan mempertahankan era digital yang dinamis melalui budaya belajar yang merangkul platform dan perkembangan digital modern (Figueiredo, 2021). Sejauh mana para pemimpin digital  merangkul  budaya  pembelajaran  di  era  digital  memiliki  dampak  yang  melekat  pada  apakah mereka  sangat  sukses.  Adalah  kewajiban  bagi  para  pemimpin  ini  untuk  memastikan  bahwa  mereka cukup  menyadari  strategi  yang  merupakan  kerangka  kerja  penerapan  budaya  pembelajaran  era  digital dalam pengaturan atau organisasi masing-masing.
4. Kewarganegaraan Digital
Ketika mengembangkan budaya digital dan kewarganegaraan, kepala Madrasah mengambil tanggung jawab  untuk  memodelkan  dan  memobilisasi  pemahaman  tentang  tanggung  jawab  etika,  hukum,  dan sosial.  Selain  itu,  para  pemimpin  harus  memastikan  bahwa  sumber  daya  yang  relevan  tersedia  bagi
pelajar untuk memenuhi kebutuhan teknologi mereka (ISTE, 2014). Kewarganegaraan digital melibatkan merangkul ilmu komputer, platform teknologi, dan tren berbeda yang menjadi ciri perkembangan digital (Mihardjo  &  Alamsjah,  2019).  Integrasi  kewarganegaraan  digital  ke  dalam  kepemimpinan  digital meningkatkan sejauh mana para pemimpin dapat terhubung secara efektif dengan kebutuhan pemangku kepentingan  yang  berbeda  sementara  juga  tetap  berhubungan  dengan  tren  dan  perkembangan  yang muncul, baik dari dalam maupun eksternal.
5. Peningkatan Sistemik
Pemimpin  Madrasah  berusaha  untuk  menciptakan  sistem  peningkatan  berkelanjutan  terkait pembelajaran  digital  sambil  membekali  peserta  didik  dengan  keterampilan  yang  diperlukan  untuk mengembangkan  kompetensi unik  mereka  sendiri  (Štrukelj, Zlatanovi ć ,  Nikoli ć ,  &  Zabukovšek,  2019). Perbaikan  sistemik  menyediakan  platform  untuk  melakukan  perubahan  tanpa  menyebabkan ketidakstabilan  dalam  proses  kepemimpinan.  Selain  itu,  perbaikan  sistemik  dikaitkan  dengan implikasi menguntungkan  untuk  meningkatkan  sejauh  mana  standar  efisiensi  yang  tinggi  dipertahankan  dalam proses kepemimpinan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Perbaikan sistemik membantu menyoroti  berbagai  bidang  kepemimpinan  digital  yang  membutuhkan  perubahan  atau  penyesuaian khususnya  pada  masa  pandemi  COVID-19  (Kane,  Phillips,  Copulsky,  &  Andrus,  2019).  Seorang pemimpin harus mengelola perbaikan terus-menerus di Madrasah mereka, dan untuk mencapai ini harus mengelola  sumber  daya  dan  informasi  teknologi  secara  efektif  (Kane  et  al.,  2019).  Kepala  Madrasah harus bertanggung jawab untuk memastikan bahwa infrastruktur mendukung sepenuhnya pada integrasi pembelajaran dan pengajaran daring (ISTE, 2014).
Selain  itu,  Kaul,  Shah,  &  El-Serag  (2020)  mengungkapkan  bahwa  ada  6  kepemimpinan  inti  kepala Madrasah pada masa pandemic COVID-19, yaitu: komunikasi, pengambilan keputusan, humanisme, inovasi, realisme, dan nilai inti.

## Komunikasi
Komunikasi  mendorong  penyebaran  pandemi  menjadi  lebih  mengerikan,  karena  hampir  disetiap  saat berita  kematian  dipublikasikan  dengan  baik  melalui  media  massa  dan  jejaring  sosial.  Tampaknya  kuantitas atau  kualitas  komunikasi  yang  datang  dari  seorang  pemimpin  lokal  tidak  akan  membuat  perbedaan,  tetapi memang  demikian.  Ketidakpastian  menghasilkan  kecemasan  di  seluruh  angkatan  kerja  dan  diamnya pemimpin  akan  ditafsirkan  sebagai  berita  "lokal"  yang  buruk.  Sangat  penting  untuk  berkomunikasi  untuk mendefinisikan realitas dan memperkuat perspektif yang jelas tentang apa yang terjadi dan apa artinya bagi staf Madrasah yang Anda pimpin, organisasi, dan wilayah. Komunikasi harus jelas dan konsisten, tetapi juga adaptif (Kaul et al., 2020).

## Pengambilan Keputusan
Pemimpin  yang  efektif  harus  fleksibel  dalam  mengubah  arah,  mengadopsi  ide-ide  baru  yang  lebih menjanjikan, sambil meninggalkan dogma atau diktat sebelumnya untuk kemajuan  Madrasah. Pengambilan keputusan  untuk  mengikuti  aturan  pemerintah  untuk  belajar  melalui  daring  merupakan  keputusan  kepala Madrasah. Seorang pemimpin harus fleksibel untuk mengubah keputusan sebelumnya atau mengadopsi jalur alternative (Kaul et al., 2020). Tim kepemimpinan yang sukses mendorong pemikiran "di luar kotak" untuk menghadapi peristiwa bencana (Kaul et al., 2020). Saat krisis berkembang, pemimpin yang sukses membuat gerakan yang gesit dan tegas dengan mengambil keputusan membuat program peningkatan kemampuan guru dan staf Madrasah, seperti pelatihan, wor kshop, seminar dan kegiatan ilmiah lainnya.

## Humanisme
Para pemimpin hebat terlibat dengan sengaja dengan orang-orang di sekitar mereka untuk memanfaatkan energi  tenaga  kerja  yang  lebih  luas.  Ini  juga  menghubungkan  dengan  rekan  kerja  dan  menunjukkan  bahwa pemimpin benar-benar peduli dengan mereka dan kesejahteraan mereka (Kaul et al., 2020). Dengan tekanan pada  pandemi,  mudah  untuk  menyalahkan,  mencari  kesalahan,  dan  mengkritik,  namun  dengan  adanya keterlibatan pemimpin dapat meredakan gejolak tekanan tersebut dengan kekutan dialog saling menghormati. Dialog  saling  menghormati  membuat  guru  dan  para  staf  Madrasah  untuk  menanamkan  kepercayaan  pada anggota tim melalui empati, dukungan, dan kepastian.

## Inovasi
Kepala  Madrasah  sebagai  pemimpin  harus  mendorong  dan  memfasilitasi  guru  dan  para  staf  Madrasah untuk  meningkatkan  keterampilan  dan  membuat  platform  untuk  kepentingan  pendidikan,  seperti:  aplikasi
Kepemimpinan di era pandemi covid-19
belajar, website belajar, dan program belajar online lainnya yang mendukung pada masa pandemic COVID- 19.

## Realisme
Para pemimpin hebat mengomunikasikan harapan yang kredibel bahwa kelompok memiliki sumber daya yang  dibutuhkan  untuk  menghadapi  ancaman  yang  dihadapinya  setiap  hari,  baik  materi  (misalnya,  alat pelindung diri, sumber daya kesehatan, kemampuan untuk bekerja dari jarak jauh) maupun psikologis  (Kaul et al., 2020).

## Nilai Inti
Pemimpin yang sukses memiliki kemampuan untuk mencurahkan sumber daya jangka pendek yang tepat untuk kebutuhan mendesak sambil mempertahankan fokus pada tujuan strategis jangka panjang. Mereka tidak ragu-ragu  untuk  membuat  pilihan  sulit  (misalnya,  bekerja  dari  rumah,  menjaga  jarak  sosial,  membatalkan pertemuan langsung) untuk mengatasi prioritas jangka pendek (Kaul et al., 2020). Mereka juga menunjukkan keberanian dan pandangan ke depan untuk melestarikan investasi yang penting bagi kesehatan jangka panjang organisasi.

## Simpulan
Pada  era  pandemi  COVID-19  perlu  meningkatkan  kepemimpinan  tradisional  ke  kepemimpinan  digital, kepemimpinan  ini  sangat  menekankan  pada  kemampuan  pemimpin  dalam  mengembangkan,  mengelola, membimbing,  dan  menerapkan  pengetahuan  para  guru  dan  staf  Madrasah  untuk  pembelajaran  yang berkualitas di masa pandemi COVID-19. Ada lima aspek kepemimpinan digital yaitu: (1) Keunggulan dalam Praktik Professional: menerapkan TI dalam pembelajaran daring; (2) Kepemimpinan Visioner: menciptakan dan  memelihara  sumber  daya  dan  koneksi  yang  dibutuhkan  di  era  pembelajaran  digital;  (3)  Budaya Pembelajaran  Era  Digital:  merangkul  budaya  pembelajaran  di  era  digital;  (4)  Kewarganegaraan  Digital: memodelkan  dan  memobilisasi  pemahaman  tentang  tanggung  jawab  etika,  hukum,  dan  sosial;  dan  (5) Peningkatan  Sistemik:  menciptakan  sistem  peningkatan  berkelanjutan  terkait  pembelajaran  digital. Kepemimpinan kepala Madrasah yang telah disesuaikan dengan kondisi pandemi COVID-19 mengharuskan kepala Madrasah memasukan lima aspek ke dalam kepemimpinannya. Kepala Madrasah sebagai pemimpin mendorong  dan  memfasilitasi  guru  dan  para  staf  Madrasah  meningkatkan  keterampilan  dalam  membuat media pembelajaran yang mendukung di masa pandemi COVID-19, dengan membuat program peningkatan kualitas sumber daya, seperti: pelatihan, wor kshop, seminar dan kegiatan ilmiah lainnya.

## Referensi
AlAjmi,  M.  K.  (2022).  The  impact  of  digital  leadership  on  teachers’  technology  integration  during  the  COVID-19 pandemic in Kuwait. Nternational Journal of Educational Research , 101928.
Alam, N. A. . (2018). Strengthening leadership culture (the role of kyai in Indonesian pesantren). At-Ta’dib , 13 (1), 5–17. Arifin, I., Juharyanto, Mustiningsih, & Taufiq, A. (2018). Islamic crash course as a leadership strategy of school principals in strengthening school organizational culture. Sage Open , 8 (3), 2158244018799849. Barth, R. S. (2002). The culture builder. Educational Leadership , 59 (8), 6–11.
Botham,  K.  A.  (2018).  The  perceived  impact  on  academics’  teaching  practice  of  engaging  with  a  higher  education institution’s CPD scheme. Innovations in Education and Teaching International , 55 (2), 164–175.
Brooks,  M.  C.,  Brooks,  J.  S.,  Mutohar,  A.,  &  Taufiq,  I.  (2020).  Principals  as  socio-religious  curators:  progressive  and conservative approaches in Islamic schools. J. Educ. Adm , 58 (6), 677–695.
Brown,  C.,  &  Militello,  M.  (2016).  Principal’s  perceptions  of  effective  professional  development  in  schools. Journal  of Educational Administration , 54 , 703–726.
Buchholz, B. A., DeHart, J., & Moorman, G. (2020). Digital citizenship during a global pandemic: Moving beyond digital literacy. Journal of Adolescent & Adult Literacy , 64 (1), 11–17. Chin, J. M. (2010). Theory and application of educational leadership . Wunan.
Choiri,  M.  M.,  &  Fitriani,  A.  (2011).  Problematika  Pendidikan  Islam  sebagai  Sub  Sistem  Pendidikan  Nasional  di  Era Global [Islamic education problems as national sub system in global era. Al-Tahrir , 11 , 303–325.
DeLuca,  C.,  Bolden,  B.,  &  Chan,  J.  (2017).  Systemic  professional  learning  through  collaborative  inquiry:  Examining teachers’ perspectives. Teaching and Teacher Education , 67 , 67–78.
Dirani, K. M., Abadi, M., Alizadeh, A., Barhate, B., Garza, R. C., Gunasekara, N., … Majzun, Z. (2020). Leadership competencies  and  the  essential  role  of  human  resource  development  in  times  of  crisis:  a  response  to  Covid-19 pandemic. Human Resource Development International , 23 (4), 380–394.
Eliyana,  A.,  &  Ratmawati,  D.  (2013).  Influence  of  transformational  leadership  and  organization  climate  to  the  work satisfaction,  organizational  commitment  and  organizational  citizenship  behavior  on  the educational  personnel  of
Sebelas Maret University, Surakarta. European Journal of Business and Management , 5 , 97–115. Figueiredo, J. A. L. (2021). The challenges of digital leadership. i  a     d i i   a ao Co    po ˆa  a , 25 (4), 1–4. Fishman,  A.  (2009). 9  elements  of  family  business  success:  A  proven  formula  for  improving  leadership  &  relationships  in  family businesses . New York: McGraw-Hill.
Greaves, T. H., ., Wilson, J. L., ., & Gielniak, M. P. R. (2010). The technology factor: Nine keys to student achievement and cost effectiveness.
Harris, A., & Jones, M. (2020). COVID 19–school leadership in disruptive times. School Leadership & Management , 40 (4), 243–247.
Harris, A. (2020). COVID-19 – school leadership in crisis? J. Prof. Cap. Commun , 5 (3), 321–326.
International  Society  for  Technology  in  Education  (ISTE).  (2014).  ISTE  standards  for  education  leaders.  Retrieved November 12, 2020, from https://www.iste.org/standards/for-%0Aeducation-leaders%0A Jerald, C. D. (2006). School cul u  : “Th  hidd   cu  iculu ” (I  u  b i f . Washington, DC.
Juharyanto, J. (2014).  Internalisasi  Nilai Karakter Dalam  Membangun  Kultur  Organisasi Pendidikan Studi  Kasus  pada Madrasah  Tinggi  Agama  Islam  Bondowoso  [Internalization  of  character  value  in  developing  educational organization  culture:  A  case  study  at  Bondowoso  Islamic  College]. Jurnal  Pendidikan  Lentera  Dinas  Pendidikan Kabupaten Bondowoso , 1 , 10–18.
Juharyanto, J. (2017). Kepemimpinan unggul Kepala Madrasah Dasar Daerah Terpencil (Studi Multisitus pada Madrasah Dasar di Kabupaten Bondowoso) [The excellent principal leadership of remote area elementary school: A multisite study in elementary schools in bondowoso regency]. Jurnal Madrasah Dasar , 26 , 89–100.
Kalman, M., & Arslan, M. C. (2016). School principals’ evaluations of their instructional leadership behaviours: Realities vs. ideals. School Leadership & Management , 1 , 1–23.
Kane,  G.  C.,  Phillips,  A.  N.,  Copulsky,  J.,  &  Andrus,  G.  (2019).  How  digital  leadership  is(n’t)  different. MIT  Sloan Management Review , 60 (3), 34–39. Kaul,  V.,  Shah,  V.  H.,  &  El-Serag,  H.  (2020).  Leadership  during  crisis:  lessons  and  applications  from  the  COVID-19 pandemic. Gastroenterology , 159 (3), 809–812.
Lee,  L.  (2015).  School  performance  trajectories  and  the  challenges  for  principal  succession. Journal  of  Educational Administration , 53 , 262–286.
Liljenberg,  M.  (2014).  Distributing  leadership  to  establish  developing  and  learning  school  organisations  in  the  Swedish context. Educational Management Administration & Leadership , 43 , 152–170. Mendikbud  RI.  (2020). Surat  Edaran  Nomor  4  Tahun  2020  Tentang  Pelaksanaan  Kebijakan  Pendidikan  Dalam  Masa  Darurat Penyebaran Coronavirus Disease (COVID-19) .
Mihardjo, L. W. W., & Alamsjah, F. (2019). Digital leadership impacts on developing dynamic capability and strategic alliance based on market orientation. Polish Journal of Management Studies , 19 .
Mitchell,  C.,  &  Sackney,  L.  (2016).  School  improvement  in  high-capacity  schools:  Educational  leadership  and livingsystems ontology. Educational Management Administration & Leadership , 4 , 853–868.
Murphy, J. (2015). The empirical and moral foundations of the ISLLC standards. Journal of Educational Administratio , 53 , 718–734.
Murphy, J., & Torre, D. (2015). Vision: Essential scaffolding. Educational Management Administration & Leadership , 53 , 718– 734.
Ng, S. W. (2013). Equipping aspiring principals for the principalship in Hong Kong. Educational Management Administration & Leadership , 41 , 272–288.
Oktasari, M., Solihatun, S., & Syahputra, Y. (2021). Workshop Virtual: Peningkatan Keterampilan Penggunaan Mendeley dan  Pemanfaatan  Sumber  Pustaka  Melalui  Layanan  Penguasaan  Konten. Urnal  ABDINUS:  Jurnal  Pengabdian Nusantara , 5 (2), 381–389. Robbins, S. P. (1989). Organizational behavior: Concepts, controversies, and applications . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Roby, D. E. (2011). Teacher leaders impacting school culture. Education , 131 (4), 782–790.
Roesminingsih,  E.  (2014).  Lingkup  Dinas  Pendidikan  Kabupaten  Gresik  [The  coverage  of  educational  department  in gresik regency. Jurnal Inspirasi Manajemen Pendidikan , 4 , 108–121.
Sariakin,  S.,  &  Anwar,  A.  (2010).  Intellectual  intelligence  (IQ)  and  Spiritual  intelligence  (SQ)  contribution  to  the effectiveness of leadership model of Headmaster of Senior High School in Kota Batu. Jurnal Pendidikan , 2 , 2–9.
Sergiovanni, T. J., & Green, R. L. (2015). The Principalship: A reflective practice perspective (6th ed.) . Boston, MA: Allyn & Bacon.
Singh, P. (2014). Leadership to develop human resources. International Business & Economics Research Journal , 13 , 53–68. Storey, J. (2011). Leadership in organizations . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Štrukelj, T., Zlatanovi ć , D., Nikoli ć , J., & Zabukovšek, S. S. (2019). A cyber-systemic learning action approach towards selected students’ competencies development. Kybernetes .
Sun,  M.  (2012).  Book  review:  Leading  school  turnaround:  How  successful  leaders  transform  low-performing  schools. Educational Management Administration & Leadership , 40 , 643–646.
Syahputra, Y., Neviyarni,  N., Netrawati, N.,  Karneli,  Y.,  &  Hariyani,  H.  (2019). Analisis  Transaksional  dalam  Setting Kelompok. Jurnal Bimbingan Dan Konseling Ar-Rahman , 5 (2), 123–130. Syaodih, N. (2009). Metode Penelitian Pendidikan . Bandung: Remaja Rosdakarya.
Walker,  A.,  &  Hallinger,  P.  (2015).  A  synthesis  of  reviews  of  research  on  principal  leadership  in  East  Asia. Journal  of Educational Administration , 53 , 554–570.
WHO.  (2020).  2019  Novel  coronavirus  (2019-nCoV):  strategic  preparedness  and  response  plan.  Retrieved  from https://www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/srp-04022020.pdf