## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111

## Determinan Keterlibatan Kerja: Peran Dari Penilaian Kinerja, Perilaku Kepemimpinan dan Perilaku Inovatif
Rahayu Mardikaningsih, Didit Darmawan *
Fakultas Ekonomi, Program Studi Manajemen, Universitas Sunan Giri, Surabaya, Indonesia Email: 1 rahayumardikaningsih@gmail.com, 2,* dr.diditdarmawan@gmail.com Email Penulis Korespondensi: dr.diditdarmawan@gmail.com
Abstrak− Penelitian ini bermaksud untuk menganalisis dan mengetahui faktor-faktor determinan keterikatan kerja berdasarkan peran penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan dan perilaku inovatif. Pendekatan kuantitatif digunakan dalam penelitian ini dan penelitian deskriptif  ini  akan  mengumpulkan  berbagai  informasi  untuk  menguji  hipotesis.  Jumlah  sampel  yang  diambil  menggunakan  teknik purposive sampling, yaitu teknik pengambilan sampel berdasarkan pertimbangan tertentu. Dasar pertimbangan yang digunakan untuk menentukan  jumlah  sampel  adalah  pegawai  tetap.  Berdasarkan  pertimbangan  tersebut  maka  sampel  yang  diambil  adalah  85 karyawan. Data yang terkumpul akan diidentifikasi dengan bantuan aplikasi SPSS versi 26 dan alat analisis yang digunakan adalah analisis  regresi  linier  berganda.  Penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa  keterikatan  kerja  dipengaruhi  secara  signifikan  oleh  penilaian kinerja,  perilaku  kepemimpinan  dan  perilaku  inovatif.  Melalui  pemahaman  yang  lebih  mendalam  tentang  bagaimana  keterlibatan kerja, penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan dan perilaku inovatif saling terkait, diharapkan organisasi dapat mengambil langkah- langkah  strategis  untuk  meningkatkan  keterlibatan  kerja  karyawan,  dan  pada  akhirnya  meningkatkan  kinerja  secara  keseluruhan. Penelitian  ini  berpotensi  memberikan  wawasan  berharga  bagi  praktisi  sumber  daya  manusia,  manajer,  dan  pemangku  kepentingan lainnya yang tertarik untuk mengoptimalkan efektivitas organisasi mereka.
Kata Kunci: Penilaian Kinerja; Perilaku Kepemimpinan; Perilaku Inovatif; Keterlibatan Kerja
Abstract− This  study  intends  to  analyze  and  determine  the  determinants  of  job  attachment  based  on  the  role  of  performance appraisal, leadership behavior and innovative behavior. A quantitative approach is used in this research and this descriptive research will  collect  various  information  to  test  hypotheses.  The  number  of  samples  taken  using  purposive  sampling  technique,  which  is  a sampling  technique  based  on  certain  considerations.  The  basis  of  consideration  used  in  determining  the  number  of  samples  is permanent employees. Based on these considerations, the sample taken was 85 employees. The data collected will be identified  with the help of the SPSS version 26 application and the analysis tool used is multiple linear regression analysis. This study concludes that work  engagement  is  significantly  influenced  by  performance  appraisal,  leadership  behavior  and  innovative  behavior.  Through  a deeper understanding of how work engagement, performance appraisal, leadership behavior and innovative behavior are interrelated, it  is  hoped  that  organizations  can  take  strategic  steps  to  improve  employee  work  engagement,  and  ultimately  improve  overall performance.  This  research  has  the  potential  to  provide  valuable  insights  for  human  resource  practitioners,  managers  and  other stakeholders interested in optimizing their organizational effectiveness.
Keywords : Performance Appraisal; Leadership Behavior; Innovative Behavior; Work Engagement

## 1. PENDAHULUAN
Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif saat ini, produktivitas dan kinerja yang unggul menjadi prioritas bagi setiap organisasi.  Salah  satu  faktor  kunci  yang  telah  diidentifikasi  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan dan organisasi adalah keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja karyawan telah muncul sebagai subjek kinerja karyawan dan manajemen  organisasi  yang  berpotensi  penting  (Endres  &  Mancheno-Smoak,  2008).    Karyawan  yang  terikat  lebih cenderung bertahan dengan organisasi mereka saat ini dan tetap berkomitmen pada organisasi mereka. Crawford et al. (2014) menyatakan bahwa keterlibatan memiliki kekuatan prediktif yang lebih besar sebagai mediator dan merupakan sarana  yang  dapat  menciptakan  keunggulan  kompetitif.  Untuk  itu  menjadi  penting  bahwa  organisasi  saat  ini  lebih tertarik untuk berinvestasi dalam pengembangan  sumber daya  manusia untuk  mencapai kinerja terbaik. Dalam  hal  ini keterlibatan  kerja  karyawan  tetap  menjadi  fokus  utama.  Ini  didefinisikan  sebagai  keadaan  pikiran  yang  secara  positif terkait  dengan  pekerjaan  dan  ditandai  dengan  semangat,  dedikasi,  dan  penyerapan  (Schaufeli et  al., 2002).  Ini menghubungkan karyawan secara mental dan emosional dengan pekerjaan mereka untuk menangani tuntutan pekerjaan dengan  baik.  Ini  juga  mendorong  karyawan  untuk  berinovasi  terhadap  solusi  untuk  masalah  organisasi.  Ketika karyawan merasa terikat secara emosional dengan pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja, mereka cenderung lebih  berdidikasi,  bersemangat  dan  berkontrubusi  lebih    besar  terhadap  tujuan  organisasi  (Arifin,  2021,  Gani,  2022; Retnowati,  2022).  Namun,  masalah  keterlibatan  kerja  sering  muncul  dalam  berbagai  organisasi.  Faktor  seperti kurangnya  dukungan  manajemen,  ketidakjelasan  peran,  kurangnya  peluang  pengembangan  dan  ketidakcocokan  nilai- nilai  organisasi  dapat  menugurangi  tingkat  keterlibatan  kerja  (Darmawan,  2016).  Dampaknya  dapat  berupa  penuruan produktivitas,  penigkatan  tingkat  turnover  dan  kurangnya  motivasi  karyawan  (Mardikaningsih  &  Arifin,  2022). Faktanya, agar karyawan tetap terlibat, organisasi perlu membiarkan mereka terus berkembang dan tumbuh sepanjang karir mereka dengan memperhatikan determinan pembentuk keterlibatan kerja, yaitu melalui penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan dan perilaku inovatif.
Penilaian  kinerja  adalah  salah  satu  praktik  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  paling  penting  karena menghasilkan keputusan kritis yang integral dengan berbagai tindakan dan hasil sumber daya manusia (Jawahar, 2007). Implementasi sistem penilaian kinerja tetap menjadi salah satu tantangan terbesar pengembangan yang efektif (Taylor et al., 1995).  Sementara  sistem  penilaian  kienerja  yang  baik  diharapkan  dapat  memberikan  informasi  berharga  kepada

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111
karyawan  tentang  kinerja  dan  kemajuannya  di  tempat  kerja.  Penilaian  kinerja  memiliki  implikasi  yang  luas  terhadap sikap  dan  perilaku  dalam  organisasi  (Erdogan,  2002).  Reaksi  terhadap  penilaian  dan  proses  penilaian  diyakini  secara signifikan  mempengaruhi  efektivitas  dan  kelangsungan  sistem  penilaian  secara  keseluruhan.  Mengingat  pentingnya keterlibatan karyawan dalam organisasi, isu utama adalah bagaimana mempromosikan keterlibatan karyawan (Arifin & Irfan,  2022;  Djazilan  &  Darmawan,  2020;  Mardikaningsih  &  Hariani,  2020).  Sedikit  yang  diketahui  tentang  dampak potensial  keadilan  penilaian  kinerja  pada  keterlibatan  karyawan  (Irfan  &  Al  Hakim,  2020;  Mardikaningsih  & Darmawan,  2022).    Keadilan    penilaian  kinerja  mengacu  secara  khusus  pada  keadilan  sistem  karir  pada  seluruh prosedur,  termasuk  penetapan  standar  kinerja,  perilaku  penilai  terkait  penilaian  dalam  periode  penilaian  kinerja, penentuan peringkat kinerja dan komunikasi peringkat kepada penerima.
Selain  itu,  dalam  dinamika  organisasi  modern,  kepemimpinan  telah  terbukti  memiliki  peran  krusial  dalam membentuk  budaya  kerja,  motivasi  karyawan  dan  akhirnya  kinerja  keseluruhan  organisasi.  Salah  satu  aspek  penting dari pengaruh kepemimpinan adalah bagaiaman perilaku para pemimpin dapat mempengaruhi tingkat keterlibatan kerja karyawan,  yang  mencerminkan  ikatan  emosional  dan  psikologis  karyawan  dengan  pekerjaan  dan  organisasi  (Razali, 2006;  Al  Hakim  &  Hariani,  2021).  Penting  untuk  diakui  bahwa  perilaku  kepemimpinan  tidak  hanya  mempengaruhi pelaksanaan tugas, tetapi juga berkontribusi pada perkembangan ikatan karyawan dengan pekerjaan mereka (Ernawati et  al., 2020;  Mardikaningsih  &  Munir,  2021).  Gaya  kepemimpinan  yang  mendukung,  memperhatikan  dan memberdayakan karyawan dapat menciptakan lingkungan dimana karyawan merasa dihargai, didengan dan termotivasi untuk berkinerja tinggi. Sebaliknya, perilaku kepemimpinan yang otoriter atau kruang mendukung dapat merusak ikatan emosional  karyawan  terhadap  pekerjaan  mereka.    Pemimpin  memberikan  keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan (Ireland & Hitt, 1999). Akibatnya, organisasi berinvestasi dalam kursus kepemimpinan berdasarkan gagasan bahwa itu akan  membantu  para  pemimpin  untuk  meningkatkan  produktivitas  karyawan  mereka  (Darmawan  &  Mardikaningsih, 2021;  Radjawane,  2022).  Pemimpin  dapat  mempengaruhi  keterlibatan  kerja  karyawan  tidak  hanya  melalui  perubahan kondisi  kerja  tetapi  juga  secara  langsung  melalui  inspirasi,  menghubungkan,  dan  memperkuat  karyawan  mereka. Beberapa  konsep  kepemimpinan  lainnya  telah  dikembangkan  juga,  seperti  kepemimpinan  etis  yang  berfokus  pada perilaku normatif (Brown et al., 2005), kepemimpinan yang melayani dengan fokus pada kebutuhan orang lain (Liden et  al., 2014),  dan  kepemimpinan  dengan  fokus  pada  pemberdayaan  karyawan  (Tuckey et  al., 2012).  Kepemimpinan yang  tepat  akan  mengarah  pada  tingkat  keterikatan  karyawan  yang  lebih  tinggi  yang  dapat  mendorong  kinerja organisasi (Mardikaningsih, 2016; Hariani  & Irfan, 2022). Hasil Vogelgesang et  al. (2013) studi  menunjukkan  bahwa karyawan  yang  melihat  perilaku  pemimpin  sebagai  integritas  dan  transparan  lebih  terlibat  dalam  pekerjaan  mereka. Pemimpin yang baik adalah yang memiliki fleksibilitas untuk menggunakan perilaku yang berbeda untuk setiap situasi. Misalnya,  saat terjadi  krisis,  harus  menonjolkan  karisma  dalam  ketenangan  dan  mendorong  upaya  untuk  menemukan masalah, harus mampu mengelola kesan dan menghadapi orang lain saat krisis teratasi (Njoku, 2013). Sudah menjadi rahasia umum bahwa pemimpin menentukan sifat lingkungan kerja, yang pada gilirannya menentukan sikap positif atau negatif  karyawan  terhadap  pekerjaan.  karena  pemimpin  yang  efektif  akan  fokus  pada  mendorong  dan  mendukung pengikut  untuk  mendapatkan  motivasi  internal  mereka  untuk  bekerja.  Ini  meningkatkan  keterlibatan  mereka  dalam pekerjaan.
Menurut  De  Jong  dan  Den  Hartog  (2010),  Peran  karyawan  yang  berpengaruh  dalam  menunjukkan  perilaku inovatif  melibatkan kemampuan  mereka untuk  melampaui rutinitas organisasi,  mengidentifikasi dan  menerapkan cara baru untuk  melakukan tugas pekerjaan  mereka,  serta mengandalkan teknologi saat  ini untuk  menciptakan  solusi  yang lebih  efisien  dan  efektif.  Perilaku  inovatif  ini  tidak  hanya  memperkaya  lingkungan  kerja,  tetapi  juga  memiliki keterkaitan  yang  erat  dengan  tingkat  job  engagement  atau  keterlibatan  kerja  karyawan.  Karyawan  yang  memelihara perilaku  inovatif  dapat  dengan  tepat  dan  cepat  menafsirkan  situasi  kerja  yang  muncul  dan  memberikan  ide-ide  baru untuk  meningkatkan  produk  dan  layanan  (Afsar et  al., 2018).  Dalam  lingkungan  kerja  yang  fleksibel,  para  generasi kerja angkatan muda menjaga kepercayaan diri yang tinggi dan lebih memilih otonomi kerja agar dapat menyelesaikan tugas mereka secara efektif (Kong et al., 2016). Mereka memainkan peran mendasar dalam memungkinkan organisasi berinovasi  dan  beradaptasi  dengan  lingkungan  bisnis  yang  dinamis  melalui  membangun  dan  mempertahankan keunggulan kompetitif (Choi et al., 2016).
Dari uraian sebelumnya, maka studi ini bermaksud untuk menganalisis dan mengetahui determinan keterlibatan kerja berdasarkan peran penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan dan perilaku inovatif.

## 2. METODE PENELITIAN
Pendekatan  kuantitatif  digunakan  di  penelitian  ini  dan  penelitian  deskriptif  ini  akan  dikumpulkan  berbagai  informasi untuk  menguji  hipotesis  atau  menjawab  pertanyaan  yang  berhubungan  dengan  masalah  penelitian.  Pendekatan  kausal dalam  ini  adalah  untuk  mengetahui  pengaruh  satu  atau  lebih  variabel  penilaian  kinerja,  perilaku  kepemimpinan  dan perilaku  inovatif  terhadap  keterlibatan  kerja.  Jumlah  sampel  yang  diambil  menggunakan  teknik  sampling  purposive sampling,  yaitu  teknik  pengambilan  sampel  berdasarkan  pertimbangan  tertentu.  Dasar  pertimbangan  yang  digunakan dalam  menentukan  jumlah  sampel  adalah  karyawan  tetap.  Berdasarkan  pertimbangan  tersebut,  maka  sampelnya berjumlah 85 karyawan.
Penilaian kinerja terdiri dari peran pengawasan, tim kerja, tim penilaian karyawan, 360 feedback (kombinasi dari pimpinan,  tim  kerja,  tim  penilaian).  Berdasarkan  Flertcher  (2001).  Perilaku  kepempimpinan  berdasarkan  Bass  dan

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111
Stogdill  (1990)  adalah  mengedepankan  kepentingan  kelompok,  kepribadiannya  menjadi  teladan  (memiliki  etika, motivasinya  tinggi,  menginspirasi,  menghargai,  kepedulian,  jujur,  berintegritas,  keadilan);  kesesuaian  diantara perkataan dan tindakan.
Perilaku  inovatif dapat diartikan sebagai perilaku  karyawan  yang dirahkan terhadap perubahan cara kerja  yang baru  termasuk,  prosedur,  praktik,  teknik  yang  diaplikasikan  terhadap  penyelesaian  tuagas  yang  menjadi  tanggung jawabnya  (Spiegelaere et  al., 2012).  Indikatornya  adalah  kemampuan  menemukan  masalah,  kemampuan  terhadap penciptaan  proses  baru,  termotivasi  mencari  dukungan,  ide  baru  yang  ada  berani  diterapkan  (De  Jong  &  Den  Hartog (2010).
Keterlibatan  kerja  terdiri  dari  keterlibatan  afektif,  keterlibatan  intelektual;  dan  keterlibatan  sosial.  Ini berdasarkan Soane et al. (2012).
Data  yang  terkumpul  akan  diidentifikasi  dengan  bantuan  aplikasi  SPSS  versi  26  dan  alat  analisisnya  adalah dengan analisis regresi linier berganda.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  jenis  kelamin,  laki-laki  tampak  mendominasi,  yaitu  sebanyak  32  orang  atau  60,38%.  Sebagian  besar (41,51%) berumur 41-50 tahun. Sebagian besar responden berpendidikan S1, yang bermakna bahwa kesempatan untuk mengembangkan karir dalam organisasi sangat terbuka.
Dasar  yang  dibutuhkan  untuk  dapat  menjadi  instrumen  yang  valid  adalah  dengan  nilai  korelasi  diatas  0,30. Sesuai  ketetapan  yang  ada,  maka  pengujian  validitas  berdasarkan  variabel  penilaian  kinerja,  perilaku  kepemimpinan, perilaku  inovatif  dan  keterlibatan  kerja  dapat  terpenuhi.  Dilanjutkan  dengan  penentuan  lolos  dari  uji  reliabilitas  yang berdasarkan  pada  hasil  Cronbach  alpha  diatas  0,60.  Variabel  penilaian  kinerja  memiliki  nilai  sebesar  0,889;  variabel perilaku  kepemimpinan  dengan  nilai  sebesar  0,871;  perilaku  inovatif  sebesar  0,744;  dan  variabel  keterlibatan  kerja nilainya adalah 0,823. Dengan nilai tersebut, maka semuanya termasuk reliabel.
Uji  normalitas  bertujuan  apakah  dalam  model  regresi,  variabel  terikat  dan  variabel  bebas  keduanya  memiliki distribusi  normal  atau  tidak.  Pada  penelitian  ini  didapatkan  hasil  yang  menunjukkan  bahwa  titik-titik  mengikuti  garis diagonal.  Distribusi  normal  akan  membentuk  suatu  garis  lurus  diagonal  dan  ploting  data  akan  dibandingkan  dengan garis normal. Dengan demikian dapat dikatakan distribusi data adalah normal.
Heteroskedastisitas  berfungsi  untuk  mengetahui  ketidaksamaan  variance  dari  residual  satu  pengamatan  ke pengamatan  lain  pada  persamaan  regresi.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  titik-titik  pada  scatterplot  tersebar dan  berada  pada  masing-masing  bagian  di  sumbu  Y.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terjadi heteroskedastisitas.
Uji  multikolinearitas  bertujuan  untuk  menguji  apakah  pada  model  regresi  ditemukan  adanya  korelasi  antar variabel  independen,  dapat  diketahui  dengan  melihat  koefisien  korelasi  parsial  antara  variabel  bebas.  Variabel  yang menyebabkan  multikolinearitas  dapat  dilihat  dari  nilai tolerance maupun  VIF  (Variance  Inflation  Factor).  Hasil penelitian menunjukkan instrument penelitian terbebas dari multikolinearitas.
Tabel 1. Coefficients a
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1  (Constant) 19.713 4.342 4.540  .000 X1 4.385 .727 .383 6.030  .000 .738 1.356 X2 3.863 .771 .356 5.012  .000 .588 1.701 X3 3.617 .680 .348 5.322  .000 .696 1.437
Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa variabel bebas penilaian kinerja (X1), perilaku kepemimpinan (X2), da perilaku inovatif  (X3)  berpengaruh  signifikan  terhadap  variabel  terikat  keterikatan  kerja  (Y).  Dari  hasil  perhitungan  Tabel  1, maka persamaan regresi yang dihasilkan adalah (Y) = 19.713+ 4.385(X1) + 3.863(X2) + 3.617(X3).
Untuk mengetahui apakah studi ini telah memilih variabel bebas yang tepat dalam  memberikan pengaruh yang signifikan  terhadap  variabel  terikatnya,  maka  dibutuhkan  hasil  signifikan  yang  harus  dibawah  5%.  Berdasarkan  nilai signifikan dari penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan adalah sama, yaitu sebesar 0,000 sehingga masih dibawah 0,05 yang artinya memang signifikan dan hipotesisnya diterima. Begitu juga dengan perilaku inovatif.
Tabel 2. ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 13914.930 3 4638.310 85.180 .000 b Residual 4410.717 81 54.453 Total 18325.647 84
Uji F dilakukan untuk mengetahui apakah penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan dan perilaku inovatif secara simultan berpengaruh terhadap keterikatan kerja. Berdasarkan hasil pengujian data diperoleh bahwa nilai signifikansi F

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111
adalah  sebesar  0,000  (<  0,05).  Dengan  demikian,  penilaian  kinerja,  perilaku  kepemimpinan  dan  perilaku  inovatif berpengaruh secara simultan pada keterlibatan kerja.
Tabel 3. Model Summary b Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .871 a .759 .750 7.379 1.978
Dilihat  dari  keterkaitan  diantara  variabel  penilaian  kinerja,  perilaku  kepemimpinan,  perilaku  inovatif  dan keterlibatan  kerja  termasuk  cukup  kuat  karena  mencapai  87,1%.  Selain  itu,  berdasarkan  kontribusi  dari  variabel penilaian  kinerja,  perilaku  kepemimpinan,  dan  perilaku  inovatif  terhadap  keterlibatan  kerja  dapat  mencapai  75,9%. Tersisa  persentase  sebesar  24,1%  yang  menunjukkan  bahwa  masih  perlu  ada  keterlibatan  dari  variabel  bebas  yang lainnya.

## 3.1 Penilaian Kinerja Terhadap Keterlibatan Kerja
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa terdapat peran yang diberikan dari penilaian kinerja terhadap keterlibatan kerja. Temuan  terdahulu  dari  Gupta  &  Kumar  (2012);  Selvarasu  &  Sastry  (2014)  menyatakan  hasil  yang  sama.  Ini  dapat dimaknai  bahwa  penilaian  yang  adil  dan  transparan  dapat  meningkatkan  rasa  percaya  diri  karyawan  dan  memotivasi mereka untuk berkinerja lebih baik. Melalui feedback yang konstruktif, manajer dapat membantu karyawan memahami harapan  kerja  dan  mengidentifikasi  area  pengembangan.  Ini  dapat  memperkuat  ikatan  karyawan  dengan  organisasi karena mereka merasa diperhatikan dan didukung. Namun sebaliknya, penilaian yang tidak akurat atau tidak adil dapat berdampak negatif pada keterikatan kerja. Karyawan mungkin measa tidak dihargai atau diperlakukan tidak adil, yang dapat  mengurangi  motivasi dan keterlibatan  mereka. Oleh karena  itu, penting  bagi  manajer untuk memastikan  bahwa proses  penilaian  kinerja  dilakukan  dengan  obyektif,  menghormati  kontribusi  karyawan,  dan  memberikan  kesempatan bagi karyawan untuk berbicara tentang pencapaian dan tantangan mereka. Ini dapat dimulai dengan pengukuran kinerja berbasis data yang berarti menggunakan data objektif untuk mengevaluasi pencapaian karyawan terhadap tujuan mereka akan memberikan dasar yang kuat untum memberikan umpan balik dan penghargaan yang pantas, memberikan umpan balik teratur yang bermaksud untuk membantu mereka memahami area dimana perlu perbaikan dan yang berhasil. Ini juga  menunjukkan  perhatian  manajemen  terhadap  kontribusi  mereka.  Memonitor tingkat  keterikatan  karyawan  secara berkala dapat membantu manajemen megidentifikasi area dimana perbaikan diperlukan dan merespon dengan langkah- langkah  yang sesuai. Dengan  mengambil  langkah-langkah  ini, pihak  manajemen dapat  memperkuat keterlibatan kerja karyawan dan sekaligus meningkatkan kinerja mereka dalam organisasi.

## 3.2 Perilaku Kepemimpinan Terhadap Keterlibatan Kerja
Selain  keterlibatan  kerja,  hasil  dari  perilaku  kepemimpinan  juga  dapat  berperan  nyata  terhadap  keterlibatan  kerja. Temuan terdahulu dari Hasil Shuck & Herd (2012); Vogelgesang et al. (2013) menyatakan hasil yang sama. Ini dapat dimaknai bahwa perilaku kepemimpinan memiliki dampak langsung pada keterlibatan kerja karyawan. Pemimpin yang memahami  bagaimana  perilaku  mereka  mempengaruhi  keterikatan  karyawan  dapat  mengambil  langkah-langkah strategis untuk  menciptakan  iklim  kerja  yang  mendukung,  memotivasi, dan  memperkuat keterikatan dalam organisasi (Jahroni et  al., 2021;  Lestari  &  Mardikaningsih,  2020).  Dengan  demikian  memang  membutuhkan  beberapa  tindakan konkret  terkait  perilaku  kepemimpinan  untuk  meningkatkan  keterlibatan  kerja  karyawan  yang  dapat  dimulai  dengan membangung  hubungan  yang  kuat  dimana  pemimpin  harus  membangun  hubungan  positif  dengan  karyawan, mendengarkan  mereka,  dan  menunjukkan  empati  (Hariani  &  Sigita,  2022;  Irfan,  2022).  Ini  akan  mengarah  pada menciptakan  rasa  saling  menghargai.  Pemimpin  memberikan  umpan  balik  yang  jujur  dan  konstruktif  terkait  kinerja karyawan,  ini  membantu  karyawan  memahami  harapan  dan  area  perbaikan,  merasa  diberdayakan  untuk  berkembang (Ernawati et  al., 2022;  Putra et  al., 2022).  Memfasilitasi  kolaborasi  dan  partisipasi  yang  berarti  pemimpin  dapat mendorong  karyawan  untuk  merasa  memiliki  dalam  semua  proses  di  organisasi.  Pemimpin  dapat  menciptakan lingkungan  dimana  karyawan  merasa  nyaman  untuk  berbagi  ide  dan  inovasi  (Djazilan  &  Darmawan,  2022;  Putra  & Mardikaningsih,  2022).  Untuk  itu,  dengan  menerapkan  perilaku  kepemimpinan  yang  mendukung  keterikatan  kerja, pihak  manajemen  dapat  menciptakan  iklim  kerja  yang  memotivasi,  memperkuat  hubungan  dan  mendorong  karyawan untuk teribat secara aktif di organisasi (Mardikaningsih & Darmawan, 2012; Munir et al., 2022).

## 3.3 Perilaku Inovatif Terhadap Keterlibatan Kerja
Perilaku inovatif telah terbukti memiliki peran yang signifikan dalam membentuk tingkat keterlibatan kerja karyawan. Temuan  ini  didukung  oleh  sejumlah  penelitian  sebelumnya  yang  secara  konsisten  menunjukkan  adanya  hubungan positif  antara  perilaku  inovatif  dan  tingkat  keterlibatan  kerja.  Mansoor et  al. (2020)  menyelidiki  dinamika  ini  dalam penelitiannya  dan  menemukan  bahwa  karyawan  yang  aktif  dalam  perilaku  inovatif,  seperti  mencari  solusi  baru, mengusulkan perbaikan, atau berpartisipasi dalam proyek-proyek inovasi, cenderung memiliki tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi. Mereka merasa lebih terhubung dengan tujuan dan visi organisasi, lebih antusias dalam menjalankan tugas-tugas  mereka,  dan  merasa  memiliki  kontribusi  yang  berarti  terhadap  kesuksesan  perusahaan  (Putra  & Mardikaningsih, 2020). Hasil serupa juga terdokumentasi dalam penelitian lain, seperti studi yang dilakukan oleh Arifin et  al. (2021), Inam et  al. (2021), dan Svensson et  al. (2021). Penelitian-penelitian  ini secara bersamaan  menunjukkan bahwa  perilaku  inovatif  yang  diperlihatkan  oleh  karyawan  berperan  penting  dalam  menciptakan  iklim  kerja  yang

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111
bersemangat, kreatif, dan produktif. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor. Pertama, perilaku inovatif memungkinkan karyawan  untuk  merasa  memiliki  kendali  dan  otonomi  lebih  dalam  pekerjaan  mereka,  yang  dapat meningkatkan  rasa pemahaman  terhadap  nilai  yang  mereka  bawa  ke  organisasi  (Ningwulan et  al., 2012;  Baskoro et  al., 2021).  Kedua, keterlibatan  dalam  inovasi  dapat  memberikan  rasa  pencapaian  dan  pengakuan,  yang  merupakan  faktor  penting  dalam meningkatkan  motivasi  dan  kepuasan  kerja  (Darmawan,  2019).  Ketiga,  karyawan  yang  berpartisipasi  dalam  perilaku inovatif sering kali terlibat dalam pemecahan masalah dan eksperimen, yang memicu perkembangan keterampilan dan peningkatan self-efficacy. Secara keseluruhan, temuan-temuan ini mendukung pentingnya mendorong perilaku inovatif dalam  lingkungan  kerja  sebagai  salah  satu  strategi  untuk  meningkatkan  keterlibatan  kerja  karyawan.  Ini  memberikan dasar  yang  kuat  bagi  organisasi  untuk  mempromosikan  budaya  inovasi  yang  inklusif  dan  mendukung,  yang  pada gilirannya dapat membantu meningkatkan kinerja dan keberlanjutan perusahaan.

## 4. KESIMPULAN
Studi  ini  menyimpulkan  bahwa  keterlibatan  kerja  dipengaruhi  secara  nyata  oleh  penilaian  kinerja,  perilaku kepemimpinan dan perilaku  inovatif.  Melalui pemahaman  yang  lebih  mendalam tentang  bagaimana keterikatan kerja, penilaian kinerja, perilaku kepemimpinan dan perilaku inovatif yang saling terkait, diharapkan bahwa organisasi dapat mengambil  langkah-langkah  strategis  untuk  meningkatkan  keterlibatan  kerja  karyawan,  dan  sebagai  akibatnya meningkatkan  kinerja  keseluruhan.  Penelitian  ini  memiliki  potensi  untuk  memberikan  pandangan  yang  berharga  bagi praktisi  sumber  daya  manusia,  manajer  dan  pemangku  kepentingan  lainnya  yang  tertarik  dalam  mengoptimalkan efektivitas  organisasi  mereka.  Dalam  penilaian  kinerja  yang  berfokus  pada  keterlibatan  kerja,  penting  bagi  organisasi untuk tetap  mengingat  bahwa karyawan  adalah  aset berharga  bagi  organisasi. Dengan  memberikan perhatian kepada aspek-aspek seperti pengakuan, pengembangan, dan komunikasi yang terbuka, organisasi dapat membantu memperkuat keterlibatan  kerja.  Dari  sisi  manajemen,  langkah-langkah  ini  juga  menciptakan  lingkungan  kerja  yang  produktif, inovatif,  dan  berkelanjutan.  Melalui  pendekatan  yang  adil  dan  transparan  dalam  penilaian  kinerja,  organisasi membangun dasar yang kokoh untuk pertumbuhan bersama dan kesuksesan jangka pangka baik bagi karyawan maupun organisasi. Begitu  juga dalam perjalanan  menuju  keterlibatan kerja  yang kuat, peran kepemimpinan memiliki peranan krusial. Melalui perilaku yang inspiratif, penghargaan yang tulus, dan komunikasi yang terbuka, para pemimpin dapat membentuk  lingkungan  dimana  karyawan  merasa  dihargai,  diberdayakan  dan  termotivasi.  Dengan  memperhatikan kebutuhan  dan  aspirasi  karyawan,  serta  memberikan  peluang  pengembangan  dan  keseimbangan,  pemimpin menciptakan  landasan  bagi  keterikatan  yang  mendalam  dan  berkelanjutan.  Oleh  karena  itu,  kesadaran  dan  komitmen para  pemimpin  terhadap  perilaku  positif  adalah  kunci  untuk  membangun  tim  yang  berdedikasi  dan  berhasil  serta organisasi yang makmur.

## REFERENCES
Afsar, B., Cheema, S., and Bin Saeed, B. (2018). Do  Nurses  Display Innovative  Work Behavior  When Their Values Match with Hospitals' Values ? Eur. J. Innovat. Management 21, 157–171.
Al  Hakim,  Y.  R.  &  M.  Hariani.  (2021).  The  Influence  of  Transformational  Leadership  Style  on  Organizational Commitment and Job Performance. Journal of Science, Technology and Society , 2(2), 19-24.
Arifin,  S.  (2021).  The  Effect  of  Employability,  and  Organizational  Climate  on  Employee  Performance. Studi  Ilmu Sosial Indonesia , 1(2), 33-42.
Arifin,  S.  &  M.  Irfan.  (2021).  The  Relationship  of  Achievement  Motivation  and  Employee  Satisfaction. Journal  of Science, Technology and Society , 2(2), 1-6.
Arifin,  N.,  Tjahjono,  H.  K.,  Hartono,  A.,  and  Muafi,  M.  (2021).  The  Antecedent  of  Employee  Engagement  And  Its Effect on Innovative Behavior: A Religiosity-Based Social Exchange Theory (SET) perspective. J. Asian Fin. 8, 313–0322.
Baskoro,  B.  D.,  R.  Mardikaningsih  &  E.  A.  Sinambela.  (2021).  Hubungan  Kecerdasan  Emosional,  Tacit  Knowledge Sharing, dan Perilaku Kerja Inovatif pada Pekerja Konstruksi di Jakarta. Jurnal Manajemen Teknologi , 20(2), 157- 172.
Bass, B. M., & R.M. Stogdill. (1990). Bass &  Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications . Simon and Schuster.
Brown, M. E., L.K. Treviño, & D.A. Harrison. (2005). Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes , 97(2), 117-134. Choi, S. B., Kim, K., Ullah, S. M. E., and Kang, S. W. (2016). How Transformational Leadership Facilitates Innovative Behavior of Korean Workers: Examining Mediating and Moderating Processes. Pers. Rev. 45, 459–479. Crawford,  E.  R.,  B.L.  Rich,  B.  Buckman,  &  J.  Bergeron.  (2014).  The  Antecedents  and  Drivers  of  Employee Engagement. Employee Engagement in Theory and Practice , 44(6), 57-81.
Darmawan,  D.  (2016).  Pengaruh  Keterlibatan  Kerja  dan  Sikap  Profesionalisme  terhadap  Intensi  Berwirausaha.
Management & Accounting Research Journal, 1(1), 22-29. Darmawan,  D.  (2019).  Pengaruh  Interaksi  Sosial,  Keterlibatan  Kerja  dan  Keadilan  Organisasi  Terhadap  Kepuasan Kerja. Jurnal Ekonomi dan Bisnis , 9(2), 1-6.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111
Darmawan,  D.  &  R.  Mardikaningsih.  (2021).  Studi  Tentang  Peran  Kualitas  Kehidupan  Kerja,  Kepemimpinan  dan Persepsi Dukungan Organisasi Terhadap Komitmen Organisasi. Jurnal Simki Economic , 4(1), 89-98.
Darmawan,  D.  (2022).  Motivasi,  Kemampuan,  Pengalaman,  Keterlibatan,  Kedisiplinan  Sebagai  Faktor  Internal Karyawan dan Pembentukan Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Satyagraha , 5(1), 18-29. De Jong, J., & D. Den Hartog. (2010). Measuring Innovative Work Behaviour. Creativity and Innovation Management , 19(1), 23-36.
Djazilan,  M.  S.    &  D.  Darmawan.  (2020).  Effect  of  Compensation,  Job  Demand,  Job  Characteristics  on  Employee Retention. Journal of Science, Technology and Society , 1(2), 1-8.
Djazilan,  M.  S.  &  D.  Darmawan.  (2022).  Komunikasi  Kerja  dan  Gaya  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  untuk Mengembangkan Motivasi dan Kinerja Guru. Journal on Teacher Education , 4(2), 1065-1077.
Endres,  G.  M.,  &  L.  Mancheno-Smoak.  (2008).  The  Human  Resource  Craze:  Human  Resources  Improvement  and Employee Engagement. Organization Development Journal , 26(1), 71-72.
Erdogan, B. (2002). Antecedents and Consequences of Justice Perceptions in Performance Appraisals. Human Resource Management Review , 12(4), 555-578.
Ernawati,  E.,  E.  A.  Sinambela.,  R.  Mardikaningsih.,  &  D.  Darmawan.  (2020).  Pengembangan  Komitmen  Organisasi melalui  Profesionalisme  Karyawan  dan  Kepemimpinan  yang  Efektif. Jesya  (Jurnal  Ekonomi  dan  Ekonomi Syariah) , 3(2), 520-528.
Ernawati,  E.,  E.  A.  Sinambela.,  R.  Mardikaningsih,  D.  Darmawan.  (2022).  Pengaruh  Budaya  Organisasi, Kepemimpinan, Kompensasi, dan Komitmen Organisasi  Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Edunomika , 6(1), 119-126.
Fletcher,  C.  (2001).  Performance  Appraisal  and  Management:  The  Developing  Research  Agenda. Journal  of Occupational and organizational Psychology , 74(4), 473-487.
Gani,  A.  (2022).  The  Influence  of  Perceptions  of  Organizational  Support  and  Interpersonal  Abilities  on  Employee Achievement  Motivation. International  Journal  of  Service  Science,  Management,  Engineering,  and  Technology , 2(3), 1 – 4.
Gupta, V., & S. Kumar. (2012). Impact of Performance Appraisal Justice on Employee Engagement: a study of Indian professionals. Employee Relations, 35(1), 61-78.
Hariani,  M.  &  D.  S.  Sigita.  (2022).  The  Influence  of  Interpersonal  Skills  and  Leadership  Style  on  Employee  Work Effectiveness. International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology , 2(2), 6 – 11. Hariani, M. & M. Irfan. (2022). The Influence of Leadership and Work Culture on Employee Work Loyalty. Studi Ilmu Sosial Indonesia , 2(1), 39-48.
Inam, A., J. A. Ho, H. Zafar, U. Khan, A. A. Sheikh, & U. Najam. (2021). Fostering Creativity and Work Engagement Through Perceived Organizational Support: The Interactive Role of Stressors. SAGE Open 11, 215824402110469. Ireland, R. D., &  M.  A. Hitt. (1999). Achieving  and Maintaining Strategic Competitiveness  in the 21st  Century: The role of Strategic Leadership. Academy of Management Perspectives , 13(1), 43-57.
Irfan, M. & Y. R. Al Hakim. (2022). The Effect of Perceived Organizational Support and Organizational Culture on Job Satisfaction. International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology , 2(2), 25 – 30. Irfan, M. (2022). The Influence of Work Discipline, Work Motivation and Leadership Style on Employee Performance. International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology, 2(1), 31–36. Jahroni,  J.,  D.  Darmawan.,  R.  Mardikaningsih.,  &  E.  A.  Sinambela.  (2021).  Peran  Insentif,  Perilaku  Kepemimpinan, dan  Budaya  Organisasi  terhadap  Penguatan  Komitmen  Organisasi. Jurnal  Ekonomi  dan  Ekonomi  Syariah (JESYA), 4(2), 1389-1397.
Jawahar, I. M. (2007). The Influence of Perceptions of Fairness on Performance appraisal reactions. Journal of Labor Research , 28, 735-754.
Kong, H., N. Sun, & Q. Yan. (2016). New Generation, Psychological Empowerment. Int. J. Contemp. Hosp. Manage , 28, 2553–2569.
Lestari,  U.  P.  &  R.  Mardikaningsih.  (2020).  Effect  of  Leadership  Behavior  and  Work  Climate  on  Employee Performance. Journal of Science, Technology and Society , 1(1), 5-12.
Liden,  R.  C.,  S.J.  Wayne,  C.  Liao,  &  J.D.  Meuser.  (2014).  Servant  Leadership  and  Serving  Culture:  Influence  on individual and unit performance . Academy of Management Journal , 57(5), 1434-1452.
Mansoor,  A.,  M.  Farrukh,  Y.  Wu,  &  S.  Abdul  Wahab.  (2020).  Does  Inclusive  Leadership  Incite  Innovative  Work Behavior. Hum. Syst. Manage , 40, 93–102.
Mansoor, A., S. Abdul Wahab, & S. Jahan. (2021). Stimulation of innovative behavior through the inclusive leaders and engaged workers. Bus. Theory Pract . 22, 249–255.
Mardikaningsih,  R.  &  D.  Darmawan.  (2012).  Studi  Tentang  Karakteristik  Individu,  Kepemimpinan,  Kompensasi, Organizational  Citizenship  Behavior,  dan  Budaya  Organisasi  Untuk  Membentuk  Kepuasan  Kerja  dan  Kinerja Karyawan. Jurnal Ekonomi dan Bisnis , 2(2), 7-25.
Mardikaningsih,  R.  (2016).  Variabel  Kepemimpinan  dan  Lingkungan  Kerja  serta  Pengaruhnya  terhadap  Kinerja Karyawan. Management & Accounting Research Journal , 1(1), 55-62.
Mardikaningsih,  R.,  &  M.  Hariani.  (2020).  Effect  of  Work  Climate  and  Wages  on  Turnover  Intention. Journal  of Science, Technology and Society , 1(2), 21-28.

## TIN: Terapan Informatika Nusantara
Vol 3, No 5, October 2022, page 178-184 ISSN 2722-7987 (Media Online) Website https://ejurnal.seminar-id.com/index.php/tin DOI 10.47065/tin.v3i5.4111
Mardikaningsih,  R  &  M.  Munir.  (2021).  Studi  tentang  Variabel  Kepemimpinan,  Komitmen  Organisasi  dan  Intensi Turnover. Journal of Trends Economics and Accounting Research , 2 (1), 17-21.
Mardikaningsih, R. & D. Darmawan. (2022). The Influence of Working Conditions and Employee Motivation on Job Performance. Studi Ilmu Sosial Indonesia , 2(2), 1-10.
Mardikaningsih,  R.  &  S.  Arifin.  (2022).  Pengaruh  Keterlibatan  Karyawan  dan  Keseimbangan  Kehidupan  Kerja terhadap Niat Turnover. Jurnal Baruna Horizon , 5 (1), 40-49.
Munir,  M.,  S.  Arifin,  D.  Darmawan,  F.  Issalillah  &  R.  K.  Khayru.  (2022).  Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Religiusitas,
Kepemimpinan Dan Lingkungan Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Baruna Horizon , 5(2), 88-99. Ningwulan, E. P., D. Akhmal  & D. Darmawan. (2012). Studi tentang Kesan Dukungan Organisasi dan Keseimbangan Kehidupan  Kerja  untuk  Membentuk  Perilaku  Inovatif  Karyawan. Jurnal  Ekonomi, Bisnis  dan  Manajemen ,  2(2), 103-116.
Njoku, M. G. C. (2013). Leadership Strategies for Nigeria. Management Strategies Journal , 22(4), 57-62. Putra,  A.  R.    &  R.  Mardikaningsih.  (2020).  Pengaruh  Perilaku  Inovatif  dan  Keterlibatan  Kerja  terhadap  Kinerja Karyawan. Jurnal Baruna Horizon , 3 (1), 186-197.
Putra,  A.  R.,  T.  S.  Anjanarko,  D.  Darmawan,  J.  Jahroni,  S.  Arifin  &  M.  Munir.  (2022).  The  Role  of  Remuneration,
Leadership Behaviour, and Working Conditions on Job Satisfaction. Studi Ilmu Sosial Indonesia , 2(1), 61-74. Putra,  A.  R.  &  R.  Mardikaningsih.  (2022).  Study  on  Employee  Performance  Reviewing  from  Leadership,  Innovative Behavior  and  Work  Engagement. International  Journal  of  Service  Science,  Management,  Engineering,  and Technology , 1(3), 4 – 10.
Radjawane, L.E. & D. Darmawan. (2022). Construction Project Worker Satisfaction Reviewing from the Role of the Work Environment and Leadership . International Journal of Service Science, Management, Engineering, and Technology , 1(3), 36–40.
Razali,  M.  N.  &  D.  Darmawan.  (2006).  Kepemimpinan  dan  Kepercayaan  Diri:  Kajian  tentang  Upaya  Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Bisnis dan Manajemen , 6(2), 145-160. Retnowati, E. & D. Darmawan. (2022). Efforts to Increase Employee Performance Through Quality of Work Life and Strengthening Self-Efficiency. Journal of Science, Technology and Society , 3(2), 8–14.
Schaufeli,  W.  B.,  M.  Salanova,  V.  González-Romá,  &  A.B.  Bakker.  (2002).  The  Measurement  of  Engagement  and Burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach . Journal of Happiness Studies , 3, 71-92.
Selvarasu, A., & S.K. Sastry. (2014). A Study of Impact on Performance Appraisal on Employee’s Engagement in an Organization. International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), 2(1), 10-22. Shuck,  B.,  &  A.M.  Herd.  (2012).  Employee  Engagement  and  Leadership:  Exploring  the  convergence  of  two frameworks and implications for leadership development in HRD. Human Resource Development Review , 11(2), 156-181.
Soane,  E.,  C.  Truss,  K.  Alfes,  A.  Shantz,  C.  Rees,  &  M.  Gatenby.  (2012).  Development  and  application  of  a  new measure  of  employee  engagement:  the  ISA  Engagement  Scale. Human  Resource  Development  International, 15(5), 529-547.
Spiegelaere, S. D., G.V. Gyes, & G.V Hootegem. (2012). Job Design and Innovative Work Behavior, Management and Innovation , 8(4), 5-20.
Svensson, P., Jeong, S., Shuck, B., and Otto, M. (2021). Antecedents and Outcomes of Employee Engagement in Sport For Development. Sport Manage. Rev . 24, 673–696.
Taylor, M. S., K.B. Tracy, M.K. Renard, J.K. Harrison, & S.J. Carroll. (1995). Due  Process in Performance Appraisal: A Quasi-Experiment in Procedural Justice. Administrative Science Quarterly , 495-523.
Tuckey,  M.  R.,  A.B.  Bakker,  &  M.F.  Dollard.  (2012).  Empowering  Leaders  Optimize  Working  Conditions  for Engagement: a multilevel study . Journal of Occupational Health Psychology , 17(1), 15.
Vogelgesang, G. R., H. Leroy, & B.J. Avolio. (2013). The Mediating Effects of Leader Integrity with Transparency in Communication and Work Engagement/Performance. The Leadership Quarterly , 24(3), 405-413.