Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)

## PENGARUH  MANAJEMEN DALAM MENDUKUNG PENCAPAIAN TUJUAN PADA INSPEKTORAT JENDERAL KEMENTERIAN DALAM NEGERI
Sri Fathanah 1 , Azhar Kasim 2
Universitas Indonesia, Depok, Indonesia 1,2
E-mail: fathanahsri@gmail.com

## ABSTRAK
Artikel  ini  memberikan  gambaran  tentang  pengaruh  manajemen  dalam keberhasilan pencapaian tujuan Inspektorat Jenderal Kementerian Dalam Negeri dengan menggunakan teori dan hasil penelitian dari berbagai jurnal internasional, hal  ini  diharapkan  dapat  menjadi  bahan  untuk  memberikan  gambaran  dan informasi  bagaimana  implementasi  manajemenyang  akan  mempengaruhi pencapaian tujuan khususnya di Inspektorat Jenderal Kemendagri. Di Kemendagri sendiri, sistem manajemen yang dibangun oleh Inspektur Jenderal saat ini dapat dikatakan  mengalami  perubahan  signifikan,  dapat  dilihat  bahwa  salah  satu sasaran  utama  untuk  meningkatkan  kapabilitas  Aparat  Pengawas  Internal Pemerintah (APIP) dapat tercapai sehingga dapat mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi Inspektorat Jenderal selaku pengawas internal dan eksternal.
Kata Kunci : Manajemen, Pengambilan Keputusan, Pengembangan SDM dan Pencapaian Tujuan.

## ABSTRACT
This article provides an overview of the influence of management in the successful achievement  of  the  goals  of  the  Inspectorate  General  of  the  Ministry  of  Home Affairs by using theories and research results from various international journals. At the Ministry of Home Affairs itself, the management system built by the Inspector General is currently undergoing significant changes, it can be seen that one of the main  targets  to  increase  the  capability  of  the  Government  Internal  Supervisory Apparatus (APIP) can be achieved so that it can support the implementation of the duties  and  functions  of  the  Inspectorate  General  as  an  internal  supervisor.  and external.
Keywords : Management, Decision Making, HR Development and Achievement of Goals.

## PENDAHULUAN
Sebelum  memasuki  penjelasan lebih  lanjut  terlebih  dahulu  kita mengetahui pengertian daripada
manajemen.  Manajemen  adalah  proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan,  dan  pengawasan  usaha- usaha  para  anggota  organisasi  dan
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
penggunaan  sumber  daya-sumber  daya manusia organisasi lainnya agar mencapai  tujuan  organisasi  yang  telah ditetapkan.  Organisasi  adalah  kesatuan sosial  yang  di  koordinasikan  secara sadar,  yang  memungkinkan  anggota mencapai  tujuan  yang  tidak  dapat dicapai melalui tindakan individu secara terpisah.  Dari  definisi  diatas  maka manajemen  sangat  berperan  dalam pencapaian  tujuan  suatu  organisasi. Dalam  suatu  organisasi,  keberhasilan pencapaian  tujuan  sangat  ditentukan oleh  seorang  manajer,  dimana  manajer mengontrol  dan  mengambil  keputusan dalam  rangka  mencapai  tujuan  suatu organisasi  tersebut.  Selanjutya  salah satu  hal  yang  sangat  penting  bagi penulis  adalah manajemen sumberdaya manusia, jika manajer dapat mengontrol dan mengarahkan sumberdaya manusia
sesuai keinginannya maka  tujuan organisasi  dapat  tercapai  lebih  mudah, karena mengarahkan sumberdaya manusia lebih rumit daripada mengarahkan benda tidak bernyawa. Dalam rangka memberikan gambaran  dan  informasi  mengenai peran  manajemen  dalam  pencapaian tujuan suatu organisasi, penulis mengambil  hasil  penelitian  dari  jurnal internasional sebagai bahan pendukung dimana  masing-masing  jurnal  tersebut adalah  hasil  penelitian  yang  dapat dipertanggungjawabkan.
Tabel 1: Unsur manajamen menurut para ahli No Unsur Manajemen Penjelasan 1 Man Sumberdaya manusia yang terdapat pada organisasi 2 Money Uang  atau  anggaran yang diperlukan untuk proses mencapai tujuan organisasi 3 Methods Cara untuk mencapai tujuan organisasi 4 Machine Alat untuk mencapai tujuan 5 Material Peralatan yang digunakan untuk mencapai tujuan 6 Market Tempat output organisasi dipasarkan 7 Information Data atau pengetahuan  untuk mencapai tujuan Manajemen sangat penting dalam pencapaian  tujuan  suatu  organisasi,
unsur manajemen seperti yang dituangkan  dalam  tabel  1  di  atas  yaitu terdiri  dari  man,  money,  methods,
machines, material, market and information. Dari ketujuh unsur manajemen  di  atas  salah  satu  unsur manajemen  yang  paling  sulit  dan  vital yaitu mengendalikan sumberdaya manusia.  Menurut  Boselie,  Harten  dan
Veld  (2019)  nilai  tambah  HRM sekarang merupakan klaim yang sebagian besar didasarkan pada Manajemen  Publik  dari  penelitian sektor  swasta.  Selain  itu,  ketika  subjek dipelajari  dalam  pengaturan  publik, fokusnya  adalah  sebagian  besar  pada kinerja  pekerja  individu  menggunakan
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
data cross-sectional. Para peneliti dapat belajar  dari  penelitian  sektor  swasta yang  menggunakan  desain  penelitian tingkat lanjut.
Dari  kutipan  di  atas  dapat  dilihat Boselie,  Harten  dan  Veld  membuat tulisan tersebut karena Human resource management  (HRM)  adalah  salah  satu hal yang  penting  dalam  sebuah manajemen, baik sektor publik maupun swasta,  sebagian  besar  fokus  pada pengaturan  sektor  publik  yaitu  pada kinerja  setiap  individu  yaitu  kinerja yang  baik  dari  sumberdaya  manusia. Sumberdaya  manusia  yang  baik  dalam suatu  organisasi  akan  mempermudah organisasi  tersebut  dalam  mencapai tujuannya.  Karena  salah  satu  unsur manajemen  yang  paling  penting  dan sulit dikendalikan adalah man. Pencapaian tujuan organisasi tergantung dari  pimpinan  atau  manajer  dalam sebuah  organisasi.  Jika  sumberdaya bagus namun tidak dapat dimanfaatkan secara maksimal  oleh organisasi, maka itu adalah sebuah kesia-siaan. Maka dari itu  yang  dapat  mengendalikan  dan memanfaatkan  sumberdaya  manusia adalah seorang pemimpin. Hal ini dapat dilaksanakan  dengan  berbagai  cara, salah  satunya  adalah  dengan  membuat kebijakan  agar  sumber  daya  manusia dapat  melaksanakan  pekerjaan  secara maksimal, sehingga meningkatkan kinerja  organisasi  sehingga  dapat mencapai tujuan.
Penting  juga  untuk  seorang
manajer dapat melakukan fungsi koordinasi dan kolaborasi dalam rangka mencapai  tujuan  organisasi,  seperti
yang  dikatakan  Eriksson,  Andersson, Hellström,  Gadolin  dan  Lifvergren (2019),  Crosby,  ‘T  Hart,  dan  Torﬁng (2017)  yang  menyebutkan  bahwa manajer harus merangsang interaksi dan pertukaran  sumber  daya,  termasuk pengetahuan  dan  keterampilan,  dan untuk mengeksplorasi bagaimana berbagai aktor dapat merancang proposisi  nilai  bersama  sehubungan dengan masalah yang menjadi perhatian bersama.
Pada dasarnya untuk menciptakan penyelenggaraan  pemerintahan  yang bersih dan akuntabel harus dimulai dari manusia-manusia  yang  memiliki  nllai- nilai  positif  pada  suatu  organisasi. Diantaranya  harus  memiliki  integritas, tanggung jawab dan sebagainya. Namun hal-hal  tersebut  tentu  belum  cukup. Harus  dibantu  oleh  pengawasan.  Di Indonesia  sudah  banyak  lembaga  dan instansi  pengawas.  Pengawasan  sendiri dilakukan dalam rangka mengontrol dan mengurangi adanya penyimpangan atas penyelenggaraan
pemerintahan sehingga  suatu  organisasi  mampu mencapai tujuan  dan  mempunyai kinerja yang baik berdasarkan peraturan perundang-undangan. Pada
Kementerian  Dalam  Negeri  sendiri komponen  pengawasan  terdapat  pada Inspektorat Jenderal Dalam Negeri.
Pada  tanggal  9  Desember  2014, berita  media  online  Republika.co.id memberitakan  bahwa  Menteri  Dalam Negeri  (Mendagri)  saat  itu  Bapak Tjahjo  Kumolo  mengatakan  bahwa akan  merombak  inspektorat  jenderal (itjen)  dan  semua  struktur  yang  ada  di
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
bawahnya.  Perombakan  tersebut  akan dilakukan dikarenakan buruknya kinerja inspektorat dalam melakukan pengawasan  pemerintahan  terutama  di daerah.  Hal  ini  didukung  dengan  data bahwa  terdapat  314  pejabat  daerah terlibat korupsi. Sesuai amanat Pasal 1137 Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor  43  Tahun 2015  tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian
Dalam  Negeri  sebagaimana  telah diubah  dengan  Peraturan  Menteri Dalam  Negeri  Nomor  8  Tahun  2018 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 43 Tahun 2015 Tentang Organisasi dan Tata Kerja
Kementerian  Dalam Negeri yang menyatakan  bahwa  APIP  mempunyai tugas melaksanakan pengawasan intern di  lingkungan  Kementerian  Dalam Negeri  dan  pengawasan  terhadap penyelenggaraan  pemerintahan  daerah sesuai  dengan  ketentuan  peraturan perundang-undangan.  Namun  apakah pengawasan  yang  dilakukan  oleh  itjen sendiri  selama  ini  berkualitas.  Itjen dapat  mencapai  tujuan  sesuai  amanat peraturan  perundang-undangan  jika pimpinan organisasi dalam hal ini Irjen dapat mengatur segala sumber daya dan mengambil  keputusan  dengan  skala prioritas. Hal ini terdapat dalam sebuah ilmu manajemen.
Berdasarkan  Pasal  10  Peraturan Pemerintah  Nomor  12  Tahun  2017 tentang  Pembinaan  dan  Pengawasan Pemerintah  Daerah  menyatakan  APIP pada  Inspektorat  Jenderal  Kementerian Dalam  Negeri  melakukan  pengawasan
umum atas penyelenggaraan Pemerintah Provinsi. Pengawasan dilakukan dalam bentuk reviu, monitoring,  evaluasi,  pemeriksaan  dan bentuk pengawasan lainnya. Pengawasan  umum  tersebut  meliputi Pembagian urusan pemerintahan, Kelembagaan daerah,  Kepegawaian pada  perangkat  daerah,  Keuangan daerah, Pembangunan daerah, Pelayanan publik di daerah, Kerjasama daerah,  Kebijakan daerah, Kepala daerah  dan  DPRD,  dan  Bentuk pengawasan  lain  sesuai  peraturan perundang-undangan.
Inspektorat Jenderal, adalah satu- satunya  unit  kerja  pada  Kementerian Dalam Negeri yang melakukan pengawasan  pada  internal  Kemendagri dan Pengawasan Umum pada Pemerintah  Provinsi,  namun  selain sebagai  unit  kerja  yang  melakukan pengawasan,  Inspektorat  Jenderal  juga diawasi  oleh  lembaga  lainnya  seperti BPK,  BPKP,  APIP  dan    Lembaga lainnya.
Berdasarkan  hal  tersebut  di  atas penulis  ingin  membandingkan  antara teori dengan apa yang sudah dilakukan oleh  irjen  dalam  mengambil  suatu keputusan dan kebijakan serta bagaimana  mengelola  sumber  daya yang  ada  sehingga  menjadikan  itjen mengalami  perubahan  yang  lebih  maju daripada  era  sebelumnya,  sehingga dapat  memberikan  gambaran  dan informasi  mengenai  implementasi  dari sebuah teori pada Itjen Kemendagri.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)

## KAJIAN PUSTAKA
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif yang terdiri dari studi literatur atau diskursus dan data terkait implementasi  unsur  manajemen  dan juga  wawancara  dengan  informan  dari pejabat inspektorat jenderal
kemendagri,  beberapa  staf  serta  dari eksternal  inspektorat.  Selain  itu,  data juga didapatkan dari hasil rapat internal terkait  reformasi  birokrasi  yang  telah beberapa  kali  diadakan  dalam  rangka meningkatkan kapasitas SDM dalam hal ini APIP.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pada dasarnya untuk menciptakan penyelenggaraan  pemerintahan  yang bersih dan akuntabel harus dimulai dari manusia-manusia  yang  memiliki  nllai- nilai  positif  pada  suatu  organisasi. Diantaranya  harus  memiliki  integritas, tanggung jawab dan sebagainya. Namun hal-hal  tersebut  tentu  belum  cukup. Harus didukung dengan pengaturan atau yang  lebih  dikenal  dengan  istilah manajerial.
Dalam rangka memberikan gambaran  dan  informasi  mengenai implementasi sebuah teori serta mengetahui  peran  manajemen  dalam pencapaian tujuan suatu  organisasi  dan program prioritas irjen terhadap peningkatan kapasitas  SDM khususnya pengawas pemerintahan, penulis menyajikan  rangkuman  14  (empat belas) jurnal internasional yang
terindeks scopus sebagai bahan pendukung dimana masing-masing
jurnal  tersebut  adalah  hasil  penelitian yang dapat dipertanggungjawabkan.
Gambar 1 Komposisi pegawai Inspektorat Jenderal Kemendagri
per 1 April 2020 Pegawai pada Inspektorat Jenderal  berjumlah  243  orang  dengan rincian  1  Inspektur  Jenderal  (Pejabat Pimpinan  Tinggi  Utama),  6  Orang Pejabat  Pimpinan  Tinggi  Pratama  atau Eselon II, 4 Orang Pejabat Administrator, 8 Orang Pejabat Pengawas,  140  orang  Auditor  dan  84
Orang  pelaksana.  Seperti  yang  terlihat pada  Gambar  1  bahwa  jumlah  auditor adalah  sebanyak  140  orang  atau  58%, yang  artinya  lebih  dari  setengah komposisi  pegawai  pada  inspektorat jenderal  kemendagri  adalah  APIP, sehingga focus pimpinan lebih dominan kepada APIP.
Selanjutnya berikut hasil
wawancara  terhadap  informan  dengan diberikan pertanyaan utama  yang sama yaitu:
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
1. Bagaimana  pendapat  Bapak/Ibu terkait  Inspektorat  Jenderal  masa kini  dan  perubahan  apa  yang dirasakan? Apakah menuju kepada  sesuatu  yang  lebih  baik atau sebaliknya?
2. Menurut  Bapak/Ibu  apa  yang membuat  inspektorat  jenderal berubah ke arah tersebut? Dari  hasil  wawancara  penulis terhadap  beberapa  pejabat  dan  staf inspektorat jenderal serta dari eksternal dapat  disimpulkan  bahwa  inspektorat jenderal  saat  ini  telah  lebih  tersistem dan  jelas,  dengan  beberapa  prestasi yang  seharusnya  merupakan  hal  yang sudah  biasa  di  inspektorat  jenderal, contohnya penyelesaian TLHP (Tindak Lanjut  Temuan  Hasil  Pemeriksaan) yang telah selesai 100%, seharusnya hal ini  dapat  dicapai  dari  tahun-tahun sebelumnya,  namun  mungkin  ada banyak  factor  sehingga  temuan  pada kemendagri belum pernah selesai 100%. Selanjutnya kenaikan level APIP
inspektorat jenderal dari level 2 ke level 3, seharusnya sebagai pembina inspektorat  pada  pemerintahan  daerah, level  3  adalah  bukan  pencapaian  yang baru,  karena  sudah  ada  beberapa inspektorat  daerah  yang  telah  terlebih dahulu  mencapai  level  3  jauh  sebelum inspektorat jenderal naik ke level 3.
Menurut Boselie, Harten dan Veld (2019) Human Resources  Management (HRM)  adalah  suatu  cara  yang  dibuat untuk  mengatur  sumber  daya  pada sector  swasta  yang  dapat  diadaptasi pada sector public. Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu hal yang
penting dalam sebuah organisasi dalam hal  ini  inspektorat  jenderal.  Sumber daya manusia yang baik pada Inspektorat Jenderal akan mempermudah  Inspektorat  Jenderal dalam mencapai tujuannya. Pencapaian tujuan  ini  tergantung  dari  pimpinan tertinggi yaitu Inspektur Jenderal.
Seperti  yang  dikatakan  Vyas (2019)  pengembangan  sumber  daya manusia ini  dapat dilaksanakan dengan berbagai  cara,  salah  satunya  adalah dengan  membuat  kebijakan  untuk mengikuti pelatihan bidang pengawasan agar sumber daya manusia dalam hal ini
APIP pada Inspektorat Jenderal memilki  kompetensi  pada  bidang pengawasan  dan  dapat  melaksanakan pekerjaan  secara  maksimal,  sehingga dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi dan mencapai tujuan.
Penting  juga  untuk  seorang manajer dapat melakukan fungsi koordinasi dan kolaborasi dalam rangka mencapai  tujuan  organisasi,  seperti yang  dikatakan  Eriksson,  Andersson, Hellström,  Gadolin  dan  Lifvergren (2019),  Crosby,  ‘T  Hart,  dan  Torﬁng (2017)  yang  menyebutkan  bahwa manajer harus merangsang interaksi dan pertukaran  sumber  daya,  termasuk pengetahuan  dan  keterampilan,  dan untuk mengeksplorasi bagaimana berbagai  aktor  menyelesaikan  masalah dengan perspektif masing-masing. Pimpinan  Inspektorat  Jenderal  harus merangsang  interaksi  sumber  daya manusianya  agar  memilki  wawasan yang  luas  dan  dapat  mendapatkan pelajaran dari pengalaman orang lain.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
Menurut  Su  and  Baird  (2019) Inovasi  dan  manajemen  dan  gaya kepemimpinan  sangat  penting  agar menciptakan suasana kerja yang nyaman  dengan  system  yang  sudah terbangun dengan baik, karena hubungan  sosial  di  tempat  kerja  sama pentingnya  dengan  insentif  moneter.
Komponen  utamanya  meliputi  gagasan bahwa  individu  perlu  dilihat  sebagai anggota suatu kelompok, bahwa perilaku  pekerja  dipengaruhi  oleh kelompok-kelompok informal dan dengan demikian kegiatan yang mengembangkan  hubungan  informal adalah  sangat  penting  dan  bahwa manajer  bertanggung  jawab  untuk mengembangkan  hubungan  di  antara mereka.  Manajer  sebagai  kolaborator, menciptakan  ikatan  kepercayaan  dan memupuk gagasan bahwa semua orang milik kelompok.
Jika  diterapkan  pada  inspektorat jenderal maka salah satu tugas pimpinan pada inspektorat jenderal yaitu inspektur  jenderal  beserta  jajarannya memilki  salah  satu  tugas  sebagai pimpinan  dari  suatu  organisasi  adalah mengendalikan  organisasi  dengan  cara mengajak pegawai agar saling berinterkasi  dan  melakukan  pertukaran sumberdaya, baik sumberdaya pengetahuan maupun informasi lainnya. Agar  dapat  tercipa  suasana  kerja  yang nyaman  sehingga  dapat  meningkatkan kinerja pegawai.
Interaksi  yang  sehat  ini  akan terlaksana  jika  inspektur  jenderal beserta  jajarannya  yaitu  sekretaris, inspektur dan kepala bagian
memulainya, karena dalam suatu organisasi  anak  buah  atau  pelaksana akan meniru pemimpinnya. Jadi kebaikan-kebaikan atau nilai-nilai yang baik  akan  berhasil  diterapkan  dalam suatu  organisasi  apabila  pemimpinnya sudah menerapkan. Sehingga anak buah atau  stafnya  akan  meniru  apa  yang dilakukan  oleh  pemimpinnya.  Jika pimpinannya  ramah  dan  mau  terjun untuk  memperhatikan  proses  dari pelaksanaan  yang  dikerjaan  anak  buah maka anak buah akan merasa diperhatikan  dan  akan  menimbulkan peningkatan  motivasi  kerja,  anak  buah atau  staf  akan  menjadi  semangat  dan memberikan  motivasi  satu  sama  lain untuk  dapat  mencapai  target  organisasi yang  telah  ditentukan,  sehingga  proses pelaksanaan  dalam  rangka  mencapai tujuan akan tercapai secara kolaboratif.
Suatu organisasi sangat
bergantung  pada  keputusan  seorang pimpinan  dari  organisasi.  Keputusan yang baik  salah satunya  adalah dengan pelaksanaan prinsip partisipatif. Kinerja organisasi  untuk  mencapai  tujuan ditentukan oleh kebijakan yang dikeluarkan  oleh  seorang  pemimpin. Tholen  (2016)  menyatakan  bahwa dalam mengambil keputusan sebaiknya menggunakan prinsip partisipatif, namun  sebenarnya  terkadang  mereka khawatir  atas  kualitas  dari  keputusan yang  diproses  dengan  melibatkan masyarakat, karena tidak semua masyarakat  memilki  latar  belakang Pendidikan  yang  baik.  Apapun  itu artinya suatu kebijakan sangat menentukan gambaran suatu organisasi,
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
karena  dalam  proses  pengambilan keputusan pasti timbul pro dan kontra.
Pada  Inspektorat  Jenderal  sendiri prinsip  partisipatif  dalam  mengambil keputusan telah dilaksanakan, inspektur jenderal selalu pimpinan teringgi selalu mengadakan  rapat  dengan  jajarannya sebelum  menetapkan  suatu  keputusan, misalnya  dalam  rangka  peningkatan kapasitas  APIP,  inspektur  jenderal meminta  saran  kepada  para  jajarannya terkait  hal  tersebut,  setelah  sepakat selanjutnya  ditentukan  kompetensi  apa yang  ingin  ditingkatkan  dalam  bidang pengawasan, serta meminta saran terkait Lembaga  pelatihan  rekomendasi  dari jajarannya.
Dalam  pencapaian  tujuan  juga diperlukan  birokrasi  yang  sehat  dan sederhana. Menurut Joosse dan Teisman (2020) bahwa penyederhanaan manajemen  publik  akan  menghasilkan proses  yang  terkendali  dan  hasil berkualitas  tinggi.  Mereka  berpendapat bahwa  birokrasi  yang  lebih  sederhana akan menghasilkan proses yang berkualitas tinggi, dimana jika birokrasi dipangkas  dan  lebih  pendek  maka proses pencapaian tujuan dalam organisasi  pun  akan  lebih  cepat.  Maka di  era  sekarang  sudah  saatnya  seorang pemimpin  atau  manajer  mengambil keputusan dengan sehat yaitu salah satu hal  konkritnya  adalah  melibatkan  anak buah  atau  pelaksana  serta  stakeholder, sehingga pengambilan keputusan diketahui  oleh  pihak  terkait.  Birokrasi yang  sederhana  adalah  memangkas panjangnya  birokrasi,  misalnya  dalam hal pengawasan birokrasi dapat
dipangkas  dengan  menerapkan  system kerja berbasis elektronik. Hope (1999) melakukan penelitian di Botswana untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kepuasan  pegawai  dengan  menerapan Work  Improvement  Teams (WITS). WITS dalam penelitian tersebut didefinisikan sebagai kelompok pegawai  negeri  dari  unit  kerja  yang sama, yang bertemu secara teratur untuk mengidentifikasi, memeriksa, menganalisis dan menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan di departemen atau unit kerja mereka, mengidentifikasi dan memeriksa  peluang  peningkatan  dan mengusulkan dan menerapkan langkah- langkah perbaikan, membantu mengadaptasi unit kerja dan, karenanya, departemen  terhadap  keadaan  yang berubah,  berdiskusi  dan  melakukan studi tentang cara meningkatkan lingkungan  kerja,  efisiensi,  efektivitas, kualitas  layanan,  pengetahuan  dan keterampilan,  kerja  tim,  kinerja  kerja, penggunaan sumber daya, tujuan kerja, tujuan dan sasaran, sistem, metode dan prosedur, dan sebagainya, mengembangkan keterampilan memecahkan  masalah  dan  memastikan kepuasan kerja.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)

## Gambar 2 Alur Work Improvement
Teams (WITS) di Botswana
Seperti yang terlihat pada Gambar 2  di  atas  bahwa  tujuan  WITS  adalah untuk  meningkatkan  semangat  tim  dan meningkatkan hubungan manusia, untuk mengembangkan sikap yang jauh lebih  positif  terhadap  pekerjaan  oleh karyawan,  untuk  menciptakan  aliran komunikasi  antara  manajemen  dan karyawan.  Hal  ini  sudah  ada  pada inspektoret  jenderal  walaupun  tidak dilembagakan,  dan  dalam  aplikasinya sudah  ada  beberapa  yang  mendekati tujuan  hal  ini  dibuktikan  dengan terpilihnya bagian tersebut dalam Zona Integritas.  Sehingga  jika  sudah  terpilih menjadi Zona integritas akan meningkatkan  kinerja,  karena  terdapat reward  and  punishment  pada  bagian yang  terpilih  sebagai  Zona  Integritas,
maka bagian tersebut harus meningkatan kompetensinya. Pimpinan  suatu  organisasi  juga harus  dapat  meyakinkan  individu  yang berada pada organisasinya serta berkolaborasi  terhadap  pihak-pihak yang  mempunyai hak dan kewenangan
dalam  kebijakan  tersebut,  hal  ini bertujuan  agar  dapat  menimbukan kepercayaan  terhadap  keputusan  yang diambilnya,  karena  kepercayaan  ini sangat penting dalam sebuah organisasi, dan  yang  bisa  menumbuhkan  dan mencipatakan  rasa  percaya  adalah pemimpin dari organisasi tersebut, baik itu percaya dari atasan kepada pelaksana,  sesama  pelaksana  atau  dari pelaksana  kepada  atasan.  Albrecht  dan Travaglione (2003) mengatakan bahwa hasil  penelitian  mereka  menunjukkan bahwa  komunikasi  organisasi  yang efektif,  keadilan  prosedural,  dukungan dan kepuasan organisasi dengan keamanan kerja memprediksi kepercayaan  dalam  manajemen  senior sektor publik. Interaksi kebijakan sumber daya manusia dan praktik dengan penerapan kerja tim. Sederhananya, apakah kebijakan  dan  praktik  sumber  daya manusia tertentu mendukung implementasi kerja tim? Apakah kebijakan  dan  praktik  sumber  daya manusia  tertentu  bertentangan  dengan penerapan kerja tim?  Ini menggunakan kasus ilustratif dari sektor publik Inggris -  Inland  Revenue,  badan  penilai  dan pengumpulan  pajak  Inggris  -  untuk menjawab pertanyaan penelitian. Kasus Inland  Revenue  memberi  dukungan pada argumen bahwa perlu mengidentifikasi dan memahami
perbedaan antara berbagai bentuk kerja tim. Dengan variasi dalam bentuk kerja tim  yang  diterapkan,  mungkin  ada variasi  dalam  konteks  manajemen sumber  daya  manusia.  Singkatnya,
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
pendekatan kontingensi terhadap interaksi implementasi kerja tim dengan kebijakan  dan  praktik  sumber  daya manusia mungkin  tepat.  Dalam hal  ini, kerja  tim  diimplementasikan  untuk memfasilitasi  pengenalan  rezim  pajak baru  dalam  menghadapi  berkurangnya jumlah manajer menengah dan pegawai administrasi, dan kebijakan dan praktik sumber daya manusia tertentu berdampak  pada  implementasinya.  Ini adalah  seleksi  dan  pengembangan manajer  lini  depan  pada  khususnya, sementara pemilihan dan pengembangan anggota tim dan hubungan  karyawan  tampak  kurang penting.
Currie  dan  Procter  (2003) menyatakan pentingnya kerja tim dapat bervariasi kasus per kasus dalam persis apa  yang  dicakupnya.  Dengan  variasi dalam bentuk kerja tim yang diterapkan, mungkin  ada  variasi  dalam  konteks manajemen sumber daya manusia. Pada inspektorat  jenderal  juga  harusnya demikian, dalam mengatur sumber daya manusia harus bervariasi sesuai dengan klusternya.  Misalnya  pegawai  dengan usia  produktiv  atau  golongan  II  atau golongan  III  harus  banyak  dibekali pelatihan  untuk  meningkatkan  kinerja. Atau  untuk  APIP  harus  mengikuti pelatihan  tertentu  terkait  pengawasan agar  meningkatkan  kapasitas  dalam melakuka pengawasan.
Seorang  pimpinan  dalam  suatu organisasi juga harus memperhitungkan risiko-risiko  dalam  pelaksanaan  tugas dan  pengambilan  keputusan.  Seperti yang dikatakan oleh Rana,
Wickramasinghe  dan  Bracci  (2019) bahwa disisi lain, ERM (enterprise risk management) dapat mendorong manajer sektor publik untuk mengadopsi pendekatan  yang  menghindari  risiko, terutama ketika mereka perlu membuat keputusan dalam konteks ketidakpastian tinggi tentang tugas dan tujuan. Bahkan, manajer sektor publik beroperasi dalam konteks yang tidak pasti ini, dan sering dikritik  karena  kurangnya  inovasi organisasi  dan  inisiatif  pengambilan risiko  karena  pendekatan  konservatif mereka. Maka dari itu dalam membuat keputusan,  pimpinan  pada  itjen  harus memperhitungkan  risiko  yang  akan dihadapi  serta  menyiapkan  solusi beserta  alternative  dalam  penyelesaian masalah tersebut.
Kuei dan Lu (2013) menyatakan pentingnya  pendekatan suistainability management (SM)  yang  digerakkan oleh  kualitas  sumber  daya  manusia memiliki  implikasi  praktis  baik  untuk unit fungsional maupun  teknis. mereka percaya bahwa model konseptual sistem SM yang baik digerakkan oleh kualitas manajemen yang baik. Pada  inspektorat jenderal  manajemen  yang  sudah  baik harus  dilanjutkan  dan  dikembangkan, jangan  terhenti  dan  merasa  puas  pada pencapaian saat ini.
Link (1999) mengatakan bahwa dia meneliti dan memberikan perhatian yang  lebih  besar  diberikan  kepada dukungan  publik  untuk  penelitian  dan pengembangan sektor swasta oleh para peserta dalam proses inovasi di Amerika Serikat.  Karena  mereka  menilai  bahwa sektor  publik  harus  berinovasi  seperti
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
yang  dilakukan  oleh  sektor  privat.
Sebuah  organisasi  wajib  melakukan inovasi. Maka dari itu dalam menerapkan  ilmu  manajemen  untuk mengendalikan sumberdaya baik sumberdaya  keuangan,  benda  tidak bergerak maupun manusia perlu disertai dengan inovasi. Inspektur Jenderal harus memilliki inovasi agar tidak ketinggalan oleh  zaman.  Saat  ini  adalah  zaman modernisasi, perubahan terlaksana sangat  cepat  dan  dinamis,  disinilah peran  pemimpin  diperlukan  untuk mengatur  dan  membuat  suatu  inovasi agar organisasi tersebut tetap eksis serta tujuan organisasi dapat tercapai dengan cara  yang  cepat,  tepat,  efektif  dana efesien.  Saat  ini  sudah  era less  paper , semua  bisa  diakses  oleh  semua  orang melalui  smart  phone,  hal  ini  dapat dimanfaatkan oleh pimpinan insspektorat  jenderal  untuk  aplikasi yang  berdasarkan  tusinya  dengan  basis teknologi. Selanjutnya diharapkan organisasi  dapat  mencapai  tujuannya dengan  menyesuaikan  perubahan  yang terjadi. Dalam hal pengawasan,
misalnya  membuat  aplikasi  Tindak Lanjut  atas  Temuan  BPK  dan  APIP, sehingga  sebagai  instansi  pembina dalam hal pengawasan dapat
menjalankan  tugasnya,  karena  sakah satu hal yang penting adalah data.
Mizrahi  ,  Gadot  dan  Ryzin (2010) menyatakan bahwa adanya fakta bahwa  tingkat  kepercayaan  dan  hasil kepuasan kinerja organisasi merupakan masalah  mendalam  yang  dihadapi sektor  publik  di  Amerika  dalam  upaya
untuk  mendapatkan  kembali  peran sentralnya  dalam  penyediaan  dan pengawasan  layanan.  Penting  dalam suatu  organisasi  seorang  pemimpin dapat menumbuhkan kepercayaan,
sehingga dapat meingkatkan kinerja dan partisipasi individu dalam suatu organisasi. Selanjutnya dalam implementasi teori manajemen perlu dimilki komunikasi yang baik. Jika komunikasi baik  maka  maksud  dan  tujuan  akan tersampaikan  dengan  baik  dan  jelas.
Seperti  yang  dikatakan  Eid  dan  Fyfe (2009) yang menyatakan bahwa dibutuhkan proses pengambilan keputusan dengan komunikasi baik dan yang efektif serta kompetensi kepemimpinan  yang  tepat  bagi  para pembuat keputusan yang mencerminkan struktur  tata  kelola  organisasi  dan kecenderungan  birokratisnya.  Artinya pentingnya  sebuah  komunikasi  yang efektif  oleh  seorang  pemimpin  untuk mengambil suatu keputusan. Jadi dalam pengambila  keputusan,  pimpinan  pada Inspektorat  jenderal  harus  memiliki kemampuan komunikasi yang baik, agar maksud  dan  tujuan  dari  sebuah keputusan  dapat  tercapai,  sehingga dapat  meiningkatkan  kinerja  dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Dari  hasil  pengamatan  penulis dengan kemampuan manajemen Inspektur Jenderal mengelola organisasi dengan  dominasi  unsur  “man”  pada inspektorat jenderal, maka pada tanggal 31  Desember  2019  Deputi  Kepala BPKP  mengeluarkan  surat  Nomor  SP- 2652/D3/04/2019  hal  hasil  penjamin
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
kualitas  ( Quality  Assurance ) atas penilaian mandiri kapabilitas APIP pada Inspektorat Jenderal Kementerian Dalam  Negeri,  dengan  uraian  sebagai tabel 2 di bawah ini. Tabel 2 Elemen Penilaian APIP Kemendagri Tahun 2019 No Elemen Level 1 Peran dan Layanan 3 2 Pengelolaan  Sumber  Daya Manusia 3 3 Praktik Profesional 3 4 Akuntabilitas dan Manajemen Kinerja 3 5 Budaya dan Hubungan Organisasi 3 6 Struktur Tata Kelola 3 Sumber: Surat Deputi Kepala BPKP Nomor SP-2652/D3/04/2019 tanggal 31 Desember 2019 Berdasarkan metodologi pemetaan  yang  menggunakan  Internal Audit  Capability  Model  (IA-CM).  IA- CM yang dilakukan dan dikembangkan oleh IA-CM menunjukkan langkahlangkah untuk maju dari tingkat pengawasan  intern  yang  kurang  kuat menuju  kondisi  yang  kuat  dan  efektif. Terdapat  lima  level  kapabilitas  The Institute of Internal Auditor (IIA), maka terdapat  5  (lima)  level  yaitu  Level  1 ( Initial ), Level 2 ( Infrastructure ), Level
3 ( Integrated ), Level 4 ( Managed ), dan
Level 5 ( Optimizing ). APIP diharapkan berada  pada  Level  2  ( Infrastructure ) yang  selanjutnya  dapat  meningkat menjadi  Level  3  ( Integrated ),  karena jika APIP sudah termasuk dalam level 3, maka  berarti  APIP  telah  mampu memberikan layanan compliance auditing,  performance  auditing  dan
practice  advisory. Diharapkan  APIP pada  Inspektorat  jenderal  Kemendagri yang  telah  mencapai  level  3  dapat memberikan layanan compliance auditing,  performance  auditing  dan practice  advisory. Untuk  mencapainya diperlukan  kepemimpinan  yang  teguh dan  berkomitmen  untuk  memajukan organisasi.

## KESIMPULAN
Demokrasi  sebagai    sistem pemerintahan  yang  dianut  negara Indonesia  menginginkan  terciptanya suatu pemerintahan yang didukung oleh rakyat dan mengedepankan aspirasi dan kepentingan rakyat pula.

## DAFTAR PUSTAKA
Albrecht, S., & Travaglione, A. (2003).
Trust  in  public-sector  senior management.
International Journal  of  Human  Resource Management , 14(1), hal. 76-92. Boselie, P., Van Harten, J., & Veld, M.
(2019). A human resource management  review  on  public management and public administration research: stop
right  there…  before  we  go  any further….  Public  Management
Review , 1-18.
Currie,  G.,  &  Procter,  S.  (2003). The interaction  of  human  resource policies  and  practices  with  the implementation  of  teamworking: evidence  from  the  UK  public sector. International  Journal  of Human  Resource  Management, 14(4), 581-599.
Jurnal MODERAT , Volume 8, Nomor 1
ISSN: 2442-3777 (cetak)
Website: https://ojs.unigal.ac.id/index.php/modrat                                   ISSN: 2622-691X (online) Submitted 2 February 2022, Reviewed 9 February 2022, Publish 28 February 2022 (page 184-196)
Eid, M., & Fyfe, T. (2009). Globalisation and crisis communication: Competencies for decision-making in the Government of Canada . Journal of International Communication,
15(2), 7-27.
Eriksson, E., Andersson, T., Hellström, A.,  Gadolin,  C.,  &  Lifvergren,  S.
(2020). Collaborative public management:  coordinated  value propositions among public service organizations . Public Management Review, 22(6), 791- 812. Hope,  K.  R.  (1999). Human  resource management in Botswana: approaches to enhancing productivity  in  the  public  sector. International  Journal  of  Human Resource  Management,  10(1),
108-121.
Joosse,  H.,  &  Teisman,  G.  (2020). Employing complexity: complexification  management  for locked issues. Public Management
Review, 1-22.
Kuei,  C.  H.,  &  Lu,  M.  H.  (2013).
Integrating  quality  management principles into sustainability management. Total Quality Management & Business Excellence, 24(1-2), 62-78. Link, A. (1999). Public/private partnerships in the United States.
Industry and innovation, 6(2), hal. 191-217.
Mizrahi,  S.,  Vigoda-Gadot,  E.,  &  Van Ryzin,  G.  (2010). Public  sector management,  trust,  performance, and  participation:  A  citizens survey and national assessment in the United States. Public Performance & Management Review, 34(2), 268-312. Rana,  T.,  Wickramasinghe,  D.,  & Bracci, E. (2019). New development: Integrating risk management in management control systems—lessons for public  sector  managers .  Public Money  &  Management,  39(2), 148-151.
Su, S., & Baird, K. (2018). The role of leaders in generating management innovation. The International  Journal  of  Human
Resource  Management,  29(19),
2758-2779.
Tholen.  B.  (2016). Drawing  the  Line:
On the Public/Private Distinction in  Debates  on  New  Modes  of Governance. Public Integrity, 18(3), hal. 237-253.
Vyas, L. (2019). Customization in Civil Service Training: Implications for Outsourcing  Human  Resources
Management.
International
Journal  of  Public  Administration,
42(1), 41-54