e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721

## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN DI PT BANK DANAMON BANDUNG TIMUR
Shandy Aditia Miharja 1 , Novi Ruhkviyanti 2
1 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi STAN IM, 2 STMIK IM shandyaditiamiharja74@gmail.com 1 , novi.rukhviyanti@stmik-im.ac.id 2

## Abstract
This  study  investigates the  impact  of  transformational  leadership  style  and  work motivation on employee performance at PT Bank Danamon Bandung Timur. The quantitative method was used by distributing 1–5 Likert scale questionnaires to 62 permanent  employees.  Data  analysis  used  SPSS  version  27  with  the  classical assumption test, multiple linear regression, F test, t test, correlation coefficient, and determination.  The  results  show  that  transformational  leadership  style  has  no significant  influence  on  employee  performance,  while  work  motivation  has  a positive  and  significant  influence.  However,  simultaneously,  transformational leadership  style  and  work  motivation  have  a  positive  and  significant  impact  on employee performance. The results of this study emphasize the importance of strong work  motivation  factors  in  improving  employee  performance  in  the  banking environment.
Keywords: Banking, Employee performance, PT Bank Danamon, Transformational leadership style, Work motivation

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  semakin penting  untuk  keberhasilan  jangka panjang  perusahaan  karena  tingkat kompleksitas  dan  tantangan  yang meningkat dalam dunia bisnis. Sumber  daya  manusia  tidak  hanya merupakan aset, tetapi juga penggerak utama dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi  organisasi  (Nurdin et  al., 2021).  Menurut  Bangun  (2018:3) sumber  daya  manusia  memegang peran  strategis  karena  merupakan penggerak organisasi. Untuk menjadi efektif,  sumber  daya  manusia  harus
dikelola  dengan  baik  (Ningsih et  al. ,
2021:18). Keberlangsungan dan kemajuan  organisasi  dapat  terwujud jika sumber daya manusianya berfungsi  secara  optimal  (Soedarso, 2018:18).
Menghadapi  persaingan  yang semakin  ketat,  perusahaan  harus meningkatkan  kinerja  karyawan.  Hal ini dapat dicapai dengan menyelenggarakan  pelatihan  yang efektif,  memberikan  penghargaan atas  pencapaian,  motivasi  kuat,  dan menciptakan  lingkungan  kerja  yang mendukung
serta
inklusif.
(Firmansyah & Lidya, 2023).
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
Menurut  Mangkunegara  (2017:67) kinerja merujuk pada tingkat pencapaian  kualitatif  dan  kuantitatif yang  dicapai  oleh  seorang  karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Indikator kualitas, kuantitas, ketepatan  waktu,  dan  kehadiran  di tempat kerja digunakan untuk mengukur  kinerja  karyawan  (Mathis
&  Jackson,  2010:329).  Kinerja  ini mencakup  hasil  kerja  dan  perilaku seseorang  dalam  periode  tertentu, umumnya  dalam  rentang  waktu  satu tahun (Kasmir, 2016:80). Membangun  kinerja  karyawan  yang optimal memerlukan konsistensi antara  gaya  kepemimpinan  dan motivasi  kerja  (Paais  &  Pattiruhu, 2020). karena keberhasilan organisasi dengan struktur yang beragam sangat bergantung pada kinerja karyawannya (Khan et al ., 2020).
Kepemimpinan transformasi- onal memungkinkan organisasi untuk mengalami transformas (Suharsaputra,  2016:59).  Menurut
Bass  &  Riggio  (2005:4)  model kepemimpinan  ini,  yang  merupakan pengembangan  dari  kepemimpinan transaksional,  menekankan  interaksi yang  melibatkan  pemimpin,  rekan kerja,  dan  pengikut.  Pemimpin  yang memiliki  sifat  berkharisma  mampu memberikan  stimulus  dan  dorongan kepada bawahannya untuk berkontribusi  positif  bagi  tujuan organisasi, sambil memenuhi kebutuhan  pribadinya  (Robbins  & Coulter, 2016:425). Penerapan kepemimpinan transformasional
mendorong anggota tim untuk merasa memiliki  kepercayaan,  penghargaan,
loyalitas,  dan  responsif  terhadap pemimpin  mereka  (Tania,  2017). Dengan  demikian,  kepemimpinan transformasional  dapat  memotivasi anggota  tim  untuk  memberikan kontribusi  yang  melebihi  harapan, menghasilkan  dampak  positif  pada berbagai  aspek  organisasi,  termasuk kinerja karyawan (Sharif, 2019; Deng et al ., 2023). Selain kepemimpinan tranformasional, Motivasi sangat penting  untuk  meningkatkan  kinerja karyawan. Menurut Robbins & Judge (2017:138)  motivasi  adalah  proses yang memengaruhi seberapa kuat, ke arah mana, dan berapa lama individu akan  berusaha  mencapai  tujuannya. Hasil  seperti keputusan,  usaha,
kegigihan, pencapaian, dan pengaturan  lingkungan  dipengaruhi oleh proses ini (Schunk & DiBenedetto, 2020). Tenaga penggerak  yang  mendorong  orang untuk mencapai tujuan adalah motivasi (Rukhviyanti & Ambarwati,
2023).  Karyawan memiliki motivasi yang  bervariasi  dan  menunjukkan ciri-ciri yang berbeda tergantung pada faktor motivasi yang paling mendominasi  bagi  masing-masing individu (Valaei & Rezaei, 2016).
Masih  adanya  karyawan  yang pasif,  melanggar  peraturan,  dan terlambat dalam menyelesaikan tugas berdampak pada kinerja yang kurang optimal, serta menghambat
pencapaian  tujuan  perusahaan  (Anah et  al .,  2020).  Oleh  karena  itu,  setiap perusahaan perlu meningkatkan kinerja  karyawannya  dengan  fokus pada  hasil  kinerja,  kehadiran,  dan
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
perilaku kerja yang diinginkan
(Raflianto & Laily, 2020). PT  Bank  Danamon  Bandung Timur  adalah  sebagai  bagian  dari jaringan PT Bank Danamon Indonesia Tbk, cabang ini merupakan penyedia layanan keuangan di sektor perbankan. Dengan berbagai layanan keuangan  yang  disediakan,  kantor cabang  ini  melayani  masyarakat  dan pelanggan bisnis di wilayah Bandung dan sekitarnya.
Permasalahan yang di temukan adalah  adanya  penurunan  kinerja
karyawan  dalam  beberapa  tahun terakhir  di  PT  Bank  Danamon Bandung  Timur,  yang  terungkap melalui evaluasi internal perusahaan. Data  evaluasi  menunjukkan  variasi dan penurunan kinerja karyawan yang tidak  mencapai  target.  Kinerja  yang diharapkan di Bank Danamon Bandung Timur adalah tinggi, sebagaimana tercermin dalam Tabel 1 yang  menampilkan  persentase  dari Sistem Pengendalian Kinerja (SPK).
Tabel 1. Sistem Pengendalian Kinerja Karyawan Bank Danamon Bandung Timur
Rentang Nilai (%) Klasifikasi 100 Baik Sekali (A) 96,5-99 Baik + (B+) 93,5-96,4 Baik (B) 84-93,4 Baik- (B-) 70-83 Cukup (C) 58-69 Kurang (D) <58 Nihil (E) Sumber: Data Sekunder, diolah (2024) Tabel  1  menjelaskan  kategori penilaian kinerja dengan nilai
tertinggi  100%  yang  disebut  Baik Sekali (A). Rentang nilai  dari 96,5% hingga  99%  diklasifikasikan  sebagai Baik  (B+),  93,5%  hingga  96,4% sebagai Baik (B), 84% hingga 93,4% sebagai Baik - (B-), 70% hingga 83% sebagai Cukup (C), 58% hingga 69%
sebagai Kurang (D), dan kurang dari 58% mendapat klasifikasi Nihil (E).
Permasalahan  yang  dihadapi oleh Bank Danamon Bandung Timur dapat  dilihat  melalui  rangkuman kinerja karyawan dari Januari- Desember  2018  sampai  tahun  2022.
Secara lebih rinci, hal ini ditampilkan pada tabel 2.
Tabel  2.  Hasil  Rekap  Kinerja  Karyawan  Bank  Danamon  Bandung  Timur  Tahun
2018-2022 Tahun Bobot  (%) Kriteria Ket 2018 97,74 B + Baik + 2019 95,50 B Baik 2020 80,65 C Cukup 2021 91,40 B Baik
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
2022 94,80 B Baik Sumber: Data Sekunder, diolah (2024) Berdasarkan data tabel 2 terlihat bahwa kinerja karyawan Bank Danamon Bandung Timur mengalami fluktuasi  selama  lima  tahun  terakhir. Meskipun pada tahun 2018 mencapai predikat  Baik+  (B+)  dengan  angka 97,74%,  namun  selanjutnya  terjadi penurunan  pada  tahun  2019,  dengan angka  95,50%  Baik  (B).  Pada  tahun 2020,  kinerja  karyawan  menurun drastis  hingga  mencapai  predikat Cukup  (C)  dengan  angka  kinerja
80,65%, menunjukkan bahwa kinerja karyawan menurun dan belum mencapai  target  100%.  Meskipun terjadi  sedikit  pemulihan  pada  tahun 2021 dengan angka 91,40% dan tahun 2022  dengan  angka  94,80%,  namun masih belum mencapai tingkat kinerja yang sama dengan tahun 2018. Hal ini menunjukkan  bahwa  ada  tantangan yang  dihadapi  oleh  karyawan  untuk mencapai tingkat kinerja yang
terbaik.
Beberapa studi terdahulu, seperti  yang  dilakukan  oleh  Putra  & Sudibya  (2019),  Kusuma  (2019)  dan Nur & Sjahrudin (2019) menyimpulkan kinerja karyawan secara  signifikan  dipengaruhi  oleh gaya kepemimpinan transformasional dan motivasi. Namun, temuan penelitian  tambahan  oleh  Insani
(2020)  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional tidak memiliki pengaruh  yang  positif  signifikan terhadap kinerja karyawan. Sebaliknya, menurut Feri et al (2020) dan  Raifilsa  (2023)  motivasi  kerja
tidak berdampak positif atau signifikan  pada  kinerja  pekerja.
Dalam  konteks  ini,  temuan  oleh Asbari et  al (2020)  menyimpulkan kinerja  karyawan  tidak  dipengaruhi signifikan  oleh  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  motivasi  kerja.
Hasil kontradiktif penelitian mendorong penulis untuk melakukan penelitian  tambahan  dengan  judul “Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap  Kinerja  Karyawan  di  PT Bank Danamon  Bandung Timur.”
Studi  ini  meneliti  bagaimana gaya kepemimpinan transformasional dan  motivasi  kerja  berdampak  pada kinerja  karyawan pada industri perbankan, serta memberikan rekomendasi  untuk  meningkatkan kinerja.  Dengan  menganalisis  kedua faktor  tersebut  secara  komprehensif,
penelitian ini diharapkan memberikan wawasan mendalam tentang manajemen, mendukung pengembangan kebijakan, dan mendorong langkah-langkah strategis untuk meningkatkan efisiensi
organisasi  dan  kinerja  karyawan  di masa depan. Perumusan Hipotesis dan Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran ini dimaksudkan  untuk  mengeksplorasi dampak gaya kepemimpinan
transformasional  dan  motivasi  kerja terhadap  kinerja  karyawan.  Dalam kepemimpinan  transformasional,  ada
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
elemen idealisme yang mempengaruhi, memberikan perhatian, pendorong intelektual, dan inspirasi.  (Bass  &  Avolio,  1994). Motivasi  kerja  yang  melibatkan orientasi  perilaku, tingkat  usaha, dan tingkat  ketekunan  (George  &  Jones,
2002)  Kinerja  karyawan,  mencakup kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti kualitas pekerjaan, kehadiran, tanggung jawab,  sikap,  kerjasama,  kejujuran, inisiatif, pemahaman tugas, keandalan,  dan efisiensi. Gambar 1: Kerangka Pemikiran Dari konsep yang telah disampaikan,  penulis  merumuskan hipotesis sebagai dugaan awal sebagai berikut: H1: Gaya Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh Positif dan Signifikan  Terhadap  Kinerja Karyawan PT Bank Danamon Bandung Timur. H2: Motivasi  Kerja  Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap  Kinerja  Karyawan PT Bank Danamon  Bandung Timur. H3: Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi  Kerja  Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap  Kinerja  Karyawan PT  Bank  Danamon  Bandung
Timur.

## METODE PENELITIAN Populasi dan Sampel
Pada  penelitian  ini  populasi terdiri dari seluruh karyawan tetap PT Bank  Danamon  Bandung  Timur, mencakup berbagai departemen, dengan total jumlah 62 orang. Seluruh populasi  diambil  sebagai  sampel menggunakan metode sampling jenuh nonprobability.  Metode  ini  merujuk pada  pemilihan  semua  anggota populasi sebagai sampel tanpa adanya elemen  acak  (Sugiyono,  2022:142). Akibatnya,  jumlah  sampel  yang digunakan  sebanding  dengan  jumlah populasi, yaitu 62 individu. Studi ini dilakukan di Bank Danamon
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
Bandung Timur di Kota Bandung dari Februari 2024 hingga selesai.

## Metode Pengumpulan Data
Proses pengumpulan data dikenal  sebagai  teknik  yang  penting dalam  proses  penelitian  (Sugiyono, 2022:219).  Penelitian  menggunakan metode  kuantitatif,  dimana  data dikumpulkan  melalui  wawancara tatap  muka  dan  distribusi  kuesioner.
Wawancara dimaksudkan untuk mendapatkan informasi langsung dari karyawan, sementara kuesioner, disebarkan  melalui  Google  Form,
berisi  pernyataan-pernyataan  terkait variabel penelitian  menggunakan skala Likert 1 sd 5.

## Metode Analisis Data
Analisis data dilakukan
menggunakan  SPSS  versi  27,  yang mencakup regresi linear berganda, uji F,  uji  t,  koefisien  determinasi, koefisien  korelasi,  serta  uji  asumsi klasik.  Selain  itu,  dilakukan  juga  uji validitas dan uji reliabilitas.
Penelitian dianggap valid jika informasi yang dikumpulkan
konsisten  dengan  apa  yang  terjadi pada  subjek  penelitian  (Sugiyono, 2022:348).
Batas  minimum  validitas  item pertanyaan  adalah  r  =  0,250.  Jika koefisien korelasi di bawah batas ini, perbaikan  diperlukan.  Reliabilitas menyangkut  konsistensi  data;  nilai Cronbach  Alpha  >  0,6  menunjukkan reliabilitas  yang  baik.  Uji  koefisien determinasi (R2) menghitung seberapa  besar  variabel  independen memengaruhi  variabel  dependen. Nilai R2 yang mendekati 1 menunjukkan  prediksi  yang  baik. Sebaliknya,  penurunan  nilai  R2 menunjukkan bahwa variabel independen  memiliki  kemampuan untuk menjelaskan variabel dependen terbatas (Ghozali, 2016).

## PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
Karakteristik Responden Sampel  penelitian  yang  terdiri dari  62  orang  yang  menjawab, karakteristik yang ditunjukkan sebagai berikut: Tabel 3. Tabulasi Identitas Responden No Item Ket Jumlah 1 Usia (tahun) 20-30 15 31-40 27 41-50 17 > 50 3 2 Gender Laki-laki 32 Perempuan 30 3 Pendidikan Terakhir SMU 8 Diploma 13 Sarjana 41 Pasca Sarjana - 4 Masa Kerja (tahun) < 2 6
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
3-5 24 > 5 32 Sumber: Data primer, diolah (2024) Uji Validitas Digunakan untuk mengevaluasi validitas  instrumen  penelitian  seperti kuesioner. Validitas instrumen menunjukkan sejauh mana pertanyaannya mampu mengkomunikasikan ide atau variabel yang  di  ukur  melalui  kuesioner (Ghozali, 2016:66) . Tabel 4. Hasil Pengujian Validitas Pernyataan rtabel rhitung Ket X1 X1.1 0,250 0, 632 Valid X1.2 0,250 0, 499 Valid X1.3 0,250 0, 628 Valid X1.4 0,250 0, 752 Valid X1.5 0,250 0, 752 Valid X1.6 0,250 0, 644 Valid X1.7 0,250 0, 443 Valid X1.8 0,250 0, 381 Valid X1.9 0,250 0, 644 Valid X2 X2.1 0,250 0, 638 Valid X2.2 0,250 0, 575 Valid X2.3 0,250 0, 594 Valid X2.4 0,250 0, 595 Valid X2.5 0,250 0, 670 Valid X2.6 0,250 0, 480 Valid X2.7 0,250 0, 628 Valid X2.8 0,250 0, 516 Valid X2.9 0,250 0, 476 Valid Y Y1 0,250 0, 584 Valid Y2 0,250 0, 640 Valid Y3 0,250 0, 584 Valid Y4 0,250 0, 564 Valid Y5 0,250 0, 606 Valid Y6 0,250 0, 525 Valid Y7 0,250 0, 425 Valid Y8 0,250 0, 673 Valid Y9 0,250 0, 736 Valid Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel  4  menunjukkan  nilai  r- hitung untuk masing-masing
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
pernyataan  melebihi  nilai  ambang batas  r-tabel  sebesar  0,250,  yang menegaskan  keandalan  alat  dan  data yang digunakan dalam analisis berikutnya. Uji Reliabilitas Digunakan dalam rangka mengevaluasi  seberapa  konsisten kuesioner  sebagai  alat  penelitian dalam mengukur variabel  yang sama berulang kali (Kuncoro, 2018:75) . Tabel 5. Hasil Pengujian Reliabilitas Variabel r tabel Cronbach’s Alpha Ket Kepemimpinan Transformasional (X1) 0,6 0,772 Reliabel Motivasi (X2) 0,6 0,735 Reliabel Kinerja (Y) 0,6 0,727 Reliabel Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel  5  menunjukkan  setiap
variabel memiliki alfa Cronbach yang melebihi  0,6,  menunjukkan  tingkat konsistensi dan kestabilan yang tinggi dalam  pengukuran.  Sehingga  dapat disimpulkan  masing-masing  variabel dianggap  bisa  diandalkan  juga  layak untuk  digunakan  dalam  analisis berikutnya.

## Uji Normalitas
Digunkan  dalam  mengukur apakah  distribusi  variabel  dependen dan  independen  dalam  modelregresi memiliki pola distribusi yang sebanding  dengan  pola  distribusi normal. Tabel 6. Pengujian Normalitas Unstandardized Residual N 62 Normal Parameters a,b Mean .0000000 Std. Deviation 3.09308954 Most Extreme Differences Absolute .089 Positive .057 Negative -.089 Test Statistic .089 Asymp. Sig. (2-tailed) c .200 d Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel 6 menunjukkan Signifikansi  2-tailed  sebesar  0,200  > dari tingkat signifikansi 0,05 menunjukkan bahwa tidak ada cukup bukti  untuk  menolak  asumsi  bahwa
nilai  residual  berdistribusi  normal. Oleh  karena  itu,  asumsi  normalitas dipenuhi.
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721

## Uji Multikolinearitas
Digunakan untuk menilai seberapa  efektif  variabel  independen dalam model regresi saling berkorelasi satu sama lain. Tabel 7. Pengujian  Multikolinearitas Model Tolerance VIF 1 (Constant) Gaya Kepemimpinan Transformasional .735 1.360 Motivasi .735 1.360 Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel  7    memperlihatkan  tidak ada  masalah  multikolinearitas  dalam data  karena  (X1)  dan  (X2)  bernilai
VIF < 10 dan toleransi di > 0,1 (VIF = 1,360; toleransi = 0,735).

## Uji Heteroskedastisitas
Uji  heteroskedastisitas  glejser dipergunakan dalam penelitian untuk mengetahui perbedaan residual dalam model  regresi  tidak  konsisten  dari satu observasi ke observasi lainnya. Tabel 8. Pengujian Heteroskedastisitas Glejser Model t Sig. 1 (Constant) 1.191 .239 Gaya Kepemimpinan Transformasional -.697 .489 Motivasi .545 .588 Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel  8  menunjukkan  bahwa nilai signifikansi X1 adalah 0,489 dan nilai  signifikansi  X2  adalah  0,588,
masing-masing  >  dari  0,05.  yang menunjukkan bahwa
heteroskedastisitas  tidak ada.  Karena asumsi  dipenuhi,  analisis  regresi linier  berganda  dapat  digunakan
dalam penelitian ini.

## Uji Regresi Linear Berganda
Uji ini digunakan untuk menentukan  besar  pengaruh  variabel independen terhadap variabel dependen dalam model regresi. Tabel 9. Hasil Pengujian Regresi Linier Berganda Model B Std. Error 1 (Constant) 16.492 4.408 Gaya Kepemimpinan Transformasional .131 .115 Motivasi .457 .124 Sumber: Data primer, diolah (2024)
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
Tabel  9  memperlihatkan  hasil dari  analisis  regresi  linier  berganda yang  signifikan.  Persamaan  regresi yang dihasilkan adalah: Y = 16.492 + 0.131X1 + 0.457X2.
Koefisien  regresi  untuk  gaya kepemimpinan transformasional (X1) dan motivasi kerja (X2) menunjukkan nilai  positif.  Ini  mengindikasikan bahwa hubungan antara kedua variabel  tersebut  dengan  kinerja karyawan  (Y)  adalah  positif  atau searah. Dengan koefisien regresi 0.131 untuk gaya kepemimpinan transformasional,  dapat  disimpulkan bahwa  setiap  peningkatan  satu  unit dalam gaya kepemimpinan transformasional akan diikuti dengan peningkatan  sebesar  0.131  dalam kinerja  karyawan.  Sementara  itu, dengan koefisien regresi 0.457 untuk motivasi  kerja,  setiap  peningkatan satu  unit  dalam  motivasi  kerja  akan diikuti  dengan  peningkatan  sebesar 0.457 dalam kinerja karyawan.
Dengan  demikian,  kesimpulan yang  dapat  diambil  adalah  bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan  motivasi  kerja  memiliki  dampak positif  yang  signifikan  terhadap kinerja karyawan.

## Uji F (Uji Simultan)
Uji  F  mencoba  mengetahui  apakah  variabel  bebas  mempengaruhi  variabel terikat secara bersamaan.
Tabel 10. Hasil Pengujian Uji F (Simultan) Model df F Sig. 1 Regressions 2 13.016 .000 b Residual 59 Total 61 Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel 10 memperlihatkan Nilai
F-hitung yang lebih besar dari F-tabel dan  nilai  signifikansi  yang  kurang dari  0,05  menunjukkan  bahwa  ada pengaruh positif signifikan dari gaya kepemimpinan  transformasional  dan motivasi  kerja  terhadap  kinerja karyawan di Bank Danamon Bandung Timur. Uji t (Uji Parsial) Uji t dilakukan dalam menentukan apakah variabel independen  signifikan  secara  parsial mempengaruhi  kinerja  dalam  model regresi.
Tabel 11. Hasil Pengujian Uji t
B Std. Error Beta 1  (Constant) 16.492 4.408 3.741 .000
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
Gaya Kepemimpinan Transformasional .131 .115 .144 1.140 .259 Motivasi .457 .124 .465 3.678 .001 Sumber: Data primer, diolah (2024)
Hasil  analisis  pada  Tabel  11 menunjukkan  bahwa  secara  parsial gaya kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja  karyawan  (0,259  >  0,05), sedangkan  motivasi  kerja  memiliki pengaruh  yang  signifikan  (0,001  < 0,05). Uji    Koefisien  Korelasi  Dan Koefisien Determinasi Kemampuan model untuk menjelaskan  variasi  pada  variabel dependen  ditunjukkan  oleh  koefisien determinasi (R2). sementara koefisien korelasi  (R)  menunjukkan  seberapa erat variabel independen dan variabel dependen berhubungan.
Tabel 12. Hasil Uji Koefisien Korelasi Dan Koefisien Determinasi
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .553 a .306 .283 3.14508 Sumber: Data primer, diolah (2024) Tabel  12  menghasilkan  (R) sebesar  0,553,  yang  menunjukkan hubungan sedang antara gaya kepemimpinan  transformasional  dan motivasi  dengan  kinerja  karyawan. Nilai  korelasi  berkisar  0,40  hingga 0,599. Tabel 13. Pedoman untuk Memahami Koefisien Korelasi Rentang Level 0,80-1,000 Sangat kuat 0,60-0,799 Kuat 0,40-0,599 Sedang 0,20-0,339 Rendah 0,00-0,199 Sangat rendah Sumber: Data Sekunder, diolah (2024) Hasil  analisis  menggunakan SPSS 27 pada Tabel 12 menghasilkan R Square  (R2) sebesar 0,306. Hal ini mengindikasikan bahwa gaya kepemimpinan  transformasional  dan motivasi secara bersama-sama menyumbang sebesar 30,6% terhadap variasi dalam variabel kinerja.
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
Sisanya, sebanyak 69,4%, dipengaruhi  oleh  komponen  yang dalam penelitian ini tidak dibahas. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis menggunakan uji t di SPSS 27, Nilai signifikansi gaya kepemimpinan transformasional  adalah  0,259,  lebih besar  dari  nilai  batas  0,05.  Ini menunjukkan variabel gaya kepemimpinan transformasional tidak mempengaruhi variabel kinerja karyawan.  Oleh  karena  itu,  hipotesis awal  H1,  yang  menyatakan  bahwa "Gaya Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh Positif  dan  Signifikan  Terhadap Kinerja Karyawan PT Bank Danamon Bandung Timur", tidak dapat diterima. Meskipun  PT  Bank  Danamon Bandung  Timur  menggunakan  gaya kepemimpinan transformasional, tidak  ada  korelasi  yang  signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan.  Hal  ini  menunjukkan bahwa tingkat kepemimpinan transformasional  tidak  benar-benar mempengaruhi seberapa baik karyawan  dalam  organisasi.  Hasil penelitian  ini  sejalan  dengan  temuan penelitian sebelumnya oleh Amalia et
al (2016)  bahwa  kinerja  karyawan
yang dihasilkan oleh gaya kepemimpinan transformasional tidak signifikan. Pengaruh Motivasi Terhadap

## Kinerja Karyawan
Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis menggunakan  uji  t  di  SPSS  27, motivasi  kerja  menunjukkan  nilai signifikansi  0,001,  di  bawah  batas
0,05.  Ini  menunjukkan  variabel kinerja karyawan signifikan dipengaruhi  secara  parsial  oleh variabel motivasi kerja. Hasil menunjukkan  hipotesis  kedua  H2, yang  menyatakan  "Motivasi  Kerja Berpengaruh  Positif  dan  Signifikan Terhadap Kinerja Karyawan PT Bank Danamon  Bandung  Timur",  dapat diyakini terbukti.
Ada kecenderungan positif dalam hal pengaruh motivasi terhadap kinerja  karyawan.  Dalam  arti  lebih banyak  motivasi    berarti  lebih  baik kinerja  karyawan.  Dalam  kasus  ini, PT  Bank  Danamon  Bandung  Timur menemukan  bahwa  motivasi  kerja berdampak  positif    signifikan  pada kinerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan  dengan  temuan  penelitian sebelumnya  oleh  Kuswati  (2020), Hartati (2020) dan Irwan et al (2020) yang  berpendapat  bahwa  motivasi memengaruhi kinerja karyawan
secara signifikan dan positif. Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Transformasional  dan  Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Hipotesis  ketiga  H3  “Gaya Kepemimpinan Transformasional dan
Motivasi  Kerja  Berpengaruh  Positif dan  Signifikan  Terhadap  Kinerja Karyawan PT Bank Danamon Bandung  Timur”  dapat  diterima
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
karena  hasil  pengujian  hipotesis menggunakan  uji  F  di  SPSS  27 menunjukkan  gaya  kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh  secara  bersama-sama terhadap  kinerja  karyawan  dengan nilai signifikansi 0,000 < 0,05.
Kinerja  karyawan  cenderung meningkat  jika  mereka  dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional  yang  efektif  dan motivasi  kerja  kuat.  Namun,  apabila satu  atau  kedua  variabel  independen menunjukkan  nilai  negatif,  itu  dapat berdampak  negatif  pada  kinerja karyawan.  Penemuan  penelitian  ini sejalan  dengan  yang  dilakukan  oleh Aditama et al (2022) dan Nasir et al (2024)  dimana  gaya  kepemimpinan transformasional
dan motivasi
memiliki  pengaruh  positif  yang signifikan pada kinerja karyawan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Studi  yang  dilakukan  di  PT Bank  Danamon  Bandung  Timur menunjukkan jika gaya kepemimpinan transformasional tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan, sedangkan motivasi  kerja  secara  signifikan berdampak  positif  pada  kinerja karyawan.  Pada  saat  yang  sama, kedua faktor tersebut tetap berdampak  positif  dan  signifikan pada kinerja karyawan. Studi ini tidak menemukan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, tetapi  menemukan  bahwa  motivasi kerja yang kuat sangat penting untuk
meningkatkan  kinerja  karyawan  di perusahaan perbankan.
Oleh  karena  itu,  perusahaan
harus memprioritaskan
untuk meningkatkan  motivasi  karyawan dengan  menilai  gaya  kepemimpinan serta  memberikan  pelatihan  dan pengembangan  yang  sesuai.  Namun, penelitian  lebih  lanjut  mungkin diperlukan untuk memahami bagaimana  gaya  kepemimpinan  dan motivasi  kerja  berhubungan  satu sama lain. Fleksibilitas dalam pendekatan manajemen sangat
penting  karena  setiap  organisasi berbeda satu sama lain.

## DAFTAR PUSTAKA
Aditama, R. A., Anggoro, Y., & Realita, T. N. (2022). DAN Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan M3 Vision Malang Jimea | Jurnal Ilmiah MEA ( Manajemen , Ekonomi ,
dan Akuntansi ) . 6 (1), 404–420.
Amalia, D. R., Swasto, B., & Susilo, H. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan ( Studi Pada Karyawan Pabrik Gula Kebon Agung Malang ). Administrasi Bisnis , 36 (1), 137–146.
Anah, S., Widayati, C. C., & W., A.
(2020). t he Effect of
Transformational Leadership Style, Work Motivation and Discipline on Employee Performance. Dinasti International Journal of Digital Business Management , 1 (2),
290–301.
https://doi.org/10.31933/dijdbm. v1i2.159
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
Asbari, M., Novitasari, D., Silitonga, N., Sutardi, D., & Gazali, G.
(2020). Mempertahankan Kinerja Karyawan di Masa Pandemi Covid-19: Studi Kasus pada Industri Ritel. JMK (Jurnal Manajemen Dan
Kewirausahaan) , 5 (3), 183.
https://doi.org/10.32503/jmk.v5i
3.1093
Bangun, W. (2018). Manajemen
sumber daya manusia . Edisi Revisi Jakarta: Bumi Aksara , 1 . Bass, B. M., & Avolio, B. . (1994).
mproving organizational effectiveness through transformational leadership .
Sage Publications, Inc. Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2005).
Transformational Leadership
(2nd ed.). Psychology Press. https://doi.org/https://doi.org/10 .4324/9781410617095 Deng, C., Gulseren, D., Isola, C., Grocutt, K., & Turner, N. (2023). Transformational leadership effectiveness: an evidence-based primer. Human
Resource Development
International , 26 (5), 627–641.
https://doi.org/10.1080/1367886 8.2022.2135938
Feri, S., Rahmat, A., & Supeno, B. (2020). Pengaruh Motivasi,
Gaya Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening Studi Pada PT .
Champion Kurnia Djaja
Technologies. INOBIS: Jurnal
Inovasi Bisnis Dan Manajemen Indonesia , 4 (1), 134–151. https://doi.org/10.31842/jurnalin obis.v4i1.172 Firmansyah, A., & Lidya, V. (2023).
Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kantor Kecamatan Rumpin, Kabupaten Bogor. Jurnal Sekretari Universitas Pamulang , 10 (2),
198–211. https://doi.org/10.32493/skr.v10
i2.31494
George, J. M., & Jones, G. R. (2002).
Understanding and Managing Organizational Behavior (3rd ed.). Prentice Hall. https://books.google.co.id/books ?id=WTlEAAAAYAAJ Ghozali, I. (2016). Aplikasi Analisis Multivariete Dengan Program IBM SPSS 23 (8th ed.). Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Hartati, T. (2020). A nalysis of Influence of Motivation, Competence, Compensation toward Performance of Employee. Budapest International Research and Critics Institute (BIRCI- Journal): Humanities and Social Sciences , 3 (2), 1031–
1038.
https://doi.org/10.33258/birci.v3 i2.933 Insani. (2020). P engaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. TASPEN
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
(Persero) Kantor Cabang Utama Bandung. Prosiding
Manajemen, Universitas Islam
Bandung , 1127–1133.
Irwan, A., Mahfudnurnajamuddin, M., Nujum, S., & Mangkona, S. (2020). T he Effect of Leadership Style, Work Motivation and Organizational Culture on Employee Performance Mediated by Job Satisfaction. International Journal of Multicultural and Multireligious Understanding ,
7 (8), 642.
https://doi.org/10.18415/ijmmu.
v7i8.2007
Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori dan
Praktik) (1st ed.). Raja Grafindo Persada Jakarta. Khan, H., Rehmat, M., Butt, T. H., Farooqi, S., & Asim, J. (2020). Impact of transformational leadership on work performance, burnout and social loafing: a mediation model. Future Business Journal ,
6 (1), 1–13. https://doi.org/10.1186/s43093- 020-00043-8
Kuncoro, M. (2018). Metode Kuantitatif Teori dan Aplikasi untuk Bisnis & Ekonomi . UPP STIM YKPN Yogyakarta. Kusuma, Y. F. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Martadinata,
Kota Malang). Jurnal Ilmiah
Mahasiswa FEB , 7 (2).
Kuswati, Y. (2020). The Effect of
Motivation on Employee
Performance. Budapest International Research and Critics Institute (BIRCI- Journal): Humanities and
Social Sciences , 3 (2), 995–
1002.
https://doi.org/10.33258/birci.v3
i2.928
Mangkunegara. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia .
Bandung: Remaja Rosda Karya.
Mathis, R. L., & Jackson, J. H.
(2010). Human Resource Management (13th ed.).
Cengage Learning. https://books.google.co.id/books ?id=SKqkQzyy-38C Nasir, T. S., Cik, A., Digdowiseiso, K., & Zakaria, W. Z. W. (2024). The Influence of Transformational Leadership Style, Organizational Culture and Work Motivation on Employee Performance at PT. Happy Idkho Mandiri. Journal of Social Science , 5 (1), 307–
324.
Ningsih, S., Karyanto, B., Utami, F.,
MS, M. Z., Sululing, S., & Hatta, I. M. (2021). Manajemen Sumber Daya Manusia (N. S. Wahyuni (ed.); 1st ed.). Widina Bhakti Persada Bandung.
Nur, I. G., & Sjahrudin, H. (2019).
P engaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai.
JURNAL ORGANISASI
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
DANMANAJEMEN , 1 (1), 54–
60.
https://doi.org/http://doi.org/10. 5281/zenodo.3459962 Nurdin, N., & Djuhartono, T. (2021). Pengaruh Motivasi Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Reslaj : Religion Education Social Laa Roiba Journal , 3 (2), 137–148. https://doi.org/10.47467/reslaj.v 3i2.328
Paais, M., & Pattiruhu, J. R. (2020).
Effect of Motivation, Leadership, and Organizational Culture on Satisfaction and Employee Performance . Journal of Asian Finance, Economics and Business , 7 (8), 577–588. https://doi.org/10.13106/JAFEB .2020.VOL7.NO8.577
Putra, K. A. P., & Sudibya, I. G. A. (2019). Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana ( Unud ), Bali. Pengaruh Kepemimpinan Tranformasional Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan , 8 (6), 3618–3645.
Raflianto, Z. F., & Laily, N. (2020).
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada BNN Kota Surabaya). Jurnal Ilmu Dan Riset Manajemen , 9 (3), 1–17. Raifilsa, R., & Wahyuningtyas, R. (2023). Pengaruh Motivasi dan
Disiplin Kerja terhadap Kinerja
Karyawan UPTD Puskesmas
Sukaraja. JSMA (Jurnal Sains
Manajemen Dan Akuntansi) ,
15 (2), 116–129.
https://doi.org/10.37151/jsma.v
15i2.122
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2016).
manajemen (B. Sabran & D. Bardani p (eds.); 13 jilid 1).
Erlangga, Jakarta.
Robbins, S. P., & Judge, T. A.
(2017). Organizational Behavior
(Seventeent). In Essex: Pearson Education Limited (12th ed.).
salemba Empat Jakarta.
Rukhviyanti, N., & Ambarwati, A.
(2023). Pengaruh Beban Kerja Dan Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Pt Toyota- Astra Motor Nvdc Karawang . Techno-Socio Ekonomika ,
16 (2), 197. https://doi.org/10.32897/techno. 2023.16.2.2820
Schunk, D. H., & DiBenedetto, M.
K. (2020). Motivation and social cognitive theory. Contemporary Educational Psychology , 60 , 101832. Sharif, K. (2019). T ransformational leadership behaviours of women in a socially dynamic environment. International
Journal of Organizational
Analysis , 27 (4), 1191–1217. https://doi.org/10.1108/IJOA- 12-2018-1611
Soedarso, S. W. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia: Teori, Perencanaan, Strategi, Isu-isu Utama dan Globalisasi . Manggu Makmur Tanjung Lestari. http://repository.ekuitas.ac.id/ha
e-ISSN 2442-9449 Vol.12. No.1 (2024) 315-331 p-ISSN 2337-4721
ndle/123456789/371 Sugiyono. (2021). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D (3rd ed.). Alfabeta Bandung. https://opac.perpusnas.go.id/Det ailOpac.aspx?id=1543971# Suharsaputra, U. (2016).
Kepemimpinan Inovasi Pendidikan (N. falah Atif (ed.); 1st ed.). Reflika Aditama. Tania, Y. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Premier Management Consulting. Agora , 5 (1), 1–8.
Valaei, N., & Rezaei, S. (2016). Job satisfaction and organizational commitment: An empirical investigation among ICT-SMEs. Management Research Review ,
39 (12), 1663–1694. https://doi.org/10.1108/MRR- 09-2015-0216