## MODEL PENGUKURAN KINERJA LOGISTIK INDUSTRI KOMPONEN OTOMOTIF UNTUK PENGUATAN DAYA SAING DALAM RANGKA MENGHADAPI MEA
Mindy Janitra Yose 1
1 Jurusan Magister Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Trisakti mindy.janitra@gmail.com

## ABSTRAK
Pasar bebas MEA yang menyebabkan persaingan perdagangan menjadi lebih ketat menuntut industri otomotif untuk memiliki daya saing yang tinggi. Suatu model pengukuran kinerja logistik dirancang sebagai alat evaluasi bagi perusahaan komponen otomotif di Indonesia, untuk meningkatkan kinerja logistiknya agar mampu bersaing dalam pasar bebas MEA. Perancangan model pengukuran kinerja logistik ini berbasis pada perspektif Logistics Scorecard, dan terbagi dalam dua tahap: mengidentifikasi strategi bisnis rantai pasok-logistik untuk mendapatkan KPI, dan menyusun model pengukuran kinerja logistik. Terdapat 23 KPI menurut lima perspektif Logistics Scorecard. Penerapan model menghasilkan skor rata-rata kinerja logistik yang tergolong cukup baik dengan  beberapa  indikator  yang  perlu  ditingkatkan.  Hal  ini  dapat  dijadikan  pertimbangan  dalam  penentuan kebijakan dalam rangka meningkatkan kinerja logistik yang berdaya saing.
Kata Kunci: Pengukuran Kinerja Logistik, Logistics Scorecard, Industri Komponen Otomotif, Daya Saing, MEA

## 1. PENDAHULUAN
Masyarakat  Ekonomi  ASEAN  (MEA) merupakan  upaya  yang  diusung  oleh  negara- negara  yang  tergabung  pada  Association  of Southeast Asian Nations (ASEAN) dalam rangka mewujudkan integrasi perekonomian yang stabil, makmur, dan memiliki daya saing tinggi. Upaya ini  bertujuan  untuk  peningkatan  daya  saing kawasan  Asia  Tenggara  secara  keseluruhan  di pasar  dunia  untuk  mendorong  pertumbuhan ekonomi  dan  peningkatan  standar  hidup  yang ditargetkan  akan  terlaksanakan  tahun  2015.  Hal ini  sejalan  dengan  visi  ASEAN  2020  yang bertujuan untuk (i) perwujudan kawasan integrasi perekonomian  di  ASEAN  yang  stabil,  makmur, dan  memiliki  daya  saing  tinggi,  yang  ditandai dengan arus lalu lintas barang, jasa, dan investasi yang  bebas,  arus  lalu  intas  modal  yang  lebih bebas, pembangunan ekonomi yang merata, serta mengurangi  kemiskinan  dan  kesenjangan  sosial- ekonomi,  (ii)  liberalisasi  perdagangan  di  bidang jasa,  dan  (iii)  peningkatan  pergerakan  tenaga profesional  dan  jasa  lainnya  secara  bebas (Depdagri, 2009).
Implementasi  dari  MEA  difokuskan kepada  12  sektor  prioritas,  dan  Indonesia merupakan  koordinator  sektor  prioritas  industri otomotif di ASEAN (Kemenlu, 2014). Indonesia diperkirakan  akan  menjadi  produsen  otomotif terbesar kedua di ASEAN, dengan angka produksi yang  terus  mengalami  peningkatan  sejak  tahun 2008  mampu  mengungguli  Thailand  pada  tahun 2011.  Pada  semester  satu  tahun  2015,  angka
penjualan industri otomotif Indonesia menempati posisi  teratas  di  kawasan  ASEAN  (Kemenperin, 2015),  dengan  angka  produksi  yang  masih dipimpin oleh Thailand.

## Sumber: Data Kemenperin RI, 2015
Gambar 1. Data Produksi dan Penjualan Produk Otomotif ASEAN Januari-Juli 2015
Basis  pasokan  Indonesia  masih  lemah dibandingkan negara ASEAN lain yaitu Thailand, dengan jumlah pemasok  komponen dan material di  Indonesia  sebanyak  709  dan  Thailand  1965 (data  per  Januari  2014).  Industri  komponen otomotif  juga  masih  memiliki  keterbatasan kemampuan untuk memenuhi permintaan, seperti persyaratan  Quality,  Cost  and  Delivery  (QCD), serta  kemampuan  sumber  daya  manusia  dan teknologi.  Kinerja  logistik  nasional  yang  belum memuaskan  yang  antara  lain  dikarenakan
tingginya  biaya  logistik  dan  lamanya  waktu pengiriman, serta manajemen rantai pasokan dan logistik yang belum begitu menjadi perhatian bagi industri  di  Indonesia  pada  umumnya,  menjadi hambatan  dalam  bersaing  di  pasar  bebas (Mulyadi, 2011).

## Sumber: Data Kemenperin RI, 2015
Gambar 2. ASEAN Supply Base 2014
Kebijakan  pasar  bebas  MEA  telah membuka  peluang  bagi  para  industri  komponen otomotif untuk ekspor ke negara lain, namun juga menimbulkan ancaman meningkatnya impor dari negara lain dengan lebih mudah. Indonesia harus meningkatkan  daya  saing  globalnya  untuk melindungi industri otomotif nasional khususnya industri  komponen  otomotif,  karena  industri komponen otomotif merupakan kunci pertumbuhan bagi industri otomotif (Kemenperin, 2015).
Sistem  logistik  yang  efektif  dan  efisien diperlukan karena persaingan dalam MEA bukan hanya antar produk dan antar perusahaan, namun antar  rantai  pasok  dan  bahkan  antar  negara (Heizer  dan  Render,  2011).  Strategi  penguatan logistik bagi industri komponen otomotif nasional diperlukan  untuk  dapat  meningkatkan  kinerja logistiknya. Untuk itu perlu dilakukan pengukuran  untuk  mengetahui  kinerja  logistik industri  komponen  otomotif  nasional  saat  ini. Penelitian  difokuskan  untuk  merancang  suatu model  pengukuran  kinerja  logistik  bagi  industri komponen  otomotif,  yang  dapat  menjadi  alat evaluasi dan pedoman bagi peningkatan kegiatan- kegiatan logistiknya agar mampu bersaing dalam era MEA.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu
Terdapat cukup banyak penelitian terdahulu  mengenai  pengukuran  kinerja  logistik dan manajemen rantai pasok dalam hubungannya dengan peningkatan kinerja bisnis dan daya saing industri atau perusahaan.
Choy  et.al  (2007)  mengembangkan metode  pengukuran  kinerja  dalam  penerapan manajemen hubungan pemasok dengan pendekatan kerangka benchmarking rantai pasok dalam kegiatan pemeliharaan logistik. Pengukuran kinerja ini dapat membantu perusahaan  dan  pemasoknya  dalam  memahami kesenjangan  kinerja,  yang  kemudian  dapat ditentukan  rantai  pasok  baru  dan  rencana strategis.
Tracey  et  al.  (2005)  meneliti  kegiatan khusus rantai pasok dan menyelidiki dampaknya pada  kinerja  bisnis.  Studi  ini  diperkuat  oleh Mensah  et  al.  (2014)  yang  menguji  praktik manajemen  rantai  pasok  dan  dampaknya  pada kinerja  suatu  perusahaan  manufaktur  di  Ghana. Praktik manajemen rantai pasok secara signifikan mempengaruhi kinerja bisnis.
Brewer  dan  Speh  (2000)  menggunakan pendekatan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja  rantai  pasok,  yang  membantu  dalam memanfaatkan  rantai  pasok  menjadi  sumber keunggulan  kompetitif  dan  memberikan  ide dalam  mengatur  rencana  ke  depannya.  Saboia et.al.  (2006)  menggunakan  Balanced  Scorecard sebagai model pengukuran logistik internal dalam menyusun  sistem  kontrol  yang  strategik  di lingkungan yang kompetitif.
Pohlen dan Coleman (2005)
menggunakan economic value added dan Activity Based Costing (ABC) untuk mengevaluasi kinerja rantai  pasok.  Barnard  (2006)  dan  Mutakin  dan Hubeis  (2011)  menerapkan  Supply  Chain Operations Reference (SCOR) model.
Anatan (2010) meneliti pengaruh implementasi  praktik  manajemen  rantai  pasok terhadap  pencapaian  keunggulan  kompetitif  dan kinerja  rantai  pasok.  Studi  ini  berpedoman  pada model penelitian Li et.al (2006) yang menunjukkan  adanya  keterkaitan  antara  praktik manajemen rantai pasokan, keunggulan kompetitif, dan kinerja bisnis perusahaan.
Phuangchampee  dan  Baramichai  (2010) mengukur daya saing industri-industri di Thailand menggunakan  Logistics  Scorecard  model,  yang dapat memberikan informasi bagaimana seharusnya  industri  meningkatkan  kinerjanya
untuk  memperbaiki  pola  bisnisnya.  Penelitian lebih mengukur pada kualitas proses rantai pasok dan logistik, bukan hanya sistem. Hasilnya berupa indeks  daya  saing  berdasarkan  KPI  yang ditentukan dan dibandingkan antara satu industri dengan  industri  lainnya,  sehingga  memberikan usulan  pedoman  bagi  peningkatan  rasio  kinerja daya saing logistik industri.
Primiana  (2011)  dalam  penelitiannya menunjukkan  bahwa  kinerja  logistik  berperan penting  dalam  peningkatan  daya  saing  terutama daya saing nasional.
Dalam  penelitian  ini  dirancang  model pengukuran  kinerja  logistik  bagi  industri komponen  otomotif  Indonesia  dalam  rangka meningkatkan  daya  saing  dalam  menghadapi integrasi  MEA.  Digunakan  perspektif  Logistics Scorecard Phuangchampee dan Baramichai yang terdiri  dari  lima  perspektif,  yaitu  strategi  bisnis, kapasitas  dan  perencanaan  kerja,  efisiensi  dan produktivitas  logistik,  teknologi  informasi,  dan kolaborasi rantai pasok.

## 2.2. Logistik
Menurut  Gattorna  dan  Walters  dalam bukunya  Managing  Supply  Chain:  A  Strategic Perspective, logistik merupakan aspek manajemen  strategis  yang  bertanggung  jawab mengelola akuisisi, pergerakan dan penyimpanan bahan  mentah,  bahan  setengah  jadi,  persediaan barang  jadi  dan  informasi  yang  menyertainya dalam suatu organisasi dan saluran pemasarannya untuk  memenuhi  harapan  pelanggan  sehingga dapat mencapai target keuntungan perusahaan.
Kegiatan logistik dalam lingkup nasional meliputi  proses  perencanaan,  implementasi, pengendalian  efisiensi,  aliran  biaya  yang  efektif dan penyimpanan bahan mentah, bahan setengah jadi,  barang  jadi  dan  informasi-informasi  yang menyertainya  yang  menjamin  pengadaan  dan ketersediaan komoditas strategis, dan meningkatkan  daya  saing  industri  (Mulyadi, 2011). Secara umum kegiatan logistik terdiri dari dua  kegiatan  yaitu  kegiatan  pergerakan  (move) yang  bersifat  dinamis  dan  penyimpanan  (store) yang bersifat statis.
Misi logistik adalah memenuhi kebutuhan barang  yang  sesuai  ke  tempat  yang  tepat,  pada waktu  yang  tepat  dan  pada  kondisi  yang diinginkan,  sehingga  memberikan  manfaat  bagi perusahaan. (Gattorna, Walters, Bowersox, Closs, Toyota  Production  System).  Dibutuhkan  waktu yang  lama  bagi  perusahaan  untuk  menyadari pentingnya  logistik  untuk  mengembangkan
keunggulan  kompetitif  terhadap  pesaing.  Setiap proses internal logistik harus dikendalikan dengan baik  untuk  mencapai  daya  saing  tinggi  (Saboia et.al., 2006).

## 2.3. Pengukuran Kinerja Logistik
SCM  merupakan  manajemen  jaringan organisasi-organisasi  dari hulu  hingga  hilir  yang meliputi  hubungan  antar  dua  perusahaan  atau lebih  dan  arus  material,  informasi  dan  sumber daya.  Sedangkan  logistik  merupakan  proses perencanaan,  pelaksanaan,  serta  mengendalikan prosedur  untuk  transportasi  dan  penyimpanan barang  secara  efisien  dan  efektif  (Sorooshian, 2013).  Setiap  perusahaan  ingin  mengetahui bagaimana  performa  dari  kegiatan  rantai  pasok- logistiknya,  apakah  telah  mencapai  tujuan.  Oleh karena itu penting dilakukan pengukuran kinerja rantai pasok-logistik dan menerapkannya dengan baik.
Penelitian oleh Klapper et al. menghasilkan  bahwa  kinerja  pelayanan  logistik berpengaruh  pada  kepuasan  pelanggan,  yang memiliki  hubungan  dengan  loyalitas  pelanggan dan pangsa pasar. Kepuasan pelanggan tergantung pada  kualitas  pengelolaan  arus  barang  dan  jasa. Peranan  jaringan  distribusi  dan  manajemennya merupakan hal yang sangat penting bagi industri otomotif untuk memenuhi permintaan pelanggan sehingga meningkatkan penjualan dan keuntungan,  agar  dapat  menghadapi  integrasi pasar bebas MEA (Haryotejo, 2015).

## 2.4. Logistics Scorecard Model
SCM-Logistics  Scorecard  (LSC)  telah dikembangkan  sejak  tahun  2001  oleh  Tokyo Institute of Technology (Tokyo Tech) bekerjasama  dengan  Japan  Institute  of  Logistics System  (JILS).  LSC  telah  menjadi  alat  yang efisien  untuk  menganalisis  hubungan  antara kinerja  rantai  pasokan  perusahaan  dan  kinerja manajerialnya (Arashida et.al., 2004), menyelidiki
korelasi antara lingkungan perusahaan  dan  pelaksanaan  rantai  pasok (Yaibuathet et.al., 2004), mengidentifikasi faktor- faktor  berpengaruh  yang  menentukan  kinerja pelaksanaan  manajamen  rantai  pasok  dan dampaknya  pada  indeks  keuangan  bottom-line (Suzuki  et.al.,  2009),  alat  evaluasi  kinerja operasional  rantai  pasokan  perusahaan  untuk mengetahui  faktor-faktor  potensial  yang  dapat meningkatkan efisiensi kinerja operasional rantai pasokan (Gong et.al., 2011).
Phuangchampee  dan  Baramichai  (2010) menggunakan pendekatan model Logistics Scorecard untuk pengukuran kinerja manajemen rantai  pasok-logistik  industri  di  Thailand  dalam rangka  meningkatkan  pola  manajemennya  agar lebih  kompetitif.  Pengukuran  kinerja  logistik  ini tidak hanya mengukur sistem/ proses bisnis rantai pasok  tetapi juga  kontrol  kualitas  dari  proses  itu sendiri.  Pengukuran  bersifat  kualitatif  untuk mengetahui  pada  posisi  mana  industri  mengatur kegiatan  bisnis  mereka  dan  bagaimana  rencana untuk mencapainya.
Indeks  kunci  daya saing  diklasifikasikan bersama  perspektif/  aspek  pengukuran  kinerja logistik, yaitu: orientasi strategi bisnis, perencanaan kapasitas dan pelaksanaan, efisiensi dan produktivitas logistik, implementasi teknologi informasi, dan kolaborasi rantai pasok. Pengukuran  lima  perspektif  dengan  23  KPI dirancang  untuk  menggambarkan  fakta,  angka serta respon kualitatif tentang praktek rantai pasok dalam  organisasi.  Respon  kuantitatif  diukur dengan  penilaian  skala  atau  level 1  –  5.  Level  1 menunjukkan  proses  bisnis  yang  sangat  buruk pada kinerja dan kemampuan logistik perusahaan, dan level 5 menunjukkan bahwa bisnis melakukan yang terbaik dalam kegiatan logistik.

## 2.5. Perencanaan Strategi
Perencanaan  strategi  dilakukan  dimulai dari  identifikasi  pernyataan  visi  dan  misi organisasi,  analisa  lingkungan  internal  dan eksternal  organisasi,  menentukan  peluang  dan ancaman/  tantangan  (faktor  eksternal)  serta kekuatan  dan  kelemahan  (faktor  internal). Kemudian, dengan menggunakan SWOT, kekuatan  organisasi,  kelemahan,  peluang  dan ancaman dievaluasi. Hal ini berguna sebagai alat untuk menganalisa sistematis lingkungan internal dan  eksternal  organisasi  dengan  efektif,  serta sebagai alat untuk mengidentifikasi masalah dan merencanakan  tindakan  masa  depan  (Hashemi et.al., 2012). Pembuatan peta strategi yang efektif akan  membawa  pada  peningkatan  sistem pengukuran  kinerja,  pelaksanan  proses  bisnis perusahaan menjadi lebih baik dan terbukti telah meningkatkan  kinerja  bagi  banyak  perusahaan (Armitage dan Scholey, 2006).

## 3. METODOLOGI PENELITIAN
Perancangan  model  pengukuran  kinerja logistik dibagi dalam dua tahap yaitu mengidentifikasi  strategi  bisnis  rantai-pasok logistik  perusahaan  komponen  otomotif  untuk mendapatkan  indikator  kinerja  logistik  yang sesuai dengan strategi logistiknya, serta menyusun  model  pengukuran  kinerja  logistik (Logistics  Scorecard)  dengan  menggunakan indikator  yang  telah  ditentukan.  Identifikasi strategi bisnis logistik dimulai dengan identifikasi faktor  internal  dan  faktor  eksternal,  analisa SWOT, hingga membuat peta strategi. Penyusunan  model  pengukuran  kinerja  logistik dilakukan  berdasarkan  lima  perspektif  Logistics Scorecard.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Perancangan Model

## 3.1. Tujuan Penelitian
Tujuan  penelitian  ini  adalah  merancang suatu  model  pengukuran  kinerja  logistik  untuk menguatkan  daya  saing  industri  komponen otomotif dalam menghadapi integrasi Masyarakat Ekonomi  ASEAN.  Model  pengukuran  ini  dapat menjadi  pedoman  bagi  peningkatan  indikator- indikator  kinerja  logistik  yang  penting  untuk penguatan  daya  saing  kinerja  logistik  industri komponen otomotif nasional.

## 3.2. Analisis Sistem
Analisis  sistem  yang  dilakukan  terdiri dari analisis situasi kondisi, analisis masalah dan identifikasi  sistem.  Analisis  sistem  diawali dengan  pengumpulan  data  untuk  memperoleh berbagai  data  yang  berguna  sebagai  informasi untuk menganalisis situasi kondisi dan memenuhi kebutuhan  dalam  penelitian.  Data  diperoleh  dari hasil wawancara dengan pihak-pihak yang terkait serta  data  dari  file  perusahaan.  Penelitian mengambil  studi  kasus  di  salah  satu  perusahaan komponen  otomotif  anggota  PIKKO.  Data  yang dikumpulkan  antara  lain  situasi  kondisi  yang dihadapi  industri  komponen  otomotif  dalam MEA,  peluang  dan  tantangan  industri  dalam menghadapi  MEA,  gambaran  kegiatan  bisnis perusahaan komponen otomotif khususnya kegiatan logistiknya, persiapan perusahaan mengenai  MEA,  serta  profil  dan  karakteristik perusahaan komponen otomotif.
Model  pengukuran  yang  dirancang  akan dapat digunakan bagi industri komponen otomotif baik berskala industri kecil-menengah kepemilikan  lokal  maupun  skala  industri  besar kepemilikan  asing,  serta  lembaga  atau  institusi yang  menaungi  (misal:  Kemenperin,  PIKKO), untuk  dapat  diambil  kebijakan  yang  mendukung kegiatan  bisnis  perusahaan  komponen  otomotif. Yang  bertanggung  jawab  dalam  melakukan pengukuran  merupakan  departemen  terkait  yaitu logistik  atau  manajemen  rantai  pasok,  produksi, PPIC,  warehouse,  baik  secara  tim  maupun terpusat, baik kepala departemen maupun manajer dan direktur.
Dalam  merancang  model  pengukuran kinerja  logistik  diperlukan  indikator-indikator yang  akan  diukur  dari  kegiatan  logistik  yang dijalankan  oleh  perusahaan  komponen  otomotif. Akan  tetapi  indikator  yang  diperlukan ini belum terdefinisikan dengan jelas, bagaimanakah indikator  kinerja  logistik  yang  penting  untuk peningkatan daya saing menghadapi MEA. Selain
itu  diperlukan  juga  target  atau  standar  kinerja logistik  yang  diharapkan  tercapai  untuk  berdaya saing dalam MEA, sistem pengukuran, perhitungan  nilai  kinerja,  serta  pengkategorian nilai  kinerja  untuk  mempermudah  penggunaan model sehingga tercapai tujuan dari pengukuran.
Dalam  melakukan  pengukuran  kinerja logistik dengan model yang dirancang, diperlukan input berupa kondisi kegiatan logistik perusahaan yang  dicapai  untuk  setiap  KPI.  Penilaian  ini bersifat  kualitatif,  oleh  karena  itu  perlu dikuantitatifkan dengan menggunakan nilai skala yang ditentukan. Bobot bagi KPI perlu ditentukan untuk  dapat  memperoleh  output  berupa  skor kinerja logistik bagi tiap KPI maupun skor akhir kinerja  keseluruhan.  Skor  kinerja  ini  akan dikategorikan  untuk  melihat  bagaimana  posisi kinerja  perusahaan  terhadap  perusahaan  sejenis lain.

## 4. PERANCANGAN MODEL
Perancangan  model  pengukuran  kinerja logistik  dibagi  dalam  dua  tahap  yaitu  (i) mengidentifikasi strategi bisnis logistik perusahaan komponen otomotif untuk mendapatkan  indikator  kinerja  logistik  yang sesuai  dengan  strategi  logistik,  (ii)  menyusun model  pengukuran  kinerja  logistik  (Logistics Scorecard) dengan menggunakan indikator yang telah ditentukan.
Gambar 4. Perancangan Model Pengukuran Kinerja Logistik

## 4.1. Identifikasi Strategi Bisnis
Perencanaan  strategi  dilakukan  dimulai dari  identifikasi  pernyataan  visi  dan  misi perusahaan,  analisa  lingkungan  internal  dan eksternal  perusahaan,  menentukan  peluang  dan ancaman  (faktor  eksternal)  serta  kekuatan  dan kelemahan  (faktor  internal).  Kemudian,  dengan menggunakan  SWOT,  kekuatan  organisasi, kelemahan, peluang dan ancaman dievaluasi. Hal
ini  berguna  sebagai  alat  untuk  menganalisa sistematis  lingkungan  internal  dan  eksternal perusahaan  dengan  efektif,  serta  sebagai  alat untuk mengidentifikasi masalah dan menentukan tindakan  atau  strategi  ke  depannya.  Selanjutnya dilakukan  perumusan  strategi  ke  dalam  lima perspektif  Logistics  Scorecard  dan  disusun
Logistics Scorecard Strategy Map yang menggambarkan  keterkaitan  antara  tiap  strategi. Penelitian  ini  mengambil  studi  kasus  salah  satu perusahaan  komponen  otomotif  yang  tergabung dalam  Perkumpulan  Industri  Kecil-Menengah Komponen  Otomotif  Indonesia  (PIKKO),  yaitu PT. XYZ.
Gambar 5. Analisa Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Gambar 6. Analisa SWOT
4.2. Perancangan Logistics Scorecard
4.2.1.  Penentuan  KPI  Logistik  Berdasarkan
Perspektif Logistics Scorecard

## STRENGTH (S)
1. Mempunyai produk yang unik, berkualitas dan sangat kompetitif
2. Adanya pelatihan–pelatihan kepada karyawan yang diadakan baik internal perusahaan maupun dari eksternal (lembaga lain) 3. Keunggulan dalam memasok produk yang terpercaya oleh pabrikan besar seperti Toyota, Honda, Mitsubishi, Mazda, Daihatsu 4. Ketepatan pemenuhan kuantitas pesanan
5. Produk sudah tersebar di after market
6. Kepemilikan perusahaan seluruhnya adalah lokal, sehingga profit seluruhnya untuk lokal
7. Kerjasama yang baik dan erat dengan pelanggan dan pemasok
OPPORTUNITIES (O)
1. Adanya pasar bebas ASEAN membuka dan membentuk pasar yang lebih besar baik di kawasan maupun kesempatan untuk pasar global
2. Adanya kesempatan penawaran kerjasama dengan Jepang, Malaysia, Filipina,
Thailand, Vietnam, dan lainnya
3. Kesempatan untuk melakukan ekspor produk / material ke negara lain khususnya
ASEAN 4. Tersedianya tenaga kerja yang lebih kompeten dan terampil akibat arus bebas tenaga kerja 5. Pengembangan teknologi (transfer teknologi) 6. Penambahan investasi dan modal dari asing
7. Kondisi pasar bebas yang mendorong untuk memproduksi dan mendistribusikan
barang berkualitas secara efisien agar mampu bersaing

## WEAKNESS (W)
1. Material masih banyak yang impor 2. Pekerja sebagian besar merupakan lulusan dibawah sarjana, tidak ada persyaratan saat perekrutan 3. Keterbatasan jumlah pekerja 4. Tidak adanya KPI untuk penilaian jenjang karir karyawan 5. Lokasi perusahaan yang kurang strategis 6. Keterbatasan kapasitas produksi 7. Keterbatasan kapasitas gudang 8. Keterbatasan teknologi informasi & teknologi mesin
9. Struktur organisasi yang alurnya belum baik
10. Belum adanya departemen logistik secara mandiri
11. Lingkungan kerja yang belum tertata rapih dan nyaman
12. Implementasi strategi hingga level fungsional yang masih rendah
THREATS (T) 1. Adanya arus bebas barang dimana banyak produk luar masuk sehingga persaingan lebih besar dan ketat
2. Dolar yang tidak stabil, kerentanan karena pertukaran mata uang, berpengaruh pada material yang diimpor (cost lebih mahal) 3. Masuknya material/produk dari luar dengan harga lebih murah
4. Besarnya biaya pajak yang dibayar karena meningkatnya produksi
5. Produk kompetitor yang menawarkan kualitas dan desain yang lebih bagus dan menarik 6. Tuntutan untuk memenuhi target permintaan konsumen karena pasar yang lebih besar 7. Arus informasi yang terintegrasi yang menuntut selalu update informasi dan mengembangkan teknologi 8. Penurunan pangsa pasar karena persaingan lebih besar
9. Tuntutan standarisasi dan sertifikasi perusahaan maupun tenaga kerja 10. Upah tenaga kerja yang semakin tinggi namun tidak diikuti peningkatan produktivitas
11. Suku bunga yang tinggi dan tingginya biaya investasi
12. Ketidakstabilan sumber energi 13. Adanya kesamaan jenis produk baik dari ekspor maupun produk yang diimpor

## STRATEGY SO
1. Kerjasama pengembangan logistik dengan partner bisnis lain (S3, S7, O2,
O5, O6, O7)
2. Menetapkan perjanjian kontrak dan pertukaran informasi yang jelas dengan pemasok (S1, S3, S7, O2)
3. Penurunan lead time pelanggan (S4, S7, O1, O7)
4. Peningkatan sistem perbaikan kepuasan pelanggan (S4, S7, O1, O3, O7)
5. Peningkatan pemahaman tren pasar dan forecast permintaan (S3, S4, S5, O1, O3) 6. Menetapkan perjanjian kontrak dan pertukaran informasi yang jelas dengan pelanggan (S1, S3, S5, S7, O1, O3) 7. Perbaikan kegiatan logistik (S1, S4, S7, O1, O2, O3) STRATEGY WO 1. Pengembangan logistik dengan bantuan sarjana, lembaga, dll (W2, W8, W10, O1, O4, O7) 2. Pengembangan departemen logistik untuk pengiriman barang lebih baik (W10,
O3, O7) 3. Pengembangan akses informasi kontrak dengan pelanggan dan informasi lainnya (W8, O1, O7)
4. Perbaikan kegiatan logistik perusahaan (W2, W7, W9, W10, O1, O3, O6)
5. Pengembangan karyawan khususnya di bidang Teknologi Informasi dan Logistik (W2, W3, W8, W9, W10, W12, O3, O4, O5)
6. Adanya standar pengidentifikasian (kode) untuk seluruh produk maupun proses (W8, W9, W12, O1, O3, O5, O7) 7. Pembuatan strategi yang mengoptimalkan sumber daya logistik perusahaan
(W9, W10, W12, O1, O3, O5, O6)
8. Peningkatan lingkungan kerja yang kondusif (ISO 14000) (W11, T1, T4)
STRATEGY ST
1. Membuat strategi bisnis yang tepat khususnya dibidang logistik (S1, S4, S5, S7, T3, T5, T6)
2. Peningkatan kinerja dan kualitas pengiriman produk (S3, S4, S5, T2, T6, T8, T13) 3. Penurunan total biaya logistik (S3, S5, S6, S7, T2, T3, T4, T10, T11)
4. Peningkatan sistem pelatihan pekerja dan evaluasi (S2, T1, T6, T7, T9, T10) 5. Peningkatan perputaran persediaan dan cash-to-cash cycle time perusahaan (S6, T2, T3, T4, T11)
6. Pembuatan strategi yang mengoptimalkan sumber daya logistik perusahaan (S1, S2, S3, S7, T2, T3, T4, T10, T12)
7. Sistem manajemen persediaan yang baik (S3, S5, S7, T6) 8. Peningkatan pemahaman tren pasar dan forecast permintaan (S3, S4, S5, T1, T3, T5, T6, T8, T13)

## STRATEGY WT
1. Peningkatan lingkungan kerja yang kondusif (ISO 14000) (W11, T10, T12)
2. Sistem manajemen persediaan yang baik (W6, W7, W10, T6)
3. Peningkatan sistem monitoring & tracking persediaan (W6, W7, W8, T6, T7,
T8)
4. Peningkatan efektivitas penggunaan komputer dalam seluruh kegiatan bisnis perusahaan (W2, W8, W12, T1, T7) 5. Peningkatan kemampuan perencanaan SCM-Logistik (W2, W9, W10, W12, T1, T6, T13)
6. Peningkatan sistem training pekerja (W2, W9, T5, T6, T7, T9, T10, T13)
7. Pengembangan karyawan khususnya di bidang Teknologi Informasi dan Logistik  (W2, W3, W8, W10, W12, T5, T6, T7, T9, T10)
8. Menetapkan standarisasi di seluruh proses bisnis (W2, W9, W12, T1, T5, T9)
Dilakukan  identifikasi  indikator  kinerja berdasarkan  strategi  yang  telah  disusun  untuk mencapai  tujuan  yaitu  melaksanakan  kegiatan proses  bisnis  logistik  yang  berdaya  saing  untuk menghadapi  pasar  bebas  MEA.  Ditentukan indikator  kinerja  beserta  targetnya  untuk  setiap strategi  yang  telah  dikelompokkan  dalam perspektif  Logistics  Scorecard.  Contoh  untuk perspektif  orientasi  strategi  bisnis  dapat  dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Strategi, Indikator Kinerja, dan Target
Indikator kinerja tersebut perlu divalidasi apakah  sesuai  untuk  dijadikan  sebagai  indikator
dalam  pengukuran  kinerja  logistik  industri komponen  otomotif.  Digunakan  teknik  Delphi dengan lima pakar yang merupakan Direktur PT. XYZ, Kepala Departemen Warehouse & Logistik PT. XYZ, pihak akademisi yang expert di bidang rantai  pasok-logistik,  pihak  praktisi  komponen otomotif  lain,  serta  pihak  praktisi  otomotif  yaitu dari  distributor/  ATPM.  Setiap  responden diberikan  proporsi  berbeda  dilihat  dari  tingkat kepentingan dan pengaruhnya terhadap penentuan kinerja  logistik  PT.  XYZ.  Hasil  rangkuman  dari teknik  Delphi  diperoleh  komposisi  jawaban kelima  responden  memberikan  penilaian  sama untuk  indikator  diperlukan  semuanya  lebih  dari 60% (Eadie, R. et.al., 2010) dan dapat dikatakan sudah  mencapai  konsensus.  Semua  indikator diperlukan  dalam  pengukuran  kinerja  logistik perusahaan  komponen  otomotif  dikarenakan indikator-indikator  tersebut  dapat  menunjukkan secara detail bagaimana aktivitas kegiatan proses bisnis rantai pasok-logistik perusahaan.
Selanjutnya  dilakukan  penyusunan  KPI logistik dalam bentuk hierarki untuk mempermudah  dalam  melihat  gambaran  model pengukuran kinerja logistik berdasarkan perspektif Logistics Scorecard.
Gambar 7. Struktur Model Penilaian Kinerja Logistik dalam Perspektif Logistics Scorecard

## 4.2.2. Pembobotan KPI Logistik
Pembobotan KPI logistik berdasarkan pandangan para pakar dengan melakukan pengisian kuesioner  pairwise  comparison  (perbandingan berpasangan).  Beberapa  tahapan  yang  dilakukan antara  lain  penerjemahan  matriks  perbandingan berpasangan  ke  dalam  angka  desimal,  uji konsistensi  pakar,  penyatuan  hasil  kuesioner pairwise comparison para pakar dengan menggunakan  perhitungan  rata-rata  geometrik,
hingga penentuan bobot.
Perbandingan berpasangan dilakukan antar perspektif
Logistics  Scorecard  dan  antar  indikator  dalam setiap  perspektif.  Para  pakar  yang  dipilih  untuk melakukan  penilaian  ini  adalah  praktisi  di perusahaan  komponen  otomotif,  yaitu  Direktur dan  Kepala  Departemen  Warehouse  &  Logistik PT.  XYZ,  serta  pihak  akademis  yang  expert  di bidang rantai pasok-logistik.
Hasil  pembobotan  diperoleh  perspektif kinerja  logistik  yang  memiliki  bobot  tertinggi adalah  perspektif  orientasi  strategi  bisnis.  Para pakar  berpendapat  bahwa  perspektif  paling penting  dalam  pengukuran  kinerja  logistik  bagi industri  komponen  otomotif  di  Indonesia  adalah orientasi strategi bisnis yang harus diprioritaskan dalam  upaya  peningkatan  kinerja  logistik  bagi perusahaan  komponen  otomotif  agar  dapat berdaya  saing  dalam  menghadapi  MEA.  Berada pada prioritas kedua adalah perspektif perencanaan kapasitas dan pelaksanaan, kolaborasi rantai pasok, efisiensi dan produktivitas logistik, dan implementasi teknologi informasi.

## 4.2.3. Penyusunan Metrik Pengukuran Kinerja Logistik
Dilakukan  penentuan  prioritas  KPI  dan penentuan  skala  pengukuran  kinerja.  Kemudian disusun  metrik  pengukuran  kinerja  Logistics Scorecard  dengan  kolom  pengisian  yang disediakan.  Penentuan  prioritas  KPI  dilakukan dengan mengurutkan bobot akhir setiap KPI dari yang paling tinggi. Bobot akhir diperoleh dengan mengalikan  bobot  setiap  KPI  dengan  bobot perspektif  dimana  KPI  tersebut  dikelompokkan. Gambar 8 menampilkan prioritas KPI berdasarkan bobotnya.
Skala  penilaian  menggunakan  tipe  skala descriptive  graphic  rating  scale,  dengan  skala  1 sampai  5.  Untuk  setiap  KPI  didefinisikan bagaimana  level  terendahnya,  yang  diwakilkan oleh skala 1, hingga bagaimana level tertingginya, yang  diwakilkan  oleh  skala  5.  Contoh  penulisan skala pengukuran dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Penulisan Skala Pengukuran Kinerja
Pengelompokkan  kategori  untuk  skor kinerja berdasarkan nilai skala adalah (Phuangchampee dan Baramichai, 2010):
• Level  1  :  kinerja  logistik  yang  sangat buruk,  dimana  perusahaan  tidak  terlibat dalam kegiatan logistik
• Level 2 : kinerja logistik yang buruk
• Level  3  :  kinerja  logistik  sudah  cukup baik  namun  masih  memerlukan  banyak perbaikan secara keseluruhan
• Level 4 : kinerja logistik yang baik
• Level  5  :  kinerja  logistik  yang  sangat baik, dimana perusahaan melakukan yang terbaik dalam kegiatan logistik
Input  pengisian  metrik  adalah  kondisi kegiatan  logistik  yang  dilakukan  perusahaan menurut  para  responden  untuk  setiap  KPI. Kondisi  kegiatan  logistik  yang  bersifat  kualitatif ini  dikuantitatifkan  dalam  bentuk  nilai  skala  1-5 sesuai ketentuan pada metrik. Proses perhitungan adalah  dengan  mengalikan  nilai  skala  dengan bobot  untuk  setiap  KPI  terisi.  Hasilnya  berupa skor  untuk  setiap  KPI  dan  total  skor  kinerja logistik  perusahaan  secara  keseluruhan.  Skor  ini digolongkan  berdasarkan  kategori  skor  kinerja, apakah berada pada level 1, 2, 3, 4, atau 5. Skor kinerja ini kemudian dapat dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri yang sama (Gong et.al., 2011). Kemudian hasil pengukuran kinerja di  beberapa  perusahaan  dapat  dibuat  sebuah diagram  untuk memetakan  posisi  kinerja perusahaan.  Hal  ini  akan  memberikan  masukan untuk  evaluasi  perusahaan  dalam  menentukan inisiatif perbaikan kinerja logistiknya.
Gambar  9  menunjukkan  aliran  sistem pengukuran  kinerja  logistik  dari  input  hingga diperoleh  output.  Metrik  pengukuran  kinerja logistik terdapat pada Gambar 10.
Gambar 8. Prioritas KPI Berdasarkan Bobot Akhir
Kondisi pencapaian logistik perusahaan untuk setiap KPI Skor Kinerja Logistik Peta Posisi Perusahaan Penentuan Inisiatif untuk Perbaikan (nilai skala) Logistics Scorecard Σ (nilai skala x bobot KPI ) Level skor kinerja Bobot KPI
Gambar 9. Sistem Pengukuran Kinerja Logistik
Gambar 10. Metrik Pengukuran Kinerja Logistik (Logistics Scorecard)
4.2.4. Verifikasi dan Validasi Model
Verifikasi  dan  validasi  dilakukan  untuk model yang telah dirancang, apakah model benar
dan  konsisten  secara  logis  dan  sesuai  dengan kondisi  nyata.  Tahapan  ini  meliputi  wawancara dengan  pakar  mengenai  model  yang  dirancang, menerapkan  model  untuk  mengukur  kinerja logistik  di  perusahaan  komponen  otomotif, kemudian  dilakukan  analisis  terhadap  hasil penelitian.

## 4.2.4.1. Verifikasi
Verifikasi  model  dilakukan  dengan menerapkan  model  untuk  mengukur  kinerja logistik  PT.  XYZ.  Verifikasi  bertujuan  untuk mengetahui  apakah  parameter  dan  langkah- langkah  dalam  model  dapat  digunakan  dengan benar  untuk  mengukur  kinerja  logistik  di  PT. XYZ  hingga  diperoleh  nilai  skor  akhir  kinerja logistik. Pengukuran kinerja logisitik melibatkan dua orang responden sebagai pakar, yaitu Direktur PT. XYZ dan Kepala Departemen Warehouse &
Logistik.
Pengukuran dilakukan dengan
wawancara untuk menanyakan bagaimana pencapaian  kegiatan  proses  bisnis  logistik perusahaan yang dirinci pada setiap KPI logistik pada model.
Hasil  pengukuran  diperoleh  skor  kinerja logistik PT. XYZ sebesar 3.05 dari skala 5. Dapat dikatakan  bahwa  kinerja  logistik  PT.  XYZ tergolong pada level 3, yaitu kinerja logistik sudah cukup  baik  namun  masih  memerlukan  banyak perbaikan  secara  keseluruhan.  Hasil  verifikasi menunjukkan  bahwa  model  pengukuran  kinerja yang  dirancang  telah  terverifikasi  untuk  dapat digunakan mengukur  kinerja logistik perusahaan sesuai  dengan  kondisi  proses  bisnis  kegiatan rantai pasok-logistik perusahaan dengan menghasilkan keluaran yang sesuai.

## 4.2.4.2. Validasi
Validasi model dilakukan untuk menjelaskan  bahwa  model  pengukuran  kinerja logistik yang dirancang layak untuk diimplementasikan pada sistem nyata, yakni dapat digunakan  untuk  mengukur  kinerja  logistik  PT. XYZ  serta  diterapkan  pada  setiap  perusahaan komponen  otomotif  di  Indonesia.  Validasi dilakukan  dengan  menggunakan  teknik  face validity, yaitu dengan bertanya kepada orang yang memiliki  pengetahuan  mengenai  sistem  apakah model  dan  atau  perilakunya  dapat  diterima (Sargent, 2013). Validasi dilakukan oleh praktisi di industri komponen otomotif yaitu Direktur PT. XYZ  dan  Kepala  Departemen  Warehouse  & Logistik,  serta  pihak  akademisi  yang  expert  di bidang rantai pasok-logistik.
Aspek-aspek yang dipertimbangkan dalam proses validasi antara lain:
1. Langkah-langkah  penentuan  KPI  yang dimulai  dari  identifikasi  strategi  hingga penentuan  indikator  kinerja  dan  target berdasarkan strategi.
2. KPI bersifat representatif untuk perusahaan komponen otomotif.
3. Urutan prioritas KPI pada model merupakan  KPI  yang  benar  menjadi indikator  kritis  bagi  kinerja  logistik perusahaan komponen otomotif.
4. Model  pengukuran  kinerja  logistik  yang dirancang  dapat  diimplementasikan  di perusahaan komponen otomotif di Indonesia, sebagai pedoman dalam peningkatan daya saing menghadapi integrasi pasar bebas ASEAN yaitu MEA. Hal penting yang diperoleh dari hasil validasi adalah:
- Kesesuaian langkah-langkah dalam menentukan KPI, dimana diperolehnya KPI adalah  dari  strategi  yang  diturunkan  dari visi-misi  dan  analisa  faktor  internal  dan eksternal.
- KPI  yang  ditentukan  representatif  untuk pengukuran  kinerja  logistik  yang  bersifat kualitatif bagi perusahaan-perusahaan komponen  otomotif.  KPI  sesuai  dengan tuntutan  untuk  meningkatkan  daya  saing kineja logistik.
- Urutan  prioritas  KPI  dirasa  sesuai,  salah satu  contoh  adalah  strategi  bisnis  logistik merupakan  KPI  yang  benar  menjadi indikator  kritis  bagi  peningkatan  kinerja logistik perusahaan komponen otomotif.
- Model  pengukuran  kinerja  logistik  yang dirancang  dapat  diimplementasikan  di perusahaan komponen otomotif di Indonesia dikarenakan KPI yang digunakan untuk  peningkatan  daya  saing  kinerja logistik  tidak  jauh  berbeda  antara  satu perusahaan dengan perusahaan lain.
- Fleksibilitas  untuk  mengembangkan  KPI sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan perusahaan,
dimana penentuan  KPI  berasal  dari  strategi perusahaan.  Sehingga  model  ini  dapat digunakan di industri lain.

## 4.2.5. Implementasi Model
Pengukuran kinerja logistik dilakukan di empat  sampel  perusahaan  komponen  otomotif dengan menggunakan model yang telah
dirancang, yaitu form Logistics Scorecard. Form ini  ditujukan  untuk  diisi  oleh  pihak  perusahaan yang  menduduki  posisi  minimal  supervisor  di departemen  terkait  yang  melakukan  kegiatan logistik,  atau  para  petinggi  perusahaan  yang mengetahui  seluruh  proses  bisnis  khususnya logistik  perusahaan.  Ketentuan  pengisian  dapat dilakukan  oleh  lebih  dari  1  orang,  yang  mengisi
masing-masing  nilai  KPI  sesuai  pengetahuannya yang sebenarnya mengenai kondisi di perusahaan, atau dengan jawaban hasil diskusi.
Hasil  pengukuran  dapat  dilihat  dalam diagram  batang  pada  Gambar  11  dan  diagram radar pada Gambar 12 untuk menampilkan kinerja logistik secara keseluruhan dari setiap KPI.
Gambar 11. Perbandingan Skor Kinerja Logistik Perusahaan yang Diukur
Gambar 12. Diagram Radar Skor Kinerja Logistik Perusahaan yang Diukur
PT.  XYZ  yang  merupakan  perusahaan komponen otomotif berskala kecil-menengah dan anggota PIKKO, masih berada di level yang lebih rendah  dibandingkan  kinerja  logistik  perusahaan komponen otomotif lain yang berskala perusahaan  lebih  besar.  Adapun  hasil  rata-rata penilaian  kinerja  logistik  industri  komponen otomotif  adalah  3.9,  dengan  kategori  kinerja logistik  cukup  baik.  Rata-rata  perusahaan memiliki kelemahan pada implementasi teknologi informasi  seperti  penggunaan  komputer  yang terintegrasi,  masih  kurangnya  staff  TI  yang berhubungan  dengan  kegiatan  logistik,  serta adanya  standar  pengkodean  produk  dan  proses. Lemahnya teknologi informasi ini dapat berdampak  pada  KPI  lainnya,  dimana  teknologi informasi  kini  menjadi  faktor  penting  yang mendukung kelancaran proses bisnis logistik baik di  internal  perusahaan  maupun  dengan  eksternal
perusahaan atau mitra bisnis. Industri komponen otomotif nasional juga masih memiliki kelemahan pada  standarisasi  seluruh  proses  bisnis  dan departemen logistik yang masih perlu dikembangkan.

## 5. KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil penelitian dapat dilakukan penarikan kesimpulan sebagai berikut:
1. Sistem  pengukuran  kinerja  logistik  ini didasarkan  pada  strategi  kegiatan  bisnis logistik  industri  komponen  otomotif  dalam menghadapi MEA, yang diturunkan dari visi- misi,  tujuan,  serta  strategi  perusahaan  untuk menggunakan kekuatan dan peluang yang ada untuk  meminimalisir  kelemahan  perusahaan dan ancaman dari adanya pasar bebas MEA. Dari  strategi  ini  diperoleh  indikator  yang dijadikan  sebagai  tolok  ukur  pengukuran
3.98
4.63 4.08 3.05 PT. A PT. B PT. C PT. XYZ 0 1 2 3 4 5 BSO1 BSO2 BSO3 BSO4 BSO5
CWP1 CPW2
CPW3 CPW4 CPW5 CPW6 LEP1 LEP2 LEP3 LEP4 LEP5 LEP6 LEP7 ITM1 ITM2 ITM3 SCC1 SCC2 PT. A PT. B PT. C PT. XYZ
beserta  targetnya,  yang  dikelompokkan berdasarkan lima perspektif Logistics Scorecard. 2. Terdapat 23 KPI logistik yang
dikelompokkan masing-masing menurut perspektif  Logistics  Scorecard,  yaitu  5  KPI perspektif  orientasi  strategi  bisnis,  6  KPI perspektif perencanaan kapasitas dan pelaksanaan,  7  KPI  perspektif  efisiensi  dan produktivitas  logistik,  3  KPI  perspektif implementasi teknologi informasi, dan 2 KPI perspektif  kolaborasi  rantai  pasok.  KPI digunakan sebagai tolok ukur kinerja logistik yang berdaya saing.
3. Urutan prioritas kelima perspektif berdasarkan  bobot  tertinggi  adalah  orientasi strategi  bisnis,  perencanaan  kapasitas  dan pelaksanaan, kolaborasi rantai pasok, efisiensi  dan  produktivitas  logistik,  dan implementasi teknologi informasi.
4. Prioritas  KPI  yang  memiliki  bobot  akhir tertinggi  adalah  strategi  bisnis  logistik  dari perspektif  orientasi  strategi  bisnis,  KPI  ini menjadi hal utama yang harus terlebih dahulu ditentukan  sebelum  menjalankan  kegiatan logistik perusahaan.
5. Model  pengukuran  kinerja  yang  dirancang dapat  digunakan  untuk  mengukur  kinerja logistik  perusahaan  komponen  otomotif  di Indonesia,  karena  KPI  yang  digunakan sebagai  tolok  ukur  peningkatan  daya  saing kinerja logistik tidak jauh berbeda antara satu perusahaan  dengan  lainnya.  Model  ini  juga selanjutnya dapat digunakan bagi industri lain dimana KPI bersifat fleksibel untuk dikembangkan sesuai kebutuhan dan perkembangan perusahaan.
6. Rata-rata  perusahaan  memiliki  skor  rendah pada KPI implementasi TI dan strategi bisnis, sehingga hal ini dapat dijadikan pertimbangan untuk  peningkatan  di  bidang  teknologi khususnya teknologi informasi serta pembuatan strategi bisnis logistik yang lebih baik.
Saran yang berkaitan dengan hasil penelitian antara lain:
1. Model sebaiknya dapat digunakan oleh pihak- pihak terkait untuk evaluasi industri komponen otomotif dalam rangka
peningkatan  kinerja  logistik  yang  berdaya saing.  Sebagai  contoh  adalah  PIKKO (Perkumpulan Industri Kecil-Menengah
Komponen Otomotif), Kemenperin, GIAMM
(Gabungan  Industri  Alat-Alat  Mobil  dan Motor).
2. Para  stakeholders  dan  pihak  yang  terkait dalam  pengembangan  industri  komponen otomotif maupun masing-masing perusahaan sebaiknya  agar  dapat  menentukan  kebijakan berdasarkan  hasil  pengukuran.  Perusahaan komponen otomotif nasional perlu melakukan inovasi dan investasi lebih pada teknologi dan pengembangan sumber daya manusianya.
3. Penerapan model sebaiknya dilakukan dengan  lebih  intensif  dan  waktu  yang  lebih lama  untuk  memperoleh  hasil  yang  lebih akurat.  Pernyataan  KPI  dan  target  dalam model  juga  dapat  lebih  disederhanakan  agar lebih dapat dipahami oleh pengguna model di perusahaan. Oleh karena itu, untuk kemudahan dalam penerapan model pengukuran  kinerja  logistik  ini  sebaiknya perlu dibuat suatu buku pedoman.
4. Penelitian  selanjutnya  diharapkan  dapat menambahkan  atau  mengurangi  indikator- indikator  kinerja  logistik  (KPI)  dengan menyesuaikan pada kebutuhan dan perkembangan  industri  atau  masing-masing perusahaan komponen otomotif.
5. Penilaian  yang  bersifat  kuantitatif  untuk pengukuran  kinerja  logistik  dalam  rangka penguatan  daya  saing  sebaiknya  dapat dikembangkan  pada  penelitian-penelitian selanjutnya, agar penilaian dapat lebih terukur untuk  penetapan  target  peningkatan  kinerja. Selain  itu  diharapkan  pengelompokkan kategori  skor  akhir  kinerja  agar  lebih  detail dan  adanya  input  tambahan  bagi  model pengukuran kinerja logistik industri komponen otomotif.

## 6. REFERENSI
[1] Anatan, Lina. 2010. Pengaruh Implementasi  Praktik-Praktik  Manajemen Rantai  Pasokan  terhadap  Kinerja  Rantai Pasok dan Keunggulan Kompetitif. Karisma, Vol.4(2), pp.106-117.
[2] Armitage,  H.M.  dan  Cameron  Scholey. 2006.  Using  Strategy  Maps  to  Drive Performance.  Canada:  The  Society  of Management  Accountants  of  Canada,  The American  Institute  of  Certified  Public Accountants and The Chartered Institute of Management Accountants.
[3] Barnard, James. 2006. A Multi Framework for  Defining  The  Services  Supply  Chain
Using  Object  Oriented  Methodology.
Florida: Univ. of Florida.
[4] Brewer, P. dan Thomas Speh. 2000. Using The Balanced Scorecard to Measure Supply Chain  Performance.  Journal  of  Business Logistics, Vol.21, No.1, pp. 75-93.
[5] Choy, K., Chow, H., Lee, W. and Chan, F. 2007. Development of Performance Measurement System in Managing Supplier Relationship  for  Maintenance  Logistics
Providers. Benchmarking: An International
Journal, Vol. 14 No. 3, pp. 352-68.
[6] Departemen
Perdagangan Republik Indonesia.  2009.  Buku  Menuju  Asean Economy Community 2015. http://ditjenkpi.kemendag.go.id/website_k pi/U mum/Setditjen/Buku%20Menuju%20ASE
AN%20ECONOMIC%20COMMUNITY
%202015.pdf. (Diakses 3 November 2014, pk.20.24)
[7] Eadie,  R.  et.al.  2010.  Identification  of  E- Procurement  Drivers  and  Barriers  for  UK Construction Organisations and Ranking of these  from  the  Perspective  of  Quantity Surveyors. Journal of Information Technology  in  Construction,  Vol.15,  pp. 23-43.
[8] Gong,  J.,  Ogasawara,  T.,  dan  Suzuki,  S. 2011. Supply Chain Operational Performance  and  Its  Influential  Factors: Cross National Comparison between Japan and China. Brazilian Journal of Operations &  Production  Management,  8,  2nd  ser., pp.67-87.
[9] Haryotejo, Bimo. 2015. Analisis Pengaruh Kinerja Logistik Pemasok terhadap Kinerja Bisnis (Studi pada Bengkel AHASS di Kota Semarang).
Semarang: Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas
Diponegoro.
[10] Hashemi, Nima F., et.al. 2012. Formulating and  Choosing  Strategies  using  SWOT Analysis and QSPM Matrix: A Case Study of  Hamadan  Glass  Company.  Proceedings of  The  41 st International  Conference  on Computers & Industrial Engineering.
[11] Heizer,  J  dan  Barry  Render.  2014. Operations Management: Sustainability and
Supply Chain Management. Pearson.
[12] Kementrian Luar Negeri Republik
Indonesia.  2014.  Kerjasama  Ekonomi ASEAN. www.kemlu.go.id/Documents/Kerjasama
%20Ekonomi%20ASEAN.doc (Diakses 27 Jan 2015, pk.23.10)
[13] Li, S., Nathan, B. R., Nathan, T. S., & Rao,
S.  S.  2006.  The  Impact  of  Supplychain Management  Practices  on  Competitive Advantage and Organizational Performance. Omega. 34: 107-124.
[14] Mensah,  C.,  D.Diyuoh,  D.Oppong.  2014. Assessment  of  Supply  Chain  Management Practices and It Effects on The Performance of Kasaprekko Company Limited in Ghana. European Journal of Logistics Purchasing and Supply Chain Management, Vol. 2 No. 1, pp. 1-16.
[15] Mulyadi,  Dedi.  2011.  Pengembangan Sistem  Logistik  yang  Efisien  dan  Efektif dengan Pendekatan Supply Chain Management. Jurnal Riset Industri, Vol. V, No.3, pp.275-282.
[16] Mutakin,  A.  dan  M.  Hubeis.  2011. Pengukuran  Kinerja  Manajemen  Rantai Pasokan  dengan  SCOR  Model  9.0.  Jurnal Manajemen  dan  Organisasi,  Vol.II,  No.3, pp.89-103.
[17] Pohlen,  T.  dan  Coleman,  B.  2005. Evaluating Internal Operations and Supply Chain Performance Using  EVA and ABC. SAM Advanced Management Journal, Vol. 70 No. 2, pp. 45-58.
[18] Primiana,  Ina.  2012.  Logistik  dan  Daya Saing. Jakarta : LP3E Kadin Indonesia.
[19] Puangchampee,  B.  dan  M.Baramichai. 2010. Thailand Industrial Competitiveness;
Enhancing The Logistics and Supply Chain Management Scheme for Thai’s Manufacturing. 2010 International Conference  on  Management  Science  and Information  Engineering  (ICMSIE  2010), UTCC Engineering Research Papers 2010, pp.203-206.
[20] Saboia,  E.,  L.C.Duclos,  C.O.Quandt, A.Souza.  2006.  Strategic  Management Indicators for Internal Logistics: A Proposal Based  on  The  Balanced  Scorecard  for  An Automotive Sector Company. XII ICIEOM- Fortaleza, CE, Brasil.
[21] Sargent,  R.G.  2013.  Verification  and Validation  of  Simulation  Models.  Journal of Simulation, Vol.7, pp. 12-24.
[22] Sorooshian,  S.  dan  Yin,  D.T.  2013. Logistics  Evaluation:  a  Case  Study. International  Journal  of  Engineering  & Technology Sciences, Vol.1, No.4, pp.192- 199.
[23] Tracey,  M.,  Lim,  J.  and  Vondrembse,  M. 2005.  The  Impact  of  Supply  Chain Management  Capabilities  on  Business Performance.  Supply  Chain  Management:
An International Journal, Vol. 10 No. 3, pp.
179-91.
[24] http://www.kemenperin.go.id/artikel/5148/ Industri-Komponen-Otomotif-RI- Tertinggal-Jauh-Dari-Thailand (Industri
Komponen  Otomotif  RI  Tertinggal  Jauh dari  Thailand)  Diakses  11  Okt  2015, pk.10.55