Value : Jurnal Manajemen dan Akuntansi, 19 (1), Hal. 399 - 431 p-ISSN: 1979-0643 e-ISSN: 2685-7324
Analisis Prediktor Ketahanan Komunikasi pada Masa Pandemi COVID-19: Sebuah Studi di Tingkat Individu dan Tim
Akhir Lusono 1 1 Fakultas Ekonomi, Prodi Managemen Universitas Proklamasi 45 Yogyakarta Email: akhirlusio@gmail.com
Diterima: 17 Maret 2024 Direview: 20 April 2024 Dipublikasikan: 30 April 2024

## Abstract
Ketahanan  komunikasi  tenaga  penjualan  business  to  business  (B2B)  sangat  penting  dalam  menghadapi tantangan  luas  yang  parah  selama  krisis.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  peran  komunikasi pemimpin dalam menghadapi krisis dalam mendorong ketahanan tenaga penjual selama pandemi COVID- 19. Data dikumpulkan dari 418 tenaga penjual dari 36 perusahaan manufaktur pada masa pandemi COVID- 19. Data dianalisis menggunakan multilevel Structural Equation Modeling. Hasil penelitian menunjukkan hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual, yang dimediasi oleh pola  pikir  stres  positif  tenaga  penjual.  Ketegangan  keluarga  dan  tantangan  keyakinan  inti  ditemukan melemahkan  hubungan  positif  antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  pola  pikir  stres  positif  tenaga penjualan. Studi ini menawarkan wawasan kritis untuk membantu manajer di organisasi B2B, agar lebih memahami dan menerapkan mekanisme yang dapat mendorong ketahanan di antara tenaga penjualan B2B mereka dalam wabah COVID-19 dan krisis lainnya.
Kata  Kunci: COVID-19,  Ketahanan  Komunikasi,  Pola  pikir  stres  positif,  Tantangan  keyakinan  inti, Ketegangan keluarga

## Abstract
The communication resilience of business to business (B2B) salespeople is critical in the face of severe widespread  challenges  during  a  crisis.  This  study  aims  to  determine  the  role  of  leaders'  crisis communication in promoting sales force resilience during the COVID-19 pandemic. Data were collected from  418  salespeople  from  36  manufacturing  companies  during  the  COVID-19  pandemic.  Data  were analyzed using multilevel structural equation modeling. The results showed a positive relationship between leader crisis communication and salesperson resilience, which was mediated by salesperson positive stress mindset. Family tensions and core belief challenges were found to weaken the positive relationship between leader crisis communication and salesperson positive stress mindset. This study offers critical insights to help  managers  in  B2B  organizations,  to  better  understand  and  implement  mechanisms  that  can  foster resilience among their B2B salespeople in the COVID-19 outbreak and other crises.
Keywords COVID-19, Communication Resilience, Positive stress mindset, Core beliefs challenge, Family strain

## PENDAHULUAN
Selama wabah COVID-19, manufaktur telah menjadi salah satu industri yang terpengaruh, karena penutupan perbatasan dan penguncian telah menciptakan gangguan rantai pasokan serta pergeseran pasokan dan  permintaan  yang  serius (Hartmann  &  Lussier,  2020) .  Tantangan  pasar  tersebut,  bersama  dengan ancaman penyebaran  COVID-19  dan  ketidakamanan pekerjaan,  telah memberikan  dampak negatif  pada tenaga  penjualan  dalam  konteks  B2B (Cortez  &  Johnston,  2020) .  Untuk  mengatasi  masalah  ini,  tenaga penjualan  perlu  mengembangkan  ketahanan,  yang  didefinisikan  sebagai  kapasitas  individu  untuk beradaptasi secara efektif dan membangun kembali keseimbangan ketika menghadapi kesulitan yang parah (Cooke et al., 2019) . Ketahanan tenaga penjual dilaporkan dikaitkan dengan peningkatan kinerja penjualan serta perilaku layanan pelanggan terutama selama gangguan seperti COVID-19 ( Good et al., 2021 ; Lussier & Hartmann, 2017 ).
Saat krisis melanda, salah satu respons taktis yang harus dimulai organisasi melibatkan komunikasi (Pedersen et al., 2020) . Organisasi yang saluran komunikasinya telah terintegrasi bahkan sebelum krisis telah  menunjukkan  ketahanan  yang  lebih  tinggi  daripada  pesaingnya (Pedersen  et  al.,  2020) .  Tenaga penjualan  selama  gangguan  penjualan  kritis  sangat  menghargai  manajer  yang  memelihara  komunikasi untuk memfasilitasi lingkungan kerja yang mendukung (Epler & Leach, 2021) . Meskipun tinjauan Wut et al.,  (2021) tentang  penelitian  manajemen  krisis  menggarisbawahi  arti-penting  komunikasi  krisis  dan tinjauan Hartmann et al. (2020b) tentang ketahanan di tempat kerja menggarisbawahi peran komunikasi dalam memelihara ketahanan, peran komunikasi krisis manajer dalam mempromosikan ketahanan tenaga penjual di saat krisis seperti COVID-19 hampir tidak dipelajari. Beberapa penelitian terbaru dalam domain manajemen  umum  telah  menyelidiki  dampak  komunikasi  secara  umum  pada  kesejahteraan  karyawan (Agarwal,  2021) atau  respons  afektif  selama  wabah  COVID-19 (Guzzo  et  al.,  2021) .  Untuk  mengatasi kesenjangan  ini,  penelitian  kami  meneliti  hubungan  antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  ketahanan tenaga penjual di masa COVID-19 serta mekanisme yang mendasari hubungan semacam itu.
Untuk melakukannya, kami menggunakan perspektif pertukaran pemimpin-anggota (LMX) berbasis sumber daya yang dipandu oleh teori konservasi sumber daya (COR) (Liao & Hui, 2021) , yang menyatakan bahwa sumber daya harus diinvestasikan dan ditukar untuk pengembangan hubungan antara pemimpin dan anggota, di mana karyawan membalas dengan mengembangkan sikap atau perilaku yang menguntungkan. Resiliensi merupakan bentuk timbal balik terhadap hubungan LMX (Kakkar, 2019) . Selanjutnya, individu dapat  memanfaatkan  hubungan  LMX  sebagai  sumber  daya  sosial  untuk  mengembangkan  sumber  daya pribadi (Liao  &  Hui,  2021) ,  salah  satunya  dapat  berupa  pola  pikir  stres  positif (Huettermann  &  Bruch, 2019) , yang didefinisikan sebagai pola pikir yang menganggap stres sebagai sumber tindakan proaktif dan pertumbuhan (Crum et al., 2013) seperti dalam bentuk ketahanan (Malik & Garg, 2020) . Oleh karena itu, kami  mengusulkan  agar  komunikasi  krisis  dari  para  pemimpin  dapat  menyediakan  sumber  daya  untuk mengembangkan  hubungan  LMX,  yang  mengaktifkan  ketahanan  tenaga  penjual  sebagai  bentuk  timbal balik, melalui  pembentukan  pola  pikir stres  positif  mereka  pada saat  krisis.  Proposisi ini  didukung  oleh penelitian yang menunjukkan bahwa pola pikir positif penting dan efektif dalam menumbuhkan ketahanan (Chakraborty  et  al.,  2021) dan  pola  pikir  stres  positif  lebih  relevan  dengan  situasi  stres  serta  dapat menyalurkan efek kontekstual. faktor menjadi kesejahteraan (Huettermann & Bruch, 2019) . Penelitian LMX menunjukkan bahwa karakteristik individu karyawan serta jaringan sosial mereka dapat mempengaruhi efek LMX (Regts et al., 2019) . Teori COR, yang memandu perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021) , juga menunjukkan bahwa faktor sosial tunduk pada penilaian individu (Hobfoll, 1989) . Dalam menghadapi krisis seperti COVID-19, tantangan keyakinan inti, yang didefinisikan sebagai  kecenderungan  individu  untuk  menilai  kembali  keyakinan  mereka  tentang  diri  mereka  sendiri, orang lain, dan masa depan (Cann et al., 2010) , dipandang sebagai karakteristik individu yang penting yang dapat mempengaruhi penilaian dan tanggapan karyawan terhadap faktor kontekstual (Eze et al., 2020) . Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa tantangan keyakinan inti dapat mendorong penilaian positif wiraniaga terhadap situasi krisis dan ketergantungan mereka yang berkurang pada sumber daya dari hubungan dengan pemimpin melalui komunikasi krisis, sehingga melemahkan efek komunikasi krisis pemimpin pada pola pikir  stres  positif  wiraniaga.  Meskipun  peran  moderat  dari  tantangan  keyakinan  inti  ini  hampir  tidak
diperiksa dalam penelitian ketahanan sebelumnya, telah didukung oleh pandangan bahwa keyakinan inti dapat berinteraksi dengan peristiwa kontekstual untuk memprediksi pemikiran tertentu ( Vîslă et al., 2015) . Membongkar  peran  tantangan  keyakinan  inti  di  balik  ketahanan  tenaga  penjual  relevan  dengan  konteks krisis dalam penelitian kami, dibandingkan dengan faktor individu lainnya seperti profil peraturan, yang sebagian  besar  telah  diperiksa  sebagai  moderator  individu  di  balik  ketahanan  karyawan  dalam  konteks manajemen umum (misalnya, Kuntz et al., 2017 ).
Selain  itu,  penelitian  kami  menguji  potensi  efek  moderasi  jaringan  sosial  pada  hubungan  antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif tenaga penjualan. Studi kami menanggapi panggilan terbaru dalam literatur untuk mempertimbangkan pentingnya jaringan sosial dalam penelitian LMX (Regts et al., 2019) dengan memeriksa komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif tenaga penjualan dalam perspektif jaringan sosial di mana mereka tertanam. Dalam penelitian sebelumnya, hubungan LMX cenderung  diperiksa  secara  terpisah,  sebagian  besar  mengabaikan  fakta  bahwa  karyawan  terlibat  dalam berbagai  hubungan  di  tempat  kerja  dan  di  luar  tempat  kerja (Regts  et  al.,  2019) .  Dibandingkan  dengan hubungan di tempat kerja (misalnya, rekan kerja) (Regts et al., 2019) , hubungan sosial di luar tempat kerja kurang mendapat perhatian dalam aliran penelitian tentang hubungan LMX terutama dalam situasi krisis. Untuk lebih menangkap sifat hubungan pertukaran ini, penelitian kami berfokus pada hubungan sosial di luar tempat kerja, yaitu ketegangan dari keluarga. Fokus pada ketegangan keluarga sangat penting karena domain  keluarga  adalah  salah  satu  aspek  terpenting  kehidupan  karyawan  di  luar  pekerjaan  mereka (Stollberger et al., 2019) dan ketegangan keluarga cenderung meningkatkan dan menguras sumber daya karyawan selama situasi krisis seperti COVID-19 (Mahmood et al., 2021) . Ketegangan dari keluarga telah dilaporkan  mempengaruhi  tanggapan  karyawan  terhadap  faktor  tempat  kerja (Li  et  al.,  2015) serta berinteraksi secara negatif dengan hubungan LMX untuk memprediksi perilaku karyawan (Van Dyne et al., 2002) . Oleh karena itu kami berharap ketegangan keluarga dapat melemahkan efek komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif tenaga penjualan.
Singkatnya, dengan fokus pada tenaga penjualan di industri manufaktur, penelitian kami berusaha untuk menyelidiki (1) apakah komunikasi krisis pemimpin secara positif terkait dengan ketahanan tenaga penjual  menghadapi  krisis  seperti  COVID-19;  (2)  bagaimana  pola  pikir  stres  positif  menyalurkan komunikasi krisis pemimpin ke dalam ketahanan tenaga penjual; dan (3) apakah tantangan keyakinan inti dan ketegangan keluarga melemahkan hubungan antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif  tenaga  penjualan.  Mengatasi  tujuan  ini,  penelitian  ini  memperluas  literatur  dalam  aspek-aspek berikut.
Pertama, untuk mengatasi gap arus penelitian tentang ketahanan terhadap krisis seperti COVID-19 di  sektor  B2B  yang  lebih  fokus  pada  ketahanan  di  tingkat  organisasi (Zafari  et  al.,  2020) atau  industri (Remko, 2020) , penelitian kami meneliti ketahanan tenaga penjual dan komunikasi krisis pemimpin sebagai anteseden kontekstualnya. Studi kami memajukan literatur penjualan B2B dengan menyelidiki ketahanan di  tingkat  wiraniaga  B2B  (yaitu,  mikro)  serta  menambahkan  komunikasi  krisis  pemimpin  ke  kumpulan anteseden ketahanan wiraniaga yang sedang tumbuh. Mempelajari cara mempromosikan ketahanan tenaga penjual sangat penting dan relevan dengan konteks penjualan B2B terutama selama situasi krisis seperti COVID-19 karena tantangan, kesulitan, dan tingkat kegagalan penjualan yang tinggi di posisi penjualan ( Friend et al., 2016 ; Good et al., 2021 ), gangguan penjualan B2B kritis selama krisis pandemi (Epler & Leach, 2021) , dan kontribusi ketahanan tenaga penjual terhadap ketahanan organisasi B2B selama krisis (Sharma et al., 2020 ) .
Kedua,  studi  saat  ini  lebih  lanjut  memajukan  literatur  penjualan  B2B  dengan  menyelidiki  peran mediasi pola pikir stres positif tenaga penjual B2B sebagai mekanisme kognitif yang mendasari hubungan antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  ketahanan  tenaga  penjual.  Ketiga,  penelitian  kami  menguji kontinjensi  kontekstual  dan  individu  untuk  pengaruh  komunikasi  krisis  pemimpin  pada  pola  pikir  stres positif tenaga penjualan. Studi kami memajukan literatur dengan memeriksa peran tantangan keyakinan inti sebagai  moderator  individu  dan  ketegangan  keluarga  sebagai  moderator  kontekstual  yang  dapat melemahkan  efek  komunikasi  krisis  pemimpin.  Memahami  peran  moderat  dari  faktor-faktor  ini  dapat membantu manajer lebih menyadari bagaimana meningkatkan efektivitas komunikasi krisis, sehingga lebih lanjut mempromosikan pola pikir stres positif dan ketahanan di antara tenaga penjualan.
Pada penelitia ini berbefokus pada ketahanan tenaga penjualan B2B, bahwa ketahanan di kalangan tenaga  penjualan  B2B,  yang  merupakan  area  yang  kurang  dieksplorasi  dibandingkan  dengan  ketahanan pada tingkat organisasi atau industri secara umum. Ini memberikan wawasan baru mengenai bagaimana tenaga  penjualan  dapat  mengembangkan  ketahanan  dalam  menghadapi  krisis,  yang  penting  untuk kelangsungan  dan  efektivitas  penjualan  B2B,  kemudian  penelitian  ini  juga  menggunakan  pendekatan berbasis  Sumber  Daya  (COR  dan  LMX)  dan  menggunakan  teori  konservasi  sumber  daya  (COR)  dan perspektif  pertukaran  pemimpin-anggota (LMX)  untuk  menjelaskan bagaimana dan mengapa  ketahanan dapat dibangun di kalangan tenaga penjualan. Dengan mengeksplorasi bagaimana komunikasi krisis dan hubungan  dengan  pemimpin  dapat  memfasilitasi  pengembangan  sumber  daya  pribadi  dan  profesional, artikel  ini  memberikan  pandangan  yang  komprehensif  dan  terintegrasi  tentang  pembentukan  ketahanan. Dalam  penelitian  ini  juga  menyoroti  peran  kritis  komunikasi  krisis  selama  pandemi  dan  bagaimana efektivitasnya  dapat  mempengaruhi  ketahanan  tenaga  penjualan.  Ini  menambahkan  dimensi  baru  dalam literatur dengan menyelidiki bagaimana komunikasi yang efektif selama krisis dapat membantu karyawan mengembangkan  pola  pikir  stres  positif  dan  ketahanan.  Penelitian  ini  juga  mengeksplorasi  bagaimana faktor  individu  dan  kontekstual,  seperti  tantangan  keyakinan  inti  dan  ketegangan  keluarga,  dapat mempengaruhi efektivitas komunikasi krisis. Ini memberikan wawasan tentang bagaimana faktor-faktor ini dapat memperlemah atau memperkuat hubungan antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjualan, memberikan panduan praktis bagi manajer untuk mengoptimalkan strategi komunikasi mereka. Penelitian ini tidak hanya fokus pada efek langsung dari komunikasi krisis pada ketahanan, tetapi juga pada peran mediasi dari pola pikir stres positif dan peran moderat dari faktor-faktor seperti ketegangan keluarga. Ini memberikan pemahaman yang lebih dalam tentang mekanisme yang mendasari dan kondisi di mana komunikasi  krisis  dapat  paling  efektif.  Sehingga  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  penting  dengan mengintegrasikan teori teori psikologi dan manajemen kedalam konteks khusu penjualan B2B selama krisis covid 19 dan menawarkan wawasan mengenai cara meninkatkan ketahaanan dan efektivitas antara tenaga penjualan dimasa yang akan datang.

## KAJIAN PUSTAKA
Perspektif  pertukaran  pemimpin-anggota  berbasis  sumber  daya  Teori  konservasi  sumber  daya (COR).
Sumber  daya  terdiri  dari  sumber  daya pribadi  (misalnya,  harga diri),  sumber  daya energi  (misalnya, usaha),  sumber  daya  objek  (misalnya,  aset  material),  atau  sumber  daya  kondisi  (misalnya,  status  dalam organisasi)  ( Hobfoll,  1989 ; Hobfoll,  2001 ).  Teori  COR  mendalilkan  bahwa  individu  termotivasi  untuk melestarikan  sumber  daya  mereka  (konservasi  sumber  daya)  dan  memperoleh  sumber  daya  (akuisisi  sumber daya) ( Halbesleben et al., 2014 ; Hobfoll, 1989 ). Karyawan cenderung untuk melindungi sumber daya mereka dan/atau secara aktif menambah sumber daya karena kehilangan sumber daya atau ancaman kehilangan sumber daya dapat menyebabkan pengalaman negatif seperti stres atau ketidakpuasan kerja (Hobfoll, 1989) . Kumpulan sumber  daya  yang  cukup  dapat  membantu  karyawan  menangani  tuntutan  pekerjaan.  Teori  COR  lebih  lanjut mengusulkan bahwa ketersediaan sumber daya dan instrumen investasi sumber daya dapat menentukan investasi sumber  daya  karyawan  untuk  memperoleh  sumber  daya  lebih  lanjut  (yaitu,  spiral  perolehan  sumber  daya) (Halbesleben & Wheeler, 2015) . Individu dengan sumber daya yang terbatas atau ancaman kehilangan sumber daya  lebih  cenderung  untuk  mengambil  strategi  defensif  untuk  melindungi  sumber  daya  mereka  dan  kurang cenderung  untuk  menginvestasikan  sumber  daya,  sedangkan  orang  dengan  sumber  daya  yang  cukup  untuk memanfaatkan memiliki kesempatan lebih besar untuk menginvestasikan sumber daya untuk keuntungan sumber daya (Halbesleben  et  al.,  2014) .  Karyawan  juga  termotivasi  untuk  melakukan  investasi  sumber  daya  ketika mereka  menemukan  alat  dari  investasi  tersebut  seperti  meningkatkan harga  diri,  aktualisasi  diri,  atau  kinerja mereka (Halbesleben et al., 2014) .

## Teori Leader-member exchange (LMX)
LMX  menunjukkan  kualitas  hubungan  pertukaran  antara  manajer  dan  pengikut (Graen  &  Uhl-Bien, 1995) .  Berasal  dari  teori  pertukaran  sosial (Blau,  1964) ,  teori  LMX  berpendapat  bahwa  manajer menginvestasikan sumber daya, termasuk sumber daya fisik, kognitif, dan emosional (Dienesch & Liden, 1986) , dalam membangun hubungan pertukaran dengan pengikut mereka (Graen & Uhl-Bien, 1995) . Karyawan dalam
hubungan  pertukaran  berkualitas  tinggi  cenderung  memperoleh  lebih  banyak  interpersonal  (misalnya, kepercayaan pemimpin) dan sumber daya organisasi (misalnya, informasi, dukungan) daripada mereka dalam hubungan  pertukaran  berkualitas  rendah (Dienesch  &  Liden,  1986) .  Dalam  hubungan  pertukaran  berkualitas tinggi,  karyawan  lebih  termotivasi  untuk  berinvestasi  dalam  hubungan  pertukaran  dengan  manajer  untuk mempertahankan dan meningkatkan sumber daya tersebut ( Erdogan & Enders, 2007 ; Lee et al., 2019 ). Motivasi ini berakar pada norma resiprositas dalam teori LMX. Pengikut cenderung menunjukkan sikap, perilaku, dan kinerja yang menguntungkan sebagai balasan atas bantuan yang mereka peroleh dari hubungan LMX berkualitas tinggi. Lebih khusus lagi, ulasan meta-analitik oleh Dulebohn et al (2012) dan Martin et al (2016) melaporkan persepsi  pengikut  (misalnya,  keadilan),  sikap  (misalnya,  komitmen),  dan  hasil  perilaku  (misalnya,  perilaku kewarganegaraan, kinerja pekerjaan) sebagai timbal balik pengikut terhadap LMX.

## Resource-based leader-member exchange perspective
Menggambar hanya pada kerangka LMX mungkin tidak cukup untuk memasukkan konstruksi yang menunjukkan  media  pertukaran  (misalnya,  dukungan  pemimpin) (Liao  &  Hui,  2021) .  Beberapa  penulis telah mengatasi kekosongan ini dengan mengintegrasikan kerangka kerja LMX dengan teori COR untuk menjelaskan hubungan antara LMX dan hasil pengikut. Secara khusus, Harris (2011) menggunakan teori COR  untuk  berhipotesis  dan  mengidentifikasi  LMX  sebagai  anteseden  dari  keterikatan  pekerjaan organisasi, yang pada gilirannya memelihara kepuasan kerja dan mengurangi niat berpindah dan perputaran aktual.  Membangun  LMX  yang  terintegrasi  dengan  teori  COR, Dong,  et  al  (2020) menyelidiki  dan melaporkan  bahwa  diferensiasi  LMX  memengaruhi  perilaku  suara  karyawan  melalui  jalur  mediasi kepercayaan  pada  pemimpin  dan  peran  moderasi  dari  kekuatan  penghargaan  pemimpin  dan  kekuatan koersif pemimpin. McLarty et al (2021) berdasarkan dua teori ini untuk menguji dampak negatif dari stresor penghalang yang diinduksi supervisor pada kinerja tugas dan perilaku kewarganegaraan organisasi melalui pengabaian pekerjaan serta efek pelemahan LMX berkualitas tinggi pada hambatan stresor-mengabaikan hubungan. Dalam studi meta-analitik mereka, Liao dan Hui (2021) mengambil langkah lebih jauh untuk mengusulkan perspektif LMX berbasis sumber daya, dipandu oleh teori konservasi sumber daya (COR), untuk menguji hubungan antara perilaku pemimpin dan hasil pengikut.
Karena  sumber  daya  harus  diinvestasikan  dan  ditukar  untuk  pembentukan  dan  pemeliharaan hubungan,  pendekatan  sumber  daya  untuk  LMX  berlaku.  Menurut Hobfoll  (1989), hubungan  sosial (misalnya, LMX) itu sendiri juga merupakan sumber daya yang dapat mendorong pengembangan sikap dan perilaku yang disukai karyawan. Dinyatakan secara berbeda, kerangka kerja LMX berbasis sumber daya dapat  menjelaskan  peran  sumber  daya  dalam  mengembangkan  LMX  dan  bagaimana  LMX  dapat mempromosikan sikap dan perilaku yang disukai karyawan yang berkontribusi pada fungsi organisasi.
Penerapan  perspektif  LMX  berbasis  sumber  daya  dalam  penelitian  kami  di  domain  penjualan didukung oleh penelitian terkait penjualan sebelumnya yang telah memperluas penerapan perspektif LMX dan  teori  COR  ke  konteks  penjualan.  Misalnya, Sok  et  al  (2021) menggunakan  teori  LMX  untuk menjelaskan bagaimana para pemimpin menciptakan lingkungan untuk ketahanan karyawan garis depan penjualan  layanan  untuk  memanifestasikan  dirinya. Habel  et  al  (2021) menjelaskan  efek  interaktif  dari kompensasi variabel dengan sumber daya sosial pada kesehatan tenaga penjual melalui lensa teori COR. Bouzari  dan  Karatepe  (2017) menggunakan  teori  LMX  yang  terintegrasi  dengan  teori  COR  untuk menghubungkan  kepemimpinan  yang  melayani  dengan  hasil  pekerjaan  wiraniaga  hotel  melalui  jalur mediasi  modal  psikologis.  Kerangka  kerja  LMX  berbasis  sumber  daya  yang  dipandu  oleh  teori  COR memberikan landasan teoretis untuk model penelitian kami dalam berbagai cara. Pertama,” hubungan sosial dapat  mengurangi  sumber daya individu” (Hobfoll,  1989,  hlm.  517) .  Oleh  karena  itu,  dalam  perspektif LMX  berbasis  sumber  daya  ini,  masuk  akal  untuk  menyatakan  bahwa  komunikasi  krisis  pemimpin merupakan  sumber  daya  yang  berharga  (kondisi  terkait  pekerjaan,  terkait  orang,  dan  terkait  organisasi) untuk membentuk hubungan LMX berkualitas tinggi.
Kedua,  perspektif  teoretis  ini  menggarisbawahi  pentingnya  LMX  dalam  mengubah  sumber  daya menjadi hasil yang menguntungkan karyawan melalui norma timbal balik. Hubungan LMX yang bermakna dan  efektif  dapat  menjadi  salah  satu  sumber  daya  penting  yang  dapat  memicu  timbal  balik  karyawan terhadap LMX dalam bentuk sikap dan perilaku positif terhadap tantangan (Liao & Hui, 2021) seperti pola pikir stres yang positif dan pada gilirannya resiliensi.
Ketiga, teori COR memberikan panduan untuk menilai sumber daya yang berharga dalam konteks LMX.  Teori  COR  telah  digunakan  untuk  menguji  bagaimana  memperoleh  sumber  daya  yang  berharga mendorong  kemampuan  individu  untuk  mengatasi  situasi  yang  menantang (Hobfoll,  1989) .  Individu cenderung untuk memperoleh sumber daya berharga yang dapat meningkatkan sumber daya atau kekuatan pribadi dalam situasi yang menantang ( Hobfoll, 1989 ; Hobfoll 2001 ). Menurut perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021), individu dapat memanfaatkan sumber daya dari lingkungan (misalnya, hubungan LMX) untuk mengatasi ancaman kerugian (misalnya, situasi krisis) serta melakukan investasi sumber daya  yang dioperasionalkan sebagai pola pikir atau ketahanan positif dalam penelitian sebelumnya (Cooke, et al., 2019) . Karyawan menilai komunikasi krisis pemimpin sebagai sumber daya yang berharga dalam krisis seperti COVID-19. Mereka cenderung mengumpulkan sumber daya semacam itu, yang dapat membantu  memperkuat  kemampuan  mereka  untuk  mengatasi  situasi  yang  menantang  ini,  yang  dapat membantu mereka mengembangkan pola pikir stres yang positif dan pada gilirannya memanfaatkan sumber daya pribadi ini untuk mengembangkan ketahanan.
Lebih lanjut, penelitian LMX menunjukkan bahwa efek LMX dapat dipengaruhi oleh faktor individu karyawan atau jaringan sosial mereka (Regts et al., 2019) . Dengan demikian dapat dipertahankan bahwa tantangan keyakinan inti, penilaian ulang individu terhadap keyakinan mereka dalam situasi krisis (Eze et al., 2020) , dapat mempengaruhi efek hubungan LMX yang dibangun melalui komunikasi krisis pemimpin pada  ketahanan tenaga  penjual  terhadap  krisis.  Demikian juga,  faktor-faktor  dari  jaringan sosial,  seperti ketegangan dari keluarga, dapat memberikan efek lintas domain pada hubungan antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual.
Pada  bagian  berikut,  kami  menjelaskan  harapan  kami  bahwa  (1)  komunikasi  krisis  pemimpin berhubungan positif dengan ketahanan tenaga penjual, (2) komunikasi krisis pemimpin berhubungan positif dengan pola pikir stres positif tenaga penjual, yang pada gilirannya berhubungan positif dengan ketahanan tenaga penjual, (3) pola pikir stres positif memediasi hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan  ketahanan  tenaga  penjual,  (4)  tantangan  keyakinan  inti  tenaga  penjual  melemahkan  efek  positif komunikasi krisis pemimpin pada pola pikir stres positif, dan (5) ketegangan keluarga melemahkan efek positif tersebut. . Studi kami menggunakan perspektif LMX berbasis sumber daya yang dipandu oleh teori COR (Liao & Hui, 2021) sebagai lensa teoretis untuk menyoroti hubungan dalam model penelitian yang diilustrasikan pada Gambar. 1.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Leader crisis communicatio n Core beliefs challenge Family strain Positif stress mindset Salesperson resilience

## PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjualan
Resiliensi mengacu pada kompetensi untuk bangkit kembali dari kegagalan, konflik, atau kesulitan (Luthans, 2002) . Dari pandangan ini, resiliensi mengandung dua elemen kunci: adaptasi positif dan situasi kompleksitas atau kesulitan ( Herrman et al., 2011 ;,,). Individu yang resilien mengembangkan sikap optimis dan antusias terhadap pekerjaan dan kehidupan (Cooke et al., 2019) . Mereka menunjukkan keterbukaan terhadap  pengalaman  baru (Cooke  et  al.,  2019) ,  belajar  secara  proaktif,  berkembang,  dan  menaklukkan tantangan (Youssef  &  Luthans,  2007) .  Dengan  demikian,  mereka  dapat  secara  efektif  dan  optimal mengatasi situasi yang merugikan seperti krisis (Raghavan & Sandanapitchai, 2019) . Ketahanan relevan dengan konteks penjualan dan penting untuk pekerjaan tenaga penjual (Bande et al., 2015) karena profil pekerjaan tenaga penjual yang dinamis, kesulitan yang tinggi dan tingkat kegagalan penjualan yang tinggi dalam  pekerjaan  penjualan  mereka ( Friend  et  al.,  2016;  Good  et  al., 2021 ),  serta  tantangan  dari  konflik pekerjaan-keluarga (Krush et al., 2013) . Ketahanan dapat mengurangi kelelahan emosional dan pergantian di antara tenaga penjualan (Bande et al., 2015) dan pengaruh stres dalam pekerjaan penjualan pada kepuasan kerja (Krush et al., 2013) , mendorong perilaku berorientasi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan kinerja penjualan (Lussier  &  Hartmann,  2017) ,  serta  berkontribusi  pada  ketahanan  organisasi  terutama  selama krisis seperti pandemi COVID-19 (Sharma et al., 2020) .
Literatur manajemen telah menyoroti besarnya komunikasi secara umum dan komunikasi manajer di saat krisis seperti COVID-19 ( Agarwal, 2021 ; Guzzo et al., 2021 ). Dalam krisis, komunikasi yang efektif dapat  menyebarkan  informasi  yang  akurat,  membentuk  kembali  pemikiran  dan  persepsi  individu, mengurangi dampak negatif dari krisis pada mereka, dan mendorong mereka untuk berperilaku tepat (Liu et al., 2019) . Manajer dapat memanfaatkan aktivitas komunikasi krisis untuk (b) mengoreksi informasi yang tidak  tepat  tentang  kebijakan  perusahaan  terkait  krisis,  (a)  berhubungan  dengan  pekerja,  dan  (c) memperoleh  informasi  tentang  situasi  pekerja  pada  saat  krisis (Spialek  &  Houston,  2018) .  Dengan demikian,  komunikasi  krisis  dari  manajer  dapat  menyediakan  karyawan  dengan  sumber  daya  yang berhubungan  dengan  pekerjaan  (yaitu,  memahami  situasi  karyawan  selama  krisis  dan  memberikan dukungan  untuk  mereka),  sumber  daya  yang  berhubungan  dengan  orang  (yaitu,  berhubungan  dengan mereka), dan sumber daya yang berhubungan dengan organisasi (yaitu, memberikan informasi yang akurat tentang kebijakan terkait krisis organisasi).
Melalui komunikasi krisis dari pemimpin, karyawan dapat membangun pemahaman yang transparan tentang kebijakan terkait krisis perusahaan mereka dan mendapatkan perhatian dan dukungan (Spialek et al.,  2019) .  Oleh  karena  itu,  dalam  perspektif  LMX  berbasis  sumber  daya  yang  dipandu  oleh teori  COR (Liao  &  Hui,  2021) ,  hubungan  LMX  dapat  berkembang  dari  komunikasi  krisis  pemimpin.  Karyawan mungkin merasa terdesak untuk membalas hubungan ini dengan beradaptasi dengan situasi yang kompleks atau  mengembangkan  ketahanan  dalam  situasi  seperti  itu.  Lebih  lanjut,  menurut  perspektif  LMX  ini, hubungan LMX yang dibangun melalui komunikasi krisis dapat berfungsi sebagai sumber daya sosial, di mana  pekerja  dapat  menarik  untuk  membangun  kumpulan  sumber  daya  mereka  seperti  keseimbangan kognitif  dan  pengaruh  positif (Lianchao  &  Tingting,  2020) .  Pengalaman  dan  pengaruh  positif  dapat berkontribusi pada sumber ketahanan, termasuk kapasitas psikologis dan keterampilan berpikir-tindakan ( Cooper  et  al., 2019 ; Malik  &  Garg,  2020 ).  Karyawan  dengan  sumber  daya  dukungan sosial  cenderung terlibat dalam tindakan tangguh yang berorientasi pada jaringan, seperti secara proaktif terhubung dengan orang lain dan membangun jaringan yang mendukung (Kuntz et al., 2017) . Perilaku berorientasi jaringan seperti itu dapat berkontribusi untuk mengatasi tantangan dan mengembangkan ketahanan (Kuntz et al., 2017) . Dinyatakan secara berbeda, mengingat perspektif LMX berbasis sumber daya yang dipandu oleh teori  COR (Liao  &  Hui,  2021) ,  hubungan  LMX  yang  terbentuk  melalui  komunikasi  krisis  pemimpin selanjutnya  dapat  berfungsi  sebagai  sumber  dukungan  sosial  yang  berkontribusi  pada  pengembangan ketahanan di antara tenaga penjualan.
Terlepas dari tidak ada penelitian yang dilakukan mengenai hubungan langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual, karya-karya sebelumnya dalam domain manajemen umum telah menawarkan implikasi empiris tertentu. Misalnya, Malik dan Garg (2017) menyimpulkan hubungan
antara upaya dalam dialog dan penyelidikan dan pengembangan ketahanan di antara karyawan teknologi informasi India. Guzzo et al. (2021) melaporkan tanggapan afektif karyawan terhadap komunikasi manajer di masa  COVID-19  dan Agarwal  (2021) menemukan  komunikasi  selama  COVID-19  sebagai  salah  satu faktor yang mendorong kesejahteraan karyawan. Alasan di atas bersama dengan beberapa bukti empiris mengarah pada hipotesis berikutnya:
H1 : Komunikasi krisis pemimpin berhubungan positif dengan ketahanan tenaga penjualan.

## Memediasi jalur pola pikir stres positif
Selain hubungan langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual seperti yang dibahas sebelumnya, mekanisme mediasi dipandang berpotensi relevan dalam hubungan antara LMX dan hasil karyawan (Gupta & Sharma, 2018) serta sebagian dapat memediasi ketahanan LMX-karyawan keterkaitan (Kakkar, 2019) . Studi kami menyelidiki pola pikir stres positif sebagai salah satu jalur di mana komunikasi  krisis  pemimpin,  yang  dapat  membangun  hubungan  LMX,  dapat  berhubungan  dengan ketahanan tenaga penjual. Peran mediasi parsial dari pola pikir stres positif ini disarankan oleh penelitian sebelumnya  yang  telah  melaporkan  peran  pola  pikir  stres  positif  dalam  memediasi  pengaruh  faktor kontekstual pada kesejahteraan karyawan (misalnya, Huettermann & Bruch, 2019 ). Selain itu, penelitian telah  mempertimbangkan  kepercayaan  atau  komitmen  afektif  sebagai  mediator  untuk  hubungan  antara LMX dan kinerja karyawan sebagaimana tercermin dalam tinjauan meta-analitik Martin et al. (2016) dan beberapa penelitian sebelumnya (Casimir et al., 2014) . Kepercayaan juga telah dilaporkan sebagai mediator untuk hubungan antara gaya komunikasi pemimpin dan hasil kerja karyawan (Yang et al., 2020) . Meskipun demikian,  penelitian  kami  mengambil  langkah  lebih  jauh  untuk  menguji  pola  pikir  stres  positif  sebagai mediator  untuk  hubungan  antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  ketahanan  tenaga  penjual  karena relevansi pola pikir positif dengan ketahanan dalam situasi stres (Chakraborty et al., 2021) sebagaimana dibahas lebih lanjut di bawah.
Pola pikir stres menyinggung pandangan individu tentang bagaimana stres memengaruhi hidupnya dan  bagaimana  dia  bereaksi  terhadap  stres (Crum  et  al.,  2013) .  Menggambar  pada  bukti  mengenai konsekuensi  positif  dari  pengalaman  stres  seperti  peningkatan  fungsi  fisiologis  dan  mental (Park  & Helgeson,  2006) , Crum  et  al.  (2013) memperkenalkan  dan  menganggap  pola  pikir  stres  positif  sebagai pandangan individu tentang stres sebagai membawa konsekuensi yang menguntungkan dalam kaitannya dengan kinerja, kesejahteraan, dan pertumbuhan mereka. Mengalami suatu peristiwa sebagai stres, seorang individu  mungkin  masih  memegang  pola  pikir  dengan  mengacu  pada  hasil  positif  dari  peristiwa  stres tersebut ( Crum et al., 2013 ; Huettermann & Bruch, 2019 ). Sebagai persepsi meta-kognitif dari hasil positif stres, pola pikir stres positif berpotensi bertindak sebagai konteks mental untuk memahami peristiwa stres, memilih atau merumuskan tindakan koping, dan menjadi tangguh ( Chakraborty et al., 2021 ; Huettermann & Bruch, 2019 ).
Melalui  komunikasi  krisis,  para  pemimpin  memberikan  informasi  yang  akurat  kepada  karyawan tentang kebijakan terkait krisis organisasi (yaitu, sumber daya terkait organisasi), terhubung dengan mereka (yaitu,  sumber  daya  terkait  orang)  dan  mendukung  mereka  dalam  pekerjaan  mereka  selama  krisis  (mis. sumber terkait) (Spialek & Houston, 2018) . Mengingat perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021) , komunikasi krisis pemimpin merupakan sumber daya yang berharga untuk membentuk hubungan LMX berkualitas tinggi. Dari perspektif ini, hubungan LMX yang bermakna dan efektif dapat mengubah potensi karyawan menjadi kompetensi dan sikap positif mereka (Liao & Hui, 2021) seperti pola pikir stres positif.
Selain itu, pemimpin dapat memengaruhi cara karyawan menilai situasi dan meresponsnya (Tse et al., 2018) . Karena kejelasan, timbal balik, dan dukungan yang tinggi dalam komunikasi krisis (Spialek & Houston, 2018) , hubungan LMX berkualitas tinggi terbentuk dan mendorong penilaian positif karyawan terhadap  situasi  krisis.  Melalui  komunikasi  krisis (Spialek  &  Houston,  2018) ,  para  pemimpin  dapat membingkai  situasi  dengan  cara  yang  membuatnya  tidak  bermasalah  tetapi  menantang (Kakkar,  2019) . Haver et al. (2014) melaporkan bahwa penilaian kembali suatu situasi dapat berkontribusi pada perubahan pola pikir di antara karyawan. Oleh karena itu, dengan memengaruhi karyawan untuk menilai krisis secara positif, para pemimpin dapat membantu mereka mengatasinya secara psikologis dengan cara yang lebih
efektif (Kakkar,  2019) dan  mengembangkan  pola  pikir  stres  yang  positif.  Peran  hubungan  LXM  serta komunikasi  pemimpin  digarisbawahi  dalam  situasi  yang  merugikan  di  mana  karyawan  melihat  ke  arah pemimpin untuk meyakinkan dan mempertahankan kepositifan (Fredrickson, 2001) . Hipotesis berikutnya secara konsekuen dirumuskan: H2a : Komunikasi krisis pemimpin berhubungan positif dengan pola pikir positif staf penjualan.
Mengingat perspektif COR yang memandu perspektif LMX berbasis sumber daya ( Hobfoll, 2001 ; Liao &  Hui,  2021 ),  pola  pikir  stres positif  dapat  berfungsi  sebagai sumber  daya  pribadi  karyawan  yang dapat mereka gunakan untuk mengembangkan sumber daya lebih lanjut. Dengan pola pikir bahwa peristiwa yang  membuat  stres  dapat  menjadi  sumber  kesejahteraan  dan  pertumbuhan,  individu  cenderung  tidak menganggap krisis seperti COVID-19 sebagai ancaman belaka terhadap sumber daya mereka, tetapi sebagai peluang  bagi  mereka  untuk  secara  proaktif  mengumpulkan  sumber  daya  baru.  untuk  meningkatkan penguasaan  pribadi  dan  penghargaan  hidup  mereka.  Selain  itu,  dengan  pola  pikir  stres  positif  sebagai sumber pertumbuhan ( Crum et al., 2013 ; Huettermann & Bruch, 2019 ), individu cenderung bertindak secara proaktif (Halbesleben et al., 2014) seperti menemukan hubungan baru, jalur hidup baru, atau kesempatan baru.
Selain itu, mengubah pola pikir mendahului perubahan perilaku di antara karyawan (Wang et al., 2020a) .  Pola  pikir  karyawan  yang  positif  dapat  menyebabkan  perilaku  positif (Haver  et  al.,  2014) . Karyawan dengan pola pikir positif cenderung mengambil strategi koping yang aktif dan fungsional, yang membantu mereka mengembangkan pemikiran dan ketekunan yang konstruktif (Chakraborty et al., 2021) . Ini  membantu  mereka  bangkit  kembali  dari  situasi  krisis  dengan  tanggung  jawab  yang  ditingkatkan (Chakraborty et al., 2021) . Mereka menjadi lebih terbuka terhadap pengalaman baru, lebih fleksibel dalam menanggapi situasi yang berubah, dan lebih aktif dalam mencari peluang darinya ( Kašpárková et al. , 2018) . Sejalan  dengan  alasan  ini,  penelitian  telah  melaporkan  bahwa  pola  pikir  positif  dapat  kondusif  untuk ketahanan (Chakraborty et al., 2021) .
Dengan kata lain, pola pikir stres yang positif dapat memfasilitasi ketahanan tenaga penjual terhadap krisis  seperti  COVID-19.  Sehubungan  dengan  hipotesis  H1  dan  H2a,  komunikasi  krisis  dari  pemimpin dapat  dianggap  memiliki  hubungan  tidak  langsung  yang  positif  dengan  ketahanan  tenaga  penjual  yang sebagian dimediasi oleh pola pikir stres positif mereka:
H2b : Pola pikir stres yang positif berhubungan positif dengan ketahanan tenaga penjualan. H2c : Pola pikir stres positif sebagian memediasi hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjualan.

## Peran moderat dari tantangan keyakinan inti
Keyakinan  inti  mengacu  pada  seperangkat  keyakinan  yang  dimiliki  individu  tentang  dunia, tempatnya  di  dalamnya,  dan  cara  kerjanya (Calhoun  &  Tedeschi,  2013) .  Keyakinan  inti  membantu menguraikan  penyebab  yang  mendasari  peristiwa  dan  tindakan  panduan (Tedeschi  &  Calhoun,  2004) . Mengaktifkan  penilaian ulang dunia asumsi, tantangan keyakinan inti dapat mengarah pada pemrosesan kognitif  suatu  peristiwa (Lindstrom  et  al.,  2013) dan  berfungsi  sebagai  penyimpangan  dalam  proses pertumbuhan (Eze  et  al.,  2020) .  Mengalami  tantangan  untuk  keyakinan  inti  mereka,  orang  membangun kembali  keyakinan  dasar  mereka  tentang  kehidupan  dan  dunia,  orang  lain,  dan  diri,  yang  mengarah  ke perubahan positif (Eze et al., 2020) .
Melalui lensa perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021) , efek hubungan LMX pada sikap anggota berpotensi bergantung pada karakteristik atau perspektif anggota. Penelitian LMX juga telah melaporkan  kondisi  batas  karakteristik  karyawan  untuk  efek  LMX (Regts  et  al.,  2019) .  Penelitian menemukan  bahwa  karyawan  dengan  tingkat  tinggi  dari  beberapa  karakteristik  kognitif  (misalnya, metakognisi) mungkin kurang bergantung pada hubungan mereka dengan pemimpin (Le et al., 2020) . Oleh karena itu, kami berpendapat bahwa tantangan keyakinan inti, sebagai pemrosesan kognitif karyawan dalam menanggapi  situasi  yang  menantang (Eze  et  al.,  2020) ,  dapat  berfungsi  sebagai  moderator  yang melemahkan  hubungan  antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  pola  pikir  stres  positif  karyawan.  Kami menganggap  tantangan  keyakinan  inti  sebagai  moderator  karena  dua  alasan.  Pertama,  penelitian  telah memberikan implikasi pentingnya keyakinan inti dan adaptasinya dalam persiapan krisis (Ghaderi et al.,
2021) .  Kedua,  dalam  situasi  yang  menantang,  individu  yang  berbeda  dapat  mengembangkan  tingkat tantangan  keyakinan  inti  yang  berbeda (Cann  et  al.,  2010) ,  yang  dapat  mempengaruhi  respons  mereka terhadap komunikasi krisis dari pemimpin.
Dibandingkan dengan karyawan dengan tantangan keyakinan inti tingkat rendah, karyawan dengan tantangan keyakinan inti tingkat tinggi kurang bergantung pada komunikasi krisis pemimpin dalam dua hal. Pertama, dalam perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021) , hubungan LMX dapat berfungsi sebagai  sumber  daya  sosial  bagi  karyawan.  Menurut  teori  COR  dalam  perspektif  seperti  itu,  karyawan cenderung melindungi dari ancaman kehilangan sumber daya (Hobfoll, 1989) . Jadi, jika karyawan rendah dalam  tantangan  keyakinan  inti  dalam  situasi  krisis,  untuk  melindungi  dari  kehilangan  sumber  daya, karyawan  cenderung  mengandalkan  sumber  daya  dari  hubungan  dengan  pemimpin  melalui  komunikasi krisis  pemimpin.  Sebaliknya,  jika  karyawan  memiliki  tantangan  keyakinan  inti  yang  tinggi,  mereka memiliki kecenderungan untuk mengandalkan tantangan keyakinan inti, sebagai sumber daya proksimal, untuk secara proaktif mengatasi krisis (George et al., 2016) . Dengan demikian, mereka mungkin kurang bergantung  pada  sumber  daya  dari  pemimpin,  yang  mengarah  pada  hubungan  yang  kurang  jelas  antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif.
Kedua, individu yang tinggi dalam tantangan keyakinan inti mengembangkan keseimbangan kognitif dan perilaku koping pemecahan masalah (Eze et al., 2020) . Individu dengan keseimbangan kognitif lebih proaktif dalam merenungkan petunjuk dari suatu situasi dan mengolah makna darinya (Zhou et al., 2015) . Oleh karena itu, tantangan keyakinan inti yang tinggi, karyawan cenderung mengembangkan keseimbangan kognitif dan mendasarkannya untuk mendapatkan kembali kendali atas situasi, lebih dari pada sumber daya dari  pemimpin  melalui  komunikasi  krisis.  Hal  ini  menyebabkan  efek  yang  kurang  menonjol  dari komunikasi  krisis  pemimpin  bagi  karyawan  dengan  tantangan  keyakinan  inti  yang  tinggi.  Sebaliknya, karyawan  dengan  tantangan  keyakinan  inti  rendah  mungkin  membiarkan  pikiran  mereka  tentang  suatu situasi  menyerang dunia  kognitif  mereka  di luar  kemauan mereka (Eze  et  al.,  2020) .  Dengan  demikian, sumber dukungan dari komunikasi krisis pemimpin dapat memberikan efek yang lebih kuat pada karyawan dengan  tantangan  keyakinan  inti  rendah  karena  membantu  mereka  mendapatkan  kembali  kendali  atas situasi. Berdasarkan pembahasan di atas, kami mengusulkan bahwa:
H3a : Tantangan keyakinan inti melemahkan hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif.
Seiring dengan argumen mediasi dalam hipotesis H2a-c, kami berharap bahwa tantangan keyakinan inti memoderasi hubungan tidak langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual melalui pola pikir stres positif (Hobfoll, 1989). Pada tantangan keyakinan inti tingkat rendah, efek tidak langsung  harus  lebih  kuat  karena  tenaga  penjualan  lebih  cenderung  mengandalkan  sumber  daya  dari komunikasi krisis pemimpin untuk mengembangkan pola pikir stres positif dan pada gilirannya ketahanan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Sebaliknya, ketika wiraniaga memiliki tantangan keyakinan inti yang tinggi, mereka mungkin lebih mengandalkan sumber daya mereka sendiri daripada sumber daya dari komunikasi krisis  pemimpin,  yang  mengarah  ke  hubungan  tidak  langsung  yang  lebih  jelas  antara  komunikasi  krisis pemimpin dan ketahanan wiraniaga. Oleh karena itu, hipotesis berikut dirumuskan:
H3b: Tantangan keyakinan inti melemahkan hubungan tidak langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjualan melalui pola pikir stres positif.

## Efek moderat dari ketegangan keluarga
Selain efek moderasi dari faktor individu, penelitian LMX telah menunjukkan peran jaringan sosial pada efek LMX (Regts et al., 2019) . Oleh karena itu, selain efek moderasi tantangan keyakinan inti seperti yang dibahas sebelumnya, penelitian kami meneliti apakah faktor-faktor dari jaringan sosial di luar tempat kerja  memoderasi  hubungan  antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  pola  pikir  stres  positif  tenaga penjualan. Dari perspektif lintas domain, penelitian telah menyoroti pengaruh domain keluarga, jaringan sosial tertentu di luar tempat kerja, pada sikap dan perilaku karyawan dalam domain pekerjaan ( Ford et al., 2007 ; Nohe et al., 2015 ; Zhang et al., 2018 ).
Sementara  efek  menguntungkan  dari  dukungan  keluarga  selama  krisis  seperti  COVID-19  telah diamati  dalam  literatur  ( Agarwal,  2021 ; Nisar  et  al.,  2021 ),  ketegangan  keluarga  yang  dikenakan  pada
pekerja  dalam  krisis  telah  kurang  mendapat  perhatian  ( Arslaner  &  Boylu,  2017 ; García-Cabrera  et  al., 2018 ).  Mempelajari  ketegangan  keluarga  menjadi  penting  karena  kemungkinan akan  meningkatkan  dan menguras  sumber  daya  karyawan  selama  situasi  krisis  seperti  COVID-19  ( Mahmood  et  al.,  2021 ). Ketegangan dari keluarga memberikan dampak negatif pada kesejahteraan pekerja ( García-Cabrera et al., 2018 )  atau  perilaku  kerja  mereka  ( Arslaner  &  Boylu,  2017 )  terutama  dalam  krisis  seperti  COVID-19 ( Mahmood et al., 2021 ). Selain dampak langsung dari ketegangan keluarga pada sikap dan perilaku terkait pekerjaan pekerja, ketegangan dari keluarga telah dilaporkan berinteraksi secara negatif dengan hubungan LMX  untuk  memprediksi  perilaku  karyawan (Van  Dyne  et  al.,  2002) .  Dengan  demikian  dapat dipertahankan untuk menganggap peran ketegangan keluarga dalam interaksi negatif dengan komunikasi krisis pemimpin untuk memprediksi pola pikir stres positif tenaga penjualan.
Dari  perspektif  LMX  berbasis  sumber  daya (Liao  &  Hui,  2021) ,  hubungan  LMX  yang  dibangun melalui  komunikasi  krisis  pemimpin  dapat  berfungsi  sebagai  sumber  daya  sosial  bagi  pekerja  untuk mengembangkan  pola  pikir  stres  positif  selama  krisis  seperti  COVID-19.  Sementara  itu,  ketegangan keluarga tidak hanya menguras sumber daya karyawan tetapi juga menunjukkan kurangnya sumber daya dari  domain  keluarga,  yang  dibutuhkan  karyawan  untuk  mengatasi  situasi  krisis (Li  et  al.,  2015) . Mengalami  ketegangan  keluarga,  karyawan  tidak  hanya  kekurangan  dukungan  emosional  dari  anggota keluarga  tetapi  juga  terpapar  emosi  negatif  dari  mereka (Amstad  &  Semmer,  2011) .  Di  bawah  tekanan keluarga,  karyawan  cenderung  tidak menerima  sumber  daya  seperti informasi  dan  bantuan  dari anggota keluarga  mereka (Li  et  al.,  2015) .  Ketegangan  keluarga  dengan  demikian  merupakan  posisi  yang  tidak menguntungkan untuk memperoleh sumber daya tambahan dari anggota keluarga. Dengan demikian, dalam menghadapi ketegangan keluarga, karyawan kekurangan sumber daya tambahan ini sementara sumber daya ini dapat menambah upaya mereka untuk membalas hubungan LMX dalam bentuk pola pikir stres positif. Dengan kata lain, hubungan antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif menjadi kurang jelas  pada  tingkat  ketegangan  keluarga  yang  tinggi.  Sebaliknya,  pada tingkat  ketegangan  keluarga  yang rendah,  karyawan  dapat  menambahkan  beberapa  sumber  daya  dari  anggota  keluarga  ke  upaya  mereka dalam membalas hubungan LMX mereka, yang mengarah ke efek komunikasi krisis pemimpin yang lebih nyata  pada  pola  pikir  stres  positif.  Misalnya,  jika  ketegangan  dalam  keluarga  rendah,  anggota  keluarga mereka dapat memberi mereka beberapa dukungan emosional atau informasi tentang bagaimana menangani krisis  di  tempat  kerja,  yang  dengannya  mereka  dapat  meningkatkan  upaya  mereka  untuk  membalas kebaikan dari komunikasi krisis pemimpin dan selanjutnya mengembangkan pola pikir stres yang positif.
Selanjutnya, menurut perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021) , komunikasi krisis pemimpin menyediakan  sumber  daya  yang  mendukung  untuk menumbuhkan  kumpulan  sumber  daya  di antara  karyawan  dalam  menghadapi  krisis,  sedangkan  ketegangan  keluarga  dapat  mengancam  untuk menguras kumpulan sumber daya tersebut dari perspektif lintas domain ( Mahmood et al., 2021 ; Nohe et al.,  2015 ).  Oleh  karena  itu,  terkuras  oleh  ketegangan  keluarga,  kumpulan  sumber  daya  mereka  dapat diterjemahkan ke dalam tingkat yang lebih rendah dari pola pikir stres positif. Dengan kata lain, pengaruh komunikasi krisis pemimpin pada pola pikir stres positif mungkin kurang terasa di antara tenaga penjualan yang mendapat tekanan dari anggota keluarga:
H4a :  Family  strain  weakens  the  positive  relationship  between  leader crisis  communication  and  positive stress mindset.
Hipotesis  di  atas,  bersama  dengan  asumsi  hubungan  tidak  langsung  antara  komunikasi  krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual melalui peran mediasi pola pikir stres positif, menunjukkan bahwa hubungan  tidak  langsung  antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  ketahanan  tenaga  penjual  bergantung pada  tingkat  ketegangan  keluarga  (Hobfoll,  1989).  Kami  berharap  bahwa  komunikasi  krisis  pemimpin mempromosikan ketahanan tenaga penjual melalui saluran mediasi dari pola pikir stres positif, yang lebih mungkin muncul dalam kasus ketegangan keluarga yang rendah (Graen & Uhl-Bien, 1995). Dalam kondisi seperti  itu,  pengembangan  pola  pikir  stres  positif  tenaga  penjualan  dan  pada  gilirannya  ketahanan cenderung lebih dipengaruhi oleh sumber daya dari komunikasi krisis pemimpin daripada dalam kondisi ketegangan keluarga yang tinggi:
H4b : Family strain weakens the indirect relationship between leader crisis communication and salesperson resilience through positive stress mindset .

## METODE PENELITIAN

## Sample
Populasi studi kami diperoleh dari perusahaan manufaktur melalui pendekatan pengambilan sampel bola salju. Melalui hubungan peneliti dengan beberapa produsen, kami membangun hubungan lebih lanjut dengan perusahaan lain. Kami menerima persetujuan untuk survei dari 43 produsen. Kami mengumpulkan daftar karyawan dari manajer SDM dan mengirim email kepada karyawan tautan survei dan mengundang partisipasi mereka. Dalam setiap gelombang survei, peserta diyakinkan dalam surat pengantar tautan survei bahwa partisipasi mereka bersifat sukarela dan dapat ditarik kapan saja tanpa konsekuensi apa pun. Mereka juga  diyakinkan  bahwa  tanggapan  mereka  akan  diperlakukan  secara  anonim  dan  rahasia  dan  hanya digunakan untuk tujuan akademis.
Studi ini mengumpulkan data melalui tiga gelombang pengukuran dengan jeda dua bulan (Katsikeas et  al.,  2018) .  Gelombang  pengukuran  dirancang  untuk  memisahkan  konstruk  independen  dari  mediator (gelombang  2)  dan  memisahkan  mediator  dari  variabel  hasil  (gelombang  3).  Pemisahan  ini  dapat mengurangi  kemungkinan  bahwa  peserta  akan  menggunakan  isyarat  dari  item  skala  sebelumnya  dari variabel independen untuk menanggapi item dalam item skala berikutnya dari variabel dependen, sehingga mengurangi  bias  metode  umum  varians  (CMV) (Podsakoff  et  al.,  2012) .  Proses  pengukuran  multi- gelombang ini juga dapat sesuai dengan saran Cole dan Maxwell (2003) mengenai estimasi mekanisme mediasi  melalui  gelombang  survei  yang  berbeda  dari  gelombang  survei  untuk  variabel  independen (gelombang 1) dan variabel hasil (gelombang 3).
Gelombang  pengukuran  pertama  (T1)  mengumpulkan  data  tentang  komunikasi  krisis  pemimpin, ketegangan keluarga, dan tantangan keyakinan inti. Gelombang survei ini juga mengumpulkan data tentang variabel  kontrol.  Gelombang  survei kedua  (T2)  mengumpulkan  data  tentang  pola  pikir  stres  positif  dari tenaga  penjual  yang  berpartisipasi  dalam  T1.  Pada  waktu  pengukuran  ketiga  (T3),  tenaga  penjual  yang mengikuti T2 diminta untuk merespon item skala resiliensi. Mengikuti Li (2018) , setiap responden diberi kode  empat  digit  di  T1  dan  diminta  untuk  mencatat  kode  ini,  yang  memungkinkan  kami  untuk mencocokkan data T1 setiap responden dengan data gelombang survei berikutnya.
Tanggapan  dari  perusahaan  manufaktur  di  mana  jumlah  tenaga  penjualan  yang  berpartisipasi  di bawah  lima (Chuang  &  Liao,  2010) dihilangkan  karena  bias  skor  agregat  cenderung  berkurang  dengan kelompok lima atau lebih responden ( Nordén-Hägg. , 2010) . Akibat penghapusan data ini, sampel tenaga penjual  yang menyelesaikan  ketiga  pengukuran tersebut  berjumlah  418  tenaga penjual (tingkat  respons: 60,2%) dari 36 perusahaan (83,7%). Usia rata-rata tenaga penjual (55,3% wanita) adalah 31,9 tahun (SD = 5,7) dan masa kerja rata-rata dengan organisasi mereka adalah 6,2 tahun (SD = 2,1).

## Pengukuran
Kuesioner diadopsi dari bahasa inggris, yang kemudian diterjemahkan dalam bahwa Indonesia. Dan kemudian  menerjemahkannya  kembali  ke  bahasa  Inggris  dan  menyelesaikan  masalah  kesetaraan konseptual.  Diadaptasi  dari  skala  komunikasi  bencana  warga (Spialek  &  Houston,  2018) ,  komunikasi pemimpin  dalam  kaitannya  dengan  krisis  COVID-19  dinilai  melalui  sepuluh  item  (misalnya,  “Manajer mencari informasi untuk mengetahui apa yang sedang terjadi untuknya. karyawan selama krisis COVID- 19”) (1 = tidak pernah; 5 = selalu). Pola pikir stres positif diukur melalui delapan item dari Crum et al. (2013) (1 = sangat tidak setuju; 5 = sangat setuju) (misalnya, “Mengalami stres meningkatkan kesehatan dan vitalitas saya”). Skala empat item Walen dan Lachman (2000) digunakan untuk menilai ketegangan keluarga (misalnya, "Seberapa sering anggota keluarga (yaitu, orang tua, saudara kandung, pasangan, anak- anak)  membuat  Anda  gelisah")  (1  =  tidak  pernah;  5  =  sering).  Sembilan  item  dari  Cann  et  al.  (2010) digunakan  untuk  menguji  tantangan  keyakinan  inti  (misalnya,  "Karena  peristiwa  itu,  saya  secara  serius memeriksa keyakinan saya tentang hubungan saya dengan orang lain") (1 = tidak sama sekali; 5 = sampai tingkat yang sangat tinggi).
Mengikuti Cooke et al. (2019) ; Cooke et al. (2019) , 36 item dari Wang et al. (2014) digunakan untuk memperkirakan ketahanan tenaga penjual (mis., “Ketika perubahan yang tidak diinginkan melibatkan saya, Saya biasanya dapat menemukan cara untuk membuat perubahan itu menguntungkan diri saya sendiri”) (1 = sangat tidak setuju, 5 = sangat setuju). Unidimensionalitas konstruk ini didukung karena kecocokan model yang  memadai  dalam  hasil  CFA  sebagaimana  tercermin  dalam  bagian  model  pengukuran  di  bawah  ini (Gerbing & Anderson, 1988). Unidimensionalitas konstruk lebih lanjut dibenarkan karena pemuatan pada konstruk melebihi 0,60, pemuatan silang dengan konstruksi lain tidak melebihi 0,40 ( Hair et al., 2010 ; Zaim et al., 2019 ), dan nilai eigen pertama berkisar antara 2,17 dan 2,41, melebihi titik cutoff 1,0 (Rencher, 1995) . Karena asosiasi atribut demografis dengan tanggapan karyawan (Fu & Deshpande, 2014) , penelitian ini  mengontrol  jenis  kelamin,  usia,  pendidikan,  status  perkawinan,  masa  kerja  dengan  organisasi,  dan ukuran keluarga karyawan.

## Analisis Data
Studi  saat  ini  mengadopsi  desain  2-1-1 (Preacher  et  al.,  2011) ,  dengan  dampak  konstruk  level  2 (komunikasi krisis pemimpin) pada konstruk hasil level 1 (ketahanan tenaga penjual) yang dimediasi oleh level  1  variabel  (pola  pikir  stres  positif).  Dari  pandangan Preacher  et  al.  (2011) ,  berdasarkan  data  yang bersarang di dalam manajer, pemodelan persamaan struktural bertingkat (MSEM) Dibandingkan dengan teknik  multilevel  lainnya,  penggunaan  MSEM  menunjukkan  beberapa  keuntungan.  Dengan  mempartisi varians konstruksi, MSEM dapat mengurangi penggabungan di dalam dan di antara efek kelompok, yang memfasilitasi penilaian simultan dari efek level 1 dan level 2 dan pada gilirannya memungkinkan moderasi lintas  level (Bachrach  et  al.,  2017) .  Dengan  mengurangi  penggabungan  asosiasi  level  1  dan  level  2, pendekatan MSEM dapat memungkinkan penilaian yang lebih akurat dari tautan tidak langsung (Preacher et al., 2010) . MSEM juga dapat menjelaskan kesalahan pengukuran dan menawarkan perkiraan yang lebih kuat dengan memperkirakan beberapa parameter endogen secara bersamaan (Preacher et al., 2010) .

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Pilot test results
Untuk  menilai  skala  survei,  uji  coba  dilaksanakan  pada  60  tenaga  penjualan  dari  perusahaan manufaktur  yang berbeda dari  studi utama.  Serupa  dengan  pengumpulan  data  konfirmasi, responden ini dihubungi menggunakan  pendekatan  snowball  sampling  dan  mengirimkan  undangan  partisipatif  dengan link  survei.  Selain  diundang  untuk  menanggapi  butir-butir  pengukuran,  peserta  uji  coba  diminta  untuk memberikan  usulan  butir-butir  tersebut.  52  tanggapan  yang  valid  dikumpulkan  untuk  uji  coba.  Validasi awal timbangan dilakukan melalui uji validitas isi dan uji reliabilitas. Karena item pengukuran diadaptasi dari skala yang ditetapkan berdasarkan rekomendasi dari para sarjana dan praktisi, validitas isinya dijamin. Selain itu, para peserta menunjukkan bahwa isi dari konstruksi yang tepat diwakili oleh item survei. Hasil uji coba ditunjukkan pada Tabel I.
Tabel 1. Summary of measurement results in the main study and the pilot test.
Construct Mean SD Cronbach’s α Range of item-to-total correlations Leader crisis communication 3.58 (3.61) 0.62 (0.68) 0.80 (0.77) [0.57, 0.82] ([0.49, 0.74]) Salesperson resilience 4.21 (3.96) 0.65 (0.71) 0.85 (0.79) [0.70, 0.88] ([0.53, 0.76]) Positive stress mindset 3.82 (3.70) 0.51 (0.44) 0.86 (0.72) [0.68, 0.83] ([0.57, 0.69]) Core beliefs challenge 3.69 (3.72) 0.56 (0.62) 0.84 (0.81) [0.62, 0.85] ([0.56, 0.80]) Family strain 3.53 (3.45) 0.57 (0.65) 0.81 (0.70) [0.54, 0.79] ([0.48, 0.67])
Note:
Entries in the parentheses are pilot test results.

## Pemeriksaan perhatian sebagai metrik kualitas data dan hasilnya
Kualitas  data  peserta  dinilai  menggunakan  pertanyaan  cek  perhatian  yang  disisipkan  tersebar  di seluruh kuesioner survei (Smith et al., 2016) , yang meliputi: (1) “Ibukota Indonesia adalah Jakarta,” (2) “Saya  belum  pernah  mendengar  tentang  sinar-X,”  dan  (3)  “Bulan  berputar  mengelilingi  Matahari.” Perhatian peserta terhadap masing-masing item ini tercermin melalui tanggapan mereka pada skala Likert 7  poin (1  = sangat tidak  setuju;  7  = sangat setuju).  Pemeriksaan  manipulasi instruksional  (IMC)  adalah metrik pemeriksaan perhatian lainnya yang dirancang untuk menilai kehati-hatian peserta dalam membaca instruksi  kuesioner (Oppenheimer  et  al,  2009) .  Diadaptasi  dari  penelitian  sebelumnya (Goodman  et  al., 2013) dengan  konteks  penjualan  kami,  IMC  kami  adalah:  Penelitian  telah  menunjukkan  bahwa  ketika menjawab pertanyaan, orang lebih memilih untuk mengurangi usaha mereka sebanyak yang mereka bisa. Jika  Anda  membaca  item  ini,  pilih  'tidak  satu  pun  di  atas'  pada  pertanyaan  berikutnya.  Pertanyaan berikutnya  adalah  “Tentang  apa  penelitian  ini?”  dan  empat  alternatif  jawaban  terdiri  dari  “Tanggapan penjual selama COVID-19”, “Manajemen waktu”, “Aplikasi pengiriman makanan”, dan “Tidak satu pun di atas”. Hasil pemeriksaan perhatian menunjukkan bahwa peserta sangat tidak setuju dengan tiga item pemeriksaan perhatian melalui rata-rata mereka masing-masing 1,17, 1,09, dan 1,64. Melalui 96% jawaban yang benar untuk IMC, peserta selanjutnya menunjukkan bahwa mereka membaca instruksi dengan cukup teliti.

## Common method variance (CMV)
Studi ini mengadopsi perbaikan prosedural dan statistik untuk mengurangi potensi dampak CMV. Perbaikan prosedural terdiri dari mengurangi ambiguitas item skala melalui prosedur terjemahan kembali, menjamin anonimitas partisipatif dalam pengumpulan data, mengumpulkan data melalui pengukuran multi- gelombang, dan memanfaatkan item kode terbalik dan jangkar berbeda untuk item pengukuran (Podsakoff et al., 2012) . Perbaikan statistik diterapkan untuk mengatasi dampak CMV lebih lanjut pada data. Pertama, kami melakukan  uji  collinearity penuh  yang  diusulkan  oleh  Kock (2015)  dengan  memperkirakan faktor inflasi varians (VIFs) untuk semua variabel laten. Nilai VIF adalah 3,16 untuk komunikasi krisis pemimpin, 3,08 untuk pola pikir stres positif, 2,43 untuk ketahanan, 2,84 untuk tantangan keyakinan inti, dan 3,21 untuk  ketegangan  keluarga,  yang  berada  di  bawah  ambang  batas  3,3 (Kock,  2015) .  Kedua,  kami mengadopsi  teknik  variabel  penanda Lindell  dan  Whitney  (2001) untuk  mengatasi  bias  CMV  karena variabel  penanda  dapat  digunakan  sebagai  pengganti  varians  metode  untuk  bias  metode  parsial  keluar (Wang et al, 2020b) . Teknik ini telah digunakan dalam studi penjualan sebelumnya seperti Hallikainen et al. (2020) , Jaramillo et al. (2011) , dan Lussier and Hall (2018) . Sikap terhadap penggunaan media sosial ditambahkan sebagai penanda kuesioner karena tidak ada hubungan teoritis penanda ini dengan konstruksi lain.  Matriks  korelasi  dengan  variabel  penanda  ditempatkan  pada  Tabel  2  dan  matriks  korelasi  dengan variabel penanda yang dihilangkan ditampilkan pada Tabel 3. Sebagaimana disajikan pada Tabel 2, variabel penanda tidak terkait secara signifikan dengan variabel kunci lainnya. Membandingkan Tabel 2 dan Tabel 3 menunjukkan bahwa penghapusan penanda tidak mempengaruhi signifikansi dari semua korelasi orde nol  yang  signifikan.  Ketiga,  efek  interaktif  yang  signifikan  lebih  lanjut  menunjukkan  bahwa  bias  CMV terlalu lemah untuk mengempiskan efek (Siemsen et al., 2010) . Hasil tersebut menunjukkan bahwa bias CMV tidak menjadi perhatian utama dalam penelitian ini.

## Model Pengukuran
Kecocokan model-data yang layak dicerminkan melalui analisis faktor konfirmatori (CFA) (χ2/df = 708,31/367 = 1,93 < 2, TLI = 0,95, IFI = 0,95, CFI = 0,94, SRMR within = 0,043, SRMR between = 0,091; RMSEA = 0,047 [0,038, 0,055]) (Tabel 4). Ini lebih cocok daripada model yang menggabungkan beberapa variabel,  untuk  mendukung  validitas  diskriminan.  Dukungan  lebih  lanjut  diberikan  pada  validitas diskriminan karena rasio korelasi heterotrait-monotrait (HTMT) (Voorhees et al., 2016) berkisar antara 0,17 dan 0,68, di bawah 0,85 sebagai kriteria Kline (2011) . Validitas diskriminan juga dicapai karena korelasi akar kuadrat masing-masing konstruk dari rata-rata varians yang diekstraksi (AVE) melebihi hubungannya dengan konstruk lainnya (lihat Tabel 3) (Fornell & Larcker, 1981)
Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Cirebon
T ab le 2.
C orr elation m atrix (w it h mar ke r v aria ble ) V ar ia bl e 1 2 3 4
5 6 7
8 9 10
11 12 1
Empl oyee
age
…..
2 Empl oyee gend er 0.00 ….. 3 Ma rit al st at us 0.05 0.08 …..
4 Empl oyee educ at ion
0.03
0.02 -0.01 ….. 5
Empl oyee s’ o rgan iz at iona l tenu re 0.03 0.06
0.06
-0.01 ….. 6 Fam ily si ze
0.04
0.01
0.04 -0.01
0.03 …..
7 Leade r cr is is com m un ic at io n
0.02 0.03 0.04 0.04 0.01 0.02
(0.82
)
8
Sal es per son res ili en ce
-0.09
0.05 0.08 0.06 0.03 0.04 0.33**
(0.84 ) 9
Posi tiv e s tr ess m in dse t -0.12* 0.07 0.04 0.07 0.01 0.05 0.37*** 0.43***
(0.88 ) 10
C or e be lief s c ha llenge -0.07 0.07 0.05 0.08 0.03 0.01 0.14 0.18* -0.11
(0.86
)
11
Fam ily st rai n
0.03
0.02 0.01 -0.02 0.01 0.03 -0.07 -0.20* -0.18* 0.14*
(0.81 )
12
A tti tud e t ow ar ds soc ia l m edi a usa ge (m ar k er v ar iab le ) -0.06 0.11
0.04 0.07 0.03 0.04 0.06 0.09 0.10 0.08 0.05 (0.82 ) Mean 33.92 0.35 6.17 5.1 3.58 4.21 3.82 3.69 3.53 3.72 SD 6.71 0.18 2.14
1.6
0.62 0.65 0.51 0.56 0.57 0.62 CCR 0.81 0.85 0.87 0.84 0.82 0.83 AVE 0.67
0.70
0.77
0.73 0.65
0.67 N ot es : C C R = Compos ite c on st ruc t r el iabi lit y, A V E = A v er ag e va rian ce e xt rac ted. V al ues i n p ar ent h es es e xh ibi t t he squa re roo t of the av er ag e va ria nce ext rac ted. Sta nda rd ize d cor re la tion s r epor ted * p < .05 ; ** p < .0 1; *** p < .001.
T able 3. C o rr el at ion m at rix ( w ith m ar k er v ar iab le p ar tial ed out ) V ar ia bl e 1 2 3 4
5 6 7
8 9 10
11 1
Empl oyee age ….. 2
Empl oyee gend
er 0.00
….. 3
Ma rit al st at us
0.06
0.08
….. 4 Empl oyee educ at ion 0.03 0.02 - 0.01 ….. 5 Empl oyee s’ o rgan iz at iona l tenu re 0.04 0.07 0.06 -0.0 1 ….. 6 Fam ily si ze 0.03 0.01
0.04
-0.0 1 0.03
….. 7
Leade r cr is is com m un ica tion 0.02
0.03
0.04 0.0 3 0.01 0.02
(0.82 )
8 Sal es per son res ili en ce - 0.10* 0.05
0.07 0.0 6 0.02 0.04 0.34**
(0.84 ) 9
Posi tiv e s tr ess m in dse t - 0.11*
0.06 0.04 0.0 7
0.01 0.04 0.36** * 0.43** * (0.88 ) 10
C or e be lief s c ha llenge -0.07 0.08 0.05
0.0 8 0.03 0.01 0.14 0.18*
-0.10 (0.86 )
11
Fam ily st rai n 0.03 0.02 0.01 -0.0 2 0.01 0.02
-0.07
-0.20*
-0.18* 0.15*
(0.81 )
Mean 33.92
0.35
6.17 5.1 3.58 4.21 3.82 3.69 3.53 SD 6.71 0.18 2.14 1.6 0.62 0.65 0.51 0.56 0.57 CCR 0.81 0.85 0.87 0.84 0.82 AVE 0.67
0.70
0.77
0.73
0.65 N ot es : C C R = Compos ite c on st ruc t r el iabi lit y, A V E = A v er ag e va rian ce e xt rac ted. V al ues i n p ar ent h es es e xh ibi t t he squa re roo t of the av er ag e va ria nce ext rac ted. Sta nda rd ize d cor re la tion s r epor ted * p < .05 ; ** p < .0 1; *** p < .001.
Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Cirebon
T ab el 4. C ompar ison o f me asure ment models Mode ls χ df ∆ χ 2 TLI IFI C FI SR MR w ith in SR MR bet w ee n R MSEA [ 90 % C I] H ypot he si zed f ive -f ac tor m odel 708.31
367 0.95 0.95 0.94 0.043 0.091 0.047 [ 0 .038, 0. 055] Four -f ac to r m od el : Lead er cr is is com m un ica tion and cor e be lie fs cha lleng e co m b ined 842.19
371
133.88** 0.92 0.90 0.91 0.089 0.118 0.092 [ 0 .084, 0. 098] Thre e- fac tor m ode l: Lead er cr isi s com m un ica tion, cor e bel ie fs cha lleng e, and fa m ily st ra in com b ined 946.22 374
237.91** 0.85 0.86 0.86 0.106 0.134 0.108 [ 0 .101, 0. 114] Tw o -f ac to r m ode l: A ll ant ec ede n t
var iabl es com bi n ed 1011.48 376 303.17** 0.78 0.77 0.79 0.117 0.163 0.121 [ 0 .116, 0. 128] O ne -f act or mode l: A ll vari abl es com b ined 1089.53 377 381.22** 0.69
0.69
0.70 0.142 0.187 0.13 9 [0 .132
, 0. 147
] N ot e: **
p < .01.
Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Cirebon
T abel 5. P at h ana lys is res u lts O ut co m es Posi tiv e s tr ess m in dse t R es ili ence Pre di ct o rs Mode l 1
Mode l 2 Mode l 3 Mode l 4
Mode l 5 Mode l 6 Indi vi du al lev el Empl oyee age -0.12* (0. 07)
-0.11* ( 0.06
)
-0.10* ( 0.06
)
-0.10* ( 0.05
)
-0.10* ( 0.06 ) -0.08 ( 0.04 ) Empl oyee gend er 0.08 ( 0. 04) 0.07 ( 0. 04) 0.07 ( 0. 02) 0.05 ( 0. 03) 0.06 (0. 03) 0.04 ( 0. 02) Ma rit al st at us 0.05 ( 0. 03) 0.05 ( 0. 02) 0.04 ( 0. 03) 0.03 ( 0. 02) 0.07 ( 0. 04) 0.06 ( 0. 03) E mpl oyee educ at ion 0.09 (0. 05) 0.09 (0. 04) 0.08 (0. 03) 0.07 (0. 03) 0.05 (0. 03) 0.04 (0. 02) Empl oyee s’ or gan iz at iona l tenu re 0.04 ( 0. 01) 0.02 (0. 01) 0.01 ( 0. 00) 0.01 ( 0. 00) 0.02 ( 0. 01) 0.02 ( 0. 00)
Empl oyee s’ fa m ily s ize 0.05 ( 0. 04) 0.03 ( 0.
02)
0.03 ( 0.
01)
0.02 ( 0. 01) 0.06 (0.03 ) 0.04 ( 0.
02) Posi tiv e s tr ess m in dse t 0.41*** (0.10 ) C or e be lief s c ha llenge -0.13 ( 0.04 ) Fam ily st rai n
-0.17* ( 0.06 ) Int erac tio nal ef fec ts Leade r cr isi s com m un ica tion × C or e bel ief s c h al leng e -0.18* ( 0.09 ) -0.15 (0.08 )
Leade r cr is is com m un ica tion × F am ily st rai n -0.26** ( 0.10 ) -0.25** ( 0.12 ) R 2 0.12 0.14 0.19 0.26 0.27
0.38 Pseudo R 2 0.09 0.11 0.13 0.17 0.08 0.14 G roup l ev el
Leade r cr is is com m un ica tion 0.37*** (0.08 ) 0.36** ( 0.09)
0.34** (
0.12) 0.31** ( 0.09) R 2 0.19 0.22 0.26
0.33
0.16 0.29 Pseudo R 2 0.22 0.24
0.27
0.31 0.12 0.17
N ot e: Sta nda rd er ror s ar e pr es en ted i n p ar ent h es es. p < .10; * p < .05 ; ** p < .01 ; *** p < .001.

## Pengujian Hipotesis
Tabel  5  menunjukkan  bahwa  koefisien  positif  dan  signifikan  (B  =  0,31,  p  <  0,01)  mendukung hipotesis H1 dalam hal hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual. Koefisien  positif  signifikan  (B  =  0,34,  p  <  0,01)  mendukung  hipotesis  H2a  mengenai  hubungan  positif antara  komunikasi  krisis  pemimpin  dan  pola  pikir  stres  positif  tenaga  penjualan.  Hipotesis  H2b  tentang pengaruh  positif  pola  pikir  stres  positif  terhadap  resiliensi  dibuktikan  melalui  koefisien  positif  dan signifikan (B = 0,41, p < 0,001).
Seperti yang ditampilkan pada Tabel 6, hubungan tidak langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan wiraniaga melalui pola pikir stres positif sebagai jalur mediasi adalah 0,13 (SE = 0,06, p < 0,01). Temuan tes Monte Carlo menunjukkan bahwa interval kepercayaan 95% (CI) berkisar antara 0,05 dan  0,37  dengan  nol  tidak  ditangkap  dalam  kisaran  tersebut.  Hasil  ini,  bersama  dengan  hasil  yang disebutkan di atas untuk hipotesis H1, H2a, dan H2b, memberikan dukungan untuk hipotesis H2c tentang peran pola pikir stres positif dalam memediasi sebagian hubungan komunikasi krisis pemimpin-penjual.
Tabel 6. Indirect and conditional indirect effects.
Indirect effects Estimates 95% CIs Indirect effect of leader crisis communication on salesperson resilience through positive stress mindset 0.13** (0.06) [0.05, 0.37] Conditional  indirect  effect  of  leader  crisis  communication  on salesperson resilience at: Low core beliefs challenge 0.14** (0.05) [0.04, 0.41] High core beliefs challenge 0.01 (0.02) [-0.06, 0.08] Conditional  indirect  effect  of  leader  crisis  communication  on salesperson resilience at: Low family strain 0.17** (0.08) [0.07, 0.46] High family strain 0.03 (0.01) [-0.02, 0.11]
Note: ** p < .01. Standard errors are presented in parentheses. Sumber: Data diolah, 2024
Hipotesis H3a didukung karena istilah interaksi negatif dan signifikan secara marginal (B = 0,15, p <0,10) untuk efek interaktif komunikasi krisis pemimpin dan tantangan keyakinan inti tenaga penjual pada pola pikir stres positif mereka. Grafik kemiringan (Gambar 2) mengungkapkan bahwa komunikasi krisis pemimpin kurang terkait secara positif dengan pola pikir stres positif ketika tantangan keyakinan inti berada pada tingkat tinggi (simple slope = 0,13, p > 0,10) dibandingkan pada tingkat rendahnya (simple slope = 0,41), p < 0,05).

## Gambar 2. Efek moderat dari tantangan keyakinan inti Sumber: Data diolah, 2024
Pengaruh interaktif komunikasi krisis pemimpin dan ketegangan keluarga pada pola pikir stres positif (hipotesis H4a) menunjukkan istilah yang signifikan dan negatif (B = 0.25, p < .01). Grafik kemiringan, seperti yang ditampilkan pada Gambar. 3, menunjukkan bahwa komunikasi krisis pemimpin meningkatkan pola pikir stres positif ke tingkat yang lebih rendah ketika ketegangan keluarga dianggap tinggi (simple slope = 0,19, p < 0,05) daripada ketika dianggap rendah (simple slope = 0,67, p < 0,01). Hipotesis H4a sesuai didukung melalui hasil ini.
Gambar 3. Moderating effect of family strain
Sumber: Data diolah, 2024 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Low Leader Crisis Communication High Leader Crisis Communication Po sitiv e Stres s Min d se t Low Core Beliefs Challenge High Core Beliefs Challenge 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Low Leader Crisis Communication High Leader Crisis Communication Po sitiv e Stres s Min d se t Low Family Strain
High Family Strain
Seperti  disajikan  pada  Tabel  6,  temuan  dalam  kaitannya  dengan  efek  tidak  langsung  bersyarat menunjukkan  bahwa  pada  tingkat  rendah  tantangan  keyakinan  inti,  komunikasi  krisis  pemimpin menunjukkan efek tidak langsung yang signifikan pada ketahanan tenaga penjual melalui pola pikir stres positif (perkiraan = 0,14, SE = 0,05, 95% CI [0,04, 0,41], p <0,01), sedangkan pada tantangan keyakinan inti tingkat tinggi, efek tidak langsung komunikasi krisis pemimpin pada ketahanan tenaga penjual tidak signifikan  (perkiraan  =  0,01,  SE  =  0,02,  95%  CI  [􀀀  0,06]  ,  0,08],  p  >  .10).  Hasil  tersebut  menguatkan hipotesis H3b mengenai peran tantangan keyakinan inti sebagai moderator negatif untuk hubungan tidak langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual melalui pola pikir stres positif.
Ketika ketegangan keluarga berada pada tingkat rendah, efek tidak langsung dari komunikasi krisis pemimpin melalui pola pikir stres positif signifikan bagi ketahanan tenaga penjual (estimate = 0,17, SE = 0,08,  95%  CI  [0,07,  0,46],  p  <0,01),  sedangkan  pemimpin  komunikasi  krisis  menunjukkan  efek  tidak langsung yang tidak signifikan terhadap ketahanan tenaga penjual (estimate = 0,03, SE = 0,01, 95% CI [􀀀 0,02, 0,11], p > .10) ketika ketegangan keluarga berada pada tingkat yang tinggi. Temuan ini mendukung hipotesis  H4b  dengan  mengacu  pada  peran  melemahkan  ketegangan  keluarga  untuk  hubungan  tidak langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual melalui pola pikir stres positif.

## PEMBAHASAN
Pertama,  dukungan  diberikan  untuk  hipotesis  H1  yang  mendalilkan  hubungan  positif  antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual pada saat krisis COVID-19. Hasil ini sebagian sejalan  dengan  temuan Agarwal  (2021) tentang  hubungan  antara  komunikasi  selama  COVID  dan kesejahteraan karyawan serta dengan temuan Guzzo et al. (2021) mengenai komunikasi manajer pada saat COVID-19  dan  tanggapan  afektif  karyawan.  Kedua,  hasil  kami  mendukung  hipotesis  H2a  tentang hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif tenaga penjualan, hipotesis H2b tentang hubungan positif antara pola pikir stres positif dan ketahanan tenaga penjual, dan hipotesis H2c tentang peran pola pikir stres positif sebagai mediator yang menyalurkan komunikasi krisis pemimpin ke dalam ketahanan tenaga penjual. Sementara bukti belum ditetapkan untuk hubungan antara komunikasi dan pola pikir stres dalam literatur, temuan untuk hipotesis H2b sebagian sejalan dengan temuan Casper et al.  (2017) tentang  hubungan  antara  pola  pikir  stres  positif  dan  upaya  koping  pendekatan,  serta  temuan hipotesis H2c juga sebagian sejalan dengan bukti Huettermann dan Bruch (2019) untuk peran pola pikir stres positif dalam memediasi hubungan antara faktor kontekstual (yaitu, praktik SDM terkait kesehatan) dan kesejahteraan karyawan .
Ketiga,  hasil  kami  memberikan  dukungan  untuk  hipotesis  H3a  dan  H3b  dalam  kaitannya  dengan peran tantangan keyakinan inti sebagai moderator negatif untuk hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin  dan  pola  pikir  stres  positif  serta  untuk  hubungan  tidak  langsung  antara  komunikasi  krisis pemimpin  dan  ketahanan  masing-masing.  Hasil  ini  berbeda  dari  penelitian  sebelumnya  yang  cenderung menyelidiki hubungan positif langsung antara tantangan keyakinan inti dan ketahanan terhadap bencana (misalnya, Eze et al., 2020 ). Keempat, hasil kami memberikan bukti untuk hipotesis H4a dan H4b mengenai efek pelemahan ketegangan keluarga untuk hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan pola pikir stres positif serta untuk hubungan tidak langsung antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan masing-masing. Temuan kami tentang efek moderasi ketegangan keluarga membedakan penelitian kami dari  penelitian  sebelumnya  dengan  fokus  utama  pada  hubungan  negatif  langsung  antara  ketegangan keluarga dan kesejahteraan pekerja (García-Cabrera et al., 2018) . Meskipun demikian, analisis tambahan kami menunjukkan hubungan positif langsung antara tantangan keyakinan inti dan ketahanan (B = 0,19, p <0,05) serta hubungan negatif langsung antara ketegangan keluarga dan ketahanan (B = 0,22, p <0,05), yang konsisten dengan temuan Eze et al. (2020) dan García-Cabrera et al. (2018) masing-masing.

## KESIMPULAN
Penelitian ini memberikan dukungan untuk hipotesis H1 yang mendalilkan hubungan positif antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual selama krisis COVID-19. Temuan ini selaras dengan  studi  Agarwal  (2021)  dan  Guzzo  et  al.  (2021).  Selanjutnya,  hipotesis  H2a,  H2b,  dan  H2c  juga mendapatkan dukungan, menghubungkan komunikasi krisis pemimpin dengan pola pikir stres positif, dan mengidentifikasi pola pikir stres positif sebagai mediator yang efektif dalam hubungan ini. Hipotesis H3a dan H3b, yang mendalilkan peran tantangan keyakinan inti sebagai moderator negatif, serta H4a dan H4b yang  mengeksplorasi  efek  pelemahan  ketegangan  keluarga,  juga  mendapat  dukungan.  Temuan  ini menambahkan dimensi baru pada literatur dengan menyoroti pengaruh kondisi kontekstual dan individu dalam mengaktifkan atau melemahkan proses yang terlibat.

## Implikasi Teoritis
Studi ini dapat memajukan literatur penjualan B2B dalam hal berikut. Sebagai kontribusi pertama, penelitian ini memperluas penelitian tentang ketahanan tenaga penjual terhadap krisis dengan mengungkap bagaimana  menumbuhkan  ketahanan  tenaga  penjual  B2B  dalam  menghadapi  wabah  COVID-19.  Ini mengisi  celah  dalam  penelitian  yang  ada,  yang  terutama  menyelidiki  ketahanan  tingkat  makro  terhadap krisis seperti  ketahanan  industri (Remko,  2020) atau ketahanan organisasi (Zafari  et  al.,  2020) daripada ketahanan tenaga penjual (Peasley et al., 2020) .
Kedua,  temuan  kami  memberikan  kepercayaan  pada  peran  komunikasi  krisis  pemimpin  dalam memelihara ketahanan tenaga penjual selama wabah COVID-19 (hipotesis H1). Meskipun tinjauan Wut et al. (2021) tentang penelitian manajemen krisis menyoroti besarnya komunikasi krisis dan Hartmann et al. (2020a) tinjauan  ketahanan  di  tempat  kerja  menggarisbawahi  peran  komunikasi  dalam  mempromosikan ketahanan, hubungan antara komunikasi krisis pemimpin dan ketahanan tenaga penjual di saat krisis hampir tidak dipelajari. Sebagian besar penelitian dalam domain pemasaran berfokus pada komunikasi dan kinerja karyawan ( Jiménez -Castillo, 2016) . Dalam disiplin bisnis umum, penelitian telah meneliti ketahanan pada tingkat  individu,  tetapi  cenderung  berkonsentrasi  pada  komunikasi  organisasi  secara  umum  sebagai pendahulunya. Misalnya, studi Kim (2016) melaporkan dampak komunikasi transparan dan simetris tingkat organisasi pada ketahanan tenaga kerja. Malik dan Garg (2017) menetapkan bahwa ketahanan karyawan didorong  oleh  upaya organisasi  dalam  dialog  dan  penyelidikan.  Studi saat ini membedakan  dirinya  dari karya-karya  ini  dengan  mengidentifikasi  komunikasi  krisis  pemimpin  selama  COVID-19,  bentuk komunikasi  pemimpin  yang  halus,  sebagai  anteseden  dari  ketahanan  tenaga  penjual.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  memajukan  aliran  penelitian  ketahanan  pekerja  dalam  disiplin  pemasaran  dengan menambahkan komunikasi krisis pemimpin ke rangkaian anteseden kontekstual sederhana untuk ketahanan tenaga penjual.
Ketiga, penelitian kami memberikan validasi untuk pengaruh komunikasi krisis pemimpin pada pola pikir  stres  positif  (hipotesis  H2a),  dampak  pola  pikir  stres  positif  terhadap  ketahanan  tenaga  penjual (hipotesis  H2b),  dan  saluran  mediasi  pola  pikir  stres  positif  untuk  hubungan  antara  krisis  pemimpin komunikasi dan ketahanan tenaga penjual (hipotesis H2c). Meskipun studi meta-analitik baru-baru ini dari Mazzola  dan  Disselhorst  (2019) mengenai  model  tantangan-hambatan  stres  menyerukan  penyelidikan tentang peran pola pikir stres positif untuk ketahanan di tempat kerja, pola pikir stres positif telah diperiksa secara sederhana dalam literatur manajemen umum. (Huettermann & Bruch, 2019) dan hampir tidak diteliti dalam  riset  pemasaran.  Penelitian manajemen umum  telah  melaporkan  hubungan  antara  pola  pikir  stres positif  dan  upaya  mengatasi  pendekatan (Casper  et  al.,  2017) dan  peran  mediasi  pola  pikir  stres  positif untuk hubungan antara praktik SDM (yaitu, praktik SDM terkait kesehatan) dan kesejahteraan karyawan. menjadi (Huttermann  &  Bruch,  2019) .  Studi  saat  ini  memajukan  penelitian  tentang  ketahanan  tenaga penjual dengan mengidentifikasi pola pikir stres positif sebagai saluran mediasi, di mana komunikasi krisis pemimpin  dapat  mengaktifkan  ketahanan  tenaga  penjual.  Lebih  lanjut,  penelitian  kami  memperluas penelitian pola pikir secara umum dan penelitian pola pikir stres pada khususnya dengan menambahkan komunikasi krisis pemimpin ke rangkaian prediktor pola pikir stres yang terus berkembang serta dengan
memberikan  bukti  untuk  peran  pola  pikir  khusus  domain  (misalnya,  stres  mindset)  dalam  membentuk resiliensi karyawan.
Temuan dalam kaitannya dengan peran mediasi pola pikir stres positif juga memberikan dukungan untuk perspektif LMX berbasis sumber daya (Liao & Hui, 2021) , di mana, hubungan LMX yang dibangun melalui komunikasi krisis pemimpin dapat mendorong karyawan untuk membalas hubungan semacam itu dengan mengembangkan pola pikir stres positif dan mentransfer pola pikir stres positif menjadi ketahanan.
Terakhir, penelitian ini memberikan kepercayaan pada kondisi batas individu dan kontekstual, yaitu tantangan keyakinan inti dan ketegangan keluarga, di mana komunikasi krisis pemimpin memengaruhi pola pikir  stres  positif  (hipotesis  H3a  dan  H4a)  serta  secara  tidak  langsung  memengaruhi  ketahanan  tenaga penjual  melalui  pola  pikir  stres  positif  (hipotesis  H3b  dan  H4b).  Dengan  temuan  ini,  penelitian  kami memajukan  literatur  dengan  membongkar  kondisi  batas  individu  dan  kontekstual  dalam  satu  studi ketahanan tenaga  penjual. Meskipun  ketegangan  dari keluarga telah  ditemukan  berdampak  negatif  pada kesejahteraan karyawan (García-Cabrera et al., 2018) atau perilaku kerja di antara karyawan (Arslaner & Boylu,  2017) terutama  dalam  krisis  seperti  COVID-19 (Mahmood  et  al.,  2021) ,  peran  moderator ketegangan  keluarga  belum  ditetapkan  untuk  efektivitas  komunikasi  pemimpin  pada  umumnya  dan komunikasi krisis pemimpin pada khususnya pada ketahanan karyawan. Temuan kami menunjukkan bahwa tenaga  penjualan  akan  mengembangkan  pola  pikir  dan  ketahanan  stres  yang  positif  ketika  ketegangan rendah  dari  keluarga  digabungkan  dengan  komunikasi  krisis  pemimpin  tingkat  tinggi.  Studi  saat  ini memberikan dukungan untuk peran jejaring sosial (yaitu, keluarga dalam penelitian kami) dalam perspektif LMX (Regts et al., 2019) serta efek domain keluarga pada sikap dan perilaku tempat kerja dari perspektif lintas domain ( Nohe et al., 2015 ; Zhang et al., 2018 ).
Selain  itu,  tantangan  keyakinan  inti  hampir  tidak  diperiksa  dalam  literatur  pemasaran,  sementara tantangan  keyakinan  inti  telah  ditemukan  berhubungan  dengan  bentuk-bentuk  ketahanan  tertentu  dalam literatur manajemen umum (Eze et al., 2020) . Studi kami menawarkan wawasan tantangan keyakinan inti sebagai pendekatan kontingensi baru untuk memahami pengaruh komunikasi pemimpin krisis pada pola pikir  stres  positif  tenaga  penjualan  dan  pada  gilirannya  ketahanan  mereka.  Studi  kami  memberikan dukungan untuk perspektif LMX secara umum dan perspektif LMX berbasis sumber daya pada khususnya dengan  mengidentifikasi  kondisi  batas  individu  untuk  pengaruh  komunikasi  krisis  pemimpin  pada  pola pikir  stres  positif.  Temuan  tentang  peran  moderasi  tantangan  keyakinan  inti  lebih  lanjut  menunjukkan bahwa  tenaga  penjualan  cenderung  lebih  mengandalkan  sumber  daya  mereka  sendiri  (yaitu,  tantangan keyakinan  inti)  daripada  hubungan  LMX  yang  dibangun  melalui  komunikasi  krisis  pemimpin  untuk mengembangkan pola pikir stres positif terutama dalam situasi krisis.

## Implikasi Praktis
Studi ini memberikan beberapa implikasi praktis. Pertama, selama krisis seperti COVID-19, manajer penjualan  harus  membangun  komunikasi  krisis  karena  ini  akan  membantu  tenaga  penjualan  untuk mengembangkan  pola  pikir  stres  yang  positif  dan  pada  gilirannya  ketahanan.  Manajer  penjualan  harus mengomunikasikan kebijakan terkait krisis perusahaan terutama yang terkait dengan ketenagakerjaan dan tindakan  pencegahan  terhadap  penyebaran  virus.  Mereka  harus  mengomunikasikan  kebijakan  mengenai jarak sosial (misalnya, bekerja dari rumah, rapat virtual), kebersihan pribadi untuk penjual dan pelanggan (misalnya,  mengenakan  masker  wajah,  membersihkan  tangan),  kebersihan  lingkungan  (misalnya, mendisinfeksi kantor dan tempat umum), dan kemungkinan pengaturan bagi tenaga penjual yang terjangkit COVID-19 sesuai dengan pedoman pemerintah. Manajer harus mengomunikasikan dengan jelas kebijakan ketenagakerjaan seperti rotasi pekerjaan dan penyesuaian jam kerja. Mereka juga harus mengoreksi rumor tentang  kebijakan  ini,  serta  secara  teratur  terhubung  dengan  tenaga  penjualan  untuk  memahami  situasi, kekhawatiran, dan kecemasan mereka.
Kedua,  karena  mekanisme  mediasi  pola  pikir  stres  positif,  manajer  penjualan  tidak  hanya  harus mengambil  tindakan  yang  diperlukan  untuk  meningkatkan  komunikasi  kebijakan  terkait  krisis  kepada tenaga  penjualan  seperti  yang  telah  dibahas sebelumnya,  tetapi juga membangun  pola  pikir stres  positif tenaga  penjualan  untuk  krisis.  Disarankan  agar  perusahaan  manufaktur  menumbuhkan  pola  pikir  stres positif di antara tenaga penjualan dengan memasukkan praktik SDM yang berkonsentrasi untuk membantu
pekerja  dengan  pemulihan dari  masalah  psikologis (Huettermann &  Bruch,  2019) atau mempromosikan psikologi positif mereka (Su, Tra, Huynh, Nguyen, & O' Mahoni, 2021) .
Ketiga, karena peran moderat dari tantangan keyakinan inti, terutama dalam krisis, manajer penjualan harus  memberikan  pelatihan  untuk  membentuk  tantangan  keyakinan  inti  di  antara  tenaga  penjualan sehingga mereka dapat mengandalkan sumber daya ini untuk mengembangkan pola pikir stres yang positif dan ketahanan dalam menghadapi situasi stres. Selain itu, pengalaman mengadaptasi keyakinan inti dalam menghadapi tantangan atau krisis harus dibagikan melalui penerapan sistem mentor-mentee.
Keempat, karena ketegangan keluarga dapat melemahkan efek komunikasi krisis manajer penjualan pada  pengembangan  pola  pikir  stres  positif  dan  pada  gilirannya  ketahanan  di  antara  tenaga  penjualan, manajer harus bekerja sama dengan erat dan mendorong tenaga penjualan untuk menemukan cara untuk mengurangi atau menghilangkan ketegangan dari anggota keluarga. Tenaga penjual harus didorong untuk peduli dengan keluarga mereka dan berbagi pemikiran dan masalah dengan anggota keluarga mereka secara teratur (Zhang et al., 2019) . Interaksi dekat seperti itu dapat membangun ikatan dan keharmonisan yang kuat dengan keluarga mereka, yang dapat mengurangi ketegangan dan lebih banyak dukungan dari anggota keluarga.

## SARAN
Saran Teoritis:
1. Studi kami mengakui beberapa keterbatasan. Meskipun konstruksi tertentu, seperti ketahanan, pola pikir stres positif, dan tantangan keyakinan inti, harus diukur melalui laporan diri karena berkaitan dengan kategori konstruksi psikologis (Conway & Lance, 2010) , temuan kami rentan terhadap bias CMV,  yang  -data  laporan  mungkin  menginduksi (Podsakoff  et  al.,  2012) .  Melalui  pendekatan variabel  penanda,  uji  efek  interaktif,  dan  survei  multi-gelombang,  ancaman  CMV  dimitigasi. Penelitian masa depan harus lebih mengurangi bias CMV melalui prosedur lintas tertinggal (Kasl & Jones, 2003) . Desain lintas-lagged longitudinal atau desain eksperimental juga dapat mengatasi keterbatasan  mengenai  kegagalan  pendekatan  jeda  waktu  untuk  menarik  kausalitas  hubungan konstruk ( Bolander et al., 2017 ; Kasl & Jones, 2003 ).
2. Metodologi pengambilan sampel pengalaman (ESM), teknik penilaian diri yang dapat menangkap penggambaran pengalaman individu ketika terjadi dalam konteks kehidupan sehari-hari (Hektner et  al.,  2007,  hlm.  32) ,  harus  digunakan  untuk  menguji  ulang  model  penelitian  karena  beberapa alasan. Metode ini dapat digunakan untuk menguji ketahanan dalam diri seseorang seperti yang dikemukakan oleh Edwards dan Ashkanasy (2018) . Ini telah digunakan dalam studi kinerja (Zhang et  al.,  2020 )  dan  kesejahteraan (Shi  et  al,,  2021) .  Selain  itu,  sebagai  desain  tindakan  berulang, pendekatan ini dapat mengurangi kekhawatiran terhadap bias CMV karena keuntungannya masing- masing individu berfungsi sebagai kontrol mereka sendiri (Wijewardena, H¨artel, & Samaratunge, 2017) .
3. Lebih  banyak  mekanisme  harus  diperiksa  untuk  memperluas  model  penelitian  saat  ini. Perpanjangan dari penelitian ini mungkin melibatkan terungkapnya bentuk-bentuk dukungan sosial sebagai anteseden ketahanan tenaga penjual daripada komunikasi krisis pemimpin. Penelitian di masa  depan  juga  harus  mendeteksi  jalur  mediasi  proses  afektif  (misalnya,  regulasi  emosional, pengaruh  positif)  di  samping  proses  kognitif  (yaitu,  pola  pikir  stres  positif)  sebagai  saluran pengaruh komunikasi krisis pemimpin dalam penelitian kami. Arah penelitian ini didasarkan pada teori memperluas-dan-membangun ( Fredrickson, 2001 ; Fredrickson et al., 2003 ), mengemukakan peran  emosi  positif  dalam  memperluas  proses  afektif  dan  dengan  demikian  mengaktifkan ketahanan  karyawan.  Penyelidikan  lebih  lanjut  harus  dilakukan  terhadap  peran  pola  pikir  stres positif dan ketahanan sebagai moderator untuk dampak komunikasi krisis pemimpin pada hasil lain di antara tenaga penjualan dalam menghadapi krisis.
Saran Praktis:
1. Manajer penjualan harus memprioritaskan komunikasi yang jelas dan mendukung selama krisis, sambil  memberi  perhatian  pada  dinamika  keluarga  dan  keyakinan  inti  tenaga  penjualan  untuk meningkatkan efektivitas strategi komunikasi mereka.

## REFERENSI
Agarwal,  P.  (2021).  Shattered  but  smiling:  Human  resource  management  and  the  wellbeing  of  hotel employees during COVID-19. International Journal of Hospitality Management, 93 , Article 102765. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102765
Amstad,  F.  T.,  &  Semmer,  N.  K.  (2011).  Spillover  and  crossover  of  work-and  family-related  negative emotions  in  couples. Psychology  of  Everyday  Activity,  4 (1),  43–55.  Retrieved  from https://www.semanticscholar.org/paper/Spillover-and-crossover-of-work-and-family-related- Amstad-Semmer/2f38073c6f432ffbda2e3176951027b66ed25c4a?utm_source=direct_link Arslaner, E., & Boylu, Y. (2017). Perceived organizational support, work-family/family-work conflict and presenteeism  in  hotel  industry. Tourism  Review,  72 (2),  171–183.  https://doi.org/10.1108/TR-09- 2016-0031
Bachrach, D. G., Mullins, R. R., & Rapp, A. A. (2017). Intangible sales team resources: Investing in team social  capital  and  transactive  memory  for  market-driven  behaviors,  norms  and  performance. Industrial Marketing Management, 62 , 88–99. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.08.001 Bande, B., Fern´andez-Ferrín, P., Varela, J. A., & Jaramillo, F. (2015). Emotions and salesperson propensity to leave: The effects of emotional intelligence and resilience. Industrial Marketing Management, 44 , 142–153. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.08.001
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life . New York, NY: Wiley.
Bolander,  W.,  Dugan,  R.,  &  Jones,  E.  (2017).  Time,  change,  and  longitudinally  emergent  conditions: Understanding  and  applying  longitudinal  growth  modeling  in  sales  research. Journal  of  Personal Selling & Sales Management, 37 (2), 153–159. https://doi.org/10.4324/9780203792643 Bouzari, M., & Karatepe, O. M. (2017). Test of a mediation model of psychological capital among hotel salespeople. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management,  29 (8),  2178–2197. https://doi.org/10.1108/IJCHM-01-2016-0022
Calhoun,  L.  G.,  &  Tedeschi,  R.  G.  (2013). Posttraumatic  growth  in  clinical  practice .  London,  UK: Routledge. Retrieved from https://psycnet.apa.org/record/2012-34294-000
Cann, A., Calhoun, L. G., Tedeschi, R. G., Kilmer, R. P., Gil-Rivas, V., Vishnevsky, T., & Danhauer, S. C. (2010). The Core beliefs inventory: A brief measure of disruption in the assumptive world. Anxiety, Stress & Coping, 23 (1), 19–34. https://doi.org/10.1080/10615800802573013
Casimir,  G.,  Ng,  Y.  N.  K.,  Wang,  K.  Y.,  &  Ooi,  G.  (2014).  The  relationships  amongst  leader-member exchange,  perceived  organizational  support,  affective  commitment,  and  in-role  performance:  A social-exchange  perspective. Leadership  &  Organization  Development  Journal,  35 (5),  366–385. https://doi.org/10.1108/LODJ-04-2012-0054
Casper, A., Sonnentag, S., & Tremmel, S. (2017). Mindset matters: The role of employees’ stress mindset for day-specific reactions to workload anticipation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26 (6), 798–810. https://psycnet.apa.org/doi/10.1080/1359432X.2017.1374947
Chakraborty, D., Biswas, W., & Dash, G. (2021). Marching toward “heart work”: Connecting in new ways to thrive amidst COVID-19 crisis. Conflict Resolution Quarterly, 39 (1), 7–27. https://doi.org/10.1002/crq.21313
Chuang, C. H., & Liao, H. U. I. (2010). Strategic human resource management in service context: Taking care of business by taking care of employees and customers. Personnel Psychology, 63 (1), 153–196. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2009.01165.x
Cole, D. A., & Maxwell, S. E. (2003). Testing mediational models with longitudinal data: Questions and tips in the use of structural equation modeling. Journal of Abnormal Psychology, 112 (4), 558–577. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-843X.112.4.558
Conway,  J. M., &  Lance, C.  E.  (2010).  What reviewers should  expect  from  authors regarding  common method  bias  in  organizational  research. Journal  of  Business  and  Psychology,  25 (3),  325–334. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9181-6
Cooke, F. L., Cooper, B., Bartram, T., Wang, J., & Mei, H. (2019). Mapping the relationships between high-performance  work  systems,  employee  resilience  and  engagement:  A  study  of  the  banking industry in China. The International Journal of Human Resource Management, 30 (8), 1239–1260. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1137618
Cooke, F. L., Wang, J., & Bartram, T. (2019). Can a supportive workplace impact employee resilience in a high pressure performance environment? An investigation of the Chinese banking industry. Applied Psychology, 68 (4), 695–718. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1111/apps.12184 Cooper,  B.,  Wang,  J.,  Bartram,  T.,  &  Cooke,  F.  L.  (2019).  Well-being-oriented  human  resource management pra ctices and employee performance in the Chinese banking sector: The role of social climate and resilience. Human
Resource Management, 58 (1), 85–97.
https://doi.org/10.1002/hrm.21934
Cortez, R. M., & Johnston, W. J. (2020). The coronavirus crisis in B2B settings: Crisis uniqueness and managerial  implications  based  on  social  exchange  theory. Industrial  Marketing  Management,  88 , 125–135. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.05.004
Crum, A. J., Salovey, P., & Achor, S. (2013). Rethinking stress: The role of mindsets in determining the stress  response. Journal  of  Personality  and  Social  Psychology,  104 (4),  716–733. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/a0031201
Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. Academy of
Management Review, 11 (3), 618–634. https://psycnet.apa.org/doi/10.2307/258314
Dong, Y., Jiang, J., Rong, Y., & Yang, B. (2020). LMX differentiation and voice behavior: A resource- conservation  framework. Journal  of  Leadership  &  Organizational  Studies,  27 (3),  307–322. http://dx.doi.org/10.1177/1548051820911354
Dulebohn, J. H., Bommer, W. H., Liden, R. C., Brouer, R. L., & Ferris, G. R. (2012). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38 (6), 1715–1759. https://doi.org/10.1177/0149206311415280 Edwards,  M.  S.,  &  Ashkanasy,  N.  M.  (2018).  Emotions  and  failure  in  academic  life:  Normalising  the experience  and  building  resilience. Journal  of  Management  &  Organization,  24 (2),  167–188. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1017/jmo.2018.20
Epler,  R.  T.,  &  Leach,  M.  P.  (2021).  An  examination  of  salesperson  bricolage  during  a  critical  sales disruption: Selling during the Covid-19 pandemic. Industrial Marketing Management, 95 , 114–127. https://doi.org/10.1016%2Fj.indmarman.2021.04.002
Erdogan, B., & Enders, J. (2007). Support from the top: Supervisors’ perceived organizational support as a moderator  of  leader-member  exchange  to  satisfaction  and  performance  relationships. Journal  of Applied Psychology, 92 (2), 321–330. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.92.2.321 Eze, J. E., Ifeagwazi, C. M., & Chukwuorji, J. C. (2020). Core beliefs challenge and posttraumatic growth: Mediating  role  of  rumination  among  internally  displaced  survivors  of  terror  attacks. Journal  of Happiness Studies, 21 (2), 659–676. https://doi.org/10.1007/s10902-019-00105-x Ford, M. T., Heinen, B. A., & Langkamer, K. L. (2007). Work and family satisfaction and conflict: A meta- analysis  of  cross-domain  relations. Journal  of  Applied  Psychology,  92 (1),  57–80. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.1.57
Fornell,  C.,  &  Larcker,  D.  F.  (1981).  Evaluating  structural  equation  models  with  unobservable  and measurement errors. Journal of Marketing Research, 18 (1), 39–50. https://doi.org/10.2307/3151312 Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56 (3), 218–226. https://doi.org/10.1037/0003- 066X.56.3.218
Fredrickson, B. L., Tugade, M. M., Waugh, C. E., & Larkin, G. R. (2003). What good are positive emotions in crisis? A prospective study of resilience and emotions following the terrorist attacks on the United States  on  September  11th,  2001. Journal  of  Personality  and  Social  Psychology,  84 (2),  365–376. https://doi.org/10.1037/0022-3514.84.2.365
Friend, S. B., Johnson, J. S., Luthans, F., & Sohi, R. S. (2016). Positive psychology in sales: Integrating psychological  capital. Journal  of  Marketing  Theory  and  Practice,  24 (3),  306–327. https://doi.org/10.1080/10696679.2016.1170525
Fu,  W.,  &  Deshpande,  S.  P.  (2014).  The  impact  of  caring  climate,  job  satisfaction,  and  organizational commitment on job performance of employees in a China’s insurance company. Journal of Business Ethics, 124 (2), 339–349. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-013-1876-y García-Cabrera,  A.  M.,  Lucia-Casademunt,  A.  M.,  Cu´ellar-Molina,  D.,  &  Padilla-Angulo,  L.  (2018). Negative  work-family/family-work  spillover  and  well-being  across  Europe  in  the  hospitality industry: The role of perceived supervisor support. Tourism Management Perspectives, 26 , 39–48. http://dx.doi.org/10.1016/j.tmp.2018.01.006
George, L. S., Park, C. L., & Chaudoir, S. R. (2016). Examining the relationship between trauma centrality and posttraumatic stress disorder symptoms: A moderated mediation approach. Traumatology, 22 (2), 85–93. https://doi.org/10.1037/trm0000063
Gerbing,  D.  W.,  &  Anderson,  J.  C.  (1988).  An  updated  paradigm  for  scale  development  incorporating unidimensionality  and  its  assessment. Journal  of  Marketing  Research,  25 (2),  186–192. https://doi.org/10.2307/3172650
Ghaderi, Z., King, B., & Hall, C. M. (2021). Crisis preparedness of hospitality managers: Evidence from Malaysia. Journal  of  Hospitality  and  Tourism  Insights (in  press).  https://doi.org/10.1108/jhti-10- 2020-0199
Good, V., Hughes, D. E., & LaBrecque, A. C. (2021). Understanding and motivating salesperson resilience.
Marketing Letters, 32 (1), 33–45. https://doi.org/10.1007/s11002-020-09552-6
Goodman, J. K., Cryder, C. E., & Cheema, A. (2013). Data collection in a flat world: The strengths and weaknesses of mechanical Turk samples. Journal of Behavioral Decision Making, 26 (3), 213–224. https://doi.org/10.1002/bdm.1753
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader- member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6 (2), 219–247. https://doi.org/10.1016/1048- 9843(95)90036-5
Gupta, N., & Sharma, V. (2018). Relationship between leader member exchange (LMX), high-involvement HRP and employee resilience on extra-role performance: Mediating role of employee engagement. Journal of Indian Business Research, 10 (2), 126–150. https://doi.org/10.1108/JIBR-09-2017-0147 Guzzo, R. F., Wang, X., Madera, J. M., & Abbott, J. (2021). Organizational trust in times of COVID-19: Hospitality employees’ affective responses to managers’ communication. International Journal of Hospitality Management, 93 , Article 102778. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102778 Habel, J., Alavi, S., & Linsenmayer, K. (2021). Variable compensation and salesperson health. Journal of Marketing, 85 (3), 130–149. https://doi.org/10.1177/0022242921993195 Hair, J., Black, W., Babin, B., & Anderson, R. (2010). Multivariate Data Analysis (7th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Halbesleben, J. R., Neveu, J. P., Paustian-Underdahl, S. C., & Westman, M. (2014). Getting to the “COR” understanding  the  role  of  resources  in  conservation  of  resources  theory. Journal  of  Management, 40 (5), 1334–1364. https://doi.org/10.1177/0149206314527130
Halbesleben, J. R., & Wheeler, A. R. (2015). To invest or not? The role of coworker support and trust in daily  reciprocal  gain  spirals  of  helping  behavior. Journal  of  Management,  41 (6),  1628–1650. https://doi.org/10.1177/0149206312455246
Hallikainen,  H.,  Savim¨aki,  E.,  &  Laukkanen,  T.  (2020).  Fostering  B2B  sales  with  customer  big  data analytics. Industrial Marketing Management, 86 , 90–98.
http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2019.12.005
Harris,  K.  J.,  Wheeler,  A.  R.,  &  Kacmar,  K.  M.  (2011).  The  mediating  role  of  organizational  job embeddedness  in  the  LMX–outcomes  relationships. The  Leadership  Quarterly,  22 (2),  271–281. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.02.003
Hartmann, N., & Lussier, B. (2020a). Managing the sales force through the unexpected exogenous COVID-
19 crisis. Industrial Marketing Management, 88 , 101–111.
https://doi.org/10.1016%2Fj.indmarman.2020.05.005
Hartmann, S., Weiss, M., Newman, A., & Hoegl, M. (2020b). Resilience in the workplace: A multilevel review and synthesis. Applied Psychology, 69 (3), 913–959. https://doi.org/10.1111/apps.12191 Haver, A., Akerjordet, K., & Furunes, T. (2014). Wise emotion regulation and the power of resilience in experienced hospitality leaders. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 14 (2), 152–169. http://dx.doi.org/10.1080/15022250.2014.899141
Hektner, J. M., Schimdt, J. A., & Csikszentmihalyi, M. (2007). Experience sampling method: Measuring the quality of everyday life . London, UK: SAGE.
Herrman, H., Stewart, D. E., Diaz-Granados, N., Berger, E. L., Jackson, B., & Yuen, T. (2011). What is resilience? The Canadian Journal of Psychiatry, 56 (5), 258–265.
https://doi.org/10.1177/070674371105600504
Hobfoll,  S.  E.  (1989).  Conservation  of  resources:  A  new  attempt  at  conceptualizing  stress. American Psychologist, 44 (3), 513-524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513 Hobfoll,  S.  E.  (2001).  The  influence  of  culture,  community,  and  the  nested-self  in  the  stress  process: Advancing  conservation  of  resources  theory. Applied  Psychology,  50 (3),  337–421. https://doi.org/10.1111/1464-0597.00062
Huettermann,  H.,  &  Bruch,  H.  (2019).  Mutual  gains?  Health-related  HRM,  collective  well-being  and organizational performance. Journal of Management Studies, 56 (6), 1045–1072. https://doi.org/10.1111/joms.12446
Jaramillo, F., Mulki, J. P., & Boles, J. S. (2011). Workplace stressors, job attitude, and job behaviors: Is interpersonal  conflict  the  missing  link? Journal  of  Personal  Selling  &  Sales  Management,  31 (3), 339–356. https://doi.org/10.2753/PSS0885-3134310310
Jiménez-Castillo, D. (2016). Beyond mere information transfer: The importance of a relational approach to market-related  internal  communication. Journal  of  Public  Relations  Research,  28 (5–6),  268–281. https://doi.org/10.1080/1062726X.2016.1258564
Kakkar, S. (2019). Leader-member exchange and employee resilience: The mediating role of regulatory focus. Management  Research  Review,  42 (9),  1062–1075.  https://doi.org/10.1108/MRR-03-2018- 0116
Kasl, S. V., & Jones, B. A. (2003). An epidemiological perspective on research design, measurement and surveillance  strategies.  In  J.  C.  Quick,  &  L.  E.  Tetrick  (Eds.), Handbook  of  occupational  health psychology (pp.  379–398).  Washington,  DC,  US:  American  Psychological  Association. https://doi.org/10.1037/10474-018
Kašpárková,  L.,  Vaculík, M.,  Procházka, J., &  Schaufeli, W.  B. (2018).  Why  resilient  workers  perform better: The roles of job satisfaction and work engagement. Journal of Workplace Behavioral Health, 33 (1), 43–62. https://doi.org/10.1080/15555240.2018.1441719
Katsikeas, C. S., Auh, S., Spyropoulou, S., & Menguc, B. (2018). Unpacking the relationship between sales control and salesperson performance: A regulatory fit perspective. Journal of Marketing, 82 (3), 45– 69. http://dx.doi.org/10.1509/jm.16.0346
Kim, Y. (2016). Exploring organizational resilience asset and its antecedents for effective internal crisis communication . LSU Doctoral Dissertations. 3010. Retrieved from https://repository.lsu.edu/gradschool_dissertations/3010 .
Fakultas Ekonomi, Universitas Muhammadiyah Cirebon
Kline,  R.  B. (2011). Principles and  practice  of structural equation  modeling .  New  York,  NY:  Guilford Press.
Kock, N. (2015). Common method bias in PLS-SEM: A full collinearity assessment approach. International Journal of e-Collaboration (IJEC), 11 (4), 1–10. http://dx.doi.org/10.4018/ijec.2015100101 Krush, M. T., Agnihotri, R. A. J., Trainor, K. J., & Krishnakumar, S. (2013). The salesperson’s ability to bounce back: Examining the moderating role of resiliency on forms of intrarole job conflict and job attitudes, behaviors and performance. Marketing Management Journal, 23 (1), 42–56. Retrieved from https://www.mmaglobal.org/_files/ugd/3968ca_8af8cadbe00d466aadc461afcc9e6fa7.pdf#page=49
Kuntz, J., Connell, P., & N¨aswall, K. (2017). Workplace resources and employee resilience: The role of regulatory profiles.
Career
Development International, 22 (4), 419–435.
https://doi.org/10.1108/CDI-11-2016-0208
Le,  H.,  Jiang,  Z.,  &  Radford,  K.  (2020).  Leader-member  exchange  and  subjective  well-being:  The moderating  role  of  metacognitive  cultural  intelligence. Personnel  Review,  50 (3),  954–970. https://doi.org/10.1108/PR-02-2020-0065
Lee, A., Thomas, G., Martin, R., Guillaume, Y., & Marstand, A. F. (2019). Beyond relationship quality:
The role of leader–member exchange importance in leader–follower dyads. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 92 (4), 736–763. https://doi.org/10.1111/joop.12262 Li, A., Shaffer, J., & Bagger, J. (2015). The psychological well-being of disability caregivers: Examining the  roles  of  family  strain,  family-to-work  conflict,  and  perceived  supervisor  support. Journal  of Occupational Health Psychology, 20 (1), 40–49. https://doi.org/10.1037/a0037878
Li,  Y.  (2018).  Building  well-being  among  university  teachers:  The  roles  of  psychological  capital  and meaning  in  life. European  Journal  of  Work  and  Organizational  Psychology,  27 (5),  594–602. https://doi.org/10.1080/1359432X.2018.1496909
Lianchao,  A.,  &  Tingting,  M.  (2020).  Mindfulness,  rumination  and  post-traumatic  growth  in  a  Chinese cancer sample. Psychology, Health & Medicine, 25 (1), 37–44.
https://doi.org/10.1080/13548506.2019.1612079
Liao, E. Y., & Hui, C. (2021). A resource-based perspective on leader-member exchange: An updated meta- analysis. Asia Pacific Journal of Management, 38 (1), 317–370. https://doi.org/10.1007/s10490-018- 9594-8
Lindell,  M.  K.,  &  Whitney,  D.  J.  (2001).  Accounting  for  common  method  variance  in  cross-sectional research  designs. Journal  of  Applied  Psychology,  86 (1),  114–121.  https://doi.org/10.1037/0021- 9010.86.1.114
Lindstrom,  C.  M.,  Cann, A.,  Calhoun,  L.  G.,  &  Tedeschi,  R.  G.  (2013).  The  relationship  of  core  belief challenge, rumination, disclosure, and sociocultural elements to posttraumatic growth. Psychological Trauma: Theory, Research, Practice, and Policy, 5 (1), 50–55. https://doi.org/10.1037/a0022030 Liu-Lastres, B., Schroeder, A., & Pennington-Gray, L. (2019). Cruise line customers’ responses to risk and crisis communication messages: An application of the risk perception attitude framework. Journal of Travel Research, 58 (5), 849–865. https://doi.org/10.1177/0047287518778148
Lussier,  B.,  &  Hall,  Z.  R.  (2018).  Cooperation  in  B2B  relationships:  Factors  that  influence  customers’ perceptions  of  salesperson  cooperation. Industrial  Marketing  Management,  69 ,  209–220. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2017.09.019
Lussier, B., & Hartmann, N. N. (2017). How psychological resourcefulness increases salesperson’s sales performance  and  the  satisfaction  of  their  customers:  Exploring  the  mediating  role  of  customer- oriented behaviors.
Industrial
Marketing Management, 62 , 160–170.
https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.08.009
Luthans,  F.  (2002).  The  need  for  and  meaning  of  positive  organizational  behavior. Journal  of Organizational Behavior, 23 (6), 695–706. Luu, T. T. (2020). Can sales leaders with humility create adaptive retail salespersons? Psychology
& Marketing, 37 (9), 1292–1315.
http://dx.doi.org/10.1002/job.165
Mahmood, Q. K., Jafree, S. R., Jalil, A., Nadir, S. M. H., & Fischer, F. (2021). Anxiety amongst physicians during  COVID-19:  Cross-sectional  study  in  Pakistan. BMC  Public  Health,  21 (1),  1–10. https://doi.org/10.1186/s12889-020-10134-4
Malik, P., & Garg, P. (2017). The relationship between learning culture, inquiry and dialogue, knowledge sharing  structure  and  affective  commitment  to  change. Journal  of  Organizational  Change Management, 30 (4), 610–631. http://dx.doi.org/10.1108/JOCM-09-2016-0176
Malik, P., & Garg, P. (2020). Learning organization and work engagement: The mediating role of employee resilience. The  International  Journal  of  Human  Resource  Management,  31 (8),  1071–1094. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1396549
Martin, R., Guillaume, Y., Thomas, G., Lee, A., & Epitropaki, O. (2016). Leader–member exchange (LMX) and performance: A meta-analytic review. Personnel Psychology, 69 (1), 67–121. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1111/peps.12100
Mazzola, J. J., & Disselhorst, R. (2019). Should we be “challenging” employees?: A critical review and meta-analysis of the challenge-hindrance model of stress. Journal of Organizational Behavior, 40 (8), 949–961. https://psycnet.apa.org/doi/10.1002/job.2412
McLarty, B. D., Muldoon, J., Quade, M., & King, R. A. (2021). Your boss is the problem and solution:
How  supervisor-induced  hindrance  stressors  and  LMX  influence  employee  job  neglect  and subsequent performance.
Journal
of Business Research, 130 , 308–317. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.03.0321
Nisar, Q. A., Haider, S., Ali, F., Naz, S., & Ryu, K. (2021). Depletion of psychological, financial, and social resources  in  the  hospitality  sector  during  the  pandemic. International  Journal  of  Hospitality Management, 93 , Article 102794. https://doi.org/10.1016%2Fj.ijhm.2020.102794
Nohe, C., Meier, L. L., Sonntag, K., & Michel, A. (2015). The chicken or the egg? A meta-analysis of panel studies of the relationship between work–family conflict and strain. Journal of Applied Psychology, 100 (2), 522–536. https://doi.org/10.1037/a0038012
Nordén-Hägg,  A.,  Sexton,  J.  B.,  Kälvemark-Sporrong,  S.,  Ring,  L.,  &  Kettis-Lindblad,  Å.  (2010). Assessing  safety  culture  in  pharmacies:  The  psychometric  validation  of  the  Safety  Attitudes Questionnaire  (SAQ)  in  a  national  sample  of  community  pharmacies  in  Sweden.  BMC  Clinical Pharmacology, 10(8), 1–12. https://doi.org/10.1186/1472-6904-10-8
Oppenheimer, D. M., Meyvis, T., & Davidenko, N. (2009). Instructional manipulation checks: Detecting satisficing to increase statistical power. Journal of Experimental Social Psychology, 45 (4), 867–872. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2009.03.009
Park, C. L., & Helgeson, V. S. (2006). Introduction to the special section: growth following highly stressful life  events—current  status  and  future  directions. Journal  of  Consulting  and  Clinical  Psychology, 74 (5), 791–796. https://doi.org/10.1037/0022-006X.74.5.791
Peasley, M. C., Hochstein, B., Britton, B. P., Srivastava, R. V., & Stewart, G. T. (2020). Can’t leave it at home? The effects of personal stress on burnout and salesperson performance. Journal of Business Research, 117 , 58–70. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.05.014
Pedersen,  C.  L.,  Ritter,  T.,  &  Di  Benedetto,  C.  A.  (2020).  Managing  through  a  crisis:  Managerial implications  for  business-to-business  firms. Industrial  Marketing  Management,  88 ,  314–322. https://doi.org/10.1016%2Fj.indmarman.2020.05.034
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Podsakoff, N. P. (2012). Sources of method bias in social science research and recommendations on how to control it. Annual Review of Psychology, 63 (1), 539–569. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-120710-100452
Preacher,  K.  J.,  Zhang,  Z.,  &  Zyphur,  M.  J.  (2011).  Alternative  methods  for  assessing  mediation  in multilevel data: The advantages of multilevel SEM. Structural Equation Modeling, 18 (2), 161–182. https://doi.org/10.1080/10705511.2011.557329
Preacher, K. J., Zyphur, M. J., & Zhang, Z. (2010). A general multilevel SEM framework for assessing multilevel mediation. Psychological Methods, 15 (3), 209–233. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/a0020141
Raghavan, S. S., & Sandanapitchai, P. (2019). Cultural predictors of resilience in a multinational sample of trauma survivors. Frontiers in Psychology, 10 , Article 131.
https://psycnet.apa.org/doi/10.3389/fpsyg.2019.00131 Regts, G., Molleman, E., & van de Brake, H. J. (2019). The impact of leader–member exchange on follower performance in light of the larger social network. Human Relations, 72 (8), 1265–1291. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/0018726718806351
Remko, V. H. (2020). Research opportunities for a more resilient post-COVID-19 supply chain–closing the gap  between  research  findings  and  industry  practice. International  Journal  of  Operations  & Production Management, 40 (4), 341–355. http://dx.doi.org/10.1108/IJOPM-03-2020-0165 Rencher, A. C. (1995). Methods of multivariate analysis . New York, NY: John Wiley and Sons.
Schaffer,  B.  S.,  &  Riordan,  C.  M.  (2003).  A  review  of  cross-cultural  methodologies  for  organizational research:  A  best-practices approach. Organizational Research  Methods,  6 (2),  169–215.  Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/1094428103251542
Sharma,  A.,  Rangarajan,  D.,  &  Paesbrugghe,  B.  (2020).  Increasing  resilience  by  creating  an  adaptive salesforce.
Industrial Marketing Management, 88 , 238–246. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.05.023
Shi,  X.,  Gordon,  S.,  &  Tang,  C.  H.  (2021).  Momentary  well-being  matters:  Daily  fluctuations  in  hotel employees’ turnover intention. Tourism
Management, 83 , Article 104212. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2020.104212
Siemsen,  E.,  Roth,  A.,  &  Oliveira,  P.  (2010).  Common  method  bias  in  regression  models  with  linear, quadratic,  and  interaction  effects. Organizational  Research  Methods,  13 (3),  456–476. https://doi.org/10.1177/1094428109351241
Smith, S. M., Roster, C. A., Golden, L. L., & Albaum, G. S. (2016). A multi-group analysis of online survey respondent data quality: Comparing a regular USA consumer panel to MTurk samples. Journal of Business Research, 69 (8), 3139–3148. Retrieved from
https://psycnet.apa.org/doi/10.1016/j.jbusres.2015.12.002
Sok, K. M., Sok, P., Tsarenko, Y., & Widjaja, J. T. (2021). How and when frontline employees’ resilience drives service-sales ambidexterity: the role of cognitive flexibility and leadership humility. European Journal of Marketing, 55(11), 2965-2987. https://doi.org/10.1108/EJM-05-2020-0320 . Spialek,  M.  L.,  &  Houston,  J.  B.  (2018).  The  development  and  initial  validation  of  the  citizen  disaster communication assessment. Communication Research, 45 (6), 934–955. https://doi.org/10.1177/0093650217697521
Spialek, M. L., Houston, J. B., & Worley, K. C. (2019). Disaster communication, posttraumatic stress, and posttraumatic growth following hurricane Matthew. Journal of Health Communication, 24 (1), 65– 74. https://doi.org/10.1080/10810730.2019.1574319
Stollberger, J., Las Heras, M., Rofcanin, Y., & Bosch, M. J. (2019). Serving followers and family? A trickle- down model of how servant leadership shapes employee work performance. Journal of Vocational Behavior, 112 , 158–171. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1016/j.jvb.2019.02.003 Su, N. D., Tra, L. D., Huynh, T. M. H., Nguyen, T. H. H., & O’Mahony, B. (2021). Enhancing resilience in  the  Covid-19  crisis:  Lessons  from  human  resource  management  practices in  Vietnam. Current Issues in Tourism , 1–17. http://dx.doi.org/10.1080/13683500.2020.1863930
Tedeschi, R. G., & Calhoun, L. G. (2004). Posttraumatic growth: Conceptual foundations and empirical evidence. Psychological Inquiry, 15 (1), 1–18. Retrieved from https://psycnet.apa.org/doi/10.1207/s15327965pli1501_01
Tse, H. H. M., Troth, A. C., Ashkanasy, N. M., & Collins, A. L. (2018). Affect and leader-member exchange in the new millennium: A state-of-art review and guiding framework. Leadership Quarterly , 29 , 135- 149. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.10.002 .
Van Dyne, L., Jehn, K. A., & Cummings, A. (2002). Differential effects of strain on two forms of work performance: Individual employee sales and creativity. Journal of Organizational Behavior, 23 (1), 57–74. https://doi.org/10.1002/job.127
Varela, J. A., Bande, B., Del Rio, M., & Jaramillo, F. (2019). Servant leadership, proactive work behavior, and  performance  overall  rating:  Testing  a  multilevel  model  of  moderated  mediation. Journal  of Business-to-Business Marketing, 26 (2), 177–195.
http://dx.doi.org/10.1080/1051712X.2019.1603417
Vîslă,  A.,  Grosse  Holtforth,  M.,  &  David,  D.  (2015).  Descriptive/inferential  cognitive  processes  and evaluative cognitive processes: Relationships among each other and with emotional distress. Journal of Rational-Emotive
& Cognitive-Behavior Therapy, 33 (2), 148–159.
https://doi.org/10.1007/s10942-015-0207-x
Voorhees,  C.  M.,  Brady,  M.  K.,  Calantone,  R.,  &  Ramirez,  E.  (2016).  Discriminant  validity  testing  in marketing:  An  analysis,  causes  for  concern,  and  proposed  remedies. Journal  of  the  Academy  of Marketing Science, 44 (1), 119–134. https://doi.org/10.1007/s11747-015-0455-4
Walen, H. R., & Lachman, M. E. (2000). Social support and strain from partner, family, and friends: Costs and benefits for men and women in adulthood. Journal of Social and Personal Relationships, 17 (1), 5–30. https://doi.org/10.1177/0265407500171001
Wang, J., Cooke, F. L., & Huang, W. (2014). How resilient is the (future) workforce in China? A study of the banking sector and implications for human resource development. Asia Pacific Journal of Human Resources, 52 (2), 132–154. https://doi.org/10.1111/1744-7941.12026
Wang, X., Guchait, P., & Pas¸amehmeto˘glu, A. (2020a). Tolerating errors in hospitality organizations: Relationships  with  learning  behavior,  error  reporting  and  service  recovery  performance. International  Journal  of  Contemporary  Hospitality  Management,  32 (8),  2635–2655. http://dx.doi.org/10.1108/IJCHM-01-2020-0001
Wang, X., Tajvidi, M., Lin, X., & Hajli, N. (2020b). Towards an ethical and trustworthy social commerce community for brand value co-creation: A trust-commitment perspective. Journal of Business Ethics, 167 (1), 137–152. https://doi.org/10.1007/s10551-019-04182-z Wijewardena, N., H¨artel, C. E., & Samaratunge, R. (2017). Using humor and boosting emotions: An affect- based study of managerial humor, employees’ emotions and psychological capital. Human Relations, 70 (11), 1316–1341. https://doi.org/10.1177/0018726717691809
Wut, T. M., Xu, J. B., & Wong, S. M. (2021). Crisis management research (1985–2020) in the hospitality and  tourism  industry:  A  review  and  research  agenda. Tourism  Management,  85 ,  Article  104307. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2021.104307
Yang, Y., Kuria, G. N., & Gu, D. X. (2020). Mediating role of trust between leader communication style and subordinate’s work outcomes in project teams. Engineering Management Journal, 32 (3), 152– 165. http://dx.doi.org/10.1080/10429247.2020.1733380
Youssef, C. M., & Luthans, F. (2007). Positive organizational behavior in the workplace: The impact of hope, optimism, and resilience. Journal of Management, 33 (5), 774–800. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/0149206307305562
Zafari,  K.,  Biggemann,  S.,  &  Garry,  T.  (2020).  Mindful management  of  relationships  during  periods  of crises: A model of trust, doubt and relational adjustments. Industrial Marketing Management, 88 , 278–286. https://doi.org/10.1016%2Fj.indmarman.2020.05.026
Zaim, H., Muhammed, S., & Tarim, M. (2019). Relationship between knowledge management processes and performance: Critical role of knowledge utilization in organizations. Knowledge Management Research & Practice, 17 (1), 24–38. https://doi.org/10.1080/14778238.2018.1538669 Zhang,  Y.,  Xu,  S.,  Jin,  J.,  &  Ford,  M.  T.  (2018).  The  within  and  cross  domain  effects  of  work-family enrichment:  A  meta-analysis. Journal  of  Vocational  Behavior,  104 ,  210–227.  Retrieved  from https://psycnet.apa.org/doi/10.1016/j.jvb.2017.11.003
Zhang, Y., Xu, S., Zhang, L., & Liu, S. (2019). How family support influences work cynicism and employee silence:  The  moderating  role  of  gender. Cornell  Hospitality  Quarterly,  60 (3),  249–261. https://doi.org/10.1177/1938965518788526
Zhang, Z., Zhang, L., Wang, H., & Zheng, J. (2020). Linking supervisor developmental feedback to in-role performance: The role of job control and perceived rapport with supervisors. Journal of Management & Organization , 1–16. https://doi.org/10.1017/jmo.2020.5
Zhou, X., Wu, X., Fu, F., & An, Y. (2015). Core belief challenge and rumination as predictors of PTSD and PTG among adolescent survivors of the Wenchuan earthquake. Psychological Trauma: Theory, Research, Practice, and Policy, 7 (4), 391–397. https://doi.org/10.1037/tra0000031