## ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI DAN PENGEMBANGAN KARIER TERHADAP KEPUASAN KERJA DENGAN MEDIASI MOTIVASI KERJA
(Studi pada PNS di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan)
Analyze of Impact of Compensation, Career Development toward  Job Satisfication by Job Motivation as a Mediation (Study of Civil Servants at Regional Secretary of Pekalongan Regency)
.
Agus Dwi Nugroho, Kunartinah Program Studi Manajemen Universitas Stikubank Jl. Kendeng V Bendan Ngisor, Semaramg 50233 (kunartinah_ny@yahoo.co.id)

## ABSTRAK
Penelitian  ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi dan  pengembangan  karier  terhadap  kepuasan  kerja dengan mediasi  motivasi  kerja.  Kuesioner  skala  Likert  1-7  digunakan  sebagai  instrumen  untuk  memperoleh  data.  Uji  validasi instrumen  menggunakan  analisis  faktor,  uji  reliabilitas  menggunakan  standar  alpha  0,6.  Alat  analisis  yang  digunakan  adalah regresi  linear  berganda.  Untuk  menguji  pengaruh  variabel  secara  parsial  digunakan  uji  signifikansi  pengaruh  parsial menggunakan  5%.  Untuk  menguji  efek  mediasi  digunakan  analisis  jalur  (Uji  Path).  Obyek  penelitian  ini  adalah  pegawai nergeri  sipil  (PNS)  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Pekalongan,  dengan  populasi  sebanyak  255  orang  dan  yang  dijadikan sampel atau responden sebanyak 108 orang. Berdasarkan pengujian regresi linear berganda persamaan I, variabel kompensasi dan  pengembangan  karier  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  variabel  motivasi  kerja.  Pada  pengujian  determinasi diperoleh  Adjusted  R  Square  =  0,474  berarti  sebesar    47,4%  perubahan  dari  variabel  motivasi  kerja  dapat  dijelaskan  oleh variabel  kompensasi  dan  pengembangan  karier.  Dari  pengujian  regresi  linear  berganda  persamaan  II,  variabel  kompensasi, pengembangan  karier dan  motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap  variabel kepuasan kerja. Diperoleh hasil sumbangan  terbesar  terhadap  variabel  kepuasan  kerja  adalah  variabel  kompensasi    sebesar  0,524    dan  uji  determinasi dihasilkan Adjusted  R  Square =  0,727  berarti  sebesar  72,7%  perubahan  dari  variabel  kepuasan  kerja  dapat  dijelaskan  oleh variabel  kompenasi, pengembangan  karier dan  motivasi kerja.Dari hasil penelitian  ini dapat diupayakan  untuk  meningkatkan kepuasan  kerja  di  lingkungan  Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Pekalongan  dengan  cara  menerapkan  kompensasi  dan pengembangan  karier  yang  tepat  serta  meningkatkan  motivasi  kerja,  sebagai  salah  satu  upaya  pemeliharaan  sumber  daya manusia dalam organisasi,
Kata kunci: kompensasi, pengembangan karier, motivasi kerja dan  kepuasan kerja.

## ABSTRACT
This  research  aims  to  analyze  the  impact  of  Compensation  and  Career  Development  toward  Job  Satisfication  with  Job Motivation  as  mediation.  Questioner  with  1-7  Likert  scale  is  used  as  instrument  to  obtain  the  data.  To  test  validity,  this research  uses  factor  analysis  and  to  test  the  reliability  usus  standard  of  apha  0,6.  Linear  regression  is  used  as  analysis method. To test the influence of variable partially uses significancy test as 5 percent, while to test the mediation impact uses Path Analysis.  Object of this researchis the civil servants at Regency Secretary of Pekalongan Regency  with 255 peoples as population and 108 peoples as responden. Based on the multiple linear regression analysis model I, compensation and career development variable have positive effect and significant to job motivation variable. From determination Adjusted R Square = 0,474, means that 47,4 percent change of  in job motivation  variable is explained by compensation and career  development variable.  From  the  multiple  linear  regression  analysis  model  II,  compensation,  career  development  and  job  motivation variable  have  positive  effect  and  significant  to  job  satisfaction  variable.  To  be  found  that    highest  contribution  for  job satisfaction variable is from compensationt variable 0,524 and  Adjusted R Square = 0,727,  means that 72,7 percent change of   job satisfaction variable explained  by compensation, career development and  job  motivation variable.  The result of this research can be effort to increase civil servants at Regency Secretary of Pekalongan Regency’s job satisfication by giving the right  of  compensation  and  career  development,  with  increasing  job  motivation,  it  is  one  of  way  to  effort  human  resources retention in an organization.
Key words: compensation, career development, job motivation and job satisfication
PENDAHULUAN
Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan organisasi untuk mewujudkan visi dan  misinya  sangat  tergantung  dari  peran  dan kualitas  sumber  daya  manusia  yang  ada  didalam organisasi. Oleh karenanya diperlukan pengembangan  sumber  daya  manusia  secara
kontinyu agar diperoleh sumber daya manusia yang berkualitas, sehingga dalam bekerja dapat memberikan hasil yang optimal.
Menurut  Gomes  (2006)  tugas  manajemen sumber  daya  manusia  berkaitan  dengan  upaya mengelola  unsur  manusia  dengan  segala  potensi yang  dimilikinya  harus  dilakukan  seefektif
mungkin  sehingga  dapat  diperoleh  sumber  daya manusia  yang  puas  ( satisfied )  dan  memuaskan ( satisfactory ) bagi organisasi.
Kepuasan  kerja  adalah  keadaan  emosional yang  menyenangkan  atau  tidak  menyenangkan dimana  para  pekerja  memandang  pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja  terhadap  pekerjaannya.  Hal  ini  tampak dalam  sikap  positif  pekerja  terhadap  pekerjaan yang  dihadapi  dan  lingkungannya.  Sebaliknya, pekerja  yang  tidak  puas  akan  bersikap  negatif terhadap  pekerjaan  dengan  bentuk  yang  berbeda- beda satu dengan yang lainnya.
Selain  itu  kepuasan  kerja  adalah  suatu  sikap umum  terhadap  pekerjaan  seseorang  sebagai perbedaan  antara  banyaknya  kompensasi  yang diterima  karyawan  dan  banyaknya  yang  diyakini yang  harus  diterima.  Oleh  karena,  itu  salah  satu cara  terbaik  untuk  meningkatkan  kepuasan  kerja pegawai adalah dengan menghubungkan kompensasi  dengan  kepuasan  pegawai.  Jika program kompensasi dirasakan adil dan  kompetitif bagi  pegawai,  maka  organisasi  akan  lebih  mudah untuk menarik pegawai yang potensial, mempertahankannya dan memotivasi pegawai agar lebih meningkatkan kinerjanya sehingga produktivitas  meningkat  dan  kinerja  organisasi juga akan meningkat.
Faktor  lain  yang  berpengaruh  terhadap kepuasan  kerja  pegawai  adalah  pengembangan karier. Perencanaan dan pengembangan karier yang jelas  dalam  organisasi  akan  dapat  meningkatkan motivasi  kerja  pegawai  dalam  menjalankan pekerjaannya,  sehingga  menciptakan  rasa  puas dalam  melaksanakan  pekerjaannya.  Setiap  sumber daya manusia diberi kesempatan untuk mengembangkan  karier  serta  kemampuannya secara optimal. Dengan demikian, dapat meningkatkan  motivasi  kerja,    produktivitas  dan memperbaiki sikap pegawai. Pengembangan  karier merupakan  fungsi  manajemen  personalia  yang sangat  penting  dan  perlu  diketahui  oleh  setiap pegawai.  Kebutuhan  untuk  merencanakan  karier timbul  baik  dari  kekuatan  ekonomis  maupun kekuatan  sosial,  sehingga  ada  kepuasan  yang dirasakan oleh masing-masing pegawai. Pengembangan  karier  secara  individu  akan memperluas ruang lingkup pengetahuan, meningkatkan  kemampuan  dan  rasa  percaya diri.Dalam  kaitannya  dengan  tinjauan  secara  teori
tersebut  diatas  ,  Pemerintah  Daerah  juga  dituntut untuk  mewujudkan  penyelenggaraan  pemerintahan yang didasarkan  pada  prinsip-prinsip good governance yang  menerapkan  prinsip  pelayanan public  secara  professional,  transparan,  efisien, efektif  dan  demokratis.  Kinerja  Sekretariat  Daerah Kab.Pekalongan  dilihat  dari  LAKIP  menunjukkan persentase  penyelesaian  kegiatan  yang  dibiayai dengan belanja  langsung tahun 2011 menunjukkan 96,32%. Namun indicator tersebut belum menggambarkan  kinerja  organisasi  secara  ke- seluruhan  dari  kinerja  organisasi.  Ketidakpuasan pegawai  juga  ditunjukkan  dengan  sikap  dan perilaku  pegawai  yang  belum  menggembirakan, terkait  dengan  pengaturan  jam  kerja  yang  masih banyak  diabaikan.Tingkat  kehadiran  apel  kerja sebesar  89,59%  ,  absensinya  10,41%  di  tahun 2010,  pada  tahun  2011  tingkat  absensinya meningkat  menjadi  13,34%.Selain  hal  tersebut walaupun pegawai dating tepat waktu namun tidak melaksanakan  pekerjaan  sesuai  dengan  tugas  dan fungsinya, upaya untuk mencari tambahan penghasilan diluar gaji  juga masih terjadi di Sekda Kab.Pekalongan.  Promosi  pegawai  juga  kadang tidak sesuai dengan DUK (Daftar Urut Kepangkatan),  hal  tersebut  juga  mempengaruhi menurunnya motivasi pegawai.
Jadi ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan  kerja  pegawai yaitu  antara  lain kompensasi  dan  pengembangan  karier  serta motivasi kerja pegawai. Dari faktor-faktor tersebut, maka perlu dikaji apakah kompensasi, pengembangan karier dan motivasi kerja mempengaruhi  kepuasan  kerja  pegawai  demi tercapainya tujuan organisasi.
Berdasarkan  fenomena  yang  terjadi  di Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Pekalongan,  maka peneliti bermaksud menguji bagaimana kompensasi,  pengembangan  karier  dan  motivasi kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja pegawai.
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji    dan menganalisis pengaruh :
1. Kompensasi terhadap motivasi kerja di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
2. Pengembangan karier terhadap motivasi kerja di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
3. Kompensasi  terhadap  kepuasan kerja  di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
4. Pengembangan  karier  terhadap  kepuasan  kerja di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
5. Motivasi  kerja  terhadap  kepuasan  kerja  di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
6. Kompensasi  terhadap  kepuasan  kerja  dimediasi oleh  motivasi  kerja  di  Sekretariat  Daerah Kabupaten Pekalongan.
7. Pengembangan  karier  terhadap  kepuasan  kerja dimediasi  oleh  motivasi  kerja  di  Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.

## LANDASAN  TEORI  DAN  PENGEMBANGAN HIPOTESIS

## Kompensasi Pengertian Kompensasi
Menurut  Garry  Dessler  (1997)    definisi kompensasi  adalah  semua  bentuk  penggajian  atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai dan timbul dari  kepegawaiannya  (M.  Yani,  2012).  Sedangkan menurut  T.  Hani  Handoko  (2001)  kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Sedangkan  menurut  Susilo  Martoyo  (2000), kompensasi  didefinisikan  sebagai  pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi “employers”  maupun  “employees”  baik  yang langsung  berupa  uang  ( financial )  maupun  yang tidak  langsung  berupa  uang  ( nonfinancial ).  Dari definisi  tersebut  dapat  disadari  bahwa  suatu kompensasi  jelas  akan  dapat  meningkatkan ataupun  menurunkan    prestasi  kerja,  kepuasan kerja  maupun  motivasi  karyawan.  Oleh  karenanya penting  sekali  perhatian  organisasi  terhadap pengaturan kompensasi secara benar dan adil lebih dipertajam.
Dari  definisi-definisi  sebagaimana  tersebut diatas,  kompensasi  dapat  diartikan  sebagai  semua bentuk  penghargaan  atau  imbalan  yang  diberikan organisasi  pada  para  pekerjanya  sebagai  bentuk penggantian  atas  kinerjanya  yang  terdiri  dari bentuk  kompensasi  finansial  seperti  gaji  pokok, insentif  dan  tunjangan-tunjangan  lainnya  dan bentuk  non  finansial  seperti  tantangan  pekerjaan, tanggung  jawab,  pengakuan  yang  memadai  atas prestasi  yang  dicapai,  serta  adanya  promosi  bagi pegawai yang berpotensi.

## Jenis-jenis Kompensasi
Andrew E. Sikula (1981) dalam Anwar Prabu Mangkunegara  (2000)  mengemukakan  bahwa proses  administrasi  upah  atau  gaji  (kadang-kadang disebut kompensasi) melibatkan pertimbangan atau
keseimbangan pertimbangan. Kompensasi merupakan  sesuatu  yang  dipertimbangkan  sebagai suatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang  bersifat  uang  merupakan  kompensasi  yang diberikan  kepada  pegawai  sebagai  penghargaan dari  pelayanan  mereka.  Bentuk-bentuk  pemberian upah,  bentuk  upah  dan  gaji  digunakan  untuk mengatur pemberian  keuangan  antara  majikan  dan pegawainya.
Pemberian upah merupakan imbalan, pembayaran  untuk  pelayanan  yang  telah  diberikan oleh  pegawai.  Sangat  banyak  bentuk-bentuk pembayaran  upah,  baik  yang  berupa  uang ( financial )  maupun  yang  bukan  berupa  uang ( nonfinancial ).  Pembayaran  upah  biasanya  dalam bentuk  konsep  pembayaran  yang  berarti  luas daripada  merupakan  ide-ide  gaji  dan  upah  yang secara  normal  berupa  keuangan  tetapi  tidak  suatu dimensi yang nonfinancial .
Henry  Simamora  (2006)  menjelaskan  bahwa pemberian  kompensasi  dapat  dalam  bentuk:  (a)  fi- nansial  seperti  gaji  dan  insentif  (finansial langsung),  asuransi  kesehatan,  pembayaran  upah pada waktu tidak bekerja (finansial tidak langsung) dan  (b)  kompensasi  non  finansial  seperti  peluang akan adanya promosi.

## Tujuan Manajemen Kompensasi
Anwar Prabu Mangkunegara (2000) menjelaskan  bahwa  kompensasi  yang  diberikan kepada  pegawai  sangat  berpengaruh  pada  tingkat kepuasan  dan  motivasi  kerja,  serta  hasil  kerja. Perusahaan  yang  menentukan  tingkat  upah  dengan mempertimbangkan  standar  kehidupan  normal, akan  memungkinkan  pegawai  bekerja  dengan penuh  motivasi.  Hal  ini  karena  motivasi  kerja pegawai  banyak  dipengaruhi  oleh  terpenuhi tidaknya  kebutuhan  minimal  kehidupan  pegawai dan keluarganya.
Malayu  S.  P.  Hasibuan  (2002),  menyatakan bahwa  agar  dalam  pelaksanaannya  program kompensasi  dapat  berjalan  secara  efektif,  maka program  kompensasi  tersebut  harus  menerapkan azas-azas kompensasi  yaitu:
1. Azas  Adil,  artinya  besarnya  kompensasi  yang diberikan  kepada  karyawan  harus  disesuaikan dengan  prestasi  kerja,  jenis  pekerjaan,  resiko pekerjaan,  tanggung  jawab,  jabatan  pekerjaan dan memenuhi persyaratan internal konsisten. 2. Azas  layak dan wajar, artinya  kompensasi  yang diberikan kepada  karyawan harus  dapat
memenuhi  kebutuhannya  pada  tingkat  normatif yang ideal.
Sejalan dengan hal tersebut Susilo Martoyo (2000)
menyatakan bahwa tujuan pemberian kompensasi adalah :
1. Pemenuhan  kebutuhan  ekonomi  karyawan  atau sebagai jaminan ekonomi bagi pegawai;
2. Mendorong  agar  pegawai  lebih  baik  dan  lebih giat;
3. Menunjukkan  bahwa  perusahaan  mengalami kemajuan;
Menurut  Keith  Davis  dan  Werther  W.B.  (1996) secara  umum  tujuan  manajemen  kompensasi adalah  untuk  membantu  perusahaan  dalam mencapai  tujuan  strategis  dan  menjamin terjadinya  keadilan  internal  dan  eksternal. Keadilan  eksternal  menjamin  bahwa  pekerjaan dikompensasi
secara adil dengan
membandingkan  pekerjaan  yang  sama  di  pasar kerja.

## Pengembangan Karier Pengertian Pengembangan Karier
Menurut    Bernardin  (2003)  pengembangan karier  adalah  suatu  rangkaian  atas  sikap  dan perilaku  yang  berkaitan  dengan  aktifitas  pekerjaan dan pengalaman sepanjang kehidupan seseorang.
Menurut  V.  Rivai  dan  E.  J.  Sagala  (2009) pengembangan  karier  adalah  proses  peningkatan kemampuan  kerja  individu  yang  dicapai  dalam rangka  mencapai  karier  yang  diinginkan.  Dapat disimpulkan  bahwa  pengembangan  karier  adalah suatu  proses  berkesinambungan  yang  dilalui individu  melalui  upaya-upaya  pribadi  dalam rangka  mewujudkan  tujuan  perencanaan  kariernya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi.
Meskipun  bagian  pengelola  sumber  daya manusia  dapat  turut  berperan  dalam  kegiatan pengembangan  tersebut,  sesungguhnya  yang paling  bertanggung  jawab  adalah  pegawai  yang bersangkutan  sendiri,  karena  dialah  yang berkepentingan  dan  kelak  yang  akan  memetik dan menikmati hasilnya.

## Perspektif Pengembangan Karier
Menurut  Bambang  Wahyudi  (2002),  dalam pengembangan  karier  perlu  dipahami  dua  proses, yaitu  bagaimana  seseorang  merencanakan  dan mengimplementasikan  tujuan  kariernya  sendiri ( career planing ) dan bagaimana institusi merancang  dan  mengimplementasikan  program
pengembangan  kariernya  ( career  management ). Pengembangan  karier  dapat  dilihat  dari  dua perspektif  ini  yaitu  individu  dan  institusi. Perencanaan  karier  seseorang  yang  berpusat  pada individu  adalah  perencanaan  yang  lebih  berpusat pada karir individu, sedangkan  yang berpusat pada institusi  adalah  yang  fokus  pada  pekerjaan  dan pengidentifikasian  jalan  karier  yang  memberikan kemajuan  yang  logis  atas  orang-orang  di  antara pekerjaan dalam organisasi.
Jadi  pada  dasarnya,  pengembangan  karier dapat  dijelaskan  dari  dua  perspektif,  yaitu  internal dan  eksternal.  Secara  eksternal,  kesempatan pengembangan  karier  merupakan  pendekatan formal  yang    oleh  organisasi  untuk  memastikan bahwa orang-orang dalam kualifikasi dan pengalaman  yang  tepat  tersedia  pada  saat dibutuhkan (Henry Simamora, 2006).
Menurut  Bernardin  (2003)    ada  dua  dimensi pengukuran terhadap pengembangan karier, yaitu : 1. Pengembangan  karier  organisasional,  meliputi indikator  informasi  karier  dan  program  karier, peluang pelatihan dan pengembangan,  keaneka ragaman  karier,  tanggung  jawab  karier  sendiri, pengembangan  karier  yang  realistis  dan manfaat peluang pengembangan;
2. Pengembangan  karier  individual  meliputi indikator  mencari  informasi  karier  dan rencana karier,  membangun  tujuan  dan  pengembangan karier, minat ketrampilan dan kemampuan yang dimiliki.

## Manfaat Pengembangan Karier
Organisasi  harus  berperan  aktif    dalam perencanaan  karier  karyawan.  Perencanaan  karier perlu  ditangani  karena  rencana-rencana  sumber daya  manusia  menunjukkan  berbagai  kebutuhan staffing  organisasi  di  masa  yang  akan  datang  dan berkaitan  dengan    kesempatan-kesempatan  karier. T.  Hani  Handoko  (2001)  menjelaskan  manfaat yang  akan  diperoleh  apabila  organisasi  atau departemen  personalia  terlibat  dalam  perencanaan dan pengembangan  karier adalah sebagai berikut :
1. Mengembangkan  para  karyawan  yang  dapat dipromosikan.
2. Menurunkan perputaran karyawan.
3. Mengungkap potensi karyawan.
4. Mendorong pertumbuhan.
5. Mengurangi penimbunan.
6. Memuaskan kebutuhan karyawan.
7. Membantu  pelaksanaan  rencana  -  rencana kegiatan yang telah disetujui.

## Motivasi Kerja Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi  adalah  dorongan  psikologis  yang mengarahkan  seseorang  menuju  sebuah  tujuan. Definisi  ini  dikembangkan  berdasarkan  teori hierarchy  of  needs dari  Maslow  yang  telah dikembangkan  oleh  Gordon    (Henry  Simamora, 2006).
Sedangkan
menurut Sukanto Reksohadiprodjo  dan  T.  Hani  Handoko  (2000) definisi  motivasi  adalah  keadaan  dalam  pribadi seorang  yang  mendorong  keinginan  individu melakukan kegiatan-kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan.
Patricia Buhler (2004) memberikan pendapat tentang  pentingnya      motivasi  sebagai  berikut  : “Motivasi  pada  dasarnya  adalah  proses  yang menentukan  seberapa  banyak  usaha  yang  akan dicurahkan untuk melaksanakan pekerjaan”. Motivasi  atau  dorongan  untuk  bekerja  ini  sangat menentukan bagi tercapainya sesuatu tujuan, maka manusia  harus dapat menumbuhkan motivasi  kerja setinggi-tingginya  bagi  para  karyawan  dalam perusahaan.
Motif sering diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan  gerak  jiwa  atau  jasmani  untuk  berbuat. Dengan  demikian  motif  merupakan  suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah  laku  dan  didalam  perbuatannya  itu terdapat  tujuan  tertentu.  Kenneth  N.  Wexley  dan Garry  A.  Yukl  (1992)  memberikan  batasan mengenai  motivasi  sebagai  “ the  process  by  which behavior  is  enegized  and  directed ”  (suatu  proses dimana perilaku diberikan energi dan pengarahan). Sedangkan  ahli  yang  lain  memberikan  kesamaan antara  motif  dan needs (dorongan,  kebutuhan). Dari  batasan  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa motif  adalah  sesuatu  yang  melatar  belakangi perbuatan  individu  perbuatan  individu  untuk mencapai tujuan tertentu.
Pengertian motivasi seperti yang dikemukakan  Kenneth  N.  Wexley  dan  Garry  A. Yukl  adalah  pemberian  atau  penimbulan  motif. Dapat  pula  diartikan  hal  atau  keadaan  menjadi motif.  Dari  penjelasan  tersebut  mempunyai  suatu pengertian  bahwa  motivasi  dapat diartikan  sebagai pemberian  dorongan  batin  supaya  pihak  lain
bergerak/melakukan tindakan tertentu. Jadi motivasi  kerja  adalah  sesuatu  yang  menimbulkan semangat  atau  dorongan  kerja  (Khaerul  Umam, 2010).

## Teori Motivasi
Dalam  lingkup psikologi  organisasi,  terdapat beberapa teori mengenai motivasi, yaitu :
1. Teori  Hierarki  Kebutuhan  ( Hierarchy  of Needs ).
Khaerul  Umam  (2010)  menjelaskan  bahwa teori  motivasi  yang  paling  terkenal  adalah hierarki kebutuhan yang diungkapkan Abraham Maslow (Robbins, 1996).
Hipotesisnya  mengatakan  bahwa  dalam  diri semua  manusia  bersemayam  lima  jenjang kebutuhan, yaitu :
a. psikologis ,  antara  lain  rasa  lapar,  haus, perlindungan  (pakaian  dan  perumahan), seks dan kebutuhan jasmani;
b. keamanan ,  antara  lain  keselamatan  dan perlindungan  terhadap  kerugian  fisik  dan emosional;
c. sosial, mencakup  kasih  sayang,  rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan;
d. penghargaan , mencakup faktor penghormatan diri, seperti pada harga diri, otonomi dan prestasi , serta penghormatan dari  luas  seperti  status  pengakuan  dan perhatian;
e. aktualisasi  diri, dorongan  untuk  menjadi seseorang/sesuatu sesuai dengan ambisinya,  yang  mencakup  pertumbuhan, pencapaian potensi dan pemenuhan kebutuhan diri.
Ketika masing-masing kebutuhan ini terpenuhi  secara substansial,  kebutuhan berikutnya akan  menjadi  dominan.  Individu  bergerak  naik mengikuti  anak-anak  tangga  hierarki.  Dari  titik pandang  motivasi,  teori  tersebut  mengatakan bahwa  meskipun  tidak  ada  kebutuhan  yang  bisa sepenuhnya  dipenuhi,  kebutuhan  tertentu  yang telah  dipuaskan  secara  substansial  tidak  lagi menjadi  pendorong  motivasi.  Jadi  jika  ingin memotivasi  seseorang,  menurut  Maslow,  Anda harus  memahami  sedang  berada  di  anak  tangga manakah  orang  tersebut  dan  Anda  harus  fokus pada pemenuhan kebutuhan di tingkat atasnya.
2. Teori Motivasi Berprestasi McClelland.
Dalam  Sopiah  (2008),  David  Mc  Clelland mengajukan  teori  kebutuhan  motivasi  yang dipelajari  ,  yaitu  teori  yang  menyatakan  bahwa seseorang  dengan  suatu  kebutuhan  yang  kuat  akan termotivasi untuk menggunakan tingkah  laku  yang sesuai  guna  memuaskan  kebutuhannya.  Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah :
a. Kebutuhan berprestasi ( n Ach ); b. Kebutuhan berafiliasi ( n aff ); c. Kebutuhan akan kekuasaan ( n Pow ).
Dalam Sukanto Reksohadi projo dan T. Hani Handoko  (2000),  McClelland  mengemuka-kan bahwa  seseorang  dianggap  mempunyai  motivasi prestasi  yang  tinggi,  apabila  dia  mempunyai keinginan  untuk  berprestasi  lebih  baik  daripada yang  lain  dala  banyak  situasi.  McClelland memusatkan      perha-tiannya  pada  tiga  kebutuhan manusia  yaitu  :  prestasi  (need  for  achievement), afiliasi  (need  for  affiliation)  dan  kekuasaan  (need for  power),  karena  ketiga  kebutuhan  ini  telah terbukti  merupakan  unsur-unsur  penting  yang  ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara hidup.
Karakteristik ketiga kebutuhan penting tersebut dapat dilihat pada uraian sebagai berikut : a. Kebutuhan prestasi ,  tercermin  pada  keinginan  dia mengambil  tugas  yang  dia  dapat  bertanggung jawab  secara  pribadi  atas  perbuatan-perbuatannya, dia  menentukan  tujuan  yang  wajar  dengan memperhitungkan  resiko-resikonya,  dia  ingin mendapat-  kan  umpan  balik  atas  perbuatan- perbuatannya  dan  dia  berusaha  melakukan  segala sesuatu secara kreatif dan inovatif.
b. Kebutuhan  afiliasi ,  kebutuhan  ini  ditunjukkan dengan adanya keinginan untuk bersahabat, dimana dia lebih mementingkan aspek-aspek antara pribadi pekerjaannya,  dia  lebih  senang  bekerja  bersama, senang bergaul, dia berusaha mendapat persetujuan dari orang lain, dan dia dapat melaksanakan tugas- tugasnya  secara  lebih  efektif  bila  bekerja  dengan orang-orang lain dalam suasana kerja sama. c. Kebutuhan  kekuasaan ,  kebutuhan  ini  tercermin pada  seseorang  yang  ingin  mempunyai  kekuasaan atas  orang  – orang  lain,  dia peka  terhadap  struktur pengaruh  antar  pribadi  suatu  kelompok  atau organisasi, dan memasuki organisasi yang mempunyai  prestasi.  Dia  aktif  menjalankan “policy”  suatu  organisasi  dimana  dia  menjadi anggota,  dia  mencoba  membantu  orang  lain walaupun  tidak  diminta,  dia  mencoba  menguasai
orang  lain  dengan  mengatur  perilakunya,  dan membuat orang  lain  terkesan  padanya,  serta  selalu menjaga reputasi dan kedudukannya.

## Model Motivasi Kerja
Untuk memahami motivasi sebagai perilaku manusia dalam bekerja, telah dikembangkan  model-model  motivasi.  T.  Hani Handoko  (2001)  menyebutkan  ada  tiga  model untuk  menjelaskan  motivasi  yang  berkaitan dengan aktivitas bekerja, yaitu :
1. Model Tradisional.
Model tradisional mengisyaratkan bagaimana membuat  para  pekerja  dapat  menjalankan pekerjaan  mereka  yang  membosankan  dan berulang-ulang  dengan  cara  yang  paling efisien.
2. Model Hubungan Manusia.
Model ini lebih menekankan dan menganggap  penting  adanya  faktor  kontak sosial  yang  dialami  pegawai  dalam  bekerja. Menurut  model  ini,  para  pegawai  dapat dimotivasi  melalui  pemenuhan  kebutuhan- kebutuhan  sosial  mereka  dan  membuat mereka merasa lebih penting dan berguna.
3. Model Sumber Daya Manusia. Model  ini  menyatakan  bahwa  para  pegawai dimotivasi  tidak  hanya  oleh  uang  atau keinginan  untuk  mencapai  kepuasan  tetapi juga  kebutuhan  untuk  berprestasi  dan memperoleh pekerjaan yang berarti. Model-model motivasi tersebut diatas berkaitan  erat  dengan  teori-teori  motivasi yang  telah  berkembang  untuk  menjelaskan perilaku manusia dalam bekerja.

## Kepuasan Kerja Pengertian Kepuasan Kerja
Dalam  Sopiah  (2008)  disebutkan  beberapa definisi kepuasan kerja sebagai berikut :
1. Lock  dalam  Luthans  (1995)  mengemukakan  : “ Job  satisfaction  is  a  pleasurable  or  positive amotional  state  resulting  from  the  appaisal  of one’s  job  or  job  experience. ”  (Kepuasan  kerja merupakan  suatu  ungkapan  emosional  yang bersifat  positif  atau  menyenangkan  sebagai hasil  dari  penilaian  terhadap  suatu  pekerjaan atau pengalaman kerja).
2. Robbins (1996) mendefinisikan  kepuasan kerja merupakan  sikap  umum  seorang  karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan. 3. Porter dalam Luthans (1995)
menambahkan, ”Job  satisfaction  is  difference between  how  much  of  something  there  should be  and  how  much  there  is  now.” (Kepuasan kerja  adalah  perbedaan  seberapa  banyak sesuatu  yang  seharusnya  diterima  dengan seberapa  banyak  sesuatu  yang  sebenarnya  ia terima).
4. Mathis  and  Jackson  (2000)  mengemukakan,
“Job  satisfaction  is  a  positive  emotional  state resulting  one’s  job  experience.’ (Kepuasan kerja merupakan merupakan pernyataan emosional  yang  positif  yang  merupakan  hasil evaluasi dari pengalaman kerja).
Berdasarkan beberapa  pendapat  diatas, Sopiah menyimpulkan bahwa :
1. Kepuasan  kerja  merupakan  suatu  tanggapan emosional  seseorang  terhadap  situasi  dan kondisi kerja.
2. Tanggapan  emosional  bisa  berupa  perasaan puas  (positif)  dan  tidak  puas  (negatif).  Bila secara  emosional  puas  berarti  kepuasan  kerja tercapai  dan  sebaliknya  bila  tidak  maka  berarti karyawan tidak puas.
3. Kepuasan  kerja  dirasakan  oleh  karyawan setelah  karyawan  tersebut  membandingkan antara  apa  yang  dia  harapkan  akan  dia peroleh dari  hasil  kerjanya  dengan  pa  yang  sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan  kerja  mencerminkan  beberapa  sikap yang berhubungan (Luthans,1995).
Dari  beberapa  definisi  yang  dikemukakan dimuka,  secara  umum  dapat  dikatakan  bahwa kepuasan  kerja  merupakan  tingkat  perasaan seseorang terhadap perasaannya dengan mempertimbangkan dan menilai segala aspek  yang ada  didalam  pekerjaannya,  sehingga  timbul  dalam dirinya perasaaan senang terhadap situasi kerja dan rekan  sekerjannya.  Apa  yang  dirasakan  oleh individu  tersebut  bisa  positif  atau  negatif, tergantung  dari  persepsi  terhadap  pekerjaan  yang digelutinya tersebut.
Kepuasan  kerja  merupakan  keadaan  penting yang  harus  dimiliki  setiap  pegawai  yang  bekerja,
dimana  manusia  tersebut  mampu  berinteraksi dengan  lingkungan  kerjanya  dan  mereka  akan bekerja  dengan  penuh  gairah  serta  bersungguh- sungguh  sehingga  kontribusi  terhadap  pencapaian tujuan organisasi akan meningkat.
Kepuasan  kerja  merupakan  suatu  hal  yang bersifat individual. Masing-masing individu memiliki  tingkat  kepuasan  yang  berbeda-beda sesuai  dengan  sistem  nilai  yang  berlaku  dalam dirinya. Semakin banyak aspek  aspek  yang  sesuai dengan  keinginan  individu tersebut, maka semakin tinggi  tingkat  kepuasan  kerja.  Dan  sebaliknya semakin  sedikit  keinginan  yang  dapat  dipenuhi, maka  semakin  berku-rang  pula  tingkat  kepuasan kerjanya.
Kepuasan  juga  mengarah  pada  pembentukan perilaku  positif  yang  timbul  dalam  lingkungan organisasi.    Pemben-tukan  perilaku  yang  positif tersebut  akan  berdampak  peningkatan  kinerja  para pegawai    yang  mana  akan  berdampak  positif  pula pada  keberhasilan  kinerja  suatu  organisasi. Kepuasan  kerja dapat merang-sang  semangat  kerja dan  loyalitas  karyawan,  sebaliknya  tanpa  ada kepuasan  kerja  maka  karyawan  akan  cepat mengalami    kebo-sanan,  tidak  bersemangat  dalam bekerja, dan pindah pekerjaan (Robbins, 1996).
Kepuasan  kerja  merupakan  salah  satu  azas yang  digunakan  dalam  pemeliharaan  sumber  daya manusia  ( human  resources  retention )  didalam suatu organisasi. Pengertian pemeli-haraan  sumber daya  manusia  menurut  Malayu  S.P.  Hasibuan (2002)  adalah  usaha  mempertahankan  dan  atau meningkatkan  kondisi  fisik,  mental,  dan  sikap karyawan,  agar  mereka  tetap  loyal  dan  bekerja produktif  untuk  menunjang  tercapainya  tujuan perusahaan.  Berdasarkan  pengertian  di  atas,  dapat disimpulkan  bahwa  pemeliharaan  sumber  daya manusia  adalah  suatu  kegiatan  yang  dilakukan perusahaan  untuk  menjaga  karyawannya  dan mempertahankan  kondisi  fisik  dan  jiwa  tenaga kerjanya dalam melakukan pekerjaannya.
Pemeliharaan  sumber  daya  manusia  disini dimaksudkan  sebagai  suatu  kegiatan  manajemen untuk  mempertahankan  semangat  sumber  daya manusia  dalam  melakukan  pekerjaannya  dalam perusahaan.  Untuk  memelihara  semangat  tenaga kerja  maka  perlu  dilakukan  usaha  perlindungan fisik,  jiwa  dan  raga  para  karyawan  diri  berbagai ancaman  yang merugikan. Upaya pemeliharaan ini perlu dilakukan terus menerus karena sumber daya
manusia  yang  kurang  mendapat  perhatian  dan pemeliharaan  dari  perusahaan  akan  menimbulkan masalah,  semangat  kerja  dan  prestasi  karyawan akan  merosot,  loyalitas  karyawan  menurun.  Jika hal  ini  terjadi  maka  akan  berakibat  pada  tingginya tingkat  kemangkiran  (bolos)  karyawan.  Oleh karena  itulah,  suatu  perusahaan  yang  ingin berkembang  harus  melakukan  kegiatan  pemeli- haraan terhadap sumber daya manusia yang bekerja di perusahaan. Karena pemeliharaan karyawan erat hubungannya dengan tingkat produktivitas karyawan terhadap suatu perusahaan. Lebih lanjut Malayu S.P. Hasibuan menjelaskan  bahwa  azas-azas  pemeliharaan  sum- ber daya manusia adalah sebagai berikut :
1. Asas Manfaat dan Efisiensi. Pemeliharaan yang dilakukan harus efesien dan memberikan  manfaat  yang  optimal  bagi perusahaan dan karyawan.
2. Asas Kebutuhan dan Kepuasan. Asas  ini  penting  supaya  tujuan  pemeliharaan, kesehatan,  dan  sikap  karyawan  baik,  sehingga mereka  mau  bekerja  secara  efektif  dan  efesien menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
3. Asas Keadilan dan Kelayakan.
Keadilan  dan  kelayakan  akan  menciptakan ketenangan dan  konsentrasi  karyawan terhadap tugas-tugasnya,  sehingga  disiplin,  kerja  sama, dan semangat kerjanya meningkat. Dengan asas ini diharapkan tujuan pemberian pemelihara-an akan tercapai.
4. Asas Peraturan Legal.
Hal  ini  penting  untuk  menghindari  konflik  dan intervensi serikat buruh dan pemerintah.
5. Asas Kemampuan Perusahaan. Kemampuan perusahaan menjadi pedoman dan asas  program  pemeliharaan  kesejahteraan karyawan.  Jangan  sampai  terjadi  pelaksanaan pemeliharaan  karyawan  yang  mengakibatkan hancurnya perusahaan.

## Aspek–aspek Kepuasan Kerja
Kendall dan Hullins (1969) mengemukakan pendapatnya sebagaimana dikutip  oleh  Gibson,  Ivanchevich  dan  Donelly (1996)  bahwa  faktor-faktor  yang  memiliki karakteristik  penting  yang  akan  mempengaruhi kepuasan kerja antara lain :
1. Pembayaran (gaji/upah).
Gaji merupakan alat ukur kuantitatif terhadap usaha  atau  prestasi  yang  telah  diberikan
karyawan  terhadap  perusahaan-nya.  Hal  ini lebih  dipersepsikan  terhadap  nilai  keadilan berdasarkan permintaan kerja, tingkat ketrampilan  individu,  standar  pembayaran gaji dan prestasi kerja.
2. Pekerjaan. Karyawan memiliki kecenderungan mengerjakan pekerjaan yang dapat memberikan  peluang  jenjang  karier  yang lebih tinggi.
3. Kesempatan Promosi. Promosi  diberikan  sebagai  penghargaan perusahaan/  institusi  kepada  pegawainya dengan  kriteria  kinerja  dan  senioritas berdasarkan  lama  waktu  bekerja.    Pengaruh yang  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja adalah  apabila  kinerja  yang  telah  dihasilkan tidak mendapat tanggapan  serta tindak  lanjut dari manajemen untuk diadakannya promosi.
4. Penyelia. Penyelia  adalah  salah  satu  pimpinan  dalam perusahaan yang menangani karyawan secara langsung.    Menurut  teori  jalur  tujuan,  atasan harus  dapat  meningkatkan  jumlah  dan  jenis penghargaan  yang  ada  terhadap  perusahaan. (Gibson, Ivancevich dan Donelly, 1996).
5. Rekan sekerja.
Pegawai sebagai manusia merupakan makhluk  sosial  dan  makhluk  individu, sehingga pegawai/karyawan
akan berkembang  dalam  bekerja  sama  dengan orang lain.
Sedangkan  menurut  Robbins  (1996) faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kepuasan kerja adalah:
1. Pekerjaan yang menantang.
Pegawai  cenderung  menyukai  pekerjaan  yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keahlian dan ketrampilan, menawarkan  berbagai  macam  tugas,  serta kebebasan  dan  umpan  balik  atas  pekerjaan mereka. Pegawai yang mengendalikan pekerjaannya  sendiri  akan  lebih  puas  bekerja daripada  pegawai  yang  dikendalikan  oleh mesin.
2. Penghargaan yang sepadan. Salah  satu  hal  penting  bagi  pegawai  adalah persepsi  keadilan.  Pegawai  mencari  kebijakan dan  praktik  promosi  yang  adil.  Promosi menawarkan  kesempatan  untuk  pertumbuhan
pribadi,  tanggung  jawab  yang  lebih  besar,  dan peningkatan status sosial.
3. Kondisi kerja yang mendukung. Pegawai  memperhatikan  ling-kungan  kerjanya demi kenyamanan pribadi dan dukungan untuk bekerja dengan baik.
4. Rekan kerja yang mendukung.
Selain  bekerja  untuk  mendapatkan  uang  dan prestasi,  pegawai  juga  berusaha  memenuhi kebutuhan  akan  interaksi  sosial.  Kepuasan kerja  akan  meningkat  apabila  didukung  oleh rekan  kerja  yang  ramah,  perilaku  atasan  yang penuh  perhatian,  memberi  pujian  atas  kinerja yang  baik,  mendengarkan  pendapat  pegawai, dan menunjukkan ketertarikan pribadi terhadap pegawainya.
5. Kesesuaian  antara  pekerjaan  dan  kepribadian individu.
Pekerjaan  yang  sesuai  dengan  kepribadian individu akan
berpendapatbakat dan kemampuan  mereka  sesuai  dengan  tuntutan pekerjaan. Pegawai yang bisa mengekspresikan diri  di  dalam  pekerjaannya  akan  lebih  sukses dalam bekerja dan berhasil mencapai  kepuasan kerja.

## Keterhubungan antar variabel :
Kompensasi bagi pegawai merupakan ukuran kesuksesan  dari  pekerjaan  mereka  sebagaimana disam  paikan  oleh  Rothwell  dan  Kanzanas  (1988) serta  Davis  K  dan  Newstrom  (1995)  bahwa kompensasi  sebagai  layanan  moneter  dan  non moneter yang diterima karyawan. Dengan demikian  salah  satu  cara  untuk  meningkatkan motivasi  kerja  adalah  dengan  memperhatikan kompensasi bagi pegawai.
Pengembangan  karir  merupakan  kegiatan SDM  yang  bertujuan  untuk  memperbaiki  dan meningkatkan  efektifitas  pelaksanaan  pekerjaan oleh  pegawai  agar  mampu  memberikan  kontribusi terbaik  dalam  mewujudkan  tujuan  organisasi. Pengembangan  karir  merupakan  suatu  usaha  yang sangat  penting  dalam  organisasi  karena  dapat menimbulkan  motivasi  kerja  lebih  baik.  Kepastian karir  akan  memotivasi  pegawai  untuk  terus berusaha  meningkatkan  kemampuan  serta  loyal terhadap  organisasi.  Handoko  (2000)  menyatakan bahwa  pengembangan  karir  adalah  peningkatan-
peningkatan pribadi  untuk mencapai suatu rencana karir.
Bekerja  pada  suatu  organisasi  dengan memperoleh  imbalan  didasarkan  keyakinan  bahwa dengan  bekerja  pada organisasi  itu  seseorang  akan dapat  memuaskan  segala  kebutuhannya.(Siagian, 2000).  Apabila  kompensasi  diberikan  secara  adil akan  menjadikan  pegawai  puas.  Hal  tersebut didukung  penelitian  Agung  Panuju  (2013), menyimpulkan  bahwa  kompensasi  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Dessler  (1997)  berpendapat  bahwa  karir individu  sebagai  pegawai  akan  memberikan keuntungan yaitu kepuasan, pengembangan pribadi dan  kehidupan      promosi  ke  posisi  atau  jabatan yang  lebih    tinggi,tetapi  merupakan  dorongan  atau motivasi  untuk  maju  dan  berkembang  dalam bekerja.  Penelitian  Septyaningsih  Ekayadi  (2009), menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kepuasan kerja.
Simamora (2004), menyatakan bahwa motivasi  kerja  adalah  dorongan  psikologis  yang mengarahkan  seseorang  menuju  tujuan.  Apabila tujuan  telah  tercapai  maka  akan  tercapai  kepuasan dan  cenderung  untuk  diulang  kembali  sehingga lebih  kuat.  Pernyataan  tersebut  didukung  oleh penelitian  Ida  Ayu  Brahmasari  dan  Agus Suprayitno  (2008)  yang  menyimpulkan  bahwa motivasi  kerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap kepuasan kerja.
H1: Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
H2:  Pengembangan  Karier  berpengaruh  positif dan    signifikan  terhadap  motivasi  kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan.
H3: Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan H4:  Pengembangan  Karier  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan.
H5:  Motivasi  Kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap kepuasan  kerja   pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.

## METODE PENELITIAN

## Populasi dan Sampel Populasi
Populasi  adalah  keseluruhan  dari  obyek penelitian  (Suharsimi  Arikunto,  2002).    Populasi adalah  kumpulan  individu  atau  obyek  penelitian yang  memiliki  kualitas  serta  ciri-ciri  yang  telah ditetapkan.  Untuk  penelitian  ini,  populasi  target yang  ditetapkan  adalah  pegawai  negeri  sipil  yang bekerja di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
Berdasarkan  laporan  bulanan  kepegawaian pada  bulan  Juni    Tahun  2012  dari  Bagian Organisasi  dan  Kepegawaian  Sekretariat  Daerah Kabupaten  Pekalongan  maka  populasi  pegawai negeri  sipil  yang  bekerja  di  Sekretariat  Daerah Kabupaten  Pekalongan  dengan  jumlah  sebanyak 255 orang.

## Sampel dan Teknik Sampling
Dalam  penelitian  ini    pengambilan  sampel dengan  menggunakan  teknik purposive  sampling, dimana  pemilihan  sampel  berdasarkan  pada karakteristik  tertentu  yang  dianggap  mempunyai hubungan  dengan  karakteristik  populasi  yang diketahui (Husein Umar, 1999).
Kriteria  responden  yang  diambil  sebagai sampel  adalah  pegawai negeri  sipil yang mempunyai  pendidikan  minimal  Sekolah  Lanjutan Tingkat Atas (SLTA) dengan masa kerja minimal 5 tahun  (sejak  pengangkatan  sebagai  Calon  Pegawai Negeri  Sipil).    Penentuan  kriteria  sampel  dengan pendidikan minimal SLTA dan masa kerja minimal 5  tahun  dengan  alasan  bahwa  dengan  pendidikan SLTA  keatas,  responden  diharapkan  mampu memahami  dan  menjawab  pernyataan-pernyataan dalam kuesioner dengan baik. Sedangkan berkaitan dengan  masa  kerja,  dalam  kurun  waktu  5  tahun seorang  pegawai  negeri  sipil  dianggap  sudah pernah mengalami kenaikan pangkat dan dimungkinkan  sudah  memiliki  pengalaman  kerja yang  lebih  bervariasi  dan  berkembang  sesuai dengan keahlian dan ketrampilan masing-masing.
Berdasarkan  kriteria  pendidikan  minimal SLTA  dan    mempunyai  masa  kerja  lebih  dari  5 tahun  sehingga  pegawai  yang  memenuhi  kriteria sebagai  sampel  dalam  penelitian  ini  sebanyak  108 orang.

## Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Kompensasi (X1)
Menurut Susilo Martoyo (2000),  kompensasi didefinisikan  sebagai  pengaturan  keseluruhan pemberian  balas  jasa  bagi  “employers”  maupun “employees”  baik  yang  langsung  berupa  uang ( financial )  maupun  yang  tidak  langsung  berupa uang ( nonfinancial ).
Variabel  kompensasi  secara  operasional diukur  dengan  menggunakan  2  (dua)  indikator yaitu  kompensasi  finansial  dan  kompensasi  non finansial.

## Pengembangan Karier (X2)
Menurut    H.  John  Bernardin,  (2003) pengembangan  karier  adalah  suatu  rangkaian  atas sikap  dan  perilaku  yang  berkaitan  dengan  aktifitas pekerjaan  dan  pengalaman  sepanjang  kehidupan seseorang.
Variabel  kompensasi  secara  operasional diukur  dengan  menggunakan  2  (dua)  indikator yaitu  pengembangan  karier  organisasional  dan pengembangan karier individual.

## Motivasi Kerja (Y1)
David  Mc  Clelland  mengajukan  teori kebutuhan  motivasi  yang  dipelajari  ,  yaitu  teori yang  menyatakan  bahwa  seseorang  dengan  suatu kebutuhan  yang  kuat  akan  termotivasi  untuk menggunakan  tingkah  laku  yang  sesuai  guna memuaskan kebutuhannya.
Variabel  motivasi  kerja  secara  operasional diukur  dengan  menggunakan  3  (tiga)  indikator yaitu  kebutuhan  untuk  berprestasi,  kebutuhan berafiliasi dan kebutuhan akan kekuasaan.

## Kepuasan Kerja (Y2)
Robbins  (1996)  mendefinisikan  kepuasan kerja  sebagai  sikap  secara  umum  dan  tingkat perasaan  positif  seseorang  terhadap  pekerjaannya. Seseorang  dengan  tingkat  kepuasan  yang  tinggi akan  memiliki  sikap  yang  positif  terhadap pekerjaan  yang  dilakukan,  sedangkan  seseorang dengan  tingkat  kepuasan  yang  rendah  akan memiliki sikap yang negatif terhadap pekerjaannya.
Variabel  kepuasan  kerja  secara  operasional diukur  dengan  menggunakan  5  (lima)  indikator yaitu kepuasan terhadap pekerjaan yang
menantang,  kepuasan  terhadap  penghargaan  yang sepadan,  kepuasan  terhadap  kondisi  lingkungan kerja  yang  mendukung,  kepuasan  terhadap  rekan kerja  yang  mendukung  dan  kepuasan  terhadap kesesuaian pekerjaan dengan kepribadian individu.

## Instrumen Penelitian
Pengukuran sikap responden dengan menggunakan skala Likert (Masri Singarimbun dan Sofian  Effendi,  2006),  yaitu  skor  skala  ordinal dengan  ketentuan  sebagai  berikut:  skor  7  untuk jawaban  Sangat  Setuju,  skor  6  untuk  jawaban Setuju, skor 5  untuk jawaban Agak Setuju,   skor  4 untuk  jawaban  Netral,  skor 3 untuk  jawaban  Agak Tidak Setuju, skor 2  untuk  jawaban  Tidak  Setuju dan skor 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju.

## Teknik Pengumpulan Data
Data  yang  akan  diambil  dalam  penelitian  ini adalah  data  primer  dengan  metode  pengumpulan data  dilakukan  dengan  kuesioner  yang  diberikan kepada  responden  secara  langsung  dan  data sekunder  yang  merupakan  data  penunjang  yang berkaitan  dengan  obyek  penelitian  yang  diperoleh secara  tidak  langsung  berupa  dokumen-dokumen dari  Bagian  Organisasi  dan  Kepegawaian  serta Bagian Pembangunan Sekretariat Daerah
Kabupaten Pekalongan. Pengujian  Validitas  dan  Reliabilitas  Instrumen Penelitian
Validitas  instrumen  dalam  enelitian  ini  diuji dengan Analisis Faktor Konfirmatori
(Confirmatory  Faktor  Analysis  atau  CFA) yang digunakan  untuk  menguji  apakah  suatu  konstruk mempunyai unidimesionalitas atau apakah indikator-indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasikan sebagai konstruk atau variabel. Untuk  mengukur  tingkat  interkorelasi  antar variabel  dan  dapat  tidaknya  dilakukan  analisis faktor  adalah Kaiser-Meyer-Olkin  Measure  of Sampling  Adequacy (KMO  MSA)  dengan  nilai KMO  >  0,50  dan  tingkat  signifikansi  0,05 kecukupan  sampling  dan  Loading  Factor  (nilainya diharapkan > 0,4) untuk validitas.
Sedangkan  uji  reliabilitas  dengan  cara menganalisis  kuesioner  dengan  uji  ststistik Cronbach  Alpha .    Suatu  kontruk  atau  variabel dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alpha > 0,60 (Numnnaly dalam Imam Ghozali, 2006).
Teknik Analisis Data.
Dalam  perhitungan  pengolahan  data, peneliti  menggunakan  alat  bantu  berupa program aplikasi SPSS versi 16.0.

## HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi Responden
Karakteristik responden merupakan gambaran  dari  keberadaan  responden  yang terlibat  dalam  penelitian  ini    yaitu  berdasarkan jenis  kelamin,  usia,  pendidikan  dan  masa  kerja. Dari  jumlah  reponden  sebanyak  108  orang semuanya mengisi dan mengembalikan kuesioner.
Karakteristik  responden  dalam  penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Berdasarkan  jenis  kelamin,  sebanyak  58 responden (53,7 %) berjenis kelamin pria;
b. Berdasarkan  usia,  sebanyak  35  reponden (32,4 %) berusia antara 31-35 tahun;
c. Berdasarkan  pendidikan  terakhir,  mayoritas responden yaitu sebanyak 55 responden (50,9 %) berpendidikan sarjana.
d. Berdasarkan masa kerja, mayoritas responden  yaitu  sebanyak  44  responden (40,7)  mempunyai  masa  kerja  antara  5-10 tahun.

## Deskripsi Variabel.
Deskripsi  jawaban  responden  terhadap masing  –  masing  variabel  dalam  penelitian  ini adalah sebagai berikut:
a. Variabel Kompensasi.
Terhadap  variabel  kompensasi  nilai  rata-rata ( mean )  jawaban  responden  berkisar  antara sebesar 5,35 sampai dengan 5,82 yang berarti kecenderungan  jawaban  responden  terhadap variabel  kompensasi  adalah  setuju.  Nilai yang  paling  sering  muncul  ( mode )  untuk masing-  masing  item  pernyataan,    responden paling  banyak  dan  paling  sering  memilih jawaban setuju (skor 6).
b. Variabel Pengembangan Karier. Terhadap variabel pengembangan karier nilai rata-rata  ( mean )  jawaban  responden  berkisar antara sebesar 4,99 sampai dengan 6,11 yang berarti  kecenderungan  jawaban  responden terhadap  variabel  pengembangan  karier adalah  setuju.  Nilai  yang  paling  sering muncul  ( mode )  untuk  masing-  masing  item pernyataan,  responden  paling  banyak  dan
paling  sering  memilih  jawaban  setuju  (skor 6), kecuali untuk indikator / penyataan 11.
c. Variabel Motivasi Kerja. Terhadap  variabel  motivasi  kerja  nilai  rata- rata  ( mean )  jawaban  responden  berkisar antara  4,41  sampai  dengan  5,93  yang  berarti kecenderungan  jawaban  responden  terhadap variabel  motivasi  kerja  adalah  setuju.  Nilai yang  paling  sering  muncul  ( mode )  untuk masing  -  masing  item  pernyataan  responden paling  banyak  dan  paling  sering  memilih jawaban setuju (skor 6).
d. Variabel Kepuasan Kerja.
Terhadap  variabel  kepuasan  kerja  nilai  rata- rata  ( mean )  jawaban  responden  berkisar antara  4,82  sampai  dengan  6,00  yang  berarti kecenderungan  jawaban  responden  terhadap variabel  kepuasan  kerja  adalah  setuju.  Nilai yang  paling  sering  muncul  ( mode )  untuk masing-masing  item  pernyataan,  responden paling  banyak  dan  paling  sering  memilih jawaban setuju (skor 6).

## Hasil Uji Validitas
a.  Variabel Kompensasi.
Nilai KMO  and  Bartlett’s  test adalah  0,868 dengan nilai signifikansi 0,000.
b.  Variabel Pengembangan Karier. Nilai KMO  and  Bartlett’s  test adalah  0,806 dengan nilai signifikansi 0,000.
c.  Variabel Motivasi Kerja.
Nilai KMO  and  Bartlett’s  test adalah  0,798 dengan nilai signifikansi 0,000.
a.  Variabel Kepuasan Kerja.
Nilai KMO  and  Bartlett’s  test adalah  0,782 dengan nilai signifikansi 0,000.
Karena  angka  tersebut  sudah  memenuhi kriteria  kecukupan  sampel  yang  disyaratkan dalam  uji  validitas,  yaitu  KMO  lebih  besar  dari 0,5    dan  tingkat  signifikansinya  di  bawah  0,05, maka  dapat dinyatakan  bahwa  sampel  yang  ada sudah  mencukupi,  sehingga  semua  variabel dapat dilakukan analisis lebih lanjut.

## Hasil Uji Reliabilitas
a.  Variabel Kompensasi.
Nilai Cronbach  Alpha ( α)  variabel kompensasi sebesar 0,917.
b.  Variabel Pengembangan Karier. Nilai Cronbach  Alpha (α) variabel motivasi kerja sebesar 0,904.
c.  Variabel Motivasi Kerja.
Nilai Cronbach  Alpha (α) variabel motivasi kerja sebesar 0,878.
d.  Variabel Kepuasan Kerja.
Nilai Cronbach Alpha (α) variabel kepuasan kerja sebesar 0,873.
Karena  nilai Cronbach  Alpha masing- masing  variabel    >  0,6,  maka  semua  variabel adalah reliabel dan selanjutnya dapat dimanfaatkan  sebagai  alat  pengukur  dalam penelitin ini.
Uji  Adjusted R 2 ( Koefisien Determinasi ). Koefisien  determinasi  (R 2 )  pada  intinya bertujuan  untuk  mengukur  seberapa  jauh kemampuan  model dalam menerangkan  variasi variabel dependen.
Hasil  dari  uji  Persamaan  I,  nilai  koefisien determinasi  ( Adjusted R 2 )  sebesar  0,474. Artinya bahwa variasi perubahan motivasi kerja dapat  dijelaskan  oleh  variabel  kompensasi  dan pengembangan karier sebesar 47,4 %. Sedangkan  sisanya  dijelaskan  oleh  variabel  lain diluar  variabel  kompensasi  dan  pengembangan karier.
Sedangkan  hasil  dari    uji  Persamaan  II, nilai koefisien determinasi ( Adjusted R 2 ) sebesar 0,727.  Artinya  bahwa  variasi  perubahan kepuasan  kerja  dapat  dijelaskan  oleh  variabel kompensasi, pengembangan karier dan motivasi kerja  sebesar  72,7  %.  Sedangkan  sisanya dijelaskan  oleh  variabel  lain  diluar  variabel kompensasi, pengembangan karier dan motivasi kerja.

## Hasil Pengujian Hipotesis.
a. Hipotesis 1.
Hipotesis  1  yang  menyatakan  bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja pegawai di Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Pekalongan diterima . Hal tersebut dapat dilihat dari nilai beta  standardized  coefficient kompensasi sebesar  0,455  dengan  tingkat  signifikasi 0.000  (sign  <  0,05).  Berdasarkan  analisis tersebut,  maka  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima. Artinya  kompensasi  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap motivasi kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
b. Hipotesis 2.
Hipotesis  2  yang  menyatakan  bahwa pengembangan  karier  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  motivasi  kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan  diterima.  Hal  tersebut  dapat dilihat dari nilai beta standardized coefficient pengembangan  karier  sebesar  0,315  dengan tingkat  signifikasi  0.001  (sign  <  0,05). Berdasarkan  analisis  tersebut,  maka  Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya pengembangan  karier  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  motivasi  kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan.
3.  Hipotesis 3.
Hipotesis  3  yang  menyatakan  bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kepuasan    kerja  pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan diterima . Hal tersebut dapat dilihat dari nilai beta  standardized  coefficient kompensasi sebesar  0,524  dengan  tingkat  signifikasi 0.000  (sign  <  0,05).  Berdasarkan  analisis tersebut,  maka  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima. Artinya  kompensasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
4. Hipotesis 4 Hipotesis  4  yang  menyatakan  bahwa pengembangan  karier  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan    kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan diterima .  Hal  tersebut  dapat dilihat dari nilai beta standardized coefficient pengembangan  karier  sebesar  0,140  dengan tingkat  signifikasi  0.042  (sign  <  0,05). Berdasarkan  analisis  tersebut,  maka  Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya pengembangan  karier  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan.
5. Hipotesis 5 Hopetesis 5 yang menyatakan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kepuasan    kerja  pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan diterima . Hal tersebut dapat dilihat dari nilai beta  standardized  coefficient motivasi  kerja sebesar  0,303  dengan  tingkat  signifikasi
0.000  (sign  <  0,05).  Berdasarkan  analisis tersebut,  maka  Ho  ditolak  dan  Ha  diterima. Artinya  motivasi  kerja  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja pegawai  di  Sekretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan.

## Hasil Uji Intervening (Mediasi)
a.  Hasil  Uji  Pengaruh  Variabel  Kompensasi Terhadap  Kepuasan  Kerja  dengan  Mediasi Motivasi Kerja.
Hubungan  antara  variabel  kompensasi dengan  kepuasan  kerja  adalah  signifikan, demikian  juga  halnya  hubungan  antara kompensasi  terhadap  motivasi  kerja,  dan hubungan antara motivasi kerja dan kepuasan kerja.    Hasil  analisis  jalur  pada  gambar dimaksud  menunjukkan  bahwa  kompensasi berpengaruh secara langsung terhadap kepuasan  kerja,  dan  kompensasi  juga mempunyai pengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja.  Besarnya pengaruh langsung  adalah  0,524,  sedangkan  pengaruh tidak  langsungnya sebesar 0,138 (merupakan hasil  perkalian  koefisien  regresi  tidak langsungnya, yaitu 0,455 x 0,303).
Dari  perhitungan  tersebut  dapat  dilihat bahwa  koefisien  regresi  hubungan  langsung sebesar  0,524,  lebih  besar    dari  hasil perkalian koefisien regresi tidak langsungnya yang  sebesar 0,138.  Dengan  demikian dapat disimpulkan  bahwa  motivasi  kerja    tidak memediasi  kompensasi  terhadap  kepuasan kerja.
Sedangkan  pengaruh  total  kompensasi terhadap  kepuasan  kerja  adalah  pengaruh langsung ditambah pengaruh tidak langsungnya  yaitu  sebesar  0,524  +  0,138  = 0,662.
b.  Hasil  Uji  Pengaruh  Variabel  Pengembangan Karier  Terhadap  Kepuasan  Kerja  Dengan Mediasi Motivasi Kerja.
Hubungan antara variabel
pengembangan  karier dengan  kepuasan  kerja adalah  signifikan,  demikian  juga  halnya hubungan antara pengembangan karier terhadap motivasi kerja, dan hubungan antara motivasi  kerja  dan  kepuasan  kerja.    Hasil analisis jalur  pada gambar dimaksud menunjukkan  bahwa  pengembangan    karier berpengaruh secara langsung terhadap
kepuasan  kerja,  dan  pengembangan  karier juga  mempunyai  pengaruh  tidak  langsung terhadap kepuasan kerja.  Besarnya pengaruh langsung  adalah  0,140,  sedangkan  pengaruh tidak  langsungnya sebesar  0,095 (merupakan hasil  perkalian  koefisien  regresi  tidak langsungnya, yaitu 0,315 x 0,303).
Dari  perhitungan  tersebut  dapat  kita lihat  bahwa  koefisien  regresi  hubungan langsung  sebesar  0,140,  lebih  besar    dari hasil  perkalian  koefisien  regresi  tidak langsungnya  yang  sebesar  0,095.    Dengan demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  motivasi kerja  tidak  memediasi pengembangan  karier terhadap kepuasan kerja.
Sedangkan pengaruh total
pengembangan  karier  terhadap  kepuasan kerja  adalah  pengaruh  langsung  ditambah pengaruh  tidak  langsungnya  yaitu  sebesar 0,140 + 0,095 = 0,235.
Berdasarkan  hasil  perhitungan  dimuka,
pengaruh total kompensasi terhadap kepuasan kerja  adalah  sebesar  0,662. Sedangkan  pengaruh  total  pengembangan karier terhadap kepuasan kerja adalah sebesar 0,235.  Sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa variabel  kompensasi  mempunyai  pengaruh yang  lebih  dominan  terhadap  kepuasan  kerja dibandingkan pengaruh pengembangan karier terhadap kepuasan kerja.

## PENUTUP.

## Simpulan
Beberapa  kesimpulan  yang  dapat  ditarik sebagai  hasil  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut :
1. Kompensasi,  pengembangan  karier  dan motivasi  kerja  berpengaruh  positif  dan siginifikan  terhadap  kepuasan  kerja  di Sekretariat  daerah  Kabupaten  Pekalongan. Variabel yang  paling  dominan  mem- pengaruhi kepuasan kerja adalah kompensasi, kemudian  motivasi  kerja  dan  terakhir  adalah pengembangan karier. Hasil penelitian tersebut  selaras  dengan  pendapat  Luthans (1995),  bahwa  kepuasan  kerja  dinyatakan dengan  perolehan  hasil  yang  sesuai  dan bahkan  melebihi  dari  yang  diharapkan.  Hal ini  tercermin  dalam  perolehan  gaji  yang diterima  atau  kesempatan  promosi  yang diberikan  kepada  karyawan.  Sedangkan
pengembangan  karir  menurut  Dessler  (1997) berpendapat  bahwa  karir  individu  sebagai pegawai  akan  memberikan  keuntungan  yaitu kepuasan, pengembangan pribadi dan kehidupan kerja yang berkualitas. Keuntungan yang diperoleh dari pengembangan    karir    diantaranya  adalah pengembangan  pribadi.  Hal  ini  akan  sangat mempengaruhi seseorang untuk bekerja lebih berkualitas.  Oleh  karenanya  akan  sangat memotivasi  seseorang  untuk  bekerja  dan melakukan berbagai kegiatan untuk mencapai  tujuan  tertentu.  Sebagaimana dinyatakan  oleh  Gibson  (1997),  motivasi merupakan kekuatan yang mendorong seseorang yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku.Demikian
juga
Simamora (2004), menyatakan bahwa motivasi  kerja  adalah  dorongan  psikologis yang  mengarahkan  seseorang  menuju  suatu tujuan.  Apabila  tujuan  tercapai  maka  akan tercapai kepuasan.
2. Berdasarkan    uji  parsial  (t),  maka  hasil  uji hipotesa dalam penelitian ini adalah :
a. Kompensasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  motivasi  kerja  di Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Peka- longan.
b. Pengembangan  karier  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  motivasi  kerja  di
Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
c. Kompensasi  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  di Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Peka- longan.
d. Pengembangan karier ber-pengaruh positif dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  di
Sekretariat Daerah Kabupaten
Pekalongan.
e. Motivasi  kerja  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  di Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Peka- longan.
3. Adjusted  R 2 (koefisien  determinasi)  dalam penelitian  ini  adalah  sebesar  0.727  atau  72,7 %  yang  berarti  bahwa  varians  perubahan dalam variabel kepuasan kerja dapat dijelaskan  oleh  varians  variabel  kompensasi, pengembangan  karier  dan  motivasi  kerja.
Sedangkan  sisanya  sebesar              27,3  % dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel lain diluar  variabel  kompensasi,  pengembangan karier dan motivasi kerja.
4. Hasil uji F menunjukkan bahwa  kompensasi, pengembangan  karier  dan  motivasi  kerja berpengaruh  secara  bersama-sama  terhadap kepuasan kerja pegawai di Sekretariat Daerah Kabupaten Pekalongan.
5. Motivasi  kerja  tidak  memediasi  pengaruh kompensasi dan pengembangan karier terhadap  kepuasan  kerja  di  Sekretariat Daerah  Kabupaten  Pekalongan.  Beberapa kemungkinan  yang  mendasarinya  adalah sebagai berikut :
a.  Adanya  pola  pikir  pegawai  bahwa besarnya  kompensasi  yang  diberikan kepada pegawai negeri sipil lebih ditentukan oleh golongan dan kepangkatan  serta  jabatannya.  Hal  ini mengakibatkan pegawai menganggap besarnya  kompensasi  yang  mereka  terima sebagai  hal  yang  wajar  sehinggap  kurang berpengaruh terhadap motivasi.
b.  Demikian  halnya  dengan  pengembangan karier,  karena  kurangnya  pengetahuan pegawai  terhadap  perencanaan  karier megakibatkan  terbentuknya  pola  pikir bahwa  karier  yang  mereka  raih  lebih disebabkan karena golongan dan kepangkatannya  telah  memenuhi  syarat dan  bukan  merupakan  salah  satu  bentuk penghargaan atas prestasi kerjanya.
6. Kompensasi mempunyai total pengaruh  yang lebih  dominan  terhadap  kepuasan  kerja dibandingkan dengan total pengaruh pengembangan  karier  terhadap  kepuasan kerja.
7. Pola  pikir (mindset) dan  pemahaman  para pegawai  di  Sektretariat  Daerah  Kabupaten Pekalongan terhadap kompensasi dan
pengembangan karier
mempengaruhi timbulnya motivasi  kerja dan  kepuasan  kerja pada masing- masing pegawai.

## Implikasi
Beberapa  hal  yang  dapat  disarankan  dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Penerapan  kompensasi  yang  sudah  baik  di Sekretariat  Daerah  Kabupaten  Pekalongan dapat  lebih  dioptimalkan  lagi  dengan
mempertajam  pada  azas  keadilan.  Artinya bahwa  Pemerintah  Kabupaten  Pekalongan berdasarkan  kebijakan  daerah  yang  sesuai dengan peraturan perundang-undangan, dapat menerapkan pemberian kompensasi berdasarkan kinerja. Hal ini penting dilakukan agar kepuasan kerja pegawai  lebih optimal,  karena  besarnya  kompensasi  yang diterima masing-masing pegawai disesuaikan dengan prestasi  kerja,  jenis pekerjaan, resiko pekerjaan  dan  tanggung  jawabnya  dalam organisasi.
2. Pimpinan  agar  mengoptimalkan  fungsi  unit kerja  yang  menangani  karier  pegawai  agar menyediakan informasi karier yang lebih luas dan  memberikan  bimbingan  karier  secara lebih  intensif  kepada para pegawai,  terutama berkaitan dengan:
a. Peningkatan  pemahaman  bahwa  karier merupakan  tanggung  jawab  pegawai  itu sendiri.
b. Peningkatan  kemampuan  pegawai  agar dapat  menentukan  tujuan  karier  (jabatan/ posisi  yang  diinginkan  di  masa  depan) secara realisitis.
c. Peningkatan pemahaman bagaimana alur / urutan  karier  yang  harus  ditempuh  oleh para  pegawai  untuk  mencapai  tujuan karier yang telah ditentukannya.
d. Meningkatkan  performa/  kinerja  untuk mencapai tujuan karier.
e. Mendorong  agar  para  pegawai  mau mengekspose  agar  pimpinan  mengetahui kompetensi  dan  kinerja  masing  –  masing pegawai.
3. Pimpinan  agar  menciptakan  suasana  kerja yang  lebih  kompetitif  dan  meningkatkan pembinaan  motivasi  kerja  kepada  para pegawai  terutama  berkaitan  dengan  kerja sama  dalam  tim  dan  menumbuhkan  jiwa kepemimpinan para pegawainya.
4. Sarana  dan  prasarana  kerja  agar  lebih dilengkapi,  termasuk  menata  ulang  ruang kerja agar lebih rapi, teratur dan nyaman.
5. Pimpinan  agar  bersedia  untuk  lebih  banyak mendengarkan dan mempertimbangkan usulan dan saran para pegawainya.
Keterbatasan
Penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan  maupun  kelemahan.  Di  sisi  lain,
keterbatasan  dan  kelemahan  yang  ditemukan dalam  penelitian  ini  dapat  menjadi  sumber bagi penelitian yang akan datang. Adapun keterbatasan dalam penelitian ini adalah : 1. Penelitian ini menghasilkan koefisien determinasi  (R 2 )  sebesar  0,727  atau  72,7  %, artinya  bahwa  penelitian  ini  hanya  mampu menjelaskan  varians  perubahan  variabel kepuasan  kerja  oleh  variabel  kompensasi, pengembangan karier dan motivasi kerja 72,7 %.  Dengan demikian masih ada sisa sebesar 27,3%  yang  belum  bisa  dijelaskan  dalam model  penelitian  ini.  Sehingga  menjadi peluang  bagi  periset  yang  akan  datang  untuk menambah  variabel  atau  mengubah  model penelitian.
2. Sampel  penelitian  yang  terbatas  pada Pegawai  Negeri  Sipil  di  Sekretariat  Daerah Kabupaten  Pekalongan  sangat  berpengaruh terhadap hasil penelitian ini. Oleh karena itu, hasil  penelitian  ini  tidak  dapat  langsung  di generalisasi,  karena  belum  tentu  hasil penelitian  ini  akan  sama  hasilnya  apabila dilakukan  pada  obyek  penelitian  yang berbeda.

## Rekomendasi
Untuk  penelitian  yang  akan  datang sebaiknya  dilakukan  dengan  cakupan  sampel penelitian  yang  lebih  diperluas,  baik  secara geografis  maupun  keragaman  latar  belakang sampel.  Cakupan  sampel  yang  luas  akan memberikan  ruang  yang  lebih  luas  bagi generalisasi  hasil-hasil  penelitian  mendatang. Pemilihan  indikator  serta  konstruk  hendaknya lebih banyak jumlahnya dan bervariasi disesuaikan  dengan  kondisi  yang  ada  pada obyek penelitian yang bersangkutan.

## DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi, 2000, Manajemen Penelitian , Cetakan Kelima, Rineka Cipta, Jakarta.
As’ad, Moh.  , 1986, Kepemimpinan  Efektif  Dalam Perusahaan , Edisi 2, Liberty, Yogyakarta.
Bernardin,  H.  John,  2003, Human  Resources Management  :  An  Experiental  Approach ,  3 th edition,  Mc  Graw  Hill  International  Edition, New York.
Brahmasari,  Ida  Ayu  dan  Agus  Suprayetno,  2008, Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Kepemimpinan
dan  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya  pada PT Pei  Hai  International  Wiratama  Indonesia , Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Volume 10 Nomor 2 September 2008.
Buhler,  Patricia,  2004, Alpha  Teach  Yourself Management Skills, Edisi Pertama, diterjemahkan oleh Sugeng Haryanto,
Sukono  Mukidi  dan  M.  Rudi  Atmoko, Prenada, Jakarta.
Davis,  Keith  dan  John  W.  Newstrom  (terjemahan Agus  Dharma)  ,  1995, Perilaku  Dalam Organisasi, Erlangga, Jakarta.
Ekayadi, Septyaningsih , 2009, Pengaruh  Motivasi dan Pengembangan Karier Terhadap Kepuasan  Kerja  Karyawan  Pada  PT Rimbajatiraya Citrakarya ,
www.gunadarma.ac.id/library/graduate/econ omy/2009/artikel_11205542.pdf.
Flippo,  Edwin  B.,  (terjemahan  Moh.  Mas’ud),
1994, Manajemen  Personalia  Jilid  1 , Erlangga, Jakarta.
Ghozali, Imam, 2006, Aplikasi Analisis
Multivariate  dengan  Program  SPSS, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Gibson,  James  L,  John  M.  Ivancevich  dan  James H. Donelly, Jr., (terjemahan Nunuk Ardiani), 1996, Organisasi : Perilaku, Struktur, Proses Jilid  1 ,  Edisi  8  Cetakan  1,  Binarupa  Aksara,
Jakarta.
Gomes,  Faustino  Cardoso,  2006, Manajemen Sumber  Daya  Manusia, Edisi  2  Cetakan  1,
Andi Offset, Yogyakarta.
Gordon, Judith R., 1996, Perilaku Organisasional, Penerbitan UAJY, Yogyakarta.
Handoko,  T.  Hani,  2001, Manajemen  Personalia dan Sumber  Daya  Manusia, Edisi  2  Cetakan 15, BPFE, Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P.,  2002, Manajemen Sumber Daya  Manusia, Edisi  Revisi  Cetakan  ke  5, Bumi Aksara, Jakarta.
Luthans, Fred, 2006, Perilaku Organisasi, Edisi 10 Cetakan 1 , Andi Offset, Yogyakarta.
Mangkunegara,  Anwar  Prabu,  2000, Manajemen Sumber  Daya  ManusiaPerusahaan Cetakan
Kedua,  PT.  Remaja  Rosdakarya  Offset, Bandung.
Martoyo,  Susilo,  2000, Manajemen  Sumber  Daya Manusia, Edisi  Keempat,  Penerbit  BPFE,
Yogyakarta.
Mas’ud, Fuad, 2004, Survai Diagnosis Organisasional Konsep dan Aplikasi, Cetakan keempat, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Mondy,  R.W.,  2008, Manajemen  Sumber  Daya Manusia Jilid 2, Edisi 10 , Penerbit Erlangga, Jakarta.
Nawawi,  Hadari,  2003, Manajemen  Sumber  Daya Manusia  Untuk  Bisnis  yang  Kompetitif,
Gajah Mada University Press, Yogyakarta.
Ngadimin  dan  M.  Wahyudin,  2005, Rekruitmen, Dekruitmen,  Pengembangan  Karier  dan Kompensasi  Perannya  Terhadap  Motivasi Kerja  di  PT  Delta  Merlin  Dunia  Textil Karanganyar, Jurnal Daya Saing  Vol. 6. No.
2 tahun 2005, Surakarta.
Panudju, Agung, 2003, Pengaruh  Kompensasi dan Karakteristik Pekerjaan  Terhadap  Kepuasan Kerja  Karyawan  Unit  Produksi  PT  X Palembang ,  Jurnal  Manajemen  dan  Bisnis Sriwijaya Volume 1 Nomor 2 Tahun 2003.
Reksohadiprodjo,  Sukanto  dan  T.  Hani  Handoko, Cetakan  Kedua  belas,    2000, Organisasi Perusahaan:  Teori  Struktur  dan  Perilaku,
Penerbit BPFE, Yogyakarta.
Rivai,  V.  dan  E.J.  Sagala,  2009, Manajemen Sumber  Daya  Manusia  Untuk  Perusahaan: Dari  Teori  ke  Praktik .  (Edisi  II),  PT  Raja Grafindo Perkasa, Jakarta.
Robbins, Stephens P, 1996, Perilaku Organisasi 1:
Konsep,  Kontoversi,  Aplikasi ,    Prenhallindo, Jakarta.
Simamora, Henry, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia ,  STIE  YKPN,  Edisi  Ketiga, Yogyakarta.
Singarimbun,  Masri  dan  Sofian  Effendi,  2006, Metode Penelitian Survey , LP3S, Jakarta.
Siagian,  Sondang  P.,  2000 ,  Manajemen  Sumber Daya  Manusia, Edisi  I,  cetakan  kesembilan, PT Bina Aksara, Jakarta.
Sopiah,Dr.,MM.,M.Pd., 2008, Perilaku Organisasional ,  Edisi  I,  CV.  Ani  Offset, Yogyakarta.
Stoner, James A.F., 1996, Manajemen Jilid 1, Edisi II  Cetakan  8,  Alih  bahasa  oleh  Hendardi, Gunawan  Hutauruk  dan  Khristina,  Erlangga, Jakarta.
Umam,  Khaerul,  2010, Perilaku  Organisasi , Cetakan I, CV Pustaka Setia, Bandung.
Umar,  Husein,  1999, Sumber  Daya  Manusia Dalam  Organisasi ,  Edisi  Revisi  Cetakan  1,
Gramedia Pustaka, Jakarta.
Wahyudi,  Bambang,  2002, Manajemen  Sumber Daya Manusia , Sulita, Bandung
Wexley, Kenneth N.dan Yukl, Gary A., terjemahan
Muh Shobaruddin, 1992, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia ,
Penerbit Rineka Cipta, Jakarta.
William,  Richard,  S.,  (1998), Performance
Management Perspective  on Employee Performance, 1st edition, International Thomson Busness Press, London. Yani, H.M., Dr., Drs.,SH.,MM., (2012),
Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,  Edisi Asli, Penerbit Mitra Wacana Media, Jakarta.