## INOVASI ANJAS GO CLEAR BERBASIS MERIT SYSTEM DAN KOMPETENSI UNTUK MENCEGAH INTERVENSI PENEMPATAN PEJABAT
Joko Tri Nugraha *) , Hardi Warsono **) , Tri Yuningisih
*) Kandidat Doktor, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Diponegoro, Semarang, Indonesia, Dosen Jurusan Ilmu Administrasi Negara, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Tidar, Jl. Kapten Suparman No. 39 Potrobangsan Magelang 56116, Indonesia
**) Dosen Departemen Administrasi Publik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Diponegoro, Jl. Prof. Sudarto No. 13 Semarang 50275, Indonesia,
***) Dosen Departemen Administrasi Publik, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Diponegoro, Jl. Prof. Sudarto No. 13 Semarang 50275, Indonesia
*) jokotrinugraha@untidar.ac.id , **) hardie_wsn@live.undip.ac.id ,
***) triyuniningsih@yahoo.com

## Abstract
Innovation  in  government  organizations  is  a  transformation  of  the  main functions  of  the  organization  and  permanent  and  fundamental  changes  in  the organizational  structure.  Meritocracy  in  the  system  of  placing  officials  at  the central and regional levels is an urgent need. However, today meritocracy is still at  the  level  of  discourse  that  needs  to  be  fought.  There  are  many  obstacles surrounding  the  achievement  of  a  merit  official  placement  system.  Political obstacles still revolve around configurations that reduce spoil loyalty between elected officials and their supporters. The culture of nepotism that is still thick in the public bureaucratic system, money politics, also adds to the barriers to the ongoing merit system. The purpose of writing this article is to describe one form  of  public  sector  innovation  that  aims  to  prevent  intervention  in  the placement  public  officials.  The  method  used  is  descriptive  qualitative  method using researchers as a tool based on library studies. With regard to the level of innovation  that  reflects  the  magnitude  of  the  impact  caused  by  ongoing innovation, Anjas Go Clear, which is an Innovation from the City of Bogor to prevent intervention in the placement of officials including in service creation innovation,  process  innovation,  administrative  innovation  and  system innovation.
Keywords: competency; innovation; human resources management

## 1. Pendahuluan
Terdapat  banyak  kendala  dalam Sistem  Administrasi  Negara  Indonesia  yang mengikuti  idealisme merit system . Birokrasi yang  telah  akut  dengan  problematika  dan patologis  menjadikannya  terkesan  otopi untuk memenuhi meritokrasi tersebut. Sistem penyelenggaraan  negara  yang  lebih  banyak terkooptasi  proses  politik  juga  menjadi sebuah kendala yang penting untuk diperhitungkan. Di sisi lain, infitrasi berbagai kepentingan  pejabat  memberikan  nuansa inefisiensi  dan  inkonsistensi.  Semangat memegang  jabatan  mestinya  berkiblat  pada sistem  negara  yang  sudah  termaktub  dalam konstitusi.  Akan  tetapi  terjadi  gap  antara retorika  dan  realita.  Semangat  berkobar melalui  slogan  maupun  agitasi  politik berjalan berkebalikan, artinya antara kebijakan  negara  dengan  langkah-langkah tindak  lanjut  belum  tentu  berjalan linear (Sulistiyani, 2010).
Sistem  administrasi  negara  meliputi birokrasi pusat hingga daerah dengan segala komponen yang ada di dalamnya. Komponen tersebut  meliputi  ideologi,  kelembagaan, aktor  atau  pejabat  dan  aparatur,  kebijakan, peraturan,  hukum,  ketentuan  administratif lain.  Seluruh  komponen  ini  hendaknya memperoleh  porsi  yang  relevan  dengan fungsi dan tugas. Adapun dalam
penyelenggaraan  negara,  semua  komponen tersebut  diharapkan  memiliki  kemampuan dan kompetensi yang memadai. Untuk itulah sesungguhnya  baik  birokrasi  pusat  maupun daerah sangat membutuhkan praktik meritokrasi.  Pada  level  pusat  konfigurasi sangat  kental  loyalitas  politik,  sehingga dicurigai dapat menurunkan kadar meritokrasi.  Tidak  banyak  berbeda  dengan yang terjadi di daerah, karena proses pilkada juga  dapat  menyisakan  loyalitas  hubungan politik yang dapat menginfiltrasi penyelenggaraan birokrasi pemerintah daerah (Toselanika, 2009).
Titik tekan dalam meritokrasi adalah penyelenggaraan  segala  sesuatu  kebijakan dan  aktivitas  dalam  kelembagaan  negara pada  level  pusat  maupun  daerah  yang berpegang teguh pada prinsip profesionalitas. Hal  ini  dapat  dilakukan  jika  armada pendukung berupa kelembagaan, pejabat dan aparatur  memiliki  profesionalisme  yang diperlukan  sebagai  bentuk  pemenuhan standar  sistem  merit.  Dalam  khasanah manajemen SDM yang disebut dengan merit system , merupakan suatu kebijakan, ketentuan dan langkah-langkah yang memperhatikan ketentuan kualifikasi minimal,  standar  kompetensi  serta  kinerja yang  menjadi  persyaratan  utama  dalam perencanaan, pengadaan, seleksi,
penempatan, pemberian kompensasi maupun evaluasi  kepegawaian  sehingga  bentuk profesionalitas yang diharapkan (Sulistiyani, 2010).
Sistem administrasi negara Indonesia yang  berkehendak  mewujudkan  tujuan nasional  harus  didukung  oleh  meritokrasi dalam  manajemen  SDM,  baik  pada  tataran pusat  dan  daerah.  Proses  rekrutmen  politik yang  bersih  dari  praktik money  politic menjadi  sebuah  keharusan.  Para  pejabat publik  yang  direkrut  dengan  berpedoman pada fit  and  proper  test secara  tegas memungkinkan  terbentuknya  karakteristik kelembagaan yang lebih profesional (Tjokrowinoto, 2004).
Beberapa  organisasi  di  negara  maju telah  menunjukkan  keberhasilan  dengan menggunakan  praktek  pengelolaan  SDM yang  efektif  melalui  cara  peningkatan keterampilan  dan  keahlian  SDM  organisasi. Beberapa  praktek  yang  telah  dikembangkan lembaga  konsultan  seperti  HAY  di  Eropa (Mitrani,  Dalziel  and  Fitt,  1992)  adalah:  (a) Mengidentifikasi skill dan  kualitas  SDM yang serasi dengan tuntutan lingkungan; (b) Memilih SDM  yang memiliki  kinerja tinggi dan  potensial;  (c)  Berusaha  memenuhi kebutuhan  organisasi  dan  individu;  (d) Menilai  kinerja  dan  keahlian  SDM;  (d) Memberikan  kompensasi  yang  memadai
kepada  tenaga  yang  terampil  dan  memiliki keahlian;  (e)  Membangun  lingkungan  kerja yang  baik  dan;  (f)  Meningkatkan  motivasi untuk perbaikan kinerja.
Praktek  pengelolaan  SDM  tersebut menunjukkan  bahwa  dunia  kerja  masa  kini dan  yang  akan  datang  telah  mengalami perubahan  peran  SDM  dalam  organisasi, mempunyai  arti  yang  sama  pentingnya dengan  pekerjaan  itu  sendiri,  sehingga interaksi antara organisasi dan SDM menjadi fokus perhatian para manajer. Oleh sebab itu, nilai-nilai  ( values )  baru  yang  sesuai  dengan tuntutan lingkungan organisasi perlu diperkenalkan  dan  disosialisasikan  kepada semua individu di dalam organisasi  (Usmara, 2008).
Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk datar ( flat ) dan ramping ( lean ).  Bentuk  tradisional  yang  hirarkhis akan  digantikan  dengan  bentuk  jaringan ( network ) yang lebih memberdayakan kerjasama  kelompok.  Melalui  organisasi yang demikian setiap individu akan memiliki informasi  dengan  mudah  sehingga  tidak hanya  terletak  pada  pimpinan  organisasi. Pengembangan  karir  akan  lebih  didasarkan kepada berbagai bentuk tugas-tugas ketimbang  urutan  ( sequence )  posisi  jabatan bagaikan  urutan  tangga-tangga  ke  arah  atas yang lebih tinggi (Usmara, 2008).
Dalam  konteks  ini  individu  akan bekerja  pada  organisasi  kluster  di  mana individu tidak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan  management  yang  hirarkhis. Organisasi  yang  bersifat  kluster  tersebut memberikan kebebasan untuk mencapai misi yang  diberikan  pada  unit  tersebut.  Agar organisasi yang demikian berhasil, ada empat kondisi  yang  dibutuhkan  organisasi,  yaitu: (a) Mission ;  (b)  Kompetensi;  (c)  Informasi dan; (d) Budaya.
Kejelasan misi organisasi merupakan prasyarat  bagi  keberhasilan  suatu  organisasi dalam  bentuk  apapun.  Aspek  kompetensi menunjukkan  bahwa  perhatian  organisasi lebih  difokuskan  kepada  kompetensi  SDM. Jika kita menggunakan SDM sebagai sebagai faktor  penentu,  maka  kompetensi  menjadi aspek yang menentukan keberhasilan organisasi.
Apabila  kerja  tim  dalam  organisasi kluster  mereka  memiliki  kebebasan  atau otonomi  untuk  menentukan  seberapa  baik mereka mencapai misi, tidak diberikan akses informasi  maka  organisasi  tersebut  akan kembali  pada  bentuk  organisasi  klasik. Organisasi  klaster  akan  menggantungkan keberhasilannya  pada  kemauan  SDM  untuk lebih  bertanggung  jawab  kepada  tugas  yang didelegasikan kepada kluster masing-masing. Tanggung  jawab  tersebut  membutuhkan
keberanian  mengambil  resiko  dan  tanggung jawab  atas  tindakan-tindakan  yang  diambil tanpa  menyerahkan  tanggung  jawab  kepada tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Terkait  dengan  meritokrasi  dalam sistem administrasi negara khususnya dalam penempatan  pejabat,  keberadaannya  tidak terlepas  dari  manajemen  internal.  Kesiapan dan  kemampuan  manajemen  internal  sangat tergantung  dari  kompetensi  manajemen secara  menyeluruh.  Adapun  manajemen internal  adalah  meliputi  semua  faktor organisasi  yang  berada  di  dalam  organisasi, yang  pada  hakikatnya  adalah  realitas manajemen,  termasuk  di  dalam  manajemen internal (Hughes, 1994).

## 2. Metode
Metode  yang  digunakan  dalam membahas  artikel  ini  adalah  metode deskriptif  kualitatif  dengan  menggunakan peneliti  sebagai  alat  berdasarkan  studi kepustakaan.  Menurut  Nazir  (2005)  dalam studi  kepustakaan,  peneliti  bertugas  untuk menggali  teori-teori  yang  telah  berkembang dalam  bidang  ilmu  yang  berkepentingan, mencari  metode  serta  teknik  penelitian  baik dalam mengumpulkan data maupun menganalisis  data  yang  pernah  dilakukan oleh peneliti-peneliti terdahulu, memperoleh orientasi yang lebih luas dalam permasalahan
yang dipilih serta menghindarkan duplikasi- duplikasi  yang  tidak  diinginkan.  Penulisan artikel  ini  menggunakan  metode  studi literatur,  selain  mencari  dari  data  sekunder yang  akan  mendukung  penelitian  juga diperlukan  untuk  mengetahui  sampai  ke mana  ilmu  yang  berhubungan  dengan penelitian telah berkembang, sampai ke mana terdapat kesimpulan dan degeneralisasi yang telah  pernah  dibuat,  sehingga  situasi  yang diperlukan dapat diperoleh.

## 3. Pembahasan

## Sejarah dan Definisi Kompetensi
Konsep kompetensi sebenarnya bukan  hal  yang  baru.  Menurut  Organisasi Industri Psikologi Amerika (Mitrani, Palziel and Fitt, 1992), gerakan tentang kompetensi telah  dimulai  pada  tahun  1960  dan  awal 1970. Menurut gerakan tersebut banyak hasil studi  yang  menunjukkan  bahwa  hasil  tes sikap  dan  pengetahuan,  prestasi  belajar  di sekolah dan diploma tidak dapat memprediksi kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan. Unsur tersebut sering menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita dan  orang  yang  berasal  dari  strata  sosio ekonomi yang rendah.
Temuan  tersebut  telah  mendorong dilakukan  penelitian terhadap  variabel kompetensi yang diduga memprediksi
kinerja  individu  dan  tidak  bias  dikarenakan faktor rasial, gender dan sosio ekonomi. Oleh sebab  itu  beberapa  prinsip  yang  perlu diperhatikan  adalah:  (a)  Membandingkan individu  yang secara jelas berhasil di dalam pekerjaannya  dengan  individu  yang  tidak berhasil. Melalui cara ini perlu diidentifikasi karakteristik yang berkaitan dengan keberhasilan tersebut; (b) Mengidentifikasikan  pola  pikir  dan  perilaku individu yang berhasil. Pengukuran kompetensi harus menyangkut reaksi individu  terhadap  situasi  yang  terbuka ketimbang menggantungkan kepada pengukuran  responden  seperti test  multiple choice (pilihan  ganda)  yang  meminta individu memilih alternatif jawaban. Prediktor  yang  terbaik  atas  apa  yang  dapat dilakukan oleh seseorang adalah mengetahui apa yang dipikirkan individu secara spontan dalam situasi yang tidak terstruktur.
Tantangan  yang  harus  dijawab  atas permasalahan  tersebut  adalah  jika  cara tradisional  menggunakan  pengukuran  sikap tidak  dapat  memprediksi  kinerja,  lalu  apa yang dapat dilakukan? Menurut McClelland yang  harus  dilakukan  adalah: Pertama , mencari individu yang memiliki kinerja yang tinggi  dan  membandingkannya  dengan individu  yang  berkinerja  rendah. Kedua , McClelland’s  dan  Dailey  dalam  (Mitrani,
Palziel  and  Fitt,  1992)  mengembangkan teknik  Behavioral  Event  Interview  (BEI) yang menggabungkan teknik seleksi sebelumnya  ( critical  incident  methods ) dalam  teknik  yang  baru.  Flanagan  lebih tertarik  untuk  mengidentifikasikan  unsur tugas dalam pekerjaan, sementara McClelland  lebih  tertarik  pada  karakteristik SDM  yang  melakukan  pekerjaan  dengan baik. Teknik BEI meminta individu-individu untuk  memikirkan  beberapa  aspek  penting atas  hasil  yang  baik  atau  buruk.  Kemudian keadaan  tersebut  diuraikan  secara  rinci sehingga  menjawab  pertanyaan  sebagai berikut: (a) What led up to the situation ; (b) Who  was  involved ;  (c) What  did  you  think abou  feel,  want  to  have  happen  in  the situation ; (d) What did you do and ; (e) What was the outcome .
Ketiga ,  McClelland  menganalisis transkrip  BEI  atas  informasi  tentang keberhasilan  dan  ketidakberhasilan  para pimpinan untuk mengidentifikasi karakteristik  yang  membedakan  kedua sampel tersebut. Analisis biasanya
ditekankan kepada perilaku yang menunjukkan kinerja yang tinggi ketimbang yang rata-rata. Perbedaan kedua karakteristik tersebut  diterjemahkan  ke  dalam  tujuan  dan definisi.  Transkrip  BEI  diberikan  skor menurut definisi tersebut dengan
menggunakan Content  Analysis  of  Verbal Expression (CAVE) untuk mengukur motivasi.  Melalui  CAVE  para  peniliti  dapat menghitung  dan  mengetes  perbedaan  secara statitik  atas  karakteristik  yang  ditunjukkan oleh para individu yang berkinerja tinggi dan rendah  dalam  berbagai  pekerjaan  dan jabatan.
Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa semua jenis kompetensi yang bersifat non akademik seperti kemampuan  menghasilkan  ide-ide  yang inovatif, management  skills ,  kecepatan mempelajari  jaringan  kerja  dan  sebagainya berhasil memprediksi kinerja individu dalam pekerjaannya  dan  tidak  berbeda  secara signifikan bila ditinjau dari aspek ras, gender dan  status  sosial  ekonomi.  Adapun  esensi dari  teori  McClelland  tentang  pendekatan penilaian  kompetensi  terhadap job  analysis bahwa  penelitiannya  lebih  menekankan kepada orang-orang yang melakukan pekerjaan dan berkinerja baik, dan mendefinisikan job berdasarkan karakteristik dan perilaku orang-orang tersebut, ketimbang menggunakan pendekatan tradisional dengan menganalisis  unsur  yang  ada  dalam job tersebut.

## Orientasi dan Penempatan Pegawai
Setelah  proses  seleksi pegawai dilaksanakan dan dilakukan serta ditetapkan
pegawai  baru,  maka  langkah  selanjutnya adalah  orientasi  dan  penempatan.  Sebelum penempatan  dilakukan  terlebih  dahulu memberikan kesempatan pegawai baru untuk orientasi,  yaitu  kesempatan  pegawai  baru untuk melihat dan mengenal tempat pekerjaannya.  Program  orientasi  dimaksud dapat  dibagi  menjadi  dua  kategori,  yaitu topik  umum  yang  paling  diminati  oleh pegawai  baru  dan  topik  spesifik,  yaitu  yang berhubungan  langsung  dengan  pekerjaan (Sinambela, 2016 dadn Yani, 2012).
Setelah masa orientasi dilalui, aktivitas  terakhir  yang  akan  dilalui  adalah penempatan pegawai baru. Menurut Werther dan  Davis  dalam  Yani  (2012),  penempatan adalah suatu proses penemuan dan penerimaan  dari  pelamar-pelamar  yang cakap untuk menempati posisi suatu jabatan yang  diawali  dari  proses  rekrutmen  dan berakhir  pada  penerimaan  surat  keputusan penerimaan  pegawai.  Dalam  makalah  ini, yang  dimaksud  dengan  penempatan  adalah penempatan pegawai baru untuk mengisi pos yang  telah  ditentukan.  Dalam  penempatan pegawai baru, sebaiknya bagian kepegawaian atau  personalia  menghantarkan  pegawai tersebut di pos yang dituju dan menjelaskan kehadirannya  kepada  pegawai  yang  ada  di unit atau bagian yang bersangkutan sehingga kehadirannya  akan  lebih  dihargai  dan
diterima  oleh  rekan  sekerjanya  yang  lama. Program penempatan bukanlah hanya berlaku  bagi  para  pegawai  baru  saja, melainkan  juga  bagi  pegawai  yang  masuk dalam kategori promosi, mutasi atau demosi.
Pengisian  suatu  pos  dapat  diisi  dari internal  dan  eksternal.  Apabila  dari  internal maka  tidak  terlalu  rumit  seperti  pada  para pegawai  yang  benar-benar  baru  bergabung mengingat  dari  bagian  kepegawaian  sudah memiliki  rekam  jejak  pegawai  internal dengan baik, khususnya mengenai kinerjanya,  berbagai  pelanggaran  yang dilakukan serta informasi lainnya. Sementara itu,  dari  sisi  pegawai  internal  tentu memahami  organisasi  secara  umum  hanya posnya  saja  yang  berubah  karena  promosi, mutasi  atau  demosi.  Oleh  sebab  itu,  proses seleksi akan dilakukan lebih cepat dan dapat diprediksi keberhasilannya ke depan. Program  penempatan  bukan  hanya  berlaku bagi pegawai baru saja, melainkan juga bagi pegawai  yang  masuk  dalam  kategori promosi, mutasi atau demosi.

## Inovasi Pelayanan Publik
Pertanyaan  yang  tentu  perlu  dijawab di bagai awal pembahasan ini adalah: Apakah yang dimaksud dengan inovasi? Hingga saat ini, beberapa ahli mencoba untuk menjelaskan konsep dasar inovasi. Salah satu penjelasan mengenai konsep inovasi tersebut
disampaikan  oleh  Ackoff  yang  menyatakan bahwa  inovasi  merupakan  antitesis  dari perilaku  seperti  mesin  (Ackoff,  1981). Pernyataan  Ackoff  tersebut  mengisyaratkan bahwa  inovasi  adalah  keberanian  untuk menunjukkan  perilaku  yang  keluar  dari kebiasaan yang itu-itu saja. Dengan kata lain inovasi  dapat  dipahami  sebagai  sebuah perilaku  yang  berorientasi  pada  kebaruan. Dalam konteks ini yang perlu kita perhatikan bahwa  Ackoff  menekankan  inovasi  sebagai sebuah  tampilan  perilaku.  Dalam  tulisan lainnya,  konsep  inovasi  dipahami  secara lebih kompleks sebagaimana yang disampaikan oleh Kline & Rosenberg (1986).
Kedua  penulis  tersebut  menyatakan bahwa: Innovation  is  complex,  uncertain, somewhat disorderly, and subject to changes of many sorts. Innovation is also difficult to measure and demands close coordination of adequate technical knowledge and excellent market  judgment  in  order  to  satisfy economic,  technological,  and  other  types  of constraints-all  simultaneously.  The  process of  innovation  must  be  viewed  as  a  series  of changes  in  a  complex  system  not  only  of hardware, but also of the market environment,  production  facilities  and knowledge  and  the  social  contexts  of  the innovation organization.
Dari  uraian  Kline  &  Rosenberg,  hal pertama yang  perlu  kita  pahami  mengenai inovasi  adalah  sesuatu  yang  kompeks,  tidak pasti, tidak terlalu tertata dan tunduk terhadap berbagai  macam  perubahan.  Dengan  kata lain, inovasi merupakan sebuah proses  yang sifatnya acak, dinamis dan berorientasi pada perubahan.  Kemudian, hal kedua yang perlu juga  diperhatikan  bahwa  inovasi  sulit  untuk diukur  dan  membutuhkan  koordinasi  yang melekat  terkait  pengetahuan  yang  sifatnya teknis dan penilaian yang baik dari pengguna produk organisasi dengan tujuan memuaskan atau  memenuhi  berbagai  tuntutan  termasuk ekonomi,  teknologi  dan  tuntutan  yang lainnya  secara  bersamaan.  Pernyataan  ini menjelaskan  bahwa  membutuhkan  sebuah upaya yang intensif dan berkelanjutan untuk memastikan sebuah perilaku termasuk dalam kategori inovasi.
Selain  itu  ditegaskan  pula  bahwa inovasi terkait dengan upaya untuk mengatasi berbagai  keterbatasan  sumberdaya.    Hal terakhir  yang  perlu  dicatat  bahwa  inovasi harus dipahami sebagai rangkaian perubahan dalam  sebuah  sistem  yang  kompleks,  tidak saja  menyangkut  hal-hal  yang  sifatnya terlihat seperti fasilitas fisik yang digunakan di  dalam  organisasi  tetapi  juga  lingkungan pasar, pengetahuan dan fasilitas produksi dan konteks  sosial  dari  inovasi  organisasi.
Pernyataan  ini  kembali  menegaskan  bahwa inovasi  adalah  perubahan  sistemik  yang komprehensif.  Dalam  tulisan  yang  lain Fuglsang&Pedersen menyatakan bahwa setidaknya inovasi berhubungan dengan dua hal  yaitu:  (1)  Melakukan  sesuatu  yang  baru dan  (2)  Mengembangkan  sesuatu  yang  baru tersebut  dapat    berjalan  sesuai  dengan konteksnya  (Fugslang&Pedersen,  2011). Pengertian yang disampaikan Fugslang&Pedersen menekankan pada penciptaan kebaruan dan bagaimana kebaruan  tersebut  dapat  berjalan  secara efektif dan efisien.
Berdasarkan  sejumlah  pengertian tersebut  maka  kita  dapat  melihat  pola  yang cukup  umum  dalam  konsep  inovasi  bahwa inovasi  berhubungan  dengan  kebaruan  atau berorientasi pada kebaruan. Sehingga inovasi dalam tulisan ini dipahami sebagai penciptaan  kebaruan  baik  dari  aspek masukan,  proses  maupun  keluaran  dari organisasi serta hasilnya memberikan implikasi (dalam jangka pendek) dan dampak (dalam  jangka  panjang)  yang  positif  bagi pemangku kepentingan.
Jenis-jenis inovasi menurut Robertson  dalam  Nugroho  (2003)  yaitu sebagai berikut:
1. Inovasi  terus  menerus.  Inovasi  terus menerus  adalah  modifikasi  dari  produk
yang  sudah  ada  dan  bukan  pembuatan produk yang baru sepenuhnya. Inovasi ini menimbulkan pengaruh yang paling tidak mengacaukan  pola  perilaku  yang  sudah mapan.
2. Inovasi  terus  menerus  secara  dinamis.
Mungkin  melibatkan  penciptaan  produk baru  atau  perubahan  produk  yang  sudah ada, tetapi pada umumnya tidak mengubah  pola  yang  sudah  mapan  dari kebiasaan belanja pelanggan dan pemakaian produk.
3. Inovasi  terputus.  Melibatkan  pengenalan sebuah  produk  yang  sepenuhnya  baru yang  menyebabkan  pembeli  mengubah secara signifikan pola perilaku mereka.
Menurut  Muluk,  dilihat  dari  segi proses,  inovasi  dapat  dibedakan  dalam  dua kategori yaitu (Muluk, 2008):
1. Subtaining  innovation (inovasi  terusan) yang  merupakan  proses  inovasi  yang membawa perubahan baru namun dengan tetap  mendasarkan  diri  pada  kondisi pelayanan  dan  sistem  yang  sedang berjalan atau produk yang sudah ada.
2. Discontinues innovation (inovasi terputus)  merupakan  proses  inovasi  yang membawa  perubahan  yang  yang  sama sekali  baru  dan  tidak  lagi  berdasar  pada kondisi  yang  sudah  ada  sebelumnya.
Inovasi  dalam  pelaksanaannya  memiliki atribut didalamnya.
Menurut  Rogers  (2003)  atribut inovasi antara lain sebagai berikut: 1. Relative  advantage atau  keuntungan relatif
Keunggulan relatif yaitu sejauh mana inovasi  dianggap  menguntungkan  bagi penerimanya. Sebuah inovasi harus mempunyai  keuntungan  dan  nilai  lebih dibandingkan  dengan  inovasi  sebelumnya. Selalu  ada  sebuah  nilai  kebaruan  yang melekat  dalam  inovasi  yang  menjadi  ciri yang  membedakannya  dengan  yang  lain. Tingkat keuntungan atau kemanfaatan suatu inovasi  dapat  diukur  berdasarkan  nilai ekonominya,  atau  dari  faktor  status  sosial, kesenangan, kepuasan, atau karena mempunyai komponen  yang sangat penting. Makin menguntungkan bagi penerima makin cepat tersebarnya inovasi.
2. Compatibility atau kesesuaian Kompatibel  ialah  tingkat  kesesuaian inovasi  dengan  nilai,  pengalaman  lalu,  dan kebutuhan  dari  penerima.  Hal  tersebut dimaksudkan  agar  inovasi  yang  lama  tidak serta merta dibuang begitu saja selain karena alasan faktor biaya yang sedikit namun juga inovasi yang lama menjadi bagian dari proses transisi  ke  inovasi  baru,  selain  itu,  dapat memudahkan  proses  adaptasi  dan  proses
pembelajaran  terhadap  inovasi  secara  lebih cepat,  akan tetapi, inovasi  yang tidak sesuai dengan  nilai  atau  norma  yang  diyakini  oleh penerima tidak akan diterima secepat inovasi yang  sesuai  dengan  norma  yang  ada  di masyarakat.
3. Complexity atau kerumitan Kompleksitas adalah tingkat
kesukaran untuk memahami dan menggunakan inovasi bagi penerima, dengan sifatnya yang baru maka inovasi mempunyai tingkat kerumitan yang lebih tinggi dibandingkan  dengan  inovasi  sebelumnya, namun,  karena  sebuah  inovasi  menawarkan cara  yang  lebih  baru  dan  lebih  baik  maka tingkat  kerumitan  ini  pada  umumnya  tidak menjadi masalah yang penting.
4. Triability atau kemungkinan dicoba Kemampuan untuk diujicobakan atau kemungkinan  dicoba  maksudnya  adalah  di mana  suatu  inovasi  dapat  dicoba  atau tidaknya  suatu  inovasi  oleh  penerima. Inovasi  hanya  bisa  diterima  apabila  telah teruji  dan  terbukti  mempunyai  keuntungan atau nilai lebih dibandingkan dengan inovasi yang  lama  sehingga  sebuah  produk  inovasi harus melewati fase uji publik dimana setiap orang  atau  pihak  mempunyai  kesempatan untuk menguji kualitas dari sebuah inovasi. 5. Observability atau kemudahan diamati
Kemudahan diamati maksudnya adalah  mudah  atau  tidaknya  pengamatan suatu  hasil  inovasi.  Sebuah  inovasi  harus dapat diamati dari segi bagaimana ia bekerja dan  menghasilkan  sesuatu  yang  lebih  baik, dengan  atribut  seperti  itu  maka  inovasi merupakan  cara  baru  menggantikan  cara lama dalam mengerjakan atau memproduksi sesuatu.

## Inovasi Sektor Publik
Setelah  kita  memahami  konsep inovasi, selanjutnya kita akan mengelaborasi konsep  Inovasi  Sektor  Publik.  Sudah  cukup banyak  ahli  yang  menulis  konsep  dasar inovasi  sektor  publik.  Salah  satunya  adalah Lynn  yang  menjelaskan  bahwa  inovasi (dalam  organisasi  pemerintah)  merupakan transformasi dari fungsi utama organisasi dan perubahan  yang  permanen  dan  mendasar dalam struktur organisasi (Lynn, 1997).
Selain  itu,  penulis  lainnya  yaitu Albury  menjelaskan  bahwa  inovasi  sektor publik  merupakan  kreasi  dan  implementasi baru  pada  aspek  proses,  produk,  pelayanan dan  metode  penyampaian  yang  memiliki implikasi  dampak  yang  signifikan  pada efektivitas,  efisiensi  dan  kualitas  (Albury, 2005).
Dalam tulisan yang berbeda, Mulgan menyatakan  bahwa  inovasi  sektor  publik merupakan ide atau gagasan baru yang dapat diterapkan  di  sektor  publik  dan  ide-ide tersebut hendaklah merupakan ide yang baru minimum  sebagiannya  baru  dan  berguna (Mulgan, 2007).
Berdasarkan sejumlah konsep inovasi sektor  publik  yang  telah  disinggung  di  atas, maka  terdapat  pola  yang  umum  yang  dapat kita  lihat  yaitu  membicarakan  perubahan yang  dapat  diterapkan  secara  efektif  dalam proses,  produk,  pelayanan  dan  metode penyampaian pelayanan kepada masyarakat.

## Tipologi Inovasi Sektor Publik
Hal  lain  yang  dapat  kita  elaborasi lebih lanjut adalah mengenai tipologi inovasi sektor  publik.  Setidaknya  terdapat  6  buah tipologi  inovasi  sektor  publik  (Halvorsen, Hauknes, Miles, & Roste, 2005), yaitu: 1. Penciptaan  pelayanan  yang  baru  atau pengembangan sebuah pelayanan. Misalnya pengembangan layanan kesehatan reproduksi remaja di Puskesmas.
2. Inovasi  proses  yang  menekankan  pada perubahan  cara  dalam  menghasilkan sebuah  pelayanan  atau  produk  tertentu. Misalnya  menggunakan  mesin  yang mencetak nomor antrian bagi pasien yang hendak mengambil obat di apotik.
3. Inovasi  administratif  yang  memfokuskan pada  perubahan  kebijakan.  Misalnya merubah kebijakan agar lebih berorientasi pada  pertumbuhan  investasi  melalui tax
holiday .
4. Inovasi  sistem  yaitu  perubahan  pada struktur  organisasi  atau  merubah  cara kerjasama dan interaksi di dalam organisasi. Misalnya merampingkan struktur organisasi atau pimpinan
organisasi  mendelegasikan  kewenangan kepada unit tertentu di dalam organisasi.
5. Inovasi konseptual yakni perubahan pada
cara  pandang  dari  aktor  yang  terlibat sehingga  lebih  komprehensif  dalam menyelesaikan masalah.
Misalnya penataan  pemukiman  kumuh  yang  tidak
saja  memperhatikan  aspek  peningkatan kualitas kesehatan, tetapi juga pemberdayaan ekonomi bagi warganya.
6. Perubahan radikal pada  rasionalitas  yaitu merubah  cara  pandang  dari  pemberi pelayanan.  Misalnya  dengan  memberi penyadaran  kepada  aparatur  pemerintah bahwa  mereka  hidup  dari  gaji  yang bersumber  pada  pajak  yang  dibayarkan warganegara sehingga mereka diharuskan memberikan Pelayanan yang terbaik.
Berdasarkan  penjelasan  mengenai tipologi inovasi sektor publik tersebut, maka
kita  dapat  mengabstrasikannya  ke  dalam model berikut ini:
Gambar 1. Model Tipologi Inovasi
Sumber: Halvorsen, Hauknes, Miles, & Roste (2005)
Menurut  Sherwood  (2002),  inovasi sebagai  suatu  proses  memerlukan  empat tahapan yakni:
a. Tahap pengajuan gagasan yaitu mempunyai ide lebih dahulu
b. Tahap  evaluasi  terhadap  gagasan  yang akan ditindaklanjuti
c. Tahap pengembangan  yaitu memperbaiki gagasan  tersebut  dari  konsep  menjadi realitas yang menghasilkan sesuatu
d. Tahap implementasi yaitu mengupayakan gagasan tersebut sungguh-sungguh terwujud.
Berdasarkan    pembagian    jenis inovasi    tersebut,      Windrum    (2008), memberi  penjelasan  bahwa  jenis  inovasi yang  pertama  sampai  dengan  ketiga  yakni service  innovation , delivery  innovation ,  dan organizational  innovation ,  merupakan  jenis inovasi yang telah lama dikenal dan diujikan studi-studi sektor swasta. Namun selanjutnya
dalam rangka pengembangan analisis terhadap  inovasi  dalam  suatu  organisasi, terutama  organisasi  sektor  publik,  maka digunakan  jenis  atau  kategori  berikutnya, yakni conceptual innovation (inovasi konseptual), policy  innovation (inovasi kebijakan), dan systemic innovation (inovasi sistemik).
Beberapa tantangan dalam melakukan  inovasi  menurut  Oluwayemisi Adebola  Oyekunle  (2016)  antara  lain:  (a) Kesulitan  dalam  menemukan  ide-ide  yang tepat;  (b)  Tidak  ada  struktur  proses  yang fungsional  dalam  berkolaborasi;  (c)  Tidak ada model yang ideal untuk mengukur suatu inovasi;  (d)  Kesulitan  memilih  ide  yang tepat; (e) Terbatasanya kesempatan bagi para pegawai untuk berkontribusi; (f) Kurangnya koordinasi dan wawasan mengenai pelanggan; (g) Beberapa jalan yang digunakan  untuk  mensosialisasikan  kepada khalayak luas.
Gambar 2. Enam Dimensi Model Inovasi Pelayanan
Sumber: Oluwayemisi Adebola Oyekunle (2016)
Menggunakan  teori  dari  perspektif Schumpeterian (C Heng-Hua T Zeng, 2009) membagi inovasi ke dalam tiga aliran utama, antara lain: aliran capability , aliran entrepreneurship dan  aliran  kultural.  Pada aliran capability berkaitan dengan perspektif ekonomi  dalam  melakukan  inovasi.  Inovasi berkaitan dengan kemampuan kelembagaan. Pada aliran entrepreneurshi p, inovasi berangkat  dari  perspektif  sosial  tentang inovasi.  Dorongan  dari  bawah  menyajikan pola  inovasi  perusahaan.  Dorongan  dari bawah  muncul  dari  rasa  identitas  dan melibatkan banyak orang. Inovasi dari bawah lebih menekankan improvisasi dalam tindakan.  Sementara  pada  aliran  ketiga, berkaitan dengan budaya. Perspektif budaya dalam inovasi misalnya mengenai penerapan teknologi  yang  canggih,  yang  menjadi  visi bagi suatu organisasi.
Tabel 1. Perbedaan Tiga Aliran Utama Inovasi No Perbedaan Aliran Capability (perspektif ekonomi) Aliran Entrepreneurs hip (perspektif sosial) Aliran Budaya (perspekti f budaya) 1  Sifat inovasi Dilembaga kan kemampuan Inovasi sebagai dorongan dari bawah Inovasi sebagai keterampi lan 2  Logika inovasi yang melekat Evaluasi Mengikuts ertakan Membaya ngkan 3  Hubung an  antar anggota Berbasis hubungan instruksi Berbasis hubungan identitas Hubungan antar generasi
p-issn : 2549-0435 e-issn: 2549-1431 4  Fokus perhatian Lembaga terafiliasi Suara otentik  Identifika si afektif 5  Penang kapan waktu Jalan ketergant ungan Improvisasi   Perasaan temporali tas  yang dalam
Sumber: (C Heng-Hua T Zeng, 2009)
Ada tiga pendekatan dalam inovasi di sektor  pelayanan  antara  lain:  asimilasi, demarkasi  dan  sintesis  antara  asimilasi  dan demarkasi (Morar, 2014), perbedaanya dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2. Tabel Konseptual Untuk Inovasi Pelayanan
Perspektif Asimilasi Demarkasi Integrasi Tipe inovasi Teknologi Non teknologi  Kompleks  Arsitektural
Karakter istik inovasi  Menyamakan atau mengurangi inovasi dalam layanan dengan adopsi dan penggunaan teknologi  Mempertimb angkan  mode teknologi atau  inovasi produk dan proses  yang terlihat Mengarah ke  tipologi baru  untuk inovasi dalam pelayanan, jenis inovasi  non teknologi seperti inovasi organisasi
dan  inovasi pemasaran  Menunjukk an konvergens i antara barang  dan jasa yang diproduksi dalam  hal inovasi
 Termasuk inovasi teknologi dan  inovasi non teknologi Kerangka inovasi Upaya  untuk mengasimilasi layanan dalam kerangka kerja konsolidasi yang digunakan untuk  sektor manufaktur dan produk manufaktur Berupaya mengemba ngkan kerangka kerja spesifik untuk inovasi layanan, sembari berupaya menyoroti semua kekhususan dalam produk layanan dan proses produksi  Upaya untuk mengemba ngkan kerja konseptual yang umum, pandangan inovasi yang berlaku untuk setiap produk berwujud atau  tidadk berwujud  Mengusulk an taksonomi baru
inovasi dalam layanan berdasarka n definisi produk yang baru Sumber: Morar (2014) Menurut  Stanka  Setnikar  Cankar, Veronika Petkovšek (2013), inovasi memainkan  peran  yang  sangat  penting  di sektor swasta dalam hal daya saing. Namun, inovasi  semakin  penting  di  sektor  publik juga,  karena  dapat  meningkatkan  kualitas pemberian  layanan  juga  serta  mengurangi biaya.  Peningkatan  kinerja  dan  efisiensi adalah faktor penting untuk mempromosikan sektor  publik  inovasi,  bersama  dengan sejumlah  faktor  spesifik  lainnya,  seperti tantangan  sosial,  kepatuhan  dengan  yang baru peraturan dan kebijakan, dan sebagainya.
Dalam beberapa hal (Stanka Setnikar Cankar,  Veronika  Petkovšek,  2013)  inovasi sektor  publik  sebanding  dengan  inovasi sektor  swasta;  dalam  hal  lain,  itu  hampir identik dengan itu. Ada kesamaan, perbedaan dan  sinergi  antara  sektor  swasta  dan  sektor publik  dalam  melakukan  inovasi.  Namun, proses pengambilan keputusan sektor publik dapat  terlihat  obstruktif,  menghindari  risiko dan menghabiskan banyak waktu dibandingkan  dengan  sektor  swasta.  Ini adalah  kasus  khususnya  dengan  inovasi
kebijakan,  di  mana  pemerintah  harus memikul  tanggung  jawab  yang  jauh  lebih besar  daripada  yang  ditanggung  oleh  sektor swasta. Saat mempertimbangkan bagaimana berinovasi  secara  efektif,  penting  untuk memperhatikan  di  mana,  kapan,  dan bagaimana  sektor  publik  mungkin  perlu melibatkan sektor swasta untuk memanfaatkan  keterampilan  dan  keahlian khususnya.

## Kasus Inovasi Penempatan Pegawai
Pemerintah Kota Bogor berkomitmen untuk memastikan penempatan pejabat harus sesuai  dengan   sistem  merit,  sehingga penempatan pejabat sesuai dengan kualifikasi,  kompetensi,  dan  kinerja.  Untuk mewujudkan itu, Pemerintah Kota Hujan ini menerapkan inovasi yang dinamakan Aplikasi Nominatif Jabatan
Struktural Government  –  Clear (Anjas Go Clear ). Dengan aplikasi yang masuk Top 99 Inovasi  Pelayanan  Publik  2018  ini,  secara otomatis akan mengeluarkan peringatan jika seorang  pegawai  dicalonkan  mengisi  suatu jabatan struktural. “Sistem akan menganalisis secara  otomatis  dengan  mengeluarkan  tiga kemungkinan warna,” jelas Walikota Bogor, Bima  Arya  Sugiharto,  saat  presentasi  dan wawancara Top 99 Inovasi Pelyanan Publik 2018  di  Kementerian  PANRB ( dikutip  dari
www.kemenpan.go.id diakses  tanggal  19 April 2020)
Inovasi dari Badan Kepegawaian dan Pengembangan  Sumber  Daya  Aparatur (BKPSDA)  ini  memberikan  tanda  berupa warna,  apakah  kualifikasi  pegawai  yang dirotasi  sesuai  dengan  jabatan  yang  akan ditempatinya.  Warna  hijau  menandakan bahwa  pegawai  tersebut  tepat  ditempatkan pada  posisinya,  karena  sudah  sesuai  dengan kualifikasi  dan  persyaratan.  Sedangkan warna  kuning,  merupakan  tanda  peringatan tidak  direkomendasikan,  misalnya  yang dicalonkan  akan  pensiun  dalam  enam  bulan kedepan,  atau  bahkan  pernah  dikenakan sanksi  disiplin.  Adapun  sinyal  berwarna merah  menandakan  untuk  menolak  sama sekali  nama  calon  pejabat  struktural  karena terjadi  ketidaksesuaian  atribut.  Misalnya golongan  yang  belum  cukup,  belum  dua tahun untuk dapat dipromosikan sebelumnya atau golongan bawahan lebih tinggi dibanding nama yang dicalonkan.
Anjas Go  Clear juga  memiliki  fitur menu  jabatan  kosong  dan  lepas  jabatan. Dengan  menu  ini,  tidak  akan  pernah  terjadi lagi jabatan kosong yang terlewat diisi karena akan ada notifikasi dan setiap jabatan kosong akan diprioritaskan. Menu lepas jabatan juga membantu  memastikan  tidak  akan  pernah terjadi  lagi  satu  orang  mengisi  dua  jabatan
atau bahkan satu jabatan diisi oleh dua orang. Sistem  akan  otomatis  melepas  jabatan tersebut  apabila  pejabat  struktural  yang bersangkutan dirotasi ke jabatan yang lain.
Fitur  lainnya  adalah Manual  Sorting Atribute ,  yang  membantu  pengguna  jika ingin  mengurutkan  calon  pejabat  struktural berdasarkan  tujuh  atribut  kepegawaian seperti pangkat golongan, tingkat pendidikan, keikutsertaan diklat kepemimpinan,  jenjang  jabatan,  masa  kerja, pengalaman  dalam  unit  kerja,  serta  umur pegawai.  Bahkan  untuk  lebih  memenuhi suatu kompetensi jabatan struktural ditambahkan  atribut  bidang  pendidikan. Sebagai contoh untuk mengisi suatu jabatan struktural pada Dinas Pertanian dapat diatur calon-calon pejabat struktural yang memiliki latar belakang pendidikan di bidang pertanian saja.
Draft pelantikan  pejabat  struktural yang sudah disetujui dapat langsung diunduh dari  sistem  ke  dalam  bentuk spreadsheet excel untuk  ditandatangani  Baperjakat  dan Walikota  Bogor  dengan  fitur  yang  diberi nama  Otomasi  Laporan.  Setelah  pelantikan pejabat  struktural  selesai  dilaksanakan, datanya  secara  otomatis  dapat  meng- update bagan organisasi pada sistem informasi  kepegawaian  (SIMPEG).  Untuk menjamin  kerahasiaan  data,  agar  tidak
sembarang  pengguna  dapat  mengakses aplikasi, Anjas  Go  Clear dilengkapi  dengan sistem Password Ganda Terenskripsi. Semua perubahan  data  yang  terjadi  tercatat  dalam log sistem  sehingga  jika  terjadi  peretasan dapat ditelusur melalui akun siapa dan pada waktu kapan terjadinya peretasan tersebut.
Dengan sistem rotasi jabatan modern ini, akan mengurangi intervensi dan kepentingan  pribadi  pada  proses  pengisian jabatan  struktural.  Dengan  fitur  utama, yakni Auto  Warning  System ,  setiap  calon pejabat  struktural  yang  dipaksakan  oleh pemangku  kepentingan  tidak  bisa  mengisi jabatan  karena  akan  ditolak  oleh  sistem lantaran  tak  sesuai  aturan.  Aplikasi  ini sempat  mencuri  perhatian  pejabat  struktural BKPSDM  Kota  Cilegon  saat  mengunjungi Pemkot Bogor. Mereka pun akan mereplikasi aplikasi  ini.  Bahkan  mereka  berkunjung untuk kedua kalinya, khusus untuk mempelajari lebih dalam penggunaan aplikasi  nominatif  jabatan  struktural  ini. “Akhirnya mereka juga bermaksud mereplikasi aplikasi ini pada BKPSDM Kota Cilegon  di  Tahun  2018,  (dikutip  dari www.kemenpan.go.id diakses  tanggal  19 April 2020).
Inovasi  Manajemen  ASN:  Bagaimana Kemungkinanya?
Bagaimana cara menumbuhkan inovasi?  Teori  Peter  F.  Drucker  dapat dijadikan rujukan (ada tujuh sumber inovasi). Selain  ketujuh  sumber  tersebut  menurut Utomo  (2018),  inovasi  dapat  digali  dan dikembangkan dari dua hal yakni permasalahan  yang  dihadapi  dan  mandat kebijakan yang  memerintahkan  secara eksplisit maupun implisit untuk dilakukannya inovasi.
Faktor pertama ,  yakni  permasalahan adalah  alasan  pertama  dan  terpenting  dari lahirnya inovasi. Masalah ini pada umumnya berupa  kebutuhan  manusia  yang  harus dipenuhi dan menjadi faktor pendorong ( push factors )  lahirnya  inovasi.  Ketika  orang misalnya, merasa capek dengan menimba air di  sumur,  terciptalah  mesin  pompa  air manual.  Ketika  sudah  bosan  dengan  pompa air  manual,  muncullah  mesin jet-pump sehingga cukup dengan menekan tombol, air sudah  mengalir.  Begitu  pula  ketika  orang inginmakan  nasi  panas-panas  tanpa  harus memasak terlebih dahulu, maka lahirlah rice- cooker atau magic-jar yang  tidak  hanya berfungsi  untuk  menanak  nasi,  namun  juga untuk  menghangatkan.  Dalam  kasus  yang lain,  pengalaman  mencuci  dengan  cara menyikat  dan  menggilas  dengan  cara  yang sangat  melelahkan,  telah  memicu  lahirnya mesin  cuci  otomatis.  Begitu  seterusnya,
inovasi  selalu  menjadi  jawaban  terhadap masalah yang dihadapi umat manusia. Tanpa adanya masalah kecil kemungkinan tumbuhnya  ide-ide  inovatif.  Bahkan  operasi face-off pertama  di  Indonesia  terjadi  karena adanya  kasus  penyiraman  air  keras  dari seorang suami kepada istrinya.
Atas  dasar  pemahaman  inovasi  lahir dari  rahim  problematika  sosial,  maka  untuk mendorong inovasi dalam bidang pemerintahan  atau  administrasi  negarapun dapat  dimulai  dengan  mengidentifikasi masalah  yang  ada  (seperti  kasus  di  Kota Bogor  di  atas).  Secara  umum  permasalahan administrasi negara terbentang dari rendahnya  daya  saing  dan  efektivitas pemerintahan  ( government  competitiveness and  effectiveness ),  tingginya  persepsi  dan kasus korupsi, rendahnya indeks pembangunan manusia ( human development index ),  layanan  investasi  dan  usaha  yang lambat  ( easy  of  doing  business ),  disparitas pembangunan  yang  tinggi  antar  sektor  dan antar daerah, lemahnya koordinasi kebijakan dan sinergi lintas instansional dan sebagainya. Pendalaman karakteristik masalah  diharapkan  akan  menghasilkan inovasi yang sesuai untuk mengatasi masalah tersebut.
Faktor kedua , adalah mandat peraturan perundang-undangan. Salah
satunya adalah UU No. 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN). Pada pasal 44 UU ini memberikan tugas kepada LAN untuk melakukan  inovasi  manajemen  ASN  sesuai dengan kebutuhan kebijakan. Karena sifatnya yang mandatory ,  maka  meskipun  tanpa didahului  oleh  situasi  problematik  tertentu, inovasi  harus  tetap  dilakukan.  Masalahnya, aspek-aspek manajemen ASN apa yang dapat dilakukan inovasi, apa wujud konkret inovasi manajemen ASN itu, bagaimana melakukan inovasi  manajemen  ASN  dan  siapa  yang harus  melakukan  inovasi  manajemen  ASN, apakah hanya LAN saja, ataukah juga setiap instansi  terkait  dan  pegawai  ASN?  Jika inovasi  manajemen  ASN  bukan  monopoli LAN,  bagaimana  pembagian  peran  antar aktor  inovasi  dalam  manajemen  ASN tersebut?  Dua  faktor  inilah  yang  harus diperhatikan oleh pemerintah untuk menumbuhkan  inovasi  di  masing-masing instansi yang saat ini sudah bukan kebutuhan namun  menjadi  tuntutan  masyarakat  agar pelayanan menjadi lebih baik.

## 4. Simpulan
Mengingat
wilayah yang sedemikian luas scope inovasi manajemen ASN,  maka  menentukan  bidang  prioritas dalam  inovasi  manajemen  ASN  menjadi sangat penting. Dalam konteks
menentukan  prioritas  tadi,  kita  dapat menentukan  kritik-kritik  krusial  ( critical points )  dalam  manajemen  ASN  menjadi sangat penting. Titik kritis ini adalah aspek manajemen ASN yang jika tidak ditangani dengan segera akan mengakibatkan semakin  memburuk.  Selain  menetapkan titik-titik kritis, kita juga dapat memanfaatkan seven  source  innovation dari Peter F. Drucker, antara lain: (1) The Unexpected ;  (2) The  Incongruities ;  (3)
Process  Needs ;  (4) Changes  in  Industry and Market Structure ; (5) Faktor Demographic ;  (6) Changes  in  Perception dan; (7) New Knowledge .
Berkenaan  dengan  level  inovasi yang  mencerminkan  besarnya  dampak yang  ditimbulkan  oleh  inovasi  yang berlangsung, Anjas Go Clear , Inovasi dari Kota  Bogor  untuk  Cegah  Intervensi Penempatan  Pejabat  termasuk  ke  dalam inovasi  penciptaan  pelayanan,  inovasi proses,  inovasi  administratif  dan  inovasi sistem  (Halvorsen,  Hauknes,  Miles,  & Roste),  serta  termasuk  inovasi  sistem pelayanan dan inovasi inkremental (Muluk, 2008).
Inovasi inkremental berarti inovasi yang terjadi membawa perubahan- perubahan  kecil  terhadap  proses  atau pelayanan yang ada. Sementara jika dilihat
dari  proses  inovasi,  Inovasi  dari  Kota Bogor untuk Cegah Intervensi Penempatan Pejabat  tersebut  juga  masuk  ke  dalam sustaining  innovation (Muluk,  2008).
Merupakan proses inovasi yang membawa perubahan  baru  namun  dengan  tetap mendasarkan  diri  pada  kondisi  pelayanan dan  sistem  yang  sedang  berjalan  atau produk yang sudah ada. Serta termasuk ke dalam inovasi integrasi (Morar).

## Daftar Pustaka
Ackoff,  R.  (1981). Creating  The  Corporate Future: Plan or Be Planned For. John Willey and Sons.
Albury,  D.  (2005). Fostering  Innovation  in Public  Services .  Public  Money  and Management, 51-56.
Amusan,  Lere  and  Oluwayemisi  Adebola Oyekunle.  (2016). Conceptualizing Innovation Management Development Through Organizational  Learning  in  the Public  Service:  any  lessons  for developing  states? Problems  and Perspectives in Management, (14) 3. Fachrian, Fafa Afief dan Samsul Ode. (2018).
Inovasi Pelayanan Transportasi
Publik Kereta Commuter Indonesia di Wilayah  Jabodetabek ,  Jurnal  of Government, JOG, (4) 1.
Fugslang, L., & Pedersen, J. S. (2011). How Common is Public Sector Innovation and  How  Similiar  is  It  to  Private Sector Innovation? Dalam V.
Bekkers,  J.  Edelenbos,  &  B.  Steijn, Innovation  In  the  Public  Sector: Linking  Capacity  and  Leadership
(hal.  44-60).  New  York:  Palgrave MAcmillan.
Halvorsen,  T.,  Hauknes,  J.,  Miles,  I.,  & Roste,  R.  (2005). Innovation  in  the Public  Sector:on  the  Differences between  Public  and  Private  Sector Innovation. Oslo: Publin. Hua  T  Zeng,  C  Heng.  (2009). A  Review  of Contemporary Innovation Literature:
A
Schumpeterian
Perspective , Innovation:  Management,  Policy  &
Practice 11, 373–394.
Hughes,  O.F.  (1994). Public  Management and Administration: An Introduction . London: St. Martin’s Press. Kline,  S.,  &  Rosenberg,  G.  (1986). An
Overview of Innovation: The
Possitive  Sum  Strategy. Washington,
DC: National Academy Press.
Lynn,  L.  (1997).  Innovation  and  the  public interest:  Insight  form  the  Private Sector. Dalam A. A. Altshuler, & R. D.  Behn, Innovation  in  American Government:Challenges,
Opportunities,  and  Dilemmas (hal. 83-103).  Washington,  DC:  The Brookings Instituions.
Mirnasari,  Rina  Mei.  (2013). Inovasi
Pelayanan  Publik  UPTD  Terminal Purubaya-Bungurasih. Jurnal
Kebijakan  dan  Manajemen  Publik, (1) 1.
Mitrani, A., Daziel, M. And Fitt, D. (1992).
Competency  Based  Human  Resource Management: Value-Driven Strategies for  Recruitmen,  Development  and Reward , London: Kogan Page Limited. Morrar,  Rabeh.  (2014). Innovation  in Services: A Literature Review .
Technology  Innovation  Management Review.
Mulgan.  (2007). Ready  or  Not?  Taking
Innovation  in  the  Public  Sector Seriously. Dalam NESTA Provocation . Muluk, Khairul. (2008). Knowledge Management:  Kunci  Sukses  Inovasi
Pemerintah  Daerah .  Malang:  FIA UNIBRAW. Nazir,  Moh.  2005. Metode  Penelitian , Jakarta: Ghalia Indonesia.
Permata  Sari,  Maria  Agustini.  (2014).
Inovasi  Pelayanan  Publik  di  Badan Penanaman  Modal  dan  Pelayanan Terpadu  (BPMPT)  Kabupaten  Kubu Raya ,  Jurnal  Borneo  Administrator,
(10) 2.
Pramusinto,  Agus.  (2016). Inovasi-Inovasi Pelayanan Publik Untuk Pengembangan Ekonomi Lokal: Pengalaman Beberapa Daerah .
Jurnal Kebijakan Administrsi Publik,
(10) 1.
Raharjo  Jati,  Wasito.  (2011). Inovasi Pelayanan  Publik  Setengah  Hati:
Studi  Pelayanan  Publik  SAMSAT Kota  Yogyakarta .  Jurnal  Ilmu  Sosial dan Ilmu Politik, (15) 1. Rogers,  Everett  M.  (2003). Diffusion  of Innovations  5th  edition.  Free  Pass:
New York .
Setnikar  Cankar,  Stanka  and  Veronika Petkovšek.  (2013). Private  And Public  Sector  Innovation  And  The Importance Of Cross-Sector Collaboration . The Journal of Applied Business Research, (29) 6.
Sinambela, Lijan Poltak. (2016). Manajemen
Sumber  Daya  Manusia,  Membangun
Tim Kerja yang Solid Untuk
Meningkatkan  Kinerja ,  Jakarta:  Bumi Aksara.
Sulistiyani, Ambar Teguh. (2010). Meritokrasi Dalam Sistem Administrasi Negara dalam
Reformasi  Aparatur  Negara  Ditinjau Kembali, Yogyakarta: Gava Media. Toselanika. (2009). Pembaharuan Rekrutmen Politik dan Profesionalisme dalam Politik , dalam Pramusinto, A. dan Kumorotomo, W. (eds), Governance Reform in Indonesia: Mencari Arah Kelembagaan Politik yang Demokratis  dan  Birokrasi  yang
Profesional. Yogyakarta: MAP UGM dan Gava Media.
Tjokrowinoto,  M.  (2004). Birokrasi  dalam Polemik .  Yogyakarta:  Pusat  Studi
Kewilayahan  UMM  dan  Pustaka Pelajar.
Usmara.
(2008). Paradigma Baru Manajemen  Sumber  Daya  Manusia (Artikel-Artikel Pilihan) . Amara Books: Yogyakarta.
Utomo,  Tri  Widodo.  (2018). Inovasi  Harga
Mati  Sebuah  Pengantar  Inovasi
Administrasi
Negara . Jakarta:
Rajawali Pers Indonesia.
Wicaksono, Kristian Widya. (2018). Tipologi Inovasi  Sektor  Publik  Pada  Tiga Program  Inovatif Pemerintah Daerah Kota  Surabaya,  Jurnal  Manajemen Pelayanan Publik.
Yani.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya Manusia .  Jakarta:  Mitra  Wacana Media.
Kemenpan (tanggal 19 April 2020) Anjas Go Clear,  Inovasi  dari  Kota  Bogor  untuk Cegah  Intervensi  Penempatan  Pejabat diunduh dari www.kemenpan.go.id