## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944

## ASESMEN DAN PENINGKATAN MANAJEMEN PROYEK SISTEM INFORMASI PADA AREA SCOPE MANAGEMENT DAN TIME MANAGEMENT MENGGUNAKAN PMMM (STUDI KASUS : PUTI UNIVERSITAS TELKOM)
Nazhara Aurellia Hakim 1) , Iqbal Santosa 2) , Luthfi Ramadani 3)
1, 2, 3) Program Studi S1 Sistem Informasi, Fakultas Rekayasa Industri, Telkom University Jl. Telekomunikasi No.1, Sukapura, Kec. Dayeuhkolot, Kabupaten Bandung, Jawa Barat 40257 e-mail: nazharaurellia@student.telkomuniversity.ac.id 1) , iqbals@telkomuniversity.ac.id 2) , luthfi@telkomuniversity.ac.id 3)

## ABSTRAK
Dalam setiap proyek, kejadian yang tidak terduga sudah menjadi suatu hal yang biasa terjadi. Hal ini bisa memberikan dampak yang cukup besar bagi perusahaan atau organisasi seperti terjadinya  kerugian terhadap biaya, waktu dan juga mutu proyek tersebut. Berdasarkan hal tersebut, organisasi membutuhkan implementasi manajemen proyek sebagai solusi untuk dapat mengelola proyek dengan baik dan efisien serta memperoleh hasil yang optimal. Untuk dapat menentukan kondisi ma- najemen proyek pada suatu organisasi kita dapat menggunakan project management maturity model.  Project management maturity model yang sudah dikenal dan diterapkan oleh berbagai organisasi karena bisa digunakan  untuk menilai kemam- puan organisasi dalam memahami kapabilitas mengelola proyek yang ada. Namun, di Indonesia terutama bagi organisasi berbasis proyek (PBO) masih menganggap model ini merupakan alat yang baru yang masih membingungkan banyak orang. Oleh karena itu, karya tulis ilmiah ini mengangkat mengenai melakukan implementasi project management maturity model agar meningkatkan tingkat kematangan manajemen proyek. Penelitian ini menggunakan Project Management Maturity Model (PMMM) sebagai alat untuk menilai tingkat kematangan manajemen proyek dan untuk tahap penelitian menggunakan COBIT 2019 Implementation fase 1 – 5 sebagai acuan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kualitatif yaitu self-Assess- ment kuisioner dan wawancara. Hasil penelitian ini yaitu berupa kondisi eksisting serta kesenjangan yang ada pada organ- isasi. Selain itu, juga terdapat rekomendasi untuk mendukung implementasi peningkatan manajemen proyek.

## Kata Kunci: Manajemen Proyek, Proyek, Project Management Maturity Model

## ABSTRACT
In  every  project,  unexpected  events  have  become  commonplace.  This  can  have  a  significant  impact  on  the  company  or organization such as losses in the cost, time and quality of the project. Based on this, organizations need the implementation of project management as a solution to be able to manage projects well and efficiently and obtain optimal results. To be able to determine the condition of project management in an organization, we can use the project management maturity model. The project management maturity model is well known and applied by various organizations because it can be used to assess the organization's ability to understand the capabilities of managing existing projects. However, in Indonesia, especially for pro- ject-based organizations (PBO) they still consider this model a new tool that still confuses many people. Due to this, this paper will discuss the implementation of project management maturity model in order to increase the maturity level of project man- agement. This study uses the Project Management Maturity Model (PMMM) as a tool to assess the maturity level of project management and for the research phase uses COBIT 2019 Implementation phases 1 – 5 as a reference. The research method used is a qualitative method, namely self-assessment questionnaires and interviews. The results of this study are in the form of existing conditions and gaps that exist in the organization. In addition, there are also recommendations to support the imple- mentation of improved project management.
Keywords: Projeck Management, Project, Project Management Maturity Model

## I. P ENDAHULUAN
ROYEK adalah  rencana  pekerjaan  yang  memiliki  target  atau  pencapaian  tertentu  yang  dibatasi  oleh triple constraint yaitu  anggaran,  jadwal,  dan  mutu  serta  memiliki  standarisasi  atas  produk  atau output yang dihasilkan [1]. Dalam menjalankan suatu proyek organisasi harus bisa mengelola ketiga faktor tersebut agar proyek dapat berjalan dengan efisien, tepat waktu serta menghasilkan produk yang baik dan sesuai harapan.
Menurut survei yang dilakukan oleh Standish Group hanya 29% proyek SI yang benar-benar dapat dinyatakan sukses, sedangkan sisanya masuk ke dalam kategori failed atau challenged ( overtime atau over budget) [2]. Selain itu,  penelitian  statistik  menunjukan  bahwa  sekitar  setengah  dari  proyek  TI  tidak  dapat  menyediakan  kebutuhan dasar  dan  menyebabkan  kegagalan  [3].  Berdasarkan  hal  ini,  disadari  bahwa  sebuah  perusahaan  atau  organisasi harus memiliki perencanaan manajemen proyek yang baik dan terstruktur serta inovatif. Manajemen proyek adalah
P

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
sebuah implementasi ilmu pengetahuan, kemampuan serta keahlian, metode teknis serta dengan sumber daya yang terbatas [4]. Tujuan penerapan manajemen proyek dalam sebuah organisasi diantaranya adalah agar proyek dapat selesai tepat waktu karena waktu merupakan salah satu target utama proyek agar terhindar dari kerugian.

## Gambar 1 Performansi Proyek Berdasarkan Tingkat Kematangan Proyek [5]
Berdasarkan  hasil  perbandingan  presentasi  performansi  proyek  berdasarkan  tingkat  kematangan  dari  PMI’s Pulse of the Profession pada tahun 2020 [5], organisasi dengan persentase tingkat kematangan tinggi sebesar 77% dan persentase tingkat kematangan rendah sebesar 56% dapat memenuhi tujuan proyek. Dari data tersebut dapat disimpulkan  bahwa  semakin  tinggi  tingkat  kematangan  proyek  sebuah  organisasi  maka  semakin  besar  peluang perusahaan untuk mencapai tujuan proyek.
Setelah  memahami  pentingnya  manajemen  proyek  untuk  meningkatkan  tingkat  kematangan  proyek,  hal selanjutnya yang akan dibahas terkait manajemen proyek di organisasi yaitu Unit Pengembangan Produk Teknologi Informasi pada Direktorat Pusat Teknologi Informasi (PuTI) Universitas Telkom. Kondisi eksisting yang ada saat ini menunjukan bahwa sebanyak 11.2% proyek yang berstatus pending dan mengakibatkan proyek tidak selesai tepat waktu . Setelah ditelusuri, juga terdapat permasalahan yang berhubungan dengan ruang lingkup proyek yaitu adanya penambahan scope dan requirement yang masih belum jelas dari user , menyebabkan kesulitan menentukan timeline untuk pengembangan proyek.
Dalam  upaya  melindungi  proyek  dari  potensi  masalah  ataupun  tantangan,  ruang  lingkup  proyek  harus didefinisikan  dengan  jelas  selain  itu  dikelola  serta  dikomunikasikan  dengan  para  pemangku  kepentingan  [6]. Dengan  adanya scope proyek  dapat  membantu  untuk  mengkategorikan  apa  yang  terlibat  ataupun  tidak  terlibat dalam proyek [7]. Dikarenakan ruang lingkup termasuk dalam hal yang krusial dalam sebuah proyek maka jika tidak dikelola dengan baik memberikan pengaruh kepada berbagai manajemen area [8].
Untuk  menyelesaikan  permasalahan  tersebut  dapat  diselesaikan  dengan Project  Management  Maturity  Model (PMMM).  PMMM  merupakan  sebuah  model  dikembangkan  oleh  PM Solutions .  Metode  PMMM  banyak digunakan oleh organisasi untuk mengukur tingkat kematangan proyek dikarenakan dapat dipertanggungjawabkan karena mengacu kepada PMBOK [9]. Berikut merupakan beberapa penelitian yang menggunakan PMMM untuk mengukur tingkat kematangan proyek dan menghasilkan rekomendasi perbaikan kepada organisasi yaitu [8], [10]– [13].  Oleh  karena  itu,  PMMM  digunakan  sebagai framework pada  penelitian  ini  untuk  mengetahui  tingkat kematangan manajemen ruang lingkup dan waktu pada organisasi.
Untuk  implementasi  rancangan  manajemen  proyek  SI  digunakan  kerangka  kerja  COBIT  yaitu  COBIT  2019. Control Objective for Information and Related Technology (COBIT) merupakan kerangka kerja dalam tata kelola dan  manajemen  informasi  yang  mengarah  ke  seluruh  perusahaan  [14].  COBIT  2019  merupakan  kerangka  kerja yang dikembangkan oleh ISACA dan dianggap sebagai kerangka kerja terbaik dalam pengembangan manajemen TI  dikarenakan  lebih  fleksibel  [15].  Selain  itu,  COBIT  2019  dapat  membantu  memastikan  bahwa  tata  kelola perusahaan  efektif,  mendukung  proses  implementasi  yang  lebih  mudah  dan  memperkuat  peran  COBIT  secara berkelanjutan sebagai pendorong utama inovasi dan transformasi bisnis [16]. Berdasarkan hal tersebut, maka perlu dilakukan  penelitian  terkait  manajemen  proyek  sistem  informasi pada area scope dan time management menggunakan PMMM dan COBIT 2019 pada PuTI Universitas Telkom.
0% 20% 40% 60% 80% Tujuan Proyek Tercapai
Proyek selesai sesuai anggaran Proyek selesai tepat waktu Scope Creep Proyek Gagal 77% 67% 63% 30% 11% 56% 46% 39% 47% 21%

## P e r f o r m a n s i   P r o y e k  B e r d a s a r k a n  T i n g k a t
K e m a t a n g a n  P r o y e k High Maturity Low Maturity

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944

## II. METODE PENELITIAN

## A. Sistematika Penyelesaian Masalah

## Gambar 2 Sistematika Penyelesaian Masalah
Pada Gambar 2. memberikan penjelasan bahwa dalam penelitian menggunakan pendekatan COBIT 2019 Imple- mentation yang terdiri dari 7 (tujuh) fase. Peneliti menggunakan COBIT 2019 Implementation sebagai good prac- tice dalam  pengeimplementasian  rancangan  manajemen  proyek  SI  berdasarkan  PMMM.  Dalam  penelitian  ini, COBIT  2019  dibatasi  dari  fase  1  –  fase  5  yaitu  dimulai  dari  fase  pertama  yaitu Recognize  Need  to  Act sampai dengan fase kelima yaitu Implements Improvements .
Tahap pertama dalam penelitian ini adalah Recognize Need to Act yaitu proses mengidentifikasi pain point yang ada. Pain  point terbagi  menjadi  dua  yaitu business  pain  point dan  IT pain  points yang  menjelaskan  mengenai permasalahan  yang  terdapat  pada  organisasi.  Dilanjutkan  dengan  mengidentifikasi requirement ,  dan  kebutuhan stakeholder organisasi.
Tahap kedua dalam penelitian ini adalah Assess Current State dimana dilakukan assessment melalui wawancara yang  dilakukan untuk mengetahui tingkat  level manajemen proyek  saat ini.  Hal ini juga membantu untuk men- gidentifikasi permasalahan yang lebih spesifik dalam organisasi.
Tahap  ketiga  dalam  penelitian  ini  adalah Define  Target  State yaitu  dilakukan  analisis  kesenjangan.  Analisis kesenjangan dilakukan dengan menilai kondisi saat ini dan kondisi target, dimana akan dihasilkan temuan terkait kondisi yang tidak sesuai dengan kondisi target.
Tahap  keempat  dalam  penelitian  ini  adalah Build Improvements .  Setelah  melakukan  identifikasi  kesenjangan akan dilakukan penentuan potential improvement beserta prioritasnya. Potential improvement ini terdiri dari aspek people , processes , dan technology . Untuk penentuan prioritas akan dilakukan dengan menganalisis dan identifikasi risiko proyek.
Tahap  kelima  dalam  penelitian  ini  adalah Implement  Improvements .  Pada  tahap  terakhir  penelitian  akan  dil- akukan  pengembangan  serta  melakukan  implementasi  terhadap  solusi  yang  telah  disusun.  Selain  itu,  dilakukan penjelasan mengenai dokumen rekomendasi yang telah dibuat.
Adapun, metode yang digunakan dalam penelitian adalah metode penelitian kualitatif yaitu mengumpulkan in- formasi  yang  lebih  spesifik  mengenai  masalah  yang  diteliti  menggunakan self-Assessment kuisioner  dan  wa- wancara  dengan  organisasi  terkait.  Selain  itu,  juga  melalui  studi  pustaka  dengan  mencari  dari  berbagai  sumber seperti buku, literatur, catatan serta berbagai laporan yang berkaitan dengan masalah yang ingin dipecahkan. Se- lanjutnya, informasi dan kumpulan teori tersebut dikaji dan akan digunakan sebagai landasan untuk pendekatan penyelesaian masalah dalam penelitian ilmiah ini.

## B. Pengumpulan Data
Pengumpulan  data  yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  data  primer  dan  data  sekunder.  Data primer  yang  digunakan  oleh  penulis  berasal  dari  hasil  wawancara  serta  kuisioner  yang  sudah  dilakukan.  Se- dangkan untuk data sekunder berasal dari sumber yang sudah ada seperti, buku atau laporan yang didapat lang- sung  dari  objek  penelitian.  Adapun  data  sekunder  yang  dipergunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  Profil Direktorat Pusat Teknologi Informasi, Daftar Dokumen Direktorat Pusat Teknologi Informasi, Laporan Daftar Risiko Direktorat Pusat Teknologi Informasi, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) [17], Project Management Maturity Model Third Edition [18], dan COBIT 2019 Implementation Guide [15].

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
T ABEL I D ATA S EKUNDER
No Dokumen Kegunaan Data 1 Profil Direktorat Pusat Teknologi Informasi Digunakan  untuk  mengetahui  profil  dari  Direktorat  Pusat  Teknologi  Informasi yang menjadi objek penelitian. 2 Daftar Dokumen Direktorat Pusat Teknologi Informasi Digunakan  untuk  mengetahui  kebijakan,  pedoman  serta  prosedur  yang  telah ditetapkan di Direktorat Pusat Teknologi Informasi 3 Laporan Daftar Risiko Direktorat Pusat Teknologi Infor- masi Digunakan untuk melakukan penilaian terhadap risiko yang ada. 4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Digunakan untuk memahami tahapan proses pada manajemen proyek. 5 Project Management Maturity Model Third Edtion Digunakan sebagai pedoman dalam pembuatan assessment . 6 COBIT 2019 Implementation Guide Digunakan  sebagai  pedoman  dalam  menyelesaikan  permasalahan  terkait penelitian.

## III. HASIL DAN PEMBAHASAN

## A. Fase 1 Recognize Need to Act
Berikut hasil dari fase satu dimana dapat kita lihat pada Tabel 2 dan Tabel 3 hasil identifikasi berdasarkan wa- wancara dan verifikasi melalui assessment bahwa pain point dalam organisasi hanya berasal dari IT pain point . Dalam tabel tersebut terdapat keterkaitan antara kedua pain point yaitu belum terdapat dokumen standar yang di- jelaskan secara terperinci di dua area tersebut. Selain itu, dikarenakan pendefinisian ruang lingkup yang kurang jelas menyebabkan timeline proyek sulit untuk ditentukan.
T ABEL II S COPE MANAGEMENT PAIN POINT No
Scope Management Pain Point
1 Dokumen aturan atau kebijakan untuk komponen manajemen ruang lingkup masih belum semua terdokumentasi dan dijelaskan secara terperinci.
2 Untuk pendefinisian ruang lingkup dan pembuatan WBS masih dilakukan secara ad hoc oleh organisasi.
3 Proses pendefinisian ruang lingkup proyek masih belum jelas karena tidak melibatkan seluruh user pengelola proses terkait.
4 Proses peningkatan manajemen ruang lingkup hanya dilakukan secara berkala atau tidak rutin.
T ABEL III T IME MANAGEMENT PAIN POINT No
Time Management Pain Point 1 Dokumentasi aturan atau kebijakan setiap komponen manajemen waktu belum lengkap, sehingga banyak SOP yang belum terdokumentasi.
2 Timeline sulit untuk didefinisikan karena pedefinisian dan requirement terkait proyek dari user masih belum jelas.
3 Proses peningkatan manajemen waktu hanya dilakukan secara berkala atau tidak rutin.
Selanjutnya, untuk hasil dari identifikasi requirement needs dalam organisasi hanya berasal dari current stake- holder needs yang terdiri dari kebijakan, pedoman, panduan, prosedur serta instruksi kerja. Berikut pada Tabel IV dijelaskan mengenai rincian current stakeholder needs yang harus dipenuhi dan dipatuhi oleh organisasi.
T ABEL IV C URRENT S TAKEHOLDERS N EEDS
No
Current Stakeholder Needs
1 Prosedur Pengembangan Aplikasi
2 Instruksi Kerja Pengumpulan dan Identifikasi Spesifikasi Kebutuhan Aplikasi Sistem Informasi.
3 Prosedur Perubahan Sistem Informasi.
4 Instruksi Kerja Perbaikan Minor Aplikasi.

## B. Fase 2 Assess Current State
Dalam fase kedua komponen beserta level pada assessment dibuat mengacu pada Project Management Maturity Model Third Edition [18] dan PMBOK [17]. Pengukuran tingkat kematangan kumulatif dari setiap komponen ma- najemen proyek menggunakan PMMM ditentukan berdasarkan tingkatan paling rendah [18]. Hasil dari fase kedua

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
digambarkan menggunakan spider chart yang dapat dilihat pada Gambar 4 untuk manajemen ruang lingkup yang terdiri  dari  6  komponen  yaitu Scope  Management  Planning , Requirements  Collections , Scope  Definition , Work Breakdown  Structure , Scope  Validation dan Scope  Control .  Untuk  Gambar  5  menjelaskan  bahwa  manajemen waktu terdiri dari 7 komponen yaitu Time Management Planning , Activity Definition , Activity Sequencing , Activity Resource Estimation , Activity Resource Estimation, Schedule Development dan Schedule Control.
Gambar 3 Project Scope Management Levels

## Gambar 4 Project Time Management Levels
Berdasarkan Gambar 4 dan Gambar 5 terdapat beberapa proses yang telah memiliki tingkat kematangan level 2 maupun level 4. Namun, terdapat juga proses yang masih memiliki tingkat kematangan level 1. Hal tersebut mengakibatkan level kumulatif manajemen ruang lingkup dan waktu organisasi berada pada level 1 yaitu initial process yang berarti organisasi menyadari kebutuhan untuk diterapkannya manajemen ruang lingkup dan waktu, namun belum memiliki metode dan standar.

## C. Fase 3 Define Target State
Hasil yang didapatkan dari fase ketiga berupa hasil temuan kesenjangan pada setiap area yang dapat dilihat pada Tabel 5 dan Tabel 6.
T ABEL V H ASIL K ESENJANGAN S COPE M ANAGEMENT
No Komponen Target Eksisting Kesenjangan 1 Scope Management Planning 4 2 Belum  terdapat  standar  untuk  perencanaan  manajemen  ruang  lingkup  tentang bagaimana ruang lingkup didefinisikan dan dikelola secara rinci. 2 Requirement Collections 4 4 Tidak ada. 3 Scope Definition 4 1 Belum  terdapat  standar  untuk  penyelesaian template statement harus  dibuat  dan banyak pendefinisian ruang lingkup proyek yang belum jelas karena  tidak semua user terlibat. 4 Work Breakdown Structure
3
1 Belum terdapat standar yang mengatur langkah untuk proses pembuatan template WBS dan pendefinisian WBS belum terperinci. 5 Scope Validation 4 4 Tidak ada. 6 Scope Control 5 4 Belum melakukan peningkatan secara berulang pada proses kontrol ruang ling- kup.

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
T ABEL VI H ASIL K ESENJANGAN T IME M ANAGEMENT No Komponen Target Eksisting Kesenjangan 1 Time Management Planning 4 2 Belum terdapat dokumen standarisasi yang mendefinisikan secara rinci bagaimana jadwal proyek ditentukan dan dikendalikan. 2 Activity Definition 4 1 Belum ada aturan untuk proses penentuan aktivitas proyek dan dokumen WBS ada yang belum mencapai level 3 (tidak terperinci). 3 Activity Sequencing 4 1 Tidak dilakukannya analisis ketergantungan antar aktivitas proyek dan belum ter-
dapat network diagram untuk menggambarkan aktivitas serta depedensi. 4 Activity Resource Estimation 4 2 Belum terdapat dokumen standarisasi yang mendefinisikan secara rinci bagaimana sumber daya ditentukan. 5 Activity Duration Estimation 4 4 Tidak ada. 6 Schedule Development 4 2 Aturan terkait schedule development proyek belum dijelaskan secara terperinci. 7 Schedule Control 4 2 Baseline jadwal sudah ada, namun masih sering berubah karena terdapat penam- bahan dan organisasi tidak melakukan schedule assessment untuk mengevaluasi jadwal proyek.
Berdasarkan Tabel 5 dan Tabel 6 terdapat kesamaan antara kesenjangan yang dimiliki kedua area yaitu belum terdapat dokumen standarisasi yang secara rinci menjelaskan mengenai bagaimana proses perencanaan ruang ling- kup dan jadwal proyek harus dilakukan. Selain itu, belum terdapat template dokumen project plan standar yang diterapkan  oleh  organisasi  untuk  melakukan  pendefinisian  proyek  serta  belum  terdapat  proses  peningkatan  dan evaluasi untuk manajemen ruang lingkup dan jadwal proyek.

## D. Fase 4 Build Improvements
Pada fase ini, akan disajikan usulan dan penentuan prioritas rekomendasi untuk manajemen ruang lingkup serta jadwal proyek. Dapat dilihat pada Tabel 7 dan Tabel 8, berdasarkan analisis yang telah dilakukan rekomendasi peningkatan untuk manajemen ruang lingkup dan jadwal proyek berasal dari aspek process dan people .
T ABEL VII U SULAN R EKOMENDASI P ENINGKATAN S COPE M ANAGEMENT
No Kesenjangan Aspek Rekomendasi Peningkatan 1 Belum terdapat standar untuk perencanaan manajemen ru- ang lingkup tentang bagaimana ruang lingkup didefinisi- kan dan dikelola secara rinci. Process
Menambahkan  rincian  prosedur  bagaimana  perencanaan  ru- ang lingkup didefinisikan serta dikelola. 2 Belum terdapat standar untuk penyelesaian template state- ment. Process Membuat template project plan standar yang mencakup scope statement .
3
Banyak pendefinisian ruang lingkup proyek yang belum jelas karena  tidak semua user terlibat.
People Melakukan komunikasi kepada user agar semua pihak yang terlibat ikut serta dalam pembahasan pendefinisian produk.
4 Belum terdapat standar yang mengatur langkah untuk proses pembuatan template WBS. Process Menambahkan  prosedur  untuk  proses  pembuatan Work Breakdown Structure . 5 Pendefinisian WBS belum terperinci Process Membuat template project plan standar yang berisi WBS ter- perinci untuk setiap proyek. 6
Belum melakukan peningkatan secara berulang pada proses kontrol ruang lingkup. Process Melakukan work  performance  review terkait  proyek  untuk mendeteksi  kendala  yang  terjadi  sehingga  dapat  diatasi dengan lebih cepat.
T ABEL VIII U SULAN R EKOMENDASI P ENINGKATAN T IME M ANAGEMENT
No Kesenjangan Aspek Rekomendasi Peningkatan 1 Belum terdapat dokumen standarisasi yang mendefinisi- kan secara rinci bagaimana jadwal proyek ditentukan dan dikendalikan. Process Menambahkan prosedur bagaimana jadwal proyek ditentukan dan dikendalikan. 2 Belum ada aturan untuk proses penentuan aktivitas proyek. Process Menambahkan  dan  menerapkan  prosedur  bagaimana  proses penentuan aktivitas proyek. 3 Dokumen WBS ada yang belum mencapai level 3 (tidak terperinci). Process Membuat template project plan standar yang berisi WBS ter-
perinci untuk setiap proyek.
4 Tidak dilakukannya analisis ketergantungan antar aktivi- tas proyek Process Membuat template project plan standar yang berisi network diagram.
5 Belum terdapat network diagram untuk menggambarkan aktivitas serta depedensi. Process Membuat template project plan standar yang berisi network diagram. 6
Belum terdapat dokumen standarisasi yang mendefinisi- kan secara rinci bagaimana sumber daya ditentukan. Process Menambahkan prosedur bagaimana sumber daya ditentukan disertai  hal-hal yang harus diperhatikan
7 Aturan terkait schedule development proyek belum di- jelaskan secara terperinci. Process
Menambahkan  prosedur  bagaimana schedule  development dilakukan.

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
No Kesenjangan Aspek Rekomendasi Peningkatan 8 Baseline jadwal sudah ada, namun masih sering berubah karena terdapat penambahan. People
Melakukan  permintaan  agar user menentukan  alur  proses serta requirement yang  lebih  jelas  agar  timeline  bisa  lebih terdefinisi. 9 Organisasi tidak melakukan schedule assessment untuk mengevaluasi jadwal proyek. Process Melakukan work  performance  review terkait  proyek  untuk mendeteksi  kendala  yang  terjadi  sehingga  dapat  diatasi dengan lebih cepat.
Setelah  dibuat  usulan  rekomendasi,  maka  akan  dilakukan  penentuan  prioritas  peningkatan  melakukan penilaian risiko terlebih dahulu. Dalam penilaian risiko terdapat 3 tahapan yang akan dilakukan antara lain, iden- tifikasi risiko, analisis risiko serta evaluasi risiko. Tahap pertama yaitu identifikasi risiko yang merupakan proses atau usaha untuk mengetahui risiko yang ada dalam suatu organisasi selain itu juga ditentukan ancaman yang disebabkan oleh risiko tersebut. Berikut pada Tabel 9 dan Tabel 10 dijelaskan mengenai hasil identifikasi risiko.
T ABEL IX I DENTIFIKASI R ISIKO S COPE M ANAGEMENT No Kesenjangan Ancaman 1 Belum terdapat standar untuk perencanaan manajemen ruang lingkup tentang bagaimana ruang lingkup didefinisikan dan dikelola secara rinci. Design perencanaan proyek menjadi tidak maksimal karena banyak ruang lingkup yang belum terdefinisi dengan baik.
2 Belum terdapat standar untuk penyelesaian template statement.
Terjadi  miskomunikasi  di  tim  proyek  karena  tidak  terdapat  perencanaan serta panduan terperinci mengenai ruang lingkup proyek.
3 Banyak pendefinisian ruang lingkup proyek yang belum jelas karena  tidak semua user terlibat.
Tertundanya operasional karena produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan harapan user .
4 Belum terdapat standar yang mengatur langkah untuk proses pembuatan template WBS.
Tertundanya pengerjaan proyek karena terdapat perbedaan persepsi antara tim  proyek  dengan business  owner karena  WBS  merupakan baseline proyek.
5 Pendefinisian WBS belum terperinci Terhambatnya proyek karena WBS yang tidak terperinci bisa berakibat fatal pada berbagai aspek proyek.
6
Belum melakukan peningkatan secara berulang pada proses kontrol ruang lingkup.
Organisasi tidak dapat mendeteksi kendala terhadap baseline ruang lingkup serta tidak dapat menentukan tindakan preventif yang diperlukan.
T ABEL X I DENTIFIKASI R ISIKO T IME M ANAGEMENT No Kesenjangan Ancaman 1 Belum terdapat dokumen standarisasi yang mendefinisikan secara rinci bagaimana jadwal proyek ditentukan dan dikendalikan. Terjadinya kemunduran pada timeline proyek. 2 Belum ada aturan untuk proses penentuan aktivitas proyek. Tertundanya  pengerjaan  proyek  karena  aktivitas  proyek  tidak  terdefinisi dengan jelas.
3 Dokumen WBS ada yang belum mencapai level 3 (tidak terper- inci).
Tertundanya pengerjaan proyek dikarenakan aktivitas serta deliverables dan milestones proyek tidak terdefinisi dengan jelas. 4 Tidak dilakukannya analisis ketergantungan antar aktivitas proyek Terhambatnya  pengerjaan  proyek  karena  terdapat  aktivitas  yang  saling overlap dikarenakan tidak terdapat analisis ketergantungan.
5 Belum terdapat network diagram untuk menggambarkan aktivi- tas serta depedensi. Aktivitas dalam proyek saling overlap dikarenakan tidak terdapat analisis ketergantungan. 6
Belum terdapat dokumen standarisasi yang mendefinisikan secara rinci bagaimana sumber daya ditentukan.
Terhambatnya penyelesaian proyek dikarenakan sumber daya yang dibutuh- kan tidak dijelaskan secara merinci sehingga harus melalukan analisis ulang.
7 Aturan terkait schedule development proyek belum dijelaskan secara terperinci.
Tertundanya  operasional  dikarenakan  organisasi  tidak  bisa  menentukan waktu mulai dan berakhirnya proyek. 8 Baseline jadwal sudah ada, namun masih sering berubah karena terdapat penambahan. Waktu serah terima aplikasi tidak dapat di definisikan.
9 Organisasi tidak melakukan schedule assessment untuk men-
gevaluasi jadwal proyek.
Tidak  terdapat  sarana  bagi  organisasi  untuk  mengenali  penyimpangan rencana dan mengambil tindakan korektif.
Tahap selanjutnya adalah melakukan analisis dan evalusasi risiko. Proses analisis risiko adalah suatu proses untuk mengukur risiko dengan cara melihat seberapa besar dampak ( impact ) yang terjadi dan kemungkinan ter- jadinya risiko ( likelihood ).
Sedangkan, proses evaluasi risiko adalah proses untuk menentukan tingkatan dampak risiko berdasarkan ana- lisis yang sudah dilakukan. Dalam proses ini, akan ditentukan tingkatan level risiko yaitu low , medium , high dan danger berdasarkan matriks risiko. Pada proses ini, penelitian menggunakan matriks risiko dari Laporan Daftar Risiko Universitas Telkom. Berikut pada Tabel 11 dan Tabel 12 dijelaskan bahwa terdapat dua jenis risk level dari manajemen ruang lingkup dan jadwal proyek yaitu level medium (M) dan low (L).

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
T ABEL XI A NALISIS D AN E VALUASI R ISIKO S COPE M ANAGEMENT
No Ancaman Risk Level Rekomendasi Peningkatan 1 Design perencanaan proyek menjadi tidak maksimal ka- rena banyak ruang lingkup yang belum terdefinisi dengan baik. M
Menambahkan  rincian  prosedur  bagaimana  perencanaan  ru- ang lingkup didefinisikan serta dikelola. 2 Terjadi miskomunikasi di tim proyek karena tidak ter- dapat perencanaan serta panduan terperinci mengenai ru- ang lingkup proyek. M Membuat template project plan standar yang mencakup scope statement .
3 Tertundanya operasional karena produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan harapan user . M
Melakukan komunikasi kepada user agar semua pihak yang terlibat ikut serta dalam pembahasan pendefinisian produk.
4 Tertundanya pengerjaan proyek karena terdapat perbe- daan persepsi antara tim proyek dengan business owner karena WBS merupakan baseline proyek.
M
Menambahkan  prosedur  untuk  proses  pembuatan Work Breakdown Structure . 5 Terhambatnya proyek karena WBS yang tidak terperinci bisa berakibat fatal pada berbagai aspek proyek.
M
Membuat template project plan standar yang berisi WBS ter- perinci untuk setiap proyek.
6 Organisasi tidak dapat mendeteksi kendala terhadap base-
line ruang lingkup serta tidak dapat menentukan tindakan preventif yang diperlukan.
L Melakukan work  performance  review terkait  proyek  untuk mendeteksi  kendala  yang  terjadi  sehingga  dapat  diatasi dengan lebih cepat.
T ABEL XII A NALISIS D AN E VALUASI R ISIKO T IME M ANAGEMENT
No Ancaman Risk Level Rekomendasi Peningkatan 1 Terjadinya kemunduran pada timeline proyek. M Menambahkan prosedur bagaimana jadwal proyek ditentukan dan dikendalikan. 2 Tertundanya pengerjaan proyek karena aktivitas proyek tidak terdefinisi dengan jelas. M Menambahkan  dan  menerapkan  prosedur  bagaimana  proses penentuan aktivitas proyek.
3 Tertundanya pengerjaan proyek dikarenakan aktivitas serta deliverables dan milestones proyek tidak terdefinisi
dengan jelas.
M
Membuat template project plan standar yang berisi WBS ter- perinci untuk setiap proyek.
4 Terhambatnya pengerjaan proyek karena terdapat aktivi- tas yang saling overlap dikarenakan tidak terdapat analisis ketergantungan.
M
Membuat template project plan standar yang berisi network diagram.
5 Aktivitas dalam proyek saling overlap dikarenakan tidak terdapat analisis ketergantungan.
M
Membuat template project plan standar yang berisi network diagram .
6 Terhambatnya penyelesaian proyek dikarenakan sumber daya yang dibutuhkan tidak dijelaskan secara merinci se- hingga harus melalukan analisis ulang. M Menambahkan prosedur bagaimana sumber daya ditentukan disertai  hal-hal yang harus diperhatikan 7 Tertundanya operasional dikarenakan organisasi tidak bisa menentukan waktu mulai dan berakhirnya proyek. M Menambahkan  prosedur  bagaimana schedule  development dilakukan. 8 Waktu serah terima aplikasi tidak dapat di definisikan.
M Melakukan  permintaan  agar user menentukan  alur  proses serta requirement yang  lebih  jelas  agar timeline bisa  lebih terdefinisi. 9
Tidak terdapat sarana bagi organisasi untuk mengenali penyimpangan rencana dan mengambil tindakan korektif. L Melakukan work  performance  review terkait  proyek  untuk mendeteksi  kendala  yang  terjadi  sehingga  dapat  diatasi dengan lebih cepat.
Setelah melakukan penilaian risiko, maka kita dapat menentukan prioritas peningkatan yang akan dilakukan beserta dengan solusi dan draft dokumen yang akan dibuat sebagai penunjang peningkatan manajemen proyek di organisasi.
T ABEL XIII P RIORITAS S COPE M ANAGEMENT
Prioritas Rekomendasi Peningkatan Aspek Required Solution Required Document 1 Menambahkan rincian prosedur bagaimana perencanaan ruang lingkup didefinisikan serta dikelola. Process Perubahan prosedur pengembangan aplikasi. Draft perubahan prosedur pengembangan aplikasi. 2
Melakukan komunikasi kepada user agar semua pihak yang terlibat ikut serta dalam pembahasan pendefinisian produk. People Penyusunan rencana komunikasi. Draft rencana komu- nikasi. 3 Menambahkan prosedur untuk proses pembuatan Work Breakdown Structure . Process Perubahan prosedur pengembangan aplikasi. Draft perubahan prosedur pengembangan aplikasi. 4 Membuat template project plan standar yang men- cakup scope statement .
Process
Pembaruan project plan template . Draft pembaruan project plan template . 5 Membuat template project plan standar yang berisi WBS terperinci untuk setiap proyek. Process Pembaruan project plan template .
Draft pembaruan project plan template .

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944
Prioritas Rekomendasi Peningkatan Aspek Required Solution Required Document 6 Melakukan work performance review terkait proyek untuk mendeteksi kendala yang terjadi sehingga dapat diatasi dengan lebih cepat. Process Penyusunan project  performance report template.
Draft project perfor- mance report . T ABEL XIV P RIORITAS R ISIKO T IME M ANAGEMENT
Prioritas Rekomendasi Peningkatan Aspek Required Solution Required Document 1 Menambahkan prosedur bagaimana jadwal proyek ditentukan dan dikendalikan. Process Perubahan prosedur pengembangan aplikasi. Draft perubahan prosedur pengembangan aplikasi. 2 Menambahkan prosedur bagaimana sumber daya diten- tukan disertai  hal-hal yang harus diperhatikan Process Perubahan prosedur pengembangan aplikasi. Draft perubahan prosedur pengembangan aplikasi. 3
Menambahkan prosedur bagaimana schedule develop- ment dilakukan. Process Perubahan prosedur pengembangan aplikasi. Draft perubahan prosedur pengembangan aplikasi. 4 Melakukan permintaan agar user menentukan alur proses serta requirement yang lebih jelas agar timeline bisa lebih terdefinisi. People Penyusunan rencana komunikasi. Draft rencana komu- nikasi. 5 Menambahkan dan menerapkan prosedur bagaimana proses penentuan aktivitas proyek. Process Perubahan prosedur pengembangan aplikasi. Draft perubahan prosedur pengembangan aplikasi. 6 Membuat template project plan standar yang berisi
WBS terperinci untuk setiap proyek.
Process
Pembaruan project plan template . Draft pembaruan project plan template . 7
Membuat template project plan standar yang berisi net- work diagram .
Process
Pembaruan project plan template . Draft pembaruan project plan template . 8 Melakukan work performance review terkait proyek untuk mendeteksi kendala yang terjadi sehingga dapat diatasi dengan lebih cepat. Process Penyusunan project  performance report template.
Draft project perfor- mance report .
Berdasarkan  Tabel  13  dan  Tabel  14  dapat  dilihat  bahwa  peningkatan  yang  dilakukan  pada  manajemen  ruang lingkup maupun jadwal proyek di penelitian ini terdiri dari aspek process yaitu plan , record , dan procedure serta aspek people yaitu communication .

## E. Fase 5 Implement Improvements
Pada fase terakhir ini, output yang dihasilkan adalah rincian dokumen perbaikan yang diusulkan sebagai rek- omendasi peningkatan untuk organisasi yang disajikan pada Tabel 15.
T ABEL XV
R INCIAN D OKUMEN
No Dokumen Keterangan 1 Dokumen Prosedur Pengembangan Aplikasi. Menambahkan penjelasan rinci tentang bagaimana perencanaan ruang lingkup  proyek,  pembuatan  WBS  serta  penentuan  aktivitias, perencanaan jadwal proyek, hal yang harus diperhatikan dalam menen- tukan sumber daya proyek dan bagaimana metode mengembangkan jad- wal proyek.
2 Dokumen Project Plan . Menambahkan  penjelasan  dari  setiap  bagian  yang  ada  pada  dokumen project  plan sebagai  panduan  organisasi  untuk  mengisi  dokumen. Penambahan bagian dalam project plan berupa scope statement , WBS, alokasi serta peran dan tanggung jawab  tim proyek template dan net- work diagram . 3
Dokumen Rencana Komunikasi.
Membuat  dokumen  rencana  komunikasi  yang  berisi  penjelasan mengenai  bagaimana  komunikasi  antara  organisasi  dengan  business owner  harus  dilakukan.  Didalamnya  memuat  tipe  komunikasi, deskripsi, metode, frekuensi, yang menjalankan dan bertanggung jawab serta output .
4
Project Performance Report Template . Membuat template yang dapat digunakan oleh organisasi dalam men- jalankan review kinerja  dan  implementasi  manajemen  proyek  selama berjalannya proyek.

## JIPI (Jurnal Ilmiah Penelitian dan Pembelajaran Informatika)
Volume 07, Nomor 03, September 2022 : 935–944

## IV. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil perhitungan yang didasarkan pada kumulatif tingkat kematang setiap proses, kondisi eksisting untuk scope dan time management Unit Pengembangan Produk TI Direktorat Pusat Teknologi Informasi Univer- sitas Telkom berada pada level 1 ( initial process ), dimana organisasi menyadari dan menjalankan perlunya mana- jemen ruang lingkup tetapi tidak ada metode, praktik serta standar yang ditetapkan. Selain itu, organisasi belum melakukan  peningkatan  secara  berulang  pada  proses  kontrol  ruang  lingkup  dan  jadwal  proyek.  Dilakukan perancangan solusi terhadap aspek process ( procedure , record dan plan ) serta aspek people ( communication ) pada Unit  Pengembangan  Produk  TI  Direktorat  Pusat  Teknologi  Informasi  Universitas  Telkom  untuk  meningkatkan implementasi manajemen ruang lingkup dan jadwal proyek.

## D AFTAR P USTAKA
[1]
H. A. Rani, Manajemen Proyek Konstruksi . Yogyakarta: Deepublish Publisher, 2016.
[2] Standish Group, “CHAOS Report 2015,” Standish Gr. Int. Inc , pp. 1–13, 2015.
[3] B. Bolat, A. Kuşdemir, İ. C. Uslu, and G. T. Temur, “An assessment for IT project maturity levels,” Int. J. Inf. Technol. Proj. Manag. , vol. 8, no. 2, pp. 1–6, 2017, doi: 10.4018/IJITPM.2017040101.
[4] I. A. Husen, Manajemen Proyek . Yogyakarta: Penerbit Andi, 2009.
[5] PMI, “Ahead of the Curve: Forging a Future-Focused Culture,” 2020. .
[6] A. A. Fashina, F. F. Fakunle, and S. M. Abdilahi, “Exploring the extent to which project scope management processes influence the implementation of telecommunication projects,” 2020. [Online]. Available: www.pmworldlibrary.net.
[7] E. Bingham and G. E. Gibson, “Infrastructure Project Scope Definition Using Project Definition  Rating Index,” J. Manag. Eng. , 2017.
[8] V. I. Malik, I. Haryono, and D. Pratami, “Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Proyek Berdasarkan Project Management Maturity Model : Studi Kasus Di Pt Xyz Assessment of Project Management Maturity Level Based on Project Management Maturity Model : Case Study of Pt Xyz,” 2019.
[9] M. Khoshgoftar and O. Osman, “Comparison of maturity models,” Proc. - 2009 2nd IEEE Int. Conf. Comput. Sci. Inf. Technol. ICCSIT 2009 , pp. 297–301, 2009, doi: 10.1109/ICCSIT.2009.5234402.
[10] M. A. Sugiharto, “Perancangan Sistem Pengukuran Kematangan Manajemen Proyek Knowledge Area Quality Menggunakan Project Management Maturity Model (PMMM): Studi Kasus Proyek PT.ABC,” 2020.
[11] V. Permana, Y. G. Sucahyo, and A. Gandhi, “Measuring Information Technology Project Management Maturity Level: A Case Study from a Project Based Organization in Indonesia,” pp. 3–8, 2017.
[12] B. A. Pratama, “Pengukuran Tingkat Kematangan Manajemen Risiko Pada PT.XYZ Menggunakan Model Project Management Maturity Model,” vol. 8, no. 5, p. 55, 2019.
[13] S. M. Putri, D. Pratami, W. Tripiawan, and G. Rahmanto, “Assessing of project management process knowledge area : procurement based on project management maturity model pmmm ) ( case study of pqr company ) Assessing of project management process knowledge area : procurement based on project management maturity,” 2019, doi: 10.1088/1757-899X/505/1/012004.
[14] M. Ikhsan, A. P. Widodo, and K. Adi, “Systematic Literature Review on Corporate Information Technology Governance in Indonesia using Cobit 2019,” Prism. Sains  J. Pengkaj. Ilmu dan Pembelajaran Mat. dan IPA IKIP Mataram , vol. 9, no. 2, p. 354, 2021, doi: 10.33394/j-ps.v9i2.4370.
[15]
ISACA, COBIT® 2019 Implementation Guide: Implementing and Optimizing an Information and Technology Governance Solution . 2018.
[16]
N. H. Haay and M. N. N. Sitokdana, “Analysis of Information Technology Governance on Communication and Information Service of Papua Province Using COBIT 2019,” J. Inf. Syst. Informatics , vol. 4, no. 2, pp. 349–360, 2022, doi: 10.51519/journalisi.v4i2.260.
[17] PMI, A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). , Fifth Edition. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2013.
[18] J. kent Crawford, Project Management Maturity Model: Providing a Proven Path to Project Management Excellence . 2015.