ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43 DOI: 10.26805/jmkli.v6i1.156
J-MKLI Vol. 6, No. 1, April 2022, pp: 26 - 43
Jurnal Manajemen dan Kearifan Lokal Indonesia
https://journal.apmai.org/v2/index.php/jmkli

## PENGARUH  CORPORATE  CULTURE  DAN  LEADERSHIP  TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT BPJS KETENAGAKERJAAN
Asti Rifiana 1 , Yanuar Luqman 2 , Zainiyah Alfirdaus 3 
1,2 Magister Ilmu Komunikasi, Universitas Diponegoro, Semarang, Indonesia
3 Entrepreneurship Departement, Binus Business School Undergraduate Program Bina Nusantara University, Jakarta, Indonesia

## Info Artikel
________________ Sejarah Artikel: Diterima 2022-02-05 Disetujui 2022-04-17
Dipublikasikan 2022-04-30 ________________
Keywords:
Corporate culture, leadership, employee engagement ____________________

## Abstrak
___________________________________________________________________
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh corporate  culture dan  gaya kepemimpinan  ( leadership )  terhadap employee  engegagement.  corporate  culture diukur dengan  4 dimensi  yaitu adaptability , consistency , involvement , mission . Leadership diukur menggunakan 4 dimensi yaitu pengaruh ideal, motivasi inspiratif, stimulasi intelektual, dan perhatian  individual. Employee  engegagement diukur  dengan  4  dimensi  yaitu  gaya kepemimpinan, remunerasi, pengembangan skill, dan lingkungan kerja. Jenis penelitian ini adalah  kuantitatif  melalui  pendekatan  eksplanatif.  Penelitian  ini  menggunakan  data  primer dengan bantuan alat kuesioner dan mendapatkan sampel penelitian sebanyak 350 karyawan. Uji hipotesis menggunakan regresi linear berganda dengan alat bantu SPSS 23. Berdasarkan uji  hipotesis,  penelitian  ini  menyimpulkan  bahwa corporate  culture dan leadership berpengaruh positif signifikan terhadap employee engegagement .

## Abstract
___________________________________________________________________ This  study  aims  to  determine  the  effect  of  corporate  culture  and  leadership  style  on employee engagement. Corporate culture is measured by 4 dimensions, namely adaptability, consistency, involvement, and mission. Leadership is measured using 4 dimensions, namely ideal  influence,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation,  and  individual  attention. Employee engagement is measured by 4 dimensions, namely leadership style, remuneration, skill development,  and  work  environment.  This  type  of research  is  quantitative  through an explanatory  approach.  This  study  used  primary  data  using  questionnaires  and  obtains  a sample of 350 employees. Hypothesis testing  is used multiple linear regression with SPSS. Based on hypothesis testing, this study concludes that corporate culture and leadership have a significant positive effect on employee engagement.
 Alamat korespondensi : Zainiyah.alfirdaus@binus.ac.id

## PENDAHULUAN
Keberadaan  karyawan  dari  berbagai  macam  generasi  dalam  sebuah  organisasi, institusi  atau  perusahaan  dapat  menciptakan  gap  atau  kesenjangan  pada  saat  proses komunikasi  pekerjaan  di lingkungan  kerja.  Kesenjangan tersebut  dapat  mengakibatkan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
terjadinya  perselisihan,  konflik  atau  kesalahpahaman  antara  generasi  satu  dengan generasi lainnya. Harman (2020) mengungkapkan bahwa adanya generasi baby boomer, generasi  x,  generasi  y  atau  millenial  serta  generasi  z  dalam  satu  lingkungan memunculkan  gap  antar  generasi  karena  perbedaan  karakteristik  dari  setiap  generasi. Berdasarkan  data  Badan  Pusat  Statistik  tahun  2017,  dari  jumlah  populasi  di  Indonesia generasi baby boomer berjumlah 13%, generasi X berjumlah 20%, generasi Z berjumlah 33 %, dan terbanyak generasi Y berjumlah 34 %.
Berbagai macam karakteristik yang melekat pada setiap generasi dapat diketahui antara lain dengan adanya gaya komunikasi yang berbeda-beda. Seperti yang terungkap dalam hasil penelitian Putri et al . (2019) dalam jurnalnya, di mana dalam keseharian di tempat  kerja  generasi  Y  mempunyai  pola  atau  gaya  komunikasi  yang  lebih  santai, terbuka, serta cenderung menjalin komunikasi atau perbincangan secara non formal baik dengan  rekan  sekerja  ataupun  dengan  pimpinan mereka  di  kantor.  Sedangkan  generasi X dalam keseharian di tempat kerja mempunyai pola atau gaya komunikasi yang lebih menjaga  jarak,  tertutup,  baik  dengan  sesama  rekan  kerja  maupun  dengan  pimpinan, selain  itu  mereka  memiliki  kecenderungan  untuk  menghindar  dari  obrolan  yang  tidak berkaitan dengan urusan pekerjaan.
Perbedaan  tipe  generasi  dalam  tim  kerja  seperti  contoh  diatas  membuat pemimpin  saat  ini  mendapatkan  tantangan  lebih  besar  dan  kompleks  akibat,  misalnya: generasi baby boomer yang memiliki staf yang terdiri dari generasi X serta generasi Y, atau generasi X memiliki staf yang tergolong generasi baby boomer dan generasi Z, dan lainnya.  Setiap  generasi  tersebut  tentunya  menginginkan  sosok  pemimpin  yang berkarakter,  kuat  dan  adil  dalam  menghadapi  berbagai  macam  kondisi  di  lingkungan kantor.  Agar  dapat  menjadi  sosok  atau  figur  pemimpin  seperti  gambaran  di  atas tentunya  dibutuhkan  keahlian,  dan  kemampuan  berkomunikasi  yang  baik  dari  seorang pemimpin kepada anggota timnya.
Setiap generasi memiliki kelebihan atau atribut positif yang diimplementasikan ke  dalam  lingkungan  kerjanya.  Kondisi  tersebut  tentunya  dapat  dimanfaatkan  setiap pemimpin  untuk  memberikan  tantangan  kerja  sekaligus  motivasi  yang  tepat  bagi timnya.  Dalam  memahami  perbedaan  pada  setiap  generasi  tentunya  sejalan  dengan pemahaman  terhadap  berbagai  gaya  kepemimpinan  yang  sesuai  dengan  tipe  atau karakteristik  bawahan  atau  timnya.  Kepemimpinan  diwujudkan  melalui  gaya  dalam bekerja  maupun  bagaimana  cara  yang  dilakukan  seseorang  dalam  bekerja  bersama anggota  kelompok  atau  anggota  timnya,  yang  dilakukan  secara  konsisten,  yaitu  lewat segala  sesuatu  yang  diucapkan  serta  segala  sesuatu  yang  dimunculkan  dalam  bentuk tindakan,  di  mana  seseorang  memberikan  bantuan  bagi  orang  lain  guna  mendapatkan hasil atau tujuan yang diharapkan bersama. Adapun gaya kerja dalam hal ini merupakan cara  seseorang  berbicara  maupun  bersikap  kepada  orang  lain  (Pace  &  Faules,  2018). Sehingga  berkaitan  dengan  hal  tersebut,  seorang  pemimpin  diharapkan  dapat menciptakan  suatu  lingkungan  kerja  yang  penuh  dengan  motivasi  bagi  tim  multi generasi,  yang  kemudian  akan  dapat  menumbuhkan  rasa  senang  dan  produktif  dalam bekerja.  Serta  proses  selanjutnya  akan  bermuara  pada  terciptanya  keterikatan ( engagement )  yang  kuat  dalam  tim  melalui  pemanfaatan  atau  optimalisasi  kekuatan pada setiap tipe generasi yang ada. Dalam sebuah perusahaan atau institusi, keterikatan dalam anggota tim atau karyawan tersebut sering disebut dengan employee engagement . Employee  engagement dapat  diartikan  lebih  dari  kepuasan  ( satisfaction ). Engagement adalah  sebuah  tingkatan  di  mana  seseorang  merasa  terlibat  ( involve ), antusias  ( enthusiast )  serta  mempunyai  komitmen  dan  memberikan  usaha  yang  lebih ( extra  effort )  untuk  perusahaan  tempatnya  bekerja  (Ferizal,  2016).  Menurut  McBain (2007)  tinggi  rendahnya engagement karyawan  mempunyai  keterkaitan  atau ketergantungan  pada  faktor  penggeraknya,  yaitu  kepemimpinan.  Adapun  fondasi  yang digunakan dalam mencapai employee engagement adalah budaya perusahaan ( corporate culture ),  dimana  tanggungjawab  dalam  membangun engagement tersebut  tidak  hanya dari perusahaan tapi juga dari pimpinan ( leader ) dan karyawan itu sendiri. Data survei
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
employee engagement BPJS Ketenagakerjaan tahun 2021 menunjukan bahwa corporate engagement level  BPJS  Ketenagakerjaan  Kantor  Wilayah  Jateng  dan  DIY  adalah sebesar  96%.  Kedua  hasil  tersebut,  masuk  dalam  kategori clear  strength ( engagement level  berdasarkan  framework  Lembaga  survey  Korn  Ferry).  Kondisi  dimaksud menggambarkan  tingkat  engagement  karyawan  yang  bekerja  dengan  semangat  dan merasakan ikatan yang cukup kuat dengan perusahaan.
Level clear  strength pada  BPJS  Ketenagakerjaan  tidak  secara  langsung menyelesaikan  masalah  dalam  organisasi.  Sebagai  badan  hukum  publik  di  bidang Jaminan Sosial terdapat kondisi atau permasalahan yang muncul terkait gap generation di  beberapa  unit  kerja,  antara  lain:  generasi  millenial  yang  dianggap  kurang  sopan dalam berkomunikasi dan berinteraksi (terlalu frontal, blak-blakan, kurang menghargai, dan sebagainya), generasi baby boomer yang dianggap terlalu kolot, terlalu formal, cara berkomunikasi yang kaku, gaptek, dan sebagainya. Beberapa kondisi atau permasalahan secara  konkrit  lebih  banyak  berasal  dari  cara  atau  gaya  berkomunikasi  antar  generasi yang berbeda. Dengan perbedaan karakteristik serta cara berkomunikasi antar generasi itulah  yang  seringkali  menimbulkan  konflik,  kesalahpahaman,  yang  akhirnya  akan menimbulkan  kurang  engagementnya  karyawan,  yang  akhirnya  bermuara  pada  kurang optimalnya produktivitas dan pencapaian kinerja individu maupun kinerja unit kerja.
Adapun  faktor  internal  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  unit  kerja  berkaitan erat  dengan  kinerja  individu,  dimana  kinerja  individu  tersebut  tak  lepas  dari  beberapa faktor,  yaitu  antara  lain employee  engagement dan  produktivitas  dari  masing-masing karyawan.  Selain  itu  gaya  kepemimpinan  seorang  pemimpin  dari  masing-masing  unit kerja  juga  tidak  kalah  penting  dalam  mempengaruhi  optimalisasi  kinerja,  yaitu  dalam menciptakan lingkungan, iklim, suasana kerja yang nyaman, kondusif serta mendukung, memotivasi  dan  menggerakkan  karyawan  guna  mencapai  target,  atau  visi  misi perusahaan.
Dalam  rangka  mewujudkan  visi  dan  misi  perusahaan,  dalam  menjalankan aktivitas  atau  roda  organisasi,  seluruh  karyawan  dari  generasi baby  boomer hingga generasi  Z  berpedoman  pada  kode  etik  serta  nilai  budaya  BPJS  Ketenagakerjaan. Adapun nilai budaya perusahaan ( corporate culture ) BPJS Ketenagakerjaan terdiri dari enam  nilai  yang  disingkat  IMAN  ETHIKA,  yaitu meliputi  Iman  - Ekselen  -  Teladan  - Harmoni  -  Kepedulian  -  Antusias.  Implementasi  dari  seluruh  nilai  budaya  inilah  yang akan  menjadi  dasar  atau  landasan  bagi  seluruh  karyawan  dari  berbagai  generasi  guna merealisasikan visi maupun misi perusahaan secara bersama-sama.
Peran  seorang  pimpinan  atau  leader  sangat  dibutuhkan  sebagai  penggerak, motivator, role model, dan sebagainya, yang diharapkan dapat mengkomunikasikan hal- hal  strategis  guna  pencapaian  tujuan  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  agar  semua  tujuan tercapai  secara  optimal,  dibutuhkan  seorang  pimpinan  yang  mampu  memahami karakteristik  dan  gaya  komunikasi  seluruh  timnya  dari  berbagai  macam  generasi  yang akhirnya dapat menciptakan lingkungan kerja yang komunikatif, nyaman, kondusif dan bermuara  pada  produktivitas  dan  engagement  karyawan.  Dari  uraian  dan  gambaran yang  telah  dijelaskan  tersebut  tujuan  dari  penelitian  ini  untuk  mengetahui  peran corporate  culture dan leadership terhadap engagement karyawan  yang  ada  di  BPJS Ketenagakerjaan Se-wilayah Jateng dan DIY.

## KAJIAN TEORI
Employee Engagement
Menurut  Perrin  (2003) employee  engagement merupakan  kemauan  dan kemampuan  karyawan  dalam  memberikan  kontribusi  guna  mensukseskan  perusahaan secara  berkelanjutan.  Beberapa  faktor  yang  dapat  mempengaruhi  rasa  keterikatan  atau engagement pada perusahaan atau institusi tersebut, yaitu faktor rasional dan emosional yang  tentunya  berhubungan  dengan  suatu  pekerjaan  serta  sebuah  pengalaman  dalam bekerja  secara  komprehensif.  Sementara  itu,  Robinson et  al .  (2004)  mengungkapkan keterikatan karyawan atau employee engagement merupakan tingkah laku yang bersifat
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
positif yang dipunyai seorang karyawan pada perusahaan atau institusi dimana mereka bekerja  dan  beberapa  nilai  yang  dimiliki  perusahaan  atau  institusi  tersebut,  sehingga dapat  diartikan  bahwa  secara  konsep  dalam employee  engagement mempunyai  sebuah hubungan dua arah atau timbal balik antara karyawan dengan perusahaannya.
Selain  itu,  beberapa  perilaku  karyawan  yang  dapat  menunjukkan  adanya employee engagement menurut Robinson et al . (2004) adalah sebagai berikut:
1. Adanya sikap yang bersifat positif dan mempunyai kebanggan pada organisasi atau institusi
2. Mempunyai  rasa  percaya  atau  menaruh  kepercayaan  pada  suatu  produk  atau  jasa pada organisasi
3. Mempunyai  pemikiran  atau  persepsi  bahwa  organisasi  atau  institusi  dapat mendorong  atau  mendukung  karyawannya  guna  memberikan  kontribusi  yang terbaik
4. Mempunyai kemauan untuk membantu orang lain, serta dapat menjadi anggota tim yang baik
5. Bersedia untuk melakukan pekerjaan melampaui dari apa yang diharapkan
Selain  itu,  dapat  dijelaskan  bahwa employee  engagement atau  keterikatan karyawan  adalah  sebuah  hubungan  yang  dimiliki  seorang  karyawan  baik  terhadap pekerjaan, pemimpin, perusahaan, maupun rekan kerja yang dapat membawa pengaruh dalam  pekerjaannya,  sekaligus  menambah discretionary  effort. Hubungan  tersebut terbentuk melalui cara emosional serta intelektual tinggi dari karyawan (Donnelly et al., 2000). Employee  engagement tersebut  dapat  tercapai  dengan  menciptakan  suatu lingkungan  kerja  maupun  lingkungan  institusi  atau  perusahaan  yang  positif,  serta mendorong  adanya  keterlibatan  dan  kebanggan  terhadap  organisasi,  yang  selanjutnya akan  bermuara  pada  keberhasilan  peningkatan  pencapaian  kinerja  organisasi.  Adapun beberapa hal atau elemen yang dapat berpengaruh terhadap employee engagement atau keterikatan  karyawan  adalah  : management  style,  renumeration,  the  opportunities  of skill enhancement dan work environment.
Lockwood  (2007)  menyatakan  bahwa corporate  culture merupakan  satu  hal yang dapat berpengaruh terhadap employee engagement . Adapun kondisi suatu buadaya organisasi  yang  dapat  mensupport  pekerjaan  serta  kemajuan  karyawannya  dapat mempengaruhi sifat engaged seorang karyawan terhadap pekerjaannya. Selain itu sifat engaged karyawan  juga  dapat  dipengaruhi  oleh  adanya  kondisi  lingkungan  kerja  yang penuh keramahan dan saling support serta membantu satu sama lain, serta kompensasi dan  keuntungan  yang  cukup  dan  sepadan.  Adapun  faktor-faktor  lain  yang  mampu membantu dalam hal terbentuknya employee engagement, dan berkaitan dengan budaya organisasi  adalah  visi  dan  misi  perusahaan  atau  organisasi  yang  jelas.  Selanjutnya beberapa  faktor  lain  yang  juga  dapat  berpengaruh  dalam  membentuk employee engagement adalah bagaimana cara anggota organisasi saling memperlakukan satu sama lain, kebijakan terhadap suatu pekerjaan serta adanya keseimbangan kerja atau work life balance .
Selanjutnya  Rich et  al .  (2010)  mengartikan employee  engagement adalah tingkah laku bersifat positif beserta sistem atau nilai-nilai yang dijadikan pedoman oleh seluruh  karyawan  pada  perusahaan  atau  institusi  beserta  sistem  nilai  yang  ada  di dalamnya.  Sebagai  gambaran,  seorang  anggota  organisasi  atau  karyawan  dapat dikatakan  mempunyai engagement tinggi  apabila  mempunyai  rasa  peduli,  dan  mampu bekerjasama  dengan  rekan  kerja  serta  dapat  memahami  lingkup  proses  bisnis perusahaan. Selain itu dia juga mampu untuk dapat meningkatkan kinerja bersama tim guna  memberikan  keuntungan  bagi  perusahaan.  Dengan  kata  lain,  seorang  karyawan
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
yang  mempunyai engaged yang  tinggi  secara  psikologis  memiliki  komitmen  terhadap peran maupun tugasnya.
Dari  berbagai  macam  definisi employee  engagement di  atas,  maka  dapat disimpulkan employee engagement sebagai sikap karyawan yang positif, penuh energi, mempunyai  dedikasi  tinggi  dan  pantang  menyerah  saat  menghadapi  masalah  atau tantangan, serta fokus pada tugas yang selaras dengan nilai maupun tujuan perusahaan. Sementara  itu,  dimensi employee  engagement menurut  Schaufeli et  al .  (2006)  terdiri atas tiga, yaitu :
1. Vigor ,  adalah  faktor  yang  merepresentasikan  tingginya  kekuatan  mental  pada  saat melakukan  pekerjaan,  adanya  kesungguhan  dalam  bekerja,  serta  gigih  dalam menghadapi setiap masalah maupun kesukaran yang ada.
2. Dedication , adalah faktor yang merepresentasikan sikap antusias, inspiratif, bangga dan  menyukai  tantangan  dalam  bekerja.  Karyawan  yang  memiliki  dedikasi  yang tinggi  menjadikan  sebuah  pekerjaan  adalah  pengalaman  berharga,  menginspirasi sekaligus  menantang,  mereka  antusias  dan  mempunyai  kebanggaan  pada pekerjaannya. Sementara yang berdedikasi rendah adalah sebaliknya.
3. Absorption , adalah faktor yang merepresentasikan tingkat konsentrasi yang tinggi, mempunyai minat yang kuat, fokus dan berkutat pada pekerjaan, sehingga merasa waktu sangat cepat, sulit melepaskan diri dengan pekerjaan, hingga lupa kondisi di sekitarnya.
Berkaitan  dengan employee  engagement ,  BPJS  Ketenagakerjaan  pun  juga menginginkan  seluruh  karyawannya  mempunyai engagement yang  kuat  guna mendukung tercapaianya visi dan misi perusahaan. Pentingnya engagement inilah yang melatarbelakangi penelitian ini dikaitkan dengan aspek-aspek seperti corporate culture , leadership dan gaya komunikasi lintas generasi.

## Budaya Organisasi (Corporate Culture)
Teori-teori  yang  berkaitan  dengan corporate  culture menitikberatkan  pada berbagai  cara  yang  dilakukan  seseorang  guna  membentuk  suatu  realitas  dalam  suatu institusi  atau  organisasi.  Pendekatan  ini  menguji  bagaimana  cara  seseorang menggunakan  cerita,  ritual,  symbol  dan  kegiatan  lain  untuk  menghasilkan  kembali sebuah  pemahaman.  John  Van  Maanen  dan  Stephen  Barley  (Littlejohn et  al .,  2016), menjelaskan  ranah  budaya  organisasi  yang  terdiri  dari  empat.  Pertama,  dalam  konteks ekologis  yaitu  dunia  secara  fisik,  yaitu  meliputi  waktu,  lokasi,  sejarah  serta  konteks sosial  yang  ada  dalam  perjalanan  sebuah  organisasi.  Kedua,  jaringan  atau  interaksi diferensial.  Ketiga,  pemahaman  kolektif  atau  cara  umum  dalam  menafsirkan  sebuah kejadian,  yang  berupa  isi  suatu  budaya,  yaitu  berupa  ide,  nilai,  harapan  atau  cita-cita, serta  kegiatan.  Keempat,  sebuah  tindakan,  maupun  kegiatan  individu  di  mana  menjadi dasar suatu ranah individu .
Gareth  Morgan  (Littlejohn et  al .,  2016)  menjelaskan  arti  bersama  dan pemahaman  bersama,  merupakan  perbedaan  cara  guna  mendiskripsikan  suatu  budaya. Pembahasan  seputar  budaya  berkaitan  dengan  konstruksi  realitas,  di  mana  seseorang dapat  dimungkinkan  untuk  memandang  dan  memahami  sebuah  peristiwa,  objek, ucapan,  tindakan,  serta  situasi  tertentu  melalui  beragam  cara.  Lebih  lanjut,  Schein (2010)  menjelaskan  hal-hal  dasar  yang  terdiri  dari  lima  elemen  yang  harus  dilakukan oleh seorang pemimpin guna membangun budaya dalam sebuah organisasi, yaitu :
a. Target atau fokus perhatian pemimpin, meliputi hal-hal yang ditanyakan oleh para pemimpin berkaitan dengan tindakan dan kontrol yang mengkomunikasikan sesuatu yang menjadi prioritas, nilai, pujian maupun kritik.
b. Cara  pemimpin  menghadapi  krisis,  meliputi  keputusan,  tindakan  dan  reaksi  yang dibuat  dan  dilakukan  oleh  seorang  pemimpin  saat  mengalami  tekanan  dan  emosi krisis, sehingga dapat menandakan pentingnya nilai-nilai utama organisasi.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
c. Model  Peran,  yaitu  bagaimana  cara  seorang  pemimpin  menunjukkan  pentingnya nilai-nilai organisasi dan ekspektasi melalui tindakan mereka sendiri.
d. Kriteria pemberian hadiah, yaitu kriteria yang digunakan seorang pemimpin untuk mengalokasikan  hadiah.  Dengan  kata  lain,  hal-hal  yang  mendasari  pemberian penghargaan seperti pujian, kenaikan gaji, promosi atau upacara khusus.
e. Kriteria  penghentian  anggota  organisasi,  yaitu  kriteria  yang  digunakan  seorang pemimpin  untuk  memilih  dan  menghentikan  anggota  organisasi.    Dalam  hal  ini seorang  pemimpin  atau  leader  dapat  berpengaruh  terhadap  budaya  dengan melakukan  perekrutan  atau  mengubah  seseorang  yang  mempunyai  nilai,  sifat, maupun ketrampilan.
Selain kelima hal tersebut di atas, Schein (2010) juga mengidentifikasikan lima metode sekunder untuk mencapai atau mendukung proses penanaman budaya ke dalam sebuah organisasi, yaitu :
a. Desain  struktur  organisasi, adalah  sejauhmana  sebuah  organisasi  dapat  melakukan kegiatan operasional dengan menggunakan tim kerja yang dikelola oleh pemimpin yang menjalankan roda organisasi secara efektif.
b. Desain  sistem  dan  prosedur,  adalah  berupa  hal-hal  formalitas  terkait  dengan anggaran,  laporan,  monitoring  kinerja  serta  program  pengembangan  yang  dapat merepresentasikan nilai-nilai organisasi.
c. Desain  fasilitas,  adalah  berupa  tata  letak  sebuah  kantor  yang  dapat  digunakan sebagai ciri atau penanda nilai-nilai organisasi.
d. Cerita,  legenda  dan  mitos,  merupakan  kisah  nyata  yang  berkaitan  dengan  orang atau  peristiwa  yang  sering  membantu  dalam  proses  perpindahan  atau  transmisi nilai-nilai organisasi.
e. Pernyataan  formal,  merupakan  pernyataan  publik  maupun  filosofi  yang mengharuskan untuk mengikuti perilaku seorang pemimpin.
Sementara  itu,  berkaitan  dengan  budaya  organisasi  Fondas  &  Denison  (1991) menjelaskan  empat  hal  yang  termasuk  dalam  dimensi  budaya  organisasi,  yaitu  terdiri dari :
a. Adaptability atau adaptabilitas, adalah sejauhmana suatu organisasi atau perusahaan mampu  melakukan  penyesuaian  pada  saat  terjadinya  perubahan,  khususnya perubahan yang berasal dari eksternal.
b. Consistency atau  Konsistensi,  yaitu  bagaimana  implementasi  nilai-nilai  dalam sebuah organisasi dapat dilaksanakan secara sungguh-sungguh.
c. Involvement atau  keterlibatan,  adalah  usaha  suatu  organisasi  dalam  mendukung keterlibatan serta pengembangan karyawannya secara kontinyu.
d. Mission atau  misi,  yaitu  arah  atau  tujuan  yang  bersifat  strategis  pada  sebuah perusahaan.
Berkaitan  dengan  budaya  organisasi,  BPJS  Ketenagakerjaan  juga  mempunyai corporate  culture yang  menjadi  landasan  atau  pedoman  seluruh  karyawan  untuk berperilaku  dalam  mencapai  visi  dan  misi  badan,  yaitu  terdiri  dari  Iman,  Ekselen, Teladan,  Harmoni,  Integritas,  Kepedulian  dan  Antusias.  Hal  tersebut  tertuang  pada Peraturan  Direksi  BPJS  Ketenagakerjaan  Nomor  :  PERDIR/16/062016  tentang  Visi, Misi  dan  Nilai  Budaya  BPJS  Ketenagakerjaan.  Adapun  perilaku  seluruh  insan  atau karyawan  BPJS  Ketenagakerjaan  yang  diharapkan  dari  masing-masing  nilai  budaya perusahaan tersebut adalah :
a. Iman, yaitu beriman dan bertaqwa kepada Tuhan YME, bekerja sebagai salah satu bentuk  ibadah  guna  memberikan  manfaat  serta  nilai,  baik  bagi  seluruh  pekerja, keluarga, masyarakat maupun bangsa.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
b. Ekselen,  yaitu  senantiasa  mempunyai  sikap  profesional,  inovatif  dan  bersungguh- sungguh  dalam  mengusahakan  hasil  yang  terbaik  guna  memberikan  manfaat maupun nilai lebih untuk organisasi atau institusi serta lingkungan.
c. Teladan, yaitu selalu berawal dari diri sendiri dalam bertingkah laku sesuai dengan etika, norma, etika serta peraturan yang berlaku agar dapat menjadi contoh atau role model untuk lingkungan di sekitarnya.
d. Harmoni,  yaitu  dapat  menciptakan  dan  membangun  kerjasama,  keselarasan  serta lebih mengutamakan keberhasilan bersama.
e. Integritas,  yaitu  selalu  dapat  bersikap  amanah,  jujur,  sejalan  antara  kata  dan perbuatan, dapat dipercaya, serta mempunyai komitmen untuk taat dan patuh pada norma serta peraturan yang berlaku.
f. Kepedulian, yaitu selalu mempunyai kepedulian pada peserta, lingkungan kerja dan institusi  sehingga  secara  tulus  ikut  bertanggungjawab  serta  berpartisipasi  dengan aktif guna membawa kemajuan bagi organisasi atau institusi.
g. Antusias,  yaitu  selalu  bekerja  dengan  penuh  sukacita,  inisiatif  atau  proaktif  serta penuh semangat pada saat melakukan pekerjaan.
Penelitian yang dilakukan oleh Pangestu & Wahjuadi (2019) mendapatkan hasil corporate  culture berpengaruh  secara  positif  terhadap employee  engagement perusahaan.  Mereka  menemukan  bahwa  bahwa  budaya  organisasi  dengan  golongan sangat  kuat  akan  menghasilkan employee  engagement masuk  pada  tingkatan  engaged. Berdasarkan tinjauan teori dan dukungan penelitian terdahulu maka hipotesis satu  pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
H1: Corporate culture berpengaruh terhadap employee engagement

## Kepemimpinan (Leadership)
Kepemimpinan  merupakan  sebuah  proses  seseorang  untuk  mempengaruhi perilaku  suatu  individu  atau  kelompok  lainnya  guna  mencapai  tujuan  bersama (Northhouse,  2004:3).  Selain  itu,  seorang  pemimpin  bertujuan  untuk  mengedepankan atau  mengutamakan  visi  yang  akan  memperjelas  arah,  memberi  makna  serta memberikan motivasi bagi pengikutnya  (Bennis, 2009). Sementara itu, membuat orang mempunyai komitmen terhadap nilai-nilai guna mencapai tujuan bersama dalam sebuah organisasi  merupakan  fondasi  budaya  perusahaan  (Drucker,  1988).  Seorang  pemimpin diharapkan mampu mempengaruhi orang lain untuk bergabung dalam sebuah tindakan meskipun gaya dan tindakan antara pemimpin yang satu dengan yang lainnya mungkin berbeda-beda.
Terdapat  berbagai  macam  teori  kepemimpinan,  mulai  dari  teori  sifat,  teori kepribadian,  teori  proses,  teori  kontingensi, path  goal  theory ,  teori  kepemimpinan situasional,  teori  kepemimpinan  transaksional,  teori  kepemimpinan  kontemporer,  dan teori  kepemimpinan  transformasional.  kepemimpinan  transformasional  dapat  terjadi pada  saat  seseorang  maupun  beberapa  orang  mempunyai  keterlibatan  dengan  yang lainnya, sehingga baik leader atau pemimpin serta pengikutnya mengalami peningkatan pada  tingkatan  motivasi  dan  moralitas  lebih  tinggi.  Sedangkan  Bass et  al .  (1996) mengungkapkan  bahwa  kepemimpinan  tranformasional  mempunyai  kecenderungan membuahkan  hasil  yang  dramatis,  karena  mampu  memotivasi  karyawan  untuk  dapat mencapai bahkan melebihi apa yang diharapkan.
Sementara  itu  Yukl  (2005),  mengemukakan  bahwa  pemimpin  transformasional mempunyai pengikut yang dapat mempercayai, mengagumi, setia maupun menghormati pemimpinnya.  Tak  hanya  itu  pula,  mereka  pun    termotivasi  agar  dapat  melaksanakan sesuatu  melebihi  dari  apa  yang  mereka  harapkan.  Di  sisi  lain  pemimpin transformasional  berusaha  untuk  mencari  potensi  motif  pengikutnya,  berusaha  untuk
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
memenuhi  tingkat  kebutuhan  yang  lebih  tinggi  serta  melibatkan  dirinya  secara  penuh dengan  pengikutnya.  Dan  selanjutnya  hasil  yang  didapat  adalah  terciptanya  hubungan timbal balik (Konnert & Augenstein, 1990).
Selain  itu,  menurut  Bass  (1985),  terdapat  beberapa  penelitian  telah  dilakukan yang  berkaitan  dengan  kepemimpinan  transformasional,  di  mana  menunjukkan  bahwa pemimpin  yang  efektif  menggunakan  kombinasi  atau  gabungan  dari  perilaku transaksional  serta  transformasional.  Adapun  gaya  kepemimpinan  transformasional serta  kepemimpinan  transaksional  terdiri  dari  gabungan  tujuh  faktor  yang  mempunyai perbedaan  seperti  yang  diringkas  dalam  Tabel  1  dan  Tabel  2.  Ketujuh  faktor  tersebut masing-masing  memberikan  gambaran  atau  sudut  pandang  proses  dalam  menilai kepemimpinan.
Tabel 1. Faktor Transformasional No Faktor Keterangan 1 Pengaruh  yang  diidealkan (karisma etis) Membangun  kepercayaan,  menjadi  teladan dan dapat memberi visi dan arah 2 Motivasi inspiratif Menggunakan simbol agar dapat memfokuskan upaya pengikutnya, mengkomunikasikan  harapan  yang  tinggi, dapat  memberikan  motivasi,  serta  mampu memberikan contoh perilaku yang etis. 3 Stimulasi intelektual Mendorong pemecahan masalah secara kreatif, serta  mampu  memberikan  motivasi  kepada pengikut atau bawahan, untuk dapat mengembangkan sekaligus mempertimbangkan  pendekatan  baru  guna menyelesaikan masalah organisasi. 4 Pertimbangan individu Memperlakukan  anggota  organisasi  atau bawahan dengan cara mendengarkan kebutuhannya,  melakukan  pembinaan  dan secara  efektif  mengimplementasikan  proses pendelegasian  guna  memberikan  tantangan dalam rangka pengembangan karyawan. Tabel 2. Faktor Transaksional No Faktor Keterangan 1 Imbalan Memperjelas  ekspektasi  atau  harapan  untuk hasil  kerja,  serta  menggunakan  insentif  guna menghargai  usaha  yang  telah  dilakukan  oleh anggota organisasi. 2 Manajemen dengan izin
Menggunakan beberapa jenis tindakan, seperti tindakan korektif dan evaluasi guna peningkatan kinerja.
Selain  beberapa  faktor  tersebut,  Bass  (1985)  juga  menambahkan  bahwa pemimpin  transformasional  menggunakan  tiga  metode  atau  pendekatan  untuk  dapat mengubah dan memotivasi pengikutnya, yaitu : membantu mereka agar lebih menyadari akan  arti  pentingnya  hasil  tugas,  mendorong  atau  mensupport  mereka  untuk mengutamakan  kepentingan  kelompok  daripada  kepentingan  pribadi,  serta  mampu
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
memahami seluruh kebutuhan mereka. Menurut Yukl (2005), beberapa poin yang dapat dijadikan panduan dalam kepemimpinan transformasional adalah :
a. Mengembangkan visi yang jelas dan menarik
b. Mengembangkan strategi guna pencapaian visi
c. Mengartikulasi dan mengembangkan visi
d. Mempunyai rasa Percaya Diri dan optimis
e. Menunjukkan atau memberikan kepercayaan pada pengikut atau bawahan
f. Menggunakan  kesuksesan  awal  selama  menjalankan  berbagai  proses  untuk membangun dan meningkatkan kepercayaan diri
g. Merayakan sebuah keberhasilan atau kesuksesan
h. Menggunakan  tindakan  simbolis  yang  dramatis  untuk  menekankan  beberapa  nilai kunci
i. Memimpin dengan memberi contoh (dapat menjadi role model)
j. Membuat atau menghilangkan suatu bentuk budaya
k. Menggunakan  cara  yang  berbeda  untuk  membantu  orang  melalui  sebuah perubahan
Berkaitan  dengan  leadership  atau  kepemimpinan,  BPJS  Ketenagakerjaan mempunyai  top  leader  yang  berada  di  Kantor  Pusat  mulai  Dewan  Pengawas,  jajaran Direksi,  Deputi  Direktur,  Asisten  Deputi  Direktur,  Deputi  Direktur  Wilayah,  serta Kepala  Kantor  Cabang  dan  Kepala  Bidang  yang  berada  di  unit  kerja  Kantor  Cabang yang  berada  di  seluruh  penjuru  Indonesia.  Dengan  gaya  kepemimpinan  yang  berbeda- beda  para  pemimpin  tersebut  merupakan  representasi  dari  manajemen  untuk menggerakkan  seluruh  karyawan  mencapai  visi  dan  misi  perusahaan.  Adapun persebaran  pemimpin  di  seluruh  unit  kerja  apabila  dilihat  dari  usia  adalah  sebagian besar merupakan generasi X, dan sebagian kecil yang merupakan generasi baby boomer maupun  generasi  Y  atau  generasi  milenial.  Sementara  itu  generasi  termuda,  yaitu  Z hingga  saat  ini  belum  ada  yang  menduduki  posisi  di  level  pimpinan.    BPJS Ketenagakerjaan  mengharapkan  setiap  pemimpin  memiliki  kepemimpinan  yang  baik pada setiap masing-masing generasi karena akan mempengaruhi employee engagement .
Yulianti et  al .  (2018)  dalam  penelitian  mereka  menemukan  bahwa Kepemimpinan  transformasional  mempunyai  pengaruh  positif  terhadap employee engagement . Penelitian ini menemukan bahwa turnover karyawan menjadi tinggi karena mereka  keterlibatannya  rendah,  sehingga  karyawan  mempunyai  niat  untuk  berhenti bekerja serta mencari pekerjaan lain dalam waktu dekat meskipun tetap bekerja dengan baik. Berdasarkan tinjauan teori dan dukungan penelitian terdahulu maka hipotesis  dua dan tiga pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
H2: leadership berpengaruh positif terhadap employee engagement
H3: corporate  culture dan leadership berpengaruh  positif  terhadap employee engagement .
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
Hipotesis penelitian ini berbentuk one-tailed dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka konseptual penelitan

## METODE PENELITIAN
Tipe  Penelitian  menggunakan  tipe  kuantitatif  melalui  pendekatan  eksplanatif, dimana  tipe  ini  bertujuan  untuk  menjelaskan  serta  menguji  hipotesis  dari  variabel- variabel  penelitian.  Dengan  kata  lain,  pendekatan  eksplanatif  mempunyai  tujuan menjelaskan  generalisasi  sampel  terhadap  populasinya  atau  memberikan  penjelasan terhadap  hubungan,  perbedaan  maupun  pengaruh  antar  variabel.  Untuk  itulah,  sampel serta hipotesis digunakan dalam penelitian eksplanatif ini. Analisis data pada penelitian ini adalah teknik analisis kuantitatif dengan analisis regresi linier berganda
Guna melengkapi data untuk penelitian, peneliti menggunakan data baik primer maupun  sekunder.  Adapun  data  primer  akan  diperoleh  melalui  hasil  survei  lewat kuesioner  yang  diedarkan,  sedangkan  data  sekunder  akan  diperoleh  melalui  arsip kepegawaian,  hasil  survei  internal,  dokumentasi,  laporan  internal  dan  berbagai  jurnal literasi.
Populasi  serta  sampel  yang  akan  diambil  adalah  karyawan  BPJS Ketenagakerjaan yang berada di 13 unit kerja Se-kantor Wilayah Jawa Tengah dan DI Yogyakarta. Sedangkan sampel yang diambil adalah sebanyak 350 orang, dari total 556 orang  karyawan,  yang  terdiri  dari  seluruh  generasi,  yaitu  Generasi baby  boomer , Generasi  X,  Generasi  Y  atau  Generasi  Millenial,  serta  Generasi  Z.  Sampel  diambil secara sederhana berdasarkan tabel seperti yang disampaikan Krejcie and Morgan, 1970 (Suryadi et  al .,  2019),  dimana  tidak  diperlukan  perhitungan  untuk  menentukan  ukuran sampel.
Employee engagement atau keterikatan karyawan adalah sebuah hubungan baik secara  emosional  maupun  intelektual  tinggi  yang  dimiliki  oleh  karyawan  terhadap pekerjaannya,  organisasi,  manajer  maupun  rekan  kerja  yang  ikut  berpengaruh  dalam menambah discretionary  effort dalam  pekerjaan  (Donnelly et  al .,  2000).  Indikator pengukuran employee engagement ditunjukkan oleh Tabel 3.
H1 H2 Leadership Employee engagement Corporate culture H3
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
Tabel 3. Pengukuran Employee Engagement
Corporate culture atau budaya perusahaan adalah seperangkat nilai yang benar dan dapat diterima, serta membantu anggota organisasi untuk memahami tindakan yang dapat  diterima  maupun  yang  tidak  dapat  diterima.  Selanjutnya,  nilai-nilai  tersebut disampaikan  atau  dikomunikasikan  melalui  cerita  maupun  dengan  cara  simbolis  yang lain. (Griffin & Ebert, 2006). Indikator pengukuran employee engagement ditunjukkan oleh Tabel 4.
Tabel 4. Pengukuran Corporate Culture
Leadership atau  gaya  kepemimpinan  merupakan  hubungan  antara  seorang pemimpin dengan anggota timnya, mampu memberikan pengaruh agar anggota timnya mempunyai  kemauan  untuk  bekerjasama  guna  menjalankan  tugas  guna  mencapai  apa
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
yang diinginkan (Terry, 1986). Indikator pengukuran leadership ditunjukkan oleh Tabel 5.
Tabel 5. Pengukuran Leadership

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Setelah memenuhi syarat rangkaian uji asumsi klasik, selanjutnya dilakukan uji Analisis regresi linier berganda. Hal tersebut bertujuan untuk melakukan pengujian atas pengaruh corporate  culture ,  dan leadership terhadap employee  engagament . Berikutnya,  hasil  dari  persamaan  regresi  linier  berganda  tersebut  adalah  untuk mengetahui sejauhmana pengaruh corporate culture dan leadership terhadap employee engagament .
Tabel 6. Hasil Uji t
Sumber: Hasil Olah Data SPSS 25 Tahun 2022
Dari Tabel 6 diperoleh persamaan regresi berganda sebagai berikut:
Y =  3,679 + 0,230X1+ 0,607Y1 + e
Dari  persamaan  tersebut  maka  dapat  dijadikan  acuan  untuk  diintepretasikan sebagai berikut:
Coefficients a Model
Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients T Sig. Collinearity Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 3.679 1.135 3.242  .001 Corporate culture .230 .056 .165 4.095  .000 .684 1.462 Leadership .607 .037 .666 16.273  .000 .666 1.500
a.  Dependent Variable: EG_(Y)
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
a. Nilai Konstanta (a) = 3,679 bernilai positif menunjukkan bahwa pengaruh positif variabel corporate  culture ,  dan leadership .  Jika  variabel corporate  culture ,  dan leadership , naik, maka variabel employee engagement akan naik.
b. Nilai koefisien b 1 = 0,230 artinya setiap kenaikan corporate culture yang dimiliki karyawan  meningkat,  akan  disertai  dengan  peningkatan  variabel employee engagement .  Sedangkan  setiap  penurunan corporate  culture yang  dimiliki karyawan menurun, akan disertai penurunan variabel employee engagement .
c. Nilai  koefisien  b 2 = 0,607 artinya  setiap  kenaikan leadership yang  dimiliki karyawan  meningkat,  akan  disertai  dengan  peningkatan  variabel employee engagement .  Sedangkan  setiap  penurunan leadership yang  dimiliki  karyawan menurun, akan disertai penurunan variabel employee engagement .
Tabel 7. Hasil Uji F ANOVA a Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regression 2680.293 2 893.431 183.461 .000 b Residual 1684.975 346 4.870 Total 4365.269 349
a. Dependent Variable: EG_(Y), b. Predictors: (Constant), CC_(X1), LEADER_(X2)
Sumber: Hasil Olah Data SPSS 25 Tahun 2022
Berdasarkan  hasil  pengujian  pada  Tabel  7,  dapat  dilihat  bahwa  tingkat signifikasi adalah sebesar 0,00. Dari uji hipotesis tersebut, baik yang dilakukan melalui Koefisien  Determinasi  maupun  Uji  t,  maka  dapat  dijabarkan  hasil  3  Hipotesis  dalam penelitian ini. Hipotesis satu  mengatakan bahwa corporate culture berpengaruh positif terhadap employee  engagement .  Berdasarkan  nilai  signifikansi  variabel corporate culture adalah sebesar 0,000. Karena nilai sig 0,000 < 0.05. Dapat disimpulkan bahwa corporate  culture berpengaruh  positif  signifikan  terhadap employee  engagement . Hipotesis  dua  mengatakan  bahwa leadership berpengaruh  positif  terhadap employee engagement .  Berdasarkan  nilai  signifikansi  variabel leadership adalah  sebesar  0,000. Karena nilai sig 0,000 < 0.05. Dapat disimpulkan bahwa leadership berpengaruh secara positif  signifikan  terhadap employee  engagement .  Hipotesis  tiga  mengatakan  bahwa corporate culture , dan leadership berpengaruh positif terhadap employee engagement
Berdasarkan  hasil  pengujian  pada  Tabel  7  terlihat  bahwa  tingkat  signifikasi adalah  sebesar  0,000  <  0,  dapat  disimpulkan  bahwa corporate  culture dan leadership secara bersama-sama berpengaruh terhadap employee engagement .

## Pembahasan
Hasil  olah  statistik  menunjukkan  bahwa  hipotesis  pertama  diterima,  dimana variabel corporate  culture mempunyai  pengaruh  positif  secara  parsial  terhadap employee  engagement .  Dari  hasil  tersebut  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  nilai-nilai budaya  atau corporate  culture yang  ada  di  BPJS  ketenagakerjaan,  yaitu  iman  etika dapat  mempengaruhi employee  engagement BPJS  ketenagakerjaan.  dengan  kata  lain nilai-nilai  budaya  yang  diinternalisasi  dan  diimplementasikan  oleh  seluruh  karyawan, mulai  dari  iman,  ekselen,  teladan,  harmoni,  integritas,  kepedulian  dan  antusias mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  tingkat  keterikatan  karyawan  BPJS Ketenagakerjaan.
Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  temuan  penelitian  yang  dilakukan  oleh Humairoh  &  Wardoyo  (2017);  Pangestu  &  Wahjuadi  (2019),  menemukan corporate culture secara  positif  berpengaruh  terhadap employee  engagement di  perusahaan. Adanya hubungan atau korelasi antara corporate culture dengan employee engagement sesuai dengan yang diungkapkan oleh Lockwood (2007), yang mengungkapkan bahwa corporate culture dapat berpengaruh terhadap employee engagement . Corporate culture
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
dapat  mendukung  pekerjaan  serta  kemajuan  karyawannya  sehingga  dapat  berpengaruh terhadap keterikatan karyawan terhadap pekerjaannya.
Selain  itu,  faktor  lain  yang  membantu  terciptanya employee  engagement serta berkaitan dengan budaya organisasi adalah visi dan misi perusahaan yang jelas.  Selain itu, faktor lain yang juga mempengaruhi employee engagement adalah bagaimana cara anggota  organisasi  saling  berinteraksi  atau  memperlakukan  satu  sama  lain,  kebijakan terhadap suatu pekerjaan serta adanya keseimbangan kerja atau work life balance . Pada penelitian ini dapat dilihat bahwa sebagian besar karyawan sangat setuju terhadap nilai budaya  yang  ada  di  BPJS  Ketenagakerjaan,  yaitu  Iman,  Ekselen,  Teladan,  Harmoni, Integritas,  Kepedulian  dan  Antusias.  Sehingga  dengan  kondisi  tersebut  penerapan atau implementasi nilai-nilai budaya akan lebih optimal. Hal ini juga dibuktikan dengan hasil jawaban  responden,  dimana  sebagian  besar  karyawan  telah  mengimplementasikan seluruh nilai budaya, yaitu sebanyak 7 nilai budaya, yaitu Iman ETHIKA. Selain, salah satu  yang  mendukung  terciptanya employee  engagement terkait  dengan corporate culture adalah visi dan misi perusahaan yang jelas, seperti yang diungkapkan Lockwood (2007).  Terkait  dengan  hal  tersebut,  sebagian  besar  karyawan  pun menilai  bahwa misi perusahaan jelas dan realistis untuk dicapai.
Terkait dengan budaya organisasi tersebut, seperti yang dijelaskan oleh Fondas &  Denison  (1991),  terdapat  empat  hal  yang  masuk  dalam  kategori  budaya  organisasi, yaitu:  Pertama,  Adaptabilitas,  yakni  bagaimana  perusahaan  dapat  beradaptasi  atau menyesuaikan  terhadap  perubahan  yang  terjadi,  terutama  perubahan  eksternal.  Kedua, Konsistensi,  yakni  bagaimana  nilai-nilai  dalam  organisasi  atau  perusahaan  dapat diimplementasikan  dengan  baik.  Ketiga,  Keterlibatan,  yakni  bagaimana  usaha  dan dukungan  organisasi  atau  perusahaan  dalam  melibatkan  dan  mengembangkan karyawannya  secara  terus  menerus.  Keempat,  misi,  yakni  tujuan  atau  arah  strategis perusahaan.
Sesuai  dengan  pendapat  Fondas  &  Denison  (1991)  BPJS  Ketenagakerjaan mengakomodir atau mengimplementasikan empat hal yang menjadi bagian dari budaya organisasi atau budaya perusahaan. Pertama, adaptabilitas, dimana  BPJS Ketenagakerjaan beradaptasi dengan memberlakukan kebijakan work from home selama pandemic  Covid  19,  serta  mempermudah  layanan  secara  digitalisasi.  Kedua, konsistensi, dimana nilai-nilai budaya yang ada, yaitu Iman Ekselen, Teladan, Harmoni, Integritas, Kepedulian dan Antusias diimplementasikan secara konsisten dalam kegiatan sehari-hari,  misal  :  sholat  berjamaah,  memberikan  pelayanan  prima  kepada  peserta, bekerjasama  dalam  setiap  kegiatan  kantor,  manajemen  tidak  mentoleransi  adanya tindakan  kecurangan  seperti  fraud,  gratifikasi,  korupsi,  dan  sebagainya.  Ketiga, keterlibatan,  dimana  manajemen  BPJS  Ketenagakerjaan  memberikan  peluang  atau kesempatan  kepada  karyawannya  untuk  mengikuti  berbagai  jenis  diklat,  memberikan beasiswa S2 baik di dalam maupun luar negeri, dan sebagainya. Keempat, misi, dimana BPJS  Ketenagakerjaan  menjalankan  proses  bisnis  guna  mencapai  misinya,  yakni Melindungi,  melayani  dan  menyejahterakan  pekerja  dan  keluarga,  Memberikan  rasa aman,  mudah  dan  nyaman  untuk  meningkatkan  produktivitas  dan  daya  saing  peserta, serta  Memberikan  kontribusi  dalam  pembangunan  dan  perekonomian  bangsa  dengan tata kelola baik.
Hasil  uji  statistik  mendukung  hipotesis  kedua,  dimana  variabel leadership mempunyai pengaruh positif secara parsial terhadap employee engagement . Leadership atau gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh pimpinan di BPJS Ketenagakerjaan dapat mempengaruhi employee  engagement BPJS  Ketenagakerjaan.  Dengan  kata  lain, keterikatan  karyawan  BPJS  Ketenagakerjaan  dapat  dipengaruhi  oleh  gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan dalam menjalankan roda organisasi.
Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Yulianti et  al .  (2018)  dimana  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  terhadap employee  engagement baik  secara  simultan  maupun  parsial.  Selain  itu,  penelitian  lain yang  juga  mendukung  hasil  hipotesa  di  atas  adalah  penelitian  yang  dilakukan  oleh
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
Othman et  al .  (2017)  dengan  hasil  penelitiannya  adalah  gaya  kepemimpinan mempunyai  kontribusi  terhadap  tingginya  tingkat  interaksi  di  antara  karyawan  dalam perusahaan.
Berdasarkan  beberapa  hasil  penelitian  terkait  pengaruh leadership terhadap employee  engagement dapat  disimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan,  khususnya  gaya kepemimpinan transformasional mempunyai  pengaruh  yang  secara  signifikan  terhadap keterikatan  karyawan  BPJS  Ketenagakerjaan.  Hasil  kuesioner  terkait  pertanyaan penelitian gaya kepemimpinan menunjukkan bahwa karyawan secara keseluruhan setuju bahwa pimpinan dapat menjadi role model dan berpengaruh positif terhadap karyawan, pimpinan  sering  memberikan  motivasi  dan  inspirasi  bagi  timnya,  pimpinan  mengajak diskusi untuk menyelesaikan suatu permasalahan, pimpinan meminta pendapat dan ide dalam  mengambil  suatu  keputusan,  pimpinan  sering  memberikan  perhatian  terhadap kinerja dan memberikan solusi terhadap permasalahan yang terjadi pada karyawan, serta pimpinan sering mendukung karyawan untuk meningkatkan kompetensi.
Karyawan  menilai  baik  gaya  kepemimpinan  atau  leadership  yang  ada  di  BPJS Ketenagakerjaan.  Sehingga  gaya  kepemimpinan  yang  dinilai  baik  berpengaruh  positif signifikan  terhadap  level employee  engagement BPJS  Ketenagakerjaan.  Berkaitan dengan  gaya  kepemimpinan  di  BPJS  Ketenagakerjaan,  dengan  dominasi  karyawan Generasi  Y  atau  millennial  maka  merujuk  berdasarkan  penelitian  yang  dilakukan oleh Meng et  al .  (2017)  dapat  disimpulkan  Pertama,  pemimpin  yang  efektif  dan  mampu memimpin pada situasi tertentu serta dapat memberikan umpan balik secara jujur, dan mempunyai  kepedulian  pada  kesuksesan  bawahannya.  Kedua,  pemimpin  yang  mampu menemukan  potensi  dan  dapat  mendukung  bawahannya  mencapai  suatu  tujuan,  serta memberikan  fleksibilitas  atau  kebebasan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan.  Ketiga, pemimpin  yang  dapat  memberikan  kesempatan  kepada  bawahannya  untuk mengeksplore minat baru dan berkreativitas.
Terkait employee  engagement ,  menurut  Robinson et  al .  (2004)  menjelaskan bahwa  perilaku  karyawan  yang  menunjukkan  adanya employee  engagement ,  yaitu antara  lain  :  Pertama,  mempunyai  sikap  positif  dan  bangga  pada  institusi.  Kedua, memiliki  rasa  percaya  pada  produk  atau  jasa  yang  dimiliki  oleh  institusi.  Ketiga, memiliki persepsi bahwa institusi mampu mendorong karyawannya untuk berkontribusi terbaik.  Keempat,  memiliki  keinginan  membantu  orang  lain  dan  bisa  menjadi  anggota tim yang baik. Kelima, sanggup untuk bekerja melebihi ekpektasi.
Hasil uji simultan menunjukkan bahwa  penelitian ini mendukung hipotesis satu, dimana  variabel corporate  culture dan leadership secara  bersama-sama  secara  positif berpengaruh  terhadap employee  engagement .  Sehingga  dapat  diambil  kesimpulan bahwa employee engagement BPJS Ketenagakerjaan dapat dipengaruhi secara bersama- sama  oleh corporate culture (Iman ETHIKA)  dan leadership .  Hasil tersebut  didukung oleh Resdiana & Aima (2017); Rukmana (2014).
Berdasarkan  gambaran  dari  hasil  penelitian  ini  secara  keseluruhan,  dimana corporate culture , dan leadership secara bersama-sama berpengaruh terhadap employee engagement ,  maka  dapat  dimaknai  bahwa  nilai  budaya  BPJS  Ketenagakerjaan  yaitu Iman  ETHIKA,  gaya  kepemimpinan  yang  ada,  khususnya  gaya  kepemimpinan transformasional, serta gaya komunikasi lintas generasi mulai dari gaya komandan, gaya pleaser serta beberapa gaya komunikasi lainnya, secara simultan mempunyai pengaruh terhadap employee engagement BPJS Ketenagakerjaan.
Seperti  yang  diungkapkan  oleh  McBain  (2007),  bahwa  dalam  membangun employee  engagement dibutuhkan  proses  yang  didalamnya  terdapat  peran  seorang pimpinan yang dibangun melalui pendekatan organisasi. Di mana organisasi merupakan motor  atau  penggerak  dalam  menciptakan employee  engagement ,  yang  didalamnya terdapat  unsur-unsur  yaitu  visi  dan  misi  organisasi  atau  perusahaan,  nilai-nilai  yang dianut, serta struktur dan budaya organisasi.
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
Sejalan  dengan  pendapat  McBain  (2007)  dan  Robbins  (1998),  maka  terdapat beberapa  hal  yang  mempengaruhi employee  engagement di  BPJS  Ketenagakerjaan, yakni  budaya  organisasi,  pimpinan,  serta  karyawan.  Budaya  organisasi  yang  kuat, dimana  Iman  ETHIKA  dapat  terimplementasi  atau  terinternalisasi  dengan  baik  dan konsisten oleh seluruh karyawan maka akan dapat meningkatkan performa kinerja dan semakin  memperkuat  ikatan  karyawan  dengan  perusahaan.  Sementara  pemimpin dengan  gaya  kepemimpinannya  ( leadership )  transformasional,  dimana  seorang pemimpin  mampu  menjadi  sosok  yang  dapat  menjadi  teladan  atau  role  model, menginspirasi,  memotivasi,  kreatif,  mampu  mendengar,  memberikan  tantangan  serta mendorong  bawahannya  untuk  dapat  memecahkan  masalah  dan  mengembangkan  diri, Sedangkan dari sisi karyawan, dengan kemampuan untuk memahami karakter dan gaya komunikasi dari masing-masing generasi maka akan dapat lebih menemukan cara atau gaya  komunikasi  yang  tepat  untuk  dapat  berkomunikasi  secara  lebih  efektif,  baik dengan pimpinan maupun rekan kerja. Sehingga dengan penerapan ketiga hal tersebut, yaitu  budaya  perusahaan,  leadership  atau  gaya  kepemimpinan  transformasional  serta gaya  komunikasi  lintas  generasi  secara  bersama-sama  akan  dapat  meningkatkan  atau memperkuat employee engagement BPJS Ketenagakerjaan.

## SIMPULAN
Penelitian  ini  menemukan  hasil  bahwa corporate  culture berpengaruh  positif terhadap employee engagement .  Budaya organisasi  BPJS  Ketenagakerjaan mempunyai peran  yang  penting  dalam  mempengaruhi  keterikatan  karyawan  atau employee engagement .  Apabila  diimlementasikan  secara  konsisten  dan  kuat  maka  budaya organisasi  akan  berpengaruh  pada employee  engagement BPJS  Ketenagakerjaan. Adanya penilaian yang baik dan positif dari karyawan terhadap corporate culture yang ada di BPJS Ketenagakerjaan, maka akan dapat membentuk dan mengarahkan tingkah lakunya  untuk  terikat  pada  perusahaan  baik  secara  kognitif,  fisik  maupun  emosional ( employee engagement ).
Hasil  penelitian  ini  juga  menemukan  bahwa  leadership  berpengaruh  positf signifikan  terhadap employee  engagement .    Kepemimpinan  di  BPJS  Ketenagakerjaan dinilai  baik  oleh  sebagian  besar  karyawannya,  hal  tersebut  berpengaruh  positif signifikan terhadap tingkat employee engagement yang dinilai tinggi. Tingginya tingkat employee  engagement BPJS  Ketenagakerjaan  dinilai  dari  beberapa  parameter,  antara lain  :  Pertama,  pimpinan  dapat  menciptakan  suasana  kerja  yang  nyaman.  Kedua, Pimpinan  berperilaku  sangat  sesuai  dengan  nilai  budaya  Iman  ETHIKA.  Ketiga, Karyawan  puas  terhadap  terhadap  renumerasi,  yaitu  gaji,  tunjangan,  kompensasi maupun reward yang  diberikan  oleh  perusahaan.  Keempat,  Perusahaan  sering mengadakan  diklat  dan  memberikan  kesempatan coaching kepada  karyawannya. Kelima,  Lingkungan  kerja  mendukung  terciptanya  komunikasi  yang  terbuka  antar karyawan.  Keenam,  ketersediaan  fasilitas,  sarana  dan  prasarana  kantor  dapat mendukung aktivitas kerja karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Bass, B. M. (1985). Leadership And Performance Beyond Expectations . New York: The Free Press.
Bass,  B.  M.,  Avolio,  B.  J.,  &  Atwater,  L.  (1996).  The  Transformational  and Transactional  Leadership  of  Men  and  Women. Applied  Psychology , 45 (1),  5–34. https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.1996.tb00847.x
Bennis, W. (2009). On Becoming A Leader (4th ed.). Basic Books.
Donnelly,  J.  H.,  Gibson,  J.  L.,  &  Ivancevich,  J.  M.  (2000). Fundamentals  of Management (10 eds.). McGraw-Hill Colleege.
Drucker, P. F. (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review ,
ISSN 2579-5791 (Paper) ISSN 2550-0856 (Online) Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
Jan - Feb , 1–11.
Ferizal, I. (2016). Journey to be Employer of Choice . Gramedia Pustaka Utama.
Fondas,  N.,  &  Denison,  D.  R.  (1991).  Corporate  Culture  and  Organizational Effectiveness. The Academy of Management Review , 16 (1), 203. https://doi.org/10.2307/258613
Griffin, R. W., & Ebert, R. J. (2006). Bisnis (8 ed.). Erlangga.
Harman,  H.  (2020). Get  The  Essence!:  Menciptakan  Bintang  Kehidupan .  Jakarta : Rayyana Komunikasindo.
Humairoh, H., & Wardoyo, W. (2017). Analisis Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Employee  Engagement  Dengan  Kepuasan  Kerja  Sebagai  Variabel  Intervening. Jurnal Manajemen , 9 (1), 1–21. https://doi.org/10.31937/manajemen.v9i1.594
Konnert,  W.,  &  Augenstein,  J.  J.  (1990).  The  Superintendency  in  the  Nineties:  What Superintendents  and  Board  Members  Need  to  Know.  Technomic  Publishing Company.
Littlejohn,  S.  W.,  Foss,  K.  A.,  &  Oetzel,  J.  G.  (2016). Theories  of  Human Communication (11 ed.). United States: Waveland Press.
Lockwood,  N.  R.  (2007).  Leveraging  Employee  Engagement  for  Competitive Advantage: HR’s Strategic Role. HRMagazine , 52 (3), 1–11.
McBain,  R.  (2007).  The  Practice  of  Engagement:  Research  Into  Current  Employee
Engagement Practice. Strategic HR Review , 6 (6), 16–19.
https://doi.org/10.1108/14754390780001011
Meng,  J.,  Reber,  B.  H.,  &  Rogers,  H.  (2017).  Managing  Millennial  Communication Professiomals:  Connecting  Generation  Attributes,  Leadership  Development,  and Employee  Engagement. Journal  of  Turiba  University:  Acta  Prosperitatis , 8 ,  68– 83.
Northhouse, P. G. (2004). Leadership Theory and Practice . Sage Publications Sage CA: Thousand Oaks, CA.
Othman, A. K., Hamzah, M. I., Abas, M. K., & Zakuan, N. M. (2017). The Influence of Leadership  Styles  on  Employee  Engagement:  The  Moderating  Effect  of Communication  Styles. International  Journal  of  Advanced  and  Applied  Sciences , 4 (3), 107–116. https://doi.org/10.21833/ijaas.2017.03.017
Pace,  R.  W.,  &  Faules,  D.  F.  (2018). Komunikasi  Organisasi:  Strategi  Meningkatkan Kinerja Perusahaan . Bandung : Remaja Rosdakarya.
Pangestu,  T.  T.,  &  Wahjuadi,  D.  (2019).  Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap Employee  Engagement  di  PT  Asuransi  Kredit  Indonesia  (Persero)  Cabang Bandung. Almana Jurnal Manajemen Dan Bisnis , Vol.3 (No.1), Page 200-216.
Perrin, T. (2003). Understanding What Drives Employee Engagement Working Today: The 2003 Towers Perrin Talent Report . https://studylib.net/doc/12886509/understanding-what-drives-employee- engagement-working-tod...
Putri,  G.  S.,  Hartanto,  B.,  &  Husna,  N.  (2019).  Generation  Gap;  Analisa  Pengaruh Perbedaan  Generasi  Terhadap  Pola  Komunikasi  Organisasi  di  Perusahaan Consumer  Goods  Di  Kota  Surabaya. JURNAL  SOSIAL :  Jurnal  Penelitian  Ilmu- Ilmu Sosial , 20 (1), 36–43. https://doi.org/10.33319/sos.v20i1.36
Resdiana,  R.,  &  Aima,  M.  H.  (2017).  Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan  Komunikasi Terhadap Employee Engagement Pegawai (Studi Kasus Pada Sekretariat Kabinet). Jurnal SWOT , VII (1), 76–88.
Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job Engagement: Antecedents and Effects  on  Job  Performance. Academy  of  Management  Journal , 53 (3),  617–635.
Vol. 6, No. 1, 2022, pp. 26 – 43
https://doi.org/10.5465/amj.2010.51468988
Robbins,  S.  P.  (1998).  Organizational  behavior:  Concepts,  controversies,  and applications. Upper Saddle River. NI: Prentice Hall .
Robinson,  D.,  Perryman,  S.,  &  Hayday,  S.  (2004). The  Drivers  of  Employee Engagement . Institute for Employment Studies.
Rukmana,  A.  (2014).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Employee  Engagement  Di  Bpjs  Ketenagakerjaan. E- Proceeding of Management , 1 (3), 1–14.
Schaufeli,  W.  B.,  Bakker,  A.  B.,  &  Salanova,  M.  (2006).  The  Measurement  of  Work Engagement  With  a  Short  Questionnaire. Educational  and  Psychological Measurement , 66 (4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Suryadi,  E.,  Darmawan,  D.,  &  Mulyadi,  A.  (2019). Metode  Penelitian  Komunikasi: Dengan Pendekatan Kuantitatif . Bandung : Remaja Rosdakarya.
Terry, G. R. (1986). Asas-Asas Manajemen . Bandung : Alumni.
Yukl, G. A. (2005). Leadership in Organizations (6th ed.). Prentice Hall. Upper Saddle River.
Yulianti,  S.,  Ahman,  E.,  &  Suwatno,  S.  (2018).  Pengaruh  Kepemimpinan Transformasional  dan  Komunikasi  Internal  Terhadap  Employee  Engagement.
Jurnal Ilmu Manajemen Dan Bisnis , 9 (1), 8–15. https://doi.org/10.17509/jimb.v9i1.12976