## TRANSFORMASI KEPEMIMPINAN DAN REWARD MANAGEMENT : DAMPAKNYA TERHADAP KEPUASAN DAN KINERJA KERJA KARYAWAN MILENIAL
Brian Andimas Putra 1 , Muh. Asdar 2 , and Nurdjanah Hamid 3
1,2,3 Universitas Hasanuddin, Makassar, Indonesia
ARTICLE INFORMATION ABSTRAK ISSN: 2579-7204 (Online) ISSN: 0216-4132 (Print) DOI: 10.26487/jbmi.v20i1.32315
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan manajemen reward terhadap kinerja  karyawan  milenial  melalui  kepuasan  kerja karyawan.  Studi  kasus  ini  akan  dilakukan  pada  PT Bank  Tabungan  Negara  (Persero)  Tbk.  Penelitian  ini menggunakan  pendekatan  kuantitatif  dengan  teknik pengumpulan data menggunakan angket yang disebar secara online. Teknik analisis menggunakan uji Sobel. Hasil penelitian menunjukkan bahwa, 1) Ada pengaruh positif antara variabel Reward system terhadap Kinerja Karyawan  millennials  Bank  BTN,  2)  Ada  pengaruh negatif  antara  variabel  Transformational  Leadership terhadap Kinerja Karyawan millennials Bank BTN, 3) Ada  pengaruh  positif  antara  variabel  Kepuasan  kerja terhadap Kinerja Karyawan millennials Bank BTN, 4) Ada  pengaruh  positif  antara  variabel  Reward  system terhadap  Kepuasan  kerja  karyawan  millennials  Bank BTN, 5) Ada pengaruh positif antara variabel Reward system terhadap Kepuasan kerja karyawan millennials Bank  BTN,  6)  Reward  System  berpengaruh  positif signifikan  terhadap  Employee  Performance  secara tidak  langsung  melalui  Job  Satisfaction,  7)  Gaya kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif signifikan  terhadap  Employee  Performance  secara tidak langsung melalui Job Satisfaction.

## SUBMISSION TRACK
Received: December, 14th 2023
Final Revision: December, 22nd 2023
Available Online: December, 23rd 2023

## KATA KUNCI
Kepemimpinan Transformasional; Manajemen  Penghargaan  Millennial;
Kepuasan Kerja; Kinerja;
KEYWORD ABSTRACT Transformational  Leadership;  Reward Management; Millennials; Job Satisfaction; Performance; This  research  aims  to  analyze  the  influence  of leadership style and reward management on millennial employee  performance  through  employee  job satisfaction. This case study will be carried out at PT
Bank  Tabungan  Negara  (Persero)  Tbk.  This  research uses  a  quantitative  approach  with  data  collection techniques using questionnaires distributed online. The data  analysis  technique  was  using  Sobel  test.  The results of the research show that, 1) There is a positive influence between the Reward system variable on the Performance  of  Bank  BTN  millennial  employees,  2) There  is  a  negative  influence  between  the Transformational  Leadership  variable  on  the Performance  of  Bank  BTN  millennial  employees,  3) There  is  a  positive  influence  between  the  Job

## CORRESPONDENCE
Phone: 081243978808 E-mail: brianandimas@gmail.com
Satisfaction variable on the Performance of millennial employees Bank BTN, 4) There is a positive influence between  the  Reward  system  variable  on  the  job satisfaction  of  Bank  BTN  millennial  employees,  5) There  is  a  positive  influence  between  the  Reward system variable on  the  job satisfaction of Bank  BTN millennial  employees,  6)  The  Reward  System  has  a significant positive influence on Employee Performance  indirectly  through  Job  Satisfaction,  7) Transformational  leadership  style  has  a  significant positive  effect  on  Employee  Performance  indirectly through Job Satisfaction.

## PENDAHULUAN
Daya saing suatu organisasi atau korporasi sangat dipengaruhi oleh kemahiran sumber daya manusianya. Oleh karena itu, upaya peningkatan produktivitas karyawan dianggap sebagai  keunggulan  kompetitif  karena  membantu  bisnis  mencapai  tujuan  dan mempertahankan  kualitas  hidup.  Kemampuan  perusahaan  untuk  melakukan  hal  ini bergantung pada kompetensi sumber daya manusia spesifik sehari-hari yang ada dalam organisasinya (Pujanira  and  Taman,  2017).  Tidak  hanya  Faktor sumber  daya manusia yang  penting,  tetapi  terdapat  faktor-faktor  lainnya  yang  saling  mendukung  dan melengkapi.
Pencapaian  tujuan  perusahaan  dan  kelangsungan  hidupnya  sangat  bergantung  pada kemanjuran sumber daya manusianya. Aspek yang dimaksud sangat penting bagi konsep pengelolaan  perusahaan  dan  tidak  dapat  dipisahkan  darinya.  Hal  ini  memungkinkan pihak-pihak  terkait  untuk  menilai  tujuan  yang  dimaksudkan  dan  sejauh  mana  tujuan tersebut telah dicapai. Kinerja, sebagai konsekuensi kerja, merupakan pencapaian sumber daya  manusia.  Peran  sumber  daya  manusia  dalam  mendukung  tujuan  organisasi merupakan langkah penting yang memerlukan pertimbangan matang karena pentingnya aspek SDM dalam meningkatkan keberhasilan operasional. (Kuzairi et al., 2017).
Karyawan  di  departemen  Sumber  Daya  Manusia  memiliki  peran  penting  dalam mendorong promosi dan pertumbuhan perusahaan, melebihi pentingnya aspek lainnya. Pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  strategis  dan  bertahan  lama  merupakan kebutuhan  yang  penting,  terutama  untuk  menyusun  strategi  masa  depan  perusahaan. Tugas utama manajer manajemen sumber daya manusia di perusahaan adalah memenuhi
peran ini. Manajer sumber daya manusia bertanggung jawab untuk merumuskan metode inovatif untuk mempertahankan produktivitas karyawan yang optimal dan meningkatkan kapasitas  mereka  untuk  memberikan  kontribusi  sebesar  mungkin  kepada  perusahaan. (Liana, 2020).
Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu cara dan upaya yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas individu, khususnya pegawai atau pekerja. Peningkatan sumber daya manusia dapat memberikan peningkatan kinerja dan outcome organisasi, sehingga menumbuhkan tenaga kerja yang bercirikan disiplin dan etos kerja yang kuat (Wi, Madya - Bkpsdm dan Karawang, 2021). Upaya-upaya ini  juga  memerlukan keterlibatan yang signifikan  dari  pimpinan  organisasi.  Untuk  meningkatkan  kapasitas  kerja  seseorang, penting  untuk  mencermati  aspek-aspek  yang  mempengaruhi  pencapaiannya.  Elemen- elemen  ini  mencakup  tingkat  motivasi  individu, yang  bila  dipupuk  secara  efektif  oleh perusahaan, dapat menghasilkan kinerja optimal. (Syaipudin and Awwalin, 2023).
Manajemen  didalam  sebuah  perusahaan  akan  memaksimalkan  kinerja  karyawannya, salah satu jenis sistem pendukung yang dapat digunakan untuk memaksimalkan kinerja karyawan di suatu perusahaan adalah dengan menerapkan sistem reward. Sistem reward harus  diterapkan  agar  karyawan  mampu  menyelesaikan  tugas  dan  meningkatkan kemampuannya  semaksimal  mungkin.  Hal  ini  perlu  dilakukan  perusahaan  dalam mengelola jumlah pekerjaan karyawan sehingga selalu berada pada tingkat yang tinggi (optimal)  sesuai  dengan  kemampuan  masing-masing  individu.  Dengan  menerapkan sistem reward yang tepat waktu, kami dapat meningkatkan kinerja karyawan dan, sebagai hasilnya, kinerja perusahaan secara keseluruhan (Chrysty Wuysang et al., 2019).
Kajian  penelitian  ini  dilaksanakan  pada  Bank  BTN,  perusahaan  berupaya  melakukan konsep manajerial yang maksimal serta faktor lainnya adalah sistem reward atau reward. Konsep  manajerial,  dimana menitikberatkan  pada  gaya  kepemimpinan  yang  baik  juga diperlukan  untuk  memastikan  pekerjaan  karyawan  terorganisir  dengan  baik.  Gaya kepemimpinan  mengacu  pada  pola  perilaku  yang  ditetapkan  yang  diambil  seseorang untuk  memberikan  pengaruh  terhadap  tindakan  dan  keputusan  orang  lain.  Pemimpin harus menggunakan pendekatan kepemimpinan visioner untuk mengawasi bawahannya secara efektif, karena efektivitas seorang pemimpin akan berdampak signifikan terhadap kemampuan  organisasi  dalam  mencapai  tujuannya  (Kuzairi  et  al.,  2017).  Gaya
kepemimpinan  yang  efektif  memiliki  kemampuan  untuk  menginspirasi  dan  memberi insentif kepada individu untuk bekerja secara maksimal guna mencapai tujuan organisasi (Tambrin,  2019).  Kinerja  orang-orang  di  tempat  kerja  berdampak  langsung  pada kepemimpinan yang ditunjukkan oleh para eksekutif perusahaan.
Konsep kedua adalah reward, Bank BTN meyakini karena retensi pegawai merupakan hal yang sangat penting dalam setiap bisnis, maka faktor ini harus segera diatasi. Reward adalah  metode  pemberian  kompensasi  kepada  pekerja  yang  didasarkan  pada  kinerja mereka  dan  nilai  yang  mereka  berikan  kepada  perusahaan  (Soputan,  G.  and Runtuwarouw, 2020). Segala keuntungan yang diberikan kepada pekerja sebagai imbalan atas usaha mereka atas nama perusahaan secara kolektif dikenal sebagai imbalan. Peran hadiah  yang  cukup  baik  untuk  membentuk  karyawan  potensial  (Syaipudin,  2023). Pentingnya insentif bagi karyawan dalam meningkatkan produktivitas, disisi yang lain juga  tidak bisa dilebih-lebihkan.  Imbalan sebagai balas jasa atau sebagai penghargaan pada  sistem  bisnis  berkaitan  dengan  manajemen  waktu,  keuletan,  dan  nasihat  yang diberikan kepada mereka kepada perusahaan (Prayitno, Mawung and Syamsudin, 2020).
Kepuasan  kerja  menjadi  penghubung  antara  reward  dan  gaya  kepemimpinan  terhadap kinerja karyawan. Kepuasan kerja merupakan hasil persepsi seorang karyawan terhadap beberapa aspek penting dalam pekerjaannya. Perolehan informasi tersebut dibentuk oleh etos kerja, kedisiplinan, dan kinerja seseorang. Kepuasan kerja diperoleh baik dari aspek internal maupun eksternal pekerjaan seseorang. Jika prestasi kerja seorang karyawan di bawah  standar,  hal  ini  akan  berdampak  langsung  pada  produksi  kredit,  yang menyebabkan  penurunan  produktivitas  perusahaan  secara  keseluruhan.  (Alatani, Tangkudung and Senduk, 2018).
Kinerja  karyawan  akan  terpengaruhi  oleh  pandangan  dasarnya,  Ketika  keinginan  dan kenyataan  berada  dalam  keselarasan  sempurna,  kepuasan  adalah  hasilnya.  Seseorang akan  mengalami  ketidakpuasan  jika  harapannya  tidak  terpenuhi.  Pekerja  dengan pekerjaan yang mereka sukai lebih banyak berinvestasi pada kesuksesan perusahaannya, memiliki lebih banyak energi untuk bekerja, dan umumnya senang datang bekerja setiap hari. (Suradi, Syarifuddin and Irianto, 2021).
Meningkatkan produktivitas karyawan agar tetap optimal merupakan suatu tugas yang sulit. Karena generasi milenial membawa sudut pandang, pengalaman, tujuan, dan sudut pandang yang unik, hal ini menjadi masalah yang lebih besar ketika terjadi kekacauan dalam manajemen para pekerja ini, yang kini memberikan kontribusi signifikan terhadap organisasi perusahaan yang sudah mapan. Karyawan tidak dapat diatur hanya seperti yang diinginkan perusahaan (Suradi, Syarifuddin and Irianto, 2021). Berdasarkan data laporan tahunan  Bank  BTN  tahun  2018-2022,  jumlah  karyawan  berdasarkan  generasi  adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Jumlah karyawan Bank BTN berdasarkan generasi Tahun 2018-2022
GENERASI 2018 % 2019 % 2020 % 2021 % 2022 % X 2.081 17,62% 1.903 16,34% 1.701 15,16% 1.538 13,74% 1.405 11,98% Y 8.304 70,31% 8.101 69,55% 7.903 70,41% 7.737 69,11% 7.590 64,69% Z 1.425 12,07% 1.643 14,11% 1.620 14,43% 1.920 17,15% 2.737 23,33% TOTAL 11.810 100% 11.647 100% 11.224 100% 11.195 100% 11.732 100%
Berdasarkan  tabel,  kelompok  generasi  karyawan  Y  mengalami  pertumbuhan  tertinggi dalam lima tahun terakhir, dengan pangsa sebesar 65% pada tahun 2022, disusul oleh Generasi  Z  dengan  pangsa  sebesar  23%  dan  Generasi  X  dengan  pangsa sebesar 12%. Selain itu, kelompok karyawan Generasi Y dan Z juga mengalami peningkatan pangsa terhadap total karyawan Bank BTN dari 82% pada tahun 2018 menjadi 88% pada tahun 2022.
Peningkatan jumlah Generasi Milenial tersebut memerlukan perhatian khusus dari pihak manajemen,  yaitu  dalam  menetapkan  strategi  perusahaan  yang  tepat  agar  karyawan tersebut  dapat  bekerja  pada  tingkat  yang  optimal,  karena  faktanya  Generasi  Milenial memiliki karakteristik yang lebih memotivasi tujuan jangka panjang daripada gaji atau hadiah yang diperoleh, milenial cenderung mementingkan diri sendiri daripada kelompok kepentingan. Selain itu, mereka sangat inovatif dan suka bermain teknologi. Persoalan ini, menjadikan sebuah perusahaan harus mampu menyediakan apa yang mereka inginkan untuk generasi berikutnya, sehingga bisa menghindari hal yang membuat terpuruk dan menyerah yang berdampak pada etos bekerja pada tingkat yang idealnya, ini adalah satu- satunya faktor terpenting yang harus diatasi.
Kinerja bank salah satunya dapat dilihat dari laba bersih yang dihasilkan semakin tinggi nilai tersebut, kinerja karyawan maksimal atau produktif dapat disimpulkan. Sebelumnya
dikatakan  bahwa  reward  mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  kinerja karyawan. Atas dasar tersebut, BTN akan memberikan reward kepada setiap pegawainya, dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas pegawai hingga mencapai tingkat ideal. Hal  ini  disebabkan  penerimaan  meningkatkan  produktivitas  perusahaan  sehingga menghasilkan output yang lebih tinggi, masalah yang lebih sedikit, dan penjualan yang lebih banyak.
Fenomena yang kini terjadi di Bank BTN adalah penurunan produktivitas karyawan yang disebabkan  oleh  generasi  karyawan,  sehingga  penting  kembali  diberlakukan  strategi perusahaan untuk menata generasi milenial. Data perbandingan Pendapatan Per Kepala Karyawan Bank BTN dibandingkan dengan 3 (tiga) Bank BUMN lainnya tahun anggaran 2018-2021.
Gambar 1. Perbandingan Pendapatan Per Kepala Karyawan Bank BTN Dibandingkan dengan 3 (Tiga) Bank BUMN Lain Tahun Anggaran 2018-2021
Berdasarkan data tiga tahun sebelumnya, pendapatan per kepala karyawan Bank BTN menempati posisi terendah jika dibandingkan dengan empat (empat) Bank BUMN yaitu Rp. 211 juta per karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan di Bank BTN belum bekerja secara optimal karena perlunya pengembangan strategi perusahaan.
Adapun yang menjadi penelitian GAP penelitian ini pada pembahasan penelitian yang dilakukan oleh (Kuzairi et  al., 2017), (Nuraeni and Habe, 2021),  (Fahran, Sadana and Magdalena, 2021), (Milla, Bernhard and Yantje, 2018), (Soputan, G. and Runtuwarouw, 2020), (Prayitno, Mawung and Syamsudin, 2020), (Leitão et al., 2020), (Nafrizal, 2012) dan (Harsan, Ramly and Sufri, 2020) mengemukakan hasil yang berbeda bahwa reward, gaya kepemimpinan dan  kepuasan  kerja tidak  berpengaruh signifikan terhadap  kinerja
karyawan  fenomena  yang  sedang  terjadi  pada  generasi  milenial  tersebut,  dimana karyawan  milenial  memiliki  harapan  dan  kebutuhan  yang  berbeda  dari  generasi sebelumnya.  Gaya  kepemimpinan  dan  cara  penghargaan  didistribusikan  memiliki dampak yang signifikan terhadap seberapa baik kinerja karyawan dan seberapa bahagia mereka  dalam  pekerjaannya.  Di  antara  bank-bank  terbesar  di  Indonesia,  PT  Bank Tabungan  Negara  (Persero)  Tbk,  Anda  akan  menemukan  tenaga  kerja  milenial  yang cukup  besar.  Oleh  karena  itu,  tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  menguji  bagaimana kebahagiaan  kerja  generasi  milenial  mempengaruhi  kinerja  mereka  dalam  kaitannya dengan gaya kepemimpinan dan manajemen penghargaan. Untuk mengetahui pengaruh gaya  manajemen  dan  kompensasi  terhadap  produktivitas  dan  kepuasan  kerja  generasi milenial, studi kasus ini akan fokus pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk.

## TINJAUAN PUSTAKA

## A. Teori Kepuasan Kerja
Menurut  Tiffin  diambil  dari  buku  Moh  As’ad  (1995)  berpendapat  bahwa  “Perspektif karyawan terhadap pekerjaan mereka, kondisi kerja mereka, dan tingkat kolaborasi yang mereka alami dengan supervisor dan rekan kerja semuanya berperan dalam seberapa puas mereka  dengan  pekerjaan  mereka.”.  Kemudian  Belum  diambil  dari  buku  Moh  As’ad (1995) berpendapat bahwa “Kepuasan kerja adalah perspektif keseluruhan yang dibentuk oleh beberapa sudut pandang berbeda mengenai aspek-aspek tempat kerja, penyesuaian pribadi  seseorang,  dan  ikatan  sosial  seseorang  di  luar  pekerjaan”(Sasuwe,  Tewal  and Uhing, 2018).
Teori  diskrepansi  yang  pertama  kali  dikemukakan  oleh  Porter  dikenal  dengan  teori diskrepansi. Untuk mengetahui seberapa puas seorang karyawan dengan pekerjaannya, Porter  memperhitungkan  harapan  dan  pengalaman  aktual  mereka.  Kemudian  Locked melanjutkan  dengan  mengatakan  bahwa  kesenjangan  antara  harapan  karyawan  dan kinerja aktual mereka dalam pekerjaan menentukan seberapa terpenuhinya mereka dalam pekerjaan mereka. Individu mungkin mengalami kebosanan ketika tidak ada kesenjangan antara  keinginannya  dan  perasaannya  terhadap  keadaan  sebenarnya.  Pemberian  waktu libur yang lebih banyak akan meningkatkan kepuasan kerja bagi pekerja yang menikmati
waktu  senggangnya  saat  bekerja,  namun  tidak  akan  meningkatkan  kepuasan  kerja pegawai  lain  yang  memandang  waktu  senggangnya  tidak  menyenangkan  (Milla, Belrnhard dan Yantjel, 2018). Misalnya, mereka yang berkepribadian Tipe A atau mereka yang terlalu berdedikasi pada pekerjaan tidak akan merasakan kebahagiaan jika  diberi lebih banyak waktu senggang. Jika hasil yang dicapai melebihi hasil yang direncanakan, individu akan mengalami peningkatan rasa kantuk, meskipun terdapat disparitas. Namun, ketika  hasilnya  jauh  dari  harapan,  kita  berbicara  tentang  kesenjangan  negatif,  yang mungkin menunjukkan bahwa seorang karyawan tidak puas dengan posisinya saat ini. (Nurjaya, 2020).

## B. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen  sumber  daya  manusia  (SDM)  adalah  pendekatan  yang  mencakup administrasi  sumber  daya  manusia  suatu  organisasi  melalui  perencanaan, pengorganisasian, pengembangan, pengarahan, dan pengelolaan. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa suatu organisasi memiliki karyawan yang kompeten, termotivasi, dan produktif untuk mencapai tujuan dan mencapai kesuksesan jangka panjang. Manajemen SDM  memfasilitasi  berbagai  aktivitas  seperti  rekrutmen,  seleksi,  pelatihan  dan pengembangan,  pengelolaan  sumber  daya  manusia,  kompensasi,  dan  kolaborasi karyawan-organisasi (Boston, 2020).
Selain  itu,  manajemen  SDM  berfokus  pada  pengembangan  lingkungan  kerja  yang inklusif,  menumbuhkan  budaya  organisasi  yang  positif,  dan  memastikan  kepatuhan terhadap  persyaratan  undang-undang.  Manajemen  SDM  berperan  penting  dalam mengoptimalkan kontribusi manusia sebagai aset berharga dalam mencapai kesuksesan organisasi dengan pendekatan yang holistik dan strategis (Liana, 2020).
1.   Kine l rja
Kinerja suatu perusahaan dapat didefinisikan sebagai sejauh mana rencana, inisiatif, dan  kebijakannya  telah  memberikan  kontribusi  terhadap  realisasi  tujuan  yang ditetapkan dan realisasi visinya di masa depan. Kemampuan seorang pegawai dalam melaksanakan tanggung jawab yang diberikan secara tepat waktu, dengan kemampuan terbaiknya,  dan  mematuhi  segala  peraturan  yang  berlaku  itulah  yang  merupakan
kinerja pegawai, menurut Mangkunegara. (Mangkulnelgara, 2014). Kinerja mengacu pada kecenderungan seseorang atau kelompok untuk melaksanakan serangkaian tugas dan  memenuhinya  dengan  sungguh-sungguh,  sehingga  menghasilkan  hasil  yang diharapkan. Upaya yang dilakukan oleh para eksekutif organisasi untuk menumbuhkan paradigma baru atau meningkatkan kinerja karyawan dikenal dengan istilah kinerja. Pembinaan kinerja adalah aspek manajemen yang mengharuskan pemimpin berupaya meningkatkan  kinerja  bawahannya.  Karena  "manajemen"  adalah  salah  satu  elemen program ini, maka semua tugas yang berkaitan dengan manajemen harus dilakukan dalam  urutan  berikut:  penetapan  tujuan,  perencanaan,  pengorganisasian, mobilisasi/pengarahan, dan evaluasi. Cara resmi untuk memulai program ini adalah dengan  memutuskan  apa  yang  ingin  Anda  capai  dalam  bentuk  dan  kinerja. (Rosmaladewi, Abduh and Basri, 2020).
2.   Re l ward
Menurut  Hasibuan  (2010),  Reward  diberikan  kepada  pekerja  sebagai  semacam dorongan, mendorong mereka untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi dari kinerja biasanya.  Insentif ini  berfungsi  sebagai mekanisme untuk menjaga  prinsip  keadilan dalam pencairan remunerasi. Menurut Mangkunegara mengartikan reward sebagai alat motivasi yang memberikan umpan balik dan pengakuan kepada karyawan atas kinerja tinggi dan kontribusinya terhadap organisasi (Mangkulnelgara, 2014). Reward sangat erat  kaitannya  dengan  kinerja  pegawai,  seperti  yang  ditunjukkan  oleh  Panggabelan yang  mendefinisikan  reward  sebagai  kompensasi  langsung  yang  diberikan  kepada pekerja ketika kinerjanya melebihi norma yang telah ditentukan. Jika kita berasumsi bahwa  penerapan  pengerjaan  ulang  dapat  menjadi  motivasi  bagi  pekerja  untuk meningkatkan kinerja mereka, maka individu yang menunjukkan tingkat produktivitas lebih tinggi akan diberi imbalan tergantung pada hasil yang mereka capai. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja pekerja dengan menumbuhkan rasa motivasi dan reward. Semakin banyak karyawan yang terlibat dan terdorong dalam pekerjaannya, perusahaan  pasti  akan  mampu  memperoleh  imbalan  yang  besar.  Pengamatan  yang paling nyata adalah produktivitas bisnis meningkat secara signifikan dan mengalami percepatan pertumbuhan di atas ekspektasi. (Gandulng and Suwanto, 2021).

## 3.   Kepemimpinan
Memberikan definisi kepemimpinan yang komprehensif dan disepakati oleh seluruh pemangku kepentingan dalam kehidupan organisasi, termasuk organisasi perusahaan, bukanlah  tugas  yang  mudah.  Pemimpin  didefinisikan  oleh  Usman  sebagai  mereka yang  menginspirasi  orang  lain  untuk  mengambil  tindakan  dengan  memutuskan  apa yang harus mereka lakukan dan mengapa. Orang yang memimpin disebut pemimpin. Ada  peran  kepemimpinan  resmi  dan  informal.  Salah  satu  definisi  kepemimpinan adalah  “Mempengaruhi  orang  lain  untuk  melakukan  perintah  Anda  sehingga  Anda dapat berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit pekerjaan adalah suatu seni dan ilmu tersendiri.”  (Sudarmanto,  2015).  Contoh  manajemen  adalah  kepemimpinan,  yang berarti  membimbing  dan  menginspirasi  orang-orang  di  bawah  mereka  untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka pada tugas-tugas tertentu, dengan tujuan akhir mencapai  tujuan  perusahaan  yang  telah  ditentukan  melalui  upaya  gabungan  dari kekuatan setiap orang. (Tambrin, 2019). Kepemimpinan adalah proses dimana seorang pemimpin  memberikan  pengaruh  pada  perilaku  bawahannya,  memotivasi  mereka untuk  berkolaborasi  dan  bekerja  secara  efisien  untuk  mencapai  tujuan  organisasi. Kepemimpinan  mengacu  pada  kapasitas  sel  individu  untuk  memberikan  pengaruh pada orang lain, khususnya ketika bawahan cenderung lupa dan siap untuk mematuhi tindakan yang diarahkan oleh kepemimpinan, bahkan jika mereka memiliki keberatan pribadi. (Nuraeni and Habe, 2021).

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  penelitian  kuantitatif,  yang  dilakukan  pada  April 2023  hingga  Juli  2023,  dengan  respondennya  adalah  generasi  milenial  di  PT  Bank Tabungan  Negara  (Persero)  Tbk  di  seluruh  Indonesia.  Populasi  yang  diteliti  dalam penelitian ini adalah seluruh generasi milenial Bank BTN di Indonesia dengan jumlah sebanyak  7.590.  Partisipan  dalam  penelitian  ini  akan  dipilih  dengan  menggunakan pendekatan  non-probability  sampling.  Mereka  harus  berusia  antara  24  dan  39  tahun, memiliki  gelar  sarjana  atau  lebih  tinggi  sebagai  tingkat  pendidikan  akhir,  dan  telah bekerja setidaknya  selama  satu tahun. Penelitian  ini terutama menggunakan  data yang
dikumpulkan  melalui  distribusi  dan  analisis  kuesioner.  Buku,  terbitan berkala,  eBook, dan karya terbitan lainnya juga berkontribusi pada data sekunder.
Teknik  pengumpulan  data  menggunakan  kuesioner  yang  didapatkan  melalui  proses penyebaran secara online dengan pedoman penilaian skala likert 1-5. Kuesioner terlebih dahulu  dilakukan  uji  validitas  untuk  mengukur  keadaan  yang  sebenarnya  dan  uji reliabilitas  untuk  memberikan  hasil  yang  relatif  sama  jika  digunakan  secara  berulang (Sugiyono,  2022).  Salah  satu  cara menganalisis  data  adalah  dengan  menguji  hipotesis mediasi menggunakan metode yang disebut uji Sobel, yang dikembangkan oleh Sobel. Uji sobel dilakukan untuk mengetahui pengaruh tidak langsung variabel menurut Ghozali (2018). (Ghozali, 2019).

## HASIL DAN DISKUSI

## A. Hasil Analisis Regresi
Berdasarkan  analisis  regresi  yang  dilakukan  pada  penelitian  ini  diperoleh  model persamaan struktural adalah sebagai berikut:
Y1 = 1.232 + 0.332X1 - 0.052X2 + 0.453Z1 Di mana: X1 : Reward System X2 : Transformational Le\adership Z1 : Job Satisfaction Y1 : Employee Performance
Dari  persamaan  tersebut  diperoleh  nilai  konstanta  1.232  koefisien  X1  adalah  0.332, koefisien X2 adalah - 0.052 dan koefisien Z1 adalah 0.453

## B. Pengujian Hipotesis
Berdasarkan hasil uji F pada model analisis regresi diperoleh F hitung = 96,225 dengan nilai Signifikansi = 0,0000 < 0,1. Menunjukan bahwa model regresi tersebut fit (cocok) untuk digunakan dalam menganalisis pengaruh Reward Management, Transformational Leadership dan Job Satisfaction terhadap Employee Performance.
Berdasarkan hasil analisis regresi diperoleh R Square = 0,527. Hal tersebut menunjukkan bahwa  52,7%  variasi  dari  variabel  “Employee  Performance  dipengaruhi  oleh  Reward
Management, Transformational Leadership dan Job Satisfaction”. Hasil dari pengolahan data, maka kesimpulan hipotesis pada penelitian ini adalah sebagai beriku:
Tabel 2. Hipotesis Langsung (Pengaruh Langsung / Direct Effect)
Hipotesis Hubungan Koefisien Nilai Sig. Kesimpulan H1 Reward system berpengaruh positif signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan 0,332 0,000 Hipotesis Diterima H2 Gaya kepemimpinan transformasional Berpengaruh positif signifikan terhadap Kinerja Karyawan -0,052 0,249 Hipotesis Ditolak H3 Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan 0,453 0,000 Hipotesis Diterima H4 Reward system berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 0,384 0,000 Hipotesis Diterima H5 Gaya kepemimpinan transformasional Berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan 0,491 0,000 Hipotesis Diterima
Hasil penelitian menunjukkan  bahwa variabel Sistem Reward  berpengaruh positif dan signifikan  terhadap Kinerja Pegawai  Karyawan  Milenial Bank BTN yang ditunjukkan dengan H1 dengan nilai T hitung sebesar 5,629, koefisien pengaruh sebesar 0,332, dan nilai signifikansi (Sig. ) = 0,000 < 0,1.
H2  yaitu  variabel  kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  negatif  dan  tidak signifikan terhadap kinerja pegawai milenial Bank BTN. Nilai T hitung sebesar -1,154, koefisien pengaruh sebesar -0,054, dan nilai signifikansi (Sig.) sebesar 0,249 > 0,1.
Hipotesis ketiga (H3) menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara variabel Kepuasan Kerja dengan Kinerja Pegawai Karyawan Milenial Bank BTN yang ditunjukkan dengan nilai T hitung sebesar 8,525, koefisien pengaruh sebesar 0,453, dan nilai signifikansi ( Sig.) = 0,000 < 0,1.
Dengan  nilai  T  hitung  sebesar  5,964  dan  koefisien  pengaruh  sebesar  0,384  maka  H4 menunjukkan bahwa variabel Sistem Reward berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Milenial Bank BTN. Nilai signifikansi (Sig.) sebesar 0,000 < 0,1.
H5  didukung  oleh  data  yang  menunjukkan  bahwa  variabel  Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Milenial Bank BTN, dengan nilai T hitung sebesar 11,535 dan koefisien pengaruh sebesar
0,491.  Nilai  signifikansi  (Sig.)  sebesar  0,000  <  0,1  semakin  mendukung  kesimpulan tersebut.
Tabel 3. Hipotesis Tidak Langsung (Pengaruh Tidak Langsung / Indirect Effect)
Hipotesis Hubungan Pengaruh Tidak Langsung Z Sobel P Sobel Kesimpulan H6 Reward system berpengaruh positif signifikan secara tidak langsung terhadap variabel kinerja karyawan millennials Bank BTN melalui variabel kepuasan kerja 0,173952 4,91080354 0,0091 Hipotesis Diterima H7 Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan secara tidak langsung terhadap variabel kinerja karyawan millennials Bank BTN melalui variabel kepuasan kerja 0,222423 6,84256045 0,000 Hipotesis Diterima
H6  hasil  sobel  test  diketahui  Reward  System  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap Employee  Performance  secara  tidak  langsung  melalui  Job  Satisfaction.  Besarnya pengaruh tidak langsung adalah 0,173952. Diketahui nilai Z Sobel = 4,91080354 > 1,96 dan nilai P Sobel = 0,00000091 <  0,05, artinya Job Satisfaction signifikan  memediasi hubungan antara Reward System dan Employee Performance.
H7 hasil sobel test diketahui Transformational Leadership berpengaruh positif signifikan terhadap  Employee  Performance  secara  tidak  langsung  melalui  Job  Satisfaction. Besarnya  pengaruh  tidak  langsung  adalah  0.222423.  Diketahui  nilai  Z  Sobel  = 6,84256045  >  1,96  dan  nilai  P  Sobel  =  0,000000  <  0,05,  artinya  Job  Satisfaction signifikan memediasi hubungan antara Transformational Leadership dan Employee Performance.

## C. Pembahasan
Berdasarkan  uraian  hasil  pengujian  hipotesis  diatas,  berikut  merupakan  pembahasan hipotesis:
H1: Reward system berpengaruh positif signifikan terhadap variabel Kinerja Karyawan millennials Bank BTN
Temuan penelitian menunjukkan adanya korelasi langsung antara variabel sistem Reward dengan kinerja pekerja milenial Bank BTN, dan terlihat adanya pengaruh positif. Hal ini terlihat  dari  T  hitung  sebesar  5,629  yang  menunjukkan  koefisien  pengaruh  variabel Sistem Reward terhadap Tingkat Kinerja Pegawai  Milenial Bank BTN adalah sebesar 0,332. Selain itu,  nilai signifikansi  (Sig.) adalah  0,000 yang kurang dari  0,1. Menurut Sihombing dkk. (2018), penerapan sistem yang kuat dan suportif bagi pekerja milenial di Bank  BTN  dapat  meningkatkan  kinerja  mereka.  Penelitian  yang  dilakukan  oleh Melnulrult  Pelnellitian  Harsan  dkk.  (2020)  Fungsi  Reward  Culkulp  Belsar  dalam membina pertumbuhan calon pekerja. Pengembangan insentif karyawan sangat penting untuk  meningkatkan kinerja dengan  memberikan  imbalan  atau  pengakuan  atas  waktu, tenaga,  dan  upaya  intelektual  yang  telah  didedikasikan  individu  untuk  organisasi. (Harsan, Ramly and Sufri, 2020).
H2:  Gaya  kepemimpinan  transformasional  Berpengaruh  positif  signifikan  terhadap Kinerja Karyawan millennials Bank BTN
Temuan  penelitian  menunjukkan  adanya  korelasi  yang  merugikan  antara  komponen Kepemimpinan  Transformasional  dengan  kinerja  pekerja  milenial  Bank  BTN.  Hasil analisis  diperoleh  nilai  T  sebesar  -1,154  yang  menunjukkan  pengaruh  variabel Kepemimpinan Transformasional terhadap Manajemen Kinerja Pegawai Milenial Bank BTN sebesar -0,054. Nilai signifikansi (Sig.) sebesar 0,249 berada di atas ambang batas sebesar 0,1. Terbukti gaya kepemimpinan transformasional yang diterapkan di Bank BTN tidak memberikan dampak terhadap kemampuan kepemimpinan para pekerja milenial di Bank BTN. Hal ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Soputan, G., & Runtuwarouw, R. (2020) yang menemukan bahwa “transformational leadership memiliki hubungan positif yang signifikan dengan kinerja karyawan”. Hubungan transformational leadership terhadap kinerja karyawan akan mengarahkan dan mempengaruhi pola kerja karyawan sehingga mereka akan termotivasi dan memanfaatkan sepenuhnya keahliannya dalam  pengaturan  tim  dan  juga  dalam  dirinya  sendiri.  Salah  satu  bentuk  dari  gaya kepemimpinan yaitu transformational leadership yaitu pemimpin menciptakan pengaruh yang  kuat  pada  para  karyawan  mereka  dengan  memotivasi,  menginspirasi,  dan membangun hubungan yang kuat secara individu maupun bersama-sama mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Soputan, G. and Runtuwarouw, 2020).
H3: Kepuasan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan millennials Bank BTN
Berdasarkan temuan penelitian, pekerja milenial di Bank BTN akan lebih produktif ketika kepuasan kerja tinggi. “Nilai signifikansi (Sig.) sebesar 0,000 < 0,1 dan nilai T hitung sebesar  8,525  menunjukkan  bahwa  variabel  Kepuasan  Kerja  berpengaruh  terhadap Kinerja  Karyawan  Karyawan  Milenial  Bank  BTN”.  Hal  ini  didukung  oleh  temuan Prayitno,  J.H.,  Mawung,  A.S.,  dan  Syamsudin,  A.  (2020)  yang  menemukan  bahwa kepuasan  kerja  berpengaruh  signifikan  terhadap  karakteristik  kinerja  di  tempat  kerja (Prayitno, Mawung dan Syamsudin, 2020). Hubungan antara kepuasan dalam pekerjaan dan produktivitas dalam pekerjaan. Pekerja melaporkan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi ketika mereka yakin bahwa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang berarti bagi kehidupan mereka. Semangat, disiplin, dan produktivitas akan terpukul ketika pola pikir ini lazim. Pekerja yang melaporkan tingkat kepuasan kerja yang tinggi cenderung lebih  berdedikasi  pada  pekerjaannya,  antusias  terhadap  pekerjaannya,  dan  produktif secara keseluruhan. (Irwan, A. et al., 2020).
H4:  Reward  system  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja  karyawan millennials Bank BTN
Temuan  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  baik  antara  kepuasan  kerja  generasi milenial dengan variabel sistem Reward di Bank BTN. Berdasarkan hasil diperoleh nilai T hitung sebesar 5,964, variabel Sistem Reward mempunyai koefisien pengaruh sebesar 0,384 terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Milenial Bank BTN, dan nilai signifikansi (Sig.) sebesar 0,000 < 0,1. Hal ini sesuai dengan temuan penelitian Susvianti, A., Wicaksono, D.,  &  Rohana,  N.  (2021)  yang  menemukan  adanya  korelasi  kuat  antara  manajemen penghargaan  yang  efektif  dengan  kepuasan  kerja  karyawan.  Sistem  kompensasi  dan kepuasan  karyawan  terhadap  pekerjaan.  Kebahagiaan  pekerja  berkorelasi  kuat  dengan manajemen  penghargaan  yang  efektif. (Susvianti, Wicaksono  and Rohana,  2020).  Hal menunjukkan  bahwa  reward  management  yang  efektif  dan  komprehensif  memiliki dampak positif pada kepuasan kerja. Mereka menyoroti pentingnya penghargaan finansial yang adil, pengembangan karir, dan kesempatan pelatihan dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan (Soputan, G. and Runtuwarouw, 2020).
H5:  “Gaya  kepemimpinan  transformasional  Berpengaruh  positif  signifikan  terhadap kepuasan kerja karyawan millennials Bank BTN”
Temuan  menunjukkan  adanya  hubungan  yang  baik  antara  kepuasan  kerja  generasi milenial dengan variabel sistem Reward di Bank BTN. Hal ini ditunjukkan dengan nilai T  hitung  sebesar  11,535,  koefisien  pengaruh  variabel  kepemimpinan  transformasional sebesar 0,491 terhadap kepuasan kerja pegawai milenial Bank BTN, dan nilai signifikansi (Sig.) sebesar 0,000 < 0,1. Soputan, G., & Runtuwarouw, R. (2020) menemukan bahwa kepemimpinan  transformasional  meningkatkan  kebahagiaan  dalam  pekerjaan,  oleh karena  itu  temuan  kami  konsisten  dengan  temuan  mereka.  (Soputan,  G.  and Runtuwarouw, 2020). Hubungan transformational leadership kepuasan kerja Pemimpin transformasional  berfokus  pada  pengembangan  karyawan  melalui  pemberian  umpan balik  yang  konstruktif,  pelatihan,  dan  kesempatan  pengembangan  diri.  Mereka mendorong  karyawan  untuk  terus  belajar  dan  meningkatkan  keterampilan  mereka. Melalui  pembangunan  kompetensi  ini,  karyawan  merasa  bahwa  mereka  tumbuh  dan berkembang secara profesional, yang dapat meningkatkan kepuasan kerja.
H6:  “Reward  system  berpengaruh  positif  signifikan  secara  tidak  langsung  terhadap variabel kinerja karyawan millennials Bank BTN melalui variabel kepuasan kerja sebagai variabel intervening”
Berdasarkan  temuan  penelitian,  Sistem  Penghargaan  meningkatkan  kinerja  karyawan secara  tidak  langsung  dengan  meningkatkan  kepuasan  kerja.  Besaran  dampak  tidak langsung sebesar 0,173952. Nilai Z Sobel sebesar 4,91080354 lebih dari 1,96, sedangkan nilai P Sobel sebesar 0,00000091 kurang dari 0,05. Temuan penelitian Nafrizal, A. et al. (2012),  yang  menunjukkan  bahwa  kinerja  dipengaruhi  secara  positif  oleh  manajemen penghargaan. Selain itu, kebahagiaan kerja memodulasi hubungan antara tinjauan kinerja dan  strategi  kompensasi.  Dengan  menggunakan  kebahagiaan  kerja  sebagai  mediator, penelitian  ini  menguji  hubungan  antara  manajemen  penghargaan  dan  kesuksesan perusahaan.  Studi  mereka,  yang  dirilis  pada  tahun  2012,  mengamati  hubungan  antara manajemen insentif sektor perhotelan, kebahagiaan karyawan dalam bekerja, dan kinerja dalam  pekerjaan.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kinerja  dipengaruhi  secara positif  oleh  manajemen  penghargaan.  Selain  itu,  kepuasan  kerja  memediasi  hubungan antara tinjauan kinerja dan strategi kompensasi. (Nafrizal, 2012).
H7: “Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif signifikan secara tidak langsung  terhadap  variabel  kinerja  karyawan  millennials  Bank  BTN  melalui  variabel kepuasan kerja sebagai variabel intervening”
Berdasarkan temuan penelitian, pemimpin transformasional dapat meningkatkan kinerja karyawan  dengan  meningkatkan  kepuasan  kerja,  yang  pada  gilirannya  meningkatkan kinerja. Dampak tidak langsung mempunyai besaran sebesar 0,222423. Fakta bahwa nilai P  Sobel  adalah  0,000000  <  0,05  dan  nilai  Z  Sobel  adalah  6,84256045  >  1,96  sudah diketahui.  Terdapat  korelasi  positif  langsung  antara  kepemimpinan  transformatif  dan kepuasan kerja karyawan, menurut penelitian Leitão, M., Correia, R.J., Teixeira, M.S., & Campos, S. (2022). Lebih lanjut, penelitian ini menunjukkan bahwa kebahagiaan kerja memediasi hubungan antara kepemimpinan transformatif dan kinerja dalam pekerjaan. Menurut Leitão dkk. (2020), ketika kepemimpinan transformasional dilakukan dengan baik maka akan meningkatkan kepuasan kerja yang pada akhirnya meningkatkan kinerja karyawan.  Kepuasan  kerja  sebagai  mediator  antara  kepemimpinan  transformatif  dan kinerja  karyawan  Karyawan  melaporkan  tingkat  kebahagiaan  yang  lebih  tinggi  dalam kehidupan  kerja  mereka  ketika  pemimpin  mereka  mempraktikkan  kepemimpinan transformasional  (Nafrizal,  A.  et  al.,  2012).  Lebih  lanjut,  penelitian  ini  menunjukkan bahwa kebahagiaan kerja memediasi hubungan antara kepemimpinan transformatif dan kinerja dalam pekerjaan. Jadi, ketika pemimpin mampu mengubah timnya menjadi lebih hebat, hal ini akan meningkatkan semangat kerja dan produktivitas. (Nafrizal, 2012).

## KESIMPULAN DAN SARAN
Simpulan  dalam  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa,  “1)  Ada  pengaruh  positif  antara variabel  Reward  system  terhadap  Kinerja  Karyawan  millennials  Bank  BTN,  2)  Ada pengaruh  negatif  antara  variabel  Transformational  Leadership  terhadap  Kinerja Karyawan millennials Bank BTN, 3) Ada pengaruh positif antara variabel Kepuasan kerja terhadap  Kinerja  Karyawan  millennials  Bank  BTN,  4)  Ada  pengaruh  positif  antara variabel Reward system terhadap Kepuasan kerja karyawan millennials Bank BTN, 5) Ada pengaruh positif antara variabel Reward system terhadap Kepuasan kerja karyawan millennials  Bank  BTN,  6)  Reward  System  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap Employee  Performance  secara  tidak  langsung  melalui  Job  Satisfactio,  7)  Gaya
kepemimpinan  transformasional  berpengaruh  positif  signifikan  terhadap  Employee Performance secara tidak langsung melalui Job Satisfaction”. Lebih lanjut, penelitian ini menunjukkan  bahwa  kebahagiaan  kerja  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan transformatif dan kinerja dalam pekerjaan. Karyawan lebih banyak berinvestasi dalam pekerjaan  mereka  dan  menghasilkan  hasil  yang  lebih  baik  sebagai  hasil  dari kepemimpinan transformatif yang berhasil. Keterbatasan penelitian ini pada objek kajian yang terbatas pada sebagian kecil sampel, kemudian hanya mengkaji beberapa variabel penelitian saja. Saran guna pengembangan penelitian selanjutnya yaitu bisa menambah jumlah variabel penelitian, hingga memperluas populasi dan sampel penelitian sehingga memberikan kontribusi penelitian yang lebih berkembang.

## DAFTAR PUSTAKA
Abu l -Bade l r, S., & Jone l s, T. V. (2021). Statistical Me l diation Analysis U l sing the l Sobe l l Te l st and Haye l s SPSS Proce l ss Macro. Inte l rnational Jou l rnal of Qu l antitative l and Qu l alitative l Re l se l arch Me l thods , 9(1), 42–61.
Amalia,  A.  R.,  Se l ntosa,  E l .,  &  E l ffe l ndi,  M.  S.  (2021).  Pe l ngaru l h  Gaya Ke l pe l mimpinan, Komu l nikasi,  dan  Promosi  Jabatan  Te l rhadap  Ke l pu l asan  Ke l rja  Karyawan  pada Dire l ktorat  Pe l layanan  Kantor  Pu l sat  BPJS  Ke l te l nagake l rjaan. Ikra-Ith  E l konomika , 4(3), 281-289.
Bhatia, A., Mahajan, P., & Chande l r, S. (2012). De l te l rminants of Profitability of Private l
Se l ctor Banks in India. Indian Jou l rnal of Accou l nting , 42(2).
Mu l hammad, B. (2016). Pe l ngaru l h Gaya Ke l pe l mimpinan dan Re l ward Te l rhadap Motivasi Ke l rja Se l rta Kine l rja Karyawan Pada PT. Ju l rnal JIBE l KA , 10(1), 34-41.
Byrne l ,  B.  M.  (2016). Stru l ctu l ral  E l qu l ation  Mode l ling  With  AMOS:  Basic  Conce l pts,
Applications, and Programming (3rd E l ds). Rou l tle l dge l .
Franco,  M.,  &  Matos,  P.  G.  (2015).  Le l ade l rship  Style l s  in  Sme l s:  A  Mixe l d-Me l thod Approach. Inte l rnational  E l ntre l pre l ne l u l rship  and  Manage l me l nt  Jou l rnal ,  11(2). https://doi.org/10.1007/s11365-013-0283-2
Güngör,  P.  (2011).  The l Re l lationship  Be l twe l e l n  Re l ward  Manage l me l nt  Syste l m  and E l mploye l e l Pe l rformance l with The l Me l diating Role l of Motivation: A Qu l antitative l Stu l dy  on  Global  Banks. Proce l dia  -  Social  and  Be l havioral  Scie l nce l s ,  24. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.09.029
Harsan, A. S. A., Ramly, M., & Su l fri, M. (2020). Pe l ngaru l h Ke l pe l mimpinan, Motivasi, dan  Ke l pu l asan  Ke l rja  te l rhadap  Kine l rja  Karyawan  pada  PT.  TASPE l N  (Pe l rse l ro) Makassar. PARADOKS: Ju l rnal Ilmu l E l konomi , 3(4), 134-145.
Hidayat,  S.,  Lu l bis,  A.  R.,  &  Majid,  M. S.  A.  (2019).  Pe l ngaru l h  Gaya Ke l pe l mimpinan, Ke l rjasama  Tim  dan  Kompe l nsasi  te l rhadap  Kine l rja  Karyawan  me l lalu l i  Ke l pu l asan Ke l rja  pada  PT.  Du l nia  Baru l sa  Banda  Ace l h. Ju l rnal  Pe l rspe l ktif  E l konomi Daru l ssalam , 5(1), 84-98.
Hu l tahayan, B., Astu l ti, E l . S., Raharjo, K., & Hamid, D. (2019). Praktik Ke l pe l mimpinan Transformasional  di  BU l MN  (Kajian  E l mpiris  Karyawan  PT  Barata  Indone l sia (Pe l rse l ro)) . De l e l pu l blish.
Irwan, A., Mahfu l dnu l rnajamu l ddin, M., Nu l ju l m, S., & Mangkona, S. (2020). The l E l ffe l ct of Le l ade l rship  Style l ,  Work  Motivation  and  Organizational  Cu l ltu l re l on  E l mploye l e l Pe l rformance l Me l diate l d by Job Satisfaction. Inte l rnational Jou l rnal of Mu l lticu l ltu l ral and Mu l ltire l ligiou l s U l nde l rstanding , 7(8), 642-657.
Mu l khlisotu l l, J. (2013). Pe l ngaru l h Pe l mbe l rian re l ward Te l rhadap Kine l rja Karyawan dose l n pada  Faku l ltas  Syari’ah  dan  E l konomi  Islam  IAIN  Su l ltan  Mau l lana  Hasanu l ddin Bante l n
Kamal, J. M. (2017). Pe l ngaru l h Gaya Ke l pe l mimpinan Transformasional, re l ward, Bu l daya Organisasi  Te l rhadap  Ke l pu l asan  Ke l rja  Pe l gawai  (Stu l di  pada  Bappe l da  Kota Mataram). Jmm U l nram-Maste l r of Manage l me l nt Jou l rnal , 6(2).
Karami, A., Dolatabadi, H. R., & Rajae l e l pou l r, Dr. S. (2013). Analyzing the l E l ffe l ctive l ne l ss of Re l ward Manage l me l nt Syste l m on E l mploye l e l Pe l rformance l throu l gh the l Me l diating Role l of E l mploye l e l Motivation Case l Stu l dy: Isfahan  Re l gional E l le l ctric Company. Inte l rnational Jou l rnal of Acade l mic Re l se l arch in Bu l sine l ss and Social Scie l nce l s , 3(9). https://doi.org/10.6007/ijarbss/v3-i9/215 Khair, H. (2019). Pe l ngaru l h Ke l pe l mimpinan dan Kompe l nsasi te l rhadap Ke l pu l asan Ke l rja Me l lalu l i Motivasi Ke l rja. Mane l ggio: Ju l rnal Ilmiah Magiste l r Manaje l me l n , 2(1), 69- 88.
Le l itão, M., Corre l ia, R. J., Te l ixe l ira, M. S., & Campos, S. (2022). E l ffe l cts of Le l ade l rship and  Re l ward  Syste l ms  on  E l mploye l e l s’  Motivation  and  Job  Satisfaction:  An Application  to  The l Portu l gu l e l se l Te l xtile l Indu l stry. Jou l rnal  of  Strate l gy  and Manage l me l nt , 15(4). https://doi.org/10.1108/JSMA-07-2021-0158
Mangku l ne l gara, A. P l . (2010). E l valu l asi Kine l rja SDM. Bandu l ng : PT Re l vika Aditama.
Me l ra, G. (2015), “Pe l ngaru l h re l ward Te l rhadap Kine l rja Karyawan De l ngan Ke l pu l asan Ke l rja
Se l bagai  Variabe l l  Me l diasi  (Stu l di  Pada  Karyawan  Pe l ru l sahaan  Air  Minu l m Kabu l pate l n  Je l para)”,  Abstract  re l se l arch, U l nde l rgradu l ate l the l sis ,  Faku l ltas E l konomika dan Bisnis, Dipone l goro U l nive l rsity. http://e l prints.u l ndip.ac.id/45641/.
Nafrizal, A dkk. (2012), “Pe l ngaru l h re l ward, Motivasi Ke l rja, Gaya Ke l pe l mimpinan dan Bu l daya  Organisasi  Te l rhadap  Ke l pu l asan  Ke l rja  se l rta  Dampaknya  pada  Kine l rja Pe l rsonil Polri pada Satu l an Ke l rja Biro Ope l rasi polda Ace l h”, Ju l rnal Manaje l me l n Pascasarjana U l nive l rsitas Syiah Ku l ala, 2(1).
Octaviani, M. W., Miniawati, T., & Saptarini, V. S. V.  (2017). Pe l ngaru l h re l ward Dan Gaya  Ke l pe l mimpinan  Te l rhadap  Kine l rja  Karyawan  PT  Bank  Rakyat  Indone l sia (Pe l rse l ro), Tbk U l nit Su l mu l r Batu l Cabang Te l lu l k Be l tu l ng. VISIONIST , 6(2).
Prayitno, J. H., Mawu l ng, A. S., & Syamsu l din, A. (2020). Pe l ngaru l h Kompe l te l nsi, re l ward dan Motivasi te l rhadap Kine l rja Pe l gawai pada Badan Narkotika Nasional Provinsi Kalimantan Te l ngah. Jou l rnal of E l nvironme l nt and Manage l me l nt , 1(2), 91-102.
Rahayu l , B., & Ru l hamak, M. D. (2017). Pe l ngaru l h Ke l pe l mimpinan, re l ward, Re l mu l ne l rasi Dan Motivasi Te l rhadap Kine l rja Karyawan (Stu l di Kasu l s Pada Pt Indu l stri Sandang Pangan Nu l santara Cilacap). Ju l rnal E l konika: Ju l rnal E l konomi U l nive l rsitas Kadiri , 2(1).
Riana, I. G., Sintaasih, D. K., & Su l prapta, M. (2015). Pe l ngaru l h ke l pe l mimpinan te l rhadap ke l pu l asan ke l rja dan kine l rja karyawan (stu l di pada Wake l Bali Art Marke l t Ku l ta-Bali).
E l -Ju l rnal E l konomi dan Bisnis U l nive l rsitas U l dayana , 4, 44744.
Schu l macke l r, R. E l ., & Lomax, R. G. (2010). A Be l ginne l r's Gu l ide l To Stru l ctu l ral E l qu l ation Mode l ling. Rou l tle l dge l .
Siagian, T. S., & Khair, H. (2018). Pe l ngaru l h Gaya Ke l pe l mimpinan Dan Lingku l ngan Ke l rja Te l rhadap  Kine l rja  Karyawan  De l ngan  Ke l pu l asan  Ke l rja  Se l bagai  Variabe l l Inte l rve l ning. Mane l ggio: Ju l rnal Ilmiah Magiste l r Manaje l me l n , 1(1), 59-70.
Sihombing, S., Astu l ti, E l . S., al Mu l sadie l q, M., Hamie l d, D., & Rahardjo, K. (2018). The l e l ffe l ct of se l rvant le l ade l rship on re l wards, organizational cu l ltu l re l and its implication for  e l mploye l e l ’s  pe l rformance l . Inte l rnational  Jou l rnal  of  Law  and  Manage l me l nt , 60(2). https://doi.org/10.1108/IJLMA-12-2016-0174
Simarmata, N. I. P., Kato, I., Pu l rba, B., Pu l rba, S., Silalahi, M., Raynonto, M. Y., ... & Dju l fri,  I.  (2021). Ke l pe l mimpinan  dan  Pe l ngambilan  Ke l pu l tu l san.  Yayasan  Kita Me l nu l lis .
Siswatiningsih,  I.,  Raharjo,  K.,  &  Prase l tya,  A.  (2019).  Pe l ngaru l h  Ke l pe l mimpinan Transformasional  Dan  Transaksional  Te l rhadap  Bu l daya  Organisasi,  Motivasi Ke l rja,  Komitme l n  Organisasional  Dan  Kine l rja  Karyawan. Ju l rnal  Bisnis  dan Manaje l me l n , 5(2).
Sopu l tan,  G.,  &  Ru l ntu l warou l w,  R. (2020).  Pe l ngaru l h  Gaya  Ke l pe l mimpinan  Dan re l ward Te l rhadap Ke l pu l asan Ke l rja Karyawan Pada Bagian Produ l ksi PT Toarco Jaya Tora.
Ju l rnal Manaje l me l n dan Bisnis , 5(4).
Su l ranta,  S.  (2002).  Dampak  Motivasi  Karyawan  pada  Hu l bu l ngan  Antara  Gaya Ke l pe l mimpinan de l ngan Kine l rja Karyawan Pe l ru l sahaan Bisnis. E l mpirika ,15(2).
Su l svianti, A., Wicaksono, D., & Rohana, N. (2021). Pe l ngaru l h Gaya Ke l pe l mimpinan dan Iklim  Komu l nikasi  Organisasi  Te l rhadap  Kine l rja  Karyawan  Pada  Situ l asi  Krisis Covid-19. Ju l rnal Pu l blic Re l lations (J-PR) , 2(2), 119-126.
Tampu l bolon, L. D. (2016). Pe l ngaru l h bu l daya organisasi, motivasi ke l rja,lingku l ngan ke l rja dan  re l ward  te l rhadap  kine l rja  pe l gawai  de l ngan  ke l pe l mimpinan  se l bagai  variabe l l inte l rve l ning di bank cimb se l marang. Manaje l me l n Bisnis Kompe l te l nsi .
Tarigan, J., Cahya, J., Vale l ntine l , A., Hatane l , S., & Jie l , F. (2022). Total Re l ward Syste l m, Job Satisfaction and E l mploye l e l Produ l ctivity on Company Financial Pe l rformance l : E l vide l nce l From  Indone l sian  Ge l ne l ration  Z  Worke l rs. Jou l rnal  of  Asia  Bu l sine l ss Stu l die l s , 16(6). https://doi.org/10.1108/JABS-04-2021-0154
Wardhana, I., & Sasono, A. D. (2015). Pe l ngaru l h Motivasi, re l ward, Dan Pe l nge l mbangan Karir  Te l rhadap  Kine l rja  Karyawan  Pt.  Te l lkomse l l  Grapari  Pe l mu l da  Su l rabaya. E l - Ju l rnal Ilmu l Manaje l me l n Magistra , 1(2), 2442-4315.
Waridin  &  Gu l ritno,  B.  (2005).  Pe l ngaru l h  Pe l rse l psi  Karyawan  Me l nge l nai  Pe l rilaku l Ke l pe l mimpinan, Ke l pu l asan Ke l rja, dan Motivasi Te l rhadap Kine l rja. JRBI , 1(1), 63- 74.