## PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN

## M. Kurniawan *)

## Abstrak
Pengukuran  kinerja  perusahaan  yang  hanya berdasarkan  pada  aspek  keuangan  mulai dirasakan tidak  memadai  dalam  menilai  kinerja  suatu  perusahaan.  Kinerja  perusahaan meliputi  aspek  yang  sangat  luas..  Dalam  perspektif Balanced  Scorecard ,  kinerja perusahaan paling tidak harus dilihat dalam empat aspek kinerja, yaitu aspek keuangan, pelanggan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Perspektif  financial  berorientasi  kepada  para  pemegang  saham,  perspektif  pelanggan berorientasi kepada usaha supplier untuk dapat bernilai bagi para pelanggan, perspektif proses bisnis internal berorientasi  kepada  proses  bisnis apa  yang  sebaiknya  dilakukan agar  tujuan  financial  dan  kepuasan  customer  baik  dalam  jangka  panjang  maupun jangka pendek tercapai, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang berkaitan dengan cara meningkatkan dan menciptakan nilai secara terus menerus terutama yang berkaitan dengan pelanggan.
Kata kunci : Balanced Scorecard, Pengukuran Kinerja

## A.  PENDAHULUAN
Kinerja  merupakan  kemampuan kerja  yang  dicerminkan  dengan  hasil kerja.    Untuk  mengetahui  kinerja  yang telah  dicapai,  maka  dilakukan  penilaian terhadap  kinerja.    Salah  satu  tujuan dilakukannya  penilaian  terhadap  kinerja adalah  untuk  memberikan  motivasi kepada  karyawan  dalam  mencapai sasaran  organisasi.    Sehingga  hal  ini akan  membuahkan  tindakan  dan  hasil sesuai  dengan  yang  diharapkan  oleh organisasi.  Standar  perilaku  tersebut dapat  berupa  kebijakan  manajemen ataupun rencana formal yang dituangkan  dalam  rencana  strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian  kinerja juga  digunakan  untuk mengantisipasi munculnya perilaku- perilaku    yang  tidak  diharapkan,  dan sebaliknya merangsang munculnya perilaku  yang  semestinya  diinginkan, melalui  umpan  balik  hasil  kinerja  pada
waktunya  serta  penghargaan,  baik  yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Untuk mengatasi kelemahan sistem  pengukuran  kinerja  yang  hanya berfokus  pada  aspek  finansial  saja, maka  diperlukan  suatu  pengukuran kinerja non finansial sebagai penyeimbangnya.    Dengan  adanya keseimbangan pengukuran kinerja antara  aspek  financial  dan  non  financial ini diharapkan akan membantu perusahaan untuk dapat lebih mengetahui  dan  mengevaluasi  kinerja perusahaan  secara  keseluruhan.  Tolok ukur  memadai  yang  dapat  digunakan dalam  mengukur  kinerja  perusahaan secara  seimbang  antara  aspek  financial dan  non  financial  tersebut  adalah Balanced Scorecard.
Konsep Balanced    Scorecard dikembangkan untuk melengkapi
pengukuran    kinerja    finansial  yang dikenal    dengan    pengukuran  kinerja tradisional.  Selain  itu  konsep  Balanced
Scorecard  merupakan  alat  yang  cukup vital  bagi  organisasi  perusahaan  dalam merefleksikan  pemikiran  baru  di  era persaingan  bisnis  yang  kompetitif  dan efektivitas organisasi.

## B.  BALANCED SCORECARD
Balanced  Scorecard terdiri  dari dua kata, yaitu (1) kartu skor ( scorecard ), dan (2) berimbang ( Balanced ).    Jadi Balanced  Scorecard diartikan  sebagai  kartu  skor  yang dimanfaatkan  untuk  mencatat  hasil  skor kinerja  eksekutif.    Melalui  kartu  skor, skor  yang  hendak  diwujudkan  eksekutif dimasa  depan  dibandingkan  dengan hasil kerja yang sesungguhnya.
Kemudian, hasil evaluasi
ini dimanfaatkan
untuk mengevaluasi kinerja eksekutif.
Balanced  scorecard diciptakan oleh  Robert  S.  Kaplan,  professor  dari Business  School,  dan  David  P.  Norton, direktur  riset  kantor  akuntan  publik KPMG.    Keduanya  berasal  dari  USA. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute bagian riset kantor akuntan publik KPMG di  USA  yang  dipimpin  oleh  David  P Norton  mensponsori  penelitian  tentang “Pengukuran  Kinerja  pada  organisasi masa depan”.  Kemudian hasil penelitian tersebut  dipublikasikan  dalam  Harvard Business  review  pada  periode  Januari- Februari  1992,  dalam  sebuah  artikel yang  berjudul Balanced  Scorecard – Measures  That  Drive  Performance . Hasil  penelitiannya  menunjukkan  bahwa untuk  mengukur  kinerja  eksekutif  di masa  depan,  maka  diperlukan  ukuran yang  komperhensif  yang  mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif  proses  bisnis  internal,  dan perpektif pertumbuhan
dan pembelajaran.
Perspektif    finansial    menggambarkan keberhasilan    finansial    yang    dicapai oleh        organisasi  atas  aktivitas  yang dilakukan  dalam  3  perspektif  lainnya. Perspektif  pelanggan  menggambarkan pelanggan  dan  segmen  pasar  dimana organisasi berkompetisi. Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan  proses-proses  yang penting  untuk  melayani  pelanggan  dan pemilik organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan
pertumbuhan  jangka  panjang  (Rohm dalam Imelda, 2004). Masing-masing perspektif dalam
Balanced Scorecard tersebut akan dijelaskan sebagai berikut :
1. Perspektif Keuangan
Dalam perpektif keuangan, Balanced  Scorecard diterapkan  untuk membantu tercapainya tujuan keuangan. Tujuan  keuangan  merupakan  fokus tujuan  dan  ukuran  disemua  perspektif scorecard lainnya.  Artinya bahwa tujuan dan  ukuran  keuangan  harus  memiliki peranan ganda yakni, untuk menentukan kinerja  keuangan  yang  diharapkan  dari strategi  dan  menjadi  sasaran  akhir tujuan, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Pengukuran
kinerja keuangan menunjukkan  apakah  perencanaan  dan pelaksanaan strategi perusahaan memberikan  perbaikan  yang  mendasar, perbaikan  ini  pada  sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
Menurut  Kaplan  (Kaplan  dalam Ciptani, 2000), ketika perusahaan melakukan  pengukuran  secara financial , maka  hal  pertama  yang  dilakukan  oleh
perusahaan adalah mendeteksi
keberadaan  industri  yang  dimiliki.    Ada tiga  tahapan  dalam  perkembangan industri, yaitu :
a. Tahap Pertumbuhan ( Growth )
Tahap pertumbuhan ( growth ) merupakan  tahap  awal  dalam  siklus kehidupan  bisnis.    Pada  tahap  ini suatu  perusahaan  memiliki  produk atau  jasa  yang  memiliki  tingkat pertumbuhan yang baik sekali. Sasaran  keuangan  dari  bisnis  yang berada  ada  tahap  ini    menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan penerimaan dan penjualan dalam pasar yan ditargetkan.
b. Tahap Bertahan ( Sustain Stage ) Sustain  stage merupakan  tahap dimana
perusahaan masih melakukan investasi   dengan tingkat pengembalian  yang  terbaik.  Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan berusaha untuk mengembangkannya
jika memungkinkan.    Sasara  keuntungan pada  tahap  ini  diarahkan  pada besarnya  tingkat  pengembalian  atas investasi yang dilakukan.
c. Tahap Menuai ( Harvest )
Dalam  tahap  yang  merupakan  tahap kematangan ( mature )
ini, perusahaan  melakukan  panen  atas investasi  yang  dilakukan  pada  dua tahap  sebelumnya.    Perusahaan tidak lagi melakukan investasi secara lebih  besar  dan  tidak  melakukan ekspansi  untuk  suatu  yang  baru, kecuali  untuk  pemeliharaan  dan perbaikan  fasilitas  yang  sudah  ada. Tujuan  utama  dari  tahap  ini  adalah memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan.
Dari ketiga
tahapan perkembangan  industri  yang  dijelaskan diatas  diketahui  bahwa,  masing-masing tahapan memerlukan strategi yang berbeda.    Sehingga  dari  perpektif keuangan  maka  ada  tiga  aspek  dari strategi yang dilakukan perusahaan yaitu :  (1)    pertumbuhan  pendapatan  dan kombinasi  pendapatan  yang  dimiliki suatu  organisasi  bisnis,  (2)  penurunan biaya  dan  peningkatan  produktivitas, serta  (3)  penggunaan  aset  yang  optimal dan strategi investasi.

## 2. Perspektif Pelanggan
Pada  perspektif   ini,   perusahaan melakukan  identifikasi  pelanggan  dan segmen  pasar  yang  akan  dimasuki, dimana  perusahaan  akan  beroperasi dan kemudian mengukur kinerja berdasarkan  target  segmen  tersebut. Segmen pasar merupakan sumber yang menjadi  komponen  penghasil  tujuan keuangan perusahaan. Perspektif pelanggan    memungkinkan  perusahaan melakukan  identifikasi dan  pengukuran proporsi    nilai  yang    akan    diberikan perusahaan  kepada  pelanggan  dan pasar sasaran.
Dalam    perspektif      pelanggan, Kaplan  dan    Norton    dalam  Ciptani (2004)  menjelaskan      ada    dua kelompok  pengukuran  yang  terkait  yaitu :
1. Costumer Core Measurement (pengukuran inti) merupakan
seperangkat  indikasi    pengukuran yang terdiri atas lima tolok ukur yaitu : a. Market  Share (pangsa  pasar), pengukuran  ini  mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, atau dengan kata lain menggambarkan  seberapa  besar pangsa  pasar  yang  dikuasai  oleh
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
b. Customer Retention (kemampuan
untuk mempertahankan konsumen),  mengukur  seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan hubungan dengan pelanggan. c. Customer Acquisition (kemampuan  meraih  konsumen baru), mengukur seberapa banyak perusahaan mampu
menarik  pelanggan  baru  atau memenangkan bisnis baru.
d. Customer  Satisfaction (tingkat kepuasan  konsumen),  mengukur tingkat  kepuasan    pelanggan yang  terkait    dengan    kriteria kinerja  spesifik dalam    value proposition .
e. Customer Profitabilit (tingkat profitabilitas konsumen), mengukur  seberapa  besar  laba bersih  yang  berhasil  diraih  oleh perusahaan dari penjualan kepada   pelanggan. 2. Customer Value Proposition (penilaian penunjang) adalah
kelompok pemicu kinerja yang didasarkan  pada  atribut    sebagai berikut:
a. Product/Service
Attributes , atribut    suatu  produk  atau  jasa yang    meliputi    atribut    fungsi, harga  dan  kualitas.  Dalam  hal  ini pelanggan  memiliki  preferensi yang  berbeda-beda  atas  produk atau jasa  yang  ditawarkan.  Ada yang  mengutamakan  fungsi dan produk,  kualitas  atau  harga  yang murah. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau  jasa  yang      ditawarkan. Selanjutnya,  pengukuran  kinerja
ditetapkan berdasarkan hal
tersebut. b. Customer Relationship ,
mencakup  penyampaian   produk atau    jasa    kepada    pelanggan yang  meliputi  dimensi  waktu tanggap  dan  penyerahan,  serta bagaimana  perasaan  pelanggan terhadap  proses  pembelian  yang ditawarkan    perusahaan  atas produk atau jasa tersebut.
c. Image and
reputation ,
menggambarkan  faktor-faktor  tak terwujud  yang  menarik  seorang pelanggan  untuk  berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan
reputasi    dapat  dilakukan  melalul iklan baik secara personal ataupun melalui media masa atau elektronik,  dan  menjaga  kualitas seperti yang dijanjikan,

## 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam  perspektif  proses  bisnis internal,  para  eksekutif  mengidentifikasi berbagai     proses internal penting yang harus dikuasai dengan  baik oleh perusahaan.  Proses  ini  memungkinkan unit  bisnis  untuk  :  (a)  memberikan preposisi  nilai  yang  akan  menarik perhatian  dan  mempertahan  pelanggan dalam  segmen  pasar  sasaran,  dan  (b) memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi bagi para pemegang saham. Ukuran  proses  bisnis  internal  berfokus kepada  berbagai  proses  internal  yang dilakukan perusahaan baik oleh manajer ataupun  karyawan  dalam  menciptakan suatu  produk,  yang  akan  berdampak besar  kepada  kepuasan  pelanggan  dan pencapaian tujuan financial perusahaan. Dalam  hal ini ada  tiga hal  yang  menjadi fokus  utama  perusahaan  yaitu  proses inovasi,  proses  operasi  dan  proses pasca penjualan.
a.  Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses    inovasi  ini  akan  mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses  penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi  dapat  dibagi  menjadi  dua yaitu:  (1)    Pengukuran  terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian  dasar  dan  terapan,  (2) Pengukuran terhadap proses
pengembangan produk.
b.  Proses Operasi
Pada proses operasi  yang dilakukan oleh  masing-masing    organisasi bisnis,  lebih  menitikberatkan  pada efisiensi    proses,    konsistensi  dan ketepatan    waktu    dari  barang  dan jasa yang diberikan kepada customer.    Pada  proses  operasi, pengukuran    terhadap    kinerja dilakukan    terhadap    tiga    dimensi yaitu; time  measurement , quality process  measurement dan process cost measurement .  Pengukuran  terhadap  efisiensi waktu yang diperlukan ( time measurements ).
Pengukuran  terhadap  efisiensi waktu  yang  diperlukan  untuk menghasilkan produk (waktu proses produksi) sangat berkaitan erat  dengan  keseluruhan  waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk sampai produk siap untuk dijual. Sehingga dalam hal ini pengukuran  waktu  proses  awal ( cycle time ) dapat dilakukan sejak diterimanya order pelanggan, order pelanggan tersebut (produksi dalam batch)
dijadwalkan    untuk  diproduksi, dibuatnya  order    permintaan bahan    baku  untuk  keperluan proses  produksi,    bahan  baku tersebut  diterima,    dan    ketika produksi
direncanakan.
Sedangkan    akhir  proses  ( end cycle time ) dideteksi dari produksi  dalam  unit  atau  batch telah  diselesaikan,  order  (barang jadi)  siap  untuk  dikirim  dan disimpan dalam persediaan barang  jadi,  order  dikirimkan kepada    customer,  order  diterima oleh customer.
 Pengukuran  terhadap  kualitas proses  produksi  ( quality process measurements ) Dalam    hal    kualitas    proses produksi,
perusahaan diharapkan    dapat    melakukan berbagai macam pengukuran terhadap  proses  produksi  yang dideteksi  dari            adanya  hal-hal
sebagai berikut :
tingkat  kerusakan  produk  dari proses  produksi,  perbandingan produk    bagus    yang    dihasilkan dengan    produk    bagus    yang masuk  dalam      proses,    bahan buangan  ( waste ),    bahan    sisa ( scrap ), besarnya angka
pengerjaan kembali ( rework ),
besarnya  tingkat  pengembalian barang dari customer, kesesuaian prosentase kualitas proses dengan statistical process control .  Pengukuran  terhadap  efisiensi biaya  proses  produksi( process cost measurements )
Dimensi  ketiga  dari  pengukuran terhadap  proses   operasi   adalah pengukuran sejumlah  biaya yang telah dikeluarkan untuk menghasilkan    produk.    Pada
sistem pembebanan biaya
tradisional, sistem akuntansi telah banyak  melakukan  pengukuran atas  biaya  yang  dikeluarkan  atas penggunaan sumber-sumber dalam departemen, dalam proses operasi
ataupun kewajiban    individu.    Tetapi sistem    ini  tidak    banyak memberikan    kontribusi    dalam mengkalkulasi    biaya    aktivitas yang muncul dalam rangka
menghasilkan produk (proses operasi). Sehingga
dikembangkan    sistem Activity Based    Costing (ABC)  dan sistem  ini  mampu  membantu manajer dalam meakukan akumulasi  terhadap  keseluruhan biaya  yang  tejadi    pada    proses operasi. Sistem ABC ini (bersama-sama dengan pengukuran  kualitas    dan    waktu proses produksi) akan menghasilkan    tiga    parameter penting untuk mengkarakteristikkan pengukuran proses bisnis internal. c. Pelayanan Purna Jual Tahap  terakhir  dalam  pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya  pengukuran  terhadap pelayanan purna jual kepada customer .  Pengukuran  ini  menjadi bagian  yang  cukup  penting  dalam proses bisnis  internal, karena pelayanan  purna  jual  ini  akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk    dalam  aktivitas    purna jual  diantaranya    adalah  :  garansi dan  aktivitas    reparasi,    perlakuan terhadap  produk  cacat  atau  rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh    customer  pada  transaksi
penjualan  yang  dilakukan  secara kredit.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran  mengidentifikasikan  infra struktur yang harus dibangun perusahaan dalam
menciptakan pertumbuhan  dan  peningkatan  kinerja jangka  panjang.    Dalam    perspektif    ini, terdapat    tiga    dimensi    penting    yang harus  diperhatikan  untuk  melakukan pengukuran yaitu; kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, serta adanya motivasi, pemberian  wewenang  dan  pembatasan wewenang kepada karyawan. a.  Kemampuan karyawan Dalam melakukan pengukuran
terhadap kemampuan karyawan, pengukuran  dilakukan  berdasarkan tiga  hal  pokok  yaitu  pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran      terhadap      perputaran karyawan   dalam   perusahaan,  dan pengukuran  terhadap    produktivitas karyawan.    Pengukuran    terhadap tingkat  kepuasan    karyawan  meliputi antara lain tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan  keputusan,  pengakuan akan hasil kerja yang baik,
kemudahan  memperoleh  informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin,
keaktifan  &  kreativitas  karyawan dalam melakukan pekerjaannya, tingkat  dukungan  yang  diberikan kepada  karyawan,  tingkat  kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap  perusahaan.  Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur  melalui  berbagai  cara,  antara lain  melalui  gaji  yang  diperoleh  tiap- tiap  karyawan,  atau  bisa  juga  diukur
dengan menggunakan rasio perbandingan  antara  kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam
perusahaan.
b.  Kemampuan Sistem Informasi Peningkatan  kualitas  karyawan  dan produktivitas    karyawan    juga dipengaruhi  oleh  akses  terhadap sistem  informasi  yang  dimiliki  oleh perusahaan.
Semakin mudah
informasi  diperoleh  maka  karyawan akan  memiliki  kinerja  yang  semakin baik.  Pengukuran  terhadap   akses sistem    informasi    yang    dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan  oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase
ketersediaan  informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain
c.  Motivasi,  Pemberian Wewenang  dan Pembatasan Wewenang Karyawan Meskipun  karyawan  sudah  dibekali dengan    akses    informasi    yang begitu    bagus  tetapi    apabila karyawan    tidak    memiliki    motivasi untuk    meningkatkan    kinerjanya maka  semua  itu  akan  sia-sia  saja. Sehingga    perlu  dilakukan    berbagai usaha  untuk  meningkatkan  motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi karyawan  dapat  dilakukan  melalui beberapa dimensi, yaitu:
1)  Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan
dan diimplementasikan. Dilakukan      melalui     pengukuran berapa      jumlah      saran      yang disampaikan oleh masing- masing      karyawan      kepada perusahaan terutama
pengukuran      terhadap  saran- saran yang mendukung peningkatan kualitas
perusahaan    dan  peningkatan income perusahaan  dan  berhasil diterapkan periode tertentu.
2)  Pengukuran  atas  perbaikan  dan peningkatan kinerja karyawan. Pengukuran      dapat      dilakukan dengan    mendeteksi      seberapa besar      biaya      yang  terbuang akibat  dari  adanya  keterlambatan pengiriman,  jumlah  produk  yang rusak,  bahan  sisa  dan  kehadiran karyawan (absenteeism). 3)  Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang berlaku dalam perusahaan dalam rangka  peningkatan  kinerja  dan pengukuran  terhadap  kinerja  tim. Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan melalui  pengukuran prosentase manajer dan karyawan yang menyadari
penting Balanced  Scorecard .  Hal ini  tentu  saja  dilakukan  terhadap perusahaan yang telah mensosialisasikan adanya
Balanced    Scorecard .   Selain   itu juga    dilakukan    pengukuran terhadap    prosentase    unit  bisnis yang    telah    berhasil  dalam menyelaraskan
kinerjanya dengan strategi perusahaan.
Apabila  disederhanakan,  maka  secara umum  kiriteria  atau  ukuran  untuk masing-masing perspektif disajikan pada tabel 1 berikut ini :
Tabel 1.  Ukuran Untuk Masing-Masing Perspektif Perspektif Ukuran Finansial Tingkat  pengembalian  modal  dan  nilai tambah ekonomis, tingkat efisiensi perusahaan Pelanggan Kepuasan  pelanggan,  retensi  (kemapuan mempertahankan pelanggan lama), pangsa pasar  dan  kemapuan  menarik  pelanggan- pelanggan baru Proses Bisnis Internal Inovaasi  mutu,  pelayanan  purna  jual, efisiensi  biaya  produksi  dan  pengenalan produk baru Pembelajaran dan pertumbuhan Kemampuan  pekerja,  kepuasan  pekerja, dan  ketersediaan  sistem  informasi  serta kinerja kelompok ( team performance )
Sumber : Sinaga (2004)
Dalam  implementasinya,  masing- masing perspektif baik perspektif keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis internal  ataupun pertumbuhan dan pembelajaran, memiliki keterkaitan antara  satu  dengan  lainnya.    Setiap tujuan  dan  ukuran  dari  setiap  perspektif merupakan suatu hubungan yang memiliki sebab akibat, artinya jika tujuan dari  perspektif  pelanggan,  proses  bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan  tercapai,    maka    pada akhirnya    adalah  adanya  peningkatan kinerja  finansial  organisasi.  Hubungan sebab  akibat  merupakan  komponen penting dalam
performance measurement  model karena    hubungan sebab akibat dapat membantu memprediksi  tujuan  finansial  yang  akan tercapai  dan    dapat    menciptakan proses  pembelajaran,    motivasi  dan komunikasi  yang  efektif    (Malina    dan Selto dalam Imelda, 2004).

## C.  PENGUKURAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD
Untuk  mengukur  kinerja  dalam suatu
perusahaan, manajemen tradisional
atau manajemen
konvensional, menggunakan dasar keuangan  sebagai  ukuran  kinerjanya. Alasan utamanya adalah dasar keuangan  dianggap  sebagai  ukuran yang  paling  mudah  untuk  dideteksi, sehingga semua kinerja personel perusahaan diukur dengan
menggunakan  dasar  keuangan,  dan mengabaikan  ukuran-ukuran  lain  yang kemungkinan juga memiliki komptensensi    atau  bahkan  lebih sebagai ukuran kinerja suatu perusahaan.  Ukuran  keuangan  yang umumnya  digunakan  adalah  berupa rasio-rasio  keuangan.  Menurut  Weston dan  Copeland  dalam  Prihananto  (2006), ukuran-ukuran keuangan yang menggunakan rasio-rasio keuangan memiliki keterbatasan sebagai berikut :
1)  Rasio  ini  disusun  berdasarkan  data akuntansi  dan  data  ini  dipengaruhi oleh  cara  penafsiran  yang  berbeda dan  bahkan  bisa  merupakan  hasil manipulasi
2)  Jika perusahaan menggunakan tahun  fiskal  yang  berbeda  atau  jika faktor musiman merupakan pengaruh yang penting, maka akan mempunyai
pengaruh pada rasio-rasio perbandingan 3)  Analisis harus hati-hati dalam menentukan  baik  buruknya  suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan 4)  Rasio  yang  sesuai  dengan  rata-rata industri  tidak  memberikan  kepastian bahwa  perusahaan  berjalan  normal dan memiliki manajemen yang baik Sedangkan keterbatasan dari ukuran  keuangan  sebagai  pengukur kinerja  para  manajemen  menurut  Niven dalam Mulyadi adalah sebagai berikut :
a.  Ukuran kinerja keuangan tidak cocok dengan  kondisi  lingkungan  bisnis sekarang,  yang  di  dalamnya  kinerja keuangan  terutama  lebih  banyak dihasilkan  dari intangible  assets , bukan dari aktiva yang tampak dalam neraca ( tangible assets ).
b.  Ukuran kinerja keuangan lebih mencerminkan apa yang telah terjadi di  masa  lalu,  sehingga  dalam perjalanan  organisasi  menuju  ke masa  depan,  ukuran  tersebut  ibarat kaca  spion  mobil  untuk  melihat  ke
belakang,  yang  tidak  memiliki  daya prediksi ke masa depan.
c.  Konsolidasi informasi keuangan cenderung mendorong terpisah- pisahnya antarfungsi.
d.  Ukuran  kinerja  keuangan  seringkali menghambat    aktivitas    penciptaan nilai    secara  berkesinambungan karena  aktivitas  tersebut  baru  dapat menghasilkan kinerja keuangan beberapa  tahun  ke  depan,  padahal ukuran kinerja keuangan menggunakan periode akuntansi sebagai basis pengukurannya (umumnya  mencakup  periode  satu tahun kalender).
e.  Hampir semua ukuran kinerja keuangan  tingkat  tinggi  (seperti return  on  investment ,  pertumbuhan volume  penjualan)  hanya  sedikit memberikan panduan bagi karyawan tingkat  bawah  dalam  aktivitas  harian mereka.
Berikut  ini  disajikan  perbedaan  antara pengukuran  kinerja  dalam  manajemen tradisional  dengan  pengelolaan  kinerja dalam manajemen modern yang berbasis Balanced Scorecard:
Komponen Perbedaan Pengukuran Kinerja Dalam Manajemen Tradisional Pengelolaan Kinerja Dalam Manajemen Modern Cara Kinerja diukur Kinerja dikelola Orientasi Ukuran Kinerja Kepentingan internal Kepentingan customer Penetapan Peran  Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya dalam pencapaian kinerja keuangan (pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi) Pusat pertanggungjawaban ditetapkan perannya dalam perwujudan misi organisasi (pusat misi atau mission center dan pusat layanan atau service center) Dampak Penetapan Peran Penetapan peran pusat pertanggungjawaban berdasarkan pencapaian kinerja keuangan menyebabkan pusat pertanggungjawaban terpecah-pecah dalam penyediaan value bagi customer. Penetapan peran pusat pertanggungjawaban dalam perwujudan misi organisasi mendorong kerja sama lintas fungsional dalam penyediaan value bagi customer. Lingkup Kinerja   Kinerja keuangan • Kinerja nonkeuangan • Kinerja keuangan Sifat Ukuran Kinerja Taktis dan operasional Strategik Lingkup Personel  Manajer pusat pertanggungjawaban •Manajer pusat pertanggungjawaban •Karyawan Basis Pendistribusian Penghargaan Penghargaan didistribusikan berbasis posisi ( position- based reward ) Penghargaan didistribusikan berbasis kinerja ( performance-
based  reward ) Sumber : Mulyadi (2007)
Keunggulan konsep Balanced Scorecard dibandingkan  dengan  konsep konvensional adalah kemampuan Balanced Scorecard menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik komprehensif, koheren, berimbang dan terukur.
Keunggulan –  keunggulan  dari  konsep Balanced  Scorecard tersebut  dijelaskan sebagai berikut (Mulyadi, 2007) : a.  Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan  strategik,  dari  yang sebelumnya  hanya  terbatas  pada
perspektif keuangan kemudian meluas  ke  tiga  perspektif  lainnya, yakni customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik pada perspektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini :
 Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian dan usaha personel difokuskan kepada  perspektif  non  keuangan –  perspektif  yang  didalamnya
terletak  pemacu  sesungguhnya kinerja keuangan.
 Memampukan  perusahaan  untuk memasuki lingkungan  bisnis  yang kompleks, karena Balanced Scorecard  menghasilkan  rencana yang  mencakup  perspektif  luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan),  sehingga  rencana yang  dihasilkan  mampu  dengan kompleks  merespons  perubahan lingkungan. b.  Koheren Konsep Balanced Scorecard mewajibkan  personel  membangun hubungan sebab akibat  (causal
relationship) diantara berbagai sasaran  strategic  yang  dihasilkan dalam perencanaan strategic.  Setiap sasaran  strategic  yang  ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyi  hubungan  kausal  dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung c.  Seimbang
Artinya  dalam  konsep  Balanced Scorecard  terdapat  keseimbangan antara sasaran-sasaran strategik yang  dihasilkan  kinerja  keuangan yang berkesinambungan.  Ada empat sasaran strategic
yangperlu diwujudkan  dalam  perusahaan,  yaitu
:
 Shareholder  value,  merupakan nilai  bagi  pemilik  modal  yang berupa  financial  returns  yang berlipat ganda dan berkesinambungan (perspektif keuangan)  Customer  Capital,  atribut  produk dan  jasa  hubungan  berkualitas dan citra yang mampu menghasilkan  value  yang  baik bagi customer (perspektif customer)  Proses yang produktif dan effective cost (perspektif proses)  Modal  Manusia,  modal  informasi dan modal organisasi, yaitu sumber daya manusia yang berdaya, ketersediaan sistem informasi  sebagai  pemampu,  dan organisasi  yang  memungkinkan modal  manusia  bekerja  sama secara sinergis (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). d.  Terukur Artinya bahwa semua sasaran strategik  ditentukan  ukurannya,  baik semua sasaran strategik pada perspektif keuangan maupun sasaran strategik pada perspektif non keuangan.    Walaupun  sasaran  dari ketiga perspektif  non keuangan  yang terdiri  dari  perspektif    pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, tidak  mudah  untuk  diukur.  Namun dalam pendekatan Balanced
Scorecard  ketiga  perspektif  non keuangan  tersebut  harus  ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Demikian keterukuran sasaran- sasaran strategic pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan pperwujudan berbagai sasaran strategic  non  keuangan,  sehingga kinerja  keuangan dapat  berlipat ganda dan berkesinambungan. Pengukuran kinerja dengan
konsep Balanced Scorecard tidak hanya mengukur  kinerja  dari  satu  aspek  saja yaitu aspek keuangan. Tetapi juga aspek non keuangan yaitu dari aspek pelanggan,  proses  bisnis  internal  dan aspek  pertumbuhan  dan  pembelajaran seperti  yang  telah  dijelaskan  dimuka.
Aspek  non keuangan  ini menjadi penting, karena menurut konsep Balanced Scorecard adanya peningkatan  kinerja  di  aspek  keuangan merupakan hasil dari adanya pengingkatan  di  aspek  non  keuangan. Didalam  konsep Balanced  Scorecard ditekankan  bahwa  pengukuran  baik  dari aspek keuangan maupun non keuangan, harus  merupakan  bagian  dari  informasi bagi  seluruh  pegawai  dari  semua tingkatan  bagi  organisasi.    Tujuan  dari pengukuran  dalam  konsep Balanced Scorecard bukan  hanya  penggabungan dari  ukuran-ukuran  keuangan  dan  non keuangan  saja.  Melainkan  merupakan hasil dari suatu proses atas bawah ( top- down ) berdasarkan misi dan strategi dari suatu  unit  usaha,  dimana  misi  dan strategi  tersebut  harus  diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih baik.
Para ahli manajemen menyatakan bahwa pengukuran kinerja dapat memberikan  dasar  yang  baik  bagi manajemen  organisasi,  yang  kemudian berlanjut  dengan  menentukan  unit-unit usaha  yang  ada didalamnya  yang dapat memenuhi  tujuan  organisasi  secara keseluruhan.    Terdapat  beberapa  hal yang harus diperhatikan sehingga pengukuran kinerja menghasilkan informasi  yang  berguna  menurut  Sinaga (2004), yaitu :
 Sistem  pengukuran  harus  sesuai dengan tujuan organisasi
 Menggambarkan aktifitas-aktifitas kunci dari manajemen
 Dapat dimengerti oleh para pegawai
 Mudah diukur dan dievaluasi
 Dapat  digunakan  oleh  organisasi secara konsisten
Permasalahan yang timbul dalam penerapan Balanced  Scorecard dan banyak dihadapi  oleh perusahaan  yang
ingin  sekali  menerapkan Balanced Scorecard dalam sistem manajemennya  menurut  Ciptani  (2000) antara lain adalah :
a.  Bagaimana mendesain sebuah scorecard.
Desain  scorecard  yang  baik  pada dasarnya    adalah    desain    yang mencerminkan  tujuan      strategik organisasi.   Beberapa   perusahaan di    Amerika      telah      mencoba mendesain sebuah scorecard
penilaian kinerja berdasarkan kategori-kategori    yang  diungkapkan oleh  Kaplan  &  Norton.  Dalam prakteknya, masih banyak
perusahaan yang tidak dapat merumuskan    strateginya    dan memiliki  strategi  yang  tidak  jelas sama    sekali.    Hal    ini    tentu    saja akan  menyulitkan desain scorecard yang    sesuai    dengan    tujuan strategik    perusahaan    yang    ingin dicapai.
b.  Banyaknya alat ukur yang diperlukan. Banyaknya alat ukur yang dikembangkan oleh perusahaan
tidak menjadi masalah yang terpenting  adalah  bagaimana  alat ukur-alat ukur yang ada tersebut bisa mencakup    keseluruhan    strategi perusahaan terutama dapat mengukur    dimensi  yang  terpenting dari sebuah strategi. Tetapi hal yang harus diingat adalah bahwa alat ukur tersebut dapat menjangkau perspektif    peningkatan    kinerja secara    luas  dengan  pengukuran minimal.
c.  Apakah Scorecard cukup layak untuk dijadikan penilai kinerja.
Layak    atau    tidaknya    scorecard yang  dibentuk    oleh  perusahaan akan  tergantung    pada  nilai  dan orientasi    strategi  perusahaan    yang
bersangkutan.    Pada    beberapa perusahaan    di    Amerika,    mereka lebih    memperhatikan    nilai-nilai yang    secara    eksplisit    dan kuantitatif    dikaitkan  dengan  strategi bisnis mereka.
d.  Perlunya Scorecard dikaitkan dengan gainsharing secara individu
Banyak      perusahaan      di    Amerika yang    menghubungkan      antara kinerja      dalam Balanced  Score card dengan pembagian keuntungan ( gainsharing ) secara individual.
Tetapi  haruslah  diingat  bahwa  dasar pembagian keuntungan ( gainsharing ) tersebut  adalah  seberapa  besar dukungan  inovasi  atau  perubahan kultur  yang  diberikan  oleh  individu kepada peningkatan
kinerja perusahaan.
e.  Apakah scorecard yang    ada  dapat menggantikan    keseluruhan    sistem manajemen lama. Dalam prakteknya, sangat  sulit  mengganti    sistem manajemen    yang  lama  dengan sistem manajemen yang sama sekali baru  ( Balanced  Scorecard ),  tetapi perusahaan diharapkan dapat melakukannya    apabila    dirasa sistem    manajemen    yang    lama sudah      tidak      bisa      mendukung tujuan      organisasi      selama      ini.
Pada      beberapa  perusahaan    di Amerika yang berusaha menerapkan    konsep Balanced Scorecard dalam  perusahaannya,
memilih untuk menggabungkan antara  sistem  yang  masih  relevan dengan pencapaian tujuan organisasi  dengan  sistem Balanced Scorecard . Agar penerapan Balanced Scorecard mencapai keberhasilan,
maka  kunci  utamanya  adalah  bahwa seluruh lapisan manajemen dalam perusahaan haruslah memberikan
dukungan  atas  diterapkannya  Balanced Scorecard  dalam  perusahaan.    Konsep Balanced
Scorecard yang akan diterapkan  hendaknya  merefleksikan strategi, visi serta misi perusahaan. Ada empat  langkah  utama  yang  harus diidentifikasikan  oleh  perusahaan  untuk mendukung keberhasilan  penerapan
Balanced  Scorecard  (Matsson  dalam Ciptani, 2000) :
1)  Memperoleh kesepakatan dan komitmen  bersama  antara  pihak manajemen puncak perusahaan. 2)  Mendesain  sebuah model (kerangka) Balanced
Scorecard , yang memungkinkan  perusahaan  untuk menentukan beberapa faktor
penentu  seperti  tujuan  strategik, perspektif  bisnis,  indikator-indikator kunci penilaian  kinerja.
3)  Mengembangkan suatu program pendekatan yang paling tepat digunakan oleh perusahaan sehingga Balanced    Scorecard menjadi    bagian    dari    kultur organisasi yang bersangkutan. Konsep Scorecard yang dikembangkan dapat dijadikan
sebagai salah  satu  pengendali   jika terjadi    perubahan    kultur    dalam perusahaan.    Dengan  kata  lain perusahaan haruslah memperhitungkan apakah penerapan Balanced Scorecard
akan mengakibatkan perubahan yang  cukup  besar  dalam  organisasi perusahaan.
4)  Aspek penggunaan teknologi. Banyak  perusahaan  sudah  mulai menggunakan software komputer dalam  menentukan    elemen-elemen scorecard dan mengotomatisasikan pendistribusian data ke dalam scorecard . Data-data scorecard, yang berwujud
angka-angka
pengukuran  tersebut,  akan  direview dari periode ke periode secara terus- menerus.

## D.  SIMPULAN
Dalam konsep Balanced
Scorecard ,  pengukuran  kinerja  tidak hanya  dinilai  dari  aspek  keuangan  saja tetapi  juga  dari  aspek  non  keuangan. Untuk mengukur kinerja eksekutif, paling tidak  ada  empat  perspektif  yang  diukur dalam konsep Balanced Scorecard , yaitu perspektif finansial,
perspektif
pelanggan,  perspektif  proses  bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Perspektif
finansial menggambarkan  keberhasilan  finansial yang    dicapai  oleh        organisasi  atas aktivitas  yang  dilakukan  dalam  tiga perspektif  lainnya.    Pengukuran  kinerja dari  perspektif  finansial  menunjukkan apakah  perencanaan  dan  pelaksanaan strategi perusahaan memberikan perbaikan  yang  mendasar,  perbaikan  ini pada  sasaran-sasaran  yang  secara khusus
berhubungan dengan keuntungan  yang  terukur,  pertumbuhan usaha  dan  nilai  pemegang  saham. Perspektif  pelanggan  menggambarkan pelanggan  dan  segmen  pasar  dimana organisasi berkompetisi. Perspektif pelanggan  memungkinkan  perusahaan melakukan  identifikasi dan  pengukuran proporsi    nilai  yang    akan    diberikan perusahaan  kepada  pelanggan  dan pasar sasaran.  Perspektif  proses bisnis internal mengidentifikasikan proses- proses  yang  penting  untuk  melayani pelanggan dan pemilik organisasi.
Proses  ini  memungkinkan  unit  bisnis untuk  :  (a)  memberikan  preposisi  nilai yang  akan  menarik  perhatian  dan mempertahan pelanggan dalam segmen pasar  sasaran,  dan  (b)  memenuhi harapan  keuntungan  finansial  yang
tinggi  bagi  para  pemegang  saham.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampuan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka
panjang.    Perspektif  ini  bertujuan  untuk meningkatkan  kemampuan  karyawan, meningkatkan akuntabilitas sistem informasi,  dan  peningkatan  keselarasan dan motivasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Kaplan,  Robert  S.,  dan  Anthony  A. Atkinson. Advanced Management
Accounting .  Edisi  ke-3.  New
Jersey: Prentice Hall International, Inc., 1998. Kaplan, Robert S., dan David P. Norton. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi . Penerj. Peter R. Yosi Pasla. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2000.
----------. The Strategy Focus Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Massachusetts: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001.
Imelda R.H.N, 2004, Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik, Jurnal Akuntansi  dan  Keuangan  Vol.6, No.2,  Nopember  2004:  106- 122. Monika Kussetya Ciptani, 2000, Balanced  Scorecard  Sebagai Pengukuran Kinerja Masa
Depan  :  Suatu  Pengantar,
Jurnal Akuntansi dan Keuangan Vol.2, No.1, Mei 2000: 21-35.
Mulyadi,  Alternatif  Pemacuan  Kinerja
Personel  Dengan  Pengelolaan Kinerja Terpadu Berbasis Balances Scorecard.
Mulyadi, 2007, Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Edisi 3, Penerbit Salemba 4. Sinaga Pariaman, 2004, Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran
Kinerja Koperasi dan UKM, Apa Mungkin?,  Infokop  Nomor  25 Tahun XX.