## Perancangan Pengukuran Kinerja di PT Sayuran Siap Saji dengan Pendekatan Balanced Scorecard
Designing a Performance Measurement at PT Sayuran Siap Saji using Balanced Scorecard Approach
Yuni Astuti Tri Tartiani* 1 , Ujang Sumarwan 2# , dan Sahara 3#
1 Magister Manajemen dan Bisnis, Sekolah Bisnis Institut Pertanian Bogor
2 Departemen Ilmu Keluarga dan Konsumen, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor
3 Departemen Ekonomi, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor # Jl. Kamper Kampus IPB Darmaga, Bogor 16880

## ABSTRAK
PT  Sayuran  Siap  Saji  merupakan  salah  satu  perusahaan  pemasok  sayuran  fresh  cut  yang  sedang berkembang.  Dalam  mempertahankan  eksistensi  sebagai  dampak  dari  persaingan  bisnis  yang  semakin ketat,  PT  Sayuran  Siap  Saji  perlu  terus  memperbaiki  kinerjanya.  Tujuan  penelitian  untuk  merancang pengukuran kinerja di PT Sayuran Siap Saji dengan menggunakan pendekatan  Balanced Scorecard (BSC). BSC adalah alat manajemen pengukur kinerja secara komprehensif. Penelitian ini dilakukan menggunakan teknik deskriptif dalam bentuk studi kasus.  Penetapan narasumber dilakukan dengan metode  purposive sampling yaitu lima pakar dari pihak manajemen PT Sayuran Siap Saji. Data dikumpulkan melalui teknik wawancara mendalam menggunakan alat bantu kuesioner dan studi pustaka. Terdapat empat perspektif yang menjadi  peubah dalam penelitian ini, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses  bisnis  internal  dan  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran.  Analytic  Hierarchy  Process  (AHP) digunakan  untuk  menentukan  prioritas  perspektif  dan  sasaran  strategik  BSC.  Hasil  menunjukkan perspektif  pelanggan  terdapat  empat  sasaran  strategik  yang  teridentifikasi  dan  masing-masing  lima sasaran strategik pada perspektif keuangan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan  pembelajaran.  Pada  perspektif  pelanggan,  peningkatan  kepuasan  dan  kepercayaan  dari  pelanggan menunjukkan  kontribusi  tertinggi,  sedangkan  perspektif  keuangan,  memenuhi  persyaratan  kepada pemasok  dengan  kontribusi  tertinggi.  Pada  perspektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran,  peningkatan kemampuan  dan  pengembangan  sumber  daya  manusia  menunjukkan  kontribusi  tertinggi,  dan  pada perspektif  proses  bisnis  internal,  produk  dan  proses  produksi  sesuai  dengan  standar  menunjukkan kontribusi tertinggi terhadap kinerja perusahaan. Artinya keempat sasaran strategik dari masing-masing prespektif yang memiliki kontribusi tertinggi tersebut menjadi dasar dalam penentuan target dan inisiatif strategik yang lebih baik bagi perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya.
Kata kunci: analytic hierarchy process, balanced scorecard, sayuran siap saji

## ABSTRACT
PT Sayuran Siap Saji is one of the fresh cut vegetable supplier companies that are developing. In maintaining  existence  as  a  result  of  increasingly  fierce  business  competition,  PT X  needs  to  continue  to improve  its  performance.  The  objectives  of  the  research  were  to  built  performance  measurement  at  PT Sayuran Siap Saji using Balanced Scorecard (BSC). BSC is a management tool in measuring performance comprehensively.  This  research  used  descriptive  techniques  through  case  studies.  Determination  of resource persons is done by purposive sampling method, namely five experts from the management of PT Sayuran Siap Saji.  The data was collected through in-depth interview techniques, structured interviews using  questionnaires  and  literature  study.  There  were  four  perspectives  that  became  variables  in  this research,  which  were  financial  perspective,  customer  perspective,  internal  business  process  perspective and  growth  and  learning  perspective.  Analytic  Hierarchy  Process  (AHP)  was  used  to  determined  the
perspective priority and strategic objectives of Balanced Scorecard. The result showed that in the customer perspective,  four  strategic  objectives  were  identified  and  five  strategic  objectives  for  each  of  financial perspectives, internal business process perspectives and learning and growth perspectives were identified. In  the  customer  perspective,  enhancement  of  satisfaction  and  trust  from  customers  shows  the  highest contribution,  meanwhile  in  the  financial  perspective, fulfill  the  requirements  to  the  supplier shows  the highest  contribution.  In  the  growth  and  learning  perspective,  enhancement  of  the  capabilities  and  the development of the human resources  shows the highest contribution, and in the internal business process perspective,  product  and  production  process  in  accordance  with  the  standards  shows  the  highest contribution  to  the  companies  performance.  This  means  that  the  four  strategic  objectives  of  each perspective  that  have  the  highest  contribution  are  the  basis  for  determining  targets  and  better  strategic initiatives for companies in maintaining and improving their performance.
Key words: analytic hierarchy process, balanced scorecard, fresh cut vegetable

## PENDAHULUAN
Peningkatan  dan  perbaikan  kinerja  sangat penting  dilakukan  agar  perusahaan  dapat  mem- pertahankan  eksistensinya  di  tengah  persaingan bisnis  yang  semakin  ketat.  Perancangan  suatu sistem  pengukuran  kinerja  yang  komprehensif merupakan dasar perencanaan strategi perusahaan agar lebih baik lagi kedepannya. Pengukuran yang hanya  berdasarkan  pada  laporan  keuangan  tidak lagi  memadai  untuk  menghadapi  lingkungan bisnis  yang  semakin  kompleks.  Ukuran-ukuran finansial  belum  dapat  memberikan  indikator- indikator  yang  dapat  dipercaya  untuk  menilai kinerja  perusahaan  saat  ini,  khususnya  memberi- kan ekspektasi bagi pemegang saham (Sumarwan et al. 2009). Setiap perusahaan dapat menggunakan berbagai pendekatan dalam mengukur kinerjanya, salah  satu  pengukuran  kinerja  komprehensif  dan memberikan  suatu  pandangan  lebih  seimbang dibandingkan  metode  lainnya  adalah  Balanced Scorecard (Johnson, 2007).
BSC  adalah  salah  satu  model  sistem  peng- ukuran  kinerja  dengan  strategi  sebagai  titik  awal menerjemahkan  ke  dalam  ukuran  kinerjanya (Kaplan  dan  Norton,  1996).  Dalam  BSC,  setiap perspektif,  sasaran  strategik  dan  Key  Performance Indicator (KPI) perlu dilakukan pembobotan untuk melihat kontribusinya terhadap  kinerja perusaha- an  secara  keseluruhan  (Suryani  et  al.  2014).  Salah satu metode yang dapat digunakan adalah Analytic Hierarchy Process (AHP). Persoalan kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambil- an  keputusannya  dengan  AHP  (Marimin  dan Magfiroh,  2010).  AHP  adalah  metode  handal  dan mudah digunakan untuk pengambilan keputusan. Itulah mengapa AHP menjadi metode yang paling sering  digunakan  dan  sangat  populer  diantara para  ahli dan praktisi (Jovanovic dan  Krivokapic,
2008).  Penggunaan  BSC  menjadikan  organisasi menerima banyak manfaat (Sharma dan Bhagwat, 2007),  dan  masalah  baru  seperti  bias  serta informasi yang overload dapat dipecahkan dengan penggunaan  AHP  (Ching  dan  Chan,  2006).  PT Sayuran Siap Saji merupakan salah satu perusaha- an  pemasok  sayuran  yang  sedang  berkembang. Perancangan  pengukuran  kinerja  komprehensif dengan  pendekatan  BSC  dapat  membantu  PT Sayuran Siap Saji dalam mencapai tujuannya, serta memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya.
Sejalan  dengan  peningkatan  pendapatan masyarakat, menyebabkan tren konsumsi pangan menurun, namun untuk tren high value agriculture semakin  meningkat,  sebagaimana  dinyatakan dalam teori ekonomi Bennett’s law dan pernyataan United  States  Department  of  Agriculture  Economic Research  Service  (USDAERS).  Perubahan  gaya hidup  masyarakat  perkotaan  juga  menyebabkan opportunity cost terhadap memasak sendiri menjadi tinggi, sehingga pembelian terhadap makanan siap saji  meningkat.  Peningkatan  konsumsi  makanan sehat  termasuk  di  dalamnya  adalah  sayuran  dan pola hidup masyarakat yang menyukai kepraktisan ini direspon oleh PT Sayuran Siap Saji yang  merupakan  pemasok  sayuran  fresh  cut. Sebagai  dampak  dari  persaingan  yang  semakin ketat, bisnis yang dilakukan PT Sayuran Siap Saji pernah  mengalami  penurunan.  Sebagai  upaya mempertahankan eksistensi perusahaan, maka PT Sayuran Siap Saji perlu memperbaiki dan mening- katkan  kinerjanya  melalui  evaluasi  pengukuran kinerja komprehensif dengan pendekatan BSC.
Tujuan  penelitian  ini  adalah  merancang suatu pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC bagi PT Sayuran Siap Saji dengan terlebih dahulu menganalisis  sasaran  strategik  dan  KPI,  menen- tukan  target  dan  inisiatif  strategik,  menentukan prioritas sasaran strategik dalam empat perspektif
BSC,  serta  menyusun  peta  strategi  berdasarkan sasaran strategik pada setiap perspektif BSC.
Beberapa  penelitian  sebelumnya  telah banyak  membahas  mengenai  pengukuran  kinerja di  beberapa  lembaga  atau  perusahaan,  baik  profit maupun nirlaba. Perancangan BSC pada lembaga profit  beberapa  diantaranya  telah  dilakukan  oleh Wang (2012), Hanuma & Kiswara (2011), Meena & Thakkar  (2014),  Wang,  Zhang  &  Zeng  (2012). Perancangan  BSC  pada  lembaga  nirlaba  telah dilakukan oleh Pietrzak, Paliszkiewicz & Klepacki (2015)  dan  Suhendi  (2012).  Penelitian  terkait pengukuran kinerja dengan BSC dan pembobotan dengan AHP juga telah dilakukan oleh Fakharian, Danaei & Hematian (2014), Rauf (2012), Chu, Wang & Dai (2009) dan Erbasi & Parlakkaya (2012).
PT Sayuran Siap Saji merupakan perusahaan berorientasi  profit  dan  bergerak  di  bidang agribisnis,  yaitu  memasok  sayuran  fresh  cut  dan merupakan  perusahaan  yang  baru  berkembang. Penelitian  terkait  BSC  di  perusahaan  agribisnis, beberapa  diantaranya  dilakukan  oleh  Paustian, Welner  &  Theuvsen  (2015),  Hidayati  (2012), Rosmiati,  Mustafid  &  Widiyanto  (2015)  dan Callado  &  Jack  (2015),  namun  masih  sedikit penelitian  terkait  perancangan  awal  BSC  di perusahaan  agribisnis  dengan  indikator  terkait pertanian  di  perusahaan  pemasok  sayuran  yang baru berkembang.
Penelitian  ini  menjadi  penting  dilakukan sejalan dengan penelitian Lokatili dan Devie (2013) yang  menunjukkan  hubungan  nyata  dan  positif penggunaan  BSC  terhadap  keunggulan  bersaing dan  kinerja  perusahaan.  Pengaruh  penggunaan BSC tertinggi terhadap kinerja perusahaan. Saat ini pengukuran kinerja yang dilakukan di PT Sayuran Siap  Saji  masih  berfokus  pada  laporan  keuangan, maka  diperlukan  perencanaan  strategik  (renstra) berdasarkan  pengukuran  kinerja  yang  kompre- hensif seperti pada pendekatan BSC.
Penelitian  ini  diawali  dengan  menerjemah- kan visi misi dan tujuan PT Sayuran Siap Saji, serta melakukan  wawancara  dengan  pihak-pihak  yang dianggap  kompeten  di  bidangnya,  yaitu  pihak manajemen  PT  Sayuran  Siap  Saji.  Dari  hasil tersebut didapatkan sasaran strategik, KPI sebagai target dan inisiatif strategik dari empat perspektif pengukuran kinerja dengan BSC, yaitu perspektif keuangan,  perspektif  pelanggan,  perspektif  per- tumbuhan  dan  pembelajaran,  serta  perspektif proses bisnis internal.  Metode  AHP dimaksudkan untuk  menganalisis  perspektif  yang  menjadi prioritas  perusahaan.  Selanjutnya  dilakukan
pemetaan  terhadap  srategi  yang  telah  ditentukan ukurannya sebagai dasar renstra PT Sayuran Siap Saji kedepannya.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  menggunakan  teknik  deskrtiptif dalam  bentuk  studi  kasus.  Teknik  penetapan narasumber  dilakukan  dengan  metode  purposive sampling, dimana manajemen PT Sayuran Siap Saji dengan pertimbangan kompetensi dan kapabilitas masing-masing  bidangnya,  sehingga  merupakan narasumber expert (pakar). Penelitian dilakukan di PT  Sayuran  Siap  Saji  yang  berlokasi  di  Mega- mendung  Bogor,  Jawa  Barat,  dengan  waktu penelitian  dilaksanakan  pada  bulan  Juli  sampai dengan bulan Oktober 2016. Teknik pengumpulan data  penelitian  dilakukan  dengan  cara  Indepth Interview,  Wawancara  Terstruktur  menggunakan alat bantu kuesioner, dan studi pustaka.
Teknik  pengolahan  dan  analisis  data  yang digunakan  adalah  analisis BSC  dan  AHP.  Prinsip BSC  dijadikan  dasar  dalam  menentukan  sasaran strategik serta KPI menetapkan target dan inisiatif strategik dalam mencapai sasaran strategik. Hal ini sejalan  dengan  penelitian  Suswono  (2010),  yaitu penggunaan  AHP  memungkinkan  diketahuinya sasaran  strategik  yang  menjadi  prioritas  dalam upaya  perbaikan  kinerja.  Skala  pengukuran  yang digunakan  adalah  skala  1-9  (Saaty,  2001).  Pe- ngolahan data menggunakan  software expert choice 2000.
Empat perspektif BSC yang menjadi peubah dalam penelitian ini adalah:
1. Kinerja  Perspektif  Keuangan,  Ukuran  kinerja ini  memberikan  petunjuk  apakah  strategi perusahaan,  implementasi  dan  pelaksanaan- nya  memberikan  kontribusi  atau  tidak  ter- hadap peningkatan pendapatan perusahaan.
2. Kinerja  Perspektif  Pelanggan,  Ukuran  kinerja ini untuk mengetahui bagaimana pelanggan PT Sayuran Siap Saji dalam hal ini adalah restoran dan convenience store serta masyara-kat menilai produk  atau  jasa  serta  perusahaan  secara keseluruhan  sehingga  informasi  mengenai pelanggan dapat digunakan untuk menentukan strategi selanjutnya.
3. Kinerja  Perspektif  Proses  Bisnis  Internal,  PT Sayuran  Siap  Saji  dalam  hal  ini  perlu mengidentifikasi  proses-proses  paling  kritis untuk  mencapai  tujuan  dalam  memberikan pelayanan  yang  terbaik  dan  produk  yang berkualitas.
4. Kinerja  Perspektif  Pertumbuhan  dan  Pem- belajaran,  Ukuran  kinerja  ini  berhubungan dengan  pengembangan  sumber  daya  manusia agar  semakin  kompeten  serta  pembelajaran lainnya yang dapat menghasilkan kinerja yang tinggi bagi perusahaan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Sasaran  strategik  merupakan  penjabaran dari visi, misi dan tujuan PT Sayuran Siap Saji yang lebih  spesifik  dan  realistik.  Sasaran  strategik  dan KPI  PT  Sayuran  Siap  Saji  sesuai  perspektif  BSC adalah:
Perspektif  keuangan,  meliputi  sasaran strategik  peningkatan  laba  dengan  KPI  tingkat pertumbuhan  volume  penjualan,  net  profit  margin (NPM),  pertumbuhan  pendapatan,  return  on investment  (ROI)  dan  total  aset  turnover.  Sasaran strategik  meminimalkan  struktur  biaya  dengan KPI  persentase  harga  pokok  penjualan  terhadap penjualan  bersih  dan  operating  ratio.  Sasaran strategik  mampu  memenuhi  kewajiban  terhadap pemasok  dengan  KPI  day  of  payable  dan  tingkat hutang, serta sasaran strategik pengendalian risiko dengan  KPI  rataan  umur  piutang,  tingkat  per- sediaan dan rasio dana sendiri terhadap pinjaman.
Perspektif  pelanggan,  meliputi  sasaran strategik  peningkatan  kepuasan  dan  kepercayaan pelanggan dengan KPI persentase jumlah keluhan, persentase retur dan persentase pelanggan hilang. Sasaran  strategik  peningkatan  citra  dan  performa perusahaan  dengan  KPI  persentase  pelanggan baru.  Sasaran  strategik  peningkatan  pesanan dipenuhi  dengan  KPI  jumlah  pesanan  yang dipenuhi.  Sasaran  strategik  menjadi  pemain dominan  pada  industri  fresh  cut  dengan  KPI persentase  market  share,  serta  sasaran  strategik meningkatkan  hubungan  baik  kepada  pelanggan dengan  KPI  terkait  jumlah  kunjungan  rutin, frekuensi  support  pelanggan  dan  harga  produk kompetitif.
Perspektif proses bisnis internal, terdiri dari sasaran  strategik  produk  dan  proses  produksi sesuai  standar  dengan  KPI  jumlah  sertifikasi  dan standardisasi,  serta  persentase  product  losses. Sasaran  strategik  distribusi  yang  efisien  dengan KPI  cost  distribusi  dan  tingkat  waktu  tempuh distribusi.  Sasaran  strategik  peningkatan  kerja- sama  penelitian  dengan  KPI  jumlah  kerjasama penelitian.  Sasaran  pelaporan  terintegrasi  dan tepat  waktu  dengan  KPI  persentase  laporan  unit kerja  yang  tepat  waktu,  akurat  dan  accountable.
Sasaran strategik hubungan pemasok dengan KPI turnover  mitra  tani,  perbandingan  jumlah  mitra tani  dan  mitra  beli,  persentase  pengiriman  bahan baku  yang  tepat  waktu,  tepat  mutu  dan  tepat jumlah,  total  pengeluaran  pinjaman  benih  untuk mitra  tani  dan  total  pengeluaran  pinjaman  alat produksi dan pendanaan untuk mitra tani.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, meliputi sasaran strategik peningkatan inovasi dan pembelajaran  dengan  KPI  jumlah  jenis  inovasi sayuran  fresh cut baru yang dihasilkan per periode dan  persentase  saran  yang  diimplementasikan. Sasaran  strategik  Peningkatan  komitmen  karya- wan dengan KPI persentase tingkat keterlambatan, tingkat  kehadiran  karyawan  dan  turnover  karya- wan.  Sasaran  strategik  peningkatan  kapabilitas dan  pengembangan  SDM  dengan  KPI  Jumlah pelatihan  karyawan,  frekuensi  konsultasi  dengan tenaga  penyuluh,  persentase  training  cost, performance  appraisal,  dan  indeks  kependidikan karyawan.  Sasaran  strategik  mutu  teknologi informasi  yang  digunakan  dengan  KPI  frekuensi kerusakan sistem aplikasi komputer dan frekuensi gangguan  jaringan,  serta  sasaran  strategik penghargaan  pada  SDM  dengan  KPI  persentase pegawai yang memperoleh reward dan persentase penugasan  yang  memiliki  payung  hukum  atau SOP  yang  jelas,  serta  memenuhi  kaidah keselamatan  dan  kesehatan  kerja  (K3).  KPI  pada setiap  sasaran  strategik  memiliki  target  dan inisiatif  strategik  yang  ditentukan  berdasarkan diskusi dengan narasumber dan berdasarkan pada Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

## Pembobotan  Perspektif,  Sasaran  Strategik  dan KPI Menggunakan AHP
Pembobotan  dan  penentuan  prioritas perspektif  dan  sasaran  strategik  berdasarkan empat  perspektif  BSC  dilakukan  dengan  metode AHP.  Hasil  pembobotan  setiap  perspektif  BSC dapat dilihat pada Gambar 1 , Perspektif pelanggan memberikan kontribusi tertinggi dalam peningkat- an kinerja PT Sayuran Siap Saji, yaitu 0,515. Hal ini sejalan  dengan  penelitian  Sharma  dan  Bhagwat (2007)  serta  Chu,  Wang  &  Dai  (2009),  dimana perspektif pelanggan adalah paling dipentingkan. Posisi  kedua  perspektif  yang  memiliki  kontribusi tertinggi  adalah  perspektif  keuangan  dengan bobot  prioritas  0,210,  kemudian  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran  0,147  dan  yang terakhir perspektif proses bisnis internal 0,129.
Berdasarkan  hasil  pembobotan  prioritas pada perspektif pelanggan yang dapat dilihat pada
Gambar 2, peningkatan kepuasan dan kepercayaan pelanggan menjadi sasaran strategik pada prioritas utama.  Inisiatif  strategik  yang  dapat  dilakukan adalah tanggap melakukan penanganan langsung terhadap  keluhan  pelanggan,  telusuri  dengan seksama  penyebab  keluhan  sebelum  dilakukan tindakan  perbaikan,  melakukan  quality  control (QC) dengan lebih baik dalam penerimaan bahan baku dan produk hasil olahan, serta penuhi order dari  kosumen  dan  berorientasi  pada  customer driven. Bobot prioritas sasaran strategik pada pers- pektif  pelanggan  terkait  peningkatan  hubungan yang  baik  dengan  pelanggan,  peningkatan pesanan  yang  dipenuhi,  peningkatan  citra  dan performa perusahaan dan terakhir adalah menjadi pemain dominan pada industri fresh cut.
Berdasarkan  hasil  pembobotan  prioritas pada perspektif keuangan yang dapat dilihat pada Gambar 3, mampu memenuhi kewajiban terhadap pemasok menjadi sasaran strategik pada prioritas utama.  Inisiatif  strategik  dapat  dilakukan  dengan membayar  kewajiban  secara  rutin  menurut kontrak perjanjian antara PT Sayuran Siap Saji dan pemasok, monitoring penagihan piutang, sehingga cashflow  berjalan  dengan  baik,  maka  dipastikan tidak  ada  dana  masuk  yang  terhambat,  sehingga dapat memenuhi kewajiban pada pemasok dengan tepat waktu. Untuk itu PT Sayuran Siap Saji perlu memaksimalkan  penggunaaan  dana  sendiri  dan
pendapatan  untuk  meminimalisasi  hutang  per- usahaan.  Bobot  prioritas  selanjutnya  peningkatan laba,  pengendalian  risiko  dan  terakhir  adalah meminimalkan struktur biaya.
Hasil pembobotan prioritas pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat pada Gambar  4,  menunjukkan  peningkatan  kapabilitas dan  pengembangan  SDM  menjadi  sasaran  strate- gik utama. Inisiatif strategik yang dapat dilakukan adalah  melakukan  perencanaan  pelak-sanaan pelatihan  setiap  divisi  dan  melakukan  pelatihan terhadap  pegawai  serta  menganggarkan  biaya khusus untuk pelatihan, juga tetap menjadwalkan pertemuan rutin setiap periodenya. Bobot prioritas sasaran strategik selanjutnya adalah penghargaan pada  SDM,  peningkatan  komitmen  karyawan, peningkatan  inovasi  dan  pembelajaran  dan terakhir  adalah  kualitas  teknologi  informasi  yang digunakan.
Hasil pembobotan prioritas pada perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Gambar 5, yaitu  produk  dan  proses  produksi  sesuai  standar menjadi  sasaran  strategik  pada  prioritas  utama. Inisiatif strategik yang dapat dilakukan adalah PT Sayuran  Siap  Saji  melakukan  monitoring  bahan baku  yang  diterima,  produk  dalam  proses pengolahan  sampai  pada  produk  akhir  dan penyimpanan, serta menerapkan prinsip HACCP
Gambar 1. Bobot prioritas perspektif BSC
Gambar 2. Bobot prioritas pada perspektif pelanggan
0,21 0,515 0,129 0,147 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran Bobot Priotitas P er spe kti f 0,296 0,057 0,195 0,094 0,357 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 Meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan Menjadi pemain dominan pada industri fresh cut Peningkatan pesanan yang dipenuhi Peningkatan citra dan performa perusahaan Peningkatan kepuasan pelanggan Bobot Prioritas Sas ar an

## St ra tegi k
dalam  setiap  lingkup  pekerjaan.  Bobot  prioritas sasaran  strategik  selanjutnya  adalah  distribusi yang  efisien,  hubungan  dengan  pemasok, pelaporan  terintegrasi  dan  tepat  waktu  dan terakhir adalah peningkatan kerjasama penelitian.
Penerapan  BSC  sebagai  alat  pengukuran kinerja harus ditunjang oleh komitmen yang kuat dari  manajemen  dan  sosialisasi  kepada  seluruh karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian Soleh (2014) yang menyatakan komitmen dan kerjasama antar  anggota perusahaan adalah sangat penting dalam penerapan BSC.

## Peta Strategi PT Sayuran Siap Saji
Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota dalam rangka pemhaman demi  suksesnya  pencapaian  tujuan  organisasi. Dalam  peta  strategi  diuraikan  hasil-hasil  identi-
fikasi  sasaran  strategi  organisasi  pada  setiap perspektif  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis internal,  serta  pertumbuhan  dan  pembelajaran. Peta strategi disusun secara kualitatif berdasarkan hasil  wawancara  mendalam  dan  diskusi  dengan pimpinan  PT  Sayuran  Siap  Saji  berdasarkan  hasil penentuan  sasaran  strategik  perusahaan  yang saling  terkait.  Penyusunan  peta  strategi  secara kualitatif  ini  sejalan  dengan  penelitian  Subekty (2011).  Peta  strategi  PT  Sayuran  Siap  Saji  dapat dilihat pada Gambar 6.
Peta  strategi  memperlihatkan  sasaran strategik dari perspektif keuangan sebagai tujuan akhir,  ukuran-ukuran  strategik  dari  keempat perspektif saling berkaitan dan diwakilkan dengan garis  dan  panah.  Peta  strategi  secara  nyata menunjukkan  hubungan  visi,  misi  dan  strategi perusahaan,  serta  berbagai  sasaran  strategik  dan tolak ukur dalam setiap perspektif BSC.
Gambar 3. Bobot Prioritas pada perspektif keuangan
Gambar 4. Bobot prioritas pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Gambar 5. Bobot prioritas pada perspektif proses bisnis internal
0,163 0,394 0,133 0,309 Pengendalian risiko Mampu memenuhi kewajiban pada pemasok Meminimalkan struktur biaya Peningkatan laba Bobot Prioritas Sas ar an Stra tegi k 0,239 0,137 0,243 0,194 0,187 0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 Penghargaan pada SDM Mutu teknologi informasi yang digunakan Peningkatan kapabilitas dan pengembangan SDM Peningkatan komitmen karyawan Peningkatan inovasi dan pembelajaran Bobot Prioritas Sasar an S tr ateg ik 0,252 0,118 0,063 0,274 0,294 Hubungan dengan pemasok Pelaporan terintegrasi dan tepat waktu Peningkatan kerjasama Distribusi yang efisien
Produk dan proses produksi yang sesuai standar
Bobot Prioritas Sas ar an St ra tegi k
Gambar 6. Peta strategi PT Sayuran Siap Saji

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  perancangan  BSC  di  PT Sayuran Siap Saji dapat disimpulkan hal berikut: 1. Jumlah sasaran strategi yang disusun berdasarkan konsep BSC PT Sayuran Siap Saji adalah 19 sasaran strategik dengan 46 KPI. 2. Penetapan  target  dan  inisiatif  strategik dilakukan  berdasarkan  diskusi  mendalam dengan  pihak  manajemen  dan  beberapa indikator  tersebut  terdapat  pada  RKAP  PT Sayuran Siap Saji.
3. Penentuan prioritas sasaran strategik dilakukan dengan  metode  AHP  yang  pengolahannya
Visi: Menjadi salah satu leader dalam bidang agribisnis, serta produksi sayur Fresh Cut dengan menerapkan teknologi yang tepat guna untuk meningkatkan peranserta dan kesejahteraan masyarakat petani dalam membangun negara Indonesia
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Laba Meminimalkan Struktur Biaya Mampu Memenuhi Kewajiban terhadap Pemasok Pengendalian Risiko Peningkatan Kepuasan dan Kepercayaan Pelanggan
Peningkatan Citra dan Performa
Perusahaan
Peningkatan Pesanan yang Dipenuhi Menjadi Pemain Dominan pada Industri fresh cut Meningkatkan Hubungan Baik dengan
Pelanggan Produk dan Proses Produksi yang Sesuai Standar Distribusi yang Efisien Peningkatan Kerjasama Penelitian Pelaporan Terintegrasi dan Tepat waktu Hubungan dengan Pemasok
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran Peningkatan Inovasi dan Pembelajaran Peningkatan Komitmen Karyawan Peningkatan Kapabilitas dan Pengembangan SDM Mutu Teknologi Informasi yang Digunakan Penghargaan pada SDM
dilakukan  dengan  software  expert  choice  2000, perspektif  pelanggan  berada  pada  prioritas tertinggi,  kemudian  perspektif  keuangan, perpektif  pertumbuhan  dan  pembelajaran  dan terakhir perspektif proses bisnis internal.
4. Peta  strategi  PT  Sayuran  Siap  Saji  memper- lihatkan  keterkaitan  antara  sasaran  strategik dari  setiap  perspektif,  dimana  semua  ukuran strategik  perspektif  berhubungan  erat  dengan kinerja dari perspektif keuangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Callado,  A.A.C.,  L.  Jack.  2015.  Reflective  practice balanced  scorecard  metrics  and  specific supply  chain  roles.  International  Journal  of Productivity  and  Performance  Management. 64(2):  288-300.  doi:  10.1108/IJPPM-05-2014- 0071.
Ching,  Y.,  L.  Chan.  2006.  An  analytic  hierarchy framework  for  evaluating  Balanced  Score- cards  of  healthcare  organizations.  Canadian Journal  of  Administrative  Sciences.  23(2):  85- 104. doi:10.1111/j.1936-4490.2006.tb00683.x.
Chu, H.L., C.C. Wang, Y.T. Dai. 2009. A study of a Nursing Department performance measure- ment  system:  using  the  balanced  scorecard and  the  analytic  hierarcy  process.  Nursing Economic. 27(6): 401-407.
Erbasi, A., R. Parlakkaya. 2012. The use of analytic hierarchy process in the balanced scorecard: an  approach  in  a  Hotel  Firm.  Business  and Management Review. 2(2): 23-37.
Fakharian,  A.,  A.  Danaei,  H.  Hematian.  2014. Evaluation  of  Hadid  Firm's  performance using  the  Balanced  Scorecard  (BSC)  model. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and  Management  Review.  3(6a):  42-64. doi:10.12816/0018201
Hanuma,  S.,  E.  Kiswara.  2011.  Analisis  balanced scorecard  sebagai  alat  pengukur  kinerja perusahaan  (Studi  kasus  pada  PT  Astra Honda  Motor)  [tesis].  Semarang  (ID): Universitas Diponegoro.
Hidayati,  J.  2012.  Penerapan  Analytical  Network Process  (ANP)  pada  sistem  pengukuran kinerja  di  Kebun  Sidamanik  Pematang Siantar.  Jurnal  Departemen  Teknik  Industri Fakultas  Teknik.  7(1):  51-60.  doi:10.12777/ jati.7.1.51-60.
Johnson,  C.  2007.  Introduction  to  balanced scorecard  and  performance  measurement systems.  Balanced  Scorecard  for  State-
Owned  Enterprises  [Internet].  [diunduh 2016 Mar 12]. Tersedia pada:
http//www.adb.org/Documents/Books/Bala nced Scorecard/Chap1.pdf:1-13.
Jovanovic,  J.,  Z.  Krivokapic.  2008.  AHP  in implementation  of  balanced  scorecard. International Journal for Quality research. 2(1): 59-67. doi: UDK – 519.816 S.
Kaplan,  R.,  D.    Norton.  1996.  Translating  Strategic into  Action  –The  Balanced  Scorecard.  Boston (US): Harvard Business School Press.
Lokatili,  T.A.,  Devie.  2013.  Analisa  pengaruh penggunaan  balanced  scorecard  terhadap keunggulan bersaing dan kinerja perusaha- an. Business Accounting Review. 1(2): 72:81.
Marimin,  N.  Maghfiroh.  2010.  Aplikasi  Teknik
Pengambilan  Keputusan  dalam  Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID): IPB Press
Meena,  K.,  J.  Thakkar.  2014.  Development  of balanced  scorecard  for  healthcare  using interpretive structural modeling and analytic network process. Journal of Advances in  Management  Research.  11(3):  232-256. doi:http://dx.doi.org/10.1108/JAMR-12- 2012-0051
Paustian,  M.,  M.  Wellner,  L.  Theuvsen.  2015.  The balanced scorecard as a management tool for arable  Farming.  Journal  of  Food  System Dynamic. 6(3): 147-158. doi: 10.18461.
Pietrzak,  M.,  J.  Paliszkiewicz,  B.  Klepacki.  2015.
The  application  of  the  balanced  scorecard (BSC)  in  the  higher  education  setting  of  a polish university. Journal of Applied Knowledge Management. 3(1): 151-164.
Rauf,  A.R.  2012.  Perancangan  sistem  manajemen kinerja  berbasis  balanced  scorecard  di  Unit Manufaktur  Keju  Kraft  Foods  Indonesia [tesis]. Bogor (ID): IPB.
Rosmiati, M,  I. Widiyanto. 2015. Sistem informasi pengukuran  kinerja  pada  perke-bunan kelapa sawit dengan menggunakan metode balanced  scorecard.  Jurnal  Sistem  Informasi Bisnis. 5(1): 1-8. doi:10.21456/ vol5iss1pp1-8.
Saaty,  T.L..  2001.  Decision  Making  for  Leaders-The Analytic  Hierarchy  Process  for  Decisions  in  a Complex  World.  Pittsburgh  (US):  RWS Publications.
Sharma,  M.K.,  R.  Bhagwat.  2007.  An  integrated
BSC-AHP  approach  for  supply  chain management evaluation. Measuring Business Excellence Journal. 11(3): 57-68. doi: 10.1108/13683040710820755.
Soleh, C.M. 2014. Perancangan sistem pengukuran kinerja  perusahaan  dengan  menggunakan metode  balanced  scorecard  Studi  kasus  di perusahaan jasa pengangkutan batubara PT TPM [tesis] Bogor (ID): IPB.
Subekty.  2011.  Perancangan  balanced  scorecard induk  Koperasi  ABC  [tesis].  Jakarta  (ID): Universitas Indonesia.
Suhendi.  2012.  Perancangan  pengukuran  kinerja perguruan  tinggi  dengan  metode  balanced scorecard  dan  analytic  network  process (ANP) [tesis]. Bogor (ID): MB IPB.
Sumarwan,  U.,  A.  Djunaidi,  Aviliani,  H.C.R. Singgih,  J.A.  Sayono,  R.R  Budidarmo,  S. Rambe.  2009.  Pemasaran  Strategik  Strategi untuk  Pertumbuhan  Perusahaan  dalam Penciptaan  Nilai  bagi  Pemegang  Saham.
Aulia N, Rusniati E, editor. Bogor (ID): Inti Prima Promosindo.
Suryani,  D.,  R.  Syarief,  A.I.  Suroso.  2014. Perancangan  balanced  scorecard  untuk pengembangan  strategi  di  Seameo  Biotrop. Jurnal  Manajemen  &  Agribisnis.  11(1):  33-40. doi:  http://dx.doi.org/10.17358/jma.11.1.33- 40.
Suswono.  2012.  Strategi  peningkatan  daya  saing organisasi:  Logistik  pangan  nasional  yang berkelanjutan: Studi kasus Bulog [disertasi]. Bogor (ID): IPB.
Wang,  L.,  H.  Zhang,  Y.R.  Zeng.  2012.  Fuzzy Analytic  Hierarchy  Process  (FAHP)  and balanced scorecard approach for evaluating performance  of  Third-Party  Logistics  (TPL) enterprises in chinese context. African Journal of  Business  Management.  6(2):  521-529.
doi:10.5897/AJBM11.1520
Wang, W.C. 2012. A study of HR Consulting Firms’ performance  measurement  indicators  by using  Balanced  Scorecard—Analysis  of Fuzzy AHP. Journal of Accounting, Finance & Management Strategy. 7(2): 93-114.