MODE|,,P  ERUtsA*{AN,DAN:  PENQEMBANGA$II:

## ORGANISASf
PEHUSAHAAN dI INDONESIA :!i: 'l..:i.. :.  , ; r..,:l'
Oleh: FX.Supriyono
abst',act
Iiberation of the ecgnomiq system;
l. Latar Belakang
ERA lama  sudah berlalu,  dan kini datang  era baru. Datangnya  era baru tersebut ditandai dengan berbagai  perubahan, baik perubahan di bidang sosial politi( demografi,  perubahan di bidang  hukum serta perubahan di bidang ekonomi,.  Sudah barang tentu, perubahan-perubahan lingkungan eksternal tsb harus di respons  secara cepat dan tepat oleh semua  kalangan  pelaku  bisnis,  termasuk para pelaku bisnis di Indonesia. Praktek-praktek bisnis sebagaimana yang lazim  dilakukan pada masa lalu, harus di koreksi kembali. Berbagai tindakan  proteksi pemerintah yang  selama  orde Baru banyak dinikmati  oleh kalangan  bisnis,  khususnya kalangan  bisnis  skala besar,  kini tidak lagi dapat  dinikmati,  sehingga  para pelaku bisnis mau tidak mau  harus menjalankan  kegiatan bisnisnya atas dasar  kompetensi  yang  dimilikinya.
Disamping itu, perubahan sosial yang nampak jelas mengemuka adalah  semakin  besarnya tuntutan  masyarakat  kepada para pengusaha untuk memperhatikan kelestarian  lingkungan dalam proses produksi barang. Juga,  munculnya  kesadaran  dari kalangan  pekerja akan hak-hak mereka,  sehingga  tidak mernungkinkan lagi bagi para pelaku usaha untuk sewenang-wenang dalam menjalin  hubungan  kerja.
56 BINA EKONOM|Vol.9i No, 1, Januari2005: ,1*105
Dalarn'bidang  ekonomi, perubahan  yang  sangat  signifikan dihadapi o{etl pelaku bisnisli Indonesia  adalah teriadinya liberalisasi  dalam  perdagangan, dengan telah diberlakukannya  era AFTA sejak awal tahun 2003 lalu' Anclman perusahaan asing, khususnya perusahaan-perusahaan multinasionai 1n4ruc1 sedemikian besar, sehingga  mengharuskan pelaku bisnis di Indonesia,  merumuskan  kembali  visi dan  misinya guna menghadapi kompetisi yang sangat tajam tsb. Dengan kata tain, lingkungan dunia usaha
"r" kini, t;lah berubah  secara  sangat  signifikan,  sehingga mengharuskan pelaku  bisnis  mereformasi  segenap  aspek  bisnisnya.

## ll. Sumber-Sumber  Perubahan
Hefiriegel, et-a, (2001), mengidentifikasikan 3 macam kekuatan utama yang mengharuskan  adanya perubahan  organisasi, yaitu (1). The globatiiatioln of markets, (2) the spread of information .technology. and, "computer networks, (3). Changes in the nature of the workforle employ,e! by organizations. Ke-tiga  kekuatan besar  tersebut  harus  dihadapi oleh semui pelaku bisnis di dunia,  sehingga  barang  siapa yang mampu menghadapi serta mensiasati dengan cepat dan tepat,  mereka akan
'surv-ive', sebaliknya barang siapa  yang tidak  mampu menghadapinya,  akan terlindas oleh  kekuatan-kekuatan  besar tersebut. Akan halnya dengan panddngan Kreitner dan Kinicki, (2001), mereka  mengidentlfikasikan adanya 2 kekuatan  utama yang menyebabkan setiap organisasi harus melakukan  perubahan, yaitu: . Itl. . Kekuatan eksternal,- yamg berupa: perubahan karakter istik demografis;
Kemajuanlperkembangan teknologi; perubahan pasai'; serta tekanan- tekanan sosial dan poiitik, dan (2). kekuatan internal,  yang  meliputi:  prospek serta masa  lah surn'berdaya manusia; perilaku serta keputusan  manajerial'
Dalam  konteks organisasi-organisasi di lndonesia, Sinyalemen
Kreitner dan Kinictn  tersebut,  kiranya dapat diterjemahkan  secara lebih kontekstual  sebagai  berikut :

## 2.1 Lingkungan  Internat
Lingkungan internal perusahaan, rnenyangkut berbagai faktor yang terdapat  Oi Oatim perusahaan itu sendiri (inside the organization)  yang menjadi alasan mengapa perusahaan harus melakukan perubahan (chinge). Faktor-faktor-internal  tersebut,  relatif masih dapat di kontrol oleh manaj'emen (beyond management control). Beberapa  faktor internal tersebut daPat  beruPa:
a. Rendahnya  Produktivitas, dan menurunnya kemampuan bersaing. Keadaan ini merupakan indikator  umum dari perusahaan- perusahlan di Indonesia  dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan asing  (PMA). Untuk menunjukkan  keadaan  tentang  produktivitas, analisis
Oapit dilakukan terhadap faktor inputs (tenaga kerja, modal,  teknologi,dsb),
Model  Perubahan  dan  Pengembangan Organisasi  (F.X' Supriyono)
faktor prosas: efisiensi.proses pr@uksi; dan juga faktor.output,  yang berupa kuantitas  maupun  kualitias produk png dihasilkln. b.. .f,lunculnya  konflifr-konflik  yang disfungsional, baik .yang  terjadi antarindividu, maupun antiardepartemen. Keadaan tersebui s-eringtali bertaniut dengan tertadinya absensiatau ketidakhadiran yang tinggi, rririgga terjadinya labor turnover yang  tinggi. c. Faktor Morale darl sumberdaya manusia,  yang rnasih boleh $ikatgkal ,kurang . berorientas!  pada. .prestasi  lacht6vementl, sehingga kontribusi sumberdaya manusia di Indonesia,.misih.dikatak# tergor6ig rendah. Hal ini tentunya  berkaitan juga dengan budaya ,aryirarjt Indonesia yang  tebih  suka  menghadapi  situasi d'an, kondisi yang. '.aman- l?l,Ltj_ql',99h"* .ps.lyh tantangan dan ketidakpastian, yang menurut Hofstede ( 1 994, diklasifikasikan  sebag Ai,tne u ncertai nty avoidan6e', d. struktur Blrokrails yang kaku, {khususnya  struktur  organisasi yang l3{flyl..-diaplikasikan.'olen' peiusanaan-perusahaan tiilix n.ig"ii !!UYN.{BUMD) . yang d[phnflang masih kuring mampu mengakoniodir peruDahan-perubaha.n yang begitu cepat, yang ieriadi di llngkungan perusahaan.
9. ., |tl|enlne.fatnya kesadapn para pekerja  akan  hak-haknya, keadaan clemikian  tentusaja akan membuat segala keputusan yang diouat haruq *llt;9:lg,_9pat diterima  oreh para pekerji. Kendara ylng ada disini adarah ketertmtasan pr.ha.k TaFJeTen, misalnya_dalam merirenuni  berbagai qilrfl vang  datang daripihak fekerja (merarui serikat Fekerja). 2.2 Lingkungan Eksternal
' '
, .Perubahan-peruba.han yang terjadi di luar organisasi,  dapat berupa: perubahan  datam aspek *s;61-poliiik; aspek nitum & jer-unOif,t_ urdangan; aspek ekonomi dan juga asp6t< teknologi. Dalim kontefs perusaFan-pe-rusahaan  di Indonesia,  aspek  ter sebut meliputi: a. Tuntutan masyara$telr"n kerestariin  lingkungan, mendorong dunia usaha untuk extra hati-hati dalam mengelola limbahnya, serta*dalarn memenuhi kebutuhan  bahan baku khususnya yang berasal dari alam (natural resources). Demikian puli, . pErusahon -- h;; mempertimbangkan dampak-dampak  ekologis' dari produk v"ng dihasilkannya,  sehingga tidak merugikan tinfkungan. sd;h bara;; tentu,  untuk keperluan  merespons tunlutan]tuntutan ters"oui memerlukan biaya yang tidak s6dikit. b. Tuntutan .masyarakat akan Efika Bisnls, seringkali menjadi beban tersendiri..bagi para pelaku bisnis.  praktek-prakte[ suap yang tadinya banyak ditakukan . unju-k mempertancal grqies perijinari ; -eerienin#;
tender. provek, d9!, Id3k qqp1. tagi  dilakukan 'iecara'bring+eran6;ri seperti masa lalu (diakui  praktek tersebut masih  ada)
58 BINA'EKONOMI  Vol. 9, No., 1; Januari 2005: t-.105
c. Trensparansl manalemen,  yaitu  iklim  keterbukaan  manajemen dalam pelaksanaan  operasi  bisnisnya.  Ketertutupan yang selama  ini dilakuRan oleh marrajemen  perusahaan, sudah tidak dapat  lagi dipertahankan.
Mengapa  demikian?  Masyarakat  senantiasa  akan  mencari  tahu segala sesuatu yang ingin diketahuinya  dari perusahaan.
d. Praktek-praktek  KKN (kolusi,  Korupsl dan Nepotesme), yang selama pemerintahan orde baru  yang lalu sangat  meraialela, kini harus ditiadakan  oleh pelaku  bisnis.  Sebab jika ada perusahaan yang terbukti nyata-nyata  melakukan KKN, akan segera ter-ekspos ke luar melalui bbrbagai media masa yang ada. Dengan demikian, pelaksanaan operasi perusihaan  pada saat ini harus sedapat  mungkin terbebas  dari nuansa KKN tersebut.
e. Kompetisl, atau persaingan yang  semakin  ketat,  baik persaingan yang terjadi di dalam negri (ocd markets), maupun persaingan dengan pihak luar negri. Kondisi  tersebut semakin nyata ketika liberalisasi perdagangan telah bergulir sejak mulai diberlakukannya pada  awal tahun 2003 yang lalu. f. Teknologl Perkembangan  dalam bidang  teknologi  yang sangat pesat dewasa ini, terutama  teknologi  informasi, dan otomatisasi dalam produksi, sangat besar pengaruhnya bukan saja pada  aspek teknis bahm pekerjain,  melainkan pula pada kondisi sosial yang  ada di dalam organisasi. - Menghadapi kenyataan seperti itu, organisasi-organisasi, khususnya organisasi perusahaan, tidak dapat berdiam diri atau membiarkan keiempatan dan/ancaman berlah.r dihadapannya. Mereka harus melakukan 'revital'rsasi' dalam  organisasi  untuk  menghadapi  lingkungan  yang berubah tersebut,  dengan  melakukan  upaya perubahan'perubahan,  baik perubahan yang  sifatnya minor hingga  perubahan yang sifatnya  revolusioner atau braJtiX, atau yang oleh Kreitner dan  Kinichi (ibid) disebut sebagai "adaptive change'hingga Tadicatty change" seperti  yang  digambarkan  pada bagan berikut  ini:
A GENERTC WPOLOGY OF ORGANIZATIONAL CHANGE
.-gftr' ffi. Effi* ery INTRODUCING A PRACTICE NEW TOTHE ORGANIZATION APRACTICENEW TOTHE INDUSTRY
Model  Perubahan  dan  Pengembangan Organisasi  (F'X' Supriyono) 59
organisasi  merupakan ,typq perubahan dalam arti yang sesungguhnya, karena,'dalam type Ferubehm. tersebut, seluruh  komponen organisasionar harus rberubah total.  Type perubahan ini, jika .berhaqil dapat membawa organisasi ke-arah perbaikan yang sangat signifikan, namun sebaliknya jika mengalami  kegagalan' Fkan .eanga[ ,rnerugikan.  .q.ganisasi  .secara keseluruhan. Barangkali  oontoh yang dapat  'diberikan disini adalah perubahan,dari'rreiirn gr.de baru ke rejim refar.masi  yarlrg terasa tersendat- sendat atau bahkan.sementara orang menilai  gagal.
Di sampipg  itu; type perubahan  radikaf merupakan  type perubahan yang ,pafing Qar,ryak  menghadapi . kendala .dan, tantangan - (rei istence to change). Mengapa demikian? Perubahan organisasi yang mendasar sifatnya, akan merubah segala  sesuatq yangdianggap  telah "esfablisfl' alau telah  mapan, Tjdak sedikit  anggota organisasi yang rnerasa terancam oleh adanyq perubahan  tgysebut,  roisalnya; merasa  posisi..atau jabatannya terancamatau  bahkarl[ar:-qs.ke  luar,darlsistern organiqasi. Secara.khusus, ada 2 macam  resistensi yang dapat  terjadi,  yaitu: resistensi  individuai dan resistensigrganisasi.".A{a pun sumbernya adalah  sebagai berikut: ""
Sumber: Kreitner dan Kinicki,2001 60 BINA EI(ONOM|Vsl,9,,No. 1, Januari 2005: 1-105
Perbedaan persepsi, merupakan sumber utama resistensi,  individual.
Oleh karena itu, dalam  rangka melakukan perubahan, peran pimpinan dalam mengklarifikasikan tujuan perubahan akan sangat menentukan.
Berbagai cara harus dilakukan  pimpinan  agar teriadi perubahan persepsi yang pada gilirannya akan menerima  perubahan itu dengan antusias.
Demikian  pula halnya  dengan  kepribadian,  kebiasaan  serta kekhawatiran- kekhawatiran  yang  terjadi  dengan  adanya  perubahan  organisasi.
Pendek kata, program perubahan organisasi akan selalu berhadapan dengan  berbagai resistensi yang berasal dari anggota organisasi. Resistensi-resistensi itu sangat waiar namun harus dimanajemeni dengan bijak sehingga  proses  perubahan dapat berjalan dengan  baik.

## EVR -CONGRT'ENCE MODEL
Perubahan  organisasi, pada  dasarnya adalah  perubahan system.
Seperti telah diberikan contoh diatas, negara  kita sedang melakukan  proses peiubahan dari system  politik orde baru ke system  politik reformasi.
Nampak  bahwa proses  menuju perubahan tersebut  berialan sangat lambat dan bahkan  sementara  orang menyatakan gagal. System politik orde baru yang telah dianggap mapan, serta  terbukti memberikan kesejahteraan masyarakat,  harus berubah ke system  baru yang demokratis  yang belum jelas hasilnya.
Kondisi  serupa juga terjadi di (alangan dunia usaha. Liberalissi perdagangan merupakan tuntutan eksternal yang mau tidak mau, suka  tidak suka harus  diterima sebagai suatu  kenyataan. Oleh karena itu, tekanan ekstemal ini mengharuskan  terjadinya  perubahan  (change)  bagi sggenap organisasi  perusahaan di manapun  juga, termasuk di Indonesia'
- llustrasi diatas  menyatakan  bahwa aspek E (Environmental) telah berubah total seperti apa yang telah diuraikan  terdahulu.  Demikian  iuga aspek V (values) juga harus berubah, dan tidak ketinggalan aspek R (Resources) juga berubah.  Dengan adanya wacana. perubahan  tersebut kiranya  EVR congruence Model akan  sangat  bermanfaat.
Thompson Jhon L, (1997)  dalam bukunya  "Strategic Management"
Awareness and Change, memperkenalkan atau menawarkan  sebuah  model yang cukup komprehensif untuk menilai suatu organisasi dalam rangka merumuskan  kompetensi strategiknya dalam menghadapi perubahan lingkungan.  Konsep  pemikiran  Thompson  adalah bahwa  kesesuaian atau kongruensi antara lingkungan (E), nilai (V) dan sumberdaya (R)' mempunyai  dampak  terhadap para manaier  perusahaan untuk melihat organisasi sebagai suatu  system yang  terbuka.  Untuk itu, para manaier harus mampu  merumuskan  terlebih  dahulu  kompetensi-kompetensi utama yang  dimilikinya  untuk  kemudian  mengembang  kannya  secara  optimal.
Modef Perubahan  dan  Pengembangan Organisasi (F.X. Supriyono) 6l
Kompetensi, inti .(core ampetence) suatu organisasi  menurut model kongruensi EVR adalah, sebagai  berikut :
a.'" Environment: :
' Fokus  ke pasar  yang spesifik, namurt berwawasan  global
. MamPu memiliki keunggulan ber$aing  di tingftat lndustri dan pasar
. Menjalin  hubungan  harmonis  dengan  para customers
b.'.Values: :'  :,
; '
:
. Menumbuhkan  kepemimpinan  yang  memiliki  visi dan misi yang jelas . Mengembangkan  policy  bisnis  secara  kreatif,  dinamid dan responsif . Mengembangkan  budaya  organisasi  yang adaptif dan kuat c. Resources:
. Menyediakan  sumberdaya manusiayang'highly"motivatod'  dan'skillful" . ,Melakukan inoVasiyang terus-meneru3i.'
': . Mengelol0  sumberdaya  yang  dimiliki  secara  penuh tanggungjawab
: ,tecara 'ringkas,  model EVR Congruence  tersebut dapat digambarkan sebagaiberikut : , :
t4 SW :trengthMeakness : opportunity  / threats
Diagram  model  kongr'uensi . EVR
62 { ; BINA EKONOMIVoI.'9,,No. 1, Januari 2005: 1-:105,
lll. Pengembangan  Organisasi
Kebutuhan  untuk melakukan  pengembangan  organisasi (OD)' muncul dari berbagai perubahan yang akan dan telah teriadi di lingkungan organisasi, - baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal'
ld6alnya, pengembangan  organisasi  hendaknya  bersifat .proaktif,.yaitu dilaksinakan se-betum apa yang tidak diinginkan terjadi (antisipatif). Namun,
kesalahan  yang seringkati bilakukan oleh para pebisnis  Indonesia, adalah pengembangan  Organisasi dilaksanakan untuk  merespons perubahan- perubahan  lingkungan  yang  dihadapi  (reaktif).
Apa yanil ingil Oicapii melalui  pengembangan  organisasi tersebgt?
Pengem -Oangan organisasi,  pada prinsipnya dilakukan untuk menjaga  agar rupiy" orgariisasi tetap dalam kondisi yang stabil ketika harus menghadapi seranglGiin  perubahan yang terjadi  di lingkungannya'. Di samping itu ju.!a' penge-roangan  organisasi  diharapkan mampu meningkatkan efektivitas orginisasi -metatui kemampuannya dalam meningkatkan keunggulan kormpetitif. Hal ini demikian  penting mengirigat  iklim  kompetisi  yang akan semakin tajam di kemudian  hari.
Pengembangan  organisasi itu sendiri,  menurut  Greenberg & Baron, adalah ,r a set oi social-science techniques to plan change in organizational work seftings fo enchance the personal devetopment of individuals  and to improve the effectiveneness of organizational functioning'
(Greenberg&Baron, 2000) ' Dengan  pengertian  tsb, jelas bahwa  upaya  pengembangan organisasi
akan merubah segala-sesuatu yang ada di dalam organisasi, termasuk bahkan  apa-apa ying sudah  dianggap baik dan benar oldh sementara anggota  organisabi. Fertanyaan  selanjutnya a{alah, ap,a yang berubah ket'ilia proses perubahan itu terjadi? Djsini . Greenberg&Baron mengiOentifikasikan adanya 3 hal besar yang akan terubah, yaitu: (1) in"ig"t in Organization  structure; (2). Changes in Technology,  dan (3)'
Chaiges in People.  (Greenberg  &Baron,2000).
P6rtama, Perubahan dalim struktur organisasi'  Merubah struktur organisasi yang sudah  ada, merupakan salah satu  bentuk perubahan or[anisasi, -tert-e5in iika struktur organisasi yang s.udah ada tersebut,
difiandang  sudah tidik responsif  terhadap  dinamika  lingkungan eksternal.
Wujud p6rubahannya antara lain, merubah atau memodifikasi peran,
tanlgunglawab,  serla  prosedur  pekerjaan.  Begitu  pula,  perubahan bentuk rtrrit-rt"iiiya, misalnya dari  rentang kendati sempit ke rentang kendali lebar (narrow to wide  span of control). Lazimnya, sesuai  dengan tuntutan perubahan yang ada, struktur  organisasi baru cenderung lebih bersifat organik  Oaripala mekanistik (birokratik). Perusahaan-perusahaan. di InJonesia, khususnya BUMN, sebagian besar menggunakan stlukltyr mekanistik birokratis.  Hal ini karena dengan struktur  birokratis,  kendali oleh pemerintah yang notabene  pemilik,  akan  lebih  mudah'
Model  Perubahan  dan  PengembanEan Organisasi  (F'X' Supriyono) 63
Namun demikian, struktur tersebut tidak dapat dipertahankan  terus mengingat  perubahan lingkungan  eksternal  yang  begitu cepat. untuk itu, perusghagl:pefusahaan,  khususnya . BUMN, iudal harus rnelakukan Ipgtrgkurisasi keararlr struktur  organisasi  yang lebih bersifat organii, igar fleksibilitasnyetinggi. . j Keckra, perubahan daram teknologi. Dinamika lingkungan eksternal yang sangat tinggi  sepqrti .gekarang ini, menuntut orgariiqasi- aiau p"rrr.na"i untuk._  rneng , aplikasiran .teknologi tertertu i"ng '6;panoang ,"rpu mengikuti.  dinarnikq, perubahan tersetut Akibat-daii penerapan  tefnOogi tersebut  adalah terjadinya perubafian dalam aspek-aspek pek'erjaan, dafair aspek disain,Bekerjaan serta dalam*,aspek ktialitas iumieroayi ;fi;i; yang dibutuhkan.  Dengan  begitu,  implikasi perubahan terseouioapat juga 9"rup? pengurangan. jumtali sum6erOayd manusia ),ang dibutuh'kaln, dernlktqn  pula pengu{angan berbagai  jabat,an yang ada Oi p"iusir,J" io"ri $tuf hd ini, akan  berhubungan {engan  penyeierninarti stnr ktu. organslrii, Pendek fata, perubahan - teknologi iran berpengaiuh pada-  struktur organisasiyang  dipakai, dan juga efektivitas organisarir"""r" keseluruhan. Ketrga, perubahan dalam sumberdaya manusia (people). perubahan ini Tglyangllt penr.bahan peritaku sumuerdaya manusia oi oitam oqganisaii. F'aktor  inilah  ya.qg,barangkali  pating sulit dilikskan khuspsnya di Indonesia. Sebagaimana kita:ketahui bahwi ispek p"rit"ti peUisnii di fndonesii, seperti banyak di ar.€liqis. oleh para pakar, di dugn merupakan  faktoi .penghambat  utama^perkembangan bisnis di Indonesii  secara keselunfian , f.T111a,1?Tlil"?, Karena aspek  peritaku ini sansai.i"inror"6*.vi oengan  kebiasaan sebagian .masyarakat  Indonesia, misalnya- untut mgqperoleh.hasil dengan  tanpq-kgrja keras.,i _ Dalam. . kaitannya dengan - perubahan perilaku, Kurt Lewin mengemuKat€n  m.og?] dasar perubahan perilaku, yang melibatkan 3 fangla! Pokqh (l Unfreezing,  yaitu: rengacu padaiprqses pengenatan [""H1.:^rqllsasi ryd," Trl ini ygns sans;r tiOdf meiguntunskan, yaitu reqaofnya  Krisis organisasi (organizatign crisis) yang  serius, da]am'wujud sangat . .', rgndahny.a produktivitas, adanya i;ilik 3:i:ilg]lylntarkeloqpok vans sudah  bersifat anarrris icistung"ionat),
Kerugnn  y?ng sangat  besar, dan sebagainya  Untuk itu, pihbk maialemeii F q" TlFi npngis-yqratkan  akan"adanya  perubahan., pendekatan dfi ikia;
d]sgb.ut.'uooms{ay.'ryanagemenf..t-arigkih ke, (el, yaitu: changiig,;t";, mehkukqn';perubahan  orgqnisasj::secira  nyata. Lirgrir, ini mejibatkan s{atu peren€0aan  .yang rnatalg dgngan  sasaran  mernperlraiki ;rgaft,;;i da.n sumberdaya manus-ianya, Dan.t4rigkah  ke (g), adtirr -refreezii*j,-"ia, istifahnya.:Farnbqkukar!' yaitu mernUifutan iif,ip Gn peritaku_frriraiu bqru  yang d.ianggaplelah sesuai  dengan  -semangat  perubahan.
': . & Bhtq  EKONO$I Vot. 9,No. 1,.Januari20OS: t-105,
Dalam prosesnya, setiap  langkah:perubahan tersebut  tidak  selalu akan berjalan  mulus.  Pada setiap tahapan  selalu ada  hambatan, atau kekuatan- keliuatan yang berusaha menghambat perubahan (restraining force2),
(Glinov&MCShine,  2000). atau dalam istilah  populernya  'status quo" yaitu kelompok/individu yang tidak menghendaki adanya perubahan. Dalam perusahaan-perusahaan  BUMN di Indonesia, kekuatan ini sangat besar karena  adanya ketakutan sementara pejabat akan kehilangan posisi empuknya  di perusahaan. 'Agai supaya proses  perubahan ini dapat berjalan  dengan  baik, maka diperlukan  individu/kelompok yang  berperan  sebagai  'change  agents', atau agen perubahan. Agent ini akan berperan  membatu  proses perubahan mltatui klarifikasinya terhadap tujuan perubahan yang ingin dicapai, sehingga setiap anggota organisasi dapat memahami arti dan tujuan perubahan tersebut. Dengan  cara  demikian,  'resistance to change'dapat
dikurangi.
lV. Pengembangan Perilaku seperti telah disinggung pada bagian  awal, bahwa perubahan organisasidilatarbelakangi  oleh berbagai fenomena  organisasional, seperti rendahnya produktivitas, konflik, morale dan berbagaituntutan pekerja  akan hak-haknya  sebagai  pekerja.  Semua aspek tersebut  tidak lain tidak bukan merupakan  aspek perilaku  (behavior).  Dan  aspek-aspek  inilah  yang harus dikenai pengembangan agar selaras  dengan tujuan pengembangan
organisasi. Beberapa  aspek behavioralyang ingin  dicapai,  adalah:

## 1'Profesiona|isme,bukankedekatandengankekuasaan
Rendahnya  produktivitas, boleh jadi disebabkan oleh ketidakprofesionilan para manajer dalam menjalankan peiirsahaan.
Rendahnya profesionalisme ini pada gilirannya berdampak pada buruknya pengelolaan inputs, pengelolaan proses serta pengelolaan output yang binalitkan perusahaan. Akibatnya,  produk  yang  dihasilkan tidak memiliki keunggulan bersaing  Yang tinggi
Pada waktu  yang lalu, para  pelaku  bisnis khususnya yang berskala besar,  cenderung memperoleh  berbagai  fasilitas dari pemerintah melalui berbagai kebijakln pemerintah yang  memihak pada. kalangan industri besar. Dan ketika 'fasilitas-fasilitas'  ter:sebut hilang, mereka se-dkan kehilangan  pegangan  dan pada akhirnya satu  demi satu mulai berguguran atau mulai  melepas  bisnis-bisnis  lain yang  dimilikinya.
Dengan  ketiadaannya berbagai fasilitas  kemudahan tersebut, maka tidak ada cara lain bagi pebisnis di Indonesia, untuk meningkatkan profesionalitasnya  dalam menjalankan  kegiatan bisnjs mereka' Sqbab, hanya berbekal .profesionalitas tersebut,  eksistensi bignis4ya.  dapat dipertahankan atau bahkan ditingkatkan'
..: .,' .'
Lalu timbul pertanyaan,.apq makna profesionalitas'disini? Profesionalitas, menyangkut  kapabilitas  seseorang/organisasi  dalam  suatu  bidang keahlian khusus. Dalam konteks organisasi ' bisnis, profesionalitas ini bisa diterjemahkan. sebagai kepemilikan kompeterisi  organisasi dalam suatu bidang  usaha  tertentu. Dengan  demikian, jikalau seseorang  pebisnis  tidak memiliki .cufup kompetensi dalam suatu bidang usaha  tertentu,  jangan berspekula$i untuk melakukannya. Inilah  hal-hal yang pada masa ialu kurang diperhatikan gleh para pelaku bisnis, s6ningga  ketika teriadi hantaman krisis multidimensional satu persatu bisnis sampingannya berguguran
2. tnnovasi dan benchmarking
Inovasi,  menJadisalah sa-iu kuncijawaban dafam meraih kesuksesan bisnis seseorang. Inovasi itu sendiri,  berarti  suatu penerapan  ide-ide baru untuk mengembangkan produk,  pnoses, atau seryis (Robbins,2000). Dengan begitu, aktivitas inovasi adalah aktivitas perubahan.  sebagai ilustrasi, keberhasilan  Jepang menjadi negara induitri terkemuka, antara lain disebabkan oleh tingginya inovasi yang dljalankan oleh para petaku bisnisnya. Beibagai terobosah-terobosan baru baik''daram hal produk, proses maupun system administrasi telah menjadikan perusahaan- perusahaan di Jephng memitiki keunggulan kompetitif ilibanoinlt<an dengan perusa{iaan-perusahaan di negara lain, bahkan  dengan  Amerika Serikat sekalipun.
Ada kecenderungan yang nampak jelas, perusahaan-perusahaan di Indonesja lebih menyukai imitasi daripada inovasi. produk-produk vano gedang merajai pasar, di jiplak-habis-habisan  oleh pelaku bisnis Indon'esia] baik dengan merk dagang  sendiri maupun  merek  dagang produk aslinya. sehingga tidak  jarang, beredar produk  di pasaran dengin m6rk  asing, tetipi sesungguhnya buatan lokal. Misalnya produk sepatu X' made in USA, tetapi ternyata buatah  cibaduyut.  Nampak disini para pelaku bisnis tebin menggunaltan wawasan  dagang daripada  wawasan industrial yang menurut  pandangan  bisnisnya lebih menjanjikan  keuntungan, meskipun bersifat jangka pendek.'
. sesungguhnya,  imitasi fiuak selalu bernuansa negatif. Jepang sebagailpoag industrialist  terkemuka di dunia, juga Korea-dan  sekaran[ muncul.Cina,  juga melakukan  berbagai  imitasi. Tinoakan  ini sering disebu-t sebagai 'benchmarking', atau "immitation with'modification" (Winardi,a0og). secara definitif,  benchmarking berarti 'the process by which a compaiy c-ompares its pertormance with that of high -pertorming organizations;. (Kreitner  &Kinicki,  2001).  Dari  definisi  tersebut,  sebenarnya  benchmarking dapat memberikan .nilai . kompetitif  sendiri jikalau diiakukan oengai pebaikan.perbaikan (modification)'baik  dalam hal mutu maupun dalam-hal ragam  (variasi)  lini produk.
Tidak diingkari  bahwa  organisasi  (perusahaan) yang berorientasi pada  prestasi, ak-an menempatkan  organisasi  pada posisi bersaing yang sangat menguntungkan.  Mengapa demikian, karena perusahaan yang merianamkan nilai prestasi  sebagai 'core value' perusahaan, akan mengarahkan perilaku sumberdaya  manusia yang ada di dalamnya ke arah perwuludan nilai tersebut, yaitu perilaku-perilaku yang diarahkan pada upaya  memperoleh  prestasi  organisasi. seperti diketahui  bahwa  dimasa yang lalu, fiaman orde baru dan sebelumnya),  perusahaan-perusahaan di Indonesia cenderung berorientasi pada  kekuaiaan rejim yang berkuasa. Para pelaku usaha akan mengalami kesuksesan besar dalam bisnisnya jikalau dekat dengan sumber kekuasaan.  Keadaan demikian menyebabkan pelaku bisnis meniadi sangat tergantung dengan penguasa, dan ketika lndonesia dilanda krisis keliuasaan,  mereka  seolah-olah  kehilangan pegangan  dan pada gilirannya hancur  satu  demi  satu.

## 4.
Mentalitas lndustrial, bukan  pedagang
Ada perbedaan yang mendasar antara  mentalitas  industriawan dan pedagang. Para industriawan, dalam menjalankan  aktivitasnya, selalu bertaiOaiXan  pada visi jangka  panjang,  sedangkan pedagang, lebih cenderung berwawasan jangka pendek.  Dengan kata lain, mentalitas pedagang lebih menyukai keuntungan jangka  pendek daripada keuntungan iangkl plnjang, seperti yang telah saya contohkan sebelumnya.. Dalam i'angfa 'membingun keunggulan kompetitif pelaku .bisnis di Indonesia, kirairya perlu dikembangkan  perilaku-perilaku industriawan daripada sekedar perilaku-perilaku  pedagang.
H'ampir sebagian  besar  pelaku  bisnis di Indonesia,  disinyalir masih bermentat pedagan-g. Artinya, mereka hanya mengutamakan  faktor keuntungan'jang[a Fendek  daripada keuntungan janqkl panjang.  Akibat dari sem]ua iiu, lieuletan  untuk senantiasa memperbaiki bisnis unggulannya (core competence) menjadi  lemah. Mereka beranggapan, untuk apa bersusah-susah kalau ada cara lain yang lebih menguntungkan. lnilah kondisi mentalitas yang harus dihilangkan jikalau mau menang dalam kompetisis  global  nanti.
Dengan begitu, benchmarking juga  dapat dijadikan alat bersaing yang cukup  ampuh dalam rangka  kompetisi  di pasar  bebas.
Orientasi  Prestasi, bukan  koneksi.
Model  Perubahan  dan  Pengembangan Organisasi (F.X. Supriyono) 6'7
V. . Pr.oses Peruhahqn
: :1; Bdgaimana proses. perubahan  organisasi akah per$l.g1ihn "disanisa5i dilaksanakan? Proses efektif  iikalau dilaksanakan  secara  cermat dan mengikuti tahapan-tahapan  secara  konsisten. MenUr+[ Kurt Levin, tahapan- tahapan tersebut meliputi: proses diagnosis; resislance; evaluasi dan institusionalisasi,  seperti digambarkan pada  bagan berikut ini.
Langkah  awal  yang  ditempuh  adalah mendiagnosis permasalahan- permasalahan yadg  melatarbelakangi perubahan organisasi,  misalnya tolah disebutkan tadi: rendahnya produkstiwas dan kemampuan bersaing. Ini ad#ah pbrmasalahan yar*g harus'dicarikan  solusirrya.'Berbagai peiihf,i yang diduga kuat menyebabkan  rendahnya produktivitas tersebut, selanjutnya  harus di"caifkan (unfre'ezing). Akurasi dalam pengidenfikasian permasalahan  ini sangat  menentukan keberhasilan dari proses perubahan. setelah peimasalahan  teridentifikasi secara jelas, maka perubahan (change) segera  dilakukan. sudah barang tentu, dalam  prosesnya akan dihadapkan pada hambatan-hambatan khususnya yanb beraiar dari kelompo\''statu.squb'; y1tlu. kelompok.yang  tidak hgnginjtan perubahan karena alasan tertentu.  Disini peran 'change agentd' akan  sangat  besar pd]am rAgxa mengktarifikasikan  tujuan -peru[anan xefadi  ketor6k- kelompok sfalus guo tersebut.
Perubahdn yang dilakukan hgndalcnya mampu mengintrodusir perilaku-perilaku  baru sesuai  yang diharapkan-bersama.  Jika suiah dapat dirumuskan  dengan baik, serta dapat  diterima oreti'semua  pihak, mit<a selanjutnya  dilakukan  'refreezing',  yaitu  suatu  pembekuan periiaku-perilaku baru, misalnya perilaku inovasi, perilaku yang berorientasi prestasi, perilaku kemandirian  dan semacamnya.  Dan  tahapan paling akhir adalah evaluasi dan institusionalisasi  perilaku-perilaku  baru tersebut.
Fq Yff ,,.9:,No, 1,, Januari."f0oF: 1 -l 05
Kesimpulan Bisnis di era  kini dan  masa  datang,  dihadapkan  pada serangkaian ketidakpastian lingkungan  yang tinggi. Oleh sebab itu, berbagai  perubahan- perubairan  organisasi  harus  senantiasa direncanakan dengan matang  'dan bersifat proaktit. Faktor-faktor yang mendorong  perubahan organisasi (Organizational  Development), dapat  berasal dari lingkungan  internal $a1 pgi fingkungan eksternal.  Perubahan dalam lingkungan internal relatif 'OJpat dikendalikan (controlable) sedangkan perubahan di lingkungan eksternal seringkalitidak atau sulit  dikendalikan  oleh  pihak  manajemen'
Perubahan organisasi  meliputi beberapa  bidang  pokok, yaitu: perubahan  dalam aspbt< struktural;  perubahan  dalam  aspek  teknologi dan perubahan dalam aspek sumberdaya manusia' Perubahan struktural dilakukan untuk memudahkan  adaptasi  dengan perubahan lingkungan  yang senantiasa berubah. Dengan demikian, pola struktural yang relevan  adalah cenderung  bersifat organik daripada  mekanistik.  Perubahan  dalam aspek sumberdaya  manusia  lebih diarahkan  pada  perubahan-perubahan perilaku bisnis yahg dipandang kurang kondusif dalam  upaya menciptakan keunggulan  kompetitif. Perilaku-perilaku tidak profesional " yang men{g-antungkan  pada  kekuasaan  harus segera diganti  dengan perilaku profesional, perilaku kreatif dan innovatif harus dirangsang pengembangannya  Secara optimal, dan' mentalitas  dagang  harus diubah benlan meirtatitis industrialis. Sudah barang tentu, proses perubahan ters6but  memerlukan waktu, sehingga  dalam jangka pendek 'dapat diprediksi  bahwa  kemampuan bersaing pelaku bisnis di lndonesia di pasar
global, masih  belum  dapat  diandalkan
Model  Perubahan  dan  Pengembangan Organisasi (F,X. Supriyono) 69

## A
Strategic Perspective Of entrepreneurial  behavior &
70 Blt$A EKO[OiJn trol; gj f.tb. I,.lahifr  ii"S05: 1 -1 0b