## FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBERIKAN DAMPAK TERHADAP  KINERJA
Inggit Soraya 1 , Mahirun 2 , Danang Satrio 3
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Pekalongan 1,2,3 inggitsoraya@gmail.com 1 , mahirun@yahoo.com 2 , danangsatrio3003@yahoo.com 3
* Corresponding Author: mahirun@yahoo.com

## Abstrak
Studi  ini  mempunyai  tujuan  mengetahui  serta  mengkaji  tentang  kinerja  pengurus  yang dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan, peningkatan kapasitas, pengalaman kerja serta lingkungan kerja.  Analisis  regresi  linier  berganda  digunakan  sebagai  alat  pengolahan  data.  Kuisioner didistribusikan  kepada  40  responden  di  Dekranasda  Kota  Pekalongan.  Berikut  temuan  dari penelitian ini: secara simultan variabel independen berpengaruh signifikan terhadap kinerja dan secara  parsial  (a)  gaya  kepemimpinan  dan  peningkatan  kapasitas  berpengaruh  positif  secara signifikan  terhadap  kinerja  pengurus;  (b)  pengalaman  kerja  berpengaruh  negatif  signifikan terhadap kinerja pengurus; (c) lingkungan kerja berpengaruh negatif terhadap kinerja pengurus.
Kata  Kunci :  Gaya  Kepemimpinan,  Peningkatan  Kapasitas,  Pengalaman  Kerja,  Lingkungan  Kerja, Kinerja.

## FACTORS THAT HAVE IMPACT ON PERFORMANCE

## Abstract
This  study  aims  to  find  out  and  examine  management  performance  which  is  influenced  by leadership  style,  capacity  building,  work  experience  and  work  environment.    Multiple  linear regression  analysis  is  used  as  a  data  processing  tool.  Questionnaires  were  distributed  to  40 respondents  in  Dekranasda  Pekalongan  City.  The  following  are  the  findings  from  this  research: simultaneously the independent variables have a significant effect on performance and partially (a)  leadership  style  and  capacity  building  have  a  significant  positive  effect  on  management performance; (b) work experience has a significant negative effect on management performance; (c) the work environment has a negative effect on management performance.
Keywords :  Leadership  Style,  Capacity  Building,  Work  Experience,  Work  Environment, Performance.

## A. PENDAHULUAN
Ciri  utama  Industri  kreatif  adalah  mengutamakan  kreativitas  dan  skill  juga  inovasi sebagai  bentuk  upaya  menciptakan  serta  mengembangkan  dan  mendistribusikan  produk. Industri kreatif dapat dikatakan sebagai wujud riil dari kreativitas serta keterampilan individu ketika bersentuhan dengan IPTEKS dalam mewujudkan karyanya yang mempunyai nilai guna dan  ekonomi  yang  tinggi.  (Memon  et  al.,  2015)  menjelaskan  industri  kreatif  sebagai  wujud pemanfaatan  keragaman  ilmu  pengetahuan,  kreativitas  serta  keterampilan,  yang  didukung
dengan  kemampuan  teknologi  dan  sistem  informasi  yang  diimplementasikan  sebagai  hasil karya cipta yang merupakan  produk inovatif dengan kekayaan nilai yang tinggi.
Mencermati  besarnya  kontribusi  industri  kreatif  utamanya  untuk  sektor  kriya  serta fesyen terhadap tumbuh kembangnya ekonomi nasional, sudah selayaknya industry tersebut mendapat apresiasi juga perhatian yang besar dari pemerintah. Perhatian pemerintah dapat dilakukan  dengan  pendampingan  bagi  usaha  kreatif  tersebut  khususnya  manajemen pengelolaannya agar mempunyai daya saing sehingga dapat menjadi semakin maju.
Pada  dasarnya  pendampingan  usaha  adalah  sebagai  upaya  memberikan  pelayanan, support serta dukungan terhadap pelaku bisnis dalam menemukan solusi bagi permasalahan yang dihadapi ketika mengelola usaha sehingga usaha dapat berjalan dengan baik yang diikuti dengan  peningkatan  produktivitas  (Putra  et  al.,  2021).  Pendampingan  usaha  juga  dapat dimaknai  sebagai  upaya  dengan  memberikan  berbagai  fasilitas  serta  layanan,  bantuan  dan juga  dukungan,  termasuk  memberikan  arahan  serta  bimbingan,  kepada  pelaku  bisnis  dalam manjemen  usahanya  sehingga  mampu  membangun  jejaring  baru  yang  pada  akhirnya produktivitas dan penjualan mengalami peningkatan (Kunaka & Moos, 2019).
Dewan  Kerajinan  Nasional  Daerah  (Dekranasda)  Kota  Pekalongan  adalah  organisasi yang  tidak  berorientasi  pada  keuntungan  yang  menjadi  mitra  Pemerintah  Daerah  ketika melakukan pendampingan, penghimpunan, pemberdayaan, serta mengembangkan pengrajin di  Kota  Pekalongan.  Dalam  praktiknya  berhasil  tidaknya  suatu  organisasi  sangat  bergantung pada kinerja pengurus organisasi atau sumber daya manusia yang ada didalamnya. Dikaitkan dengan jumlah keselurahan UMKM bidang batik  dan craft di Kota Pekalongan sebanyak 570 (sumber:  Dinkop  UMKM  Provinsi  Jawa  Tengah  2023),  data  pada  Tabel  1  dianggap  masih kurang  maksimal.  Dari  data  diatas  dapat  kita  tarik  kesimpulan  bahwa  persentase  kenaikan tidak begitu signifikan justru mengalami penurunan di tahun 2023.

## Tabel 1
UMKM Binaan Dekranasda Kota Pekalongan Tahun 2021 - 2023 No. Tahun UMKM Binaan Kenaikan (%) 1 2021 93 - 2 2022 117 25,8 3 2023 140 19,6
Sumber: Dindagkop UKM Kota Pekalongan
Secara umum kinerja  atau  dapat juga disebut  prestasi kerja  sering diartikan  sebagai pengungkapan  kemampuan  berdasarkan  luasnya  pengetahuan,  sikap,  serta  keterampilan termasuk motivasi untuk menghasilkan suatu produk (Sunarjo 2014). Selanjutnya Mahirun et al.  (2021)  menjelaskan  kinerja  perusahaan  sebagai  cerminan  dari  kinerja  yang  telah  dicapai pegawainya.  Hal  ini  dikarenakan  kedudukan  pegawai  adalah  motor  penggerak  untuk keseluruhan  sumber  daya  yang  dimiliki  perusahaan.  Menurut  Kasmir  (2016)  terdapat beberapa  faktor  yang  dapat  memberikan  pengaruh  terhadap  peningkatan  kinerja  yaitu  :  1) Kemampuan dan keahlian;  2)  Pengetahuan;  3)  Rancangan kerja;  4)  Kepribadian;  5)  Motivasi kerja; 6) Kepemimpinan; 7) Gaya kepemimpinan; 8) Budaya organisasi; 9) Kepuasan kerja; 10)
Lingkungan kerja; 11) Loyalitas; 12) Komitmen; 13) Displin kerja. Pengukuran capaian kinerja Dekranasda Kota Pekalongan ditampilkan pada realiasi anggaran 3 (Tiga) tahun terakhir pada tabel 2.
Tabel 2. Laporan Realisasi Anggaran Kegiatan Dekranasda Kota Pekalongan Tahun 2021 – 2023 No. Tahun Pagu Anggaran Realisasi Presntase (%) 1 2021 431.800.000 400.490.000 92,75 2 2022 413.352.000 389.171.479 95,15 3 2023 404.923.000 400.312.088 98,86
Sumber: Dindagkop UKM Kota Pekalongan
Dari  Tabel  2  dapat  kita  ketahui  bahwasannya  ada  perubahan  presentase  capain realisasi anggaran selama 3 (Tiga) tahun terakhir yang mengalami kenaikan setiap tahunnya. Kemudian di kolom realisasi ada penurunan realisasi di tahun 2022, sehingga dapat kita tarik kesimpulan  bahwa  tidak  ada  konsistensinya  capaian  kegiatan  setiap  tahun  dan  belum mencapai  100%  terhadap  pagu  anggaran  yang  telah  direncanakan.  Selanjutnya  pada prosesnya capaian kegiatan tersebut berkaitan erat dengan kinerja individu atau sumber daya manusia yang menjadi poros utama terlaksananya suatu kegiatan.
Dalam upaya mencapai tujuannya, sebagian besar organisasi mempunyai pandangan bahwa  sumber  daya  manusia  menjadi  sangat  penting.  Ini  terjadi  pada  organisasi  baik  yang bertujuan mencari keuntungan maupun  tidak mencari keuntungan  (Abdi & Chalimah 2023). Dengan  demikian  dapat  dikatakan,  sangat  sulit  bagi  suatu  organisasi  mencapai  tujuannya tanpa adanya kinerja serta peran sumber daya manusia. Menurut Mahirun et al. (2021) yang paling dominan dan berperan dalam suatu organisasi adalah manusia. Hal disebabkan karena manusia  selain  sebagai  perancang,  manusia  juga  sebagai  pelaku  sekaligus  yang  menjadi penentu  terhadap  tercapai  tidaknya  tujuan  organisasi.  Kondisi  tersebut  juga  membantu memberikan penjelasan mengapa manusia dikatakan sebagai aset berharga dalam organisasi.
Menurut Mathis & Jackson (2001), faktor yang menyertai permasalahan pada kinerja karyawan  diantaranya  yaitu  faktor  kemampuan  serta  faktor  motivasi.    Implementasinya, ternyata terdapat tidak mudah ketika melakukan pengelolaan serta mengatur manusia. Hal ini disebabkan  sumber  daya  manusia  memiliki  pikiran  dan  perasaaan  serta  status  dan  latar belakany yang tidak sama. Oleh sebab itu dalam hal ini penulis menentukan beberapa faktor yang  dimungkinkan  mempengaruhi  kinerja  sebagai  berikut:  gaya  kepemimpinana, capacity building untuk  pengembangan  kapasitas,  pengalaman  kerja,  dan  lingkungan  kerja.  Seperti beberapa  penelitian  terdahulu  menunjukkan  hasil  sumber  daya  manusia  memberikan dampak yang positif serta bagi peningkatan kinerja organisasi.
Agar suatu organisasi mampu bertahan dan bersaing dibutuhkan kepemimpinan yang adaptif  terhadap  perubahan  dan  perkembangan  zaman,  serta  memiliki  jiwa  kepemimpinan dan  kompetensi  yang  mumpuni  (Basir  dkk.  2023).  Hal  ini  dipertegas  oleh  (Mahirun  et  al., 2021) apabila suatu organisasi akan menghilangkan atau ingin meminimalisir hambatan salah satunya adalah mempunyai pemimpin yang kompeten.
Selain  gaya  kepemimpinan  dalam  peningkatan  kinerja  pegawai  perlu  dilakukannya pengembangan kapasitas sumber daya  utamanya adalah manusia.  Pengembangan  ini sering disebut Capacity  Building yaitu  sebagai  strategi  dalam  upaya  peningkatan  efisiensi  dan efektivitas  serta  responsivitas  kinerja  suatu  organisasi  (Arfah  2018).  Sugiharto  et  al.  (2023) menyatakan  bahwa  hasil  penelitian  yang  dilakukan  terkait  pengaruh capacity  building berpengaruh  positif  dan  signifikan.  Kemudian  Arfah  (2018)  mengemukan  bahwa  pengaruh capacity  building terhadap  kinerja  berpengaruh  positif  dan  signifikan.  Sedangkan  menurut Sarifudin  &  Pikanthi  (2021)  menyatakan capacity  building terhadap  kinerja  berpengaruh positif tetapi tidak signifikan dikarenakan banyak faktor yang mempengaruhi kinerja.
Selanjutnya dalam kondisi realita di lapangan bahwasannya masih ada faktor ataupun variabel  yang  mempengaruhi  kinerja  pegawai/pengurus  dalam  organisasi  yakni  pengalaman kerja  dan  lingkungan  kerja.  Hal  tersebut  dikuatkan  dengan  penelitian  terdahulu  yang membahas  hal  tersebut.  Menurut  Dwi  et  al.  (2017)  seorang  karyawan,  pegawai  dan/atau pengurus yang ada di dalam sebuah organisasi yang kurang dalam pengalaman kerja dalam kerja  akan  mempengaruhi  kinerjanya.  Selanjutnya  pengalaman  dari  karyawan  juga  sesuatu yang  sangat  penting  dalam  usaha  meningkatkan  kemampuan  serta  kinerja  karyawan perusahaan  (Wirawan  et  al.,  2019).  Selanjutnya  lingkungan  kerja  merupakan  hal  dasar  yang tercipta  dari  individu  yang  ada  di  dalam  sebuah  organisasi.  Lingkungan  kerja  nyaman  yang nyaman  akan  memberikan  dampak  bagi  peningkatan  kinerja,  tetapi  lingkungan  kerja  yang buruk  dapat  merusak  kinerja  juga.  Dengan  demikian  kenyamanan  lingkungan  kerja  secara otomatis akan mendorong terjadinya peningkatan produktivitas pada diri karyawan sehingga akan  berdampak  peningkatan  produktivitas  perusahaan  (Muwaffaq  2020).  Ini  menunjukkan bahwa lingkungan kerja merupakan komponen penting dalam bisnis.
Penjelasan  tersebut  diatas  juga  diperkuat  oleh  hasil  penelitan  terdahulu  yang mempunyai perbedaan hasil penelitian. Seperti yang dikemukakan oleh (Sofyan, 2013) bahwa lingkungan  kerja  mampu  memberikan  pengaruh  yang  positif  serta  signifikan  terhadap meningkatnya kinerja pegawai.    Sedangkan menurut  Lestary  & Harmon 2017)  ada pengaruh positif  secara moderate (sedang)  variabel  lingkungan  kerja  dengan  variabel  kinerja  kerja pegawai.

## Teori Motivasi
Motivasi  merupakan  kondisi  dalaman  seorang  individu  yang  dapat  membangkitkan, mengarah  serta  perilaku  secara  terus-menerus  (Weiner,  1990).  Selain  itu    Morrison  (1994) juga  menegaskan  bahwa  motivasi  merupakan  kecenderungan  seorang  individu  melibatkan dirinya untuk suatu aktivitas dan kegiatan yang tertuju pada satu sasaran.

## Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan
Menurut  Mahirun et al. (2021) pemimpin mempunyai keunikan tersedniri dari gaya, karakter dan watak yang ditunjukkan kepada bawahan. Penting bagi seorang pemimpin untuk mampu  memberikan  pengaruh  kepada  bawahannya,  karena  bawahan  yang  dipengaruhi diharapkan mampu memberikan kinerja seefektif serta seefisien mungkin untuk kepentingan
tujuan  yang  telah  ditetapkan  organisasi.  Ini  berarti  berhasil  tidaknya  menjadi  seorang pemimpin  dapat  diukur  dan  dilihat  dari  kinerja  bawahan  dalam  menyelesaikan  tugas organisasi. Gaya  kepemimpinan  bisa  diartikan  sebagai  perilaku  atau  norma  individu  yang berusaha  mempengaruhi  atau  mengarahkan  perilaku  orang  lain (Thoha  2015) . Gaya kepemimpinan  menurut  (Thoha  2015)  berpendapat  dimana  gaya  kepemimpinan  itu  sendiri dibagi menjadi 2 (dua) kategori yaitu gaya kepemimpinan otokratis serta gaya kepemimpinan demokratis.
Menurut  Fiedler  (2018) Terdapat    beberapa  faktor  situasional  yang  memberikan pengarug terhadap keefektifan gaya kepemimpinan yang berupa dimensi kontigensi yaitu:
1. Hubungan  yang  terjadi  antara  pemimpin  dengan  bawahan  ( leader  member  relation ), merupakan nilai hubungan pimpinan dengan bawahan yang tercermin dari seberapa besar kelompok memberikan dukungannya kepada pemimpin.
2. Struktur tugas, yang mempunyai makna sampai pada titik  mana keseluruhan tugas harus dijalankan secara terstruktur sebagaimana prosedur yang telah ditetapkan.

## Capacity Building
Menurut Tauhid & Rozikin (2019) capacity building merupakan upaya yang tertuju dan bermaksud pada pengembangan keragaman strategi yang dilaksanakan sebagai usaha untuk meningkatkan efisiensi serta efektivitas dan responsivitas. Adapun indikator kapasitas dengan dimensinya yaitu pengembangan sumber daya manusia, penguatan organisasi, dan reformasi kelembagaan. Sedangkan pelaksanaan Capacity building , indikatornya adalah:
1. Pelatihan,  pelatihan  dilaksanakan  dalam  rangka  meningkatkan  ataupun  menambahkan keterampilan bagi individu yang ada didalam sebuah organisasi.
2. Bimbingan teknis, pelaksanaan bimbingan diberikan kepada seluruh pengurus serta UMKM yang  menjadi  binaan  Dekranasda  Kota  Pekalongan  untuk  dapat  menambah  pengetahun dalam bidang industry kreatif.
3. Konsultasi, kegiatan konsultasi diberikan ruang yang seluas – luasnya dan waktu yang tidak dibatasi  dalam  rangka  menanggapi  ataupun  menampung  aspirasi  dari  seluruh  pengurus untuk meningkatkan organisasi dalam bidang industry kreatif.
4. Evaluasi,  kegiatan  evaluasi  merupakan  kegiatan  mengulas  kembali  kegiatan  –  kegiatan yang  sebelumnya  telah  dijalankan,  evaluasi  sebaikny  dilaksanakan  dalam  kurun  waktu tertentu dan secara rutin.
5. Kunjungan kerja, kunjungan kerja merupakan sebuah kegiatan komparasi antar organisasi dalam  lingkup  yang  sama  dimana  dilaksanakan  dengan  tujuan  membandingkan  dan mengambil  serta  meniru  hal  hal  positif  yang  nantinya  akan  di  implementasikan  untuk kemajuan organisasi.

## Pengalaman Kerja
Menurut Handoko (2014) pengalaman kerja bisa diartikan sebagai bentuk penguasaan keterampilan  dan  pengetahuan  yang  dimiliki  dimana  dengan  tolak  ukur  suatu  karyawan
terhadap masa kerja yang dimiliki sebelumnya. Adapun pengalaman kerja dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:
1. Jenis  pekerjaan  atau  profesi  yang  dilakukan,  yang  dapat  menentukan  tingkat  kesulitan, kompleksitas, dan variasi pekerjaan.
2. Lama  waktu  yang  dihabiskan  dalam  melakukan  pekerjaan  atau  profesi,  yang  dapat menentukan tingkat penguasaan, pematangan, dan pengembangan pekerjaan.
3. Kualitas pekerjaan atau profesi yang dilakukan, yang dapat menentukan tingkat kepuasan, motivasi, dan prestasi pekerjaan.
4. Lingkungan  pekerjaan  atau  profesi  yang  dihadapi,  yang  dapat  menentukan  tingkat tantangan, dukungan, dan interaksi pekerjaan.
Sikap  dan  perilaku  pekerja  atau  profesional,  yang  dapat  menentukan  tingkat komitmen, tanggung jawab, dan inisiatif pekerjaan.

## Lingkungan Kerja
Sebagai manusia, karyawan tidak dapat dipisahkan dari lingkungan kerja mereka, yaitu lingkungan  kerja.  Menurut  Muwaffaq  (2020)  lingkungan  kerja  dapat  dikategorikan,  yakni lingkungan kerja fisik  yang merupakan  segala sesuatu yang berwujud dapat dipegang dilihat yang  berada  disekitar  pegawai  atau  karyawan  dimana  segala  sesuatu  tersebut  memberikan pengaruh  terhadap  hasil  kerja yang  dilaksanakan  oleh  individu.  Lingkungan  kerja  fisik  dapat dibedakan  menjadi  dua  kategori.  Kategori  pertama  mencakup  lingkungan  kerja  yang  secara langsung berhubungan dengan karyawan, misalnya pusat kerja, kursi, meja, dan sebagainya. Kategori  kedua  adalah  lingkungan  perantara  yang  disebut  juga  lingkungan  umum,  yaitu sebagai  kondisi  yang  mempunyai  pengaruh  terhadap  manusia,  seperti  suhu,  pencahayaan, kelembaban, udara, dan sebagainya. Kedua adalah lingkungan kerja non fisik yang merupakan segala  sesuatu  yang  dapat  terjadi  dalam  hubungan  kerja,  dengan  atasannya,  rekan  kerja, maupun  bawahan.  Perusahaan  harus  memberikan  lingkungan  yang  mendukung  kerja  sama antar orang-orang di semua tingkat hierarki.

## Kinerja
Menurut  Mangkunegara  (2009),  faktor-faktor  berikut  mempengaruhi  kinerja:  a) Faktor  Kemampuan:  Secara  psikologis,  kemampuan  seorang  karyawan  terdiri  dari kemampuan potensi (IQ) serta kemampuan realitas (pendidikan); b) Faktor Motivasi: Motivasi dapat  bersumber  dari  sikap  pegawai  itu  sendiri.  Sikap  mental  adalah  kondisi  mental  yang mendorong  seseorang  untuk  berusaha  mencapai  tujuan  kerja  mereka;  c)  Efektifitas  dan Efisiensi: Jika tujuan dicapai, kegiatan tersebut dapat dianggap efetif. Namun, jika hasil yang dicapai  dianggap  penting  oleh  akibat  yang  dihasilkan,  maka  akrivitas  itu  akan  menghasilkan kepuasan,  walaupun  efektif,  dan  dianggap  kurang  efisien.  Namun  berbanding  teebalik  jika akibat  yang  dihasilkan  kurang  penting,  aktivitas  tersebut  dianggap  efisien;  d)  Wewenang (Otoritas): karakteristik komunikasi yang terjadi dan dimilki suatu organisasi.
Secara  skematis  gambaran  model  penelitian  dituangkan  sebagai  berikut  sebagai berikut :
Gambar 2. Model Penelitian
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Gaya kepemimpinan seseorang  adalah  standar  perilaku  yang  mereka  gunakan  saat mereka  mencoba  untuk  membentuk  tingkah  laku  orang  lain (Thoha  2015) .  Menurut Thoha (2015) ada  dua  kelompok  ekstrem  di  mana  gaya  kepemimpinan  jatuh:  Gaya  kepemimpinan autokratik adalah yang dikatakan didasarkan pada penggunaan otoritas dan kekuatan posisi. Gaya  kepemimpinan  demokratis  berkaitan  dengan  kemampuan  individu  serta  keterlibatan pengikut ketiak proses mencari pemecahan masalah serta mengambil keputusan. Berdasarkan penelitian  sebelumnya  menunjukkan  dampak  substansial  gaya  kepemimpinan  pada  kinerja karyawan (Tolu et al., 2021) . Survei Latief (2015) menunjukkan bahwa produksi secara positif dan  secara  signifikan  juga  adanya  pengaruh  dari  gaya  seorang  pemimpin.  Berdasarkan  hal tersebut, hipotesisnya adalah:
H 1 : diduga gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.
Pengaruh Capacity Building Terhadap Kinerja
Capacity building atau  disebut  juga  pembangunan  kapasitas  adalah  serangkaian proses  peningkatan  kemampuan  individu,  organisasi,  serta  masyarakat  untuk  mengelola sumber  daya  mereka  sendiri  secara  efektif  dan  berkelanjutan.  Kandiyah  &  Diwanti  2020) menjelaskan pengembangan kapasitas sebagai suatu proses yang terus berlanjut dalam usaha mengembangkan  dan  meningkatkan  kemampuan  dan  keterampilan  serta  potensi  termasuk bakat  yang  dimiliki  oleh  setiap  individu,  kelompok  maupun  organisasi  dengan  tujuan  untuk tetap  dapat  bertahan  dalam  menghadapi  perubahan  yang  dinamis.  Sugiharto  et  al.  (2023) menyatakan  bahwa  hasil  penelitian  yang  dilakukan  terkait  pengaruh capacity  building mempunyai  pengaruh positif  serta  signifikan. Tauhid & Rozikin (2019) capacity building juga berpengaruh  positif  serta  signifikan  terhadap  kinerja.  Kemudian  menurut  Arfah  (2018) capacity building secara simultan terdapat pengaruh positif serta signifikan terhadap kinerja. Berdasarkan hal tersebut, hipotesisnya adalah:
H 2 : diduga capacity building mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.

## Pengaruh Pengalaman Kerja Terhadap Kinerja
Pengalaman kerja adalah jumlah waktu yang telah dihabiskan oleh seseorang dalam melakukan  suatu  pekerjaan  atau  profesi  tertentu.  Pengalaman  kerja  dapat  mencerminkan
tingkat  pengetahuan,  keterampilan,  dan  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  seseorang  dalam bidang  pekerjaannya.  Menurut  Dwi  et  al.  (2017)  pengalaman  kerja  seseorang  hanya  dapat diperoleh  di  tempat  kerja.  Sedangkan  menurut  Wirawan  et  al.  (2019)  apabila  seorang karyawan kurang pengalaman bekerjanya juga akan mempengaruhi kinerjanya. Merujuk pada penelitian  sebelum  yang  telah  dilakukan  oleh  beberapa  peneliti  maka  diperloh  hasil  yang beragam  tergantung  metode  analisis  yang  dipakai  dan  beberapa  variabel  yang  menunjang. Me nurut Dwi et al. (2017) pengalaman kerja mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.  Kemudian  Aisyah  et  al.  (2022)  menemukan  pengalaman  kerja  berpengaruh  positif signifikan  terhadap  produktivitas  kerja  pada  karyawan.  Mengacu  hal  tersebut,  hipotesisnya adalah:
H 3 : diduga pengalaman kerja mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.

## Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja
Lingkungan  kerja  merupakan  kehidupan  sosial  dan  psikologi  serta  fisik  dalam  suatu perusahaan  yang  dapat  mempengaruhi  pekerja  dalam  menjalankan  tugasnya  (Muwaffaq 2020).  Sofyan  (2013) menekankan  bahwa lingkungan  mampu  mempengaruhi  secara  positif signifikan terhadap kinerja pegawai. Sedangkan menurut Lestary & Harmon 2017) lingkungan kerja  juga  memberikan  pengaruh  yang  pengaruh  positif  signifikan  terhadap  kinerja  kerja pegawai. Berdasarkan hal tersebut, hipotesisnya adalah:
H 4 : diduga lingkungan kerja mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.

## B. METODE PENELITIAN
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  seluruh  pengurus  Dekranasda  Kota  Pekalongan sejumlah  40  orang.  Sampel  yang  digunakan  adalah  seluruh  pengurus  Dekranasda  Kota Pekalongan  sejumlah  40  orang.  Pengumpulan  data  dilakukan  dengan  mendistribusikan kuesioner  kepada  40  responden    melalui google  form yang  penulis  sebar  mulai  tanggal  18 Desember 2023 sd tanggal 23 Desember 2023. Uji instrumen menggunakan uji reliabilitas dan uji  validitas.  Dalam  kajian  ini  juga  menggunakan  uji  asumsi  klasik.  Teknik  analisis  data dilakukan dengan analisis regresi linear berganda.

## C. HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Data Penelitian
Karakteristik responden dalam penelitian ini berdasarkan jenis kelamin adalah laki-laki sebanyak 23 orang atau 57,5% dan sisanya adalah perempuan sebanyak 17 orang atau 42,5%. Dengan  demikian  dari  keseluruhan  responden,  dapat  disimpulkan  jumlah  responden perempuan lebih banyak dibandingkan jumlah laki-laki.
Sedangkan analisis statistik deskriptif pada penelitian ini sebagai berikut:
1. Variabel  gaya  kepemimpinan  (X 1 )  dapat  dijelaskan  bahwa  sebanyak  171  atau  71,25% diperoleh  jawaban  Sangat  Setuju  (SS),  kemudian  sebanyak  51  atau  21,25%  diperoleh jawaban  Setuju  (S),  dan  sebanyak  8  atau  7,5%  diperoleh  jawaban  Netral  (N).  Adapun
keseluruhan  responden  tidak  ada  yang  menjawab  Tidak  Setuju  (TS)  dan  Sangat  Tidak Setuju (STS).
2. Variabel capacity building (X 2 )  dapat dijelaskan bahwa  sebanyak 134 atau 67%  diperoleh jawaban Sangat Setuju (SS), kemudian sebanyak 49 atau 24,5% diperoleh jawaban Setuju (S),  dan  sebanyak  17  atau  8,5%  diperoleh  jawaban  Netral  (N).  Adapun  keseluruhan responden tidak ada yang menjawab Tidak Setuju (TS) dan Sangat Tidak Setuju (STS) tidak ada responden yang memilih.
3. Variabel  pengalaman  kerja  (X 3 )  dapat  dijelaskan  bahwa  sebanyak  96  atau  60%  diperoleh jawaban  Sangat  Setuju  (SS),  kemudian  sebanyak  55  atau  34,375%  diperoleh  jawaban Setuju (S), dan sebanyak 9 atau 5,625% diperoleh jawaban Netral (N). Adapun keseluruhan responden tidak ada yang menjawab Tidak Setuju (TS) dan Sangat Tidak Setuju (STS) tidak ada responden yang memilih.
4. Variabel  lingkungan  kerja  (X 4 )  dapat  dijelaskan  bahwa  sebanyak  111  atau  69,375% diperoleh  jawaban  Sangat  Setuju  (SS),  kemudian  sebanyak  38  atau  23,75%  diperoleh jawaban Setuju (S), dan sebanyak 11 atau  6,875%  diperoleh jawaban Netral (N).  Adapun keseluruhan  responden  tidak  ada  yang  menjawab  Tidak  Setuju  (TS)  dan  Sangat  Tidak Setuju (STS) tidak ada responden yang memilih.
5. Variabel kinerja (Y) dapat dijelaskan bahwa sebanyak 122 atau 76,25% diperoleh jawaban Sangat Setuju (SS), kemudian sebanyak 36 atau 22,5%  diperoleh jawaban Setuju (S), dan sebanyak 2 atau 1,25% diperoleh jawaban Netral (N). Adapun keseluruhan responden tidak ada yang menjawab Tidak Setuju (TS) dan Sangat Tidak Setuju (STS) tidak ada responden yang memilih.

## Uji Validitas dan Reliabilitas Data
Uji  validitas  merupakan  alat  yang  dipergunakan  untuk  mengetahui  apakah  suatu kuesioner sah atau tidak. Tujuannya yaitu untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan sudah  mengukur  apa  yang  harus  diukur  oleh  kuesioner.  Analisis  daktor  dan  analisis  butir adalah dua metode yang dapat digunakan untuk menguji validitas data. Dalam penelitian ini, menggunakan analisis butir,  di mana skor total butir  dianggap sebagai nilai X  dan skor total dianggap  sebagai  nilai  Y.  Item  pernyataan  dianggap  valid  jika  r hitung lebih  besar  dari  r tabel . Jumlah  total  sampel  (n)  dihitung,  dan  r tabel diperoleh  sebesar  0,31.  Hasil  pengujian  validitas diketahui  seluruh  item  pertanyaan  dari  seluruh  variabel  lebih  besar  dari  r tabel ,  sehingga dinyatakan valid.
Uji reliabilitas dapat menunjukkan bahwa kuesioner benar, tepat, dan konsisten dalam mengukur  variabel.  Reliabilitas  menunjukkan  bahwa  suatu  alat  dapat  dipercaya  untuk digunakan  sebagai  alat  pengumulan  data  karena  kualitasnya.  Dengan  membandingkan  nilai alfa  dengan  standarnya,  rumus  koefisien alpha Cronbach digunakan  untuk  menentukan reliabilitas  kuesioner  dalam  penelitian  ini.  Dengan  nilai Cronbach's Alpha 0,60,  reliabilitas dianggap baik. Berdasarkan penjelasan tersebut, data menunjukkan hasil pengujian reliabilitas variabel  penelitian.  Berdasarkan  hasil  reliabilitas,  yang  menunjukkan  bahwa  semua  item pernyataan yang diajukan sudah reliabel, sehingga dapat disimpulkan bahwa semua variabel sudah andal karena memiliki nilai cronbach’s alpa di atas 0.60.

## Uji Normalitas
Uji  normaitas  yang  dilakukan  dengan  menggunakan  uji Kolmogorov-Smirnov menunjukkan bahwa nilai signifikansi lebih besar dari 0,05, jika dilihat dari nilai Asymp, Sig (2- Tailed) yaiitu 0,069 > 0,05 artinya data tersebut terdistribusi normal.

## Uji Heteroskedastisitas
Hasil  uji  heteroskedastisitas  menunjukkan  nilai  signifikansi  variabel  gaya kepemimpinan, capacity Building ,  pengalaman  kerja,  dan  lingkungan  kerja  memiliki  nilai signifikansi > 0,05, yang artinya penelitian bebas dari heteroskedastisitas.

## Uji Multikolinieritas
Hasil uji multikolinieritas  dapat diketahui bahwa  semua nilai variabel bebas memiliki Tolerance  Value >  0,1  atau  VIF  <  10,  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  tidak  terjadi multikolinieritas.

## Uji Kelayakan Model
Uji kelayakan model digunakan untuk menentukan apakah model regresi dapat atau layak digunakan dalam penelitian ini atau tidak. Hasil uji kelayakan model menemukan nilai signifikansi 0,000 lebih kecil dari 0,05, oleh karena itu hal tersebut menunjukkan bahwa model regresi pada penelitian ini telah layak digunakan.

## Analisis Regresi Linier Berganda
Hasil uji regresi berganda yang dilakukan diperoleh hasil sebagaimana pada Tabel 3.
Tabel 3 Hasil Uji Regresi Linier Berganda Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1  (Constant) 9.166 1.510 6.069 0.000 Gaya Kepemimpinan 0.619 0.084 1.054 7.360 0.000 Capacity Building 0.272 0.085 0.469 3.196 0.003 Pengalaman Kerja -0.515 0.162 -0.549 -3.178 0.003 Lingkungan Kerja -0.238 0.101 -0.305 -2.363 0.024 a. Dependent Variable: Kinerja Pengurus
Sumber : Hasil olah data SPSS
Berdasarkan Tabel 3, maka persamaan regresi berganda penelitian ini adalah sebagai berikut:
Y = 9,166 + 0,619 GK + 0,272 CB - 0,515 PK – 0,238 LK Keterangan :
Y = Kinerja
GK   = Gaya Kepemimpinan
CB  = Capacity Building
PK  = Pengalaman Kerja LK  = Lingkungan Kerja Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Hasil penelitian menemukan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh positif terhadap  peningkatan  kinerja  pengurus  Dekranasda  Kota  Pekalongan  dengan  menunjukkan nilai  koefisien  0,619  dan  signifikansi  kurang  dari  pada  taraf  alpha  0,05  yaitu  sebsar  0,000 (0,000  <  0,05).  Dikarenakan  gaya  kepemimpinan  sebagai  salah  satu  faktor  utama  serta bagaimana  kemampuan  seseorang  pemimpin  hingga  dapat  membawahi  kelompok  kerja kearah  keberhasilan  yang  maksimal.  Gaya  kepemimpinan  adalah  norma  perilaku  yang digunakan seseorang pada saat orang  tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha 2015). Hasil penelitian ini sejalan dengan hasil penelitian terdahulu Tolu et al. (2021), Latief  (2015),  dan  Basir  et  al.  (2023)  yang  menekankan  kepemimpinan  berpengaruh  positif dan signifikan terhadap terhadap kinerja.
Pengaruh Capacity Building terhadap Kinerja
Hasil  penelitian  menemukan  bahwa capacity  building mempunyai  pengaruh  positif signifikan terhadap kinerja pegawai dengan menunjukkan nilai koefisien 0,272 dan signifikansi kurang dari dari pada taraf alpha 0,05 yaitu sebesar 0,003 (0,003 < 0,05). Hal ini dikarenakan capacity  building mampu  memberikan  efisiensi,  efektivitas,  dan  responsifivitas  seseorang dalam  menjalankan  tugas  dan  tanggung  jawab  dalam  organisasi  atau  perusahaan. Capacity building atau  pembangunan  kapasitas  adalah  serangkaian  proses  peningkatan  kemampuan individu,  organisasi,  dan  masyarakat  untuk  mengelola  sumber  daya  mereka  sendiri  secara efektif dan berkelanjutan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian terdahulu menyatakan bahwa  Pengembangan  sumber  daya  manusia  atau  dalam  hal  ini  disebut  capacity  building merupakan  suatu  ragam  stategi  untuk  meningkatkan  efisiensi,  efektivitas  dan  responsivitas kinerja organisasi (Arfah 2018). Hasil kami juga mendukung penelitian Sugiharto et al. (2023) terkait pengaruh capacity building mempunyai  pengaruh positif signifikan. Tauhid  &  Rozikin (2019) capacity building berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

## Pengaruh Pengalaman Kerja Terhadap Kinerja
Hasil penelitian menemukan bahwa pengalaman kerja berpengaruhn negatif signifikan terhadap kinerja pengurus Dekranasda Kota Pekalongan dengan menunjukkan nilai koefisien - 0,515 dan signifikansi lebih kecil dari pada taraf alpha 0,05 yaitu sebesr 0,003 (0,003 < 0,05). Pengalaman  kerja  berpengaruh  negatif  terhadap  kinerja  pengurus  Dekranassda  Kota Pekalongan memunculkan indikasi bahwasannya pengurus dekranasda kota pekalongan yang mempunyai masa kerja lebih lama harus dapat menjadi teladan bagi pengurus yang memiliki masa  kerja  lebih  sedikit.  Maksudnya  terjadinya  penurunan  kinerja  seiring  dengan bertambahnya  masa  kerja  pengurus  di  Dekranasda  menjadi  dorongan  bagi  para  pengurus senior.  Pengurus  yang  relatif  muda  memang  cenderung  biasanya  akan  bekerja  lebih  keras karena  memiliki  semangat  dan  juga  keinginan  kuat  agar  dapat  mencapai  kinerja  yang maksimal.  Namun  hal  tersebut  bertolak  belakang  denga  pengurus  dengan  masa  kerja  lebih lama, dimana pengurus lama akan cenderung jenuh dengan pekerjaan yang dihadapi sehingga akan lebih meremehkan pekerjaan yang dihadapi dan menghasilkan kinerja yang kurang baik.
Hasil  penelitian  ini  tidak  sejalan  dengan  Wirawan  et  al.  (2019)  dan  Dwi  et  al.  (2017)  yang menyatakan pengalaman kerja mempunyai pengaruh positif signifikan terhadap kinerja.

## Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja
Hasil  penelitian  menemukan  bahwa  lingkungan  kerja  berpengaruh  negatif  signifikan terhadap kinerja pengurus dekranasda Kota Pekalongan dengan menunjukkan nilai koefisien - 0,238 dan signifikansi lebih kecil dari pada taraf alpha 0,05 yaitu sebesar 0,024 (0,024 < 0,05). Melihat kondisi dilapangan terkait latar belakang pengurus Dekranasda Kota Pekalongan yang notabenya  berasal  dari  UMKM  dan  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  yang  pada  dasarnya  sudah mempunyai tempat bekerja masing-masing, sekretariat Dekranasda hanya menjadi showroom produk-produk UMKM Kota Pekalongan. Dimana peningkatan lingkungan kerja dari indikator yang  telah  ditetapkan  sebelumnya  tersebut  tidak  akan  mempengaruhi  kinerja  pengurus bahkan  dalam  penelitian  memperoleh  hasil  negatif,  karena  pengurus  mengerjakan  tugas tanggungjawab  sebagai  pengurus  dekranasda  Kota  Pekalongan  dari  tempat  kerja  asal. Penelitian ini tidak sejalan dengan Sofyan (2013), Lestary & Harmon (2017), dan Badrianto et al. (2022)  menegaskan bahwa ada pengaruh positif signifikan antara lingkungan kerja dengan kinerja pegawai.

## D. SIMPULAN DAN SARAN
Hasil  penelitian  kami  menyimpulkan  bahwa  gaya  kepemimpinan,  capacity  building berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  pengurus  Dekranasda  Kota  Pekalongan. Sedangkan  pengalaman  kerja  dan  lingkungan  kerja  berpengaruh  negatif  signifikan  terhadap kienrja  pengurus  Dekranasda  Kota  Pekalongan.  Dengan  demikian  maka  Pengurus  dengan masa kerja yang sudah lama harus dapat membuktikan bahwa pengalaman berorganisasi yang lebih lama tersebut akan dapat menghasilkan kinerja yang maksimal. Pengurus yang memiliki masa  kerja  lama  juga  harus  dapat  selalu  meningkatkan  kemampuan  dalam  hal  penguasaan teknologi  informasi  untuk  menunjang  kelancaran  dan  keberhasilan  dalam  berorganisasi. Pemimpin atau lembaga harus dapat mengambil langkah strategis yang dapat meningkatkan kinerja  pengurus  di  Dekranasda.  Salah  satu  upaya  yang  harus  dilakukan  adalah  dengan meningkatkan motivasi kerja pengurus agar mampu memaksimalkan potensi yang dimilikinya. Motivasi  sangat  berperan  penting  dalam  pekerjaan  sebagai  pengurus  di  lembaga  non  profit seperti  dekranasda.  Seorang  pengurus  yang  sudah  mempunyai  motivasi  tinggi  akan  dapat bekerja dengan baik yang otomatis akan meningkatkna kinerjanya. Lembaga/ pemimpin harus dapat memberikan fasilitas pelaksanaan kegiatan tepat.

## DAFTAR PUSTAKA
Abdi,  Muhammad  Nuskan,  dan Terhadap  Komitmen  Organisasi .  26  Jurnal  Ekonomi  dan  Bisnis, www.jurnal.unikal.ac.id/index.php/jebi.
Abdul  Latief.  2015.  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  dan  Motivasi  terhadap  Produktivitas  Kerja Karyawan pada Afdeling Prapen I Kebun Unit 1 PT Mopoli Raya Kabupaten Langkat.
Aisan Putra, Rama, Maria Ulfah, dan Muhammad Basri. Peran Dekranasda Kota Pontianak Dalam Pendampingan Pelaku Industri Kreatif Pada Sektor Kriya Dan Fesyen.
Aisyah, Alfiana Nur dkk. “Pengaruh Pengalaman dan Kompetensi Terhadap Produktivitas Kerja.” 86 | Research Journal of Accounting and Business Management.
Arfah,  Sitti  Rahmawati.  2018.  Pengaruh  Capacity  Building  Terhadap  Kinerja  Satuan  Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Pemerintah Kota Makassar. 24 Jurnal Administrasi Negara Badrianto,  Yuan,  Muhamad  Ekhsan,  dan  Cucu  Mulyati.  2022.  “Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan, Lingkungan  Kerja  dan  Beban  Kerja  terhadap  Kinerja Karyawan.”  Jesya  (Jurnal  Ekonomi  & Ekonomi Syariah) 5(1): 401–10.
Bagus  Sugiharto,  Anugrah  dkk.  2023.  “Pengaruh  Capacity  Building  Terhadap  Kinerja  Karyawan Yang  Dimediasi  Disiplin  Kerja  (Studi  Kasus  Pada  Karyawan  PT.  Barnum  Inovasi  Global Surabaya).” 21(1).
Chalimah.  2023.  Pengaruh  Work  Life  Balance,  Budaya  Organisasi,  Dan  Kepuasan  Kerja meningkatkan teknologi informasi.
DinkopUMKM Provinsi Jawa Tengah. 2023. “https://satudata.dinkop-umkm.jatengprov.go.id/.” Dwi, Andika, Putra Pamungkas, Djamhur Hamid, dan  Arik  Prasetya. 2017. Pengaruh Pendidikan Dan  Pengalaman  Kerja  Terhadap  Kemampuan  Kerja  Dan  Kinerja  Karyawan  (Studi  pada Karyawan PT. INKA (Persero)). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 43
Fiedler, R. Wayne. 2018. Human Resource Management. Allyn & Bacon. Handoko,  T.Hani.  2014.  Manajemen  Personalia  dan  Sumber  Daya  Manusia.  Cetakan  ke  21. Yogyakarta: BPFE.
Hanifa  Tauhid,  Inna,  dan  Mochammad  Rozikin.  2019.  5  Inna  Hanifa  Tauhid  dan  Mochammad Rozikin/ JIAP Hubungan Capacity Building terhadap Kinerja Karyawan Melalui Motivasi dan Kompetensi sebagai Variabel Intervening.
Ilham  Basir,  Baso  dkk.  2023.  6  YUME :  Journal  of  Management  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan dan Budaya  Kerja  Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Pada Dinas Pendidikan Provinsi Sulawesi Selatan).
Kandiyah, Novi, dan Dyah Pikanthi Diwanti. 2020. “Pengaruh Capacity Building Terhadap Kinerja Karyawan Perbankan Syariah (Studi Kasus Pada Bank Muamalat Daerah Yogyakarta).”
Kasmir.  2016.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  (Teori  dan  Praktik).  Depok:  PT   Rajagrafindo Persada.
Kunaka,  C.,  dan  M.N.  Moos.  2019.  “Evaluating  mentoring  outcomes   from  the  perspective  of entrepreneurs   and  small  business  owners.”  Southern   African  Journal  of Entrepreneurship  and Small Business Management.
Lestary, Lyta, dan Dan Harmon. 2017. “Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan.” Jurnal Riset Bisnis & Investasi 3(2).
Mahirun, Suryani, dan Nur Baiti Nasution. 2021. 35 Kepemimpinan Transformatif Sebagai Model Pengembangan Sumber Daya Manusia Yang Kreatif.
Mangkunegara, Anwar  Prabu. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya  Manusia. Bandung: Penerbit Refika Aditama.
Memon, J. dkk. 2015. “Mentoring an entrepreneur: Guide for a mentor.”
Morrison. 1994. “Role definitions and organizational citizenship behavior: The Importance Of The Employee’s Perspective.” Academy Of Management Journal 37(6): 1543–67.
Muwaffaq,  Ahmad.  2020.  “Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Lingkungan Kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai  Melalui  Kepuasan  Kerja  (Satuan  Polisi  Pamong  Praja Provinsi Sulawesi Selatan).” 2020.
R.L. Mathis dan J.H Jackson. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Sarifudin,  dan  Diwanti  Pikanthi.  2021.  “Pengaruh  Capacity  Building  Terhadap  Kinerja  Karyawan Dengan  Kompetensi  Sebagai  Variabel  Moderasi  (Studi  Kasus  Pegadaian  Syariah  Wilayah Yogyakarta dan Sekitarnya).” http://jurnal.um-tapsel.ac.id/index.php/nusantara/index.
Seran, Sirilius. 2020. Metodologi Penelitian Ekonomi Dan Sosial. 1 ed. Yogyakarta: Deepublish. Sofyan, Diana Khairani. 2013. 2 Malikussaleh Industrial Engineering Journal Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Kerja Pegawai BAPPEDA.
Sunarjo,  Wenti  Ayu.  2014.  14  Jurnal  Ekonomi  dan  Bisnis  Pengaruh  kompensasi,  pelatihan  dan peran  supervisor  terhadap  kinerja  pada  Karyawan  paguyuban  batik  si  jambe,  kecamatan wonokerto, Kabupaten Pekalongan.
Thoha, M. 2015. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.
Tolu,  Angelique,  Michael  Mamentu,  dan  Wehelmina  Rumawas.  2021.  “Pengaruh  Gaya Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai.” 11(1).
Weiner,  B.  1990.  “History  Of  Motivational  Research  In  Education.”  Journal  of  Educational Psyhology 82(4).
Wirawan, Ketut Edy, I Wayan Bagia, Gede Putu Agus, dan Jana Susila. 2019. “Pengaruh Tingkat Pendidikan Dan Pengalaman Kerja Terhadap Kinerja Karyawan.” Bisma: Jurnal Manajemen 5(1).