Available at https://jurnal.stie-aas.ac.id/index.php/jie Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 10(01), 2024, 1185-1197
Analisis Efektivitas Perusahaan Perspektif Ekonomi Islam (Studi Multi Kasus Pada Perusahaan Pengolahan Udang di Provinsi Jawa Tengah)
Rizka Farikha Sari 1) , Susilo Toto Raharjo 2)
1,2 Faculty of Economics and Business, Universitas Diponegoro, Indonesia *Email korespondensi: rizka_11@icloud.com

## Abstract
Dhoopar introduced an integrated conceptual model of organizational effectiveness (OE) that considers the levels of antecedents (individual, group, and organizational) as well as measures of (financial, operational, structural, and attitudinal). This research aims to analyze company effectiveness using that model through a multi-case study of shrimp processing companies in Central Java Province. This research uses a qualitative methodology. The findings  of  this  study  can  help  decision  makers  and  stakeholders  in  adopting,  designing  and  implementing proactive  internal  control systems  to  improve  operational  efficiency,  effectiveness  and  competitive  advantage. Because  this  research  concentrates  on  fish  processing  companies  that  have  different  characteristics,  the generalizability of the conclusions may be limited.
Keywords: Organizational effectiveness, Company effectiveness, Shrimp processing, Central Java, Stakeholders
Saran sitasi: Sari, R. F., & Raharjo, S. T. (2024). Analisis Efektivitas Perusahaan Perspektif Ekonomi Islam (Studi Multi Kasus Pada Perusahaan Pengolahan Udang di Provinsi Jawa Tengah). Jurnal Ilmiah Ekonomi Islam, 10 (01), 1185-1197. doi: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v10i1.8708
DOI: http://dx.doi.org/10.29040/jiei.v10i1.8708

## 1. PENDAHULUAN
Data  yang  dikeluarkan  oleh  Kementerian Kelautan  dan  Perikanan  menunjukkan bahwa  nilai ekspor  produk  perikanan  Indonesia pada  tahun  2020 hanya  mampu  mencapai  angka  USD  5,2  Miliar  dari target  yang  diberikan  pemerintah  sebesar  US$  6,17 Miliar  atau  hanya  tercapai  sebesar  84,28%.  Tidak tercapainya  target  ekspor  ini  yang  melandasi  untuk dilakukan analisis lebih lanjut terkait apa yang terjadi di dalam perusahaan pengolahan udang di Indonesia. Pendekatan  analisis  yang  bisa  dilakukan  yakni  salah satunya  dengan  analisis  efektivitas  perusahaan. Dhoopar et al., (2022) menyebutkan bahwa efektivitas perusahaan  sendiri  dalam  istilah  lainnya  dikenal dengan Organization  Effectiveness (OE)  atau Organization  Efficacy (OE)  atau Firm  Effectiveness (FE)  atau Firm  Efficacy (FE)  atau Business Effectiveness (BE)  atau Business  Efficacy atau Corporate Effectiveness (CE) atau Corporate Efficacy (CE).
Terbukti  dari  literatur  yang  ada  bahwa  banyak pendapat  di  kalangan  para  peneliti  mengenai konseptualisasi OE. Saat ini, ketika kondisi pasar dan
lingkungan  dunia  usaha  berubah  dengan  cepat,  OE tidak  dapat  dijelaskan  tanpa  mempertimbangkan dimensi  lingkungan.  Dhoopar et  al., (2022)  dalam makalahnya mengusulkan bahwa OE dapat didefinisikan  ulang  sebagai  kemampuan  organisasi untuk  belajar  terus  menerus,  mengembangkan kemampuan  ketahanan,  dan  memiliki  pendekatan berorientasi masa depan yang menghasilkan minimalisasi  pemborosan dan  situasi win-win untuk semua  pemangku  kepentingan.  Definisi  ini  selaras dengan rekomendasi Holbeche (2018) dan menyoroti pentingnya  proses  organisasi,  ketahanan,  dan  orang- orang dalam kesuksesan perusahaan secara keseluruhan.
Meskipun  nilai  ekspor  produk  perikanan  pada tahun  2020  belum  mencapai  target,  namun  nilai ekspor produk perikanan Indonesia sejak tahun 2016 hingga tahun 2020 mengalami peningkatan, bahkan di tengah  masa  pandemi  Covid-19.  Data  dari  ITC Trademap  yang  telah  diolah  oleh  KKP  pada  tahun 2021  menunjukkan  bahwa  total  nilai  ekspor  produk perikanan secara global turun sebesar 7% pada tahun 2019.  Negara  eksportir  utama mengalami  penurunan
ekspor  cukup  signifikan  seperti  China  yang mengalami penurunan sebesar  7,8%; Norwegia turun 7,5%;  Vietnam  turun  2,1%;  India  turun  15,1%; Thailand  turun  2,2%  dan  Ekuador  turun  1,5%. Sementara  Indonesia  justru  mampu  tumbuh  positif
sebesar 5,7% dan naik ke peringat 8 negara eksportir produk perikanan global pada tahun 2020 sebagaimana  ditunjukkan  oleh  data  pada  Tabel berikut.
Tabel 1 Negara Eksportir Produk Perikanan Global Tahun 2016-2020 (USD Dollar) No 2016 2017 2018 2019 2020 Eksportir Nilai Eksportir Nilai Eksportir Nilai Eksportir Nilai Eksportir Nilai 1  China 20,8  China 21,2  China 22,4  China 20,8 China 19,2 2  Norway 10,8  Norway 11,3  Norway 12,0  Norway 12,0 Norway 11,1 3  Viet Nam 7,4  Viet Nam 8,6  Viet Nam 8,9 Viet Nam 8,7 Viet Nam 8,5 4  USA 6,1  India 7,2  Chile 7,0 India 6,9 Chile 6,1 5  Thailand 5,9  USA 6,4  India 7,0 Chile 6,7 India 5,8 6  India 5,6  Chile 6,2  USA 6,3 USA 5,9 Thailand 5,7 7  Chile 5,3  Thailand 6,0  Thailand 6,0 Thailand 5,8 Ecuador 5,4 8  Canada 5,1  Canada 5,4  Canada 5,5 Canada 5,7 Indonesia 5,2 9  Sweden 4,4  Spain 4,7  Spain 5,2 Ecuador 5,5 USA 5,0 10  Spain 4,2  Ecuador 4,6  Ecuador 4,9 Indonesia 4,9 Canada 4,9 11  Indonesia 4,1  Indonesia 4,5  Sweden 4,8 Russian Fed 4,8 Russian Fed 4,9 12  Ecuador 3,9  Netherlands 4,2  Indonesia 4,8 Spain 4,8 Spain 4,7 13  Denmark 3,9  Sweden 4,2  Netherlands 4,6 Netherlands  4,6 Netherlands 4,6 14  Netherlands 3,8  Denmark 4,1  Russian Fed 4,5 Sweden 4,5 Sweden 4,4 15  Russian Fed 3,2  Russian Fed 3,6  Denmark 4,1 Denmark 4,2 Denmark 4,2 Others 51,7  Others 57,8  Others 58,9  Others 57,6 Others 52,5 TOTAL 146,2 160,1 166,8 163,7 152,3
Sumber: Data primer yang telah diolah
Belum  tercapainya  target  nilai  ekspor  hasil perikanan pada tahun 2020 memunculkan pertanyaan terkait  kondisi  seperti  apa  yang  terjadi  di  dalam perusahaan  dalam  kerangka  efektivitas  perusahaan. Sementara  nilai  ekspor  hasil  perikanan  tertinggi ditunjang  oleh  komoditas  udang,  sehingga  analisis lebih mendalam mengenai apa yang terjadi di dalam perusahaan  pengolahan  udang  dalam  kerangka efektivitas  perusahaan  dirasa  diperlukan.  Dengan adanya analisis ini nantinya diharapkan akan diketahui secara  lebih  detail  bagaimana  efektivitas  perusahaan dilihat  dari  unsur  keuangan,  konsumen  dan perusahaan.  Studi  multi  kasus  ini  menganalisis kondisi kontekstual perusahaan dari segi mikro, meso, makro  serta  krono;  anteseden  efektivitas  perusahaan dilihat dari 3 (tiga) level yakni level individu, level tim serta  level  perusahaan;  pengukuran  efektivitas perusahaan dilihat dari aspek keuangan, operasional, struktural  dan  sikap/budaya;  serta  outcome  dari efektivitas  perusahaan  dilihat  dari  unsur  keuangan, konsumen dan perusahaan.
Tujuan  penelitian  ini  untuk  meningkatkan pemahaman  ilmiah  tentang  bagaimana  kondisi kontekstual perusahaan dari segi mikro, meso, makro serta  krono;  anteseden  efektivitas  perusahaan  dilihat dari 3 (tiga) level yakni level individu, level tim serta level  perusahaan;  pengukuran  efektivitas  perusahaan dilihat  dari  aspek keuangan ,  operasional,  struktural dan  sikap/budaya;  serta  outcome  dari  efektivitas perusahaan  dilihat  dari  unsur  keuangan,  konsumen dan  perusahaan,  khususnya  perusahaan  perikanan  di sektor hilir.
Beberapa  penelitian  yang  mengangkat  topik utama terkait efektivitas organisasi diantaranya yang dilakukan oleh Naveed, et al (2022) mengungkapkan bahwa  sampel  penelitian  terkait  hubungan  budaya organisasi dan efektivitas perusahaan yang dimoderasi oleh  inovasi  adalah  industri  perbankan  di  Pakistan. Konteks  budaya  dalam  industri  perbankan  tidak seperti kebijakan organisasi  lainnya. Dengan demikian,  penelitian  di  masa  depan  dapat  memilih untuk berkonsentrasi pada sektor yang berbeda untuk memvalidasi  dan  menggeneralisasikan  bukti  terbaru.
Sedangkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Sharma dan  Singh  (2019)  perihal  model unified efektivitas organisasi  menyatakan  bahwa  model  ini  dapat digunakan  sebagai  dasar  untuk  mengembangkan beberapa konteks spesifik, skala pengukuran komprehensif yang sesuai dengan organisasi berdasarkan  segmen  industri,  ukuran,  tingkat organisasi, struktur organisasi, dan lainnya. Penelitian lain  yang  dilakukan  oleh  Amah  &  Ahiauzu  (2013) terkait keterlibatan karyawan dan efektivitas organisasi  menyarankan  agar penelitian  lebih  lanjut tentang nilai-nilai bersama dan efektivitas organisasi harus dilakukan di sektor lain untuk membandingkan dengan  apa  yang  telah  diungkapkan  di  sektor perbankan.  Penelitian  serupa  terkait  keterlibatan karyawan  dan  efektivitas  organisasi  juga  dilakukan oleh  Jha et  al. (2019)  namun  hanya  terbatas  pada perusahaan  tertentu  yakni  sektor  IT  dan  hanya berlokasi  di  satu  kota  saja  di  India.  Oleh  karena  itu, hasilnya  tidak  dapat  digeneralisasikan  ke  seluruh sektor  IT  di  India.  Sehingga  ke  depannya  dapat dilakukan  penelitian  serupa  untuk  sektor  industri lainnya di lokasi yang berbeda.
Dhoopar  et  al.  (2022)  menggunakan  empat kategori besar, yaitu mikro, meso, makro, dan krono untuk menggambarkan peran kondisi dalam kerangka konseptual perusahaan secara terpadu. Kondisi mikro terdiri  dari  lingkungan  kerja  perusahaan,  tujuan  dan struktur  organisasi,  serta  level  motivasi  karyawan, yang  mempengaruhi  anteseden,  tingkat  efektivitas, dan  hasil.  Kondisi  ini  cenderung  memiliki  dampak langsung pada kinerja organisasi. Pada tingkat meso, faktor  internal  perusahaan  seperti  ketersediaan sumberdaya, struktur kepemilikan, dan level kompetisi,  mempengaruhi  OE.  Kondisi  makro meliputi tipe industri,  lingkungan  perusahaan,  batas- batas budaya dan hukum perusahaan, teknologi yang lazim  digunakan  serta  kondisi  pasar  perusahaan. Konteks  krono  mengacu  pada  faktor-faktor  yang bersifat  evolusioner  dan  terkait  dengan  durasi sementara dari beberapa peristiwa, seperti waktu dan siklus hidup organisasi serta tahap pertumbuhan.
Analisis  perilaku  organisasi  ( organizational behavior )  umumnya  terjadi  pada  tiga  tingkatan: individu, kelompok, dan organisasi, dan menggunakan teori sistem umum untuk mengintegrasikan  ketiga  tingkatan  tersebut  dalam sebuah  organisasi.  Pada  tingkat  individu,  berbagai karakteristik  psikologis  dan  personal  seperti  nilai, sikap, dan persepsi mempengaruhi OE. Faktor sosial- psikologis yang terkait dengan tim termasuk di tingkat kelompok,  seperti  kohesi,  komunikasi,  konflik, koordinasi antar kelompok, dan kepemimpinan. Pada tingkat  organisasi,  faktor  sosiologis,  seperti  budaya organisasi, struktur, perubahan, pengambilan keputusan,  dan  manajemen sumber  daya  manusia (Dhoopar et al., 2022) mempengaruhi OE. Penelitian yang  dilakukan  oleh  Fetrati  et  al.  (2022)  terkait inovasi  organisasi  menjadikan  kreativitas  organisasi sebagai  kemampuan  yang  sangat  penting  agar  tetap kompetitif,  mengusulkan  pedoman  praktis  untuk mengelola  kreativitas  dengan  memetakan  faktor- faktor  kontekstual  pada  tingkat  individu,  tim,  dan organisasi  yang  dapat  digunakan  dengan  model komponen dinamis.
Istilah  ukuran  berkonotasi  dengan  berbagai parameter yang digunakan oleh suatu organisasi untuk menetapkan  keefektifannya  (Srivasta  dan  Gautam, 2009).  Penelitian  yang  dilakukan  oleh Sharma  dan Singh  (2019)  dalam  upayanya  meninjau  dan menyelaraskan  pengukuran  konstruk  OE  melalui ukuran yang telah tersedia dalam literatur yang telah ada, mengkategorikan pengukuran efektivitas menjadi empat bagian yakni: keuangan, operasional, struktural, dan perilaku/sikap.
Untuk  membantu  dalam  memahami  dan memperluas pertimbangan seputar OE serta memberikan  pandangan  komprehensif  tentang  OE dalam  hal  anteseden,  ukuran,  pengukuran  dan  hasil, digunakanlah  model  yang  dikembangkan  oleh Dhoopar  et  al.  (2022)  sebagai  kerangka  pemikiran teoritis  dalam  analisis  penelitian  ini  sebagaimana tertuang pada     Gambar 1. Model ini juga mencakup berbagai  kondisi  kontekstual  dan  menekankan  sifat OE yang dinamis dan bertingkat.

## 2. METODE PENELITIAN
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menganalisis  tentang  OE  dalam  hal  kondisi kontekstual  perusahaan,  anteseden  dari  efektivitas perusahaan,  pengukuran  efektivitas  perusahaan  dan hasil  dari  efektivitas  perusahaan  berdasarkan  model yang  dikembangkan  oleh  Dhoopar et  al. (2022). Dengan demikian, penelitian ini merupakan penelitian terapan  yang  berfokus  pada  kontribusi  terhadap pemecahan  permasalahan  konkrit  berdasarkan  hasil penelitian.  Penelitian  ini  dapat  digolongkan  sebagai penelitian studi kasus karena merupakan penyelidikan empiris  terhadap  situasi  nyata  dalam  konteksnya sendiri (Yin, 2014). Oleh karena itu, dua perusahaan yang  melakukan  aktivitas  ekspor  produk  udang  di Provinsi  Jawa  Tengah  dianalisis.  Pemilihan  kedua perusahaan disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan- perusahaan  ini  melakukan  aktivitas  ekspor  produk udang dan merupakan unit usaha skala besar dengan kapasitas produksi di atas 50 Ton/hari serta dianggap relevan dengan kerangka penelitian.
Untuk pengumpulan data, wawancara terstruktur digunakan, pertanyaan yang digunakan mengacu pada model  yang  disajikan  oleh  Dhoopar et  al. (2022). Wawancara terstruktur memberikan informasi mendalam  yang  melampaui  pertanyaan-pertanyaan dalam naskah yang telah ditentukan sebelumnya dan dianggap  sebagai  sumber  informasi  penting  untuk studi kasus (Yin, 2014). Selain wawancara terstruktur, dilakukan  juga  studi  dokumen.  Studi  dokumen
diperlukan  untuk  menambah  data  dan  informasi terkait  objek  penelitian  yang  diteliti.  Wawancara dilakukan  terhadap  perwakilan  dari  dua  perusahaan, melibatkan  berbagai  bidang  manajerial  pada  level menengah  dan  analisis  data  mengikuti  pendekatan kualitatif, karena menggunakan data kategorikal untuk menganalisis  masalah,  bukan  data  numerik  (Yin, 2014).  Ada  dua  wawancara,  masing-masing  satu wawancara  untuk  setiap  perusahaan  yang  dianalisis. Di  perusahaan  A,  karyawan  sebagai  perwakilan  dari manajer  yang  mempunyai  keahlian  di  bidang sumberdaya  manusia,  operasional  serta  keuangan diwawancarai.  Pada  perusahaan  B,  wawancara dilakukan kepada manajer sumberdaya manusia yang telah mempunyai pengalaman selama belasan tahun.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## 3.1. Perusahaan A
Perusahaan A merupakan salah satu perusahaan pengolahan  udang  terkemuka  di  Indonesia  yang berlokasi di Pati, Jawa Tengah. Didirikan pada bulan April 1994 dan dikelola oleh grup Dachan Greatwall sejak  tahun  2014.  Kedua  perusahaan  kemudian menjadi  mitra  pada  tahun  2014  melalui  mekanisme Joint  Venture .  Perusahaan  ini  mengkhususkan  diri dalam mengolah udang tangkapan maupun budidaya dari  jenis Vannamei , Black  Tiger ,  serta  udang  laut menjadi  produk  udang  mentah  beku,  udang  dilapisi tepung roti, serta udang goreng.

## 3.1.1. Analisis kondisi kontekstual perusahaan
Kondisi kontekstual dari aspek lingkungan mikro perusahaan  A  digambarkan  oleh  partisipan  memiliki kondisi  lingkungan  kerja  yang  kondusif,  level motivasi  karyawan  yang  tinggi  karena  adanya dukungan dari pihak manajemen yang memperhatikan kesejahteraan  dan  keselamatan  karyawan,  adanya tujuan  perusahaan  yang  jelas  serta  mempunyai struktur  perusahaan  yang  membagi  tanggung  jawab dan  menempatkan  karyawan  sesuai  kapasitasnya dalam perusahaan agar dapat mencapai visi dan tujuan perusahaan sebagaimana cuplikan wawancara berikut:
“…Lingkungan kerja di Perusahaan A itu aman nyaman  dan  juga  memiliki  akses  transportasi yang  mudah.  Dimana  pekerja  bekerja  sesuai dengan  job  desknya  masing-masing  dan  juga mematuhi  peraturan  perusahaan  yang  sudah dibuat. Selain itu, setiap tahapan yang dilakukan juga  ada  SOP  (Standar  Operasional  Prosedur) nya, sehingga menciptakan pekerja yang disiplin dan  bertanggung  jawab.  Melihat  kinerja karyawan  yang  unggul  dalam  pekerjaannya seperti  kreatif,  inovatif,  semangat  kerja  yang tinggi serta bertanggung jawab memenuhi target, maka manajemen akan memberikan penghargaan  kepada  pekerja  yang  bertujuan untuk memotivasi pekerja.”
“…Perusahaan itu akan memberikan penghargaan  kepada  pekerja  yang  memenuhi target atau mampu menghasilkan produksi yang lebih. Terus kemudian untuk pekerja yang rajin, disiplin,  cekatan  dan  kompeten  di  bidangnya juga  akan  cepat  mendapatkan  rekomendasi promosi kenaikan jabatan.
“…Tujuan dari perusahaan kami yakni bersama dengan tim kami, kami berjanji untuk memberikan produk yang aman dan berkualitas tinggi,  mendukung  kehidupan  yang  sehat, keselamatan  tempat  kerja  dan  lingkungan  bagi masyarakat kami, serta mengembangkan pertumbuhan  ekonomi  di  negara  tempat  kami beroperasi.”
“…Struktur  perusahaan  itu  supaya  perusahaan lebih  mudah  dalam  hal  pembagian  tugas  dan tanggung jawab tiap individu dalam menjalankan setiap usaha dan struktur perusahaan juga membantu perusahaan menempatkan  pekerja  yang  berpotensi  dan memiliki  kompetensi  sesuai  dengan  bidangnya
serta  keahliannya.  Dengan  begitu,  perusahaan dapat  berjalan  dengan  baik  dan  berpotensi berkembang  serta  mencapai  visi  dan  tujuan perusahaannya.”
Perusahaan  A  menggambarkan  manusia,  uang, material dan mesin sebagai sumberdaya tangible yang dimiliki  oleh  perusahaan.  Sedangkan  sumberdaya intangible yang  dimiliki  oleh  perusahaan  berupa metode  produksi  serta  cara  kerja  pemasaran. Kepemilikan  perusahaan  sendiri  100%  dimiliki  oleh asing  atau  Penanaman  Modal  Asing  (PMA)  yang berasal  dari  Taiwan  sejak  2014  setelah  sebelumnya sempat  dimiliki  oleh  Jepang.  Sedangkan  untuk  level kompetisi  yang  dihadapi  perusahaan  lebih  banyak bersaing  dengan  perusahaan  di  luar  negeri  untuk perebutan  pasar  dan  tidak  melakukan  persaingan dengan  perusahaan  dari  dalam  negeri  karena  produk semuanya  ditujukan  untuk  pasar  ekspor.  Berikut gambaran  kondisi  kontekstual  perusahaan  A  dari lingkungan  meso  merujuk  pada  wawancara  yang dilakukan kepada partisipan :
“…Ketersediaan  sumber  daya  yang  dimiliki perusahaan  berupa  manusia,  uang,  material, kemudian  ada  mesin  yang  digunakan,  metode yang digunakan serta pemasarannya.”
“…Disini  pemegang  sahamnya  adalah  PMA. Yang  memiliki  orang  berkebangsaan  Taiwan. 100% PMA sejak tahun 2014 sampai sekarang.”
“…Untuk kompetisi jadi kita tidak berebut pasar di domestik namun langsung berkompetisi ke luar negeri antar sesama pemain.”
Perusahaan  A  bergerak  di  industri  makanan tepatnya  industri  pengolahan  dan  pengawetan  ikan modern  dengan  komoditas  utama  yakni  udang. Perusahaan ini melakukan pembekuan udang menjadi beraneka  ragam  olahan  udang  dan  seluruh  produk yang dihasilkan ditujukan untuk pasar ekspor. Batasan hukum  yang  dihadapi  Perusahaan  A  yakni  seputar regulasi  perusahaan  yang  dikeluarkan  oleh  Dinas terkait  dan  regulasi  sebagai  perusahaan  PMA. Perusahaan  tidak  mengalami  kendala  dalam  hal adaptasi  dengan  budaya  setempat  karena  pada dasarnya  perusahaan  banyak  menempatkan  tenaga lokal  di  jajaran  manajemennya.  Permintaan buyer Perusahaan A saat pandemi dan setelah pandemi tidak mengalami  penurunan  sehingga  perusahaan  tidak mengalami  penurunan  ekspor  dan  pengurangan karyawan.
“…Perusahaan  kami  bergerak  di  bidang pengolahan  udang  yang  kita  bedakan  menjadi dua  bentuk  produk  yaitu  frozen  shrimp  dan breaded  shrimp.  Untuk  pemasaran,  kita  tujuan utama  untuk  ekspor.  Tujuan  negara  utama  kita Jepang terus yang kedua Taiwan. Sebagian besar atau  mungkin  justru  hampir  semuanya  untuk pasar ekspor.”
“…Batasan  hukum  yang  ada  di  perusahaan disini  itu  diatur  dalam  peraturan  perusahaan yang disahkan oleh Dinas Tenaga Kerja. Dimana semua pekerja harus mematuhi setiap pasal yang terdapat  di  dalamnya.  Selain  itu  juga  terdapat kontrak  kerja  yang  harus  ditandatangani  dan juga  dipenuhi  oleh  pekerja.  Dan  budaya perusahaan  bisa  membuat  karyawan  atau pekerja  senang  dan  tenang  yang  mencakup  visi dan  misi  perusahaan.  Proses  perekrutan karyawan sesuai dengan SOP serta memperhatikan kebutuhan karyawannya.
Meskipun  perusahaan  PMA,  dalam  proses perekrutan pegawai tidak melihat latar belakang asal  pegawai  namun  yang  dilihat  adalah kapasitas  dan  kualitasnya.  Dan  kita  banyak merekrut tenaga lokal juga  yang duduk  di  level manajerial”
“…Jadi  selama  pandemi  pun  tidak  ada penurunan ekspor maupun pengurangan karyawan.  Kondisi  kita  saat  pandemi  sampai sekarang bisa dibilang relatif stabil.”
Saat ini perusahaan A sedang berada pada siklus hidup unit bisnis fase awal atau pertumbuhan dan telah melewati  masa  transisi  kepemilikan  dari  Jepang  ke Taiwan. Sejak terjadi transisi kepemilikan perusahaan terdapat penambahan 2 (dua) unit factory baru, yang semula  perusahaan  hanya  memiliki  1  (satu)  unit factory saat ini memiliki 3 (tiga) unit factory .  Masing- masing factory ini diperuntukkan untuk memproduksi produk  yang  berbeda.  Penambahan factory ini dilakukan  perusahaan  guna  memenuhi  standar prosedur  dalam  memproduksi  pangan  yakni  produk olahan  perikanan  serta  untuk  memenuhi  kapasitas produksi  yang  mengalami  peningkatan.  Craig Shimasaki  (2020)  membagi  tahapan  pertumbuhan perusahaan  menjadi  4  (empat)  fase  yakni:  fase memulai,  fase  pengembangan,  fase  ekspansi  dan terakhir  yakni  fase  penurunan.  Merujuk  pada  hal tersebut, Perusahaan A berada pada fase pengembangan  dan  lebih  tepatnya  yakni  fase
pengembangan menengah  dimana pada fase tersebut perusahaan  terus  tumbuh  dengan  kemajuan  yang mantap  dan  konsisten  menuju  tujuan  pengembangan perusahaan  dan  produknya.  Gambaran  mengenai lingkungan  krono  Perusahaan  A  digambarkan  oleh partisipan melalui cuplikan wawancara berikut :
“…Saat ini perusahaan dalam tahap pertumbuhan.  Perusahaan  berdiri  sejak  April 1994. Waktu itu masih dipegang oleh Jepang dan beralih  kepemilikan  itu  pada  tahun  2014  bulan Januari  itu  masih  hanya  terdapat  satu  factory. Kemudian di bulan September 2016, Perusahaan sudah  mampu  membangun  factory  kedua  dan masih  beroperasi  sampai  sekarang.  Di  tahun 2023  sekarang  perusahaan  sedang  membangun factory yang ketiga.”
“…Sushi  ebi  atau  frozen  cooked  shrimp  untuk produk  masak  ready  to  eat.  Jadi  factory  satu untuk produk  frozen shrimp yang dibangun pada tahun  2014,  factory  dua  dibangun  pada  2016 untuk  produk breaded shrimp.  Sebenarnya  dulu di factory satu sudah ada breaded shrimp juga, cuma  karena  di  persyaratan  proses  produksi produk perikanan lini produksi untuk frozen dan breaded  harus  terpisah  dan  untuk  memenuhi kapasitas produksi makanya sekarang factorynya dipisah.”
“…Sampai tahap pertumbuhan dimana pencapaian pada titik ini itu sudah menghasilkan keuntungan bahkan sudah mampu mengembangkan  perusahaan  menjadi  beberapa factory yang tadi sudah dijelaskan. Brand produk yang terjual berhasil diterima pasar, perusahaan juga  memiliki  karyawan  senior  yang  memiliki masa  kerja  cukup  lama  sehingga  mereka  dapat menangani operasional sehari-hari. Bisa dikatakan perusahaan dalam tahap pertumbuhan menuju pendewasaan yang lebih stabil.

## 3.1.2. Analisis Pengukuran efektivitas perusahaan
Istilah  ukuran  berkonotasi  dengan  berbagai parameter yang digunakan oleh suatu organisasi untuk menetapkan  keefektifannya  (Srivasta  dan  Gautam, 2009).  Penelitian  yang  dilakukan  oleh Sharma  dan Singh  (2019)  dalam  upayanya  meninjau  dan menyelaraskan  pengukuran  konstruk  OE  melalui ukuran yang telah tersedia dalam literatur yang telah ada, mengkategorikan pengukuran efektivitas menjadi empat bagian yakni: keuangan, operasional, struktural, dan perilaku/sikap.
Guna mengetahui efektivitas perusahaan, perusahaan  perlu  untuk  melakukan  pengukuran kinerja  keuangannya.  Pengukuran  kinerja  dianggap sebagai  aspek  paling  utama  yang  digunakan  sebagai indikator  dalam  melihat  efektivitas  perusahaan. Perusahaan  A  melihat  penjualan  produk  dan market share sebagai aspek yang dilihat dalam hal keuangan. Perusahaan  A  melihat  produktivitas  dan  efisiensi karyawan  sebagai  aspek  yang  perlu  dilakukan pengukuran  guna  mengetahui  efektivitas  perusahaan dari  segi  operasionalnya.  Hal  ini  sejalan  dengan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Amah  dan  Ahiauzu (2013) yang melihat produktivitas sebagai salah aspek yang  perlu  diperhatikan  untuk  mengetahui  tingkat keterlibatan karyawan yang pada akhirnya berdampak pada efektivitas yang dimiliki perusahaan. Perusahaan belum melakukan pengukuran dalam aspek struktural untuk mengetahui efektivitas perusahaan.
“…Mungkin  dari  perusahaan  untuk  aspek pengukuran dalam keuangan kita ada beberapa pengukuran  yang  digunakan  yaitu,  pertama adalah  peningkatan  penjualan  produk.  Yang kedua yaitu market share tujuan ekspor.”
“…Untuk pengukuran dalam aspek operasional perusahaan  yang  diukur  adalah  produktivitas serta  melalui  efisiensi  karyawan.  Ada  2  yakni produktivitas yang untuk produk target produknya sama efisiensi karyawan atau kinerja karyawan ke produk yang dihasilkan.”
“…Terkait  pengukuran  aspek  struktural, perusahaan belum melakukan hal tersebut.”

## 3.2. Perusahaan B
Perusahaan B  memproduksi  makanan  laut kualitas  premium  sejak  2012.  Perseroan  didirikan pada  tahun  2012  dan  memulai  usahanya  dengan ekspor ke Malaysia pada tahun 2012, kemudian terus berkembang  ke  Tiongkok,  Korea  Selatan,  Thailand, Jepang,  dan  Singapura  pada  tahun  2014.  Kapasitas cold  storage mulai diperluas di  lingkungan  kantor pusat Perseroan hingga mampu menyimpan 3.000 ton produk . Pada tahun 2015, Perseroan melakukan IPO (Penawaran  Umum  Perdana)  saham  di  Bursa  Efek Indonesia  (BEI).  Aksi  korporasi  ini  dalam  rangka meraih dana masyarakat untuk investasi, pengembangan  pasar,  teknologi  dan  pengembangan sumber daya manusia. Di tahun yang sama Perseroan juga menerima Sertifikat dari badan pangan Amerika Serikat  FDA  ( Food  and  Drug  Administration ). Memasuki tahun 2016, Perseroan kembali melakukan
perluasan cold  storage dengan  kapasitas  meningkat menjadi  25.000  ton.  Selain  itu,  Perseroan  juga menerima  sertifikasi  internasional  dan  beberapa penghargaan  lainnya  seperti  Sertifikat British  Retail Consortium (BRC)  serta  sertfikat Hazard  Analysis Critical  Control  Point (HACCP)  yaitu  sebuah sertifikasi sebagai tanda bahwa produk- produk yang dihasilkan  Perseroan  dinyatakan  lulus  uji  kimiawi, biologis  dan  fisik  serta  bebas  dari  bahan-bahan berbahaya .  Di  bidang  sistem  manajemen  mutu, produk-produk  Perseroan  juga  telah  mendapatkan sertifikat  ISO  9001  dan  sertifikat  halal  dari  Majelis Ulama Indonesia.

## 3.2.1. Analisis kondisi kontekstual perusahaan
Kondisi  lingkungan  kerja  yang  dihadapi Perusahaan  B  sedikit  berbeda  dibandingkan  dengan Perusahaan  A.  Perusahaan  B  masih  harus  berjuang kembali ke kondisi normal seperti sebelum pandemi, dimana  saat  sebelum  pandemi  mampu  memberikan kesejahteraan  yang  lebih  baik  bagi  karyawannya. Kondisi  level  motivasi  karyawan  yang  menurun dibandingkan  saat  sebelum  pandemi.  Hal  tersebut disimpulkan  oleh  pihak  perusahaan  melalui  tiga  hal yakni: turn  over karyawan,  absensi  karyawan  serta produktivitas  karyawan.  Gambaran  terkait  tujuan perusahaan B tertuang pada Visi, Misi serta Kebijakan Mutu ( Quality Policy ) perusahaan yang tidak berubah sejak  perusahaan  didirikan.  Berikut  cuplikan  Visi, Misi  serta  Kebijakan  Mutu  ( Quality  Policy ) perusahaan  yang  tersurat  pada  dokumen  Paparan Public  tahun  2022.  Struktur  perusahaan  B  yang  ada saat  ini  jauh  lebih  sederhana  dibanding  struktur perusahaan saat sebelum pandemi. Hal ini dijelaskan oleh partisipan melalui cuplikan wawancara berikut :
“…Sebelum  pandemi  itu  sudah  pernah mengalami kejayaan. Kejayaan itu dalam artian karyawan  itu  diberikan  kesejahteraan  yang sebaik-baiknya  atau  semaksimal  mungkin  atau bahkan malah di atas dari rata-rata kesejahteraan  karyawan  yang  ada  di  Pati. Bentuknya  itu  karyawan  diberikan  seperti sembako setiap bulan. Perusahaan juga banyak memberikan bantuan-bantuan kepada karyawan- karyawan  yang  perlu  dibantu  secara  ekonomi seperti  itu,  misalnya  beasiswa,  kemudian  juga bantuan- bantuan kepada desa-desa sekitar yang membutuhkan  bantuan  supaya  mereka  bisa membuat  fasilitas  umum.  Hal  tersebut  terjadi sebelum  adanya  pandemi.  Nah,  semuanya
berlangsung  dengan  baik  dan  ketika  terjadi pandemi  mendadak  berubah  karena  tidak  ada order,  yang  tadinya  ekspor  ke  Jepang  itu  juga tidak  diekspor.  Produk  tidak  bisa  masuk,  tidak bisa terjual dan akhirnya perusahaan mengalami kerugian.  Karena  bahan  baku  rusak  dan  juga harus  menanggung  biaya  yang  terus  berjalan dan  itu  sangat  memberatkan  perusahaan sehingga  akhirnya  perusahaan  mengalami kerugian.  Dan  akbiat  kerugian  ini  perusahaan sempat mengajukan PKPU (Penundaan Kewajiban  Pembayaran  Utang)  Perusahaan pada tahun 2022.
Singkat  kata,  setelah  selesai  pandemi,  baru perusahaan ini mencoba untuk bisa normal. New normal  ekspor  lagi  ke  Jepang.  Tetapi  masih mempunyai beban hutang di masa lalu. Dan itu sangat  memberatkan  dari  sisi  performance perusahaan.  Artinya  perusahaan  mempunyai profit yang baik tetapi tergerus oleh kewajiban- kewajiban  yang  harus  dilunasi.  Dan  itu  yang menyebabkan  secara  psikis  karyawan  di  sini mereka  merasa  bahwa  kok  kerja  hasilnya  kok enggak  maksimal.  Tidak  seperti  sebelum pandemi. Mereka merasa itu secara psikis sudah melakukan yang terbaik tetapi kok ya belum bisa kembali  seperti  sebelum  pandemi.  Nah  itu pertanyaan-pertanyaan  psikis  dari  karyawan. Tetapi  memang  kenyataannya  karena  itu  tadi, perusahaan mempunyai beban di masa lampau. Jadi kalau dilihat dari sisi makro dan mikronya, kondisi  perusahaan  seperti  itu.  Sekarang  itu kondisinya perusahaan sedang berjuang supaya bisa  normal  operasional  dan  juga  bisa  kembali seperti sebelum pandemi.”
“…Kalau  mengenai  struktur  perusahaan sekarang  ini  berbeda  dengan  yang  dulu.  Kalau dulu  sebelum  pandemi,  ini  saya  mungkin patokannya  sebelum  pandemi  dan  sesudah pandemi,  kalau  sebelum  pandemi  memang struktur  perusahaan  itu  lebih  kompleks  lebih lengkap.  Tapi  kalau  sekarang  ini  sederhana banget.  Sederhana  banget  itu  dalam  artian struktur sekarang ini, hanya ada 4 layer. Empat layer  itu  dalam  artian  dari  top  manajemen, manajemen,  mid  manajemen  dan  layer  paling bawah supervisor, operator serta karyawan. Top manajemen  itu  meliputi  presiden  direktur, kemudian direktur dan juga GM.”
Perusahaan  B  merupakan  perusahaan  dengan status  Perusahaan  Terbuka  (Tbk)  dimana  sahamnya mayoritas  dimiliki  oleh  investor  dari  dalam  negeri sehingga  bisa  dikatakan  bahwa  perusahaan  ini merupakan  perusahaan  Penanaman  Modal  Dalam Negeri  (PMDN).  Sedangkan  untuk  kompetisi  yang dihadapi  perusahaan,  perusahaan  tidak  bersaing dengan  perusahaan  dari  dalam  negeri  melainkan perusahaan  dari  luar  negeri  dan  saat  ini  pesaing terberat  mereka  adalah  perusahaan  dari  Vietnam. Kondisi  terkait  kepemilikan  perusahaan  B  dan  level kompetisi  yang  dihadapi  perusahaan  dijelaskan partisipan melalui cuplikan wawancara berikut:
“…Kalau  dari  sisi  manajemen,  kami  melihat bahwa  perusahaan  ini  milik  pemegang  saham terbesar  yaitu  Pak  WU.  Dan  beliau  masih mengendalikan  semua  lini  di  perusahaan  ini. Persentase saham yang dimiliki beliau lebih dari 50%.  Dan  beliau  merupakan  WNI  asal  Jepara Jawa Tengah.” (Perusahaan B)
“…Kompetisinya  dengan  negara-negara  lain. Kalau dari sesama pemain Indonesia sama sekali enggak  ada  kompetisi.  Karena  masing-masing kan mereka tergantung dari biaya ekonomisnya yang  bisa  masuk  dibeli  oleh  buyer  dari  asing. Justru kompetisinya ini malah diluar. Kompetitor terdekat  perusahaan  berasal  dari  Vietnam.” (Perusahaan B)
Sama halnya dengan perusahaan A, perusahaan B juga  bergerak  di  industri  makanan  tepatnya  industri pengolahan  dan  pengawetan  ikan  modern  dengan komoditas  utama  yakni  udang.  Namun  pada perusahaan  B  ini  juga  melakukan  usaha  jasa penyewaan cold  storage khusus untuk  produk perikanan.  Perusahaan  B  melakukan  pembekuan udang  menjadi  beraneka  ragam  olahan  udang  dan seluruh produk yang dihasilkan ditujukan untuk pasar ekspor.  Pada  Perusahaan  B  batasan  hukum  yang dihadapi  seputar  regulasi  terkait  dengan  Perusahaan Terbuka (Tbk). Kendala budaya yang dihadapi lebih kepada  karakteristik  orang  Jawa,  karena  mayoritas karyawan dan manajerial merupakan orang Jawa, agar bisa  bersaing  di  pasar  global.  Sama  halnya  dengan Perusahaan  A  yang  tidak  mengalami  penurunan permintaan dari buyer , Perusahaan B menggambarkan bahwa  permintaan  dari buyer juga  tidak  mengalami penurunan  saat  pandemi  justru  perusahaan  tidak mampu  memenuhi  semua  permintaan buyer karena kapasitas produksi yang terbatas.
“…Kalau di perusahaan ini kita bergerak dalam bidang  pengolahan  makanan.  Dan  pengolahan makanan ini kita sudah tersertifikasi. Sertifikasinya kita termasuk BPOM, Halal, serta BRC.  Sertifikasi  supaya  kita  bisa  ekspor  ke Eropa.  Kalau  dilihat  dari  tipe  industri  selain produksi  makanan,  ada  juga  persewaan.  Jadi kita punya cold storage yang kita sewakan untuk produk seafood juga.” (Perusahaan B)
“…Untuk  hukum  sendiri  kalau  di  perusahaan kami secara hukum karena kita perusahaan TBK, sudah  jelas  secara  hukum  sudah  tidak  ada masalah di kami. Semua izin-izin itu juga sudah dipunyai  oleh  perusahaan.  Yang  mungkin  lebih menarik  itu  adalah  budaya.  Mengacu  kepada budaya  perusahaan  dulu.  Perusahaan  ini  kan sebenarnya  dimiliki  oleh  orang  Indonesia  asli kelahiran  Jepara  Jawa  Tengah.  Jadi  budaya- budaya lokal sebenarnya kental banget di dalam perusahaan.  Tentu  budaya-budaya  lokal  yang melekat  di  dalam  perusahaan  ini  dalam  rangka mengelola perusahaan supaya mampu berkompetisi  di internasional.  Nah itu  tugasnya atau  bebannya  dari  perusahaan.  Makanya  ada slogannya di  medsos  kami yakni  “From  Pati to The Wolrd” Seperti visinya menjadi perusahaan pengolahan perikanan terkemuka di dunia. Bisa tidak sih budaya lokal ini mendunia. Salah satu kendala  kita, orang jawa itu  kan  penuh  dengan rasa  sungkan.  Tapi  bagaimana  kita  bisa membawa rasa sungkan ini, bisa dikelola bukan menjadi suatu halangan tapi bisa berkompetisi di dunia internasional.”
“…Perusahaan  ini  100%  produknya  semuanya diperuntukkan untuk ekspor. Kondisi pasar untuk saat  ini  perusahaan  memang  tidak  begitu mengalami kesulitan ya dalam rangka berkompetisi  dengan  perusahaan-perusahaan internasional.  Jadi  sekarang  ini  tantangannya bukan karena gak ada pasar, tapi karena enggak ada  kapasitas.  Kapasitas  produksinya  justru yang kurang, harus ditingkatkan. Kalau dari sisi pasar, perusahaan buyer-buyer internasional itu banyak,  yang  permintaannya  belum  bisa dipenuhi.” (Perusahaan B)
Sama halnya dengan perusahaan A, perusahaan B juga  berada  dalam  siklus  hidup  pertumbuhan  dan belum memasuki tahap dewasa. Perusahaan B masih dalam kondisi keuangan yang merugi, namun sedang
berusaha  untuk  pulih.  Bisa  dikatakan  bahwa Perusahaan  B  masih  dalam  fase  merugi  dan  berada pada fase  awal siklus  hidup  perusahaan  seperti  yang dinyatakan oleh Michael S. Allen (2000) bahwa siklus hidup  unit  bisnis  secara  umum  bermula  dari  fase merugi atau melaba dalam jumlah kecil saat bisnis dan produk mulai memasuki pasar. Jika fase ini berhasil, perusahaan  akan  masuk  ke  fase  baru  yang  ditandai dengan  lonjakan  penjualan  dan  laba  kemudian selanjutnya  memasuki  fase  kedewasaan.  Gambaran mengenai  waktu  dan  siklus  hidup  perusahaan  B digambarkan  oleh  partisipan  melalui  cuplikan wawancara berikut :
“…Kalau  sekarang  ini  bertumbuh.  Kalau dikatakan  sudah  dewasa  itu  ya  belum.  Kalau dikata apakah ini sudah stabil? Ya belum stabil sama sekali. Hanya bertumbuh dan tidak stabil.”
Perusahaan  B  saat  ini  berada  pada  fase pengembangan  dan  lebih  tepatnya  yakni  fase pengembangan menengah  dimana pada fase tersebut perusahaan  terus  tumbuh  dengan  kemajuan  yang mantap  dan  konsisten  menuju  tujuan  pengembangan perusahaan  dan  produknya.  Gambaran  mengenai tahap  pertumbuhan  perusahaan  B  digambarkan  oleh partisipan melalui cuplikan wawancara berikut :
“…Dalam  tahapan  pertumbuhan  menuju dewasa.” (Perusahaan B)

## 3.2.2. Analisis pengukuran efektivitas perusahaan
Perusahaan  B  lebih  melihat  kepada  aspek penjualan, gross  profit , net  income dan Earning
Before Interest,
Tax, Depreciation, and Amortization (EBITDA)  atau  laba  sebelum  bunga, pajak,  depresiasi,  dan  amortisasi perusahaan  guna melihat  kinerja  keuangan  perusahaan.  Perusahaan  B melihat  produktivitas  sebagai  aspek  yang  perlu dilakukan  pengukuran  guna  mengetahui  efektivitas perusahaan  dari  segi  operasionalnya.  Perusahaan belum melakukan pengukuran dalam aspek struktural untuk  mengetahui  efektivitas  perusahaan.  Meskipun pada  Perusahaan  B  telah  melakukan  hal  yang berkaitan dengan pengukuran struktural namun untuk parameter sendiri belum ada sehingga pengukurannya pun belum bisa dilakukan.
“…Tentu perusahaan itu semuanya harus diukur dengan uang karena ukurannya itu ya uang itu. Nah,  dalam  rangka  pengukuran  dalam  hal keuangan,  perusahaan  ini  yang  pertama  dari head  departemennya  itu  harus  tahu  bahwa  dia bekerja  itu  ada  ukurannya  dan  ukurannya  itu
dibahas setiap hari dalam meeting harian. Jadi meeting  harian  yang  pertama  itu  adalah keuangan  yang  dibahas.  Bukan  keuangan pengeluaran  berapa  pemasukan  berapa  tidak, tapi  yang  diukur  adalah  berapa  yang  sudah dikerjakan itu nilainya berapa, kemudian berapa kekurangan  yang  belum  bisa  dikerjakan.  Jadi pengukuran demikian. Bermula dari produktivitas.  Kemudian  darisitu  kita  ada pengukuran  terkait  penjualan,  gross  profit,  net income dan EBITDA.”
“…Kalau pengukuran dalam hal operasional itu kan  yang  diukur  itu  adalah  hasilnya  atau produktivitas.  Jadi  operasional  hari  ini  diukur sesuai  dengan  planning,  seperti  itu.  Kalau menggambarkan  proses  pengukurannya,  dilihat dari  hasil  harian  atau  target  produksi  harian. Dari itu jadi ukurannya di situ.”
“…Kalau pengukuran dalam hal operasional itu kan  yang  diukur  itu  adalah  hasilnya  atau produktivitas.  Jadi  operasional  hari  ini  diukur sesuai  dengan  planning,  seperti  itu.  Kalau menggambarkan  proses  pengukurannya,  dilihat dari  hasil  harian  atau  target  produksi  harian. Dari itu jadi ukurannya di situ.”

## 4. KESIMPULAN
Temuan  studi  ini  dapat  membantu  pengambil keputusan  dan  pemangku  kepentingan  dalam mengadopsi,  merancang  dan  menerapkan  sistem pengendalian  internal  proaktif  untuk  meningkatkan efisiensi  operasional,  efektivitas  dan  keunggulan kompetitif.  Karena  penelitian  ini terkonsentrasi  pada perusahaan pengolahan ikan yang memiliki karakteristik berbeda, maka kemampuan generalisasi kesimpulannya mungkin terbatas.

## 5. UCAPAN TERIMA KASIH
Saya  ucapkan  terimakasih  kepada  semua  pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu yang telah membantu  pelaksanaan  penelitian  sampai  selesainya laporan bahkan sampai terpublikasi.

## 6. REFERENSI
Ahmed, R. R., Akbar, W., Aijaz, M., Channar, Z. A., Ahmed,  F.,  &  Parmar,  V.  (2023).  The  role  of green innovation on environmental and organizational  performance:  Moderation  of human  resource  practices  and  management commitment.
Heliyon, 9(1). https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2022.e12679
Al  Araimi,  A.  A.  (2013).  Exploratory  Study  On Employees’  Motivation  In  The  Omani  Private Banking  Sector.  In  International  Journal  of Organization  Theory  And  Behavior  (Vol.16, Issue 2).
Amah,  E.,  &  Ahiauzu,  A.  (2013).  Employee involvement  and  organizational  effectiveness. Journal  of  Management  Development,  32(7), 661–674.  https://doi.org/10.1108/JMD-09-2010- 0064
Amfo,  B.,  Osei  Mensah,  J.,  &  Aidoo,  R.  (2021). Migrants’  satisfaction  with  working  conditions on cocoa farms in Ghana. International Journal of
Social Economics, 48(2), 240–259. https://doi.org/10.1108/IJSE-03-2020-0131
Amornkitvikai,  Y.,  &  Harvie,  C.  (2011).  Finance,
Ownership, Executive Remuneration, and Technical  Efficiency:  A  Stochastic  Frontier Analysis  (SFA)  of  Thai  Listed  Manufacturing Enterprises.  In  Business  and  Finance  Journal Australasian  Accounting,  Business  and  Finance Journal  (Vol.  5,  Issue  1).  Australasian Accounting. https://ro.uow.edu.au/aabfj Bag, S., & Dhamija, P. (2022). Research progress on working conditions in supply chains: a comprehensive  literature  review  and  future research propositions. In TQM Journal. Emerald Publishing. https://doi.org/10.1108/TQM-09-
2022-0290
Basol,  E.,  &  Dogerlioglu,  O.  (2014).  Structural Determinants  of  Organizational  Effectiveness. Journal  of  Organizational  Management  Studies, 1–13. https://doi.org/10.5171/2014.273364 Behera, R. K., Bala, P. K., Rana, N. P., & Kizgin, H.
(2022).  Cognitive  computing  based  ethical principles for improving organisational reputation: A B2B digital marketing perspective. Journal  of  Business  Research,  141,  685–701. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.070 Browaeys, M.-J.,  &  Price, R.  (2015).  Understanding Cross-Cultural Management. www.pearson- books.com
Cherian, J., Gaikar, V., Paul, R., & Pech, R. (2021). Corporate culture and its impact on employees’ attitude, performance, productivity, and behavior: An investigative analysis from selected organizations  of  the  United  Arab  Emirates (UAE). Journal of Open Innovation: Technology,
Market, and Complexity, 7(1), 1–28. https://doi.org/10.3390/joitmc7010045
Christofi, M., Vrontis, D., Leonidou, E., & Thrassou, A. (2020). Customer engagement through choice in cause-related marketing: A potential for global competitiveness.
International Marketing Review, 37(4), 621–650. https://doi.org/10.1108/IMR-04-2018-0133
Craig  Shimasaki.  (2020).  Company  Growth  Stages and  the  Value  of  Corporate  Culture.  In Biotechnology Entrepreneurship: Leading,
Managing  and  Commercializing  Innovative Technologies (Second Edition). Academic Press. Creswell,  J.  W.  (2013).  Qualitative  Inquiry  and Research  Design:  Choosing  Among  a  Five Approaches (4th ed.). CA: Sage.
Creswell,  J.  W.,  &  David  Creswell,  J.  (2018). Research  Design:  Qualitative,  Quantitative,  and Mixed Methods Approaches.
Darwish, T. K., Singh, S., & Mohamed, A. F. (2013).
The  role  of  strategic  HR  practices  in organisational effectiveness: an empirical investigation  in  the  country  of  Jordan. International  Journal  of  Human  Resource
Management, 24(17), 3343–3362. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.775174
David,  F.  R.,  &  David,  F.  R.  (2017).  Strategic
Management Concepts and Cases (A
Competitive Advantage Approach) 16th Edition. http://www.pearsonmylabandmastering.com Dhoopar,  A.,  Sihag,  P.,  &  Gupta,  B.  (2022).
Antecedents  and  measures  of  organizational effectiveness:  A systematic  review  of literature. Human Resource Management Review.
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100915
Do, H., Budhwar, P., Shipton, H., Nguyen, H. D., &
Nguyen,  B.  (2022).  Building  organizational resilience,  innovation  through  resource-based management  initiatives,  organizational  learning and  environmental  dynamism.  Journal  of
Business Research, 141, 808–821. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.11.090
Fetrati,  M.  A.,  Hansen,  D.,  &  Akhavan,  P.  (2022).
How  to  manage  creativity  in  organizations: Connecting  the  literature  on  organizational creativity through bibliometric research. Technovation, 115. https://doi.org/10.1016/j.technovation.2022.102 473 Gillis, W., Johansen, D., & Vivek, S. D. (2019). How Customer Engagement and Customer Participation Translate Across High-Involvement Purchases (Like Higher Education). https://digitalcommons.georgiasouthern.edu/amt p-
Global Shrimp Market, Volume, Size, Forecast 2023- 2028, Industry Trends, Growth, Share, Outlook, Impact  of  Inflation,  Opportunity  Company Analysis. (2023).
Gochhayat,  J.,  Giri,  V.  N.,  &  Suar,  D.  (2017). Influence of Organizational Culture on Organizational  Effectiveness:  The  Mediating
Role  of  Organizational  Communication.  Global Business Review, 18(3), 691–702. https://doi.org/10.1177/0972150917692185
Gomes,  K.  (2018).  Exploring  the  Relationship between  Conflict  Management  Style  and Organizational Performance: An Empirical Study in the Organizations of Bangladesh Exploring the Relationship betwee... Sustainable Textile Production  Bangladesh  View  project.  In  Article in  Global Journal  of  Management and  Business Research. https://www.researchgate.net/publication/34495 3920
Graen, G., Canedo, J. C., & Grace, M. (2020). Team coaching  can  enhance  psychological  safety  and drive organizational effectiveness. Organizational Dynamics, 49(2). https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2019.01.003
Grover,  V.,  Tseng,  S.  L.,  &  Pu,  W.  (2022).  A theoretical perspective on organizational culture and digitalization. Information and Management, 59(4). https://doi.org/10.1016/j.im.2022.103639 Gupta,  P.,  &  Harris,  J.  (2010).  How  e-WOM recommendations influence product consideration and quality of choice: A motivation to  process  information  perspective.  Journal  of Business  Research,  63(9–10),  1041–1049. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.01.015 Handoyo,  S.,  Suharman,  H.,  Ghani,  E.  K.,  & Soedarsono,  S.  (2023).  A  business  strategy, operational  efficiency,  ownership  structure,  and manufacturing performance: The moderating role of  market  uncertainty  and  competition  intensity and its implication on open innovation. In Journal of  Open  Innovation:  Technology,  Market,  and Complexity  (Vol.  9,  Issue  2).  Elsevier  B.V. https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2023.100039 Harvey, J., Bolino, M. C., & Kelemen, T. K. (2018).
Organizational  citizenship  behavior  in  the  21st century:  How  might  going  the  extra  mile  look different  at  the  start  of  the  new  millennium? Research  in  Personnel  and  Human  Resources Management, 36, 51–110. https://doi.org/10.1108/S0742-
730120180000036002
Hitt,  M.  A.,  Ireland,  R.  Duane.,  &  Hoskisson,  R.  E.
(2011).  Strategic management :  competitiveness &  globalization :  concepts.  South-Western Cengage Learning.
Holbeche,  L.  S.  (2018).  Organisational  effectiveness and agility. Journal of Organizational Effectiveness, 5(4), 302–313. https://doi.org/10.1108/JOEPP-07-2018-0044
Im,  Y.,  &  Kim,  C.  A.  (2022).  A  study  on  hotel employees’  perceptions  of  the  fourth  industrial technology.  Journal  of  Hospitality  and  Tourism Management, 51, 559–567.
https://doi.org/10.1016/j.jhtm.2022.05.003 Jaya,  I.  M.  L.  M.  (2021).  Metode  Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif: Teori, Penerapan, dan Riset Nyata. Quadrant.
Jha,  N.,  Potnuru,  R.  K.  G.,  Sareen,  P.,  &  Shaju,  S.
(2019).  Employee  voice,  engagement  and organizational  effectiveness:  a  mediated  model. European Journal of Training and Development, 43(7–8), 699–718. https://doi.org/10.1108/EJTD-10-2018-0097 Kanani, A., & Farahani, A. K. (2014). Evaluation of relationship between conflict management styles and organization effectiveness. Research Journal of Applied Sciences, Engineering and Technology, 7(4), 795–800.
https://doi.org/10.19026/rjaset.7.319
Kanwal,  N.,  Zafar,  M.  S.,  &  Bashir,  S.  (2017).  The combined effects of managerial control, resource commitment, and top management support on the successful  delivery  of  information  systems projects.  International  Journal  of  Project Management,
35(8), 1459–1465. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2017.08.007
Lin,  L.,  Lin,  -Chin,  Purna Irawan,  A.,  Anggarina,  P.
T.,  &  Kumar,  S.  (2022).  Transformational
Leadership Impact on Organizational
Effectiveness.
Lut,  D.,  &  Lazoc,  A.  (2020).  The  Impact  Of Transformational  Leadership  On  Organizational Effectiveness.
https://www.researchgate.net/publication/34126 7219
Manoharan, A., & Singal, M. (2019). Organizational effectiveness in hospitality: Managers perspectives. International Journal of Hospitality Management, 80, 123–125.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2019.02.004 Massimo,  B.,  &  Nora,  A.  (2022).  Barriers  to organizational  learning  and  sustainability:  The case  of  a  consumer  cooperative.  Journal  of  Co- Operative Organization and Management, 10(2). https://doi.org/10.1016/j.jcom.2022.100182 Michael  S.  Allen.  (2000).  Business  Portfolio Management. Navigant Consulting, Inc.
Naveed,  R.  T.,  Alhaidan,  H.,  Halbusi,  H.  Al,  &  Al- Swidi,  A.  K.  (2022).  Do  organizations  really evolve? The critical link between organizational culture  and  organizational  innovation  toward organizational  effectiveness:  Pivotal  role  of organizational  resistance.  Journal  of  Innovation and Knowledge,
7(2).
https://doi.org/10.1016/j.jik.2022.100178
Nienaber,  H.,  &  Martins,  N.  (2020).  Exploratory study: Determine which dimensions enhance the levels  of  employee  engagement  to  improve organisational  effectiveness.  TQM  Journal, 32(3),  475–495.  https://doi.org/10.1108/TQM- 05-2019-0151
Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI,
Ba and Leadership: a Uni®ed Model of Dynamic Knowledge
Creation. www.elsevier.com/locate/lrp
Nowotny,  S.,  Hirsch,  B.,  &  Nitzl,  C.  (2022).  The influence  of  organizational  structure  on  value- based  management  sophistication.  Management Accounting
Research, 56. https://doi.org/10.1016/j.mar.2022.100797 Olan,  F.,  Ogiemwonyi  Arakpogun,  E.,  Suklan,  J., Nakpodia,  F.,  Damij,  N.,  &  Jayawickrama,  U. (2022).  Artificial  intelligence  and  knowledge sharing:  Contributing  factors  to  organizational performance. Journal of Business Research, 145, 605–615.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.03.008 Otoo,  F.  N.  K.,  Kaur,  M.,  &  Rather,  N.  A.  (2023).
Evaluating the impact of internal control systems on organizational  effectiveness.  LBS  Journal  of Management  &  Research,  21(1),  135–154. https://doi.org/10.1108/lbsjmr-11-2022-0078 Pazir, M. K., Ahmadi, A., & Khezri, P. H. (2022). The effect  of  COVID-19  pandemic  on  the  shrimp industry of Iran. Marine Policy, 136.
https://doi.org/10.1016/j.marpol.2021.104900
Pounder, J. S. (2002). Public accountability in Hong Kong  higher  education:  Human  resource management implications of assessing
organizational effectiveness. International
Journal  of  Public  Sector  Management,  15(6–7), 458–474. https://doi.org/10.1108/09513550210439616 Rastogi,  P.  N.  (2000).  Knowledge  management  and intellectual  capital-the  new  virtuous  reality  of competitiveness.
Semykina, A., Zagorodnii, N., & Novikov, A. (2022).
Study of the effectiveness of the organization of the  system  of  maintenance  and  repair  of  quarry transport  of  mining  and  processing  plants. Transportation Research Procedia, 63, 983–989. https://doi.org/10.1016/j.trpro.2022.06.097 Sharma, N., & Singh, R. K. (2019). A unified model of  organizational  effectiveness.  In  Journal  of Organizational Effectiveness (Vol. 6, Issue 2, pp. 114–128).  Emerald  Group  Holdings  Ltd. https://doi.org/10.1108/JOEPP-10-2018-0084 Srivasta,  R.,  &  Gautam,  V.  (2009).  Organizational effectiveness:  Literature  review  and  a  research framework  for  food  processing  enterprises.
Metamorphosis:  A.  Journal  of  Management Research, 8(1), 9–24. https://doi.org/10.1177/0972622520090103
Sugiyono.  (2022).  Metode  Penelitian  Kuantitatif Kualitatif dan R&D (2nd ed., Vol. 29). Alfabeta. Tayal,  R.,  Tripathi,  M.,  Singh,  N.,  &  Bamel,  U.
(2022).  Antecedents  and  consequences  of organisational citizenship behaviour: a mediated- moderation  examination  in  an  emerging economy.  International  Journal  of  Emerging Markets. https://doi.org/10.1108/IJOEM-09- 2021-1383
Xie, Q., Gao, Y., Xia, N., Zhang, S., & Tao, G. (2023).
Coopetition  and  organizational  performance outcomes:  A  meta-analysis  of  the  main  and moderator effects. Journal of Business Research, 154,
113363.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113363 Yin,  R.  K.  (2014).  Studi  Kasus  Desain  dan  Metode. Seribu Pohon Ek.
Yunita, T., Sasmoko, S., Bandur, A., & Alamsjah, F.
(2023). Organizational ambidexterity: The role of technological  capacity  and  dynamic  capabilities in the face of environmental dynamism. Heliyon, 9(4). https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e14817
Zheng,  W.,  Yang,  B.,  &  McLean,  G.  N.  (2010). Linking organizational culture, structure, strategy, and organizational effectiveness: Mediating  role  of  knowledge  management. Journal  of  Business  Research,  63(7),  763–771. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2009.06.005 Zwikael,  O.,  &  Meredith,  J.  R.  (2019).  Effective organizational support practices for setting target benefits  in  the  project  front  end.  International Journal of Project Management, 37(7), 930–939. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2019.08.0