This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY

## Peran Transformational Leadership Dalam Meningkatkan Employee Creativity Pada Era Disrupsi

## Alfandy Hanson Wicaksono
Manajemen, Universitas Kristen Petra, Surabaya, 60236 hansonwicaksono97@gmail.com
Roy Setiawan * Manajemen, Universitas Kristen Petra, Surabaya, 60236 roy@petra.ac.id *Corresponding author
Abstract — This  study  aims  to  be  able  to  solve  the research  gap  on  employee  creativity  and  be  able  to  find out  the  role  of  transformational  leadership  towards employee  creativity  through  trustworthiness  in  Batik craftsmen  in  Solo.  This  research  will  be  conducted  in Solo, by taking a sample of 100 batik artisan respondents who  have  been  selected  with  an  average  age  of  17-55 years,  because  they  have  been  considered  to  be  able  to answer  and  understand  questions  widely  and  more reliably  and  taken  using  the  purposive  sampling  method because it is considered a method considered appropriate in this study. The data were quantitatively analyzed using Partial  Least  Sampling  (PLS)  which  is  part  of  the Structural  Equation  Marketing  (SEM).  The  results  of research  conducted  by  the  author  have  shown  that trustworthiness  partially  has  a  significant  effect  on employee  creativity  in  batik  craftsmen  in  Solo. Meanwhile, transformational leadership  has no effect  on employee  creativity;  and  overall,  transformational leadership  positively  affects  employee  creativity  through trustworthiness.
Keywords—
Transformational
Leadership,
Trustworthiness, Employee Creativity, Batik Solo.

## I. P ENDAHULUAN
Di  dalam  perkembangan  era  disrupsi,  teknologi berkembang  secara  pesat  sehingga  menciptakan  dunia bisnis dan lingkungan persaingan yang baru. Banyak dari berbagai  perusahaan  atau  organisasi  yang  mengalami ketidakpastian  dalam  dunia  bisnis  karena  seiring berjalannya  waktu  terjadi  banyak  perubahan  dalam lingkungan  usaha.  Perusahaan  atau  organisasi  perlu mempertahankan  daya  saing  dan  kelangsungan  hidup mereka  dengan  terus  beradaptasi  dengan  keadaan  yang berubah dan mempersiapkan atau menerapkan perubahan yang  besar  dan  mendasar  dalam  cara  mengelola  bisnis (Waal, 2018 )
Sumber  daya  manusia  adalah  salah  satu  faktor  yang penting  dalam  keberhasilan  suatu  organisasi  atau perusahaan.  Organisasi  itu  sendiri  menurut  KBBI  (kbbi, 2019)  adalah  kelompok  kerjasama  yang  terdiri  dari bagian-bagian  atau  perorangan  dalam  perkumpulan  yang diadakan untuk mencapai tujuan bersama. Seiring dengan berkembangnya  zaman  pada  saat  ini,  organisasi  atau
perusahaan  memerlukan  para  pekerja  yang  bisa mengatasi  persaingan  yang  kompetitif  dan  lingkungan ekonomi  yang  tidak  pasti  ini.  Para  pekerja  yang diperlukan  saat  ini  adalah  para  pekerja  yang  memiliki kreativitas  dan  inovasi  untuk  mendapatkan  keunggulan kompetitif dalam bersaing. Maka dari itu kreativitas para pekerja  sangat  penting  untuk  bertahan  dan  berkembang serta berinovasi
Oleh karena  itu, organisasi  juga  membutuhkan suatu pemimpin yang dapat menumbuhkan dan mengembangkan kreativitas para pekerja. Kepemimpinan adalah  salah  satu  kunci  dari  fungsi  manajemen  didalam suatu  organisasi  karena  kepemimpinan  yang  kuat  dapat membantu  organisasi  untuk  semakin  kompetitif  dan mencapai  tujuan  (Keskes,  Sallan,  Simo,  Fernandez, 2018).  Pemimpin  telah  dianggap  sebagai  aktor  utama dalam  menentukan  efektivitas  di  semua  tingkatan  dalam suatu  organisasi  atau  perusahaan  (Altunoğlu,  Şahin,  & Babacan, 2018).
Pemimpin  yang  kita  butuhkan  saat  ini  adalah pemimpin  transformasional.  Transformasi  adalah  sebuah proses perubahan yang memiliki tujuan untuk penciptaan, dan  perubahan  (bentuk,  fungsi  atau  struktur)  yang  sama sekali baru,  proses  pembentukan  kembali  suatu organisasi,  penerapan  model  bisnis  baru  atau  yang direvisi  berdasarkan  visi  misi organisasi  atau perusahaan dan  perubahan  dalam  pola  pikir  (Chang  et  al,  2015,  de Waal,  2018).  Kepemimpinan  transformasional  adalah seorang  pemimpin  yang  dapat  mendorong  pekerja  untuk bekerja  demi  visi  bersama  dalam  sebuah  organisasi  dan mampu  menginspirasi  orang  lain  untuk  melihat  masa depan dengan optimis dan mencapai tujan tertentu (Islam, Tariq,  Usman,  2018).  Maka  dari  itu  kepemimpinan transformasional adalah suatu model kepemimpinan yang memiliki  tujuan  untuk  meningkatkan  sumberdaya manusia  dalam  suatu  organisasi  seperti  kreativitas  dan kemampuan berpikir.
Berdasarkan  studi-studi  terdahulu  tentang employee creativity ,  para  peneliti  memiliki  pandangan  yang  sama bahwa employee  creativity dipengaruhi  oleh  pola kepemimpinan, karena ikatan hubungan yang kuat antara pemimpin  dan  pengikut  biasanya  sangat  ditentukan  oleh efektivitas  kepemimpinan  khususnya  terjadi  pada Transformational  Leadership (Mahmood  et  al,  2018), (Qu  et  al,  2015).  Namun  demikian,  terdapat  penelitian- penelitian  yang  menyebutkan  bahwa transformational leadership tidak memiliki peran yang signifikan terhadap
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY
employee  creativity ,  (Wang  et  al,  2014).  Atas  dasar perbedaan hasil penelitian oleh peneliti-peneliti sebelumnya,  penelitian  ini  menemukan  celah  penelitian atau research gap untuk mengukur peran transformational leadership terhadap employee creativity . Selain  pemimpin  transformasional, trustworthiness yang adalah kepercayaan yang dibentuk antara pemimpin dengan  pekerja  sebagai  imbal  balik  hubungan  keduanya (Rebecca  &  David,  2015)  juga  diperlukan  karena trustworthiness dapat  mempengaruhi  kreativitas  pekerja. Dengan  adanya trustworthiness maka  setiap  orang  yang ada  di  dalam  akan  merasa  dihargai  yang  akan menimbulkan  rasa  percaya  diri  dalam  bekerja  sehingga dapat  menumbuhkan  kreativitas  pekerja  (Cui  &  Jiao, 2018). Beberapa penelitian sebelumnya telah menganggap trustworthiness sebagai  faktor  penengah dalam  hubungan  kepemimpinan  transformasional  dan kreativitas  pekerja.  Kepemimpinan  transformasional  dan trustworthiness berhubungan positif karena menimbulkan hubungan  saling  percaya  dan  dapat  mempengaruhi kreativitas  para  pekerja  (Altunoğlu,  Şahin,  &  Sümeyra, 2018)  Namun  demikian,  terdapat  beberapa  penelitian yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional tidak  memiliki  peran  yang  signifikan  terhadap employee creativity (Wang,  Tsai,  &  Tsai,  2014).  Oleh  karena  itu penelitian  ini  akan  menyelesaikan research  gap tersebut melalui Trustworthiness sebagai mediator.
Batik  merupakan  salah  satu  warisan  dunia  yang masih  dilestarikan  hingga  saat  ini.  Bahkan  Batik  sudah mulai  mendunia  dan  banyak  digunakan  oleh  masyarakat sekitar maupun luar. Salah satu industri batik di Indonesia adalah Batik Solo, yang  mana diperlukan kreativitas dari para perajin karena persaingan  batik di sana sangat ketat dan  banyak  yang  berada  di  bidang  usaha  ini  juga, sayangnya  para  perajin  seringkali  hanya  sekedar menyelesaikan tugas secara rutin tanpa melahirkan karya- karya orisinil yang menjadi daya tarik Batik Solo.
Penelitian  ini  penting  dilakukan  untuk  menjawab research  gap yang  terjadi  dan  memberikan  sumbangsih atau novelty untuk  memperbaiki  kreativitas  perajin  yang akan  membuat keunggulan kompetitif tersendiri.  Peneliti ingin  menelusuri  lebih  dalam  tentang  pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kreativitas para perajin  batik  melalui trustworthiness yang  ada  di  Solo. Maka  dari  itu  makalah  ini  akan  membahas  lebih  dalam tentang transformational leadership , trustworthiness , dan employee creativity .

## II. K AJIAN P USTAKA

## A. Transformational Leadership dan Trustworthiness
Transformational Leadership adalah perilaku kepemimpinan yang berorientasi  pada  perubahan pengikut  untuk  menjadi  lebih  dewasa  dan  perubahan organisasi dalam menguatkan pencapaian tujuan, memotivasi  pengikut  untuk  mencapai  kinerja  diluar harapan dasar dengan mengubah sikap, kepercayaan, dan nilai-nilai pengikut (Getachew, Solomon, & Erhua, 2018) (Wang, Demerouti, & Blanc, 2017)
Kepemimpinan
transformasional dapat menumbuhkan trustworthiness melalui  perlakuan  adil yang diberikan oleh pemimpin dengan memainkan model peran yang ideal, karena pemimpin akan berperan sebagai model  untuk  memberi  teladan  sehingga  hal  ini  dapat menciptakan trustworthiness pada  relasi  pemimpin dengan pengikut (Chang, et al., 2015) (Mahmood, Uddin, & Fan, 2018).
H 1 :  Transformational  Leadership berpengaruh  terhadap Trustworthiness pada perajin batik di Solo.
B. Trustworthiness dan Employee Creativity Trustworthiness didefinisikan  sebagai  rasa  saling percaya dan sebagai kesediaan seseorang untuk bertindak positif  terhadap  orang  yang  dipercaya  (Reiersen,  2019; Roy  &  Shekhar,  2010)  sehingga  dapat  mempengaruhi kreativitas  pekerja.  Kreativitas  para  pekerja  dapat dibentuk  melalui  trustworthiness  yang  ada  (Chang, Chang, & Chen, 2015). Kepercayaan itu timbul dan dapat dilihat  dari  segi  kemampuan,  kebajikan,  dan  integritas dari suatu pemimpin (Xu, Xu, & Caldwell, 2016) H 2 : Trustworthiness berpengaruh  terhadap Employee Creativity pada perajin batik di Solo.
C. Transformational Leadership Dan Employee Creativity Transformational  Leadership adalah  sesuatu  yang dapat mempengaruhi kreativitas pekerja. Menurut Matsuo (2018),  employee  creativity  didefinisikan  sebagai produksi ide-ide baru dan berguna oleh seorang individu. Employee  creativity  adalah  faktor  inti  yang  mendorong organisasi untuk  maju. Employee creativity  ini  berkaitan dengan kapasitas manusia yang khas untuk menghasilkan ide-ide baru, membangun  pendekatan baru  dan menyarankan  solusi  baru  (Ogbeibu,  Peng,  &  Senadjki, 2018). Employee  creativity dipengaruhi  oleh  komponen internal individu (misalnya keahlian, gaya kepemimpinan,  kepribadian,  motivasi)  dan  lingkungan (misalnya pembelajaran tim) (Matsuo, 2018).
Menurut  (Imran,  Ilyas,  Aslam  ,  &  Rahman,  2016), kepemimpinan transformasional  ini dapat mempengaruhi pekerja  dari  dalam  diri  mereka  dengan  motivasi inspirasional  yang  diberikan  oleh  pemimpin  mereka. Pemimpin  transformasional  akan  selalu  memberikan motivasi dan inspirasi sesuai dengan kebutuhan pengikut, sehingga  hal  ini  akan  membangkitkan  semangat  dan wawasan ketika pengikut menghadapi tantangan.
H 3 : Transformational  Leadership berpengaruh  terhadap Employee Creativity pada perajin batik di Solo.

## III. M ETODOLOGI

## A. Jenis Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif kausal.  Sugiyono  (2017,  p.  15)  menjelaskan  bahwa pendekatan  kuantitatif  kausal  adalah  suatu  penelitian yang  mencari  hubungan  antara  satu  variabel  dengan variabel  lain  yang  memiliki  hubungan  sebab  dan  akibat, yang  di  dalam  penelitian  ini  ada  variabel  independen (variabel yang mempengaruhi) dan dependen (dipengaruhi).
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY

## B. Populasi dan Sampling
Dalam penelitian  ini, sampel  yang digunakan adalah 100  responden  perajin  Batik  di  Solo,  yang  telah  bekerja selama  minimal  6  bulan  di  perusahaan  tersebut . Pekerja dibatasi  dengan  usia  antara  17–55  tahun,  karena  pekerja dengan  kisaran  usia  seperti  itu  dikatakan  sudah  dapat menjawab  dan  memahami  pertanyaan-pertanyaan  secara luas  dan  lebih  terpercaya.  Teknik  pengambilan  sampel dalam  penelitian  ini  yaitu  menggunakan Purposive Sampling . Teknik Purposive  Sampling adalah  teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2012).

## C. Definisi Operasional Variabel
Indikator  untuk  mengukur employee  creativity dikutip  dari  Jing  Zhou  &  Jennifer  M.  George  (2012), indikator  dari transformational  leadership dikutip  dari Bass  &  Riggio  (2015)  MLQ,  indikator  untuk  mengukur trustworthiness dikutip  dari  Xu,  Caldwell,  Sheard,  & Floyd (2016).

## D. Teknik Pengumpulan Data
Teknik  pengumpulan  data  primer  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  dengan  menggunakan  angket  atau kuesioner. Sebagai metode pengukuran digunakan angket tertutup  yang  merupakan  serangkaian  atau  daftar pertanyaan  yang  disusun  secara  sistematis,  yang kemudian  dipilih  oleh  beberapa  responden,  berdasarkan pada  keadaan  yang  dialami  oleh  responden  sendiri,  dan kemudian  semua  alternatif  jawaban  yang  harus  dijawab responden  telah  tertera  dalam  angket  tersebut.  Proses pengumpulan data primer dilakukan dengan menyebarkan kuesioner melalui media cetak pada para pekerja batik di Solo.

## E. Teknik Analisis Data
Untuk  menunjukkan  bahwa  adanya  hubungan  yang kuat dengan variabel-variabel yang diuji, maka pengujian hipotesis  yang  ada  pada  penelitian  ini  dilakukan  dengan menggunakan teknik path analysis. Teknik path analysis ini  digunakan  untuk  melukiskan  dan  menguji  model hubungan  antar  variabel  yang  berbentuk  sebab  akibat. Pengujian statistic pada model path analysis ini dilakukan dengan  menggunakan  metode Partial  Least  Square (PLS). Partial Least Square (PLS) ini merupakan bagian dari Structural  Equation  Marketing (SEM).  PLS merupakan  teknik  terbaru  yang  banyak  diminati  karena dapat  dikatakan  merupakan  sebuah  penelitian  dengan jumlah  sampel  yang  sedikit.  Salah  satu  kelebihan  PLS- SEM  adalah  mampu  menangani  model  yang  kompleks dengan multiple variabel  independen  dan  dependen dengan  banyak  indicator,  dan  dapat  digunakan  pada sampel  dengan  jumlah  kecil  ,  serta  data  distribusi  yang condong  juga  menganalisis  variabel  mediator  (Sarstedt, Hair, Ringle, Thiele, & Gudergan, 2016)

## IV. H ASIL DAN P EMBAHASAN

## A. Profil Responden
Profil  responden  menunjukkan  karakteristik  atas demografi  dari  responden  atau  sampel,  yang  terbagi  dari jenis kelamin, usia dan pendidikan.

## B. Jenis Kelamin
Pada  tabel  1.  menunjukkan  bahwa  responden  dalam penelitian  ini  terdiri  atas  responden  pria  sebesar  60% kemudian  responden  wanita  sebesar  40%.  dapat disimpulkan bahwa perajin batik di Solo didominasi oleh pria.
Tabel 1. Deskripsi Identitas Responden Berdasarkan
Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%) Pria 60 60,0 Wanita 40 40,0 Total 100 100

## C. Usia
Pada  tabel  2.  dapat  diketahui  bahwa  mayoritas  usia responden  didominasi  oleh  kelompok  umur  41-50  tahun (31%) kemudian diikuti oleh kelompok umur 31-40 tahun (29%). Hal ini menunjukkan bahwa perajin batik di Solo kebanyakan berasal dari kelompok umur 31-50 tahun.
Tabel 2. Deskripsi Identitas Responden Berdasarkan
Usia Usia Jumlah Persentase (%) 21–30 tahun 21 21,0 31–40 tahun 29 29,0 41–50 tahun 31 31,0 > 50 tahun 19 19,0 Total 100 100

## D. Pendidikan
Pada  tabel  3.  menggambarkan  bahwa  status pendidikan yang dimiliki oleh responden perajin batik di Solo  didominasi  oleh  pendidikan  tingkat  SMA  sebesar 57%.,  sementara  tingkat  Pendidikan  SD  5%,  SMP  21%, dan Perguruan Tinggi 17%.
Tabel 3. Deskripsi Identitas Responden Berdasarkan Pendidikan Pendidikan Jumlah Persentase (%) SD 5 5,0 SMP 21 21,0 SMA 57 57,0 Perguruan Tinggi 17 17,0 Total 100 100

## E. Analisa Deskriptif
Dalam  bagian  analisa  deskriptif  ini  akan  dijelaskan secara deskriptif jawaban dari setiap responden mengenai variabel  Transformational  Leadership,  Trustworthiness, dan  Employee  Creativity  berdasarkan  pengumpulan  data dan analisa dari 100 kuesioner. Nilai keterangan rata-rata mean  dari  1–1,8  dianggap  sangat  rendah,  1,8–2,6 dianggap  rendah,  2,6–3,4  dianggap  sedang,  3,4–4,2 dianggap  tinggi,  dan  4,2–5  dianggap  sangat  tinggi  yang diolah dengan menggunakan descriptive statistic.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY
F. Analisa Deskriptif Variabel Transformational

## Leadership
Pada  tabel  4.  dapat  dilihat  bahwa  hasil  frekuensi jawaban  responden,  diperoleh  bahwa  nilai  rata-rata jawaban responden tertinggi untuk variabel transformational  leadership  sebesar  4,400  pada  item pernyataan  indikator  idealized  influence  yaitu  pemimpin bertindak dengan cara yang membangun rasa hormat kita
sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  pemimpin  sudah bertindak  sesuai  dengan  cara  membangun  rasa  hormat dari para perajin batik yang ada di sana. Nilai mean yang didapat  paling  rendah  yaitu  sebesar  3,230  namun  masih dalam  kategori  sedang  yaitu  pemimpin  menghabiskan waktu mengajar dan melatih para perajin.
Tabel 4. Frekuensi Penilaian Responden Variabel Transformational Leadership Pernyataan Skor Rata- rata Ket
STS  TS N S S Pemimpin melampaui kepentingan mereka sendiri demi kebaikan kita
1 10 32 52 5 3,500 Tinggi Pemimpin bertindak dengan cara yang membangun rasa hormat kita 0 0 5 50 5 4,400 Sangat Tinggi Pemimpin menekankan pentingnya memiliki rasa misi bersama 0 2 5 69 4 4,150 Tinggi Pemimpin berbicara secara optimis tentang masa depan 0 0 12 39 49 4,370 Sangat Tinggi Pemimpin menyatakan keyakinan mereka bahwa kami akan mencapai tujuan kami 0 0 10 51 39 4,290 Sangat Tinggi Pemimpin menghabiskan waktu mengajar dan melatih kami 1 24 28 45 2 3,230 Sedang Pemimpin berbicara dengan antusias tentang apa yang harus dicapai 0 3 7 51 39 4,260 Sangat Tinggi Pemimpin  memeriksa  kembali  asumsi  kritis  untuk  mempertanyakan  apakah  asumsi tersebut sesuai 1 24 28 45 2 3,880 Tinggi Pemimpin memperlakukan kita sebagai individu dan bukan hanya anggota unit 0 5 11 56 28 4,070 Tinggi Pemimpin menghabiskan waktu mengajar dan melatih kami 1 24 28 45 2 3,230 Sedang

## G. Analisa Deskriptif Variabel Trustworthiness
Pada  tabel  5.  dapat  dilihat  bahwa  hasil  frekuensi jawaban  responden,  diperoleh  bahwa  nilai  rata-rata jawaban responden tertinggi untuk variabel trustworthiness  sebesar  4,490  pada  item  pernyataan indikator Ability yaitu pemimpin saya berkualifikasi baik
sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  pemimpin  mereka sudah  mempunyai  kualifikasi  atau  keahlian  yang  baik. Nilai  mean  terendah  dengan  nilai  3,690  namun  masih tergolong  tinggi  yaitu  pemimpin  sangat  memperhatikan kesejahteraan para perajin batik.
Tabel 5. Frekuensi Penilaian Responden Variabel Trustworthiness Pernyataan Skor Rata-rata Ket STS TS N S SS
Pemimpin saya berhasil dalam hal-hal yang ia coba lakukan
0 2 23 68 7 3,800 Tinggi Pemimpin saya memiliki banyak pengetahuan tentang pekerjaan yang harus dilakukan 0 1 15 46 38 4,210 Sangat Tinggi Saya merasa sangat percaya diri dengan keterampilan pemimpin saya 0 1 12 36 51 4,370 Sangat Tinggi Pemimpin  saya  memiliki  kemampuan  khusus  yang  dapat  meningkatkan  kemampuan kinerja kami 0 0 7 54 39 4,320 Sangat Tinggi Pemimpin saya berkualifikasi baik 0 1 4 40 55 4,490 Sangat Tinggi Pemimpin saya sangat memperhatikan kesejahteraan saya 0 8 20 67 5 3,690 Tinggi Pemimpin saya sangat memperhatikan apa yang penting bagi saya 0 1 13 68 18 4,030 Tinggi
Pemimpin saya akan berusaha membantu saya
0 1 12 74 13 3,990 Tinggi
Pemimpin saya memiliki rasa keadilan yang kuat
0 0 17 56 27 4,100 Tinggi
Pemimpin saya berpegang teguh pada kata-katanya
0 0 12 36 52 4,400 Sangat Tinggi Saya suka nilai-nilai dari pemimpin saya
0 0 11 48 41 4,300 Sangat Tinggi
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY

## H. Analisa Deskriptif Variabel Employee Creativity
Pada  tabel  6.  dapat  dilihat  bahwa  hasil  frekuensi jawaban  responden,  diperoleh  bahwa  nilai  rata-rata jawaban  responden  tertinggi  untuk  variabel employee creativity sebesar  4,090  pada item pernyataan  indikator
keahlian  yaitu  saya  tidak  takut  mengambil  resiko sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  para  perajin  batik disana  berani  mengambil  resiko  yang  ada  dan  sudah termasuk kreatif. Nilai mean terendah dengan nilai 3,500 namun masih tergolong tinggi.
Tabel 6. Frekuensi Penilaian Responden Variabel Employee Creativity Pernyataan Skor Rata-rata Ket STS TS N S SS
Saya menyarankan cara-cara baru dalam melakukan tugas pekerjaan 1 5 5  75 14 3,960 Tinggi Saya mencari teknologi, proses, teknik, dan cita-cita produk baru 0 13 14  63 10 3,700 Tinggi Saya menyarankan cara baru untuk meningkatkan kualitas 0 9 9  72 10 3,830 Tinggi Saya memiliki sumber ide kreatif yang bagus 0 8 38  50 4 3,500 Tinggi Saya tidak takut mengambil risiko 0 3 9  64 24 4,090 Tinggi Saya mempromosikan dan memperjuangkan gagasan kepada orang lain 0 3 27  64 6 3,730 Tinggi Saya menunjukkan kreativitas di tempat kerja ketika diberikan kesempatan untuk melakukanya 0 4 14  76 6 3,840 Tinggi Saya mengembangkan rencana dan jadwal yang memadai untuk implementasi ide-ide baru 0 2 19  76 3 3,800 Tinggi Saya sering punya ide baru dan inovatif 1 6 33  56 4 3,560 Tinggi Saya datang dengan solusi kreatif untuk pemecahan masalah 1 8 29  57 5 3,570 Tinggi Saya sering punya pendekatan baru untuk masalah 0 5 8  76 11 3,930 Tinggi Saya menyarankan cara baru dalam tugas pekerjaan 1 5 5  75 14 3,960 Tinggi

## I. Uji Reliabilitas
1. Indicator Reliability
Langkah  awal  untuk  memeriksa  apakah  indikator- indikator  yang  digunakan  untuk  mengolah  data  dapat dikatakan  reliable  adalah  dengan  melakukan  uji reliabilitas.  Tahap  awal  dengan  menggunakan indicator reliablity . Indicator  reliability digunakan  untuk  menguji konsistensi  indikator  pada outer  model .  Nilai indicator
reliability didapatkan  dari  hasil  pangkat  dua  dari outer loading tiap-tiap  indikator  yang  digunakan.  Nilai indicator  reliability diatas  0,70  termasuk  dalam  kategori baik,  0,40  sampai  0,70  dianggap  cukup,  dan  dibawah 0,40 dapat dikatakan tidak layak. Berikut merupakan nilai outer  loading yang  sudah  diolah  menjadi indicator reliability dapat dilihat pada tabel 7.
Tabel 7. Indicator Reliability
Latent Variable Indicator Loadings Indicator Reliability Kesim-pulan Transformational Leadership
X1.1 0,739 0,546 Cukup X1.2 0,735 0,540 Cukup X1.3 0,753 0,567 Cukup X1.4 0,854 0,729 Baik X1.5 0,825 0,680 Cukup X1.6 0,844 0,712 Baik X1.7 0,897 0,804 Baik X1.8 0,824 0,679 Cukup X1.9 0,775 0,600 Cukup X1.10 0,725 0,525 Cukup Trustworthiness Z1.1 0,729 0,531 Cukup Z1.2 0,734 0,539 Cukup Z1.3 0,870 0,757 Baik Z1.4 0,797 0,635 Cukup
https://doi.org/10.51967/tanesa.v23i2.1873 © 2022 Politeknik Pertanian Negeri Samarinda
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY
Z1.5 0,835 0,697 Cukup Z1.6 0,824 0,679 Cukup Z1.7 0,775 0,600 Cukup Z1.8 0,771 0,594 Cukup Z1.9 0,837 0,700 Cukup Z1.10 0,898 0,806 Baik Z1.11 0,784 0,615 Cukup Z1.12 0,859 0,738 Baik
Employee Creativity
Y1.1 0,793 0,629 Cukup Y1.2 0,839 0,703 Baik Y1.3 0,764 0,594 Cukup Y1.4 0,834 0,696 Cukup Y1.5 0,847 0,701 Baik Y1.6 0,842 0,717 Baik Y1.7 0,776 0,602 Cukup Y1.8 0,759 0,576 Cukup Y1.9 0,883 0,780 Baik Y1.10 0,888 0,788 Baik Y1.11 0,737 0,543 Cukup Y1.12 0,819 0,670 Cukup
Pada variabel Transformational Leadership terdapat 3 indikator yang memiliki tingkat reliabilitas yang baik dan 7  indikator  dengan  tingkat  reliabilitas  cukup.  Kemudian pada  variabel Trustworthiness terdapat  3  indikator  yang memiliki  tingkat  reliabilitas  yang  baik  dan  9  indikator dengan  tingkat  reliabilitas  cukup.  Selanjutnya,  pada variabel Employee  Creativity sebanyak  5  indikator memiliki  tingkat  reliabilitas  yang  baik  dan  7  indikator dengan tingkat reliabilitas cukup.
Dapat  dilihat  dari  tabel  7.  di  atas,  keseluruhan indikator  yang  ada  memiliki  reliabilitas  yang  layak digunakan,  sehingga  dapat  dijadikan  bahan  untuk mengolah data selanjutnya
2. Internal Consistency Reliability
Pada  tahap  kedua  pengukuran  reliabilitas,  dilakukan pengukuran internal  consistency  reliability untuk mengukur  seberapa konsisten  indikator tiap-tiap  variabel yang ada. Composite Reliability untuk mengukur internal consistency  reliability sebagai  pengganti Cronbach’s Alpha pada penelitian modern. Nilai composite reliability harus lebih dari 0,7 agar sebuah variabel  dapat dikatakan reliable .
Pada  Tabel  8.  dapat  dilihat  bahwa  keseluruhan variabel  yang  ada  memiliki  nilai composite  reliability diatas  0,7.  Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa keseluruhan  variabel  memiliki  level internal  consistency reliability yang tinggi.

## Tabel 8. Hasil Uji Reliabilitas
Composite Reliability Transformational Leadership 0,946 Trustworthiness 0,958 Employee Creativity 0,960 J. Uji Validitas 1. Convergent Validity
Untuk memeriksa nilai convergent validity, diperlukan  evaluasi Average  Variance  Extracted (AVE) pada  setiap  variabel  laten.  Nilai  AVE  harus  lebih  besar dari  angka  0,5  untuk  dapat  memastikan  bahwa  tiap variabel  memiliki  parameter convergent  validity yang layak digunakan.
Tabel  9.  dapat  dilihat  bahwa  keseluruhan  variabel yang digunakan dalam penelitian ini memiliki convergent validity yang  layak.  Dengan  memastikan convergent validity ,  maka  dapat  dilanjutkan  untuk  pemeriksaan validitas tahap selanjutnya.
Tabel 9. Hasil Uji AVE AVE Transformational Leadership 0,638 Trust in Leader 0,658 Knowledge Sharing 0,667
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY
Fornell dan Larcker menyarankan bahwa akar pangkat dua  nilai  AVE  setiap latent  variabel harus  lebih  besar dari  nilai  korelasi  terhadap  variabel  lainnya  untuk memastikan discriminant validity dapat dilihat pada table 10.
Tabel 10. Cross Loading Masing-Masing Indikator Dari
Variabel Discriminant Validity Variable Indicator X Y Z Transformational
Leadership
X1.1 0,739
0,658 0,122 X1.2 0,735 0,671 0,201
X1.3 0,753 0,555 0,297 X1.4 0,854 0,664 0,229 X1.5 0,825 0,641 0,152 X1.6 0,844 0,652 0,207 X1.7 0,897 0,700 0,286 X1.8 0,824 0,649 0,222 X1.9 0,775 0,694 0,209 X1.10 0,725 0,608 0,174
Trustworthiness Z1.1 0,683 0,729 0,238 Z1.2 0,624 0,734 0,142 Z1.3 0,702 0,870 0,197 Z1.4 0,610 0,797 0,233 Z1.5 0,645 0,835 0,186 Z1.6 0,676 0,824 0,344 Z1.7 0,621 0,775 0,346 Z1.8 0,654 0,771 0,280 Z1.9 0,670 0,837 0,262 Z1.10 0,740 0,898 0,316 Z1.11 0,595 0,784 0,348 Z1.12 0,690 0,859 0,345 Employee Creativity Y1.1 0,256 0,283 0,793 Y1.2 0,187 0,327 0,839 Y1.3 0,106 0,226 0,764 Y1.4 0,214 0,237 0,834 Y1.5 0,233 0,303 0,847 Y1.6 0,156 0,215 0,842 Y1.7 0,267 0,299 0,776 Y1.8 0,270 0,271 0,759 Y1.9 0,220 0,270 0,883 Y1.10 0,259 0,306 0,888 Y1.11 0,163 0,189 0,737 Y1.12 0,209 0,297 0,819
Angka  yang  bercetak  tebal  di  Tabel  10.  didapatkan dari  hasil  akar  pangkat  dua  nilai  AVE  pada latent variable , kemudian  hasilnya dibandingkan dengan angka
pada setiap latent variable lain yang berhubungan. Dapat dilihat  pada  tabel  11.  dijelaskan  bahwa  akar  AVE Transformational  Leadership (0,815)  lebih  besar  dari korelasi Transformational
Leadership dengan
Trustworthiness (0,799),  dan Employee  Creativity (0,264).  Sehingga  variabel Transformational  Leadership dapat dikatakan
valid.Akar AVE variabel Trustworthiness (0,811)  juga  lebih  besar  dari  korelasi Trustworthiness dengan Transformational  Leadership (0,799), dan Employee Creativity (0,336). Maka variabel Trustworthiness dapat  dikatakan  valid.  Kemudian,  akar AVE  variabel Employee  Creativity (0,817)  juga  lebih besar  dari  korelasi Employee  Creativity dengan
Transformational Leadership (0,264), dan
Trustworthiness (0,336).  Dengan  demikian,  variabel Employee Creativity dapat dikatakan valid.
Tabel 11. Fornell-Larcker Criterion Analysis Variabel Transfor mational Leaders hip Trustworth iness Employee Creativity Transformational Leadership 0,815 Trustworthiness 0,799 0,811
Trustworthiness terhadap Employee  Creativity ini menunjukkan  bahwa  variabel Trustworthiness memiliki pengaruh terhadap Employee Creativity dengan hasil nilai uji T-statistic >1,96 yaitu sebesar 1,980.
Trustworthiness sendiri  memiliki  nilai  path  positif terhadap Employee  Creativity yaitu  sebesar  0,360  yang merupakan  hubungan  kuat  dalam  penelitian  ini. Penelitian menunjukkan bahwa Trustworthiness memiliki pengaruh  yang  kuat  dalam  membentuk Employee Creativity. Oleh  karena  itu  hipotesis  2  dinyatakan diterima.
Hasil  tersebut  sesuai  dengan  hasil  yang  dinyatakan oleh  Ogbeibu,  Senadjki,  &  Luen  Peng  (2018),  bahwa Trustworthiness memiliki  pengaruh  terhadap Employee Creativity  (Afsar  &  Masood,  2017)  dapat  dilihat  pada tabel 12.
Tabel 12. T-Statistics
Original Sample Sample Mean ( M ) Standard Deviation (STDEV) T-statistics Transformational Leadership → Trustworthiness 0,815 0,819 0,029 28,035 Transformational Leadership → Employee Creativity -0,030 -0,036 0,198 0,151 Trustworthiness → Employee Creativity 0,360 0,379 0,182 1,980
Pada hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel
Transformational Leadership memiliki pengaruh terhadap Trustworthiness dengan hasil nilai uji T-statistic >1,96 yaitu sebesar 28,035.
Transformational  Leadership sendiri  memiliki  nilai  path positif  terhadap Trustworthiness yaitu  sebesar  0,815  di mana  merupakan  hubungan  kuat  dalam  penelitian  ini. Maka dari penelitian ini menunjukkan bahwa Transformational  Leadership memiliki  pengaruh  yang
sangat  kuat  dengan Trustworthiness .Oleh  karena  itu hipotesis 1 dinyatakan diterima.
Hasil  penelitian  ini  sesuai  dengan  hasil  yang dinyatakan  oleh  (Altunoğlu,  Şahin,  &  Babacan,  2018) bahwa Transformational  Leadership memiliki  pengaruh terhadap Trustworthiness.
Pada hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel Transformational  Leadership tidak  memiliki  pengaruh terhadap Employee  Creativity dengan  hasil  nilai  uji T- statistic <1,96 yaitu sebesar 0,151.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY
Transformational  Leadership memiliki  nilai  path  negatif terhadap Employee  Creativity yaitu  sebesar  -0,030  yang dimana penelitian menunjukkan bahwa Transformational Leadership tidak memiliki  pengaruh  dalam  membentuk Employee  Creativity .  Oleh  karena  itu  hipotesis  3 dinyatakan ditolak.
Hasil yang telah didapatkan sesuai dengan hasil yang dinyatakan oleh (Lee, et al., 2018), (Wang & Rode, 2010) bahwa Transformational  Leadership tidak  memiliki pengaruh  terhadap Employee  Creativity, namun  bertolak belakang  dengan  beberapa  penelitian  lainnya  (Hughes, Lee, Tian, Newman, & Legood, 2018; Khalili, 2016).

## IV. K ESIMPULAN
Konklusi  yang  dapat  diambil  setelah  melakukan penelitian  adalah  sebagai  berikut: Transformational Leadership tidak  berpengaruh  terhadap Employee Creativity pada  perajin  batik  di  Solo  yang  mana  hal tersebut  merupakan  suatu  anomaly  dan  menjadi  kajian yang menarik pada penelitian berikutnya. Transformational  Leadership berpengaruh  terhadap Trustworthiness pada  perajin  batik  di  Solo  karena pemimpin  transformasional  senantiasa  memperhatikan kebutuhan  pengikut  secara  personal. Trustworthiness berpengaruh  terhadap Employee  Creativity pada  perajin Batik  di  Solo  karena trustworthiness yang  terbangun antara pemimpin dan pengikut dapat membangkitkan ide baru  sebagai  akibat  stimulasi  intelektual,  visi,  motivasi, dan  inspirasi  yang  diberikan  pemimpin, Trustworthiness berperan sebagai variabel intervening yang mempengaruhi Transformational  Leadership terhadap Employee  Creativity sehingga untuk  menumbuhkan creativity maka pemimpin perlu membangkitkan trustworthiness terlebih  dahulu.  disampaikan  dalam penelitian  ini  adalah  Sebaiknya  pemimpin  lebih meningkatkan  lagi  waktu  dan  kualitas  mengajar  dan melatih  para  perajin.  Pemimpin  juga  sebaiknya  lebih memperhatikan  kesejahteraan  setiap  para  perajin  yang ada  dengan  menambah  imbal  balik.  Para  perajin  juga sebaiknya lebih lagi meningkatkan kreativitasnya dengan cara belajar lebih dalam lagi dari pemimpin mereka serta lebih mendekatkan diri kepada pemimpin mereka.

## D AFTAR P USTAKA
Afsar  ,  B.,  &  Masood,  M.  (2017).  Transformational Leadership,  Creative  Self-Efficacy,  Trust  in Supervisor,  Uncertainty  Avoidance,  and  Innovative Work  Behavior  of  Nurses. The  Journal  of  Applied Behavioral Science, 54(1) , 36-61.
doi:10.1177/0021886317711891
Altunoğlu,  A.  E.,  Şahin,  Faruk,  Babacan,  &  Sümeyra.
(2018).  Transformational  leadership,  trust,  and follower  outcomes:  a  moderated  mediation  model. Management  Research  Review .  doi:10.1108/MRR- 01-2018-0036
de Waal, A. (2018). Success factors of high performance organization  transformations. Measuring  Business Excellence, 22(4) , 375–390.
Getachew, D. S. (2018). The Influences of Transformational Leadership on Collective
Efficacy:  The  Moderating  Role  of  Perceived Organizational  Support. International  Journal  of Organizational Innovation (Online), 10(4) , 7-15.
Hughes,  D.  J.  (2018).  Leadership,  creativity,  and innovation:  A  critical  review  and  practical recommendations. The Leadership Quarterly, 29(5) , 549-569.
Islam,  T.  T.  (2018).  Transformational  leadership  and four-dimensional commitment.
Journal of Management Development, 37(3) , 2277-2293. Keskes,  I.  S.  (2018).  Transformational  leadership  and organizational  commitment:  Mediating  role  of leader-member  exchange. Journal  of  Management Development, 37(3) , 271–284.
Lee, E. K.-W. (2018). The dual effects of task conflict on team  creativity. International  Journal  of  Conflict Management, 30(1) , 132–154. doi:10.1108/IJCMA- 02-2018-0025
Mahmood, M. U. (2018). The influence of transformational  leadership  on  employees’  creative process  engagement:  A  multi-level  analysis. Management Decision .
Ogbeibu,  S.  S.  (2018).  An  organizational  culture  and trustworthiness multidimensional model to engender employee creativity. American Journal  of Business,  33(4) ,  179–202.  doi:10.1108/AJB-12- 2017-0043
Qu,  R.  J.  (2015).  Transformational  leadership  and follower  creativity:  The  mediating  role  of  follower relational  identification  and  the  moderating  role  of leader  creativity  expectations. The  Leadership Quarterly, , 286-299. doi:10.1016/j.leaqua.2014.12.004
Rebecca  Ann, R.  &. (2015). Facilitating tacit knowledge transfer:  routine  compatibility,  trustworthiness,  and integration  in  M  &  As. Journal  of  Knowledge Management, 19(2) , 257-276. doi:10.1108/JKM-06- 2014-0260
reSarstedt,  M.  H.,  &  Gudergan,  S.  P.  (2016).  Estimation issues  with  PLS  and  CBSEM:  Where  the  bias  lies! ournal  of  Business  Research,  69(10) ,  3998-4010.
doi:10.1016/j.jbusres.2016.06.007 Sugiyono. (2017). Retrieved from https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q =&esrc=s&so urce=web&cd=3&ved=0ahUKEwiR7Jm0ncLXAh UcSY8KHfNKAesQFgg7MAI&url=http%3A%2F %2Frepository.unpas.ac.id%2F5703%2F7%2FBAB %2520III.pd
f&usg=AOvVaw0AV_- xnSdPaL_C7oey4tN0 Sugiyono. (n.d.). Pengertian  populasi  dan  sampel  dalam penelitian. Retrieved from https://sugithe wae.wordpress.com/2012/11/13/pengertian- populasi-dan- sampel-dalam-penelitian/
Sugiyono. (n.d.). Statistika untuk penelitian (Cetakan 10) .
Retrieved from https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc= s&source=web&cd=2&ved=0ahUKEwjX8_GznsL
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 License CC-BY
XAhXEN48KHfI1ACMQFgguMAE&url=http%3A %2F%2Fdigilib.mercubuana.ac.id%2Fmanager%2F n!%40file_skripsi%2FIsi3351171922725.pdf&usg= AOvVaw1m0ITkzfpCFz_32dPMNau.
Wang,  C.-J.,  Tsai,  H.-T.,  &  Tsai,  M.-T.  (n.d.).  Linking transformational leadership and employee creativity in  the  hospitality  industry:  The  influences  of creative role identity, creative self-efficacy, and job complexity. Tourism  Management,  40 ,  79-89.
doi:10.1016/j.tourman.2013.05.008 Wang,  H.  J.,  E,  D.,  &  Le  Blanc,  P.  (n.d.). Transformational  leadership,  adaptability,  and  job crafting:  The  moderating  role  of  organizational identification. Journal of Vocational Behavior, 100 , 185-195. doi: 10.1016/j.jvb.2017.03.009 Xu,  B.,  F,  X.,  Caldwell,  C.,  Sheard,  G.,  &  Floyd,  L. (2016).  Organizational  trustworthiness  –  empirical insights  from  a  Chinese  perspective. Journal  of Management Development, 35(8) .
doi:10.1108/JMD-03-2015-0035