Vol.1 (2), November 2018, pp.78-85

## belantika Pendidikan

## Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah dalam Meningkatkan Prestasi Sekolah
Fauzuddin 1
1 Manajemen Pendidikan-Universitas Negeri Malang

## INFO ARTIKEL
ABSTRAK Riwayat Artikel: Diterima: 20 Juni 2018 Disetujui: 11 Oktober 2018 Abstract: This research is aimed at exploring in depth about the principals leadership  at  two  Senior  High  Achieving  Schools  and  one  Islamic  Senior High  Achieving  Schools  in  Banda  Aceh.  This  research  was  conducted  by using qualitative approach along with multi-case design. The data collecting technique  used  was  in-depth  interview,  participation  observation,  and documentation  study.  The  results  of  the  research  showed  that  the transformational leadership style used by the principals is very effective in developing schools become high achieving schools.
Abstrak: Penelitian ini bermaksud untuk mengungkapkan lebih mendalam tentang  kepemimpian  kepala  sekolah  pada  dua  Sekolah  Menengah  Atas dan  satu  Madrasah  Aliyah  Negeri  berprestasi  di  Kota  Banda  Aceh. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan rancangan studi multikasus. Teknik pengumpulan data menggunakan wawancara mendalam,  ob-servasi  partisipasi,  dan  studi  dokumentasi.  Hasil  dari penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transfor-masional yang  diterapkan  oleh  kepala  sekolah  sangat  efektif  dalam  menciptakan sebuah sekolah menjadi berprestasi.
Kata kunci: Kepala sekolah
Pendekatan kualitatif Studi multikasus Gaya kepemimpinan
Alamat Korespondensi:
Fauzuddin
Manajemen Pendidikan Pascasarjana Universitas Negeri Malang Jalan Semarang 6, Malang 65154 E-mail: fauz-sjs@yahoo.com
Reformasi  pendidikan  sebagai  bagian  dari  reformasi  kehidupan  berbangsa  dan  bernegara  telah  cukup  lama dimuali  di  Indonesia.  Diawali  dengan  diterapkannya  UU  No.  22  Tahun  1999  tentang  otonomi  daerah  dan Peraturan  Pemerintah  No.  25  Tahun  2000  tentang  pembagian  wewenang  antara  Pemerintah  Pusat  dan Daerah  Otonom.  Salah  satu  kewenangan  yang  turut  bergeser  di  era  reformasi  adalah  bidang  pendidikan. Kewenangan  penyelanggaraan  pendidikan  yang  dulu  sangat  kental  dengan  pola-pola  sentralistik  bergeser menjadi  kewenangan  daerah  dengan  segala  implikasi  dan  pertimbangan  kondisi  serta  kebutuhan  daerah masing masing.
Densentralisasi  pendidikan  di  Indonesia  merupakan  suatu  bentuk  rekonstruksi  kebijakan  pemerintah terhadap  penyesuaian  pelaksanaan  otonomi  daerah.  Pada  perkembangan  sebelumnya,  nampaknya permasalahan  pendidikan  diklasifikasikan  sebagai  akibat  dari  adanya  bentuk  sentralisasi  kebijakan pendidikan,  dimana  segala  aspek  keberagaman  potensi  dipadukan  secara  seragam,  sehingga  telah  banyak menciptakan  kondisi  kualitas  sumber  daya  manusia  yang  kurang  inovatif,  dan  cenderung  bergantung  pada pemerintah dan tidak mandiri. Aspek keseragaman yang saat itu ditetapkan dalam prinsip sentralisasi, pada konsep  desentralisasi  menunjukkan  adanya  sasaran  keberagaman,  baik  dari  segi  potensi  peserta  didik, maupun pengembangan potensi lingkungan daerah.
Bukti-bukti  empirik  yang  menunjukkan  bahwa  manajemen  berbasis  pusat  merupakan  salah  satu  faktor yang  menyebabkan  kurang  optimalnya  kinerja  sekolah  adalah  perlu  diterapkanya  manajemen  berbasis sekolah  (MBS).  Esensi  MBS  adalah  otonomi  sekolah  plus  pengambilan  keputusan  partisipatif.  Otonomi sekolah  adalah  kewenangan  sekolah  untuk  mengatur  dan  mengurus  kepentingan  warga  sekolah  menurut prakarsa  sendiri  berdasarkan  aspirasi  warga  sekolah  sesuai  dengan  peraturan  perundang-undangan
pendidikan nasional yang berlaku. Maka, untuk menjalankan sebuah sekolah, faktor yang akan menentukan performa sebuah sekolah agar menjadi sebuah sekolah yang baik dan bermutu adalah faktor kepemimpian.
Kepemimpinan dalam pendidikan telah mengalami perubahan yang pesat sebagai konsepsi dari perubahan organisasi  dan  reformasi  sekolah  dalam  abad  ke  21  ini.  Dengan  banyak  teori  yang  muncul  dan  ditulis  oleh para ahli pendidikan, kepemimpinan pendidikan sekarang dapat dilihat dari berbagai sudut pandang dengan cara yang lebih sensitif oleh masyarakat terhadap dilema moral dan etika, (Muflihin, 2008). Banyak cara yang muncul  dalam  memberikan  konsep  terhadap  kepemimpinan  pendidikan,  dan  penelitian  ini  mendiskripsikan bagaimana kepe-mimpinan transformasional kepala sekolah dalam meningkatkan prestasi sekolah pada tiga sekolah menengah atas yang berprestasi di Banda Aceh.
Sekolah  yang  berprestasi  pasti  memiliki  sistem  pengembangan  sekolah  yang  terintegrasi  dan terimplementasi  dalam  proses  pembelajaran.  Sekolah  juga  telah  melakukan  inovasi-inovasi kegiatan  budaya sekolah  dan  terinventarisasikannya  budaya  sekolah  yang  sesuai  dengan  nilai-nilai  lokal,  nasional,  dan internasional.  Semuanya  itu  telah  menyatu  ke  dalam  kegiatan  akademik  dan  kegiatan  kesiswaan  melalui kegiatan  yang  bersifat  intrakurikuler  dan  ekstrakurikuler  sehingga  nantinya  sekolah  itu  akan  menjadi sekolah yang memiliki perolehan prestasi yang tinggi (high achieving school).
Tuntutan sekolah yang profesional membutuhkan pengelolaan yang tepat. Dengan pengelolaan yang tepat, lembaga  dapat  menginventarisir  kekuatan-kekuatan  dan  kebutuhan-kebutuhannya,  kelemahan,  peluang, hambatan,  dan  tantangan  yang  mungkin  ada.  Dari  analisis  tersebut  akan  tampak  perbedaan  karakteristik sebuah  sekolah  dengan  sekolah  lainnya.  (Sergiovanni,  2005)  menyarankan  agar  para  pengambil  kebijakan, para  penilik,  dan  kepala  sekolah  menggunakan  pendekatan  budaya  sekolah  atau  school  culture  approach dalam  mengembangkan  sekolah.  Alasannya:  Pertama,  pendekatan  budaya  lebih  menitikberatkan  faktor manusia di atas faktor-faktor lainnya. Peran manusia amat sentral dalam suatu proses perubahan berencana. Manusia  adalah  faktor  yang  menentukan  keberhasilan  perubahan,  bukan  struktur  atau  peraturan  legal. Kedua, pendekatan budaya menekankan pentingnya peran nilai dan keyakinan dalam diri manusia. Aspek ini merupakan elemen yang sangat berpengaruh dalam membentuk sikap dan perilaku. Karenanya, pendekatan budaya menomorsatukan transformasi nilai dan keyakinan terlebih dahulu sebelum perubahan yang bersifat legal-formal.  Ketiga,  pendekatan  budaya  memberikan  penghormatan  dan  penerimaan  terhadap  perbedaan- perbedaan yang ada. Sikap menerima dan saling hormat menghormati akan menciptakan rasa saling percaya dan kebersamaan di antara anggota organisasi. Rasa kebersamaan akan memunculkan kerja sama, dan kerja sama  akan  mewujudkan  sikap  profesionalisme  yang  membawa  perubahan  sehingga  mengubah  nilai-nilai lama  yang  menghambat  dengan  nilai-nilai  baru  yang  mendukung  keberhasilan  sekolah  hingga  menjadi sekolah yang berprestasi.
Pengelola  sekolah  harus  membangun  sebuah  sistem  yang  di  dalamnya  mengutamakan  kerjasama  atau team-work.  Kesuksesan  dibangun  atas  dasar  kebersamaan  dan  bukan  kerja  satu  orang  kepala  sekolah  atau one man show. Bahkan kepala sekolah harus bisa memahami bahwa dirinya juga sebagai salah satu anggota tim. Sebagiman yang diungkapkan (Giancola & Hutchison, 2005).
When  leaders  in  a  culture  consider  themselves  members  of  a  team,  their  limits  of  commitment  to  the organization, dedication to the professional community and love of children are maximized. The leaders of the culture must consider themselves members of the team. It does not good for one or two leaders to try to bestow or empower a sense of team membership among all the others.
Kepala  sekolah  memiliki  peran  yang  sangat  penting  dalam  memberi  arah  kepada  sekolah  yang  sukses. (Supriadi,  2009)  menyatakan  bahwa  erat  hubungannya  antara  mutu  kepala  sekolah  dengan  berbagai  aspek kehidupan  sekolah  seperti  disiplin  sekolah,  iklim  budaya  sekolah  dan  menurunnya  perilaku  negatif  peserta didik.   Dalam  pada  itu  kepala  sekolah  bertanggung  jawab  atas  manajemen  pendidikan  secara  mikro,  yang secara langsung berkaitan dengan proses pembelajaran di sekolah.  Sebagimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat  1  PP  Nomor  28  tahun  1990  bahwa:  “Kepala  sekolah  bertanggungjawab  atas  penyelenggaraan  kegiatan pendidikan,  administrasi  sekolah,  Pembinaan  tenaga  kependidikan  lainnya,  dan  pendayagunaan  serta pemeliharaan sarana dan prasarana”.
Kepala  sekolah  harus  memahami  budaya  sekolah  yang  ada  sekarang  ini,  dan  menyadari  bahwa  hal  itu tidak  lepas  dari  struktur  dan  pola  kepemimpinannya.  Perubahan  budaya  yang  lebih  “sehat”  harus  dimulai dari kepemimpinan kepala sekolah. Kepala sekolah harus mengembangankan kepemimpinannya berdasarkan dialog, saling perhatian dan pengertian satu dengan yang lain (Fullan, 2001).
Menurut (Permadi, 2001) dalam mewujudkan bentuk layanan prima yang di lakukan kepala sekolah adalah: (1)  Sekolah  harus  memiliki  visi,  strategi,  misi  dan  target  mutu  yang  ingin  dicapai.  (2)  Menciptakan lingkungan  yang  aman  dan  tertib,  (3)  Menciptakan  sekolah  yang  memiliki  kepemimpinan  yang  kuat,  (4) Adanya harapan yang tinggi dari personal sekolah untuk berprestasi, (5) Adanya pengembangan staf sekolah secara  terus-menerus  sesuai  tuntutan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  (IPTEK),  (6)  Adanya  pelaksanaan evaluasi  yang  berkelanjutan  terhadap  berbagai  aspek  pengajaran  dan  administtrasi  serta  pemanfaatan hasilnya  untuk  perbaikan  mutu,  dan  (7)  Adanya  komunikasi  dan  dukungan  intensif  dari  orang  tua  dan masyarakat.
Menurut  (Gorton,  1977;  Sergiovanni,  1987)  sekolah  merupakan  institusi  yang  kompleks,  dan  tidak  akan menjadi  baik  dengan  sendirinya  kecuali  dengan  pengelolaan  yang  baik  dan  dengan  inovasi  tertentu.  Dalam proses  itu  kepala  sekolah  dan  personalia  sekolah  melakukan  berbagai  usaha  agar  sebuah  sekolah  menjadi baik.  (Sergiovanni,  1987)  menyebutkan  bahwa  sekolah-sekolah  yang  berprestasi  secara  akademik  seringkali disebut sebagai sekolah yang efektif (effective), sukses (success), dan unggul (excellent).
Dalam kenyataan, berbagai tuntutan terhadap kinerja kepala sekolah masih belum dapat dipenuhi, seperti masih  banyaknya  sekolah  yang  siswanya  memiliki  prestasi  rendah,  ketidakdisiplinan  siswa  dan  guru, kurangnya  kemampuan  guru  dalam  mengelola  pembelajaran,  penguasaan  sebagian  guru  terhadap  bidang keilmuan/mata  pelajarannya  belum  memadai  dan  lambannya  staf  pengajar  dan  pegawai  sekolah  dalam melayani  kebutuhan  siswa.  Masalah-masalah  ini  merupakan  cerminan  kurangnya  kemampuan  kepala sekolah  dalam  memberdayakan  bawahannya  dalam  berkinerja  tinggi.  Kepala  sekolah  seharusnya  mampu mengelola  semua  sumber  daya  yang  ada  secara  efektif  dan  efesien  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan disekolah.
Dari  segi  kepemimpinannya,  dalam  era  globalisasi  seperti  sekarang  ini,  seorang  kepala  sekolah  perlu mengadopsi  gaya  kepemimpinan  transformasional,  agar  semua  potensi  yang  ada  di  sekolah  dapat  berfungsi secara  optimal  (Wuradji,  2008).  Kepemimpinan  transformasional  merupakan  bentuk  kepemimpinan  yang mengilhami para pengikutnya untuk lebih mementingkan diri mereka sendiri demi kebaikan organisasi, dan yang  mampu  memberikan efek  yang  mencolok  dan luar  biasa  pada  diri  pengikutnya (Robbins,  2003).  Secara umum pemimpin transfor-masional mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan pengembangan diri pengikutnya secara individual. Mereka mengubah kesadaran para pengikut terhadap persoalan yang dihadapi dengan  membantu  mereka  memandang  masalah  lama  dengan  cara-cara  baru.  Mereka  mampu menggairahkan,  membangkitkan  dan  mengilhami  para  pengikut  untuk  mengeluarkan  upaya  ekstra  demi mencapai tujuan kelompok.
(Bass,  1997)  mengemukakan  bahwa  “kepemimpinan  transformasional  sebagai  pengaruh  pemimpin  atau atasan  terhadap  bawahan.  Para  bawahan  merasakan  adanya  kepercayaan,  kebanggaan,  loyalitas  dan  rasa hormat  kepada  atasan,  dan  mereka  termotivasi  untuk  melakukan  melebihi  apa  yang  diharapkan”. “Kepemimpinan  transformasional  harus  dapat  mengartikan  dengan  jelas  mengenai  sebuah  visi  untuk organisasi,  sehinggga  para  pengikutnya  akan  menerima  kredibilitas  pemimpin  tersebut”  (Giancola  & Hutchison, 2005).
Untuk  menjawab  berbagai  permasalahan  yang  dihadapi  di  sekolah,  pola  kepemimpinan  transformasional merupakan  salah  satu  pilihan  bagi  kepala  sekolah  untuk  memimpin  dan  mengembangkan  sekolah  yang berkualitas.  Kepemimpinan  transformasional  memiliki  penekanan  dalam  hal  pernyataan visi  dan  misi  yang jelas,  penggunaan  komunikasi  yang  efektif,  pemberian  rangsangan  intelektual,  serta  perhatian  pribadi terhadap  permasalahan  individu  anggota  organisasinya  (Danim  &  Suparno,  2009).  Dengan  penekanan  pada hal-hal  seperti  itu,  diharapkan  kepala  sekolah  akan  mampu  meningkatkan  kinerja  staf  pengajar  di sekolahnya dalam rangka mengembangkan kualitas sekolah. Penerapan kepemimpinan transformasional juga diperlukan  karena  berbagai  informasi  terkini  seyogianya  dapat  ditransformasikan  kepada  guru,  tenaga administrasi, siswa dan orang tua melalui komunikasi persuasif, psikologis, dan edukatif dari kepala sekolah.
Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  mendeskripsikan  tentang  a)  peran  kepala  sekolah  dalam mengembangkan  visi  dan  misi  sekolah,  b)  kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  melakukan  perubahan disekolah, dan c) dukungan kepala sekolah terhadap teransformasi individu guru.

## METODE
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  menggunakan  pendekatan  kualitatif.  Pendekatan  kualitatif  digunakan untuk  mengungkapkan  data  deskriptif  dari  informan  dari  apa  yang  mereka  lakukan,  rasakan,  dan  yang
mereka  alami  terhadap  fokus  penelitian.  Pendekatan  penelitian  kualitatif  dipandang  paling  sesuai  dengan tujuan penelitian ini, yaitu untuk mendeskripsikan peran seseorang atau aktivitas yang dilakukan seseorang dalam latar kapasitasnya sebagai pengurus organisasi dalam hal ini kepala sekolah. Laboratarium penelitian kualitatif  adalah  kehidupan  sehari-hari  dan  tidak  dapat  dimasukkan  kedalam  tabung,  tidak  dapat  dimulai dan diakhiri, dan tidak dapat dimanipulasi (Morse, 1994).
Rancangan penelitian ini adalah dengan studi multi-kasus (multi-case study). Berdasarkan rancangan studi multikasus,  maka  ancangan  penelitian  ini  menggunanakan  metode  komparatif  konstan  (the  constant comparative  method)  yang  menurut  (Bogdan  &  Biklen,  2003)  merupakan  rangkaian  langkah  yang berlangsung  sekaligus  dan  analisisnya  selalu  berbalik  kembali  ke  pengumpulan  data  dan  pengkodean.  Yin (1984) berpendapat apabila pokok pertanyaan penelitian berkenaan dengan “how” dan “why” serta berkaitan dengan lebih dari satu kasus maka penelitian tersebut harus menggunakan desain studi multikasus.
Penelitian  ini  dilakukan  di  dua  SMA  Negeri  berprestasi  dan  satu  MA  Negeri  berprestasi  di  kota  Banda Aceh  dengan  menggunakan  teknik  pengumpulan  data  (1)  wawancara  mendalam  (in  depth  interview),  (2) observasi  partisipan  (participant observation) (3)  Studi  dokumentasi  (study documents). Kepala  sekolah  pada masing-masing  sekolah  sebagai  sumber  data  yang  paling  utama  untuk  mendapatkan  data  tentang kepemimpinan  yang  berlangsung  di  sekolah.  Untuk  memperkuat  data  yang  diperoleh  dari  informan  kunci maka  peneliti  juga  mencari  informasi  dari  berbagai  informan  lainnya.  Elemem-elemen  sekolah  yang  secara langsung  dan  tidak  langsung  berhubungan  dengan  kepala  sekolah  atau  mendapat  dampak  dari kepemimpinan kepala sekolah.
Sumber  data  penelitian  kualitatif  sebagaimana  dinyatakan  (Arikunto  &  Suharsimi,  2002)  dapat  berupa orang (person), tempat (place), dan symbol (paper). Sedangkan menurut (Spradley, 1980) menunjuk pada tiga elemen, yaitu pelaku (actor), activitas (activity), dan tempat (place).
Berdasarkan  kedua  pendapat  di  atas,  sumber data penelitian  ini  terdiri  atas  empat  katagori  sebagai berikut:  (1)  Sumber  data  berupa  orang/pelaku,  dalam  hal  ini  kepala  sekolah,  wakil  kepala  sekolah,  guru, pegawai administrasi dan komite sekolah, (2) Sumber data berupa tempat, yaitu MAN Model, SMA Negeri 3, dan  SMA  Negeri  10  Fajar  Harapan  Banda  Aceh  yang  ketiganya  dipilih  menjadi  obyek  penelitian  ini.  (3) Sumber data berupa aktivitas, dalam hal ini merujuk kepada berbagai aktivitas yang mengarah kepada upaya kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  mengembangkan  sekolah  menjadi  sekolah  yang  baik,  yang  memiliki prestasi akademik dan non akademik siswa yang tinggi. (4) Sumber data berupa simbol (paper) yakni berupa simbol-simbol  kelembagaan,  atribut  sekolah,  atribut  siswa  dan  sebagainya yang  turut  mempengaruhi proses perubahan sekolah melalui kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Penelitian  ini  menggunakan  dua  analisis  data,  yaitu  analisis  data  kasus  individu dan  analisis  data  lintas kasus. Menurut (Yin, 2009) dalam menganalisis data rancangan penelitian multikasus dilakukan dua tahap, yaitu  analisis  data  kasus  individu  (individual  cases)  dan  analisis  data  lintas  kasus  (cross-cases  analysis). Penganalisisannya  dilakukan  sebagaimana  yang  dianjurkan  oleh  (Mantja,  2007;  Miles  &  Huberman,  2007), yaitu  (1)  data  reduction  (reduksi  data),  (2)  data  display  (penyajian  data),  dan  (3)  conclusion  drowing (kesimpulan  sementara,  verifikasi  dan  kesimpulan  akhir).  Ketiga  alur  analisis  data  tersebut  merupakan suatu kesatuan, prosesnya saling berkaitan dan berulang-ulang selama dan sesudah pengumpulan data.

## HASIL
Berdasarkan  analisis  data  diperoleh  temuan  penelitian  sebagai  berikut:  Dalam  mengembangkan  visi/misi sekolah,  kepala  sekolah  (1)  melibatkan  semua  unsur  sekolah  dalam  menciptakan  visi  dan  misi  sekolah,  (2) terlebih  dahulu  melakukan  observasi  dan  mendalami  budaya  sekolah  yang  ada,  kekuatan  dan  kelemahan sekolah, di awal-awal kepemimpinannya, (3) merumuskan visi dan misi sekolah untuk tujuan jangka panjang, jangka  menengah dan  jangka  pendek,  (4)  Visi  sekolah  dipahami  sebagai  penunjuk  arah  perubahan  ke masa depan  dan  sebagai  gambaran  dari  keadaan  masa  depan  sekolah  yang  diinginkan  bersama,  (5)  berupaya memberikan pemahaman mendasar akan visi dan misi sekolah kepada semua warga sekolah dan masyarakat, (6)  berharap  visi  dan  misi  sekolah  dapat  menjadi  alat  dalam  mengembangkan  pribadi  siswa  untuk  menjadi orang-orang  yang  cerdas,  berkualitas,  berbudi  luhur  melalui  suasana  belajar  yang  aman,  tentram,  damai, berlandaskan Imtaq/Iptek yang tidak terlepas dari budaya daerah, (7) Visi dan misi sekolah dikomunikasikan untuk  dihayati  dan  diimplementasikan  kepada  semua  komunitas  sekolah  sehingga  terwujud  dalam  budaya sekolah  yang  kuat,  (8)  Untuk  mencapai  harapan-harapan  melalui  visi  dan  misi,  kepala  sekolah  melakukan langkah  langkah  edukatif  melalui  a).  pendidikan  yang  dilandasi  oleh  nilai-nilai  keislaman  yang  tinggi
(IMTAQ),  b).  peningkatan  proses  pembelajaran,  c).  peningkatan  kualitas  individu  guru,  d).  membina hubungan  yang  harmonis  antara  sekolah,  orang  tua,  masyarakat,  dan  instansi  terkait,  dan  d). mempersiapkan  siswa  untuk  menjadi  manusia  yang  unggul,  disiplin  trampil,  kreatif,  jujur,  dan bertanggungjawab.
Dalam melakukan perubahan di sekolah, kepala sekolah (1) mengelola sekolah dengan pola kepemimpinan yang  demokrasi,  (2)  memberikan  kepercayaan  kepada  bawahan  dengan  tidak  membeda-bedakan  antara mereka,  (3)  menghargai  dan  mengapresiasi  semua  prestasi  yang  dilakukan  para  guru  dan  siswanya,  (4) membangun  kedisiplinan  agar  suasana  sekolah  menjadi  tertib  dan  nyaman,  (5)  membentuk  tim  kerja  yang kuat  (6)  menyelenggarakan  pendidikan  ketrampilan  yang  mengarah  pada  pengembangan  dan  pelestarian budaya,  serta  pembelajaran  ICT  sebagai  program  muatan  lokal,  (9)  memperbaiki  dan  mengembangkan fasilitas  sekolah  baik  sarana  maupun  prasarana  pendidikan,  (10)  berperan  dalam  proses  pengambilan keputusan  bersama-sama  dengan  para  guru  dan  pegawainya,  (11)  Dalam  upaya  menciptakan  budaya  dan iklim  kerja yang  kondusif, kepala  sekolah  memperhatikan  kepada  prinsip-prinsip  bahwa:  a) para guru  akan bekerja lebih giat apabila kegiatan yang dilakukannya menarik dan menyenangkan, b) tujuan kegiatan perlu disusun  dengan  jelas  dan  diinformasikan  kepada  para  guru,  c)  para  guru  selalu  diberitahu  tentang  maksud dari setiap pekerjaannya, d) pemberian hadiah lebih baik dari hukuman, e) perlu memenuhi kebutuhan sosio- psiko-fisik  guru,  untuk  memperoleh  kepuasan,  (12)  Perilaku  kepala  sekolah  lebih  menjadi  kolega  dari  pada atasan terhadap para guru dan pegawai, dan  (13) memberikan pembinaan kepada guru dan pegawai.
Dukungan yang diberika kepala sekolah terhadap transformasi individu guru antara lain (1) kepala sekolah mendorong  para  guru  agar  dapat  secara  terus  menerus  meningkatkan  kompetensinya  melalui  kegiatan supervisi pengajaran, pemberdayaan MGMP, mengikutsertakan guru dalam penataran dan pelatihan, kursus, workshop,  dan  memberikan  kesempatan  untuk  melanjutkan  pendidikan  ke  jenjang  yang  lebih  tinggi,  (2) mengajak guru untuk melakukan penelitian dan suka menulis sebagai tujuan dalam meningkatkan kualitas individu guru, (3) memberi tugas pembimbingan kepada guru. Mereka (para guru) diberi kewenangan untuk membina  kelompok-kelompok  kreativitas  siswa,  seperti  pembinaan  olimpiade,  musik  dan  tari,  olahraga, pidato, dan multimedia, (4) mengalokasikan anggaran sekolah untuk pembinaan guru yang diperoleh melalui hasil  musyawarah  dengan  komite  sekolah,  (5)  Bersama-sama  guru  mengembangkan,  mencari,  dan menggunakan  metode  mengajar  sesuai  dengan  tuntutan  kurikulum  yang  berlaku  (6) Membina  kerjasama yang  baik  dan  harmonis  antar  warga  sekolah  (7)   menghadirkan  tokoh-tokoh  pendidikan  ke  sekolah  untuk meningkatkan  pengetahuan  guru,  (8)  melakukan  supervisi  kelas  sebagai  bantuan  bagi  guru  yang  masih memiliki kekurangan dalam mengajar dan memberikan apresiasi bagi mereka yang mampu mengelola kelas dengan  baik.  Supervisi  yang  dilakukan  tidak  untuk  mencari-cari  kesalahan  dan  kekurangan  namun  lebih bersifat  preventif,  korektif  dan  kooperatif,  (9)  bekerjasama  dengan  pengawas  sekolah  dalam  menghadapai guru di sekolah.

## P EMBAHASAN

## Peran kepala sekolah dalam mengembangkan visi dan misi sekolah
Kejelasan  dalam  menterjemahkan  visi  dan  misi  ke  dalam  aksi-aksi  yang  terukur  dengan  kriteria kompetensi  ilmu  pengetahuan  dan  keterampilan  yang  jelas  dalam  tiap  disiplin  ilmu  merupakan  bagian penting  dalam  menerapkan  standar.  Visi  dan  misi  sekolah  memiliki  nilai  dan  tujuan  yang  akan  dicapai. Sebuah  nilai  menyatakan  prinsip-prinsip  dasar  ideologi,  aturan,  dan  aspirasi  yang  dianut  oleh  seluruh anggota  organisasi  (guru/pegawai,  kepala  sekolah,  dan  siswa)  dalam  men-capai  visi,  misi,  dan  tujuan organisasi  sekolah.  Tujuan  menunjukkan  target  atau  arah  hendak  ke  mana  organisasi  sekolah  itu  akan dibawa. Tujuan dapat dibedakan menjadi dua: tujuan jangka penjang (long range planing) dan tujuan jangka pendek (short range planing). Keduanya tercermin dalam sistem perencanaan.
Data membuktikan bahwa sampai pada pernyataan visi dan misi, ketiga kepala sekolah memiliki cita-cita yang  tinggi.  Harapan  yang  tinggi  sangat  berpo-tensi  dan  menjadi  sumber  semangat  peningkatan  mutu pendidikan/sekolah. Per-nyataan visi-misi dari ketiga sekolah berprestasi tersebut tergambar seperti beri-kut: (1)  Semua  sekolah  memiliki  perhatian  yang  baik  mengenai  pentingnya  per-nyataan  visi  dan  misi.  Semua sekolah menegaskan perhatian pada peningkatan keimanan, penguasaan ilmu pengetahuan, dan penguasaan teknologi,  (2)  Mempublikasikan  visi  dan  misi  pada  berbagai  kesempatan  dan  media  sebagai  pernyataan formal sekolah, (3) Mendeskripsikan secara umum pada konsentrasi sekolah dalam meningkatkan kompetensi
siswa  dalam  bidang  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi,  (4)  Menunjukkan  kuatnya   keyakinan  bahwa   sekolah dapat berprestasi sebagaimana harapan yang dideskripsikan pada visi dan misi sekolah yang ideal. (5) Kepala sekolah  mempelajari  kekuatan  dan  kelemahan  sekolah  atau  analisis  SWOT  yang  akan  menjadi  petunjuk dalam  merumuskan  misi,  tujuan  dan  sasaran  yang  ingin  dicapai  sekolah.  Kepala  sekolah  dapat mengembangkan  visi  dengan  berkolaborasi  sehingga  tumbuh  iklim  yang  kondusif  bagi  berkembangnya inisiatif warga sekolah untuk mencapai tujuan dengan standar mutu yang tinggi.

## Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Melakukan Perubahan di sekolah
Keberhasilan  manajemen  suatu  organisasi  ditentukan  oleh  efektivitas  ke-pemimpinannya,  karena kepemimpinan  adalah  inti  dari  manajemen.  Oleh  sebab  itu  seorang  pemimpin  harus  memiliki  dan melaksanakan kepemimpinannya de-ngan baik agar memperoleh kesuksesan dalam melaksanakan tugasnya.
Keberhasilan seorang pemimpin akan terwujud apabila pemimpin tersebut memperlakukan orang lain atau bawahannya  dengan  baik,  serta  memberikan  moti-vasi  agar  mereka  menunjukkan  performance  yang  tinggi dalam melaksanakan tugas.
Dalam  dunia  pendidikan  kepala  sekolah  mempunyai  peranan  yang  penting  dalam  pencapaian  tujuan pendidikan. Tanpa adanya kepala sekolah sebagai pim-pinan maka pendidikan sukar untuk berhasil, hal ini disebabkan akan fungsi dari kepala sekolah sebagai pemimpin untuk mempengaruhi, mendorong, mengarah- kan,  dan  menggerakkan  warga  sekolah  untuk  bersama-sama  bekerja  mencapai  tujuan  sekolah/tujuan pendidikan.  Sebagaimana  diungkapkan  (Nawawi  &  Martini,  1994),  bahwa  kepemimpinan  kependidikan adalah proses menggerakkan, mempengaruhi, memberikan motivasi dan mengarahkan orang-orang di dalam organisasi/lembaga  pendidikan  tertentu  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah  dirumuskan  sebelumnya.  Untuk mewujudkan  tugas  tersebut  setiap  pemimpin  pendidikan  harus  mampu  bekerjasama  dengan  orang-orang yang dipimpin untuk memberikan motivasi agar melakukan pekerjaan secara ikhlas dan lebih lanjut.
Ketiga  kepala  sekolah  pada  tiga  sekolah  Menengah  Atas  berprestasi  yang  menjadi  subyek  penelitian  ini adalah  pemimpin  pendidikan yang  berkualitas  ka-rena  keberadaan  mereka  memberikan kesuksesan  kepada sekolah yang dipim-pinnya.
Karakteristik  kepemimpinan  yang  efektif  dari  ketiga  Sekolah  ini  sesuai  dengan  kriteria  yang  ditetapkan (Dubin,  1991) yaitu  mampu  memenihi  tiga  hal, yaitu  (1)  menciptakan  iklim yang  kondusif  bagi  siswa untuk belajar  (create  atmosphere  conducive  for  student  learning),  (2)  para  guru  terlibat  dan  berkembang  (teacher involvement  and  growth),  (3)  seluruh  masyarakat  menberikan  dukungan  dan  menaruh  harapan  yang  tinggi (community support and high expectations).

## Bentuk-Bentuk Bantuan atau Dukungan yang Diberikan Kepala Sekolah terhadap Transformasi Individu Guru
Dalam  kadar  tertentu,  kepala  sekolah  sebagai  pimpinan  sebuah  unit  kerja,  memainkan  peran  yang  sama seperti  halnya  manajer  unit  kerja  lainnya.  Kepala  sekolah  harus  dapat  memastikan  bahwa  sistem  kerjanya berjalan  lancar  dan  semua  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk  mencapai  hasil  harus  tersedia  secukupnya dengan  kualitas  yang  memadai.  Namun,  kepala  sekolah  mengelola  sebuah  lembaga  yang  sangat  istimewa yaitu  sekolah  sebagai  lembaga  formal  pendidikan  yang  akan  sangat  me-warnai  masa  depan  anggota utamanya, yaitu siswa atau peserta didik.
Tentu  saja  kepala  sekolah  bukan  satu-satunya  determinan  bagi  efektif  tidaknya  suatu  sekolah  karena masih  banyak  faktor  lain  yang  perlu  diperhitung-kan.  Ada  guru  yang  dipandang  sebagai  faktor  kunci  yang berhadapan  langsung  dengan  para  peserta  didik  dan  masih  ada  lagi  sejumlah  masukan  instrumental  dan masukan  lingkungan  yang  mempengaruhi  proses  pembelajaran.  Namun,  kepala  sekolah  memainkan  peran yang  termasuk  sangat  menentukan.  Kepala  sekolah  adalah  pemimpin  pendidikan  yang  bertanggung  jawab atas menciptakan lingku-ngan belajar yang kondusif yang memungkinkan anggotanya mendayagunakan dan mengembangkan  potensinya  seoptimal  mungkin. Dalam  lingkungan  seperti  itu,  para guru  dan  peserta  didik termotivasi untuk saling belajar, saling memotivasi, dan saling memberdayakan. Suasana seperti itu memberi ruang  untuk  saling  belajar  melalui  keteladanan,  belajar  bertanggung  jawab,  serta  belajar  mengem-bangkan kompetensi  sepenuhnya,  bukan  sekadar  kompetensi  kognitif.  Kepala  sekolah  seharusnya  berada  di  garda paling depan dalam hal peneladanan, pemo-tivasian, dan pemberdayaan.
Kegiatan  lembaga  pendidikan  sekolah  di  samping  diatur  oleh  pemerintah,  sesungguhnya  sebagian  besar ditentukan  oleh  aktivitas  kepala  sekolahnya.  Menurut  (Pidarta,  2004),  kepala  sekolah  merupakan  kunci
kesuksesan sekolah dalam mengadakan perubahan. Sehingga kegiatan meningkatkan dan memperbaiki pro- gram  dan  proses  pembelajaran  di  sekolah  sebagian  besar  terletak  pada  diri  kepala  sekolah  itu  sendiri. (Pidarta,  2004)  menyatakan  bahwa  kepala  sekolah  memiliki  peran  dan  tanggungjawab  sebagai  manajer pendidikan, pemimpin pendidikan, su-pervisor pendidikan dan administrator pendidikan.

## SIMPULAN DAN SARAN

## Simpulan
Berdasarkan fokus, paparan data, temuan penelitian, serta analisis dan pembahasan, maka hasil penelitian ini  dapat  disimpulkan,  kepemimpinan  kepala  sekolah  pada  tiga  sekolah  berprestasi  ini  mempunyai karakteristik  sama  dengan  kepemimpinan  transformasional,  yaitu  dengan  memiliki  penekanan  dalam  hal pernyataan  visi  dan  misi  yang  jelas,  penggunaan  komunikasi  secara  efektif,  pemberian  rangsangan intelektual serta perhatian pribadi terhadap permasalahan individu anggota organisasi sekolah.
Kepala sekolah mengkomunikasikan visi pribadi dan visi sekolah kepada seluruh warga sekolah, orang tua siswa,  masyarakat  dan  pemerintah. Kepala  sekolah  mempunyai  nilai  kepemimpinan  yang  menjadi  landasan berfikir  dan  bertindak  dalam  memimpin  sekolah  yaitu  (a)  disiplin  dan  berkomitmen  bahwa  bekerja  sebagai ibadah,  (b)  bersikap  demokratis,  (c)  bertanggung  jawab,  (d)  berani  berinovasi  dan  berani  serta  yakin  pada pembaharuan  dan  (e)  jujur,  amanah  dan  terbuka.  Kepala  sekolah  juga  mempunyai  hubungan  sosial  yang terjalin  baik  dengan  warga  sekolah  antara  lain;  (1)  kesejawatan,  (2)  keteladanan,  (3)  menghargai  prestasi guru  dan  siswa,  (4)  kebersamaan,  (5)  kekeluargaan,  (6)  kepedulian,  dan  (7)  kesejahteraan.  Hal  ini  sejalan dengan  apa  yang  dikatakan  Luthans,  (1995)  tentang  ciri  seorang  yang  telah  berhasil  menerapkan  gaya kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut: (1) mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan (pembaruan); (2) memiliki sifat pemberani; (3) mempercayai orang lain; (4) bertindak atas dasar sistem nilai (bukan  atas  dasar  kepentingan  individu,  atau  atas  dasar  kepentingan  dan  desakan  kroninya);  (5) meningkatkan  kemampuannya  secara  terus-menerus;  (6)  memiliki  kemampuan  untuk  menghadapi  situasi yang rumit, tidak jelas, dan tidak menentu; serta (7) memiliki visi ke depan.
Strategi  yang  dilakukan  kepala  sekolah  dalam  meningkatkan  prestasi  sekolah  adalah:  (1)  optimalisasi proses pembelajaran, (2) memberdayakan dan me-ningkatkan profesionalisme guru dan karyawan sekolah, (3) mendukung  transformasi  individu  guru,  (4)  pemberdayaan   potensi  siswa,  (5)  menjalin  kemitraan  dan kerjasama dengan berbagai pihak untuk mendukung prestasi siswa, (6) mengoptimalkan pendelegasian tugas, wewenang, dan tanggung-jawab, (7) melakukan studi banding, dan (6) mengoptimalkan penggunaan fasilitas sekolah. Strategi tersebut dilakukan bersamaan karena ada keter-kaitan satu dengan yang lain.

## Saran
Kepada kepala sekolah yang diteliti, disarankan tetap meningkatkan kualitas kepemimpinannya dan tetap mempertahankan image masyarakat tentang sekolah favorit dan berprestasi terhadap ketiga sekolah tersebut dengan terus meningkatkan prestasi akademik dan non akademik siswa. Kepala sekolah senantiasa berusaha semaksimal  mungkin  merubah  pola  pikir  warga  sekolah,  dan  senantiasa  membangun  komitmen  bersama dengan seluruh warga sekolah dalam mewujudkan visi dan misi sekolah.
Kepala sekolah senantiasa mempertahankan dukungan atau pembinaan yang diberikan kepada guru untuk mengembangkan  potensi  dirinya  melalui  kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan,  semimar,  work  shop,  kursus- kursus  dan  memberikan  kesempatan  melanjutkan  pendidikan  kejenjang  yang  lebih  tinggi,  khususnya  bagi guru yang memiliki minat dan potensi.
Bagi kepala sekolah lain, kepemimpinan transformasional kepala sekolah pada ketiga sekolah yang diteliti ini  dapat  dijadikan  model  kepemim-pinan  sekolah  yang   efektif  dalam  melakukan  transformasi  budaya sekolah untuk mencapai level sekolah yang berprestasi dan memiliki tingkat lulusan (outcome) sekolah yang tinggi,  sehingga  dapat  dijadikan  perbandingan  untuk  pengembangan  sekolah  melalui  kepemimpinan transformasional kepala sekolah dalam melakukan berbagai perubahan di sekolah pada sekolah lainnya.

## DAFTAR RUJUKAN
Arikunto, A., & Suharsimi, S. (2002). Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta. Bass,  B.  M.  (1997).  Does  the  transactional–transformational  leadership  paradigm  transcend  organizational  and  national boundaries? American Psychologist, 52(2), 130.
Bogdan,  R.,  &  Biklen,  S.  (2003).  Qualitative  Research  for  Education.  An  Introduction  to  Theories  and  Methods.  London: Pearson.
Danim,  S.,  &  Suparno,  D.  (2009).  Manajemen  dan  kepemimpinan  transformasional  kekepalasekolahan:  visi  dan  strategi sukses era teknologi, situasi krisis, dan internasionalisasi pendidikan. Rineka Cipta.
Dubin, A. E. (1991). The Principal as Chief Executive Officer. ERIC. Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. Sanfrancisco: John willey & Sons. Inc. Giancola, J. M., & Hutchison, J. K. (2005). Transforming the culture of school leadership: Humanizing our practice. Corwin Press.
Gorton,  R.  A.  (1977).  School Administration:  Challenge and  Opportunity  for  Leadership. Dubuque,  Lowa:  Wm.  C.  Brown Company Publishers.
Mantja, W. (2007). Etnografi Desain Penelitian Kualitatif Pendidikan dan Manajemen Pendidikan. Malang: Elang Mas. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (2007). Analsisis Data Kualitatif. Jakarta: UI Press. Morse, J. M. (1994). Critical issues in qualitative research methods. Sage. Muflihin, M. H. (2008). Kepemimpinan Pendidikan: Tinjauan terhadap Teori Sifat dan Tingkah-laku. Insania, 13(1), 67–86. Nawawi,  H.,  &  Martini,  M.  (1994).  Kebijakan  pendidikan  di  Indonesia  ditinjau  dari  sudut  hukum.  Gadjah  Mada University Press.
Permadi, D. (2001). Manajemen berbasis sekolah dan kepemimpinan mandiri kepala sekolah. Sarana Panca Karya Nusa, Bandung.
Pidarta, M. (2004). Manajemen Pendidikan Indonesia, Jakarta: PT. Rineka Cipta. Robbins, S. P. (2003). Perilaku organisasi (Edisi Indonesia). Jakarta: Indeks Kelompok Gramedia. Sergiovanni, T. J. (1987). The principalship: A reflective practice perspective. ERIC. Sergiovanni, T. J. (2005). The virtues of leadership. The Educational Forum, 69(2), 112–123. Taylor & Francis. Spradley, J. (1980). Participant observation. new York: holt, rinehart und winston. Erlandson, D., Harris, E., Skipper, B. y Allen,  S.(1993).  Doing  Naturalistic  Inquiry.  En  Valles,  M.(2000).  Técnicas  Cualitativas  de  Investigación  Social. Reflexión Metodológica y Práctica Profesional. España: Editorial Síntesis.
Supriadi, O. (2009). Pengembangan profesionalisme guru sekolah dasar. Jurnal Tabularasa, 6(1), 27–38. Wuradji, M. S. (2008). The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional). Yogyakarta: Gama Media. Yin, R. K. (2009). Case study research: Design and methods. The Canadian Journal of Action Research, 14(1), 69–71.