Implementasi manajemen & kewirausahaan, 3(2), 52-60, 2023 DOI: https://doi.org/10.38156/imka.v3i2.204
Meneropong collective entrepreneurship dan manajemen strategis pada Toko/Warung Madura
Ujang Syaiful Hidayat *1 , Dwi Widi Hariyanto 2 , Iwan Wahyu Susanto 3 1-3 Universitas Merdeka Surabaya Email: 1 ujangunmer@gmail.com , 2 iwanunmerbaya@gmail.com
Abstract: Many Madurese-owned stalls or retail shops with similar facades, items, prices, and opening 24/365 in major cities across Indonesia have gone viral on social media, making them an  intriguing  retail  chain  phenomenon  to  investigate.  At  a  glance,  this  phenomenon  opposes conventional strategic management, which emphasizes competitive advantage. This qualitative study  uses  observation,  interviews,  and  document  analysis  to  gain  insight  into  the  strategic management  paradigm  was  held  in  Surabaya  and  Madura.  The  results show  that  these  retail stores  are  sporadic  in  nature,  not  retail  chains.    No  coherent  management  strategy  has  been planned, applied, or assessed. The Madurese genius loci that becomes their philosophy of living, when put into practice, gives rise to a novel approach to corporate strategy.
Keywords: Strategic management, collective entrepreneurship, retails, Madura.
Abstrak: Banyak warung atau toko retail milik orang Madura dengan fasad, barang, harga yang mirip, dan buka 24 jam di kota-kota besar di seluruh Indonesia menjadi viral di media sosial, menjadikannya  fenomena  jaringan  ritel  yang  menarik  untuk  diselidiki.  Sekilas  fenomena  ini bertentangan  dengan  manajemen  strategiss  konvensional  yang  mengutamakan  keunggulan bersaing. Studi kualitatif di Surabaya dan Madura ini menggunakan observasi, wawancara, dan analisis  dokumen  dilakukan  untuk  mendapatkan  wawasan  tentang  paradigma  manajemen strategiss yang digunakan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa toko retail ini bersifat sporadis, bukan  jaringan  retail.  Tidak  ada  manajemen  strategiss  spesifik  yang  telah  direncanakan, diterapkan,  atau  dievaluasi.  Lokus  jenius  Madura  yang  menjadi  filosofi  hidup  mereka,  ketika dipraktikkan, memunculkan pendekatan baru untuk strategi perusahaan.
Kata Kunci: Manajemen strategis, kewirausahaan kolektif, retail, Madura.

## Pendahuluan
Toko atau warung Madura telah menjadi pemandangan umum pada jalanan kelas II di berbagai kota besar di Indonesia. Jakarta, Bandung, Cirebon, Semarang, Yogyakarta, Surabaya, hingga Timika telah mulai dimarakkan dengan kehadiran Toko atau Warung Madura  (TWM)  ini.  Bahkan  dari  beberapa  informasi,  TWM  sejenis  sudah  mulai merambah di Jeddah, Mekkah dan Madinah. Sesuai dengan namanya, TWM berasal dari satu kelompok etnis yang memiliki hubungan kekerabatan atau kesamaan budaya, yakni etnis  Madura.  TWM  sesungguhnya  merupakan  toko  kelontong  yang  menawarkan
berbagai produk, seperti makanan, minuman, dan barang kebutuhan sehari-hari lainnya. Namun  perbedaan  dengan  toko  kelontong  lainnya,  TWM  juga  menyediakan  produk bahan bakar  minyak (BBM) kendaraan bermotor. Di beberapa kota bentuk BBM yang dijual dalam bentuk botol (eceran), namun di beberapa kota besar sudah menggunakan mesin dispenser otomatis.
Salah  satu  faktor  yang  menarik  dari  maraknya  TWM  adalah  terkait  manajemen strategis, baik dari sisi manajerial maupun pemasaran yang mereka terapkan. Dengan ciri khas tampilan toko yang serupa, buka selama 24 jam, dan menjual produk-produk yang sama,  serta  lokasi  yang  saling  berdekatan  -bahkan  tak  jarang  saling  bersebelahan, menimbulkan pertanyaan besar tentang strategi yang digunakan.
Hal-hal  yang  telah  disebutkan  di  atas  sangat  dihindari  dalam  ilmu  pemasaran, meskipun  di  Indonesia  penentuan  lokasi  yang  saling  berdekatan  sudah  dilakukan  oleh Alfamart  dan  Indomaret  dan  berhasil.  Dalam  prinsip  bauran  pemasaran,  "Place"  atau lokasi  merupakan  salah  satu  elemen  yang  penting.  Kaitan  dengan  lokasi  pesaing, pemilihan  lokasi  yang  belum  ada  pesaing  memiliki  peluang  untuk  lebih  berhasil, meskipun kembali lagi harus disesuaikan dengan target pasar.
Namun nyatanya, banyak dari pemilik TWM yang berhasil. Berbagai sumber berita, membagikan  informasi  bahwa  omset  TWM  berkisar  sekitar  20  juta  rupiah  per  bulan. Bahkan  beberapa  pemilik  TWM  mampu  membangun  rumah  yang  terhitung  mewah  di desa asal mereka.
Dalam penelitian ini, kami akan menganalisis hubungan antara strategi manajemen dan  perdagangan  dengan  maraknya  toko/warung  Madura  di  berbagai  wilayah  di Indonesia.  Diharapkan  penelitian  ini  dapat  memberikan  pemahaman  yang  lebih  baik tentang  strategi  keberhasilan  TWM  dan  memberikan  wawasan  bagi  pemilik  usaha  dan pengelola toko/warung lainnya dalam mengembangkan strategi yang lebih efektif.

## Tinjauan pustaka

## Collective entrepreneurship
Kewirausahaan pada umumnya diaosiasikan dalam bentuk visi, modal, usaha, dan risiko  pribadi.  Namun  Stewart  (1989)  mengkaji  satu  pendekatan  baru:  kewirausahaan kolektif. Peredo & Crisman (2006) berpendapat bahwa kewirausahaan kolektif didorong oleh  sumber  daya,  keterampilan,  pengetahuan,  budaya,  partisipasi,  dan  modal  sosial berbasis komunitas. Alih-alih hanya mengandalkan kekuatan satu orang, kewirausahaan kolektif  memanfaatkan  bakat,  kreativitas,  pengetahuan,  dan  pengalaman  setiap  orang dalam  kelompok,  untuk  menciptakan  manfaat  yang  lebih  besar  daripada  jumlah kontribusi  individu.  Ia  mengungkapkan  bahwa  kewirausahaan  kolektif  merupakan pendekatan  unik  terhadap  tantangan  pasar.  Comeche  &  Loras  (2009)  mengklarifikasi bahwa  kewirausahaan  kolektif  terjadi  ketika  keseluruhan  upaya  lebih  besar  daripada jumlah  kontribusi  individu.  Scott  (1999)  menekankan  bahwa  kolaborasi  yang  baik mencerminkan kemampuan orang untuk bekerja sama demi keuntungan bersama. Lin, Li &  Zhou  (2022)  mengkonseptualisasikan  kewirausahaan  kolektif  sebagai  bentuk kewirausahaan  yang  muncul  dan  mengubah  komunitas  menjadi  korporasi  wirausaha. Kapasitas  kolektif  untuk  mengidentifikasi  peluang,  serta  kapasitas  kolektif  untuk menanggapi peluang ini,  merupakan komponen penting dalam kewirausahaan kolektif. Kewirausahaan  kolektif  ini  kurang  dikenal  oleh  budaya  barat  karena  cenderung
DOI: https://doi.org/10.38156/imka.v3i2.204
mengidentifikasi  pahlawan  individu  tanpa  memberikan  pengakuan  atas  kontribusi kelompok.
Doh,  Tashman,  &  Benischke  (2018)  menyatakan  bahwa collective entrepreneurship yang  dirancang  dengan  baik  membantu  sistem  beradaptasi  dengan tantangan lingkungan besar dapat berdampak yang mengalir ke tantangan besar lainnya. Reich  (1987)  menekankan  kemampuan  wirausaha  kolektif  untuk  berinovasi  dan berkreasi.  Dalam  penelitiannya,  Yan  &  Yan  (2015)  juga  menemukan  bahwa kewirausahaan  kolektif  meningkatkan  inovasi  dalam  UKM.  Menurut  Stevenson  & Jarrillo (1990), kewirausahaan kolektif terjadi ketika suatu kelompok bekerja sama untuk meraih peluang tanpa mempertimbangkan ketersediaan sumber daya internal. Slevin & Covin (1992) menyatakan bahwa kewirausahaan kolektif merupakan sumber keunggulan kompetitif.  Lin,  Li  &  Zhou  (2022)  menjelaskan  bahwa  kewirausahaan  kolektif  dapat tumbuh  lebih  baik  dengan  norma-norma  sosial  agar  lebih  siap  menghadapi  hambatan struktural untuk pembangunan ekonomi yang merugikan di masyarakat. Dari paradigma yang sama, Yan & Sorenson (2003) menyatakan bahwa konflik hubungan dapat secara signifikan merusak kewirausahaan kolektif
Stevenson & Jarrillo (1990) menyarankan dua kategori persyaratan untuk usaha kelompok: sikap dan tindakan. Anggota kelompok harus memiliki keterikatan emosional yang  kuat  sebagai  syarat  kerja.  Berkolaborasi  sekaligus  bersaing  adalah  karakteristik perilaku  yang  diperlukan.  Persyaratan  sikap  dan  perilaku  untuk  kewirausahaan kolaboratif secara langsung dan tidak langsung dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan. Secara khusus, gaya kepemimpinan relasional dan partisipatif memiliki dampak sekunder yang bermanfaat bagi perusahaan kelompok.

## Manajemen strategis
Perusahaan,  jika  tidak  semua  organisasi  berada  dalam  persaingan,  persaingan untuk  input  faktor,  persaingan  untuk  pelanggan,  dan  akhirnya,  persaingan  untuk pendapatan  yang  menutupi  biaya  cara  bertahan  hidup  yang  mereka  pilih.  Mereka memiliki pilihan jika mereka ingin bertahan hidup. Secara strategis meliputi: pemilihan tujuan, pilihan produk dan jasa yang akan ditawarkan; desain dan konfigurasi kebijakan yang menentukan bagaimana perusahaan memposisikan dirinya untuk bersaing di pasar produk (misalnya strategi bersaing); pilihan tingkat ruang lingkup dan keragaman yang sesuai; dan desain struktur organisasi, sistem administrasi dan kebijakan yang digunakan untuk mendefinisikan dan mengkoordinasikan pekerjaan (Fastiggi et al., 2021).
Arah  strategis  bisnis  atau  organisasi  adalah  pada  penciptaan  kekayaan  dalam masyarakat industri modern (Ireland et al., 2021; Bell, 2019). Strategi dipandang sebagai lebih  dari  sekedar  koordinasi  atau  integrasi  fungsi-fungsi  itu  mewujudkan  pemilihan bersama arena pasar produk di mana perusahaan akan bersaing, dan kebijakan utama yang menentukan bagaimana strategi itu akan bersaing (Wacker dan Samson, 2021; Yang et al., 2020; Ye dan Lau., 2022). Strategi belum tentu merupakan keputusan tunggal atau tindakan  utama,  tetapi  merupakan  kumpulan  keputusan  yang  terkait,  memperkuat, sumber  daya,  dan  tindakan  implementasi.  Masyarakat  dilayani  oleh  organisasi  yang efisien  dan  beradaptasi  dengan  baik  dan  manajemen  strategiss  peduli  dengan mengantarkan  mereka  melalui  penciptaan,  kesuksesan,  dan  kelangsungan  hidup,  serta dengan memahami kegagalan, biaya, dan pelajaran.
Rumelt,  Schendel,  &  Teece  (1991)  menyatakan  bahwa  strategi  perusahaan dibangun  berlandaskan  'kompetensi  khas',  metode  ekspansi  perusahaan,  pertimbangan
seimbang  dari  'kekuatan  dan  kelemahan'  perusahaan,  dan  penggunaan  'sinergi  dan keunggulan kompetitif' untuk mengembangkan pasar baru dan produk baru.

## Metode penelitian
Penelitian  kualitatif  ini  dilakukan  di  wilayah  Surabaya  dan  Madura  pada  bulan Januari hingga Juli 2023. Secara umum, penelitian didasari oleh studi literatur, disambung dengan observasi, wawancara dan studi dokumentasi dari beberapa media sosial. Studi literatur digunakan untuk menentukan dasar-dasar teoritis dari penelitian ini, sementara observasi  dan  wawancar  digunakan  untuk  melihat  fakta  di  lapangan,  sedangkan  studi dokumentasi  dilakukan  untuk  menambahkan  informasi-informasi  yang  tidak  dapat dijangkau peneliti, seperti lokasi observasi.

## Hasil dan pembahasan

## Sejarah toko /warung Madura
Dari wawancara  dengan salah satu warga sesepuh  yang juga merupakan seorang kyai di Sumenep didapatkan informasi bahwa sejarah berdirinya toko kelontong Madura ini. Diceritakan bahwa pada tahun 1970-an sebagian penduduk dari Pulau Gili Genteng, kabupaten Sumenep melakukan perantauan ke Jakarta. Para perantau ini memanfaatkan jaringan penyuplai kayu dari Kalimantan dan mulai satu per satu membuka usaha toko bahan  bangunan,  dengan  kayu  Kalimantan  sebagai  produk  unggulannya.  Keberhasilan dari beberapa perantau kemudian ditiru oleh sesama perantau lainnya. Namun pada tahun 1980-an,  entah  karena  alasan  apa  -munkin  karena  semakin  mahalnya  harga  kayu Kalimantan, mereka beralih usaha dengan membuka toko kelontong. Pada tahun 1990-an semakin banyak perantau dari Pulau  Gili  Genteng yang berdatangan ke Jakarta karena melihat kesuksesan perantau generasi sebelumnya.  Bagi mereka yang  memiliki modal, akan langsung  turut membuka  toko kelontong. Sementara  mereka yang  tidak  memiliki modal  yang  cukup  akan  bekerja  sebagai  penjaga  toko  kelontong  Madura.  Cepat  atau lambat -dengan kebiasaan etnis Madura untuk selalu menyisihkan pendapatan  mereka, para penjaga toko kemudian akan keluar dan membuka toko kelontong mereka sendiri. Sehingga generasi perantau yang baru secara otomatis akan memiliki lapangan pekerjaan. Jadi sebenarnya TWM sudah ada sejak tahun 1980an namun dalam bentuk konvensional dan tidak seragam seperti saat ini. Strategi ini pada dasarnya tidak direncanakan secara sengaja, namun lebih merupakan suatu tindakan saling menolong sesama perantau dari Madura.

## Prinsip hidup etnis Madura
Beberapa  hal  lucu  ditemukan  dari  observasi  dan  wawancara  penelitian  terkait prinsip yang dipegang oleh masyarakat Madura pada umumnya, dan pemilik TWM pada khususnya.
Prinsip utama yang dipegang adalah “ Tretan dhibi ” yang artinya “saudara sendiri.” Prinsip ini digunakan utamanya oleh para perantau dari Madura bahwa meskipun mereka dari  asal  kampung  yang  berbeda-beda,  namun  mereka  adalah  satu  etnis.  Prinsip  ini
DOI: https://doi.org/10.38156/imka.v3i2.204
menghindarkan  mereka  dari  pertengkaran  bahkan  pertikaian  sesama  etnis  Madura  di perantauan.
Prinsip  kedua,  “ orang  hidup  harus  berusaha, rezeki  sudah  ada  yang  mengatur .” Prinsip  yang  tertanam  dalam  ini  membuat  orang  Madura  memiliki  keteguhan  dalam bekerja,  baik  sebagai  pekerja  maupun  sebagai  wirausahawan.  Ketaatan  orang  Madura terhadap agama juga berpengaruh dan terkait dengan prinsip ini. Artinya segala macam jenis pekerjaan akan dilakukan selama pekerjaan itu sifatnya halal.
Prinsip ke-tiga terkait dengan usaha TWM ini, adalah “ Tutupnya kalau hari kiamat, tapi buka setengah hari .” Meskipun prinsip ini terkesan sebagai suatu candaan, namun sebenarnya  mengindikasikan  budaya  dedikasi  kerja  mereka.  Terlebih  lagi,  dalam wawancara dengan salah satu pemilik TWM, mereka mengatakan alasan banyaknya jenis produk yang dijual -termasuk BBM, dan buka 24 jam 365 hari adalah tujuannya untuk menolong  orang  yang  kebetulan  membutuhkan;  misalnya  ketika  tengah  malam  atau ketika hendak berangkat ke kantor kehabisan bensin.
Prinsip terakhir adalah “ rèjhekkèna bilis ta’ bhâkal èkakan ce ghâjhâ, rèjhekkèna ghâjhâ ta’ bhâkal èkakan ce bilis .” yang dalam Bahasa Indonesia berarti rejekinya semut tidak  akan  dimakan  oleh  gajah,  dan  rejekinya  gajah  tidak  akan  dimakan  oleh  semut. Maknanya bahwa setiap orang telah diatur rejeki, sehingga tidak ada pemikiran bahwa ada seseorang yang merebut rejeki orang lain.
Prinsip-prinsip  yang  dipegang  teguh  tersebut  menjadi genius  loci yang  dimiliki masyarakat  etnis  Madura.  Prinsip-prinsip  ini  pada  akhirnya  membentuk  etos  kerja mereka, dan tanpa disadari menjadi suatu Standard Operational Procedure (SOP) baik dalam hidup mereka sehari-hari, termasuk dalam pekerjaan. Sekali lagi, strategi ini pada dasarnya tidak direncanakan secara sengaja.

## Manajemen strategis

## Strategi pendirian
Seperti  diungkapkan  sebelumnya,  TWM  didirikan  oleh  para  perantau  Madura dalam usaha untuk mendapatkan penghasilan. Namun seperti layaknya usaha-usaha kecil, pendirian  tidak  didasari  dengan  suatu  proses  kompleks  yang  biasa  dikenal  dengan feasibility study . Hanya berlandaskan ikhtiar untuk bekerja mereka berani mngeluarkan modal  untuk  membuka  TWM.  Dan  diungkapkan  pula  bahwa  TWM-TWM  ini  sudah terjadi sejak tahun 1980an, namun baru terasa marak dan menjadi viral di media sosial karena  masyarakat  mulai  mengamati  bahwa  TWM  memiliki  tampilan  yang  sama  dan menjual barang-barang yang sama. Ketika kami menyadari fenomena ini, kami menduga bahwa ada suatu organisasi yang bergerak di balik layar. Tentu saja dengan latar belakang ilmu ekonomi yang kami miliki, paradigma kami dibatasi oleh berbagai teori dan prktik- praktik uang umumnya sejalan dengan teori-teori tersebut. Artinya hampir tidak mungkin apabila  TWM  berdiri  secara  sporadis,  mereka  akan  memilih  untuk  membuat  tampilan yang sama dengan barang-barang yang dijual sama dengan harga yang sama. Dalam ilmu pemasaran  dikenal competitive  advantage atau  keunggulan  yang  kompetitif,  artinya setiap retail akan bersaing, baik dalamm sisi harga, produk bahkan tampilan toko.
Namun  nyatanya  memang  tidak  ada  organisasi  yang  mengatur  dan  bertanggung- jawab atas terjadinya fenomena ini. Memang pendirian TWM ini terjadi secara sporadis tanpa melibatkan manajemen strategis apapun.
Dari  wawancara  dengan  beberapa  pemilik  TWM,  ditemukan  bahwa  mereka mendirikan  TWM  mereka  karena  melihat  kesuksesan  kenalan,  teman  atau  saudara mereka. Namun uniknya, dapat dibilang bahwa mereka melakukan potong kompas, atau cut  the  learning  curve .  Artinya  daripada  mereka  harus  berusaha  dari  benar-benar  nol, mereka  memanfaatkan  jalur  koneksi  dari  orang  yang  sudah  memiliki  TWM,  seperti mereka membuat etalase pada suplier yang membuatkan etalase pemilik TWM lainnya, membeli produk-produk yang dijual dari agen yang sama, memesan Pertamini dari agen yang  sama,  dan  sebagainya,  sehingga  tentu  saja  hasilnya  akan  sama  persis.  Intinya, mereka  menggunakan  jalur  distribusi  yang  efisien  dan  jaringan  yang  kuat  dengan pemasok, yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan pasokan produk dengan harga yang lebih murah. Kolaborasi yang baik sesama anggota suatu kelompok mencerminkan kemampuan untuk bekerja sama demi keuntungan bersama (Scott, 1999).
Pada poin inilah  tampak bahwa prinsip-prinsip yang mereka pegang benar-benar dijalankan, artinya mereka membantu sesama perantau tanpa beranggapan bahwa mereka akan menjadi pesaing. Faktor yang berperan dalam maraknya toko atau warung Madura adalah  adanya  jaringan  sosial  dan  ekonomi  yang  kuat  antara  orang-orang  Madura, sehingga mereka saling membantu sesama perantau Madura dalam mendirikan usaha dan memperoleh  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk  memulai  bisnis.  Jaringan  ini memungkinkan  mereka  untuk  memperluas  usaha  mereka  dengan  lebih  cepat.    Hal  ini sesuai  dengan  pernyataan  Lin,  Li  &  Zhou  (2022)  bahwa  kewirausahaan  kolektif  dapat tumbuh  lebih  baik  dengan  norma-norma  sosial  agar  lebih  siap  menghadapi  hambatan struktural untuk pembangunan ekonomi yang merugikan di masyarakat
Hal ini sejalan dengan pendapat Peredo & Crisman (2006) bahwa kewirausahaan kolektif didorong oleh sumber daya, keterampilan, pengetahuan, budaya, partisipasi, dan modal  sosial  berbasis  komunitas.  Alih-alih  hanya  mengandalkan  kekuatan  satu  orang, kewirausahaan kolektif memanfaatkan pengetahuan dan pengalaman anggota kelompok, untuk menciptakan manfaat yang lebih besar. Benar bahwasanya kewirausahaan kolektif merupakan  pendekatan  unik  terhadap  tantangan  pasar.  Terlebih  lagi, collective entrepreneurship membantu suatu kelompok beradaptasi dengan tantangan lingkungan besar  dapat  berdampak  yang  mengalir  ke  tantangan  besar  lainnya  (Doh,  Tashman,  & Benischke, 2018).

## Strategi pemasaran
Dalam  strategi  pemasaran  umum  dikenal  dengan  bauran  pemasaran  4P,  yakni Products, Price, Place dan Promotion . Umumnya TWM dibuka pada lokasi-lokasi yang padat populasi. Barang-barang yang dijual di TWM bisa dibilang cukup lengkap, mulai dari makanan ringan, sembako, rokok, air galon, LPG hingga BBM. Baru-baru ini mereka menambahkan  layanan  pembelian  token  listrik,  isi  pulsa,  dan  lainnya.  Setiap  TWM menjual barang dan merek yang sama, dengan harga yang sama.
Jika  dilihat  dari  sudut  pandang  pemasaran,  hal  ini  sangat  tidak  wajar.  Di  dunia pemasaran,  penjual  cenderung  berusaha  memiliki  kelebihan  dibandingkan  pesaingnya. Dalam  usaha  retail,  dapat  dalam  bentuk  perbedaan  merek,  kelengkapan  barang  yang dijual  atau  harga  yang  kompetitif.  Namun  kembali  lagi  jika  dilihat  dari  prinsip  yang dipegang mereka, rejeki sudah diatur oleh Allah, sehingga mereka mempercayai bahwa ke  toko  mana  pembeli  akan  membeli  pun  diatur  oleh  Allah,  sehingga  meskipun bersebelahan pun tidak ada aura persaingan di antara mereka. Dalam pandangan mereka, semua adalah sama-sama manusia yang berikhtiar bekerja mencari rejeki.
Implementasi manajemen & kewirausahaan, 3(2), 52-60, 2023 DOI: https://doi.org/10.38156/imka.v3i2.204
Dari sudut pandang promotion , sedikit di antara TWM yang memasang nama toko mereka.  Jikalau  ada  yang  memiliki  “ brand ”  toko  tersendiri,  namun  umumnya menggunakan brand “Toko Madura” atau “Warung Madura”. Mereka yang memasang nama toko biasanya tidak memiliki “pesaing” TWM di sekitar wilayah mereka, sementara dalam  suatu  jalan  yang  terdapat  berjejer  TWM,  biasanya  tidak  memasang  nama  toko. Fasad toko dan penataan barang jualan pun terlihat sama, bahkan bisa dikatakan kembar. Kami mengamati bahwa justru dengan perilaku pemasaran yang aneh ini, rasa keadilan lebih tercipta, karena konsumen sulit untuk memutuskan menjadi langganan suatu toko tertentu,  terutama  konsumen  yang  bukan  dari  daerah  tersebut.  Mereka  lebih  bebas memilih toko tanpa ada prasangka, harapan atau antisipasi tertentu. Sehingga mungkin dapat  disimpulkan  bahw  strategi  pemasaran  TWM  ini  bukan  menyalahi  bauran pemasaran yang sudah dianggap paten, melainkan lebih menjadi sebuah inovasi. Dengan bertolak belakang dengan prinsip 4P, mereka menciptakan mindset pelanggan yang baru.

## Strategi profit
Keuntungan yang dipatok dari setiap produk berkisar Rp. 500 hingga Rp. 1.000. Angka  ini  sangat  kecil  sekali  apabila  dilihat  dari  modal  yang  dikeluarkan,  yakni  pada kisaran Rp. 80 juta hingga Rp. 200 juta. Tentu saja apabila hal itu dilihat dari kacamata manajemen strategis yang kompleks dengan mempertimbankan faktor-faktor feasibility , seperti  HPP,  harga  jual,  perihungan  profit, break  even  point ,  dan  sebagainya.  Namun kembali lagi dengan keuntungan yang sangat minim, nyatanya dalam kurun waktu 1-3 tahun mereka sudah dapat mengembalikan modalnya.
Akan  lebih  mencengangkan  lagi  apabila  mengetahui  fakta  berikut,  bahwa keuntungan  bersih  setiap  bulan,  umumnya  dibagi  sama  besar  antara  pemilik  TWM dengan penjaga TWM. Mungkin akan tampak normal apabila dari omset bulanan sebesar Rp.  20  juta  hingga  Rp.  40  juta,  jika  seluruhnya  akan  kembali  kepada  pemilik  TWM. Namun  apabila  harus  dibagi  sama  rata  dengan  penjaga  TWM,  maka  ahli  manajemen stratejik pun akan berpikir keras. Tapi tidak dapat dipungkiri bahwa kembali lagi, rejeki sudah  diatur  oleh  Allah,  sehingga  sedetil  apa  pun  manusia  menghitung  atau memproyeksikan suatu keuntungan, tetap saja Allah yang menentukan.
Dari  strategi  bagi  hasil  ini  ditemukan  kecocokan  dengan  informasi  wawancara dengan  kyai  pada  awal  paparan  hasil.  Bahwa  dengan  strategi  pembagian  profit  ini memungkinkan bagi penjaga TWM untuk meningkatkan taraf kesejahteraannya, dan pada akhirnya mereka akan keluar dan membuka TWM mereka sendiri -entah di daerah lain atau di sekitar wilayah itu.

## Kesimpulan dan saran
Salah  satu  faktor  yang  dapat  menjelaskan  fenomena  ini  adalah  migrasi  dan mobilitas  penduduk.  Suku  Madura  memiliki  tradisi  yang  kuat  dalam  hal  mencari penghidupan  di  luar  daerah  asal  mereka.  Mereka  seringkali  melakukan  perpindahan tempat tinggal dan mendirikan usaha di tempat baru. Hal ini dapat menjelaskan mengapa toko atau warung Madura dapat ditemukan di banyak wilayah di Indonesia.
Kesederhanaan prinsip hidup yang mereka pegang tanpa disadari membentuk suatu manajemen  strategis  baru  dalam  bisnis  retail  yang  mungkin  tidak  tepikirkan  oleh  para akademisi,  ekonom  ataupun  praktisi  manajemen  perusahaan.  Namun  nyatanya manajemen  strategis  yang  baru  ini  mematahkan  banyak  dasar-dasar  pemikiran
manajemen strategis yang sudah kokoh berdiri selama beberapa dekade. Kewirausahaan kolektif yang terjadi ini menjadikan TWM memiliki keunggulan kompetitif.
Namun  jika  ditarik  benang  merah,  manajemen  strategis  TWM  ini  berlandaskan genius loci etnis yang tentunya berbeda secara spesifik dengan genius loci etnis lainnya. Sehingga tidak mungkin di masa depan akan muncul jenis usaha lama dengan manajemen strategis yang “baru” berlandaskan genius loci etnis lainnya.
Ke depannya, jenis usaha TWM ini masih akan bertahan dan masih mungkin akan terus merebak ke wilayah lain karena kota-kota besar memiliki lingkungan bisnis yang lebih dinamis dan beragam, yang memungkinkan TWM untuk mengeksplorasi peluang baru dan menarik minat konsumen yang lebih luas.

## Daftar pustaka
Bell,  D.  (2019).  The  coming  of  post-industrial  society.  In Social  Stratification,  Class, Race,  and  Gender  in  Sociological  Perspective,  Second  Edition (pp.  805-817). Routledge.
Comeche, J. M., & Loras, J. (2009). The influence of variables of attitude on collective entrepreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal , 6(1), 23–38. doi:10.1007/s11365-009-0131-6
Doh, J. P., Tashman, P., & Benischke, M. H. (2019). Adapting to grand environmental challenges  through  collective  entrepreneurship. Academy  of  Management Perspectives , 33(4), 450-468. doi:10.5465/amp.2017.0056
Fastiggi,  M.,  Meerow,  S.,  &  Miller,  T.  R.  (2021).  Governing  urban  resilience: Organisational  structures  and  coordination  strategies  in  20  North  American  city governments. Urban Studies , 58 (6), 1262-1285.
Ireland,  R.  D.,  Hitt,  M.  A.,  Camp,  S.  M.,  &  Sexton,  D.  L.  (2001).  Integrating entrepreneurship and strategic management actions to create firm wealth. Academy of Management Perspectives , 15 (1), 49-63.
Lin, H., Li, Y., & Zhou, L. (2022). A Consociation Model: Organization of Collective Entrepreneurship for Village Revitalization. Systems , 10(4), 127. doi:10.3390/systems10040127
Peredo, A. M., & Chrisman, J. J. (2006). Toward a theory of community-based enterprise.
Academy of management Review , 31(2), 309-328. doi:10.5465/amr.2006.20208683 Reich, R. B. 1987. Entrepreneurship reconsidered: The team as hero. Harvard Business Review, 65, 3: 22–83.
Rumelt, R. P., Schendel, D., & Teece, D. J. (1991). Strategic management and economics. Strategic Management Journal , 12(S2), 5–29. doi:10.1002/smj.4250121003
Scott, H. (1999). Our future requires collaborative leadership. Workforces , 78(12), 30– 34.
Slevin, D. P., and J. G. Covin. 1992. Creating and maintaining high-performance teams. In  C.  A.  Kent,  D.  L.  Sexton,  and  K.  H.  Vesper,  eds., Encyclopedia  of Entrepreneurship , pp. 358–386.
Implementasi manajemen & kewirausahaan, 3(2), 52-60, 2023 DOI: https://doi.org/10.38156/imka.v3i2.204
Stevenson,  H.  H.,  and  Jarrillo,  J.  C.  (1990).  A  paradigm  of  entrepreneurship:
Entrepreneurial Management. Strategic Management Journal , 11: 17–27.
Stewart, A. (1989). Team Entrepreneurship . Newbury Park: Sage Publications.
Wacker,  J.  G.,  &  Samson,  D.  (2021).  Beyond  supply  chain  management:  jointly optimising  operations/supply  and  the  marketing  mix. Operations  Management Research , 14 , 451-466.
Yan,  J.,  &  Sorenson,  R.  L.  (2003).  Collective  entrepreneurship  in  family  firms:  The influence  of  leader  attitudes  and  behaviors. New  England  Journal  of Entrepreneurship , 6(2), 37–51. doi:10.1108/neje-06-02-2003-b007
Yan, J., & Yan, L. (2015). Individual entrepreneurship, collective entrepreneurship and innovation in small business: an  empirical study. International Entrepreneurship and Management Journal , 12(4), 1053–1077. doi:10.1007/s11365-015-0380-5
Yang, D., Wei, Z., Shi, H., & Zhao, J. (2020). Market orientation, strategic flexibility and business  model  innovation. Journal  of  Business  &  Industrial  Marketing , 35 (4), 771-784.
Ye,  Y.,  &  Lau,  K.  H.  (2022).  Competitive  green  supply  chain  transformation  with dynamic  capabilities—an  exploratory  case  study  of  Chinese  electronics industry. Sustainability , 14 (14), 8640.