## Jurnal Simki Economic, Volume 6 Issue 1, 2023, Pages 110-123
Available online at: https://jiped.org/index.php/JSE ISSN (Online) 2599-0748

## Memprediksi Determinan Kinerja Karyawan Pada Sektor Perbankan BUMN Regional
Waode Atika Sri Amaliah 1* , Salim Basalamah 2 , Sanusi 3 waodeatikasriamaliah@gmail.com 1* , salim.basalamah@umi.ac.id 2
1 Program Pascasarjana Magister Manajemen
2 Program Studi Manajemen Pendidikan Islam
3 Program Studi Manajemen 1,2,3 Universitas Muslim Indonesia
Received: 11 01 2023. Revised: 01 02 2023. Accepted: 03 02 2023.
Abstract  : The  current  study aims to  investigate the impact  of motivation, reward,  and  work  discipline  affect  the  performance  of  employees  in  the regional banking sector. Multiple regression analysis based on data from 72 employees  of Bank Rakyat  Indonesia (BRI) Tbk.  Census  sampling method was performed to prove the research hypothesis. The results show a positive and significant relationship between rewards, work discipline and employee performance.  In  contrast,  the  motivation  found  did  not  play  a  role  in improving  employee  performance.  Theoretically,  these  findings  provide  an indication  of  new  enrichment  regarding  the  interaction  of  the  synergy  of motivation, rewards and work discipline to influence employee performance in  an  area.  Managerially,  leaders  can  develop  strategic  human  resource management plans that are relevant to the company context.
Keywords : Motivation, Reward, Work Discipline, Performance, Banking,

## HRM
Abstrak  : Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  menyelidiki  apakah motivasi, pemberian reward, dan disiplin kerja memengaruhi kinerja pegawai di  sektor  perbankan  di  daerah.  Analisis  regresi  berganda  berdasarkan  data primer dari 70 pegawai Bank Rakyat Indonesia (BRI) Tbk. Metode sampling sensus  digunakan  untuk  menguji  hipotesis  penelitian.  Hasil  mengkonfirmasi hubungan  positif  dan  signifkan  antara reward ,  disiplin  kerja  dan  kinerja pegawai. Sebaliknya, motivasi ditemukan tidak berperan dalam meningkatkan kinerja pegawai. Secara teroritis, temuan ini memberikan indikasi pengayaan baru  tentang  interaksi  sinergis  motivasi,  reward  dan  disiplin  kerja  untuk mempengaruhi kinerja pegawai di suatu daerah. Secara manajerial, pimpinan dapat  menyusun  rencana  strategis  manajemen  sumber  daya  manusia  yang relevan dengan konteks perusahaan.
Kata Kunci : Motivasi, Reward, Disiplin kerja, Kinerja, Perbankan, MSDM

## PENDAHULUAN
Pada teori manajemen sumber daya manusia (MSDM) kontemporer, karyawan diakui secara luas sebagai kekuatan penting yang mampu mendorong perusahaan untuk berkembang ( develop )  atau  bertahan  ( sustain )  sehingga  tidak  mengherankan  jika  kinerja  mereka  menjadi
penentu  keberhasilan  atau  kegagalan  suatu  bisnis  (Macke  &  Genari,  2019).  Hal  ini  tidak hanya  membantu  merekrut,  mempertahankan,  dan  mengembangkan  talenta  terbaik,  tetapi dengan  membantu  staf  untuk  tumbuh  dalam  peran  dan  tanggung  jawab  mereka,  perusahaan dapat membangun jalur pemimpin masa depan. Semua berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang.  Manajemen  kinerja  memerlukan  proses  dan  sistem  yang  dirancang  untuk mengembangkan,  mengelola,  dan  mengevaluasi  tingkat  kinerja  dan  kontribusi  karyawan terhadap  organisasi  (A.  Malik,  2018;  Mangkunegara,  2017).  Secara  klasik,  penilaian  kinerja (yaitu, evaluasi kinerja) sering muncul di benak kebanyakan literatur saat memikirkan kinerja karyawan  (Dessler,  2017).  Meskipun  penilaian  kinerja  seringkali  berguna  untuk  memahami dan  melacak  kinerja  karyawan,  penilaian  itu  hanya  mewakili  satu  komponen  dari  sistem manajemen kinerja yang lebih besar. Oleh karena itu, istilah “manajemen kinerja” membawa konotasi penilaian dan umpan balik yang berkelanjutan, sedangkan “penilaian kinerja” sering digunakan  untuk  menggambarkan  peristiwa  evaluasi  kinerja  satu  kali  yang  terpisah (DeCenzo,  Robbins,  &  Verhulst,  2015).  Sama  seperti  reliabilitas  dan  validitas  adalah indikator  kualitas  ketika  mengevaluasi  alat  seleksi,  misalnya,  mereka  juga  merupakan perkiraan penting dalam konteks sistem manajemen kinerja, khususnya yang berkaitan dengan komponen pengukuran dan/atau evaluasi sistem.
Perbankan  merupakan  salah  satu  sektor  yang  menuntut  dengan  ketat  kinerja  optimal sekaligus  terus  mengawasi  dan  mengevaluasi  kinerja  karyawan  (Siengthai  &  Pila-Ngarm, 2016). Ukuran paling valid dalam penilaian kinerja perbankan adalah memberikan pelayanan yang memuaskan kepada nasabah, baik itu secara offline maupun online . Kemampuan untuk melakukan pengukuran kinerja karyawan perbankan secara komprehensif (apakah terkait 360 derajat  atau  tidak)  telah  disorot  sebagai  faktor  risiko  potensial  dalam  sektor  ini.  Di  mana pengetahuan  tentang  kemampuan,  keterampilan,  kedisiplinan,  motivasi  dan  keterlibatan dengan  pekerjaan  mereka  tidak  diketahui,  masalah  yang  mungkin  terjadi  berkisar  dari ketidakmampuan  melacak  sumber  kesalahan  hingga  kerugian  yang  tidak  dapat  diterima  di dalam  bank  itu  sendiri  (Bhardwaj,  Mishra,  &  Jain,  2020).  Konsekuensinya,  merupakan  hal yang  tidak  strategis  jika  memberikan  pelatihan  dan  pengawasan  yang  memadai  untuk menghindari  masalah  ini  jika  perusahaan  tidak  mengetahui  karyawan  mana  yang membutuhkan dukungan tersebut.
Persoalan  pelik  seringkali  dialami  sektor  perbankan  khususnya  cabang  yang beroperasi  di  daerah.  Laporan  dari  Bank  Rakyat  Indonesia  (BRI)  Tbk.  periode  2019-2021 menunjukkan  adanya  penurunan  kinerja  karyawan  yang  disebabkan  tidak  tercapainya  target pendapatan  tahunan  yang  telah  ditentukan  oleh  pihak  bank.  Beberapa  penelitian  terdahulu
mengungkap  beberapa  faktor  krusial  yang  mendorong  peningkatan  produktivitas  kerja  dari berbagai  sudut pandang  (Macke &  Genari, 2019). Dari sisi  motivasi,  karyawan di  Indonesia dan  guru  di  Lebanon  akan  menunjukkan  kemampuan  maksimalnya  ketika  merasa  nyaman dalam  suatu  kondisi  kerja  dengan  dibarengi  oleh  upaya  timbal  balik  atau feedback moneter yang diberikan oleh perusahaan, di antaranya berupa gaji/upah, insentif,  bonus tahunan  atau bonus triwulan (Baroudi, Tamim, & Hojeij, 2022; Maharani & Sevriana, 2017). Lebih lanjut, hal  ini  umumnya  disebut reward ,  yaitu  salah  satu  teknik  pendorong  yang  terbukti  ampuh untuk  merangsang  sikap  karyawan  tetap  gigih  dan  lebih  maksimal  dalam  mempertahankan bahkan meningkatkan kinerjanya di India dan China (De Gieter & Hofmans, 2015; Rai, et al., 2018; Yuen, et al., 2018). Penelitian lainnya mengungkap aspek esensial lainnya yaitu disiplin kerja,  suatu  kewajiban  kantor  atau  instansi  tempat  bekerja  wajib  untuk  memperhatikan kedisiplinan  kerja  karyawan  agar  kerja  karyawan  lebih  meningkat  dari  sebelumnya  dan karyawan tidak sesuka hati melakukan kegiatan yang tidak penting pada saat jam kerja (Lopes &  Oliveira,  2020).  Meskipun  demikian,  studi literature terhadap  perilaku  SDM mengindikasikan  faktor-faktor  tersebut  belum  secara  pasti  mendorong  peningkatan  kinerja, karena  perbedaan  latar  belakang  (Macke  &  Genari,  2019).  Dengan  demikian,  uraian penelitian  terdahulu  di  atas  masih  ditemukan  hasil  yang  berbeda  sehingga  membutuhkan penyelidikan lanjutan.
Bercermin  dari  eksplanasi  penelitian  terdahulu,  penyelidikan  pembentukan  kinerja dalam  konteks  daerah  belum  banyak  dilakukan  khususnya  di  Indonesia.  Untuk  mengisi kesenjangan empiris, penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh motivasi, reward , dan disiplin kerja terhadap kinerja pegawai sektor perbankan di daerah. Hasil ini memperkaya teori  MSDM,  dan  sekaligus  menginspirasi  strategi  perencanaan  pembetukan  kinerja  dalam lingkup perbankan di Indonesia.

## METODE PENELITIAN
Semua  pedoman  dan  prosedur  yang  melibatkan  subjek  manusia  (karyawan  sektor perbankan)  mengacu  pada  pendekatan  kuantitatif.  Lebih  spesifik,  penelitian  ekspalanasi diadopsi untuk menjelaskan hubungan atau pengaruh antar variabel independen dan dependen dalam penelitian ini (Sekaran & Bougie, 2016). Target partisipan sepenuhnya berfokus pada karyawan yang bekerja di Bank BRI Tbk., cabang Kab. Barru, Sulawesi Selatan. Cabang ini dipilih untuk memberikan perspektif terbaru pada kinerja individu di suatu daerah. Ini dinilai penting  sebagai  bentuk  pengayaan  generalisasi  yang  memiliki  latar  belakang  geografis  yang berbeda  dengan  kota-kota  besar  pada  umumnya.  Untuk  itu,  menyesuaikan  dengan  jumlah
populasi yang tergolong kecil, maka teknik sampling yang paling tepat untuk diterapkan ialah metode  sensus  –  kompilasi  statistik  dari  semua  unit  atau  anggota  populasi  sasaran  yang disurvei  (Newman,  2014).  Dalam  hal  ini,  populasi  berkaitan  dengan  seluruh  rangkaian pengamatan  yang  dihubungkan  dengan  studi  tertentu.  Dalam  metode  pengambilan  sampel, jumlah unit yang digunakan jauh lebih sedikit. Ini membantu untuk mencapai hasil lebih cepat dan biaya yang cukup terjangkau. Jumlah responden yang ditetapkan adalah 70 pegawai Bank BRI  Tbk.,  cabang  Barru,  Sulawesi  Selatan.  Pengumpulan  data  primer  menggunakan  sebuah kuesioner hardcopy , yang dibagikan langsung kepada seluruh karyawan kantor cabang BRI di daerah  Barru.  Selama  dua  bulan  (November-Desember,  2022),  semua  karyawan  dilaporkan mengembalikan  kuisioner  tersebut  sehingga  tingkat  pengembalian  ( response  rate )  dianggap sempurna atau 100%.
Untuk  mengumpulkan  data  primer,  kuisioner  didesain  ke  dalam  dua  bagian.  Bagian pertama  bertujuan  untuk  menggali  data  demografis  responden  seperti  jenis  kelamin,  usia, tingkat  pendidikan,  dan  pengalaman  kerja.  Bagian  kedua  terdiri  dari  item-item  penelitian berdasarkan  penelitian  terdahulu.  Variabel  motivasi  memiliki  9  butir  pernyataan  yang diadopsi dari (Baroudi et al., 2022); Reward mempunyai 6 butir pernyataan yang dirujuk dari (Malik, Butt, & Choi, 2015); Disiplin kerja diukur dengan 9 butir pernyataan yang bersumber dari  (Lopes  &  Oliveira,  2020);  Kinerja  memiliki  7  butir  pernyataan  yang  diadopsi  dari (Tarigan,  et  al.,  2022).  Semua  item  variabel  penelitian  diukur  dengan  skala  tipe  Likert  lima poin, berkisar dari 1 “sangat tidak setuju” hingga 5 “sangat setuju”.
Data  primer  yang  terkumpul  diuji  dengan  analisis  regresi  berganda.  Ini  diterapkan untuk  memprediksi  nilai  pengaruh  variabel  bebas  (independen)  terhadap  variabel  terikat (dependen) (atau terkadang, variabel prediktor, penjelas, atau regresi). Secara umum, tahapan pengujian  terdiri  dari  tiga,  yaitu  evaluasi  instrumen  penelitian  (validitas  dan  reliabilitas),  uji asumsi klasik, dan uji signifikansi hipotesis. Terakhir, software statistik yang sangat populer yaitu Statistical Program for Social Science (SPSS) dipakai untuk membantu melaporkan dan menginterpretasikan hasil dari pengujian ini.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  Tabel  1  di  bawah,  diketahui  bahwa  dari  70  responden,  terdapat  48 responden  laki-laki  (68.6%)  dan  terdapat  22  responden  perempuan  (31.4%).  Hal  ini memberikan  petunjuk  bahwa  seluruh  tugas  pokok  dan  fungsi  karyawan  dapat  dilaksanakan oleh semua karyawan baik laki-laki maupun perempuan. Dari segi usia, responden tergolong produktif, dimana 11 pegawai (15,7%) berusia < 25 tahun, 21 pegawai (30%) berusia 25-32
tahun,  38  pegawai  (54,3%)  yang  berusia  32-45  tahun.  Selanjutnya,  mayoritas  responden (94.3%)  memiliki  tingkat  pendidikan  sarjana  (S1).  Terakhir,  semua  responden  diketahui memiliki masa kerja yang cukup berpengalaman yaitu > 4 tahun.
Tabel 1. Karakteristik responden (N=70) Atribut Frekuensi Persentase (%) Pria 48 68.6 Wanita 22 31.4 < 25 Tahun 11 15.7 25 - 32 Tahun 21 30.0 32 - 45 Tahun 38 54.3 D1/D2/D3 3 4.3 S1 66 94.3 < 2 Tahun 5 9.3 > 4 Tahun 70 100
Pada SPSS, evaluasi instrumen dilakukan dengan mengecek validitas dan reliabilitas. Pertama, validitas merujuk pada pemilihan karakteristik atau atribut yang diukur oleh tes dan seberapa  baik  tes  tersebut  mengukur  karakteristik  tersebut.  Ini  merupakan  langkah  yang paling  krusial  dalam  sebuah  analisis.  Kriteria  yang  digunakan  ialah The  Bivariate  Pearson Correlation ,  yang  menunjukkan  hal  berikut apakah  ada  hubungan  linier  yang  signifikan secara  statistik  antara  dua  variabel  kontinu.  Hasil  uji  mengkonfirmasi  bahwa  semua  item variabel independen dan dependen disimpulkan valid karena semua nilai pearson correlation memiliki  nilai  yang  lebih  besar  daripada  nilai  r-tabel  dan  memiliki  tingkat  signifikansi  p  < 0.01 ( Tabel 1 ).
Selanjutnya,  analisis  reliabilitas  dilakukan  untuk  mempelajari  sifat-sifat  skala pengukuran  dan  item  yang  menyusun  skala.  Prosedur  ini  menghitung  sejumlah  ukuran reliabilitas  skala  yang  umum  digunakan  dan  juga  memberikan  informasi  tentang  hubungan antara  masing-masing  item  dalam  skala. Alpha  Cronbach adalah  ukuran  yang  paling  umum dari  konsistensi  internal  (“keandalan”)  karena  memiliki  beberapa  pertanyaan  Likert  dalam survei/kuesioner  yang  membentuk  skala  dan  menentukan  apakah  skala  tersebut  dapat diandalkan  atau  tidak.  Kriteria  ini  digunakan  sebagai  ukuran  keandalan  atau  konsistensi internal.  Aturan  praktis  yang  paling  umum  adalah; Alpha  Cronbach ≥  0.70  dinilai  bagus ( good )  atau  dapat  diterima.  Berdasarkan  pengujian,  seluruh  nilai Alpha  Cronbach variabel lebih dari adalah 0.70, yang menunjukkan tingkat konsistensi internal yang tinggi untuk skala
kami dengan sampel khusus ini. Dengan demikian, semua variabel dinyatakan reliabel ( Tabel 2 ).
Tabel 2. Uji Validitas Indikator Indikator variabel Pearson Correlation Cut-off (r-tabel) Keputusan Motivasi (X1) X1.1  Saya mendapatkan mendapatkan pujian atau apresiasi dari atasan atas hasil kerja saya 0.771 0.232 Valid X1.2  Saya mendapatkan kesempatan untuk mengikuti Pendidikan serta pelatihan dari perusahaan 0.688 0.232 Valid X1.3  Rekan kerja menjadikan saya sebagai acuan kinerja 0.741 0.232 Valid X1.4  Atasan senantiasa melibatkan saya dalam proses pembuatan keputusan 0.683 0.232 Valid X1.5  Saya bertanggung jawab penuh pada tugas saya 0.654 0.232 Valid X1.6  Saya bekerja dengan metode sendiri 0.573 0.232 Valid X1.7  Saya berhubungan baik dengan rekan kerja dan atasan 0.553 0.232 Valid X1.8  Saya berkesempatan memberi bantuan terhadap kerjaan rekan kerja 0.705 0.232 Valid X1.9  Nasabah memberi saya pujian ketika saya melayani dengan setulus hati 0.681 0.232 Valid Reward (X2) X2.1 Saya menerima gaji sesuai dengan ketentuan dari perusahaan 0.610 0.232 Valid X2.2 Saya  mendapatkan  bonus  sesuai  dengan capaian kinerja saya 0.636 0.232 Valid X2.3 Saya  mendapatkan  reward  dari  perusahaan sebagai  bentuk  tunjangan  kesejahteraan dalam bekerja 0.697 0.232 Valid X2.4 Saya  mendapatkan  reward  dari  perusahaan sebagai  bentuk  tunjangan  kesejahteraan dalam bekerja 0.788 0.232 Valid X2.5 Pemimpin  memberikan  secara  langsung penghargaan  finansial  kepada  karyawan yang berprestasi 0.591 0.232 Valid X2.6 Pemimpin memberikan pujian formal kepada  karyawan  yang  mencapai  target didepan rekan kerja 0.683 0.232 Valid Disiplin Kerja (X3) X3.1 Perusahaan menginformasikan prosedur dan peraturan yang berlaku dalam kantor 0.826 0.232 Valid X3.2 Saya diberikan tugas sesuai dengan kemampuan yang saya miliki 0.779 0.232 Valid X3.3 Saya diberikan instruksi serta arahan oleh 0.849 0.232 Valid

## atasan dengan baik serta jelas
X3.4 Atasan berusaha menjadi tauladan bagi bawahannya kesejahteraan dalam bekerja 0.931 0.232 Valid X3.5 Atasan mampu bersikap adil ketika terjadi konflik 0.876 0.232 Valid X3.6 Saya selalu hadir tepat waktu ke tempat kerja 0.676 0.232 Valid X3.7 Atasan mengawasi pekerjaan yang saya kerjakan 0.909 0.232 Valid X3.8 Saya dihukum ketika melanggar peraturan 0.849 0.232 Valid X3.9 Saya dihukum untuk meningkatkan kualitas diri saya 0.849 0.232 Valid Kinerja (Y) X3.1 Saya mengeluarkan kemampuan terbaik saya ketika bekerja 0.787 0.232 Valid X3.2 Saya  menyelesaikan  tugas  sesuai  dengan yang diperintahkan 0.649 0.232 Valid X3.3 Saya  selalu  menyelesaikan  pekerjaan  tepat waktu 0.693 0.232 Valid X3.4 Saya  berusaha  menggunakan  sumber  daya perusahaan dengan efektif 0.607 0.232 Valid X3.5 Saya bekerja dengan sungguh-sungguh 0.521 0.232 Valid X3.6 Saya bertanggung jawab pada pekerjaan 0.521 0.232 Valid X3.7 Saya  bertanggung  jawab  pada  mutu  kerja saya 0.722 0.232 Valid Tabel 3. Reliabilitas variabel Variabel Cronbach’s Alpha Cut-off Keputusan Internal consistency 0.876 0.70 Reliabel Motivasi (X1) 0.819 0.70 Reliabel Reward (X2) 0.840 0.70 Reliabel Disiplin kerja (X3) 0.853 0.70 Reliabel Kinerja (Y) 0.872 0.70 Reliabel
Pada  analisis  SPSS,  uji  pertama  ialah  normalitas.  Ini  dilakukan  untuk  menyelidiki apakah  suatu  variabel  dapat  diasumsikan  terdistribusi  secara  normal.  Langkah  ini  adalah keputusan  penting  karena  sebagian  besar  uji  statistik  parameter  yang  dipertimbangkan bergantung  pada  asumsi  bahwa  variabel  terdistribusi  secara  normal,  kecuali  ukuran  sampel sangat  besar.  Untuk  itu,  peneliti  akan  melihat  ini  baik  secara  grafis  maupun  melalui  uji statistik  dengan  kriteria  uji Kolmogorov-Smirnov .  Tes  ini  menghasilkan  statistik  uji  yang digunakan  (bersama  dengan  parameter  derajat  kebebasan)  untuk  menguji  normalitas. Berdasarkan  tes,  nilai  p  yang  disediakan  oleh  SPSS  (dikutip  di  bawah  Sig.  untuk
Kolmogorov-Smirnov)  adalah  0.200  (atau  dilaporkan  sebagai  p  >  0.05).  Oleh  karena  itu, diperoleh memiliki bukti yang signifikan bahwa variabel terdistribusi secara normal (Tabel 3).
Tabel 4. Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N 70 Normal Parameters a,b Mean .0000000 Std. Deviation 1.76765833 Most Extreme Differences Absolute .198 Positive .198 Negative -.137 Test Statistic .198 Asymp. Sig. (2-tailed) .200
a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.
Berikutnya, uji heteroskedastisitas diterapkan untuk menentukan apakah model regresi yang  diuji  berpotensi  terjadi  ketidaksamaan  varian  dari  residual  suatu  data  pengamatan terhadap pengamatan lain. Mengacu pada Gambar 1.,  titik-titik  ( dots )  menyebar secara acak dan cukup merata pada sumbu Y di segala sisi di bawah angka 0. Oleh karena itu, dinyatakan bahwa model penelitian gejala tidak mengandung gejala heterokedastisitas.
Gambar 1. Uji Heterokerasdisitas
Pengujian  selanjutnya  dalam  asumsi  klasik  SPSS  melibatkan  multikolinearitas,  yaitu ketika dua atau lebih variabel prediktor berpotensi sangat berkorelasi satu sama lain, sehingga tidak  memberikan  informasi  yang  unik  atau  independen  dalam  model  regresi.  Jika  tingkat korelasi  antar  variabel  cukup  tinggi,  maka  dapat  menimbulkan  masalah  saat  menyesuaikan dan menginterpretasikan model regresi. Salah satu kriteria untuk mendeteksi multikolinearitas adalah dengan menggunakan metrik yang dikenal sebagai variance inflation factor (VIF) dan
tolerance ,  yang  mengukur  korelasi  dan  kekuatan  korelasi  antar  variabel  prediktor  dalam model regresi. Hasil tes menunjukkan bahwa semua variabel memiliki nilai VIF dan tolerance <  10,  mengkonfirmasi  bahwa  tidak  terjadi  gejala  multikolinearitas  antar  variabel  bebas  dari data penelitian ini (Tabel 4).
Tabel 5. Hasil uji multikolinearitas
Variabel Collinearity Statistics Tolerance VIF Motivasi (X1) .529 1.576 Reward (X2) .599 1.670 Disiplin kerja (X3) .592 1.690 a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)
R-Square (R 2 ) (koefisien determinasi) adalah proporsi varian dalam variabel dependen yang  dapat  diprediksi  dari  variabel  independen.  Perhatikan  bahwa  ini  adalah  ukuran keseluruhan dari kekuatan asosiasi, dan tidak mencerminkan sejauh mana variabel independen tertentu  dikaitkan  dengan  variabel  dependen.  Saat  prediktor  ditambahkan  ke  model,  setiap prediktor  akan  menjelaskan  beberapa  varian  dalam  variabel  dependen  hanya  dalam  konteks atau  sampel  penelitian.  Hasil  tes  diketahui  bahwa  nilai  R 2 sebesar  0.669.  Artinya,  variabel independen (motivasi, reward dan disiplin kerja) dapat menjelaskan 66.9% kinerja karyawan, sedangkan sisanya sebesar 33.1% dijelaskan oleh variabel lain di luar dari penelitian ini.
Penelitian ini menguji hipotesis dengan analisis regresi berganda, yaitu sebuah teknik statistik  untuk  merumuskan  model  dan  menganalisis  hubungan  antara  variabel  dependen (motivasi, reward ,  dan  disiplin  kerja)  dan  independen  (kinerja  pegawai).  Analisis  ini  juga bertujuan untuk memeriksa derajat hubungan antara dua variabel atau lebih melalui koefisien regresi.  Dalam  SPSS,  hanya  satu  nilai  yang  penting  dalam  interpretasi  yaitu  p-value (Sig .). Untuk  dapat  membuktikan  hipotesis  penelitian,  nilai  tersebut  harus  berada  di  bawah  tingkat signifikansi  yang  dapat  ditoleransi  yaitu  <  5%  (0.05)  untuk  selang  kepercayaan  95%. Rangkuman uji hipotesis ditunjukkan dalam Tabel 5.
Tabel 6. Hasil uji analisis regresi berganda
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta (Constant) 12.096 6.949 1.741 .086 Motivasi (X1) .103 .094 .079 1.095 .277 Reward (X2) .573 .245 .209 2.341 .022 Disiplin Kerja (X3) .597 .077 .697 7.742 .000
a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan (Y)
Pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan. Hasil tes membuktikan bahwa terdapat pengaruh  positif  namun  tidak  signifkan  pada  hubungan  antara  variabel  motivasi  dan  kinerja pegawai  sektor  perbankan  di  Kab.  Barru,  Sulawesi  Selatan  (b=  0.103;  p-value  =  0.227;  t- statistic = 1.095). Dengan demikian, hipotesis 1 ditolak. Hasil ini konsisten dengan beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan acuan dalam penelitian ini (Baroudi et al., 2022; Maharani & Sevriana, 2017). Nampaknya, responden menganggap peningkatan atau penurunan kinerja mereka  tidak  ditentukan  oleh  faktor  motivasi.  dipengaruhi  oleh  motivasi.  Ini  dimungkinkan karena karyawan merasa tidak mendapatkan apresiasi yang memuaskan dari atasan atas hasil kerja yang telah  dicapai.  Jawaban  cukup setuju pada  item  ini sedikit  menguatkan  rendahnya motivasi  karyawan  dalam  meningkatkan  kinerjanya.  Selanjutnya  yaitu,  kurangnya pengembangan  karir  atau  pelatihan  dari  perusahaan,  dimana  karyawan  perbankan  merasa tidak  memiliki  tantangan  dalam  pekerjaannya.  Ini  mungkin  sejalan  dengan  latar  belakang penelitian  yang  mengambil  konteks  kantor  cabang  di  daerah,  yang  memang  terkenal  tidak begitu memfasilitasi pengembangan karir. Di sisi lain, kurangnya tantangan dalam bekerja ini dapat  menjadi  alasan  karyawan  menjadi  tidak  memiliki  semangat  dalam  menyelesaikan pekerjaannya. Selain itu, karyawan yang dilibatkan oleh atasan dalam pengambilan keputusan sehingga  mereka  merasa  kurang  bersemangat  dalam  melakukan  pekerjaannya,  dan  secara langsung  berdampak  pada  penurunan  kinerja.  Untuk  itu,  atasan  atau  pimpinan  perbankan, khususnya yang beroperasi di daerah, sebaiknya lebih memperhatikan karyawannya lagi cara mengapresiasi hasil kerja, mengadakan pelatihan atau pengembangan karir untuk naik jabatan dan  melibatkan  karyawan  dalam  pengambilan  keputusan  untuk  perusahaan  agar  karyawan dapat terdorong untuk lebih meningkatkan kinerjanya pada perusahaan.
Pengaruh reward terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  tes  melaporkan  bahwa  terdapat pengaruh  positif  dan  signifkan  pada  hubungan  antara  variabel  reward  dan  kinerja  pegawai sektor  perbankan  di  Kab.  Barru,  Sulawesi  Selatan  (b=  0.573;  p-value  =  0.022;  t-statistic  = 2.341). Oleh karena itu, hipotesis 2 diterima. Hasil ini sejalan dengan penelitian terdahulu (De Gieter  &  Hofmans,  2015;  Rai,  et  al.,  2018;  Yuen,  et  al.,  2018).  Kenaikan  pemberian penghargaan  secara  otomatis  akan  meningkatkan  kinerja  pegawai,  dan  ini  sepertinya dirasakan langsung oleh  respoden dalam  penelitian ini. Penghargaan  merupakan hadiah  atau penghargaan  yang  diberikan  untuk  dapat  meningkatkan  semangat  kerja  dari  karyawan  agar lebih  produktif  dan  bertanggung  jawab  lagi  dengan  pekerjaan  yang  mereka  miliki.  Hal  ini sesuai  dengan  indikator  pada  penelitian  ini  yaitu  dengan  adanya  gaji,  bonus,  kesejahteraan, pengembangan  karir,  pengembangan  psikologis  dan  sosial  yang  diterima  maka  kinerja karyawan  akan  terus  mengalami  peningkatan.  Selain  itu,  jika  karyawan  mampu
menyelesaikan  pekerjaannya  dengan  sangat  baik  dan  tepat  waktu,  pemberian  reward  dalam bentuk  apapun  tentu  akan  menjadi  harapan  bagi  setiap  karyawan  di  dalam  bekerja.  Dalam penelitian  ini,  pegawai  BRI  cabang  daerah  tentu  memberikan  tanggapan  yang  baik  dengan adanya  sistem  reward.  Sebaliknya,  menerima  reward  yang  adil  membuat  rasa  bertanggung jawab dan produktivitas karyawan semakin besar karena bermaksud memberikan yang terbaik bagi  perusahaan.  Untuk  meningkatkan  hal  ini,  perusahaan  harus  memastikan  budaya  tempat kerja dapat memberi karyawan ruang untuk melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka. Iklim yang kuat dan berkinerja tinggi memungkinkan karyawan untuk fokus dan terlibat tanpa ada  hal  negatif  yang  mengganggu  mereka  dan  dengan  dukungan  tempat  kerja  yang  positif untuk mendorong mereka untuk terus maju.
Pengaruh  disiplin  kerja  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil  uji  menunjukkan  bahwa terdapat  pengaruh  positif  dan  signifkan  pada  hubungan  antara  variabel  disiplin  kerja  dan kinerja pegawai sektor perbankan di Kab. Barru, Sulawesi Selatan (b= 0.597; p-value = 0.000; t-statistic = 7.742). Maka, hipotesis 3 diterima. Hasil ini sejalan dengan penelitian terdahulu (Lopes  &  Oliveira,  2020;  Tarigan  &  Priyanto,  2021)  Ketika  karyawan  telah  disiplin  dalam melakukan  pekerjaannya  artinya  karyawan  tersebut  sudah  mengetahui  semua  hal  yang menjadi  tanggung  jawabnya  dalam  perusahaan  tersebut.  Karyawan  PT.  Bank  Rakyat Indonesia cabang daerah Kab. Barru memberikan tanggapan positif untuk beberapa indikator disiplin  kerja,  terutama  mengenai  hadir  tepat  pada  waktu.  Artinya,  mereka  mampu  menaati peraturan  yang  telah  diberlakukan  oleh  perusahaan.  Ini  juga  mengindikasikan  bahwa pekerjaan mereka dapat diselesaikan tepat waktu, dan memberikan hasil yang maksimal. Oleh karena  itu,  kinerja  suatu  perusahaan  karena  dengan  adanya  kesadaran  dalam  diri  setiap karyawan  mengenai  tanggung  jawab  yang  dimilikinya  pada  perusahaan  maka  akan  dapat tercermin  juga  sikap  disiplin  dari  karyawan  tersebut.  Selain  itu,  perilaku  disiplin  juga membuat  karyawan  yang  profesional  menjadi  lebih  percaya  diri  untuk  bekerja.  Karyawan yang  berkonsentrasi  pada  pekerjaannya  daripada  mengganggu  rekan  kerjanya  tentu  akan menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu dan tidak harus duduk di luar jam kerja. Untuk dapat mempertahankan  hal  ini,  pimpinan  wajib  memastikan  elemen-elemen  penting  seperti lingkungan kerja, atau kebijakan lainnya, diberlakukan secara konsisten.

## SIMPULAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengungkap  pengaruh  variabel  motivasi,  reward  dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada PT Bank Rakyat Indonesia, Cabang Kab. Barru, Sulawesi  Selatan.  Berdasarkan  hasil  analisis  dan  pembahasan  di  atas,  beberapa  kesimpulan
ditarik,  yaitu:  1)  motivasi  tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  karyawan,  dimana peningkatan  ataupun  penurunan  dari  motivasi  tidak  dapat  mempengaruhi  kinerja  karyawan; 2)  reward  berpengaruh  positif  dan  signifikan  yang  berarti  semakin  baik  pemberian  reward kepada  karyawan  akan  meningkatkan  kerja  keras  karyawan  dalam  melaksanakan  tugas  dan tanggung  jawab  yang  telah  diberikan  oleh  perusahaan;  3) disiplin  kerja  berpengaruh  positif dan  signifikan  yang  berarti  karyawan  telah  mentaati  peraturan  yang  diberlakukan  oleh perusahaan.
Penelitian ini memberikan beberapa implikasi manajerial. Dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan sebaiknya pimpinan dan manajemen perusahaan harus lebih memperhatikan motivasi  yang  diberikan  kepada  karyawan  seperti  memberikan  pelatihan  atau  seminar motivator sebagai bentuk memberi semangat yang baru kepada semua karyawan. Selanjutnya, mekanisme  pemberian  penghargaan  yang  diterapkan  oleh  perusahaan  sudah  cukup  baik  dan perlu dipertahankan atau mungin ditingkatkan. Terakhir, peraturan kedisiplinan yang berlaku pada perusahaan perlu membutuhkan konsisten untuk menghimbau mengenai peraturan yang berlaku  pada  perusahaan  agar  dapat  menumbuhkan  kesadaran  karyawan  akan  disiplin  kerja dan kinerja.
Meskipun  kontributif,  beberapa  kelemahan  tetap  melekat  dalam  penelitian  ini,  yang tentu  dapat  menjadi  petunjuk  bagi  penelitian  selanjutnya.  Pertama,  konteks  penelitian  hanya berfokus  pada  kinerja  perbankan  di  suatu  daerah  sehingga  ini  membatasi  generalisasi. Penelitian  berikutnya  diharapkan  dapat  mengangkat  latar  belakang  individu  terkait  kinerja yang lebih unik seperti koperasi, atau aparatur sipil negara (ASN) di suatu daerah. Berikutnya, varaibel  independen  terbatas  pada  motivasi,  disiplin  kerja,  dan  reward.  Untuk  itu,  kami merekomendasikan  penyelidikan  mendatang  untuk  mencoba  mengangkat  konstruk-konstruk yang tidak kalah penting seperti work-life balance , efikasi  diri, atau etika kerja islam,  untuk memberikan gambaran terbaru pada kinerja individu dalam suatu organisasi.

## DAFTAR RUJUKAN
Baroudi,  S.,  Tamim,  R.,  &  Hojeij,  Z.  (2022).  A  Quantitative  Investigation  of  Intrinsic  and Extrinsic Factors Influencing Teachers’ Job Satisfaction IN Lebanon. Leadership and Policy in Schools , 21 (2), 127–146. https://doi.org/10.1080/15700763.2020.1734210
Bhardwaj,  A.,  Mishra,  S.,  &  Jain,  T.  K.  (2020).  An  analysis  to  understanding  the  job satisfaction of employees in banking industry. Materials Today: Proceedings , 37 (Part 2), 170–174. https://doi.org/10.1016/j.matpr.2020.04.783
De  Gieter,  S.,  &  Hofmans,  J.  (2015).  How  reward  satisfaction  affects  employees’  turnover
intentions  and  performance:  an  individual  differences  approach. Human  Resource Management  Journal , 25 (2),  200–216.  https://doi.org/https://doi.org/10.1111/1748- 8583.12072
DeCenzo, D. A., Robbins, S. P., & Verhulst, S. L. (2015). Fundamentals of Human Resource Management (12th  ed.).  Wiley.  Retrieved  from  https://www.wiley.com/en- us/Fundamentals+of+Human+Resource+Management%2C+12th+Edition-p- 9781119158905
Dessler, G. (2017). Human resource management (15th ed.). Boston: Pearson Education, Inc.
Lopes, J., & Oliveira, C. (2020). Teacher and school determinants of teacher job satisfaction: a multilevel analysis. School Effectiveness and School Improvement , 31 (4), 641–659. https://doi.org/10.1080/09243453.2020.1764593
Macke, J.,  &  Genari, D. (2019). Systematic literature review on sustainable human resource management. Journal of Cleaner Production , 208 , 806–815. https://doi.org/10.1016/J.JCLEPRO.2018.10.091
Maharani,  N.,  &  Sevriana,  L.  (2017).  Analysis  of  Attitude,  Motivation,  Knowledge  and Lifestyle  of  the  Consumers  in  Bandung  Who  Shop  through  Instagram. The  Winners , 18 (1), 13. https://doi.org/10.21512/tw.v18i1.4049
Malik, A. (2018). Introduction. In Strategic Human Resource Management and Employment Relations (pp. 3–11). Springer. https://doi.org/10.1007/978-981-13-0399-9_1
Malik,  M.  A.  R.,  Butt,  A.  N.,  &  Choi,  J.  N.  (2015).  No  Rewards  and  employee  creative performance:  Moderating  effects  of  creative  self-efficacy,  reward  importance,  and locus of control. Journal of Organizational Behavior , 36 (1), 59–74. https://doi.org/https://doi.org/10.1002/job.1943
Mangkunegara,  A.  P.  (2017). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Perusahaan .  Bandung: Rosda.
Newman, W. L. (2014). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches (Seventh Ed). Pearson Education, Inc.
Rai,  A.,  Ghosh,  P.,  Chauhan,  R.,  &  Singh,  R.  (2018).  Improving  in-role  and  extra-role performances  with  rewards  and  recognition. Management  Research  Review , 41 (8), 902–919. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/MRR-12-2016-0280.
Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research methods for business : a skill-building approach . Wiley. Retrieved from https://www.wiley.com/en-
us/Research+Methods+For+Business%3A+A+Skill+Building+Approach%2C+7th+E dition-p-9781119266846
Siengthai,  S.,  &  Pila-Ngarm,  P.  (2016).  The  interaction  effect  of  job  redesign  and  job satisfaction  on  employee  performance. Evidence-Based  HRM , 4 (2),  162–180. https://doi.org/10.1108/EBHRM-01-2015-0001/FULL/XML
Tarigan,  B.,  &  Priyanto,  A.  A.  (2021).  Pengaruh  Motivasi  dan  Disiplin  terhadap  Kinerja Karyawan  pada  PT  Bank  DBS  Tangerang  Selatan. WACANA  EKONOMI  (Jurnal Ekonomi, Bisnis Dan Akuntansi) , 20 (1), 1–10. https://doi.org/https://doi.org/10.22225/we.20.1.2890.1-10
Tarigan,  J.,  Cahya,  J.,  Valentine,  A.,  Hatane,  S.,  &  Jie,  F.  (2022).  Total  reward  system,  job satisfaction  and  employee  productivity  on  company  financial  performance:  evidence from  Indonesian  Generation  Z  workers. Journal  of  Asia  Business  Studies , 16 (6), 1041–1065. https://doi.org/https://doi.org/10.1108/JABS-04-2021-0154
Yuen, K. F., Loh, H. S., Zhou, Q., & Wong, Y.  D. (2018). Determinants  of job  satisfaction and  performance  of  seafarers. Transportation  Research  Part  A:  Policy  and  Practice , 110 , 1–12. https://doi.org/10.1016/j.tra.2018.02.006