## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 358-362 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.446 https://djournals.com/arbitrase

## Authentic Leadership and Organizational Resilience of SMEs for Sustainable Entrepreneurial: A Tourism-Based Enterprise Study
Rosa Nikmatul Fajri * , Nila Hidayah, Asri Dwi Ariyani, Siti Fatimah, Aulina Izzatul
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Alma Ata, Yogyakarta Jl. Brawijaya No.99, Jadan, Tamantirto, Kec. Kasihan, Kabupaten Bantul, Daerah Istimewa Yogyakarta, Indonesia Email: Rosa.n@almaata.ac.id Email Penulis Korespondensi: Rosa.n@almaata.ac.id
Abstrak −Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji peran mediasi ketahanan organisasi dalam kaitannya dengan kepemimpinan otentik dan  keberlanjutan  usaha.  Dikembangkan  dengan  menggunakan  model  PLS-SEM,  hasilnya  menunjukkan  bahwa  2  variabel  jalur langsung ditemukan memiliki korelasi positif dan signifikan sedangkan ketahanan organisasi sebagai konstruk mediator ditemukan memiliki  efek  mediasi  yang  signifikan.  Penelitian  kami  membuktikan  bahwa  pada  sektor  UMKM,  kepemimpinan  otentik  dapat mempengaruhi  organisasi  untuk  bertahan  dari  keadaan  krisis,  Temuan  penelitian  ini  menambah  khasanah  keilmuan  dalam  bidang kepemimpinan yang mempunyai hubungan terhadap keberlanjutan usaha karena pemimpin mempunyai kebijakan yang jangka panjang dan memberikan dampak kepada ketahanan organisasi.
Kata Kunci: Kepemimpinan Otentik; Ketahanan Organisasi; Keberkelanjutan Usaha; Studi Perusahaan; Pariwisata
Abstract −This study aims to examine the mediating role of organizational resilience in relation to authentic leadership and business continuity. Developed using the PLS-SEM model, the results show that the 2 direct path variables were found to have a positive and significant correlation while organizational resilience as a mediator construct was found to have a significant mediating effect. Our research proves that in the MSME sector, authentic leadership can influence organizations to survive a crisis.
Keywords : Authentic Leadership; Organizational Resilience; Sustainable Entrepreneurial; Enterprise Study; Tourism

## 1. PENDAHULUAN
Krisis dalam skala besar menimbulkan tantangan besar bagi  organisasi, hal ini dapat  mengancam kelangsungan bisnis mereka (Simmons, 2011). Pemimpin sebuah organisasi harus belajar dari pengalaman krisis sehingga dapat meningkatkan proses  pengelolaan  krisis  di  masa  depan  (Wang,  2008).  Saat  ini,  dunia  bisnis  harus  bisa  bertahan  dari  keadaan  sulit (Weick, 1993), akibatnya mereka lebih memilih  untuk  mengembangkan ketahanan organisasi. Kemampuan organisasi untuk  mendapatkan  keuntungan  di  saat  sulit  dapat  mempertahankan  bisnisnya  dari  goncangan  krisis.  Disisi  lain, ketahanan  bisnis  dijelaskan  menjadi  adaptif  terhadap  situasi,  atau  juga  tentang  mencari  solusi  untuk  masalah  secara proaktif dan kreatif (Weick, 1993). Untuk bertahan dalam lingkungan yang dinamis dan menjadi sehat, pemimpin dan organisasi harus mampu menangani kejadian tak terduga dengan sukses (Duchek, 2020).
Ketahanan juga memiliki hubungan erat dengan keberlanjutan usaha. Bisnis yang dapat bertahan dalam kondisi sulit seperti krisis besar dapat bertahan dan melanjutkan bisnisnya dengan baik. (Wahanisa & Adiyatma, 2021) menyoroti, keberlanjutan terus menjadi istilah yang masih dipertentangkan. Isu keberlanjutan yang terkait dengan perubahan iklim dan memburuknya ekosistem menjadi tanggungjawab seorang pemimpim dalam kepemimpinan, karena kepemimpinan memutuskan  strategi  jangka  pendek  dan  jangka  panjang  untuk  pertumbuhan  dan  kelangsungan  hidup  organisasi  atau sebuah bisnis.
Konsep  kepemimpinan  berfokus  pada  pengembangan  dunia  yang  lebih  baik  bagi  umat  manusia.  Model Kepemimpinan Keberlanjutan Cambridge memberikan konsep pemimpin dengan spektrum karakteristik yang sangat luas meliputi; karakteristik pemimpin visioner, transformasional, pelayan, etis, otentik, primal, holistik dan mencerahkan yang merupakan konsep imajiner dari teori orang hebat yang diucapkan pada awal penelitian tentang kepemimpinan (Schein, 2004). Studi ini mengusulkan bahwa gaya epemimpinan otentik adalah yang paling tepat dalam organisasi lingkungan bisnis  untuk  membawa  keunggulan  manajerial  dan  pada  gilirannya  keunggulan  dan  keberlanjutan  bisnis  dalam  suatu organisasi.  Ini  juga  menekankan  peran  penting  gaya  kepemimpinan  transformasional  otentik  untuk  keberlanjutan.  Ini mencoba  menghubungkan  titik  titik  di  antara  variabel  gaya  kepemimpinan  otentik,  organisasi  pendukung,  dan keberlanjutan bisnis.
Nilai-nilai tersebut dapat dibagi di antara karyawan melalui kepemimpinan otentik dan transparansi relasional dari pemimpin otentik dapat berfungsi sebagai katalisator untuk mendorong dukungan dan pengembangan positif karyawan. Dengan  demikian,  penelitian  ini  berfokus  pada  dimensi  fleksibilitas  budaya  organisasi  yang  dijelaskan  oleh  Quinn  & Rohrbaugh  (1983).  Seperti  yang  ditunjukkan  Schein  (2004),  budaya  organisasi  menyediakan  sistem  harapan  yang menetapkan  norma  dan  standar  perilaku  bagi  karyawan,  memberikan  alasan  untuk  perilaku  kepemimpinan.  Dengan demikian, hubungan antara kepemimpinan autentik dan budaya organisasi yang sejalan dengan kepemimpinan autentik dapat diharapkan. Sistem budaya suatu organisasi menunjukkan sistem kepercayaan eksekutif senior sebagian besar dan pada  akhirnya  sikap  dan  keyakinan  eksekutif  senior  sehubungan  dengan  potensi  organisasi  untuk  membantu  dalam mempersiapkan dan mengelola krisis yang menentukan keberhasilan organisasi dalam manajemen.

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 358-362 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.446 https://djournals.com/arbitrase

## 2. METODE PENELITIAN

## 2.1 Theory Resource Based View
Dalam Teori RBV (Resource Based View)  Gagasan utama dalam teori RBV  menyebutkan bahwa suatu perusahaan bisa mencapai  suatu  keunggulan  kinerja  dan   keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan  apabila  memperoleh  sumber  daya yang bernilai, memiliki kemampuan berharga yang tidak ada substansinya dan tidak dapat ditiru, serta perusahaan harus memiliki  kemampuan  dalam  menyerap  dan  menerapkannya  (Barney,  2001).  Resource  Based  View  Theory  ini mengemukakan  bahwa  sumber  daya  berwujud  maupun  sumber  daya  yang  tak  berwujud  dalam  perusahaan  maupun organisasi dapat mendorong suatu perusahaan maupun organisasi dalam menyusun strategi guna mewujudkan keunggulan bersaing (Sari et al., 2020). Teori RBV dalam penelitian ini menjadi dasar yang menjelaskan bahwa inklusi keuangan dan literasi keuangan yang merupakan sumber daya internal perusahaan memiliki suatu nilai dan potensi dalam mendukung berjalannya suatu bisnis untuk mencapai suatu keunggulan bersaing dan pertumbuhan kinerja yang berkelanjutan.

## 2.2 Kepemimpinan Otentik
Kepemimpinan otentik didefinisikan sebagai suatu proses yang menarik dari kapasitas pemimpin dan konteks organisasi yang sangat berkembang, yang pemimpin yang sangat sadar terhadap dirinya (deeply aware) dalam berpikir dan bertindak, sesuai dengan nilai-nilai moral pemimpin; berwawasan luas dan memiliki kekuatan; sadar konteks di mana sedang berada; merasa yakin, memiliki harapan, optimisme, ketangguhan, dan karakter moral  yang tinggi  (Luthans &  Avolio,  2003). Dengan demikian, seorang pemimpin otentik menunjukkan harapan, kepercayaan, emosi positif, optimisme, transparansi relasional,  dan  orientasi  moral  dan  etika  terhadap  masa  depan  (Walumbwa  et  al.,  2014).  (Peterson  et  al.,  2012)  telah mengidentifikasi  empat  komponen  untuk  menggambarkan  kepemimpinan  autentik: Self-awareness ,  yang  mengacu pemahaman yang tidak hanya pada kekuatan dan keterbatasan mereka sendiri, tetapi bagaimana pengaruhnya terhadap orang  lain; Balanced  Processing ,  yang  melibatkan  analisis  semua  informasi  yang  relevan  secara  objektif  sebelum mengambil  keputusan; Relational  Transparency ,  yang  mengacu  pada  berbagi  secara terbuka,  pemikiran  dan  kondisi mereka yang sebenarnya kepada para pengikut; dan Internalized Moral Perspective , yang mengacu pada pengaturan diri yang dipandu oleh standar dan nilai moral internal.
Studi  sebelumnya  telah  meneliti  hubungan  antara  kepemimpinan  otentik  dan  berbagai  hasil  organisasi, menemukan  bahwa  kepemimpinan  otentik  berhubungan  positif  dengan  kinerja  karyawan  (Peterson  et  al.,  2012)  dan kepuasan  kerja  (Bamford  et  al.,  2013),  pengikut komitmen  (Leroy  et  al.,  2012),  keterlibatan  kerja  (Walumbwa  et  al., 2014), perilaku kewargaan organisasi karyawan (Wang, 2008).

## 2.3 Ketahanan Organisasi
Ketahanan dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk menemukan kembali model bisnis, serta strategi yang sesuai dengan skenario perubahan sebelum kebutuhan adopsi model dan strategi baru, menjadi nyata. Istilah kapasitas adaptif dapat  dipahami  sebagai  kemampuan  organisasi  untuk  mengubah  strateginya,  kemampuan  pengambilan  keputusan, operasi, struktur tata kelola dan sistem manajemen untuk mengatasi gangguan (Starr. R, Jim, 2003) dan menggunakannya sebagai  peluang.  Organisasi  yang  lebih  perseptif  dan  lebih  adaptif  memiliki  kapasitas  untuk  memimpin  anggotanya menuju peningkatan pemikiran kreatif, yang pada akhirnya mengarah pada proses transformasional  (Koronis & Ponis, 2018).
Mengenai konteks di mana kepemimpinan autentik dikembangkan untuk hubungan antara ketahanan organisasi dan kepemimpinan otentik, karakteristik pemimpin otentik yang seharusnya merangsang kreativitas dan inovasi karyawan dapat  dirasakan  oleh  orang  lain.  Dengan  demikian,  kami  menyarankan  bahwa  dalam  budaya  organisasi  yang  sangat inovatif kita cenderung melihat pemimpin otentik yang menumbuhkan perilaku inovatif pada pengikutnya.

## 2.4 Keberlanjutan Usaha
Ekologi, ekonomi dan masyarakat adalah tiga faktor penting untuk keberlanjutan. Hubungan mereka satu sama lain. Suatu organisasi  harus  mempertimbangkan  ketiga  faktor  tersebut  dan  hubungannya  untuk  menjaga  keseimbangan  antara pertumbuhan dan keberlanjutan. Hal ini memaksa pemimpin organisasi selalu merubah dan menyelaraskan sesuai dengan tujuan yang masih dinamis atau berubah ubah. Oleh karena itu, dalam lingkungan yang berubah dengan cepat dan sangat mengancam  saat  ini,  organisasi  selalu  berusaha  untuk  mendapatkan  keunggulan  dari  pesaingnya.  Disisi  lain,  dalam lingkup  ekonomi  keberlanjutan  usaha  (business    sustainability)  suatu  UMKM  dapat  diketahui  dengan  melihat  tingkat keberhasilan  suatu  bisnis  dalam  melakukan inovasi ,  mewujudkan kesejahteraan  karyawan  dan  pelanggan ,  dan mengenai return  on  equity bisnisnya.  Hal  ini  akan  menunjukkan  bagaimana  perusahaan  memiliki  peluang  untuk berkembang  dan  mampu  berinovasi  secara  berkelanjutan  (Hudson  et  al.,  2001).  Indikator  yang  digunakan  dalam mengukur  keberhasilan  UMKM  diantaranya pertumbuhan  strategi,  pertumbuhan  keuangan,  dan  pertumbuhan organisasional (Dhliwayo, 2014).

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 358-362 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.446 https://djournals.com/arbitrase
Authentic Leadership (Exsogenous)
-Self-Awareness
-Balanced Processing -Relational Transparency -Internalized Moral Perspective Organizational Resilience (Mediator) - Resilient behaviour, - Resilience resources, - Resilience capabilities Sustainable Enterprenuership (Endogenous) Ekologi, -Pertumbuhan strategi Ekonomi -Pertumbuhan kesejahteraan Masyarakat -Pertumbuhan Organisasional
Gambar 1. The conceptual framework for authentic leader and organizational resilience for sustainable entreprenuership
Organisasi  membutuhkan  pemimpin  yang  berprestasi  dalam  memotivasi  karyawan  sehingga  karyawan  dapat memberikan dampak baik dalam kultur organisasi yang dikutinya. Perilaku inovatif, yang semakin mendapat perhatian di bidang studi kepemimpinan, terjadi ketika karyawan di tempat kerja menghasilkan, mendorong, dan menerapkan ide- ide baru dan bermanfaat (De Jong & Den Hartog, 2007).

## 2.5 Sampel
Sampel terdiri dari 300 pelaku UKM Wisata Edukasi, Sejarah, dan Budaya Banjaran di Banjaran Kalurahan Guwosari. Dalam sampel ini, 33,8% peserta adalah pelaku UMKM, sisanya merupakan anggota 66% (SD = 7,32); usia rata-rata di dominasi 35 tahun (SD = 8,61), dan peserta memiliki gelar sarjana dan 21,9% lulus dari sekolah kejuruan.

## 2.6 Metode dan Teknik Analisis
Pengujian  hipotesis  menggunakan  pendekatan  Structural  Equation  Model  (SEM)  berbasis  Partial  Least  Square (PLS). Penelitian ini terdapat variabel moderasi yang dapat diukur langsung menggunakan PLS. Data yang sudah dikumpulkan, selanjutnya dilakukan analisis menggunakan teknik pengolahan data untuk dapat diperoleh hasil atau kesimpulan yang akurat dah mudah dipahami menggunakan Smart PLS 3.0.

## 2.7 Partial Least Square (PLS)
Data dalam penelitian ini menggunakan model SEM berbasis PLS. Tahapan analisis model struktur pada PLS, yaitu:
1. Outer Model, memastikan indikator yang digunakan layak untuk dijadikan pengukuran.
2. Inner Model, memastikan keakuratan model struktural.
3. Pengujian Hipotesis, dapat dilihat dari nilai probabilitas < 0,05 dan t-statistik. Teknik analisis data yang digunakan untuk pengujian hipotesis:
1. Merancang model struktural: menggambarkan hubungan antara variabel laten satu dengan yang lainnya berdasarkan hipotesis.
2. Outer model: mendefinisikan hubungan setiap indikator dengan variabel latennya.
3. Membentuk diagram jalur
4. Melakukan estimasi
5. Mengevaluasi Model Struktural Konstruk

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Metode penelitian menggunakan teknik Partial  Least  Squares  (PLS) melalui Software SmartPLS 3. Spesifikasi  model meliputi  model  struktural  dan  model  pengukuran.  Sarstedt  &  Cheah  (2019)  menjelaskan  bahwa  model  struktural menunjukkan  jalur  antar  konstruk,  sedangkan  model  pengukuran  menunjukkan  hubungan  antara  setiap  konstruk  dan indikatornya. Hasil gambar model seperti berikut

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 358-362 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.446 https://djournals.com/arbitrase

## 3.1 Model Pengukuran Outer Model
Pada model pengukuran (Outer Model) menggunakan uji validitas dan uji realibilitas. Indikator reliabilitas dan validitas merupakan  langkah  awal  untuk  memeriksa  dan  menjamin  bahwa  indikator  terkait  memiliki  banyak  kesamaan  yang ditangkap  oleh  konstruk  laten  (Wang,  2008).  Namun,  setelah  kami  menilai  validitas  konvergen  dengan  memeriksa pembebanan eksternal dari setiap konstruk laten, 5 dari 29 indikator telah dihapus karena faktor eksternalnya pemuatan lebih  rendah  dari  tingkat  ambang  0,7  yang  diusulkan  oleh  (Davcik  et  al.,  2015).  Indikator  yang  tersisa  dipertahankan karena pembebanan eksternalnya lebih tinggi dari tingkat ambang 0.7.
Tabel 1. Convergent Validity Cronbach's Alpha rho_ A Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) Balanced Processing 0,941 0,942 0,962 0,895 Internalized Moral Perspective 0,953 0,954 0,964 0,841 Organizational Resilience 0,943 0,943 0,956 0,814 Relational Transparency 0,943 0,944 0,963 0,897 Self-Awareness 0,961 0,961 0,975 0,928 Sustainable Enterprenuership 0,966 0,985 0,973 0,878
Convergent Validity yang ditunjukkan pada Tabel 1 mengacu pada kemampuan model untuk menjelaskan varians indikator, nilai AVE memberikan bukti Convergent Validity (Bamford et al., 2013). nilai AVE juga lebih tinggi dari 0,5 sebagai ambang batasnya (Sarstedt et al., 2020) dan melebihi kriteria cut-off yang sesuai. Keandalan setiap konstruk laten dinilai  menggunakan  nilai  Composite  Reliability  dan  Cronbach's  Alpha,  namun,  seseorang  harus  mempertimbangkan untuk  menggunakan  koefisien  "rho_A"  untuk  memastikan  reliabilitas  skor  konstruk  PLS,  sebagaimana  didefinisikan dalam Davcik et al. (2015). Composite Reliability dan Cronbach's Alpha lebih tinggi dari tingkat ambang 0,70 (Edeh et al., 2022) sementara nilai rho_A 0,7 atau lebih besar dapat disetujui untuk menunjukkan Composite Reliability-nya.

## 3.2 Model struktural Inner Model
Inner model pada SEM PLS digunakan untuk mengetahui hubungan variabel bebas dengan variabel terikat, dimana antar variabel diasumsikan memiliki hubungan yang linear dan memiliki hubungan sebab akibat. Kami menilai model struktural dengan melihat koefisien jalur dan nilai-t melalui prosedur bootstrap dengan 500 sampel ulang seperti yang disarankan oleh Davcik et al. (2015).
Tabel 2. Hypotheses Testing Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) T Statistics (|O/STDEV|) P Valu es Balanced Processing -> Organizational Resilience 0,111 0,113 0,097 1,140 0,255 Internalized Moral Perspective -> Organizational Resilience 0,431 0,428 0,056 7,715 0,000 Organizational Resilience -> Sustainable Enterprenuership 0,216 0,223 0,056 3,832 0,000 Relational Transparency -> Organizational Resilience 0,254 0,259 0,092 2,752 0,006 Self-Awareness -> Organizational Resilience 0,124 0,120 0,103 1,203 0,230
Kami  menilai  dalam  uji  inner  model  dengan  melihat  p-values  dan  nilai-t  dalam  hipotesis  test  antara  Balanced Processing  ->  Organizational  Resilience  memiliki  nilai  P-values  sebesar  0,255.  Selain  itu  hubungan  langsung  antara Internalized  Moral  Perspective  ->  Organizational  Resilience  memiliki  korelasi  positif  (p  =  0,000)  dan  signifikan  (t  = 7,715). Selain itu juga hubungan langsung antara Relational Transparency -> Organizational Resilience  memiliki korelasi positif  (p  =  0,006)  dan  signifikan  (t  =  2,752).  Sementara  itu,  kami  menemukan  Self-Awareness  ->  Organizational Resilience  memiliki  korelasi  yang  tidak  signifikan  (p  =  0,230)  dan  (t  =  1,203).  Sejalan  dengan  penelitian  bahwa Organizational Resilience secara penuh memediasi hubungan Kepemimpinan Otentik dan Sustainable Enterprenuersial.

## 4. KESIMPULAN
Hasilnya menunjukkan bahwa dua variabel jalur langsung ditemukan memiliki korelasi positif dan signifikan sedangkan ketahanan  organisasi  sebagai  konstruk  mediator  ditemukan  memiliki  efek  mediasi  yang  signifikan.  Penelitian  kami

## ARBITRASE: Journal of Economics and Accounting
ISSN 2722-841X (Media Online) Vol 3, No 2, November 2022, Page 358-362 DOI: 10.47065/arbitrase.v3i2.446 https://djournals.com/arbitrase
membuktikan bahwa pada sektor UMKM, kepemimpinan otentik  dapat  mempengaruhi  organisasi  untuk  bertahan dari keadaan krisis. Namun, beberapa batasan harus diperhatikan. Temuan penelitian ini menjadi masukan untuk area UMKM di  area  wisata.  Kami  merekomendasikan  penelitian  lebih  lanjut  yang  dapat  menangkap  kerangka  teoritis  dan menerapkannya kasus lebih spesifik.

## UCAPAN TERIMAKASIH
Kepada Kedaireka KEMENDIKBUD, tim pelaksana matching fund Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Alma Ata dan seluruh pihak yang telah berperan dalam penelitian ini, diucapkan terima kasih dan apresiasi yang setinggi-tingginya sehingga penelitian ini dapat terlaksana dan terselesaikan dengan baik.

## REFERENCES
Bamford, M., Wong, C. A., & Laschinger, H. (2013). The influence of authentic leadership and areas of worklife on work engagement of registered nurses. Journal of Nursing Management, 21(3), 529–540. https://doi.org/10.1111/j.1365-2834.2012.01399.x Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27(6), 643–650. https://doi.org/10.1016/S0149-2063(01)00115-5
Davcik, N. S., da Silva, R. V., & Hair, J. F. (2015). Towards a unified theory of brand equity: Conceptualizations, taxonomy and avenues for future research. Journal of Product and Brand Management, 24(1), 3–17. https://doi.org/10.1108/JPBM-06-2014-0639 De Jong, J. P. J., & Den Hartog, D. N. (2007). How leaders influence employees’ innovative behaviour. European Journal of Innovation Management, 10(1), 41–64. https://doi.org/10.1108/14601060710720546
Dhliwayo, S. (2014). Entrepreneurship and Competitive Strategy: An Integrative Approach. Journal of Entrepreneurship, 23(1),  115– 135. https://doi.org/10.1177/0971355713513356
Duchek,  S.  (2020).  Organizational  resilience:  a  capability-based  conceptualization.  Business  Research,  13(1),  215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
Edeh, E., Lo, W.-J., & Khojasteh, J. (2022). Review of Partial Least Squares Structural Equation Modeling (PLS-SEM) Using R: A Workbook. In Structural Equation Modeling: A Multidisciplinary Journal. https://doi.org/10.1080/10705511.2022.2108813 Hudson, M., Lean, J., & Smart, P. A. (2001). Improving control through effective performance  measurement in SMEs. Production Planning and Control, 12(8), 804–813. https://doi.org/10.1080/09537280110061557
Koronis, E., & Ponis, S. (2018). Better than before: the resilient organization in crisis mode. Journal of Business Strategy, 39(1), 32– 42. https://doi.org/10.1108/JBS-10-2016-0124
Leroy, H., Palanski, M. E., & Simons, T. (2012). Authentic Leadership and Behavioral Integrity as Drivers of Follower Commitment and Performance. Journal of Business Ethics, 107(3), 255–264. https://doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1 Luthans, F., & Avolio, B. 2003. Authentic Leadership Development.
Peterson, S. J., Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Hannah, S. T. (2012). The relationship between authentic leadership and follower job  performance:  The  mediating  role  of  follower  positivity  in  extreme  contexts.  Leadership  Quarterly,  23(3),  502–516. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.12.004
Quinn,  R.  E.,  &  Rohrbaugh,  J.  (1983).  Spatial  Model  of  Effectiveness  Criteria:  Towards  a  Competing  Values  App roach  To Organizational Analysis. Management Science, 29(3), 363–377. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363
Sari,  R.  N.,  Pratadina,  A.,  Anugerah,  R.,  Kamaliah, K.,  &  Sanusi,  Z.  M.  (2020). Effect of  environmental  management  accounting practices on organizational performance: role of process innovation as a mediating variable. Business Process Management Journal, 27(4), 1296–1314. https://doi.org/10.1108/BPMJ-06-2020-0264
Sarstedt, M., & Cheah, J. H. (2019). Partial least squares structural equation modeling using SmartPLS: a software review. Journal of Marketing Analytics, 7(3), 196–202. https://doi.org/10.1057/s41270-019-00058-3
Sarstedt,  M.,  Ringle,  C.  M.,  &  Hair,  J.  F.  (2020).  Handbook  of  Market  Research.  In  Handbook  of  Market  Research  (Issue  July). https://doi.org/10.1007/978-3-319-05542-8
Schein,  E.  H.  (2004).  Organizational  Culture  and  Leadership.  In  John  Wiley  &  Sons,  Inc  (3rd  ed.).  Jossey-Bass. https://doi.org/10.12968/indn.2006.1.4.73618
Simmons,  C.  (2011).  Crisis  Management  &  Organizational  Learning:  How  Organizations  Learn  from  Natural  Disasters.  SSRN Electronic Journal, 1–29. https://doi.org/10.2139/ssrn.1351069
Starr. R, Jim Newfrock,  and M. D. (2003). Enterprise Resilience: Managing Risk in the Networked Economy. Strategy and business. https://www.ptonline.com/articles/how-to-get-better-mfi-results
Wahanisa,  R.,  &  Adiyatma,  S.  E.  (2021).  Konsepsi  Asas  Kelestarian  dan  Keberlanjutan  dalam  Perlindungan  dan  Pengelolaan Lingkungan Hidup dalam Nilai Pancasila. Bina Hukum Lingkungan, 6(1). http://dx.doi.org/10.24970/bhl.v6i1.145
Walumbwa, F. O., Wang, P., Wang, H., Schaubroeck, J., & Avolio, B. J. (2014). Retraction notice to “Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors” [The Leadership Quarterly 21 (2010) 901-914.], doi: 10.1016/j.leaqua.2010.07.015. Leadership Quarterly, 25(5), 1071–1072. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.07.004
Wang, J. (2008). Developing Organizational Learning Capacity in Crisis Management. Advances in Developing Human Resources,
10(3), 425–445. https://doi.org/10.1177/1523422308316464
Weick, K. E. (1993). The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster. Studi Organizzativi, 38(2), 628–652. https://doi.org/10.3280/so2008-002009