## Hubungan antara Kompensasi dan Sikap Proaktif dengan Motivasi Kerja Karyawan pada Industri Perhotelan

## Morissan
Universitas Mercu Buana, Jakarta morissan@yahoo.com

## Abstract
Motivation  of  employees  will  be  a  determining  factor  for  the  success  of  the company, especially in in the hotel industry, where contact between employees and customers  is  relatively  intensive.  The  quality  of  work  will  decrease  if  employees unsatisfied and it can be felt directly by guests. One of important variables that can affect  working  motivation  is  compensation.  Good  compensation  will  encourage employees to work well and more productive. Working motivation is also closely related  to  proactive  behavior.  This  study  aims  to  determine  the  relationship between employees perceptions of compensation and proactive behavior to working motivation. The respondents are 700 employees working in 37 stars and non-star hotels throughout Indonesia. The result shows that there is a relationship between employees  perceptions  of  compensation  and  proactive  behavior  to  working motivation.
Keywords : Compensation, Hotel, Human Resources. Motivation, Proactive.

## PENDAHULUAN
Pengelolaan  sumber  daya  manusia  di tempat  kerja  merupakan  komponen  penting dalam proses manajemen. Karyawan memiliki peran yang sangat penting di dalam organisasi, dan elemen manusia dan organisasi harus berjalan bersama untuk dapat mencapai  tujuan  organisasi.  Penting  bagi perusahaan untuk membuat karyawan mereka termotivasi. Dalam  karya  mereka,  Minner  et al.  (1995)  menguraikan  bahwa,  motivasi terdiri  dari  tiga  elemen  yang  saling berinteraksi  dan  saling  tergantung,  yaitu kebutuhan, dorongan, dan insentif. Kompensasi  telah  diakui  sebagai  motivator utama  bagi  karyawan  serta  instrumen  dan pengeluaran penting bagi organisasi.
Pada perusahaan yang bergerak di bidang jasa  perhotelan,  dimana  kontak  antara karyawan  dengan  tamu  relatif  intensif, motivasi kerja karyawan akan menjadi faktor
penentu  keberhasilan  perusahaan.  Karyawan yang  tidak  puas  menyebabkan  kualitas pekerjaan  menurun  dan  hal  dapat  dirasakan langsung  oleh  tamu.  Tamu  yang  kecewa merupakan  ancaman  bagi  hotel  karena mereka  akan  pindah  kepada  pesaing.  Untuk itu motivasi kerja karyawan harus senantiasa dipelihara  agar  keberhasilan  perusahaan dalam mencapai tujuannya dapat dicapai.
Dewasa  ini  pertumbuhan  hotel  di Indonesia  begitu  pesat  terbukti  dengan jumlah kamar hotel di Indonesia yang besar. Hingga tahun 2017, jumlah hotel berbintang mencapai  2.300  hotel  dengan  Rp290.000 kamar. Sementara untuk non-bintang jumlahnya  mencapai  16.000  dengan  sekitar Rp285.000  kamar  di  seluruh  Indonesia. Perkembangan  industri  hotel  ini  diprediksi akan  terus  berlanjut.  Pada  tahun  2018  akan ada  sekitar  55.000  tambahan  kamar  baru (Soekamdani,  2017).  Namun  perkembangan

## 189-203
pesat industri perhotelan ini tidak diimbangi dengan sumber daya manusia yang memadai. Kurangnya  sumber  daya  manusia  yang profesional  di  sektor  ini  menjadi  masalah tersendiri.
Penyerapan  tenaga  kerja  di  sektor  hotel dan  restauran  dewasa  ini  tergolong  baik namun tidak mudah mencari tenaga ahli yang terbaik.  Pertumbuhan  industri  yang  cepat tidak  diimbangi  kesiapan  kualitas  SDM. Menurut Asosiasi Hotel Jakarta (Jakarta Hotel Association).  kualitas  SDM  berkontribusi penting dalam penentuan tingkat harga ( rate ) hotel hingga jumlah pengeluaran tamu hotel. Makin baik SDM, semakin baik pula prestise hotelnya.  Tamu  pun  akan  rela  keluar  uang lebih  banyak.  Kualitas  dan  sertifikasi  SDM pun jadi hal penting (Nayoan, 2017). Namun demikian  kekurangan  pengetahuan  dan keterampilan  yang  diperlukan  masih  dapat diimbangi  dengan  kepribadian  positif  dan sikap yang benar yang dimiliki para karyawan sehingga  mereka  tetap  berusaha  untuk melakukan yang terbaik dalam melaksanakan pekerjaan  dan  mengejar  karir  secara  positif (Ling,  2017).  Faktor  utama  dalam  mencapai kesuksesan  karir  adalah  bahwa  karyawan harus  memiliki  sifat-sifat  positif,  seperti perilaku  karir  proaktif. Dengan  kata  lain, kualitas SDM yang tidak ideal tentunya masih bisa  diatasi  jika  SDM  memiliki  motivasi tinggi  dalam  bekerja.  Karena  alasan  ini, menjaga  motivasi  karyawan  hotel  menjadi faktor  penting  bagi  pengelola  dan  pemilik hotel.
Menurut  Kertonegoro  (1997)  motivasi adalah  kemauan  untuk  melakukan  tingkat upaya  yang  tinggi  kearah  tujuan  organisasi yang  dipengaruhi  oleh  kemampuan  untuk melakukan dan memenuhi kebutuhan individual. Unsur upaya mencakup intensitas (orang  berusaha  keras)  maupun  kualitas (upaya  yang  konsistensi  dengan  tujuan organisasi).  Selain  motivasi  dari  karyawan, perhatian  dari  manajemen  juga  diperlukan untuk  bisa  menjaga,  menumbuhkan,  dan mengarahkan  motivasi  kerja  tersebut  demi tercapainya tujuan perusahaan.
Karyawan  disebut  memiliki  motivasi kerja  yang  baik  jika  mereka  memiliki
semangat dan keinginan untuk menyelesaikan pekerjaannya  dengan  baik,  mempunyai kehendak  untuk  berhasil  dalam  tugas  dan memiliki keinginan untuk maju dan berkembang. Sebaliknya karyawan yang tidak memiliki  motivasi  adalah  mereka  yang bermalas-malasan,  menyelesaikan  pekerjaan sekehendak hatinya, tidak mempunyai ambisi untuk  maju  dan  selalu  menyalahkan  kondisi dan  lingkungan  di  tempat  dimana  mereka bekerja.
Menurut  Gibson  (1997)  kompensasi merupakan  salah  satu  variabel  penting  yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan sehingga perusahaan harus menerapkan  suatu  sistem  kompensasi  yang memuaskan dengan mempertimbangkan kemampuan  organisasi.  Istilah  kompensasi sendiri dapat diartikan sebagai segala bentuk financial  return ,  jasa-jasa  berwujud,  dan tunjangan-tunjangan yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan antara karyawan  dan  perusahaan.  Dalam  hal  ini kompensasi merupakan suatu extrinsic reward yang  berbentuk  imbalan  moneter seperti  gaji,  status,  promosi,  pembagian keuntungan,  dan  bonus.  Sedangkan  suatu intrinsic reward memiliki bentuk pengakuan, pekerjaan  yang  menarik,  partisipasi  dalam pengambilan  keputusan,  dan  kesempatan kerja yang lebih menantang.
Banyak  perusahaan  perhotelan  dewasa ini  yang  bersikap  proaktif  yakni  dengan mendatangi  langsung  relasi  dan  calon  tamu. Tentunya bukan hanya pihak manajemen saja yang  bersikap  proaktif  tetapi  juga  para karyawannya.  Sikap  proaktif  diduga  kuat sebagai faktor yang mempengaruhi karyawan agar termotivasi dalam bekerja. Dalam hal ini, sejauh  mana  karyawan  tersebut  merasa dirinya mempunyai kebebasan untuk mengerjakan  tugas  dan  tanggung  jawab  atas tugas  tersebut.  Efektifitas  kerja  karyawan berhubungan erat dengan motivasi kerja, dan motivasi kerja berkaitan erat dengan persepsi karyawan  terhadap  kompensasi  dan  sikap proaktifnya.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan  terhadap  kompensasi  dan  sikap
proaktif dengan motivasi kerja pada perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  jasa perhotelan.

## Hubungan Kompensasi dan Sikap Proaktif dengan Motivasi Kerja
Dalam  studi  mengenai  hubungan  antara kepuasan  kerja  dengan  kompensasi  dan motivasi  kerja,  Ghazanfar  et.al.  (2011) menemukan bahwa kepuasan terhadap kompensasi  yang  diterima  dapat  menjadi faktor  motivasi  kerja,  sementara  bayaran fleksibel  ( flexible  pay )  bukanlah  menjadi faktor yang memotivasi dalam pekerjaan dan tunjangan  ( benefit )  tidak  memiliki  dampak yang signifikan terhadap motivasi kerja.
Mensah  dan  Tawiah  (2016)  dalam  studi mereka  tentang  motivasi  karyawan  dan kinerja kerja dengan melakukan studi banding beberapa perusahaan pertambangan di Ghana menemukan bahwa manajemen harus memastikan  bahwa  karyawan  termotivasi dengan  baik  agar  mereka  tidak  melakukan pemogokan  dan  kerusuhan  industri  yang mempengaruhi  kinerja  mereka.  Selain  itu, karyawan harus mematuhi peraturan kesehatan  dan  keselamatan  karena  industri pertambangan  berkontribusi  besar  pada Produk  Domestik  Bruto  (PDB)  negara tersebut.
Studi  oleh  Ghafari  et.  Al.  (2017) menunjukkan  bahwa  faktor  motivasi  yang paling  signifikan  untuk  mendukung  kinerja pekerjaan  karyawan  adalah  tanggung  jawab, sedangkan  tunjangan  penghasilan  adalah faktor signifikan kedua. Jehanzeb et.al (2012) menemukan  bahwa  tingkat  penghargaan, motivasi  dan  kepuasan  kerja  karyawan memiliki  hubungan  yang  kuat  di  sektor perbankan  Arab  Saudi.  Hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  karyawan  di  sektor perbankan  lebih  mementingkan  imbalan ekonomi  atau  keuangan.  Jadi,  jika  imbalan ditingkatkan,  maka  motivasi  kerja  karyawan yang  bekerja  pada  bank  publik  dan  swasta juga meningkat.
Peretomode  (1991)  merekomendasikan bahwa  semakin  besar  prestise  pekerjaan, semakin  tinggi  kepuasan  kerja.  Bakan  & Buyukbese  (2013)  menunjukkan  hubungan
yang  signifikan  antara  tingkat  pendapatan karyawan  dan  kepuasan  kerja  karyawan. Namun, data yang diperoleh tidak memberikan  gambaran  apapun  tentang  arah kausalitas  yang  terjadi.  Arefin  et.al.  (2015) menemukan bahwa organisasi yang menerapkan  sistem  kerja  berkinerja  tinggi, dapat merangsang motivasi karyawan dengan cara  memberdayakan  mereka.  Studi  mereka mengungkapkan bahwa pemberdayaan psikologis  memediasi  hubungan  antara persepsi  karyawan  terhadap  sistem  kerja berkinerja  tinggi  dan  perilaku  proaktif karyawan.
Ling et.al. (2017) menunjukkan terjadinya efek mediasi parsial pada perilaku proaktif  dalam  hubungan  antara  kualitas pekerjaan  ( quality  of  work  life )  dan kesuksesan  karir.  Ling  menemukan  bahwa kualitas kerja dapat secara positif mempengaruhi  kesuksesan  karir  di  kalangan akademisi.  Jika  mereka  memiliki  perilaku proaktif,  mereka  akan  bersemangat  untuk mencapai  tingkat  keberhasilan  karir  yang lebih tinggi.

## Motivasi Kerja
Gibson  (1997)  mengemukakan  bahwa motivasi  kerja  adalah  dorongan  yang  timbul dari  dalam  diri  yang  menggerakkan  dan mengarahkan perilaku. Jadi motivasi merupakan  sikap  seseorang  terhadap  tugas- tugasnya  yang  mengarah  pada  kepuasan kerja.  Proses  timbulnya  motivasi  umumnya diawali  dengan  munculnya  suatu  kebutuhan yang belum terpenuhi, dan hal ini menyebabkan ketidakseimbangan antara fisik dan  psikologis  dalam  diri  seseorang.  Karena alasan  ini,  motivasi  juga  disebut  sebagai kebutuhan, desakan (urge) , keinginan (wish) , dan dorongan (drive) .
Skinner  mengemukakan  teori  penguatan ( reinforcement  theory )  yang  menyatakan bahwa  perilaku  ditentukan  oleh  (atau merupakan fungsi dari) konsekuensinya. Bila konsekuensinya menyenangkan, seperti mendapat  pujian,  promosi,  imbalan,  maka suatu  perilaku  akan  diulang  atau  diperkuat. Bila  konsekuensinya  tidak  menyenangkan, seperti mendapat celaan, peringatan,
hukuman,  maka  suatu  perilaku  tidak  akan diulangi.  Bila  manajer  ingin  memberi motivasi karyawannya, maka harus memperkuat perilaku yang diinginkan melalui konsekuensi imbalan, dan memperlemah perilaku yang tidak diinginkan melalui hukuman.
Selain itu, motivasi kerja juga ditentukan oleh  motivatornya  yang  merupakan  mesin penggerak  motivasi  tenaga  kerja  yang memengaruhi  perilaku  individu  tenaga  kerja yang  bersangkutan.  Herzberg  (1966,  1964) mengemukakan unsur-unsur penggerak motivasi yaitu: prestasi ( achievement ), penghargaan  ( recognition ),  pekerjaan  itu sendiri  ( the  work  itself )  dan  pengembangan ( advancement ).  Seseorang  yang  memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu "kebutuhan" atau needs dapat mendorongnya untuk  mencapai  sasaran.  Mc  Clelland menyatakan  bahwa  tingkat  " needs  of achievement ”  yang  menjadi  naluri  kedua (second nature) , merupakan kunci keberhasilan seseorang.
Pengakuan  ( recognition )  atas  suatu prestasi  yang  telah  dicapai  oleh  seseorang akan  menjadi  motivator  kuat  untuk  bekerja. Pengakuan atas suatu prestasi, akan memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi dari  pada  penghargaan  dalam  bentuk  materi atau  hadiah.  Penghargaan  atas  pengakuan dalam  bentuk  piagam  atau  medali,  dapat menjadi motivator yang lebih kuat dibandingkan  dengan  hadiah  berupa  barang atau  bonus/uang.  Setiap  pekerjaan  memiliki tantangannya sendiri yang sering kali menjadi motivator kuat bagi karyawan untuk mengatasinya.  Suatu  sasaran  yang  tidak menantang atau mudah dicapai biasanya tidak mampu menjadi motivator, bahkan cenderung untuk menjadi kegiatan rutin. Tantangan demi tantangan  biasanya  akan  menumbuhkan kegairahan  untuk  mengatasinya.  Terakhir, pengembangan  ( advancement )  kemampuan seseorang  baik  dari  pengalaman  kerja  atau kesempatan  untuk  maju  dapat  menjadi motivator  kuat  bagi  tenaga  kerja  untuk bekerja  lebih  giat  atau  lebih  bergairah. Apalagi  jika  pengembangan  perusahaan selalu  dikaitkan  dengan  prestasi  atau
produktivitas tenaga kerja.

## Kompensasi
Menurut  Martoyo  (1994)  kompensasi dapat  didefinisikan  sebagai  pengaturan keseluruhan  pemberian  balas  jasa  bagi employer  maupun  employes  baik  secara langsung berupa uang maupun tidak langsung yang tidak berbentuk uang. Menurut Hasibuan  (1990)  kompensasi  adalah  semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang, baik secara langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa  yang  diberikan  kepada  perusahaan. Sedangkan  Saydam  (1996)  mengatakan kompensasi  adalah  balas  jasa  ( reward ) perusahaan  terhadap  pengorbanan  waktu, tenaga  dan  pikiran  yang  telah  diberikan karyawan kepada perusahaan.
Berdasarkan  beberapa  definisi  tersebut dapat  ditarik  kesimpulan  bahwa  kompensasi meliputi  unsur-unsur  yaitu:  1)  Kompensasi merupakan  balas  jasa  yang  diberikan karyawan  dan  cenderung  dibayarkan  secara tetap;  2)  Kompensasi  merupakan  dorongan utama seseorang menjadi karyawan dan besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja; 3) Kompensasi mempunyai efek yang positif, maka minimal jumlah yang dibutuhkan haruslah dapat memenuhi kebutuhan  minimal;  4)  Kompensasi  harus mampu  meningkatkan  kegairahan  kerja, sehingga  efektifitas  dan  efisiensi  karyawan dapat  dipertahankan  dan  ditingkatkan.Untuk dapat  menimbulkan  semangat  kerja,  maka dalam menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis.
Menurut  Martoyo  (1994)  kompensasi memiliki  fungsi  untuk  mengalokasikan sumber  daya  manusia  secara  produktif. Kompensasi yang baik kepada karyawan yang berprestasi  akan  mendorong  mereka  bekerja dengan baik dan ke arah pekerjaan yang lebih produktif.  Kompensasi  yang  tinggi  kepada karyawan  mengandung  implikasi  bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan  tersebut  dengan  seefisien  dan seefektif  mungkin,  disinilah  produktivitas karyawan sangat menentukan. Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia
secara  efisien  dan  efektif  tersebut  maka diharapkan akan membantu stabilitas organisasi  dan  mendorong  pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.
Faktor-faktor yang memengaruhi kompensasi  mencakup:  1)  Kebenaran  dan keadilan. Hal ini berarti pemberian kompensasi kepada masing-masing karyawan harus sesuai dengan kemampuan, kecakapan, pendidikan  dan  jasa  yang  telah  ditunjukan kepada  organisasi;  2)  Dana  organisasi. Kemampuan organisasi untuk dapat melaksanakan  kompensasi  baik  berupa finansial maupun non finansial amat tergantung  kepada  dana  yang  terhimpun untuk  keperluan  tersebut;  3)  Serikat  pekerja juga  mempengaruhi  penetapan  kompensasi dalam  organisasi  dan  merupakan  “simbol kekuatan”  karyawan  dalam  menuntut perbaikan  nasib;  4)  Produktivitas  kerja. Faktor  produktivitas  memengaruhi  penilaian atas prestasi kerja karyawan; 5) Biaya hidup. Penyesuaian  besarnya  kompensasi,  terutama gaji atau upah, dengan biaya hidup karyawan beserta keluarganya. Tetapi cukup sulit dalam pelaksanaannya, karena biaya hidup seseorang  relatif  sifatnya,  6)  Pemerintah. Pemerintah ikut andil juga dalam menentukan upah  minimum  ataupun  jumlah  jam  kerja karyawan.

## Perilaku Proaktif
Bateman
dan Crant
(1993) menggambarkan  perilaku  proaktif  sebagai individu  yang  menunjukkan  kecenderungan yang stabil untuk mengambil inisiatif sendiri yang  berupaya  untuk  memengaruhi  dan mengubah  lingkungan  kerjanya.  Individu proaktif  memulai  perubahan  dari  pada menerima  secara  pasif  dan  beradaptasi dengan  perubahan  yang  dilakukan.  Mereka menantang  kesulitan  yang  dihadapi  dan mencari  cara  untuk  mengubah  hambatan tersebut menjadi peluang berguna yang dapat mempersiapkan  mereka  untuk  menjadi  lebih sukses  dalam  karir  mereka.  Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Barnett dan Bradley (2007) menunjukkan bahwa perilaku proaktif memediasi hubungan antara dukungan  organisasi  dan  kesuksesan  karir.
Dengan  demikian,  perilaku  proaktif  dapat berkontribusi secara signifikan dalam memediasi hubungan antara kualitas kehidupan kerja dan kesuksesan karir.
Menurut Pedler (1997), bersikap proaktif adalah kecenderungan menanggapi peristiwa dengan maksud tertentu. Para karyawan yang proaktif  memiliki  beberapa  maksud  dan tujuan  yang  ingin  dicapai,  bukan  sekadar menanggapi  tujuan.  Mereka  memang  tidak bisa  merencanakan  segalanya  dengan  hati- hati  sejak  awal,  tetapi  ketika  membuat semacam tanggapan, karyawan yang proaktif dapat  mempertimbangkannya  dalam  jangka panjang.  Karyawan  yang  sukses  mampu memberikan  tanggapan  segera  dikaitkan dengan  maksud  atau  tujuan  keseluruhan  dan jangka  panjang,  sedangkan  karyawan  yang kurang  sukses  memberikan  respon  terhadap tekanan  yang  tiba-tiba  dengan  cara  yang relatif tidak kritis atau kurang pertimbangan. Kategori  kemampuan  ini  mencakup  kualitas antara  lain  seperti:  melihat  pekerjaan  secara lebih mendalam, berdedikasi dan bertanggungjawab, memiliki “rasa” atas misi, dan  mengambil  alih  tanggungjawab  untuk sesuatu  yang  terjadi  dari  pada  menghindari dengan  melepaskan  tanggungjawab  kepada orang lain.
Menurut Covey (1998), manusia proaktif berarti  bertanggungjawab  terhadap  dirinya sendiri karena perilaku individu adalah fungsi dari  keputusan  individu  sendiri.  Individu mempunyai  tanggungjawab  untuk  membuat segala  sesuatunya  terjadi.  Manusia  sebagai individu  yang  proaktif  selalu  berusaha  keras secara  tepat  dan  arah  tujuannya  adalah konsepsi  yang  mempersatukan  kehidupan individu.  Syarat  utamanya  adalah  individu harus  memiliki  suatu  penetapan  tujuan  yang harus  diperjuangkan.  Asumsi  dasar  proaktif terletak  pada  sifat  dasar  manusia  yang bergerak  kearah  penyatuan  kehidupan  yang relatif.  Manusia  hidup  di  dunia  untuk  tujuan masa  depan,  ambisi  kehidupan,  dan  usaha keras  yang  dihasilkan  dari  dalam  dirinya sendiri.  Victor  Frankl  adalah  salah  satu  dari banyak orang yang mampu mengembangkan kebebasan pribadi dalam keadaan sulit untuk mengangkat  dan  mengilhami  orang  lain.
Dalam  menemukan  prinsip  dasar  sifat manusia,  Frankl  (dalam  Covey,  1998) menggambarkan sebuah peta diri yang akurat dan  dari  mana  ia  mulai  mengembangkan kebiasaan pertama yang paling mendasar dari manusia yang paling efektif pada lingkungan apapun.
Walaupun kata proaktif lazim ditemukan pada literatur manajemen, namun arti kata ini lebih  dari  sekedar  mengambil  inisiatif.  Kata ini  berarti  bahwa  karyawan  bertanggung- jawab  atas  hidupnya  sendiri.  Perilaku karyawan  adalah  fungsi  dari  keputusannya, dan  bukan  kondisi  yang  ada.  Individu  dapat menomerduakan  perasaan  serta  mempunyai inisiatif dan tanggungjawab. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa karyawan yang proaktif tetap dipengaruhi stimulus dari luar, baik secara fisik, sosial, atau psikologis. Namun  respon  mereka  terhadap  stimulus tersebut,  sadar  atau  tidak  sadar,  didasarkan pada pilihan atau respons yang didasari oleh nilai-nilai  tertentu  yang  dianutnya  seperti dedikasi  dan  tanggungjawab,  mempunyai inisiatif,  kreatif,  prinsip  yang  diyakini, memiliki tujuan jangka panjang serta kualitas pekerjaan.
Perilaku  proaktif  adalah  jenis  perilaku kerja  yang  termotivasi  dengan  pemikiran yang  terbuka  (Bateman  &  Crant,  1993). Meskipun konsep perilaku proaktif didefinisikan secara berbeda, sebuah konsensus  umum  muncul  di  antara  para peneliti  pada  perilaku  proaktif  seperti berpikiran  terbuka  dan  berinisiatif  untuk memecahkan masalah (Crant, 2000; Grant & Ashford, 2008). Orang-orang dengan perilaku proaktif  lebih  cenderung  mencari  informasi dan  membawa  ide  secara  spontan  ke  arah perubahan besar di sekitarnya (Crant, 2000). Selanjutnya,  dengan  inisiatif  mereka  sendiri, karyawan  proaktif  maju  untuk  mengajukan ide  bagi  pemecahan  masalah  organisasi  dan membuat upaya untuk mencegah munculnya kembali masalah serupa (Parker et al., 2006). Grant  &  Ashford  (2008)  menggambarkan perbedaan  antara  perilaku  proaktif  dan perilaku  termotivasi  dan  perilaku  reaktif dalam dua aspek, seperti bertindak lebih dulu dan  mampu  memperkirakan  konsekwensi
yang terjadi. Menjadi karyawan yang proaktif berarti bertindak terlebih dahulu dengan lebih antisipatif  dan  penuh  perhatian.  Di  sisi  lain, dengan  menjaga  niat  kuat  untuk  mengubah lingkungan,  karyawan  berkeinginan  untuk membawa  hasil  yang  lebih  nyata.  Perilaku proaktif  diperlukan  untuk  mengubah  diri sendiri, rekan-rekan mereka, atau lingkungan (Grant & Ashford, 2008). Selain itu, perilaku proaktif mencakup perilaku antisipatif, penuh perencanaan,  memecahkan  masalah  dan mencari  cara  untuk  mengubah  keadaan  saat ini  (Parker  &  Collins,  2010;  Parker  et  al., 2006).

## METODE
Pada  penelitian  ini,  metode  penarikan sampel yang digunakan adalah sampel terpilih ( purposive sampling ) dengan kriteria karyawan  tetap  dengan  masa  kerja  minimal satu  tahun  dan  berlatar  belakang  pendidikan minimal  SLTA.  Sebanyak  700  karyawan yang  bekerja  di  37  hotel  bintang  dan  non bintang di seluruh Indonesia menjadi sampel dalam  penelitian  ini.  Mereka  berasal  dari seluruh  departemen  seperti  : Front  Office, Housekeeping, Man Power, Food &
Beverage, Accounting , dan Marketing .
Dalam  penelitian  ini  data  primer diperoleh dengan cara menyebarkan kuisioner melalui  email  kepada  karyawan  berdasarkan asumsi  bahwa  responden  adalah  orang  yang paling tahu tentang keadaan dirinya, apa yang dinyatakan responden adalah benar dan dapat dipercaya dan interprestasi responden terhadap  pertanyaan  atau  pernyataan  yang diajukan  adalah  sama  dengan  apa  yang dimaksud  peneliti.  Data  sekunder  diperoleh dari  data  mengenai  sejarah  berdirinya perusahaan, tujuan perusahaan, letak geografis,  sumber  daya  manusia,  struktur organisasi,  tugas  dan  wewenang,  sistem kompensasi,  fasilitas  yang  tersedia,  dan gambaran strategis perusahaan.
Dalam penelitian ini ada tiga macam data yang  dikumpulkan  yaitu  :  data  tentang persepsi  terhadap  kompensasi,  data  tentang sikap proaktif dan data tentang motivasi kerja. Adapun  pengukuran  yang  digunakan  adalah skala  peringkat  sederhana  dengan  ukuran  1–
10  dengan  alasan  skala  yang  memiliki  lebih banyak poin memiliki kemampuan lebih baik dalam menunjukkan derajat perbedaan (diferensiasi) variabel. Pada umumnya orang memahami nilai 10 menunjukkan nilai terbaik atau  sempurna  (Sangat  setuju),  dan  nilai  1 menunjukkan  nilai  terburuk  (Sangat  tidak setuju).
Skor persepsi terhadap kompensasi, sikap proaktif,  dan  motivasi  kerja  dicari  dengan menghitung  nilai  rata-rata  ( mean )  setelah menjumlahkan nilai keseluruhan jawaban dari setiap  item  pertanyaan  pada  masing-masing variabel.  Pada  penelitian  ini,  persepsi terhadap variabel kompensasi diukur berdasarkan  penilaian  responden  terhadap sembilan pernyataan pada kuesioner mengenai  gaji  pokok,  tunjangan,  jaminan, promosi dan fasilitas yang diberikan perusahaan.  Contoh  pernyataan  tersebut antara  lain:  “Kompensasi  yang  saya  terima (uang,  promosi,  bonus,  cuti  dan  lain-lain) sudah  sesuai  dengan  pekerjaan  saya”  dan “Perusahaan  memberi  kesempatan  kepada karyawan untuk mengembangkan karir.”
Variabel sikap proaktif diukur berdasarkan  dedikasi  dan  tanggungjawab pribadi, inisiatif-kreatif, prinsip yang dimiliki, kualitas pekerjaan dan pengetahuan akan  tugas  yang  diemban  melalui  sembilan pernyataan  pada  kuesioner  yang  diantaranya adalah:  “Saya  tahu  apa  yang  saya  lakukan untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan  saya”  dan  “Saya  tidak  pernah ragu  untuk  mengambil  suatu  keputusan dengan tepat.”
Sementara variabel motivasi kerja diukur berdasarkan  penilaian  karyawan  terhadap keamanan  dan  keselamatan,  kepemimpinan yang  baik,  rekan  kerja  yang  sesuai  dan kondisi kerja, upah yang layak, penghargaan atas prestasi pekerjaan dan kesempatan untuk maju  melalui  10  pernyataan  antara  lain sebagai  berikut:  “Perusahaan  memberikan jaminan  keamanan  dan  keselamatan  kerja” dan  “Pimpinan  saya  telah  menghargai bawahan sebagai pribadi manusia”.
Ada  tiga  variabel  dalam  penelitian  ini yaitu  persepsi  terhadap  kompensasi  ( X ), motivasi  kerja  ( Y ),  dan  sikap  proaktif  ( Z ).
Penelitian  ini  memiliki  hipotesis  umum bahwa ada hubungan antara persepsi terhadap kompensasi  dengan  motivasi  kerja.  Semakin besar nilai positif persepsi karyawan terhadap kompensasi  maka  semakin  tinggi  motivasi kerja,  tetapi  penelitian  ini  juga  ingin memeriksa apakah hubungan ini dipengaruhi oleh  sikap  proaktif.  Dalam  hal  ini,  jika  dua variabel, X & Y , berkorelasi dengan variabel ketiga  yaitu Z maka  variabel X dan Y kemungkinan  berkorelasi  satu  sama  lain hanya  karena  keduanya  terkait  dengan variabel  ketiga.  Adalah  menarik  untuk mengetahui apakah ada korelasi antara X dan Y yang  bukan  karena  keduanya  berkorelasi dengan Z .  Untuk  melakukan  ini  diperlukan statistik korelasi parsial.
Penelitian  ini  mengasumsikan  bahwa hubungan antara persepsi terhadap kompensasi dan motivasi kerja akan semakin kuat ketika karyawan memiliki sikap proaktif yang  juga  kuat.  Motivasi  kerja  yang  hanya berdasarkan  dorongan  insentif  kompensasi cenderung tidak akan bertahan lama sedangkan  sikap  proaktif  cenderung  lebih permanen.  Karena  alasan  ini,  statistik penelitian  ini  menggunakan  korelasi  parsial untuk memeriksa apakah ada hubungan linear antara  persepsi  terhadap  kompensasi  dengan motivasi  kerja  dengan  memperhitungkan sikap  proaktif.  Penelitian  ini  memiliki  satu variabel dependen yaitu ‘motivasi kerja’ dan satu  variabel  independen  yaitu  ‘persepsi terhadap  kompensasi’  sementara  'sikap proaktif’  berfungsi  sebagai  variabel  kontrol. Koefisien korelasi parsial dapat ditulis dalam bentuk  koefisien  korelasi  sederhana  sebagai berikut:
𝑟 𝑋𝑌.𝑍 = 𝑟 𝑋𝑌 − 𝑟 𝑋𝑍 𝑟 𝑌𝑍 √(1− 𝑟 𝑋𝑍 2 )(1− 𝑟 𝑌𝑍 2 )
Pada  penelitian  ini,  koefisien  korelasi antara  variabel X dan Y dan  juga  koefisien korelasi  antara X atau Y dengan Z dihitung dengan  rumus Pearson  Product  Moment formula:
r xy = 𝑁∑𝑋𝑌 − ∑𝑋∑𝑌 √[𝑁∑𝑋 2 −(∑𝑋) 2 ] [𝑁∑𝑌 2 − (∑𝑌) 2 ] .
Kedua rumus tersebut digunakan karena datanya  bersifat  kontinyu.  Korelasi  Pearson
mengasumsikan bahwa variabel yang digunakan  untuk  menghitung  koefisien korelasi  harus  berasal  dari  populasi  normal sementara  distribusi  normal  merupakan  data kontinyu. Berikut ini adalah hipotesis nol dan penelitian:
Hipotesis  nol:  Tidak  terdapat  korelasi yang  signifikan  antara  persepsi  terhadap kompensasi  dan  motivasi  kerja  dengan kontrol terhadap sikap proaktif karyawan Ho: ρ = 0
Hipotesis  penelitian:  Terdapat  korelasi yang  signifikan  antara  persepsi  terhadap kompensasi  dan  motivasi  kerja  dengan kontrol terhadap sikap proaktif karyawan H 1 : ρ ≠ 0

## HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil
Penelitian ini hendak menyelidiki apakah terdapat  korelasi  yang  signifikan  antara variabel  independen  yaitu  persepsi  terhadap kompensasi  dan  sikap  proaktif  karyawan dengan  variabel  dependen  yaitu  motivasi kerja.  Hasil  pengumpulan  data  deskriptif terhadap  700  karyawan  yang  bekerja  di  37 hotel  bintang  dan  non  bintang  di  seluruh Indonesia  yang  menjadi  sampel  dalam penelitian ini disajikan dalam tabel distribusi frekuensi  berikut  yang  terdiri  dari  tabel mengenai  persepsi  terhadap  kompensasi, sikap proaktif dan motivasi kerja. Berdasarkan  data  tabel  1  diketahui  bahwa sebanyak  70.7%  responden  menyatakan bahwa  mereka  memiliki  pandangan  yang sangat  baik  (sangat  positif)  hingga  baik (positif)  terhadap  kompensasi  yang  mereka terima  dari  perusahaan  (Skala  7–10); sebanyak  7%  memiliki  pandangan  yang sangat  negatif  hingga  negatif  terhadap kompensasi yang mereka terima (Skala 1 – 4) dan;  sebanyak  22,3%  menyatakan  ragu-ragu (Skala 3–3.9).
Adapun  sebanyak  85.6%  responden menunjukkan  sikap  yang  sangat  proaktif hingga  proaktif  ketika  bekerja  (Skala  7–10); Sebanyak 5% menunjukkan sikap yang sangat tidak proaktif hingga tidak proaktif (Skala 1– 4)  dan;  sebanyak  9.3%  menunjukkan  sikap ragu  (Skala  5  –  6).  Pada  variabel  motivasi
kerja, sebanyak 70.6% responden menyatakan bahwa mereka memiliki motivasi yang  sangat  kuat  hingga  kuat  (Skala  7–10) dalam melakukan pekerjaan mereka; sebanyak  6.7%  menyatakan  mereka  tidak memiliki atau sangat tidak memiliki motivasi (Skala  1  –  4)  dan;  sebanyak  22.7% menyatakan  ragu-ragu  (Skala  5  –  6).  Nilai Cronbach's  alphas  untuk  9  pernyataan mengenai  persepsi  untuk  kompensasi,  9 pernyataan  untuk  sikap  proaktif  dan  10 pernyataan mengenai motivasi kerja berturut- turut adalah 0,80; 0,78, dan 0,72.
Tabel 1. Prosentase dan skala jawaban responden terhadap kompensasi, sikap proaktif dan motivasi kerja (%) Skala Persepsi kompensasi Sikap proaktif Motivasi kerja 9 – 10 12,0 37,3 19,3 7 – 8 58,7 48,3 51,3 5 – 6 22,3 9,3 22,7 3 – 4 3,3 0,7 4,0 1 – 2 3,7 4,3 2,7 total 100,0 100,0 100,0 Sumber : Data primer, 2017
Nilai rata-rata ( mean ) jawaban responden terhadap  sembilan  item  pertanyaan  variabel kompensasi  dengan  menggunakan  skala peringkat sederhana (1–10) adalah 7,2 dengan deviasi  baku  2,33  dan  sebanyak  700 responden  (N  =  700)  memberikan  jawaban; Nilai rata-rata jawaban responden terhadap 10 item  pertanyaan  variabel  motivasi  dengan menggunakan skala perin 1 – 10 adalah 7,19 dengan  deviasi  baku  2,2  dan  sebanyak  700 responden  (N  =  700)  memberikan  jawaban; Nilai  rata-rata  jawaban  responden  terhadap sembilan  item  pertanyaan  variabel  proaktif dengan menggunakan skala peringkat sederhana  adalah  6,75  dengan  deviasi  baku 2,39 dan sebanyak 700 responden memberikan  jawaban  (Tabel  2:  Statistik Deskriptif).
Tabel 2. Statistik Deskriptif Mean Std. Deviation N Compensation     7,2043 2,33460 700 Motivation 7,1986 2,21756 700 Proactive 6,7557 2,39851 700 Sumber  : Analisa data primer, 2017
Hasil  analisa  dengan  menggunakan korelasi Pearson menunjukkan adanya hubungan  yang  signifikan  antara  variabel persepsi  kompensasi  dan  sikap  proaktif dengan  motivasi  kerja  (Tabel  3).  Persepsi kompensasi  menunjukkan  hubungan  yang signifikan  dengan  dengan  motivasi  kerja r (698)  =  0,814,  p<.01,  signifikan  2- tailed . Persepsi kompensasi menunjukkan hubungan yang signifikan dengan dengan variabel sikap proaktif r (698)  =  0,718,  dimana  p<.01, signifikan  2- tailed .  Variabel  sikap  proaktif menunjukkan  hubungan  yang  signifikan dengan dengan motivasi kerja r (699) = 0,715, p <.01, signifikan 2- tailed ;
Langkah  selanjutnya  adalah  melakukan korelasi  parsial  antara  variabel X,  Y dan Z. Dalam  hal  ini,  ketika  variabel  kontrol  Z memiliki hubungan yang signifikan dengan Y (variabel dependen) dan X (variabel independen)  maka  penggunaan  korelasi parsial menjadi lebih tepat. Di bawah kondisi ini, korelasi murni relatif antara X dan Y bisa diperoleh, namun dengan efek Z dikendalikan (dibuat  tetap).  Namun,  jikapun  Z  tidak memiliki  korelasi  yang  signifikan  dengan  X dan  Y,  koefisien  korelasi  parsial  juga  akan berubah  tapi  perubahan  nilai  ini  kecil  dan tidak berarti (Researchgate, 2014).
Dalam  penelitian  ini,  kalkulasi  statistik menunjukkan bahwa korelasi parsial variabel kompensasi dan motivasi kerja menunjukkan koefisien korelasi 0,617. Hal ini menunjukkan bahwa  terjadi  hubungan  yang  sedikit melemah antara variabel kompensasi dengan motivasi kerja dengan kontrol terhadap sikap proaktif dikendalikan (dibuat tetap). Sedangkan  arah  hubungan  adalah  positif karena  nilai r positif,  artinya  semakin  tinggi nilai kompensasi maka semakin meningkatkan  motivasi  kerja. Hal  ini  berarti kekuatan  korelasi  kompensasi  dan  motivasi kerja  berkurang  atau  sedikit  melemah  jika
tidak  disertai  pengaruh  variabel  sikap proaktif. Namun demikian korelasi kompensasi  dan  motivasi  kerja  tetap  kuat walaupun tanpa variabel sikap proaktif.
Berdasarkan  hasil  di  atas  maka  dapat dikatakan  bahwa  terdapat  korelasi  yang signifikan antara persepsi terhadap kompensasi dan motivasi kerja jika nilai sikap proaktif karyawan dikontrol sehingga H 1 : ρ ≠ 0 .  Selanjutnya berdasarkan  data  ini  maka hipotesa  nol  ( H o )  yang  menyatakan  bahwa tidak  terdapat  hubungan  yang  signifikan antara  persepsi  kompensasi  dengan  motivasi kerja  dengan  kontrol  terhadap sikap  proaktif dapat  ditolak  karena  pada  kenyataannya terdapat  hubungan  yang  signifikan  antara persepsi  kompensasi  dengan  motivasi  kerja. Begitu pula hipotesa yang menyatakan bahwa tidak  terdapat  hubungan  yang  signifikan antara  sikap  proaktif  dengan  motivasi  kerja dapat  ditolak  karena  pada  kenyataanya terdapat  terdapat  hubungan  yang  signifikan antara sikap proaktif dengan motivasi kerja.

## Tabel 3. Korelasi
Control Variables Compensat ion Motivati on Proacti ve Correlation 1,000 0,814 0,718 Compensat ion Significanc e (2-tailed) 0,000 0,000 df 0 698 698 Correlation 0,814 1,000 0,715 Motivation Significanc e (2-tailed) 0,000 0,000 df 698 0 698 Correlation 0,718 0,715 1,000 Proactive Significanc e (2-tailed) 0,000 0,000 df 698 698 Correlation 1,000 0,617 Compensat ion Significanc e (2-tailed) 0,000 df 0 697 Proactive df 0 697 Correlation 0,617 1,000 Motivation Significanc e (2-tailed) 0,000 df 697 0 Sumber: Olah data dgn SPSS, 2017
Gambar 1. Grafik Sebaran Nilai Kompensasi dan Motivasi.
Sumber: olah data SPSS, 2017
Gambar  1  menunjukkan  sebaran  nilai ( scatter  plot )  korelasi  langsung  antara variabel independen persepsi terhadap kompensasi  (variabel X )  dan  variabel dependen  motivasi  kerja  (variabel Y )  tanpa memasukkan variabel sikap proaktif (variabel Z ) dan menghasilkan nilai R 2 linear 0.662 atau 66.2%.  Hal  ini  berarti  66.2%  variasi  dalam variabel dependen Y dijelaskan oleh variabel independen X yang ada dalam model ini. Persamaan regresi linear yang ditunjukkan pada model ini adalah :
Y = 1,63 + 0.77 x
Hal  ini  berarti  tingkat  motivasi  kerja karyawan  ditentukan  oleh  besar  kompensasi yang  diterimanya  dikalikan  dengan  0,77 ditambah dengan nilai konstanta 1,63.
Gambar 2. Grafik Sebaran dua nilai Sumber: olah data SPSS, 2017
Gambar  2  menunjukkan  grafik  sebaran nilai  ( scatter  plot )  korelasi  antara  kombinasi dua  nilai  perkiraan  variabel  independen ( unstandardized  predicted  value )  yaitu persepsi  terhadap  kompensasi  ( X 1 )  dan variabel  sikap  proaktif  ( X 2 )  dengan  variabel dependen  motivasi  kerja  (variabel Y )  yang menghasilkan nilai R 2 linear adalah 0.698 atau 69,8%.  Hal  ini  berarti  69,8%  variasi  dalam variabel dependen Y dijelaskan oleh variabel independen X yang ada dalam model ini. Hal ini  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara variabel  persepsi  terhadap  kompensasi  dan sikap proaktif secara bersama-sama memberikan  pengaruh  yang  lebih  besar terhadap  variabel  motivasi  kerja.  Sekali  lagi bahwa  kekuatan  korelasi  kompensasi  dan motivasi  kerja  berkurang  atau  sedikit melemah jika tidak disertai pengaruh variabel sikap  proaktif.  Namun  demikian  korelasi kompensasi  dan  motivasi  kerja  tetap  kuat walaupun tanpa variabel sikap proaktif.

## Pembahasan
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk meningkatkan pemahaman mengenai persepsi  terhadap  kompensasi  terhadap motivasi  kerja  dengan  kontrol  pada  perilaku kerja  proaktif.  Lebih  khusus  lagi,  untuk menguji  apakah  hubungan  positif  antara persepsi  terhadap  kompensasi  masih  tetap berperan  penting  terhadap  motivasi  kerja karyawan dalam hal karyawan tidak memiliki perilaku  kerja  proaktif.  Hasil  penelitian menunjukkan  hal  itu  memang  demikian adanya,  bahwa  kompensasi  tetap  berperan penting dalam mendorong motivasi kerja.
Kompensasi mempunyai pengaruh positif  terhadap  motivasi.  Manusia  bekerja untuk  dapat  memenuhi  kebutuhan  hidupnya sehari-hari. Apabila perusahaan menginginkan karyawannya termotivasi dalam menjalankan pekerjaan, maka perusahaan  harus  berusaha  untuk  memenuhi kebutuhan  para  karyawannya.  Kompensasi yang  diberikan  kepada  karyawan  sangat berpengaruh  terhadap  motivasi  kerja  karena berbagai macam bentuk kompensasi berfungsi  untuk  memotivasi  karyawan  agar produktivitasnya lebih tinggi.
Kompensasi  juga  mempunyai  pengaruh positif terhadap kinerja, dan dengan dijalankannya  sistem  pemberian  kompensasi yang  baik  dan  adil,  maka  diharapkan  dapat mendorong  karyawan  untuk  meningkatkan kinerjanya. Dengan demikian karyawan akan berusaha  untuk  meningkatkan  kinerjanya karena semakin bagus kinerja maka karyawan tersebut akan memperoleh imbalan kompensasi  yang  lebih  baik  dibandingkan dengan karyawan lain.
Hasil  penelitian  ini  secara  umum menunjukkan  hasil  yang  lebih  kurang  sama dengan  studi  sebelumnya.  Misalnya,  studi oleh Ghazanfar et.al. (2011) yang menemukan bahwa kepuasan terhadap kompensasi  yang  diterima  dapat  menjadi faktor motivasi kerja. Begitu pula studi yang dilakukan Mensah dan Tawiah (2016) tentang motivasi karyawan dan kinerja kerja menemukan  bahwa  pihak  manajemen  harus memastikan  bahwa  karyawan  termotivasi dengan  baik  agar  mereka  tidak  melakukan pemogokan  dan  kerusuhan  industri  yang mempengaruhi  kinerja  mereka.  Studi  lain oleh  Ghafari  et.  Al.  (2017)  menunjukkan bahwa  sikap  proaktif  yang  paling  signifikan untuk mendukung kinerja pekerjaan karyawan  adalah  rasa  tanggung  jawab. Jehanzeb  et.al  (2012)  menemukan  bahwa karyawan di sektor perbankan lebih mementingkan imbalan ekonomi atau keuangan.  Jadi,  jika  imbalan  ditingkatkan, maka  motivasi  kerja  karyawan  yang  bekerja pada bank publik dan swasta juga meningkat.
Hasil  penelitian  ini  juga  sejalan  dengan studi  yang  dilakukan  Bakan  &  Buyukbese (2013)  yang  menunjukkan  hubungan  yang signifikan antara tingkat pendapatan karyawan dan kepuasan kerja karyawan. Ling et.al.  (2017)  juga  menunjukkan  terjadinya efek  mediasi  parsial  pada  perilaku  proaktif dalam  hubungan  antara  kualitas  pekerjaan ( quality  of  work  life )  dan  kesuksesan  karir. Ling menemukan bahwa kualitas kerja dapat secara positif mempengaruhi kesuksesan karir (motivasi) di kalangan akademisi jika mereka memiliki  perilaku  proaktif  dan  bersemangat untuk  mencapai  tingkat  keberhasilan  karir yang lebih tinggi.
Kompensasi  memiliki  hubungan  erat dengan kebutuhan hidup yang menjadi salah satu alasan bagi individu untuk lebih giat dan aktif  bekerja,  dan  untuk  mencapai  hal  ini diperlukan adanya motivasi dalam melakukan pekerjaan.  Selain  itu,  motivasi  mempunyai pengaruh  positif  terhadap  kinerja.  Motivasi dapat  mendorong  seseorang  bekerja  lebih keras dan selalu berkeinginan untuk melanjutkan  usahanya.  Oleh  karena  itu karyawan  yang  mempunyai  motivasi  kerja tinggi  biasanya  mempunyai  kinerja  yang tinggi pula.
Individu  proaktif  melibatkan  perilaku yang penuh inisiatif ( self-initiated ), berorientasi  masa  depan,  dan  berorientasi perubahan (Frese & Fay, 2001; Parker et al., 2006).  Individu  proaktif  mampu  merancang dan  menerapkan  metode  kerja  baru  atau secara  aktif  mencari  umpan  balik  dari supervisor.  Hasil  penelitian  ini  menegaskan bahwa  perilaku  proaktif  merupakan  perilaku positif yang dapat mengarah pada peningkatan  kinerja  dan  efektivitas  individu dan  organisasi,  terutama  ketika  karyawan diminta untuk menanggapi perubahan kondisi dan tuntutan kerja (Griffin et al., 2007).
Dalam penelitian ini perlu pula dikemukakan  beberapa  batasan  dan  juga rekomendasi  bagi  penelitian  lebih  lanjut. Keterbatasan  utama  penelitian  ini  adalah penggunaan  penilaian  oleh  diri  sendiri  atau laporan  diri  ( self-rating  measures ) untuk mengukur  ketiga  variabel  penelitian.  Teknik ini  bisa  jadi  menjadi  cara  terbaik  untuk mengukur variabel persepsi terhadap kompensasi  tetapi  bisa  jadi  kurang reliable untuk  motivasi  kerja  terlebih  lagi  perilaku proaktif.  Hal  ini  menimbulkan  potensi overestimasi hubungan antara variabel karena bias  yang  berasal  dari  diri  responden  dalam mengukur  dirinya  (Podsakoff  et  al.,  2003). Jika pengukuran oleh diri sendiri tampaknya menjadi cara terbaik untuk mengukur persepsi terhadap  kompensasi,  studi  masa  depan mungkin perlu memasukkan teknik pengukuran lain untuk menilai variabel sikap proaktif dan motivasi kerja dengan menggunakan  data  yang  lebih  obyektif, misalnya  pengukuran  oleh  rekan  kerja.
Namun, sebagaimana yang direkomendasikan oleh  Podsakoff  et  al.  (2003),  jawaban  yang diberikan  responden  dalam  studi  ini  adalah anonim  sehingga  karyawan  merasa  bebas mengemukakan panilaiannya tanpa ada beban diketahui  atasan  dan  juga  penelitian  ini menggunakan item pernyataan yang menggambarkan  sikap  proaktif  dan  motivasi kerja dengan cara yang sangat konkret. Oleh karena itu, bias diharapkan dapat diminimalisir.
Model konseptual yang digunakan dalam studi ini secara implisit berpandangan bahwa kompensasi  berfungsi  sebagai  prediktor motivasi  kerja  yang  dimediasi  oleh  perilaku proaktif.  Asumsi  ini  dibangun  berdasarkan model  perilaku  proaktif  sebelumnya  yang didasarkan  pada  data  longitudinal  (Parker  et al., 2006; Grant & Ashford, 2008). Selain itu, literatur  model  karakteristik  pekerjaan  juga mendukung beberapa variabel lainnya, misalnya lingkungan kerja, sebagai prediktor untuk  perilaku  yang  berhubungan  dengan pekerjaan  (Humphrey  et  al.,  2007).  Namun demikian,  kita  juga  dapat  membayangkan jalur sebab-akibat terbalik: Karyawan menjadi  proaktif,  mengambil  lebih  banyak tugas dan menciptakan lebih banyak tekanan untuk  diri  mereka  sendiri,  yang  dipengaruhi motivasi kerja dan penghasilan mereka yang tinggi.  Fay  dkk.  (1998)  telah  menguji hubungan  timbal  balik antara  tekanan  waktu dan  perilaku  proaktif  dan  menemukan  efek positif  dari  tekanan  waktu  pada  perilaku proaktif tetapi tidak ada efek perilaku proaktif pada  tekanan  waktu.  Penelitian  selanjutnya juga  harus  mempertimbangkan  desain  riset longitudinal (misalnya, selama beberapa hari, minggu,  atau  tahun)  yang  berfokus  pada proses  intra-individual  antara  motivasi  kerja dan perilaku proaktif.
Hasil  penelitian  ini  juga  mendukung penelitian  sebelumnya  yang  menunjukkan pentingnya tujuan dan emosi untuk meningkatkan  fungsi  dan  kinerja  karyawan (Ashforth, et al., 2007; Ryan & Deci, 2000). Dari  perspektif  ini,  disarankan  untuk memperkuat  penelitian  tentang  hubungan antara  kepribadian  dan  perilaku  proaktif karena  studi  di  masa  lalu  hampir  secara
eksklusif berfokus pada kepribadian proaktif (Bateman  &  Crant,  1993;  Fuller  &  Marler, 2009).  Studi  terbaru,  misalnya  oleh  (Wu  & Parker, 2012a) menyoroti bahwa kepribadian proaktif  tidak  lagi  cukup  untuk  menjelaskan mengapa  beberapa  orang,  tetapi  tidak  yang lain, terlibat dalam perilaku proaktif. Hal ini juga  tidak  menjelaskan  mengapa  seseorang terlibat  dalam  perilaku  proaktif  pada  satu kesempatan tetapi tidak yang lain.
Dengan  demikian,  direkomendasikan pula untuk mendorong studi masa depan yang berfokus  pada  faktor  disposisional  di  luar kepribadian  proaktif,  termasuk  studi  yang menggambarkan mekanisme di mana kepribadian  memberikan  dampaknya,  dan juga  studi  yang  mempertimbangkan  efek interaksi dengan faktor situasional. Direkomendasikan  pula  untuk  membawa perspektif  multilevel  untuk  mempelajari bagaimana faktor disposisional akan mempengaruhi perilaku proaktif pada konteks inter dan intra-individu.

## Kesimpulan
Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa terdapat  hubungan  yang kuat  antara  variabel kompensasi  dan  sikap  proaktif  dengan motivasi kerja. Persepsi kompensasi menunjukkan  hubungan  yang  signifikan dengan  dengan  motivasi  kerja  dan  persepsi kompensasi  menunjukkan  hubungan  yang signifikan dengan variabel sikap proaktif serta variabel sikap proaktif menunjukkan hubungan  yang  signifikan  dengan  motivasi kerja. Hasil analisis korelasi parsial menunjukkan  bahwa hubungan  yang  terjadi antara  variabel  kompensasi  dengan  motivasi kerja  sedikit  melemah  jika  sikap  proaktif dikendalikan. Hasil p enelitian ini menunjukkan  bahwa  kekuatan  korelasi kompensasi  dan  motivasi  kerja  berkurang atau  sedikit  melemah  jika  tidak  disertai pengaruh  variabel  sikap  proaktif.  Namun demikian  korelasi  kompensasi  dan  motivasi kerja tetap kuat walaupun tanpa variabel sikap proaktif.
Hasil  penelitian  juga  menunjukkan bahwa  terdapat  korelasi  yang  signifikan antara  persepsi  terhadap  kompensasi  dan
motivasi  kerja  jika  nilai  sikap  proaktif karyawan dikontrol .

## DAFTAR PUSTAKA
Arefin,  Md.  Shamsul,  Ishtiaque  Arif  &
Muhammad Raquib (2015). High-
Performance Work Systems and Proactive Behavior: The Mediating Role of Psychological Empowerment.
International  Journal  of  Business  and Management ; Vol. 10, No. 3. pp 132 – 140. Ashforth, Blake E. Ashforth, David M. Sluss, Alan M. Saks (2007). Socialization tactics, proactive behavior, and newcomer learning: Integrating socialization models. Journal of Vocational Behavior 70 (2007) 447–462
Azwar,  Saifudin  (2000).  Sikap  Manusia  ; Teori  dan  Pengukurannya,  edisi  ke-2, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.
Bakan,  Ismail  &  Buyukbese,  Tuba  (2013). The  Relationship  between  Employees’ Income Level and Employee Job Satisfaction: An Empirical Study.
International  Journal  of  Business  and Social Science Vol. 4 No. 7; pp 18-25.
Barnes, M.C; A.H. Fogg; C.N. Stephens; dan
L.G.
Titman (1988). Organisasi Perusahaan  :  Teori  dan  Praktek,  alih bahasa oleh Bambang Kussriyanto, LPPM, Jakarta.
Barnett,  B.  R.,  &  Bradley,  L.  (2007).  The impact of organizational support for career development on career satisfaction. Career Development  International,  12 (7),  617- 636.
Bateman,  T.  S.,  &  Crant,  J.  M.  (1993).  The proactive  component  of  organizational behavior:  A  measure  and  correlates. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 103-118. http://dx.doi.org/10.1002/job. 4030140202
Bateman,  T.  S.,  &  Crant,  J.  M.  (1993).  The proactive  component  of  organizational behavior:  A  measure  and  correlates. Journal  of  Organizational  Behavior, 14 (2), 103–118.
Besser,  Terry  L  (1995)  Reward  and Organizational  Goal  Achievement  :  A Case Study of Toyota Motor
Manufacturing  in  Kentucky, Journal  of Management.
Bremer,  S.N.  (1993)  366  Esai  untuk Memotivasi Diri, alih bahasa Frans Kowa, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.
Covey,  Stephen  R.  (1998).  The  seven  habits of highly effective people, alih bahasa oleh Budijanto,  proofreader  Lyndon  Saputra, Binarupa aksara, Jakarta.
Crant,  J.  M.  (2000).  Proactive  behavior  in organizations. Journal  of  Management , 26(3),  435-462.  http://dx.doi.org/10.1177/ 014920630002600304
Dessler, Gary (1995). Personnel Management
3 rd Edition, alih bahasa oleh Agus Darma, Erlangga, Jakarta.
Dwiatmika  (1996)  Faktor  Kepercayaan  Diri dan Proaktif dalam pengaruhnya Terhadap Kinerja  Karyawan  di  PT  United  Traktor, Skripsi (tidak diterbitkan), Fakultas Psikologi UGM, Yogyakarta.
Emory,  William  C.;  and  Donald  R.  Cooper (1991).  Business  Research  Methods, fourth  edition,  Boston  Richard  D.  Irwin, INC.
Fay, Scott; Hurst, Erik and White, Michelle J (1998).  “The  Bankruptcy  Decision:  The Roles  of  Financial  Benefit  and  Stigma.” Working paper, University of Michigan.
Flippo, Edwin B (1993). Personnel Management  ;  Sixth  Edition,  alih  bahasa Moh. Masud, Erlangga, Jakarta.
Frese,  M.,  &  Fay,  D.  (2001).  Personal initiative  (PI):  An  active  performance concept for work in the 21st century. In B. M. Staw & R. M. Sutton (Eds.), Research in  Organizational  Behavior (Vol.  23,  pp. 133–187). Amsterdam: Elsevier Science. Fuller,  B.,  JR.,  &  Marler,  L.  E.  (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review  of  the  proactive  personality literature. Journal of Vocational Behavior , 75, 329–345.
Ghaffari,  Sara.,  Ishak  Mad  Shah.,  John Burgoyne., Mohammad Nazri., Jalal Rezk Salleh (2017) The Influence of Motivation on  Job  Performance:  A  Case  Study  at Universiti Teknologi Malaysia. Australian Journal  of  Basic  and  Applied  Sciences, 11(4) March 2017, Pages: 92-99.
Https://www.researchgate.net/profile/Sara _Ghaffari2/publication/315116839_The_I nfluence_of_Motivation_on_Job_Perform ance_A_Case_Study_at_Universiti_Tekn ologi_Malaysia/links/5915864c0f7e9b70f 49cf771/The-Influence-of-Motivation-on- Job-Performance-A-Case-Study-at- Universiti-Teknologi-Malaysia.pdf Ghazanfar,  Faheem., Shuai  Chuanmin, Muhammad  Mahroof  Khan  &  Mohsin Bashir  (2011).  A  Study  of  Relationship between  Satisfaction  with  Compensation and  Work  Motivation. International
Journal  of  Business  and  Social  Science
Vol. 2 No. 1; January 2011 Https://pdfs.semanticscholar.org/9b66/5e9 9595bd24b53b7b391dc27fbe9b45ca7b2.p df
Gibson,  E.  J.  (1997).  An  ecological psychologist’s prolegomena for perceptual development: A functional approach. In C. Dent-Read  &  P.  Zukow-Goldring  (Eds.), Evolving  explanations  of  development: Ecological  approaches  to  organism- environment systems (pp. 23-45).
Washington, DC: American Psychological Association. Gibson,  James  L;  John  M.  Ivancevich;  dan James H. Donnelly, Jr (1997) Organizations;  behavior,  structure  and processes, ninth edition, Irwin.
Grant,  A.  M.,  &  Ashford,  S.  J.  (2008).  The dynamics  of  proactivity  at  work.  In  L.  L. Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in  Organizational  Behavior (Vol.  28,  pp. 3–34). Greenwich, CT: JAI.
Greenberg,  Jerald;  dan  Robert  A.  Baron (1997). Behavior in Organizations; understanding  and  managing  the  human side  of  work,  sixth  edition,  Prentice-hall international, INC.
Griffin,  M.  A.,  Neal,  A.,  &  Parker,  S.  K.
(2007).  A  new  model  of  work  role performance: Positive behavior in uncertain  and  interdependent  contexts.
Academy  of  Management  Journal,  50 (2), 327–347. Http://ijbssnet.com/journals/Vol_4_No_7 _July_2013/3.pdf. Https://pdfs.semanticscholar.org/18b8/eb1
b94af18401e4610673e3f8bd6120f38fc.pd f Hasibuan, Malayu (1990). Manajemen Sumber  Daya  Manusia,  Mas  Agung,
Jakarta.
Herzberg,  Frederick  (1966). Work  and  the Nature  of  Man.  Cleveland:  World Publishing. OCLC 243610 . Herzberg, Frederick (January–February
1964). "The Motivation-Hygiene Concept and  Problems  of  Manpower". Personnel Administrator (27): 3–7.
Jakarta  Hotel  Association  (2017).  Aneka Tantangan  di  Industri  Perhotelan  Zaman Now. DetikTravel. Https://travel.
detik.com/travel-news/d-3725365/aneka- tantangan-di-industri-perhotelan-zaman- now
Jehanzeb,  Khawaja.,  Mazen  F.  Rasheed., Anwar Rasheed., Alamzeb Aamir (2012). Impact of Rewards and Motivation on Job Satisfaction  in  Banking  Sector  of  Saudi Arabia. International  Journal  of  Business and  Social  Science  Vol.  3  No.  21; November 2012 Http://www.ijbssnet.com/ journals/Vol_3_No_21_November_2012/
29.pdf
Kertonegoro,  Sentanoe  (1997).  Perilaku  di tempat kerja,YTKI, Jakarta.
Ling,  Nyuk-Ping.,  Nur  Fatihah  Abdullah
Bandar.,  Farida  Abdul  Halim.,  Agatha
Lamentan Muda (2017). Proactive behaviour as a mediator in the relationship between  quality  of  work  life  and  career success. International Journal of Business and Society, Vol. 18 S4, 2017, 701-709
Luthans, Fred (1998) Organizational
Behavior, eight edition, McGraw-Hill. Martoyo,  Susilo  (1994)  Manajemen  Sumber
Daya Manusia, Edisi 3, BPFE, Yogyakarta.
Mensah,  Elizabeth  Boye  &  Tawiah,  Kwesi Amponsah  (2016).  Employee  Motivation and  Work  Performance:  A  Comparative Study  of  Mining  Companies  in  Ghana. Journal  of  Industrial  Engineering  and Management Vol 9 No 2.
Miner,  J.B.,  Ebrahimi,  B.,  &  Wachtel,  J.M.
(1995).  How  deficiency  in  management contributes to the United States'
competiveness  problem  and  what  can  be done about it? Human Resource Management . Fall, p. 363.
Nayoan,  Alexander  (November  13,  2017). Aneka  Tantangan  di  Industri  Perhotelan Zaman  Now.  DetikTravel.  Jakarta  Hotel Association.
Https://travel.detik.com/travel-news/d- 3725366/aneka-tantangan-di-industri- perhotelan-zaman-now
Parker, S. K., & Collins, C. G. (2010). Taking stock:  Integrating  and  differentiating multiple  proactive  behaviors.  Journal  of Management, 36(3),
633-662. Http://dx.doi.org/10.1177/0149206308321
554
Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006).  Modeling  the  antecedents  of proactive  behavior  at  work. Journal  of Applied  Psychology, 91(3),  636-652.
Http://dx.doi.org/10.1037/0021- 9010.91.3.636
Pedler,  Mike;  John  Burgoyne;  dan  Tom Boydell  (1997).  Kiat  Mengembangkan Diri: Pedoman Praktis Menuju Sukses, alih bahasa  oleh  Faisal  Mustafa,  LPPM, Jakarta. Revisi, LP3S, Jakarta.
Peretomode,  V.  F.  (1991).  Educational Administration:  Applied  Concepts  and Theoretical  Perspective.  Lagos:  Joja Educational Research and Publishers.
PHRI  (Indonesian  Hotel  and  Restaurant Association)  (2017).  Aneka  Tantangan  di Industri Perhotelan Zaman Now.
DetikTravel. Https://travel.detik.com/travel-news/d- 3725365/aneka-tantangan-di-industri- perhotelan-zaman-now Podsakoff,  P.  M.,  MacKenzie,  S.  B.,  Lee,  J. Y.,  &  Podsakoff,  N.  P.  (2003).  Common method  biases  in  behavioral  research:  A critical  review  of  the  literature  and recommended remedies. Journal of Applied Psychology , 88 , 879-903. Researchgate  (2014). How  to  choose control  variables  in  partial  correlation analysis?
Https://www.researchgate.net/post/How_t o_choose_control_variables_in_partial_co rrelation_analysis
Ryan, R. M. and Deci, E. L. (2000). Intrinsic and  extrin-  sic  motivations:  Classic definitions and new directions.
Contemporary  Educational  Psychology ,
25:54–67. Sagir,  Soeharsono  (1985).  Motivasi  dan Disiplin Kerja karyawan untuk meningkatkan produktivitas dan produksi,
Seri Produktivitas II, LSIUP.
Skinner,  B.F.  (1953).  Science  and  human nature. NewYork: Macmillan. In O. Austin Omomia  &  T.  A.  Omomia  (2014). Relevance  of  Skinner’s  Theory  of Reinforcement on Effective School
Evaluaution  and  Management.  European Journal  of  Psychological  Studies,  2014, Vol.(4), No 4 pp 174-180 Soekamdani, Hariyadi (November 13, 2017).
Aneka  Tantangan  di  Industri  Perhotelan Zaman  Now.  DetikTravel.  Perhimpunan Hotel  &  Restoran  Indonesia  (PHRI). Https://travel.detik.com/travel-news/d- 3725365/aneka-tantangan-di-industri- perhotelan-zaman-now
Wu, C. H., & Parker, S. K. (2012a). The role of  attachment  styles  in  shaping  proactive behaviour:  An  intra-individual  analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85 , 523–530.