## DAFTAR ISI
Daftar Isi i Pengantar Penyunting ii Formulir Berlangganan iii
Evaluasi Penggunaan Terapi Antihipertensi Terhadap Tekanan Darah Pra-Dialisis pada Pasien Rawat Jalan dengan End Stage Renal Disease (ESRD)
yang Menjalani Hemodialisis Rutin di RS PKU Muhammadiyah Yogyakarta Fitriani, Agung Endro Nugroho, dan Inayati 139 - 146 Evaluasi Penggunaan Terapi Anemia pada Pasien Askes dengan Gagal Ginjal Kronik yang Menjalani Hemodialisis Rutin di RS PKU Muhammadiyah Yogyakarta Hidayati, Agung Endro Nugroho, dan Inayati 147 - 152 Analisis Swot dalam Perumusan Strategi Peningkatan Kepuasan Pasien Rawat Jalan Instalasi Farmasi Rumah Sakit X Samarinda Nurias Difa’ul Husna, Lukman Hakim, Susi Ari Kristina 153 - 157 Evaluasi Dampak Kebijakan Harga Obat Generik Tahun 2010 Terhadap Harga Jual, Ketersediaan, dan Keterjangkauan Obat di Apotek Swasta Kabupaten Jember Ika Norcahyanti, Djoko Wahyono, Tri Murti Andayani 158 - 164 Pengaruh Karkteristik Merek, Karakteristik Perusahaan dan Kepercayaan Merek pada Loyalitas Merek (Studi pada Konsumen Jamu Tolak Angin Sidomuncul di Kota Yogyakarta) Prasojo Pribadi, Basu Swastha Dharmmesta 165 - 170 Analisis Internal dan Eksternal Kesiapan RSUD H. Abdul Aziz Marabahan Untuk Penerapan Badan Layanan Umum Daerah Candra Wijaya, Basu Swastha Dharmmesta 171- 179 Identifikasi Drug Related Problems pada Pasien Asma Rawat Inap Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta Tahun 2009 Fitria Nur Hidayah, Septimawanto Dwi Prasetyo 180 - 189 Peran Modal Insani, Kapabilitas Pembelajaran dan Inovasi Terhadap Kinerja Perusahaan Farmasi Indonesia Sampurno 190 - 198 Evaluasi Kualitas Hidup Penderita Sirosis Hati di  Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Nirmala Manik, Djoko Wahyono dan I Dewa Putu Pramantara 199 - 206 Evaluasi Dosis Digoksin pada Pasien Gagal Jantung dengan Disfungsi Ginjal di RSUP Dr. Sardjito, Yogyakarta Jhonson P. Sihombing, Lukman Hakim, AM. Wara Kusharwanti 207 - 210

## ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL KESIAPAN RSUD H. ABDUL AZIZ MARABAHAN UNTUK PENERAPAN BADAN LAYANAN UMUM DAERAH

## INTERNAL AND EXTERNAL ANALYSIS OF RSUD H. ABDUL AZIZ MARABAHAN PREPARATION IN IMPLEMENTING BADAN LAYANAN UMUM DAERAH
Candra Wijaya 1) , Basu Swastha Dharmmesta 2) 1) Dinas Kesehatan, Kabupaten Barito, Kalimantan Selatan
2) Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta

## ABSTRAK
Peraturan Menteri Dalam Negeri No. 61/2007 merupakan peluang  bagi  RSUD  H.  Abdul  Aziz Marabahan menjadi  Badan Layanan  Umum  Daerah  (BLUD)  yang  lebih  otonom  dalam  manajemen  keuangan, sehingga hambatan yang ada bisa teratasi dan kinerjanya dapat meningkat. Dalam  perubahan  status  RSUD  menjadi  BLUD perlu  dilakukan  analisis   lingkungan  internal dan eksternal untuk perumusan strategi alternatif.
Metode penelitian ini  adalah  analisis  kasus  dengan  pendekatan  deskriptif kualitatif. Alat  analisis  yang digunakan  adalah Internal Factor Analysis Summary (IFAS), External Factor Analysis Summary (EFAS), Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) dan  matriks Strenght, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT). Responden  penelitian  ini berasal dari  lingkungan  internal rumah sakit dan stakeholder lingkungan eksternal rumah sakit.
Dari hasil analisis IFAS, EFAS, dan SFAS menunjukkan bahwa rumah sakit mampu menanggapi faktor-faktor strategis di lingkungan internalnya dengan cukup kuat dan diatas nilai rata-rata organisasi sejenisnya. Rumah sakit juga mampu memanfaatkan peluang secara optimal. Dari analisis SWOT dihasilkan 4 strategi  alternatif. Strategi SO  dengan  memanfaatkan    tim    pendamping    dan  memanfaatkan  dukungan  stakeholder.  Strategi    ST  dengan memanfaatkan  tim pendamping  BLUD  untuk  penyusunan  SIM  keuangan  rumah  sakit, menerapkan BLUD di rumah sakit untuk peningkatan kualitas pelayanan dan menambah kepercayaan masyarakat. Strategi WO dengan memanfaatkan dukungan stakeholder untuk  melengkapi  sarana  dan  prasarana  di  rumah  sakit,  meningkatkan minat  tenaga kesehatan  untuk  bekerja  di rumah  sakit dengan memanfaatkan  perkembangan infrastruktur  dan melakukan  penyesuaian  tarif  untuk  meningkatkan  motivasi  kerja karyawan. Strategi WT dengan memanfaatkan sarana  prasarana  serta  SDM    untuk    melaksanakan    pengelolaan    keuangan    BLUD    dan    Jamkesmas    serta mempertahankan  MOU  kunjungan  dokter  spesialis  untuk  mencegah  turunnya kepercayaan masyarakat.
Kata kunci : analisis internal, eksternal, Badan Layanan Umum Daerah, RSUD H. Abdul Aziz Marhabaan

## ABSTRACT
Minister of Domestic Affair’s Rules No. 61/2007 gives an opportunity to H. Abdul Aziz Marabahan (HAAM) Hospital to be Regional Public  Service  Institution  (Badan  Layanan  Umum  Daerah)  which has  greater  authonomy on  financial  management.  In  the  process  of  converting  the  status, analysis  concerning internal  and external condition were done  to  know the  strategic factors in customizing alternative implementation strategies of BLUD.
Research method was a case analysis using descriptive qualitative method. The analytical tools  used  were  IFAS, EFAS,  SFAS  and  SWOT  Matrix.  The  respondents were internal staffs of the hospital and stakeholder as the external part of it.
Research result of IFAS, EFAS and SFAS analysis showed that HAAM Hospital strongly responded its internal factors  with  higher  score  above  the  average  ability  of  similar    institutions.  Hospital  also  had  capability  in  using opportunity optimally. Result of SWOT analysis showed 4 alternative strategies.  SO  strategies are  the  use  of monitoring  team  to  accelerate  the implementation  of  BLUD,  the  use  of  stakeholder’s  support  to  get  funds and subsidiaries  and  the  strategy  to  coordinate  with  examiner  team  about  final requirements  of  BLUD.  ST strategy  consisted  of  the  use  of  monitoring  team  of BLUD on the arrangement of hospital financial licence, the strategy in implementing hospital  status as  an  attempt  to improve the service  quality.  WO  strategies are  the  use of  stakeholder’s  support  to provide more hospital facilities, the  strategy to raise  the  willingness of hospital staff to work and the strategy to adapt its rate to motivate the  employees.  WT  strategies  covered the  use  of  existed facilities  and human resources to manage  the finance of BLUD and Jamkesmas and the strategy to hold on the MoU of specialist visits in keeping society’s trust.
Key words: Alternative strategy, Badan Layanan Umum Daerah, H. Abdul Aziz Marhabaan Hospital

## PENDAHULUAN
Saat  ini  pemerintah  pusat  telah mengeluarkan  Peraturan  Pemerintah  Nomor  23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dengan tujuan supaya lembaga seperti rumah sakit daerah menjadi lembaga yang profesional dan sekaligus mempunyai misi sosial bagi masyarakat (Anonim, 2005). Diterbitkannya Peraturan  Pemerintah  (PP)  ini,  membuat rumah  sakit  berpeluang  untuk  menjadi  Badan Layanan Umum (BLU) yang lebih otonom dalam manajemen  keuangannya.  Berkaitan  dengan otonomi daerah, maka dikeluarkan Permendagri Nomor  61  Tahun  2007  Tentang  Pedoman Pengelolaan  Keuangan  Badan  Layanan  Umum Daerah  (Anonim  2007).  Dengan  dikeluarkannya Permendagri  tersebut  memberikan  peluang yang  sangat  besar  kepada  RSUD  dalam  hal fleksibilitas pengelolaan keuangan menjadi lebih mandiri,  produktif,  efektif  dan  efisien,  tanpa mengutamakan motif mencari keuntungan.
Perubahan  status  RSUD  menjadi  BLUD sepertinya  sudah  menjadi  prioritas  RSUD  di Indonesia  pada  saat  ini,  termasuk  juga  RSUD H.  Abdul  Aziz  Marabahan  yang  pada  tahun 2011  akan  menerapkan  pola  pengelolaan keuangan Badan Layanan Umum Daerah. Proses perubahan  tersebut  membutuhkan  berbagai kesiapan,  baik  di  lingkungan  internal  maupun lingkungan  eksternal,  terutama  mencakup persyaratan-persyaratan  yang  harus  dipenuhi dalam penerapan BLUD tersebut.
Faktor  internal  yang  meliputi  kekuatan dan  kelemahan,  dan  faktor  eksternal  yang meliputi  peluang  dan  ancaman,  menyebabkan interaksi  yang  makin  kompleks  dalam  hal pelayanan kesehatan yang diberikan. Perubahan lingkungan yang tidak diidentifikasi dan dikelola dengan  baik  akan  berpengaruh  negatif  bagi perkembangan RSUD H. Abdul Aziz Marabahan, sehingga identifikasi tersebut mutlak diperlukan, guna  merumuskan  strategi  yang  sesuai  dengan tujuan dan sasarannya.

## METODOLOGI
Penelitian  ini  dirancang  sebagai  analisis kasus,  yang  bersifat  deskriptif  kualitatif,  yaitu telaah  dilakukan  dengan  menampilkan  sebuah rumah  sakit  ditinjau  dari  analisis  lingkungan eksternal  dan  lingkungan  internal,  untuk
mendapatkan  rumusan  strategi  bagi  penerapan BLUD.  Subjek  Penelitian  ini  terdiri  dari komponen  internal  dan  komponen  eksternal. Untuk komponen internal adalah: Direktur RSUD H. Abdul Aziz Marabahan dan karyawan dengan jabatan  setingkat  kepala  bidang  dan  kepala seksi,  sedangkan  komponen  eksternal  adalah stakeholder rumah  sakit,  yaitu  Bupati,  Sekretaris Daerah,  Ketua  Komisi  II  DPRD, Kepala  Dinas Kesehatan,  Kepala  Bagian  Akuntansi  dan  IKD kantor DPPKKD.
Analisis  Data  dimulai  dengan  melakukan analisis  hasil  wawancara  mendalam,  berupa pernyataan dari subjek penelitian dan stakeholder, selanjutnya dikelompokkan, dikodefikasi dan  dihitung  faktor-faktor  strategis  yang teridentifikasi dari pernyataan-pernyataan tersebut.  Faktor-faktor  strategis  internal  yang telah  ditentukan  selanjutnya  dibuat  tabel IFAS  ( Internal  Factor  Analysis  Summary ),  untuk faktor-faktor  strategis  eksternal  dibuat  tabel EFAS  ( External  Factor  Analysis  Summary ).  Pada pembuatan tabel EFAS dan IFAS, dilakukan juga pembobotan dan peratingan. Analisis selanjutnya adalah dengan meringkas faktor-faktor IFAS dan EFAS untuk menentukan prioritas kedalam tabel SFAS ( Strategic Factor Analysis Summary ). Setelah pembuatan  tabel  SFAS  dilakukan  pembuatan matriks  SWOT,  untuk  menghasilkan  strategi alternatif  yang  menyelaraskan  tujuan  dengan faktor  strategis  di  lingkungan  internal  dan eksternal.  Strategi  alternatif  yang  telah  dibuat, selanjutnya dibuat tabel sasaran atau jangka waktu dan  kegiatan  yang  akan  diimplementasikan, beserta  Karyawan  yang  bertanggung  jawab dalam  memastikan  konsistensi  seluruh  proses atau Person  In  Charge di  RSUD  H.  Abdul  Aziz Marabahan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Ringkasan  analisis  EFAS  dapat  dibuat setelah  adanya  penelitian  dan  identifikasi terhadap  kondisi  eksternal  lingkungan  tugas. Ringkasan  tersebut  dibuat  tabel  agar  dapat mengorganisir  faktor-faktor  strategis  eksternal kedalam  kategori-kategori  yang  diterima  secara umum mengenai peluang dan ancaman (Wheelen dan Hunger, 2010). Data eksternal dikumpulkan untuk  menganalisis  hal-hal  yang  menyangkut persoalan  ekonomi,  sosial,  budaya,  demografi,
lingkungan,  politik,  pemerintahan,  hukum, teknologi,  persaingan  di  pasar  industri  dimana perusahaan  berada,  serta  data  eksternal  relevan lainnya.  Hal  ini  penting  karena  faktor  eksternal berpengaruh  secara  langsung  maupun  tidak langsung  terhadap  perusahaan  (Umar,  2010). Menurut Wheelen dan Hunger (2010) tabel EFAS juga sebagai alat dalam analisis untuk mengukur seberapa  baik  manajemen  menanggapi  faktor tertentu  dalam  tingkat  faktor  tersebut  bagi perusahaan.  Penilaiannya  menggunakan  bobot dan rating .  Bobot  digunakan  untuk  menilai faktor-faktor yang mempengaruhi posisi strategis perusahaan pada saat ini, dan nilai untuk setiap faktor dituliskan angkanya mulai dari 1,0 (yang berarti paling penting) sampai dengan 0,0 (yang berarti  tidak  penting).  Sedangkan rating untuk menilai  respon  manajemen  saat  ini  terhadap faktor-faktor  tertentu,  dan  nilai  untuk  setiap
Tabel I. Analisis EFAS RSUD H. Abdul Aziz Marabahan
No. Faktor Strategi Eksternal
Bobot
Rating
Skor Terbo- bot Keterangan Peluang / Opportunity (O) O1 PerkembanganInfrastruktur di wilayah Kab. Barito Kuala 0,1 4,0 0,4 Pembangunan jalan , jembatan, dan hunian baru O2 Tim Penilai Dan Pengawasan Kinerja BLUD 0,1 4,0 0,4 Pembentukan, Peranan dan kelembagaannya O3 Dukungan Stakeholder 0,1 5,0 0,5 Berupa moral line , dana, dan kes- empatan beasiswa O4 Permendagri Nomor 61        Th. 2007 Tentang BLUD 0,1 5,0 0,5 fleksibilitas pengelolaan keuan - gan di RSUD O5 Penyesuaian Tarif Rumah Sakit 0,1 3,0 0,3 Dukungan penyesuaian tarif Ancaman / Thread (T) T1 Aplikasi SIM Keuangan Untuk RSUD H. Abdul Aziz Marabahan (RSUD HAAM) 0,1 3,0 0,3 Aplikasi software dari BPKP be- lum mendukung sistem pengelo- laan keuangan BLUD T2 SDM Pengelola Keuangan Daerah 0,1 2,0 0,2 Jumlah dan pendidikan SDM di DPPKKD T3 Kepercayaan Masyarakat 0,1 5,0 0,5 Kualitas pelayanan di RSUD HAAM dinilai  masih rendah. T4 Dana Kesehatan Bagi Penduduk Miskin 0,1 3,0 0,3 Keterlambatan klaim pembayaran dana Jamkesmas T5 Birokrasi Penganggaran Keuangan di Pemda Kabupaten Barito Kuala 0,1 3,0 0,3 Tingkat  kecukupan,  mekanisme perencanaan,pencairan, perun- tukan  dana  serta  peraturan  yang digunakan Nilai Total 1,0 3,7
faktor  dituliskan  angkanya  mulai  dari  5  (yang berarti  bagus)  sampai  dengan  1  (yang  berarti jelek).
Dari hasil penentuan faktor-faktor strategis di  lingkungan  eksternal  RSUD  H.  Abdul  Aziz Marabahan,  didapatkan  faktor-faktor  strategis untuk  peluang  dan  ancamannya  adalah  seperti yang tersedia pada tabel I.
Beberapa faktor eksternal yang dipertimbangkan,  baik  itu  peluang  maupun ancaman,  total  nilai  terbobot  yang  dihasilkan berkisar  dari  1,0  untuk  yang  sangat  rendah sampai  5,0  untuk  yang  sangat  tinggi  dan  skor rata-ratanya  adalah  3,0.  Dengan  demikian,  jika dari hasil tabel EFAS ditemukan bahwa hasil yang diperoleh adalah 3,7 ini berarti RSUD H. Abdul Aziz Marabahan dengan kondisi yang ada, sudah mampu  memanfaatkan  peluang  secara  optimal serta  jauh  dari  ancaman  yang  ditimbulkan
oleh  pengaruh  lingkungan  eksternalnya,  atau dengan  kata  lain  posisinya  cukup  kuat  dalam menghadapi  dinamika  lingkungan  eksternalnya terutama untuk penerapan BLUD.
Dengan cara yang sama, seperti pembuatan tabel  EFAS,  langkah  selanjutnya  adalah  dengan membuat  tabel  IFAS,  seperti  yang  terlihat  pada tabel II.
Dari  hasil  tabel  IFAS  yang  dibuat,  dapat diketahui  bahwa  visi  dan  misi  rumah  sakit, kelengkapan  persyaratan  BLUD,  adanya  tim pendamping BLUD, dan sikap optimis merupakan kekuatan yang besar bagi RSUD H. Abdul Aziz Marabahan  dalam  rangka  penerapan  BLUD.  Ini dapat  diketahui  dari  tingginya  nilai  bobot  dan rating yang telah diberikan oleh direktur rumah sakit pada masing-masing faktor tersebut, begitu juga  dengan  hasil  dari  nilai  bobot  dan rating untuk  kemampuan  manajer,  memberikan  andil yang  cukup  besar  bagi  RSUD  H.  Abdul  Aziz Marabahan sebagai faktor kekuatannya.
Kurangnya  SDM  di  berbagai  bidang, rendahnya  motivasi  dan  mentalitas  kerja,  serta pengelolaan  keuangan  yang  kurang  optimal,
merupakan faktor-faktor kelemahan yang cukup besar  bagi  RSUD  H.  Abdul  Aziz  Marabahan, sehingga  dalam  hal  ini  mendapatkan  perhatian yang besar pula, oleh direktur rumah sakit untuk melakukan  pembenahan  terhadap  kelemahan- kelemahan  tersebut.  Kurangnya  sarana  dan prasarana rumah sakit dan kurangnya sosialisasi tentang  BLUD  kepada  semua  karyawan,  juga dianggap  sebagai  faktor  kelemahan  yang  dapat mempengaruhi  rumah  sakit  untuk  penerapan Badan  Layanan  Umum  Daerah.  Dari  total nilai  skor  terbobot  IFAS  yang  dihasilkan,  yaitu sebesar  4,1  dapat  digambarkan  bahwa  RSUD H.  Abdul  Aziz  Marabahan  menanggapi  faktor- faktor strategis di lingkungan internalnya cukup kuat  atau  dengan  kata  lain  akan  mampu  untuk mewujudkan  status  Badan  Layanan  Umum Daerah  (BLUD).  Baik  EFAS  dan  IFAS  terkesan subjektif, karena penilaian yang  dilakukan adalah untuk organisasinya sendiri. Agar kesan subjektif dari EFAS dan IFAS bisa sedikit dikurangi maka hasil-hasil  tersebut  dibandingkan  ke  dalam Competitive  Profile  Matrix (Zulkieflimansyah  dan Purnomo, 2007).
Tabel II. Analisis IFAS RSUD H. Abdul Aziz Marabahan
No. Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor Ter- bobot
Keterangan Kekuatan / Strength (S)
S1 Visi Dan Misi Rumah Sakit Sebagai Acuan 0,1 5,0 0,5 Esensi visi dan misi rumah sakit mendu- kung status BLUD S2 Kelengkapan Persyaratan BLUD 0,1 5,0 0,5 Tingkat kesiapan rumah sakit dalam memenuhi persyaratan BLUD S3 Adanya Tim Pendamping BLUD 0,1 4,0 0,4 Tim dari RSUD Ulin  Banjarmasin yang telah berstatus BLUD selama 3 tahun S4 Kemampuan manajer 0,1 4,0 0,4 Pemetaan masalah, peningka-tan kom- petensi staf, MOU, rujukan pasien S5 Memiliki sikap optimis terha- dap BLUD 0,1 3,0 0,3 Berisi harapan dan keyakinan positif terhadap tujuan implementasi BLUD
Kelemahan/ Weakness (W) W1 Kurangnya SDM di Berbagai Bidang. 0,1 4,0 0,4 Jumlahnya belum memadai W2 Rendahnya Motivasi Dan Men- talitas Kerja 0,1 4,0 0,4 Responsifitas dan integritas karyawan level staf W3 Kurangnya Sarana Dan Prasa- rana Di Rumah Sakit 0,1 4,0 0,4 Untuk menunjang kegiatan pelayanan W4 Pengelolaan Keuangan Yang Kurang Optimal 0,1 5,0 0,5 Belum terintegrasi secara internal dan eksternal RS W5 Kurangnya Sosialisasi tentang BLUD 0,1 3,0 0,3 Karyawan level kepala seksi kebawah. Nilai Total 1,0 4,1
Setelah  pembuatan  tabel  IFAS  dan  EFAS, tahap  selanjutnya  adalah  membuat  tabel  SFAS. Pembuatan tabel SFAS mensyaratkan agar dapat meringkas  faktor-faktor  kekuatan,  kelemahan, peluang,  dan  ancaman  menjadi  kurang  dari  10 faktor strategis. Proses penyusunan SFAS ini dapat dilakukan dengan cara meninjau ulang besarnya bobot  yang  diberikan  pada  masing-masing faktor,  karena  pemberian  bobot  tersebut  dapat menggambarkan  prioritas  bagi  RSUD  H. Abdul Aziz  Marabahan,  terutama  untuk  mendapatkan kesuksesan  yang  ingin  diraih,  yang  dalam  hal ini adalah status BLUD di rumah sakit tersebut. Proses  pengerjaan  tabel  SFAS  hampir  sama dengan  pembuatan  tabel  IFAS  dan  EFAS,  yang
juga  diberikan  nilai  bobot, rating dan  hasilnya berupa  skor  terbobot,  hanya  saja  pada  tabel SFAS ada periode lamanya faktor-faktor tersebut dilakukan,  yaitu  jangka  pendek,  menengah dan  jangka  panjang.  Seperti  terlihat  pada  tabel III. Dari tabel SFAS, nilai total skor terbobotnya adalah sebesar 4,250 menunjukkan bahwa RSUD H.  Abdul  Aziz  Marabahan  menanggapi  faktor- faktor strategis pada masa saat ini diatas rata-rata organisasi sejenisnya.
Dari tabel EFAS dan IFAS RSUD H. Abdul Aziz  Marabahan,  tahap  selanjutnya  adalah dengan  menempatkannya  pada  matriks  SWOT. Hasil dari analisis SWOT dapat dilihat pada tabel IV.
Tabel III. Analisis SFAS RSUD H. Abdul Aziz Marabahan
Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor terbobot Durasi Keterangan Faktor-faktor strategis (pilih peluang/ Ancaman   yang paling penting dari EFAS dan Faktor yang paling penting terhadap Kekuatan dan Kelemahan dari IFAS PENDEK MENENGAH PANJANG S1 Visi Dan Misi Rumah Sakit Sebagai Acuan 0,125 5,0 0,625 0 0 √ Esensi visi dan misi mendu- kung status BLUD S5 Memiliki Sikap Optimis Terha- dap BLUD 0,100 4,0 0,400 √ 0 0 harapan  dan  keyakinan  tu- juan implementasi BLUD W1 SDM di Berbagai Bidang. 0,100 3,0 0,300 0 √ √ Jumlahnya belum memadai W2 Rendahnya Motivasi Dan Men- talitas Kerja 0,125 4,0 0,500 √ √ 0 Responsifitas & integritas karyawan level staf W4 Pengelolaan Keuangan Yang Kurang Optimal 0,100 4,0 0,400 √ √ 0 Belum terintegrasi, secara in- ternal  dan eksternal RS O3 Dukungan Stakeholder 0,100 4,0 0,400 0 0 √ Berupa moral line , dana, dan kesempatan beasiswa O4 Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 tentang BLUD 0,100 5,0 0,500 √ √ 0 fleksibilitas pengelolaan keuangan di RSUD T1 Aplikasi SIM Keuangan Untuk RSUD H. Abdul Aziz Maraba- han (RSUD HAAM) 0,125 5,0 0,625 √ 0 0 Aplikasi software dari BPKP belum mendukung sistem pengelolaan keuangan BLUD. T3 Kepercayaan Masyarakat 0,125 4,0 0,500 √ 0 √ Kualitas pelayanan di RSUD HAAM dinilai  masih rendah. Nilai Total 1,000 4,250 Keterangan: Durasi Pendek = Kurang dari 1 tahun
Durasi Menengah = 1 - 3 Tahun Durasi Panjang = Lebih dari 3 tahun

## Vol. 1 No. 3 / September 2011
Tabel IV. Matriks SWOT RSUD H. Abdul Aziz Marabahan
RSUD H. Abdul Aziz Marabahan Lingkungan strategi Eksternal Peluang / Opportunity (O) Ancaman / Threat (T)
O1 O2
O3 O4
O5
Perkembangan infrastruktur di wilayah Kabupaten Barito Kuala Tim Penilai dan Pengawasan
Kinerja BLUD Dukungan Stakeholder Permendagri Nomor 61/2007 Tentang BLUD Penyesuaian tarif rumah sakit T1 T2 T3 T4 T5 Aplikasi SIM Keuangan untuk RSUD H. Abdul Aziz Marabahan SDM pengelola keuangan Daerah
Kepercayaan masyarakat Dana kesehatan bagi penduduk miskin Birokrasi Penganggaran keuangan di Pemda Kabupaten Barito Kuala Lingkungan strategi Internal Strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang/Strategi Agresif (SO) Strategi menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman/ Strategi Diversifikasi (ST) Kekuatan / Strength (S) S1 Visi dan Misi RSUD Seb- agai Acuan S2 Kelengkapan Persyaratan BLUD S3 Adanya Tim Pendamping BLUD S4 Kemampuan Manajer S5 Memiliki Sikap Optimis Terhadap BLUD
a.
b.
c.
Memanfaatkan tim pendamping untuk membantu mempercepat implementasi BLUD (S3.04)
Memanfaatkan dukungan stake-
holder untuk peningkatan dana subsidi (S4.O3) Berkoordinasi dengan tim penilai,
terkait dengan finalisasi per - syaratan BLUD (S2.02) a.
b. Memanfaatkan peran Tim pen- dam- ping BLUD untuk penyusunan
SIM keuangan rumah sakit (S3. T1.T2)
Menerapkan BLUD di rumah sakit, sebagai upaya peningkatan kualitas pelayanan dan menam- bah keper-
cayaan masyarakat (S5.T3) Strategi memanfaatkan peluang dengan cara minimalkan kelemahan/ Strategi Berbenah diri (WO) Strategi meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman/ Strategi Difensif  (WT) Kelemahan / Weakness W1  Kurangnya SDM di Berbagai Bidang. W2 Rendahnya Motivasi Dan Mentalitas Kerja W3 Kurangnya Sarana Dan Prasarana Di Rumah Sakit W4 Pengelolaan Keuangan Yang Kurang Optimal
W5 Kurangnya Sosialisasi Tentang BLUD
a.
b. c. Memanfaatkan dukungan stake- holder untuk melengkapi sarana dan prasarana di rumah sakit (W3.O3)
Meningkatkan minat tenaga kesehatan untuk bekerja dirumah sakit dengan meman- faatkan perkembangan infrastruk- tur (W1.O1)
Melakukan penyesuaian tarif un-
tuk meningkatkan motivasi kerja karyawan W2.O5) a. b. Memanfaatkan sarana, prasarana dan SDM yang ada untuk melak- sanakan pengelolaan keuangan BLUD dan Jamkesmas (W1. W3.T1.T4) Mempertahankan MOU kun- jungan dokter spesialis, untuk mencegah turunnya kepercayaan masyarakat (W1.T3)
Cara  yang  paling  popular  untuk menggambarkan  rencana-rencana  organisasi adalah  menurut  luasnya,  kerangka  waktu, kekhususan,  dan  frekuensi  penggunaan. Perbedaan  dalam  tahun  antara  rencana  jangka
pendek  dan  rencana  jangka  panjang  telah banyak  berkurang.  Dahulu  rencana  jangka panjang  itu  berarti  diatas  tujuh  tahun,  namun hal tersebut akan sulit untuk membayangkan apa yang  akan  dilakukan  dalam  periode  waktu  itu,
dan  sulitnya  para  manajer  menyusun  rencana yang  jauh  ke  masa  depan.  Karena  lingkungan organisasi  menjadi  makin  tidak  pasti,  definisi jangka panjang itu telah berubah. Rencana jangka panjang sebagai rencana kerangka waktu diatas tiga  tahun.  Rencana  jangka  pendek  sebagai rencana yang mencakup satu tahun atau kurang, Jangka  waktu  menengah  adalah  periode  waktu mana  saja  yang  ada  diantaranya.  Meskipun klasifikasi  waktu  itu  cukup  lazim,  organisasi
Tabel V. Kegiatan-Kegiatan Pendukung Strategi Alternatif Sasaran Jangka Pendek di RSUD H. Abdul Aziz MarhabaanAziz Marahaban
Strategi Hasil Kegiatan PIC (Person in Charge)

## SASARAN JANGKA PENDEK
Memanfaatkan  Tim  pendamp- ing  untuk  membantu  memper- cepat implementasi BLUD (Strategi SO) Bersama tim pendamping, BLUD- dapat tersosialisasikan dengan baik  kepada  lintas  sektor  (Bappeda,  DPPKKD,  Bagian  Hukum, Bagian  Pemerintahan,  DPRD,  Dinas  Kesehatan,  &  inspektorat daerah) Masalah  yang  terkait  dengan  BLUD  di  RSUD    H.  Abdul  Aziz Marabahan  telah  dipetakan  secara  jelas,  untuk  dicari  solusinya bersama dengan tim pendamping Ketua Tim BLUD Memanfaatkan dukungan stakeholder untuk peningkatan dana subsidi (Strategi SO) Peningkatan  subsidi  untuk  RSUD  H.  Abdul  Aziz  Marabahan telah teradvokasi dengan DPRD (Khususnya komisi II) Program-program BLUD yang disusun, telah dilakukan diskusi dengan Bappeda untuk lebih jelas dalam perencanaannya Direktur Berkooordinasi dengan tim penilai terkait dengan finalisasi persyaratan BLUD (Strategi SO) Dokumen-dokumen  yang  dipersyaratkan  telah  diserahkan  ke- pada tim Penilai BLUD Kelengkapan berkas untuk persyaratan BLUD telah dikoordinasi- kan dengan Tim penilai BLUD. Ketua Tim BLUD Memanfaatkan peran Tim pendamping  BLUD  untuk  pe- nyusunan SIM keuangan rumah sakit. (Strategi ST)
Sistem keuangan untuk BLUD telah disepakati bersama, antara bidang  keuangan  RSUD  H.  Abdul  Aziz  Marabahan,  DPPKKD dan Tim Pendamping dari RSUD Ulin Banjarmasin. Studi banding ke RSUD Ulin Banjarmasin, telah dilakukan ber- sama  dengan  SDM  dari  DPPKKD  dan  RSUD  H.  Abdul  Aziz Marabahan Kabid. Keuangan Direktur Memanfaatkan sarana dan prasarana serta SDM yang ada untuk melaksanakan penge- lolaan keuangan BLUD dan Jamkesmas. (Strategi WT) Pengelolaan keuangan BLUD telah dilakukan secara manual dan staf keuangan telah diberikan koordinasi. Format laporan pendapatan unit bisnis rumah sakit sudah dibuat dan dikoordinasikan dengan baik Keterlambatan pembayaran dana jamkesmas dapat ditanggulan-
gi dengan dana subsidi
Kabid. Keuangan
Kabid. Keuangan
Direktur
dapat  merancang  kerangka  waktu  berapa  saja yang  dia  gunakan  untuk  tujuan  perencanaan. Karakteristik  sasaran  yang  terancang  dengan baik,  haruslah  tertulis  berdasarkan  istilah  hasil bukan tindakan, dapat diukur dan dihitung, jelas kerangka waktunya, menantang sekaligus dapat dicapai,  tertulis  dan  dikomunikasikan  kepada semua  anggota  organisasi  yang  perlu  (Coulter dan Robbins, 2007).
Hasil  dari  analisis  SWOT  untuk  RSUD H.  Abdul  Aziz  Marabahan,  terdiri  dari  strategi Strength-Opportunities (SO), Weaknesses-Threats (WT), Strength-Threats (ST) dan Weaknesses-Threats (WT).  Selanjutnya  strategi  yang  dihasilkan dibuatkan  tabel  berupa  Kegiatan-kegiatan Pendukung Strategi Alternatif Jangka Pendek di RSUD  H. Abdul Aziz  Marabahan,  dapat  dilihat pada  tabel  V.  Sedangkan  Kegiatan-kegiatan Pendukung Strategi Alternatif Jangka Menengah dan  Jangka  Panjang  di  RSUD  H.  Abdul  Aziz
Tabel VI. Kegiatan-Kegiatan Pendukung Strategi Alternatif Sasaran Jangka Menengah dan Jangka Panjang
di RSUD Abdul Aziz Marahaban Strategi Hasil Kegiatan PIC ( Person in Charge ) SASARAN JANGKA MENENGAH Melakukan penyesuaian tarif untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. (Strategi WO) Tarif  RSUD  H. Abdul Aziz  Marabahan  yang  baru,  sudah  di- lakukan  perhitungan  berdasarkan unit  cost Penghargaan  lain bagi peningkatan kinerja karyawan telah ditetapkan. Direktur Tarif baru RSUD H. Abdul Aziz Marabahan telah disusun den- gan perbandingan dari RS sejenis (RSUD di Kabupatan Tapin dan Kabupaten Tanah Laut). Direktur Remunerasi telah disusun Kabid Keuangan Menerapkan BLUD di rumah sakit, sebagai upaya pen- ingkatan kualitas pelayanan dan menambah kepercayaan masyarakat (Strategi ST) Pengadaan  obat-obatan  dan Alat  kesehatan  telah  dilaksanan- kan secara langsung. Kabid Penunjang Sudah  ada pengangkatan tenaga non PNS untuk mendukung kinerja di rumah sakit. Kabid Tata Usaha Standar  Pelayanan  Minimal  Rumah  Sakit  sudah  dijalankan dengan baik Kabid Pelayanan Meningkatkan minat tenaga ke- sehatan untuk bekerja di-rumah sakit dengan memanfaatkan perkembangan infrastruktur. (Strategi WO) Sosialisasi  dan promosi untuk mengenalkan RSUD H. Abdul Aziz Marabahan kepada organisasi profesi kesehatan dan seko- lah kesehatan sudah dilakukan. Direktur Telah terjalin kerjasama pelayanan kesehatan dengan perusa- haan-perusahaan swasta, melalui Asuransi kesehatan (seperti: Jamsostek). Direktur Fasilitas Penunjang, (mobil dinas dan rumah dinas bagi dokter spesialis) sudah disediakan. Kabid Keuangan Mempertahankan MOU kun- jungan dokter spesialis untuk mencegah turunnya kepercay- aan masyarakat. (Strategi WT) RSUD H. Abdul Aziz Marabahan mengintensifkan koordinasi dan perpanjangan MOU kepada pihak terkait. Direktur Telah  terjalinnya  kerjasama  yang  intensif  antara  Puskesmas dengan rumah sakit Direktur
STRATEGI JANGKA PANJANG ( > 3 TAHUN )
Memanfaatkan dukungan stake-
holder untuk melengkapi sarana & prasarana RS (Strategi WO) Alat kesehatan yang ada di rumah sakit telah dilakukan Inventarisasi dengan baik dan peralatan yang belum ada, telah dilengkapi sesuai kebutuhan. Kabid Tata Usaha Pembangunan rumah sakit sesuai dengan masterplannya dapat dilakukan lebih cepat. Direktur Bangunan Rumah dinas dan mess karyawan yang representatif telah dibangun. Direktur
Marabahan,  dapat  dilihat  pada  tabel  VI.  Pada tabel V dan VI tersebut terdapat kolom Sasaran, yang  memuat  jangka  waktu  penerapan  strategi beserta kegiatan pendukungnya, yang terdiri dari sasaran jangka pendek atau kurang dari 1 tahun, jangka  menengah  atau  1-3  tahun  dan  jangka panjang  atau  lebih  dari  3  tahun.  Untuk  kolom hasil  kegiatan  diisikan  hasil  yang  ingin  dicapai dari  pelaksanaan  kegiatan  tersebut,  dan  kolom PIC  diisikan  orang  yang  bertanggung  jawab dalam penerapan kegiatan itu.

## KESIMPULAN
Dari  analisis  IFAS,  diketahui  rumah  sakit menanggapi faktor-faktor strategis di lingkungan internal cukup kuat. Hasil analisis EFAS, diketahui bahwa  rumah  sakit  mampu  memanfaatkan peluang secara optimal. Sedangkan analisis SFAS, rumah  sakit  menanggapi  faktor-faktor  strategis diatas rata-rata organisasi sejenisnya.
Dari  analisis  SWOT  dihasilkan  4  strategi alternatif. Strategi  SO dengan memanfaatkan  tim pendamping    untuk  membantu  mempercepat implementasi  BLUD,  memanfaatkan  dukungan stakeholder  untuk  peningkatan  dana  subsidi dan  berkoordinasi  dengan  tim  penilai  terkait dengan finalisasi  persyaratan  BLUD.  Strategi  ST dengan memanfaatkan  tim pendamping  BLUD untuk    penyusunan    SIM    keuangan    rumah sakit,  menerapkan  BLUD  di  rumah  sakit  untuk peningkatan  kualitas  pelayanan  dan  menambah kepercayaan  masyarakat.  Strategi  WO  dengan memanfaatkan  dukungan  stakeholder  untuk melengkapi  sarana  dan  prasarana  di  rumah  sakit, meningkatkan    minat    tenaga  kesehatan    untuk bekerja    di  rumah    sakit  dengan  memanfaatkan perkembangan  infrastruktur    dan  melakukan penyesuaian    tarif    untuk    meningkatkan motivasi    kerja  karyawan.  Strategi  WT  dengan memanfaatkan  sarana  prasarana  serta  SDM untuk    melaksanakan    pengelolaan    keuangan BLUD  dan  Jamkesmas  serta mempertahankan MOU    kunjungan    dokter    spesialis    untuk mencegah  turunnya kepercayaan masyarakat.

## DAFTAR PUSTAKA
Anonim,  2005, Peraturan  Pemerintah  Republik Indonesia  Nomor  23  Tahun  2005,  Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum . Anonim,  2007, Peraturan  Menteri  Dalam  Negeri Nomor  61  Tahun  2007,  Tentang  Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah.
Coulter, M. dan Robbins, S.P. 2007, Manajemen , ed 8, Jakarta: PT Indeks Umar,  H.  2010, Strategic  Management  In Action: Konsep,  Teori  dan  Teknik  Menganalisis Manajemen Strategis Strategic Business Unit Berdasarkan  Konsep  Michael  R.  Porter,  Fred R. David, dan Wheelen-Hunger, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Wheelen,  T.J.  and  Hunger,  J.D.,  2010, Strategic Management  and  Business  Policy ,  12 th ed. Upper  Saddle  River,  New  Jersey:  Pearson Education, Inc.
Zulkieflimansyah  dan  Purnomo,  S.H.,  2007, Manajemen  Strategi ,  Jakarta:  Lembaga Penerbit  Fakultas  Ekonomi  Universitas Indonesia.