## ANALISIS BUDAYA ORGANISASI PADA KARYAWAN PT. PINDAD BANDUNG
Rosmayana Siregar 1) , Evi Srinur Hastuti 2) , Irfan Nurhadi 3) , Livanya Sharon 4) 1,2 Fakultas Psikologi, Universitas Informatika dan Bisnis Indonesia email: rosmayana_srg@yahoo.com 1) , evisrinurhastuti@unibi.ac.id 2) , irfanurhadi39@gmail.com 3) , livanyasharon74@gmail.com 4)

## Abstrak
Berdasarkan  Rencana  Kegiatan  Anggaran  Perusahaan  (RKAP),  salah  satu  sektor  yang difokuskan oleh PT PINDAD adalah optimalisasi sumber daya manusia. Salah satu program yang dilaksanakan  untuk  meningkatkan  kualitas  SDM  adalah  penerapan  nilai-nilai  budaya  perusahaan, yaitu JBUS (Jujur, Belajar, Unggul, dan Selamat). JBUS sendiri disusun untuk melengkapi pegawai dengan  identitas  perusahaan  untuk  menumbuhkan  komitmen  dengan  nilai-nilai  yang  dianut perusahaan.  Namun  penerapan  budaya  organisasi  masih  belum  optimal,  karena  masih  banyak karyawan  yang  memiliki  persepsi  negative  dan  tidak  menjalankan  budaya  organisasi  yang  baru tersebut.  Tujuan  penelitian  ini  adalah  untuk  memperoleh  data  empiris  mengenai  analisis  budaya organisasi  yang  dipersepsi  karyawan  PT.  PINDAD  (Persero).  Metode  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah deskriptif. Mengingat jumlah populasi dalam penelitian ini tidak terlalu besar maka dilakukan studi populasi dengan jumlah 25 orang karyawan bagian manajemen talenta. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini angket bidaya organisasi yang disusun berdasarkan teori daro  Stephen  Robbin.Berdasarkan  hasil  pengolahan  data,  diperoleh  kesimpulan  bahwa  sebagian besar  karyawan  PT.  PINDAD  (Persero)  Bandung,  mempersepsikan  budaya  organisasi  negative. Persepsi  budaya  organisasi  yang  negative  tercermin  dari  beberapa  perilaku  kerja  yang  kurang menunjang  pencapaian  tujuan  organisasi  Sedangkan  untuk  aspek-aspek  budaya  organisasi  pada karyawan PT. PINDAD (Persero) jika diurutkan berdasarkan persepsi negatif paling tinggi, aspek yang  pertama  adalah kesetiaan  atau  loyalitas,  kemudian  aspek  kesetiaan,  aspek  integritas  dan konsistensi, aspek kemampuan atau kompetensi dan yang terakhir aspek keterbukaan.

## Abstract
Based on the Company's Budget Activity Plan (RKAP), one of the sectors focused by PT PINDAD is the optimization of human resources. One of the programs implemented to improve the quality of human resources is the application of corporate cultural values, namely JBUS (Honest, Learning,  Excellent,  and  Congratulations).  JBUS  itself  is  structured  to  equip  employees  with  a corporate  identity  to  foster  commitment  with  the  values  adopted  by  the  company.  But  the implementation of organizational culture is still not optimal, because there are still many employees who have negative perceptions and do not run the new organizational culture. The purpose of this study is to obtain empirical data on the analysis of organizational culture perceived by PT. PINDAD (Persero) employees.The method used in this research is descriptive.. Since the population in this study is not too large, a population study with 25 employees of talent management was conducted. The measuring instrument used in this study was the organization's bidya questionnaire which was compiled based  on  the theory  of Stephen  Robbin.  Based  on the  results  of  data processing, it  was concluded  that  most  of  the  employees  of  PT.  PINDAD  (Persero)  Bandung,  perceives  negative organizational culture. The negative perception of organizational culture is reflected in a number of work  behaviors  that  do  not  support  the  achievement  of  organizational  goals  As  for  aspects  of organizational culture in the employees of PT. PINDAD (Persero) if sorted according to the highest negative perception, the first aspect is loyalty or loyalty, then the loyalty aspect, the integrity and consistency aspect, the ability or competency aspect and the last aspect is openness.
Keywords: perceived and organizational culture, employees

## 1. PENDAHULUAN
Sebuah  perusahaan  merupakan  salah satu  bentuk  dari  organisasi  yang  dibuat  untuk mencapai  tujuan  bersama  atau  sekelompok tujuan,  dan  tujuan  tersebut  terlihat  dalam  visi suatu  perusahaan.    Salah  satunya  adalah  PT. Pindad  (Persero).  PT.  Pindad  (Persero)  adalah perusahaan  industri  manufaktur  yang  bergerak pada  pembuatan  produk  militer  dan  produk komersial  lainya  atau  produk  nonmiliter  di Indonesia. PT Pindad sendiri memiliki visi, misi, tujuan  dan  sasaran  perusahaan  sebagai  bentuk rancangan strategis perusahaan. Visi PT. Pindad adalah  menjadi  produsen  peralatan  pertahanan dan  keamanan  terkemuka  di  Asia  pada  tahun 2023,  melalui  upaya  inovasi  produk  dan kemitraan strategik.
Berdasarkan Rencana Kegiatan
Anggaran Perusahaan (RKAP), salah satu sektor yang  difokuskan  oleh  PT  PINDAD  adalah optimalisasi  sumber  daya  manusia.  Selain kuantitas yang  memadai dibutuhkan juga SDM dengan kualitas yang baik. Adapun pengelolaan SDM  ini  dibawahi  oleh  Divisi  HCPO  (Human Capital  dan  Pengembangan  Organisasi).  Tugas Pokok  Divisi  ini  secara  garis  besar  adalah mengelola dan membina kegiatan yang berhubungan  dengan  Pegawai  sebagai  aset perusahaan,  diantaranya  adalah  perumusan kebijakan-kebijakan  dan  sistem  manajemen SDM,  perencanaan  organisasi,  perencanaan kebutuhan SDM dan Manajemen SDM.
Visi, misi dan RKAP di atas merupakan hasil  dari  restrukturisasi  perusahaan  di  tahun 2014. Restrukturisasi itu meliputi visi, misi dan tujuan  baru;  strategi  bisnis,  korporat,  dan fungsional yang baru; restrukturisasi organisasi; dan perancangan budaya perusahaan. Restrukturisasi yang cukup besar ini didasarkan pada kondisi tantangan bisnis yang akan datang sehingga ditetapkan target baru yang diturunkan ke  dalam  hal-hal  di  atas.  Salah  satunya perancangan budaya perusahaan yang bertujuan untuk  menyiapkan  pegawai  PINDAD  (SDM) agar mengembangkan perilaku yang mendukung pencapaian target di atas.
Untuk  itu  perlu  kiranya  melakukan pengelolaan  sumber  daya  manusia  terutama  di divisi HCPO, Departemen Manajemen Talenta. Di departemen ini diadakan proses pengelolaan
SDM  yang  secara  menyeluruh  dan  dinamis, pengelolaan  ini  memerlukan  proses  yang terintegrasi  dari  semua  fungsi,  kesadaran  dan komitmen  dari  pemimpin.  Manajemen  Talenta ini akan mendukung perencanaan suksesi dalam rangka  menjaga  keberlangsungan  tercapainya tujuan Perusahaan melalui perencanaan pergantian pemangku jabatan pada suatu posisi.
Secara  garis  besar  Manajemen  Talenta dibagi menjadi empat proses, yaitu:
1. Define  &  Assess ,  identifikasi  dan  penilaian pegawai  talenta  yang  diperlukan  organisasi untuk mendukung tujuan organisasi.
2. Acquisition ,  pemetaan  pegawai  talenta sesuai dengan hasil penilaian dan identifikasi tingkat kesiapan pegawai talenta.
3. Develop , proses penyusunan dan monitoring program pengembangan pegawai talenta.
4. Retain ,  strategi  dan  program  perusahaan dalam  menjaga  pegawai  talenta  agar  tidak keluar dari perusahaan.
Tugas  dan  wewenang  dari  Manajemen Talenta ini merupakan perpanjangan tangan dari strategi perusahaan sejak akhir tahun 2014 yang digagas oleh Sudirman Said, guna meningkatkan kualitas  perusahaan.  Salah  satunya  berkaitan dengan  peningkatan  kualitas  Sumber  Daya Manusia.
Salah  satu  program  yang  dilaksanakan untuk  meningkatkan  kualitas  SDM  adalah penerapan  nilai-nilai  budaya  perusahaan,  yaitu JBUS  (Jujur,  Belajar,  Unggul,  dan  Selamat). JBUS  sendiri  disusun  untuk  melengkapi pegawai  dengan  identitas  perusahaan  untuk menumbuhkan  komitmen  dengan  nilai-nilai yang  dianut  perusahaan.  JBUS  menjadi pedoman  perilaku  pegawai  dalam  menjalankan aktivitas  sesuai  dengan  kode  etik  untuk mencapai  Visi,  Misi  dan  Tujuan  perusahaan. Nilai-nilai  ini  wajib  diketahui  dan  menjadi pedoman bagi seluruh pegawai dalam beraktivitas. Penerapan tata nilai  JBUS didasarkan pada Surat Keputusan Direksi Pindad (Persero)  nomor:  Skep/49/P/  BD/IV/2015 tentang  Tata  Nilai  Budaya  Perusahaan  PT Pindad (Persero).
Tahap penerapan JBUS sendiri dimulai dari  perumusan  nilai-nilai  budaya  perusahaan pada  tahun  2014.  Lalu  program  sosialisasi  dan
penerapan  JBUS  selama  tahun  2015  melalui berbagai kegiatan untuk membangun kesadaran pimpinan  dan  karyawan  terhadap  nilai-nilai tersebut, memberikan pemahaman dan pengetahuan  mengenai  nilai  JBUS,  dan membangun  partisipasi  karyawan.  Program sosialisasi ini berlanjut pada tahun 2016 dan juga terus  dievaluasi  dan  ditingkatkan  kembali. Roadmap sosialisasi tata  nilai  perusahaan  yang dimulai  pada  tahun  2014  berakhir  pada  tahun 2017.  Sosialisasi  tata  nilai  perusahaan  pada tahun  2017  diisi  dengan  kegiatan  yang  bersifat reinforce atau  menguatkan  implementasi  nilai JBUS.  Tahap reinforcement fokus  pada implementasi nilai JBUS dalam sistem perusahaan. Penguatan adalah tahap yang sangat penting  untuk  mempertahankan  perubahan sehingga  perubahan  ini  dapat  dilakukan  secara berkelanjutan.
Penerapan  budaya  JBUS  salah  satunya berkaitan dengan efisiensi waktu kerja. Sebelum dirancang  dan  ditetapkannya  JBUS,  tidak  ada peraturan yang ketat untuk jam masuk dan jam pulang. Pegawai masih terbiasa masuk lewat dari jam  masuk  yang  ditetapkan  (pukul  delapan pagi),  dan  bersiap  pulang  sebelum  jam  empat sore  padahal  waktu  kerja  berhenti  pada  pukul setengah lima. Setelah dilakukan restrukturisasi; penerapan  aturan  dan  penindak-lanjutan  aturan yang lebih ketat; dan juga diterapkannya JBUS, pegawai  dituntut  untuk  mengubah  kebiasaan lama ini agar terwujudnya efisiensi waktu kerja. Para  pekerja  bengkel  yang  tadinya  selesai bekerja sekitar setengah empat dan bersiap-siap mandi untuk pulang, sekarang harus menyesuaikan  diri  dengan  terus  melakukan pekerjaan sampai pukul empat lebih. Pegawai di divisi lainnya, HCPO misalnya, harus mencapai target kerja sebelum jam kerja habis. Jika belum tercapai  beberapa  membawa  pekerjaan  ke rumah,  meneruskan  pekerjaan  hingga  lewat waktu  pulang,  atau  meminta  ijin  atasan  untuk mengerjakan  keesokan  harinya.  Jika  sudah tercapai  pun  pegawai  baru  bisa  pulang  setelah bel jam kerja selesai dibunyikan.
Namun  penerapan  budaya  tersebut tidaklah mudah, berdasarkan hasil observasi dan interview  dengan  Kepala  departemen  Talent Management diperoleh bahwa pada pelaksaannya  terdapat  beberapa  kendala  terkait
dengan budaya organisasi tersebut, salah satunya terjadinya gap antara karyawan senior dan junior dan  berdampak  pada  proses  penyelesaian pekerjaan,  dimana  terjadi  ketidakmauan  untuk melakukan  transfer  pengetahuan  dari  generasi senior terhadap juniornya.
Ahli Muda Analisis Peningkatan Kinerja  SDM  juga  menambahkan,  para  senior itu merasa dirinya lebih superior dan memandang  juniornya  inferior.  Itu  letak masalahnya,  mereka  menganggap  diri  mereka lebih  pintar  dan  menguasai  bidangnya  karena sudah  lebih  lama  berada  di  perusahaan. Beberapa  kali  proyek  yang  sengaja  didesain melibatkan dua generasi ini juga memperlihatkan  gejala  yang  sama.  Artinya karyawan  baru  dan  karyawan  lama  tidak memiliki  kesediaan  untuk  saling  terbuka  dan berbagi berbagai pengalaman, termasuk keterampilan sehingga tidak saling terbuka.
Pada kesempatan dimana tugas dibebankan  kepada  karyawan  junior,  karyawan yang  senior  merasa  tidak  dilibatkan,  dan  tidak jarang  karyawan  lama  mengandalkan  atau melempar tanggung jawab pekerjaannya kepada karyawan  junior.  Hasil  wawancara  peneliti dengan beberapa karyawan, mengatakan bahwa ketika pelaksanaan program kerja masih belum terbina  hubungan  yang  baik  antara  karyawan senior dan jurior, beberapa program kerja yang dipelopori senior tidak bisa melibatkan juniornya, demikian sebaliknya.
Dari beberapa data dan informasi diatas, maka  penghayatan  pegawai  mengenai  budaya organisasi  tersebut    semakin  dirasakan  tidak nyaman  dan  tidak  sesuai  dengan  harapan pegawai  ,  dan  hal  tersebut  masih  menjadi pekerjaan  besar  bagi  pihak  manajemen  untuk terus mensosialisasikan dan menerapkan secara tegas  sehingga  pencapaian  tujuan  organisasi dapat tercapai.  Berdasarkan fenomena tersebut, maka  penulis  tertarik  untuk  meneliti,”Analisis Budaya  Organisasi  Yang  Dipersepsi  Karyawan PT. Pindan (Persero) Bandung

## 2. TINJAUAN

## 2.1. Pengertian Budaya Organisasi
Dalam  hidupnya,  manusia  dipengaruhi oleh budaya dimana ia berada seperti nilai-nilai
keyakinan  dan  perilaku  sosial  atau  masyarakat yang kemudian menghasilkan budaya sosial atau budaya masyarakat. Hal yang sama juga terjadi pada  anggota  organisasi  dengan  segala  nilai keyakinan  dan  perilakunya  dalam  organisasi yang  kemudian  menciptakan  budaya  organisasi dan intensitas kajian terhadap budaya organisasi ternyata berbeda-beda antara satu pakar dengan pakar  lainnya.  Hal  ini  sangat  dipengaruhi  oleh perspektif atau aliran dalam teori organisasi.
Berikut adalah pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli. • Schein  (1985  dalam  Asri  laksmi, 2011:5)
Budaya  organisasi  sebagai  suatu  pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan  oleh  suatu  kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi belajar menagatasi atau menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integritas internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar  untuk  memahami,  memikirkan dan  merasakan  berkenaan  dengan masalah-masalah tersebut.
• Mondy  dan  Noe  (1996  dalam  Asri laksmi, 2011:6)
Budaya  organisasi  adalah  sistem  dari shared value, keyakinan dan kebiasaan- kebiasaan  dalam  suatu  organisasi  yang saling  berinteraksi  dengan  struktur sistem  formalnya  untuk  menciptakan norma-norma perilaku. Budaya organisasi  mencakup  nilai-nilai  dan standar-standar yang mengarahkan perilaku pelaku organisasi dan menentukan  arah  organisasi  secara keseluruhan.
• Luthan  (1998  dalam  Asri  laksmi, 2011:6)
Budaya  organisasi  merupakan  norma- norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh
lingkungannya.
•
Robbin  (2001  dalam  Asri  laksmi, 2011:7) Budaya  organisasi  sebagai  nilai-nilai dominan  yang  disebarluaskan  dalam organisasi  yang  dijadikan  filosofi  kerja karyawan  yang  menjadi  panduan  bagi kebijakan  organisasi  dalam  mengelola karyawan dan konsumen Para  manajer  dan  pemimpin  memiliki suatu dampak terhadap budaya organisasi.  Riset terbaru  telah  mengidentifikasikan  lima  dimensi yang  mendasari  konsep  kepercayaan  terhadap budaya organisasi (Robbins, 2001:294), yaitu: 1. Integritas: kejujuran ( honesty ) dan bersikap sebenarnya ( truthfullness ).
2. Kemampuan  ( competence) :  pengetahuan dan keterampilan teknis antar pribadi.
3. Konsistensi:  handal,  dapat  diandalkan  dan pertimbangan  yang  baik  dalam  menangani situasi.
4. Kesetiaan  ( loyality) :  kesediaan  melindungi dan menyelamatkan organisasi
5. Keterbukaan:  kesediaan  berbagi  gagasan dan informasi dengan bebas.

## 2.1. Fungsi Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  sebagai  pedoman untuk  mengontrol  perilaku  anggota  organisasi, pasti memiliki fungsi dan manfaat yang berguna bagi organisasi. Berikut beberapa fungsi budaya organisasi  yang  dijelaskan  beberapa  ahli. Budaya  organisasi  berguna  untuk  membangun dalam  mendesain  kembali  sistem  pengendalian manajemen organisasi, yaitu sebagai alat untuk menciptakan  komitmen  agar  para  manajer  dan pegawai mau melaksanakan perencanaan strategus, programming, budgetting, controlling, monitoring,  evaluasi  dan  lainnya  (mondy  dan Noe  dalam  Asri  laksmi,  2011:8).  Menurut Robbin  (2001  dalam  Asri  laksmi,  2011:8), fungsi budaya organisasi sebagai berikut :
1. Menciptakan  pembedaan  yang  jelas antara satu organisasi dan yang lain 2. Membawa  suatu  rasa  identitas  bagi anggota-anggota organisasi
3. Mempermudah  timbulnya  komitmen pada  sesuatu  yang  lebih  luas  daripada kepentingan diri individual seseorang 4.
Merupakan perekat sosial yang membantu  mempersatukan  organisasi
itu dengan  memberikan  standar-standar yang  tepat  untuk  dilakukan  oleh karyawan 5. Sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Sedangkan menurut Luthan (Asri laksmi, 2011:8) budaya organisasi berfungsi : 1. Memberi sence  of  identity kepada anggota  organisasi  untuk  memahami visi,  misi  dan  menjadi  bagian  inetgral dari organisasi
2. Menghasilkan dan meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi 3. Memberikan  arah  dan  memperkuat standar  perilaku  untuk  mengendalikan perilaku  organisasi  agar  melaksanakan tugas  dan  tanggung  jawab  mereka secara  efektif  dan  efisien  untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah disepakati bersama.
Sunarto (Asri laksmi, 2011:8-9) menyebutkan bahwa budaya organisasi mempunyai beberapa fungsi, antara lain: 1. Pengikat organisasi Budaya  organisasi  berfungsi  sebagai pengikat  seluruh  komponen  organisasi, tertutama pada saat organisasi menghadapi  guncanngan  baik  dari dalam  maupun  dari  luar  akibat  adanya perubahan 2. Integrator Budaya organisasi merupakan alat untuk menyatukan  beragam  sifat,  karakter, bakat  dan  kemampuan  yang  ada  di dalam organisasi 3. Identitas organisasi Budaya organisasi merupakan salah satu identitas organisasi 4. Energi  untuk  mencapai  kinerja  yang tinggi Berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja yang tinggi 5. Ciri kualitas Budaya organisasi merupakan representasi  dari  ciri  kulaitas  yang berlaku dalam organisasi tersebut 6. Motivator
Budaya  organisasi  merupakan  pemberi semangat bagi para anggota organisasi.
Organisasi  yang  kuat  akan  menjadi motivator  yang  kuat  juga  bagi  para anggotanya 7.
Pedoman gaya kepemimpinan Adanya  perubahan  di  dalam  suatu organisasi  akan  membawa  pandangan baru  tentang  kepemimpinan.  Seorang pemimpin  akan  dikatakan  berhasil apabila  membawa  anggotanya  keluar dari krisis akibat perubahan yang terjadi. Sebaliknya,  keberhasilan  itu  tentu disebabkan  ia  memiliki  visi  dan  misi yang kuat.

## 8. Value enchancer
Salah  satu  fungsi  budaya  organisasi adalah  untuk  meningkatkan  nilaidan steake  holders-nya,  yaitu  anggota organisasi,  pelanggan,  pemasok  dan pihak-pihak  lain  yang  berhubungan dengan organisasi

## 2.2. Unsur-unsur Budaya Organisasi
Unsur-unsur budaya organisasi yaitu :
1. Asumsi dasar 2. Seperangkat  nilai  dan  keyakinan  yang dianut 3. Pemimpin 4. Pedoman mengatasi masalah 5. Berbagai nilai 6. Pewarisan 7. Acuan perilaku 8. Citra dan brand yang khas 9. Adaptasi

## 2.3. Perubahan Budaya Organisasi
Mengapa  budaya  organisasi  harus berubah,  alasan  yang  pertama  karena  hal  itu mutlak  untuk  dilakukan.  Siapapun  yang  masih mempertahankan  cara-cara  lama  naka  ia  tidak akan  bisa  bertahan.  Kedua,  karena  perubahan membawa pembaharuan. Dengan mengubah diri sendiri  atau  organisasi,  maka  kita  tidak  akan terasing dari luar sehingga membawa pembaharuan.  Alasan  yang  terakhir  adalah karena  perubahan  tentu  memberikan  harapan, akan  tetapi  semuanya  belum  tentu  mampu mengendalikan perubahan itu sendiri.
Perubahan  pada  dasarnya  melakukan segala  sesuatu  secara  berbeda.  Jeff  Davidson (Asri  Laksmi,  2011:51-52)  menjelaskan  bahwa
perubahan  merujuk  pada  sebuah  terjadinya sesuatu  yang  berbeda  dengan  sebelumnya. Perubahan  bisa  juga  bermakna  melakukan  hal- hal  dengan  cara  baru,  mengikuti  jalur  baru, mengadopsi  teknologi  baru,  memasang  sistem baru,  mengikuti  prosedur-prosedur  manajemen baru,  penggabungan,  melakukan  reorganisasi atau terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu  yang  sangat  signifikan.  Artinya, perubahan  perubahan  organisasi  bisa  terjadi  di berbagai aspek kehidupan organisasi.
Di sisi lain, Atkinson dan Brooten (Asri Laksmi, 2011:52) menyatakan definisi perubahan merupakan kegiatan atau proses yang membuat sesuatu atau seseorang berbeda dengan keadaan  sebelumnya  dan  merupakan  proses yang  menyebabkan  perubahan  pola  perilaku individu  atau  organisasi.  Ada  empat  tingkat perubahan yang perlu diketahui yaitu, pengetahuan,  sikap,  perilaku  individual  dan perilaku kelompok. Sedangkan langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan tersebut, yaitu :
1.
Unfreezing , merupakan proses
penyadaran  tentang  perlunya  atau adanya  kebutuhan  untuk  berubah.  Atau upaya-upaya  untuk  mengatasi  tekanan- tekanan  dari  kelompok  penentang  dan pendukung perubahan.
2. Changing atau movement ,  merupakan langkah  tindakan,  baik  memperkuat driving  forces maupun  memperlemah resistences.  Secara  bertahap  tapi  pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya,  hasil-hasil  perubahan harus segera dirasakan. 3. Refreezing , membawa kembali kelompok  kepada  keseimbangan  yang baru. Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya.  Jika  berhasil  maka  jumlah penentang  akan  sangat  berkurang, sedangkan  jumlah  pendukung  makin bertambah.
4. Shock ,  merupakan  rasa  keterkejutan, dibeberapa  kasus  bahkan menyebabkan
panik  dan  tidak  dapat  berbuat  apapun. Disebabkan oleh ketidakcocokan antara harapan dan kenyataan.
5. Denial atau  penyangkalan,  terjadi  saat orang sebenarnya tahu bahwa perubahan itu  penting  tetapi  mereka  masih melakukan  penyangkalan  akan  hal  itu, dan  melakukan  tindakan  withdarwal atau pengunduran diri sementara proses menuju  perubahan.  Di  fase  ini  orang merasa  masih  memiliki  kemampuaan untuk menghadang perubahan.
6. Awareness , terjadi saat orang sudah tahu bahwa perubahan itu penting dan sudah merasa  bahwa  tindakan  penghadangan perubahan adalah sia-sia
7. Acceptance  of  reality ,  akhirya  orang bersedia untuk melupakan masa lalu dan mulai nyaman terhadap proses perubahan. 8. Experimentation , yaitu mencoba pendekatan-pendekatan dan kemampuan  baru.  Merupakan  fase berlatih,  mencoba  melakukan  sesuatu dengan cara yang berbeda dari sebelumnya. Mulai mendapatkan umpan balik yaitu keberhasilan atau kegagalan.
9. Search for meaning , memahami arti dari keberhasilan  atau  kegagalan  yang didapat dari proses sebelumnya. Selanjutnya  model  dan  teor-teori  bari diciptakan  berdasarkan  representrasi hasil umpan balik.
10. Integration , mempraktekan kemampuan dan  perilaku  yang  baru  berdasarkan model dan teori yang baru diciptakan.

## 2.4. Menjaga Budaya Organisasi Tetap Hidup
Sekali suatu budaya terbentuk, praktek- praktek  di  dalam  organisasi  bertindak  untuk mempertahankannya,dengan
memberikan kepada para karyawannya seperangkat pengalaman,  misalnya  :  praktek  pemberian kompensasi, kegiatan pelatihan dan pengembangan  karier,  kriteria  evaluasi  kerja, menghargai  mereka  yang  mendukung,  dan menghukum  mereka  yang  menentang.    Tiga kekuatan  memainkan  bagian  sangat  penting dalam mempertahankan suatu budaya, yaitu:
1. Seleksi Tujuan  eksplisit  dari  proses  seleksi  adalah mengidentifikasi dan memperkerjakan individu-individu yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk  melakukan  pekerjaan  dengan  sukses di dalam organisasi itu.
2. Tindakan Manajemen Puncak Tindakan  manajemen  puncak  mempunyai dampak besar pada budaya organisasi, lewat apa  yang  mereka  katakan  dan  bagaimana mereka berperilaku, eksekutif senior menegakan  norma-norma  yang  merembes ke  bawah  sepanjang  organisasi,  pakaian apakah  yang  pantas  untuk  para  karyawan dan  tindakan  apakah  akan  dihargai  dalam kenaikan upah, promosi dan ganjaran lain.
3. Sosialisasi dalam Budaya Organisasi Menurut  Robbin  (2001:259)  sosialisasi adalah  “ Proses  yang  mengadaptasikan  para karyawan  pada  budaya  organisasi  itu ”. Terdapat  beberapa  tahap  model  sosialisasi budaya organisasi, yaitu:
Tahap Prakedatangan Secara  eksplisit  mengakui  bahwa  tiap individu  tiba  dengan  seperangkat  nilai, sikap  dan  harapan.    Pra  pendekatan adalah kurun waktu pembelajaran dalam proses sosialisasi yang terjadi, sebelum seorang  karyawan  baru  bergabung dengan organisasi itu.
Tahap Perjumpaan Tahap  perjumpaan  adalah  tahap  dalam proses  sosialisasi,  dimana  karyawan baru menyaksikan seperti apa sebenarnya organisasi itu dan menghadapi kemungkinan bahwa harapan dan kenyataan dapat berbeda.
Tahap Metamorfosa
3. Kerangka Pikir
Sumber daya manusia merupakan asset penting organisasi karena kedudukannya sebagai pelaksana  kebijakan  dari  kegiatan  operasional organisasi,  sehingga  organisasi  tetap  ada  dan mampu  untuk  menghadapi  perubahan  dan memenangkan  persaingan.  Sumber  daya  yang dimilliki  organisasi  seperti  modal,  metode  dan mesin tidak bisa memberikan hasil yang optimal apabila  tidak  didukung  oleh  sumber  daya
manusia yang mempunyai kinerja yang optimal. Dalam pelaksanaannya terdapat hambatan.
Selain itu dalam proses pelaksanaan dan penyelesaian  tugas  atau  bekerja,  pegawai  akan memasuki suatu lingkungan kerja seperti adanya tanggung  jawab  dalam  bekerja,  aturan-aturan bekerja, manajemen organisasi, kerjasama antar pegawai, target kerja dan sebagainya yang biasa disebut  dengan  lingkungan  kerja.  Lingkungan tersebut  dipersepsi  oleh  pegawai  dan  lama kelamaan  akan  membentuk  suatu  budaya organisasi tersendiri yang membedakan dengan organisasi lainnya.
Robbin  (2001  dalam  Asri  laksmi, 2011:7),  mengatakan  bahwa  budaya  organisasi sebagai nilai-nilai dominan yang disebarluaskan dalam  organisasi  yang  dijadikan  filosofi  kerja karyawan yang menjadi panduan bagi kebijakan organisasi  dalam  mengelola  karyawan  dan konsumen.  Terdapat  lima  dimensi  yang mendasari konsep kepercayaan terhadap budaya organisasi (Robbins, 2001:294), yaitu : 1. Integritas:  kejujuran  ( honesty )  dan bersikap sebenarnya ( truthfullness ). 2.
Kemampuan ( competence) : pengetahuan  dan  keterampilan  teknis antar pribadi.
3. Konsistensi:  handal,  dapat  diandalkan dan  pertimbangan  yang  baik  dalam menangani situasi. 4. Kesetiaan ( loyality) : kesediaan melindungi dan menyelamatkan organisasi 5. Keterbukaan:
kesediaan berbagi gagasan dan informasi dengan bebas. Budaya  organisasi  juga  dapat  menjadi basis adaptasi dan kunci keberhasilan organisasi untuk  mengidentifikasi  nilai-nilai  atau  norma- norma  perilaku  yang  memberikan  kontribusi terhadap keberhasilan organisasi. Sunarto (Asri laksmi,  2011:9)  menyatakan  bahwa  budaya organisasi  berfungsi  sebagai  suntikan  energi untuk  mencapai  kinerja  yang  tinggi.  Demikian pula yang terjadi di PT. Pindad (Persero).
Budaya organisasi yang ada yaitu JBUS merupakan suatu budaya yang dibentuk, dengan harapan  setiap  pegawai  harus  jujur  dalam bersikap,  berkata  dan  tidakan,  bebas  dari kepentingan  dan  menjaga  setiap  aspek.  Belajar tanpa  henti,  mengajari  tanpa  henti,  terus
menembangkan  diri  dan  melakukan  perbaikan berkelanjutan.  Unggul  menjaga  keunggulan mutu, harga dan waktu, berdaya saing tinggi dan mmapu  menjadi  pemain  global.  Selamat menjunjung  tinggi  aspek  Keselamatan  dan Kesehatan  Kerja  dan  menjaga  Lingkungan hidup, menaati hokum dan perundang-undangan dan  menjalankan  prinsip Good  Corporate Governance (GCG).
Untuk  menciptakan  budaya  organisasi tersebut  tentutan  diperlukan  kemauan  dari berbagai pihak untuk mau menerima perubahan, terlebih perubahan tersebut tidak menguntungkan bagi individu yang bersangkutan.  Adanya  budaya  organisasi  yang baru  membawa  perubahan  tersendiri  sehingga menimbulkan  penghayatan  tentang  pekerjaan yang  dirasakan  berbeda  pada  setiap  pegawai, diantaranya: adanya dikotomi dalam pelaksanaan  kerja  antara  karyawan  senior  dan junior,  dan  apabila  perubahan  tersebut  tidak dapat  diterima  maka  bukan  tidak  mungkin pencapaian tujuan organisasi akan sulit.

## 4. Hasil dan Pembahasan
Berdasarkan hasil pengujian untuk variable budaya organisasi, maka diperoleh hasil sebagai berikut :
Gambar 1. Diagram Pie Budaya Organisasi PT. PINDAD
Dari  diagram  pie  diatas,  maka  gambaran tentang budaya organisasi yang dipersepsi oleh karyawan  yaitu,  terdapat  9  orang  atau  36,00% karyawan yang mempersepsikan budaya organisasi  positif,  dengan  kata  lain  seluruh system, mekanisme dan aturan yang ada di PT. PINDAD  sudah  dirasakan  sesuai  dengan harapan pegawai dan akan dapat memandu atau mengarahkan  usaha-usaha  produktif  karyawan PT.PINDAD  sehingga  akan  menghantarkan
organisasi  secara  keseluruhan  dalam  mencapai tujuan-tujuannya.
Terdapat  16  orang  atau  64,00%  yang mempersepsikan  budaya  organisasi  negative, dan  jika  persepsi  budaya  negative  maka  akan menimbulkan sikap kerja yang kurang produktif ,  karena  karyawan  tidak  akan  memiliki penerimaan  terhadap  ciri-ciri  atau  karakteristik dari budaya yang diberlakukan pada perusahaan tersebut.
Salah  satu  strategi  PT.  PINDAD (Persero)  dalam  pengelolaan  SDM  adalah penerapan budaya JBUS (Jujur, belajar, unggul dan  selamat).  Penerapan  budaya  tersebut  salah satunya berkaitan dengan efisiensi waktu kerja, karena  sebelum  dirancang  dan  ditetapkannya JBUS,  tidak  ada  peraturan  yang  ketat  dan penerapan budaya organsisasi akan dipersepsikan  berbeda  oleh  setiap  karyawan termasuk  karyawan  PT.  PINDAD.  Budaya organisasi  yang  dipersepsi  karyawan,  akan menentukan  menentukan  dan  mengharapkan bagaimana cara individu bekerja sehari-hari dan dapat membuat individu tersebut merasa senang dalam menjalankan tugasnya.
Individu yang mempunyai persepsi baik terhadap  budaya  organisasi  akan  bertahan diperusahaan tersebut  karena mempunyai kesamaan nilai-nilai dan tujuan dengan organisasi  atau  perusahaan.  Sebaliknya  bagi karyawan  yang  mempunyai  persepsi  negatif tentang  budaya  perusahaan  akan  merasakan ketidaknyamanandan ketidakpuasan dalam bekerja  yang  pada  akhirnya  individu  itu  akan mulai mencari pekerjaan baru yang lebih sesuai dengan dirinya.
Dari  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan, diperoleh gambaran bahwa sebagian karyawan  mempersepsikan  budaya  organisasi negative  yaitu  16  orang  atau  64,00%.  Tidak dapat  dipungkiri  bahwa  budaya  organisasi menjadi sangat penting dalam untuk menciptakan  lingkungan  kerja  yang  nyaman bagi  karyawan  terutama  saat  mereka  harus bekerja. Budaya yang kuat atau yang dipersepsi negative  akan  menciptakan  nilai-nilai  utama organisasi  yang  sulit  untuk  di  pegang  teguh, bahkan  tidak  akan  tertanam  pada  seluruh karyawannya.  Semakin  sedikit  karyawan  yang menerima  nilai-nilai  tersebut  dan  semakin  sulit
Positif,
9
Negatif, 16
Diagram Pie
Variabel Budaya Organisasi PT. PINDAD (Persero) Bandung
budaya  organisasi  diterapkan  pada  perusahaan itu. Budaya yang kuat dan dipersepsi positif akan menimbukan perasaan yakin terhadap pekerjaan ini  akan  membentuk  kohesifitas  dan  kesetiaan terhadap  perusahaan  yang  pada  akhirnya  akan mengurangi keinginan karyawan untuk meninggalkan organisasi atau perusahaan.
Sebaliknya,  yaitu  9  orang  atau  36,00% karyawan yang mempersepsikan budaya organisasi positif. Karyawan PT. PINDAD yang mempersepsikan  budaya  organisasi  secara positif  yang  akan  membuat  karyawan  merasa nyaman dalam bekerja dan akhirnya tidak akan mencari  pekerjaan  baru  karena  pekerjaan tempatnya  sekarang  sudah  sesuai  dengan kebutuhan,  keinginan  dan  nilai-nilai  yang dianutnya.
Untuk lebih jelasnya budaya organisasi yang  dipersepsi  karyawan  PT.  PINDAD Bandung, apabila diurutkan berdasarkan persepsi  yang  negative,  maka  urutan  pertama adalah  aspek  adalah kesetiaan  atau  loyalitas, yaitu 8 orang atau 32,00% yang mempersepsikan  budaya  organisasi  aspek kesetiaan  positif  dan  terdapat  17  orang  atau 68,00% yang mempersepsikan budaya organisasi aspek kesetiaan negative.
Kesetiaan  atau  loyalitas  merupakan kesediaan  melindungi  dan  menyelamatkan organisasi. Karyawan yang loyal adalah aset ke perusahaan,  dan  karyawan  yang  loyak  akan patuh  atau  mengikuti  peraturan,  memiliki kesediaan  dengan  sungguh-sungguh  bahwa  ada otoritas  yang  harus  dipenuhi.  Kesetiaan  pada karyawan PT. PINDAD akan ditunjukan dengan tidak adanya keberpihakan pada satu kelompok atau  orang  dalam  aktivitas  kerjanya,  termasuk ketika  JBUS  di  berlakukan,  maka  karyawan tersebut  akan  bersedia  untuk  mematuhi  dan melaksanakan kebijakan terkait budaya organisasi dalam seluruh rangkaian penyelesaian tugasnya.
Selanjutnya  adalah  budaya  organisasi aspek  integritas  dan  konsistensi  yaitu,  9  orang atau  36,00%  yang  mempersepsikan  budaya organisasi  aspek  integritas  dan  konsistensi positif dan terdapat 16 orang atau 64,00% yang mempersepsikan budaya organisasi aspek aspek integritas  dan  konsistensi  negative.  Integritas merupakan  kejujuran  ( honesty )  dan  bersikap
sebenarnya  ( truthfulness )  yang  tercermin  dari beberapa karyawan
Integritas  merupakan  suatu  konsep berkaitan  dengan  konsistensi dalam tindakan- tindakan,  nilai-nilai,  metode-metode,  ukuran- ukuran,  prinsip-prinsip,  ekspektasi-ekspektasi dan berbagai hal yang dihasilkan. Karyawan PT. PINDAD  yang  memiliki  integritas  akan memiliki  pribadi  yang  jujur  dan  memiliki karakter kuat dalam menjalankan pekerjaannya, sehingga  seluruh  aktivitasnya  dalam  bekerja akan  diarahkan  pada  pencapaian  tujuan organisasi.  Sedangkan,  pada  karyawan  PT. PINDAD  dengan  integritas  yang  rendah  akan menunjukan  perilaku  yang  tidak  menunjang tujuan  organisasi,  misalnya  ketidakselarasan antara  perilaku  dan  ucapan,  datanng  ke  kantor sesuai dengan aturan yang berlaku, mengerjakan tugas  sesuai  dengan  target  yang  ditetapkan organisasi. D
engan  demikian,  apabila  Integritas dikaitkan  dengan  kejujuran  maka  dalam integritas  biasanya  terekspresi  melalui  sikap, perilaku,  kebiasaan,  etos,  karakter,  gaya  hidup, etika,  etiket,  dan  moral.  Orang-orang  yang berintegritas tinggi konsisten hidupnya di dalam nilai-nilai positif tertinggi. Orang-orang berintegritas  tinggi  selaras  hidupnya  antara pikiran, ucapan, hati nurani, dan tindakan. Aspek konsisten,  hampir  sama  dengan  integritas, karena kedua hal tersebut tidak dapat dipisahkan, karena  dengan  integritas  yang  tinggi  atau  kuat, maka  karyawan  PT.  PINDAD  (Persero)  akan menjaga  seluruh  sikap  dan  perbuatannya  untuk tidak  berubah  dan  akan  teguh  pendirian  yang tentunya sesuai dengan aturan yang berlaku.
Aspek  kemampuan  atau  kompetensi, yaitu  terdapat  10  orang  atau  40,00%  yang mempersepsikan  budaya  organisasi  aspek kemampuan positif, dengan kata lain, kemmapuan  yang  dimiliki  merupakan  modal untuk bekerja dan mewujudkan tujuan organisasi.  Karyawan  akan  berusaha  untuk menyumbangkan  kompetensinya  demi  tujuan organisasi.  Sebaliknya  terdapat  15  orang  atau 60,00% yang mempersepsikan budaya organisasi  kemampuan  negative.  Persepsi negative  tentang  budaya  organisasi  aspek kemampuan  yang  dimaksud  yakni  ketika karyawan  PT.  PINDAN  Bandung  memiliki
kemampuan  tetapi  tidak  dimanfaatkan  dalam bekerja  dan  tidak  berguna  dalam  pencapaian tujuan  organisasi,  seperti  melempar  tanggung jawab kepada orang lain, walaupun sesungguhnya  mampu  dan  orang  yang  diberi tanggung jawab tidak kompeten.
Yang  terakhir  budaya  organisasi  aspek keterbukaan  yaitu  11  orang  atau  44,00%  yang mempersepsikan  budaya  organisasi  aspek keterbukaan  positif  dan  terdapat  14  orang  atau 56,00% yang mempersepsikan budaya organisasi  keterbukaan  negative.  Adanya  gap atau kesenjangan antar generasi di PT. PINDAD Bandung  membuat  beberapa  kondisi,  salah satunya yaitu ketidakmauan karyawan atau tidak bersedianya karyawan dalam berbagi informasi, ide-ide  atau  gagasan  kepada  sesame  karyawan lainnya.  Misalnya  karyawan  senior  kepada junior, begitupula sebaliknya.
Jadi betapa pentingnya budaya organisasi  untuk  dipahami,  dijalankan  dan diterapkan  dalam  bekerja,  karena  pengaruhnya besar terhadap perilaku organisasi. Menciptakan budaya  organisasi  yang  cocok  dengan  karakter karyawan merupakan hal penting, karena budaya organisasi menitik beratkan pada asumsi-asumsi dan  nilai-nilai  yang  disadari  maupun  tidak disadari  yang  mampu  mengikat  keterpaduan suatu  organisasi  dengan  anggota-anggota  yang ada  didalamnya,  termasuk  organisasi  PT. PINDAD (Persero) Bandung
5. Simpulan
Dari hasil pengolahan data dan pembahasan,  maka  simpulan  dalam  penelitian ini  adalah  sebagian  besar  karyawan  PT. PINDAD  (Persero)  Bandung,  mempersepsikan budaya  organisasi  negative.  Persepsi  budaya organisasi  yang  negative  tercermin  dari beberapa perilaku kerja yang kurang menunjang pencapaian tujuan organisasi
Sedangkan  untuk  aspek-aspek  budaya organisasi  pada  karyawan  PT.  PINDAD (Persero)  jika  diurutkan  berdasarkan  persepsi negative  paling  tinggi,  aspek  yang  pertama adalah kesetiaan atau loyalitas, kemudian aspek kesetiaan,  aspek  integritas  dan  konsistensi, aspek  kemampuan  atau  kompetensi  dan  yang terakhir aspek keterbukaan.

## REFERENSI
Arikunto, Suharsimi. 2013. Prosedur Penelitian, suatu  Pendekatan  Praktek Edisi  revisi  VI.
Jakarta: Penerbit Rineka Cipta. Arikunto, Suharsimi. 2013. Manajemen
Penelitian. Edisi revisi IX. Jakarta: Penerbit Rineka Cipta.
James, A Black dan Dean, J Champion.  2009.
Metode & Masalah Penelitian Sosial. Refika Aditama. Robbins, P Stephen, 2006. Perilaku Organisasi . Terjemahan  Tim  Indeks.  Jakarta:  PT. INDEKS Kelompok GRAMEDIA.
Riani,  Asri  Laksmi.2011.  Budaya  Organisasi.
Yogyakarta. Graha Ilmu.
Sumantri.  Suryana.  2001. Perilaku  Organisasi . Bandung. Universitas Padjadjaran. Wexley,  Kenneth  N,  Yukl,  Gary  A,  1997:
Organization  Behaviour ,  Fourth  edition, Ney York, McGraw-Hill Book Company