## OPTIMASI LINI PRODUKSI DENGAN VALUE STREAM MAPPING DAN VALUE STREAM ANALYSIS TOOLS
Yosua Caesar Fernando 1 dan Sunday Noya 2
Abstract :  Meminimalkan  pemborosan  dalam  proses  produksi  adalah  salah  satu tujuan  dari  suatu  perusahaan.  Lean  adalah  metode  yang  dapat  meminimalkan pemborosan  dalam  proses  produksi.  Dalam  penelitian  ini,  metode  yang digunakan  untuk  meminimalkan  limbah  di  PT.  Bonindo  Abadi  adalah Value Stream  Analysis  Tools (VALSAT)  dan Value  Stream  Mapping (VSM).  VSM digunakan  untuk  melihat  kondisi  peta  keadaan  pada  perusahaan.  Pengurangan pemborosan dilakukan dengan menggunakan salah satu alat dari VALSAT yaitu Process  Activity  Mapping (PAM).  Jumlah non  value  added (NVA)  yang ditemukan  dalam  proses  produksi  PT.  X  adalah  90,17%  diikuti  oleh necessary but  non  value  added (NNVA)  dengan  jumlah  9,79%  dan value  added (VA) sebesar  0,04%.  Usulan  perbaikan  yang  diberikan  adalah  dengan  mengurangi jumlah waktu aktivitas NVA atau menghilangkannya.
Keywords: lean  manufacturing,  value  stream  mapping,  value  stream  analysis tools, pemborosan.

## PENDAHULUAN
Value atau  nilai  tambah  pada  suatu  produk  menjadi  sangat  penting  bagi perusahan  atau  industri  agar  produk  yang  dihasilkan  dapat  bersaing  dengan kompetitor.  Memberikan  nilai  tambah  pada  produk  dapat  dilakukan  dengan mendesain proses  produksi  yang lebih efektif dan efisien. Salah satu caranya  adalah dengan  meminimalkan  atau  menghilangkan waste atau  pemborosan  pada  proses produksi. Apabila hal tersebut dapat dicapai maka perusahaan dapat memenuhi value yang diinginkan oleh konsumen dengan sumber daya yang minimal.
Pencapaian  untuk  meminimalkan  pemborosan  dapat  dilakukan  dengan melakukan  pendekatan lean  manufacturing.  Lean  manufacturing merupakan  konsep yang  dapat  mendesain  proses  produksi  menjadi  lebih  baik,  lebih  cepat,  dan  lebih murah  dengan  ruang  yang  minim,  inventori  yang  kecil, labor  hour yang  kecil,  dan menghindari  pemborosan  (Womack  dkk,  1991).  Pemborosan  atau waste dalam lean manufacturing dibagi  menjadi  7  ( seven  wastes )  yaitu overproduction,  wait  time waste, transportation, overprocessing, inventory, motion, dan defects/rejects.
PT.  X  merupakan  perusahaan  manufaktur  yang  bergerak  dalam  bidang produksi sumpit, kertas budaya, dan eksportir batu alam. Terdapat empat belas stasiun kerja  yang  terdapat  pada  bagian  produksi  sumpit  PT.  X  yaitu  gergaji,  pembantu gergaji,  cetak  sumpit,  pembantu  cetak  sumpit,  kolam talc, oven,  angkut  hasil  oven, poles,  sortir,  serut,  sortir  manual  atas,  sortir  manual  bawah, packing, dan shipping. Dari empat belas stasiun kerja tersebut terdapat bottleneck pada hampir setiap bagian,
1 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Sains and Technology, Universitas Ma Chung Jalan Villa Puncak Tidar N-01, Malang 65151, Jawa Timur, Indonesia E-mail : 411010027@student.machung.ac.id
2 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Sains and Technology, Universitas Ma Chung Jalan Villa Puncak Tidar N-01, Malang 65151, Jawa Timur, Indonesia
E-mail : sunday.alexander@machung.ac.id
Naskah diterima: 16 Jun 2014, direvisi: 10 Okt  2014, disetujui: 17 Nop 2014
hal tersebut mengakibatkan produktivitas tidak maksimal. Selain itu banyak terdapat sumpit  cacat  yang  tidak  dihilangkan  hingga  proses  terakhir.  Hal  tersebut  dapat mengakibatkan terbuangnya energi serta waktu.
Bottleneck yang  terjadi  dapat  mengakibatkan  kurangnya  produktifitas  dari perusahaan.  Dampak  dari bottleneck tersebut  adalah  produk  sumpit  tidak  langsung dikerjakan  oleh  pekerja  pada  hari  itu  juga,  sehingga  sumpit  tersebut  beresiko mengalami  penjamuran  atau  terjadi  perubahan  warna.  Selain  itu  pemborosandapat melampaui  waktu  standar  yang  seharusnya.  Untuk  menghilangkan  pemborosan tersebut perusahaan dapat menggunakan metode lean.
Salah satu alat atau tools yang dapat digunakan untuk menerapkan lean adalah Value  Stream  Mapping (VSM).  VSM  merupakan  metode  yang  menggambarkan seluruh proeses yang ada pada suatu perusahaan (Rother & Shook, 1998). Gambaran seluruh  proses  tersebut  tergambarkan  dengan  symbol-simbol  tertentu  pada  selembar kertas. Proses produksi yang dimaksud adalah dari bahan baku hingga produk berada pada  tangan  konsumen.  Tujuan  dari  VSM  adalah  mengidentifikasi  proses  produksi agar  material  dan  informasi  dapat  berjalan  tanpa  adanya  gangguan,  meningkatkan produktivitas  dan  daya  saing,  serta  membantu  dalam  mengimplementasikan  sistem (Womack  dkk,  1991).  Oleh  karena  itu  VSM  membantu  dalam  menemukan waste yang ada dalam proses produksi.
Fungsi  utama  dari  VALSAT  adalah  sebagai  metode  yang  membantu menemukan  penyebab  pemborosan  pada  proses  produksi  (Hines  &  Rich,  1997). Metode ini sendiri memiliki tujuh alat untuk dapat menemukan penyebab pemborosan tersebut  yaitu process  activity  mapping,  supply  chain  response  matrix,  production variety  funnel,  quality  filter  mapping,  demand  amplification  mapping, dan decision point  analysis. Berikut  ini  adalah  penjelasan  dari  masing-masing  alat  yang  dimiliki oleh VALSAT.

## METODE PENELITIAN
Gambar  1  memperlihatkan  diagram  alir  dari  penelitian  yang  dilakukan. Diagram ini berisikan langkah-langkah dalam melakukan penelitian.
Identifikasi awal yang didapatkan adalah proses produksi masih menimbulkan pemborosan  yang  cukup  banyak  sehingga  banyak  produk work  in  process (WIP) mengalami bottleneck dibeberapa  stasiun  kerja.  Studi  literatur  dilakukan  untuk menelaah  teori-teori  yang  dapat  digunakan  untuk  mengkaji  permasalahan.  Beberapa teori-teori yang digunakan adalah seven waste, lean manufacturing, dan value stream analysis tools. Pengumpulan data dilakukan dengan beberapa cara.
Observasi  yang  dilakukan  terdiri  dari  tiga  macam  yaitu  observasi  secara langsung  pada  lantai  produksi  dengan  melihat  proses  produksi,  cara  kerja  operator, prosedur  kerja,  kondisi  lingkungan,  dan layout lantai  produksi.  Kedua  wawancara pada  beberapa  pekerja  pada  lantai  produksi.  Wawancara  dilakukan  pada  supervisor, dan manajer produksi. Ketiga melakukan dokumentasi terhadap proses produksi dan data-data  yang  diperlukan.  Data-data  dapat  berupa  foto,  data  produksi,  dan  waktu proses.  Dan  yang  terakhir  adalah  melakukan  studi  dokumenter  untuk  melihat  data terdahulu oleh perusahaan dan data penelitian terdahulu.
Pada tahap pembuatan current state map dilakukan observasi secara langsung dan  dilakukan  wawancara  pada  operator,  pekerja,  supervisor,  dan  manajer produksi.Pembobotan  pemborosan  dilakukan  untuk  menentukan  alat  yang  akan digunakan  pada  VALSAT.  Setelah  melewati  tahapan  seleksi tool VALSAT, didapatkan alat yang digunakan pada penelitian ini.

## Gambar 1. Alur penelitian
Future state map didapatkan dari hasil pengurangan pemborosan pada current state  map .  Namun  pemetaan future  state tetap  mengacu  pada  pemetaan  awal  atau current  state .  Apabila future  state  map telah  didapatkan,  tahap  selanjutnya  adalah melakukan  perbandingan  terhadap  pemetaan  tersebut  dengan  pemetaan  awal.  Pada tahap  ini  dapat  dilihat  perubahan  apa  saja  yang  telah  terjadi  setelah  dilakukan penghilangan pemborosan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengukuran waktu normal penelitian ini menggunakan metode continuos time study .  Pengukuran  dilakukan  dengan  melakukan elemental  breakdown pada  setiap bagian  produksi  sehingga  didapatkan  aktivitas-aktivitas.    Pengukuran  waktu dilakukan pada aktivitas-aktivitas tersebut. Jumlah waktu yang diukur hanya sepuluh sampel  dan  tidak  dilakukan  uji  kecukupan  data.  Hal  tersebut  karena  lamanya  waktu pada sebagian besar aktivitas dan juga banyaknya aktivitas yang ada.
Setelah  didapatkan  waktu  normal,  tahap  selanjutnya  adalah  membuat  peta awal.  Peta  awal  merupakan  peta  kondisi  perusahaan  sebelum  dilakukan  perbaikan. Data-data  yang  tercantum  dalam  peta  awal  adalah cycle  time, jumlah  penyimpanan produk WIP pada setiap bagian, jumlah order konsumen, jumlah order supplier, lead time ,  jumlah  operator,  dan  alur  informasi.  Berikut  adalah  gambar  dari  peta  kondisi saat ini.
Gambar 2. Peta Awal
Berdasarkan  gambar  1,  dapat  dilihat lead  time proses  produksi  sebesar  63,3 hari dan value added time sebesar 196481,3 detik.
Tabel 1. Bobot rata-rata pada masing-masing pemborosan
Bagian Seven Waste Over -produ ction Wait t ime Transpor ta ti on Processing Inven tor y Motion Defec t
Pembantu Gergaji 0 2 3
4 0 6 0 Gergaji 3 1 0 4 0 4 2 Pembantu Cetak Sumpit 0 0 0 0 0 0 0 Cetak Sumpit 0 0 0 3 2 2 6 Talc 0 0 1 2 0 1 0 Ambil Hasil Oven 0 0 6 0 0 6 0 Oven 0 4 0 2 0 0 0 Poles 0 5 1 0 0 0 2 Sortir 0 0 0 4 1 0 4 Serut 0 1 4 0 2 2 0 Sortir Manual Atas 0 0 6 0 1 0 0 Sortir Manual Bawah 0 2 2 0 0 0 0 Packing 0 1 0 7 0 0 6 Rata-rata 0,23 1,23 1,77 2,00 0,46 1,62 1,54
Setelah peta dibuat, dilakukan analisa pemborosan dengan menggunakan alat pada  VALSAT.  Tahap  pertama  yang  dilakukan  adalah  menghitung  bobot  dari masing-masing  pemborosan  berdasarkan seven  waste .  Tabel  1  menunjukkan  bobot rata-rata dari masing-masing seven waste .
Hasil  presentase  rata-rata  jumlah  bobot  pemborosan  menunjukkan  bahwa pemborosan terbesar yaitu proses sebesar 23% dan kedua adalah transportasi sebesar 20%.  Pada  bagian  proses  skor  tertinggi  terletak  pada packing sebesar  7  poin.  Pada bagian  tersebut  operator  sering  melakukan  kesalahan  dalam  menggunakan  mesin sehingga  plastik  pembungkus  sering  tersangkut  mesin  dan  plastik  tidak  dapat digunakan. Selain itu dampak dari plastik yang tersangkut.
Tabel 2. Penentuan penggunaan tool Pemborosan Bobot VALSAT tools 1 2 3 4 5 6 7 Over-production 0,23 0,23 0,69 - 0,23 0,69 0,69 - Wait Time 1,23  11,07  11,07 1,23 - 3,69 3,69 - Transportation 1,77  15,93 - - - - - 1,77 Processing 2,00  18,00 - 6,00 2,00 - 2,00 - Inventory 0,46 1,38 4,14 1,38 - 4,14 1,38 0,46 Motion 1,62  14,58 1,62 - - - - - Defects 1,54 1,54 - -  13,86 - - - Total 62,73  17,52 8,61  16,09 8,52 7,76 2,23
Berdasarkan perhitungan pada tabel 2 maka didapatkan penggunaan tool pada VALSAT  yaitu process  activity mapping dengan total  bobot  62,73. Maka perbaikan yang  akan  dilakukan  pada  proses  produksi  sumpit  di  PT.  X  menggunakan process activity mapping sebagai pendekatan.
Terdapat  lima  tahapan  yang  perlu  dilakukan  untuk  melakukan  PAM  yaitu mempelajari  alur  proses,  mengidentifikasi  pemborosan,  mempertimbangkan penyusunan  ulang sequence proses  agar  lebih  efisien,  mempertimbangkan memperbaiki  pola  alur,  dan  mempertimbangkan  untuk  menghilangkan  pekerjaan- pekerjaan berat (Hines & Rich, 1997). Secara garis besar, PAM memetakan aktivitas- aktivitas  seperti  waktu,  jumlah  operator,  dan  5  aktivitas  ( operation (O) , transportation (T) ,  inspection (I) ,  storage (S) , dan delay (D)).  Berdasarkan  pada aktivitas-aktivitas  yang  ada  pada  perusahaan  maka  didapatkan  data  jumah  aktivitas dan kategori aktivitas, seperti pada tabel 3. VA ( value added ) menunjukkan aktivitas yang memberikan nilai tambah, NVA ( not value added ) menunjukkan aktivitas yang tidak  memberikan  nilai  tambah,  dan  NNVA  ( necessary  but  not  value  added ) menunjukkan aktivitas yang harus dilakukan, tapi tidak memberikan nilai tambah.
Tabel 3. Jumlah aktivitas VA, NVA, dan NNVA pada setiap aktivitas
Kategori O T I S D Jumlah VA 13 - - - - 13 NVA - 2 - - - 2 NNVA 25 11 - 10 - 46 O= operation , T= transportation , I= inspection , S= storage , dan D= delay .
Tabel  4 memperlihatkan jumlah waktu  untuk  masing-masing VA,  NVA,  dan NNVA.

## Tabel 4. Waktu total untuk VA, NVA, and NNVA
Kategori O T I S D Total Waktu Presentase VA 18669,3 0,0 0 0,0 0,0 18669,3 9,79% NVA 0,0 76,3 0 0,0 0,0 76,3 0,04% NNVA 171460,6 366,6 0 165,3 0,0  171992,5 90,17% Total 190129,9 442,9 0 165,3 0,0  190738,0 100,00%
Berdasarkan tabel 4 total waktu terbesar dimiliki oleh kategori NNVA sebesar 171.460,6  detik  atau  sebesar  90,17%  yang  terletak  pada  aktivitas operation .  Jumlah tersebut  didominasi  oleh  waktu  operator  menunggu  bahan  bakar  habis  sebesar 170223,9. Waktu menunggu tersebut tidak masuk pada kategori NVA karena operator tidak sekedar menunggu bahan bakar habis, namun operator harus  menjaga agar api tersebut tetap stabil.  Maka aktivitas  tersebut  tidak dapat  dihilangkan meskipun  tidak memberikan nilai tambah pada produk.
Aktivitas operation lain  yang  memakan  waktu  cukup  lama  adalah  pada  saat pekeja angkut  hasil  oven memindahkan ikatan sumpit dari  penampungan  kolam talc ke hand  pallet. Pekerjaan  tersebut  membutuhkan  waktu  sebesar  246,59  detik. Lamanya pekerjaan tersebut karena banyaknya ikatan sumpit yang perlu dibawa serta sumpit tersebut berada dilantai dengan posisi tidur.
Perbaikan  juga  perlu  dilakukan  pada  aktivitas transportation karena  masih terdapat NVA dan NNVA. NVA terjadi pada bagian gergaji yaitu pada saat pembantu gergaji  membawa  limbah  gergaji  pada  bagian  oven.  Jarak  antara  kedua  bagian tersebut cukup jauh dengan medan yang menanjak selain itu beban yang dibawa juga tidak ringan. Waktu yang dibutuhkan pekerja tersebut adalah 90,161 detik.
Selain  itu  aktivitas transportation lainnya  adalah  saat  operator  gergaji membawa  hasil  gergaji  untuk  ditimbang  dan  kemudian  dibawa  pada  bagian  cetak. Pada  saat  operator  melakukan  pekerjaan  tersebut,  mesin  gergaji  mengalami idle. Waktu yang dibutuhkan oleh operator gergaji untuk menimbang hasil  gergaji adalah sebesar  31,94  detik  dan  waktu  yang  dibutuhkan  untuk  membawa  ke  bagian  cetak adalah sebesar 44,33 detik.
Aktivitas transportation yang  selanjutnya  adalah  pada  saat  bagian  angkut hasil  mengambil  ikatan  sumpit  yang  telah  direndam  di  kolam  air talc .  Jarak  antara kedua  bagian  tersebut  +  25  meter  dengan  medan  yang  menanjak.  Pada  saat  pekerja menuju  bagian  kolam  talc  membutuhkan  waktu  sebesar  48,782  detik.  Namun  pada saat kembali waktu dibutuhkan adalah sebesar 55,464 detik karena beban dan medan yang menanjak.
NNVA  juga  terdapat  pada  aktivitas storage yaitu  saat  pekerja  angkut  hasil oven  menurunkan  sumpit  pada  bagian  poles.  Aktivitas  tersebut  memakan  waktu sebesar 82,64 detik meskipun  jarak kedua bagian tersebut  cukup dekat. Hal  tersebut karena sumpit yang diturunkan cukup banyak sehingga pada saat pekerja menurunkan memerlukan  waktu  untuk  menata  sumpit  tersebut.  Kegiatan  ini  tidak  memberikan nilai tambah pada produk namun tidak dapat dihilangkan dari proses.
Tidak semua usulan yang diberikan oleh penulis diterima dan diterapkan oleh perusahaan.  Namun  terdapat  dua  usulan  yang  diterima  dan  diterapakan  oleh perusahaan.  Usulan  perbaikan  yang  diterima  oleh  perusahaan  terdapat  pada  bagian pembantu  gergaji  dan  bagian  gergaji.  Pada  bagian  pembantu  gergaji  perbaikan dilakukan  pada  saat  penerimaan  bambu,  sehingga  pekerja  pembantu  gergaji  tidak perlu  lagi  memisahkan  lonjoran  bambu  yang  tidak  sesuai  dengan  spesifikasi perusahaan.  Pada  bagian  gergaji  perbaikan  dilakukan  dengan  menambahkan  pekerja
pada bagian pembantu gergaji, agar operator gergaji tidak lagi membawa hasil gergaji untuk ditimbang yang kemudian dibawa pada bagian cetak.
Tidak jauh berbeda dengan peta kondisi saat ini, peta kondisi perbaikan juga terdiri  dari cycle time, jumlah penyimpanan produk WIP  pada setiap bagian, jumlah order  konsumen,  jumlah  order  supplier, lead  time ,  jumlah  operator,  dan  alur informasi.  Namun  perbedaan  terletak  pada  bagian  pembantu  gergaji  dan  bagian gergaji.

## Gambar 3. Peta Implementasi
Setelah  didapatkan  peta  perbaikan  maka  tahap  selanjutnya  adalah membandingkan  peta  perbaikan  dengan  peta  awal.  Perbedaan  antara  kedua  peta tersebut  terletak  pada  bagian  penerimaan,  bagian  pembantu  gergaji,  dan  bagian gergaji. Pada bagian penerimaan terjadi perubahan pada jumlah lonjoran bambu yang diletakkan  dibagian  sumpit  menjadi  37.900  KG  yang  awalnya  39.000  KG. Berkurangnya jumlah lonjoran bambu di bagian sumpit karena lonjoran sumpit yang tidak sesuai denga spesifikasi sumpit tidak diturunkan pada bagian sumpit.
Perbedaan  pada  bagian  pembantu  gergaji  adalah  bertambahnya  pekerja menjadi dua orang yang awalnya hanya satu orang. Maka pekerjaan pembantu gergaji pun  bertambah,  yaitu  membawa  bambu  yang  telah  digergaji  untuk  ditimbang  yang kemudian dibawa pada bagian cetak sumpit. Maka total cycle time bagian pembantu gergaji bertambah menjadi 2581,82 detik yang awalnya hanya 343,29 detik.
Pada  bagian  gergaji  perbedaan  terletak  pada  pengurangan  pekerjaan  yang telah  digantikan  oleh  bagian  pembantu  gergaji.  Pekerjaan  yang  digantikan  adalah membawa  hasil  gergaji  untuk  ditimbang  dan  dibawa  pada  bagian  cetak.  Maka cycle time pada  bagian  gergaji  berkurang  menjadi  1205,65  detik  yang  awalnya  1268,64 detik. Selain berkurangnya waktu cycle time , perubahan terjadi pada jumlah potongan bambu  yang  dihasilkan.  Jumlah  potongan  bambu  yang  awalnya  18.800  KG  menjadi 20.505 KG.
Dampak  dari  perbaikan  tersebut  adalah  bertambahnya  jumlah lead  time dan cycle time dari keseluruhan proses produksi sumpit tipe A yang awalnya 63,3 hari dan 196.481,3  detik  menjadi  63,73  hari  dan  198.656,8  detik.  Pertambahan lead  time terjadi  karena  kapasitas  bagian  gergaji  bambu  meningkat  yang  awalnya  18.800  KG menjadi  20.505  KG.  Pada cycle  time pertambahan  terjadi  akibat  bertambahnya pekerjaan  dari  bagian  pembantu  gergaji.  Pekerjaan  tersebut  berupa  membawa  hasil gergaji  untuk  ditimbang,  membawa  hasil  gergaji  pada  bagian  cetak,  dan  memasang karung penampung.
Meskipun  jumlah lead  time bertambah  dan cycle  time bertambah,  namun jumlah  produksi  dari  bagian  gergaji  meningkat.  Sebelumnya  jumlah  produksi  per
detik  adalah  sebesar , =  14,82  kg/detik  meningkat  menjadi , =  17,01
kg/detik.
Dapat  disimpulkan  bahwa  meskipun    perbaikan  yang  dilakukan  hanya  pada dua  bagian  namun  dapat  dilihat  perubahan  yang  terjadi  adalah  meningkatnya produktivitas. Secara logis, kenaikan produktivitas akan lebih tinggi jika lebih banyak usulan  perbaikan  yang  diterapkan.  Pada  kenyataannya  tidak  semua  usulan  dapat diterapkan karena limitasi dari perusahaan.

## HASIL DAN KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  perhitungan tools VALSAT  maka  didapatkan tools berupa process  activity  mapping (PAM).  Maka  perbaikan  pada  PT.  Bonindo  Abadi menggunakan  metode  PAM.  Hasil  dari  perhitungan  PAM  menunjukkan  bahwa presentase  NNVA  pada  perusahaan  sangat  tinggi  yaitu  sebesar  90,17%  dengan  total waktu  sebesar  171992,5  detik.  Jumlah  VA  hanya  9,79%  dan  NVA  sebesar  0,04%. Tingginya  presentase  NNVA  akibat  dari  waktu  tunggu  dari  operator  oven.  Waktu tunggu  tersebut  terjadi  pada  saat  operator  oven  menunggu  bahan  bakar  pada  oven habis setelah diisi.
Usulan  perbaikan  yang  diberikan  pada  perusahaan  berdasarkan  dari  analisa penulis  dan  analisis  PAM.  Berdasarkan  identifikasi  penyebab  pemborosan  yang dilakukan  oleh  penulis,  usulan  yang  dapat  diberikan  berupa  perbaikan  pada  bagian pembantu  gergaji,  oven,  ambil  hasil  oven,  dan  sortir  manual.  Pada  hasil  identifikasi VALSAT usulan yang diberikan berupa perbaikan pada bagian oven, kolam air talc, dan gergaji.
Namun  dari  seluruh  usulan  perbaikan  yang  diberikan,  perusahaan  hanya menerima dua item perbaikan yang diterapkan yaitu perbaikan pada bagian pembantu gergaji dan bagian gergaji. Pada bagian pembantu gergaji perbaikan yang diterapkan adalah  mengubah  sistem  penerimaan  sehingga  pembantu  gergaji  tidak  perlu  lagi memilih  lonjoran  bambu  yang  diluar  spesifikasi.  Pada  bagian  gergaji  perbaikan dilakukan  dengan  cara  menghilangkan  pekerjaan  membawa  hasil  gergaji  dan menimbang  hasil  gergaji.  Pekerjaan  tersebut  dibebankan  pada  bagian  pembantu gergaji  dengan  menambah  satu  orang  pekerja.  Setelah  usulan  perbaikan  tersebut diterapkan  maka  tahap  selanjutnya  adalah  melakukan  pengukuran  waktu  ulang  pada setiap aktifitas pada kedua bagian tersebut.
Hasil  perbandingan  dari  peta  awal  dan  peta  implementasi  dapat  dilihat  bahwa terjadi perubahan dari jumlah lonjoran bambu yang diterima yaitu sebesar 37.900 KG yang  awalnya  39.000  KG.  Selain  itu,  perubahan  juga  terjadi  pada cycle  time bagian gergaji  yang  awalnya  1268,63  detik  menjadi  1205,65  detik.  Perubahan cycle  time tersebut mengakibatkan jumlah produksi gergaji meningkat menjadi 20.505 KG yang awalnya 18.800 KG.
Dampak dari penerapan tersebut adalah bertambahnya lead time dan cycle time dari  seluruh  proses  produksi  tipe  A  yang  awalnya  63,3  hari  dan  196.481,3  detik menjadi  63,73  hari  dan  198656,8  detik.  Pertambahan lead  time tersebut  akibat  dari bertambahnya jumlah kapasitas produksi bagian gergaji. Pada cycle time pertambahan terjadi akibat dari bertambahnya pekerjaan dari pembantu gergaji. Meski jumlah lead time dan cycle time bertambah namun jumlah produksi per detik juga bertambah yang awalnya  14,82  KG/detik  menjadi  17,01  KG/detik.  Berdasarkan  hasil  perhitungan tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  terjadi  peningkatan  pada  kapasitas  produksi. Peningkatan  tersebut  terjadi  akibat  dari  penghilangan  pemborosan  dan  perubahan
pada  aktivitas  kerja.  Apabila  seluruh  usulan  diterapkan  maka  dapat  disimpulkan perbaikan terjadi akan signifikan.

## Daftar Pustaka
Womack, J.; Jones, D.;   Roos, D. 1991. The Machine That Change the World: The Story of Lean Production . New York: Harper Perennial. Rother, M.; Shook,  Joo. 1998. Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Massachusetts: The Lean Enterprise Institute. Hines, P.; Rich, N. 1997.  “The Seven Value Stream Mapping Tools”. International Journal of Operations & Production Management . Vol. 17 (1), pp. 46-64.