## Perencanaan Bisnis (Business-Plan) Pendirian Bank Pembiayaan Rakyat Syariah (BPRS) Kabupaten Barru
Sulkipli 1* STIM Nitro Makassar
* email korespondensi : saladinbersaudara@gmail.com

## ABSTR AK
Tujuan  peneltian  yang  dilakukan  oleh  penulis  adalah  sebagai  landasan  manajemen  Pemda Barru  yang  ingin  mendirikan  sebuah  Bank  Pembiayaan  Rakyat  Syariah  (BPRS)  dalam melaksanakan  kegiatan  operasionalnya  agar  terarah,  terkendali  dan  terjaga  dari penyimpangan  visi  dan  misi  perusahaan  serta  maksud  dan  tujuannya  sehingga  dapat memenuhi setiap target dan sasaran yang tekah ditetapkan dalam bisnis plan ini.
Kata Kunci: Perencanaan Bisnis, Pembiayaaan.

## 1.  PENDAHULUAN
Di  tengah  "crisis  ekonomi  dan  pertumbuhan  ekonomi  dunia  yang  diperkirakan International  Monetary  Fund  (IMF)  pada  2012  sebesar  3,34  hingga  3,546,  pertumbuhan ekonomi  Indonesia  dalam  8  (delapan)  tahun  yang  tercatat  4,54  hingga  6,54,  menunjukkan adanya  kecenderungan  dalam  peningkatan  belanja  masyarakat.  Iklim  positif  juga  didukung dan  produk  domestik  bruto  (PDB)  yang  mengalami  peningkatan  dimana  pada  tahun  2011 tercatat sebesar 7.427,1 trilyun rupiah. Kebijakan moneter berupa BI rate yang dalam 3 (tiga) tahun terakhir bertahan pada 65% dapat mendukung perkembangan industri dan penyediaan permodalannya. Berkembangnya industry keuangan syariah di Indonesia yang semakin pesat akhir-akhir  ini,  serta  kemampuan  perbankan  syariah  yang  sudah  teruji  dapat  bertahan didalam meghadapi terpaan badai krisis ekonomi menjadi isyarat bahwa lembangan keungan syariah dapat dikembangkan menjadi sebuah lembaga keuangan yang dapat dijadikan basis dalam membangun sebuah perekonomian.

## Maksud dan tujuan penyusunan rencana usaha
Rencana  usaha  ini  dimaksudkan  sebagai  landasan  manajemen  Pemerintah  daerah Kabupaten  Barru  yang  ingin  mendirikan  sebuah  Bank  Pembiayaan  Rakyat  Syariah  (BPRS) dalam  melaksanakan  kegiatan  operasionalnya  agar  terarah,  terkendali  dan  terjaga  dari penyimpangan  visi  dan  misi  perusahaan  serta  maksud  dan  tujuannya  sehingga  dapat memenuhi setiap target dan sasaran yang tekah ditetapkan dalam bisnis plan ini.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA

## Perumusan Strategi
Thompson, Strickland III dan Gamble, (2010) menyatakan bahwa analisis yang mendalam terhadap  lingkungan  eksternal  dan  internal  perusahaan adalah  suatu  modal  awal  di  dalam menyusun  strategi  yang  sangat  sesuai  dengan  situasi  perusahaan,  kemampuan  menyusun strategi yang memiliki daya saing dan menguasai Prospek untuk memacu kinerja perusahaan yang  merupakan  3  (tiga)  kriteria  strategi  unty  menjadi  pemenang  (Winning  Strategy). Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010) bahwa bisnis model didisain dan dieksekusi dalam suatu  lingkungan  yang  spesifik.  Oleh  karenanya  memahami  faktor  lingkungan  organisasi sangat membantu di dalam membuat konsep bisnis model yang memiliki daya saing.

## Analisis Eksternal
Merupakan  analisis  terhadap  kondisi  ekonomi  makro,  industri,  pasar  dan  key  trend  bila dikaitkan dengan bisnis model yang dibuat.

## 1.  Kekuatan ekonomi makro
Kondisi  ekonomi  makro  sangat  berpengaruh  terhadap  struktur  biaya  (cost  structure) pada  bisnis  model  yang  dibuat  terutama  bila  dikaitkan  dengan  adanya  kenaikan  atau penurunan  suku  bunga  perbankan,  besarnya  pajak/  retribusi  yang  dibebankan  dan kenaikan harga bahan bakar minyak. Karena segmen mikro yang menjadi target dari BPRS ini  menjadi  rentan  terhadap  inflasi,  sehingga  membatasi  ruang  gerak  ekonomi  dan menghambat  pertumbuhan  yang  akhirnya  akan  berpengaruh  kepada  kondisi  pasar. Keberadaan  pasar  modal  (capital  market)  secara  ekonomi  akan  membantu perkembangan bisnis model ke arah yang lebih baik untuk memperbesar skala operasinya terutama  di  dalam  memberikan  alternatif  sumber  dana  bagi  BPRS  selain  dan  lembaga keuangan dan permodalan yang ada. Oleh karena itu disain key activites, key resources dan  key  partnership  bisnis  model  ini  harus  mempertimbangkan  kesempatan  untuk menjalin kerjasama dengan lembaga seperti PINBUK (Pusat Inkubasi Usaha Kecil), BMT (Bnitul Maal Wat Tamwil) Centre, Lembaga pengelola dana bergulir Kementrian Koperasi dan  UKM  atau  sebagai  channeling  bank  syariah.  Temasuk  di  dalamnya  komoditas  dan sumber  lain  yang  terkait  dengan  tersedianya  tempat  usaha  dan  kegiatan  rekrutmen sumber  daya  manusia  lokal  dari  kampus  di  sekitarnya.  Selain  itu  perlu  diperhatikan infrastruktur  seperti  kondisi  jalan,  parkir  dan  sarana  umum  lainnya  yang  akan meningkatkan jumlah konsumen.
2.  Kekuatan Industri Keberadaan pesaing dan sub stitusi produk/jasa yang ditawarkan serta kegiatan usaha barn yang sejenis lainnya akan berpengaruh terhadap kelangsungan hidup bisnis model yang dibuat terutama dari aspek pendapatan (revenue stream). Hal ini akibat tingginya persaingan dengan lembaga keuangan lain seperti micro banking dan institusi informal lainnya  yang  disertai  dengan  rendahnya  ketentuan  permodalan  dan  regulasi  sehingga pemain  baru  dapat  masuk  dengan  mudah.  Akan  tetapi  jenis  kegiatan  utama  (key activities)  yang  difokuskan  untuk  memberi  kemudahan  bagi  usaha  mikro  di  dalam mengakses  layanan  lembaga  keuangan  akan  memberikan  nilai  tersendiri  bagi  BPRS,. Tentunya dengan menjalin kerjasama yang baik dengan rekanan dan rantai nilai lainnya (  supplier  and  otlier  value  chain)  seperti  pedagang  menengah  dan  komunitas  sekitar dengan berbagai program pemasaran dan promosi.

## 3. Key Trends
Dan  aspek  sosial  dan  ekonomi  bisnis  model  didisain  untuk  menawarkan  produk  yang menjadi solusi bagi para pengusaha mikro yang mudah diakses dan dengan menetapkan harga  yang  terjangkau  sebagai  unlue  proposition.  Sumber  daya  yang  diarahkan  untuk memahami  budaya  dan  karakter  dan  berbagai  etnis  dan  penduduk  setempat  yang merupakan  potensi  pasar  sebagai  penabung,  tenaga  kerja  atau  pengusaha  informal. Dengan demikian disain hubungan yang sesuai adalah hubungan yang berbasis komunitas dan etnis dalam menjual produk atau jasa yang dimiliki. kondisi politik dalam negeri yang menunjang  dengan  adanya  pemilukada  yang  cenderung  menaikkan  penjualan  usaha mikro  berpeluang  bagi  naiknya  permintaan  terhadap  jasa  keuangan  setingkat  BPRS. Perkembangan teknologi yang sudah semakin luas dirasakan oleh masyarakat terutama disekitar wilayah pemasaran akan membantu bisnis model yang dibuat dalam memproses setiap permintaan pelanggan dengan cepat dan efisien.

## 4.  Kekuatan Pasar
Potensi  pasar  di  sekitar  lokasi  BPRS  sangat  berpengaruh  terhadap  kemajuan  BPRS terutama  adanya  kemungkinan  suku  bunga  yang  tinggi  sehingga  mengakibatkan pengusaha  mikro  beralih  dari  lembaga  keuangan  lain  ke  jasa  layanan  BPRS.  Adanya peningkatan kebutuhan dana yang murah untuk meningkatkan usaha merupakan salah satu sebab beralihnya pengusaha tersebut.
Segmen  usaha  mikro  dalam  kelompok  yang  menjadi  sasaran  BPRS  semakin  banyak  di lokasi sekitar  dan dengan skema yang berbeda-beda untuk setiap kelompok akan memberi kemudahan  bagi  BPRS  dalam  memperoleh  jaminan  atau  pertanggungjawaban  terhadap pembiayaan yang diberikan. Selain itu tersedianya sumber tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh BPRS di lingkungan sekitar sangat mendukung.

## Analisis Internal
Analisis internal menggunakan metode (Strenght, Weakness, Opportunity dan Threat (SWOT) berdasarkan business canvas model yang digunakan dalam rencana bisnis.
Perumusan Visi dan Misi
1. Visi Perusahaan “Menjadi BPRS Unggul, Terpercaya dan berkesinambungan”.
2. Misi Perusahaan
a) Menjalankan usaha perbankan yang sehat dan amanah berdasarkan syariah Serta memberikan keuntungan kepada masyarakat.
b) Berperan dalam mendorong pengembangan dunia usaha secara professional.
c) Memberikan pelayanan yang professional dan islami.
3. Values (nilai-nilai yang diyakini) a) Creativity (product development).
b) Brotherhood (ukhuwah).
c) Simplicity (murah, mudah, cepat)

## Business Canvas Model BPRS
BPRS membidik segmen pasar mikro yang terdiri dari ber bagai Ka mak an dalam satu wilayah geografi Dalam perumusan strategi generl Strategi tersebut strategi massa terfokus dengan diferensiasi produk dan pelay aa tercermin dalam model bisnis pada flap blok dari The 9 Building Blocks.

## Tabel 1
Busniness Model Canvas BPRS Kabupaten Barru KeyPartnership •  Communities >maintain customer • Kemenkop >regulation and legal •Financial institution >source of fund: PINBUK BMT Key Activities • Product development: Lending  model (normal  credit process) • HR Development: Training evaluating AO • Marketing activities Value Propositions •Product  (limit credit) - A: 500 ribu – 3jt - B:>3Jt – 50Jt •Product (sharia): -Murabahah muqczyyadah •Price: margin 32,4%  pertanian (low/competitive margin) Customer Relationship •AO visit/assistance • Edukasi komunitas (pengajian, brosur ke sekolah) Customer Segmentation Pengusaha Mikro Terpercaya •Lama usaha min 1 tahun •Full ownership • Kejelasan domisili usaha •Aset minimal 2 juta (B) •Usia  min  21 th/sudah nikah, atau  60  th/saat
Center Channeling Bank Syariah •Simple and quick  process  3 days hutang jatuh tempo 65th Key Resources • Human Resources • Facilities • Capital •Management &  information system: struktur organisasi, system, website Channels • Office (cipadu) • Personal selling ( AO) • Promotion (spanduk, sticker, iklan sponsorship) Cost structure
Operational cost: gaji, sewa kantor, (KR)  Marketing  cost:  promotion
(CH), AO Cost (CH,CR,KA,KP) Initial cost: legal cost (KP) Facilities, system (KR) Product cost: product development (VP), PPAP (KA) Revenue Stream
Margin pembiayaan:
✓ Selisih margin lending dan funding
✓ Produk yang tepat untuk segment yang tepat
Sumber : data yang diolah
Pengukuran Balanced Scorecard
Performance dari  bisnis  model  yang  dibuat  diukur  menggunakan  metode balanced scorecard sebagai berikut:
Tabel 2 Pengukuran Performance Bisnis Model BPRS Kab Barru Strategic Objectives Strategic measurements (Lag) Target Initiatives (Lead) Financial F1- Increase return F1.1 Return on Equity 40% F1 Focus on targeted frowth account F1.2 Return on assets F.1.3 Profit Margin 30% 21% F2-Increase sales/revenue F2.1 Sales growth 20% F2 Penguasaan market size 30% F-3 Increase Liquidity F.3.1 Financing to Deposit Ratio (FDR) 81%-94,74% F3 Direct collection F.3.2 Current Ratio F.3.3 A/R Collection F.3.4 Rec.Turnover F4-Reduce Cost F.4.1 BOPO 88,5% F4 Efisiensi F.4.2 Gross Margin Operation (GMO) 40% Operasional F5 Reduce Risk F.5.1 Non Performing Financing (NPF) 5% F4 Seleksi konsumen terpercaya F.5.2 Deposit To Equity Ratio 20%
F.5.3 Capital Adequacy Ratio (CAR) 8% C1-Consumer Value C1.1 Customer engangement 85% C1 Survey kepuasan debitur saat perpanjangan C2-Maximize cust loyality C.2.1 Customer retention 85% C2 appreciate existing debitur 11-Max AO Assistance 11.1 target sales AO Rp 50 juta/AO/bulan  11 Prospecting dgn seleksi awal cadeb 12-Cust Selection 12.1 Cust Growth/NOA 5deb/ao/bulan 12 prospecting sesuai kecocokan 13-Improve risk management 13.1 PPAP 2% 13 Verify customer 14-Improve Operational Risk Zero defect 90% Pelatihan 14-Improve system 14.1 Up time 95% 14 Develop SOP, back up, system L1-Curtures and Leadership L1.1 Employee engagement Turnover <20% L2 Recruitment Selektif L3-Productivity L.3.1 Aset/Employes 150 juta/pegawai L3 right man on the right place L4-Technology and system L.4.1 Down time 2 Jam L.4.1 IT assistance Sumber : data diolah
Keterkaitan Business Canvas Model dengan Balanced Scorecard Business Canvass Model sebagai metodologi di dalam merancang suatu kegiatan usaha memberikan nilai-nilai yang harus dicapai oleh organisasi bisnis. Pencapaian terhadap nilai- nilai  tersebut  diterjemahkan  dalam  suatu  ukuran  yang  disusun  sesuai  dengan  metode penilaian kinerja balanced scorecard. Kedua metode ini saling memiliki keterkaitan di dalam menghasilkan  performance  bisnis  yang  kompetitif.  Keterkaitan  antara  keduanya  dapat digambarkan pada table berikut ini:

## Tabel 3
Keterkaitan antara BCM dengan BSC BCM Components Relationshipwithothers Strategic Objections Strategic Measurements 1  Market segmentation Segmented (micro) Source of revenue (RS-F) Detemine the right segment reganding product/price (VP-I) Expand market (by segment) Market share 2  Value Proposition (VP) Shariah products Source of revenue (RS-F) Increase salees Revenue  (sales) growth Lower (competitive) Price Product development (KA,CS-I) Simple process Risk Mitigation (CS-I) 3  Channels (CH)  Office/branch  Invest facilities (KR,CS-L) Increase customer Customer growth Personal selling AO Training (CS,KA-L) Promotion (increase Customer awareness (CRI)
customer awareness) 4  Customer Relationship (CR) AO Assistance AO training (CS,KA-L) Increase  customer satisfaction/loyalty Customer retention Communities relationship Increase sales (RS-F) 5  Revenue Streams (RS) Margin (lending funding) Expand Product to customer (VP,MS-F) Increase Return GP,ROA 6  Key  Activities (KA) Product development Creating product (VP,CS- F1) Develop product Sharia compliance product HR Development Reading customer n market (CH, CR, CS-F,C,L) Increase competences ROTI Marketing activities Expand product (MS,CH,CR,KP,CS-F,C) Increase  sales  and customer Sales n customer growth

## Sumber : data diolah

## 3.  METODE PENELITIAN
Penelitian  dilakukan  dengan  menggunakan  analisa  Swot  dan  kajian  pustaka  serta financial analisis yang membahas perkiraan pendapatan dan biay secara spesifik pada posisi break-even, capital expenditure dan biaya operasi. Yang kami uraikan sebagai berikut:
1.  Sales Scenarios and proyections.
2.   Capital Spending.
3.   Operating Cost.
4   Funding Reguirements
5   External Environment
a. The Economy
b. Market Analysis and Key Trends
c. Competitor Analysis
d. Competitrve Adrantages of Our Business Model

## 4.  HASIL PENELITIAN DAN PIMBAHASAN

## Financial Anahysis
Analisis  keuangan  membahas  perkiraan  pendapatan  dan  biaya,  proyeksi  penjualan pada posisi break-even, capital expenditure, dan biaya operasi.
Tabel 4 Titik Impas BPRS Kabupaten Barru Tahun 1 Tahun 2 Pendapatan 78.110 129.299 Total Biaya 397.964 71.887 Biaya Tetap 61.181 71.887 Biaya Variabel 336.391 0 Laba/Rugi 16.930 57.412 Target AO/thn 300 460 Sumber : diolah tim penyusun

## Sales Scenarios and projections
Pada tahun pertama BPRS diperkirakan dapat menggulirkan pokok pembiayaan Rp 5,94 milyar dan membukukan margin Rp 1,2 milyar. Penjualan diperkirakan meningkat setidaknya
200  hingga 25”0 setiap tahunnya. Kecepatan perputaran pembiayaan memungkinkan BPRS meningkatkan pendapatan dan memperoleh margin yang terus meningkat setiap tahunnya.
Tabel 5 Proyeksi Penjualan BPRS Kabupaten Barru Tahun Pembiayaan Pokok Margin Tahun 1 5.943.744.000 4.695.557.750 1.248.186.240 Tahun 2 8.915.616.000 7.043.335.000 1.872.279.360 Tahun 3 11.590.301.000 9.156.337.790 2.433.963.210 Tahun 4 14.487.876.000 11.445.423.040 3.042.453.960 Tahun 5 18.109.845.000 14.306.808.550 3.803.067.450 49.047.382.000 38.747.431.780 10.299.950.220 Sumber : diolah tim penyusun

## Capital Spending
Capital expenditure pada pendirian terdiri dari biaya pra-operasi, pengadaan peralatan dan sistem. Biaya pra operasi meliputi biaya pendirian dan survei untuk penyusunan studi kelayakan  usaha.  Peralatan  terdiri  dari  komputer,  meubeler  dan  sistem  yang  dibutuhkan untuk aktivitas operasi.

## Tabel 6
Capital Spending BPRS Kab Barru Jumlah Persentase Biaya pm operasi 50.500.000 1.77% Biaya peralatan 261.450.000 9,18% Sistem/Pendidikan 25.968.000 0,91% Biaya sewa gedung 175.000.000 6,14% Biaya Pendirian 335.000.000 11,76% Modal Dasar/kerja 2.000.000.000 70,22% Jumlah 2.847.918.000 Sumber : diolah tim penyusun
BPRS  dapat  meningkatkan  efisiensi  pengelolaan  dilihat  dari  komposisi  pengeluaran. Penekanan pada modal kerja mengindikasikan BPRS menggunakan mayoritas sumber daya untuk peningkatan penciapatan melalui pembiayaan. Komposisi tersebut menunjukkan secara operasional BPRS sangat efisien dapat menggulirkan sehingga pembiayaan yang kompetitif.

## Operating Cost
Beban  operasi  yang  dikeluarkan  BPRS  dalam  lima  tahun  secara  umum  dapat dikategorikan  ke  dalam  beban  pegawai,  beban  pemasaran,  beban  administrasi  dan  umum, beban  non  tunai  seperti  penyusutan  aktiva  tetap  dan  penyisian  piutang.  Zakat  dan  pajak dikeluarkan setelah pendapatan operasional dikurangi dengan beban Operasional.
Tabel. Biaya Operasi BPRS Kabupaten Barru Pengeluaran Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 Beban Kepengawasan 519.350.000  571.285.000  628.414.000  691.255.000  760.380.000 Beban pendidikan 25.968.000 28.564.000 31.421.000 34.563.000 38.019.000 Beban premi asuransi 1.783.000
Beban pemeliharaan dan renovasi 17.500.000 21.000.000 25.200.000 30.240.000 36.288.000 Biaya barang dan jasa 20.000.000 24.000.000 28.800.000 34.560.000 41.472.000 Biaya opsi lainnya 10.000.000 12.000.000 14.400.000 17.280.000 20.736.000 Pajak 45.531.000 Jumlah 592.818.000  656.849.000  656.849.000  807.898.000  896.895.000 Sumber : diolah tim penyusun

## Funding Reguirements
Kebutuan  pendanaan  BPRS  dipenuhi  dari  simpanan  Masyarakat,  deposito  mudharabah, tabungan wadiah masyarakat serta titipan wadiah. Peningkatan laba dalam bentuk sisa hasil usaha yang tidak dibagikan menambah modal BPRS.

## Tabel 8
Kebutuhan Pendanaan BPRS Tahun Tabungan wadiah Tab dan deposit Mudharabah Ekuitas Tahun 1 3.500.000.000 4.472.750.000 1.000.000.000 Tahun 2 4.200.000.000 5.367.300.000 1.548.000.000 Tahun 3 5.040.000.000 6.440.760.000 2.534.000.000 Tahun 4 6.048.000.000 7.728.912.000 Tahun 5 7.257.600.000 9.274.694.000 Sumber : diolah tim penyusun

## External Environment

## The Economy
Stabilitas inflasi, nilai tukar dan suku bunga bank Indonesia menjadi sentiment positif bagi pengembangan industri jasa keuangan. Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang berada di atas pertumbuhan ekonomi dunia ikut mendorong pengembangan berbagai sektor ekonomi. Kondisi  permodalan  usaha  mikro  cukup  memadai  dengan  adanya  peluang  dari  sumber pendanaan masyarakat, channeling bank syariah.
Sumber daya yang dibutuhkan Bank Pembiayaan Rakyat Syariah Kabupaten Barru dari berbagai universitas dan masyarakat di sekitar Barru. Rumah toko dengan harga terjangkau berada di pusat perniagaan dan menjadi lokasi usaha yang strategis. Infrastruktur berupa jalan raya yang dapat dilalui dan dua arah cukup memadai.

## Market Analysis and Key Trends
Permasalahan industri mikro berupa karakter konsumen yang non-bankable merupakan tantangan  yang  dijadikan  peluang  dalam  penyediaan  jasa  keuangan  yang  mudah  dengan prosedur yang meminimalkan resiko. Pembiayaan modal kerja dan investasi jangka pendek disesuaikan  dengan  segmen  pasar  yang  memiliki  produktivitas  tinggi.  Peningkatan pendapatan  BPRS  dilakukan  dengan  menambah  volume  pembiayaan  melalui  pertumbuhan konsumen.  Customer  relationship  management  melalui  program  pendidikan  dan pemberdayaan  pelanggan,  komunitas  dan  masyarakat  difungsikan  untuk  meningkatkan kepercayaan dan kesetiaan pelanggan mengingat switching cost yang rendah.
Barru merupakan kawasan yang dilalui oleh berbagai macam pelaku bisnis memberikan peluang  pemasaran  holistik  berbasis  komunitas.  Trends  pemasaran  on-line  dan
pengembangan  pasar  dapat  dimanfaatkan  BPRS  untuk  meningkatkan  volume  penjualan produk nasabah, sehingga permintaan jasa keuangan bertambah.

## Competitor Analysis
Tingkat  perputaran  pembiayaan,  karakter  konsumen  yang  tertib,  kemudahan  regulasi serta  ketentuan  permodalan  merupakan  daya  tarik  yang  menyebabkan  tingginya  tingkat persaingan  di  pasar  mikro.  Lembaga  keuangan  pemain  di  pasar  mikro  antara  lain microbanking  yang  didirikan  oleh  perbankan  nasional  maupun  swasta  asing,  lembaga perkreditan informal dan lembaga keuangan mikro konvensional. Market share pasar mikro didominasi  oleh  microbanking  sekitar  504,  lembaga  keuangan  mikro  konvensional  3600, sektor informal 1086 dan lembaga keuangan mikro syariah 44. Kelemahan industri saat ini adalah tingginya suku bunga kredit bagi pengusaha mikro sebagai kompensasi atas rendahnya tingkat  manajerial  dan  agunan  yang  dimiliki.  Tantangan  BPRS  adalah  memberikan  jasa keuangan  dengan  harga  yang  kompetitif  dan  kemudahan  proses  dalam  kondisi  persaingan dengan lembaga yang didukung kekuatan permodalan.

## Competitive Advantages of Our Business Model
Analisis eksternal menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi penetapan strategi Bank Pembiayaan  Rakyat  Syariah  kabupaten  Barru.  Berdasarkan  peluang  dan  tantangan  yang dihadapi BPRS Kabupaten Barru menetapkan beberapa keunggulan:
1. Bank  Pembiayaan  Rakyat  Syariah  kab  Barru  mampu  mendefinisikan  target  pasar dengan jelas dan menetapkan strategi pencapaiannya.
2. Value  yang  ditawarkan  meliputi  pembiayaan  dengan  margin  yang  bersaing  Yaitu berkisar  3246  pertahun  sesuai  dengan  daya  beli  pasar.  BPRS  juga  memberikan kemudahan akses dan kecepatan proses dalam pencairan pembiayaan.
3. Kemitraan  dan  relasi  sebagai  bagian  clari  proses  pemasaran  holistik  dalam meningkatkan volume pembiayaan maupun pendanaan.
4. Efisiensi  dalam  sumber  Dana  dan  sumber  daya  untuk  meningkatkan  pendapatap perusahaan dan mencapai kelangsungan usaha.

## 5.  KESIMPUALAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Dari business model BPRS yang telah disusun, dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Secara umum potensi pasar mikro sangat baik, memiliki kontribusi terhada angkatan kerja 9870 dan PDB 5596 dengan produktivitas tinggi, pengusaha mikro mengalami kendala permodalan dan agunan sehingga tidak dapat menjangkau layanan perbankan.
2. Pada  awal  pendiriannya  BPRS  mengambil  strategi  pertumbuhan  dengan  titik  tekan pada  peningkatan  market  share  serta  efisiensi  biaya  agar  dapat  mengoptimalkan pendapatan  dan  memberikan  jasa  keuangan  bermargin  rendah.  Target  yang  ingin diraih adalah market share sebesar 3046 dengan tingkat pertumbuhanmargin sebesar 2046 setiap tahunnya.
3. Peningkatan customer value dan customer loyalty dilakukan melalui pemasaran yang efektif dengan menggunakan berbagai sarana promosi dan account officer. Perbaikan sistem,  prosedur,  internal  kontrol  dan  manajemen  risiko  diperlukan  dalam mengendalikan  aktivitas  dan  menjaga  alur  operasional  sehingga  pelayanan  dan keamanan pembiayaan dapat ditingkatkan.
4. Proses pertumbuhan BPRS didapatkan dan kultur dan kepemimpinan, teknologi dan sumber daya yang dikembangkan sehingga memberikan produktivitas yang optimal.
5. Melihat pertumbuhan laba, gambaran operasional dan kesesuaian unlue denga segmen yang dituju, dapat disimpulkan bawa business model ini layak dijalankan.
6. Exit strategy pada saat BPRS mencapai pertumbuhan laba dilakukan denga" pendirian unit jasa keuangan syariah dan ekspansi ke pusat indusri atav perniagaan di wilayah lain. Pada saat mengalami kerugian dan pemilik tidak dapat menambah modal, BPRS akan dijual kepada lembaga permodalan atau bank syariah lain.

## Kesimpulan Khusus

## 1.  Keuangan
Berdasarkan rencana keuangan, hal-hal yang dapat disimpulkan terkait penyusunan business model:
a. Pada tahun pertama BPRS mengalami kerugian, hal ini disebabkan karena penerimaan angsuran pembiayaan dan pengakuan pendapatan direalisasikan pada tahun kedua.
b. Pertumbuhan laba BPRS di tahun ke dua mengalami kenaikan setidaknya 2096 setiap tahunnya .
c. Biaya  operasional  BPRS  terdiri  clari  biaya  kepegawaian,  biaya  pemasaran  dan  biaya administrasi umum. Pengeluaran investasi pada awal pendirian terdiri dari pembelian peralatan, pengurusan legalitas dan pembuatan sistem.
d. Permodalan BPRS diperoleh dari pemerintah setempat, simapanan masyarakat, dalam bentuk  deposito  mudharabah,  tabungan  wadiah  clari  masyarakat  dan  titipan  wadiah lembaga permodalan.
e. Analisis  rasio  keuangan  menunjukkan  bahwa  BPRS  dapat  mencapai  break-even pada tahun  kedua,  memiliki  rasio  likuiditas  yang  baik,  return  on  eguitydiatas  2046  serta mampu menghadapi sensitivitas terhadap perubahan penjualan.
f. Analisis  kelayakan  investasi  dengan  NPV,  IRR,  PP  dan  PI  menyatakan  bahwa  BPRS memiliki return dan tingkat pengembalian positif.
g. Dari  berbagai  indikator  keuangan  dapat  disimpulkan  bawa  pendirian  BPRS  cukup menjanjikan bagi investor, sehingga business model ini layak dij alankan.

## 2.  Pemasaran
a. Perencanaan marketing harus selaras dengan strategi bisnis BPRS yaitu strategi growth. Strategi pemasaran yang diambil adalah strategi low cost dan strategi segmented.
b. Perlu adanya exit plan jika perencanaan produk tidak berjalan sebagaimana mestinya. Exit  plan  yang  akan  ditempuh  oleh  BPRS  adalah  program  penyelamatan pembiayaan dengan  memperpanjang  jangka  waktu  pinjaman,  dan  jika  masih  gagal  maka  akan dilakukan hapus buku pinjaman.

## 3.   Operasional
Khusus  clari  aspek  operasional  dapat  disimpulkan  BPRS  dapat  berjalan  sesuai  dengan perencanaan yang dibuat dengan selalu memperhatikan antara lain:
a. Mengarahkan  seluruh  potensi  sumber  daya  yang  dimiliki  untuk  selalu  berorientasi kepada pelanggan. Memiliki struktur organisasi yang dapat meningkatkan produktivitas dan  menciptakan  hasil  kerja  yang  berkualitas  dengan  kebijakan  dan  prosedur  yang sesuai kebutuhan.
b. Proses yang cepat dengan tingkat kesalahan yang rendah untuk membantu BPRS dalam meningkatkan market share pembiayaan kepada para pelanggannya.
c. Pemilihan  teknologi  yang  tepat  akan  meningkatkan  efisiensi  biaya  operasional  BPRS sehingga dapat menetapkan tingkat margin yang bersaing.
d. Kegiatan operasional yang terpusat (centralized operations) akan memudahkan BPRS mengkordinasikan kegiatan.
e. Pemilihan lokasi yang berada ditengah-tengah pelaku usaha mikro akan menurunkan biaya operasional BPRS dan memudahkan proses penjualan.
f. Sumber  daya  manusia  yang  kompeten  dan  memiliki  integritas  akan  menciptakan manajemen yang profesional dan efisien.
g. Menciptakan budaya kinerja tinggi dengan menjalankan prosedur bisnis yang sehat dan menjaga kualitas sumber daya manusia melalui rekrutmen yang ketat, remunerasi yang tepat,  pelatihan  yang  sesuai,  panduan  kerja  yang  lengkap,  mendahulukan  kerja  tim, disiplin, role's play oleh pimpinan, menilai kinerja individu, menjalankan sistem reward and  punishment,  bimbingan  mental  yang  rutin  dan  membuat  tali  persaudaraan  yang kuat serta pengembangan karir karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system.
Karim, A. (2010). Bank Islam: Analisis Fiqih dan Keuangan, cet. ke-7, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Zacharaki S., Andrew, Spinelli, S., & Timmons, AJ. (2011).  Business plans that work (2nd ed.). New York: Mc Graw Hill.
Kuratko,  Donald  F.,  &  Horsnby,  JS.  (2009).  New  venture  management:  The  enterpreuner's roadmap. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Thompson, A.A., Stricklan III, AJ, & Gamble, J.E. (2010). Crafting and executing strategy: The guest for competitive advantage (17th ed).
Suliyanto, D. (2010). Studi Kelayakan Bisnis. Penerbit Andi Yogyakarta.
Deitiana,  T.  (2011).  Manajemen  Operasional  Strategi  dan  Analisa  Services  dan Manufaktur. Jakarta: Mitra Wacana Media, 1.
Buchori, N. S. (2009). Koperasi syariah. Sidoardjo: Masmedia Buana Perkasa.
Huda, N., & Heykal, M. (2010). Lembaga Keuangan Islam. Kencana.
Rivai,  V.  &  Veithzal,  A.P.  (2007).  Credit  management  handbook.  Jakarta:  PT  Raja  Grafindo Perkasa.
PT. Bank CIMB Niaga Tbk (2009). Kebijakan 'credit mikro (versi.04.09). Jakarta.
Yusuf, M., & Wiroso (2011). Bisnis syariah (edisi 2). Jakarta: Mitra Wacan Media. Hadinoto, S. (2013). Kiat Memimpin Bank Ritel Mikro dan Konsumer. Elex Media Komputindo. Hambrick & Fredrickson (2001), The five major elements of strategy.
Astuti, M. (2012). Business plan project pendirian koperasi jasa keuangan syariah (KJKS) Mitra Maju  Sejahtera  strategi  bisnis  dan  rencana  keuangan=  Business  plan  project establishment  of  Islamic  financial  service  cooperative  Mitra  Maju  Sejahtera  business strategy and financial plan.
Kotler,  P.,  &  Keller,  K.L.  (2011).  Marketing  management  (13th  ed),  New  Jersey:  Pearson Education Limited.
Mullin, J.W & Walker (2010), Marketing management: A Strategic decision making approach (7 th ed). New York: Mc Graw Hill.
PINBUK  (2012).  Selayang  pandang  pusat  inkubasi  bisnis  usaha  kecil.  http.:// www.pinbuk.com
Biro Pusat Statistik (2010). Statistik usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) tahun 2008- 2009.
Jakarta: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah.
Griffin, R.W., & Ebert, R.J. (2007). Bisnis (Sita Wardhani). Jakarta: Erlangga.
Fatwa Dewan Syariah Nasional Murabahah. Nomor 04/DSN-MUI/IV/2000 tentang Murabahah Fatwa Dewan Syariah Nasional. Nomor 07/ DSN-MUI/IV/ 2000 tentang Mudharabah Fatwa Dewan Syariah Nasional Nomor 19/ DSN-MUI/IV/ 2000 tentang Al Oard. Fatwa Dewan Syariah
Nasional Nomor 17/ DSN-MUI/IX/2000 tentang Sanksi atas nasabah mampu yang menunda- nunda pembayaran
Fatwa  Dewan  Syariah  Nasional  Nomor  08/  DSN-MUI/IV/2000  tentang  Pembiayaan Musyarakah .