## PROSES PENINGKATAN KETERLIBATAN KARYAWAN MELALUI GAYA KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA
(Studi Kualitatif terhadap Tenaga Perawat Unit Rawat Inap Anak di Balai Klinik Ibu & Anak RKZ Malang)
Lianda Subekti 1
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang Email; liandasubekti24@gmail.com
Abstract: The  aims  of  this  study  was  to  determine  the  process  of  increasing  the  employee engagement of the nurse children’s unit in the Balai Klinik Ibu & Anak RKZ Malang. This study used a qualitative approach with phenomenology design to explain the application of the leadership model  hospital  of  directors  and  motivation  of  nurse  children’s  unit  in  an  effort  to  increase  their engagement.  Data  were  collected  by  interviewing  7  informants  who  are  senior,  intermediate  and junior nursing staff. Data were analyzed using the Interactive Model of Analysis . The results showed that the application leadership model of hospital director for senior and intermediate nurses through the  delegation  of  authority  and  involvement  in  decision-making;  and  for  junior  nurses  through leading by example and description of vision and mission hospitals. Intrinsic motivation of nurses in the works are a live call and pride in their work, while extrinsic motivation is the incentive, salary, promotion, exchange office space, conducive working environment and good relationship between colleagues.  The  existence  of  unresolved  conflicts  between  the  hospital  director  with  the  senior nursing  staff  related  to  dissatisfaction  in  the  distribution  of  incentives  encouraging  the  increased desire to resign from the job and is more suited completed transactional leadership models.
Keywords: leadership  style,  work  motivation,  employee  engagement,  nurse  children's  units, qualitative approach, phenomenology design.
Abstrak: Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  proses  peningkatan  keterlibatan karyawan  para  tenaga  perawat  unit  rawat  inap  anak  di  Balai  Klinik  Ibu  &  Anak  RKZ  Malang. Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan desain fenomenologi untuk menjelaskan penerapan model kepemimpinan direktur rumah sakit dan motivasi kerja tenaga perawat unit rawat inap  anak.  Pengumpulan  data  dilakukan  melalui  wawancara  terhadap  7  orang  informan  yang merupakan tenaga perawat senior, tenaga perawat menengah, tenaga perawat junior. Teknik analisis data menggunakan Interactive Model of Analysis . Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan model kepemimpinan direktur rumah sakit bagi perawat senior dan menengah melalui pendelegasian wewenang dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan; dan bagi tenaga perawat junior melalui memimpin  melalui  contoh  dan  penjabaran  visi  dan  misi  rumah  sakit.  Motivasi  intrinsik  tenaga perawat dalam bekerja adalah panggilan hidup dan kebanggaan dalam bekerja, sementara motivasi ekstrinsik  adalah  insentif,  gaji,  promosi  jabatan,  pertukaran  tempat  dinas,  lingkungan  kerja  yang kondusif dan hubungan antar rekan kerja yang baik. Adanya konflik yang belum terselesaikan antara direktur rumah sakit dengan tenaga perawat senior terkait ketidakpuasan dalam pembagian insentif mendorong  terjadinya  peningkatan  keinginan  untuk  mengundurkan  diri  dari  pekerjaan  dan  lebih cocok diselesaikan dengan model kepemimpinan transaksional.
Kata kunci : gaya kepemimpinan, motivasi kerja, keterlibatan karyawan, tenaga perawat unit rawat inap anak, pendekatan kualitatif, desain fenomenologi.
Rumah sakit merupakan suatu organisasi di  bidang  kesehatan  yang  memiliki  banyak sumber  daya  manusia  dalam  memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat.
Sumber  daya  manusia  yang  terlibat  dalam kegiatan  operasional  rumah  sakit  sangat beragam,  mulai  dari  tenaga  dokter,  tenaga perawat dan tenaga kerja non-medis lainnya dan
tidak  terpisahkan  satu  sama  lain  dalam memberikan  pelayanan  kesehatan  kepada masyarakat  atau  dengan  kata  lain  harus  saling bekerja  sama.  Secara  khusus  peran  tenaga perawat sangat penting dalam suatu rumah sakit karena  merupakan  ujung  tombak  bagi  kegiatan operasional  rumah sakit  dan  juga  merupakan sumber  daya  manusia  yang  paling  lama
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
melakukan kontak  atau  berhubungan  dengan pasien yaitu selama 24 jam. Persepsi masyarakat mengenai  tenaga  perawat  sebagai ” one  of  us ”, yakni orang yang berjasa, cekatan, memberikan perhatian kepada  orang  lain,  bekerja  dengan hati,  dapat dipercaya  dan  bersahabat,  profesi sebagai tenaga perawat juga mempunyai sebuah tanggung  jawab  besar  dalam memberikan pelayanan secara profesional.
Dalam  suatu  organisasi,  harus  diakui bahwa  kelancaran  kegiatan  operasional  dari suatu  organisasi  tidak  terlepas  dari  bagaimana gaya  kepemimpinan  yang  diimplementasikan oleh pimpinan. Burns (1978) dalam Ghafoor et al. (2011) menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan  transformasional  mendukung saling pengertian antara karyawan dan sementara teori manajemen menjelaskan bahwa interaksi  antara  karyawan  dan  manajemen dikelola  dengan  cara-cara  berbeda  yang  pada akhirnya  mengarah  di  luar  kepentingan  diri karyawan dalam mendukung pencapaian tujuan organisasi.  Bass  (1999)  melengkapi  dalam tulisannya  yang  menjelaskan  bahwa  gaya kepemimpinan  transformasional  berisi  empat komponen,  yaitu  karisma  atau  pengaruh  ideal yang  dikaitkan  dengan  perilaku,  motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan  individual.  Gaya  kepemimpinan transformasional juga berfokus pada pengembangan  dari  bawahan  dan  kebutuhan mereka,  sementara  pada  level  manajer  gaya kepemimpinan  transformasional  berfokus  pada pengembangan  sistem  nilai  karyawan  dan memberikan motivasi bagi bawahan.
Salah satu faktor penting yang mendukung gaya kepemimpinan transformasional dalam suatu organisasi adalah adanya  motivasi  kerja  yang  dimiliki  oleh karyawan,  dimana  karyawan  yang  termotivasi berarti akan tergerak untuk melakukan sesuatu. Robbins  (2013:  237)  mendefinisikan  motivasi kerja  sebagai  suatu  proses  yang  menjelaskan intensitas,  arah,  dan  ketekunan  usaha  individu ke arah pencapaian tujuan organisasi. Motivasi kerja yang dimiliki karyawan dapat berasal dari dalam  dirinya  sendiri  (secara  intrinsik)  dan berasal dari luar dirinya (secara ekstrinsik) yang dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan transformasional dari atasannya. Luthans (2011: 166)  menyebutkan  bahwa  faktor  motivasi intrinsik bersifat nyata dan berhubungan dengan tugas  atau  pekerjaan  itu  sendiri,  misalnya  saja mencakup  prestasi,  penghargaan,  promosi,
tanggung jawab dan kesesuaian pekerjaan yang tampaknya berhubungan dengan kepuasan kerja. Sedangkan  faktor  motivasi  ekstrinsik  bersifat nyata  dan  dapat  dilihat  oleh  orang  lain  seperti gaji  (upah),  hubungan  antar  pekerja,  jaminan sosial, kondisi kerja dan kebijakan perusahaan.
Selain  kepemimpinan  transformasional dan  adanya  motivasi  kerja,  keterlibatan karyawan dalam organisasinya juga menjadi hal penting dalam keberlangsungan hidup organisasi.  Suatu  organisasi  dapat  berjalan dengan baik jika seluruh jajaran manajerial dan seluruh  karyawan  dapat  bekerja  sama  dan berperan  aktif  dalam  kegiatan  operasional organisasi. Keterlibatan karyawan adalah sebuah  konsep  yang  relatif  baru  dan  faktor- faktor yang menghasilkan keterlibatan mungkin berbeda dengan orang-orang yang menghasilkan hasil  kerja  yang  lebih  tradisional  seperti kepuasan  kerja  dan  komitmen  organisasi. Seorang karyawan terlibat melakukan pekerjaan dengan timnya untuk meningkatkan kinerja dan tujuan  organisasi,  dimana  orang-orang  yang terlibat  selalu  melaksanakan  tugasnya  secara fisik, kognitif dan emosional (Kahn, 1990 dalam Azoury et al. , 2012).
Hubungan  antara  pola  kepemimpinan transformasional, motivasi kerja dan keterlibatan  karyawan  masih  belum  banyak dilakukan penelitian secara mendalam sehingga menarik perhatian untuk dilakukan pengembangan penelitian lebih lanjut.
Keterkaitan
antara kepemimpinan transformasional  dan  motivasi  kerja  seperti dikemukakan  dalam  jurnal  milik  Nazari et  al.
(2011)  menunjukan  bahwa  manajer  sangat mempengaruhi motivasi mereka dalam bekerja, didukung  dengan  faktor-faktor  lain  termasuk struktur  organisasi  dan  budaya,  faktor  sosial, keamanan finansial dan sifat pekerjaan keperawatan  yang  dilakukan.  Hal  ini  didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Linton dan Farrell  (2013)  yang  menyebutkan  bahwa  para perawat termotivasi untuk bekerja jika pimpinan langsung  memberikan  contoh (leading  by example) ,  adanya  komunikasi  antara  pimpinan dan bawahan, kesempatan untuk mengembangkan diri, pemahaman terhadap para bawahan dan keberanian pengambilan keputusan di masa krisis. Tsounis et al. (2014) melengkapi pernyataan tersebut melalui penelitiannya  dan  menemukan  bahwa  faktor- faktor  eksternal  seperti  upah  yang  tinggi  dan sistem  insentif  tidak  mendorong  peningkatan
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
motivasi kerja para tenaga medis, namun faktor pengakuan  diri  dalam  lingkungan  kerja  dan kesempatan pengembangan diri yang diberikan oleh  pimpinan  lebih  mendorong  motivasi mereka dalam bekerja.
Kepemimpinan transformasional dianggap  sebagai  bentuk  gaya  kepemimpinan yang paling ideal dalam meningkatkan motivasi kerja  dan  keterlibatan  karyawan  dalam  sebuah organisasi.  Akan  tetapi  tidak  semua  organisasi cocok untuk dikelola dengan pola kepemimpinan  ini.  Penelitian  yang  dilakukan oleh  Fernandez  (2011)  menyebutkan  bahwa gaya  kepemimpinan  transformasional  yang diterapkan oleh pimpinan bukan menjadi faktor utama para tenaga perawat kurang berperan aktif dalam  pekerjaannya,  namun  nominal  gaji  yang kecil, tidak adanya kesempatan
mengembangkan diri, kurangnya waktu dengan keluarga  dan  lingkungan  kerja  yang  tidak kondusif menjadi faktor-faktor yang menyebabkan  tenaga  perawat  bersikap  pasif dalam  lingkungan  kerja  hingga  akhirnya memutuskan  untuk  berhenti  bekerja.  Beberapa hasil  penelitian  sebelumnya  masih  terdapat inkonsistensi  terkait  hubungan  kepemimpinan transformasional  dan  motivasi  kerja  dalam upaya peningkatan keterlibatan karyawan dalam bekerja.  Penelitian  ini  dikembangkan  dari penelitian-penelitian sebelumnya (Nazari et al. , 2011;  Linton  dan  Farrell,  2013;  Tsounis et  al. , 2014;  dan  Fernandez,  2011)    yang  melakukan penelitian  pada  lingkup  kota  besar  dan dilakukan  dengan  pendekatan  kualitatif  dan mixed  method .  Penelitian  ini  secara  spesifik mencoba  untuk  menggali  lebih  mendalam  dan menggambarkan proses kepemimpinan transformasional  dan  motivasi  kerja  dalam meningkatkan  keterlibatan  tenaga  perawat dalam bekerja, khususnya pada tenaga perawat unit  rawat  inap  anak  yang  menangani  berbagai macam kelas rawat inap anak.
Objek dalam penelitian ini adalah tenaga perawat unit rawat inap anak di Balai Klinik Ibu &  Anak  (BKIA)  RKZ  Malang.  Adanya pergantian  direktur  rumah  sakit,  perubahan peraturan,  tuntutan  kerja  yang  tinggi,  serta karakteristik personal pasien yang berbeda-beda tentunya  menuntut  ketangkasan  dan  sikap proaktif para tenaga perawat dalam bekerja yang dipengaruhi oleh motivasi kerja secara intrinsik yang  dimiliki  oleh  masing-masing  individu tenaga  perawat  dan  motivasi  ekstrinsik  yang dilakukan  oleh  kepala  unit  keperawatan  dan
direktur  rumah  sakit  sendiri.  Kepala  unit keperawatan  sebagai  perpanjangan  tangan  dan perantara  dari  direktur  rumah  sakit  untuk mengkoordinasi, mengakomodasi dan mengarahkan  tenaga  perawat  unit  rawat  inap anak  dalam  memberikan  pelayanan  kepada masyarakat untuk mencapai visi, misi dan tujuan rumah  sakit.  Pemilihan key  informants untuk penelitian  ini  difokuskan  pada  tenaga  perawat unit  rawat  inap  dan  secara  khusus  mengambil key persons tenaga perawat unit rawat inap anak pada masing-masing kelas sebanyak 3 hingga 5 orang  sesuai  dengan  jenjang  senioritas.  Selain mengambil key persons para tenaga perawat unit rawat inap anak, penelitian ini juga mengambil key  persons direktur  rumah  sakit  dan  kepala keperawatan  sebagai  bagian  dari Focus  Group Discussion (FGD)  dalam  pengumpulan  data yang lebih maksimal.

## Preposisi Penelitian
Berdasarkan  penjelasan  di  atas,  maka dalam penelitian ini diambil beberapa preposisi penelitian sebagai berikut:
Preposisi  1  : Pemberian  masukan,  semangat, arahan, dan kesempatan untuk mengembangkan diri  yang  diberikan  oleh  direktur  rumah  sakit mendorong  peningkatan  motivasi  kerja  tenaga perawat unit rawat inap anak.
Preposisi  2  : Hubungan  personal  yang  baik, dukungan  dari  direktur  rumah  sakit  dan penghargaan atas kinerja yang sudah dilakukan semakin  mendorong  tenaga  perawat  unit  rawat inap anak untuk terlibat dalam pekerjaannya.
Preposisi  3  : Rasa  bangga  terhadap pekerjaan, pengakuan  di  tempat  kerja,  lingkungan  kerja yang  kondusif,  gaji  yang  besar  dan  menjadi motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik tenaga perawat unit rawat inap anak untuk meningkatkan keterlibatannya dalam pekerjaan. Preposisi 4 : Promosi jabatan, hubungan sesama rekan  kerja  yang  baik,  kenyamanan  di  tempat kerja  dan  koordinasi  pekerjaan  yang  baik menjadi motivasi tenaga perawat unit rawat inap anak untuk terlibat dalam pekerjaannya.

## METODE
Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan  pendekatan  kualitatif  dengan desain  fenomenologi  yang  merupakan  suatu studi  yang  berusaha  mencari  “esensi”  makna dari suatu fenomena yang dialami oleh beberapa individu (Creswell, 2015: 105). Lokasi penelitian  ini  dilakukan  di  Balai  Klinik  Ibu  &

## Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
Anak  (BKIA)  RKZ  Malang  di  Jl.  Nusa Kambangan  No.56  Malang. Key  informants dalam penelitian ini adalah tenaga perawat unit rawat  inap  anak  dan  secara  khusus  mengambil key  persons tenaga  perawat  senior,  tenaga perawat  menengah  dan  tenaga  perawat  junior dari masing-masing kelas rawat inap. Penelitian ini juga menggunakan Focus Group Discussion (FGD)  direktur  rumah  sakit  dan  kepala keperawatan.  Sumber data dalam penelitian ini adalah  data  primer  dan  data  sekunder,  serta menggunakan teknik pengumpulan data melalui wawancara  mendalam,  observasi  dan  studi dokumentasi (Myers, 2009: 130). Analisis data dalam  penelitian  ini  menggunakan Interactive Model  of  Analysis oleh  Miles  dan  Hubberman (dalam  Sutopo,  2002:  196)  yang  terdiri  dari pengumpulan data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini mengambil informasi dari 7 orang informan, yaitu Ibu SL (perawat senior di kelas VIP), Ibu RN (perawat senior di kelas I), Ibu  TR  (perawat  menengah  di  kelas  I),  Ibu  ST (perawat  senior  di  kelas  II),  Ibu  MR  (perawat junior di kelas II),  Ibu NN (perawat menengah di kelas III) dan Mas JF (perawat junior di kelas III). Hasil dan pembahasan dalam penelitian ini sebagai berikut:

## Kepemimpinan  Transformasional  Sebagai Pendorong Motivasi Kerja Tenaga Perawat
Penerapan model kepemimpinan transformasional  oleh  direktur  rumah  sakit dalam sebagai pendorong motivasi kerja tenaga perawat unit rawat inap anak di Balai Klinik Ibu &  Anak  (BKIA)  RKZ  Malang  berbeda-beda untuk masing-masing tenaga perawat. Implementasi  kepemimpinan  transformasional yang  dilakukan  direktur  RS  kepada  tenaga perawat junior melalui pemberian semangat dan masukan, cerita pengalaman pengelolaan rumah sakit dan penjabaran visi dan misi rumah sakit. Penjabaran  visi  dan  misi  rumah  sakit  yang dilakukan  oleh  direktur  RS  bertujuan  untuk memberikan  penjelasan  yang  lebih  mendalam mengenai  lingkungan  kerja  RS  bagi  tenaga perawat  junior,  dan  hal  tersebut  menunjukan bahwa  direktur  RS  mampu  menjadi  pemimpin yang  visioner.  Hal  tersebut  sesuai  dengan pendapat  Hogg  (2012)  bahwa  pemimpin transformasional yang visioner mampu menjelaskan  dan  menerapkan  pengaturan  misi
organisasi yang realistis dan ringkas, pengaturan visi, dan nilai-nilai yang sesuai dengan budaya organisasi.
Bagi  tenaga  perawat  senior  dan  tenaga perawat  menengah,  bentuk  kepemimpinan transformasional  yang  dilakukan  oleh  direktur rumah  sakit  diwujudkan  dalam  pendelegasian wewenang dan melibatkan para tenaga perawat senior  atau  tenaga  perawat  menengah  dalam pengambilan keputusan. Pendelegasian wewenang  dan  melibatkan  tenaga  perawat dalam proses pengambilan keputusan menunjukan  direktur  RS  mendorong  adanya inovasi dan kreativitas dari bawahannya. Seperti yang dikemukakan oleh Bass dan Avolio (1993), seorang pemimpin transformasional mendorong upaya  bawahan  untuk  menjadi  inovatif  dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, pembingkaian ulang masalah dalam organisasi, dan  mendekati  situasi  dengan  cara-cara  baru. Hal ini  didukung  oleh  teori  yang  dikemukakan oleh Hogg (2012) bahwa pemimpin transformasional juga bersedia untuk mendengarkan  dan  menerima  ide-ide  baru  dan memahami  bahwa  kesuksesan  adalah  usaha bersama dan pertumbuhan berasal dari kesediaan  untuk  terbuka  dan  mendengarkan gagasan dari semua tingkat organisasi.

## Kepemimpinan  Transformasional  dalam Upaya Mendorong Peningkatan Keterlibatan Kerja Tenaga Perawat
Pemimpin  transformasional  dalam  suatu organisasi  tidak  hanya  memberikan  motivasi kepada  bawahannya,  namun  juga  berupaya untuk melakukan peningkatan keterlibatan kerja bawahannya, misalnya saja dengan menciptakan suasana  kerja  yang  kondusif  hingga  nantinya akan  menyebabkan  bawahannya  merasakan suatu keterikatan terhadap lingkungan kerjanya. Pemimpin  juga  harus  memiliki  kemampuan untuk  menangkap  kepala,  hati,  dan  jiwa  dari karyawan untuk menanamkan keinginan intrinsik  dan  semangat  untuk mencapai keunggulan  tertentu.  Berdasarkan  wawancara yang  dilakukan,  para  informan  menyatakan bahwa  hubungan  antar  sesama  rekan  kerja terjalin  dengan  baik,  lingkungan  kerja  yang kondusif  dan  respon  direktur  rumah  sakit terhadap permasalahan dalam pekerjaan semakin meningkatkan keterlibatan kerja mereka di lingkungan kerja.
Secara  spesifik  bagi  tenaga  perawat senior  dan  tenaga  perawat  menengah,  bentuk
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
supervisi  yang  dilakukan  direktur,  respon direktur  terhadap  permasalahan  yang  dihadapi oleh  bawahan  di  lingkungan  kerja  dan  bentuk hubungan  direktur  dengan  para  bawahan cenderung  pada  posisi  fluktuatif.  Para  tenaga perawat  senior  dan  menengah  menyatakan bahwa  bentuk  supervisi  yang  dilakukan  oleh direktur  rumah  sakit  dan  respon  terhadap permasalahan  di  lingkungan  cenderung  netral. Supervisi  yang  dilakukan  oleh  direktur  rumah sakit  lebih  banyak  dilakukan  melalui  kepala keperawatan  dan  kepala  unit  anak  sebagai perpanjangan tangan. Sementara itu, bagi tenaga perawat junior bentuk supervisi yang dilakukan oleh  direktur  rumah  sakit  sudah  maksimal. Supervisi  yang  diberikan  tidak  selalu  langsung dari direktur rumah sakit terhadap bawahannya, namun  melalui  kepala  keperawatan  dan  kepala unit anak. Direktur rumah sakit mendelegasikan wewenang  kepada  kepala  keperawatan  dan kepala  unit  anak,  hal  ini  sesuai  dengan  prinsip pendelegasian wewenang menurut Mangkunegara (2010), dimana direktur memberikan wewenang pada bawahannya untuk sewaktu-waktu  dapat  mengambil  keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Pendelegasian  wewenang  menunjukan  bahwa direktur  rumah  sakit  memberikan  kesempatan bagi bawahannya untuk berkembang dan berani terlibat dalam pengambilan keputusan.

## Bentuk  Motivasi  Kerja  dalam  Mendorong Peningkatan  Keterlibatan  Kerja  Tenaga Perawat
Motivasi  kerja  merupakan  suatu  unsur yang  harus  dimiliki  oleh  setiap  sumber  daya manusia.  Motivasi  kerja  yang  dimiliki  oleh tenaga  perawat  unit  rawat  inap  anak  dapat berasal dari dalam diri sendiri (secara intrinsik) dan berasal dari faktor di luar diri sendiri (secara ekstrinsik).  Motivasi-motivasi  tersebut  sesuai dengan  teori  motivasi  Herzberg  (1959),  yaitu teori  dua  faktor  yang  meliputi  faktor-faktor satisfier atau intrinsik (prestasi, pengakuan akan kontribusi,  pekerjaan  itu  sendiri,  tanggung jawab dan kemajuan) dan faktor-faktor hygiene atau dissatisfier (secara  ekstrinsik  termasuk hubungan antar personal, kebijakan perusahaan, pengawasan,  gaji  atau  upah  dan  kondisi lingkungan  kerja).  Hasil  wawancara  yang dilakukan  terhadap  para  informan  memperoleh jawaban  yang  bermacam-macam,  dimana motivasi  terbesar  yang  mendorong  para informan  untuk  proaktif  terlibat  di  lingkungan
kerja secara intrinsik yaitu rasa tanggung jawab terhadap  pekerjaan  dan  menyangkut  pekerjaan itu sendiri. Sedangkan motivasi ekstrinsik yang mendorong para tenaga perawat yaitu gaji yang diperoleh  serta  kondisi  lingkungan  kerja  yang kondusif.  Adanya  rasa  tanggung  jawab  dalam pekerjaan  dan  kesenangan  terhadap  pekerjaan itu sendiri menunjukan bahwa terdapat keterikatan secara psikologis terhadap pekerjaannya  tersebut.  Keterikatan  secara psikologis  tersebut  nantinya  akan  mendukung para tenaga perawat untuk semakin aktif terlibat di  dalam  pekerjaannya  dan  termotivasi  untuk memperoleh  kinerja  yang  lebih  baik  (Mercer, 2007; AON Hewitt, 2015).
Di sisi lain, faktor insentif masih menjadi salah  satu  alasan  yang  mendorong  tenaga perawat  untuk  terlibat  dalam  pekerjaannya. Pemberian insentif terhadap bawahan merupakan  bentuk  perhatian  dan  penghargaan yang  diberikan  oleh  suatu  organisasi  terhadap sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Di Balai Klinik Ibu & Anak (BKIA) RKZ Malang memberikan insentif terhadap para sumber daya manusia  yang  bekerja,  namun  hanya  tenaga perawat dengan masa kerja di atas 1 tahun yang menerima insentif. Akan tetapi, hasil penelitian menemukan  bahwa  ada  ketidakpuasan  dari tenaga  perawat  senior  di  unit  rawat  inap  anak mengenai  insentif  yang  menjadi  hak  mereka. Hasil wawancara terhadap lima orang informan dengan  masa  kerja  di  atas  8  tahun  tersebut menyatakan  bahwa  di  dalam  organisasinya terjadi permasalahan dalam pembagian insentif. Permasalahan yang dihadapi adalah tersendatnya  pembagian  insentif  selama  satu tahun  terakhir  dan  hal  tersebut  menyebabkan semangat  dalam  bekerja  mengalami  sedikit penurunan.  Keinginan  tenaga  perawat  untuk memperoleh insentif sebagai tambahan pemasukan  menunjukan  bahwa  insentif  masih menjadi  motivasi  ekstrinsik  utama,  selain pemberian  gaji  atau  upah,  yang  mendorong tenaga  perawat  untuk  terlibat  di  dalam pekerjaannya.  Hal  ini  diperkuat  dengan penelitian Swinton-Douglas (2010) yang menegaskan  pentingnya  pemenuhan  kebutuhan karyawan  dan  pemimpin  untuk  meningkatkan keterlibatan mereka dalam organisasi, dan faktor insentif  serta  penghargaan  semakin  memacu mereka untuk proaktif terlibat di tempat kerja.
Bentuk  Kepemimpinan  Transformasional dan  Motivasi  Kerja  dalam  Mendorong

## Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
Peningkatan  Keterlibatan  Kerja  Tenaga Perawat
Kepemimpinan transformasional dan motivasi  kerja  merupakan  dua  unsur  penting yang dapat mendorong peningkatan keterlibatan kerja  sumber  daya  manusia  dalam  suatu organisasi. Pemimpin transformasional menciptakan  hubungan  yang  baik  dengan bawahannya,  mendorong  terciptanya  ikatan secara  emosional  yang  timbul  dari  hubungan bawahan  dengan  organisasinya.  Hal  tersebut didukung  oleh  penelitan  yang  dilakukan  oleh Zhang et  al. (2014)  bahwa  keterlibatan karyawan melibatkan interaksi tiga faktor, yaitu komitmen  kognitif,  komitmen  emosional,  dan hasil  perilaku  yang  timbul  dari  hubungan karyawan  dengan  organisasinya.  Berdasarkan hasil  diwawancara  menyatakan  bahwa  bentuk penghargaan  yang  diberikan  oleh  pihak  rumah sakit  umumnya  berupa  penghargaan  sebagai tenaga perawat terbaik, adanya promosi jabatan, rolling tempat  dinas  ke  kelas  perawatan  yang lebih  tinggi  dan  kesempatan  untuk  berlibur  ke luar  kota  dan  dilakukan  secara  bersama-sama dengan seluruh karyawan. Promosi jabatan dan pertukaran  tempat  dinas  bergantung  pada kebijakan dari direktur rumah sakit, namun salah satu informan  menyatakan  pernah  memperoleh penghargaan  dari  rumah  sakit  berupa rolling tempat dinas.
Merekomendasikan  tempat  kerja  kepada orang  lain  merupakan  salah  satu  unsur “say” dari model keterlibatan karyawan menurut AON Hewitt  (2015).  Berdasarkan  hasil  wawancara yang  diperoleh,  dapat  dikatakan  bahwa  tenaga perawat di unit rawat inap anak Balai Klinik Ibu &  Anak  (BKIA)  RKZ  Malang  bersedia merekomendasikan  tempatnya  bekerja  kepada orang lain yang sedang mencari pekerjaan. Ada tidaknya  keinginan  untuk resign merupakan bentuk  operasional  dari “stay” dalam  model keterlibatan  karyawan  menurut  AON  Hewitt (2015).  Terkait  keinginan  untuk  keluar  dari pekerjaan (resign) dan  keinginan  untuk merekomendasikan  tempat  kerja  kepada  orang lain dan inspirasi dari direktur rumah sakit, hasil wawancara  yang  dilakukan  terhadap  semua informan menghasilkan jawaban yang beragam. Beberapa orang responden cenderung menyatakan bahwa mereka memiliki keinginan untuk resign dari  pekerjaan  namun  masih memiliki  beberapa  pertimbangan  lain  sebelum benar-benar  mengambil  keputusan  tersebut. Unsur  terakhir  dalam  model  keterlibatan
karyawan AON Hewitt (2015) adalah “strive” , yang  dalam  penelitian  ini  diwujudkan  dalam bentuk menggali pendapat para informan terkait inspirasi dari direktur rumah sakit untuk bekerja lebih  keras  setiap  hari.  Dari  hasil  wawancara yang  dilakukan,  para  informan  menyatakan bahwa  mereka  sudah  bekerja  keras  setiap harinya  tanpa  perlu  memperoleh  inspirasi tambahan dari direktur rumah sakit.

## Konflik  Terpendam  di  Lingkungan  Balai Klinik Ibu & Anak (BKIA) RKZ Malang
Adanya  tuntutan  dari  tenaga  perawat senior  dan  menengah  terhadap  direktur  rumah sakit  terkait  dengan  pembagian  insentif berdampak pada penurunan tingkat keterlibatan mereka  dalam  pekerjaan.  Para  tenaga  perawat senior  dan  menengah  tersebut  menuntut  agar insentif mereka dibagikan karena sudah menjadi hak mereka, namun sebelum adanya pembagian insentif  tersebut  maka  pekerjaan  yang  mereka lakukan  hanya  sebatas  pada  pemenuhan kewajiban.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  faktor pembagian insentif menjadi motivasi ekstrinsik yang  cukup  besar  agar  para  tenaga  perawat senior  dan  menengah  mau  meningkatkan keterlibatan mereka dalam pekerjaan.
Pemberian insentif kepada para tenaga perawat senior  dan  menengah  menjadi  bentuk  transaksi dengan  direktur  rumah  sakit.  Dalam  hal  ini, bentuk kepemimpinan transaksional dari direktur  rumah  sakit  perlu  diterapkan  untuk mendorong  para  tenaga  perawat  senior  dan menengah  proaktif  terlibat  dalam  lingkungan kerja.
Penerapan model kepemimpinan transformasional  tidak  sesuai  dengan  tuntutan tenaga  perawat  senior  dan  menengah  terkait dengan  insentif  yang  belum  mereka  peroleh. Meski pun model kepemimpinan transformasional  dianggap  sebagai  model kepemimpinan yang paling ideal, namun dalam hal tertentu model kepemimpinan transaksional lebih  sesuai  untuk  diterapkan.  Adanya  konflik yang belum terselesaikan terkait dengan insentif menunjukan  bahwa  direktur  rumah  sakit  dan tenaga  perawat  senior  serta  tenaga  perawat menengah harus berkompromi untuk menyelesaikan konflik tersebut. Direktur rumah sakit  harus  mampu  menyelesaikan  konflik tersebut  meski  pun  dengan  menerapkan  model kepemimpinan transformasional untuk mendorong tenaga perawat senior dan
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
menengah semakin aktif terlibat dalam pekerjaan.

## Alur Proses Peningkatan Keterlibatan Kerja Tenaga Perawat Unit Rawat Inap Anak
Berdasarkan  hasil  pembahasan  di  atas, maka  alur  proses  peningkatan  kerja  tenaga perawat  di  Balai  Klinik  Ibu  &  Anak  (BKIA)
RKZ  Malang  dapat  digambarkan  seperti
Gambar 1 di bawah ini:
Gambar 1. Alur Proses Peningkatan Keterlibatan Kerja Tenaga Perawat

## Proposisi Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang sudah dilakukan, maka dalam penelitian  ini  dapat  disimpulkan  beberapa preposisi penelitian sebagai berikut:
Proposisi  1  : Pemberian  masukan, leading  by example dan  penjabaran  visi  dan  misi  rumah sakit  mendorong  peningkatan  motivasi  kerja tenaga perawat junior sedangkan pendelegasian wewenang  dan  melibatkan  bawahan  dalam pengambilan keputusan mendorong peningkatan motivasi  kerja  tenaga  perawat  senior  dan menengah.
Proposisi  2  : Hubungan  antar  sesama  rekan kerja yang baik, lingkungan kerja yang kondusif dan  respon  direktur  rumah  sakit  terhadap permasalahan dalam pekerjaan semakin meningkatkan  keterlibatan  tenaga  perawat  unit rawat inap anak.
Proposisi 3 : Timbulnya panggilan dalam hidup untuk  menjadi  perawat,  adanya  rasa  bangga terhadap  pekerjaan,  dan  lingkungan  kerja  yang kondusif  menjadi  motivasi  intrinsik  dan motivasi  ekstrinsik  tenaga  perawat  unit  rawat inap  anak  untuk  proaktif  terlibat  dalam pekerjannya. Secara khusus bagi tenaga perawat senior,  pemberian  insentif  juga  menjadi motivasi ekstrinsik.
Proposisi  4  : Promosi  jabatan, rolling tempat dinas, pemberian bonus liburan, kenyamanan di tempat kerja dan koordinasi pekerjaan yang baik mendorong  tenaga  perawat  unit  rawat  inap proaktif  terlibat  dalam  pekerjaannya.  Secara khusus  pada  tenaga  perawat  senior  muncul keinginan  untuk resign karena  adanya  konflik yang belum terselesaikan dengan direktur rumah sakit.
Ketidakpuasan tenaga perawat senior dan menengah karena:
 Pemberian insentif yang tidak lancar.
 Adanya konflik dengan direktur rumah sakit.
 Keinginan untuk memperoleh kenaikan gaji.
Direktur rumah sakit mengkoordinasi, mengakomodasi kebutuhan dan mengawasi kinerja tenaga perawat unit rawat inap anak dibantu dengan kepala keperawatan dan kepala unit anak. Munculnya ketidakpuasan terhadap gaya kepemimpinan direktur RS dari tenaga perawat senior dan menengah, sedangkan tenaga perawat junior menganggap gaya kepemimpinan direktur RS sudah memenuhi harapan.

## Hasil akhir:
 Rendahnya keinginan tenaga perawat senior dan menengah untuk merekomendasikan tempat kerja kepada orang lain (faktor “say” ).
 Munculnya keinginan untuk resign dari tenaga perawat senior dan menengah (faktor “stay” ).
 Tidak adanya insiprasi yang diperoleh tenaga perawat senior dari direktur rumah sakit, mereka memperoleh inspirasi dari kepala unit anak (faktor “strive” ).
 Adanya keinginan berkontribusi lebih dan inspirasi yang diperoleh dari kepala unit anak bagi tenaga perawat junior.
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016

## KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
Berdasarkan
pembahasan dan pembentukan  proposisi  di  atas,  dapat  diambil kesimpulan bahwa dalam proses kepemimpinan transformasional dalam meningkatkan motivasi kerja para tenaga perawat unit rawat inap anak di  Balai  Klinik  Ibu  &  Anak  (BKIA)  RKZ Malang  bagi  tenaga  perawat  senior  dan menengah  melalui  pendelegasian  wewenang dan  kebijakan  melibatkan  mereka  dalam pengambilan  keputusan  menjadi  pendorong motivasi dalam bekerja. Sementara bagi tenaga perawat  junior  melalui  pemberian  masukan, leading by example dan penjabaran visi dan misi rumah  sakit.  Bentuk  motivasi  intrinsik  yang menjadi daya pendorong peningkatan keterlibatan kerja tenaga perawat unit rawat inap anak  adalah  adanya  panggilan  dalam  hidup untuk  menjadi  perawat  dan  adanya  rasa kebanggaan serta kecintaan terhadap pekerjaan. Motivasi ekstrinsik yang menjadi daya pendorong  adalah  lingkungan  kerja  yang kondusif  dan  bagi  tenaga  perawat  senior pemberian  insentif  juga  menjadi  motivasi ekstrinsik  mereka  untuk  semakin  proaktif terlibat  di  dalam  pekerjaannya.  Sementara dalam  meningkatkan  keterlibatan  kerja  para tenaga  perawat  unit  rawat  inap  anak  dapat dilakukan  melalui  pemberian  promosi  jabatan, rolling tempat  dinas,  pemberian  bonus liburan, kenyamanan  di  tempat  kerja  dan  koordinasi pekerjaan yang baik.

## Saran
Berdasarkan  penelitian  yang  sudah dilaksanakan dan penarikan kesimpulan di atas, maka  peneliti  dapat  memberikan  saran  bagi penelitian  berikutnya,  diharapkan  peneliti  lain dapat mengeksplorasi lebih mendalam mengenai  bentuk  kepemimpinan  lainnya  dan motivasi  kerja  pada  tenaga  medis  di  unit-unit perawatan  lain  dan  di  rumah  sakit  pemerintah dan  menjadi  tambahan  referensi  bagi  peneliti lain  untuk  mengeksplorasi  mengenai  proses peningkatan  keterlibatan  kerja  sumber  daya manusia dalam suatu organisasi.
Bagi  Balai  Klinik  Ibu  &  Anak  (BKIA) RKZ  Malang,  peneliti  memberikan  masukan agar  pihak  pimpinan  rumah  sakit  lebih memperhatikan hal-hal yang memotivasi tenaga perawat  untuk  semakin  aktif  terlibat  di lingkungan kerja. Hal tersebut terjadi dikarenakan  adanya  perbedaan  motivasi  yang mendasari tenaga perawat senior dan menengah
serta  tenaga  perawat  junior  dalam  melibatkan diri di dalam pekerjaannya. Dengan memperhatikan  hal-hal  yang  menjadi  motivasi tenaga  perawat  dalam  bekerja,  maka  direktur rumah  sakit  dapat  memotivasi  tenaga  perawat unit  rawat  inap  anak  berbeda-beda  sesuai dengan  jenjang  senioritasnya. Peneliti  juga memberikan  saran  agar  direktur  rumah  sakit melakukan penyelesaian konflik dengan tenaga perawat  senior  dan  menengah.  Penyelesaian konflik  dapat  dilakukan  dengan  memberikan insentif  yang  sudah  menjadi  tenaga  perawat tersebut. Di sisi lain, direktur rumah sakit juga seyogyanya  membuka  dialog  dengan  para tenaga  perawat  agar  memahami  apa  yang menjadi keinginan dan kebutuhan dari bawahannya tersebut.

## DAFTAR PUSTAKA
AON  Hewitt.  2015.  Aon’s  Hewitt  Model  of
Employee
Engagement.
http://www.aon.com/unitedkingdom/empl oyee-engagement.jsp
Azoury,  A.,  Daou,L.,  &  Sleiaty,  F.  2014. Employee  Engagement  In  Family  And Non-Family Firms. International Strategic Management  Review,  1(1-2), 11-29.  Doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.ism.2013.08.00 2
Bass,  B.M.,  &  Steidlmeier,  P.  1999.  Etics,
Character, and Authentic Transformational Leadership Behavior. Leadership Quaterly,
10(2) .
Creswell, John W. 2015. Qualitative Inquiry and Research  Design:  Choosing  Among  Five Approaches, 3 rd Edition.  London:  Sage Publication.  Lazuardi,  Ahmad  Lintang (Penerjemah).  2015. Penelitian  Kualitatif &  Desain  Riset:  Memilih  di  Antara  Lima Pendekatan .  Edisi  Pertama.  Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Fernandez,  David.  2011. Employee  Retention And  Transformational  Leadership:  A Phenomenological  Study. Dissertation. Doctor of Business Administration.
University of Phoenix, USA.
Ghafoor,  A.,  Qureshi,  T.M.,  Khan,  M.A.,  &
Hijazi, S.T. 2011. Transformational
Leadership,  Employee  Engagement  and Performance: Mediating Effect of Psychological Ownership. African Journal of  Business  Management , 5(17) ,  7391- 7403. Doi: 10.5897/AJBM11.126.
Hogg,  Bill.  2012.  10  Characteristics  of Transformational
Leaders.
Jurnal Bisnis dan Manajemen Vol. 3 No.2, Juni 2016
http://www.billhogg.ca/2012/03/10- characteristics-of-transformational-leaders/ Linton,  Jenelle  &  Farrell,  Maureen  J.  2013.
Nurses’  Perceptions  of  Leadership  In  An
Adult Intensive Care Unit: A Phenomenology  Study. Intensive  and
Critical  Care  Nursing,  25 (2),  64-71.  doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.iccn.2008.11.00 3 Luthans,  Fred.  2011. Organizational  Behavior , 12 th Edition. New York : McGraw Hill. Mangkunegara,  Anwar  P.  2010. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan .
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Myers,  M.D.  2009. Qualitative  Research  in Business and Management . London : Sage Publication.
Nazari, A., Nayeri, D., Salsali, M., & Ahmadi,
F.  2011.  Iranian  Staff  Nurses’  Views  of
Their  Productivity  And  Human  Resource Factors  Improving  And  Impeding  It:  A Qualitative  Study. Human  Resource  for Health, 3(1) , 11-11. Doi: doi:
10.1186/1478-4491-3-9
Robbins,  Stephen  P.  2013. Organizational Behavior ,  15 th Edition.  New  York: McGraw Hill.
Sutopo. 2002. Metodologi Penelitian Kualitatif .
Surakarta: Sebelas Maret University Press.
Tsounis,  A.,  Sarafis,  P.,  &  Bamidis,  P.  2014.
Motivation  Among  Physicians  in  Greek Public Health Care Sector. British Journal of  Medicine  &  Medical  Research,  4(5) : 1094-1105. Doi: http://doi.org/10.9734/BJMMR/2014/6821 .