Volume 7 Nomor 4, Tahun 2024 e-ISSN : 2597-5234

## TURN OVER INTENTION: DOES LEADERSHIP PLAY A ROLE?
TURN OVER INTENTION: APAKAH KEPEMIMPINAN MEMILIKI PERAN?
Dina Ayu Shintia 1 , Anwar Mansyur 2 Universitas Stikubank Semarang 1,2 dinaayushintia@mhs.unisbank.ac.id 1 , a.n.mansyur@gmail.com 2

## ABSTRACT
This  research  aims  to  analyze  transformational  leadership,  servant  leadership  and empowering leadership on turn over intention. The method used is quantitative with descriptive statistics.  Sampling  was  carried  out  using  a  saturated  sampling  technique  totaling  120 respondents.  The  data  collection  technique  was  carried  out  using  survey  techniques  by distributing  questionnaires.  Data  analysis  in  this  research  is  regression  analysis  using  the SPSS  25  program.  The  research  results  show  that  transformational  leadership  has  no significant effect on turnover intention, servant leadership has no significant effect on turnover intention, empowering leadership has no significant effect on turnover intention.
Keywords :  Transformational  Leadership,  Servant  Leadership,  Empowering  Leadership, Turnover Intention

## ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis transformational leadership, servant leadership dan empowering leadership terhadap turnover intention. Metode yang digunakan adalah kuantitatif dengan  statistik  deskriptif.  Pengambilan  sampel  dilakukan  dengan  teknik  sampling  jenuh berjumlah  120  responden.  Teknik  pengambilan  data  dilakukan  menggunakan  teknik  survei dengan  cara  distribusi  kuesioner.  Analisis  data  dalam  penelitian  ini  adalah  analisis  regresi dengan menggunakan program SPSS 25. Hasil penelitian menunjukan bahwa transformational leadership tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention, servant leadership tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention, empowering leadership tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention.
Kata  Kunci  : Kepemimpinan  Transformasional,  Kepemimpinan  yang  Melayani, Kepemimpinan yang Memberdayakan, Niat Berpindah

## PENDAHULUAN
Keberhasilan organisasi bergantung pada  kemampuannya  mengelola  sumber daya manusianya. Oleh karena itu, penting untuk terus mengembangkan dan meningkatkan  kualitas  sumber  daya  bagi kelangsungan  hidup  perusahaan.  Untuk memaksimalkan  potensi  sumber  daya manusia,  diperlukan  kepemimpinan  yang mampu memberikan bimbingan yang baik, memahami kebutuhan dan aspirasi anggota tim,  serta  untuk  meningkatkan  efektivitas kerja.
Banyak orang meninggalkan
pekerjaannya  karena  kepemimpinan  yang buruk.  Hal  ini  menunjukkan  betapa
pentingnya kepemimpinan dalam organisasi  saat  ini.  Jenis  kepemimpinan yang tepat sangat penting untuk menciptakan  dan  mempertahankan  tenaga kerja yang stabil dan efektif.
Kepemimpinan yang tepat sangatlah krusial untuk  menciptakan  dan  mempertahankan tenaga  kerja  yang  stabil  dan  efektif. Kepemimpinan yang baik juga berkontribusi pada peningkatan efektivitas dan  kinerja  organisasi  secara  keseluruhan. (Riaz & Haider, 2010)
Kepemimpinan  merupakan  alat penting dalam manajemen yang memungkinkan  pemimpin  mencapai  hasil terbaik dengan sumber daya yang minimal.
Robbins & Coulter (2010) mendefinisikan pemimpin  sebagai  individu  yang  mampu memengaruhi  orang  lain  dan  memiliki otoritas manajerial.
Menurut Amankwaa & Anku-Tsede (2015)  mengatakan  bahwa  kepemimpinan adalah  proses  mempengaruhi  orang  lain untuk  mencapai  tujuan  organisasi  yang ditentukan.
Peran  seorang  pemimpin  sangat penting  dalam  menentukan  keberhasilan sebuah  perusahaan  karena  kinerjanya dipengaruhi  oleh  kepemimpinannya  yang memiliki wewenang dan posisi yang tinggi. Namun,  jika  seorang  pemimpin  belum berhasil memaksimalkan potensi karyawannya  maka  pencapaian  yang diperoleh pemimpin tersebut belum optimal. Sebagai seorang pemimpin, sudah menjadi tanggung  jawab  untuk  lebih  efektif mengelola  tugas-tugas  dan  menjalin hubungan  interpersonal  yang  kuat  demi mencapai  tujuan  perusahaan  yang  telah ditetapkannya.  Hubungan  yang  harmonis antara seorang pemimpin dan bawahannya menjadi  kunci  kesuksesan.  Hal  ini  dapat dilihat  dari  gaya  kepemimpinan  yang diterapkan oleh pemimpin tersebut.
Gaya  kepemimpinan  merupakan salah  satu  faktor  penting  yang  dapat memengaruhi turnover intention karyawan. Tingginya  tingkat  turnover  intention (keinginan  untuk  keluar  dari  pekerjaan) pada karyawan merupakan isu penting bagi organisasi.  Hal  ini  dapat  berdampak signifikan  pada  produktivitas,  biaya perekrutan  dan  pelatihan  karyawan  baru, serta kelangsungan operasional perusahaan.
Menurut  Avolio  &  Bass  (1995) dalam  “Journal  of  Applied  Psychology” menunjukkan  bahwa  persepsi  karyawan terhadap  gaya  kepemimpinan  sangtlah penting. Karyawan yang merasa didukung dan  diperhatikan  oleh  pemimpinnya cenderung  memiliki  niat  berpindah  yang lebih rendah.
Berdasarkan  latar  belakang  diatas, sehingga  peneliti  tertarik  untuk  meneliti dengan        judul  “Turnover  Intention: Apakah Kepemimpinan Memiliki Peran?

## Pengertian Gaya Kepemimpinan
Robbins & Coulter (2010) menjelaskan  bahwa  gaya  kepemimpinan merupakan  pola  perilaku  yang  digunakan pemimpin untuk memengaruhi
bawahannya.  Pola  perilaku  ini  dapat diamati dalam berbagai aspek, seperti cara pemimpin berinteraksi dengan bawahannya, membuat  keputusa,  dan  menyelasaikan tugasnya.  Robbins  &  Coulter  juga menekankan  bahwa  gaya  kepemimpinan tidak  bersifat  statis.  Pemimpin  dapat menggunakan berbagai gaya kepemimpinan tergantung pada situasti dan konteksnya. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah  pemimpin  yang  menginspirasi  dan memotivasi  bawahannya  untuk  mencapai target kinerja yang lebih tinggi. Rasa saling percaya  dan  loyalitas  merupakan  elemen penting dalam hubungan antara pemimpin dan bawahannya (Khan et al., 2015) .
Indikator Gaya Kepemimpinan

## Transformasional
Menurut  Bass  &  Riggio  (2006) Gaya  Kepemimpinan  transformasional memiliki  empat  indikator  yaitu  sebagai berikut:
1. Pengaruh Ideal Dengan  menggunakan  indikator  ini, para pemimpin transformasional mampu  mempengaruhi  anggota  tim kerja  dan  menginspirasi  bawahannya. Hal ini memungkinkan pemimpin untuk bertindak sebagai teladan dan bawahannya untuk menghormati, mengagumi, dan mempercayai pemimpinnya.  Pemimpin  dipandang oleh  bawahannya  sebagai  pemimpin yang memiliki “kemampuan, ketekunan, dan tekad yang luar biasa”.
2. Motivasi inspirasional
Pemimpin transformasional memotivasi bawahannya dengan
menetapkan  standar  tinggi  dan  tujuan
yang bermakna bagi bawahannya, serta menginspirasi bawahannya untuk mencapai  tujuan  tersebut.  Pemimpin transformasional memotivasi bawahannya dengan menetapkan standar  tinggi  dan  tujuan  yang bermakna  bagi  bawahannya,  serta menginspirasi bawahannya untuk mencapai tujuan tersebut.
3. Stimulasi intelektual Pemimpin  transformasional  membuat bawahannya  melihat  masalah  dengan cara baru dan dari sudut yang berbeda. Pemimpin transformasional ingin bawahannya  menjadi  inovatif,  kreatif, dan  pemecah  masalah.  Pemimpin  ini tidak  akan  mengkritik  bawahannya karena perbedaan cara pandang dengan pemimpinnya, dan terutama pemimpin tidak akan pernah mengkritik bawahannya di depan umum. 4. Pertimbangan Individual Pemimpin transformasional memberikan  perhatian  khusus  kepada bawahannya  secara  individu  dengan meluangkan  waktu  untuk  melatih  atau mengajar  mereka.  Para  pemimpin  ini menyadari  kebutuhan  individu  para bawahannya.
Pengertian Gaya

## Kepemimpinan
Servant (Kepemimpinan yang Melayani) Kepemimpinan  yang  melayani bukan  hanya  tentang  mencapai  target  dan kinerja, tetapi lebih fokus pada aspek moral, emosional, dan hubungan dalam kepemimpinan  yang  beretika  (Bolden  &
Gosling, 2006) . Motivasi utama pemimpin yang  melayani  adalah  untuk  membantu pengikutnya  berkembang  dan  menjadi pemimpin yang melayani lainnya. Pemimpin  yang  melayani  saling  bertukar nilai-nilai  dan  pengetahuan  melalui pemodelan  dan  dialog.  Tujuannya  adalah untuk  mencapai  kebutuhan  kedua  belah pihak dan organisasi secara keseluruhan.

## Indikator Gaya Kepemimpinan Servant (Kepemimpinan yang Melayani)
Menurut  Frick  (2004)  menjelaskan bawa ada 10 dimensi utama kepemimpinan servant:
1. Panggilan Altruistik
Pemimpin  memiliki  hasrat  kuat  untuk membawa  perubahan  positif  bagi kehidupan  orang  lain,  mengutamakan kebutuhan mereka, dan berusaha keras memenuhinya.
2. Empati Pemimpin mampu memahami perasaan dan sudut pandang orang lain, melihat dunia  dari  perspektif  mereka,  dan menunjukkan  kepedulian  terhadap kesejahteraan mereka.
3. Penyembuhan Pemimpin  membantu  orang  lain mengatasi masalah, menciptakan lingkungan  aman  dan  suportif,  serta membantu  mereka  mencapai  potensi penuh.
4. Pengaruh Persuasif Pemimpin  mampu  memotivasi  dan menginspirasi  orang  lain,  membangun kepercayaan  dan  rasa  hormat,  dan mempengaruhi tanpa paksaan.
5. Penatalayanan Pemimpin  bertanggung  jawab  atas kesejahteraan  orang  lain,  mengelola sumber daya dengan bijak, dan menjaga lingkungan untuk generasi mendatang.
6. Pelatihan Pemimpin  membantu  orang  lain mengembangkan  keterampilan  dan bakat,  memberikan  umpan  balik konstruktif, dan memberdayakan mereka untuk mencapai tujuan.
7. Fasilitasi Pemimpin membantu orang lain bekerja sama  secara  efektif,  menciptakan lingkungan kolaboratif, dan mendukung  pengambilan  keputusan bersama. 8. Membangun Komunitas Pemimpin menciptakan rasa kebersamaan dan kekompakan, mendorong  rasa  saling  menghormati dan  menghargai,  serta  membangun kepercayaan dan kerjasama.
9. Mendengarkan Otentik
Pemimpin mendengarkan dengan penuh  perhatian  dan  tanpa  prasangka, berusaha memahami apa yang dikatakan orang lain, dan menunjukkan empati dan pengertian.
10. Kerendahan Hati Pemimpin menyadari keterbatasan diri, terbuka  untuk  belajar  dari  orang  lain, dan  selalu  mengutamakan  kebutuhan orang lain.
Pengertian Gaya Kepemimpinan Empowering (Kepemimpinan yang Memberdayakan)
Gaya  kepemimpinan  empowering menurut  Huang  et  al.,  (2010)  adalah  gaya kepemimpinan  yang  berfokus  pada pemberdayaan  karyawan  untuk  mencapai tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan ini didasarkan  pada  kepercayaan  bahwa karyawan memiliki potensi untuk berkembang  dan  berkontribusi  secara signifikan  bagi  organisasi.  Pemimpin empowering  mendorong  karyawan  untuk mengambil inisiatif, mengekspresikan ide- idenya, dan mengambil risiko.
Indikator Gaya Kepemimpinan Empowering (Kepemimpinan yang
Memberdayakan)
Mendiburu  &  Aranda  (2004) mengidentifikasi  enam  indikator  utama gaya kepemimpinan empowering:
1. Delegasi Pemimpin  mendelegasikan  tugas  dan tanggung  jawab  kepada  karyawan, memberikan  mereka  otonomi  untuk menyelesaikan  pekerjaan  dengan  cara mereka sendiri.
2. Pemberian Kekuasaan Pemimpin memberi karyawan wewenang  untuk  membuat  keputusan dan  mengambil  tindakan  tanpa  harus selalu  meminta  persetujuan  terlebih dahulu.
3. Partisipasi
Pemimpin mendorong partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan  dan  pemecahan  masalah, menghargai ide dan masukan mereka. 4. Komunikasi Pemimpin berkomunikasi secara terbuka dan transparan dengan karyawan, memastikan mereka mengetahui  tujuan,  kemajuan,  dan ekspektasi. 5. Dukungan Pemimpin  memberikan  dukungan  dan bimbingan kepada karyawan, membantu  mereka  mengembangkan keterampilan  dan  mencapai  tujuan mereka.
6. Kepercayaan Pemimpin  menunjukkan  kepercayaan kepada karyawan, yakin bahwa mereka mampu  menyelesaikan  tugas  dan mencapai hasil yang positif.
Pengertian  Turnover  Intention  (Niat berpindah ) Menurut Cropanzano et al., (2013), turnover  intention didefinisikan  sebagai keinginan atau niat seorang individu untuk meninggalkan  organisasi  mereka  dalam waktu  dekat.  Menurut  Dewi  &  Mansyur (2022)  niat  berpindah  mengacu  pada  tiga elemen  spesifik  dalam  proses  kognisi penarikan  diri  (yaitu  pemikiran  untuk berhenti dari pekerjaan, niat untuk mencari pekerjaan  lain,  dan  kemudian  niat  untuk berhenti).  Pergantian  niat,  sebaliknya, diartikan sebagai "pertimbangan, keinginan, keinginan,  atau  niat  perilaku  seorang karyawan  untuk  meninggalkan  atau meninggalkan organisasi tertentu. Ada dua belas  alasan  utama  bagi  karyawan  untuk meninggalkan  jabatannya.  Diantaranya adalah  perilaku  kasar,  ketidakseimbangan kehidupan kerja, ketidakmampuan memenuhi harapan, ketidakselarasan karyawan, perasaan diremehkan, kurangnya  pembinaan  dan  umpan  balik, kurangnya kemampuan mengambil keputusan,  keterampilan  yang  tidak memadai, ketidakstabilan organisasi, stagnasi,  kurangnya  peluang  pertumbuhan dan kurangnya imbalan.

## Indikator Turnover Intention
Menurut  Cropanzano  et  al.  (2013) terdapat  tiga  indikator  utama  untuk mengukur Turnover Intention :
1. Keinginan untuk Meninggalkan Pekerjaan Saat ini Indikator ini mengukur seberapa besar keinginan  karyawan  untuk  keluar  dari pekerjaannya saat ini.
2. Pertimbangan untuk Mencari Pekerjaan Baru Indikator ini mengukur seberapa besar keinginan  karyawan  untuk  keluar  dari pekerjaannya saat ini.
3. Keyakinan Menemukan Pekerjaan Baru Indikator ini mengukur seberapa yakin karyawan dapat menemukan pekerjaan
baru  jika  mereka  memutuskan  untuk keluar.
Transformational Leadership dan Turnover Intention Karyawan yang memiliki pemimpim  transformasional  cenderung bertahan lebih lama dalam organisasi. Lim et  al  (2017)  yang  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh  signifikan  terhadap  niat berpindah  karyawan.  Selaras  dengan penelitian yang dilakukan Dewi & Mansyur (2022) menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  berpengaruh  negatif  dan signifikan terhadap turnover intention . H1: Mengkoreksi Transformational leadership terhadap Turnover Intention

## Servant  leadership  dan  Turnover Intention
Hasil penelitian dari Yuan & Yang (2021)  menunjukkan  hasil  bahwa servant leadership secara  negatif  mempengaruhi turnover  intention ,  sedangkan  menurut penelitian
Nugroho et al. (2024)
menunjukkan  hasil  yang  berbeda  bahwa servant  leadership memiliki  pengaruh positif terhadap turnover intention.
H2:  Mengkoreksi  Servant  Leadership terhadap Turnover Intention
Empowering  leadership  dan  Turnover

## Intention
Dari  hasil  penelitian  Pinandito  & Savira (2022) menunjukkan bahwa terdapat hubungan  negatif  antara empowering leadership dan  intensi turnover  intention . Berbeda dengan hasil penelitian Anggraeni et  al.  (2022) yang  menyatakan  bahwa empowering leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap turnover karyawan.
H3: Mengkoreksi Empowering Leadership terhadap Turnover Intention

## Hipotesis Penelitian
H1: Gaya Kepemimpinan Transformational tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap turnover  intention karyawan  pada  PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk H2:  Gaya  Kepemimpinan  Servant  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap turnover intention karyawan  pada  PT  Sumber Alfaria Trijaya Tbk H3:  Gaya  Kepemimpinan  Empowering tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap turnover  intention karyawan  pada  PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  digunakan adalah  deskriptif  kuantitatif.  Metode penelitian  kuantitatif  adalah  suatu  bentuk penelitian  ilmiah  yang  mengkaji  suatu masalah dari suatu fenomena, dan melihat kemungkinan  kaitan  atau  hubungan  antar variabel dalam suatu masalah. Kaitan atau hubungan  yang  dimaksud  dapat  berupa hubungan kausalitas maupun fungsional.
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk dengan jumlah sampel sebanyak 120, yang  didapatkan  menggunakan  teknik sampling  jenuh,  dimana  semua  populasi yang  ada  dimasukan  menjadi  objek penelitian. Sedangkan teknik pengumpulan data  berupa  survei  dengan  distribusi kuesioner melalui link google form dengan
mengacu pada skala likert, dimana masing- masing dibuat dengan menggunakan skala 1-5 skala jawaban, mulai dari score 1 untuk jawaban sangat tidak setuju sampai dengan score 5 untuk jawaban sangat setuju.
Analisis  data  dalam  penelitian  ini adalah analisis regresi dengan menggunakan  program  SPSS  25,  dengan tahapan  pengujian  mencakup  uji  validitas, uji  reliabilitas,  analisis  regresi  linear berganda,  koefisien  determinasi  (R2),  dan pengujian  hipotesis  (Hair  et  al.,  2019) menjelaskan  bahwa  validitas  merupakan sejauh  mana  suatu  pengukuran  secara akurat mencerminkan tujuan penelitian. Uji validitas menggunakan besaran KaiserMeyerOlkin (KMO)  >  0,8  dan standar  loading  factor  dengan  nilai  >  0,5. Sedangkan  uji  reliabilitas  dengan  nilai Cronbach’s  Alpha >  0,80.  Uji  model meliputi koefisien determinasi (R2) dan uji F dengan nilai signifikansi < 0,05. Dan uji hipotesis dengan nilai signifikansi < 0,05.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Responden
Dalam penelitian ini karakteristik responden pada PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk  dikategorikan  berdasarkan  jenis kelamin,  usia,  divisi  dan  lama  bekerja. Deskripsi  responden  disajikan  dalam bentuk tabel di bawah ini :
Tabel 1. Deskripsi Responden KETERANGAN JUMLAH  PRESENTASE Jenis Kelamin Laki-laki 47 39% Perempuan 73 61% Usia 20-25 tahun 101 84% 26-30 tahun 13 11% 31-35 tahun 1 1% 36-40 tahun 5 4% Divisi Crew 38 32% Staff 68 57% Area Coordinator 5 4%
Area Manager 9 8% Lama Bekerja 0-5 tahun 107 89% 6-10 tahun 7 6% 11-15 tahun 3 3% Lebih dari 15 tahun 3 3% Uji Validitas Hair  et  al  (2019)  menjelaskan bahwa  validitas  merupakan  sejauh  mana suatu pengukuran secara akurat mencerminkan  tujuan  penelitian,  validitas berkaitan  dengan  seberapa  baik  konsep didefinisikan  oleh  variabel.  Uji  validitas
menggunakan  besaran KaiserMeyerOlkin (KMO)  diatas  0,8  dan  standar loading factor dengan nilai > 0,5.
Hasil  uji  validitas  menggunakan program  SPSS  25  disajikan  dalam  bentuk tabel bawah ini :
Tabel 2. Hasil Uji Validitas
Variabel Indikator KMO Komponen Keterangan 1 2 3 4 Tranformasional Leadership (X1) X1.2 0,898 0,722 Valid X1.3 0,719 Valid X1.4 0,696 Valid X1.5 0,679 Valid X1.6 0,655 Valid X1.7 0,767 Valid X1.13 0,646 Valid X1.14 0,547 Valid X1.15 0,641 Valid X1.17 0,662 Valid Servant Leadership (X2) X2.2 0,637 Valid X2.5 0,792 Valid X2.6 0,745 Valid X2.7 0,816 Valid X2.9 0,580 Valid X2.10 0,531 Valid X2.11 0,725 Valid X2.12 0,672 Valid X2.13 0,729 Valid X2.14 0,636 Valid X2.15 0,714 Valid X2.16 0,778 Valid X2.17 0,750 Valid Empowering Leadership (X3) X3.12 0,676 Valid X3.13 0,683 Valid X3.14 0,685 Valid Turnover Intention (Y) Y.1 0,829 Valid Y.2 0,896 Valid Y.3 0,837 Valid Y.4 0,822 Valid Y.5 0,796 Valid
Sumber : Olah data SPSS 2025
Berdasarkan  tabel  2  hasil  uji  validitas menunjukan  bahwa  semua  variabel  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  memiliki nilai KMO > 0,8 dan nilai loading factor > 0,5. Maka data dapat dinyatakan valid dan dapat digunakan untuk analisis faktor.
Uji Reliabilitas Reliabilitas diukur dengan Cronbach  Alpha ,  dimana  sebuah  konstruk atau  variable  dianggap  reliabel  jika  nilai Cronbach  Alpha >  0,80.  Hasil  uji reliabilitas disajikan dalam bentuk tabel di bawah ini :
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Standar Alpha Cronbach's Alpha Keterangan Tranformational Leadership 0,80 0,916 Reliabel Servant Leadership 0,80 0,947 Reliabel Empowering Leadership 0,80 0,883 Reliabel Turnover Intention 0,80 0,903 Reliabel Sumber : Olah data SPSS 2025 Berdasarkan  tabel  2  didapatkan hasil  uji  reliabilitas  untuk  variabel transformational
leadership, servant leadership,  empowering  leadership  dan turn  over  intention menunjukan  nilai
cronbach’s  alpha >  0,80  dinyatakan reliabel.  Maka  data  memadai  untuk  diuji dalam hipotesis.

## Analisis Regresi Linier Berganda
Tabel 4. Hasil Analisis Regresi Linier Berganda
Variabel Uji Model Uji Hipotesis Keterangan Adjust R square (F) Sig Beta Sig Tranformasional Leadership 0,049 0,000 0.069 0,608 Ditolak Servant Leadership 0.005 0,972 Ditolak Empowering Leadership 0,216 0,102 Ditolak Sumber : Olah data SPSS 2025 Koefisien Determinasi (R2) Koefisien determinan (R2)
digunakan  untuk  mengetahui  seberapa besar  kemampuan  variabel  independen dalam  menjelaskan  variabel  dependen (Ghozali,  2006).  Berdasarkan  tabel  3 diketahui  nilai adjust  R  square atau koefisien determinasi (R2) sebesar 0,049 = 4,9%.  Hal  ini  menunjukan  kontribusi variabel transformational leadership, servant leadership, empowering leadership sebesar  4,9%  terhadap  variabel turnover intention .
Uji F
Kriteria  hipotesis  dapat  diterima ketika nilai signifikansi < 0,05.
Berdasarkan tabel 3 nilai signifikansi (sig) pada uji F adalah 0,000 < 0,05 hal ini berarti transformational leadership, servant leadership, empowering leadership
terhadap turnover intention dapat dianalisis lebih lanjut.
Uji t
Berdasarkan  tabel  3  didapatkan hasil uji hipotesis sebagai berikut:
1. Variabel transformational  leadership menunjukkan nilai signifikansi 0,608 >
0,05.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa transformational leadership tidak
berpengaruh
signifikan terhadap turnover intention , sehingga H1 ditolak. 2. Variabel servant
leadership menunjukkan nilai signifikansi 0,972 >
0,05.  Hal  ini  mengindikasikan  bahwa servant  leadership tidak  berpengaruh signifikan  terhadap turnover  intention , sehingga H2 ditolak.
3. Variabel empowering leadership menunjukkan nilai signifikansi 0,102 > 0,05. Hal ini mengindikasikan bahwa empowering leadership tidak berpengaruh signifikan terhadap turnover intention , sehingga H3 ditolak.

## Transformational  Leadership  terhadap Turnover Intention
Menurut  Park  &  Pierce  (2020) dalam penelitiannya transformational leadership tidak  berpengaruh  signifikan terhadap turnover intention . Selaras dengan hasil  penelitian  yang  menunjukkan  bahwa tranformational leadership tidak
berpengaruh  signifikan  terhadap turnover intention . Gaya
kepemimpinan transformasional  mungkin  tidak  sesuai dengan  semua  orang.  Beberapa  karyawan mungkin  lebih  termotivasi  oleh  faktor- faktor lain, seperti stabilitas kerja, gaji yang tinggi, atau keseimbangan antara kehidupan  kerja.  Alasan  lain  misalnya karyawan  dengan  kepribadian  tertentu mungkin  kurang  cocok  dengan  gaya kepemimpinan yang visioner dan inspiratif. Meskipun  pemimpin  transformasional dapat  menginspirasi  karyawan,  mereka juga  perlu  memberikan  komunikasi  dan dukungan  yang  jelas  dan  konsisten. Kurangnya  hal  ini  dapat  menyebabkan karyawan  merasa  bingung,  frustrasi,  dan tidak dihargai.

## Servant  Leadership  terhadap  Turnover Intention
Menurut  Yuan  &  Yang  (2021) menunjukkan hasil bahwa servant leadership secara  negatif  mempengaruhi turnover  intention .  Selaras  dengan  hasil
penelitian  yang  menunjukkan  bahwa servant  leadership tidak  berpengaruh signifikan terhadap turnover intention . Ada beberapa  alasan  kenapa  karyawan  keluar dari  pekerjaannya  meskipun  memiliki pemimpin  yang  melayani.  Kemungkinan pertama,  karyawan  mungkin  memiliki tujuan  dan  nilai  yang  berbeda  dengan pemimpin  atau  organisasi.  Hal  ini  dapat menyebabkan  frustrasi  dan  perasaan  tidak terhubung  dengan  pekerjaan  mereka. Kemungkinan  kedua,  karyawan  mungkin merasa  mereka  bekerja  terlalu  keras  atau tidak  memiliki  cukup  waktu  untuk kehidupan  pribadi  mereka.  Hal  ini  dapat menyebabkan  kelelahan  dan  stres.  Ketiga, karyawan  mungkin  merasa  mereka  tidak memiliki  kesempatan  untuk  berkembang atau  belajar  di  tempat  kerja.  Hal  ini  dapat menyebabkan  bosan  dan  stagnasi.  Dan yang  terakhir  karyawan  mungkin  merasa mereka  tidak  dihargai  atau  diakui  atas pekerjaan mereka. Hal ini dapat menyebabkan  perasaan  tidak  dihargai  dan tidak dihargai.
Empowering Leadership terhadap Turnover Intention
Menurut  Pinandito  &  Savira  (2022) menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan negatif  antara empowering  leadership dan intensi turnover  intention . Selaras  dengan hasil  penelitian  yang  menunjukkan  bahwa empowering  leadership tidak  berpengaruh signifikan  terhadap turnover  intention . Alasan  kenapa turnover  intention terjadi meskipun  memiliki  kepemimpinan  yang memberdayakan. Pertama, karyawan mungkin  merasa  bahwa  nilai  dan  budaya perusahaan  tidak  sesuai  dengan  nilai  dan budaya  mereka  sendiri.  Hal  ini  dapat menyebabkan  perasaan  tidak  nyaman  dan sulit untuk beradaptasi dengan lingkungan kerja.  Kedua,  Budaya  perusahaan  yang tidak mendukung komunikasi dan kolaborasi  yang  terbuka  dapat  membuat karyawan  merasa  terisolasi  dan  tidak dihargai.  Ketiga,  Konflik  interpersonal dengan  rekan  kerja  atau  atasan  dapat menciptakan  lingkungan  kerja  yang  tidak
menyenangkan  dan  mendorong  karyawan untuk mencari pekerjaan di tempat lain.

## PENUTUP
Penelitian  ini  bertujuan  untuk membuktikan adanya
pengaruh
transformasional leadership, servant leadership  dan  empowering  leadership terhadap turnover  intention pada  PT. Sumber  Alfaria  Trijaya  Tbk.  Berdasarkan analisis  data  yang  telah  dilakukan  dapat diambil kesimpulan.
Pertama,
transformational leadership tidak memiliki pengaruh  signifikan  terhadap turnover intention , dibuktikan dengan H1 ditolak. Kedua,  bahwa servant  leadership tidak  memiliki  pengaruh  signifikan terhadap turnover  intention ,  dibuktikan dengan H2 ditolak.
Ketiga, bahwa empowering leadership tidak  memiliki  pengaruh signifikan  terhadap turnover  intention , dibuktikan dengan H3 ditolak.
Dari  hasil  penelitian  yang  sudah dilakukan  pada  organisasi  PT  Sumber Alfaria  Trijaya  menunjukkan  bahwa  gaya kepemimpinan  yang  digunakan  tidak mempengaruhi turnover intention . Artinya bahwa tingginya tingkat turnover intention tidak  ada  kaitannya  dengan  gaya kepemimpinan
melainkan
dari
karyawannya  sendiri  dimana  mayoritas yang  bekerja  di  perusahaan  tersebut  yaitu perempuan  yang  masih  terbilang  masih muda  atau  berada  pada  generasi  gen  Z. Tingginya turnover intention terjadi setelah karyawan  sudah  berada  pada  posisi  staff yang  dimana  masa  bekerjanya  masih terbilang masih muda.
Disarankan untuk kedepannya pada PT Sumber Alfaria bisa mempertimbangkan  untuk  menyamakan banyaknya  karyawan  antara  laki-laki  dan perempuan.

## DAFTAR PUSTAKA
Amankwaa, A., & Anku-Tsede, O. (2015). Linking  Transformational  Leadership to Employee Turnover: The
Moderating  Role  of  Alternative  Job
Opportunity. International Journal of Business  Administration , 6 ,  19–29. https://api.semanticscholar.org/Corpu sID:53346365 Anggraeni,  D.  S.,  Suciariani,  S.,  &
Tanuwijaya,  J.  (2022).  Analisis Pengaruh  Organizational  Resilience, Job Satisfaction, Organizational Learning  Culture,  dan  Turnover Intention Terhadap Business Performance Pada Perusahaan Pertamina. Jurnal  Ilmiah  Akuntansi Dan Keuangan , 4 (9), 4151-4163. Avolio,  B.  J.,  &  Bass,  B.  M.  (1995). Individual  consideration  viewed  at multiple  levels  of  analysis:  A  multi- level  framework  for  examining  the diffusion
of transformational leadership. The Leadership Quarterly , 6 (2),
199–218. https://doi.org/https://doi.org/10.1016
/1048-9843(95)90035-7
Bass,  B.  M.,  &  Riggio,  R.  E.  (2006). Transformational  Leadership .  Taylor \& Francis Group. https://books.google.co.id/books?id= EIXoPPZkd1wC
Bolden,  R.,  &  Gosling,  J.  (2006).
Leadership  Competencies:  Time  to Change the Tune? Leadership , 2 , 147– 163. https://api.semanticscholar.org/Corpu sID:14019011
Cropanzano,  R.,  Becker,  W.  J.,  Van Wagoner, P., & Keplinger, K. (2013). Emotional  Labor  Within  Teams: Outcomes  of  Individual  and  Peer Emotional  Labor  on  Perceived  Team Support,  Extra-Role  Behaviors,  and Turnover  Intentions.  In Group  and
Organization  Management (Vol.  43, Issue 1). https://doi.org/10.1177/10596011177 07608 Dewi,  S.  R.,  &  Mansyur,  A.  (2022). Turnover intention: Effect of leadership  style  and  reward. Jurnal Ekonomi , 11 (03), 278–288. https://ejournal.seaninstitute.or.id/ind ex.php/Ekonomi/article/view/663
Frick, D. M. (2004). Robert K. Greenleaf:
A Life of Servant Leadership . Berrett-
Koehler Publishers. https://books.google.co.id/books?id= QpJFsKdlxi4C
Ghozali,  I.  (2006). Aplikasi  Analisis Multivariate  dengan  Program  IBM SPSS25 .
https://api.semanticscholar.org/Corpu sID:64890624
Hair, J. F., Manley, S. C., Williams, R. I., & ... (2019). Entrepreneurial Orientation and Firm Financial Performance: The Importance  Of  Considering  Intra- Organization Social Capital. American Journal  of  … , January  2020 . https://aje.scholasticahq.com/article/3 8301.pdf
Huang,  X.,  Iun,  J.,  Liu,  A.,  &  Gong,  Y.
(2010).  Predicting  Marital  Happiness and Stability from Newlywed Interactions  Published  by :  National Council on Family Relations Predicting  Marital  Happiness  and
Stability from Newlywed Interactions.
Journal  of  Marriage  and  Family ,
60 (1),
5–22. https://doi.org/10.1002/job
Khan,  M.  S.,  Khan,  I.,  Afaq  Qureshi,  Q.,
Muhammad  Ismail,  H.,  Rauf,  H., Latif,  A.,  &  Tahir,  M.  (2015).  The Styles  of  Leadership:  A  Critical Review. Public Policy and Administration Research , 5 (3), 2225– 2972.
Lim, A. J. P., Loo, J. T. K., & Lee, P. H. (2017). The Impact Of Leadership On
Turnover  Intention:  The  Mediating Role  Of  Organizational  Comitment And Job Satisfaction . https://api.semanticscholar.org/Corpu sID:227444991
Mendiburu, & Aranda. (2004). Leadership and  Management  Development  in Education.  Education  Leadership  for Social Change. Nugroho, R. A., Subiyanto, D., & Kusuma, N.  T.  (2024).  Pengaruh  Servant
Leadership,  Motivasi  Kerja,  Dan Lingkungan Kerja Terhadap
Kepuasan  Kerja  Pada  Pegawai Sekretariat  Dprd  Diy. Ecobisma (Jurnal Ekonomi, Bisnis Dan Manajemen) , 11 (1), 23–34. https://doi.org/10.36987/ecobi.v11i1. 5313 Park,  T.,  &  Pierce,  B.  (2020).  Impacts  of transformational leadership on
turnover  intention  of  child  welfare workers. Children and Youth Services
Review , 108 (November 2019), 104624. https://doi.org/10.1016/j.childyouth.2 019.104624 Pinandito,  I.  S.,  &  Savira,  A.  W.  (2022). Peran Empowering Leadership terhadap  Intensi  Turnover  Karyawan Generasi  Z  di  Indonesia. Gadjah Mada  Journal  of  Professional Psychology  (GamaJPP) , 8 (2),  278. https://doi.org/10.22146/gamajpp.767 19
Riaz, A., & Haider, M. H. (2010). Role of Transformational  and  Transactional Leadership  On  Job  Satisfaction  And Career  Satisfaction. Business  and Economic  Horizons , 1 ,  29–38. https://api.semanticscholar.org/Corpu sID:10729541
Robbins,  S.  P.,  &  Coulter,  M.  K.  (2010).
Management .  Pearson  Prentice  Hall. https://books.google.co.id/books?id=1 _0JAQAAMAAJ
Yuan, H., & Yang, Z. (2021). The Impact of Inclusive Leadership on
Employees’  Innovative  Behaviors: The  Mediation  of  Psychological Capital. Frontiers  in  Psychology , 10 . https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01 803