Webiste : http://ejournal.ipdn.ac.id/JMSDA/ DOI 10.33701/jmsda.v10i1.2502
*Corresponding author Marthalina Institut Pemerintahan Dalam Negeri marthalina@ipdn.ac.id Phone: 087822255977 Received: Mei 21, 2022 Revised:  June 15, 2022 Accepted: June 29, 2022
Available Online: June 30, 2022

## Agility Organisasi Pasca Alih Jabatan Fungsional
Marthalina Insititut Pemerintahan Dalam Negeri marthalina@ipdn.ac.id

## ABSTRAK
Pelaksanaan alih jabatan fungsional bertujuan untuk menciptakan profesionalitas ASN, struktur  birokrasi  yang  dinamis,  lincah  serta  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas  kinerja pelayanan  publik.  Pelaksanaan  alih  jabatan  fungsional  masih  terdapat  beberapa  kendala  dalam proses penyesuaian alih jabatan fungsional baik itu yang dihadapi ASN maupun organisasi. Tujuan artikel  ini  adalah  untuk  mendeskripsikan  agility  organisasi  pasca  alih  jabatan  dengan  subjek penelitian  organisasi  Kementerian  PANRB.  Metode  penelitian  adalah mixed  methode dengan menggabungkan analisis deskriptif dengan pendekatan  kualitatif dan kuantitatif. Pelaksanaan alih jabatan  fungsional  dapat  terlihat  langsung  dari  restrukturisasi  organisasi  di  Kementerian  PANRB yang  berimplikasi  terhadap  agility  organisasinya  yang  berdampak  terhadap  ketertelusuran, ketergantungan  dan  pengalaman  organisasi. Restrukturisasi  organisasi  di  Kementerian  PANRB membawa  budaya  kerja  baru  dan  perilaku  organisasi  yang  baru  di  internal  organisasi,  jenjang komando yang lebih singkat menghilangkan banyak tugas dan kewenangan dan tuntutan yang tinggi agar organisasi  mampu bertransformasi lebih  lincah  yang  mengakibatkan terjadinya  turbulensi di dalam  internal  organisasi  dan  ASN  yang  secara  umum  belum  siap  menghadapi  restrukturisasi organisasi.
Kata kunci: Agility Organisasi, organisasi, dampak

## ABSTRACT
The  implementation  of  the  transfer  of  functional  positions  aims  to  create  ASN professionalism,  a  dynamic,  agile  bureaucratic  structure  and  improve  the  efficiency  and effectiveness of public service performance. In the implementation of functional transfers, there are still  several  obstacles  in  the  process  of  adjusting  the  transfer  of  functional  positions,  both  those faced  by  ASN  and  organizations.  The  purpose  of  this  article  is  to  describe  post-transfer organizational agility with the research subject of the Ministry of State Apparatus Utilization and Bureaucratic Reform. The research method is a mixed method by combining descriptive analysis with qualitative and quantitative approaches. The implementation of functional shifts can be seen directly  from  the  organizational  restructuring  in  the  Ministry  of  State  Apparatus  Utilization  and Bureaucratic  Reform  which  has  implications  for  organizational  agility  which  has  an  impact  on traceability,  dependability  and  organizational  experience.  Organizational  restructuring  at  the Ministry of State Apparatus Utilization and Bureaucratic Reform brought a new work culture and new organizational behavior in the internal organization, a shorter command line eliminates many tasks and authorities and high demands so that the organization is able to transform more agilely which results in turbulence within internally. organizations and civil servants who are generally not ready to face organizational restructuring.
Keywords: Organizational Agility, organization, impact

## Pendahuluan
Pelaksanaan  alih  fungsional  ditandai  dengan  penyederhanaan  birokrasi dan  restrukturisasi  di  Kementerian  PANRB  dengan  meniadakan  eselon  IV  dan eselon  III,  serta  pergeseran  paradigma  yang    mengutamakan  kompetensi  dan pengalaman untuk menciptakan dinamika, lingkungan  yang gesit dan profesional di lingkungan birokrasi dengan harapan lebih efektif dan efisien dalam pemberian pelayanan publik. Pelaksanaan alih jabatan fungsional bertujuan untuk menyusun jumlah  dan  kebutuhan  ASN  sesuai  bidang  kompetensi  serta  mempercepat penyelenggaraan  pelayanan  publik  (Oktadiana,  H,  2017).  Perpindahan  jabatan fungsional  di  Kementerian  PANRB  diperuntukan  bagi  pejabat  eselon  IV  dan  III sebanyak  141  orang  dilakukan  selama  1  (satu)  bulan  serta  masih  menyisakan kendala dan penyesuaian baru bagi para pejabat  yang dimutasi untuk beradaptasi dengan cara kerja dan struktur organisasi baru. Hal ini tentu menjadi cukup berat karena Kementerian PANRB adalah leading sektor utama dan kementerian pertama yang  melakukan  alih  jabatan  fungsional  sehingga  pasti  masih  banyak  kendala dalam pelaksanaannya. Organisasi belum siap untuk berubah dalam target periode tiga bulan. Pelaksanaan mutasi jabatan di Kementerian PANRB berdampak pada restrukturisasi organisasi dan transformasi kebijakan teknis untuk menciptakan tata kerja baru dalam organisasi serta pengembangan ASN.
Beberapa langkah strategis  yang dilakukan Kementerian PANRB untuk memperkuat  ASN  dan  membentuk  birokrasi  baru  pasca  pemindahan  jabatan fungsional  adalah: 1).  penyusunan kompetensi  ASN dilengkapi  dengan pelatihan khusus;  2).  berbagi  pengetahuan;  3).  membuka  kesempatan  melanjutkan pendidikan tinggi untuk meningkatkan jabatan fungsional karir; 4). mempersiapkan unit  secara  bertahap  untuk  pengembangan  jabatan  fungsional;  5).  penguatan kapasitas sumber daya manusia ASN; 6). penambahan infrastruktur pendukung; 7). pengembangan pedoman kebijakan yang memotivasi karir ASN.
Alih  jabatan  fungsional  telah  membawa  paradigma  baru  berbasis kompetensi dalam birokrasi yang dinamis atau model pengkaderan organisasi yang berjejaring,  fleksibel  dan  kolaboratif  dengan  dominasi  struktur  model  yang  datar dan  non  hierarki  yang  menjadi  prioritas  utama  dalam  penataan  organisasi  di
Kementerian  PANRB.  Model  Skuel  dalam  organisasi  merupakan  solusi  atas permasalahan  karir  dan  jabatan  fungsional  dengan  mengutamakan  fleksibilitas ASN dalam organisasi berbasis kompetensi.
Pada  struktur  organisasi  Kementerian  PANRB  sebelumnya,  63  jabatan pemerintahan diisi dengan 53 jabatan, sedangkan setelah serah terima jabatan hanya 1 (satu)  jabatan  tata usaha, sehingga 52  jabatan  tata usaha menjadi  administrator diubah  menjadi  jabatan  fungsional  yaitu  1  jabatan  analis  manajemen,  keuangan APBN,  1  jabatan  legislatif  author,  1  jabatan  struktur  IT,  2  jabatan  arsiparis,  2 jabatan analis kepegawaian, 8 jabatan perencana, 2 jabatan lembaga humas dan 35 jabatan analis kebijakan. Sedangkan untuk jabatan pengawasan pada struktur yang lama  pada  organisasi  Kementerian  PANRB  sebanyak  96  jabatan  diisi  dengan  91 jabatan,  pasca  alih  jabatan  fungsional  yang  tersisa  hanya  2  (dua)  jabatan pengawasan  sedangkan  89  lainnya  dialihkan  menjadi  jabatan  fungsional,  yaitu  2 jabatan  Institusi  IT,  1  jabatan  pustakawan,  3  jabatan  analis  anggaran,  2  jabatan manajer pengadaan barang/jasa, 3 jabatan pengklasifikasi hukum, 3 jabatan analis kepegawaian,  4  jabatan  lembaga  humas,  3  jabatan  posisi  analis  pengelolaan keuangan APBN, 10  jabatan arsiparis, 9  jabatan perencana  dan 49  jabatan analis kebijakan.
Penataan  organisasi  Kementerian  PANRB  telah  membawa  perubahan terhadap  agility  (kelincahan)  organisasi,  yaitu  kemampuan  mengidentifikasi peluang  inovasi  serta  menangkap  peluang  pasar  yang  kompetitif  dengan mengakumulasi  aset,  pengetahuan,  dan  relasi  yang  diperlukan  secara  cepat  dan efisien.  Tiga  dimensi  konstruksi  kelincahan  adalah  kelincahan  pelanggan, kelincahan  kemitraan,  dan  kelincahan  operasional  (Sambamurthy  et  al.,  2003). Tujuan  utama  dari  kelincahan  organisasi  (Kitzmiller  et  al.,  2006)  adalah  untuk memberikan  nilai  yang  memuaskan  kepada  pelanggan  dengan  cepat  dan berkelanjutan.  Hal  ini  diperlukan  untuk  mempertahankan  keunggulan  kompetitif organisasi  dalam  persaingan  yang  berorientasi  pasar  dan  dalam  lingkungan  yang berubah. Organisasi  yang mencoba membangun kelincahan cenderung beralih ke manufaktur  kustom  (Kidd,  1995)  untuk  menjadi  inovatif  dan  proaktif,  menjaga
kualitas, mengamankan keuntungan, dan mewujudkan fleksibilitas volume (Yusuf et al. 1, 1999).
Struktur organisasi yang kreatif dan fleksibel diharapkan mampu menata kembali  individu  dan  unit  organisasi  untuk  memenuhi  kebutuhan  dan  tujuan organisasi (Wang dan Ahmed, 2003). Agar kepuasan konsumen tercapai, organisasi harus memiliki kemampuan untuk berinovasi. Kemampuan suatu organisasi untuk berinovasi  memungkinkan  organisasi  untuk  mengikuti  dinamika  kebutuhan konsumen sehingga konsumen tidak hanya puas tetapi juga senang (Raharso, 2005). Kelincahan organisasi adalah kemampuan untuk mengubah aturan organisasi dan bisnis  yang  membuatnya  lebih  efektif  dan  efisien  ketika  beroperasi  dalam menghadapi  berbagai  jenis  hal  yang  perlu  dilakukan  organisasi  (Hayes,  2003). Organisasi  yang  mampu  beradaptasi  memiliki  peluang  lebih  besar  untuk memperoleh  keunggulan  kompetitif  dan  mencapai  tujuan  strategis  (Macheridis, 2009). Organisasi akan terus beradaptasi melalui restrukturisasi dan reengineering agar organisasi gesit dan bebas merespon perubahan lingkungan bisnis (Yaghoubi dan Dahmardeh, 2010)
Di  era  ekonomi  baru  dengan  hadirnya  globalisasi,  krisis  dan interkonektivitas,  organisasi  dapat  bertahan  dalam  satu  lingkungan  yang  dinamis dengan  menciptakan  kelincahan  untuk  mengembangkan  fleksibilitas  dan  daya tanggap organisasi sehingga dapat menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat, dinamis dan bergejolak (Sharifi dan Zhang, 1999); Sambamurthy dkk, 2003; Lin dkk., 2006; Sambamuthy, 2007; Yaghoubi dan Dahmardeh, 2010; Chen, 2012).  Kelincahan  organisasi  didefinisikan  sebagai  kapasitas  organisasi, kemampuan untuk mengidentifikasi, menangkap, dan memanfaatkan peluang lebih cepat  dari  pada    pesaing.  Terdiri  dari  2  (dua)  dimensi,  yaitu  jangkauan  untuk merasakan  dan  jangkauan  untuk  bereaksi,  bukan  skala  untuk  merasakan  dan bereaksi seperti yang didefinisikan semula (Sull, 2009) serta menempatkan inovasi dan peluang di jantung pembangunan ekonomi dan pembangunan nilai masyarakat (Meta, 2013).
Kelincahan  organisasi  adalah  kemampuan  organisasi  untuk  menghadapi perubahan,  yang  sering  terjadi  secara  tiba-tiba  dalam  lingkungan  bisnis,  melalui
respons  yang  cepat  dan  inovatif  yang  menggunakan  perubahan  sebagai  peluang untuk berkembang dan sukses (Lu dan Ramamurthy, 2011). Pada saat yang sama, struktur ini juga diperlukan dalam organisasi berbasis pengetahuan (Yaghoubi dan Dahmardeh,  2011).  Kemampuan  mengenali  dan  merespon  peluang  dan  ancaman dengan mudah, cepat, dan lincah dalam lingkungan yang menekankan pentingnya persepsi  sederhana dan respons  sederhana, sehingga kedua keterampilan tersebut diperlukan  untuk  menyeimbangkan  aspek  eksploitasi  dan  eksplorasi  (Tallon  dan Pinsonneault, 2011). Dimensi kelayakan dalam kelincahan organisasi didefinisikan sebagai penyelarasan tanggapan terhadap tujuan organisasi (Overby et al., 2006), sehingga  agility  dibangun  sebagai  fondasi  organisasi  (Sharp  et  al,  1999)  dan diposisikan secara strategis (Zhang dan Sharifi, 2007; Margo, 2014).
Ada beberapa faktor kunci untuk kelincahan organisasi, yaitu kompetisi, organisasi virtual, kemampuan restrukturisasi dan organisasi berbasis pengetahuan. Pertama,  kompetisi  adalah  konsep  pertama  di  balik  paradigma  kelincahan. Misalnya, kompetensi inti anggota organisasi meliputi keterampilan, pengetahuan, perilaku,  dan  pengalaman.  Kedua,  organisasi  virtual  yang  memiliki  sifat menggunakan  struktur  virtual  menggunakan  teknologi  informasi  seperti  internet, email, dan penggunaan komputer secara luas telah menyebabkan bentuk organisasi menunjukkan sifat yang berbeda dari organisasi tradisional (Sanchuli dan Yazdani, 2015).
Ketiga, kemampuan untuk merestrukturisasi organisasi yang gesit dapat dengan  mudah  membuat  perubahan  signifikan  dalam  penyelarasan,  diversifikasi, dan modernisasi  bisnis  untuk  mempercepat  proses pencapaian tujuan. Organisasi yang mampu melakukan restrukturisasi berada pada posisi yang baik dan memiliki keunggulan  seperti  kecepatan,  dominasi  lingkungan  dan  kelincahan  dalam meluncurkan  produk  yang  dibutuhkan  konsumen  sebelum  menyuarakan kebutuhannya. Keempat, organisasi berbasis pengetahuan, artinya organisasi perlu meningkatkan kemampuan anggotanya agar termotivasi dengan baik dan dibekali dengan  keterampilan,  pengalaman  dan  pengetahuan  yang  tepat  (Sanchuli  dan Yazdani, 2015). Kemampuan ini membuat organisasi lebih responsif, fleksibel dan inovatif.  Kelincahan  organisasi  dipandang  sebagai  kompetensi  inti,  keunggulan
kompetitif,  dan  pembeda  yang  membutuhkan  pemikiran  strategis,  pola  pikir inovatif, kapitalisasi perubahan, dan kebutuhan tanpa henti untuk beradaptasi dan proaktif (Harraf et al., 2015).
Restrukturisasi  Kementerian  PANRB  berdampak  pada  kelincahan organisasi.  Membangun  kelincahan  organisasi  terkait  dengan  kegiatan  berbagi pengetahuan  yang  merupakan  faktor  kunci  bagi  organisasi  untuk  berhasil menerapkan  kelincahan  organisasi  (Sarshar  dan  Hezarjaribi,  2016),  kunci  utama untuk  bereaksi  cepat  dan  proaktif  terhadap  setiap  perubahan  dalam  lingkungan bisnis (Almahamid, 2008: Razak el al 2016). Ada tiga jenis utama analisis dampak (Arnold dan Bohner, 1996):
1). Analisis dampak ketertelusuran , menangkap hubungan antara persyaratan, spesifikasi, elemen desain, dan pengujian, menganalisis hubungannya untuk menentukan ruang lingkup perubahan awal.
Menentukan secara manual apa yang akan terpengaruh oleh perubahan bisa sangat memakan waktu dalam proyek yang kompleks; 2).
Analisis dampak ketergantungan , digunakan untuk menentukan kedalaman dampak pada system; 3). Analisis dampak pengalaman, mempelajari apa yang terjadi dalam situasi serupa di masa lalu untuk menentukan apa yang mungkin terjadi di masa depan.
Alih  jabatan  fungsional  telah  membawa  perubahan  terhadap  penataan kelas  formasi,  pengembangan  kompetensi  ASN,  peta  pekerjaan  pengembangan karier, jabatan, dan pola karir jabatan yang menjadi prioritas organisasi (Marthalina, 2021).  Kepemimpinan  Jabatan  Pimpinan  Tinggi  Pratama  harus  diperkuat  karena rentang komando yang tidak lagi bersifat hierarkis atau berjenjang melainkan sudah bersifat melebar sehingga diperlukan dukungan kelompok kerja jabatan fungsional yang  tidak  ada  atasan  bawahan  namun  lebih  mengutamakan  tingkat  jabatan  dan kompetensi  jabatan.  Berdasarkan  fenomena  dan research  gab di  lapangan, penelitian  ini  akan  mendeskripsikan  tentang  agility  organisasi  pasca  alih jabatan fungsional di Kementerian PANRB.

## Metode Penelitian
Subyek  yang akan diteliti  adalah organisasi  Kementerian PANRB pasca alih jabatan fungsional. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan metode  campuran  dengan  memadukan  analisis  kualitatif  dan  kuantitatif  dengan metode  deskriptif  yang  mendalam.    Metode  deskriptif  memungkinkan  bukti lapangan  dianalisis  secara  komprehensif  untuk  menggambarkan  fenomena  sosial secara  objektif,  sistematis  dan  jelas  (Silalahi,  2010)  dan  digunakan  untuk mengungkap  temuan  lapangan,  fenomena  dan  hal-hal  lain  yang  dipelajari  secara mendalam  (Creswell,  2009).  Penelitian  metode  campuran  ini  dilakukan  dalam  3 (tiga)  tahap  yaitu  tahapan  orientasi  dan  telaah  dengan  sumber  penelitian  berupa angket, wawancara, analisis dokumentasi, triangulasi hasil penelitian hingga tahap terakhir penarikan kesimpulan. Metode deskriptif bertujuan untuk mengidentifikasi dan  mengungkapkan  secara  rinci  fenomena  sosial  yang  diteliti  dan  diperkuat dengan  data  guna  memberikan  gambaran  penelitian  sehingga  subjek  penelitian dapat  dijelaskan  secara  sistematis  dan  faktual  sesuai  dengan  permasalahannya sehingga  hasil  kajian  tentang  kelincahan  organisasi  pasca  serah  terima  jabatan fungsional di Kementerian PANRB dapat lengkap dan mendalam.

## Hasil dan Pembahasan
Restrukturisasi  organisasi  di  Kementerian  PANRB  telah  diselesaikan dengan 3 (tiga) tahapan berupa: 1). melakukan inventaris jabatan eselon III, jabatan eselon IV serta jabatan pelaksana; 2). melakukan penyederhanaan dan mengalihkan jabatan  eselon  III,  jabatan  eselon  IV  serta  jabatan  pelaksana  menjadi  jabatan fungsional; 3). melakukan proses alih jabatan struktural menjadi jabatan fungsional. Setelah  kebijakan  alih  jabatan  fungsional,  prioritas  selajutnya  adalah penyederhanaan  birokrasi  dengan  melakukan  pertimbangan  dan  perhitungan jumlah dan jenis jabatan di Kementerian PANRB.
Restrukturisasi  organisasi  di  era  digital  saat  ini  tidak  terlepas  dari pemanfaatan  teknologi  informasi  digital  mengingat  cara  bekerja  dalam  posisi jabatan  fungsional  yang  berkaitan  dengan  sistem  pengaturan  kerja  yang  lebih sederhana  dan  fleksibel  dalam  proses  bisnis  (Delisi,  M,  2015).  Restrukturisasi
organisasi  akan  berimplikasi  terhadap  proses  pengelolaan  sumber  daya  manusia baru  (Mangkunegara.  2013)  untuk  mempercepat  proses  pencapaian  tujuan organisasi  baru  menjadi  salah  satu  pertimbangan  dalam  pengembangan  karir pegawai adalah bagaimana proses pelaksanaan manajemen sumber daya manusia khusunya  di  sektor  publik.  Kebijakan  pelaksanaan  model  manajemen  di Kementerian  PANRB  harus  mempertimbangkan  potensi  dan  kualifikasi  kinerja ASN  dengan  harapan  dengan  meningkatnya  kebutuhan  jabatan  fungsional  ASN akan berkontribusi meningkatkan kualitas pelayanan publik bagi masyarakat, para pemangku kepentingan, dan sektor swasta.
Berdasarkan hasil wawancara diperoleh beberapa temuan yaitu: pertama, beberapa ASN tidak memiliki keahlian khusus merasa "dipaksa" beralih ke jabatan fungsional berbasis keterampilan dengan risiko tinggi terhadap manajemen SDM padahal jabatan fungsional dipilih berdasarkan keterampilan dan kompetensi ASN. Keterpaksaan  ini  dikhawatirkan  akan  ketidakmampuan  ASN  jabatan  fungsional baru untuk memperoleh angka kredit sebagai syarat promosi jabatan karena apabila terjadi  penumpukan  jabatan  fungsional  baru  dengan  keterampilan  yang  masih belum  jelas  pasti  akan  mengakibatkan  masalah  baru  dalam  organisasi. Kedua, beberapa  ASN  masih  belum  memiliki  kepercayaan  diri  dan  cenderung  merasa bingung  terkait  pelaksanaan  alih  jabatan  fungsional  karena  merasa  takut  atau khawatir jabatan fungsional yang identik dengan keahlian, sedangkan secara umum iklim birokrasi masih mengedepankan strukturalisme yang tidak berbanding lurus dengan ketampilan dan kapasitas.
Ketiga, beberapa ASN yang sebelumnya berada pada jabatan fungsional belum  maksimal  menunjukkan  kinerja  sesuai  bidang  keahlian  karena  disibukkan dengan tugas tambahan lainnya yang menimbulkan bias. Seperti diangkat sebagai bendahara  pengeluaran,  pengawasan  pencairan  keuangan,  penyusunan  laporan keuangan,  mengetik  surat,  dan  lain-lain  yang  kurang  relevan  dengan  tugas  dan tanggung  jawab  sebagai  fungsional  saat  ini  ataupun  melaksanakan  pekerjaan sampingan. Keempat, fenomena beberapa ASN yang cenderung memilih jabatan fungsional  karena  "keinginan"  tanpa  mempertimbangkan  kebutuhan  organisasi
yang  akan  berdampak  pada  kinerja  individu  dan  kinerja  organisasi  yang  belum optimal.
Kelima, ada  kekhawatiran  tentang  pola  karir  masa  depan  setelah  alih jabatan  fungsional  tertentu  yang  dianggap  tidak  ada  kejelasan  tentang  syarat, tingkat dan proses untuk naik posisi atau promosi. Beberapa ASN bersikap pesimis yang  dapat  ditafsirkan  secara  psikologis  adalah  cerminan  ketidakpercayaan terhadap  fakta  yang  ada.  Fenomena  ini  terjadi  bagi  ASN  dengan  latar  belakang keahlian,  keterampilan  dan  ilmu  pengetahuan  yang  telah  diinisiasi.  Munculnya respon ASN yang mengatakan bahwa "sudah mengikuti aja karena tidak ada pilihan lain" telah  bertentangan dengan prinsip utama dalam menduduki jabatan fungsional berdasarkan  uji  kompetensi,  adanya  standar  minimal,  hingga  pemenuhan  hak tunjangan yang sesuai berdasarkan kompetensi dan kinerja. Munculnya keresahan atas nasib atau pola karier di masa depan.
Berdasarkan  hasil  survei  yang  dilaksanakan  oleh  peneliti  terhadap  32 orang  ASN  diperoleh  informasi  bahwa  organisasi  Kementerian  PANRB  telah melakukan  orientasi  terhadap  kepuasan  pelanggan  terhadap  ASN,  Kementerian, Lembaga,  Pemda,  masyarakat  (gambar  1.A).  Hal  ini  dapat  terlihat  dari  hasil orientasi  kepuasan  pelanggan  yang  sudah  sangat  tinggi  (55,6%)  begitupun kolaborasi dengan sektor privat (gambar 1.B) yang juga tinggi (44,4%), sedangkan untuk  mendukung  pelaksanaan  reformasi  birokrasi  secara  nasional  operasional organisasi dapat berjalan secara fleksible (gambar 1.C)  sudah sangat tinggi (33,3%) dengan  berorientasi out  come dan feed  back artinya  agility  organisasi  yang berkaitan  dengan  orientasi  kepuasan  pelanggan,  kolaborasi  sektor  privat  dan fleksibilitas organisasi data dikatakan memiliki nilai rat-rata tinggi.

## A                                   B
C
Gambar 1. Orientasi Kepuasan Pelanggan (A), Kolaborasi Sektor Privat (B) dan Fleksibilitas Organisasi (C)
Adanya  pandemi  covid  19  juga  memaksa  Kementerian  PANRB bertransformasi menjadi  organisasi  yang berbasis virtual dengan mengedepankan pengguaan  teknologi  informasi  dalam  operasionalisasi  organisasi.  Hal  ini  dapat terlihat dari hasil kuesioner yang menunjukkan nilai tinggi (33,3%) (gambar 2.A) untuk  penggunaan  teknologi  berbasis  virtual.  Hal  ini  secara  bertautan  akan mendorong  organisasi  dalam  lingkup  lingkungan  internal  untuk  meningkatkan pengetahuan yang hasilnya menunjukkan nilai yang tinggi (44,4%) (gambar 2.B). sementara  untuk  agility  organisasi  dalam  hal  restrukturisasi  organisasi  di Kementerian  PANRB  sebelum  dilaksanakannya  alih  jabatan  fungsional  (gambar 2.C) masih kategori cukup (55,6%). Masih terjadi turbulensi daptasi bagi ASN dan organisasi terkait perubahan atau restrukturisasi organisasi.

## Gambar 2. Penggunaan teknologi berbasis virtual (A), Peningkatan pengetahuan ASN (B) dan Restrukturisasi Organisasi (C)
Berdasarkan  hasil  kuesioner  di  atas  dapat  kita  simpulkan  bahwa  agility organisasi  di  Kementerian  PANRB  sudah  memiliki  nilai-rata  tinggi,  hanya  saja untuk restrukturisasi organisasi  yang masih belum menunjukkan nilai tinggi. Hal ini  kemungkinan  terjadi  karena  masih  sulitnya  proses  belajar  dan  beradaptasi mengingat waktu yang ditargetkan hanya sekitar 3 bulan. Pelaksanaan alih jabatan secara umum masih mengalami berbagai kendala yang berkaitan dengan organisasi, seperti hasil wawancara dengan salah satu ASN yang menyebutkan bahwa:

## A                  B                        C
“Sistem  kerja  yang  masih  total football dan  adanya  struktur  organisasi yang tidak jelas, individu melapor kepada lebih dari 1 atasan. Kami masih sulit  mengumpulkan  angka  kredit  karena  masih  terkendala  kesibukan evaluasi,  mengurusi  internal  organisasi.  Sebelum  menjadi  kasubag perencanaan  kinerja,  saya  pernah  menjadi  analis  kebijakan.  Setelah  jadi fungsional  saya  justru  mendapat  jabatan  fungsional  yang  berbeda  lagi sehingga saya menganggap banyak hal yang idak sesuai antara perkejaan struktural  dengan  fungsional.  Pengumpulan  angka  kredit  dan  koordinasi masih  cukup  sulit  karena  harus  melalui  instruksi  langsung  dari  JPT, masalah pimpinannya dalam memberikan motivasi kepada staf kejelasan SOP  dalam  melaksanakan  pekerjaan  pembagian  tugas  sesuai  dengan substansinya tidak dengan sistem sapu jagad dengan perubahan kebijakan yang  dinamis  maka  diperlukan  kemampuan  analitik  yang  baik  untuk menyelesaikan permasalahan yang ada dan belum ada kesempatan diklat, dan tidak semua atasan memahami jabatan fungsional.”
Agility organisasi di Kementerian PANRB telah menimbulkan beberapa dampak  perubahan  yang  dapat  dirasakan  oleh  ASN  maupun  organisasi,  sebagai berikut:

## A. Dampak ketertelusuran
Pelaksanaan  alih  jabatan  struktural  eselon  III  dan  IV  ke  dalam  jabatan fungsional telah memberikan dampak terhadap dimensi kompetensi organisasi dan kemampuan  restrukturisasi.  Terdapat  banyak  perubahan  dalam  pengelolaan  unit kerja eselon I tingkat eselon II, khususnya pada aspek perubahan organisasi dan tata kerja, pelayanan publik, anggaran dan budaya kerja pegawai itu sendiri. Pada aspek perubahan  organisasi  dan  tata  kerja,  perubahan  yang  paling  terlihat  adalah pengurangan jumlah sturktur organisasi serta mekanisme tata kerja. Untuk struktur organisasinya sendiri, dengan mengurangi pengurangan besar pejabat eselon III dan IV dan hanya menyisakan satu pejabat pejabat eselon III dan IV.
Gambar 3. Perubahan tata Kerja Organisasi Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Regormasi Birokrasi
Dengan adanya pejabat eselon III dan IV juga berdampak pada mekanisme tata  kerja  yang  sebelumnya  mekanisme  kerja  melalui  disposisi  berjenjang  dari eselon I ke eselon II, III, IV dan ke staf pelaksana, menjadi hanya dari eselon I ke eselon II dan ke masing-masing kelompok jabatan fungsional sehingga diharapkan setiap pekerjaan yang ada dapat segera ditindaklanjuti. Posisi dan tugas koordinator dan  sub  koordinator  di  Kementerian  PANRB  merupakan win  win  solution untuk menyikapi restrukturisasi organisasi. Hal ini disukung oleh hasil wawancara dengan Koordinator Substansi Organisasi dan Reformasi Birokrasi Bapak Arif pada tanggal 5 Juni 2021 melalui media zoom, mengatakan bahwa:
“Jika kita lihat tugas koordinator dan subkoordinator memang tidak dapat dikatakan  sebagai  pekerjaan  wajib.  Akan  tetapi  posisi  mereka  justru menjadi  posisi  strategis  yang  dapat  meminimalisir  kekosongan  celah komunikasi  dan  koordinasi  antar  eselon  I  dan  II  jika  langsung  kepada jabatan  fungsional  sehingga  diperlukan  exit  atau  landsan  sebelum langsung turun ke jabatan fungsional. Peran mereka masih sangat dominan dalam  hal  menejerial  terutama  fungsi  perencanaan,  monitoring  dan evaluasi  meskipun  peran  tersebut  tidak  memiliki  hubungan  keterkaitan denga tugas pokoknya dalam jabatan fungsional. Tantangannya peran ini harus  dapat  dijalankan  dengan  seimbang  dan  sinkron  satu  sama  lain. Karena pada kenyataanya ada ASN yang peran koordinatornya jalan tetapi tugas jabatan fungsinalnya terabaikan. Hal ini akan berdampak terhadap
pengembangan  karirnya  sendiri,  atau  sebaliknya.  ASN  terlalu  fokus menjalankan tugas jabatan fungsional tetapi abai dalam menjalankan tugas coordinator,  akibatnya  oragisasi  menjadi  tidak  berjalan  sebagaimana mestinya. Sehingga diperlukan cek and balance dalam pelaksanaan kedua tuga tersebuat (sebagai coordinator sekaligus sebagai jabatan fungsional)”
Gambar 4 Alur Kerja di Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Regormasi Birokrasi
Adanya penyetaraan terhadap pemangkasan organisasi juga memberikan dampak  dalam  hal  pelayanan  publik.  Dari  sisi  pemberi  layanan  dapat  lebih responsif di mana setiap pekerjaan yang ada dapat segera didisposisikan langsung dari  pimpinan  unit  kerja  eselon  II  ke  pejabat  pejabat  fungsional  untuk  segera ditanggapi  dan  ditindaklanjuti  keputusannya.  Dari  sisi  penerima,  baik  itu masyarakat  maupun  industri  akan  mendapatkan  keuntungan  kemudahan  dalam koordinasi  layanan,  ketepatan  waktu  dan  kecepatan  penyelesaian  pekerjaan dibidang industri.

## B. Dampak ketergantungan
Pelaksanaan  alih  jabatan  juga  berdampak  terhadap  dimensi  organisasi virtual yang mana saat ini birokrasi di Indonesia sedang menghadapi tatanan baru dari  birokrasi  4.0  menuju  5.0  yang  sudah  tidak  bisa  terelakkan  lagi,  bahkan kehidupan new  normal pandemi  covid  19  telah  memaksa  pemerintah  di  setiap negara untuk melakukan transformasi pelayanan ke dalam teknlogi informasi. Pada
kenyataanya  kultur  birokrasi  di  Pemerintah  Daerah  menganut  design  organisasi weberian  dan  belum  fokus  melakukan  pengembangan  organisasi  dan  ASN  nya sehingga masih sangat kuat iklim politisnya. Birokrasi yg bergerak maju dan sigap terhadap  segala  perubahan  sebagai  tuntutan  bagi  ASN  sekarang  membuatat organisai harus mampu berlari pada beradaptasi. Hal ini membuat nyaris tidak ada lagi  zona  nyaman  pada  lingkungan  ASN  yang  berkewajiban  terhadap  tugas  dan fungsi  menggerakkan  roda  birokrasi  sehingga  transformasi  birokrasi  sebagai tantangan tersendiri pada internal  pemerintah.  Birokrasi  yang  kaya  fungsi  adalah gagasan reformasi birokrasi yang sederhana. Pemangkasan struktur organisasi telah dilakukan  Kementerian  dan  Lembaga  pada  Instansi  Pusat  tahun  2020  secara bertahap membawa konsekuensi yang sulit bagi pejabat struktural (administrator & pengawas) maupun organisasi pemerintah.
Gambar 5. Aktivitas atau Tugas Fungsi dan Obyek Utama di Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Regormasi Birokrasi
Sistem  pekerjaan  fungsional  terkait  erat  dengan  era  digitalisasi  melalui sistem organisasi kerja yang fleksibel dengan regulasi proses bisnis yang sederhana. Sebagai leading sector dalam pemanfaatan aparatur negara dan bentuk birokrasi, Kementerian PANRB telah berhasil menciptakan prospek yang baik dan menjawab tantangan jabatan fungsional untuk menguasai era digital. Hal ini dapat dilakukan
dengan  memanfaatkan  sumber  daya  yang  ada  dan  bekerja  secara  langsung  atau tidak langsung dengan instansi pemerintah terkait untuk keberhasilan implementasi kebijakan.  Tentu  tidak  mudah  mengubah  mentalitas  menjadi  pejabat  fungsional. Pelaksanaan transfer pekerjaan mau tidak mau mempengaruhi dimensi organisasi berbasis pengetahuan yang belum tersedia secara massal dan berkelanjutan. Masih banyak ASN  yang belum  sepenuhnya memahami apa itu jabatan fungsional,  apa sifat dari mutasi, apa yang harus dilakukan setelah pindah kerja, bagaimana berkarir di  jabatan  fungsional  setelah  memangku  jabatan,  apa  yang  harus  dilakukan, bagaimana membuat tata kerja yang baru, dan lain-lain merupakan pertanyaan yang sering  menjadi  pertanyaan  bagi  pejabat  terkait  dan  menjadi  tantangan  bagi pemerintah setelah melakukan penyederhanaan birokrasi.  Di sisi  lain, pada akhir Juni  2021,  babak  baru  pembangunan  birokrasi  agile  dengan  kebijakan penyederhanaan  birokrasi  bagi  seluruh  pejabat  struktural  di  Lingkungan Pemerintah Daerah akan mulai dilakukan di akhir Juni 2021 sesuai dengan Surat Menteri  Dalam  Negeri  Nomor  130/4846/SJ  perihal  tindak  lanjut  proses penyederhanaan birokrasi di lingkungan Pemerintah Daerah.

## C. Dampak Pengalaman
Kementerian,  lembaga  dan  pemerintah  daerah  harus  mempersiapkan pengaturan  organisasi  mereka  dengan  mendefinisikan  kembali  semua  posisi administratif. Satuan kerja yang akan disederhanakan terutama adalah satuan kerja yang  melaksanakan  tugas  dan  fungsi  di  bidang  analisis  dan  penyusunan  bahan kebijakan,  koordinasi,  pemantauan,  evaluasi  kebijakan,  pelaksanaan  tugas  sesuai dengan  jabatan  fungsional,  dan  pelaksanaan  tugas  teknis  tertentu  di  bidang penyelenggaraan urusan pemerintahan. ASN dalam unit-unit yang disederhanakan kemudian  dimutasi  pada  jabatan  fungsional  sesuai  tugas  dan  fungsi  jabatan administratif  yang  diembannya,  harus  mulai  mempersiapkan  ekosistem  baru birokrasi  datar  berbasis  kompetensi.  Tembok  tinggi  dan  tebal  dari  subdivisi egosentris  dan  departemen  yang  tertutup  diruntuhkan  oleh  birokrasi  yang  gesit, horizontal, dan berbasis kompetensi.
Setelah  pelaksanaan  alih  jabatan  fungsional,  pemerintah  pusat  dan pemerintah  daerah  dituntut  untuk  mampu  menyiapkan  perubahan  dan  landasan kebijakan  dari  segi  kelembagaan,  juknis  dan  pembuatan  tata  kerja  baru  menjadi sangat penting bagi pengembangan karir ASN. Orientasi setelah peralihan jabatan fungsional  merupakan  hal  yang  mendesak  untuk  dilakukan  oleh  Kementerian PANRB mempersiapkan ASN dengan pendidikan teknis, berbagi pengetahuan dan memberikan kesempatan yang kaya untuk melanjutkan ke jenjang pendidikan yang lebih  tinggi  dengannya,  untuk  meningkatkan  karir  resmi.  Kementerian  PANRB sebagai leading  sector harus  waspada  dalam  mempersiapkan  sesi  pelatihan fungsional  dan  memperkuat  mereka  dengan  kapasitas  manusia  yang  memadai, infrastruktur  yang  komprehensif  dan  kebijakan  yang  kondusif  yang  dapat menginspirasi para pejuang fungsional ASN dalam berkarir.

## Kesimpulan
Pelaksanaan alih jabatan struktural ke jabatan fungsional memiliki dampak terhadap  perubahan  agility  organisasi  di  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur Negara  Dan  Reformasi  Birokrasi  yaitu:  Pertama,  Restrukturisasi  organisasi  di Kementerian PANRB membawa budaya kerja baru dan perilaku organisasi  yang baru  di  internal  organisasi,  jenjang  komando  yang  lebih  singkat  menghilangkan banyak  tugas  dan  kewenangan  dan  bertransformasi  menjadi  peran.  Organisasi virtual,  organisasi  berbasis  pengetahuan  dan  pengembangan  kompetensi  menjadi tantangan  dan  peluang  baru  di  organisasi;  Kedua,  terjadi  turbulensi  di  dalam internal  organisasi  dan  ASN  yang  secara  umum  belum  siap  menghadapi restrukturisasi organisasi. Pola komunikasi, koordinasi dan rentang kendali dengan versi  lama  (organisasi  Weberian)  berbentuk  hirarki  masih  mendominasi  budaya kerja  dan  perilaku  organisasi  di  masa  transisi  bahkan  di  pasca  pelaksanaan  alih jabatan  struktural  ke  jabatan  fungsional.  Ketiga,  pengurangan  jumlah  sturktur organisasi  pejabat  eselon  III  dan  IV  berdampak  pada  mekanisme  kerja  melalui disposisi berjenjang dari eselon I ke eselon II, III, IV dan ke staf pelaksana, menjadi hanya dari eselon I ke eselon II dan ke masing-masing kelompok jabatan fungsional (tim kerja) untuk ditanggapi dan ditindaklanjuti keputusannya. Strategi kolaborasi
dan  sinergi  antar  pejabat  fungsional  dengan  sistem  yang  open  minded  dengan kompetensi menjadi langkah pertama dalam mewujudkan birokrasi yang dinamis. Keempat,  birokrasi  dituntut  bertransformasi  dinamis  dan  sigap  terhadap  segala perubahan  menjadi  tuntutan  untuk  ASN  masa  kini  untuk  terus  berlari  dalam beradaptasi dan tidak ada lagi zona nyaman di lingkungan ASN. Sistem kerja pada jabatan  fungsional  yang  erat  kaitannya  dengan  era  digitalisasi  melalui system flexible  working  arrangement dengan  regulasi  proses  bisnis  yang  sederhana. Perubahan  mind  set/pola  pikir  untuk  menjadi  pejabat  fungsional  sudah  berjalan seiring  kewajiban  organisasi  merampungkan  restrukturisasi  organisasinya. Pelaksanaan alih jabatan menimbulkan kewajiban baru bagi organisasi untuk sigap bertransformasi  dengan  berbasis  pengetahuan  dan  handal  dari  segi  kemampuan virtual.

## Referensi
AA.  Anwar  Prabu Mangkunegara. (2013). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia. Perusahaan . Bandung: Remaja Rosdakarya.
A.F Stoner dalam Sondang P. Siagian. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia , Jakarta: Bumi Aksara
Arikunto. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta
Creswell. (2009). Research Design: Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed (Achmad Fawaid, Penerjemah). Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Halaman  4 Dubrin (1990) dalam Wibiwo (2011). Manajemen Kinerja , Jakarta: Raja Grafindo Persada
Danang, Sunyoto.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Jakarta:  PT Buku Seru. http://repository.upi.edu/17628/4/S_MBS_1001311_Bibliography ., Edwin B. Flippo. (1984). Manajemen Personalia, Surabaya : Erlangga.
Faisal, Sanapiah. (1990). Penelitian Kualitatif Dasar-Dasar dan Aplikasi, Malang : Yayasan  Asih Asah Asuh (YA3)
Hani  Handoko  dalam  Danang,  Sunyoto.  (2012). Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Jakarta: PT Buku Seru.
http://repository.upi.edu/17628/4/S_MBS_1001311_Bibliography ., Ike  Rachmawati  Kusdyah.  (2008). Manajemen  Sumber  Daya  Manusia ,. Yogyakarta : ANDI.
Malayu,  Hasibuan,  2011,  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia,  Pengertian  Dasar, Pengertian dan Masalah, Gunung Agung, Jakarta.
Mangkunegara AP, 2015, Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, Rfika Aditama, Bandung.
Mangkunegara,  2005,  Evaluasi  Kinerja  Sumber  Daya  Manusia,  Refika  Aditama. Jakarta.
Marwansyah. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia . Bandung: Alfabet. Moenir  AS,  (1993). Pendekatan  Manusia  dan  Organisasi  Terhadap  Pembinaan. Kepegawaian. Jakarta : PT. Gunung Agung.
Neuman. (2006). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approach (Sixth Edition). United States of America: Pearson Education, Inc. Rivai, Veithzal dan Ella Sagala, (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan . Rajawali Pers.
Saksono Sastrohadiwiryo, Siswanto. (2003). Manajemen Tenaga Kerja Indonesia (Pendekatan Administratif dan Operasional). Jakarta: PT Bumi Aksara. Silalahi. (2010). Metode Penelitian Sosial. Bandung: PT. Refika Aditama.

## Artikel Jurnal
Almahamid, S., Awwad, A., & McAdams, A. C. (2010). Effects of organizational agility  and  knowledge  sharing  on  competitive  advantage:  an  empirical study in Jordan. International Journal of Management, 27(3), 387.
Bonner,  S.  E.  1994..  A  Model  of  The  Effects  of  Audit  Task  Complexity., Accounting,  Organizations  and  Society.,  19  (3):  213-234.  Bonner,  S.E., 1994.  Judgement  and  Decision  Making  Research  in  Accounting, Accounting Horizons., 13 (4): 385-398.
Chen, CJ. & Huang, JW. (2009). Strategic human resource practices & innovation performance:  The  mediating  role  of  knowledge  management  capacity. Journal of Business. Research, Vol 62, pp. 104-114
Chen, X. (2012). Impact of Business Intelligence & IT Infrastructure Flexibility on
Competitive  Advantage:  An  Organizational  Agility  Perspective. Dissertations  &  Theses  from  the  College  of  Business  Administration. University of Nebraska-Lincoln, Paper 32.
DeLisi,  M.  &  Vaughn  G.  M.  (2007).  Reconciling  Self-Control  Theory,  Criminal Careers,  and  Career  Criminals,  Journal  of  Offender  Therapy  and Comparative Criminology
Harraf,  A.,  Wanasika,  I.,  Tate,  K.,  &  Talbott,  K.  (2015).  Organizational  Agility.
Journal of Applied Business Research, 31(2), 675–686. https://doi.org/10.1016/j.jala.2008.09.002
Hayens,B,dkk. (2003). Buku pintar menaklukkan Hipertensi. Jakarta
Heart , Golestan Province. Journal of Management Sciences, 2(5).
Kidd,  PT.  (1995).  Agile  manufacturing:  a  strategy  for  the  21st  century.  Agile
Manufacturing,  IEE  Colloquium,  1996,  pages  1-6  Lin,  C.,  Chiu,  H.  & Tseng,  Y.  (2006).  Agility  evaluation  using  fuzzy  logic,  International Journal of Production Economics, Vol.101, pp.353-368
Kitzmiller,  R.,  Hunt  E.,  &  Breckenridge  S.  (2006).  Adopting  Best  Practices: “Agility”  Moves  From  Software  Development  to  Healthcare  Project Management. Computers, informatics, nursing, Vol. 24, issue 2, pp. 75-82
Lu,  Y.,  Ramamurthy,  K.,  2011.  Understanding  the  link  between  information technology  capability  and  organizational  agility:  an  empirical examination.  Mis  Q.  35  (4),931–954.Macheridis,  N.  (2009).  Agility  in entrepreneurial projects.  Lund Institute of Economic Research, Working Paper Series.
Margo,  P.  (2014).  Pengaruh  kapabilitas  manajemen  pengetahuan  pada  orientasi kewirausahaan,  agility  organisasi,  aksi  kompetitif  &  keunggulan kompetitif. Draft Komisi Hasil Disertasi. Program studi ilmu administrasi bisnis, Universitas Brawijaya, Malang, Jawa Timur
Marthalina,  M.  (2021).  Analisis  Dampak  Pengembangan  Karir  PNS  Pasca Pelaksanaan Alih Jabatan Struktural ke Jabatan Fungsional. Jurnal MSDA (Manajemen
Sumber Daya Aparatur) , 9 (1), 42–55. https://doi.org/10.33701/jmsda.v9i1.1716
Meta  (2013)  The  Entrepreneurial  Organization:  what  it  is  &  why  it  matters.
Available at: www.metaprofiling.com/docs/The-
EntrepreneurialOrganization.pdf
Overby,  E.,  Bharadwaj,  A.  &  Sambamurthy,  V.  (2006).  Enterprise  agility  &  the enabling role of information technology. European Journal of Information Systems, Vol. 15 No. 2, pp. 120-131. International Journal of Management Reviews, 9(1), 31–51
Raharso, Sri. (2005). Pengaruh Customer Delight Terhadap Behavioral-Intentions Battery. Jurnal, Usahawan No. 05 Mei 2005.
Sambamurthy, V., Bharadwaj, A., dan Grover, V. 2003. ”Shaping Agility Through Digital Options: Reconceptualizing The Role Of Information Technology In Contemorary Firms” MIS Quarterly. (27:2). pp. 237-263
Sambamurthy,  V.,  Bharadwaj,  A.  &  Grover,  V.  (2003).  Shaping  agility  through digital  options: Reconceptualizing the role of information technology in contemporary firms. Management Information System Quarterly, Vol 27,
No. 2, pp. 237-263.
Sambamurthy,  V.  (2007).  Enterprise  Agility  &  Information  Technology
Management. Michigan
State University available at: http://misrc.umn.edu/seminars/sli des/2007/MISRC%20Presentatio
n%20November%202007BW.pdf
Sanchuli, Mohsen and Yazdani, Badrodin Orei. (2015). “The Relationship between Component of Organizational Culture and Agility of Zabol University of Medical  Sciences  Based  on  the  Denison  Organizational  Culture Model”.Buletin Teknologi Tanaman, Vol. 12, pp. 187-191.
Sarshar,  E.,  &  Hezarjaribi,  H.  A.  N.  (2016).  The  Relationship  between Organizational Culture with Organizational Agility among Staff in Shefa Specialized Hospital of
Sharp, JM., Irani, Z. & Desai, S. (1999) Working towards agile manufacturing in the UK industry, International Journal of Production Economics, Vol. 62, pp. 155-169.
Sharifi,H.  &  Zang,  Z.  (2001).  Agile  manufacturing  in  practice:  Application  of  a methodology.  International  Journal  of  Operations  and  Production Management, Vol. 21 No. 56, pp. 772-794.
Sull, D. (2009). How To Thrive In Turbulent Markets. Harvard Business Review, Vol 87 No. 2, pp. 78-88.
Tallon, P.P., Pinsonneault, A., 2011. Competing perspectives on the link between strategic  information  technology  alignment  and  organizational  agility: insights from a mediation model. Mis Q. 35 (2), 463–486
Yaghoubi,  NM.  &  Dahmardeh,  MR.  (2010).  Analytical  approach  to  effective factors  on  organizational  agility.  Journal  of  Basic  &  Applied  Scientific Research. Vol. 1, No. 1, pp. 76- 87
Yusuf. Mashuri dan M. Maksum. 1999. Analisis efisiensi Produksi Dan Pemasaran Jambu Mete Di Kabupaten Flores Timur. Forum Penelitian Agroekonomi Fakultas Pertanian UGM. Yogyakarta
Wang, C. L., & Ahmed, P. K. (2007). Dynamic capabilities: A review and research agenda.
Zhang, Z. & Sharifi, H. (2007). Towards Theory Building in Agile Manufacturing Strategy – A Taxonomical Approach. IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. 54, issue 2, pp. 351-370.
Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen ASN
Peraturan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 42 Tahun 2018 tentang Pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam Jabatan Fungsional melalui Penyesuaian/Inpassing Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi Nomor 13 Tahun 2019 tentang Usulan Pembentukan dan Pengembangan Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil.
Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi
Nomor 22 Tahun 2021 tentang Pola Karir Pegawai Negeri Sipil