PERBANDINGAN STRATEGI MANAJEMEN HOTEL BERBINTANG DI BALI MENGHADAPI COVID-19
I Made Budiasa 1 , I Wayan Jendra 2 , I Wayan Nurjaya 3 1,2,3 Jurusan Pariwisata, Politeknik Negeri Bali Bukit Jimbaran Badung Bali e-mail: 1 madebudiasa@pnb.ac.id, 2 iwayanjendra@pnb.ac.id, 3 iwayan nurjaya@pnb.ac.id
Abstract
The aim of this research is to identify the management strategy done by star hotels in Bali in dealing with pandemi situation of Covid 19. It is descriptive qualitative research with virtual interview  techniques  and  literature  review.  The  reseach  found  out  some  similarities  and differences held by star hotel management in facing the covid 19 situatioan. Both The Westin Resort Nusa Dua and Wyndham Garden Kuta Beach Bali apply the hotel management internal strategy  carried  out  in  facing  the  pandemi  situation.  They  also  implement  efficiency  and effectiveness in  order  to  survive.  These  hotels  are different in  generic  strategy. The Westin Resort Nusa Dua uses generic strategy based on Poster theory (1985), and functional strategy. Meanwhile Wyndham Garden Kuta Beach uses a Strategic Recovery Plan which inspired by the theory of Business Continuity or Disaster Recovery Plan that consists of 6 phases and 3 strategy steps to ensure the plan is implemented properly.
Keywords: star hotel, management, strategy, pandemi Covid-19.

## Pendahuluan
Fenomena  merebaknya  Covid-19  yang  awalnya  berasal  dari  Wuhan,  China menghebohkan dunia pada awal tahun 2020 yang dengan cepat menjangkiti hampir seluruh negara di dunia. Pada Januari 2020, Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) telah mengumumkan dunia  dalam  keadaan  darurat  global  yang  akibat  virus  mematikan  tersebut.  Pada  saat  itu, transportasi udara global telah membawa virus ke semua benua dan pada pertengahan Maret, telah mewabah di 146 negara. Jumlah infeksi yang dikonfirmasi di seluruh dunia dengan cepat berlipat ganda, terutama ke negara dengan populasi besar.
Pariwisata  merupakan  industri  terbesar  yang  terkena  dampak  virus  ini  karena  sektor pariwisata sangat bergantung pada pergerakan manusia. Menurut data Organisasi Pariwisata Dunia  (UNWTO),  dari  Januari  hingga  Juni  2020,  pariwisata  global  turun  sebesar  440  juta wisatawan. Wakil Menteri Pariwisata dan Ekonomi Kreatif Republik Indonesia menyatakan Indonesia diperkirakan kehilangan devisa sebesar US$ 14,5-15,8 miliar (sekitar Rp 213 triliun hingga  Rp  232  triliun)  akibat  penurunan  kedatangan  wisatawan  mancanegara.  Hubungan antara perjalanan wisata  dan pandemi sangat penting untuk  dipahami karena terkait dengan keamanan, kesehatan dan perubahan global (Burkle, 2006).
Berdasarkan  data  BPS  Provinsi  Bali  tahun  2021,  wisatawan  mancanegara  (wisman) yang  datang  langsung  ke  Provinsi  Bali  pada  September  2020  tercatat  hanya  83  kunjungan. Wisman  yang  datang  melalui  bandara  I  Gusti  Ngurah  Rai  sebanyak  8  kunjungan  dan pelabuhan  laut  sebanyak  75  kunjungan.  Jumlah  wisman  ke  Provinsi  Bali  pada  bulan September  2020  mengalami  peningkatan  setinggi  +277,27  persen  dibandingkan  dengan catatan bulan Agustus 2020 (m to m). Bila dibandingkan dengan bulan September 2019 (y on y), jumlah wisman ke Bali tercatat turun hampir 100 persen (-99,986 persen).
Tingkat Penghunian Kamar (TPK) hotel berbintang pada bulan September 2020 tercatat sebesar 5,28 persen, naik 1,60 poin dibandingkan TPK bulan Agustus 2020 (m to m) yang tercatat sebesar 3,68 persen. Jika dibandingkan bulan September 2019 (y on y) yang mencapai
63,22 persen, tingkat penghunian kamar pada bulan September 2020 tercatat turun sedalam - 57,94 poin. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1
Tingkat Penghunian Kamar (TPK) Hotel Bintang Menurut Kelas di Provinsi Bali Tahun 2020.
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agu Sep Okt Nov Des Thn B. 5  63,26  45,32  22,15  3,97  1,25 1,80 1,67 3,46  5,08 8,64 9,30 23,68  32,44 B. 4  61,60  45,08  26,55  1,95  2,04 2,41 2,89 3,37  4,81 9,44 8,56 18,72  31,04 B. 3  53,42  46,82  28,70  2,06  1,06 2,11 3,22 4,27  5,92  11,26  10,40  15,20  32,64 B. 2  54,47  49,84  23,84  6,78  4,76 1,28 3,29 4,45  6,49 8,95 9,99 15,64  26,86 B.1  62,06  29,32  13,79  1,58  4,85  17,48  2,71 0,10 - 4,95 3,71 2,83 24,98 TTL  59,29  45,98  25,41  3,22  2,07 2,07 2,57 3,68  5,28 9,53 9,32 19,00  28,71
Sumber: Survei Hotel Bulanan (VHTS), BPS Provinsi Bali, 2021
Rata-rata lama menginap tamu asing dan domestik pada hotel berbintang di Bali bulan September 2020 tercatat 1,87 hari, naik 0,21 poin dibandingkan dengan capaian bulan Agustus 2020 (m to m) yang tercatat 1,66 hari. Jika dibandingkan dengan capaian bulan September 2019 (y on y) yang tercatat 2,97 hari, terindikasi penurunan sedalam -1,10 poin.
Dengan melihat dampak nagatif dari Covid-19 ini terhadap industri perhotelan, setiap hotel di Bali menetapkan strategi untuk bisa bertahan hidup, termasuk hotel berbintang. Dalam artikel ini dibahas dua strategi hotel benbintang dalam menghadapi situasi Covid-19 ini. Kedua strategi  hotel  benbintang  ini  diperbandingkan.  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk menemukan persamaan dan perbedaan dari masing-masing strategi hotel berbintang tersebut.

## Landasan Teori
Menurut Terry (1997), manajemen adalah seni mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan  utama  organisasi  melalui  proses  perencanaan,  pengorganisasian,  pelaksanaan,  dan pemantauan.    Menurut  Wilson  (2012),  manajemen  merupakan  serangkaian  tindakan  yang dilakukan  oleh  anggota  organisasi  dalam  upaya  mencapai  tujuan  organisasi.  Manajemen strategi adalah seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan. strategi manajemen fokus pada  upaya  untuk  mengintegrasikan  manajemen,  pemasaran,  keuangan/akuntansi, produksi/operasi,  penelitian  dan  pengembangan,  dan  sistem  informasi  komputer  untuk mencapai  keberhasilan  organisasi  (David, 2011).  Landasan  teori  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah teori Strategi  Kompetitif  Generik  menurut  Porter,  (1985)  terdapat  dua tipe  dasar  keunggulan  kompetitif  yang  dapat  dimiliki  perusahaan:  biaya  rendah  atau diferensiasi.  Dua  tipe  dasar  keunggulan  kompetitif  yang  dikombinasikan  dengan  lingkup kegiatan  yang  ingin  dicapai  oleh  perusahaan,  mengarah  pada  tiga  strategi  umum  untuk mencapai kinerja di atas rata-rata dalam suatu industri: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi fokus memiliki dua varian, fokus biaya dan fokus diferensiasi.   Jauch (1996) mengungkapkan  strategi  manajemen  perusahaan  dapat  dilakukan  dalam  fungsi  perusahaan mulai  dari  strategi  produksi/operasi,  pemasaran,  keuangan,  sumber  daya  manusia,  dan akuntansi. Menurut Sabariah (2016), bahwa pengelolaan stratejik perusahaan dapat dilakukan secara  menyeluruh  dan  sistematis  dari  setiap  fungsi  perusahaan  atau  bisnis.  Alma  (2016) menyatakan perusahaan harus memulai dan menjalankan beberapa fungsi manajemen, antara lain:  (1)  Fungsi  produksi/operasi,  yaitu  melaksanakan  berbagai  kegiatan  dan  menghasilkan keluaran yang disebut produk, baik berupa barang maupun jasa. (2) Fungsi pemasaran, yaitu setelah produk tersedia, produk tersebut harus diketahui dan sampai ke tangan konsumen atau
pelanggan. (3) Fungsi keuangan, yaitu fungsi mencari sumber dana dan juga mengalokasikan sumber dana  ke  arah  yang  lebih produktif.  (4)  Fungsi  personalia,  yaitu  kegiatan  mulai  dari merekrut, menggunakan dan memelihara sumber daya manusia. (5) Fungsi akuntansi, yaitu mencatat  dan  mendokumentasikan  semua  kegiatan  dalam  perusahaan  sekaligus  dapat meringkas atau melaporkan keadaan perusahaan.
Marek (2013) mengungkapkan BC/DR ( Business Continuity/Disaster Recovery ) terdiri dari  4  tahap  meliputi:  (1)  Bisnis  seperti  biasa,  (2)  Bencana  terjadi,  (3)  Pemulihan,  dan  (4) Melanjutkan Produksi. Pemulihan bencana dan rencana kesinambungan bisnis membutuhkan Rencana  BC  dan  DR  pada  saat  bencana  dan  agar  organisasi  dapat  mempertahankan  diri, mereka  harus  merencanakan,  merancang,  menyebarkan,  dan  memelihara  rencana  tersebut Jorrigala (2017).

## Metode Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kualitatif,  yaitu  pengumpulan  data  dalam bentuk setting yang alamiah dengan maksud untuk menginterpretasikan fenomena yang terjadi dimana peneliti merupakan instrumen kunci (Anggito dan Setiawan, 2018). Penelitian ini akan memaparkan secara rinci kegiatan perencanaan atau tindakan apa saja yang dilakukan oleh tim manajemen di The Westin Resort Nusa Dua Bali dan di Wyndham Garden Kuta Beach Bali untuk  mempersiapkan  manajemen  strategis  dalam  menghadapi  situasi  pandemi  Covid-19. Metode  pengumpulan  data  menggunakan  wawancara  dan  studi  kepustakaan,  sedangkan metode observasi tidak dilakukan dalam penelitian ini mengingat situasi pandemi yang sedang berlangsung dan akses ke area hotel tidak dimungkinkan.
Lokasi Penelitian ini adalah di The Westin Resort Nusa Dua yang merupakan salah satu hotel bintang 5 dari perusahaan hotel terbesar di dunia yaitu Marriott International (MI), yang berlada di Kawasan Wisata ITDC Lot N-3, Nusa Dua, Bali dan Wyndham Garden Kuta Beach Bali dan Wyndham Garden Kuta Beach Bali. Wyndham Garden Kuta Beach Bali merupakan jaringan hotel internasional  ( chain ) bintang empat yang beroperasi di bawah operator hotel terbesar di dunia yang dinamakan Wyndham Hotel Group. Wyndham Garden Kuta Beach Bali terletak di Jalan Pantai Kuta, tepatnya di seberang Pantai Kuta.
Sampel  informan  ditentukan  dengan  metode purposive  sampling ,  yaitu  teknik pengumpulan sampel dengan mempertimbangkan hal-hal tertentu (Sugiyono, 2013). Informan yang  dipilih  dalam  penelitian  ini  adalah  masing-masing  kepala  departemen  di  The  Westin Resort Nusa Dua dan di Wyndham Garden Kuta Beach Bali beserta para staf yang memahami manajemen  perusahaan  hotel  tersebut.  Teknik  analisis  data  dalam  penelitian  ini  dilakukan dengan model analisis interaktif dikemukakan oleh Miles, Huberman dan Saldana (2014) yang meliputi: 1) data  collection (koleksi  data) , 2) data  condensation (kondensasi  data)  yang mencakup a) pemilihan ( selecting ), b) pengerucutan ( focusing ), c) peringkasan ( abstracting ),
d)  penyederhanaan  dan  transformasi  ( data  simplifying  dan  transforming ) , 3) data  display (penyajian data) dan 4) conclusion/verication (kesimpulan/ verifikasi data). Uji validitas dan reliabilitas data dengan triangulasi ( cross check ) terhadap data, metode, investigator dan teori (Denzin, 1978).

## Hasil dan Pembahasan
● The Westin Resort Nusa Dua
Terdapat dua strategi manajemen yang diterapkan oleh The Westin Resort Nusa Dua, yaitu  strategi  generik  dan  strategi  fungsi  korporat.  Strategi  generik  terdiri  dari  (1) kepemimpinan biaya (cost leadership) dimana The Westin Resort Nusa Dua mengurangi biaya operasional  tanpa  mengurangi  gaji  pokok  dan  tunjangan  dasar  kesejahteraan  karyawan.  (2) Diferensiasi  (differentiation),  The  Westin  Resort  Nusa  Dua  melakukan  diferensiasi  produk yaitu berada di kawasan ITDC dengan pengamanan dan penerapan standar protokol kesehatan yang ketat dan tidak sembarang orang bisa keluar masuk kawasan ini. (3) Fokus, manajemen
The Westin Resort Nusa Dua fokus menerapkan standar protokol kesehatan yang ketat bagi karyawan  dan  tamu  yang  menginap,  agar  tamu  yang  akan  menginap  di  hotel  merasa  lebih aman dan sesuai dengan kebutuhan dan harapannya. Sedangkan fungsi strategis perusahaan terdiri dari: (1) Fungsi produksi atau operasi, dimana manajemen hotel disiplin untuk menjaga pelayanan  prima  dan  mencari  terobosan  dan  peluang  bisnis,  seperti  bekerja  sama  dengan restoran  ternama  untuk  menjual  produk  makanannya  di  The  Westin  Resort  Nusa  Dua.  (2) Fungsi  pemasaran  dimana  pihak  pengelola  melakukan  penyesuaian  paket  menginap  untuk mengimbangi  penurunan  daya  beli  masyarakat,  seperti  paket  menginap  “bayar  sekarang tinggal nanti”. Selain itu, dari aspek komunikasi pemasaran, berkolaborasi dengan radio dan majalah untuk mempromosikan paket “bayar sekarang tinggal nanti”. (3) Fungsi keuangan, dengan mengelola keuangan secara efisien dengan tetap menjaga arus kas  sehingga mampu menyeimbangkan  pendapatan  dengan  kewajiban  pembayaran  utang,  serta  kebutuhan  biaya operasional dan pemeliharaan. Selain itu, bila perlu, membuat jadwal permintaan pembayaran pokok  dan  bunga  cicilan  di  bank  peminjam.  (4)  Fungsi  manajemen  sumber  daya  manusia, dengan memberhentikan seluruh pegawai kontrak dan membuka program pensiun dini untuk pegawai tetap, karyawan yang telah bekerja selama bertahun-tahun. Selain itu, jadwal kerja juga  telah  disesuaikan  mengingat  jumlah  karyawan  telah  berkurang  secara  signifikan. Manajemen  juga  memperhatikan  kesehatan  pekerja  dengan  menyediakan  masker, hand sanitizer , sarung tangan dan vitamin untuk menghindari paparan virus. (5) Fungsi akuntansi, dengan tetap dilaksanakan mulai dari rencana anggaran, setiap saat transaksi dicatat, dicatat dan  dilaporkan.  Selain  itu,  sistem  yang  terkomputerisasi  dan online diterapkan  secara menyeluruh  sehingga  informasi  dengan  cepat  menjangkau  semua  lini  terkait  untuk mengurangi  kecurigaan  dan  penipuan.  Uraian  ini  sejalan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Puspita (2021).
Gambar 1. The Westin Resort Nusa Dua Sumber: https://www.balihotelbeaches.com/hotels/thewestin/index.php
● Wyndham Garden Kuta Beach Bali
Untuk  menentukan best  practices untuk  mempersiapkan,  menyebarkan,  dan memelihara Strategic Recovery Plan (Rencana Pemulihan Strategis) dalam rangka ketahanan selama pandemi Covid-19 meliputi fase-fase berikut:

## Fase 1. Riset Pasar dan Strategi Bisnis
Tidak  mudah  untuk  memprediksi  Perilaku  Pasar  pada  saat  pandemi;  asumsi  akan berubah berdasarkan situasi tanpa informasi awal yang tepat. Oleh karena itu, riset pasar
akan  lebih  pada  penilaian  waktu  ke  waktu  dan  pemantauan  semua  faktor  yang mempengaruhi pasar itu sendiri, termasuk:
a. Kebijakan Pemerintah, Pembatasan Perjalanan, dan Pengumuman Industri b. Permintaan dan Penilaian Perjalanan
c. Penilaian Pasar Domestik
d. Tinjauan Sentimen Pasar.
Penilaian daftar pertama di atas diikuti dengan strategi bisnis yang harus dijalankan oleh orang yang ditunjuk. Di bawah ini adalah contoh Riset Pasar dan Strategi Bisnis yang dikembangkan Wyndham Garden Kuta Beach Bali. Situasi pasar dapat berubah dengan cepat tergantung pada keputusan yang diambil oleh Pemerintah, dan keputusan tersebut juga dapat berubah mengikuti tingkat pandemi. Umumnya, pasar lebih memilih untuk mengambil posisi wait and see dan hal ini menyebabkan kesulitan untuk meramalkan atau memprediksi hasil bisnis. Tim Penjualan dan Pemasaran dengan General Manager harus  selalu  memperbarui  Riset  Pasar  di  atas  mengikuti  situasi  terkini.  Hal  ini memungkinkan  manajemen  untuk  tetap  memahami  perubahan  perilaku  pasar  selama kondisi tak terduga yang dihadapi hotel.

## Fase 2. Prioritas Utama
Strategic Recovery Plan tahap kedua yang dikembangkan  di Wyndham Garden Kuta Beach Bali ini terdiri dari daftar hotel yang harus dimiliki dan harus dilakukan selama situasi yang menantang dengan sumber pasar yang terbatas, setiap item memiliki kotak centang yang harus diisi setelah diterapkan. List Hotel Must Have merupakan komponen utama yang harus disiapkan oleh Sales and Marketing Department agar siap sewaktu- waktu dibutuhkan, sedangkan List Hotel Must Do mengacu pada tindakan yang harus dilakukan oleh tim Sales dan Marketing.

## Fase 3. Temuan Strategis
Setelah  Riset  Pasar  fase  1  dan  Prioritas  Utama  fase  2  diperbarui  berkesinambungan, dianalisa  bersama  seluruh manajemen  dan  disusun menjadi sebuah Finding Strategy . Strategi  Temuan  ini  akan  membantu  manajemen  untuk  memutuskan  tindakan  yang lebih detail begitu ada peluang tiba-tiba tersedia di pasar. Wyndham Garden Kuta Beach Bali membuat Strategic Findings dalam bentuk tabel.

## Fase 4. Tetapkan Tonggak (Set Milestone )
Tahap  ini  mengelaborasi  strategi  lebih  detail  menjadi milestone dengan  tujuan  yang jelas yang dinyatakan sebagai pedoman bagi tim Sales dan Marketing untuk mengambil keputusan. Setiap milestone didukung dengan rencana taktis yang wajar dengan terukur, terikat  waktu  dan  hasil  yang  harus  dikejar  oleh  tim  yang  ditunjuk  sebagai pertanggungjawabannya.

## Fase 5. Proyeksi Segmen Pasar
Tahap  5  ini  terdiri  dari Business  Scenario atau  prediksi  yang  berfokus  pada  Segmen Pasar secara bulanan hingga akhir tahun.

## Fase 6. Rencana Kerja
Fase  ini  merupakan  langkah  terakhir  dari Strategic  Recovery  Plan ;  merupakan  meja kontrol yang digunakan oleh setiap orang yang ditugaskan untuk rencana tersebut untuk dapat memantau kemajuan pekerjaan mereka.
Keenam  fase Strategic  Recovery  Plan tersebut  wajib  dimutakhirkan  setiap  hari  dan didiskusikan  secara  mingguan  antara  Manajemen  dan  Wyndham  Corporate  untuk  terus memantau perkembangan bisnis selama situasi pandemi.
Ada 3 langkah strategis yang dilakukan manajemen Wyndham Garden Kuta Beach Bali untuk  menjamin  kepastian Strategic  Recovery  Plan dapat  berjalan  dengan  baik,  yaitu:  (1) Melanjutkan pelatihan dan pengembangan untuk seluruh tim Sales and Marketing dan Senior Leaders di Wyndham Garden Kuta Beach Bali, sehingga semua key person di hotel memahami tujuan penerapan Strategy Recovery Plan dalam rangka ketahanan menghadapi situasi yang tidak terduga akibat pandemi Covid-19; (2) Memberikan penghargaan dan pengakuan kepada tim yang berhasil melaksanakan tugas yang diberikan pada Strategic Recovery Plan tersebut; (3)  Memberikan  batas  waktu  pelaporan  yang  jelas  kepada  setiap  tim  yang  ditunjuk  pada Strategic  Recovery  Plan  tersebut.  Uraian  ini  sejalan  dengan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Putra (2021).
Gambar 1. Wyndham Garden Kuta Beach Bali Sumber: https://www.wyndhamgardenkutabali.com/
● Perbandingan kedua Strategi
Tabel 1.2 Perbandingan Strategi Manajemen antara The Westin Resort Nusa Dua dan Wyndham Garden Kuta Beach Bali. The Westin Resort Nusa Dua Wyndham Garden Kuta Beach Bali Persamaan • Merupakan strategi manajemen hotel dalam menghadapi situasi Covid-19. • Menerapkan efisiensi dan efektivitas agar dapat bertahan. • Berlaku internal
• Merupakan strategi manajemen hotel dalam menghadapi situasi Covid-19.
• Menerapkan efisiensi dan efektivitas agar dapat bertahan.
• Berlaku internal Perbedaan • Menggunakan strategi generik yang sesuai dengan teori Porter (1985) dan strategi funsional • Menggunakan strategi Strategic Recovery Plan yang terinspirasi dari teori Business Continuity/Disaster
Recovery Plan) yang terdiri dari 6 fase dan 3 langkah strategis untuk
memastikan rencana tersebut terlaksana dengan baik
Persamaan dan perbedaan strategi manajemen kedua hotel bintang menghadapi situasi Covid-19 adalah sebagai berikut: Persamaannya, kedua hotel bintang (The Westin Resort Nusa Dua  dan  Wyndham  Garden  Kuta  Beach  Bali),  sama-sama  merupakan  strategi  manajemen hotel  yang  dilakukan  dalam  menghadapi  situasi  Covid-19  dan  sama-sama  menerapkan efisiensi dan efektivitas agar dapat bertahan. Kedua analisis strategi ini bersifat internal atau berlaku untuk ke dalam perusahaan sebagaimana penelitian Ivan (2020) dan Nuruddin, dkk (2020), yang berbeda dengan penelitian Diayudha (2020), dan Herdiana (2020) yang cendrung internal  dan  eksternal.  Perbedaannya,  The  Westin  Resort  Nusa  Dua  menggunakan  strategi generik sesuai dengan teori Poster (1985), dan strategi funsional, sedangkan Wyndham Garden Kuta  Beach  Bali  menggunakan  menggunakan  strategi Strategic  Recovery  Plan yang terinspirasi dari teori Business Continuity/Disaster Recovery Plan) yang meliputi 6 fase dan 3 langkah strategis untuk memastikan rencana tersebut terlaksana dengan baik.

## Simpulan dan Saran
Strategi yang diterapkan The Westin Resort Nusa Dua sebagai hotel Bintang 5 adalah strategi generik dan strategi fungsi perusahaan. Strategi generik terdiri dari (1) kepemimpinan biaya (cost leadership) dimana The Westin Resort Nusa Dua mengurangi biaya operasional tanpa mengurangi gaji pokok dan tunjangan dasar kesejahteraan karyawan. (2) Diferensiasi (differentiation), The Westin Resort Nusa Dua melakukan diferensiasi produk yaitu berada di kawasan ITDC dengan pengamanan dan penerapan standar protokol kesehatan yang ketat dan tidak  sembarang  orang  bisa  keluar  masuk  kawasan  ini.  (3)  Fokus,  manajemen  The  Westin Resort Nusa Dua fokus menerapkan standar protokol kesehatan yang ketat bagi karyawan dan tamu yang menginap, agar tamu yang akan menginap di hotel merasa lebih aman dan sesuai dengan  kebutuhan  dan  harapannya.  fungsi  strategis  perusahaan  terdiri  dari:  (1)  Fungsi produksi atau operasi, dimana manajemen hotel disiplin untuk menjaga pelayanan prima dan mencari terobosan  dan  peluang  bisnis,  seperti  bekerja  sama  dengan restoran  ternama  untuk menjual produk makanannya di The Westin Resort Nusa Dua. (2) Fungsi pemasaran dimana pihak pengelola melakukan penyesuaian paket menginap untuk mengimbangi penurunan daya beli masyarakat, seperti paket menginap “bayar sekarang tinggal nanti”. Selain itu, dari aspek komunikasi pemasaran, berkolaborasi dengan radio dan majalah untuk mempromosikan paket “bayar  sekarang  tinggal  nanti”.  (3)  Fungsi  keuangan,  dengan  mengelola  keuangan  secara efisien dengan tetap menjaga arus kas sehingga mampu menyeimbangkan pendapatan dengan kewajiban pembayaran utang, serta kebutuhan biaya operasional dan pemeliharaan. Selain itu, bila  perlu,  membuat  jadwal  permintaan  pembayaran  pokok  dan  bunga  cicilan  di  bank peminjam.  (4)  Fungsi  manajemen  sumber  daya  manusia,  dengan  memberhentikan  seluruh pegawai  kontrak  dan  membuka  program  pensiun  dini  untuk  pegawai  tetap,  karyawan  yang telah bekerja selama bertahun-tahun. Selain itu, jadwal kerja juga telah disesuaikan mengingat jumlah  karyawan  telah  berkurang  secara  signifikan.  Manajemen  juga  memperhatikan kesehatan  pekerja  dengan  menyediakan  masker, hand  sanitizer ,  sarung  tangan  dan  vitamin untuk menghindari paparan virus. (5) Fungsi akuntansi, dengan tetap dilaksanakan mulai dari rencana anggaran, setiap saat transaksi dicatat, dicatat dan dilaporkan. Selain itu, sistem yang terkomputerisasi dan online diterapkan secara menyeluruh sehingga informasi dengan cepat menjangkau  semua  lini  terkait  untuk  mengurangi  kecurigaan  dan  penipuan.    Sedangkan strategi  yang  diterapkan  oleh  Wyndham  Garden  Kuta  Beach  Balisebagai  hotel  Bintang  4 adalah  Strategic  Recovery  Plan  yang  terdiri  dari:  Riset  Pasar  dan  Strategi  Bisnis,  Prioritas Utama, Temuan Strategis, Set Milestone, Proyeksi Segmen Pasar, dan Rencana Kerja. Untuk memastikan  rencana  berjalan  baik  dilakukan  Strategic  Action  (tindakan  strategis):  (1) Melanjutkan pelatihan dan pengembangan untuk seluruh tim Sales and Marketing dan Senior
Leaders,  (2)  Memberikan  penghargaan  dan  pengakuan  kepada  tim  yang  berhasil,  (3) Memberikan batas waktu pelaporan
Persamaan  dan  perbedaan  dua  strategi  manajemen  hotel  bintang  di  Bali  dalam menghadapi situasi Covid-19 adalah sebagai berikut: Persamaannya, kedua hotel bintang (The Westin  Resort  Nusa  Dua  dan  Wyndham  Garden  Kuta  Beach  Bali),  sama-sama  merupakan strategi manajemen hotel yang dilakukan dalam menghadapi situasi Covid-19 dan sama-sama menerapkan  efisiensi  dan  efektivitas  agar  dapat  bertahan,  dan  cenderung  berlaku  internal. Perbedaannya, The Westin Resort Nusa Dua menggunakan strategi generik sesuai dengan teori Poster  (1985),  dan  strategi  funsional,  sedangkan  Wyndham  Garden  Kuta  Beach  Bali menggunakan  menggunakan  strategi Strategic  Recovery  Plan yang  terinspirasi  dari  teori Business  Continuity/Disaster  Recovery  Plan)  yang  meliputi  6  fase  dan  3  langkah  strategis untuk memastikan rencana tersebut terlaksana dengan baik.
Berdasarkan  hasil  penelitian  dan  simpulan  yang  ditarik  maka  dapat  disarankan  agar Perbandingan Strategi yang diambil hotel The Westin Resort Nusa Dua dan Wyndham Garden Kuta Beach Bali dapat menjadi acuan bagi hotel lainnya dalam menghadapi pandemi Covid- 19  agar  hotel  tetap  bisa  beroperasi  dalam  kondisi  yang  tidak  normal.  Jika  strategi  tersebut diacu maka perbandingan strategi hotel bintang menghadapi Covid -19 ini bisa diamati lebih jauh  secara  lebih  detail  berdasarkan  bidang  dan  sub-bidang  yang  dikuasai  sehingga menghasilkan persepsi yang lebih rinci.

## Daftar Pustaka
Alma, B, 2016, Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa , Alfabeta, Bandung. Anggito, A.,  Setiawan, J., 2018, Metodologi Penelitian Kualitatif , CV Jejak (Jejak Publisher), Sukabumi.
Burkle, F. M. Jr, 2006, Globalization and disasters: Issues of Public Health, State Capacity and Political Action. Journal of International Affairs . David, F.R., 2011, Strategic Management, Concept and Cases, 13th edition, Pearson Prentice Hall, Upper Sadle River, NJ.
Denzin, N.K.,1978, The research act: A theoretical introduction to sociological methods , McGraw-Hill, NewYork.
Diayudha, L., 2020, Industri Perhotelan Di Indonesia Pada Masa Pandemi Covid-19: Analisis Deskriptif. Journal FAME , Vol.3 (No.1). Herdiana, D., 2020, Rekomendasi Kebijakan Pemulihan Pariwisata Pasca Wabah Corona Virus Disease 2019 (Covid-19) Di Kota Bandung. JUMPA , Vol.7 (No.1). Ivan, I., 2020, “Effects of Dynamic Organization and Digital Innovation on the Hotel
Tourism Industry during the Coronavirus Pandemic Period”.
Jakarta Glove, 2020, Bali Tourism Struggles to Survive during Pandemic. Retrieved from: https://jakartaglobe.id/vision/bali-tourism-struggles-tosurvive-during-pandemic. Jauch, L. R., 1996, Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, Erlangga, Jakarta. Jorrigala, V., 2017, Business Continuity and Disaster Recovery Plan for Information Security, Culminating Projects in Information Assurance. Kotler, Philip dan Gary Armstrong. (2012). Principles of Marketing, Edisi 14, New Jersey: Prentice-Hall Published.
Marek, Z., 2013, Business Continuity/Disaster Recovery.
Martin, B. C., 2002, Disaster Recovery Plan: Strategies and Process. Boston, MA: SANS Institute.
Miles, M.B, Huberman, A.M, dan Saldana, J., 2014, Qualitative Data Analysis, A Methods Sourcebook , Edition 3, Sage Publications, USA Nuruddin, dkk, 2020, Strategi Bertahan Hotel di Bali Saat Pandemi Covid-19. Jurnal Kajian Bali , Vol.10 (No.2).
Paramita, I.B.G., Putra, I.G.G.P.A., 2020, “New Normal Bagi Pariwisata Bali Di Masa
Pandemi Covid-19”. Jurnal Ilmiah Pariwisata Agama dan Budaya , ISSN 2527-9734. Porter, M.E., 1985, " Competitive Advantage ", Ch. 1, pp 11-15, The Free Press, New York Puspita, N P LA.,2021, Hotel Strategy in Facing the Covid-19 Pandemic (The Westin Resort Nusa Dua Experience), International Journal of Glocal Tourism Volume 2 Number 1,
March 2021 e-ISSN 2774-9606 p-ISSN 2774-9614 https://ejournal.catuspata.com/index.php/injogt Putra, RABN, 2021, Strategic Recovery Plan: The Resilience of Wyndham Garden Kuta Beach Bali after Major Impacts of Covid-19 Pandemic, International Journal of Glocal Tourism Volume 2 Number 1, March 2021 e-ISSN 2774-9606 p-ISSN 2774- 9614 https://ejournal.catuspata.com/index.php/injogt
Sabariah, E., 2016, Manajemen Strategis , PT Pustaka Pelajar, Yogyakarta. Setiadi, 2013, Konsep dan Praktik Penulisan Riset Keperawatan Edisi 2 , Graham Ilmu,
Jogyakarta
Sugiyono, 2014, Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan RD,
Alfabeta, Bandung
Terry, G. R., 1997, Prinsip-prinsip Manajemen, Bumi Aksara, Jakarta Wilson, B., 2012, Manajemen Sumber Daya Manusia , Erlangga, Jakarta World Health Organization, 2020, ‘WHO | What is a Pandemic?’ World Health Organization.