## DETERMINAN EMPLOYEE ENGAGEMENT GENERASI MILLENIAL KARYAWAN BUMN
Indi Djastuti 1* , Suharnomo 2 , Lela Lestari 3 , Rr. Retno Sugiharti 4
1,2,3 Universitas Diponegoro 2 Universitas Tidar

## ABSTRAK
Penelitian ini berfokus pada pembahasan mengenai employee engagement karyawan generasi millennial yang bekerja pada perusahaan BUMN. Penentuan sampel dilakukan menggunakan metode purposive sampling dan jumlah responden dalam penelitian ini adalah sebanyak 285 karyawan.  Alat  yang  digunakan  untuk  mengolah  data  dalam  penelitian  ini  adalah  SEM (Structural Equation Model) yang dioperasikan melalui program AMOS (Analysis of Moment Structure).  Studi  ini  menemukan  keterlibatan  karyawan  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan transformasional,  komitmen  organisasional,  dan  loyalitas.  Namun,  menunjukkan  bahwa loyalitas  karyawan  tidak  terbukti  dapat  memediasi  hubungan  antara  kepemimpinan transformasional  dengan  employee  engagement.  Terakhir,  studi  ini  bertujuan  untuk memberikan kontribusi dalam konteks organisasi dan pembahasan yang lebih umum dengan topik employee engagement secara teoritis dan empiris.
Kata  Kunci :  employee engagement,  komitmen  organisasi,  kepemimpinan  transformasional, loyalitas karyawan, generasi millennial, perusahan BUMN

## I. PENDAHULUAN
Generasi  millenial  adalah  generasi  yang sering  dikatakan  sebagai  generasi  instan, namun  untuk  menepis  persepsi  tersebut para  Generasi  millenial  memiliki  beberapa sisi  positif.  Hal  tersebut  dijelaskan  dalam hasil penelitian (Angeline, 2011; Dries et al., 2008;  Zemke  et  al.,  2000)  yang menyebutkan  bahwa  generasi  millennial dinilai sebagai generasi yang bekerja dalam tim secara  lebih  baik,  lebih  kooperatif,  dan lebih optimis pada masa depan dibandingkan  dengan  Generasi  Baby Boomers dan Generasi X. Generasi millenial yang  juga  atau  Generasi  Y  cenderung tidak menyukai prosedur pengawasan yang ketat
dan  jadwal  kerja  yang  kaku.  Para  milenial akan  lebih  bertahan  lama  pada  pekerjaan atau  perusahaan  yang  telah  menggunakan teknologi canggih, pekerjaan yang menantang  dan  pekerjaan  yang  mereka anggap  menyenangkan.  Selain  itu,  generasi ini  juga  disebutkan  sebagai  generasi  yang mendukung perbedaan dan mencara adanya work-life balance .
Bagaimanapun,  karakteristik  generasi millenial  ini  membawa  suasana  yang berbeda  di  tempat  kerja  dikarenakan generasi  ini  cenderung  lebih  memilih pekerjaan yang menantang (Angeline, 2011; Hobart & Sendek, 2014; Zemke et al., 2000).
* Corresponding author: indidjastuti@lecturer.undip.ac.id
Ketika  dibandingkan  dengan  generasi- generasi  sebelumnya,  generasi  millenial membutuhkan waktu yang lebih lama dalam mencari  pekerjaan  yang  sesuai  dengan harapannya. Hal yang menjadi pertimbangan generasi
ini adalah fleksibilitas  di  tempat  kerja,  baik  dari  segi waktu  maupun  tempat  di  mana  mereka bekerja. Selain itu, hal penting lain yang juga menjadi  perhatian  generasi  millenial  di tempat kerja selain work-life balance adalah lingkungan  kerja  yang  nyaman  dan menyenangkan sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja serta kinerja mereka  (Choi  et  al.,  2011;  Fluegge-Woolf, 2014).
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa generasi  millenial  hanya  hidup  dengan serangkaian  nilai  dan  budaya  yang  relatif berbeda  dengan  generasi  lain.  Terdapat persepsi popular (yang tidak didukung oleh bukti  substansial)  adalah  bahwa  para generasi  millenial  atau  milenial  cenderung tidak sabar, egois, dan tidak setia jika dilihat dari  sudut  pandang  organisasi  (Myers  & Sadaghiani,  2010).  Sebuah  perusahaan tentunya  membutuhkan  sumber  daya manusia yang berkualitas dan berkomitmen tinggi  terhadap  perusahaan,  karena  akan sia-sia  apabila  memiliki  karyawan  yang berkualitas tapi tidak setia. Persaingan yang meningkat  pesat  di  berbagai  pasar menuntut organisasi untuk lebih fokus pada karyawan mereka dan memastikan komitmen  mereka  di  tempat  kerja. Komitmen  organisasi  dianggap  sebagai salah  satu  hal  terpenting  bagi  organisasi untuk  mempertahankan  keberadaan  dan kelangsungan  hidup  organisasi  (Hanaysha,
2016). Ketika organisasi mampu mengelola para  karyawannya  dengan  baik,  maka diharapkan pula tumbuh loyalitas karyawan.  Selain  itu,  keterikatan  antara karyawan dengan organisasi juga diharapkan dapat semakin erat. Karyawan yang merasa memiliki keterikatan  dengan  organisasi  akan  lebih unggul  dibandingkan  dengan  karyawan yang  rendah  rasa  keterikatannya.  Hal tersebut disebabkan karena karyawan yang terikat  akan  lebih  merasa  beruntung,  yaitu mereka menjadi lebih senang dan antusias. Selain itu, para karyawan yang terikat juga akan merasa lebih sehat secara fisik maupun psikologis.  Karyawan  yang  terikat  mampu menularkan  keterikatannya  kepada  rekan kerjanya  yang  lain,  sehingga  hubungan interpersonal  dapat  terjalin  dengan  dan kinerja  kelompok  dapat  menjadi  semakin baik pula (Bakker, 2011).
Penelitian  dari  Hewitt  (2015)  sebuah organisasi konsultan sumber daya manusia menyatakan  bahwa  tingkat engagement di sebuah  perusahaan  memiliki  implikasi finansial  yang  signifikan.  Secara  konsisten melalui  pendekatan  statistik,  terdapat hubungan  antara  tingkat  engagement  yang tinggi  dengan  kinerja  keuangan  sebuah perusahaan.  Setiap  peningkatan  5  (lima) persen tingkat engagement akan meningkatkan  pertumbuhan  penerimaan sebesar  3  (tiga)  persen.  Akan  tetapi, menjadikan karyawan engaged adalah salah satu  tantangan  bagi  perusahaan  karena setiap karyawan memiliki tingkat engagement yang  berbeda.  Berdasarkan penelitian  yang  dilakukan  oleh  Hewitt (2015) terdapat perbedaan tingkat
engagement
karyawan berdasarkan generasi.
Tingkat engagement karyawan  Generasi Milenial  (63%)  menjadi  yang  terendah dibanding  generasi  Generasi  X  (66%)  dan Baby boomers (70%).  Fakta tersebut perlu mendapat  perhatian  khusus  karena  pada tahun 2020 generasi ini diproyeksikan akan menjadi  generasi  terbesar  dalam  dunia kerja. Secara global, generasi ini diproyeksikan  akan  mencapai  porsi  50 persen  di  dalam  dunia  kerja  karena  pada tahun tersebut mayoritas Generasi Milenial telah  memasuki  usia  produktif.  Generasi Milenial  memiliki  kebutuhan  yang  pada dasarnya  sama  dengan  generasi  yang  lain, akan  tetapi  Generasi  Milenial  memiliki kebutuhan  unik  yang  dibentuk  oleh teknologi,  feedback  konstan  (seperti  sosial media),  perubahan  komposisi  angkatan kerja  dan  volatilitas  ekonomi  (Hewitt, 2016).
Proporsi  Generasi  Milenial  di  setiap negara  berbeda  beda,  berdasarkan  data
Survei Angkatan Kerja
Nasional (SAKERNAS)  tahun  2019  jumlah  pekerja generasi milenial di Indonesia sebanyak 48 juta. Jumlah Generasi Milenial yang bekerja telah  mencapai  53%  persen  dari  total angkatan kerja nasional sebesar 127 tenaga kerja. Kemudian, Generasi X sebanyak 32%, Baby Boomers hanya 10 persen, dan Silent Generation sebesar 6% (Syaifudin & Andini, 2020).  Meningkatnya  dominasi  Generasi Milenial  dalam  dunia  kerja  di  Indonesia dengan  karakteristik  khusus  yang  dimiliki menyebabkan  perumusan human  capital strategy yang  tepat  sangat  diperlukan  agar
potensi  generasi  ini  dapat  dimanfaatkan secara optimal.
Peningkatan jumlah Generasi Milenial di dalam  dunia  kerja  memerlukan  perhatian khusus oleh pihak manajemen sumber daya manusia  termasuk  dalam  hal  engagement, karena faktanya Generasi Milenial memiliki tingkat engagement yang  paling  rendah dibanding  generasi  lainnya.  Fakta  tersebut harus diakomodasi oleh perusahaan dengan merumuskan strategi peningkatan engagement bagi Generasi Milenial. Karyawan Generasi Milenial sering diasosiasikan  dengan  motto we  hired  to leave .  Berdasarkan  survei  Milenial  yang dilakukan oleh Deloitte (2016) menyatakan bahwa  62  persen  karyawan  Generasi Milenial  yang  ada  di  Indonesia  telah memiliki  keyakinan  untuk  meninggalkan perusahaannya sebelum tahun 2020 berlalu. Kondisi dimana karyawan Generasi Milenial telah memiliki perencanaan untuk meninggalkan  perusahaannya  menjadikan karyawan  Generasi  Milenial  sulit  untuk engaged terhadap perusahaannya.
Hal tersebut kemudian melatarbelakangi penelitian ini yang berfokus untuk menguji employee  engagement para  karyawan Generasi  Millenial.  Khususnya  karyawan Generasi  millenial  pada  Badan  Usaha  Milik Negara  (BUMN)  di  Indonesia.  Pemilihan generasi  millenial  di  lingkungan  BUMN sebagai  responden  penelitian  dikarenakan sebanyak 60% karyawan BUMN merupakan generasi milenial (Gunawan, 2019). Perusahaan tentunya mengharapkan karyawan  Generasi  Millenial  sebagai pemimpin  masa  depan  serta  penggerak perusahaan,  maka  sangat  dibutuhkan
sumber  daya  yang  berkualitas  dan  tentu harus memiliki komitmen yang tinggi untuk meraih  masa  depan  perusahaan  yang gemilang.

## II. TINJAUAN PUSTAKA
Kepemimpinan transformasional diukur melalui empat dimensi menurut Bass &  Avolio  (1995)  yaitu: idealized  influence (TL1); inspirational  motivation (TL2); intellectual simulation (TL3); dan individualized consideration (TL4). Selanjutnya,  variabel  komitmen  organisasi diukur melalui tiga dimensi menurut Meyer & Allen (1991), yaitu: affective commitment (OC1); continuance commitment (OC2); dan normative  commitment (OC3).  Loyalitas karyawan  diukur  melalui  empat  dimensi menurut  (Porter  &  Steers,  1983),  yaitu: keinginan  untuk  tetap  bertahan  dalam organisasi (LOL1); einginan untuk berusaha semaksimal  mungkin  ditandai  dengan bersedia  bekerja  melebihi  kondisi  biasa (LOL2);  penerimaan  penh  terhadap  nilai- nilai  organisasi  yang  ditandai  dengan menerima  apapun  yang  menjadi  kebijakan organisasi  (LOL3);  dan  setia  pada perusahaan  (LOL4).  Kemudian,  variabel employee  engagement diukur  melalui  tiga dimensi  menurut  (Schaufeli  et  al.,  2006), yaitu: vigor/ semangat  (EE1); dedication (EE2); dan absorption (EE3).
III. METODE PENELITIAN Penelitian ini berfokus pada pembuktian hubungan kausalitas pengaruh kepemimpinan  transformasional  terhadap employee engagement para pekerja generasi millennial.  Selain  itu,  variabel  komitmen organisasional  dan  loyalitas  karyawan diposisikan  sebagai  variabel  mediasi terhadap employee  engagement .  Alat  yang digunakan  untuk  mengolah  data  dalam
penelitian  ini  adalah  SEM  ( Structural Equation Model ) yang dioperasikan melalui program  AMOS  ( Analysis  of  Moment Structure ).  Pendekatan  yang  digunakan dalam  penelitian  ini  adalah cross  sectional yang  menekankan  pada  pengujian  teori melalui  pengukuran  variabel  penelitian dengan  menggunakan  prosedur  statistik (Hair  et  al.,  1998).  Penentuan  sampel dilakukan  menggunakan  metode purposive sampling ,  alasan  pemilihan  metode  ini karena  peneliti  telah  memahami  bahwa informasi yang dibutuhkan dapat diperoleh dari  kelompok  tertentu  yang  mampu memberi  informasi  yang  dibutuhkan  dan memenuhi kriteria yang ditentukan (Ferdinand,  2014).  Adapun  ketentuan kinerja  yang  digunakan  adalah  karyawan yang  bekerja  di  perusahaan  Badan  Usaha Milik  Negara  (BUMN)  yang  berusia  antara 25-40 tahun dengan masa kerja minimal dua tahun.
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian ini  adalah  data  primer  didukung  dengan data  sekunder.  Data  primer  diperoleh  dari penyebaran  kuesioner  pada  responden penelitian  yaitu  karyawan  millenial  BUMN yang  memiliki  masa  kerja  minimal  dua tahun  sejumlah  300  responden.  Pada  studi ini  ditentukan  jumlah  300  responden, karena  menurut  Sekaran  &  Bougie  (2016) jumlah  sampel  untuk  penelitian  sosial biasanya  antara  30-500.  Ukuran  sampel sebaiknya  dihindari  karena  model  menjadi sangat  sensitif  dan  selalu  menghasilkan perbedaan  secara  signifikan  sehingga ukuran goodness  of  fit menjadi  buruk. Selanjutnya,  data  sekunder  diperoleh  dari buku,  artikel  jurnal,  dan  dokumen perusahaan  yang  berhubungan  dengan variabel-variabel dalam penelitian ini.
Model  penelitian  ini  ditunjukkan  pada Gambar 1 dan Hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

## Gambar 1. Model Penelitian
H1 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement para karyawan BUMN generasi millenial
H2 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen  organisasional  karyawan  BUMN generasi millenial
H3 : Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas karyawan BUMN generasi millenial
H4 : Komitmen organisasional berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap employee engagement karyawan  BUMN  generasi millenial
H5 : Loyalitas karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee engagement  karyawan  BUMN  generasi milenial
H6 :  Komitmen  organisasional  berperan sebagai variabel mediasi yang
menghubungkan
kepemimpinan transformasional dengan employee engagement  karyawan  BUMN  generasi milenial
H7 :  Loyalitas  karyawan  berperan  sebagai variabel  mediasi  yang  menghubungkan kepemimpinan  transformasional  dengan employee  engagement  karyawan  BUMN generasi milenial

## IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
Data  yang  digunakan  dalam  penelitian ini dikumpulkan dari kuesioner online yang didistribusikan  kepada  300  karyawan millennial  (yang  berusia  antara  25-40 tahun)  yang  bekerja  pada  BUMN.  Jumlah karyawan yang bersedia mengisi kuesioner adalah  sebanyak  285  karyawan.  Artinya, presentase  respon  yang  diberikan  kepada penelitian ini adalah 95%. Pengolahan data penelitian ini dilakukan dengan analisis SEM menggunakan  input  matriks  kovarians dengan metode estimasi maximum
Komitmen Organisasional Kepemimpinan Transformasional Employee Engagement Loyalitas Karyawan
likelihood.  Sebelum  membentuk  suatu  full model  SEM,  terlebih  dahulu  dilakukan pengujian  terhadap  faktor-faktor  yang membentuk masing-masing variable
/konstruk  dengan  menggunakan  model confirmatory  factor  analysis  (CFA)  yang
telah  dilakukan  sebelumnya.  Kesimpulan tentang kecocokan model yang dibuat dapat dilihat  dari  hasil  output  goodness  of  fit. Gambar 2 menunjukkan hasil pengujian full
model SEM.

## Gambar 2. Hasil Pengujian Full Model Structural Equation Model (SEM)
Tabel 1 menunjukkan hasil pengujian goodness  of  fit dari  model  persamaan struktural yang diusulkan dalam penelitian ini.  Berdasarkan  kriteria Chi  Square,
Significant  Probability ,  GFI,  AGFI,  RMSEA, TLI, CFI, CMIN/DF, mengindikasikan bahwa model persamaan struktural telah memenuhi nilai yang direkomendasikan.
Tabel 1. Ringkasan Indeks Kesesuaian Full Model Struktural Goodness of Fit Index Cut-off Value Hasil Model Keterangan Chi-Square <147,010 (df=98) 103.214 Baik Probability ≥ 0,05 0,366 Baik GFI ≥ 0,90 0,942 Baik AGFI ≥ 0,90 0,921 Baik CFI ≥ 0,95 0,996 Baik TLI ≥ 0,90 0,995 Baik RMSEA ≤ 0,08 0,015 Baik

## Hasil Pengujian Hipotesis
Setelah  model  sudah  dinyatakan  fit  maka akan dilanjutkan dengan pengujian hipotesis,  dilakukan  dengan  melihat
signifikansi dari nilai estimasi, critical ratio , dan  probabilitas  dengan  bantuan  program Amos.  Tabel  2  menunjukkan  hasil  uji regression weight pada full model penelitian.
Tabel 2. Hasil Uji Regression Weights pada Full Model Penelitian Variabel Estimat e S.E. C.R. P H 1 Kepemimpinan Transformasional (TL) → Keterikatan Karyawan/Employee Engagement (EE) 0.320 0.086  3.706  0.000 H 2 Kepemimpinan Transformasional (TL) → Komitmen Organisasional (OC) 0.237 0.106  2.228  0.026 H 3 Kepemimpinan Transformasional (TL) → Loyalitas Karyawan (LOL) 0.076 0.106  0.712  0.476 H 4 Komitmen Organisasional (OC) → Keterikatan Karyawan/Employee Engagement (EE) 0.194 0.072  2.699  0.007 H 5 Loyalitas Karyawan (LOL) → Keterikatan Karyawan/Employee Engagement (EE) 0.307 0.067  4.548  0.000
Hipotesis  pertama  (H1) menyatakan bahwa  kepemimpinan  transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee  engagement .  Hasil  pengujian (Tabel  2)  menunjukkan  H1  diterima  yang dibuktikan dengan hasil parameter estimasi sebesar  0.320,  nilai standard  error (SE) sebesar  0.086,  nilai critical  ratio (CR) sebesar  3.706,  dan  nilai  probabilitas  0.000 dengan menggunakan tingkat signifikansi α = 0.01. Secara empiris, beberapa hasil studi menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan  signifikan  antara  kempemimpinan transformasional terhadap employee engagement (Cahyandani,  2021;  Hasibuan, 2019; Kane, 2019; Permadi, 2018; Setiawan, 2018; Sunandar, 2017; Winasis et al., 2021; Zufrie  et  al.,  2021).  Hasil  studi  ini  juga
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap employee  engagement generasi millenial yang bekerja di BUMN.
Hipotesis  kedua  (H2) menyatakan  bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen  organisasional.  Hasil  pengujian (Tabel  2)  menunjukkan  H2  diterima  yang dibuktikan dengan hasil parameter estimasi sebesar  0.237,  nilai standard  error (SE) sebesar  0.106,  nilai critical  ratio (CR) sebesar  2.228,  dan  nilai  probabilitas  0.026 dengan menggunakan tingkat signifikansi α = 0.01. Secara emipiris, beberapa hasil studi menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan  signifikan  antara  kepemimpinan
transformasional terhadap komitmen organisasional (Ardhy et al., 2017; Halim et al.,  2020;  Ismail  et  al.,  2011;  Özbek  & Bozkurt,  2020;  Ramadhan  &  Mujiati,  2018; Suardani  &  Supartha,  2018;  Utarayana  & Dewi  Adnyani,  2020).  Hasil  studi  ini  juga menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap
komitmen organisasional karyawan
generasi millennial  yang  bekerja  di  perusahaan BUMN.
Hipotesis  ketiga  (H3) menyatakan  bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas  karyawan.  Hasil  pengujian  (Tabel 2)  menunjukkan  H3  tidak  dapat  diterima yang  dibuktikan  dengan  hasil  parameter estimasi sebesar 0.076, nilai standard error (SE)  sebesar  0.106,  nilai critical  ratio (CR) sebesar  0.712,  dan  nilai  probabilitas  0.476 dengan menggunakan tingkat signifikansi α = 0.01. Secara empiris, beberapa hasil studi menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan  signifikan  antara  kepemimpinan transformasional terhadap loyalitas karyawan (Jaya, 2019; Khuong et al., 2014; Tawarniate,  2019).  Namun,  terdapat  pula hasil  studi  yang  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh  secara  signifikan  terhadap loyalitas  karyawan  (Ang  &  Edalmen,  2021; Fitriyani, 2018). Hasil studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional  tidak berpengaruh  positif dan signifikan terhadap loyalitas karyawan generasi  millenial  yang  bekerja  di perusahaan BUMN.
Hipotesis  keempat  (H4) menyatakan bahwa komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
employee  engagement .  Hasil  pengujian (Tabel  2)  menunjukkan  H4  dapat  diterima yang  dibuktikan  dengan  hasil  parameter estimasi sebesar 0.194, nilai standard error (SE)  sebesar  0.072,  nilai critical  ratio (CR) sebesar  2.699,  dan  nilai  probabilitas  0.007 dengan menggunakan tingkat signifikansi α =  0.01.  Secara  empiris,  terdapat  hasil  studi menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara komitmen organisasional terhadap employee engagement (Firman,  2019).  Hasil  studi  ini juga  menunjukkan  bahwa  komitmen organisasional  berpengaruh  positif  dan signifikan  terhadap employee  engagement generasi  millennial  yang  bekerja  di perusahaan BUMN.
Hipotesis kelima (H5) menyatakan bahwa loyalitas karyawan berpengaruh positif dan signifikan  terhadap employee  engagement. Hasil pengujian (Tabel 2) menunjukkan H5 dapat diterima yang dibuktikan dengan hasil parameter  estimasi  sebesar  0.307,  nilai standard  error (SE)  sebesar  0.067,  nilai critical  ratio (CR)  sebesar  4.548,  dan  nilai probabilitas  0.000  dengan  menggunakan tingkat signifikansi α = 0.01. Secara empiris, terdapat beberapa hasil studi menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara loyalitas karyawan terhadap employee engagement (Basheer et al., 2019; Nuswantoro,  2021).  Hasil  studi  ini  juga menunjukkan  bahwa  loyalitas  karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap employee  engagement generasi  millennial yang bekerja di perusahaan BUMN.
Pengujian  Peran  Mediasi  Komitmen Organisasional dan Loyalitas Karyawan
Model  penelitian  ini  mengajukan  variabel mediasi Komitmen Organisasi dan Loyalitas
Karyawan yang berperan sebagai penghubung pengaruh kepemimpinan transformasional  terhadap  Keterikatan Karyawan ( Employee Enggagement ). Pengujian  peran  mediasi  akan  dilakukan dengan dengan menggunakan analisis jalur
pengaruh langsung dan tidak langsung serta menggunakan  analisis  perhitungan  Sobel Test. Tabel 3 menunjukkan hasil pengujian jalur pengaruh langsung dan tidak langsung. Kemudian,  Gambar  3  dan  Gambar  4 menunjukkan hasil Sobel Test.

## Tabel 3. Rangkuman Pengaruh Langsung, Tidak Langsung, dan Pengaruh Total Antar
Variabel Penelitian No Jalur Direct Effect  Indirect Effect  Total Effect 1 TL → OC 0.205 0.205 2 TL → EE 0.34 0.069 0.409 3 TL → LOL 0.062 0.062 4 OC → EE 0.238 0.238 5 LOL → EE 0.397 0.397
Gambar 3. Hasil Pengujian Sobel Test untuk pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Enggagement melalui Komitmen Organisasional
A: 0.237 SE A : 0.106 B: 0.194 SE B : 0.072
Sobel Test Statistic: 1.72061329
P value: 0.08532102
Gambar 4. Hasil Pengujian Sobel Test untuk pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee Enggagement melalui Loyalitas Karyawan
Hipotesis  keenam  (H6) menyatakan bahwa  komitmen  organisasional  berperan sebagai
variabel mediasi yang menghubungkan kepemimpinan
transformasional dengan
employee engagement. Hasil  pengujian  (Gambar  3) menunjukkan  bahwa  H6  dapat  diterima yang  dibuktikan  dengan  nilai sobel  test sebesar  1.72061329  dengan  nilai p-value sebesar 0.08532102 signifikan pada tingkat signifikansi  10  persen.  Secara  empiris terdapat  hasil  studi  yang  menunjukkan bahwa  komitmen  organisasional  mampu memediasi antara kepemimpinan transformasional terhadap employee engagement (Raharjo  &  Witiastuti,  2016). Hasil  studi  ini  juga  terbukti  menunjukkan bahwa  komitmen  organisasional  berperan sebagai
variabel mediasi yang menghubungkan kepemimpinan transformasional dengan
employee engagement generasi  millennial  yang bekerja  di  BUMN.  Artinya,  karyawan generasi  millennial  yang  bekerja  di
perusahaan  BUMN  berpendapat  bahwa ketika  mereka  berkomitmen  kepada organisasi  berarti  terdapat  keterkaitan dengan  bagaimana  mereka  menyikapi kepemimpinan transformasional yang mempengaruhi keterlibatan mereka selama bekerja.
Hipotesis  ketujuh  (H7) menyatakan bahwa loyalitas karyawan berperan sebagai variabel  mediasi  yang  menghubungkan kepemimpinan  transformasional  dengan employee  engagement. Hasil  pengujian (Gambar  4)  menunjukkan  bahwa  H7  tidak dapat diterima yang dibuktikan dengan nilai sobel test sebesar 0.70836169 dengan nilai p-value sebesar 0.47872068 lebih besar dari pada  alfa  10  persen.  Secara  empiris, kempemimpinan transformasional memiliki pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap employee engagement (Cahyandani,  2021;  Hasibuan,  2019;  Kane, 2019;  Permadi,  2018;  Setiawan,  2018; Sunandar, 2017; Winasis et al., 2021; Zufrie
A: 0.076 SE A : 0.106 B: 0.307 SE B : 0.067
Sobel Test Statistic: 0.70836169
P value:  0.47872068
et al., 2021). Lebih lanjut, loyalitas karyawan pengaruh  yang  positif  dan  signifikan terhadap employee engagement (Basheer et al., 2019; Nuswantoro, 2021). Hasil studi ini menunjukkan  bahwa  loyalitas  karyawan tidak  terbukti  dapat  memediasi  hubungan antara  kepemimpinan  transformasional dengan employee  engagement .  Artinya, karyawan  generasi  millennial  yang  bekerja di  perusahaan  BUMN  berpendapat  bahwa ketika mereka tidak loyal kepada organisasi bukan berarti memiliki keterkaitan dengan bagaimana mereka
menyikapi kepemimpinan transformasional yang mempengaruhi keterlibatan mereka selama bekerja.

## V. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI Kesimpulan
Pada  studi  ini  menunjukkan  bahwa karyawan  generasi  millennial  yang  bekerja di BUMN keterlibatannya terhadap pekerjaan  dan  organisasi  dipengaruhi  oleh kepemimpinan transformasional, komitmen
organisasional,  dan  loyalitas.  Namun,  pada studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh positif dan signifikan terhadap loyalitas  karyawan.  Terdapat  variasi  yang berbeda  pula  yaitu  dalam  studi  ini menunjukkan  bahwa  loyalitas  karyawan tidak  terbukti  dapat  memediasi  hubungan antara  kepemimpinan  transformasional dengan employee engagement.

## Implikasi
Studi  ini  bertujuan  untuk  memberikan kontribusi  dalam  konteks  organisasi  dan pembahasan yang lebih umum dengan topik employee  engagement  secara  teoritis  dan empiris.  Selanjutnya,  organisasi  perlu menciptakan  lingkungan  kerja  yang  aman dan positif dan mendukung pemimpin untuk membangun keahlian kepemimpinan transformasional.  Hal  tersebut  akan membantu meningkatkan komitmen karyawan  terhadap  organisasi,  kemudian dapat pula mendorong keterlibatan karyawan.

## VI. REFERENSI
Ang,  Y.,  &  Edalmen,  E.  (2021).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  dan Kompensasi Terhadap Loyalitas Karyawan. Jurnal Manajerial Dan Kewirausahaan , 3 (4), 1168 – 1179.
Angeline,  T.  (2011).  Managing  generational  diversity  at  the  workplace:  expectations  and perceptions  of  different  generations  of  employees. African  Journal  of  Business Management , 5 (2), 249 – 255. https://doi.org/10.5897/AJBM10.335
Ardhy, S. F., Kusdi, R., & Nayati, U. H. (2017). The Effect of Transformasional Leadership-Style and Compestation Towards Work Satisfaction and Organizational Commitment: A Study at PG Modjopanggong in Tulungagung, Indonesia. Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences , 3 (March), 148 – 153.
Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science , 20 (4), 265 – 269. https://doi.org/10.1177/0963721411414534 Basheer, M. F., Hameed, W. U., Rashid, A., & Nadim, M. (2019). Factors effecting Employee
Loyalty  through  Mediating  role  of  Employee  Engagement:  Evidence  from  PROTON Automotive Industry, Malaysia. Journal of Managerial Science , 3 (3), 71 – 84.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). Multifactor leadership questionnaire . Mind Garden.
Cahyandani,  P.  T.  (2021).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  dan  Employee Engagement  terhadap Kinerja  Karyawan  PT  Taspen  (Persero)  Kantor  Cabang  Utama Surabaya. Jurnal Ilmu Manajemen , 9 (1), 19. https://doi.org/10.26740/jim.v9n1.p19-27 Choi, Y. G., Kwon, J., & Kim, W. (2011). Effects of Workplace Fun on Employee Behaviors: Focused on Generation Y in the Hospitality Industry. Journal of Chemical Information and Modeling , 1994 .
Deloitte.  (2016). The  2016  Deloitte  Millenial  Survey:  Winning  over  the  next  generation  of leaders .
Dries, N., Pepermans, R., & Kerpel, E. De. (2008). Exploring four generations’ beliefs about career. Journal of Managerial
Psychology , 23 (8), 907 – 928. https://doi.org/10.1108/02683940810904394
Ferdinand,  A.  (2014). Metode  Penelitian  Manajemen  Pedoman  Penelitian (Edisi  Keli).  AGF Books.
Firman,  A.  (2019). Pengaruh  Iklim  Organisasi,  Komitmen  Organisasi  Dan  Employee Engagement  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Bank  Nagari  Cabang  Utama  Padang . Universitas Andalas.
Fitriyani, E. N. (2018). The Influence of Transformational Leadership, Work Environment, and Religiosity toward Employee Loyalty of IAIN Salatiga. Muqtasid: Jurnal Ekonomi Dan Perbankan Syariah , 9 (1), 29. https://doi.org/10.18326/muqtasid.v9i1.29-39
Fluegge-Woolf,  E.  R.  (2014).  Play  hard,  work  hard:  Fun  at  work  and  job  performance. Management  Research  Review , 37 (8),  682 – 705.  https://doi.org/10.1108/MRR-11- 2012-0252
Gunawan, A. (2019). Rini : 60% Karyawan BUMN Kini Generasi Milenial . sumatra.bisnis.com. https://sumatra.bisnis.com/read/20190319/533/901755/rini-60-karyawan-bumn- kini-generasi-milenial
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (1998). Multivariate data analysis . Prentice hall.
Halim,  A.  S.,  Gautama,  I.  H.,  &  Disilva,  N.  D.  P.  (2020).  the  Effect  of  Transformational Leadership  on  Employee  Organizational  Commitment  At  Pt.  Permata  Indonesia. European Journal of Human … , 40 – 49. https://doi.org/10.46827/ejhrms.v4i4.940
Hanaysha, J. (2016). Testing the Effects of Employee Engagement, Work Environment, and Organizational  Learning  on  Organizational  Commitment. Procedia  -  Social  and
Behavioral Sciences , 229 , 289 – 297. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.07.139
Hasibuan,  H.  A.  (2019).  Dominasi  Kepuasan  Kerja  Dalam  Memoderasi  Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Employee  Engagement  Pegawai  ASN  Di Medan. Jurnal Kajian Ekonomi Dan Kebijakan Publik , 4 (2), 90 – 98.
Hewitt,  A.  (2015).  2015  Trends  in  global  employee  engagement,  making  engagement happen.
In Aon Hewitt Performance, Reward and Talent . http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2015-Trends-in-
Global-Employee-Engagement-Report.pdf
Hewitt, A. (2016). Managing Millennials: Changing Perspectives for a Changing Workforce.
In Marketing Health Services (Vol. 29). https://doi.org/10.1177/0974173920110401
Hobart, B., & Sendek, H. (2014). Gen Y now: Millennials and the evolution of leadership . John Wiley & Sons.
Ismail,  A.,  Mohamed, H.  A.-B.,  Sulaiman,  A.  Z., Mohamad,  M.  H.,  &  Yusuf,  M.  H.  (2011).  An Empirical  Study  of  The  Relationship  Between  Transformational  Leadership, Empowerment  and  Organizational  Commitment. Business  and  Economics  Research Journal (BERj), Turkey , 2 (1), 89 – 107. http://www.berjournal.com/wp- content/plugins/downloads-manager/upload/BERJ 2(1)11 article5 pp.89-107.pdf
Jaya,  F.  N.  (2019).  Procedural  Justice  Influences,  Transformational  Leadership  Style  and Work Motivation to The Employee’s Loyality . Jurnal Ekobis Dewantara , 11 (1), 98 – 109. Kane,  C.  (2019). An  examination  of  how  leadership  affects  the  employee  engagement  of graduates within the Irish workforce . National College of Ireland.
Khuong, M. N., Tung, N. N., & Trang, P. T. H. (2014). The Effects of Leadership Styles toward Salespersons’  Loyalty -  A  Study  of  Import-Export  Companies  in  Ho  Chi  Minh  City  , Vietnam. International Journal of Current Research and Academic Review , 2 (6), 121 – 131. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment.
Human Resource
Management Review , 1 (1), 61 – 89. https://doi.org/http://doi.org/10.1016/1053- 4822(91)90011-Z
Myers,  K.  K.,  &  Sadaghiani,  K.  (2010).  Millennials  in  the  workplace:  A  communication perspective  on  m illennials’  organizational  relationships  and  performance. Journal  of Business and Psychology , 25 (2), 225 – 238. https://doi.org/10.1007/s10869-010-9172- 7
Nuswantoro,  M.  A.  (2021).  Pengaruh  Dukungan  Organisasi,  Budaya  Organisasi  Terjadap Employee  Engagement  yang  Berimplementasi  Pada Loyalitas  (Studi Kasus Pada  BPR Arto  Moro  Semarang). Solusi:  Jurnal  Imiah  Bidang  Ilmu  Ekonomi , 19 (2),  102 – 111. https://doi.org/10.26623/slsi.v19i2.3425
Özbek, Ö., & Bozkurt, S. (2020). The Investigation of Generational Differences in the Effect of
Transformational  Leadership  on  Organizational  Commitment  and  Job  Satisfaction:  A Research  in  the  Pharmaceutical  Industry. Istanbul  Management  Journal ,  23 – 46. https://doi.org/10.26650/imj.2020.89.0002
Permadi,  F.  A.  A.  (2018). The  Influence  of  Transformational  Leadership  on  Organizational Culture  and  Employee Engagement  (Study on Employee of  Pt Pembangkitan  Jawa Bali (Pjb) – Unit  Pembangkit  (Up)  Brantas  at  Karangkates – Malang,  East  Java) .  Universitas Brawijaya.
Porter, L. W., & Steers, R. M. (1983). Motivation and Work Behavior . McGraw Hill.
Raharjo,  D.  C.,  &  Witiastuti,  R.  S.  (2016).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional terhadap Keterikatan Kerja melalui Keadilan Organisasional sebagai Variabel Mediasi. Management
Analysis Journal , 5 (4), 347 – 361. https://doi.org/10.15294/maj.v5i4.11701
Ramadhan,  A.  M.,  &  Mujiati,  N.  W.  (2018). Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional, Keadilan Organisasional, dan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasional . 7 (2),
730 – 758.
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with  a  short  questionnaire:  A  cross-national  study. Educational  and  Psychological Measurement , 66 (4), 701 – 716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471
Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research methods for business: A skill building approach . John Wiley & Sons.
Setiawan, H. (2018). Pengaruh Transformational Leadership Terhadap Employee Engagement Melalui Psychological Meaningfulness dan Psychological Availability Pada Karyawan PT. Petrokimia Gresik . Universitas Airlangga.
Suardani,  N.  M.  D.,  &  Supartha,  I.  W.  G.  (2018).  Pengaruh  Pemberdayaan,  Kepemimpinan Transformasional  dan  Keadilan  Organisasional  terhadap  Komitmen  Organisasional Karyawan. E-Jurnal
Manajemen
Universitas
Udayana , 7 (3), 1426. https://doi.org/10.24843/ejmunud.2018.v7.i03.p11
Sunandar, S. (2017). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi Terhadap  Employee  Engagement  (PT.  Bank  Mandiri  (Persero)  Tbk  Area  Jatinegara) . Universitas Mercu Buana Jakarta.
Syaifudin, N., & Andini, A. (2020). Milenial Siap Geser Generasi X. In lokadata.id (pp. 1 – 4). https://lokadata.id/artikel/milenial-siap-geser-generasi-x
Tawarniate, R. (2019). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kompensasi Terhadap Loyalitas Karyawan The Mirah Hotel Bogor . Universitas Mercu Buana Jakarta.
Utarayana, I. G., & Dewi Adnyani, I. G. A. (2020). Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Dan  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap  Komitmen  Organisasional. E-Jurnal
Manajemen Universitas Udayana , 9 (1), 344. https://doi.org/10.24843/ejmunud.2020.v09.i01.p18
Winasis,  S.,  Djumarno,  Riyanto,  S.,  &  Ariyanto,  E.  (2021).  The  effect  of  transformational leadership  climate  on  employee  engagement  during  digital  transformation  in indonesian banking industry. International Journal of Data and Network Science , 5 (2), 91 – 96. https://doi.org/10.5267/j.ijdns.2021.3.001
Zemke,  R.,  Raines,  C.,  &  Filipczak,  R.  (2000). Generations  at  Work:  Managing  the  Clash  of Veterans,  Boomers,  Xers  and  Nexters  in  Your  Workplace .  American  Management Association.
Zufrie, Syahputra, R., Muhammad, A. A., Hanafi, A. F., & Indra, A. (2021). The Influence of Transformational Leadership on Employee Engagement: The Role of Job Satisfaction as Mediating. Technology,  and  Organizational  Behavior  (IJBTOB) , 01 (01),  2775 – 4936. https://ijbtob.org