Submitted : 9 Januari 2023, Accepted : 13 Februari 2023, Published : 12 Maret 2023 Copyright © 2023 THE AUTHOR(S). This article is distributed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International license, http://journal.yrpipku.com/index.php/msej
Contextual Factors And Implications Of Organizational Change Readiness

## Faktor-Faktor Kontekstual Dan Implikasi Kesiapan Perubahan Organisasi
Marini Purwanto 1* ,  Yustinus Budi Hermanto 2 Widya Mandala University 1 , Darma Cendika Catholic University 2 marini@ukwms.ac.id 1 , yustinus.budi@ukdc.ac.id 2
* Corresponding Author

## ABSTRACT
This  paper  discusses  critical  studies  in  organizational  change  management,  organizational  change readiness (Organizational Readiness for Change) through several approaches to Lewin's theory and other organizational change theories, as well as identifying contextual factors that encourage organizations to make changes as well as problems encountered in readiness. organization to make changes. The method used  in  this  research  is  the  library  organization  in  integrating  several  organizational  change management approaches, the factors driving change and other determinants of change that hinder the challenges  of  making  changes  such  as  technology,  culture,  employee  behavior.  Intangibles  namely Psychological Capital and Organizational Psychological Capital are important factors in finding the level of social relations and the quality of relationships in shared goals and beliefs in preparing individuals and organizations to be able to face organizational change.
Keywords  : Organizational  Change  Management,  Organizational  Readiness  For  Change,  Contextual Factors

## ABSTRAK
Penelitian  ini  memfokuskan  pada  studi  literature  Manajemen  perubahan  organisasi  (organizational change  management),    kesiapan  perubahan  organisasi  (Organizational  Readiness  for  Change)  melalui beberapa  pendekatan  teori  Lewin  dan  teori  perubahan  organisasi  lainnya,  serta  mengidentifikasikan faktor  kontektual  yang  mendorong  organisasi  melakukan  perubahan  serta  masalah  masalah  yang dihadapi  dalam  kesiapan  orgnisasi  untuk  melakukan  perubahan.  Metode  yang  digunakan  dalam penelitian  ini  adalah  pada  tinjauan  pustaka  dalam  mengintegrasikan    beberapa  pendekatan organizational change management, faktor-faktor pendorong perubahan dan penentu lain dari implikasi perubahan yang sering menghambat organisasi gagal melakukan perubahan seperti teknologi, budaya organisasi,  perilaku  karyawan.  Faktor  intangible  yaitu  Psycological  Capital  dan  Organizational Psycological Capital  adalah faktor kontektual yang penting dalam temuan tingkat meso dalam ikatan sosial dan kualitas hubungan dalam tujuan dan keyakinan bersama dalam mempersiapkan individu  dan organisasi mampu menghadapi perubahan organisasi.
Kata Kunci : Manajemen Perubahan Organisasi, Kesiapan Organisasi Untuk Berubah, Faktor Kontekstual

## 1. Pendahuluan
Organisasi  bisnis  mengalami  banyak  perubahan  dengan  adanya  kemajuan  teknologi, tenaga kerja yang berubah, serta intensitas persaingan yang semakin kompetitif dan globalisai yang  mendorong  oeganisasi  dan  individu  didalam  nya  yang  terlibat  dalam  mengelola perubahan  yang  direncanakan  (Appelbaum  et  al.,  2014).  Perubahan  dari  semua  aspek berkonsekwensi pada perubahan jangka panjang  pada tujuh aspek yaitu strategi, ketrampilan, struktur, ketrampilan, tujuan para bawahan, staf, sistem dan gaya kepemimpinan. Perubahan organisasi  dipicu  oleh  perubahan  lingkungan  eksternal  dan  rencana  yang  sesuai  dengan kemampuan  dinamis  organisasi  (Teece  et  al.,  2009a).  Lingkungan  ekternal  yang  dinamis penting  bagi  organisasi  mencari  peluang  di  pasar  sebelum  adanya  ancaman  bagi  organisasi. Dalam teori perubahan Lewin, (Teece et al., 2009a) menjelaskan bahwa dynamics capabilities theory mengarah pada kapasitas organisasi untuk memperbaharui kompetisi sehingga selaras dengan  perubahan  lingkungan  bisnis,  merespon  inovatif  dari  waktu  ke  waktu  mengikuti  laju
perkembangan teknologi yang sangat cepat. Penerimaan dan kesadaran terhadap perubahan organisasi  yang  sedang  berlangsung  menjadi  bagian  yang  terintegrasi  dari  sebuah  organisasi yang membutuhkan perhatian pada semua pemangku kepentingan. Organisasi membutuhkan peran  pemimpin  dalam  menghadapi  perubahan  karena  perubahan  merupakan  proses berkelanjutan  yang  secara  signifikan  mempengaruhi  efisiensi  organisasi  (Cunha-Cruz  et  al., 2017).
Organisasi  yang  berhasil  dalam  melakukan  perubahan  akan  dapat  mempertahankan daya saingnya dan berhasil memenuhi kebutuhan pelanggan dan para pemangku kepentingan. Faktor-faktor yang menentukan perubahan organisasi dapat diidentifikasi dari faktor internal dan eksternal(Alolabi et al., 2021b). Faktor internal dalam perubahan dapat diidentifikasikan dari  kesiapan  sumberdaya  manusia  dalam  organisasi  dan  faktor  ekternal  dapat  dipicu  oleh perubahan prefernsi konsumen, perubahan regulasi industri, daya tawar pemasok, kompetisi dengan  pesaing  dan  maupun  perubahan  teknologi.  Perubahan  teknologi  yang  pesat  datang dari adaptasi teknologi baru yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efektifitas komunikasi yang merupakan bagian dari kesiapan organisasi dalam perubahan (Alolabi et al., 2021a).  Para  ahli  manajemen  telah  menekankan  penting  perubahan  organisasi  untuk  dapat bertahan dan berhasil di era lingkungan bisnis yang semakian kompetitif. Dalam ulasan kritis manajemen perubahan organisasi, perubahan organisasi berada pada kehidupan orgnisasi baik di tingkat operasional maupun strategis, sehingga perubahan organisasi tidak dapat dipisahkan dari strategi organisasi (By, 2005).
Penelitian  ini  membahas  beberapa  pendekatan  organizational  change  management, faktor-faktor  pendorong  perubahan  dan  penentu  lain  dari  implikasi  perubahan  yang  sering menghambat  organisasi  gagal  melakukan  perubahan  seperti  teknologi,  budaya  organisasi, perilaku  karyawan,  termasuk  faktor  intangible  yaitu  PsyCap  adalah  faktor  kontektual  yang penting  dalam  mempersiapakan  individu  dalam  organisasi  mampu  menghadapi  perubahan organisasi.

## 2. Tinjauan Pustaka

## Tinjauan Kritis Pendekatan dalam Organizational Change Management
Dalam  pendekatan  perubahan  organisasi  perubahan  dapat  terjadi  karena  adanya rencana, darurat dan pilihan. Pendekatan perubahan terencana mulai pada tahun 1946 oleh Lewin (By, 2005) yang terjadi dalam hubungan interpersonal, kelompok, antar kelompok dan masyarakat  dimana  menurut  Lewin  dalam  (By,  2005)  sebuah  perubahan  akan  sukses  harus melalui  3  langkah  yaitu unfreezing level  saat  ini,  transisi  ke  tahap  baru,  dan refreezing level baru. Model perubahan Lewin membutuhkan untuk mengubah perilaku, struktur,bproses dan budaya lama sebelum mengadopsi pendekatan perubahan yang baru (Alanis et al., n.d.)
Perubahan  dapat  berhasil  diperkenalkan  ketika  faktor-faktor  kondusif  ada  dalam sistem Organisasi. Berdasarkan Lewin (1947), perilaku adalah dua produk dari kekuatan yang kontras, dengan satu kekuatan mendorong menuju status quo (kekuatan penahan)sedangkan gaya  yang  lain  mendorong  terjadinya  perubahan  atau  keadaan  yang  diinginkan  (daya penggerak).  Dengan  memahami  dan  menganalisis  kekuatan-kekuatan  ini,perubahan  yang berhasil  dalam  organisasi  dapat  dicapai  melalui  adopsi  model  perubahan  tiga  langkah  Lewin (Lewin, 1951). Model ini menjelaskan tentang memulai, mengelola dan menstabilkan proses perubahan.  Ini  melibatkan  proses  tiga  langkah,  yaitu: unfreezing,  movement  dan  refreezing , seperti pada Gambar 1.
Berdasarkan  model  Lewin,  proses  perubahan  membutuhkan  eliminasi  perilaku  dan sikap pembelajaran dan perubahan sikap baru dan memastikan perilaku baru menjadi rutinitas dan budaya kerja baru dalam organisasi.

## Gambar 1. Model Perubahan Organisasi Lewin 1951
Tahap  pertama  dalam  proses  perubahan  perilaku  disebut  unfreezing,  masalah  atau masalah yang timbul dijelaskan dan dikomunikasikan kepada individu sehingga kebutuhan dan pentingnya perubahan dapat dimengerti dan dapat diterima. Fase ini membutuhkan dorongan individu  untuk  membuang  sikap  dan  perilaku  lama  dengan  meyakinkan  individu  bahwa perubahan  perlu  terjadi  (Robbins,  2013). Unfreezing dapat  dicapai  dengan  mengurangi kekuatan penahan dan meningkatkan kekuatan pendorong menuju tingkat keseimbangan baru (keadaan yang diinginkan).
Langkah  kedua  Lewin  dalam  proses  perubahan  adalah  gerakan (movement) ,  yang melibatkan  perubahan  sikap  dan  perilaku  yang  diinginkan,  karena  perilaku  lama  telah  tidak dipelajari dan dibuang, individu siap untuk perilaku baru dan berubah perspektif. Langkah ini merupakan tahap pembelajaran di mana informasi, model, dan nilai baru diberikan agar dapat beroperasi  secara  efektif  dalam  situasi  seperti  itu.  Selain  itu,  ide,  sikap,  dan  perilaku  baru dapat diuji dan ditingkatkan selama pembelajaran perilaku baru tidak membeku yang penting untuk  menjalani  dua  tahap  lainnya  dengan  orang-orang  yang  membuat  perubahan  yang efektif. Lewin percaya bahwa stabilitas perilaku manusia.
Pembekuan  ulang (refreezing) adalah  langkah  terakhir  dalam  proses  perubahan perilaku. Pada fase ini, sikap, nilai, dan perilaku baru distabilkan untuk memastikan cara-cara operasi  baru  diperkuat  dan  berkelanjutan.  Kesesuaian  perilaku  baru  dan  tradisi  organisasi perlu  dipastikan  karena  tanpa  kesesuaian,  perilaku  baru  kemungkinan  besar  akan  padam. Pembekuan kembali dapat dicapai dengan memperkuat situasi baru melalui mekanisme formal seperti kebijakan, prosedur, aturan dan regulasi (Robbins, 2013). Karena model perubahan tiga langkah  Lewin  adalah  rasional  dan  berorientasi  pada  rencana,  banyak  penelitian  yang berkaitan dengan resistensi dan kesiapan.
Tabel 1. Perbandingan/ transformasi dari  4 Model Perubahan
3 Langkah Lewin 1951 (Appelbaum et al., 2014) 10 Langkah (Kanter et al., 1992) 8 Langkah (Kotter, 1996) 7 Langkah (Luecke, 2003) 1. Unfreezing 2. Movement 3. Refreezing 1. Menganalisis kebutuhan organisasi untuk berubah 2. Ciptakan  Visi  dan  arah bersama 3. Terpisah dari masa lalu 4. Tentukan urgensi 5. Mendukung peran pemimpin yang kuat. 6. Sejajarkan sponsor publik 7. Buat rencana implementasi 8. Mengembangkan struktur yang memungkinkan 9. Berkomunikasi jujur dan libatkan orang 10. Memperkuat dan melembagakan perubahan 1. Membangun  urgensi 2. Menciptakan koalisi pemandu 3. Mengembangkan visi dan strategi 4. Mengkomunikasikan visi perubahan 5. Memberdayakan aksi yang  luas 6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek 7. Mengkonsolidasikan keuntungan  dan  melakukan lebih banyak perubahan 8. Lakukan perubahan budaya 1. Memobilisasi  energi dan komitmen melalui  identifikasi bersama masalah bisnis dan solusinya. 2. Mengembangkan  visi bersama 3. Mengidentifikasi kepemimpinan 4. Fokus  pada  hasil bukan pada proses 5. Mulai  perubahan  di hulu  dan  menyebar ke unit lain
6. Melembagakan kesuksesan organisasi    melalui kebijakan  dan  sistem dan struktur formal
7. Memantau dan menyesuaikan strategi organisasi dalam  mengahadapi masalah dalam proses perubahan. Sumber : penelusuran berbagai artikel terkait Unfreezing Movement Refreeezing

## A New Theory of Changing
(Worley  &  Mohrman,  2014)  memberikan  gagasan  baru  terkait  teori  perubahan  baru dalam  riset  empirisnya  tentang  studi  kasus  transformasi Cambia  Health  Services yang menggambarkan proses perubahan. Adanya tantangan bagi manajemen melakukan perubahan organisasi  dengan  mempertimbangkan  kecepatan,  kompleksitas,  ruang  lingkup  perubahan yang  pervasive,  kompleks,  lincah  dan  terintegrasi  dan  agen  perubahan  terlibat  dan  belajar dalam 4 aspek yaitu awareness, design, tailoring and monitoring.

## Gambar 2. Model Perubahan Organisasi (Worley & Mohrman, 2014) :The Engage and Learn Model
Organizational Readiness to Change
Teori ORC  dalam pendekatan (Weiner, 2009) adalah teori yang mempelajari kesiapan organisasi  untuk  melakukan  perubahan  sebagai  keadaan  psikologis  bersama  dimana  para anggota organisasi memiliki komitmen untuk mengimplementasikan perubahan organisasi dan percaya diri dalam kondisi kolektif untuk melakukan perubahan.
(Weiner,  2009)  mencoba  mengembangkan  kerangka  konsep  kesiapan  individu  dan organisasi untuk melakukan perubahan untuk mengisi barisan pengembangan teori atau studi empiris  yang  lebih  luas  dengan  mengusulkan  kerangka  konseptual  dalam  mendefinisikan Organizational  Readinees  for  Change dan  mengembangkan  teori  determinan/penentu  dan outcome dari ORFC.
(Weiner,  2009)menjelaskan  ada  5  faktor  kontektual  yang  berpotensi  sebagai anteseden  dari  ORFC  yaitu organizational  culture,  polices  and  procedures,  past  experinces, organizational  resource , organizational  structure yang  mempengaruhi Change  Valence dan Informational Assesment.
Gambar 3. Model kerangka konseptual faktor penentu dan outcome dari Organizational Readiness for Change .
Dalam  pendekatan  teori  ini  memberikan  pandangan  struktural  dan  psikologis  dari kesiapan  organisasi    dan  menyarankan  kemungkinan  bahwa  strategi  yang  direkomendasikan adalah  bersifat  kontekstual  artinya  tidak  ada  rumus  baku  atu  “praktek  terbaik”  untuk meningkatkan kesiapan organisasi untuk melakukan perubahan.
Pendekatan  ORFC  ini  telah  dilakukan  uji  empiris  terkait  pengukuran  variabel pembentuk ORFC (Shea et al., 2014) . Penilaian kecukupan konten menunjukkan bahwa item yang  dikembangkan  untuk  mengukur  komitmen  perubahan (Change  Commitment )  dan kemanjuran (Change  Valence) perubahan  mencerminkan  isi  teoritis  dari  dua  aspek  kesiapan
organisasi ini dan dibedakan aspek dari faktor penentu kesiapan yang dihipotesiskan. Analisis faktor  eksplorasi  dan  konfirmasi  di  laboratorium  dan  studi  lapangan  mengungkapkan  dua faktor yang berkorelasi, keandalan analisis  ini menunjukkan konsistensi antar-item yang tinggi untuk  skala  tingkat  individu  yang  dihasilkan  untuk  mengubah  komitmen  dan  mengubah kemanjuran (Change Valence). Keandalan antar-penilai dan statistik kesepakatan antar-penilai mendukung agregasi persepsi kesiapan tingkat individu ke tingkat organisasi analisis.

## 4. Hasil dan Pembahasan

## Bukti Empiris Faktor Kontektual dalam Organizational Readiness for Change (ORFC)
Tingkat keberhasilan perubahan organisasi tinggi disebabkan oleh kesiapan organisasi untuk  berubah  perlunya  manajemen  puncak  melakukan  identifikasi  tingkat  komitmen organisasi  untuk  berubah  dan  sering  menganggap  remeh  kepemimpinan,  budaya  organisasi sebagai anteseden dari Organizational Readiness For Change (Adil, 2016).
Teknologi Informasi Sebagai alat strategis dalam meningkatkan keunggulan kompetitif Penelitian  empiris ITC  (Information  Technology  Capability) berhubungan  dengan kesiapan organisasi untuk berubah (ORFC) melalui mediasi Human Capital Effectiveness (HCE) . HCE mendorong self efficacy dalam tim dan organisasi dalam menghadapi prasyarat organisasi dalam  bertahan  hidup,  HCE  berkontribusi  pada  kecepatan  proses  kerja  di  industri  kreatif (Hermawan & Suharnomo, 2020).
Dalam  penelitian  (Roos  &  Nilsson,  2020)menjelaskan  faktor  penyebab  kesiapan organisasi  untuk  berubah  dalam  2  bagian  yaitu  penyebab  langsung  dan  tidak  langsung. Penyebab tidak langsung dijelaskan oleh faktor motivasi, dan keamanan psikologis. Penyebab langsung  dijelaskan  oleh  kohesi  kelompok (Cohesian) ,  dan  penciptaan  pengetahuan (knolwlegde creation) , dan keterlibatan (engagement) . Faktor-foktor tersebut mempengaruhi Change Commitment dan Change Efficacy dalam mempengaruhi readiness for change .
Kepemimpinan  Organisasi  ,  Komitmen  Organisasi,  dan  Masalah  Kepemimpinan  untuk  siap berubah
(Al-Hussami et al., 2018) dalam penelitiannya di organisasi rumah sakit menganalisis pengaruh leader  behavior,  organizational  commitment,  organizationl  support,  subjective career success terhadap organizational readiness for change. Penelitian tersebut memberikan implikasi  praktis  bagi  para  pembuat  kebijakan  dan  pemimpin  rumah  sakit  dan  organisasi layanan  kesehatan  yang  berusaha  untuk  meningkatkan  keterampilan  manajemen  dan kepemimpinan  dalam  upaya  perubahan  organisasi,  dan  implikasi  sosial  bahwa  pentingnya untuk mengetahui sejauh mana profesional kesehatan, terutama profesi perawat, memahami bagaimana pengaruh dukungan organisasi dan komitmen organisasi pada kesiapan organisasi untuk  perubahan,  serta  mengapa  perilaku  kepemimpinan  tertentu  dan  jenjang  karir  sukses, menjadi hal penting yang harus mendapat prioritas dalam mengimplementasikan perubahan organisasi.
Penelitian  (Sitio  &  Dr.  Ratna  Purwaningsih,  2016)  yang  menunjukkan  bukti  bahwa kepemimpinan  melayani (servent  leadership) berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap kesiapan berubah untuk bekerja pada Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) kesehatan.

## Budaya Organisasi terhadap Kesiapan perubahan
Pandangan tiga dimensi Schein (1990) tentang budaya organisasi – terdiri dari: asumsi, nilai,  dan  artefak.  Asumsi  adalah  keyakinan  yang  diterima  begitu  saja  tentang  sifat  manusia dan lingkungan organisasi yang berada jauh di bawah permukaan. Nilai adalah keyakinan dan aturan  bersama  yang  mengatur  sikap  dan  perilaku  karyawan,  membuat  beberapa  mode
perilaku  lebih  sosial  dan  pribadi  dapat  diterima.  Artefak  adalah  bahasa  yang  lebih  terlihat, perilaku, dan simbol material yang ada dalam sebuah organisasi. Mengingat bahwa nilai-nilai dianggap  sangat  penting  untuk  memahami  budaya  organisasi  dan  mereka  juga  dipandang sebagai representasi organisasi yang dapat diandalkan (Jones et al., 2005).
Peran  manusia  pada  perubahan  sangat  penting  ,  sikap  individu  dalam  organisasi mencermintkan  budaya  organisasi  memainkan  peran  penting  pada  perubahan.  Organisasi harus mampu menciptakan budaya positif dalam perubahan. Perlawanan anggota organisasi pada  implementasi  perubahan  organisasi  menunjukkan  kegagalan  organisasi  dalam menciptakan budaya organisasi yang mendukung perubahan.
Budaya adalah iklim organisasi yang dapat mempengaruhi keberhasilan implementasi perubahan organisasi seperti penelitian yang dilakukan (Role et al., 2017).  Penelitian tersebut menjelaskan  bahwa  budaya  organisasi  merupakan  bagian  dari  iklim  organisasi (Climate  to determine) yang menentukan kesiapan perubahan pada Kenya Institute od Management (KIM) dalam model Lean Six Sigma (LSS).
Iklim organisasi siap untuk tahap selanjutnya dari siklus hidup implementasi Lean Six Sigma meskipun ada beberapa bagian terisolasi (individu atau kelompok)  yang menunjukkan perlawanan  terhadap  perubahan.  Namun,  kisaran  skor  pada  setiap  dimensi  menunjukkan bahwa  ada  ketidaksepakatan  dalam  kelompok  survei  tentang  iklim  organisasi  secara keseluruhan.  Perlawanan  anggota  organisasi  pada  implementasi  perubahan  organisasi menunjukkan  kegagalan  organisasi  dalam  menciptakan  budaya  organisasi  yang  mendukung perubahan (Role et al., 2017)
Budaya  organisasi  yang  dinamis  mendorong  organisasi  mengembangkan  nilai-nilai  bersaing dan  menciptkan  kerangka  kerja  yang  jelas  dan  teritegrasi  dari  budaya  organisasi  secara komprehensif.  Kerangka  kerja  menunjukkan  aspek  internal  dan  ekternal  seperti  hubungan antara  manusia,  sistem  yang  terbuka,  fokus  pada  sasaran  dan  tujuan  yang  logis  pada pencapain  strategi  orgnisasi.  Peran  budaya  pada  perubahan  dimana  organisasi  memiliki prioritas  yang  berbeda  mengenai  fokus  pada  dinamika  internal  maupun  mengembangkan prioritas  dinamika  eksternal  terhadap  linkungan  bisnis  yang  dihadapi  (Puchalski  Ritchie  & Straus, 2019).

## Teknologi Organisasi dan Kesiapan organisasi berubah
Teknologi  berperan  dalam  perubahan  organisasi  dan  perubahan  strategi.  Tingkat perkembangan  teknologi  dan  adposi  inovasi  teknologi  tergantung  pada  praktik  strategi organisasi.  Setiap  organisasi  mencari  cara  terbaik  dalam  adopsi  teknologi  dan  inovasi  yang digunakan  dalam  proses  bisnis  dan  berupaya  mengembangkan  manajemen  teknologi  yang sukes  dengan  menyediakan  strategi  inovatif  yang  menentukan  sejauh  mana  organisasi  siap berubah.
Organisasi  diharapkan  mampu  dinamis  dalam  menghadapi  tantangan  perubahan  , persaingan  yang  ketat.  Teknologi  yang  dikembangkan  dalam  organisasi  mempertimbangkan sistem,  proses  desain  maupun  proses  bisnis  yang  ada. Implementasi  sistem  teknologi  pada Enterprise  Resource  Planning terus  mendorong  perubahan  dalam  organisasi.   (Kwahk  &  Lee, 2008).  Penelitian  ini  menganalisis    pembentukan organizationan  readiness  for  change dan pengaruhnya  terhadap  nilai  teknologi  yang  dirasakan  dari  pengguna  sistem  ERP  di  Korea. Perkembangan  teknologi  yang  diadopsi  perlu  mempertimbangkan  pengembangan  kapasitas karyawan melalui pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia dan memastikan merka trampil dan memiliki kemampuan yang dibutuhkan dalam lingkungan teknologi yang dinamis sebelum organisasi memulai perubahan tersebut.
Dalam  mempersiapkan  perubahan  Teknologi  dan  inovasi  pada  lingkungan  yang dinamis,  organisasi  perlu  melakukan  peningkatan  ketrampilan  karyawan  untuk  dapat mengikuti  perubahan  teknologi  dan  membantu  organisasi  memulai  inovasi,  sehingga
organisasi  yang  tidak  inovatif  akan  mempengaruhi  tingkat  kesiapan  organisasi  dalam melakukan perubahan (Puchalski Ritchie & Straus, 2019). Teknologi juga dalam diperoleh dari sumberdaya  internal  dengan  terlibat  dalam  penelitian  dan  pengembangan  produk  baru dengan pengembangan proses dan konfigurasi ulang cara organiasi melakukan suatu aktivitas, mendesain ulang proses, bahkan melakukan pembelian robot sebagai bagian dari proses bisnis perusahaaan (Katsaros et al., 2020).
Dalam  perubahan  teknologi  akan  meningkatkan  produktivitas  karyawan  yang mengharuskan  para  pemimpin  organisasi  terlibat  dan  secara  efektif  mengkomunikasikan informasi, berita dan perubahan pada bawahan dan tim kerja agar keberhasilan dari berbagai perubahan yang dilakukan memberikan dampak pada tingkat komitmen pada tindakan yang diperlukan sehingga teknologi menjadi tepat guna (Matthysen & Harris, 2018).

## Kapasitas Organisasi dan kesiapan untuk perubahan
Upaya  meningkatkan  kesiapan  perubahan  organisasi  perlu  meningkatkan  dan mengembangkan    kapasitas  organisasi  untuk  dapat  bertahan  dan  berhasil  membuat perubahan  sehingga  dapat  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Dalam  konteks  literature peningkatan  kapasitas  organisasi  untuk  perubahan  dapat  dianalisis  pada  kontruk Organizatinoal  Change  Capacity  (OCC) yang  menjelaskan  bagaimana  proses  perubahan dinamis  organisasi  mengembangkan  kapasitas  untuk  beradaptasi  dengan  cepat,inovasi  dan fleksibel,  dimana  organisasi  terus  meningkatkan  dan  memperbaharui  kompetensi  dalam menghadapi  lingkungan  yang  dinamis  (Sukoco  et  al.,  2022).  Konsep  OCC  dikembangkan  dari konsep Resource Based Vieuw (Barney, 1991) maupun Dynamic capability (Teece et al., 2009b) dimana  tidak  hanya  memiliki  kapasitas  organisasi  untuk  belajar  dan  beradaptasi  namun memiliki kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan tersebut.
Freeze dan Kulkarni (2007) dalam (Hindasah & Nuryakin, 2020) menjelaskan bahwa kapabilitas organisasi dengan aset pengetahuan berwujud mengidentifikasi lima kemampuan dalam manajemen perusahaan berupa keterampilan, pembelajaran, kebijakan dan prosedur, data,  dan  dokumen  pengetahuan  memiliki  hubungan  kasual  dengan  tindakan  yang diidentifikasi  dalam  kinerja  perusahaan.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  perlunya  tanggung jawab  organisasi  untuk  menggunakan  proses  dan  teknologi  yang  disediakan  oleh  organisasi sebagai  kerangka  kerja  untuk  menciptakan  sumber  daya  manusia  yang  bertanggung  jawab untuk  memanfaatkan  pengetahuan  dalam  suatu  organisasi,  proses,  dan  teknologi  yang diperlukan untuk meningkatkan kemampuan pengetahuan organisasi secara efektif.

## Langkah-langkah Dalam Implementasi Organizational Readiness for Change

## Solusi dalam implementasi perubahan
Masalah  yang  dialami  dalam  kesiapan  untuk  berubah  dapat  dianalisis  dari  berbagai bukti empiris yang sudah diteliti sebelumnya. Ada 10 langkah individu dalam organizational readiness untuk implementasi perubahan (Ruest et al., 2019) yaitu:
1. Anggota organisasi memiliki komitmen untuk melakukan perubahan.
2. Anggota organisasi mau melakukan segala upaya untuk melakukan perubahan.
3. Angggota organisasi ingin melakukan perubahan.
4. Memiliki tekad kuat melakukan perubahan.
5. Termotivasi untuk mencetuskan perubahan.
6. Percaya  diri  merka  dapat  menangani  tantangan  yang  mungkin  akan  muncul  pada implementasi perubahan.
7. Merasa  percaya  diri  bahwa  mereka  dapat  memantau  perkembangan  implementasi perubahan.
8. Merasa  percaya  diri  bahwa  mereka  dapat  mengkoordinasikan  tugas  jadi  implementasi perubahan dapat berjalan dengan baik.
9. Merasa  percaya  diri  bahwa  mereka  dapat  mendukung  orang  saat  mereka  menyesuaikan diri dengan perubahan.
10. Merasa percaya diri bahwa mereka dapat mengelola politik dalam impementasi perubahan.

## Arah penelitian masa depan terkait Organizational Readiness for Change
Ada berbagai peluang riset dalam mengembangkan keterkaitan konsep Organizational Psycological  Capital  (OPO)  ,  Psycologycal  Capital  (PsyCap)  dan  Organizational  Readiness  for change  (ORFC) untuk  penelitian  mendatang  dimana  ruang  penelitian  merupakan  temuan tingkat  meso  dalam  ikatan  sosial  dan  kualitas  hubungan  dalam  pendekatan  (Stouten  & Rousseau, 2018)
PsyCap adalah  keadaan  psikologis  yang  meresap,  yang  memberikan  efek  tidak langsung  maupun  langsung.Misalnya,  PsyCap  telah  ditemukan  untuk  memedias  hubungan antara organisasi yang mendukung iklim dan kinerja (Luthans, Norman, Avolio, & Avey, 2008). Itu  juga  telah  dikaitkan  dengan  peran  mediasi  dalam  hubungan  antara  sosialisasi  organisasi, integrasi  pengetahuan  dan  berbagi  pengetahuan  (Jian  &  Hanling,2009).  Pola-pola  ini membuatnya  masuk  akal  bahwa  PsyCap  juga  terlibat  dalam  hubungan  antara  dukungan manajemen  yang  dirasakan  untuk  perubahan  dan  kesiapan  karyawan  untuk  terlibat  dengan organisasi perubahan. PsyCap yang memiliki 4 elemen yaitu self-efficacy, optimism, hope dan resiliency.
Organizational  Psychology  Ownership (OPO)  merupakan  keadaan  psikologis  individu dalam  organisasi  sebagai  kontruksi  kognitif  dan  afektif  yang  didasarkan  oleh  perasaan emosional  individu  melekat  pada  organisasi,  sehingga  rasa  memiliki  organisasi  sangat  tinggi membuat individu dengan kepemilikan pskologis organisasi yang tinggi akan berdampak pada sikap  dan  perilaku  karyawan  yang  akan  mempengaruhi  motivasi  yang  kuat,  sikap  yang  lebih positif dan persepsi tanggung jawab yang tinggi. Oleh karena hal tersebut maka dengan OPO yang  tinggi  pada  individu  karyawan  maka  OPO  dapat  meningkatkan  ketahanan  modal psikologis  (PsyCap)(Chen  et  al.,  2021).  OPO  yang  tinggi  dapat  memiliki  sifat  positif  terhadap hal-hal tertentu dan memiliki atribusi yang lebih positif terhadap semua hal dengan demikian akan  meningkatkan  rasa  optimis,rasa  tanggung  jawab,  motivasi  dan  harapan  pada  elemen yang membentuk PsyCap. Berdasarkan uraian diatas maka OPO yang tinggi akan memiliki sikap positif dan proaktif dalam menghadapi kesulitan,
Organizational readiness for change adalah konstruksi multi-level, multi-faceted yang dapat hadir dari tingkat individu, group, departemen datau tingkat organisasi (Weiner, 2009). Faktor  kontektual  pada Organizational  Psychological  Ownership (OPO)  merupakan  keadaan dimana  individu  dalam  organisasi  menganggap  sesuatu  obyek  tertentu  baik  yang  tangible maupun  intangible  secara  psikologis  terkait  dengan  yang  dimilikinya.  PO  sebagai  konstruksi afektif,  kognitif  yang  mendasarkan  perasaan  individu  yaitu  memiliki  3  elemen  yaitu  lahir dengan rasa memiliki, subyek kepemilikan, dan rasa memiliki akan berdampak pada sikap dan perilaku individu dan dapat memenuhi tiga kebutuhan manusia termasuk rasa memiliki, efeksi diri dan identitas diri (Chen et al., 2021). Individu karyawan yang memiliki persepsi yang tinggi tentang  OPO  maka  akan  memiliki  hubungan  emosional  dengan  organisasi  sehingga memberikan  efek  perilaku  positif  dan  akan  menganggap  dirinya  adalah  perpanjangan  dari organisasi  dan  akan  menganggap  keberhasilan  organisasi  sama  dengan  kesuksesan  dirinya, sehingga  berdampak  pada  sikap  dan  perilaku  kerja  karyawan  yang  positif  dan  mendukung kesiapan perubahan dalam organisasi.

## 5. Penutup
Kesiapan  organisasi  dalam  perubahan    adalah  keadaan  pskilogis  bersama  anggota organisasi untuk mau terlibat dalam proses perubahan organisasi yang diikuti beberapa faktor
kontektual  yang  menjadi  penentu  dalam  kesuksesan  perubahan  organisasi.  Dalam  era  5.0 adopsi  teknologi  menjadi  hal  krusial  dam  area  kritis  dalam  meningkatkan  efisiensi  dan efefktifitas  kegiatan  organisasi  dan  perubahan  startegis  organisasi.  Dukungan  dari  beberapa faktor kontekstual yaitu budaya organisasi yang positif, kepemimpinan organisasi, komitmen organisasi,  peranan  pemimpin,  teknologi  dari  berbagai  pembuktian  empiris  telah  menjawab bagaimana peranan faktor kontekstual tersebut efektif dalam mendukung perubahan menjadi kunci  keberhasilan  pada  implementasi  perubahan  organisasi.  Dalam  pengembangan  empiris mendatang  perlunya  ada  riset  empiris  yang  melakukan  pembuktian  terkait  PsyCap, Organizational Psycologycal Ownership terhadap Organizational Readiness for Change.

## Daftar Pustaka
Adil, M. S. (2016). Impact of change readiness on commitment to technological change, focal, and discretionary behaviors: Evidence from the manufacturing sector of Karachi. Journal of Organizational Change Management , 29(2), 222–241. https://doi.org/10.1108/JOCM- 11-2014-0198
Alanis, M., Murray, V., Bamford, D., Stephen, &, & Ãã, D. (n.d.). Change Management Related papers Organisat ional change management : A crit ical review Rune Todnem By Leading Change for Sust ainable Development T hrough St rat egic Project Management : A Case St udy … Kasim Randeree Healt h prot ect ion-a st rat egy a.
Al-Hussami,  M.,  Hammad,  S.,  &  Alsoleihat,  F.  (2018).  The  influence  of  leadership  behavior, organizational  commitment,  organizational  support,  subjective  career  success  on organizational  readiness  for  change  in  healthcare  organizations. Leadership  in  Health Services, 31(4), 354–370. https://doi.org/10.1108/LHS-06-2017-0031 Alolabi, Y. A., Ayupp, K., & Dwaikat, A. (2021a). ilmu administrasi Isu dan Implikasi Kesiapan untuk Berubah. Vakola .
Alolabi,  Y.  A.,  Ayupp,  K.,  &  Dwaikat,  M.  Al.  (2021b).  administrative  sciences  Issues  and Implications of Readiness to Change.
Appelbaum,  S.  H.,  Habashy,  S.,  Malo,  J.,  &  Shafiq,  H.  (2014).  Back  to  the  future :  Revisiting Kotter  ’  s  1996  change  model  Journal  of  Management  Development  Emerald  Article : Back  to  the  future :  revisiting  Kotter  ’  s  1996  change  model.  August  2012. https://doi.org/10.1108/02621711211253231
Barney,  J.  (1991).  Firm  Resources  and  Sustained  Competitive  Advantage.  In  Journal  of Management. 17(1), pp. 99–120). https://doi.org/10.1177/014920639101700108
By, R. T. (2005). Organisational Change Management : A Critical Review. 5(4), 369–380. Chen, Y. S., Lien, C. M., Lo, W. Y., & Tsay, F. S. (2021). Sustainability of positive psychological status  in  the  workplace:  the  influence  of  organizational  psychological  ownership  and psychological capital on police officers’ behavior. Sustainability (Switzerland), 13(5), 1– 17. https://doi.org/10.3390/su13052689
Cunha-Cruz,  J.,  Milgrom,  P.,  Huebner,  C.  E.,  Scott,  J.  A.,  Ludwig,  S.,  Dysert,  J.,  Mitchell,  M., Allen, G., & Shirtcliff, R. M. (2017). Care delivery and compensation system changes: A case study of organizational readiness within a large dental care practice organization in the  United  States. BMC  Oral  Health ,  17(1),  1–9.  https://doi.org/10.1186/s12903-017- 0448-4
Hermawan,  I.,  &  Suharnomo,  S.  (2020).  Information  Technology  as  a  Strategic  Resource  in
Encouraging  Organizational  Change  Readiness  through  the  Role  of  the  Human  Capital Effectiveness. Jurnal Dinamika Manajemen , 11(2), 242–254. https://doi.org/10.15294/jdm.v11i2.23700
Hindasah,  L.,  &  Nuryakin,  N.  (2020).  The  relationship  between  organizational  capability, organizational learning and financial performance. Journal of Asian Finance, Economics and Business , 7(8), 625–633. https://doi.org/10.13106/JAFEB.2020.VOL7.NO8.625
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., & Griffiths, A. (2005). The impact of organizational culture and reshaping  capabilities  on  change  implementation  success:  The  mediating  role  of readiness  for  change. Journal  of  Management  Studies ,  42(2),  361–386. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2005.00500.x
Kanter,  R.  M.,  Jick,  T.  D.,  &  Stein,  B.  A.  (1992). The  challenge  of  organization  change:  How companies experience it and leaders guide it. FREE PRESS,.
Katsaros, K. K., Tsirikas, A. N., & Kosta, G. C. (2020). The impact of leadership on firm financial performance:  the  mediating  role  of  employees’  readiness  to  change. Leadership  and Organization  Development  Journal ,  41(3),  333–347.  https://doi.org/10.1108/LODJ-02- 2019-0088
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Lewin, K.(1951). Field theory in social science . New York: Harper and Row.
Kwahk,  K.-Y.,  &  Lee,  J.-N.  (2008).  The  role  of  readiness  for  change  in  ERP  implementation:
Theoretical bases and empirical validation. Information & Management , 45(7), 474–481.
Luecke, R. (2003). Managing change and transition (Vol. 3). Harvard Business Press.
Matthysen, M., & Harris, C. (2018). The relationship between readiness to change and work engagement:  A  case  study  in  an  accounting  firm  undergoing  change. SA  Journal  of Human Resource Management, 16, 1–11. https://doi.org/10.4102/sajhrm.v16i0.855 Puchalski Ritchie, L. M., & Straus, S. E. (2019). Assessing organizational readiness for change:
Comment  on  “development  content  validation  of  a  transcultural  instrument  to  assess organizational  readiness  for  knowledge  translation  in  healthcare  organizations: The OR4KT.”  International  Journal  of  Health  Policy  and  Management, 8(1),  55–57. https://doi.org/10.15171/ijhpm.2018.101
Role, T., Climate, O., Sigma, L. S., Citation, A., Role, T., Climate, O., Sigma, L. S., & Journal, T. T. Q. M. (2017). e Th Jo ur.
Roos, J., & Nilsson, V. O. (2020). Driving Organizational Readiness for Change through Strategic Workshops. International  Journal  of  Management  and  Applied  Research ,  7(1),  1–28. https://doi.org/10.18646/2056.71.20-001
Ruest,  M.,  Léonard,  G.,  Thomas,  A.,  Desrosiers,  J.,  &  Guay,  M.  (2019).  French  cross-cultural adaptation  of  the  Organizational  Readiness  for  Implementing  Change  (ORIC). BMC Health Services Research, 19(1). https://doi.org/10.1186/s12913-019-4361-1
Shea,  C.  M.,  Jacobs,  S.  R.,  Esserman,  D.  A.,  Bruce,  K.,  &  Weiner,  B.  J.  (2014).  Organizational readiness  for  implementing  change:  A  psychometric  assessment  of  a  new  measure. Implementation Science, 9(1), 1–15. https://doi.org/10.1186/1748-5908-9-7
Sitio,  Y.,  &  Dr.  Ratna  Purwaningsih,  S.  M.  (2016).  Jurusan  Teknik  Industri,  Fakultas  Teknik, Universitas  Diponegoro,  Jl.  Prof.  Soedarto,  SH,  Kampus  Undip  Tembalang,  Semarang, Indonesia 50275. Industrial Engineering Online Journal , 5(24), 2. https://media.neliti.com/media/publications/185946-ID-analisis-ergonomi-kabin- masinis-di-lokom.pdf
Stouten,  J.,  &  Rousseau,  D.  M.  (2018).  Successful  Organizational  Change :  Integrating  The Management Practice And Scholarly Literatures. 12(2), 752–788.
Sukoco,  B.  M.,  Supriharyanti,  E.,  Sabar,  Susanto,  E.,  Nasution,  R.  A.,  &  Daryanto,  A.  (2022). Organisational  change  capacity  and  performance:  the  moderating  effect  of  coercive pressure. Asia-Pacific  Journal  of  Business  Administration ,  14(1),  27–49. https://doi.org/10.1108/APJBA-11-2020-0428
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (2009a). Dynamic capabilities and strategic management. Knowledge and Strategy, 18(April 1991), 77–116. https://doi.org/10.1093/0199248540.003.0013 Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (2009b). Dynamic capabilities and strategic management. Knowledge and Strategy, 18(March), 77–116. https://doi.org/10.1093/0199248540.003.0013
Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4(1), 1–9. https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-67
Worley, C. G., & Mohrman, S. A. (2014). To appear in the CEO Special Issue of Organizational Dynamics (#3, 2014).