https://doi.org/10.21831/jamp.v8i1.28458
ISSN: 2461-0550 (online) | 2337-7895 (print)
How to cite: Prasetyono, H., & Ramdayana, I. P. (2020). Pengaruh servant leadership , komitmen organisasi, dan lingkungan fisik terhadap kinerja guru. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 8 (2), 108-123. doi: https://doi.org/10.21831/jamp.v8i1.28458
Pengaruh servant leadership , komitmen organisasi, dan lingkungan fisik terhadap kinerja guru
Hendro Prasetyono *, Ira Pratiwi Ramdayana Universitas Indraprasta PGRI. Jl. Raya Tengah No. 80, Gedong, Jakarta Timur, Daerah Khusus Ibukota Jakarta 13760, Indonesia. * Corresponding Author. E-mail: hendro_prasetyono@unindra.ac.id

## ARTICLE INFO ABSTRACT
Article History Received:
29 November 2019; Revised: 1 August 2020; Accepted: 5 August 2020 Available online: 25 September 2020

## Keywords
Kinerja guru; Komitmen organisasi; Lingkungan fisik; Sekolah Menengah Kejuruan (SMK); Organizational commitment; Physical environment; Servant leadership;
Teacher performance ; Vocational high schools
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengetahui  pengaruh  servant leadership, komitmen organisasi dan lingkungan fisik secara bersama-sama terhadap  kinerja  guru,  pengaruh servant  leadership terhadap  kinerja  guru, komitmen organisasi terhadap kinerja guru, lingkungan kerja fisik terhadap kinerja  guru.  Metode  penelitian  yang  digunakan  adalah  survey.  Jumlah sampel  63  orang  guru,  teknik  sampling  yang  digunakan  yaitu cluster sampling yang diambil dari 3 Sekolah Menengah Kejuruan Negeri (SMK) di Kotamadya Jakarta Timur secara proporsional. Hasil penelitian: 1.) Terdapat pengaruh  yang  positif  dan  signifikan servant  leadership ,  komitmen organisasi dan lingkungan kerja fisik secara bersama-sama terhadap kinerja guru; 2.) Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan servant leadership terhadap kinerja; 3.) Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru; dan 4.) Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan lingkungan kerja fisik terhadap kinerja guru.
The purpose of this study was to determine the effect of servant leadership, organizational  commitment,  and  the  physical  environment  together  on teacher  performance,  the  influence  of  servant  leadership  on  teacher performance, organizational commitment to teacher performance, physical work environment on teacher performance. The research method used was a survey.  The  total  sample  of  63  teachers,  the  sampling  technique  used  is cluster  sampling  taken  from  3  State  Vocational  High  Schools  in  the Municipality of East Jakarta proportionally. Research results: 1.) There is a positive  and  significant  influence  of  servant  leadership,  organizational commitment,  and  physical  work  environment  together  on  teacher performance;  2.)  There  is  a  positive  and  significant  influence  of  servant leadership on performance; 3.) There is a positive and significant influence of organizational commitment on teacher performance; and 4.) There is no positive  and  significant  influence  of  the  physical  work  environment  on teacher performance.
This is an open access article under the CC-BY-SA license.
Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 8, No. 2, September 2020

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan  jumlah  Sekolah  Mengengah  Kejuruan  (SMK)  saat  ini  sangat  pesat.  Hal  ini disebabkan  karena  tingginya  permintaan  dari  masyarakat  untuk  mendirikan  SMK  dan  perizinan pendirian SMK beberapa tahun terakhir masih dipegang oleh pemerintah kabupaten kota sehingga lebih mudah dalam perizinan (Pusriawan & Soenarto, 2019). Namun kondisi ini belum diikuti oleh peningkatan dan pemerataan kualitas lulusan SMK. Lulusan SMK masih banyak yang menganggur terlihat  dari  angka  pengangguran  terbesar  di  Indonesia  dihasilkan  oleh  para  lulusan  SMK  yaitu 11,24% dibanding lulusan SMA yang hanya 7,9%. Padahal jumlah lulusan SMK setiap tahun lebih sedikit  dari  lulusan  SMA  yang  berjumlah  2,1  juta,  lulusan SMK hanya  sekitar  1,4  juta  sehingga sistem pendidikan vokasi masih perlu dibenahi
Pemerintah telah melakukan beragam upaya untuk meningkatkan kualitas penyelenggaraan pendidikan di SMK. Hal ini terbukti dengan dikeluarkankanya instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 9 Tahun 2016 tentang Revitalisasi Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) dan bekerjasama dengan Kementerian Perindustrian untuk meningkatkan kompetensi guru SMK (Darmawan, 2019). Kualitas penyelenggaraan pendidikan terutama di SMK diantaranya ditentukan oleh kinerja yang dihasilkan oleh guru (Susanto, 2012). Guru yang memiliki kinerja sesuai dengan standar pendidikan hampir dipastikan kualitas proses pembelajaran dikelas juga akan berkualitas (Kartowagiran, 2011). Oleh sebab itu, penting bagi para pengambil kebijakan untuk selalu memperhatikan beragam faktor yang berkontribusi terhadap kinerja guru agar dapat terjaga dan meningkat kinerjanya.
Kinerja  guru  adalah  suatu  perilaku  yang  dihasilkan  seorang  guru  dalam  melaksanakan tugasnya sebagai pendidik dan pengajar ketika mengajar di depan kelas (Nasrun, 2016). Kinerja guru akan terlihat pada situasi dan kondisi sehari-hari dalam mengajar di kelas. Kondisi tersebut tercermin pada aspek kegiatan dalam menjalankan tugas dan cara atau kualitas dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab sebagai seorang guru. Indikator kinerja guru menurut Warren dan Hale (2016) adalah kualitas kerja, kuantitas kerja, dan pemanfaatan waktu. Terdapat beragam faktor yang mempengaruhi kinerja  guru,  diantaranya  adalah servant  leadership ,  komitmen  organisasi,  dan  lingkungan  fisik (Arianto, 2013; Purwoko, 2018). Menurut Greenleaf (Eva, Robin, Sendjaya, van Dierendonck, & Liden, 2019) servant leadership adalah seseorang yang menjadi pelayan lebih dahulu yang diawali dari perasaan alami bahwa seseorang yang ingin melayani, harus terlebih dulu melayani. Kemudian pilihan secara sadar membawa seseorang untuk memimpin.
Terdapat 10 karakteristik servant leadership , yaitu: 1.) Mendengarkan dengan penuh perhatian kepada orang lain; 2.) Berusaha memahami rekan kerja dan mampu berempati dengan orang lain; 3.) Mampu  menciptakan  penyembuhan  emosional;  4.)  Kesadaran  untuk  memahami  isu-isu  yang berkembang;  5.)  Melihat  situasi  dari  posisi  yang  seimbang;  6.)  Meyakinkan  orang  lain  daripada memaksa kepatuhan; 7.) Visioner dan teliti dalam memahami pelajaran dari masa lalu; 8.) Realitas saat  ini,  dan  kemungkinan  konsekuensi  dari  keputusan  untuk  masa  depan,  9.) Terbuka;  dan  10.) Komitmen  untuk  pertumbuhan  dan  membangun  komunitas  (Greasley  &  Bocârnea,  2014).  Jika diintisarikan  dimensi servant  leadership adalah altruistic  calling , emotional  healing , wisdom , persuasive  mapping , organizational  stewardship , humility , vision ,  dan service (Wahyu  &  Lantu, 2014).
Setiap organisasi tak lepas sekolah selalu berupaya mencapai tujuan secara maksimal. Untuk mencapai tujuan tersebut, diperlukan pemimpin yang mampu mengendalikan organisasi dan mampu mempengaruhi orang-orang atau bawahan yang ada dalam organisasi agar bekerja dengan maksimal (Sinha & Hanuscin, 2017). Dengan kata lain keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuan sangat tergantung pada gaya kepemimpinan yang diterapkan. Hubungan yang terjalin antara guru dan  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  secara  emosional  dengan  lembaga  akan  mendorong  dan meningkatkan komitmen guru untuk tetap menjadi bagian dari organisasi tersebut (Cheng & Szeto, 2016). Menurut Allen dan Meyer (dalam Suriansyah, 2014) menyatakan bahwa komitmen kepada organisasi didefinisikan sebagai kesediaan sikap pegawai untuk tetap berada pada organisasi secara dan  hubungan  dirinya  dengan  tujuan,  nilai,  dan  kewajibannya  dalam  organisasi.  Komitmen organisasi dianggap sebagai kekuatan relatif mengidentifikasi kepercayaan, keterlibatan, dan kepa- tuhan  individu  terhadap  organisasinya  (Choi  &  Tang,  2009).  Dimensi  dari  komitmen  adalah komitmen afektif, komitmen berterusan dan komitmen normatif (Luthans, 2011). Komitmen afektif
adalah sikap pegawai yang merasa bahwa hubungan dirinya dengan tujuan-tujuan organisasi adalah seiring atau sesuai dengan nilai-nilai yang ada pada dirinya (Huang, 2011). Oleh kerana itu, pegawai yang  memiliki  komitmen  afektif  yang  tinggi  akan  tetap  berada  di  dalam  organisasi  kerana  dia memang menginginkannya.
Komitmen  normatif  adalah  keinginan pegawai  untuk tetap  berada  dalam  organisasi  karena sudah merupakan  tugas  dan  kewajiban,  pengabdian, atau  kewajiban moral  (Cheasakul &  Varma, 2016). Biasanya komitmen ini didorong oleh budaya individu dan etika kerja, yang menyebabkan pegawai merasa wajib untuk tetap berada di dalam sesebuah organisasi yang bersangkutan (Jo, 2014). Komitmen ini tidak menggambarkan keperluan yang terkait dengan tujuan atau misi organisasi. Guru yang memiliki komitmen normatif yang tinggi akan tetap berada di dalam sekolah karena merupakan kewajiban yang harus dijalaninya sesuai dengan norma atau nilai yang dianutnya.
Komitmen berterusan adalah ketika pegawai memiliki pertimbangan secara ekonomi bahwa dia harus tetap berada pada organisasi tersebut (Mohammadtaheri, 2011). Pertimbangan ini didasar- kan  pada  dua  alasan  yaitu,  1.)  Sebagai  individu  yang  telah  memperoleh  masa  kerja  yang  telah memberikan jaminan hari tua, sudah menjadi pegawai senior, kepakaran dan keahlian yang tidak dapat dipindah-pindah ke tempat lain, afiliasi lokal, ikatan keluarga, dan 2.) Seseorang merasa harus tetap berada di tempat kerjanya pada saat ini, karena dia tidak punya alternatif pekerjaan lain (Klassen & Chiu, 2011). Oleh sebab itu, guru dengan komitmen berterusan yang tinggi tetap berada dalam pekerjaannya,  karena  dia  merasa  pekerjaannya  telah  mapan  bagi  hidupnya  atau  karena  dia  tidak punya alternatif lain. Komitmen guru akan memperlancar aktivitas sekolah dalam mencapai tujuan pendidikan yang ditandai dengan terciptanya peningkatan kualitas lingkungan fisik maupun psiko- logis, sehingga segala sesuatunya menjadi menyenangkan bagi  seluruh warga sekolah (Sumantri, 2012). Dengan kata lain komitmen kerja guru yang tinggi salah satu didapatkan dari lingkungan kerja fisik di sekolah.
Teori lingkungan kerja adalah lingkungan fisik tempat karyawan bekerja yang mempengaruhi kinerja, keamanan, dan mutu kehidupan kerja mereka. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa  aman  dan  memungkinkan  para  pegawai  untuk  dapat  bekerja  secara  optimal  (Smantser  & Ignatovitch,  2015).  Lingkungan  kerja  tersebut  mencakup  hubungan  kerja  yang  terbentuk  antara sesama pegawai dan hubungan kerja antar bawahan dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai bekerja (Fernet, Trépanier, Austin, & Levesque-Côté, 2016). Lingkungan kerja fisik sangat mem- pengaruhi tingkah laku manusia dalam beraktifitas. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi semangat dan emosi kerja para karyawan saat bekerja. Guru akan lebih termotivasi dan betah untuk bekerja di sekolah jika lingkungan kerja yang aman dan nyaman. Faktor-faktor fisik ini mencakup suhu udara di  tempat  kerja,  luas  ruang  kerja,  kebisingan,  kepadatan,  dan  kesesakan  (Pramana  &  Sudharma, 2013).
Menurut Wursanto (dalam Suwondo & Sutanto, 2015), indikator lingkungan kerja fisik meru- pakan segala sesuatu yang menyangkut segi fisik dalam lingkungan kerja. Bentuk fisik lingkungan kerja  yang  baik  meliputi  penerangan  yang  cukup,  tempat  yang  bersih,  tersedianya  alat-alat pengaman,  sirkulasi  udara  yang  baik,  suara  bising  yang  dapat  ditekan  seminimal  mungkin, tersedianya  fasilitas pendukung  lainnya,  dan adanya fasilitas-fasilitas  yang  diberikan  perusahaan. Berdasarkan hasil studi pendahuluan yang dilakukan oleh penulis pada 3 SMK Negeri di Jakarta Timur, para guru di sekolah tersebut masih perlu meningkatkan kinerja agar lebih optimal.  Masih perlu  peningkatan  dalam  hal  kreativitas  mengajar,  pemanfataan  waktu,  dan  pemanfaatan  media pembelajaran.  Temuan  ini  diperkuat  oleh  hasil  penelitian  Tokhibin  dan  Wuradji  (2013)  yang menyatakan  bahwa  guru  harus  meningkatkan  kinerjanya  untuk  dapat  menghasilkan  lulusan  yang lebih berkualitas.
Berdasarkan fenomena tersebut perlu dikaji secara cermat, mengapa para guru belum dapat menunjukkan kinerja yang tinggi padahal sekolah adalah suatu lembaga pendidikan yang berperan sentral  dalam  mencetak  generasi  bangsa  yang  unggul.  Selain  itu  jika  dilihat  dari  latar  belakang pendidikan,  pengalaman,  masa  kerja,  sudah  cukup  memadai  sesuai  dengan  bidang  pekerjaannya. Salah satu ciri krisis pendidikan di Indonesia adalah guru belum mampu menunjukkan kinerja yang memadai (Hasanah, Fattah, & Prihatin, 2010). Hal ini berarti kinerja guru mempengaruhi kualitas pendidikan. Fenomena ini harus segera ditanggulangi untuk dapat meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia.
Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 8, No. 2, September 2020

## METODE
Pendekatan  penelitian  adalah  kuantitatif  dengan  metode  metode  survei  karena  berusaha membuktikan hipotesis pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat (Singh, 2007). Variabel eksogen terdiri dari variabel X 1 , X 2 dan X 3 . Seluruh variabel tersebut memberikan pengaruh langsung dan  secara  sendiri-sendiri  terhadap  variabel  endogen  (Y).  Penelitian  dilakukan  pada  3  Sekolah Menengah Kejuruan Negeri di Kecamatan Cipayung Jakarta Timur, yaitu SMK Negeri 46, SMK Negeri 50, dan SMK Negeri 26. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode kuota sampling dimana pengambilan jumlah sampel berdasarkan kuota tergantung jumlah populasi pada setiap lokasi (Gorard, 2004). Jumlah sampel dihitung menggunakan rumus Slovin dengan taraf kesalahan 10% kemudian  dihitung  secara  proporsi  berdasarkan  setiap  jumlah  populasi  setiap  sekolah  (Dattalo, 2008). Jumlah sampel yang didapat berjumlah 63 orang dari total 173 guru dari 3 sekolah tersebut dengan penghitungan yang dapat dilihat pada Tabel 1.

## Tabel 1. Jumlah Sampel
Penyusunan  kuesioner  berdasarkan  pada  kisi-kisi  instrumen  yang  berasal  dari  indikator setiap variabel dalam penelitian ini. Adapun kisi-kisi instrumen variabel kinerja dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Kisi-Kisi Variabel Kerja
No. Indikator Jumlah 1 Kualitas Kerja 8 2 Kuantitas Kerja 10 3 Pemanfataan Waktu 4 Jumlah 22
Setelah  kuesioner  disusun  kemudian  diuji  validitas  dan  reliabilitas  terhadap  20  orang responden. Setelah diuji ternyata ada 2 butir yang tidak valid sehingga tersisa 20 butir pernyataan yang valid. Butir instrumen yang telah dinyatakan valid tersebut kemudian dihitung realibilitasnya dan  menghasilkan  koefesien  alpha  ( alpha  cronbach )  sebesar  0,77  yang  berarti  reliabel.  Kisi-kisi instrumen variabel servant leadership dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Kisi-Kisi Variabel Servant Leadership (X 1 ) No. Indikator Jumlah butir 1 Altruistic calling 4 2 Emotional healing and wisisdom 5 3 Persuasive mapping 5 4 Organizational stewardship and humility 5 5 Vision and service 6 Jumlah 25
Setelah  kuesioner  disusun  kemudian  diuji  validitas  dan  reliabilitas  terhadap  20  orang responden. Setelah diuji ternyata ada 5 butir yang tidak valid sehingga tersisa 20 butir pernyataan yang valid. Butir instrumen yang telah dinyatakan valid tersebut kemudian dihitung realibilitasnya
Nama Sekolah Jumlah Guru Proporsi Jumlah Sampel SMKN 46 41 41/173*63 15 SMKN 50 42 42/173*63 15 SMKN 26 90 90/173*63 33 Jumlah 63 Sumber: http://datapokok.ditpsmk.net/
dan menghasilkan koefesien alpha ( alpha cronbach ) sebesar 0,81 yang berarti sangat reliabel. Kisi- kisi instrumen variabel komitmen organisasi dapat dilihat pada tabel  4.
Tabel 4. Kisi-Kisi Variabel Komitmen Organisasi (X 2 ) No. Indikator Jumlah 1. Komitmen afektif 8 2. Komitmen berterusan 8 3. Komitmen normatif 7 Jumlah 23
Setelah  kuesioner  disusun  kemudian  diuji  validitas  dan  reliabilitas  terhadap  20  orang responden. Setelah diuji ternyata ada 4 butir yang tidak valid sehingga tersisa 19 butir pernyataan yang valid. Butir instrumen yang telah dinyatakan valid tersebut kemudian dihitung realibilitasnya dan menghasilkan koefesien alpha ( alpha cronbach ) sebesar 0,88 yang berarti sangat reliabel. Kisi- kisi instrumen variabel lingkungan fisik dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Kisi-Kisi Variabel Lingkungan Fisik (X 3 ) No Indikator Jumlah 1 Kondisi sarana kerja 5 2 Prasarana kerja 6 3 Kondisi Administrasi 5 4 Kondisi Tempat Kerja 5 Jumlah 21
Setelah  kuesioner  disusun  kemudian  diuji  validitas  dan  reliabilitas  terhadap  20  orang responden. Setelah diuji ternyata ada 2 butir yang tidak valid sehingga tersisa 19 butir pernyataan yang valid. Butir instrumen yang telah dinyatakan valid tersebut kemudian dihitung realibilitasnya dan menghasilkan koefesien alpha ( alpha cronbach ) sebesar 0,84 yang berarti sangat reliabel. Teknik analisis data menggunakan korelasi, regrasi dan uji F untuk uji hipotesis dengan berbantu software SPSS 24 untuk mengetahui besarnya pengaruh setiap variabel bebas terhadap variabel terikat baik secara parsial mapupun simultan. Hipotesis penelitian adalah sebagai berikut:
H 1 : Pengaruh yang positif dan signifikan servant leadership , komitmen organisasi dan lingkungan fisik secara bersama-sama terhadap kinerja guru.
H 2 : Pengaruh yang positif dan signifikan servant leadership terhadap kinerja guru. H 3 : Pengaruh yang positif dan signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru. H 4 : Pengaruh yang positif dan signifikan lingkungan fisik terhadap kinerja guru

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil
Proses  perhitungan  diawali  dengan  menghitung  pengaruh  seluruh  variabel  X  terhadap variabel  Y  kemudian  dilanjutkan  dengan  menghitung  uji  signifikan  model  regresi,  menghitung persamaan regresi, dan besarnya koefisien korelasi setiap variabel X terhadap variabel Y, kemudian diakhiri dengan uji hipotesis. Hasil penghitungan pengaruh seluruh variabel X terhadap variabel Y dapat  dilihat  pada  Tabel  6.  Berdasarkan  Tabel  6  menampilkan  nilai  R  sebesar  0,731  dan  R Square sebesar 0,535. Angka ini menunjukkan bahwa kinerja guru (Y) dipengaruhi oleh servant leadership (X 1 ),  komitmen  organisasi  (X 2 ),  dan  lingkungan  fisik  (X 3 )  sebesar  53,5%,  dan  sisanya  46,5% dipengaruhi  oleh  variabel  lain  yang  tidak  diteliti  dalam  penelitian  ini.  Hasil  penghitungan  uji signifikansi model regresi dapat dilihat pada Tabel 7.
Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 8, No. 2, September 2020
Tabel 6. Hasil Perhitungan Pengujian Koefisien Korelasi Ganda Variabel X 1 , X 2 , dan X 3 terhadap Y
a. Predictors : ( Constant ), lingkungan fisik, komitmen organisasi, servant leadership b. Dependent Variabel : Kinerja guru
Tabel 7. Hasil Perhitungan Pengujian Signifikansi Koefisien Regresi Variabel X 1 , X 2 , dan X 3 terhadap Y
Berdasarkan pada Tabel 7 diperoleh nilai F sebesar 22,618 dengan tingkat probabilitas Sig. 0,000. Oleh karena nilai Sig <  0,05 maka model regresi ganda dapat dipakai untuk memprediksi kinerja guru. Hasil penghitungan persamaan regresi dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Hasil Perhitungan Persamaan Regresi Ganda Variabel X 1 , X 2 , dan X 3 terhadap Y
Berdasarkan pada Tabel 8 diketahui nilai konstanta (a) sebesar 26,68; nilai B sebesar 0,734; nilai C sebesar 0,211; dan nilai t hitung 4,665. Maka diperoleh persamaan perhitungan regresi yaitu Ŷ=  26,68+0,734X₁+0,211X₂-0,185X₃.  Persamaan  regresi  tersebut  memiliki  makna  jika  tidak  ada perubahan servant leadership , komitmen organisasi dan lingkungan fisik maka besarnya kinerja guru adalah  26,68.  Koefisien  regresi  sebesar  0,734  menyatakan  bahwa  setiap  penambahan  servant leadership sebesar 0,734 akan meningkatkan kinerja guru sebesar 0,734. Koefisien regresi sebesar 0,211 menyatakan bahwa setiap penambahan komitmen organisasi sebesar 0,211 akan meningkatkan kinerja guru sebesar 0,211. Koefisien regresi sebesar -0,185 menyatakan bahwa setiap penurunan lingkungan fisik sebesar -0,185 akan meningkatkan kinerja guru sebesar 0,185. Hasil penghitungan koefisien korelasi dapat dilihat pada Tabel 9.
Berdasarkan Tabel 9 diketahui koefisien korelasi servant leadership dengan kinerja guru sebesar  0,686.  koefisien  korelasi  komitmen  organisasi  dengan  kinerja  guru  sebesar  0,511  dan koefisien korelasi lingkungan fisik dengan kinerja guru sebesar 0,501.
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics R Square Change F Change  df1 df2 Sig. F Change 1 .731 a .535 .511 7.186 .535 22.618 3 59 .000 Model Sum of Squares df Mean Square
F Sig. 1 Regression 3504.351 3 1168.117 22.618 .000 b Residual 3047.078 59 51.645 Total 6551.429 62
a. Dependent Variabel : Kinerja guru
b. Predictors : ( Constant ), lingkungan fisik, komitmen organisasi, servant leadership
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 ( Constant ) 26.680 8.476 3.148 .003 Servant leadership .734 .157 .702 4.665 .000 Komitmen Organisasi .221 .081 .472 3.730 .004 Lingkungan Fisik -.185 .160 -.171 -1.154 .253
a. Dependent Variabel : Kinerja guru

## Tabel 9. Koefisien Korelasi
Pengujian  hipotesis  secara  parsial  dihasilkan  perhitungan  sebagai  berikut:  H 1 : Pengaruh yang  positif  dan  signifikan servant  leadership ,  komitmen  organisasi  dan  lingkungan  fisik  secara bersama-sama terhadap kinerja guru. Hipotesis yang diuji:
𝐻 : 𝛽 = 𝛽 = 𝛽 = 0 𝐻 : 𝛽 ≠  0 𝑎𝑡𝑎𝑢 𝛽 ≠ 0
Berarti bahwa H 0 : Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan ervant leadership , komitmen organisasi, dan lingkungan fisik secara bersama-sama terhadap kinerja guru. H 1 : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan servant leadership , komitmen organisasi, dan lingkungan fisik secara bersama-sama terhadap kinerja guru. Dari Tabel 7 dapat dinyatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan servant leadership , komitmen organisasi, dan lingkungan fisik secara bersama-sama terhadap kinerja guru. Hal ini dibuktikan dengan perolehan nilai Sig. 0,000 < 0,05 dan F h = 22,618. Berdasarkan hasil tersebut maka dapat dilakukan pengujian hipotesis secara parsial.
H 2 : Pengaruh    yang  positif  dan signifikan servant  leadership terhadap  Kinerja  Guru. Hipotesis yang diuji:
𝐻 : 𝛽 = 0 𝐻 : 𝛽 ≠ 0
Berarti bahwa H 0 : Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan servant leadership terhadap kinerja guru. H 1 : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan servant leadership terhadap kinerja guru. Dari Tabel 8 dapat dinyatakan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan s ervant leadership terhadap kinerja guru. Hal ini dibuktikan dengan perolehan nilai Sig. 0,000 < 0,05 dan t h = 4,665. Adapun kontribusi variabel servant leadership terhadap kinerja guru adalah:
KD = Nilai 𝛽 x Nilai Korelasi Pasialnya ( 𝑟 ) x 100 %
KD = 0,702 x 0,686 x 100 % = 48,16%
Dari hasil perhitungan tersebut dapat dinyatakan bahwa kontribusi servant leadership dalam meningkatkan kinerja guru sebesar 48,16%. H 3 : Pengaruh  yang positif dan signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru. Hipotesis yang diuji:
𝐻 : 𝛽 = 0 𝐻 : 𝛽 ≠ 0
Kinerja Guru Servant leadership Komitmen Organisasi Lingkungan Fisik Pearson Correlation Kinerja Guru 1.000 .686 .511 .501 Servant leadership .686 1.000 .441 .798 Komitmen Organisasi .511 .441 1.000 .410 Lingkungan Fisik .201 .798 .410 1.000 Sig. (1-tailed) Kinerja Guru . .000 .000 .000 Servant leadership .000 . .000 .000 Komitmen Organisasi .000 .000 . .000 Lingkungan Fisik .000 .000 .000 . N Kinerja Guru 63 63 63 63 Servant leadership 63 63 63 63 Komitmen Organisasi 63 63 63 63 Lingkungan Fisik 63 63 63 63
Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 8, No. 2, September 2020
Berarti bahwa H 0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru. H 1 : Terdapat pengaruh yang signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru. Dari Tabel 8 dapat dinyatakan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru. Hal ini dibuktikan dengan perolehan nilai Sig. 0,004 < 0,05 dan t h = 3,370. Adapun kontribusi variabel komitmen organisasi terhadap kinerja guru adalah:
KD = Nilai 𝛽 x Nilai Korelasi Pasialnya ( 𝑟 ) x 100 % KD = 0,472 x 0,511 x 100 % = 24,11 %
Dari  hasil  perhitungan  tersebut  dapat  dinyatakan  bahwa  kontribusi  komitmen  organisasi dalam  meningkatkan  kinerja  guru  sebesar  24,11  %.  H 4 : Pengaruh  yang  positif  dan  signifikan lingkungan fisik terhadap kinerja guru. Hipotesis yang diuji:
𝐻 : 𝛽 = 0 𝐻 : 𝛽 ≠ 0
Berarti  bahwa  H 0 :  Tidak  terdapat  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  lingkungan  fisik terhadap kinerja guru. H 1 : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan lingkungan fisik terhadap kinerja  guru.  Dari  Tabel  8  dapat  dinyatakan  bahwa  tidak  terdapat  pengaruh  yang  positif  dan signifikan  lingkungan  fisik  terhadap  kinerja  guru.  Hal  ini  dibuktikan  dengan  perolehan  nilai  Sig. 0,253  > 0,05  dan  t h =  -1,154.  Adapun kontribusi  variabel lingkungan fisik terhadap  kinerja guru adalah:
KD = Nilai 𝛽 x Nilai Korelasi Pasialnya ( 𝑟 ) x 100 % KD = -0,171 x 0,201 x 100 % = -3,43 %
Dari  hasil  perhitungan  di  atas  dapat  dinyatakan  bahwa  kontribusi  komitmen  fisik  dalam menurunkan kinerja guru sebesar -3,43 %.

## Pembahasan
Hasil  penghitungan  pengujian  hipotesis  H 1 yang  berbunyi  servant  leadership,  komitmen organisasi  dan  lingkungan  fisik  secara  bersama-sama  mempengaruhi  kinerja  guru  SMK  terbukti positif dan signifikan. Kontribusi seluruh variabel bebas tersebut memiliki nilai yang cukup tinggi, yaitu  lebih  dari  50%.  Hasil  ini  melengkapi  hasil  penelitian  Arianto  (2013)  dan  Purwoko  (2018) bahwa  servant  leadership  (X 1 ),  komitmen  organisasi  (X 2 )  dan  lingkungan  fisik  (X 2 )  berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru. Para pemimpin yang sukses memberikan makna dan relevansi kepada bawahan yang melaksanakan tugas (Cheng & Szeto, 2016). Pemimpin memberikan fokus,  arah,  dan  jaminan  bagi  para  bawahannya  untuk  selalu  menjadi  yang  terdepan  dalam menjalankan roda organisasi (Kale & Özdelen, 2014). Begitu pula dengan kepemimpinan seorang kepala sekolah harus dapat meningkatkan kinerja guru dan sesuai harapan dari siswa dan orangtua murid.  Kepemimpinan dengan  pelayanan  menjadikan  bawahan dan pelanggan  sebagai  pelanggan yang harus selalu dilayani dengan baik (Salam & Kewo, 2017).
Kepala sekolah yang menganut servant leadership akan selalu mengedepankan kepentingan pihak terkait yang dalam hal ini guru, pegawai dan tentu saja peserta didik (Liden, Wayne, Zhao, & Henderson., 2008).  Kepala  sekolah  akan  selalu mempertimbangkan untuk memahami  orang  lain, mendengarkan  dengan  penuh  perhatian  kepada  orang  lain,  berusaha  memahami  rekan  kerja  dan mampu  berempati  dengan  orang  lain,  mampu  menciptakan  penyembuhan  emosional,  kesadaran untuk memahami isu-isu yang berkembang, melihat situasi dari posisi yang seimbang, meyakinkan orang lain daripada memaksa kepatuhan, visioner teliti dalam memahami pelajaran dari masa lalu, realitas  saat  ini,  dan  kemungkinan  konsekuensi  dari  keputusan  untuk  masa  depan,  keterbukaan, komitmen untuk pertumbuhan dan membangun komunitas (Greasley & Bocârnea, 2014; Mittal & Dorfman, 2012).
Komitmen organisasi menjadikan guru akan lebih berkeingan untuk mengabdikan dirinya di sekolah (Jo, 2014). Guru yang memiliki komitmen tinggi cenderung akan bekerja dengan optimal dan  memiliki  etos  kerja  yang  tinggi.  Guru  yang  memiliki  komitmen  tinggi  dalam  bekerja  akan
menampilkan prilaku dan sikap kerja dari dalam hati. Guru akan menganggap mengajar di sekolah bukan  sebagai  kewajiban,  akan  tetapi  suatu  panggilan  hati  (Choi  &  Tang,  2009).  Guru  yang komitmen  juga  akan  lebih  setiap  dan  loyal  terhadap  sekolah  (Chesnut,  2017).  Guru  yang  telah mencerminkan sikap berkomitmen akan melaksanakan tugas dan tanggungjawab dengan baik dan cepat (Mohammadtaheri, 2011). Guru akan mengajar dengan maksimal sesuai dengan prosedur dan standar yang telah ditetapkan (Al-Mahdy, Emam, & Hallinger, 2018). Hal inilah yang menyebabkan akan mempengaruhi kinerja. Guru akan lebih maksimal, disiplin dan memenuhi standar kinerja guru professional  jika  memiliki  komitmen  yang  tinggi  (Mărgăriţoiu,  2015).  Sebaliknya,  jika  guru memiliki  komitmen  yang  rendah  dapat  menurunkan  kinerja  dan  faktor  lain  yang  terkait  dengan performa guru.
Lingkungan  kerja  fisik  adalah  tempat  atau  ruangan  dan  fasilitas  dimana  seseorang mengadakan aktifitas serta suasana interaksi yang nyaman dan menyenangkan diantara orang-orang yang  ada  dalam  organisasi  (Smantser  &  Ignatovitch,  2015).  Lingkungan  fisik  yang  nyaman  dan menyenangkan akan mendukung guru dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang baik bagi setiap orang. Lingkungan fisik yang berupa ruang kerja, fasilitas kerja, penerangan, udara, dan ketersediaan sarana dan prasarana dapat menjadi pemicu kinerja yang baik (Carlisle, Bhanugopan, & D’Netto, 2019). Berdasarkan deskripsi teori bahwa lingkungan fisik yang kondusif sangat diperlukan untuk mewujudkan kinerja yang optimal (Gibson, Ivancevich, Donnelly, & Konopaske, 2012). Kondisi lingkungan yang sirkulasi udaranya baik, fasilitas kerja tersedia, penerangan ruangan memadai akan dapat membuat para guru bekerja dengan nyaman (Luthans, 2011). Selain itu suasana kerja yang kondusif, hubungan atasan dan bawahan terjalin harmonis, hubungan harmonis antara para pegawai akan membuat para pegawai bekerja dengan tenang, dengan demikian akan menghasilkan pekerjaan optimal (Schermerhorn et al., 2010).
Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  jika  dalam  setiap  organisasi  termasuk  sekolah mengimplementasikan  servant  leadership,  komitmen  organisasi  guru  yang  tinggi  dan  lingkungan fisik akan mempengaruhi kinerja guru di SMK. Hasil pengujian hipotesis H 2 servant leadership (X 1 ) berpengaruh terhadap kinerja guru (Y) terbukti positif dan signifikan. Artinya, servant leadership yang  tinggi  akan  meningkatkan  kinerja  guru  siswa  SMK  Negeri  di  Jakarta  Timur.  Kontribusi langsung yang diberikan servant leadership paling tinggi dibanding variabel bebas lainnya dalam penelitian ini, yaitu 48,16%. Koefisien korelasi yang dihasilkan juga yang tertinggi sebesar 0,686 yang berarti kuat. Hasil penelitian ini menyempurnakan hasil penelitian lain yang menyimpulkan servant leadership berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru (Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; Salam & Kewo, 2017).
Kinerja guru adalah hasil kerja yang dapat dicapai guru atau sekelompok guru dalam suatu sekolah sesuai dengan hasil yang diharapkan dalam rangka mencapai tujuan pendidikan dalam priode waktu tertentu (Prasetyono, Abdillah, & Fitria, 2018). Pemimpin dengan kualitas prilaku kepemim- pinan  yang  tinggi  dalam  melibatkan  bawahan  untuk  pengambilan  keputusan  dan  mendorong bawahan untuk meningkatkan prestasi kerja (Yusuf, 2017). Pemimpin juga diwajibkan mengarahkan bawahan  mencapai  tujuan  organisasi  dalam  menunjukkan  kepercayaan  dan  komitmen  dalam menjalankan tugas (Cheng & Szeto, 2016). Pemimpin akan mendorong bawahan melaksanakan tugas kewajibannya  dengan  taat  pada  aturan,  bertanggung  jawab,  jujur,  disiplin,  mempunyai  prakarsa, dapat bekerja sama, dan dapat diandalkan (Zuhry & Sugiyarti, 2018).
Pengarahan  yang  dilakukan  pemimpin  dengan  memberikan  instruksi  yang  jelas,  fokus kepada tujuan organisasi dan dengan dorongan yang positif dapat membuat bawahan akan berusaha maksimal dalam bekerja (Beardwell, Holden, & Claydon, 2004). Hal inilah yang dapat diwujudkan dengan salah satu caranya menganut gaya kepemimpinan melayani. Gaya kepemimpinan servant leadership merupakan model kepemimpinan yang memiliki kesesuaian dengan nilai-nilai pendidikan (Salam & Kewo, 2017). Pokok fikiran yang mendasari servant leadership menekankan pada upaya memberdayakan, memiliki unsur yang unik mengembangkan keberadaan seluruh anggota, pengikut atau orang yang dipimpin (Mittal & Dorfman, 2012).
Hal inilah yang membedakan dengan jenis kepemimpinan lainnya bahwa servant leadership memiliki karakteristik: 1.) Komponen moral, artinya moral menjadi bagian yang menjadi satu kesa- tuan sebagai identitas pemimpin yang ditularkan kepada pengikutnya; 2.) Fokus terhadap layanan kepada pengikut, artinya pemimpin memberi perhatian bagi perbaikan, peningkatan dan pencapaian
kinerja  pribadi  bawahan  dan  bukan  sekedar  untuk  kepentingan  organisasi  apalagi  kepentingan pribadi; 3.) Perhatian kepada kesuksesan semua pihak terkait, artinya seorang pemimpin memandang keberhasilan organisasi tak lepas dari kerja keras segala komponen internal maupun eksternal yang terkait  dengan  organisasi seperti:  karyawan,  pelanggan,  mitra usaha maupun masyarakat; dan 4.) Refleksi diri, artinya seorang pemimpin menghindari profil pemimpin yang angkuh. Pemimpin yang mengusung  model  servant  leadership  memberi  keterbukaan  untuk  segenap  anggotanya  maupun organisasi  yang  dipimpinnya  berpartisipasi  aktif  dan  kreatif  serta  membangkitkan  motivasi  yang besar bagi pegawainya untuk bekerja serta melibatkan hati mereka (Hsiao, Lee, & Chen, 2015).
Nilai-nilai elemen inti dari servant leadership didasarkan pada nilai kerendahan hati dan menghormati orang lain dengan perhatian yang berfokus pada kepercayaan, penghargaan pada yang lain dan pemberdayaan (Salam & Kewo, 2017), sehingga dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi servant leadership yang dirasakan oleh para guru berakibat kepada semakin meningkatnya kinerja guru. Hasil pengujian hipotesis H 3 didapatkan hasil komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan  terhadap  kinerja  guru  SMK  Negeri  di  Jakarta  Timur.  Hal  ini  berartinya,  komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja Guru SMK Negeri di Jakarta Timur. Kontribusi yang  dihasilkan  oleh  variabel  komitmen  dalam  penelitian  ini  meskipun  tidak  cukup  besar  yaitu 24,11%  akan  tetapi  dapat  menjadikan  pertimbangan  bagi  para  pemimpin  sekolah  untuk  selalu memperhatikan  komitmen  guru.  Hasil  penelitian  ini  menyempurnakan  hasil  penelitian  lain  yang mendapatkan kesimpulan komitmen organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru (Jo, 2014; Chesnut, 2017; Liu & Werblow, 2019; Purwoko, 2018).
Berdasarkan deskripsi teori komitmen organisasi adalah kemauan yang kuat dari individu untuk tetap berada, bekerja, dan rasa memiliki pekerjaan di dalam organisasi (Breig, 2019). Guru yang menunjukkan komitmen organisasi akan memiliki keinginan untuk tetap terikat dan loyal baik secara emosional maupun psikologis terhadap sekolah (Choi & Tang, 2009). Hal ini tercermin pada perasaan bangga dan loyal terhadap sekolah serta memiliki keinginan untuk tetap menjadi bagian organisasi atas dasar pertimbangan untung rugi. Perhitungan tersebut melihat kepada keuntungan untuk tetap bekerja dalam organisasi dan memperhitungkan kerugian jika meninggalkan organisasi (Karsli & Iskender, 2009). Refleksi perasaan akan tanggung jawab seseorang untuk tetap menjadi bagian  organisasi  dengan  memiliki  kemauan  kerja,  dan  tanggung  jawab  memajukan  organisasi menunjuk pada  komitmen kontinyu dan normatif (Mohammadtaheri, 2011).
Kesediaan individu  untuk menyumbangkan  tenaganya  bagi  tercapainya tujuan organisasi juga  dipengaruhi  secara  signifikan  oleh  bentuk  komitmen  terhadap  organisasi  (Klassen  &  Chiu, 2011). Seperti komitmen efektif yang lebih banyak terkait dengan pengalaman dalam pekerjaan yang dapat  memuaskan  kebutuhan  individu  secara  psikologis,  sehingga  mereka  merasa  nyaman  dan kompeten dalam menjalankan tugas pekerjaannya (Huang, 2011). Kinerja individu pada dasarnya merupakan efektivitas perorangan. Bila setiap anggota organisasi terkoordinir dalam melaksanakan tugas  dan  pekerjaan  masing-masing  dengan  baik,  kinerja  secara  keseluruhan  akan  timbul (Mărgăriţoiu,  2015).  Pelaksanaan  koordinasi  diperlukan  komitmen  masing-masing  dari  para bawahan  untuk  melaksanakan  dan  menyelaraskan  berbagai  kegiatan  mencapai  tujuan  yang  telah ditetapkan, dalam kaitan dengan kinerja (Cheasakul & Varma, 2016). Berdasarkan deskripsi teori kinerja  adalah  adalah  prosedur  atau  cara  tindakan  kerja  yang  dilakukan  oleh  seseorang  dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya yang dilakukan secara tepat dan sesuai dengan prosedur yang ditentukan yang diukur dan diperoleh (Khotimah, Gagah, & Hashiolan, 2017).
Kinerja guru tidak akan terlepas dari komitmen dari masing-masing guru untuk mencapai tujuan  dalam  proses  pendidikan  (Rahawarin  &  Arikunto,  2015).  Guru  yang  memiliki  komitmen tinggi dalam  bekerja akan memenuhi target  kerja  yang  diberikan  karena  kinerja  ditekankan  pada perhatian pada kesesuaian hasil yang dicapai sekolah dengan tujuan yang akan dicapai (Rahawarin & Arikunto, 2015). Hasil pengujian hipotesis H 4 dapat disimpulkan bahwa lingkungan fisik tidak memiliki  pengaruh  dan  tidak  signifikan  terhadap  kinerja  guru  SMKN  di  Jakarta  Timur.  Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian lain yang menyimpulkan lingkungan kerja fisik memiliki pengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja  guru  (Arianto,  2013;  Jamali  &  Prasojo,  2013). Temuan  ini  makin  menciptakan  keyakinan  bahwa  terdapat  perbedaan  yang  mendasar  antara lingkungan kerja di sekolah dengan lingkungan kerja di perkantoran  karena jika merujuk kepada penelitian Hanafi dan Yohana (2017); Utami (2010); dan Vijaya dan Sriathi (2015), kesimpulannya
mengatakan bahwa lingkungan kerja fisik dan non fisik berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai penelitian diinstansi perkantoran.
Jika  diuraikan  secara  mendalam  lingkungan  kerja  memiliki  pengaruh  tidak  langsung terhadap  stress  kerja  pegawai  (Foley  &  Murphy,  2015).  Variabel  yang  menjadi  perantara  ( inter- vening )  dalam  penelitian  tersebut  adalah  peranan  individu.  Sedangkan  hasil  penelitian  lain menyatakan  lingkungan  kerja  guru  menjadi  variabel  intervening  fasilitas  sarana  dan  prasarana terhadap  kinerja  guru  (Toom,  Pietarinen,  Soini,  &  Pyhältö,  2017).  Hasil  penelitian  berikutnya menunjukkan jika lingkungan kerja guru mempengaruhi motivasi dan komitmen guru dalam bekerja (Fernet, Trépanier, Austin, & Levesque-Côté, 2016). Berdasarkan beberapa literatur tersebut dapat diasumsikan lingkungan kerja tidak berpengaruh secara langsung akan tetapi dalam menjadi variabel intervening untuk mempengaruhi kinerja guru di sekolah. Lingkungan fisik merupakan bagian dari iklim organisasi yang memberikan pengaruh pada organisasi (Schermerhorn, Hunt, Osborn, & Uhl- Bien, 2010). Lingkungan fisik tidak terlepas dari pengaruh lingkungan internal dan eksternal karena organisasi  sebagai  suatu  sistem  akan selalu  berinteraksi dengan  lingkungannya (Anderson,  Ones, Sinangil,  &  Viswesvaran,  2012).  Lingkungan  fisik  suatu  organisasi  secara  tidak  langsung  dapat mempengaruhi kinerja jika lingkungan fisik tersebut sungguh-sungguh bersentuhan langsung dengan pegawai dengan frekuensi yang tinggi (Gibson, Ivancevich, Donnelly, & Konopaske, 2012).
Seorang guru yang bekerja di sekolah dengan suasana atau lingkungan fisik  yang aman, nyaman,  menyenangkan,  akan  mendukung  untuk  bekerja  mencapai  apa  yang  menjadi  tujuan pendidikan (Adib-Hajbaghery & Kamrava, 2019). Sebaliknya apabila tidak tercipta lingkungan fisik yang aman, nyaman dan menyenangkan, dapat diduga bahwa situasi organisasi tersebut  sangat tidak kondusif, maka hubungan personal antar guru tidak akan berjalan dan guru akan sulit bekerja dalam tim secara efektif. Lingkungan fisik yang baik, menyenangkan dengan segala fasilitas kerja dapat memotivasi  seluruh  guru  melakukan  suatu  pekerjaan  dengan  sukarela  dan  sepenuh  hati  sehingga kinerja semakin meningkat (Prilop, Weber, & Kleinknecht, 2019). Hal ini mengakibatkan guru lebih termotivasi  untuk  bekerja  dengan  baik,  hubungan  antar  pribadi,  pekerja,  hubungan  dengan masyarakat disekitar tempat bekerja terjalin baik pula. Suasana yang memberikan rasa aman dan nyaman  dalam  bekerja  menjadikan  guru  guru  lebih  termotivasi  untuk  meningkatkan  kinerja (Smantser  &  Ignatovitch,  2015).  Namun  jika  lingkungan  fisik  yang  terjadi  sebaliknya  dapat menurunkan motivasi guru dalam bekerja. Semakin mendukung lingkungan fisik yang ada (sarana prasarana,  administrasi,  dan  tempat  kerja),  maka semakin  besar  kemungkinan seorang  guru akan termotivasi dalam bekerja.

## SIMPULAN
Terdapat  pengaruh  yang  signifikan servant  leadership ,  komitmen  organisasi,  dan lingkungan kerja fisik secara bersama-sama terhadap kinerja guru SMK Negeri di Jakarta Timur. Penelitian dilakukan pada 3 Sekolah Menengah Kejuruan Negeri di Kecamatan Cipayung Jakarta Timur, yaitu 1.) SMK Negeri 46 yang beralamat di Jl. Cipinang Pulo No .19, Cipinang Besar Utara, Jatinegara,  Jakarta  Timur;  2.)  SMK  Negeri  50  yang  beralamat  di  Jl.  Cipinang  Muara  I  No.  4, Cipinang  Muara,  Jatinegara,  Jakarta  Timur;  dan  3.)  SMK  Negeri  26  yang  beralamat  di  Jl.  Balai Pustaka  Baru  I,  Rawamangun,  Pulo  Gadung,  Jakarta  Timur.  Terdapat  pengaruh  yang  signifikan servant leadership terhadap kinerja guru SMK Negeri di Jakarta Timur. Terdapat pengaruh yang signifikan komitmen organisasi terhadap kinerja guru SMK Negeri di Jakarta Timur. Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan lingkungan fisik terhadap kinerja guru SMK Negeri di Jakarta Timur.  Berdasarkan  kesimpulan  tersebut  penulis  mengajukan  saran  sebagai  berikut: servant leadership merupakan hal sangat penting dalam menentukan kinerja seorang guru, sehingga seorang kepala  sekolah  perlu  mulai  mengadaptasi  gaya  kepemimpinan servant  leadership yang  terbukti dalam  penelitian  ini  memberikan  kontribusi  paling  tinggi  diban-dingkan  variabel  bebas  lain. Kemudian, guru harus berusaha mandiri untuk dapat meningkatkan kinerjanya terutama dalam hal pengajaran.  Terakhir,  dilakukan  penelitian  lanjutan  mengenai  analisis  lingkungan  kerja  fisik  di sekolah karena temuan dalam penelitian ini tidak signifikan akan tetapi jika merujuk kepada literatur lain mengenai lingkungan kerja di perkantoran terdapat pengaruh positif dan signifkan.
Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan Volume 8, No. 2, September 2020

## DAFTAR PUSTAKA
Adib-Hajbaghery,  M.,  &  Kamrava,  Z.  (2019).  Iranian  teachers’  knowledge  about  first  aid  in the school  environment. Chinese  Journal  of  Traumatology , 22 (4),  240–245.  doi: https://doi.org/10.1016/j.cjtee.2019.02.003
Al-Mahdy, Y. F. H., Emam, M. M., & Hallinger, P. (2018). Assessing the contribution of principal instructional  leadership  and  collective  teacher  efficacy  to  teacher  commitment  in  Oman. Teaching and Teacher Education , 69 , 191–201. doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2017.10.007
Anderson, N., Ones, D. S., Sinangil, H. K., & Viswesvaran, C. (2012). Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology (Vol. 2) . Sage Publication doi:
https://doi.org/10.4135/9781848608368.n11
Arianto, D. A. N. (2013). Pengaruh kedisiplinan, lingkungan kerja dan budaya kerja terhadap kinerja tenaga pengajar. Jurnal Economia , 9 (2), 191–200. doi:
https://doi.org/10.21831/economia.v9i2.1809
Beardwell, I., Holden, L., & Claydon, T. (2004). Human resource management: A contemporary approach  (4 th ed.).  England:  Pearson  Education  Limited.  Retrieved  from http://117.3.71.125:8080/dspace/bitstream/DHKTDN/6245/1/Human%20resource%20man agement%20A%20contemporary%20approach.3085.pdf
Breig,  Z.  (2019).  Endogenous  and  exogenous  commitment. Economics  Letters , 183 ,  18577.  doi: https://doi.org/10.1016/j.econlet.2019.108577
Carlisle, J., Bhanugopan, R., & D’Netto, B. (2019). Enhancing task performance through effective training: The mediating role of work environment and moderating effect of non-mandatory training. Journal of Business Research , 104 (2018), 340–349. doi:
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.07.033
Cheasakul, U., & Varma, P. (2016). The influence of passion and empowerment on organizational citizenship  behavior  of  teachers  mediated  by  organizational  commitment. Contaduria  y Administracion , 61 (3), 422–440. doi: https://doi.org/10.1016/j.cya.2016.04.003
Cheng,  A.  Y.  N., &  Szeto,  E.  (2016).  Teacher leadership development  and  principal facilitation: Novice  teachers’  perspectives. Teaching  and  Teacher  Education , 58 ,  140–148.  doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2016.05.003
Chesnut,  S.  R.  (2017).  On  the  measurement  of  preservice  teacher  commitment:  Examining  the relationship  between  four  operational  definitions  and  self-efficacy  beliefs. Teaching  and Teacher Education , 68 , 170–180. doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2017.09.003
Choi, P. L., & Tang, S. Y. F. (2009). Teacher commitment trends: Cases of Hong Kong teachers from  1997  to  2007. Teaching  and  Teacher  Education , 25 (5),  767–777.  doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2009.01.005
Darmawan, H. (2019, July 30). Kementrian perindustrian libatkan lembaga pendidikan Singapura tingkatkan kompetensi guru SMK. Tribun Bisnis . Retrieved from
https://www.tribunnews.com/bisnis/2019/07/30/kementrian-perindustrian-libatkan- lembaga-pendidikan-singapura-tngkatkan-kompetensi-guru-smk
Dattalo, P. (2008). Determining sample size: Balancing power, precision, and practicality. Oxford University Press. doi: https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly , 30 (1), 111-132. doi: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004
Fernet,  C.,  Trépanier,  S.  G.,  Austin,  S.,  &  Levesque-Côté,  J.  (2016).  Committed,  inspiring,  and healthy  teachers:  How  do  school  environment  and  motivational  factors  facilitate  optimal
functioning  at  career  start?. Teaching  and  Teacher  Education , 59 ,  481–491.  doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2016.07.019
Foley,  C.,  &  Murphy,  M.  (2015).  Burnout  in  Irish  teachers:  Investigating  the  role  of  individual differences, work environment and coping factors. Teaching and Teacher Education , 50 , 46–55. doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2015.05.001
Gibson,  J.  L., Ivancevich, J.  M.,  James  H.  Donnelly,  J., &  Konopaske,  R. (2012).  Organizations behavior, structure, processes (14 th ed.). McGraw-Hill. Retreived from http://dl.motamem.org/organizations_behavior_structure.pdf
Gorard, S.  (2004).  Quantitative methods  in  social  science. Continuum.  doi: https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Greasley,  P.  E.,  &  Bocârnea,  M.  C.  (2014).  The  Relationship  between  personality  type  and  the servant  leadership  characteristic  of  empowerment. Procedia-Social  and  Behavioral Sciences , 124 , 11–19. doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.02.454
Hanafi,  B.  D.,  &  Yohana,  C.  (2017).  Pengaruh  motivasi,  dan  lingkungan  kerja,  terhadap  kinerja karyawan,  dengan  kepuasan  kerja  sebagai  variabel  mediasi  pada  PT  BNI  Lifeinsurance.
Jurnal Pendidikan Ekonomi Dan Bisnis (JPEB) , 5 (1), 72–89. doi:
https://doi.org/10.21009/JPEB.005.1.6
Hasanah,  D.  S.,  Fattah,  N.,  &  Prihatin,  E.  (2010).  Pengaruh  Pendidikan  Latihan  (Diklat) kepemimpinan  guru  dan  iklim  kerja  terhadap  kinerja  guru  sekolah  dasar  se  Kecamatan Babakancikao  Kabupaten  Purwakarta. Jurnal  Penelitian  Pendidikan , 11 (2),  90–105. Retrieved from http://jurnal.upi.edu/file/8-Dedeh_Sofia_Hasanah.pdf
Hsiao,  C.,  Lee,  Y.,  &  Chen,  W.  (2015).  The  effect  of  servant  leadership  on  customer  value  co- creation : A cross-level analysis of key mediating roles. Tourism Management , 49 , 45–57. doi: https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.02.012
Huang,  T.  M.  (2011).  The  relationship  between  headmasters’  leadership  behaviour  and  teachers commitment  in  primary  schools  in  the  district  of  Sarikei,  Sarawak. Procedia-Social  and Behavioral Sciences , 29 , 1725–1732. doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.11.418
Jamali, A., & Prasojo, L. D. (2013). pengaruh kompetensi manajerial kepala sekolah, lingkungan, motivasi  guru,  terhadap  prestasi  siswa  SMA  Muhammadiyah  Kota  Yogyakarta. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 1 (1), 8–21. doi: https://doi.org/10.21831/amp.v1i1.2309
Jo,  S.  H.  (2014).  Teacher  commitment:  Exploring  associations  with  relationships  and  emotions.
Teaching and Teacher Education , 43 , 120–130. doi:
https://doi.org/10.1016/j.tate.2014.07.004
Kale, M., & Özdelen, E. (2014). The analysis of teacher leadership styles according to teachers’ perceptions in primary schools. Procedia-Social and Behavioral Sciences , 152 , 227–232. doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.09.185
Karsli,  M.  D.,  &  Iskender,  H.  (2009).  To  examine  the  effect  of  the  motivation  provided  by  the administration  on  the  job  satisfaction  of  teachers  and  their  institutional  commitment.
Procedia-Social and Behavioral Sciences , 1 (1), 2252–2257. doi:
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2009.01.396
Kartowagiran, B. (2011). Kinerja guru profesional (guru pasca sertifikasi). Cakrawala Pendidikan , 30 (3), 463-473. doi: https://doi.org/10.21831/cp.v3i3.4208
Khotimah,  R.,  Gagah,  E.,  &  Hashiolan,  L.  B.  (2017).  Pengaruh  kepemimpinan,  stres  kerja,  dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan produksi di PT. Ungaran Sari Garment. Journal of Management , 3 (3), 1–9. Retrieved from http://jurnal.unpand.ac.id/index.php/MS/article/view/858
Klassen,  R.  M.,  &  Chiu,  M.  M.  (2011).  The  occupational  commitment  and  intention  to  quit  of practicing  and  pre-service  teachers:  Influence  of  self-efficacy,  job  stress,  and  teaching context. Contemporary Educational Psychology , 36 (2), 114–129. doi:
https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2011.01.002
Liden, R. C., Wayne, S. J., Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Servant leadership : Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly , 19 , 161- 177. doi: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.01.006
Liu, Y., & Werblow, J. (2019). The operation of distributed leadership and the relationship with organizational  commitment  and  job  satisfaction  of  principals and  teachers:  A  multi-level model and meta-analysis using the 2013 TALIS data. International Journal of Educational Research , 96 (May), 41–55. doi: https://doi.org/10.1016/j.ijer.2019.05.005
Luthans, F. (2011). Organizational behavior an evidence-based approach (12 th ed.). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Mărgăriţoiu,  A.  (2015).  Teachers’  commitment  from  special-need  schools  -  A  Predictor  of  their Humanity  and  Loyalty. Procedia-Social  and  Behavioral  Sciences , 203 ,  322–326.  doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.08.302
Mittal, R., & Dorfman, P. W. (2012). Servant leadership across cultures. Journal of World Business , 47 (4), 555–570. doi: https://doi.org/10.1016/j.jwb.2012.01.009
Mohammadtaheri, N. (2011). The study of effective factors on the teachers’ work commitment in High  Schools. Procedia-Social  and  Behavioral  Sciences , 29 ,  1524–1530.  doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.11.393
Nasrun, N. (2016). Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah terhadap motivasi kerja dan kinerja guru. ilmu  pendidikan. Jurnal  Kajian  Teori  Dan  Praktik  Kependidikan , 1 (2),  63–70.  doi: https://doi.org/10.17977/um027v1i22016p063
Pramana, A. G. K., & Sudharma, I. N. (2013). Pengaruh kompensasi, lingkungan kerja fisik dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 2 (9), 1175–1188. Retrieved from
https://ojs.unud.ac.id/index.php/Manajemen/article/download/5723/4544
Prasetyono,  H.,  Abdillah,  A.,  &  Fitria,  D.  (2018).  Academic  supervision  toward  teachers’ performance through motivation as intervening variable. Journal of Education and Learning (EduLearn) , 12 (2), 188–197. doi: https://doi.org/10.11591/edulearn.v12i2.7324
Prilop,  C.  N.,  Weber,  K.  E.,  &  Kleinknecht,  M.  (2019).  How  digital  reflection  and  feedback environments contribute to pre-service teachers’ beliefs during a teaching practicum. Studies in Educational Evaluation , 62 , 158–170. doi: https://doi.org/10.1016/j.stueduc.2019.06.005
Purwoko, S. (2018). Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah, komitmen guru, disiplin kerja guru, dan  budaya  sekolah  terhadap  kinerja  guru  SMK. Jurnal  Akuntabilitas  Manajemen Pendidikan , 6 (2), 149–162. doi: https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
Pusriawan, P., & Soenarto, S. (2019). Employability skills of vocational school students in Palu City for  entering  the  work  world. Jurnal  Pendidikan  Vokasi , 9 (1),  33-42.  doi: https://doi.org/10.21831/jpv.v9i1.23351
Rahawarin,  C.,  &  Arikunto,  S.  (2015).  Pengaruh  komunikasi,  iklim  organisasi  dan  gaya kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah  terhadap  kinerja  guru  SMA. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 3 (2), 173–188. doi:
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.21831/amp.v3i1.6275
Salam, A. A., & Kewo, C. L. (2017). Servant leadership : model kepemimpinan kontemporer kepala sekolah. Jurnal  Manajemen  dan  Supervisi  Pendidikan , 2 (1),  75–82.  doi: https://doi.org/10.17977/um025v2i12017p075
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2010). Organizational behavior . Denvers: John Wiley & Sons, Inc.
Singh, K. (2007). Quantitative social research methods . Los Angeles: SAGE Publications.
Sinha, S., & Hanuscin, D. L. (2017). Development of teacher leadership identity: A multiple case study. Teaching and Teacher Education , 63 , 356–371. doi:
https://doi.org/10.1016/j.tate.2017.01.004
Smantser, A., & Ignatovitch, E. (2015). Future teacher training for work in inclusive educational environment:  Experimental  study  results. Procedia-Social  and  Behavioral  Sciences , 214 , 422–429. doi: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.699
Sumantri, R. F. (2012). Kompetensi pengelolaan pembelajaran, kecerdasan interpersonal, komitmen, dan  kepuasan  kerja  guru  smk. Jurnal  Ilmu  Pendidikan , 18 (1),  30–35.  doi: https://doi.org/10.17977/jip.v18i1.3380
Suriansyah, A. (2014). Hubungan budaya sekolah, komunikasi, dan komitmen kerja terhadap kinerja guru  sekolah  dasar  negeri. Cakrawala  Pendidikan , 23 (3),  358–367.  doi: https://doi.org/10.21831/cp.v3i3.2380
Susanto,  H.  (2012).  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  guru  sekolah  menengah  kejuruan.
Jurnal Pendidikan Vokasi , 2 (2), 197–212. doi: https://doi.org/10.21831/jpv.v2i2.1028
Suwondo, D. I., & Sutanto, E. M. (2015). Hubungan Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja, Dan Kinerja Karyawan.  Jurnal  Manajemen  Dan  Kewirausahaan,  17(2),  135–144.  doi: https://doi.org/10.9744/jmk.17.2.135
Tokhibin,  T.,  &  Wuradji,  W.  (2013).  Pengaruh  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah, kompetensi,  motivasi  dan  kedisiplinan  guru  terhadap  kinerja  guru  SMK. Jurnal Akuntabilitas Manajemen Pendidikan , 1 (2), 308-320. doi:
https://doi.org/10.21831/amp.v1i2.2402
Toom, A., Pietarinen, J., Soini, T., & Pyhältö, K. (2017). How does the learning environment in teacher education cultivate first year student teachers’ sense of professional agency in the professional  community?. Teaching  and  Teacher  Education , 63 ,  126–136.  doi: https://doi.org/10.1016/j.tate.2016.12.013
Utami, S. S. (2010). Pengaruh kepemimpinan, motivasi, komunikasi dan lingkungan kerja terhadap kinerja  pegawai. Jurnal  Manajemen  Sumberdaya  Manusia , 4 (1),  58–67.  Retrieved  from http://ejurnal.unisri.ac.id/index.php/Manajemen/article/view/89/62
Vijaya, I. D. G. N. E. T., & Sriathi, A. A. A. (2015). Pengaruh kepemimpinan transformasional, lingkungan  kerja  fisik  dan  kompensasi  terhadap  kinerja  karyawan  pada  perusahaan  cok konfeksi Denpasar. E-Jurnal Manajemen Unud , 4 (7), 1771–1784. doi:
https://doi.org/10.3997/2214-4609.201404048
Wahyu,  A.,  &  Lantu,  D.  C.  (2014).  Servant  leadership  theory  development  &  measurement.
Procedia-Social and Behavioral Sciences , 115 , 387–393. doi:
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.02.445
Warren, J. M., & Hale, R. W. (2016). The influence of efficacy beliefs on teacher performance and student success: Implications for student support services. Journal of Rational-Emotive and Cognitive-Behavior  Therapy , 34 (3),  187–208.  doi: https://doi.org/10.1007/s10942-016- 0237-z
Yusuf, Y. (2017). Hubungan kepemimpinan kepala sekolah dan pelayanan dengan kepuasan siswa.
Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan , 2 (1), 1–7. doi:
https://doi.org/10.17977/um025v2i12017p001
Zuhry,  A.  W  &  Sugiyarti,  G.  (2018).  Pengaruh  gaya  kepemimpinan,  pendidikan  dan  pelathan struktural, dan komitmen organisasi terhadap kompetensi peserta. Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan , 3 (1), 1–11. doi: http://dx.doi.org/10.17977/um025v3i12018p001