## Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada Kinerja Pegawai Bappeda Kota Bandung

## Ina Ratnamiasih
Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Jl. Tamansari No. 6-8, Bandung 40116 E-Mail : inaratnamiasih@gmail.com
Warenih E-Mail : enih.penol@yahoo.co.id

## ABSTRACT
Leadership in government institution increasingly recognized role in improving employee performance. As  one  of  the  organizations  responsible  for  performing  research  and  development  planning  for  local development,  Bappeda  need  leaders  who  are  able  to  use  the  leadership  style.  This  study  aims  to  look  at the effect of transformational and transactional leadership on employee performance Regional Development Planning Board ( Bappeda ) in Bandung. Data was collected using a census technique on all employees of the Bappeda totaling 88 people. Data were analyzed using Structural equation modeling (PLS) . The results showed a positive and significant influence of transformational and transactional leadership on employee performance. Transactional leadership has a greater influence than the transformational leadership. The next study is expected to use different methods in order to more clearly the contribution of leadership on employee performance, especially in government institution.
Keywords : transformational leadership, transactional leadership, job performance.

## ABSTRAK
Kepemimpinan  pada  organisasi  pemerintahan  semakin  diakui  perannya  dalam  meningkatkan  kinerja pegawai.  Sebagai  salah  satu  organisasi  yang  berfungsi  melakukan  perencanaan  dan  pengembangan penelitian untuk pembangunan daerah, maka Bappeda Kota Bandung membutuhkan pemimpin yang mampu menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat. Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda) di Kota Bandung. Data dikumpulkan dengan menggunakan teknik sensus pada seluruh pegawai Bappeda kota Bandung yang berjumlah 88 orang. Data dianalisis dengan menggunakan regresi linier berganda.  Hasil  penelitian  menunjukkan  adanya  pengaruh  yang  positif  dan  signifikan  dari  kepemimpinan transformasional dan transaksional pada kinerja pegawai. Kepemimpinan transaksional lebih besar pengaruhnya dalam  meningkatkan  kinerja  pegawai.  Penelitian  berikutnya  diharapkan  dapat  menggunakan  metode  yang berbeda agar lebih jelas kontribusi kepemimpinan pada kinerja pegawai pada organisasi pemerintah.
Kata Kunci: kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, kinerja pegawai.

## Trikonomika
Volume 13, No. 2, Desember 2014, Hal. 119–126 ISSN 1411-514X ( print ) / ISSN 2355-7737 ( online )
Warenih

## PENDAHULUAN
P egawai  dalam  suatu  organisasi  merupakan sumber  daya  terpenting  dalam  pencapaian  tujuan (Robbins,  2008).  Rencana  yang  dibuat  untuk mencapai  tujuan  hanya  dapat  dijalankan  jika setiap  anggota  organisasi  dapat  bekerja  sama  dan berkoordinasi dengan baik. Di lain pihak, salah satu permasalahan  yang  dihadapi  oleh  organisasi  adalah bagaimana  meningkatkan  kinerja  pegawai.  Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009). Dalam meningkatkan  kinerja  pegawai  perlu  direncanakan suatu strategi dan pengelolaan yang baik. Untuk itu dalam mencapai tujuan, seluruh sumber daya yang ada harus dapat dimanfaatkan sebaik mungkin termasuk sumber daya manusia sebagai faktor utama.
Kinerja merupakan suatu hasil dari aktivitas kerja pegawai berdasarkan tugas dan tanggung jawab yang diberikan (Sedarmayanti, 2007). Dengan kinerja yang baik, maka setiap pegawai dapat menyelesaikan segala beban organisasi. Peningkatan kinerja juga akan dapat meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi  pelaksanaan pekerjaan yang pada akhirnya akan menguntungkan organisasi.  Pentingnya  kinerja  pegawai  dirasakan pula oleh Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda)  Kota  Bandung  yang  mempunyai  tugas pokok membantu Walikota dalam menyelenggarakan Pemerintah  Kota  Bandung  di  bidang  perencanaan pembangunan.  Disamping  itu,  Bappeda  berperan sebagai lembaga teknis daerah yang bertanggung jawab terhadap  perencanaan  pembangunan  sebagaimana diamanatkan dalam pasal 14 ayat (1), Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, yang  menyatakan  bahwa  salah  satu  urusan  wajib yang menjadi kewenangan pemerintah daerah adalah urusan perencanaan dan pengendalian pembangunan. Salah satu tugas Bappeda adalah menyelenggarakan musyawarah  perencanaan  dan  pengembangan (Musrenbang) jangka panjang.
Musrenbang  sangat  penting  dalam  pencapaian tujuan  instansi,  yaitu  untuk  meningkatkan pelayanan  terhadap  masyarakat  terutama  dalam proses  perencanaan  pembangunan  agar  target  dapat dicapai. Selain itu, kinerja pegawai di Bappeda Kota Bandung  sangat  penting  karena  kinerja  pegawai
akan  menentukan  keberhasilan  suatu  organisasi, terutama bagi organisasi publik seperti Bappeda Kota Bandung. Pentingnya kinerja pegawai menyebabkan Bappeda Kota Bandung dituntut untuk melaksanakan manajemen sumber daya manusia (SDM) yang tepat.
Kinerja  pegawai  menjadi  perhatian  Bappeda kota Bandung. Namun, berdasarkan hasil wawancara dengan  kepala  sekretariat  dapat  di  identifikasikan masalah yang menimbulkan kinerja pegawai kurang optimal. Secara kualitas, masalah kinerja yang ditemui adalah    pegawai  kurang  teliti  dalam  mengerjakan tugas. Ketelitian yang kurang dapat dilihat dari masih seringnya  terjadi  kesalahan  dalam  mengolah  data sehingga  banyak  koreksi  dari  atasan.  Masalah  lain yang terjadi adalah masih adanya pegawai yang tidak mendahulukan pekerjaan. Masih ditemukan pegawai yang lebih mementingkan kepentingan pribadi dengan meninggalkan tanggung jawab dalam melaksanakan tugas  dengan  melimpahkannya  pada  pegawai lain.  Selain  itu,  masalah  lain  yang  terjadi  kurang inisiatifnya pegawai dalam mengerjakan tugas, dapat dilihat dari adanya pegawai yang masih  harus selalu diperintah  atasan  dalam  melaksanakan  tugasnya. Disamping    beberapa  permasalahan  kinerja  yang telah disebutkan sebelumnya, masih ditemui beberapa kendala dan permasalahan dalam peningkatan kinerja Bappeda,  antara  lain:  rendahnya  tingkat  aplikasi dokumen  perencanaan  pembangunan,  rendahnya tingkat aplikasi dokumen penelitian dan kajian yang dihasilkan  oleh  Bappeda,  dan  belum  optimalnya tingkat pengelolaan daerah yang terintegrasi dari hulu hingga  hilir  dari  proses  perencanaan  pembangunan daerah, pelaksanaan anggaran, pengawasan anggaran serta penilaian kinerja pelaksanaan anggaran berbasis teknologi informasi.
Kepemimpinan seringkali dianggap sebagai driver (Raja et al ., 2007). Kepemimpinan menggambarkan hubungan  antara  pemimpin  dengan  yang  dipimpin dan  bagaimana  seorang  pemimpin  mengarahkan follower akan  menentukan  sejauhmana follower mencapai tujuan atau harapan pimpinan (Bass et al ., 2003). Konsep kepemimpinan yang berkembang pesat adalah  konsep  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional yang dipopulerkan oleh Bass (Locander et al ., 2002). Kepemimpinan  transformasional  menyerukan nilai-nilai moral dari pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan  kesadaran  mereka  tentang  masalah
etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya mereka  untuk  mereformasi  institusi.  Karakteristik pemimpin  transformasional  dapat  dilihat  dari kharisma,  Inspirasi,  stimulasi,  dan  pertimbangan individual  (Robbins, 2008). Irawati dan Liana (2013), Muhardi  dan  Siregar  (2013),  Pradana et  al .  (2013) menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional adalah pemimpin yang memotivasi bawahannya dan mengubah individu meningkatkan dirinya agar lebih semangat  didalam  bekerja  serta  memberi  dorongan untuk tidak mendahulukan kepentingan pribadi akan tetapi untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan transaksional melakukan transaksi  memotivasi  para  pengikut  dengan menyerukan  kepentingan  pribadi  (Locander et  al .,  2002).  Maulizar et  al .  (2012)  kepemimpinan transaksional  adalah  model  kepemimpinan  di  mana seorang  pemimpin  cenderung  memberikan  arahan kepada bawahan, serta memberi imbalan dan hukuman atas  kinerja  mereka  serta  menitik  beratkan  pada perilaku  untuk  memandu  pengikut  mereka  ke  arah tujuan  yang  ditetapkan  dengan  memperjelas  peran dan  tuntutan  tugas.  Karaktersitik  yang  dapat  dilihat dari kepemimpinan transaksional antara lain: imbalan kontingen,  manajemen  berdasarkan  pengecualian (aktif), manajemen berdasarkan pengecualian (pasif), Laissez-Faire (Robbins, 2008). Faktor  kepemimpinan  juga  diindikasikan menjadi salah satu faktor kurang optimalnya kinerja pegawai.  dari  hasil  wawancara  dengan  pegawai staf  bagian  umum  di  Bappeda  Kota  Bandung. Terlihat  permasalahan  masih  kurangnya  pimpinan dalam  memberikan  ketegasan  didalam  memimpin, sehingga  banyak  pegawai  yang  mengesampingkan tugasnya  dalam  melaksanakan  tanggung  jawabnya dan  lebih  mementingkan  kepentingan  pribadinya. Dilihat  dari  seringnya  pegawai  yang  terlambat datang  dan  mengutamakan  kepentingkan  lain daripada  tanggung  jawabnya  terhadap  tugas  yang diberikan akan tetapi tidak adanya sanksi tegas yang diberikan  kepada  pegawai  yang  sering  menunda pekerjaannya.  Permasalahan  lain  juga  pemimpin kurang dalam memenuhi imbalan kepada pegawainya ini  terlihat  dari  pegawai  yang  sering  berprestasi dalam  kinerjanya  dengan  pegawai  yang  biasa-biasa saja  akan  tetapi  kompensasi  yang  diberikan  sama. Sementara  berdasarkan  keputusan  Gubernur  Jawa
Barat Nomor: 910/Kep.1274-Admbang/2009 tentang Standar  Biaya  Belanja  Daerah  Pemerintah  Provinsi Jawa Barat Tahun Anggaran 2010, PNS di Pemerintah Provinsi Jawa Barat memperoleh tunjangan tambahan penghasilan  dan  kompensasi  uang  makan  yang jumlahnya  bervariasi.  Pemerintah  daerah  dapat memberikan tambahan penghasilan kepada pegawai negeri sipil berdasarkan pertimbangan yang obyektif dalam  rangka  peningkatan  kesejahteraan  pegawai. Hal  ini  menunjukkan  kepemimpinan  transaksional yang  diterapkan  di  Bappeda  yang  beraitan  dengan penerapan sistem kompensasi kurang sesuai dengan keputusan  yang  diberikan  oleh  pemerintah.  Selain itu,  jam  kerja  pegawai  sering  melewati  batas  yang ditentukan, dimana pegawai yang bekerja diluar batas waktu tetapi tidak dihitung lembur sehingga tidak ada timbal balik yang diperoleh pegawai.
Berdasarkan  latar  belakang  permasalahan  yang telah diuraikan, maka secara umum permasalahan yang dapat dirumuskan adalah bagaimana kinerja pegawai Bappeda  Kota  Bandung  dapat  ditingkatkan  dengan mempertimbangkan kepemimpinan transformasional dan  kepemimpinan  transaksional.  Penekanan  studi lebih pada bagaimana kepemimpinan berperan dalam upaya mendorong SDM agar memiliki kinerja yang baik.  Teori  kepemimpinan  transformasional  dan transaksional  merupakan  teori  yang  telah  banyak diadopsi  (Blankenship,  2010;  Breaux,  2009;  Chen, 2004;  Hancock,  2008;  Kim,  2009).  Beberapa  studi kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional lainnya  yang  sudah  pernah  dilakukan  dapat  dilihat pada  Tabel  1.  Sebagian  besar  penelitian  terdahulu menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional terbukti  efektif  dalam  mendorong  bawahan  untuk mencapai  tujuan  (Avolio et  al .,  1999).  Pemimpin transformasional berinteraksi menggunakan pendekatan emosional untuk menstimulasi pengembangan intelektual bawahan (Ho et al ., 2009; Sağnak, 2010).

## METODE
Penelitian dilaksanakan pada Badan Perencanaan Pembangunan  Daerah  (Bappeda)  Kota  Bandung. Objek  penelitian  ini  adalah  kinerja  pegawai, kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional pada Bappeda Kota Bandung.
Ina Ratnamiasih Warenih

## Tabel 1. Dimensi Penelitian Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Dimensi Peneliti (Tahun) Dimensi Serupa Peneliti (Tahun) Dimensi Penelitian Idealized influence ( charisma )
Blankenship, 2010; Firestone, 2010; Ho et al ; Perkins, 2010; Fesharaki et al ., 2013: Fitzgerald, D. T., 2009; Sagnak, 2010 Charisma Scott, 2010 Idealized influence ( charisma ) Inspirational motivation Blankenship, 2010; Firestone, 2010; Ho et al ; Perkins, 2010; Fesharaki et al ., 2013: Fitzgerald, D. T., 2009; Sagnak, 2010 Visionary- inspirational Hunt, 2010 Inspirational motivation Vision Scott, 2010 Intellectual stimulation Blankenship, 2010; Firestone, 2010; Ho et al ; Perkins, 2010; Fesharaki et al ., 2013: Fitzgerald, D. T., 2009; Sagnak, 2010 Intelligent Risk taking Scott, 2010 Scott, 2010 Intellectual stimulation Individualized consideration Blankenship, 2010; Firestone, 2010; Ho et al ; Perkins, 2010; Fesharaki et al ., 2013: Fitzgerald, D. T., 2009; Sagnak, 2010 Supportive Scott, 2010 Individualized consideration Participative ( democratic- participative ) Hunt, 2010; Rad dan Yarmohammadian, 2006; Clark et al . Empowering Clark et al . Contingent reward Blankenship, 2010; Firestone, 2010; Ho et al ; Perkins, 2010; Fesharaki et al ., 2013: Fitzgerald, D.T., 2009; Sagnak, 2010 Contingent reward Management by exception Blankenship, 2010; Firestone, 2010; Ho et al ; Perkins, 2010; Fesharaki et al ., 2013: Fitzgerald, D.T., 2009; Sagnak, 2010 Management by exception

## Populasi dan Teknik Sampling
Populasi  penelitian  adalah  seluruh  pegawai Badan  Perencanaan  Pembangunan  Daerah  Kota Bandung  yang  berjumlah  88  orang.  Karena  jumlah populasi relatif sedikit maka semua anggota populasi dijadikan sampel, sehingga penarikan sampel dalam penelitian  ini  menggunakan  metode  sensus.  Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif dan kuantitatif dengan pendekatan SEM-PLS.

## HASIL
Analisis  model  menggunakan  program  Smart PLS  untuk  mengetahui  pengaruh  dari  variabel kepemimpinan  transformasional  dan  kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai. Hasil analisis menunjukkan bahwa semua variabel laten memiliki korelasi  yang  lebih  tinggi  dengan  konstruknya dibandingkan korelasinya dengan konstruk yang lain. Berdasarkan  hasil  uji  validitas  diskriminan,  dari  24 item  pertanyaan,  terdapat  4  item  yang  dinyatakan tidak  valid  karena  memiliki  nilai AVE  kurang  dari 0.5  (lihat  Tabel  2).  Nilai composite  reliability dan cronbachs  alpha menunjukkan  semua  lebih  besar
dari 0.6 sehingga variabel dinyatakan reliabel (Hair et al ., 2006). Berdasarkan  Tabel  3.  dapat  dilihat  bahwa model  sudah  cukup  baik  menjelaskan  pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan  transaksional pada  kinerja  pegawai.  Model  menunjukkan  kinerja pegawai  dipengaruhi  oleh  kepemimpinan  sebesar 0.341.  Hal  ini  menunjukkan  adanya  faktor  lain yang  lebih  menentukan  kinerja  pegawai  daripada kepemimpinan.  Secara  parsial,  semua  hubungan dinyatakan signifikan karena memiliki nilai t-statistik lebih besar dari 1.96. Pengaruh kepemimpinan  yang kecil  pada  kinerja  pegawai  dapat  pula  disebabkan oleh  rentang  kendali  ( span  of  control )  yang  terlalu lebar (Laschinger dan Wong, 2007). Jumlah bawahan yang terlalu banyak ditangani oleh seorang pimpinan akan menyebabkan lingkup dan intensitas keterlibatan pimpinan  menjadi  berkurang  dalam  pengambilan keputusan  bawahan.  Disamping  itu,  komunikasi menjadi kurang efektif dalam penyelesaian pekerjaan. Semua itu pada akhirnya menyebabkan efek positif dari kepemimpinan menjadi berkurang pada kepuasan kerja pegawai.

## Tabel 2. Koefisien Korelasi
Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan Transformasional Kinerja Pegawai Kepemimpinan Transaksional 1.000000 0.000000 0.000000 Kepemimpinan Transformasional 0.481046 1.000000 0.000000 Kinerja Pegawai 0.542306 0.451703 1.000000
AVE Composite Reliability R Square Cronbachs Alpha Kepemimpinan Transaksional 0.428367 0.814599 0.743336 Kepemimpinan Transformasional 0.375892 0.855927 0.814065 Kinerja Pegawai 0.469257 0.838169 0.341475 0.768101 Tabel 3.  Nilai Validitas dan Reliabilitas
Tabel 4. Total Effects (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) K. Transaksional Kinerja Pegawai 0.42287 0.42954 0.066621 0.066621 6.347406 K. Transformasional   Kinerja Pegawai 0.248282 0.263216 0.063243 0.063243 3.925854
Untuk menguji bagaimana pengaruh
kepemimpinan transformasional pada kinerja pegawai digunakan  uji  t  dimana  hasil  menunjukkan  nilai t-statistik lebih besar dari 1.96, yaitu 3.926. Dengan demikian  kepemimpinan  transformasional  secara signifikan  berpengaruh  terhadap  kinerja  pegawai. Untuk  mengetahui  nilai  kontribusi  kepemimpinan pada  kinerja  dilakukan  dengan  menghitung  nilai koefisien  determinasi.  Berdasarkan  perhitungan, besarnya  pengaruh  kepemimpinan  transformasional pada  kinerja  pegawai  sebesar  0.112.  Kontribusi kepemimpinan  transformasional  yang  dijalankan pada  Bappeda  Kota  Bandung  dalam  meningkatkan kinerja pegawai sebesar 11%.
Pengujian bagaimana pengaruh  kepemimpinan transaksional  pada  kinerja  pegawai  menunjukkan hasil signifikan karena menghasilkan nilai t-statistik sebesar  6.347.  Berdasarkan  perhitungan  koefisien determinasi  dapat  diketahui  besarnya  kontribusi kepemimpian  transaksional  yang  dijalankan  di Bappeda Kota Bandung pada kinerja pegawai sebesar 0.229.

## PEMBAHASAN
Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa untuk  meningkatkan  kinerja  pegawai  di  Bappeda Kota  Bandung,  kepemimpinan  transaksional  lebih berperan  daripada  kepemimpinan  transformasional. Hasil  penelitian  ini  berbeda  dengan  kebanyakan hasil  penelitian  terdahulu  yang  menyatakan  bahwa kepemimpinan  transformasional  lebih  efektif dalam  mendorong  kinerja  pegawai.  Sebagai  salah satu  teori  dari  pendekatan contingency maka  hal ini  dapat  dipahami  karena  pendekatan  mana  yang efektif  tergantung  pada  situasi  dan  kondisi.  Avolio et  al .  (1999)  menjelaskan  bahwa.  kepemimpinan transformasional  dengan  sikap  pemimpin  yang menunjukkan karisma, inspirasional, perhatian secara individual, dan memotivasi pengembangan diri, tidak banyak  berkontribusi  dalam  upaya  meningkatkan kinerja  pegawai.  Timothy  (2011)  mengungkapkan bahwa dengan model kepemimpinan transformasional maka bawahan merasa percaya, merasa kagum, setia
Ina Ratnamiasih
Warenih
dan  hormat  terhadap  pemimpin  untuk  lebih  banyak memberikan  dorongan.  Pemimpin  mendorong bawahan  untuk  lebih  sadar  akan  kepentingan  tugas dan membujuk untuk mendapatkan hasil yang lebih untuk kepentingan organisasi atau tim.
Kurang  efektifnya  penerapan  kepemimpinan transformasional dalam mendorong kinerja mungkin disebabkan  adanya  ketidaksamaan  antara  sifat  dan kepribadian pemimpin dengan lingkungan disekitarnya (Basham, 2010). Pendapat lain disampaikan oleh Rad dan  Yarmohammadiyan  (2006)  yang  mengatakan bahwa  kepemimpinan  yang  cenderung  partisipatif belum tentu efektif, harus memerhatikan budaya dan kedewasaan pegawai yang dihadapi oleh pemimpin. Mungkin  saja  pegawai  bersedia  untuk  melakukan berbagai perubahan dan peningkatkan kinerja, namun bila pemimpin tidak didukung oleh lingkungan yang tepat,  maka  kepemimpinan  transformasional  tidak akan efektif. Birokrasi yang panjang dan tidak efisien, dukungan sarana dan prasarana yang tidak memadai, merupakan  beberapa  hal  yang  dapat  menyebabkan kepemimpinan  transformasional  menjadi  kurang memotivasi.  Dalam  hal  ini  kepemimpinan transaksional  lebih  besar  kontribusinya  dalam meningkatkan kinerja pegawai.
Kepemimpinan  transaksional  akan  efektif  bila organisasi  memiliki  standar,  proses,  dan  prosedur untuk  menjamin  efisiensi,  keadilan,  dan  kesetaraan dalam penerapan penghargaan dan imbalan (Basham, 2010).  Kepemimpinan  jenis  ini  dapat  dijalankan bila  pemimpin  memiliki  posisi  yang  kuat,  dalam arti,  pemimpin  memiliki power yang    besar  untuk memengaruhi  efektivitas  standar,  proses,  dan prosedur  pada  organisasi.  Kondisi  tepat  dijalankan di  Bappeda  Kota  Bandung,  sebagai  sebuah  instansi pada  pemerintah  Kota  Bandung,  maka  Bappeda merupakan  organisasi  yang  sudah  memiliki  aturan, standar proses dan prosedur yang baik. Pegawai akan termotivasi  untuk  mencapai  kinerja  yang  tinggi  bila pemimpin  memiliki skill dalam  menjalankan  tugas dan  fungsinya,  memahami  pekerjaan  bawahan  dan dapat memecahkan permasalahan teknis dengan baik.
Pradana (2013) dalam penelitiannya mengemukakan  bahwa  hubungan  pemimpin transaksional dengan bawahan tercermin dari tiga hal yaitu: (a) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan  dan  menjelaskan  apa  yang  akan  mereka dapatkan  apabila  kerjanya  sesuai  dengan  harapan,
(b) pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan  dengan  imbalan,  dan  (c)  pemimpin responsif  terhadap  kepentingan  pribadi  bawahan selama kepentingan tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan bawahan.
Bagi  pegawai  Bappeda  Kota  Bandung  yang sebagian  besar  bertugas  mendukung  aktivitas perencanaan daerah, maka bila pemimpin terlihat ahli melalui kemampuannya untuk memberikan penjelasan tugas  kepada  bawahan,  pemberian  arahan  pada bawahan,  sehingga  dalam  memberikan  pujian  dan hukuman atas keberhasilan dan kegagalan pencapaian target, akan memotivasi dalam pencapaian kinerja.

## KESIMPULAN
Hasil penelitian ini menunjukkan kepemimpinan transaksional  lebih  berperan  dalam  meningkatkan kinerja  pegawai  Bappeda  Kota  Bandung.  Dalam hal  ini  pemimpin  pada  Bappeda  Kota  Bandung harus  mensosialisasikan  dengan  baik  seluruh aturan,  standar  proses  dan  prosedur  serta  semua ketetapan  yang  berlaku  pada  pegawai  sehingga dapat  menjalankan  kepemimpinan  transaksional dengan baik. Seorang pemimpin transaksional harus menunjukkan  keahlian  dalam  bidang  pekerjaannya dan  menguasai  permasalahan  kinerja  bawahan. Pemimpin menggunakan aturan dan standar sebagai alat yang mendukung timnya dalam mencapai tujuan. Oleh  karena  itu,  sosialisasi  dan  penegakan  aturan dan  standar  menjadi  penting  karena  kemampuan pemimpin  akan  sangat  membantu  bawahan  bila aturan dan standar ditegakkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Avolio,  B.,  Bass,  B.,  &  Jung,  D.  I.  1999.  Re- Examining The Components of Transformational and  Transactional  Leadership  Using  The Multifactor  Leadership  Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 72: 441-462.
Basham, L. M. 2010. Presidents as Transformational or  Transactional  Leaders  In  Higher  Education . Submitted  To  The  Faculty  Of  The  Graduate School Of Texas A&M University-Commerce In Partial Fulfillment Of The Requirements For The Degree Of Doctor Of Education.
Bass,  B.  M.,  B.  J. Avolio,  D.  I.  Jung  & Y.  Berson 2003. Predicting Unit Performance by Assessing Transformational  and  Transactional  Leadership. Journal of Applied Psychology , 88(2): 207-218. Blankenship,  S.  L.  2010. The  Consequences Of  Transformational  Leadership  And/Or Transactional Leadership In Relationship To Job Satisfaction  And  Organizational  Commitment For Active Duty Women Serving In The Air Force Medical  Service .    A  Dissertation,  School  of Business and Entrepreneurship. Nova Southeastern University Breaux, P. J. 2009. An Investigation of The Relationships Between Emergency Medical Technician’s Ratings of  Emergency  Medical  Service  (Ems)  Director’s Transformational Leadership and Job Satisfaction in Rural Ems Environments . Dissertation Presented To The Faculty Of The Department Of Leadership Studies  Our  Lady  Of  The  Lake  University,  San Antonio, Texas, March 11.
Chen,  L.  Y.  2004.    Examining  The  Effect  of Organization  Culture  and  Leadership  Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction and Job Performance At Small and Middle Sized Firms of Taiwan. Journal of American Academy of Business , 5(1/2): 432-438. Fesharaki,  M.  G.,  Mohamadian,  M.,  Aghamiri  Z., Habib, M., Anvari, S., & Marzabad E. A. 2013. Effect  of  Manager  Leadership  Behavior  And Demographical  Factors  on  Job  Satisfaction  in Military  Healthcare  Personnel. Iranian  Journal Of Military Medicine, 15(1):  39- 44. Firestone, Deborah T. 2010. A Study of Leadership Behaviors  among  Chairpersons  in Allied  Health Programs. Journal of Allied Health , 39(1).
Fitzgerald,  D.  T.  2009. Exploratory  Study  Of Leadership:  Assessment  Of  Perceived  Listening Skill  And  Leadership  Style  Of  Nurse  Leaders/ Managers . Submitted To Regent University School Of  Global  Leadership And  Entrepreneurship,  in Partial Fulfillment of The Requirements For The Degree of Doctor of Philosophy in Organizational Leadership.
Irawati,  R.  dan  Liana,  Y.  2013.  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Transformasional  dan  Kepuasan Kerja  terhadap  Kinerja  Pegawai. Jurnal  Ilmiah ESI , 7(3).
Hancock,  C.  S.  2008. The  Effects  of  Leadership  in Veterinary  Hospitals  on  Employee  Satisfaction And Culture . A Dissertation Presented In Partial Fulfillment of The Requirements For The Degree Doctor  of  Business  Administration  School  of Advanced Studies, University of Phoenix.
Ho,  J.  S.  Y.,  Fie,  D.  Y.  G.,  Ching,  &  Ooi,  K.  B. 2009.  Relationship  Between  The  Full-Range Leadership  And  Insurance  Salesperson’s  Job Satisfaction. International  Journal  of  Business And Management Science , 2(1): 43-60. Kim, H. 2009. Transformational And Transactional Leadership of Athletic Directors And Their Impact on Organizational Outcomes Perceived By Head Coaches  At  NCAA  Division  II  Intercollegiate Institutions .  Dissertation  Presented  in  Partial Fulfillment of The Requirements For The Degree Doctor of Philosophy, The Ohio State University. Locander, W. B., Hamilton, F., Ladik, D. & Stuart, J.  2002.  Developing  a  Leadership-Rich  Culture: The Missing Link to Creating a Market-Focused Organization. Journal  of  Market-Focused Management , 5: 149-163.
Mangkunegara, A. A. P. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia . Bandung: Refika Aditama. Maulizar,  Musnadi,  S,  dan  Yunus,  M.  2012. Pengaruh  Kepemimpinan  Transaksional  dan Transformasional  terhadap  Kinerja  Pegawai Bank  Syariah  Mandiri  Cabang  Banda. Jurnal Ilmu Manajemen , Pascasarjana Universitas Syiah Kuala. Muhardi  dan  Siregar,  M.  R.  2013.  Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional  Terhadap  Kinerja  Pegawai  Badan Investasi  dan  Promosi  Aceh. Jurnal  Ekonomi Manajemen dan Bisnis , 1(1): 99-117. Perkins,  L.  D.  2010. Nurse  Managers  Transform Nursing: A  Study  Of  Leadership  Behaviors And The  Relationship  To  Leadership  Training  And Employee  Satisfaction . A  Dissertation  Presented In  Partial  Fulfillment  Of  The  Requirements For  The  Degree  Doctor  Of  Philosophy,  Capella University.
Pradana, M. A. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional  dan  Transaksional  Terhadap kinerja  Pegawai  PT  Mustika  Bahana  Jaya Lumajang. Jurnal Ilmu Manajemen , 4(2).
Ina Ratnamiasih Warenih
Rad, A. M. M. dan Yarmohammadian, M. H. 2006. A  Study  Of  Relationshop  Between  Manager’s Leadership Style And Employees Job Satisfaction. Leadership In Health Service , 19(2): XI-XXVIII. Raja,  M.  P.  N.,  Deshmukh,  S.  G.,  dan Wadhwa,  S. 2007.  Quality  Award  Dimensions:  A  Strategic Instrument For Measuring Health Service Quality. International  Journal  Of  Health  Care  Quality Assurance , 20(5): 363-378. Robbins,  S.  P.  2008. Perilaku  Organisasi .  Edisi Bahasa Indonesia, Alih Bahasa, Benyamin Molan (Edisi Ke-10). Jakarta: Indeks.
Sağnak,  M.  2010.  The  Relationship  Between Transformational School Leadership And Ethical Climate. Kuram Ve Uygulamada Eğitim Bilimleri / Educational Sciences: Theory & Practice , 10(2): 1135-1152.
Sedarmayanti.  2007. Manajemen  Sumber  Daya Manusia:  Reformasi  Birokrasi  dan  Manajemen Pegawai Negeri Sipil . Bandung: Refika Aditama. Timothy  C.  O. et  al .  2011.  Effect  of  Leadership Style on Organizational Performance. Australian Journal of Business and Management Research , 1(7): 100-111.