## E M I K JURNAL ILMIAH ILMU-ILMU SOSIAL
Volume 5 Nomor 2, DESEMBER 2022 P-ISSN: 2654-394X, E-ISSN: 2654-4261
Terakreditasi

## “ Delapan Puluh, Dua Puluh ”: Membangun Budaya Organisasi Dengan Penerapan Prinsip Pareto di KSPPS Bakti Huria Syariah
Andi Amri 1 , Muhammad Nurjaya 1
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Muslim Maros Correspondence author: andiamri@umma.ac.id
ARTICLE INFO

## ABSTRACT
Keywords:
Pareto Principle, Organizational Culture, Cooperative, Planning, Evaluation and Evaluation.
How to cite: Amri, A. dan Nurjaya, M. (2022). “Delapan Puluh, Dua Puluh”: Membangun Budaya Organisasi Dengan Penerapan Prinsip Pareto di KSPPS Bakti Huria Syariah. Emik: Jurnal Ilmiah Ilmu-Ilmu Sosial, 5(2):222-
240.
The 80/20 principle initiated by Vilfredo Federico Damaso Pareto and known as the Pareto Principle. It is a principle in the business world where 20% input will produce 80% output. While a number of literatures shows that there is a significant influence between organizational  culture  and  employee  performance,  this  article focuses on the application of the Pareto Principle in KSPPS Bakti Huria Syariah.
This  qualitative  research  was  carried  out  at  the  KSPPS  Bakti Huria Syariah in South Sulawesi Province with two case studies, namely  the  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  Makassar  Branch  and Maros Branch. While the former represents a branch with many problematic  partners/members,  the  latteris  a  branch  who successfully apply the Pareto Principle. Data was collected using interview  and  observation.  Interviews  were  conducted  with  25 Heads of KSPPS Bakti Huria Syariah Branch and four managers of KSPPS Bakti Huria Syariah Cnetral Office.
The  study  indicates  that KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  has  four pillars in the welfare of its members, namely spiritual, economic, educational, and social entrepreneurship which is framed in the Vision  "Serving  One  Million  Members  in  2030  by  Using Technology  and  Working  Together  with  Partners  to  Touch  the Untouchables. Pareto Principle is applied in building a healthy corporate  culture  by  improving  governance,  especially  in business  processes,  and  increasing  productivity.  he  benefits  not only experienced by the cooperatives itself, but also by employees and  members/partners  with  various "surprises"  provided  by  the company.  But  the  Pareto  Principle  is  only  directed  to  focus  on certain  aspects,  so  comprehensive  improvements  cannot  be carried  out  simultaneously.  It  is  argued  in  this  article  that  the Pareto  Principle  greatly  determines  the  effectiveness  of  branch work which consists of improving work planning and evaluation, as  well  as  determining  the  priority  scale  that  has  the  most influential on the operational performance activities.

## 1.  Pendahuluan
Di era yang serba cepat saat ini, dibutuhkan kemampuan untuk dapat menentukan skala prioritas dalam menjalankan bisnis, sehingga diperlukan model bisnis yang efektif dan efisien untuk bisa mendapatkan hasil maksimal dengan pengorbanan sekecil-kecilnya.
Jika memiliki waktu yang terbatas, kita tidak membuang-buang waktu untuk hal- hal  yang  tidak    penting  atau  kurang  produktif.  Diasumsikan,  bahwa  jika  kita  dapat mengatur waktu untuk mengerjakan hal utama dan penting terlebih dahulu. Hal tersebut akan  membuat  orang  lebih  produktif  dan  efisien,  termasuk  dalam  organisasi. Keberhasilan  suatu  organisasi  sangat  erat  kaitannya  dengan  kualitas  kinerja  para anggotanya,  sehingga  organisasi  dituntut  untuk  selalu  mengembangkan  dan meningkatkan  kinerja  dari  para  anggotanya.  Kinerja  berarti  hasil  kerja  yang  dapat ditampilkan  atau  penampilan  kerja  seseorang  karyawan.  Dengan  demikian,  kinerja seorang  karyawan  dapat  diukur  dari  hasil  kerja,  hasil  tugas,  atau  hasil  kegiatan  dalam periode  tertentu  (Notoatmodjo  2009:124).  Organisasi  adalah  tempat  atau  wadah  bagi pegawai  untuk  mengembangkan  kemampuan  terbaiknya.  Semakin  baik  budaya organisasi  suatu  perusahaan,  maka  akan  semakin  baik  kinerja  karyawannya.  Ada kebanggaan  bagi  karyawan  dalam  bekerja,  apabila  dalam  suatu  organisasi  memiliki budaya organisasi yang kuat, sebagai kunci kesuksesan sebuah organisasi.
Jika merujuk pada definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe  (1996:16),  maka  budaya  organisasi  merupakan  sebuah  sistem  nilai  bersama, kepercayaan,  serta  kebiasaan  pada  suatu  organisasi  yang  berinteraksi  dengan  struktur formalnya hingga kemudian menciptakan norma-norma perilaku. Jika budaya organisasi tersebut berbeda dari organisasi lain, maka ini menjadi ciri khas dan identitas organisasi tersebut. Budaya organisasi  itu sendiri mengacu pada hubungan yang unik dari norma- norma,  nilai-nilai,  kepercayaan  dan  cara  berperilaku  yang  menjadi  ciri  bagaimana kelompok  dan  individu  dalam  menyelesaikan  sesuatu  (Dunggio  2020:2).  Menurut Ndraha, (2004:68) budaya yang kuat mempunyai 3 ciri, yaitu:  kejelasan nilai-nilai dan keyakinan (clarity  of  ordering); penyebaran  nilai-nilai  dan  keyakinan (extent  of ordering ); kekokohan nilai-nilai inti dan keyakinan (core values being intensely held). Dengan demikian, budaya organisasi berperan sebagai perekat sosial ( social glue) yang mengikat semua anggota organisasi dalam satu visi atau tujuan yang sama (Kreitner dan Kinicki  1995).  Ada  empat  fungsi  budaya  organisasi,  sebagaimana  yang  dikemukakan oleh Smircich (1983:15), yaitu: memberikan suatu identitas organisasional kepada para anggota;  memfasilitasi  atau  memudahkan  komitmen  kolektif;  meningkatkan  stabilitas sistem  sosial;  dan  membentuk  perilaku  anggota-anggota  organisasi  untuk  memiliki sensitifitas terhadap lingkungan sekitarnya. Sejumlah literatur menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi dan kinerja karyawan. Semakin baik budaya  organisasi,  maka  semakin  bagus  pula  kinerja  karyawan  (Dunggio  2020; Munandar dkk. 2020; Abdillah dkk. 2019; Rijanto dan Mukaram 2018; Lako 2002). Studi Melati  dkk.  (2022)  yang  berfokus  pada  budaya  organisasi  dari  sisi  kedisiplinan mengindikasikan adanya pengaruh budaya organisasi dan motivasi terhadap kedisiplinan pegawai.
Salah satu prinsip yang populer adalah Prinsip Pareto yang dapat diterapkan dan dibudayakan  pada  tingkat  individu  maupun  organisasi.  Dalam  sebuah  organisasi berbentuk  perusahaan,  misalnya,  perusahaan  merancang  cara  untuk  meraih  hasil  yang lebih banyak dengan usaha, tenaga kerja, dan uang yang lebih sedikit. Jika merujuk pada Prinsip Pareto, maka 80% hasil ( output ) berasal dari 20% penyebab ( input ). Dalam aturan
ini, jika seorang pebisnis memahaminya, maka ia akan memrioritaskan 20% faktor yang akan memberikan hasil terbaik.
Pada dasarnya, Prinsip Pareto atau Prinsip 80/20 dapat diterapkan untuk berbagai hal, misalnya: 80% dari keluhan pelanggan muncul dari 20% dari produk atau jasa. 80% dari keterlambatan jadwal timbul dari 20% dari kemungkinan penyebab penundaan. 20% dari  produk  atau  jasa  mencapai  80%  dari  keuntungan. Fondasi  utama  Prinsip  Pareto adalah mengedepankan penggunaan aset terbaik dalam suatu entitas secara efisien untuk memberikan  nilai  yang  maksimal  (Aryanto  2017).  Namun  seringkali  prinsip  ini disalahartikan. Namun, Prinsip 80/20 tidak dapat diartikan secara harafiah semata bahwa 20%  usaha  akan  menghasilkan  80%  hasil  sebagai  persentase  mati  karena  tidak  ada jaminan bahwa prinsip ini harus dengan pembagian 80/20. Persentase ini bisa saja dengan angka  yang  berbeda,  misalnya  angka  10/90.  10%  waktu  digunakan  untuk  membuat perencanaan akan menentukan 90% hasil. Ini merupakan prinsip untuk menguji intuisi bahwa hal kecil yang terpenting dan utama akan menghasilkan hal yang besar. Mungkin saja hal utama itu 25% atau 30% dan menghasilkan bukan hanya 80% tetapi 90% atau 95% hasil. Untuk itu, berfokus pada hal utama tersebut sangat penting untuk mencapai kesuksesan  dalam  menjalankan  sesuatu  karena  hal  ini  merupakan  kunci  produktivitas. Efektivitas dan efisiensi ini juga dapat dicapai dengan suatu inovasi yang membuat 20 persen upaya yang dikerjakan bisa menghasilkan 80% dari total kinerja (Koch 1999:5).
Dari penemuan Pareto terkait komposisi ini, berbagai pihak kemudian mendalami Prinsip Pareto 80/20 ini.  Prinsip Pareto sebenarnya dipopulerkan oleh Joseph M. Juran, seorang  ahli  manajemen  mutu,  yang  lebih  bersifat  universal.  Juran  meyakini  bahwa konsep  80/20  tersebut  dapat  diterapkan  dalam  seluruh  sendi  kehidupan  manusia  mulai dari  sosial-budaya,  sosial-ekonomi,  sosio-politik.  Roh  matematik  dari  Prinsip  Pareto adalah  80%  reaksi  sebenarnya  dihasilkan  dari  20%  aksi  yang  dilakukan  (Juran  dan Godfrey 1999:7). Menurut Prinsip Pareto, banyak kejadian dimana akibat total efeknya sebesar  80%  yang  diakibatkan  oleh  20%  sebab.  Artinya,  hanya  ada  20%  tindakan  dan pemikiran  yang  harus  dimaksimalkan  untuk  mendapatkan  80%  keberhasilan  (Tosepu 2018; Harvey dan Sotardi 2018).
Dengan pola semacam ini, jika seseorang ingin meraih sukses dalam dunia kerja, orang lain ingin menjadi bagian dari orang yang melakukan 20% usaha dan memberi hasil 80%. Efektivitas dan efisiensi ini juga bisa dicapai dengan suatu inovasi yang membuat 20% upaya yang dikerjakan bisa menghasilkan 80% dari total kinerja. Namun, revolusi dalam  produktivitas  dimulai  dari  pemikiran  yang  kreatif.  Prinsip  Pareto  mengajak manusia untuk lebih mempertajam intuisi dan berupaya memahami 20% usaha tersebut. Dengan mengimajinasikan efektivitas waktu, tenaga, pikiran yang  dapat diperoleh jika berhasil menemukan 20% penyebab tersebut, maka manusia dapat memaksimalkan upaya untuk  mencapai  80%  kesuksesan  dalam  hidup  (Tosepu  2018).  Inti  dari  Prinsip  Pareto adalah daya ungkit prioritas. Jika orang pandai memprioritaskan aktivitas, maka ia akan mendapatkan lebih banyak produktivitas dengan jumlah waktu yang lebih sedikit. Pada prinsipnya,  bahwa  20%  aktivitas  prioritas  tinggi  menghasilkan  80%  produktivitas, bahkan dengan waktu yang sangat singkat. Ini merupakan penghematan yang luar biasa besar, baik dari sisi waktu maupun biaya.
Penerapan Prinsip Pareto dalam berbagai lini telah ada dalam sejumlah literatur. Studi Pawitan dan Paramasatya (2008), yang berfokus pada pengendalian inventori bahan baku  pada  restoran  dengan  menggunakan  analisis  Pareto,  menunjukkan  bahwa  dengan mencari masalah-masalah yang berkaitan dengan proses produksi. Mereka menemukan bahwa  masalah  inventori  bahan  baku  menjadi  masalah  utama  dalam  proses  produksi.
Dengan pengendalian bahan baku melalui penentuan standardisasi bahan baku, penentuan skala prioritas bahan baku, ini membuat  membuat  pemborosan dapat  terhindarkan dan penghematan biaya, dan membuat proses produksi menjadi lancar.  Siswanto (2020) yang menitikberatkan  penelitiannya  pada  penggunaan  Diagram  Pareto  dalam  menganalisis data  pada  pelatihan  epidemiologis,  menemukan  bahwa  masalah  utama  yang  dihadapi peserta adalah banyak peserta yang tidak dapat membuat Diagram Pareto dengan cepat dan  baik.  Eddy  Pareto  merupakan  software  yang  dibuat  untuk  mengatasi  hal  tersebut. Namun,  software  ini  juga  memiliki  kekurangan  karena  hanya  dapat  digunakan  untuk mengolah 10 data dan tidak dapat digunakan pada perangkat komputer selain Microsoft Office 2010.
Studi-studi lainnya berfokus pada penggunaan Analisis Pareto dalam pengelolaan logistik  (di  antaranya  Erfiansyah  dan  Herliningsih  2018;  Sofiana  dan  Sanggala  2021). Erfiansyah dan Herliningsih (2018), misalnya, mengidentifikasi obat flu dan batuk padat berdasarkan  nilai  guna  dan  nilai  investasi,  sehingga  penatalaksanaan  menjadi  efektif. Hasilnya menunjukkan bahwa penyediaan  berkonsentrasi pada obat flu dan obat batuk padat  yang  jumlahnya  kecil,  tetapi  memiliki  nilai  investasi  yang  besar.  Ini  lebih memudahkan  di  dalam  perencanaan  dan  pengendalian  persediaan  obat  flu  dan  batuk. Dalam  studinya  di  perusahaan  jasa  pengiriman  logistik,  Sofiana  dan  Sanggala  (2021) menggunakan  Analisis  Pareto  untuk  mengidentifikasi  akar  masalah.  Temuan  mereka menunjukkan bahwa lebih dari 60% status gagal antar disebabkan oleh alamat yang tidak lengkap/jelas  dan penerima  pindah, sehingga perusahaan tidak dapat mencapai target standar waktu penyerahan (SWP). Studi-studi lainnya melihat dari aspek evaluasi kinerja dengan  menggunakan  Diagram  Pareto  (Taurusyanti  dan  Kurniadewi  2012).  Dengan analisis  menggunakan  Diagram  Pareto  dan  Diagram  Sebab-Akibat,  Saori  dkk.  (2021) mengindikasikan bahwa terjadi produk gagal (kecacatan produk) dan faktor utama yang paling memengaruhi kerusakan atau ketidaksesuaian pada produk lilin adalah lilin yang patah  (59%)  dan  ukuran  yang  tidak  sesuai  (41%),  dan  faktor  utama  yang  meyebabkan kerusakan  pada  produksi  lilin  adalah  sumberdaya  manusia  (SDM),  metode  dan  bahan baku.
Artikel ini berfokus pada bagaimana penerapan Prinsip Pareto dalam membangun budaya perusahaan yang sehat di di KSPPS Bakti Huria Syariah dengan perbaikan tata kelola khususnya dalam proses bisnis dan peningkatan produktivitas, sebagaimana yang dikemukakan  oleh  Shailer  (2004),  bahwa  tata  kelola  perusahaan  mengacu  pada mekanisme, proses dan hubungan dimana kerjasama dikendalikan dan diarahkan.
Pembahasan  dalam  artikel  ini  dibagi  atas  tiga  sessi.  Sessi pertama mendeskripsikan  tentang  awal mula berdirinya dan  perkembangan KSPPS Bakti Huria Syariah. Sessi kedua membahas tentang Prinsip Pareto dan penerapannya di KSPPS Bakti Huria  Syariah.  Sessi ketiga mendemonstrasikan  kinerja  Bakti  Huria  Syariah.  Sessi keempat mendiskusikan  bagaimana  dampak  penerapan  Prinsip  Pareto  di  KSPPS  Bakti Huria Syariah.

## 2.  Metode Penelitian
Penelitian dengan menggunakan pendekatan kualitatif ini dilakukan  antara bulan April dan Juni 2022 di Kantor KSPPS-Bakti Huria Syariah Provinsi Sulawesi Selatan sebagai koperasi  yang  menerapkan  Prinsip  Pareto  dan  penerapan  ini  telah  menunjukkan perubahan  positif  yang  signifikan,  dengan  dua  contoh  kasus  yang  dieksplorasi  yang ekstrim,  yakni  pada  KSPPS  Bakti  Huria  Cabang  Makassar  dan  KSPPS  Bakti  Huria Cabang Maros. KSPPS Bakti Huria Syariah Cabang Makassar dipilih karena dalam hal
tingkat Non-Performing Finance (NPF), cabang Makassar memiliki kualitas pembiayaan bermasalah karena telah melebihi rasio yang ditentukan oleh kantor pusat. Rasio tingkat NPF setiap cabang  tidak boleh melebihi rasio  10%  dari keseluruhan pembiayaan yang diberikan  ke  anggota/mitra  karena  pada  level  tersebut  rasio  dianggap  kurang  sehat. 1 Sementara  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  Cabang  Maros  dipilih  karena  Cabang  Maros selain memiliki tingkat NPF yang rendah, di bawah 5%, ia juga memiliki modal sendiri yang  cukup,  sehingga  pengelolaan  dana  di  Cabang  Maros  menjadi  sangat  produktif. Hampir  semua  pembiayaan  yang  diberikan  ke  anggota/mitra  memiliki  tingkat pengembalian  angsuran  yang  lancar,  sehingga  pendapatan  Cabang  Maros  terus meningkat.  Secara  tidak  langsung  ini  memengaruhi  peningkatan  modal  sendiri  (laba) perusahaan.
Observasi dilakukan untuk melihat kinerja cabang dengan perbaikan tata kelola yang  berfokus  pada  metode  kerja,  perbaikan standard  operating  prosedure (SOP), perubahan sikap para pimpinan cabang dalam membuat perencanaan dan penentuan skala prioritas  kegiatan  pada  seluruh  proses  bisnis  yang  dijalankan  di  kantor  KSPPS  Bakti Huria Syariah.
Pengumpulan data dilakukan melalui pengamatan ( observation ) dan wawancara ( interview ). Observasi dilakukan dengan mengamati bagaimana pengelolaan model bisnis yang  berlaku  di  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah.  Wawancara  mendalam  dilakukan  untuk mengeksplorasi tentang bagaimana awal mula terbentuknya KSPPS Bakti Huria Syariah dan  perkembangan-perkembangannya,  kegiatan  operasional  cabang,  apa  saja  yang menjadi critical  success  factor dalam  menentukan  keberhasilan  mengelola  cabang masing-masing,  bagaimana  pimpinan  cabang  menggunakan  sumberdaya  perusahaan dalam  melaksanakan  kegiatan  operasional,  metode  penjualan  dan  pemasaran  apa  yang menarik  pelanggan  cabang,  jasa/layanan,  serta  aktivitas  bisnis  apa  yang  menanggung pendapatan laba cabang.
Informan  dalam  penelitian  ini  berjumlah  29  orang  yang  terdiri  dari  25  orang pimpinan cabang  di Sulawesi Selatan  yang sedang  menjabat dan empat orang manajer Kantor  Pusat  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah.  Mereka  bervariasi  berdasarkan  usia,  yakni antara 30 dan 45 tahun sebagaimana dijabarkan pada Tabel 1 berikut ini:
1 Rasio tingkat NPF:
Sehat: 0 % - 5 % Cukup sehat: > 5% - 10 % Kurang sehat: > 10 - 20 % Tidak sehat: > 20 %
Tabel 1. Informan Penelitian No. Nama Jenis Kelamin Umur (Tahun) Masa Kerja (Tahun+Bulan) 1. Andi Dande Laki – laki 45 13+10 2. Syamsuddin Laki – laki 44 18+2 3. Saharuddin Basri Laki – laki 44 12+3 4. Risal Arif Laki – laki 43 8+1 5. Hasbahuddin Laki – laki 41 19+1 6. Raju Zulkarnaen Laki – laki 41 2+1 7. Masruri Laki – laki 40 17+7 8. Hardi Laki – laki 38 11+10 9. Baso Irwan Laki – laki 38 19 10. Asmi Askar Perempuan 37 11+9 11. Baharuddin Hasan Laki – laki 37 15+1
Analisis data  diawali dengan  mengakumulasikan data yang diperoleh dari  hasil transkrip wawancara dan catatan observasi, kemudian dibaca secara keseluruhan. Data tersebut  kemudian  dikategorikan  berdasarkan  tema-tema  yang  muncul,  yakni  sejarah berdirinya  KPSPPS  Bakti  Huria  Syariah  dan  perkembangannya,  Prinsip  Pareto  dan penerapannya,  skala  prioritas,  kinerja  dan  masalah-masalah  perusahaan,  serta  dampak dari penerapan Prinsip Pareto. Ini dilanjutkan dengan mengategorikan data berdasarkan tema-tema tersebut.
Perekrutan  informan  dan consent untuk  terlibat  dalam  penelitian  dilakukan melalui  melalui chat pribadi  di  media  sosial  Whatsapp.  Wawancara  dilakukan  secara vitual maupun melalui wawancara face-to-face . Atas persetujuan informan semua nama yang digunakan adalah nama asli.

## 3. Hasil Penelitian dan Pembahasan
• KPPS Bakti Huria Syariah
Pendirian  koperasi  simpan  pinjam  (KSP)  diawali  dengan  adanya  kesepakatan  untuk mengadakan pertemuan untuk menginisiasi pendirian suatu lembaga perekonomian yang dihadiri  oleh  22  orang  pada  tanggal  29  September  2003.  Mereka  terdiri  dari pelaku/praktisi  koperasi  dan  beberapa  orang  dari  kalangan  pelaku  usaha  kecil  dan menengah.
Dari pertemuan tersebut diputuskan untuk mendirikan KSP yang dapat membantu dan  melayani  masyarakat,  khususnya  bagi  pelaku  usaha  mikro  kecil  dan  menengah  di Provinsi  Sulawesi  Selatan  yang  terkendala  dalam  hal  permodalan,  namun  memiliki sumber daya bisnis yang menjanjikan. Pada tanggal 23 Desember 2003 koperasi simpan pinjam (KSP) terbentuk dan terdaftar berdasarkan anggaran dasar No. 14/BH/DH/UKM.20.3/XII/2003    dengan  nama  Koperasi  Simpan  Pinjam  (KSP)  Bakti Churia ( Center for Human Rights in Action) yang berasal dari Bahasa Arab yang berarti “pembebasan”.  Pendirian  koperasi  ini  adalah  untuk  membebaskan  pelaku  usaha  dari kemiskinan dan berkesejahteraan.
KSP  Bakti  Churia  memiliki  empat  pilar  dalam  menyejahterakan  anggotanya, yakni spiritual, ekonomi, pendidikan dan social enterpreneurship yang terbingkai dalam Visi “Melayani  Satu Juta Anggota Pada Tahun 2030 dengan Menggunakan Teknologi
12. Mapsal Laki – laki 36 1 tahun 13. Rizal R Laki – laki 36 12+9 14. Nuryanti, S. Sos. Perempuan 36 10 15. Syafaruddin Laki – laki 36 9+8 16. Suparman, S. Pd. Laki – laki 35 4 bulan 17. Irvan Avandi Laki – laki 35 9 bulan 18. Muh Annas Laki – laki 35 12+8 19. Syamsuddin, S. Sos. Laki – laki 34 11+10 20. Mustaring Laki – laki 34 12+11 21. Fachruddin, S. Sos. Laki – laki 33 11+9 22. Kahar Laki – laki 33 8+3 23. Rahmat Hidayat Laki – laki 31 5+6 24. Baso Ebit Laki – laki 31 12+4 25. Andi Sabri Laki – laki 30 4 tahun 26. Andi Anshar Laki – laki 37 11+9 27. Andi Idham Laki – laki 34 14+1 28. Haeril Aswan Laki – laki 33 14+8. 29. Andi Harnas Laki – laki 31 10+9
dan  Bekerja  Sama  dengan  Mitra  untuk  Menyentuh  yang  Tidak  Tersentuh.  Adapun Misinya adalah Menjalankan Prinsip Dasar Koperasi yang Berbasis Teknologi Terkini.
Dalam perjalanan selama 19 tahun KSP Bakti Churia terus mengalami reformasi dan  transformasi  baik  dari  perspektif  kelembagaan  maupun  bisnis.    Dari  perspektif kelembagaan, KSP Bakti Churia berubah nama dari KSP Bakti Churia menjadi KSP Bakti Huria pada tahun 2006. Perubahan nama ini terjadi karena adanya kesulitan penyebutan nama Churia di kalangan anggota, bahkan nama Churia dibaca curia (pencuri), sehingga diputuskan untuk mengubah nama menjadi KSP Bakti Huria.
Kemudian perubahan nama kembali terjadi pada tahun 2019 dari KSP Bakti Huria menjadi  Koperasi  Simpan  Pinjam  Pembiayaan  Syariah  (KSPPS)  Bakti  Huria  Syariah. Perubahan dari konvensional menjadi syariah dilakukan dengan beberapa pertimbangan, yaitu: pertama, misi  dari  KSPPS  adalah  melandaskan  seluruh  kegiatan  operasional dilakukan berdasarkan prinsip syariah; kedua , dengan melihat potensi bisnis Syariah di Sulawesi Selatan yang mayoritas penduduknya beragama Islam, koperasi ini berpeluang menjadi  besar  untuk  berkembang; ketiga, dengan  peralihan  ke  koperasi  pola  syariah, maka KSPPS berpotensi menjadi koperasi syariah terbesar yang ada di Sulawesi Selatan, baik dari sisi aset maupun dari sisi anggota/mitranya.
Sebagai koperasi yang mengutamakan pelayanan yang prima, maka KSPPS Bakti Huria  Syariah  melakukan  transformasi  pengelolaan  bisnis  dari  model  konvensional  ke model digital agar tetap bisa “bertahan, berkembang dan berkelanjutan”. Proses ini mulai dilakukan sejak tahun 2016 dan telah berhasil melakukan perubahan model bisnis digital. Adapun layanan  berbasis digital  yang sudah dilakukan, seperti  aplikasi Anggotaku, U- Mobile, Elektonik RAT (e-RAT), Analisa Pembiayaan (e-Analisa), Skoring Pembiayaan ( e-Scoring ), Virtual Account serta Laporan Pembukuan berbasis Core Banking .
Aplikasi  Anggotaku  adalah  aplikasi  yang  digunakan  oleh  KSPPS  Bakti  Huria Syariah untuk memudahkan layanan transaksi online b agi anggota/mitra dengan layanan aplikasi mobile berbasis  Android  untuk  anggota.  Ada  14  aspek  yang  tercakup  di dalamnya, mulai dari cek saldo, cek mutasi  tabungan hingga 20 transaksi terakhir, cek info  saldo  dan  jatuh  tempo  simpanan  berjangka,  transfer  antar  anggota,  pembayaran tagihan telepon/Indihome, pembayaran tagihan PLN Pasca Bayar, pembelian token listrik PLN, pembelian pulsa seluler, pembayaran tagihan kartu pasca bayar, pembayaran BPJS Kesehatan,  isi  ulang  saldo  e-money  dan  Tapcash  BNI,  pembayaran  tagihan  PDAM, zakat/donasi  maupun top  up  e-wallet .  E-analisa  paling  tidak  mengurangi  tingkat kecurangan account officer (AO) dalam pengambilan keputusan pemberian pembiayaan.
U-Mobile menjadi sarana menghubungkan koperasi dengan anggotanya melalui aplikasi  yang  dipasang  di smartphone setiap  petugas  koperasi  sebagai  media  dalam melayani  anggotanya.  Penggunaan  U-Mobile  sebagai  sistem  pelayanan  transaksi anggota/mitra  agar  mereka  tidak  perlu  meninggalkan  tempat  usahanya  dan  tetap  dapat melakukan kegiatan setoran simpanan maupun setoran pembayaran angsuran ke KSPPS Bakti  Huria.  Melalui  aplikasi  ini  memungkinkan  setiap  anggota  melakukan  transaksi tanpa harus datang ke kantor pelayanan KSPPS Bakti Huria Syariah, dan tanpa merasa khawatir  kehilangan  uang,  terutama  karena  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  selalu mengedepankan  kepercayaan  terhadap  anggotanya.  Semua  transaksi  yang  dilakukan dapat  tercatat  secara  tepat  waktu  ( realtime ).  Dengan  sistem  sistem  jemput  bola  ke anggotanya, ini memberikan benefit tambahan kepada anggotanya.
KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  setiap  tahun  melakukan  Rapat  Anggota  Tahunan (RAT).  Pada  RAT  ini,  pengurus  mempertanggungjawabkan  kegiatan  usaha  koperasi
kepada anggota pada setiap tahun periode. Di koperasi ini, perangkat RAT sebagai alat kelembagaan  yang  tertinggi  dalam  pengambilan  keputusan,  sehingga  seluruh  anggota harus hadir dalam mengikuti kegiatan RAT ini. Dengan jumlah anggota terus bertambah setiap  tahun,  maka  untuk  menghadirkan  anggota  dalam  acara  RAT  secara  langsung dibutuhkan tempat, waktu dan biaya yang besar. Ini melahirkan ide untuk bisa melakukan acara  RAT  secara  elektronik  (e-RAT).  Pada  tahun  2019  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah sukses menjadi pelopor koperasi untuk melakukan Rapat Anggota Tahunan secara online dan menjadi koperasi pertama di Sulawesi Selatan yang melakukan e-RAT. Pelaksanaan e-RAT  ini  dilakukan  untuk  mendorong  tingkat  partisipasi  anggota  dalam  mengikuti kegiatan  RAT,  bahkan  keaktifan  anggota  mengikuti  e-RAT  lebih  tinggi  dibandingkan dengan pelaksanaan RAT secara langsung.
Untuk  memudahkan  dalam  pengambilan  keputusan  yang  cepat  dan  akurat, dibuatlah  aplikasi  elektronik  analisa  pembiayaan  (e-Analisa  Pembiayaan).  E-Analisa Pembiayaan  merupakan  sistem  penunjang  keputusan  dalam  proses  analisa  suatu pembiayaan  yang  berbasis online .  Dalam  melakukan  proses  pemberian  pembiayaan kepada  anggota/mitra,  maka  e-analisa  terlebih  dahulu  dilakukan  sebagai  dasar pengambilan keputusan atas layak (tidak beresiko) atau tidak layak (beresiko) diberikan pembiayaan.  E-analisa  pembiayaan  mempercepat  proses  pengambilan  keputusan pemberian pembiayaan kepada anggota/mitra. Proses pengambilan keputusan pemberian pembiayaan dilakukan secara bertingkat mulai dari kantor cabang sampai kantor pusat. Proses pengambilan keputusan ini dilakukan dengan metode komite. Di setiap tingkatan ada komite pemberi pembiayaan sesuai dengan limit pembiayaan yang telah ditentukan. E-Analisa  membawahi  bagian Scoring Pembiayaan  sebagai  sumber  informasi  tentang skoring kelayakan pemberian pembiayaan.
Proses  pengambilan  keputusan  layak  atau  tidak  layaknya  sebuah  pembiayaan ditentukan dari nilai scoring dari analisa pembiayaan. KSPPS Bakti Huria Syariah telah bekerja sama dengan pihak ketiga dalam menentukan nilai scoring sebuah pembiayaan dan disebut scoring pembiayaan yang juga telah dilakukan secara elektornik ( e-scoring ). E-scoring dilakukan dengan penggunaan data dari Pefindo IDScore Analis KSPPS Bakti Huria Syariah dapat dengan mudah mengakses data rincian fasilitas yang dimiliki oleh calon  debitur  pada  lembaga  keuangan  bank  maupun  non-bank.  Untuk  mengetahui karakter  dan  kemampuan  bayar  calon  anggota/mitra,  maka  dengan  melihat  fasilitas pembiayaan yang diterima di bank lain maupun lembaga keuangan non bank. Skor resiko terdiri  atas  lima  tingkatan,  yakni:  A1  -  A3  (Resiko  Sangat  Rendah),  B1  -  B3  (Resiko Rendah), C1 - C3 (Resiko Sedang), D1 - D3 (Resiko Tinggi), dan E1 - E3 (Resiko Sangat Tinggi).  Skor  yang  berpotensi  untuk  diberikan  pembiayaan  atau  layak  diberikan pembiayaan  adalah  antara  resiko  sangat  rendah,  resiko  rendah,  hingga  resiko  sedang, sedangkan resiko tinggi dan resiko sangat tinggi masuk pada kategori tidak layak untuk diberikan pembiayaan. E-scoring meminimalisir terjadinya spekulasi atas layak-tidaknya seseorang untuk diberikan pembiayaan.
KSPPS Bakti Huria Syariah juga menyediakan transaksi melalui virtual account . Virtual  account merupakan  salah  satu  inovasi  dari  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  yang berkolaborasi dengan Bank Permata yang memungkinkan anggota KSPPS Bakti Huria Syariah  melakukan  angsuran  pembiayaan  maupun  setoran  simpanan  pada  jaringan perbankan  dengan  menggunakan  kode  tertentu  secara online dan real  time .  Eksistensi virtual  account bertujuan  untuk  memberikan  kemudahan  dalam  transaksi  kepada anggota/mitra yang saat ini berjumlah 8.119 orang yang tersebar di 25 kantor cabang di Provinsi Sulawesi Selatan dengan aset kelolaan sebesar Rp108 milyar,-.
Laporan pembukuan berbasis core banking adalah Sistem Informasi Manajemen (SIM)  yang  terkait  dengan  laporan  akuntasi  yang  digunakan  oleh  KSPPS  Bakti  Huria Syariah yang bekerjasama dengan PT. Mikro Data untuk mendukung laporan keuangan secara real  time .  Laporan  keuangan  sebagai dashboard utama  Lembaga  pembiayaan untuk dapat mengetahui kinerja perusahaan secara tepat waktu.
Jika melihat berdasarkan tracking lima tahun terakhir, pencapaian bisnis KSPPS Bakti  Huria  Syariah  dari  simpanan  dan  aset  terus  mengalami  pertumbuhan  yang signifikan. Misalnya, dana pihak ketiga (DPK) di tahun 2016 sebesar Rp 28.610.525.522 yang meningkat di tahun 2021 menjadi Rp 74.846.424.881. Artinya, dalam kurun waktu lima tahun terakhir, KSPPS Bakti Huria Syariah mengalami peningkatan simpanan dan aset sebesar 46.235.899.359 atau mengalami peningkatan rata-rata 34,82% per tahun.
• Prinsip Pareto dan Penerapannya
Prinsip Pareto berasal dari gagasan filsuf dan ekonom asal Italia, yakni Vilfredo Federico Damaso  Pareto.  Gagasan  ini  ia  temukan  pada  saat  meneliti  tanaman  kacang.  Dari pengamatan Pareto, ia menemukan fakta bahwa sekitar 20% tanaman kacang polong di kebun menyumbang 80% kacang polong yang sehat. Ia menelitinya di seluruh Italia dan menemukan fakta lainnya, bahwa 20% dari populasi penduduk Italia memiliki 80% tanah di negara tersebut.
Prinsip 80/20 atau disebut juga the 80-20 Rule, the Law of the Vital Few atau the Principle of Factory Sparsity atau the Pareto Principle menyatakan bahwa dari sekian banyak kejadian, sekitar 80% daripada efeknya disebabkan oleh 20% dari penyebabnya (Koch  1999).  Artinya,  80%  kesuksesan  yang  telah  diraih  merupakan  hasil  dari  20% usaha.  Dengan  kata  lain,  20%  dari  tindakan  ( action )  memberikan  80%  hasil (result ). Prinsip Pareto ini menjadi inspirasi bagi KSPPS Bakti Huria Syariah untuk membangun budaya  organisasi  dengan  memperbaiki  tata  kelola  perusahaan  dan  meningkatkan produktivitasnya. Alasan utama penerapan Prinsip Pareto di KSPPS Bakti Huria Syariah adalah untuk memperbaiki tata kelola khususnya yang terkait dengan proses bisnis dan meningkatkan  produktivitas  (yang  dalam  konteks  ini  menyangkut  efisiensi  kerja  dan volume usaha).
Ada  beberapa  poin  penting  yang  menjadi  acuan  untuk  mengukur  keberhasilan pengelolaan  lembaga  keuangan  di  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah,  salah  satunya  adalah kualitas pemberian pembiayaan kepada masyarakat. Prinsip Pareto juga dapat digunakan dalam mengukur tingkat pembiayaan. Menurut Andi Sabri, Pimpinan Cabang Makassar, 20%  nasabah  yang  bermasalah  menyebabkan  80%  total  pembiayaan  bermasalah, sebagaimana dapat dilihat pada Diagram 1 berikut ini:
Diagram 1. Pareto Kol 5 2 Cabang Makassar, 2021 Sumber: Laporan Triwulan KSPPS Bakti Huria Syariah
Diagram  di  atas  menunjukkan  bahwa  59%  pembiayaan  bermasalah  di  Cabang Makassar  disebabkan  oleh  pembiayaan repeat  order (RO1)  pada  periode  pembiayaan kedua.  Apabila  ditotal  dengan repeat  order kedua  (RO2),  maka  menjadi  81%  sumber penyebab  pembiayaan  bermasalah  disebabkan  oleh  pembiayaan  RO1  dan  RO2.  Ini menunjukkan bahwa perbaikan pada proses pembaikan pembiayaan pada RO1 dan RO2 akan  memberikan  efek  80%  perbaikan  kualitas  pembiayaan  di  Cabang  Makassar. Meskipun misalnya 20% masalah, bisa menyebabkan 80% masalah. Artinya, berdasarkan Prinsip Pareto, ini tidak berefek positif, tapi juga bisa berefek negatif, jika masalah yang 20% tidak tertangani.
Diagram  Pareto  di  atas  mengindikasikan  bahwa  80%  penyebab  tingginya pembiayaan bermasalah pada pemberian pembiayaan RO1 dan RO2 pada kantor Cabang Makassar  pada  tahun  2021.  Artinya,  apabila  ingin  memperbaiki  20%  dari  proses pembiayaan bermasalah, maka ini akan berpengaruh terhadap 80% hasil. Dalam konteks ini,  permasalahan  ada  pada  proses  pemberian  pembiayaan  kepada  anggota/mitra  pada pembiayaan  RO1  dan  RO2  karena  proses  analisa  pembiayaannya  tidak  akurat. Berdasarkan teori RPC ( Resource, Payment, Capacity ), ada tiga aspek yang tercakup dan saling  berkaitan  satu  sama  lain,  yakni  kemampuan  membaca  data  terkait  berapa pemasukan  ( resources ),  berapa  pengeluaran  ( payment ),  dan  berapa  kemampuan membayarnya  ( capacity ).  Rumus  RPC  adalah  total  pendapatan  dikurangi  total  biaya operasional  ditambah  biaya  non-operasional  dikalikan  40%.  Artinya  hanya  40%  dari pendapatan yang boleh diambil sebagai pembayaran angsuran. Ini yang banyak dilanggar, sehingga  menimbulkan  permasalahan  dari  segi  pengembalian  pembiayaan.  Ini  berefek turunnya  kualitas  pembiayaan  di  Kantor  Cabang  Makassar  pada  tahun  2021.  Oleh karenanya  dalam  proses  pengambilan  keputusan  harus  didasarkan  pada  informasi  data yang valid.
Lalu, apa yang dilakukan untuk mengatasinya? Untuk proses perbaikan terhadap kedua  masalah,  maka  hal-hal  yang  dilakukan  adalah  pertemuan  curah  pendapat ( brainstorming ) dan pelatihan berkelanjutan mengingat bahwa  salah satu permasalahan krusial adalah keterbatasan kemampuan sumberdaya manusia dalam melakukan kegiatan- kegiatan  operasional  koperasi.  Sebelum  melakukan  kegiatan  operasional,  seluruh karyawan  di  setiap  cabang  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  dibuatkan  pertemuan  curah pendapat ( brainstorming ) guna mencari-tahu akar permasalahan. Di antara temuan curah pendapat  adalah  keterbatasan  kemampuan  sumber  daya  manusia  dalam  menganalisis pembiayaan  untuk  menentukan  kualitas  pembiayaan  yang  layak  dan  ketidakjelasan pembagian kerja ( job description ). Menurut Fachruddin (33 tahun), yang telah bergabung di KSPPS Bakti Huria Syariah selama kurang lebih 12 tahun, dalam menentukan skala prioritas  pada  operasional  cabang,  yaitu  pada  proses  perencanaan  harian.  Dalam perencanaan  harian  ini  diadakan brainstorming dari  seluruh  karyawan  apa  yg  akan dilakukan dan kendala kendala apa yang ditemukan dalam melaksanakan pekerjaannya berdasarkan job description masing  masing. Kunci  utama dari penyusunan rencana ini adalah penguasaan data, informasi yang valid, kerjasama tim dan pembagian kerja ( job
2 Kol adalah kolektibilitas adalah kategori kualitas pembiayaan. Kolektibilitas disingkat Kol. Terdiri dari: Kol 1: lancar (tidak ada tunggakan atau keterlambatan angsuran sampai 30 hari.
Kol 2: keterlambatan pembiayaan sampai dengan 90 hari (atau late 90) Kol 3: keterlambatan sampai 120 hari Kol 4: keterlambatan di atas 120 Kol 5: Macet
discription )  karena  ini  sangat  menentukan  pencapaian  target  cabang.  Hal  serupa dikemukakan  oleh  Baso  Irwan  (38  tahun),  Pimpinan  Cabang  Belopa,  bahwa  dalam bekerja seseorang harus bisa menyelesaikan pekerjaan sesuai job discription yang telah diberikan.  Dengan  banyaknya  pekerjaan,  maka  dibutuhkan  kemampuan  untuk menentukan skala prioritas dan memahami apa yang menjadi prioritas utama dari setiap item pekerjaan yang bisa memengaruhi pencapaian target (laba) setiap cabang.
Setelah  penemuan  dua  permasalahan  tersebut,  maka  langkah  berikutnya  yang dilakukan adalah  mengadakan pelatihan berkelanjutan.   Pada tahun 2017 sebagai awal KSPPS Bakti Huria Syariah mulai aktif memberikan pelatihan kepada seluruh karyawan dengan bekerja sama  Top Coach Indonesia untuk  melakukan pendampingan perbaikan beberapa proses bisnis yang dianggap sebagai quick win di antaranya adalah perbaikan standard operating procedure (SOP) , pembuatan business plan , dan penyusunan action plan .  Pelatihan  dilakukan  secara  rutin  selama  1  tahun  4  bulan.  Hasil  dari  pelatihan  ini memberikan banyak bekal kepada karyawan untuk berfokus pada key success factor yang paling banyak memengaruhi keberhasilan bisnis. Selain dari pelatihan dari konsultan Top Coach  Indonesia,  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  juga  bekerja  sama  dengan  beberapa lembaga  pelatihan  seperti  Lembaga  Pendidikan  Koperasi  (Lapenkop).  Menurut  Haeril Aswan  (33  tahun),  Manajer  Information  Technology  (IT)  dan  Konten  Creator  Kantor Pusat Bakti Huria Syariah, bahwa pelatihan peningkatan kompetensi SDM bagi karyawan KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  menjadi  salah  satu  faktor  penting  dalam  mendukung terciptanya karyawan yang berkualitas.  Hal ini yang akan mendorong terciptanya fondasi yang  kokoh  dalam  proses  kemajuan  di  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah.  Setiap  tiga  bulan KSPPS  Bakti  Huria  mengundang  pembicara  tamu  dari  industri  perbankan  untuk memberikan  materi  tambahan  seperti  materi cross  selling dan  standar pelayanan  dari Kepala Cabang Bank BNI Syariah Cabang Gowa karena BNI Cabang Gowa telah lama bekerja sama dengan KSPPS Bakti Huria Syariah.
Andi  Harnas  (31  tahun),  Manajer  Kepatuhan  dan  Bisnis  Development  Kantor Pusat  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah,  mengemukakan  bahwa  salah  satu  pendorong terjadinya  proses  transformasi  di  Bakti  Huria  adalah  adanya  kegiatan  pelatihan  yang terstruktur,  yang  terus  dilakukan  untuk  meningkatkan  kompetensi  karyawan,  baik  dari sisi  pengetahuan,  maupun  dari  sisi  keterampilan,  sehingga  ada  perubahan  sikap  dari seluruh karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggungjawabnya.  Dengan demikian, target-target  bisnis  yang  ditetapkan  dapat  dimaksimalkan.  Andi  Idham  (34  tahun), Manajer  Pembiayaan  dan  Mitigasi  Resiko  Kantor  Pusat  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah, misalnya,  menanggapi  pentingnya  pelatihan  bagi  karyawan,  bahwa  pelatihan  yang difasilitasi oleh KSPPS Bakti Huria Syariah bagi peningkatan kinerja karyawan membuat pekerjaan yang dilakukan menjadi lebih efektif dan efisien, kualitas dan kuantitas kinerja karyawan  meningkat,  pengetahuan hard  skill maupun soft  skill karyawan  semakin berkembang,  kerjasama  tim  menjadi  lebih  kompak,  kemandirian  dalam  bekerja  juga semakin  bagus  karena  mereka  bekerja  berdasarkan  sistem  yang  telah  terbangun  dan didasarkan pada job description .  Tanpa komando, masing-masing karyawan telah dapat menjalankan  pekerjaannya.  Pimpinan  Cabang  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  Cabang Sidrap, Mustaring, mengungkapkan bahwa pelatihan yang diadakan KSPPS Bakti Huria Syariah  kepada  karyawan  memberikan  efek  dalam  meningkatkan  wawasan  atau menambah keterampilan,  khususnya yang berkaitan dengan bagian operasional karena mereka berhadapan langsung dengan masyarakat, yakni para pelaku UMKM dan ASN. Dalam  konteks  ini,  dibutuhkan  kemampuan  dan  keterampilan  berkomunikasi  yang mumpuni dalam memberikan pelayanan terhadap anggota/mitra.
Bagaimana  dengan  penerapan  Prinsip  Pareto?  Pimpinan  Cabang  Kabupaten Soppeng,  Fachruddin, mengungkapkan bahwa penerapan Prinsip Pareto mempertajam intuisi  karyawan  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  untuk  menemukan  20%  skala  prioritas tersebut.  Menurutnya,  salah  satu  hal  krusial  dalam  penerapan  prinsip  80/20  ini  adalah menentukan apa yang menjadi prioritas dan menjadi pekerjaan utama karena tidak semua hal penting, sehingga harus ada yang diprioritaskan. Dalam konteks ini, Hasbahuddin— Pimpinan  Cabang  Maros—mengemukakan  bahwa  caranya  dalam  menentukan  20% proritas dalam kegiatan oprasional Cabang Maros, yakni dengan melakukan pemetaan, yang  menurut  Susilo  (2017:318)  meliputi  mapping  kendala  ( mapping  constraints )  dan pemetaan  peluang  ( mapping  opportunity )  di  cabang,  terutama  yang  terkait  dengan pembiayaan bermasalah ( problematic financing ). Ini kemudian digolongkan berdasarkan tingkat  kesulitan  masalah,  dari  permasalahan  yang  lebih  mudah  diselesaikan  hingga permasalahan  yang  tidak  ada  solusinya.  Tahap  selanjutnya  adalah  menentukan  skala prioritas.
Dengan prinsip 80/20, semua lini harus disinkronkan, mulai dari perencanaan, tata kelola, dan berfokus pada proses perbaikan metode kerja, standar operating procedure (SOP), serta peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM), khususnya pada bagian analisa  pembiayaan.  Sebagai  lembaga  keuangan  mikro  yang  bergerak  dalam  usaha simpan pinjam, keberhasilan bisnis ini sangat ditentukan oleh kualitas pembiayaan yang diberikan agar tidak terjadi pembiayaan bermasalah atau pembiayaan macet.
Sebelum  pembiayaan  diberikan  kepada  anggota/mitra,  maka  terlebih  dahulu dilakukan  analisa  pembiayaan.  Tujuannya  adalah  untuk  menentukan  layak-tidaknya pembiayaan diberikan kepada anggota/mitra. Berapa jumlahnya  yang dapat diberikan ke anggota/mitra sangat ditentukan oleh analisa pembiayaan yang dilakukan oleh seorang Account Officer (AO). Diagram 2 berikut ini menggambarkan bagaimana RO1 yang ada di  Cabang  Maros  dapat  memengaruhi  total  kolektibilitas  5  (Kol  5)  di  Kantor  Cabang Maros.
Diagram 2. Pareto Kol 5 Cabang Maros, 2021
Sumber: Laporan Triwulan 3 KSPPS Bakti Huria Syariah
Prinsip Pareto lebih mudah diimplementasikan jika didasarkan pada data dan dari hasil  pengamatan,  yang  kemudian  data  tersebut  dianalisis  dan  diinformasikan  hasilnya dalam  bentuk  Diagram  Pareto  (Sunarto  dan  Santoso  2020:7).  Misalnya,  80%  dari pendapatan  berasal  dari  20%  pelanggan.  Dalam  kaitan  dengan  ini,  Saharuddin— Pimpinan Cabang Siwa—menyatakan bahwa "pendapatan cabang Siwa disumbang dari
20%  produk  Pembiayaan  Mikro  Pinisi.  Mikro  Pinisi,  yakni  produk  pembiayaan  yang khusus diberikan kepada para ASN.
Diagram 3 berikut ini menunjukkan bahwa sumber permodalan Cabang Maros, sangat ditentukan dari sumber modal sendiri yang terdiri dari 69% dari modal sisa hasil usaha, dan hanya 20% modal yang digunakan dari dana pihak ketiga (DPK). Modal yang bersumber  dari  modal  sendiri  tersebut  menentukan  keefektifan  kinerja  Cabang  Maros. Oleh karenanya dana yang dikelola sangat murah mengingat bahwa KSPPS Bakti Huria Cabang Maros tidak menggunakan modal pembiayaan, tapi menggunakan modal sendiri.
Sumber  modal  koperasi  pada  umumnya  berasal  dari  simpanan  pokok  dan simpanan  wajib  dari  anggota,  simpanan  sukarela  berupa  simpanan  berjangka  dan tabungan masyarakat yang memiliki cost of fund (basil yang dibayar ke pemilik modal) atau bunga koperasi. Di KSPPS Bakti Huria Syariah Cabang Maros tidak memiliki cost of fund karena mengelola modal sendiri. Mayoritas modal yang digunakan berasal dari laba  yang  dikumpulkan  dan  ditempatkan  kembali  menjadi  modal  koperasi.  Jika menggunakan  dana  simpanan  masyarakat,  maka  ini  berarti  ada  biaya  basil  (istilah koperasi konvensional untuk bunga). Andi Anshar (37 tahun), Manajer Operasional dan SDM  Kantor  Pusat  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah,  mempertegas  bahwa  yang  paling menguntungkan  Cabang  Maros  karena  modal  yang  digunakan  adalah  akumulasi keuntungan  yang  didapat  dari  laba  yang  terus  meningkat.  Ini  mengindikasikan  bahwa meskipun  Cabang  Maros  tidak  mencari  dana  pihak  ketiga  (DPK),  anggota/mitra operasional Cabang Maros dapat berjalan tanpa bantuan modal dari simpanan anggota. Ini  karena  akumulasi  modal  dari  laba  ditahan  dan  laba  berjalan  terus  tumbuh.  Tetapi koperasi simpan-pinjam  tetap membutuhkan modal  sendiri dari anggota. Namun untuk Cabang Maros, rasio modal sendiri lebih besar dari utang dari DPK, sebagaimana dapat dilihat pada Diagram 3 berikut ini.
Diagram 3. Pareto Permodalan Cabang Maros, 2021
Sumber: Laporan triwulan ketiga KSPPS Bakti Huria Syariah
Jika  ditilik  dari  Prinsip  Pareto,  maka  20%  permodalan  Cabang  Maros  hanya bersumber dari  dua aspek, yakni sisa hasil usaha (SHU) dan  dana pihak ketiga (DPK). Dengan perbaikan pada permodalan (20%), ini memberikan dampak 80% kepada seluruh pendapatan utama Cabang Maros.
• Kinerja KSPPS Bakti Huria Syariah
Sulit  untuk  menyangkal,  bahwa  jika  produktivitas  kerja  terlepas  dari  etos  kerja  atau kinerja  tidak  berkorelasi  dengan  disiplin  kerja.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  budaya berperan  penting  terhadap  cara  melaksanakan  dan  menyelesaikan  pekerjaan  dengan sebaik-baiknya, sehingga tujuan perusahaan tercapai (Wahyudi 2021).
Kinerja merupakan tujuan yang hendak dicapai, maka diperlukan sebuah prosedur dan perilaku terukur, yakni budaya kerja. Pencapaian kinerja membutuhkan panduan, dan budaya adalah cara yang paling sederhana, dan terbukti efektif. Ini karena budaya dapat menuntut  seseorang  untuk  dapat  konsisten  menerapkan  nilai-nilai  organisasi,  sehingga tercipta efektivitas dan efisiensi (Alvesson 2012). Namun, hal ini tidak berarti jika dalam budaya  organisasi  tidak  memiliki  target  dan  skala  prioritas.  Kemampuan  dalam menentukan skala prioritas kerja serta menjalankan proses bisnis secara konsisten sangat menentukan  kinerja  perusahaan,  dan  ini  harus  disertai  dengan  manajemen  yang  baik. Budaya kerja dengan prinsip 80/20 mengarahkan karyawan untuk berfokus pada target yang  akan  dicapai,  sehingga  pekerjaan  menjadi  terarah  dan  dapat  diselesaikan  sesuai jadwal  yang  telah  ditetapkan  (Wahyudi  2021).  Banyak  pimpinan  cabang  tidak  dapat menentukan  skala  prioritas  dalam  melakukan  pekerjaan,  sehingga  pekerjaan  menjadi tidak efektif. Prinsip Pareto ini menjadi panduan untuk menemukan kegiatan apa yang dapat  dilakukan  (20%),  sehingga  dapat  memengaruhi  hasil  (80%).  Dalam  konteks  ini, Pareto mengajak manusia untuk memaksimalkan intuisi dan mencari 20% usaha untuk dimaksimalkan.  Dengan  demikian,  waktu,  tenaga,  pemikiran,  biaya  yang  diperoleh menjadi efisien jika seseorang perusahaan berhasil menemukan 20% penyebab utama dari permasalahan (Sunarto dan Santoso 2020:6). Baso Irwan (38 tahun), Pimpinan Cabang Belopa, mengemukakan bahwa dalam menerapkan Prinsip Pareto, orang harus berfokus untuk  mencari  aspek  20%  yang  berefek  pada  80%.  Ini  membutuhkan  keterampilan khusus, agar betul-betul 20% adalah faktor dominan dalam memengaruhi kinerja.
Saharuddin Pimpinan Cabang Siwa (44) mengungkapkan bahwa penentuan skala prioritas  adalah  sebuah  keharusan  dan  dilakukan  dengan  menginventarisir  kebutuhan yang paling mendesak untuk segera dilaksanankan dan memisahkan tindakan yang tidak perlu  segera  dikerjakan.  Selanjutnya  menyusun  urutan  kebutuhan  berdasarkan  tingkat kepentingan  untuk  kegiatan  yang  paling  urgen  dan  yang  memberikan  kontribusi maksimal  atas  pencapaian  target.  Dengan  pola  demikian  waktu  yang  digunakan  bisa berjalan efektif dan efisien.
Terbentuknya perilaku kerja yang baik, seperti disiplin, patuh terhadap perintah pimpinan,  cermat dan hati-hati dalam  menjalankan  tugas, mendorong seorang pegawai untuk berfokus pada target yang  akan dicapai.  Dalam kaitan dengan  ini,  Fachruddin— Pimpinan Cabang Soppeng—menyampaikan bahwa dengan budaya kerja yang baik, hal ini akan meningkatkan profit, jumlah transaksi, aset, dan volume usaha. Meskipun budaya telah  menjadi  karakter  pegawai,  tetapi  jika  dalam  melakukan  kegiatan  mereka  tidak memiliki target yang jelas, maka hasilnya pun akan tidak jelas. Oleh karenanya, proses perencanaan dan evaluasi sangat menentukan keberhasilan kinerja perusahaan.
Dengan  perencanaan  yang  baik,  ini  sangat  membantu  karyawan  untuk melaksanakan  kegiatan  operasional,  sehingga  perusahaan  dapat  berjalan  efektif  dan efisien,  baik  dari  sisi  waktu  maupun  biaya.  Proses  ini  memberi  dampak  kinerja  yang signifikan jika dibandingkan sebelum diterapkannya Prinsip Pareto dalam kegiatan bisnis KSPPS  Bakti  Huria  Syariah.  Perbaikan  proses  di  perencanaan  dianggap  sebagai  20% proses  dan  memberi  dampak  80%  hasil,  baik  berupa  perbaikan  kualitas  pembiayaan, maupun peningkatan dana pihak ketiga dari anggota/mitra.
Setiap account officer (AO) wajib membina anggota/mitra sebanyak 300 orang, sehingga setiap AO dalam melaksanakan tugasnya harus mampu membuat rencana kerja yang  akurat  untuk  bisa  melayani  semua  anggota/mitranya.  Jika  seorang  AO  tidak memiliki  perencanaan  kerja  yang  baik,  maka  sulit  bagi  seorang  AO  dapat  melayani anggota/mitranya yang berjumlah 300 setiap bulannya.
Dalam  kaitan  dengan  ini,  Syamsuddin—Pimpinan  Cabang  Enrekang— menyatakan  bahwa  yang  paling  memberi  dampak  adalah  perencanaan  dan  evaluasi, perencanaan dibuat di awal ini sangat menentukan keberhasilan. Untuk penanganan non- performing finance (NPF) atau pembiayaan bermasalah sangat ditentukan oleh dua aspek, yaitu:  sasaran  pemetaan  ( mapping target)  dan  kekompakan  tim.  Namun,  diantara keduanya,  yang  paling  efektif  untuk  mengatasi  pembiayan  bermasalah  adalah  pada mapping  target .  Ini  menjadi  tantangan  tersendiri  bagi  karyawan  karena  mereka  harus memiliki target yang jelas sebagai prospek anggota/mitra.
Setiap  karyawan  dalam  melaksanakan  tugasnya  selalu  dituntut  untuk  mencapai target yang telah ditentukan oleh perusahaan dan bertanggungjawab dengan tugas yang telah diberikan. Namun pada kenyataannya banyak karyawan kesulitan untuk mencapai target  yang  telah  ditetapkan.  Nuryanti  (36  tahun),  Pimpinan  Cabang  Pinrang  (36) berfokus  pada  perencanaan  sebagai critical  success  factor, sehingga  pertumbuhan anggota/mitra dan outstanding pembiayaan produktif, juga arahan pada tim pada target market yang sesuai dengan segmentasi pasar yang paling sesuai digarap sebagai market pasar  koperasi.  Anggota  juga  diwajibkan  untuk  disiplin  dalam  menyetorkan  angsuran maupun simpanannya. Selain itu, mereka tetap menjalankan kegiatan, seperti pembagian brosur di titik tertentu yang masih sulit dijangkau oleh pasar kompetitor.
Kesulitan mencapai target perusahaan bukan hanya persoalan kinerja karyawan, tetapi lebih banyak dipengaruhi oleh sistem kerja yang salah dari seorang karyawan. Salah satunya adalah kesulitan dalam menyusun rencana kerja. Menyusun rencana kerja juga sangat  dipengaruhi  oleh  kemampuan  membaca  sistem  informasi  yang  telah  disiapkan oleh perusahaan. Menentukan rencana kerja ke depan, harus mengacu kepada data dan informasi  pencapaian  bulan  sebelumnya.  Di  sini  seorang  karyawan  dituntut  keahlian dalam membaca laporan untuk dijadikan sebagai acuan dalam menyusun rencana kerja berikutnya.
Syamsuddin—Pimpinan  Cabang  Enrekang—menyatakan  bahwa  dengan perencanaan yang baik akan menjadi budaya kerja yang baik, lebih disiplin, lebih terarah, lebih  terfokus,  pekerjaan  menjadi  lebih  terstandar  dalam  mencapai  target.  Tim  bekerja berdasarkan sistem, sehingga kinerja menjadi lebih efektif dan efisien. Dengan bekerja lebih  tersistem,  maka  banyak  waktu  yang  digunakan  untuk  pengembangan  ke  hal-hal yang lain. Metode kerja yang terencana memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja seluruh karyawan yang ada di Cabang Enrekang.
Di KSPPS Bakti Huria Syariah, sebelum melakukan aktivitas operasional bisnis terbangun budaya briefing yang dilakukan setiap pagi. Tujuan utama dari briefing pagi adalah membuat perencaaan kegiatan pada  hari itu. Apa yang ingin dicapai pada hari itu? Siapa yang melakukan apa? Kapan dilakukan? Dimana dilakukan? Apa sasarannya? Di dalam  menentukan  perencanaan  diberlakukan  skala  prioritas  kegiatan  utama  hari  itu. Kegiatan ini dilakukan secara konsisten oleh Pimpinan Cabang bersama timnya, dan ini memberi efek yang signifikan terhadap kinerja cabangnya masing-masing.  Mustaring— Pimpinan  Cabang  Sidrap—menjelaskan  tentang  budaya briefing di  cabangnya,  bahwa setiap  pagi  diadakan briefing pagi  bersama  tim  dan  melakukan  doa  bersama.  Ini dilanjutkan dengan menyampai kan pencapain, apa  yang mau  dikerjakan  hari ini, serta
monitoring  dan  evaluasi  yang  dilakukan  pada  sore  hari. Briefing pagi  berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
• Dampak Penerapan Prinsip Pareto
Penerapan Prinsip Pareto memberikan dampak positif terhadap karyawan, koperasi, dan anggota/mitra.  Dari  sisi  karyawan,  dampak  yang  dirasakan  adalah  adanya  peningkatan dalam hal perencanaan, kedisiplinan, keterarahan kerja, efektivitas kerja, dan intergritas dan  loyalitas  karyawan.  Dalam  kaitan  dengan  integritas  dan  loyalitas,  Fachruddin— Pimpinan Cabang Soppeng—menyatakan bahwa dengan kinerja koperasi yang semakin baik  dari  waktu  ke  waktu,  ini  berdampak  pada  kesejahteraan  karyawan  dan  rasa  aman bekerja. Ini berkelindan dengan tujuan pendirian koperasi ini, yakni untuk membebaskan pelaku usaha dari kemiskinan dan berkesejahteraan.
Jika sebelumnya turn over (keluar-masuk) karyawan tinggi, maka setelah Prinsip Pareto diaplikasikan, mereka tidak sekedar mendapatkan gaji, tunjangan hari raya (THR), berbagai tunjangan (transportasi, jabatan, tunjangan kendaraan, kesehatan, hari tua), dan bonus-bonus atas keberhasilan dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Jika karyawan juga  adalah  anggota/mitra,  maka  ia  juga  berhak  mendapatkan  berbagai  benefit  dari perusahaan sebagaimana didiskusikan di bawah ini.
Dari sisi koperasi, penerapan Prinsip Pareto berdampak pada peningkatan  laba, aset, omset, efektifitas dan efisiensi proses bisnis, kuantitas anggota/mitra, dan kualitas pelayanan. Sedangkan dampak penerapan Prinsip Pareto terhadap anggota/mitra meliputi adanya  rasa  aman  masyarakat  dalam  bermitra;  pelayanan  lebih  efektif  (cepat,  murah, nyaman, dan terstruktur); dan dapat memberikan solusi atas permasalahan yang dihadapi oleh anggota/mitra.  Andi Sabri—Pimpinan Cabang Makassar—mengemukakan tentang dampak  yang  menguntungkan  bagi  anggota/mitra.  Misalnya,  mereka  memeroleh “kejutan-kejutan”  berupa  SHU,  bingkisan  jelang  Idul  Fitri,  undian  elektonik  berupa umroh bagi anggota yang memenuhi syarat, fasilitas pembiayaan, dan fasilitas ambulance jika dbutuhkan. “Kejutan-kejutan” seperti ini, menurutnya, menambah semangat bermitra mereka karena hal serupa mungkin tidak diperoleh di kemitraan yang lain.

## 4. Penutup
Prinsip  Pareto  telah  menjadi  panduan  bagi  KSPPS  Bakti  Huria  Syariah  untuk  menata pengelolaan  koperasi  dan  meningkatkan  produktivitas  dengan  memilih  20%  kegiatan yang  paling  krusial,  yakni  tata  kelola  (perencanaan,  bentuk  peran,  aturan,  pola keterhubungan)  yang  berpengaruh  signifikan  terhadap  produktivitas    {seperti peningkatan  jumlah  pembiayaan,  peningkatan  kualitas  pembiayaan  (tidak  ada  Kol  5), peningkatan dana pihak ketiga (DPK), serta peningkatan jumlah anggota/mitra} dan ini terbukti telah memberikan dampak positif terhadap kinerja KSPPS-Bakti Huria Syariah.
Dampak  positif  penerapan  Prinsip  Pareto  tidak  saja  dialami  oleh  KSPPS  Bakti Huria  Syariah  sebagai  koperasi  yang  memiliki  25  cabang  yang  tersebar  di  Sulawesi Selatan  dengan  peningkatan  produktivitas,  tapi  dampak  positif  ini  juga  dirasakan  oleh karyawan  dan  anggota/mitra  dengan  berbagai  “kejutan-kejutan”  yang  diberikan  oleh perusahaan.  Sebaliknya,  jika  KSPPS  Cabang  bermasalah,  maka  ini  bukan  tanpa konsekuensinya. “kejutan-kejutan” serupa tidak diperoleh karyawan. Prinsip Pareto juga membuat karyawan  lebih termotivasi untuk bekerja dan meningkatkan kinerja mereka. Ini  karena  ada  keterarahan  terkait  perencanaan, job  description ,  komunikasi  melalui briefing pagi, dan target yang akan dicapai dengan menerapkan skala prioritas.
Penerapan  Prinsip  Pareto  sangat  menentukan  efektifitas  pekerjaan  cabang  yang terdiri dari peningkatan perencanaan dan evaluasi kerja, serta penentuan skala prioritas sebagai  aspek  yang paling berpengaruh terhadap kinerja kegiatan operasional. Namun, Prinsip  Pareto  hanya  diarahkan  untuk  berfokus  pada  hal  tertentu,  sehingga  perbaikan secara komprehensif belum bisa dilakukan secara simultan.
Prinsip  Pareto  juga  dapat  berdampak  negatif  dalam  sebuah  perusahaan  jika pemilihan  aspek  20%  tidak  tepat,  sehingga  ini  tidak  memberikan  perubahan  yang signifikan  pada  koperasi.  Hal  ini  belum  terelaborasi  dalam  penelitian  ini,  sehingga berpotensi untuk menjadi topik penelitian selanjutnya. Dari segi metodologis, penelitian ini  hanya  mencakupkan  kepala  cabang  dan  manager  untuk  diwawancarai,  sementara stakeholders lainnya terabaikan.

## Acknowledgments
Terima kasih kepada seluruh partisipan dalam penelitian ini khususnya di KSPPS Bakti Huria  Syariah  yang  telah  memberikan  segala  bentuk  data/informasi  dan  kesediaanya untuk dipublikasikan.

## Conflicts of Interest
Penelitian ini tidak memiliki konflik kepentingan.

## Daftar Pustaka
Alvesson, M. 2012. Understanding Organizational Culture . London: Sage Publications.
Ariyanto, M.T. 2021. Mengenal Prinsip Pareto dan  Kegunaannya untuk Meningkatkan Efisiensi
Dalam Bekerja,
https://www.djkn.kemenkeu.go.id/kpknl- bukittinggi/baca-artikel/14487/Mengenal-Prinsip-Pareto-dan-Kegunaannya-untuk- Meningkatkan-Efisiensi-dalam-Bekerja.html , diakses tanggal 12 Oktober 2022.
Dunggio, S. 2020. “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Kantor Camat  Dungingi  Kota  Gorontalo”, Publik:  Jurnal  Manajemen  Sumber  Daya Manusia dan Pelayanan Publik , 7(1):1-9, https://stia-binataruna.e- journal.id/PUBLIK/article/view/114/98 , diakses tanggal 15 Agustus 2022.
Erfiansyah dan  Herliningsih. 2018. “Analisis Pareto Sediaan Solid Flu dan Batuk di Salah Satu Apotek di Kuningan”, Jurnal  Farmasi  Muhammadiyah  Kuningan ,  3(2):17– 23,
http://ojs.stikes- muhammadiyahku.ac.id/index.php/jurnalfarmaku/article/view/60 , 10 Oktober 2022.
Harvey, H. B. dan Sotardi, S. T. 2018. “The Pareto Principle”, Journal of the American College of Radiology , 15(6): 931-943.
Juran, J. M. dan Godfrey, A. B. 1999. Juran’s Quality Handbook . New York: McGraw- Hill.
Kreitner, R. & A. Kinicki. 1995. Organizational Behavior (Edisi Ketiga). Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc.
Koch,  R.  1999. The  80/20  Principle,  the  Secret  of  Achieving  More  with  Less (Edisi Kedua). London: Nicholas Brealey Publishing.
Lako, A. 2002. “Budaya Organisasi dan Kesuksesan Kinerja Ekonomi”, Kajian Bisnis, 27:55-67, https://www.researchgate.net/profile/Andreas- Lako/publication/330872106_BUDAYA_ORGANISASI_DAN_KESUKSESAN _KINERJA_EKONOMI/links/5c590d06299bf12be3fcff66/BUDAYA- ORGANISASI-DAN-KESUKSESAN-KINERJA-EKONOMI.pdf , diakses tanggal 27 September 2022.
Melati;  Rahayu,  S.;  dan  Choiriyah.  2022.  “Pengaruh  Budaya  Organisasi  dan  Motivasi dengan Kedisiplinan sebagai Variabel Intervening terhadap Kinerja Pegawai pada Dinas Pemerintahan Kota Palembang”, Jurnal Nasional Manajemen Pemasaran & SDM, Maret, 3(1):26-38.
Munandar, W.A.; Samsudin, A.; dan Komariah, K. 2020. “Penerapan Budaya Organisasi terhadap  Peningkatan  Kinerja  Karyawan:  Studi  pada  CV.  Desain  &  Bangunan Sukabumi”,
Ekuitas: Jurnal Pendidikan Ekonomi , 8(1):28-36, https://ejournal.undiksha.ac.id/index.php/EKU , diakses tanggal 8 Agustus 2022.
Ndraha, T. 2004. Budaya Organisasi . PT. Rineka Cipta: Jakarta.
Mondy,  R.W.    dan  Noe,  R.M.  1996. Human  Resource  Management (Edisi  VI).
Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall.
Pawitan, G. dan Paramasatya, A.  2008. “Aplikasi Analisis Pareto Dalam Pengendalian Inventori Bahan Baku Pada Bisnis Restoran”, Jurnal Administrasi Bisnis, 4(1): 80– 96.
Rijanto,  A.  dan  Mukaram.  2018 .  “ Pengaruh  Budaya  Organisasi  Terhadap  Kinerja Karyawan: Studi di Divisi Account Executive PT Agrodana Futures”, Jurnal Riset Bisnis dan Investasi , 4(2): 35-47, https://media.neliti.com/media/publications/281684-pengaruh-budaya-organisasi- terhadap-kine-057d6834.pdf , diakses tanggal 1 Agustus 2022.
Saori, S.; Anjelita, S.; Melati, R.; Nuralamsyah, M.; Djorgi, E.R.S.; dan Ulhaq, A. 2021. “Analisis  Pengendalian  Mutu  Pada  Industri  Lilin:  Studi  Kasus  Pada  PD.  Ikram Nusa Persada Kota Sukabumi”, JIP: Jurnal Inovasi Penelitian , 1(10):2133-2138, https://stp-mataram.e-journal.id/JIP/article/view/415/346 ,  diakses  tanggal  15 Oktober 2022.
Shailer,  G.  2004. Introduction  to  Corporate  Governance  in  Australia .  Melbourne: Pearson Education Australia.
Siswanto, E. 2020. “Software Eddy Pareto Mempermudah Peserta Dalam Menganalisis Data  Pada  Pelatihan  Epidemiologis”,  Jurnal  Masyarakat  Mandiri,  4(3):360-369, http://journal.ummat.ac.id/index.php/jmm, diakses tanggal 10 Oktober 2022.
Smircich,  L.  1983.  “Concept  of  Culture  and  Organizational  Analysis”,  JSTOR: the Administrative Science Quarterly , September, 28(3):339-358,
https://www.jstor.org/stable/2392246 , diakses tanggal 28 September 2022.
Sofiana,  A.  dan  Sanggala,  E.  2021.  “Meminimalisirkan  Gagal  Antar  di  Kantor  Pos Mojokerto dengan Metode DMAIC”, Jurnal Media Teknik dan Industri, 5(1): 1-8, https://jurnal.unsur.ac.id/jmtsi/article/view/1209 , diakses tanggal 10 Oktober 2022.
Sunarto  dan  Santoso  W.N.  H.  2020. Buku  Saku  Analisis  Pareto .  Surabaya:  Prodi Kebidanan Mageta, Politeknik Kemenkes.
Susilo,  E.  2017. Analisis  Pembiayaan  dan  Resiko  Perbankan  Syari'ah .  Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Taurusyanti,  D.  dan  Kurniadewi,  A.O.  2012. “Penggunaan  Diagram  Pareto,  Diagram Sebab Akibat, dan Metode SQC Sebagai Alat Bantu untuk Mengevaluasi Kinerja Produksi  Terhadap  Tingkat  Mutu  Produk  yang  Dihasilkan  pada  PT.  Keramika Indonesia Assosiasi”, JIMFE: Jurnal Ilmiah Manajemen Fakultas Ekonomi , 4(1), https://journal.unpak.ac.id/index.php/jimfe/article/view/587/493 ,  diakses  tanggal 10 Oktober 2022.
Tosepu, Y. 2018. Hukum Pareto: Formula 80/20 Yang Dapat Diterapkan Dalam Seluruh
Sendi Kehidupan , https://issuu.com/yusrintosepugo/docs/hukum_paret
o_yang_dapat_diterapkan, diakses tanggal 26 Mei 2022.
Wahyudi. 2021. Budaya Organisasi : Sudut Pandang Teoretis Dalam Membangun Nilai- Nilai Kerja. Bekasi: PT Dewangga Energi Internasional.