## JMSP (Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan)
Volume 4 Nomor 3 Juli 2020
ISSN : 2541-4429 (Online) 2580-3417 (Print)
Tersedia Online di http://journal2.um.ac.id/index.php/jmsp/

## JMSP JURNAL MANAJEMEN DAN SUPERVISI PENDIDIKAN
Pengaruh Kepemimpinan Pembelajaran, Kepemimpinan Perubahan, Kepemimpinan Spiritual, Budaya Sekolah, dan Etika Profesi terhadap Kinerja Mengajar Guru
Desi Eri Kusumaningrum, Raden Bambang Sumarsono, Imam Gunawan Jurusan Administrasi Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang Jalan Semarang 5 Malang 65145 desi.eri.fip@um.ac.id
Article received : January 2020; revised : February 2020 ; accepted : July 2020 DOI : 10.17977/um025v4i32020p198
Abstract: Empowerment of Human Resources (HR) is directed to increase HR participation in organizations and increase productivity. The results of various studies show that HR is a determinant of productivity. HR in the field of education can be grouped into three groups, namely the principal, teachers, and TAS. School competitiveness is also determined by the human resources it has. This research was conducted in a pesantren-based Junior High School (SMP) in East Java. The schools which are the research sites are: (1) SMP Insan Terpadu Probolinggo; (2) SMP Assa’adah Gresik; dan (3) SMP An Nur Bululawang Malang. This research refers to the Model of Empowerment of Islamic Boarding School-Based Human Resources Empowerment with Soft System Methodology Approach that has been designed. Researchers take quantitative measurements of the variables that impact the existence of the model. The variables measured were six variables, namely: learning leadership, change leadership, spiritual leadership, school culture, professional ethics, and teacher teaching performance. The method to be used is quantitative research. Measurement of the six variables is using a questionnaire instrument. The analysis that will be used is descriptive and regression analysis. Based on the results of data analysis, it can be concluded that there is a significant influence of learning leadership, change leadership, spiritual leadership, school culture, and professional ethics on the teaching performance of pesantren-based junior high schools in East Java.
Keywords: empowerment; human resources; boarding school-based; soft system methodology; instructional leadership; change leadership; spiritual leadership; school culture; professional ethics; teacher teaching performance
Abstrak: Pemberdayaan sumber daya manusia (SDM) diarahkan untuk meningkatkan partisipasi SDM dalam  organisasi  dan  meningkatkan  produktivitas.  Hasil  berbagai  studi  menunjukkan  bahwa  SDM merupakan faktor penentu produktivitas. SDM bidang pendidikan tataran sekolah dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu kepala sekolah, guru, dan TAS. Daya saing sekolah juga ditentukan oleh SDM yang dimiliki. Penelitian ini dilaksanakan di SMP berbasis pesantren di Jawa Timur. Sekolah yang menjadi tempat penelitian ialah: (1) SMP Insan Terpadu Probolinggo; (2) SMP Assa’adah Gresik; dan (3) SMP An Nur Bululawang Malang. Penelitian ini mengacu pada rancangan Model Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Sekolah Menengah Pertama Berbasis Pesantren dengan Pendekatan Soft System Methodology. Peneliti  melakukan  pengukuran  secara  kuantitatif  terhadap  variabel  yang  menjadi  dampak  adanya model tersebut. Adapun variabel yang diukur ada enam variabel, yaitu: kepemimpinan pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, etika profesi, dan kinerja mengajar guru. Metode yang akan digunakan adalah penelitian kuantitatif. Pengukuran terhadap keenam variabel tersebut adalah dengan instrumen angket. Analisis yang akan digunakan adalah analisis deskriptif dan regresi. Berdasarkan hasil analisis data dapat disimpulkan ada pengaruh yang signifikan kepemimpinan pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, dan etika profesi terhadap kinerja mengajar guru Sekolah Menengah Pertama (SMP) berbasis pesantren di Jawa Timur.
Kata Kunci: pemberdayaan; sumber daya manusia; sekolah berbasis pesantren; soft system methodology ; kepemimpinan pembelajaran; kepemimpinan perubahan; kepemimpinan spiritual; budaya sekolah; etika profesi; kinerja mengajar guru
Aktivitas utama yang dilaksanakan sekolah adalah kegiatan pembelajaran. Kepemimpinan pembelajaran menjadi  model  kepemimpinan  yang  penting  untuk  diterapkan  oleh  kepala  sekolah.  Kepemimpinan pembelajaran adalah tindakan yang dilakukan dengan maksud mengembangkan lingkungan kerja yang produktif  dan  memuaskan  bagi  guru,  serta  pada  akhirya  mampu  menciptakan  kondisi  belajar  siswa meningkat (Eggen & Kauchak, 2014; Gunawan, dkk., 2019a). Kepemimpinan pembelajaran sebagai upaya memimpin para guru agar mengajar lebih baik, yang pada gilirannya dapat memperbaiki prestasi belajar siswanya (Daresh & Playco, 1995). Kepala sekolah memberikan dukungan terhadap pembelajaran, misalnya kepala sekolah mendukung bahwa pengajaran yang memfokuskan pada kepentingan belajar siswa harus menjadi prioritas (Patterson, 1993).
Kepala  sekolah  melakukan  pemantauan  terhadap  proses  belajar  mengajar,  sehingga  memahami lebih mendalam dan menyadari apa yang sedang berlangsung di dalam sekolah. Keberhasilan kepala sekolah  efektif  sebagai  pemimpin  pembelajaran  adalah:  (1)  sebagai  penyedia  sumber  daya,  yakni mampu mengelola waktu, kondisi kelas, dan memotivasi guru; (2) sebagai sumber instruksional, yakni memajukan kondisi kelas yang efektif untuk menunjang hasil belajar; (3) sebagai komunikator, yakni mampu menyampaikan visi dan memahami tujuan sekolah kepada guru; dan (4) kehadirannya bermakna, yakni mampu berinteraksi dan mempengaruhi seluruh warga sekolah (Jenkins, 2009; Nurabadi, dkk., 2019a). Kepemimpinan kepala sekolah menjadi faktor penting dalam meningkatkan mutu pendidikan sekolah.
Sekolah  sebagai  organisasi  pendidikan  juga  akan  menghadapi  perubahan.  Perubahan  mencakup perubahan dalam manusia, struktur, atau teknologi (Robbins & Coulter, 2015). Perubahan yang dihadapi organisasi  mencakup  perubahan  dalam  unsur  lingkungan,  nilai,  dan  sumber  daya.  Kepemimpinan perubahan  dapat  meningkatkan  refleksi  tim  terhadap  hasil  kinerjanya  dan  fokus  terhadap  upaya mengoreksi  kesalahan  serta  upaya  mengembangkan  organisasi  (Kalmanovich-Cohen,  dkk.,  2018; Gunawan,  dkk.,  2018a).  Kepemimpinan  perubahan  adalah  perilaku  kepala  sekolah  sebagai  seorang pemimpin  yang  lebih  difokuskan  pada  menggerakkan  pendidikan  dan  tenaga  kependidikan  dalam melakukan perubahan yang tiada henti untuk meningkatkan kualitas pembelajaran.
Taylor, dkk., (2011) menyatakan kepala sekolah yang profesional dan menerapkan kepemimpinan perubahan  mempengaruhi  secara  signifikan  kinerja  mengajar  guru.  Wills  (2016)  berdasarkan  hasil penelitiannya menyimpulkan kepemimpinan perubahan memiliki pengaruh secara langsung terhadap kinerja sekolah dan kinerja mengajar guru. Katkat (2014) menyatakan bahwa kapasitas kepemimpinan perubahan akan menentukan level kinerja para bawahannya. Sesuai dengan pendapat Katkat (2014) maka kapasitas kepemimpinan perubahan kepala sekolah juga menentukan kinerja guru. Leavitt (2016) mengemukakan bahwa dalam rangka melaksanakan perubahan organisasi ada empat macam strategi yang dapat dipilih, yaitu: (1) perubahan struktur organisasi; (2) perubahan teknologi; (3) perubahan tugas; dan (4) perubahan manusianya. Serangkaian tindakan kepala sekolah sebagai pemimpin perubahan dalam  wujud:  (1)  menatap  masa  depan  dan  merancang  perubahan  guna  mengantisipasi  masa  depan (visioner);  (2)  menginspirasi  para  guru  untuk  menatap  masa  depan  agar  melakukan  perubahan;  (3) menetapkan langkah strategis perubahan; (4) pelaksanaan perubahan; dan (5) mengevaluasi perubahan dan merencanakan tindak lanjut (Bafadal, dkk., 2016; Kusumaningrum, dkk., 2017a; Bafadal, dkk., 2019).
Spiritualitas kepemimpinan sebagai penggabungan nilai, sikap, dan perilaku yang diperlukan untuk memotivasi  diri  dan  orang  lain  secara  intrinsik,  sehingga  mereka  memiliki  kepemimpinan  spiritual sebagai  panggilan  tugas  (Frey,  2003;  Gunawan,  dkk.,  2018b).  Kepemimpinan  spiritual  bertujuan untuk  memotivasi  dan  menginspirasi  para  staf  melalui  penciptaan  visi  dan  budaya  yang  didasarkan pada nilai-nilai altruistik untuk menghasilkan para tenaga kerja yang memiliki komitmen organisasi dan produktivitas (Fry, dkk., 2005; Gunawan, dkk., 2019b). Nilai spiritual yang bisa dilakukan kepala sekolah yaitu kejujuran, kedisiplinan, dan tanggung jawab. Nilai-nilai spiritualitas akan berdampak pada semangat kerja para SDM di sekolah.
Kepemimpinan spiritual dioperasionalisasikan Bafadal, dkk., (2018a) menjadi serangkaian tindakan kepala sekolah dalam bentuk: (1) kerja keras yang didasari dengan tanggung jawab (2) kedisiplinan; (3) kejujuran; (4) keteladanan; dan (5) selalu bersyukur dalam setiap meraih keberhasilan dan kegagalan yang  didasari  dengan  keikhlasan  dan  kesabaran.  Polat  (2011)  menyatakan  kepemimpinan  spiritual memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja bawahan Kepemimpinan spiritual mempengaruhi penilaian bawahan terhadap gaya kepemimpinan dan dapat meningkatkan kinerja bawahan (Yi-Chen & Li, 2013). Kepemimpinan spiritual akan lebih bermakna manakala diiringi dengan nilai dan sikap yang bersumber dari kearifan-kearifan yang universal (Whittington, dkk., 2005; Nurabadi, dkk., 2019b).
Budaya sekolah digunakan sebagai pedoman semua warga sekolah bagaimana seyogyanya bersikap terhadap profesinya dan mampu melakukan adaptasi terhadap rekan kerja serta lingkungan kerjanya. Sehingga akan terbentuk suatu sistem nilai, kebiasaan, etos kerja, dan citra sekolah yang terinternalisasi dalam setiap sendi aktivitas warga sekolah. Penting bagi guru untuk membangun definisi operasional tentang budaya sekolah yang membuat eksplisit-sentralitas dan sifat sistemiknya dalam realitas eksistensi sumber daya manusia di sekolah (Hollins, 2008). Budaya organisasi merupakan sekumpulan pengalaman, nilai-nilai, dan norma-norma yang diyakini oleh organisasi. Keyakinan tersebut menjadi spirit semua staf  melakukan  aktivitas  bekerja.  Oleh  sebab  itu,  budaya  organisasi  merupakan  seperangkat  asumsi organisasi yang berkembang melalui proses belajar dari penyesuaian terhadap tantangan eksternal dan internal organisasi. Budaya sekolah yang baik akan mendorong pimpinan sekolah memberikan apresiasi terhadap setiap peningkatan prestasi kerja para bawahannya.
Etika dapat diartikan sebagai kumpulan nilai, asas, atau moral yang menjadi pedoman seseorang dan/atau kelompok orang dalam berperilaku (Sultoni, dkk., 2018c). Etika profesi ditunjukkan dengan: (1) adanya kesadaran individu terhadap aturan dan nilai yang telah berlaku serta telah disepakati; (2) adanya kesediaan individu melakukan dialog dengan entitas organisasi; dan (3) etika dijadikan pedoman melakukan interaksi antara semua anggota organisasi (Greenstone, 2018). Guru sebagai profesi juga memiliki etika profesi yang harus menjadi pedoman semua guru.
Etika tersebut bersifat mengikat secara sosial, moral, dan hukum, sebab etika guru tersebut menjadi acuan guru dalam berperilaku dalam lingkungan pendidikan dan di luar lingkungan pendidikan. Oleh sebab itu, etika guru dapat dikatakan mengikat. Etika profesi akan mengalami dinamika seiring dengan dengan perkembangan dan tuntutan pada jamannya (Sultoni, dkk., 2018c). Guru sebagai profesi mulia dituntut untuk mampu beradaptasi dengan perubahan jaman, tanpa mengesampingkan nilai-nilai dan etika  luhur.  Guru  selain  profesi,  juga  dianggap  masyarakat  umum  sebagai  teladan  bagi  kehidupan masyarakat.
Kinerja  mengajar  guru  adalah  kualitas  guru  dalam  melaksanakan  tugas-tugas  utamanya,  yaitu kualitas dalam menyelenggarakan pendidikan dan pembelajaran. Program yang dapat meningkatkan kinerja guru dalam mengajar yakni dengan pengelolaan manajemen kelas dan penilaian pembelajaran secara  kontinu  (Bruns,  dkk.,  2018;  Kusumaningrum,  dkk.,  2018a).  Serangkaian  kinerja  guru  dalam pembelajaran  adalah:  (1)  menyusun  perencanaan  pembelajaran;  (2)  melaksanaan  pembelajaran; (3)  mengevaluasi  proses  dan  hasil  pembelajaran;  dan  (4)  menyelenggarakan  program  tindak  lanjut pembelajaran.
Kinerja  guru  tidak  timbul  secara  otomatis,  melainkan  perlu  diidentifikasi,  difasilitasi,  dan dikembangkan  serta  dipelihara  demi  mencapai  tujuan  sekolah.  Oleh  sebab  itu,  kepala  sekolah sebagai  pimpinan  tertinggi  di  institusi  sekolah,  perlu  mengetahui  faktor-faktor  penentu  kinerja  agar mampu  mendorong  bahkan  melejitkan  kinerja  mereka  secara  maksimal.  Kinerja  mengajar  guru dioperasionalisasikan Bafadal, dkk., (2018b) menjadi serangkaian kegiatan guru dalam: (1) menyusun perencanaan  pembelajaran;  (2)  melaksanaan  pembelajaran;  (3)  mengevaluasi  proses  dan  hasil pembelajaran;  dan  (4)  menyelenggarakan  program  tindak  lanjut  pembelajaran.  Tujuan  penelitian ini  adalah  untuk  mengetahui  apakah  ada  pengaruh  yang  signifikan  kepemimpinan  pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, dan etika profesi terhadap kinerja mengajar guru.
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...

## METODE
Penelitian ini merupakan penelitian Tahun III DRPM Kemristekdikti tahun 2019. Penelitian ini dilaksanakan di SMP berbasis pesantren di Jawa Timur. Sekolah yang menjadi tempat penelitian ialah: (1) SMP Insan Terpadu Probolinggo; (2) SMP Assa’adah Gresik; dan (3) SMP An Nur Bululawang Malang. Penelitian  ini  menguji  variabel  sebagai  dampak  implementasi  Model  Pemberdayaan  Sumber  Daya Manusia Sekolah Menengah Pertama Berbasis Pesantren dengan Pendekatan Soft System Methodology (Kusumaningrum, dkk., 2017b; Kusumaningrum, dkk., 2018b; Kusumaningrum, dkk., 2019), terhadap enam variabel, yaitu: kepemimpinan pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya  sekolah,  etika  profesi,  dan  kinerja  mengajar  guru.  Berdasarkan  tujuan  penelitian,  penelitian Tahun III 2019 ini dilaksanakan dengan pendekatan penelitian kuantitatif.
Pengukuran  terhadap  keenam  variabel  tersebut  adalah  dengan  instrumen  angket. Analisis  yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis regresi (Cresswell, 2009; Gunawan, 2014; Gunawan, 2017).  Analisis  deskriptif  dengan  menghitung  mean,  median,  mode,  deviasi  standar, range ,  skor minimum,  dan  skor maximum .  Hasil  analisis  deskriptif  selanjutnya  disajikan  dalam  bentuk  tabel. Sebelum data dianalisis regresi, data diuji asumsi, yang meliputi normalitas, homogenitas, dan linieritas. Analisis regresi bertujuan untuk mencari persamaan regresi variabel prediktor dan kriterium. Analisis data penelitian menggunakan bantuan program IBM SPSS Statistics 20.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Deskripsi Data
Berdasarkan  rancangan  penelitian,  berikut  ini  disajikan  hasil  pengukuran  variabel  dari  dampak adanya  penerapan  model  pemberdayaan  sumber  daya  manusia  sekolah  menengah  pertama  berbasis pesantren dengan pendekatan soft system methodology. Hasil pengukuran ini mencakup enam variabel, yaitu: kepemimpinan pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, etika profesi, dan kinerja mengajar guru. Berikut ini disajikan hasil pengukuran keenam variabel tersebut.

## Deskripsi Data SMP An Nur Bululawang Malang
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) diketahui: rerata 62,58; deviasi standar 5,64; skor maksimum 71; skor minimum 49; range 22; dan interval 6. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Pembelajaran (X1)
Kategori Interval f % Sangat rendah 49 - 54 3 9,68 Rendah 55 - 60 5 16,13 Cukup 61 - 66 16 51,61 Tinggi 67 - 72 7 22,58 Sangat tinggi 73 - 78 0 0,00 Total 31 100 Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan perubahan (X2) diketahui: rerata 52,52; deviasi standar 5,77; skor maksimum 64; skor minimum 39; range 25; dan interval 6. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan perubahan (X2) disajikan pada Tabel 2.
202 (JMSP) Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, Vol 4 No 3 Juli 2020: 198-219
Tabel 2 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Perubahan (X2) Kategori Interval f % Sangat rendah 39 - 44 2 6,45 Rendah 45 - 50 10 32,26 Cukup 51 - 56 11 35,48 Tinggi 57 - 62 6 19,35 Sangat tinggi 63 - 68 2 6,45 Total 31 100
Berdasarkan  hasil  deskripsi  data  variabel  kepemimpinan  spiritual  (X3)  diketahui:  rerata  50,52; deviasi standar 5,55; skor maksimum 60; skor minimum 37; range 23; dan interval 6. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan spiritual (X3) disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Spiritual (X3) Kategori Interval f % Sangat rendah 37 - 42 1 3,23 Rendah 43 - 48 10 32,26 Cukup 49 - 54 11 35,48 Tinggi 55 - 60 9 29,03 Sangat tinggi 61 - 66 0 0,00 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel budaya sekolah (X4) diketahui: rerata 116; deviasi standar 8,27; skor maksimum 129; skor minimum 97; range 32; dan interval 8. Adapun deskripsi frekuensi variabel budaya sekolah (X4) disajikan pada Tabel 4.
Tabel 4 Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Sekolah (X4) Kategori Interval f % Sangat rendah 97 - 104 3 9,68 Rendah 105 - 112 7 22,58 Cukup 113 - 120 10 32,26 Tinggi 121 - 128 10 32,26 Sangat tinggi 128 - 135 1 3,23 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel etika profesi (X5) diketahui: rerata 78,84; deviasi standar 6,62;  skor  maksimum  93;  skor  minimum  64; range 29;  dan  interval  7. Adapun  deskripsi  frekuensi variabel etika profesi (X5) disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5 Distribusi Frekuensi Variabel Etika Profesi (X5) Kategori Interval f % Sangat rendah 64 - 70 2 6,45 Rendah 71 - 77 14 45,16 Cukup 78 - 84 8 25,81 Tinggi 85 - 91 6 19,35 Sangat tinggi 92 - 98 1 3,23 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kinerja mengajar guru (Y) diketahui: rerata 120,20; deviasi standar 12,22; skor maksimum 138; skor minimum 96; range 42; dan interval 11. Adapun deskripsi frekuensi variabel kinerja mengajar guru (Y) disajikan pada Tabel 6.
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
Tabel 6 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Mengajar Guru (Y) Kategori Interval f % Sangat rendah 96 - 106 3 15 Rendah 107 - 117 4 20 Cukup 118 - 128 7 35 Tinggi 129 - 139 6 30 Sangat tinggi 140 - 150 0 0 Total 20 100

## Deskripsi Data SMP Assa’adah Gresik
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) diketahui: rerata 61,42; deviasi standar 6,46; skor maksimum 72; skor minimum 52; range 20; dan interval 5. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) disajikan pada Tabel 7.
Tabel 7 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Pembelajaran (X1)
Kategori Interval f % Sangat rendah 52 - 56 6 19,35 Rendah 57 - 61 13 41,94 Cukup 62 - 66 4 12,90 Tinggi 67 - 71 5 16,13 Sangat tinggi 72 - 76 3 9,68 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan perubahan (X2) diketahui: rerata 52,65; deviasi standar 5,64; skor maksimum 63; skor minimum 42; range 21; dan interval 5. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan perubahan (X2) disajikan pada Tabel 8.
Tabel 8 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Perubahan (X2) Kategori Interval f % Sangat rendah 42 - 46 5 16,13 Rendah 47 - 51 10 32,26 Cukup 52 - 56 9 29,03 Tinggi 57 - 61 4 12,90 Sangat tinggi 62 - 66 3 9,68 Total 31 100
Berdasarkan  hasil  deskripsi  data  variabel  kepemimpinan  spiritual  (X3)  diketahui:  rerata  49,35; deviasi standar 5,44; skor maksimum 58; skor minimum 38; range 20; dan interval 5. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan spiritual (X3) disajikan pada Tabel 9.
Tabel 9 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Spiritual (X3) Kategori Interval f % Sangat rendah 38 - 44 5 16,13 Rendah 45 - 49 13 41,94 Cukup 50 - 54 5 16,13 Tinggi 55 - 59 8 25,81 Sangat tinggi 60 - 64 0 0,00 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel budaya sekolah (X4) diketahui: rerata 109,55; deviasi standar 10,39; skor maksimum 132; skor minimum 91; range 41; dan interval 10. Adapun deskripsi frekuensi variabel budaya sekolah (X4) disajikan pada Tabel 10.
Tabel 10 Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Sekolah (X4)
Kategori Interval f % Sangat rendah 91 - 100 8 25,81 Rendah 101 - 110 10 32,26 Cukup 111 - 120 7 22,58 Tinggi 121 - 130 4 12,90 Sangat tinggi 131 - 140 2 6,45 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel etika profesi (X5) diketahui: rerata 76,97; deviasi standar 6,95;  skor  maksimum  92;  skor  minimum  63; range 29;  dan  interval  7. Adapun  deskripsi  frekuensi variabel etika profesi (X5) disajikan pada Tabel 11.
Tabel 11 Distribusi Frekuensi Variabel Etika Profesi (X5) Kategori Interval f % Sangat rendah 63 - 69 4 12,90 Rendah 70 - 76 12 38,71 Cukup 77 - 83 9 29,03 Tinggi 84 - 90 4 12,90 Sangat tinggi 91 - 97 2 6,45 Total 31 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kinerja mengajar guru (Y) diketahui: rerata 120,25; deviasi standar 11,39; skor maksimum 144; skor minimum 108; range 36; dan interval 9. Adapun deskripsi frekuensi variabel kinerja mengajar guru (Y) disajikan pada Tabel 12.
Tabel 12 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Mengajar Guru (Y) Kategori Interval f % Sangat rendah 108 - 116 8 40 Rendah 117 - 125 7 35 Cukup 126 - 134 3 15 Tinggi 135 - 143 2 10 Sangat tinggi 144 - 152 0 0 Total 20 100

## SMP Insan Terpadu Probolinggo
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) diketahui: rerata 61,18; deviasi standar 7,23; skor maksimum 72; skor minimum 47; range 25; dan interval 6. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) disajikan pada Tabel 13.
Tabel 13 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Pembelajaran (X1) Kategori Interval f % Sangat rendah 47 - 52 3 13,64 Rendah 53 - 58 6 27,27 Cukup 59 - 64 4 18,18 Tinggi 65 - 70 7 31,82 Sangat tinggi 71 - 76 2 9,09 Total 22 100
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
Berdasarkan  hasil  deskripsi  data  variabel  kepemimpinan  perubahan  (X2)  diketahui:  rerata  52; deviasi standar 7,75; skor maksimum 64; skor minimum 27; range 37; dan interval 9. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan perubahan (X2) disajikan pada Tabel 14.
Tabel 14 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Perubahan (X2)
Kategori Interval f % Sangat rendah 27 - 35 1 4,55 Rendah 36 - 44 0 0,00 Cukup 45 - 53 12 54,55 Tinggi 54 - 62 7 31,82 Sangat tinggi 63 - 71 2 9,09 Total 22 100
Berdasarkan  hasil  deskripsi  data  variabel  kepemimpinan  spiritual  (X3)  diketahui:  rerata  48,55; deviasi standar 7,47; skor maksimum 60; skor minimum 27; range 33; dan interval 8. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan spiritual (X3) disajikan pada Tabel 15.
Tabel 15 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Spiritual (X3)
Kategori Interval f % Sangat rendah 27 - 34 1 4,55 Rendah 35 - 42 1 4,55 Cukup 43 - 50 11 50,00 Tinggi 51 - 58 8 36,36 Sangat tinggi 59 - 66 1 4,55 Total 22 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel budaya sekolah (X4) diketahui: rerata 116,23; deviasi standar  11,67;  skor  maksimum  135;  skor  minimum  99; range 36;  dan  interval  9. Adapun  deskripsi frekuensi variabel budaya sekolah (X4) disajikan pada Tabel 16.
Tabel 16 Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Sekolah (X4) Kategori Interval f % Sangat rendah 99 - 107 7 31,82 Rendah 108 - 116 4 18,18 Cukup 117 - 125 7 31,82 Tinggi 126 - 134 3 13,64 Sangat tinggi 135 - 143 1 4,55 Total 22 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel etika profesi (X5) diketahui: rerata 85,41; deviasi standar 7,69; skor maksimum 100; skor minimum 72; range 28; dan interval 7. Adapun deskripsi frekuensi variabel etika profesi (X5) disajikan pada Tabel 17.
Tabel 17 Distribusi Frekuensi Variabel Etika Profesi (X5) Kategori Interval f % Sangat rendah 72 - 78 4 18,18 Rendah 79 - 85 8 36,36 Cukup 86 - 92 6 27,27 Tinggi 93 - 99 2 9,09 Sangat tinggi 100 - 106 2 9,09 Total 22 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kinerja mengajar guru (Y) diketahui: rerata 124,06; deviasi standar 11,74; skor maksimum 142; skor minimum 108; range 34; dan interval 9. Adapun deskripsi frekuensi variabel kinerja mengajar guru (Y) disajikan pada Tabel 18.
Tabel 18 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Mengajar Guru (Y)
Kategori Interval f % Sangat rendah 108 - 116 5 29,41 Rendah 117 - 125 3 17,65 Cukup 126 - 134 6 35,29 Tinggi 135 - 143 3 17,65 Sangat tinggi 144 - 152 0 0,00 Total 17 100

## Deskripsi Data Kompilasi
Setelah mendeskripsikan data penelitian setiap sekolah, selanjutnya mendeskripsikan data penelitian kompilasi ketiga sekolah. Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) diketahui: rerata 61,79; deviasi standar 6,34; skor maksimum 72; skor minimum 47; range 25; dan interval 6. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan pembelajaran (X1) disajikan pada Tabel 19.
Tabel 19 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Pembelajaran (X1) Kategori Interval f % Sangat rendah 47 - 52 8 9,52 Rendah 53 - 58 20 23,81 Cukup 59 - 64 24 28,57 Tinggi 65 - 69 21 25,00 Sangat tinggi 70 - 75 11 13,10 Total 84 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kepemimpinan perubahan (X2) diketahui: rerata 52,43; deviasi standar 6,23; skor maksimum 64; skor minimum 27; range 37; dan interval 9. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan perubahan (X2) disajikan pada Tabel 20.
Tabel 20 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Perubahan (X2) Kategori Interval f % Sangat rendah 27 - 35 1 1,19 Rendah 36 - 44 4 4,76 Cukup 45 - 53 44 52,38 Tinggi 54 - 62 30 35,71 Sangat tinggi 63 - 71 5 5,95 Total 84 100
Berdasarkan  hasil  deskripsi  data  variabel  kepemimpinan  spiritual  (X3)  diketahui:  rerata  49,57; deviasi standar 6,05; skor maksimum 60; skor minimum 27; range 33; dan interval 8. Adapun deskripsi frekuensi variabel kepemimpinan spiritual (X3) disajikan pada Tabel 21.
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
Tabel 21 Distribusi Frekuensi Variabel Kepemimpinan Spiritual (X3) Kategori Interval f % Sangat rendah 27 - 34 1 1,19 Rendah 34 - 41 4 4,76 Cukup 42 - 49 40 47,62 Tinggi 50 - 57 31 36,90 Sangat tinggi 58 - 65 8 9,52 Total 84 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel budaya sekolah (X4) diketahui: rerata 113,68; deviasi standar 10,41; skor maksimum 135; skor minimum 91; range 44; dan interval 11. Adapun deskripsi frekuensi variabel budaya sekolah (X4) disajikan pada Tabel 22.
Tabel 22 Distribusi Frekuensi Variabel Budaya Sekolah (X4) Kategori Interval f % Sangat rendah 91 - 101 13 15,48 Rendah 102 - 112 25 29,76 Cukup 113 - 123 31 36,90 Tinggi 124 - 134 14 16,67 Sangat tinggi 135 - 145 1 1,19 Total 84 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel etika profesi (X5) diketahui: rerata 79,87; deviasi standar 7,74; skor maksimum 100; skor minimum 63; range 37; dan interval 9. Adapun deskripsi frekuensi variabel etika profesi (X5) disajikan pada Tabel 23.
Tabel 23 Distribusi Frekuensi Variabel Etika Profesi (X5)
Kategori Interval f % Sangat rendah 63 - 71 8 9,52 Rendah 72 - 80 42 50,00 Cukup 81 - 89 24 28,57 Tinggi 90 - 98 8 9,52 Sangat tinggi 98 - 106 2 2,38 Total 84 100
Berdasarkan hasil deskripsi data variabel kinerja mengajar guru (Y) diketahui: rerata 121,37; deviasi standar 11,71; skor maksimum 144; skor minimum 96; range 48; dan interval 12. Adapun deskripsi frekuensi variabel kinerja mengajar guru (Y) disajikan pada Tabel 24.
Tabel 24 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Mengajar Guru (Y) Kategori Interval f % Sangat rendah 96 - 107 3 5,26 Rendah 108 - 119 21 36,84 Cukup 120 - 131 20 35,09 Tinggi 132 - 143 11 19,30 Sangat tinggi 144 - 155 2 3,51 Total 57 100

## Uji Asumsi Data
Sebelum data dianalisis dengan regresi, terlebih dahulu data diuji asumsi normalitas, homogenitas, dan linieritas. Uji normalitas untuk memastikan bahwa data penelitian berdistribusi normal. Uji normalitas dengan menggunakan Kolmogorov-Smirnov Test . Hasil uji Kolmogorov-Smirnov Test menunjukkan signifikansi  dari  variabel:  kepemimpinan  pembelajaran  =  0,630;  kepemimpinan  perubahan  =  0,598; kepemimpinan spiritual = 0,449; budaya sekolah = 0,469; etika profesi = 0,207; dan kinerja mengajar guru = 0,570. Berdasarkan uji signifikansi koefisien Kolmogorov-Smirnov Test semua variabel penelitian > 0,050; sehingga disimpulkan data termasuk dalam distribusi normal.
Uji homogenitas digunakan untuk memastikan data penelitian dari sampel yang memiliki varians kecil. Uji homogenitas dengan menggunakan Test of Homogeneity of Variances. Hasil uji Test of Homogeneity of Variances menunjukkan  signifikansi  dari  variabel:  kepemimpinan  pembelajaran  = 0,252; kepemimpinan perubahan = 0,611; kepemimpinan spiritual = 0,548; budaya sekolah = 0,060; etika profesi = 0,740; dan kinerja mengajar guru = 0,543. Berdasarkan uji signifikansi koefisien Test of Homogeneity of Variances semua variabel penelitian > 0,050; sehingga disimpulkan data berasal dari sampel yang memiliki varians kecil.
Uji linieritas digunakan untuk memastikan data penelitian variabel prediktor memiliki hubungan yang linier dengan variabel kriterium, artinya jika prediktor terjadi kenaikan maka kriterium juga naik, dan  begitu  pula  sebaliknya.  Uji  linieritas  dengan  menggunakan  kooefisien Curve Estimation. Hasil uji  Curve  Estimation  menunjukkan  signifikansi  dari  variabel:  kepemimpinan  pembelajaran  =  0,000; kepemimpinan  perubahan  =  0,000;  kepemimpinan  spiritual  =  0,000;  budaya  sekolah  =  0,000;  etika profesi  =  0,000;  dan  kinerja  mengajar  guru  =  0,000.  Berdasarkan  uji  signifikansi  koefisien Curve Estimation semua variabel penelitian < 0,050; sehingga disimpulkan semua variabel prediktor memiliki hubungan linier dengan variabel kriterium.
Berdasarkan uji asumsi terhadap data penelitian yang meliputi uji normalitas, homogenitas, dan linieritas dapat disimpulkan data penelitian memenuhi asumsi data untuk dianalisis dengan statistika parametrik  (analisis  regresi).  Selanjutnya  berikut  ini  dipaparkan  hasil  dari  analisis  data  dengan menggunakan analisis regresi.

## Analisis Regresi
Analisis regresi merupakan analisis yang menjelaskan tentang akibat-akibat dan besarnya akibat yang ditimbulkan oleh satu atau lebih variabel prediktor terhadap satu variabel kriterium. Berdasarkan hasil  analisis  regresi,  signifikansi  uji  F  =  0,000  <  0,050;  sehingga  hipotesis  yang  menyatakan  ada pengaruh  yang  signifikan  kepemimpinan  pembelajaran,  kepemimpinan  perubahan,  kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, dan etika profesi terhadap kinerja mengajar guru Sekolah Menengah Pertama (SMP) berbasis pesantren di Jawa Timur, diterima.
Tabel 25 Coefficients Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients f Sig. B Std. Error Beta 1     (Constant) 161.323 21.420 7.531 .000 X1 .291 .400 .153 .726 .471 X2 .304 .413 .171 .737 .464 X3 .621 .279 .330 2.226 .030 X4 .363 .183 .319 1.978 .053 X5 .029 .213 .020 .135 .893
Hasil  penelitian  menyimpulkan  ada  pengaruh  yang  signifikan  kepemimpinan  pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, dan etika profesi terhadap kinerja mengajar guru Sekolah Menengah Pertama (SMP) berbasis pesantren di Jawa Timur. Selanjutnya dari
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
hasil analisis regresi dicari persamaan regresi yang terbentuk. Hasil persamaan regresi mengacu pada analisis regresi ganda yakni pada Tabel 25 Coefficientsa. Persamaan regresi yang terbentuk adalah:
Ŷ = 161,323 + 0,291X1 + 0,304X2 + 0,621X3 + 0,363X4 + 0,029X5
Interpretasi model berdasarkan formula persamaan regresi tersebut adalah: •  Nilai a = 161,323. Hal ini berarti jika X1, X2, X3, X4, dan X5 konstan, maka Y = 161,323 satuan;
•  Nilai b1 = 0,291. Hal ini berarti jika nilai variabel X1 meningkat satu satuan, sementara nilai variabel X2, X3, X4, dan X5 bersifat tetap, maka variabel Y akan meningkat sebesar 0,291 satuan;
•  Nilai b2 = 0,304. Hal ini berarti jika nilai variabel X2 meningkat satu satuan, sementara nilai variabel X1, X3, X4, dan X5 bersifat tetap, maka variabel Y akan meningkat sebesar 0,304 satuan;
•  Nilai b3 = 0,621. Hal ini berarti jika nilai variabel X3 meningkat satu satuan, sementara nilai variabel X1, X2, X4, dan X5 bersifat tetap, maka variabel Y akan meningkat sebesar 0,621 satuan;
•  Nilai b4 = 0,363. Hal ini berarti jika nilai variabel X4 meningkat satu satuan, sementara nilai variabel X1, X2, X3, dan X5 bersifat tetap, maka variabel Y akan meningkat sebesar 0,363 satuan;
•  Nilai b5 = 0,029. Hal ini berarti jika nilai variabel X5 meningkat satu satuan, sementara nilai variabel X1, X2, X3, dan X4 bersifat tetap, maka variabel Y akan meningkat sebesar 0,029 satuan.

## Kepemimpinan Pembelajaran
Peran kepala sekolah dalam kepemimpinan instruksional sangat krusial dalam menetapkan arah sekolah. Dimensi misi berfokus pada peran kepala sekolah dalam bekerja sama dengan staf, memastikan sekolah  terus  berjalan  pada  tujuan  yang  jelas,  terukur,  dan  berdasarkan  waktu  yang  menghasilkan kemajuan akademik siswa (Lynch, 2015; Pambudi & Gunawan, 2019). Kepala sekolah bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan tujuan, yang harus diketahui secara luas dan didukung di seluruh sekolah. Proses pengembangan tujuan tidak dipertimbangkan; kepentingannya kurang penting daripada memenuhi hasil kinerja. Ini merupakan kelemahan dalam model. Penelitian hanya menerima bahwa tujuan harus ditetapkan oleh kepala sekolah, bekerja sama dengan staf, untuk mencapai efektivitas.
Memastikan  bahwa  staf  memasukkan  sasaran  kinerja  ke  dalam  rutinitas  harian  mereka  adalah penting dalam kepemimpinan instruksional. Sasaran yang kabur dan tidak jelas harus dikesampingkan, demi memperjelas garis pemisah antara upaya yang berfokus secara akademis dan mata pelajaran yang diujikan. Sebuah contoh yang bagus dari masalah pengujian standar dapat menyebabkan di sekolah dicatat  dalam  sebuah  studi  oleh  Hallinger  &  Murphy  (1985).  Guru  di  sekolah  efektif  diamati  saat mengajar. Seorang guru memiliki pusat kegiatan unik yang terletak di belakang kelas, tetapi Hallinger & Murphy (1985) mengamati bahwa siswa tidak bekerja di pusat tersebut selama periode kelas.
Ketika ditanya, guru menyatakan bahwa, meskipun dia benar-benar menyukai pusat kegiatan, dia tidak punya waktu untuk menggunakannya, karena kelas belum membuat kemajuan yang diperlukan dalam  mata  pelajaran  dasar.  Hallinger  &  Murphy  (1985)  kemudian  melaporkan  bahwa  kepala sekolahnya berharap para guru menghabiskan lebih banyak waktu untuk membaca, mengeja, menulis, dan matematika daripada yang diperlukan untuk mencapai kemajuan yang diharapkan dalam mata pelajaran dasar. Kepala sekolah menyatakan kembali harapan ini hampir kata demi kata ketika ditanya.
Poin-poin  berikut  ini  menggambarkan  praktik  terbaik  untuk  menggunakan  kepemimpinan
210 (JMSP) Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, Vol 4 No 3 Juli 2020: 198-219
pembelajaran  untuk  mendefinisikan  misi  sekolah:  (1)  tujuan  administrator  secara  jelas  diungkapkan dan dimodelkan, secara tertulis, di sekitar sekolah, semua guru dan administrator menggunakan bahasa yang sama untuk membahas prioritas akademik; (2) guru memberikan status prioritas pada misi sekolah dalam perencanaan dan pelaksanaan pelajaran; dan (3) tujuannya diartikulasikan dengan baik, didukung secara aktif, dan dimodelkan oleh administrator sekolah (Lynch, 2015; Argadinata & Gunawan, 2019). Para pemimpin pembelajaran dapat menerapkan penelitian ini pada strategi pembangunan misi mereka. Pertanyaan yang diajukan kepala sekolah saat menentukan tujuan sekolah adalah: (1) apakah tujuannya jelas dan mudah dimengerti; (2) apakah mereka ditulis dan diketahui oleh semua orang di sekolah; (3) apakah tujuan berlaku dalam kegiatan sehari-hari di sekolah; (4) apakah saya secara konstan dan aktif memperkuat dan menjelaskan tujuan-tujuan ini; dan (5) apakah tujuan mendapat dukungan dari seluruh sekolah?

## Kepemimpinan Perubahan
Kepemimpinan perubahan adalah jenis kepemimpinan yang berfokus pada perubahan skala besar dalam suatu organisasi. Pemimpin perubahan lebih peduli tentang visi transformatif besar untuk bisnis dan bagaimana staf menjadi cukup diberdayakan untuk berkontribusi pada penciptaan visi itu (Lares, 2019). Namun, satu risiko perubahan kepemimpinan adalah memiliki potensi untuk keluar dari kendali dan  tidak  memperhitungkan  gangguan  yang  lebih  kecil  di  bidang  pekerjaan.  Selain  itu,  perusahaan tidak  boleh  bertindak  atas  perubahan  apa  pun  yang  diusulkan  pada  struktur  yang  telah  ditentukan. Kepemimpinan perubahan jarang datang dari atas karena orang-orang yang terlibat memiliki insentif paling kecil untuk mendorong perubahan besar dan luar biasa yang meluas hingga staf terkecil. Sebagian besar pemimpin perubahan berasal dari posisi manajemen menengah.
Namun, ada kekurangan pemimpin perubahan karena sebagian besar posisi manajemen tradisional dan lebih mirip dengan manajer perubahan. Para ahli berpendapat bahwa kekurangan tersebut dapat diakhiri dengan membawa bakat luar yang berspesialisasi dalam perubahan nyata dan menginstruksikan manajer  tentang  metode  perubahan  kepemimpinan.  Kepemimpinan  perubahan  yang  tepat  dapat melambungkan organisasi melalui ketidakpastian ke kepastian - melalui kebingungan dan gangguan menuju tingkat kesuksesan yang sama sekali baru. Tidak ada pekerjaan yang lebih sulit untuk pemimpin selain memimpin perubahan semacam ini. Jeff Bezos menyatakan pemimpin akan mendapatkan reputasi dengan berusaha melakukan hal-hal sulit dengan baik (Bradham, 2017; Saputra, dkk., 2019).
Kepemimpinan perubahan berbeda dengan manajemen perubahan. Manajemen perubahan adalah proses yang didorong oleh model atau metodologi untuk mengendalikan dan mengkomunikasikan perubahan. Kontrol adalah kata kunci di sini. Tujuan dari manajemen perubahan adalah untuk meluncur melalui transisi dengan gangguan minimal. Kepemimpinan perubahan meningkatkan gangguan untuk menginspirasi  -  untuk  memicu  dan  mempertahankan  perubahan.  Gangguan  ini  mengatur  panggung untuk inovasi dan transformasi. Sementara ada banyak tulisan tentang model manajemen perubahan dari sejumlah konsultan dan pakar, model untuk kepemimpinan perubahan terus berkembang.
Dengan  tidak  adanya  model  yang  jelas,  subjek  kepemimpinan  perubahan  telah  menarik  mistik tertentu.  John  Kotter  menganalogikan  kepemimpinan  perubahan  menjadi  mesin  1.000  tenaga  kuda (Bradham, 2017). Dengan banyak kekuatan di belakangnya, mengubah kepemimpinan bisa sedikit di luar kendali. Apa yang diinginkan, John Kotter menyimpulkan adalah pengemudi yang sangat terampil dan  seorang  pengemudi  mobil  (Bradham,  2017).  Deskripsi  kepemimpinan  perubahan  ini  mungkin terdengar menarik. Tetapi itu juga cenderung menggoyahkan kepercayaan sebagian besar pemimpin. Terutama ketika Kotter menambahkan bahwa, meskipun mengubah kepemimpinan adalah tantangan besar  di  masa  depan,  hampir  tidak  ada  yang  sangat  pandai  dalam  hal  itu  (Bradham,  2017).  Tetapi perubahan harus dan akan terus terjadi, dan sudah saatnya organisasi menjadi lebih baik.

## Kepemimpinan Spiritual
Spiritual berkaitan dengan sifat-sifat roh manusia dan realitas tak berwujud sebagai inti kepribadian, prinsip kehidupan yang menjiwai atau nafas kehidupan yang mengingatkan manusia untuk mencari dimensi terdalam dari pengalaman manusia. Spiritual adalah inti dari pencarian transendensi-diri dan perasaan saling keterkaitan dengan semua hal di alam semesta. Spiritual adalah asumsi yang melekat pada spiritualitas yang mendasari tradisi spiritual dan agama dunia (Fry & Kriger, 2009; Gunawan, 2019). Berdasarkan perspektif tersebut, sebuah agama memusatkan perhatian pada sistem kepercayaan, doa ritual, ritual, dan upacara teologis, serta praktik dan gagasan formal yang terkait. Biasanya, agama dipraktikkan di lembaga-lembaga yang telah terbentuk dan berkembang dari waktu ke waktu di sekitar pengalaman spiritual satu atau lebih individu pendiri yang juga menyediakan konteks kepemimpinan berdasarkan keyakinan dan praktik yang melekat dalam agama itu.
Namun, spiritualitas bukan hanya tentang mengembangkan hubungan pribadi dengan kehadiran ilahi. Ini juga mendasar bagi definisi yang paling diterima luas tentang spiritualitas tempat kerja, yaitu kerangka kerja nilai-nilai organisasi yang dibuktikan dalam budaya yang mempromosikan pengalaman transendensi  staf  melalui  proses  kerja,  memfasilitasi  perasaan  mereka  untuk  terhubung  dengan  cara yang  memberikan  perasaan  belas  kasih  dan  sukacita  (Giacalone  &  Jurkiewicz,  2003;  Sultoni,  dkk., 2018a; Sultoni, dkk., 2018b). Penelitian telah menunjukkan bahwa ada konsistensi yang jelas antara nilai-nilai dan praktik spiritual, dan efektivitas kepemimpinan dan nilai-nilai yang telah lama dianggap cita-cita spiritual, seperti integritas, kejujuran, dan kerendahan hati, memiliki pengaruh positif terhadap keberhasilan  kepemimpinan.  Ini  menunjukkan  bahwa  memuaskan  kebutuhan-kebutuhan  spiritual ini di tempat kerja secara positif memengaruhi kesehatan manusia dan kesejahteraan psikologis, dan membentuk landasan bagi spiritualitas tempat kerja maupun kepemimpinan spiritual.
Kepemimpinan spiritual dapat dipandang sebagai paradigma yang muncul dalam bidang spiritualitas tempat  kerja  yang  lebih  luas.  Hal  ini  dipandang  perlu  untuk  menciptakan  visi  dan  nilai  kesesuaian di  tingkat  individu,  tim  dan  organisasi  yang  diberdayakan  dan  dapat  diterapkan  dalam  organisasi keagamaan  dan  sekuler  (Fry,  2003;  Fry  &  Egel,  2017).  Kepemimpinan  spiritual  secara  intrinsik memotivasi dan menginspirasi para pekerja melalui harapan / keyakinan dalam visi yang transenden dan  budaya  perusahaan  berdasarkan  nilai-nilai  altruistik  untuk  memenuhi  kebutuhan  universal  akan kesejahteraan  spiritual  melalui  panggilan  dan  keanggotaan  dan,  pada  akhirnya,  memaksimalkan komitmen, produktivitas, dan kepuasan staf.
Penting dalam kepemimpinan spiritual untuk membedakan antara kepemimpinan dan pemimpin. Pengembangan pemimpin berfokus pada individu untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan  kemampuan  berbasis  individu  yang  terkait  dengan  peran  kepemimpinan  formal.  Ini  sering berpusat pada keterampilan dan kemampuan intrapersonal seperti kesadaran diri, pengaturan diri, dan motivasi diri. Kepemimpinan biasanya berkonsentrasi pada pengaruh yang dimiliki pemimpin di antara pengikut mereka dengan fokus utama pada proses pengaruh sosial yang melibatkan semua orang dan memungkinkan kelompok orang untuk bekerja bersama dengan cara yang bermakna. Ini melibatkan pembangunan  kapasitas  untuk  kesejahteraan  individu  dan  kolektif  yang  lebih  baik,  kemampuan beradaptasi, dan kinerja di berbagai situasi.
Tantangan ketika menerapkan kepemimpinan spiritual di tingkat organisasi adalah konotasi negatif yang terkait dengan istilah spiritual. Organisasi sekuler mungkin menginginkan istilah netral untuk model kepemimpinan untuk menghindari reaksi negatif dari mereka yang mungkin mengaitkan kata spiritual dengan agama. Kekhawatiran muncul terkait ekspresi keyakinan staf dan pemimpin tanpa penilaian sementara  menyeimbangkan  hak  hukum  masing-masing  pihak  terbukti  menantang.  Secara  khusus, membina program sukarela yang melegitimasi dan memelihara kehidupan batin staf dipandang penting untuk menerapkan kepemimpinan spiritual organisasi di seluruh organisasi dan mencakup praktik manajemen, seperti: (1) hening sejenak sebelum rapat; (2) sebuah ruang untuk keheningan, kelompok
212 (JMSP) Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, Vol 4 No 3 Juli 2020: 198-219
pendukung spiritual; (3) pemimpin spiritual untuk bimbingan dan dukungan spiritual batin yang rahasia; (4) memberikan staf dengan peluang pelatihan dan bimbingan dari pengembangan dan pembentukan teknis dan kepemimpinan hingga pernyataan visi pribadi; (5) mendukung konteks percakapan antara pekerja tentang kebutuhan yang sehat, pemenuhan pribadi, dan aspirasi spiritual; dan (6) perpustakaan yang meminjamkan materi spiritual dan agama (Fry & Egel, 2017).

## Budaya Sekolah
Istilah  budaya  sekolah  umumnya  mengacu  pada  kepercayaan,  persepsi,  hubungan,  sikap,  dan aturan tertulis dan tidak tertulis yang membentuk dan mempengaruhi setiap aspek tentang bagaimana sekolah berfungsi. Namun istilah budaya sekolah juga mencakup masalah yang lebih konkret, seperti keamanan fisik dan emosional siswa, keteraturan ruang kelas dan ruang publik, atau sejauh mana sekolah merangkul dan merayakan keragaman ras, etnis, bahasa, atau budaya. Seperti budaya sosial yang lebih besar,  budaya  sekolah  dihasilkan  dari  perspektif,  nilai,  interaksi,  dan  praktik  yang  disadari  maupun tidak sadar, dan sangat dibentuk oleh sejarah kelembagaan khusus sekolah (Stoll, 2018; Glossary of Education Reform , 2013). Siswa, orang tua, guru, administrator, dan anggota staf lainnya semuanya berkontribusi pada budaya sekolah mereka, seperti halnya pengaruh lain seperti komunitas di mana sekolah  itu  berada,  kebijakan  yang  mengatur  bagaimana  operasinya,  atau  prinsip-prinsip  di  mana sekolah itu berada/didirikan.
Secara umum, budaya sekolah dapat dibagi menjadi dua bentuk dasar: budaya positif dan budaya negatif.  Sejumlah  peneliti,  pendidik,  dan  penulis  telah  berusaha  untuk  mendefinisikan  fitur  utama dari budaya sekolah positif dan negatif, dan banyak penelitian, artikel, dan buku tersedia pada topik tersebut. Selain itu, banyak organisasi pendidikan, seperti National School Climate Center (2016), telah menghasilkan deskripsi rinci tentang budaya sekolah yang positif dan mengembangkan strategi untuk memperbaikinya. Budaya sekolah telah menjadi konsep sentral dalam banyak upaya untuk mengubah cara  sekolah  beroperasi  dan  meningkatkan  hasil  pendidikan.  Sementara  budaya  sekolah  sangat dipengaruhi oleh sejarah kelembagaannya, budaya juga membentuk pola sosial, kebiasaan, dan dinamika yang memengaruhi perilaku masa depan, yang dapat menjadi penghambat reformasi dan peningkatan.
Misalnya,  jika  budaya  sekolah  pada  umumnya  disfungsional,  yaitu,  jika  ketegangan  dan ketidakpercayaan  antarpribadi  adalah  hal  yang  biasa,  masalah  jarang  terjadi  atau  diselesaikan,  atau anggota  staf  cenderung  berdebat  lebih  banyak  daripada  mereka  berkolaborasi  atau  terlibat  dalam diskusi profesional yang produktif - kemungkinan ini faktor budaya akan secara signifikan mempersulit atau  menghalangi  upaya  apa  pun  untuk  mengubah  cara  sekolah  beroperasi.  Contoh  sederhana  ini menggambarkan mengapa budaya sekolah telah menjadi objek dari begitu banyak penelitian dan upaya reformasi - tanpa budaya sekolah yang kondusif untuk perbaikan, reformasi menjadi lebih sulit secara eksponensial. Budaya sekolah adalah salah satu konsep paling kompleks dan penting dalam pendidikan. Schein (1985) menganggap esensi dasar dari budaya organisasi adalah tingkat yang lebih dalam dari asumsi dasar dan kepercayaan yang dimiliki oleh anggota organisasi, yang beroperasi secara tidak sadar, dan yang mendefinisikan dalam dasar “menerima begitu saja” pandangan organisasi tentang dirinya dan lingkungannya.
Inilah jantung budaya sekolah dan apa yang membuatnya begitu sulit untuk dipahami dan diubah. Budaya menggambarkan bagaimana segala sesuatu berada dan bertindak sebagai layar atau lensa yang melaluinya  dunia  dilihat.  Pada  dasarnya  ia  mendefinisikan  realitas  bagi  mereka  yang  berada  dalam organisasi  sosial,  memberi  mereka  dukungan  dan  identitas  dan  menciptakan  kerangka  kerja  untuk pembelajaran kerja. Setiap sekolah memiliki realitas atau pola pikir yang berbeda tentang kehidupan sekolah, sering ditangkap dalam ungkapan sederhana: cara sekolah melakukan sesuatu di sekitar sini (Deal & Kennedy, 1983). Setiap sekolah juga memiliki pola pikirnya sendiri sehubungan dengan apa yang terjadi di lingkungan eksternalnya. Budaya, dengan demikian, unik secara situasional (Beare, dkk., 1989). Budaya sekolah dibentuk oleh sejarahnya, konteksnya, dan orang-orang di dalamnya. Sekolah sebagai bagian dari budaya masyarakat memiliki keunikan tersendiri jika dibandingkan dengan pranata sosial lain yang ada di masyarakat secara umum. Budaya sekolah adalah mengutamakan nilai-nilai pendidikan, moral, budi, perilaku baik, dan kemanusiaan.
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...

## Etika Profesi
Dalam dunia globalisasi dan dunia kompetitif ini, mudah sekali menyaksikan beragam perubahan dalam sistem pendidikan. Karena, perubahan tidak terhindarkan, tujuan dan sasaran pendidikan berubah sesuai  dengan  kebutuhan,  minat,  dan  persyaratan  peserta  didik,  masyarakat  suatu  bangsa  secara keseluruhan. Sekarang, konsep guru dan pengajaran juga berubah dari hari ke hari. Seorang guru di era kontemporer ini memiliki banyak tugas dan tanggung jawab untuk dimainkan. Selain memiliki kualifikasi akademik  dan  profesional  yang  baik,  mereka  juga  harus  memiliki  pengetahuan  etika  profesi.  Etika profesional seperti panduan, yang memfasilitasi guru untuk memberikan pendidikan yang berkualitas dan menanamkan nilai-nilai yang baik di antara peserta didik (Sherpa, 2018; Sultoni, dkk., 2019). Etika profesional akan menerangi guru bahwa mereka memiliki peran besar dalam membawa perubahan yang diinginkan dalam perilaku siswa. Ini juga membantu para guru untuk memahami profesi mereka sebagai guru.
Peran mereka bukan hanya untuk menjadi yang tertinggi dan otoriter di depan siswa dan kolega mereka. Tetapi kemudian mereka memiliki peran yang lebih luas dan bermakna untuk dimainkan. Guru yang memiliki etika profesi akan memperlakukan siswa mereka dengan cinta, perhatian, kasih sayang, dan  komitmen.  Selain  itu,  mereka  akan  selalu  memastikan  untuk  memberikan  kontribusi  spesifik dari sudut pandang mereka. Oleh karena itu, makalah ini secara khusus menyoroti pentingnya etika profesional dalam guru. Penting mengajarkan etika profesional dalam program pendidikan guru. Kode etik formal memberikan dasar untuk pengambilan keputusan etis, tetapi mereka juga dapat membuat calon guru tidak diperlengkapi dengan baik untuk menghadapi kompleksitas situasi masalah yang unik (Soltis, 1986). Guru harus meningkatkan perilaku guru pra-jabatan ke berbagai realitas moral dunia kerja. Begitu sensitivitas atau kesadaran seperti itu terjadi, para guru kemudian perlu mengembangkan strategi dan keterampilan untuk mendiagnosis masalah etika dan membuat penilaian etis yang sehat.
Mengikuti gagasan tanggung jawab sipil semua orang dewasa untuk generasi baru, Seghedin (2014) telah mencoba, dalam berbagai penelitiannya, menunjukkan bahwa pengajaran melibatkan banyak prinsip dan  nilai  moral.  Seghedin  (2014)  menyajikan  bagian  dari  penelitiannya  tentang  etika  pengajaran  di bawah gagasan menjadi dimensi stabil profesionalisme pengajaran. Panggilan, pelibatan kerja, otonomi, tanggung  jawab  diungkapkan  sebagai  komponen  utama  dari  profesionalitas moral  pribadi  ( personal moral professionality );  topik-topik  ini  terkait  dan  dibahas  dalam  perspektif  keberadaan  kepribadian profesional dari setiap guru. Studi Seghedin (2014) menunjukkan bahwa universitas dan sekolah seperti organisasi  pembelajaran  dan  profesional  dapat  mempromosikan  etos  guru  dan  berkontribusi  pada pengembangan etika terapan pengajaran dan, pada akhirnya, profesionalitas moral pribadi yang aktif.
Etika profesi guru tercemin pada kode etik guru. Kode etik guru dirancang untuk melindungi guru dan hak siswa. Penting bagi guru untuk memahami bahwa ketika mereka mendapatkan posisi mengajar, mereka setuju untuk mengikuti kode etik. Para guru diharapkan bersikap adil kepada semua siswa mereka dan tidak memanfaatkan posisi mereka dengan cara apa pun. Misalnya, guru tidak dapat menerima hadiah  mahal  dari  siswa,  karena  itu  mungkin  membuat  guru  bias.  Guru  tidak  dapat  memaksakan kepercayaan pribadi pada siswa, karena mereka adalah pendengar yang menawan. Guru harus memiliki hubungan profesional dengan semua siswa dan tidak membiarkannya menjadi terlalu kasual dan akrab. Guru perlu melindungi keselamatan siswa dan tidak percaya bahwa ini adalah pekerjaan orang lain. Hal utama adalah jangan menyalahgunakan kekuatan yang mungkin diberikan posisi guru, kepada siswa. Guru perlu memikirkan implikasi apa yang terjadi.

## Kinerja Mengajar Guru
Penilaian guru adalah mekanisme untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Kompetensi profesional dan hati nurani guru adalah kunci pemberian pendidikan berkualitas di sekolah. Dalam sistem penilaian staf yang dirancang dengan baik, instrumen dan prosedur dapat merupakan pengembangan profesional yang berharga bagi guru dan memungkinkan manajemen sekolah untuk menilai kinerja guru. Sistem penilaian guru membantu dalam mengenali dan mendorong kinerja yang baik, mengidentifikasi bidang untuk pengembangan, dan meningkatkan kinerja guru secara keseluruhan ( Education Bureau, 2013; Prastiawan, dkk., 2019). Guru diminta untuk mengidentifikasi semua alasan untuk evaluasi kinerja
214 (JMSP) Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, Vol 4 No 3 Juli 2020: 198-219
terakhir mereka. Pilihannya adalah evaluasi yang dijadwalkan secara berkala, untuk masa jabatan, untuk promosi, untuk upah yang pantas, atau karena guru memintanya, dan guru dapat memilih lebih dari satu alasan.
National Center for Education Statistics (2017) berdasarkan penelitiannya menyimpulkan: 97% guru menyatakan bahwa evaluasi kinerja guru terbaru mereka adalah evaluasi yang dijadwalkan secara berkala; 9% menyatakan evaluasi mereka dilakukan sebagai bagian dari proses penganugerahan tenurial; 6% melaporkan bahwa evaluasi mereka akan menentukan penghargaan upah jasa; dan kurang dari 1% guru menyatakan evaluasi dilakukan atas permintaan guru. Tidak mengherankan, guru dengan status percobaan atau sementara lebih mungkin dibandingkan guru yang memegang sertifikat standar atau lanjutan untuk melaporkan bahwa evaluasi terakhir mereka dilakukan dengan tujuan menerima masa kerja. Hal yang sama berlaku untuk guru dengan 4 tahun atau kurang dalam pelayanan di sekolah saat ini dibandingkan dengan guru yang mengajar di sekolah selama 5 hingga 10 tahun atau 11 tahun atau lebih.
Penilaian kinerja mengajar guru dapat mengacu pada penilaian kemampuan dasar mengajar guru. Variasi dalam arti evaluasi formal harus selalu diingat ketika menafsirkan jumlah evaluasi yang telah diterima seorang guru. Definisi evaluasi formal yang dimasukkan dalam kuesioner menginstruksikan responden  untuk  menjawab  sehubungan  dengan  proses  evaluasi  kinerja  total  dan  sistematis  dalam periode waktu tertentu ( National Center for Education Statistics , 2017; Sumarsono, dkk., 2019; Ferguson & Womack, 1993; Putri, dkk., 2019). Proses ini dapat berlangsung selama satu semester atau satu tahun, atau periode yang lebih lama, dan mungkin mencakup beberapa prosedur berbeda untuk mengevaluasi berbagai aspek kinerja pengajaran. Kemungkinan akan ada semacam penutupan dalam bentuk umpan balik kepada guru atau laporan tertulis dari hasilnya.
Namun, karena periode waktu yang termasuk dalam evaluasi formal mungkin bervariasi dan karena ada pertanyaan spesifik tentang apakah umpan balik diterima atau tidak oleh guru, serta jenis umpan balik yang diterima, poin-poin itu bukan bagian dari definisi yang ditawari. Menilai dari jumlah guru berapa kali mereka telah dievaluasi secara formal, beberapa mungkin melihat proses evaluasi formal dalam cara yang lebih terfragmentasi. Misalnya, setiap kejadian pengamatan kelas tampaknya telah dihitung sebagai evaluasi formal oleh beberapa responden, meskipun mereka semua mungkin telah menjadi bagian dari proses selama satu tahun. Di sisi lain, beberapa guru yang diwawancarai menjelaskan bahwa pada awal karir mengajar mereka, mereka menerima evaluasi formal beberapa kali setahun, dan ketika mereka memperoleh pengalaman, mereka secara resmi dievaluasi setiap tahun atau dua tahun sekali ( National Center for Education Statistics , 2017).
Pengaruh Kepemimpinan Pembelajaran, Kepemimpinan Perubahan, Kepemimpinan Spiritual, Budaya Sekolah, dan Etika Profesi terhadap Kinerja Mengajar Guru
Penelitian  ini  menyimpulkan  ada  pengaruh  yang  signifikan  kepemimpinan  pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, dan etika profesi terhadap kinerja mengajar  guru.  Penelitian  ini  selaras  dengan  penelitian  Bafadal,  dkk.,  (2018b)  yang  menyimpulkan ada  pengaruh  yang  signifikan  variabel  kepemimpinan  pembelajaran,  kepemimpinan  perubahan,  dan kepemimpinan spiritual terhadap kinerja mengajar guru. Kepemimpinan pembelajaran yang diterapkan kepala sekolah dapat mempengaruhi secara signifikan kinerja guru dalam mengajar (Al-Mahdy, dkk., 2017; Mustafa, dkk., 2015). Taylor, dkk., (2011) menyatakan bahwa kepala sekolah yang profesional dan  menerapkan  kepemimpinan  perubahan  mempengaruhi  secara  signifikan  kinerja  mengajar  guru. Wills  (2016)  berdasarkan  hasil  penelitiannya  menyimpulkan  kepemimpinan  perubahan  memiliki pengaruh secara langsung terhadap kinerja sekolah dan kinerja mengajar guru. Polat (2011) menyatakan kepemimpinan spiritual memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja bahawan. Kepemimpinan spiritual  mempengaruhi  penilaian  bawahan  terhadap  gaya  kepemimpinan  dan  dapat  meningkatkan kinerja bawahan (Yi-Chen & Li, 2013; Gunawan, dkk., 2017a; Gunawan, dkk., 2017b).
Olivier (2001) mengembangkan kerangka kerja konseptual, yakni Model Komunitas Pembelajaran Profesional,  dikembangkan  untuk  mengatur  dan  membuat  konsep  hubungan  antara  budaya  sekolah, efikasi diri guru, efikasi kolektif, kepedulian manusia, niat untuk tinggal, dan efektivitas organisasi. Langkah-langkah awal dikembangkan untuk menilai efikasi diri guru dan efikasi kolektif dan revisi /
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
modifikasi tindakan digunakan untuk budaya sekolah, kepedulian manusia, dan niat untuk tetap tinggal. Mengikuti  perkembangan  sosial  dan  ekonomi  yang  pesat  di  kawasan  Asia-Pasifik  dalam  beberapa dekade terakhir, ada minat yang semakin besar terhadap perbedaan budaya dalam pendidikan antara Timur dan Barat (Cheong, 2000). Minat ini meluas ke kekuatan budaya yang membentuk fitur proses sekolah  dan  mendominasi  efektivitas  pendidikan  dalam  hal  prestasi  akademik  siswa.  Sayangnya, banyak  penelitian  dan  perdebatan  baru-baru  ini  tentang  budaya  menderita  dari  sejumlah  kelemahan metodologis dan konseptual utama, termasuk kebingungan dalam konsepsi, penggunaan istilah budaya yang  sewenang-wenang,  pengaitan  yang  berlebihan  dengan  efek  budaya,  dan  ketidaktahuan  tingkat analisis. Beberapa penelitian tampaknya mampu memperdalam pemahaman tentang faktor budaya atau lintas budaya dalam efektivitas pendidikan.
Merupakan masalah untuk menerapkan tipe etika ini ke dalam praktik profesional yang terletak karena  deontologi  cenderung  mengurangi  etika  ke  moralitas  populer  atau  bahkan  ke  moralisme anakronistik  (Kostogriz,  2009).  Secara  tradisional,  ketika  profesional  menggantungkan  sirapnya dan  menyatakan  dirinya  siap  untuk  menerima  klien,  ia  mengaku  atau  mengakui  kompetensi  teknis berdasarkan tradisi pembelajaran (May, 1980); dan, lebih lanjut, ia menyatakan dirinya bertanggung jawab  secara  moral  untuk  keahlian  ini,  dan  siap  dalam  beberapa  hal  untuk  menempatkannya  untuk melayani  kebutuhan  manusia.  Profesional,  tentu  saja,  menerima  bayaran  untuk  karyanya,  tetapi mungkin dia tidak, dengan cara menggunakan pengetahuannya terutama untuk mendapatkan kekuatan pribadi, atau untuk menunjukkan keahlian. Ia bergabung dengan pengetahuan dan kompetensi dengan substansi moral, kekuatan pengetahuan dengan beberapa ukuran filantropi. Guru yang terampil perlu memiliki karakteristik etika yang mengagumkan dalam dimensi individu dan sosialnya (Heidari, dkk., 2015). Guru harus berusaha untuk mendidik jiwanya sendiri sebelum melakukan upaya dalam mendidik orang lain mempertimbangkan beberapa poin penting. Lebih baik baginya untuk memiliki kehati-hatian dalam  semua  urusannya.  Guru  seharusnya  tidak  mencoba  mendidik  siapa  pun  sebelum  berkenalan dengan sifatnya. Guru juga harus murah hati dan setia kepada yang lain. Akhirnya, diharapkan dari guru semacam itu untuk mendapatkan tingkat keterampilan yang sangat tinggi dalam menasihati dan membimbing siswa.
Kisah-kisah tentang apa yang disebut krisis dalam profesionalisme dalam pengajaran dan pendidikan guru dalam beberapa tahun terakhir telah membalikkan pengikisan epistemologis pengetahuan profesional dan masalah-masalah seputar sintesis teori dan praktik yang menopang kinerja guru (Humphreys & Hyland, 2002; Sobri, dkk., 2019). Dikatakan bahwa konsentrasi pada kinerja dalam pengajaran dan pengembangan profesional harus disambut, asalkan kinerja guru tidak didefinisikan dalam istilah teknis atau instrumental. Menanggapi kecenderungan menuju kebijakan dan praktik yang berdasarkan bukti dan efektifitas pendidikan berbasis hasil mekanistik dalam debat pendidikan kontemporer, Humphreys & Hyland (2002) menyimpulkan pada tradisi mengajar sebagai seni dan menggunakan argumen yang diambil dari musik dan wawasan yang diperoleh dari metafora - bahwa profesionalisme guru dapat ditingkatkan melalui perhatian pada spontanitas pengajaran yang intuitif, improvisasi, dan eksistensialis sebagai kinerja artistik.

## SIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis data dapat disimpulkan: (1) implementasi kepemimpinan pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan spiritual, budaya sekolah, etika profesi, dan kinerja mengajar guru Sekolah Menengah Pertama (SMP) berbasis pesantren di Jawa Timur termasuk dalam kategori baik; dan (2) ada pengaruh yang signifikan kepemimpinan pembelajaran, kepemimpinan perubahan, kepemimpinan  spiritual,  budaya  sekolah,  dan  etika  profesi  terhadap  kinerja  mengajar  guru  Sekolah Menengah  Pertama  (SMP)  berbasis  pesantren  di  Jawa  Timur.  Kinerja  mengajar  guru  merupakan variabel yang mempengaruhi keefektifan belajar dan prestasi siswa. Oleh sebab itu, perlu didukung secara optimal dari berbagai variabel yang secara teknis dapat dilaksanakan oleh kepala sekolah, seperti kepemimpinan, komitmen, lingkungan, budaya, dan pengembangan profesional guru.
216 (JMSP) Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, Vol 4 No 3 Juli 2020: 198-219

## DAFTAR RUJUKAN
Al-Mahdy, Y. F. H., Emam, M. M., & Hallinger, P. 2017. Assessing the Contribution of Principal Instructional Leadership  and  Collective  Teacher  Efficacy  to  Teacher  Commitment  in  Oman.  Teaching  and  Teacher Education , 69, 191-201.
Argadinata, H., & Gunawan, I. (2019). The Leadership of Pancasila in Education: Foundation for Strengthening Student Characters in the Industrial Revolution Era 4.0. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019) . Atlantis Press.
Bafadal,  I.,  Juharyanto,  Nurabadi,  A.,  &  Gunawan,  I.  (2018a). Pengaruh Kepemimpinan Pembelajaran, Kepemimpinan Perubahan, dan Kepemimpinan Spiritual yang Diterapkan di Sekolah terhadap Kualitas Kinerja dan Hasil Belajar (Output) pada Sekolah Dasar di Malang Raya . Laporan penelitian tidak diterbitkan. Malang: LP2M Universitas Negeri Malang.
Bafadal, I., Nurabadi, A., & Gunawan, I. (2018b). The Influence of Instructional Leadership, Change Leadership, and Spiritual Leadership Applied at Schools to Teachers’ Performance Quality. International Conference on Education and Technology (ICET 2018). Atlantis Press. Bafadal, I., Sobri, A. Y., & Nurabadi, A. (2016). Kepemimpinan Pembelajaran dalam Implementasi Kurikulum di Sekolah Unggul . Laporan penelitian tidak diterbitkan. Malang: Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang.
Bafadal,  I.,  Sobri, A. Y.,  Nurabadi, A.,  &  Gunawan,  I.  (2019). Standards of Competency of Head of School Beginners as Leaders in Learning Innovation. 5th International Conference on Education and Technology (ICET 2019). Atlantis Press.
Beare, H., Coldwell, B. J., & Millikan, R. H. (1989). Creating an Excellent School: Some New Management Techniques. London: Routhedge.
Bradham, J. (2017). The Five Principles of Change Leadership . Chicago: The Giving Institute.
Bruns, B., Costa, L., & Cunha, N. (2018). Through the Looking Glass: Can Classroom Observation and Coaching Improve Teacher Performance in Brazil? Economics of Education Review, 64, 214-250. Cheong, C. Y. (2000). Cultural Factors in Educational Effectiveness: A framework for Comparative Research. School Leadership & Management , 20(2), 207-225. Creswell, J. W. (2009). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches. Thousand Oaks, CA: Sage. Daresh, J. C., & Playco, M. A. (1995). The Arrival of the New Principal: Reactions of Staff. Theory into Practice, 23, 168-173.
Deal, T. E., & Kennedy, A. A. 1983. Culture: A New Look Through Old Lenses. The Journal of Applied Behavioral Science, 19(4), 498-505.
Education Bureau. 2013. Teacher Performance Management, (Online), (https://www.edb.gov.hk/attachment/en/ sch-admin/sbm/sbm-forms-references/staff-appraisal-system/TPMguide.pdf), diakses 2 Desember 2019.
Eggen, P., & Kauchak, D. (2014). Educational Psychology: Windows on Classrooms. New York: Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River.
Ferguson, P., & T. Womack, S. (1993). The Impact of Subject Matter and on Teaching Performance. Journal of Teacher Education, 44(1), 55-63. Fry, L. W. (2003). Toward a Theory of Spiritual Leadership . The Leadership Quarterly, 14(6), 693-727. Fry,  L.  W.  J.,  &  Egel,  E.  (2017).  Spiritual  Leadership:  Embedding  Sustainability  in  the  Triple  Bottom  Line.
Graziadio Business Review, 20(3), 1-19.
Fry, L. W., Vitucci, S., & Cedillo, M. (2005). Spiritual Leadership and Army Transformation: Theory, Measurement, and Establishing A Baseline. The Leadership Quarterly , 16(5), 835-862.
Fry, L., & Kriger, M. (2009). Toward a Theory of Being-Centered Leadership: Multiple Levels of being as Context for Effective Leadership. Human Relations , 62(11), 1667-1696. Giacalone, R., & Jurkiewicz, C. (2003). Toward a Science of Workplace Spirituality. Dalam Giacalone, R., & Jurkiewicz, C. (Eds.), Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance. New York: M. E. Sharp.
Glossary of Education Reform. (2013). School Culture, ( Online), (https://www.edglossary.org/school-culture/), diakses 2 Desember 2019.
Greenstone, A. F. (2018). Ethics and Public Integrity in Space Exploration. Acta Astronautica, 143, 322-326. Gunawan, I. (2014). Metode Penelitian Kualitatif: Teori dan Praktik . Jakarta: PT Bumi Aksara.
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
Gunawan, I. (2017). Pengantar Statistika Inferensial. Jakarta: Rajawali Pers.
Gunawan,  I.  (2019).  Develop  Educational  Leadership  by Applying  Values  and  Ethics  to  Strengthen  Student Character. 5th International Conference on Education and Technology (ICET 2019). Atlantis Press. Gunawan, I., Benty, D. D. N., Kusumaningrum, D. E., Sumarsono, R. B., Sari, D. N., Pratiwi, F. D., ... & Hui, L. K. (2019a). Validitas dan Reliabilitas Angket Keterampilan Manajerial Mahasiswa. JAMP: Jurnal Administrasi dan Manajemen Pendidikan, 2(4), 247-257.
Gunawan, I., Kusumaningrum, D. E., & Sumarsono, R. B. (2019b). Investigation of Principal Leadership Based on Pesantren: Descriptive Study about Implementation of Human Resources Empowerment Models Based on Soft System Methodology. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019) . Atlantis Press.
Gunawan, I., Suminah, Murdiyah, S., Andriningrum, H., & Onenda, G. (2018a). Improving Student Learning Achievement through Behavior Modification Approach. 1st International Conference on Early Childhood and Primary Education (ECPE 2018) . Atlantis Press. Gunawan, I., Suminah, S., Murdiyah, S., Andriningrum, H., & Onenda, G. (2018b). Improving Student Learning Achievement through Behavior Modification Approach. 1st International Conference on Early Childhood and Primary Education (ECPE 2018). Atlantis Press. Gunawan, I., Ulfatin, N., Sultoni, S., Sunandar, A., Kusumaningrum, D. E., & Triwiyanto, T. (2017a). Pendampingan Penerapan Strategi Pembelajaran Inovatif dalam Implementasi Kurikulum 2013. Abdimas Pedagogi: Jurnal Ilmiah Pengabdian kepada Masyarakat, 1(1), 37-47.
Gunawan,  I.,  Ulfatin,  N.,  Sultoni,  S.,  Sunandar,  A.,  Kusumaningrum,  D.  E.,  &  Triwiyanto,  T.  (2017b). Pendampingan Penerapan Strategi Pembelajaran Inovatif dalam Implementasi Kurikulum 2013 di MIS Lowokwaru Kota Malang. Laporan pengabdian kepada masyarakat tidak diterbitkan. Malang: Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang.
Hallinger, P., & Murphy, J. (1985). Assessing the Instructional Management Behavior of Principals. The Elementary School Journal , 86(2), 217-247.
Heidari, M. H., Heshi, K. N., Mottagi, Z., Amini, M., & Shiri, A. S. (2015). Teachers’ Professional Ethics from Avicenna’s Perspective. Educational Research and Reviews , 10(17), 2460-2468.
Hollins, E. R. (2008). Culture in School Learning: Revealing the Deep Meaning. New York: Routledge. Humphreys, M., & Hyland, T. 2002. Theory, Practice and Performance in Teaching: Professionalism, Intuition, and Jazz. Educational Studies , 28(1), 5-15.
Jenkins, B. (2009). What It Takes To Be an Instructional. Principal, 34-37. (Online), (https://www.naesp.org/sites/ default/files/J-F_p34.pdf), diakses 2 Mei 2018.
Kalmanovich-Cohen, H., Pearsall, M. J., & Christian, J. S. (2018). The Effects of Leadership Change on Team Escalation of Commitment. The Leadership Quarterly, 29(2), 365-371. Katkat, D. 2014. The Leadership Abilities of the Teachers. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 116, 3880- 3885.
Kostogriz, A. (2009). Professional Ethics in Multicultural Classrooms: English, Hospitality and the Other. Dalam Miller,  J.,  Kostogriz, A.,  &  Gearon,  M.,  (Eds.)., Culturally and Linguistically Diverse Classrooms: New Dilemmas for Teachers. Toronto: Multilingual Matters. Kusumaningrum, D. D. E., Ulfatin, N. N., Maisyaroh, M., Triwiyanto, T. T., & Gunawan, I. (2017a). Community Participation in Improving Educational Quality. 2nd International Conference on Educational Management and Administration (CoEMA 2017) . Atlantis Press.
Kusumaningrum,  D.  E.,  Gunawan,  I.,  Sumarsono,  R.  B.,  &  Triwiyanto,  T.  (2018a). Panduan Pengelolaan Perpustakaan Sekolah Dasar. Malang: Universitas Negeri Malang, UM Press. Kusumaningrum, D. E., Sumarsono, B. R., & Gunawan, I. (2017b). Pengembangan Model Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Sekolah Menengah Pertama Berbasis Pesantren dengan Pendekatan Soft System Methodology. Laporan Penelitian Tahun I tidak diterbitkan. Malang: LP2M Universitas Negeri Malang.
Kusumaningrum, D. E., Sumarsono, B. R., & Gunawan, I. (2018b). Pengembangan Model Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Sekolah Menengah Pertama Berbasis Pesantren dengan Pendekatan Soft System Methodology. Laporan Penelitian Tahun II tidak diterbitkan. Malang: LP2M Universitas Negeri Malang.
Kusumaningrum, D. E., Sumarsono, B. R., & Gunawan, I. (2019). Pengembangan Model Pemberdayaan Sumber Daya Manusia Sekolah Menengah Pertama Berbasis Pesantren dengan Pendekatan Soft System Methodology. Laporan Penelitian Tahun III tidak diterbitkan. Malang: LP2M Universitas Negeri Malang. Lares,  A.  (2019). What Is Change Leadership? (Online),  (https://shapironegotiations.com/what-is-change-
218 (JMSP) Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, Vol 4 No 3 Juli 2020: 198-219
leadership/), diakses 2 Desember 2019. Leavitt, H. J. (2016). Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press. Lynch,  M.  (2015). Important Concepts of Instructional Leadership, (Online),  (https://www.theedadvocate.org/ important-concepts-of-instructional-leadership/), diakses 2 Desember 2019. May W.F. (1980) Professional Ethics: Setting, Terrain, and Teacher. Dalam Callahan, D., & Bok, S. (Eds), Ethics Teaching in Higher Education: The Hastings Center Series in Ethics. Boston: Springer.
Mustafa, N., Radzi, M., Hazlina., Rohana, W. A., & Nawawi, M. 2015. Principals’ Instructional Leadership and Teachers’ Commitment in Three Mara Junior Science Colleges (MJSC) in Pahang, Malaysia. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 191, 1848-1853.
National Center for Education Statistics. (2017). P ublic Elementary Teachers’ Views on Teacher Performance Evaluations, (Online), (https://nces.ed.gov/surveys/frss/publications/94097/index.asp?sectionid=2), diakses 2 Desember 2019.
National School Climate Center. (2016). School Climate Resource Center (SCRC) Launches! National School Climate Center, 10(2), 1-8.
Nurabadi, A., Gunawan, I., & Sari, Y. L. (2019a). The Application of Informal Supervision to Improve the Quality of  Learning  in  Laboratory  Schools. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019). Atlantis Press. Nurabadi, A., Sucipto, S., & Gunawan, I. (2019b). Informal Supervision Model “Managing by Walking About” in Improving Quality of Learning. 5th International Conference on Education and Technology (ICET 2019). Atlantis Press.
Olivier, D. F. (2001). T eacher Personal and School Culture Characteristics in Effective Schools: Toward a Model of a Professional Learning Community. Disertasi tidak diterbitkan. Louisiana: Louisiana State University. Pambudi, B. A., & Gunawan, I. (2019). Instructional Leadership as an Effort to Increase Teacher Professionalism in the Industrial Revolution Era 4.0. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019). Atlantis Press.
Patterson,  J.  L.  (1993). Leadership for Tomorrow’s Schools. Alexandria: Association for Supervision and Curriculum Development.
Polat, S. (2011). The Level of Faculty Members’ Spiritual Leadership (SL) Qualities Display According to Students in Faculty of Education. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 15, 2033-2041.
Prastiawan, A., Gunawan, I., Putra, A. P., Surahman, E., Dewantoro, D. A., ... & Nuraini, N. L. S. (2019). Office Management of Educational Institutions: Theories and Applications. 5th International Conference on Education and Technology (ICET 2019). Atlantis Press.
Putri, A. F., Andriningrum, H., Rofiah, S. K., & Gunawan, I. (2019). Teacher Function in Class: A Literature Review. 5th International Conference on Education and Technology (ICET 2019). Atlantis Press.
Robbins, S. P., & Coulter, M. A. (2015). Management. New York: Pearson.
Saputra, B. R., Adha, M. A., Ariyanti, N. S., & Gunawan, I. (2019). Tips for Principal in Managing One Roof School (SATAP) in Underdeveloped Area. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019). Atlantis Press.
Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Seghedin, E. (2014). From the Teachers Professional Ethics to the Personal Professional Responsibility. Acta Didactica Napocensia, 7(4), 13-22.
Sherpa, K. (2018). Importance of Professional Ethics for Teachers. International Education and Research Journal, 4(3), 16-18.
Sobri, A. Y., Bafadal, I., Nurabadi, A., & Gunawan, I. (2019). Validity and Reliability of Questionnaire Problematics Leadership Beginner School Principals. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019). Atlantis Press. Soltis, J. F. (1986). Teaching Professional Ethics. Journal of Teacher Education, 37(3), 2-4. Stoll, L. (2018) . School Culture: Black Hole or Fertile Garden for School Improvement? Dalam Prosser, J., (Eds.), School Culture. New York: Sage.
Sultoni,  Gunawan,  I.,  &  Rosalinda,  T.  N.  (2018a).  Pengaruh  Pembentukan  Tim  dan  Kepemimpinan  Spiritual terhadap Motivasi Diri Mahasiswa. JMSP: Jurnal Manajemen dan Supervisi Pendidikan, 2(3), 210-216.
Sultoni, Gunawan, I., & Rosalinda, T. N. (2018b). Upaya Mahasiswa dalam Menyiapkan Diri Masuk ke Dunia Kerja: Suatu Kajian Deskriptif. Seminar Nasional Pendidikan, Tema: Mendidik Cerdas Generasi Digital, Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang, 1(1), 143-148.
Kusumaningrum; Sumarsono; & Gunawan : Pengaruh Kepemimpinan ...
Sultoni,  Gunawan,  I.,  &  Sari,  D.  N.  (2018c).  Pengaruh  Etika  Profesional  terhadap  Pembentukan  Karakter Mahasiswa. JAMP: Jurnal Adminitrasi dan Manajemen Pendidikan, 1(3), 279-283.
Sultoni,  Gunawan,  I.,  &  Sari,  D.  N.  (2019).  Validity  and  Reliability  of  Character  Education  Internalization Instruments. The  4th  International  Conference  on  Education  and  Management  (COEMA  2019) . Atlantis Press.
Sumarsono, R. B., Kusumaningrum, D. E., Gunawan, I., Alfarina, M., Romady, M., Ariyanti, N. S., & Budiarti, E.  M.  (2019). Training  on  the  Implementation  of  Cooperative  Learning  Models  as  an  Effort  to  Improve Teacher’s Performance. The 4th International Conference on Education and Management (COEMA 2019). Atlantis Press.
Taylor, M., Goeke, J., Klein, E., Onore, C., & Geist, K. (2011). Changing Leadership: Teachers Lead the Way for Schools that Learn . Teaching and Teacher Education, 27(5), 920-929. Whittington, J. L., Pitts, T. M., Kageler, W. V., & Goodwin, V. L. (2005). Legacy leadership: The leadership wisdom of the Apostle Paul. The Leadership Quarterly, 16(5), 749-770.
Wills, G. (2016). Principal Leadership Changes and their Consequences for School Performance in South Africa. International Journal of Educational Development, 51, 108-124.
Yi-Chen, C., & Li, C. I. (2013). Assessing the Spiritual Leadership Effectiveness: The Contribution of Follower’s Self-Concept  and  Preliminary Tests  for  Moderation  of  Culture  and  Managerial  Position. The Leadership Quarterly, 24(1), 240-255.