## Pengaruh Business Intelligence, Pembelajaran Jaringan, dan Inovasi Terhadap Kinerja Startup
Novianti Indah Putri, Puji Pramesti 1 , Rita Komalasari 2 , Zen Munawar 3
Teknik Informatika, Administrasi Bisnis 1 , Manajemen Informatika 2,3
Universitas Kebangsaan Republik Indonesia, Politeknik LP3I Bandung 1,2,3 e-mail: noviantiindahputri2021@gmail.com, pujipramesti@plb.ac.id, ritakomalasari@plb.ac.id, munawarzen@gmail.com
Abstrak  :  Penelitian  ini  mengusulkan  model  untuk  menyelidiki  efek  langsung  dari Business Intelligence (BI) pada kinerja, dan efek tidak langsung, melalui pembelajaran jaringan (NL) dan inovasi (INNOV). Investigasi didasarkan pada sampel 228 startup dari berbagai negara Eropa. Kami mengeksplorasi hubungan tersebut menggunakan Structural Equation  Modeling.  Hasil  studi  ini  menunjukkan  efek  positif  di  antara  variabel  yang berbeda  dan  kami  dapat  menyimpulkan  bahwa  kapasitas  Business  Intelligence berdampak  pada  pembelajaran  jaringan,  inovasi,  dan  kinerja.  Dari  temuan  ini,  dapat dikatakan bahwa beberapa perhatian harus disesuaikan dengan kapasitas intelijen bisnis di  perusahaan  rintisan,  mengingat  dampaknya  terhadap  kinerja  perusahaan.  Selain  itu, efek  pembelajaran  jaringan  melalui  BI  signifikan  dan  menghadirkan  pengaruh  positif dalam kinerja. Karena startup biasanya berjuang dengan kekurangan sumber daya dan tim menghadapi banyak tuntutan perhatian, tampaknya mengusulkan praktik intelijen bisnis merupakan tantangan baru untuk diatasi, tetapi karena informasi merupakan sumber daya utama untuk pengambilan keputusan yang lebih baik dapat membuahkan hasil.
Kata  Kunci :  Kecerdasan  bisnis,  Pembelajaran  jaringan,  Permulaan  Inovatif, Kewirausahaan.

## PENDAHULUAN
Pendahuluan  Tidak  ada  istilah  yang  diterima  secara  umum  untuk  merujuk  pada kecerdasan internal dan eksternal yang diperlukan untuk pengambilan keputusan bisnis, kami  menganggap  Business  Intelligence  (BI)  sebagai  istilah  umum  yang  terdiri  dari teknologi  dan  proses  untuk  menangani  informasi  guna  meningkatkan  pengambilan keputusan (Wanda & Stian, 2015). BI adalah “proses sekaligus produk.” Proses ini terdiri dari metode yang digunakan organisasi untuk mengembangkan informasi yang berguna, atau  kecerdasan,  yang  dapat  membantu  organisasi  bertahan  dan  berkembang.  Produk adalah  informasi  yang  akan  memungkinkan  organisasi  untuk  memprediksi  perilaku "pesaing,  pemasok,  pelanggan,  teknologi,  akuisisi,  pasar,  produk  dan  layanan,  dan lingkungan bisnis  umum"  mereka dengan tingkat kepastian. Business  Intelligence (BI) menarik perhatian karena ada peningkatan ketersediaan informasi melalui sarana akuisisi, pemrosesan,  dan  komunikasi  elektronik  yang  dapat  digunakan  sebagai  dasar  untuk praktik intelijen. Selain itu, konteks perubahan politik dan sosial yang besar di seluruh dunia, meningkatnya persaingan global dari persaingan baru atau yang lebih agresif, dan perubahan teknologi yang cepat (Nasri, 2012) memerlukan penggunaan informasi yang lebih  baik.  Ketidakpastian  yang  berkembang  menyebabkan  peningkatan  aktivitas pemrosesan  informasi  di  dalam  perusahaan  (Dishman  &  Calof,  2008).  Jika  tidak, kelangsungan hidup perusahaan mungkin terancam (Shollo, 2010). Startup bekerja keras
untuk mencapai ruang mereka di pasar dan harus tampil untuk bertahan dan tumbuh. Kita harus mencatat bahwa perusahaan kecil bukanlah versi yang diperkecil dari perusahaan besar.  Ada  perbedaan  dalam  hal  struktur  mereka,  sumber  daya  yang  tersedia,  praktik manajemen, respon lingkungan dan cara mereka bersaing di pasar (Man, Lau, & Chan, 2002).  Dalam  lingkungan  yang  sangat  kompetitif,  dinamis  dan  mudah  berubah, perusahaan harus membuat upaya untuk mengumpulkan informasi untuk meningkatkan keputusan mereka. Hal ini dapat menjadi tantangan bagi setiap bisnis tetapi salah satunya untuk  startup  yang  berjuang  di  pasar  (Fosteret  al.,  2015).  Proses  ini  dapat  membantu manajer untuk mempertahankan kesesuaian yang efektif dengan lingkungan mereka dan meningkatkan kinerja  perusahaan mereka (Zahra  &  Garvis, 2000;  Zahra,  Neubaum,  & El-Hagrassey, 20022) Teori pandangan berbasis sumber daya (RBV) menegaskan bahwa, untuk  mengembangkan  dan  mempertahankan  keunggulan  kompetitif  perusahaan  harus menggunakan aset fisik, manusia, dan organisasi mereka, baik berwujud maupun tidak berwujud  (Lonial  &  Carter,  2015;  Molina,  Del  Pino,  &  Rodriguez,  2004).  Gagasan penting dari teori ini adalah bahwa perusahaan yang mengendalikan sumber daya yang berharga  dan  langka  memiliki  kapasitas  untuk  membangun  keunggulan  kompetitif, terlebih lagi, jika sumber daya ini sulit untuk ditiru atau diganti (Wiklund & Shepherd, 2011).
Transformasi  bisnis  digital  adalah  perubahan  organisasi  melalui  penggunaan  teknologi digital  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  (Putri,  Herdiana,  Suharya,  &  Munawar, 2021).  Transformasi  digital  adalah  transformasi  mendalam  dari  aktivitas  bisnis  dan organisasi, proses, kompetensi dan model, untuk transformasi maksimum dari perubahan dan  peluang  campuran  teknologi  dan  dampaknya  yang  dipercepat  pada  masyarakat, dengan cara yang strategis dan diprioritaskan (Putri, Herdiana, Munawar, & Komalasari, 2021).  Tranformasi  digital  akan  lebih  mudah  dalam  melakukan  analisis  datanya  bila menggunakan intelijen bisnis. Intelijen bisnis membantu  dalam  menganalisis  data dan informasi  untuk  membantu  eksekutif  bisnis  dan    manajer    dalam    membuat  keputusan bisnis yang efektif (Putri, Komalasari, & Munawar, 2020). Semakin pentingnya teknologi digital bagi organisasi juga tercermin dalam keselarasan antara TI dan bisnis, khususnya dalam  integrasi  strategi  TI  dan  strategi  bisnis  dalam  strategi  bisnis  digital  bersama (Bharadwaj,  A.  El  Sawy,  &  A.  Pavlou,  2013).  Sementara  strategi  digital mengkonsolidasikan  dan  menyelaraskan  strategi  TI  dan  bisnis,  strategi  transformasi digital  secara  khusus  memuat  visi,  perencanaan,  dan  implementasi  proses  perubahan organisasi (Matt, Hess, & Benlian, 2015). Di tahun 2000-an bahkan sistem rekomendasi sudah mulai diterapkan di berbagai domain seperti e-commerce, e-leaning, e-bisnis dan masih banyak lagi (Zen Munawar, Putri, & Herdiana, 2021).
Transformasi  digital  secara  bersamaan  mempengaruhi  banyak  area  dalam  suatu organisasi  dan  ada  banyak  pemangku  kepentingan  yang  terlibat  dalam  menentukan strategi  transformasi,  misalnya,  pemasaran,  TI,  pengembangan  produk,  strategi,  atau sumber daya manusia. Semua kelompok ini perlu mengembangkan pemahaman bersama tentang  prioritas  kegiatan  transformasi  digital.  Ada    berbagai    faktor    yang    perlu dipertimbangkan    untuk    mengembangkan    solusi  keamanan  (Zen  Munawar  &  Putri, 2020).  Proses  transformasi  digital  memerlukan  keamanan  data,  keamanan  yang  efektif melibatkan  analisis  menyeluruh,  implementasi,  memperbaharui,  dan  memantau  (Zen Munawar, 2018). Selanjutnya, transformasi digital memiliki efek yang berbeda di industri yang  berbeda.  Organisasi  yang  memiliki  orientasi  pelanggan  yang  kuat  dan  hubungan
bisnis-ke-konsumen    dapat  mengalami  pengaruh  era  digital  lebih  awal  dan  dengan dampak yang lebih besar daripada organisasi dengan fokus bisnis-ke-bisnis yang berlaku.
Proses transformasi strategis melibatkan pengembangan visi, perencanaan strategis dan implementasi (Davis, Kee, & Newcomer, 2010). Namun, seperti yang dapat dilihat dari urgensi  yang  dirasakan  dari  topik  ini  di  kalangan  praktisi,  banyak  pembuat  keputusan berjuang  dalam  menghasilkan  strategi  transformasi  digital  yang  layak.  Manajer  dari semua  industri  perlu  menentukan  item  tindakan  untuk  peta  jalan  transformasi, memprioritaskan antara aktivitas yang berbeda, dan mengembangkan visi strategis untuk era digital. Simulasi ilmu pengetahuan dan teknologi untuk memudahkan kegiatan sehari- hari  (Zen  Munawar,  Fudsyi,  &  Musadad,  2020).  Dalam  mengembangkan  strategi transformasi  digital,  manajer  memerlukan  instrumen  yang  menunjukkan  kemungkinan area tindakan, membantu dalam memahami fenomena, dan berfungsi sebagai objek batas untuk mengkomunikasikan tujuan antara berbagai pihak yang. Untuk menentukan strategi transformasi  digital,  manajer  perlu  memahami  keadaan  organisasi  mereka  saat  ini. Pengguna  dapat  melihat  kualitas  rekomendasi  karena  sistem  evaluasi  yang  positif  (Z Munawar,  Suryana,  Sa’aya,  &  Herdiana,  2020).  Transformasi  bukanlah  proses  linier, tetapi  ada  kemungkinan  tindakan  yang  berbeda.  Akan  bermanfaat  bagi  manajer  untuk mengetahui  tentang  kesulitan  yang  terkait  dengan  langkah-langkah  yang  berbeda  ini, untuk  membuat  keputusan  berdasarkan  informasi  tentang  prioritas  antara  langkah- langkah  yang  berbeda  dan  untuk  meletakkan  dasar  bagi  perubahan  organisasi  yang sukses. Oleh karena itu, perlu mengetahui lebih banyak tentang bagaimana sebenarnya perusahaan  menghadapi  transformasi  seperti  itu,  apa  yang  membuat  mereka  sukses (Heckmann, Steger, & Dowling, 2016) dan bagaimana organisasi mendekati transformasi mereka (Hess, Benlian, Matt, & Wiesböck, 2016). Model maturitas memberikan beberapa panduan dalam hal ini, karena model ini memberikan gambaran umum tentang area yang berbeda  dan  memetakan  jalur  tipikal  tentang  bagaimana  organisasi  melakukan transformasi  mereka.  Oleh  karena  itu,  pertanyaan  penelitiannya    adalah:  Tahapan  apa yang dapat diamati dalam proses transformasi bisnis digital dan apa yang dapat di ketahui tentang bagaimana organisasi memprioritaskan berbagai tindakan?
Untuk  mengidentifikasi  tahapan  dalam  transformasi  digital,  memilih  untuk  merancang model  maturitas,  menggunakan  dimensi  model  maturitas  digital  yang  dikembangkan sebelumnya dan mengadopsi pendekatan kuantitatif untuk menghitung tahapan maturitas. Penelitian  ini  disusun  sebagai  berikut.  Pertama,  menyajikan  ikhtisar  singkat  tentang konsep  terpenting  dalam  transformasi  digital,  serta  konsep  dalam  penerapan  model maturitas. Kedua, menjelaskan bagaimana analisis data dilakukan. Tahap analisis yaitu sebuah kajian yang dilaksanakan guna meneliti sebuah struktur secara mendalam. serta lebih  lanjut  mengenai  perangkat  lunak  dan  sebagainya  (Zen  Munawar,  Fudsyi,  & Musadad, 2019). Ketiga, menjelaskan hasil survei dan tahap maturitas, sebelum terakhir membahas temuan ini dan menyajikan kesimpulan.

## KAJIAN PUSTAKA
Perubahan organisasi dan transformasi bisnis yang diinduksi oleh teknologi telah lama menarik  perhatian  para  peneliti  dari  berbagai  disiplin  ilmu  (Palmer,  Dunford,  & Buchanan, 2017) Banyak teori, seperti Punctuated Equilibrium (Romanelli & Tushman, 1994) atau Continuous Change (Brown & Eisenhardt, 2003) digunakan untuk mendukung pemahaman  tentang  mekanisme  perubahan.  Namun,  perdebatan  saat  ini  tentang
transformasi digital (Berman, 2012) mengungkapkan bahwa perubahan yang disebabkan oleh  pengaruh  digitalisasi  secara  simultan  dan  dinamis  terhadap  perilaku  pengguna, organisasi, dan industri, merupakan jenis transformasi baru yang memberikan tantangan baru (Matt et al., 2015).

## Transformasi digital
Istilah  “transformasi  digital”  dapat  diterapkan  baik  pada  perubahan  di  tingkat  industri maupun  organisasi.  Untuk  tujuan  penelitian  ini  hanya  mengacu  pada  perubahan organisasi.  Transformasi  digital  mencakup  proses  digitalisasi  dengan  fokus  pada efisiensi,  dan  inovasi  digital  dengan  fokus  pada  peningkatan  produk  fisik  yang  ada dengan  kemampuan  digital  (Yoo,  Jr,  Lyytinen,  &  Majchrzak,  2010).  Meningkatnya proliferasi teknologi digital telah menjadi katalis penting untuk transformasi organisasi dalam  beberapa  dekade  terakhir  (Yoo  et  al.,  2010),  memungkinkan  organisasi  untuk mengeksploitasi kasus penggunaan baru (Matt et al., 2015), mengintegrasikan teknologi digital  dan  proses  bisnis  (Liu,  Chen,  &  Chou,  2011),  dan  berpotensi  memfasilitasi peningkatan  bisnis  utama  (Fitzgerald,  Kruschwitz,  Bonnet,  &  Welch,  2013).  Istilah transformasi mengacu pada perubahan mendasar dalam organisasi, yang berdampak besar pada  strategi  dan  struktur  organisasi  (Matt  et  al.,  2015)  dan  distribusi  kekuasaan (Wischnevsky  &  Damanpour,  2006).  Oleh  karena  itu  mengharuskan  perusahaan  untuk menyelaraskan  kembali  dan  memulai  proses  perubahan  mengenai  struktur  internal mereka  serta  model  bisnis  mereka,  yang  tidak  diragukan  lagi  merupakan  proses pembelajaran organisasi yang menantang (Schuchmann & Seufert, 2015). Transformasi digital merupakan proses perubahan yang dirancang dan dijalankan secara aktif (Besson & Rowe, 2012), oleh karena itu perlu dipahami mekanisme digitalisasi dan membangun pemahaman bersama di dalam perusahaan.

## Model Maturitas
Model  maturitas  terdiri  dari dimensi  dan kriteria, yang menggambarkan  area  tindakan, dan tahap maturitas yang menunjukkan jalur evolusi menuju maturitas. Model maturitas adalah alat yang terutama memungkinkan penilaian status quo (Becker et al. 2009) dan menunjukkan  jalur  pengembangan  yang  potensial,  diantisipasi  atau  tipikal  ke  keadaan target yang diinginkan (Besson & Rowe, 2012) (Pöppelbuß & Röglinger, 2011). Model maturitas digunakan dalam dua cara. Dalam fungsionalitas deskriptifnya, model maturitas mengungkapkan dimensi yang perlu dirancang, dan dalam fungsionalitas preskriptifnya, model tersebut memungkinkan perusahaan untuk menentukan tindakan atau kemampuan yang  diperlukan  untuk  mencapai  tahap  maturitas  yang  diinginkan.  Model  maturitas adalah topik yang semakin menarik dalam penelitian IS (Becker, Niehaves, Pöppelbuß, &  Simons,  2010).  Bidang  transformasi  digital  terlalu  luas  untuk  memungkinkan penggunaan  model  maturitas  dalam  fungsi  preskriptifnya,  karena  jalur  evolusi  dalam digitalisasi tidak linier, dan tidak jelas apakah perusahaan pada tahap maturitas tertinggi benar-benar berkinerja lebih baik daripada pesaingnya (Mullaly, 2014).
Untuk penelitian ini menggunakan model maturitas dalam fungsionalitas deskriptifnya, untuk  menunjukkan  dimensi  misalnya  inovasi  produk  yang  dengannya  transformasi digital memengaruhi organisasi dan untuk mengembangkan tahapan maturitas dari data empiris,  untuk  mendapatkan  transformasi  tipikal  jalan.  Jalur  ini  mengelompokkan aktivitas  menurut  kesulitan  dan  karenanya  tidak  boleh  dipahami  sebagai  evolusi  linier menuju keadaan target tetap.

## METODE PENELITIAN
Untuk  menjawab  pertanyaan  penelitian,  menggunakan  model  maturitas  digital  dari penelitian sebelumnya dan mengambil pendekatan kuantitatif induktif untuk menghitung tahap  kematangan  (Lahrmann,  Marx,  Mettler,  Winter,  &  Wortmann,  2011).  Alih-alih mendefinisikan tahap maturitas sebelumnya, misalnya, berdasarkan bukti dari literatur, metodologi  ini  memungkinkan  untuk  menghitung  tahapan  menggunakan  data  respons aktual  peserta  dan,  oleh  karena  itu,  memberikan  deskripsi  yang  lebih  baik  tentang prioritas kriteria aktual. Desain penelitian terdiri dari tiga langkah: (1) mengembangkan dimensi  model  kematangan  digital  melalui  tinjauan  literatur,  wawancara  ahli,  dan kelompok  fokus,  (2)  survei  online  di  antara  548  individu,  dan  (3)  analisis  data menggunakan algoritma Rasch dan analisis cluster untuk menghitung tahap kematangan. Penelitian ini menerapkan statistik deskriptif untuk menganalisis skor kematangan untuk masing-masing peserta, serta hasil dalam dimensi.

## Dimensi Model Kematangan Digital
Rangkuman  ini  memberikan  latar  belakang  singkat  tentang  perkembangan  model maturitas digital, yang telah dijelaskan secara komprehensif pada penelitian sebelumnya. Dimensi model maturitas digital dan item terkait dikembangkan melalui analisis literatur, wawancara,  dan  fokus.  kelompok.  Dalam  tinjauan  literatur,  menganalisis  70  publikasi akademis  tentang  transformasi  bisnis  digital,  serta  16  penilaian  maturitas  yang  ada. Analisis dari evaluasi online dan offline skala besar, mencocokkan hasil yang diperoleh dari  metrik  akurasi  (Putri  et  al.,  2020).  Selain  itu,  melakukan  wawancara  eksplorasi dengan tujuh pengambil keputusan dan pemimpin transformasi digital. Semua literatur dan  transkrip  wawancara  diberi  kode  terbuka,  yang  menghasilkan  seperangkat  kriteria yang  dikelompokkan  ke  dalam  dimensi.  Set  pertama  kriteria  dan  dimensi  dievaluasi dalam  kelompok  fokus  dengan  sebelas  peserta.  Sembilan  dimensi  terakhir  dari  model maturits  digital  adalah  (1)  pengalaman  pelanggan,  (2)  inovasi  produk,  (3)  strategi,  (4) organisasi, (5) digitalisasi proses, (6) kolaborasi, (7) teknologi informasi, (8) budaya & keahlian,  dan  (9)  manajemen  transformasi.  Dengan  kemajuan  teknologi  informasi, mengakses  data  atau  informasi  dapat  berlangsung  dengan  cepat  dan  akurat  (Zen Munawar, 2019a). Setelah menyelesaikan dimensi berdasarkan umpan balik, kumpulan item ditulis dan set item pertama secara kolaboratif dikerjakan ulang oleh para peneliti dan peserta kelompok fokus pertama, menggunakan dokumen online. Pada fokus group kedua,  item  pool  dibahas  dan  dievaluasi  mengenai  kelengkapan,  relevansi,  dan kelengkapan. Berdasarkan umpan balik dari kelompok fokus, set item diselesaikan.
Tabel 1. Dimensi dan kriteria yang sesuai dari model maturitas digital
Dimensi Kriteria (ID Item) α 1. Pengalaman Pelanggan (CX) Pengalaman desain (CX1, CX2, CX3, CX4) 0,88 Analisis (CX5, CX6, CX7) 2. Inovasi Produk (PI) Perluasan segmen usaha (PI1, PI2) 0,90 Kemampuan inovasi (PI3, PI4) Integrasi pelanggan (PI5, PI6) 3. Strategi (ST) Inovasi strategis (ST1, ST2, ST3) 0,93 Komitmen digital (ST4, ST5, ST6, ST7) Pengaturan tim digital (OR1, OR2)
Kelincahan organisasi (OR3, OR4, OR5) Jaringan mitra (OR6, OR7) 4. Organisasi (OR) Komunikasi pemasaran digital (PD1, PD2, PD3) 0,85 Otomatisasi (PD4, PD5) Bisnis berbasis data (PD6, PD7) 5. Digitalisasi Proses (PD) Kerja tim (CO1, CO2) 0,89 Manajemen pengetahuan (CO3, CO4) Kerja fleksibel (CO5, CO6) 6. Kerjasama (CO) Kerja tim (CO1, CO2) 0,85 Manajemen pengetahuan (CO3, CO4) Kerja fleksibel (CO5, CO6) 7. Teknologi Informasi (TI) Manajemen proyek yang gesit (IT1, IT2) 0,88 Arsitektur terintegrasi (IT3, IT4) Keahlian IT (IT5, IT6) 8. Budaya & Keahlian (CU) Afinitas digital (CU1, CU2, CU3) 0,90 Kesiapan mengambil risiko (CU4, CU5) Budaya kesalahan / Budaya tidak menyalahkan (CU6, CU7) 9. Manajemen Transformasi (TM) Tata Kelola (TM1, TM2) 0,94 Pengukuran kinerja (TM3, TM4) Dukungan manajemen (TM5, TM6, TM7)
Sumber : Olah data
Pakar yang memenuhi syarat memiliki pengalaman profesional lebih dari 10 tahun, telah lebih dari dua tahun di perusahaan mereka saat ini, berada di posisi kepemimpinan, dan memiliki gambaran yang baik tentang kegiatan yang terkait dengan transformasi digital di  perusahaan  masing-masing.  Konsistensi  internal  skala  diuji  menggunakan  ron Cronbach, untuk memastikan homogenitas item dalam skala (F. DeVellis, 2016). Analisis menunjukkan nilai yang baik (>.85) untuk semua dimensi seperti terlihat pada tabel 1.

## Pengumpulan data
Ke-60 item model maturitas digital disajikan dalam kuisioner online. Para peserta diminta untuk  menunjukkan,  pada  skala  Likert  5  langkah,  sejauh  mana  mereka  setuju  dengan pernyataan, dari "0 - tidak setuju" hingga "4 - sepenuhnya setuju". Opsi tambahan "Saya tidak  tahu"  disediakan.  Kuesioner  dapat  diakses  publik  dan  dikomunikasikan  melalui berbagai  buletin,  surat  pribadi,  dan  media  sosial.  Selain  item  yang  mengukur  kriteria maturitas, kuesioner berisi pertanyaan umum tentang ukuran perusahaan, industri, posisi, dan negara peserta, serta pertanyaan tentang prioritas kegiatan di dua tahun terakhir, dan area fokus untuk dua tahun ke depan mengenai transformasi digital.

## Analisis data
Untuk  analisis  data  dan  perhitungan  tahapan  maturitas,  menggunakan  pendekatan kuantitatif.  Dengan  menerapkan  algoritma  Rasch  pada  data  survei,  dapat  memperoleh metrik  untuk  setiap  item  yang  mewakili  tingkat  kesulitannya  (Lahrmann  et  al., 2011)(Friedel  &  Back,  2012).  Perangkat  lunak  JMetrik  digunakan  untuk  mendapatkan metrik. Semakin tinggi skor metrik, semakin besar kesulitan item. Oleh karena itu, item termudah  memiliki  metrik  negatif,  dan  skor  metrik  "0"  mewakili  kesulitan  rata-rata. Melalui analisis klaster hierarkis, membangun lima klaster item dengan kesulitan serupa
yang  mewakili  lima  tahap  maturitas  model  maturitas  digital  .  Untuk  analisis  skor kematangan  individu,  menggunakan  kombinasi  dua  skor  (Friedel  &  Back,  2012): kematangan cluster mewakili  pemenuhan item  secara berurutan. Hanya ketika ambang batas  yang  ditentukan  untuk  setiap  cluster  dilewati,  peserta  akan  ditugaskan  ke  cluster berikutnya. Ini berarti bahwa peserta tidak dapat mencapai kematangan keseluruhan yang lebih  tinggi  dengan  hanya  mencapai  item  yang  sulit  dan  pada  saat  yang  sama  waktu, mengabaikan  persyaratan  dasar.  Kematangan  titik  mewakili  pemenuhan  keseluruhan semua  item,  terlepas  dari  kesulitannya.  Hal  ini  memungkinkan  peserta  yang  tidak melewati ambang batas dalam satu cluster, tetapi memiliki pemenuhan skor keseluruhan yang lebih baik, untuk melewati sebuah cluster. Skor maturitas keseluruhan adalah rata- rata rerata maturitas poin dan maturitas klaster.

## PEMBAHASAN
Survei online tersedia untuk umum, dan peserta diundang secara pribadi, melalui media sosial  dan  tradisional,  dan  melalui  jaringan  bisnis,  menghasilkan  kumpulan  data  akhir dari 548 responden dari 418 perusahaan.

## Tahap maturitas
Melalui analisis klaster item tertimbang,  mengidentifikasi lima tahap maturitas berikut. Memahami kriteria dan aktivitas apa yang dijelaskan dalam item ini yang sudah dipenuhi oleh sebagian besar peserta, memberikan indikasi tentang kesulitan dan prioritas, serta kemungkinan  urutan  aktivitas  transformasi  digital  di  perusahaan  yang  berpartisipasi. Butir-butir yang telah dipenuhi oleh banyak peserta dapat dilihat sebagai pekerjaan dasar, sedangkan  butir-butir  dengan  tingkat  kesulitan  yang  lebih  tinggi  mungkin  merupakan rangkaian tindakan yang lebih maju yang dibangun di atas kegiatan-kegiatan sebelumnya. Lima tahap berikut disimpulkan dari item di setiap cluster.

## Tahap 1 – Promosikan & Dukungan
Item yang dikelompokkan pada tahap ini terutama terkait dengan prioritas strategis, kerja fleksibel,  dan  dukungan  manajemen  transformasi  digital.  Layanan  digital  dasar  untuk produk  yang  ada  dan  pengalaman  pelanggan  yang  konsisten  di  berbagai  saluran  telah dimulai. Karyawan sudah familiar dengan produk digital yang ada. Teknologi informasi internal  memastikan  ketersediaan  teknologi  digital  yang  relevan  dan  menjaga infrastruktur tetap mutakhir. Digitalisasi telah menjadi prioritas dalam agenda strategis. Proyek transformasi digital didukung dan diprioritaskan oleh manajemen puncak, senior, dan  menengah.  Selain  itu,  pekerjaan  fleksibel  dan  mobile  yang  dimungkinkan  oleh teknologi digital telah ditetapkan.
Hal ini menunjukkan bahwa kesadaran digitalisasi antara manajemen dan karyawan, yang mendukung inisiatif digitalisasi awal, merupakan tahap pertama dari transformasi bisnis digital dan oleh karena itu diberi label promosikan dan dukung.

## Tahap 2 – Buat dan Bangun
Pada tahap ini, inovasi digital lebih berperan, baik pada tataran strategis maupun dalam inovasi  produk.  Pentingnya  inovasi  secara  strategis  ditekankan  dengan  secara  eksplisit mempromosikan  digital  inovasi,  dan  secara  sistematis  mengevaluasi  potensi  dalam teknologi baru. Ini juga termasuk mengevaluasi komunikasi internal atau proses layanan, dalam  hal  apakah  mereka  dapat  ditingkatkan  dengan  teknologi  digital.  Kondisi  yang cocok  untuk  inovasi  diciptakan  dengan  memperkuat  kompetensi  digital,  berkolaborasi
lebih kuat dengan departemen teknologi informasi internal, menjalin hubungan dengan mitra eksternal, seperti start-up atau universitas, dan juga dengan mengalokasikan sumber daya, waktu, dan anggaran khusus untuk inovasi digital. Mengingat fokus pada ide dan kreativitas, serta penguatan aktivitas digital di dalam perusahaan, tahap ini diberi label buat dan bangun.

## Tahap 3 – Berkomitmen untuk berubah
Item-item dalam klaster ini sebagian besar milik dimensi budaya dan keahlian, tetapi juga untuk organisasi dan manajemen transformasi. Sementara di tahap 2, fokusnya tampak pada bereksperimen dengan inovasi digital, di tahap 3, transformasi digital memengaruhi budaya  internal  dan  struktur  organisasi  secara  lebih  mendalam.  Kemampuan  penting dalam  budaya  perusahaan  adalah  manajemen  kesalahan  proaktif  dan  komunikasi pembelajaran dari proyek yang gagal, serta kesediaan untuk mengambil risiko. Item yang terkait  dengan  dimensi  organisasi  menggambarkan  organisasi  yang  fleksibel  yang berkolaborasi  dengan  mitra  dan  mampu  bereaksi  dengan  cepat  terhadap  perubahan. Perusahaan  yang  ingin  melihat  digitalisasi  sebagai  perubahan  yang  lebih  radikal  bagi organisasinya,  perlu  menetapkan  peran  dan  tanggung  jawab  untuk  semua  proses  yang terkait  dengan  transformasi  digital,  serta  membuat  rencana  strategis  untuk  proses transformasi yang ingin diikuti oleh perusahaan.
Karena  fokus  pada  kegiatan  yang  berkaitan  dengan  budaya  perusahaan,  perubahan struktur organisasi, dan manajemen transformasi yang lebih sistematis, tahap ini diberi label komitmen untuk ditransformasikan.

## Tahap 4 – Proses yang berpusat pada pengguna dan diuraikan
Item dalam kluster keempat terkait dengan berbagai dimensi. Satu kesamaan tampaknya adalah pemusatan pada  pengguna. Hal  ini terungkap dari keterlibatan pengguna dalam proses inovasi, personalisasi pengalaman pelanggan, dan fokus pada data pelanggan saat merancang  interaksi.  Umpan  balik  berbasis  preferensi  tidak  memberikan  informasi tentang fitur tertentu yang memotivasi preferensi atau pilihan pengguna (Zen Munawar, 2019c).  Kesamaan  lainnya  adalah  transformasi  digital  telah  berkembang  dan menunjukkan  hasil.  Perusahaan  ini  dikenal  sebagai  inovator  digital  dalam  industri masing-masing,  dan  tujuan  transformasi,  serta  indicator  kinerja  utama  untuk  saluran digital,  ditentukan  dan  ditinjau  secara  berkala.  Indikator  lainnya  adalah  ketangkatan digital luar biasa, yang merupakan kemampuan untuk mendorong operasi sehari-hari di samping inovasi digital (Wayne Gregory, Keil, Muntermann, & Mähring, 2015).
Untuk  fokus  pada  inovasi  terbuka  dengan  melibatkan  pengguna,  mempersonalisasi pengalaman dan proses pelanggan berdasarkan data penggunaan, dan peningkatan proses dengan menentukan tujuan yang terukur, tahap ini diberi label proses yang berpusat pada pengguna dan diuraikan.

## Tahap 5 – Perusahaan berbasis data
Item  dengan  metrik  kesulitan  tertinggi  dikelompokkan  dalam  tahap  5.  Item  ini  terkait dengan penggunaan teknologi analitik data tingkat lanjut untuk perencanaan pengeluaran, pengumpulan data pelanggan di berbagai saluran, analisis waktu nyata, dan personalisasi interaksi pelanggan yang sesuai. Pada tahap analisis, perlu melakukan analisis terhadap sistem  yang  berjalan  (Zen  Munawar,  2019b).  Data  ini  sering  tersedia,  namun,  hanya perusahaan  tingkat  lanjut  yang  menggunakannya  dengan  tepat  untuk  pendukung
keputusan atau pengembangan produk. Prasyarat untuk implementasi bisnis berbasis data adalah keahlian internal untuk pemanfaatan data, infrastruktur teknologi yang sesuai, dan tata kelola data di berbagai unit bisnis.
Tahap paling maju dalam model maturitas telah diberi label "perusahaan berbasis data", karena  semua  item  dalam  klaster  ini  berhubungan  dengan  pengumpulan,  analisis,  dan pemahaman data pelanggan dalam proses bisnis, dan pemanfaatan indikator terukur untuk tujuan.  -pengaturan  atau  pengambilan  keputusan  Distribusi  skor  maturitas  Setelah menentukan  tahapan  maturitas,  menghitung  skor  maturitas  individu  untuk  setiap perusahaan  yang  berpartisipasi  dalam  survei.  Gambar  1  memberikan  ikhtisar  skor maturitas  keseluruhan  dari  418  perusahaan  yang  berpartisipasi  dalam  survei.  Skor maturitas  keseluruhan  adalah  rata-rata  rerata  maturitas  klaster  dan  maturitas  poin. Mayoritas  (>80%)  peserta  mencapai  skor  maturitas  2  dan  3,  dengan  sangat  sedikit perusahaan yang mencapai skor maturitas tertinggi 4,5 dan 5.
Gambar  1.  Distribusi  skor  kematangan  keseluruhan  di  antara  perusahaan  yang berpartisipasi (n=418) Sumber : olah data
Analisis  hasil  per  industri  menunjukkan  bahwa  rata-rata  skor  kematangan  tertinggi dicapai pada industri teknologi informasi dan telekomunikasi (3,22), ritel/grosir (2,98), dan  transportasi/logistik  (2,94).  Perusahaan-perusahaan  ini  telah  terpengaruh  oleh digitalisasi  sejak  dini  dan  oleh  karena  itu,  telah  memulai  program  di  dalam  organisasi mereka.  Sebaliknya,  skor  jatuh  tempo  rata-rata  terendah  diamati  pada  bank  (2,42),  di industri mesin (2,38), dan di industri barang konsumsi (2,23). Hasil yang rendah untuk bank mengejutkan, karena start-up tekfin telah secara serius menantang model bisnis bank mapan dengan layanan digital. Namun, hasil ini sebagian dapat dijelaskan oleh tingginya partisipasi bank-bank kecil, yang rata-rata mencapai skor jatuh tempo yang lebih rendah daripada bank-bank korporasi besar.

## Analisis dalam dimensi
Dengan mengalikan data survei  (nilai  Likert) dengan metrik,  menghitung  sejauh mana kriteria k maturitas di setiap dimensi tercapai. Pencapaian rata-rata di setiap dimensi juga memberikan  indikasi  dimensi  mana  yang  sulit  dicapai  dan  mana  yang  lebih  mudah. Dimensi  dengan  pencapaian  rata-rata  terendah  adalah  “pengalaman  pelanggan”  (37%)
dan “digitalisasi proses” (41%). Ini menunjukkan bahwa ini adalah kegiatan yang agak maju  yang  mungkin  lebih  sulit  untuk  ditangani  oleh  organisasi.  Sebaliknya,  dimensi "strategi" (51%) dan "kolaborasi" (56%) menerima tingkat pencapaian rata-rata tertinggi. Ini  mungkin  menunjukkan  bahwa  dimensi  ini  lebih  mudah  untuk  ditangani  oleh organisasi, atau bahwa mereka memasukkan kegiatan yang dimulai lebih awal dan karena itu lebih matang daripada dimensi lain.
Penelitian ini juga menilai korelasi antar dimensi untuk mengidentifikasi kemungkinan koneksi. Korelasi positif tertinggi ditemukan antara strategi dan inovasi produk (0,83); dan strategi dan manajemen transformasi (0,80). Korelasi antara strategi dan manajemen transformasi  tidak  mengherankan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  perusahaan  yang menganggap  transformasi  digital  sebagai  bagian  penting  dari  agenda  strategis  mereka juga  memiliki  dukungan  manajemen,  menetapkan  peran  dan  tanggung  jawab,  serta indikator  kinerja  untuk  transformasi.  Tingginya  korelasi  antara  strategi  dan  inovasi produk  menunjukkan  bahwa  perusahaan  yang  menjadikan  digitalisasi  sebagai  prioritas strategis juga bersedia bereksperimen dengan teknologi digital dan meluncurkan solusi digital baru sejak dini.
Temuan  studi  maturitas  memberikan  wawasan  yang  lebih  mendalam  tentang  tahapan transformasi  bisnis  digital.  Berikut  dapat  ditarik  dari  temuan  empiris.  Komitmen  dan kedekatan  digital  di  antara  karyawan  merupakan  prasyarat  penting  untuk  transformasi digital  yang  sering  kali  sudah  ada  sebelumnya  di  dalam  angkatan  kerja.  Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa di antara kriteria termudah relatif banyak item  yang terkait dengan afinitas digital dan komitmen karyawan, seperti penggunaan alat digital untuk berkolaborasi dengan karyawan lain dan mitra eksternal, penunjukan pakar internal tentang  topik  digital,  keakraban  karyawan  dengan  produk  digital,  dan  promosi  inovasi digital  di  dalam  perusahaan.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  tenaga  kerja  sudah  terbiasa menggunakan teknologi digital dalam pekerjaan sehari-hari dan mereka terbuka terhadap transformasi digital. Dalam hal ini, temuan berbeda dari pengalaman beberapa pembuat keputusan,  yang  mencurigai  resistensi  terhadap  transformasi  digital,  dan  penelitian sebelumnya  telah  menunjukkan  bahwa  proses  inovasi  sering  dibatasi  oleh  resistensi, akomodasi  yang  lambat  dan  adopsi  (Svahn,  Henfridsson,  &  Yoo,  2009);  (Abraham  & Junglas, 2011) menyarankan bahwa ketika memulai proses transformasi digital, manajer dapat  memanfaatkan  afinitas  dan  keterbukaan  yang  melekat  pada  tenaga  kerja  dengan mengadaptasi  gaya  kepemimpinan  sesuai  dan  hati-hati  mengelola  proses  perubahan. Jelaslah  bahwa  dukungan  manajemen  dan  komunikasi  yang  efektif  dan  persuasif memfasilitasi  proses  transformasi  (Kezar  &  Eckel,  2002).  Penelitian  lain  menyatakan bahwa  gaya  kepemimpinan  berubah  ke  arah  kepemimpinan  transformasional, menyerukan  motivasi  diri  karyawan  dan  tanggung  jawab  diri  (M.  Bass,  1990).  Gaya kepemimpinan  lain  yang  cocok  untuk  perubahan  organisasi  adalah  apa  yang  disebut kepemimpinan pelayan, yang didasarkan pada pertimbangan kebutuhan pengikut, yaitu karyawan,  dan  mendapatkan  kepercayaan  mereka,  sehingga  mereka  terbuka  untuk berubah (Van Dierendonck & Sousa, 2016); (Baldomir & Hood, 2016). Menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka memungkinkan para manajer untuk memanfaatkan afinitas yang sudah ada sebelumnya atau bahkan antusiasme terhadap inovasi digital. Penggunaan data digital membutuhkan kolaborasi yang lebih strategis antara teknologi informasi dan bisnis. Temuan  menunjukkan bahwa item yang terkait dengan analitik dan penggunaan data  besar  adalah  salah  satu  item  yang  paling  sulit  pada  tingkat  kematangan  lima.  Ini
menunjukkan bahwa – sementara eksploitasi data besar untuk menghasilkan nilai menjadi agenda utama banyak manajer – analisis data pelanggan secara real-time dan bertindak berdasarkan hal ini wawasan tetap sulit bagi sebagian besar perusahaan. Hasilnya juga menunjukkan bahwa item yang sulit mencakup kedua tugas teknis, seperti pengumpulan data  pelanggan  yang  sebenarnya  di  saluran  yang  berbeda  atau  menghubungkan  sistem menggunakan  antarmuka  terbuka,  dan  tugas  bisnis,  seperti  merancang  konten  yang dipersonalisasi  sesuai  dengan  situasi  pengguna  individu.  Algoritma  seleksi  digunakan dalam  melakukan  pemilihan  konten  yang  dipersonalisasi  (Zen  Munawar,  2017).  Ada banyak  sumber  data  digital  yang  tersedia,  seperti  dari  interaksi  pelanggan,  tetapi seringkali tidak digunakan dan dimanfaatkan dengan baik. Semua aktivitas terkait data menerima tingkat pencapaian terendah dalam survei. Tampaknya sulit untuk membentuk praktik organisasi tentang cara menggunakan data yang tersedia, siapa yang mengambil kepemilikan, dan cara menyiapkan alur kerja dan struktur tata kelola baru ini. Integrasi beberapa sistem tempat data ini disimpan merupakan tantangan bagi teknologi informasi, dan di banyak perusahaan besar dan beroperasi secara global, pertukaran data lintas unit organisasi  dan  regional  tidak  memuaskan.  Di  banyak  organisasi,  teknologi  informasi korporat memiliki peran pelaksana utama dibandingkan dengan pemikiran strategis dan inovatif.
Hal  ini  membutuhkan  kolaborasi  yang  lebih  strategis  antara  teknologi  informasi  dan departemen  bisnis,  karena  penelitian  menunjukkan  bahwa  departemen  teknologi informasi tidak lagi sepenuhnya bertanggung jawab atas inovasi digital, dan karyawan di luar teknologi informasi juga berinovasi dengan teknologi digital (Tumbas, Schmiedel, &  Vom  Brocke,  2015).  Karena  pemahaman  yang  baik  tentang  kemungkinan  bidang penerapan teknologi digital merupakan hal mendasar bagi inovasi, departemen teknologi informasi dan departemen bisnis perlu berkolaborasi lebih erat dalam transformasi digital, mis.  dengan  memperkuat  kemampuan  bisnis  dalam  teknologi  informasi  (Bassellier  & Benbasat,  2004)  atau  dengan  meningkatkan  pengetahuan  teknologi  informasi  para eksekutif (Turel & Bart, 2014).
Transformasi  digital  tampaknya  dikelola  secara  intuitif  daripada  direncanakan  secara strategis. Banyak item yang dikelompokkan dalam dua tahap maturitas pertama terutama terkait  dengan  mengakui  pentingnya  transformasi  digital  dan  bereksperimen  dengan inovasi digital. Mendefinisikan visi strategis, peran dan tanggung jawab, tujuan terukur, dan  terus-menerus  meninjau  peta  jalan  transformasi  adalah  item  yang  dikelompokkan pada  tahap  selanjutnya.  Analisis  skor  kematangan  organisasi  secara  keseluruhan menunjukkan  bahwa  industri  yang  ditantang  lebih  awal  oleh  disrupsi  digital  telah mencapai skor yang lebih tinggi daripada industri lainnya, seperti manufaktur, yang juga diberi  label  “industri  pendatang  baru”.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  pada  awal  proses transformasi, perusahaan cenderung bereksperimen dengan inovasi digital atau bereaksi terhadap  perubahan  eksternal,  sementara  hanya  pada  tahap  selanjutnya  perencanaan proses transformasi yang lebih sistematis berkembang. Hal ini juga menunjukkan bahwa mengkonsolidasikan inisiatif digital ke dalam program perubahan organisasi menuntut. Beberapa  perusahaan  menangani  kepentingan  strategis  transformasi  digital  dengan menetapkan  peran  tingkat  C  yang  bertanggung  jawab  untuk  mempromosikan, mengomunikasikan,  dan  mengkonsolidasikan  kegiatan  yang  berkaitan  dengan transformasi digital (Horlacher & Hess, 2016), atau membentuk tim implementasi khusus
untuk  mengembangkan  strategi  perubahan  organisasi  (C.  Higgins,  Weiner,  &  Young, 2012).

## KESIMPULAN
Dalam penelitian ini, berupaya untuk lebih memahami bagaimana organisasi menangani transformasi  digital  mereka,  dengan  merancang  tahap  maturitas  secara  induktif  untuk serangkaian  kriteria  yang  telah  ditentukan  sebelumnya.  Hasil  dari  studi  empiris menunjukkan  bahwa  memahami  pentingnya  digitalisasi  secara  strategis,  serta menggunakan  teknologi  digital  untuk  kolaborasi  sudah  dilakukan  di  sebagian  besar perusahaan.  Namun,  menciptakan  pengalaman  pelanggan  yang  dipersonalisasi berdasarkan  analisis  data  besar  atau  proses  otomatisasi,  ditandai  dengan  tingkat pencapaian  yang  lebih  rendah.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  tahapan  utama  dari  proses transformasi digital terkait dengan menciptakan kesadaran, mempromosikan potensi yang ditawarkan oleh teknologi digital, dan bereksperimen dengan inovasi digital. Pada tahap selanjutnya, perusahaan mulai melakukan transformasi digital secara lebih sistematis dan terencana  secara  strategis,  dengan  menciptakan  tujuan  yang  terukur  dan  menetapkan peran dan tanggung jawab dalam organisasi. Hasil ini membantu para praktisi dan juga peneliti, dalam memahami proses dengan lebih baik melalui organisasi mana yang benar- benar terlibat dalam transformasi digital mereka.

## Daftar Pustaka
Abraham, C., & Junglas, I. (2011). From cacophony to harmony: A case study about the IS  implementation  process  as  an  opportunity  for  organizational  transformation  at Sentara  Healthcare. Journal  of  Strategic  Information  Systems , 20 (2),  177–197. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2011.03.005
Baldomir,  J.,  &  Hood,  J.  P.  (2016).  Servant  Leadership  as  a  Framework  for Organizational Change. International Leadership Journal , 8 (1), 27–41.
Bassellier,  G.,  &  Benbasat,  I.  (2004).  Business  competence  of  information  technology professionals: Conceptual development and influence on IT-business partnerships. MIS Quarterly: Management Information Systems , 28 (4), 673–694. https://doi.org/10.2307/25148659
Becker,  J.,  Niehaves,  B.,  Pöppelbuß,  J.,  &  Simons,  A.  (2010).  Maturity  models  in  IS research. 18th European Conference on Information Systems, ECIS 2010 , (January). Berman,  S.  J.  (2012).  Digital  transformation:  Opportunities  to  create  new  business models.
Strategy and Leadership , 40 (2), 16–24.
https://doi.org/10.1108/10878571211209314
Besson, P., & Rowe, F. (2012). Strategizing information systems-enabled organizational transformation: A transdisciplinary review and new directions. Journal of Strategic Information Systems , 21 (2), 103–124. https://doi.org/10.1016/j.jsis.2012.05.001 Bharadwaj,  A.,  A.  El  Sawy,  O.,  &  A.  Pavlou,  P.  (2013).  Digital  Business  Strategy: Toward  a  Next  Generation  of  Insights. MIS  Quarterly , 37 (2),  471–482. https://doi.org/10.1615/TelecomRadEng.v76.i10.20
Brown,  S.  L.,  &  Eisenhardt,  K.  M.  (2003).  The  art  of  continuous  change:  Linking complexity theory and time-paced evolution  in  relentlessly  shifting organizations.
Organizational Improvisation , 42 (1), 225–256.
https://doi.org/10.4324/9780203361603-18 C. Higgins, M., Weiner, J., & Young, L. (2012). Implementation teams: A new lever for
organizational  change. Journal  of  Organizational  Behavior , 33 (3),  366–388. https://doi.org/10.1002/job.1773
Davis, E. B., Kee, J., & Newcomer, K. (2010). Strategic transformation process: Toward purpose, people, process and power. Organisation Management Journal , 7 (1), 66– 80. https://doi.org/10.1057/omj.2010.6
F.  DeVellis,  R.  (2016). Scale  Development:  Theory  and  Applications  (Applied  Social Research Methods) (Fourth Edi; L. Bickman & D. J. Rog, Eds.). Los Angeles: SAGE Publications, Inc.
Fitzgerald,  M.,  Kruschwitz,  N.,  Bonnet,  D.,  &  Welch,  M.  (2013).  Embracing  Digital Technology:  A  New  Strategic  Imperative.  Findings  from  the  2013  Digital Transformation  Global  Executive  Study  and  Research  Project  by  MIT  Sloan Management  Review  &  Capgemini  Consulting.  Retrieved  April  1,  2019,  from Cambridge,  MA  website:  http://sloanreview.mit.edu/projects/embracing-digital- technology?switch_view=PDF
Friedel, D., & Back, A. (2012). Determination of enterprise 2.0 development levels with a maturity model. Proceedings of the IADIS International Conference, ISPCM 2012, Proceedings  of  the  IADIS  International  Conference  TPMC  2012,  IADIS
International Conference IAR 2012 , 3–9. Retrieved from
https://www.alexandria.unisg.ch/215829/1/MCCSIS_Friedel_Back_2012.pdf Heckmann, N., Steger, T., & Dowling, M. (2016). Organizational capacity for change, change experience, and change project performance. Journal of Business Research , 69 (2), 777–784. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.07.012
Hess, T., Benlian, A., Matt, C., & Wiesböck, F. (2016). How German Media Companies Defined Their Digital  Transformation  Strategies. MIS Quarterly Executive , 15 (2),
103–119. Retrieved from https://www.researchgate.net/profile/Christian-
Matt/publication/291349362_Options_for_Formulating_a_Digital_Transformation _Strategy/links/5859227208aeabd9a58b2546/Options-for-Formulating-a-Digital- Transformation-Strategy.pdf
Horlacher, A., & Hess, T. (2016). What does a chief digital officer do? Managerial tasks and  roles  of  a  new  C-level  position  in  the  context  of  digital  transformation. Proceedings  of  the  Annual  Hawaii  International  Conference  on  System  Sciences , 2016 - March , 5126–5135. https://doi.org/10.1109/HICSS.2016.634
Kezar, A., & Eckel, P. (2002). Examining the institutional transformation process: The importance of sensemaking, interrelated strategies, and balance. Research in Higher Education , 43 (3), 295–328. https://doi.org/10.1023/A:1014889001242
Lahrmann,  G.,  Marx,  F.,  Mettler,  T.,  Winter,  R.,  &  Wortmann,  F.  (2011).  Inductive Design  of  Maturity  Models:  Applying  the  Rasch  Algorithm  for  Design  Science Research. Proceedings  of  the  6th  International  Conference  on  Service-Oriented Perspectives in  Design Science Research , 176–191. Berlin, Heidelberg: Springer- Verlag.
Liu, D. Y., Chen, S. W., & Chou, T. C. (2011). Resource fit in digital transformation: Lessons  learned  from  the  CBC  Bank  global  e-banking  project. Management Decision , 49 (10), 1728–1742. https://doi.org/10.1108/00251741111183852
M.  Bass,  B.  (1990).  Transformational  leadership:  Learning  to  share  the  vision.
Organizational Dynamics , 18 (3), 19–31. Retrieved from
https://doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-S
Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business and Information Systems Engineering , 57 (5), 339–343. https://doi.org/10.1007/s12599-
015-0401-5
Mullaly,  M.  (2014).  If  maturity  is  the  answer,  then  exactly  what  was  the  question? International  Journal  of  Managing  Projects  in  Business , 7 (2),  169–185. https://doi.org/10.1108/IJMPB-09-2013-0047
Munawar, Z, Suryana, N., Sa’aya, Z. B., & Herdiana, Y. (2020). Framework With An Approach  To  The  User  As  An  Evaluation  For  The  Recommender  Systems. 2020 Fifth  International  Conference  on  Informatics  and  Computing  (ICIC) ,  1–5. https://doi.org/10.1109/ICIC50835.2020.9288565
Munawar,  Zen.  (2017).  Item-Based  as  a  Recommendation  In  Selecting  Algorithm.
Proceeding 12th ADRI 2017 International Multidiciplinary Conference and Call for Paper , 12 (P-ADRI), 22. ADRI.
Munawar,  Zen.  (2018).  Keamanan  Pada  E-Commerce  Usaha  Kecil  dan  Menengah. Tematik , 5 (1), 1–16. https://doi.org/10.38204/tematik.v5i1.144
Munawar, Zen. (2019a). Aplikasi  Registrasi Seminar Berbasis Web Menggunakan QR Code  pada  Universitas  XYZ. TEMATIK  -  Jurnal  Teknologi  Informasi  Dan Komunikasi , 6 (2), 128–150. https://doi.org/10.38204/tematik.v6i2.246 Munawar, Zen. (2019b). Membangun Aplikasi Pelaporan Penjualan Berbasis Web Dan Android  (Studi  Kasus  Di  Fried  Chicken  Dinasty). Jurnal  Informatika  –
COMPUTING , 6 (1), 74–84. Retrieved from http://ejournal.unibba.ac.id/index.php/computing/article/view/33 Munawar,  Zen.  (2019c).  Meningkatkan  Kinerja  Individu  melalui  Kritik/Saran menggunakan Recommender System. TEMATIK - Jurnal Teknologi Informasi Dan Komunikasi , 6 (1), 20–37. https://doi.org/10.38204/tematik.v6i1.185
Munawar, Zen, Fudsyi, M. I., & Musadad, D. Z. (2019). Perancangan Interface Aplikasi Pencatatan Persediaan Barang Di Kios Buku Palasari Bandung Dengan Metode User Centered Design Menggunakan Balsamiq Mockups. Jurnal Informatika , 6 (2), 10– 20. Retrieved from http://www.ejournal.unibba.ac.id/index.php/computing/article/download/199/183
Munawar,  Zen,  Fudsyi,  M.  I.,  &  Musadad,  D.  Z.  (2020).  Perbaikan  Teknis  Sistem
Pencatatan  Persediaan  Barang  Berbasis  Komputer  Bagi  Pedagang  Buku  Pasar Palasari  Kota  Bandung  Menghadapi  Era  Pasar  Kompetitif. JAST:  Jurnal  Aplikasi Sains Dan Teknologi , 4 (1), 52–60. Retrieved from https://jurnal.unitri.ac.id/index.php/jast/article/view/1587
Munawar,  Zen,  &  Putri,  N.  I.  (2020).  Keamanan  IoT  Dengan  Deep  Learning  dan Teknologi Big Data. TEMATIK - Jurnal Teknologi Informasi Dan Komunikasi , 7 (2), 161–185. https://doi.org/10.38204/tematik.v7i2.479
Munawar, Zen, Putri,  N. I., &  Herdiana, Y. (2021). Pendekatan Metode Grafik Dalam Menggabungkan  Pemfilteran  Berbasis  Konten  Dan  Kolaboratif  Pada  Sistem Rekomendasi. Jurnal ICT : Information Communication & Technology , 20 (59), 28– 33. Retrieved from https://ejournal.ikmi.ac.id/index.php/jict-
ikmi/article/view/302/pdf
Palmer, I., Dunford, R., & Buchanan, D. (2017). Managing Organizational Change: A Multiple Perspectives Approach (Third Edit). Boston: McGraw-Hill. Pöppelbuß,  J.,  &  Röglinger,  M.  (2011).  What  makes  a  useful  maturity  model?  A framework of general design principles for maturity models and its demonstration in business process management. 19th European Conference on Information Systems, ECIS  2011 ,  (June).  Retrieved  from  https://www.researchgate.net/profile/Jens- Poeppelbuss/publication/221409904_What_makes_a_useful_maturity_model_A_f
ramework_of_general_design_principles_for_maturity_models_and_its_demonstra tion_in_business_process_management/links/53eb5f030cf2593ba708799b
Putri, N. I., Herdiana, Y., Munawar, Z., & Komalasari, R. (2021). Teknologi Pendidikan dan  Transformasi  Digital  di  Masa. Jurnal  ICT :  Information  Communication  & Technology , 20 (7), 53–57. Retrieved from https://ejournal.ikmi.ac.id/index.php/jict- ikmi/article/view/306/pdf
Putri,  N.  I.,  Herdiana,  Y.,  Suharya,  Y.,  &  Munawar,  Z.  (2021).  Kajian  Empiris  Pada Transformasi  Bisnis  Digital. ATRABIS:  Jurnal  Administrasi  Bisnis , 7 (1),  1–15. Retrieved from http://jurnal.plb.ac.id/index.php/atrabis/article/view/600
Putri, N. I., Komalasari, R., & Munawar, Z. (2020). Pentingnya Keamanan Data dalam Intelijen Bisnis. J-SIKA| Jurnal Sistem Informasi Karya Anak Bangsa , 2 (2), 41–48. Retrieved from http://ejournal.unibba.ac.id/index.php/j-sika/article/view/378/315 Romanelli, E., & Tushman, M. L. (1994). Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium:  An  Empirical  Test. Academy  of  Management  Journal , 37 (5),  1141– 1166. https://doi.org/10.5465/256669
Schuchmann,  D.,  &  Seufert,  S.  (2015).  Corporate  Learning  in  Times  of  Digital Transformation: A Conceptual Framework  and Service Portfolio for the  Learning Function in Banking Organisations. International Journal of Advanced Corporate Learning (IJAC) , 8 (1), 31. https://doi.org/10.3991/ijac.v8i1.4440
Svahn, F., Henfridsson, O., & Yoo, Y. (2009). A Threesome Dance of Agency: Mangling the  Sociomateriality  of  Technological  Regimes  in  Digital  Innovation. ICIS  2009 Proceedings - Thirtieth International Conference on Information Systems , 5. Tumbas,  S.,  Schmiedel,  T.,  &  Vom  Brocke,  J.  (2015).  Characterizing  multiple institutional  logics  for  innovation  with  digital  technologies. Proceedings  of  the Annual Hawaii International Conference on System Sciences , 2015 - March , 4151– 4160. https://doi.org/10.1109/HICSS.2015.498
Turel, O., & Bart, C. (2014). Board-level IT governance and organizational performance.
European Journal of Information Systems , 23 (2), 223–239.
https://doi.org/10.1057/ejis.2012.61
Van  Dierendonck,  D.,  &  Sousa,  M.  (2016).  Finding  meaning  in  highly  uncertain situations:  Servant  leadership  during  change. Monographs  in  Leadership  and Management , 8 , 403–424. https://doi.org/10.1108/S1479-357120160000008015 Wayne Gregory, R., Keil, M., Muntermann, J., & Mähring, M. (2015). Paradoxes and the Nature  of  Ambidexterity  in  IT  Transformation  Programs. Information  Systems Research , 26 (1), 57–58. https://doi.org/10.1057/9780230244092_17
Wischnevsky,  J.  D.,  &  Damanpour,  F.  (2006).  Organizational  transformation  and performance: An examination of three perspectives. Journal of Managerial Issues , 18 (1), 104–128.
Yoo, Y., Jr, R. J. B., Lyytinen, K., & Majchrzak, A. (2010). Organizing for Innovation in the  Digitized  World. Organization  Science , 23 (5),  1398–1408.  Retrieved  from https://doi.org/10.1287/orsc.1120.0771