## ANALISIS KRISIS PADA ORGANISASI BERDASARKAN MODEL ANATOMI KRISIS DAN PERSPEKTIF PUBLIC RELATIONS

## Suharyanti
Program  Studi  Ilmu  Komunikasi,  Universitas  Bakrie Jl. HR. Rasuna Said Kav. C­22, Kuningan, Jakarta Selatan 12920, E­mail:  suharyanti  @bakrie.ac.id

## Achmad Hidayat Sutawidjaya
Magister  Manajemen,  Universitas  Mercu  Buana Jl. Menteng Raya No. 29, Jakarta Pusat, E­mail:  sutawidjayahidayat@hotmail.com

## Abstrak
Setiap organisasi, besar atau kecil, memiliki peluang untuk terkena krisis. Krisis dapat terjadi karena  kesalahan  internal  organisasi,  seperti  kesalahan  prosedur,  kelalaian  organisasi  dan tindakan  oknum  dalam  organisasi yang  tidak bertanggung  jawab.  Disamping  itu,  krisis  juga dapat  disebabkan  oleh  faktor  ekternal  seperti  kondisi  ekonomi  dan  politik,  atau  bencana alam. Menurut Steven Fink, krisis melalui empat tahap penting yaitu tahap prodromal, tahap akut,  tahap  kronis  dan  tahap  resolusi.  Dalam  perspektif public  relations ,  setiap  tahapan tersebut  memerlukan  strategi  komunikasi  yang  berbeda­beda.    Artikel  ini  merupakan  hasil penelitian mengenai krisis yang menimpa Citibank Indonesia pada tahun 2010. Analisis dalam peneltian  ini  mengikuti  tahapan  perkembangan  krisis  dari  Steven  Fink  dan  aktivitas komunikasi yang dilakukan oleh public relations Citibank pada masa pra krisis, masa krisis dan masa  pasca  krisis.  Temuan  dalam  penelitian  ini  adalah  adanya  perkembangan  isu  yang berdasarkan  literatur    semakin  memperburuk citra  organisasi,  namun  pada kasus  Citibank, isu yang berkembang justru mampu  menggeser isu utama  dan  menguntungkan Citibank.
Kata Kunci : tahapan  perkembangan  krisis,  tahapan  komunikasi  penanganan  krisis, information  gap.

## Abstract
An organization whether it’s large or small, has the opportunity to be exposed to the crisis. Crisis  can  occur  due  to  an  internal  problem  within  the  organization,  such  as  procedural errors,  omissions  organization  and  unresponsible  action  from  an  employee  in  the organization.  Crisis can also be caused by external factors such as political and economic conditions,  or  natural  disasters.  According  to  Steven  Fink,  crisis  in  organization  passing through four critical stages:  prodromal phase, acute phase, chronic phase and resolution phase.  In  a  public  relations  perspective,  each  stage  requires  a  communication  strategy that  is  different  in  each  stage.  This  article  is  the  result  of  research  on  the  crisis  that  hit Citibank Indonesia in 2010. The analysis in this research follow the stages of development of  crisis  explained  by  Steven  Fink  and  communication  activities  undertaken  by  public relations Citibank in pre crisis, crisis and post­crisis period. The findings in this research is the development of issue­based  on literature will  worsened the image of the organization, but in the case of Citibank the issue development actually beneficial for Citibank since  the central issue was shifting  from  procedural error  to  personal  issue of  employee.
Keywords :  crisis  development  stages,  phase  of  crisis  communication  management, information  gap.

## Pendahuluan
Sehebat  apapun    perusahaan,  pasti berpeluang  untuk  dihempas  krisis.  Banyak perusahan­perusahaan  sekaliber  Nestle, Johnson  and  Johnson,  dan    Unilever  yang berkali­kali  dilanda  krisis.  Fearn­banks  (2007) mendefinisikan  krisis  sebagai a  major occurance with a potentially negative outcome affecting the organization, company, or industry , as well as  its public, product, services or good name. Sementara  Coombs  (2007)  lebih menekankan  pada  tiga  ancaman  dalam perusahaan  akibat  diterpa  krisis,  yaitu; keamanan  public  ( public  safety ),  kerugian finansial  ( financial  loss )  dan  pada  akhirnya mengarah pada rusaknya reputasi ( reputation loss ).
Suatu krisis sebenarnya dapat diantisipasi atau  dicegah  apabila  perusahaan  secara proaktif  mengidentifikasi  dan  menganalisis, situasi baik pada lingkungan internal maupun eksternal  perusahaan.Krisis  biasanya  diawali dari adanya isu yang terkait dengan kondisi atau kinerja perushaan. Isu yang tidak dicermati atau bahkan diabaikan oleh perusahaan berpotensi berkembang menjadi krisis.
Krisis  yang  terjadi  selalu  tidak  lepas  dari hubungan  dengan stakeholder ,  seperti pemerintah, pelanggan, pemasok, masyarakat sekitar,  investor,  dan  lain­lain.  Tidak  tertutup kemungkinan bahwa  krisis yang semula hanya melibatkan      satu  atau  dua stakeholder kemudian  meluas  dan  menggangu  hubungan dengan stakeholder lainnya. Krisis yang meluas dan  tidak  segera  diatasi  tentunya  akan mengganggu kinerja dan reputasi perusahaan. Padahal  membangun  reputasi  bukanlah semudah  membalik  telapak  tangan.  Reputasi perusahaan  dibangun  dengan  kerja  keras selama  bertahun­tahun    dapat  rusak  dalam sekejap  karena  krisis  yang  tidak  ditanganni dengan baik.
Apalagi dengan pesatnya perkembangan online media dan banyaknya alternatif media yang  mudah    diakses  oleh  masryarakat s e ma ki n m e mp e r ce p a t p e nye b ar a n
informasi  mengenai  krisis  yang  menimpa perusahaan.  Lebih  jauh  lagi  media  massa memiliki peran penting dan strategis dalam m em b e nt u k  o p i ni   p ub l i k,   seh i n gga penyebaran  berita  negatif  tentang  krisis berpotensi untuk membentuk opini negatif tentang  perusahaan.  Akibatnya  krisis  yang semestinya  dapat  dibendung  agar  tidak meluas justru mendapat sorotan masyarakat d an   sem a kin   m em p e rb u r uk  r ep u t asi perusahaan.
Di  Negara­negara  Asia,  termasuk Indonesia, manajemen krisis mulai berkembang dan ditempatkan menjadi bagian penting dari kinerja  perusahaan  selama  20  tahun  terakhir (Feinberg, 1999). Semakin kompleksnya situasi eksternal di luar perusahaan baik yang terkait dengan dinamika kondisi politik, social, ekonomi dan  budaya  maupun  situasi  internal  dalam perusahaan yang  tidak kalah  kompleks,   akan semakin membuka peluang untuk berkembangnya berbagai isu yang berpotensi menjadi  krisis.    Berbagai  konferensi,  seminar dan  pelatihan  untuk  menangani  krisis  juga semakin  sering  diselenggarakan  baik  yang berskala  nasional  seperti  penanganan  krisis pasca  gempa  bumi,  tsunami    dan  terorisme ataupun krisis­krisis yang menimpa perusahaan seperti  kesalahan prosedur kerja, produk yang tidak  memenuhi  standar  kesehatan  dan pemogokan buruh.
F a ta l n ya   d am p a k  kr i si s  te r h ad a p p e ru sa ha a n se b e na r n ya d ap a t diminimalisasi  jika  perusahaan  memiliki kemampuan  untuk  mengelola  krisis  atau l a zi m di se bu t de n gan c r is i s management. Kesiapan  perusahaan  dalam menghadapi  krisis  biasanya  diwujudkan dal am  b entu k cr isis   manage ment  pl an (CMP). Walaupun demikian beberapa pakar m a na j e me n   da n   ko m u n i kasi  j u st r u berpendapat  bahwa  adanya  CMP  tidak sepenuhnya  dapat   menjamin bahwa  krisis d ap a t   d i t an ga ni   d en ga n  b a ik.  Se b a ga i contoh, Union Carbide memiliki CMP namun tidak dapat meminimalkan krisis yang terjadi ketika  terjadi  kebocoran  reaktor  nuklir  di
Bhopal,  India.  Sebaliknya,  kisah  sukses Jonson  &  Johnson  dalam  mengatasi  krisis salah satu produknya, Tylenol, justru mampu meningkatkan citra positif Johnson & Jonson, padahal  ketika  itu  perusahaan  tersebut belum memiliki CMP. Lepas dari pro kontra m e nge n ai   p ent i ngnya   CM P,  ad anya p er e n ca n a an yan g ma t a ng u nt u k menghadapi  krisis  tentunya  lebih  baik d a ri p a da m en ga ba i ka n a t au l al a i mengantisipasi kemungkinan adanya krisis. Oleh  karena  itu  dalam  hal  ini  CMP  lebih diimplementasikan  sebagai reference  tool yang menjadi acuan dan bukan merupakan sebuah blue  print yang  menjadi  panduan wajib  atau  baku    dalammenangani  krisis (Combs, 2001: 203).
Artikel  ini  ini  secara  khusus  menyoroti aktivitas komunikasi yang  dilakukan   sebelum krisis  terjadi,  ketika  krisis  melanda  dan  pasca terjadinya krisis. Ketika krisis terjadi, biasanya perusahaan  akan berhadapan  dengan  media. Suka atau tidak, media akan menjadi watchdog yang  selalu  akan  memantau  dan  mengkritisi langkah­langkah  yang  diambil  perusahaan dalam  mengatasi  krisis.  Media  memiliki kekuatan  untuk  membentuk  opini  publik, sehingga  diperlukan  strategi  komunikasi  yang memadai  untuk  menghadapi  media,  agar pemberitaan  di  media  mengenai  perusahaan tidak menyulut masalah yang lebih besar.Selain pers, stakeholder lainnya  juga  penting  untuk dihadapi  secara  khusus.  Banyak  pertanyaan­ pertanyaan yang berkaitan dengan krisis pasti akan  diajukan  oleh  pihak­pihak  yang berkepentingan.
Hal penting yang harus menjadi perhatian ketika  krisis  melanda  organisasi  adalah turunnya  atau rusaknya citra organisasi. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mengembalikan citra organisasi adalah dengan aktivitas  komunikasi  yang  efektif.  Aktivitas komunikasi yang dilakukan dalam hal ini bukan hanya yang bersifat reaktif ketika krisis terjadi, namun juga aktivitas komunikasi yang proaktif dan  antisipatif  sebelum  terjadinya  krisis. Penelitian  ini  ingin  menganalisis  krisis  yang menimpa bank multi nasional Citibank karena
kasus penyalahgunaan wewenang karyawannya.    Kasus  ini  bergulir  sejak  awal bulan  April  2011dan  hingga  saat  ini  masih dalam proses penyelesaian.
Di  Indonesia,  reputasi    Citibank  yang berpusat di Amerika Serikat,  relatif  baik dan tidak banyak mendapat sorotan  negatif,  baik dari  media  massa  maupun  masyarakat. Reputasinya  mulai  goyah  ketika  tejadi  dua kasus  yang  menarik  perhatian  umum,  yaitu kasus  meninggalnya  nasabah  Citibank  yang diduga  akibat  dianiaya  oleh  penagih  hutang yang  disewa  oleh  Citibank  dan  kasus penyalahgunaan wewenang karyawan Citibank yang  merugikan  nasabah  dan  bank  tersebut lebih  dari  sepuluh  milyar  rupiah.  Walaupun kedua kasus tersebut memberikan andil dalam munculnya  krisis,    namun  pada  kasus  yang kedua, permasalahannya mempunyai implikasi luas  mulai  masalah  ekonomi,  politik  hingga sosial dan melibatkan banyak stakeholder serta sorotan  media  massa  yang  gencar.  Atas pertimbangan  tersebut  maka,  penelitan  ini dibatasi  hanya  pada  kasus  penyalahgunaan wewenang karyawan Citibank.

## Tinjauan  Pustaka

## Pengertian  Krisis
Pada umumnya, krisis dilihat sebagai suatu situasi  atau  kejadian  yang  lebih  banyak mempunyai implikasi negatif pada perusahaan daripada  sebaliknya.  Krisis  pada  dasarnya adalah  sebuah  situasi  yang  tidak  terduga, artinya  organisasi  umumnya  tidak  dapat menduga bahwa akan muncul krisis yang dapat mengancam  keberadaanya.Menurut  Devlin (2007) a  “crisis”  is  an  unstable  time  for  an organization,  with  a distinct  possibility  for  an undesirable  outcome .  Yang  berarti  krisis merupakan  suatu  keadaan  tidak  stabil  bagi suatu organisasi, dengan adanya kemungkinan untuk  hasil  yang  tidak  diinginkan.  Selain  itu, krisis  dapat  didefinisikan  sebagai  ancaman signifikan terhadap operasi yang dapat memiliki konsekuensi negatif jika tidak ditangani dengan baik.  Dalam  manajemen  krisis,  “ancaman ” adalah  potensi  kerusakan  bisa  menyebabkan
krisis pada sebuah organisasi, stakeholder, dan industri. Jadi  dapat ditarik  kesimpulan bahwa krisis adalah situasi yang merupakan titik balik (turning  point)  yang  dapat  membuat  sesuatu tambah baik atau tambah buruk.
Menurut Philip Lesly, terdapat beberapa hal yang  menyebabkan  krisis  diantaranya  (Lesly, 1993):
1. Bencana  seperti  kebakaran,  gempa  bumi, akan  berpengaruh  terhadap  orang­orang dalam  dan  luar  perusahaan,  seperti pelanggan, agen, investor publik,  komunitas suatu pabrik/perusahaan.
2. Kondisi  darurat  yang  datang  secara  tiba­ tiba  atau  suatu  perkembangan  kondisi darurat  ini  seperti  sabotase  produk, perusahaan atau produk yang mengandung racun.
3. Penanaman  bom  dapat  menimbulkan kepanikan  dan  kerusakan  atau  suatu pemogokan karyawan perusahaan.
4. Rumor yang jelek tentang perusahaan atau produk.
5. Adanya  letupan  seperti  boikot  dari berbagai  aktivis  (semacam  LSM), permintaan  pemerintah  menarik  produk (seperti  penertiban  produk  obat  belum lama  ini),  penculikan  seorang  eksekutif perusahaan.

## Tahapan  Krisis
Seorang  konsultan  krisis  terkenal  dari Amerika Steven Fink, mengembangkan konsep anatomi  krisis.  Fink  mendeskripsikan  krisis seperti  layaknya  penyakit  yang  menyerang tubuh  manusia,  dan  membagi  tahapan  krisis sesuai  dengan  terminologi  kedokteran  yang dipakai  untuk  melihat  stadium  penyakit  yang menyerang manusia sebagai berikut:
1. Tahap prodromal
2. Tahap akut
3. Tahap kronik
4. Tahap resolusi (penyembuhan)

## Gambar 1. Tahapan Krisis  dari Steven Fink

## Prodromal Crisis Stages
Tahap  prodromal  disebut  juga  dengan warning stage, karena pada tahap krisis ini telah muncul  gejala­gejala  yang  harus  segera diatasi.Tahap  ini  merupakan  tahap  yang menetukan.  Apabila  perusahaan  mampu mengatasi gejala­gejala yang timbul, maka krisis tidak  akan  melebar  dan  memasuki  fase­fase berikutnya. Pada tahap ini krisis akan ditangani oleh Executive Management Crisis (EMT).
Krisis  yang  terjadi  pada  tahap  ini  kadang diabaikan  karena  perusahaan  (sepertinya) masih berjalan secara normal. Tahap prodromal bisa muncul dalam tiga bentuk:
­ Jelas  sekali,  misalnya  karyawan  meminta kenaikan upah
­ Samar­samar, karena sulitnya menginterpretasikan  dan  memprediksi luasnya  suatu  kejadian,  misalnya  adanya peraturan  pemerintah  yang  baru, munculnya pesaing baru, dan sebagainya.
­ Sama  sekali  tidak  kelihatan,  sebab  gejala krisis tidak terlihat sama sekali.
Perusahaan tidak dapat membaca gejala ini karena  kelihatannya  tidak  ada  masalah  dan kegiatan perusahaan berjalan dengan baik. Pada
bentuk ini, ada kalanya perusahaan mempunyai asumsi bahwa “sulit untuk memuaskan semua pihak”, maka merupakan hal yang wajar apabila kemudian  ada  pihak  tertentu  yang  dirugikan. Namun  yang  membahayakan  dari  asumsi tersebut adalah perusahaan tidak memikirkan kerugian tersebut bisa merugikan perusahaan secara perlahan namun pasti.

## Acute Crisis Stages
Inilah  tahap  ketika  orang  mengatakan  : “tengah terjadi krisis”. Tahap ini terjadi karena tidak  berhasil  mendeteksi  atau  menangani gejala­gejala  krisis  yang  terjadi  pada  tahap prodromal.orang  menganggap  suatu  krisis dimulai  dari  sini  karena  gejala  yang  samar­ samar  atau  gejala  yang  tidak  jelas  itu  mulai kelihatan  jelas.  Pada  tahap  ini  krisis  akan dipindah  tangankan  ke  Crisis  Management Team (CMT). Gejala yang semula samar atau bahkan tidak terlihat sama sekali mulai tampak jelas.  Krisis  akut  sering  disebut  sebagai the point of no return , artinya apabila gejala yang muncul  pada  tahap  peringatan  (tahap prodromal)  tidak  terdeteksi  sehingga  tidak tertangani, maka krisis memasuki tahap akut yang tidak  akan bisa kembali  lagi. Kerusakan sudah  mulai  bermunculan,  reaksi  mulai berdatangan,  isu  menyebar  luas.Namun demikian, seberapa jauh krisis menimbulkan kerugian sangat tergantung dari para akktior yang mengendalikan krisis.

## Chronic Crisis Stages
Tahap kronik biasanya disebut juga sebagai the clean up phase atau the post mortem atau tahap recovery atau selfanalysis . Pada tahap ini perusahaan mempelajari penyebab krisis dan memperbaikinya agar tidak terjadi lagi, misalnya dengan  perubahan  struktural,  seperti penggantian manajemen, penggantian pemilik, atau  bahkan  mungkin  juga  perusahaan dilikuidasi.  Perusahaan  harus  segera mengambil keputusan apakah akan mau hidup terus atau tidak. Kalau ingin hidup terus tentu perusahaan  harus  sehat  dan  mempunyai reputasi yang baik.

## Resolution Stages
Merupakan  tahap  pemulihan  kembali kondisi perusahaan. Namun karena tahap­tahap krisis ini merupakan siklus yang berputar, maka bila telah memasuki tahap resolusi perusahaan tetap harus waspada bila proses penyembuhan tidak  benar­benar  tuntas,  krisis  akan  kembali ke tahap prodromal.
Menurut  Fink  keempat  tahap  tersebut saling  terkait  dan  membentuk  suatu  siklus seperti yang ditunjukkan pada gambar 1. Lama waktu yang ditempuh oleh setiap tahap tidak menentu  tergantung  krisis  yang  dialami  oleh perusahaan.  Apabila  krisis  yang  terjadi  tidak terlalu parah, maka waktu yang dibutuhkan oleh masing­masing  fase  tidak  akan  terlalu  lama. Sebaliknya, apabila krisis yang terjadi termasuk krisis  yang  berat,  dan  juga  tidak  tertangani dengan baik, maka kemungkinan terburuk yang bisa  dialami  perusahaan  yakni  perusahaan tersebut bisa runtuh dan bangkrut.

## Pengertian Public Relations
Sebelum membahas peran Public Relations (PR )dalam Crisis Management , akan diuraikan lebih dulu pengertian PR. Pada hakekatnya PR adalah kegiatan komunikasi yang menekankan pentingnya two  way  communication (komunikasi  dua  arah/timbal  balik).  Arus komunikasi timbal balik ini yang harus dilakukan dalam kegiatan PR, sehingga terciptanya umpan balik yang merupakan prinsip pokok dalam PR. Rahmadi  menyebutkan  PR  adalah  salah  satu bidang  ilmu  komunikasi  praktis,  yaitu penerapan  ilmu  komunikasi  pada  suatu organisasi/perusahaan  dalam  melaksanakan fungsi  manajemen  (F.  Rahmadi  dalam  Soleh Soemirat dan Elvinaro Ardianto, 2005). Fraser P.  Seitel  mendefinisikan  PR  hampir  sama dengan Rahmadi. Menurut Seitel:
“PR  merupakan  fungsi  manajemen  yang membantu  menciptakan  dan  saling memelihara  alur  komunikasi,  pengertian, dukungan,  serta  kerjasama  suatu organisasi/perusahaan  dengan  publiknya dan ikut terlibat dalam menangani masalah­
masalah  atau  isu­isu  manajemen.PR membantu manajemen dalam penyampaian informasi  dan  tanggap  terhadap  opini public.  PR  secara  efektif  membantu manajemen memantau berbagai perubahan.”
Sedangkan definisi menurut Frank Jefkins, humas  adalah  sesuatu  yang  merangkum keseluruhan  komunikasi yang  terencana,  baik itu  ke  dalam  maupun  ke  luar,  antara  suatu organisasi  dengan  semua  khalayaknya  dalam rangka  mencapai  tujuan­tujuan  spesifik  yang berlandaskan pada saling pengertian (Jefkins, 2000).

## Komunikasi  Krisis dan  Public  Relations
Suatu organisasi harus dapat berkomunikasi dengan  berbagai stakeholder terkait,    ketika sedang  dilanda  krisis.  Idealnya  organisasi sudah  menyiapkan crisis  communication  plan sebagai  antisipasi  jika  krisis  melanda organisasi.Walaupun demikian pada kenyataannya  banyak  organisasi  yang  kalang kabut  menyiapkan  strategi  dan  taktik komunikasi pada saat krisis terjadi. Ditinjau dari perspektif  PR,  komunikasi  krisis  bias  dibagi dalam tiga  tahap, yaitu  komunikasi tahap  pra krisis, komunikasi tahap krisis dan komunikasi tahap pasca krisis.
1. Komunikasi Tahap Pra Krisis:
Inti  dari  komunikasi  pra  krisis  adalah bagaimana  organisasi  berkomunikasi dengan berbagai stakeholde r dalam rangka menciptakan,  mempertahankan  atau meningkatkan  citra  positif  organisasi. Hubungan  baik  yang  dijalin  dengan stakeholder sebelum  masa  krisis  dapat berfungsi  menjadi  dukungan  bagi organisasi ketika dilanda krisis.Manajemen krisis  yang  efektif  tidak  hanya  berfungsi hanya  untuk  memperbaiki  kerusakan­ kerusakan  akibat  krisis,  namun  juga menuntut organisasi melakukan perencanaan dan persiapan sebelum krisis terjadi.Oleh karena itu aspek utama dalam crisis  planning adalah  bagaimana
mengelola  hubungan  dengan stakeholder yang  beragam  sebelum  krisis  terjadi. Dalam stakeholder theory disebutkan bahwa pembentukan critical  communication relationship sangat  diperlukan  dalam menjalin  hubungan  dengan stakeholder (Freeman,  Melba.2001:24).  Terdapat  dua manfaat bagi organisasi saat dilanda krisis apabila  memiliki  hubunagn  yang  kuat dengan  para stakeholder .  Pertama stakeholder yang  memiliki  kepentingan pribadi  terhadap  organisasi  dapat memberikan  dukungan (network of support) bagi  organisasi  tersebut.  Kedua,  Jika hubungan yang terjalin sebelum masa krisis kurang  harmonis,  maka  pada  saat  terjadi krisis besar kemungkinan stakeholder akan menarik  dukungannya  atau  justru berseberangan  dengan  organisasi, sehingga  dampak  krisis  semakin  buruk (Heath, 1997: 290­293).
Pembahasan tentang krisis sering dikaitkan dengan stakeholder  theory ,  khususnya periode pra krisis, dimana hubungan yang baik  dengan stakeholder perlu  dibangun untuk  meminimalkan  dampak  krisis.Teori stakeholder dalam manajemen komunikasi krisis menekankan pentingnya membangun ongoing positive communication relationship dengan stakeholder .  Seperti dikemukakan oleh Ulmer: Crisis managers should  remember  that  pre  crisis communication has a significantimpact on post  crisis  communications.…Everyday communication  and  relationship  building with internal and external stakeholder can be  seen  as  an  important  part  of  crisis preparation (Ulmer, 2001: 590­615).
Stakeholder  theory juga  membedakan antara primary stakeholders dan secondary stakeholders (Ulmer,  2001:  590­615).
Primary stakeholder adalah kelompok yang secara  langsung  dipengaruhi  oleh keberhasilan atau kegagalan organisasi.Kelompok  ini  mencakup karyawan dan komunitas­komunitas dalam masyarakat  yang  menjadi  bagian  dari tanggung jawab sosial organisasi.Karyawan
berpotensi  untuk  mendukung  organisasi pada  masa  krisis,  karena  organisasi  yang tetap  solid  pada  masa  krisis  menjadi dukungan yang signifikan dalam membantu organisasi  untuk  mengatasi  masalah. Sementara komunitas  yang menjadi bagian dari  aktivitas  sosial  organisasi  dan mendapatkan manfaat dari aktivitas sosial tersebut merupakan pendukung potensial bagi  organisasi  di  masa  krisis.  Sedangkan secondary  stakeholder adalah  mencakup pelanggan dan media.Pelanggan sesungguhnya  orang  yang  sudah memutuskan untuk memilih bahkan loyal terhadap produk dari organisasi, sehingga orientasi  membangun  hubungan  jangka panjang  dengan  pelanggan  menjadi penting.Komunikasi  dua  arah  yang menekankan pentingnya keterbukaan dalam menerima dan merespon masukan dan kritik dari pelanggan adalah faktor pentong dalam membina hubungan jangka panjang. Pada saat  organisas  dilanda  krisis,  dukungan pelanggan  yang  loyal  akan  membantu membangun kembali citra organisasi.
Demikian  pula  dengan  media  massa, seperti telah diketahui bahwa media ampuh dalam membentuk opini publik. Oleh karena itu mutual understanding antara organisasi dengan media menjadi penting.Organisasi yang bersikap terbuka dan jujur terhadap media cenderung memperoleh perlakukan yang adil pula dari media ketika organisasi dilanda  krisis.
2. Komunikasi Tahap Krisis
Ketika krisis terjadi dan sudah terpapar di media  massa  dan  diketahui  oleh masyarakat, maka pada masa ini biasanya terjadi kesimpang siuran isu yang seringkali menambah buruk situasi krisis. Kondisi ini dikenal  dengan  nama information  gap , dimana  banyak  pihak  yang  memberikan komentar  dan  analisis  penyebab  dan dampak krisis yang diekspos melalui media massa. Jika pada masa ini organisasi tidak cepat  tanggap  dalam    mengendalikan situasi dan pihak media mencari bukti dan
fakta dari nara sumber yang belum tentu tepat,    maka  krisis  akan  berkembang semakin parah. Olehkarena itu komunikasi pada  tahap  krisis  memerlukan crisis communication plan yang menjadi bagian dari  aktivitas crisis  management team .penangan  krisis  melibatkan  banyak aspek  dan  divisi  dalam  perusahaan. Mengenai  aktivitas  komunikasi  dan manajemen  pengelolaan  krisis,  Andre  A. Hardjana  dalam  Jurnal  Ikatan  Sarjana Komunikasi Indonesia, menyatakan bahwa (Hardjana, 1998):
“Krisis  manajemen  tidak  berarti memiliki buku pedoman, melainkan memiliki  pemikiran  awal  untuk menghadapi  apa  yang  tidak terduga dengan respon yang cepat dan  efktif.  Jadi  yang  dibutuhkan bukan buku pedoman yang rinci dan kaku untuk mendorong pemikiran dan tindakan birokratis, melainkan petunjuk atau pedoman garis besar (guidelines)  seperti  siapa  yang dapat berhubungan dengan media massa,  apa  yang  membutuhkan izin  dan  dan  persetujuan manajemen  puncak,  dan  siapa yang harus membela perusahaan saat mengahadapi krisis. Semuanya  itu  membutuhkan sistem komunikasi yang dibangun atas  dasar  kepercayaan  dan pendelegasian sebanyak mungkin dalam  proses  perencanaan, informasi  yang  dibutuhkan mendapat perhatian sewajarnya.”
Penanggung  jawab  komunikasi  dalam organisasi yang  biasanya berada dibawah divisi Public  Relations atau Corporate Communication akan  menyiapkan crisis communication  plan yang  diperlukan sebagai panduan untuk mengomunikasikan tindakan­tindakan perusahaan kepada para stakeholder .  Seperti  telah  dikemukakan sebelumnya  bahwa  suatu  krisis  seringkali melibatkan banyak stakeholder. Sementara
Journal  Communication  Spectrum,  Vol.  2  No.  2    Agustus  2012  ­  Januari  2013
setiap stakeholder memiliki  karakteristik dan  ekspektasi  yang  berbeda­beda mengenai  cara  perusahaan  menangani krisis.  Mengenai  pentingnya  komunikasi dalam  penanganan  krisis,  Ucelli  (2002) menyatakan bahwa:
“What you say during a crisis and how you say it, largerly determines how the public will judge what you do. And how a company responds to a crisis  (and how fast) is crucial to  achieving  a  positive  outcome, and  avoiding  a  disastrous  one.  It may  seems  unfair,  but  a corporation’s  reputation  typically built up over years or even decades might  be  shredded  in  the  time  it takes to say “no comment.s”
Secara  umum,  PR  dalam  perusahaan berfungsi  sebagai boundary  spanners yaitu seseorang  yang  secara  berkala  berinteraksi dengan lingkungan organisasi, mengumpulkan, menyeleksi informasi yang disampaikan kepada lingkungan baik eksternal maupun internal  dan sebaliknya  mengolah  informasi  yang  datang dari  lingkungan  sekitar  untuk  disampaikan kepada  para  pengambil  keputusan  dalam perusahaan  (Grunig,  1992).  Tugas  PR  sebagai boundary  spanners ini  memiliki  andil  besar ketika  perusahaan  dihadapkan  dengan  krisis, seperti  diungkapkan  oleh  White  dan  Dozier dalam  Grunig (1992):
“Dominant coalitions pay greater attention  to  information  from boundary spanners under conditions  of  environment  of turbulence  ,  because  decision makers are less certain as to which information to attend to and which information  to  ignore  as  they manage  the  organization’s response  to  rapid  environmental change.”s
Dari pernyataan di atas, tampak bahwa PR merupakan ujung tombak bagi perusahaan yang menjadi  tumpuan  perusahaan,  khususnya dalam menyiapkan dan melaksanakan strategi
komunikasi  guna  menghadapi  berbagai pertanyaan,  kritik,  saran,  hingga  hujatan  dan caci maki dari berbagai pihak.
Studi­studi  tentang  komunikasi  krisis menjabarkan  berbagai  strategi  komunikasi untuk memperbaiki citra  dan mengembalikan reputasi.  Allen  dan  Caillouet  (1994)  mengaji konsep­konsep impression management dalam strategi  komunikasi  krisis.  Sementara  Benoit (1992)  lebih  menekankan  pada  pendekatan interpersonal  dalam  berkomunikasi    dengan stakeholder  yang  terkait  krisis  (Coombs, 2007:169).  Coombs mengelompokkan strategi komunikasi  krisis  menjadi  lima  bagian,  yaitu: nonexistence  strategy , distance  strategy, ingratiation strategy, mortification strategy dan suffering  strategy .  Studi  yang  dilakukan  oleh Nina  Handoko  Widodo  mengaji  krisis  dengan menggunakan  pendekatan  interpretative approach  dengan  menggali  sejauh  mana penerapan teori­teori komunikasi krisis berlaku pada tataran praktis. (Widodo: 2007).
a. Nonexistence Strategy
Inti dari strategi ini adalah bagaimana membuat  kesan  bahwa  seolah­olah tidak  terjadi  krisis  dalam  organisasi. Sehingga  komunikasi  yang  dilakukan adalah  dalam  bentuk  penyangkalan bahwa  krisis  tidak  terjadi.  Adapun taktik dari strategi ini adalah; denial – penyangkalan  bahwa  krisis  tidak terjadi, clarification – pengembangan dari taktik denial untuk mengklarifikasi bahwa  krisis  tidak  terjadi, attack ­ menyerang pihak­pihak yang menyatakan atau mencoba membuktikan  krisis  yang  terjadi  dan intimidation –  bentuk  penyangkalan yang paling keras dengan menekankan pada ancaman dalam bentuk tuntutan hokum dan kekerasan fisik pada pihak­ pihal  yang  mencoba  membuktikan krisis.

## b. Distance Strategy
Strategi  komunikasi  yang  dilakukan adalah mengakui bahwa krisis memang terjadi  namun  sekaligus  mengambil
jarak  untuk  melemahkan  hubungan atau pengasosiasian antara organisasi dengan  krisis. Aknowledge  the  crisis and serve to create public acceptance of the crisis while weakening the linkage between the crisis and the organization. The  crisis  becomes  acceptable  to  the publics and minimal negative feelings are transferred to the organization. If the link is weak, the negatives attached to the crisis will have a reduced chance of tarnishing the organization’s image. Strategi ini terdiri dari dua taktik yaitu; excuse – organisasi agnisasi berusaha meminimalkan  tanggung  jawab organisasi dengan memberikan alasan bahwa  organisasi  tidak  bermaksud menyebabkan  krisis  itu  terjadi  atau berusaha mencari kambing hitam atas terjadinya  krisis . Taktik  berikutnya adalah, justification –  organisasi berusaha mendapat pembenaran atas terjadinya  krisis  dan  berusaha mengedepankan bahwa dampak krisis tidak terlalu signifikan dan dapat segera diatasi (Coombs, 2007: 222).
c. Ingratiation Strategy
Inti dari strategi ini adalah bagaimana komunikasi krisis yang dilakukan dapat membantu organisasi dengan menghubungkan  organisasi  dengan hal­hal  yang  kemungkinan  dinilai positif  oleh  masyarakat.  Strategi  ini terdiri dari tiga taktik yaitu; bolstering –  mengingatkan  masyarakat  akan aktivitas positif organisasi yang sudah dilakukan dan membawa manfaat bagi masyarakat luas, trancedence – taktik ini mencoba menempatkan krisis dalam konteks  yang  lebih  besar,  untuk menunjukkan  bahwa  krisis  terjadi bukan semata­mata karena kesalahan organisasi  tapi  juga  terkait  dengan situasi  yang  lebih  kompleks  di  luar organisasi  yang  menyebabkan  krisis terjadi.    Taktik  ketiga  adalah praising others –  taktik  ini  digunakan  untuk menampilkan pihak lain yang sebelum
terjadinya  krisis  telah  mendapat keuntungan  atau  manfaat  dari organisasi. Tujuannya adalah agar pihak lain  terkesan  mendukung  organisasi (Coombs, 2007: 226).

## d. Mortification Strategy
Strategi  komunikasi  yang  dilakukan adalah untuk mendapatkan maaf dan penerimaan dari stakeholder . Strategi ini  terdiri  dari  tiga  taktik,  yaitu; r emediation – memberikan kompensasi atas segala kerugian yang ditimbulkan karena  krisis, regret –  menunjukkan permintaan penyesalan dan permintaan  maaf  serta  penyesalan atas terjadinya krisis serta recktification –  mengedepankan komunikasi yang menjelaskan langkah­ langkah  penangan  krisis  dan pencegahan agar dikemudian hari krisis tidak terjadi lagi (Coombs, 2007: 230).

## e. Suffering Strategy
Strategi komunikasi yang dikedepankan adalah berusaha menunjukkan kepada stakeholder bahwa  organisasi  sangat terpukul  dan  menderita  serta menggambarkan  bahwa  organisasi merupakan  korban  dari  suatu kesalahan, kejahatan di luar organisasi. Tujuan  komunikasi  ini  adalah  untuk mendapatkan simpati dari stakeholder (Coombs, 2007: 230).
3. Komunikasi  Tahap  Pasca  Krisis
Perhatian  utama  komunikasi  pasca  krisis adalah  memastikan  bahwa  organisasi menindaklanjuti semua yang komitmen dan membangun  kembali  hubungan  positif dengan stakeholder .  Coombs  membagi aktivitas pasca krisis menjadi tiga tahapan yaitu; crisis  tracking,  cooperation  with investigator dan follow up . Crisis  tracking merupakan upaya organisasi untuk selalu menginformasikan  kepada stakeholder langkah­langkah penyelesaian krisis.Sementara cooperation  with investigator diperlukan  untuk  menjamin
langkah­langkah  yang  dilakukan  untuk mengatasi  krisis  sesuai  dengan  komitmen yang disanggupi oleh organisasi. Follow up merupakan aktivitas komunikas organisasi untuk mengembalikan situasi ke masa pra krisis atau situasi normal. Bentuk aktivitas komunikasi  yang  dilakukan  adalah membangun kembali komunuiaksi dengan stakeholder sekaligus  menginformasikan langkah­langkah  yang  dilakukan  untuk memulihkan  produktivitas  organisasi (Coombs, 2007: 231).
Krisis  yang  terjadi  pada  organisasi  tidak terjadi  secara  tiba­tiba  namun  melewati tahapan mulai dari tahap prodromal, tahap akut, tahap  kronis  hingga  tahap  resolusi.  Dari perspektif  PR,  setiap  tahapan  tesebut memerlukan aktivitas komunikasi yang berbeda­ beda, yaitu mulai komunikasi tahap pra krisis, komunikasi tahap krisis dan komunikasi tahap pasca krisis. Ketika organisasi mengalami krisis, PR  yang  memiliki  rencana  dan  aktivitas komunikasi strategis, mulai dari tahap pra krisis hingga  tahap  pasca  krisis  maka  akan  mampu melewati  tahapan prodromal,  acute,  chronic dan resolution dengan baik. Dictionary

## Metode
Pendekatan  penelitian  yang  digunakan adalah  penelitian  kualitatif,  dengan  metode studi kasus. Pada penelitian ini,  metode studi kasus digunakan karena relevan dengan situasi krisis yang saat ini menimpa Citibank. Penelitian ini bersifat eksplanatif karena dilakukan untuk memberi gambaran dan menjelaskan tentang mengapa  dan  bagaimana  suatu  peristiwa terjadi.  Uraian  mendalam  tentang  ucapan, tulisan  dan  tindakan  informan  yang  terkait dengan  kasus  Citibank  diharapkan  mampu menjawab  pertanyaan  “bagaimana”  dan “mengapa”  kasus  penyimpangan  wewenang oleh karyawan Citibank ini dapat berkembang menjadi krisis perusahaan
Metode pengumpulan data yang dilakukan pada  penelitian  ini  adalah  dengan mngumpulkan  data  primer  yang  dilakukan
dengan  cara,  wawancara  mendalam  yang dilakukan  untuk  mengumpulkan  data  atau informasi  dari  informan  dengan  cara  tatap muka agar  mendapat  data  yang  lengkap  dan mendalam.  Penelitian  ini  akan  lebih menggunakan  teknik  wawancara  tatap  muka dengan,  Corporate  Communication  Head Citibank,  wartawan  media  yang  melakukan investigasi  kasus  Citibank,  nasabah  Citibank dan masyarakat umum.  Disamping itu peneliti juga melakukan observasi yang dilakukan dalam bentuk pengamatan terhadap aktivitas jajaran manajemen  Citibank  dalam  merespon  krisis yang  terjadi  di  perusahaan  tersebut.  Peneliti juga  melakukan  observasi  berdasarkan pemberitaan yang muncul di media massa baik media  cetak  maupun  media online untuk menganalisis  perkembangan   kasus  Citibank mulai  dari  awal  terjadinya  penyalahgunaan wewenang  karyawan  Citibank,  keterkaitan kasus ini  dengan stakeholder Citibank  hingga respon  pihak  Citibank  terhadap  krisis  yang terjadi. Untuk menunjang data primer, peneliti juga  mengumpulkan  data  sekunder  dengan melakukan studi pustaka. Studi pustaka dalam penelitian  ini  dilakukan  dengan  mempelajari hasil­hasil  penelitian  sebelumnya  baik  yang berasal dari penelitian ilmu manajemen maupun ilmu  komunikasi.  Disamping  itu  peneliti  juga akan melakukan review dari  buku­buku literatur yang relevan dengan penelitian ini
Pemilihan  informan  dilakukan  dengan teknik non­probabilita dikarenakan kesesuaian dengan  konteks  penelitian  kualitatif. Responden yang dipilih dalam sesi wawancara mendalam  penelitian  ini  dilakukan  secara sengaja dengan terlebih dahulu menentukan kriteria­kriteria informan. Purposive sampling memungkinkan  peneliti  untuk  menentukan sendiri  informan  yang  menurutnya  paling kompeten  dan  relevan  untuk  dimintai keterangan.  Informan  yang  dipilih  adalah informan  yang  kriterianya  telah  dirumuskan terlebih dahulu oleh peneliti, dianggap paling kompeten  dalam  memberikan  informasi  dan dapat memberikan gambaran yang kaya sesuai dengan kebutuhan penelitian.
Informan  dipilih  dengan  karakteristik sebagai berikut:
a. Karyawan  Citibank­  Informan  adalah karyawan  Citibank  yang  secara  tidak langsung terkait dengan krisis  di Citibank.
b. Pejabat Bank Indonesia ­ Informan adalah karyawan Bank Indonesia yang memahami prosedur penanganan peristiwa penggelapan dana nasabah Citibank.
c. Wartawan  Kontan  ­  Informan  adalah wartawan  yang  melakukan  investigasi, observasi  dan  pelaporan    dalam  bentuk tulisan  mengenai  perkembangan  kasus Citibank .
d. Nasabah  Citibank  ­  Informan  adalah nasabah  yang  dirugikan  atas  terjadinya kasus penggelapan dana.
e. Bankir Senior Standard Chartered ­ Informan adalah  karyawan  bank  yang  memiliki pengetahuan  dan  pengalaman  memadai untuk  menjelaskan  seluk  beluk  kasus
Citibank.
Metode  Analisis  dan  Interpretasi  Data dimulai  dengan  menelaah  seluruh  data  yang didapatkan  dari  berbagai  sumber  seperti wawancara,  observasi,  dan  studi  pustaka. Selanjutnya  dilakukan  reduksi  data  dengan membuat pengelompokkan dan ringkasan dari pernyataan­pernyataan  informan.  Sedangkan untuk interpretasi data, dilakukan dengan cara membandingkan data dengan kerangka konsep, kemudian  digambarkan  ulang  dengan mendapatkan  tambahan  data  empiris (Sumeryono, 1997). Hasil deskripsi akhir akan memunculkan  gambaran  secara  keseluruhan dari data yang diamati.
Penelitian  ini  dibatasi  hanya  pada  kasus Citibank sehingga hasil penelitian tidak dapat digeneralisasi untuk kasus yang sama baik pada jenis usaha perbankan maupun jenis usaha yang berbeda.  Disamping  itu,  keterbatasan  dalam menggali  informasi  dari  informan,  khususnya dari  pihak  Citibank  mengingat  beberapa informasi bersifat rahasia karena menyangkut reputasi Citibank.

## Hasil  dan  Pembahasan
Sesuai  dengan  asumsi  teoritis  yang  telah diuraikan pada tinjauan pustaka, maka tahapan krisis pada Citibank akan mengikuti daur hidup krisis  yang  dikemukakan  oleh  Steven  Fink. Perspektif  PR  pada  kasus  ini  akan  dianalisis berdasarkan  aktivitas  komunikasi  yang dilakukan Citibank pada tahap pra krisis, tahap krisis dan tahap pasca krisis.

## Gambar 2. Tahapan Krisis Citibank

## Tahapan  Krisis
1. Tahap Prodromal
Tahap  ini  sering  disebut  sebagai early warning  state ,  di  mana  benih­benih  krisis sebenarnya  sudah  mulai  tampak.  Kesalahan prosedur  yang  menjadi  kunci  bagi  kasus  ini sudah  terjadi  bertahun­tahun  dan  tidak ditindaklanjuti  oleh  Citibank.  Hal  ini  terjadi karena top  management Citibank  lalai  untuk melakukan  pengawasan  terhadap  aktivitas transaksi  yang  dilakukan  pada  divisi Priority Banking ,  khususnya  terhadap  MD, Senior Relationship  Manager yang  sudah  bekerja  di Citibank  lebih  dari  sepuluh  tahun.  Mengenai kesalahn  prosedur,  D  staf  Citibank mengungkapkan pendapatnya sebagai berikut:
“Ya... memang menurut saya ada kelalaian disini, yang sifatnya bukan pada kesalahan
prosedur, ... tapi lebih kepada ‘ human error ’. Ya emang si  MD  itu pinter mencari  dan mempertahankan  loyalitas  nasabah... hmmm apalagi  kan emang  gak gampang lho  dapetin nasabah­nasabah  kakap gitu . Lagian  emang ada  tanda  tangan nasabahnya kan pada setiap transaksi, dia nggak  malsuin tandatangan lho . Nasabahnya  yang  percaya banget sama dia... hmm makanya  saya  bilang  MD  itu piawai  dalam  menelola  nasabah....Jadi  ya kalau dari aktivitas operasional sehari­hari waktu  itu nggak ada  yang  salah prosedurnya. Saya juga nggak menyangka sebenarnya  akan  ada  kasus  ini,  karena secara prosedur Citibank sudah bagus kok , jadi kita kerja seperti biasa aja.”
Pernyataan  D  di  atas  diperkuat  dengan pendapat  MG  bankir  senior  dari  Standard Chartered Bank :
“Di antara bank­bank internasional lainnya, sebenarnya Citibank sudah sangat terkenal dengan sistem dan prosedurnya yang ketat lho . Nggak berlebihan  kalau  dibilang Citibank adalah “sekolah” bagi para bankir. Eemm ..bahkan  “lulusan”  Citibank  selalu menjadi incaran bank­bank lain.  Jadi kasus ini  sebenarnya  lebih  karena  CEO  lengah terhadap aktivitas MD yang memang dikenal sebagai  karyawan  senior,  berprestasi  dan mampu mengelola hubungan baik  dengan nasabah  kalangan  atas.  Sekali  lagi  kalau saya  bilang  ini  bukan  prosedurnya  yang salah,  tapi  manusianya..ya  ini  masalah human error sebenarnya..”
Kedua  pendapat  diatas  sedikit  berbeda dengan pendapat NH, pejabat Bank Indonesia (BI).  Menurut  NH  kasus  ini  tetap  merupakan bagian  dari  kesalahan  prosedur.  NH menambahkan  bahwa  kelalaian  bukan  hanya pada pihak Citibank, namun juga pada nasabah. Pernyataan NH mengenai hal ini adalah sebagai berikut:
“Kemungkinan  besar  kesalahan  prosedur emang udah lama terjadinya ya... Memang betul ada faktor ‘manusia’ disini..tapi tetep saja  artinya  si  MD  menyalahgunakan
wewenangnya  yang  berarti  kesalahan prosedur juga. Sepertinya, mmm ...adanya prosedur  yang  diabaikan  ini  udah  lama terjadi di Citibank. Selain itu nasabah kok ya  mau aja tandatangani  blanko  kosong yang diajukan oleh MD. Nasabah juga salah dalam hal ini.”
Ketika disinggung mengenai sejauh  mana peran BI untuk menjalankan fungsi kontrol agar kelalaian Citibank ini tidak berkembang menjadi krisis yang lebih parah, NH menyatakan sebagai berikut :
“BI nggak bisa  campur  tangan  sampai masalah yang detil­detil gitu dong ..Pihak BI dalam  hal  ini  hanya  memeriksa    laporan rutin dari  Citibank dan ya  sulit untuk tahu niat  buruknya    MD  sebagai  karyawan Citibank.. apalagi memang ada tandatangan asli nasabah pada blanko tersebut”. Pihak Citibanknya  yang  harusnya  lebih  ‘ aware ’ dengan hal­hal seperti ini.”
Kondisi yang tampak tenang dan aktivitas operasional yang lancar pada tahap prodromal ini  juga  dirasakan  oleh  nasabah.  Hal  ini dikemukakan oleh W nasabah Priority Banking sebagai berikut :
“ Waduh ..saya mah justru  awalnya nggak tau kalau  ada  isu­isu  itu...  Transaksi    saya ketika itu  lancar­lancar aja. Selama ini saya sudah percaya sama Citibank ..apalagi saya sudah 35 tahun jadi nasabah ..dan aman­ aman aja tuh ..Saya tahunya isu itu  malah pas baca Koran.”
Dari berbagai pendapat yang dikemukakan oleh para informan dapat disimpulkan bahwa proses transaksi yang tampak berjalan normal ketika  itu  membuat  lengah  tidak  hanya top management Citibank  namun  juga  nasabah yang  menaruh  kepercayaan  tinggi  pada Citibank, mengingat nasabah Priority Banking ini memercayakan uangnya dalam jumlah yang besar. Kesalahan prosedur yang terjadi dalam hal ini lebih kepada kelalaian top management yang tidak secara seksama mengontrol aktivitas karyawan dan bukan pada kesalahan peraturan atau  sistem (standard  operational  procedure) Citibank.

## 2. Tahap Acute
Tahap  Acute  ditandai  dengan  mulai merebaknya  isu  mengenai  adanya  ketidak beresan  dalam  tubuh  Citibank.Isu  mulai berkembang  ketika  salah  seorang  nasabah melaporkan  kecurigaannya  pada  polisi  atas kejanggalan  transaksi  yang  tertera  pada rekeningnya.  Ketika  media  massa  telah menginformasikan    sebuah  kejadian  yang berpotensi  merugikan  masyarakat,      maka dengan  cepat  berita  tersebut  akan  tersebar luas.  Demikian  juga  halnya  dengan  kasus Citibank. Media massa memiliki kekuatan yang besar  dalam  membentuk  opini  publik. Mengenai  apa  yang  dilakukan  pihak  media mengenai kasus ini, peneliti mewawancarai LS, seorang  wartawan  dari  tabloid  ekonomi, Kontan, sebagai berikut:
“Saya  tahu  kasus  ini  pertamakali  dari polisi. Sebenernya sih saya pengen sekali bisa dapet informasi dari sumber utama, yaitu public  relations (PR)  nya  Citibank atau CEO­CEOnya..tapi susah bener ...ditelpon gak diangkat, di sms juga nggak dibales ...Mereka cuma mau kasih informasi  resmi  waktu  bikin  konferensi pers.. jadinya ...yaaa.. saya cari informasi dari pihak terkait lainnya, yaitu BI, polisi, rekan  sesama  wartawan  dan  ketika  ada dengar  pendapat  di  DPR.  Tapi  bank sebesar  Citibank  gak  bakalanlah kehabisan  dana  untuk ngembaliin uang nasabah.”
Kesan  tertutup  diperoleh  wartawan khususnya dari pejabat Corporate Communication (CC) Citibank yang diharapkan selalu  siap  memberikan  informasi  terbaru mengenai  perkembangan  kasus  Citibank.  CC Citibank cenderung sangat berhati­hati dalam memberikan  informasi  tentang  kasus  ini. Informasi lebih banyak diberikan oleh beberapa CEO Citibank daripada PR Citibank. Tampaknya CC  Citibank  cenderung  untuk  bekerja  di “belakang layar” dengan cara memberi arahan kepada para CEO mengenai informasi apa yang harus disampaikan dan bagaimana menghadapi pertanyaan wartawan.
BI  sebagai  bank  sentral  juga  mengaku terkejut mendapat laporan polisi atas kasus ini, seperti dinyatakan oleh NH sebagai berikut :
“Waktu  kita  dapat  laporan  langsung  kita panggil CEO­CEOnya”. Banyak juga tuduhan terutama dari pers ya yang bilang BI lalai atau mau  melindungi  Citibank,  karena  ada kepentingan politik Amerika. Nggaklah yang begitu­begitu, buktinya BI kan langsung kasih sanksi ke Citibank dan media ekspos itu. Dan emm ..saya  pribadi    yakin  Citibank  akan patuh  karena  ini  bagian  dari  Citibank mempertaruhkan reputasinya kan.”
Bagaimana reaksi nasabah ketika kasus ini terjadi  diungkapkan dalam wawancara dengan W nasabah Citibank.
“Tentang  kasus  ini  saya  sudah  dihubungi Citibank, tapi seingat saya nggak ada yang dari  divisi  CC  ya..Tapi  saya  percaya  kok dengan Citibank pasti akan membereskan masalah  ini,  kalau nggak reputasi  yang dibangun puluhan tahun bisa hancur.”
Sedangkan  MG  dari  Standard  Chartered juga meyakini bahwa Citibank akan menangani masalah ini secara profesional, walaupun bank­ bank lain menjadi ikut resah dengan kasus ini, seperti dinyataka MG sebagai berikut:
“Kalang  kabut  di  Citibank sih  udah pasti ya....terutama  CEO­CE Onya ..selain  mesti menangani  pertanyaan  wartawan  dan nasabah, yang gak kalah pentingnya adalah menenangkan karyawan.”
Mengenai  kondisi  internal  pada  tahap acute, D karyawan Citibank menyatakan bahwa informasi mengenai kasus ini diketahui media massa  dan  langsung  menjadi  bahan pembicaraan diantara para karyawan. Seperti diungkapkan oleh D sebagai berikut:
“Awalnya saya tahu kejadian in dari desas desus antar temen di  kantor..Terus terang saya kaget, temen­temen juga gitu, bahwa ini  bisa  terjadi.  Tapi  mengenai  oknumnya si MD justru saya tahu dari media. Memang setelah  ekspos  di  media  massa,  langsung ada meeting dengan  atasan  saya.  Beliau

## jelasin duduk perkaranya…bahwa MD Senior
Relationship  Manager yang bobolin dana nasabah, besar banget lagi jumlahnya. Ini kasus  fraud  yang  berimbas  pada  seluruh karyawan...karena  pasti  akan  ada pemeriksaan ketat dari Bagian Compliance .”
Dari  pernyataan kelima  informan tersebut, tampak  bahwa  kasus  ini  sangat  mengejutkan bagi  seluruh  informan  bahwa  bank  sekaliber Citibank bisa kebobolan oleh karyawannya sendiri. Walaupun demikian informan dengan alasannya masing­masing  optimis  bahwa  Citibank  bisa segera menyelesaikan masalah ini.
3. Tahap Chronic
Tahap ini adalah tahap dimana perusahaan yang terkena krisis sudah menentukan langkah­ langkah  penanganan  krisis.  Sanski  yang diberikan  BI  adalah,  larangan  menerima nasabah Priority Banking dan kartu kredit Gold dan Platinum selama  dua  tahun  serta  harus mengganti  kerugian  dana    nasabahyang digelapkan  karyawannya.  Selain  itu  baik  CEO maupun  karyawan  yang  terlibat  harus diberhentikan  atau  dimutasikan.  Selama beberapa  waktu  BI  juga  akan  menurunkan timnya untuk memeriksa semua transaksi yang terjadi di Citibank. Mengenai sanksi dari BI, NH karyawan BI menyatakan:
“Citibank  menerima  semua  sanksi  yang dikenakan,..dan ya emang harus terima mau apalagi.    Catatan  saya  sih,  dalam  proses ini Citibank cukup koperatif ya..dalam arti semua data yang diminta BI diberikan dan karyawan Citibank  juga mendukung prses pemeriksaan ini.”
Menanggap  hal  ini,  W  nasabah  Citibank, yakin  bahwa  Citibank  akan  memproses  kasus ini  dengan  baik  dan  dananya  akan  kembali. Namun demikian tetap ada penurunan tingkat kepercayaan  nasabah.  Hal  ini  tampak  dari pernyataan W sebagai berikut:
“Kalau sudah kembali sepertinya saya juga akan pindahin juga sih dana saya. Bukannya apa­apa takut juga kan kalau kejadian lagi gimana ?”
Sementara  MG,  bankir  senior  Standard Charter menyatakan bahwa kesalahan tidak bisa sepenuhnya  ditimpakan  pada  Citibank,  seprti pernyataannya berikut ini:
“Pimpinan memang salah ya karena tutup mata  ya  sama  beberapa  prosedur  yang dilanggar MD, mengingat prestasinya dan mencari  dan  mengelola  hubunga  dengan para nasabah Priority Banking sangat baik selama  ini... Hmm tapi  kan  nasabah  juga salah banget menurut  saya,  karena  ya itu..kok  mau  aja  tandatangani  blanko kosong.”
Mencermati  berbagai  pendapat  yang berkembang seputar kasus ini, pihak Citibank mencoba  untuk  bersikap  bijaksana.  Melalui pernyataan para CEO dan CC di media massa, Citibank  mengakui  kesalahannya,  meminta maaf  atas  keteledoran  dalam  pengawasan karyawan serta emenerima sanksi BI. Peran CC juga lebih terlihat pada tahap chronic ini.
Langkah  ini  penting  untuk  meredam berkembangnya  isu  dalam  bentuk  yang  lebih kompleks. Setelah pernyataan  ini, isu tentang Citibank  memang tetap menjadi topik bahasan yang hangat namun jika dicermati lebih jauh isu agak  bergser  kepada  sosok  MD,  karyawan Citibank yang menjadi tersangka. Mengenai hal ini LS, wartawan Kontan menyatakan:
“ Kok saya  curiga  ya...  PR  Citibank  die m­ diem menggunakan  jasa media  strategist untuk  menggeser  isu,  dari  masalah kejahatan  perbankan  menjadi  masalah pribadi MD.  Coba aja perhatiin deh...kan media­media pada asyik bahas kehidupan pribadinya MD yang memang sensasional. Lama­lama orang jadi lihat kisah si MD lebih menarik dari kasus  Citibanknya. Dia (MD) jadi kayak dikorbanin sama Citibank” dan sukses tuh Citibank.”
Memang isu yang justru berkembang pada tahap  ini  adalah  justru  mengenai  kehidupan prbadi MD, seperti kekayaannya, suaminya yang berusia  jauh  lebih  muda  dan  kemolekan tubuhnya. Hingga kini berita seputar kehidupan pribadi MD masih menjadi perhatian publik.

## 4. Tahap Resolution
Tahap resolution adalah tahap pemulihan, setelah  badai  krisis  berlalu  dan  perusahaan menjalankan  seluruh  konsekuensi  akibat krisis.Reputasi  perusahaan  yang  dapat melewati  krisis  dengan  baik,  seringkali  justru meningkat, seperti yang terjadi pada kasus obat Tylenol.  Kemampuan  Johnson  and  Johnson mengatasi krisis obat Tylenol justru mengangkat nama  perusahaan  Johnson  and  Johnson. Sebaliknya,  perusahaan  yang  tidak  dapat bertahan  dalam  kondisi  yang  paling  ekstrim, akan memuai kebangkrutan. Hal ini terjadi pada Adam Air sejalan dengan kecelakaan pesawat Adam  air  beberapa  kali  dan  manajemen perusahaan  yang  buruk,  berujung  pada ditutupnya perusahaan ini.
Hingga  saat  ini,  kasus  penggelapan  dana nasabah  yang  menimpa  Citibank  belum sepenuhnya  tuntas.  Intensitas  pemberitaan mengenai kasus ini di media massa, walaupun sudah  menurun,  namun  tidak  berarti  hilang sama  sekali.  Tampaknya  pernyataan manajemen Citibank atas pengakuan kesalahan, permohonan maaf dan menerima segala sanksi serta  konsekuensi  yang  harus  dijalankan, mampu mengurangi intensitas berita tentang Citibank.
Selain  itu,  krisis  ini  tidak  sepenuhnya menggoyahkan reputasi Citibank.Kepercayaan nasabah terhadap Citibank tetap baik.tampaknya Mengenai hal ini, NH karyawan BI menyatakan:
“Sejauh pemantauan saya terhadap kasus ini,  saya nggak lihat  adanya rush . Nggak banyak  nasabah  yang  narik  dananya  dari Citibank.Aktivitas operasional Citibank yang terkait  dengan  pelayanan  nasabah nggak terganggu.  Bagaimanapun  Citibank emmm ....adalah  salah  satu  bank internasional  yang  punya  standar operasional terbaik kok ....Jadi ketika terjadi hal­hal  seperti  ini,  saya  yakin  Citibank sudah punya prosedur untuk mengatasi hal ini, baik eksternal maupun internal. Kalau saya melihatnya...selama Citibank mampu menunjukkan itikad baik untuk nyelesaiin ini,
maka  dalam  beberapa  waktu  kedepan kepercayaan  nasabah  terhadap  Citibank pulih kembali.”
Sedangkan W, nasabah Citibank, walaupun percaya Citibank mampu menyelesaikan kasus ini, namun akan lebih berhati­hati lagi  dalam melakukan transaksi dengan Citibank.
“Saya  sekarang lagi mempertimpabngkan apakah akan menarik seluruh dana saya di Citibank atau nggak ..ya. Tapi sebagai bank besar  dengan  reputasi  internasional  saya yakin,  Citibank  bisa  menyelesaikan masalahnya.”
Sejalan  dengan  pernyataan  W,  mengenai kepercayaan  nasabah,  LS  wartawan  Kontan memiliki pandangan sebagai berikut:
“Kalau  menurut  saya  pastilah  nasabah mikir­mikir untuk tetep simpen duitnya di Citibank...walaupun Citibank itu bank besar yah ..Tapi,  kalau  secara  finansial emang sih ..Citibank tetep kuat..kan dia banyak duit karena  duitnya nasabah yang diputerin di situ  selain di Indonesia juga masih banyak.”
Sementara  MG,  dari  Standard  Chartered yakin bahwa krisis ini akan cepat berlalu.
“Mengingat  reputasi  Citibank  yang  udah dibangun puluhan tahun..kejadian  ini gak pengaruh  banyak deh sama performance Citibank, khususnya di mata nasabah dan stakeholder lainnya.  Nah  biasanya  yang diteken justru  CEO­CEO­nya  yang bikin salah.  Yang  namanya  mutasi  di  bank multinasional  sekelas  Citibank  sama  aja dengan  pengucilan.  Mereka tetep dipekerjakan  tapi  wewenangnya  makin lama  makin dikurangi  sampai merasa  gak enak hati ..nah lama­lama mengundurkan diri deh ,  tanpa  harus  diberhentikan…
hehehe .”
Seperti  dinyatakan  MG,  dampak  krisis  ini memang dirasakan oleh D, karyawan Citibank.
“Sejak  kejadian  ini,  situasi  kerja  di  kantor memang beda  karena audit ketat banget . Audit  bukan  hanya  dari  internal  Citibank, tapi juga dari BI. Walaupun kita kerja seperti
biasa...yah  tapi  jadi  lebih  was  was aja ,,,takut  bikin  salah.. hehe .  Tapi  kalau nasabah kita sih tenang­tenang aja. Bahkan beberapa dari mereka justru simpati sama kejadian ini.”
Sesuai  dengan  teori  yang  dijelaskan  oleh Fink,  maka  pada  tahap  ini  biasanya  terdapat residu krisis, yang jika tidak ditangani dengan baik dapat berpotensi menimbulkan krisis, baik mengenai isu yang sama maupun berkembang menjadi isu yang berbeda, Pada kasus Citibank setelah hampir satu tahun berlalu, belakangan ini  muncul  berita  di  media  massa  mengenai ketidak  puasan  salah  satu  nasabah,  yaitu  MK yang  merasa  kecewa  dengan  prosedur pengembalian dana nasabah.

## Kasus  Citibank  dalam  Perspektif Public Relations
Analisis  kasus  Citibank  dari  perspektif  PR akan  dilakukan  dalam  tiga  tahapan  yaitu komunikasi tahap pra krisis, komunikasi tahap krisis  dan  komunikasi  tahap  pasca  krisis, berdasarkan tahapan perkembangan krisis yang sudah diuraikan di atas.
1. Komunikasi tahap Pra Krisis
Tahap prakrisis adalah tahap sebelum krisis terjadi. Tahap prodromal  yang dijelaskan diatas adalah tahap prakrisis. Inti dari komunikasi pra krisis  adalah  bagaimana  manajemen  Citibank berkomunikasi  dengan  para stakeholder sebelum krisis untuk membangun citra positif dan kredibilitas.Komunikasi yang baik sebelum krisis berlangsung akan menghasilkan hubungan yang baik pula dengan para stakeholder , di mana mereka  yang  memiliki  kepentingan  pribadi dengan organisasi dapat menjadi suatu network of support yang bisa diandalkan untuk memberi dukungan  pada  saat  organisasi  dilanda  krisis dan sebaliknya (Ulmer, 2001: 593).
Dari  hasil  wawancara  dengan  para stakeholder yaitu  nasabah,  pejabat  BI, wartawan,  karyawan  dan banker senior Standard Chartered, maka hubungan  dengan stakeholder  sebelum  terjadinya  krisis  adalah
baik, kecuali hubungan dengan media. Seperti diungkapkan oleh L wartawan Kontan sebagai berikut:
“Citibank  kalau    ada  maunya aja  mau komunikasi  sama  kita.. emm misalnya mereka  mau  meluncurkan  program  baru ..baru deh hubungin wartawan..Tapi kalau kita yang perlu ..susah banget kontaknya. Saya  sms gak  dibales ..kalaupun dibales jawabannya singkat­singkat. ..apalagi kalau permasalahannya  sensitif..pasti  nggak direspon. Udah  gitu seringkali  maunya langsung  berhubungan  dengan  pemred (pemimpin  redaksi)..Wartawan  gak dianggep ..padahal kita ini juga bagian dari grup Kompas Gramedia.”
James  Grunig,  seorang  pakar  PR mengemukakan  bahwa  idealnya  komunikasi yang  terjadi  antara  organisasi  dengan stakeholdernya adalah komunikasi simetris dua arah,  di  mana  organisasi  mengembangkan mutually beneficial relationship (Grunig, 1992: 124). Pernyataan LS di atas menunjukkan bahwa komunikasi yang terjadi antara Citibank dengan pihak media  cenderung  bersifat  satu  arah,  di mana Citibank melakukan komunikasi intensif dengan media sejauh menyangkut kepentingan perusahaan untuk menginformasikan program­ programnya.    Perusahaan  sekaliber  Citibank yang memilik reputasi internasional seharusnya mengelola  dengan  baik  relasi  medianya  , mengingat media memiliki kemampuan untuk membentuk  opini  publik.  Media  merupakan stakeholder penting  bagi  organisasi  karena media  memerlukan  informasi  dan  sebaliknya organisasi  memerlukan  media  untuk berkomunikasi  dengan  masyarakat.  Membina hubungan  yang  baik  dan  konsisten  dengan media  sesungguhnya  dapat  membantu organisasi untuk mendapatkan dukungan pada masa  krisis.
Teori stakeholder dalam  manajemen komunikasi  krisis  menekankan  pentingnya membangun ongoing positive communication relationship dengan  para stakeholder organisasi.    Organisasi  yang  bersifat  terbuka dan  jujur  dengan  media  sejak  sebelu  dilanda
krisis, cenderung memperoleh perlakukan yang adil dari media selama krisis (Freeman dalam Ulmer, 2001 :593). Judul berita, isi berita dan ulasan­ulasan mengenai kasus Citibank baik di media  cetak,  elektronik  maupun  internet cenderung menyudutkan Citibank dan kurang mengekspos  langkah­langkah  penanganan krisis yang dilakukan Citibank secara rinci. Hal ini tampaknya ada hubungannya dengan kurang optomalnya Citibank menjalin hubungan yang baik dengan media.
Walaupun demikian beberapa aktivitas lain yang  dilakukan  Citibank  untuk  meningkatkan citra sedikit banyak cukup membantu Citibank dalam mempertahankna reputasinya. Hubungan dengan stakeholder dalam rangka meningkatkan citra yang dilakukan oleh Citibank sejak sebelum krisis adalah sebagai berikut:
a. Membina  Relasi dengan komunitas melalui kegiatan  CitiPeka.
CitiPeka  adalah kegiatan Corporate Social Responsibility yang dilakukan Citibank. Peka merupakan  akronim  dari  Peduli  dan Berkarya.  Peka  meliputi  beberapa  bidang yaitu:  edukasi,  termasuk  edukasi pengelolaan  keuangan  untuk  masyarakat, kewirausahaan  untuk  generasi  muda  dan berbagai  kegiatan  sosial  yang  melibatkan karyawan  Citibank.  Frekuensi  liputan mengenai  aktivitas  CitiPeka  cukup  tinggi dan  banyak  mendapatkan  respon  positif dari berbagai pihak.
b. Secara  konsisten  menginformasikan komitmen dan pencapaian prestasi Citibank melalui  berbagai  media  agar  diketahui secara luas oleh masyarakat.
c. Responsif  dalam  memberikan  jawaban terhadap keluhan nasabah ataupun pihak lain  terkait  aktivitas  Citibank,  yang diekspos melalui media.
Beberapa kegiatan di atas  khususnya yang terkait dengan kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan menurut  Heath (1997) merupakan critical  communication  relationship yang penting  pada  masa  pra  krisis. Organization should  focus  on  building  mutually  beneficial
relationships with stakeholders and focus on an appropriate sense of corporate responsibility in their  pre  crisis  communication (Heath,  2002: 290­293).
Aktivitas CitiPeka mendapat  dukungan dari banyak stakeholder seperti  Lembaga Swadaya Masyarakat  Yayasan  V isi  Anak  bangsa, Universitas  Indonesia,  kelompok­kelompok Usaha  Kecil  dan  Menengah  hingga    pelajar, mahasiswa  dan  ibu  rumahtangga.    Dukungan yang  sudah  terbina  pada  masa  pra  krisis  ini diharapkan dapat  menjadi salah  satu  strategi Citibank untuk mempertahankan reputasinya di masa  krisis.
2. Komunikasi  Tahap Krisis
Ketika media massa sudah mengekspos isu penggelapan  dana  nasabah  oleh  karyawan Citibank dan mendapatkan respon dari berbagai pihak,  maka  aktivitas  komunikasi  untuk mengatasi  kesimpang  siuran  isu  harus  segera dilakukan demi mencegah isu berkembang liar dan eskalasi krisis semakin parah. Seperti telah dikemukakan  sebelumnya, ongoing  positive communication  relationship merupakan “ investasi”  berharga  bagi  perusahaan. Sementara  hubungan  Citibank  dengan  media massa  yang  cenderung  bersifat  satu  arah sebelum  masa  krisis  menuai  hasil  berupa kecaman yang tajam dan bertubi­tubi di media massa. “ Trial by the media” merupakan bagian paling  kritis  dalam  masa  krisis,  seperti dinyatakan  olejh  lerbinger  sebagai  berikut: During every major crisis, an organization must endure a trial by the media. Because they serve as  society’s  designators  of  a  crisis,  their judgment of a particular event affects how an organization and its management are perceived by the public (Lerbinger, 1997: 31).
Sebenarnya TS Chief Country Officer yang menggantikan  SM  dan  DA  Corporate Communication Director, sudah cukup terbuka menjelaskan  kasus  yang  sesungguhnya  dan langkah­langkah  penanganannya,    namun harapan wartawan lebih dari sekedar informasi formal. Wartawan ingin diberi kesempatan lebih banyak untuk wawancara demi mendapatkan news  value .Sementara  pihak  Citibank  tetap
harus  berhati­hati  dalam  memberi  informasi demi  melindungi  kepentingan  perusahaan. Kesenjangan  kepentingan  antara  humas perusahaan  dengan  wartawan  media  massa memang kerap kali terjadi. Kurangnya informasi yang diperoleh wartawan mendorong mereka untuk mencari informasi terkait kasus ini dari pihak  lain,  seperti  pihak  BI,  nasabah,  rekan sesama wartawan atau hasi dengar pendapat yang digelar DPR selama beberapa kali.
Hal  ini  sebenanrnya  dapat  memberi implikasi  buruk  bagi  Citibank.  Informasi tambahan yang diperoleh dari pihak lain yang belum  tentu  dapat  dibuktikan  kebenarannya jika dibiarkan dapat berpotensi memperburuk krisis atau munculnya isu­isu baru. Fakta­fakta yang  belum  tentu  benar  yang  diberitakan melalui  media  massa  akan  melekat  di  benak masyarakat  dan  p  ada  gilirannya  akan membentuk  opini  publik  yang  negative Information  gap ini  tentunya  harus  segera dikendalikan agar opini yang terbentuk terhadap perusahaan  tidak  terlalu  merusak  citra perusahaan.  Mengenai information  gap , Lerbinger  menyatakan: Because  every  crisis creates an information gap, an organization has a better chance of affecting news coverage when it speedily fills the void. Silence by an affected organization works against it because the media and the public believe it has something to hide (Lerbinger, 1997: 48).
Beberapa  isu  yang  berkembang  seputar kasus  ini  adalah  bahwa  nasabah  kelas  kakap yang menjadi korban adalah para pejabat dan pengusaha yang dibantu MD melakukan money laundering dan kehidupan pribadi MD mantan karyawan Citibank yang dipecat  karena menjadi dalang  penggelapan  dana  nasabah.  Temuan menarik  sebenarnya  justru  terlihat  pada komunikasi  tahap  krisis  ini.Lerbinger menyatakan  bahwa information  gap harus dihindari.  Terlalu  lama  membiarkan  isu  yang berkembang simpang siur akan memperparah krisis. Namun pada kasus Citibank, information gap yang menyebabkan isu berkembang secara tidak  langsung  menguntungkan  Citibank.  Isu kelalaian  Citibank  bergeser  ke  isu  mengenai
pribadi  MD.  Terlepas  dari  sengaja  atau  atau tidak  sengaja,  ekspos  yang  gencar  mengenai kehidupan  pribadi  MD  secara  tidak  langsung menguntungkan  Citibank.  Apalagi  MD  sudah dipecat dari Citibank, sehingga akan lebih besar kemungkinan,  masyarakat  tidak  terlalu mengaitkan MD dengan Citibank.
Dugaan  adanya  upaya  Citibank  untuk menggeser isu mungkin saja benar, seperti yang diungkapkan oleh LS, wartawan Kontan. Dalam menangani  krisis,  terdapat  beberapa  strategi komunikasi  krisis  yang  digunakan  untuk menggiring  persepsi  masyarakat  agar  citra perusahaan  tidak  terlalu  terpuruk.  Jika pengalihan isu ini merupakan salah satu strategi komunikasi  penanganan  krisis,  maka  sesuai penjelasan  Coombs  yang  menelaah  strategi komunikasi krisis, maka stategi yang digunakan Citibank  adalah Distance  Strategy .  Inti  dari strategi  ini  adalah  mengakui  terjadinya  krisis dalam organisasi namun sekaligus mengambil jarak  untuk  melemahkan  hubungan  atau pengasosiasian antara organisasi dengan krisis tersebut. Taktik yang digunaka pada strategi ini adalah  taktik Excuse ,  di  mana  organisasi berusaha meminimalkan tanggung jawab atas terjadinya  krisis  dan  mencari  kambing  hitam atau  menimpakan  kesalahan  pada  pihak  lain. Atas  tereksposnya  MD  yang  notabene  sudah bukan  karyawan  Citibank,    pihak  Citibank cenderung diam dan lebih banyak  berkomentar bahwa  MD  bukan  lagi  karyawan    Citibank, bahkan  pihak  Citibank  menggugat  MD  di pengadilan  untuk menggantikan  kerugian yag disebabkannya.  Apalagi  sosok  dan  kehidupan pribadi  MD  memang  sensasional,  sehingga perhatian  masyarakat  beralih  pada  beragam gosip  seputar  MD.  Dalam  wawancara  yang dilakukan dengan beberapa media massa, DA juga  mencoba memberi  jarak antara  Citibank dengan krisis ini dengan menghimbau nasabah agar  lebih  berhati­hati  dalam  melakukan transaksi  perbankan  dan  tidak  ceroboh menandatangani blanko kosong.
Strategi  komunikasi  lain  yang  digunakan Citibank  adalah Mortification  Strategy ,  yaitu upaya untuk mendapatkan maaf dari masyarakat
dan menciptakan penerimaan atas krisis yang terjadi. CCO dan CCD Citibank, TS dan DA sejak awal terjadinya krisis sudah mengakui kelalaian Citibank,  penyatakan  permohonan  maaf  dan berjanji akan patuh pada sanksi yang diberikan oleh  BI.  Strategi  ini  cukup  ampuh  untuk meredam kecaman terhadap Citibank. Citibank juga  memasang  iklan  permohonan  maaf setengah  halaman  di  harian  Kompas  dengan headline  “Komitmen  Kami  Untuk  Indonesia” yang  intinya  merupakan  permintaan  maaf kepada  nasabah  dan  masyarakat  serta komitmen  untuk  mengatasi  kerugian  yang ditimbulkan akibat kelalaian Citibank. Walaupun berita  miring  tentang  Citibank  tetap  ada  di media masa namun pasca pergantian pimpinan dan  pernyataan  kesanggupan  manajemen Citibank  untuk  memenuhi  sanski  BI,  cukup mengurangi  intensitas  pemberitaan  tentang kasus  ini.  Apalagi  gencarnya  sorotan  media massa  pada  MD,    paling  tidak  dapat memberikan  ruang  bagi  Citibank  untuk menyusun strategi komunikasi pasca krisis.
3. Komunikasi  Tahap  Pasca  Krisis
Perhatian  utama  komunikasi  pasca  krisis adalah memastikan organisasi menindak lanjuti goodwill atau  niat  baik  untuk  memperbaiki kesalahan  atau  mengganti  kerugian  para stakeholder. Komunikasi pasca krisis juga harus tetap dilakuakn agar kepercayaan stakeholder pulih kembali.  Walaupun perhatian masyarakat terhadap kasus Citibank sudah menurun seiring dengan berjalannya waktu dan komitmen yang ditunjukkan  manajemen  Ciibank  untuk  patuh terhadap sanksi BI, hingga saat ini,  imbas krisis Citibank belum sepenuhnya tuntas, baik yang terkait  dengan  pengembalian  dana  nasabah, gugatan terhadap MD dan menurunnya  laba Citibank akibat dari sanksi BI.  Coombs (2007) membagi  aktivitas    pasca  krisis  menjadi  tiga bagian, yaitu: crisis tracking, cooperation with investigations dan follow  up  communication. Crisis  tracking dan cooperation  with investigation diperlukan  untuk  memonitor langkah­langkah  perbaikan  yang  dilakukan untuk  menjamin  pemulihan  krisis  berjalan lancar, sedangkan follow up merupakan upaya komunikasi untuk mengembalikan kepercayaan
stakeholder  terhadap  organisasi.  Komunikasi pasca krisis yang terkait dengan ketiga aktivitas tersebut dapat dilihat dari upaya manajemen Citibank  untuk  terus  menginformasikan kesungguhannya dalam melaksanakan sanksi BI dengan segala konsekuensinya. Adapun berita yang muncul seputar komitmen Citibank untuk memperbaiki kesalahannya adalah, menjamin pengembalian dana nasabah, menjamin tidak ada  pemecatan  karyawan  dan  berita  seputar upaya  Citibank  untuk  mempertahankan bisnisnya melaui aktivitas perbankan di sektor komersil dan korporat.
Di  samping  itu,  manajemen  Citibank tampaknya  juga  berusaha  menunjukkan beberapa  prestasi  yang  diraih  selama  masa pasca  krisis  dan  mengekspos  melalui  media massa.  Beberapa  penghargaan  dan  aktivitas sosial  yang  diraih  seperti, Best  Trade  Finance Provider yakni bank penyedia jasa trade finance terbaik  ,  menurut  Trade  Finance  Survey  yang diadakan oleh majalah Euromoney pada tahun 2011, Best  Cash  Management  Bank  dan  Best Transaction  Bank di  Indonesia  dalam penghargaan  tahunan Triple  A  Transaction Banking Awards tahun 2011 yang diselenggarakan  oleh  majalah  The  Asset. Aktivitas  sosial  yang  dilakukan  pasca  krisis adalah  memberikan Grand  Award  Citi  Succes Fund 2011  dan  pendampingan  dari  Citibank dalam implementasi dan pelaksanaan program di sekolah dan lapangan.
Walaupun demikian, sesuai pendapat Fink, tahap resolusi yang ditandai upaya pemulihan krisis,  seringkali  memunculkan    residu  krisis atau  sisa  krisis  yang  belum  tuntas  dan berpotensi  menciptakan  krisis  baru.  Krisis Citibank dapat dikatakan sudah memasuki tahap resolusi,  dimana  proses  pengembalian  uang nasabah  sedang  dilakukan  dan  aktivitas operasional  sudah  kembali  berjalan  normal, namun belakangan ini muncul berita baru yang mengemukakan  kekecewaan  salah  satu nasabah  yang  menjadi  korban  kelalaian Citibank.  MK,  nasabah  tersebut  tidak  puas denga  negosiasi  yang  dilakukan  dengan manajemen Citibank dan berniat mengajukan gugatan  ke  pengadilan.  Berita  tentang  krisis
Citibank  yang  sebenarnya  sudah  menurun frekuensi  dan  intensitasnya,  kini  mencuat kembali.Jika  tidak  segera  diatasi  peristiwa  ini bisa  menghambat  langkah  pemulihan kepercayaan masyarakat bahkan menimbulkan krisis babak kedua bagi Citibank.

## Simpulan
Tahapan perkembangan krisis seperti yang diuraikan oleh Fink, berlaku pada kasus Citibank. Strategi komunikasi yang dilakukan oleh divisi Corporate Communication Citibank baik pada masa  pra  krisis,  masa  krisis  dan  pasca  krisis cukup  membantu  Citibank  dalam  melewati tahap prodromal, chronic, acute dan resolution . Dalam  arti  kepercayaan  nasabah  terhadap Citibank masih baik, yang ditandai dengan tidak terjadinya penutupan kartu kredit secara besar­ besaran oleh nasabah. Adanya information gap yang  menurut  Lerbinger  akan  membawa perusahaan  pada  kondisi  yang  lebih  buruk ternyata  justru  menjadi  titik  strategis  bagi Citibank  untuk  menggeser  isu  dari  kelalaian institusi  menjadi  kelalain  mantan  karyawan Citibank berikut atribut sensasi  yang melekat pada  mantan karyawan tersebut. Peluang ini dimanfaatkan Citibank untuk menginformasikan berbagai  upaya  untk  mengatasi  krisis  serta mengekspos prestasi dan kegiatan positif yang dilakukan oleh Citibank.
Ekspos media massa mengenai kasus ini juga  lambat  laun  sudah  mereda  walaupun b el u m   h i l an g  sa m a   se kal i .  P e r ja l a na n
panjang  Citibank  membangun  reputasinya b a ik  seca r a  i n te r n a si o n al   m au p u n  d i Indonesia  cukup  membantu  manajemen Citbank dalam mengatasi krisis dan bergerak maju  untuk  memulihkan  situasi  secepat mungkin.
Walaupun  demikian  sanksi  BI  terhadap Citibank tentu saja berdampak pada penurunan laba  hingga  19,09%  dibanding  tahun  2010. Penurunan  laba  tersebut  akibat  peningkatan beban  operasional  untuk  merekrut  karyawan baru,  karena  larangan  menggunakan  debt collector  untuk  menagih  hutang.  Selain  itu larangan untuk menambah nasabah baru untuk produk kartu kredit dan layanan prioritas juga turut mengurangi pendapatan, mengingat bisnis utama Citibank berada pada kartu kredit dan layanan prioritas.
Hingga  kini  kasus  penggelapan  dana nasabah Citibank belum sepenuhnya berakhir, walaupun manajemen Citibank sudah mengakui kesalahan, meminta maaf kepada nasabah dan masyarakat    serta  sepakat  untuk  patuh terhadap semua sanksi yang dikenakan oleh BI. Gugatan  MK,  nasabah  Citibank  yang  kecewa dengan  penanganan  manajemen  Citibank terhadap proses pengembalian uang berpotensi untuk  membuka  dan  mengingatkan  kembali masyarakat  terhadap  kasus  ini.  Baik  dari pandangan  Fink  maupun  dari  perspektif  PR khususnya komunikasi tahap pasca krisis, tentu residu krisis yang belum juga tuntas ini harus segera  disikapi  dan  diatasi  agar  isu  ini  tidak berkembang menjadi krisis yang baru.

## Daftar  Pustaka
Barton,  Laurence.  1993. Crisis  Organization . Cincinnati: SouthWestern Publishing.
Coombs,  Timothy  W.  2007. Ongoing  Crisis Communication Planning . Sage Publication.
Devlin,  Edward,  S.  2007. Crisis  Management Planning  and  Execution .    Auerbach Publications.
Grunig, James E., ed . 1992. Excellence in Public Relations and Communication
Management .  New  Jersey:  Lawrence Erlbaum Associates Publisher.
Fearn­Banks,  Katherine.  1996. Crisis Communication . Laurence Erlbaun.
Fink, Steven. 1993. Crisis Management,  Planning for The Inevitable . Universe Inc.
Freeman,  Edward,  John  Melba.  2001. A Satakeholder  Approach  to  Strategic Management .  Darden  Business  School Writing Paper.
Hardjana,  Andre  A.  1998. Manajemen Komunikasi  dalam  Krisis .  Jurnal  Ikatan Sarjana  Komunikasi  Indonesia  : Manajemen Krisis. Oktober 1998. No. 2, hal. 20.
Heath, R.L. 1997. Strategic Issues Management: Organization and Public Policy Challenges . Thousand  Oaks,  CA:  Sage  Publications, Inc.
Lattimore, Dan, Baskin Otie et.al. 2009. Public Relations:  The  Profession  and  The Practice . McGraw Hill.
Lerbinger,  Otto.  1997. The  Crisis  Manager: Facing  Risk  and  Responsibilities .  New
Jersey:  Lawrence  Erlbaum  Associates Publishing.
Lesly,  Philip.  1993. Everything  You  Wanted  To Know About Public Relations .
Ullimer,  Robert.  2001. Effective  Crisis Management  through  Established Stakeholder  Relationships,  Malden  Mills as  a  Case  Study .    Management Communication Quarterly 14 No. 4.
Widodo,  Nina  Handoko.  2007. Komunikasi Korporat  dalam  Krisis,  Studi  tentang
Persepsi dan Strategi Komunikasi Krisis PT.  Newmont  Minahasa  Raya  dalam Kasus Pencemaran Teluk Buyat . Disertasi  –  Doktor  Ilmu  Komunikasi. Jakarta: Universitas Indonesia.
Wilcox,  Dennis,  Glen  T.  Cameron. Public Relations Strategies and Tactics . Pearson.