## ANALISIS KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN DI INDONESIA DAN CHINA DALAM UPAYA PENINGKATAN MUTU PENDIDIKAN
Sri Adhi Endaryati 1 , Sri Marmoah 1
1 Universitas Sebelas Maret, Surakarta Corresponding author: sriadhiendaryati@student.uns.ac.id

## ABSTRACT
Principals of Elementary Schools have an effect on improving the quality of education. This  research  is  a  descriptive  qualitative  research.  The  aim  of  this  research  is  to describe  the  leadership  of  elementary  schools  in  Indonesia  and  China.  Data  and  data sources are taken from interviews and questionnaires. Sources of literature review data in  the  form  of  journals,  books,  and  articles  are  more  effective.  Qualitative  research methods  to  enrich  information  data  in  depth  about  the  problem  to  be  solved.  Data collection  techniques  with  questionnaires,  interviews,  and  literature  review.  The research data analysis technique is an interactive model of Miles and Huberman which begins  with  collecting  raw  data,  displaying  data,  reducing  data,  verifying  data,  and concluding  data.  The  results  showed  that  the  principal’s  leadership  influenced  the improvement of the  education quality of school institutions.  Primary school  leadership in Indonesia and China share a common commitment to realizing the vision and mission for  the  advancement  of  school  quality,  communicating  with  teachers  about  the  vision and  mission  to  be  achieved,  empowering  the  work  climate  for  teachers  professional performance. The difference between principal’s leadership in Indonesia and China lies in the dedication of working time in China is longer than the working time of principals in  Indonesia.  Indonesia  with  democratic  leadership  while  China  with  instructional leadership  It  is  hoped  that  school  principals  can  improve  performance  and  leadership quality  for  the  advancement  of  education  in  Indonesia  so  as  to  produce  quality  and competitive output in 21st century life.
Keywords : leadership, Indonesia and China, quality of education
Diterima: 18 April 2022, Revisi: 13 Juli 2022, Dipublikasikan: 7 Desember 2022

## PENDAHULUAN
Kualitas pendidikan yang semakin tinggi akan semakin meningkat kemampuan dalam memecahkan  permasalahan  yang  dihadapi  masyarakat,  bangsa  dan  negara  (Sinambela, 2017). Majunya pendidikan suatu negara juga berpengaruh terhadap pertumbuhan ekonomi negaranya.  Kemajuan  pendidikan  ditentukan  oleh  kreativitas  guru  dalam  pembelajaran sehingga  dapat  menciptakan  generasi  yang  cakap  keterampilan  abad  21  sehingga  dapat
mengikuti perkembangan zaman globalisasi saat ini. Dukungan kepala sekolah kepada guru agar  guru  mengembangkan  kreativitas  dan  motivasi  mengajar  yang  baik  diperlukan  agar kreativitas  peserta  didik  meningkat  pula.  Kepemimpinan  kepala  sekolah  dapat mempengaruhi  struktur  dan  budaya  sekolah  yang  akan  mempengaruhi  generasi  dan implementasi  ide-ide  baru  guru  dalam  sekolah  (Zhang  et  al.,  2020).  Kepala  sekolah berperan  utama  dalam  mengatasi  perbaikan  mutu  pendidikan  dengan  kewenangan  yang dimilikinya.
China  kualitas  pendidikan  yang  baik  dan  diakui  dunia.  Di  balik  kesuksesan menjalankan  manajemen  pendidikan  pastinya  terdapat  kepemimpinan  yang  baik.  Hal  itu terbukti  pada  hasil  PISA (Program  for  International  Student  Assessment) 2018,  OECD yang  dilaksanakan  setiap  tiga  tahun  sekali  dengan  peserta  didik  15  tahun.  China  secara kolektif berada di peringkat no. 1 di ketiga mata pelajaran matematika, membaca, dan sains (Yudi  et  al.,  2020).  Hal  ini  bertolak  belakang  dengan  hasil  peringkat  Indonesia  yang semakin mengalami penurunan.  Hasil nilai  PISA  2018  Indonesia kembali menurun yaitu berada di urutan ke-72 dari 77 negara. Skor membaca Indonesia posisi di peringkat 72 dari 77 negara, lalu skor matematika posisi di peringkat 72 dari 78 negara, dan skor sains posisi di  peringkat  70  dari  78  negara  (Sunardi  &  Fauza,  2021).  Hal  ini  menjadi  wacana  bagi praktisi pendidikan untuk memperbaiki kualitas pendidikan Indonesia.
Menurunnya  mutu  pendidikan  di  Indonesia  disebabkan  berbagai  faktor  seperti efektivitas  pendidikan,  efisiensi  pengajaran,  sarana  prasarana,  kualitas  guru,  dan sebagainya.  Kepala  sekolah  berperan  dalam  usaha-usaha  meningkatkan  mutu  pendidikan karena  sebagai  pemimpin  satuan  pendidikan  (Ustafiano  et  al.,  2021).  Kepala  sekolah mempunyai  peranan  strategis  dalam  peningkatan  mutu  satuan  pendidikan.  Hal  itu dikarenakan kepala sekolah  mempunyai wewenang  penuh di dalam sekolahan (Fitriyah  & Santosa, 2020). Kepala sekolah berfungsi sebagai pemimpin dan sebagai pemegang kendali sangat efektif dalam mengelola sekolah yang dipimpinnya.
Peran kepemimpinan kepala sekolah dasar terhadap mutu pendidikan perlu untuk dikaji untuk  peningkatan  kualitas  pendidikan.  Keberhasilan  kepemimpinan  sekolah  dasar bergantung  kepemimpinan  kepala  sekolah  (Ustafiano  et  al.,  2021).  Pendidikan  yang berkualitas  sebagai  faktor  penentu  kemajuan  bangsa  dalam  menghadapi  globalisasi  di  era abad  21.  Kontribusi  kemampuan  daya  saing  akan  diberikan  sumber  daya  manusia  yang cakap dan integritas tinggi dalam persaingan global abad 21.
China  memiliki  tingkat  pertumbuhan  ekonomi  yang  maju  didukung  dengan  mutu pendidikan  terbaik  di  dunia  yang  dimilikinya.  Sebagai  negara  yang  mempunyai  populasi terbesar di dunia, China telah membuat prestasi besar dalam pembangunan pendidikan dan meningkatkan kemakmuran dalam beberapa dekade terakhir (Guo et al., 2019). Oleh karena itu, China dapat menjadi salah satu pilihan alternatif dalam mengkaji kaitan kepemimpinan kepala sekolah dasar dengan peningkatan mutu pendidikan.
Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi bawahan dengan kemampuan atau kecerdasan yang dimiliki individu (Dafri, 2017). Kepala sekolah mempunyai peran khusus untuk meningkatkan kualitas pendidikan. Dalam perannya kepala sekolah mempunyai gaya kepemimpinan  tersendiri  dan  mempengaruhi  motivasi  kinerja,  dan  kedisiplinan  anak buahnya.  Kepemimpinan  digolongkan  menjadi:  otokratis,  militeristis,  paternalistis, kharismatis, bebas, demokratis (Rahmi, 2018). Gaya kepemimpinan terdiri dari dua macam yaitu: (1) orientasi pada pekerja menggambarkan pentingnya hubungan manusiawi; dan (2) orientasi  produksi  yang  menekan  bawahan  sebagai  pekerja  saja  (Dafri,  2017).  Mutu merupakan  hal  esensial  sebagai  bagian  dari  proses  kegiatan  dalam  pendidikan  (Fadli, 2017).  Mutu  pendidikan  mempunyai  kaitan  erat  dengan  hasil  keluaran  suatu  lembaga pendidikan bermutu atau tidak kualitasnya dalam bersaing (Sunardi & Fauza, 2021).
Sebagai  pemimpin,  kepala  sekolah  harus  mempunyai  gaya  seorang  pemimpin  yang baik dalam menjaga kultur intansi dalam upaya pencapaian visi dan misi yang ingin dicapai (Nurtanio  Agus,  2019).  Kepala  Sekolah  profesional  dengan  kepemimpinan  yang  baik memiliki  kemampuan  kecerdasan  bekerja  sama,  pakar  dalam  bidangnya,  tanggung  jawab, pengakuan  masyarakat,  kualifikasi  pendidikan,  dan  memiliki  pengalaman  pelatihan (Mukhtar et al., 2016).
Penelitian tentang kaitan kepemimpinan dan mutu pendidikan telah banyak dilakukan. Hasil  penelitian  di  Indonesia  sebelumnya  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  kepala sekolah  berkontribusi  dalam  membentuk  iklim  sekolah  kondusif  dan  adanya  peningkatan kinerja  guru  SDN  di  kota    Payakumbuh,  Indonesia  sehingga  berpengaruh  terhadap  mutu pendidikan (Ideswal  et al., 2020). Kepala sekolah di Guangxi China memfasilitasi potensi kreatif setiap guru dengan tujuan utama peserta didik menjadi kreatif serta kepemimpinan kreatif kepala sekolah dapat mendorong budaya inovasi (Siribanpitak & Charoenkul, 2020). Penelitian  selanjutnya  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  berpengaruh  terhadap  kinerja guru  dan  mutu  pendidikan  (Timor  et  al.,  2018).  Oleh  karena  itu,  peningkatan  kualitas kepemimpinan perlu ditingkatkan untuk merealisasikan mutu dan kualitas pendidikan yang baik  dengan  mendukung  dan  memfasilitasi  guru  untuk  mengembangkan  kemampuan  dan profesionalitasnya.
Penelitian  ini  mengungkap  peran  kepemimpinan  kepala  sekolah  dasar  terhadap  mutu pendidikan dan lebih menekankan pada perbandingan kepemimpinan kepala sekolah dasar terhadap mutu pendidikan di Indonesia dan China.
Perlu  pembahasan  mengenai  kepemimpinan  kepala  sekolah  dasar  di  China  dan Indonesia  karena  China  menjadi  salah  satu  negara  dengan  pendidikan  terbaik  di  dunia sehingga  menjadi  gambaran  kepemimpinan  yang  baik  sebagai  upaya  peningkatan  mutu pendidikan. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan kepemimpinan kepala sekolah dasar di China dan Indonesia. Dengan harapan dapat menjadi motivasi bagi kepala  sekolah  dasar  meningkatkan  profesionalisme  sebagai  pemimpin  sehingga  tercipta kemajuan mutu pendidikan di Indonesia dalam menghadapi tantangan globalisasi abad 21.

## METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitatif  deskriptif  dengan  pendekatan kepustakaan.  Penelitian  dilakukan  di  sekolah  dasar  di  Kabupaten  Wonogiri  pada  bulan November 2021. Kajian pustaka sebagai sumber data berupa jurnal, buku, dan sebagainya karena lebih  efektif dan mudah pengaplikasiannya.  Metode penelitian kualitatif digunakan memperkaya  data  informasi  secara  mendalam  tentang  masalah  atau  isu  yang  akan dipecahkan (Sugiyono, 2016).
Teknik  pengumpulan  data  dengan  teknik  wawancara  dan  angket.  Wawancara  dan angket  dilakukan  mengkaji  terkait  kepemimpinan  kepala  Sekolah  Dasar  di  Kabupaten Wonogiri.  Kajian  pustaka  untuk  memperoleh  data  secara  teoritis  berkaitan  dengan kepemimpinan kepala sekolah dasar di Indonesia dan China. Teknik analisis data penelitian berjenis  model  interaktif  Miles  dan  Huberman  yang  diawali  pengumpulan  data  mentah, mendisplay data, reduksi data, verifikasi data, dan menyimpulkan data (Moleong, 2017).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Kepemimpinan  berperan  penting  dalam  pertumbuhan,  ketahanan  institusi,  dan manajemen  pendidikan  sebab  memiliki  dampak  besar  terhadap  usaha  pencapaian  tujuan pendidikan  (Putra  et  al.,  2018).  Kepemimpinan  dalam  konteks  ini  yakni  mengejar  kinerja yang  lebih  baik  dalam  lembaga  pendidikan  (Hinić  et  al.,  2017).  Kepemimpinan  dalam lembaga pendidikan adalah prosedur yang kuat di mana seseorang bertanggung jawab atas kerja  tim,  mengupayakan  upaya  tim  secara  dinamis,  menyalurkan  dedikasi  seluruh  tim dalam mencapai tujuan tertentu (Galloway & Ishimaru, 2015). Kualitas mutu pendidikan di sekolah  salah  satunya  ditentukan  kemampuan  kepala  sekolah  dalam  memimpin  dan memotivasi  guru  untuk  meningkatkan  kinerja  dan  disiplin  dalam  mengelola  sistem persekolahan  (Juniarti  et  al.,  2020).  Oleh  karena  itu,  kepemimpinan  yang  baik  dapat meningkatkan kinerja dan disiplin guru dalam menciptakan kondisi  kegiatan pembelajaran yang kondusif sehingga mutu pendidikan yang baik pun akan tercapai. Seorang pemimpin mempunyai  wewenang  penuh  terhadap  instansi  yang  dipimpinnya  sehingga  maju mundurnya instansi yang dipimpin berada di tangan pemimpin itu sendiri.
Adanya  keterkaitan  kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  upaya  peningkatan  mutu pendidikan di sekolah yang dipimpin. Berikut penjabaran hasil dan pembahasan penelitian.

## Kepemimpinan Kepala Sekolah di Indonesia
Hasil angket penggolongan kepemimpinan di Indonesia yang telah dilakukan peneliti dapat dilihat pada tabel 1 berikut ini.
Aspek dan Indikator Rata-rata Total skor Kategori (%) Tingkat Pencapaian Kategori Kepemimpinan Otokratis a. Bertindak sebagai penguasa tunggal. b. Tidak menerima saran, kritik, dan
3,40 3,50 Kuat 82,50%
Aspek dan Indikator Rata-rata Total skor Kategori (%) Tingkat Pencapaian Kategori Kepemimpinan Otokratis pendapat. c. Pendekatan yang sering digunakan bersifat memaksa dan menghukum. 3,13 Kepemimpinan Demokratis
a. Pengambilan keputusan kooperatif terhadap keputusan dan kebijakan yang diambil.
b. Menerima masukan, saran, kritik dan pendapat.
c. Kerja sama selalu diutamakan dalam pencapaian tujuan
d. Memberikan kesempatan pengembangan diri kepada guru
e. Selalu mempertimbangkan kesanggupan dengan melihat kemampuan kelompok
f. Menjalankan pembimbingan kepada
anggota 3,60
3,60 3,60 3,73 3,70
3,40 Sangat Kuat 90,45% Kepemimpinan Laissez Faire
a. Pemimpin minim berpartisipasi
b. Pemimpin memberi kebebasan penuh dalam mengambil keputusan
c. Pemimpin tidak berusaha sama sekali dalam mengevaluasi
d. Berkomentar spontan terhadap kegiatan anggota 2,60 3,30 2,07 1,80 Tidak Kuat 59,38%
Berdasarkan hasil angket yang disajikan pada tabel 1 tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan otokratis pada indikator bertindak sebagai penguasa tunggal diperoleh rata- rata total skor 3,40. Indikator tidak menerima saran, kritik, dan pendapat diperoleh rata-rata total  skor  3,50.  Indikator  pendekatan  yang  sering  digunakan  bersifat  memaksa  dan menghukum diperoleh rata-rata total skor 3,13. Kategori kepemimpinan otokratis yaitu kuat dengan  tingkat  pencapaian  sebesar  82,50%.  Kepemimpinan  demokratis  pada  indikator pengambilan  keputusan  kooperatif  terhadap  keputusan  dan  kebijakan  yang  diambil diperoleh rata-rata total skor 3,60. Indikator menerima masukan, saran, kritik dan pendapat diperoleh  rata-rata  total  skor  3,60.  Indikator  kerja  sama  selalu  diutamakan  dalam pencapaian  tujuan  diperoleh  rata-rata  total  skor  3,60.  Indikator  memberikan  kesempatan pengembangan  diri  kepada  guru  diperoleh  rata-rata  total  skor  3,73.  Indikator  selalu mempertimbangkan  kesanggupan  dengan  melihat  kemampuan  kelompok  diperoleh  rata- rata  total  skor  3,70.  Indikator  menjalankan  pembimbingan  kepada  anggota  diperoleh  rata-
rata  total  skor  3,40.  Kategori  kepemimpinan  demokratis  yaitu  sangat  kuat  dengan  tingkat pencapaian sebesar 90,45%. Kepemimpinan Laissez Faire pada indikator pemimpin minim berpartisipasi  diperoleh  rata-rata  total  skor  2,60.  Indikator  pemimpin  memberi  kebebasan penuh dalam  mengambil keputusan diperoleh rata-rata  total skor 3,30.Indikator pemimpin tidak  berusaha  sama  sekali  dalam  mengevaluasi  diperoleh  rata-rata  total  skor  2,07. Indikator  berkomentar  spontan  terhadap  kegiatan  anggota  diperoleh  rata-rata  total  skor 1,80.  Kategori  kepemimpinan Laissez  Faire yaitu  tidak  kuat  dengan  tingkat  pencapaian sebesar  59,38%.  Kepemimpinan  demokratis  lebih  kuat  dibanding  kepemimpinan  otokratis dengan  selisih  tingkat  pencapaian  sebesar  7,95%.  Kepemimpinan  otokrasi  lebih  kuat dibanding kepemimpinan Laissez Faire dengan selisih tingkat pencapaian sebesar 23,12%. Kepemimpinan  demokrasi  lebih  kuat  dibanding  kepemimpinan Laissez  Faire dengan selisih  tingkat  pencapaian  sebesar  31,  07%.  Oleh  karena  itu,  dapat  disimpulkan  bahwa kepemimpinan  demokratis  lebih  dominan  diterapkan  kepala  sekolah  dasar  di  Indonesia dibanding dengan kepemimpinan otokratis dan kepemimpinan Laissez Faire.
Hasil  wawancara  kepemimpinan  kepala  sekolah  dasar  menunjukkan  bahwa kepemimpinan  pada  intinya  bertujuan  iklim  kinerja  yang  baik.  Salah  satu  orang  guru  di Kabupaten  Wonogiri  mengatakan  telah  mengalami  tiga  kali  pergantian  Kepala  Sekolah selama  menjadi  guru  di  instansi  tempat  mengajarnya.  Selama  ini  kepala  sekolah  selalu mengambil  keputusan  secara  kooperatif  terhadap  keputusan  dan  kebijakan  yang  diambil, kepala  sekolah  mau  menerima  masukan,  saran,  kritik  dan  pendapat  yang  biasanya dilakukan saat rapat kerja rutin. Selalu mengutamakan kerja sama dengan anak buah ketika mencapai  tujuan  kerja  misalnya  kelancaran  setiap  kegiatan  rutin  sekolah  setiap  tahun, memberikan  kesempatan  pengembangan  diri  kepada  guru  sehingga  terdapat  peningkatan profesionalisme  kerja  setiap  guru  yang  berdampak  pada  peningkatan  kinerja  guru, mempertimbangkan  kesanggupan  dengan  melihat  kemampuan  anak  buah  ketika  diberi tugas  tambahan.  Hasil  wawancara  juga  menunjukkan  bahwa  kepala  sekolah  membawa pengaruh  besar  terhadap  iklim  kerja  di  sekolah.  Guru  merasa  senang  ketika  berada  di tempat kerja, tidak terlihat stres, dan bahagia. Prestasi sekolah juga dapat dilihat dari piala yang  dipajang  di  kantor  kepala  sekolah  hasil  dari  prestasi  peserta  didik  mengikuti  lomba. Dibalik  kesuksesan  peserta  didik  terdapat  guru  yang  kreatif  dan  bertanggung  jawab mendidik  peserta  didiknya  sehingga  berprestasi.  Dan  dibalik  guru  yang  kreatif  tentu terdapat  pula  kepala  sekolah  yang  kreatif  dengan  gaya  kepemimpinan  yang  dimilikinya (Zhang  et  al.,  2020).  Pemimpin  membwa  pengaruh  bagi  guru  untuk  selalu  berkarya sehingga visi, misi, dan target instansi sekolah tersebut tercapai.
Hasil  wawancara  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  otokrasi  kepala  sekolah berwenang  penuh  atas  penyusunan  program  kerja  kepala  sekolah.  Guru  juga  menyatakan kepala  sekolah  selalu  memberi  peluang  dan  kesempatan  bagi  guru-guru  untuk mendiskusikan  masalah-masalah  yang  dialami  ketika  melaksanakan  proses  pembelajaran. Kepala sekolah dengan kepemimpinan demokrasi juga selalu bersedia untuk mendengarkan keluh kesah anak buah dalam kaitannya dengan pekerjaan dan menyelesaikan tugas. Kepala sekolah  sering  menentukan  setiap  aktivitas  kegiatan  guru  dalam  mengelola  kelas.  Guru
sebagai bawahan selalu mengikuti perintah atasan ketika melaksanakan berbagai tugas baik tugas pokok, tugas tambahan, ataupun tugas lainnya. Selain itu, kepala sekolah juga selalu memiliki  sifat  keterbukaan  terhadap  guru  dan  bawahan  mengenai  setiap  pengelolaan berbagai  kegiatan  sekolah.  Pemimpin  dengan  kepemimpinan  otokratik  memiliki  ciri  khas ketika  mengambil  suatu  keputusan  selalu  berhati-hati  dengan  pertimbangan,  sehingga mereka lebih mengutamakan target dan fokus pada pencapaian prestasi (Della et al., 2021). Dilihat  dari  hasil  wawancara  dengan  guru  tentang  aspek  kepemimpinan  demokrasi, kepala  sekolah  selalu  meminta  pendapat  guru  dalam  upaya  memperbaiki  proses pembelajaran. Kepala sekolah selalu menerima saran, pendapat, dan kritikan sebagai upaya dalam meningkatkan kinerja dan perbaikan kepala sekolah. Guru dapat  membicarakan hal- hal  yang  menjadi  kendala  dan  ketidak  cocokan  dalam  bekerja  bersama  di  sekolah  tempat mengajar.  Kepala  sekolah  menjadi  inspirasi  bagai  anak  buah  guru  dan  karyawan  dalam keoptimisan  mencapai  hasil  yang  terbaik  dalam  tujuan  pembelajaran.  Guru  diberi kebebasan  seluas-luasnya  dalam  upaya  peningkatan  kreativitas  guru  dalam  pembelajaran. Kepala  sekolah  juga  selalu  memberi  kebebasan  dan  ruang  bagi  anak  buah  untuk mengembangkan keprofesian guru selama tidak mengganggu tugas pokok sebagai pengajar. Kepala sekolah sering membimbing dan melatih guru untuk menggunakan media modern. Dalam  pembagian  tugas  kepala  sekolah  membagi  sesuai  dengan  kemampuan  masing- masing  guru.  Reward  juga  diberikan  kepada  guru  yang  menyelesaikan  pekerjaan  sesuai tugas  dan  ketepatan  waktu.  Apabila  guru  mengalami  kesulitan,  kepala  sekolah  selalu memberikan bimbingan. Hal ini menunjukkan bahwa banyak kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan  demokratis,  terkesan  khas  dengan  kooperatif  dalam  mengambil  setiap keputusan  (Setyaningsih,  2019).  Kepala  sekolah  terlibat  dalam  kepemimpinan  demokratis maka  guru  tampaknya  puas  dengan  pekerjaan  spesifik  (Solihin  et  al.,  2021).  Keoptimisan guru dalam mengajar sehingga berpengaruh terhadap hasil belajar peserta didik.
Kepemimpinan dengan gaya Laissez Faire tidak banyak ditemui dalam kepemimpinan di sekolah dasar karena dapat menimbulkan kegiatan yang dilakukan tidak terarah (Isnaini, 2019).  Hal  ini  sesuai  hasil  wawancara  yang  menunjukkan  bahwa  kepala  sekolah  selalu berperan dalam segala aspek yang menyangkut kemajuan mutu sekolah.
Kepala Sekolah Dasar di Indonesia mempunyai beban mengajar 6 jam pelajaran dalam seminggu  (Bustan  et  al.,  2013).  Hal  ini  menunjukkan  bahwa,  kepala  sekolah  selain mempunyai tugas pokok dalam mengelola sekola juga berperan edukatif dalam pengajaran di  kelas.  Selain  itu,  kepala  sekolah  memiliki  tugas  penting  yaitu  meningkatkan  mutu pendidikan  dengan  peran  lainnya  sebagai  edukator,  administratir,  manajer,  leader, supervisor,  inovator,  dan  motivator  (Fitrah,  2017).  Kepala  sekolah  di  Indonesia  memiliki beban kerja selama empat puluh jam dalam seminggu pada satuan administrasi pangkal.

## Kepemimpinan Kepala Sekolah di China
Negara  China  dikenal  sebagai  negara  yang  maju  dengan  tingkat  disiplin  yang  tinggi. Penduduk di China kebanyakan memiliki etos kerja dan disiplin yang tinggi. Hasil temuan penelitian di China, menyatakan bahwa kepemimpinan model instruksional kepala sekolah
dan  pembelajaran  profesional  guru  dan  menekankan  pada  pentingnya  efikasi  diri  dalam membentuk praktik pendidik (Liu & Hallinger, 2018). Kepala sekolah bekerja rata-rata 50 jam  per  minggu.  Dalam  waktu  kerja  ini,  "kepemimpinan  instruksional"  baru-baru  ini  saja mulai  dimasukkan  secara  formal  ke  dalam  rangkaian  peran  kepala  sekolah  sebagai pemimpin.  Memang,  Kepala  sekolah  di  China  cenderung  mencurahkan  sebagian  besar waktu mereka untuk melakukan pertemuan dan kegiatan di luar sekolah (Qian et al., 2017). Kepemimpinan  instruksional  telah  menarik  perhatian  terus-menerus  karena  dampaknya yang  terdokumentasi  pada  kualitas  pengajaran  dan  pembelajaran  (Liu  et  al.,  2016). Kerangka  kerja  pada  kepemimpinan  instruksional  menyatakan  tiga  dimensi  dalam  peran ini:  antara  lain  mendefinisikan  visi  dan  misi  sekolah,  mengelola  program-program instruksional,  dan  memberdayakan  iklim  belajar  sekolah  yang  positif  bagi  warga  sekolah. Ketiga  dimensi  menggabungkan  praktik  kepemimpinan  yang  berpotensi  mempengaruhi pembelajaran profesional guru. Ketika guru bekerja di sekolah dengan misi yang sama yang bertujuan  untuk  meningkatkan  pembelajaran  siswa,  mereka  lebih  cenderung  melihat perlunya pengembangan berkelanjutan dari pengetahuan dan keterampilan mereka sendiri. Praktik  kepemimpinan  instruksional  berfokus  pada  kelas  seperti  pembinaan  dan  supervisi instruksional  mendukung  pembelajaran  baru  dalam  praktik.  Hingga  pada  akhirnya, pemimpin  instruksional  bertujuan  untuk  membangun  iklim  pembelajaran  sekolah  yang memotivasi,  mendukung,  dan  mempertahankan  pembelajaran  profesional  di  antara  para guru  (Liu  et  al.,  2016).  Efektivitas  guru  yang  luar  biasa  tinggi  di  Shanghai  (China) didominasi  norma  tempat  kerja  yang  mendukung  pembelajaran  profesional  di  antara  para guru.  Ciri-ciri  "tempat  kerja  guru"  di  China  ini  dengan  tradisi  Konfusianisme  yang memberikan  status  sosial  yang  tinggi  kepada  guru  dan  menekankan  pentingnya pembelajaran seumur hidup. Selain itu disebutkan juga bahwa efikasi diri yang tinggi yang ditemukan di antara guru-guru China dan dibawa ke dalam praktik manajemen kelas yang positif, instruksi yang efektif, dan tingkat keterlibatan siswa yang tinggi (Liu & Hallinger, 2018).  Kepemimpinan  instruksional  terdaftar  sebagai  salah  satu  bentuk  tanggung  jawab profesional  inti  kepala  sekolah  di  China.  Kepala  sekolah  China  tidak  hanya  terlibat  erat dengan pengajaran tetapi juga pembelajaran dan memiliki pengetahuan rinci tentang praktik kelas. Kepala sekolah China mendedikasikan waktu yang jauh lebih besar untuk mengajar dan belajar dan mempertahankan tingkat visibilitas yang tinggi di ruang kelas. Pengetahuan pemimpin  tentang  pengajaran  dan  pembelajaran  menginformasikan  pembentukan  dan pengoperasian  struktur  aktif,  seperti  kolaborasi  guru,  yang  dirancang  untuk  mendukung pengajaran yang efektif. Serangkaian rutinitas organisasi yang ditentukan secara terpusat di sekolah-sekolah  China  memfasilitasi  kepemimpinan  instruksional,  tetapi  kepala  sekolah masih  memainkan  peran  kunci  untuk  mengoperasionalkan  dan  memperkaya  rutinitas  ini. Sementara  kepala  sekolah  mengawasi  kegiatan  peningkatan  instruksional  di  seluruh sekolah, kepemimpinan instruksional didistribusikan ke seluruh tim kepemimpinan sekolah dan  guru  ahli.  Kepala  sekolah  China  menempatkan  prioritas  tinggi  pada  pengembangan kapasitas guru dan menciptakan lingkungan belajar guru yang mendukung. Kepala sekolah
harus memenuhi harapan ganda dari hasil ujian siswa yang lebih baik dan pengembangan siswa, ini sebagai tantangan di tempat kerja yang bertahan lama (Walker & Qian, 2020). Secara  sederhana  persamaan  dan  perbedaan  kepemimpinan  Kepala  Sekolah  di Indonesia dan di China dapat dilihat pada Tabel 2 dan Tabel 3
Tabel 2. Persamaan Kepemimpinan Kepala Sekolah di Indonesia dan China Indonesia China Kepala sekolah berkomitmen meningkatkan mutu sekolah. Kepala sekolah berkomitmen mewujudkan visi dan misi sekolah. Berkomunikasi dengan guru dalam mengambil keputusan untuk mencapai kemajuan mutu pendidikan. Berkomunikasi dengan guru tentang visi dan misi yang akan dicapai. Memberdayakan iklim kerja yang positif sehingga kinerja guru meningkat. Membangun iklim pembelajaran sekolah yang memotivasi, dan mempertahankan pembelajaran profesional guru. Tabel 3. Perbedaan Kepemimpinan Kepala Sekolah di Indonesia dan China Indonesia China Kepemimpinan di Indonesia cenderung menggunakan kepemimpinan demokrasi yang kooperatif dalam setiap mengambil keputusan sehingga tercipta iklim kerja kondusif.
Kepemimpinan di China yaitu kepemimpinan instruksional, kerangka kerja mendefinisikan visi dan misi sekolah, mengelola program instruksional, dan memberdayakan iklim belajar sekolah.
Kepala sekolah memiliki tugas mengajar sebanyak 6 jam pelajaran dalam satu minggu dengan jumlah jam kerja 40 jam dalam satu minggu (Permendikbud Nomor
15 Tahun 2018).
Kepala sekolah China mendedikasikan waktu yang jauh lebih besar untuk mengajar, belajar, dan mempertahankan tingkat visibilitas tinggi di ruang kelas dan tempat kerja dengan jumlah jam kerja 50 jam dalam satu minggu.

## PENUTUP
Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  mempengaruhi  kualitas  pendidikan  instansi  sekolah yang  dipimpinnya.  Kepemimpinan  sekolah  dasar  di  Indonesia  dan  China  memiliki persamaan dalam aspek komitmen dalam mewujudkan visi dan misi untuk kemajuan mutu sekolah,  berkomunikasi  dengan  guru  secara  kooperatif  mengenai  visi  dan  misi  yang  akan dicapai  demi  kemajuan  sekolah,  memberdayakan  iklim  kerja  yang  baik  dan  kondusif sehingga  kinerja  guru  profesional  meningkat.  Kinerja  guru  yang  profesional  akan memberikan  dampak  terhadap  keberhasilan  peserta  didik  dalam  mencapai  tujuan pembelajaran sehingga hasil belajar meningkat. Perbedaan kepemimpinan kepala sekolah di Indonesia dan China yakni kepemimpinan di Indonesia adalah demokratis sedangkan China dengan  kepemimpinan  instruksional.  Adapun  waktu  dedikasi  kerja  di  China  lebih  lama dibandingkan  dengan  waktu  kerja  kepala  sekolah  di  Indonesia.  Indonesia  dengan  beban
kerja 40 jam seminggu sedangkan di China beban  kerja kepala sekolah 50  jam seminggu. Indonesea  dengan  kepemimpinan  demokratis  sedangkan  China  dengan  kepemimpinan instruksional. Kepemimpinan yang berkomitmen terhadap visi dan misi, selalu memotivasi guru untuk mengembangkan diri, bertanggung jawab terhadap manajerial sekolah, berperan edukatif pembelajaran, serta mampu menciptakan iklim kerja  kondusif untuk menigkatkan mutu  pendidikan  di  sekolah  yang  dipimpinnya.  Penelitian  sebagai  kontribusi  upaya peningkatan mutu pendidikan dengan harapan kepala sekolah dapat meningkatkan kualitas kepemimpinan  yang  mempunyai  wewenang  penuh  atas  jalannya  instansi  yang  dipimpin. Selain  itu,  guru  termotivasi  dalam  mengajar  peserta  didik  demi  kemajuan  pendidikan  di Indonesia  sehingga  menghasilkan output yang  berkualitas  dan  berdaya  saing  dalam kehidupan abad 21.

## DAFTAR PUSTAKA
Bustan, S., Sindju, H. B., & Suib, M. (2013). Tugas Kepala Sekolah Sebagai Pendidik dan Pemimpin di Sekolah Dasar. Jurnal Pendidikan dan Pembelajaran Khatulistiwa , 2 (4), 1–16. Diambil dari https://jurnal.untan.ac.id/index.php/jpdpb/article/view/2079/2017
Dafri, N. (2017). Manajemen Kepemimpinan Kepala Sekolah . 2017: Depublish.
Della,  R.,  Giatman,  M.,  &  Ernawati,  E.  (2021).  Model  Kepemimpinan  Otokratif Manajemen  Sekolah  Dalam  Mendukung  Kinerja  Guru. JRTI  (Jurnal  Riset  Tindakan Indonesia) , 6 (2), 131–135. https://doi.org/https://doi.org/10.29210/3003925000 Fadli,  M.  (2017).  Manajemen  Peningkatan  Mutu  Pendidikan. Tadbir:  Jurnal  Studi Manajemen Pendidikan , 1 (02), 26. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.29240/jsmp.v1i2.295
Fitrah,  M.  (2017).  Peran  Kepala  Sekolah  Dalam  Meningkatkan  Mutu  Pendidikan. Jurnal Penjaminan Mutu , 3 (1), 31. https://doi.org/10.25078/jpm.v3i1.90
Fitriyah, I., & Santosa, A. B. (2020). Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Menghadapi Era  Revolusi  Industri  4.0  Untuk  Meningkatkan  Mutu  Sekolah. JMKSP  (Jurnal Manajemen, Kepemimpinan, dan Supervisi Pendidikan) , 5 (1), 65. https://doi.org/10.31851/jmksp.v5i1.3538
Galloway,  M.  K.,  &  Ishimaru,  A.  M.  (2015).  Radical  Recentering:  Equity  in  Educational Leadership  Standards. Educational  Administration  Quarterly , 51 (3),  372–408. https://doi.org/10.1177/0013161X15590658
Guo,  L.,  Huang,  J.,  &  Zhang,  Y.  (2019).  Education  Development  in  China:  Education Return, Quality, and Equity. Sustainability (Switzerland) , 11 (13). https://doi.org/10.3390/su11133750
Hinić,  D.,  Grubor,  J.,  &  Brulić,  L.  (2017).  Followership  styles  and  job  satisfaction  in secondary  school  teachers  in  serbia. Educational  Management  Administration  and Leadership , 45 (3), 503–520. https://doi.org/10.1177/1741143215623787
Ideswal, I., Yahya, Y., & Alkadri, H. (2020). Kontribusi Iklim Sekolah dan Kepemimpinan Kepala  Sekolah  Terhadap  Kinerja  Guru  Sekolah  Dasar. Jurnal  Basicedu , 4 (2),  460– 466. https://doi.org/10.31004/basicedu.v4i2.381
Isnaini,  M.  (2019).  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Sebagai  Seorang  Supervisor  Dalam Pengawasan Kinerja Guru di Sekolah Dasar. El-Tsaqafah: Jurnal Jurusan PBA , 18 (2),
215–228. https://doi.org/https://doi.org/10.20414/tsaqafah.v18i2.1871
Juniarti,  E.,  Ahyani,  N.,  &  Ardiansyah,  A.  (2020).  Pengaruh  Kepemimpinan  Kepala Sekolah  dan  Disiplin  Guru  Terhadap  Kinerja  Guru. Journal  of  Education  Research , 1 (3), 193–199. https://doi.org/https://doi.org/10.37985/joe.v1i3.21
Liu,  S.,  &  Hallinger,  P.  (2018).  Principal  Instructional  Leadership,  Teacher  Self-Efficacy, and  Teacher  Professional  Learning  in  China:  Testing  a  Mediated-Effects  Model.
Educational Administration Quarterly , 54 (4), 501–528.
https://doi.org/10.1177/0013161X18769048
Liu, S., Hallinger, P., & Feng, D. (2016). Learning-centered leadership and teacher learning in  China:  does  trust  matter? Journal  of  Educational  Administration , 54 (1),  661–682. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1108/JEA-02-2016-0015
Moleong, L. J. (2017). Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: Remaja Rosdakarya. Mukhtar,  Ali,  H.,  &  Sarinah.  (2016). Profesionalitas  Kepala  Sekolah .  Yogyakarta: Depublish.
Nurtanio  Agus,  P.  (2019). Kepemimpinan  Pendidikan  (Kepala  Sekolah  sebagai  Manager dan Leader) . Yogyakarta: Interlude.
Putra,  C.  A.  A.,  Yudana,  M.,  &  Natajaya,  N.  (2018).  Hubungan  Motivasi  Berprestasi, Prilaku  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan  Etos  Kerja  dengan  Kinerja  Guru. Jurnal Penelitian dan Pengembangan Sains dan Humaniora , 1 (1), 14–20. https://doi.org/10.23887/jppsh.v1i1.12925
Qian,  H.,  Walker,  A.,  &  Li,  X.  (2017). The  West  Wind  vs  The  East  Wind:  Instructional Leadership  Model  in  China . Journal  of  Educational  Administration (Vol.  55). https://doi.org/10.1108/JEA-08-2016-0083
Setyaningsih,  K.  (2019).  Democratic  Leadership:  Upaya  Kepala  Sekolah  dalam Membangun Kualitas Peserta Didik di Sekolah Dasar (SD) Tunas Teladan Palembang. Manageria: Jurnal Manajemen Pendidikan Islam , 4 (1), 1–18. https://doi.org/10.14421/manageria.2019.41-01
Sinambela, L. P. (2017). Profesionalisme Dosen dan Kualitas Pendidikan Tinggi. Populis: Jurnal Sosial dan Humaniora , 2 (4), 579–596. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.47313/ppl.v2i4.347
Siribanpitak, P., & Charoenkul, N. (2020). Creative Leadership Strategies For and Primary Principals  to  Natural  Rubber  Market  Promote  Teachers  ’  Creativity  in  Guangxi  , China. Kasetsart
Journal of Social Sciences , 1 (41), 275–281. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1016/j.kjss.2018.08.007
Solihin,  E.,  Giatman,  M.,  &  Ernawati,  E.  (2021).  Dampak  Gaya  Kepemimpinan  Kepala Sekolah pada Kepuasan Pekerjaan Guru dan Motivasi Kerja. Jurnal Imiah Pendidikan dan Pembelajaran , 5 (2), 279. https://doi.org/10.23887/jipp.v5i2.34420 Sugiyono.  (2016). Metode  Penelitian  Pendidikan  Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif,  dan R&D . Bandung: Alfabeta.
Sunardi,  &  Fauza,  K.  (2021).  Peningkatan  Mutu  Pendidikan  (Sebagai  Upaya  Kepala Sekolah dalam Memaksimalkan Fungsi Sebagai Supervisor di MTs Negeri 1 Kediri). Al-Idaroh: Jurnal Studi Manajemen Pendidikan
Islam , 5 (1), 1–24. https://doi.org/https://doi.org/10.54437/alidaroh.v5i1.206
Timor,  H.,  Saud,  U.  S.,  &  Suhardan,  D.  (2018).  Mutu  Sekolah;  Antara  Kepemimpinan Kepala  Sekolah  dan  Kinerja  Guru. Jurnal  Administrasi  Pendidikan , 25 (1),  21–30.
https://doi.org/10.17509/jap.v25i1.11568
Ustafiano,  B.,  Rukun,  K.,  &  Giatman,  M.  (2021).  Pengaruh  Adanya  Gaya  Dalam Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  Terhadap  Kinerja  Guru. Manajemen  Pendidikan , 16 (1), 57–63. https://doi.org/10.23917/jmp.v16i1.11348
Walker, A., & Qian, H. (2020). Developing a Model of Instructional Leadership in China. Compare:  A  Journal  of  Comparative  and  International  Education , 00 (00),  1–21. https://doi.org/10.1080/03057925.2020.1747396
Yudi,  A,  M.  F.,  Bekti,  H.,  &  Sugandi,  Y.  S.  (2020).  Manajemen  Pendidikan  di  Negara Cina. Equilibrium :  Jurnal  pelatihan  Pendidikan  dan  Ekonomi , 17 (02),  1–15. https://doi.org/10.25134/equi.v17i02
Zhang,  Q.,  Siribanpitak,  P.,  &  Charoenkul,  N.  (2020).  Creative  Leadership  for  Primary School  Principals  to  Promote  Teachers’  Creativity  in  Guangxi,  China. Journal  of Education Studies , 4 (1), 91–112. https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1016/j.kjss.2018.08.007