## PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) GURU SD SWASTA DI KECAMATAN MENTENG

## JAKARTA PUSAT
Budijanto 1
Abstract : The objective of this research was to understand the effect of leader  member exchange (LMX) and job satisfaction on organizational citizenship behavior (OCB). It was a quantitative research. The research used is a survey method with a correlation approach. In this study serve as a sample of 81 teachers were selected based on random techniques (simple random sampling). Data were obtained by spreading questioner. This study was conducted in private  elementary schools at the district Menteng, Central Jakarta. The result of this study are: (1) there is a positive direct influence of leader  member exchange on OCB, (2) there is a positive direct influence of job satisfaction on OCB, (3) there is a positive direct influence between leader member exchange with job satisfaction. The implication of this research is an attempt to improve teachers’ OCB can be done by improving leader member exchange and job satisfaction.
Keywords : organizational  citizenship  behavior , leader  member  exchange,  job satisfaction

## PENDAHULUAN
Diantara  beberapa  sumber  daya  yang  ada  di  organisasi,  sumber  daya  manusia (karyawan) merupakan sumber daya yang paling penting. Hal ini dikarenakan manusia memiliki talenta, kemampuan, skill , dan motivasi yang akan menuntun pada berbagai macam perilaku dan hasil kerja sehingga organisasi yang baik dan berkembang akan menitikberatkan  pada  perubahan  internal  yang positif  berupa sumber  daya  manusia yang  berkualitas  dalam  menampilkan  kinerja  sebagai  upaya  untuk  menghadapi perubahan-perubahan lingkungan dan tuntutan global.
Dalam Jurnal  Psikologi  Industri  dan  Organisasi  Volume  1  No.  02,  Juni  2012 dijelaskan di era globalisasi ini, menuntut organisasi tidak hanya memiliki sumber daya manusia  yang  berkualitas,  tetapi  juga  sumber  daya  manusia  yang  mau  menjalankan tanggung jawab di luar tugas yang dipersyaratkan padanya, dan menampilkan perilaku- perilaku  menolong  rekan  kerja  yang  mengalami  kesulitan  untuk  meningkatkan efektivitas organisasi. Sejalan dengan tantangan kehidupan global, peran dan tanggung jawab guru pada masa mendatang akan semakin kompleks, sehingga menuntut guru untuk  senantiasa  melakukan  berbagai  peningkatan  dan  penyesuaian  kemampuan profesionalnya. Guru harus lebih dinamis dan kreatif dalam mengembangkan proses pembelajaran  peserta  didik  serta  memiliki  komitmen  untuk  senantiasa mengembangkan  potensi  peserta  didiknya  dalam  rangka  mensukseskan  tujuan pendidikan  nasional  yang  tertera  pada  pasal  3  Undang-Undang  No.  20  Tahun  2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional.
Sejalan dengan tantangan kehidupan global, peran dan tanggung jawab guru pada masa mendatang akan semakin kompleks, sehingga menuntut guru untuk senantiasa
1 Karyawan Swasta di Jakarta
melakukan berbagai peningkatan dan penyesuaian kemampuan profesionalnya. Guru harus lebih dinamis dan kreatif dalam mengembangkan proses pembelajaran peserta didik  serta  memiliki  komitmen  untuk  senantiasa  mengembangkan  potensi  peserta didiknya  dalam  rangka  mensukseskan  tujuan  pendidikan.  OCB  merupakan  perilaku positif  para  individu  yang  terdapat  di  dalam  organisasi,  yang  terekspresikan  dalam bentuk  kesediaan  secara  sadar  dan  sukarela  untuk  bekerja.  Munculnya  OCB memberikan  dampak  positif  tidak  hanya  bagi  individu  itu  sendiri  tetapi  juga memberikan kontribusi pada organisasi lebih daripada apa yang dituntut secara formal oleh  organisasi  tersebut.  Organisasi  yang  baik  dan  berhasil  memiliki  anggota  yang melampaui  tanggung  jawab  pada  pekerjaan  formal  dan  bebas  memberikan  waktu, tenaga dan pikiran mereka untuk berhasil dalam pekerjaan yang ditugaskan. Perilaku tersebut tidak ditentukan, namun memberikan kontribusi terhadap kelancaran fungsi organisasi.  Organisasi  tidak  bisa  bertahan  atau  berkembang  tanpa  anggotanya berperilaku sebagai warga yang baik dan terlibat dalam segala macam perilaku positif.

## Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Menurut  Jenifer  M.  George  dan  Gareth  R.  Jones  (2012:87), “organizational citizenship behavior (OCBs) is behavior that is above and beyond the call of duty-that is, behavior that  is  not  required  of  organizational  members  but  nonetheless  necessary  for  organizational survival and effectiviness”. Definisi ini mengandung makna bahwa OCB itu merupakan perilaku  yang  melebihi  panggilan  tugas  dimana  merupakan  perilaku  yang  tidak ditentukan  oleh  anggota  organisasi,  tetapi  meskipun  demikian  penting  bagi kelangsungan  hidup  dan  efektifitas  organisasi.  Jhon  R.  Schermerhorn  (2010:336) menyatakan bahwa, “ organization citizenship behavior is a willingness to go beyond the call of duty or go to the extra mile in one’s work”. Organization citizenship adalah kemauan untuk menjalankan  pekerjaan  di  luar  kewajibannya.  Seseorang  yang  memiliki organization citizenship yang tinggi akan melakukan segala sesuatu untuk organisasinya walaupun tidak dibutuhkan untuk membantu kinerja organisasi.
Penjelasan  Organ  dalam  Fred  Luthans  (2011:149) Organizational  Citizenship Behavior (OCB)  adalah  “ individual  behavior  that  is  discretionary,  not  directly  or  explicity recognized  by  the  formal  reward  system,  and  that  in  the  aggregate  promotes  the  effective functioning  of  the  organization. Organ  mendefinisikan  OCB  sebagai  perilaku  individu yang  memiliki  kebebasan  untuk  memilih,  tidak  langsung  atau  eksplisit  diakui  oleh sistem  penghargaan  formal,  dan  secara  keseluruhan  mendorong  efektifitas  fungsi organisasi.
Sementara  Colquitt, LePine dan Wesson (2015:39) mendefinisikan, “citizenship behavior  is  defined  as  voluntary  employee  activites  that  may  or  may  not  be  rewardes  but contribute to the organizational by improving the overall quality of setting in which work take place”. Perilaku citizenship adalah  kegiatan  pegawai  yang  dapat  atau  tidak  dapat penilaian tetapi memberikan kontribusi untuk organisasi dengan memberikan kualitas terbaik dalam bekerja. Rea Andre (2008:126) memberikan difinisi hampir sama, “behavior on be helf of the organizational that go beyond normal job ekspectation, and which may even serve a larger  societal purpose”. Organization citizenship adalah perilaku yang menjadi bagian dari  organisasi  sebagai  bentuk  pekerjaan  di  luar  ekspektasi  normal  dan  dapat memberikan pelayanan lebih untuk mencapai tujuan organisasi.
Hal  senada  dikemukakan  oleh  Robbins  and  Mary  Coulter  (2013:373) bahwa, “organizational citizenship behavior (OCB) is discretionaly behavior that’s no part of an employee’s  formal  job  requirements,  but  which  promotes  the  effeective  functioning  of  the organization”. Berdasarkan  definisi  di  atas,  OCB  adalah  perilaku  sukarela  yang  tidak
menjadi bagian dari persyaratan kerja formal seorang pegawai, namun meningkatkan efektifitas fungsi organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disintesiskan bahwa organizational citizenship behavior  (OCB) adalah  perilaku  sukarela  pegawai,  yang  mengutamakan  kepentingan organisasi dan  dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas fungsi organisasi dengan lima indikator, yaitu: (1) membantu rekan kerja, (2) menghormati rekan kerja, (3) sikap sportif, (4) tindakan taat peraturan, dan (5) tindakan berpartisipasi.

## Leader Member Exchange (LMX)
Jennifer  M.  George  dan  Gareth  R.  Jones,  menjelaskan  LMX  sebagai  berikut: Leader  - member exchange a theory that describes the  different kinds  of relationship that may develop between a leader and a follower and what a leader and the follower give to and received back from the relationship . Pertukaran pemimpin - anggota, merupakan sebuah teori yang menggambarkan jenis hubungan antara pemimpin dan pengikut yang saling memberi dan saling menerima.
Achua dan Lussier mendefinisikan, "leader - member exchange (LMX) is define as the  quality  of  the  exchange  relationship  between  a  leader  and  follower" Pertukaran  antara pemimpin  -  anggota  didefinisikan  sebagai  kualitas  hubungan  pertukaran  antara pemimpin dan pengikut.
Yukl dalam uraiannya tentang LMX mengatakan bahwa, "(LMX) that describes how a leader develops an exchange relationship over time with each subordinate as the two parties influence  each  other  and  negotiate  the  subordinate's  role  in  the  organization". (LMX) menggambarkan  bagaimana  seorang  pemimpin  mengembangkan  sebuah  hubungan pertukaran  dengan  masing-masing  bawahan  melewati  batas  waktu  di  mana  kedua pihak  saling  mempengaruhi  satu  sama  lain  dalam  peran  mereka  pada  organisasi. Selanjutnya  Yukl  juga  mengatakan  bahwa, "leader  -  member  exchange  (LMX)  theory describes the role-making processes  between a leader and each individual subordinate  and the exchange relationship that develops over time". Teori pertukaran pemimpin - anggota yang menjelaskan  tentang  pembuatan  peran  di  antara  satu  pemimpin  dan  masing-masing bawahan yang melampaui batas waktu.
Achua  dan  Lussier  mengatakan  bahwa: The  relationship  transition  from  an economic-based exchange, which is contractual in nature to a social exchange characterized by mutual trust, loyalty, and respect between the leader and the follower. Hubungan pertukaran antara pimpinan dan anggota yang alami dari sudut pandang ekonomi ditandai dengan rasa saling percaya, loyal satu terhadap yang lain, dan saling menghormati.
Dari  rangkaian  penjelasan  tersebut,  dapat  disintesiskan  bahwa  LMX  adalah hubungan dua arah antara pemimpin dan anggota yang bertujuan untuk meningkatkan kesuksesan organisasi dengan indikator: (1) saling menghormati kemampuan satu sama lain, (2) saling percaya, dan (3) saling memenuhi kewajiban.

## Kepuasan  Kerja
Schermerhorn et al (2010:72) mendefinisikan kepuasan kerja lebih pada  sejauh mana  seorang  individu  merasa  positif  atau  negatif  tentang  pekerjaan,  sebagaimana dalam pernyataannya, “ job satisfaction is the degree to which an individual feels positive or negative about a job” . Pendapat yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Locke dalam Anderson et al (2001:25) , “job satisfaction is a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences” .Kepuasan kerja merupakan  konsep yang rumit dan beragam, yang dapat berarti hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Kepuasan kerja biasanya terkait dengan motivasi. Sebagaimana dikemukakan  Mullins (2005:700)  “ job satisfaction  is  a  complex  and multifaceted  concept,  which  can  mean  different
things to different people. Job satisfaction is usually linked with motivation, but the nature of this relationship is not clear. Satisfaction is not the same as motivation”. Kepuasan kerja mengacu pada sikap  individu secara umum  terhadap  pekerjaannya.  Seseorang  dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya, seseorang tidak puas mempunyai sikap negatif terhadap pekerjannnya. Kepuasan kerja pada  hakikatnya  merupakan  penilaian  seseorang  terhadap  pekerjaan  yang dirasakannya.
Kepuasan  kerja  merupakan  kumpulan  perasaan  dan  keyakinan  bahwa  orang miliki tentang pekerjaan mereka saat ini. Selain pekerjaan mereka secara keseluruhan, karyawan juga dapat memiliki sikap tentang berbagai aspek pekerjaan mereka seperti jenis pekerjaan yang mereka lakukan, rekan kerja mereka, supervisor, atau bawahan, dan  gaji mereka hal tersebut sebagaimana dikatakan George dan  Jones (2012:71) “job satisfaction  is  the  collection  of  feelings  and  beliefs  that  people  have  about  their  current  jobs. People’s  levels  or  degrees  of  job  satisfaction  can  range  from  extreme  satisfaction  to  extreme dissatisfaction. Recall from the opening case how job satisfaction levels are very high at Nugget Markets. In addition to having attitudes about their jobs as a whole, people also can have attitudes about various aspects of their jobs such as the kind of work they do, their coworkers, supervisors, or subordinates, and their pay”. Seseorang yang mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan melakukan tindakan positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya orang yang tidak puas akan menunjukan tindakan yang negatif. Konsekuensinya adalah orang yang puas akan  bersifat  positif,  misalnya  rajin  bekerja,  sungguh-sungguh,  dan  mempunyai semangat kerja, sementara yang tidak puas akan berperilaku negatif, misalnya jarang masuk kerja, melalaikan tugas dan malas.  Kepuasan kerja adalah ungkapan perasaan seseorang  tentang  kesejahteraan  untuk  melakukan  pekerjaan,  bahwa  kepuasan  kerja adalah  sikap  seseorang  terhadap  pekerjaan  mereka.  Sikap  itu  berasal  dari  persepsi mereka  tentang  pekerjaan,  persepsi  adalah  proses  kognitif  (pemberian  arti)  yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan memahami cara pandang individu dalam melihat hal yang sama dengan cara yang berbeda-beda.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disintesiskan bahwa kepuasan kerja adalah  perasaan  senang  dan  tidak  senang  individu  berkaitan  dengan  pekerjaannya, dengan  indikator  (1)  perasaan  terhadap  kondisi  organisasi,  (2)  perasaan  terhadap pekerjaan  itu  sendiri,  (3)  perasaan  terhadap  upah/gaji,  (4)  perasaan  terhadap kesempatan  promosi,  (5)  perasaan  terhadap  pengawasan  dan  (6)  perasaan  terhadap rekan kerja.

## METODE
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh langsung; (1) LMX terhadap OCB,  (2)  kepuasan  kerja  terhadap  OCB,  dan  (3)  LMX  terhadap  kepuasan  kerja. Penelitian  menggunakan  metode  survey  dengan  pendekatan  teknik  analisis  jalur. Penelitian dilaksanakan di SD Swasta di Kecamatan Menteng, Jakarta Pusat. Populasi terjangkau  penelitian  ini  sejumlah  101  guru.  Sampel  penelitian  sebanyak  81  orang. Analisa data untuk pengujian hipotesis akan dilakukan dengan menggunakan teknik analisis  jalur,  yaitu  teknik  yang  diterapkan  untuk  menjelaskan  pengaruh  antara variabel-variabel penelitian. Sebelum dilaksanakan analisis jalur, uji signifikan regresi dan uji linearitas regresi sebagai prasyarat uji statistik dilakukan pengujian penormalan data  dari  masing-masing  variabel  penelitian  dengan  Uji- Liliefors ,  Statistik  inferensial digunakan  untuk  menguji  hipotesis  tentang  pengaruh  antar  variabel  dengan menggunakan tehnik analisis jalur.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Pengaruh LMX terhadap OCB
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  pertama  dapat  disimpulkan  bahwa  terdapat pengaruh langsung positif LMX terhadap OCB dengan nilai koefisien korelasi sebesar 0,532 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,387. Ini memberikan makna LMX berpengaruh langsung  terhadap  OCB. Jenifer  M.  George  dan  Gareth  R.  Jones  (2012:87) menjelaskan, “organizational citizenship behavior (OCBs) is behavior that is above and beyond the call of duty-that is, behavior that is not required of organizational members but  nonetheless  necessary  for  organizational  survival  and  effectiviness”. Definisi  ini mengandung  makna  bahwa  OCB  itu  merupakan  perilaku  yang  melebihi panggilan  tugas  dimana  merupakan  perilaku  yang  tidak  ditentukan  oleh anggota organisasi, tetapi meskipun demikian penting bagi kelangsungan hidup dan  efektifitas  organisasi.  Sedangkan  Jhon  R.  Schermerhorn  (2010:336) menyatakan bahwa, “ organization citizenship behavior is a willingness to go beyond the call of duty or go to the extra mile in one’s work”. Organization citizenship adalah kemauan untuk menjalankan pekerjaan di luar kewajibannya. Seseorang yang memiliki organization  citizenship yang  tinggi  akan  melakukan  segala  sesuatu untuk  organisasinya  walaupun  tidak  dibutuhkan  untuk  membantu  kinerja organisasi.
Hasil penelitian ini senada dengan pendapat beberapa ahli di antaranya adalah Podsakoff: We  believe  that  our  finding  that  LMX  predicts  citizenship  behaviors  moderately strongly has important implications for calibrating the predictive efficacy of LMX theory. That is, to the extent that the positive outcomes of employees’ citizenship behaviors and of their task performance are not completely overlapping, the fact that LMX predicts citizenship behaviors as strongly as it predicts task performance suggests that the benefits associated with high-quality leader-member exchanges exceed what has been suggests by the validity of LMX in predicting task performance alone .
LMX  merupakan  teori  tentang  kepemimpinan  yang  berhubungan  dengan peningkatan antara pimpinan dan bawahan dalam pencapaian tujuan organisasi sebagai tujuan utama dasar pemikiran teori LMX bahwa dalam sebuah organisasi, pemimpin mengembangkan  tipe  hubungan  yang  berbeda  dengan  bawahannya  dan  pemimpin menetapkan  bahwa  adanya  hubungan  khusus  dengan  suatu  grup  yang  terdiri  dari beberapa pengikutnya. Group ini dibagi menjadi dua, yaitu in-group dan out-group . Pada in-group ,  bawahan  lebih  dipercaya,  mendapatkan  perhatian  dalam  porsi  yang  lebih
besar dari atasan, dan mendapatkan hak-hak khusus. Bawahan dalam kelompok out- group hanya mendapatkan sedikit waktu yang diberikan oleh leader , sedikit kontrol yang diberikan  oleh leader ,dan  hubungan leader dengan out-group. Kesimpulannya  bahwa LMX adalah kualitas hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan dimana atasan memiliki  kualitas  hubungan  timbal  balik  yang  berbeda  dengan  masing-masing bawahannya,  ditinjau  berdasarkan  pengenalan  terhadap  potensi  dan  posisi bawahannya  adanya  rasa  dan  keinginan untuk  saling  mendukung  adanya  pimpinan yang memahami terhadap permasalahan dan kebutuhan kerja dan efektifitas hubungan kerja yang efektif maka akan terjadi feed-back atau hutang budi dari bawahannya dengan adanya  perilaku extra  role atau  OCB  dari  bawahan  dan  LMX  merupakan  salah  satu prediktor dari OCB.

## Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap OCB
Dari  hasil  pengujian  hipotesis  kedua  dapat  disimpukan  bahwa  terdapat pengaruh langsung positif kepuasan kerja terhadap OCB dengan nilai koefisien korelasi sebesar 0,532 dan nilai koefisien jalur sebesar 0,383. Ini memberikan makna kepuasan kerja  berpengaruh  langsung  terhadap  OCB.  Mullins  (2005:700)  menjelaskan  “ job satisfaction is a complex and multifaceted concept, which can mean different things to different people. Job satisfaction is usually linked with motivation, but the nature of this relationship is not clear.  Satisfaction  is  not  the  same  as  motivation”. Kepuasan  kerja  mengacu  pada  sikap individu  secara  umum  terhadap  pekerjaannya.  Seseorang  dengan  tingkat  kepuasan kerja  yang  tinggi  mempunyai  sikap  positif  terhadap  pekerjaannya,  sebaliknya, seseorang tidak puas mempunyai sikap negatif terhadap pekerjannnya. Kepuasan kerja pada  hakikatnya  merupakan  penilaian  seseorang  terhadap  pekerjaan  yang dirasakannya. Kepuasan kerja merupakan kumpulan perasaan dan keyakinan bahwa orang  miliki  tentang  pekerjaan  mereka  saat  ini.  Selain  pekerjaan  mereka  secara keseluruhan,  karyawan  juga  dapat  memiliki  sikap  tentang  berbagai  aspek  pekerjaan mereka seperti jenis pekerjaan yang mereka lakukan, rekan kerja mereka, supervisor, atau bawahan, dan gaji mereka. Sedangkan George dan Jones (2012:71) menjelaskan “job satisfaction  is  the  collection  of  feelings  and  beliefs  that  people  have  about  their  current  jobs. People’s  levels  or  degrees  of  job  satisfaction  can  range  from  extreme  satisfaction  to  extreme dissatisfaction. Recall from the opening case how job satisfaction levels are very high at Nugget Markets. In addition to having attitudes about their jobs as a whole, people also can have attitudes about various aspects of their jobs such as the kind of work they do, their coworkers, supervisors, or subordinates, and their pay”. Seseorang yang mempunyai kepuasan kerja yang tinggi akan melakukan tindakan positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya orang yang tidak puas akan menunjukan tindakan yang negatif. Konsekuensinya adalah orang yang puas akan  bersifat  positif,  misalnya  rajin  bekerja,  sungguh-sungguh,  dan  mempunyai semangat kerja, sementara yang tidak puas akan berperilaku negatif, misalnya jarang masuk kerja, melalaikan tugas dan malas.
Hasil penelitian ini senada dengan pendapat beberapa ahli di antaranya adalah Colquitt, Le Pine dan Wesson sebagai berikut, “satisfied employees engage in more frequent “extra mile” behaviours to help their coworkers and their organization” Karyawan yang puas terlibat dalam perilaku jauh lebih baik yang lebih sering untuk menolong rekan kerja dan organisasi mereka.
Menurut  Fred  Luthans,  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap  OCB  dalam  bagian salah satu prinsip organisasi dalam bukunya, yakni, “ other additional variables discussed in this chapter such as job satisfaction and organizational commitment predict and may lead to
OCB’s” Variabel tambahan lainnya yang di bahas di bab ini seperti kepuasan kerja dan komitmen organisasi menentukan dan memastikan perilaku OCB.
Perilaku  OCB,  walaupun  secara  kuantitas  tidak  berpengaruh  pada  proyeksi imbalan  yang  diterima  karyawan  karena  memang  tidak  tercantum  dalam  prosedur distribusi  imbalan  yang  diterima  karyawan,  sangat  berpengaruh  pada  kinerja, komitmen dan perilaku karyawan diluar organisasi atau diluar kondisi kerjanya seperti menjaga nama baik organisasi, memperbaiki citra organisasi dan menjalin hubungan baik  dengan  masyarakat  sekitar  organisasi  sebagai    hasil  perlakukan  yang  diterima karyawan  bahwa  mereka  diperlakukan  dengan  baik  dan  adil  oleh  organisasi  yang menimbulkan kepuasan tersendiri bagi karyawan.
Senada dengan pendapat Robbins dan Judge yang menyatakan, “ t seems logical to assume job satisfaction should be a major determinant of an employee’s organizational citizenship behavior  (OCB).  Satisfied  employee  would  seem  more  likely  to  talk  positively  about  the organization, help others and go beyond the normal expectations in their job”.
Patut  dikatakan  masuk  akal  untuk  menganggap  bahwa  kepuasan  kerja  bisa menjadi faktor utama yang menentukan OCB seorang karyawan. Karyawan yang puas akan  terlihat  berbicara  yang  bagus  tentang  organisasinya,  menolong  orang  lain  dan berperilaku  jauh  lebih  baik  di  atas  harapan kerja  mereka. Mereka anggap  ini  adalah ‘panggilan’ tugas karena mereka ingin balas jasa mengenai pengalaman positif mereka atas  perlakuan  organisasi.  Balas  jasa  mengenai  kepuasan  yang  dialami  karyawan tentulah  atas  anggapan  keadilan,  dimana  jika  mereka  menolong  rekan  mereka  dan berperilaku  lebih  baik  dari  yang  diharapkan  itu  karena  rekan  sesama  mereka mendukung mereka juga. Begitu pula jika karyawan tidak merasakan atasan mereka, prosedur  organisasi,  atau  kebijakan  upah  terasa adil,  kepuasan  kerja mereka  terlihat menurun drastis dan tentu saja hal ini akan berakibat mereka berperilaku negatif.
Manfaat  luar  biasa  yang  didapat  dari  perilaku  OCB  baik  itu  untuk  individu karyawan, tim kerja, organisasi maupun masyarakat sekitar memicu pihak manajemen mengembangkan  dan  memelihara  perilaku  OCB.  OCB  merupakan  bentuk  lain  dari kinerja oleh karena itu OCB harus diorganisasikan .
Berikut pendapat dari Steve M. Jex: If employees perform OCB primarily because they are satisfied with their jobs, or feel that they have been treated fairly, organizations can influence the performance of OCB by treating employee fairly and taking steps to enhance satisfaction.
Jika  karyawan  berperilaku  OCB  semata-mata  karena  mereka  puas  dengan pekerjaan mereka, atau merasakan bahwa mereka diperlakukan dengan adil, organisasi dapat  mempengaruhi hasil  OCB  dengan memperlakukan karyawan  dengan  adil  dan membuat langkah-langkah untuk meningkatkan kepuasan karyawan.
Hal  tersebut  di  atas  senada  dengan  pendapat  Gibson  dkk.,  yang  menyatakan, “although job satisfaction doesn’t influence quantity and quality of performance, it does influence citizenship  behavior.” Meskipun  kepuasan  kerja  tidak  mempengaruhi  kuantitas  dan kualitas kinerja, kepuasan kerja mempengaruhi OCB. Tentu saja OCB merupakan hal yang  tidak  bisa  ditampik  lagi  dimana  pada  selanjutnya  OCB  akan  mempengaruhi kinerja  organisasi  dengan  mendukung  kegiatan  kerja  secara  terus-menerus  dan mempengaruhi  penilaian  kinerja.  Para  karyawan  yang  berperilaku  OCB  seperti menolong orang lain atau memberikan ide-ide membangun menerima penilaian kinerja yang jauh lebih baik. Dengan pengaruh inilah, para manajer berusaha terus mencari cara dan program yang dapat meningkatkan kepuasan kerja.

## Pengaruh LMX terhadap Kepuasan Kerja
Dari hasil pengujian hipotesis ketiga dapat disimpulkan bahwa terdapat
pengaruh langsung positif LMX terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien korelasi  sebesar  0,378  dan  nilai  koefisien  jalur  sebesar  0,378.  Ini  memberikan makna LMX berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja. Jennifer M. George dan Gareth R. Jones, menjelaskan LMX sebagai berikut: Leader - member exchange a theory that describes the different kinds of relationship that may develop between a leader and a follower and what a leader and the follower give to and received back from the relationship . Pertukaran pemimpin  -  anggota, merupakan sebuah  teori  yang  menggambarkan  jenis  hubungan antara pemimpin dan pengikut yang saling memberi dan saling menerima. Achua dan Lussier  mendefinisikan, "leader  -  member  exchange  (LMX)  is  define  as  the  quality  of  the exchange relationship between a leader and follower" Pertukaran antara pemimpin - anggota didefinisikan  sebagai  kualitas  hubungan  pertukaran  antara  pemimpin  dan  pengikut. Yukl  dalam  uraiannya  tentang  LMX  mengatakan  bahwa, "(LMX)  that  describes  how  a leader  develops  an  exchange  relationship  over  time  with  each  subordinate  as  the  two  parties influence  each  other  and  negotiate  the  subordinate's  role  in  the  organization". (LMX) menggambarkan  bagaimana  seorang  pemimpin  mengembangkan  sebuah  hubungan pertukaran  dengan  masing-masing  bawahan  melewati  batas  waktu  di  mana  kedua pihak saling mempengaruhi satu sama lain dalam peran mereka pada organisasi.
Hasil penelitian ini senada dengan pendapat beberapa ahli di antaranya adalah Greenberg  menjelaskan,  “ Leader  Member  Exchange  (LMX)  suggesting  that  leaders  from different relation with various subordinates and that  the nature of such dyadic exchanges can exert strong effects on  subordinates performance and satisfaction” LMX menunjukkan bahwa pemimpin yang mempunyai hubungan yang berbeda dengan berbagai bawahan dapat memberikan pengaruh yang kuat pada kinerja dan kepuasan pegawai (bawahan).
Steve M. Jex berpendapat: Theory is expansion of its scope. For most people, the unique relationship they develop with their immediate supervisor is one of the most important dimensions of their work experience. As such, it may influence many work outcomes. For example, found that a high-quality LMX moderated the relationship between role ambiguity and job satisfaction . Tantangan lain pada teori LMX adalah perluasan ruang lingkup. Bagi kebanyakan orang,  hubungan  unik  yang  mereka  kembangkan  dengan  atasan  adalah  salah  satu dimensi yang paling penting dari pengalaman kerja mereka. Dengan demikian, hal itu mungkin mempengaruhi banyak hasil kerja. Sebagai contoh, kualitas LMX yang tinggi menjadi moderator hubungan antara peran ambiguitas dan kepuasan kerja.
Selanjutnya Vecchio mengemukakan bahwa, “ in group members, in many respects enjoy the benefit of enriches job opportunities. Further, it is expected that in group members will display greater job satisfaction ”  Anggota kelompok dalam, akan menikmati keuntungan– keuntungan pekerjaan dalam banyak kesempatan. Anggota kelompok yang menikmati keuntungan pekerjaan tersebut akan menunjukkan kepuasan kerja lebih besar.
Miner mengemukakan bahwa, “ LMX was almost as  good and a better prediction of satisfaction measures ” LMX merupakan prediktor yang baik untuk mengukur kepuasan.

## PENUTUP
Kesimpulan: Berdasarkan  hasil  pengujian  hipotesis  dan  pembahasan    yang  telah dikemukakan diperoleh kesimpulan penelitian sebagai berikut: (1) LMX berpengaruh langsung positif terhadap OCB. Artinya, LMX yang kuat mengakibatkan peningkatan OCB  guru  SD  Swasta  di  Kecamatan  Menteng,  Jakarta  Pusat.  (2)  kepuasan  kerja berpengaruh  langsung  positif  terhadap  OCB.  Artinya,  peningkatan  kepuasan  kerja mengakibatkan peningkatan OCB guru guru SD Swasta di Kecamatan Menteng, Jakarta Pusat. (3) LMX berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja. Artinya, peningkatan
LMX mengakibatkan peningkatan kepuasan kerja guru guru SD Swasta di Kecamatan Menteng, Jakarta Pusat.
Saran: Berdasarkan kesimpulan penelitian dapat dirumuskan beberapa saran (1) Bagi Yayasan  Pendidikan  SD  Swasta  di  Kecamatan  Menteng,Jakarta  Pusat  hendaknya memfasilitasi  kepala  sekolah  dan  para  guru  untuk  melakukan  pengembangan keprofesian  guru  dengan  mengadakan  berbagai  rupa  kegiatan  pendidikandan pelatihan,  seminar, workshop serta  kegiatan  kebersamaan  lainnya  sehingga  kepala sekolah  dan  paraguru  selalu  dapat  berkembang  dan  belajar  serta  mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang bermanfaat bagi pengembangan karirnya. (2) Bagi kepala  sekolah  sebagai  atasan  langsung  guru  di  sekolah  hendaknya  berperan  aktif mengupayakan  peningkatan  OCB  guru  dalam  bekerja.  Kepala  sekolah  SD  Swasta  di Kecamatan  Menteng,  Jakarta  Pusat  diharapkan  mampu  mengembangkan  dan menganalisa  faktor-faktor  yang  dapat  meningkatkan  LMX  dan  kepuasan  kerja  guru. Kemudian  melakukan  peran  aktifsebagai  realisasi  dalam  mewujudkan  dukungan kepala sekolah terhadap guru dalam upaya peningkatan LMX dan kepuasan kerja guru. (3) Bagi guru-guru SD Swasta di Kecamatan Menteng, Jakarta Pusat hendaknya dapat berperan secara aktif dalam membangun hubungan dua arah dengan kepala sekolah. Dengan  LMX  yang  berkualitas  akan  mewujudkan  dimensi  kepuasan  kerja.  Dengan demikian LMX yang berkualitas dan kepuasan kerja yang tinggi akan berdampak pada peningkatan OCB.

## DAFTAR RUJUKAN
Andre, Rea. Organization Behavior: An Introduction to Your Live in Organizational. United States Person International Edition, 2008.
Colquitt,  Jason  A.,Jeffery  A.  LePine,  dan  Michael  J.  Wesson. Organizational  Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace, Fourth Edition . New York: McGraw-Hill Education, 2015
George,  Jennifer  M.  dan  Gareth  R.  Jones, Organizational  Behavior,  Understanding  and Managing, Sixth Edition. New Jersey: Pearson Education Prentice Hall, 2012
Luthans, Fred, Organization Behavior: An Evidence-Based Approach, Twelfth Edition. New York: McGraw-Hill, 2011
Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. Management , Seven Edition. Australia: Pearson Education, 2013
F.  Achua  D.  B.  A,  Christopher  dan  Robert  N.  Lussier,  Effective  Leadership,  Fifth International Edition. Canada: South-Western Cengage Learning, 2013.
Yukl,  Gary.  Leadership  in  Organization,  Seventh  Edition.  New  Jersey:  Pearson Education, Inc.,2010.
Mullins,  Laurie  J. Management  and  Organizational  Behavior  Ninth  edition .  New  Jersey: Prentice Hall, 2010.
Schermerhorn, John R., et al.  Organizational Behavior . Hoboken: John Wiley & Son Inc, 2010.