## IMPLEMENTASI KAIZEN TERHADAP EFISIENSI BIAYA PRODUKSI PT. DASA ANUGERAH SEJATI ASIAN AGRI JAMBI
1 Yohendry, 2 Osrita Hapsara, 3 Yunan Surono
1 Alumni Program Magister Manajemen FE UNBARI, 2 Dosen Program Magister Manajemen FE UNBARI, dan 3 Dosen Program Magister Manajemen FE

## UNBARI

## Abstract
The company through Kaizen costing to eliminate inefficient activity activities that occur in the company's production process Here, it can be seen clearly the role of Kaizen  implementation  to  Efficiency  of  Production  Cost  (represented  by Production Yield, Labor Cost, Material Cost and Transport Cost). The analytical method  used  is  descriptive  analysis  to  reveal  facts  of  the  object  researched  and SEM Analisys. The results showed that (1) the characteristics of Muda, Mura, and Muri and Efficiency of Production Cost is good; and (2) Implementation of Muda, Mura,  and  Muri  together  have  a  positive  and  significant  effect  on  Efficiency  of Production  Cost  PT.  Dasa  Anugerah  Sejati  -  Asian  Agri  Jambi  by  83%.  The remaining  17%  is  influenced  by  other  factors  not  examined.  Implementation  of Muda,  Mura,  and  Muri  have  a  positive  effect  on  Production  Cost  Efficiency, meaning  that  high  Efficiency  of  Production  Cost  is  influenced  by  high implementation of Muda, Mura, and Muri.
Keywords:    Kaizen  Costing,  Efficiency  of  Production  Cost,  Production  Yield, Labor Cost, Matherial Cost, Transport Cost, Muda, Mura, and Muri

## PENDAHULUAN
Fenomena  pertumbuhan  ekonomi  Jepang  paska  Perang  Dunia  II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang  ahli survey AS  yang  bernama  Dr.  W.  Edward  Deming  yang  mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming  mulai  tahun  1970-an  telah  diterapkan  oleh  perusahaan  Jepang  yang terkenal  dengan  “14  kunci  Dr.  Deming”  dan  anehnya  sukses  penerapan  konsep Deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun  konsep  Deming  yang  Kemudian  lebih  dikenal  dengan  konsep Kaizen secara  luas  baru  diperkenalkan  oleh  Masaaki  Imai  dalam  bukunya
“ Kaizen:  the  key  to  Japan’s  competitive  success ”  (1986).  Kesimpulan Europe Japan  Centre tentang Kaizen Jepang  yang  mengungkapkan  bahwa:  “ Kaizen mengatakan  kepada  kita  bahwa  hanya  dengan  secara  terus  menerus  tetap  sadar dan  membuat  beratus-ratus  ribu  peningkatan  kecil,  maka  dimungkinkan  untuk menghasilkan  barang  dan  jasa  yang  mutunya  otentik  sehingga  memuaskan pelanggan.  Cara  paling  mudah  mencapainya  adalah  dengan  keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam  organisasi.  Keikutsertaan  staf  tergantung  pada  komintmen  manajemen senior,  strategi  yang  jelas  dan  ketabahan,  karena Kaizen bukan  jalan  pintas melainkan  proses  yang  berjalan  secara  terus  menerus  untuk  menciptakan  hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)
Kata Kaizen sebenarnya sudah pernah dijalankan di Cina oleh Dinasti Qing dari  tahun  1644  hingga  1911.  Pada  awal  abad  ke-20,  istilah Kaizen secara bertahap  mulai  dipublikasi  untuk  digunakan  dalam  praktek-praktek  kerja  di Jepang.
Persaingan  yang  sangat  tajam  terjadi  di  semua  lini  usaha  dalam  era perdagangan  bebas.  Fakta  ini  membawa  dampak  positif  dan  negatif  bagi Indonesia. Adapun dampak positifnya adalah memberikan peluang bagi Indonesia untuk  mengekspor  produk  yang  semakin  luas.  Sedangkan  dampak  negatifnya adalah  persaingan  yang  terjadi  bukan  hanya  antar  pelaku  bisnis  domestik,  tetapi melibatkan  pula  pelaku  bisnis  dari  luar  negeri  yang  semakin  bebas  memasarkan produk di Indonesia.
Sejalan  dengan  perkembangan  teknologi  dewasa  ini,  jenis-jenis  produk makin  bertambah  jumlahnya.  Seiring  dengan  itu,  persoalan  yang  dihadapi perusahaan terutama perusahaan industri akan semakin komplek. Hal ini menuntut manajemen  perusahaan  untuk  menentukan  suatu  tindakan  dengan  memilih berbagai  alternatif  dan  kebijaksanaan  dalam  mengambil  keputusan  yang  sebaik- baiknya  agar  tujuan  perusahaan  dapat  tercapai.  Salah  satu  tujuan  yang  paling utama adalah optimalisasi laba atau keuntungan.
Perusahaan  yang  ingin  berkembang  atau paling  tidak  bertahan  hidup  harus mampu  menghasilkan  produksi  yang  tinggi  dengan  kualitas  yang  baik.  Hasil produksi yang tinggi akan tercapai apabila perusahaan memiliki efisiensi produksi yang  tinggi.  Akan  tetapi  untuk  mencapai  efisiensi  produksi  yang  tinggi  ini  tidak mudah,  karena  banyak  faktor  yang  mempengaruhinya,  baik  faktor  internal maupun  eksternal  perusahaan.  Faktor-faktor  tersebut  antara  lain  tenaga  kerja, bahan baku, mesin, metode produksi dan pasar.
Agar  dapat  bersaing  dalam  pasaran  sekarang,  perusahaan  harus  dapat menciptakan  suatu  produk  baik  barang  maupun  jasa  yang  harganya  lebih  rendah atau  paling  tidak  sama  dengan  harga  yang  ditawarkan  para  pesaingnya.  Untuk dapat memperoleh produk seperti itu, perusahaan harus berusaha sebisa mungkin mengurangi  biaya  yang  harus  dikeluarkan  pada  proses  porduksinya.  Salah  satu metode  yang  digunakan  oleh  perusahaan-perusahaan  di  Jepang  untuk  lolos  dari keterpurukan  setelah  kalah  perang  dan  dibom  atom  setelah  perang  dunia  kedua adalah target  costing .  Konsep target  costing sangat  sesuai  sejalan  dengan meningkatnya  persaingan  serta  tingkat  penawaran  yang  jauh  melampaui  tingkat permintaan, maka kekuatan pasar memberi pengaruh yang semakin besar terhadap tingkat harga. Untuk itulah diperlukan target costing untuk dapat mencapai tujuan perusahaan dalam rangka pengurangan biaya ( cost reduction ), yang pada akhirnya akan membawa dampak terhadap tingkat harga yang kompetitif.
Target costing merupakan sebuah perubahan terhadap pola pikir selama ini, serta  merupakan  kunci  jangka  panjang  bagi  kelangsungan  hidup,  pertumbuhan dan  kemakmuran  suatu  perusahaan  dalam  lingkungan  yan  kompetitif  dan  terus menerus berubah ini. Dengan target costing , perusahaan dapat merancang sebuah produk  atau  jasa  yang  dapat  memenuhi  kebutuhan  konsumen  sekaligus  dapat mencapai  target  laba  perusahaan  secara  simultan,  karena target  costing mempertimbangkan  seluruh  biaya  produk  dalam  siklus  hidup  produk,  dan bertujuan untuk menurunkan biaya total sebuah produk.
Setelah  mengetahui  target  biaya  yang  harus  dikeluarkan  agar  dapat menghasilkan  produk  yang  dapat  bersaing,  langkah  selanjutnya  adalah memproduksi  barang  atau  jasa  tersebut.  Untuk  pelaksanaannya  akan  lebih  baik apabila  perusahaan  menggunakan  metode  yang  juga  berasal  dari  Jepang  yaitu kaizen  costing.  Kaizen  costing  adalah  konsep  perbaikan  terus  menerus ( continuous  improvement )  dimana  disetiap  tahap  produksi  diusahakan  adanya perbaikan-perbaikan agar lebih optimal dan efektif, sehingga nantinya akan dapat mengurangi biaya.
Krisis  minyak  pada  tahun  1970-anlah  yang  memicu  kesabaran  pentingnya peranan kaizen dalam berbisnis, dimana pada tahun tersebut membawa perubahan dalam  dunia  usaha  dimana  terjadi  peningkatan  yang  tajam  pada  biaya  bahan, energi,  dan  karyawan;  sarana  produksi  yang  melebihi  kapasitas;  peningkatan persaingan  antar  perusahaan;  perubahan  nilai  pelanggan  yang  menuntut  mutu lebih  baik;  dan  lain-lain.  Perubahan  kondisi  tersebut  segera  disikapi  oleh  orang- orang Jepang dengan menggunakan kaizen, sementara dunia Barat masih terbuai oleh inovasi.
Dulu  di  awal  1970-an,  konsumen  di  AS  melecehkan  sedan Toyota  sebagai mainan,  karena  bentuknya  yang  kotak  dan  ukurannya  yang  kecil,  kalau  pun  tak dianggap  mainan,  citranya  tak  jauh  dari  Kijang  generasi  pertama  yang  bagai kaleng  kerupuk,  kalah  oleh  mobil  lain  bahkan  oleh  teman  Jepang-nya  seperti Mitsubishi Colt T120.
Kesuksesannya sekarang pantas dibanggakan dan dirayakan Toyota, karena merupakan  hasil  kerja  berpuluh-puluh  tahun  dari  hanya  produsen  lokal  menjadi perusahaan  otomotif  terbesar  dunia.  Menggambarkan  kesuksesan  Toyota  di tataran dunia tidak beda jauh dengan gambaran kisah sukses Kijang yang merebut dan  kemudian  mendominasi  pasar  otomotif  Indonesia.  Padahal  kelahirannya  di tahun  1930-an  justru  karena  keterpurukan  yang  dialami  keluarga  pendirinya, keluarga Toyoda. Kunci dari keberhasilan perusahaan ini mengubah keterpurukan menjadi  sukses  besar  adalah Toyota Production  System (TPS),  suatu  sistem produksi yang dapat dikatakan terbaik karena memiliki efisiensi yang luar biasa. TPS merupakan cara berpikir Toyota untuk membuat mobil dengan kualitas yang  lebih  baik,  harga reasonable bagi  masyarakat  luas  dan  tersedia  sesuai permintaan.  Filosofi  dasarnya  adalah  kepuasan  pelanggan,  kualitas  bagus, “ Kaizen ” (perbaikan terus-menerus), dan tidak boros.
Pesatnya  perkembangan  Toyota  sekarang,  berkat  metode  perbaikan  dan pengembangan yang terus dijalankan secara konsisten. Salah satu metodenya yang paling  mutakhir  ialah  yang  disebut Kaizen  Methods ,  yaitu  berupa  enam  langkah jitu  dalam  membuat  inovasi  produk,  efisiensi  rantai  pasokan,  dan  pelaksanaan manufaktur internal. Pola dasar dari keenam langkah tersebut sebagai berikut: (1) menemukan potensi perbaikan; (2) menganalisis metode yang digunakan saat ini:
(3)  mencetuskan  ide  orisinal;  (4)  menyusun  rencana  penerapan;  (5)  menerapkan rencana; dan (6) mengevaluasi metode baru.
Kaizen memiliki  inti  konsep  “bekerja  cerdas”,  bukan  “bekerja  keras”. Misalnya dalam meningkatkan produksi. Di dalam Kaizen tidak perlu menambah waktu  dan  tenaga  kerja,  tapi  yang  dilakukan  adalah  menghasilkan  produk berkualitas  layak  jual  dalam  jumlah  lebih  besar  dengan  menggunakan  tenaga kerja,  mesin,  dan  batasan  waktu  yang  sudah  ada. Kaizen sangat  meminimalisir pemborosan  dalam  berbagai  sektor.  Efisiensi  sangat  ditekankan  sekali  dalam proses kerja dalam pelatihan metode Kaizen .
Semua area pemborosan harus diperbaiki agar tercipta kinerja yang efisien, baik  dari  segi  biaya,  peralatan,  tenaga  kerja,  manajemen,  dan  waktu. Kaizen memiliki pola tersendiri untuk mengatasi hal ini. Karenanya, sangat wajar metode Kaizen telah  membantu  mengangkat  kualitas  dan  kuantitas  produksi  pabrikan Toyota sehingga mampu memimpin pasar otomotif dunia.
Adapun  langkah  strategik  yang  diambil  Asian  Agri  adalah  konsep Kaizen atau  dalam  bahasa  Inggris  dikenal  dengan Continual  Improvement .  Konsep  ini telah  lama  atau  sangat  populer  di  negara  Jepang,  salah  satu  perusahaan  yang menerapkan  konsep  ini  adalah  perusahaan  otomotif  Toyota.  Bisa  kita  lihat
bagaimana kekuatan mobil Toyota begitu perkasa ketika terjadi krisis global dan bahkan  mengalahkan  perusahaan  otomotif  dunia  lainnya  seperti  General  Motors (GM)  yang  banyak  melakukan  Pemutusan  Hubungan  Kerja  (PHK)  terhadap karyawannya.
Sampai  pertengahan  tahun  1970-an  minyak  kelapa  merupakan  pemasok utama  dalam  kebutuhan  minyak  nabati  dalam  negeri.  Baik  minyak  goreng maupun  industri  pangan  lainnya  lebih  banyak  menggunakan  minyak  kelapa  dari pada  minyak  sawit.  Produksi  kelapa  yang  cenderung  menurun  selama  20  tahun terakhir  ini  menyebabkan  pasokannya  tidak  terjamin,  sehingga  timbul  krisis minyak kelapa pada awal tahun 1970. Di sisi lain, produksi minyak kelapa sawit cenderung meningkat sehingga kedudukan minyak kelapa digantikan oleh kelapa sawit, terutama dalam industri minyak goreng. Dari segi perolehan devisa, selama beberapa tahun terkhir ini kondisinya kurang baik. Volume ekspor selama dekade terakhir  ini  memang  selalu  meningkat,  akan  tetapi  peningkatannya  tidak  selalu diikuti  oleh  peningkatan  dalam  nilainya.  Hal  ini  terjadi  karena  adanya  fluktuasi harga di pasaran internasional.
Melihat keuntungan besar dan bahkan dikatakan semua bagian dari janjang kelapa  sawit  yang  dipanen  bisa  dikatakan  dapat  dipakai  semuanya  baik  untuk makanan,  kosmetik  dan  pupuk.  Akibat  faktor-faktor  inilah,  banyak  sekali  para pengusaha  bidang  lain  beralih  ke  agrobisnis  penanaman  dan  pengolahan  kepala sawit  sehingga  ketika  kondisi  sedang peak  crop (panen  puncak)  atau  bisa dikatakan  kelebihan  buah  sawit  yang  dapat  mengakibatkan  produk  minyak  sawit berlebih di pasaran dunia. Hal ini membuat harga terkoreksi turun secara drastis, harga  akan  kembali  tinggi  apabila  kondisi  panen  mulai  stabil  atau  bahkan  pada kondisi low crop (produksi buah sawit turun drastis).
Tabel 1 biaya produksi dan hasil produksi Kebun Taman Raja (KTR) tahun 2007 – 2014 menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja (BTK), biaya material (BM), dan  biaya  transportasi  (BT)  sangat  fluktuatif  dan  bahkan  cenderung  naik, sedangkan  hasil  produksi  sangat  fluktuatif  dan  cenderung  stagnan  dan  menurun. Tahun  2007  menunjukkan  total  biaya  produksi  Rp.  23.004.123.121,-  dan  tahun 2014  adanya  kenaikan  biaya  produksi  menjadi  Rp.  49.164.279.653,-,  artinya  ada kenaikan  biaya  sebesar  Rp.  26.160.156.532,-  atau  113,7%,  sedangkan  hasil produksi  pada  tahun  2007  adalah  72.395,61  ton  dan  122.163,03  ton  pada  tahun 2014,  terjadi  kenaikan  sebesar  49.767,42  ton  atau  68,7%.  Kenaikan  biaya produksi jauh lebih besar dibandingkan dengan kenaikan hasil produksi.
Tabel 1 Biaya Produksi dan Hasil Produksi KTR Tahun BTK (Rp.) BM (Rp.) BT (Rp.) Total Biaya Produksi (Rp.) Produksi (Ton) 2007 11.587.061.537 8.423.925.445 2.993.136.139 23.004.123.121 72.395,61 2008 14.025.169.610 14.930.647.147 4.239.395.812 33.195.212.569 85.207,96 2009 16.008.037.640 29.417.946.634 4.480.752.371 49.906.736.645 102.240,00 2010 16.008.037.640 29.417.946.634 4.480.752.371 49.906.736.645 97.040,98 2011 18.805.839.064 15.199.644.242 8.236.283.784 42.241.767.090 102.321,78 2012 22.641.532.146 16.995.834.588 9.994.663.644 49.632.030.378 118.875,19 2013 21.315.034.426 18.007.241.353 8.550.959.442 47.873.235.220 107.722,91 2014 23.294.350.296 18.884.177.517 6.985.751.840 49.164.279.653 122.163,03 Total 143.685.062.359 151.277.363.560 49.961.695.403 344.924.121.321 807.967,46
BTK = Biaya Tenaga Kerja, BM = Biaya Material, BT = Biaya Transportasi Sumber : Data Plantation M anagement System KTR periode 2007 - 2014
Tabel  2  biaya  produksi  (Rp./ton,  Rp./kg  dan  Rp/ha)  dan  produktifitas (ton/ha)  Kebun  Taman  Raja  (KTR)  tahun  2007  –  2014  menunjukkan  bahwa Rp./ton  pada  2007  sebesar  Rp.  317.755,77/ton  dan  2014  sebesar  Rp. 402.448,10/ton,  terjadi  kenaikan  biaya  sebesar  Rp.  84.692,33/ton  atau  26,7%, Rp./ha  pada  2007  sebesar  Rp.4.767.693,91/ha  dan  2014  sebesar  Rp. 10.189.488,01/ha,  terjadi  kenaikan  biaya  sebesar  Rp.  5.421.794,10/ha  atau 113,7%,  serta  produktifitas  (Ton/ha)  pada  2007  sebesar  15,00  ton/ha  dan  2014 sebesar 25,32 ton/ha, terjadi kenaikan sebesar 10,93 Ton/ha atau 68,8%. Kenaikan biaya  produksi  (Rp./ha)  jauh  lebih  besar  dibandingkan  dengan  kenaikan produktifitas (Ton/ha).
Tabel 2 Efisiensi Biaya Produksi (Rp. per ton, Rp. per kg, dan Rp. per ha) dan Produktifitas (ton/ ha) KTR Tahun Total (Rp.) Produksi (Ton) Rp/ Ton Rp/ Kg Rp/ Ha Ton/ Ha 2007 23.004.123.121 72.395,61 317.755,77 317,76 4.767.693,91 15,00 2008 33.195.212.569 85.207,96 389.578,77 389,58 6.879.836,80 17,66 2009 49.906.736.645 102.240,00 488.133,18 488,13 10.343.365,11 21,19 2010 49.906.736.645 97.040,98 514.285,17 514,29 10.343.365,11 20,11 2011 42.241.767.090 102.321,78 412.832,61 412,83 8.754.770,38 21,21 2012 49.632.030.378 118.875,19 417.513,78 417,51 10.286.431,17 24,64 2013 47.873.235.220 107.722,91 444.410,90 444,41 9.921.914,04 22,33 2014 49.164.279.653 122.163,03 402.448,10 402,45 10.189.488,01 25,32 Total 344.924.121.321 807.967,46 426.903,48 426,90 8.935.858,07 20,93
Sumber : Data Plantation M anagement Sy stem KTR periode 2007 - 2014
Tabel  3  biaya  produksi  dan  hasil  produksi  Kebun  Badang  (KBD)  tahun 2007 – 2014 menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja (BTK), biaya material (BM), dan  biaya  transportasi  (BT)  sangat  fluktuatif  dan  bahkan  cenderung  naik, sedangkan  hasil  produksi  sangat  fluktuatif  dan  cenderung  stagnan  dan  menurun. Tahun  2007  menunjukkan  total  biaya  produksi  Rp.  10.592.994.245,-  dan  tahun 2014  adanya  kenaikan  biaya  produksi  menjadi  Rp.  53.562.682.618,-,  artinya  ada kenaikan  biaya  sebesar  Rp.  42.969.688.373,-  atau  405,6%,  sedangkan  hasil produksi  pada  tahun  2007  adalah  35.580,46  ton  dan  98.819,55  ton  pada  tahun 2014,  terjadi  kenaikan  sebesar  63.239,09  atau  177,7%.  Kenaikan  biaya  produksi jauh lebih besar dibandingkan dengan kenaikan hasil produksi.

## Tabel 3

## Biaya Produksi dan Hasil Produksi KBD
Tahun BTK (Rp.) BM (Rp.) BT (Rp.) Total (Rp.) Produksi (Ton) 2007 5.253.133.810 3.892.975.533 1.446.884.902 10.592.994.245 35.580,46 2008 7.376.997.061 8.294.965.343 2.170.631.583 17.842.593.987 43.066,51 2009 8.121.391.504 9.026.018.286 2.317.272.794 19.464.682.584 49.788,37 2010 13.278.676.218 15.897.784.820 3.825.499.513 33.001.960.551 53.301,59 2011 22.488.719.794 13.530.672.944 6.583.496.774 42.602.889.512 83.227,44 2012 25.628.031.985 21.237.012.947 7.133.995.690 53.999.040.622 99.737,91 2013 24.594.536.728 16.620.766.507 5.998.394.596 47.213.697.831 88.091,66 2014 28.176.463.893 17.353.917.071 8.032.301.654 53.562.682.618 98.819,55 Total 134.917.950.993 105.854.113.451 37.508.477.506 278.280.541.950 551.613,49
BTK = Biaya Tenaga Kerja, BM = Biaya Material, BT = Biaya Transportasi Sumber : Data Plantation M anagement System KBD periode 2007 - 2014
Tabel  4  biaya  produksi  (Rp./ton,  Rp./kg  dan  Rp/ha)  dan  produktifitas (ton/ha) Kebun Taman Raja tahun 2007 – 2014 menunjukkan bahwa Rp./ton pada 2007  sebesar  Rp.  297.719,43/ton  dan  2014  sebesar  Rp.  542.025,16/ton,  terjadi kenaikan biaya sebesar Rp. 244.305,73/ton atau 82,1%, Rp./ha pada 2007 sebesar Rp.  2.633.762,87/ha  dan  2014  sebesar  Rp.  13.317.424,82/ha,  terjadi  kenaikan biaya  sebesar  Rp.  10.683.661,95/ha  atau  405,6%,  serta  produktifitas  (Ton/ha) pada  2007  sebesar  8,85  ton/ha  dan  2014  sebesar  24,57  Ton/ha,  terjadi  kenaikan sebesar  15,72  ton/ha  atau  177,6%.  Kenaikan  biaya  produksi  (Rp./ha)  jauh  lebih besar dibandingkan dengan kenaikan produktifitas (Ton/ha).
Tabel 4
Efisiensi Biaya Produksi (Rp. per ton, Rp. per kg, dan Rp. per ha) dan Produktifitas (ton/ ha) Kebun Badang
Biaya  produksi  merupakan yang  paling  utama  untuk  dipikirkan  serta diperhitungkan.  Kesalahan  perhitungan  mampu  berakibat  fatal  bagi  kemajuan serta  perkembangan  perusahaan.  Besarnya  harga  produksi  ini  akan  membuat sebuah  perusahaan  bisa  mengalami  kebangkrutan  akibat  ketidakmampuan perusahaan dalam melakukan manajemen keuangannya.
Biaya produksi adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk mengolah bahan baku  menjadi  barang  jadi  untuk  dijual.  Dimana  biaya  produksi  ini  terdiri  dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik.
Terkadang  banyak  perusahaan  mengurangi  mutu  kualitas  dari  produk  yang diproduksi  hanya  untuk  mendapatkan  biaya  produksi  yang  rendah,  namun  hal tesebut bukan cara yang tepat untuk membuat biaya produki menjadi lebih rendah, tetapi  perusahaan  perlu  melakukan  efisiensi  biaya  untuk  dapat  menekan  biaya produksi.
Efisiensi  biaya  produksi  adalah  hubungan  perbandingan  antara  anggaran biaya  produksi (input) dengan realisasi biaya produksi (output ). (Syahu Sugian, 2006:76).  Untuk  menilai  efisiensi  biaya  produksi,  secara langsung  akan  meliputi tiga  komponen  biaya  produksi,  yaitu  efisiensi  biaya  bahan  baku,  efisiensi  biaya tenaga  kerja  langsung,  dan  efisiensi  biaya  overhead  pabrik.  Untuk mengetahui   efisien  atau  tidaknya  biaya  produksi  dilakukan  dengan  cara menghitung selisih antara anggaran dengan realisasinya.
Efisiensi  merupakan  suatu  hal  yang  penting  yang  harus  dilakukan  oleh perusahaan untuk mencapai laba yang optimal. Konsep efisiensi berkaitan dengan seberapa  jauh suatu proses mengkonsumsi masukan dibandingkan dengan standar atau sesuatu yang bisa dijadikan pembanding.
Dalam  kondisi  seperti  ini,  perusahaan  agrobisnis  kelapa  sawit  sangat memerlukan  langkah-langkah  strategik  agar  tetap  bisa  bersaing  ketika  harga
Tahun Total (Rp.) Produksi (Ton) Rp/ Ton Rp/ Kg Rp/ Ha Ton/ Ha 2007 10.592.994.245 35.580,46 297.719,43 297,72 2.633.762,87 8,85 2008 17.842.593.987 43.066,51 414.303,23 414,30 4.436.249,13 10,71 2009 19.464.682.584 49.788,37 390.948,38 390,95 4.839.553,10 12,38 2010 33.001.960.551 53.301,59 619.155,27 619,16 8.205.360,65 13,25 2011 42.602.889.512 83.227,44 511.885,14 511,89 10.592.463,83 20,69 2012 53.999.040.622 99.737,91 541.409,39 541,41 13.425.917,61 24,80 2013 47.213.697.831 88.091,66 535.961,04 535,96 11.738.860,72 21,90 2014 53.562.682.618 98.819,55 542.025,16 542,03 13.317.424,82 24,57 Total 278.280.541.950 551.613,49 504.484,66 504,48 8.648.699,09 17,14
Sumber : Data Plantation M anagement Sy stem KTR periode 2007 - 2014
sedang turun dan ditambah dengan kondisi Upah Minimum Propinsi (UMP) setiap tahunnya  naik.  Tidak  menampik  kemungkinan  hal  ini  pun  terjadi  di  Perusahaan Kelapa  Sawit  Asian  Group  Jambi  yang  membawahi  PT.  Inti  Indosawit  Subur (terletak di Tungkal Ulu dan Muara Bulian), PT. Dasa Anugerah Sejati (terletak di Pelabuhan  Dagang,  Merlung)  dan  PT.  Rigunas  Agri  Utama  (terletak  di  Muara Tebo).
Konsep Kaizen yang  diterapkan  oleh  Toyota  sangatlah  sukses  di  pasar otomotif dunia. Untuk itu, konsep ini juga diimplementasi oleh Asian Agri Jambi yang  mana  pertama  kali  diterapkan  di  Perkebunan  kelapa  sawit.  Maka  dari  itu, Peneliti  menfokuskan  penelitian  pada  PT.  Dasa  Anugerah  Sejati  (PT.  DAS) sebagai pilot  project konsep Kaizen. PT.  DAS  ini  memiliki  2  unit  Kebun  dan  1 unit  Pabrik,  yaitu  Kebun  Badang,  Kebun  Taman  Raja,  dan  Pabrik  Taman  Raja. Lebih spesifik, Peneliti menfokuskan pada unit Kebun Badang dan Kebun Taman Raja.  Praktek  konsep Kaizen ini  yang  telah  sangat  luar  biasa  diterapkan  di perusahaan otomotif dunia dalam memangkas biaya operasional yang tidak perlu dan  output  produktifitas  dapat  meningkat  tajam.  Keberhasilan  Toyota  ini  juga sangat diharapkan dapat terjadi di Perusahaan kelapa sawit Asian Agri Jambi.
Konsep  ini  dianut  oleh  Asian  Agri  dalam  memaksimalkan  produksi  kelapa sawit  dan  meminimalkan Cost yang  sangat  berdampak  terhadap  produktifitas perusahaan  kelapa  sawit.  Sehingga  dalam  hal  ini,  Peneliti  memandang  sangat perlu  membagi  konsep  ini  dalam  Tesis  yang  berjudul  “ Implementasi  Kaizen Terhadap  Efisiensi  Biaya  Produksi  PT.  Dasa  Anugerah  Sejati  –  Asian  Agri Jambi.”

## METODE PENELITAN
Jenis  penelitian  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  deskriptif kuantitatif dan metode yang digunakan adalah metode survei deskriptif. Menurut Effendi (2003) dan Ridwan (2010), metode survei deskriptif adalah suatu metode penelitan  yang  mengambil  sampel  dari  suatu  populasi  dan  menggunakan kuesioner  sebagai alat  pengumpul  data. Dalam  penelitian  ini,  data  dan informasi dari responden dengan menggunakan kuesioner. Setelah data diperoleh, kemudian hasilnya  akan  dipaparkan  secara  deskriptif  dan  pada  akhir  penelitian  akan dianalisis untuk menguji hipotesis yang diajukan pada awal penelitian ini.
Dalam Structural  Equation  Modeling (SEM),  ukuran  sampel  disarankan lebih  dari  100  atau  minimal  5  kali  dari  jumlah  observasi.  Dalam  penelitian  ini, Peneliti memutuskan untuk menggunakan 120 sampel dari total 210 sampel yang tersedia dengan menggunakan judgement sampling .
Terkait dengan judul penelitian, dimana implementasi Kaizen ( Muda, Mura, dan  Muri )  terhadap  efisiensi  biaya  produksi  yang  diharapkan  dapat memaksimalkan  hasil  produksi  TBS  dan  meminimalkan  biaya  produksi  (biaya tenaga  kerja,  biaya  material,  biaya  transportasi)  sehingga  diharapkan  akan meningkatkan produktifitas perusahaan,  yang mana  variabel penelitiannya terdiri dari: (1) Variabel bebas, terdiri dari Kaizen yang dituangkan dalam konsep Muda, Mura dan Muri; dan  (2)  Variabel  terikat,  terdiri  dari  Efisiensi  Biaya  produksi yang  diwakili  oleh  hasil  produksi  TBS  dan  biaya  produksi  (operasional)  yang diwakili oleh biaya tenaga kerja, biaya material, dan biaya transportasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Uji Statistik Deskriptif
Uji statistik deskriptif yang dilakukan menunjukkan hasil sebagai berikut:
No. Variabel Rentang Skala Total Skor Hasil Hipotesis 1 Muda 9.792 – 12.095 11.325 Baik 2 Mura 3.672 – 4.535 4.490 Baik 3 Muri 6.120 – 7.559 7.261 Baik 4 Efisiensi Biaya Produksi 4.896 – 6.047 5.814 Baik Sumber: Data primer telah diolah melalui software Lisrel 8.70, 2017 Pada  tabel  di  atas  terlihat  bahwa Muda berada  pada  rentang  skala  baik, Mura berada  pada  rentang  skala  baik,  dan Muri berada  pada  rentang  skala  baik serta Efisiensi Biaya Produksi berada pada rentang skala baik juga.

## Uji Statistik Inferensial & Uji Hipotesis
Uji  statistik  inferensial  digunakan  untuk  mengetahui  besarnya  pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat, sedangkan uji hipotesis melalui uji F dan uji  t  digunakan  untuk  mengetahui  signifikansi  variabel  bebas  terhadap  variabel terikat.
Hasil  pengujian  menunjukkan  bahwa  (1)  Implementasi Kaizen ( Muda, Mura, dan Muri ) secara  bersama-sama  terhadap  Efisiensi  Biaya  Produksi mempunyai  pengaruh  positif  83%  dan  signifikan  baik  secara  langsung  maupun tidak  langsung;  (2)  Implementasi Kaizen ( Muda ) secara  tidak  langsung  terhadap Efisiensi Biaya Produksi mempunyai pengaruh negatif 18% dan tidak signifikan;
(3)  Implementasi Kaizen ( Mura ) secara  tidak  langsung  terhadap  Efisiensi  Biaya Produksi mempunyai pengaruh positif 19% dan signifikan; dan (4) Implementasi Kaizen ( Muri ) secara  tidak  langsung  terhadap  Efisiensi  Biaya  Produksi mempunyai pengaruh positif 88% dan signifikan.
Secara  simultan  (bersama-sama),  perusahaan  telah  dianggap  berhasil melakukan  implementasi Kaizen dengan  cara  mengurangi  pemborosan, mengurangi  ketidakraturan,  dan  mengurangi  beban  yang  berlebihan  yang berimplikasi  terhadap  efisiensi  biaya  produksi  meningkat  (hasil  produksi  naik, biaya  produksi  menurun).  Meskipun  secara  parsial,  melalui  implementasi Mura tidak  dapat  memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  efisiensi  biaya produksi.

## SIMPULAN
Secara  simultan  (bersama-sama),  perusahaan  telah  dianggap  berhasil melakukan  implementasi Kaizen dengan  cara  mengurangi  pemborosan, mengurangi  ketidakraturan,  dan  mengurangi  beban  yang  berlebihan  yang berimplikasi  terhadap  efisiensi  biaya  produksi  meningkat  (hasil  produksi  naik, biaya  produksi  menurun).  Meskipun  secara  parsial,  melalui  implementasi Mura tidak  dapat  memberikan  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  efisiensi  biaya produksi.

## DAFTAR PUSTAKA
Alcaraz  JLG,  Vento  MO,  Macias  AAM,  2017, Kaizen  Planning,  Implementing and Controlling . Switzerland: Springer International Publishing. Bukit,  Pantun,  2013, Path  Analysis,  Multivariat  dan  Non  Parametrik .  Jambi: Universitas Batanghari.
Davis,  Jhon  W,  2011, Progressive  Kaizen  –  The  Key  to  Gaining  a  Global Competitive Advantage, New York: Taylor & Francis Group.
Duffy,  Grace  L,  2014, Modular  Kaizen  –  Continuous  and  Breakthrough Improvement, Amerika Serikat: ASQ Quality Press Milwaukee, Wisconsin. Fahmi,  Irham,  2012, Pengantar  Manajemen  Keuangan. Bandung:  Penerbit  CV. Alfabeta.
Hamel,  Mark  R,  2010, Kaizen  Event  Fieldbook  –  Foundation,  Framework,  and Standard Work for Effective Events, Amerika Serikat – Michigan: Society of Manufacturing Engineers.
Hariyadi,  2009, Pelatihan  Penerapan  standar  internasional  berbasis  Quality Management System, Jakarta: Penerbit Nusantara Professional Education . Hardjosoedarmo,  Soewarso,  2004, Total  Quality  Management. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Hasan,  M.  Iqbal,  (2002), Pokok-Pokok  Materi  Metodologi  Penelitian  dan Aplikasinya, Indonesia: Ghalia Indonesia. Hill, Victoria, 2014, A Kaizen Approach to Food Safety – Quality Management in the  Value  Chain  from  Wheat  to  Bread, Switzerland:  Springer  International Publishing.
Hirano, Hiroyuki, 2005, Penerapan 5S di Tempat Kerja, Jakarta: PQM. Imai,  Masaaki,  1998, Kaizen:  Pendekatan  Akal  Sehat,  Berbiaya  Rendah  pada Manajemen, Jakarta: CV Taruna Grafica.
____________, 2005, Kaizen, Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo. Kato I, Smalley A, 2011, Toyota Kaizen Methods – Six Steps to Impovement, New York: Taylor & Francis Group.
Lareau,  William,  2003, Office  Kaizen:  Transforming  Office  Operations  into  a Strategic  Competitive  Advantage. Amerika  Serikat:  ASQ  Quality  Press Milwaukee, Wisconsin.
_____________,  2011, Office  Kaizen  2:  Harnessing  Leadership,  Organizations, People,  and  Tools  for  Office  Excellence. Amerika  Serikat:  ASQ  Quality Press Milwaukee, Wisconsin.
Martin  K,  Osterling  M.  2007, The  Kaizen  Event  Planner  –  Achieving  Rapid Improvement  in  Office,  Service,  and  Technical  Environments, Amerika Serikat – New York: Productivity Press.
Mika,  Geoffrey,  2006, Kaizen  Event  Implementation  Manual, Amerika  Serikat  – Michigan: Society of Manufacturing Engineers.
Monden,  Yasuhiro,  1995, Sistem  Produksi  Toyota:  Suatu  Ancangan  Terpadu untuk Penerapan Just in Time (buku pertama), Jakarta: PT Pustaka Binaman Pressindo.
Ortiz, Chris A, 2006, Kaizen Assembly – Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line, Kanada: Taylor & Francis Group. Pahan,  Iyung,  2015, Paduan  Teknis  Budidaya  Kelapa  Sawit  Untuk  Praktisi Perkebunan, Jakarta: Penebar Swadaya. Pardamean,  Maruli,  2017, Kupas  Tuntas  Agribisnis  Kelapa  Sawit  :  Mengelola Kebun dan Pabrik Kelapa Sawit Secara Efektif dan Efisien, Jakarta: Penebar Swadaya.
Prasetyo,  Bambang,  Arifin,  M.  Husni,  &  Febriana,  Enny,  2011, Pengantar Statistik Sosial, Banten: Indonesia Universitas Terbuka. Sekaran, Uma, 2006, Metode Penelitian Untuk Bisnis . Jakarta: Salemba Empat. Sonobe  T,  Otsuka  K,  2014, Cluster  –  Based  Industrial  Development:  Kaizen management for MSE Growth in Developing Countries . Amerika Serikat – New York: Palgrave macmillan.
Stewart,  Jhon,  2011, The  Toyota  Kaizen  Continuum  –  A  Practical  Guide  to Implementing Lean, Amerika Serikat – New York: Taylor & Francis Group. Sulastiawan,  R.  &  Jannah,  LM,  2010, Statistik  Sosial, Banten:  Indonesia Universitas Terbuka.
Wijayanto, Setyo Hari, 2008, Structural Equation Modeling dengan LISREL 8.8: Konsep dan Tutorial , Yogjakarta: Graha Ilmu.