## Pengembangan Individu Dan Organisasi Yang Berorientasi Kepada Lingkungan Eksternal Globalisasi

## Arif Muanas
Institut Agama Islam Negeri Surakarta email: arifmuanas@gmail.com

## Abstract
The aim of this article is to describe the interactive relationship between the individual, organizational  and  external  environment  of  globalization.  There  interactive  relationship  and mutual influence (interplay) between individuals, organizations and globalization. For individual members of an organization, then the organization is a medium that is effective for individuals to develop themselves facing globalization. On the other hand, the organization also urgently needs strong individuals to build an organization that is ready to compete in the era of globalization.
Keywords :  Individual  Development,  Organizational  Development,  External  Environment, Globalization

## PENDAHULUAN
Masalah organisasi merupakan hal yang  menarik untuk dibahas. Saat ini setiap organisasi di  tiap  industri  menghadapi  tantangan  yang  semakin  besar  dalam  membangun  kapasitasnya melakukan  perubahan.  Dalam  lingkungan  organisasi,  semua  akan  berubah.  Lingkungan organisasi meliputi: lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal seperti perubahan sosial, struktur masyarakat, budaya, teknologi, demografi, politik, ekonomi, dan lain- lain.  Sedangkan  lingkungan  internal  seperti  kondisi  sumber  daya  manusia,  budaya organisasi, sistem komunikasi, sistem kerja, dan lain-lain. Artikel ini hanya akan memfokuskan pembahasan mengenai hubungan individu, organisasi, dan lingkungan eksternal globalisasi.
Mengembangkan  potensi  seorang  individu  dari  suatu  organisasi  merupakan  langkah  awal yang sangat menentukan eksistensi suatu organisasi. Untuk melaksanakan hal itu, suatu organisasi (dalam hal ini direpresentasikan oleh pimpinan) harus memahami elemen-elemen motivasi kerja individu,  yang  meliputi  kemampuan (ability), harapan, reward ,  kepuasan  kerja,  gaya kepemimpinan dan orientasi kepada pencapaian tujuan, baik  tujuan individu  maupun organisasi (Humphreys, 2007). Untuk itu harus dibangun hubungan sinergis antara  pimpinan dan individu bawahan. Hubungan sinergis tersebut akan memberikan kontribusi positif bagi organisasi untuk menjadi organisasi yang solid.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Globalisasi: Pengertian dan Perkembangannya
Globalisasi  merupakan  perkembangan  kontemporer  yang  mempunyai  pengaruh  dalam mendorong munculnya berbagai kemungkinan tentang perubahan dunia yang akan berlangsung. Tidak  ada  negara  yang  mampu  menutup  diri  dari  perkembangan  yang  terjadi,  mau  tidak  mau setiap  negara  harus  mampu  menghadapi  derasnya  arus  globalisasi.  Ketika  globalisasi  ekonomi terjadi,  batas-batas  suatu  negara  sudah  tidak  akan  berpengaruh  lagi  dan  keterkaitan  antara ekonomi nasional dengan perekonomian internasional akan semakin erat  (Kompas, 25 Pebruari 2020).
Globalisasi yang secara prinsip normatif bertujuan untuk memberikan kesempatan kepada semua  pihak  untuk  bersaing  menunjukkan  keunggulannya  dengan  memanfaatkan  sumber  daya yang  ada  secara  bijak,  meskipun  menurut  Roukis  (2006),  dalam  perkembangannya  globalisasi menunjukkan bahwa:
1. Sistem  global  merepresentasikan  siklus  hidup  ekonomi  dunia  kapitalis  yang membentuk/mempengaruhi proses ekonomi pasar.
2. Sistem  tersebut  dinamis,  sehingga  setiap  pelaku  ekonomi  harus  aktif  dalam  bertindak  agar dapat bertahan.
3. Sistem dipengaruhi oleh negara-negara besar ( core state ), yaitu AS, Jerman, Jepang, Inggris, dan Perancis.
4. Sistem  tersebut  berorientasi  pada Return  On  Invesment (ROI),  pengembangan  teknologi informasi, dan reorganisasi.
5. Sejak berdirinya negara-negara nasional modern, menyebabkan:
a. Rangking negara-negara di dunia ditentukan oleh kekuatan militer dan ekonomi.
b. Beberapa negara membentuk kelompok/blok.
c. Mengerosi batas-batas negara.
Negara-negara  yang  tergabung  dalam Asia  Pacific  Economic  Corporation  (APEC) menargetkan  Asia  Pasific  menjadi  wilayah  perdagangan  bebas  pada  tahun  2020.  Komitmen tersebut disepakati pada APEC Ministrial Meeting ke-29 di Vietnam, awal November 2019 lalu, dan  akan  ditandatangani  para  pemimpin  negara-negara  anggota  pada  KTT APEC di  Malaysia, November 2020.
Masyarakat Indonesia sebagai bagian dari masyarakat dunia, tidak bisa menghindari proses globalisasi, khususnya yang berkaitan dengan bidang ekonomi. Arus sumber daya ekonomi yang meliputi  barang  dan  jasa,  tenaga  kerja,  serta  teknologi  dan  informasi  semakin  cepat  dan  bebas
masuk  ke  wilayah  Indonesia.  Peningkatan  daya  saing  organisasi/perusahaan  dalam  negeri menjadi sebuah keharusan agar bisa bersaing dengan perusahaan-perusahaan multinasional.
Pengaruh  globalisasi  dapat  menghilangkan  berbagai  rintangan  yang  menjadikan  dunia semakin terbuka dan saling bergantung satu sama lain. Oleh karena itu, penting untuk mengetahui dampak  globalisasi  dan  pengaruhnya  terhadap  kehidupan  negara,  di  mana  hanya  bangsa  atau negara  yang  memiliki  daya  saing  yang  tinggi  dengan  dukungan  struktur  organisasi  yang  jelas, sistem  kerja  yang  efisien,  serta  budaya  korporasi  yang  berbasis  pada  kemandirian  yang  akan mampu memanfaatkan peluang globalisasi seoptimal mungkin.

## Implikasi Globalisasi terhadap Pengembangan Potensi Individu dan Organisasi

## 1. Munculnya Hegemoni terhadap Negara Lain
Semakin banyaknya Multinational Corporation (MNC) atau Transnational Corporation (TNC) dan  negara  yang  mampu  mempengaruhi  kebijakan  negara  lain  berimbas  kepada negara-negara  berkembang  yang  akhirnya  hanya  menjadi  penghasil  tenaga  kerja  dengan keterampilan  rendah  dan  berupah  rendah,  sehingga  mendorong  banyak MNC/TNC yang memperluas  operasinya  ke  negara-negara  berkembang  dengan  pertimbangan  biaya  dan kesempatan  pasar.  Hal  ini  menuntut  organisasi  apapun  untuk  terus  berbenah,  efektif,  dan efisien,  jika  ingin  unggul  dalam  persaingan.  Fenomena  ini  menunjukkan  bahwa  agenda- agenda globalisasi belum menunjukkan kesetaraan dan keadaan saling menguntungkan.
Globalisasi  justru  dimaknai  sebagai  sarana  untuk  mendapatkan  profit,  sehingga  hanya menguntungkan  negara-negara  kuat  (maju)  dan  merugikan  negara-negara  lemah (berkembang)  yang  diidentikkan  sebagai  pihak  yang  tidak  siap  di  persaingan  global, sehingga hutangnya semakin menumpuk dan meningkatkan privatisasi (Roukis, 2006). Maka tak mengherankan bila negara-negara yang terlilit hutang tersebut kemudian mengekploitasi sumber daya alamnya secara nekat dengan dalih untuk mencukupi kebutuhan dalam negeri.

## 2. Munculnya Konspirasi dan Jaringan Kriminal
Globalisasi  juga  ditandai  dengan  permasalahan  yang  kompleks, diversity ,  dan lingkungan  yang turbulence /bergejolak,  sehingga  bagi  pihak  yang  tidak  siap  dengan fenomena  ini,  akan  menunjukkan  perilaku  konspirasi,  dimana  sedikitnya  dua  orang  punya tujuan ilegal dengan membentuk organisasi yang strukturnya tidak jelas dan sedikitnya satu konspirator secara terbuka melakukan tindakan untuk meningkatkan konspirasi tersebut yang bias mengarah ke tindakan kriminal (Roukis, 2006).
Dampak  persaingan  dalam  lingkup  organisasi,  beberapa  individu  dan  kelompok biasanya  akan  mengambil  keuntungan  dari  peristiwa-peristiwa  di  tempat  kerja  yang bermanfaat  bagi  mereka.  Banyak  organisasi  tidak  mempunyai  kultur  politik  yang  baik, karena ketidakmampuan manajemen, dan kurangnya sumber daya. Tetapi, ada individu yang berpolitik/menggunakan  kecerdikannya  melebihi  individu  lainnya  dengan  tujuan  untuk menguasai lingkungannya dan untuk mencapai kesuksesan (Curtis, 2003).
Individu/pekerja  akan  merasakan  lingkungan  kerja  mereka  menjadi  penuh  dengan politik/taktik, jika mereka percaya bahwa:
a. Mereka  kekurangan  informasi  mengenai  tujuan  dari  suatu  tugas,  pertanggungjawaban tugas, dan hasil dari kinerja tugas.
b. Keterbatasan sumber daya di tempat kerja.
c. Tingkat kepercayaan yang rendah diantara anggota-anggota organisasi.
Politik/taktik digunakan untuk mendapatkan pengaruh dan mencapai tujuan seseorang di organisasi, yang meliputi:
a. Mengontrol akses ke informasi.
b. Mengusahakan/mendapatkan kesan baik.
c. Mendapatkan dukungan dari pihak lain.
d. Mencela dan menyerang pihak lain.
e. Menyamakan diri sendiri dengan pihak lain yang lebih kuat.
f. Bermain politik untuk memperkuat diri sendiri dan memperlemah pihak lain
Konsep  Pengembangan  Individu  dan  Organisasi  Melalui  Pemberdayaan  Sumber  Daya Organisasi

## 1. Pengembangan Individu
a. Perubahan Gaya Kepemimpinan
Saat ini setiap organisasi sedang menghadapi objective environmental uncertainty yang  semakin  berat,  yang  ditandai  dengan hypercompetition , internet  era  volatility , turboglabalism,  merger dan  orientasi  kepada shareholder dan  konsumen.  Perubahan- perubahan dalam lingkungan eksternal  tersebut  menuntut  perubahan perusahaan dalam hal struktur organisasi, praktek manajemen, dan kepemimpinan (Beugre dkk. , 2006).
Model kepemimpinan yang relevan dengan perubahan lingkungan eksternal adalah kepemimpinan  transformasional  ( transformational  leadership ),  karena  kepemimpinan transformasional membawa perubahan dalam organisasi. Kepemimpinan
transformasional  merupakan  tipe  kepemimpinan,  dimana  pemimpin  memiliki  karisma dan  memberikan  stimulasi  intelektual  dan  motivasi  inspirasional  kepada  para bawahannya,  serta  mampu  menciptakan  sebuah  visi  organisasi  yang  dinamis  yang seringkali memerlukan suatu metamorfosis dalam nilai budaya untuk melakukan inovasi yang lebih besar (Beugre dkk. ,2006).
Berdasarkan  bukti/temuan  yang  ada,  ternyata  IQ  atau  kecerdasan  intelektual  saja tidak  cukup  untuk  mendukung  tercapainya  kesuksesan  kerja.  Faktor  emosional  juga sangat  berperan  untuk  menentukan  tercapainya  kesuksesan  tersebut.  Oleh  karena  itu, seorang  manajer  yang  mampu  memahami  perasaannya  sendiri  maupun  perasaannya pekerja, maka ia anggap sebagai pimpinan yang efektif. Untuk itu, pimpinan juga harus memiliki  kecerdasan  emosional  ( emotional  intelligence / EI ),  sehingga  dalam pengambilan  keputusan  selalu  didasarkan  atas  suatu  kombinasi  antara  keterampilan manajerial dan perilaku mereka yang mempengaruhi pihak lain (Suliman dan Al Shakih, 2006).  Hal  ini  juga  didukung  oleh  Butler  dan  Chinowski  (2006),  yang  menyatakan banyak faktor yang mempengaruhi kesuksesan profesi dan personal dari individu. Faktor penguasaan teknologi dan kecerdasan intelektal/ IQ saja tidaklah cukup. Untuk itu, harus ditambah dengan kecerdasan emosional ( Emotional Intelligence / EI ). EI merupakan hasil interaksi antara emosi dan pikiran, yang diukur dengan emotional quotient .
Para  manajer  dan  peneliti  manajemen  cenderung  memandang  kepemimpinan sebagai  suatu  kontributor  utama  atau  penentu  utama  langsung  dari  inerja  organisasi dalam persaingan. Jadi, semakin efektif kepemimpinan, semakin baik kinerja organisasi (Svensson dan Wood, 2006).
Pimpinan yang memiliki EI tinggi mempunyai kualitas kepemimpinan yang efektif yang  terefleksi  dalam transformational  leadership  behavior dari  pimpinan  tersebut. Selanjutnya, transformational  leadership  behavior mempunyai  kontribusi  positif terhadap kesuksesan organisasi. EI adalah suatu rangkaian kecerdasan nonkognitif yang mempengaruhi  kesuksesan  seseorang  dalam  persaingan.  Kecerdasan  kognitif  meliputi kemampuan untuk memahami dan memanipulasi symbol-simbol verbal dan matematika ( abstract intelligence ), kemampuan untuk memahami dan memanipulasi objek ( concrete intelligence ),  dan  kemampuan  untuk  memahami  dan  berhubungan  dengan  orang  lain ( social  intelligence ). Transformational  leader adalah  pimpinan  yang  mampu membangkitkan  kesadaran  dan  kepedulian  terhadap  organisasi,  meningkatkan kepercayaan diri individu/kelompok, dan mendorong anak buah untuk maju.
Pimpinan yang memiliki EI tinggi juga mempunyai kepekaan terhadap lingkungan sekitar, sehingga keputusan yang diambil tidak merugikan pihak lain. Termasuk dalam mengelola sumber daya alam pun, pemimpin seperti ini akan lebih bertanggung jawab, karena tindakannya tidak hanya dilandasi oleh rasio semata, tetapi juga didasarkan pada hati nurani.
b. Memotivasi Individu menjadi Inovatif dan Kreatif
Esensi  dari  hubungan  sinergis  tersebut  adalah  untuk  memotivasi  kerja  para  bawahan, dimana  ini  merupakan  tanggung  jawab  pimpinan (leadership  responsibilities) .  Untuk melaksanakan  tanggung  jawab  ini,  secara  teknis,  pimpinan  dapat  menempuh  2  cara:  yaitu memberdayakan (responsible  for) bawahan  untuk  mencapai  tujuan  pribadinya  maupun tujuan organisasi dan menciptakan (responsible to) hubungan interaktif antara pimpinan dan bawahan  (jika  keduanya  mampu  dilakukan  oleh  pimpinan  maka  dalam  diri  bawahan  akan timbul konsep diri (self concept) bahwa pimpinan harus disupport, bawahan akan termotivasi untuk  berkembang (motivational  development) ,  dan  bawahan  akan  merasa  mampu mewujudkan semua itu/self efficacy (Humphreys, 2007).
Menurut Garg dan Rastogi  (2006), kedua teknis tersebut  dapat  dijabarkan dalam suatu program  yang  lebih  taktis  yaitu job  design .  Dengan job  design ,  motivasi,  kinerja  dan kepuasan  karyawan  akan  meningkat  dan  sekaligus  menekan  tingkat  stress.  Inovasi  dan kreativitas individual dari anggota organisasi adalah syarat mutlak yang harus dimiliki oleh setiap  organisasi  agar  tetap  eksis.  Kreativitas  individual  dapat  digunakan  untuk menyelesaikan masalah, improvisasi proses dan pengembangan produk/jasa baru. Kreativitas individual  terdiri  dari  dua  elemen  yang  berbeda,  yaitu creative  potential dan creative behavior . Creative  potential berkaitan  dengan  skill  dan  kemampuan  kreatif  individu, sedangkan creative  behavior/creative  output adalah  hasil  pengukuran  usaha-usaha  kreatif dari creative  potential .  Untuk  merealisasikan creative  potential menjadi creative  behavior dalam suatu  organisasi,  ditentukan oleh konsep  kepemimpinan yang dianut  oleh organisasi tersebut (Diliello dan Houghton, 2006).
Dalam  hal  ini  perlu  dibedakan  antara  kreativitas  dalam  penemuan  hal  baru  dan kreativitas dalam penyelesaian masalah. Walaupun keduanya penting bagi organisasi, tetapi kreativitas  dalam  penyelesaian  masalah  lebih  mudah  diaplikasikan  di  berbagai  setting organisasi dan mudah diakses oleh setiap orang.
Konsep self-leadership merupakan  langkah  awal  pimpinan  menuju superleadership , yaitu kemampuan pimpinan untuk mengembangkan kemampuan para bawahannya sehingga
mampu memanage diri mereka sendiri. Suatu hubungan yang dapat dipetakan adalah bahwa self-leadership berpengaruh  pada  kreativitas/inovasi  potensial  dan  selanjutnya kreativitas/innovasi  berpengaruh  pada  praktek  kreativitas/inovasi.  Masing-masing  pengaruh tersebut  melibatkan  variabel  moderasi,  yaitu  otonomi  dan self-determination ,  dukungan kelompok kerja, dukungan supervisor, dan dukungan organisasional.
Jika  motivasi  kerja  individu  sudah  bisa  dilaksanakan,  maka  individu  akan  termotivasi untuk  mengembangkan  karirnya.  Menurut  Larsson  dkk.  (2007),  organisasi/pimpinan  dapat memotivasi pengembangan karir melalui beberapa cara, yaitu:
1) Meningkatkan kesadaran diri pekerja (self awareness) untuk berkembang.
2) Dengan career culture untuk  mengimprovisasi struktur organisasi,  penilaian kinerja dan sistem reward .
3) Penggunaan model, bahasa, dan pengukuran yang dapat berhubungan dengan individu.
4) Penggunaan career-based HR development , reward, dan appraisal .
Langkah  selanjutnya,  organisasi  perlu  menyiapkan  tindakan  atau  kebijakan  untuk mengantisipasi  atau  mengurangi  stress  yang  negatif (distress) dan  mengendalikan  stress positif (eustress) ,  yang  mungkin  akan  dirasakan  oleh  individu  dalam  mengembangkan karirnya. Menurut Le Fevre dkk. (2006) untuk melakukan itu, organisasi dapat menerapkan Stress  Management  Intervention (SMI), yaitu  tindakan  manajerial  yang  dilakukan  untuk mengurangi stres yang dirasakan oleh anggota-anggota organisasi dalam menjalankan tugas- tugasnya.
Sedangkan untuk mengembangkan kinerja individu secara umum, maka organisasi dapat mengembangkan  komunikasi  organisasi,  yaitu  proses  informasi  tentang  suatu  tugas  yang disampaikan oleh organisasi kepada anggota-anggotanya dan diantara sesama anggota (Chen Chen dkk., 2006)
Saat ini, pemimpin/manajer sedang menghadapi berbagai agenda baru tentang perubahan permintaan  konsumen,  harapan,  dan  tantangan  lingkungan  yang  sebagian  diantaranya mempunyai  implikasi  kompleks  terhadap  peran  dan  masa  depan  manajerial.  Bagi  manajer yang tidak siap, kondisi tersebut tentu akan berdampak negatif dalam bentuk stres kerja yang meningkat dan gangguan psycho-emotional lainnya, bahkan sampai dengan dampak sosial.
Untuk  mengantisipasi  berbagai  dampak  negatif  tersebut,  maka  pengembangan manajemen  ( management  development )  yang  mencakup  pengembangan  individual  dan organisasional  sangat  diperlukan.  Pengembangan  individual  bermanfaat  untuk  membantu manajer merubah sikap, memodifikasi gaya kepemimpinan, dan memperbaharui ketrampilan mereka.  Sedangkan  pada  level  organisasional,  pengembangan  organisasional  merupakan
sarana  bagi  manajer  untuk  berinovasi  dan  memberikan  pengetahuan  maupun  keterampilan untuk  memanage  perubahan  yang  radikal.  Jadi,  arah  dan  tujuan  pengembangan  manajer secara  individual  harus  diintegrasikan  dalam  pengembangan  organisasional,  sehingga pengembangan  manajemen  mampu  berfungsi  sebagai  alat  stratejik  dan  katalis  bagi perubahan organisasional (Doyle, 2000).
Oleh  karena  itu,  perlu  pemahaman  yang  lengkap  dan  detail  tentang  pengaruh pengembangan  manajemen  dan  bagaimana  hubungan  kompleks  yang  ditimbulkan  oleh pengembangan manajemen dapat dikelola. Untuk itu maka dalam melakukan pengembangan manajemen perlu meningkatkan kolaborasi, memanage diversitas, dan menghasilkan sesuatu yang unik.
Untuk  dapat  melaksanakan  pengembangan  manajemen,  maka  perlu  diintegrasikan  lagi antara teori dan praktek ke dalam sebuah perspektif relational, sehingga hasilnya akan dapat mengatasi perubahan-perubahan organisasional.

## 2. Pengembangan Organisasi
a. Membentuk Aliansi Strategis
Ada  juga  pihak-pihak  yang  ingin  memperkuat  kompetensinya  untuk  bersaing dengan  cara  membentuk  aliansi  strategi  ( strategic  alliance ).  Aliansi  strategis  menjadi satu  bentuk  organisasional  yang  sesuai  dengan  masyarakat  modern,  sehingga  aliansi strategis  telah  dilakukan  oleh  semua  organisasi  besar  dan  kecil.  Perkembangan  aliansi strategis mendorong para ilmuwan untuk menemukan cara organisasi mengelola aliansi strategis secara lebih baik.
Aliansi  strategis  adalah  kerjasama  jangka  panjang  dua/lebih  partner (organisasi/negara)  dan  masing-masing  memberikan  kontribusi  sumber  daya  yang berbeda  untuk  mencapai  tujuan  bersama  yang  saling  menguntungkan.  Kerjasama tersebut dilakukan dalam bentuk joint venture , lisensi, franchise , kerjasama produksi dan pemasaran, serta riset dan pengembangan (Pansiri, 2005).
Oleh karena itu, pemilihan partner yang tepat merupakan salah satu faktor penentu kesuksesan  suatu  aliansi  strategi,  karena  kesalahan  pada  pemilihan  partner  merupakan titik  awal  kesalahan  berikutnya.  Kriteria  untuk  memilih  partner  adalah compatibility, capability, commitment, control , dan trust (Pansiri, 2005).

## b. Perubahan Strategi dan Struktur Organisasi
Untuk  dapat  beradaptasi  dengan  lingkungan  global  yang turbulence ,  maka  konsep Structure-Conduct-Performance (SCP) bisa digunakan di organisasi industri dan manajemen strategik,  karena  konsep  ini  relevan  untuk  melakukan  annalisa  kompetitif  ( competitive analysis ).  Bahkan  dalam  manajemen  strategik, SCP menunjukkan  perannya  yang  semakin penting untuk menganalisa persaingan pasar.
SCP digunakan untuk menganalisis kondisi industri/pasar yang kompetitif, sehingga dari hasil  analisis  tersebut  akan  mempengaruhi  struktur  ( structure ),  perilaku  ( conduct ),  dan kinerja ( performance ) suatu organisasi/perusahaan. Keunggulan SCP yaitu, kemampuannya untuk mengkonsolidasi tema-tema umum tentang model-model persaingan, yang mencakup jumlah  dan  ukuran  pemasok,  aspek  teknologi,  pilihan  pembeli,  dan  berbagai  macam  merk (Panagiotou, 2005).
Pandangan  manajer  terhadap  dinamika  persaingan  industri  ( industry  dynamics )  akan mempengaruhi  pandangannya  tentang SCP perusahaan/kelompok  perusahaan.  Jika  manajer memandang bahwa industri adalah dinamis, maka hal ini akan mempengaruhi tujuan ( goal ) perusahaan  dan  membentuk  pandangannya  bahwa  struktur  (penentuan  formasi  perusahaan dan  jenis  produk  yang  akan  dihasilkan)  dan  perilaku  (termasuk  strategi  proses  produksi) perusahaan juga harus dinamis, sehingga perusahaan akan mencapai kinerja (termasuk profit) yang  lebih  baik  dengan  memeprhitungkan demand yang  ada,  kemampuan  berproduksi ( supply ), dan peraturan pemerintah. Ini merupakan faktor kunci perusahaan untuk mencapai sukses  ( industry  key  factor  for  success ).  Dengan  faktor  kunci  ini,  suatu  organisasi  akan mampu  bersaing  tanpa  harus  melakukan  aktivitas  yang  merugikan  lingkungan  sekitar  dan mengeksploitasi  alam  secara  semena-mena.  Selain  itu,  organisasi  dalam  memanfaatkan sumber daya lingkungan juga harus mengutamakan efisiensi.
Menurut  Ulrich  dan  Barney  (1984),  berdasarkan  perspektif  efisiensi,  desain organisasional  dibentuk  untuk  mencapai  biaya  transaksi  yang  rendah.  Menurut  perspektif populasi,  struktur  organisasi  ditentukan  oleh  mekanisme  seleksi.  Lingkungan  yang  akan menyeleksi  organisasi. Organisasi yang tidak sesuai ( fit ) dengan  lingkungannya  akan “ selected  out .” Sedangkan menurut resource dependence  perspective , organisasi dapat melakukan  koalisi.  Perspektif  ini  bertitik  tolak  dari  ilmu  sosiologi  dan  politik.  Konsep dasarnya  adalah:  (1)  organisasi  terdiri  dari  berbagai  koalisi,  (2)  lingkungan  berisi sumber  daya  langka  dan  bernilai,  lingkungan  sangat  tidak  pasti,  (3)  organisasi mendapatkan  kekuasaan  dengan  cara  mengontrol  sumber  daya,  (4)  untuk  mengurangi ketidakpastian sumber daya, organisasi melakukan hubungan ( linkage ) dengan pihak lain
( social  actor ),  (5)  organisasi  dapat  memodifikasi  bahkan  mengciptakan lingkungannya melalui  peraturan,  hukum,  norma.  Unit  analisisnya:  organisasi,  dengan  ukuran  organisasi sukses  adalah  organisasi  yang  dapat  mengakuisisi  sumber  daya  untuk  memaksimalkan power.  Konsep  desain  organisasional  sebagai  berikut:  (1)  melakukan  koalisi  untuk memperoleh  sumber  daya,  (2)  bentuk  koalisi  antara  lain: merger,  joint  ventures , asosiasi perdagangan, dan lain-lain.
Pemenang persaingan gobal  adalah  individu  dan  organisasi yang benar-benar kuat  dan tangguh,  karena  globalisasi  ditandai  dengan  permasalahan  yang  kompleks, diversity dan lingkungan  yang turbulence. Menurut  Hrebiniak  dan  Joyce  (1985),  elemen-lemen lingkungan meliputi para pesaing, peraturan, konsumen, sehingga hal ini menuntut organisasi untuk  mampu  memberikan  keunggulan  kompetitifnya  dan  menuntut  organisasi  untuk berevolusi  dalam  rangka  beradaptasi  sebagai  proses  dinamis  yang  diinspirasi  secara organisasional maupun lingkungan.
Berkaitan  dengan  hubungan  antara  organisasi  dan  lingkungan,  Pfeffer  (1982) menyatakan bahwa organisasi dapat dipandang sebagai rasional, bertindak ke tinjauan masa depan  dan  dengan  penuh  harapan  untuk  mendapatkan  beberapa  hasil.  Organisasi  dapat dipandang sebagai sesuatu yang secara eksternal dikontrol atau dibatasi, dipengaruhi oleh lingkungan  mereka  dan  tanpa  banyak  pertimbangan  dalam  perilaku  mereka.  Pfeffer memberikan  tiga  macam  pendekatan,  yaitu:  (1) Market  failures/Transaction  Cost Approach/Market  and  Hierarchies  Perspective ,  yang  menekankan  pada  efisiensi,  (2) Structural Contingency Theory , yang secara implisit diajukan suatu dasar pemikiran efisiensi untuk  perilaku  organisasi,  (3) Marxist/Class-Based  Approach ,  yang  menekankan  pada akumulasi kekayaan dan kekuasaan politik dan ekonomi.
Thompson (1967) menyatakan bahwa organisasi yang kompleks berada  sebagai  agen dari  lingkungan,  memperoleh  sumber  daya  dari  pertukaran  dengan  keluaran,  dan  pada analisis  akhir  memperoleh  teknologi  dari  lingkungan.  Pernyataan  di  atas  sesuai  dengan resource dependence perspective yang menyatakan lingkungan berisi sumber daya langka dan bernilai, serta lingkungan sangat tidak pasti. Untuk mengurangi ketidakpastian sumber daya, maka organisasi melakukan hubungan dengan pihak lain. Organisasi akan diseleksi oleh  lingkungannya,  yang  mana  organisasi  yang  sesuai  ( fit )  dengan  lingkungannya  yang akan  bertahan  ( survival ).  Oleh  karena  itu,  menurut  Thompson  (1967),  desain,  struktur, atau  perilaku  organisasi  akan  bervariasi  secara  sistematik  dengan  perbedaan  dalam teknologi, juga variasi dalam lingkungan tugasnya.
Membentuk  Paradigma  Baru  bagi  Individu  dan  Organisasi  dalam  Berinteraksi  dengan Lingkungan Eksternal Globalisasi

## 1. Bersaing di Era Globalisasi
Jika  seorang  individu  dan  organisasinya  telah  terjadi  hubungan  sinergis,  maka  akan dapat dihasilkan individu yang tangguh dan organisasi yang kuat untuk siap bersaing di pasar global.  Globalisasi  dimulai  dari  karir  seseorang  yang  berfungsi  untuk  memahami  atau menggambarkan  globalisasi,  dimana  perilaku  dan  sikap  karir  seseorang  merefleksikan adaptasi  mereka  terhadap  perubahan  ekonomi,  politik,  dan  lingkungan  (Tams  dan  Arthur, 2007).
Menurut Job dan Butler ((2006), kunci sukses untuk mampu bersaing dalam pasar global adalah  masing-masing  organisasi  harus  mampu  mengembangkan  keunggulan  bersaing (competitive  advantage) yang  dimiliki,  misalnya  Republik  Irlandia  mengembangkan  bisnis call  centre ,  Singapura  mengembangkan  bisnis  jasa,  Thailand  mengembangkan  bisnis pertanian, dan Korea Selatan mengembangkan industri canggih.

## 2. Meningkatkan Komitmen Individu dan Organisasi kepada Lingkungan
Komitmen digunakan untuk menunjukkan proses anggota organisasi dalam memberikan kepedulian  kepada  lingkungannya,  baik  lingkungan  tempat  kerjanya  maupun  lingkungan eksternalnya. Entrepreneurs adalah individu yang memiliki visi, komitmen kepada visi, dan mampu mengimplementasikan visi tersebut secara sukses.
Entrepreneurship  Commitment pada  perusahaan  besar  lebih  kentara  dari  pada  di perusahaan  kecil  dan  menengah,  karena  perusahaan  besar  telah  mengintegrasikan environmentalism dan entrepreneurship secara  simultan  melalui  konsep  pemasaran “enviropreneural”.  Menurut  Keogh  dan Polonsky  (1998),  proses  ini  berbeda  dari  perpektif environmental lainnya dalam hal:
a. Proses  ini  mengadopsi  perspektif  solusi  dengan  inovasi  dan  teknologi  daripada  solusi dengan tekanan dan kekuasaan.
b. Proses ini mengadopsi filosofi enviropreneural .
c. Proses  ini  mempresentasikan  pengaruh  kinerja  sosial,  tujuan  lingkungan,  dan  tujuan ekonomi.
Selain itu, environment commitment mempunyai beberapa dimensi, antara lain:
a. Affective  commitment ,  melibatkan  ikatan  emosional  individu  dalam  mengidentifikasi kepeduliannya dengan lingkungan.
b. Continuence commitment , melibatkan komitmen yang didasarkan pada biaya ekonomi dan sosial yang harus ditanggung individu yang peduli lingkungan.
c. Normative  commitment ,  melibatkan  perasaan  individu  bahwa  peduli  lingkungan  adalah suatu kewajiban.
Komitmen  kepada  lingkungan  mengarahkan  individu  untuk  dapat  mengidentifikasi peluang-peluang  yang  tidak  dapat  dilakukan  oleh  orang  lain,  mencari  informasi, mengintegrasikan  mereka  ke  dalam  perkembangan  baru  dan  inovasi,  dan  mengumpulkan sumber daya untuk menyempurnakan implementasi visi mereka.

## 3. Mengembangkan Penerapan Neuroeconomics
Pada  prinsipnya,  setiap  manusia  adalah  agen  yang  rasional  dalam  pembuatan  suatu keputusan.  Pada  awalnya,  pembuatan  keputusan  yang  rasional  hanyalah  berdasarkan  pada satu  filosofi  bahwa  keputusan  yang  rasional  bermula  dari  suatu  niat  sebelum  melakukan suatu  tindakan.  Dalam  perkembangannya,  pembuatan  keputusan  juga  menjadi  konsep  inti dari  ilmu  ekonomi.  Ilmu  ekonomi  adalah  ilmu  pengetahuan  yang  mempelajari  kegiatan manusia  dalam  memenuhi  kebutuhan-kebutuhannya  yang  tak  terbatas  dengan  sumber  daya yang  terbatas  ( scarcity ).  Adanya  ketimpangan  kebutuhan  dan  kelangkaan  sumber  daya tersebut, maka menuntut keputusan yang rasional, termasuk untuk memilih dan menemukan sumber daya alternatif (Vallee: 2007).
Saat  ini,  pembuatan  keputusan  rasional  tidak  hanya  berdasarkan  filosofi  dan  ilmu ekonomi,  tetapi  juga  mempertimbangkan  ilmu  lainnya,  yaitu  psikologi.  Hal  ini  berarti pembuatan  keputusan  yang  rasional  juga  melibatkan  pertimbangan-pertimbangan  psikis ( neuroscience ).  Adanya  hubungan  antara  studi neuroscientfic dalam  pembuatan  keputusan dan  ilmu  ekonomi  telah  mengarahkan  pada  munculnya  pengetahuan  baru,  yaitu neuroeconomics .
Neuroeconomics mencakup  program  untuk  memahami  dasar  respon  perilaku  neural terhadap scarcity . Neuroeconomics menjelaskan  pembuatan  keputusan  sebagai  hasil  dari representasi,  antisipasi,  penilaian,  dan  pemilihan  kesempatan.  Oleh  karena  itu, neuroeconomics cocok  untuk  memberikan  penjelasan  yang  bermanfaat  bagi  perilaku seseorang dalam memilih sesuatu, terutama sumber daya yang ketersediaanya terbatas.
Filosofi,  ekonomi,  dan  psikologi  telah  menganalisa  dan  memperkaya  konsepsi  tentang pembuatan  suatu  keputusan.  Sementara  itu, neuroeconomics sebagai  ilmu  yang  baru,  telah menghasilkan bukti-bukti empirik yang relevan dengan philosophy of science , philosophy of mind , moral  philosophy ,  dan  pendekatan  teoritis  rasional  lainnnya. Neuroeconomics juga menjadi  wadah  yang  baik  untuk interdisciplinary  exchange antara  ilmu  ekonomi, neuroscienc e, psikologi, antropologi, dan ilmu komputer di masa yang akan datang.

## KESIMPULAN
Pada  era  globalisasi  ini,  individu  dan  organisasi  harus  mampu  mengintregasikan  semua dimensi lingkungan, sebab masyarakat akan menuntut tanggung jawab organisasi terhadap faktor lingkungan. Individu dan organisasi harus tanggap menghadapi dinamika globalisasi.
Adanya perkembangan global secara langsung dan tidak langsung juga memiliki pengaruh terhadap  organisasi  dan  individu  di  dalamnya.  Budaya  global  berinteraksi  dengan  budaya regional, nasional, organisasi dan fungsi-fungsi organisasi termasuk sikap dan perilaku individu di  dalamnya,  sehingga  perubahan  global  juga  dapat  direspon  dan  mempunyai  hubungan  dan pengaruh  dengan  aktivitas  individu  dalam  organisasi.  Perkembangan  global  memiliki  pengaruh yang  besar  terhadap  perkembangan  individu  dan  organisasi,    karena  pada  dasarnya  memang perubahan itu terjadi pada segenap manusia yang selama ini berada dalam organisasi-organisasi. Untuk itu perlu pengembangan potensi  individu dan organisasi secara sistematis dan kontekstual untuk  beradaptasi  dengan  dinamika  lingkungan  (globalisai).  Perubahan  lingkungan  merupakan fenomena yang tidak mungkin dihindari, tetapi bagaimana pemanfaatan perubahan tersebut bagi kepentingan  organisasi  dan  anggota-anggota  di  dalamnya.  Organisasi  berada  dan  selalu berhadapan  dengan  lingkungan  yang  selalu  berubah.  Hanya  organisasi  yang  sesuai  ( fit )  dengan perubahan lingkungan saja yang akan mampu bertahan.

## DAFTAR PUSTAKA
Beugre, C.D., Acar, W., dan Braun, W. 2006. Tranformational Leadership in Organizations: An Environmental-Induced Model, International Journal of Manpower , Vol.27 No. 1.
Butler,  C.J.  dan  Chinowsky,  P.S.  2006.  Emotional  Intelligence  and  Leadership  Behavior  in Construction Executives, Journal of Management in Engineering , Vol. 22 No. 3.
Chen  Chen,  J.  dan  Silverthorne,  C.  2006.  Organization  Communication,  Job  Stress, Organiizational and Job Performance of Accounting Professionals in Taiwan and America, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27 No. 4, pp. 242-249.
Curtis,  S.  2003.  Lies,  Damned  Lies  and  Organisational  Politics, Industrial  and  Commercial Training , Vol. 35 No. 7.
DiLiello, T.C. dan Houghton, J.D. 2006. Maximizing Organizational Leadership Capacity for the Future  :  Toward  a  Model  of  Self-Leadership,  Innovation  and  Creativity, Journal  of Management Psychology , Vol. 21 No. 4.
Doyle,  M.  2000.  Managing  Development  in  an  Era  Radical  Change:  Evolving  a  Relational Perspective, Journal of Management Development , Vol. 19 No. 7.
Garg,  P  dan  Renu,  R.  2006.  New  Model  of  Job  Design:  Motivating  Employee’s  Performance , Journal of Management Development, Vol. 25 No. 6, pp. 572-587.
Hrebiniak,  L.G,  dan  Joyce,  W.F.  1985.  Organizational  Adaption:  Strategic  Choice  and Environmental Determinism, Administratitive Science Quarterly , 30: 336-349.
Humphreys,  J.  2006.  Adapting  the  Congruent  Temperament  Model  with  Culturally  Specific Work Motivation Element, Cross Cultural Management: An International Journal, Vol. 14 No.  3,  pp.  202-216Keogh,  P.D  dan  Polonsky,  M.J.  1998.  Environment  Commitment:  A Basis for Environment Enterpreneurship?, Journal of Organizational Change Management , Vol. 11 No. 1.
Jobs, C  dan Butler, D. 2006. A Case Study in the Globalization of Jobs in Ireland, International Journal  of  Social  Economics, Vol.  33  No.  10,  pp.  666-676Larsson,  R.  2007.    Building Motivational  Capital  Through  Career  Concept  and  Culture  Fit, Career  Development International, Vol. 12 No. 4, pp. 361-381.
Kompas, 25 Februari 2020, Ancaman Integrasi Nasional Bidang Ekonomi.
Le  Fevre,  M.  2006.  Eustress,  Distress  and  Their  Interpretation  in  Primary  and  Secondary Occupational Stress Management Interventions: Which Way First?, Journal of Managerial Psychology , Vol. 21 No. 6, pp. 547-565.
Panagiotou,  G.  2006.  The  Impact  of  Managerial  Cognitions  on  the  Structure-Conduct- Performance (SCP) Paradjgm: A Strategic Group Perspective, Management Decision , Vol 44 No. 3.
Pansiri, J. 2005. The Influence of Managers’ Characteristics and Perceptions in Strategic Alliance Practice, Management Decision , Vol. 43 No. 10.
Pfeffer, J. 1982. Organizations and Organization Theory , Madison, Pitman.
Roukis,  G.  S.  2006.  Globalization,  Organizational  Opaqueness  and  Conspiracy, Journal  of Management Development Vol. 25 No. 10,  pp. 970-980.
Suliman, A,M. dan Al-Shakih, F.N. 2007. Emotional Intelligence at Work: Links to Conflict and Innovation, Employee Relations , Vol. 29 No. 2.
Tams,  S.  dan  Arthur,  M.B.  2007.  Studying  Career  Accross  Cultures, Career  Development International , Vol. 12 No. 1, pp. 86-98.
Thompson,  J.D.  1967. Organizations  in Action , New York: Mc Graw-Hill, Inc.
Ulrich,  D.,  dan  Barney,  J.B.  1984.  Perpectives  in  Organizations:  Resource  Dependence, Efficiency, and Population, Academy of Management Review , 9: 471-481
Vallee, Benoit, H. 2007. Decision-Making: A Neuroeconomic Perspective, Philosophy Compass , 2(6), 939 – 953.