Jurnal Riset Bisnis Vol 4 (2) (April 2021) hal: 141 – 154 e - ISSN 2598-005X    p - ISSN 2581-0863 e-jurnal :  http://journal.univpancasila.ac.id/index.php/jrb/

## PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRASFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA

## TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA CAFE DAN RESTORAN DI KOTA PADANG
Riffandy Pratama 1 dan Harif Amali Rivai 2
1,2 Magister Manajemen Universitas Andalas, Padang, Sumatera Barat
Email: Riffandypratama@gmail.com

## Diterima 15 Februari 2021, Disetujui 5 April 2021

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  “Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Trasformasional  dan  Budaya Organisasi,  Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada  Karyawan  Cafe  dan  Restoran  di  Kota  Padang”. objek  penelitian  adalah  dan  sampel  penelitiannya  yang  diambil  adalah  Karyawan  Pada  Karyawan  Cafe  dan Restoran  di  Kota  Padang”  Penelitian  ini  bersifat  explanatory  dengan  metode  kuantitatif.  Adapun  teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling, Teknik pengumpulan data adalah melakukan pengambilan data secara langsung dengan metode lapangan (field research) dimana kuesioner dibagikan  secara  langsung  Karyawan    Pada  Cafe  dan  Restoran  di  Kota  Padang,dengan  jumlah  sampel  185 responden. Penelitian ini menggunakan Partial Least Square dengan program SmartPLS 3.0. Hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Trasformasional  dan  Budaya  Organisasi,  Motivasi  Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Kata kunci : Gaya Kepemimpinan Trasformasional, Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, Kinerja Karyawan

## Abstract
This study aims to determine "The Influence of Transformational Leadership Style and Organizational Culture, Work  Motivation  on  Employee  Performance  at  Cafe  and  Restaurant  Employees  in  the  City  of  Padang".  The research object is and the research sample taken is the Employees of Cafe and Restaurant Employees in the City of  Padang.  "This  research  is  explanatory  with  quantitative  methods.  The  sampling  technique  used  in  this research  is  purposive  sampling.  The data  collection  technique  is  to  collect  data  directly  with  the  field  method (field research) where the questionnaire is distributed directly to employees at cafes and restaurants in the city of Padang, with a total sample of 185 respondents. This study uses Partial Least Square with the SmartPLS 3.0 program.  The  results  of  this  study  indicate  that  the  influence  of  transformational  leadership  style  and organizational culture, work motivation has a significant effect on employee performance.
Keywords : Transformational Leadership Style and Organizational Culture, Work Motivation Employee Performance

## PENDAHULUAN
Strategi  merupakan  suatu  proses  Kota Padang  sendiri  merupakan  destinasi  yang menjadi pilihan favorit wisatawan baik wisatawan  asing  maupun wisatawan  nusantara. Hal  ini  di  karenakan  Kota  Padang  sendiri memiliki daya tarik tersendiri  selain alam  dan kerajinan tangannya, kulinernya juga mempunyai  rasa  yang  khas  bagi  wisatawan. Sehingga  hal  ini  di  harapkan  dapat  menjadi motivasi  bagi  wisatawan  untuk  berkunjung ke Kota Padang.
Hal  ini  mendorong  para  pelaku  usaha  atau pengusaha  di  Kota  Padang  untuk  melakukan investasi  dan  menyajikan  destinasi  kuliner  yang berkesan  salah  satunya  melalui  bisnis cafe , menjamurnya  jumlah cafe menuntut  pengusaha untuk  dapat  memberikan  layanan  dan  produk terbaik sesuai kebutuhan dan keinginan pelanggan untuk dapat memenangkan persaingan. Cafe dapat  diartikan  sebagai  tempat makan  dan  minum  yang  menyuguhkan  suasana santai      tanpa      aturan      yang      mengikat      dan biasanya  menyajikan  kopi  sebagai  menu  spesial
diluar  makanan  kecil  atau  menu  siap  saji lainnya.  Sedangkan  menurut  kamus  besar bahasa  Indonesia  (KBBI), cafe adalah  tempat minum    kopi    yang    pengunjungnya    dihibur dengan    musik    atau    tempat  dimana  para pengunjung  dapat  memesan  makanan  dan minuman seperti kopi,teh,kue dan lain-lain.
Bisnis cafe yang  ada  di  Kota  Padang  saat ini  banyak  melakukan  inovasi  dan  variasi terhadap produk dan jasa yang mereka tawarkan. Perkembangan  bisnis cafe di  Kota  Padang menuntut  pengusaha  Berikut  daftar  jumlah  café dan  restoran  yang  ada  di  Kota  Padang  saat  ini memberikan  pelayanan  dengan  fasilitas  yang menarik  bagi  para  konsumen  selama  berada  di tempat  tersebut.  Seiring  dengan  berjalannya waktu  dan  berkembangnya  zaman  membuat aktivitas  masyarakat  dikota  Padang  semakin padat.  Padatnya  aktivitas  masyarakat  ini, membuat  masyarakat  membutuhkan refreshing untuk  melepas  kepenatan  dari  aktivitas-aktivitas yang  dilakukan.  Adapun  salah  satu  hal  yang dapat  dilakukan  dalam  melepas  kepenatan tersebut  seperti  berkumpul  di  kafe  bersama keluarga ataupun bersama teman-teman.
Tabel 1. Jumlah Cafe dan Restoran Di Kota Padang, 2015 S/D 2018 No Kecamatan 2015 2016 2017 2018 1 Bungus Teluk Kabung 10 10 2 10 2 Lubuk Kilangan 6 1 11 7 3 Lubuk Begalung 15 5 8 14 4 Padang Selatan 3 36 31 28 5 Padang Timur 25 33 35 34 6 Padang Barat 114 72 61 103 7 Padang Utara 27 54 52 65 8 Nanggalo 15 10 9 6 9 Kuranji 26 32 31 27 10 Pauh 4 4 4 6 11 Koto Tangah 20 14 13 13
Sumber: Data Balai Pusat Statistik Kota Padang (BPS) 2019
Pada  tabel  terlihat  cafe  dan  restoran tersebar  di  seluruh  kecamatan  yang  ada  di  kota padang  Faktanya  dilapangan  masih  terdapat UMKM  Kota  Padangi  Kota  Padang  yang mempunyai  kinerja  belum  baik,  sehingga peluang-peluang sulit untuk dimanfaatkan karena keterbatasan Sumber  Daya Manusia
Kinerja  Karyawan  merupakan  salah  satu faktor  penentu  keberhasilan  perusahaan  atau organisasi dalam mencapai tujuannya. Untuk itu kinerja  dari  para  Karyawan  harus  mendapat perhatian  dari  para  pimpinan  perusahaan,  sebab menurunnya  kinerja  dari  Karyawan  dapat mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan.  Untuk  itu,  berdasarkan  latar belakang  masalah  yang  dikemukakan  diatas, penulis  tertarik  melakukan  penelitian  dengan judul: “ Pengaruh Gaya Kepemimpinan Trasformasional dan Budaya Organisasi, Motivasi  Kerja  terhadap  Kinerja  Karyawan Pada  Karyawan  Cafe  dan  Restoran  di  Kota Padang.

## KAJIAN TEORI
Kinerja merupakan keluaran ( output ) yang dihasilkan  oleh  fungsi  atau  indikator  suatu pekerjaan  atau  suatu  profesi  dalam  waktu tertentu.  Istilah  kinerja  juga  dapat  digunakan untuk  menunjukkan  keluaran  perusahaan,  alat fungsi manajemen (produksi, pemasaran, keuangan)  atau  keluaran  seorang  Karyawan. Tujuan  yang  ditetapkan  oleh  suatu  organisasi atau  perusahaan  atau  suatu  unit  kerja  selalu bersifat ideal. Dalam kenyataannya tujuan ideal tersebut  jarang  tercapai  sepenuhnya.  Kinerja adalah  sesuatu  yang  penting  bagi  instansi, khususnya membahas tentang kinerja
Karyawan  yang  bisa  membawa  organisasi  atau perusahaan  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah disepakati.  Armstrong  dan  Baron  (1998) Kinerja  merupakan  hasil  pekerjaan  yang mempunyai  hubungan  kuat  dengan  tujuan strategis  organisasi,  kepuasan  konsumen,  dan memberikan  kontribusi  ekonomi  (Wibowo, 2014)
Pentingnya  pembahasan  mengenai  kinerja Karyawan membuat banyak ahli yang berpendapat tentang strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat mengelolanya. Adapun kinerja Karyawan menurut  Mangkunegara  (2009)  adalah  hasil kerja  secara  kualitas  dan  kuantitas yang  dicapai oleh  seorang  Karyawan  dalam  melaksanakan tugasnya  sesuai  dengan  tanggung  jawab  yang diberikan  kepadanya.  Hasibuan  (2009)  juga menambahkan  bahwa  kinerja  Karyawan  adalah suatu  hasil  kerja  yang  dicapai  oleh  Karyawan dalam  melaksanakan  tugas  yang  dibebankan kepadanya  yag  didasarkan  atas  kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu
Menurut Quyang (2009) memperluas indikator kinerja/prestasi kerja karyawan berdasarkan:
1. Quantity  of  Work ,  jumlah  kerja  yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of Work , kualitas kerja berdasarkan  syarat-syarat  kesesuaian  dan kesiapannya.
3. Cooperation , kesetiaan untuk bekerja sama dengan orang lain
4. Target, semangat  untuk  melaksanakan tugas-tugas  baru  dan  dalam  memperbesar tanggung jawabnya.

## Kepemimpinan Transformasional
Konsep  kepemimpinan  transformasional diungkapkan  oleh  Robbins  dan  Judge  (2011) bahwa  kepemimpinan  transformasional  adalah seorang  pemimpin  yang  merupakan  motivator serta  mengarahkan  karyawan  dan  memberikan arahan  untuk  menyelesaikan  tugas  yang diberikan  guna  mencapai  tujuan  organisasi. Kepemimpinan  transformasional  memberikan efektivitas  yang  lebih  karena  pemimpin  lebih memfokuskan  proses  menjadikan  karyawan kreatif dalam bekerja.
Konsep  kepemimpinan  transformasional pertama  kali  dikemukakan  oleh  Burn  (2007), dia  membag  pemimpin  menjadi  dua  macam yaitu,  transaksional  dan  transformasional. Kepemimpinan transaksional merupakan kepemimpinan  yang  terjadi  apabila  antara pemimpin  dan  bawahan  terjadi  hubungan pertukaran/timbal balik dalam memenuhi kebutuhannya.  Pertukaran  itu  dapat  bernilai ekonomis, politis, psikologis, atau lainnya.
Menurut  Bass  (2007),  kepemimpinan transformasional  pada  prinsipnya  memotivasi karyawan agar berbuat lebih baik dari yang bisa dilakukan, dengan kata lain, dapat meningkatkan  kepercayaan  atau  keyakinan  diri karyawan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Karyawan yang mempercayai    seorang      pemimpin,      akan bersedia   berkorban   atas   tindakan pemimpin, percaya    bahwa    hak  dan  kepentingan  mereka tidak  akan  disalah  gunakan.  Keefektifan manajerial  dan  kepemimpinan  tergantung  pada kemampuan  untuk  mendapatkan  kepercayaan dari  para  karyawan.  Dalam  era  globalisasi, orang  berpaling  kehubungan  pribadi  sebagai
pedoman dan mutu,dari hubungan iniumumnyaditentukan
oleh tingkat
kepercayaan kepadapemimpin.
Burn  menjelas  (2007)  bahwa  faktor kepemimpinan transformasional terpisah dengan  kepemimpinan  transaksional,  keduanya independen,  pemimpin  yang  memiliki  sifat transaksional tidak memiliki sifat transformasional  dan  sebaliknya  pemimpin yang  memiliki  sifat  transformasional  tidak memiliki sifat transaksional.
Menurut Ali (2012), kepemimpinan transformasional  adalah  suatu  proses  dimana pemimpin  dan  pengikutnya  berupaya  satu dengan  lainnya  untuk  meningkatkan  motivasi dan  morality  ketingkatan  yang  lebih  tinggi lagi.Seorang  pemimpin  yang transforming selalu  berupaya  untuk  meningkatkan  kesadaran pengikut  dengan  cara  menanamkan  semangat yang ideal dan nilai-nilai moralitas yang tinggi, seperti:  persamaan,  kemerdekaan,  keadilan, kemanusiaan, dan perdamaian.
Kepemimpinan transformasional menaikan tingkat  kesadaran  para  karyawan  dengan menarik  nilai-nilai  seperti  keadilan,  kedamaian dan  persamaan.  Sementara  itu,  pemimpin  yang menerapkan gaya kepemimpinan transformasional  dengan  karakteristik  yang diungkapkan  oleh  Bass  dalam  Rivai  (2007), menyebabkan terjadinya perubahan yang konstan  kearah  perbaikan  bagi  organisasinya. Dengan  perubahan  yang  positif  tersebut, karyawan  siap  menerima  tugas  yang  diberikan pemimpin tanpa beban, senang dan puas dalam melakukan  pekerjaannya  serta  meningkatkan produktivitas  dan  kinerja  karyawan  yang bersangkutan.
Memahami  kepemimpinan  dan  proses kepemimpinan  didasarkan  pada  pemahaman hubungan antara pemimpin dan pengikut,konteks  interaksi  mereka  dan  produk sampingan  yang  dihasilkan.  Burn  (2007), kepemimpinan  transformasional  merupakan pemimpin  yang  merubah  status quo dengan merubah  nilai  dan  keinginan  bawahan  untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi.
Kepemimpinan  transformasional  sebenarnya lebih  visioner,  dengan  cita-cita  dan  tujuan mampu menciptakan emosi karyawan yang kuat (Bowditch dan Buono, 2007).
Pemimpin transformasional memiliki empati dan keterampilan kesadaran diri (kecerdasan  emosional)  yang  persepsi  mereka cenderung  akurat  tentang  lain,  mereka  tahu kebutuhan  karyawan,  bahkan  ketika  para karyawan  sendiri  mungkin  tidak  sepenuhnya menyadari kebutuhan tersebut.
Kepemimpinan
transformasional menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka  demi  kebaikan  organisasi  dan  mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya (Robbins & Judge 2009). Kepemimpinan  transformasional  lebih  unggul dari  pada  kepemimpinan  tradisional,  dimana para  pemimpin  transformasional  mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif serta menghasilkan  komitmen  dipihak  para  pengikut dan menanamkan pada diri mereka rasa percaya yang lebih besar kepada pemimpin.

## Dimensi KepemimpinanTransformasional
Secara  umum  ada  empat  dimensi  dan menjadi indikator dari kepemimpinan
transformasional  yang  dikemukakan  Bass  dan Avolio dalam Rivai (2007), yaitu:
1. Idealized Influence (Pengaruh Idealisme)
Pemimpin yang memiliki karisma menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan,  menempatkan  diri  pada  isu- isu  yang  sulit,  menunjukkan  nilai  yang paling  penting,  menekankan  pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan,  serta  memiliki  visi  dan  sence ofmission. Bawahan merasa percaya, kagum, loyal dan hormat terhadap atasannya  sehingga  bawahan  termotivasi untuk  berbuat  lebih  banyak  dari  pada  apa yang  biasa  dilakukan  dan  diharapkannya (Bass dalam Rivai, 2007).
2. Inspirational  Motivation (Motivasi  Yang
Menginspirasi)
Pemimpin  mempunyai  visi  yang  menarik untuk  masa  depan,  menetapkan  standar yang  tinggi  bagi  bawahan,  optimis  dan antusias,  memberikan  dorongan  dan  arti terhadap  yang  perlu  dilakukan.  Motivasi yang  menginspirasi  ini  mencakup  hal, memotivasi  bawahan,  penggunaan  simbol, pencapaian  tujuan,  dan  kemampuan.  (Bass dalam Rivai, 2007).
3. Intellectual Stimulation (Rangsangan Intelektual) Menurut Bass (2007)
pemimpin transformasional berupaya mendorong terciptanya  iklim  yang  kondusif  bagi perkembangan  inovasi  dan  kreativitas.  Hal yang positif jika terjadi perbedaan pandangan, pemimpin mendorong bawahan untuk  melihat  permasalahan  lama  dengan cara  dan  metode  kreatifitas  dan  mengkaji
ulang  asumsi  yang  ada  dan  menggunakan intelegent dan  alasan  lebih  dari  sekedar opini yang tidak mendukung.
Memanfaatkan intuisi bawahan, rasionalitas dan penyelesaian permasalahan secara hati- hati,  sehingga  bawahan  didorong  untuk menyelesaikan permasalahan tersebut dengan  ide  dan  gagasan  yang  dimiliki sehingga  menciptakan  kepercayaan  diri pada bawahan. Melalui penerapan  berbagai praktek manajerial, kepemimpinan transformasional  mampu  memberdayakan bawahannya  sehingga  mereka  semakin yakin kemampuan mereka sendiri.
4. Individualized Consideration (Pertimbangan Individu) Menurut Bass (2007) pemimpin
transformasional  memberikan  perhatian khusus  pada  bawahannya.  Setiap  karyawan dihargai  sebagai  individu  dan  menerima perhatian untuk berprestasi dan berkembang  dengan  bertindak  sebagai mentor bagi bawahan yang lainnya. Dengan penghargaan terhadap ide dan gagasan yang dilontarkan,  bawahan  lebih  termotivasi untuk  berusaha  lebih  baik.  Komunikasi individual juga dapat membangun kepercayaan diri karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya (Rivai, 2007).

## Budaya Organisasi
Budaya  merupakan  konsep  penting  untuk memahami  masyarakat  dan  kelompok  manusia dalam jangka waktu yang panjang, tak terkecuali didalam sebuah organisasi. Mengidentifikasi dan memahami  budaya  organisasi  mempengaruhi keberhasilan  dalam  hal  intelektual  dan  finansial
dalam  perusahaan.  Menurut  Mangkunegara (2006)  memberikan  definisi  budaya  organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan,  nilai-nilai  dan  norma-norma  yang dikembangkan  dalam  organisasi  yang  dijadikan pedoman  tingkah  laku  bagi  anggota-anggotanya untuk  mengatasi  masalah  adaptasi  external  dan internal.
Sedangkan  menurut    Robin  (2005)  dan  Sewang (2016) terdapat sejumlah   karakteristik penting. Beberapa diantaranya adalah:
1. Task-Based  Orientation yaitu  sejauh  mana para  karyawan  diharapkan  memperlihatkan tugas dengan cermat, analisis, dan perhatian terhadap  detail  serta  agresif  dan  kompetitif, bukannya santai-santai.
2. Result-Based Orientation yaitu sejauh mana manajemen  memusatkan  perhatian  pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
3. Human  Resource  Oriented yaitu  sejauh mana keputusan
manajemen
memperhitungkan  dampak  hasil-hasil  pada orang-orang di dalam organisasi itu
4. Growth  and  Empowerment  Oriented yaitu sejauh mana kegiatan organisasimenekankan pertumbuhan  dan  pemberdayaan  bukannya dipertahankanya status go .
Menurut  Wibowo  (2014),  motivasi  adalah dorongan  terhadap  serangkaian  proses  perilaku manusia  pada  pencapaian  tujuan.  Sedangkan elemen yang terkandung dalam motivasi meliputi unsur  membangkitkan,  mengarahkan,  menjaga, menunjukan intensitas, bersifat terus menerus dan adanya  tujuan.  Motivasi  mempunyai  dua  bentuk dasar,  yaitu  buatan  ( extrinsic )  dan  hakiki
Riffandy & Harif , Pengaruh Gaya Kepemimpinan Trasformasional Dan Budaya Organisasi, Motivasi Kerja 147
( intrinsic ). Di dalam kinerja karyawan, perusahaan memerlukan keduanya untuk membantu  menaikan  kinerja  karyawan  ( extrinsic maupun intrinsic ). Extrinsic adalah mengenai hal- hal  apa  yang  akan  perusahaan  lakukan  untuk memotivasi  para  karyawan,  sedangkan intrinsic adalah faktor-faktor atau penyebab dari dalam diri perusahaan  untuk  memotivasi  karyawan  dengan tujuan  tertentu.  Karena  setiap  karyawan  yang masuk pasti mempunyai motivasi kenapa mereka berkerja di perusahaan yang mereka pilih.
Menurut  sewang  (2016)  Ada  Indikator motivasi  kerja,  yaitu  motivasi  kerja  positif  dan motivasi  negatif  dengan  penjelasan  sebagai berikut:
1. Prestasi/Penghargaan
Penghargaan  terhadap  pekerjaan  yang dilakukan  seorang  pemimpin  memberikan pujian atas hasil kerja seorang pegawai jika pekerjaan  tersebut  memuaskan  maka  akan menyenangkan pegawai tersebut.
2. Pengakuan
Pada  umumnya  setiap  orang  senang bersaing  secara  jujur.  Oleh  karena  itu pemberian  hadiah  untuk  yang  menang merupakan bentuk pengakuan organisasi
3. Partisipasi Dijalankannya
Partisipasi  akan  memberikan  manfaat seperti dapat dihasilkannya suatu keputusan yang lebih baik.
Gambar 1. Model dan Hipotesis Penelitian

## METODE
Penelitian ini menggunakan metode pendekatan  kuantitatif  dengan  menggunakan metode survey dengan cara penyebaran kuisioner, tujuannya untuk memperoleh informasi  tentang  sejumlah  responden  yang dianggap  mewakili  populasi  tertentu.  Penelitian ini menggunakan data Cross Section. Dan Objek penelitian  yang  digunakan  adalah  Responden yang  pernah  mengunjungi  Pada  Karyawan  Cafe dan  Restoran  di  Kota  Padang.  Populasi  dalam penelitian ini adalah Responden Pada Karyawan Cafe  dan  Restoran  di  Kota  Padang    padang.
Sampel  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah  Pada  Karyawan  Cafe  dan  Restoran  di Kota  Padang.  Teknik  pengambilan  sampel  pada penelitian  ini  menggunakan  teknik purposive sampling karena  tidak  semua  sampel  memiliki kriteria  sesuai  dengan  yang  ditentukan.  Oleh karena  itu,  sampel  yang  dipilih  sengaja ditentukan  berdasarkan  kriteria  yang  telah ditentukan  agar  mendapatkan  sampel  yang representatif. Maka dari itu jumlah sampel yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  185 responden  yang  diambil  dari  Pada  Karyawan Cafe dan Restoran di Kota Padang.
Pengukuran  dilakukan  menurut  skala likert, jawaban dari setiap instrumen mempunyai  nilai  sangat  positif  sampai  sangat negatif,  nilai  yang  digunakan  adalah  sebagai berikut:  Sangat  Setuju  :  Skor  5,Setuju  :  Skor 4,Netral  :  Skor  3,Tidak  Setuju  :  Skor  2  dan Sangat  Tidak  Setuju  :  Skor  1.  Olah  data dilakukan  menggunakan  aplikasi  PLS  dan teknik analisis data yang digunakan adalah uji
validitas yang diukur melalui nilai r hitung, uji reliabilitas, lalu pengujian hipotesis.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Karakteristik  Responden  adalah  profil Pada  Karyawan  Cafe  dan  Restoran  di  Kota Padang. yang terdiri dari Jenis Kelamin, Masa Kerja,  Status,  Penghasilan  Per  Bulan,  Usia, Pendidikan:
Tabel 2. Karakteristik Koresponden Demografi Deskripsi Frekuensi Persentase (%) Jenis Kelamin Laki laki 126 68.1% Perempuan 59 31.9% Masa Kerja < 1 Tahun 99 53.5 % 1-3  Tahun 75 40.5 % 3-5 Tahun 7 3.8 % 7-10 tahun 4 2.2 % Status Pernikahan Belum Menikah 126 68.1 Menikah 59 31.9 Janda / Duda 0 0 Penhasilan Per Bulan Dibawah Rp 1.000.000,- 0 0 1.000.000 – 2.000.000 137 74.1 2.000.000 – 3.000.000 38 20.5 3.000.000 – 5.000.000 10 5.4 Tingkat Pendidikan Tamat SLTP/Sederajat 19 10.3 % Tamat SLTA/Sederajat 137 74.1 % Diploma 8 4.3 % Sarjana ( S1) 21 11.4 % Sumber: Hasil Pengolahan Data
Dari  tabel  diatas  dapat  dilihat  bahwa berjenis  kelamin  Laki  laki  dengan  persentase 68.1%  dan  31.9  %  respondenvPerempuan, kemudian  bahwa  responden  terbanyak  adalah pada usia   < 1 Tahun tahun dengan persentasi 53,5  Kemudian  Kelompok  masa  kerja  7-10 tahun  merupakan  responden  terkecil  yaitu  4 orang  atau  2.2%,  responden  didominasi memiliki  penghasilan  sebesar  berpenghasilan Rp 1.000.000 Sampai Rp 2.000.000,- sebanyak    74  %.    Kemudian  Responden terkecil  adalah  di  bawah    Rp  3.000.000  –
5.000.000    Sebanyak  5.4  %,  lalu  bahwa responden didominasi  memiliki  Usia  17  – 25 Tahun  sebanyak  87  dan  47.0  %  diiringi  oleh responden  berusia 46 – 55 Tahun sebanyak 2 dan  1.1    %,.  Adalah  Tamat  SLTA/Sederajat sebanyak  137  dan  74.1  %  dan  yang  paling sedikit adalah diploma sebanyak 8 dan 11.4 %, Berdasarkan  data  penelitian  yang  diperoleh dari  185  Responden  yang  telah  menggunakan Jasa DalamvTransaksi Pembelian Bertransaksi mengunakan Online Tokopedia.
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Gambar 2. Model antar Konstruksi Awal Penelitian
Model Pengukuran ( Outer Model )
Model  pengukuran  ( outer  model )  dengan indikator  reflektif  dapat  dievalusi  dengan convergent  validity , discriminant  validity ,  dan
composite reliability . Berikut
hasil
perhitungan outer model dengan menggunakan SmartPLS 3.0.
1. Convergent Validity
Berikut  ini  adalah  hasil  pengujian instrumen Reestimemate 3.
Tabel 3. Outer Loadings Reestimemate 3 Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Transformasional Kinerja Karyawan Motivasi Kerja BO1 0.714229 BO2 0.713247 BO5 0.766347 GKT1 0.809934 GKT2 0.818605 GKT5 0.624812 KK10 0.735932 KK11 0.726821 KK12 0.743195 KK3 0.81287 KK4 0.740184 KK6 0.564729 KK7 0.630944 KK8 0.723986 KK9 0.720092 MK6 0.845117 MK7 0.710425 Sumber: Hasil Pengolahan Data
Tabel  3  menunjukkan  bahwa  indikator dari  masing-masing  variabel  penelitian  dapat dikatakan  valid,  karena  telah  memenuhi convergent  validity dimana  nilai loading dari instrument  penelitian >  0,60.  Hal  ini mengindikasikan bahwa setiap instrument dari variabel  penelitian  sudah  tepat  dan  dapat bekerja sesuai fungsinya.

## Discriminant Validity
Discriminant  validity dilakukan  untuk melihat korelasi  antara  konstruk  dengan  konstruk lainnya. Jika nilai akar kuadrat ( square root of average ) AVE setiap konstruk lebih besar dari nilai  korelasi  antar  konstruk  dalam  model, maka  dapat  dikatakan  bahwa  konstruk memiliki tingkat validitas yang baik.
Tabel 4. Discriminant Validity Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Transformasional Kinerja Karyawan Motivasi Kerja Budaya Organisasi 0.731695 Gaya Kepemimpinan Transformasional 0.130329 0.756417 Kinerja Karyawan 0.203149 0.328304 0.714184 Motivasi Kerja 0.167415 0.389497 0.546797 0.780681 Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berdasarkan  tabel  dapat  disimpulkan bahwa  setiap  variabel  yang  digunakan  dalam penelitian  dikatakan  valid,  karena  nilai  akar kuadrat  AVE    setiap  variabel  lebih  besar dibandingkan  dengan  korelasi  antara  variabel dengan variabel lainnya.

## Composite Reliability
Selain  uji  validitas,  dilakukan  juga  uji reliabilitas  untuk  menguji  konsistensi  atau
kehandalan  suatu  instrument  penelitian  dalam mengukur  konsep  yang  harus  diuji.  Uji reliabilitas  dapat  diukur  dengan  dua  kriteria yaitu composite  reliability dan cronbach alpha .  Suatu  variabel  dikatakan  reliabel apabila  nilai composite  reliability dan cronbach alpha diatas 0,70.
Tabel 5. Composite Reliability
Cronbachs Alpha Composite Reliability Average Variance Extracted (AVE) Budaya Organisasi 0.718444 0.775426 0.535377 Gaya Kepemimpinan Transformasional 0.715959 0.798226 0.572166 Kinerja Karyawan 0.878317 0.902776 0.510059 Motivasi Kerja 0.766239 0.755975 0.609463 Sumber: Hasil Pengolahan Data
Berdasarkan  tabel  5  dapat  disimpulkan bahwa  semua  variabel  dalam  penelitian  ini reliabel karena nilai composite reliability dan cronbach  alpha setiap  variabel  >  0,70.  Selain itu nilai dari AVE setiap variabel > 0,5.
Model Struktural ( Inner Model )
Pengujian  terhadap  model  struktural ( inner  model )  dilakukan  dengan  melihat  nilai
R-square  yang  merupakan  uji goodness  of  fit .
Penilaian  model  dengan  PLS  dimulai  dengan melihat  nilai R-square untuk  setiap  variabel dependen.  Perubahan  nilai R-square dapat digunakan  untuk  melihat  pengaruh  variabel independen terhadap variabel dependen,
apakah  mempunyai  pengaruh  yang  substansif.
Mudel  struktural  dalam  penelitian  ini  dapat dilihat pada tabel 4.14.
Tabel 6. Uji Goodness of Fit - Inner Model (Structur Model) R Square R Square Adjusted Kinerja Karyawan 0.625585 Kinerja Karyawan
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Tabel  6  menunjukkan  nilai R-square untuk  variabel  Kinerja  Karyawan  adalah 0.737,  artinya Kinerja  Karyawan dipengaruhi oleh Gaya  Kepemimpinan  Trasformasional dan  Budaya  Organisasi,    Motivasi  Kerja adalah 0.625  atau  62,5%,  sedangkan  sisanya 37,5% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak ada di penelitian ini .  Semakin tinggi nilai R- square ,  maka  semakin  besar  kemampuan variabel independen dalam menjelaskan
variabel  independen  sehingga  persamaan structural akan semakin baik.

## Uji Hipotesis
Untuk melakukan pengujian terhadap hipotesis yang  diajukan,  dapat  dilakukan  dengan menggunakan  fungsi bootstrapping pada SmartPLS  3.0.  untuk  menerima  atau  menolak hipotesis dapat dilakukan dengan melihat nilai probabilitas  dan  t-statistik.  Hipotesis  akan diterima  apabila  nilai  t-statistik  >  t-tabel (1,96), dan p-value < 0,05.
Tabel 7. Path Coefficient Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) P Values Gaya Kepemimpinan Transformasional -> Kinerja Karyawan 0.127795 0.139752 0.057029 0.057029 2.240879 0.005 Budaya Organisasi -> Kinerja Karyawan 0.106263 0.119509 0.056078 0.056078 2.194913 0.004 Motivasi Kerja -> Kinerja Karyawan 0.479232 0.479647 0.072852 0.072852 6.578196 0.000
Sumber: Hasil Pengolahan Data
Tabel 8. Uji Hipotesis Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung No Hipotesis Hasil Uji Kesimpul an 1 Kepemimpinan Transformasional berpengaruh  positif  dan  signifikan terhadap  Kinerja  Karyawan  Pada Cafe dan Restoran di Kota Padang nilai  t-statistik  (2.240)  >  t-tabel  (1,96) dan p-value (sinifikan)  <  0,05  dan  Nilai original  sample  estimate adalah  Positif yaitu sebesar 0.127 H1 Diterima 2 Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja  Karyawan  Pada    Cafe  dan Restoran di Kota Padang nilai  t-statistik  (2.194)  >  t-tabel  (1,96) dan p-value (sinifikan)  <  0,05  dan  nilai original  sample  estimate adalah  Positif yaitu sebesar 0.106 H2 Diterima 3 Motivasi  Kerja  berpengaruh  positif dan  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan Pada  Cafe dan Restoran di Kota Padang nilai  t-statistik  (6.578)  >  t-tabel  (1,96) dan p-value (signifikan) < 0,05 dan nilai original  sample  estimate adalah  Positif yaitu sebesar 0.479 H3 Diterima Sumber: Data Primer (2020)

## SIMPULAN DAN SARAN
Berikut akan dijabarkan kesimpulan yang didapat berdasarkan  hasil penelitian: 1. Variabel Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan Pada Cafe dan Restoran di Kota Padang. Arah   hubungan antara  Kepemimpinan  Transformasional dengan Kinerja positif. Hasil penelitian ini mengartikan bahwa semakin tinggi tingkat Kepemimpinan  Transformasional  maka semakin  meningkat  Kinerja  Karyawan Pada Cafe dan Restoran di Kota Padang.
2. Variabel  Budaya  Organisasi  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja Karyawan  Pada  Cafe  dan  Restoran  di Kota  Padang.  Arah      hubungan      antara Budaya Organisasi dengan Kinerja positif.  Hasil  penelitian  ini  mengartikan bahwa  semakin  tinggi  tingkat  Budaya Organisasi  maka  semakin  meningkat Kinerja  Karyawan  Pada  Cafe  dan Restoran di Kota Padang.
3. Variabel  Motivasi  Kerja  berpengaruh positif  dan  signifikan  terhadap  Kinerja
Karyawan Pada Cafe dan Restoran di Kota Padang. Arah   hubungan   antara Motivasi Kerja  dengan  Kinerja  positif.  Hasil penelitian ini mengartikan bahwa semakin tinggi  tingkat  Motivasi  Kerja  maka semakin  meningkat  Kinerja  Karyawan Pada Cafe dan Restoran di Kota Padang.
Berikut  saran  perbaikan  yang  dapat diberikan  untuk  masa  yang  akan  datang berdasarkan hasil penelitan yang diperoleh: 1. Diharapkan  pada  penelitian  selanjutnya dapat  dilakukan  pengambilan  sampel dikota  lain  di  Sumatera  Barat  yang meneliti  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Trasformasional  dan  Budaya  Organisasi, Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan  Pada  Karyawan  Cafe  dan
Restoran.
2. Peneliti selanjutnya juga dapat menggunakan  responden  karyawan  dari perusahaan lain.
3. Peneliti selanjutnya juga dapat menambahkan  variabel  independennya dengan  variabel  lain  yang  mempengaruhi Kinerja  Karyawan  pelanggan  seperti
variabel  stress  kerja,  kepuasan,  gaji. Sehingga  dapat  melihat  pengaruh  variabel tersebut terhadap kinerja.

## DAFTAR PUSTAKA
Adewale, O.O., Anthonia, A.A., (2013)  Impact of
Organizational Culture on Human
Resource  Practices  :  A  Study  of  Selected Nigerian  Private  Universities. Journal  of Competitiveness. Vol.  5,  Issue  4,  pp.  115- 133, December 2013.
Anghelache,  V.  (2015).  A  Possible  Explanatory Model  for  the  Relationship  between Teaching  Motivation  and  Job  Satisfaction. Procedia-Social  and  Behavioral  Sciences , 180 , 235-240.
Ali,    Eko    Maulana.    2012. Kepemimpinan Transformasional    dalam    Birokrasi
Pemerintahan. PT. Multicerdas Publishing. Ali,  N.  N.  K.,  Tang,  S.  Y.  2016.  Does  Multiple
Leadership Styles Mediated  by  Job Satisfaction    Inluence    Better    Business Performance?    Perception    of  MNC Employees    in    Malaysia. SHS    Web    of Conference EDP  Science.2016.
Baron,  R.  A  dan  Donn  Byrne.  2003. Psikologi Sosial . Jakarta: Erlangga.
Bayran, H., Dinc, S. 2015. Role of Transformational Leadership on Employee’s  Job  Satisfaction:  The  Case  of Private Universities in Bosnia and Herzegovina. Russian Federation European  researcher: Vol.  (93),  Is.  4, pp 270-281, 2015. Belias, K., Koustelios, A. (2014).
Transformational  Leadership  and  Job Satisfaction  in  the  Banking  Sector:  A Review. International Review of
Management  an  Marketing .  Vol.  4,  No.  3, 2014, pp.187-200
Bowditch,   James   L.,   Buono,   Anthony.   2007. A    Primer    on    Organizational Behavior ,
New York : John Wiley & Son, Inc.
Bushra,  Usman,  and  Naveed.2011. Effect  of Transformational  Leadership  on  Employee Job Satisfaction and Organizational Commitment  in  Banking  Sector  of  Lahore (Pakistan) .International Journal of
Business and Social Science. Pakistan.
Chi,      H-K.,Yeh,      H-R.,      Yu,      C-H.      (2008.). The      Effects      of      Transformation
Leadership,  Organizational  Culture,  Job
Satisfaction on the Organizational Performance in the Non-profit Organizations. The  Journal  of  Global
Business Management , Vol.4(1), 129-137 Dessler,     Gary.      (2013). Manajemen      Sumber Daya      Manusia      Jilid      1 Edisi Kesembilan.Jakarta: PT Indeks.
Dessler,     Gary.      (2013). Manajemen      Sumber Daya      Manusia      Jilid      2 Edisi Kesembilan.Jakarta: PT Indeks.
Gibson,    James    L,    et.al.(2012). Organizations: Behavior,    structure,    Processes .  14th  ed. Boston, Mass: McGraw- Hill/Irwin.
Gibson,    James    L,    et.al.(2012). Organizations: Behavior,    structure,    Processes .  14th  ed.
Boston, Mass: McGraw- Hill/Irwin.
Gomes,  Faustino  Cardoso.  2003. Manajemen Sumber  Daya  Manusia. Yogyakarta:  CV Andi Offset.
Gözükara,  Izlem  dan  imek,  Omer  Faruk  (2015)
Linking  Transformational  Leadership  to Work Engagement and the Mediator Effect of  Job  Autonomy:  A  Study  in  a  Turkish Privat Procedia -  Social  and  Behavioral Sciences   195  ( 2015 )  963 – 971 e  Non-
Profit  University,  World  Conference  on Technology, Innovation and
Entrepreneurship,  Procedia  -  Social  and
Behavioral Sciences   195  ( 2015 )  963 –
971
Güngör,  P.  (2011).  The  relationship    between reward    management    system and employee  performance  with  the  mediating role of motivation: A quantitative
Ghozali,    Imam.    (2014).  Aplikasi  Analisis
Multivariate dengan  Program  SPSS Edisi Ketujuh. Semarang.
Hair  et  al.  (2010). Multivariate  Data  Analysis , Seventh Edition. Pearson Prentice Hall
Hulin, C. L., dan Judge, T. A. 2003. Job attitudes:
A theoretical and empirical review .  Dalam W.   C.   Borman,    D.  R.    Ilgen,   &  R.  J. Klimoski  (Eds.), Handbook of psychology (Vol.  12,  pp.  255-276).  Hoboken,  NJ: Wiley.
Hitka,  M.,  &  Balážová,  Ž.  (2015).  Comparison of  motivation  level  of  service  sector employees   in   the   regions   of   Slovakia and    Austria. Procedia  Economics  and Finance , 23 , 348-355.
Idris,  M.,  Troena,  E.  A.,  Noermijati,  Rohman,  F.,
Newcombe,  P.  A.  2014.  The  Effects  of
Transformational Leadership Styles, Organizational Culture and Work Motivation  on  Employee  Performance. International  Journal  of  Business  and
Management  Invention: Vol.3  Issue  3 March. 2014
Koesmono.  (2005). Pengaruh  Budaya  Organisasi Terhadap  Motivasi  dan  Kepuasan  Kerja Serta Kinerja Karyawan : Jurnal
Manajemen  dan  Kewirausahaan,  vol7, no.2, September 2005:171-188
Luthans,  Fred.  2006. Organizational  Behavior. New York : Mc Graw-Hill. Maharani,   V., Troena,   E.
A.,    Noermijati. 2013. Organizational CitizenshipBehavior  Role  in  Mediating
the Effect of Transformational
Leadership,  Job  Satisfaction  on  Empoyee
Performance : Studies in PT. Bank Syariah
Mandiri  Malang  East  Java. International Journal of business and Management: Vol. 8 No. 17; 2013
Mangkunegara, A. A, Anwar Prabu,2011.
Manajemen Sumber Daya    Manusia Perusahaan, Bandung: Remaja
Rosdakarya.
Monecke,  Armin  dan  Friedrich  Leisch.  2012.
SEM  PLS:  Structural  Equation  Modeling Using  Partial  Least  Squares. Journal  of Statistical  Software ,  Volume  48,  Issue  3, p. 1-32.
Munir,  R.  I.  S.,  Rahman,  R.  A.,  Malik,  A.  A, Ma’amor,  H.  2014.  Relationship  between
Transformational Leadership and Employees’  Job  Satisfaction  among  the Academic Staff. International Congress on Interdisciplinar Business and Social
Science: 2012.
Ouyang,  Y,  Hao,  C-C,  Jung,  H-C.  (2009).  A Study on the Casual Relationships between Guanxi  Networks  and  Job  Performance  of Banking Service Personnel. Problems  and
Perspectives in Management: Vol.7, Issue  4;2009
Paracha,  M.  U,  Qamar,  A.,  Mirza,  A.,  Hassan,  I. U., Waqas, H. (2012). Impact of Leadership  Style  (Transformational  &
Transactional  Leadership)  on  Emloyee
Performance  &  Meadiating  Role  of  Job Satisfaction Study of PrivatSchool (Educator)  in  Pakistan, Global  Journal  of Management  and  Business  Research. Vol.
12 issue 4 Version 1.0 March 2012.
Renyowijoyo, Muindro (2003). Hubungan AntaraBuday Organisasi, Komitmen Organisasi,  Kepuasan  Kerja,dan  Prestasi
Kerja  Karyawan .  Tesis  tidak  diterbitkan.
Universitas Utara Malaysia
Rivai, Harif Amali. 2007. Dampak Organizational
Justice dan Perilaku Kepemimpinan
Transformasional terhadap Kepuasan Kerja
Karyawan Jurnal  Manajemen  Universitas Bung  Hatta. Vol.  2  No.1,  Januari.
2007Rivai,  Veithzal.  2011. Manajemen Sumber  Daya  Manusiauntuk  Perusahaan: dari
Teori ke Praktik, Jakarta : Raja Grafindo Persada.
Robbins,    Stephen    P    dan    Jedge,    Timothy    A.
2011. Organizational Behavior. Fourteenth Edition. USA : Pearson Education, Inc.
Robbins  Stephen  P.  2006. Perilaku  Organisasi Edisi ke 10. PT. Indeks, Jakarta
Schermerhorn,  2005, Management  8th  ed ,  John Wiley & Sons, Inc, USA. Sekaran,  Uma.  (2015) .Research  Methods  For Business  Edisi  4 ,  jilid  1&  2.  Jakarta:
Salemba Empat.
Sekaran,    U.,    &    Bougie,    R.    (2010).    Research
Method    for    Business,    A    Skill Building
Approach. John Wiley & Sons Inc.
Sewang, Anwar. 2016. The Influence of Leadership  Style,  Organizaional  Culture, and  Motivation  on  the  Job  Satisfaction  ang Lecturer’s Performance at College of Darud Dakwah  Wal  Irsyad  (DDI)  at  West Sulawesi.
International Journal of
Management  and  Administrative  Sciences (IJMAS): Vol.3 No. 05. Siagian,  S.P.  (2004). Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Bumi  Aksara  :  JakartaWibowo. 2012. Manajemen      Kinerja. Edisi Ketiga.   Jakarta: Rajawali Pers.
Sugiyono.  2014. Metode  Penelitian  Pendidikan Pendekatan  Kuantitatif,  Kualitatif  dan R&D , Bandung : Alfabeta. Wibowo.  2012. Manajemen  Kinerja. Edisi  Ketiga, Jakarta : Rajawali Pers.
Jayaweera, T. (2015). Impact of work environmental  factors  on  job  performance, mediating role of work  motivation:  A study of  hotel  sector  in  England. International journal of business and management , 10 (3),
271.