## MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN MELALUI PERAN MEDIASI KEPUASAN DAN KETERIKATAN KARYAWAN ATAS MOTIVASI DAN LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN ASURANSI DI INDONESIA

## Dematria Pringgabayu, Emilia Fitriana Dewi
Politeknik Pajajaran ICB Bandung School of Business and Management, Institut Teknologi Bandung demabayu5@gmail.com
Abstract: Employee performance as a human capital in a company plays an important role because it  can  significantly  affect  company  performance,  but  employee  performance  was  not  always influenced  by  employee  engagement.  Allegedly  there  are  other  factors  that  affect  employee performance either directly or indirectly, among others job satisfaction, work motivation, and work environment.  This  study  aims  to determine  what  factors  should be  improved  in  order  to  improve employee performance. The sample used in this research is all employees of Insurance Company as many as 226 people, while data collection method using questionnaire. Data analysis method used Partial  Least  Square  (PLS).  The  results  showed  the  factor  that  most  affect  the  employee's performance was the satisfaction of the employees themselves.
Keyword : Work  environment,  work  motivation,  employee  satisfaction,  employee  engagement, employee performance
Abstrak: Kinerja karyawan sebagai modal insani di sebuah perusahaan memegang peranan penting karena dapat secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan, namun kinerja karyawan ternyata tidak sepenuhnya selalu dipengaruhi oleh keterikatan karyawan. Diduga masih ada faktor – faktor lain yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung antara lain kepuasan kerja, motivasi kerja, dan lingkungan kerja. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor  apa  yang  secara  riil  harus  ditingkatkan  agar  kinerja  karyawan  juga  dapat  semakin  baik. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua karyawan Perusahaan Asuransi sebanyak 226  orang,  sedangkan  metode  pengumpulan  data  menggunakan  observasi,  wawancara  dan kuesioner,  dan  metode  analisis  data  menggunakan  Partial  Least  Square  (PLS).  Hasil  penelitian memperlihatkan  bahwa  faktor  yang  paling  mempengaruhi  kinerja  karyawan  ternyata  adalah kepuasan karyawan itu sendiri.
Kata kunci : Lingkungan kerja, motivasi kerja, kepuasan karyawan, keterikatan karyawan, kinerja karyawan
Modal  Insani  atau  dalam  hal  ini  karyawan, merupakan  hal  terpenting  bagi  perusahaan karena manusia merupakan modal utama yang memiliki  kedinamisan,  oleh  sebab  itu karyawan harus memiliki peran penting dalam mencapai  tujuan  yang  telah  ditetapkan. Tujuan  perusahaan  dapat  tercapai,  jika  para karyawan memiliki kinerja yang maksimal Agar karyawan bekerja secara maksimal,  perusahaan  sebaiknya  memiliki program  manajemen  kinerja  yang  baik. Manajemen  Kinerja  merupakan  hal  kritis yang  harus  dimiliki  tiap  perusahaan,  karena perusahaan  paham  dan  secara  jelas  tahu sasaran  dan  goals  yang  dituju,  sedang karyawan juga paham target dan output kerja
seperti apa yang dinilai. Hal ini senada dengan pendapat  Pulakos  (2009)  yang  menyatakan bahwa  ketika  para  karyawan  paham  dengan jelas tujuan perusahaan yang maksimal maka kinerja karyawan juga akan maksimal. Selain itu, manajemen kinerja saat ini menjadi dasar perusahaan  dalam  menghitung  kompensasi para  karyawan,  oleh  sebab  itu  kinerja  yang baik akan dilakukan oleh para karyawan.
Performance atau kinerja  karyawan  ini perlu  diukur  oleh  pimpinan  agar  dapat diketahui  sampai  sejauhmana  perkembangan kinerja dari seorang karyawan pada khususnya  dan  organisasi  pada  umumnya. Bernandin  dan  Russell  (2010:  135)  memberi batasan mengenai performansi sebagai “… the
record  of  outcomes  produced  on  a  specified job fuction or activity during a specified time periode” ,  (catatan outcome yang  dihasilkan dari  fungsi  suatu  pekerjaan  tertentu  atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu.
Sedangkan  Mangkunegara  (2010:  67) menyatakan bahwa “Kinerja adalah hasil kerja secara  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai oleh  seorang  karyawan  dalam  melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan”.  Pendapat  lain  mengenai  definisi kinerja  yang  diberikan  oleh  Rivai  (2011:15), sebagai  berikut:  “Kinerja  karyawan  adalah kesediaan  seseorang  atau  kelompok  orang untuk  melakukan  sesuatu  kegiatan  dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan”.  Selain  itu,  Mathis  &  Jackson (2013) mendefinisikan bahwa kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa  banyak  pekerja  memberi  kontribusi kepada perusahaan yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif.
Performance yang  ditunjukan  oleh seorang karyawan tentu saja dipengaruhi oleh berbagai  faktor  diantaranya  adalah  motivasi kerja dan lingkungan kerja.
Berbicara mengenai motivasi, motivasi adalah suatu kondisi yang menggerakkan seseorang ke arah suatu tujuan tertentu yang berkaitan dengan tugasnya. Lain hal  seperti  yang  diungkapkan  oleh  Robbins (2009  :  222),  motivasi  merupakan  kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi kearah  tujuan  organisasi,  yang  dikondisikan oleh  kemampuan  upaya  itu  untuk  memenuhi sesuatu kebutuhan individual.
Menurut Luthans, dkk (dikutip Rivai, 2011:141),  sumber  motivasi  berasal  dari dalam diri (intrinsic). Motivasi muncul karena adanya  kebutuhan  dari  dalam  diri  seseorang yang  harus  terpenuhi.  Menurut  Wursanto (2003:300)  kebutuhan  (needs)  merupakan pembangkit  dan  penggerak  perilaku.  Ini berarti  bahwa  apabila  terdapat  kekurangan akan kebutuhan, maka orang akan lebih peka terhadap motivasi.
Dengan demikian, kebutuhan berhubungan  erat  dengan  kekurangan  yang dialami  seseorang.    Kekurangan  ini  dapat bersifat  fisiologis  (makanan,  pakaian,  dan tempat  tinggal),  psikologis  (pengakuan  atau
penghargaan) dan social (kelompok). Apabila berbagai  macam kebutuhan  itu  dapat terpenuhi  atau  berbagai  macam  kekurangan itu  dapat  diatasi  maka  akan  memberikan dorongan kepada seseorang untuk berprestasi lebih  baik.  Oleh  karena  itu,  motivasi  utama seseorang bekerja di perusahaan adalah untuk memenuhi berbagai macam kebutuhan tersebut.  Semakin  baik  seseorang  bekerja (kinerja meningkat), maka semakin baik pula seseorang bisa memenuhi kebutuhannya.
Selain untuk memenuhi
kebutuhan/kekurangan yang dirasakan karyawan,  ada  faktor  diluar  diri  karyawan yang  mempengaruhi  atau  mendorongnya untuk berkinerja baik, yakni lingkungan kerja, karena kehidupan manusia tidak terlepas dari berbagai  keadaan  lingkungan  sekitarnya, antara  manusia  dan  lingkungan  terdapat hubungan  yang  sangat  erat.  Dalam  hal  ini, manusia akan selalu berusaha untuk beradaptasi dengan berbagai keadaan lingkungan sekitarnya. Demikian pula halnya ketika melakukan pekerjaan, karyawan sebagai  manusia  tidak  dapat  dipisahkan  dari berbagai  keadaan  disekitar  tempat  mereka bekerja,  yaitu  lingkungan  kerja.  Selama melakukan  pekerjaan,  setiap  karyawan  akan berinteraksi  dengan  berbagai  kondisi  yang terdapat dalam lingkungan kerja.
Sukanto  dan  Indriyo  dalam  Tika (2006: 29), mengatakan bahwa: “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar pekerja  yang  dapat  mempengaruhi  dalam bekerja  meliputi  pengaturan  penerangan, pengontrolan suara gaduh, pengaturan kebersihan  tempat  kerja  dan  pengaturan keamanan tempat kerja”. Sedangkan Sedarmayanti  (2011:11)  menyatakan  bahwa “Lingkungan  kerja  adalah  keseluruhan  alat perkakas dan bahan yang dihadapi seseorang saat bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai
perseorangan  maupun  sebagai  kelompok”. Selanjutnya,
Nitisemito (2011:183),
menyatakan  bahwa:  “Lingkungan  kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja  yang  dapat  mempengaruhi  dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan”.
Dari  berbagai  pendapat  dan  definisi lingkungan kerja tersebut, maka dapat dilihat bahwa lingkungan kerja mempunyai peranan
nyata  dalam  suatu  kehidupan  kerja  manusia. Peranan  lingkungan  kerja  yang  baik  adalah sebagai  pendorong  bagi  karyawan  sehingga mereka  merasa  nyaman  dalam  melakukan pekerjaannya,  dapat  lebih  bersemangat,  dan pada  akhirnya  dapat  bekerja  secara  optimal, sehingga  tidak  dapat  dipungkiri  bahwa lingkungan  kerja  dalam  suatu  perusahaan mendapatkan  perhatian  yang  lebih  jauh  lagi dibandingkan  pada  waktu-waktu  terdahulu. Hal  ini  dapat  terjadi  karena  seiring meningkatnya standar hidup seseorang, maka ia  akan  cenderung  menginginkan  suasana yang memberikan dukungan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Selain berpengaruh terhadap kinerja karyawan,  motivasi  dan  lingkungan  kerja ditemukan  dalam  beberapa  penelitian,  juga berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan (Raziq&Maulabakhsh, 2015; Teck- Hong & Waheed, 2011; Usman, et.al, 2010). Kepuasan  kerja  merupakan  perasaan  dari setiap  individu  terhadap  suatu  hal  seperti pekerjaan  atau  posisi  dalam  pekerjaan  yang mereka  lakukan  (Smith et  al, dalam  Chi  & Gursoy,  2009).  Sedangkan  menurut  Kreitner dan Kinicki (dalam Robbins, 2009) kepuasan kerja  yaitu  “suatu  efektifitas  atau  respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan yang  sudah  menjadi  bagian  rutinitasnya.” Karyawan  yang  merasa  puas  tentunya  dapat memberikan  yang  terbaik  sesuai  dengan kemampuan  dan  keahiliannya.  Oleh  karena itu, adalah tugas perusahaan untuk memberikan  karyawannya  kondisi  atau perlakuan  yang  membuat  mereka  puas terhadap  pekerjaannya  yang  pada  akhirnya akan  membuat  mereka  memberikan  kinerja terbaiknya bagi perusahaan.
Berbicara mengenai kepuasan kerja, ada tiga  teori  yang  bisa  dilakukan  yaitu  teori ketidaksesuaian  ( discrepancy theory ),  teori keadilan,  dan  terakhir two  factor  theory. Pertama,  pada  teori  ketidaksesuaian  perlu memandang  bahwasanya  kepuasan  kerja dilihat dari bagaimana besarnya selisih antara kondisi  kondisi  kerja  yang  dialami  dengan yang diharapkan. Kedua, sementara pada teori keadilan  lebih  mengedepankan  pada  prinsip yang  menyatakan  bahwa  setiap  orang (karyawan)  akan  dapat  merasakan  kepuasan atau ketidakpuasan, dapat dilihat dari apakah orang  (karyawan)  dapat  merasa  megenai
bagaimana keadilan dan atau tidak dari situasi kerja yang mereka alami. Terakhir, pada teori dua  faktor  situasi  dibagi  kepada  bagaimana seseorang dapat dipengaruhi terhadap pekerjaannya  dalam  dua  kategori,  yaitu satisfiers dan dissatisfiers . Satisfiers merupakan suatu karakteristik pekerjaan yang dapat terbukti sebagai  sumber kepuasan kerja karyawan  seperti,  prestasi,  penghargaan, tanggung  jawab  terhadap  pekerjaan  mereka itu sendiri. Sedangkan dissatisfiers merupakan suatu karakteristik pekerjaan yang menjadi  sumber  ketidakpuasan  kerja  dari suatu pekerjaan yang (karyawan) lakukan. Hal tersebut  mencangkup:  seperti  kebijakan organisasi/institusi/ perusahaan, perihal administrasi,  penghasilan  gaji  atau  upah  atas timbal  balik  yang  mereka  dapatkan  dari  apa yang sudah dikerjakan, hubungan interpersona  dalm  ruang  lingkup  lingkungan kerja, kondisi kerja yang kondusif atau tidak, keamanan kerja dan terakhir mengenai status dalam organisasi/institusi maupun perusahaan tempat mereka berada.
Jika  dikaitkan  dengan  motivasi  kerja, berdasarkan teori dua faktor Herzberg tentang motivasi kerja, maka akan ada dua faktor yang menyebabkan  seorang  karyawan  termotivasi dalam  bekerja  dan  merasa  puas  dengan pekerjaannya.  Herzberg  menyebutkan  dua faktor  tersebut  sebagai  Motivators  dan Hygiene factors dalam bukunya yang berjudul “The  Motivation  to  Work”  di  tahun  1959 (Ahmed, et.al, 2010). Motivator faktor adalah semua  faktor  yang  menyebabkan  perasaan positif (good feelings) dalam diri pekerja dan membuat  mereka puas dengan pekerjaannya. Faktor-faktor ini antara lain adalah: achievement, rekognisi, pekerjaan itu sendiri, tanggung  jawab,  advancement,  dan  growth. Beberapa  peneliti  menyebut  faktor-faktor  ini sebagai motivasi intrinsik. Sedangkan Herzberg  mengkaitkannya  dengan internal mind state .
Sedangkan  faktor-faktor  lain  yang menyebabkan  pekerja  merasakan  hal  yang buruk  (bad  events),  merupakan  bagian  dari dua  faktor  yang  disebut  sebagai  Hygiene Faktor, yang meliputi: peraturan dan kebijakan  perusahaan,  perilaku  supervisi, hubungan  dengan  atasan,  lingkungan  kerja, gaji, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan bawahan, status, kehidupan personal,
dan safety measures (keamanan kerja). Semua faktor  ini  berhubungan  dengan  hal-hal  yang ada di luar diri karyawan (eksternal faktor).
Menurut  Herzberg,  kepuasan  kerja  itu tidak  bisa  ditingkatkan  melalui  faktor eksternal,  akan  tetapi  bisa  ditingkatkan dengan  cara  meningkatkan  motivator  faktor. Akan  tetapi  ketiadaan  motivator  faktor  juga tidak akan membuat karyawan tidak puas atas pekerjaannya,  namun  mereka  menjadi  tidak termotivasi  dalam  bekerja  dan  tidak  ada kepuasaan  kerja.  Demikian  juga  dengan keberadaan  hygiene  faktor  tidak  akan membuat karyawan termotivasi, namun hanya merasa puas dalam bekerja. Namun ketiadaan hygiene faktor tidak membuat karyawan tidak puas  dalam  bekerja.  Oleh  karena  itu  lawan dari  kepuasan  kerja  bukanlah  ketidakpuasan kerja, tetapi tidak ada kepuasan kerja.
Kepuasan kerja juga merupakan elemen penting  dalam  perspektif  organisasi,  karena kepuasan  kerja  akan  meningkatkan  kinerja karyawan yang pada akhirnya berimbas pada kesuksesan  dan  kemajuan  perusahaan.  Oleh karena  itu  kinerja  karyawan  perusahaan asuransi  merupakan  bagian  penting  dari kinerja perusahaan secara keseluruhan, selain itu  peningkatan  kinerja  dari  karyawannya ditujukan agar perusahaan dapat menjalankan dan mencapai tujuan perusahaan.
Tujuan perusahaan biasanya terdiri dari maksimalisasi profit, nilai tambah, produktivitas,  dan  return  yang  didapatkan para pemegang saham dan stakeholder.  Akan tetapi  hal  tersebut  tidak  hanya  bergantung pada  kepuasan  kerja  dan  manajemen  kinerja saja, karena banyak variabel dan faktor yang mendukung  dalam  pencapaiannya.  Modal Insani  merupakan  ujung  tombak  dalam pencapaian  tujuan  perusahaan,  maka  faktor lain  yang  juga  mendukung  karyawan  dalam bekerja  salah  satunya  adalah  “engagement” atau keterikatan.
Beberapa  penelitian  telah  melakukan studi  tentang  keterkaitan  dan  pengaruh kepuasaan kerja terhadap keterikatan karyawan.  Maylett  dan  Riboldi  dalam Abraham  (2012)  menyebutkan  dalam  tulisan mereka  bahwa  kepuasan  kerja  merupakan komponen  yang  membuat  karyawan  merasa terikat.  Komponen  lain  yang  menyebabkan keterikatan  karyawan  adalah  motivasi  dan efektivitas.  Abraham  (2012)  sendiri  dalam
penelitiannya  pada  karyawan  perusahaan asuransi  juga  menemukan  bahwa  kepuasan kerja  memiliki  hubungan  yang  positif  satu sama lain. Dalam uji pengaruh menggunakan analisis regresi, Abraham menemukan bahwa komponen-komponen  kepuasan  kerja  seperti pekerjaan  itu  sendiri,  pengakuan  atasan, semangat  tim,  kerjasama  antar  departemen, tunjangan, dan administrasi kebijakan perusahaan yang benar dan adil berkontribusi secara moderat terhadap keterikatan karyawan.
Keterikatan karyawan menjadi  esensial dan  menjadi  kunci  kesuksesan  organisasi untuk  mendapatkan  keunggulan  daya  saing, karena  keterikatan  karyawan  ini  melibatkan perasaan dan perilaku dari karyawan (Pringgabayu  &  Kusumastuti,  2017),  dengan ciri: Antusias, Fokus, Bangga pada perusahaan  tempatnya  bekerja,  Proaktif,  dan punya  Determinasi  tinggi  dalam  pencapaian tujuan.
Hal  senada  juga  disampaikan  oleh Kompaso & Sridevi (2010) bahwa salah satu cara yang paling efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan di sebuah perusahaan adalah melalui  program  keterikatan  karyawan  yang efektif.  Sehingga  ketika  karyawan  sudah merasa  terikat  dengan  perusahaannya,  maka mereka  pun  biasanya  akan  memiliki  usaha yang  lebih  besar  untuk  menunjukkan performa terbaik dari dirinya.
Penelitian pertama yang mengemukakan konsep Employee Engagement adalah  Kahn  (1990).  Menurut
Kahn (dalam Saks, 2006) Employee Engagement
merupakan bentuk
multidimensional  dari  aspek  emosi,  kognitif, dan  fisik  karyawan  yang  saling  terikat. Menurut  Wellins  dan  Concelman  (dalam Pringgabayu & Kusumastuti, 2017)
menyebutkan  keterikatan  pekerja  ( Employee Engagement )  sebagai  kekuatan  ilusi  yang memotivasi  pekerja  ke  level  performa  lebih tinggi. Pendapat lain dari Harter, Schmidt, and Hayes  (dalam  Macey  &  Schneider,  2008) mendefinisikan  keterikatan  pekerja  sebagai keterlibatan  dan  kepuasan  individu  dengan rasa antusias untuk pekerjaannya. Keterikatan karyawan
( Employee
Engagement ) merupakan keterlibatan pekerja secara emosional, kognitif dan fisik yang kemudian memotivasi  dalam  menyelesaikan  tugas
dengan  rasa  puas  dan  antusias. Engagement terjadi ketika seseorang secara sadar waspada dan/atau  secara  emosi  terhubung  dengan orang lain. Disengaged employees , di sisi lain, melepaskan diri dari tugas kerja dan menarik diri secara sadar dan penuh perasaan (Luthans dan Peterson, 2002).
Robinson  et  al.  (dalam  Saks,  2006) mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai sikap  positif  individu  karyawan  terhadap organisasi  dan  nilai  organisasi.  Seorang karyawan  yang  memiliki  tingkat  keterikatan tinggi  pada  organsiasi  memiliki  pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional  organisasi,  mampu  bekerja  sama untuk meningkatkan pencapaian unit kerja/organisasi  melalui  kerja  sama  antara individu  karyawan  dengan  manajemen. Rothbar  (dalam  Saks,  2006)  mengemukakan pula  penjelasan  tentang  keterikatan  sebagai suatu  konstruk  motivasional  yang  memiliki dua dimensi yang meliputi attention (ketersediaan kognitif seseorang untuk memikirkan  peran  kerjanya  dalam  suatu periode  waktu)  dan  penghayatan  (intensitas seseorang  dalam  memfokuskan  diri  pada peran kerjanya.
Namun  pada  kenyataannya,  tingkat keterikatan karyawan yang tinggi, belum tentu akan  selalu  berdampak  positif  terhadap kinerja  perusahaan  tersebut  secara  langsung, contoh kasus seperti yang terjadi di salah satu perusahaan  asuransi  swasta  di  Indonesia (selanjutnya  disebut  Perusahaan  Asuransi) dimana secara kinerja keuangan dan pendapatan,  Perusahaan  Asuransi  ini  justru mengalami  penurunan  dari  tahun  2015  ke tahun 2016, padahal sebagian besar karyawan yang  bekerja  (kurang  lebih  73%)  sudah bekerja selama lebih dari 5 tahun, yang secara langsung  menunjukkan  bahwa  keterikatan karyawan  di  Perusahaan  Asuransi  ini  sudah cukup  baik.  Menurunnya  kinerja  perusahaan ini menjadi sebuah indikasi yang kuat bahwa karyawan  yang  memiliki  keterikatan  dengan perusahaan  tidak  selalu  mampu  mendorong kinerja  perusahaan.  Ada  faktor-faktor  lain yang  juga  mempengaruhi  kinerja  karyawan dan kinerja perusahaan.
Beberapa  peneliti  menemukan  bahwa ada  beberapa  variabel  lain  yang  dapat mempengaruhi  kinerja  perusahaan,  seperti kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan
(Katavich,  2013;  Jaksic,  2013),  kemudian motivasi  kerja  (Dobre,  2013)  dan  juga lingkungan  kerja  (Bushiri,  2014;  Oswald, 2012).  Variabel-variabel  tersebut  juga  bisa menjadi  beberapa  faktor  lain  yang  secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh terhadap kinerja karyawan itu sendiri.
Kondisi  kinerja  yang  terjadi  saat  ini  di Perusahaan  Asuransi,  mendorong  penulis untuk  menggali  lebih  dalam  lagi  melalui penelitian  ini,  sehingga  beberapa  objektif yang ingin dicapai dalam penelitian ini antara lain:
1. Mengetahui apakah Kinerja perusahaan  akan  maksimal  dengan adanya keterikatan karyawan 2. Mengetahui apakah keterikatan karyawan  dalam  suatu  perusahaan dipengaruhi oleh kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan tersebut
3. Menganalisis variabel apa yang secara nyata  dapat  mendorong  terbentuknya kinerja yang maksimal  di  Perusahaan Asuransi

## Hipotesis Penelitian
Berdasarkan paparan kajian pustaka dan hasil  penelitian  empiris  sebelumnya,  maka peneliti mengajukan beberapa hipotesis untuk mencoba menjawab tujuan penelitian kali ini. Terdapat beberapa hipotesis dalam penelitian ini, antara lain dipaparkan sebagai berikut:
H1 :  Motivasi  kerja  dan  lingkungan  kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan asuransi
H2 : Motivasi dan lingkungan kerja berpengaruh  terhadap  kepuasan  kerja karyawan Perusahaan Asuransi.
H3 : Motivasi dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap keterikatan karyawan  melalui  kepuasan  kerja karyawan H 4:  Kepuasan  kerja  karyawan  memiliki pengaruh terhadap keterikatan karyawan
H5 :  Kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh terhadap  kinerja  karyawan  melalui keterikatan karyawan
H6 :  Keterikatan  karyawan  berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan  Perusahaan Asuransi

## METODE PENELITIAN
Apabila  dilihat  dari  tujuannya,  penelitian  ini bersifat  verifikatif  di  mana  penelitian verifikatif adalah untuk mengetahui hubungan antarvariabel melalui suatu pengujian hipotesis  berdasarkan  data  di  lapangan. Mengingat  jenis  penelitian  terdiri  dari verifikatif dilaksanakan melalui pengumpulan data di lapangan, maka ada dua metode survei yang  diterapkan  yaitu  deskriptif  survei (descriptive  survey) dan explanatory  survey . Oleh karena itu tipe penyelidikan (investigation  type) dalam  penelitian  ini adalah  tipe  kausalitas.  Unit  analisis  dalam penelitian  ini  adalah  individual,  yaitu  para karyawan  di  Perusahaan  Asuransi,  dengan total  sampel  penelitian  sebanyak  226  orang. Pengamatan    menggunakan  cakupan  waktu ( time horizon )bersifat cross section/one shoot, artinya  informasi  atau  data  yang  diperoleh adalah  hasil  penelitian  yang  dilakukan  pada satu waktu tertentu yaitu pada tahun 2016.
Mengingat bahwa tujuan penelitian ini adalah  mengukur  tingkat  pengaruh  dari beberapa  variabel  independen    terhadap variabel  dependen, maka  pendekatan  dalam pemodelan  serta  teknik  solusi  yang  akan dipergunakan  sebagai  alat  analisis  ( tool analysis ) di dalam disertasi ini adalah Partial Least Square (PLS). Alasan pemilihan metode ini adalah kemampuannya mengukur konstruk secara tidak langsung, yaitu melalui indikator- indikatornya  serta  menganalisis  variabel indikator,  variabel  laten,  berikut  kekeliruan pengukurannya..

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  perhitungan  pengaruh  Motivasi  Kerja, Lingkungan  kerja,  dan  kepuasan  kerja terhadap  keterikatan  karyawan  dapat  dilihat pada gambar berikut:
Gambar 1. Hasil perhitungan pengaruh Motivasi Kerja, Lingkungan kerja, dan kepuasan kerja terhadap keterikatan karyawan Sumber: Pengolahan beberapa sumber
Dari  Gambar  1  hasil  penelitian,  dapat diterjemahkan dalam model struktural sebagai berikut:
Keterikatan  karyawan  =  0.344  Motivasi Kerja + 0.074  Lingkungan kerja - 0.129  Kepuasan kerja
Atau dalam hasil berbentuk tabel, maka penelitian ini menghasilkan beberapa koefisien  pengaruh  dalam  output  PLS  yang nampak pada Tabel 1 berikut:
Tabel 1. Path Coefficien Latent Variable Value Value (Bootstrap) Std Error (Bootstrap) CR Motive Kerja 0.344 0.363 0.066 5.196 Lingk Kerja 0.074 0.0404 0.132 0.558 Kepuasan -0.129 -0.100 0.109 -1.183
Sumber: Pengolahan data
Tabel  1  memperlihatkan  bahwa  nilai koefisien  pengaruh  motivasi  kerja  terhadap keterikatan karyawan adalah 0,344.
Sedangkan pengaruh lingkungan kerja terhadap  keterikatan  karyawan  adalah  0,074, dan  pengaruh  kepuasan  kerja  terhadap keterikatan karyawan adalah, -0,129.
Sedangkan jika diukur dari kemampuan  model  menjelaskan  secara keseluruhan  seberapa  besar  model  mampu menjelaskan  variasi  keterikatan  karyawan, maka  motivasi  kerja,  lingkungan  kerja,  dan kepuasan  kerja  hanya  mampu  menjelaskan variasi  dalam  keterikatan  karyawan  sebesar 12%.  Hasil  perhitungan  tersebut  nampak dalam  koefisien  R 2 yang  terdapat  dalam output  inner  model  PLS  yang  tersaji  dalam Tabel 2 berikut:
Tabel 2. Inner Model Dimension
R 2 Standard Error Critical Ratio (CR) 0.120 0.046 2.605 Sumber: Hasil pengolahan data Hasil perhitungan memberikan
koefisien  determinasi  sebesar  0.120  yang berarti  bahwa  sebesar  12%  keragaman  dari keterikatan  karyawan  dapat  dijelaskan  oleh variabel  Motivasi  Kerja,  Lingkungan  kerja dan  kepuasan  kerja.  Sedangkan  sebesar  88% dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dimasukkan  dalam  penelitian  ini.    Hasil
perhitungan  nilai  t  diperoleh  nilai  sebesar 2.605  jauh  lebih  besar  dibandingkan  dengan nilai t tabel (1.96) sehingga dapat disimpulkan ada pengaruh simultan secara signifikan dari variabel  Motivasi  Kerja,  Lingkungan  kerja dan kepuasan kerja
Selain  itu  peneliti  juga  menghitung pengaruh  langsung  maupun  tidak  langsung ketiga  variabel  (motivasi  kerja,  lingkungan kerja, dan kepuasan kerja) terhadap keterikatan  karyawan,  sebagaimana  tersaji dalam Tabel 3 sebagai berikut:
Tabel 3. Indirect, Direct, dan Total Effects Motif kerja, Lingk Kerja, dan Kepuasan Kerja terhadap
Keterikatan Karyawan Variabel Effect Direct Indirect Total Motif Kerja 0.344 -0.031 0.313 Lingk Kerja 0.074 -0.102 -0.028 Kepuasan -0.129 -0.129 Sumber: Hasil pengolahan data
Hasil  perhitungan  dalam  Tabel  3 memperlihatkan  bahwa  pengaruh  partial  dari Motivasi Kerja terhadap keterikatan karyawan sebesar 0.344 dengan nilai t hitung (5.196)> T tabel  (1.96)  sehingga  dapat  disimpulkan terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari Motivasi Kerja terhadap keterikatan karyawan dengan  besar  pengaruh  mencapai  0.344 standar deviasi. Kontribusi secara partial dari Motivasi Kerja terhadap keterikatan karyawan sebesar  0.3442%  =  34.4%,  yang  artinya sebesar  34.4%  perubahan  pada  keterikatan karyawan  dapat  dijelaskan  oleh  perubahan Motivasi Kerja
Hasil peritungan pengaruh dari Lingkungan kerja terhadap keterikatan karyawan sebesar 0.074 dengan nilai t hitung (0,558)  <  t  tabel  (1.96)  sehingga  dapat disimpulkan terdapat pengaruh positif namun tidak  signifikan  dari  Lingkungan  kerja terhadap  keterikatan  karyawan  dengan  besar pengaruh  mencapai  0.074  standar  deviasi. Kontribusi  secara  partial  dari  Lingkungan kerja  terhadap  keterikatan  karyawan  sebesar 0.0742%  =  0.55%,  yang  artinya  sebesar 0.55% perubahan pada keterikatan karyawan dapat  dijelaskan  oleh  perubahan  Lingkungan kerja.
Hasil peritungan pengaruh dari kepuasan kerja terhadap keterikatan karyawan sebesar -0.129 dengan nilai t hitung (1,183) <
t  tabel  (1.96)  sehingga  dapat  disimpulkan terdapat  pengaruh  negatif  namun  tidak signifikan  dari  kepuasan  kerja  terhadap keterikatan karyawan dengan besar pengaruh mencapai  0.129  standar  deviasi.  Kontribusi secara partial dari Lingkungan kerja terhadap keterikatan  karyawan  sebesar  0.1292%  = 1.664%,  yang  artinya  sebesar  1.644% perubahan  pada  keterikatan  karyawan  dapat dijelaskan oleh perubahan kepuasan kerja.
Pengaruh  negatif  ini  dapat  juga dimaknai bahwa keterikatan karyawan sesunggunya  tidak  memberikan  peran  positif dalam  peningkatan  kepuasan  kerja,  sehingga dalam meningkatkan kepuasan kerja keterikatan  karyawan  tidak  wajib  menjadi focus perhatian.
Selain  itu  berdasar  Tabel  3  diatas, didapat  bahwa  kedua  indirect  effect  untuk kedua  path  tersebut  memiliki  angka  masing- masing  sebesar  -0.031  dan  -0.102.  Dapat dikatakan  bahwa  kedua  path  tersebut  berada di  bawah  threshold  yang  diminta  yaitu  0.05. Dengan  kata  lain,  hal  ini  mengindikasikan tidak adanya pengaruh yang berarti (meaningful  effect)  dari  adanya  variabel intervening/mediating  kepuasan  kerja.  Hasil perhitungan  menunjukkan  bahwa  variabel Motivasi  Kerja  adalah  variabel  yang  paling besar  pengaruhnya  terhadap  perubahan variabel  keterikatan  karyawan.  Dengan demikian  upaya  peningkatan  keterikatan karyawan  harus  lebih  ditekankan  pada  aspek Motivasi Kerja.
Analisis  yang  selanjutnya  penulis melibatkan  juga  variabel  kinerja  karyawan (Y) dengan semua variabel lain yang dibahas pada  penelitian  ini  yaitu  lingkungan  kerja (X1),  motivasi  karyawan  (X2),  kepuasan karyawan (Z1), dan juga keterikatan karyawan  (Z2)  dengan  hasil  yang  nampak pada Gambar 2 sebagai berikut:
Gambar 2. Model Utuh Peran Mediasi Kepuasan Kerja dan Keterikatan Karyawan atas Pengaruh Motivasi Kerja dan Lingkungan Kerja terhadap

## Kinerja Karyawan
Sumber: Pengolahan beberapa sumber
Dari  Gambar  2  dapat  diperoleh  hasil persamaan  linier  atau  model  struktural berikut:
Kinerja karyawan = 0.019  Motivasi kerja + 0.219  Lingkungan  kerja  +  0.225  Kepuasan  Kerja  +  0.013  Keterikatan karyawan
Sedangkan  pemaparan  dalam  bentuk tabelnya diperlihatkan pada tabel 4 dan Tabel 5.
Tabel 4. Path Coefficien Latent Variable Value Value (Bootstrap) Std Error (Bootstrap) CR Motive Kerja 0.019 0.017 0.027 0.681 Lingk Kerja 0.219 0.218 0.022 10.080 Kepuasan 0.255 0.257 0.021 12.078 Keterikatan Karywan 0.013 0.013 0.052 0.257 Sumber: Hasil pengolahan data Tabel 5. Inner Model Dimension R 2 Standard Error Critical Ratio (CR) 0.215 0.037 5.785 Sumber: Hasil pengolahan data
Tabel  5  menggambarkan  pengaruh simultan  dari  variabel  motivasi  kerja, Lingkungan kerja, Kepuasan dan Keterikatan karyawan  terhadap  kinerja  karyawan.  Hasil perhitungan memberikan koefisien determinasi sebesar 0.215 yang berarti bahwa sebesar  21.5%  keragaman  dari  kinerja karyawan  dapat  dijelaskan  oleh  variabel motivasi  kerja,  Lingkungan  kerja,  Kepuasan dan Keterikatan karyawan.
Sedangkan  sebesar  78.5%  dijelaskan oleh  variabel  lain  yang  tidak  dimasukkan dalam penelitian ini.  Hasil perhitungan nilai t diperoleh nilai sebesar 5.785 jauh lebih besar
dibandingkan  dengan  nilai  t  tabel  (1.96) sehingga  dapat  disimpulkan  ada  pengaru simultan  secara  signifikan  dari  variabel motivasi  kerja ,  Lingkungan  kerja,  Kepuasan dan  Keterikatan  karyawan  terhadap  kinerja karyawan Perusahaan Asuransi.
Selain itu penulis juga menghitung pengaruh langsung  maupun  tidak  langsung  yang nampak dalam Tabel 6 sebagai berikut:
Tabel 6. Indirect, Direct, dan Total Effects Motif kerja, Lingk Kerja, dan Kepuasan Kerja, dan Keterikatan Karyawan Variabel Effect Direct Indirect Total Motif Kerja 0.019 0.051 0.070 Lingk Kerja 0.219 0.000 0.219 Kepuasan 0.225 -0.002 0.223 Keterikatan Karyawan 0.013 0.013 Sumber: Hasil pengolahan data
Hasil perhitungan pengaruh partial dari motivasi kerja terhadap nilai kinerja karyawan sebesar 0.019 dengan nilai t hitung (0.681) < t tabel  (1.96)  sehingga  dapat  disimpulkan terdapat  pengaruh  positif  namun  tidak signifikan dari motivasi kerja terhadap kinerja karyawan  dengan  besar  pengaruh  mencapai 0.019  standar  deviasi.  Kontribusi  secara partial  dari  retaling  mix  terhadap  kinerja karyawan  sebesar  0.0192%  =  0.036%,  yang artinya  sebesar  0.036%  perubahan  pada kinerja  karyawan  dapat  dijelaskan  oleh perubahan motivasi kerja.
Hasil perhitungan pengaruh dari Lingkungan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan sebesar 0.219 dengan nilai t hitung (10,080) > t  tabel  (1.96)  sehingga  dapat  disimpulkan terdapat  pengaruh  positif  dan  signifikan  dari Lingkungan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan dengan  besar  pengaruh  mencapai  0.219 standar deviasi.
Kontribusi secara partial dari Lingkungan  kerja  terhadap  kinerja  karyawan sebesar  0.2192%  =  4.80%,  yang  artinya sebesar  4.80%  perubahan  pada  kinerja karyawan  dapat  dijelaskan  oleh  perubahan Lingkungan kerja.
Hasil  perhitungan  pengaruh  dari Kepuasan terhadap kinerja karyawan sebesar 0.225 dengan nilai t hitung (12.078) > t tabel (1.96)  sehingga  dapat  disimpulkan  terdapat pengaruh positif dan signifikan dari Kepuasan terhadap  kinerja  karyawan  dengan  besar
pengaruh  mencapai  0.225  standar  deviasi. Kontribusi  secara  partial  dari  Lingkungan kerja  terhadap  kinerja  karyawan  sebesar 0.2252%  =  5.06%,  yang  artinya  sebesar 5.06%  perubahan  pada  kinerja  karyawan dapat dijelaskan oleh perubahan Kepuasan.
Hasil perhitungan pengaruh dari Keterikatan karyawan terhadap kinerja karyawan sebesar 0.013 dengan nilai t hitung (0.257)  <  t  tabel  (1.96)  sehingga  dapat disimpulkan terdapat pengaruh positif namun tidak  signifikan  dari  Keterikatan  karyawan terhadap  kinerja  karyawan  dengan  besar pengaruh  mencapai  0.013  standar  deviasi. Kontribusi  secara  partial  dari  Lingkungan kerja  terhadap  kinerja  karyawan  sebesar 0.0132%  =  0.016%,  yang  artinya  sebesar 0.016%  perubahan  pada  kinerja  karyawan dapat  dijelaskan  oleh  perubahan  Keterikatan karyawan.
Berdasar  pada  Tabel  6  di  atas,  didapat bahwa  ketiga  variabel  motivasi  karyawan, lingkungan  kerja,  dan  kepuasan  karyawan memiliki  nilai    indirect  effect  dengan  angka masing-masing  sebesar  0.051,  0.000  dan  - 0.002.  Dapat  dikatakan  bahwa  ketiga  path tersebut  berada  di  bawah  threshold  yang diminta  yaitu  0.05.  Dengan  kata  lain,  hal  ini mengindikasikan tidak adanya pengaruh yang berarti  (meaningful  effect)  dari  adanya variabel  intervening/  mediating  Keterikatan karyawan.

## KESIMPULAN
Hasil perhitungan menunjukkan bahwa variabel  kepuasan  karyawan  adalah  variabel yang  paling  besar  pengaruhnya  terhadap perubahan variabel kinerja karyawan. Dengan demikian upaya peningkatan kinerja karyawan  harus  lebih  ditekankan  pada  aspek Kepuasan.  Hasil  menarik  ditemukan  dalam penelitian  ini  bahwa  Kepuasan  memberikan pengaruh negatif apabila melalui Keterikatan karyawan  namun  positif  yang  signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hasil ini menunjukkan bahwa Keterikatan karyawan tidak mampu meningkatkan  efek  dari  kepuasan  karyawan terhadap kinerja karyawan.
Secara  keseluruhan  model  penelitian ini,  yakni  pengaruh  motivasi  kerja  dan lingkungan kerja terhadap kepuasan kerja dan keterikatan  karyawan  serta  implikasinya
terhadap  pembentukan  kinerja  karyawan, belum ditemukan pada penelitian terdahulu.

## Daftar Pustaka
Abraham,  S.  2012.  Job  Satisfaction  as  an Antecedent  to  Employee  Engagement. SIES Journal of Management: 8(2), 27- 36
Bernardin,  H.  J.  dan  Russell,  E.  A.  (2010).
Human  Resource  Management:  An Experiential  Approach.  New  York:
McGraw-Hill
Bushiri, C. P. (2014). The impact of working environment on employees’
performance,  the  case  of  Institute  of Finance Management in Dar es Salaam (Doctoral dissertation, The Open University of Tanzania).
Chi,  C.  G.,  &  Gursoy,  D.  (2009).  Employee satisfaction,  customer  satisfaction,  and financial  performance:  An  empirical examination.  International  Journal  of Hospitality  Management,  28(2),  245- 253.
Dobre, O. I. (2013). Employee motivation and organizational  performance.  Review  of Applied  Socio-Economic  Research, 5(1), 53-60.
Jaksic, M., & Jaksic, M. (2013). Performance management and employee satisfaction.
Montenegrin  journal  of  economics, 9(1), 85. Katavich,  K.  (2013).  The  Importance  of Employee Satisfaction with performance  Apprisal  systems.  Master in Arts of Psychology, Massey University, Albany, New Zealand.
Kompaso,  S.  M.,  &  Sridevi,  M.  S.  (2010).
Employee  engagement:  The  key  to improving  performance.  International journal  of  business  and  management, 5(12), 89.
Luthans, F. & Peterson, S.J. (2002). Employee
Engagement and Manager Self- Efficacy:  Implications  for  Managerial Effectiveness and Development. Journal  of  Management  Development, 21: 376- 387
Macey,  W.  H.,  &  Schneider,  B.  (2008).  The meaning  of  employee  engagement.
Industrial and organizational Psychology, 1(1), 3-30.
Mangkunegara,  A.  A.  (2010).  Manajemen Sumber  daya  Manusia  perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya Mathis, R. L., Jackson, J. H., & Valentine, S.
R. (2013). Human Resource Management, Cengage Learning. Nitisemito, A.S. (2011). Manajemen Personalia, Edisi ketiga, Ghalia Indonesia Oswald,  A.  (2012).  The  effect  of  working environment  on  workers  performance: the case of reproductive and child health care  providers  in  Tarime  district
(Doctoral dissertation, Muhimbili
University  of  Health  and  Allied
Sciences).
Pringgabayu,  D.,  &  Kusumastuti,  D.  (2017). Peningkatan  Keterkaitan  Karyawan Melalui  Sistem  Rekrutmen,  Desain
Pekerjaan,  Kompensasi  dan  Iklim
Organisasi  dengan  Lingkungan  Kerja Sebagai  Variabel  Moderasi.  Bina
Ekonomi, 20(2), 141-162.
Pulakos, E. D. (2009). Performance management:  A  new  approach  for driving  business  results.  John  Wiley & Sons.
Raziq,  A.,  &  Maulabakhsh,  R.  2015.  Impact of  Working  Environment  on  Job Satisfaction. Procedia  Economics  and Finance : 32: 717-725
Rivai,  V.  (2011).  Manajemen  Sumber  Daya Manusia  Untuk  Perusahaan,  Cetakan Ketiga,  Jakarta,  PT.  Raja  Grafindo
Persada
Robbins,  S.  P.  (2009).  Organizational
Behavior,  13/E.  Pearson  Education
India.
Saks,  A.  M.  (2006).  Antecedents  and consequences of employee engagement. Journal  of  managerial  psychology,
21(7), 600-619.
Sedarmayanti.  2011.  Manajemen  Sumber
Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen  Pegawai  Negeri  Sipil, Cetakan  kelima,  Bandung,  PT.  Refika
Aditama
Teck-Hong,  T.  &  Waheed,  A.  2011. Herzberg’s  Motivation-Hygiene  and Job Satisfaction in The Malaysian Retail Sector:  Mediating  Effect  of  Love  of Money
Tika  M.  P.  (2006).  Budaya  Organisasi  dan Peningkatan Kinerja Perusahaan,
Cetakan  Pertama,  PT.  Bhumi  Aksara, Jakarta