## Jurnal Manajemen Pendidikan
Jurnal Ilmiah Administrasi, Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan ISSN: 1978-1938 (Print) 2580-6491 (Online)
Submitted:23/09/2020                                    Revised: 15/10/2020                                       Accepted: 30/10/2020

## Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Terhadap Etos Kerja Guru dan Staf

## Muhammad Luthfi Zharfan Fadhilah*, Suryadi, Abubakar
Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung, Jawa Barat, Indonesia
Corresponding author: Muhammad Luthfi Zharfan Fadhilah (e-mail: luthfizharfan1@student.upi.edu)
Abstrak: Kepemimpinan  transformasional  berfokus  pada  pencapaian  perubahan  nilai-nilai, kepercayaan, sikap, perilaku, emosional, dan kebutuhan staf menuju perubahan yang lebih baik di  masa  depan.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap etos kerja guru dan staf. Sampel penelitian ini yaitu 56    guru  dan  staf  di  Sekolah  Menengah  Pertama  Negeri  12  Bandung.  Pengumpulan  data dilakukan dengan kuesioner. Data yang terkumpul dianalisis secara kuantitatif  menggunakan program Microsoft Excel 2016 dan SPSS 20 for windows . Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan etos kerja guru beserta staf dengan nilai koefisien sebesar 0,370. Selain itu, gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah berpengaruh sebesar 13,7% terhadap etos kerja guru dan staf. Jika gaya kepemimpinan transformasional kepala  sekolah ditingkatkan sebesar 53,483 maka nilai  etos  kerja  guru  dan  staf  akan  bertambah  sebesar  0,260.  Berdasarkan  hasil  penelitian tersebut,  penelitian  ini  merekomendasikan  perlunya  pengembangan  dan  penerapan kepemimpinan transformasional kepala sekolah.
Kata Kunci : kepemimpinan transformasional, kepemimpinan kepala sekolah, etos kerja

## The Influence of Principal's Transformational Leadership Style on the Work Ethic of Teachers and Staff
Abstract: Transformational  leadership  focuses  on  achieving  changes  in  the  values,  beliefs, attitudes, behaviors, emotional, and needs of staff towards a better change in the future. This study aims to determine the effect of the principal's transformational leadership style on the work  ethic  of  teachers  and  staff.  The  sample  of  this  research  is  56  teachers  and  staff  at  12 Bandung  State  Junior  High  School.  Data  collection  was  carried  out  by  means  of  a questionnaire. The collected data were analyzed quantitatively using Microsoft Excel 2016 and SPSS 20 for windows. The results showed that there was a significant relationship between the transformational leadership style of the principal and the work ethic of teachers and staff with a coefficient value of 0.370. In addition, the principal's transformational leadership style has an effect of 13.7% on the work ethic of teachers and staff. If the principal's transformational leadership style is increased by 53.483, the value of the work ethic of teachers and staff will increase by 0.260. Based on these results, this study recommends the need for the development and application of principal transformational leadership.
Keywords: transformational leadership, principal leadership, work ethic

## I. PENDAHULUAN
Salah satu yang menjadi tolak ukur keberhasilan sekolah adalah etos kerja guru dan staf. Hal tersebut didapatkan dari hasil etos kerja yang optimal. Prosesnya dimulai dari merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi kegiatan belajar mengajar yang dilandasi oleh etos kerja serta disiplin profesional guru. Kegiatan tersebut dilakukan oleh guru maupun tenaga kependidikan dalam  menyiapkan  faktor-faktor  yang  berpengaruh  secara  langsung  maupun  tidak  langsung terhadap keberlanjutan kegiatan belajar mengajar. Etos kerja guru dan staf tersebut tentu akan berpengaruh terhadap keberhasilan sekolah karena mempunyai tugas dan  fungsinya  masing- masing.
Kepemimpinan  transformasional  merupakan  pemimpin  yang  kharismatik  dan mempunyai  peran  sentral  serta  strategis  dalam  membawa  organisasi  mencapai  tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mengakomodir kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi  dari  pada  apa  yang  mereka  butuhkan.  Menurut  Danim  (2004)  kepemimpinan transformasional  adalah  kemampuan  seseorang  pemimpin  dalam  bekerja  dengan  dan/atau melalui orang  lain untuk mentransformasikan, secara optimal  sumber daya organisasi dalam rangka  mencapai tujuan  yang  bermakna sesuai dengan target capaian  yang telah ditetapkan. Menurut  Bass  dalam  Yukl  (2010),  kepemimpinan  transformasional  adalah  suatu  keadaan dimana  para  pengikut  dari  seorang  pemimpin  transformasional  merasa  adanya  kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin tersebut, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari harapan pemimpinnya.
Selanjutnya, Burns dalam Safaria (2004) menjelaskan kepemimpinan transformasional dicirikan  sebagai  pemimpin  yang  berfokus  pada  pencapaian  perubahan  nilai-nilai, kepercayaan,  sikap,  perilaku,  emosional,  dan  kebutuhan  bawahan  menuju  perubahan  yang lebih baik di masa depan. Kepemimpinan ini digunakan oleh seorang manajer bila ingin suatu kelompok  melebarkan  batas  dan  memiliki  kinerja  melebihi status  quo organisasi  mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru (O’Leary dalam  Pradana & Bambang, 2013).  Mendukung  pandangan  tersebut,  Robbins  (2008)    mengatakan  bahwa  pemimpin transformasional  adalah  pemimpin  yang  menginspirasi  para  pengikutnya  untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan  mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya..

## 1.1 Ciri-ciri kepemimpinan transformasional
Menurut  Robbins  (2008),  ciri-ciri  kepemimpinan  transformasional,  meliputi  i dealized influence (pengaruh  ideal);  adalah  perilaku  pemimpin  yang  memberikan  visi  dan  misi, memunculkan  rasa  bangga,  serta  mendapatkan  respek  dan  kepercayaan  bawahan. Idealized influence disebut  juga  sebagai  pemimpin  yang  kharismatik,  dimana  pengikut  memiliki keyakinan  yang  mendalam  pada  pemimpinnya,  merasa  bangga  bisa  bekerja  dengan pemimpinnya, dan memercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan.
Inspirational  motivation (motivasi  inspirasional);  adalah  perilaku  pemimpin  yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan  menggunakan  simbol-simbol  untuk  memfokuskan  upaya  bawahan  dan  mengispirasi bawahan  untuk  mencapai  tujuan  yang  menghasilkan  kemajuan  penting  bagi  organisasi. Intellectual  stimulation (stimulasi  intelektual);  adalah  perilaku  pemimpin  yang  mampu meningkatkan  kecerdasan  bawahan  untuk  meningkatkan  kreativitas  dan  inovasi  mereka, meningkatkan  rasionalitas,  dan  pemecahan  masalah  secara  cermat. Individualized consideration (pertimbangan  individual);  adalah  perilaku  pemimpin  yang  memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu  dengan  kebutuhan,  kemampuan,  dan  aspirasi  yang  berbeda,  serta  melatih  dan memberikan saran.
Individualized  consideration dari  kepemimpinan  transformasional  memperlakukan masing-masing  bawahan  sebagai  individu  serta  mendampingi  mereka,  memonitor  dan menumbuhkan peluang. Luthans  dalam (Safaria, 2004), pemimpin transformasional memiliki beberapa karakteristik tertentu, yaitu:  pemimpin  mengidentifikasikan dirinya  sendiri  sebagai agen perubahan, pemimpin mendorong keberanian dan pengambilan resiko. pemimpin percaya pada orang-orang, pemimpin dilandasi oleh nilai-nilai, pemimpin adalah seorang pembelajar sepanjang  hidup  ( lifelongs  learners ),  pemimpin  memiliki  kemampuan  untuk  mengatasi kompleksitas,  ambiguitas,  dan  ketidakpastian  dan  pemimpin  juga  adalah  seorang  yang visioner.

## 1.2 Prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional
Prinsip-prinsip yang harus diciptakan oleh seorang pemimpin transformasional menurut (Rees,
2001)  adalah  simplifikasi.  Simplikasi  merupakan  keberhasilan  dari  pemimpin  untuk menyederhanakan  dengan  sebuah  visi  yang  akan  menjadi  cermin  dan  tujuan  bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja
transformasional yang dapat menjawab tantangan organisasi tentu menjadi hal pertama yang penting untuk diimplementasikan.
Prinsip selanjutnya adalah  motivasi  yaitu kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari  setiap  orang  yang  terlibat  terhadap  visi  yang  sudah  dijelaskan.  Pada  saat  pemimpin transformasional  dapat  menciptakan  suatu  sinergitas  di  dalam  organisasi,  berarti  seharusnya dia dapat pula mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya  dapat  saja  berupa  tugas  atau  pekerjaan  yang  betul-betul  menantang  serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu proses kreatif baik dalam hal memberikan usulan atau pun mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, sehingga hal ini pula akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri.
Fasilitasi merupakan prinsip selanjutnya yang berarti kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya. Prinsip selanjutnya adalah mobilitasi, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya  dalam  mencapai  visi  dan  tujuan.  Pemimpin  transformasional  akan  selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab.
Prinsip  berikutnya  yakni  siap  siaga  yang  merupakan  kemampuan  untuk  selalu  siap belajar tentang diri  mereka sendiri dan  menyambut perubahan dengan paradigma  baru  yang positif. Tekad  merupakan prinsip  lainnya dari  sosok pemimpin  yang transformasional,  yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin  spiritualitas, emosi, dan  fisik  serta  komitmen.  Pemimpin  transformasional  adalah  orang  yang  membantu perusahaan  dan  orang  lain  untuk  membuat  perubahan  positif  dalam  aktivitas  mereka.
Perubahan itu sering kali berskala besar dan dramatis.
Setelah menetapkan arah baru yang menarik bagi perusahaan atau menciptakan masa depan, pemimpin biasanya memilih salah satu dari enam metode yang ada untuk melahirkan perubahan. Tindakan paling luas yang dilakukan pemimpin transformasional adalah mengubah kultur organisasi (Dubrin, 2005). Ini berarti bahwa nilai, sikap, dan bahkan atmosfer organisasi memungkinkan untuk berubah. Perubahan paling  umum adalah  mengubah kultur dari kultur birokratis, kaku dan sedikit mengambil resiko menjadi kultur di mana orang bisa lebih bergerak dan tidak terlalu dibatasi oleh aturan dan regulasi. Selanjutnya adalah meningkatkan kesadaran orang  tentang  imbalan,  pemimpin  transformasional  membuat  anggota  kelompok  sadar  akan arti penting imbalan tertentu dan bagaimana cara mendapatkannya. Pemimpin mungkin dapat
menyebutkan kebanggaan yang akan dirasakan karyawan jika perusahaan menjadi nomor satu dibidangnya.
Prinsip selanjutnya adalah membantu orang tidak sekedar mengejar kepentingan diri. Pemimpin transformasional membantu anggota kelompok untuk melihat pada gambaran yang lebih besar demi kebaikan tim dan organisasi. Sedikit demi sedikit pemimpin membuat pekerja menyadari bahwa tindakan mereka memberi kontribusi pada tujuan yang lebih luas ketimbang sekedar  memenuhi  kepentingan  diri  sendiri.  Membantu  orang  mencari  pemenuhan  diri  juga menjadi  prinsip  seorang  pimpinan  yang  transformasional.  Pemimpin  transformasional membantu orang lain untuk tidak sekedar berfokus pada kesuksesan kecil-kecilan, tetapi juga pada usaha mencari pemenuhan diri. Memberi pemahaman kepada orang lain tentang keadaan urgen  tentu  bagian  dari  prinsip  organisasi.  Guna  menciptakan  transformasi,  pemimpin mengumpulkan  para  manajer  kritis  dan  karyawan  lainnya  dan  melibatkan  mereka  dalam diskusi  urgensi  perubahan.  Prinsip  terakhir  adalah  mengejar  kejayaan.  Tindakan transformasional  tertinggi  adalah  membuat  orang  lain  bersemangat  untuk  melakukan  kerja keras demi kebesaran dan kejayaan organisasi.

## 1.3 Kepemimpinan kepala sekolah
Kepala sekolah sebagai pemimpin adalah orang yang mempunyai kemampuan mempengaruhi guru  dan  staf  untuk  melakukan  pekerjaannya  sesuai  dengan  tujuan  yang  hendak  dicapai. Pencapaian tujuan tersebut dapat dilihat dari peningkatan kinerja guru. Kepemimpinan kepala sekolah dapat dilakukan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen dalam merencanakan, mengorganisir, dan mengevaluasi visi, misi, dan tujuan sekolah yang sudah ditetapkan secara bersama.  Kinerja  guru  merupakan  kualitas  dan  kuantitas  yang  dicapai  dalam  melaksanakan tugasnya  sebagai  pendidik  dan  pengajar  secara  bertanggung  jawab.  Kinerja  merupakan penyelesaian  tugas-tugas  yang  dilimpahkan  kepala  sekolah  kepada  guru.  Tugas  guru  dapat dibedakan menjadi dua yaitu bidang akademik yang berkaitan dengan proses pembelajaran dan administrasi.  Keberhasilan  kepemimpinan  kepala  sekolah  dalam  memimpin  sekolahnya ditunjukkan oleh meningkatnya kesadaran para guru untuk meningkatkan kinerjanya sebagai salah  satu  faktor  dari  etos  kerja,  meningkatnya  keterampilanan  guru  dalam  melaksanakan, tugas  pembelajaran,  meningkatnya  prestasi  guru  secara  professional,  dan  meningkatnya prestasi belajar peserta didiknya.
Pengertian kepala sekolah menurut Wahjosumidjo (2002) dapat diartikan 'Ketua' atau 'pemimpin'  dalam  suatu  organisasi  atau  sebuah  lembaga.  Lebih  lanjut,  sekolah  diartikan
sebagai  sebuah  lembaga  dimana  menjadi  tempat menerima  dan  memberi  pelajaran.  Dengan demikian  secara  sederhana  kepala  sekolah  dapat  didefinisikan  sebagai  seorang  tenaga fungsional  guru  yang  diberi  tugas  untuk  memimpin  suatu  sekolah  dimana  diselenggarakan proses  belajar  mengajar,  atau  tempat  dimana  terjadi  interaksi  antara  guru  dengan  murid.
Daryanto  (2005)  mendefinisikan  kepala  sekolah  merupakan  orang  yang  bertanggung  jawab terhadap  seluruh  kegiatan-kegiatan  sekolah.  Kepala  sekolah  mempunyai  wewenang  dan tanggung  jawab  penuh  untuk  menyelenggarakan  seluruh  kegiatan  pendidikan  dalam lingkungan sekolah yang dipimpinnya.
Kepala sekolah tidak hanya bertanggung jawab secara teknis akademis saja, akan tetapi segala  kegiatan.  Termasuk  keadaan  lingkungan  sekolah  dengan  masyarakat  sekitar. Kepemimpinan  yang  berorientasi  kepuasan  personal  seringkali  disukai  bawahan.  Untuk  itu diperlukan  kepala  sekolah  yang  memiliki  pengetahuan  kepemimpinan  baik  perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan suatu program sekolah dan pendidikan secara luas.  Selain  itu,  kepala  sekolah  harus  menunjukkan  semangat  bekerja  tinggi,  disiplin, keteladanan dan hubungan kemanusiaan dalam rangka perwujudan iklim kerja yang baik dan kondusif. Prinsip kebersamaan, bekerja dengan tim sangat diperlukan sehingga akan tercapai tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.

## 1.4 Konsep etos kerja
Etos  berasal  dari  bahasa  Yunani  ( ethos )  yang  memberikan  arti  sikap,  kepribadian,  watak, karakter, serta keyakinan atas sesuatu. Sikap ini tidak saja dimiliki oleh individu, tetapi juga oleh kelompok bahkan masyarakat. Etos dibentuk oleh berbagai kebiasaan, pengaruh budaya, serta  sistem  nilai  yang  diyakininya.  Dari  kata  etos  ini,  dikenal  pula  kata  etika,  etiket  yang hampir  mendekati pada pengertian akhlak atau nilai-nilai  yang  berkaitan dengan  baik  buruk (moral), sehingga dalam etos tersebut terkandung gairah atau semangat yang amat kuat untuk menyempurnakan  sesuatu  secara  optimal,  lebih  baik,  dan  bahkan  berupaya  untuk  mencapai kualitas kerja yang sesempurna mungkin.
Etos adalah sifat, karakter, kualitas hidup,  moral dan gaya estetika serta suasana hati seseorang  masyarakat.  Kemudian  mengatakan  bahwa  etos  berada  pada  lingkaran  etika  dan logika  yang  bertumpuk  pada  nilai-nilai  dalam  hubungannya  pola-pola  tingkah  laku  dan rencana-rencana manusia. Etos memberi warna dan penilaian terhadap alternatif pilihan kerja, apakah  suatu  pekerjaan  itu  dianggap  baik,  mulia,  terpandang,  salah  dan  tidak  dibanggakan. Etos  kerja  merupakan  dasar  motivasi  yang  terdapat  dalam  budaya  suatu  masyarakat,  yang
menjadi penggerak batin anggota masyarakat pendukung budaya untuk melakukan suatu kerja.
Etos  kerja  juga  merupakan  nilai-nilai  tertinggi  dalam  gagasan  budaya  masyarakat  terhadap kerja yang menjadi penggerak bathin masyarakat melakukan kerja, pandangan hidup yang khas dari  sesuatu  masyarakat  terhadap  kerja  yang  dapat  mendorong  keinginan  untuk  melakukan pekerjaan.
Sinamo  (2005)  menyebutkan  lebih  memilih  menggunakan  istilah  etos  karena menemukan  bahwa  kata  etos  mengandung  pengertian  tidak  saja  sebagai  perilaku  khas  dari sebuah organisasi atau komunitas tetapi juga mencakup motivasi yang menggerakkan mereka, karakteristik  utama,  spirit  dasar,  pikiran  dasar,  kode  etik,  kode  moral,  kode  perilaku,  sikap- sikap,  aspirasi-aspirasi,  keyakinan-keyakinan,  prinsip-prinsip,  dan  standar-standar.  Menurut Anoraga  (1992)  etos  kerja  merupakan  suatu  pandangan  dan  sikap  suatu  bangsa  atau  umat terhadap  kerja.  Bila  individu-individu  dalam  komunitas  memandang  kerja  sebagai  suatu  hal yang  luhur  bagi  eksistensi  manusia,  maka  etos  kerjanya  akan  cenderung  tinggi.  Sebaliknya sikap dan pandangan terhadap kerja sebagai sesuatu yang bernilai rendah bagi kehidupan, maka etos kerja dengan sendirinya akan rendah.
Pendapat  Sinamo  (2005)  tentang  etos  kerja  adalah  seperangkat  perilaku  positif  yang berakar pada keyakinan fundamental yang disertai komitmen total pada paradigma kerja yang integral.  Menurutnya,  jika  seseorang,  suatu  organisasi,  atau  suatu  komunitas  menganut paradigma  kerja,  mempercayai,  dan  berkomitmen  pada  paradigma  kerja  tersebut,  semua  itu akan  melahirkan  sikap  dan  perilaku  kerja  mereka  yang  khas.  Itulah  yang  akan  menjadi  etos kerja  dan  budaya.  Selain  itu,  Sinamo  (2005)  juga  memandang  bahwa  etos  kerja  merupakan fondasi dari sukses yang sejati dan otentik. Pandangan ini dipengaruhi oleh kajiannya terhadap studi-studi sosiologi sejak zaman Max  Weber di  awal abad ke-20 dan penulisan  -  penulisan manajemen dua puluh tahun belakangan  ini  yang semuanya bermuara pada satu kesimpulan utama; bahwa keberhasilan di berbagai wilayah kehidupan ditentukan oleh perilaku manusia, terutama  perilaku  kerja.  Sebagian  orang  menyebut  perilaku  kerja  ini  sebagai  motivasi, kebiasaan  ( habit )  dan  budaya  kerja.  Menurut  Soetopo  (2010)    keyakinan  dan  asumsi merupakan bagian dari budaya kerja dalam organisasi. Oleh sebab itu dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi dapat mempengaruhi keefektifan organisasi.
Apabila  dikaitkan  dalam  bidang  pendidikan  maka  suatu organisasi  dapat  merupakan sebuah  sekolah.  Keberhasilan  sekolah  sebagai  bentuk  organisasi  dapat  diukur  dari  tingkat kinerja guru dan staf. Ada juga faktor yang mempengaruhi kinerja dari guru dan staf tersebut yaitu kepemimpinan dari seorang kepala sekolah yang memegang peran yang sangat penting, karena  menyangkut  berhasil  tidaknya  kegiatan  pendidikan  di  sebuah  lembaga  pendidikan
tersebut. Begitu pula kepemimpinan kepala sekolah di Sekolah Menengah Pertama Negeri 12 Bandung yang menjadi lokasi kajian ini. Sekolah ini memiliki kepala sekolah yang mempunyai kemampuan  tinggi  dalam  menjalankan  berbagai  aktivitas  pendidikan  yang  ada  di  sekolah, mulai  dari  perencanaan,  pelaksanaan,  evaluasi  serta  program  tindak  lanjut.  Kepala  sekolah SMP  Negeri  12  ini  menyamakan  visi  bersama  dan  mengoptimalkan  sumber  daya  sehingga dapat megubah masa depan menjadi lebih baik atau dengan kata lain “transformasional”.
Berdasarkan pra-survei  yang dilakukan, kepala sekolah SMP 12 Negeri Bandung telah bisa menjalankan tugasnya sesuai dengan tupoksi beliau menjadi kepala sekolah. Beberapa hal yang  masih kurang adalah terkait hubungan antara kepala sekolah, guru dan staf dalam etos kerja.  Aktivitas  guru  dan  staf  dalam  melaksanakan  tugasnya  masih  dipengaruhi  oleh kepemimpinan kepala sekolah. Kepemimpinan seorang kepala sekolah berdampak sangat besar dalam  meningkatkan  kinerja  guru  yang  memunculkan  etos  kerja  dari  guru  dan  staf  seperti semangat dalam  mengerjakan tugasnya  masing-masing, berdedikasi tinggi terhadap sekolah, menjunjung  tinggi  kebersamaan  dalam  bekerja  dan  sama  sama  mencapai  tujuan  sekolah.
Sehingga  berdasarkan  penjelasan  di  atas,  maka  penting  bagi  peneliti  untuk  mengkaji  lebih dalam terkait pengaruh gaya kepemimpina transformasional terhadap etos kerja guru dan staf di SMP Negeri 2 Bandung.

## II. METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  pendekatan  kuantitatif  sebagai  metode  penelitian  yang berlandaskan pada filsafat positivisme. Sumber data pada penelitian ini adalah guru dan tenaga administrasi sekolah (tendik) sejumlah 28 orang. Pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian dalam bentuk kuesioner. Penyebaran angket dilakukan dengan menggunakan google form yang  disebarkan  pada  grup WhatsApp sekolah.    Teknik  analisis  data  menggunakan statistik  dengan  tujuan  untuk  menguji  hipotesis  yang  telah  ditetapkan.    Uji  keabsahan  data korelasi  meliputi  uji  normalitas  dan  uji  linearitas.  Uji  normalitas  dilakukan  dengan  aplikasi SPSS  Versi  20 for  windows dengan  rumus One-Sample  Kolmogorov-Smirnov  Test .  Adapun hipotesis  dasar  pengambilan  keputusan  uji  normalitas  yang  digunakan  oleh  peniliti  adalah dengan melihat Asymptotic significance 2-tailed pada tabel hasil uji normalitas dengan bantuan aplikasi  program SPSS  versi  20  for  windows sebagai  berikut:  Ho:  tidak  terdapat  perbedaan antara  distribusi  data  dengan  normal  (berdistribusi  normal);    Ha:  terdapat  perbedaan  antara distribusi data dengan distribusi normal (berdistribusi tidak normal).
Dasar  pengambilan  keputusan  dengan  ketentuan  sebagai  berikut:  1)  Nilai asympotic significance 2- tailed > 0,05, maka Ho diterima berarti tidak terdapat perbedaan antara distribusi
data  dengan  distribusi  normal;  2)  Nilai asymptotic  significance 2- tailed <  0,05,  maka  Ha diterima  berarti  tidak  terdapat  perbedaan  antara  distribusi  data  dengan  distribusi  normal. Adapun hasil uji normalitas masing-masing variabel dengan menggunakan SPSS versi 20 for windows sebagai berikut:
Tabel 1. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
X Y N 56 56 Normal Parameters a,b Mean 80.48 88.30 Std. Deviation 13.884 8.889 Most Extreme Differences Absolute .171 .136 Positive .078 .136 Negative -.171 -.075 Kolmogorov-Smirnov Z 1.283 1.017 Asymp. Sig. (2-tailed) .074 .252
a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.
Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat hubungan yang linier antara kedua  variabel  penelitian.  Hubungan  yang  linier  menggambarkan  bahwa  perubahan  pada variabel akan membentuk garis linier. Adapun kedua variabel berhubungan secara linier atau tidak  yaitu sebagai  berikut:  1) Jika Skor P < 0,05 maka kedua variabel dinyatakan  linier; 2) Jika Skor P > 0,05 maka kedua variabel dinyatakan tidak  linier.  Penghitungan uji  linearitas hubungan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  bantuan  program SPSS  versi  20  for  windows .
Pada tabel anova terdapat nilai signifikansi yang dimana jika > 0,05 maka terdapat hubungan yang linear diantara kedua variabel sedangkan jika < 0,05 maka tidak terdapat hubungan yang linear  diantara  kedua  variabel  tersebut.  Hasil  uji  linearitas  menunjukkan  bahwa  hubungan kedua  variabel  adalah  sudah  linier,  sehingga  dengan  terpenuhinya  kedua  asumsi  tersebut (normalitas dan  linearitas),  maka analisis data dapat diteruskan dengan uji  hipotesis  melalui teknik Analisis Product Moment .

## 2.1. Pengujian hipotesis penelitian
2.1.1 Analisis koefisien korelasi
Suharsimi  Arikunto  menjelaskan  bahwa  koefisien  korelasi  adalah  suatu  alat  statistik,  yang dapat digunakan untuk membandingkan hasil pengukuran dua variabel yang berbeda agar dapat menentukan tingkat hubungan antara variabel-variabel  ini (Arikunto, 2006). Adapun rumus korelasi product-moment (rumus 3) yang digunakan peneliti adalah sebagai berikut :
Keterangan:
: Korelasi antara kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan etos kerja guru dan staf
: Variabel kepemimpinan transformasional kepala sekolah
y : Variabel etos kerja guru dan staf
xy : Jumlah skor hasil perkalian skor X dan Y
n : Jumlah sampel yang diteliti
Dengan internal koefisien: 0 ≤ r ≥ 1, menafsirkan besarnya koefisien korelasi dengan klasifikasi diperoleh dari  (Sugiyono, 2013) sebagai berikut:

## Tabel 2. Kriteria Harga Koefisien Korelasi
Interval Koefisien
Tingkat Hubungan 0,80 – 1,000 Sangat Kuat 0,60 – 0,799 Kuat 0,40 – 0,599 Cukup Kuat 0,20 – 0,399 Rendah 0,00 – 0,199 Sangat Rendah

## 2.1.2. Uji signifikansi koefisien korelasi
Pengujian  signifikansi  koefisien  korelasi  dimaksudkan  untuk  mengukur  tingkat  signifikansi keterkaitan antara variabel X dan variabel Y. Membandingkan dengan untuk α = 0,05,  uji  satu  pihak,  dan  derajat  kebebasan  (dk)  =  n  –  2,  dengan  kaidah  pengujian  sebagai berikut:  Jika
≥ , maka H o ditolak artinya signifikan, dan Jika ≤ , maka H o diterima artinya tidak signifikan, Tingkat kesalahan dalam uji signifikan ini adalah 5% dengan derajat kebebasan
.

## III. HASIL

## 3.1 Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap etos kerja guru dan staf
Hasil penelitian menunjukkan bahwa hipotesis “Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari  kepemimpinan  transformasional  terhadap  etos  kerja”.  Hal  ini  dapat  dilihat  dari  hasil pengolahan  data  yang  menunjukkan  adanya  tingkat  keterkaitan  antara  variabel  X (kepemimpinan transformasional) dan variabel Y (etos kerja).
Tabel 3. Hasil korelasi
X Y Pearson correlation 1 .370 ** X Sig. (2-tailed) .005 N 56 56 Pearson correlation .370 1 Y Sig. (2-tailed) .005 N 56 56

## **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
Berdasarkan  hasil  perhitungan  tersebut,  dapat  diketahui  bahwa  nilai  korelasi  pada variabel X (Gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah) dan variabel Y (Etos kerja guru dan staf) adalah sebesar 0,370. Untuk mengetahui tingkat hubungan antara kedua variabel tersebut, skor dikonsultasikan dengan koefisien korelasi pada nilai r. Maka koefisien korelasi dengan  nilai  0,370  rendah,  artinya  tingkat  korelasi  antar  variabel  rendah.  Hal  ini  dapat ditafsirkan  bahwa  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah dengan etos kerja guru dan staf memiliki hubungan yang rendah.

## Tabel 4. Hasil Koefisiensi
Model Unstandardized coefficients Standardized coefficients t Sig. B Std. Error Beta (Constant) 53.483 8.010 6.677 .000 1 X .260 .089 .370 2.928 .005
a. Dependent variable :
Berdasarkan  hasil  perhitungan  tersebut,  diperoleh  hasil  dari  uji-t  sebesar  2,928. Koefisien korelasi dianggap signifikan apabila t hitung > t tabel. Maka hasil  yang diperoleh dari harga t hitung adalah 2,928, sedangkan harga t tabel dengan (dk = n-2) maka t tabel adalah 1,70562. Disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan dan positif antara variabel X (Gaya  kepemimpinan transformasional kepala  sekolah) dan  variabel Y (Etos  kerja guru dan staf). Dari analisis regresi di atas, maka dapat diketahui bahwa nilai konstan ( constant ) sebesar 53,483 dan nilai beta sebesar 0,260 serta t hitung sebesar 2,928 dan tingkat signifikansi 0,005.
Dari  tabel  koefisien  diatas  maka  diperoleh  persamaan  regresi  sederhana  Ŷ=53,483+0,260X yang artinya bahwa nilai regresi 0,260 menyatakan bahwa setiap penambahan satu poin gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah sebesar 0,260. Hal tersebut menyatakan bahwa prediksi  yang  searah/linier.  Keterangan  kenaikan  atau  penurunan  variabel  bebas  (X)  akan mengakibatkan kenaikan atau penurunan variabel terikat (Y) dengan nilai sebesar 0,260.   Dari hasil pengolahan data yang dikonsultasikan dengan tabel WMS dapat dibuat kesimpulan secara keseluruhan  bahwa  rata-rata  skor  untuk  variabel  X  (gaya  kepemimpinan  transformasional kepala  sekolah)  adalah  2,86  yang  menunjukan  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional kepala  sekolah  termasuk  dalam  kategori  baik.  Hasil  pengolahan  data  yang  dikonsultasikan dengan  tabel  WMS  maka  dapat  dibuat  kesimpulan  secara  keseluruhan  bahwa  rata-rata  skor untuk variabel Y (etos kerja guru dan staf) adalah 3,25 yang menunjukkan bahwa etos kerja guru dan staf termasuk dalam kategori sangat baik.

## 3.2 Kepemimpinan transformasional kepala sekolah
Pada  tabel  5  di  bawah  ini  disajikan  tentang  hasil  kepemimpinan  transformasional  kepala sekolah
Tabel 5. Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah
Indikator No. Item Alternatif jawaban Jumlah Rata-rata f/x 4 3 2 1 f x f x f x f x f x Idealized Influence Charismatic (Karismatik) 1 10 40 31 93 14 28 1 1 56 162 2,89 2 9 36 33 99 13 26 1 1 56 162 2,89 3 9 36 31 93 14 28 2 2 56 159 2,83 4 9 36 35 105 10 20 2 2 56 163 2,91 5 9 36 39 117 8 16 0 0 56 169 3,01 6 5 20 33 99 16 32 2 2 56 153 2,73 7 11 44 42 126 3 6 0 0 56 176 3,14 Rata-Rata 2,91 Inspirational Motivation (Motivation Inspirasional) 8 8 32 34 102 11 22 3 3 56 159 2,83 9 12 48 31 93 12 24 1 1 56 166 2,96 10 12 48 27 81 16 32 1 1 56 162 2,89 11 11 44 33 99 11 22 1 1 56 166 2,96 12 10 40 26 78 19 38 1 1 56 157 2,80 13 12 48 36 108 8 16 0 0 56 172 3,07 14 12 48 28 84 15 30 1 1 56 163 2,91 Rata-Rata 2,91 Intellectual Stimulation (Stimulasi Intelektual) 15 9 36 29 87 16 32 2 2 56 157 2,80 16 12 48 35 105 7 14 2 2 56 169 3,01 17 7 28 30 90 17 34 2 2 56 154 2,75 18 8 32 35 105 12 24 1 1 56 162 2,89 19 9 36 32 96 14 28 1 1 56 161 2,87 20 13 52 35 105 8 16 0 0 56 173 3,08 21 13 52 32 96 11 22 0 0 56 170 3,03 Rata-Rata 2,91 Individual Consideration (Perhatian terhadap Individu) 22 7 28 33 99 14 28 2 2 56 157 2,80 23 4 16 29 87 20 40 3 3 56 146 2,60 24 5 20 35 105 13 26 3 3 56 154 2,75 25 6 24 34 102 13 26 3 3 56 155 2,76 26 6 24 32 96 10 20 8 8 56 148 2,64 27 4 16 35 105 16 32 1 1 56 154 2,75 28 8 32 31 93 16 32 1 1 56 158 2,82 Rata-Rata 2,73 Total Rata-Rata Variabel X : 2,86
Dari hasil pengolahan data seperti tampak pada tabel 3, maka dapat disimpulkan secara keseluruhan bahwa rata-rata skor untuk variabel X (Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah) adalah 2,86 yang menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional kepala sekolah termasuk  dalam  kategori  baik.  Temuan  penelitian  ini  menunjukan  bahwa  gambaran kepemimpinan transformasional kepala sekolah berdasarkan perhitungan weight means score (WMS) diperoleh skor rata-rata sebesar 2,86. Skor tersebut kemudian dikonsultasikan dengan tabel konsultasi hasil perhitungan WMS, maka skor tersebut berada pada kategori baik. Hal ini memberikan  gambaran  bahwa,  secara  umum  peran  kepemimpinan  transformasional  kepala
sekolah di Sekolah Menengah Pertama Negeri 12 Bandung dapat dikatakan baik. Berdasarkan hasil  penilaian  guru  dan  staf  (responden)  dapat  diartikan  kepala  sekolah  telah  mampu menjalankan  dan  menerapkan  peran  kepemimpinan  transformasional  di  Sekolah  Menengah Pertama  Negeri  12  Bandung  dengan  menekankan  kepada  indikator  menjadi  sosok  yang karismatik, dapat memberikan motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan juga perhatian terhadap  individu.  Hal  ini  diperjelas  dengan  gambaran  uji  kecenderungan  dari  keempat  sub variabel yang menjadi karakteristik kepemimpinan transformasional kepala sekolah  yang ada didalam penelitian ini. Untuk sub variabel yang pertama, yaitu idealized influence charismatic memperoleh  skor  rata-rata  sebesar  2,91  dengan  kategori  baik.  Kemudian inspirational motivation memperoleh  skor  rata-rata  sebesar  2,91  dengan  kategori  baik.  Selanjutnya intellectual stimulation memperoleh skor rata-rata sebesar 2,91 dengan kategori baik. Terakhir,
individual consideration memperoleh skor rata-rata sebesar 2,73 dengan kategori baik.

## 3.2. Etos Kerja Guru dan Staf di Sekolah
Pada tabel 5 disajikan hasil jawaban mengenai etos kerja guru dan staf:
Tabel 5. Etos Kerja Guru dan Staf
Indikator No. Item Alternatif jawaban Jumlah Rata-rata F/X 4 3 2 1 f x f x f x f x f x Tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan 1 45 180 11 33 0 0 0 0 56 213 3,80 2 31 124 24 72 1 2 0 0 56 198 3,53 3 35 140 21 63 0 0 0 0 56 203 3,62 4 30 120 26 78 0 0 0 0 56 198 3,53 5 26 104 30 90 0 0 0 0 56 194 3,46 6 23 92 32 96 1 2 0 0 56 190 3,39 7 26 104 30 90 0 0 0 0 56 194 3,46 Rata-Rata 3,54 Prestasi yang dicapai 8 17 68 35 105 4 8 0 0 56 181 3,23 9 21 84 25 75 9 18 1 1 56 178 3,17 10 18 72 25 75 8 16 5 5 56 168 3
11 23 92 28 84 5 10 0 0 56 186 3,32 12 25 100 31 93 0 0 0 0 56 193 3,44 13 16 64 32 96 7 14 1 1 56 175 3,12 14 21 84 28 84 7 14 0 0 56 182 3,25 Rata-Rata 3,21 Pengembangan diri 15 19 76 33 99 3 6 1 1 56 182 3,25 16 24 96 31 93 1 2 0 0 56 191 3,41 17 15 60 34 102 7 14 0 0 56 176 3,14 18 20 80 35 105 1 2 0
0 56 187 3,33 19 19 76 27 81 9 18 1 1 56 176 3,14 20 12 48 28 84 16 32 0 0 56 164 2,92 Rata-Rata 3,19 Kemandirian dalam bertindak 21 17 68 24 72 10 20 5 5 56 165 2,94 22 19 76 32 96 5 10 0 0 56 182 3,25 23 18 72 34 102 4 8 0 0 56 182 3,25 24 19 76 35 105 2 4 0 0 56 185 3,3 25 19 76 30 90 7
14 0 0 56 180 3,21
Indikator No. Item Alternatif jawaban Jumlah Rata-rata F/X 4 3 2 1 f x f x f x f x f x 26 7 28 24 72 24 48 1 1 56 149 2,66 27 14 56 34 102 7 14 1 1 56 173 3,08 Rata-Rata 3,09 Total Rata-Rata Variabel Y: 3,25
Dari  hasil  pengolahan  data  pada  tabel,  maka  dapat  dibuat  kesimpulan  secara  keseluruhan bahwa  rata-rata  skor  untuk  variabel  Y  (Etos  Kerja  Guru  dan  Staf)  adalah  3,25  yang menunjukkan bahwa etos kerja guru dan staf termasuk dalam kategori sangat baik.
Temuan  penelitian  ini  menunjukan  bahwa  gambaran  etos  kerja  guru  dan  staf berdasarkan  perhitungan weight  means  score (WMS)  diperoleh  skor  rata-rata  sebesar  3,25.
Skor tersebut kemudian dikonsultasikan dengan tabel konsultasi hasil perhitungan WMS, maka skor tersebut berada pada kategori sangat baik. Hal ini memberikan gambaran bahwa, secara umum  etos  kerja  guru  dan  staf  di  Sekolah  Menengah  Pertama  Negeri  12  Bandung  dapat dikatakan  sangat  baik.  Berdasarkan  hasil  angket  dapat  diartikan  guru  dan  staf  telah  mampu menjalankan tugasnya dengan menekankan kepada indikator yang dapat tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan, prestasi yang dicapai, dapat mengembangkan diri dan juga kemandirian dalam bertindak.
Etos kerja guru dan staf terbagi menjadi empat indikator, yaitu: tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan, prestasi yang dicapai, pengembangan diri, kemandirian dalam bertindak. Untuk memperjelaskan mengenai etos kerja guru dan staf di sekolah adalah sebagai berikut: 1) Tanggung  jawab  dalam  melakukan  pekerjaan,  berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan menggunakan teknik Weight Means Score (WMS) dalam tanggung  jawab dalam  melakukan pekerjaan  dengan  nilai  rata-rata  sebesar  3,54.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  tanggung  jawab dalam  melakukan  pekerjaan  termasuk  dalam  kategori  sangat  baik;  2)  Prestasi  yang  dicapai, berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan  menggunakan  teknik Weight  Means  Score (WMS) dalam prestasi yang dicapai dengan nilai rata-rata sebesar 3,21. Hal ini menunjukkan bahwa prestasi yang dicapai termasuk dalam kategori sangat baik; 3) Pengembangan diri, berdasarkan hasil  perhitungan  dengan  menggunakan  teknik Weight  Means  Score (WMS)  dalam pengembangan  diri  dengan  nilai  rata-rata  sebesar  3,19  Hal  ini  menunjukkan  bahwa pengembangan  diri  termasuk  dalam  kategori  sangat  baik;  4)  Kemandirian  dalam  bertindak, berdasarkan  hasil  perhitungan  dengan  menggunakan  teknik Weight  Means  Score (WMS) dalam kemandirian dalam bertindak dengan nilai rata-rata sebesar 3,09. Hal ini menunjukkan bahwa kemandirian dalam bertindak termasuk dalam kategori sangat baik.

## IV. PEMBAHASAN
4.1. Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap etos kerja guru dan staf.
Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional kepala sekolah terhadap etos kerja guru dan staf  dari  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  hubungan  antara  gaya  kepemimpinan transformasional  kepala  sekolah  dengan  etos  kerja  guru  dan  staf  memiliki  hubungan  yang signifikan. Temuan ini sejalan dengan hasil penelitian Carudin (2011) yang menyatakan bahwa persentase etos kerja menyumbang relatif besar dikarenakan pengaruh dari gaya kepemimpinan transformasional.  Hasil  penelitian  Pradana  (2013)  juga  menyebutkan  bahwa  gaya kepemimpinan  transformasional  secara  parsial  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap etos kerja karyawan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Rolasmana  (2013)  dengan  judul  “Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Efektivitas  Pengambilan Keputusan, dan Pemberian Kompensasi Insentif terhadap Kinerja Karyawan Bagian Keuangan pada Swalayan di Tanjungpinang” dan mendapatkan kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap etos kerja karyawan.
Luthans  (2006)  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  membawa keadaan  menuju  kinerja  karyawan  yang  tinggi  pada  organisasi  yang  menghadapi  tuntutan pembaharuan dan perubahan. Hasil penelitian tersebut didukung oleh penelitian terdahulu yang dilakukan  oleh  Bass  dan  Avolio  (1993)  yang  menunjukkan  pengaruh  positif  kepemimpinan terhadap  kinerja  karyawan.  Pada  penelitian  ini  sudah  terlihat  berdasarkan  informasi  yang didapatkan dari  hasil analisis data bahwa  memang gaya kepemimpinan kepala sekolah  yang transformasional  mempengaruhi  secara  signifikan terhadap  etos  kerja  guru  dan  staf.  Senada dengan penelitian yang dilakukan Solechah et al (2011) menerangkan bahwa kepemimpinan transformasional  berpengaruh  signifikan  terhadap  variabel  kinerja.  Rasyid  (2013)  dalam penelitiannya  juga  menerangkan  bahwa  terdapat  hubungan  yang  positif  dan  signifikan pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.

## 4.2. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah di sekolah
Temuan penelitian  ini  menunjukan bahwa  gambaran kepemimpinan transformasional kepala sekolah  dapat  dikatakan  baik.  Berdasarkan  hasil  penilaian  guru  dan  staf  (responden)  dapat diartikan  kepala  sekolah  telah  mampu  menjalankan  dan  menerapkan  peran  kepemimpinan transformasional di SMP Negeri 12 Bandung dengan menekankan kepada indikator menjadi
sosok  yang  kharismatik,  dapat  memberikan  motivasi  inspirasional,  stimulasi  intelektual  dan juga perhatian terhadap individu.
Hal  tersebut  sejalan  dengan  pendapat  bahwa  kepemimpinan  transformasional merupakan  pemimpin  yang  kharismatik  dan  mempunyai  peran  sentral  serta  strategi  dalam membawa  organisasi  mencapai  tujuannya,  mempunyai  kemampuan  untuk  menyamakan  visi masa depan dengan  bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Selanjutnya, mampu bekerja dengan dan/atau melalui orang  lain untuk mentransformasikan, secara optimal  sumber daya organisasi dalam rangka  mencapai tujuan  yang  bermakna sesuai dengan target capaian  yang telah ditetapkan, dimana para pengikut merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan mereka.  Serta  berfokus pada pencapaian perubahan  nilai-nilai, kepercayaan, sikap, perilaku, emosional,  dan  kebutuhan  bawahan  menuju  perubahan  yang  lebih  baik  di  masa  depan, menginspirasi  para  pengikutnya  untuk  menyampingkan  kepentingan  pribadi  mereka  demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya dan  adanya  keinginan  untuk  melebarkan  batas  dan  memiliki  kinerja  melampaui status  quo organisasi  mencapai  serangkaian  sasaran  organisasi  yang  sepenuhnya  baru  (Danim,  2004, Bastian  dalam  Yukl,  2010,  Burn  dalam  Safaria,  2004,  Robbins,  2010  dan  O’Leary  dalam Pradana, 2013).
Hal  senada  dikatakan  Robbins  (2010)  bahwa  gaya  kepemimpinan  transformasional mempunyai dimensi kharismatik, stimulus, intelektual, konsiderasi individual, serta motivasi inspirasional. Jika pemimpin berhasil mempengaruhi bawahan dengan visinya,  menanamkan karismanya  memotivasi  dan  menjadi  inspirator,  menstimulasi  intelektual,  kreativitas  dan menghargai  karyawannya  maka  dapat  dipastikan  karyawan  akan  bekerja  dengan  baik, sungguh-sungguh dan loyal pada perusahaan sehingga kinerjanya meningkat.

## 4.3. Etos kerja guru dan staf di sekolah
Etos  kerja  guru  dan  staf  di  SMP  Negeri  2  ini  tergolong  baik,  hal  itu  salah  satu  faktor pendukungnya  karena  gaya  kepemimpinan  kepala  sekolah  yang  cendrung  ke  arah transformasional. Kepemimpinan transformasional kepala sekolah bermuara pada perwujudan sekolah  yang  bermutu.  Kepala  sekolah  dapat  mengembangkan  kharismanya  untuk  tujuan memunculkan emosi yang kuat sehingga bisa mengidentifikasi personel sekolah dengan gaya kepemimpinannya  sendiri.  Kepala  sekolah  harus  memunculkan  keteladanan  sebagai  upaya untuk mengikat emosi pengikut agar bisa memahami apa yang harus dilakukan untuk mencapai
tujuan  sekolah.  Senada  dengan  penelitian  ini,  Robbins  (2008)  mengatakan  bahwa  kepala sekolah dengan gaya transformasional harus dapat membimbing guru dan staf kepada tujuan sekolah dan juga karisma menjadi salah satu indikator kepemimpinan transformasional yaitu idealized influence charismatic yang akan berdampak pada etos kerja guru dan staf.
Pandangan  di  atas  ternyata  sesuai  dengan  hasil  uji  kecenderungan  dari  keempat  sub variabel yang menjadi karakteristik etos kerja guru dan staf yang ada didalam penelitian ini. Sub  variabel  yang  pertama,  yaitu  tanggung  jawab  dalam  melakukan  pekerjaan  memperoleh kategori sangat baik. Kemudian  prestasi yang dicapai dengan kategori sangat baik. Selanjutnya pengembangan  diri  dengan  kategori  sangat  baik.  Terakhir  kemandirian  dalam  bertindak memperoleh  kategori  sangat  baik.  Hal  ini  menunjukan  bahwa  etos  kerja  guru  dan  staf  di sekolah  berada dalam kategori sangat baik. Etos kerja guru dan staf pun  menjadi salah satu faktor keberhasilan sekolah. Hal ini menunjukkan bahwa guru dan staf berada pada kategori sangat baik di tiap indikator yakni tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan, prestasi yang dicapai, pengembangan diri dan kemandirian dalam bertindak.
Dengan  melihat  hasil  rata-rata  dengan  kategori  sangat  baik,  hal  ini  menunjukkan kondisi yang positif dalam hal etos kerja guru dan staf. Namun perlu diperhatikan terhadap sub variabel  kemandirian  dalam  bertindak  dengan  perolehan  skor  terendah.  Maka  perlu ditingkatkan lagi dalam hal bagaimana guru dan staf perlu mandiri dalam melakukan sebuah tindakan yang tentunya dalam pengawasan seorang kepala sekolah.
Hal  ini  sejalan  dengan  yang  dikemukakan  oleh  Sinamo  (2005)  dan  Anoraga  (1992) bahwa etos tidak saja sebagai perilaku khas dari sebuah organisasi atau komunitas tetapi juga mencakup  motivasi  yang  menggerakkan  mereka,  karakteristik  utama,  spirit  dasar,  pikiran dasar,  kode  etik,  kode  moral,  kode  perilaku,  sikap-sikap,  aspirasi-aspirasi,  keyakinan- keyakinan, prinsip-prinsip, dan standar-standar, merupakan suatu pandangan dan sikap suatu bangsa atau umat terhadap kerja. Bila  individu-individu  dalam komunitas  memandang kerja sebagai  suatu  hal  yang  luhur  bagi  eksistensi  manusia,  maka  etos  kerjanya  akan  cenderung tinggi. Sebaliknya sikap dan pandangan terhadap kerja sebagai  sesuatu yang bernilai rendah bagi kehidupan, maka etos kerja dengan sendirinya akan rendah.
Etos  kerja  merupakan  seperangkat  perilaku  positif  yang  berakar  pada  keyakinan fundamental yang disertai komitmen total pada paradigma kerja yang integral. Apabila suatu sekolah  menganut  paradigma  kerja,  mempercayai,  dan  berkomitmen  pada  paradigma  kerja tersebut,  semua  itu  akan  melahirkan  sikap  dan  perilaku  kerja  yang  khas.  Itulah  yang  akan menjadi etos kerja dan budaya, memandang bahwa etos kerja merupakan fondasi dari sukses yang sejati dan otentik (Sinamo, 2005).   Penelitian Ng & Heldman (2016), menegaskan bahwa
kepemimpinan  transformasional  telah  terbukti  mempengaruhi  kinerja  karyawan.  Temuan tersebut  menunjukkan  bahwa  Kepemimpinan  transformasional  terkait  dengan  variabel  yang mewakili mekanisme tugas kinerja. Ini artinya kepemimpinan yang bersifat transformasional akan menghasilkan dan menciptakan etos kerja yang baik.

## V. SIMPULAN
Hipotesis  yang  diajukan  dalam  penelitian  yaitu  pengaruh  kepemimpinan  transformasional kepala  sekolah  terhadap  etos  kerja  guru  dan  staf  di  sekolah  dapat  diterima  dan  terdapat pengaruh  yang  signifikan  antara  variabel  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah dengan variabel etos kerja guru dan staf di  Sekolah Menengah Pertama Negeri 12 Bandung.
Selanjutnya  berdasarkan  hasil  perhitungan  koefisien  korelasi  terdapat  pengaruh  yang  cukup kuat, begitu pula dengan hasil perhitungan koefisien determinasi menunjukkan bahwa adanya pengaruh kepemimpinan transformasional kepala sekolah dengan etos kerja guru dan staf di sekolah menunjukkan arah positif dan linear. Adanya pengaruh yang relatif signifikan antara kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah  terhadap  etos  kerja  guru  dan  staf.  Hal  ini menunjukan  bahwa  jika  kepemimpinan  transformasional  kepala  sekolah  tidak  optimal dilakukan maka akan berimplikasi kepala etos kerja guru dan staf yang kurang baik, sehingga akan berdampak kepada kualitas manajemen sekolah.

## Acknowledgement
Diucapkan  terima  kasih  kepada  Departemen  Administrasi  Pendidikan  UPI  yang  telah memfasilitasi penelitian ini dan kepada Kepala Sekolah SMPN 12 Bandung, yang telah banyak memberikan kontribusi dalam kegiatan penelitian ini.

## DAFTAR PUSTAKA
Anoraga, P. (1992). Psikologi kerja . Jakarta: PT. Rineka Cipta. Arikunto, S. (2006). Prosedur penelitian suatu pendekatan praktik . Jakarta: PT. Rineka Cipta. Carudin. (2011). Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dan iklim sekolah terhadap kinerja guru . Jurnal Administrasi Pendidikan .
Danim, S. (2004). Motivasi kepemimpinan dan efektivitas kelompok . Jakarta: PT. Rineka Cipta. Daryanto. (2005). Evaluasi pendidikan . Jakarta: Rineka Cipta. Dubrin, A. (2005). Leadership . Jakarta: Prenada Media.
Ng,  T.  W.,  Lam,  S.  S.,  &  Feldman,  D.  C.  (2016).  Organizational  citizenship  behavior  and counterproductive work behavior: Do males and females differ? . Journal of Vocational Behavior , 93, 11-32.
Pradana,  M.  A.,  &  Bambang  S.  S.  H.  D.  (2013).  Pengaruh  gaya  kepemimpinan transformasional  dan  transaksional  terhadap  kinerja  karyawan. Jurnal  Administrasi Bisnis , Vol 4. No 1. Agustus 2013. Halaman 1-11. Rees, E. (2001). Seven principles of transformational leadership: creating a synergy of energy . New York: Sage.
Robbins, S.P. (2008). Perilaku organisasi . Jakarta: PT Indeks Robbins, S. Dan Timothy A, J. (2010). Perilaku organisasi . Jakarta: Salemba Empat.
Rolasmana. M. (2013). Pengaruh gaya kepemimpinan, efektivitas pengambilan keputusan, dan pemberian  kompensasi  insentif  terhadap  kinerja  karyawan  bagian  keuangan  pada swalayan di tanjungpinang. Jurnal. tanjung pinang : Universitas maritim
Safaria, T. (2004). Kepemimpinan. Yogyakarta: PT. Graha Ilmu. Soetopo, H. W. S. (2010). Pengantar operasional administrasi pendidikan . Surabaya: Usaha nasional.
Sinamo, J. (2005). Etos kerja profesional . Jakarta: PT. Spirit Mahardika. Sugiyono. (2013). Metode penelitian kuantitatif kualitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta. Wahjosumidjo. (2002). Kepemimpinan dan motivasi . Jakarta: Ghalia Indonesia. Yukl, G. (2010). Kepemimpinan dalam organisasi . Jakarta: PT.Indeks.