## EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI KUNCI MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN (International Journal Review)
Oleh:

## Meida Rachmawati
Dosen STIE AMA Salatiga
(Researched by Markos and M. Sandhya Sridevi PhD Scholar, Department of Commerce and Management Studies, Andhra University International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 12, December 2010 )

## Abstract
Employee  engagement  is  a  vast  construct  that  touches  almost  all  parts  of  human resource management facets we know hitherto. If every part of human resources is not addressed in appropriate manner, employees fail to fully engage themselves in their job in the response to such kind of mismanagement. The construct employee   engagement is built  on  the foundation  of  earlier  concepts  like  job  satisfaction,  employee  commitment and  Organizational  citizenship  behaviour.  Though  it  is  related  to  and  encompasses these  concepts,  employee  engagement  is  broader  in  scope.  Employee  engagement  is stronger predictor of positive organizational performance clearly showing the two-way relationship between employer and employee   ompared to the three earlier constructs: job  satisfaction,  employee  commitment  and  organizational  citizenship  behaviour. Engaged employees are emotionally attached to their organization and highly  involved in their job with a great enthusiasm for the success of their employer, going extra mile beyond the employment contractual agreement.
Keywords: Employee engagement,  Employee commitment, Organizational citizenship behaviour, Job satisfaction

## PENDAHULUAN
Bagi perusahaan,  manajemen sumber daya  manusia  merupakan suatu  hal  yang sangat penting. Dengan  melakukan pengelolaan sumber daya  manusia  yang baik,  maka akan menghasilkan output yang baik pula bagi perusahaan. Salah satu cara yang banyak digunakan  perusahaan  modern  dalam  mengelola  sumber  dayanya  adalah  dengan melakukan berbagai  macam survey  internal  yang bertujuan  untuk  mengukur  kapasitas, kompetensi, maupun kinerja para karyawannya.
Alasan  memilih  jurnal  ilmiah  ini  untuk  diulas  adalah  karena  jurnal  ini memberikan  wawasan  yang  menyeluruh  namun  mudah  dipahami  mengenai  apakah
employee engagement itu dan sejauh  mana employee engagement tersebut berpengaruh terhadap  kinerja  karyawan.  Disebutkan  pula  bahwa  pengukuran employee  engagement sebagai  salah satu tolak  ukur dalam  menentukan kinerja karyawan telah  menjadi  trend yang terus berkembang di dunia usaha.
Employee  engagement muncul  sebagai  upaya  pengembangan  dari  konsep- konsep  sebelumnya  seperti  kepuasan  kerja  karyawan,  komitmen  karyawan,  serta perilaku  organisasi  karyawan.  Dengan  adanya  karyawan  yang  terlibat  secara  aktif  di dalam  perusahaan  menandakan  bahwa  perusahaan  tersebut  memiliki  iklim  kerja  yang positif.  Hal  ini disebabkan karena dengan adanya karyawan  yang  memiliki keterikatan yang  baik  dengan  perusahaan  tempat  ia  bekerja,  maka  mereka  akan  memiliki antusiasme  yang  besar  untuk  bekerja,  bahkan  terkadang  jauh  melampaui  tugas  pokok yang tertuang dalam kontrak kerja mereka.
Latar  belakang  penulis  dalam  melakukan  penelitian  ini  adalah  semakin meningkatnya  kebutuhan  perusahaan  akan  sumber  daya  manusia  atau  karyawan  yang memiliki  pengetahuan  dan  keahlian  profesional.  Tentu  saja  karyawan  dengan pengetahuan  dan  keahlian  tersebut  tidak  dapat  sekedar  dikelola  dengan  menggunakan teknik-teknik  manajemen  lama,  karena  para  karyawan  modern  ini  mengharapkan otonomi kerja  yang  lebih besar, status  yang  lebih baik,  serta kepuasan kerja  yang  lebih tinggi. Salah satu hal  menarik  yang ditulis dalam  jurnal  ini  menyebutkan bahwa konsep mengenai employee  engagement sebenarnya  merupakan  pengembangan  dari  teknik manajemen  lama  seperti  Organiszational  Citizenship  Behavior  (OCB/Perilaku Organisasi  Karyawan).  Konsep  ini  membuka  mata  para  manajer  perusahaan  bahwa keterikatan  karyawan  terhadap  perusahaan  merupakan  suatu  elemen  penting  dala m meningkatkan  produktivitas  dan  efisiensi  kerja.  Inisiatif  pengembangan  dalam  bentuk
apapun  tidak akan  membuahkan  hasil jika tidak disertai dengan peran serta, komitmen, serta rasa keterikatan (engagement) yang dimiliki oleh para karyawannya.
Untuk  mempermudah  pemahaman  pembaca  mengenai  jurnal  ini,  maka  akan dikelompokkan  menjadi  empat  bagian:  1)  evolusi  dan  definisi  dari employee engagement serta perbedaan konsep ini dengan konsep-konsep pendahulunya; 2) faktor- faktor  yang  mendorong  karyawan  untuk  memilik i  rasa  keterikatan/ employee engagement terhadap  perusahaannya;  3)  dampak  dari employee  engagement terhadap kinerja  organisasi  yang  dilihat  melalui  indikator  outcome  bisnis  seperti  keuntungan perusahaan,  kepuasan  pelanggan,  pertumbuhan  perusahaan,  dan  keunt ungan  lain  yang diterima  perusahaan;  dan  4)  strategi  yang  harus  dilakukan  perusahaan  untuk  membuat karyawannya memiliki rasa keterikatan/ employee engagement terhadap perusahaan.
1. Evolusi/sejarah  dan  definisi  dari employee  engagement serta  pe rbedaan konsep ini dengan konsep-konsep pendahulunya
Sejarah  Evolusi . Konsep  ini  ralatif  baru  dan  muncul  sekitar  dua  dekade belakangan ini (Rafferty, Maben, West dan Robinson, 2005; Melcrum Publishing, 2005;  Ellis  dan  Sorensen,  2007). Employee  engagement merupakan pengembangan  dari  dua  konsep  terdahulu,  yaitu  komitmen  dan  Organizational Citizenship Behavior  (OCB/Perilaku Organisasi Karyawan)  (Robinson, Perryman dan  Hayday, 2004;  Rafferty dkk., 2005).  Konsep employee engagement memiliki kesamaan  dengan  kedua  konsep  terdahulunya  dan  kadang  definisinya  sering tumpang tindih.
Robinson  dkk.  (2004)  mengatakan  bahwa  kedua  konsep  terdahulu  yaitu komitmen  dan  OCB  dirasa  kurang  lengkap,  dan  di  dalam  konsep employee engagement ,  dimasukkan  unsur  kesadaran  bisnis  (business  awareness).  Rafferty
dkk  (2005)  juga  membedakan  antara  konsep employee  engagement dengan  dua konsep  terdahulunya,  dimana employee  engagement lebih  menunjukkan  proses saling  memberi  dan  menerima  yang  menguntungkan  antara  karyawan  dan organisasi/perusahaan.
Definisi Employee  engagement . Peneliti  Ketenagakerjaan Global
Perrin/Perrin’s  Global  Workforce  Study  (2003)  mendefinisikan employee engagement sebagai kesediaan karyawan dan kemampuannya  untuk berkontribusi dalam  kesuksesan  perusahaan  secara  terus  menerus.  Rasa  keterikatan  terhadap organisasi  ini  sangat  dipengaruhi  oleh  berbagai  faktor  seperti  faktor  emosional dan  rasional  berkaitan  dengan  pekerjaan  dan  pengalaman  kerja  secara keseluruhan.
Gallup  mendefinisikannya  sebagai  peran  serta  dan  antusiasme  untuk bekerja. Gallup juga  mengkaitkan employee engagement dengan rasa keterikatan emosional yang positif dan komitmen karyawan (Dernovsek, 2008).
Sedangkan  Robinson,  dkk  (2004)  mendefinisikan employee  engagement sebagai sikap positif yang dimiliki karyawan terhadap organisasi tempat ia bekerja serta  nilai- nilai  yang  dimiliki  oleh  organisasi  tersebut.  Dengan  demikian,  dalam konsep employee  engagement ,  terdapat  hubungan  dua  arah  antara  karyawan dengan perusahaan.
Kepuasan  karyawan  tidaklah  sama  dengan  rasa  keterikatan  karyawan terhadap  perusahaan  (Fernandez,  2007)  karena  perusahaan  tidaklah  dapat mengukur  kinerja  karyawan  dan  mempertahankan  karyawan  terbaik  dan terpintarnya  hanya  dengan  mengandalkan  survey  kepuasan  karyawan.  Akan tetapi,  peneliti  lain  memasukkan  kepuasan  karyawan  sebagai  bagian  dari
employee engagement . Rasa keterikatan karyawan/ employee engagement meliputi rasa  antusiasme/gairah  dan  komitmen  yang  membuat  seseorang  mampu menginvestasikan  dan  mengembangkan  usahanya  secara  berkelanjuta n  sehingga dapat  mendorong  kesuksesan  perusahaan,  dan  hal  ini  tidaklah  sama  dengan kepuasan karyawan (BlessingWhite, 2008; Erickson, 2005; Macey and Schnieder ,2008)  sehingga  kepuasan  maksimum  haruslah  sebanding  dengan  kontribusi maksimum.    Stephen  Young  yang  adalah  direktur  pelaksana  Tower  Perrin mengatakan  bahwa employee  engagement -lah  yang  menjadi  penentu  kinerja organisasi, bukanlah kepuasan kerja (Laporan HR, 2007).
Selain  definisi  diatas,  beberapa  peneliti  menambahkan  unsur-unsur  lain dalam konsep employee engagement seperti perasaan bangga  menjadi bagian dari perusahaan,  proaktif  dalam  melakukan  inisiatif  dan  mencarai  peluang  untuk memberikan  kontribusi  terbaiknya,  walaupun  unsur  tersebut  akan  membuat cakupan  mengenai konsep employee engagement menjadi  lebih  luas (Macey dan Schneider, 2008; Robinson dkk., 2004).
Akan  tetapi  banyak  penelitian  melaporkan  bahwa  angka  karyawan  yang tidak  memiliki  rasa  keterikatan  terhadap  perusahaan  semakin  besar,  sehingga mereka  cenderung  bersikap  skeptis  terhadap  inisiatif    atau  bentuk  komunikasi apapun  yang  dilakukan  perusahaan,  dan  ini  berpotensi  untuk  menular  pada karyawan  lainnya  (Dernovsek,  2008;  Perrin,  2003;  Ellis  and  Sorensen,  2007; BlessingWhite,  2008).  Akan  tetapi  permasalahannya  adalah  banyak  dari  survey tersebut  dilakukan  dengan  menggunakan  alat  ukur  yang  dibuat  sendiri,  sehingga diharapkan  bahwa  penelitian  selanjutnya  harus  memuat  definisi  yang  jelas
mengenai employee  engagement sehingga  tidak  menimbulkan  interpretasi  arti yang berbeda-beda.
2. Faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk me miliki rasa keterikatan/ employee engagement terhadap perusahaannya, diantaranya:
a. Rasa  bahwa  perusahaan  dan  pekerjaan  memiliki  arti  bagi  karyawan .
Karyawan  harus  merasa  bahwa  perusahaan  dan  pekerjaannya  memiliki  arti bagi  mereka  sehingga  hal  ini  akan  membuat  hubungan  karyawan-perusahaan menjadi lebih dekat dan karyawan akan merasa menjadi bagian dari perusahaan yang  akan  membuat  mereka  dapat  memberikan  kontribusi  untuk  kepentingan kedua  belah  pihak  (Penna,  2007).  Dengan  demikian,  karyawan  akan menemukan  makna  akan  pekerjaan  dan  perusahaan  tempat  ia  bekerja.  Penna juga  menambahkan  tentang  “hierarki  keterlibatan”,  dimana  setelah  karyawan puas dengan  gaji dan tunjangan,  mereka akan  melihat peluang pengembangan seperti  promosi,  dan  kemudian  gaya  kepemimpinan  akan  terlihat.  Jika  semua sudah  terpenuhi  dan  karyawan  merasa  puas,  maka  akan  muncul  arti/makna sehingga  karyawan  dan  perusahaan  pada  akhirnya  akan  memiliki  tujuan  yang sama, dan sama-sama memiliki arti/makna satu sama lain.
b. Peluang  pengembangan  diri/karir. 60%  karyawan  menginginkan  peluang untuk  berkembang  untuk  membuat  mereka  tetap  puas  terhadap  pekerjaannya Survey Blessing White (2006).
c. Hubungan manajer-karyawan yang kuat juga merupakan unsur penting untuk meningkatkan employee  engagement dan  mempertahankan  karyawan  di perusahaan (Clifton, 2008).
d. Menurut  Dime nsi  Penge mbangan  Internasional  (2005) ada  5  hal  yang diperlukan untuk membuat karyawan merasa terikat dengan perusahaan:
1) Menyelaraskan upaya karyawan dengan strategi perusahaan
2) Pemberdayaan
3) Memperkenalkan dan mendorong kerjasama tim
4) Membantu karyawan tumbuh dan berkembang
5) Memberikan dukungan dan pengakuan jika dibutuhkan
e. 3 dari 10 karakteristik tempat kerja teratas menyebutkan bahwa: 1) kepedulian manaje men  puncak  akan  kesejahteraan  karyawan,  2)  pekerjaan  ya ng menantang,  3)  adanya  kewenangan  untuk  me mbuat  keputusan sebagai faktor pendorong employee engagement.
f. Robinson  dkk.  (2004)  menyebutkan  bahwa  dalam  penelitian  10.000  karyawan
NHS  di  Inggris,  faktor  pendorong employee  engagement adalah: rasa  untuk dihargai  dan  terlibat ,  yang  didalamnya  memuat  pengambilan  keputusan, dapat menyuarakan pendapat, dan peluang untuk berkembang, serta kepedulian perusahaan terhadap kesehatan dan kesejahteraan karyawan.
g. Komunikasi adalah  faktor  pendorong employee  engagement yang  paling penting  menurut  CIPD  (2006)  dimana  karyawan  dapat  menyuarakan pendapatnya kepada tingkatan yang lebih tinggi. Selain itu juga perasaan selalu diberi  informasi  juga  disebut  sebagai  komponen  komunikasi  perusahaan  yang penting.
h. Vance  (2006)  mengatakan  bahwa employee  engagement merupakan hasil/outcome  dari karakteristik  personal  karyawan seperti  pengetahuan, keahlian,  kemampuan,  temperamen,  sikap,  dan  kepribadian  dan konteks
organisasi seperti  kepemimpinan,  pengaturan  fisik  tempat  kerja,  pengaturan sosial  di  tempat  kerja,  serta  pelaksanaan  manajemen  sumber  daya  manusia yang secara langsung mempengaruhi manusia, proses, dan konteks kinerja.
i. Gaji  dan  keuntungan  lain, walaupun  uang  bukanlah  satu-satunya  hal  yang mendorong  kesejahteraan  sosial  dan  sumber  daya  manusia  (Coffman,  2005).
Gaji  harus  setidaknya  bersaing  dengan  rata-rata  kisaran  gaji  di  pasar,  dan terkadang bisa memadukan gaji dengan keuntungan lain seperti tiket gratis.
3. Dampak dari employee engagement terhadap kinerja organisasi
Penting  bagi  perusahaan  untuk  memperhatikan employee  engagement para karyawannya  karena  hal  tersebut  sangat  berkaitan  erat  dengan  outcome  bisnis penting  seperti:  kesediaan  karyawan  untuk  tetap  bekerja  di  perusahaan, produktivitas,  keuntungan,  loyalitas  dan  kenyamanan  pelanggan.  Semakin karyawan  memiliki  rasa  keterikatan  yang  tinggi  dengan  perusahaan,  maka semakin  meningkat  pula  pertumbuhan  pendapatan  bisnis  tersebut. Employee engagement juga  berhubungan  secara  positif  dengan  kepuasan  pelanggan (Coffman,  2000;  Ellis  dan  Sorensen,  2007;  Towers  Perrin  Talent  Report,  2003; Hewitt  Associates, 2004; Heintzman  dan Marson, 2005; Coffman dan Gonzalez- Molina, 2002).
Baumruk  dan  Gorman,  2006)  mengatakan  jika  karyawan  memiliki  rasa keterikatan  yang  tinggi  dengan  perusahaan,  hal  tersebut  akan  meningkatkan  tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan:
1) Say (mengatakan)—karyawan  akan  memberikan  masukan  untuk organisasi  dan  rekan  kerjanya,  dan  akan  memberikan  masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berpotensi
2) Stay (tetap  tinggal)—karyawan  tetap  akan  bekerja  di  organisasi tersebut walaupun ada peluang utuk bekerja di tempat lain
3) Strive (upaya)—karyawan  akan  memberikan  lebih  banyak  waktu, usaha  dan  inisiatif  untuk  dapat  berkontribusi  demi  kesuksesan organisasi.
Sebaliknya  jika  rasa  keterikatan/ employee  engagement tersebut  tidak  ada, maka  akan  muncul  perilaku  seperti:  karyawan  bekerja  tidak  efektif  dan  efisien, tidak  menunjukkan  komitmen  penuh  terhadap  pekerjaannya,  tidak  tertarik  untuk melakukan  perubahan  dalam  organisasi,  serta  selalu  merasa  khawatir  terhadap segala  bentuk  evaluasi  seperti  survey  kinerja ( BlessingWhite,  2006;  Perrin Report, 2003)
4. Strategi  yang  harus  dilakukan  perusahaan  untuk  membuat  karyawannya me miliki rasa keterikatan/ employee engagement terhadap perusahaan
Berikut  merupakan  beberapa  alternatif  strategi  yang  dapat  dilakukan  oleh perusahaan  untuk  membuat para karyawan  memiliki rasa keterikatan  yang  tinggi terhadap perusahaan.
a. Mulailah  di  hari  pe rtama. Sebagian  besar  perusahaan  memiliki  strategi perekrutan  karyawan  yang  baik  tetapi  mereka  tidak  memiliki  strategi  untuk mempertahankan  karyawan  terbaiknya.  Cara  perekrutan  karyawan  yang efektif  dan  program  orientasi  kerja  merupakan  pondasi  pertama  yang  harus dibangun  bagi  karyawan  baru.  Dalam  orientasi  kerja,  karyawan  baru  harus diperkenalkan  dengan  perusahaan  secara  umum  termasuk  visi,  misi,  nilai, kebijakan,  dan  prosedur  serta  deskripsi/gambaran  kerja  yang  dimilikinya seperti  tugas,  tanggung  jawab,  tujuan  dan  prioritas  departemen  tempat  ia
bekerja. Dengan demikian karyawan baru akan  mengetahui dengan baik apa yang diharapkan perusahaan dari dirinya berkaitan dengan pekerjaan yang ia lakukan  sehingga  ia  dapat  mengantisipasi  konflik  yang  mungkin  terjadi  di kemudian  hari.  Setelah  perusahaan  memutuskan  siapa  yang  akan dipekerjakan,  manajer  harus  menentukan  siapa  yang  paling  sesuai  di  posisi apa,  dan  malakukan  semua  usaha  manajerial  yang  dibutuhkan  untuk mempertahankan pekerja tersebut di organisasi.
b. Mulailan  dari  atas. Komitmen  kepemimpinan  untuk  membuat  visi,  misi, dan  nilai  perusahaan  yang  jelas  sangatlah  diperlukan  untuk  meningkatkan employee  engagement .  Tanpa  adanya  komitmen  kepemimpinan  dari  atas, maka employee engagement tidak akan tercapai
c. Komunikasi  dua arah antara  atasan dan bawahan, sehingga bawahan juga memiliki peluang  untuk berpendapat. Komunikasi  harus  terjalin secara jelas dan  konsisten.  Atasan  harus  selalu  menghargai  masukan  dari  bawahan.
Melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan akan  meningkatkan rasa memiliki akan perusahaan dan meningkatkan employee engagement .
d. Berikan  peluang  pengembangan  yang  me muaskan seperti  memberikan otonomi  kerja  bagi  para  karyawan  sesuai  cara  yang  ia  inginkan  untuk menghasilkan sesuatu  seperti  yang diharapkan oleh perusahaan. Fokus pada hasil, bukannya terlibat penuh dalam proses untuk meraih hasil tersebut.
e. Pastikan  bahwa  karyawan  memiliki  apapun  yang  ia  butuhkan  untuk melakukan  pekerjaannya seperti  sumber  daya,  baik  fisik  atau  material,
finansial, dan informasi untuk dapat bekerja dengan efektif.
f. Berikan  pelatihan  yang  memadahi untuk  membantu  karyawan  untuk meningkatkan  pengetahuan  dan  keahlian.  Kepercayaan  diri  karyawan  akan meningkat  ketika  ia  tidak  harus  selalu  dipandu  dalam  melakukan pekerjaannya sehingga akan meningkatkan komitmen.
g. Milikilah  sistem  feedback/masukan  yang  kuat seperti  penyelenggaraan survey  secara  berkala  mengenai employee  engagement untuk  mencari  tahu faktor apa saja yang membuat karyawan memiliki rasa keterikatan yang kuat dengan  perusahaan.  Setelah  itu  kelompokanlah  faktor- faktor  tersebut sehingga diketahui apa saja  faktor pendorongnya  maupun  faktor- faktor  yang sulit  untuk  diraih.  Manajer  harus  selalu  mengawal  survey  tersebut  dan kemudian  mengembangkan  rencana  pengembangan  yang  spesifik,  dapat diukur, dan dapat dipertanggung jawabkan.
h. Berikan  insentif ,  baik  dalam  bentuk  finansial  maupun  non-finansial.
Beberapa  penelitian  menunjukkan  bahwa  saat  karyawan  mendapatkan  gaji yang  lebih  baik,  dan  pengakuan  serta  penghargaan  atas  pekerjaan  yang dilakukannya,  maka  mereka  akan  cenderung  melakukan  upaya  lebih  dalam pekerjaannya.
i. Bangunlah  budaya  perusahaan  yang  baik  dan  kuat dimana  tujuan  dan nilai  yang  dimiliki  atasan  selaras  dengan  semua  aspek  atau  bagian  dalam perusahaan.  Misalnya  saja  jika  perusahaan  memiliki  budaya  saling menghargai  dengan  terus  menggaungkan  kisah  sukses  para  karyawan terdahulu,  tidak  hanya  akan  membuat  karyawan  memiliki  rasa  keterikatan tetapi juga membuat karyawan baru paham akan semangat budaya organisasi yang terus menerus dipelihara.
j. Fokus  pada  karyawan  dengan  kinerja  terbaik. Dalam  penelitian  tentang 50  perusahaan  besar  di  Amerika  menunjukkan  bahwa  organisasi  dengan kinerja  yang baik  fokus pada karyawan  yang juga  memiliki kinerja terbaik. Hal  ini  akan  mengurangi  prosentase  pengunduran  diri  dari  karyawan  yang memiliki kinerja terbaik.

## PENUTUP
Penelitian  membuktikan  bahwa employee  engagement sangat  berhubungan dengan  outcome  kinerja  perusahaan.  Perusahaan  yang  memiliki  karyawan  yang memiliki rasa keterikatan  yang  tinggi akan  membuat karyawannya betah  untuk bekerja di  tempat  tersebut.  selain  itu,  produktivitas,  keuntungan,  pertumbuhan,  dan  kepuasan pelanggannya  juga  akan  meningkat.  Sebaliknya,  jika  perasaan  itu  tidak  dimiliki  oleh para  karyawan,  maka  karyawan  juga  tidak  akan  bekerja  dengan  efisien,  memiliki komitmen  yang  rendah,  produktifitas  yang  b uruk  yang  kesemuanya  berimbas  pada rendahnya kepuasan konsumen, margin operasional serta margin keuntungan bersih
Jurnal  ini  juga  memberikan  beberapa  masukan  untuk  penelitian  selanjutnya sehingga  akan  informasi  mengeni employee  engagement juga  akan  semakin  lengkap.
Pertama,  diperlukan  penelitian  yang  menganalisa  aspek  biaya  dalam  keputusan  untuk meningkatkan employee  engagement dengan  keuntungan  yang  mungkin  akan  didapat perusahaan  ( cost-benefit  analysis ).  Kedua,  karena  sebagian  besar  penelitian  mengenai employee  engagement dilakukan  melalui  survey  dan  konsultasi,  maka  diperlukan pendekatan  penelitian  lain  dengan  definsi  dan  dimensi  yang  jelas  sehingga  dapat digunakan untuk mengukur employee engagement .
REFERENSI
Accord  Management  Systems.  (2004).  Employee  Engagement  Strategy:  A  Strategy  of Analysis  to  Move  from  Employee  Satisfaction  to  Engagement.  [Online] Available: www.accordsyst.com/papers/engagement_wp.pdf(March 3, 2009)
Baumruk  R.,  and  Gorman  B.  (2006). Why  managers  are  crucial  to  increasing engagement. Melcrum Publishing.
Blessing  White.  (2006).  Employee  Engagement  Report  2006  BlessingWhite,  Inc. Princeton,  New Jersey.  [Online] Available: www.blessingwhite.com (November 15, 2008)
Blessing  White.  (2008).  The  Employee  Engagement  Equation  in  India.  Presented  by BlessingWhite  and  HR  Anexi.  [Online]  Available:  www.blessingwhite.com (November 15, 2008)
Buckingham  M.,  and  Coffman  C.  (2005). First,  break  all  the  rules. Pocket  Books, London.
Chartered  Institute  of  Personnel  and  Development.  (2006).  Reflections  o n  employee Engagement: Change agenda. CIPD: London. [Online] Available: http://www.cipd.co.uk/changeagendas (November10, 2008)
Clifton, James K. (2008). Engaging your employees: Six keys to understanding the new workplace.  2002  SHRM  Foundation  Thought  Leaders  Remarks. Society  for Human Resource Management
Coffman  C.  (2000). Is  Your  Company  Bleeding  Talent?  How  to  become  a  true “employer  of  choice”.  The  Gallup  Management  Journal,  2000. The  Gallup Organization,  Princeton,  NJ  Coffman,  C.,  and  Gonzalez-Molina,  G.  (2002). Follow  this  Path:  How  the  world’s  greatest  organizations  drive  growth  by unleashing human potential. New York Warner Books, Inc.
Cohen  G.,  and  Higgins  N.  J.  (2007).  Employee  Engagement:  The  secret  of  highly performing  organizations. Journal  of  Applied  Human  Capital  Management , Vol 1 Number 2007.
Dernovsek  D.  (2008).  Creating  highly  engaged  and  committed  employee  starts  at  the top  and  ends  at  the  bottom  line  Credit  Union  Magazine,  May  2008.  Credit Union National Association, Inc.
Development  Dimensions  International.  (2005).  (Predicting  Employee  Engagement
MRKSRR12-1005 Development Dimensions International, Inc., MMV. [Online]
Available:www.ddiworld.com (October 30,2008)
Ellis  C.  M.,  and  Sorensen  A.  (2007).  Assessing  Employee  Engagement:  The  Key  to Improving Productivity.Perspectives, vol .15, Issue 1 The Segal Group, Inc.
Endres  G.  M.,  and  Mancheno-Smoak  L.  (2008).  The  Human  resource  Craze:  Human Performance  Improvement  and  Employee  Engagement. Organizational Development Journal , Spring 2008; 26, 1; ABI/ INFORM Global pg 69-78
Erickson, T.J. (2005). Testimony submitted before the US Senate Committee on Health,
Education, Labour and Pensions, May 26.
Fernandez. C.P. (2007).  Employee engagement. Journal of Public Health Management and Practice. [Online] Available: http://find.galegroup.com. (October 30, 2008)
Heintzman R., and Marson B. (2005). People, service and trust: Links in a public sector service  value chain. International Review of Administrative Studies ,  Vol 7 (4) December 2005, pp 549-575.
Hewitt  Associates.  (2004).  Employee  engagement  higher  at  double  digit  growth companies. Research Brief . Hewitt associates LLC.
Human Resources. (2007).  Research: Employee engagement ROI-rules of engagement [Online]  Available:  http://global.factiva.com/ha/default.aspx.  (October  28, 2008)
Macey  W.H  and  Schneider  B.  (2008).  The  Meaning  of  Employee  Engagement.
Industrial and Organizational Psychology , 1 (2008), 3-30.
Meere  M.  (2005).  High  cost  of  disengaged  employees  Victoria:  Swinburne  University of
Technology.[Online]Available:http://www.swinburne.edu.au/corporate/industr ysolutions/ee/reports/Employee%20Engagement%20industry%20Breifing%20 Paper%20Dec%202005%20.pdf (October 30, 2008)
Melcrum publishing.  (2005). Employee engagement: How to build a high-performance workforce. An independent Melcrum Research Report Executive Summary. Penna (2007). Meaning at Work  Research  Report. [Online] Available:  http:// www. e- penna.com/ newsopinion /research.aspx (November10, 2008)
Perrin T. (2003). Working  Today:  Understanding W hat Drives  Employee  Engagement The  2003  Towers  Perrin  Talent  Report  U.S  Report.  [Online]  Available:
http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc ? Webc= HRS
/USA/2003/200309/Talent_2003.pdf (October 30, 2008)
Rafferty  A.  M.,  Maben  J.,  West  E.,  and  Robinson  D.  (2005). What  makes  a  good employer? Issue Paper 3 International Council of Nurses Geneva Robinson  D.,  Perryman  S.,  and  Hayday  S.  (2004). The  Drivers  of  Employee Engagement Report 408 , Institute for Employment Studies, UK
Vance R. J. (2006). Employee Engagement and Commitment SHRM Foundation, USA
Watson  Wyatt  Worldwide.  (2005).  Employee  Engagement  and  Talent  Management.
[Online] Available: www.watsonwyatt.com (March 3, 2009)