## EVALUATION OF MARKETING STRATEGY USING QSPM AND TOWS ANALYSIS: A CASE STUDY IN FURNITURE INDUSTRY
Mohammad Farid 1 , Muhammad Ilham Adelino 2 , Nur Hasanah 3 1,2,&3 Universitas Putra Indonesia YPTK Padang Email: milhamadelino@upiyptk.ac.id

## ABSTRACT
UKM CP is one of the SMEs engaged in the furniture industry in Padang. The SME produces cabinets, dining tables  and  beds.  The  problems  are  product  sales  tend  to  be  stagnant  and  show  a  downward  trend  in  several products. Sales decline ranged from 46-72%. They do not evaluate their product marketing strategies and lack innovation.  The  purpose  of  this  study  is  to  evaluate  marketing  strategies  to  increase  sales  using  Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) and Threats-Opportunities-Weaknesses-Strenghts (TOWS) analysis. The data used are indikators on internal and external factors at UKM CP. The methods used are QSPM and TOWS. The results obtained were 15 out of 18 indikators fulfilling the validity and reliability tests. In the analysis using the QSPM method, the internal factors evaluation (IFE) and external factors evaluation (EFE) values are 3.21 and 3.01. The values of IFE and EFE place UKM in quadrant I and are in a growth position. Strategies for growth positions  were  analyzed  using  the  TOWS  method.  The  results  obtained  were  three  strategies  for  market development, three strategies for product development, and two strategies for market penetration.

## Keywords: Marketing Strategy; QSPM; TOWS

## EVALUASI STRATEGI PEMASARAN MENGGUNAKAN METODE ANALISIS QSPM DAN TOWS: STUDI KASUS PADA INDUSTRI MEBEL

## ABSTRAK
UKM CP merupakan salah satu UKM yang bergerak di industri mebel di Kota Padang dan memproduksi lemari, meja  makan,  dan  tempat  tidur.  Permasalahan  yang  terjadi  adalah  penjualan  produk  cenderung  stagnan  dan menunjukkan  tren  menurun  pada  beberapa  produk.  Penurunan  penjualan  berkisar  antara  46-72%.  Hal  ini disebabkan  UKM  tidak  mengevaluasi  strategi  pemasaran  produknya  dan  minim  inovasi.  Tujuan  dari  studi  ini adalah mengevaluasi strategi pemasaran untuk meningkatkan penjualan di industri mebel dengan menggunakan analisis Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  dan Threats-Opportunities-Weaknesses-Strenghts (TOWS).  Data  yang  digunakan  adalah  indikator-indikator  pada  faktor  internal  dan  eksternal  pada  UKM  CP. Metode yang digunakan adalah QSPM dan TOWS. Hasil yang didapatkan adalah 15 dari 18 indikator memenuhi uji validitas dan reliabilitas. Dalam analisis menggunakan metode QSPM, nilai evaluasi faktor internal (IFE) dan faktor eksternal (EFE) adalah 3,21 dan 3,01. Nilai IFE dan EFE tersebut memposisikan UKM CP pada kuadran I dan  berada  pada  posisi  bertumbuh  ( growth ).  Strategi  untuk  posisi  bertumbuh  dianalisis  menggunakan  metode TOWS  dan  hasilnya  didapatkan  tiga  strategi  untuk  pengembangan  pasar,  tiga  strategi  untuk  pengembangan produk, dan dua strategi untuk penetrasi pasar.
Kata Kunci : Strategi Pemasaran; QSPM; TOWS

## PENDAHULUAN
Seiring dengan berkembangnya kemajuan dalam berbagai bidang di era globalisasi, setiap perusahaan diharuskan untuk  bertindak  tepat  dan  cepat  tanggap  dalam  mengikuti  perkembangan  yang  sedang  terjadi.  Pengembangan aplikasi untuk mendukung marketing 4.0 sudah banyak dikembangkan (Syaputra, 2021). Hal ini bertujuan untuk kelangsungan  dan  penguatan  bisnis  yang  sedang  berjalan  saat  ini  (Akbar  &  Maghfiroh,  2022).  Perusahaan sebaiknya  memiliki  stategi  dalam  menghadapi  tantangan  atau  peluang  yang  dapat  terjadi  dengan  mengatasi ancaman  dan  kekurangan  yang  dimiliki  saat  ini.  Strategi  pemasaran  yang  ditetapkan  suatu  perusahaan  harus disesuaikan dan dievaluasi, tidak hanya pada sasaran konsumen semata tetapi juga pada pesaing yang mengincar pasar sasaran konsumen yang sama (Andriani et al., 2021).
UKM  CP  merupakan  salah  satu  unit  usaha  yang  bergerak  di  industri  mebel  yang  sangat  jarang menyesuaikan  ataupun  mengevaluasi  strategi  pemasaran  yang  dimiliki.  Berdasarkan  hasil  wawancara  kepada pemilik usaha, langkah inovasi yang ditempuh untuk meningkatkan penjualan dan meningkatkan penjualan adalah dengan  memberikan  layanan  terbaik  sesuai  permintaan  konsumen  dengan  harga  terjangkau  dan  memberikan diskon khusus. Setelah itu, tidak ada inovasi-inovasi terbaru yang dikembangkan. Dampaknya adalah pemesanan mebel  cenderung  stagnan  dan  menunjukkan  tren  menurun, khususnya  pada  lemari  anak-anak,  lemari  hias,  dan meja makan. Penjualan produk mebel hanya meningkat di waktu-waktu tertentu saja, seperti bulan puasa dan akhir tahun. Berdasarkan dari data UKM, dapat disimpulkan bahwa terjadi penurunan penjualan pada tahun 2021-2022, meliputi lemari hias menurun sebesar 72,1%, meja makan menurun sebesar 46%, dan lemari anak-anak menurun sebesar 60,3%. Produk UKM lainnya cenderung stagnan dalam penjualan.
Studi  terkait  strategi  pemasaran  ini  telah  dilakukan  juga  di  beberapa  studi  terdahulu.  Hasil  yang didapatkan  adalah  analisis  SWOT  menunjukkan  prioritas  utama  untuk  meningkatkan  penjualan  dengan mengetahui  faktor-faktor  yang  menjadi  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Keempat  faktor  tersebut ditentukan strategi yang tepat untuk pengembangan usaha dan meningkatkan daya saing perusahaan (Andriani et al., 2021; Nabilla & Tuasela, 2021; Rayagina et al., 2022). Faktor internal dan eksternal tersebut dapat ditentukan dengan menetapkan kondisi perusahaan saat ini dan potensi pengembangan ke depan.
Matriks  strategis menunjukkan  posisi  perusahaan  pada  kuadran  I  dan  layak  untuk  dilakukan pengembangan. Kondisi ini dapat memberikan pertumbuhan yang menguntungkan (Delano et al., 2022; Fawazi & Rahayu, 2021; Hutapea et al., 2022; Krisna et al., 2021; Syaputra, 2021). Lokasi dan strategi pemasaran memiliki pengaruh  yang  signifikan  dan  positif  terhadap  keputusan  konsumen  dalam  membeli  (Prabowo  et  al.,  2021; Supiandi,  2020),  strategi  promosi  dapat  menarik  minat  masyarakat  dan  citra  perusahaan  (Akbar  &  Maghfiroh, 2022; Nurinaya & Arfianti, 2018), edukasi dan perbaikan dalam pengiriman barang dapat meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan (Fitri et al., 2022; Ma’ruf et al., 2021), dan melakukan inovasi produk (Rayagina et al., 2022;  Susdiani,  2020).  Inovasi  dan  orientasi  kepada  pasar  memiliki  pengaruh  signifikan  terhadap  keunggulan kompetitif (Kurniati et al., 2022).
Dari  beberapa  penelitian  terdahulu  tersebut,  model  konseptul  yang  tepat  untuk  mengidentifikasi  area optimal  yang  sangat  penting  bagi  pengembangan  strategi  perusahaan.  Perancangan  strategi  yang  baik  perlu mengetahui faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Hanya saja, hasil pengembangan strategi untuk setiap jenis industri tersebut berbeda-beda dan strategi tidak dapat homogen serta disamaratakan. Untuk itu, tujuan dari  studi  ini  adalah  mengevaluasi  strategi  pemasaran  untuk  meningkatkan  penjualan  di industri  mebel  dengan menggunakan analisis TOWS dan QSPM. Kombinasi kedua metode tersebut akan memberikan gambaran kondisi perusahaan saat ini dan strategi yang dapat dikembangkan ke depan.

## TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah suatu kombinasi antara seni dan keilmuan dalam memformulasikan, melaksanakan, dan mengevaluasi lintas-keputusan. Manajemen strategis berfokus pada proses organisasi dalam penetapan tujuan, pengembangan  kebijakan  dan  perencanaan  untuk  mencapai  tujuan  dan  mengalokasikan  sumber  daya  untuk menerapkan kebijakan dan rencana untuk tujuan organisasi (David & David, 2017). Manajemen strategis memiliki aktivitas terpadu dalam mensinergikan sumber daya manusia, sumber daya perusahaan, sumber daya alam, dan teknologi.  Aktivitas  terpadu  tersebut  diformulasikan  ke  dalam  bentuk  perencanaan  ( planning ),  pelaksanaan ( implementing ),  dan  pengawasan  ( controlling )  sesuai  dengan  etika  kerja  (Septiningrum,  2021).  Manajemen strategi  memerlukan  infrastruktur  organisasi  yang  kuat  dan  kokoh  sehingga  tujuan  perusahaan  menjadi  tujuan bersama yang perlu tercapai (Prawirosentono & Primasari, 2014).
Pada  dasarnya,  manajemen  strategis  tidak  dapat  dipisahkan  dari  keilmuan  manajemen.  Hal  ini dikarenakan keberadaannya sebagai solusi dalam memberdayakan seluruh sumber daya perusahaan atau organisasi secara  sistematis  dan  komprehensif.  Dimensi  dalam  manajemen  strategis  meliputi dimensi  waktu  dan  orientasi masa depan, dimensi internal dan eksternal perusahaan, dimensi pendayagunaan sumber daya, shareholders dan stakeholders ,  dan  dimensi  multi-bidang.  Hasil  penelitian  menunjukkan  adanya  pengaruh  signifikan  dan  positif antara penerapan manajemen strategis dan kinerja usaha (Widayanto, 2020).

## Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran merupakan salah satu strategi yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan secara kontinu dengan tujuan untuk memenangkan persaingan pasar. Strategi ini dapat digunakan untuk produsen produk atau perusahaan  jasa.  Sumber  daya  yang  dimiliki  merupakan  faktor  penting  yang  perlu  dikelola  dalam  membuat perencanaan,  implementasi,  dan  pengendaliannya  (Katsikeas  et  al.,  2020).  Penggunaan  teknologi  digital  dapat memfasilitasi program pemasaran yang efektif, baik dalam implementasi maupun pengendalian, sehingga strategi lebih sistematis (Syaputra, 2021; Tong et al., 2020).
Seiring  perkembangannya,  penggunaan  media  sosial  dalam  konsolidasi  dan  memperluas  strategi pemasaran perusahaan atau organisasi semakin penting di era globalisasi saat ini. Terdapat empat aspek utama dalam strategi pemasaran berbasis media sosial ini, yaitu driver , input , throughput , dan output . Keempat aspek tersebut  dapat  dibagi  dalam  empat  jenis  kematangan  strategi  pemasaran  yang  terdiri  dari  strategi  perdagangan, konten, pemantauan, dan manajemen hubungan pelanggan (Li et al., 2021).

## Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative  Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah tahap akhir dari perumusan strategi dilakukan bersama pihak internal perusahaan. Perumusan strategi dimaksud adalah pemilihan strategi terbaik menggunakan QSPM berdasarkan  hasil  SWOT  (Akbar  &  Maghfiroh,  2022).  QSPM  digunakan  untuk  memperoleh  alternatif  strategi terbaik dan dapat diimplementasikan perusahaan berdasarkan arah kebijakan dan kondisi riil perusahaan. Matriks QSPM  dibuat  berdasarkan  faktor–faktor  utama  eksternal  dan  internal  pada  matriks  EFE  dan  IFE  serta  matriks SWOT. Pada matriks QSPM terdapat nilai AS ( Attractiveness Score ) dan TAS ( Total Attractiveness Score ). Nilai AS menunjukkan daya tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci yang dimiliki. Nilai TAS merupakan hasil pembobotan dengan nilai AS dari setiap faktor kunci strategi (Kuc et al., 2021).
Perhitungan  matrik  QSPM  adalah  dengan  memadukan  faktor-faktor  internal  dan  eksternal,  terhadap alternatif strategi yang sudah dirumuskan. Dalam proses ini kembali dilakukan pembobotan, penentuan nilai daya tarik  atau Attractiveness  Scores (AS),  dan Total  Attractiveness  Scores (TAS).  Bobot  pada  faktor  internal  dan eksternal  disesuaikan  dengan  bobot  yang  sudah  ada  pada  matrik  IFAS  dan  EFAS  sebelumnya.  Nilai  AS didefinisikan sebagai angka yang mengindikasi daya tarik relatif dari masing-masing strategi satu set alternatif (Qanita, 2020).

## Matriks TOWS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths)
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS)  merupakan  suatu  matriks  penting  dalam membantu  pengambil  keputusan  sebagai  alat  dalam  membentuk  strategi.  Terdapat  empat  tipe  strategi  dalam matriks TOWS ini, yaitu strategi S-O ( strengths-opportunities ), W-O ( weaknesses-opportunities ), S-T ( strengths- threats ), dan W-T ( weaknesses-threats ). Ancaman ( threats ) dan peluang ( opportunities ) termasuk dalam faktor eksternal perusahaan, sedangkan kelemahan ( weaknesses ) dan kekuatan ( strengths ) termasuk dalam faktor internal perusahaan (David & David, 2017; Fitriani, 2022).
Inisiatif  pemasaran  strategis  dalam  jangka  panjang  yang  ditetapkan  oleh  perusahaan  atau  organisasi, pengembangannya  perlu  diidentifikasi  dan  ditetapkan  priorotasnya  dengan  berbagai  kriteria  yang  ketat  dan sistematis.  Matriks  TOWS  dapat  digunakam  sebagai  kerangka  metodologi  terpadu  dalam  menentukan  opsi pemasaran strategis tersebut secara layak dan dapat diadopsi oleh seluruh skala industri atau perusahaan, termasuk usaha  kecil,  dan  menengah  (Yamagishi  et  al.,  2021).  Analisis  menggunakan  matriks  TOWS  juga  dapat memberikan  gambaran  jumlah  peluang  yang  dapat  direncanakan  dan  dilaksanakan  dari  faktor  eksternal,  dan memberikan manfaat lebih dari faktor internal perusahaan atau organisasi (Aboud & Şahinli, 2019).

## METODE PENELITIAN
Adapun jenis penelitian yang digunakan yaitu kombinasi penelitian deskriptif kualitatif dan kuantitatif. Penelitian dilakukan  selama  tiga  bulan  pada  bulan  September-Desember  2022  secara  parsial  di  UKM  CP,  kota  Padang. Pengumpulan data dilakukan menggunakan observasi, wawancara, dan kuesioner selama periode tersebut. Data yang  digunakan  meliputi  indikator-indikator  dalam  faktor  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman  yang terdapat pada UKM tersebut. Responden dalam studi ini meliputi pemilik, karyawan, dan konsumen. Kuesioner yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  skala  likert  dari  satu  hingga  empat.  Teknik  sampling  yang digunakan adalah purposive sampling.
Adapun  metode  yang  digunakan  adalah  QSPM  ( Quantitative  Strategic  Planning  Matrix )  dan  analisis TOWS  ( Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths ).  Setelah  data  dikumpulkan,  selanjutnya  dilakukan  uji validitas dan reliabilitas dari hasil kuesioner yang telah diisi menggunakan perangkat lunak SPSS versi 20. Uji validitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat ukur yang digunakan dalam suatu mengukur apa yang diukur.  Uji  reliabilitas  digunakan  untuk  menunjukkan  sejauh  mana  suatu  alat  pengukur  dapat  dipercaya  atau diandalkan. Pertanyaan yang tidak memenuhi validitas akan dihapus dan tidak digunakan dalam analisis TOWS dan QSPM. Faktor internal dan eksternal pada UKM CP dapat dilihat pada Tabel 1 dan Tabel 2.
e-ISSN 2580-3743

## Tabel 1. Faktor Internal pada UKM CP
Kode Kekuatan ( Strenghts )
S1 Produk yang dipasarkan memiliki kualitas yang baik
S2 Kerjasama yang baik dengan karyawan
S3 Adanya pengarahan dan pemberian motivasi sebelum bekerja
S4 Model mebel beragam dan menarik S5 Pelayanan yang baik terhadap konsumen Kode Kelemahan ( Weaknesses ) W1 Kurangnya promosi menggunakan media online
W2 Tempat produksi yang kurang luas
W3 Wilayah distribusi pemasaran masih terbatas
W4
Garansi belum ada

## Tabel 2. Faktor Eksternal pada UKM CP
Kode Peluang ( Opportunities ) O1 Adanya dukungan dan pembinaan dari pemerintah
O2 Hubungan yang baik dengan masyarakat
O3 Berkembangnya teknologi O4 Lingkungan mendukung kelancaran operasional bisnis Kode Ancaman ( Threats ) T1 Beralihnya pelanggan pada pesaing sejenis
T2 Naiknya harga bahan baku
T3 Maraknya produk yang inovatif dari pesaing
T4 Selera konsumen yang beda-beda
Terdapat penentuan nilai bobot, nilai AS, dan nilai TAS dalam metode QSPM. Nilai bobot didapatkan dari jumlah penilaian dari jawaban responden untuk setiap indikator dalam kuesioner yang diberikan. Jumlah dari setiap indikator ini akan menjadi landasan perhitungan nilai bobot. Nilai bobot dihitung berdasarkan hasil bagi antara jumlah pada indikator dan jumlah setiap faktor, baik pada faktor internal maupun eksternal.  Total bobot untuk faktor internal dan eksternal adalah masing-masing satu. Selanjutnya, penentuan nilai AS didasarkan pada nilai rata-rata dari jawaban seluruh responden untuk setiap indikator. Perhitungannya adalah jumlah dari indikator dibagi  dengan  total  responden  yang  mengisi  kuesioner.  Terakhir,  menentukan  nilai  TAS  dilakukan  dengan melakukan perkalian antara nilai bobot dan nilai AS untuk setiap indikator.
Sebelum  melakukan  analisis  TOWS,  total  dari  faktor  internal  dan  faktor  internal  disesuaikan  dengan matriks IE (internal-eksternal) untuk menetapkan posisi perusahaan saat ini. Hal ini bertujuan untuk menetapkan strategi  yang  akan  dijabarkan  pada  analisis  TOWS.  Dalam  analisis  TOWS,  terdapat  empat  strategi  yang  perlu dirumuskan, meliputi strategi S-O dari kekuatan dan peluang, strategi W-O dari kelemahan dan peluang, strategi S-T dari kekuatan dan ancaman, dan strategi W-T dari kelemahan dan ancaman.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Uji Validitas dan Reliabilitas
Tingkat keyakinan yang digunakan dalam uji validitas ini adalah sebesar 95% dengan tingkat signifikansi sebesar 5%. Uji validitas menggunakan perangkat lunak SPSS versi 20. Apabila nilai sig. lebih kecil dari atau sama dengan 0,05 (5%), maka indikator tersebut valid dan layak digunakan. Namun, apabila nilai signifikansi besar dari 0,05 (5%) maka indikator tersebut dinyatakan tidak valid. Berdasarkan tabel 3, terdapat dua indikator yang dinyatakan tidak valid yaitu produk yang dipasarkan memiliki kualitas yang baik (S1) dan adanya pengarahan dan pemberian motivasi  sebelum  bekerja  (S3).  Hal  ini  disebabkan  responden  kesulitan  dalam  mengidentifikasi  indikator  yang ditanyakan sehingga persepsi pribadi digunakan dalam menjawab. Kedua indikator tersebut dihilangkan dan tidak digunakan dalam pengujian selanjutnya. Hasil uji validitas pertama dapat dilihat pada Tabel 3.
Setelah  indikator-indikator  yang  dinyatakan  tidak  valid  dihapus,  selanjutnya  dilakukan  kembali  uji validitas  kedua.  Hasilnya  adalah  seluruh  indikator  dinyatakan  valid  dan  layak  digunakan  untuk  pengujian berikutnya. Nilai sig. pada setiap indikator berada pada nilai kecil dari 0,05. Hasil uji validitas kedua dapat dilihat pada Tabel 4.

## Tabel 3. Uji Validitas Pertama
Kode
Sig. Signifikansi Hasil S1 0,67 0,05 Tidak Valid S2 0,01 0,05 Valid S3 0,83 0,05 Tidak Valid S4 0,00 0,05 Valid S5 0,01 0,05 Valid W1 0,03 0,05 Valid W2 0,00 0,05 Valid W3 0,00 0,05 Valid W4 0,00 0,05 Valid O1 0,00 0,05 Valid O2 0,00 0,05 Valid O3 0,00 0,05 Valid O4 0,03 0,05 Valid T1 0,00 0,05 Valid T2 0,00 0,05 Valid T3 0,00 0,05 Valid T4 0,04 0,05 Valid Tabel 4. Uji Validitas Kedua Kode Sig. Signifikansi  Keterangan S2 0,01 0,05 Valid S4 0,00 0,05 Valid S5 0,01 0,05 Valid W1 0,03 0,05 Valid W2 0,00 0,05 Valid W3 0,00 0,05 Valid W4 0,00 0,05 Valid O1 0,00 0,05 Valid O2 0,00 0,05 Valid O3 0,00 0,05 Valid O4 0,03 0,05 Valid T1 0,00 0,05 Valid T2 0,00 0,05 Valid T3 0,00 0,05 Valid T4 0,04 0,05 Valid
Setelah  diperoleh  seluruh  indikator  dinyatakan  valid,  langkah  selanjutnya  adalah  melakukan  uji reliabilitas. Uji reliabilitas menggunakan perangkat lunak SPSS versi 20. Apabila nilai Cronbach’s Alpha lebih besar  dari  0,60  maka  seluruh indikator  dinyatakan reliabel. Berdasarkan  Tabel  5,  nilai  Cronbach’s  Alpha yang didapatkan  adalah  sebesar  0,605.  Nilai  tersebut  lebih  besar  dari  0,60  sehingga  seluruh  indikator  dinyatakan reliabel.

## Tabel 5. Uji reliabilitas
Cronbach's Alpha N of Items
.605 15

## Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM)  dapat  menganalisis  suatu  alat  untuk  mengidentifikasi  kondisi perusahaan  saat  ini  dan  sebagai  alat  pengambilan  keputusan  strategis  yang  digunakan  berdasarkan  indikator-
indikator yang tersedia. Indikator-indikator tersebut dibagi dalam dua evaluasi, yaitu evaluasi faktor internal (IFE) dan evaluasi faktor eksternal (EFE). Evaluasi faktor internal menggunakan indikator kekuatan dan kelemahan dan evaluasi faktor eksternal menggunakan peluang dan ancaman UKM saat ini. Hasil QSPM untuk evaluasi faktor internal (IFE) dan evaluasi faktor eksternal (EFE) dapat dilihat pada tabel 6 dan tabel 7.
Berdasarkan Tabel 6 dan Tabel 7, nilai jumlah didapatkan dari skor jawaban yang diberikan oleh seluruh responden dalam kuesioner untuk setiap indikator. Setelah mendapatkan jumlah untuk setiap indikator tersebut, selanjutnya ditentukan besaran bobot setiap indikator dengan membagi antara jumlah dan total untuk setiap faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman). Setelah itu, dilakukan penentuan nilai AS. Nilai AS didapatkan dari rata-rata nilai skor yang diberikan oleh seluruh responden untuk setiap indikator. Terakhir, menentukan nilai TAS. Nilai TAS untuk setiap indicator didapatkan dari hasil perkalian antara bobot dan nilai AS untuk setiap indikator. Selanjutnya, dijumlahkan seluruh nilai TAS per faktor (faktor internal dan eksternal). Nilai total per factor ini nantinya akan digunakan sebagai landasan dalam menetapkan posisi UKM saat ini menggunakan matriks IE.

## Tabel 6. Hasil QSPM untuk Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Kode Kekuatan Jumlah  Bobot AS TAS S2 Kerjasama yang baik dengan karyawan 202 0,14 3,1 0,434 S4 Model mebel yang beragam dan menarik 196 0,13 3 0,39 S5 Pelayanan yang baik terhadap konsumen 200 0,14 3 0,42 Total 598 0,41 1,244 Kode Kelemahan Jumlah  Bobot  AS TAS W1 Kurangnya promosi menggunakan media online 244 0,17 3,7 0,629 W2 Tempat produksi yang kurang luas 237 0,16 3,6 0,576 W3 Wilayah distribusi pemasaran masih terbatas 177 0,12 2,7 0,324 W4 Penjamin mutu/garansi belum ada 202 0,14 3,1 0,434 Total 860 0,59 13,1  1,963 Total Keseluruhan 1458 1 3,21 Tabel 7. Hasil QSPM untuk Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kode Peluang Jumlah  Bobot  AS   TAS O1 Adanya dukungan dan pembinaan dari pemerintah 199 0,12 3,1  0,372 O2 Hubungan yang baik dengan masyarakat 197 0,12 3 0,36 O3 Berkembangnya teknologi 193 0,12 2,9  0,348 O4 Lingkungan mendukung kelancaran operasional bisnis 185 0,11 2,8  0,308 Total 774 0,47 1,39 Kode Ancaman Jumlah Bobot AS TAS T1 Beralihnya pelanggan pada pesaing sejenis 212 0,13 3,3  0,429 T2 Naiknya harga bahan baku 196 0,12 3 0,36 T3 Maraknya produk yang inovatif dari pesaing 211 0,13 3,2  0,416 T4 Selera konsumen yang berbeda-beda 206 0,13 3,2  0,416 Total 825 0,51 1,621 Total Keseluruhan 1599 1 3,01
Pada  Tabel  6,  hasil  nilai  TAS  pada  IFE  (evaluasi  faktor  internal)  tertinggi  terdapat  pada  indikator kelemahan  yaitu  kurangnya  promosi  menggunakan  media  online  dengan  skor  TAS  0,63.  Nilai  TAS  terendah terdapat pada indikator kelemahan yaitu wilayah distribusi pemasaran masih terbatas dengan skor 0,32. Hasil total perhitungan dengan menggunakan QSPM untuk IFE didapatkan sebesar 3,21. Pada Tabel 7, hasil TAS pada EFE (evaluasi  faktor  eksternal)  tertinggi  terdapat pada  indikator  ancaman  ( threats )  yaitu beralihnya pelanggan pada pesaing sejenis dengan nilai sebesar 0,43. Nilai TAS terendah pada indikator peluang sebesar 0,3 yaitu lingkungan mendukung  kelancaran  operasional  bisnis.  Hasil  total  perhitungan  dengan  menggunakan  QSPM  untuk  EFE didapatkan sebesar 3,01. Nilai IFE dan EFE yang didapatkan tersebut, yaitu sebesar 3,21 dan 3,01, selanjutnya dimasukkan ke dalam matriks IE (Internal dan Eksternal). Matriks IE dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Matrkis IE
IFE
Kuat  Sedang  Lemah E FE Kuat I II III Sedang IV V VI Lemah VII VIII IX
Matriks  IE  terdiri  dari  9  kuadran  dari  kategori  kuat  hingga  lemah.  Kategori  kuat  berada  pada  rentang 3,00-4,00;  kategori  sedang  berada  pada  rentang  2,00-2,99;  dan  kategori  lemah  berada  pada  rentang  1,00-1,99. Berdasarkan  nilai  IFE  dan  EFE  tersebut,  UKM  CP  berada  pada  kuadran  I  dan  berada  pada  posisi  bertumbuh. Strategi yang sesuai adalah strategi yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

## Matriks TOWS
Berdasarkan hasil uji validitas dan reliabilitas, indikator yang digunakan untuk analisis TOWS adalah sebanyak 15 indikator. Indikator terdiri dari 7 indikator pada faktor internal dan 8 indikator pada  faktor eksternal. Seluruh indikator dimasukkan ke dalam matriks TOWS. Selanjutnya, indikator tersebut dikembangkan ke dalam beberapa strategi-strategi, meliputi strategi S-O berdasarkan kekuatan dan peluang, strategi W-O berdasarkan kelemahan dan  peluang,  strategi  S-T  berdasarkan  kekuatan  dan  ancaman,  dan  strategi  W-T  berdasarkan  kelemahan  dan ancaman. Matriks TOWS dapat dilihat pada Tabel 9.

## Tabel 9. Matriks TOWS
Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) S2.  Kerjasama  yang  baik  dengan karyawan W1. Kurangnya promosi menggunakan media online S4.  Model  mebel  yang  beragam  dan menarik W2.  Tempat  produksi  yang  kurang luas S5.  Pelayanan  yang  baik  terhadap konsumen W3.  Wilayah  distribusi  pemasaran masih terbatas W4. Garansi belum ada Peluang (Opportunities) Strategi S-O Strategi W-O O1.  Adanya  dukungan  dan pembinaan dari pemerintah 1. Menjaga loyalitas konsumen dengan meyediakan layanan pesan antar (S2, S4, S5, O2, O3, O4). (Pengembangan Pasar) 2. Menjaga  hubungan  baik  dengan pemerintah daerah dan menambah saluran distribusi (O1, O2, O3). (Pengembangan Pasar) 1. Membuka pemesanan mebel secara daring dengan memanfaatkan e-Commerce yang ada di Indonesia saat ini (W1, W3, O3). (Pengembangan Pasar)
2. Memberikan jaminan dan membuat  pembukuan  keuangan untuk mengetahui setiap transaksi yang dilakukan dengan memanfaatkan aplikasi pembukuan  yang  tersedia  pada perangkat smarphone (W1,  W4, O3). (Pengembangan Produk) O2. Hubungan yang baik dengan masyarakat
O3. Berkembangnya teknologi
O4.  Lingkungan  mendukung kelancaran operasional bisnis Ancaman (Threats) Strategi S –T Strategi W –T T1.  Beralihnya  pelanggan  pada pesaing sejenis 1. Melakukan promosi untuk meningkatkan citra  perusahaan kepada  masyarakat  (S4,  S5,  T1, T3, T4) (Penetrasi Pasar) 2. Membuat packing produk  yang menarik, memberikan kartu ucapan  terima  kasih,  dan  label kemasan  untuk  produk  yang dibeli konsumen (S2, S4, S5, T1, T2,  T3,  T4) (Pengembangan Produk) 1. Melakukan promosi berupa potongan  harga  atau  diskon pada kondisi tertentu (W1, W2, W4, T1, T2, T3, T4) (Penetrasi Pasar) 2. Menetapkan harga bersaing untuk tetap  menjaga  persaingan  harga dipasaran  dengan  tetap  menjaga kualitas  produk  mebel (W1,  W2, T1,  T2,  T3,  T4) (Pengembangan Produk)
T2. Naiknya harga bahan baku
T3.  Maraknya  produk  yang inovatif dari pesaing
T4.  Selera  konsumen  yang berbeda-beda
Berdasarkan  Tabel  9,  didapatkan  tiga  strategi  untuk  pengembangan  pasar,  tiga  strategi  untuk pengembangan produk, dan dua strategi untuk penetrasi pasar. Tiga strategi untuk pengembangan pasar  meliputi menjaga  loyalitas  konsumen  dengan  menyediakan  layanan  pesan  antar  secara  daring,  menjaga  hubungan  baik dengan  pemerintah  daerah  dan  menambah  saluran  distribusi,  dan  membuka  pemesanan  mebel  secara  daring dengan memanfaatkan e-commerce yang ada di Indonesia saat ini, seperti Tokopedia dan Shoppe. Tiga  strategi  untuk  pengembangan  produk  meliputi  memberikan  jaminan  dan  membuat  pembukuan keuangan  untuk  mengetahui  setiap  transaksi  yang  dilakukan  dengan  memanfaatkan  aplikasi  pembukuan  yang tersedia pada perangkat smartphone , menetapkan harga bersaing untuk tetap menjaga persaingan harga dipasaran dengan tetap menjaga kualitas produk mebel, dan memberikan kartu ucapan terima kasih, membuat pengemasan produk yang menarik dan label kemasan untuk produk yang dibeli konsumen. Dua strategi untuk penetrasi pasar meliputi  melakukan  promosi berupa  potongan  harga  atau  diskon  pada  kondisi  tertentu  saja  dan  promosi  untuk meningkatkan citra perusahaan kepada masyarakat.
Selama melakukan kegiatan operasional, UKM juga sudah memberikan potongan harga (diskon) kepada pelanggannya. Namun, potongan harga (diskon) tersebut tidak bersifat menyeluruh dan lebih kepada pemberian personal  pelanggan  saja.  Dalam  strategi  penetrasi  pasar  tersebut,  melakukan  promosi  berupa  potongan  harga (diskon) bersifat umum dan menyeluruh sehingga tidak hanya pelanggan yang mendapatkan manfaatnya, namun juga  potensi  mendapatkan  konsumen  baru  terbuka  luas.  Untuk  strategi  pengembangan  produk,  seiring perkembangan  teknologi  sebaiknya  UKM  memanfaatkan  kemudahan  yang  dihasilkan  oleh  teknologi  tersebut untuk kegiatan operasional. Selain untuk kemudahan pendataan penjualan dan hubungan dengan pelanggan, juga dapat  memberikan  kelancaran  dalam  transaksi  sehingga  dapat  dipetakan  untuk  penetapan  inovasi  strategi selanjutnya. Dampak dari strategi untuk pengembangan produk ini juga sejalan dengan tiga strategi pengembangan pasar.
Hasil studi ini mirip dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh peneliti terdahulu (Delano et al., 2022; Fawazi  &  Rahayu,  2021;  Hutapea  et  al.,  2022;  Krisna  et  al.,  2021;  Syaputra,  2021).  Hasil  penelitian  mereka mendapatkan hasil bahwa perusahaan atau organisasi berada pada kuadran I dan memberikan pertumbuhan yang menguntungkan  ke  depannya.  Saran  penelitian  dari  Andriani  et  al.  (2021),  Ma’ruf  et  al.  (2021)  dan  Fitri  et  al. (2022) untuk memperbaiki jalur distribusi pemasaran juga sama dengan hasil studi ini dan perlu dipertimbangkan oleh UKM CP dan aktif berinovasi untuk meningkatkan citra perusahaan (Andriani et al., 2021; Fitri et al., 2022; Ma’ruf et al., 2021)

## PENUTUP
Terdapat permasalahan pada UKM CP terkait penjualan mebel yang stagnan dan cenderung tren menurun untuk beberapa produk yang dihasilkan. Penurunan produk terjadi selama 2020-2021 pada lemari hias, meja makan, dan lemari anak-anak sebesar 46-72% penurunan dibandingkan tahun sebelumnya dan jumlah penjualan pada produk lainnya  stagnan.  Berdasarkan  metode  QSPM,  UKM  berada  pada  posisi  bertumbuh  (kuadran  I)  dan  memiliki potensi  untuk  meningkatkan  penjualannya  di  masa  yang  akan  datang.  Metode  TOWS  digunakan  untuk merencanakan  strategi-strategi  untuk  pertumbuhan  yang  agresif  tersebut.  Terdapat  tiga  strategi  untuk pengembangan pasar, tiga strategi untuk pengembangan produk, dan dua strategi untuk penetrasi pasar. Adapun implikasi dari studi ini adalah UKM dapat mengetahui posisi bisnis yang sedang berjalan saat ini yang sebelumnya belum dapat ditetapkan. Posisi UKM saat ini yang berada pada posisi bertumbuh dinilai tepat dalam menerapkan strategi yang bersifat pertumbuhan secara agresif. Strategi pertumbuhan secara agresif ini menjadi acuan dalam menetapkan strategi-strategi yang dituangkan dalam analisis TOWS, meliputi strategi untuk pengembangan pasar, strategi  untuk  pengembangan  produk,  dan  strategi  untuk  penetrasi  pasar.  Untuk  penelitian  selanjutnya,  metode CPM  dapat  digunakan  untuk  mengevaluasi  pelaksanaan  strategi-strategi  tersebut  dengan  mempertimbangkan hubungan strategi UKM tersebut.

## DAFTAR RUJUKAN
Aboud, A., & Şahinli, A. (2019). SWOT and TOES Analysis: An Application to Cocoa in Ghana. Scientific Papers Series Management, Economic Engineering in Agriculture and Rural Development , 19 (1), 13–24.
Akbar, M. J., & Maghfiroh, M. F. N. (2022). Perancangan Strategi Pemasaran Menggunakan Metode SWOT dan QSPM Untuk Meningkatkan Penjualan Beras. Jurnal
INTECH , 8 (1), 61–67. https://doi.org/10.30656/intech.v8i1.4596
Andriani,  F.,  Tasa,  N.  N.,  Nurhasanah,  S.,  Oktaviani,  S.,  &  Putri,  A.  M.  (2021).  Penerapan  Analisis  SWOT Terhadap Penentuan Strategi Pemasaran (Studi Kasus Seblak dan Baso Aci Wak Acan Pekanbaru). Jurnal Pendidikan Tambusai , 5 (2), 2904–2910.
David, F. R., & David, F. R. (2017). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.). Pearson Education Limited. Delano, B., Tumbuan, W., & Mandagie, Y. (2022). Analisis TOWS Terhadap Penentuan Strategi Pemasaran di Cafe Time420s Kecamatan Langowan Utara. Jurnal EMBA , 10 (1), 101–112.
Fawazi, M. H., & Rahayu, P. (2021). Marketing Strategy Analysis (Case Study at Omaku Center for Traditional Snacks, Kepanjenkidul District, Blitar City). Jurnal Translitera , 10 (1), 15–31.
Fitri, A. E., Trisnanto, T. B., & Handayani, S. (2022). Strategi Pemasaran Pupuk Organik Cair CV. Wong Agro Lestari. Prosiding Seminar Nasional Pembangunan Dan Pendidikan Vokasi Pertanian , 3 (1), 202–210. https://doi.org/10.47687/snppvp.v3i1.306 Fitriani,  E.  (2022).  TOWS  Analysis  on  Recissbar  to  Increase  Its  Competitiveness. Revista  CEA , 8 (16),  1–13. https://doi.org/10.22430/24223182.1876
Hutapea,  N.,  Sumartini,  Saputra,  N.,  Fitriana,  Nabila,  R., &  Nelas,  M.  (2022).  Analisis  Bisnis  “Indofish_Me” Inovasi Mie Instant Sehat dari Sektor Perikanan & Kelautan di Masa Pandemi Covid 19 Dengan Matriks Grand Strategy. Jurnal Bisnis & Kewirausahaan , 18 (2), 82–93. http://ojs2.pnb.ac.id/index.php/JBK Katsikeas,  C.,  Leonidou,  L.,  &  Zeriti,  A.  (2020).  Revisiting  international  marketing  strategy  in  a  digital  era: Opportunities,  challenges,  and  research  directions. International  Marketing  Review , 37 (3),  405–424. https://doi.org/10.1108/IMR-02-2019-0080
Krisna, M., Arifin, M., & Puspitojati, E. (2021). Strategi Pemasaran Online Produk Olahan Pangan (Studi Kasus Pada  Beberapa  Kelompok  Wanita  Tani  (KWT)  di  Kelurahan  Sendangtirto,  Kapanewon  Berbah, Kabupaten Sleman). Jurnal Triton , 12 (2), 15–26. https://doi.org/10.47687/jt.v12i2.167 Kuc, B. R., Nguyen, H. T., & Wackowski, K. (2021). Applying QSPM Matrix for Business Strategy Analysis: A Case  of  Hung  Hau  Corporation. International  Journal  of  Advanced  Multidisciplinary  Research  and Studies , 1 (1), 22–28.
Kurniati,  N.,  Zulkarnain,  &  Garnasih,  R.  L.  (2022).  Strategies  to  Increase  Competitive  Advantage  Through Innovation,  Market  Orientation,  and  Entrepreneurship  at  Coffee  Shop  in  Pekanbaru  City. Procuratio: Jurnal Ilmiah Manajemen , 10 (3), 244–255.
http://ejournal.pelitaindonesia.ac.id/ojs32/index.php/PROCURATIO/index
Li,  F.,  Larimo,  J.,  &  Leonidou,  L.  C.  (2021).  Social  media  marketing  strategy:  definition,  conceptualization, taxonomy, validation, and future agenda. Journal of the Academy of Marketing Science , 49 (1), 51–70. https://doi.org/10.1007/s11747-020-00733-3
Ma’ruf, M. I., Ismiyah, E., & Jufriyanto, M. (2021). Usulan Strategi Pemasaran di UMKM Mianmo Skin Beauty Dengan Metode SWOT dan QSPM. JUSTI (Jurnal Sistem Dan Teknik Industri , 2 (4), 531–542. Nabilla,  A.  G.,  &  Tuasela,  A.  (2021).  Strategi  Pemasaran  Dalam  Upaya  Meningkatkan  Pendapatan  Pada  Diva Karaoke Rumah Bernyanyi di Kota Timika. Jurnal Kritis , 5 (2), 21–40.
Nurinaya, & Arfianti, A. (2018). Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada P.T. Tri Mega Syariah Kantor Cabang Makassar. Jurnal Economix , 6 (2), 125–134.
Prabowo, F. I., Keke, Y., & Istidjab, B. (2021). Pengaruh Strategi Pemasaran dan Kualitas Pelayanan Terhadap Keputusan Pembelian Konsumen di PT Sarana Bandar Logistik. Jurnal Manajemen Pemasaran , 15 (2), 75–82. https://doi.org/10.9744/pemasaran.15.2.75─82
Prawirosentono,  S.,  &  Primasari,  D.  (2014).  Manajemen  Stratejik  &  Pengambilan  Keputusan  Korporasi.  In Mandagie 101 Jurnal EMBA (Issue 1). Bumi Aksara.
Qanita, A. (2020). Analisis Strategi Dengan Metode SWOT dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix):
Studi Kasus Pada D’Gruz Caffe di Kecamatan Bluto Sumenep. KOMITMEN: Jurnal Ilmiah Manajemen , 1 (2), 11–24.
Rayagina, A. D., Alam, A. S., & Nurkamil, Y. (2022). Strategi Pengembangan Usaha Ekstrak Sari Pala Kelompok PKH Desa Sukawangi. Jurnal Agrita , 4 (1), 1–14.
Supiandi, G. (2020). Pengaruh Strategi Pemasaran dan Lokasi Terhadap Keputusan Pembelian Pada PT. Tujuh Bintang Gemilang di Jakarta. Jurnal Ekonomi Efektif , 2 (3), 380–389.
Susdiani, L. (2020). Analysis the Influence of Innovations to Micro, Small, and Medium Enterprise Performance of  Creative  Industry  in  Padang  City. Procuratio:  Jurnal  Ilmiah  Manajemen , 450 (4),  450–465. http://www.ejournal.pelitaindonesia.ac.id/ojs32/index.php/PROCURATIO/index
Syaputra,  D.  Y.  (2021).  Konsep  Strategi  Pemasaran  Marketplace  Sebagai  Penerapan  Marketing  4.0. Jurnal Indonesia Sosial Teknologi , 2 (6), 939–952.
Tong,  S.,  Luo,  X.,  &  Xu,  B.  (2020).  Personalized  mobile  marketing  strategies. Journal  of  the  Academy  of Marketing Science , 48 (1), 64–78. https://doi.org/10.1007/s11747-019-00693-3
Widayanto,  M.  T.  (2020).  Analisis  Penerapan  Manajemen Strategik  dan  Pengaruhnya  terhadap  Kinerja  Usaha.
JMK (Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan) , 5 (3), 173–182. https://doi.org/10.32503/jmk.v5i2.1000 Yamagishi, K., Sañosa, A. R., de Ocampo, M., & Ocampo, L. (2021). Strategic marketing initiatives for small co- operative enterprises generated from SWOT-TOWS analysis and evaluated with PROMETHEE-GAIA. Journal of
Co-Operative Organization and
Management , 9 (2), 100149.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jcom.2021.100149