## Peran Kepemimpinan Chief Information Officer (CIO) dalam Penyelerasan Strategi TI dan Bisnis
Hari Susanto, Muhammad Andi 1,2
1,2 Program Magister Teknologi Informasi, Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi Informasi, Fakultas Teknik UGM Jln. Grafika 2 Yogyakarta 55281, Telp./Fax:0274 547506
1,2 Email:hari.cio.8a@mail.ugm.ac.id, m.andi.cio.8a@mail.ugm.ac.id

## Abstrak
Pemanfaatan  teknologi  informasi  pada  perusahaan  atau  organisasi  sudah banyak dilakukan. Namun demikian penggunaannya masih sebatas pada tingkat teknis atau  operasional  dan  belum  sepenuhnya  mendukung  proses  bisnis  yang  ada. Dibutuhkan seorang CIO yang mampu menyeleraskan strategi TI dengan strategi bisnis agar  perusahaan  atau  organisasi  mampu  bertahan  hidup  di  lingkungan  bisnis  yang kompetitif.  Namun  ada  beberapa  hambatan  yang  dihadapi  oleh  seorang  CIO,  salah satunya  terdapat  “dinding  pemisah”  antara  CIO  dan  staf  TI.  Dibutuhkan  peran kepemimpinan  CIO  dan  kompetensi  soft  skill  sehingga  bisa  menghilangkan  sekat pemisah demi terwujudnya keselarasan strategi TI dan bisnis yang lebih matang.
Kata Kunci : strategi bisnis, strategi TI, CIO,  keselarasan, kepemimpinan, soft skill.

## 1.  PENDAHULUAN
Sistem teknologi informasi mengalami perkembangan yang sangat cepat dari waktu ke waktu. Dalam sisi penggunaan dan pemanfaatan Teknologi Informasi (TI) pada  saat  ini  juga  mengalami  peningkatan  yang  cukup  signifikan.  Hasil  penelitian International Data Corporation (IDC, 2009) menyatakan bahwa perkiraan-perkiraan pertumbuhan  belanja  TI  di  Indonesia  berkisar  7,9%  per  tahun  sampai  tahun  2013. Pembelanjaan TI tersebut meliputi pengadaan perangkat keras, perangkat lunak, dan layanan  TI.  Peningkatan  belanja  TI  dikarenakan  manfaat  TI  mendukung  bisnis semakin nyata seiring dengan kompetisi bisnis yang semakin meningkat dan dinamis. Investasi di bidang TI adalah kunci agar sebuah perusahaan mampu bertahan hidup di  lingkungan  bisnis  yang  kompetitif,  sehingga  mengharuskan  sebuah  perusahaan berinvestasi  di  bidang  TI  (Bacon,  1992,  Gunasekaran,  Love,  Rahimi,  dan  Miele, 2001).
Namun  kondisi  di  lapangan  sering  ditemukan  bahwa  penerapan  TI  kurang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja dan kesuksesan bisnis organisasi maupun peningkatan  daya  saing  organisasi.  Hal  tersebut  terjadi  akibat  penerapan    TI  yang hanya  berfokus  pada  teknologinya  saja.  Oleh  karena  itu,  cara  efektif  untuk mendapatkan manfaat strategis dari penerapan TI adalah dengan berkonsentrasi pada kaji  ulang  bisnis  ( rethinking  business )  melalui  analisis  masalah  bisnis  saat  ini  dan
perubahan lingkungannya serta mempertimbangkan TI  sebagai bagian solusi (Earl, 1992).
Permasalahan  lain  dalam  penerapan  TI  adalah  investasi  TI  masih  belum berhasil  memberikan  manfaat  yang  diharapkan  kepada  organisasi  (Ward  and Peppard,  2002).  Pimpinan  perusahaan  sering  dihadapkan  pada  kenyataan  bahwa belanja  modal  ( capital  expenditure )  untuk  TI  tidak  membuahkan  hasil  hingga  nilai tertentu  sesuai  dengan  besarnya  investasi  yang  telah  dilakukan.  Perusahaan menggunakan TI untuk pengelolaan akuntansi dan keuangan, operasional pemasaran, layanan  pelanggan,  koordinasi  antar  kantor  cabang,  perencanaan  produksi, pengendalian  persediaan,  mengurangi lead  time ,  melancarkan  distribusi  dan  lain sebagainya.  Namun  tidak  jelas  apakah  penggunaan  TI  semacam  ini  sudah  secara nyata  menghasilkan  output  yang  lebih  banyak  (Robert  Solow  dalam    McCarty, 2001).
Untuk  menentukan  strategi  TI  yang  dapat  mendukung  pencapaian  visi  dan misi  organisasi,  maka  perlu  pemahaman  tentang  strategi  bisnis  organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan terhadap hal-hal berikut : mengapa suatu bisnis  dijalankan,  kemana  tujuan,  dan  arah  bisnis,  kapan  tujuan  tersebut  dicapai, bagaimana  cara mencapai  tujuan dan adakah perubahan  yang harus dilakukan. Jadi dalam  membangun  suatu  strategi  TI,  yang  menjadi  isu  sentral  adalah  penyelarasan ( alignment ) strategi TI dengan strategi bisnis organisasi. Keselarasan strategi Bisnis dan strategi TI menjadikan nilai bisnis dapat dimaksimalkan, dan ancaman kompetisi dapat diminimalkan (M.E Porter, 1996).
Untuk mendukung adanya keselarasan antara strategi TI – Bisnis, diperlukan SDM yang mumpuni (profesional), apalagi untuk pembangunan yang terkait dengan teknologi  baru  termasuk  TI.  SDM  yang  berkompeten  tidak  saja  diperlukan  untuk menangani  urusan-urusan  teknis  ke-TI-an,    tetapi  juga  untuk  membangun  visi, menentukan  arah  pembangunan,  menetapkan  sasaran-sasaran,  dan  memimpin perubahan paradigma yang selalu menyertai setiap penetrasi TI ke sebuah lingkungan tertentu. Faktor kepemimpinan merupakan kata kunci utama sebagai implementator penyelarasan strategi TI-Bisnis. Orang yang berjiwa kepemimpinan dan bertanggung jawab  untuk  teknologi  informasi  dan  sistem  informasi  yang  mendukung  tujuan organisasi sering disebut dengan Chief Information Officer (CIO) .
Dalam organisasi  yang  memanfaatkan TI untuk  penyelarasaan bisnis, pucuk kepemimpinannya berada di tangan CIO. Setiap perusahaan atau organisasi tentunya membutuhkan  sosok  CIO  yang  berkualitas.    Namun  begitu  ukuran  kebutuhan kualitas  CIO  berbeda-beda  di  tiap  organisasi.  Tidak  ada  standar  yang  pasti  yang mengatakan  suatu  gaya  kepemimpinan  yang  baik  dan  yang  tidak  baik. Kepemimpinan  itu  adalah    tentang  masalah  kesesuaian  dengan  strategi  bisnis perusahaan,  kerangka  perusahaan,  budaya  atau  tradisi  perusahaan,  dan  lain-lain. Banyak organisasi yang tidak sadar akan masalah yang ada ternyata disebabkan oleh kepemimpinan yang kurang baik dari CIOnya.
Dalam persepsi  manajerial  CIO, penyelarasan strategi bisnis dengan strategi TI dianggap isu yang penting, terutama ketika TI menjadi bagian penting dari bisnis dan digunakan untuk meningkatkan kompetensi bisnis khususnya dalam mendukung kemampuan  perusahaan  dalam  menghadapi  persaingan    global  sehingga  dapat bertahan  dan  memenangkan  persaingan  (Peppard  dan  Ward,  2002).  Keselarasan
strategi TI dan strategi bisnis  telah menjadi perhatian utama bagi para eksekutif TI selama  hampir    tiga  dekade  terakhir  dan  menduduki  peringkat  pertama  atau  kedua yang paling penting (Luftman dan Ben-Zvi, 2010),sebagaimana terlihat pada  tabel 1.
Tabel 1. Sepuluh peringkat teratas perhatian manajemen TI (Luftman dan Ben-Zvi, 2010) Pokok Perhatian 2009 2008  2007  2006  2005  2004  2003 Produktivitas bisnis dan pengurangan biaya 1 7 4 Keselarasan Strategi TI-Bisnis 2 1 2 1 1 1 1 Aligitas bisnis dan percepatan pemasaran 3 13 17 11 5 10 10 Rekayasa ulang proses bisnis 4 18 15 Pengurangan biaya TI 5 7 4 Reliabilitas dan efisiensi TI 6 Perencanaan strategitk TI 7 3 8 4 4 4 2 Inovasi TI untuk membangkitkan pendapatan 8 Keamanan dan kerahasiaan 9 8 6 3 2 3 3 Peran kepemimpinan para CIO 10 16 10

## 2.  Tinjauan Pustaka

## 2.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penentu keberhasilan organisasi, terlebih lagi dalam kesuksesan penyelerasan strategi TI dan bisnis. Untuk memahami yang dimaksud dengan kepemimpinan, ada baiknya kita terlebih dahulu mengetahui arti  pemimpin  (leader).  Hal  ini  disebabkan  kepemimpinan  dilakukan  oleh  seorang pemimpin yang mengemban tugas untuk melakukan fungsi kepemimpinan tersebut. Menurut Kartini Kartono (1993) kepemimpinan berasal dari  kata pemimpin,
yang  berarti  seorang  pribadi  yang  memiliki  kecakapan  dan  kelebihan  khususnya kecakapan dan kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang- orang  lain  untuk  bersama-sama  melakukan  aktivitas-aktivitas  tertentu  demi pencapaian suatu maksud atau beber apa tujuan.
Lebih dalam lagi mengenai arti seorang pemimpin, menurut Robbert D Stuart (2002)  bahwa  pemimpin  adalah  seorang  yang  diharapkan  mempunyai  kemampuan untuk  mempengaruhi,  memberi  petunjuk  dan  juga  mampu  menentukan  individu untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Seiring  dengan  itu  James  P.  Spillane  (2006) menyatakan  bahwa  pemimpin  itu  agen  perubahan  dengan  kegiatan  mempengaruhi orang-orang lebih daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya.
Beragam definisi dan konsep kepemimpinan yang ditemukan dalam berbagai bahan pustaka,  yang masing-masing berbeda dalam penekanan arti. Richard L. Daf (2005)  mendefinisikan  kepemimpinan  adalah  suatu  pengaruh  yang  berhubungan antara  para  pemimpin  dan  pengikut  (followers).  Kemudian  Gibson  (2006)
menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu upaya menggunakan pengaruh untuk memotivasi orang-orang guna pencapaian suatu tujuan. Masih berkaitan dengan arti pengaruh, Ken Blanchard yang dikutip oleh Marcelene Caroselli (2000) menyatakan bahwa  kunci  untuk  kepemimpinan  hari  ini  adalah  “pengaruh”  bukan  “kekuasaan” selanjutnya  ia  mengatakan  para  pemimpin  tahu  bagaimana  mempengaruhi  orang- orang dan membujuk mereka untuk suatu tuntutan pekerjaan yang tinggi.
Edgar  Schein  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  adalah  hal  yang  saling berjalinan  dengan  pembentukan  budaya.  Membangun  budaya  organisasi  dan menciptakan perubahan secara bertahap merupakan peran yang unik dan esensial dari pemimpin dan kepemimpinan.
Sedangkan Siagian (1994) mengatakan kepemimpinan dapat diartikan sebagai kegiatan mempengaruhi orang-orang agar bekerja sama untuk mencapai tujuan yang mereka  inginkan.  Kartini  Kartono  (1993)  mengemukakan  bahwa  fungsi kepemimpinan  adalah  memandu,  menuntun,  membimbing,  membangun,  memberi atau  membangun  motivasi  kerja,  mengemudikan  organisasi,  menjalin  jaringan komunikasi  yang  baik,  memberikan  supervisi/pengawasan  yang  efisien,  dan membawa  pengikutnya  kepada  sasaran  yang  ingin  dituju  sesuai  dengan  ketentuan waktu dan perencanaan.
Untuk  merencanakan  dan  mengimplementasikan  suatu  perubahan  dalam organisasi  diperlukan  kepemimpinan  yang  kuat  melalui  tindakan  pimpinan  dalam mempengaruhi,  dan  mengarahkan  anggota  organisasi.  Burt  Nanus  (1999) mengemukakan setidaknya ada empat peran seorang pemimpin yaitu :
1. Pemimpin sebagai pemberi visi dan strategi ( visionary and strategies ),
Pemimpin  adalah  seorang  yang  bertanggung  jawab  untuk  menggerakan organisasi ke arah yang benar. Kemudian pemimpin menetapkan, menyebarkan dan  mengembangkan  visi  dengan  jelas  serta  menunjukkan  cara-cara  baru  di masa  yang  akan  datang.  Di  samping  itu  ia  memberikan  inspirasi  pada anggotanya serta mendesain strategi untuk mencapai visi dan misi organisasi.
2. Pemimpin sebagai politisi dan juru bicara ( politician and champaigner ), Pemimpin  berperan  sebagai  penasehat,  juru  bicara  dan  sebagai  negosiator terhadap  bawahannya.  Ia  juga  membangun  hubungan  dengan  menggunakan sumber-sumber informasi  ( super networker ).
3. Pemimpin sebagai pelatih ( coach ),
Di  dalam  diri  pemimpin  telah  tertanam  sifat  membangun  regu  dan    membina orang-orang  dalam  organisasi,  ini  merupakan  tanggungjawabnya.  Selain  itu pemimpin  juga  berperan  membangun  kepercayaan  yang  menjadi  pegangan organisasi dan ia juga pemberi semangat serta inspirasi pada setiap individu.
4. Pemimpin sebagai agen perubahan ( agent of change )
Dalam  posisi  untuk  masa  yang  akan  datang.  Ia  mempunyai  pengaruh  besar dalam  pengambilan  keputusan  untuk  perubahan  dan  ia  memperkenalkan program-program baru, menciptakan strategi kerja sama dengan publik. Kadang- kadang  ia  seorang  restruktur  organisasi  dan  seorang  inovator    untuk  mencapai perubahan.
Gambar 1. Pemimpin dan Kepemimpinan yang visioner

## (Burt Nanus, 1999)

## 2.2 Gaya Kepemimpinan.
Menurut U.S. Army Handbook (1973) yang dikutip oleh Clark (2005) bahwa gaya  kepemimpinan  adalah  cara  dan  pendekatan  dalam    memberikan  arahan, implementasi rencana, dan memotivasi orang. Secara normal dan umum ada 3 jenis gaya kepemimpinan yaitu authotarian atau autocratic , participative atau democratic , dan delegative atau free reign . Gaya autokratik digunakan  ketika  seorang  pemimpin  mengatakan  kepada bawahannya  tentang  apa  diinginkannya  dan  bagaimana  cara  menyelesaikannya, tanpa  menerima  saran  dari  para  pengikutnya.  Gaya  ini  bukan  berarti  seorang pemimpin yang suka berteriak-teriak dan menggunakan kata-kata  yang kurang baik dan memimpin dengan ancaman serta menyalahgunakan kekuasaannya. Hal tersebut adalah bentuk dari gaya yang tidak profesional. Gaya autokratik biasanya digunakan pada kondisi tertentu.
Seorang pemimpin bergaya partisipatif atau demokratis melibatkan beberapa bawahannya  dalam  mengambil  suatu keputusan.  Meskipun  demikian  pemimpinlah yang mengelola  dan  memiliki  autoritas  dalam  pengambilan keputusan.  Gaya  ini biasanya  digunakan  apabila  pemimpin memiliki  sebagian  informasi  dan  sebagian yang lain dimiliki oleh bawahannya.
Pada  gaya delegatif pemimpin  mengizinkan  bawahannya  untuk  mengambil keputusannya  sendiri.  Bagaimanapun  pemimpin  tetap  bertanggung  jawab  atas keputusan tersebut. Hal ini dilakukan apabila bawahan memiliki kemampuan untuk menganalisis situasi dan menentukan apa dan bagaimana yang harus dilakukan.

## 2.3 Chief Information Officer (CIO)
McLeod  dan  Schell  (2004)  mendefinisikan  CIO  sebagai  manajer  senior  di bidang  layanan  informasi  yang  mengkontribusikan  keahlian  manajerialnya  untuk menyelesaikan  masalah  tidak  hanya  pada  sumber  daya  informasi  namun  juga  pada semua bidang dalam organisasi.
CIO  adalah  sebuah  jabatan  strategis  yang  memadukan  teknologi  dan  sistem informasi  dengan  aspek  manajemen  lainnya  agar  dapat  memberikan  dukungan maksimal terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Seorang CIO menjamin agar implementasi TIK dapat selaras dengan program yang  dijalankan  sehingga  tercipta  efisiensi,  akurasi,  kecepatan  dan  transparansi. Keberadaan  dan  peran  seorang  CIO  diharapkan  mampu  menjadi  penyelaras  antara aspek-aspek teknis TI dengan proses-proses organisasi, sehinga dapat mempermudah dan  mempercepat  tercapainya    tujuan  organisasi.  Tentunya  banyak  tantangan  yang dihadapi  CIO  sebagai  penyelaras  antara  aspek-aspek  teknis  TI  dengan  proses penyelenggaraan organisasi, salah satu di antaranya adalah dinamika organisasi yang selalu berubah, dituntut lebih baik dan cepat.

## 2.4 Fungsi dan Peran CIO
Di  dalam  buku  “Information  Systems  Management  in  Practice”,  Ralph Sprague  beserta  rekannya  Barbara  McNurlin  menjabarkan  bahwa  setidaknya  ada lima fungsi utama CIO di sebuah perusahaan (Sprague et.al., 1993).
1. Memahami Bisnis
Tugas  pertama  dan  utama  yang  merupakan  tanggung  jawab  CIO  adalah mempelajari  dan  memahami  secara  menyeluruh  dan  mendetail  bisnis  yang digeluti perusahaan.
2. Membangun Citra Divisi
Tugas kedua yang menjadi tanggung jawab seorang CIO adalah membangun kredibitilitas direktorat sistem informasi yang dipimpinnya. Hal ini sangat penting mengingat banyak sekali karyawan yang menilai bahwa penggunaan sistem informasi secara strategis merupakan ciri perusahaan di masa mendatang, bukan saat ini. Divisi sistem informasi (atau teknologi informasi) harus memiliki citra yang baik di mata fungsi-fungsi lain dalam perusahaan.
3.  Meningkatkan Mutu Penggunaan Teknologi
Melihat  bahwa  keberadaan  teknologi  informasi  ditujukan  untuk  meningkatkan kualitas  kinerja  SDM  (employees  empowerment),  seorang  CIO  memiliki  tugas untuk memasyarakatkan teknologi informasi agar dipergunakan secara aktif untuk para karyawan perusahaan.
4.  Visi Teknologi Informasi
Tugas  selanjutnya  bagi  seorang  CIO  adalah  untuk  menentukan  visi  perusahaan melalui pemanfaatan sistem informasi di masa mendatang.
5. Pengembangan Sistem Informasi
Misi  terakhir  dari  seorang  CIO  tentu  saja  membuat  semua  hal  yang  ada  di  atas menjadi nyata
Gambar 2. Perbedaan Peran CIO saat ini dan masa lalu (Lutchen, 2004)

## 2.5 Keselarasan Strategi TI – Bisnis
Ada beberapa model keselarasan strategi TI dan Bisnis, salah satu diantaranya adalah  SAM  ( Strategic  Alignment  Model ).  Model  ini  menggambarkan  keselarasan yang dinamis antara strategi TI dengan strategi Bisnis, merupakan model yang terdiri atas  empat  kuadran.  Setiap  kuadran  terdiri  atas  tiga  komponen  yang  bila  dianalisis bersama,  dapat  digunakan  untuk  menentukan  defenisi  operasional  kuadran  yang ditempatinya.  Keempat  kuadran  tersebut  adalah  strategi  bisnis,  strategi  TI, infrastruktur  perusahaan  dan  berbagai  proses,  serta  infrastruktur  TI  dan  berbagai proses.
1. Strategi Bisnis : melibatkan semua kebijakan yang terkait dengan pemilihan posisi perusahaan  dalam  konstelasi  pasar,  dan  mendefenisikan  bagaimana  perusahaan menyadari keunggulan kompetitif yang dimilikinya.
2. Strategi TI : melibatkan semua kebijakan terkait TI yang mampu  memposisikan perusahaan di pasar global.
3. Infrastruktur  perusahaan  dan  berbagai  proses  :  kebijakan  yang  menentukan pengaturan internal perusahaan dalam rangka melaksakan strategi bisnis.
4. Infrastruktur  TI  dan  berbagai  proses  :  kebijakan  yang  menentukan  bagaiamana perusahaan  melakukan  pengaturan  terhadap  TI,  atau  bagaimana  organisasi melakukan eksekusi terhadap strategi TI.

## Gambar 3. Model keselarasan strategi
(Henderson dan Venkatraman, 1992)
Dari  gambar.3  di  atas  dapat  diperoleh  interelasi  dalam  SAM  yang menggambarkan keterkaitan antar empat domain. Meskipun masing-masing domain memiliki  sifat  yang  penting,  namun  domain-domain  tersebut  akan  bermanfaat  bila difungsikan secara bersamaan. Untuk tujuan tersebut,  SAM menetapkan  dua kaitan antar domain. Keterkaitan pertama tersusun secara vertikal  yang disebut kesesuaian
strategi  dan  berkonsentrasi  pada  perlunya  pengambilan  keputusan  bisnis  yang  akan menentukan  posisi  perusahaan  pada  konstelasi  pasar,  lengkap  dengan  kebijakan tentang infrastruktur perusahaan dengan komponen-komponenya. Keterkaitan kedua tersusun  secara  horizontal  yang  disebut  integrasi  fungsional.  Keterkaitan  tersebut menerapkan  prinsip  yang  sama  dengan  kesesuain  strategi    namun  terhadap  aspek fungsional  dari  domain  bisnis  maupun  TI.  Strategi  TI  harus  berubah  bila  strategi bisnis  mengalami  perubahan,  dan  perubahan  tersebut  juga  diikuti  dengan penyesuaian  yang  dilakukan  oleh  infrastruktur  dan  proses,  baik  dari  sisi  bisnis maupun TI.
Pengembangan  dari  SAM  adalah Strategic  Alignment  Maturity  Model (SAMM)  diperkenalkan  oleh  Jerry  Luftman  (2004)  merupakan  kerangkan  kerja untuk mengukur tingkat kematangan dari keselarasan bisis dan TI. Jerry Luftman dan Kempaiah (2007) mengungkapkan kriteria kematangan suatu keselarasan terdiri atas enam komponen, yang dijabarkan dalam gambar 3, sebagai berikut :

## Gambar 4. Kriteria kematangan keselarasan TI-Binis (Luftman, 2004)
Rincian dari gambar di atas, dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Komunikasi ( Communication )
Komponen  komunikasi  akan  mengukur  efektivitas  komunikasi  antara  domain bisnis dan domain TI dalam hal pertukaran ide, pengetahuan, informasi, strategi, rencana, resiko, prioritas, dan bagaimana mencapainya.
2. Nilai ( Value )
Komponen  nilai  digunakan  untuk  mengukur  transformasi  tujuan  dan  nilai  bisnis ke dalam strategi SI/TI dan sebaliknya, atau dengan kata lain seberapa penerimaan dan pemahaman antara bisnis dan TI.
3. Tata Kelola ( Governance ). Komponen  ini  akan  mengukur  bagaimana  proses  dan  otoritas  pengambil keputusan baik bisnis maupun TI pada level strategis, taktikal dan operasional.
4.  Hubungan  ( Partnership ).
Komponen  ini  akan  menilai  tingkat  hubungan  organisasi  bisnis  dan  TI, kepercayaan dan tingkat akomodatif antara keduanya.
5.  Lingkup dan Arsitektur ( Scope & Architecture ).
Bagian ini akan mengukur tingkat fleksibilitas infratsruktur TI dalam menghadapi dan mengendalikan perubahan bisnis yang terjadi.
6.  Keahilian ( Skills ). Digunakan  untuk  mengukur  personel  dan  sistem  SDM.  Termasuk  di  dalamnya tentang kesiapan terhadap perubahan (readiness for change ), kemampuan belajar dan memunculkan ide baru sebagai solusi bisnis dan TI.
Sedangakan  kerangka  kerja  kematangan  dan  kriterianya  disajikan  dalam Gambar  3.  Kematangan  akan  digolongkan  ke  dalam  lima  tingkatan.  Penggolongan akan  didasarkan  pada  rata-rata  pengukuran  kriteria  setiap  komponen  menggunakan skala Likert dengan poin 1-5 (Luftman dan Kempaiah, 2007) seperti disajikan pada tabel 2.
Tabel 2. Level Kematangan pada keselarasan (Luftman dan Kempaiah, 2007) Level Rentang Skala Likert (rata-rata) Level 1 Initial 1,0 – 1,99 Level 2 Commited 2,0 – 2,99 Level 3 Established 3,0 – 3,59 Level 4 Improved 3,6 – 4,5 Level 5 Optimized > 4,5
Dari  tabel  kematangan  di  atas,  kita  bisa  mengetahui  tingkat  kematangan keselarasan  dalam  suatu  organisasi,  semakin  tinggi  nilai  rata-rata  skala  Likert menunjukan bahwa di organisasi tersebut penyelarasan semakin matang.

## 3. METODE PENELITIAN
Tulisan  ini  menggunakan  metode  penelitian  dengan  pendekatan  studi dokumen/teks. Menurut Rahardjo (2010) studi dokumen atau teks merupakan kajian yang  menitik  beratkan  pada  analisis  atau  interpretasi  bahan  tertulis  berdasarkan konteksnya. Penelitian ini bersifat deskriptif, tidak bertujuan menguji hipotesis atau membuktikan  keabsahan  suatu  teori.  Penelitian  ini  menggunakan  data  sekunder berupa  berbagai  hasil  penelitian  sebelumnya,  ataupun  dokumentasi  lain  termasuk beberapa  studi  kasus  tentang  CIO  dan  E-gov  dari  berbagai  media  baik  daring (internet)  maupun  cetak.  Analisis  wacana  lebih  menekankan  pemaknaan  teks ketimbang penjumlahan unit kategori sebagimana yang dilakukan dalam analisis isi. Analisis wacana cenderung memfokuskan pada pesan tersembunyi dari makna suatu pesan dengan demikian tidak bisa hanya ditafsirkan sebagai apa yang tampak nyata dalam  teks,  namun  harus  dianalisis  dari  makna  yang  tersembunyi.  Kecenderungan analisis  wacana  adalah  memunculkan  muatan,  nuansa,  dan  makna  dalam  teks (Eriyanto, 2002; Hamad, 2004).
4.  PEMBAHASAN

## 4.1 Hubungan  Strategi TI-Strategi Bisnis
Sebuah organisasi yang terlalu fokus pada strategi bisnisnya saja, atau strategi SI, atau strategi TI saja, tidak akan efektif dan efisien.  Hal ini sesuai dengan (Earl, 1992) yang  menyarankan bahwa cara yang paling efektif untuk meraih keuntungan strategi  dari  SI/TI  ialah  berkonsentrasi  lebih  dahulu  pada  aspek  bisnis  dengan menganalisa  masalah-masalah  bisnis  yang  sekarang  terjadi  dan  perubahan lingkungan  dengan  menganggap  TI  sebagai  salah  satu  alternatif  solusi. Earl  (1992) mengemukakan  bahwa  ada  perbedaan  antara  strategi  SI  dan  strategi  TI.  Hal  ini dilakukan karena kebanyakan strategi-strategi SI, sangat kuat pada isu-isu teknologi dan  hal-hal  teknis  dan  sangat  lemah  pada  pengidentifikasian  kebutuhan-kebutuhan aplikasi dan pemikiran proses bisnisnya. Earl (1992) menyarankan bahwa strategi SI dikaitkan dengan sistem informasi yang diperlukan oleh organisasi atau serangkaian aplikasi,  yang pada intinya menyampaikan pertanyaan ‘apa’. Sedangkan  strategi TI dikaitkan dengan teknologi, infrastruktur, dan berkaitan dengan ketrampilan khusus, atau pertanyaan ‘bagaimana’. Berikut gambaran  hubungan antara strategi bisnis, SI dan TI.

## Gambar 4.Hubungan Strategi Bisnis, SI, dan TI (Ward & Peppard, 2002)
Gambar 4. tersebut menjelaskan bahwa pada prinsipnya strategi SI/TI terdiri atas dua bagian, yaitu : komponen SI dan komponen TI. Strategi SI mendefinisikan kebutuhan  organisasi  atas  informasi  dan  sistem  aplikasi  dalam  rangka  mendukung strategi  bisnis  secara  keseluruhan.  Hal  ini  benar-benar  berdasarkan  aspek  bisnis, dengan mempertimbangkan baik pengaruh kompetitif maupun kebutuhan-kebutuhan yang selaras antara SI dan TI. Sedangkan strategi TI berkaitan dengan garis besar visi bagaimana  permintaan  organisasi  atas  informasi  dan  sistem-sistem  akan  didukung oleh teknologi. Hal ini berkaitan dengan kemampuan TI dan sumber daya – sumber dayanya  (termasuk  hardware,  software  dan  telekomunikasi)    serta  layanan-
layanannya  seperti  halnya  operasional  TI,  pengembangan  sistem,  dan  dukungan terhadap pengguna.

## 4.2 Faktor-Faktor yang Menghambat Terwujudnya Keselarasan
Untuk menyelaraskan strategi TI dan bisnis bukanlah hal yang mudah, karena terdapat faktor-faktor yang menghambat terwujudnya keselarasan itu sendiri. Untuk itu  seorang  CIO  diharapkan  mampu  mengatasi  atau  meminimalisir  hambatan- hambatan  tersebut,  demi  terwujudnya  keselarasan.  Ada  beberapa  faktor  yang menghambat terwujudnya keselarasan antara strategi TI dengan bisnis sebagaimana yang dikatakan Luftman et al. (1999), yaitu:
1. Tidak adanya dukungan eksekutif senior terhadap TI.
2. TI tidak dilibatkan dalam proses pengembangan strategi organisasi.
3. TI tidak memiliki pemahaman terhadap proses bisnis.
4. Tidak ada keeratan hubungan antara TI dan non-TI.
5. Infrastruktur TI kurang berperan.
6. Tidakada  prioritas bagi infrastruktur TI.
7. TI tidak memiliki komitmen. Dalam  literatur  lain  disebutkan  tiga  faktor  penghambat  terwujudnya keselarasan (Wagner et al, 2006), yaitu :
1. Staf yang kurang kompeten.
2. TI kurang memahami kebutuhan bisnis.
3. Komunikasi antara manajer bisnis dengan TI tidak lancar. Untuk mengatasi hambatan-hambatan tersebut, diperlukan peran strategis dari seorang  CIO,  seperti  yang  dinyatakan  oleh  Lutchen  dan  Mark  D  (2004),  sebagai berikut :
a. CIO  harus  mengetahui  dari  sisi  keuangan  ( financial  management  –  cost efficiency ).
Dengan  diterapkannya  TI,  diharapkan  dapat  membantu  peningkatan  pendapatan perusahaan dan mengurangi biaya produksi.
b. CIO  harus  mengetahui  dari  sisi  SDM  ( leadership  and  management  –  develop alliance ).
CIO  harus  dapat  mengkomunikasikan  tentang  rencana  penerapan  TI  dengan bahasa yang mudah dimengerti oleh semua orang.
c. CIO harus mengetahui dari sisi teknologi ( techlogy-differentiate ). Seorang  CIO  mampu  menentukan  teknologi  apa  yang  cocok  untuk  dipakai  dan diselaraskan  agar  suatu  sistem  dengan  sistem  yang  lainnya  dapat  saling berhubungan.
d. CIO harus mengetahui dari sisi bisnis ( business – innovate ). CIO  dituntut  untuk  membuat  inovasi  produk,  yang  menggunakan  bantuan Teknologi Informasi.
e. CIO  harus  mempunyai  jiwa  kepemimpinan  dalam  managemen  ( culture  and organization – promote growth ).
Kemampuan  berkomunikasi  dalam  menyampaikan  suatu  rencana  dalam  TI menjadi tolak ukur keberhasilan seorang CIO dalam menerapkan  rencananya.

## 4.3 Integritas Kepemimpinan
Ketika berbicara tentang  kepemimpinan/leadership, ada sebuah prinsip  yang dikenal  sejak  dulu  yaitu  istilah  yang  dipopularkan  oleh  Ki  Hajar  Dewantara,  yang bunyinya : “ing ngarsa sung tuladha, ing madya mangun karsa, tut wuri handayani”. Dari prinsip itu bahwa seorang pemimpin (CIO) diharapkan sebagai berikut :
a. Ketika berada di depan, memberikan contoh yang baik, sehingga dengan sifat dan perbuatannya  menjadikan  dirinya  sebagai  panutan  bagi  orang-orang  yang dipimpinnya.
b. Di tengah-tengah membangun inisiatif, motivasi, integrasi, dan penghubung bagi bawahan (sebagai teman kerja)
c. Di  belakang  mendorong  dan  memberi  semangat  untuk  terus  berkembang  dan berani bertanggungjawab.
Dengan adanya prinsip kepemimpinan di atas yang termuat juga dalam Pancasila, dapat juga dijabarkan ciri-ciri pemimpin yang baik, antara lain :
1. Berkarakter baik.
2. Mempunyai Konsep yang baik dan luas.
3. Mempunyai Kompetensi yang unggul.
4. Mempunyai koneksi yang luas.
5. Mempunyai komitmen yang tinggi. Seperti  dikatakan  Lutchen  dan  Mark  D  (2004),  bahwa  seorang  CIO  harus mempunyai  jiwa  kepemimipinan/  leadership,  untuk  mengaitkan,  mengantisipasi, memimpin  dan  mengorganisasikan  semua  faktor-faktor  yang  ada.  Adapun kompetensi soft skill leadership yang perlu dikembangkan oleh CIO, antara lain :
1. Membangun budaya organisasi yang baik.
2. Membantu melewati masa-masa yang sulit.
3. Mendorong motivasi staf untuk berkembang.
4. Mengidentifikasi peluang-peluang untuk menuju perbaikan organisasi dan sumber daya yang dimilikinya.
5. Memiliki kompetensi teknis dan mampu menjelaskan konsep-konsep teknis secara mudah.
6. Cepat mengambil keputusan, tidak ragu-ragu, dan mudah beradaptasi.
7. Membangun keselarasan diantara semua.
8. Berpikir secara global, dan bertindak secara lokal ( Think globally, act locally ).
Dengan mempunyai soft skill leadership , diharapkan mampu menghilangkan “dinding  pemisah”,  antara  pemimpin  (CIO)  dengan  staf  TI  sehingga  tercipta keselarasan TI dengan proses bisnis yang  matang.

## 5. SIMPULAN
Pada  prinsipnya,  selaras  atau  tidaknya  strategi  TI  dan  bisnis  pada  suatu organisasi  atau  perusahaan,  salah  satu  faktornya    ditentukan  oleh  peran kepemimpinan dari CIO organiasi tersebut. Untuk mewujudkan keselarasan strategi TI  dan  bisnis,  seorang  CIO  dituntut  untuk  memiliki  kompetensi  soft  skill kepemimpinan.  Karena seiring dengan berkembangnya TI dan dinamika bisnis saat ini, kepemimpinan memiliki andil yang cukup besar dalam terwujudnya keselarasan strategi TI dan bisnis.

## DAFTAR PUSTAKA
Bacon, C.J. (1992).”The Use of Decision Criteria in Selecting Information System/
Technology Investment”. MIS Quaeterly, 16(3), 335-353.
Caroselli, M,(2000).”Leadership Skill for Managers”, McGraw-Hill, New York. Clark, Donald R.,(2004), “Leadership Styles”. http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadstl.html tgl.11-12-2012. Daff, Richard L, (2005).”The Leadership Experience”, Thomson Canada. Earl, M. J., (1992), “Putting IT in its place: A Polemic for the Nineties”Journal of Information Technology, vol. 7, pp. 100-108M.
Gibson, J.L at all.(2006),” Organizations:behavior, structure, Prossesses”, McGraw- Hill Boston.
Gunasekaran, A., Love, P.E.D, Rahimi, F., & Miele, R. (2001).”A Model for Invesment Justification in Information Technology Projects”. International Journal of Information Management, 21 (5), 349-364.
Henderson, J.C, Venkatraman, N. (1992)” Strategic Alignment : a model for organisational transformation  through information technology”, In Transforming Organization, Kochan, T.A and Useem , M (eds), Oxford University Press, Oxford and New York.
Kartono, Kartini (1994),”Kepemimpinan dan Pemimpin”,Rajawali Press, Jakarta. Luftman, J and Brier, T (1999),”Achieving and Sustaining  Business-IT Alignment”, California Management Review, hal.109-122.
Luftman, J. and Ben-Zvi, T (2010).”Key Issues for IT Executives (2009 : Difficult Economy’s Impact on IT ,”MIS Quarterly Executive,9, hal 1-10.
Luftman, J (2004).”Managing the Information Technology Resources”, Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Luftman, J and Kempaiah, R. (2007),”An Update on Business-IT Alignment : a line has been drawn”, MIS Quarterly Executive, 6(3), 165-177.
Lutchen,and Mark,D ., (2004).” Managing IT as a Business” , John Wiley & Sons, Inc. McLeod, JR. Raymond dan George P.Schell.(2004).”Management Information System”, 9th Edition, Prentice Hall, Inc.
Nanus, Burt and Stephen M. Dobbs. (1999),” Leaders Make Different Strategies for Meeting the Non Profit Challenge”, Jossey bass , San Francisco.
Porter, M.E. (1996),”What is Strategy”. Harvard Business Review, 74 (6), 61-78. Siagian, S, P. (1993).”Teori dan Praktek Kepemimpinan”,Rineka Cipta, Jakarta. Spillane, James P, (2006).” Distributed Leadership”, San Francisco: Jossey Bass,
Sprague, and Barbara, C. M. N.,(1993).”Information Systems Management in Practice”, Englewood cliffs. Prentice-Hall, Inc: New Jersey.
Stuart, Robert D. and Barbara B. Morgan. (2002),”Library and information centre management,” USA: Library Unlimited.
Ward, J. and Peppard, J. (2002),”Strategic Planning for Information Systems”, Third Edition, John Wiley & Sons, Canada.
Wagner, H.T., Beimborn, D., Frangke, J., and Weitzel, T. (2006).”IT –Business Alignment and IT Usage in Operational Processes : a retail banking case” Procedding of 39th Hawaii International Conference on System Science, hal.1-9.