INNOVATIVE: Journal Of Social Science Research Volume 3 Nomor 2 Tahun 2023 Page 5537-5551 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-4246
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative

## Kebijakan Penyederhanaan Birokrasi
Wiwid Widyastuti
Universitas Jenderal Soedirman, Indonesia Email : wiwid.widya2428@gmail.com

## Abstrak
Masalah  ini  terjadi  karena  cepatnya  perubahan  jabatan  fungsional  analis  kebijakan  yang  tidak dibarengi  dengan  sistem  manajemen  SDM  yang  ada.  Kondisi  ini  berdampak  pada  kinerja  analis kebijakan  dan  organisasi.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  implementasi  kebijakan pengalihan  jabatan  administrator  ke  jabatan  fungsional  analis  kebijakan  di  era  penyederhanaan birokrasi.  Metode  penelitian  menggunakan  pendekatan  deskriptif  kualitatif.  Informasi  ditentukan secara pasti dari sumber data dari Instansi Pemerintah terkait, Analis Kebijakan, dan Organisasi Profesi Manajemen. Pengumpulan data dilakukan melalui studi literatur. Teknik analisis data dengan reduksi data,  penyajian  dan  pengumpulan  data.  Keabsahan  data  menggunakan  teknik  triangulasi sumber/data.  Teori  yang  digunakan  adalah  teori  sistem  manajemen  sumber  daya  manusia.  Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengelolaan jabatan fungsional di instansi pemerintah dipengaruhi oleh  faktor  organisasi,  sumber  daya,  pengembangan,  manajemen  penghargaan  dan  hubungan pegawai. Rekomendasi berupa model manajemen fungsional analis kebijakan di instansi pemerintah di  era  penyederhanaan  birokrasi.  manajemen  penghargaan  dan  faktor  hubungan  karyawan. Rekomendasi  berupa  model  manajemen  fungsional  analis  kebijakan  di  instansi  pemerintah  di  era penyederhanaan birokrasi. manajemen penghargaan dan faktor hubungan karyawan. Rekomendasi berupa model manajemen fungsional analis kebijakan di instansi pemerintah di era penyederhanaan birokrasi.
Kata  Kunci:  Kebijakan penyederhanaan birokrasi

## Abstract
This problem occurred due to the rapid changes in the policy analyst functional position which were not  accompanied  by  the  existing  HR  management  system.  This  condition  has  an  impact  on  the performance of policy analysts and organizations. This study aims to analyze the implementation of the policy of transferring administrator positions to functional positions of policy analysts in the era of bureaucratic simplification. The research method uses a qualitative descriptive approach. Information is determined with certainty from data sources from related Government Agencies, Policy Analysts, and  Professional  Management  Organizations.  Data  collection  was  carried  out  through  literature studies. Data analysis techniques with data reduction, data presentation and collection. Data validity uses  source/data  triangulation  techniques.  The  theory  used  is  the  theory  of  human  resource management systems. The results of the study show that the management of functional positions in government  agencies  is  influenced  by  organizational  factors,  resources,  development,  reward management and employee relations. Recommendations in the form of a functional management model for policy analysts in government agencies in the era of bureaucratic simplification. reward management  and  employee  relations  factors.  Recommendations  in  the  form  of  a  functional management  model  for  policy  analysts  in  government  agencies  in  the  era  of  bureaucratic simplification. reward management and employee relations factors. Recommendations in the form of a functional management model for policy analysts in government agencies in the era of bureaucratic simplification.
Keyword: Bureaucratic simplification policy

## PENDAHULUAN
Awal  penyederhanaan  birokrasi  Indonesia  ditandai  dengan  pidato  pengukuhan Presiden  Joko  Widodo  pada  sidang  paripurna  MPR  RI  pada  20  Oktober  2019,  yang berlangsung  dalam  rangka  pelantikan  presiden  dan  wakil  presiden  terpilih  untuk  periode pemerintahan 2019 – 2024. Presiden Joko Widodo mengumumkan dalam pidatonya bahwa birokrasi akan dikurangi menjadi (dua) tingkat dengan memindahkan pekerjaan struktural (jabatan  administrasi)  ke  fungsional  berdasarkan  pengetahuan  dan  keterampilan.  Hal  ini didasarkan pada komposisi aparatur sipil negara tahun 2019 saat ini yang terdiri dari 440.029 pejabat struktural administrasi atau 10,26% dari total jumlah penduduk sebanyak 4.286.918.
Tjahjo  Kumolo,  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi (MenPANRB), kemudian berbicara setelah Presiden Joko Widodo, mengumumkan Peraturan Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi  nomor  28  Tahun  2019 tentang  Penyetaraan  Jabatan  Administrasi.  Tanggal  6  Desember  2019,  dalam  peran operasional  (Penyesuaian  Jabatan  Tetap  PANRB).  Yang  dimaksud  dengan  “Penyetaraan Jabatan  Fungsional”  atau  yang  disebut  juga  “Penyetaraan  Jabatan”  adalah  peng angkatan Pejabat  Administrasi  pada  Jabatan  Fungsional  melalui  Penyesuaian/Pergantian  Jabatan
Fungsional Sebanding, menurut Permenant PANRB Penyesuaian Jabatan ini.
Surat  Edaran  Men  PANRB  Nomor  384,  390,  dan  391  Tahun  2020  tentang  Langkah Strategis  dan  Konkrit  Penyederhanaan  Birokrasi  yang  ditujukan  kepada  Menteri  Kabinet Indonesia  Maju,  Gubernur,  dan  Bupati/Walikota  se-Indonesia  diterbitkan  pada  tanggal  13 November 2019. Surat Edaran Menteri PANRB ini Peraturan merupakan penegasan hukum dari  Surat  Edaran  tersebut.  Dalam  upaya  meningkatkan  efektivitas  dan  efisiensi  untuk membantu  terselenggaranya  pelayanan  pemerintah  kepada  masyarakat,  Men  PANRB menyatakan:  “Perampingan  birokrasi  dirancang  untuk  menghasilkan  birokrasi  yang  lebih dinamis, fleksibel, dan profesional. Pegawai Aparatur Sipil Negara menyusul.
Seluruh pimpinan Kementerian, Lembaga yang pimpinannya setingkat dengan Menteri, Lembaga Pemerintah Non Kementerian, Sekretariat Lembaga Negara, Sekretariat Lembaga Non  Struktural,  Lembaga  Penyiaran  Publik,  Pemerintah  Provinsi,  dan  Pemerintah Kabupaten/Kota  harus  melaksanakan  strategi  dan  langkah-langkah  transfer  konkrit  yang segera  dituangkan  dalam  SE  Men  PANRB,  diawali  dengan  identifikasi,  pemetaan,  dan pelaporan.
Gagasan  manajemen  sumber  daya  manusia  sebagai  teori  tengah  dan  sistem manajemen sumber daya manusia sebagai teori empiris, yang keduanya akan dieksplorasi, dapat diungkapkan sebagai berikut dan terkait dengan konsep manajemen publik sebagai teori besar: Rekrutmen dibatasi oleh persyaratan dan standar kompetensi jabatan pada saat mutasi,  tidak  ada  kejelasan  karir  untuk  jabatan  fungsional  analis  kebijakan  setelah  terjadi perubahan dari jabatan administratif menjadi jabatan fungsional analis kebijakan, dan terjadi penurunan  kewenangan  antar  jabatan  jabatan  fungsional  analis  dan  jabatan  fungsional lainnya dalam satu jabatan yang sama. Kinerja pekerjaan fungsional seorang analis kebijakan dipengaruhi oleh keadaan ini.

## METODE PENELITIAN
Metode penelitian menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif. Informasi ditentukan secara  pasti  dari  sumber  data  dari  Instansi  Pemerintah  terkait,  Analis  Kebijakan,  dan Organisasi Profesi Manajemen. Pengumpulan data dilakukan melalui studi literatur. Teknik analisis  data  dengan  reduksi  data,  penyajian  dan  pengumpulan  data.  Keabsahan  data menggunakan  teknik  triangulasi  sumber/data.  Teori  yang  digunakan  adalah  teori  sistem manajemen sumber daya manusia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengelolaan jabatan fungsional  di  instansi  pemerintah  dipengaruhi  oleh  faktor  organisasi,  sumber  daya, pengembangan,  manajemen  penghargaan  dan  hubungan  pegawai.  Rekomendasi  berupa model manajemen fungsional analis kebijakan di instansi pemerintah di era penyederhanaan
birokrasi. manajemen  penghargaan dan faktor hubungan  karyawan. Rekomendasi berupa model manajemen fungsional analis kebijakan di instansi pemerintah di era penyederhanaan birokrasi. manajemen  penghargaan dan faktor hubungan  karyawan. Rekomendasi berupa model manajemen fungsional analis kebijakan di instansi pemerintah di era penyederhanaan birokrasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Penyederhanaan Birokrasi
Mengingat  urutan  yang  akan  diubah  adalah  yang  sudah  lama  menjadi  bagian  dari sistem kerja birokrasi Indonesia, maka kebijakan penyederhanaan birokrasi bukanlah hal yang mudah  untuk  diterapkan.  Banyak  undang-undang  perlu  direvisi  dan  diharmonisasikan kembali. Rovik berpendapat bahwa deregulasi dan reduksi struktur organisasi yang terjadi justru mengakibatkan rebirokratisasi proses organisasi (Storkersen, 2020). Akibatnya, penting untuk memiliki dokumentasi dan audit yang sesuai sehingga setiap tindakan dapat ditinjau dan  diperiksa  polanya,  yang  selanjutnya  membantu  mengidentifikasi  proses  mana  yang dapat dipotong.
Sebenarnya,  penyederhanaan  birokrasi  bukanlah  hal  baru  di  Indonesia.  Upaya mendebirokratisasi ketatanegaraan di bawah pemerintahan SBY ini tidak berhasil. Reformasi organ  dan  nomenklatur  kementerian  untuk  semua  eselon  jabatan  merupakan  aksi  yang dilakukan  sepuluh  tahun  lalu.  Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  saat  itu mengatakan  bahwa  reorganisasi  akan  mencakup  pengurangan  struktur  organisasi kementerian  dan  memperbarui  terminologi  untuk  mencerminkan  tanggung  jawab  dan kegiatan baru. Ungkapan "struktur buruk tetapi kaya fungsi" baru mulai menjadi penggunaan umum  pada  saat  itu.  Namun,  gelombang  restrukturisasi  justru  dimanfaatkan  untuk memperkuat struktur organisasi ketimbang mereduksinya. Eselon 1 ditambahkan, diikuti oleh Eselon 2, dan beberapa eselon setelahnya.
Reformasi  politik  di  Indonesia  pada  tahun  1998  mengakibatkan  perubahan  struktur administrasi negara yang berdampak pada administrasi publik. Perubahan paradigma dan tata kelola yang signifikan yang akan mempengaruhi lembaga atau organisasi, manajemen, sumber daya manusia, pelayanan, akuntabilitas, dan hukum serta sikap dianggap sebagai reformasi birokrasi. Reformasi ini bertujuan untuk mewujudkan tata pemerintahan yang baik atau good governance sebagai bagian dari aspirasi masyarakat sekaligus menjawab peristiwa internasional era globalisasi. Bureusis, juga dikenal sebagai bureunomia oleh Warsito dalam [1], adalah penyakit birokrasi yang menjadi penghalang utama reformasi birokrasi meskipun tuntutan besar masyarakat dan kebutuhan akan perubahan di seluruh dunia. Berbeda dengan
pelaksanaan teknis operasional pemerintah saja,
Menurut  Pasolong  [1],  bureaunomia  adalah  penyakit  yang  menjangkiti  birokrasi pemerintah dengan mensuplai sebagian orang yang berasal dari pihak yang tidak memiliki latar belakang di bidang birokrasi atau dengan memberikan keistimewaan kepada birokrat yang  ingin  berafiliasi  dengan  partai  dan  akan  menyebabkan  inefisiensi,  meniscayakan perlunya  debirokratisasi.  Menurut  banyak  pengalaman  internasional,  perubahan  birokrasi yang sukses membutuhkan komitmen nasional yang kuat dan kepemimpinan nasional yang kuat. Strategi-strategi yang dilakukan oleh  berbagai negara yang melaksanakan reformasi tata  usaha  negara  sebagai  berikut:  (1)  merevitalisasi  peran  dan  fungsi  kelembagaan  bagi lembaga-lembaga  yang  penting  bagi  gerakan  reformasi;  dan  (2)  menata  ulang  sistem ketatanegaraan  dalam  struktur,  proses,  sumber  daya  manusia,  dan  hubungan  negara- masyarakat. Modernisasi manajemen kepegawaian, perampingan struktur, rekayasa proses administrasi pemerintahan, penganggaran berbasis kinerja, proses perencanaan partisipatif, dan  hubungan  baru  antara  pemerintah  dan  masyarakat  dalam  pembangunan  dan pemerintahan merupakan isu dan agenda yang terkait dengan reformasi birokrasi, menurut Damanhuri  dan  Jawandi  [1].  Menurut  Thoha  [2],  persoalan  di  Indonesia  adalah  masih diadopsinya  sistem  warisan  kolonial  yang  berdasarkan  hukum  dan  disesuaikan  dengan kepentingan  kolonial  di  Indonesia,  akibatnya  struktur,  norma,  nilai,  dan  peraturan  masih terfokus pada memajukan kepentingan penguasa daripada menjunjung tinggi hak-hak sipil warga negara. proses perencanaan partisipatif, dan hubungan baru antara pemerintah dan masyarakat dalam pembangunan dan penyelenggaraan pemerintahan merupakan isu dan agenda  yang  berkaitan  dengan  reformasi  birokrasi,  menurut  Damanhuri  dan  Jawandi  [1]. Menurut Thoha [2], persoalan di Indonesia adalah masih diadopsinya sistem warisan kolonial yang  berdasarkan  hukum  dan  disesuaikan  dengan  kepentingan  kolonial  di  Indonesia, akibatnya struktur, norma, nilai, dan peraturan masih terfokus pada memajukan kepentingan penguasa  daripada  menjunjung  tinggi  hak-hak  sipil  warga  negara.  proses  perencanaan partisipatif, dan hubungan baru antara pemerintah dan masyarakat dalam pembangunan dan penyelenggaraan  pemerintahan  merupakan  isu  dan  agenda  yang  berkaitan  dengan reformasi birokrasi, menurut Damanhuri dan Jawandi [1]. Menurut Thoha [2], persoalan di Indonesia adalah masih diadopsinya sistem warisan kolonial yang berdasarkan hukum dan disesuaikan dengan kepentingan kolonial di Indonesia, akibatnya struktur, norma, nilai, dan peraturan  masih  terfokus  pada  memajukan  kepentingan  penguasa  daripada  menjunjung tinggi hak-hak sipil warga negara.
Menurut Niskanen [3], untuk memaksimalkan anggaran birokrasi, pemotongan biaya dalam  memberikan  pelayanan  publik  pada  tingkat  tertentu  akan  menghadapi  tantangan
karena penghematan saja dapat menghasilkan pengurangan anggaran yang signifikan dan pengurangan personil. Bahkan dengan implikasi seperti itu, diharapkan para pekerja publik negara, yang memiliki jaminan pekerjaan seumur hidup, akan melawan peningkatan efisiensi. Selain itu, karena  perbedaan informasi antara entitas publik dan anggota parlemen, yang terakhir tidak mau menyerahkan otoritas dengan menggunakan kebebasan ini. Kekhawatiran tentang peningkatan keterbukaan dalam pengoperasian mesin atau pejabat lembaga adalah pembelaan lain.
Menurut Asatryan et al. [3], salah satu hambatan terbesar dalam upaya menghidupkan perekonomian bangsa adalah sektor publik yang tidak efektif. Keinginan untuk pemahaman yang  lebih  dalam  tentang  batasan  perubahan  administratif  telah  dihasilkan  dari  hal  ini. Bahkan  setelah  dipelajari,  krisis  tidak  serta-merta  membuka  pintu  bagi  perubahan,  tetapi pemotongan anggaran struktural yang signifikan sebenarnya dapat meningkatkan efektivitas birokrasi.

## 2. Pengalihan Jabatan Struktural ke Jabatan Fungsional
Jabatan  mendapatkan  namanya  dari  kata  bahasa  Indonesia  "jabatan",  yang  berarti "pekerjaan" dan dijelaskan sebagai "pekerjaan (tugas) dalam pemerintahan atau organisasi yang  berkenaan  dengan  pangkat  dan  jabatan"  dalam  Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia. Lingkungan  kerja  tahan  lama  dan  dibatasi,  dan  disediakan  untuk  dihuni  oleh  pemegang jabatan yang ditunjuk dan disediakan untuk diwakili oleh mereka sebagai pribadi, menurut Logeman [4] dalam bukunya, yang diterjemahkan oleh Makkatutu dan Pangkerego. Teori Posisi adalah nama  yang diberikan untuk teori Logeman karena  menekankan pentingnya hubungan antara negara sebagai institusi dan pengisian jabatan.
Jabatan  fungsional  pada  dasarnya  adalah  jabatan  teknis  yang  dibutuhkan  untuk sebagian  besar  pekerjaan  dalam  organisasi  pemerintah  tetapi  tidak  secara  eksplisit dinyatakan  dalam  struktur organisasi.  Jabatan fungsional PNS meliputi jabatan fungsional yang membutuhkan pengetahuan dan kemampuan. Jabatan fungsional keahlian adalah yang menunjukkan  tugas  yang  didasarkan  pada  pengetahuan,  teknik,  dan  analisis  teknis berdasarkan  bidang  keilmuan  yang  relevan  dan/atau  berdasarkan  sertifikasi  yang  setara dengan  keahlian  dan  ditetapkan  berdasarkan  akreditasi  tertentu.  Jabatan  keterampilan fungsional, di sisi lain, menunjukkan pekerjaan berdasarkan otoritas penanganan berdasarkan sertifikasi tertentu dan membutuhkan proses dan metode kerja tertentu.
Kebijakan transformasi jabatan dapat ditelusuri pada beberapa peraturan perundang- undangan, seperti Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara, Peraturan  Pemerintah  Nomor  11  Tahun  2017  Tentang  Tata  Kelola  Pegawai  Negeri  Sipil,
Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2015 Tentang Kementerian PANRB , Keppres 87 Tahun 1999 Tentang Gugus Jabatan Fungsional, dan Peraturan Menteri PANRB No. 13 Tahun 2019 Tentang Usulan, Penetapan, dan D. Tujuan untuk membangun birokrasi yang lebih dinamis dan profesional dalam upaya mendorong efektifitas dan efisiensi mendukung penyampaian layanan pemerintah kepada publik, tentu saja, merupakan pembenaran yang paling masuk akal untuk pendekatan ini.
Namun,  standar  berikut  mungkin  masih  mendukung  level  3  dan  lebih  rendah:  1) Memiliki tanggung  jawab  dan kewajiban sebagai kepala unit kerja, termasuk kontrol atas penggunaan uang dan akuntabilitas konsumen produk dan layanan. 2) Memiliki kewajiban dan tanggung jawab yang berkaitan dengan kewenangan, pengesahan, legalitas, persetujuan dokumen,  atau  kewenangan  daerah.  3)  Kriteria  khusus  dan  persyaratan  lain  berdasarkan rekomendasi yang diberikan kepada Menteri PANRB oleh masing-masing Kementerian atau Lembaga menjadi pertimbangan dalam penilaian kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan Pejabat Administrasi.

## 3. Manajemen Sumber Daya Manusia
Rencana, kebijakan, dan prosedur yang ditetapkan oleh otoritas menentukan banyak jenis sistem manajemen sumber daya manusia yang digunakan dalam praktik. Rencana yang dipermasalahkan  adalah  strategi  SDM  yang  memilih  bagaimana  manajemen  akan melanjutkan di setiap area  fungsional  utamanya. Kebijakan yang  dimaksud adalah praktik SDM,  yang  merupakan  kegiatan  manajemen  yang  terlibat  dalam  mengelola  dan mengembangkan orang serta mengelola hubungan kerja. Praktik SDM didefinisikan sebagai kegiatan manajemen yang terlibat dalam mengelola dan mengembangkan orang.
Pernyataan “Manajemen sumber daya manusia (SDM) berkaitan dengan semua elemen bagaimana orang dipekerjakan dan dikelola dalam bisnis” dibuat oleh Armstrong [5] dalam bukunya,  Handbook  of  Human  Resource  Management  Practice.  Elemen-elemen  yang disebutkan oleh Armstrong [5] didasarkan pada strategi, kebijakan, dan praktik sumber daya manusia,  yang  merupakan  sistem  manajemen  sumber  daya  manusia  yang  terdiri  dari:  1) organisasi,  2)  sumber  daya  karyawan  (people  resourcing),  3)  pembelajaran  dan pengembangan (learning and development), 4) pengelolaan imbalan (reward management), dan 5) hubungan pegawai (employee relations).

## 4. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia sangat terkait dengan mengidentifikasi masalah, tantangan, dan peluang di perusahaan dan sekitarnya. Menurut Nawawi [6], perencanaan adalah proses memutuskan dan menetapkan tujuan, rencana,  dan anggaran serta kriteria (patokan)  keberhasilan  suatu  kegiatan.  Lebih  lanjut  dikatakan  bahwa  tujuan  perencanaan SDM adalah untuk menjamin agar organisasi: 1) Mencapai dan mempertahankan jumlah dan kualitas SDM yang diperlukan; dan 2) Mampu meramalkan masalah yang ditimbulkan oleh kelebihan atau kekurangan sumber daya manusia di masa depan.
Perencanaan sumber daya manusia, menurut Manulang [8], adalah proses pengadaan personel ke suatu bisnis dalam jumlah dan kualitas yang dibutuhkan pada waktu yang tepat untuk mendapatkan kinerja pekerjaan yang diantisipasi dan dalam upaya mencapai tujuan. Dale Yoder Manulang Menurut [8], ada empat komponen utama perencanaan sumber daya manusia: 1) kuantitas dan kualitas sumber daya manusia, 2) sumber daya manusia yang cukup dan sesuai, 3) penyediaan tenaga kerja yang cukup, dan 4) menjamin efisiensi penggunaan sumber daya manusia. sumber daya manusia.

## 5. Pengembangan sumber daya manusia
Proses mengembangkan dan meningkatkan keahlian manusia melalui  pelatihan dan pengembangan staf organisasi dikenal sebagai "pengembangan sumber daya manusia", dan ini  dimaksudkan  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi.  Samsudin  percaya  bahwa memperkuat pengetahuan, kemampuan, dan sikap karyawan serta membuat pekerja lebih bertanggung jawab atas pekerjaannya akan meningkatkan efisiensi dan produktivitas sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia, menurut McLean & McLean, adalah setiap tindakan atau proses yang memiliki potensi untuk dikembangkan kembali, termasuk awalnya melalui tujuan jangka panjang. Pengetahuan, keterampilan, produksi, dan kepuasan berfungsi  sebagai  landasannya.  Bidang  pengembangan  sumber  daya  manusia,  menurut Chalofsky  dan  Lincoln,  adalah  studi  tentang  bagaimana  orang  dan  kelompok  dalam perusahaan  mengalami  perubahan  melalui  pembelajaran.  Ada  beberapa  pilihan  untuk meningkatkan  sumber  daya  manusia,  antara  lain:  1)  Teknik  Pelatihan  Sesuai  dengan pengertian pelatihan, pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan penguasaan keterampilan yang berbeda dan metode untuk penguasaan keterampilan khusus secara rinci dan teratur serta pendekatan pelaksanaan pekerjaan.
Ada  dua  pendekatan  pelatihan,  menurut  Murti  dan  Soeprihanto  [9]:  1)  Pendidikan. Meningkatkan  keterampilan  dan  kapasitas  karyawan  melalui  pelatihan  membantu  pekerja melakukan  pekerjaan  mereka  dengan  lebih  efektif.  2)  Instruksi  (pendidikan).  Pendidikan
adalah  proses  untuk  meningkatkan  pengetahuan  umum  dan  ekonomi  pekerja,  termasuk peningkatan  pemahaman  teoritis  dan  kemampuan  pengambilan  keputusan  untuk menangani masalah organisasi di tempat kerja.
Pengembangan dapat dibagi menjadi tiga jenis utama, yaitu: Satu) Pembinaan Suatu jenis pengembangan yang dikenal sebagai cho acing dilakukan di perusahaan oleh atasan yang menginstruksikan bawahan tentang cara melakukan tugas secara informal, terkadang dengan  cara  dadakan.  2)  Rotasi  pekerjaan  Rotasi  pekerjaan  adalah  program  yang  diatur dengan  hati-hati  yang  menempatkan  orang  dalam  berbagai  tugas  di  sekitar  perusahaan untuk  memperluas  pemahaman  mereka  tentang  tempat  kerja.  3)  Pemagangan (Apprenticeship) Magang adalah sejenis pelatihan yang memadukan pengajaran di dalam kelas  dengan  penerapan  praktis  di  lapangan.  Peserta  dikenalkan  dengan  berbagai  ide sebelum diterapkan di lapangan.

## 6. Kompensasi (Hadiah)
Pengeluaran  adalah  kompensasi.  Ini  adalah  biaya  yang  dikenakan  perusahaan  atau organisasi  kepada  pekerja  atau  anggotanya  sebagai  imbalan  atas  pekerjaan  yang dilakukannya. Bisnis atau organisasi mengantisipasi bahwa karyawan akan memperoleh lebih banyak dari gaji yang dibayarkan ini dalam hal peningkatan kinerja pekerjaan. Oleh karena itu, agar perusahaan atau organisasi dapat menghasilkan keuntungan dan agar perusahaan keagenan tetap bertahan dalam bisnis, maka nilai prestasi kerja karyawan harus lebih tinggi dari remunerasi yang diberikan oleh perusahaan atau instansi tersebut.
Hasibuan [10] mendefinisikan kompensasi sebagai semua pendapatan yang diterima oleh pekerja dalam bentuk uang atau produk secara langsung atau tidak langsung sebagai imbalan  atas  jasa  yang  diberikan  kepada  perusahaan,  sedangkan  Wether  dan  Davis  [10] mendefinisikan  kompensasi  sebagai  apa  yang  diperoleh  karyawan  sebagai  imbalan  atas pekerjaan tersebut. dia telah tampil. Departemen Personalia menciptakan dan mengawasi gaji per jam atau kompensasi berkala.
Kompensasi langsung, yang meliputi tunjangan yang diterima secara langsung, teratur, atau berkala oleh pekerja atau karyawan, dan kompensasi tidak langsung, yang mencakup tunjangan yang diterima secara tidak teratur atau berkala, yang diterima kemudian atau pada saat terjadi sesuatu yang buruk pada karyawan, dapat dibagi menjadi dua kelompok besar.

## 7. Jabatan Fungsional
Karyawan tingkat tinggi dalam peran fungsional (pekerja pengetahuan) menggunakan pengetahuan  teoretis  dan  analitis  untuk  penciptaan  produk  dan  layanan  [11].  Fungsi pekerjaan ini sangat signifikan Amar dan Hlupic [12], Shujahat et al. [13], di perusahaan dan ketenagakerjaan saat ini, baik secara global maupun di Indonesia khususnya. Landasan untuk mempertahankan  keunggulan  kompetitif  organisasi  melalui  bakat  intelektual  adalah penggunaan peran fungsional [11].
Mengingat  bahwa  individu  yang  berurusan  dengan  informasi  dan  yang  dapat memperoleh  serta  menggunakan  pengetahuan  di  tempat  kerja  diperlukan  di  abad  ini, pekerjaan fungsional telah mengambil peran penting [14]. Yang benar  adalah bahwa ada hubungan antara arsitektur sumber daya manusia dan jabatan fungsional; khususnya, posisi fungsional  kompatibel  dengan  arsitektur  sumber  daya  manusia  berbasis  komitmen  yang menuntut pengetahuan inti tetapi tidak kompatibel dengan arsitektur sumber daya manusia berdasarkan kolaborasi, kepatuhan, dan produktivitas [16].
Menurut Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 Tentang Aparatur Sipil Negara, jabatan fungsional merupakan salah satu kategori jabatan pegawai negeri, bersama dengan jabatan tinggi dan jabatan administrasi (UU ASN). Menurut Pasal 1 UU ASN, jabatan fungsional adalah kumpulan  peran  dengan  tanggung  jawab  dan  tugas  yang  berkaitan  dengan  jabatan fungsional  berdasarkan  pengetahuan  dan  kemampuan  tertentu,  dan  pejabat  fungsional adalah  pegawai  ASN  yang  menduduki  jabatan  fungsional  pada  suatu  organisasi pemerintahan.
Ketentuan lebih lanjut menjelaskan 2 (dua) kelompok jabatan fungsional, yaitu jabatan fungsional  keahlian  dan  jabatan  fungsional  keterampilan.  Golongan  tersebut  dijelaskan dalam  Peraturan  Pemerintah  Nomor  11  Tahun  2017  tentang  Manajemen  Aparatur  Sipil Negara  dan  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  nomor  13  Tahun  2019. Jabatan  Fungsional  Keahlian  adalah  jabatan  fungsional  kualifikasi  profesi  dengan  tugas berdasarkan  penguasaan  ilmu  pengetahuan  dan  teknologi  di  bidang  bidang  keahlian berdasarkan disiplin ilmu yang relevan dan/atau berdasarkan sertifikasi yang setara dengan keahlian  dan  ditentukan  berdasarkan  akreditasi  tertentu  serta  mensyaratkan  kualifikasi pendidikan  minimal  sarjana  atau  diploma  IV.  Jabatan  Fungsional  Keahlian  adalah  jabatan fungsional teknisi atau penunjang profesional yang hanya mensyaratkan ijazah diploma III dalam pendidikan dan didasarkan pada penguasaan pengetahuan teknis dalam satu atau lebih bidang keilmuan. Tugas dan fungsinya dilaksanakan dengan menggunakan prosedur dan teknik kerja tertentu. Untuk masing-masing dari dua kategori peran fungsional, terdapat posisi penyelia, lanjutan, terampil, dan tingkat pemula  untuk  keterampilan  dan posisi ahli
utama, menengah, junior, dan ahli pertama untuk posisi fungsional keahlian.
Oleh karena itu, jabatan fungsional dapat diartikan sebagai jabatan aparatur sipil negara dengan  tanggung  jawab  utama  menjalankan  fungsi  organisasi  dan  berdasarkan pengetahuan  atau  kemampuan  tertentu,  tetapi  tidak  secara  tegas  dicantumkan  dalam struktur  organisasi.  Struktur  organisasi  birokrasi  pemerintah  tidak  secara  tegas mendefinisikan peran-peran fungsional, namun jabatan-jabatan tersebut tetap perlu ada dari sudut  fungsinya  agar  organisasi  dapat  menjalankan  kewajiban  utamanya.  Pengangkatan jabatan  fungsional  dimaksudkan  untuk  membantu  pegawai  publik  memajukan  karir  dan pertumbuhan profesional mereka. Dalam rangka membangun organisasi pemerintahan yang efektif dan efisien  juga  diperlukan pemilihan pejabat fungsional yang harus dibina secara tepat melalui penggunaan sistem karir dan sistem prestasi kerja.
Saat ini sudah ada 25 klaster jabatan, 222 jenis jabatan fungsional khusus, dan peraturan dari Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. Peran fungsional tersebut  digabungkan  menjadi  kelompok  fungsional,  yaitu  kumpulan  jabatan  fungsional dengan  tugas  dan  tanggung  jawab  yang  saling  terkait  erat  dan  membantu  pelaksanaan fungsi pemerintahan umum tertentu.
Misalnya, Jabatan Fungsional Analis Kebijakan berada di bawah pengawasan Lembaga Administrasi Negara, yang bertugas memberikan arahan untuk mencapai optimalisasi kerja. Setiap kelompok fungsional pekerjaan memiliki lembaga pengawas.

## 8. Analis Kebijakan
Kebijakan,  menurut  Friedrich  [17],  adalah  pilihan  yang  dibuat  oleh  seseorang, komunitas, atau pemerintah dengan maksud untuk menyelesaikan suatu konflik. Selain itu, Lester [18] mendefinisikan kebijakan sebagai metode atau urutan tindakan yang digunakan oleh pemerintah untuk mengatasi masalah-masalah sosial.
Analisis adalah proses membedah suatu fenomena (seperti esai, tindakan, dll.) untuk menentukan keadaan yang mendasarinya (penyebab, masalah, dll.),  atau  dapat  dianggap sebagai  proses  memecah  topik  menjadi  bagian-bagian  komponennya.  dan  menganalisis masing-masing  bagian  secara  individual  serta  bagaimana  kaitannya  satu  sama  lain  untuk memahami  makna  pokok  bahasan  secara  keseluruhan  (Kamus  Besar  Bahasa  Indonesia). Menurut  Keraf  [19],  analisis  adalah  tindakan  membedah  sesuatu  menjadi  unsur-unsur penyusun yang saling berhubungan satu sama lain.
Untuk menciptakan saran kemungkinan desain kebijakan publik yang potensial, analisis kebijakan adalah  proses atau tindakan mensintesis informasi, termasuk temuan penelitian [20].  Menurut  Dunn  [21],  analisis  kebijakan  adalah  subjek  ilmu  sosial  terapan  yang
menghasilkan  dan  menyebarluaskan  pengetahuan  yang  berkaitan  dengan  kebijakan sehingga  dapat  digunakan  di  tingkat  politik  untuk  mengatasi  masalah  kebijakan.  Untuk menunjukkan  bagaimana  analisis  kebijakan  berbeda  dengan  penelitian  kebijakan, Simatupang [22] membagi ciri-ciri fundamental analis kebijakan menjadi 5 (lima) kategori, yaitu:
Pertama, analisis kebijakan adalah proses atau tindakan “mensintesis” informasi, yang mengacu pada penggabungan berbagai jenis informasi, termasuk temuan penelitian, untuk sampai pada kesimpulan yang koheren. Hal ini menunjukkan bahwa tata cara perumusan kebijakan  dan  pengemasannya  menjadi  bahan  analisis  kebijakan.  Tugas  utama  analisis kebijakan  adalah  pengumpulan  data  secara  metodis  dan  kesimpulan  logis  yang  dibuat darinya. Dengan demikian, konsep-konsep ilmiah menjadi dasar analisis kebijakan.
Kedua,  temuan  penelitian  merupakan  salah  satu  sumber  informasi  primer  yang digunakan  sebagai  dasar  analisis  kebijakan.  Dengan  demikian,  analisis  kebijakan  adalah proses  yang  menyempurnakan  temuan  penelitian  sehingga  dapat  digunakan  untuk pengambilan keputusan dan pembuatan kebijakan publik. Konsekuensinya, analisis kebijakan merupakan metode untuk menyebarluaskan temuan-temuan penelitian. Ketiga, usulan arah tindakan  yang  potensial  atau  perumusan  kebijakan  publik  merupakan  hasil  dari  analisis kebijakan. Hal ini menunjukkan bahwa output kebijakan berupa rekomendasi atau arahan operasional  atas  informasi  yang  digunakan  untuk  menginformasikan  pilihan  publik  bagi pelanggan tertentu. Oleh karena itu, analisis kebijakan harus disajikan secara jelas, ringkas, lengkap, dan menyeluruh.
Keempat,  kelompok  kepentingan  kebijakan  pemerintah  dan  pengambil  keputusan kebijakan  publik  (pemerintah  dan  DPR)  merupakan  pelanggan  dari  analisis  kebijakan. Pengguna  analisis  kebijakan  klien  bersifat  khusus.  Hal  ini  berhubungan  langsung  dengan rekomendasi kebijakan publik yang berasal dari analisis kebijakan. Kelima, analisis kebijakan yang  berfokus  pada  klien.  Ini  adalah  konsekuensi  alami  dari  cara  penelitian  kebijakan menghasilkan rekomendasi yang siap digunakan untuk pelanggan tertentu. Analisis kebijakan tidak mungkin cocok untuk penerapan tanpa pendekatan yang berpusat pada klien. Analisis kebijakan  hanya  dilakukan  ketika  ada  permintaan  atau  “diprediksi”  yang  sebenarnya dibutuhkan oleh pelanggan, yang berimplikasi harus didasarkan pada “dari, oleh, dan untuk klien”. Tuntutan pelanggan saat ini (dorongan kebutuhan klien) adalah apa yang memotivasi analisis kebijakan.
PNS yang bekerja pada instansi pusat dan daerah ditetapkan sebagai analis kebijakan dan  diberi  tugas,  tanggung  jawab,  dan  wewenang  untuk  melakukan  kajian  dan  analisis kebijakan (Permenpan RB Nomor 45 Tahun). Weimer dan Vining [23] menyatakan bahwa
seorang analis kebijakan harus memiliki kemampuan sebagai berikut:
a. Mampu mengumpulkan, mengatur, dan mengkomunikasikan informasi dalam kerangka waktu yang sangat terbatas dengan akses yang sangat sedikit ke pihak terkait Karena itu, analis kebijakan perlu memiliki pengalaman dan koneksi profesional yang cukup.
b. Memiliki wawasan dan kapasitas untuk membingkai masalah sosial dalam kerangka yang masuk akal. Ini membutuhkan pengetahuan yang cukup dan pemikiran ke depan yang diperlukan untuk analisis kebijakan.
Dalam  rangka  konversi  jabatan  administrator  menjadi  jabatan  fungsional,  Langkah Strategis Penyederhanaan Birokrasi Kementerian PANRB adalah sebagai berikut:
a. Menemukan unit kerja Eselon III dan Eselon IV yang dapat dirampingkan dan direlokasi sesuai dengan rencana kerja per Oktober 2019.
b. Mengidentifikasi kesetaraan jabatan tersebut dengan jabatan fungsional yang akan diisi pada Oktober 2019 sekaligus memetakan jabatan dan pejabat struktural eselon III dan eselon IV di unit kerja yang terkena dampak transisi.
c. Mengidentifikasi peran fungsional yang dapat dan harus diciptakan untuk mendukung mutasi pejabat struktural di Eselon III dan IV yang terkena pemotongan anggaran sebagai konsekuensi dari strategi penyederhanaan birokrasi pada Oktober 2019.
d. Menyelaraskan kebutuhan anggaran terkait pendapatan untuk pekerjaan yang terkena dampak inisiatif penyederhanaan birokrasi pada November 2020.
e. Dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi dan pelayanan publik pada November 2019, mensosialisasikan dan mengedukasi seluruh pekerja tentang strategi perampingan birokrasi. Ini akan memungkinkan setiap karyawan untuk beradaptasi dengan struktur organisasi yang dinamis, profesional, dan gesit.
f. Pada bulan Desember 2019, rekomendasi kegiatan penyederhanaan harus disampaikan dalam bentuk softcopy kepada Menteri PAN dan RB.
g. Penetapan susunan organisasi dan tata kerja Menpan RB bulan Desember 2020 sebagai konsekuensi dari penyederhanaan birokrasi.
h. Berdasarkan  temuan  pemetaan,  jabatan  struktural  eselon  III,  eselon  IV,  dan  eselon  V dialihfungsikan menjadi jabatan fungsional pada Januari 2020.
i. Menyelesaikan alih peran secara profesional, bebas korupsi, bebas konflik dengan tetap menjunjung tinggi rule of kehati-hatian, sesuai tata kelola yang baik, dan berpedoman pada peraturan perundang-undangan yang berlaku Februari 2020.
j. Tindak  lanjut  dokumen  administrasi  kepegawaian  terkait  pengangkatan passing/penyesuaian  jabatan  fungsional  khusus  bulan  Februari  2020  dan  pengalihan
jabatan struktural eselon III dan eselon IV ke jabatan fungsional selanjutnya berdasarkan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.
Data primer yang dikumpulkan dari studi literatur dan metodologi penelitian kualitatif sama-sama digunakan dalam penelitian ini. Penelitian ini memiliki keterbatasan, diantaranya subjektivitas  peneliti.  Untuk  menghindari  bias,  penelitian  ini  terutama  bergantung  pada interpretasi  peneliti  terhadap  implikasi  yang  disarankan  dari  tinjauan  literatur.  Proses triangulasi-yaitu  triangulasi  sumber  dan  metodologi  digunakan  untuk  mengurangi prasangka. Referensi silang data dengan informasi dari sumber data lain dan dari temuan penelitian lain dilakukan dengan menggunakan triangulasi sumber. Sedangkan studi literatur menggunakan berbagai pendekatan untuk melakukan triangulasi metode.

## SIMPULAN
Pertimbangan sumber daya manusia, seperti organisasi, sumber daya, pengembangan, manajemen penghargaan, dan hubungan karyawan, yang berdampak pada kinerja karyawan dan  institusi,  harus  diperhitungkan  saat  berpindah  dari  posisi  administratif  ke  posisi fungsional.  Untuk  mengembangkan  model  pemindahan  jabatan  administratif  ke  jabatan fungsional  tanpa  menimbulkan  masalah  yang  akan  merugikan  karyawan  dan  organisasi, diperlukan  penelitian  mendalam  dan  penggunaan  proyek  percontohan.  Mengingat dampaknya akan signifikan dan berjangka panjang, disarankan agar pelaksanaan pengalihan jabatan  administratif  ke  jabatan  fungsional  memerlukan  perencanaan  dan  prasyarat  yang matang.

## DAFTAR PUSTAKA
D. Damanhuri dan R. Jawandi, “Reaktualisasi reformasi birokrasi menuju good governance,” in
Prosiding Seminar Nasional Pendidikan FKIP, 2017, vol. 1, tidak. 2.
M. Thoha, “Birokrasi Pemerintah di Era Reformasi,” Jakarta. Kencana, 2008.
PY Kwo et al., “Glecaprevir dan pibrentasvir menghasilkan tingkat tanggapan yang tinggi pada pasien dengan HCV genotipe 1 –6 tanpa sirosis,” J. Hepatol., vol. 67, tidak. 2, hlm. 263– 271, 2017.
H. Logeman, The English Faust-book of 1592, vol. 24. H. Engelcke, 1900.
M.  Armstrong  dan  S.  Taylor,  Armstrong's  Handbook  of  Human  Resource  Management Practice: Edition 13. Kogan Page, 2014.
HH Nawawi, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif,” 2018.
TH Handoko, “Manajemen personalia dan sumber daya manusia. Yogyakarta.” BPFE Press,

## 2012.
M. Manulang dan D. Manajemen, “Ghalia Indonesia,” Jakarta Timur, 1982. M. Sumarni dan J. Soeprihanto, “Pengantar Bisnis,” Yogyakarta Lib., 1998. MS Hasibuan, Organisasi dan Motivasi. Jakarta: Bumi Aksara, 2012.
AW Issahaka dan R. Lines, “Penelitian literatur tentang kepemimpinan pekerja pengetahuan:
di manakah kita, dan ke mana kita harus menuju?”, J. Intellect. Kap., 2020.
AD Amar dan V. Hlupic, “Kepemimpinan untuk organisasi pengetahuan,” Eur . J.Innov. Manag., 2016.
M.  Shujahat,  MJ  Sousa,  S.  Hussain,  F.  Nawaz,  M.  Wang,  dan  M.  Umer,  “Menerjemahkan dampak proses manajemen pengetahuan menjadi inovasi berbasis pengetahuan: Peran mediasi produktivitas pekerja pengetahuan yang terabaikan dan terabai kan,” J.Bus. Res., vol. 94, hlm. 442 – 450, 2019.
DH  Pink  dan  DH  Pink,  Pikiran  yang  benar-benar  baru:  Pindah  dari  era  informasi  ke  era konseptual, vol. 50. Riverhead Books New York, 2005.
E. Matusov dan P. Sullivan, "Kekerasan Pedagogis", Integr. Psikol. Perilaku. Sains, vol. 54, tidak. 2, hlm. 438 – 464, 2020.
L. Gaižauskienė dan Ž. Tunčikienė, “Konsep dan peran pekerja pengetahuan dan kesesuaian tempat kerja dalam organisasi pembelajaran,” Int. J.Belajar. Chang., vol. 8, tidak. 3– 4, hlm. 245 – 260, 2016.
CJ Fri edrich, “Kebijakan publik dan sifat tanggung jawab administratif,” Publik, hlm. 3– 24, 1940.
J. Stewart Jr, D. Hedge, dan JP Lester, Kebijakan publik: Pendekatan evolusioner. Pendidikan Nelson, 2007.
G. Keraf, Komposisi: sebuah pengantar kemahiran bahasa. Nusa Indah, 1993.
W. Williams, Penelitian dan Analisis Kebijakan Sosial. Perusahaan Penerbitan Elswier Amerika. 1971.
W. Dunn, “Analisis kebijakan publik: Sebuah pengantar. 2004.” Jersey baru, Pearson Prentice Hall.
P. Simatupang, “Analisis Kebijakan: Konsep dasar dan prosedur pelaksanaan,” Anal. Kebijak. Pertan., vol. 1, tidak. 1, hlm. 1 – 23, 2017.
DL Weimer dan AR Vining, Analisis kebijakan: Konsep dan praktik. Taylor & Francis, 2017.
MB Miles dan AM Huberman, “Analisis Data Kualitatif. Terj emahan Tjetjep Rohendi Rohidi,”
Jakarta Penerbit Univ. Indonesia., 1992.