Jurnal Ekonomi Modernisasi http://ejournal.unikama.ac.id/index.php/JEKO JEM 12,3 (2016) 117-130
KAJIAN FENOMOLOGIS ANGGARAN BERBASIS KINERJA PADA RUMAH SAKIT BAPTIS BATU
Doni Wirshandono Yogivaria
Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Kanjuruhan Malang Jl. S.Supriyadi No. 48 Malang

## Alfinur
Fakultas Ekonomika dan Bisnis Univerirsitas Kanjuruhan Malang Jl. S.Supriyadi No. 48 Malang

## Abstract
This study aims to understand the performance based budgeting at the Hospital  Private Sectors in batu.  the  subjects  of  this  internship  report  consist  of  budgeting  process  included  planning, performance  measurement  and  evaluation,  and  reporting.  besides,  this  internship  also  describes problems in budgeting process.  because of qualitative research, data was set by natural condition. The technique of collecting data was done by observation, interview and documentation study. the result  of  data  compiler  was  analyzed  by  using  qualitative  methods  that  developed  based  on descriptive paradigm. the approach of phenomenology analysis used to describes comprehensive. Findings of this research showed that in general, the idealism of performance based budgeting is achieved, although there is right in understanding of performance budgeting meaning by staff and managers.  there are many in budgeting process sequences included planning.
Keywords: Qualitative, Phenomenology, Performance Based Budgeting

## DOI : http://dx.doi.org/10.21067/jem.v12i3.1410
Diterima : Agustus 2016; Direvisi: September 2016; Diterima : Oktober 2016

## PENDAHULUAN
Anggaran  merupakan  unsur  penting  dan proses  perencanaan  dan  pengendalian  yang digunakan untuk merencanakan berbagai aktivitas  suatu  pusat  pertanggungjawaban  agar pelaksanaan aktivitasnya sesuai dengan apa yang direncanakan.  Bagi  suatu  departemen  anggaran berfungsi  sebagai  alat  perencanaan  yang  terdiri dari  sejumlah  target  yang  akan  dicapai  oleh manajer  departemen  untuk  melakukan  kegiatan tertentu di  masa mendatang.
 Corresponding Author. doni.varia@gmail.com
Anggaran  merupakan  alat  pengendalian manajer untuk melaksanakan kegiatan organisasi secara lebih efektif dan efisien. Anggaran dapat berfungsi  sebagai  alat  pengendalian  jika  dalam penyusunannya  melibatkan  pihak-pihak  yang terlibat  dalam  pelaksanaan  anggaran.  Pihak- pihak  yang  dimaksud  adalah  atasan  (principal) dan  bawahan    (agent).  Salah  satu  wujud reformasi  sistem  penganggaran ( budgeting reform ) adalah  penerapan  Anggaran  Berbasis Kinerja ( Performance Based Budgeting ). Sistem ini sudah menjadi trend perkembangan di banyak negara sejalan dengan budaya manajemen publik baru (Bambang Sancoko dkk, 2008).
Beberapa  penelitian  terdahulu,  Robinson (2002)  menyebutkan  prakondisi  yang  harus dimiliki  untuk  memberhasilkan  implementasi performance  based  budgeting yaitu:  (1)  sistem informasi  kinerja  yg  baik;  (2)  penyusunan indikator  kinerja  yg  baik;  (3)  sistem  akuntansi manajemen  yg  baik;  (4)  evaluasi  dan  alat analisis.  Di  Indonesia,  penelitian  tentang Penganggaran  Berbasis  Kinerja  dilakukan  oleh Sri  Rahayu,  dkk  (2007)  dengan  pendekatan kualitatif untuk mengeksplorasi pemahaman atas fenomena  penganggaran  dengan  berfokus bagaimana proses penyusunan anggaran pemerintah  daerah  pada  tingkat  satuan  kerja perangkat  daerah  (SKPD)  khususnya  yang berkaitan dengan perilaku aparatur.

## TINJAUAN PUSTAKA
New Public Management (NPM).
New Public Management (NPM)
merupakan  manajemen  sektor  publik  yang berorientasi  pada  kinerja  yang  mempunyai beberapa  konsekuensi,  diantaranya  adalah tuntutan untuk melakukan efisiensi, pemangkasan biaya ( cost cutting ) dan kompetisi. Tujuan  NPM  adalah  mengubah  administrasi yang  sedemikian  rupa  sehingga  administasi publik  sebagai  penyedia  jasa  bagi  masyarakat harus  sadar  akan  tugasnya  untuk  menghasilkan layanan  yang  efisien  dan  efektif,  namun  tidak berorientasi kepada laba (Osborne dan Gaebler, 1995).  Langkah  untuk  menerapkan  NPM  bisa dilakukan dengan syarat didukung oleh birokrat, politisi  dan  masyarakat.  Adapun  perangkat- perangkat  adalah beberapa hal berikut ini

## Manajemen Kontrak.
Manajemen  kontrak  adalah  penyelenggaraan administrasi  melalui  kesepakatan-kesepakatan tentang  tujuan  yang  hendak  dicapai.  Landasan manajemen  kontrak  adalah  kontrak  atau perjanjian  antara  pihak  politisi  (Parlemen  atau DPR)  dengan  pihak  yang  akan  memberikan layanan atau pemerintah sebagai pelaksana.
Orientasi pada Hasil Kerja ( Output ).
Administrasi  hanya  dapat  dikendalikan  secara efisien apabila titik tolak di dalam
penyelenggaraannya  berorientasi  pada  hasil ( output ) kerja.
Controlling .
Controlling diartikan  sebagai  satu  konsep terpadu guna mengendalikan administrasi secara efisien  dan  ekonomis  dalam  rangka  mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

## Orientasi pada Pelanggan.
Prinsip new  public management  menekankan bahwa  “segala  sesuatu  yang  tidak  bermanfaat bagi pelanggan adalah pemborosan.” satu tugas yaitu  memberikan  layanan  kepada  pelanggan yang  memang  berhak  mendapatkannya.    Ini artinya,  pelanggan  tidak  dilihat  sebagai  abdi, melainkan  sebagai  pelanggan  yang  karena  jasa yang  dibayarkannya,  mempunyai  hak  atas layanan  dalam  jumlah  dan  kuantitas  tertentu, tetapi di lain pihak, dalam bidang-bidang tertentu memonopoli  layanan  jasa,  dengan  memberikan layanan  dengan  kualitas  maksimal  sejalan dengan benchmarking dan administrasi administrasi publik lainnya.
Tugas  admistrasi    adalah  menciptakan transparansi dan tercapainya layanan, memberdayakan  personil  dalam melayani pelanggan,  serta  menciptakan  kondisi  yang berorientasi pada pelayanan.

## Personalia.
Personalia  merupakan  faktor  kunci  bagi suksesnya sebuah proses modernisasi. Modernisasi  administrasi  publik  hanya  akan berhasil  apabila  potensi  sumber  daya  manusia dimanfaatkan secara maksimal dan memperbaiki jika ada kekurangan. Proses modernisasi penting sekali melibatkan karyawan dengan menentukan tujuan-tujuan  yang  jelas  dan  menunjukkan keuntungan apa saja yang mereka miliki dengan tujuan  yang  jelas  tersebut,  meningkatkan kompetensi dan kualitas pegawai, di mana proses untuk menjadi karyawan dalam pelayanan publik harus berdasarkan kualifikasi dan reliabilitas.

## Teknik Informasi.
Prinsip-prinsip  manajemen  yang  telah diuraikan  di  atas  serta  berbagai  bentuk pengendaliannya  membutuhkan  suatu  sistem
informasi yang sempurna. Penggabungan informasi dan komunikasi yang cepat, pemadatan  data  untuk  pengendalian  dan kemungkinan  mengakses  kumpulan  data  guna memenuhi  keinginan  pelanggan,  membutuhkan jaringan alat pengolahan data sehingga pekerjaan bisa  dilakukan  dengan  cepat,  akurat  dan  dapat dipercaya.

## Manajemen Mutu.
Manajemen  mutu  di  sini  adalah  bahwa ‘administrasi’  melakukan  segala  sesuatu  dalam rangka  mengorganisir  proses-proses  produksi, standar dan sumber daya bersama para pegawai, tujuannya adalah merespon kebutuhan pelanggan.
Penganggaran Berbasis Kinerja ( Performance Based Budgeting ).
Sistem  perencanaan  anggaran   pada  saat ini telah mengalami perkembangan dan perubahan  sesuai  dengan  dinamika  manajemen sektor  publik  dan  tuntutan  yang  muncul  di masyarakat,  yaitu  sistem  penganggaran  dengan pendekatan New Public Management (NPM) . Kinerja  adalah  gambaran  pencapaian pelaksanaan suatu kebijaksanaan dalam mewujudkan  sasaran,  tujuan,  misi  dan  visi organisasi  (Bastian,  2006).    Menurut  James  B. Whittaker (1993) dalam Akuntansi Sektor Publik (Bastian
2006) dinyatakan bahwa
Pengukuran/penilaian  kinerja  adalah  suatu  alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
Evaluasi kinerja merupakan proses penilaian dan pengungkapan masalah implementasi  kebijakan  untuk  memberikan umpan  balik  bagi  peningkatan  kualitas  kinerja. Cara  pelaksanaan  evaluasi  dapat  dilakukan dengan  cara  membandingkan  hasil  terhadap target (dari sisi efektivitas) dan realisasi terhadap pemanfaatan  sumber  daya  (dilihat  dari  sisi efisiensi).  Menurut  Edwards  (1980),  empat faktor yang mempengaruhi keberhasilan Penjelasan  ke  empat  faktor  tersebut  adalah sebagai berikut:
Komunikasi.
Kebijakan  implementasi  akan  berjalan  efektif apabila ukuran-ukuran dan tujuan-tujuan
kebijakan dipahami oleh individu-individu yang bertanggungjawab  dalam  pencapaian  tujuan kebijakan. Sumber informasi yang berbeda dapat melahirkan interpretasi yang berbeda pula. Agar implementasi  berjalan  efektif,  siapa  yang bertanggungjawab melaksanakan sebuah keputusan  harus  mengetahui  apakah  mereka dapat melakukannya.
1. Sumberdaya. Komponen sumberdaya ini meliputi jumlah staf, keahlian dari para pelaksana, informasi yang relevan dan cukup untuk mengimplementasikan kebijakan dan pemenuhan  sumber-sumber  terkait  dalam pelaksanaan program. Sumberdaya manusia yang tidak memadai (jumlah dan kemampuan) berakibat tidak dapat dilaksanakannya program secara sempurna karena  mereka  tidak  bisa  melakukan pengawasan dengan baik. Adanya manajemen  SDM  yang  baik  agar  dapat meningkatkan kinerja program.
2. Disposisi atau sikap. Salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi efektifitas  implementasi  kebijakan  adalah sikap implementor, jika implementor setuju dengan  bagian-bagian  isi  dari  kebijakan maka  mereka  akan  melaksanakan  dengan senang  hati  tetapi  jika  pandangan  mereka berbeda  dengan  pembuat  kebijakan  maka proses  implementasi  akan  mengalami banyak masalah.
Dukungan  dari  pejabat  pelaksana  sangat dibutuhkan dalam mencapai sasaran program.    Wujud  dari  dukungan  pimpinan ini diantaranya adalah menempatkan kebijakan  menjadi  prioritas  program  dan penyediaan dana yang cukup guna memberikan  insentif  bagi  para  pelaksana program  agar  mereka  mendukung  dan bekerja  secara  total  dalam  melaksanakan kebijakan/program.
3. Struktur Birokrasi.
Membahas badan pelaksana suatu kebijakan,  tidak  dapat  dilepaskan  dari struktur birokrasi. Struktur birokrasi adalah karakteristik,  norma-norma  dan  pola-pola hubungan  yang  terjadi  berulang-ulang dalam badan-badan eksekutif yang
mempunyai  hubungan  baik  potensial maupun  nyata  dengan  apa  yang  mereka miliki dalam menjalankan kebijakan.

## Pengertian Badan Layanan Umum.
Badan  Layanan  Umum  adalah  instansi    yang dibentuk  untuk  memberikan  pelayanan  kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan/ atau jasa  yang  dijual  tanpa  mengutamakan  mencari keuntungan  dalam  melakukan  kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas”. Layanan Umum terbagi menjadi 3 kelompok, yaitu:
1. BLU  yang  kegiatannya  menyediakan barang  atau  jasa  meliputi  rumah  sakit, lembaga  pendidikan,  pelayanan  lisensi, penyiaran, dan lain-lain.
2. BLU yang  kegiatannya mengelola wilayah atau kawasan meliputi otoritas pengembangan  wilayah  dan  kawasan ekonomi terpadu (Kapet).
3. BLU  yang  kegiatannya  mengelola  dana khusus  meliputi  pengelola  dana  bergulir, dana  Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM), penerusan pinjaman dan tabungan pegawai.
Karakteristik  organisasi  nirlaba  berbeda dengan organisasi bisnis.  Perbedaan utama yang mendasar terletak pada cara organisasi memperoleh  sumber  daya  yang  dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas operasinya. Organisasi nirlaba sumber daya dari sumbangan para  anggota  dan  para  penyumbang  lain  yang tidak  mengharapkan  imbalan  apapun  dari organisasi tersebut.
Pedoman Akuntansi Badan Layanan Umum. Pelaksanaan pengembangan dan penerapan  sistem  akuntansi  Badan  Layanan Umum  yang  mengacu  pada  standar  akuntansi yang  berlaku  sebagaimana  diatur  dalam Peraturan  Pemerintah  Nomor  23  Tahun  2005 tentang  Pengelolaan  Keuangan  Badan  Layanan Umum,  perlu  diatur  ketentuan  mengenai pedoman  akuntansi  dan  pelaporan  keuangan Badan Layanan Umum. Berdasar pertimbangan hal inilah Menteri Keuangan Republik Indonesia menetapkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor  76/PMP.05/2008  tentang  Pedoman
Akuntansi  dan  Pelaporan  Keuangan  Badan Layanan Umum.
Landasan  Hukum  Pengelolaan  Keuangan Badan Layanan Umum.
Penyelenggaraan fungsi organisasi Badan Layanan  Umum  berdasarkan  kaidah-kaidah manajemen  yang  baik  untuk  memberikan layanan  yang  bermutu  dan  berkesinambungan, Pemerintah  telah  mengeluarkan  Peraturan Perundang-Undangan mengenai Badan Layanan Umum  yaitu  :  Peraturan  Menteri  Keuangan Nomor  76/PMK.05/2008  tentang  Pedoman Akuntansi  dan  Pelaporan  Keuangan  Badan Layanan  Umum;  Dengan  disahkan  Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan  Keuangan  Badan  Layanan  Umum (BLU),  maka  status  rumah  sakit    kini  berubah menjadi Badan Layanan Umum.
Menurut  Undang-Undang  RI  Nomor  44 tahun  2009,  rumah  sakit  adalah  Institusi pelayanan  kesehatan  yang  menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna  yang  menyediakan  pelayanan  rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Pelayanan kesehatan paripurna adalah pelayanan kesehatan yang  meliputi  promotif,  preventif,  kuratif,  dan rehabilitatif.
Rumah  sakit  juga  merupakan  tempat menyelenggarakan upaya kesehatan yaitu setiap kegiatan  untuk  memelihara  dan  meningkatkan kesehatan  serta  bertujuan  untuk  mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat (Siregar dan Amalia, 2004).
Tugas dan Fungsi Rumah Sakit.
Berdasarkan keputusan Menteri Kesehatan  RI  No.  983/Menkes/SK/XI/1992 tentang  Pedoman  Organisasi  Rumah  Sakit Umum,  maka rumah sakit umum adalah rumah sakit  yang  memberikan  pelayanan  kesehatan yang bersifat dasar, spesialistik, dan subspesialistik. Berdasarkan Pedoman Organisasi  Rumah  Sakit  Umum,  maka  rumah sakit  umum  mempunyai  tugas  melaksanakan upaya kesehatan.
Upaya  kesehatan  adalah  setiap  kegiatan  untuk memelihara  dan  meningkatkan  kesehatan  yang bertujuan mewujudkan derajat kesehatan
masyarakat  secara  optimal.  Upaya  kesehatan dilakukan  dengan  pendekatan  pemeliharaan, peningkatan  kesehatan  (promotif),  pencegahan penyakit  (preventif),  penyembuhan  penyakit (kuratif),  yang  dilaksanakan  secara  serasi  dan terpadu  serta  berkesinambungan  (Siregar  dan Amalia, 2004).

## METODE Desain Penelitian.
Data interview data dokumentasi Diskripsi hasil penelitian,    hal ‐ hal  atau  prospek  baru  yang ditemukan  dari  hasil  penelitian  Analisis  dan Validasi Data Pertanyaan penelitian:
1. Bagaimana  pemahaman  pegawai  tentang Penganggaran Berbasis Kinerja ?
2. Sejauh  mana    pelaksanaan  Penganggaran Berbasis  Kinerja  di  RS.  Baptis  Batu  dan teori yg relevan ?
Ada  tiga  pendekatan  penelitian  atau metode  yang  dapat  digunakan  yaitu  kuantitatif, kualitatif, dan gabungan. Pendekatan kuantitatif disebut  juga  dengan  pendekatan  tradisional, positivisme, eksperimental, dan empiris.
Menurut  Moleong  (2005),”  Penelitian kualitatif  adalah  penelitian  yang  bermaksud untuk  memahami  fenomena  tentang  apa  yang dialami oleh subjek penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, dan lain-lain secara holistik  dengan  cara  deskripsi  dalam  bentuk kata-kata dan bahasa pada suatu konteks khusus yang  alamiah  dan  dengan  memanfaatkan berbagai metode yang alamiah. “
Pendekatan kualitatif dalam penelitian ini bertujuan  untuk  mendiskripsikan  pemahaman atas  fenomena  penganggaran  dengan  berfokus bagaimana  proses  penyusunan  anggaran  pada satuan  kerja  Rumah  sakit  Baptis.  Penelitian kualitatif tepat digunakan dalam studi ini karena mempertimbangkan  nilai-nilai,  budaya,  norma, dan  struktur  organisasi  dan  juga  faktor-faktor lainnya yang mendorong keberhasilan implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja.
Penelitian  yang  peneliti  pergunakan adalah  penelitian  kualitatif  dengan  pendekatan fenomenologi. Pendekatan Fenomenologi bertujuan  memahami  respon  atas  keberadaan manusia/masyarakat,  serta  pengalaman  yang
dipahami  dalam  berinteraksi  (Saladien,  2006 dalam  Sri  Rahayu,  2007).  Para  fenomenolog percaya  bahwa  pada  makhluk  hidup,  tersedia berbagai cara untuk menginterpretasikan pengalaman melalui interaksi dengan orang lain (Moleong, 2005: 18).
Pertimbangan  digunakannya  pendekatan fenomenologi adalah bahwa proses penganggaran merupakan suatu fenomena sosial yang  disusun  dengan  adanya  interaksi  social antara berbagai pihak. Pendekatan fenomenologi lebih  mudah  apabila  berhadapan  dengan kenyataan  karena  menyajikan  secara  langsung hubungan antara peneliti dan informan, dan lebih dapat menjelaskan terhadap fenomena yang ada serta pola-pola nilai yang dihadapi.
Pedoman untuk wawancara dan observasi yang  dibuat  khusus  pada  penelitian  ini digunakan  untuk  memperoleh  data  tentang gambaran secara umum penerapan Penganggaran  Berbasis Kinerja  di  Rumah  sakit Baptis.

## Alasan Pemilihan Setting.
Penelitian tentang Penganggaran Berbasis Kinerja  ini  menarik  karena  peneliti  merasakan bahwa  pelaksanaan  anggaran  berbasis  kinerja pada  pelayanan  publik  yang  berlatar  belakang swasta masih jarang didalam khasanah penelitan Penganggaran Berbasis Kinerja.
Informasi  pendahuluan  yang  diperoleh, yaitu  dari  RS.  Baptis,  mengalami  perubahan yang  signifikan  ketika  pelaksanaan  anggaran dilakukan  sesuai  perencanaan.  Pertimbangan lain  karena  RS  memiliki  keunikan  dengan karakteristik  yang  berbeda  ini  tentu  saja  akan membuat Rumah Sakit  menjadi dasar penelitan dimana  letak  keunikan  didalam  mengelola anggaran dan menilai kinerjanya.

## Metode Pengumpulan Data.
Lofland  (1984)  dalam  Moleong  (2005) mengatakan, sumber data utama dalam penelitian  kualitatif  adalah  kata-kata  dan tindakan,  Untuk  memperoleh  gambaran  yang lebih mendalam, holistik, terhadap implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja di Rumah sakit, maka  penelitian  ini  menggunakan  metode sebagai berikut:

## Teknik Analisis.
Analisis  data  adalah  proses  mengatur  urutan data,  mengorganisasikannya  ke  dalam  suatu pola, kategori dan satuan uraian dasar. Analisis data  merupakan  langkah  terakhir  penelitian sebelum melakukan penarikan suatu kesimpulan.
Analisis data ini terdiri dari:
1. Data  dari  wawancara,  observasi  dan dokumentasi  diorganisir  kesamaan  dan perbedaannya  sesuai  dengan  pertanyaan penelitian.
2. Data  yang  sudah  diorganisir  ditentukan temanya.
3. Mencari keterkaitan antar tema.
4. Interpretasi  atas  temuan  sesuai  dengan
keterkaitan antar tema dengan menggunakan teori yang relevan. 5. Hasil interpretasi dituangkan dalam
deskriptif analitik kontekstual

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Berdasarkan  latar  belakang  dan  rumusan masalah, kajian teori dan metodologi penelitian yang  telah  diuraikan  terdahulu,  maka  pada subbab ini akan disajikan hasil penelitian melalui wawancara  langsung  dengan  informan  yang telah  dipilih.  Informan  tersebut  adalah  para pimpinan  maupun  staf  yang  terkait  langsung dengan  penganggaran  di  Rumah  Sakit  Baptis Batu. Hal ini untuk menjamin validitas informasi yang  disampaikan.    Dari  data  wawancara,  data dokumentasi  dan  observasi  langsung  yang diperoleh  dilakukan.  Selanjutnya  dilakukan pemahaman  untuk  menemukan  tema  yang  ada. Untuk menjawab pertanyaan penelitian pertama yaitu “Bagaimana pemahaman pegawai tentang Penganggaran Berbasis Kinerja
Pemahaman  Makna  Penganggaran  Berbasis Kinerja.
Ciri utama Performance Based Budgeting adalah anggaran yang disusun dengan memperhatikan  keterkaitan  antara  pendanaan (input)  dan  hasil  yang  diharapkan  (outcomes). Secara  umum  pegawai  di  Rumah  Sakit  Baptis Batu  sudah  mengerti  makna  Penganggaran Berbasis  Kinerja.  Hal  ini  terbukti  dari
wawancara  dengan  beberapa  pejabat  maupun staf  di  lingkungan  Rumah  Sakit  Baptis  Batu, diantaranya dengan DW bagian keuangan, yang mengatakan :
“ Secara singkat saja yang jelas kegiatan yang dibebankan pada anggaran jelas outputnya..”
Pendapat  yang  tidak  jauh  berbeda  juga diutarakan oleh PS selaku Staf Akuntansi Rumah Sakit Baptis Batu, berikut petikannya:
“ Pengangaran  Berbasis  Kinerja  menurut  saya suatu organisasi punya anggaran tapi pemakaian  dana  itu  betul ‐ betul  yang  ada kinerjanya.”
Hal  yang  senada  juga  dinyatakan  oleh BS, Kepala Bagian Keuangan. Dalam wawancaranya beliau mengatakan:
“ Penganggaran Berbasis Kinerja mestinya ya penganggaran yang ada outputnya, kemudian ada data dukungnya, masing ‐ masing kegiatan ada sasarannya.”
Pendapat  beberapa  pegawai  tersebut  di atas  telah  sesuai  dengan  definisi  Performance Based  Budgeting  (Penganggaran  Berbasis Kinerja)  yaitu  sistem  penganggaran  yang berorientasi  pada‘output’  organisasi  dan berkaitan  sangat  erat  dengan  Visi,  Misi  dan Rencana Strategis organisasi (Haryanto, Sahmuddin, Arifuddin: 2007).
Implementasi Penganggaran
Berbasis Kinerja.
Pada dasarnya pegawai bagian front office (Kantor)    mengetahui  makna  Penganggaran Berbasis  Kinerja,  dan  sistem  penganggaran  ini sudah  dilakukan  secara  benar.  Hasil  penelitian pelaksanaan  Penganggaran  Berbasis  Kinerja  di Rumah  Sakit  Baptis  batu  ini  akan  diuraikan dalam tahapan ‐ tahapan sebagai berikut:

## Perencanaan Kinerja.
Perencanaan  kinerja  merupakan  dasar bagi  penerapan  anggaran  berbasis  kinerja. Indikator ‐ indikator  kinerja  dirumuskan  dan ditetapkan sesuai dengan informasi kinerja yang
diinginkan  oleh  organisasi.  Informasi  kinerja yang  terdapat  dalam  perencanaan  kinerja merupakandasar  alokasi  anggaran  berbasis kinerja.  Dalam  sistem  Penganggaran  Berbasis Kinerja ini, manfaat perencanaan kinerja adalah sebagai berikut: (1). Menghubungkan perencanaan strategis dan perencanaan operasional  secara  terinci.  (2).  Membantu pencapaian  hasil  pelaksanaan  program.  (3). Memudahkan  proses  pengukuran  dan  penilaian kinerja. (3). Membantu dalam menetapkan target kinerja. (4). Membantu pemantauan dan evaluasi kinerja
Penyusunan rencana kerja  di rumah Sakit Baptis  batu    bersifat    kebiasaan    didalam menyusun  rencana  kerja  disesuaikan  dengan kebutuhan  yang  terjadi.  Hal  ini  tersampaikan didalam  wawancara  dengan  Direktur  Rumah Sakit Baptis Batu dalam wawancara dengan dr. ARP  selaku  Direktur  dimana  penyusunan rencana  kerja  dilakukan  terlebih  dahulu  baru disambungkan  dengan  Rencana  Strategis  yang ada, berikut petikannya:
“ RSB  (Rencana  Strategi  Bisnis).  Dari  tahun  ke tahun  yang  dituangkan  didalam  TOR  (Acuan kerja  organisasi)  selalu  dihubungkan  dengan rencana strategis Rumah Sakit Baptis Batu ”
Hal yang serupa juga dinyatakan oleh PS, bagian Akuntansi yang mengatakan:
“ Arahan  sudah jelas dan setiap bulannya antara bagian  mengecek  berapa  anggaran  yang  telah dikeluarkan  setiap  bulannya,  yaitu  harus mengacu pada TOR. kegiatan dicari hubungannya dengan renstra dan berapa persen yang  tercapai  dan  belum  tercapai.  Demikian juga pencapaian kinerja pada renstra dievaluasi tiap  tahun  yang  mestinya  sangat  penting  untuk perencanaan tahun berikutnya.”
Menyimak  fenomena  di  atas  ada  sesuatu hasil  positif  yang  dapat  dilihat  dari  hasil  kerja baik  secara  keuangan  maupun  kegiatan  Rumah Sakit  baptis  Batu,  pembuatan  anggaran  di Rumah  Sakit  Baptis  Batu  mempertimbangkan atas  capaian  kinerja  renstra  (rencana  strategis) pada tahun sebelumnya.
Sasaran dan Program yang telah ditetapkan  dalam  Rencana  Strategis  dengan berpedoman pada renstra, perencanaan anggaran menjadi  terpantau.  Rumah  Sakit  Baptis  Batu mempunyai  dua  tipikal  unit  kerja,  dimana Instalasi  merupakan  unit  kerja  yang  bisa menghasilkan pendapatan atau penerimaan yang disebut  busines  division  dan  yang  lain  adalah unit  kerja  berupa  bagian  yang  disebut  juga Support Division,
Pada tahun 2008 Rumah Sakit Baptis Batu memulai  Renstra  dan  Pejabat  Kepala  Bagian Keuangan  Rumah  Sakit  Baptis  Batu,  dalam kutipannya mengatakan:
“Sebelum adanya Rencana Strategis dan TOR oleh unit kerja sering terjadi anggaran belanja lebih  besar  dari  anggaran pendapatan,  tetapi setelah tiap unit membuat rencana kerja TOR anggaran belanja lebih bisa dikendalikan dan pencapaian pendapatan dapat terkendali.”
Proses  penentuan  pendapatan  juga  di rencanakan  dengan,  Unit  dan  instalasi  yang bersangkutan.  Pendapatan  harus  diperkirakan sesuai plafon anggaran dapat ditentukan sebelum unit  kerja  mengajukan  usulan  anggarannya. Penentuan  anggaran  belanja  dimulai  dengan perhitungan  target  pendapatan  yang  rencana anggaran belanja yang  tepat.

## Pelaksanaan Anggaran.
Pelaksanaan  anggaran  merupakan  proses merealisasikan  apa  yang  sudah  direncanakan dalam  dokumen  perencanaan.  Pelaksanaan anggaran erat kaitannya dengan Rencana Acuan Kerja ( RAK ) dan Standar Operasional Prosedur (SOP).  SOP  merupakan  langkah  operasional untukmenyelesaikan  suatu  tugas  dengan  cepat, tepat  dan  efektif.  Sedangkan  Rencana  Acuan Kerja ( RAK ) adalah yang memuat bagaimuan unit itu bekerja didalam satu tahun berjalan dan indikator  kinerja.  Standar  Pelayanan  Minimal (SPM) dan Standar Operasional Prosedur (SOP) merupakan  elemen  yang  harus  ditentukan sebelum  melaksanakan  Penganggaran  Berbasis Kinerja.  SPM  dan  SOP  tersebut  terutama  yang menyangkut  Tugas  pokok  dan  Fungsi (tupoksi) setiap unit kerja. Tupoksi menjabarkan rencana
kerja  dasar  suatu  unit  kerja.      Anggaran menjabarkan  bagaimana  unit  kerja  akan mengalokasikan  sumberdaya  yang  dimiliki untukmelaksanakan tupoksinya.
Wawancara  mengenai  SPM  dan  SOP dengan YSW, Bagian Administrasi Rumah Sakit Baptis Batu  mengatakan:
“ SPM  dan  SOP,  suatu  kegiatan  dari  seluruh yang dikerjakan oleh karyawan maka SPM dan SOP  wajib  dibuat  oleh  Kepala  Bagian  dan Kepala Instalasi .”
Wawancara dengan YSW tersebut dapat diketahui  bahwa  RSBB  mempunyai  SPM  dan SOP berdasarkan tupoksi yang sudah ditetapkan. SPM  dan  SOP  ini    ditetapkan  sesuai  dengan ukuran  kinerja  bagi  setiap  tugas  pokok  dan fungsi  maupun  kegiatan-kegiatan  tambahan. Standar  Operasional  Prosedur  ini  digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan
Penganggaran Berbasis Kinerja. Hal ini sesuai  dengan  penelitian  M.  Aris  Firmansyah (2008) dimana faktor diskripsi kerja merupakan salah satu faktor yang mempengarui perencanaan  Penganggaran  Berbasis  Kinerja. Wawancara lebih jauh dengan YSW, ditemukan informasi  lain  mengenai  pelaksanaan  anggaran yang  menuju  maksimal.  Ketika  ditanyakan pelaksanaan  Penganggaran  Berbasis  kinerja  di RSBB, beliau mengatakan:
“ Saya  kira  teman-teman  kepala  bagian  dan kepala  unit  mengarah  ke  sana,  karena  antara perencanaan  yang  dituangkan  secara  tertulis hampir sama dengan pelaksanaannya walaupun ada kendala-kendala itu hal biasa didalam suatu organisasi.”

## Pengukuran Kinerja.
Pengukuran  kinerja  disebut  juga  proses yang obyektif dan sistematis dalam mengumpulkan, menganalisa dan menggunakan informasi  untuk  menentukan  seberapa  efektif dan  efisien  suatu  kegiatan  dan  sasaran  yang dicapai.  Untuk  bisa  mengukur  seberapa  efektif suatu  program  dan  kegiatan  terlebih  dahulu harus  mendefinisikan  outcome  (hasil)  dari program yang ingin dicapai. Langkah
selanjutnya  yaitu  mengukur  kinerja  program yang  berkaitan  dengan  pencapaian  hasil  yang diinginkan  serta  melaporkan  hasil  kepada  para pengambil  keputusan  berdasarkan  informasi yang  diberikan.  Pengukuran  kinerja  ini  untuk menilai  keberhasilan  atau  kegagalan  suatu  unit kerja.
Dalam  hal  pengukuran  kinerja  ini,  SM, Bagian SDM, dalam wawancara mengatakan:
“ Setiap organisasi kepala unitnya membuat KPI Key Performance Indikator setiap pegawai yang diselaraskan  dengan  seluruh  kegiatan  dalam unit tersebut sesuai dengan Job masing-masing individu ”.

## Evaluasi Kinerja.
Evaluasi  kinerja  adalah  kegiatan  untuk menilai atau melihat keberhasilan dan kegagalan manajer publik dalam kegiatan dan fungsi yang diamanahkan  kepadanya  sebagaimana  visi  dan misi  organisasi.  Hasil  evaluasi  kinerja  dapat memberikan informasi tentang keberhasilan dan kegagalan  program  serta  kegiatan  pada  suatu unit  kerja  atau  organisasi.  Proses  anggaran merupakan  kesempatan  yang  baik  untuk melakukan evaluasi apakah didalam melakukan tugasnya  secara  ekonomis,  efektif  dan  efisien. Hal ini tidak mudah untuk dipenuhi untuk sebuah rumah sakit.
Hal ‐ hal  yang  salah  dapat  dilakukan dengan  cara  yang  salah  selama  bertahun ‐ tahun tanpa  adanya  evaluasi.  Diperbaiki  dengan membuat evaluasi setiap bulan yang ditampilkan saat  rapat  kerja  unit  dan  instalasi    Dalam wawancara  dengan  PS  bagian  akuntansi, mengatakan:
“ Suatu  kegiatan  dikerjakan  secara  unit  , diperhitungkan  efisiennya,  bahkan  kegiatan dilakukan dimana jumlah yang dilakukan harus ada pembandingnya  di tahun sebelumnya .”
Hasil wawancara di atas menggambarkan Rumah Sakit Baptis Batu melaksanakan evaluasi kinerja.  Wawancara  tersebut  juga  memperkuat temuan mengenai adanya evaluasi atas efisiensi dan  efektifitas  kegiatan  yang  diusulkan. Indikator kinerja yang dibuat berbeda antara satu
unit dengan unit yang lain meskipun karakteristik kegiatannya sama, sehingga mengindikasikan adanya patokan (bencmarking) dalam  perencanaan  anggaran  yang  dibuat. Dengan  demikian  pembuat  anggaran  diberi kebebasan dalam menentukan indikator kinerjanya  sendiri  yang  tentu  saja  akan menghasilkan  indikator  yang  mudah  untuk dicapai.  Kondisi  ini  diperkuat  oleh  SM  bagian SDM,  yang mengatakan:
“ Teman-teman  berupaya  untuk  mengevaluasi didalam rapat kerja dan memberikan masukan, ramai  sih  terkadang  ada  yang  tidak  terima dengan  masukkannya  akan  tetapi  kritik  yang membangun  adalah  baik  untuk  kemajuan  unit kerja  masing-masing  kan.    Evaluasi  kinerja bukan  hanya  sebatas  serapan  keuangan  saja tetapi  juga  memperhatikan  segi  efektifitas, ekonomis,  efisiensi  maupun  manfaat  dari kegiatan yang dilaksanakan. ” Implementasi  Penganggaran  Berbasis Kinerja  di  RSBB  juga  ditemukan  mengenai sistem  kontrol  yang  berjalan  dengan  baik. Kondisi ini dinyatakan oleh PS bagian akuntansi, yang mengatakan:
“ Saya  berpikir  terkadang  tidak  masuk  akal, karena antara perencanaan dengan pelaksanaan  mendekati  padahal  menurut  saya perkiraan anggaran itu terkadang diluar angan- angan.  Kebijakan  memang  bisa  berubah  pada saat  pelaksanaan,  tetapi  ke  arah  yang  positif Rumah  Sakit  Baptis  Batu  memang  menunjuk bagian akuntansi untuk mengawal dan mengawasi segala bentuk pelaksanaan anggaran,  itulah  yang  membuat  terkadang bagian  akuntansi  sendiri  bingung  kok  bisa  ya anggarannya dapat tercapai.”
Hal ini menginformasikan bahwa Rumah  Sakit  Baptis  Batu menempatkan  bagian akuntansi diposisi yang tepat  dalam melakukan evaluasi anggaran. Dari beberapa wawancara di atas  menggambarkan  kekuatan  evaluasi  kinerja di  Rumah  Sakit  Baptis  Batu  berjalan  dan  terus beriringan  dengan  proses  anggaran.    Hasil penelitian ini sama dengan hasil penelitian Wang (1999)  dalam  penelitiannya  menghasilkan
bahwa  implementasi  sistem  tergantung  dari beberapa faktor penting diantaranya kesepakatan ukuran  kinerja  dan  evaluasi  dari  semua  pihak. Robinson (2002) menyebutkan prakondisi yang harus dimiliki untuk memberhasilkan implementasi  performance  based  budgeting yaitu:  (1)  sisteminformasi  kinerja  yg  baik;  (2) penyusunan indikator kinerja yg baik; (3) sistem akuntansi manajemen yg baik; (4) evaluasi dan alat analisis.

## Pelaporan Kinerja.
Laporan  kinerja  yang  disusun  berupa Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  Instalasi  atau bagian yang dibuat bulan Januari untuk menilai seluruh  kinerja  instalasi  atau  bagian  tahun sebelumnya.  Rumah  Sakit  Baptis  Batu  sudah membuat  laporan  kinerja  yang  berupa  laporan Evaluasi didalam laporan Rencana Acuan Kerja (RAK). Laporan kinerja ini dibuat oleh masing ‐ masing  unit  kerja  dan  dikompilasi  di  tingkat Rumah  Sakit  Baptis  Batu  oleh  Bagian Administrasi SO, Bagian Administrasi mengatakan:
“Laporan  kinerja  telah  disusun  dengan  baik, format  juga  disamakan  sehingga  mudah  untuk dibuat evaluasi.”
Pernyataan  tersebut  diperkuat  oleh  dr. IET, Wadir Umum Keuangan, yang menuturkan:
“Sejak  Rumah  Sakit  Baptis  Batu  diminta menyusun    Laporan  Akuntabilitas  Kinerja  di bagian  masing-masing,  penganggaran  sudah didasarkan  atas  kebutuhan  unit  dan  instalasi yang  menggembirakan  lagi  Kepala  unit  kerja dan  Instalasi  mengerjakan  itu  seperti  unit  dan instalasi yang mereka pimpin seperti perusahaannya  sendiri,  Evaluasi  yang  dibuat akhirnya sinkron dengan penganggaran.”
Dari  wawancara  di  atas  mengungkapkan bahwa evaluasi kinerja dibuat untuk untuk acuan kinerja tahun berikutnya. Laporan Kinerja  yang dibuat  dievaluasi atas pencapaian kinerjanya.
Pernyataan  diatas  diperkuat  dengan pendapat YSW, bagian administrasi
diwawancarai  tentang  Laporan  pertanggung jawaban kinerja mengatakan:
“O..sudah  pak,  Laporan  pertanggungjawaban kinerja  yang  disusun  sudah  sesuai  dengan perencanaan  dan  sudah  dievaluasi  prosentase pencapaiannya.”
Setelah ditelusuri dokumen buku laporan hasil kinerja memang sudah dilakukan.
Implementasi  Penganggaran  Berbasis Kinerja  bisa  dilakukan  di  Rumah  Sakit  Baptis Batu  Implementasi  Penganggaran  Berbasis Kinerja  yang  sesuai  harapan  di  Rumah  Sakit Baptis Batu disebabkan oleh berbagai prakondisi yang menjadi keberhasilan. Dari hasil penelitian, berbagai  keberhasilan  yang  ditemukan  dalam implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja di RSBB adalah sebagai berikut :
Komunikasi.
Implementasi akan berjalan efektif apabila ukuran ‐ ukuran  dan  tujuan ‐ tujuan  kebijakan dipahami oleh individu ‐ individu yang
bertanggungjawab  dalam  pencapaian  tujuan kebijakan.    Kejelasan  ukuran  dan  tujuan kebijakan dengan
demikian perlu dikomunikasikan  secara  tepat  dengan  para pelaksana.
Komunikasi dalam bentuk sosialisasi dan pelatihan di Rumah Sakit Baptis Batu mengenai Penganggaran Berbasis Kinerja juga dilakukan. Hal ini dapat dilihat dari wawancara dengan EB selaku bagian diklat, berikut petikannya: “Kalau  itu  memang  dari  pimpinan  tidak  bosan untuk  mengingatkan  tentang  evaluasi  dan  tolak ukur  kinerja,  kemudian  seringnya  sosialisasi untuk penyegaran kembali.”
Hal yang serupa juga dinyatakan oleh PS, bagian akuntansi mengatakan:
“SDM  saya  kira  pelatihan ‐ pelatihan  secara periodik sudah dilaksanakan, sehingga perencanaan dan pelaksanaan akan nyambung. Selama  ini  anggaran  berbasis  kinerja  memang tidak semata-mata seperti yang mas sebutkan ini tetapi  pada  kenyataannya  kalau  berbicara evaluasi-evaluasi, ayo buat anggaran-anggaran ya seluruh kepala unit tahu itu mas.”
Dari  wawancara  di  atas  menunjukkan bahwa  sosialisasi  sudah  proaktif  dilaksanakan. Sosialisasi disebabkan karena pimpinan maupun staf  sudah  memahami  betul  teknis  pelaksanaan sistem  penganggaran  ini.  Hal  ini  terungkap dalam  wawancara  dengan  dr.  APR  Direktur Rumah Sakit Baptis Batu,  Dalam wawancaranya beliau mengatakan:
“ Yang  pertama  jangan  jenuh ‐ jenuh  untuk mengajak  kaunit  sama  kainstal  Penganggaran Berbasis Kinerja ini, yang kedua dibikin format teknis  yang  merujuk  pada  kegiatan  yang  ada, yang  ketiga  SOP  harus  jelas,  yang  keempat komitmen dari pimpinan unit. ” Arahan  pimpinan  memegang  peranan penting  dalam  mencapai  keberhasilan  suatu program dan kebijakan. Keberhasilan implementasi Penganggaran Berbasis Kinerja ini sangat  memerlukan  arahan  yang  jelas  dari pimpinan,  baik  itu  pimpinan  level  atas, menengah maupun  level  bawah.  Dalam wawancara dengan PS bagian akuntansi, berikut petikannya:
“Pimpinannya  mendukung  mas  kebetulan pimpinan  saya  dr.  APA  sangat  mendukung. Kemarin  kita  nyusun  balance  score  card  untuk membuat  renstra  tahun  2013-2017  saja  yang menjadi  mentoring  langsung  direktur.  SPM bukan sekedar ditulis tetapi kegiatan kita setiap unit  itu  ada  mas  jadi  SPMnya  banyak. monitoring dari pimpinan langsung.”
Hal  ini  juga  dimintakan  konfirmasi kepada BS, bagian keuangan, beliau mengatakan:
“yang  saya  ketahui  sangat  komplek  sekali terutama    yang  ada  dari  masing ‐ masing  unit jelas,  kemudian  dipahami  oleh  temen ‐ temen jelas  kita  sendiri  juga  belajar,  arahan ‐ arahan dari  pimpinan.  Pimpinan  semangatnya  tinggi dan  temen ‐ temen    jelas,  melihat  arahan ‐ arahannya,  perencanaan  konsisten  policy pimpinan jelas.”
Dari informasi yang telah diuraikan diatas menunjukkan kebijakan yang komplek
membutuhkan  kerjasama  banyak  orang.  Unsur yang  mungkin  berpengaruh  terhadap  suatu organisasi dalam implementasi kebijakan diantaranya  tingkat  pengawasan  hierarkhis terhadap  keputusan ‐ keputusan  sub  unit  dan proses ‐ proses dalam badan pelaksana. Sesungguhnya implementasi kebijakan  diterima oleh  semua  personil  dan    mengerti  secara  jelas dan  akurat  mengenai  maksud  dan  tujuan kebijakan.
Sistem  Penghargaan  ( Reward )  dan  Sanksi ( Punishment ).
Penghargaan (reward) dan sangsi (punishment) merupakan  faktor  yang  sangat penting  untuk  meningkatkan  kinerja  pada organisasi  publik,    bagaimana  bentuk reward and  punishment ini  untuk  dituangkan  dalam lembaga  bisa  langsung  dan  nyata  pengelolaan keuangannya  betul ‐ betul  bias  efektif    berjalan. Sistem reward  and  punishment ini  mulai diterapkan secara jelas di RSBB.
Hal ini tersirat dalam wawancara dengan SW, Bagian SDM yang mengatakan:
“ Di  Rumah  Sakit  ini  hanya  ada  dua  pekerjan, satu  terkait  dengan  pelayanan  Instalasi    dan kedua  tidak  terkait  pendukung  pelayanan Support  Division  atau  Back  office.  Akan  tetapi kedua bagian ini saling berkaitan dan menerima penghargaan  buat  hasil  jerih  payah  mereka yaitu  tambahan  uang  transport  dan  bonus  ya seperti remun tapi perhitungannya masih dibuat patokan  akan  tetapi  ada  tambahan  bagi karyawan ditempat ini. ”
Kondisi ini diperkuat oleh pernyataan  dr. APA,  Direktur  RSBB,  dalam  wawancara mengatakan:
“Reward  &  punisment  pasti  kita  memberi  ada yang  tidak  puas  pasti  ada,  akan  tetapi  tujuan dari manajemen adalah kepuasan pegawai yang ingin kita penuhi. Kita melihat kemampuan dan kinerja  masing ‐ masing.  Untuk  yang  kinerjanya baik pasti ada perbedaan dengan pegawai yang kinerjanya biasa-biasa.”
Dari  beberapa  wawancara  tersebut mengindikasikan  bahwa  sistem reward  and punishment yang  dipahami  di  RSBB  sudah dipahami.  Akan  tetapi  untuk  keberhasilan implementasi  penganggaran  berbasis  kinerja ini tentu saja lebih banyak menyangkut kinerja organisasi/unit  kerja.  Penghargaan  dan  sangsi atas  kinerja  unit  kerja  juga  mengarah  untuk diterapkan di RSBB.
Hal  tersebut  dapat  dilihat  dari  pernyataan Direktur RSBB dr. APR, yang mengatakan:
“adalah  perhatian  kita  untuk  tim  atau  unit memang  saat  ini  masih  belum  berbicara nominalnya berapa akan tetapi Tim yang terpilih karena  baiknya  pelayanan  unit  mereka,  dapat hadiah dari Tim Super Service makan bersama Direktur,    Tim  itu  bisa  memilih  dimana  saja restoran  yang  mereka  senang  dan  apabila  ada karyawan yang memperoleh penilaian tertinggi dalam  satu  tahun  karena  terpilih  menjadi karyawan  dengan  kinerja  yang  baik  versi  Tim Super  Service  akan  mendapat  hadiah  liburan bersama keluarga ditambah uang saku.”
Rumah  Sakit  Baptis  Batu  membuat langkah penilaian kerja dari berbagai aspek yang bertujuan  untuk  meningkatkan  kualitas  kinerja pegawainya. Reward dan punishment merupakan  motivasi  bagi  unit  kerja  dalam pelaksanaan anggaran. Tanpa adanya motivasi, bekerja menjadi hampa. Efek negatifnya bekerja menjadi lambat selesai, sering meleset dari target waktu yang telah ditentukan dan tidak efektif.
Reward  dan  punishment untuk  kinerja unit/organisasi  dapat  berupa  penambahan  atau pengurangan  insentif  atau  bonus  untuk  tahun yang  akan  datang.  Dengan  adanya reward  dan punishment ini  unit  kerja/organisasi  akan termotivasi untuk mewujudkan capaian kinerjanya.    Pentingnya  sistem reward  and punishment ini sesuai dengan teori implementasi kebijakan Edwads III dimana sikap yang berupa dukungan  dari  pejabat  pelaksana  sangat dibutuhkan dalam mencapai sasaran program.
Wujud  dari  dukungan  pimpinan  ini diantaranya  adalah  menempatkan  kebijakan menjadi prioritas program dan penyediaan dana yang cukup guna memberikan insentif bagi para
pelaksana program agar mereka mendukung dan bekerja  secara  total  dalam  melaksanakan kebijakan/program.  Untuk  itu  RSBB  ke  depan harus  meningkatkan  system  rewards  and punishment  ini  sesuai  dengan  kesepakatan bersama.
Untuk menerapkan reward dan punishment ini  perlu  adanya  penetapan  kinerja bagi  masing ‐ masing  unit  kerja.  Penetapan Kinerja  merupakan  pernyataan  komitmen  yang merepresentasikan  tekad  dan  janji  untuk mencapai  kinerja  yang  jelas  dan  terukur  dalam rentang waktu satu tahun.
Penetapan  Kinerja  disepakati  bersama antara  pengemban  tugas  dengan  atasannya ( Performance  Agreement ).  Penetapan  Kinerja juga  merupakan  ikhtisar  Rencana  Kinerja Tahunan  yang  telah  disesuaikan  dengan ketersediaan  anggarannya,  yaitu  setelah  proses anggaran ( budgeting process ).

## Etika Kerja.
Etika  kerja  terkait  dengan  apa  yang seharusnya  dilakukan  karyawan  atau  manajer. Terkait etika kerja ditemukan adanya etika kerja yang  mengarah  pada  peningkatan  kualitas kinerja  di  RSBB. Hal  tersebut  terungkap  dari wawancara dengan DB, Ketua Komite keperawatan yang mengatakan:
“Hmmmm…  budaya  kerja  di  RSBB  sudah terbentuk  dengan  budaya  yang...  nuwun  sewu (minta  maaf)...  ingin  enak ‐ e  dewe  (ingin seenaknya  sendiri)  akan  tetapi  setelah  rencana acuan  kerja  diperkenalkan  kepada  Kepala  unit kerja  sekitar  tahun  2009  mulai  tertata  hirarki yang  ada  tidak  ada  yang  merasa  senior  tetapi saling  mengisi  sesuai  dengan  job  diskripsion mereka.”
Ketika  ditanyakan  di  level  pimpinan, pendapat yang serupa dinyatakan oleh dr. APR, Direktur  Rumah  Sakit  Baptis  Batu.  Dalam pernyataannya beliau mengatakan:
“SDM  penting  perlu  dipacu  dengan  cara ‐ cara baru.  Ini  suatu  perubahan  yang  awalnya seorang  pegawai  dalam  melakukan  aktifitas monoton,    harus  dirubah  sikapnya  awalnya
susah  tapi  sekarang  kemajuannya  pesat  saya hanya  melihat  dan  merasa  senang  karena  itu juga meringankan pekerjaan seorang pimpinan.”
Dalam  rangka  memantapkan  etika  kerja, hal mendasar yang perlu ditegaskan adalah soal job description . Job description yang dimaksud disini  yaitu  berupa  tugas  pokok  dan  fungsi. Masing ‐ masing  pegawai  harus  paham  secara baik  apa  saja  yang  menjadi  tugas  pokok  dan fungsinya  (tupoksi).  Tupoksi  harus  dikerjakan lebih dahulu baru kemudian mengerjakan tugas ‐ tugas tambahan yang dibebankan. Jangan sampai seorang  pegawai  menjadi  sangat  sibuk  tetapi tidak mengerjakan pekerjaan pokoknya.
Tupoksi  yang  telah  dijabarkan  dalam Standar  Operational  Procedurs (SOP)  maupun Standar Pelayanan  Minimal  (SPM)  masing ‐ masing unit kerja  memiliki yang sesuai dengan kebutuhan  organisasi  dan  ditetapkan  oleh Direktur RSBB. Dalam wawancara dengan SM, Staf  Adm,  menuturkan  tentang    SOP sebagai berikut:
“  Teman-teman berusaha untuk menyelaraskan SOP-SOP dengan kegiatan dan aturan yang ada sehingga segala pekerjaan dapat diperhitungkan secara efisien dan sesuai dengan keperluan unit tersebut.”
Dengan  tugas  dan  fungsinya  yang  sudah ditetapkan,  pegawai  diharapkan  memahami tupoksinya  masingmasing,    sehingga  dalam melaksanakan  kegiatan  dapat  berjalan  dengan baik.    Hal  ini  dinyatakan  oleh  EW,  staf  SDM yang mengatakan:
“Selama ini unit membuat kegiatan  dievaluasi atas efektifitas kegiatan tersebut, dan setiap unit mencari  solusi  jalan  pemecahannya  apabila anggaran melebihi dari yang telah dianggarkan.”
Dari wawancara tersebut  kecenderungan pegawai  untuk  mengerjakan  kegiatan ‐ kegiatan yang  berhubungan  dengan  organisasinya. Di sinilah  tugas  seorang  atasan  harus  senantiasa memberikan arahan ‐ arahan dan memacu pegawai  yang  menyangkut  tugas  pokok  dan
fungsi pegawai yang bersangkutan. Berdasarkan analisis  tersebut  di  atas,  maka  ada  beberapa langkah yang dapat ditempuh oleh Rumah Sakit Baptis  Batu  yaitu  :  (1).  Membuat  budaya  kerja yang baik dan etos kerja yang sehat adalah sulit, apabila  arah  kinerja  telah  baik  tugas  sebuah organisasi  mencari  terobosan-terobosan  baru yang membuat unit/organisasi, pegawai/individu merasa betah untuk melakukan segala tugas yang diberikan oleh atasan. (2). Monitoring, pengendalian  dan  arahan  dari  pimpinan  terkait pelaksanaan  acuan  kerja  yang  ditetapkan  terus dilaksanakan pencapaian efektifitas dan efisiensi menjadi  tujuan  utama  dari  organisasi.  (3). Pemimpin  harus  selalu  ditingkatkan  didalam kompetensi dan pendidikan-pendidikan organisasi  untuk  memperkokoh  organisasi  dan peningkatan pelayanan.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  dari  hasil  análisis  terhadap kondisi  yang  dijumpai  dalam  penelitian  seperti dibahas dalam bab sebelumnya, maka kesimpulan yang dapat ditarik dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
(1).  Secara  umum  pegawai  Rumah  Sakit Baptis Batu sudah memahami makna
Penganggaran
Berbasis Kinerja, yaitu penganggaran  yang  berorientasi  pada  output kinerja yang dihasilkan.
(2).  Penganggaran  Berbasis  Kinerja,  di Rumah Sakit Baptis Batu melaksanakan  dengan arah  dan  tujuan  yang  jelas,  karena  :  (a).  Pada tahap perencanaan kinerja, rencana kerja dibuat dulu  yang  dihubungkan  dengan  Rencana Strategis.    Rencana  belanja  diawali  dengan pembuatan  target  pendapatan.  (b).  Pada  tahap pelaksanaan anggaran, setiap bulan ditampilkan pencapaian kinerja unit masing-masing didalam grafik  yang  jelas  dan  dievaluasi  bersama-sama dan saling berkoordinasi dengan unit terkait. (c). Pengukuran kinerja dilakukan dengan menghubungkan indicator output dan outcomes. (d).  Pada  tahap  evaluasi,  pencapaian  kinerja dievaluasi  dengan rencana strategis  dan  konsep value for Money. kontrol dan evaluasi  berjalan efektif.
(3).  Pada  tahap  pelaporan kinerja,  menjadi bahan  acuan  untuk  pembuatan  anggaran  tahun
berikutnya (4). Kekuatan yang ditemukan dalam pelaksanaan  Penganggaran  Berbasis  Kinerja  di Rumah Sakit Baptis Batu yaitu: (a). Komunikasi yang berupa arahan manajemen, sosialisasi/pelatihan.  (b).  Sistem  aplikasi  yang terintegrasi    dapat  membantu  control  dan evaluasi. (c). Sistem reward dan punishment atas pencapaian  kinerja.  (d).  Etika  kerja  yang  jelas sehingga  tupoksi,  SPM  dan  SOP  didalam pencapaiannya dapat berjalan.
Anggaran  berbasis  kinerja  mempengaruhi kebudayaan pelaksana organisasi yang mengarah  ke  tujuan  yang  positif  yang berdampak  pada  (1).  Budaya  karyawan  yang berorientasi pelayanan kepada konsumen.
(2).  Pengaruh  atas  efesiensi  organisasi  yang berdampak  pada  meningkatnya  pendapatan  dan efesiensi di biaya.
Adapun  saran  yang  dapat  diajukan  peneliti sebagai  hasil  dari  penelitian  ini  adalah  sebagai berikut: (1). Pelaksanaan Penganggaran Berbasis Kinerja telah dipakai dan perlu penyempurnaan menuju arah yang lebih baik oleh Rumah Sakit Baptis  Batu.  (2).  Komitmen  dan  arahan  dari pimpinan  di  semua  level  dan  peningkatan kemampuan pimpinan didalam anggaran berbasis kinerja untuk terus disempurnakan dan mereview  dengan  kebutuhan  yang  diperlukan oleh  RSBB.  (2).  Kendala-kendala  tentang perhitungan  gaji,  bonus  dan  insentif  juga  terus diperbaiki  untuk  mencapai  kepuasan  bagi pegawai.  (3).  Implementasikan  sistem  aplikasi komputer  yang  terintegrasi  antara  perencanaan, pelaksanaan  dan  pelaporan  membuat  proses monitoring dan evaluasi menjadi lebih cepat dan akurat. (4). Sistem pemberian reward (penghargaan)  / punishment (sanksi)  atas pencapaian kinerja dalam pelaksanaan anggaran lebih disempurnakan.

## Keterbatasan penelitian
Penelitian ini terbatas waktu penelitiannya sehingga  proses  didalam  pengesahan  anggaran ke Yayasan Rumah Sakit Baptis Batu tidak dapat terlihat  tanpa  mengurangi  tingkat  validasi kebenarannya.  Penelitan ini bersifat studi yang tidak  dapat  dibandingkan  dengan  kasus  dan tempat yang berbeda.

## DAFTAR PUSTAKA
Bambang  Sancoko,  2008,  “ Kajian  terhadap Penganggaran Berbasis Kinerja di Indonesia ”,  Badan  Pendidikan  dan Pelatihan Keuangan, Departemen Keuangan  RI  Buku  Pedoman  Reformasi Perencanaan dan Penganggaran, 2009 . Departemen  Kesehatan  Republik  Indonesia, 2008, Buku  Pedoman  Penyelenggaraan Pelayanan Di Rumah Sakit , Jakarta.
Durahman, 2006, “ Analisis Proses Penyusunan Anggaran  Berbasis  Kinerja”,  Dinas Kesahatan  Jambi .  Universitas  Gadjah Mada Edwards  ,  George  C.  III,  1980, Implementing Public Policy , Washington DC:Congresional, Quartely Press. Grizzle, Gloria A. and Carole D. Pettijohn, 2002, “Implementing Performance-Based
Program  Budgeting:  A  System-Dynamic Perspective” , Public Administration Review, Jan/Feb 2002;62,1. Haryanto, Sahmuddin, Arifuddin, 2007, Akuntansi  Sektor  Publik ,  Semarang:
BadanPenerbit Universitas Diponegoro.
Indra  Bastian,  2006, Akuntansi  Sektor  Publik , Jakarta: Erlangga.
Moleong, 2007, Metodologi Penelitian Kualitatif , Bandung: Remaja Rosdakarya. Osborne,  David  and  Ted  Gaebler,  1995, Reinventing Government: How TheEntrepreneurial Spirit Is Tranforming The  Public  Sector, New  York: Penguin Books Inc. Peraturan  Pemerintah  Nomor  23  Tahun  2005 tentang  pengelolaan  Keuangan  Badan
Layanan Umum
Robinson,  Marc,  2002,  “Best  Practices  in Performance  Budgeting” , Discussion
Paper, No. 124 Nopember 2002,
Queensland  University  of  Technology
Schick,A.,  “Twenty  five  Years  of Budgeting  Reform” ,  OECD  Journal  on Budgeting , Vol 4 No.1 Th 2004.
Renstra Rumah Sakit Baptis, 2013. Siregar, Ch. J.P., dan Amalia, L., 2004, Farmasi Rumah  Sakit,  Teori  dan  Penerapan, 25  – 49,  Penerbit  Buku  Kedokteran  EGC, Jakarta.
Sri  Rahayu,  2007,  “Studi  Fenomenologis terhadap  Proses  Penyusunan  Anggaran Daerah  (Bukti  Empiris  dari  Satu  Satuan Kerja  Perangkat  Daerah  di  Propinsi Jambi)”, Simposium  Nasional  Akuntansi
X. Sugiyono, 2008, Memahami Penelitian Kualitatif , Bandung: Alfabeta.
UU  No.  44  Tahun  2009  tentang  aturan  Rumah Sakit.
Wang, XiaoHu, 1999, “Conditions to implement outcome-oriented performance budgeting: some  empirical  evidence”,  Journal  of Public Budgeting, Accounting& Financial Management, Winter 1999;11,4