## PERAN PERSEPSI KEADILAN ORGANISASIONAL DAN NIAT BERPINDAH KERJA TERHADAP KEMALASAN SOSIAL PADA KARYAWAN RUMAH SAKIT
Polani 1) , Lia Amalia 2)
Magister Manajemen, Universitas Esa Unggul, Jakarta, Indonesia Email : 1* polaniueu@gmail.com, 2 lia.amalia@esaunggul.ac.id

## ABSTRAK
Kemalasan sosial diantara karyawan pemasaran perlu menjadi perhatian besar bagi pimpinan organisasi, karena  kemalasan  sosial  dapat  menurunkan  kerjasama  tim  dan  rendahnya  kinerja  serta  merugikan organisasi.  Peran  organisasi  dalam  menerapkan  keadilan  organisasional  dan  visibilitas  tugas  dapat mengarah pada tingginya kepuasan kerja, rendahnya niat berpindah kerja dan kemalasan sosial. Untuk itu, tujuan penelitian ini apakah terdapat pengaruh persepsi keadailan organisasional, visibilitas tugas, kepuasan kerja dan niat berpindah kerja terhadap kemalasan sosial karyawan pemasaran pada rumah sakit swasta  tipe  B  di  DKI  Jakarta.  Penelitian  dilakukan  pada  bulan  Agustus  2022  hingga  Desember  2022 dengan menyebar kuesioner kepada 180 karyawan pemasaran rumah sakit swasta tipe B di DKI Jakarata. Metode  analisis  yang  digunakan  untuk menguji  hubungan  antar  hipotesis  penelitian  ini  menggunakan Structural Equation Model (SEM). Hasil temuan ini membuktikan persepsi keadilan organisasional dan visibilitas  tugas  berpengaruh  negatif  terhadap  kemalasan  sosial  karyawan  pemasaran.  Hasil  lainnya membuktikan persepsi keadilan organisasional berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja dan niat berpindah  kerja  dan  terdapat  pengaruh  negatif  antara  kepuasan  kerja  terhadap  niat  berpindah  kerja. Namun  penelitian  ini  tidak  terdapat  pengaruh  positif  antara  niat  berpindah  kerja  terhadap  kemalasan sosial.  Implikasi  manajerial  penelitian  ini  menyarankan  bahwa  organisasi  perlu  berlaku  adil  terutama ketika  karyawan  pemasaran  berhasil  mencapai  prestasi  kerja  maka  secara  distributif  atasan  perlu memberikan hak karyawan dengan adil atas prestasi mereka.
Kata kunci: persepsi keadilan organisasional, visibilitas tugas, kepuasan kerja, niat berpindah kerja dan kemalasan sosial.

## ABSTRACT
Social  loafing.among  marketing  employees  needs  to  be  of  great  concern  to  organizational  leaders, because social loafing can reduce teamwork and low performance and harm the organization. The role of  the  organization  in  implementing  organizational  justice  and  task  visibility  can  lead  to  high  job satisfaction,  low  turnover  intention  and  social  loafing..  For  this  reason,  the  purpose  of  this  study  is whether there is an influence of perceptions of organizational fairness, task visibility, job satisfaction and turnover intention on the social loafing of marketing employees at type B private hospitals in DKI Jakarta. The research was conducted from August 2022 to December 2022 by distributing questionnaires to 180 marketing employees of type B private hospitals in DKI Jakarta. The analytical method used to test  the  relationship  between  the  research  hypotheses  is  using  the  Structural  Equation  Model  (SEM). These findings provide perceptions of organizational justice and task visibility that have a negative effect on social loafing.of marketing employees. Other results prove that perceived organizational justice has a  direct  effect  on  job  satisfaction  and  turnover  intention  and  there  is  a  negative  effect  between  job satisfaction and intention to change jobs. However, in this study there was no positive effect between the turnover  intention  and  social  loafing.  The  managerial  implications  of  this  study  suggest  that organizations  need  to  act  fairly,  especially  when  marketing  employees  succeed  in  achieving  work performance, distributively superiors need to provide employees with fair rights for their achievements.
Key word: perceived organizational justice, task visibility, job satisfaction and turnover intention and social loafing.

## 1. PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  tidak  hanya sekedar  menjalankan  proses  produksi  tetapi menjadi penentu keberhasilan dari keseluruhan proses  kegiatan  produksi  di  dalam  organisasi (Kadir & Amalia, 2017 ). Untuk itu, pimpinan perlu menyadari untuk tidak hanya mengaggap penting kinerja karyawan yang bekerja secara individu  namun  karyawan  yang  memiliki kelompok  kerja  perlu  diperhatikan  masing- masing kinerja setiap individu dalam kelompoknya, dengan demikian secara bertahap  dapat  meningkatkan  kesuksesan organisasi  (Himmetoglu, Aydug & Bayrak, 2022).  Thanh  &  Toan  (2018)  melaporkan permasalahan  karyawan  yang  rajin  di  dalam kelompok kerja pada penyelesaian tugas sering kali  melihat  ketidaksetaraan  dan  merasa keuntungan yang diterima dari kerjasama tim tidak  adil,  karena output dilihat  berdasarkan kerjasama  kelompok  sementara  kemalasan sosial  terjadi  diantara  kelompok  kerja  dapat memicu karyawan yang rajin termotivasi pada perilaku kemalasan sosial. Pimpinan organisasi harus mengambil langkah dan tidak menganggap hal kecil dari perilaku kemalasan sosial  karyawan  yang  bekerja  secara  kelektif, karena  kemalasan  sosial  memicu  hal  negatif seperti  menurunnya  kualitas  kerja  dan karyawan  menjadi  tidak  produktif  (Alyahya, Elshaer  &  Sobaih,  2022).  Dalam  rangka meningkatkan  efektivitas  manajemen,  pihak manajemen  perusahaan  perlu  mengambil langkah  memikirkan  bagaimana  memahami secara  mendalam  perilaku  kemalasan  sosial yang  sering  kali  terjadi  pada  karyawan  yang memiliki tim kerja dengan kinerja yang dilihat berdasarka  hasil  kerjasama  tim  oleh  atasan mereka (Luo, Qu & Marnburg, 2013).
Mashi (2017) berpendapat faktor paling berpengaruh  dalam  mempengaruhi  baik buruknya sikap dan perilaku karyawan, hal itu tergantung bagaimana persepsi karyawan pada perilaku  organisasi  terkait  keadilan  dan kesetaraan.  Hasil  penelitian  Hurst,  Scherer  & Allen  (2016)  menemukan  bahwa  semakin tingginya  kepuasan  kerja  karena  tingginya keadilan organisasi yang mereka persepsikan. Karyawan yang puas pada pekerjaannya maka mereka  merasa  aman  akan  masa  depan karirnya, merasa gaji sesuai, lingkungan kerja nyaman  dan  mudah  bagi  mereka  untuk
mengontrol pekerjaan yang berlebih (Prasetyo, Purwandari & Syah, 2021 ). Salah satu temuan penelitian melaporkan kepuasan kerja menadi prediktor niat berpindah kerja dan membentuk sikap positif terhadap pekerjaan yang mengarah pada rendahnya niat berpindah kerja (Zahednezhad,  Hoseini,  Ebadi,  Afshar  & Gheshlagh,  2020).  Tingkat  niat  berpindah kerja  yang  tinggi  membuat  karyawan  kurang termotivasi terlibat pada pekerjaan dan hal ini memicu perilaku kemalasan sosial (Luo et al. 2013).  Temuan  penelitian  Elibol  &  Yildiz (2018) menjelaskan beberapa perawat meyakini profesi keperawatan memiliki sedikit kesempatan  bekerja  di  pasar  tenaga  kerja sedangkan  karir  bergerak  tidak  mudah sehingga  tidak  ada  jalan  keluar  dengan tingginya  niat  berpindah  kerja  memaksa mereka  untuk  tetap  bekerja  pada  rumah  sakit yang  sama,  dengan  menunjukkan  perilaku kemalasan  sosial  dalam  bekerja . Kesimpulan penelitian  membuktikan  terdapat  pengaruh negatif niat berpindah kerja terhadap kemalasan sosial (Elibol & Yildiz, 2018).
Penting mengurangi perilaku kemalasan sosial dengan demikian mengugurangi kecenderungan niat berpindah kerja diperlukan, maka manajemen perlu mengetahuai  antenseden  retensi  karyawan (Alyahya et  al., 2022).  Mengstie  (2020) kesimpulan penelitiannya menjelaskan karyawan  bersedia  mencari  pekerjaan  lain karena ketidakadilan diributif seperti tunjangan maupun gaji tidak sebanding dengan keahlian,  pengalaman,  jumlah  pekerjaan  dan ketidakadilan  prosedural  seperti  karyawan tidak  memiliki  hak  berpendapat  pada  proses pengambilan keputusan . Temuan studi empiris Mengstie  (2020);  Engelbrecht  &  Samuel (2019)  melaporkan  kesamaan  hasil  bahwa keadilan  distributif  menjadi  prediktor  niat berpindah  kerja  yang  paling  tinggi  diantara bentuk  keadilan  lainnya.  Hasil  studi  empiris Himmetoglu et  al. (2022)  melaporkan  hal berbeda  bahwa  keadilan  distributif  dan visibilitas  tugas  sebagai  prediktor  terkuat munculnya  perilaku  kemalasan  sosial  atau kemalasan karyawan berkontribusi dalam tim kerja  mereka  sendiri.  Alyahya et  al. (2022) melaporkan bahwa sudah seharusnya lingkungan kerja menerapkan visibilitas tugas sebagai bentuk pengawasan perilaku karyawan
yang  tidak  menepatkan  upaya  dalam  tim kerjanya,  karena  kemalasan  sosial  tumbuh ketika  usaha  mereka  tidak  dihargai  dan  tidak ada  sanksi  tegas  bahkan  usaha  tersebut  tidak diidentifikasi dengan baik oleh atasan maupun rekan  karja.  Byun,  Lee,  Karau  &  Dai  (2020) berpendapat  ketika  masing-masing  kinerja karyawan  dalam  tim  kerja  diketahui  jelas, dapat  diidentifikasi  dengan  baik  oleh  atasan bahkan  terdapat  penghargaan  atas  masing- masing kontribusi dari setiap karyawan dalam tim kerja, kondisi ini membuat mereka terlibat menyelesaikan tugas kelompok yang diberikan sehingga  motivasi  kearah  kemalasan  sosial berkurang.
Beberapa empiris terdahulu telah meneliti keterkaitan peran atau pengaruh dari variabel  persepsi  keadilan  organiasional  dan kemalasan sosial (Thanh & Toan, 2018; Luo et al., 2013; Himmetoglu et al ., 2022; Recario et al .,  2015),  persepsi  keadilan  organisasional dan  kepuasan  kerja  (Hurst et  al .,  2016; Zahednezhad et  al., 2020;  Mashi,  2017), persepsi  keadilan  organisasional  dan  niat berpindah kerja (Mengstie, 2020; Engelbrecht &  Samuel,  2019;  Hussain  &  Khan,  2018), kepuasan kerja dan niat berpindah kerja (Hurst et  al .,  2016;  Mustafa , Ramos  &  Badri, 2020; Zahednezhad et  al., 2020;  Mashi,  2017), selanjutnya  hubungan  niat  berpindah  kerja terhadap  kemalasan  sosial  (Elibol  &  Yildiz, 2020; Luo et al., 2013; Akgunduz & Eryilmaz, 2018;  Alyahya et  al., 2022),  visibilitas  kerja dan  kemalasan  sosial  (Himmetoglu et  al ., 2022; Recario et al . 2015; Byun et al. 2020). Namun demikian, penelitian ini berbeda pada penelitian  sebelumnya  yang  telah  dilakukan pada karyawan sektor akademik (Himmetoglu et  al., 2022;  Recario et  al,. 2015),  karyawan perhotelan  (Alyahya et  al. 2022;  Luo et  al., 2013), karyawan pemerintahan (Mashi, 2017; Thanh & Toan, 2018; Engelbrecht & Samuel, 2019), karyawan non keluarga UKM (Mustafa et  al., 2020),  karyawan  sektor  media  cetak (Hussain  &  Khan,  2018),  sukarelawan  dari organiasi  nirlaba  (Hurst et  al .,  2016), karyawan perusahaan telekomunikasi (Byun et al., 2020),  karyawan  restoran  (Akgunduz  & Eryilmaz,  2018)  dan  terdapat  karyawan industri rumah sakit dari berbagai profesi dan divisi  (Mengstie,  2020)  dan  karyawan  rumah sakit umum yang secara khusus ditujukan pada
perawat (Elibol & Yildiz, 2020; Zahednezhad et al., 2020), sedangkan penelitian sama-sama dilakukan  pada  industri  rumah  sakit  tetapi secara khusus ditujukan pada karyawan bagian pemasaran pada rumah sakit swasta tipe  B di DKI Jakarta.
Berdasarkan beberapa penjelasan diatas, tujuan penelitian ini untuk mengetahui apakah  terdapat  keterkaitan  antara  seluruh variabel  yang  diasumsikan  seperti  pengaruh persepsi  keadilan  organisasional  masing- masing terhadap kepuasan kerja, niat berpindah  kerja  dan  kemalasan  sosial  dan apakah  terdapat  pengaruh  langsung  masing- masing dari variabel visibilitas tugas dan niat berpindah  kerja  terhadap  kemalasan  sosial karyawan bagian pemasaran pada rumah sakit swasta tipe B di DKI Jakarta.

## 2. METODOLOGI PENELITIAN
Jenis  penelitian  kuantitatif  dengan pendekatan  deduktif  ini  memiliki  variabel eksogen meliputi persepsi keadilan organisasional,  visibilitas  tugas  dan  variabel kepuasan  kerja,  niat  berpindah  kerja  serta kemalasan  sosial  sebagai  variabel  endogen pada  penelitian  ini.  Metode survey dengan menyebar  kuesioner  mengumpulkan  data responden penelitian baik secara online dan off line. Skala  pengukuran  menggunakan likert dengan  rentan  skala  1  (sangat  tidak  setuju) hingga  skala  5  (sangat  setuju).  Pengukuran pernyataan  kuesioner  dari  variabel  persepsi keadilan  organisasional  mengadopsi  dari Niehoff  &  Moorman  (1993)  sebanyak  20 pernyataan, pada pengkuran variabel visibilitas  tugas  sebanyak  6  pernyataan diambil  dari  teori George  (1992)  dan  3 pernyataan pengukuran kepuasan kerja diadopsi  dari  teori  Mustafa et  al., (2020). Selanjutnya,  pengukuran  niat  berpindah  kerja terdiri dari 3 pernyataan dan 4 pernyataan dari pengukuran  kemalasan  sosial  yang  kedua variabel  tersebut  mengadopsi  teori  dari Alyahya et al., (2022).
Populasi penelitian ini dilakukan pada karyawan  bagian  pemasaran  di  rumah  sakit swasta  tipe  B  wilayah  DKI  Jakarta  dan purposive sampling digunakan untuk pengambilan sampel dengan kriteria responden  yaitu  karyawan  yang  bekerja  pada bagian pemasaran rumah sakit dengan bekerja
secara  kolektif  atau  bekerja  didalam  tim  dan sudah bekerja minimal 1 tahun. Kelompok tim kerja  karyawan  sebagai  responden  penelitian ini  merujuk  pada  tim  kerja  yang  memiliki tujuan  tugas  akhir  pekerjaan  yang  sama  dan setiap  individu  didalam  kelompok  tim  kerja memiliki  tugas  pekerjaan  yang  sama  yang harus  dilakukan  secara  bersama  oleh  seluruh anggota  tim  kerja.  Berbeda  halnya  dengan karyawan  yang  memiliki  tim  kerja  tetapi terdapat masing-masing tanggung jawan tugas pekerjaan yang berbeda yang dilakukan secara individu  meskipun  berada  di  dalam  satu kelompok kerja yang sama dan jenis kelompok tim  kerja  ini  bukan  menjadi  responden  pada penelitian  ini.    Banyaknya  pengambilan sampel merujuk pada Hair, Anderson, Tatham &  Black  (2014)  bahwa  pengambilan  sampel harus setidaknya 5-10 kali jumlah pernyataan kuesioner. Pada penelitian ini jumlah pernyataan kuesioner yang digunakan sebanyak  30,  sehingga  jumlah  sampel  yang diambil sebanyak 180 (36x5) responden.
Pengujian  validitas  dan  reliabilitas dilakukan confirmatory factor analysis dengan SPSS  dalam  melakukan  uji  pretes  pada  30 responden. Item pernyataan kuesioner dinyatakan  valid  apabila  nilai Kaiser-Msyer- Olkin  measure  of  sampling (KMO),  nilai measures  of  sampling  adequacy  anti  image matrix correlation (MSA) dan communalities ≥  0,500  dengan  1 component  matrix (Hair et al .  2014).  Uji  reliabilitas  dikatakan  memiliki syarat reliabilitas yang baik dengan ketentuan nilai alpha cronbach > 0,6 (Hair et al ., 2014). Setelah melakukan uji validitas dan reliabilitas maka langkah selanjutnya melakukan analisis Structural  Equation  Model (SEM)  Lisrel digunakan untuk mengetahui tingkat hubungan  antar  variabel.  Menurut  Hair et  al . (2014)  SEM  ( Structural  Equation  Model ) sebagai suatu teknik statistic multivariate yang menggabungkan  aspek-aspek  dalam  regresi berganda  dengan  tujuan  unutk  menguji hubungan  antar  variabel  dan  analisis  faktor yang menyajikan unmeasured concepts factors with multiple variables untuk memperkirakan serangkaian  hubungan  dependen  yang  saling mempengaruhi secara bersama-sama.
Hasil  uji  pretes  pada  30  responden menyatakan  bahwa  tidak  semua  bulir  item variabel  persepsi  keadilan  organisasional
dinyatakan  valid,  terdapat  bulir  item  tidak valid pada bulir item POJ 11 (cummunalities ≤ 0,500) serta bulir item POJ12, POJ13, POJ14, POJ20  (MSA  ≤  0,500)  dan  bulir  item  TV6 (MSA  ≤  0,500)  tidak  valid  pada  variabel visibilitas  tugas.  Selanjutnya,  hasil  uji reliabilitas dinyatakan seluruh persepsi keadilan  organisasional,  visibilitas  tugas, kepuasan  kerja,  niat  berpindah  kerja  dan kemalasan  sosial  dinyatakan  reliabel  karena semua nilai alpha cronbach ≥ 0,6 (Hair et al ., 2014).

## 3. HASIL
Hasil  uji  validitas  konstruk  telah diketahui  bahwa  seluruh  variabel  persepsi keadilan  organisasional,  visibilitas  tugas, kepuasan  kerja,  niat  berpindah  kerja  dan kemalasan  sosial  memiliki loading  factor ≥ 0,50  dan  T-value  ≥  1,96  yang  artinya  dapat dikatakan valid.  Pada  uji reliabilitas konstruk dapat dikatakan reliabel apabila diketahui nilai construct  reliability (CR)  ≥  0,60  dan  nilai variance  extracted (VE)  ≥  0,50  (Hair et  al ., 2014).  Nilai  CR  variabel  persepsi  keadilan organisasional  (POJ)  sebesar  0,68,  pada variabel  visibilitas  tugas  (TV)  sebesar  0,83, variabel  kepuasan  kerja  (JS) sebesar  0,87, selanjutnya  variabel  niat  berpindah  tempat kerja (TI) sebesar 0,84 dan variabel kemalasan sosial (SL) sebesar 0,94. Untuk nilai variance extracted (VE)  pada  persepsi  keadilan organisasional  (POJ)  sebesar  0,66,  visibilitas tugas  (TV)  sebesar  0,53,  untuk  variabel kepuasan  kerja  (JS) sebesar  0,69,  niat berpindah kerja (TI) sebesar 0,64 dan terakhir variabel kemalasan sosial (SL) sebesar sebesar 0,79.
Analisis  uji  struktural  hasilnya  dapat diketahui dengan melihat nilai R 2 pada setiap persamaan,  adapun  hasil  yang  diperoleh pertama menunjukan bahwa variabel kepuasan kerja  (JS) dapat  dipengaruhi  oleh  variabel persepsi keadilan organisasional (POJ) dengan nilai  R 2 sebesar  0,54,  maka  dapat  dikatakan sebesar 54 % dari variabel kepuasan kerja (JS) dapat  dijelaskan  oleh  variabel  persepsi keadilan  organisasional  (POJ)  dan  sisanya sebanyak 46% dipengaruhi variabel lain yang tidak  ada  dalam  penelitian  ini.  Hasil  kedua, variabel niat berpindah kerja (TI) dipengaruhi secara  bersama-sama  oleh  variabel  kepuasan
kerja (JS) dan persepsi keadilan organisasional (POJ)  dengan  nilai  R 2 sebesar  0,77,  artinya sebesar 77% dari variabel niat berpindah kerja (TI)  dapat  dijelaskan  oleh  variabel  kepuasan kerja (JS) dan persepsi keadilan organisasional (POJ)  selanjutnya  sisanya  sebesar  23% dipengaruhi variabel lain yang tidak ada dalam penelitian  ini.  Terakhir  hasil  analisis  ketiga, variabel kemalasan sosial (SL) dapat dipengaruhi secara bersama-sama oleh variabel  niat  berpindah  kerja  (TI),  persepsi keadilan  organisasional  (POJ)  dan  visibilitas tugas (TV) dengan nilai R 2 sebesar 0,73 maka dapat  diartikan  bahwa  73%  dari  variabel kemalasan  sosial  (SL)  dapat  dijelaskan  oleh variabel  niat  berpindah  tempat  kerja  (TI), persepsi  keadilan  organisasional  (POJ)  dan visibilitas  tugas  (TV)  kemudian  sisanya sebesar  27%  dipengaruhi  variabel  lain  yang tidak ada dalam penelitian ini.
Pada uji kesesuaian model, hasil menunjukan dari  ke  tujuh  kelompok  terdapat  beberapa kelompok yang tingkat kecocokannya menunjukan  hasil good  fit pada  RMSEA, ECVI, AIC dan CAIC, Fit Index dan terdapat marginal  fit pada  kelompok Chi  Square, Critical  N dan Goodness  of  Fit .  Dari  hasil analisis  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  uji kecocokan keseluruh model memenuhi syarat ( goodness  of  fit ).  Gambar  dibawah  ini  tersaji penelitian  ini  menghasilkan path diagram  T- Value sebagai berikut:
Sumber: hasil olah data SEM Lisrel Gambar 2: Path diagram T-Value
Berdasarkan gambar 2 yang menunjukan Path Diagram T-Value diatas,  berikut  ini  tersaji tabel tabel pengujian hipotesis model penelitian sebagai berikut:
Tabel 1 Pengujian Hipotesis Model Penelitian Pernyataan Hipotesis Nilai T- Value Keterangan Persepsi keadilan organisasional berpengaruh negatif terhadap kemalasan sosial. 2,31 Data mendukung hipotesis Persepsi keadilan organisasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 8,55 Data mendukung hipotesis Kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap niat berpindah kerja. 6,12 Data mendukung hipotesis Persepsi keadilan organisasional berpengaruh negatif terhadap niat berpindah kerja. 4,71 Data mendukung hipotesis Niat berpindah kerja berpengaruh positif terhadap kemalasan sosial. . 0,69 Data tidak mendukung hipotesis Visibilitas tugas berpengaruh negatif terhadap  kemalasan sosial. 10,74  Data mendukung hipotesis Sumber: hasil olah data SEM Lisrel

## 4. PEMBAHASAN
Pengujian  hipotesis  pertama  hasilnya membuktikan persepsi keadilan organisasional yang semakin positif dari karyawan pemasaran di  Rumah  Sakit  swasta,  maka  dapat menurunkan tingkat kemalasan sosial didalam tim  kelompok  kerja  mereka.  Hasil  penelitian hipotesis pertama ini sejalan dengan beberapa penelitian sebelumnya bahwa persepsi keadilan  organisasional  berpengaruh  negatif terhadap kemalasan sosial (Himmetoglu et al ., 2022;  Recario et  al .,  2015;  Luo et  al., 2013; Thanh  &  Toan,  2018).  Berbagai  bentuk keadailan organisasi seperti distrubutif, prosederal  dan  interaksional  dari  pimpinan organisasi  sudah  seharusnya  berjalan  dengan baik. Karyawan yang bekerja dalam tim dapat merasakan  jika  terdapat  perbedaan  dari bagaimana pimpinan organisasi
memperlakukan  mereka.  Pimpinan  organisasi perlu melihat dengan adil dalam pembagian reward atau bonus kepada masing-masing dari karyawan pemasaran yang lebih bekerja keras ketika  kelompok  tim  kerja  mereka  mencapai target  prestasi  kerja.  Keadilan  lainnya  secara procedural  bahwa  pimpinan  organisasi  dalam membuat  kebijakan  peraturan  tidak  memihak salah satu karyawan saja. Keputusan kebijakan pekerjaan yang dibuat harus konsisten bahwa semua karyawan dalam timnya turut merasakan dampak yang sama atas keputusan pekerjaan  tersebut.  Organisasi  yang  dapat memperlakukan  karyawan  secara  adil  akan menumbuhkan rasa respect karyawan terhadap organisasai mereka sehingga minimnya perilaku  kemalasan  sosial  didalam  kelompok kerja. Respect karyawan  pada  organisasinya, mereka  cenderung  menghargai  pekerjaan dengan  lebih  bertanggung  jawab  dan  tidak memilih untuk menghindari pekerjaan mereka atau  melakukan  kemalasan  sosial.  Karyawan akan  bekerja  sebaik  mungkin  dan  meskipun dalam tim, mereka tidak mencari alasan untuk tidak membantu rekan kerjanya atau menyerahkan  pekerjaannya  pada  rekan  kerja yang lain.
Hasil pengujian hipotesis kedua membuktikan  bahwa  karyawan  pemasaran yang  mempersepsikan  bahwa  organisasi mereka  berlaku  adil,  maka  hal  ini  semakin meningkatkan kepuasan kerja mereka. Penerapan keadilan organisai perlu
diperhatikan  baik  itu  dari  pemberian  insentif tambahan yang harus sesuai dengan jam kerja lembur karyawan, memperhatikan hak karyawan dalam membuat kebijakan. Pimpinan organisasi  harus memastikan semua karyawan merasakan dampak yang sama atas keputusan  kebijakan  pekerjaan  yang  dibuat. Keadilan  organisasional  dapat  menimbulkan kepuasan  kerja  yang  membuat  karyawan termotivasi  untuk  bekerja  lebih  baik  lagi. Tumbuhnya kepuasa kerja yang ada dalam diri karyawan membuat mereka menyukai pekerjaan  mereka  dan  organisasinya.  Hasil penelitian  ini  sejalan  dengan  beberapa  hasil penelitian yang dilakukan Hurst et al . (2016); Zahednezhad et  al. (2020);  Mashi  (2017), kesimpulan  penelitian  mereka  membuktikan bahwa  terdapat  pengaruh  positif  signifikan
persepsi  keadilan  organisasional  terhadap kepuasan kerja karyawan.
Hipotesis ketiga penelitian ini hasilnya membuktikan  bahwa  semakin  tingginya kepuasan kerja karyawan pemasaran di Rumah Sakit Swasta tipe  B, maka semakin menurunkan tingkat niat mereka untuk pindah mencari pekerjaan lain. Karyawan pemasaran yang  puas  terhadap  pekerjaa  mereka,  hal  ini membuat  mereka  berfikir  ulang  jika  harus meninggalkan  pekerjaan  mereka  sekarang. Karyawan yang memperoleh kepuasan dalam pekerjaanya  dapat  berfikir  ulang  bahwa  diri mereka  belum  tentu  akan  menemukan perusahaan  atau  tempat  pekerjaan  lain  yang dapat memberikan kepuasan kerja yang sama. Berbagai  hal  yang  dianggap  menguntungkan karyawan tim  pemasaran di  Rumah sakit tipe B  ini,  menjadi  bahan  pertimbangan  bagi mereka  jika  harus  meninggalkan  tempat pekerjaan mereka sekarang ini. Kepuasan kerja karyawan membuat mereka bersedia merekomendasaikan  tempat  mereka  bekerja kepada  orang  terdekat,  bukannya  membuat mereka  harus  segera  mencari  pekerjaan ditempat  lain.  Karyawan  dengan  rendahnya niat  berpindah  kerja  justru  perlu  berpikir banyak  untuk  meninggalkan  rumah  sakit tempat  mereka  bekerja  saat  ini.  Beberapa penelitian telah membuktikan bahwa kepuasan kerja  berpengaruh  negatif  terhadap  niat berpindah kerja (Hurst et al ., 2016; Mustafa et al .,  2020;  Zahednezhad et  al., 2020;  Mashi, 2017).
Hipotesis  keempat  pada  penelitian  ini hasilnya membuktikan bahwa semakin tingginya  persepsi  keadilan  organisasional yang  dirasakan  karyawan  tim  pemasaran  di Rumah Sakit Swasta tipe B dapat meminimalisir rendahnya niat berpindah kerja . Kesimpulan  dari  hasil  hipotesis  keempat dalam  penelitian  ini  sejalan  dengan  beberapa penelitian sebelumnya bahwa persepsi keadilan  organisasional  berpengaruh  negatif terhadap  niat  berpindah  kerja  karyawan (Engelbrecht  &  Samuel,  2019;  Hussain  & Khan  2018;  Mengstie,  2020).  Hubungan timbal  balik  antara  organisasi  dan  karyawan akan menghasilkan keuntungan satu sama lain, apabila  organisasi  memberikan  apa  yang seharusnya menjadi hak karyawan. Sebaliknya,  karyawan  harus  menjalankan
kewajiban  mereka  sebagai  pekerja  dengan sebaik  mungkin  untuk  organisasi.  Karyawan merasa senang dan nyaman didalam lingkungan organisasi, ketika pimpinan organisasi  memperlakukan  hal  yang  sama kepada seluruh karyawan dengan bermartabat dan  terhormat.  Karyawan  akan  aman  dan nyaman bekerja didalam lingkungan organisasi yang membuat hak mereka sebagai karyawan  merasa  terjamin.  Karyawan  dapat merasa  senang  dan  berharga  telah  mendapati lingkungan  kerja  yang  menjunjung  tinggi keadilan bagi karyawannya sehingga rendahnya  tingkat  niat  berpi.  Karyawan mempertimbangkan banyak hal apabila mereka  harus  meninggalkan  ruamh  sakit tempat  mereka  bekerja  saat  ini  yang  telah dianggap  dapat  menghargai  hak  mereka sebaga karyawan dengan adil.
Selanjutnya,  pada  hasil  pengujian hipotesis  kelima  membuktikan  bahwa  tidak terdapat hubungan antara niat berpindah kerja terhadap kemalasan sosial karyawan pemasaran di Rumah Sakit tipe B. Tinggi atau rendahnya niat berpindah kerja tidak mempengaruhi  tingkat  kemalasan  sosial  para karyawan tim  pemasaran. Hasil penelitian ini tidak sejalan dengan penelitian yang dilakukan Akgunduz & Eryilmaz (2018); Elibol & Yildiz (2020); Luo et al., 2013; Alyahya et al., (2021) bahwa niat berpindah kerja memiliki pengaruh positif  terhadap  kemalasan  sosial .  Kemalasan sosial karyawan muncul tergantung bagaimana peran  pimpinan  organisasi  memperlakukan para  karyawan  tim  pemasaran.  Organisasi yang  meperlakukan  karyawan  dengan  adil maka  karyawan  dapat  lebih  menghargai pekerjaan  mereka  dan  rendah  perilaku kemalasan  sosial.  Karyawan  pemasaran  akan puas dan senang, jika mereka mencapai suatu prestasi  dan  mendapatkan  imbalan  distributif yang adil dari organisasi. Selain itu, peran dari visibilitas tugas yang dilakukan atasan menjadi penting  dari  rendahnya  perilaku  kemalasan sosial  karyawan.  Visibilitas  tugas  yang diterapkan  membuat  karyawan  menyadari bahwa  atasan  mereka  pastinya  mengetahui karyawan  mana  yang  lebih  bekerja  keras diantara karyawan lain didalam kelompok tim kerja  pemasaran.  Selain  itu,  visibilitas  tugas dapat membuat karyawan menyadari dan lebih berhati-hati  dalam  bekerja  karena  pimpinan
mereka  mengetahui  karyawan  mana  yang memiliki  upaya  kerja  dibawah  rata-rata. Visibilitas tugas membuat karyawan pemasaran termotivasi sehingga tetap bertanggung  jawab  pada  pekerjaannya,  tidak mencari  alasan  untuk  tidak  membantu  rekan kerja  lain  atau  dapat  dikatakan  rendahnya perilaku kemalasan sosial.
Keadilan  organisasi  dan  visibilitas tugas  sangat  penting  diterapkan  terlebih karyawan  pemasaran  yang  bekerja  didalam tim, mereka dapat merasakan langsung senang atau  puas  dan  tidak  puas  terhadap  penilaian mereka  pada  organisasinya.  Karyawan  yang tidak  senang  berada  dilingkungan  organisasi dapat memicu niat berpindah kerja. Tingginya niat  karyawan  untuk  berpindah  kerja  pada perusahaan  lain  membuat  mereka  tidak  perlu banyak  pertimbangan  untuk  keluar  dari organisasinya  saat  ini.  Karyawan  tentunya akan mencari tempat pekerjaan lain yang dapat menghargai  kinerja  mereka  dengan  adil  atau sesuai  dengan  keinginan  mereka.  Namun, disisi lain ketika karyawan memiliki niat untuk pindah mencari tempat pekerjaan baru, bukan berarti  mereka  tidak  dapat  bekerja  secara professional tetapi mereka akan tetap melakukan  tanggung  jawab  perkerjaanya dengan  baik.  Karyawan  tim  pemasaran  akan tetap  bekerja  sebaik  mungkin  dan  memilih besikap  professional  pada  pekerjaan  mereka, karena  terdapat  pengawasan  langsung  atau visibilitas tugas dari atasan meskipun terdapat niat  pegawai  untuk  berhenti  dari  pekerjaan mereka  sekarang.  Karyawan  tidak  akan menjadi  demotivasi  memiliki  kecenderunan kemalasan sosial, karena untuk pindah mencari tempat pekerjaan lain tidak mudah dilakukan. Kondisi  ini  membuat  karyawan  memilih bertahan untuk tetap bekerja secara professional  dari  pada  harus  menanggung masalah  dengan  atasan  mereka.  Karyawan bagian pemasaran cenderung rendah melakukan kemalasan sosial dengan mengabaikan tugas tanggung jawab perkerjaan yang  dapat  membuat  mereka  keluar  dari tempat pekerjaan secara tidak terhormat.
Hasil pengujian terakhir pada hipotesis keenam  penelitian  ini  membuktikan semakin tingginya  visibilitas  tugas  yang  diterapkan pada  karyawan  tim  pemasaran,  hal  ini  dapat meminimalisir  tingkat  kemalasan  sosial.
Penerapan  visibilitas  tugas  sangat  penting terlebih apabila diterapkan pada karyawan tim pemasaran yang bekerja secara kelompok yang memiliki  tujuan  tugas  yang  sama  untuk diselesaikan  secara  berkelompok.  Jika  salah satu karyawan bekerja secara maksimal namun rekan  kerja  lain  dalam  kelompoknya  tidak melakukan kontribusi yang sama, hal ini akan memicu kemalasan sosial dari karyawan yang bekerja  dengan  maksimal.  Penting  visibilitas tugas  diterapkan,  bagi  karyawan  hal  ini menjadi  lebih  berharga  karena  terdapat penilaian  objektif  melalui  evaluasi  dan monitoring supervisor sehingga mereka termotivasi  dan  puas.  Karyawan  aka  berpikir ulang untuk mengabaikan tugas tanggungjawab  pekerjaannya  atau  sering menyerahkan  pekerjaanya  pada  rekan  kerja lain  karena  merasa  tidak  nyaman  untuk melakukan  kemalasan  sosial  dari  tingginya visibilitas  tugas.  Hasil  penelitian  ini  sejalan dengan  kesimpulan  dari  beberapa  penelitian sebelumnya yang membuktikan bahwa visibilitas  tugas  berpengaruh  negatif  pada kemalasan  sosial  (Himmetoglu et  al .,  2022; Recario et al ., 2015; Byun et al., 2020).

## 5.  KESIMPULAN
Kesimpulan hasil penelitian ini membuktikan bahwa persepsi keadilan
organisasonal masing-masing memiliki pengaruh positif  terhadap kepuasan kerja dan memiliki  pengaruh  negatif  terhadap  niat berpindah  kerja  dan  kemalasan  sosial  pada karyawan  tim  pemasaran  rumah  sakit  swasta tipe  B.  Hasil  lainnya  ditemukan  bahwa kepuasan  kerja  memiliki  pengaruh  negatif terhadap  niat  berpindah  kerja  dan  terdapat pengaruh  negatif  antara  visibilitas  tugas terhadap  kemalasan  sosial.  Sementara,  dalam penelitian  ini  ditemukan  hasil  bahwa  tidak terdapat  pengaruh  antara niat berpindah kerja terhadap kemalasan sosial karyawan pemasaran  rumah  sakit  swasta  tipe  B.  Niat karyawan  untuk  keluar  dari  organisasi  atau tidak,  kondisi  ini  tidak  mempengaruhi semangat  mereka  untuk  bekerja  sesuai  target pekerjaan yang ditentukan. Keadilan organisasi  seperti  distributiv  bonus  tambahan bagi  karyawan  yang  berhasil  mencapai  target tertentu  dapat  meningkatkan  kepuasan  kerja dan  menurunkan  perilaku  kemalasan  sosial.
Selain  itu,  visibilitas  tugas  yang  diterapkan membuat  karyawan  berpikir  ulang  jika  harus mengurangi  usaha  mereka  dalam  bekerja, mengingat keadilan organisasi yang diterapkan dapat  mengurangi  keuntungan  materil  ketika kemalasan sosial terjadi.

## SARAN PENELITIAN
Saran bagi penelitian selanjutnya untuk mempertimbangkan variabel lain yang kiranya dapat  menurunkan  niat  berpindah  kerja  dan kemalasan  sosial  karyawan  yang  bekerja dalam  tim,  variabel  yang  dapat  disarankan ialah variabel professional  respect . Penelitian selanjutnya  dapat  mempertimbangkan  tempat penelitan  lain  selain  di  rumah  sakit,  tempat penelitian  lain  yang  dapat  disarankan  seperti karyawan  restoran  dan  cakupan  wilayah penelitian dapat diperluas tidak hanya wilayah DKI Jakarta tetapi di wilayah Jabodetabek.

## DAFTAR REFERENSI
Abou  H,  E.  A.  (2020).  Nurses'  perception  of organizational justice and its relationship to  their  workplace  deviance. Nursing Ethics . Vol. 27 (1). pp.273–288.
Afandi,  P.  (2018).  Manajemen  Sumber  Daya Manusia  (Teori,  Konsep  dan  Indikator). Riau: Zanafa Publishin
Akgunduz,  Y.,  &  Eryilmaz,  G.  (2018). Does turnover  intention  mediate  the  effects  of job  insecurity  and  co-worker  support  on social  loafing?. International  Journal  of Hospitality Management. Vol. 68. pp. 41– 49. doi:10.1016/j.ijhm.2017.09.010.
Alyahya, M.A.; Elshaer, I.A.; Sobaih, A. E. E.
(2022). The Impact of Job Insecurity and Distributive Injustice Post COVID-19 on Social  Loafing  Behavior  among  Hotel Workers:  Mediating  Role  of  Turnover Intention. International Journal Environ. Res.  Public  Health. Vol.  19.  pp.  411. https://doi.org/10.3390/ijerph19010411.
Astuti,  W.,  &  Amalia,  L.  (2021).  The Relationship  between  Work  Motivation, Job Satisfaction, and Employee
Performance:  The  Moderating  Role  of Psychology  Capital  and  The  Mediating Role  of  Organizational  Commitment. Jurnal  Manajemen  Teori  dan  Terapan. Vol.
14(2).
doi: 10.20473/jmtt.v14i2.26192
Baumeister, R. F., Ainsworth, S. E., & Vohs, K. D. (2016). Are groups more or less than the  sum  of  their  members?  The moderating role of individual identification. Behavior.  Brain Sci.  Vol. 39. pp. 137.
Byun,  G.,  Lee,  S.,  Karau,  S.  J.,  &  Dai,  Y. (2020). Sustaining Collaborative Effort in
Work  Teams:  Exchange  Ideology  and Employee Social Loafing. Sustainability.
Vol. 12(15) . pp. 62- 41 . doi:10.3390/su12156241.
Celik,  M.  &  Cıra,  A.  (2013).  The  Mediating Role of Work Overload on the Effects of Organizational  Citizenship  Behavior  on Job Performance and Turnover Intention.
Ege Academic Review . Vol. 13(1). pp. 11-
20. https://dergipark.org.tr/en/pub/eab/issue/
39913/473921 .
Chiu, S.I., Chen, T. Y., Chang, T. L. & Chen,
C. Y. (2020). Procrastination, dependence and  social  loafing:  comparison  in high/low task visibility between active/passive procrastinators.
International  Journal  of  Psychiatry Research. Vol. 3 No. 2. pp. 1-11.
Colquitt,  J.  A.  (2012).  Organizational  Justice in  Kozlowski,  S.W.J.  (Ed.),  Oxford Library  of  Psychology.  The  Oxford Handbook of Organizational Psychology, Vol. 1, Oxford University Press, pp. 526- 547.
Elibol,  E.,  &  Yildiz,  B.  (2020). Turnover Intention Linking Compulsory Citizenship  Behaviors  to  Social  Loafing In Nurses: A Mediation Analysis. Journal of  Nursing  Management. Vol.  29(4). pp. 652– 662. doi:10.1111/jonm.13200
Engelbrecht, A. & Samuel, O. M. (2019). The Effect of Transformational Leadership On
Intention  To  Quit  Through  Perceived Organisational  Support,  Organisational Justice And Trust. South African Journal of  Economic  and  Management  Sciences. Vol.  22(1).  pp.  2338.  https://doi.org/ 10.4102/sajems.v22i1.2338.
Flint,  D.,  Haley,  L.  M.,  &  McNally,  J.  J. (2013).  Individual  and  Organizational Determinants  of  Turnover  Intention.
Personnel  Review .  Vol.42(5).  pp.  552–
572. doi:10.1108/pr-03-2012-0051 George,  J.  M.  (1992).  Extrinsic  And  Intrinsic
Origins  of  Perceived  Social  Loafing  in Organizations. The Academy of Management Journal . Vol. 35(1). pp. 191– 202. https://doi.org/10.2307/256478.
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnely, J. H. (2017). Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses.  (Terjemahan)  Edisi  Delapan. Jakarta: Binarupa Aksara.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  & Anderson,  R.  E.  (2014). Multivariate Data Analysis . Exploratory Data Analysis in  Business  and  Economics .  USA: Prentice Hall International.
Hanafi,  K.  M.,    &  Syah,  T.  Y.  R.  (2021).
Moderating Role of Demographic Factors in the Relationship among Job Satisfaction,  Work  Environment,  Work Motivation  to  Employee  Performance. Jurnal Dinamika Manajemen. Vol.12(1). pp. 12-28.
Himmetoglu,  B. , Aydug,  D. ,  & Bayrak, C. (2022). Relationships
Among Teachers'  Perceptions  On  Coworker Social  Loafing,  Organizational  Justice And Task Visibility. International Journal  of  Educational  Management . Vol. 36(3). pp. 247- 260. https://doi.org/10.1108/IJEM-04- 2021-0158 . Hurst,  C.,  Scherer,  L.,  &  Allen,  J. (2016). Distributive Justice for Volunteers .  Nonprofit  Management  and Leadership. Vol.  27(3).  pp.  411– 421. doi:10.1002/nml.21251.
Jacobs,  E.  J.,  &  Roodt,  G.  (2011).  The Mediating  Effect  of  Knowledge  Sharing Between  Organizational  Culture  and Turnover  Intentions  of  Professional Nurses.  SA  Journal  of  Information Management.
Jones,  G.  R.  (1984). Task  Visibility,  Free
Riding,  and  Shirking:  Explaining  the Effect  of  Structure  and  Technology  on Employee Behavior. Academy of Management Review, 9(4), 684–
695. doi:10.5465/amr.1984.4277404.
Kadir,  M.  A.  H  &  Amalia,  L.  (2017). The effect  of  job  motivation,  compensation, organizational culture towards job satisfaction and employee performance of
the ministry of Man Power . International Journal  of  Business  and  Management Invention. Vol. 6 (5). pp. 73-80.
Kidwell, R. E. & Bennet, N. (1993). Employee propensity to withhold effort: A conceptual model  to  intersect  three  avenues  of research. Academy of Management Review.
Vol.18(3). pp. 429–456.
Mashi,  M.  S.  (2017):  The  Mediating  role  of Job  Satisfaction  in  the  Relationship between  Organizational  Justice  and Employee Outcomes. International
Journal  of  Public  Administration .  doi: 10.1080/01900692.2017.1388819.
Mathis, R. L., and J. H. Jackson. 2016. Human
Resource  Management.  Edisi  10  Jilid  3. Salemba Empat. Jakarta
Mengstie, M. M. (2020). Perceived Organizational  Justice  and  Turnover Intention  among  Hospital  Healthcare Workers. BMC Psychology. Vol. 8(1) . doi:10.1186/s40359-020-0387-8. Murphy, S. M., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Erdogan, B. (2003). Understanding Social  Loafing:  The  Role  of  Justice Perceptions and Exchange Relationships. Human Relations, 56(1), 61– 84. doi:10.1177/0018726703056001450
Mustafa, M., Ramos, H. M., & Badri, S. K. Z.
(2020). Determining
nonfamily
employees’ job satisfaction and turnover intentions: the roles of job autonomy and work passion. Journal of Family Business Management. doi:10.1108/jfbm-08-2020-
0079
Niam,  J., &  Syah, T. Y. R. (2019).  Pengaruh
Motivasi,  Kepemimpinan  dan  Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja serta Dampaknya    pada  Kinerja  Karyawan.
Jurnal  Optimasi  Sistem  Industri. Vol.
12(2).
Niehoff,  B.  P.,  &  Moorman,  R.  H.
(1993). J ustice  as  a  Mediator  of  the Relationship Between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior . Academy of
Management  Journal. Vol.  36(3).  pp.
527–556 . doi:10.5465/256591.
Prasetyo, R., Purwandari, D. A., & Syah, T. Y. R.  (2021).  The  Effect  of  Customers’
Incivility  and  Work  stress  on  Job Satisfaction  through  Burnout. Journal  of
Economics,  Business,  and  Accountancy Ventura. Vol. 23(3). pp. 390 – 401 Price, K. H., Harrison,  D. A., &  Gavin,  J.  H. (2006). Withholding  inputs  in  team contexts: Member composition, interaction processes, evaluation structure,  and  social  loafing.  Journal  of Applied Psychology, 91(6), 1375–
1384. doi:10.1037/0021-
9010.91.6.1375 Recario,  R.N.,  Robles, M.B.,  Bautista,  K.E.,  &  Pabico,  J.P. (2015). Social Loafing Among Members of  Undergraduate  Software  Engineering Groups:  Persistence  of  Perception  Seven Years After. ArXiv, abs/1509.05338 . Robbins, S. T., & Judge, T. A. (2016). Perilaku Organisasi  Edisi  16.  Jakarta:  Salemba Empat.
Thanh,  V.  B.,  &  Toan,  N.  V. (2015). The Relationship between Organizational Justice  and  Social  Loafing  in  Ho  Chi Minh  City,  Vietnam. Journal  of  Asian Finance, Economics and Business. Vol 5. No 3. pp. 179-183.
Zahednezhad,  H.,  Hoseini,  M.  A.,  Ebadi,  A.,
Farokhnezhad  Afshar,  P.,  &  Ghanei Gheshlagh,  R.  (2020). Investigating  the relationship between organizational justice,  job  satisfaction,  and  intention  to leave  the  nursing  profession:  A  cross‐ sectional  study.  Journal  of  Advanced Nursing. doi:10.1111/jan.14717.