## OPTIMALISASI  PENJADWALAN  PROYEK  DENGAN  MENGGUNAKAN METODE CPM DI PROYEK LRT PULOMAS

## OPTIMIZATION  OF  PROJECT  SCHEDULING  USING  THE  CPM  METHOD  IN THE PULOMAS LRT PROJECT

## Budhi Setiawan ˡ*, Ridwan Usman²
1*,2 Program Studi Teknik Industri, Universitas Indraprasta PGRI Jagakarsa, Jl. Nangka No. 58 C (TB. Simatupang), Kel. Tanjung Barat, Kec. Jagakarsa, Jakarta Selatan 12530
Email: *budisetpa123@gmail.com, ridwansmn@gmail.com

## INFORMASI ARTIKEL ABSTRAK
Histori Artikel - Artikel dikirim 13/10/2020 - Artikel diperbaiki 9/11/2020 - Artikel diterima 15/11/2020 - Artikel dipublish 30/11/2020 Salah satu tujuan proyek menyelesaikan proyek tanpa mengalami keterlambatan  dengan  biaya  minimal,  oleh  karena  itu  tujuan penelitian  adalah  untuk  mengoptimalkan  waktu  dan  biaya  pada proyek  LRT  Pulomas  di  PT.  CBU.  Dalam  penelitian  ini  waktu normal  pekerjaan  yang  dibutuhkan  90  hari  dengan  biaya  Rp 3.566.685.480. Dari  90  hari  tersebut  dilakukan percepatan  waktu menjadi  67  hari  dan  membutuhkan  biaya  percepatan  sebesar  Rp. 118.550.000  sehingga  total  biaya  proyek  naik  menjadi  Rp 3.685.235.480.  Untuk  mendapatkan  percepatan  menjadi  67  hari tersebut  dilakukan  proses  perhitungan  mulai  dari  membuat jaringan  kerja  (network  planning),  menentukan  jalur  kritis, melakukan  crash  program    dengan  melakukan  penambahan  jam kerja (lembur) selama 4 jam tanpa menambah tenaga kerja.
Kata  Kunci:  Produktivitas,  Diagram  Jaringan,  Metode  Jalur  Kritis, Kemiringan Biaya.

## ABSTRACT
One  of  the  project  goals  is  to  complete  the  project  without experiencing  delays  with  minimal  costs,  therefore  the  aim  of  the research is to optimize the time and costs of the LRT Pulomas project at PT. CBU. In this study, the normal work time required is 90 days at a cost of Rp. 3,566,685,480. From the 90 days, the time is accelerated to  67  days  and  requires  an  acceleration  fee  of  Rp.  118,550,000  so that the total project cost will increase to IDR 3,685,235,480. To get the  acceleration  to  67  days,  the  calculation  process  is  carried  out starting  from  creating  a  network  (network  planning),  determining the critical path, carrying out a crash program by adding work hours (overtime) for 4 hours without increasing the workforce.
Keywords:  Productivity,  Network  Diagram,  Critical  Path  Method,
Volume 1, Nomor 2, November 2020, 77-87 Jurnal Terapan Teknik Industri ISSN [print] 2722 3469 | ISSN [Online] 2722 4740

## OPTIMALISASI PENJADWALAN PROYEK DENGAN MENGGUNAKAN METODE CPM DI PROYEK LRT PULOMAS
Cost Slope.

## 1. Pendahuluan.
Seiring berkembangnya zaman maka meningkatkan perkembangan pembangunan di segala bidang, terutama di negara yang  sedang berkembang ke negara maju, hal  ini dilakukan dalam rangka  meningkatkan  taraf  hidup  rakyat  dan  kesejahteraan.  Pembangunan  tersebut  berupa pembangunan fisik proyek, pembangunan gedung, jembatan, jalan tol, industri besar atau kecil, jaringan telekomunikasi, dan lain-lain sebagai penunjang.
Semakin  berkembangnya  peradaban  manusia,  pembangunan  semakin  kompleks  dan dengan skala yang lebih besar yang melibatkan penggunaan bahan, tenaga kerja, dan teknologi yang  semakin  canggih.  Proyek  pada  umumnya  memiliki  batas  waktu,  artinya  proyek  harus diselesaikan sesuai dengan jadwal yang ditentukan [1].
Proyek  berjalan  dalam  jangka  waktu  tertentu  sesuai  dengan  kontrak  dengan mengalokasikan berbagai sumber daya untuk menghasilkan produk sesuai permintaan dengan spesifikasi sesuai kontrak [2][3][4].
Berkaitan  dengan  masalah  proyek  ini  maka  penyelesaian  sebuah  proyek  tepat  pada waktunya  merupakan  tujuan  yang  penting  baik  bagi  pemilik  proyek  maupun  kontraktor  [1]. Untuk mengelola proyek dari awal sampai proyek selesai dibutuhkan manajemen proyek yang akan  memperlancar  jalannya  kegiatan  proyek  [6][7].  Manajemen  proyek  mempunyai  sifat, dimana  waktu  kerja  manajemen  dibatasi  oleh  jadwal  yang  telah  ditentukan  [8][7].  Selain manajemen  proyek,  proyek  juga  dibutuhkan  pemimpin  yang  bisa  mengkoordinasi  antar kegiatan proyek untuk menghindari keterlambatan.
Keterlambatan  penyelesaian  proyek  sendiri  adalah  kondisi  yang  yang  tidak  diinginkan dalam kontrak, karena hal ini dapat merugikan kedua belah pihak baik dari segi waktu maupun biaya, maka pemimpin harus bisa seefisien mungkin dalam penggunaan waktu di setiap kegiatan atau aktivitas [7], sehingga biaya dapat mencapai jadwal yang sudah ditentukan [10].
Dalam  waktu  ini  PT.  CBU  memenangkan  tender  yang  diselenggarakan  oleh  LRT  Pulomas yang  membuka  stasiunnya  nya  di  Pulomas  Jakarta.  Waktu  pelaksanaan  normal  untuk pengerjaan  proyek  ini  adalah  selama  90  (Sembilan  puluh)  hari  dengan  anggaran  biaya  Rp. 5.200.000,-.
Dalam kondisi pemilik proyek bisa saja menginginkan proyek selesai lebih awal dari jadwal yang  ditentukan  atau  karena  faktor  eksternal  yang  tidak  terduga  [11][12],  sehingga  proyek memiliki  perkembangan  yang  buruk,  implementasi  proyek  tidak  seperti  yang  direncanakan, atau  dapat  dikatakan  kemajuan  proyek  lebih  lambat  [13],  untuk  mengatasi  tingkat keterlambatan  proyek  dan  mengembalikan  kemajuan  ke  jadwal  yang  ditentukan  diperlukan suatu  upaya percepatan pekerjaan proyek walaupun akan diikuti meningkatnya biaya proyek, maka penulis melakukan Penelitian menggunakan metode CPM atau yang disebut metode jalur kritis dengan membuat diagram jaringan [14]. Penelitian ini dilakukan untuk mengoptimalkan waktu  pengerjaan  dan  membandingkan  dengan  waktu  normal  dengan  tambahan  biaya  yang masih diterima.

## 2. Metode.
Metode  pengumpulan  ini  menggunakan  data  primer  dan  sekunder,  dan  primer  dilakukan dengan wawancara pihak terkait untuk mendapatkan alternatif percepatan  ataupun  penyebab keterlambatan  proyek,  untuk  sekunder  dilakukan  kepada  instansi  terkait  untuk  memperoleh jadwal  proyek,  rencana  anggaran.  Metodologi  Penelitian  yang  digunakan  pada  proyek  LRT
Pulomas  di  Jakarta  oleh  PT.  CBU  menggunakan  metode  CPM  (Critical  Path  Method)  dimana Sebelumnya dalam penjadwalan belum menggunakan metode CPM yang mengakibatkan banyak kegiatan  yang  mengalami  perulangan  sehingga  mengalami  keterlambatan  dan  pembengkakan biaya [14].

## 3. Hasil dan Pembahasan.
3.1 Pengumpulan data.
3.1.1 Kegiatan proyek.
Proyek  LRT  Pulomas  dilaksanakan  di  Jl.  Kayu  Putih,  Kecamatan  Pulo  Gadung,  Jakarta Timur dengan anggaran Rp. 5.200.000,00 dengan waktu pelaksanaan selama 90 hari (Sembilan puluh) dan jam kerja normal setiap hari jam 8 pagi sampai dengan jam 5 sore, berikut tabel jenis kegiatan dan waktu pelaksanaan proyek.
Tabel 1. Jenis kegiatan dan waktu pelaksanaan proyek No  Aktivitas Proyek Hari Pekerjaan Durasi Waktu (dalam Hari ) Mulai Akhir 1  Pekerjaan persiapan 1 7 7 2  Pekerjaan pipa AHU 8 17 10 3  Pekerjaan pipa FCU 8 20 13 4  Pekerjaan pipa chiller 8 37 30 5  Pekerjaan pipa condenser 8 26 19 6  Pekerjaan chiller water pump 21 28 8 7  Pekerjaan condenser water pump 21 28 8 8  Pekerjaan accessories chiller 29 42 14 9  Pekerjaan accessories pompa chiller 38 51 14 10  Pekerjaan accessories pompa condenser 43 56 14 11  Pekerjaan accessories cooling tower 57 65 9 12  Pekerjaan accessories AHU 66 74 9 13  Pekerjaan accessories FCU 75 83 9 14  Test & Commissioning 84 90 7
3.1.2 Perencanaan biaya proyek [10].
Biaya proyek dibagi 2 jenis yaitu biaya langsung (operasional) dan biaya tak langsung (non operasional),  untuk  biaya  operasional  dibagi  lagi  antara  biaya  kegiatan  proyek  (upah pemasangan) dan biaya pembelian material proyek [10].
Tabel 2. Anggaran biaya kegiatan proyek No  Kode Kegiatan Total Harga Total Total Upah Peralatan Harga Pekerja (per hari) Peralatan Keseluruhan 1 Pekerjaan persiapan 4.200.000 150.000 1.050.000 5.250.000 2 Pekerjaan pipa AHU 12.000.000 350.000 3.500.000 15.500.000 3 Pekerjaan pipa FCU 11.700.000 350.000 4.550.000 16.250.000 4 Pekerjaan pipa chiller 36.000.000 350.000 10.500.000 46.500.000 5 Pekerjaan pipa condenser 22.800.000 350.000 6.650.000 29.450.000 6 Pekerjaan chiller water pump 8.000.000 400.000 3.200.000 11.200.000

## OPTIMALISASI PENJADWALAN PROYEK DENGAN MENGGUNAKAN METODE CPM DI PROYEK LRT PULOMAS
7 Pekerjaan condenser water pump 8.000.000 400.000 3.200.000 11.200.000 8 Pekerjaan accessories chiller 11.200.000 250.000 3.500.000 14.700.000 9 Pekerjaan accessories pompa chiller 8.400.000 250.000 3.500.000 11.900.000 10 Pekerjaan accessories pompa condenser 8.400.000 250.000 3.500.000 11.900.000 11 Pekerjaan accessories cooling tower 10.800.000 250.000 2.250.000 13.050.000 12  Pekerjaan accessories AHU  9.000.000 250.000 2.250.000 11.250.000 13  Pekerjaan accessories FCU  9.000.000 250.000 2.250.000 11.250.000 14  Test & Commissioning 4.200.000 200.000 1.400.000 5.600.000 TOTAL Rp 79.650.000 Tabel 3. Anggaran biaya pembelian material proyek No  Kode Kegiatan QTY  SAT  TOTAL HARGA 1  Pekerjaan pipa chiller 1 Lot Rp    295.096.960 2  Pekerjaan pipa condenser 1 Lot Rp    268.406.300 3  Pekerjaan accessories chiller 1 Lot Rp    431.579.920 4  Pekerjaan accessories pompa chiller  1 Lot Rp    272.136.000 5 Pekerjaan accessories pompa Condenser 1 Lot Rp    426.418.500 6  Pekerjaan accessories cooling tower  1 Lot Rp    854.737.000 7  Pekerjaan pipa AHU 1 Lot Rp      84.439.500 8  Pekerjaan accessories AHU 1 Lot Rp    402.635.467 9  Pekerjaan pipa FCU 1 Lot Rp      46.205.300 10  Pekerjaan accessories FCU 1 Lot Rp    184.630.533 Jumlah :   Rp  3.266.285.480 Tabel 4. Anggaran biaya pembelian material proyek No Jabatan Qty  Sat Jumlah Hari Kerja 1 Gaji proyek koordinator 1 lot Rp      20.000.000 2 Gaji staff kantor 1 lot Rp      30.000.000 3 Alat tulis kantor 1 lot Rp        1.000.000 4 Biaya telpon kantor 1 lot Rp        2.500.000 5 Listrik kantor 1 lot Rp        3.000.000 Jumlah: Rp      56.500.000 3.1.3 Total anggaran proyek.
Total anggaran proyek pada instalasi ruang Chiller dan ruang AHU di LRT Pulomas Jakarta adalah Rp. 3.566.685.480,-.

## 3.2 Pengolahan data.
Penyusunan  jaringan  disesuaikan  urutan–urutan  kegiatan  proyek  yang  telah  disusun berdasarkan hari terbitnya Surat kerja (SPK) yang dibuat oleh pemberi tugas.
Pembagian urutan perhitungan dibagi ke dalam tujuh urutan pengerjaan. Mengidentifikasi proyek  dalam  kegiatan–kegiatan,  menyusun  hubungan  antara  kegiatan  proyek,  menyusun Network diagram yang menghubungkan semua kegiatan, Menentukan saat tercepat dimulainya kegiatan  (ES)  dan  saat  paling  lambat  dimulai  kegiatan  (LS),  (perhitungan  kelonggaran  waktu total  Float)  dan  jalur  kritis,  perhitungan  percepatan  dan  penambahan  biaya  (Cost  Slope), mempercepat waktu berlangsungnya proyek.

## 3.2.1 Mengidentifikasi proyek dalam kegiatan–kegiatan.
Melakukan pengkodean pada setiap aktivitas kegiatan sesuai daftar urutan kegiatan, yang dijelaskan pada tabel 5.
Table 5. Daftar urutan kegiatan No  Jenis Kegiatan Kode Kegiatan 1 Pekerjaan persiapan A 2 Pekerjaan pipa AHU B 3 Pekerjaan pipa FCU C 4 Pekerjaan pipa chiller D 5 Pekerjaan pipa condenser E 6 Pekerjaan chiller water pump F 7 Pekerjaan condenser water pump G 8 Pekerjaan accessories chiller H 9 Pekerjaan accessories pompa chiller I 10 Pekerjaan accessories pompa condenser J 11 Pekerjaan accessories cooling tower K 12  Pekerjaan accessories AHU L 13  Pekerjaan accessories FCU M 14  Test & Commissioning N
3.2.2 Menyusun hubungan antar kegiatan proyek.
Setelah  dilakukan  penyusunan  urutan  kegiatan  dengan  membuat  kode  pada  setiap kegiatan  selanjutnya  adalah  menyusun  hubungan  antar  kegiatan  proyek  dengan  menyusun kegiatan  yang  mendahului,  urutan  sesuai  dengan  jadwal  kegiatan  yang  sudah  dibuat  oleh instansi  dengan  logika  ketergantungan  dalam  network  planning,  selanjutnya  urutan  kegiatan yang sesuai dengan logika ketergantungan merupakan dasar pembangunan network planning, sehingga  diketahui  urutan  kegiatan  dari  awal  dimulainya  proyek  sampai  dengan  berakhirnya proyek secara keseluruhan.
Pada  tabel  6  dijelaskan  daftar  hubungan  antara  kegiatan  yang  dilaksanakan  diproyek untuk  menentukan  rencana  kegiatan,  supaya  hasil  yang  dilakukan  sesuai  dengan  target  yang telah ditentukan.
Tabel 6. Daftar hubungan antar kegiatan No  Jenis Kegiatan Kode Kegiatan Kegiatan yang Mendahului Durasi (hari) 1  Pekerjaan persiapan A - 7 2  Pekerjaan pipa AHU B A 10 3  Pekerjaan pipa FCU C A 13 4  Pekerjaan pipa chiller D A 30 5  Pekerjaan pipa condenser E A 19 6  Pekerjaan chiller water pump F B,C 8 7 Pekerjaan condenser water pump G B,C 8 8  Pekerjaan accessories chiller H E,F,G 14 9 Pekerjaan accessories pompa Chiller I D 14 10 Pekerjaan accessories pompa Condenser J H 14 11 Pekerjaan accessories cooling tower K I,J 9 12  Pekerjaan accessories AHU L K 9 13  Pekerjaan accessories FCU M L 9 14  Test & Commissioning N M 7
3.2.3 Menyusun network diagram yang menghubungkan semua kegiatan.
Pembuatan diagram network ini digambar berdasarkan tabel 5 dan tabel 6 yang telah di buat di atas. Pada diagram dibawah dapat dilihat adanya saling ketergantungan antar kegiatan yang dapat dilihat dengan jalur kegiatan, misalnya kegiatan H tidak dapat dikerjakan sebelum kegiatan F, G dan E belum selesai dikerjakan. Diagram network ini dapat dilihat pada gambar 1
Gambar 1. Network planning proyek
3.2.4 Menentukan saat tercepat dimulainya kegiatan (es) dan saat paling lambat dimulai kegiatan (LS).
A. Perhitungan maju.
Menentukan saat tercepat dimulainya kegiatan dilakukan untuk menentukan saat- saat dimana masing-masing kegiatan mulai dikerjakan.
Tabel 7. Daftar waktu saat paling cepat dimulainya kegiatan (perhitungan maju) No Kode Kegiatan Durasi (hari) Perhitungan Maju ES (Earliest Start) EF (Earliest Finish) 1 A 7 0 7 2 B 10 7 17 3 C 13 7 20 4 D 30 7 37 5 E 19 7 26 6 F 8 20 28 7 G 8 20 28 8 H 14 28 42 9 I 14 37 51 10  J 14 42 56 11  K 9 56 65 12  L 9 65 74 13  M 9 74 83 14  N 7 83 90 B. Perhitungan mundur.
Menentukan saat terlambat dimulainya kegiatan dilakukan untuk menentukan saat-saat dimana masing-masing kegiatan mulai.
Tabel 8. Daftar waktu saat paling lambat dimulainya kegiatan (perhitungan mundur)
No  Kode Kegiatan  Durasi (hari) Perhitungan Mundur LS (latest start) LF (Latest Finish) 1 A 7 0 7 2 B 10 10 20 3 C 13 7 20 4 D 30 12 42 5 E 19 9 28 6 F 8 20 28 7 G 8 20 28 8 H 14 28 42 9 I 14 42 56 10  J 14 42 56 11  K 9 56 65 12  L 9 65 74 13  M 9 74 83 14  N 7 83 90 3.2.5 Perhitungan kelonggaran waktu total float dan jalur kritis.
Yang dimaksud dengan jalur kritis adalah jalur yang dapat mempengaruhi kegiatan secara keseluruhan  jika  terjadi  keterlambatan,  jumlah  float  dari  setiap  kegiatan  yang  termasuk  jalur kritis bisa dijelaskan pada tabel 9.

## Tabel 9. Daftar float dan kegiatan kritis
No Kode Kegiatan Durasi (hari) Perhitungan Maju Perhitungan Mundur Total Float (TF) On Critical Path ES EF LS LF 1 A 7 0 7 0 7 0 Ya 2 B 10 7 17 10 20 3 Tidak 3 C 13 7 20 7 20 0 Ya 4 D 30 7 37 12 42 5 Tidak 5 E 19 7 26 9 28 2 Tidak 6 F 8 20 28 20 28 0 Ya 7 G 8 20 28 20 28 0 Ya 8 H 14 28 42 28 42 0 Ya 9 I 14 37 51 42 56 5 Tidak 10 J 14 42 56 42 56 0 Ya 11 K 9 56 65 56 65 0 Ya 12 L 9 65 74 65 74 0 Ya 13 M 9 74 83 74 83 0 Ya 14 N 7 83 90 83 90 0 Ya
Berdasarkan  tabel  9  dapat  dilihat  bahwa  jumlah  total  float  dari  kegiatan  mana  saja  yang termasuk dalam kegiatan kritis.
Dari  data  diatas  diperoleh  lintasan  jalur  kritis  dan  kegiatan  yang  mengalami  percepatan waktu  pelaksanaannya  ialah  A,  C,  F,  H,  J,  K,  L,M  dan  N.  Kegiatan  yang  memiliki  float  3,5,2,5 memiliki waktu kegiatan yang senggang, menentukan bahwa kegiatan tersebut bukan termasuk ke dalam lintasan jalur kritis, yaitu pada kegiatan B, D, E, dan I. Untuk lebih jelas dapat dilihat dalam bentuk gambar diagram network yang menjadi lintasan jalur kritis adalah A, C, F, H, J, K, L, M, N dan A, C, G, H, J, K, L, M, N yang ditandai dengan warna merah untuk lintasan jalur kritis pada Gambar 2.
Gambar 2. Jalur kritis
3.2.6 Perhitungan percepatan dan penambahan biaya (Cost Slope).
Tahap  selanjutnya  adalah  mempersingkat  waktu  penyelesaian  proyek  dan  menghitung penambahan  biaya  pada  setiap  kegiatan  baik  yang  kritis  maupun  yang  non  kritis  untuk mengantisipasi terjadinya jalur kritis baru. Proses mempercepat waktu penyelesaian proyek ini disebut sebagai Crash Program dan penambahan biaya (Cost Slope) akibat percepatan tersebut. Metode  dalam  mempersingkat  waktu  penyelesaian  kegiatan  dilakukan  dengan  perhitungan produktivitas kerja dan perhitungan cost slope dengan rumus sebagai berikut.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑠 = Jumlah Unit dihasilkan Jam Kerja yang dibutuhkan 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑆𝑙𝑜𝑝𝑒 = Biaya Cepat − Biaya Normal
Waktu Normal − Waktu Cepat
Dengan  perhitungan  sesuai  rumus  diatas  maka  dihasilkan  daftar  hasil  perhitungan  Cost Slope jalur kritis di tabel 10.
Table 10. Daftar hasil perhitungan cost slope jalur kritis.
No Kode Kegiatan Kode Kegiatan Total Upah Pekerja Keseluruhan Normal Total Upah Pekerja Keseluruhan Dipercepat Total Peralatan Keseluruhan Normal Total Peralatan Keseluruhan Dipercepat Biaya Normal Biaya dipercepat Cost Slope 1 A Pekerjaan Persiapan 4.200.000 4.200.000 1.050.000 1.050.000 5.250.000 5.250.000 - 2 B Pekerjaan Chiller Water Pump 12.000.000 21.000.000 3.500.000 3.675.000 15.500.000  24.675.000 3.058.333 3 C Pekerjaan Condenser Water Pump 11.700.000 20.475.000 4.550.000 4.725.000 16.250.000  25.200.000 2.237.500 4 D Pekerjaan Pipa Chiller 36.000.000 63.000.000 10.500.000 10.500.000 46.500.000  73.500.000 2.700.000 5 E Pekerjaan Pipa Condenser 22.800.000 39.900.000 6.650.000 6.825.000 29.450.000  46.725.000 2.879.167 6 F Pekerjaan Acc Chiller 8.000.000 14.000.000 3.200.000 3.600.000 11.200.000  17.600.000 3.200.000 7 G Pekerjaan Acc Pompa Chiller 8.000.000 14.000.000 3.200.000 3.600.000 11.200.000  17.600.000 3.200.000 8 H Pekerjaan Acc Pompa Condenser 11.200.000 19.600.000 3.500.000 3.750.000 14.700.000  23.350.000 2.162.500 9 I Pekerjaan Acc Cooling Tower 8.400.000 14.700.000 3.500.000 3.750.000 11.900.000  18.450.000 1.637.500 10 J Pekerjaan Pipa AHU 8.400.000 14.700.000 3.500.000 3.750.000 11.900.000  18.450.000 1.637.500 11 K Pekerjaan Accessories AHU 10.800.000 18.900.000 2.250.000 2.250.000 13.050.000  21.150.000 2.700.000 12 L Pekerjaan Pipa FCU 9.000.000 15.750.000 2.250.000 2.250.000 11.250.000  18.000.000 2.250.000 13 M Pekerjaan Accessories FCU 9.000.000 15.750.000 2.250.000 2.250.000 11.250.000  18.000.000 2.250.000 14 N Test & Commissioning 4.200.000 4.200.000 1.400.000 1.400.000 5.600.000 5.600.000 -

## 3.2.7 Mempercepat waktu berlangsungnya proyek.
Setelah  kegiatan  kritis  dan  Cost  Slope  setiap  kegiatan  kritis  diketahui  didapatkan  durasi percepatan proyek yang telah disesuaikan dengan hasil lintasan kritis. Hasil perhitungan biaya langsung setelah dipercepat pada kegiatan kritis bisa dilihat pada tabel 11.
Table 11. Cost Slope pada lintasan kritis.
No Kode Kegiatan Kode Kegiatan Durasi Cost Slope Normal Percepatan 1 A Pekerjaan persiapan 7 7 - 2 C Pekerjaan condenser water pump 13 9 2.237.500 3 F Pekerjaan accessories chiller 8 6 3.200.000

## OPTIMALISASI PENJADWALAN PROYEK DENGAN MENGGUNAKAN METODE CPM DI PROYEK LRT PULOMAS
4 H Pekerjaan accessories pompa condenser 14 10 2.162.500 5 J Pekerjaan Pipa AHU 14 10 1.637.500 6 K Pekerjaan accessories AHU 9 6 2.700.000 7 L Pekerjaan pipa FCU 9 6 2.250.000 8 M Pekerjaan accessories FCU 9 6 2.250.000 9 N Test & Commissioning 7 7 -
Yang kemudian diurutkan sesuai Cost Slope terkecil ke yang terbesar yang dapat dilihat di tabel 12.
Table 12. Cost Slope pada lintasan kritis No Kode Kegiatan Kode Kegiatan Durasi Cost Slope Normal Percepatan 1 A Pekerjaan persiapan 7 7 - 2 N Test & Commissioning 7 7 - 3 J Pekerjaan pipa AHU 14 10 1.637.500 4 H Pekerjaan accessories Pompa condenser 14 10 2.162.500 6 C Pekerjaan condenser water pump 13 9 2.237.500 7 L Pekerjaan pipa FCU 9 6 2.250.000 8 M Pekerjaan accessories FCU 8 6 2.250.000 9 K Pekerjaan accessories AHU 9 6 2.700.000 5 F Pekerjaan accessories Chiller 9 6 3.200.000
Setelah  kegiatan-kegiatan  diurutkan  maka  dilakukan  perhitungan  biaya  langsung (operasional) dan tidak langsung (non operasional) setelah percepatan. Hasil keseluruhan dari percepatan  atau  penambahan  waktu  dapat  dilihat  pada  tabel  13  pada  halaman  berikut.
Table 13. Perhitungan total biaya proyek setelah percepatan
No Kode Kegiatan Kode Kegiatan Cost Slope Durasi Setelah Dipercepat Biaya Pembelanjaan Material Biaya Kegiatan Langsung Dipercepat Biaya Kegiatan Tak Langsung Dipercepat Total Biaya Keseluruhan 1 2 3 4 5 6=3+4+5 1 A Pekerjaan Persiapan - 90 3.266.285.480      79.650.000    220.750.000    3.566.685.480 2 N Test & Commissioning - 90 3.266.285.480      79.650.000    220.750.000    3.566.685.480 3 H Pekerjaan Acc Pompa Condenser 2.162.500   86 3.266.285.480      88.300.000    220.750.000    3.575.335.480 4 J Pekerjaan Pipa AHU 1.637.500   82 3.266.285.480      94.850.000    220.750.000    3.581.885.480 5 C Pekerjaan Condenser Water Pump 2.237.500   78 3.266.285.480    103.800.000    220.750.000    3.590.835.480 6 F Pekerjaan Acc Chiller 3.200.000   76 3.266.285.480    110.200.000    220.750.000    3.597.235.480
7 K Pekerjaan Accessories AHU 2.700.000   73 3.266.285.480    118.300.000    220.750.000    3.605.335.480 8 L Pekerjaan Pipa FCU 2.250.000   70 3.266.285.480    125.050.000    220.750.000    3.612.085.480 9 M Pekerjaan Accessories FCU 2.250.000   67 3.266.285.480    131.800.000    220.750.000    3.618.835.480 10 B Pekerjaan Chiller Water Pump 3.058.333   67 3.266.285.480    140.975.000    220.750.000    3.628.010.480 11 D Pekerjaan Pipa Chiller 2.700.000   67 3.266.285.480    167.975.000    220.750.000    3.655.010.480 12 E Pekerjaan Pipa Condenser 2.879.167   67 3.266.285.480    185.250.000    220.750.000    3.672.285.480 13 G Pekerjaan Acc Pompa Chiller 3.200.000   67 3.266.285.480    191.650.000    220.750.000    3.678.685.480 14 I Pekerjaan Acc Cooling Tower 1.637.500   67 3.266.285.480    198.200.000    220.750.000    3.685.235.480

## 3.3 Melakukan analisis
Sesuai dengan penjadwalan yang dilakukan oleh PT. CBU dalam menyelesaikan proyek LRT Pulomas  ini  menghabiskan  waktu  normal  90  hari,  sedangkan  perhitungan  yang  dilakukan menggunakan  metode  CPM  [14]  dengan  cara  menambah  waktu  jam  kerja  lembur  tanpa menambah tenaga kerja, maka kurun waktu penyelesaian proyek LRT Pulomas adalah selama 67 Hari [10].
Jika  dibandingkan  antara  perencanaan  dan  penjadwalan  yang  dilakukan  oleh  PT.  CBU, dengan  melakukan  penambahan  waktu  jam  kerja  lembur.  Perencanaan  waktu  dan  biaya  yang dilakukan pada proyek LRT Pulomas ini dengan durasi normal 90 hari.
Total Biaya = Biaya Langsung + Biaya Tak Langsung = (Rp. 3.266.285.480 + Rp. 79.650.000) + (Rp. 164.250.000 + Rp. 56.500.000) = Rp. 3.566.685.480
Namun  setelah  dilakukan  penelitian  dengan  menggunakan  metode  CPM  dapatkan  durasi menjadi 67 hari dengan perhitungan total anggaran [14][4].
Total Biaya = Biaya Langsung + Biaya Tak Langsung = (Rp. 3.266.285.480 + Rp. 198.200.000) + (Rp. 164.250.000 + Rp. 56.500.000) = Rp. 3.685.235.480
Berdasarkan  perhitungan  total  biaya  proyek  percepatan  maka  terjadi  penambahan  biaya proyek  sebesar  Rp.  118.550.000  dari  Rp.  3.566.685.480  menjadi  Rp.  3.685.235.480  untuk mempercepat  waktu  proyek  sebanyak  23  hari  dari  90  hari  menjadi  67  hari  dengan mempercepat  waktu  penyelesaian  proyek  diharapkan  tidak  ada  lagi  terjadinya  keterlambatan penyelesaian  proyek  seperti  proyek  yang  Sebelumnya  dan  meningkatkan  kredibilitas perusahaan terhadap owner walaupun menambah biaya proyek.

## 4. Simpulan
Dalam penelitian ini kami menemukan 2 jalur kritis yaitu dengan waktu penyelesaian yang. Jalur kritis yang dipilih untuk percepatan penjadwalan proyek adalah jalur A – C – F – H – J – K – L – M – N dengan waktu penyelesaian proyek selama 67 hari. Kegiatan yang dikerjakan sesuai waktu  penjadwalan  di  proyek  pembangunan  LRT  Pulomas  adalah  90  hari,  namun  dengan menggunakan  metode  CPM  menghitung  ES,  EF,  LS,  LF  dan  menambah  jam  lembur  4  jam  dan tanpa  menambah  tenaga  kerja  dapat  diselesaikan  lebih  23  hari  lebih  awal.  Setelah  dilakukan perhitungan  biaya  percepatan  proyek  (Crash  Program)  dengan  menambah  waktu  kerja (lembur). Hasilnya proyek dapat diselesaikan lebih cepat dengan waktu crash 23 hari dan ada

## OPTIMALISASI PENJADWALAN PROYEK DENGAN MENGGUNAKAN METODE CPM DI PROYEK LRT PULOMAS
penambahan biaya proyek sebesar Rp. 118.550.000. Yang semula Rp. 3.566.685.480 menjadi Rp. 3.685.235.480.

## 5. Ucapan Terima Kasih
Terima  Kasih  penulis  ucapkan  kepada  rekan-rekan  jajaran  manajemen  PT.  CBU,  teman- teman  dan  dosen  unindra  yang  telah  mengizinkan  pengambilan  data,  bimbingan  dan  telah membantu  saya  dalam  menyelesaikan  penulisan  ini.  Semoga  meningkatkan  artikel  yang berkelanjutan.

## 6. Daftar Pustaka
[1] M.  I.  Mas’ud  and  E.  Wijayanti,  “Analisis  Evaluasi  Biaya  Dan  Penjadwalan  Waktu  Proyek Pengolahan Limbah Pt. Ki Dengan Pendekatan Pert,” J-Ensitec, vol. 3, no. 2, pp. 111–117, 2017.
[2] F.  Hidayatul,  H.  Wahyono,  E.  B.  Gusminto,  and  J.  Kalimantan,  “Evaluasi  Penjadwalan Waktu  Pada  Proyek  Pembangunan  Rumah  Tipe  30  Di  Istana  Tegal  Besar  Kabupaten Jember  Dengan  Metode  CPM  (  Evaluation  Of  Time  Schedule  Of  Type  30  Housing Development Projects In Istana Tegal Besar Of Jember With CPM Method ),” l Ekon. Bisnis dan Akunt., vol. V, no. 7, pp. 153–157, 2018.
[3] N. Ummi,  “Pembangunan  Transmisi  Pipa  Gas  Menggunakan  Metode  Cpm  ( Critical  Path Method ),” vol. 5, no. 1, pp. 74–80, 2019.
[4] I.  Sudipta,  “Studi  Manajemen  Proyek  Terhadap  Sumber  Daya  Pada  Pelaksanaan  Proyek Konstruksi (Studi Kasus : Pembangunan Villa Bali Air),” J. Ilm. Tek. Sipil, vol. 17, no. 1, pp. 73–83, 2013.
[5] R. Arifudin, “Optimasi Penjadwalan Proyek Dengan Penyeimbangan Biaya Menggunakan Kombinasi Cpm Dan Algoritma Genetika,” J. Masy. Inform., vol. 2, no. 4, 2012.
[6] “180313108-MANAJEMEN-Proyek-docx.” .
[7] G.  P.  Arianie  and  N.  B.  Puspitasari,  “PERENCANAAN  MANAJEMEN  PROYEK  DALAM MENINGKATKAN  EFISIENSI  DAN  EFEKTIFITAS  SUMBER  DAYA  PERUSAHAAN  (Studi Kasus : Qiscus Pte Ltd),” J@ti Undip  J. Tek. Ind., vol. 12, no. 3, p. 189, 2017.
[8] D.  M.  Walean,  R.  J.  M.  Mandagi,  J.  Tjakra,  and  G.  Y.  Malingkas,  “PERENCANAAN  DAN PENGENDALIAN  JADWAL  DENGAN  MENGGUNAKAN  PROGRAM  MICROSOFT  PROJECT 2010 (Studi Kasus: Proyek PT. Trakindo  Utama),”  J. Sipil Statik, vol. 1,  no. 1, pp. 22–26, 2012.
[9] A.  C.  Siregar  and  I.  Iffiginia,  “Penggunaan  critical  path  method  (CPM)  untuk  evaluasi waktu dan biaya pelaksanaan proyek,” Tek. J. Sains dan Teknol., vol. 15, no. 2, p. 102, 2019.
[10]  A. H. A, “Perencanaan dan Pengendalian Proyek dengan Metode Pert - CPM Studi Kasus : Fly Over Ahmad Yani – Karawang,” The Winners, vol. 6, no. 2, p. 155, 2005.
[11]  P.  O.  Akanni,  A.  E.  Oke,  and  O.  A.  Akpomiemie,  “Impact  of  environmental  factors  on building  project  performance  in Delta State,  Nigeria,”  HBRC  J.,  vol.  11,  no. 1,  pp.  91–97, 2015.
[12]  T.-C. Toh, C. Ting, K.-N. Ali, G.-U. Aliagha, and O. Munir, “Critical Cost Factors of Building Construction Projects in Malaysia,” Procedia - Soc. Behav. Sci., vol. 57, pp. 360–367, 2012.
[13]  A.  Abdurrasyid,  L.  Luqman,  A.  Haris,  and  I.  Indrianto,  “Implementasi  Metode  PERT  dan CPM pada Sistem Informasi Manajemen Proyek Pembangunan Kapal,” Khazanah Inform. J. Ilmu Komput. dan Inform., vol. 5, no. 1, pp. 28–36, 2019.
[14]  J. Oka and D. Kartikasari, “Evaluasi Manajemen Waktu Proyek Menggunakan Metode Pert
Dan Cpm Pada Pengerjaan ‘Proyek Reparasi Crane Lampson’ Di Pt Mcdermott Indonesia,” J. Appl. Bus. Adm., vol. 1, no. 1, pp. 28–36, 2019.
[15]  I. Raharja, “Analisa Penjadwalan Proyek Dengan Metode Pert Di Pt. Hasana Damai Putra Yogyakarta Pada Proyek Perumahan Tirta Sani,” Bentang, vol. 2, no. 1, p. 262530, 2014.
[16]  Dylan Trotsek, “ 済無 No Title No Title,” J. Chem. Inf. Model., vol. 110, no. 9, pp. 1689–1699, 2017.