## PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DENGAN METoDE BALANCED SCORECARD

## ERLY DAMAYANTI
Jurusan Teknik Industri Universitas Majapahit Mojokerto, Jl. Raya Jabon KM, 0,7 Mojokerto E-mail: mayanti @yahoo.com

## ABSTRACT
The competitive working neighborhood, company needs a plan to create the future of organization through change which was done since now. Along this time, PT Mayatama Manunggal Sentosa focused only in financial while measured the performance. But in reality, the company often got complains from customers so that there needed certain method to conclude the problem. In order to conclude the problem, there used Balanced Scorecard Method since the method translate organization’s vision, mision, and strategy in balanced way through four perspective. They were financial perspective, customer perspective, internal business process also learning and developing process. From the work performance measurement system of PT Mayatama Manunggal Santosa, there existed strategic destination, Key Performance Indicator and map strategy. Then there existed a weighed strategy through Analytical Hierrarchy Process (AHP) while the next step was relation system between perspective and strategic destination destined to map strategy. The result of work performance in third period 2007 by using OMAX method and Traffic Light System there was got 13 KPI in green indicator, 8 KPI with yellow colour and only 1 KPI in red colour, it was tempered glass production amount, so that management needs to do an exact repair to increase the performance in the next period.
Key words: performance, measurement, system, balanced scorecard, key performance indicator

## PENDAHULUAN
Pada  saat  ini  dunia  usaha  dihadapkan  pada persaingan yang semakin ketat. Untuk memasuki lingkungan  usaha  yang  kompetitif,  perusahaan memerlukan suatu perencanaan untuk menciptakan masa  depan  perusahaan  melalui  perubahan- perubahan  yang  dilaksanakan  sejak  sekarang. Kondisi  ini  kemudian  membawa  dunia  bisnis kepada pemikiran-pemikiran baru yang lebih maju untuk mengimbangi laju persaingan yang semakin kompetitif.  Untuk  dapat  berhasil  memenangkan persaingan  pada  saat  ini,  perusahaan  harus melakukan evaluasi kinerja baik internal maupun eksternal  secara  seimbang  dengan  melakukan berbagai teknik dan analisis serta memperhatikan sisi keuangan, konsumen, operasional, dan sumber daya manusia di internal perusahaan.
Pengukuran  kinerja  merupakan  salah  satu faktor  penting  bagi  setiap  perusahaan  atau organisasi. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar  untuk  membuat  perencanaan  organisasi dalam  upaya  mencapai  tujuan-tujuan  yang ditetapkan di masa yang akan datang dan sebagai
alat  untuk  menilai  keberhasilan  perusahaan. PT  Mayatama  Manunggal  Sentosa  adalah perusahaan  yang  bergerak  dibidang  Glass Processing.  Selama  ini  perusahaan  dalam melakukan  pengukuran  kinerja  masih  dengan menggunakan pola lama, yaitu hanya melihat rasio- rasio keuangan saja, tanpa melihat lebih jauh apek- aspek  lain  yang  dapat  memengaruhi  rasio-rasio keuangan  tersebut.  Namun  dalam  kenyataannya sekarang  ini  perusahaan  masih  dihadapakan dengan berbagai masalah seperti adanya komplain pelanggan, adanya bahan baku cacat, adanya cacat terhadap produk yang dihasilkan, pengiriman tepat waktu  yang  belum  mencapai  target,  dan  masih adanya  kecelakaan  kerja  karyawan.  Sehingga perusahaan  memerlukan  suatu  pengukuran kinerja  yang  bisa  menerjemahkan  visi,  misi  dan strategi  perusahaan  secara  seimbang  dari  empat perspektif,  yaitu  perspektif  keuangan,  perspektif pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  internal  serta perspektif  belajar  dan  pertumbuhan.  Untuk melakukan pengukuran kinerja diatas perusahaan terlebih  membuat  rancangan  sistem  pengukuran
kinerja, kemudiaan mengukur kinerja perusahaan dengan  harapan  memberikan  solusi  yang  dapat meningkatkan  kinerja  perusahaan  diwaktu  yang akan  datang  sehingga  perusahaan  dapat  terus bertahan  dan  memenangkan  persaingan  dalam dunia  usaha.  Tujuan  penelitian  ini  menentukan tujuan  strategis  dan  Key  Performance  Indicator serta merancang sistem pengukuran kinerja di PT Mayatama Manunggal.

## METoDE
Metode penelitian ini menggambarkan langkah- langkah  yang  akan  dilakukan  dalam  melakukan penelitian  agar  proses  pengerjaan  penelitian  ini dapat terstruktur dengan baik dan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Data  yang  dibutuhkan  dalam  penelitian  ini adalah  profil  perusahaan  meliputi  Visi,  Misi  dan Strategi  Perusahaan,  laporan  neraca,  laporan laba  rugi,  laporan  komplain  pelanggan,  laporan pemeliharaan mesin, dan data penunjang lainnya sebagai acuan penentuan target. Penetapan tujuan strategis  penetapan  tujuan  strategis  perusahaan didasarkan pada visi, misi dan tujuan perusahaan dengan  mengacu  pada  masing-masing  perspektif. Antara  lain  perspektif financial,  perspektif customer,  perspektif  proses  bisnis  internal  dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Penetapan  KPI  (Key  Performance  Indicator) ditentukan berdasarkan sasaran strategis perusahaan  yang  menjadi  indikator  kinerja departemen  dan  meliputi  empat  perspektif yang  diukur  dalam  BSC  (Balanced  scorecard) yaitu  perspektif  financial,  perspektif  customer, perspektif  proses  bisnis  internal  dan  perspektif pertumbuhan  dan  pembelajaran.  Pembuatan strategi  mapping  memperlihatkan  hubungan sebab  akibat  dari  tujuan  strategi  pada  perspektif financial,  perspektif  customer,  perspektif  proses bisnis  internal  dan  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran.  Pembobotan  tujuan  strategis  dan KPI  Dengan  AHP  (Analytical  Hierarchy  Process) tahap selanjutnya adalah menentukan pembobotan tujuan strategis dan KPI dengan cara memberikan kuisioner dan wawancara langsung dengan pihak manajemen.
Dalam penelitian ini data yang didapatkan akan diolah  dengan  menggunakan  Metode  Analytical
Hierarchy  Process  (AHP),  setelah  diketahui  hasil pembobotan  maka  langkah  selanjutnya  adalah memeriksa  kekonsistensian.  Penentuan  target tiap  KPI  (Key  Performance  Indicator)  pada  tahap ini  dilakukan  penentuan  target  tiap  indikator, dengan  menggunakan  data  historis  perusahaan. Penentuan target merupakan basis evaluasi kinerja dan sangat berpengaruh pada proses pemotivasian kerja. Pembuatan sistem pengukuran kinerja pada tahap ini dilakukan pembuatan sistem pengukuran kinerja  yang  berguna  untuk  mempermudah perusahaan mengimplementasikan metode pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.
Penentuan Skor menggunakan OMAX skor  ditentukan  sesuai  OMAX,  yaitu  dengan menentukan  skala  skor  untuk  tiga  nilai,  yaitu: level  0,  yaitu  nilai  kinerja  terendah  berdasarkan data  historis,  level  3,  yaitu  didasarkan  pada  nilai rata-rata data historis, level 10, yaitu nilai kinerja yang  diharapkan  atau  nilai  target,  penentuan Indikator Warna KPI menggunakan TLS (Traffic Light System) (Kusuma, 2007).
Pada tahap ini skor KPI yang telah dihasilkan selanjutnya  diklasifikasikan  dengan  metode Traffic Light System dengan tiga indikator warna. Apabila skor KPI yang dihasilkan berwarna merah dan  kuning  maka  perlu  dilakukan  perbaikan, sedangkan  skor  KPI  yang  dihasilkan  berwarna hijau  itu  menandakan  bahwa  pencapaian  dari suatu  indikator  kinerja  sudah  mencapai  target (Sujianto,  2007).  Setelah  dilakukan  pengukuran kinerja  langkah  selanjutnya  adalah  menganalisis hasil  dari  perancangan  sisitem  pengukuran kinerja seperti tujuan strategis, KPI, strategi map, hasil  pembobotan  tujuan  strategis  dan  KPI  dan menganalisis hasil dari pengukuran kinerja seperti penentuan  skor  dengan  menggunakan OMAX serta penentuan indikator warna tiap KPI dengan menggunakan Traffic Light System.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis  perancangan  sistem  pengukuran kinerja. Pada  tahap  ini  dijelaskan  mengenai analisis terhadap hasil pengolahan data. Tahap ini terdiri atas beberapa bagian, yaitu analisis tujuan strategis dan KPI, analisis hubungan keterkaitan antartujuan  strategis  yang  telah  diidentifikasi,
analisis  pembobotan  tujuan  strategis  dan  KPI, analisis penentuan target tiap KPI.
Analisis tujuan strategis dan key performance indicator. Tujuan strategis merupakan pernyataan tentang apa yang secara spesifik harus dilakukan perusahaan  untuk  melaksanakan  strateginya. Dari  perspektif  financial  didapat  tujuan  strategis dan  KPI  sebagai  berikut:  meningkatkan  rasio profitabilitas, dengan KPI Return On Asset (ROA) dan  Net  Profit  Margin  (NPM).  Meningkatkan rasio  aktivitas,  dengan  KPI  Inventory  Turn  Over (ITO). Meningkatkan rasio likuiditas, dengan KPI Current  Asset  (CR).  Perspektif  customer  didapat tujuan  strategis  dan  KPI  sebagai  peningkatan customer  profitabilitas,  dengan  KPI  peningkatan pertumbuhan  penjualan,  meningkatan  kualitas layanan  terhadap  konsumen,  dengan  KPI jumlah  komplain  pelanggan,  meningkatkan  dan mempertahan  kesetiaan  pelanggan,  dengan  KPI jumlah  pelanggan  lama,  perspektif  proses  bisnis internal didapat tujuan strategis dan KPI sebagai berikut.
Meningkatkan  kualitas  bahan  baku,  dengan KPI  prosentase  bahan  baku  cacat,  meningkatkan jumlah  produksi,  dengan  KPI  jumlah  produksi safety glass, jumlah produksi kaca building, jumlah produksi  kaca  tempered.  Meningkatkan  layanan pengiriman  tepat  waktu  pada  konsumen,  dengan KPI (Key Performance Indicator) on time delivery. Meningkatkan kualitas produk, dengan KPI jumlah produk  cacat  safety  glass,  jumlah  produk  cacat kaca building, jumlah produk cacat kaca tempered. Meningkatkan  faktor  utilitas  mesin,  dengan  KPI pemeliharaan  mesin  washing,  mesin  printing, gerinda, pemeliharaan mesin cutting, mesin gosok irregular edger, mesin doble edger, mesin vertical edger,  mesin  drilling,  curnner  cut,  pemeliharaan mesin bending tempered, mesin flat tempered.
Perspektif  belajar  dan  pertumbuhan  didapat tujuan  strategis  dan  KPI  untuk  meningkatkan produktivitas karyawan, peningkatan kemampuan karyawan,  dengan  KPI  jumlah  pelaksanaan pelatihan.  Menurunkan  jumlah  kecelakaan  kerja, dengan  KPI  jumlah  kecelakaan  kerja  karyawan, peningkatan  loyalitas  karyawan,  dengan  KPI (Key  Performance  Indicator)  penurunan  jumlah karyawan yang keluar.
Analisis  keterkaitan  antar  tujuan  strategis. Dalam  Balanced  Scorecard,  tujuan  strategis
yang  terbangun  harus  koheren.  Tujuan-tujuan strategis  yang  koheren  ini  dibangun  dengan menciptakan hubungan sebab-akibat antartujuan- tujuan strategis yang ada, di mana tujuan-tujuan strategis  yang  dipilih  akan  memiliki  dampak terhadap pencapaian tujuan-tujuan strategis yang lain. Hubungan sebab-akibat dari tujuan strategis antar perspektif. Hubungan sebab-akibat pada PT Mayatama  Manunggal  Sentosa  dapat  dijelaskan sebagai berikut.
Dengan adanya peningkatan loyalitas karyawan dan  kemampuan  karyawan  serta  menurunnya angka  kecelakaan  kerja  akan  berpengaruh  pada peningkatan  produktivitas  karyawan  yang  pada akhirnya  akan  berpengaruh  pada  peningkatan jumlah produksi yang juga dipengaruhi oleh faktor utilitas mesin. Dengan adanya peningkatan jumlah produksi  maka  akan  memengaruhi  peningkatan customer  profitabilities.  Dengan  meningkatnya kemampuan  karyawan  juga  akan  berpengaruh pada  peningkatan  kualitas  produk  sehingga perusahaan  bisa  mempertahankan  kesetiaan pelanggan. Kesetiaan pelanggan juga dipengaruhi oleh  peningkatan  kualitas  layanan,  peningkatan kualitas  layanan  dipengaruhi  oleh  peningkatan on  time  delivery.  Dengan  bisa  mempertahankan kesetiaan pelanggan maka customer profitabilities akan  meningkat,  artinya  jumlah  pelanggan  yang menguntungkan perusahaan akan meningkat. yang pada  akhirnya  akan  memengaruhi  peningkatan rasio profitabilitas. Peningkatan rasio profitabilitas diperoleh  jika  perusahaan  memiliki  kesanggupan untuk  memenuhi  kewajiban  keuangan  jangka pendek tepat pada waktunya, selain itu peningkatan rasio  profitabilitas  juga  dipengaruhi  oleh  rasio aktivitas yang artinya perusahaan juga harus bisa mengukur  sejauh  mana  efektivitas  perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang dimiliki.
Analisis terhadap hasil pembobotan. Hubungan sebab-akibat terbentuk, langkah selanjutnya adalah melakukan  pembobotan  pada  masing-masing perspektif, tujuan strategis, dan KPI. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Analitycal Hierarchi Process (AHP) dengan bantuan Software Expertchoice.  Adapun  hasil  dari  pembobotan yang  dilakukan  untuk  pengaruh  antar  perspektif terhadap  kinerja  perusahaan  secara  keseluruhan didapatkan  hasil  perspektif  financial  memiliki bobot 0,495 lebih besar bila dibandingkan dengan
bobot  perspektif  belajar  dan  pertumbuhan  0,200, sedangkan  perspektif  customer  memiliki  bobot 0,165 dan perspektif proses bisnis internal memiliki bobot  0,140.  Kondisi  ini  menunjukkan  bahwa perspektif  financial  paling  berpengaruh  terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan, ini artinya pihak manajemen perusahaan beranggapan bahwa perusahaan harus memprioritaskan perhatiannya pada  peningkatan  kinerja  dalam  perspektif financial  dan  perspektif  proses  bisnis  internal karena dari perspektif inilah kunci utama mencapai target kinerja yang diinginkan tanpa menurunkan perhatian pada perspektif yang lainnya.
Hasil  pembobotan  tujuan  trategis  pada perspektif  financial  di  atas  dihasilkan  bahwa tujuan strategis meningkatkan rasio profitabilitas memiliki  bobot  0,659  ini  berarti,  tujuan strategis  meningkatkan  rasio  profitabilitas paling  berpengaruh  terhadap  kinerja  financial perusahaan secara keseluruhan, kemudian diikuti oleh  meningkatkan  rasio  aktivitas  sebesar  0,185 dan meningkatkan rasio likuiditas sebesar 0,156. Pihak  manajemen  perusahaan  beranggapan bahwa  perusahaan  harus  memprioritaskan perhatiannya  pada  peningkatan  profitabilitas karena dari indikator inilah kunci utama mencapai target  kinerja  keuangan  yang  diinginkan  tanpa menurunkan perhatiannya pada indikator kinerja pada tujuan strategis yang lain. Sedangkan untuk masing-masing KPI diperoleh bobot, yaitu Return On Asset (ROA) sebesar 0,329, Net Profit Margin (NPM)  0,329,  Inventory  Turn  Over  (ITO)  0.185, dan KPI Current Asset (CR) dengan bobot 0,156.
Hasil  pembobotan  tujuan  strategis  pada perspektif customer di atas dihasilkan bahwa tujuan strategis  meningkatan  kualitas  layanan  terhadap konsumen  memiliki  bobot  0,413  ini  berarti, tujuan  strategis  meningkatan  kualitas  layanan terhadap konsumen paling berpengaruh terhadap kinerja  customer  perusahaan  secara  keseluruhan, kemudian  diikuti  oleh  peningkatan  customer profitabilities sebesar 0,327 dan meningkatkan dan mempertahankan  kesetiaan  pelanggan  sebesar 0,260. Pihak manajemen perusahaan beranggapan bahwa  perusahaan  harus  memprioritaskan perhatiannya  pada  peningkatan  kualitas  layanan terhadap  konsumen  karena  dari  indikator  inilah kunci  utama  mencapai  target  kinerja  konsumen yang diinginkan tanpa menurunkan perhatiannya
pada  indikator  kinerja  pada  perspektif  customer yang  lain.  Sedangkan  untuk  masing-masing  KPI memiliki  bobot  yang  sama  sesuai  dengan  tujuan strategisnya karena masing-masing tujuan strategi hanya memiliki satu KPI.
Hasil  pembobotan  tujuan  strategis  pada perspektif proses bisnis internal di atas dihasilkan bahwa  tujuan  strategis  meningkatan  kualitas bahan  baku  memiliki  bobot  0,249  dan  tujuan strategis meningkatkan jumlah produksi memiliki bobot  0,222  ini  berarti,  kedua  tujuan  strategis memiliki  pengaruh  yang  hampir  sama  terhadap kinerja  proses  bisnis  internal  perusahaan  secara keseluruhan,  begitu  juga  pada  tujuan  strategis meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan faktor utilitas mesin memiliki bobot yang sama, yaitu sebesar 0,194 kemudian diikuti oleh meningkatkan kualitas  produk  sebesar  0,327.  Pihak  manajemen perusahaan beranggapan bahwa perusahaan harus memprioritaskan perhatiannya pada meningkatan kualitas  bahan  baku  dan  meningkatkan  jumlah produksi karena dari indikator inilah kunci utama mencapai target kinerja konsumen yang diinginkan tanpa  menurunkan  perhatiannya  pada  indikator kinerja  pada  perspektif  proses  bisnis  internal yang  lain.  Sedangkan  untuk  masing-masing  KPI diperoleh  bobot  persentase  bahan  baku  cacat sebesar 0,249, jumlah produksi safety glass 0,023, kaca building 0,141, kaca tempered 0,057, On Time Delivery  0,141,  Sedangkan  untuk  masing-masing KPI  produk  cacat  safety  glass,  kaca  building  dan kaca  tempered  memiliki  bobot  yang  sama  yaitu 0,064, begitu juga untuk KPI pemeliharaan mesin washing,  printing,  gerinda,  pemeliharaan  mesin cutting, gosok irregular edger, doble edger, vertical edger, drilling, curner cut dan pemeliharaan mesin bending  tempered,  flat  tempered  masing-masing memiliki bobot yang sama, yaitu 0,064.
Hasil  pembobotan  tujuan  strategis  pada perspektif  belajar  dan  pertumbuhan  di  atas dihasilkan  bahwa  tujuan  strategis  meningkatan produktivitas  karyawan  dan  meningkatkan kemampuan  karyawan  memiliki  bobot  yang sama,  yaitu  0,375  ini  berarti,  kedua  tujuan strategis  tersebut  memiliki  pengaruh  yang  sama besar  terhadap  kinerja  belajar  dan  pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan, kemudian diikuti oleh peningkatan menurunkan jumlah kecelakaan kerja  dan  peningkatan  loyalitas  karyawan
memiliki  bobot  sebesar  0.125.  Pihak  manajemen perusahaan beranggapan bahwa perusahaan harus memprioritaskan perhatiannya pada meningkatan produktivitas  karyawan  dan  meningkatkan kemampuan karyawan karena dari indikator inilah kunci  utama  mencapai  target  kinerja  belajar  dan pertumbuhan yang diinginkan tanpa menurunkan perhatiannya pada indikator kinerja pada perspektif belajar  dan  pertumbuhan  yang  lain.  Sedangkan untuk  masing-masing  KPI  memiliki  bobot  yang sama dengan tujuan strategisnya.
Analisis  terhadap  target. Penetapan  target ini  dilakukan  berdasarkan  kebijakan  perusahaan dengan  melihat  kemampuan  perusahaan  di masa  lalu  dan  penilaian  oleh  pihak  manajemen perusahaan. Penargetan ini dilakukan sebagai upaya pihak  manajemen  perusahaan  dalam  melakukan kinerjanya pada periode ke-3 tahun 2007.
Analisis  sistem  pengukuran  kinerja. Langkah pertama  yang  dilakukan  pada  perancangan sistem  pengukuran  kinerja  adalah  menentukan tujuan  strategis  pada  tiap  perspektif  dengan memperhatikan visi, misi, dan strategi perusahaan. Kemudian langkah selanjutnya adalah menentukan Key  Performance  Indicator  pada  tiap  tujuan strategis.  Setelah  KPI  pada  tiap  tujuan  strategis ditentukan langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan pada tian perspektif, tujuan strategis, dan  KPI  dengan  penyebaran  kuesioner.  Langkah selanjutnya  adalah  penetapan  target  di  mana penetapan  target  ini  diperoleh  dari  kebijakan perusahan dengan melihat kemampuan perusahaan dimasa lalu. Langkah selanjutnya yang dilakukan setelah  menentukan  target  perusahaan  adalah menentuan score pada masing-masing KPI dengan cara melihat posisi pencapaian berada pada level/ skala  berapa.  Setelah  score  didapatkan  langkah selanjutnya yaitu menentukan nilai pada masing- masing KPI yang diperoleh dari perkalian antara bobot dengan score. Setelah nilai diketahuai langkah selanjutnya  adalah  menentukan  pencapaian kinerja pada tiap perspektif dengan menjumlahkan nilai  pada  tiap  KPI.  Setelah  pencapaian  kinerja tiap  perspektif  diketahui  langkah  selanjutnya adalah  menentukan  indeks  pencapaian  kinerja pada tiap perspektif dengan cara mengalikan bobot tiap  perspektif  dengan  pencapaian  kinerja  tiap perspektif. Untuk pemberian warna pada tiap KPI ditentukan berdasarkan pada pencapaian tiap KPI
terhadap score, score 1 merupakan nilai terburuk yang terjadi pada periode waktu tertentu, score 3 merupakan  nilai  rata-rata,  score  10  merupakan nilai realistis yang diharapkan dapat dicapai.
Analisis  pengukuran  kinerja. Pada  tahap ini  dijelaskan  mengenai  analisis  terhadap  hasil pengukuran kinerja. Tahap ini terdiri atas analisis terhadap  scoring  system  dengan  menggunakan metode  Objective  Matrix  (OMAX)  dan  analisis terhadap pemberian warna pada hasil pencapaian kinerja menggunakan metode traffic light system . Analisis  terhadap Objective  Matrix.  Setelah pengalokasian seluruh Key Performance Indicator (KPI),  dilakukan  pembuatan  scoring  system dengan  menggunakan  Objective  Matrix  (OMAX), yang  dilakukan  bersamaan  dengan  perancangan Traffict  Light  Sistem.  Scoring  Sistem  diperlukan untuk  mengetahui  nilai  pencapaian  terhadap target  masing-masing  KPI,  sedangkan  Traffict Light Sistem berfungsi sebagai tanda apakah score pada  suatu  KPI  mengindikasi  perlunya  suatu perbaikan  atau  tidak.  Dalam  Objective  Matrix (OMAX) ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, merupakan  titik-titik  utama  dari  OMAX  ialah: skor  1,  Merupakan  nilai  terburuk  yang  terjadi pada  periode  waktu  tertentu,  skor  3,  merupakan nilai  rata-rata  yang  dihitung  dari  tahun  tertentu sampai sebelum tahun pengukuran dinilai. skor 10, merupakan  nilai  realistis  yang  diharapkan  dapat dicapai  pada  tahun-tahun  mendatang.  Penilaian bobot  adalah  menentukan  tingkat  kepentingan dari  masing-masing  Key  Performance  Indicator. Nilai performance untuk tiap-tiap Key Performance Indicator  diperoleh  dari  hasil  perkalian  antara bobot  dengan  skor  pencapaian  kinerja  tiap-tiap perspektif. Indeks perspektif diperoleh dengan cara menjumlahkan  keseluruhan  nilai  kinerja  dalam tiap perspektif.
Adapun hasil rekapitulasi pengukuran kinerja PT.  Mayatama  Manunggal  Sentosa  periode  ke-3 tahun  2007  yang  diperoleh  dari  pengolahan  data dengan menggunakan Objective Matrix (OMAX).
Analisis kinerja pencapaian masing-masing KPI menggunakan Traffic Light System. Pada tahap ini akan dianalisis arti dari skor kinerja yang tercapai untuk masi-masing KPI. Sebelum analisis dilakukan perlu  dijelaskan  arti  dari  skala  skor  kinerja  yang ada.  Dalam  objective  matrix  (OMAX)  terdapat skala  kinerja  0  sampai  10.  Traffic  Light  System
akan  digunakan  bersamaan  dengan  pembuatan objective  matrix  (OMAX).  Adapun  skala  kinerja pada  OMAX  dapat  dijelaskan  sebagai  berikut: Skor  10:  Kinerja  sangat  memuaskan,  artinya perusahaan  telah  mencapai  target  realistis  dan mempunyai inisiatif untuk meningkatkan kinerja. Skor  8–9:  Kinerja  memuaskan,  artinya  hampir semua aktifitas perusahaan memperoleh hasil yang memuaskan.  Skor  6–7:  Kinerja  yang  dihasilkan baik,  artinya  perusahaan  telah  mempelajari fungsi  dan  kriteria  KPI  dan  telah  mendapatkan keahlian  yang  dibutuhkan  untuk  melaksanakan kinerja  dengan  efektif.  Skor  4–5:  Kinerja  yang dicapai  sedang  atau  berada  diatas  standar  yang ada,  artinya  perusahaan  harus  memperbaiki kinerja untuk mencapai peningkatan kinerja yang lebih baik lagi. Skor 3: Kinerja standar rata-rata, artinya perusahaan telah mencapai kinerja standar yang  ada  dan  tetap  dipertahankan  dengan  tidak berhenti  melakukan  peningkatan  kinerja.  Skor 1–2: Kinerja yang dicapai buruk, artinya perusahaan masih berada ditingkat pemula atau dengan kata lain knerja perusahaan berada di bawah rata-rata. Skor  0:  Kinerja  perusahaan  ditolak  atau  sangat buruk,  artinya  kinerja  perusahaan  berlawanan dengan  tujuan  dan  sasaran  KPI.  Perusahaan membutuhkan bimbingan yang intensif.
Traffic  Light  System  menggunakan  tiga indikator warna, penentuan level pencapaian pada masing-masing  indikator  warna  didasarkan  pada pertimbangan pihak manajemen berkaitan dengan kemampuan  perusahaan  untuk  memenuhi  target atau sasaran strategis yang ditetapkan. Indikator warna tersebut meliputi: warna hijau, achievement untuk  suatu  indikator  sudah  tercapai,  yaitu  bila 10 ≥ Nilai ≥ 8.  warna  kuning,  achievement  dari suatu  indikator  kinerja  belum  tercapai  meskipun nilainya  sudah  mendekati  target.  Hal  ini  adalah apabila skor berada pada 8 > Nilai > 3, jadi pihak manajemen  harus  berhati-hati.  warna  merah, achievement  dari  suatu  indikator  kinerja  benar- benar di bawah target yang telah ditetapkan dan perlu  dilakukan  perbaikan  secepatnya,  yaitu  bila skor menunjukkan berada 3 ≥ Nilai ≥ 0.
Selanjutnya analisis kinerja pencapaian periode ke 3 tahun 2007 untuk masing-masing KPI adalah sebagai  berikut:  KPI  Return  On  Asset  dengan skor kinerja 3 (kuning), artinya kinerja KPI telah mencapai target rata-rata namun pihak manajemen
harus melakukan perbaikan untuk meningkatkan kinerja pada periode berikutnya. Ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 14,95% dari 15,3% yang ditargetkan.  KPI  Net  Profit  Margin  dengan  skor kinerja  9  (hijau),  artinya  KPI    (Kep  Performance Indicator) yang telah melampaui target yang telah ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  34,04%  dari  34,00%  yang  ditargetkan. KPI Current Ratio dengan skor kinerja 10 (hijau), artinya KPI yang telah melampaui target yang telah ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  317,45%  dari  290%  yang  ditargetkan. KPI  Inventory  Turn  Over  dengan  skor  kinerja  7 (kuning), artinya KPI yang telah mencapai target rata-rata.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  4,48×  dari  4×  yang  ditargetkan.  KPI pertumbuhan  penjualan  dengan  skor  kinerja  5 (kuning), artinya KPI yang telah mencapai target rata-rata.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  0,84%  dari  1%  yang  ditargetkan.  KPI Jumlah Komplian Pelanggan dengan skor kinerja 8 (hijau), artinya KPI yang telah melampaui target yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya pencapaian sebesar 1% dari 0% yang ditargetkan. KPI jumlah pelanggan lama dengan skor kinerja 10 (hijau), artinya KPI yang telah melampaui target yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya pencapaian sebesar 7 dari 7 yang ditargetkan. KPI persentase bahan baku cacat dengan skor kinerja 8  (hijau),  artinya  KPI  yang  telah  melampaui target  yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan adanya  pencapaian  sebesar  0,01%  dari  0%  yang ditargetkan.  KPI  jumlah  produksi  Safety  Glass dengan skor kinerja 6 (kuning), artinya KPI yang telah  mencapai  target  rata-rata.  ditandai  dengan adanya pencapaian sebesar 2650 m 2 dari 2750 m 2 yang  ditargetkan.  KPI  jumlah  produksi  kaca Building  dengan  skor  kinerja  6  (kuning),  artinya KPI yang telah mencapai target rata-rata. Ditandai dengan  adanya  pencapaian  sebesar  3473  m 2 dari 3500 m 2 yang ditargetkan. KPI jumlah produksi kaca tempered  dengan  skor  kinerja  1  (merah),  artinya KPI  belum  mencapai  target  rata-rata  dan  harus dimonitor perkembangannya dan pihak manajemen perlu  melakukan  perbaikan  secepatnya  untuk meningkatkan  kinerja  pada  periode  berikutnya. Ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 1065 m 2 dari  1200  m 2 yang  ditargetkan.  KPI  On  Time Dilivery dengan skor kinerja 8 (hijau), artinya KPI
yang telah melampaui target yang telah ditentukan. Ditandai  dengan  adanya  pencapaian  sebesar  99% dari  100%  yang  ditargetkan.  KPI  jumlah  produk cacat safety glass dengan skor kinerja 5 (kuning), artinya KPI yang telah mencapai target rata-rata. Ditandai dengan adanya pencapaian sebesar 0,02% dari  0%  yang  ditargetkan.  KPI  jumlah  produk cacat kaca building dengan skor kinerja 8 (hijau), artinya KPI yang telah melampaui target yang telah ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar  0,05%  dari  0%  yang  ditargetkan.  KPI jumlah  produk  cacat  kaca  tempered  dengan  skor kinerja 8 (hijau artinya KPI yang telah melampaui target  yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan adanya  pencapaian  sebesar  0,05%  dari  0%  yang ditargetkan.  KPI  Pemeliharaan  mesin  washing, printing, gerinda dengan skor kinerja 7 (kuning), artinya KPI yang telah mencapai target rata-rata. Ditandai  dengan  adanya  pencapaian  sebesar  3× dari 2× yang ditargetkan. KPI Pemeliharaan mesin cutting, gosok irregular edger, double edger, vertical edger, drilling, curnner cut dengan skor kinerja 10 (hijau), artinya KPI yang telah melampaui target yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya pencapaian  sebesar  5×  dari  6×  yang  ditargetkan KPI  Pemeliharaan  mesin  bending  tempered,  flat tempered  dengan  skor  kinerja  10  (hijau),  artinya KPI  yang  telah  melampaui  target  yang  telah ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar 4× dari 4× yang ditargetkan KPI Tingkat produktivitas  karyawan  dengan  skor  kinerja 8  (hijau),  artinya  KPI  yang  telah  melampaui target  yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan adanya  pencapaian  sebesar  Rp33.266.666.67  dari Rp33.500.000  yang  ditargetkan.  KPI  Jumlah pelaksanaan  pembinaan  dengan  skor  kinerja  5 (kuning), artinya KPI yang telah mencapai target rata-rata.  Ditandai  dengan  adanya  pencapaian sebesar 10× dari 12× yang ditargetkan. KPI tingkat kecelakaan kerja karyawan dengan skor kinerja 10 (hijau), artinya KPI yang telah melampaui target yang  telah  ditentukan.  Ditandai  dengan  adanya pencapaian  sebesar  0  dari  0  yang  ditargetkan. KPI  Penurunan  jumlah  karyawan  keluar  dengan skor  kinerja  10  (hijau),  artinya  KPI  yang  telah melampaui target yang telah ditentukan. Ditandai dengan  adanya  pencapaian  sebesar  0  dari  0  yang ditargetkan.
Analisis terhadap inisiatif perbaikan. Inisiatif perbaikan  ini  merupakan  usulan  yang  diberikan kepada pihak perusahaan di mana usulan tersebut disesuaikan  dengan  kemampuan  perusahaan yang  diharapkan  dapat  meningkatkan  kinerja perusahaan.  Inisiatif  perbaikan  diberikan  kepada KPI yang belum mencapai target, yaitu KPI yang berwarna kuning dan KPI yang berwarna merah. Adapun  inisiatif  adalah  sebagai  berikut:  Key Performance  Indicator:  Return  On  Asset  (ROA). Inisiatif  perbaikan:  optimalisasi  penggunaan pendapatan  bersih  untuk  investasi,  peningkatan penjualan.  Key  Performance  Indicator:  Inventory Turn  Over  (ITO).  Inisiatif  perbaikan:  efisiensi penggunaan  persediaan,  oleh  karena  itu, perusahaan  sebaikanya  tidak  mempertahankan persediaan  yang  berlebihan.  Key  Performance Indicator:  pertumbuhan  penjualan.  Inisiatif perbaikan:  menjaga  kepercayaan  pelanggan dengan  memberikan  pelayanan  yang  baik terhadap  konsumen,  memperluas  pangsa  pasar dengan  melakukan  promosi  produk,  memberikan garansi  terhadap  produk  yang  dihasilkan  untuk memikat  konsumen.  Key  Performance  Indicator: jumlah  produksi  safety  glass.  Inisiatif  perbaikan: meminimalkan  produk  cacat  dengan  cara peningkatan  disiplin  kerja  melalui  pengawasan, meminimalkan kerusakan mesin dengan melakukan  perawatan  intensif  terhadap  mesin, memberikan  reward  kepada  karyawan  untuk memotivasi  kerja  karyawan.  Key  Performance Indicator:  Jumlah  produksi  kaca  building. Inisiatif  perbaikan:  meminimalkan  produk cacat  dengan  cara  peningkatan  disiplin  kerja melalui  pengawasan,  meminimalkan  kerusakan mesin  dengan  melakukan  perawatan  intensif terhadap  mesin,  memberikan  reward  kepada karyawan  untuk  memotivasi  kerja  karyawan. Key Performance Indicator: jumlah produksi kaca tempered.  Inisiatif  perbaikan:  meminimalkan produk cacat dengan cara peningkatan disiplin kerja melalui  pengawasan,  meminimalkan  kerusakan mesin  dengan  melakukan  perawatan  intensif terhadap  mesin,  memberikan  reward  kepada karyawan untuk memotivasi kerja karyawan. Key Performance Indicator: jumlah produk cacat Safety Glass. Inisiatif perbaikan: melakukan training pada karyawan untuk lebih berkompeten dalam proses
produksi,  meningkatkan  standart  kualitas  bahan baku  dari  suplayer,  Key  Performance  Indicator: Pemeliharaan  mesin  Washing,  Printing,  Gerinda. Inisiatif perbaikan: perawatan mesin secara rutin. Key  Performance  Indicator:  jumlah  pelaksanaan pelatihan.  inisiatif  perbaikan:  mengikut  sertakan karyawan pada pelatihan yang dapat memberikan kontribusi  bagi  kemajuan  perusahaan  dengan menjadwalkan pelatihan karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Analisis  hasil  pengukuran  dan  penilaian kinerja. Bedasarkan hasil pengukuran kinerja dan peniliaan  kinerja  periode  ke-3  tahun  2007  yang dilakukan  dengan  menggunakan  metode  OMAX, diperoleh  indeks  pencapaian  kinerja  masing- masing  perspektif  dan  total  indeks  pencapaian kinerja  secara  keseluruhan.  Indeks  pencapaian kinerja  perspektif  merupakan  hasil  perkalian antara pencapaian kinerja dengan bobot perspektif diperoleh  sebagai  berikut:  indeks  pencapaian perspektif  financial  3,41,  indeks  pencapaian perspektif  customer  1,244,  indeks  pencapaian perspektif  proses  bisnis  internal  1,013,  Indeks pencapaian  perspektif  belajar  dan  pertumbuhan 1,475. Total indeks pencapaiam kinerja 7,142
Berdasarkan  hasil  tersebut  secara  umum terlihat bahwa perspektif financial memiliki indeks pencapaian tertinggi yaitu sebesar 3,41, diikuti oleh perspektif belajar dan pertumbuhan sebesar 1,475, perspektif  customer  sebesar  1,244,  dan  terakhir perspektif proses bisnis internal sebesar 1,013.
Rasio  pencapaian  target. Rasio  pencapaian target  adalah  tingkat  pencapaian  target  yang ditetapkan  pada  tiap  perspektif  dibandingkan dengan  indeks  target  realistis  (Kaplan,  2000). Adapun  untuk  mengetahui  tingkat  pencapaian target menggunakan indeks pencapaian perspektif dibagi dengan indeks target realistis.
Indeks target realistis diperoleh dari perkalian jumlah  bobot  perspektif  dengan  skor  kinerja tertinggi.  Misalkan  pada  perspektif financial,
maka  rasio  pencapaian  target  adalah  3,41/4,95  = 0,689 (Lihat Tabel 1)).
Artinya,  bahwa  perspektif financial  rasio pencapaian  targetnya  adalah  0,689.  Pembacaan rasio pencapaian target ini adalah bahwa semakin mendekati  nilai  1,  maka  semakin  baik  tingkat pencapaian target atas perspektif tersebut.
Dengan cara yang sama diperoleh nilai untuk perspektif lainnya. Apabila disajikan dalam bentuk grafik ditunjukkan seperti pada Gambar 1.
Tingkat perbaikan menunjukkan perbandingan selisih  indeks  pencapaian  perspektif  terhadap indeks  rata-rata  perspektif  dengan  indeks  rata- rata perspektif.
Indeks rata-rata diperoleh dari hasil perkalian antara  bobot  perspektif  dengan  kinerja  rata-rata. Misalkan pada perspektif financial, maka tingkat perbaikan yang dicapai adalah:
3.41 – 1.485 = 1.296
1.485
Dengan cara yang sama diperoleh nilai untuk perspektif lainnya sehingga perspektif mengalami tingkat  perbaikan  paling  baik  adalah  perspektif
Tabel 1. Rasio Pencapaian Kerja
Perspektif Bobot Kinerja Tertinggi Indeks Pencapaian Indeks Target Realistis Tingkat Pencapaian Target Financial Customer Proses Bisnis Internal Belajar dan Pertumbuhan 0.495 0.165 0.140 0.200 10 10 10 10 3.41 1.244 1.013 1.475 4.95 1.65 1.40 2.00 0.689 0.754 0.723 0.737
Gambar 1. Grafik Rasio Pencapaian Target
customer yaitu memiliki tingkat perbaikan sebesar 1,505,  diikuti  dengan  perspektif  belajar  dan pertumbuhan sebesar 1,458, proses bisnis internal sebesar 1,412, dan financial sebesar 1,296.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  telah dilakukan  dapat  disimpulkan  bahwa:  tujuan strategis  dan  Key  Performance  Indicator  yang digunakan oleh PT Mayatama Manunggal Sentosa, yaitu  sebagai  berikut:  Pada  perspektif  financial mempunyai 3 tujuan strategis dan memiliki 4 KPI, perspektif customer  mempunyai  3  tujuan  strategi dan  memiliki  3  KPI,  perspektif  proses  bisnis internal mempunyai 5 tujuan strategis dan memiliki 11  KPI,  dan  perspektif  belajar  dan  pertumbuhan mempunyai 4 tujuan strategis dan memiliki 4 KPI. Rancangan  sistem  pengukuran  kinerja  pada  PT Mayatama  Manunggal  Sentosa  adalah  penetapan perspektif,  penetapan  tujuan  strategis,  KPI,  dan bobot. Pengukuran Kinerja dengan metode OMAX dan  TLS  (Trafic  Light  System)  di  PT  Mayatama Manunggal  Sentosa  didapatkan  hasil,  yaitu terdapat 13 KPI yang berwarna hijau yang berarti
KPI  telah  sesuai  target  yang  telah  ditentukan, terdapat 8 KPI yang berwarna kuning yang berarti KPI telah mencapai target rata-rata namun pihak manajemen  harus  melakukan  perbaikan  untuk meningkatkan  kinerja  pada  periode  berikutnya, dan terdapat 1 KPI yang berwarna merah.

## DAFTAR PUSTAKA
Kaplan, R. dan Norton D., 2000. Menerapkan Strategi Menjadi  Aksi  Balanced  Scorecard.  Jakarta: Erlangga.
Kusuma, Y., 2007. Integrasi Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Program Perbaikan Six Sigma Studi Kasus pada Unit Bisnis Paper Machine 3 PT Kertas Leces Persero. Skripsi Universitas Muhammadiyah Malang.
Mulyadi, 2001. Alat Manajemen Kontemporer untuk
Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan Balanced Scorecard. Jakarta: Salemba Empat.
Saaty, T.L.R.,1993. Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin. Jakarta: Pustaka Binaman Pressindo.
Sujianto, A., 2007. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard pada Perusahaan Beton Studi Kasus PT Hume Sakti Indonesia. Skripsi Universitas Muhammadiyah Malang.

## Tabel 2. Rasio Tingkat Perbaikan
Perspektif Bobot Kinerja Rata-rata Indeks Pencapaian Indeks Rata-rata Tingkat Perbaikan Financial Customer Proses Bisnis Internal Belajar dan Pertumbuhan 0,495 0,165 0,140 0,200 3 3 3 3 3,41 1,244 1,013 1,475 1,485 0,495 0,420 0,600 1,296 1,505 1,412 1,458