## KEPEMIMPINAN – “MODEL THE WAY” INSPIRASI BAGI TERWUJUDNYA BUDAYA RISIKO PERUSAHAAN: STUDI KASUS PADA PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (PERSERO) TBK
Tanto Kurnia 1
Universitas Katolik Parahyangan

## ABSTRACT
Risk  is the  impact due to the uncertainty arising from the effort  to achieve the  company's  goals. Risk management is a process to reduce corporate losses due to risk. PT Telkom one of the SOEs that  has  implemented  risk  management  with  COSO-CRM  as  references  that  combine  with  good corporate governance, has managed  the risks, such as; legal and compliance. This success is due to the commitment of PT Telkom's leaders to make risk management as a corporate culture. Leaders who  implemented  leadership  -  "model  the  way"  is  the  figure  required  in  managing  these  fraud risks. Leaders should be able to inspire all members of the  company to have a corporate  culture that includes a culture of risk. The risk culture allows every member of a company to be proactive in every action, decision, and policy for the company's stakeholders.
Keywords: risk, SOEs, COSO_CRM, leadership, model the way

## ABSTRAK
Risiko  adalah  dampak  akibat  ketidakpastian  yang  muncul  dari  usaha  pencapaian  sasaran perusahaan.  Pengelolaan  risiko  merupakan  proses  untuk  mengurangi  kerugian  perusahaan akibat  risiko.  PT  Telkom  salah  satu  BUMN  yang  telah  menerapkan  manajemen  risiko  dengan acuan  COSO-CRM  yang  berpadu  dengan  tata  kelola  perusahaan  yang  baik,  telah  berhasil mengelola salah satu risiko, yaitu; legal dan compliance . Keberhasilan ini karena komitmen para pemimpin  PT  Telkom  untuk  menjadikan  pengelolaan  risiko  sebagai  budaya  perusahaan. Pemimpin yang melaksanakan kepemimpinan –“ model the way ” adalah sosok yang dibutuhkan dalam pengelolaan risiko kecurangan ini. Pemimpin harus dapat menginspirasi seluruh anggota perusahaan  untuk  memiliki  budaya  perusahaan  yang  di  dalamnya  mencakup  budaya  risiko. Budaya  risiko  memungkinkan  setiap  anggota  perusahaan  bersikap  proaktif  dalam  setiap tindakan, keputusan, dan kebijakan untuk pemangku kepentingan perusahaan.
Kata kunci: risiko, BUMN, COSO_CRM, kepemimpinan, model the way

## 1. PENDAHULUAN
Setelah  resmi  dilantik  menjadi  Presiden  Republik  Indonesia  ketujuh  pada  tanggal  20 Oktober 2014, Presiden Jokowi Widodo dan M. Jusuf Kalla pada tanggal 26 Oktober 2014 pukul 17:30  WIB mengumumkan  susunan  menteri  di  ‘Kabinet  Kerja’.  Terdapat  tiga  nama  yang menarik  untuk  diperbandingkan;  pertama  adalah  menteri  perhubungan  Bapak  Ignasius  Jonan S.E., M.A. (PT. KAI (Persero)), kedua  adalah  menteri pariwisata Bapak Dr. Ir. Arief  Yahya MSc. (PT  Telkom  (Persero)  Tbk),  ketiga  adalah  menteri  energi  dan  sumber  daya  mineral  (ESDM) Bapak  Sudirman  Said  S.E.,  Ak.  M.B.A.  (PT.  Pindad  (Persero)).  Ketiga  menteri  ini  sebelumnya menjabat sebagai Direktur Utama Badan Utama Milik Negara (BUMN), beliau bertiga memiliki banyak prestasi dan penghargaan selama mengabdi sebagai Direktur Utama. Ketiga menteri ini oleh  beberapa  media  massa  termasuk  CNN  dipandang  sebagai  penggiat  anti-korupsi (CNNIndonesia, 2014), (Tempo, 2014), sedangkan salah seorang menteri yang lain di beberapa
1 Ciumbuleit 94; phone: +62-22-2032655 ext 190525; fax: +62-22-2042571; tanto@unpar.ac.id

## 80 | Bina Ekonomi
media  massa  sedang  dituduh  sebagai  pelaku  korupsi  (liputan6,  2014).  Penelitian  ini  tidak membahas  mengenai  pro-kontra  pemilihan  menteri  dalam  Kabinet  Kerja  maupun  dugaan bersalah  pada  salah  seorang  tokoh  perusahaan,  penelitian  ini  membahas  mengenai kepemimpinan dan budaya kerja yang sadar tentang risiko.
Para  pemangku  kepentingan  ( stakeholder )  perusahaan  termasuk  juga  BUMN, menginginkan  adanya  pengelolaan  perusahaan  oleh  para  direksi  dan  manajer  yang  nantinya membawa  keutungan  pada  para  pemangku  kepentingan.  Tindakan  korupsi  yang  dianggap memberikan keuntungan pada diri sendiri akan memberikan dampak buruk bagi kepercayaan para pemangku kepentingan pada para agensi perusahaan (direksi dan seluruh stafnya). Negara melalui menteri BUMN telah melarang adanya praktik korupsi dalam Peraturan Menteri BUMN no: Per-01/MBU/2001 (Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara, 2011):
Pasal  17  adalah  larangan  bagi  dewan  komisaris/dewan  pengawas  untuk  mengambil keuntungan sendiri,
Pasal 23 adalah larangan bagi dewan direksi untuk mengambil keuntungan sendiri,
Pasal  40  ayat  1  adalah  peraturan  yang  dengan  jelas  melarang  adanya  praktik  korupsi dalam kode etik usaha di BUMN.
Melihat  adanya  peraturan  di  atas,  Negara  sudah  menyadari  adanya  kemungkinan terjadinya  praktik  korupsi  di  BUMN  yang  menjadi  risiko  usaha  bagi  BUMN.  Sesuai  dengan Peraturan  Menteri  BUMN  no:  Per-01/MBU/2001  pasal  25  tentang  manajemen  risiko,  BUMN harus  mempersiapkan  diri  dari  berbagai  risiko  usaha  yang  muncul,  termasuk  juga  praktik korupsi.
Perusahaan  BUMN  menjadi  tolok  ukur  keberhasilan  tata  kelola  pemerintahan. Keberhasilan perusahaan BUMN dalam mengelola risiko dan menunjukkan keberhasilan dalam tata kelolanya, dapat memberikan gambaran yang baik akan wakil rakyat yang telah dipilih oleh rakyat  Indonesia.  Penelitian  ini  ingin  menunjukkan  seberapa  baik  penanganan  risiko  dan  tata kelola  perusahaan  BUMN,  dalam  hal  ini  adalah  PT  Telkom  yang  sudah  cukup  lama  melayani masyarakat (52 tahun). Kendati demikian PT Telkom oleh Forum Indonesia untuk Transparansi Anggaran  (FITRA)  dinobatkan  sebagai  BUMN  paling  memiliki  potensi  merugian  keuangan negara di tahun 2012 (Kompas, 2012).
Prinsip ke-8 dalam International Organization for Standardization (ISO) 31000 tentang manajemen  risiko,  menyatakan  bahwa,  manajemen  risiko  mempertimbangkan  faktor  manusia dan budaya dalam penerapannya. Di dalam penjelasannya bahwa prinsip ke-8 ini adalah kunci keberhasilan dari penerapan keberhasilan manajemen risiko. Keberhasilan ini bisa dicapai jika anggota  organisasi  memiliki  persepsi  yang  sama  tentang  tujuan  dan  kepentingan  organisasi (Susilo & Kaho, 2010).
Suatu pertanyaan besar muncul, tentang keberhasilan manajemen risiko PT Telkom, jika direksi  perusahaannya  dituduh  memilih  mendahulukan  kepentingan  pribadinya  dibandingkan kepentingan perusahaan? Jika direksi yang diharapkan menciptakan “ tone at the top ” yang akan menginspirasi kesadaran, pemahaman dan kesadaran risiko bagi anggota organisasinya ternyata dituduh tidak melakukan apa yang dikatakannya?

## 2. LANDASAN TEORITIS
Enterprise  Risk  Management yang  dikeluarkan  oleh Committee  of  Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO – ERM) (Moeller, 2011) adalah panduan bagi perusahaan  dalam  melakukan  pengelolaan  risiko.  Menurut  CRMS  Indonesia  (Kusuma,  n.d.), COSO-ERM memiliki delapan komponen manajemen risiko yang saling terkait, yaitu:
1. Lingkungan  internal.  Mengidentifikasi  kondisi  internal  perusahaan,  termasuk  situasi manajemen risiko saat itu.
2. Penetapan sasaran. Mengidentifikasi sasaran manajemen risiko yang sejalan dengan sasaran perusahaan.
3. Identifikasi kejadian. Mengidentifikasi kejadian internal dan eksternal yang mempengaruhi pencapaian sasaran perusahaan.
4. Penilaian risiko. Menganalisis risiko yang akan dijadikan dasar penentuan perlakuan risiko.
5. Perlakuan  risiko.  Pemilihan  perlakuan  risiko  dilakukan  dengan  membandingkan  hasil analisis  risiko  dengan perspektif  perusahaan  tentang  risiko  yang  dihadapi dan keberanian pengambilan dampak risiko oleh perusahaan.
6. Aktivitas pengendalian. Memastikan perlakuan risiko diterapkan dengan efektif pada pihak- pihak berkepentingan.
7. Informasi  dan  komunikasi.  Mengidentifikasi  informasi  yang  tepat  agar  kegiatan  ini  dapat dilaksanakan dengan baik.
8. Pemantauan. Evaluasi terhadap seluruh kegiatan ERM
ISO  31000:  2009  (AIRMIC,  Alarm,  &  IRM,  2010)  merupakan  standar  internasional dengan tujuan memberikan prinsip dan panduan dalam proses implementasi manajemen risiko. Menurut  Kusuma  (n.d.).,  terdapat  11  (sebelas)  prinsip  manajemen  risiko  menurut  ISO 31000:2009, yaitu:
1. Memberikan nilai tambah dan melindungi nilai organsasi
2. Bagian terpadu dari seluruh proses organisasi
3. Bagian dari pengambilan keputusan
4. Secara khusus menangani ketidakpastian
5. Sistematis, terstruktur, dan tepat waktu
6. Berdasarkan informasi terbaik yang tersedia
7. Disesuaikan dengan kebutuhan organisasi
8. Mempertimbangkan faktor budaya dan manusia
9. Transparan dan inklusif
10. Dinamis, berulang, dan responsif terhadap perubahan
11. Memfasilitasi perbaikan berkesinambungan dan peningkatan organisasi.
Good  Corporate  Governance (GCG)  muncul  karena  adanya  ketidaktransparanan  dalam pelaporan  kinerja  akibat  adanya  kepentingan  yang  saling  bertentangan  antara  prinsipal  dan agen  yang  dikenal  sebagai  teori  keagenan. Menurut  Arifin  (2005), Good  Corporate  Governance (GCG)  merupakan  upaya  dari  semua  pihak  yang  berkepentingan  dengan  perusahaan ( stakeholder )  untuk  menjalankan  fungsinya  sesuai  dengan  hak  dan  tanggung  jawabnya. Terdapat empat prinsip dasar GCG, yaitu:
1. Kewajaran  ( fairness ),  terdapat  sistem  hukum  dan  peraturan  yang  jelas  dan  berlaku  bagi semua pihak.
2. Akuntabilitas  ( accountability ),  pemberdayaan  dewan  komisaris  untuk  melakukan pengendalian terhadap manajemen.

## 82 | Bina Ekonomi
3. Transparansi ( transparancy ), kualitas informasi yang jelas dan jujur.
4. Tanggung  jawab  ( responsibility ),  tanggung  jawab  perusahaan  untuk  mematuhi  peraturan dan hukum yang berlaku.
Kouzes dan Posner (2003) melakukan penelitian lebih dari 20 tahun, tentang karakter para  pemimpin  hebat  di  seluruh  dunia,  mempelajari  banyak  kasus  kepemimpinan  di  seluruh dunia, dan menemukan bahwa pemimpin hebat, memliki karakter berikut ini:
1. Model the way . Modal utama kepemimpinan adalah kepercayaan. Kepercayaan dibangun dari visi yang jelas dari diri pemimpin, kemudian menjadi tingkah keseharian pemimpin tersebut.
2. Inspire a shared vision . Pemimpin sejati memiliki visi yang jelas, dan visi yang jelas tersebut dapat  dibagikan  pada  orang-orang  dalam  organisasinya,  dan  membuat  mereka  sepaham dengan visi pemimpin tersebut.
3. Challenge  the  process .  Pemimpin  yang  baik  berani  untuk  terus  menerus  melakukan perbaikan,  mengambil  kesempatan  yang  ada,  berani  mengambil  risiko,  dan  berani  belajar dari kesalahan.
4. Enable others to act . Pemimpin harus memiliki keberanian untuk mendelegasikan tugasnya. Untuk  delegasi  ini  tentu  bukan  pada  sembarangan  orang,  perlu  didahului  dengan  langkah meningkatkan kapasitas kemampuan seseorang sebelum dilakukan pendelegasian tugas.
5. Encourage the heart . Pemimpin tidak hanya bisa memerintah, namun juga bisa memberikan perhatian  sepenuh  hati  pada  orang-orang  di  organisasinya.  Banyak  pemimpin  yang melupakan hal ini, bahwa orang-orang dilingkungannya bukan mesin, tetapi mahluk sosial yang perlu disemangati.

## 3. PEMBAHASAN
PT. Telkom telah memiliki manajemen risiko dengan acuan Enterprise Risk Management yang  dikeluarkan  oleh Committee  of  Sponsoring  Organizations  of  the  Treadway  Commission (COSO – ERM).  Manajemen  risiko  PT  Telkom  yang  menggunakan  acuan  COSO-ERM  akan  di konversikan dalam kerangka kerja menurut ISO 31000 seperti yang tampak dalam gambar 1.

## Gambar 1. Kerangka Kerja Manajemen Risiko ISO 31000

## 4.2 Mandat & Komitmen
4.3 Perencanaan Kerangka Kerja Manajemen Risiko
4.3.1. Pemahaman Organisasi dan Konteksnya
4.3.2. Kebijakan Manajemen Risiko
4.3.3. Integrasi ke dalam Proses Organisasi
4.3.4. Akuntabilitas
4.3.5. Sumber Daya
4.3.6. Pembentukan Mekanisme Komunikasi Internal dan Sistem   Pelaporan
4.3.7. Pembentukan Mekanisme Komunikasi Eksternal dan Sistem Pelaporan
4.6  Perbaikan  Kerangka  Kerja  Manajemen
Risiko Secara Berlanjut
4.5 Monitoring & Review Kerangka Kerja Manajemen Risiko
4.4 Perencanaan Manajemen Risiko 4.4.1.  Penerapan Kerangka Kerja
Manajemen Risiko 4.4.2.  Penerapan Proses Manajemen Risiko
Dokumen asli COSO - ERM PT Telkom dapat dilihat di laporan tahunan PT Telkom tahun 2013.
• Komitmen  PT  Telkom:  Sejak  2006  menerapkan  manajemen  risiko  dengan  kerangka  kerja COSO-ERM  sebagai  bagian  dari  penerapan Good  Corporate  Governance (GCG)  dan pengendalian  internal  perusahaan.  Visi  perusahaan  terkait  dengan  penerapan  manajemen risiko    adalah:  “Menjadikan  pengelolaan  risiko  sebagai  ‘Budaya  yang  Melekat’  dalam melaksanakan proses bisnis dan operasional”
Konteks dan Identifikasi Risiko:
1. Konteks  Eksternal:  Situasi  di  Indonesia  yang  dinamis  maka  terdapat  risiko  terkait perubahan situasi politik, sosial, ekonomi makro, bencana alam, dan lainnya.
2. Konteks Internal Perusahaan, risiko yang teridentifikasi antara lain:
a. Risiko  operasi:  gangguan  pada  alat  produksi,  keamanan  aset,  potensi  kebocoran pendapatan, perubahan teknologi, pengoperasian bisnis satelit dan sebagainya.
b. Risiko  finansial:  perubahan  suku  bunga,  perubahan  nilai  tukar  rupiah,  kesulitan pendanaan.
c. Risiko  legal  dan compliance :  masalah  hukum  dan  kepatuhan  terhadap  standar  yang dihadapi perusahaan.
d. Risiko regulasi: ketentuan aturan yang harus dipatuhi
e. Risiko kompetisi: potensi peningkatan kompetisi di seluruh portofolio bisnis
• Penanganan Risiko:
1. Peningkatan kualitas pengambilan keputusan berbasis risiko
2. Pengembangan manajemen kelangsungan usaha dan Crisis Management
3. Pengembangan Revenue  Assurance untuk  proteksi  kebocoran  dan  program  anti fraud (kecurangan)
4. Pengembangan Enterprise Security Governance untuk melindungi aset fisik dan non fisik 5. Pengembangan Program Pengendalian Internal
6. Pengembangan Regulatory Management
• Evaluasi efektifitas sistem manajemen risiko
1. Review dan monitoring implementasi manajemen risiko unit secara berkala setiap 3 bulan
2. Penyusunan Laporan Analisis Risiko dan Kepatuhan secara berkala setiap 3 bulan
3. Rapat pembahasan terkait risiko di tingkat Direksi maupun Dewan Komisaris
4. Melakukan  pengukuran  implementasi  budaya  risiko  melalui  survey  kepada  sejumlah responden
5. Melakukan pengukuran tingkat kematangan implementasi manajemen risiko
• Kerangka kerja pengembangan manajemen risiko:
1. Aspek Struktural: meliputi pengembangan visi manajemen risiko, misi komitmen, tone at the  top ,  lingkungan  internal  yang  kondusif,  kebijakan,  pengembangan  kompetensi, IT Tools dan kesisteman
2. Aspek  Operasional:  meliputi  penentuan Risk  Acceptance  Criteria ,  pelaksanaan Risk Assessment dan pengembangan risiko untuk fungsi spesifik
3. Aspek  Perawatan:  meliputi  monitoring  implementasi  manajemen  risiko,  pelaporan berkala  ( risk  reporting ),  menjaga  pengembangan  kompetensi  yang  berkelanjutan.  Serta melakukan review melalui Risk  Management  Index ,  Survei  Budaya  Risiko  maupun penilaian Tingkat Maturitas Impelementasi.

## 84 | Bina Ekonomi
Mengenai  pengelolaan  manajemen  risiko  untuk  kasus  korupsi,  hasil  telaah  laporan tahunan dan keuangan sejak tahun 2005 hingga tahun 2013, ketidakpastian ( contingencies ) yang dihadapi sebagai akibat aspek legal yang dicatat oleh PT Telkom dirangkum sebagai berikut:

## Tabel 1. Rekapitulasi Pencatatan Kontingensi PT Telkom 2005-2013
No  Kasus 2005  2006  2007  2008  2009  2010  2011  2012  2013 TO- TAL 1  KPPU 1 0 3 0 0 0 0 0 0 4 2  Korupsi 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 3  Biaya ijin BHP 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 4  Kasus hutang 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 5  Kasus sipil 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 Total Kasus 2 1 3 0 1 0 0 1 4 12 Total possible loss (Rp – juta) 51,1  33,1  55,4  59,0  98,8  63,8  67,0  58,0 222  708,6
sumber:  Telkom (diolah)
ISO  31000  mendefinisikan  risiko  sebagai  akibat  dari  ketidakpastian  yang  dialami  oleh perusahaan.  Perusahaan mencatat perkiraan kerugian perusahaan secara finansial  dari kasus- kasus tersebut sebagai berikut:

## Tabel 2. Rekapitulasi Potensi Kerugian Finansial akibat Kasus Legal PT Telkom 2005-
2013 No Kasus Rp (jutaan) 1 KPPU 43 2 Korupsi 0 3 Biaya ijin BHP 3,7 4 Kasus Hutang 5 5 Kasus Sipil 173 sumber: Telkom (diolah)
PT  Telkom  tidak  merasa  bahwa  kasus  korupsi  yang  dihadapinya  akan  memberikan kerugian  finansial  bagi  organisasi  (nilai  =  nol).  Di  lain  pihak,  Koordinator  Investigasi  dan Advokasi Sekretaris Nasional Forum Indonesia untuk Transparansi Anggaran (FITRA) (Kompas, 2012)  menyatakan  bahwa  berdasarkan  hasil  pemeriksaan  anggaran  yang  dilakukan  Badan Pemeriksa  Keuangan  tahun  2005-2011,  potensi  kerugian  negara  di  PT  Telkom  sebesar  Rp  12 miliar dan 130,2 juta dollar AS. Jika ditambahkan dengan dugaan kasus korupsi terbaru di tahun 2013 dan tahun 2014 (liputan6, 2014), nilai kerugian negara semakin bertambah besar lagi. KPK dan organisasi anti korupsi sedang mencoba merumuskan kerugian sosial yang diakibatkan oleh adanya  aktivitas  korupsi.  Artinya  kerugian  negara  semakin  besar  lagi  dengan  adanya  aktifitas korupsi.
Pada  tahun  2008  Sudarso  dan  Suharto  membuat  analisis  risiko  operasional  di  PT Telkom  (Wiryono & Suharto, 2008). Hasil penelitian mereka menunjukkan  bahwa jenis Risiko Fraud  PT. Telkom didalamnya terdapat risiko, dampak dan kemungkinan, sebagai berikut:
Tabel 3. Risiko Kecurangan ( Fraud ) PT Telkom Risiko Dampak Kemungkinan 1. Kesalahan interpretasi performansi perusahaan Major Unlikely 2. Pelanggaran  terhadap  tugas  dan  tanggung jawab Major Unlikely 3. Kecurangan dalam bertransaksi Worst Case Unlikely 4. Pencurian atau penggelapan aset perusahaan Worst Case Possible 5. Penggandaan sistem jaringan Worst Case Almost Never 6. Manipulasi data jaringan Worst Case Unlikely Sumber: Wiryono & Suharto (2008) Gambar 2. Matrik dampak dan kemungkinan terjadi Almost Certain (terjadi > 5x dlm 1 thn) Medium High High Extreme Extreme Likely (terjadi 1-4x dlm 1 thn) Low Medium High High Extreme Possible (terjadi 1x dlm 2 thn) Low Medium Medium High High Unlikely (terjadi 1x dlm 5 thn) Low Low Medium Medium High Almost Never (tidak terjadi dlm 5 thn) Very Low Low Low Low Medium Kemungkinan Dampak Minor Moderate Severe Major Worst Case
sumber: Wiryono & Suharto (2008)
Hasil penelitian Sudarso dan Suharto juga menunjukkan tingkat keutamaan risiko yang dihadapi PT Telkom di tingkat paling utama ( extreme ) adalah risiko terkait kebocoran informasi (IT) dan kepuasan karyawan ( reward & punishment ) yang kurang seimbang (HR), kedua risiko ini lebih utama dibandingkan dengan pencurian atau penggelapan aset perusahaan ( fraud ) yang berada  di tingkat II – utama ( high ) (Wiryono & Suharto, 2008). Dengan adanya kasus terbaru yang ditemukan pada PT. Telkom, dan alasan terkuatnya adalah dampaknya yang sangat besar, sebaiknya risiko yang muncul akibat pencurian atau penggelapan aset perusahaan ( fraud ) naik dan  menjadi  risiko  PT  Telkom  di  tingkat  paling  utama  bersama  dengan  masalah  kebocoran informasi IT dan kepuasan karyawan.
PT Telkom sendiri telah mengembangkan penanganan risiko yang terpadu dengan tata kelola perusaahan yang baik ( Good Corporate Governance ). Keberhasilan pengelolaan risiko legal dan c ompliance dapat dilihat dari tabel 1 tentang pencatatan kontingensi PT Telkom. Sejak tahun 2005-2006  terjadi  3  kasus,  tahun  2007-2011  terjadi  4  kasus,  dan  di  tahun  2012 – 2013  yang sudah terdapat 5 kasus ditambah 2 dugaaan kasus korupsi (pembagian tahun berdasarkan masa jabatan Dirut PT Telkom). Pengelolaan risiko secara khusus untuk kasus kecurangan, PT Telkom melibatkan  adanya  program  pengendalian  internal  hingga  program anti-fraud .  Di  dalam program anti-fraud terdapat program whistle blower . Kasus dugaan korupsi PT Telkom di tahun 2014 (liputan6, 2014) ini dapat dipandang sebagai usaha whistle blower dari personil PT Telkom melalui media massa.
Visi  PT  Telkom  yang  menyebutkan  bahwa,  PT  Telkom  menjadikan  pengelolaan  risiko sebagai budaya yang melekat dalam pelaksanaan proses bisnis dan operasional, tidaklah cukup jika  tidak  ada  kesatuan  suara  para top dan middle  management dan  adanya  perubahan  sikap.

## 86 | Bina Ekonomi
Risiko  yang  berada  di  tingkat  paling  utama  yang  harus  dihadapi  PT  Telkom,  diatasi  dengan contoh terbaik dari para top dan middle management. PT. Telkom memiliki budaya perusahaan yang  diperbaharui  pada  tahun  2009.  Budaya  perusahaan  yang  bernama  “ The  Telkom  Way – 135”,  yang  diharapkan  dapat  me ngarahkan  anggota  organisasi  PT  Telkom,  mematuhi  hukum, bersikap etis dan sadar akan tanggung jawab sosial kepada masyarakat sebagai cerminan dari tata kelola yang baik dari PT Telkom. Di tahun 2013 PT Telkom juga mengembangkan budaya perusahaan  yang  bernama Leadership  Arcitecture  and Corporate  Culture (“LACC”),  yang mengharmoniskan  dan  menyinergikan  antara  hati,  pikiran,  semangat  dan  strategi.  Salah  satu motonya adalah Lead by heart, manage by head .
Budaya perusahaan adalah identitas setiap personil di dalam organisasi. Budaya risiko ( risk  culture )  adalah  praktik  organisasi  dimana  risiko  dibahas  dan  dipertimbangkan  sebagai bagian dari pengambilan keputusan rutin. Budaya perusahaan, yang sudah terintegrasi dengan budaya risiko atau pun tidak, harus menjadi kebiasaan bagi setiap anggota perusahaan. Farrel dan Hoon (2010) dan juga Ashby, Palermo dan Power (2012) dalam pembahasannya mengenai ‘risk  culture’ mengatakan  bahwa  budaya  risiko  bukan  hanya  tanggung  jawab  manajer  risiko, sebaliknya  para  pemimpinlah  yang  memegang  peranan  penting  sebagai  pendorong  utama terjadinya perubahan kearah budaya risiko. Budaya risiko yang mengakar tidak bisa dilakukan dalam  waktu  singkat,  dibutuhkan  waktu  agar  setiap  anggota  perusahaan  dapat  menjadikan budaya risiko sebagai kebiasaan. Selain waktu, budaya risiko ini membutuhkan pula model yang menjadi inspirasi perlunya budaya risiko. Model inspirasi inilah  yang dinamakan pula sebagai kepemimpinan.
Pemimpin puncak dan menengah, bisa saja menyerukan budaya risiko, tapi jika mereka tidak cukup menjadi insipirasi bagi seluruh anggota perusahaan, perubahan tidak akan terjadi. Kouzes dan Posner (2003), ketika menjelaskan lima praktik teladan kepemimpinan, mengatakan bahwa kredibilitas adalah dasar dari kepemimpinan. Jika anggota organisasi tidak mempercayai pemimpinnya, maka mereka tidak akan mempercayai ucapan pemimpinnya. Kouzes dan Posner (2003)  mengatakan  bahwa  pemimpin  yang  menjadi  teladan,  adalah  mereka  yang  telah menemukan  suara  mereka  (nilai  pribadi)  dan  melakukannya  sebagai  model.  Pemimpin  yang efektif adalah pemimpin yang menjadi inspirasi bukan hanya pemberi perintah, dalam bahasa iklan: talk less do more . Pemimpin yang tidak hanya talk the talk tetapi bisa walk the talk. Berikut ini adalah rekapitulasi Dirut PT Telkom tahun 2002-2014, beserta profil singkatnya.
Sumber: Hasil olah data
Tabel 4. Profil Singkat Dirut PT Telkom 2002 - 2014 Dirut Kristiono Arwin Rasyid Rinaldi Firmansyah Arief Yahya Tahun 2002-2005 2005-2007 2007-2012 2012-2014 Bidang Pendidikan Teknik Elektro ITS Surabaya S1: 1978 Jurusan Ekonomi Pembangunan Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (S1: 1980) University  of  Hawaii ,  USA.  (M.A. International Economics : 1981) Universitas of Hawaii, USA. (MBA, International Business: 1982) Teknik Elektro ITB Bandung (S1: 1985) IPMI Jakarta Master of Business Administration (MBA) AIMR Charlottesville , USA. Chartered Financial Analyst (CFA) Teknik Elektro ITB Bandung Universitas Surrey, Inggris. M.Sc. – Telematics
( Software & Telecommunications ) Universitas Padjajaran Bandung Program Doktoral Kenaikan Laba Bersih 2002=   97,64% 2003= -24,29% 2004 = 8,67% 2005= 20,85% 2006= 37,68% 2007=  16,82% 2008= -17,53% 2009=     8,95% 2010=  -1,08% 2011=  -2,52% 2012= 18,69% 2013= 10,50% Personal Award BUMN  Award  bekerja  sama  dengan SWA,  UI,  IPMI  dan  Universitas  Al- Azhar:  The  Best  CEO  BUMN  tahun 2004. Institutional  Investor  Research  Group (IIRG)  New  York  dan  Kantor  Berita Reuters:  CEO  Terbaik  2003  untuk Kategori Hubungan Investor Bisnis  Indonesia  Award  2009:  The  Best  Ceo  of  The Year CEO  and Publisher  Alpha  Southeast  Asia ,  Siddiq Bawarzala  dalam  ajang  5 th Annual  Best  Financial Institutional Award 2011 Majalah Warta Ekonomi: Most Admired CEO 2011 Economic  Challenge  Award 2012 Kategori Industri Telekomunikasi Anugerah Business Review 2012 dari Majalah Business Review The  CEO  BUMN  Inovatif  Terbaik 2012 Kasus yang dihadapi Gugatan  KAP  Eddy  Pianto  =  Rp  7,84 Triliun* (*Terkait  kasus  laporan  keuangan 2002 yang ditolak US SEC) Pembatalan pembangunan menara BTS Gugatan  kasus  Komisi  Pengawas  Persaingan  Usaha (KKPU) denda = Rp 25 Milliar Kasus Premium SMS Kasus Program Pensiun Dini Tuduhan  korupsi  dana  program kemitraan bina lingkungan (PKBL) = Rp 45 miliar Menghadapi Isu Ketidak- kompakan Direksi Ya Ya Ya Tidak Menghadapi Isu Korupsi PT Telkom Ya Tidak Tidak Ya Sumber Telkom Annual Report 2003-2004 Telkom (2005 – 2013). Detik Finance (2005) Telkom Annual Report 2005-2006 Telkom (2005 – 2013) Majalah Tempo (2006) Telkom Annual Report 2007-2011 Telkom (2005 – 2013). Viva (2009). Telkom (n.d.). Okezone (n.d.). Telkom Annual Report 2012-2013 (Telkom, 2005 - 2013) (Okezone, 2014) (Wikipedia) (Tribunnews, 2014)
Tabel  4  menunjukkan  bahwa  hampir  semua  Dirut  PT  Telkom  di  periode  2002-2014 memiliki  cukup  prestasi  dan  diakui  dengan  penghargaan  dari  dunia  bisnis.  Semua  Dirut memiliki  masalah  yang  khas  yang  perlu  dihadapi  pada  masa  pengabdiannya.  Tiga  dari  empat orang Dirut mengalami konflik internal dengan direksi lainnya. Juga dua dari empat orang Dirut PT Telkom pernah menghadapi isu sebagai koruptor. Perpecahan karyawan akan terjadi ketika adanya konflik internal di tubuh dewan direksi. Tidak adanya satu suara, menyebabkan adanya pro  dan  kontra  pada  tingkat  operasional,  pendukung  bisnis,  maupun  jajaran  pemikir  strategi dan  manajemen  PT.  Telkom.  Ketidakpercayaan  karyawan  pada  pemimpinnya  itulah  yang menjadikan  risiko  ketidakpuasan  karyawan  berada  di  tingkat  paling  utama  risiko  yang  harus dihadapi  PT  Telkom.  Ketidakpercayaan  pun  semakin  bertambah  ketika  pemimpin  yang  jadi panutan,  dituduh  melakukan  korupsi.  Peribahasa  mengatakan,  guru  kencing  berdiri,  murid kencing  berlari.  Ketika  sang  model  panutan  dipandang  tidak  bisa  menengahi  perbedaan pendapat,  ketika  pemimpin  inspirator  dikabarkan  mementingkan  keperluannya  sendiri,  maka karyawan  pada  berbagai  lapisan,  akan  berpikir  lebih  kreatif  lagi  agar  dapat  bekerja  santai namun  kebutuhan  pribadi  terpenuhi.  Korupsi  dan  membocorkan  informasi  agar  mendapat imbalan  adalah  langkah  yang  diambil  oleh  para  karyawan  kreatif  untuk  memenuhi keperluannya pribadi.
Dalam kasus PT Telkom ini tampak bahwa pemimpinlah yang memulai perputaran roda risiko pada tingkat paling utama. Budaya risiko jika tidak dimulai dari tingkat atas, akan menuai risiko  sampai  di  tingkat  bawah.  Pemimpin  yang  menjadi  teladan  memulai  proses kepemimpinannya  dengan  memeriksa  suara  hatinya.  Suara  hati  yang  sudah  sesuai  dengan prinsip,  nilai  dan  kode  etik  moral.  Pada  dasarnya  kode  etik  moral  adalah  bentuk  ekspresi individu  terhadap hal-hal yang memberikan kebaikan, kebenaran, dan kebermanfaatan. Setiap profesi  memiliki  kode  etik  profesionalismenya.  Kode  etik  profesi  apapun  tetap  di  dalamnya memiliki  nilai  universal  tentang  kebaikan,  kebenaran,  dan  kebermanfaatan.  Terkait  dengan kepemimpinan,  khususnya  tata  kelola  perusahaan  yang  baik,  Almarhum  Arifin  (2005) menyatakan bahwa profesi akuntan dapat menegakan tata kelola perusahaan yang baik. Peran para  akuntan  dalam  tata  kelola  perusahaan  adalah  menyajikan  informasi  perusahaan  sesuai dengan  prinsip  tata  kelola  perusahaan  sehingga  informasi  bisnis  yang  disampaikannya memberikan  manfaat  bagi  penggunanya.  Prinsip  penyajian  informasi  bisnis  dalam  tata  kelola perusahaan  meliputi,  prinsip  independensi,  kewajaran,  tanggung  jawab,  transparansi,  dan tanggung gugat.
Karyawan  di  tingkat  manapun  dan  dengan  latar  profesi  yang  berbeda-beda,  jika  ingin mendukung  tata  kelola  perusahaan  yang  baik,  harus  memiliki  prinsip  yang  selaras  dengan prinsip  tata  kelola  perusahaan  tersebut.  Perusahaan  dapat  membuat  atau  menyajikan  budaya perusahaan  yang  tampak  menarik,  kreatif,  namun  tetaplah  selaras  dengan  prinsip  tata  kelola perusahaan  yang  baik.  Budaya  risiko  merupakan  bagian  dari  prinsip  tata  kelola  perusahaan. Budaya  risiko  akan membantu  perusahaan  dan  anggotanya  melihat masalah  dengan  jelas  dan tidak  bias,  mengelola  tanggung  jawab,  dan  mampu  tanggung  gugat  atas  tindakan  yang dilakukannya.

## 4. IMPLEMENTASI
Analisis risiko PT. Telkom  menunjukkan risiko tingkat paling utama yang dihadapinya, yaitu:  penggelapan  aset  perusahaan  ( fraud ),  kebocoran  informasi  IT  dan  kepuasan  karyawan
dapat dikelola dengan baik jika pemimpin perusahaan menunjukkan model perilaku yang sesuai dengan prinsip dasar tata kelola perusahaan yang baik. Peraturan Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara Nomor: PER-01/MBU/2012 tentang Persyaratan Dan Tata Cara Pengangkatan Dan Pemberhentian  Anggota  Direksi  Badan  Usaha  Milik  Negara,  menunjukkan  mekanisme pengangkatan dewan direksi BUMN sebagaimana ditunjukan pasal 7 dan 8, bahwa terdapat tim yang akan melakukan penilaian dan evaluasi bakal calon direksi sesuai dengan Uji Kelayakan da Kepatutan (UKK). Karena pemilihan dewan direksi PT Telkom sebagai BUMN dilakukan dengan mekanisme tersebut, jika PT Telkom ingin memiliki budaya perusahaan yang sesuai dengan tata kelola perusahaan yang baik, mulailah dengan Menteri Keuangan dan Menteri Negara Investasi dan BUMN sebagai wakil pemerintah RI, yang memiliki model perilaku sesuai dengan pilar tata kelola  perusahaan  yang  baik.  Model  perilaku  ini  akan  mempengaruhi  pemilihan  dewan komisaris  yang  juga  memiliki  pilar  tata  kelola  perusahaan  sebagai  prinsip  pribadinya.  Dewan komisaris  pada  akhirnya  akan  memilih  dewan  direksi  yang  juga  memiliki  prinsip  tata  kelola perusahaan sebagai suara hatinya.
Bagi  dewan  direksi  PT  Telkom  yang  terpilih,  model  kepemimpinan  Presiden  terpilih untuk masa bakti  2014-2019,  menunjukkan  perilaku keteladanan seorang  pemimpin menurut James  M.  Kouzes  dan  Barry  Z.  Posner.  Presiden  terpilih  menunjukkan  praktik  yang  pertama, yaitu: Model The Way . Praktik tersebut sekiranya dapat menjadi teladan bagi dewan direksi PT Telkom  terpilih  untuk  membangun  budaya  perusahaan menjadi lebih  baik.  Teladan  yang  baik yang ditunjukan oleh para pemimpin PT Telkom akan berkembang dan mengakar pada setiap anggota  organisasi.  Oleh  karena  itu,  di  kemudian  hari  risiko  utama  seperti:  penggelapan  aset, maupun kurangnya kepuasan karyawan dapat dikurangi karena contoh keteladanan yang baik dari para pemimpinnya. Pemimpin yang menunjukkan teladan menghargai karyawannya, akan menaikan  motivasi  karyawannya,  dan  kepuasan  karyawan  yang  ditunjukan  oleh  motivasi finansial akan berkurang dan berubah menjadi kepuasan karena pencapaian prestasi. Semoga.

## 5. KESIMPULAN
Pembahasan kasus ini diawali dengan kabar kabinet baru di pemerintahan Presiden RI terpilih  periode  2014 – 2019.  Kasus  korupsi  di  negara  Indonesia  bukanlah  perkara  baru, masyarakat harus bersabar menahan kegeramannya, menunggu para pejabat negara yang anti- korupsi  berjuang  sungguh-sungguh  untuk  Indonesia  yang  adil.  Salah  satu  perusahaan  milik negara  pun  dipilih  untuk  dijadikan  kasus  penelitian  untuk  pengelolaan  terhadap  risiko kecurangan.
PT Telekomunikasi Indonesia (Persero) Tbk, satu-satunya perusahaan BUMN yang dapat terdaftar di bursa saham New  York  Stock Exchange . Sudah lebih  dari 15 tahun perusahaan ini terdaftar  di  NYSE.  Sudah  banyak  pula  praktik  manajemen  yang  dilakukan  PT  Telkom  ini  dan menjadi contoh bagi perusahaan lain di Indonesia. Mempelajari kasus praktik manajemen risiko di PT Telkom yang menjadi model  bagi perusahaan lain, seakan-akan memberikan ruang bagi penulis untuk ikut merasa bermanfaat bagi pengelolaan risiko kecurangan di Nusantara ini.
PT Telkom sejak tahun 2006 telah berkomitmen untuk melaksanakan manajemen risiko. Manajemen  risiko  PT  Telkom  disusun  dengan  kerangka  kerja  COSO-ERM  yang  kemudian dituliskan  ulang  oleh  penulis  dengan  kerangka  ISO  31000.  Dari  hasil  pembahasan  diketahui risiko-risiko yang dihadapi PT Telkom, peringkat risiko paling utama, adalah risiko kebocoran informasi (penyebabnya dari faktor internal dan eksternal), risiko ketidakpuasan karyawan, dan

## 90 | Bina Ekonomi
diusulkan  risiko  kecurangan/korupsi,  karena  dampaknya  yang  meluas  bukan  hanya  dalam lingkup  perusahaan,  namun  juga  secara  sosial  dan  ekonomi  negara.  Penanganan  risiko kecurangan oleh PT Telkom dikelola dengan program anti-fraud di dalamnya terdapat program whistleblower.
Keberhasilan  perusahaan  mengatasi  risiko  yang  muncul  sangat  bergantung  dari kepemimpinan  perusahaan  mulai  dari  tingkat  atas,  menengah  maupun  tingkat  bawah. Kepemimpinan  adalah  pembawa  suara  organisasi,  pembentuk  budaya  perusahaan. Kepemimpinan  dengan  memberi  teladan  adalah  kepemimpinan  yang  efektif.  Pemimpin  yang memberi  teladan  dalam  hal  mementingkan  diri  sendiri  dan  memperbolehkan  melakukan kecurangan  akan  memperbesar  risiko  perusahaan.  Demikian  juga  dengan  PT  Telkom,  para pemimpin  puncak  perusahaan  ini  tidak  lepas  dari  berbagai  isu,  termasuk  isu  konflik  internal direksi  dan  korupsi.  Budaya  perusahaan  dibangun  tidak  dalam  sehari,  budaya  perusahaan dibangun dari nilai, norma, prinsip pribadi pemimpin. Nilai, norma, prinsip yang menjadi suara hati pemimpin, akan mengarahkan kebiasaan pemimpin dalam bertindak, mengambil kebijakan maupun  berkomunikasi.  Model  tindakan  pemimpin  akan  menjadi  inspirasi  bagi  anggota perusahaan,  akan  lebih  kuat  daripada  budaya  perusahaan  yang  hanya  didengungkan  tanpa contoh. Prinsip-prinsip yang menjadi dasar tata kelola perusahaan yang baik harus dimiliki oleh setiap  anggota  perusahaan.  Prinsip-prinsip  tersebut  harus  pula  ditunjukan  oleh  pemimpin perusahaan  sebagai  model  yang  hidup  yang  akan  menginspirasi  seluruh  anggota  perusahaan lainnya.
Analisis  risiko  membantu  perusahaan  meninjau  kembali  akibat  yang  muncul  karena adanya perilaku yang tidak pasti, menjadi suatu akibat yang akan muncul karena konsekuensi tindakan. Budaya risiko membantu anggota perusahaan secara proaktif menyadari bahwa setiap tindakan  akan  memiliki  konsekuensi.  Setiap  anggota  perusahaan  yang  menyadari  ini,  akan mampu  bertanggung  jawab  dan  mampu  tanggung  gugat  sebelum  keputusan  diambil,  bahkan sebelum tindakan dijalankan. Budaya risiko menuntut setiap anggota perusahaan, untuk selalu belajar dan meluaskan paradigmanya, agar dapat mengidentifikasi lebih banyak lagi risiko dan konsekuensi yang akan dihadapi organisasi/perusahaan.
Analisis  risiko  PT  Telkom  menunjukkan  risiko  tingkat  paling  utama  yang  dihadapinya, dapat dikelola dengan baik jika pemimpin perusahaan menunjukkan model perilaku yang sesuai dengan prinsip dasar tata kelola perusahaan yang baik. Dengan demikian, jika PT Telkom ingin memiliki  budaya  perusahaan  yang  sesuai  dengan  tata  kelola  perusahaan  yang  baik,  mulailah dengan Menteri Keuangan dan Menteri Negara Investasi dan BUMN sebagai wakil pemerintah RI, yang memiliki model perilaku sesuai dengan pilar tata kelola perusahaan yang baik. Model perilaku ini akan mempengaruhi pemilihan dewan komisaris yang juga memiliki pilar tata kelola perusahaan  sebagai  prinsip  pribadinya.  Dewan  komisaris  pada  akhirnya  akan  memilih  dewan direksi yang juga memiliki prinsip tata kelola perusahaan sebagai suara hatinya. Awal kabinet ini  dapat  menjadi  awal  perubahan  bagi  terwujudnya  Indonesia  yang  lebih  baik,  jika  budaya risiko sebagai bagian dari prinsip tata kelola perusahaan berada pula dalam nilai, prinsip, norma para pemimpin Nusantara ini.

## DAFTAR PUSTAKA
AIRMIC, Alarm & IRM. (2010). A structured approach to enterprise risk management (ERM) and the requirements of ISO 31000. United Kingdom: AIRMIC, Alarm, IRM.
Arifin.  (2005).  Peran  akuntan  dalam  menegakkan  prinsip  good  corporate  governance  pada perusahaan di Indonesia : tinjauan perspektif teori keagenan. Sidang Senat  Guru Besar Universitas Diponegoro. Semarang: Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.
Ashby, S., Palermo, T., & Power,  M.  (2012). Risk culture in financial  organisations  : an interim report. Centre for Analysis of Risk and Regulation .
CNNIndonesia. (2014, Oktober 26). Sudirman Said: lurus dan anti korupsi. Diunduh Oktober 27, 2014,  dari  CNN  Indonesia,  Berita  Politik:  http://www.cnnindonesia.com/nasional/ 2014026140054-32-8040/sudirman-said-lurus-dan-anti-korupsi/
Detik  Finance.  (2005,  Juni  24). Siapa  bakal  pimpin  Telkom? Diunduh  Oktober  21,  2014,  dari Detail  berita  Bursa  dan  Valas:  http://finance.detik.com/read/2005/06/24/ 104339/388200/6/siapa-bakal-pimpin-telkom
Farrel, J. M., & Hoon, A. (2010, September 20). What's your company's risk culture? KPMG, US.
Kompas.  (2012,  Juli  15). FITRA:  PT  Telkom  BUMN  Paling  "Korup" .  Diunduh  Oktober  24,  2014, dari  Kompas  -  Nasional:  http://nasional.kompas.com/read/2012/07/15/15005823/ FITRA.PT.Telkom.BUMN.Paling.Korup
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2003). The five practices of exemplary leadership. Pfeiffer, A Wiley Imprint .
Kusuma,  C.  (n.d.). Perbandingan  COSO  ERM  integrated  framework  dengan  ISO  31000:2009  risk management principles and guidelines . Diunduh November 1, 2017, dari Center for Risk Management Studies - Publication: http://crmsindonesia.org/publications/ perbandingan-coso-erm-integrated-framework-dengan-iso-31000-2009-risk- management-principles-and-guidelines/
Liputan6. (2014, Januari 17). Korupsi MPLIK, Kejagung Ancam Pangil Paksa Eks Pejabat Telkom. Diunduh  10  20,  2014,  dari  news:  http://news.liputan6.com/read/802828/korupsi- mplik-kejagung-ancam-pangil-paksa-eks-pejabat-telkom
Majalah Tempo. (2006, Oktober 2). Kisruh Telkom. Diunduh September 2014
Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara. (2011, Agustus 1). Peraturan Menteri Negara Badan Usaha  Milik  Negara  Nomor  :  PER-01/MBU/2011  :  Penerapan  Tata  Kelola  Perusahaan yang  Baik  (Good  Corporate  Governance)  Pada  Badan  Usaha  Milik  Negara.  Jakarta,  DKI Jakarta, Indonesia.
Moeller,  R.  R.  (2011). COSO  enterprise  risk  management:  establishing  effective  governance,  risk, and compliance processes 2nd edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Okezone.  (2011,  November  15). Manajemen  Telkomsel  dituding  korupsi .  Diunduh  September 2014,  dari  Ekonomi  -  Saham  dan  Valas:  http://economy.okezone.com/read/ 2011/11/15/278/529463/manajemen-telkomsel-dituding-korupsi
Okezone.  (2014,  Oktober  27). Menteri  Arief  Yahya  dua  kali  mangkir  dari  panggilan  kejaksaan. Diunduh  Oktober  27,  2014,  dari  News  -  Nasional:  http://news.okezone.com/read/ 2014/10/27/337/1057518/menteri-arief-yahya-dua-kali-mangkir-dari-panggilan- kejaksaan
Susilo, L. J., & Kaho, V. R. (2010). Panduan manajemen risiko berbasis ISO 31000 untuk industri non-perbankan. Jakarta: Penerbit PPM.
Telkom.  (2005  -  2013). Annual  Report. Diunduh  dari  PT.  Telekomunikasi  Indonesia  Tbk (Persero).

## 92 | Bina Ekonomi
Telkom. (n.d.). Telkom raih annual best financial institutional award 2011 . Diunduh Oktober 27, 2014,  dari  http://www.telkom.co.id/telkom-raih-annual-best-financial-institutional- award-2011.html
Tempo. (2014, Juli 07). Dirut KAI Ignasius Jonan datangi KPK . Diunduh 10 20, 2014, dari Tempo - Nasional  -  Hukum:  https://nasional.tempo.co/read/591026/dirut-kai-ignasius-jonan- datangi-kpk
Tribunnews.  (2014,  Oktober  24). SGM  CDC  PT  Telkom  Nur  Hassim  Rusdi  tuduhan  itu  fitnah. Diunduh Oktober 24, 2014, dari Jabar: http://jabar.tribunnews.com/2014/10/24/sgm- cdc-pt-telkom-nur-hassim-rusdi-tuduhan-itu-fitnah
Viva. (2009, Juli 23). Rinaldi Firmansyah CEO of the year 2009 . Diunduh Oktober 20, 2014, dari News:  http://bisnis.news.viva.co.id/news/read/77248-rinaldi_firmansyah__ceo_of_the_ year_2009
Wikipedia.  (n.d.). Arief  Yahya .  Diunduh  Oktober  22,  2014,  dari  Wikipedia: http://id.wikipedia.org/wiki/Arief_Yahya
Wiryono, S. K., & Suharto. (2008). Analisis risiko operasional di PT Telkom dengan pendekatan metode ERM. Jurnal Manajemen Teknologi, 7 (1), 58 - 90.