## Kelayakan dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Ringan Pada PD Sinar Berlian di Jakarta Barat
Feasibility and Business Development Strategy of Snack Foods at PD Sinar Berlian in West Jakarta
Soesetyo Priharjanto* 1 , Ma’mun Sarma #2 dan Sri Hartoyo #3
1 PT BNI (Persero) Tbk. Jl. Jend. Soedirman Kav 1, Jakarta
2 Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
3 Departemen Ilmu Ekonomi, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor
# Jl. Kamper Kampus IPB Darmaga Bogor 16680

## ABSTRAK
Industri  makanan  umumnya  berkembang  dengan  menambah  kapasitas  produksi  berupa penambahan  kapasitas  mesin,  penambahan  sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  disebabkan  oleh kapasitas  produksi  yang  ada  sudah  tidak  mencukupi. Tujuan  kajian  adalah  (1)  Menganalisis  kelayakan usaha;  (2)  Menganalisis  dan  mengevaluasi  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  yang  mempengaruhi kelangsungan  usaha,  serta  (3)  Merumuskan  prioritas  strategi  pemasaran.  Metode  pengumpulan  data diperoleh  dengan  cara  observasi  dan  wawancara.  Analisis  kelayakan  usaha  dengan  pendekatan  rasio finansial, seperti Payback Period (PBP), Benefit/Cost (B/C) Ratio, Net Present Value (NPV) dan Internal Rate  of  Return (IRR).  Data  yang  diperoleh  dianalisis  menggunakan  matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal External (IE), Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)  dan Quantitative  Strategic  Planning  Matrix (QSPM).  Hasil  analisis  kelayakan  finansial menunjukkan  bahwa  PBP  selama  2,3  tahun  (27  bulan), Net B/C  1,75,  pada  tingkat  diskonto  9,2% diperoleh  nilai  NPV  positif  Rp747,79  juta,  IRR  33,60%  lebih  besar  tingkat  diskonto  yang  disyaratkan 9,2%.  Hal  ini  menunjukkan  usaha  di  PD  Sinar  Berlian  secara  finansial  layak  dilaksanakan.  Hasil identifikasi dan evaluasi faktor strategi, diperoleh  nilai IFE  2,776 dan  EFE 2,677. Perpaduan  dari kedua nilai  tersebut  dalam  matriks  IE  menunjukkan  strategi  pemasaran  terletak  pada  kuadran  lima,  yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Strategi yang dapat dijalankan, yaitu penetrasi pasar, pengembangan produk dan  pasar.  Berdasarkan  perhitungan  matriks  QSP  diperoleh  strategi  yang  paling  menarik  untuk diterapkan adalah dari aspek pemasaran, yaitu  memperluas pangsa pasar di kota-kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi.
Kata kunci: kelayakan, makanan ringan, pasar, strategi pengembangan usaha

## ABSTRACT
The  food  industry  is  generally  growing  with  the  increase  of  production  capacity  is  the  addition  of engine  capacity,  the  addition  of  human  resources  caused  by  the  existing  production  capacity  is  not sufficient. The purpose of this study were to (1) analyze the feasibility of trading; (2) analyze and evaluate the  factors  that  affect  the  internal  and  external  business  continuity  trade;  (3)  Recommending  priorities marketing strategies. The method of collecting the data in this study were collected through observations and interviews. Feasibility study with the financial ratio approach, such as PBP, B/C Ratio, NPV and IRR. The data obtained were analyzed by using the matrix IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The result of the financial feasibility analysis shows that the PBP for 2.3 years (approximately 27 months), net B/C ratio of more than one (1.75), at a discount rate of 9.2% obtained a value of Rp747.79 millions positive NPV, IRR amounted  to  33.60%  higher  discount  rate  as  required  by  9.2%.  This  indicates  that  PD  snack  business. Sinar  Berlian  financially  feasible.  Results  of  identification  and  evaluation  of  the  factors  of  strategy, IFE values  obtained  at  2.776  and  2.677  for  the  value  of  EFE.  The  combination  of  these  two  values  in  the matrix  indicates  that  the  marketing  strategy  lies  in  the  quadrant  of  the  five,  namely  the  growth  and stability. The strategies that can be run, ie market penetration, product development and market. Based on  calculations  derived  QSP  matrix  of  the  most  attractive  strategy  to  be  applied  is  Marketing  Aspect which is expanding market share in major Indonesian cities by utilizing the media campaign.
Key words: business development strategy, feasibility, market, snack
_______________ *) Korespondensi: Jl. Jenderal Soedirman Kav. 1 Jakarta; e-mail: s_priharjanto@yahoo.com

## PENDAHULUAN
Industri  makanan  umumnya  berkembang dengan  menambah  kapasitas  produksi  berupa penambahan  kapasitas  mesin,  penambahan sumber  daya  manusia  (SDM)  yang  disebabkan oleh  kapasitas  produksi  yang  ada  sudah  tidak mencukupi. Usaha makanan ringan sebagai bisnis unit  makanan,  perkembangannya  sangat  bergan- tung  pada demand masyarakat  terhadap  produk- produk  yang  dihasilkan.  Sebagai  suatu  usaha, industri  makanan  ringan  memiliki entry  barrier yang  rendah,  dengan  kemudahan  mendapatkan bahan  baku  utama  dan  mesin  pendukung  yang relatif  sederhana,  serta  tersedianya  SDM  yang berpengalamanan  dalam  proses  produksi.  Hal  ini menjadikan  persaingan  antar  perusahaan  industri makanan menjadi sangat ketat.
Perusahaan  Dagang  (PD)  Sinar  Berlian sebagai  salah  satu  usaha  individu  yang  dirintis sejak  tahun  1950  bergerak  dalam  bidang  industri dan  perdagangan  makanan  ringan,  khususnya kacang mete dan kue semprong yang merupakan maskot dari usaha makanan ringan ini. Perusahaan ini belum memiliki strategi pemasaran secara  tertulis  berdasarkan  kondisi  internal  dan eksternal perusahaan dalam mengantisipasi terhadap perubahan lingkungan usaha. Selain itu, sistem  manajemen  yang  dilakukan  masih  sangat sederhana  dan  memungkinkan  untuk  dikembang- kan  di  masa  datang.  Berdasarkan  hal  itu, perusahaan  perlu  menerapkan  langkah  strategik dalam  memasarkan  hasil  produksinya  agar  tetap bertahan  dan  mampu  menghadapi  perubahan- perubahan lingkungan usaha mendatang.
Tujuan dari kajian ini adalah (1) Menganali- sis kelayakan usaha; (2) Menganalisis dan meng- evaluasi  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  yang mempengaruhi  kelangsungan  usaha,  serta  meru- muskan  prioritas  strategi  pemasaran  yang  sesuai dengan kondisi lingkungan PD Sinar Berlian.

## METODOLOGI
Kajian  dilakukan  di  PD  Sinar  Berlian  yang berlokasi di Jakarta Barat, di mana toko dan lokasi menjadi  tempat  memproses  bahan  baku  mentah menjadi  makanan  ringan  (dapur),  serta  gudang terletak dalam satu lingkungan yang sama. Kajian dilakukan bulan Oktober-Desember 2009.
Data yang digunakan terdiri dari data primer dan  sekunder,  baik  yang  bersifat  kualitatif    mau- pun  kuantitatif.  Metode  pengumpulan  data  diper- oleh  dengan  observasi  dan  wawancara.  Analisis kelayakan  usaha  dengan  pendekatan  rasio  finan- sial,  digunakan  lima  kriteria  investasi,  seperti Payback  Period (PBP), Benefit/Cost (B/C)  Ratio, Net Present Value (NPV) dan Internal Rate Return (IRR).
Payback  Period merupakan  suatu  periode yang  diperlukan  untuk  menutup  kembali  penge- luaran investasi dengan menggunakan aliran kas.
Net  B/C  merupakan  perbandingan  jumlah  nilai bersih  sekarang  yang  positif  dengan  jumlah  nilai bersih  sekarang  yang  negatif.  Angka  ini  menun- jukkan  tingkat  besarnya  tambahan  manfaat  pada setiap  tambahan  biaya  sebesar  satu  satuan.  Jika diperoleh nilai net B/C > 1, maka proyek layak di- laksanakan, tetapi jika nilai B/C < 1, maka proyek tidak layak untuk dilaksanakan (Gittinger, 1986).
Nilai  NPV  menunjukkan  keuntungan  yang akan  diperoleh  selama  umur  investasi.  NPV  >  0, maka  proyek  menguntungkan  dan  layak  dilaksa- nakan;  NPV  =  0,  maka  proyek  tidak  untung  dan tetapi  juga  tidak  rugi  (manfaat  diperoleh  hanya cukup  untuk  menutupi  biaya  yang  dikeluarkan, sehingga pelaksanaan proyek berdasarkan penilaian subyektif pengambilan keputusan); NPV <  0,  maka  proyek  rugi  dan  lebih  baik  untuk  tidak dilaksanakan  (Gittinger,  1986).  Untuk  IRR,  jika nilai  lebih  besar  dari  tingkat  diskonto,  maka proyek  layak  untuk  dilaksanakan,  tetapi  bila  nilai IRR  lebih  kecil,  maka  proyek  tersebut  tidak  layak untuk dilaksanakan (Gray, 1992).
Data  yang  diperoleh  dianalisis  mengguna- kan  matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal External (IE), Strengths,  Weaknesses,  Oppor- tunities  and  Threats (SWOT)  dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Tahapan  dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006):
1.  Tentukan  dalam  kolom  1  faktor  strategik eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta  internal  yang  menjadi  kekuatan  dan kelemahan perusahaan.
2.  Berikan  bobot  untuk  masing-masing  faktor dalam  kolom  2,  dari  0,0  (tidak  penting)  hingga 1,0 (paling penting).  Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.
3.  Berikan  peringkat  1-4  untuk  masing-masing faktor  kunci  dalam  kolom  3,  tentang  seberapa efektif  strategi  organisasi  dalam  merespon faktor  tersebut,  dengan  memberi  skala  mulai dari  4  (sangat  baik)  hingga    1  (di  bawah rataan).
4.  Kalikan  masing-masing  bobot  faktor  dengan peringkatnya  untuk  menentukan  nilai  ter- timbang.
5.  Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah  untuk  menentukan  total  dari  nilai  ter- timbang bagi organisasi.
Dalam  matriks  IFE,  total  keseluruhan  nilai yang  dibobot  berkisar  1,0-4,0  dengan  nilai  rataan 2,5.  Nilai  di  bawah  2,5  menandakan  bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5  menunjukkan  posisi  internal  yang  kuat.  Pada matriks  EFE,  total  keseluruhan  nilai  yang  dibobot tertinggi  adalah  4,0  yang  mengindikasikan  bahwa perusahaan  mampu  merespon  peluang  yang  ada dan  menghindari  ancaman.  Nilai  terendah  adalah 1,0 menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan  tidak  dapat  memanfaatkan  peluang, atau tidak menghindari ancaman yang ada.
Teknik  yang  digunakan  untuk  menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal digunakan teknik Pairwise  Comparison (Kinear  and  Taylor, 1991).  Teknik  ini  membandingkan  secara  berpa- sangan  setiap  peubah  pada  baris  (horizontal) dengan  peubah  pada  kolom  (vertikal).  Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan  skala  1,  2  dan  3.  Bobot  setiap faktor  strategik  diperoleh  dengan  menentukan total  nilai  setiap  faktor  strategik  terhadap  jumlah keseluruhan faktor strategik dengan rumus:
A i =   n i Xi Xi 1
Matriks  IE  merupakan  perpaduan  dari  total skor  matriks  IFE  dipetakan  pada  sumbu  X  dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor  1,0-1,99  adalah  posisi  rendah,  skor  2,0-2,99 adalah  posisi  rataan  dan  skor  3,0-4,0  adalah posisi tinggi.
Matriks  SWOT  untuk  menyusun  faktor- faktor  strategis  perusahaan,  dapat  menggambar- kan  dengan  jelas  peluang  dan  ancaman  dari  luar yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan  dan  kelemahan  yang  dimiliki  perusaha- an.  Matriks  ini  menghasilkan  empat  set  alternatif strategik,  yaitu  strategi  SO,  strategi  ST,  strategi WO dan strategi WT (Rangkuti, 2005).
Matriks  QSP  merupakan  tahap  akhir  dari perumusan strategi yang secara objektif mengindikasikan  alternatif  strategi  yang  terbaik. QSPM  terdiri  atas  empat  komponen,  antara  lain (1) bobot,  yang  diberikan sama dengan  yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik.  Ada  enam  langkah  yang  diperlukan  untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu: 1.  Mendaftarkan  faktor  kunci  internal  dan eksternal perusahaan
2.  Memberikan  bobot  untuk  setiap  faktor  kunci, sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE
3.  Memeriksa  dan  mengidentifikasi strategi alternatif  yang  dapat  dipertimbangkan  untuk diimplementasikan
4.  Menetapkan  nilai  daya  tarik  yang  menunjuk- kan  daya  tarik  relatif  setiap  strategi  dalam alternatif  sel  tertentu,  dengan  nilai:  1  =  tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.
5.  Menghitung  total  nilai  daya  tarik  dengan mengalikan  antara  bobot  dengan  nilai  daya tarik.
6.  Menghitung  jumlah  total  nilai  daya  tarik. Jumlah  ini  mengungkapkan  strategi  mana yang  paling  menarik  dalam  setiap  strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Perusahaan Sinar Berlian merupakan sebuah  perusahaan  yang  berbentuk  perorangan dengan  lokasi  usaha  cukup  strategik  dan  berada di  pusat  kota,  sehingga  akses  ke  pelanggan  dan pemasok  cukup  mudah  ditempuh.  Keuletan  dan kreatifitas pemilik bersama istri membuat usaha ini terus  berkembang  dan  maju,  saat  ini  pangsa pasar tidak hanya di lingkungan rumah tinggal dan Jabodetabek  saja,  tetapi  sudah  merambah sampai  seluruh  Sumatera,  Kalimantan,  Sulawesi, Jawa,  Irian  bahkan  sampai  ke  Hongkong  dan pelanggan  juga  sudah  merambah  semua  kelas, mulai  dari  masyarakat  kelas  bawah,  menengah sampai  dengan  masyarakat  kelas  atas.  Jenis makanan  kecil  yang  dibuat  dan  dijual  juga  sudah beragam,  tidak  hanya  kue  semprong  dan  kacang mete tetapi semua jenis kacang dan kue-kue kecil makanan ringan lainnya mulai dari makanan hasil produksi sendiri sampai kue-kue pabrik dan titipan masyarakat  sekitar,  sehingga  pelanggan  dapat memilih beragam makanan kecil.
Jumlah karyawan 30 orang, yang terdiri dari dua  orang  supir  untuk  mengantar  pesanan  ke pelanggan,  atau  ke  kargo,  enam  orang  penjaga toko  dan  22  yang  terlibat  dalam  proses  produksi. Rataan  masa  kerja  dari  karyawan  adalah  lebih dari  tiga  tahun,  di  mana  hal  ini  dikarenakan pengelolaan  SDM  bersifat  kekeluargaan  dan saling  membantu.  Pengalaman  usaha  yang  telah lama  disertai  dengan  jenis  makanan  utama  yang dijual  adalah  kacang-kacangan  ditambah  bumbu racik  khusus  ramuan  pemilik  merupakan  modal utama usaha ini untuk terus berjalan dan maju.
Pengadaan  bahan  baku  pokok  berupa  ka- cang-kacangan, sagu, bumbu  dan  minyak  goreng selama  ini  tidak  ada  kendala.  Pembelian  semua bahan  baku  dilakukan  secara  tunai.  Perusahaan telah  menemukan  pemasok  langsungnya  (produ- sen) dan hubungan telah berlangsung lebih dari 5 tahun sampai dengan saat ini masih berjalan baik.
Kapasitas  produksi  yang  dapat  dihasilkan dalam  sehari  dengan  jam  kerja  jam  07.00-16.00 adalah  5  ton  kacang-kacangan  (kacang  mete berbagai  rasa,  kacang  bawang,  kacang  atom, kacang  koro,  kacang  polong,  dan  lain-lain). Peralatan produksi dalam penggunaan normal per hari  terpakai  +  80%,  sedangkan  pada  saat pesanan meningkat terutama saat puasa, menjelang  Idul  Fitri,  Lebaran  Haji,  Natal,  tahun baru dan Imlek, kapasitas terpakai bisa ditingkatkan menjadi 2 shift dengan hasil produksi yang dihasilkan 2 kali lipat produksi hari biasa.
Area  pemasaran  PD  Sinar  Berlian  meliputi wilayah  Jabodetabek  dan  hampir  seluruh  wilayah Indonesia seperti Seluruh Sumatera (Banda Aceh, Medan,  Palembang,  Jambi,  Padang,  Bangka), Kalimantan,  Sulawesi,  Jawa,  Irian  sampai  ke Hongkong.  Pelanggan  dominannya  adalah  para pedagang  makanan  dan  sebagian  lagi  adalah walking  customer yang  berkunjung  langsung  ke toko.  Penjualan  dilakukan  secara  tunai.  Khusus
Dimana:
A i =  bobot faktor strategik untuk faktor ke-i X i =  nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i   =  1, 2, 3, ..... n n   =  jumlah faktor strategik
untuk  pelanggan  dengan  pembelian  besar, setelah  pembayaran  atas  pembelian  barang diterima  (masuk  langsung  ke  rekening  pemilik) baru  dilakukan  pengiriman  barang  pesanan sesuai dengan pesanannya dan dilakukan dengan menggunakan jalan darat untuk wilayah yang ada disekitar  Indonesia  atau  pesawat  untuk  perminta- an dari Hongkong dan Malaysia.

## Analisis Kelayakan Usaha
Analisis  kelayakan  dari  aspek  keuangan dapat  memberikan  pemahaman  tentang  laporan keuangan dan berbagai kriteria penilaian kelayak- an  investasi.  Kriteria  kelayakan  yang  digunakan untuk  menilai  kelayakan  keuangan  dalam  kajian ini adalah PBP, NPV, B/C ratio dan IRR.
Perhitungan  analisis  dilakukan  dalam  kurun waktu  3  tahun,  dimulai  pada  tahun  2007-2009. Tingkat  diskonto  yang  digunakan  adalah  9,27% yang  merupakan rate Surat  Utang  Negara  (SUN) untuk  jangka  waktu  3  tahun  pada  saat  kajian. Pendapatan  yang  digunakan  dalam  perhitungan kelayakan  ini  adalah  hasil  penjualan  bersih. Pengeluaran  meliputi  biaya  investasi  dan  biaya operasional.  Biaya  investasi  yang  digunakan meliputi kas dan bank, piutang bersih, persediaan, biaya dibayar dimuka dan harta tetap bersih.
Hasil  perhitungan  dari  analisis  kelayakan keuangan  dapat  dilihat  pada  Tabel  1.  Hal  ini menunjukkan  bahwa  usaha  makanan  ringan  PD Sinar Berlian secara finansial layak dilaksanakan.

## Identifikasi Faktor Strategi Internal dan Eksternal
Berdasarkan  hasil  analisis  lingkungan  inter- nal  perusahaan  berupa  kekuatan  dan  kelemahan dan  kondisi  eksternal  perusahaan  yang  meliputi peluang  dan  ancaman  yang  berpengaruh  terha- dap  pengembangan  usaha,  selanjutnya  diidentifi- kasi  dan  dievaluasi.  Hasil  analisis  dituangkan dalam  Matriks  IE  untuk  memetakan  posisi perusahaan  dan  dengan  matriks  SWOT  akan dirumuskan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan sesuai posisi perusahaan.
Tabel 1. Hasil analisis keuangan PD Sinar Berlian Uraian PBP (tahun) NPV (Rp Juta) B/C Ratio IRR (%) Nilai 2,3 747,79 1,75 33,60
Hasil  identifikasi  dan  evaluasi  terhadap faktor  strategi  internal  kekuatan  dan  kelemahan, serta faktor eksternal peluang dan ancaman dapat dijabarkan sebagai berikut:
Kekuatan 1)   Mutu produk. Produk yang dihasilkan perusahaan dinilai memiliki mutu baik, karena berasal  dari  bahan  baku  pilihan  bermutu  baik yang  ditunjang  dengan  bahan  pembantu bermutu pula. Tidak kalah penting dari produk
ini  adalah  racikan  bumbu  yang  khas  yang membedakannya dengan produk yang ada. 2)  Variasi produk. PD Sinar Berlian menciptakan variasi  produk  dengan  cita  rasa  cukup beragam, seperti kue semprong yang merupakan produk andalan, kacang mete dan produk makanan kecil lainnya.
3)  Pengalaman berusaha.  Berbekal pengalaman usaha  selama  28  tahun,  perusahaan  dirasa cukup menikmati asam garamnya bisnis, telah melewati  semua  kondisi  dalam  bisnis  per- dagangan  makanan  ringan,  maka  diharapkan mampu mengatasi permasalahan yang timbul.
4)  Kapasitas produksi cukup besar. Kemampuan memproduksi  saat  ini  cukup  besar,  dengan  4 unit  wajan  besar  untuk  menggoreng  dengan kapasitas  30  kg/masak,  diharapkan  dapat memenuhi  permintaan  konsumen  dan  me- manfaatkan  peluang  pasar  yang  masih  terbu- ka, terutama pada saat perayaan hari raya.
5)  Loyalitas karyawan. Bagaimanapun perusaha- an  memiliki  keunggulan  lainnya,  perusahaan tidak  akan  dapat  memaksimalkan  produk- tivitas  dan  laba  usahanya  tanpa  adanya komunitas  karyawan  kompeten  yang  berde- dikasi  tinggi  terhadap  keinginan  perusahaan (Simamora,  2004).  Tingginya  loyalitas  karya- wan dikarenakan adanya hubungan yang baik antara  pimpinan  dengan  bawahan,  selain sistem  kompensasi  manajemen  perusahaan yang  baik  sehingga  karyawan  mendapat kepuasan kerja.

## Kelemahan
1)   Manajemen  bersifat  kekeluargaan.  Manaje- men  bersifat  kurang  formal,  karena  ada keterlibatan  pihak  keluarga  yang  lain  (keke- luargaan),  sehingga  kurang  ada  sanksi  yang tegas.  Intervensi  pihak  keluarga  terhadap kepemimpinan perusahaan tetap tinggi, meskipun  sudah  ada  eksekutif  profesional, sehingga membingungkan anak buah.
2)  Kurangnya Promosi. Perusahaan dalam aktivitas promosi dirasa belum maksimal. Saat ini  kegiatan  promosi  telah  dilakukan  hanya sebatas  pemasangan  papan  dan  penjualan produk langsung.
3)  Tenaga  pemasaran  belum  optimal.  Staf pemasaran  harus  mampu  membuat  fungsi riset  pasar,  membuat  dasar  yang  kuat  untuk ide  dan  rencana  pemasaran.    Kegiatan  riset rutin  dan  interaksi  dengan  peminat  akan membentuk berbagai peluang. Interaksi antara  staf  pemasaran  dengan  konsumen sebenarnya  bermakna  sebuah  proses  peng- hantar pengetahuan dan pembelajaran. Untuk itu,  staf  pemasaran  harus  tahu  benar  siapa pesaing  utamanya  dan  apa  yang  dapat diperbuat.
4)  Keterbatasan  modal.  Selama  ini  permodalan untuk  operasional  perusahaan  masih  didomi- nasi  dari  pinjaman  bank.  Dalam  hal  ini,  tidak tertutup kemungkinan apabila kondisi
perusahaan  tidak  stabil,  bank  akan  berpikir ulang  untuk  memberikan  dana  pinjaman, sementara  persaingan  dalam  perkembangan usaha membutuhkan biaya yang tidak sedikit.

## Peluang
1)  Sumber  daya  alam  (SDA).  Potensi  kekayaan alam  negara  Indonesia  dinilai  sangat  besar, tetapi  potensi  tersebut  akan  memiliki  nilai lebih,  jika  mampu  mengolah  SDA  tersebut sebagai produk bermutu dan menjadi makanan olahan yang layak untuk dikonsumsi berbagai  kalangan  dengan  variasi  cita  rasa beragam.
2)  Sosial  budaya  dan  lingkungan.  Kebudayaan Indonesia  yang  beragam  dengan  berbagai hari  besar  keagamaan,  ataupun  adat  istiadat banyak memanfaatkan kue-kue dan makanan ringan  sebagai  hidangan  untuk  tamu  ataupun hantaran,  sehingga  perusahaan  dapat  me- manfaatkan  peluang  tersebut  untuk  mening- katkan pendapatan.
3)  Kemudahan proses produksi. Proses produksi dari  industri  makanan  ini  cukup  sederhana, dengan  menggunakan  wajan  besar  sebagai alat menggoreng ditambah mesin molen untuk mengaduk  adonan  dan  bumbu,  menjadikan peluang untuk mengembangkan usaha dengan  meningkatkan  kapasitas  produksi cukup besar.
4)  Kekuatan  tawar  menawar  dari  konsumen. Beragamnya  rasa  dan  merk  produk  mem- pengaruhi  harga  yang  ditawarkan  kepada konsumen  yang  memiliki  kekuatan  penawar- an.  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  penilai- an  daya  tawar-menawar  pembeli  terhadap industri,  di  antaranya  volume  pembelian  dan kepentingan  produk  bagi  pembeli.  Selain  itu, penentuan  harga  juga  melibatkan  tawar menawar yang dapat diprediksikan dari aspek cost, value dan competitor, dimana value dan competitor merupakan  aspek  yang  sulit  untuk ditawar  karena  hal  itu  spesifik  dan  unik  pada tiap kasus yang dihadapi perusahaan (Nainggolan et al , 2010). Dilihat dari frekuensi pemesanan, di mana setiap minggu dilakukan 1-3 kali pemesanan, menggambarkan volume pembelian cukup tinggi.
5)  Kekuatan  tawar  menawar  dari  pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya tawar- menawar  pemasok,  yaitu  konsentrasi  dan dominasi  pemasok,  serta  sifat  produk  yang dijual kepada industri merupakan produk yang standar,  atau  terdiferensiasi.  Perusahaan telah  memiliki  pemasok  tetap  bagi  kacang- kacangan,  penyediaan  bahan  baku  dilakukan setiap 2-3 hari oleh pemasok tersebut. Jumlah pemasok  masih  cukup  banyak,  sehingga cukup  menguntungkan  bagi  industri,  karena industri akan mempunyai lebih banyak pilihan guna memenuhi kebutuhannya.

## Ancaman
1)  Keberadaan  perusahaan sejenis.  Perusahaan yang  bergerak  dalam  industri  ini  cukup banyak, baik yang memiliki kemasan tradisional,  maupun  modern  dengan  berbagai ukuran dan cita rasa.  Kondisi ini menunjukan bahwa  setiap  perusahaan  memiliki  ciri  khas dan  bahkan  strategi  berbeda-beda  dalam menawarkan  produknya  kepada  konsumen. Selain  itu,  produk  yang  dijual  merupakan produk  yang  tidak  tahan  lama,  maka  dapat memicu berkembangnya strategi menurunkan harga,  dengan  kata  lain  persaingan  diantara perusahaan dalam industri relatif tinggi.
2)  Perusahaan  pendatang  baru. Entry  barrier pada  industri  makanan  ringan  relatif  rendah, sehingga  memungkinkan  bagi  industri  untuk dimasuki  banyak  perusahaan  sejenis.  Bila dilihat  dari  skala  ekonomi  dan  modal  usaha relatif  rendah,  karena  usaha  ini  tidak  memer- lukan  pengoperasian  skala  ekonomi  yang besar dan kebutuhan modal relatif kecil.
3)  Keberadaan produk sejenis. Untuk menghasil- kan produk makanan ringan, pengusaha tidak hanya  mempergunakan  satu  bahan  baku, tetapi  dapat  mengolah  dengan  memperguna- kan  berbagai  macam  bahan  baku,  namun akan menghasilkan mutu produk yang hampir sama,  di  antaranya  dari  kerenyahan  dan citarasa.  Untuk  itu,  perusahaan  dituntut  lebih kreatif  dalam  menghasilkan  produk-produk bermutu, agar dapat bersaing dan tidak kalah dengan produk lain.
4)  Kebijakan  Pemerintah.  Kebijakan  pemerintah yang  mendukung  industri  makanan  ringan sangat  penting  dalam  perkembangan  industri ini. Kebijakan pemerintah dapat dalam bentuk penentuan  tarif  pajak  industri  kecil,  kebijakan ekspor  impor  dan  bantuan  dalam  pemasaran produk-produk industri kecil.
5)  Kondisi ekonomi dan politik. Keadaan ekonomi  negara  turut  mempengaruhi  kinerja suatu  industri,  mengingat  faktor  ekonomi suatu  negara  akan  bercermin  pada  strategi dan  langkah  perusahaan,  karena  kesehatan suatu  industri  turut  mempengaruhi  kesehatan nega-ra.  Pengaruh  tersebut  tidak  memiliki implikasi  secara  langsung  melainkan  melalui imbasan  dari  sektor  makro  ke  sektor  mikro berupa  harga  kebutuhan  pokok  meningkat secara  otomatis  harga  pembelian  yang berpengaruh pada harga penjualan.

## Perumusan strategi

## Matriks IFE dan EFE
Analisis  matriks  IFE  dan  EFE  dilakukan terhadap faktor-faktor strategik lingkungan internal dan  eksternal  perusahaan,  sehingga  diperoleh faktor-faktor  kunci  yang  termasuk  ke  dalam kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman perusahaan.  Skor  yang  diperoleh  dari  matriks  ini menunjukkan  kemampuan  perusahaan  dalam
memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemah- an  yang  dimiliki,  serta  menunjukkan  kemampuan dalam  meraih  peluang  dan  mengatasi  ancaman eksternalnya.
1.  Matriks IFE
Hasil  analisis  terhadap  semua  faktor  kunci internal,  yang  menjadi kekuatan  utama  perusaha- an  adalah  mutu  produk  dengan  bobot  0,148  dan rating  4,000  sehingga  diperoleh  skor  0,592. Kelemahan utama perusahaan ini adalah kurangnya  promosi  dengan  bobot  0,074  dan rating 1,667 sehingga diperoleh skor 0,123. Lebih rinci  hasil  perhitungan  faktor  strategi  internal dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2.  Matriks IFE PD Sinar Berlian
Faktor Internal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) Kekuatan: A.  Mutu Produk B.  Variasi produk C.  Pengalaman berusaha D.  Kapasitas produksi cukup besar E.  Loyalitas karyawan 0,148 0,118 0,111 0,102 0,088 4,000 4,000 3,333 3,333 3,667 0,592 0,471 0,369 0,339 0,322 Kelemahan: F.  Manajemen bersifat kekeluargaan G.  Kurangnya Promosi H.  Tenaga pemasaran belum optimal I.   Keterbatasan modal 0,122 0,074 0,136 0,102 1,333 1,667 1,667 1,667 0,163 0,123 0,227 0,169 Total 1,000 2,776
Hasil  analisis  perhitungan  faktor-faktor  internal didapatkan  total  skor  2,776.  Nilai  ini  berada  di atas  rataan  2,50  menunjukkan  posisi  internal perusahaan  cukup  kuat,  dimana  perusahaan memiliki  kemampuan  di  atas  rataan  dalam memanfaatkan  kekuatan  dan  mengantisipasi kelemahan internal.
2.  Matriks EFE
Kekuatan  tawar  menawar  dari  konsumen merupakan  peluang  utama  dengan  bobot  0,102 dan  rating  3,667,  sehingga  diperoleh  skor  0,373. Faktor yang menjadi ancaman utama perusahaan adalah  keberadaan  perusahaan  sejenis  dengan bobot  0,102  dan  rating  1,133,  sehingga  diperoleh skor  0,136  (Tabel  3).  Hasil  analisis  faktor  strategi eksternal didapatkan total skor matriks EFE 2,677. Nilai  tersebut  berada  di  atas  rataan  2,50, menun- jukkan bahwa perusahaan memiliki strategi efektif untuk  memanfaatkan  peluang  dan  meminimalkan ancaman/pengaruh negatif eksternal.

## Matriks IE
Matriks  IE  digunakan  untuk  menentukan posisi  perusahaan  yang  didasarkan  pada  hasil analisis  matriks  IFE  dan  EFE.  Pada  hasil  analisis PD Sinar Berlian, total nilai matriks IFE 2,776 dan nilai  matriks  EFE  2,677.   Dengan  demikian  posisi perusahaan  terletak  pada  kuadran  V  (lima),  yaitu
pertumbuhan  dan  stabili-tas. Strategi  yang  dapat diterapkan  pada  kuadran  ini  adalah  penetrasi pasar,  pengembangan  produk  dan  pengembang- an  pasar  (David,  2006).    Hasil  identifikasi  dari kekuatan,  kelemahan,  peluang  dan  ancaman perusahaan  serta  posisi  persaingan  perusahaan yang  berada  pada  kuadran  V,  selanjutnya digunakan  untuk  merumuskan  alternatif  strategi dengan  menggunakan  matriks  SWOT.  Posisi perusahaan  berdasarkan  matriks  IE  dapat  dilihat pada Gambar 1.
Tabel 3.  Matriks EFE PD Sinar Berlian
Faktor Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) Peluang: A.  Sumber daya alam B.  Sosial budaya dan lingkungan
C.  Kemudahan proses produksi D.  Kekuatan tawar menawar dari konsumen E.  Kekuatan tawar menawar dari pemasok 0,106 0,104 0,100 0,102 0,102 3,000 3,000 3,667 3,667 3,333 0,317 0,311 0,367 0,373 0,340 Ancaman: F.  Keberadaan perusahaan sejenis G.  Perusahaan pendatang baru H.  Keberadaan produk sejenis I.   Kebijakan Pemerintah J.   Kondisi ekonomi dan politik 0,102 0,083 0,115 0,100 0,087 1,333 1,667 2,000 2,333 2,667 0,136 0,139 0,230 0,233 0,232 Total 1,000 2,677

## Matriks SWOT
Penyusunan  strategi  pada  matriks  SWOT disesuaikan  dengan  hasil  yang  diperoleh  dari matriks  IE,  yaitu  strategi  penetrasi  pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.  Hasil  analisis  SWOT  untuk  PD  Sinar Berlian terdapat pada Gambar 2.

## Analisis Matriks QSP
Untuk  mengevaluasi  dan  menganalisis secara  objektif  alternatif  strategi  yang  dihasilkan dari  matriks  SWOT,  serta  menentukan  strategi prioritas yang dapat diimplementasikan, dilakukan dengan  menggunakan  matriks  QSP.  Alternatif- alternatif  strategi  terbagi  dalam  tiga  kelompok, yaitu  aspek  pemasaran,  manajemen,  dan  teknis produksi.
Aspek pemasaran terdiri atas:
a.  Diversifikasi  dan  inovasi  produk  dengan  me- manfaatkan  cita rasa  yang  disukai  masyarakat nasional dan internasional.
b.  Memperluas  pangsa  pasar  di  kota-kota  besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi.
c.  Mempertahankan  ciri  khas  produk  yang  unik.
T ota l S k or F ak tor S tr at eg i E k s ternal
Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0                       2,0 Tinggi I II III Menengah IV V VI
Rendah VII
VIII IX
Gambar 1.  Matriks IE PD Sinar Berlian
Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (S) 1.  Mutu Produk 2.  Variasi produk 3.  Pengalaman berusaha 4.  Kapasitas produksi cukup besar 5.  Loyalitas karyawan

## Kelemahan (W)
1.  Manajemen bersifat kekeluargaan 2.  Kurangnya promosi 3.  Tenaga pemasaran belum optimal 4.  Keterbatasan modal Peluang (O) 1.  Sumber daya alam 2.  Sosial budaya dan lingkungan
3.  Kemudahan proses produksi
4.  Kekuatan tawar menawar dari konsumen
5.  Kekuatan tawar menawar dari pemasok

## Strategi S-O
1.  Diversifikasi dan inovasi produk dengan memanfaatkan cita rasa yang disukai masyarakat nasional dan internasional (S2, S4, O1, O2)
2.  Menjaga mutu produk yang diproduksi dan dijual mulai dari bahan baku mentah sampai dengan barang jadi (S1, S3, S5,
O1, O3, O4, O5)
Strategi W-O
a.  Memperluas pangsa pasar di kota- kota besar Indonesia dengan memanfaatkan media promosi (W2, W3, O2, O4)
b.  Menjaga hubungan baik dengan
pelanggan dan pemasok (W1, W2, W3, W4, O2, O4, O5)

## Ancaman (T)
1.  Keberadaan perusahaan sejenis 2.  Perusahaan pendatang
baru
3.  Keberadaan produk sejenis
4.  Kebijakan Pemerintah
5.  Kondisi ekonomi dan politik
Strategi S-T a.  Membeli langsung bahan baku dari produsen, sehingga harga produk dapat bersaing (S3, S4, T1, T2, T3) b.  Mempertahankan ciri khas produk yang unik dan pengembangan produk baru (S1, S2, S3, S4, S5, T1, T2, T3)
Strategi W-T a. Meningkatkan mutu manajemen perusahaan, sehingga menjadi lebih profesional melalui diklat (W1, T1, T2, T5).
b. Mengembangkan kemitraan dengan pemerintah, bank dan perusahaan lain yang dapat
mendukung perkembangan usaha makanan ringan (W1, W2, W3, W4, T1, T2, T4, T5) Gambar 2.  Matriks SWOT PD Sinar Berlian
Aspek manajemen terdiri atas:
a.  Menjaga  hubungan  baik  dengan  pelanggan dan pemasok
b.  Meningkatkan  mutu  manajemen  perusahaan, sehingga menjadi lebih profesional.
c.  Mengembangkan  kemitraan  dengan  peme- rintah,  bank  dan  perusahaan  lain  yang  dapat mendukung  perkembangan  usaha  makanan ringan.
Aspek teknik produksi terdiri atas:
a.  Menjaga  mutu  produk  yang  diproduksi  dan dijual  mulai  dari  bahan  baku  sampai  barang jadi.
b.  Membeli  langsung  bahan  baku  dari  produsen, sehingga harga produk bisa bersaing.
Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks  QSP,  diperoleh  strategi  yang  paling  tepat untuk  diimplementasikan  adalah  aspek  pemasar- an,  yaitu  memperluas  pangsa  pasar  di  kota-kota
3,0 2,0 1,0 1,0 (2,677) (2,776)
besar  Indonesia  dengan  memanfaatkan  media promosi,  diikuti  dengan  strategi  diversifikasi  dan inovasi  produk  dengan  memanfaatkan  cita  rasa yang  disukai  masyarakat nasional  dan  internasio- nal.  Untuk  lebih  jelas  tentang  urutan  prioritas strategi  dari  hasil  matriks  QSP  dapat  dilihat  pada Tabel 4.

## Implikasi Manajerial
Implikasi manajerial berkaitan dengan bauran  pemasaran product, yaitu  memberikan masukan kepada PD Sinar Berlian untuk memper- baiki  mutu  dan  kemasan  produk,  di  antaranya memberikan  merek  produk  yang  dilengkapi dengan  informasi  nilai  gizi  dan  komposisi  produk. Informasi  lain  yang  perlu  ditambahkan  antara  lain masa  kadaluarsa  produk,  izin  Departemen Kesehatan  (Depkes)  dan  cap  halal  dari  Lembaga Penelitian  Pengawasan  Obat-obatan  dan  Makan- an  Manejlis  Ulama  Indonesia  (LP  POM  MUI) karena  bermanfaat  dan  menarik  bagi  masyarakat yang  notabene  muslim.  Manajemen  PD  Sinar Berlian  juga  harus  dapat  menjaga  kegiatan operasional  produksi,  agar  produk  dapat  terus tersedia.  Selain  itu,  perusahaan  wajib  menginfor- masikan  kepada  konsumen  tentang  produk- produk  yang  tersedia  dan  mutu  produk  yang dihasilkan.
Implikasi  manajerial  yang  berkaitan  dengan bauran pemasaran price , yaitu memberikan harga lebih  rendah  dibandingkan  dengan  pesaing  dan memberikan    potongan  harga  kepada  konsumen yang  memesan  dalam  jumlah  besar,  termasuk potongan  harga  pada  hari-hari  tertentu,  seperti tahun  baru,  menyambut  puasa  dan  hari  raya  Idul Fitri.  Implikasi  manajerial  yang  berkaitan  dengan bauran  pemasaran place, yaitu  selalu  berusaha membuat ruangan yang bersih dan nyaman untuk konsumen,  menjamin  tersedianya  produk  dalam jumlah  yang  cukup  dan  variatif,  serta  dapat memperpanjang  waktu  pelayanan  untuk  hari-hari
tertentu  saat  ramai  pengunjung,  juga  kecepatan pelayanan.  Indikator  pelayanan  yang  baik  adalah kecepatan pelayanan, yaitu seberapa cepat waktu yang  dibutuhkan  untuk  melayani  konsumen hingga  produk  sampai  ditangan  konsumen (Herlina et al , 2009).
Implikasi  manajerial  yang  berkaitan  dengan bauran  pemasaran promotion adalah  menginfor- masikan  suatu  produk  langsung  ke  konsumen, atau  dengan  bentuk  brosur  yang  menarik. Promosi  juga  dilakukan  oleh  tenaga-tenaga pemasar  dengan  melakukan  kegiatan  penjualan personal  kepada  para  pemilik  toko  potensial. Tenaga pemasar harus dapat melakukan penjual- an  silang  ( cross  selling) dalam  meningkatkan loyalitas  konsumen.  Bentuk  promosi  yang  lain dengan  cara  memberikan  hadiah  langsung  saat konsumen  membeli  dalam  jumlah  tertentu, melakukan  pameran  di  pusat-pusat  pertokoan atau pembelajaan besar, serta departemen teknis dan non teknis untuk menarik konsumen baru dan dalam  upaya  meningkatkan awareness masyara- kat tentang produk yang dihasilkan.

## KESIMPULAN
Hasil analisis kelayakan finansial menunjuk- kan  bahwa  usaha  makanan  ringan  PD  Sinar Berlian  secara  finansial  layak  dilaksanakan.  Hasil identifikasi faktor lingkungan internal dan eksternal  menunjukkan  bahwa  posisi  perusahaan terletak  pada  kuadran  lima,  yaitu  pertumbuhan dan  stabilitas,  dimana  strategi  yang  dapat dijalankan  adalah  penetrasi  pasar,  pengembang- an  produk  dan  pasar.  Dari  analisis  SWOT didapatkan alternatif strategi yang dapat diterapkan  dan  berdasarkan  perhitungan  matriks QSP diperoleh strategi yang paling menarik untuk diterapkan  adalah  dari  aspek  pemasaran,  yaitu memperluas  pangsa  pasar  di  kota-kota  besar Indonesia  dengan  memanfaatkan  media  promosi.
Tabel 4.  Urutan prioritas strategi dari matriks QSP pada PD Sinar Berlian
Alternatif strategi Total nilai daya tarik Urutan prioritas Aspek Pemasaran a.  Diversifikasi  dan  inovasi  produk  dengan  memanfaatkan  cita  rasa  yang disukai masyarakat nasional dan internasional. 5,404 2 b.  Memperluas  pangsa  pasar  di  kota-kota  besar  Indonesia  dengan memanfaatkan media promosi. 5,480 1 c.    Mempertahankan  ciri  khas  produk  yang  unik  dan  pengembangan  produk baru. 4,510 8 Aspek Manajemen d.  Menjaga hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok 4,246 3 e.  Meningkatkan  mutu  manajemen  perusahaan,  sehingga  menjadi  lebih profesional melalui diklat. 4,816 7 f. Mengembangkan  kemitraan  dengan  pemerintah,  bank  dan  perusahaan  lain yang dapat mendukung perkembangan usaha makanan ringan. 5,077 6 Aspek Teknis Produksi g.  Menjaga  mutu  produk  yang  diproduksi  dan  dijual  mulai  dari  bahan  baku mentah sampai dengan barang jadi. 5,209 5 h.  Membeli langsung bahan baku dari produsen, sehingga harga produk dapat bersaing. 5,245 4

## DAFTAR PUSTAKA
David,  F.R.    2006.  Manajemen  Strategi  (Terje- mahan). PT. Prenhallindo,  Jakarta.
Gittinger,  J.P.  1986.  Analisis  Ekonomi  Proyek Pertanian  (Terjemahan).  Universitas  Indo- nesia Press, Jakarta.
Gray,  C.  1992.  Pengantar  Evaluasi  Proyek (Terjemahan).  Gramedia  Pustaka  Utama, Jakarta.
Herlina,  L.,  M.  Hubeis  dan  A.  Suryani.  Strategi Pengembangan  Usaha  Kecil Apple  Pie Group (Studi  Kasus  di  Unit  Usaha  Pia Apple  Pie ,  Bogor).  Jurnal  MPI,  4(1):  130- 154.
Kinnear,  T.C.  and  J.R.  Taylor.  1991. Marketing Research,  an  Applied  Approach .  Mc  Graw Hill, New York.
Nainggolan,  T.Y.,  K.  Sumantadinata,  A.  Suryani.
2010.  Strategi  Pen gembangan  Usaha  “Nila Puff ” dalam Meningkatkan Pendapatan IKM Pengolahan Hasil Perikanan pada CV ”X” di Cibinong  Bogor.  Manajemen  IKM,  5(2): 132-144.
Rangkuti,  F.  2005.  Analisis  SWOT  Teknik  Mem- bedah Kasus Bisnis. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Simamora,  H.  2004.  Manajemen  Sumber  Daya Manusia.  Bagian  Penerbitan  STIE  YKPN, Yogyakarta.