## PENGARUH KAPABILITAS  ORGANISASI  TERHADAP  PERENCANAAN  STRATEGIS DAN

## DAMPAKNYA  TERHADAP  KINERJA  ORGANISASI  DALAM  PEMUNGUTAN PAJAK KENDARAAN BERMOTOR DI PROPINSI JAWA BARAT
Oleh: Nugraha
(Dosen  Program  Studi  Pendidikan Akuntansi FPEB-UPl)

## Abstract
This paper present the resutt of research the  lnfluence  Of Organizational  Capability as, measured by Personal Competency,  Organizational  Climate And Capacity, To Strategic Planning On Organizational  Pefformance lmprovement at localized vehicle taxes  Collection in West Java.
The approach used in this research is explanatory suvey,  with Tax Servrce  Unit of West Java Prcvince Revenue Agency as an analysis unit. tt covered all Tax Seruice  Units of West Java Province  Revenue Agency. The data of this research was collected by utilizing questionnaire  and  document  studies  then  evaluated by using SEM (Structural  Equation  Modeling)  with suppofted SmaftPLS. The rcsult of this research showed that the improvement on dimensions of: (1) Officers' Competencies which consisf of achievement and action, helping and public service,  impact and  influence, manageial, cognitive, personal  effectiveness. (2) Oryanizational Climate which consist of task structure, reward-punishment correlation, centralization of decision, diven and achievement,  training and development driven, openess-closess, ability-isk, status and spiit,  recognicion  and  feedback, general  organization flexibility and  competencies  (3) Organizational Capacity which consist of work capacity and wofuing habbit factors, all dimensions have influenced to the quality of strategic  planning. Another  result of this research is that the improvement on these dimensions of strategic planning  which consist of planning institutions, strategic philosophies research, strategic  diagnosis  and planning development,  operational  directing  and organizing also influenced the  performance  of organization.
Key Word: Organizational  Capability, Personal Competency,  Organizational  Climate, Pefformance lmprovement,
Taxes Collection
Pendahuluan Salah satu pos penting pendapatan daerah adalah pos Pendapatan Asli Daerah (PAD).  Menurut
Ramayadi (dalam Soemitro, 2003:71), dari keempat komponen PAD, komponen pajak  daerah sampai saat ini merupakan  komponen terbesar yang menyumbang PAD. Besarnya kontribusi pajak daerah juga terjadi di Propinsi  Jawa  Barat. Dimana selama  tahun 2001-2004 mencapai  rata-rata 92,35o/o dari PAD, atau 56,17% dari  total anggaran penerimaan. Dan salah satu pos pajak daerah tersebut  bersumber dari  Pajak  Kendaraan Bermotor (PKB  & BBNKB).
Meningat pentingnya pos ini bagi Propinsi Jawa Barat,  maka  selayaknya  mendapat perhatian dalam pemungutanntnya. Dari  hasil studi pendahuluan  menunjukan jika  nilai capaian realisasinya selalu di atas  100%, hal ini seolah-olah menunjukan bahwa kinerja  UPPD dalam pemungutan  PKB & BBNKB telah optimal. Namun jika dianalisis secara lebih mendalam, capaian realiasi  yang di atas 100% ini tidak menunjukkan kinerja  yang sesungguhnya.  Hal ini ini disebabkan oleh adanya  ketidak  tepatan  dalam melakukan pengukuran kinerja pemungutan pajak, yang seharusnya  adalah membandingkan potensi  dengan realisasinya.
Kelemahan lain dari pengukuran kinerja menggunakan  perbandingan antara target dan realisasi adalah dimungkinkannya terjadi penetapan target  yang  dibawah  potensi yang  seharusnya. Dan indikasi  seperti ini diduga terjadi dalam penetapan PKB & BBNKB diJawa  Barat. Hal ini ditunjukan  oleh indikasi  sebagai  berikut  ini:
a. Tingginya wajib  pajak yang tidak  daftar ulang. Pada tahun 2003, terdapat 467.120  wajib pajak  yang  tidak daftar  ulang,  atau mencapai angka 16% dari sekitar 2,28 juta potensi kendaraan  bermotor  yang  ada di Jawa Barat. Dengan  masih  tingginya  angka wajib pajak yang  tidak daftar ulang sementara nilai capaian  realisasi di atas target menunjukkan bahwa target  yang  terpungut  masih di bawah potensi, dan hal ini berarti pula usaha pemungutan  palak (tax effort)  lembaga UPPD masih  belum  optimal.
b. Hasil  analisis  Sunaryo, dkk (dalam Soemitro,
2003:89) menunjukkan bahwa tax  ratio PKB  & BBNKB  masih  rendah,  yaitu hanya mencapai 2,63% untuk PKB dan  3,45% untuk BBNKB. ldealnya,  dengan  peranan  belanja pemerintah yang tinggi dan bersarnya  kontribusi PKB & BBNKB  terhadap  penerimaan daerah, semestinya  diikuti  dengan tingginya  nilai tax ratio pajak  tersebut.
c. Selanjutnya,  berdasarkan hasil penyusunan model  penetapan target PKB & BBNKB yang dilakukan Dispenda (2004), menunjukkan bahwa target PKB & BBNKB masih di bawah potensi yang seharusnya.
d. Hasil studi  atas  wajib pajak yang menunggak oleh Dispenda Jawa Barat (2004) juga menyimpulkan  bahwa  sistem informasi data wajib pajak  yang  dipakai  oleh masing-masing UPPD mengindikasikan data yang kurang akurat, atau dikenal dengan  "data sampah", dan jumlahnya  sebesar 23Yo - 260/o.
Dengan demikian dari sejumlah indikasi di atas,  dapat disimpulkan  bahwa  capaian realisasi yang  di  atas  target belum sepenuhnya mencerminkan kinefla lembaga tersebut. Hal ini lebih disebabkan oleh penetapan target yang di bawah  potensi yang ada. Dengan  kata lain, tujuan utama dari UPPD Dinas  Pendapatan Propinsi Jawa Barat yang ditetapkan sebagai lembaga yang berwenang  melakukan  pemungulan  PKB & BBNKB belum  tercapai  secara  optimal.
Lemahnya kinerja pemungutan PKB dan BBNKB ini diduga oleh lemahnya  kecakapan dan sumber daya organisasi dalam merencanakan target, melakukan  penyesuaian  dengan perubahan yang  tefladi di lingkungan ekternal, melakukan diagnosa  terhadap pencapaian keberhasilan, fleksibilitas organisasi, dan penyelenggaraan pelayanan  prima  termasuk  adanya  komunikasi dan partisipasi  antar  unit kerja  pun tidak  terjadi.
Kemampuan  organisasi itu sendiri dimaknai oleh Ansoff dan McDonnell  (1990:262), sebagai kecenderungan dan kemampuan para pengelola organisasi  memberi reaksi atau respon terhadap peristiwa  dalam  lingkungan  organisasinya. Menurut
Salusu  (2002:303)  yang  sejalan dengan pendapat Ansoff dan McDonnell (1990:263), respon manajemen  dapat  diterangkan  melalui tiga atribut kapabilitas, yaitu iklim (will to response),  kompetensi
(ability to response), dan kapasitas (volume of response).
Dalam hal ini, ketiga  atribut kapabilitas organisasi itu di satu pihak ditentukan oleh kompetensi  pengelola  dan di pihak lain ditentukan oleh lingkungan  organisasi  tempat  mereka bekerja. Dengan demikian, kapasitas dari pihak pengelola bersifat personal,  sedangkan  dari sudut organisasi bersifat organisasional. Kompetensi ditentukan oleh kemampuan pengelola di  satu pihak, dan kemampuan sistemik organisasi di pihak lain. lklim ditentukan oleh mentalitas/ budaya dan posisi/struktur kekuasaan organisasi. Sementara faktor  ketiga  yaitu kapasitas  organisasi merupakan volume pekerjaan  yang  dapat  dilakukan  oleh para pegawai. Kapasitas  organisasi  merupakan  perkalian antara kompetensi dengan jumlah jam kerja. Sehingga  ukuran  kapasitas  organisasi  dapat diukur dari produktivitas yang dihasilkan oleh organisasi dalam  satuan  waktu  tertentu. Sejalan  dengan itu, maka persoalan rendahnya kinerja UPPD  Dinas  Pendapatan  Propinsi Jawa  Barat dalam pemungutan PKB & BBNKB, dapat diduga dari kelemahan dari kemampuan organisasi dalam mengoptimalkan lingkungan internal organisasinya  menjadi  strategi pencapaian tujuan dan sasaran yang  telah  ditetapkan melalui perencanaan strategis. Kelemahan dalam perumusan dan implementasi strategi ini diduga sebagai akibat dari  lemahnya kompetensi, iklim dan kapasitas yang  ada dalam kapabilitas organisasi kelembagaan  tersebut.
Pernyataan adanya kelemahan dalam kapabilitas administrasi organisasi sebenarnya sejak lama  sudah diungkapkan oleh Heady (dalam Leeman,  1976:99) yang juga kembali diungkapkan
oleh  Kasali (2007:12-13)  dengan  peristilahan yang berbeda yaitu  unsur pembentuk organisasi, yang mana konsep tersebut secara tersirat mengacu kepada kapabiltas  organisasi dalam pandangan Salusu  (2002) dan  Ansoff dan McDonneil (1990). Dari uraian di atas, rumusan  masalah dalam penelitian ini adalah  sebagai  berikut:
a. Seberapa besar pengaruh kompetensi pegawai  terhadap perenmnaan strategis organisasi  UPPD Dinas Pendapatan  Propinsi Jawa Barat.
b. Seberapa besar pengaruh iklim organisasi terhadap  perencanaan strategis organisasi UPPD  Dinas Pendapatan. Propinsi Jawa Barat.
c. Seberapa besar pengaruh kapasitas organisasi  terhadap  perencanaan strategis organisasi  UPPD Dinas Pendapatan  Propinsi Jawa Barat d. Seberapa besar pengaruh perencanaan strategis terhadap kinerja organisasi  UPpD Dinas  Pendapatan  Propinsi Jawa Barat.

## Landasan  Teori
Kompetensi  menurut  Salusu  (2002:303) dan Ansoff  dan  McDonnell  (1990:263) merupakan salah satu faktor  dari kemampuan organisasi dari sisi lingkungan  internal  organisasi  atau  disebut dengan kapabilitas  organisasi  dalam  merespon  perubahan  di lingkungan eksternalnya. Dalam merespon perubahan lingkungan  eksternal tersebut, organisasi hendaknya memaksimalkan segenap kemampuannya, baik secara individu maupun keseluruhan,  untuk  mencapai  tujuan dan sasaran organisasi  tersebut.
Spencer dan Spencer  (1993: 2S-Sg) mengemukakan bahwa, kompetensi yang dimiliki individu dapat dibedakan menjadi enam kluster kompetensi utama, yaitu kompetensi berprestasi yang dibentuk oleh indikator orientasi prestasi, perhatian  terhadap  urutan, ketelitian dan kualitas, inisiatif, dan pencarian informasi; kompetensi pelayanan yang dibentuk oleh indikator pemahaman interpersonal dan orientasi  kepuasan pelanggan; kompetensi mempengaruhi yang dibentuk oleh indikator  mendukung  dan  mempengaruhi,  kesadaran berorganisasi, dan membangun  hubungan kerja; kompetensi  manajerial yang  dibentuk  oleh indikator memberikan  perintah dan arahan, mengembangkan orang lain, dan membangun dan memimpin tim kerja; kompetensi kognitif yang dibentuk oleh indikator berpikir analitis, berpikir konseptual, dan keahlian  teknis;  dan terakhir  kompetensi efektivitas diri yang dibentuk  oleh  indikator  pengendalian diri, percaya  diri,  dan  penyesuaian  diri.
Menurut  Salusu (2002:303)  dan  Ansoff dan McDonnell  (1990:263),  selain kompetensi pegawai, iklim  merupakan salah  satu faktor  dari kemampuan organisasi dari sisi lingkungan internal organisasi dalam merespon  perubahan di lingkungan eksternalnya. Pierce dan Gardner  (2002: 138) menyatakan bahwa iklim organlsasi terdiri dari faktor-faktor  seperti struktur,  proses, dan organ
orang  serta keyakinannya.  Disebutkan bahwa iklim organisasi adalah "the prevailing organizational condition that reflects the overall organizational tone or characte/'. Dalam hal ini, iklim organisasi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh sikap pegawai, motivasi  pegawai, dan perilaku  kerja.
Steers  (1980,  dalam  Suryadi, 2003:86-88), yang mengutip hasil  penelitian Campbell dan Beaty (1971)  serta Pritchard dan Karasick (1973), mengemukakan sepuluh  dimensi iklim organisasi, yakni:
a. Struktur tugas:  tingkat  perincian metode untuk  melaksanakan  tugas;
b. Hubungan  imbalan-hukuman: pemberian imbalan tambahan  berdasarkan  prestasi dan jasa dan bukan  pada  senioritas,  favoritisme;
c. Sentralisasi  keputusan:  keputusan penting dipusatkan  pada  manajemen  atas;
d. Tekanan dan prestasi: keinginan pihak pekerja untuk melaksanakan pekerjaan dengan  baik  dan memberikan sumbangannya  bagi organisasi;
e. Tekanan pada latihan dan pengembangan: organisasi berusaha meningkatkan prestasi individu melalui kegiatan latihan dan pengembangan  yang  tepat;
f. Keterbukaan versus ketertutupan: orang- orang lebih suka berusaha menutupi kesalahan mereka dan menampilkan diri secara  baik dari pada  berkomunikasi secara bebas  dan  bekerjasama.
S. Kemampuan versus  resiko: tekanan dalam organisasi menimbulkan perasaan kurang aman dan kecemasan pada para anggotanya;
h. Status dan semangat:  perasaan umum diantara para individu bahwa organisasi merupakan  tempat  bekerja yang baik;
i. Pegakuan dan umpan balik: seseorang individu mengetahui apa pendapat  atasannya dan manajemen mengenai pekerjaannya serta  tingkat  batas  dukungan mereka atas dirinya;
j. Kompetensi dan keluwesan organisasi secara umum: tingkat batas organisasi mengetahui apa tujuannya  dan mengejarnya secara luwes dan kreatif. Termasuk mengantisipasi masalah, mengembangkan metode baru  dan mengembangkan keterampilan  baru  pada  pekerja. Menurut Salusu (2002:303)  dan Ansoff dan McDonnell  (1990:263),  selain kompetensi pegawai dan iklim  organisasi  kapasitas  organisasi  merupakan salah  satu  faktor dari kemampuan  organisasi dari sisi lingkungan  internal  organisasi dalam merespon perubahan di lingkungan eksternalnya.  Dalam hal ini Ansoff dan  McDonnell (1990:263)  mendefinisikan kapasitas  sebagai  volume to respons.
Sejalan dengan itu, Horton  Norton, et al. (2003:19) memberikan pengertian kapasitas organisasi  sebagai  "potential  to perfonn-its ability fo successfully apply its skill and resources to accomplish rfs goals and satisfy its stakeholders
sejalan dengan pendapat Morgan (1998:2), mengemukakan pengelompokan kapasitas organisasi  kelembagaan Pemerintahan Daerah dalam tiga  level yaitu: individual level, institutional/organizational  level  dan system level. Dalam  konteks kajian ini sesuai dengan konsep kapasitas  organisasi yang diajukan oleh Ansoff dan McDonnell (1990:263) dan Salusu (2002:303) sebagai salah satu atribut dari kapabilitas  organisasi  diartikan sebagai "volume atau kapasitas tersedia dari organisasi dalam kemampuan  memberikan respon terhadap lingkungan eksternal organisasi  untuk merumuskan strategi terbaiknya".  Untuk  itu satuan  ukuran yang dapat  dipakai  untuk mengukur  kapasitas organisasi merujuk pada dimensi satuan waktu  kapasitas kerja dan kebiasaan kerja  dalam  melakukan pekerjaan yang dikalikan dengan  komponen kompetensi organisasi.
Menurut  Mulyadi  (2O01:aO$, perencanaan strategis merupakan langkah penerjemahan  strategi ke dalam sasaran-sasaran strategis yang komprehensif dan koheren. Dalam perencanaan strategis setiap  sasaran  strategis kemudian ditentukan ukuran  pencapaian  dan  target yang akan diwujudkan  dalam  jangka  waktu tertentu di masa yang  akan datang.  Daneke and Steiss (dalam Sutherland, 1 97 8:428\ mendefi nisikan perencanaan strategis  "is both a process for discovering societal goals and for translating these goals into action commitments". Bryson (2000:14) menyebutkan bahwa  terdapat  lima langkah  pokok  dalam proses perencanaan strategis, yaitu bersiap-siap, mengartikulasi visi dan misi, menilai situasi, mengembangkan strategi, tujuan, dan sasaran, dan menyelesaikan  rencana  tertulis.
Konsep perencanaan strategis dapat direfleksikan oleh dua aktivitas utama yaitu perumusan strategi dan implementasi strategi. Dimana untuk kedua  aktivitas  tersebut mengacu kepada enam dimensi  yaitu: (1) pelembagaan perencanaan  yang  terdiri dari indikator keterlibatan pimpinan dan proses  perencanaan; (2) landasan strategis yang terdiri  dari  indikator misi serta tujuan dan sasaran; (3) diagnosis  strategis terdiri dari analisis  internal dan eksternal; (4) pengembangan rencana  terdiri dari indikator penggunaan  diagnostic strategis dan  pilihan pertimbangan; (5) pengorganisasian terdiri dari satu indikator yaitu alokasi  sumber daya; dan (6)  pengarahan kegiatan operasional terdiri dari indikator pendelegasian, koordinasi, komunikasi dan  motivasi (Bryson,  2000) dan (Rahmatsyah,  2004).
Kinerja adalah  perilaku anggota organisasi yang mendorong  perusahaan dalam mencapai tujuannya (Pierce, et al., 2002: 662). Sementara  itu, pengukuran kinerja merupakan alat yang digunakan oleh manajer dalam mengukur efektifitas pencapaian tujuan dan strategi yang diharapkan (Simons,2000: '15).
Konsep pengukuran kinerja dapat dirujuk dari Pyzdek (2000: 213) yang mengartikan pengukuran sebagai  penetapan angka-angka untuk mengamati  gejala sesuai dengan aturan tertentu.
expectations".
Rohdelwohld  (2004:3)
Pendapat lain,  adalah  dari Gary Siegel  dan Helene Ramanauskas-Marconi (dalam  Mulyadi, 1993:419) yang mengemukakan bahwa "penilaian kinerja adalah penentuan secara  periodik efektivitas operasional  suatu  organisasi,  bagian  organisasi,  dan karyawannya berdasarkan sasaran,  standar, dan kriteria  yang  telah  ditetapkan  sebelumnya."
Berkenaan dengan tujuan pengukuran kinerja, Kaplan dan Norton (2000: 128)  berpendapat bahwa "Tujuan dari setiap  sistem pengukuran seharusnya adalah untuk memotivasi semua manajer dan pekerja agar melaksanakan strategi organisasi dengan berhasil". Organisasi yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran  akan jauh  lebih  mampu melaksanakan strategi karena dapat mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya, dan pendekatan  itu dikenal  dengan balanced  scorecard.
Whittaker  (1995:36) menyatakan bahwa: "Pengukuran kinerja instansi  pemerintah sebagai alat manajemen yang dipergunakan untuk meningkatkan  kualitas  pengambilan  keputusan dan akuntabilitas dalam rangka  menilai keberhasilan atau  kegagalan pelaksanaan kegiatan atau program sesuai  dengan  sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan". Menurut Hatry  (dalam Nasir, dkk., 2003:37) bahwa permasalahan utama dalam pengukuran  kinerja  adalah proses pertanggungjawaban kepada stakeholders. Sehingga model pengukuran kinerja yang paling objektif  adalah  pengukuran  kinerja yang melibatkan kepentingan stakeholders.
Dengan demikian,  model pengukuran kinerja dengan menggunakan empat perspektif sebagaimana  diajukan oleh Kaplan dan Norton  yang sebelumnya  diperuntukkan untuk  sektor bisnis, dalam  kepentingan ini dapat  diadopsi oleh untuk sektor publik,  dengan melakukan sejumlah penyesuaian,  terutama dalam  penentuan indikator dalam masing-masing perspektif. Sebab dalam pengukuran kinerja yang berbasis Balanced Scorecard  ini dapat diyakini memiliki  nilai objektivitas yang  tinggi, khususnya dalam mengukur kinerja organisasi  publik  secara  komprehensif.
Dalam bagian lain Suharyani dkk (dalam Natsir, dkk, 2003:55)  bahkan  menyebutkan secara tegas  bahwa sistem penilaian yang dipandang lebih komprehensif sebagai  metode yang mengungkapkan pentingnya penilaian kinerja organisasi baik dari sisi keuangan  maupun non keuangan  adalah  pendekatan b al anced sco recard. Balanced  scorecard  sebagai suatu sistem pengukuran  kinerja  dapat  digunakan  sebagai alat pengendalian, analisis, dan merevisi strategi organisasi.  Dewasa  ini, balanced scorecard bukan hanya  digunakan  oleh organisasi  bisnis  tetapi juga oleh organisasi publik. Dalam hal ini, balanced scorecard  dapat  membantu organisasi publik dalam mengendalikan keuangan dan mengukur kinerja organisasi  (Modell dalam lmelda ,2007: 107). Perbedaan mendasar antara organisasi bisnis dan organisasi publik  adalah organisasi bisnis berorientasi profit sedangkan organisasi publik berorientasi non-profit. lmelda  (2007 : 1O7) y ang
mengacu padaAverson  (1999), menegaskan  bahwa kesejajaran  alau  alignment antara organisasi bisnis dan  organisasi  publik  dapat  dilihat  dari segi tujuan strategis, tujuan  financial, stakeholders, dan outcome.
Sejalan dengan  itu, maka dalam pengukuran kinefla organisasi UPPD Dinas Pendapatan  Propinsi Jawa Barat dalam pemungutan  Pajak Kendaraan Bermotor dan  Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor akan mempergunakan  pendekatan balanced scorecard  sebagaimana  diajukan  oleh  Kaplan dan Norton,  (2000)  serta  Mulyadi  (2001).
Berdasarkan kerangka  pemikiran dan paradigma  penelitian di atas, maka selanjutnya dapat  ditarik  hipotesis-hipotesis  sebagai  berikut:
a. Besarnya  pengaruh kompetensi pegawai terhadap  perencanaan strategis ditentukan oleh: dimensi kompetensi  berprestasi dan bertindak, kompetensi  pelayanan, kompetensi mempengaruhi orang  lain, kompetensi manajerial, kompetensi keahlian dan kompetensi efektivitas  diri.
b. Besarnya  pengaruh iklim organisasi terhadap perencanaan  strategis  ditentukan  oleh: dimensi struktur tugas, hubungan imbalan-hukuman, sentralisasi  keputusan, tekanan dan prestasi, tekanan pada latihan dan pengembangan, keterbukaan-ketertutupan, kemampuan-resiko, status dan semangat, pengakuan dan umpan balik, kompetensi dan keluwesan organisasi secara  umurn
c. Besarnya  pengaruh  kapasitas organisasi terhadap  perencanaan  strategis  ditentukan oleh dimensi kapasitas  kerja dan kebiasaan  kerja.
d. Besarnya  pengaruh  perencanaan strategis terhadap kinerja organisasi ditentukan oleh: dimensi  pelembagaan  perencanaan, pengkajian landasan  strategis,  diagnosis  strategis (situasi) dan pengembangan rencana serta dimensi pengorganisasian dan pengarahan kegiatan operasional
Metode Penelitian Pajak Kendaraan Bermotor dan Bea Balik Nama Kendaraan  Bermotor, yang selanjutnya disebut  PKB & BBNKB merupakan salah satu pajak yang dipungut oleh Pemerintah Propinsi dengan lokasi pemungutan di Kabupaten/Kota. Sehingga untuk melaksanakan  fungsi pelayanan pendapatan tersebut telah dibentuk  3,1 (tiga puluh satu) unit pelayanan pendapatan daerah (UPPD) yang tersebar di seluruh  Kabupaten/Kota yang  ada di Jawa Barat. Tujuan  utama dari  kelembagaan UPPD ini untuk meningkatkan  kualitas  pelayanan kepada masyarakat  serta  sekaligus  menjamin keberhasilan dalam pelaksanaan fungsi pemungutan Pajak di Daerah.
Variabel  yang dikaji  dalam penelitian  ini terdiri dari variabel bebas (independent vaiable) yaitu kompetensi  pegawai  (Variabel Xr), iklim organisasi (Xz), kapasitas  organisasi (ft), serta Perencanaan Strategis (Y). Sedangkan yang menjadi variabel terikat (dependent vaiable) adalah Kinerja Organisasi(Z).
Metode analisis yang  akan digunakan dalam penelitian ini adalah  Structural  Equation Modeling (SEM), dan pada umumnya SEM menggunakan pendekatan  Linear Structural Relationship (LISREL) dengan  metode Maksimum  Likelihood sebagai pendugaan parameternya. Namun, karena banyaknya  sampel  penelitian  hanya 31, sedangkan dalam LISREL  sampel Rule of Thumb yang dibutuhkan paling sedikit adalah 100 sehingga LISREL tidak  dapat digunakan  sebagai alat untuk menduga parameter-parameter  dalam  model  di atas.
Salah satu metode yang dapat  digunakan adalah dengan  menggunakan Metode Paftial Least  Square (PLS)  digabung dengan metode  Resampling  untuk
memperbanyak  ukuran  samPel.
Pendugaan  dengan metode PLS dilakukan dengan  menggunakan software  VisualPLS. Metode Paftiat Least Square. Metode ini dikembangkan sebagai solusi dari pelanggaran-pelanggaran asumsi  yang dibutuhkan pada saat pemodelan persamaan structural  dengan menggunakan LISREL.

## Hasil Penelitian  dan Pembahasan
Adapun analisis validasi variabel laten eksogen dan endogen  seluruh  variable  penelitian  disajikan pada tabel berikut  ini.
Tabel 1
A,nalisis Validasi Variabel Laten  Eksogen  dan Kompetensi  Berprestasi  dan
Bertindak
Xrr Kompetensi Manajerial Xrn Tekanan  pada  Latihan  dan 2.1741 Keterbukaan  versus Ketertutupan Xzo
versus Risiko Xzt 0,1101 Diagnosis  Strategis (Situasi) Ya 0,1  01 0 Pengarahan Kegiatan yo
5.1514
Perspektif Keuangan Zt
Pertumbuhan Organisasi
Zo,

## 6.1 Pengujian Data Dan Uji Hipotesis
Hasil  pengolahan  data  dengan  menggunakan  program  LISREL ditunjukkan pada gambar berikut:
L- l  xiE--  I<-..==, r:  -EEf---l<_...=. r\lGe]...|:]ifl*- Gambar 1
Model  Dasar dan  Struktural  Hubungan Kompetensi  Pegawai , lklim  Organisasi  dan  Kapasitas dengan Perencanaan  Strategis dan  Kinerja Organisasi UPPD Dinas  Pendapatan Propinsi  Jawa  Barat
Adapun secara  sederhana,  model  strukturalnya  dapat  digambarkan  pada gambar berikut.
Gambar 2 Model Struktural  Pengaruh  Kompetensi  Pegawai,  lklim Organisasi,  Kapasitas  Organisasi dalam Perencanaan Strategis Terhadap  Kinerja Organisas i -\ Dilihat dari model struktural, semua variabel eksogen  memberikan  pengaruh siginifikan terhadap perencanaan strategi  dengan efek langsung  nya masing-masing  sebesar  0,328 untuk variabel  kompetensi  organisasi, 0,399 untuk iklim organisasi, dan 0,295 untuk  kapasitas organisasi koefisien determinasi dari ketiga variabel ini sebesar 0,789  atau  78,9% dengan total pengaruh variabel lain sebesar 0,211  alau 21,1Yo merupakan faktor- faktor  lain yang tidak terjelaskan oleh model ini.
Koefisein  determinasi  yang  lebih besar  dari 0,5 ini menunjukkan bahwa  model  struktur  pertama fit dengan data atau dengan kata lain, kajian yang dilakukan selaras  dengan dasar teori yang digunakan.  Koefisien jalur variabel endogen perencanaan  organisasi terhadap  kinerja organisasi sebesar 0,781 dengan koefisien deteminasi sebesar 0,610 atau 610/o dengan  pengaruh faktor lain sebesar 39%. lni mengindikasikan model struktur kedua juga fit dengan  data. Selain koefisien  determinasi untuk mengetahui bahwa model  yang  diajukan valid, dapat juga digunakan  koefisien  reliabilitas konstruk sebagai berikut:
Tabel 2 Reliabilitas  Model Sumber;  data diolah, 2007 Dari tabel 4.2 di atas terlihat bahwa semua laten  memiliki  koefisien  reliabilitas yang lebih  besar dari 0,5 sehingga model dapat  dinyatakan fit dengan data.
Hasil model  struktural  pertama menunjukkan bahwa variabel yang paling bepengaruh terhadap perencanaan  organisasi adalah variabel iklim organisasi,  kemudian dikuti oleh kompetensi organisasi  dan terakhir adalah  kapasitas  organisasi. Sementara ringkasan  hasil  komputasi  statistik SEM Model  Struktural ini dengan ukuran sampel sebanyak 31 (tiga puluh  satu) responden disajikan pada table berikut :
R2z:0.610
0.572

## Hasil Komputasi  Statistik  SEM Model  Struktural
Adapun gambaran  dekomposisi pengaruh kompetensi pegawai,  iklim organisasi dan kapasitas organisasi dalam perencanaan  strategis pada UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa  Barat secara langsung maupun tak-langsung disajikan dalam tabel4
Tabel  4 Dekomposisi  Pengaruh  Langsung dan
Tak-Langsung  Kompetensi  Pegawai,  lklim Organisasi  dan  Kapasitas Organisasi Terhadap
Sumber: Hasil Pengolahan  Data, 2007
Mengacu kepada table 3 dan 4 di atas, maka hipotesis  pertama,  kedua  da ketiga dalam  penelitian ini dapat diterima. Sementara untuk menguji hipotesis  keempat perlu digambarkan dulu dekomposisi  pengaruh secara langsung maupun tak-langsung dari perencanaan strategis terhadap kinerja  organisasi pada UPPD  Dinas Pendapatan Propinsi Jawa Barat.

## Tabe! 5
Dekomposisi  Pengaruh  Langsung dan  Tak- Langsung Perencanaan  Strategis Terhadap
Dari table 3 dan 5 di atas dapat ditunjukan bahwa hipotesis  keempat dari penelitian ini dapat diterima.
Sejalan  dengan hasil penelitian dan uji hipotesis di atas, maka  dapat  dinyatakan bahwa ketiga  komponen dari kapabilitas  organisasi yang terdiri kompetensi pegawai, iklim organisasi dan kapasitas organisasi  dengan masing-masing dimensi  dapat  dinyatakan  secara empirik mampu mempengaruhi  perencanaan strategis yang dilaksanakan pada  UPPD  Dinas Pendapatan Propinsi Jawa  Barat. Koefisien jalur kompetensi pegawai,  iklim organisasi,  dan kapasitas organisasi terhadap perencanaan strategis masing-masing adalah  sebesar 0,328;  0,399; dan 0,259. Hal ini menunjukkan bahwa pengaruh yang paling besar terhadap  perencanaan  strategis adalah lklim
Organisasi,  diikuti dengan kompetensi  pegawai,  dan kapasitas  organisasi.
Hasil temuan tersebut sejalan dengan pendapat  yang  diajukan  oleh  Salusu  (2002:303)  dan Ansoff dan McDonnell  (1990:263), yang mengatakan  bahwa faktor iklim  organisasi, diikuti kompetensi pegawai dan selanjutnya kapasitas organisasi sebagai faktor  dari kapabilitas  organisasi (faktor  kekuatan dan kelemahan  dalam lingkungan internal organisasi) dalam merespon perubahan lingkungan eksternal organisasi  untuk merumuskan dan mengimplementasikan  strategi.
Kondisi empirik ini juga sejalan dengan pendapat Pietersen  (2002;63) yang menggambarkan tentang faktor yang mempengaruhi strategi dalam perencanaan strategis  adalah (1) orang yang meliputi  kompetensi  dan  motivasi;  (2) struktur dan proses organisasi yang direfleksikan dengan design organisasi, pengambilan  keputusan dan sistem informasi; (3) budaya  organisasi dan;  (4) sistem pengukuran  kinerja dan penghargaan. Point  kedua, ketiga dan  keempat  dari  Pietersen  tersebut dalam kajian ini merupakan  dimensi  dari iklim organisasi. Dengan demikian hasil kajian ini menguatkan  kajian yang dilakukan  oleh A. Kartiwa  (2001), Sjarif (2003), Majidah (2004), serta Rahayu  (2006) tentang pentingnya  komponen internal organisasi dalam perencanaan  strategis dalam menunjang kinerja organisasi.
Sesuai dengan  hasil penelitian di atas maka dapat dinyatakan bahwa  masalah utama UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa Barat sebagaimana  organisasi publik  lainnya di negara berkembang seperti  diungkapkan oleh Heady (dalam Leemans, 1976:99) dan juga Kasali (2007:12-13) adalah pada aspek kapabilitas organisasi ini. Sehingga  seluruh  penataan dalam manajemen  pemerintahan  dapat  difokuskan pada aspek pengembangan  kapabilitas  ini

## Perencanaan  Strategis
0,7810
Kapabilitas organisasi itu sendiri menurut Salusu  (2002:303) dan Ansoff dan McDonnell (1990:263) adalah menyangkut  kesiapan kondisi internal  organisasi dalam merespon  perubahan  yang terjadi di luar  lingkungan organisasinya. Kesiapan  ini terdiri meliputi tiga kesiapan yaitu: (1) kemauan untuk memberikan respon terhadap perubahan dalam lingkungan, yang  lebih dikenal dengan istilah iklim (w/ to response); (2) kemampuan untuk memberi respon, yang lebih  dikenal dengan kompetensi (ability to response); (3) volume pekerjaan yang dapat dilakukan, yang lebih dikenal dengan kapasitas  (volume  of response).
Selain itu, dapat  dijelaskan pula bahwa tingginya pengaruh iklim organisasi dalam perencanaan strategis pada UPPD Dinas Pendapatan  Propinsi Jawa Barat mengindikasikan bahwa iklim organisasi  merupakan komponen kapabilitas  organisasi yang memiliki kontribusi terbesar dalam perencanaan strategis. lklim organisasi yang meliputi  struktur tugas, pola imbalan,  proses  pengambilan  keputusan,  fleksibilitas organisasi  termasuk sistem karir dan kesempatan pendidikan  merupakan aspek yang memiliki kontribusi yang  cukup  besar terhadap perencanaan strategis.
Dengan adanya hasil penelitian ini menunjukkan ada kesesuaian dengan pendapat Lewin (dalam steers, 1985:120),  Greenberg and Baron  (2003:83) serta Gibson (19fi:2a) tentang pentingnya iklim organisasi dalam perubahan perilaku  organisasi.  Perencanaan strategis itu sendiri dipahami oleh Greenberg and Baron (2003:586) sebagai salah satu pendekatan yang dapat dilakukan dalam perubahan perilaku organisasi.
Lebih jauh dikatakan oleh Gibson (1913:242) bahwa iklim sangat erat kaitannya dengan seseorang yang  melaksanakan tugas.  lklim sebagai faktor situasi  dimana individu  bekerja jika disinergikan dengan kemampuan individu (kompetensi) akan  menghasilkan  kualitas pekerjaan individu yang bersangkutan. Dengan demikian penciptaan iklim organisasi yang didukung oleh kompetensi pegawai serta kapasitas organisasi untuk mendukung  pencapaian tujuan organisasi memiliki  landasan yang kuat untuk terus diupayakan.
Selanjutnya  dengan  mengacu kepada hasil pembahasan  sebelumnya tentang pengaruh kompetensi pegawai,  iklim organisasi dan kapasitas organisasi terhadap perencanaan strategis khususnya  pada  UPPD  Dinas  Pendapatan Propinsi Jawa Barat dan umumnya pada kelembagaan pemerintah  daerah, dapat ditunjukkan bahwa strategi pengembangan  yang  dapat dikembangkan adalah  sebagai  berikut:
Pertama, aspek-aspek dalam kompetensi pegawai  yang  memiliki  peluang  untuk  dikembangkan adalah peningkatan orientasi  pegawai melalui penetapan  acuan kinerja (Faure and  Faure, 1999) (Gaspersz, 2001:58-59) (lsmait, 2007:45); penetapan  formalisasi atau standarisasi capaian kinerja (Robbins, 1995: 103); perumusan  standar
dan  pedoman  kinerja (Mustopadidjaja, 2000:9-10); dan peningkatan kesadaran pegawai akan pelayanan  sebagai  salah  satu prinsip  utama dalam penyelenggaraan  pemerintahan  (Robbins, 1995:43- 44) (Gaspersz,  2001: 69-70);
Kedua, aspek-aspek  dalam  iklim organisasi yang memiliki  peluang  untuk dikembangkan adalah pengembangan  sistem  rekruitmen dan karir yang didasarkan pada sistem  merit (Said, 2007:106-108); melakukan perubahan perilaku dan budaya aparatur yang  lebih  terbuka  dan berorientasi  pada nilai-nilai keadilan (Mustopadidjaja, 2000:10); metakukan reformasi  birokrasi  menuju  manajemen  modern (A. Kartiwa,  2004:24); mepgembangkan birokrasi wi rausaha  (Said,  2007 :320-332).
Ketiga, sementara untuk  kapasitas  organisasi sesuai dengan pendapat yang diajukan  oleh Salusu (2002:303)  dan  Ansoff dan McDonneil (1990:263) bahwa satuan ukuran yang  dapat dipakai untuk mengukur  kapasitas organisasi merujuk  pada  satuan waktu kapasitas kerja dan kebiasaan dalam melakukan pekerjaan yang dikalikan dengan komponen  kompetensi  pegawai dan iklim  organisasi, maka seluruh upaya pada  aspek kompetensi pegawai dan iklim  organisasi  keseluruhannya  secara langsung akan  memberikan  kontribusi  dalam upaya peningkatan  kapasitas  organisasi,
Selain itu dapat dijelaskan bahwa bahwa kapabilitas organisasi UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa  Barat saat ini masih lemah. Kelemahan  kapabilitas atau daya respon internal organisasi jika dianalisis lebih jauh kesemuanya bermuara  pada ketidakmampuan  organisasi dalam melaksanakan  ketentuan formal organisasi untuk berjalan sebagaimana  seharusnya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Hasil survey pendahuluan dan dilanjutkan dengan pengamatan  di Pemerintah  Daerah  menunjukkan  bahwa ketetapan organisasi untuk sebagian besar pengelolaan organisasi sudah  mampu dirumuskan. Termasuk perumusan tentang  standar  capaian kinerja, pedoman kerja (SOP) dan sejumlah mekanisme hubungan kerja lainnya. Namun, dalam implementasinya  seringkali terjadi penyimpangan yang dipicu oleh kepentingan informal dari sebagian anggota organisasi. Dan  yang lebih mengkhawatirkan  penyimpangan  dari ketentuan ini dilakukan secara kelembagaan artinya dilakukan dengan  terbuka,  namun  dalam proses administrasi pertanggungjawaban kesemuanya dikembalikan seolah-olah itu mengacu kepada  ketentuan yang ada.
Munculnya  perilaku organisasi yang penuh dengan  kepura-puraan, tidak lepas dari dominasi kepentingan  informal dalam  proses pengambilan keputusan.  Kekuasaan  dalam  proses pengambilan keputusan  organisasi  lebih banyak bersumber dari kepentingan informal dibandingkan dengan kekuasaan formal atau kewenangan anggota organisasi  tersebut.
Proses keorganisasian dan pengambilan keputusan  yang  tidak didasarkan pada  kelembagaan formal  telah  mereduksi  kewenangan jabatan formal yang dimiliki  organisasi  tersebut. Akibatnya antara
Kapabilitas organisasi itu sendiri menurut Salusu (2002:303) dan Ansoff dan McDonnell (1990:263) adalah menyangkut  kesiapan kondisi internal  organisasi dalam merespon  perubahan  yang terjadi di luar lingkungan organisasinya. Kesiapan  ini terdiri meliputi tiga kesiapan yaitu: (1) kemauan untuk memberikan respon terhadap perubahan dalam lingkungan, yang  lebih dikenal  dengan istilah iklim (will to response); (2) kemampuan untuk memberi respon, yang lebih  dikenal dengan kompetensi (ability to response); (3) volume pekerjaan yang dapat dilakukan, yang lebih dikenal dengan kapasitas  (volume  of response).
Selain itu, dapat  dijelaskan pula bahwa tingginya pengaruh iklim organisasi dalam perencanaan strategis pada UPPD Dinas Pendapatan  Propinsi Jawa Barat mengindikasikan bahwa iklim organisasi  merupakan komponen kapabilitas  organisasi yang memiliki kontribusi terbesar dalam perencanaan strategis. lklim organisasi yang meliputi  struktur tugas, pola imbalan,  proses  pengambilan  keputusan,  fleksibilitas organisasi  termasuk sistem karir dan kesempatan pendidikan  merupakan aspek yang memiliki kontribusi yang  cukup  besar terhadap perenc€lnaan strategis.
Dengan adanya hasil penelitian ini menunjukkan ada kesesuaian dengan pendapat Lewin (dalam steers, 1985:120),  Greenberg and Baron  (2003:83)  serta  Gibson (1973:2a\ tentang pentingnya iklim organisasi dalam perubahan perilaku  organisasi.  Perencanaan strategis itu sendiri dipahami oleh Greenberg and Baron (2003:586) sebagai salah satu pendekatan yang dapat dilakukan dalam perubahan perilaku organisasi.
Lebih jauh dikatakan oleh Gibson (1973:2a2) bahwa iklim sangat erat kaitannya dengan seseorang yang  melaksanakan tugas. lklim sebagai faktor situasi  dimana  individu  bekerja jika disinergikan dengan kemampuan individu (kompetensi) akan  menghasilkan  kualitas pekerjaan individu yang bersangkutan. Dengan demikian penciptaan iklim organisasi yang didukung oleh kompetensi pegawai serta kapasitas organisasi untuk mendukung  pencapaian tujuan organisasi memiliki  landasan yang kuat untuk terus diupayakan.
Selanjutnya  dengan  mengacu kepada hasil pembahasan  sebelumnya tentang pengaruh kompetensi pegawai, iklim organisasi dan kapasitas organisasi terhadap perencanaan strategis khususnya  pada  UPPD  Dinas  Pendapatan Propinsi Jawa Barat dan umumnya pada kelembagaan pemerintah  daerah, dapat ditunjukkan bahwa strategi pengembangan  yang  dapat dikembangkan adalah  sebagai  berikut:
Peftama, aspek-aspek dalam kompetensi pegawai  yang  memiliki  peluang  untuk  dikembangkan adalah peningkatan orientasi  pegawai melalui penetapan  acuan kinerja (Faure and Faure, 1999)
(Gaspersz, 2001:58-59) (lsmail, 2007:45); penetapan  formalisasi atau standarisasi capaian kinerja (Robbins, 1995: 103); perumusan  standar
dan  pedoman  kinerja  (Mustopadidjaja, 2000:9-10); dan peningkatan kesadaran pegawai akan pelayanan  sebagai  salah  satu prinsip  utama dalam penyelenggaraan  pemerintahan  (Robbins,  igg5:43- 44) (Gaspersz,  2001: 69-70);
Kedua, aspek-aspek  dalam  iklim organisasi yang memiliki  peluang  untuk dikembangkan adalah pengembangan  sistem  rekruitmen dan  karir yang didasarkan pada sistem merit (Said, 2007:106-108); melakukan perubahan perilaku dan budaya aparatur yang  lebih  terbuka  dan berorientasi  pada nilai-nilai keadilan (Mustopadidjaja, 2000:10); metakukan reformasi  birokrasi  menuju  manajemen  modern (A. Kartiwa,  2004:24); melgembangkan birokrasi wirausaha (Said,  2007:320-332).
Ketiga, sementara untuk  kapasitas  organisasi sesuai dengan pendapat yang diajukan  oleh Salusu (2002:303)  dan  Ansoff dan McDonnell (1990:263) bahwa satuan ukuran yang  dapat dipakai untuk mengukur  kapasitas  organisasi merujuk pada  satuan waktu kapasitas kerja dan kebiasaan dalam melakukan pekerjaan yang dikalikan dengan komponen  kompetensi  pegawai dan iklim  organisasi, maka seluruh upaya pada  aspek kompetensi pegawai dan iklim  organisasi  keseluruhannya semra langsung akan  memberikan  kontribusi  dalam upaya peningkatan  kapasitas  organisasi,
Selain itu dapat dijelaskan bahwa bahwa kapabilitas organisasi UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa  Barat saat ini masih lemah. Kelemahan  kapabilitas atau daya  respon internal organisasi jika dianalisis lebih jauh kesemuanya bermuara  pada ketidakmampuan  organisasi dalam melaksanakan ketentuan formal organisasi untuk berjalan sebagaimana  seharusnya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Hasil survey pendahuluan dan dilanjutkan dengan pengamatan  di Pemerintah  Daerah  menunjukkan  bahwa ketetapan organisasi untuk sebagian besar pengelolaan organisasi sudah  mampu dirumuskan. Termasuk perumusan tentang  standar  capaian kinerja, pedoman kerja (SOP) dan sejumlah mekanisme hubungan kerja lainnya. Namun, dalam implementasinya seringkali terjadi penyimpangan yang dipicu oleh kepentingan informal dari sebagian anggota organisasi. Dan  yang lebih mengkhawatirkan  penyimpangan  dari  ketentuan ini dilakukan secara kelembagaan arlinya dilakukan dengan  terbuka,  namun  dalam proses administrasi pertanggungjawaban kesemuanya dikembalikan seolah-olah itu mengacu  kepada  ketentuan yang ada.
Munculnya  perilaku organisasi yang penuh dengan  kepura-puraan, tidak lepas dari dominasi kepentingan  informal dalam  proses pengambilan keputusan.  Kekuasaan  dalam proses pengambilan keputusan  organisasi  lebih banyak bersumber dari kepentingan informal dibandingkan dengan kekuasaan formal atau kewenangan anggota organisasi  tersebut.
Proses keorganisasian dan pengambilan keputusan  yang  tidak didasarkan pada  kelembagaan formal  telah mereduksi  kewenangan jabatan formal yang  dimiliki  organisasi  tersebut. Akibatnya antara
kewenangan yang  dimiliki oleh sebuah jabatan formal tidak  sama dengan kekuasaannya. Dengan demikian  terjadinya ketidakseimbangan antara kewenangan dan kekuasaan ini diprediksikan sebagai  salah  satu penyebab  lemahnya kapabilitas organisasi.
Kelemahan  organisasi  pemerintah, baik Pemerintah Pusat  maupun  Daerah, sebagaimana banyak diungkap oleh  para ahli, dapat diidentifikasikan berawal dari ketidakseimbangan antara  kewenangan (authoity) dan kekuasaan (power) yang  dimiliki oleh  jabatan formal dalam
organisasi tersebut. Dalam banyak hal seringkali proses organisasional tidak disandarkan kepada
kewenangan jabatan yang  ada,  tapi justru pada aspek  lain  (kekuasaan) di luar kewenangan  jabatan formal  tersebut.  Adanya  spoil sistem  dan termasuk munculnya  korupsi,  kolusi dan nepotisme tidak lepas dari tidak  seimbangnya  kewenangan  formal dalam
berhadapan dengan  kekuasaan yang  ada dalam
organisasi.
Hasil analisis dan pengamatan menunjukkan bahwa  sistem kelembagaan yang ada dalam lembaga  pemerintah  termasuk di dalamnya UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa  Barat secara formal telah  didesain  dalam  sistem birokrasi yang modern. Namun kelemahan utamanya  adalah  dalam pelaksanaannya yang tidak sesuai dengan ketentuan yang ada. Padahal dalam pertanggung jawaban (akuntabilitas) semuanya diarahkan kembali pada ketentuan formal yang ada.
Munculnya "tradisi lisan  dari birokrasi,  suka omong- omong dalam seminar  tanpa ada keputusan yang konkrit serta tidak  ada  satu  orangpun  yang dapat dimintain pertanggungjawabannya" sebagaimana diungkapkan Said (2007:326) dan "kebiasaan birokrasi untuk mengagungkan symbol...telah mendorong kegiatan yang dilakukan asal dilaksanakan"  sebagaimana  diungkapkan A. Kartiwa
Organization
(2004:29) merupakan satu refleksi dari ketiadaan kesebangunan  antara  kewenangan  dan kekuasaan tadi.
Tidak berjalannya aturan dan pedoman kerja yang  sudah menjadi  ketetapan organisasi, serta terpinggirkan aturan organisasi tersebut oleh kekuasaan yang  secara nyata menjadi eksekusi sebuah  kebijakan organisasi telah memberikan kontribusi yang  cukup nyata dalam menciptakan iklim organisasi yang tidak sehat dan cenderung mengedepankan  pendekatan informal dalam keseluruhan  proses  organisasinya.
Jika mengacu kepada pendekatan siklus kehidupan  organisasi  dari Robin  (Robbins, 1995:7) kondisi  organisasi  yang belum  mampu menjadikan ketentuan  dan  procedure  yang ditetapkan sebagai aturan  yang  berlaku  dalam keseharian organisasi, menunjukkan organisasi tersebut  masih 'belum dewasa"  atau  belum  modern.
lndikasi dari kondisi birokrasi lndonesia belum adanya kesebangunan  antara kewenangan sebagai cerminan  ketentuan formal dengan kekuasaan  sebagai  cerminan  kemampuan informal maka dapat diindikasikan bahwa birokrasi kita masih  tradisional.  Sebab  seharusnya semakin sebangun  antara kewenangan  dengan kekuasaan dalam proses organisasional menunjukkan semakin modern  organisasi  tersebut.
Dengan  demikian,  mengacu kepada hasil penelitian yang dihasilkan dari pembahasan di atas, upaya penataan kapabilitas organisasi baik itu dalam  kompetensi pegawai, iklim organisasi dan kapasitas organisasi  seharusnya  diarahkan kepada pencipatan keseimbangan (balance) antara kewenangan  (authority) dan kekuasaan (power) yang dimiliki jabatan dalam  organisasi.
Selanjutnya Deddy  Mulyadi (2001:27-28) yang mengutip  pendapat  Newman (1973) yang menggambarkan  keduanya  dalam  skema sebagai berikut:
Personal Responsibility Power ]' Gambar 3 Kekuasaan - Kewenangan  Dalam Organisasi  (Newman' 1973)
Upaya membangun  keseimbangan antara kewenangan dan kekuasaan merupakan upaya untuk mengembalikan praktek birokrasi yang cenderung  mengalami penyimpangan dari konsep idealnya. A. Kartiwa (2007:3)  menjelaskan praktek birokrasi  seringkali tidak sejalan dengan pemahaman  konsep  awalnya.  Menurut Schmoller (dalam A. Kartiwa,  2007:3)  menyebutkan bahwa birokrsi  selalu  cenderung ke arah penyimpangan pathologis  (masih dapat diobati) dari jalan normal administrasi yang seharusnya. Dan dari tujuh model penyimpangan yang diindikasikan oleh Hiks dan Gulet  (dalam A. Kartiwa, 2007:4) tiga diantaranya adalah: (1) munculnya  perasaan  dalam  diri birokrat bahwa  memegang  suatu jabatan  akan memberikan kepemilikan  secara  pribadi dan hak-hak istimewa lainnya; (2) pengaturan dan pengendalian yang diharapkan  merupakan  prosedur dalam suatu birokrasi tidak menciptakan manfaat dalam implementasi pekerjaan, serta (3) adanya kekhawatiran atau kecemasan bagi para anggotanya akibat  dari perubahan yang dikembangkan, sehingga  cenderung tidak mau berubah.
Hasil  penelitian ini juga mengindikasikan bahwa keempat dimensi yang membentuk kinerja organisasi  dapat  ditunjukkan  memiliki kemampuan untuk  menjelaskan  kinerja  organisasi.  Maka sesuai dengan  hasil  konfirmasi  ini, dapat  ditunjukkan  bahwa kualitas keseluruhan  komponen dari keenam dimensi dalam perencanaan strategis memiliki pengaruh untuk meningkatkan keempat dimensi dari kinerja  organisasi.
Kondisi  empirik  ini sejalan  dengan pendapat Greenberg and Baron  (2003) yang menyatakan bahwa perencanaan  strategis dapat dijadikan pendekatan  dalam  perubahan  perilaku organisasi. Hasil  penelitian ini juga sejalan dengan pendapat yang diungkapkan oleh Razik & Swanson (1995:3a3) Bryson (2OO0:14) Mintzberg (1994:28) serta Daneke and Steiss (dalam Sutherland, 1978:428) Hermana  (2005) ; Rahayu  (2004; Rusyani  (2004).
Khusus dalam konteks sektor publik, sebagaimana hasil penelitian ini menunjukkan kesesuaian  dengan  pendapat yang diungkapkan oleh Quinn  1980;  Backer  1980  (dalam Hermana, 2005:53) yang menyatakan bahwa perencanaan strategis dapat diterapkan juga dalam lembaga publik,  departemen atau divisi penting dalam organisasi, pemerintahan  umum seperti distrik, kota dan negara  dan  negara bagian,  organisasi nirlaba lainnya, termasuk fungsi khusus dalam pemerintahan dan komunitas  publik  lainnya. Selanjutnya, dari hasil penelitian tersebut dapat ditunjukkan bahwa aspek perumusan perencanaan yang meliputi  rumusan visi, misi, tujuan  serta  analisis  lingkungan  eksternal internal serta  keterlibatan pimpinan  memiliki  pengaruh yang paling kecil dibandingkan aspek implementasi strategi yang  meliputi penggunaan diagnostik strategis, pilihan pertimbangan, koordinasi, komunikasi dan motivasi  dan  alokasi  sumber daya. Hal ini memberikan  gambaran  bahwa  perencanaan
strategis yang ada di UPPD Dinas pendapatan Propinsi Jawa Barat sesuai dengan apa yang dikhawatirkan  oleh Anthony  et.al  (Dalam Hermana, 2005:52) tentang keterbatasan perencanaan strategis. Menurut Anthony et.al ada kecenderungan bahwa  perencanaan  strategis  hanya akan menjadi "isi formulir",  pelaksanaan kegiatan  birokrasi dan tidak ada pemikiran  strategis di dalamnya.  Atau dari Hamel (dalam Usmara, 2006:54)  yang mengatakan: "masalah  pokok dalam organisasi dewasa ini adalah kegagalan dalam membedakan perencanaan (planning) dengan pembuatan strategi (strategizing)".
Sesuai  dengan  kondisi ini maka sangat dimungkinkan  perencanaan  strategis sebagaimana diungkapkan banyak  pakar sebagai  salah satu pendekatan  bahkan ada  yang menyebut sebagai "percepatan atau akselerasi"  pencapaian tujuan organisasi dengan  strategi pencapaiannya yang revolusioner pada lembaga  publik  masih perlu dioptimalkan. Sebab seharusnya perencanaan strategis  menurut  Hamel, dalam tulisannya yang dipublikasikan dalam Haruard  Buslness Review bulan Juli-Agustus  1996 (dalam Usmara, 2006:51) sebagai upaya  secara revolusioner dalam pembuatan sebuah  strategi pengembangan perusahaan. Lebih jauh Hamel menyalakan perencanaan  adalah  pembuatan  program  untuk  para teknokrat dan memberikan tanggung jawab kepada perencana untuk membuat  strategi  adalah sama halnya  dengan  meminta tukang batu  untuk  membuat patung yang indah. Gagasan tentang  upaya untuk mengoptimalkan pencapaian kine[a organisasi publik  melalui  perencanaan  strategis diungkapkan juga oleh Bennett  (dalam  Salusu,  1996:40) yang memberikan argumentasi bahwa organisasi non- profit  seperti  organisasi publik  dapat dibangkitkan semangatnya  melalui  perencanaan  strategis.
Sementara Kotler  (dalam  Salusu, 1996:41) menawarkan  petunjuk untuk  upaya tersebut, yaitu melalui: (1) pengembangan misi organisasi yang jelas; (2) mengidentifikasi  kepentingan  publik yang utama; (3) menciptakan  organisasi yang mampu mengkomunikasikan misi kepada  masyarakat dan (4) berfokus kepada penciptaan  kepuasan klien (masyarakat).
Filosofis memiliki  makna  sebagai landasan berfikir untuk melihat masa depan sebuah organisasi. Pada proses penyusunan perencanaan akan melahirkan sejumlah  pilihan  bahkan ada pilihan yang sifatnya saling menegasikan. pada saat itulah filosofis organisasi  sebagai landasan berfikir harus  mengambil peran- Pilihan  yang paling sesuai adalah yang  paling sesuai  dengan  landasan berfikir filosofis  organisasi  tersebut. Tanpa lanadasan berfikir ini maka konflik akan  pilihan perencanaan akan terus  berkembang  dengan  tidak menemukan jalan pemecahannya.
Sesuai dengan  pembahasan di atas maka perencanaan strategis tidaklah seharusnya menggantikan konsep perencanaan secara keseluruhan.  Perencanaan strategi fokus pada aspek  - aspek strategis dalam  pencapaian tujuan
organisasi. Rumusan visi dan misi seharusnya menjadi acuan dalam  pemetaan  kekuatan internal dan eksternal  organisasi. Hasil dari perencanaan strategis akan  mampu menempatkan organisasi publik  dalam kemampuan  optimalnya dalam memberikan layanan kepada  masyarakat.
Selanjutnya, sesuai  dengan  hasil analisis pengaruh  perencanaan  strategis  dengan keenam dimensinya terhadap  pencapaian kinerja organisasi, maka  dapat dirumuskan bahwa melalui perencanaan  strategis ini organisasi publik dapat dengan jelas memilih  strategi  operasi organisasi dengan berbasis  efisiensi atau efektifitas. Jika berbasis  efisiensi artinya organisasi menetapkan terlebih  dahulu tujuan yang  ingin dicapai, baru pada tahap  selanjutnya  melakukan  analisis pembiayaan yang  paling minimum untuk mencapai tujuan tersebut, Atau sebaliknya justru memilih strategi yang berbasis  efektivitas, yaitu menganalisis  sumber daya yang dimiliki organisasi, baru melakukan strategi pengembangan yang paling optimal dari sumber daya yang tersedia tersebut. Dengan strategi yang tepat maka diharapkan pelayanan prima yang seharusnya diberikan oleh organisasi publik  dapat tercapai. Atau  dalam kata lain organisasi melalui perencanaan strategis seharusnya mampu mendorong  organisasi untuk memiliki daya  saing  (competitive  advantage) yang jelas (Hitt,  et.al,  2001:3). Kedua  dasar  acuan dalam penetapan  strategi
ini lebih  sesuai  dengan  kondisi  institusi publik yang pola pembiayaannya berbasis  anggaran publik.
Dimana proses penetapan anggaran pendapatan dan belanja juga melibatkan lembaga legislatif. Melalui  pendekatan  penyusunan strategi yang berbasis  prinsip  efisiensi dan efektivitas akan melahirkan dimungkinkan akan memberikan kemudahan kepada satuan  kerja di instansi pemerintah dalam menentukan capaian kinerja kegiatan berikut  capaian sasarannya. Selain itu penetapan capaian  kinerja yang berbasis  efektivitas dan efisiensi saat ini sesuai  dengan pendekatan pengukuran dalam system akuntabilitas instansi pemerintah yang saat ini berlaku. Perencanaan strategis itu sendiri harus difahami sebagai pendekatan  (approach) yang dapat dikembangkan  organisasi  dalam menyusun strategi.
Perencanaan strategis tidak menggantikan fungsi organisasi dan elemen organisasi. Perencanaan strategis justru  menjadi instrument atau media untuk memadukan  seluruh  elemen  organisasi  dan fungsi organisasi. Strategi yang dikembangkan dapat didasarkan pada  prinsip efisiensi dan efekstivitas. Pilihan strategis akan sangat menentukan saya saing  organisasi  dalam mencapai tujuan organisasi, yang dalam hal tertentu diukur  melalui capaian kinerja  organisasi.
Selanjutnya, dari hasil penelitian ini juga dapat digambarkan  bahwa pengukuran kinerja yang dilakukan  sesuai dengan  yang  dikonsepsikan oleh Withaker  (1995:36)  yaitu  sebagai alat manajemen yang dipergunakan dalam meningkatkan kualitas pengambilan  keputusan  serta sekaligus  akuntabilitas untuk menilai  keberhasilan atau kegagalan
pelaksanaan  kegiatan  dan program  sesuai dengan sasaran  dan tujuan  yang telah ditetapkan.
Hasil penelitian  memberikan  indikasi bahwa kinerja kelembagaan publik  masih  lebih banyak direpresentasikan melalui perspektif keuangan. Sementara  pengukuran kinerja organisasi yang berkaitan dengan  proses keorganisasian atau internal  proses yang meliputi proses  inovasi dan pengukuran  efisiensi  dan efektivitas  operasi masih kurang  memadai. Bahkan untuk perspektif kepuasan masyarakat sebagai  penerima layanan publik serta pembelajaran dan pertumbuhan organisasi  masih termasuk tidak memadai.
Hasil penelitian tentang kinerja organisasi yang masih  belum  memadai  dalam perspektif konsumen dan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ini sekaligus sejalan dengan kurang memadainya  proses  perencanaan  strategis dalam dimensi-dimensi yang berkaitan  dengan aspek implementasi strategi itu sendiri.
Untuk tantangan  bagi  organisasi  publik saat ini ke depan  adalah menjadikan indikator-indikator capaian  kinerjanya tidak terbatas pada indikator yang ada pada perspektif  keuangan semata. Namun, juga  harus  mulai  menjadikan  indikator lain seperti indikator kepuasan pelanggan sebagai salah satu atau bahkan  indikasi utama kinerja organisasinya  (Kasali, 20067:154),  selain indikator kepuasan  pegawai dan peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi itu sendiri.
Pandangan  Kaplan dan Norton (2000) tentang empat perspektif  pengukuran kinerja organisasi yang sebelumnya  diperuntukan untuk sektor  bisnis  dipandang memiliki ketepatan untuk dipergunakan pada sector publik.  Kesimpulan ini merupakan  penguatan atas pendapat Suharyani (dalam Natsir, dkk, 2003:38)  (lmelda,  2007:107) yang secara tegas menyebutkan bahwa  pendekatan balance scorecard ini merupakan metode yang dipandangnya  untuk saat ini paling  komprehensif sebagai  metode pengukuran kinerja organisasi publik baik dari sisi keuangan  maupun non- keuangan. Hal ini memiliki relevansi dengan pengukuran kinerja lembaga publik  yang juga harus memberikan  pertanggungjawaban  kepada seluruh stakeholders  (Hatry dalam Natsir, dkk,  2003:37).
Selain itu, secara khusus  dalam kontek pengukuran kinerja pemungutan pajak dan khususnya pemungutan PKB & BBNKB yang selama ini dipergunakan adalah membandingkan antara  target yang telah ditetapkan pada  awal  tahun dengan realisasi penerimaan pada  akhir tahun. Dan hal ini jika dianalisis lebih mendalam konsep pengukuran kinerja ini memiliki sejumlah kelemahan.  Pertama, Penetapan  Target dilakukan dengan  menggunakan  asumsi  pertumbuhan faktor- faktor  yang membentuk target tersebut adalah cenderung linier, artinya tidak ada kebijakan ataupun  kejadian yang sifatnya  luar  biasa. Dengan demikian  permodelan  secara  ekonomi  hal  ini dapat dilakukan.  Kedua, tingkat realisasi  penerimaan  yang masuk, khususnya wajib pajak yang melakukan daftar ulang  atau registrasi merupakan  bagian  yang tidak sepenuhnya dalam kendali lembaga
pemungut,  dalam hal ini UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa Barat. Untuk itu, maka  sebaiknya  penetapan target dan  potensi pada awal diperuntukan  hanya sebagai acuan  sementara saja, sementara pengukuran kinerja sebaiknya menggunakan perbandingan antara realisasi  penerimaan dengan potensi real tahun tersebut. Jadi pada akhir  tahun seharusnya dihitung  potensi berdasarkan  faktor-faktor yang sudah ditetapkan sebagai dasar perhitungan potensi PKB & BBNKB, lalu dibandingkan tingkat realisasinya.
Melalui pendekatan ini, maka diharapkan pengukuran kinerja  lembaga  pemungut PKB & BBKB memiliki  landasan yang lebih kuat untuk ditentukan kriteria keberhasilannya. Dan jika memungkinkan unit yang melakukan perhitungan potensi real PKB & BBNKB adalah unit yang terpisah  dari  unit  UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa Barat,  namun  masih  dalam kelembagaan Dinas  Pendapatan Propinsi Jawa  Barat, misalnya  di Sub  Dinas  Pengendalian  Program.
Keuntungan yang  dapat diperoleh dari penetapan kinerja pemungutan PKB & BBNKB seperti yang diusulkan di  atas adalah menghilangkan  terjadinya  penetapan target yang kurang dari potensi. Keuntungan berikutnya,  dengan adanya  perhitungan potensi  real  ini yang sebaiknya juga diuji dan di publikasikan  kepada publik akan mendorong  terciptanya  akuntabilitas pemungutan pajak  daerah  secara  keseluruhan.

## Simpulan dan  Saran
Merujuk pada hasil analisis, pengujian hipotesis, pembahasan serta temuan penelitian, dapat  dikemukakan  kesimpulan sebagai berikut:
a. Peningkatan  perencanaan  strategis melalui peningkatan  kompetensi pegawai, iklim organisasi dan kapasitas  organisasi secara signifikan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja  organisasi UPPD Dinas Pendapatan Propinsi Jawa Barat.
b. Dimensi-dimensi iklim organisasi memiliki pengaruh  lebih  besar terhadap perencanaan strategis  dibandingkan  dimensi-dimensi dari kompetensi pegawai dan kapasitas organisasi.
c. Konsep  baru  yang dapat  diangkat  dari hasil penelitian ini adalah peningkatan kinerja organisasi publik melalui perencanaan strategis dilakukan  melalui lima hal, yaitu: (1) melakukan transformasi  birokrasi melalui membangun  keseimbangan antara kewenangan dengan  kekuasaan  pada aspek kapabilitas  organisasi baik itu kompetensi pegawai,  iklim organisasi  maupun kapasitas organisasi; (2) membangun fungsi perencanaan strategis sebagai proses percepatan (akselerator) dan sekaligus instrumen perubahan perilaku dalam pencapaian visi  dan misi organisasi; (3) membangun dasar  perumusan  strategi dan implementasinya yang  berbasis  efisiensi dan efektivitas; (4)membangunpendekatan
pengukuran kinerja organisasi yang lebih komprehensif, yaitu persfektif keuangan, proses keorganisasian, kepuasan masyarakat serta pembelajaran dan pertumbuhan organisasi; (5) membangun model pengukuran kinerja pemungutan pajak dengan menggunakan formulasi perbandingan antara realisasi dengan potensi  ril pada tahun yang bersangkutan.
Dari kesimpulan  di atas  penulis menyarankan :
a. Kajian ini telah menunjukkan bahwa  dimensi- dimensi dari iklim organisasi memiliki pengaruh  lebih  besar terhadap perencanaan strategis, dibandingkan dengan dimensi- dimensi dari kompetensi  pegawai dan kapasitas  organisasi. Untuk itu diperlukan kajian lebih  lanjut yang membahas tentang faktor-faktor yang menjadi penyebab kuatnya faktor iklim organisasi ini. Studi ini akan memberikan manfaat  untuk mendapatkan kejelasan sekaligus  penyempurnaan model peningkatan  kapabilitas  organisasi terhadap perencanaan  strategis dalam meningkatkan kinerja  organisasi.
b.  Kajian  ini menempatkan variabel perencanaan  strategis  sebagai  satu variabel yang  utuh  antara perumusan  strategi dan implementasi strategi. Hasil studi menunjukkan ada perbedaan perilaku responden dalam perumusan  strategi dan implementasi  strategi.  Untuk itu disarankan dalam kajian  lebih lanjut untuk memisahkan kedua fungsi perumusan strategi dan implementasi  strategi  ini.
c. Kajian ini juga  baru berhasil menganalisis konsep perencanaan strategis dari pendekatan proses penyusunan
perencanaan strategis. Namun belum mampu menyentuh aspek  yang berkaitan dengan ketepatan dalam pengambilan keputusan dalam melakukan  pilihan strategi sebagai hasil dari proses perencanaan strategis.  Untuk  itu, disarankan  dalam kajian lebih lanjut  untuk  mengkaji perencanaan strategis dari ketepatan dalam melakukan pilihan strategi dan hubunganya dengan posisi daya saing organisasi dalam mencapai visi dan  misi organisasi.
d. Perlu  dikembangkannya  model pengukuran kinerja pemungutan pajak dengan menggunakan formulasi perbandingan  antara realisasi dengan potensi real pada tahun yang bersangkutan.  Tingginya  dimensi pada aspek implementasi strategi dibandingkan dengan  perumusan memberikan dasar untuk mendorong penciptaan dan sekaligus pemahaman ulang tentang perencanaan strategis. Sosialisasi dan lokakarya yang lebih menekankan  pada upaya pemahaman tentang pentingnya  perencanaan strategis sebagai  instrumen perubahan perilaku sehingga mampu  mendorong organisasi mencapai  pelayanan  terbaiknya  harus terus diupayakan. Penelitian ini memiliki keterbatasan  dalam  penentuan jumlah luasan
cakupan  penelitian, untuk itu agar mampu memberikan  penjelasan yang lebih terhadap fenomena yang  diteliti  dapat dilakukan penelitian yang mencakup lokus studi yang lebih luas unit yang sama pada beberapa daerah atau  pada seluruh SKPD yang ada di suatu  daerah. Atau bahkan dilakukan studi atas fenomena yang diteliti dengan mengkomparasi antara sektor publik dan sektor  swasta.

## DAFTAR PUSTAKA
Ansoff, H. lgor  and McDonnell, Edward J, 1990, lmplanting  Strategic  Management, Second Edition,  Prentice  Hall,  London
Bergenhenegouern, G. J., 1997, "Competence Development: A Challenge for Human Resources  Professionals:  Core  Competences of Organizations as Guideliness for the Development of Employees, lndustial and CommercialTraining, Vol. 29,  No. 2, hal. 55- 62
Bolgel Joe, 2000, Capacity Development, why, what and  how,  Jurnal  CIDA Policy Branch Vo. 1 No. 1 May 2000. Cummings & Worley, 2001, Organization Development & Change, Seventh Edition, South-Western  College,  Ohio,  USA
Davis, Keith and Newstrom, John W., 1985,  Human
Behavior At Work, Organizational Behavior, McGraw-Hill,  lnc.
DuBrint,  Andrew J-, 1984, Foundation  of Organization Behavior,  Prentice Hall, New Jersey Faure,  Lesley  Munro and Faure  Malcolm Munro, 1999, lmplementing Total Quality Management, menerapkan manajemen  mutu teryadu, PT Elex Media Komputindo, Gramedia,  Jakarta Fletcher, C. and  William, R., 1985, Pefformance Appraisal and Career Development, London:
Hutchinson.
George,  Jennifer M., & Jones,  Gareth R., 2002, Organizational Behavior, Third Edition,
Pearson  Education lnc. New Jersey,  USA Gerungan, WA., 1988, Psikologi Sosra/, PT.  Eresco, Bandung.
Greenberg, Jerald & Baron,  Robert. A., 2003, Behavior in Organizations, Eight Edition, Pearson  Education lnc. New Jersey,  USA. Hellriegel, Don, & Slocum, John W., 2004,
Organizational  Behavior, Tenth Edition, South-Western,  Canada Hersey, Paul., & Blanchard, Kenneth, 1980,
Management of Organizational Behavior, New  Delhi:  Prentice  Hall of lndia. lmelda, RHN, 2007, lmplementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Publik, Simposium Nasional Akuntansi X, Makasar, 26-27 Juli 2007
Jo-Hatch, Mary, 1997, Organization Theory: Modem Symbolic and Postmodem Perspectives, Oxford University  Press,  Oxford,  UK
Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1996. Balanced Scorecard Translating  Strategy lnto Action. Boston:  Harvard  Business  School  Press. Leemans, Arne F., 1976, The Management of Change in Govemmend Martinus Nijhoff, The Hague  Netherland.
Leonard,  Goodstein D., and Timothy M Nolan, Pfeiffer J William, 1993, Applied Strategic Pl anning,  McGraw-Hill,  New York  USA.
Luthans, Fred,  1985, Organizational Behavior, McGraw-Hill,  NY USA
Mintzberg, Henry, 1994, The Rise and Fall of Strategic  Planning, The Free Press, a Division of Mcmilan lnc. NY USA.
Morisawa, Toru, 2002, Buitding Performance Measuremenf Sysfems Wtth Balanced Scorecard Approach, Nomura Research lnstitut, Papers  No. 45April 1"t,  2OO2 Mulyadi, 2001, Balanced  Scorecard Alat Manajemen  Kontemporer Untuk Pelipatganda  Kinerja  Keuangan  Perusahaan. Jakarta:  Salemba  Empat.
Nasir,  Safar, dkk,, 2003, Pengukuran Knerja Pemeintah Daerah (penyunting), FE UAD, BPK, Partnership For Governance Reform in lndonesia dan UAD  Press.,  Jakarta.
Osborne D, and Gaebler T., 1992, Reinventing Govemment,  Reading  MA, Addison  Wesley Longman  lnc.
Pierce, Jon 1., & Gardner, Donald G., 2002, Management and  Organizational  Behavior : an lntegrated  Perspective, South-Western, Ohio,  USA Pietersen, Willie,  2002,  Reinventing Strategy, using strategic  leaming to create and sustain breaktrough  pefformance, John Wiley & Sons lnc. New York  USA.
Poole, Marshal  Scott, and Robert  D. McPhee, 1985, Communication  Climate and Organizational: Review Critique an a new Perspektif, Beverly Hills Calf Sage Publication Pyzdek., 2000, A Six Sigma  Handbook. Jakarta: Salemba Empat.
Razik & Swanson, 1995, Fundamental  Concept of Educational  Leadership and Management. New Jersey: Prentice  Hall.
Robbins, Stephen P., & Barnwell, Neil, 2002, Organization Theory: Concept and Cases, Fourth  Edition,  Prentice Hall, New Jersey, USA
Rohdewohld,  Rainer, 1995,  Public Administration in lndonesia, Motech  PTY, Ltd., Melbourne, Victoria, Australia Rowe, A. , et al. , 1995, Strategic Management: Concept and Application. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Sackman Sonja,  1989, The Role of Metaphors in Organization  Transformation, Human Relation,  Calf  Sage  Publication,
Saefullah, A. Djadja, 2007, Semerbak Senjakala, Biografi & Jejak Pemikiran, Yayasan Bina
Profesi,  Bandung.
Shafritz, Jay M., & Russel,  E.W., 1997, lntroducing
Pu blic Admi nistration,  Longman,  New York
Sofo, Francesco, 1999, Human Resource Development, Perspective, Ro/es and Practice Choices. Warriewood, NSW: Business and Professional  Publishing.
Steers,  Richard M, 1980, Motivation and Work Behavior. New York:  McGraw-Hill  Series. Steiner,  G.A., 1979, Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New  York: The Free Press.
Sweeney, Paul D., & McFarlin, Dean B., 2002, Organizational Behavior: So/uflons For Management, The McGraw-Hill Companies lnc., NewYork, USA Ulrich, Dave,  1998, Deliveing Result: A New Mandate for  Human  Resource Proffesional. Boston,  Harvard  Business  School  Press.
Wheelen Thomas L, and Hungel J David, 1999, Strategic  Management and Business Policy, Prentice  Hall,  New Jersey USA.