JURNAL IQTISAD: Reconstruction of Justice and Welfare for Indonesia Vol. 9 No. 1 (2022), 73-84; DOI: 10.31942/iq.v9i1. 6394, ISSN: 2303-3223/2621-640X

## Page |73
Received: 2021-04-06 Accepted: 2022-06-26 Published: 2022-06-29

## Peran Human Capital dalam Efektifitas Strategi Inovasi pada Era Teknologi
Sunarto,  Ratih Pratiwi
Universitas Wahid Hasyim Semarang sunarto@unwahas.ac.id,  rara2@unwahas.ac.id

## Abstract
The  development  of  quality  human  resources  is  essentially  aimed  at  improving intellectual abilities, so that higher productivity can be achieved. HR and innovation should  be  viewed  as  closely  related  concepts,  which  together  create  a  reinforcing cycle  of  value  creation.  Since  HR  is  one  of  the  main  sources  of  innovation,  the innovation strategy needs to include various relevant initiatives to stimulate HR. This is  an  important  key  as  a  new  force  in  achieving  economic  prosperity  in  the  era  of competition in science and technology. Strategic planning is needed in order to adjust internal strengths so that they are always ready to seize opportunities and overcome external threats if you want to maintain a competitive advantage. So this article aims to identify the relevant gaps in human resources related to innovation performance, in  order  to  create  a  more  effective  innovation  strategy.  The  proposed  approach, linking HR with an innovation strategy using gaps in HR for a more comprehensive assessment  of  innovation  performance,  enables  countries/regions/cities/ organizations to create adequate innovation strategies/policies in the knowledge age.
Keywords : Human Capital; innovation; effective strategies.

## Abstrak
Pengembangan  sumber  daya  manusia  yang  berkualitas  pada hakekatnya ditujukan untuk  meningkatkan  kemampuan  intelektual,  sehingga  dapat  dicapai  produktivitas yang lebih tinggi. SDM dan inovasi harus dipandang sebagai konsep yang terkait erat, yang  bersama-sama  menciptakan  memperkuat  lingkaran  penciptaan  nilai.  Karena SDM  adalah  salah  satu  sumber  utama  inovasi,  strategi  inovasi  perlu  mencakup berbagai inisiatif yang relevan untuk merangsang SDM. Hal ini menjadi kunci penting sebagai  kekuatan  baru  dalam  mencapai  kesejahteraan  ekonomi  di  era  persaingan ilmu  pengetahuan  dan  teknologi.  Perencanaan  strategis  diperlukan  dalam  rangka menyesuaikan kekuatan internal agar selalu siap menangkap peluang dan mengatasi ancaman dari luar jika ingin mempertahankan keunggulan bersaing. Maka artikel ini bertujuan  untuk  mengidentifikasi  kesenjangan  yang  relevan  dalam  sumber  daya manusia  terkait  dengan  kinerja  inovasi,  untuk  menciptakan  strategi  inovasi  yang lebih efektif. Pendekatan yang diusulkan, yang menghubungkan SDM dengan strategi inovasi yang menggunakan celah di SDM untuk penilaian kinerja inovasi yang lebih komprehensif, memungkinkan negara/wilayah/kota/ organisasi untuk menciptakan strategi/kebijakan inovasi yang memadai di era pengetahuan.
Kata kunci : Sumber daya manusia; inovasi; strategi efektif
Sunarto, Ratih Pratiwi

## Page | 74

## A. Pendahuluan
Memasuki  era  perdagangan  bebas,  sumber  daya  manusia  menjadi faktor  yang  sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk  dapat  bersaing  secara global. Pengembangan sumber daya manusia pada hakekatnya adalah dalam rangka meningkatkan kemampuan sehingga dapat dicapai produktivitas yang lebih tinggi. Oleh karena itu kita perlu menyiapkan sumber daya manusia yang profesional  dalam  bidang  industri,  teknik,  ekonomi  maupun  bidang-bidang yang lain agar kita tidak dijajah negara-negara maju.
Dalam era pengetahuan pembentukan nilai ekonomi lebih didasarkan pada intelectual  capital (IC)  dan  kemampuan  untuk  berinovasi. 1 Sementara tanah, tenaga kerja dan modal adalah faktor utama produksi dalam ekonomi, dan  pengetahuan  menjadi  sumber  utama  dalam  ekonomi  yang  serba  cepat saat  ini.  Bersama  dengan  inovasi,  ini  menghadirkan  kekuatan  baru  untuk mendapatkan kekayaan ekonomi di era pengetahuan.
Intelectual  capital (IC)  meliputi  tiga  unsur  yang  saling  berkaitan  yaitu modal  manusia/ Human  capital (HC), structural  capital (SC),  dan relational capital (RC). Human capital (HC) meliputi sumber daya manusia dan capabilitas termasuk  didalamnya skill ,  pengalaman,  kompetensi,  attitude,  intuisi, kreativitas, dan daya inovasi. 2 Structural capital (SC) meliputi sumberdaya non manusia diantaranya adalah database, pengetahuan, proses, strategi, budaya organisasi, dan lain sebagainya dan relational capital (RC).
Tren  seperti  globalisasi  dan  meningkatnya  persaingan  telah menempatkan SDM pada barisan depan dan posisi kunci dalam kebanyakan usaha  perencanaan  strategis. Seperti kita  lihat,  manajer SDM  saat  ini  terlibat dalam berekanan dengan manajer puncak mereka dalam mendesain ataupun mengimplementasikan  strategi  perusahaan.  Fokus  pada  kekompetisian  dan operasional  juga  bahwa  semua  manajer  harus  lebih  ahli  mengekspresikan _______________
1 Cabrilo,  S.,  Uzelac,  Z.  and  Cosic,  I.  (2009),  “Researching  indicators  of  organizational intellectual capital in Serbia”, Journal of Intellectual Capital, Vol.10 No. 4, pp. 573-587.
2 Bontis, N. (2002), “Managing organisational knowledge by diagnosing intellectual capital: framing  and advancing  the  state  of  the  field”,  in  Choo,  C.W.  and Bontis,  N. (Eds),  The  Strategic Management  of  Intellectual  Capital  and  Organisational  Knowledge,  Oxford  University  Press, Oxford, pp. 621-642.

## Peran Human Capital dalam Efektifitas ...

## Page | 75
Received: 2021-04-06 Accepted: 2022-06-26 Published: 2022-06-29
rencana mereka dan menyelesaikan dengan istilah yang terukur. Manajemen puncak ingin melihat bagaimana rencana manajer untuk membuat perusahaan lebih  bernilai,  meningkatkan  semangat  kerja,  dan  meningkatkan  prestasi Persaingan  dalam  era  desruptif  membutuhkan  perencanaan  strategis  yang lebih matang dan daya inovasi yang lebih tinggi. Seorang manager yang efektif akan mampu mengantisipasi dan mampu melihat peluang atau potensi seperti merger dan akuisisi, reorganisasi, atau memiliki inisiatif strategik pembaharuan. Manajer  seperti  ini  mampu  memfasilitasi  dan  mengimplementasikan  secara efektif pengukuran yang dibutuhkan dalam strategi pembaharuan.
Rencana stratejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan  dan  kekuatan  internal  dengan  kesempatan  dan  ancaman  dari  luar dalam  rangka  memelihara  keuntungan  kompetitif.  Dan  kemudian  manajer SDM  memformulasikan  strategi  khusus  SDM  untuk  membawa  perusahaan berpijak menuju sasaran yang ingin dicapai perusahaan. Strategi adalah arahan tindakan.  Beraneka  ragam  strategi  perusahaan  misalnya  strategi  SDM, penjualan,  keuangan,  manufaktur  yang  harus  mendukung  rencana  stratejik perusahaan. Salah satu contoh strategi perusahaan adalah mendorong kualitas kewasapadaan karyawan melalui penyaringan dan pelatihan yang ditingkatkan Perencanaan  Strategi  memerlukan  daya  inovasi  dan  keberanian  untuk memutuskan melakukan perubahan. 3
Inovasi  sangat  penting  untuk  pembangunan  masa  depan,  banyak negara  telah  mendefinisikan  strategi  pembangunan  dimana  salah  satu prioritasnya  adalah  transformasi  ekonomi  menjadi  inovasi  yang  digerakkan. Transformasi  ini  terutama  didasarkan  pada  produktivitas  dan  pemanfaatan SDM.  Untuk  mengubah  ekonomi  mereka  menjadi  inovasi  yang  strategis, negara-negara  harus  menghubungkan  SDM  dan  strategi  inovasi  untuk memanfaatkan SDM sebagai stimulus inovasi.
Studi tentang kesenjangan sumber daya manusia atau Human Capital untuk  strategi  inovasi  yang  efektif  di  era  pengetahuan  sangat  diperlukan, sehingga artikel ini bertujuan untuk untuk mengidentifikasi kesenjangan yang
_______________
3 Adrian  Klammer,  Stefan  Gueldenberg,    Sascha  Kraus.(  2017).    Michele  O‟Dwyer3  To change or not to change–antecedents and outcomes of strategic renewal in SMEs
Sunarto, Ratih Pratiwi
Page | 76 relevan dalam sumber daya manusia (HC) terkait dengan kinerja inovasi, yang mungkin menjadi dasar untuk penciptaan strategi inovasi yang lebih efektif. 4

## B. Metode Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  meta  analisis  dimana  metode  ini merupakan  penelitian  yang  menggunakan  data  sekunder  berupa  data-data dari hasil penelitian sebelumnya. Penelitian ini dapat disebut sebagai penelitian yang  bersifat ex  post  facto yang  berbentuk  survey  dan  analisis  kepustakaan terhadap  penelitian-penelitian  yang  telah  dilakukan.  Sedangkan  teknik pengumpulan  data  dikumpulkan  melalui  teknik  dokumentasi.  Teknik  ini dimaksudkan  untuk  memperoleh  data  tentang  strategi  inovasi  pada  era teknologi seperti saat ini terhadap SDM. Teknik analisis data yang digunakan adalah  Analisis  deskriptif  dan  untuk  menilai  apakah  satu  hasil  meta-analisis “robust” (relatif  stabil  terhadap  perubahan)  perlu  dilakukan  uji  sensitivitas, antara  lain  dengan  cara  membandingkan  hasil  penelitian.  Bila  hasilnya  sama atau  hampir  sama,  dapat  disimpulkan  bahwa  variasi  antar-penelitian  tidak begitu penting pada set data tersebut.

## C. Hasil dan Pembahasan Penelitian
Di  era  pengetahuan  literatur  terkait  tentang  SDM  menegaskan pengaruh  positif  SDM  pada  berbagai  aspek  kinerja  perusahaan. 5 menemukan  hubungan  kinerja  SDM/  Human  Capital-Performance  di perusahaan  perangkat  lunak  Mesir.  Selain  itu,  ada  studi  empiris menemukan  bahwa  keberhasilan  perusahaan  dalam  diferensiasi dipengaruhi  secara  positif  oleh  SDM 6 dan  bahwa  SDM  berkontribusi terhadap  kinerja  internasionalisasi  perusahaan  Amerika  Latin.  Teori  SDM berpendapat bahwa pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan dan daya saing  semata-mata  bergantung  pada  penciptaan  inovasi.  Fokus  dalam
_______________
4 Cabrilo,  S.,  Uzelac,  Z.  and  Cosic,  I.  (2009),  “Researching  indicators  of  organizational intellectual capital in Serbia”, Journal of Intellectual Capital, Vol.10 No. 4, pp. 573-587.
5 Bontis, N., Crossan, M.M. and Hulland, J. (2000), “ Managing an organisational learning system by aligning stocks and flows”, Journal of Management Studies , Vol. 39 No. 4, pp. 437-469.
6 Cater,  T.  and  Cater,  B.  (2009), “(In)tangible  resources  as  antecedents  of  a  company’s competitive advantage and performance ”, Journal for East European Management Studies, Vol. 14 No. 2, pp. 186-209.

## Peran Human Capital dalam Efektifitas ...

## Page | 77
Received: 2021-04-06 Accepted: 2022-06-26 Published: 2022-06-29
strategis  manajemen  sesuai  bergeser  dari  pengorganisasian  organisasi, koordinasi  dan  mengintegrasikan  secara  internal,  memprediksi  masa depan  dari  dan  di  luar  organisasi,  menciptakan  visi,  arah,  makna  dan motivasi.
Perencanaan yang ideal itu fundamental dan terjalin dengan esensi manajemen  strategis,  menjaga  keseimbangan  strategis,  yaitu  untuk mendapatkan sebagian besar dari sumber daya yang saat ini dikendalikan (orang,  teknologi,  organisasi,  kepemimpinan,  pengetahuan,  sumber  daya manusia,  jaringan  sosial,  hubungan  pemangku  kepentingan, brand-value , dll.) relatif terhadap kemungkinan-kemungkinan yang teridentifikasi untuk terlibat  dalam  penghargaan  kegiatan  dan  bisnis  yang  menguntungkan. Perkembangan  paralel  dalam  teori  kontingensi  ada    karena  ada  asumsi strategis  lingkungan  bersama  tantangan  dan  peluang,    perubahan  dan kecocokan  strategis. 7 Asumsi  eksplisit,  sering  membimbing  teori kontingensi,  adalah  bahwa  tidak  ada  satu  cara  terbaik  untuk  mengatur; yang  kedua adalah bahwa  cara  pengorganisasian  tidak  akan  selalu  sama efektifitasnya  dalam  semua  kondisi.  Pernyataan  pertama  adalah  kritik meresepkan  satu  generik  tunggal  solusi  manajemen  untuk  semua organisasi;  pernyataan  lain  berpendapat  bahwa  manajemen  harus disesuaikan  dengan  situasi.  Strategi  kontingensi  yang  disarankan  oleh Galbraith menegaskan bahwa, agar paling efektif, struktur organisasi harus sesuai  dengan  pekerjaan  yang  dilakukan  dan/  atau  kondisi  lingkungan yang berubah yang dihadapi organisasi.
Dalam teori kontingensi hubungan antara lingkungan (kontingensi) dan  organisasi  ditentukan  oleh  faktor  ketiga,  yaitu  dalam  kasus  strategi, kesesuaian  strategi  organisasi,  yaitu  kemampuan  untuk  memecahkan masalah  baru  dan  beradaptasi  dengan  kondisi  yang  dinamis.  Menyadari bahwa  strategi  dan  inovasi  sangat  penting  untuk  pembangunan  masa depan, banyak negara telah menetapkan strategi pengembangan di mana salah  satu  prioritas  telah  dilakukan  yaitu  transformasi  ekonomi  menjadi inovasi  yang  digerakkan.  Transformasi  ini  terutama  berdasarkan
_______________
7 Donaldson, L. (2001), The Contingency Theory of Organizations , Sage, London.
Sunarto, Ratih Pratiwi
Page | 78 produktivitas dan pemanfaatan Human Capital. 8 Tiga unsur Human Capital seperti:  kompetensi  (pengetahuan,  keahlian,  dan  pengetahuan pengalaman),  sikap  (tingkat  motivasi,  pola  perilaku)  dan  kelincahan intelektual  (inovasi,  kreativitas,  fleksibilitas,  kemampuan  beradaptasi) menunjukkan kepemilikan tacit knowledge yang tinggi. 9
Human  Capital  hanya  akan  memiliki  nilai  tambah  apabila  berhasil dikonversi  menjadi  barang  dan  layanan  yang  akan  menghasilkan keuntungan  (hal  ini  menjadi  sangat  penting  bagi  organisasi  sebagai sumber  inovasi  dan  pembaruan  strategis. 10 Perusahaan  dapat meningkatkan  Human  Capital  mereka  sebagai  upaya  untuk  memperoleh kompetensi  baru  dengan  merekrut  individu  dengan  keterampilan  tinggi dari  pasar  tenaga  kerja  eksternal  dan/  atau  dengan  mengembangkan kompetensi karyawan yang ada. 11
Fluktuasi  dalam  lingkungan  internal  dan  eksternal  menimbulkan peluang  dan  ancaman  bagi  organisasi.  Harapan  dan  permintaan pelanggan,  pesaing  inovatif,  teknologi  baru,  baru  tuntutan kemasyarakatan, atau pergeseran dalam demografi tenaga kerja memaksa perusahaan  untuk  beradaptasi  atau  memperbarui  strategi  organisasi mereka  untuk  melawan  kemungkinan  penurunan  strategi  dan mengamankan  atau  mendapatkan  kembali  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan.  Disinilah  dibutuhkan  sebuah  implementasi  strategi pembaruan  sebagai  pengejawantahan  dari  inovasi  yang  dilakukan  oleh
_______________
8 Cabrilo, S. and Grubic-Nesic, L. (2012a), “ IC-based innovation gap assessment: a support tool  for  the  creation  of  effective  innovation  strategies  in  the  knowledge  era”,  in  Surakka,  J.  (Ed.) Proceedings  of  the  4th  European  Conference  on  Intellectual  Capital,  Arcada  University  of  Applied Sciences, Helsinki, Academic Publishing International Limited, Reading , pp. 96-106.
9 Tovstiga,  G.  and  Tulugurova,  E.  (2009),  “ Intellectual  capital  practices:  a  four-region comparative study”, Journal of Intellectual Capital , Vol. 10 No. 1, pp. 70-80.
10 Bontis,  N.,  Janosˇevic´,  S.  and  Dzˇenopoljac,  V.  (2013),  “ Intellectual  capital  and  the corporate  performance  of  Serbian  banks ”,  Actual  Problems  of  Economics/Aktual‟ni  Problem Ekonomı `ki, Vol. 142 No. 4, pp. 287-299.
11 Cabrilo, S. and Grubic-Nesic, L. (2012b), “ The role of creativity, innovation and invention in  knowledge  management”,  in  Buckley,  S.B.  and  Jakovljevic,  M.  Eds),    Knowledge  Management Innovations for Interdisciplinary Education:  organizational Applications, IGI Global, Hershey, PA, pp. 207-233.

## Peran Human Capital dalam Efektifitas ...

## Page | 79
Received: 2021-04-06 Accepted: 2022-06-26 Published: 2022-06-29
SDM  meliputi  proses,  konten,  dan  hasil  penyegaran  atau  penggantian atribut  dari  suatu  organisasi  yang  memiliki  potensi  untuk  secara substansial mempengaruhi prospek jangka panjangnya. 12
Langkah  pertama  dari  perencanaan  strategis  adalah  menganalisis situasi dan membuat konsep strategi, dengan cara menjawab pertanyaan dan  mengidentifikasi  permasalahan  serta  memecahkan  masalah. Menetapkan  tujuan  atau  langkah  masa  depan  yang  diinginkan  adalah landasan perencanaan normatif, tujuan atau visi harus dirumuskan terlebih dahulu.
Perubahan  organisasi  seharusnya  tidak  menjadi  strategi  single dimension;  manajer  harus  memperhatikan  aspek  yang  berbeda  dari perubahan organisasi, karena aspek-aspek tersebut benar-benar berbeda. Hasil  perubahan  teknis  dari  penerapan  langkah-langkah  baru:  cara-cara mengembangkan  produk,  prosedur  untuk  meningkatkan  efisiensi operasional,  metode  untuk  memperoleh  inovasi  teknologi,  sistem  untuk memperbarui  peralatan  produksi,  atau  sarana  untuk  meningkatkan kualitas. 13 Ketika  perusahaan  mulai  menerapkan  perubahan  organisasi, mereka harus mengidentifikasi tingkat perubahan teknis dan administratif yang  diperlukan  yang  dapat  menghasilkan  keluaran  kinerja  yang  positif dimana  perusahaan  harus  mampu  untuk  mengenali  mekanisme perubahan  organisasi.  Dalam  mengantisipasi  perubahan,  perusahaan harus memperhatikan implementasi inovasi SDM.
Meskipun  semua  perubahan  yang  terkait  dengan  model  inovasi, membutuhkan daya saing manajemen untuk membuat strategi/ kebijakan inovasi  yang  mampu  mengkapitalisasi  semua  potensi  inovasi,  nyata  atau
_______________
12 Adrian  Klammer,  Stefan  Gueldenberg,    Sascha  Kraus.(  2017).    Michele  O‟Dwyer3  To change or not to change–antecedents and outcomes of strategic renewal in SMEs
13 Shu-Hsien Liao, Chih-Chiang Chen, Da-Chian Hu, Yu-chun Chung,  Min-Ju Yang (2016). Developing  a  sustainable  competitive  advantage:absorptive  capacity,  knowledge  transfer  and organizational learning. Springer Science+Business Media New York.
Sunarto, Ratih Pratiwi
Page | 80 tidak  berwujud. 14 Meskipun  kita  hidup  dan  bekerja  di  era  pengetahuan, kita  masih  memiliki  sistem  akuntansi  dan  pelaporan  era  industri. Perusahaan  masih  secara  tradisional  mengukur  dimensi  nyata  dari  bisnis mereka  pertunjukan  mengabaikan  dimensi  berwujud  dan  pengetahuan. Salah satu konsekuensi dari fokus historis ini pada yang nyata aset adalah keterbatasan strategi, kebijakan, dan pendekatan yang dilakukan.
Gambar  1.  Hierarki  Konseptual  Dalam  Manajemen  Strategis  ( The  Conceptual  Hierarchy  Of Strategic Management )

## Sumber : Anders Bordum (2010)
Gambar  diatas  menjelaskan  tentang  hirarki  konseptual  internal dalam  manajemen  strategis.  (=jangka  panjang)  dimana  Visi,  merupakan seperangkat pedoman mengenai apa yang ingin dicapai ke depan (jangka panjang), Misi, bagaimana cara mencapai keinginan tersebut. Visi dan Misi, secara  konseptual  mengintegrasikan  (=mengatur)  pada  strategi,  taktik, operasi  serta  tindakan.  Konsep  hirarki  ini  juga  menjelaskan  perencanaan strategi  mengenai  apa  yang  dihasilkan  pada  jangka  pendek,  jangka menengah dan jangka panjang.
_______________
14 Cabrilo, S. and Grubic-Nesic, L. (2012a), “IC-based innovation gap assessment: a support tool for the creation of effective innovation strategies in the knowledge era”, in Surakka, J. (Ed.) Proceedings of the 4th European Conference on
ACTION TIME-PERSPECTIVE HERE AND NOW SHORT RANGE MEDIUM RANGE OPERATIONS TACTICS STRATEGIES MISSION VISSION

## Peran Human Capital dalam Efektifitas ...

## Page | 81
Received: 2021-04-06 Accepted: 2022-06-26 Published: 2022-06-29
Model  manajemen  strategis  mengasumsikan  bahwa  perubahan dalam  organisasi  bisa  menjelaskan  satu  atau  beberapa  tujuan.  Proses perubahan melibatkan beberapa perubahan secara  bersamaan, beberapa teori  modern  yang  menjelaskan  mengenai  pengelolaan  perubahan, penetapan  tujuan  dan  apapun  obyek  yang  diganti,  visi  dapat  dijadikan sebagai driver untuk perubahan yang direncanakan. Disini visi mempunyai peran  sentral  dalam  manajemen  perubahan  modern  sebagai pengorganisasi  dan  kekuatan  motivasi  dalam  proses  perubahan. 15 Visi akan menggantikan perencanaan dan tujuan dalam manajemen strategis sebelumnya,  tetapi  tetap  mempertahankan  gagasan  perencanaan  dan pengendalian untuk mencapai keseimbangan strategis.
Keseimbangan  strategis  dibangun  melalui  konsep  SWOT. Perubahan organisasi terjadi karena adanya perencanaan terlebih dahulu. Teori  manajemen  strategis  secara  implisit  menganggap  bahwa  strategi tidak harus dirumuskan ulang dan diubah setiap  hari, karena merupakan bentuk kegiatan perencanaan jangka panjang. Kunci perencanaan strategis adalah terletak pada persiapan, diantaranya adalah strategic meeting plan /
rapat perencanaan strategis. Banyak terletak pada persiapan, diantaranya adalah  strategic  gagal  dalam  menentukan  rencana  strategis  karena ketidakjelasan dan kurangnya informasi dalam  awal rapat. Beberapa key factors untuk  memastikan strategic  meeting  plan dapat  berjalan  dengan lancar  diantaranya;  pertama,  memilih  seorang  fasilitator  rapat  yang mampu  membuat  jalannya  rapat  menjadi  fokus,  berlangsung  lancar,  dan efektif; Kedua, Tentukan agenda rapat dan memilih peserta rapat dengan selektif.  Agenda  rapat  akan  menjadi  guidelines  bagi  peserta  untuk mengikuti step by step rapat yang dilaksanakan, dan untuk memperkaya saran  dan  kritik  membangun,  menghadirkan  peserta  rapat  dengan  tim yang  memiliki  kompetensi  yang  sesuai  dengan  bidang  rencana  akan membuat content rapat  menjadi  lebih  berarti.  Memasukkan  analisis
_______________
15 Shu-Hsien Liao, Chih-Chiang Chen, Da-Chian Hu, Yu-chun Chung,  Min-Ju Yang (2016). Developing  a  sustainable  competitive  advantage:absorptive  capacity,  knowledge  transfer  and organizational learning. Springer Science+Business Media New York.
Sunarto, Ratih Pratiwi
Page | 82 lingkungan baik eksternal maupun internal untuk mengidentifikasi driving forces yang akan, menentukan arah posisi perusahaan dimasa depan.

## D. Simpulan
Potensi  dan  hambatan  dalam  SDM  sebagai  aset  yang  sangat  penting  untuk inovasi,  menunjuk  pada  inisiatif  yang  dapat  meningkatkan  kinerja  inovasi  di seluruh  industri  Serbia.  Identifikasi  kesenjangan  SDM  di  industri  sangat berharga  untuk  mengumpulkan  informasi  intelijen  yang  sehat  dari  sumber inovasi  dan  menyempurnakan  strategi  inovasi  nasional  sesuai  dengan  fitur khusus dari industri. SDM dan inovasi harus dipandang sebagai konsep yang terkait  erat,  yang  bersama-sama  menciptakan  memperkuat  lingkaran penciptaan nilai. Karena SDM adalah salah satu sumber utama inovasi, strategi inovasi  perlu  mencakup  berbagai  inisiatif  yang  relevan  untuk  merangsang SDM.  Pendekatan  yang  diusulkan,  yang  menghubungkan  SDM  dengan strategi  inovasi  yang  menggunakan  celah  di  SDM  untuk  penilaian  kinerja inovasi  yang  lebih  komprehensif,  memungkinkan  negara/wilayah/kota/ organisasi untuk menciptakan strategi/kebijakan inovasi yang memadai di era pengetahuan

## DAFTAR PUSTAKA
Adrian Klammer, Stefan Gueldenberg,  Sascha Kraus.( 2017).  Michele O‟Dwyer3 To  change  or  not  to  change–antecedents  and  outcomes  of  strategic renewal in SMEs
Avlonitis, G. J. and H. E. Salavou (2007). "Entrepreneurial orientation of SMEs, product innovativeness, and performance." Journal of Business Research 60(5): 566-575.
Bontis,  N.  (1998),  “Intellectual  capital:  an  exploratory  study  that  develops measures and models”, Management Decision , Vol. 36 No. 2, pp. 63-76.
Bontis,  N.  (2002),  “Managing  organisational  knowledge  by  diagnosing intellectual  capital:  framing  and  advancing  the  state  of  the  field”,  in

## Peran Human Capital dalam Efektifitas ...

## Page | 83
Received: 2021-04-06 Accepted: 2022-06-26 Published: 2022-06-29
Choo,  C.W.  and  Bontis,  N.  (Eds),  The  Strategic  Management  of Intellectual  Capital  and  Organisational  Knowledge,  Oxford  University Press, Oxford, pp. 621-642.
Bontis,  N.  and  Fitz-enz,  J.  (2002),  “Intellectual  capital  ROI:  a  causal  map  of human  capital  antecedents  and  consequents”, Journal  of  Intellectual Capital , Vol. 3 No. 3, pp. 223-247.
Bontis, N., Crossan, M.M. and Hulland, J. (2000), “Managing an organisational learning system by aligning stocks and flows”, Journal of Management Studies , Vol. 39 No. 4, pp. 437-469.
Bontis, N., Janosˇevic´, S. and Dzˇenopoljac, V. (2013), “Intellectual capital and the  corporate  performance  of  Serbian  banks”,  Actual  Problems  of Economics/Aktual‟ni Problem Ekonomı `ki, Vol. 142 No. 4, pp. 287-299.
Bontis,  N.,  Keow,  W.C.C.  and  Richardson,  S.  (2000),  “Intellectual  capital  and business  performance  in  Malaysian  industries”, Journal  of  Intellectual
Capital , Vol. 1 No. 1, pp. 85-100
Cabrilo, S. and Grubic-Nesic, L. (2010), “A Strategic model for intellectual capital reporting:  study  of  service  industry  in  Serbia”,  in  Serrano  Fernandes Rodrigues, S.C. (Ed.), Proceedings of the 2nd European Conference on Intellectual  Capital  in  Lisbon,  Portugal,  Academic  Publishing  Limited, Reading, pp. 161-171.
Cabrilo, S. and Grubic-Nesic, L. (2012a), “IC-based innovation gap assessment: a support  tool  for  the  creation  of  effective  innovation  strategies  in  the knowledge  era”,  in  Surakka,  J.  (Ed.)  Proceedings  of  the  4th  European Conference  on  Intellectual  Capital,  Arcada  University  of  Applied Sciences, Helsinki, Academic Publishing International Limited, Reading,
pp. 96-106.
Cabrilo, S. and Grubic-Nesic, L. (2012b), “The role of creativity, innovation and invention in knowledge management”, in Buckley, S.B. and Jakovljevic, M.  Eds),    Knowledge  Management  Innovations  for  Interdisciplinary Education:    organizational  Applications,  IGI  Global,  Hershey,  PA,  pp.
207-233.

## Sunarto, Ratih Pratiwi
Page | 84
Cabrilo,  S.,  Uzelac,  Z.  and  Cosic,  I.  (2009),  “Researching  indicators  of organizational  intellectual  capital  in  Serbia”, Journal  of  Intellectual
Capital , Vol.10 No. 4, pp. 573-587.
Cater,  T.  and  Cater,  B.  (2009),  “(In)tangible  resources  as  antecedents  of  a company‟s  competitive  advantage  and  performance”, Journal  for  East European Management Studies , Vol. 14 No. 2, pp. 186-209.
Donaldson, L. (2001), The Contingency Theory of Organizations, Sage, London.
Dyogo  Felype  Neis,  Maurício  Fernandes  Pereira,  merson  Antonio  Maccari. (2016) Strategic Planning Process and Organizational Structure: impacts, conﬂuence and similarities. Brazilian Bussinese review. Vitória-ES, 2016 p. 1-19 ISSN 1808-2386
James J. Chrisman,  Jess H. Chua, Alfredo De Massis, Tommaso Minola, Silvio Vismara (2016) Management processes and strategy execution in family firms:  from  „„what‟‟  to  „„how‟‟  Small  Bus  Econ  47:719–734  DOI 10.1007/s11187-016-9772-3
Sladjana Cabrilo, Sremska Kamenica,   and Leposava Grubic Nesic and Slavica Mitrovic. (2014).  Study on human capital gaps for effective innovation strategies in the knowledge era. Emeraldinsight Study on human capital gaps
Godin, B. (2008). "Innovation:The History of a Category " Research Paper: 67.
Shu-Hsien  Liao,  Chih-Chiang  Chen,  Da-Chian  Hu,  Yu-chun  Chung,    Min-Ju Yang  (2016).    Developing  a  sustainable  competitive  advantage: absorptive  capacity,  knowledge  transfer  and  organizational  learning.
Springer Science+Business Media New York.
Tovstiga,  G.  and  Tulugurova,  E.  (2009),  “Intellectual  capital  practices:  a  four- region comparative study”, Journal of Intellectual Capital , Vol. 10 No. 1, pp. 70-80.