Vol.5 – No. 1, year (2021), page 327 - 348
| ISSN 2548-8201 (Print) | 2580-0469) (Online) |

## Rahasia Membangun Perilaku Inovatif Dosen: Dari Kepercayaan Interpersonal hingga Berbagi Pengetahuan
Gusti Nyoman Budiadnyana 1* , Yulis Nuryanti 2 , Muhammad Johan 3 , Bonar Bangun Jeppri Napitupulu 4 , Jumiran 5
1,2,5 STMIK Insan Pembangunan, Indonesia
3,4 Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Insan Pembangunan, Indonesia
*Corresponding Author. E-mail: 1 jemhrd@gmail.com Receive: 05/01/2021 Accepted: 05/02/2021 Published: 13/03/2021

## Abstrak
Studi ini menyelidiki efek kepercayaan interpersonal di antara dosen perguruan tinggi swasta di Tangerang (yaitu, kepercayaan pada rekan kerja dan pimpinan) pada perilaku inovatif dan memeriksa efek mediasi dari berbagi pengetahuan pada hubungan ini. Sebanyak 244 dosen perguruan  tinggi  swasta  di  Tangerang  berpartisipasi  dalam  penelitian  ini.  Hasil  penelitian mengungkapkan  bahwa  kepercayaan  pada  rekan  kerja  dan  kepercayaan  pada  pimpinan memiliki efek positif pada aktivitas berbagi pengetahuan. Meskipun efek kepercayaan pada rekan kerja pada perilaku inovatif tidak signifikan, kepercayaan pada pimpinan memiliki efek yang signifikan pada perilaku inovatif. Pengaruh berbagi pengetahuan dosen pada perilaku inovatif  juga  ditemukan  signifikan.  Selain  itu,  hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa berbagi pengetahuan memiliki efek mediasi penuh pada hubungan antara kepercayaan pada rekan kerja  dan  perilaku  inovatif  dan  efek  mediasi  parsial  pada  hubungan  antara  kepercayaan pada pimpinan dan perilaku inovatif.
Kata Kunci : Berbagi pengetahuan, kepercayaan interpersonal, perilaku inovatif.

## PENDAHULUAN
Pentingnya  perubahan  dan  inovasi dalam organisasi  untuk  menghadapi lingkungan  kerja  yang  berubah  dengan cepat semakin ditekankan. Inovasi mengacu pada pengejaran perubahan yang berorientasi  pada  tercapainya  tujuan organisasi  (Drucker,  1985).  Jika  era sebelumnya,  perhatian  organisasi  adalah pada produktivitas yang stabil, tapi era kini, setiap  organisasi,  mengupayakan  kinerja inovatif,  yang  dapat  menciptakan  nilai tambah  yang  tinggi  dalam  lingkungan organisasi  yang  dinamis  dan  rumit(Asbari,
Wijayanti,  Hyun,  Purwanto,  et  al.,  2020; Asbari,  Pramono,  Kotamena,  Liem,  et  al., 2020;  Basuki,  Novitasari,  et  al.,  2020; Cahyono  et  al.,  2020;  Gazali  et  al.,  2020; Novitasari  &  Asbari,  2020;  Purwanto, Saifuddin, et al., 2020; Santoso et al., 2020; Zaman  et  al.,  2020).  Berinvestasi  dalam inovasi  setara  dengan  memegang  opsi untuk  masa  depan,  dan  inovasi  organisasi adalah sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan  bagi  organisasi  (Berraies  et al.,  2014).  Selain  itu,  inovasi  berperan dalam  mengembangkan  cara  baru  yang kompetitif  dalam  melakukan  operasi
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
usaha,  menghadapi  masuknya  tantangan, mengatasi  tatanan  pasar  dan  organisasi yang  sudah  ada  sebelumnya(Asbari,  Chi Hyun,  Wijayanti,  Imelda,  et  al.,  2020; Asbari,  Hyun,  Wijayanti,  Winanti,  et  al., 2020; Asbari & Novitasari, 2020;
Goestjahjanti  et  al.,  2020),  mengurangi stres di lingkungan kerja, dan meningkatkan  produktivitas  dan  kualitas kerja(Asbari, Fayzhall, Goestjahjanti, Winanti,  et  al.,  2020;  Asbari  &  Novitasari, 2021; Fayzhall et al., 2020).
Inovasi  organisasi  dimulai  dengan perilaku  inovatif  dari  masing-masing anggota organisasi. Setiap anggota berfungsi  sebagai  landasan  organisasi untuk  berinovasi  dalam  menciptakan, mewujudkan,  dan  memelihara  ide-ide baru(Asbari,  Wijayanti,  et  al.,  2020;  Asbari et  al.,  2021;  Novitasari  et  al.,  2020; Suprapti  et  al.,  2020).  Perilaku  inovatif didefinisikan  sebagai  pengenalan  dan penerapan  yang  disengaja  dalam  peran, kelompok,  atau  organisasi  ide,  proses, produk,  atau  prosedur  yang  baru  untuk unit  adopsi  yang  relevan  dan  dirancang untuk  secara  signifikan  menguntungkan individu,  kelompok,  organisasi  ,  atau masyarakat  luas  (West  &  Farr,  1989). Perilaku  inovatif  dosen  di  tempat  kerja adalah  dasar  dari  setiap  organisasi berkinerja tinggi (Turnipseed & Turnipseed, 2013)  karena  ide-ide  inovatif  yang dihasilkan  oleh  perilaku  inovatif  berfungsi sebagai  dasar  untuk  pengembangan  daya saing, baik produk maupun jasa layanan(Purwanto et al., 2021).
Studi  sebelumnya  telah  mengakui pengetahuan sebagai kunci untuk meningkatkan inovasi (misalnya, Lin, 2007;
Mangiarotti  &  Mention,  2015;  Radaelli  et al., 2014). Berbagi pengetahuan, khususnya,  dianggap  sebagai  penentu perilaku  inovatif.  Berbagi  pengetahuan adalah proses yang memungkinkan pengetahuan  yang  dimiliki  oleh  individu dan  kelompok  untuk  ditransfer  ke  tingkat
organisasi,  di  mana  itu  dapat  diterapkan pada pengembangan produk,  layanan, dan proses  baru  (Van  Den  Hooff  &  De  Ridder, 2004).  Dengan  kata  lain,  pengetahuan individu  menyediakan  bahan  baku  yang diperlukan  organisasi  untuk  menciptakan pengetahuan dan  inovasi baru  (Agistiawati et  al.,  2020;  Hutagalung  et  al.,  2020). Namun,  kecuali  pengetahuan  ini  dibagikan dengan  individu  dan  kelompok  lain  dalam organisasi,  itu  akan  tetap  dalam  domain individu  dan  akan  memiliki  sedikit  atau tidak  berdampak  pada  kinerja  organisasi atau kemampuan inovasi  (Subramaniam & Youndt, 2005).
Perilaku  inovatif  secara  tradisional dianggap lebih penting di sektor manufaktur,  di  mana  pengembangan produk  baru  sangat  penting.  Perhatian yang  relatif  lebih  sedikit  diberikan  pada perilaku  inovatif  di  sektor  jasa,  meskipun pertumbuhannya  cepat  dan  kepentingan yang  lebih  tinggi  dalam  kegiatan  ekonomi secara  keseluruhan  (Gustafsson  et  al., 2010). Namun, seiring dengan pertumbuhan  sektor  jasa  dan  persaingan antar  jasa  bisnis  intensif,  manajemen inovatif  perlu  ada  untuk  memastikan pengembangan  berkelanjutan  dan  posisi kompetitif  terdepan  (Agistiawati  et  al., 2020).  Selain  itu,  para  peneliti  telah mengidentifikasi  sumber  daya  apa  yang relevan  dengan  inovasi  yang  berhasil  di sektor  manufaktur(Asbari,  et  al.,  2021; Purwanto  et  al.,  2020;  Putra  et  al.,  2021; Sopa  et  al.,  2020).  Namun,  studi  yang difokuskan  pada  tindakan  spesifik  yang mempengaruhi  perilaku  inovatif  di  antara dosen  perguruan  tinggi  masih  langka. Alasan utama untuk kesenjangan penelitian  ini  mungkin  terletak  pada konteks  layanan  yang  spesifik:  Inovasi dalam  industry  jasa/service  dianggap sebagai pertanyaan yang kompleks. Gallouj &  Djellal(2010)  mengemukakan  bahwa inovasi dalam  organisasi jasa terjadi ketika ada  perubahan  dalam  satu  atau  beberapa
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
karakteristik atau keterampilan yang secara tepat  mendefinisikan service tertentu.  Di era yang menekankan perlunya perubahan, kreativitas,  dan  inovasi  dalam  menanggapi kebutuhan mahasiswa dan civitas academica, mempertahankan kualitas pembelajaran dapat menghasilkan keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan (Asbari  et  al.,  2019;  Asbari,  Purwanto, Maesaroh, Hutagalung, et al., 2020; Basuki et al., 2020; Novitasari,  Yuwono, Cahyono, Asbari,  &  Sajudin,  2020).  Dosen  memiliki peran  penting  dalam  memastikan  inovasi perguruan tinggi, dan kemampuan mereka untuk menjadi inovatif berpotensi berkontribusi
pada hubungan pembelajaran  yang  sukses  (Slåtten  & Mehmetoglu,  2015).  Dosen  diminta  untuk melakukan perilaku tertentu yang ditentukan  oleh  deskripsi  pekerjaan; dengan demikian, perilaku inovatif mungkin tidak sering dituntut dari mereka. Namun,  dosen  profesional,  menjalankan tugasnya secara mandiri. Akibatnya, inovasi dalam kaitannya dengan dosen profesional tampaknya menjadi bidang penelitian yang penting.
Pekerjaan dosen sering kali dicirikan sebagai  ppekerjaan  yang  tidak  terstruktur. Pekerjaan  tersebut  menuntut  interaksi interpersonal  tingkat  tinggi  bersama dengan  kemampuan  untuk  menangani kebutuhan dan keinginan stakeholder yang heterogen. Dosen diperbolehkan menggunakan kebijaksanaan individu mereka  dalam  situasi  yang  berbeda,  dan mereka mengandalkan kemampuan individu mereka untuk menentukan pengembangan  dan  penerapan  teknis pengajaran  mereka.  Oleh  karena  itu, perilaku  inovatif  lebih  ditekankan  untuk dosen daripada jenis penyedia jasa lainnya, dan  mereka  dipandang  sebagai  jantung dari pelayanan inovatif di  perguruan tinggi (Chiu  et  al.,  2011).  Terlepas  dari  peran penting dosen profesional dalam memastikan  inovasi  organisasi,  sangat
sedikit  penelitian  yang  telah  dilakukan dalam  jenis  pengaturan  ini.  Selain  itu, dosen profesional memanfaatkan pengalaman  baru  dan  unik  yang  diperoleh melalui  interaksi  dengan  mahasiswa  dan sesama dosen di tempat kerja, dan kinerja mereka  berdasarkan  pengetahuan  yang diperoleh  dari  pengalaman  mereka.  Jika dosen profesional saling berbagi pengalaman  dan  pengetahuan  mereka,  ini akan  meningkatkan  kinerja  organisasi perguruan  tinggi  secara  keseluruhan. Dengan  demikian,  berbagi  pengetahuan sangat penting dalam organisasi perguruan tinggi  (Asbari  &  Novitasari,  2020,  2021). Untuk  intitusi  perguruan  tinggi,  yang sangat  bergantung  pada  interaksi  antara dosen  dengan  dosen,  dan  dosen  dengan mahasiswa, serta dosen dengan stakeholder  pendidikan  lainnya,  sangat penting untuk menciptakan budaya berbagi  pengetahuan  yang  baik.  Andrews &  Delahaye(2000)  melaporkan  bahwa meskipun berbagi pengetahuan itu penting,  itu  terjadi  hanya  setelah  rasa saling  percaya  berkembang.  Oleh  karena itu,  mereka  menekankan  pentingnya kepercayaan  dalam  melahirkan  berbagi pengetahuan. Peneliti mendefinisikan kepercayaan sebagai “sikap positif terhadap  orang  lain”  (Rousseau  et  al., 1998) dan “keinginan untuk menjadi saling membutuhkan”  (Mayer  et  al.,  1995). Meskipun  tidak  ada  definisi  kepercayaan yang  diterima  secara  universal,  secara umum  disepakati  bahwa  kepercayaan memungkinkan perilaku kooperatif (Gambetta, 1988), mempromosikan hubungan networking (Miles  dan  Snow,
1992), mengurangi konflik, dan memfasilitasi pembentukan kelompok kerja ad  hoc yang cepat. (Meyerson et al., 1996).  Nelson  dan  Cooprider  (1996) melaporkan  bahwa  tingkat  kepercayaan yang tinggi memungkinkan anggota kelompok  untuk  terbuka  satu  sama  lain dan untuk berbagi  pengetahuan. Demikian
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
pula,  Wang  et  al.  (2014)  mencatat  bahwa kepercayaan adalah elemen penting dalam berbagi  pengetahuan  yang  efektif  dan kinerja inovatif.
Beberapa  penelitian  sebelumnya telah menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan  memupuk  dan  secara  positif mempengaruhi
perilaku inovatif (Subramaniam  &  Youndt,  2005).  Demikian pula,  fungsi  berbagi  pengetahuan  baik sebagai  konsekuensi  dari  kepercayaan  dan anteseden  perilaku inovatif.  Dengan demikian, peneliti berasumsi bahwa berbagi pengetahuan memediasi kepercayaan dan perilaku inovatif. Ada dua bentuk kepercayaan yang dibedakan dalam literatur  yang  ada,  yaitu  kepercayaan lateral dan kepercayaan vertikal.
Kepercayaan  lateral  mencirikan  hubungan antara  rekan  kerja,  dan  kepercayaan vertikal  mengacu  pada  hubungan  antara bawahan atau atasan (Barzoki et al., 2013). Oleh karena itu, dalam penelitian ini, kami mengkategorikan  kepercayaan  di  antara dosen profesional menjadi dua jenis, yakni kepercayaan  pada rekan  kerja  dan kepercayaan  pada  pimpinan.  Selanjutnya, kami memeriksa bagaimana jenis kepercayaan
interpersonal
ini
mempengaruhi  perilaku  inovatif  dan menjelaskan  peran  mediasi  dari  berbagi pengetahuan dalam hubungan ini. Kerangka  konseptual  kami  mengacu  pada literatur  yang  ada  tentang  kepercayaan organisasi,  manajemen  pengetahuan,  dan perilaku  inovatif  (misalnya,  Clegg  et  al., 2002;  Mooradian  et  al.,  2006).  Kerangka kerja  (lihat  Gambar  1)  menyatakan  bahwa kepercayaan  pada  rekan  kerja  dan pimpinan  memiliki  efek  yang  signifikan pada  berbagi  pengetahuan,  yang  pada gilirannya,  memiliki  efek  positif  pada perilaku  inovatif.  Artinya,  kepercayaan pada rekan kerja dan pimpinan mempengaruhi  perilaku  inovatif  secara langsung  dan  tidak  langsung  melalui berbagi pengetahuan. Pada bagian
berikutnya, kami memberikan alasan untuk tujuh  hipotesis  yang  menyusun  kerangka konseptual.

## Kepercayaan  Interpersonal  dan  Berbagi Pengetahuan
Kepercayaan  di  antara  anggota organisasi menunjukkan keyakinan individu dalam  kebenaran  pernyataan  dan  perilaku orang  lain.  Kepercayaan  bisa  ada  dalam hubungan  horizontal  antara  rekan  kerja dan  dalam  hubungan  vertikal  antara pimpinan  dan  bawahan  (Cook  &  Wall, 1980;  McCauley  &  Kuhnert,  1992).  Dosen mungkin mempercayai rekan kerja mereka tetapi  tidak  pada  pimpinan  mereka,  atau mereka  mungkin  mempercayai  pimpinan mereka  tetapi  tidak  dengan  rekan  kerja mereka. Dengan demikian, jenis kepercayaan  harus  dipertimbangkan  pada tingkat  yang  berbeda.  Banyak  penelitian sebelumnya  menunjukkan  bahwa  rasa saling percaya di antara anggota organisasi adalah  salah  satu  dari  banyak  faktor penting untuk keberhasilan berbagi pengetahuan  di  sebuah  organisasi.  Nelson &  Cooprider  (1996)  mendefinisikan  rasa saling  percaya  sebagai  tingkat  harapan bahwa  anggota  organisasi  akan  mengejar tujuan  yang  sama.  Mereka  melaporkan bahwa  rasa  saling  percaya  mendorong berbagi  pengetahuan,  yang  pada  akhirnya menghasilkan  kinerja  organisasi  yang superior. Demikian pula, Staples &Webster (2008)  menemukan  hubungan  positif  yang kuat  antara  kepercayaan  dan  berbagi pengetahuan,  dan  mereka  secara  positif terkait  berbagi  pengetahuan  dengan  hasil efektivitas tim.
Jika  ada  kurangnya  kepercayaan  di antara rekan kerja, para dosen tidak dapat mencapai  hubungan  kolaboratif  aktif  yang memungkinkan  mereka  untuk  berbagi pengetahuan.  Dalam  situasi  seperti  itu, mereka  akan  menyembunyikan  atau mendistorsi  pengetahuan  atau  informasi
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
penting (Nonaka,
1994).
Berbagi pengetahuan  dengan  orang  yang  tidak dapat dipercaya dianggap berisiko. Chow & Chan  (2008)  berpendapat  bahwa  semakin besar  kepercayaan  sosial  di  antara  rekan kerja, semakin baik sikap mereka terhadap berbagi  pengetahuan.  Demikian  pula, Mooradian et al. (2006) melaporkan bahwa kepercayaan  interpersonal  di  antara  rekan kerja secara positif mempengaruhi berbagi pengetahuan,  baik  di  dalam  departemen yang ditunjuk maupun dengan departemen lain.  Karenanya,  kepercayaan  di  antara rekan  kerja  harus  mendahului  berbagi pengetahuan. Dengan kata lain, kepercayaan  di  antara  rekan  kerja  adalah dasar  untuk  mempromosikan  berbagi pengetahuan.
Dalam sebuah studi tentang hubungan antara berbagi pengetahuan dan kepercayaan  pada  pimpinan,  Renzl  (2008) menemukan bahwa ketika tingkat kepercayaan  tinggi,  berbagi  pengetahuan meningkat  di  dalam  departemen  serta dengan  departemen  lain.  Faktor  penting yang mungkin menghalangi berbagi pengetahuan  di  antara  dosen  perguruan tinggi  adalah  ketakutan  dosen  akan dimanfaatkan  dan  kehilangan  kekuatan serta  nilai  mereka  sebagai  akibat  dari berbagi  pengetahuan.  Kepercayaan  pada pimpinan  dapat  mengurangi  ketakutan  ini dan  secara  positif  mempengaruhi  berbagi pengetahuan  (Renzl,  2008).  Kim  (2014) menekankan pentingnya kepercayaan pada pimpinan  untuk  berbagi  pengetahuan, menjelaskan bahwa dosen yang mempercayai atasannya juga mempercayai informasi  yang  diperoleh  dari  atasan. Dengan  demikian,  sirkulasi  informasi menjadi  efisien.  Berdasarkan  temuan  dari studi  sebelumnya  tentang  hubungan antara kepercayaan dan berbagi pengetahuan,  kami  mengusulkan  hipotesis berikut:
H1:  Kepercayaan  dosen  pada  rekan  kerja berpengaruh  positif  terhadap  perilaku berbagi pengetahuan mereka.
H2:  Kepercayaan  dosen  pada  pimpinan berpengaruh  positif  terhadap  perilaku berbagi pengetahuan mereka.

## Kepercayaan  Interpersonal  dan  Perilaku Inovatif
Salah  satu  karakteristik  umum untuk  semua  situasi  kepercayaan  adalah kemauan untuk mengambil risiko (Johnson-George  &  Swap,  1982).  Dengan kata  lain,  berbeda  dari  keadaan  psikologis lainnya,  kepercayaan  menuntut  seseorang untuk  merangkul  kelemahan  orang  lain bersama dengan risiko yang menyertainya. Salah satu dari beberapa hasil kinerja yang terkait  dengan  kepercayaan  dosen  satu sama lain adalah perilaku inovatif. Perilaku inovatif  bersifat  informal  dan  sukarela. Oleh  karena  itu,  ini  adalah  jenis  perilaku peran  ekstra  (Katz  dan  Kahn,  1978). Seorang individu bertanggung jawab penuh jika terjadi kegagalan. Karena risiko ini, ada hubungan  yang  kuat  antara  kepercayaan dan  perilaku  inovatif  (Nienaber  &  Schewe, 2014).  Dalam  konteks  organisasi,  dosen sangat  bergantung  pada  atasannya  untuk mendapatkan informasi, sumber daya, dan dukungan  sosial  untuk  mengembangkan, melindungi,  dan  mewujudkan  ide-ide  baru mereka (Cahyono et al., 2020; Lestari et al., 2020;  Novitasari,  Asbari,  et  al.,  2020; Wijayanti   chi  hyun,  C.,  hutagalung,  leo, Asbari,  M.,  Budi  Santoso,  P.,  &  Purwanto, A.,  2020).  Dengan  mempercayai  seorang pimpinan,  seorang  dosen  akan  lebih mungkin mengembangkan ide-ide baru dan berguna,  karena  dia  akan  merasa  aman untuk  mengeksplorasi  cara-cara  baru dalam  melakukan  sesuatu  (Tan  dan  Tan, 2000).  Jika  pimpinan  dan  bawahan mengembangkan
kemitraan dan membentuk  kelompok,  pimpinan  dapat memberikan bawahan mereka lebih
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
banyak  kesempatan  untuk  menggunakan kebijaksanaan dan pengambilan keputusan mereka,  yang  dapat  mempromosikan perilaku  inovatif  (Young,  2012).  Selain  itu, jika  tingkat  kepercayaan  antara  pimpinan dan  bawahan  meningkat,  perilaku  inovatif dosen  untuk  pertumbuhan  organisasi  juga akan meningkat.
Tingkat  kepercayaan  interpersonal yang  tinggi  di  antara  rekan  kerja memungkinkan  rasa  saling  menghormati untuk  menang,  mengurangi  kompleksitas dalam  organisasi,  dan  memungkinkan dosen  untuk  mengembangkan  tanggapan afektif positif (Yilmaz & Hunt, 2001). Ketika ikatan kepercayaan yang kuat berkembang di  antara  rekan  kerja,  berbagai  ide  dan umpan balik baru tentang ide-ide tersebut dengan  mudah  dibagikan.  Menjadi  lebih mungkin bahwa rekan kerja akan menerima  dan  mengadopsi  ide  satu  sama lain. Selanjutnya, perubahan dalam aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan  akan  terjadi,  dan  perubahan  ini akan  mendorong  setiap  individu  untuk berjuang  untuk  mengembangkan  perilaku inovatif  (Kim  et  al.,  2007).  Upaya kolaboratif  di  antara  rekan-rekan  kerja sangat  penting  untuk  menghasilkan  ide (Amabile  et  al.,  2005).  Meskipun  generasi ide  dan  evaluasi  dalam  organisasi  kadang- kadang  dapat  menjadi  kegiatan  soliter, lebih  umum,  anggota  kelompok  kerja  dan rekan kerja mempengaruhi inovasi individu (Scott  &  Bruce,  1994).  Demikian  pula, Amabile  et  al.,  (2005)  menyatakan  bahwa kolaborasi  di  antara  rekan  kerja  penting untuk  menghasilkan  ide-ide  inovatif. Berdasarkan temuan dari studi sebelumnya tentang hubungan antara kepercayaan dan perilaku inovatif,  kami  mengusulkan hipotesis berikut:
H3:  Kepercayaan  dosen  pada  rekan  kerja berpengaruh  positif  terhadap  perilaku inovatif mereka.
H4:  Kepercayaan  dosen  pada  pimpinan berpengaruh  positif  terhadap  perilaku inovatif mereka.
Berbagi Pengetahuan dan Perilaku Inovatif Para  peneliti  telah  menyarankan bahwa aset pengetahuan dapat meningkatkan  peluang  organisasi  untuk menciptakan  dan  menerapkan  inovasi (Mangiarotti  & Mention,  2015). Menyoroti pentingnya  pengetahuan  untuk  inovasi, Thornhill (2006) melaporkan bahwa tingkat aset  pengetahuan  organisasi  sebanding dengan tingkat inovasinya. Karena pengetahuan  tertanam  pada  individu, maka  perlu  untuk  berbagi  pengetahuan  di antara  anggota  organisasi  di  untuk membangun  rutinitas  dan  mentalitas  baru yang  akan  membantu  mereka  dalam memecahkan  masalah  (Nonaka  et  al., 2006). Oleh karena itu, organisasi membutuhkan  praktik  dalam  penciptaan pengetahuan  dan,  yang  lebih  penting, berbagi  pengetahuan  (Alavi  &  Leidner, 2001).
Menurut Mehrabani & Shajari(2012),  knowledge  sharing  antar anggota organisasi cenderung
menghasilkan ide-ide baru untuk mengembangkan  produk  dan  inovasi proses.  Peneliti  yang  berfokus  pada hubungan antara berbagi pengetahuan dan perilaku  inovatif  setuju  bahwa  berbagi pengetahuan  yang  efektif  menghasilkan perilaku  inovatif  (Subramaniam  &  Youndt, 2005). Ini karena ide-ide kreatif membentuk  dasar  inovasi,  dan  ide-ide tersebut  dihasilkan  melalui  komunikasi yang  efektif  di  antara  dosen,  yang mengarah  pada  kecenderungan  yang  kuat di  antara  mereka  untuk  mengupayakan inovasi. Darroch (2005) menyatakan bahwa penyebaran  pengetahuan  dalam  suatu organisasi mempengaruhi perilaku inovatif. Studi  sebelumnya  ini  menunjukkan  bahwa berbagi  pengetahuan  di  antara  dosen
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
adalah dasar untuk menciptakan pengetahuan dalam organisasi dan memainkan peran penting dalam mendorong  perilaku  inovatif.  Oleh  karena itu, kami mengajukan hipotesis berikut:
H5: Berbagi pengetahuan dosen berpengaruh  positif  terhadap  perilaku inovatif mereka.
Mediasi  Berbagi  Pengetahuan  antara Kepercayaan  Interpersonal  dan  Perilaku Inovatif
Sebagaimana dijelaskan
sebelumnya,  bahwa  beberapa  penelitian telah menunjukkan bahwa berbagi pengetahuan  memupuk  dan  secara  positif mempengaruhi  perilaku  inovatif  (Darroch, 2005;  Subramaniam  &  Youndt,  2005). Demikian pula, fungsi berbagi pengetahuan baik sebagai konsekuensi dari kepercayaan dan  anteseden  perilaku  inovatif.  Dengan demikian, peneliti berasumsi bahwa berbagi pengetahuan memediasi kepercayaan dan
perilaku inovatif.
Selanjutnya,  kami  memeriksa  bagaimana jenis kepercayaan interpersonal ini
mempengaruhi  perilaku  inovatif  dan menjelaskan  peran  mediasi  dari  berbagi pengetahuan dalam hubungan ini.
Kerangka  konseptual  kami  mengacu  pada literatur  yang  ada  tentang  kepercayaan organisasi,  manajemen  pengetahuan,  dan perilaku  inovatif  (misalnya,  Mooradian  et al.,  2006)  yang  menyatakan  bahwa kepercayaan  pada  rekan  kerja  dan pimpinan  memiliki  efek  yang  signifikan pada  berbagi  pengetahuan,  yang  pada gilirannya,  memiliki  efek  positif  pada perilaku  inovatif.  Artinya,  kepercayaan pada rekan kerja dan pimpinan mempengaruhi  perilaku  inovatif  secara langsung  dan  tidak  langsung  melalui berbagi  pengetahuan.  Oleh  karena  itu, kami mengajukan hipotesis berikut:
H6:  Kepercayaan  dosen  pada  rekan  kerja berpengaruh  positif  terhadap  perilaku inovatif  mereka  melalui  mediasi  berbagi pengetahuan.
H7:  Kepercayaan  dosen  pada  pimpinan berpengaruh  positif  terhadap  perilaku inovatif  mereka  melalui  mediasi  berbagi pengetahuan.
Menurut  Sekaran  &  Bougie  (2016) kerangka  teoritis  adalah  fondasi  yang mendasari  seluruh  proyek  penelitian.  Dari kerangka  teori  tersebut  dapat  dirumuskan hipotesis yang dapat diuji untuk mengetahui  valid  tidaknya  teori  yang dirumuskan.  Kemudian  selanjutnya  akan diukur dengan analisis statistik yang sesuai. Mengacu  pada  teori  dan  penelitian sebelumnya,  maka  penulis  membangun model penelitian sebagai berikut:
Gambar 1 . Model Konseptual Penelitian

## METODE
Metodeyang digunakandalampenelitian iniadalahmetode kuantitatif.Dilakukanpengumpulandata denganmengedarkanangketkepadaseluruh dosen  di  tiga  perguruan  tinggi di Tangerang. Populasidalampenelitianiniadalah dosen  dari  lima  perguruan  tinggi swasta  di  Tangerang  yang  jumlahnya 315  orang.  Kuesioner  disebarkan  dengan teknik  simple  random  sampling.  Hasil kuesioner  yang  kembali  sebanyak  valid adalah  224  sampel.  Jadi  jumlah  sampel adalah 71.11% dari jumlah populasi.
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
Intrumen kepercayaan
telah didefinisikan  dengan  berbagai  cara  dalam literatur yang ada. Penelitian ini difokuskan pada  aspek  hubungan  interpersonal  yang dikemukakan  oleh  Cook  &  Wall  (1980). Menurut  mereka,  kepercayaan  mengacu pada  sejauh  mana  seseorang  bersedia untuk  menganggap  niat  baik  dan  memiliki kepercayaan  pada  kata-kata  dan  tindakan orang lain.
Berdasarkan
definisi kepercayaan ini, kepercayaan
interpersonal dalam organisasi jasa diklasifikasikan  menjadi  kepercayaan  pada rekan  kerja  dan  kepercayaan  pada pimpinan.  Kepercayaan  pada  rekan  kerja mengacu  pada  tingkat  kepercay  aan  pada kemampuan  dan  keyakinan  pada  niat dapat  dipercaya  dari  rekan  kerja.  Peneliti mengukur  konstruksi  ini  menggunakan lima item yang dikembangkan oleh Cook & Wall (1980) dan telah divalidasi oleh Seo et al.  (2016).  Selanjutnya,  kepercayaan  pada pimpinan mengacu pada tingkat keyakinan dan kepercayaan pada ketulusan, keadilan, kemampuan,  dan  atribut  serupa  dari pimpinan. Peneliti mengukur konstruksi ini menggunakan lima item yang dikembangkan  oleh  Cook  &  Wall  (1980) dan  Podsakoff  et  al.  (1990)  dan  telah divalidasi  oleh  Seo  et  al.  (2016).  Berbagi pengetahuan  mengacu  pada  berbagi sebenarnya dari pengetahuan yang diperoleh  oleh  dosen  melalui  pengalaman individu  mereka  di  tempat  kerja.  Studi  ini menggunakan  empat  item  dari  standar pengukuran  Lee  (2001)  untuk  berbagi pengetahuan dan dua item dari studi Faraj dan Sproull (2000). Jadi, penulis menggunakan enam item untuk mengukur tingkat  berbagi  pengetahuan.  Perilaku inovatif berarti bahwa dosen menawarkan ide-ide  baru  dalam  upaya  meningkatkan kinerja  organisasi;  selanjutnya,  mereka bekerja  untuk  mengubah  ide-ide  itu menjadi  kenyataan.  Kami  mengadaptasi lima  item  yang  dikembangkan  oleh  Scott dan Bruce (1994) untuk mengukur perilaku
inovatif. Semua variabel diukur pada skala tipe Likert lima poin. Tiap item pertanyaan/pernyataan  tertutup  diberikan lima opsi jawaban, yaitu: sangat setuju (SS) skor  5,  setuju  (S)  skor  4,  netral/  ragu-ragu (N)  skor  3,  tidak  setuju  (TS)  skor  2,  dan sangat  tidak  setuju  (STS)  skor  1.  Metode untuk  mengolah  data  adalah  dengan  PLS dan menggunakan software SmartPLS versi 3.0  sebagai tool nya.  Lebih  lengkap  untuk daftar item yang digunakan pada penelitian ini bisa dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1 . Daftar Item Penelitian
Notasi
Item
Kepercayaan terhadap Rekan Kerja (KR) KR1 Saya  memiliki  keyakinan  penuh  pada keterampilan rekan kerja saya KR2 Sebagian  besar  rekan  kerja  saya  akan melanjutkan  pekerjaan  mereka  meskipun pimpinan kami tidak ada KR3 Jika  saya  mengalami  kesulitan  di  tempat kerja,  saya  tahu  rekan  kerja  saya  akan mencoba dan membantu saya KR4 Saya dapat mempercayai orang-orang yang bekerja dengan saya untuk membantu saya jika saya membutuhkan bantuan KR5 Sebagian  besar  rekan  kerja  saya  dapat diandalkan  untuk  melakukan  apa  yang mereka katakan Kepercayaan terhadap Pimpinan (KP) KP1 Pimpinan saya tulus dalam upayanya untuk memenuhi  sudut  pandang  saya  sebagai dosen KP2 Saya merasa cukup yakin bahwa manajemen  perguruan  tinggi  akan  selalu mencoba memperlakukan saya dengan adil KP3 Saya  memiliki  keyakinan  penuh  pada integritas pimpinan saya KP4 Saya  akan  mendukung  pimpinan  saya dalam hampir semua keadaan darurat KP5 Saya  memiliki  rasa  loyalitas  yang  kuat terhadap pemimpin saya Berbagi Pengetahuan (BP) BP1 Saya berbagi pengetahuan dari pengalaman kerja saya dengan orang lain BP2 Saya  berbagi  keahlian  yang  diperoleh  dari pendidikan dan pelatihan BP3 Dosen  yang  lebih  berpengetahuan  bebas memberi anggota lain tentang pengetahuan yang sulit ditemukan dan/atau tentang keterampilan khusus
BP4 Dosen  saling  berbagi  pengetahuan  dan keahlian khusus mereka BP5 Dosen saling berbagi pengetahuan tentang
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
beragam hal BP6 Dosen  saling  berbagi  pengetahuan  yang diperoleh dari surat kabar, majalah, jurnal, dan media sosial lainnya Perilaku Inovatif (PI) PI1 Saya mencoba menghasilkan ide-ide kreatif untuk meningkatkan kinerja PI2 Saya  mencoba  mencari  teknologi,  proses, teknik, dan/atau ide baru PI3 Saya  mengembangkan  rencana dan  jadwal yang memadai untuk  implementasi  ide-ide baru PI4 Saya  mempromosikan  dan  memperjuang- kan ide kepada orang lain PI5 Saya adalah seorang yang inovatif

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil
Total ada 224 dosen yang berpartisipasi.  Paling  banyak  laki-laki (72.77%),  kemudian  wanita  (27.23%). Mereka  memiliki  kelompok  umur  yang berbeda-beda,  di  bawah  30  tahun (25.41%),  berkisar  antara  30-40  tahun (46.60%), dan lebih dari 40 tahun (27.99%). Masa  kerja  sebagai  dosen  juga  beragam, sebagian  di  antaranya  di  bawah  5  tahun (35.66%),  berkisar  antara  5-10  tahun (48.52%),  dan  lebih  dari  10  tahun (15.82%).Pendidikan  mayoritas  adalah  S2 (94.01%), kemudian S3 (5.99%).

## Table 2. Deskripsi Sampel
Kriteria Jumlah % Jenis Kelamin Laki-laki 163 72.77% Wanita 61 27.23% Usia (per Maret 2021) < 30 tahun 57 25.41% 30  -  40 tahun 104 46.60% > 40 tahun 63 27.99% Masa kerja sebagai dosen < 5 tahun 80 35.66% 5-10 tahun 109 48.52% > 10 tahun 35 15.82% Ijazah tertinggi S3 13 5.99% S2 211 94.01%
Tahap pengujian model pengukuran meliputi  pengujian  validitas  konvergen , validitas  diskriminan.  Sementara  untuk menguji  reliabilitas  konstruk  digunakan nilai  cronbach’s  alpha dan composite reliability . Hasil analisis PLS dapat digunakan untuk menguji hipotesis penelitian  jika  seluruh  indikator  dalam model  PLS  telahmemenuhi  syarat  validitas konvergen,  validitas  deskriminan  dan  uji reliabilitas.
Uji  validitas  konvergen  dilakukan dengan melihat nilai loading factor masing- masing  indikator  terhadap  konstruknya. Pada  sebagian  besar  referensi,  bobot faktor  sebesar  0.5  atau  lebih  dianggap memiliki  validasi  yang  cukup  kuat  untuk menjelaskan  konstruk  laten  (Chin,  1998; Ghozali,  2014;  Hair  et  al.,  2010).  Pada penelitian  ini  batas  minimal  besarnya loading  factor yang  diterima  adalah  0.5, dengan  syarat  nilai  AVE  setiap  konstruk  > 0.5  (Ghozali,  2014).  Setelah  melalui pengolahan  SmartPLS  3.0,  ada  beberapa indikator atau item yang perlu dikeluarkan dari  model,  yakni:  KK4  dan  KK6. Selanjutnya,  setelah  itu,  seluruh  indikator telah  memiliki  nilai loading  factor di  atas 0.5  atau  dengan  syarat  nilai  AVE  di  atas 0.5. Model fit atau valid  dari penelitian  ini bias  dilihat  pada  Gambar  2.  Jadi  dengan demikian,  validitas  konvergen  dari  model penelitian ini sudah memenuhi syarat. Nilai loadings,  cronbach’s  alpha,  composite reliability  dan  AVE  setiap  konstruk selengkapnya  dapat  dilihat  Gambar  2  dan Tabel 3.
Discriminant validity dilakukan untuk  memastikan  bahwa  setiap  konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan  variabel  laten  lainnya.  Model mempunyai discriminant validity yang baik jika  nilai  kuadrat  AVE  masing-masing konstruk  eksogen  (nilai  pada  diagonal) melebihi korelasi antara konstruk tersebut dengan  konstruk  lainnya  (nilai  di  bawah diagonal)  (Ghozali,  2014)  .  Hasil  pengujian
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
discriminant validity adalah dengan menggunakan  nilai  kuadrat  AVE,  yakni dengan  melihat  Fornell-Larcker  Criterion Value  diperoleh  sebagaimana  ditunjukkan pada Tabel 4. Hasil uji validitas deskriminan pada  tabel  3  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai  akar kuadrat  AVE  di  atas  nilai  korelasi  dengan konstruk  laten  lainnya  (melalui  kriteria Fornell-Larcker).  Demikian  juga  nilai  cross- loading  seluruh  item  dari  suatu  indikator lebih  besar  dari  item  indikator  lainnya sebagaimana  disebut  pada  Tabel  4, sehingga  dapat  disimpulkan  bahwa  model telah  memenuhi  validitas  deskriminan (Fornell  &  Larcker,  1981).  Selanjutnya, evaluasi  kolinearitas  dilakukan  untuk mengetahui apakah ada kolinearitas dalam model.  Untuk  menemukan  collinearity, diperlukan  penghitungan  VIF  dari  setiap konstruk.  Jika  skor  VIF  lebih  tinggi  dari  5, maka  model  tersebut  memiliki  collinearity (Hair et al., 2014). Sebagaimana ditunjukkan  pada  Tabel  5,  semua  skor  VIF lebih kecil  dari  5, artinya bahwa model  ini tidak memiliki masalah collinearity .
Reliabilitas  konstruk  dapat  dinilai dari  nilai cronbach’s  alpha dan composite reliability dari  masing-masing  konstruk. Nilai composite  reliability dan cronbach’s alpha yang disarankan adalah lebih dari 0.7 (Ghozali,  2014).  Hasil  uji  reliabilitas  pada tabel  2  di  atas  menunjukkan  bahwa seluruh  konstruk  telah  memiliki  nilai composite  reliability dan cronbach’s  alpha lebih besar dari 0.7 (> 0.7). Kesimpulannya,
seluruh konstruk telah memenuhi reliabilitas yang dipersyaratkan.
Pengujian  hipotesis  dalam  PLS disebut juga sebagai uji inner model. Uji ini meliputi  uji  signifikansi  pengaruh  langsung dan  tidak  langsung  serta  pengukuran besarnya  pengaruh  variabel  eksogen terhadap variabel endogen. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan transformasional  terhadapkinerja  dosen dengan  melalui  kesiapan  untuk  berubah sebagai  variable  mediasi  dibutuhkan  uji pengaruh  langsung dan tidak langsung. Uji pengaruh  dilakukan  dengan  menggunakan uji  t-statistik  dalam  model  analisis partial least  squared (PLS)  dengan  menggunakan bantuan software SmartPLS  3.0. Dengan teknik boothstrapping ,  diperoleh  nilai R Square dannilai uji signifikansi sebagaimana Tabel 6 dan Tabel 7.
Gambar 2. Model Penelitian Valid
Tabel 3. Items Loadings, Cronbach’s Alpha, Composite Reliability, and Average Variance Extracted (AVE)
Varables Items Loadings Cronbach’s Alpha Composite Reliability AVE Kepercayaan terhadap Rekan Kerja (KR) KR1 0.694 0.804 0.849 0.531 KR2 0.702 KR3 0.650 KR4 0.760 KR5 0.826 Kepercayaan terhadap Pimpinan (KP) KP1 0.805 0.880 0.913 0.677 KP2 0.880 KP3 0.873
KP4 0.764 KP5 0.786 Berbagi Pengetahuan (BP) BP1 0.780 0.864 0.898 0.596 BP2 0.791 BP3 0.786 BP4 0.781 BP5 0.756 BP6 0.736 Perilaku Inovatif (PI) PI1 0.748 0.853 0.895 0.631 PI2 0.807 PI3 0.829 PI4 0.837 PI5 0.745
Tabel 4. Discriminant Validity
Variabel BP KP KR PI Berbagi Pengetahuan (BP) 0.772 Kepercayaan terhadap Pimpinan (KP) 0.592 0.823 Kepercayaan terhadap Rekan Kerja (KR) 0.416 0.419 0.729 Perilaku Inovatif (PI) 0.770 0.585 0.369 0.794
Tabel 5. Collinearity Statistics (VIF)
Variabel BP KP KR PI Berbagi Pengetahuan (BP) 1.624 Kepercayaan terhadap Pimpinan (KP) 1.213 1.629 Kepercayaan terhadap Rekan Kerja (KR) 1.213 1.281
Perilaku Inovatif (PI)
Tabel 6. Nilai R Square R Square R Square Adjusted Berbagi Pengetahuan (BP) 0.384 0.383 Perilaku Inovatif (PI) 0.622 0.621
Tabel 7. Hypotheses Testing
Hypotheses Relationship Beta SE T Statistics P-Values Decision H1 KR -> BP 0.204 0.027 7.440 0.000 Didukung H2 KP -> BP 0.506 0.030 16.990 0.000 Didukung H3 KR -> PI 0.017 0.023 0.731 0.461 Tidak Didukung H4 KP -> PI 0.193 0.027 7.285 0.000 Didukung H5 BP -> PI 0.651 0.024 27.514 0.000 Didukung
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
H6 KR->BP->PI 0.133 0.019 7.048 0.000 Didukung H7 KP->BP->PI 0.330 0.025 13.325 0.000 Didukung
Berdasarkan  Tabel  6  di  atas,  nilai R Square berbagi  pengetahuan  (BP)  sebesar 0.384  yang  berarti  bahwa  variable  berbagi pengetahuan  (BP)mampu  dijelaskan  oleh variabel  kepercayaan  terhadap  rekan  kerja (KR)  dan  kepercayaan  terhadap  pimpinan (KP)  sebesar  38.4%,  sedangkan  sisanya sebesar  61.6%  dijelaskan  oleh  variabel  lain yang tidak dibahas dalam penelitian ini. Nilai R  Square perilaku  inovatif  dosen  (PI)sebesar 0.622  yang  berarti  bahwa  variabel  perilaku inovatif  dosen  (PI)mampu  dijelaskan  oleh variabel  kepercayaan  terhadap  rekan  kerja (KR),  kepercayaan  terhadap  pimpinan  (KP) dan  berbagi  pengetahuan  (BP)  sebesar 62.2%,  sedangkan  sisanya  sebesar  37.8% dijelaskan  oleh  variabel  lain  yang  tidak dibahas  dalam  penelitian  ini.  Sedangkan Tabel  7  menampilkan t-statistics dan p- values yang  menunjukkan  pengaruh  antar variable penelitian yang telah disebutkan.

## Pembahasan
Studi  ini  menyelidiki  bagaimana kepercayaan pada rekan kerja dan pimpinan mempengaruhi  perilaku  inovatif  di  antara dosen;  selanjutnya,  peran  mediasi  dari berbagi  pengetahuan  dalam  pengaruh  ini dieksplorasi.  Dalam  lingkungan  organisasi yang  kompetitif,  berbagi  pengetahuan dengan  orang  lain  menunjukkan  bahwa seseorang  bersedia  mengambil  risiko  yang terlibat  dalam  berbagi  pengetahuan.  Jika dosen  tidak  mempercayai  satu  sama  lain, mereka  cenderung  sensitif  terhadap  risiko ini,  dan  mereka  dapat  menyembunyikan atau  mengubah  informasi  penting.  Namun, jika  ada  tingkat  kepercayaan  yang  tinggi, mereka akan membentuk lingkungan kerja di mana  mereka  dapat  mengambil  risiko  dan membantu satu sama lain, dan kemungkinan besar  mereka  akan  berbagi  pengetahuan
dalam  lingkungan  seperti  itu.  Menurut Mayer  et  al.  (1995),  penting  untuk memahami  peran  risiko  dalam  proses kepercayaan karena seseorang harus mengambil  risiko  untuk  terlibat  dalam tindakan mempercayai. Mereka mengusulkan  bahwa  hasil  dari  kepercayaan adalah  pengambilan  risiko  dalam  suatu hubungan.
Sebagai penanggung jawab pembelajaran  di  kelas  mahasiswa,  dosen sebagai  penyedia  layanan  memanfaatkan banyak pengetahuan subjektif, yaitu pengetahuan  yang  dikumpulkan  dari  waktu ke  waktu  melalui  pengalaman  kerja. Pengetahuan  subjektif  ini  dapat  ditransfer secara  vertikal  antara  pimpinan  dan bawahan  serta  secara  horizontal  antara rekan  kerja.  Dengan  kata  lain,  ketika informasi  tertentu  ditransfer  dari  atasan  ke bawahannya,  bawahan  harus  cukup  yakin dengan  keakuratan  informasi  untuk  berbagi satu sama lain. Ketika bawahan mempercayai  atasannya,  mereka  juga mempercayai  informasi  yang  diterima  dari atasan,  yang  membuat  sirkulasi  informasi menjadi  aktif  (Kim,  2014).  Beberapa penelitian menyimpulkan bahwa kepercayaan  pada  pimpinan  menghasilkan tingkat kerja sama yang lebih tinggi; dengan demikian,  dosen  akan  lebih  bersedia  untuk berbagi
pengetahuan, akibatnya meningkatkan kinerja (Renzl, 2008).
Ketika  ada  tingkat  kepercayaan  yang tinggi di antara rekan kerja, seorang individu dapat  mengharapkan  dukungan  untuk  ide barunya dari rekan kerja dan akan mencoba berbagai  perubahan  dalam  pekerjaannya (Kim  et  al.,  2007).  Dengan  kata  lain, kepercayaan  pada  rekan  kerja  dapat  secara positif  mempengaruhi  perilaku  inovatif seorang dosen (Berraies et al., 2014).
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
Namun, hasil penelitian ini menunjukkan  bahwa  kepercayaan  pada rekan kerja tidak secara langsung memengaruhi  perilaku  inovatif.  Temuan  ini menunjukkan bahwa meskipun  dosen dapat mengembangkan  hubungan  yang  baik  satu sama lain, mereka tidak dapat menghasilkan perilaku  inovatif  yang  memuaskan  kecuali ada  komunikasi  langsung  di  antara  mereka. Artinya, tidak masuk akal untuk mengharapkan bahwa kepercayaan di antara rekan  kerja  dengan  sendirinya  akan memungkinkan setiap dosen untuk mengejar  perilaku  inovatif  dan  menerapkan berbagai perubahan. Kami berasumsi hal ini karena  sebagian  besar  penyedia  layanan menjalankan  tugas  individu  sesuai  jadwal mereka  sendiri;  Selain  itu,  banyak  penyedia layanan  yang  merupakan  pekerja  tidak tetap.  Oleh  karena  itu,  kepercayaan  di antara  mereka  tidak  secara  langsung memengaruhi perilaku inovatif mereka. Sebaliknya, hasil penelitian  ini menunjukkan bahwa  kepercayaan  pada  pimpinan  secara signifikan  mempengaruhi  perilaku  inovatif. Ketika  dosen  mempercayai  atasan  mereka, pimpinan, sebagai gantinya, memberi mereka  lebih  banyak  kebebasan  untuk menggunakan  kebijaksanaan  mereka  dalam membuat  keputusan  (Tan  &Tan,  2000).  Hal ini memudahkan dosen untuk mencoba ide / metode  baru  di  tempat  kerja,  yang  pada akhirnya  menghasilkan  perilaku  inovatif. Golipour  et  al.  (2011)  mengemukakan bahwa  kepercayaan  dosen  pada  atasan mereka  membuat  mereka  lebih  termotivasi dan lebih bersedia untuk mengambil inisiatif dan  mengembangkan  ide-ide  baru.  Lebih lanjut,  Scott  &  Bruce  (1994)  melaporkan bahwa  interaksi  yang  lebih  harmonis  antara pimpinan  dan  bawahan  berarti  bawahan diberikan  otonomi  yang  lebih  besar  dalam melaksanakan tugas dan membuat keputusan  di  tempat  kerja;  oleh  karena  itu, perilaku yang lebih inovatif dapat diharapkan  dari  mereka.  Dengan  demikian, seorang dosen harus yakin akan
kemandiriannya  dalam  melakukan  tugas terkait  pekerjaan  untuk  mengelola  risiko yang  terkait  dengan  perilaku  inovatif,  dan kepercayaan  pada  pimpinan  memungkinkan harapan  bahwa  pimpinan  akan  mendukung kinerja  independen  dan  memungkinkan perilaku  inovatif  yang  fleksibel.  Hasil penelitian ini mendukung temuan penelitian sebelumnya  bahwa  ada  hubungan  positif antara  kepercayaan  pada  pimpinan  dan perilaku  inovatif  (misalnya,  Berraies  et  al., 2014).
Berbagi  pengetahuan  yang  efektif oleh  anggota  organisasi  bermanfaat  bagi organisasi  dan  orang-orang  yang  terlibat. Pengetahuan secara bertahap akan berkurang  tanpa  pembagian  yang  efektif (Kearns & Lederer, 2003). Temuan dari studi ini bahwa berbagi pengetahuan mempengaruhi perilaku inovatif menekankan
pentingnya berbagi pengetahuan  sebagai  anteseden  perilaku inovatif  yang  dilaporkan  dalam  studi sebelumnya  (misalnya,  Darroch,  2005; Thornhill, 2006). Darroch (2005) mengidentifikasi  dua  jenis  pengetahuan yang  dihasilkan  dalam  suatu  organisasi; pengetahuan  berwujud  (misalnya,  profil modal  manusia,  data,  dan  informasi eksplisit)  dan  pengetahuan  tidak  berwujud (misalnya, pengetahuan informasi, keterampilan,  dan  pengalaman  dosen). Penyebaran jenis pengetahuan ini memengaruhi  perilaku  inovatif  dosen.
Thornhill (2006) membuktikan bahwa pengetahuan memainkan peran kunci dalam proses inovasi dan bahwa aset pengetahuan organisasi mempengaruhi tingkat inovasi.
Komunikasi  yang  efektif  dalam organisasi  menumbuhkan  kecenderungan dosen  untuk  inovasi  (misalnya,  Park  et  al., 2014).  Park  et  al.  (2014)  mencatat  bahwa dosen  dapat  dan  harus  berkontribusi  untuk membuat  organisasi  lebih  inovatif  melalui perilaku  informasi  mereka  terkait  dengan tugas  dan  rutinitas  kerja  mereka.  Oleh karena  itu,  organisasi  yang  efektif  harus
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
memiliki  sistem  bagi  dosennya  untuk berpartisipasi  dalam  proses  manajerial  di mana mereka dapat membantu mengidentifikasi  cara-cara  kreatif  untuk inovasi.  Hasil  penelitian  ini  bahwa  berbagi pengetahuan  antara  dosen  secara  positif mempengaruhi  perilaku  inovatif  dapat dipahami dalam nada yang sama. Komunikasi  aktif  di  antara  dosen  adalah dasar  untuk  menghasilkan  ide-ide  baru  dan memberikan  kesempatan  untuk  dukungan dan  bantuan  rekan  kerja  mereka.  Semakin banyak  dosen  yang  berbagi  pengetahuan, mereka  akan  mampu  melakukan  berbagai perubahan terkait pekerjaan.
Akhirnya,  analisis  tambahan  dalam penelitian  ini  menunjukkan  peran  mediasi penuh  dari  berbagi  pengetahuan  dalam hubungan  antara  kepercayaan  pada  rekan kerja  dan  perilaku  inovatif.  Untuk  dosen, meskipun  kepercayaan  pada  rekan  kerja tidak  memiliki  pengaruh  langsung  pada perilaku  inovatif  individu,  temuan  studi  ini menyiratkan bahwa kegiatan berbagi pengetahuan yang dihasilkan dari kepercayaan pada rekan kerja dapat menjadi dasar  untuk  perilaku  inovatif.  Sebagai perbandingan, berbagi pengetahuan memiliki  peran  mediasi  parsial  dalam hubungan antara kepercayaan pada pimpinan  dan  perilaku  inovatif.  Artinya, meskipun kepercayaan pada pimpinan dapat secara  langsung  memengaruhi  perilaku inovatif,  namun  juga  memiliki  pengaruh tidak  langsung  melalui  aktivitas  berbagi pengetahuan.

## SIMPULAN
Studi  ini  menyelidiki  variabel  yang menyebabkan  perilaku  inovatif  pada  dosen untuk  meningkatkan  daya  saing  organisasi perguruan  tinggi.  Secara  khusus,  kami menganalisis  hubungan  antara  perilaku inovatif  dosen  dan  kepercayaan  mereka pada  rekan  kerja  dan  pimpinan.  Selain  itu, kami  memeriksa  efek  mediasi  dari  berbagi
pengetahuan pada hubungan ini. Berkenaan dengan  kontribusi  teoritis,  penelitian  ini menegaskan  bahwa  berbagi  pengetahuan dan  kepercayaan  pada  rekan  kerja  dan pimpinan  penting  untuk  perilaku  inovatif dosen.  Artinya,  studi  ini  memverifikasi bahwa  sangat  penting  bagi  dosen  untuk membangun  kepercayaan  satu  sama  lain melalui  hubungan  yang  harmonis  untuk mendorong perilaku inovatif. Hasil penelitian ini menyoroti pentingnya dinamika kelompok di mana dosen dapat meningkatkan  rasa  saling  percaya.  Selain pengaruh  langsung  ini,  hasil  penelitian menunjukkan  bahwa  kepercayaan  memiliki pengaruh  tidak  langsung  pada  perilaku inovatif melalui berbagi pengetahuan.
Hasil  penelitian  ini  juga  memiliki  arti praktis.  Ada  kendala  yang  tak  terhindarkan pada  aktivitas  berbagi  pengetahuan  dalam organisasi perguruan tinggi. Untuk Misalnya, dosen  menganggap  pengetahuan  yang diperoleh melalui pengalaman kerja sebagai bagian  dari  kemampuan  individu  mereka. Oleh karena  itu, mereka akan enggan untuk berbagi  pengetahuan  mereka  dengan  orang lain,  atau  mereka  hanya  akan  berbagi sebagian dari pengetahuan  (Aman & Asbari, 2020;  Asbari,  Nurhayati,  et  al.,  2019;  Asbari & Novitasari,  2020; Purwanto, Asbari, et al., 2020;  Santoso,  Tukiran,  et  al.,  2020).  Jenis perilaku  individualistis  ini  menghalangi transfer  pengetahuan  di  dalam  organisasi dan  memutuskan  komunikasi  di  antara dosen.  Oleh  karena  itu,  perlu  dikelola  di tingkat organisasi; Meningkatkan
kepercayaan  antar  dosen  merupakan  salah satu  cara  untuk  mengatasi  masalah  ini. Manajer  organisasi  jasa  harus  mendukung kegiatan  komunitas  formal  atau  informal dosen  dan  menciptakan  lingkungan  kerja yang  bersahabat.  Berraies  et  al.  (2014) menyarankan  pemberdayaan  dosen  sebagai salah  satu  praktik  manajemen  untuk meningkatkan kepercayaan organisasi. Kegiatan berbagi pengetahuan harus didorong bersamaan dengan upaya
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
membangun  kepercayaan.  Menciptakan budaya  berbagi  pengetahuan  yang  sehat bersama
dengan sistem berbagi
pengetahuan  akan  mendorong  perilaku inovatif dosen.
Studi  ini  berharga  karena  secara empiris  menyelidiki  variabel-variabel  yang memengaruhi  perilaku  inovatif,  dengan menggunakan  dosen  sebagai  target  analisis yang spesifik. Namun salah satu keterbatasan  dari  penelitian  ini  adalah  kita menginterpretasikan dan menganalisis variabel sebagai konsep unidimensi, padahal variabel yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari konsep multidimensi. Mengenai kepercayaan antarpribadi, pendekatan  multi-dimensi  yang  mencakup kepercayaan  kognitif  dan  kepercayaan emosional dimungkinkan, selain pendekatan multilayer  dari  kepercayaan  vertikal  dan kepercayaan  horizontal.  Kedua,  konsep perilaku inovatif mencakup inovasi di tingkat organisasi  dan  kolektif,  dan  jenis  inovasi  ini memiliki  arti  yang  berbeda  dibandingkan dengan  inovasi  di  tingkat  individu.  Studi masa  depan  akan  menghasilkan  hasil  yang lebih  signifikan  jika  perilaku  inovatif diperiksa  secara  lebih  konkrit  dan  dengan ruang lingkup yang lebih luas. Ketiga, karena penelitian  ini  didasarkan  pada  data  yang dilaporkan  sendiri,  varians  metode  umum mungkin  menjadi  masalah.  Penelitian  lebih lanjut  diperlukan  untuk  memperhitungkan perspektif dosen lain dalam organisasi untuk meminimalkan batasan data yang dilaporkan sendiri.  Akhirnya,  penelitian  ini  difokuskan secara  eksklusif  pada  pelatih  kebugaran pribadi  klub  kebugaran.  Oleh  karena  itu, tidak  tepat  untuk  menggeneralisasi  temuan dari  sampel  penelitian  ini  ke  semua organisasi perguruan tinggi. Untuk mengatasi  keterbatasan  ini,  penelitian  ini dapat  direplikasi  di  lingkungan  kerja  yang berbeda.  Dengan  kata  lain,  penelitian  masa depan  dapat  memperluas  desain  penelitian ke profesi lain dan memasukkan perbandingan lintas organisasi.

## REFERENSI
Agistiawati,  E.,  Asbari,  M.,  Basuki,  S., Yuwono,  T.,  &  Chidir,  G.  (2020). Exploring  the  Impact  of  Knowledge Sharing  and  Organizational  Culture  on
Teacher Innovation Capability.
International  Journal  of  Science  and Management Studies (IJSMS), 3(3), 62– 77.
Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge
management systems: Conceptual foundations  and  research  issues.  MIS Quarterly, 107–136.
Amabile, T. M., Barsade, S. G., Mueller, J. S., &  Staw,  B.  M.  (2005).  Affect  and creativity  at  work.  Administrative Science Quarterly, 50(3), 367–403.
Aman, M., & Asbari, M. (2020). Pengembangan  Aplikasi  History  GPS Tracker Berbasis Web Pada Handphone. JIKEM: Jurnal Ilmu
Komputer,  Ekonomi  Dan  Manajemen,
1(1), 17–29. Andrews,  K.  M.,  &  Delahaye,  B.  L.  (2000). Influences  on  knowledge  processes  in organizational learning: The
psychosocial filter. Journal of Management Studies, 37(6), 797–810.
Asbari,  M,  Wijayanti,  L.  M.,  Hyun,  C.  C., Purwanto,  A.,  &  Santoso,  P.  B.  (2020). Effect  of  Tacit  and  Explicit  Knowledge Sharing on Teacher Innovation Capability,  Dinamika  Pendidikan,  14 (2), 47-59. Dinamika Pendidikan, 14(2),
47–59.
Asbari,  Masduki,  &  Novitasari,  D.  (2020).
Pengaruh Aktivitas Berbagi Pengetahuan  dan  Mediasi  Budaya terhadap  Kemampuan  Inovasi  Guru. Jurnal  Manajemen  Dan  Supervisi Pendidikan, 5(1), 324–334.
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
http://journal2.um.ac.id/index.php/jm sp/article/view/15253
Asbari,  Masduki,  &  Novitasari,  D.  (2021). Pengaruh Aktivitas Berbagi Pengetahuan  dan  Mediasi  Budaya terhadap  Kemampuan  Inovasi  Guru.
JMSP (Jurnal Manajemen Dan Supervisi Pendidikan), 5(1), 324–334.
Asbari,  Masduki,  Chi  Hyun,  C.,  Wijayanti,  L. M., Imelda, D., & Purwanto, A. (2020). Hard  Skills  Atau  Soft  Skills:  Manakah Yang  Lebih  Penting  Bagi  Inovasi  Guru. Edumaspul - Jurnal Pendidikan, 4(1), 1– 20. https://www.researchgate.net/publica tion/339274657_HARD_SKILLS_ATAU_ SOFT_SKILLS_MANAKAH_YANG_LEBIH _PENTING_BAGI_INOVASI_GURU
Asbari, Masduki, Fayzhall, M., Goestjahjanti,
F. S., Winanti, Yuwono, T., Hutagalung,
D.,  Basuki,  S.,  Maesaroh,  S.,  Mustofa,
Chidir,  G.,  Yani,  A.,  &  Purwanto,  A. (2020). Peran Kepemimpinan Transformasional Dan Organisasi Pembelajaran Terhadap Kapasitas Inovasi  Sekolah.  EduPsyCouns:  Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(1), 6724–6748. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/4
21
Asbari,  Masduki,  Hyun,  C.  C.,  Wijayanti,  L. M.,  Winanti,  Fayzhall,  M.,  &  Putra,  F.
(2020).  Hard  Skills  Dan  Soft  Skills:  Apa Membangun  Inovasi  Guru  Sekolah Islam?  Journal  EVALUASI,  4(1),  143. https://doi.org/10.32478/evaluasi.v4i1 .362
Asbari,  Masduki,  Nurhayati,  W.,  Purwanto, A.,  &  Artikel,  I.  (2019).  Pengaruh Parenting Style dan Personality Genetic Terhadap  Pengembangan  Karakter Anak  di  PAUD  Islamic  School.  Jurnal Ilmiah  Kajian  Ilmu  Anak  Dan  Media Informasi  PAUD,  IV(2),  148–163.
http://ejurnal.unisri.ac.id/index.php/jp aud/article/view/3344
Asbari, Masduki, Pramono, R., Kotamena, F., Liem,  J.,  Sihite,  O.  B.,  Alamsyah,  V.  U., Imelda,  D.,  Setiawan,  S.  T.,  &  Agus Purwanto.  (2020).  Studi  Fenomenologi Work-Family Conflict Dalam Kehidupan Guru  Honorer  Wanita.  Edumaspul  - Jurnal  Pendidikan,  4(1),  180–201. https://doi.org/https://doi.org/10.334 87/edumaspul.v4i1.347
Asbari, Masduki, Prasetya, A. B., Santoso, P. B.,  &  Purwanto,  A.  (2021).  From Creativity  to  Innovation:  The  Role  of
Female Employees’ Psychological Capital.  International  Journal  of  Social and  Management  Studies  (IJOSMAS), 02(02), 66–77. https://ijosmas.org/index.php/ijosmas/
article/view/18
Asbari, Masduki, Purba, J. T., Hariandja, E. S.,
&  Sudibjo,  N.  (2021).  From  Leadership to  Innovation:  Managing  Employee Creativity.  Jurnal  Manajemen  Strategi Dan Aplikasi Bisnis, 4(1), 143–154.
Asbari, Masduki, Purwanto, A., Maesaroh, S.,
Hutagalung,  D.,  Mustikasiwi,  A.,  Ong,
F.,  &  Andriyani,  Y.  (2020).  Impact  of Hard Skills, Soft Skills and Organizational Culture : Lecturer Innovation Competencies As
Mediating.  EduPsyCouns:  Journal  of Education,  Psychology  and  Counseling,
2(1),  142–155.  https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/4
19
Asbari,  Masduki,  Wijayanti,  L.  M.,  Hyun,  C. C., Purwanto, A., Santoso, B., & Article,
H.  (2019).  Effect  of  Tacit  and  Explicit Knowledge Sharing on Teacher Innovation Capability. Dinamika Pendidikan, 14(2), 227–243. https://doi.org/10.15294/dp.v14i2.227
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
Barzoki,AS,MAbzari,SMazraehandSVMaleki (2013).Determiningtheeffectoforganiz ation’s structuraldimensionsonorganizational trustin
Esfahan’sMobarakehSteelCompany.Jo urnalofBasicandAppliedScientiﬁcRese arch,3,723–731.
Basuki,  S.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A., Agistiawati,  E.,  Fayzhall,  M.,  Rasyi Radita,  F.,  Maesaroh,  S.,  Wahyuni Asnaini, S., Chidir, G.,  Yani, A., Singgih, E.,  Nadhila  Sudiyono,  R.,  Sestri Goestjahjanti,  F.,  Yuwono,  T.,  & Hutagalung,  D.  (2020).  Pengaruh
Organizational Culture terhadap Teacher  Innovation  Capability  dalam Perspektif  Knowledge  Sharing:  Studi Kasus Jabodetabek. EduPsyCouns: Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling, 2(1), 171–192. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/4
32
Basuki,  S.,  Novitasari,  D.,  Fahlevi,  M., Nadeak,  M.,  Fahmi,  K.,  Pebrina,  E.  T., Sudiyono,  R.  N.,  &  Asbari,  M.  (2020).
Performance Analysis of Female Employees  in  the  Covid-19  Pandemic Period:  The  Effects  of  Readiness  for Change and Effectiveness
of Transformational  Leadership.  Solid State Technology, 63(1s), 201–217.
Berraies,  S.,  Chaher,  M.,  &  Yahia,  K.  Ben. (2014).  Employee  empowerment  and its importance for trust, innovation and organizational  performance.  Business Management  and  Strategy,  5(2),  82–
103.
Berraies,S,MChaherandKBenYahia(2014).E mployeeempowermentanditsim- portancefortrust,innovationandorgani zationalperformance.BusinessManage mentandStrategy,5,82–103.
Cahyono,  Y.,  Novitasari,  D.,  Sihotang,  M., Aman,  M.,  Fahlevi,  M.,  Nadeak,  M.,
Siahaan, M., Asbari, M., & Purwanto, A. (2020).  The  Effect  of  Transformational Leadership Dimensions on Job Satisfaction and Organizational Commitment:  Case  Studies  in  Private University Lecturers. Solid State Technology, 63(1s), 158–184. http://www.solidstatetechnology.us/in dex.php/JSST/article/view/707
Chin,  W.  (1998).  The  Partial  Least  Squares Approach  to  Structural  Equation Modeling  (E.  Modern  Methods  for Business Research, In: G. A. Marcoulides  (ed.)).  Lawrence  Erlbaum Associates Publisher.
Chiu,  W.-Y.,  Lee,  Y.-D.,  &  Lin,  T.-Y.  (2011). Innovative  services  in  fitness  clubs: personal  trainer  competency  needs analysis.  International  Journal  of Organizational  Innovation  (Online), 3(3), 317.
Chow,WSandLSChan(2008).Socialnetwork,s ocialtrustandsharedgoalsinorga- nizationalknowledgesharing.Informati onandManagement,45,458–465.
Clegg,C,KUnsworth,OEpitropakiandGParker (2002).Implicatingtrustintheinnovatio nprocess.JournalofOccupationalandO rganizationalPsychology,75,409–422.
Cook,  J.,  &  Wall,  T.  (1980).  New  work attitude measures of trust, organizational commitment and
personal  need  non‐fulfilment.  Journal of Occupational Psychology, 53(1), 39– 52.
Cook,JandTWall(1980).Newworkattitudeme asuresoftrust,organizationalcom- mitmentandpersonalneednon- fulﬁlment.JournalofOccupationalPsyc hology,53,39–52.
Darroch,J(2005).Knowledgemanagement,in novationandﬁrmperformance.Journal
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
ofKnowledgeManagement,9,101– 115.
Drucker,  P.  F.  (1985).  Innovation  and Entrepreneurship Practice and principles London, Heinennen. Business Review, 23(11), 62–1164.
Fayzhall,  M.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A., Basuki,  S.,  Hutagalung,  D.,  Maesaroh, S.,  Chidir,  G.,  Goestjahjanti,  F.  S.,  &
Andriyani,  Y.  (2020).  Pengaruh  Gaya Kepemimpinan  Terhadap  Kapabilitas Inovasi Guru Dalam Perspektif Organizational  Learning.  EduPsyCouns: Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling, 2(1), 64–91. https://ummaspul.e- journal.id/Edupsycouns/article/view/4 13
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating
Structural  Equation  Models  with Unobservable Variables and Measurement Error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39. https://doi.org/10.2307/3151312
Gallouj, F., & Djellal, F. (2010). Introduction:
filling the innovation gap in the service economy–a multidisciplinary perspective. The Handbook of Innovation  and  Services.  A  Multi- Disciplinary Perspective, Chapter Introduction, 1–23.
Gambetta,D(1988).Canwetrusttrust?InTrust :MakingandBreakingCooperative Relations,D.Gambetta(Ed.),pp.213–
237.Oxford:BasilBlackwell.
Gazali,  G.,  Asbari,  M.,  &  Novitasari,  D.
(2020).  Peran  Readiness  for  Change Mentality  terhadap  Kinerja  Pegawai Kontrak Industri Alas Kaki. Widya Cipta:
Jurnal  Sekretari  Dan  Manajemen,  4(2), 169–182. https://doi.org/10.31294/widyacipta.v 4i2.8823
Ghozali,  I.  (2014).  Structural  Equation Modeling,  Metode  Alternatif  dengan Partial  Least  Square  (PLS)  (4th  ed.). Badan Penerbit Universitas
Diponegoro.
Goestjahjanti, F. S., Asbari, M., Purwanto, A.,
Agistiawati,  E.,  Fayzhall,  M.,  Radita,  F. R., Maesaroh, S., Asnaini, S. W., Chidir, G., Yani, A., Singgih, E., Sudiyono, R. N., Basuki, S., Yuwono,  T.,  Hutagalung, D., Wijayanti,  L.  M.,  &  Hyun,  C.  C.  (2020). Pengaruh Organizational Learning
Terhadap Peningkatan Hard Skills, Soft Skills  Dan  Inovasi  Guru.  EduPsyCouns: Journal  of  Education,  Psychology  and Counseling, 2(1), 87–97. https://ummaspul.e-
journal.id/Edupsycouns/article/view/4 36
Golipour,R,JGholamreza,MAMirzaeiandATR oshandel(2011).Theimpactofor- ganizationaltrustoninnovativenessatt heTehranoilreﬁnerycompany.AfricanJ ournalofBusinessManagement,5,2660 –2667.
Gustafsson,  A.,  Brax,  S.,  Witell,  L.,  Lay,  G.,
Copani, G., Jäger, A., & Biege, S. (2010). The  relevance  of  service  in  European manufacturing  industries.  Journal  of Service Management.
Hair,  J.  F.,  Black,  W.  C.,  Babin,  B.  J.,  & Anderson,  R.  E.  (2010).  Multivariate Data  Analysis  (7th  ed.).  Pearson Prentice Hall.
Hair,  J.  F.,  Hult,  G.  T.,  Ringle,  C.  M.,  &
Sarstedt,  M.  (2014).  A  primer  partial least squaresstructural equation modeling (PLS-SEM). SAGE Publications.
Hutagalung,  D.,  Sopa,  A.,  Asbari,  M.,
Cahyono, Y., Maesaroh, S., & Chidir, G.
(2020).  Influence  of  Soft  Skills,  Hard Skills  and  Organization  Learning  on Teachers’ Performance through Innovation  Capability  as  Mediator.
Journal  of  Critical  Reviews,  7(19),  54– 66.
Johnson-
George,CandWCSwap(1982).Measure mentofspeciﬁcinterpersonaltrust:Con structionandvalidationofascaletoasses strustinaspeciﬁcother.JournalofPerso nalityandSocialPsychology,43,1306– 1317.
Katz,DandPLKahn(1978).TheSocialPsycholo gyofOrganizations.NewYork:JohnWile yandSons.
Kearns,GSandALLederer(2003).Aresource- basedviewofstrategicITalignment:Ho wknowledge sharing creates competitive advantage. Decision
Science,34,1–29.
Kim,YW(2014).HRpracticesandknowledgesh aringbehavior:Focusingonthemod- eratingeffectoftrustinpimpinan.Public PersonnelManagement,43,586–607.
knowledgesharing?Aninstitutionaltheory.Inn ovation:Management,Policy&Practice, 16,374–391.
Lestari,  B.,  Novitasari,  D.,  Silitonga,  N.,  & Asbari,  M.  (2020).  The  Effect  of Recruitment  and  Career  Development on  The  Spirit  of  Teachers  ’  Work Performance  in  MTs  Nurul  Huda. Journal  of  Industrial  Engineering  & Management  Research  (JIEMAR),  1(2), 108–121. https://doi.org/https://doi.org/10.777
7/jiemar.v1i2
Lin,  H.  (2007).  Knowledge  sharing  and  firm innovation  capability:  an  empirical study. International Journal of
Manpower.
Mangiarotti,  G.,  &  Mention,  A.-L.  (2015). Investigating  firm-level  effects  of knowledge  management  strategies  on innovation  performance.  International Journal  of  Innovation  Management, 19(01), 1550012.
Mayer, RC,JH Davisand FDSchoorman(1995).Anintegrativemo delof organizationaltrust.AcademyofManag ementReview,20,709–734.
McCauley,DPandKWKuhnert(1992).Atheore ticalreviewandempiricalinvestigationo femployeetrustinmanagement.Public AdministrationQuarterly,16,265–285.
Mehrabani,  S.  E.,  &  Shajari,  M.  (2012).
Knowledge Management and Innovation Capacity. Journal of
Management Research, 4(2), 164–177. https://doi.org/10.5296/jmr.v4i2.1390
Meyerson,D,KEWeickandRMKramer(1996).
Swifttrustandtemporarygroups.InTrus tinOrganizations:FrontiersofTheoryan dResearch,RMKramerandTRTyler(Eds. ),pp.166–195.ThousandOaks,CA:Sage.
Miles,REandCCSnow(1992).Causesoffailurei nnetworkorganizations.CaliforniaMan agementReview,34,53–72.
Mooradian,T,BRenzlandKMatzler(2006).Wh otrusts?Personality,trustandknowledg esharing.ManagementLearning,37,52 3–540.
Nelson,KMandJGCooprider(1996).Thecontri bution ofsharedknowledgetoISgroupperform ance.MISQuarterly,20,409–432.
Nienaber,A-
MandGSchewe(2014).Enhancingtrust orreducingperceivedrisk,whatmatters morewhenlaunchinganewproduct?Int ernationalJournalofInnovationManag ement,doi:10.1142/S1363919614500 054.
Nonaka,I(1994).Adynamictheoryoforganizat ionalknowledgecreation.Organization Science,5,14–37.
Nonaka,I,GVKroghandSVoelpel(2006).Orga nizationalknowledgecreationtheory:E
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
volutionarypathsandfutureadvances. OrganizationStudies,27,1179–1208.
Novitasari,  D.,  &  Asbari,  M.  (2020).  Peran Kesiapan  untuk  Berubah  terhadap Kinerja  Guru  di  Masa  Pandemi  Covid- 19.  Journal  of  Industrial  Engineering  & Management  Research  (JIEMAR),  1(2),
219–237. https://jiemar.org/index.php/jiemar/ar ticle/view/63
Novitasari,  D.,  Asbari,  M.,  Wijayanti,  L.  M., Hyun,  C.  C.,  &  Farhan,  M.  (2020).  The Role  of  Religiosity,  Leadership  Style, Job  Satisfaction  and  Organizational Citizenship  Behavior  Mediation  on Woman  Teachers’  Performance.  Solid State  Technology,  63(6),  2953–2967. http://solidstatetechnology.us/index.p hp/JSST/article/view/3380
Novitasari,  D.,  Yuwono,  T.,  Cahyono,  Y., Asbari, M., & Sajudin, M. (2020). Effect of Hard Skills, Soft Skills, Organizational Learning  and  Innovation  Capability  on
Indonesian  Teachers’  Performance during  Covid-19  Pandemic.  Solid  State
Technology, 63(6),
2927–2952. http://www.solidstatetechnology.us/in dex.php/JSST/article/view/3379
Novitasari,  D.,  Yuwono,  T.,  Cahyono,  Y.,
Asbari, M., Sajudin, M., Radita, F. R., &
Asnaini,  S.  W.  (2020).  Effect  of  Hard
Skills, Soft Skills, Organizational Learning  and  Innovation  Capability  on Indonesian  Teachers’  Performance during  Covid-19  Pandemic.  Solid  State Technology, 63(6), 2927–2952.
Park,SH,JNKimandAKrishna(2014).Bottom- upbuildingofaninnovativeorgani- zation:Motivatingemployeeintraprene urshipandscoutingandtheirstrategicva lue.ManagementCommunicationQuar terly,28,531–560.
Podsakoff,  P.  M.,  Mackenzie,  S.  B., Moorman,  R.  H.,  &  Fetter,  R.  (1990). Leader  Behaviors  and  Their  Effects  on
Followers’ Trust in Leader, Satisfaction, and  Citizenship  Behaviors.  Leadership Quarterly, 1(2), 107–142.
Purwanto,  A.,  Asbari,  M.,  &  Santoso,  P.  B. (2020).  Pengaruh  Parenting  Style  dan Personality Genetic terhadap Pengembangan  Pedidikan  Karakter Anak di PAUD Islamic School. Journal of Empirical Research in Islamic Education, 8(1). https://doi.org/http://dx.doi.org/10.21 043/quality.v8i1.6606
Purwanto, A., Asbari, M., Hartuti, Setiana, Y. N.,  &  Fahmi,  K.  (2021).  Effect  of Psychological  Capital  and  Authentic Leadership on Innovation Work Behavior.  International  Journal  of
Social and Management Studies (IJOSMAS), 1(01), 1–13.
Purwanto,  A.,  Bernarto,  I.,  Asbari,  M.,
Wijayanti,  L.  M.,  Choi,  &,  &  Hyun,  C. (2020). The Impacts of Leadership and Culture  on  Work  Performance  in Service Company and Innovative Work Behavior  As  Mediating  Effects.  Journal of  Reseacrh  in  Business,  Economics, and Education, 2(1), 283–291. http://e- journal.stie-kusumanegara.ac.id
Purwanto, A., Saifuddin, M. P., Kotamena, F., Asbari, M., Santoso, P. B., Ramdan, M., Sulistiyadi,  A.,  Wijayanti,  L.  M.,  Hyun, C.  C.,  Sihite,  O.  B.,  &  Pramono,  R. (2020). Pengaruh Penerapan SVLK, FSC,
PEFC  Terhadap  Daya  Saing  Industri Kertas  di  Jawa  Tengah.  Jurnal  Riset Inspirasi Manajemen Dan Kewirausahaan, 4(1), 49–57. https://doi.org/10.35130/jrimk.v4i1.90
Putra,  A.  S.,  Waruwu,  H.,  Asbari,  M.,
Novitasari,  D.,  &  Purwanto,  A.  (2021).
Leadership  in  the  Innovation  Era: Transactional or Transformational Style ?  International  Journal  of  Social and  Management  Studies  (IJOSMAS), 01(01), 89–96.
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
https://doi.org/https://doi.org/10.555 5/ijosmas.v1i1.10
Radaelli, G., Lettieri, E., Mura, M., & Spiller, N.  (2014).  Knowledge  sharing  and innovative work behaviour in healthcare:  A  micro‐level  investigation of direct and indirect effects. Creativity and  Innovation  Management,  23(4), 400–414.
Renzl,B(2008).Trustinmanagementandkno wledgesharing:Themediatingeffectsof fearandknowledgedocumentation.Th eInternationalJournalofManagementS ci-ence, 36,206–220.
Rousseau,DM,SBSitkin,RSBurtandCCamerer (1998).Notsodifferentafterall:Across- disciplineviewoftrust.AcademyofMan agementReview,23,393–404.
Santoso,  P.  B.,  MasdukiAsbari,  A.  P., LaksmiMayestiWijayanti,  C.,  Hyun,  C., SitiMaesaroh,  M.,  GusliChidir,  M.,  & DhanielHutagalung,  A.  Y.  (2020). Working  While  Studying  at  University in  the  Self-Management  Perspective: An  Ethnographic  Study  on  Java  Ethnic Employees.  International  Journal  of Control  and  Automation,  13(02),  299– 308.
Santoso,  P.  B.,  Tukiran,  M.,  Hyun,  C.  C., Wijayanti,  L.  M.,  Asbari,  M.,  & Purwanto,  A.  (2020).  Review  Literatur: Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia dan Pendidikkan dalam Rangka Meningkatkan  Pertumbuhan  Ekonomi. Journal of Engineering and Management Science Research (JIEMAR), 1(2), 276–285. https://journals.indexcopernicus.com/ search/article?articleId=2661001
Scott,SGandRABruce(1994).Determinantsof innovativebehavior:Apathmodelofindi vidualinnovationin
theworkplace. Academy  ofManagementJournal,37,
580–607.
Sekaran,  U.,  &  Bougie,  R.  (2016).  Research methods  for  business:  A  skill  building approach. John Wiley & Sons.
Seo,  H.  M.,  Kim,  M.  C.,  Chang,  K.,  &  Kim,  T.
(2016). Influence of Interpersonal Trust on  Innovative  Behaviour  of  Service Workers: Mediating Effects of Knowledge Sharing. International Journal  of  Innovation  Management, 20(2), 1–21. https://doi.org/10.1142/S1363919616 500262
Slåtten,  T.,  &  Mehmetoglu,  M.  (2015).  The effects  of  transformational  leadership and  perceived  creativity  on  innovation behavior  in  the  hospitality  industry. Journal  of  Human  Resources  in Hospitality & Tourism, 14(2), 195–219.
Sopa,  A.,  Asbari,  M.,  Purwanto,  A.,  Budi Santoso,  P.,  Mustofa,  Hutagalung,  D., Maesaroh, S., Ramdan, M., &
Primahendra,  R.  (2020).  Hard  skills versus  soft  skills:  Which  are  more important  for  indonesian  employees innovation  capability.  International Journal  of  Advanced  Science  and Technology, 29(3),
6431–6453.
http://sersc.org/journals/index.php/IJA ST/article/view/7233
Staples,DSandJWebster(2008).Exploringthe effectsoftrust,taskinterdependencean dvirtualnessonknowledgesharingintea ms.InformationSystemsJournal,18,61 7–640.
Subramaniam,  M.,  &  Youndt,  M.  A.  (2005). THE  INFLUENCE  OF  INTELLECTUAL
CAPITAL
ON THE TYPES OF INNOVATIVE  CAPABILITIES.  Academy
OfManagement  Journal,  48(3),  450–
463.
Suprapti,  Asbari,  M.,  Cahyono,  Y.,  &  Mufid,
A. (2020). Leadership Style,
Organizational  Culture  and  Innovative Behavior  on  Public  Health  Center
( Gusti Nyoman Budiadnyana, Yulis Nuryanti, Muhammad Johan, Bonar Bangun Jeppri Napitupulu, Jumiran )
Performance  During  Pandemic  Covid- 19.  Journal  of  Industrial  Engineering  &
Management Research, 1(2). https://doi.org/https://doi.org/10.777 7/jiemar.v1i2
Tan,HHandCTan(2000).Towardthedifferenti ationoftrustinpimpinanandtrustinorga nization.Genetic,SocialandGeneralPsy chologyMonographs,126,241–260.
Thornhill,S(2006).Knowledge,innovationan dﬁrmperformanceinhighandlowtechn ologyregimes.JournalofBusinessVentu ring,21,687–703.
Turnipseed, P. H., & Turnipseed, D. L. (2013). Testing  the  proposed  linkage  between organizational  citizenship  behaviours and  an  innovative  organizational climate.  Creativity  and  Innovation Management, 22(2), 209–216.
Van Den Hooff, B., & De Ridder, J. A. (2004).
Knowledge  sharing  in  context:  the influence of
organizational commitment,  communication  climate and  CMC  use  on  knowledge  sharing. Journal of Knowledge Management.
Wang,HK, JFTsengandYFYen(2014). How doinstitutionalnorms andtrustinﬂuence
West,  M.  A.,  &  Farr,  J.  L.  (1989).  Innovation at  work:  Psychological  perspectives. Social Behaviour.
Wijayanti,  L.M.,Chi  Hyun,  C.,  Hutagalung,
Leo,  Asbari,  M.,  Budi  Santoso,  P.,  & Purwanto,  A.,  L.  M.  (2020).  Teachers’ Empowerment,  Self-Regulation  and Being Istiqamah as Key Features of Job Performance.  Dinasti  International Journal of Education Management And Social Science, 1(4), 468–478.
Yilmaz,CandSDHunt(2001).Salespersoncoop eration:Theinﬂuenceofrelational,task, organizational,andpersonalfactors.Jou rnaloftheAcademyofMarketingScienc e,29,335–357.
Young,LD(2012).How topromoteinnovativebehaviorat work? Therole ofjustice andsupportwithinorganization.Journal ofCreativeBehavior,46,220–243.
Zaman,  M.  N.,  Novitasari,  D.,  Goestjahjanti, F.  S.,  Fahlevi,  M.,  Nadeak,  M.,  Fahmi, K.,  Setiawan,  T.,  &  Asbari,  M.  (2020). Effect  of  Readiness  to  Change  and Effectiveness of Transformational
Leadership  on  Workers  ’  Performance during  Covid-19  Pandemic.  Solid  State Technology, 63(1s), 185–200. http://www.solidstatetechnology.us/in dex.php/JSST/article/view/708