Abstrak—PT. X merupakan perusahaan yang memproduksi spare part  untuk  internal  pabrik  dengan  sistem  make-to-order  (MTO). Pada  proses  produksi  ditemukan  berbagai  indikasi  waste  yang menyebabkan aktivitas produksi terhambat. Salah satunya yaitu terjadinya  waiting  antar  stasiun  produksi  karena  waktu  proses antar  jenis  spare  part  yang  berbeda-beda  dan  juga  breakdown pada mesin. Indikasi pemborosan lain yaitu produk defect dengan persentase  diatas  20%  jauh  dari  target  perusahaan  sebesar maksimal  1,25%.  Selain  itu  ditemukan  indikasi  waste  inspeksi berulang kali (inappropriate processing) dan routing yang kurang efektif  (transportation  dan  motion).  Adanya  berbagai  waste menyebabkan  timbulnya  lead  time  proses  produksi  yang  lebih lama dari seharusnya dan menyebabkan kerugian finansial bagi perusahaan.  Penelitian  ini  dilakukan  dengan  mengelompokkan spare  part  berdasarkan  kesamaan  proses  produksi  kemudian dilakukan penyelesaian permasalahan menggunakan konsep Lean Thinking.  Langkah  awal  penelitian  dilakukan  dengan  pemetaan proses  produksi  menggunakan  Operation  Process  Chart,  Value Stream  Mapping,  dan  Process  Activity  Mapping.  Selanjutnya dilakukan  Root  Cause  Analysis  menggunakan  5  why’s  untuk mencari  akar  permasalahan.  Rekomendasi  perbaikan  disusun berdasarkan action taken yang dikembangkan dari analisis risiko menggunakan Failure Mode and Effect Analysis dengan nilai Risk Priority  Number  ≥200.  Terdapat  3  alternatif  perbaikan  yaitu perbaikan  sistem  dan  manajemen  produksi,  perbaikan  sistem inspeksi  dan  pemeliharaan,  serta  perbaikan  sistem  pengelolaan bahan baku pada lantai produksi. Pemilihan alternatif dilakukan dengan menggunakan Value Management dan didapatkan bahwa keseluruhan alternatif perbaikan merupakan kombinasi alternatif terpilih.  Hasil  estimasi  dari  penerapan  rekomendasi  perbaikan yaitu menurunnya persentase defect, menurunnya cycle time dan production lead time, serta meningkatnya efisiensi proses.
Kata  Kunci—Failure  Mode  and  Effect  Analysis  (FMEA),  Root Cause  Analysis  (RCA),  Spare  Part,  Lean  Thinking,  Value  Stream Mapping (VSM).

## I. PENDAHULUAN
ALAH  satu  bagian  yang  terdapat  di  PT.  X  yaitu  divisi munisi  departemen  pendukung  sub  departemen  perkakas yang  memproduksi  pengganti spare  part sebagai  pendukung keberhasilan pada sistem produksi. Tujuan dari produksi spare part yaitu mengantisipasi adanya kerusakan mesin pada proses produksi  utama  sehingga  kerusakan  dapat  segera  diatasi.  Jika kebutuhan spare  part tidak  dipenuhi  maka  proses  produksi utama  tidak  dapat  berjalan  dengan  baik. Spare  part tersebut digunakan  secara  internal  oleh  PT.  X  dan  tidak  diperjual belikan  untuk  umum.  Dengan  memproduksi  komponen spare part sendiri, PT. X dapat menjamin kualitas produk spare part
sesuai  dengan  yang  diinginkan  dan  dapat  menekan  biaya produksi.  Terdapat  beberapa  jenis  produk spare  part yang diproduksi  dan  disesuaikan  dengan  permintaan  perusahaan, oleh  karena  itu  bentuk spare part yang  dihasilkan  dan  proses produksi yang dilakukan dapat berbeda untuk setiap jenisnya.
Perusahaan memenuhi kebutuhan spare part untuk  internal pabrik  dengan  sistem make  to  order (MTO)  karena  proses produksi hanya akan dilakukan ketika mendapatkan order dari pihak bersangkutan, sehingga tidak terdapat order dengan jenis dan jumlah produk yang tetap di setiap bulannya. Semua order diproduksi  dengan  tepat  jumlah  sesuai  dengan  yang  dipesan, tidak kurang dan  tidak  lebih. Proses produksi yang dilakukan diprioritaskan  berdasarkan  target  penyelesaian  produk  yang paling  cepat.  Gambar  1  merupakan  data  jumlah order  spare part untuk setiap bulan pada tahun 2019.
Berdasarkan  grafik  pada  Gambar  1  dapat  dilihat  bahwa terdapat fluktuasi order yang naik turun setiap bulan. Adanya fluktuasi order dengan  variasi  jumlah order  spare  part yang selalu  berbeda  menimbulkan  siklus  waktu  pembuatan  produk tidak sama, terdapat proses produksi yang cepat maupun proses tertentu  yang  cenderung  lama.  Hal  tersebut  mengakibatkan timbulnya indikasi pemborosan yaitu terdapat waktu tenggang antar stasiun produksi sehingga menyebabkan lead time lebih lama.  Pemborosan  tersebut  terjadi  karena  waktu  proses  antar jenis spare  part yang  berbeda-beda  dan  variasi  banyaknya jumlah setiap jenis spare part yang harus diproduksi sehingga menimbulkan bottleneck karena produk work in process (WIP) yang  harus  menunggu  untuk  diolah  di  stasiun  produksi berikutnya. Waktu tenggang yang timbul dalam setiap produk spare  part sangat  bervariasi  tergantung  dari  jenis spare  part yang sedang diproses di stasiun produksi selanjutnya.
Pada  Gambar  2  ditunjukkan  data  historis  perusahaan terhadap  rata-rata  waktu  tenggang  untuk  setiap  tahap  proses produksi spare part. Selain diakibatkan oleh produk WIP yang harus  menunggu  untuk  diproses  di  stasiun  berikutnya,  secara umum  waktu  tenggang  yang  timbul  untuk  setiap  proses produksi  disebabkan  oleh  inspeksi  berulangkali  dan  proses setup mesin  yang  memakan  waktu  cukup  lama.  Timbulnya waktu  tenggang  yang  lama  dapat  mengakibatkan lead  time proses  produksi  menjadi  lebih  lama  sehingga  jika  terjadi keterlambatan  pengiriman  dapat  mengakibatkan  turunnya kepuasan konsumen .
Indikasi  pemborosan  lain  yang  kerap  kali  terjadi  dalam proses  produksi spare  part yaitu  ketidak  sesuaian  hasil produksi . Terdapat  beberapa  jenis  ketidak  sesuaian  yang

## Reduksi Waste untuk Perbaikan Proses Produksi Spare Part Menggunakan Pendekatan

## Lean Thinking
Latifah Salsabila, dan Yudha Prasetyawan Departemen Teknik Sistem dan Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)
e-mail : yudhaprase@ie.its.ac.id
S
terdapat  pada  produk  yaitu  gelombang  pada  permukaan  yang menyebabkan  produk  tidak  merata  atau  cenderung  terdapat bagian  yang  menonjol,  terdapat  goresan  pada  permukaan produk,  tingkat  kekerasan  yang  kurang  sesuai,  terdapat keretakan yang menyebabkan ketidaksempurnaan produk, dan juga  produk  akhir  yang  ukurannya  tidak  sesuai  dengan spesifikasi yang ditetapkan.
Berdasarkan  Gambar  3  dapat  dilihat  bahwa  persentase jumlah produk yang tidak sesuai spesifikasi cukup tinggi yaitu diluar  target  yang  ditetapkan  perusahaan  sebesar  maksimal 1.25% produk cacat. Hal tersebut menunjukkan bahwa proses produksi  masih  belum  efisien  sehingga  dapat  menimbulkan kerugian  pada  aspek  finansial  dikarenakan  perusahaan  harus membeli raw material baru jika produk masuk dalam kategori rework dan lead  time produksi  menjadi  lebih  lama  karena produk harus dilakukan proses produksi ulang.
Permasalahan  lain  yang  muncul  yaitu  terdapat  pemborosan pada penataan raw material, WIP, produk jadi, dan barang lain yang disusun secara tidak terstruktur dan berantakan sehingga menyebabkan  pekerjaan  terhambat  sehingga  timbullah permasalahan  transportasi  di  dalam  pabrik.  Masalah transportasi  juga  terletak  pada routing yang  kurang  efektif. Selain  itu  kegiatan material  handling masih  dilakukan  secara manual oleh operator dan seringnya operator mondar-mandir di satu  area . Pengelolaan material  handling yang  kurang  baik dapat  memberikan  dampak  yang  cukup  signifikan  terhadap biaya produksi yang harus dikeluarkan karena berpengaruh 20- 70% terhadap biaya produksi [1].
Berdasarkan permasalahan pada proses produksi spare part berupa adanya waktu tenggang ( waiting ) yang juga diakibatkan karena  inspeksi  berulang  kali  ( inappropriate  processing ),
ketidak sesuaian proses produksi ( defect ), routing yang kurang efektif dan tidak terdapatnya material handling ( transportation dan motion ), terdapat indikasi pemborosan yang menyebabkan timbulnya lead time pada proses produksi yang lebih lama dari seharusnya  dan  juga  menyebabkan  kerugian  finansial  bagi perusahaan.  Salah  pendekatan  yang  dapat  digunakan  untuk mengatasi  permasalahan  tersebut  yaitu  dengan  menggunakan lean  manufacturing dengan  pendekatan lean  thinking . Lean thinking merupakan  kerangka  berfikir  untuk  melakukan  hal yang  lebih  dengan  tenaga  se-minimal  mungkin,  sedikit peralatan,  waktu  se-singkat  mungkin,  dan  juga  ruang  yang minimum namun tetap memenuhi kebutuhan customer [2]. Rumusan permasalahan  dari penelitian  ini yaitu bagaimana mereduksi  pemborosan  dengan  memberikan  rekomendasi perbaikan pada proses produksi spare part dengan pendekatan lean  thinking. Tujuan  dari  penelitian  ini  yaitu  memberikan gambaran  sistem  produksi  aktual  pembuatan spare  part, mengidentifikasi waste yang terjadi  dan  akar  penyebab waste yang  terdapat  pada  proses  produksi spare  part, memberikan rekomendasi  perbaikan  untuk  mereduksi waste pada  proses produksi spare part, dan mengetahui estimasi besar pengaruh rekomendasi  perbaikan  terhadap  K ey  Performance  Indicator (KPI) yang ditetapkan perusahaan.

## II. METODOLOGI PENELITIAN

## A. Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data
Pada  pengumpulan  data,  dilakukan  pengambilan  data-data terkait  yang  dibutuhkan  untuk  melaksanakan  penelitian. Terdapat  dua  jenis  data  yang  diambil  untuk  menunjang penelitian  ini yaitu data primer dan data sekunder. Data yang diperoleh  kemudian  dijadikan  input  dalam  melakukan pengolahan  data,  analisis  dan  juga  pemberian  rancangan perbaikan pada proses produksi perusahaan.
Selanjutnya  dilakukan  pengolahan  data  berupa  yang  terdiri dari  identifikasi  proses  produksi spare  part menggunakan operation  process  chart (OPC) , pengelompokan  jenis spare part, dan  identifikasi  implementasi lean  thinking tahap  awal yang  terdiri  dari setting  the  direction, pembuatan big  picture, detailed mapping, serta identifikasi waste [3] .
Gambar 1. Jumlah Order Spare Part Tahun 2019.
Gambar 2. Rata-rata Waktu Tenggang Proses Produksi Tahun 2019.
Gambar 3. Persentase Jumlah Ketidak Sesuaian Spare Part 2019.

## B. Tahap Analisis dan Interpretasi Data
Pada tahap ini dilakukan analisis serta interpretasi data pada tahap sebelumnya yaitu berupa analisis tingkat pencapaian key performance indicator (KPI) perusahaan, analisis  OPC ,  value stream mapping (VSM) , dan process activity mapping (PAM), analisis akar penyebab waste dengan menggunakan root cause analysis (RCA) , serta analisis akar penyebab waste yang harus diselesaikan  menggunakan failure  mode  and  effect  analysis (FMEA).

## C. Tahap Perancangan Rekomendasi Perbaikan
Pada  bagian  ini  dilakukan  perancangan  rekomendasi perbaikan berdasarkan prioritas akar permasalahan yang harus diselesaikan  berdasarkan  RCA  dan  FMEA.  Perancangan rekomendasi perbaikan dilakukan untuk memberikan improvement pada  proses  produksi spare  part berdasarkan pertimbangan expert perusahaan . Tahap  ini  terdiri  dari penyusunan  rekomendasi  perbaikan,  pemilihan  kombinasi perbaikan menggunakan value management , implementasi lean thinking tahap akhir, serta pembuatan future VSM.

## D. Tahap Penutup
Tahap  penutup  merupakan  tahapan  akhir  yang  dilakukan berupa  penarikan  kesimpulan  dilakukan  berdasarkan  tujuan penelitian  yang  telah  ditentukan  dan  pemberian  saran  kepada perusahaan serta untuk penelitian selanjutnya.
III. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

## A. Identifikasi Proses Produksi Aktual
Terdapat  3  jenis  proses  produksi spare  part pada  lantai produksi. Pada proses produksi 1 terdapat 8 buah proses yaitu pemotongan bahan baku, pembubutan, pengeboran, pengecekan  kekerasan,  pengerasan,  pembersihan  kerak, pengasahan,  pemolesan,  dan  pemberian  tanda,  inspeksi,  dan penyimpanan.  Selanjutnya  pada  proses  produksi  2  terdapat  8 buah proses yaitu pemotongan bahan baku, pembubutan, proses frais,  pengecekan  kekerasan,  pengerasan,  pembersihan  kerak, pengasahan,  pemolesan,  pemberian  tanda,  inspeksi,  dan penyimpanan.  Pada  proses  produksi  3  terdapat  7  buah  proses yaitu  pemotongan  bahan  baku,  pembubutan,  pengecekan kekerasan,  pengerasan,  pembersihan  kerak,  pengasahan, pemolesan,  pemberian  tanda,  inspeksi,  dan  penyimpanan. Berikut  merupakan  penggambaran  OPC  untuk  satu  siklus produksi yang ditunjukkan pada Tabel 1.

## B. Pengelompokan Jenis Spare Part
Karena  terdapat  tiga  macam  proses  produksi,  dilakukan pengelompokan  spare  part  kedalam  tiga  part family .  Secara keseluruhan  terdapat  56  jenis  spare  part  yang  biasanya diproduksi oleh  sub departemen perkakas. Pada part family 1 terdapat 16 jenis spare part yang diproses menggunakan proses produksi 1, pada part family 2 terdapat 17 jenis spare part yang diproses menggunakan proses produksi 1, dan pada part family
Tabel 1. OPC Proses Produksi Spare Part
OPC Proses Produksi 1 OPC Proses Produksi 2 OPC Proses Produksi 3
Logam
O-1 221,6 min Pemotongan Bahan Baku O-3 120,2 min Pengeboran O-4 366 min Pengecekan Kekerasan O-5 518,44 min Pengerasan O-6 56,8 min Pembersihan Kerak O-7 290,9 min Pengasahan O-8 56,5 min Pemolesan O-9 23 min Pemberian Tanda I-1 53,2 min O-2 1357,8 min Pembubutan Kegiatan Jml. Waktu Operation 9 3011 min Inspection 1 53,2 min Total 10 3064,2 min Pengecekan Kualitas Penyimpanan Logam O-1 336 min Pemotongan Bahan Baku O-3 466,05 min Frais O-4 53,55 min Pengecekan Kekerasan O-5 529,96 min Pengerasan O-6 70,95 min Pembersihan Kerak O-7 357,3 min Pengasahan O-8 100,2 min Pemolesan O-9 31,05 min Pemberian Tanda I-1 Pengecekan Kualitas Penyimpanan 96,75 min O-2 1869 min Pembubutan Kegiatan Jml. Waktu Operation 9 3814,1 min Inspection 1 96,75 min Total 10 3910,8 min Logam O-1 389,5 min Pemotongan Bahan Baku O-2 1623,4 min Pembubutan O-3 52,5 min Pengecekan Kekerasan O-4 524,55 min Pengerasan O-5 78,15 min Pembersihan Kerak O-6 388,2 min Pengasahan O-7 89,85 min Pemolesan O-8 37,5 min Pemberian Tanda I-1 Pengecekan Kualitas Penyimpanan 85,35 min Kegiatan Jml. Waktu Operation 8 3183,6 min Inspection 1 85,35 min Total 9 3268,9 min Customer Pemasaran Supplier Rendalprod Purchasing Produksi Perkakas dan Pendukung Inspeksi  Bahan Baku 2 Daily Schedule Pemotongan Bahan Baku 1 Pembubutan
1 Pengerasan 2 Pembersihan Kerak 1 Pengasahan 1 Pemolesan 1 Pemberian Tanda 1 Pengecekan Kualitas 1 I Bor 1 Pengecekan Kekerasan 1 C/T = 22,16 min C/O = 24,6 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,87% Gergaji Pita C/T = 137,8 min C/O = 25,2 min Breakdown = 159min 2 Shift Availability = 61,63% Mesin Bubut C/T = 13,02 min C/O = 22,22 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,37% Mesin Bor C/T = 3,66 min C/O = 0 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 100% Rockwell Hardness Tester C/T = 518,4min C/O = 8,49 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 98,23% Oven Furnace Heat Treatment C/T = 5,68 min C/O = 31,3 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,48% Mesin Polish C/T = 29,09 min C/O = 56,9 min Breakdown= 56,9min 2 Shift
Availability = 73,76% Mesin Asah C/T = 5,65 min C/O = 33,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,1% Mesin Polish C/T = 2,3 min C/O = 26,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,56% Mesin Grafir C/T = 5,32 min C/O = 0,85 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 99,82% Manual Prod. LT = 5,29 Hari Total CT = 742,12 min Gudang Finished Goods Gudang Bahan Baku 22,16 min 1 Hari 137,8 min I 2 Hari 12,02 min 3,66 min 518,4 min 5,68 min 2,8 Jam 29,09 min 5,65 min 2,3 min 5,32 min 0,99 min 15 Jam 1,34 Jam 21,6 Jam I 1,3 Jam 34,04 min Weekly I
Gambar 4. Current VSM Spare Part untuk Part Family 1.
Customer Pemasaran Supplier Rendalprod Purchasing Produksi Perkakas dan Pendukung Inspeksi  Bahan Baku 2 Daily Schedule Pemotongan Bahan Baku 1 Pembubutan
1 Pengerasan 2 Pembersihan Kerak 1 Pengasahan 1 Pemolesan 1 Pemberian Tanda 1 Pengecekan Kualitas 1 I Frais
1 Pengecekan Kekerasan 1 C/T = 22,4 min C/O = 23,99 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95% Gergaji Pita C/T = 124,63 min C/O = 37,2 min Breakdown = 67min 2 Shift Availability = 78,29% Mesin Bubut C/T = 31,07 min C/O = 46,7 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 90,27% Mesin Frais C/T = 3,57 min C/O = 0 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 100% Rockwell Hardness Tester C/T = 526,96 min C/O = 9,85 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 97,95% Oven Furnace Heat Treatment C/T =4,73 min C/O = 23,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,18% Mesin Polish C/T = 23,82 min C/O = 44,61 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 90,71% Mesin Asah C/T = 6,68 min C/O = 24,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,99% Mesin Polish C/T = 2,07 min C/O = 21 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,63% Mesin Grafir C/T = 6,45 min C/O = 1,02 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 99,79% Manual Prod. LT = 5,87 Hari Total CT = 752,38 min Gudang Finished Goods Gudang Bahan Baku 22,4 min 1 Hari 124,63 min I 2 Hari 31,07 min 3,57 min 529,96 min 4,73 min 5,22 Jam 23,82 min 6,68 min 2,07 min 6,45 min 16,45 Jam 15 Jam 48,12 min 2,25 Jam I 1,67 Jam 15,38 Jam Weekly I I Gambar 5. Current VSM Spare Part untuk Part Family 2.
Customer Pemasaran Supplier Rendalprod Purchasing Produksi Perkakas dan Pendukung Inspeksi  Bahan Baku 2 Daily Schedule Pemotongan Bahan Baku 1 Pembubutan 1 Pengerasan 2 Pembersihan Kerak
1 Pengasahan 1 Pemolesan 1 Pemberian Tanda 1 Pengecekan Kualitas 1 I Pengecekan Kekerasan 1 C/T = 25,97 min C/O = 22 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,41% Gergaji Pita C/T = 108,23 min C/O = 31,5 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,44% Mesin Bubut C/T = 3,5 min C/O = 0 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 100% Rockwell Hardness Tester C/T = 524,55min C/O = 8,08 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 98,32% Oven Furnace Heat Treatment C/T = 5,21 min C/O = 25,5 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,68% Mesin Polish C/T = 25,88 min C/O = 47,8 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 90,05% Mesin Asah C/T = 5,99 min C/O = 20,7 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,69% Mesin Polish C/T = 2,5 min C/O = 32,9 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,14% Mesin Grafir C/T = 5,69 min C/O = 1,05 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 99,78% Manual Prod. LT = 3,85 Hari Total CT = 707,52 min Gudang Finished Goods Gudang Bahan Baku I I Weekly 25,97 min 1 Hari 108,23 min 1,5 Hari 3,5 min 524,55 min 5,21 min 25,88 min 1,1 min 5,99 min 2,5 min 5,69 min
15,01 Jam 47,62 min 3,32 Jam 1,02 Jam 26,88 min
Gambar 6. Current VSM Spare Part untuk Part Family 3.
3  terdapat  23  jenis spare  part yang  diproses  menggunakan proses produksi 3.

## C. Identifikasi Lean Thinking Tahap Awal
Langkah  awal  yang  harus  dilakukan  perusahaan  yaitu mengidentifikasi value pada  suatu  produk  yang  dilihat  dari sudut  pandang  konsumen  dan  bertujuan  untuk  memenuhi customer  needs.  Value yang  diinginkan  oleh  konsumen  yaitu berupa  dimensi,  tingkat  kekerasan,  jumlah,  bahan  baku,  dan durability produk.  Untuk  mendukung  tercapainya customer value, perusahaan dapat menentukan target yang ingin dicapai perusahaan  dalam  jangka  waktu  tertentu  yang  diukur  dengan KPI. KPI yang harus dicapai dalam proses produksi spare part yaitu  menargetkan  tingkat  kegagalan  ( defect  rate )  produksi sebesar  1,25%,  proses  produksi  untuk  setiap  proses  tidak melebihi  waktu  standar,  serta  pencapaian  tingkat  efisiensi proses hingga 60%.
Selanjutnya  dilakukan  identifikasi lean  thinking dengan pembuatan big picture atau seringkali disebut VSM. Terdapat dua  jenis  VSM  yang  dibuat  yaitu standard VSM  yang mendefinisikan aliran proses produksi dalam satu lini produksi dan  informasi  sesuai  dengan  waktu  standar  yang  telah ditetapkan  perusahaan  dan current VSM  merupakan  aliran proses dan informasi terhadap keseluruhan proses yang terdapat pada  satu  lini  produksi  sesuai  dengan  kondisi  aktual perusahaan.  Kemudian  kedua  VSM  tersebut  dibandingkan apakah  waktu  proses  kondisi  aktual  telah  memenuhi  standar yang ditetapkan perusahaan. Berikut merupakan current VSM
pada proses produksi spare part untuk setiap part family yang ditunjukkan  pada  Gambar  3,  Gambar  4,  Gambar  5,  hingga Gambar  6 . Simbol  merah  menunjukkan  nilai  yang  tidak memenuhi waktu standar.
Tahap selanjutnya yaitu membuat detailed mapping dengan menggunakan  PAM  untuk  melakukan  pemetaan  proses produksi secara detail untuk aktivitas mulai dari proses operasi (O),  transportasi  (T),  inspeksi  (I), delay (D) , dan storage (S) yang selanjutnya dapat dikelompokkan kedalam aktivitas value added (VA) , non-value added but necessary (NNVA) , dan non- value  added (NVA) . Dengan  melakukan  pengelompokan terhadap  ketiga  kategori  aktivitas  tersebut  diharapkan  dapat diidentifikasi  persentase  nilai  aktivitas  yang  memberi  nilai tambah  dan  tidak  memberi  nilai  tambah  terhadap  proses  [4] . Berikut merupakan rekapitulasi hasil PAM produksi spare part untuk setiap part family yang ditunjukkan pada Tabel 2, Tabel 3, hingga Tabel 4.
Berdasarkan  rekapitulasi  PAM  untuk  setiap part  family didapatkan  bahwa  aktivitas  operasi  merupakan  aktivitas terbesar dalam proses produksi dan kategori aktivitas terbesar pada proses produksi spare part yaitu NNVA.
Setelah dilakukan pemetaan aliran menggunakan VSM dan PAM diketahui beberapa aktivitas yang masuk ke dalam jenis waste .  Selain  itu  pemetaan waste juga  dilakukan  berdasarkan observasi,  wawancara,  serta brainstorming dengan  manajer departemen  produksi  perkakas  dan  pendukung  selaku expert perusahaan.  Berikut  merupakan  hasil  identifikasi waste dilakukan berdasarkan 7- watse berdasarkan teori yang terdapat pada Toyota Production System [5].
1) Defect
Karat  pada raw  material ,  gelombang  pada  permukaan, goresan  pada  permukaan,  tingkat  kekerasan  belum  sesuai, keretakan permukaan , dan dimensi kurang dari spesifikasi.
2) Overproduction
Tidak terdapat waste overproduction.
3) Inventory
Penumpukan  bahan  baku  setelah  dilakukan  proses pemotongan dan penumpukan produk WIP pada lorong
Tabel 2.
Rekapitulasi PAM Part Family 1 Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Total (%) VA NNVA NVA Total O 73 58,4% 673,84 287,35 1,58 962,77 T 20 16,0% 0 24,32 0 24,32 I 21 16,8% 6,11 24,65 0 30,76 S 4 3,2% 0 5073,97 1440 6513,97 D 7 5,6% 0 0 482,31 482,31 Total 679,95 5410,29 1923,89 8014,13 Persentase 8,48% 67,51% 24,01%
Tabel 3. Rekapitulasi PAM Part Family 2 Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Total (%) VA NNVA NVA Total O 71 56,3% 680,47 287,2 1,81 969,48 T 20 15,9% 0 25,61 0 25,61 I 22 17,5% 7,02 25,72 0 32,74 S 5 4,0% 0 5666 1440 7106 D 8 6,3% 0 0 742,29 742,29 Total 687,49 6004,53 2184,1 8876,12 Persentase 7,75% 67,65% 24,61% Tabel 4. Rekapitulasi PAM Part Family 3 Aktivitas Jumlah Waktu (Menit) Total (%) VA NNVA NVA Total O 67 57,8% 643,06 244,51 1,52 889,09 T 18 15,5% 0 24,08 0 24,08 I 21 18,1% 6,24 24,78 0 31,02 S 3 2,6% 0 3060 1440 4500 D 7 6,0% 0 0 451,32 451,32 Total 649,3 3353,37 1892,84 5895,51 Persentase 11,01% 56,88% 32,11%
Tabel 5. Persentase Tingkat Defect Rate Produksi Spare Part 2019 No. Bulan Output Produksi Total Defect Defect Rate 1 Januari 3301 1149 34,81% 2 Februari 4003 1410 35,22% 3 Maret 3220 902 28,01% 4 April 3380 1113 32,93% 5 Mei 3624 1304 35,98% 6 Juni 2349 552 23,50% 7 Juli 3236 1272 39,31% 8 Agustus 3843 1450 37,73% 9 September 2515 730 29,03% 10 Oktober 2408 540 22,43% 11 November 1226 267 21,78% 12 Desember 1441 351 24,36% Tabel 6.
Perhitungan Nilai Efisiensi Proses
Part
Family Value Added Time (min) Prod. Lead Time (min) Efisiensi 1 2755,24 7626,72 36,13% 2 3908,26 8484,2 46,07% 3 3269,1 5548,06 58,92%
4) Inappropriate Processing
Rework karena  ketidaksempurnaan  hasil  produksi  dan inspeksi berulang berupa pengecekan dimensi.
5) Transportation
Perpindahan  yang  kurang  efisien  untuk  menuju  proses produksi  selanjutnya  dan  pengangkutan  bahan  baku  ke  lantai produksi yang lama.

## 6) Waiting
Menunggu  untuk  memperbaiki  mesin  atau  alat  yang  rusak, bottleneck pada  proses  produksi,  dan  menunggu  perbaikan produk defect.
7) Motion
Operator mondar-mandir melewati satu area yang sama dan proses  pengecekan  mesin  ulang  secara  manual  karena  masih terjadi sedikit kemacetan setelah dilakukan perbaikan.

## IV. ANALISIS DAN INTERPRETASI DATA
A. Analisis Tingkat Pencapaian KPI
1) Pencapaian Defect Rate Produksi
Perusahaan menetapkan bahwa target maksimal defect rate pada lantai produksi sebesar 1,25% namun pada Tabel 5 dapat dilihat bahwa tingkat defect rate pada tahun 2019 memiliki nilai lebih  dari  20%  dan  berada  sangat  jauh  diatas  standar  yang ditetapkan.
2) Pencapaian Target Waktu Produksi
Berdasarkan  penggambaran  VSM  ditunjukkan  bahwa hampir seluruh proses untuk setiap part family melebihi waktu standar sehingga belum memenuhi KPI.

## 3) Pencapaian Tingkat Efisiensi Proses
Perhitungan nilai efisiensi dilakukan dengan membagi value added  time dengan production  lead  time. Pada  perusahaan ditetapkan  KPI  efisiensi  proses  sebesar  60%  namun  pada perhitungan  Tabel  6  didapatkan  bahwa  nilai  efisiensi  proses untuk  setiap part  family masih  kurang  dari  standar  yang ditetapkan.

## B. Analisis OPC, VSM, dan PAM
Pada  OPC  digambarkan  alur  proses  produksi  untuk  satu siklus  produksi  secara  diskret  sehingga  waktu  operasi  dari setiap  proses  dapat  diketahui.  Selain  itu  juga  dapat  diketahui material  yang  digunakan  dalam  proses  produksi  spare  part hanya berupa logam. Berdasarkan OPC yang telah dibuat dapat diketahui  bahwa  proses  yang  paling  lama  untuk  dilakukan untuk  setiap part  family yaitu  proses  bubut.  Karena  proses bubut yang lama, dibutuhkan banyak mesin untuk menghindari bottleneck dan perusahaan mengalokasikan 6 buah mesin bubut yang  merupakan  jenis  mesin  paling  banyak  jumlahnya dibanding  mesin  lain.  Secara  keseluruhan  perusahaan  telah menetapkan  perkiraan  terhadap  waktu  standar  untuk  setiap proses  dan  dilakukan  investasi  jumlah  yang  menyesuaikan waktu proses namun pada lantai produksi masih terjadi adanya waiting dan juga bottleneck .
Penggambaran  VSM  digunakan  untuk  pemetaan  aliran informasi dan aliran material proses produksi. Aliran fisik pada penelitian ini yaitu proses produksi spare part , sedangkan aliran informasi dimulai dari masuknya order hingga order dikirimkan ke konsumen. Pada VSM ditunjukkan bahwa waktu siklus dan
Tabel 7.
Rekapitulasi Akar Permasalahan untuk Seluruh Waste No. Root Cause Keseluruhan Waste 1 Belum menerapkan sistem FIFO ketika material akan digunakan
2 Belum terdapat training secara merata kepada operator terkait prosedur pelaksanaan kerja
3 Butuh waktu untuk penyesuaian mesin dengan spesifikasi spare part
4 Kesalahan dalam menjalankan prosedur pemasangan benda kerja
5 Kesalahan pelaksanaan prosedur dalam melakukan proses perbaikan
6 Kesalahan penataan material oleh operator sehingga tidak terstruktur
7 Letak kerusakan pada mesin masih belum teridentifikasi
8 Letak tempat pembuangan scrap tidak dekat dengan operator
9 Mata pahat tidak disusun  dengan rapi dan tidak berurutan
10 Material handling dilakukan secara manual
11 Operator kurang fokus dalam bekerja
12 Operator kurang memahami prosedur setup mesin
13 Operator lalai dalam menggunakan mesin produksi
14 Operator meletakkan produk WIP di sembarang tempat dan tidak rapi
15 Operator tidak di- training untuk mengoperasikan keseluruhan mesin
16 Operator kurang memahami prosedur pelaksanaan kerja
17 Pada lantai produksi belum diterapkan sistem 5S
18 Penempatan layout tidak mempertimbangkan aliran sesuai part family 19 Penyimpanan bahan baku tidak ditata dengan rapi sehingga menghalangi operator
20 Perusahaan ingin menghemat tenaga dalam melakukan perpindahan bahan baku ke lantai produksi karena jarak antara gudang bahan  baku dan lantai produksi cukup jauh
21 Pihak gudang kurang teliti dalam melakukan inspeksi bahan baku
22 Routing yang kurang efektif sehingga menyebabkan operator harus melakukan material handling cukup jauh
23 Tata letak produksi yang kurang mempertimbangkan aliran proses
24 Tidak adanya penataan hasil pemotongan dengan baik
25 Tidak dilakukan maintenance pada mesin secara berkala
26 Tidak dilakukan pembersihan mesin dan alat secara rutin
27 Tidak dilakukan pengelompokan work station sesuai dengan jenis spare part yang serupa
28 Tidak terdapat alat material handling yang digunakan untuk perpindahan proses
29 Tidak terdapat tempat penyimpanan material yang tertutup
30 Umur mesin untuk melakukan proses produksi cukup tua
lead  time produksi  untuk  setiap part  family melebihi  waktu standar yang telah ditetapkan. Setelah dilakukan identifikasi hal tersebut  terjadi  karena  adanya  indikasi  waste waiting akibat timbulnya  waktu  tunggu  pada  proses,  t ransportation karena membutuhkan  waktu  lebih  untuk  melakukan  perpindahan proses, dan juga inventory yang diakibatkan karena bahan baku yang telah dipotong harus disimpan selama satu hari sebelum masuk ke proses bubut.
Setelah dilakukan penggambaran VSM dilakukan pembuatan  PAM  untuk  mengetahui  detail  aktivitas  setiap proses untuk setiap part family . Berdasarkan hasil rekapitulasi PAM  disimpulkan  pada  keseluruhan  proses  untuk  setiap part family ,  aktivitas  yang  banyak  terjadi  yaitu  aktivitas  NNVA yang merupakan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah terhadap  produk  namun  aktivitas  tersebut  tetap  diperlukan dalam  menjalankan  proses,  aktivitas  NNVA  juga  dapat menyebabkan  waste  pada  proses  produksi  yang  perlu  untuk ditinjau  kembali  contohnya  yaitu  dilakukan  aktivitas  inspeksi berulang  kali  oleh  operator.  Selain  itu  secara  keseluruhan aktivitas NVA yang terjadi banyak pada proses storage berupa penyimpanan  sementara  untuk  menunggu spare  part lain dilakukan  proses  produksi  dan  delay  untuk  menunggu  spare part lain selesai diproduksi.

## C. Analisis Akar Penyebab Waste
Berdasarkan waste yang  telah  diidentifikasi,  dilakukan analisis  penyebab  akar  permasalahan  menggunakan  5 why’s dengan pengategorian ke dalam faktor 4M+1E yang merupakan singkatan  dari man (manusia), machine (mesin), method (metode), material (bahan baku), dan environment (lingkungan).  Metode  5 why’s dilakukan  dengan  bertanya “mengapa” beberapa kali untuk menemukan akar permasalahan sehingga  tindakan  yang  dilakukan  tepat  dan  menghilangkan masalah  [6].  Akar  permasalahan  didapatkan  berdasarkan dengan observasi dan melakukan wawancara kepada operator,
selanjutnya  dilakukan  validasi  mengenai  hasil  akar  penyebab waste yang  telah  dibuat  kepada expert perusahaan.  Tabel  7 menunjukkan rekapitulasi akar permasalahan untuk keseluruhan waste.

## D. Failure Mode and Effect Analysis
Tahap selanjutnya yaitu menentukan prioritas akar penyebab waste yang  harus  segera  diselesaikan  berdasarkan  FMEA dengan  nilai  RPN  tertinggi  yaitu ≥  200 .  Semakin  tinggi  nilai RPN  menunjukkan  risiko  masalah  yang  semakin  tinggi sehingga  semakin  diprioritaskan  untuk  dilakukan  perbaikan. Berdasarkan  FMEA  juga  disusun action  taken untuk  setiap pemborosan. Action  taken tersebut  digunakan  sebagai  dasar penyusunan alternatif perbaikan yang dapat diimplementasikan perusahaan.
Setelah  dilakukan  penyusunan  alternatif  rekomendasi perbaikan, perlu dilakukan identifikasi keterkaitan antara akar penyebab  setiap waste dengan  alternatif  perbaikan  untuk menunjukkan  apakah  alternatif  perbaikan  yang  disusun  dapat menyelesaikan akar permasalahan yang ada. Diketahui bahwa seluruh  alternatif  rekomendasi  perbaikan  dapat  men- cover seluruh waste.

## V. PERANCANGAN REKOMENDASI PERBAIKAN A. Penyusunan Rekomendasi Perbaikan
Berikut  merupakan  beberapa  alternatif  perbaikan  yang disusun berdasarkan akar permasalahan degan RPN tertinggi.
1) Alternatif 1: Perbaikan Sistem dan Manajemen Produksi
a. Penerapan 5S pada Perusahaan
b. Perancangan fasilitas material handling
c. Perbaikan layout lantai produksi
d. Pelaksanaan training terkait  prosedur  kerja  untuk meningkatkan kinerja operator
2) Alternatif 2: Perbaikan Sistem Inspeksi dan Pemeliharaan a. Perbaikan  sistem maintenance dengan preventive maintenance
b. Pembuatan checklist pemeliharaan  dan  pembersihan mesin atau peralatan di setiap stasiun kerja
3) Alternatif 2: Perbaikan Sistem Pengelolaan Bahan Baku a. Perbaikan  SOP  pengiriman  bahan  baku  ke  lantai produksi
b. Pembuatan checklist inspeksi bahan baku
Tabel 10.
Prediksi Penurunan Defect Rate Defect Rate Kondisi Aktual Perbaikan KPI Selisih Aktual - Perbaikan 31,96% 17,98% 1,25% 13,98% Tabel 11.
Prediksi Penurunan Efisiensi
Part Family Aktual (min) Perbaikan (min) Efisiensi (%) VA Time Lead Time VA Time Lead Time Aktua l Perba ikan Selisih 1 2755 7626 2479 6055 36,13 40,95 4,82 2 3908 8484 3517 6693 46,07 52,55 6,49 3 3269 5548 2942 3789 58,92 77,63 18,71 Tabel 8.
Perhitungan Nilai Performance Kom binasi Kriteria Performance Persentase Defect Efisiensi Proses Target Waktu Produksi 0,247 0,622 0,131 0 6 6 5 6,502 1 7 8 7 10,189
2 7 7 8 9,340 3 8 6 6 8,928 1, 2 7 9 8 11,491 1, 3 8 8 8 11,000 2, 3 8 7 8 10,674 1, 2, 3 9
9 9 15,065
Tabel 9.
Perhitungan Value Management Kombinasi Performance C'n Cost (Cn) Value 0 6,502 Rp188.231.280 Rp188.231.280 1 1 10,189 Rp294.990.066 Rp277.847.280 1,061 2 9,340 Rp270.411.732 Rp218.274.480 1,238 3 8,928 Rp258.469.393 Rp190.126.680 1,359 1, 2 11,491 Rp332.683.519 Rp307.890.480 1,08 1, 3 11 Rp318.470.084 Rp279.742.680 1,138 2, 3 10,674 Rp309.041.979 Rp220.169.880 1,403 1, 2, 3 15,065 Rp436.167.102 Rp309.785.880 1,407
c. Perbaikan  rak  penyimpanan  bahan  baku  pada  lantai produksi

## B. Penentuan Kombinasi Alternatif Perbaikan
Selanjutnya  dilakukan  kombinasi  setiap  alternatif  untuk mengetahui  alternatif  terbaik  sehingga  dijadikan  rekomendasi bagi  perusahaan.  Penentuan  kombinasi  alternatif  perbaikan terbaik  dilakukan  dengan value  management.  Value management merupakan dilakukan dengan mempertimbangkan nilai performance dan  biaya  untuk  setiap  alternatif  kemudian dihitung  setiap  nilai value -nya  [7].  Persamaan  (1)  merupakan rumus perhitungan value.
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 = 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡 (1)
Nilai value merupakan besaran yang tidak memiliki satuan. Oleh  karena  itu  jika cost memiliki  satuan  rupiah,  maka performance harus memiliki  satuan rupiah.   Maka diperlukan konversi dari performance nilai skor menjadi performance yang memiliki satuan rupiah seperti dalam (2).
𝐶 ′ 𝑛 = 𝑃𝑛 𝑃𝑜 𝑥 𝐶𝑜 (2)
Dimana:
Po  = Performance kondisi awal. Pn  = Performance alternatif ke-n. Co  = Cost kondisi awal. C’n  = Performance alternatif ke-n dalam bentuk rupiah. Selanjutnya  (2)  dapat  dimasukkan  dalam  (1)  sehingga didapatkan (3).
𝑉𝑛 = 𝐶′𝑛 𝐶𝑛 (3)
Dimana:
Vn  = Value alternatif ke-n. C’n  = Performance alternatif ke-n dalam bentuk rupiah. Cn  = Cost alternatif ke-n. Sebelum  dilakukan  perhitungan performance ,  ditentukan kriteria  alternatif  perbaikan  berdasarkan  KPI  yang  ditetapkan perusahaan yaitu persentase defect, efisiensi proses, dan target waktu  produksi.  Selanjutnya  dilakukan  pemberian  bobot terhadap  setiap  kriteria  menggunakan Analytical  Hierarchy Process (AHP)  menggunakan  software expert  choice. Tahap selanjutnya  yaitu  melakukan  perhitungan  nilai performance dengan  memberikan  nilai  bobot  untuk  setiap  kombinasi alternatif  berdasarkan  pengisian  kuesioner  oleh expert perusahaan  dengan  skala  1-10.  Tabel  8  menunjukkan  hasil perhitungan nilai performance. Tahap berikutnya yaitu menghitung nilai cost dan dilakukan perhitungan value untuk setiap kombinasi alternatif perbaikan. Tabel  9  menunjukkan  perhitungan  nilai value menggunakan value management.
Didapatkan  bahwa  kombinasi  alternatif  1,  2,  dan  3 menghasilkan value paling besar bagi yaitu sebesar 1,407. Hal tersebut menunjukkan perusahaan dapat menerapkan keseluruhan rekomendasi perbaikan pada lantai produksi.

## C. Implementasi Penerapan Lean Thinking Tahap Akhir

## 1) Pencapaian Defect Rate Produksi
Berdasarkan  hasil  prediksi  didapatkan  bahwa  penerapan keseluruhan  rekomendasi  perbaikan  dapat  mereduksi defect rate sebesar 13,98% seperti perhtungan pada Tabel 10.
2) Pencapaian Target Waktu Produksi
Pelaksanaan training untuk  operator  dapat  meningkatkan kinerja  operator  sehingga  berdasarkan  diskusi  dengan expert perusahaan,  diprediksi  dapat  mereduksi  10% cycle  time dari kondisi  aktual  karena skill operator  meningkat.  Berdasarkan perbandingan  waktu  standar  dan  waktu  perbaikan  didapatkan bahwa total  cycle  time dan production  lead  time untuk keseluruhan part family memenuhi waktu standar.
3) Pencapaian Tingkat Efisiensi Proses
Berikut  merupakan  prediksi  pencapaiam  nilai  efisiensi proses untuk setiap part family yang ditunjukkan pada Tabel 11 dan didapatkan bahwa nilai efisiensi proses meningkat setelah
Customer Pemasaran Supplier Rendalprod Purchasing Produksi Perkakas dan Pendukung Inspeksi  Bahan Baku 2 Daily Schedule Pemotongan Bahan Baku 1 Pembubutan 1 Pengerasan 2 Pembersihan Kerak 1 Pengasahan 1 Pemolesan 1 Pemberian Tanda 1 Pengecekan Kualitas 1 Bor 1 Pengecekan Kekerasan 1 C/T = 19,94 min C/O = 24,6 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,87% Gergaji Pita C/T = 124,02 min C/O = 25,2 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,8% Mesin Bubut C/T = 10,82 min C/O = 22,22 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,37% Mesin Bor C/T = 3,29 min C/O = 0 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 100% Rockwell Hardness Tester C/T = 466,57min C/O = 8,49 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 98,23% Oven Furnace Heat Treatment C/T = 5,11 min C/O = 31,3 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,48% Mesin Polish C/T = 26,18 min C/O = 56,9 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 88,1% Mesin Asah C/T = 5,08 min C/O = 33,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,1% Mesin Polish C/T = 2,07 min C/O = 26,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,56% Mesin Grafir C/T = 4,78 min C/O = 0,85 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 99,82% Manual Prod. LT = 4,21 Hari Total CT = 667,91 min Gudang Finished Goods Gudang Bahan Baku 19,94 min 1,15 min 124,02 min I 2 Hari 10,82 min 3,29 min 466,57 min 5,11 min 2,6 Jam 26,18 min 5,08 min 2,07 min 4,78 min 0,69 min 15 Jam 1,25 Jam 21,1 Jam I 1,25 Jam 28,7 min Weekly I Gambar 7. Future VSM Spare Part untuk Part Family 1. Customer Pemasaran Supplier Rendalprod Purchasing Produksi Perkakas dan Pendukung Inspeksi  Bahan Baku 2 Daily Schedule Pemotongan Bahan Baku 1 Pembubutan
1 Pengerasan
2 Pembersihan Kerak 1 Pengasahan 1 Pemolesan 1 Pemberian
Tanda 1 Pengecekan Kualitas 1 Frais 1 Pengecekan Kekerasan 1 C/T = 20,16 min C/O = 23,99 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95% Gergaji Pita C/T = 112,17 min C/O = 37,2 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 92,3% Mesin Bubut C/T = 27,96 min C/O = 46,7 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 90,27% Mesin Frais C/T = 3,21 min C/O = 0 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 100% Rockwell Hardness Tester C/T = 474,26 min C/O = 9,85 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 97,95% Oven Furnace Heat Treatment C/T =4,26 min C/O = 23,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,18% Mesin Polish C/T = 21,44 min C/O = 44,61 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 90,71% Mesin Asah C/T = 6,01 min C/O = 24,1 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,99% Mesin Polish C/T = 1,86 min C/O = 21 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,63% Mesin Grafir C/T = 5,8 min C/O = 1,02 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 99,79% Manual Prod. LT = 4,65 Hari Total CT = 677,14 min Gudang Finished Goods Gudang Bahan Baku 20,16 min 1,83 min 112,17 min I 1,87 Hari 27,96 min 3,21 min 474,26 min 4,26 min 4,42 Jam 21,44 min 6,01 min 1,86 min 5,8 min 16,45 Jam 15 Jam 41,37 min 1,69 Jam I 1,53 Jam 15,33 Jam Weekly I I
Gambar 8. Future VSM Spare Part untuk Part Family 2. Customer Pemasaran Supplier Rendalprod Purchasing Produksi Perkakas dan Pendukung Inspeksi  Bahan Baku 2 Daily Schedule Pemotongan Bahan Baku 1 Pembubutan
1 Pengerasan 2 Pembersihan Kerak 1 Pengasahan 1 Pemolesan 1 Pemberian Tanda 1 Pengecekan Kualitas 1 Pengecekan Kekerasan 1 C/T = 23,37 min C/O = 22 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,41% Gergaji Pita C/T = 97,41 min C/O = 31,5 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,44% Mesin Bubut C/T = 3,15 min C/O = 0 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 100% Rockwell Hardness Tester C/T = 472,1 min C/O = 8,08 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 98,32% Oven Furnace Heat Treatment C/T = 4,69 min C/O = 25,5 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 94,68% Mesin Polish C/T = 23,29 min C/O = 47,8 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 90,05% Mesin Asah C/T = 5,39 min C/O = 20,7 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 95,69% Mesin Polish C/T = 2,25 min C/O = 2,25 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 93,14% Mesin Grafir C/T = 5,12 min C/O = 1,05 min Breakdown = 0 2 Shift Availability = 99,78% Manual Prod. LT = 2,63 Hari Total CT = 636,77 min Gudang Finished Goods Gudang Bahan Baku I I Weekly 23,37 min 1,35 min 97,41 min 1,34 Hari 3,15 min 472,1 min 4,69 min 23,29 min O,99 min 5,39 min 2,25 min 5,12 min
15 Jam 40,25 min 2,71 Jam 52,74 min 23,2 min
Gambar 9. Future VSM Spare Part untuk Part Family 3.
diterapkan rekomendasi perbaikan.
D. Pembuatan Future Value Stream Mapping
Future VSM digunakan untuk mengetahui aliran proses dan melihat  apakah  perubahan  kecil  yang  diberikan  dengan melakukan  rekomendasi  perbaikan  dapat  berdampak  pada sistem  produksi.  Pada  perkiraan  penerapan  rekomendasi perbaikan,  diasumsikan  pelaksanaan preventive maintenance dan  pembersihan  mesin  setiap  hari  dapat  menghilangkan adanya breakdown pada proses produksi. Gambar 7, Gambar 8, hingga Gambar 9 menunjukkan future VSM untuk setiap part family.

## VI. KESIMPULAN
Berikut  merupakan  kesimpulan  yang  dapat  diambil:  (1) Terdapat banyak jenis spare part yang diproduksi, oleh karena itu dilakukan pengelompokan jenis spare part ke dalam tiga part family dengan mengidentifikasi kesamaan proses produksi. (2) Terdapat  7 waste  defect ,  2 waste  inventory ,  2 waste inappropriate  processing ,  2 waste  transportation ,  3 waste waiting ,  dan  2 waste  motion .  Selanjutnya waste yang  telah diidentifikasi  dicari  akar  permasalahannya  menggunakan  5
why’s dengan  pengklasifikasian  ke  dalam  faktor  4M+1E.  (3) Terdapat  tiga  alternatif  perbaikan  yaitu  perbaikan  sistem  dan manajemen  produksi,  perbaikan  sistem  inspeksi  dan pemeliharaan,  dan  perbaikan  sistem  pengelolaan  bahan  baku. Ketiga  alternatif  tersebut  dapat  menyelesaikan  semua  akar permasalahan  pada  lantai  produksi.  (4)  Dengan  menerapkan seluruh  rekomendasi  perbaikan  pada  perusahaan  diprediksi persentase defect menurun  13,98%, cycle  time dan lead  time menurun  serta  memenuhi  waktu  standar,  dan  efisiensi  proses setiap part family meningkat.

## DAFTAR PUSTAKA
[1]  S. S. Heragu, Facilities design , 3rd ed. New York: Crc Press, 2008.
[2]  J. P. Womack, Lean Thinking vs Muda . New York: Free Press, 2003.
[3]  D.  Hines,  Peter;  Taylor, Going  Lean .  Cardiff,  UK:  Lean  Enterprise Research Centre, 2000.
[4]  M. L. Singgih and R. Kristian, “Peningkatan produktivitas divisi produksi peralatan industri  proses pada pt. barata  indonesia dengan value stream mapping,”  Institut  Teknologi  Sepuluh  Nopember  (ITS).  Surabaya, Surabaya, 2007.
[5]  A. P. Dillon and S. Shingo, “A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint,” 1989.
[6]  F.  Chandler,  “Using  Root  Cause  Analysis  to  Understand  Failures  and Accident,” Washington D.C., 2004.
[7]  D. Dell’Isola, “Quality Control.” Prentice Hall International Inc, 1986.