## STRUKTUR ORGANISASI PENUNJUK ARAH IMPLEMENTASI PROGRAM PEMBERDAYAAN MASYARAKAT MENUJU KEMANDIRIAN

## Ipah Ema Jumiati
Emma.umar@gmail.com
Program Studi Ilmu Administrasi Negara

## FISIP Universitas Sultan Ageng Tirtayasa Serang
Abstract : Community  empowerment  as  the  main  paradigm  of  good  governance  that involves  the  State/Government,  businesses  and  communities  need  a  clear  path  in  the implementation  of  development  programs  through  the  clarity  of  the  structure.  The organizational structure is intended to divide all the tasks and functions of all members of  the  organization  that  runs  the  appropriate  authority  of  the  duties  and  functions  of each, in order to optimally achieve program objectives. Not stopping there, the clarity of the structure determines the success of policy implementation.  With the structure, it can be known who is doing what and how the flow goes organizational authority. The results  show  the  organizational  structure  and  work  flow  procedures  of  government bureaucracy  in  the  implementation  of  PNPM  Mandiri  fragmented  in  terms  of  inter- agency  coordination,  facilitator  and  program  implementers.  These  circumstances resulted in the throwing  authority and responsibility because of the vagueness of their roles,  responsibilities  and  functions,  resulting  in  inaccuracies  in  determining  the quantity and quality of resources needed,
Keywords : Organizational Structure, Implementation, Program, Empowerment

## PENDAHULUAN
Keberhasilan
implementasi kebijakan akan ditentukan oleh banyak  faktor  dan  masing-masing faktor  tersebut  saling  berhubungan satu  sama  lain.  Penggunaan  faktor tersebut  dalam  menganalisis  suatu masalah  sangat  ditentukan  faktor lingkungan  di  mana  variabel  tersebut digunakan.
Dengan membahas faktor-faktor
tersebut,  menurut  Winarno  (2002:  19), maka  diharapkan  akan  mengetahui faktor-faktor  apa  saja  yang  mendorong suatu  implementasi  kebijakan  berhasil atau gagal. Proses implementasi kebijakan  merupakan  proses  yang rumit,  melibatkan  banyak  pihak  aktor dengan  banyak  kepentingan.  Dengan demikian, mengetahui faktor-faktor dominan dalam implementasi kebijakan akan  menggiring  pada  pemahaman
mengapa  suatu  kebijakan  mendapat dukungan  para  pelaksana  dibawahnya, sedangkan  kebijakan  yang  lain  bahkan menimbulkan  resistensi  atau  penolakan di kalangan para implementor.
Memahami  ini  semua,  maka dalam melihat implementasi kebijakan publik yang berkaitan pemberdayaan masyarakat miskin
dengan melakukan elaborasi pendekatan  Edward  III  (1980)  yang melihat faktor-faktor komunikasi, sumberdaya,  disposisi  dan  struktur birokrasi/organisasi  sebagai  faktor- faktor  penting  dalam  implementasi kebijakan publik.
Dalam  tulisan  ini  kiranya penulis berusaha mendeskripsikan aspek keempat dari pendekatan implementasi  Edward  III  (1980)  yaitu struktur  birokrasi/organisasi.  Struktur birokrasi/organisasi dalam implementasi Program Nasional
Pemberbedayaan  Masyarakat  (PNPM) Mandiri  penulis  katakan  sebagai penunjuk  arah  karena  mendasarkan pada alur kerja program secara formal untuk  memberikan  kejelasan  prosedur kerja bagi seluruh implementor program.
Struktur birokrasi/organisasi,
dimaksudkan  terdapatnya  suatu  SOP ( standard  operating  procedures )  yang mengatur  tata  aliran  pekerjaan  dan pelaksanaan  program.  Jika  hal  ini  tidak ada,  maka  akan  sulit  sekali  mencapai hasil yang memuaskan, karena penyelesaian  masalah-masalah  akan bersifat ad-hoc, memerlukan penanganan  dan  penyelesaian  khusus tanpa  pola  yang  baku.  Fragmentasi yang sering terdapat di dalam organisasi harus  dihindari  dan  diatasi  dengan  cara sistem koordinasi yang baik.
Implementasi  kebijakan  publik bukanlah  tujuan  akhir,  yang  hanya proses  menuju  pencapaian  tujuan. Keberhasilan  implementasi  kebijakan publik berkait pula dengan keefektivitannya dalam pencapaian tujuan.  Persoalannya  kemudian  adalah ketika sebuah
kebijakan diimplementasikan, sering terjadi implementation  Gap ,  suatu  keadaan dalam  proses  kebijakan  selalu  terbuka untuk  kemungkinan  akan  terjadinya perbedaan  antara  apa  yang  diharapkan (direncanakan) oleh pembuat kebijaksanaan dengan apa yang senyatanya  dicapai  (sebagai  hasil  atau prestasi  dari  pelaksanaan  kebijakan).
(Dunsire dalam Wahab 2005:61).
Perbedaan  tersebut  tergantung  pada implementation capacity dari organisasi birokrasi  pemerintahan  atau  kelompok organisasi/aktor yang dipercaya mengemban tugas mengimplementasikan kebijaksanaan tersebut.

## PEMBAHASAN
Walaupun sumber-sumber untuk melaksanakan  suatu  kebijakan  tersedia, atau para pelaksana kebijakan mengetahui apa yang seharusnya dilakukan  dan  mempunyai  keinginan untuk  melaksanakan  suatu  kebijakan, kemungkinan  kebijakan  tersebut  tidak dapat  terlaksana  atau  terealisasi  karena terdapatnya  kelemahan  dalam  struktur birokrasi. Kebijakan yang begitu kompleks  menuntut  adanya  kerjasama banyak orang, ketika struktur organisasi tidak  kondusif  pada  kebijakan  yang tersedia, maka hal ini akan menyebagiankan  sumber  daya-sumber daya menjadi tidak efektif dan menghambat jalannya kebijakan.
Birokrasi  sebagai  pelaksana  sebuah kebijakan  harus  dapat  mendukung kebijakan  yang  telah  diputuskan  secara politik dengan jalan melakukan koordinasi dengan baik.
Dua  karakteristik  yang  dapat
mendongkrak kinerja struktur
birokrasi/organisasi  ke  arah  yang  lebih baik adalah :
a) Melakukan Standar Operating
Procedures (SOPs)  adalah  suatu kegiatan rutin  yang memungkinkan para  pegawai (atau  pelaksana kebijakan/administratur/birokrat)
untuk melaksanakan kegiatan- kegiatannya  pada  tiap  harinya sesuai dengan standar yang ditetapkan  (atau  standar  minimun yang dibutuhkan warga).
b) Melakukan Fragmentasi ( Fragmentation ) adalah upaya penyebaran tanggungjawab kegiatan-kegiatan  atau  aktivitas- aktivitas pegawai diantara beberapa unit kerja.
1.  Melakukan Standar  Operating
Procedures (SOPs)
Terkait Standar
Operating Procedures (SOPs)  dengan  mengacu kepada  Edwards  III  (1980),  penulis mendeskripsikan  hasil  penelitian  dari: (1) apakah pedoman pelaksanaan PNPM  Mandiri  sudah  cukup  memadai untuk menjadi pedoman dalam pelaksanaan PNPM Mandiri; (2) apakah aparat  pelaksana  program  sudah  pernah
mendapatkan  pelatihan  menyangkut pedoman  umum  maupun  pedoman pelaksanaan  PNPM  Mandiri;  kemudian dilihat  juga  dari  (3)  apakah  ada kekurangan  dalam  pedoman  tersebut dalam memberdayakan masyarakat
miskin. Berdasarkan  hasil  wawancara dengan Tim Ahli Konsultan dikemukakan : 1 ”Pedoman umum dan
pelaksanaan tentunya masih perlu ada penambahan- penambahan,  terutama  adanya kebijakan  baru  yang  belum termuat dalam pedoman
tersebut”.
Sementara Pimpinannya menyatakan : 2 ”Pedoman umum maupun
pedoman  pelaksanaan  masing- masing kurang, perlu
pelatihan”.
1 Wawancara  dengan  Tim  Ahli  KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta Bidang  Kebijakan  Publik  dan Capacity Building , Serang; Senin, 4 Januari 2010.
2 Wawancara dengan Tim Leader KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta, Serang; Selasa, 5 Januari 2010.
Pernyataan  kedua  informan  dari Konsultan Manajemen Wilayah (KMW) Provinsi  Banten  dan  DKI  menurut analisa  penulis  bahwa  pedoman  umum maupun  pedoman  pelaksanaan  masih perlu  dilengkapi,  sehubungan  dengan adanya  perubahan-perubahan  maupun penambahan kebijakan dalam operasional program. Perubahan
tersebut  diantaranya  :  Surat  Keputusan Menteri  Keuangan  Nomor  36  Tahun 2007 tentang Cost Sharing APBD  yang belum  ada  didalam  pedoman, Standar
Operating  Procedures  (SOP) kegiatan
Bantuan Langsung Masyarakat, pembentukan BKM, KSM, PJM
Pronangkis dan dana bergulir, Peraturan Presiden  RI  Nomor  15  Tahun  2010 tentang  Percepatan  Penanggulangan Kemiskinan,  Surat-surat  Menkokesra dan lain-lain. Oleh karena itu diperlukan pelatihan-pelatihan lebih lanjut bagi tim ahli  di  lingkungan  konsultan,  fasilitator sebagai pendamping masyarakat, maupun  pelaksana  program  di  lingkup desa/kelurahan  untuk  dapat  memahami pedoman-pedoman PNPM Mandiri yang ada.
Selain  perlunya  penambahan- penambahan  informasi  dalam  pedoman PNPM,  diketahui  bahwa  pedoman
umum  maupun  pedoman  pelaksanaan juga  dinilai  terlalu  rumit,  terutama  bagi anggota  BKM  dan  KSM,  sebagaimana dikemukakan oleh Informan berikut : 3
”Cukup. Namun terkadang tidak semua anggota BKM bisa memahaminya, jadi masih dibantu  Fasilitator  kalau  mau ideal jadinya sebagaimana yang ada  di  juklak.  Kalau  teknis  di lapangan saya mengerti”.
Informan
lainnya
mengemukakan, berikut : 4 ”Pedoman Umum dan Pedoman
Teknis  kurang  memadai  untuk menjadi pedoman dalam pelaksanaan  program  PNPM Mandiri  bagi  aparat  pelaksana
program maupun kelompok swadaya  masyarakat,  karena rumit  dan  tidak  setiap  orang bisa  langsung  memahaminya. Jadi  sebaiknya  dibuat  lebih simpel  dan  mudah  dimengerti oleh orang awam”.
3 Wawancara  dengan  Koordinator  BKM  Kel. Terondol, Kec. Serang; Jum’at, 1 Mei 2009.
4 Wawancara  dengan  Unit  Pengelola  Kegiatan (UPK)  BKM  Desa  Sepang,  Kecamatan Taktakan, Serang; Kamis, 17 Desember 2009.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan kedua Informan di atas, menurut analisa penulis pedoman umum maupun pedoman pelaksanaan yang ada terkadang  membingungkan  pelaksana program  karena terdapat  banyak istilah, komponen  program,  langkah-langkah pelaksanaan  program,  dan  sebagainya. Akibatnya  pedoman  umum  maupun pedoman  pelaksanaan  yang  sudah dibagikan  jarang  dibaca,  namun  secara teknis  pelaksana  program  mengerti garis  besar  tata  cara  pelaksanaan program
sehingga
mereka menginginkan  pedoman-pedoman  perlu dijabarkan  lagi  dengan  bahasa  yang simpel  dan  sederhana  agar  mudah dipahami  aparat  pelaksana  program maupun  penerima  manfaat  program, bahkan masyarakat awam sekalipun.
Cukup  memadai  atau  tidaknya pedoman  umum  maupun  pedoman pelaksanaan  PNPM  Mandiri,  tentunya harus  dibarengi  dengan  pelatihan- pelatihan  yang  menyangkut  pedoman umum  maupun  pedoman  pelaksanaan PNPM Mandiri, agar mudah memahami aturan  dengan  prakteknya.  Terkait pelatihan  tersebut  dalam  implementasi PNPM  Mandiri  di  Kabupaten  Serang,
masyarakat  miskin  penerima  manfaat program mengemukakan : 5 ”Saya sebagai anggota Kelompok  Swadaya  Masyarakat
(KSM) pernah mendapatkan pelatihan  dasar  PNPM  Mandiri ketika  program  PNPM  baru dimulai  di  Desa  kami,  pada tahun  2007.  Pelatihan  dasar tersebut  menjelaskan  tentang program  PNPM  dan  bagaimana cara  membangun  KSM  agar berjalan baik.”
Selanjutnya seorang tokoh masyarakat  perempuan  mengemukakan
: 6
”Sebagai  anggota  KSM,  saya sudah pernah mendapatkan pelatihan sekali menyangkut pedoman  umum  dan  pedoman pelaksanaan  PNPM  Mandiri, namun  saya  masih  bingung memahami  program,  karena  itu BKM  dan  Faskel  yang  banyak memberikan
penjelasan
5 Wawancara  dengan  anggota  Kelompok Swadaya  Masyarakat  (KSM)  Kp.  Kubang Apu,  Kel.  Terondol,  Serang;  Kamis,  7  Mei 2009.
6 Wawancara dengan Ketua Kelompok Swadaya Masyarakat  (KSM)  Kp.  Kubang  Apu,  Kel. Terondol,  Serang; Kamis, 7 Mei 2009.
mengenai pedoman-pedoman

## PNPM”.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  dua  orang  informan  di  atas, menurut analisa penulis diketahui bahwa  anggota-angota  BKM  maupun KSM  pernah  mendapatkan  pelatihan dasar PNPM Mandiri yang diselenggarakan oleh Konsultan, namun dirasa masih kurang karena intensitasnya sedikit,  yaitu  hanya sekali mendapatkan pelatihan dasar.
Sementara  pelatihan  bagi  Tim Ahli Konsultan dikemukakan : 7
”Pelatihan bagi konsultan cukup memadai  dan  selalu  dilakukan penguatan kapasitas pelaku, misalnya  EGM  (Expert  General Meeting)  yaitu  pelatihan  tenaga ahli,  biasanya  bisa  dilakukan per  triwulan,  tengah  semester, per tahun atau sesuai kebutuhan dengan  skala  nasional.  Semua tim  ahli  bergabung  melalui forum EGM, berdasarkan bidangnya masing-masing.
Kemudian  terdapat  juga  TOT
7 Wawancara  dengan  Tim  Ahli  KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta Bidang  Kebijakan  Publik  dan Capacity Building , Serang; Senin, 4 Januari 2010.
(Training  of  Trainers),  dan pelatihan-pelatihan lainnya.
Lebih  lanjut  mengenai  pelatihan
yang pernah dilakukan untuk menunjang implementasi PNPM Mandiri  bagi  fasilitator  dikemukakan oleh salah seorang fasilitator,  berikut : 8 ”Pelatihan untuk lebih memahami pedoman umum maupun  pedoman  pelaksanaan PNPM Mandiri sudah dilakukan, bahkan sering. Setiap tahun sekali kami selalu memberikan pelatihan, ada coaching, dan lain-lain.
Disitulah  penguatan  sosialisasi tentang masalah PNPM dilaksanakan, tergantung kebutuhan  di  wilayah  masing- masing.  Ada  per  wilayah,  di
cluster bisa dalam satu kecamatan,  atau  di  kelurahan masing-masing.
Penyelenggaranya
adalah internal  BKM  masing-masing, beserta  unit-unit  pelaksananya
8 Wawancara dengan Fasilitator Bidang Ekonomi KMW-PNPM Mandiri Provinsi Banten dan DKI Jakarta, Serang; Rabu, 13 Januari 2010.
dan  si  penerima  manfaatnya juga. Itu mesti disosialisasi.”
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  beberapa  informan  di  atas, menurut analisa penulis bahwa pelatihan  menyangkut  pedoman  umum maupun  pedoman  pelaksanaan  PNPM Mandiri  sudah  cukup  memadai  karena telah  banyak  dilakukan,  mulai  dari pelatihan  untuk  tim  ahli  konsultan, pelatihan  untuk  fasilitator,  pelatihan untuk  anggota  Badan  Keswadayaan Masyarakat maupun Kelompok Swadaya  Masyarakat.  Dapat  peneliti tambahkan  bahwa  pelatihan  sifatnya umum,  kalau coaching sudah  kepada bidang  pelaksanaan  yang  akan  digarap. Lebih  lengkapnya  bahwa  pelatihan merupakan  tahapan  proses  transformasi sosial dalam rangka peningkatan kapasitas yang dilakukan dengan sistematis dan komprehensif, sedangkan coaching merupakan tindak lanjut/penguatan  lanjutan  dari  pelatihan itu  sendiri.  Jadi  keduanya  merupakan sarana  transformasi knowledge .  PNPM ini  memegang  pilar  pembangunan  yang disebut Tridaya, ada fisik, ekonomi dan sosial.  Intinya  pelatihan  itu  lebih
berbicara  tentang  masalah  konsep program secara umum.
Walaupun  pelatihan  maupun
coaching telah banyak dilakukan Konsultan untuk memberikan pemahaman, sebagai penjabaran pedoman-pedoman PNPM Mandiri, namun  masih  ditemukan  beberapa kekurangan  dalam  pedoman  umum maupun  pedoman  pelaksanaan  dalam memberdayakan  masyarakat  miskin  di Kabupaten Serang.
Seorang  Tim  Ahli  Konsultan mengemukakan : 9
”Kekurangan  dalam  pedoman tentunya  ada,  namun  biasanya diatur dalam
pedoman teknis/khusus/spesialisasi kegiatan”.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  Informan  di  atas,  menurut analisa  penulis  bahwa  kekurangan dalam pedoman umum maupun pedoman  pelaksanaan,  lebih  lanjut dijabarkan  melalui  pedoman  teknis kegiatan.  Pedoman  teknis  berisikan tahapan  proses  program  mulai  dari
9 Wawancara  dengan  Tim  Ahli  KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta Bidang  Kebijakan  Publik  dan Capacity Building, Serang; Senin, 4 Januari 2010.
persiapan proyek, pelaksanaan, pengelolaan  dana  pinjaman  bergulir oleh  UPK  BKM  dan  strategi  terminasi proyek  ( Exit  Strategy )  yang  bertujuan memastikan  bahwa  program  PNPM akan  terus  berlangsung  sebagai  suatu proses pembangunan berkelanjutan yang  mengakar  dan  menjadi  sebuah gerakan masyarakat untuk penanggulangan kemiskinan di
wilayahnya, setelah masa proyek berakhir.  Namun  pedoman  teknis  saja masih kurang,
sebagaimana dikemukakan  oleh  Seorang  Fasilitator,
berikut : 10
”Setiap tahun ada buku
pedoman sejalan dengan dinamika  pemberdayaan  dan dinamika kehidupan masyarakat. Jika ada kekurangan, ada revisi (perubahan-perubahan yang
diperlukan).  Penyebaran  buku sering  terlambat  dari  pusat  ke bawah. Jadi sosialisasinya sudah, sarananya terlambat datang”.
10 Wawancara dengan Fasilitator Bidang Ekonomi KMW-PNPM Mandiri Provinsi Banten dan DKI Jakarta, Serang; Rabu, 13 Januari 2010.
Selanjutnya  Informan  lainnya mengemukakan : 11
”Kekurangan pedoman  yang  ada  adalah  bahasanya terkadang  sulit  dimengerti”. Selain rumit format pelaporan menjadi kendala di  BKM,  sebagaimana  dikemukakan oleh pengurus BKM, berikut : 12
”Kekurangannya  mungkin  perlu ada penyederhanaan bentuk
laporan-laporan  sehingga  kami bisa lebih mudah mengaplikasikannya”.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  ketiga Informan  di atas, menurut  analisa  penulis  bahwa  jika ditemukan kekurangan di dalam pedoman, maka yang menjadi salah satu jalan keluarnya adalah melakukan revisi atas  perubahan  kebijakan  yang  terjadi. Namun  revisi  kiranya  membutuhkan waktu  yang  tidak  sebentar,  sementara program  berjalan  terus  dan  tidak  dapat menunggu sampai revisi selesai dilakukan. Hal tersebut ditambah dengan keterlambatan pengadaan sarana sosialisasi berupa buku pedoman
11 Wawancara  dengan  Unit  Pengelola  Kegiatan (UPK)  BKM  Desa  Drangong,  Kec. Taktakan, Serang; Kamis, 1 April 2010.
12 Wawancara dengan Koordinator BKM Kel. Terondol, Kec. Serang; Jum’at, 1 Mei 2009.
tambahan, sementara yang juga menjadi kekurangan berdasarkan hasil wawancara  juga  adalah  penyampaian bahasa  yang  rumit  didalam  pedoman, sehingga sulit  dimengerti  dengan cepat. Dengan kata lain, orang harus menelaah dalam  waktu  yang  cukup  lama,  agar persepsinya  sama  dengan  yang  apa dimaksud di dalam pedoman. Selain itu kesulitan mengisi format-format pelaporan  oleh  kelompok-kelompok swadaya  masyarakat  (KSM)  terjadi karena  format  pelaporan  yang  ada dinilai rumit, sehingga sulit diaplikasikan oleh KSM-KSM
khususnya,  dan  Badan  Keswadayaan Masyarakat (BKM) pada umumnya.

## 2.
Melakukan Fragmentasi ( Fragmentation ) Fragmentasi sebagai unsur daripada daya dukung struktur organisasi  merupakan  faktor  yang menunjang  keberhasilan  implementasi PNPM  Mandiri.  Upaya  penyebaran tanggungjawab  kegiatan-kegiatan  atau aktivitas-aktivitas pegawai diantara beberapa unit kerja ini dapat dilihat dari bagaimana  koordinasi  antar  instansi dalam pelaksaan PNPM Mandiri, apakah kerjasama dengan lembaga lokal
dapat mendukung pelaksanaan pemberdayaan masyarakat miskin dalam  PNPM  Mandiri,  dimana  letak kesulitannya bekerjasama dengan lembaga-lembaga lokal, bagaimana pandangan masyarakat dalam menanggapi  PNPM  Mandiri,  apakah masyarakat turut terlibat dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan  terhadap  hasil  program PNPM  Mandiri,  kemudian  terakhir adalah  apakah  dalam  pelaksanaan PNPM Mandiri, pembagian tugas pokok dan  fungsi  dari  masing-masing  instansi maupun  lembaga-lembaga  pendukung lainnya secara konsisten dilaksanakan.
Koordinasi  antar  instansi  dalam pelaksanaan
PNPM-Mandiri akan berjalan  semestinya,  jika  komitmen seluruh pihak untuk membangun masyarakat berjalan, sebagaimana dikemukakan  oleh  seorang  Birokrat, berikut : 13
”Koordinasi
berjalan.
Masalahnya  komitmen  untuk membangun masyarakat. Bantuan  Langsung  Masyarakat (BLM) diberikan semua
langsung  kepada  masyarakat.
13 Wawancara dengan Kasubid. Perekonomian Bappeda Kab. Serang; Kamis, 28 Januari 2010.
Pemerintah  daerah  Kabupaten/ Kota  setiap  mulai  kegiatan mengundang  BKM-BKM,  pihak Kelurahan dan Kecamatan. TKPKD (Tim Koordinasi Penanggulangan Kemiskinan Daerah) yang bertanggungjawab adalah Kepala  Bappeda,  yang  per triwulan melakukan rapat koordinasi. PNPM Mandiri memiliki struktur organisasi dan tata aliran kerja aparat pelaksana untuk membuka akses dari tingkat bawah ke struktural. Adanya  struktur  kelembagaan tersebut untuk mengetahui sejauhmana keterlibatan
masyarakat, apakah betul masyarakat  terlibat  langsung dalam implementasi PNPM Mandiri di Kabupaten Serang” .
Senada dengan Informan di atas, Salah  seorang  Tim  Ahli  Konsultan mengemukakan : 14
”Dukungan  koordinasi  cukup baik, di tingkat provinsi
14 Wawancara  dengan  Tim  Ahli  KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta Bidang  Kebijakan  Publik  dan Capacity Building , Serang; Senin, 4  Januari 2010.
dikoordinir oleh TKPK-D dan di masing-masing  Kabupaten/kota pun  dilakukan  rakor,  evaluasi- evaluasi”.
Selanjutnya  Informan  lainnya mengemukakan : 15
”Selama  ini  Tim  Korkot  yang
membuat pelaporan ke Kabupaten/Kota. Koordinasi berjalan sampai kepada pelaksanaan  monitoring.  Sistem monitoring yang dilakukan selama  ini  adalah  tingkatan Fasilitator  Kelompok  (Faskel) memonitoring  100  %,  kalau Korkot (Koordinator Kota) 5 %.
Jadi  harus  melakukan  uji  petik (pemeriksaan) ke setiap BKM di setiap wilayah dampingan dalam  satu  kota,  sebulan  sekali. Seperti  saya  karena  Asisten Kota  (Askot)  ekonomi,  maka lebih  mengarah  kepada  aspek keuangannya.  Jadi  yang  akan saya  lihat  secara  random  itu pembukuannya, baik pembukuan
di sekretariat
maupun
15 Wawancara dengan Fasilitator Bidang Ekonomi KMW-PNPM Mandiri Provinsi Banten dan DKI Jakarta,  Serang; Rabu, 13 Januari 2010.
pembukuan  di  Unit  Pengelola Kegiatan  (UPK).  Begitu  juga
Askot Infrastruktur, Kang Rahman,  yang  akan  dilihat disamping  kegiatan  fisik,  juga administrasinya.  Setiap  bulan kami  melakukan  uji  petik,  yang kami kunjungi adalah 50 % dari jumlah wilayah dampingan yang ada di Kota Serang”.
Tanggapan berbeda disampaikan oleh  Team  Leader  Konsultan  PNPM Mandiri,  berikut  : 16 ”Dukungan  ala kadarnya, minimalis dan belum optimal”
Selanjutnya  Informan  lainnya mengemukakan : 17
” Jika ada pertemuan di tingkat kabupaten/kota,  dinas  itu  bukan yang  punya  kewenangan  yang berangkat. Kadang-kadang yang datang  mewakili  golongan  2, golongan  3  untuk  ikut  rapat saja,  sehingga  tidak  nyambung kepada yang mempunyai kewenangan. Kepala dinas
16 Wawancara  dengan  Tim Leader KMW- PNPM  Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI Jakarta,  Serang; Selasa, 5 Januari 2010.
17 Wawancara dengan Koordinator BKM Kel. Kaligandu, Kec. Serang; Rabu, 27 Januari 2010.
jarang  hadir,  bahkan  kalau misalnya  rapat  yang  diundang camat,  yang  berangkat  bukan Camat.  Kalau  Pak  Ridwan  dari Bappeda  Kota  Serang  hadir terus,  karena  Bappeda  sebagai ujung  tombak  pertama,  tetapi Kepala  dinasnya  tidak.  Bahkan unsur  Camat  juga  tidak  tampak hadir. Misalnya, bila ada pertemuan selama 3 hari, mereka  hadirnya  hari  pertama dan  hari  terakhir.  Kemudian pertemuan berikutnya utusannya beda lagi sehingga tidak pernah nyambung.  Jadi  tidak  mesti Penanggungjawab  Operasional Kegiatan (PJOK)-nya yang datang”.
Berdasarkan  hasil  wawancara  di atas,  menurut  analisa  penulis  adalah bahwa  Koordinasi  antar  instansi  belum berjalan  dengan  baik  karena  ketika diadakan  rapat  koordinasi,  utusan  yang datang  adalah  berganti-ganti,  malahan bukan orang yang memiliki kewenangan untuk mengambil
keputusan. Disamping itu juga
perwakilan  dinas  maupun  instansi  tidak mengikuti  rapat  koordinasi  seluruhnya,
sehingga informasi yang diterima menjadi  tidak  utuh  dan  tidak  tercapai kesamaan pandangan. Namun demikian, koordinasi  oleh  Konsultan  ke  BKM relatif  lancar,  karena  memang  langkah- langkah koordinasi sudah terjadwal dan harus dipatuhi oleh fasilitator.
Kendalanya karena menggunakan sistem random dan kurangnya fasilitator, serta luasnya wilayah sasaran program  maka  monitoring  kegiatan harus dilakukan secara bergilir.
Disamping  itu  terdapat  wilayah  sasaran program  yang  KSM-KSM  nya  jarang dikunjungi, misalnya kelompok- kelompok  swadaya  masyarakat  yang letaknya  di  pelosok  desa.  Hal  tersebut terjadi  karena  hubungan  koordinasi Fasilitator  lebih  banyak  ke  BKM, kemudian BKM yang melakukan koordinasi dengan KSM-KSM.
Koordinasi  antar  instansi  dalam implementasi  PNPM  Mandiri  di  Kota Serang  akan  lebih  baik  jika  didukung oleh  kerjasama  dengan  lembaga  lokal. Terkait  hal  tersebut,  Seorang  Birokrat mengemukakan : 18
”Sangat  mendukung  karena program ini tidak hanya
18 Wawancara  dengan  Kasubid.  Perindustrian, Perdagangan dan Investasi Kab.Serang;
Jum’at, 29 Januari 2010.
melibatkan  unsur  lembaga  yang ada  di  Kota/Kecamatan,  justru untuk meningkatkan kebudayaan lembaga  lokal  yang  dibentuk masyarakat” .
Selanjutnya  seorang  Fasilitator mengemukakan : 19 ”Lembaga lokal dapat mendukung pelaksanaan pemberdayaan masyarakat miskin  dalam  PNPM  Mandiri. Sebagai contoh, BKM di wilayah Kabupaten  Serang,  sekarang
wilayahnya sudah masuk
wilayah  Kota  Serang  pernah menjalin kerjasama dengan Dekranasda  (Dewan  Kerajinan
Nasional  Daerah)  Kabupaten
Serang  sehingga  hasil  kerajinan masyarakat minimal dapat diketahui  oleh  masyarakat  luas, untuk  juga  membuka  akses pemasarannya.  Kerjasama  juga dilakukan  dengan  LKMD,  Pos yandu, Kelompok ibu-ibu pengajian.  Di  Banten  pernah ada  perkumpulan  Perempuan,
19 Wawancara dengan Fasilitator Bidang Ekonomi KMW-PNPM Mandiri Provinsi Banten dan DKI Jakarta, Serang; Rabu, 13 Januari 2010.
namun  macet  dan  tidak  aktif lagi. Mengapa melibatkan perempuan, karena memang
PNPM  Mensyaratkan  30  % keterlibatan  kaum  perempuan sebagai keterwakilan gender”.
Berdasarkan  hasil  wawancara yang  berhubungan  dengan  pentingnya kerjasama  dengan  lembaga  lokal  dalam pemberdayaan  masyarakat  miskin  di atas  dengan  beberapa  informan  di  atas, menurut analisa menulis sangat mendukung implementasi program, karena pemberdayaan masyarakat dapat berjalan,  manakala  lembaga-lembaga lokal mau bekerja sama dan berpartisipasi dalam pelaksanaan program.  Namun  dalam  prakteknya, masih  ditemukan  kesulitan-kesulitan dalam  melakukan  kerja  sama  dengan lembaga-lembaga masyarakat tersebut.
Terkait  kesulitan  bekerjasama dengan lembaga-lembaga lokal dikemukakan oleh Informan, berikut : 20
”Masih terdapatnya kepentingan serta relatif adanya ego  sektoral,  kurang  terbuka,
20 Wawancara  dengan  Tim  Ahli  KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta Bidang  Kebijakan  Publik  dan Capacity Building , Serang; Senin, 4 Januari 2010.
serta berbeda orientasi. Maksudnya  belum  berorientasi pemberdayaan  melainkan  masih bersifat bantuan semata
sehingga tidak dilaksanakan
secara berkelanjutan” .
Selanjutnya  Seorang  Fasilitator Kelompok mengemukakan : 21
”Letak  kesulitannya  adalah banyak dinas-dinas yang kurang paham  tentang  PNPM,  namun sudah dilakukan kerjasama dengan Disnaker dalam kerangka pelatihan UKM-
Ekonomi  Mikro,  BRI,  Dinas Pekerjaan  Umum  Cipta  karya, Bappeda dan Dinas  Pendidikan.
Di samping itu terkadang
lembaga-lembaga
lokal
orientasinya  berbeda  dengan
BKM, misalnya : jenis pelatihan keterampilan  yang  diberikan tidak mempertimbangkan kondisi dan kebutuhan masyarakat setempat. Hal tersebut mengakibatkan
program  hanya  berjalan  sesaat
21 Wawancara dengan Fasilitator Bidang Ekonomi KMW-PNPM Mandiri Provinsi Banten dan DKI Jakarta, Serang; Rabu, 13 Januari 2010.
karena  sulitnya  dana,  ditambah kesulitan  dalam  hal  pemasaran hasil”.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan kedua Informan di atas, menurut analisa  penulis  bahwa  letak  kesulitan bekerjasama  dengan  lembaga-lembaga lokal  adalah  adanya  ego  sektoral, kurang  terbuka  dan  berbeda  orientasi. Hal tersebut dikarenakan kurang terbuka terhadap informasi dan perkembangan lingkungan, kurang percaya diri dan orientasi masih kepada kesiapan  menerima  bantuan,  tetapi belum  berorientasi  kepada  kesiapan dalam memberdayaan masyarakat. Ditambah  kurangnya  pendampingan pemerintah daerah setempat dan sosialisasi  masyarakat  yang  kurang  di tingkat desa akan pentingnya keterlibatan masyarakat dalam implementasi PNPM Mandiri.
Sehubungan  dengan  pentingnya partisipasi  masyarakat  di  atas,  kiranya perlu  diketahui  bagaimana  pandangan masyarakat  dalam  menanggapi  PNPM Mandiri  di  Kota  Serang.  Terkait  hal tersebut,  Seorang  Tokoh  Masyarakat
mengemukakan  : 22 ”Masyarakat  kurang memahami,  padahal  sebenarnya  sangat bermanfaat”.  Sedangkan  seorang  ibu rumah tangga penerima manfaat program mengemukakan : 23
”PNPM  menurut  yang  saya ketahui  adalah  program  yang salah satunya adalah memberikan modal usaha dalam bentuk pinjaman bergulir”.
Sementara menurut
salah seorang  Pengurus  BKM  : 24 ”  PNPM sangat membantu, terutama keterlibatan masyarakat  dalam  kegiatan  fisik  dan kegiatan ekonomi, untuk mengembangkan  usaha  dan  menambah pendapatan keluarga”.
Kemudian  tanggapan  berbeda dikemukakan oleh Informan, berikut : 25
”Menurut  masyarakat  keadilan harus merata, tidak ada manusia yang sempurna. Masyarakat yang wilayahnya tidak
22 Wawancara dengan Unit Pengelola Kegiatan (UPK) BKM Desa Sepang, Kec. Taktakan, Serang; 17 Desember 2009.
23 Wawancara  dengan  Anggota  Kelompok
Swadaya  Masyarakat  (KSM)  Desa  Drangong, Kec. Taktakan, Serang; Sabtu, 2 Januari 2010.
24 Wawancara  dengan  Unit  Pengelola  Kegiatan (UPK)  BKM  Desa  Drangong,  Kec. Taktakan, Serang; Kamis, 1 April 2010.
25 Wawancara  dengan  Koordinator  BKM  Kel. Terondol, Kec. Serang; Senin, 29 Maret 2010.
mendapatkan  program  sering iri,  katanya  RT  sana  dapat,  di RT saya tidak dapat”.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  beberapa  orang  informan  di atas, menurut analisa penulis masyarakat memang kurang memahami arti  dan  maksud  dari  PNPM  Mandiri, mereka  sesungguhnya  lebih  mengenal PNPM  Mandiri,  melalui  implementasi program-programnya, terutama kegiatan fisik  dan  ekonomi.  Memang  tidak semua  wilayah  dapat  dijadikan  wilayah sasaran program, karena terdapat kriteria  tertentu  bagi  wilayah  penerima sasaran, antara lain : wilayahnya kumuh dan  mayoritas  penduduknya  adalah warga miskin.
Tentunya bagaimana proses keterlibatan  masyarakat  dalam  PNPM Mandiri  juga  perlu  diketahui,  agar implementasi  program  lebih  dapat diterima masyarakat. Terkait hal tersebut, Seorang Pejabat di lingkungan Pemerintah  Daerah  Kabupaten  Serang mengemukakan : 26 ”
Masyarakat terlibat mulai tahapan  perencanaan  dalam
26 Wawancara  dengan  Kasubid.  Perindustrian, Perdagangan  dan  Investasi  Bappeda  Kab. Serang; Jum’at, 29 Januari 2010.
mengusulkan
kebutuhan
prioritas  melalui  musyawarah, pelaksanaan terlibat selaku tenaga  kerja  dan  tim  pelaksana, pengawasan maupun pelestarian hasil-hasil program”.
Hal  senada  juga  disampaikan oleh  masyarakat  di  Kecamatan  Serang : 27
”Ya terlibat. Ada rembug warga
sebelum  mulai  pelaksanaan  dan
ada laporan pertanggungjawaban BKM setiap program selesai dilaksanakan.  Pelaksanaannya disaksikan  masyarakat,  faskel dan aparat kelurahan”.
Berdasarkan  wawancara  dengan dua  orang  informan  di  atas,  menurut analisa penulis bahwa memang masyarakat  terlibat  dalam  perencanaan, pelaksanaan  dan  pengawasan  hasil program  PNPM  Mandiri.  Selanjutnya adalah dalam pelaksanaan PNPM Mandiri perlu adanya kejelasan
pembagian  tugas  dan  fungsi  dari
27 Wawancara  dengan  anggota  Kelompok Swadaya  Masyarakat  (KSM)  Kp.  Kubang Apu,  Kel.Terondol,  Kec.  Serang;  Kamis,  7 Mei 2009.
masing-masing instansi maupun lembaga-lembaga  pendukung  lainnya secara  konsisten  dilaksanakan.  Terkait hal tersebut seorang Informan mengemukakan, berikut : 28 ”Pembagian  tugas  dan  fungsi para pelaku dilaksanakan dengan  konsisten  dan  memadai,
namun masih diperlukan optimalisasi yang lebih baik”.
Senada dengan Informan di atas, seorang Fasilitator mengemukakan : 29
”  Ya.  Sejauh  ini  masing-masing bersikap  kooperatif.  Kalaupun ada yang tidak konsisten dilaksanakan
dikarenakan
kurangnya sosialisasi. Perlu pendekatan  lebih  intensif  dari pihak  konsultan  kepada  pihak pemerintah, demikian juga sebaliknya. Hal tersebut dikarenakan anggapan
masyarakat  terhadap  PNPM lebih kepada keproyekan, namun
28 Wawancara  dengan  Tim  Ahli  KMW-PNPM Mandiri  Provinsi  Banten  dan  DKI  Jakarta Bidang  Kebijakan  Publik  dan Capacity Buiding , Serang; Senin, 4 Januari 2010.
29 Wawancara dengan Fasilitator Bidang Ekonomi KMW-PNPM Mandiri Provinsi Banten dan DKI Jakarta, Serang; Rabu, 13 Januari 2010.
semakin  kesini  semakin  baik anggapannya”.
Tanggapan berbeda disampaikan oleh Informan lainnya yang megemukakan bahwa terdapat
ketiadaan  tupoksi  (tugas,  pokok,  dan fungsi) bagi Badan Keswadayaan Masyarakat  (BKM)  dan  Kelompok Swadaya  Masyarakat  (KSM)  sebagai unit  pelaksana  program  di  masyarakat, sebagaimana dikemukakan, berikut : 30
”Kalau  mau  jujur  tidak  ada tupoksinya.  Contohnya  didalam Kelompok  Swadaya  Masyarakat (KSM)  proposal  LPJ  (Laporan Pertanggungjawaban)  itu  yang membuat  KSM,  tapi  kenapa yang dipanggil untuk
mempertanggungjawabkan  LPJ
dan  proposal  adalah  BKM?.  Ya walaupun  LPJ  dan  Proposal  itu diserahkan ke BKM,
ditandatangani  oleh  BKM  dan
KSM. BKM kan hanya fasilitasi,
pembuatan proposal. Tetapi sampai  sekarang  KSM  belum mampu membuat proposal,
30 Wawancara dengan Koordinator BKM Kel.
Kaligandu, Kec. Serang; Rabu, 27 januari 2010.
karena formatnya terlalu banyak”.
Berdasarkan  hasil  wawancara dengan  Informan  di  atas,  menurut analisa  penulis  ketiadaan  tugas  pokok dan  fungsi  bagi  masing-masing  aparat pelaksana program menimbulkan ketidakjelasan  tugas  dan  fungsi  yang harus  dijalankan  masing-masing  unit, sehingga  juga  berimplikasi  kepada ketidakjelasan pertanggungjawaban yang harus diemban oleh unit organisasi,  yaitu  BKM  dan  KSM.  Di sisi  lain,  format  yang  terlalu  banyak untuk  setiap  laporan  kegiatan  juga menyebabkan kelompok-kelompok swadaya masyarakat memiliki ketergantungan  yang  tinggi  terhadap fasilitator,  terutama  dalam  mengisi format-format pelaporan yang telah ada dalam  pedoman  teknis  kegiatan.  Hal tersebut
berujung kepada ketidakmampuan KSM
dalam pembuatan  proposal  kegiatan,  padahal KSM merupakan unit hierarkhis terkecil di  masyarakat  yang  paling  strategis sebagai  pelaksana  program,  sekaligus penerima manfaat program yang seharusnya  menjadi  lebih  berdaya  dan mandiri.
Berikut adalah Gambar 2.1. Struktur Kelembagaan PNPM Mandiri :
Sumber : Konsultan Manajemen Wilayah (KMW) PNPM Mandiri Banten dan DKI, 2009
Struktur  kelembagaan  PNPM Mandiri  mencakup  seluruh  pihak  yang bertanggungjawab  dan  terkait  dalam pelaksanaan  serta  upaya  pencapaian tujuan  PNPM  Mandiri,  meliputi  unsur pemerintah,  fasilitator  dan  konsultan
pendamping,  serta  masyarakat  baik  di tingkat  pusat  maupun  daerah.  Secara umum, struktur organisasi PNPM Mandiri digambarkan berikut ini :
1. Pusat
Dalam  rangka  pengendalian  dan koordinasi pelaksanaan PNPM Mandiri,
dibentuk Tim Pengendali PNPM Mandiri. Tim Pengendali berikut keanggotaannya  ditetapkan  oleh  dan bertanggungjawab kepada Menteri Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat  selaku  Ketua  Tim  Koordinasi Tim Penanggulangan Kemiskinan (TKPK). Tim Pengendali PNPM
Mandiri  terdiri  atas  Tim  Pengarah  dan Tim  Pelaksana,  dengan  penjelasan sebagai berikut :
a. Tim Pengarah
Tim  pengarah  terdiri  atas  Menteri- menteri  dan  Kepala  Lembaga  terkait pelaksanaan  PNPM  Mandiri.  Tugas dan  tanggungjawab  Tim  Pengarah adalah memberikan pengarahan
kepada  Tim  Pelaksana  baik  materi yang  bersifat  substantif  maupun teknis guna
keberhasilan pengendalian PNPM Mandiri.

## b. Tim Pelaksana
Tim  Pelaksana  terdiri  atas  pejabat eselon  I  ke  bawah  dari  berbagai kementerian/lembaga
terkait pelaksanaan PNPM Mandiri.
Tugas  dan  tanggungjawab  Tim Pelaksana meliputi :
1. Merumuskan  konsep  kebijakan operasional, koordinasi, perencanaan,  pelaksanaan  dan pengendalian PNPM Mandiri;
2. Melakukan pemantauan dan evaluasi  terhadap  pelaksanaan PNPM Mandiri;
3. Menilai  hasil,  manfaat  dan dampak dari pelaksanaan PNPM Mandiri  terhadap  pengurangan kemiskinan dan penciptaan kesempatan kerja bagi masyarakat miskin; 4. Mengusulkan pilihan-pilihan peningkatan
efektivitas pelaksanaan PNPM Mandiri kepada Tim Pengarah;
5. Melaporkan  hasil  pemantauan dan evaluasi pelaksanaan PNPM Mandiri kepada Menteri Koordinator Kesra minimal setiap 3 bulan;
6. Merumuskan  konsep  kebijakan operasional,  perencanaan  dan mekanisme pengendalian PNPM Mandiri  yang  dituangkan  dalam bentuk  berbagai  pedoman  dan surat edaran;
7. Melaksanakan  hal-hal  lain  yang ditentukan  kemudian  oleh  Tim Pengarah.
Untuk  kelancaran  pelaksanaan PNPM  Mandiri,  lingkup  tanggung jawab  instansi  pusat  tergabung  dalam Tim  Pelaksana  PNPM  Mandiri  terbagi atas aspek sebagai berikut :
1. Koordinasi  pengendalian  PNPM Mandiri  :  Kantor  Kementerian Koordinasi Kesra.
2. Perencanaan dan pengembangan kebijakan  serta  monitoring  dan evaluasi : Bappenas.
3. Pembiayaan : Depertemen Keuangan.
4. Pelaksanaan dan pembinaan teknis  :  masing-masing  instansi terkait.
5. Sosialisasi  dan  komunikasi  :
Departemen  Komunikasi  dan Informatika.
Pelaksanaan masing-masing
program  dikelola  oleh  satuan kerja  yang  dibentuk  di  masing-
masing departemen teknis terkait.
2. Daerah
Struktur organisasi PNPM
Mandiri di daerah terdiri dari :
a.  Tim  Koordinasi  PNPM  Mandiri Provinsi Dalam rangka koordinasi pelaksanaan PNPM di daerah
dibentuk  Tim  Koordinasi  PNPM Mandiri  Provinsi  yang  anggotanya terdiri  dari  pejabat  instansi  terkait  di daerah  di  bawah  koordinasi  TKPKD Provinsi. Tim ini dibentuk berdasarkan  Surat  Keputusan  yang dikeluarkan  oleh  penanggungjawab TKPKD Provinsi.
Tugas  Tim  Koordinasi  PNPM Mandiri  Provinsi,  adalah  sebagai berikut :
1. Mengkoordinasikan substansi
pedoman teknis operasional program-program PNPM
Mandiri di Provinsi.
2. Mengkoordinasikan  penyusunan anggaran  dan  bantuan  teknis berbagai kegiatan program sektoral di provinsi.
3. Mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan  PNPM  Mandiri  di provinsi.
4. Memantau  dan  mengevaluasi pelaksanaan  PNPM  Mandiri  di provinsi.
5. Mensinergikan  kegiatan  pusat dan daerah.
6. Memantau dan membantu
penyelesaian berbagai
permasalahan  yang  timbul  di dalam pelaksanaan kegiatan
serta mengambil tindakan/sanksi yang diperlukan.
7. Melaporkan perkembangan kegiatan, hasil audit, dan evaluasi kepada Gubernur.
8. Memastikan bahwa proses
kegiatan sesuai dengan pedoman
PNPM Mandiri.
Untuk memperlancar pelaksanaan  operasional  Tim Koordinasi  PNPM  Mandiri,  di Provinsi  dapat  dibentuk  Satuan Kerja  (Satker)  yang  mendukung operasional  di  ruang  lingkup wilayah provinsi untuk
pelaksanaan tugas-tugas tim yang  bersumber  dari  APBD Provinsi.  Penunjukkan  satuan kerja  tersebut  ditentukan  oleh gubernur.
b.  Tim  Koordinasi  PNPM  Mandiri Kabupaten/Kota
Dalam rangka koordinasi pelaksanaan  PNPM  Mandiri,  di daerah  dibentuk  Tim  Koordinasi PNPM Mandiri Kabupaten/Kota yang  anggotanya  terdiri  fari  pejabat instansi  terkait  di  daerah  di  bawah koordinasi  TKPKD Kabupaten/Kota. Tim  ini  dibentuk  berdasarkan  Surat Keputusan  yang  dikeluarkan  oleh
penanggungjawab TKPKD
Kabupaten/Kota. Tugas Tim Koordinasi PNPM Mandiri Kabupaten/Kota, adalah sebagai berikut :
1. Mengkoordinasikan substansi pedoman teknis operasional program-program PNPM
Mandiri di kabupaten/kota.
2. Mengkoordinasikan  penyusunan anggaran  dan  bantuan  teknis berbagai kegiatan program sektor.
3. Mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan  PNPM  Mandiri  di kabupaten/kota.
4. Memantau  dan  mengevaluasi pelaksanaan PNPM Mandiri kabupaten/kota.
5. Mensinergikan  kegiatan  pusat dan daerah.
6. Memantau dan membantu
penyelesaian berbagai
permasalahan  yang  timbul  di dalam pelaksanaan kegiatan serta mengambil tindakan/sanksi yang diperlukan.
7. Melaporkan perkembangan
kegiatan, hasil audit, dan evaluasi kepada bupati/walikota.
8. Memastikan bahwa proses kegiatan sesuai dengan pedoman PNPM Mandiri.
c.  Satuan  Kerja  PNPM  Mandiri  di Kabupaten/Kota
Pelaksanaan  PNPM  Mandiri  di kabupaten/kota dilakukan oleh satuan kerja kabupaten/kota. Kecamatan  merupakan  Satuan  Kerja Perangkat Daerah (SKPD) kabupaten/kota  yang  memberikan pelayanan  kepada  desa/kelurahan dan bertugas
memfasilitasi
desa/kelurahan dalam rangka kerjasama  antar  desa/kelurahan  bagi kepentingan  program.  Kecamatan juga  bertugas  untuk  melakukan pembinaan, penguatan kapasitas kelembagaan kerjasama antar
desa/kelurahan, serta mengelola administrasi kegiatan yang diperlukan guna menjamin akuntabilitas dan transparansi
program. Dalam rangka tugas tersebut,  di  kecamatan  dibentuk gugus tugas pelaksanaan (Penanggungjawab Operasional
Kegiatan/PJOK) yang ditetapkan
melalui SK Bupati/Walikota.
d. Masyarakat/Komunitas
Masyarakat membentuk atau mengembangkan kelembagaan
masyarakat  yang  salah  fungsinya adalah mengelola kegiatan di kecamatan dan desa/kelurahan.
Kelembagaan  di  kecamatan  adalah Badan Kerjasama Antar Desa
(BKAD)  dengan  Musyawarah  Antar Desa (MAD) sebagai forum tertinggi pengambilan  keputusan  dan  Unit Pengelola  Kegiatan  (UPK)  sebagai pengelola  yang  bertanggungjawab kepada  MAD.  Sedangkan  untuk kecamatan  di  wilayah  perkotaan tidak  dibentuk  lembaga  khusus. Musyawarah  antar  kelurahan/desa dilakukan melalui musyawarah perencanaan pembangunan (Musrenbang)  kecamatan  reguler. Agar  proses  di  dalam  forum-forum musrenbang tersebut berrjalan sesuai aturan  yang  ada,  fasilitator  PNPM Mandiri  perlu  memastikan  bahwa hasil  perencanaan  partisipatif  PNPM menjadi masukan Musrenbang
Kecamatan dan wakil-wakil masyarakat,  termasuk  dari  lembaga keswadayaan masyarakat, dapat terlibat  dalam  proses  pengambilan keputusan di forum-forum tersebut.
Kelembagaan  PNPM  Mandiri  di desa/kelurahan adalah lembaga
keswadayaan masyarakat yang dibentuk, ditetapkan oleh masyarakat,  dan  bertanggungjawab kepada masyarakat melalui musyawarah desa/kelurahan. Lembaga.  Lembaga  ini  berfungis secara kolektif dan bertanggungjawab terhadap pengelolaan kegiatan PNPM mandiri di  desa/kelurahan.  Prinsip  pemilihan
keanggotaan dan kepengurusan lembaga  tersebut  adalah  langsung, umum,  bebas,  dan  rahasia.  Proses pemilihan  lembaga  tersebut  adalah langsung, umum, bebas,  dan rahasia. Proses  pemilihan  dilakukan  dengan cara  :  tanpa  kampanye,  tanpa pencalonan,  berjenjang  mulai  dari tingkat  basis  dengan  menggunakan kartu  pilih,  berdasarkan  rekam  jejak perilaku dan perbuatannya. Keanggotaan dan kepengurusan bersifat sukarela dan periodik berdasarkan kesepakatan masyarakat. Untuk mendukung pengelolaan program, perlu mengembangkan
tenaga penggerak/pelopor
masyarakat  di  dalam  melaksanakan kegiatan PNPM Mandiri dan
pembangunan di lingkungannya. Para penggerak tersebut  diambil dari warga  setempat  yang  peduli  dengan lingkungannya,  memiliki  komitmen yang  besar  terhadap  pembangunan masyarakatnya, dan tidak pamrih. Kelompok-kelompok masyarakat yang  sudah  ada  dapat  menjadi pemanfaat, pelaksana, atau pengelola kegiatan  PNPM  Mandiri.  (Sumber  : Pedoman  Umum  PNPM  Mandiri, 2007).
Dari  paparan  di  atas,  faktor struktur  organisasi  merupakan  faktor penting  dalam  implementasi  kebijakan, selain  faktor  komunikasi,  sumberdaya, dan  disposisi.  Implementasi  kebijakan publik  merupakan  salah  satu  tahapan dari  proses  kebijakan  publik  ( public policy  process )  sekaligus  studi  yang sangat crucial. Bersifat crucial karena bagaimanapun baiknya suatu kebijakan, kalau tidak dipersiapkan dan direncanakan secara baik dalam implementasinya, maka tujuan
kebijakan  tidak  akan  bisa  diwujudkan.
Demikian pula sebaliknya, bagaimanapun  baiknya  persiapan  dan perencanaan  implementasi  kebijakan, kalau  tidak  dirumuskan  dengan  baik maka  tujuan  kebijakan  juga  tidak  akan
bisa  diwujudkan.  Dengan  demikian, kalau  menghendaki  tujuan  kebijakan dapat  dicapai  dengan baik, maka bukan saja  pada  tahap  implementasinya  yang harus  dipersiapkan  dan  direncanakan dengan  baik,  tetapi  juga  pada  tahap perumusan  atau  pembuatan  kebijakan juga  telah  diantisipasi  untuk  dapat diimplementasikan.
Semakin terfragmentasinya
struktur birokrasi juga semakin membutuhkan  koordinasi  yang  intensif dan  hal  ini  berpeluang  terjadinya distorsi komunikasi. Apabila
komunikasi kebijakan mengalami distorsi sangat berpeluang di antara para aktor  kebijakan  kurang  bahkan  tidak memiliki pengetahuan, pendalaman, dan pemahaman yang utuh dan komprehensif tentang substansi kebijakan. Akibatnya, peluang
terjadinya kegagalan pelaksanaan kebijakan juga semakin besar. Demikian  pula  semakin  jelas  SOP ( standar operating procedure ), semakin mudah  pula  menentukan  kebutuhan resources , baik kualitas maupun kuantitas yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan. Ketepatan dalam  menentukan resources yang diperlukan  bagi  para  pelaku  kebijakan,
niscaya akan memberi peluang berhasilnya pelaksanaan kebijakan.
Sebaliknya, kurang cukup atau terbatasnya resources yang tersedia dan diperlukan  para  pelaku  kebijakan, niscaya  memberi  peluang  terjadinya kegagalan dalam pelaksana kebijakan.
Struktur birokrasi juga berpengaruh pada tingkat disposisi para pelaku  kebijakan.  Semakin  struktur birokrasi terfragmentasi pelaku kebijakan,  semakin  besar  menimbulkan konflik  diantara  mereka.  Akibatnya, hubungan  diantara  mereka  menjadi tidak  harmonis.  Konflik  dan  hubungan yang  tidak  harmonis  diantara  pelaku kebijakan ini tentu saja akan menimbulkan perbedaan disposisi diantara  mereka  dalam  melaksanakan kebijakan.  Implikasinya,  pelaksanaan kebijakan berpeluang terjadi kegagalan. SOP juga  akan  memengaruhi  tingkat disposisi para pelaku kebijakan.
Semakin jelas SOP pelaksana kebijakan,  semakin  memudahkan  para pelaku  kebijakan  untuk  mengetahui, memahami,  dan  mendalami  substansi kebijakan  baik  menyangkut  tujuan, arah,  kelompok  sasaran,  dan  hasil  apa yang  dapat  dicapai  atau  dinikmati  baik oleh  para  pelaku  kebijakan  maupun
organisasi  pelaku  kebijakan.  Kejelasan ini  akan  memudahkan  seseorang  dalam menetapkan disposisi diri dan organisasinya dalam melaksanakan kebijakan. Manakala manfaat dan keuntungan  kebijakan  ini  diketahui sejak  dini  oleh  para  pelaku  kebijakan dan  organisasi,  niscaya  disposisi  bagi para  pelaku  dan  organisasi  pelaksana akan  tinggi.  Tingginya  disposisi  para pelaku dan organisasi pelaksana kebijakan  ini  akan  memberi  peluang berhasilnya pelaksanaan kebijakan.

## PENUTUP

## Kesimpulan
Alur  kerja  struktur  organisasi  dan  tata aliran  kerja  birokrasi  pemerintah  dalam implementasi PNPM Mandiri
ditemukan mengalami fragmentasi
dalam  hal  koordinasi  antar  instansi, fasilitator  dan  para  pelaksana  program sehingga terjadi saling lempar wewenang  dan  tanggungjawab  karena adanya ketidakjelasan tugas,  pokok dan fungsi.  Hal  tersebut  mengakibatkan ketidaktepatan dalam menentukan kuantitas dan kualitas sumberdaya yang dibutuhkan.

## Saran
Berhubungan dengan faktor Struktur
Organisasi, diperlukan komitmen  yang  tinggi  bagi  pengambil kebijakan dan aparat pelaksana program dalam  menyusun  dan  melaksanakan S tandar Operating Procedur (SOP) .
Kejelasan SOP dilakukan melalui  pembagian  tugas,  pokok  dan fungsi  (tupoksi)  yang  ada  dalam organisasi,  untuk  mengatur  tata  aliran pekerjaan  dan  pelaksanaan  program. Selain itu perlunya membangun koordinasi  yang  baik  antar  instansi  dan antar  pelaksana  program,  agar  program dapat  dilaksanakan  secara  terintegrasi. Selain itu penyusunan petunjuk pelaksanaan (Juklak), petunjuk pelaksanaan  (Juknis)  atau  pedoman, dibuat  lebih  ringkas  dan  padat,  cukup memuat  hal-hal  yang  bersifat  umum dengan memberikan keleluasaan kepada masyarakat dalam pelaksanaan di lapangan.

## DAFTAR PUSTAKA
Edward,  G.  C.  III.  1980. Implementing Public Policy . Washington DC :
Congressional Quarterly Press.
Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia. 2004. Sistem Administrasi  Negara  Kesatuan
Republik  Indonesia. Jakarta  : LAN.
Wahab,  Solichin.  A.  2005.  . Analisis Kebijaksanaan,  dari  Formulasi ke  Implementasi  kebijaksanaan Negara . Jakarta : Bumi Aksara.
Wibawa,  Samodra.  1994. Evaluasi
Kebijakan  Publik .  Jakarta  :
Rajawali Press.
Widodo, Joko. 2006. Analisis Kebijakan Publik  :  Konsep  dan  Aplikasi Analisis Proses Kebijakan
Publik .  Malang  :  Bayumedia Publishing.
Winarno  Budi.  2002. Teori  dan  Proses Kebijakan  Publik .  Jakarta  : Media Pressindo.
Dokumen/Makalah/Jurnal.
Pedoman Umum P2KP-3, 2005.
Pedoman  Umum  Program  Nasional Pemberdayaan Masyarakat (PNPM) Mandiri, 2007.
UU No.25 tahun 2000 tentang Program pembangunan  Nasional  tahun 2004-2005, Sinar Grafika,
Jakarta.