Vol. 2 No. 2 (2022) https://doi.org/10.35877/454RI.eduline1037

## Madrasah Leadership in the Post COVID-19 Era: Lesson Learn From Crisis in Indonesia
Maya NS a , Arif Rahman b* , & Sayid Habiburrahman c
a Universitas Negeri Yogyakarta, Jl. Karangmalang, Yogyakarta, Indonesia
b Universitas Ahmad Dahlan, Jl. Ringroad Selatan, Yogyakarta, Indonesia
c Universitas Muhammadiyah Palembang, Jl. Jenderal A. Yani, Palembang

## Abstract
This study wants to highlight how madrasah leadership is conceptualized and how madrasah leadership shifts after COVID-19. The pandemic  crisis that occurred  in  Indonesia put pressure on so broad,  including  madrasah  education. The  challenges of  madrasah leadership have entered a new phase after the COVID-19 outbreak began to subside, schools began to open together with other tasks that became the concern of madrasah leaders. This study uses a literature study approach, the data is obtained through the theoretical literature related to the topic of this research, the data is then analyzed descriptively. The results of this study indicate that the concept of madrasah leadership after COVID-19 experienced a drastic shift to a dynamic direction after facing various changing challenges. In addition, in the development of the shift in madrasah leadership after the COVID-19 period, it is necessary to consider further the following  three  styles  of  madrasah  leadership  being  developed,  namely:  collaborative  leadership,  flexible-adaptive,  and  social justice.

## Abstrak
Studi ini ingin menyoroti bagaimana kepemimpinan madrasah dikonseptualisasikan dan untuk bagaimana pergeseran kepemimpinan madrasah setelah COVID-19. Krisis pandemi yang terjadi di Indonesia memberikan tekanan yang begitu luas termasuk pendidikan madrasah. Tantangan kepemimpinan madrasah telah memasuki babak baru setelah wabah COVID-19 mulai mereda, sekolah mulai dibuka  berbarengan  dengan  tugas  lainnya  yang  menjadi  perhatian  pimpinan  madrasah.  Studi  ini  menggunakan  pendekatan  studi literatur, data diperoleh melalui literatur teoritis yang berkaitan dengan topik penelitian ini, data selanjutnya dilakukan analisis secara diskriptif. Hasil penelitian ini  menunjukkan bahwa  konsepsi kepemimpinan  madrasah setelah  COVID-19  mengalami pergeseran yang  drastis  ke  arah  dinamis  setelah  menghadapi  berbagai  tantangan  yang  berubah-ubah.    Di  samping  itu  pula,  dalam perkembangannya pergeseran kepemimpinan madrasah setelah masa COVID-19 perlu mempertimbangkan lebih lanjut tiga corak kepemimpinan madrasah yang dikembangkan berikut, yaitu: kepemimpinan kolaboratif, fleksibel-adaptif, dan berkeadilan sosial.
Keywords: madrasah leadership, post COVID-19, crisis.

## 1. Pendahuluan *
Pengalaman dampak COVID-19 selama dua tahun ke belakang menjadi pil pahit bagi semua aspek kehidupan termasuk mengganggu sekolah secara global (Harris & Jones, 2020). Hasil penelitian dari Harris menyebutkan bahwa dampak krisis pandemi juga menggeser pola kepemimpinan lembaga pendidikan secara dramatis menuju praktik terdistribusi, kolaboratif, dan jaringan (Harris, 2020). Setelah COVID-19, berbagai lembaga pendidikan mengalami proses transisi dengan  berbagai  penyesuaian  dan  dinamika,  tak  terkecuali  pendidikan  madrasah  di  Indonesia.  Geliat  pendidikan madrasah yang diharapkan untuk terus meningkatkan hari ini, dan di sanalah para pemimpin memainkan peran penting di  dalamnya.  Ada  banyak  persoalan  yang  kemudian  hari  menjadi  tantangan  kepemimpinan  madrasah  menghadapi proses  transisi  selepas  COVID-19.  Seperti  perbaikan  pendidikan,  pemenuhan  SDM,  perubahan  kurikulum  dan kebijakan yang harus berubah menempatkan peran kepemimpinan madrasah menjadi berarti.
* Corresponding author.
E-mail address : arif.rahman@pai.uad.ac.id (Arif Rahman)
Di Indonesia, pendidikan  madrasah  memiliki  jenjang  formal pendidikan  yang sama seperti pendidikan umum,  yaitu jenjang Ibdtidaiyah (Sekolah  Dasar), Tsanawiyah (SMP), Aliyah (SMA).  Perbedaan  mencolok  adalah,  pendidikan madrasah memiliki bobot pelajaran agama Islam yang dominan dibandingkan dengan pendidikan umum. Atas dasar ini, kepemimpinan madrasah memiliki penekanan pada unsur nilai-nilai religius yang menonjol dibandingkan dengan kepemimpinan sekolah lainnya. Berpijak pada peran tersebut, kepemimpinan madrasah akan diuji bagaimana mereka bertindak  dalam  berbagai  situasi  termasuk  pada  selama  dan  setelah  COVID-19.    Studi  ini  terutama  mengacu  pada literatur  teoritis  kepemimpinan  pendidikan  untuk  melihat  bagaimana  kepemimpinan  madrasah  dikonseptualisasikan dan untuk menunjukkan bagaimana pergeseran kepemimpinan madrasah setelah COVID-19.

## 2. Metode Penelitian
Studi ini dilakukan dengan mengacu kepada literatur teoritis tentang kajian yang berkaitan dengan kepemimpinan di madrasah. Data yang digali kemudian diverifikasi kesesuaiannya untuk melihat sejauh mana data-data tersebut dapat digunakan dan diproyeksikan menjadi bagian penting dari penelitian ini. Selanjutnya data penelitian dilakukan analisis dan interpretasi untuk disajikan sebagai laporan hasil penelitian ini.

## 3. Diskusi dan Pembahasan

## 3.1. Pentingnya Kepemimpinan Madrasah
Peran penting pemimpin sekolah sebagai faktor dalam mewujudkan sekolah yang efektif telah didukung oleh berbagai temuan penelitian  beberapa tahun  terakhir.  Sekolah  yang tergolong sukses  memiliki kompetensi dan kepemimpinan sekolah yang baik. Oleh karena itu, pentingnya kepemimpinan pendidikan merupakan salah satu pesan paling jelas dari sekolah  (Moos  &  Huber,  2007). Pemimpin  sebagai  orang  yang  memiliki  visi  sekolah  dengan  merancang  masa depannya, menetapkan arah kegiatan organisasi serta bersedia melakukan kegiatan diperlukan untuk implementasinya (Kolodziejczyk, 2015).
Pola  kepemimpinan  pendidikan  juga  terus  mengalami  perkembangan,  misalnya  kepemimpinan  dnegan  model transformasional.  Kepemimpinan  pendidikan  model  ini  merupakan  bersifat  sentral  dan  paling  berpengaruh  dalam bidang administrasi pendidikan  (Berkovich, 2016). Pendekatan kepemimpinan dan  manajemen  ini  akan  mendukung pengembangan sekolah yang lebih kondusif untuk perubahan positif, budaya sekolah yang merangkul kolaborasi, dan staf  pengajar  dan  staf  yang  bersedia  melakukan  yang  terbaik  untuk  siswa  dan  kebutuhan  mereka  yang  beragam (DeMatthews, 2014).
Karena  keberadaan  kepemimpinan  pendidikan  sangat  diakui  tersebut,  dampak  terhadap  pembelajaran  siswa  juga dirasakan (Bush & Glover, 2014). Ini bukan berarti bahwa kepala seolah menggantikan peran guru di kelas, akan visi pemimpin  berpengaruh terhadap segala rangkaian yang terhubung dari  hulu ke hilir di sekolah.  Michael dan David menyampaikan bahwa sebagai pemimpin sekolah, mereka mempengaruhi aspek sekolah seperti pengawasan dan retensi guru, memperkenalkan kurikulum baru (dalam beberapa kasus) dan teknik pengajaran, disiplin siswa, dan alokasi siswa untuk guru dan kelas (Coelli & Green, 2012).
Dalam konteks pendidikan madrasah, kepemimpinan madrasah menjadi sama pentingnya dengan implikasi dari teori- teori tersebut. Madrasah sebagai sekolah berbasis Islam, memiliki penekanan pada nilai-nilai keagamaan dan moral, barangkali di sana salah satu aspek yang tidak boleh diabaikan oleh kepemimpinan madrasah. Organisasi pendidikan madrasah  mempertimbangkan  pola  kepemimpinan  yang  memiliki  visi  yang  mencerminkan  dapat  memberikan perubahan  dan  berkarakter  Islami.  Karena,  pertimbangan  dasar  inilah,  kepemimpinan  madrasah  sebetulnya  harus memberikan sinyal sekaligus mendukung dalam tindakan pembaharuan Islam melalui pendidikan. Ini pula sebetulnya sebagai sebuah analisis lain apakah kepemimpinan madrasah hanya sebatas menjaga tradisi Islam secara tradisional, atau justru memberikan suatu perspektif baru tentang pembaruan model pendidikan Islam di madrasah. Mungkin ini terkesan sedikit luas, akan tetapi menurut Erik. dkk dalam praktik kepemimpinan, kondisi organisasi sekolah, motivasi guru, dan pembelajaran guru digunakan untuk mengukur peningkatan kapasitas sekolah secara luas (Thoonen, Sleegers, Oort, & Peetsma, 2012). Pernyataan ini sebetulnya ingin menarik pesan tentang keberadaan kepemimpinan madrasah menjadi instrumen yang menonjol keberadaannya untuk meningkatkan kualitas madrasah.

## 3.2. Periode Transisi setelah COVID-19: Tantangan Bagi Kepala Madrasah
Periode awal wabah COVID-19, prioritas paling mendesak para pemimpin sekolah adalah memastikan bahwa  siswa memiliki akses makanan dan layanan sosial untuk melewati fase ini dan seterusnya. Tetapi bahkan saat berlomba untuk memastikan kesehatan dan keselamatan siswa, mereka tidak dapat mengabaikan tantangan jangka panjang yang akan dihadapi sekolah mereka, mengingat tidak hanya kebutuhan untuk memindahkan pengajaran secara online tetapi juga mengingat bahwa COVID-19 sudah pasti akan terjadi (Starr, 2020). Krisis yang disebabkan oleh virus COVID-19 ini memiliki efek  luas di  bidang pendidikan, karenanya sekolah  ditutup pada Maret 2020 di  berbagai tempat  (Huber & Helm, 2020).
Sekolah madrasah yang menjadi pusat pembelajaran siswa juga harus kehilangan pembelajaran karena seketika beralih secara  virtual.  Kesenjangan  dan  gap  pembelajaran  dampak  dari  krisis  ini  menjadi  tantangan  bagi  kepemimpinan madrasah. Setelah berlangsungnya krisis COVID-19 di Indonesia, madrasah mulai mengalami perbaikan pendidikan, dan praksis memberikan harapan bagi siswa, orang tua, guru dan madrasah. Pemimpin-pemimpin madrasah merespons periode transisi  ini  memulai  kembali  suasana  pendidikan  menjadi  normal.  Dalam  pembatasan  tertentu,  kemampuan beradaptasi  terhadap  situasi  baru  menjadi  sangat  memungkinkan  diharapkan  di  sini.  Kepemimpinan  madrasah membawa pengalaman ke belakang untuk menciptakan langkah-langkah baru pasca COVID-19.
Tantangan pendidikan madrasah harus ditempatkan berhadapan dengan risiko dan peluang yang sebisa mungkin dapat dibaca oleh pemimpin madrasah. Peningkatan kapasitas pendidikan madrasah pasca krisis dipastikan akan berbarengan dengan  perbaikan  lainnya  di  sana-sini.  Ini  berarti  bahwa  kepemimpinan  madrasah  harus  dipegang  oleh  orang  yang benar-benar menguasai karakter kepemimpinan. Madrasah sebagai organisasi pendidikan akan selalu terhubung dengan setiap  instrumen  yang  beririsan  dengannya,  seperti  kurikulum,  SDM,  kebijakan,  siswa,  orang  tua,  budaya  sekolah, mitra,  dan  pemerintah.  Wajah  baru  pendidikan  termasuk  madrasah  pasca  pandemi  menunjukkan  sejauh  mana kepemimpinan madrasah memainkan kemampuannya berbenah.

## 3.3. Mengembangkan Kepemimpinan Madrasah Pasca Pandemi
Sebagaimana sebelumnya, ada  banyak teori dan konsep yang menjelaskan tentang model kepemimpinan pendidikan yang  beragam,  seperti  kepemimpinan  transformasional  (Onorato,  2013),  instruksional  (Hallinger,  2005),  partisipatif (Zuber-Skerritt,  2011),  Interpersonal  (Lamm,  Carter,  &  Lamm,  2016)  dan  lain-lain.  Bagi  sekolah  madrasah  yang berbasis keagamaan, kepemimpinan madrasah juga tidak lepas dari landasan teori yang sudah ada. Hanya saja, di sini kami  ingin  mengembangkan  aspek  lain  yang  barangkali  ini  memungkinkan  menjadi  alternatif  pertimbangan  dalam konsep  kepemimpinan  madrasah  terutama  di  masa  transisi  pasca  COVID-19,  yaitu:  1)  kolaboratif,  2)  kebijakan fleksibel dan adaptif, 3) bernilai ibadah dan berkeadilan sosial.

## 3.3.1. Kolaboratif
Wang, Choi dan Natalie melihat kurangnya sumber daya dapat menyebabkan rendahnya kualitas pembelajaran siswa, dan  dengan  demikian,  memperbesar  ketidaksetaraan  antara  sekolah  dari  masyarakat  kaya  dan  masyarakat  miskin. Persaingan  dalam  daya  tarik  dan  retensi  siswa  memberikan  tantangan  kepada  pemimpin  sekolah  tentang  kolaborasi yang  sangat  dibutuhkan  antara  sekolah,  rumah,  dan  masyarakat—tanpa  teori  dan  strategi  pasar.  Peningkatan  beban kerja  dalam  perekrutan  dan  bidang  penting  lainnya  memerlukan  eksplorasi  pendekatan  yang  lebih  efektif  untuk memenuhi harapan pekerjaan. Untuk memperlancar transisi dari rumah ke sekolah setelah COVID-19, hubungan kepala sekolah-siswa dapat memainkan peran penting dalam peningkatan sekolah (Wang, Choi, & Tran Natalie, 2021).
Sebuah  studi  lain  yang  dilakukan  oleh  Gruenert  (2005),  menggunakan  survei  budaya  untuk  menyelidiki  hubungan budaya sekolah dengan prestasi siswa. Survei tersebut memiliki enam faktor berikut: 1) kepemimpinan kolaboratif, 2) kolaborasi guru, 3) pengembangan profesional, 4) kesatuan tujuan, 5) dukungan kolegial, 6) kemitraan pembelajaran. Enam  faktor  tersebut  menempatkan  kemampuan  kolaboratif  dari  pimpinan  pendidikan  paling  atas.  Kepemimpinan madrasah tidak bisa dilakukan dengan seorang diri, tekanan dari krisis yang melanda membutuhkan usaha yang lebih kuat  untuk  bertindak  lebih  efektif.  Usaha  kolaboratif  pemimpin  madrasah  bisa  dimulai  dengan  mengidentifikasi kebutuhan  apa  yang  paling  mendesak  saat  ini.  Ketika  madrasah  sudah  mulai  dibuka  kembali,  dan  siswa  mulai memenuhi ruang kelas,  madrasah perlu  meyakinkan orang tua untuk dukungan  mereka terhadap  harapan anak-anak bersekolah. Untuk itu, dalam waktu yang bertahap, kepemimpinan kolaboratif memberi peluang terhadap kemudahan dalam akselerasi perbaikan pendidikan.

## 3.3.2. Fleksibel dan adaptif
Ketika  pandemi  COVID-19  terus  memberikan  efek  terhadap  pendidikan,  sekolah  harus  beradaptasi  dengan  realitas pengajaran  yang  semakin  kompleks  dan  tidak  pasti.  Pemimpin  sekolah  yang  mengambil  pendekatan  kepemimpinan adaptif  dan  memanfaatkan  praktik  kepemimpinan  utama  dapat  mendukung  sekolah  mereka  dalam  menghadapi tantangan  lingkungan  pendidikan  yang  tidak  pasti  dengan  cara  yang  adaptif  (Bagwell,  2020).  Pandemi  COVID-19 adalah contoh terbaru dari tantangan adaptif global bagi negara-negara di seluruh dunia. Masalah yang sangat kompleks ini  membuat  kita  tidak  dapat  mengandalkan  penerapan  solusi  atau tanggapan  yang  telah  diidentifikasi  sebelumnya. Masalah bagaimana mempengaruhi perkembangan situasi kompleks menuju hasil yang lebih menguntungkan, dan jauh dari  yang  tidak  menguntungkan,  adalah  bisa  dibilang  inti  dari  sebagian  besar  tantangan  penting  dan  sulit  yang  kita hadapi saat ini (Dunn, 2020).
Ketidakpastian pada saat ini, telah memberikan perspektif baru tentang sikap antisipasi yang perlu dipertimbangkan. Kebijakan yang fleksibel dan upaya adaptif dari pimpinan madrasah sebagai respons terhadap ketidakpastian situasi. Dalam ranah ini, kepemimpinan madrasah akan tanggap dengan persoalan-persoalan yang yang belum tuntas maupun yang  baru.  Karena  kebijakan  yang  kaku  akan  berakhir  dengan  kerumitan  dan  terlihat  ketidaksiapan  dari  pimpinan merespons perubahan. Krisis pandemi yang telah lewat, menjadi pelajaran penting bagaimana kepemimpinan madrasah penting memiliki daya lentur yang fleksibel dan adaptif.

## 3.3.3. Berkeadilan Sosial
Konsepsi kepemimpinan pendidikan dan kaitannya dengan keadilan sosial dijelaskan oleh Bogoth (2002) ada dua hal. Pertama, menggambarkan  bagaimana  seorang  pemimpin  pendidikan  terus  menerus  membangun  komunitas  sekolah yang adil di bawah kondisi demografis dan politik yang berubah. Tantangan kepemimpinan sedang berlangsung dalam hal  membangun  komunitas  pendidikan  baru  daripada  mereplikasi  komunitas  masa  lalu. Kedua, menggambarkan bagaimana visi tunggal untuk masyarakat sekolah yang adil muncul melalui upaya heroik para pemimpin pendidikan individu (Bogotch, 2002).
Kepemimpinan madrasah membuat konsepsi penting, bagaimana peran seorang pemimpin berlaku adil dalam segala aktivitas pembelajaran madrasah, mengacu kepada perintah berlaku adil dalam ajaran agama yang merujuk pada surah Al-Ma’ida  ayat  8:  “ Berlaku  adillah.  Karena  (adil)  itu  lebih  dekat  kepada  takwa.  Dan  bertakwalah  kepada  Allah, sungguh, Allah Maha Teliti terhadap apa yang kamu kerjakan. (QS Al-Ma'idah: 8). Ayat ini menjadi landasan moral bagi  kepemimpinan  madrasah,  yang  juga  memiliki  keterikatan  dengan  Tuhannya  atas  tanggung  jawab kepemimpinannya.  Di  samping  itu,  untuk  mewujudkan  kepemimpinan  madrasah  yang  adil,  mekanisme  partisipasi publik  juga  turut  ditingkatkan.  Kepala  madrasah  dapat  secara  terbuka  terhadap  para  stakeholders  tentang  agenda madrasah, terutama harapan mereka ke depan bagaimana madrasah diperkuat kembali setelah krisis pandemi.
Tabel 1. Kepemimpinan Madrasah Pasca COVID-19 Karakteristik Pasca COVID-19 Kolaboratif Pimpinan  madrasah  membuat  sikap  penting  dalam  peningkatan  kapasitas  dengan melakukan kolaborasi dengan berbagai pihak. Peralihan transisi menuju situasi normal akan  membutuhkan  banyak  pertimbangan,  sehingga  kepemimpinan  kolaboratif  akan membuka peran dari luar dalam bekerja sama bagi kepentingan madrasah. Fleksibel dan Adaptif
Situasi  yang  tidak  menentu  juga  berlaku  sebagai  tantangan  bagi  kepemimpinan madrasah.  Sikap  adaptif  dan  fleksibel  adalah  kunci  dari  bagaimana  kepemimpinan tidak  berpangku  tangan  dan  terus  berada  di  sisi  oaling  depan  mengamankan pembelajaran.  Pasca  COVID-19,  sikap  demikian  sangat  dibutuhkan  dalam mengadaptasi pola, cara dan agenda baru yang lebih sesuai dengan situasi baru.
Berkeadilan Sosial
Peran penting kepemimpinan madrasah tetap menjaga nilai penting tentang budaya dan organisasi pendidikan yang berkeadilan. Sejauh kepemimpinan pendidik berlangsung nilai  keadilan  sosial  adalah  yang  mencerminkan  tentang  kepemimpinan  itu  sendiri. Dengan tidak mengabaikan nilai tersebut, kepemimpinan madrasah pasca COVID-19 diharapkan akan dapat menyeimbangkan berbagai kepentingan yang ada.
Ketiga  konsepsi  kepemimpinan  madrasah  pada  tabel  1  menunjukkan  bahwa  pengembangan  corak  kepemimpinan madrasah  di  periode  transisi  pasca  COVID-19  menjadi  penting  digunakan.  Terutama  dalam  kasus  di  Indonesia,
keberadaan madrasah bukan semata-mata sebagai lembaga pembelajaran, juga sebagai pusat pengembangan pengajaran nilai-nilai  keagamaan.  Pergeseran  pembelajaran  madrasah  sebelum,  selama  dan  setelah  krisis  pandemi  menjadi pelajaran  berharga  bagaimana  pemimpin  madrasah  mengalami  pergeseran.  Pola  dan  corak  kepemimpinan  terlihat dominan  di  satu  sisi,  bukan  berarti  mengabaikan  sisi  lainnya.  Ketidakseimbangan  dan  ketidakpastian  situasi  ini memberikan  pengalaman  penting,  bagaimana  madrasah  di  Indonesia  melalui  wabah  COVID-19  selama  ini  dan mengambil sikap tentang kebijakan yang berarti.

## 4. Kesimpulan
Pentingnya keberadaan kepemimpinan madrasah telah memainkan peran yang sangat strategis, setelah berlangsungnya krisis pandemi di Indonesia. Ini memungkinkan kepemimpinan madrasah tampil paling depan, selain berkepentingan membawa kembali  stabilitas pendidikan  madrasah, juga bagaimana  ia  melakukan  langkah strategi perbaikan setelah dua tahun penuh COVID-19 menghancurkan pembelajaran siswa. Proses transisi yang penuh dengan tantangan, dapat dilihat  oleh  pimpinan  madrasah  bagaimana  ia  menempatkan  tugas  bersamaan  ini  menjadi  lebih  terarah.  Pergeseran kepemimpinan  madrasah  perlu  dikembangkan  lebih  lanjut  terutama  dengan  mempertimbangkan  situasi  yang  tidak menentu. Corak dan konsep kepemimpinan madrasah di Indonesia, menjadi lebih memungkinkan terjadinya pergeseran selama  belajar  dari  pengalaman  krisis  di  Indonesia.  Tiga  corak  kepemimpinan  Kolaboratif,  fleksibel-adaptif,  dan berkeadilan  sosial  memiliki  kekuatan  bagi  kepemimpinan  madrasah  untuk  terus  dikembangkan  dan  berpeluang meningkatkan kapasitas madrasah di masa transisi pasca COVID-19.

## References
Bagwell,  J.  (2020).  Leading  Through  a  Pandemic:  Adaptive  Leadership  and  Purposeful  Action. Journal  of  School Administration Research and Development . https://doi.org/10.32674/jsard.v5is1.2781
Berkovich, I. (2016). School leaders and transformational leadership theory: time to part ways? Journal of Educational Administration . https://doi.org/10.1108/JEA-11-2015-0100
Bogotch, I. E. (2002). Educational Leadership and Social Justice: Practice into Theory. Journal of School Leadership . https://doi.org/10.1177/105268460201200203
Bush, T., & Glover, D. (2014). School leadership models:  What do we know? School Leadership and Management . https://doi.org/10.1080/13632434.2014.928680
Coelli, M., & Green, D. A. (2012). Leadership effects: School principals and student outcomes. Economics of Education Review . https://doi.org/10.1016/j.econedurev.2011.09.001
DeMatthews, D. E. (2014). How to Improve Curriculum Leadership: Integrating Leadership Theory and Management Strategies. The Clearing House: A Journal of Educational Strategies, Issues and Ideas . https://doi.org/10.1080/00098655.2014.911141
Dunn,  R.  (2020).  Adaptive  leadership:  Leading  through  complexity. International  Studies  in  Educational Administration .
Gruenert,  S.  (2005).  Correlations  of  Collaborative  School  Cultures  with  Student  Achievement. NASSP  Bulletin . https://doi.org/10.1177/019263650508964504
Hallinger, P. (2005). Instructional Leadership and the School Principal: A Passing Fancy that Refuses to Fade Away. Leadership and Policy in Schools . https://doi.org/10.1080/15700760500244793
Harris,  A.  (2020).  COVID-19  –  school  leadership  in  crisis? Journal  of  Professional  Capital  and  Community . https://doi.org/10.1108/JPCC-06-2020-0045
Harris, A., & Jones, M. (2020). COVID 19–school leadership in disruptive times. School Leadership and Management . https://doi.org/10.1080/13632434.2020.1811479
Huber,  S.  G.,  &  Helm,  C.  (2020).  COVID-19  and  schooling:  evaluation,  assessment  and  accountability  in  times  of crises—reacting  quickly  to  explore  key  issues  for  policy,  practice  and  research  with  the  school  barometer. Educational Assessment, Evaluation and Accountability . https://doi.org/10.1007/s11092-020-09322-y
Kolodziejczyk, J. (2015). Leadership and Management in the Definitions of School Heads. ATHENS JOURNAL OF

## EDUCATION . https://doi.org/10.30958/aje.2-2-3
Lamm, K., Carter, H., & Lamm, A. (2016). A Theory Based Model of Interpersonal Leadership: An Integration of the Literature. The Journal of Leadership Education . https://doi.org/10.12806/v15/i4/t2
Moos,  L.,  &  Huber,  S.  (2007).  School  Leadership, School  Effectiveness  and  School  Improvement:  Democratic  and Integrative  Leadership.  In International  Handbook  of  School  Effectiveness  and  Improvement . https://doi.org/10.1007/978-1-4020-5747-2_32
Onorato,  M.  (2013).  Transformational  leadership  style  in  the  educational  sector:  An  empirical  study  of  corporate managers and educational leaders. Academy of Educational Leadership Journal .
Starr,  J. P.  (2020).  On  Leadership:  Responding  to  COVID-19:  Short-  and  long-term  challenges. Phi  Delta  Kappan . https://doi.org/10.1177/0031721720923796
Thoonen,  E.  E.  J.,  Sleegers,  P.  J.  C.,  Oort,  F.  J.,  &  Peetsma,  T.  T.  D.  (2012).  Building  school-wide  capacity  for improvement: the role of leadership, school organizational conditions, and teacher factors. School Effectiveness and School Improvement . https://doi.org/10.1080/09243453.2012.678867
Wang,  J.,  Choi,  D.,  &  Tran  Natalie,  A.  (2021).  Introduction:  Strengthening  School  Leadership  for  the  Era  of  Post COVID-19. Journal of School Leadership . https://doi.org/10.1177/10526846211041499
Zuber-Skerritt, O. (2011). Action Leadership: Towards a Participatory Paradigm . Springer .