Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 1- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian

## TRANSFORMASI JASA MARGA: MENJADIKAN GENERASI MILENIAL SEBAGAI SERUM PERUBAHAN UNTUK MEMBANGUN KULTUR BARU.
(Studi Kasus PT Jasa Marga Tbk.)
JB Susetiyo 1) , Anthonius Whisnu Perdana Widiputra 2)
, Neva Permatasari Sutedjo 3) , Arypaska Chrisandy Ginting 4)
1)2)3)4) Magister Manajemen Teknologi, President University
1)2)3)4) Jababeka Education Park, Jl. Ki Hajar Dewantara, RT.2/RW.4, Mekarmukti, North Cikarang, Bekasi, West Java 17530
Diterima 12 Desember 2019/ Disetujui 06 Januari 2020

## ABSTRAK
Pemerintah meminta PT Jasa Marga Tbk. (JSMR) menerapkan sistem pembayaran cashless . Keputusan itu langsung meningkatkan risiko bisnis JSMR. Ada sekitar 5.000 karyawan yang bekerja di gardu-gardu sebagai pengumpul  tol  (pultol).  Bagaimana  nasib  mereka  ketika  pekerjaannya  digantikan  oleh  teknologi?  Bagaimana JSMR melakukan transformasi terhadap kondisi ini?
Mendiskripsikan  pengalaman  JSMR  melakukan  transformasi,  dari  perusahaan  yang  kuno  dan  kolot  menjadi perusahaan yang lincah, tangkas dan adaptif terhadap perubahan ( agile company ).
Studi kasus yang bersifat naratif digunakan untuk menjelaskan kebijakan dan proses transformasi yang dilakukan JSMR. Unit analisisnya adalah Direktur HRD dan  unit amatannya adalah  kebijakan, peraturan, kegiatan terkait dengan  HRD  di  JSMR.  In-depth  interview  digunakan  untuk  pengumpulan  data  serta  naratif  sebagai  metode analisisnya.
Untuk  mendorong  perubahan,  JSMR  merekrut  generasi  milenial.  Mereka  diharapkan  bisa  menjadi  ―serum perubahan‖ di JSMR, dengan cara-cara yang kreatif, inovatif, lebih cepat prosesnya dan lebih murah biayanya, tetapi lebih baik kualitasnya. Mereka disebut sebagai Jet Roaster . Setelah direkrut, mereka diperlakukan dengan cara berbeda. Mereka tidak diajari oleh seniornya, tetapi sebaliknya  mereka  yang diminta  mengajari seniornya. Mereka  juga  dengan  cepat  mampu  menghasilkan  Travoy,  aplikasi  yang  membantu  JSMR  dan  pengguna  jalan merencanakan  perjalanannya.  Perjalanan  transformasi  JSMR  masih  sangat  panjang.  Namun,  serum  perubahan tersebut  kini  sudah  mulai  bekerja.  Gairah  belajar  karyawan  JSMR  mulai  tumbuh.  Serikat  pekerja  yang  dulu menolak perubahan, kini mendukung. JSMR kini siap membangun kulturperusahaan yang baru: no comfort zone , belajar  menjadi  bagian  dari  pekerjaan,  dan  meninggalkan  DNA  sebagai  regulator.  Riset  mendatang  perlu dilakukan terkait dengan perubahan budaya kerja dan  peningkatan kinerja organisasi, baik di JSMR maupun di organisasi lain yang menjalankan program serupa.
Keyword: Tranformasi, generasi milenial, agile company , serum perubahan, Jet Roadster, regulator.

## ABSTRACT
The government asks PT Jasa Marga Tbk. (JSMR) applies a cashless payment system. This decision immediately increased  JSMR's  business  risk.  There  are  about  5,000  employees  working  in  toll  gates  as  toll  collectors (Pultol). What will happen to them when their jobs are replaced by technology? How has JSMR transformed this condition?
Describing  JSMR's  experience  in  transforming,  from  an  old-fashioned  and  old-fashioned  company  to  a companythat is agile, agile and adaptive to change (agile company).
Narrative case studies are used to explain the policies and transformation processes undertaken by JSMR. The unit  of  analysis  is  the  HRD  Director  and  the  observation  unit  is  the  policies,  regulations,  activities  related  to HRD  at  JSMR.  In-depth  interviews  are  used  for  data  collection  and  narrative  as  a  method  of  analysis.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 2- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
To  drive  change,  JSMR  recruits  millennial  generation.  They  are  expected  to  become  a  "serum  of  change"  at JSMR, in ways that are creative, innovative, process faster and cheaper, but better quality. They are referred to as  Jet  Roaster.  After  being  recruited,  they  are  treated  differently.  They  are  not  taught  by  their  seniors,  but instead they are asked to teach their seniors. They are also quickly able to produce Travoy, an application that helps  JSMR  and  road  users  plan  their  trips.  The  journey  to  transform  JSMR  is  still  very  long.  However,  the serum  of  changes  has  now  begun  to  work.  JSMR  employees'  enthusiasm  for  learning  began  to  grow.  Trade unions that used to reject change now support it. JSMR is now ready to build a new company culture: no comfort zone, learning to be a part of work, and leaving DNA as a regulator. Future research needs to be done related to changes  in  work  culture  and  improvement  in  organizational  performance,  both  at  JSMR  and  in  other organizations that are running similar programs.
Keyword: Transformation, millennial generation, agile company, change serum, Jet Roadster, regulator.
Korespondensi Penulis Email :jb.susetiyo@president.ac.id

## PENDAHULUAN
Siapa  yang  bisa  meramalkan  masa depan?  ― Trying  to  predict  the  future  is  like trying  to  drive  down  a  country  road  at  night with  no  lights  while  looking  out  the  back window, ‖  kata  Peter  Drucker  (2014).  Ibarat mengendarai  mobil  pada  malam  hari,  tanpa lampu  dengan  kaca  yang  gelap.  Sulit  untuk melihat ke depan. Lalu, apasolusinya? Drucker menyarankan,  ― The  best  way  to  predict  the future is to create it. ‖ Pesatnya perkembangan teknologi membuat  masa  depan  menjadi  kian  sulit diramalkan.  Disrupsi  terjadi  di  mana-mana. Perusahaan-perusahaan  besar  yang  mapan, tetapi masih beroperasi dengan cara-cara lama, tersingkir  oleh  perusahaan-perusahaan startup yang didirikan oleh dua-tiga orang dan bermula dari garasi rumah.
Kecemasan  terhadap  masa  depan  juga dihadapi  oleh  PT  Jasa  Marga  Tbk.  (JSMR), sebuah  Badan  Usaha  Milik  Negara  yang bergerak  dalam  bisnis  jalan  tol.  Mereka  tak tahu  seperti  apa  kelak  bisnis  jalan  tol  seiring dengan  kemajuan  teknologi  yang  sangat mungkin mengubah lanskap bisnisnya.
JSMR  didirikan  pada  1  Maret  1978, delapan  hari  menjelang  peresmian  jalan  tol pertama  di  Indonesia,  Jakarta-Bogor-Ciawi (Jagorawi).  JSMR  kemudian  ditunjuk  untuk mengelola  jalan  tol  pertama  di  Indonesia tersebut.  Bahkan  lebih  dari  itu,  pemerintah
kemudian  menunjuk  JSMR  sebagai  regulator untuk bisnis jalan tol. Jadi, JSMR menjalankan dua  peran  sekaligus:  pemain  dan  sekaligus regulator  atau  wasit.  Peran  JSMR  sebagai regulator secara resmi baru berakhir pada tahun 2004, seiring dengan lahirnya UU No. 38 tahun 2004 tentang Jalan. UU tersebut mengamanatkan  dibentuknya  Badan  Pengelola Jalan  Tol  sebagai  regulator  bisnis  jalan  tol  di Indonesia.
Sebagai  pebisnis  jalan  tol,  hingga  kini JSMR menguasai 60% ruas jalan tol di seluruh Indonesia.  Namun,  dari  sisi  volume  transaksi, JSMR  menguasai  hampir  80%dari  seluruh transaksi  di  jalan  tol  di  Indonesia.  Artinya, jalan-jalan tol yang dimiliki JSMR lebih ramai dilintasi  oleh  kendaraan  ketimbang  ruas-ruas jalan tol milik swasta.
JSMR  sampai  dengan  tahun  2018 tercatat  mengoperasikan  jalan  tol  sepanjang 1.000  kilometer  yang  tersebar  di  beberapa provinsi  di  Indonesia.  BUMN  ini  mengelola aset sebesar Rp82,42 triliun. Pendapatan JSMR pada  2018  mencapai  Rp9,03  triliun  atau meningkat  9,12%  dibandingkan  dengan  tahun sebelumnya.  Sementara  laba  bersih  JSMR adalah  Rp2,2  triliun,  sama  dengan  tahun sebelumnya.
Lalu, apa yang membuat JSMR cemas terhadap  masa  depannya?  Ada  dari  faktor eksternal  dan  internal.  Faktor  eksternal mencakup  perubahan  kebijakan  pemerintah dan  perubahan  teknologi,  baik Information
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 3- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
&Communication  Technology (ICT)  maupun teknologi di industri otomotif.
Sementara,  faktor  internal  adalah akibat  JSMR  terlalu  lama  menjalankan  peran ganda  sebagai  pemain  dan sekaligus  regulator, sehinggaJSMR  pun  tumbuh  dengan  DNA regulator.  Bukan  pebisnis.  Akibatnya  ketika lingkungan  bisnis  berubah  dengan  sangat cepat, JSMR mengalami kesulitan beradaptasi.
DNA adalah singkatan dari deoxyribonucleic acid atau asam
deoksiribonukleat.  Secara  biologis,  DNA adalah  materi  pembawa  sifat  yang  biasanya diwariskan secara turun temurun dari orang tua ke anak-anaknya. Dalam konteks ini, orang tua JSMR  adalah  pemerintah,  yang  melahirkan JSMR  sebagai  pemain  dan  sekaligus  regulator dalam bisnis jalan tol.
Kini,  faktor  eksternal  di  lingkungan bisnis  telah,  dan  masih  akan  terus,  berubah. Maka,  JSMR  pun  harus  berubah—jika  tak ingin  punah.  Untuk  itu  JSMR  mencanangkan dirinya  untuk  menjadi agile  company atau perusahaan  yang  lincah,  tangkas  dan  adaptif terhadap  perubahan.  Untuk  menjadi agile company ,  sumber  dana  manusia  (SDM)  di lingkungan  JSMR  tak  boleh  berhenti  belajar. Mereka  harus  selalu  mau  belajar  ( willingness to  learn )  dan  mampu  cepat  belajar  ( speed  of learning ).
Namun,  untuk  menuju  ke  sana,  ada masalah  dari  internal  JSMR.  Akibat  kuatnya pengaruh  DNA  sebagai  regulator,  SDM  di lingkungan seolah terjebak dalam zona nyaman ( comfort zone ). Maka, JSMR perlu menyuntikkan  ―serum-serum  transformasi‖  ke lingkungan internalnya.
Di  sisi  lain,  JSMR  juga  harus menghadapi  masalah  yang  ada  di  depan  mata. Seiring dengan penerapan sistem cashless atau pembayaran  non  tunai  di  gardu-gardu  tol, JSMR tak lagi memerlukan karyawan pengumpul  tol  (pultol).  Masalahnya  jumlah mereka  tidak  sedikit.  Mencapai  5.000-an.  Apa yang  harus  JSMR  lakukan  untuk  mereka? Itulah  tantangan  yang  dihadapi  JSMR  dan menjadi persoalan riset ini.

## Tujuan
Riset ini bertujuan untuk mendiskripsikan pengalaman JSMR melakukan transformasi,  dari  perusahaan  yang  kuno  dan kolot menjadi perusahaan yang lincah, tangkas dan adaptif terhadap perubahan ( agile company ).

## Kajian Literatur
Ada beberapa teori yang bisa dipergunakan  untuk  melihat  proses  perubahan atau  transformasi  yang  dilakukan  oleh  suatu organisasi.  Dalam  kasus  JSMR,  di  sini dipergunakan dua teori, yakni teori Uncertainty Avoidance dari  Hofstede  dan 8-Step  Change Model dari  Kotter.  Teori  yang  pertama  adalah Uncertainty  Avoidance. Menurut  Hofstede (2001),  setiap  manusia  atau  organisasi  akan selalu  memiliki  perasaan  tidakpasti  dalam menghadapi masa depannya. Itualamiah. Untuk mengatasinya, manusia atau organisasi melakukanberbagai cara, seperti memanfaatkan teknologi,  menciptakan  aturan  hukum,  atau melakukan  berbagai  ritual  lainnya.  Perlu dipahami bahwa upaya mengurangi ketidakpastian  di  sini  tidak  sama  dengan menghindari risiko. Dalam upaya manusia atau organisasi  untuk  menghindarkan  dirinya  dari ketidakpastian, di sana pun ada risikonya.
Teori yang kedua adalah 8-Step Change  Model .  Menurut  Kotter,  transformasi atau  perubahan  bukan  proses  yang  simpel  dan cepat.  Banyak  langkah  yang  diperlukan.  Oleh sebab  itu  perubahan  memerlukan  rencana  dan tahap-tahap  yang  jelas.  Untuk  itu  Kotter menyarankan delapan tahap perubahan.
Pertama , create  sense  of  urgency . Buatlah  kondisi  agar  setiap  orang  di  dalam organisasi  menyadari  ada  masalah  serius  dan mendesak  yang  mereka  hadapi,  dan  tegaskan pula  bahwa  ada  jalan  ke  luarnya.  Untuk  itu organisasi  perlu  berubah,  perlu  melakukan transformasi. Perlu ditekankan bahwa perubahan  ini  merupakan  kebutuhan,  bukan keinginan.
Kedua , form  a  powerful  coalition . Perubahan  tak  mungkin  dilakukan  sendiri. Harus  bersama-sama.  Maka,  organisasi  perlu
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 4- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
membangun koalisi yang kokoh, yang melibatkan  orang-orang  dengan  beragam keterampilan  dan  dari  berbagai  departemen yang  ada  di  dalam  organisasi.  Di  sini, dukungan  dari  para  pimpinan  menjadi  sangat menentukan.
Ketiga , create  a  vision  for  change . Gagaslah visi perubahan. Visi ini penting untuk memberikan kejelasan ke arah mana organisasi akan  berubah.  Buatvisi  yang  mudah  dipahami, terukur,danmerangkum  seluruh  tujuan  yang ingin  dicapai,  sehingga  memberi  inspirasi kepada segenap anggota organisasi.
Keempat , communicate  the  vision . Visi  harus  jelas,  terukur  dan  dikomunikasikan ke seluruh jajaran organisasi. Uraikan
bagaimana  kondisi  ke  depan  dan  bagaimana cara  mencapainya.  Ini  penting  bukan  saja agar setiap  anggota  dalam  organisasi  paham,  tetapi juga  untuk  membangun  koalisasi.  Jika  visi  ini sudah  menjadi  milik  bersama,  akan  lebih mudah  membangun  koalisi  untuk  mendukung perubahan.
Kelima , remove obstacles . Melakukan transformasi  itu  tidak  mudah.  Selalu  ada  saja rintangannya.  Misalnya,  ada  anggota  yang menolak  dengan  berbagai  alasan,  perubahan yang  akan  dilakukan  bertentangan  dengan kebiasaan  atau  tradisi  organisasi,  hambatan dalam  bentuk  regulasi  dan  berbagai  hambatan lainnya. Usahakan untuk menyingkirkan hambatan-hambatan  tersebut,  kecuali  yang  di luar kemampuan organisasi untuk melakukannya. Keenam , create  short-term  wins . Perubahan memerlukan waktu lama.
Menunggu  sampai  garis  akhir  bisa  sangat melelahkan  dan  memicu  rasa  frustasi.  Maka, buatlah beberapa kemenangan yang bisa diraih dalam  jangka  pendek  atau quick  wins .  Ini bukan  saja  menjadi  penyemangat,  tetapi sekaligus  juga  panduan  bagi  setiap  anggota bahwa transformasi organisasi sudah berada di jalur yang benar.
Ketujuh , build on the change . Banyak organisasi yang berpuas diri dengan kemenangan-kemenangan  kecil.  Atau,  berpuas diri  begitu  mendekati  garis  finish.  Semangat mengendur. Akibatnya perubahan gagal dicapai.  Atau,  setelah  sampai  garis  finish,
semua merasa perubahan (tujuan) telah tercapai dan  mereka  berhenti.  Padahal,  perubahan  di luar  sana  terus  terjadi.  Maka,  jangan  pernah berhenti.  Setelah  mencapai  garis  finish, ciptakan  lagi  perubahan-perubahan  baru  dan pertahankan dan bahkan percepat ritmenya.
Kedelapan , anchor  the  changes  in corporate  culture .  Mengubah  kebiasaan  dan proses-proses  bisnis  di  dalam  organisasi  tidak cukup.  Juga,  jangan  pernah  menganggap perubahan  telah  selesai.  Sejatinya,  perubahan tak  pernah  berhenti.  Ia  terus  bergulir  dan semakin lama semakin cepat gulirannya. Maka, harus  ditanamkan  ke  seluruh  orang  dan  lini agar perubahan menjadi budaya dari organisasi.

## METODE PENELITIAN

## Jenis Penelitian
Penelitian  ini  menggunakan  metode kualitatif-studi  kasus.  Metode  ini,  menurut Sukmadinata (2005), bertujuan untuk memahami  fenomena-fenomena  sosial  di masyarakat,  terutama  dilihat  dari  sudut pandang  sang  narasumber,  yakni  orang-orang yang  diwawancara.  Mereka  diminta  untuk memberikan pendapat, pemikiran, persepsi dan bahkan  data  atau  informasi  lainnya  yang relevan.

## Pengumpulan Data
Menurut  Bogdan  dan  Taylor  (dalam Moleong,  2000),  metode  kualitatif  merupakan prosedur  penelitian  yang  menghasilkan  data deskriptif.  Bentuknya  bisa  berupa  kata-kata tertulis  atau  pernyataan  lisan  dari  narasumber. Data  deskriptif  dalam  penelitian  ini  diperoleh melalui  metode  interview  dan  studi  dokumen atau data sekunder.
Interview . Narasumber yang diinterview adalah Direktur Human Capital dan Transformasi JMSR,  Dr.  Ir.  Alex  Denni,  MM. Narasumber  lainnya  adalah  karyawan  JSMR, terutama  dari  generasi  milenial  yang  direkrut melalui program  Jet Roaster. Teknik interview yang  dipakai  adalah in-depth  interview secara tatap  muka  dengan  menggunakan  daftar pertanyaan yang semi terstruktur.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 5- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Wawancara  Alex  Denni  dilakukan dalam  dua  kesempatan.  Wawancara  pertama dilakukan,  Kamis,  15  Mei  2019,  seusai  yang bersangkutan menjadi pembicara dalam seminar HR 4.0 di Gedung President Executive Club  di  Cikarang,  Bekasi,  Jawa  Barat. Wawancara  kedua  dilakukan  Kamis,  21 November  2019,  di  kantor  pusat  JSMR  di kawasan Taman Mini, Jakarta.
Menurut  Morris  (2015),  wawancara mendalam dengan model semi terstuktur mirip dengan  percakapan  di  mana  dua  orang  saling berdiskusi  dan  membahas  tentang  suatu  topik. Wawancara semacam ini biasanya berlangsung secara  rileks,  terbuka  dan  jujur  atau  apa adanya.
Untuk  konfirmasi  atau  melengkapi informasi  yang  kurang  jelas,  dilakukan interview  susulan.  Interview  susulan  tersebut dilakukan  dengan  menggunakan  telepon  atau Whatsapp.
Studi  dokumen  atau  data  sekunder .
Dokumen  atau  data  sekunderyang  dimaksud dalam  penelitian  ini  adalah  berupa  Laporan Tahunan  (Annual  Report)  JSMR  untuk  tahun 2010 dan 2015 hingga 2018. Laporan Tahunan ini  dipergunakan  untuk  memperoleh  gambaran tentang  kinerja  perusahaan  pada  tahun-tahun tersebut.
Dokumen  atau  data  lainnya  adalah berupa pemberitaan tentang JSMR. Pemberitaan  tersebut  diperoleh  dari  website JSMR ( www.jasamarga.com ), media
internaldan beberapa media online.

## Validitas Data
Agar  data  hasil in-depth interview tersebut  valid,  dilakukan  uji  silang  dengan metode triangulasi. Menurut Moelong, triangulasi adalah teknik pemeriksaan
keabsahan  data  dengan  memanfaatkan  sesuatu di luar data tersebut atau data deskriptif. Dalam konteks  ini,  metode  pemeriksaan  silang dilakukan  dengan  menggunakan  dua  metode, yakni  triangulasi  dokumen  atau  data  sekunder dan triangulasi narasumber.
Triangulasi  dokumen  atau  data sekunder. Bahan  untuk  melakukan  uji  silang dari  hasil  wawancara  dengan  Alex  Denni adalah  berita-berita  di  media  massa  atau  di
website  JSMR,  termasuk  di  dalamnya  juga dokumentasi yang berupa foto-foto.
Triangulasi narasumber . Data deskriptif hasil wawancara dengan Alex Denni juga  diuji  silang  dengan  hasil  wawancara  dari narasumber  yang  lain.  Mereka  terdiri  dari kalangan  milenial  yang  lolos  seleksi  dalam rekrutmen pegawai JSMR.

## Analisis Data
Data hasil triangulasi dianalisis dengan model Mills &Huberman(2014) yang
mencakup empat tahapan, yakni data collection , data reduction , display dan dataconclution .
Data  Collection .  Seluruh  data  hasil wawancara  dengan  narasumber  dan  data sekunder,  yang  telah  di-cross  check  melalui proses  triangulasi,  kemudian  dikumpulkan kembali.
Data  Reduction .  Data  yang  ada kemudian  dipilah-pilah.  Hanya  data  yang dianggap penting dan sesuai dengan kebutuhan penelitian  dan  penulisan  makalah  yang  akan dipergunakan.
Data Display . Data yang telah direduksi kemudian disajikan kembali. Kali ini hanya  data  yang  memberikan  gambaran tentang penelitian dan penulisan, serta memiliki  keterkaitan  satu  sama  lain,  yang ditampilkan.
Data  Conclution .  Kini,  seluruh  data telah  dipilah  dan  ditampilkan.  Untuk  tahap berikutnya  adalah  seluruh  data  tersebut kemudian  digali  pengertian  dan  maknanya, sehingga diperoleh kesimpulannya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Program transformasi dilakukan JSMR untuk  menghindarkan  perusahaan  dari  risiko bisnis  ( avoidance  risk )  di  masa  depan.  Risiko meningkat,  karena  perubahan-perubahan  yang terjadi pada faktor eksternal dan di luar kendali JSMR.  Risiko  akan  semakin  meningkat  jika kondisi internal JSMR sendiri tidak siap dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut.
Maka,  untuk  meminimalkan  risiko, JSMR  harus  mengidentifikasi  faktor-faktor
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 6- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
eksternal  apa  saja  yang  bakal  mempengaruhi bisnis  JSMR  di  masa  yang  akan  datang.  Lalu, JSMR  juga  harus  mengidentifikasi  faktor- faktor  internal  yang  menghalangi  proses transformasi,  sehingga  membuat  perusahaan tersebut  gagal  mengantisipasi  perubahan- perubahan di luar JSMR.
Faktor Eksternal Pertama ,  pemerintah  baik  di  tingkat pusat  maupun  daerah  mendorong  masyarakat agar  beralih  dari  menggunakan  kendaraan pribadi  ke  kendaraan  umum.  Alasannya beragam.  Di  Provinsi  DKI  Jakarta,  kebijakan tersebut  ditempuh  untuk  mengurangi  tingkat kemacetan dan menekan polusi udara. Regulasi yang  mendukung  kebijakan  tersebut  adalah peraturan  daerah  tentang  larangan  penggunaan kendaraan  berplat  nomor  ganjil  atau  genap pada  ruas-ruas  jalan  tertentu  sesuai  dengan tanggalnya.  Jika  tanggal  genap,  yang  boleh melintas  adalah  mobil  berplat  nomor  genap, dan sebaliknya.
Di  sisi  lain,  pemerintah  juga  terus membangun jaringan transportasi publik. Mulai dari mass rapid transport (MRT) hingga kereta Lintas  Rel  Terpadu  (LRT).  MRT  sudah beroperasi  dan  LRT  akan  diuji  coba  pada Desember 2019. Kemudian masih ada lagi bus Trans  Jakarta  yang  jumlah  dan  layanannya bakal  terus  ditambah  dan  diperluas. Kata  Alex Denni soal ini:
―Dengan adanya moda transportasi
alternatif,  seperti  LRT,  kereta cepat, MRT dan sebagainya,
kebiasaan  masyarakat  melakukan perjalanan  tentu  akan  berubah. Sekarang  mereka  mungkin  masih senang  masuk  dan  ke  luar  dari jalan  tol.  Ke  depan  mungkin masyarakat akan lebih suka memilih transportasi publik. Untuk apa repot-repot memakai kendaraan pribadi?‖ Kalau sudah semakin banyak masyarakat  yang  menggunakan  transportasi publik,  siapa  yang  akan  menggunakan  jalan tol?
Kedua , perkembangan teknologi otomotif.  Isunya  kini  bukan  lagi  mobil  listrik,
tetapi  mobil  terbang.  Beberapa  perusahaan terkemuka di dunia saat ini terus menyempurnakan  mobil  terbangnya.  Mereka, antara  lain,  Toyota  dengan  proyek  mobil terbang  yang  dinamai  Skybridge.  Google membiayai  dua startup ,  Zee.Aero  dan  Kitty Hawk, untuk proyek mobil terbangnya. Airbus, produsen pesawat terbang, tengah mengembangkan  mobil  terbang  dengan  nama Vahana.  Bahkan  Airbus  akan  bekerja  sama dengan Uber atau Grab dalam mengembangkan skema car-sharing untuk  pengoperasian  mobil terbangnya.
Dalam kunjungannya ke Korea Selatan pada  akhir  Juli  2019,  Presiden  Joko  Widodo bertemu  dengan  para  petinggi  dari  Hyundai Motor.  Salah  satu  topik  yang  dibahas  adalah kemungkinan  Hyundai  untuk  membangun pabrik mobil terbang di Indonesia, selain mobil listrik dan mobil berbahan bakar hidrogen.
Alex mengungkapkan kekhawatirannya soal perkembangan teknologi otomotif  tersebut  dan  dampaknya  terhadap bisnis JSMR. Begini ungkapannya:
―Bagaimana  kalau  nanti  mobil kecil-kecil  sudah  bisa  terbang? Semua  orang  mungkin  akan punya  mobil  terbang.  Sekarang ini  mobil  seperti  itu  sudah  ada. Bukan  prototype  lagi.  Memang mungkin  sekarang  masih  sangat mahal. Hanya fenomenanya mungkin  akanseperti  yang  terjadi di industri telepon selular (ponsel). Dulu ketika pertama kali muncul,  harga  satu  unit  ponsel bisa mencapai Rp17 juta. Padahal, hanya bisa dipakai untuk menelepon. Sekarang dengan uang  Rp500.000  kita  bahkan sudah  bisa  mendapatkan  telepon yang  lebih  pintar, smartphone . Nah,  kalau  mobil  terbangnya sudah  bisa  dijual  seharga  Toyota Avanza, jangan-jangan setiap rumah  bakal  punya  tiga  mobil terbang.  Satu  untuk  mengantar anak  sekolah,satu  khusus  untuk
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 7- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
ke  pasar,  dan  satunya  lagi  untuk pergi ke kantor.‖
Jika mobil terbang sudah bisa diproduksi  secara  massal  dan  harganya  relatif terjangkau, siapa lagi yang akan menggunakan jalan tol? Ketiga , upaya pemerintah
menghubungkan  seluruh  daerah  di  Indonesia dilakukan  melalui  dua  upaya. Upaya  pertama adalah dengan membangun jaringan transportasi  berupa  jalan  raya,  termasuk  jalan tol,  tol  laut  dan  transportasi  udara. Upaya kedua
adalah membangun jaringan
telekomunikasi di seluruh Indonesia baik yang berbasis  kabel  serat  optik  maupun  satelit melalui  program  Palapa  Ring.  Pemerintah menargetkan  hingga  tahun  2019,  seluruh daerah  di  Indonesia  sudah  terkoneksi  dengan internet.
Data Digital in 2019 yang dipublikasikan oleh We Are Social melaporkan bahwa  tingkat  penetrasi  internet  di  Indonesia sudah  mencapai  56%.  Artinya,  dari  seluruh penduduk  Indonesia,  yang  telah  terjangkau dengan  internet  mencapai  56%.    Angka  ini relatif  rendah  dibandingkan  dengan  negara- negara  Asia  Tenggara  lainnya.  Masih  menurut laporan  tersebut,  tingkat  penetrasi  internet  di Vietnam  sudah  mencapai  66%,  Filipina  77%, Malaysia  80%,  Thailand  82%  dan  Singapura sudah  84%  atau  yang  tertinggi  di  Asia Tenggara.
Dengan  semakin  mudahnya  akses internet,  kini  setiap  orang  bisa  bekerja  kapan saja  dan  dari  mana  saja.  Waktu  kerja  menjadi semakin fleksibel. Akibat kemacetan di Jakarta dan  kemudahan  akses  internet,  beberapa  tahun belakangan  sejumlah  perusahaan  swasta  di Ibukota sudah mengurangi kewajiban pegawainya  untuk  masuk  kantor.  Jika  semula dalam seminggu mereka harus masuk kantorlima  hari  kerja  (Senin  sampai  Jumat), kini  tinggal  empat  hari  kerja  (Senin-Kamis). Pada hari ke-5, karyawannya boleh bekerja dari rumah atau dari manapun.
Gagasan  serupa  tengah  dikembangkan pemerintah.
Sebagaimana dilaporkan www.detik.com edisi  4  Desember  2019, Komisioner  Komisi  Aparatur  Sipil  Negara
(KASN)  tengah  menggagas  kemungkinan pegawai  negeri  sipil  (PNS)  untuk  bekerja dengan  waktu  yang  lebih  fleksibel,  sehingga setiap  Jumat  (tanggal  genap  atau  ganjil) mereka dapat bekerja dari rumah.
Jika  semakin  banyak  saja  karyawan yang  bekerja  dari  rumah,  siapa  lagi  yang  akan menggunakan jalan tol?

## Faktor Internal
Itulah  beberapa  faktor  eksternal  yang berpotensi menurunkan pengguna jalan tol dan pada  akhirnya  tentu  akan  berdampak  pada bisnis JSMR di masa yang akan datang. Selain faktor  eksternal,  ada  juga  faktor  internal.  Apa saja?
Pertama ,  seiring  lahirnya  UU  No.  38 tahun 2004 tentang Jalan, peran JSMR sebagai regulator  jalan  tol  sejak  tahun  2004  telah diambil  alih  oleh  Badan  Pengelola  Jalan  Tol (BPJT).  Sejak  itu  JSMR  hanya  menjadi pebisnis  jalan  tol biasa, sama seperti perusahaan swasta lainnya.
Masalahnya,  sejak  tahun  1978  hingga tahun  2004,  JSMR  menjalankan  dua  peran secara  sekaligus,  yakni  sebagai  pemain  dan regulator.  Jadi,  meski  sejak  tahun  2004  JSMR hanya  sebagai  pebisnis  jalan  tol  biasa,  DNA yang  sudah  terbentuk  adalah  DNA  regulator. Bukan DNA pebisnis. Direktur Human Capital dan Transformasi JSMR Alex Denni menegaskan soal ini:
―Oleh  karena  DNA-nya  regulator, JSMR tidak pernah memikirkan daya saing dan bisnis. Pikirannya adalah bagaimana mengatur. Dan,  JSMR  lama  sekali  hidup  sebagai regulator. Lebih dari 25 tahun, yakni dari 1978, sejak  lahirnya  jalan  tol  Jakarta-Bogor-Ciawi (Jagorawi),  hingga  2004.  Meski  sejak  1987 swasta  boleh  masuk  ke  bisnis  jalan  tol,  peran JSMR  sebagai  regulator  tidak  dicabut.  Maka, jadilah  JSMR  sebagai  pemain  dan  sekaligus wasit.  Jadi,  ibarat  main  pingpong,  kalau bolanya keluar, JSMR tetap bisa bilang masuk. Caranya,  sebagai  regulator,  JSMR  tinggal mengubah  aturan  agar  meja  pingpongnya diperbesar. Peran JSMR sebagai regulator baru benar-benar  berakhir  pada  tahun  2004,  seiring dengan lahirnya UU No. 38 tahun 2004 tentang
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 8- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Jalan.  Peran    JSMR  sebagai  regulator  diambil alih  oleh  Badan  Pengelola  Jalan  Tol  (BPJT). Meski  begitu  mentalitas  JSMR  sebagai regulator  masih  sangat  kuat.  Bahkan  hingga saat ini.‖
Kedua , terlalu lamanya perilaku JSMR
sebagai regulator mempunyai dampak.
Misalnya,  menurut  Alex,  sejak  tahun  1992 sebetulnya JSMR sudah siap untuk menerapkan  sistem cashless di  jalan  tol. Namun, karena regulasinya masih
memungkinkan  transaksi  di  gerbang  tol dilakukan  secara  tunai,  JSMR  tidak  tergerak untuk  menerapkan  model  transaksi  secara cashless . Mengapa? Alex menjelaskan soal ini:
―Sejak  tahun  1992,  kalau  mau,
sebenarnya  kami  sudah  bisa memperkenalkan sistem pembayaran non tunai atau cashless di gardu-gardu tol
Namun,  kami  selalu  mengelak dengan  alasan  hal  tersebut  belum diatur.  Padahal, customer sudah ingin  sistem cashless .  Memang menerima  uang  tunai  jauh  lebih enak.  Hilang  sedikit  tidak  ada yang  tahu.  Sampai    tahun  2017, ketika  Presiden  Jokowi  ingin sistem pembayarannya 100% cashless ,  kami  tergopoh-gopoh.
Namun,  nyatanya  dalam  enam bulan  JSMR  bisa  menerapkan 100% sistem cashless .‖
Pada  sistem  transaksi  secara  tunai  ada peluang untuk melakukan fraud . Misalnya, dari sepuluh  mobil  yang  melakukan  transaksi  di gardu tol, mungkin petugas  di gardu tol  hanya melaporkan  delapan.  Bagaimana  bisa?  Bisa, sebab  tak  semua  pengemudi  mobil  meminta tanda bukti pembayaran di gardu tol. Selain itu ada juga peluang bagi petugas yang memalsukan  tanda  bukti  pembayaran.  Berapa banyak  di  antara  pengemudi  yang  mengecek kebenaran  tanda  bukti  pembayaran  yang diberikan  oleh  petugas  di  gardu  tol?  Sangat sedikit.
Ketiga, ada  sekitar  5.000  pegawai JSMR  yang  bekerja  di  lapangan  sebagai petugas pengumpul tol (pultol). Seiring dengan diberlakukannya  sistem cashless ,  kini  tak  ada lagi  petugas  yang  bekerja  sebagai  pultol. Semua  sudah  digantikan  oleh  mesin  otomasi. Lalu, bagaimana nasib mereka?

## Avoiding Risk
Faktor  eksternal  dan  internal  itulah yang  ―memaksa‖  JSMR  untuk  berubah. Mereka harus melakukan transformasi.
Lingkungan  bisnis  sedang,  dan  akan  terus, berubah.  Perubahan  tersebut  bergulir  bak  bola salju. Kian lama gulirannya kian membesar dan semakin  cepat  ( snowball  effect ).  Bola  salju tersebut  akanmenggilas  apa  pun  yang  ada  di hadapannya,  termasuk  JSMR—jika  tidak berubah. Maka, perusahaan menjadi perusahaan  yang  lincah,  tangkas  dan  adaptif ( agile  company )  agar  tidak  tergilas  oleh perubahan lingkungan bisnis, kebijakan pemerintah dan kemajuan teknologi. Robbins & Judge (2017)
mengungkapkan  bahwa  perilaku  organisasi sangat  dipengaruhi  oleh  perilaku  individu- individu  yang  ada  di  dalamnya.  Maka,  untuk menjadi organisasi yang agile , organisasi perlu memiliki individu-individu yang agile.
Untuk  menjadi agile  company ,  JSMR mesti  menjadi  organisasi  yang  tidak  berhenti belajar  ( learning  agility )  dan  mesti  didukung pula  oleh  SDM  yang agile .  SDM  yang memiliki agility .  Kata agility ini  menjadi penting  dalam  konteks  transformasi  JSMR. Rhenald  Kasali  (2014)  mendefinikan agility sebagai,  ―…kapabilitas  yang  harus  dibangun secara  terus-menerus  agar  kelak  organisasi mampu  merespons  perubahan  dengan  tangkas, efektif, tepat waktu, dan berkelanjutan.‖
JSMR  mengidentifikasi  bahwa  untuk itu  organisasi  dan  SDM-nya  mesti  memiliki dua  ciri,  yakni  memiliki willingness  to  learn (harus  selalu  inginbelajar)  dan speed  of  learn (mampu  belajar  dengan  cepat).  Kendalanya, sudah  terlalu  banyak  SDM  di  JSMR  yang merasa  nyaman  dengan  kondisi  selama  ini, yakni  sebagai  regulator.  Mereka  sudah  terlalu lama  berada  di comfort  zone ,  sehingga  sulit diajak untuk diajak berubah.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 9- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Maka, untuk menghindarkan perusahaan  dari  risiko-risiko  bisnis  di  masa yang akan datang ( avioding risk ), JSMR harus berubah. Harus melakukan transformasi. Bagaimana  caranya?  Dengan  menyuntikkan ―serum  perubahan‖.  Siapa  yang  menjadi serumnya?  Generasi  milenial.  Mereka  adalah anak-anak muda yang berada pada rentang usia 18 tahun – 34 tahun, atau biasa disebut sebagai Generasi  Y,  dan  akan  direkrut  dengan  tujuan khusus.

## Delapan Tahap Kotter
Kotter menegaskan bahwa  melakukan transformasi  itu  tidak  mudah.  Itu  sebabnya Kotter  merancang  tahap  demi  tahap  bagi perusahaan yang akan melakukan transformasi. Dalam  konteks  JSMR,  berikut  tahap-tahap yang  mereka  lakukan  sesuai  dengan  tahapan Kotter.
Pertama,  menciptakan sense  of
urgency . Hal  ini  dilakukan  JSMR  dengan melakukan sosialisasi tentang tidak menentunya  keberlanjutan  bisnis  JSMR  di masa  yang  akan  datang  sebagai  akibat perkembangan teknologi dan perubahan kebijakan pemerintah. Fakta yang ada di depan mata  adalah  pemerintah  gencar  membangun transportasi  publik  baik  yang  berbasis  rel maupun  jalan  raya.  Selain  itu  pemerintah  juga gencar mendorong masyarakat agar beralih dari penggunaan  kendaraan  pribadi  ke  transportasi publik.  Fakta  lainnya  yang  ada  di  depan  mata adalah tersingkirnya pekerjaan dari para poltul sebagai akibat otomasi di gardu-gardu tol.
Kedua,  membangun  koalisi  yang
kuat .  Gerakan  perubahan  ini  juga  ditandai dengan perubahan namadi direktorat
manajemen  sumber  daya  manusia  (SDM). Sampai  dengan  tahun  2018,  namanya  masih Direktorat Human  Capital  &  General  Affairs . Memasuki  tahun  2019,  nama  direktoratnya berganti menjadi Human Capital & Transformation .  Perubahan  nama  di  jajaran direksi  ini  sekaligus  menegaskan  keinginan jajaran direksi dan komisaris untuk melakukan transformasi  yang  prosesnya  dimotori  oleh Direktorat Human Capital & Transformation. Pada  perjalanan  berikutnya,  seiring dengan masuknya rekrutmen baru dari generasi
milenial—yang  dijadikan  ―serum  perubahan‖, tantangan (dan sekaligus dukungan)
bermunculan.  Di  antaranya,  disediakannya anggaran  untuk  membangun  laboratorium Internet  of  Things (Lab  IoT)  di  kawasan Serpong,  Tangerang  Selatan,  yang  dikelola oleh generasi milenial tersebut (mereka disebut juga Jet  Roaster ).  Alex  bercerita  panjang  soal ini:
―Saya  minta  mereka  mempelajari peran  JSMR  untuk Connecting Indonesia .  Saya  stimulasi  cara berpikirnya. Connecting di  era yang  lalu  mungkin  masih  berupa infrastruktur  fisik.  Kalau  di  era digital?  Mereka  bilang, connect everything . Ok, apa tools -nya? Internet  of  Things (IoT).  Saya bilang,  kalau  begitu  tugas  kalian dalam tiga bulan berikutnya adalah  menyiapkan  Laboratorium IoT.  Manajemen  menyediakan lahan  di  Tangerang  Selatan,  kami minta mereka memaparkan
konsep  dan  anggarannya.  Jadi, meski  bukan digital  company , kami sudah punya Lab IoT. Kami alokasikan  anggaran  agar  mereka bisa  belajar  apa  itu  AI,  robotic, AR,  VR, smart CCTV,  dan sebagainya.  Sekarang  ini  dengan aplikasi  smart  CCTV,  mereka tengah  melakukan  riset  untuk mengembangkan aplikasi automatic  vehicle  classification . Semua  itu  orientasinya  untuk meningkatkan kinerja bisnis JSMR.‖
Dukungan  juga  muncul  dalam  bentuk tantangan.  Para  milenial  tersebut  ditantang mengembangkan software yang akan digunakan  untuk  mengoperasikan  gardu  tol Cinere-Jagorawi  tahap  II,  yang  dioperasikan pada akhir tahun 2019.
Selama ini mesin-mesin otomatis yang ada  di  gardu-gardu  tol  JSMR  dipasok  dan dikelola oleh vendor (pihak ketiga). Akibatnya data  yang  terkait  lalu  lintas  transaksi,  seperti
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 10- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
jenis  kendaraan,  asal  kendaraan,  merek  dan lain  sebagainya,  dikuasai  oleh  vendor.  Bukan oleh  JSMR.  Dalam  konteks  itu,  maka pengembangan software gardu  tol  oleh kalangan generasi milenial di Lab IoT menjadi strategis.  JSMR  sangat  berkepentingan  untuk menguasai  data  transaksi.  Di  era  sekarang  ini, ― Data  is  the  new  oil ,‖  kata  Alex  Denni,
Direktur Human  Capital&  Transformation JSMR. Dukungan terhadap proses transformasi dan pentingnya pembelajaran juga hadir  dalam  bentuk learning  wallet .  Ini  adalah danayang  disediakan  oleh  JSMR  bagi  seluruh karyawan  untuk  meningkatkan  kapasitas  dan performanya.  Besarannya  mulai  dari  0,1% hingga 2% dari gaji.
Dana  itu  seakan-akan  sudah  ada  di dompet  karyawan  dan  boleh  digunakan  untuk belajar apa pun, di mana saja, kapan saja, tanpa harus mendapat persetujuan dari atasannya. Ini adalah  bentuk  komitmen  dari  pimpinan  dalam rangka  menjadikan  JSMR  sebagai  perusahaan pembelajar.
Hanya dalam pelaksanaannya tentu ada crosscheck . Misalnya,
mereka yang menggunakan  dananya  untuk  belajar  akandiuji dengan kuis harian ( daily quiz ). Pertanyaan dan jawaban diberikan dengan menggunakan smartphone . Daily  quiz adalah  salah  satu penanda  dari  program  transformasiJSMR. Melalui daily  quiz ,  JSMR  ingin  membangun budaya  baru,  yakni  belajar  adalah  bagian  dari pekerjaan sehari-hari ( learning is a daily job ). Ketiga,  menciptakan  visi  untuk perubahan . Dalam proses transformasi, JSMR tidak  mengubah  visi  dan  misinya,  tetapi  tata nilainya.  Sampai  dengan  tahun  2016,  sesuai dengan  Laporan  Tahunan  2017,  tata  nilai JSMR  adalah  Jujur,  Sigap,  Mumpuni  dan Respek  atau  merupakan  kepanjangan  dari JSMR  itu  sendiri.  Sedang  dalam  Laporan Tahunan  2018,  JSMR  mengubah  tata  nilainya menjadi  APIC  yang  merupakan  singkatan  dari Agility, Professionalism, Integrity dan Customer Focus . Tabel 1. Tata Nilai JSMR 2017 dan 2018 2017 (JSMR) 2018 (APIC) Jujur Dalam menjalankan kegiatan usahanya selalu jujur, adil, transparan, dan bebas dari benturan kepentingan. Dalam menjalankan prinsip ini, JSMR mengusung semangat integritas yang berangkat dari hati nurani, bukan hanya memenuhi peraturan.
Sigap .
JSMR sigap melayani pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya dengan bertindak peduli dan proaktif serta tetap mengedepankan kehati-hatian.
Mumpuni .
JSMR mumpuni dalam bekerja atas dasar kompetensi, konsisten, dan inovatif. Mumpuni diadopsi dari bahasa Jawa yang, menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (kbb.web.id), artinya mampu melaksanakan tugas dengan baik (tanpa bantuan orang lain), menguasai keahlian (kecakapan, keterampilan)yang tinggi.

## Agiltiy
Gesit dan penuh semangat dalam menghadapi perubahan serta berkembang secara berkesinambungan.

## Professionalism
Memiliki kompetensi terbaik dan bertanggung jawab dalam menyelesaikan pekerjaan secara sistematis, dengan memperhatikan kehati- hatian serta berorientasi ke depan.

## Integrity
Memiliki konsistensi antara pikiran perkataan dan tindakan berlandaskan kejujuran, kebenaran dan keadilan serta taat pada aturan dan etika yang berlaku.

## Customer Focus
Memberikan pelayanan yang terbaik dan berkelanjutan kepada pelanggan di seluruh rantai proses bisnis sesuai kebutuhan dan harapan pelanggan.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 11- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Respek . JSMR menghargai pihak lain secara proporsional. JSMR memberikan respeknya terhadap pemangku kepentingan dalam rangka bersinergi guna mencapai prestasi.
Keempat, komunikasikan visi .
Perubahan  tata  nilai,  termasuk  upaya  menjadi agile company dan membangun budaya belajar menjadi bagian dari pekerjaan sehari-hari terus disosialisasikan  melalui  berbagai  cara  dan saluran.  Misalnya,  spanduk  atau standing banner yang  berisi tata  nilai  baru JSMR  dapat dengan  mudah  ditemui  di  berbagai  tempat  di kantor  JSMR.  Baik  di  kantor  pusat,  cabang- cabang  atau  anak-anak  usaha.  Sosialisasi  juga dilakukan dengan menggunakan media
internal,  seperti  website  perusahaan  dan majalah internal, Miles .
Dialog  langsung  menjadi  ajang  yang paling  menarik.  Dalam  rapat  koordinasi  yang melibatkan  seluruh  pimpinan,  serikat-serikat, para  pengelola  Human  Capital  di  anak-anak usaha, Direktorat Human Capital & Transformasi  JSMR  melontarkan  gagasan pentingnya  belajar coding untuk  karyawan
JSMR,  terutama  mereka  bagi  mereka  yang terkena alih fungsi akibat penggunaan
teknologi.  Misalnya,  mereka  yang  tidak  bisa lagi  bekerja  di  gardu  tol  akibat  penerapan sistem cashless . Coding adalah  bahasa  pemograman untuk  komputer  ( computer  programming ).
Melalui bahasa pemograman, kita bisa memerintahkan  komputer  untuk  melakukan sesuatu sesuai keinginan kita.
Apakah  karyawan  yang  dulu  hanya menjadi penjaga gardu tol bisa belajar coding ? Bukankah coding sangat  sulit,  sehingga  hanya mereka  yang  memiliki  keahlian  dalam  bidang information technology atau information system yang  bisa  melakukannya?  Dialog  soal ini  antara  mereka  yang  dulu  bekerja  di lapangan  dengan  Direktorat  Human  Capital  & Transformasi  berlangsung  dengan  seru.  Alex menceritakannya:
―Mereka  resah.  Apa  bisa  mereka yang  hanya  lulusan  SMA,  dan selama  bertahun-tahun  bekerja  di gardu tol, belajar coding ? Seumur-umur  pegang  komputer saja  jarang-jarang.  Dalam  kondisi seperti itu, tugas saya di Direktorat Human Capital & Transformasi  adalah  membangun harapan.  Saya  minta  staf  saya untuk  riset,  berapa  usia  termuda orang belajar coding . Juga, berapa usia paling tua. Rupanya ada anak usia  delapan  tahun  sudah  belajar coding . Lalu, usia paling tua yang belajar coding lebih dari 80 tahun. Saya  minta  staf  saya  membuat slide-nya.  Saya  bilang  ke  mereka, ―Lihat  ini.  Anak  usia  delapan tahun  saja  bisa  belajar coding . Lihat  ini,  nenek-nenek  umur  82 tahun mampu belajar coding . Apa kalian lebih bodoh dari anak-anak usia  delapan  tahun  atau  nenek- nenek  usia  82  tahun?‖  Wah, semangat mereka langsung
bangkit.‖
Kantor berita AFP, sebagaimana dikutip www.cnnindonesia.com melaporkan tentang  Vita,  seorang  anak  asal  China  yang berusia delapan tahun, yang terampil melakukan coding .  Bahkan  Vita  memberikan tutorialnya  di  kanal  video  streaming  Bilibili. Kata  Vita,  ― Coding tidak  semudah  itu,  tetapi juga  tidak  sulit.  Setidak-tidaknya  tidak  sesulit yang Anda bayangkan.‖
Berapa  usia  paling  tua  untuk  belajar coding ?  Ada  pensiunan  banker  asal  Jepang, Masako Wakamiya. Ia mengeluh, tak ada game yang  cocok  untuk  orang-orang  seusianya. Maka, ia pun belajar coding agar bisa membuat
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 12- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
game tentang  festival  boneka  di  Jepang, Hinamatsuri.  Berapa  usia  Masako  Wakamiya? Saat itu, 82 tahun! Ketika Fortune melaporkan berita itu pada 3 Juni 2017 ( www.fortune.com ),
Masako  tengah  mengikuti  ajang  World  Wide Developer  Conference  di  San  Jose,  California, AS.
Jadi,  kalau  anak  usia  delapan  tahun dan seorang nenek  yang 82 tahun bisa coding , mengapa  kita  tidak?  Itulah  tantangan  yang dilontarkan  Direktorat  Human  Capital  & Transformasi  JSMR.  Desember  2019,  JSMR mulai  membuka  kelas  untuk  siapa  pun karyawannya yang mau belajar coding .
Sosialisasi transformasi juga dilakukan pada  ajang  perayaan  HUT  ke-41  JSMR.  Pada awal  Maret  2019,  bertempat  di  rest  area  Km 519 ruas tol Solo-Ngawi, direksi dan karyawan JSMR  merayakannya  dengan  melepas  kupu- kupu.  Mengapa  kupu-kupu?  ―Itu  simbol transformasi: ulat-kepompong-kupu-kupu,‖ kata Alex Denni.
Kelima, singkirkan  hambatan .  Salah satu  hambatan  terbesar  dari  setiap  perubahan adalah  tradisi  atau  kebiasaan.  Hambatan  ini biasanya  berkelindan  dengan  keengganan  dan ketakutan untuk berubah.
Dalam rangka program
transformasinya,  kali  ini  hambatan  yang disingkirkan  JSMR  adalah  cara-cara  lama dalam  merekrutkaryawan.  Mengapa  rekrutmen yang  dipilih?  Sebab  cara-cara  rekrutmen  yang baru  kali  ini  bukan  saja  menjadi  penanda program  transformasi  di  JSMR,  tetapi  lebih dari  itu.  Karyawan  baru  yang  direkrut  inilah yang  diharapkan  bisa  menjadi  ―serum‖
perubahan  di  JSMR.  Alex  Denni  memaparkan soal rekrutmen ini:
―Saya ke tim di Human Capital, selama ini bagaimana caranya merekrut karyawan?  Mereka  bilang,  kami  cari dari 20 universitas top, kami datang ke kampus-kampus  tersebut  dan  merekrut mereka yang IPK-nya di atas 3,0. Saya bilang,  stop.  Lupakan  asal  universitas, lupakan  IPK.  Sekarang  yang  kita  cari adalah mereka yang mempunyai kemampuan critical  thinking ,  kreatif dan  inovatif,  dan  mampu  melakukan complex problem  solving . Nggak peduli dari universitas mana pun. Nah, sekarang bagaimana merekrutnya? Nggak lucu  kalau  mau  merekrut  orang kreatif,  tetapi  cara  kita  tidak  kreatif. Maka, muncul ide menjadikan rekrutmen sebagai ajang untuk branding,  memakai media  sosial, termasuk  rekrutmen  berhadiah  nonton ajang  Formula  1  di  Shanghai,  China. Belum  ada  ‗kan  perusahaan  yang melakukan seperti ini?‖
Itulah yang kemudian dilakukan JSMR. Proses rekrutmen dan seleksi dilakukan dengan memanfaatkan media sosial.
Rekrutmen  juga  dijadikan  sarana  untuk  me- leverage  image dan  sekaligus branding bagi JSMR.  Lalu,  mereka  yang  lolos  seleksi  juga akan  mendapatkan  hadiah,  yakni  menyaksikan balap  mobil  Formula  1  (F1)  di  Shanghai,
China. Tabel 2: Perubahan Pola Rekrutmen JSMR Cara Lama Cara Baru Kandidat harus berasal dari 20 universitas ternama. Kandidat bebas dari universitas mana pun. IPK harus > 3,0(dari skala 1-4) IPK bebas, yang penting kandidat memahami dan bisa menerapkan: - Critical Thinking. - Kreatif dan Inovatif. - Complex Problem Solving.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 13- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Cara Lama

## Cara Baru
Seleksi melalui serangkaian proses: - Seleksi dokumen. - Tes bahasa Inggris.
- Psikotest.
- Aptitute test. - Interview. 1. Seleksi dengan menggunakan:
- Media sosial.
- Quest di tol Trans Jawa.
- Interview.
2. Rekrutmen sekaligus sarana untuk me-
leverageimage dan brand JSMR sebagai perusahaan yang inovatif. 3. Berhadiah nonton F1 di Shanghai, China. Sebutan: Management Trainee . Sebutan: Jet Roaster . On board : 3 bulan. On board : 10 hari. Biaya mahal. Biaya lebih murah.
Rekrutmen cara baru ini dimulai pada 1 Maret 2019,  bertepatan  dengan  HUT  ke-41  JSMR. Informasinya diumumkan melalui media sosial dan  dipublikasikan  melalui  berbagai  media. Seleksi tahap pertama ini disebut Video Quest. Setiap  kandidat  diminta  untuk  membuat  video edukasi  berdurasi  tiga  menit  dan  ditayangkan di  kanal  Youtube  selambat-lambatnya  6  Maret 2019. Ada tiga tema video edukasi yang boleh dipilih  para  kandidat,  yakni  tentang safety driving , eco-friendly dan information .  Mereka
yang memperoleh banyak like akan lolos seleksi tahap pertama.
Hasilnya,  sampai  dengan  tenggat,  ada 1.448  video  tentang  JSMR  dan  tiga  tema tersebut  yang  diunggah  di  kanal  Youtube. Berdasarkan  perolehan like di  kanal  Youtube, berhasil  terjaring  600-an  kandidat.  Sehari kemudian  mereka  diminta  men- submit profil tentang dirinya di kanal Youtube dengan narasi menggunakan  bahasa  Inggris.  Durasinya  2-3 menit. Lagi, seleksi berdasarkan like .
Gambar 1.Materi promo rekrutmen JSMR. Sumber: www.jasamarga.com
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 14- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Pada  tahap  ini  terjaring  100  kandidat. Sehari  setelah  diumumkan,  kandidat-kandidat ini  diundang  untuk  datang  ke  kantor  pusat JSMR  di  kawasan  Taman  Mini,  Jakarta.  Alex menuturkan:
―Kandidat  datang  dari  berbagai daerah. Bahkan ada yang dari luar Jawa,  seperti  Kalimantan.  Waktu yang  pendek  sekaligus  untuk menguji  seberapa agile mereka. Para  kandidat  tersebut  diuji  untuk memikirkan dan melakukan
berbagai  cara  agar  dalam  waktu sehari  harus  sudah  ada  di  kantor pusat Jasa Marga.‖
Untuk  tahap  berikutnya,  100  kandidat tersebut  dibagi  dalam  25  kelompok  yang masing-masing  beranggotakan  empat  orang. Mereka  akan  mengikuti  seleksi  berikutnya yang disebut TransJava Quest. Setiap kelompok disediakan satu mobil, satu pengemudi  (yang  seluruh  peserta  tidak  tahu bahwa para pengemudi tersebut sekaligus juga merangkap  sebagai  asesor)  dan  uang  saku dalam  jumlah  terbatas.  Mereka  akan  melintasi tol Trans Jawa dari Jakarta ke Surabaya. Sehari berangkat ke Surabaya, dan esok harinya harus sudah kembali ke Jakarta.
Sepanjang  perjalanan  setiap  kelompok harus menayangkan video-nya secara langsung di  kanal  Youtube  dan  Instagram.  Lalu,  di beberapa rest  area di  sepanjang  jalur  tol, mereka  juga  masih  harus  menyelesaikan sejumlah  tantangan  yang  sudah  disiapkan. Masalah  lainnya  adalah  uang  saku  yang terbatas. Alex menjelaskan maksudnya:
―Kalau  dihitung  secara  normal, sebetulnya  jumlah  uang  saku tersebut  tidak  cukup.  Tapi,  itu sengaja  kami  lakukan.  Sepanjang perjalanan kami  memaksa mereka untuk berpikir kreatif dan inovatif guna  mencari  bisnis-bisnis  apa saja  yang  harus  mereka  lakukan selama  di  rest  area  dan  tempat- tempat lain agar
bisa menghasilkan  uang.  Uang  itulah
yang  akan  dipergunakan  untuk menutupi  kekurangan  dananya.
Jadi,  melalui  tantangan  TransJava
Quest kami ingin menguji creative thinking dan sense of business para kandidat.‖
Setelah dua hari menempuh perjalanan Jakarta-Surabaya-Jakarta,  akhirnya  terpilih30 kandidat.  Mereka  inilah  yang  kemudian diwawancara  oleh  jajaran  direksi  JSMR. Hasilnya,  19  kandidat  lolos  seleksi.  Lalu,  tiga kandidat terbaik kemudian dikirim ke Shanghai untuk  menonton  F1.  Selama  di  Shanghai, mereka  harus  memakai  rompi  JSMR  seraya tetap  menayangkan  aktivitasnya  di  media sosial.
Seluruh proses rekrutmen dengan cara- cara  baru  tersebut  memakan  waktu  hanya sepuluh  hari.  Bandingkan  dengan  cara-cara lama  yang  bisa  menghabiskan  waktu  hingga tiga  bulan  dan  menghabiskan  banyak  biaya untuk serangkaian tes.
Di  banyak  perusahaan,  kandidat  yang lolos  seleksi  biasa  disebut  dengan  istilah management  trainee (MT).  JSMR  memilih sebutan lain. Para kandidat tadi disebut dengan istilah Roadster .  Alex  menjelaskan  soal  istilah ini:
― Roadster adalah  istilah  untuk mobil covertible yang  keren. Memiliki  dua  kursi  dengan  kap terbuka,  sehingga  kalau  mobil  itu lewat,  banyak  yang  iri.  Oleh karena  mereka  berada  di  ―jalur cepat‖,  maka  kami  menyebutnya
Jet Roadster .‖
Setelah Jet  Roadster ini  bergabung,  perlakuan terhadap  mereka  pun  berbeda.  Di  JSMR,  dan banyak  perusahaan  lainnya,  biasanya  sebelum memulai  bekerja,  mereka  akan  digembleng terlebih dahulu oleh para seniornya. Para senior akan  mengajarkan  apa  itu  JSMR,  model bisnisnya,  cara  bekerja  di  JSMR,  dan  lain sebagainya. Persis mengulang seperti apa yang pernah  mereka  terima  dari  para  senior terdahulu.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 15- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Seiring  dengan  program  transformasi di  JSMR,  kebiasaan  atau  cara-cara  lama tersebut  kali  ini  tidak  berlaku.  Sebaliknya justru  para Jet  Roadster itulah  yang  diminta mengajari  para  seniornya,  bahkan  termasuk jajaran  direksi,  tentang  apa  itu disruption , Big Data,  Artificial  Intelligence (AI), Internet  of Things (IoT), robotic , Augmented  Reality (AR), Virtual Reality (VR) dan sebagainya. ― The best way  to  learn  is  to  teach ,‖  tegas  Alex  Denni. Jadi,  selama  sebulan  pertama  setelah  diterima, para Jet  Roadster tersebut  diminta  belajar tentang  IoT.  Setelah  itu  mereka  harus menjelaskan kepada para seniornya tentang apa itu IoT dan dampaknya bagi JSMR.
Itulah  cara-cara  baru  JSMR  dalam merekrut  karyawan  sebagai  bagian  dari program transformasi. Cara yang menyingkirkan kebiasaan-kebiasaan atau tradisi  lama  dalam  merekrut  calon-calon karyawan baru.
Keenam, ciptakan kemenangan cepat dalam jangka pendek . Jet Roadster itu direkrut Maret 2019, lalu minggu pertama Juni sudah  Idul  Fitri.  Pada  saat-saat  menjelang  dan pada  hari  Idul  Fitri,  semua  direksi  JSMR  tak ada  yang  libur.  Semua  turun  ke  lapangan, memantau pergerakan arus mudik di jalan-jalan tol JSMR.
Proyek  pertama Jet  Roadster dalam waktu  tiga  bulan  adalah  mencari  solusi  untuk membantu  kelancaran  arus  mudik.  Mereka datang  ke  beberapa rest  area ,    memantau gardu-gardu  tol  dan  titik-titik  yang  biasa menjadi kemacetan,  serta mewawancarai sejumlah pengguna jalan tol. Hasilnya, mereka datang dengan aplikasi Travoy atau Travel with Comfort and Joy .
Aplikasi  Travoy  ini  diluncurkan  pada awal  Juni  2019  dan  bisa  di- download secara gratis di Playstore atau website JSMR. Melalui aplikasi  ini,  setiap  pengguna  jalan  bisa merencanakan jadwal mudiknya. Kapan mereka  akan  berangkat,  jam  berapa,  ke  mana tujuannya,  berapa  total  tarif  tolnya,  dan seterusnya.  Seluruh  data  yang  diisi  oleh pengguna  jalan  kemudian  dikumpulkan  oleh tim Jet Roadster dan diolah. Hasilnya diinformasikan  kembali  ke  pengguna  jalan. Dari sana tersaji data, berapa banyak pengguna
jalan  yang  akan  melintas  di  ruas  jalan  tol tertentu,  jam  berapa  diperkirakan  arus  lalu lintas  mencapai  puncaknya,  kapasitas  setiap rest  area,  tempat-tempat  istirahat  alternatif  di luar jalan tol, dan sebagainya.
Berbekal  informasi  tersebut,  para pengguna  jalan  dapat  merancang  ulang perjalanannya.  Kalau  jalur  tol  diperkirakan mencapai  puncaknya  pada  jam  07.00-10.00, mereka bisa memilih berangkat lebih pagi atau sesudahnya.
Ketika tim Jet Roadster
mengembangkan  aplikasi  Travoy,  Direktorat Human  Capital  &  Tranformasi  sengaja  tidak memberikan  dana.  Mereka  diminta  mencari pendanaan  sendiri.  Alex  mengungkapkan  soal ini:
―Mereka datang ke saya,
menginformasikan soal kebutuhan dana  untuk  pembuatan  aplikasi Travoy.  Saya  bilang  ke  mereka, ―Tidak  ada  bujet.  Kalian  cari sendiri  dananya.‖  Saya  sengaja melakukan  itu.  Padahal,  kami  ada dana  untuk  itu.  Tapi,  itu  sengaja saya lakukan untuk men- challenge mereka.‖
Maka, tim Jet Roadster lalu mendatangi beberapa  bank  untuk  meminta  dukungan sponsorship. Ada bank yang bersedia mendanai dengan  imbalan  diperbolehkan  berpromosi  di aplikasi Travoy. Sepakat!
Itulah quick  win dari tim  Jet  Roadster.
Berbeda  dengan  program management  trainee JSMR  sebelumnya  yang  hanya  menugaskan kandidatnya  untuk  membuat  makalah  atau paper, tim Jet Roadster langsung  menghasilkan produk  yang  bisa  dipergunakan  oleh  para pengguna jalan tol. Biaya untuk pengembangan aplikasi  itu  pun  dari  pihak  bank,  bukan  dari dana internal JSMR.
Ketujuh,  menguatkan  perubahan . Perjalanan  transformasi  JSMR  masih  sangat panjang. Tim Jet Roadster sudah menghasilkan Travoy,  tetapi  itu  belum  cukup.  Untuk memperkuat peran mereka, JSMR membangun Lab  IoT  di  kawasan  Serpong,  Tangerang Selatan.  Di  laboratorium  inilah  tim Jet
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 16- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Roadster bergulat mengerahkan seluruh
pemikiran  kritisnya,  kemampuan  kreatifnya untuk  mengembangkan  berbagai  aplikasi  yang berbasis  teknologi,  seperti Big  Data dan pengolahannya, robotic , AR dan VR, AI hingga smart  CCTV.    Pada  akhirnya  mereka  dituntut untuk menghasilkan karya yang bisa dipergunakan  baik  oleh  JSMR  maupun masyarakat.
Kini,  tim Jet  Roadster tengah  bergulat mengembangkan  aplikasi  yang  bisa  dipakai bukan  saja  untuk  mengatur  sistem  buka-tutup gardu  tol,  tetapi  juga  mendapatkan  data  profil penggunanya.  Misalnya,  jenis  mobil,  asal mobil—yang diketahui dari plat nomornya, dan seterusnya.  Data  tersebut  selama  ini  dikuasai oleh  vendor  JSMR  yang  memasok  mesin- mesin di gardu tol. Aplikasi baru buatan tim Jet Roadster akan  dipakai  pada  gerbang  tol Cinere-Jagorawi tahap II yang bakal beroperasi pada  Desember  2019.  Kelakaplikasi  ini  bakal dipakai di gardu-gardu tol milik JSMR, seperti gardu  tol  yang  ada  di  calon  Ibukota  baru Indonesia di Kalimantan Timur.
Serum yang disuntikkan dengan hadirnya tim Jet Roadster
kini mulai berpengaruh ke JSMR. Pihak JSMR kini mulai mengidentifikasi  jenis-jenis  pekerjaan  apa  saja yang  bakal  hilang  akibat  kemajuan  teknologi. Ada pekerjaan yang bakal segera hilang, masih membutuhkan  waktu  tetapi  sudah  mulai menurun  atau  masih  aman.  Bagi  karyawan yang  pekerjaannya  bakal  segera  hilang  akibat kemajuan teknologi, mereka diminta mempelajari  keterampilan  tertentu  yang  bisa menjadi  bekal  untuk  bisa  terus  bekerja.  Salah satunya  adalah  belajar coding atau data analyst .  Dananya  berasal  dari learning  wallet . JSMR menghitung, jika data dari seluruh gardu tol bisa mereka kuasai, JSMR akan membutuhkan banyak data analyst . Desember 2019, pihak JSMR menggelar crash  program berupa  belajar coding dan data  analyst .  Mereka  yang pekerjaannya  bakal  segera  terdisrupsi  oleh kemajuan  teknologi  dipersilakan  bergabung. Untuk crash  program ini  pihak  JSMR  bekerja sama  dengan  beberapa  universitas.  Mereka yang  berminat  harus  ikut placement  test .  Alex menjelaskan:
― Placement  test ini  bukan  untuk menilai  layak  atau  tidak  layaknya calon  peserta  mengikuti  crash program.  Bukan  itu. Placement test lebih  untuk  memilih  siapa yang  layak  menjadi  pengajar. Pihak  universitas  harus  menunjuk pengajar  yang  paling  sabar  untuk bisa  mengajari  mereka  yang paling tidak pintar.‖
Ke  depan,  pihak  JSMR  juga  bakal mengambil  alih  sejumlah  pekerjaan  yang selama  ini  diserahkan  ke  para  vendor.  Ini dimulai  dengan  hanya  memilih  vendor  yang mau  mengajari  karyawan-karyawan  JSMR, yang pekerjaannya terdisrupsi. Kelak karyawan-karyawan inilah melakukan pekerjaan  vendor.  Misalnya,  untuk  merawat AC, alat-alat listrik, komputer hingga impementasi  aplikasi-aplikasi  yang  berbasis Information  &  Communication  Technology lainnya.  Pekerjaan-pekerjaan  baru  tersebut diharapkan  mampu  menyerap  sebagian  dari sekitar 5.000 karyawan lapangan yang terpaksa harus meninggalkan gardu tol akibat penerapan sistem cashless . Kedelapan, menanamkan perubahan sebagai budaya perusahaan . Ada beberapa kultur baru yang tengah dikembangkan  oleh  pihak  JSMR  seiring dengan  program  transformasinya. Pertama , budaya  untuk  selalu  minta  petunjuk  (akibat masih kuatnya DNA regulator) menjadi berani mengambil  inisiatif  atau  proaktif  dengan berorientasi pada complex problem solving . Ini adalah sebagian dari ciri-ciri DNA entrepreneur.
Kedua ,  membangun  kultur no  comfort zone .  Sudah  tidak  ada  lagi  zona  nyaman. Akibat  kemajuan  teknologi,  setiap  saat pekerjaan  bisa  hilang.  Bahkan  masa  depan perusahaan pun bisa tidak menentu.
Ketiga ,  menjadikan  JSMR  sebagai organisasi  pembelajar.    Untuk  itu  setiap karyawan  JSMR  harus  menjadi  individu pembelajar. Belajar adalah bagian dari pekerjaan. Learning  is  daily  job .  Itulah  kultur baru  yang  tengah  dikembangkan  oleh  JSMR,
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 17- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
yang  serumnya  disuntikkan  oleh  tim Jet Roadster .

## KESIMPULAN
Kemajuan  teknologi  dan  perubahan kebijakan  pemerintah  berpotensi  menciptakan ketidakpastian,  sehingga  meningkatkan  risiko bisnis.  Risiko  menjadi  semakin  meningkat ketika perusahaan tidak siap akibat terlalu lama berada  dalam  zona  nyaman,  sebagaimana dialami  oleh  JSMR.  Sejak  berdiri  pada  tahun 1978  sampai  dengan  tahun  2004,  JSMR menjalankan  dua  peran  sekaligus,  yakni sebagai  pebisnis  dan  sekaligus  regulator, sebagai pemain dan sekaligus wasit.
Meski  sejak  tahun  2004  tak  lagi menjadi regulator, JSMR tetap kesulitan untuk meninggalkan  zona  nyamannya.  Ketika  pada tahun  2017,  pemerintah  memerintahkan JSMR untuk menerapkan sistem pembayaran cashless di gardu-gardu tol, masalah pun muncul. Sebab ada  sekitar  5.000  karyawan  JSMR  yang bertugas  di  gardu-gardu  tol  JSMR  di  seluruh Indonesia  sebagai  pengumpul  tol.  Kini,  peran mereka tidak diperlukan lagi, karena digantikan  oleh  mesin.  Lalu,  bagaimana  nasib mereka? Begitulah,  perubahan  teknologi  dan kebijakan pemerintah menciptakan ketidakpastian  dan  meningkatkan  risiko  bisnis bagi JSMR. Belajar dari kasus tersebut, JSMR mulai menata diri dengan melakukan transformasi.  Melalui  transformasi  ini,  JSMR ingin  berubah  dari  perusahaan  yang  kuno  dan kolot menjadi perusahaan yang lincah, tangkas dan adaptif ( agile company ), sehingga senantiasa siap menghadapi setiap perubahan.
Untuk  bisa  menjadi agile  company , JSMR  dan  seluruh  karyawannya  tak  boleh berhenti  belajar.  Guna  membangun  budaya baru  sebagai  perusahaan  pembelajar,  JSMR merekrut  kalangan  milenial.  Mereka  direkrut dan  dikelola  dengan  cara-cara  yang  berbeda.
Kalangan  milenial  ini,  yang  mereka  sebut Jet Roadster ,  akan  disuntikkan  sebagai  ―serum‖ untuk mendorong transformasi di JSMR.
Meski  masih  dalam  tahap awal,  serum tersebut  mulai  menunjukkan  pengaruhnya. Dalam  waktu  singkat,  tim Jet  Roadster sudah
menghasilkan  aplikasi  yang  bermanfaat  bagi JSMR  dan  pengguna  jalan  tol.    Di  sisi  lain, para karyawan mulai paham bahwa setiap saat pekerjaan  bisa  digantikan  oleh  mesin  atau teknologi. Maka, agar bisa lincah, tangkas dan adaptif  menghadapi  perubahan,  karyawan  tak boleh berhenti belajar.
Belajar  adalah  bagian  dari  pekerjaan sehari-hari.  Itulah  salah  satu  kultur  baru  yang tengan  dikembangkan  JSMR  lewat  program transformasi.
Perjalanan  transformasi  JSMR  masih sangat  panjang.  Perubahan  yang  sedang mereka  lakukan  mungkin  tak  akan  pernah mencapai  titik  akhir. Transformation  is  a never  ending  journey .  JSMR  harus  siap menjalaninya.

## DAFTAR PUSTAKA
Drucker,  P.  F.  (2014). The  Peter  Drucker Collection  on  Managing  in  Turbulent Times  (Revised  Edition):  Management Challenges  for  the  21st  Century, Managing in Turbulent Times, and The Practice of  Management . Harper Collins.
Handayani,  YSMR.  (2016). Pengaruh  Gaya Kepemimpinan,  Budaya  Organisasi, Komitmen  Organisasi dan Remunerasi Terhadap  Kinerja  Karyawan .  Media Ekonomi dan Manajemen . Vol. 29 (1)
Hofstede,  G.  (2001). Culture's  Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions  and  Organizations  Across
Nations . Sage Publications.
Ivancevich,  J.  M.,  Konopaske,  R.,  Matteson, M. T. (2005). Organizational Behavior and  Management.  Seventh  Edition. McGraw-Hill
Kasali,  R.  (2014). Agility,  Bukan  Singa  yang Mengembik . Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Journal of Business and Applied Management Vol.13 (No. 1 ): 18- 101 Th. 2020 p-ISSN: 1979-9543 e-ISSN: 2621-2753
Versi Online: http://journal.ubm.ac.id/
Hasil Penelitian
Koentjaraningrat. (2004). Kebudayaan, Mentalitas, dan Pembangunan. Gramedia Pustaka Utama.
Milles, M. B., Huberman, A. M., & Saldana, J.
(2014). Qualitative  Data  Analysis:  A Sourcebook Methods .
Moelong,  L.J.  (2012). Metode  Penelitian
Kualitatif (Edisi  Revisi).  PT  Remaja Rosda Karya.
Morris,  A.  (2015).  A  Practical  Introduction  to In-depth Interviewing. Sage.
Oberman,  R.,  Dobbs,  R.,  Budiman,  A.,
Thompson,  F.,  &  Rossé,  M.  (2012). The Archipelago Economy: Unleashing Indonesia’s
Potential . McKinsey
Global Institute. www.mckinsey.com .
Rao, L. 3 Juni 2017. This 82-Year-Old Woman Is WWDC’s Oldest Attendee . www.fortune.com. Robbins,  S.  P.,  Judge,  T.  A.  (2017). Organizational Behavior. Pearson Education Sukmadinata,  S.  N.  (2005).  Metode  Penelitian Pendidikan.  Bandung:  PT  Remaja Rosdakarya. Tong,  D.,  &  Waltermann,  B.  (2013). Tackling Indonesia’s Talent Challenges- Growing  Pains,  Lasting  Advantage . Boston  Consulting  Group.  Jakarta
Office.
Watson, R. (2007). Cogito, Ergo Sum: The Life of  Rene  Descartes. David  R.  Godine Publisher.
---------------  (2019). Digital  2019:  Indonesia . We Are Social& Hootsuite.
---------------  (11  Desember  2019). Anak-anak China Makin Getol Belajar Program Komputer Coding . www.cnnindonesia.com . --------------- (2017). Transformasi untuk
Pertumbuhan Berkelanjutan . Annual Report 2017 PT Jasa Marga Tbk.
---------------  (2018). Connecting  Indonesia . Annual Report 2018 PT Jasa Marga Tbk.