Dian  Widhasari,  Noviaty  Kresna  Darmasetiawan  (2023)  Balanced  Scorecard  sebagai  Metode Pengukuran Efektivitas Strategi Competitive Advantage Pt. X dalam Menghadapi Kondisi Vuca, (8) 6, http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v6i6 E-ISSN: 2548-1398 Published by: Ridwan Institute
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia p–ISSN: 2541-0849 e- ISSN: 2548-1398 Vol. 8, No. 6, Juni 2023

## BALANCED SCORECARD SEBAGAI METODE PENGUKURAN EFEKTIVITAS STRATEGI  COMPETITIVE  ADVANTAGE  PT.  X  DALAM  MENGHADAPI KONDISI VUCA

## Dian Widhasari, Noviaty Kresna Darmasetiawan
Fakultas Bisnis dan Ekonomika Universitas Surabaya Email: s134119016@student.ubaya.ac.id, noviatykds@staff.ubaya.ac.id

## Abstrak
Kondisi  bisnis  saat  ini  sedang  mengalami  tantangan  besar  dengan  terjadinya globalisasi.  Hal  ini  bertambah  rumit  dengan  terjadinya  VUCA  akibat  pandemi COVID-19  yang  terjadi  dalam  2  tahun  terakhir.  Tantangan  bisnis  yang  awalnya hanya  berfokus  pada  globalisasi,  kini  perusahaan  harus  lebih  fokus  untuk menentukan  strategi  yang  tepat  demi  menghadapi  pesaingan  bisnis  sekaligus bertahan  dari  kondisi  VUCA  akibat  pandemi  COVID-19.  Penelitian  kali  ini dilakukan  di  PT.  X  yang  telah  berhasil  bertahan  dari  kondisi  VUCA  akibat pandemic  COVID-19  dengan  menggunakan  metode  BSC  dalam  melakukan pengukuran  efektivitas  strategi competitive  advantage yang  telah  digunakan  oleh perusahaan.
Kata kunci : Balanced scorecard ; Competitive advantage ; VUCA

## Abstract
The  current  business  conditions  are  experiencing  major  challenges  with  the occurrence of globalization. This is further complicated by the occurrence of VUCA due  to  the  COVID-19  pandemic  that  occurred  in  the  last  2  years.  Business challenges  that  initially  focused  only  on  globalization,  now  must  focus  more  on determining  the  right  strategy  to  face  business  competition  while  surviving  the VUCA conditions due to the COVID-19 pandemic. This research was conducted at PT. X, who managed to survive the VUCA condition due to the COVID-19 pandemic by using the BSC method to measure the effectiveness of the competitive advantage strategy that the company has used.
Keywords: Balanced scorecard ; Competitive advantage ; VUCA

## Pendahuluan
Globalisasi yang terjadi di dunia telah menimbulkan dampak yang besar dalam banyak aspek terutama terhadap aspek bisnis. Bisnis tidak dapat dilepaskan dari kondisi lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan. Setiap perusahaan memiliki tujuan yang  sama  yaitu  untuk  mendapatkan  keuntungan  secara  finansial  yang  baik  dan mengembangkan  bisnisnya.  Saat  ini,  perusahaan  harus  selalu  mengikuti  perubahan jaman.  Globalisasi  dan  kemajuan  teknologi  yang  terjadi,  membuka  kesempatan  untuk menjangkau pasar yang lebih luas, namun di sisi lain juga melahirkan persaingan bisnis
yang ketat. Kemajuan teknologi dan kemudahan dalam mendapatkan informasi membuat perubahan  kebutuhan  dan trend terjadi  dengan  sangat  cepat.  Sehingga,  mencari keuntungan saja tidak lagi cukup bagi perusahaan untuk dapat mempertahankan usahanya dalam jangka panjang.
Oleh karena itu perusahaan saat ini juga dituntut untuk memiliki kelebihan dan keunggulan yang mendukung dalam mencapai tujuan yang ditentukan. Penelitian yang dilakukan  Wahyudi  (1996)  mengungkapkan  bahwa  jika  dahulu  perusahaan  hanya berpikir untuk mencari keuntungan, maka perusahaan juga dituntut untuk mampu berpikir secara stratejik untuk dapat menciptakan competitive advantage yang mampu bersaing dalam pasar demi mencapai tujuan perusahaan. Hal ini di dukung oleh penelitian yang dilakukan Donald Sull (1999), bahwa perusahaan yang tidak dapat bertahan dari pesaing yang memiliki competitive advantage , harus merelakan penurunan penjualan, kehilangan karyawan, bahkan kehilangan kesempatan untuk meningkatkan teknologi.
Untuk bertahan, semua organisasi harus dapat mengidentifikasi dan beradaptasi dengan  perubahan  (David  dan  David,  2017).  Phillips  dan  Moutinho  (2018)  dalam bukunya menyatakan kunci yang dibutuhkan untuk perubahan adalah inovasi. Pandemi COVID-19  yang  terjadi  membuat  kondisi  ekonomi  menjadi  tidak  menentu  dan  tidak stabil,  salah  satunya  karena  banyak  regulasi  dari  pemerintah  yang  harus  diberlakukan demi  meminimalisir  penyebaran  COVID-19.  Banyaknya  regulasi  untuk  pencegahan penyebaran  COVID-19  berpengaruh  terhadap  bisnis,  karena  proses  produksi  dan distribusi menjadi terhambat. Di sisi lain, masifnya usaha untuk mencegah penyebaran COVID-19 menyebabkan kondisi pasar menjadi sangat sepi sehingga kondisi ekonomi mengalami penurunan.
Persaingan dan kondisi pasar yang VUCA inilah yang menyebabkan perusahaan harus terus menerus menerapkan strategi perusahaan yang dapat memperkuat perusahaan dari  segi competitive  advantage .  Donald  Sull  (1999)  menjelaskan  bahwa  salah  satu fenomena  bisnis  yang  paling  umum  namun  juga  paling  membingungkan  adalah  ketika perusahaan yang sukses menghadapi perubahan besar di lingkungan mereka, sering kali gagal merespons secara efektif. Masalahnya adalah bukan pada ketidakmampuan untuk menghadapi, namun ketidakmampuan untuk mengambil tindakan yang tepat.
Hal ini sejalan dengan pendapat yang dinyatakan oleh Vermeulen (2009) dalam penelitannya  yang  mengatakan  bahwa  banyak  perusahaan  menjadi  sukses  melakukan sesuatu tetapi kesuksesan ini membuat mereka terlalu percaya diri dan kurang menyadari adanya  bahaya  akibat  terjadinya  perubahan.  Perilaku  ini  yang  kemudian  sering menyebabkan  kegagalan  suatu  perusahaan  dalam  bertahan  di  dunia  yang  memiliki kondisi berubah-ubah ini. Oleh karena itu strategi dalam perusahaan perlu untuk selalu diformulasikan untuk menciptakan competitive advantage yang memiliki pasar tersendiri. Dari  tahapan  perancangan,  implementasi  hingga  evaluasi  strategi,  proses implementasi  strategi  merupakan  tahapan  yang  paling  sulit  karena  dalam  melakukan implementasi, suatu organisasi akan melibatkan banyak fungsi kerja, melakukan banyak penyesuaian  terhadap  perencanaan,  menentukan  target  yang  ingin  dicapai,  melakukan perubahan kebijakan untuk mendukung strategi yang dibuat, dan lain sebagainya. David dan  David  (2017)  juga  menyatakan  bahwa  perumusan  strategi  yang  tidak  diterapkan, tidak memiliki tujuan yang berguna bagi organisasi.
Oleh karena itu dari setiap perencanaan strategi dibutuhkan tolak ukur mendetail yang  berfungsi  sebagai  target  dan  panduan  dalam  implementasi  strategi.  Berkaitan dengan hal tersebut maka perusahaan perlu menerapkan Performance Measure System (PMS). Salah satu metode dalam PMS yang populer digunakan yaitu Balanced Scorecard
(BSC).  Dalam  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Kaplan  &  Norton  (1992) balanced scorecard (BSC)  dapat  digunakan  untuk  meningkatkan  sistem  pengukuran  sekaligus meningkatkan  kemampuan  perusahaan  dalam  menciptakan,  mengkomunikasikan,  dan implementasi strategi baru.
Dalam  generasi  pertamanya,  menurut  Kaplan  &  Norton  (1992)  pengaplikasian BSC  di  desain  sebagai  alat  untuk  mengukur  performa  dengan  mengkombinasikan indikator utama dari finansial dan non finansial dalam sikap yang rasional dengan tujuan untuk mengembangkan proses dari manajemen keputusan. Dalam penelitian lebih lanjut kebutuhan  dari  sistem  manajemen  performa strategy-oriented ,  muncul  pengembangan yang  disebut strategy  map ,  dimana  bertujuan  untuk  menghubungkan  empat  perspektif tradisional  dari  BSC  (seperti financial  outcomes,  customer  relations,  internal  business processes dan learning  and  innovation  activities )  dengan  manajemen  proses  stratejik dalam organisasi modern.
Tujuan  utamanya  adalah  untuk  membantu  agar  para  manajer  dapat  menyadari bagaimana  peningkatan  dalam  satu  perspektif  dapat  mempengaruhi  perspektif  lainnya dalam hal hasil finansial perusahaan. Dalam hal ini metode BSC memiliki peran penting dalam perencanaan, implementasi, serta evaluasi strategi perusahaan secara keseluruhan terutama  dalam  menghadapi  situasi  VUCA.  Menurut  Luis et.al., (2019)  dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa selain empat pilar dalam BSC yang dibuat selaras dengan visi dan misi perusahaan, tujuan stratejik juga terhubung melalui hubungan kasual yaitu “ strategic map ”, yang merupakan cara untuk merepresentasikan strategi dari sebuah perusahaan.
Dari ketiga penelitian dapat dilihat bahwa penelitian yang dilakukan oleh Aly & Mansour  (2017)  dan  Gooneratne  &  Hoque  (2021),  memiliki  perbedaan  dimana  dalam penelitian Gooneratne & Hoque (2021) hanya melihat kebiasaan dan melaporkan hasil investigasi mengenai pengaplikasian BSC yang semakin tidak signifikan. Penelitian oleh Gooneratne & Hoque (2021) dilakukan di negara Sri Lanka yang jauh lebih baik secara GDP dibandingkan India.
Sedangkan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Jassem et  al., (2021)  merupakan pengembangan untuk implementasi BSC yang lebih baik untuk sustainability perusahaan namun belum ada implementasi terhadap conceptual framework yang telah dibuat. Hal ini  berbeda  dengan  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Gooneratne  &  Hoque  (2021)  yang menunjukan bahwa ketertarikan organisasi terhadap BSC innovation tidak berlangsung lama.
Penelitian  kali  ini  akan  dilakukan  pada  PT.  X  di  Kota  Surabaya.  Karena persaingan  bisnis  yang  semakin  global,  munculnya  produk-produk  kompetitor  dengan harga yang lebih terjangkau, serta banyak tantangan bisnis lainnya, PT. X merasa perlu terus  melakukan  evaluasi  terhadap  strategi  yang  telah  diimplementasikan  dengan menggunakan  metode  BSC.  PT.  X  merasa  perlu  mengetahui  efektifitas  strategi  yang selama  ini  telah  berjalan,  yang  diukur  menggunakan  metode  BSC  dan  melakukan pembaruan  yang  diperlukan  terhadap  strategi  tersebut  untuk  mendukung  perusahaan menghadapi berbagai kondisi bisnis dewasa ini. Hal ini juga akan membantu PT. X dalam memformulasikan dan menciptakan competitive advantage yang dapat memposisikan PT. X  dalam  skema  persaingan  global  dan  menemukan  pasarnya  sendiri  terutama  dalam kondisi VUCA yang terjadi saat ini.
Beberapa  alasan  ini  membuat  PT.  X  perlu  untuk  melakukan  evaluasi  terhadap strategi perusahaan yang telah dibuat. Ditambah dengan adanya kondisi pandemi saat ini, maka pemilihan strategi perusahaan yang tepat menjadi penting.

## Metode Penelitian
Jenis  penelitian  yang  akan  dilakukan  adalah  penelitian  yang  bersifat  kualitatif. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengeksplorasi sejauh mana pengukuran menggunakan metode Balanced  Scorecard memberikan  kontribusi  terhadap  organisasi dan  usaha  organisasi  untuk  mencapai  tujuan  yang  ditentukan  sebelumnya.  Oleh karenanya,  penelitian  ini  tergolong  dalam  penelitian  kualitatif  eksploratori  yang dilakukan  dengan  menggunakan  pendekatan interpretative .  Eksplorasi  yang  dilakukan dalam  penelitian  adalah  melalui  pendekatan  studi  kasus.  Observasi  yang  dilakukan terhadap narasumber, wawancara secara mendalam dan analisis data dokumenter dipilih sebagai  metode  pengumpulan  data  yang  akan  menyelaraskan  dengan  paradigma fenomenologis dan akan memastikan terkumpulnya data penelitian yang beragam.
Objek  untuk  penelitian  ini  adalah  PT.  X  yang  merupakan  perusahaan  dalam bidang penjualan bahan bangunan. Penggunaan PT. X sebagai objek dikarenakan dalam kondisi VUCA ini PT. X termasuk perusahaan yang cukup terdampak ditambah dengan banyaknya persaingan pada bidang yang sama.
Proses  wawancara  akan  dilakukan  secara  semi-terstruktur  untuk  mendapatkan masukan dan ide dari narasumber. Narasumber merupakan salah satu manager/ Division Head yang  memiliki  peran  dalam  perumusan  strategi  perusahaan.  Wawancara  akan dilakukan  secara offline dengan  mengikuti  peraturan  kesehatan  sesuai  ketentuan  yang berlaku.  Pewawancara  akan  merekam  suara  atau audio hasil  pembicaraan  wawancara, merekam video wawancara dan akan dianalisis lebih lanjut dipadu dengan data catatan akan reaksi dan ekspresi responden selama wawancara berlangsung (Neuman, 2000).
Untuk  memastikan  validitas  dari  hasil  penemuan  yang  didapatkan,  maka  akan diuji menggunakan program cluster analysis . Proses analisis data pada penelitian metode kualitatif akan menggunakan metode coding . Menurut Neuman (2000), coding data pada penelitian  kualitatif  berarti  mengatur  data-data  mentah  untuk  menjadi  suatu  kategori- kategori konseptual yang dapat menghasilkan suatu tema atau konsep. Coding terdiri dari 3 jenis, yaitu open coding, axial coding, dan selective coding .

## Hasil dan Pembahasan
Aspek financial dalam strategi perusahaan merupakan salah satu aspek penting yang perlu di perhatikan dalam perencanaan strategi perusahaan. Terutama dalam kondisi VUCA  di  era  pandemi  COVID-19  ini  pertumbuhan  dan  pergerakan  ekonomi  semakin tidak menentu dan rawan menurun. Aspek financial dapat membantu perusahaan melihat apakah  perusahaan  telah  berhasil  menjalankan  strateginya  untuk  mencapai  tujuan perusahaan.
Pada  Tabel  1  dijabarkan  terkait  dengan  pengukuran  metode  BSC  dalam  aspek financial .  PT.  X  selama  ini  dalam  mengukur  aspek financial perusahaan  dengan menggunakan beberapa poin tolak ukur seperti maximized revenue ( double sales volume ) dan cost effectiveness . Untuk maximized revenue ( double sales volume ) dapat melihat dan diukur dari annual sales volume – retail , annual sales volume – infrastructure , dan annual sales  –  private  project .  Sedangkan  untuk cost  effectiveness melihat  dari  pencapaian budget perusahaan.
Tabel 1 BSC Aspek Financial STRATEGIC OBJECTIVE KPI UNIT TARGET STRATEGIC INITIATIVE PIC F.1. Cost Effectiveness Realisasi Budget Direktorat % < 100% All Zero Denda / Penalti Rp 0 FA / Procurement Realisasi Sales Expense Budget % < 100% Sales / Promotion Realisasi Biaya import % < 105% Procurement Realisasi Budget Promosi % < 100% Promotion F.2. Annual Sales Volume Pencapaian Target Sales Tahunan % ≥ 100% Sales / CS Pipa, Asbestos, Sink, papan Gypsum F.3. Optimization of Assets Zero deviasi SO Aset unit 0 - SO Aset bulanan FA - Project Monitoring SJ dan BA Aset FA / IT
Sumber: Lampiran 1
Pada  Tabel  2  dijabarkan  dijabarkan  terkait  dengan  pengukuran  menggunakan metode  BSC  dalam  aspek customer .  Oleh  karena  itu  PT.  X  dalam  mengukur  aspek customer perusahaan  menggunakan  beberapa  poin  tolak  ukur  seperti strong  product availability  in  retail , strong  partnership  with  distributor  &  outlet,  increase  end  user (retail  customer)  satisfaction  &  loyalty , strong  market  coverage  in  private  & infrastructure , dan strong brand equity (index) .
Untuk strong  product  availability  in  retail perusahaan  melihat  dari  banyaknya active  outlets / universe (DBO)  di  daerah  Jawa  dan  Bali.  Sedangkan  untuk strong partnership  with  distributor  &  outlet melihat  dari  CSI retail (mitra  usaha),  CSI infrastruktur (mitra usaha, kontraktor) dan CSI private sector (mitra usaha, konsultan). Untuk increase  end  user ( retail  customer ) satisfaction  &  loyalty dapat  di  ukur  dari beberapa hal seperti closing suara pelanggan (3×24 jam), customer complain – quality , dan customer  complain  –  delivery .  Dalam  mengukur  aspek strong  market  coverage  in private & infrastructure dapat melihat dari coverage national (province) in infrastructure dan secured  flagship  project di  wilayah  pareto.  Sedangkan  untuk strong  brand  equity ( index ) dapat melihat dari tolak ukur award recognition .

## Tabel 2 BSC Aspek Customer
STRATEGIC OBJECTIVE KPI UNIT TARGET STRATEGIC INITIATIVE PIC
C.1. Strong &
Sustainability Profit Growth C.2. Customer Satisfaction Internal Complaint unit 20 Meeting, SGA HRD Laporan Keuangan Konsolidasi tanggal Tgl. 15 FA
Customer Satisfaction Index (End User and Store) # ≥ 3.00 Promotion / CS Order Delivery (speed, efficient and accuracy) % 95% CS Sales Visit % < 100% Sales C.3. Event and Branding Budget Optimization for Event: %
< 100% Total Event / Brand Activation Promotion / Sales - Pipa kali 20 - Asbestos Cement kali 7 - Sink kali 8 - Papan Gypsum kali 5 C.4. New Customer Growth Penambahan Distributor % ≥ 100% - Area expansion for exsisting distributor Sales - Pipa unit 4
- Distributor baru yang lulus uji kelayakan - Asbestos Cement unit 2 - Sink unit 2 - Papan Gypsum unit 1 Optimalisasi Distributor wilayah % ≥ 100% Pencapaian target distribusi produk Sales
Sumber: Lampiran 1
PT.X juga menjadikan internal business process sebagai salah satu aspek utama dalam  strategi  perusahaan.  Karena internal  business  process bagi  PT.  X  sangat  dapat mempengaruhi  bagaimana  aspek customer nantinya.  Dalam  hal  ini internal  business process juga dapat dipengaruhi oleh aspek karyawan dalam perusahaan itu sendiri. Pada Tabel 3 dijabarkan terkait dengan pengukuran menggunakan metode BSC dalam aspek internal business process .
Oleh  karena  itu  PT.  X  dalam  mengukur  aspek internal  business  process , menggunakan beberapa poin tolak ukur seperti enrich product portfolio , enhance brand communication strategy, increase forecast accuracy to improve fulfillment and minimize waste, increase sourcing capability for key materials & resource, improve manufacturing excellence across all plants, develop T & D capability, improve distribution capability, expand  network  channel  &  coverage,  improve  performance  of  agents  &  outlets, implement  continuous  improvement  program dan implement  risk  management  to minimize strategy risk.
Tabel 3

## BSC Aspek Internal Business Process
STRATEGIC OBJECTIVE KPI UNIT TAR GET STRATEGIC INITIATIVE PIC IBP.1. Meningkatkan kualitas internal control Penyelesaian proses otomatisasi dan monitoring % 100% - Proyek laporan cash flow FA / IT - Integrasi Program dengan pembayaran virtual FA / IT % 100% - Integrated Delivery System Project CS / Factory / IT Mapping risk profile % End of 2018 - Set up Risk Committee & Progress Risk Profile Mapping Corpor ate FA IBP.2. Meeting Koordinasi - SGA month 1 HRD
- Weekly Meeting all Div month 4 HRD IBP.3. Optimalisasi Cash Management Menjaga optimalisasi kas: hari 60 Cash Conversion Cycle FA % +/- 10% Deviasi Cash flow forecast: Zero unplanned request Cash flow FA IBP.4. Optimalisasi Procurement Pelayanan Procurement: - Review Bisnis Proses dan organisasi Procure ment - Lokal Non- Transporter % 92% - impor % 85% Jumlah RO Overdue unit 40 - Menjalin komunikasi efektif dengan user Procure ment Meningkatkan Manajemen Vendor Procure ment - Vendor dengan skor minimal B % 80% - Melakukan evaluasi vendor strategis - Adanya vendor pendamping dan pengganti (kritikal) unit 12 - Melakukan vendor mapping - Multisourcing dan Vendor bersama - Cost structure Vendor Direct Material & pendukung unit 18 - Membuat master draft kontrak Procure ment
Sumber: Lampiran 1
Pada Tabel 4 dijabarkan terkait dengan implementasi metode BSC dalam aspek learning and growth . Dalam melakukan pengukuran aspek learning and growth , PT. X menggunakan  beberapa  poin  tolak  ukur  seperti maximized  employee  competencies  & fulfillment, build efficient & agile organization, deploy “inspired to exceed” as our way of life, dan build ICT platforms that support business growth . Untuk kategori maximized employee  competencies  &  fulfillment dapat  dinilai  melalui  pemenuhan  MPR,  promosi dari internal dan persentase keberhasilan training . Untuk kategori build efficient & agile organization dapat dinilai melalui ratio tonnage sold / FTE. Kategori deploy “inspired to exceed” as our way of life dapat dinilai melalui tingkat turn over . Build ICT platforms that support business growth dapat dinilai melalui blueprint ICT dan module readiness per platform .
Tabel 4

## BSC Aspek Learning and Growth
STRATEGIC OBJECTIVE KPI UNI T TAR GET STRATEGIC INITIATIVE PIC L&G 1. Maximised Employee Competencies Promotion from within Jumla h 1 - People Review Event HRD - Potential Review HRD - Coaching & Counseling HRD L&G 2. Build Efficient & Agile Organization Ratio Tonnage sold/ employee Ton/ MH 6,04 Corporate FA / HRD L&G 3. Inspired to EXCEED as way of life Pemenuhan Engagement & Culture Activity % 100 - Sharing inspired to exceed HRD - Outing HRD L&G 4. Continuous Improvement Jumlah Kaizen/SGA yang sukses - Membentuk kaizen HRD
FA, Proc., Sales, Supporting (Promotion-HRGA-CS) tim 4
Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  narasumber  menunjukan  bahwa pertumbuhan financial yang baik dapat di capai dengan memaksimalkan pendapatan laba bersih.  Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan  melakukan  pengukuran  total  penjualan  dalam perusahaan.  Total  penjualan  PT.  X  dapat  dilihat  melalui  tiga  kategori  seperti  melalui penjualan retail , infrastruktur dan sektor pribadi.
Berdasarkan  Tabel  5  dapat  dilihat  bahwa  fokus  pencapaian financial tidak  lagi hanya  pada  pendapatan  keuntungan  yang  maksimal.  Melainkan  dengan  pertumbuhan omzet yang baik dan selalu ada growth sesuai dengan target perusahaan. Dalam arti sehat adalah  bahwa  pertumbuhan  akan  selalu  ada  dan  mencukupi  untuk  kebutuhan  dari perusahaan.

## Tabel 5

## Perbandingan BSC Dalam Aspek Financial dengan Strategi Competitive Advantage
Financial Financial in competitive advantage F1. Maximized revenue (double sales volume) F1. Sustainable healthy growth F1.1 Annual sales volume - retail F1.1 Total annual sales volume F1.2 Annual sales volume – infrastructure - Annual sales volume - retail F1.3 Annual sales volume – private project - Annual sales volume - infrastructure - Annual sales volume - private project F2. Cost effectiveness F2. Cost effectiveness F2.1 Pencapaian budget F2.1 Opex to net sales F3. Sustainable healthy growth F3.1 % CAGR Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan hasil wawancara dengan narasumber menunjukan bahwa customer merupakan  salah  satu  aspek  penting  dalam  perusahaan.  Karena  jika  produk  tersedia namun  tidak ada customer yang  dapat  menyerap  produk  maka  dapat  membuat  kondisi perusahaan menjadi tidak baik. Dalam hal ini, total penjualan PT. X dapat dilihat melalui tiga  kategori  seperti  melalui  penjualan retail ,  infrastruktur  dan  sektor  pribadi.  Dapat dilihat dari Tabel 6 bahwa strategi perusahaan dalam aspek customer berubah fokus dari strategi yang berpusat pada ketersediaan produk menjadi perluasan pasar.
Karena  hanya  dengan  tersedianya  produk  saja  tidak  akan  memastikan  bahwa produk  yang  tersedia  dapat  laku  dan  mencapai  semua  potential customer .  Sedangkan dengan  produk  yang  sudah  tersedia  sebaiknya  perusahaan  mulai meningkatkan market coverage agar  produk  dapat  terserap  ke  seluruh  lapisan customer dan  memunculkan adanya customer baru.  Selain  itu  kepuasan  pelanggan  juga  tetap  menjadi  utama  dari strategi  ini.  Dengan market  coverage yang  luas  akan  mempermudah  customer mendapatkan produk dengan mudah dan dengan harga yang lebih baik. Dengan brand yang menjadi top of mind dapat memberikan rasa aman dan nyaman bagi customer saat menggunakan produk.
Tabel 6

## Perbandingan BSC Dalam Aspek Customer dengan Strategi Competitive Advantage
Customer Customer in competitive advantage C1. Strong product availability C1. Strong market coverage C1.1 Active outlets / universe (DBO) Jawa-Bali
C1.1 % Active outlets
C2. Strong market coverage C1.2 New MU infrastructure in new province C2.1 Coverage national ( province ) in infrastructure
C2. Increase customer satisfaction  Loyalty C2.2 Secured flagship project di wilayah pareto C2.1 CSI mitra usaha C3. Strong partnership with distributor  outlet - CSI retail (MU) C3.1 CSI retail (Mitra Usaha) - CSI infrastruktur (MU, kontraktor) C3.2 CSI infrastruktur (MU, kontraktor) - CSI private sector (MU, konsultan) C3.3 CSI private sector (MU, konsultan)
C2.2 Customer complain ( company ) C4. Increase end user (retail customer) satisfaction loyalty - Customers complain in CPM - quality C4.1 Closing suara pelanggan (3×24 jam) - Customers complain in CPM - delivery C4.2 Customer complain – quality - Customers complain in number - quality C4.3 Customer complain - delivery - Customers complain in number - delivery C5. Strong brand equity (index) C3. Strong brand equity C5.1 Award recognition C3.1 Top of mind
Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan  hasil  wawancara  dengan  narasumber  menunjukan  bahwa internal business  process memiliki  peranan  penting  dimana  akan  menjadi  salah  satu  aspek penyedia produk kepada customer . Berdasarkan Tabel 7 dapat dilihat bahwa fokus utama dari strategi perusahaan berubah dari kualitas produk, menjadi berfokus pada peningkatan kerja  sama  dengan business  partner dan  mempererat  hubungan  dengan  para business partner .  Hal  ini  dilakukan  karena  jika  dilihat  dari  data  dan  perbandingan  dengan kompetitor,  kualitas  produk  perusahaan  masih  jauh  lebih  unggul  sehingga  dari  segi kualitas produk, PT. X berhasil menjadi yang terdepan dibanding kompetitornya.
Oleh karena itu, saat ini perusahaan berusaha untuk mempererat hubungan dengan para business partner untuk meningkatkan kepercayaan mereka dan mencapai pasar yang lebih  luas.  Tujuan  dari  strategi  ini  adalah  untuk  mendukung market  coverage dengan meningkatkan  kepercayaan  dengan business  partner .  Dengan  strategi  ini  perluasan market coverage akan menjadi lebih baik lagi. Selain itu perusahaan juga berfokus pada peningkatan kualitas layanan berupa pengiriman yang cepat dan efisien sehingga produk dapat tersedia dan mencakup area luas dengan mudah dan dengan harga yang lebih baik.

## Tabel 7

## Perbandingan BSC Dalam Aspek Internal Business Process Dengan Strategi
Competitive Advantage Internal business process Internal business process in competitive advantage IBP1. Enrich product portfolio IBP1. Enhance synergy with business partner to strengthen distribution channel to grip Indonesia mark IBP1.1 Conformance to NPD plan IBP1.1 Number of Total Distribution Point IBP1.2 Sales new product IBP1.2 % of MU achieve KPI IBP2. Enhance brand communication strategy IBP2. Integrate Digital Technology in all functions in
organization as a driver to create competitive advantage
IBP2.1 Conformance to ATL plan
IBP2.1 % of DBO adoption IBP2.2 BTL success measure ( events  trade promo ) IBP2.2 % of Digital Mfg implemented IBP2.3 Implementasi CSR IBP3. Strengthen Brand awareness to make “Rucika” as preferred product of Indonesia people IBP3. Increase forecast accuracy to improve fulfillment and minimize waste
IBP.3.1 % of success brand activation activities IBP3.1 Deviasi forecast M-1
IBP4. Provide products and services to deliver comprehensive water management system IBP3.2 Stock availability IBP4.1. % of Project Total Solution Implemented IBP4. Increase sourcing capability for key materials resources IBP5. Collaboration with world class pipe producer to provide new product driven by custom needs of Indonesia Market IBP4.1 Jumlah kontrak baru jangka panjang IBP5.1 % sales new product to total revenue IBP4.2 Evaluasi vendor IBP6. Build world class manufacturing operations through TPM implementation
IBP5. Improve manufacturing excellence across all plants IBP6.1 OEE IBP5.1 OEE IBP7. Create integrated and lean Supply Chain to provide products to customers on time  efficiently IBP5.2 Energy consumption IBP7.1 % supply chain cost to net sales IBP5.3 Maintenance cost IBP7.2 Service level delivery (OTIF) IBP5.4 Conformance to recipe IBP8. Provide accurate  update information to make strong Strategic Business Decision  Partnering IBP5.5 Reject rate IBP8.1 % of success reporting  data mgm system project implementation IBP5.6 Overweight IBP6. Develop T  D Capability IBP6.1 Road Map Completeness IBP6.2 Success Project Excecution IBP7. Improve Distribution Capability IBP7.1 Service Level Delivery (% OTIF) Retail IBP7.2 Cost Delivery IBP8. Expand Network Channel  Coverage IBP8.1 Penambahan Mitra Usaha IBP8.2 Agent Conversion (Pareto) IBP9. Improve Performance of Agents  Outlets IBP9.1 Pemenuhan SLA oleh mitra usaha terkait struktur infrastruktur IBP9.2 Mitra usaha yang mencapai target Volume IBP9.4 DBO Adoption (agent) - Jawa Bali IBP9.3 % Repeat Customer IBP10. Implement Contiunous Improvement Program IBP10.1 Proyek SGA  Kaizen yg sukses IBP11. Implement Risk Management to Minimize Strategic Risk IBP11.1 Kecelakaan Kerja IBP11.2 Mapping Risk Profile IBP11.3 Operations Disruption IBP11.4 Temuan Audit Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan hasil wawancara dengan narasumber menunjukkan bahwa karyawan perusahaan merupakan hal yang penting dan mendasar dalam perusahaan. Berdasarkan Tabel 8 dapat dilihat bahwa fokus dari perusahaan kini sudah tidak lagi meningkatkan kompetensi  karyawan  saja,  karena  lingkungan  kerja  dianggap  turut  berperan  dalam mempengaruhi  keseluruhan  perusahaan.  Oleh  karena  itu  saat  ini  perusahaan  berfokus dalam  memberikan  ruang  bagi  karyawan  untuk  bertumbuh.  Contoh  konkret  yang dilakukan  adalah  dengan  adanya  promosi  jabatan,  pelatihan  dan  pemberian  fasilitas beasiswa  bagi  karyawan.  Dengan  demikian,  diharapkan  karyawan  yang  memiliki kompetensi  dapat  memaksimalkan  potensi  mereka  dengan  pemberian  tanggung  jawab dan reward yang lebih besar.

## Tabel 8
Perbandingan BSC Dalam Aspek Learning and Growth Dengan Strategi Competitive Advantage Learning  growth Learning  growth in competitive advantage LG1. Maximized Employee Competencies Fulfillment LG1. Create Leader  Organization transformation to embrace future challenge LG1.1 MPR Fullfilment LG1.1 People readiness index LG1.2 Promotion from Within (to spv up) LG1.2 % Revenue to Manpower Cost LG1.3 % Training Index Level 3 LG2. Drive technology as a business enabler to increase competitiveness in digital era LG2. Build Efficient  Agile Organization LG2.1 % success of technology project implementation
LG2.1 Ratio Tonnage sold / FTE
LG3. Deploy “Inspired to EXCEED” as our way of life LG3.1 Turn Over LG4. Build ICT Platforms that Support Business Growth LG4.1 Blueprint ICT LG4.2 Module Readiness per Platform
Sumber: Lampiran 1

## Kesimpulan
Perusahaan  PT.  X  merupakan  salah  satu  perusahaan  yang  besar  yang  saat  ini berada pada fase mature . Brand dan kualitas produk dari PT. X sebenarnya sudah cukup dikenal  oleh  banyak  customer,  namun  kondisi  pandemi  COVID-19  nyatanya  tetap memberi dampak signifikan terhadap pertumbuhan PT. X, terutama dalam hal penjualan. Kondisi  ini  mempengaruhi  segi internal maupun eksternal  perusahaan  sehingga  PT.  X merubah  konsep  strategi  mereka  menjadi  strategi competitive  advantage dimana perusahaan  PT.  X  menggunakan  segala  potensi  yang  dimiliki  dan  mengeksploitasi keunggulan PT. X dalam pasar.
PT. X selama ini telah mengimplementasikan metode BSC secara tertata dan di breakdown ke dalam beberapa aspek yang sesuai dengan setiap divisi dalam perusahaan. Selama  ini,  strategi  perusahaan  lebih  berfokus  pada  kualitas  dan  ketersediaan  produk sedangkan market coverage PT. X lebih banyak dihasilkan dari gencarnya promosi dari customer yang sudah pernah menggunakan produknya.
Pada  kondisi  pandemi  penerapan  metode  BSC  pada  perusahaan  PT.  X  tidak berubah  banyak.  Hanya  konten  dan  target  dalam  pencapaian  strategi  yang  di  buat sedemikian rupa agar dapat beradaptasi dengan kondisi VUCA akibat pandemi COVID- 19yang terjadi ini. Dalam kondisi pandemi ini, perusahaan PT. X mencoba menambah fokusnya  dengan  tujuan  untuk  memperluas  pasar  karena  melihat  banyaknya  potensi customer baru di luar market coverage saat ini.
Fokus  pada  perluasan  pasar  dan  efisiensi  bisnis  dapat  perusahaan  untuk menjangkau  pasar  yang  lebih  luas  dengan  harga  lebih  bersaing,  dan  diharapkan  dapat meningkatkan penyerapan produk yang sudah baik. Selain itu, selama ini PT. X sudah berfokus  pada  pengingkatan  kualitas  dan  ketersediaan  produk  sehingga  penyerapan produk  yang  baik  menjadi  pilihan  potensi  utama  dari  PT.  X.  PT.  X  juga  perlu  untuk berfokus  dalam  meningkatkan  kepercayaan  dengan business  partner dan  membantu business partner dalam menghadapi kondisi pandemi.
Penerapan  strategi  dalam  waktu  singkat  tentu  tidak  mudah.  Oleh  karena  itu penggunaan metode  BSC  sebagai  alat  untuk  mengukur  strategi  perusahaan merupakan pilihan terbaik agar strategi yang digunakan lebih efektif dan tepat sasaran. Dalam hal ini, metode BSC dapat menjangkau seluruh hirarki dalam perusahaan. Metode BSC memiliki keunggulan  dan lebih luwes  karena  dapat  menjangkau  masing-masing  divisi  dan  lebih detail dengan mencantumkan target–target konkret yang diinginkan perusahaan sehingga penggunaan  strategi competitive  advantage dengan  menggunakan  metode  BSC merupakan strategi yang tepat dan efektif untuk perusahaan.

## BIBLIOGRAFI
Aly,  A.  H.,    Mansour,  M.  E.  (2017).  Evaluating  the  sustainable  performance  of corporate boards: the balanced scorecard approach. Managerial Auditing Journal , 32 (2), 167–195. https://doi.org/10.1108/MAJ-04-2016-1358
Atkinson,  H.  (2006a).  Strategy  implementation:  a  role  for  the  balanced  scorecard? Management Decision , 44 (10), 1441–1460. https://doi.org/10.1108/00251740610715740 Atkinson,  H.  (2006b).  Strategy  implementation:  a  role  for  the  balanced  scorecard? Management Decision , 44 (10), 1441–1460. https://doi.org/10.1108/00251740610715740
Banmairuroy, W., Kritjaroen, T.,  Homsombat, W. (2021). The effect of knowledge- oriented leadership and human resource development on sustainable competitive advantage through organizational innovation’s component factors: Evidence from Thailand  ’s  new  S-  curve  industries. Asia  Pacific  Management  Review . https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2021.09.001
Barney, J. B. (1997). Gaining and sustaining competitive advantage .
Barney,  J.  B.,    Hesterly,  W.  S.  (2010). Strategic  management  and  competitive advantage: Concepts . Prentice Hall Englewood Cliffs, NJ, USA.
Bessire,  D.,    Baker,  C.  R.  (2005).  The  French  Tableau  de  bord  and  the  American Balanced  Scorecard:  A  critical  analysis. Critical  Perspectives  on  Accounting , 16 (6), 645–664. https://doi.org/10.1016/j.cpa.2004.01.004
Chakraborty, I.,  Maity, P. (2020). COVID-19 outbreak: Migration, effects on society, global  environment,  and  prevention. Science  of  The  Total  Environment , 728 , 138882. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.scitotenv.2020.138882
Davis, S.,  Albright, T. (2004). An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation  on  financial  performance. Management  Accounting  Research , 15 (2), 135–153. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.mar.2003.11.001
Gooneratne, T. N.,  Hoque, Z. (2021). The fate of the balanced scorecard: alternative problematization and competing networks. Qualitative Research in Accounting Management , 18 (2), 255–281. https://doi.org/10.1108/QRAM-03-2020-0028
Hamid,  N.  (2018).  Use  balanced  scorecard  for  measuring  competitive  advantage  of infrastructure assets of state-owned ports in Indonesia. Journal of Management Development , 37 (2), 114–126. https://doi.org/10.1108/JMD-12-2016-0313
Hoekstra, J.,  Leeflang, P. (2020). Marketing in the era of COVID-19. Italian Journal of Marketing , 2020 , 249–260. https://doi.org/10.1007/s43039-020-00016-3
Jassem,  S.,  Zakaria,  Z.,    Che  Azmi,  A.  (2021).  Sustainability  balanced  scorecard architecture  and  environmental  performance  outcomes:  a  systematic  review. International Journal of Productivity and Performance Management , ahead-of- print (ahead-of-print). https://doi.org/10.1108/IJPPM-12-2019-0582
Kaivo-oja, J. R. L.,  Lauraeus, I. T. (2018). The VUCA approach as a solution concept to corporate foresight challenges and global technological disruption. Foresight , 20 (1), 27–49. https://doi.org/10.1108/FS-06-2017-0022
Kaplan,  R.  S.,    Norton,  D.  P.  (1996).  strategic  learning    the  balanced  scorecard.
Strategy  Leadership , 24 (5), 18–24. https://doi.org/10.1108/eb054566 Kaplan, R. S.,   Norton, D.  P. (2004). The strategy map: guide to aligning intangible assets. Strategy Leadership , 32 (5), 10–17. https://doi.org/10.1108/10878570410699825
Khan, N., Siddiqui, B., Khan, N., Wali, A., Khan, I., Ismail, S., M., I., Siddiqui, N.,
Khan,  U.  (2021).  Drastic  impacts  of  COVID-19  on  food,  agriculture,  and economy. Pure and Applied Biology , 10 , 62–68.
https://doi.org/10.19045/bspab.2021.100008
Kising’u, T. M., Namusonge, G. S.,  Mwirigi, F. M. (2016). The Role of Organizational Innovation in Sustainable Competitive Advantage in Universities in Kenya. The International Journal of Social Sciences and Humanities Invention , 3 .
Labib, A. (2021). Towards a new approach for managing pandemics: Hybrid resilience and bowtie modelling. Safety Science , 139 , 105274.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ssci.2021.105274
Le, T. T.,  Nguyen, V. K. (2022). Effects of quick response to COVID-19 with change in  corporate  governance  principles  on  SMEs’  business  continuity:  evidence  in Vietnam. Corporate  Governance:  The  International  Journal  of  Business  in Society , ahead-of-print (ahead-of-print).  https://doi.org/10.1108/CG-09-2021- 0334
Malmi,  T.  (2001).  Balanced  scorecards  in  Finnish  companies:  A  research  note.
Management Accounting Research , 12 (2), 207–220.
https://doi.org/https://doi.org/10.1006/mare.2000.0154
Margherita, A.,  Heikkilä, M. (2021). Business continuity in the COVID-19 emergency:
A  framework  of  actions  undertaken  by  world-leading  companies. Business Horizons , 64 (5), 683–695. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.020
Mintzberg,  H.  (n.d.-a). The  rise  and  fall  of  strategic  planning:  reconceiving  roles  for planning, plans, planners . New York: Free Press; Toronto: Maxwell Macmillan Canada, [1994] ©1994.
Mintzberg,  H.  (n.d.-b). The  rise  and  fall  of  strategic  planning:  reconceiving  roles  for planning, plans, planners . New York: Free Press; Toronto: Maxwell Macmillan Canada, [1994] ©1994. https://search.library.wisc.edu/catalog/999740906802121
Neuman, W. (2000). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches. In Teaching Sociology (Vol. 30). https://doi.org/10.2307/3211488
Othman, R. (2008). Enhancing the effectiveness of the balanced scorecard with scenario planning. International Journal of Productivity and Performance Management , 57 (3), 259–266. https://doi.org/10.1108/17410400810857266
Qin, X., Godil, D., Khan, M., Sarwat, S., Alam, S.,  Janjua, L. (2021). Investigating the effects  of  COVID-19  and  public  health  expenditure  on  global  supply  chain operations: an empirical study. Operations Management Research . https://doi.org/10.1007/s12063-020-00177-6
Soeherman,  B.  (2019).  Fun  Research-Penelitian  Kualitatif  Dengan  Design  Thinking. Ebook. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo .
Strauss, E.,  Zecher, C. (2013). Management Control Systems: A Review. Journal of Management Control , 23 , 233–268. https://doi.org/10.1007/s00187-012-0158-7 Copyright holder:
Dian Widhasari, Noviaty Kresna Darmasetiawan (2023)

## First publication right:
Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia
This article is licensed under: