## ANALISIS DAN KAJIAN RANTAI PASOK AGRIBISNIS AYAM PEDAGING DENGAN DEA (DATA ENVELOPMENT ANAKYSIS)
Wahyu Eko cahyono, I G A Sri Devianti jurusan Teknik Industri, Universitar WR Supratman Surabaya e-mail : wcrajendra5@gmail.com

## ABSTRAK
Protein  hewani  mempunyai  keunggulan  dibanding  protein  nabati,  yaitu  kelebihan  (lebih  lengkap) asam  amino  esensialnya.  Protein  hewani  mempunyai  kualitas  penting  dalam  membangun  pertumbuhan  dan kecerdasan  manusia.  Porsi konsumsi  rata-rata  orang  Indonesia  untuk  pangan  hewani  baru  mencapai  81,9  gr dari stándar  ideal  150  gram  per  hari.  ( W N P G , 2 0 0 8 ) .   Sedangkan  potensi  unggas  (itik,  Buras,  layer,  broiler  dan puyuh)  di  Jatim  sangat  besar,    bahkan  populasi  layer  30,74  persen  dari  populasi  nasional  (116.473.968  ekor) dengan  produksi  379.288  ton  (2008).  Produksi  pakan  ternak  komersial  di Jatim  juga  paling  tinggi  di  Indonesia, yaitu  2.713.070  ton  pada  tahun  2007  atau  34,78    persen  dari    produksi    nasional  (Dinas    Peternakan  Jatim, 2008).
Oleh  karena  itu,    penelitian  ini  bertujuan  memetakan  rantai  pasok  agribisnis  ayam  pedaging  dengan pendekatan analisa rantai  nilai ( value chain ) sehingga   mampu  memahami kondisi rantai pasok  yang digambarkan dalam Big  Picture  Mapping. Pemborosan-pemborosan  pada  jalur s  upply  chain dapat  diidentifikasikan  kemudian dilakukan  pemetaan  secara  detaildan  dianalisa  akar  penyebabnya.  Langkah  selanjutnya  adalah  menyusun  model simulasi  berdasarkan  simulasi  sistem  dinamik  untuk  mengevaluasi  pengaruh  koordinasi  terhadap  kinerja supply chain ayam  pedaging  di  Jawa  Timur.  dan  dilakukan  beberapa  skenario  alternatif  perbaikan  terhadap supply  chain ayam pedaging melalui desain supply chain management  untuk mencapai performansi sistem yang lebih baik.
Kata kunci : Big Picture Mapping, supply chain management, rantai pasok, DEA

## PENDAHULUAN
Salah  satu  efek  dari  globalisasi    adalah agribisnis yang memiliki nilai strategis khususnya  dalam  penyediaan  protein  hewani untuk  memenuhi  kebutuhan  dalam  negeri  dan peluang  ekspor,  disamping  peranannya  dalam memanfaatkan peluang kesempatan kerja adalah usaha  perunggasan  (ayam  ras),  yang  telah menjadi sebuah industri yang memiliki komponen  lengkap  dari  sektor  hulu  sampai  ke hilir.  Sumbangan  produk  domestik  bruto  (PDB) sub sektor peternakan terhadap pertanian adalah sebesar  12%  (atas  dasar  harga  berlaku), sedangkan untuk sektor pertanian terhadap PDB nasional  adalah  17%  pada  tahun  2004.  Hal  ini menunjukkan bahwa peran sub sektor peternakan  terhadap  pembangunan  pertanian cukup  signifikan,  dimana  industri  perunggasan merupakan  pemicu  utama  perkembangan  usaha di sub sektor peternakan.
Namun seperti bisnis komoditas pada umumnya, pelaku-pelaku  pada supply  chain kebanyakan bertindak  relatif  independen  antara  satu  dengan lainnya.  Sebagai  akibatnya,  setiap  pelaku
bertindak  berdasarkan  informasi  lokal  yang mereka  miliki  yang  akhirnya  menyebabkan terjadinya distorsi informasi di sepanjang supply chain. Distorsi  informasi  tersebut  menyebabkan pemenuhan  permintaan  pasar  menjadi  kurang efektif  dan  pemicu  adanya  fluktuasi  harga  yang sangat tinggi. Oleh karena itu untuk meningkatkan  performansi supply  chain ayam pedaging diperlukan inovasi melalui pendekatan rantai  nilai  ( value  chain )  antar  pelaku  bisnis dengan  menggunakan  pendekatan supply  chain management .

## RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan uraian latar belakang diatas,  permasalahan  yang  akan  dibahas  pada penelitian ini adalah :
1. Bagaimana mekanisme rantai pasok agribisnis ayam pedaging.?
2. Apakah ada  nilai tambah pada setiap rantai pasok?
3. Bagaimana    kinerja  dari  masing-masing supplier?

## BATASAN MASALAH
Batasan  masalah  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian  ini  dilakukan  didesa  Kampung baru  kecamatan  kepung  dan  desa  asmoro bangun  kecamatan  puncu,  ,  Kabupaten Kediri,  Jawa timur.
2. Tahapan  yang  dilakukan  dari  pendekatan analisa  rantai  nilai  (Value  Chain)  dan analisa  nilai  tambah  dengan  menggunakan metode Hayami.

## TINJAUAN PUSTAKA Value Chain Analysis
Womack,Jones
et all,1990
mendefinisikan  value  chain  Analysis  (VCA) sebagai berikut:
“...is a technique widely applied in the  fields  of  operations  management, process,  engineering  and  supply  chain process."  management,  for  the  analysis improvment  of  resource  utilization  and product flow within manufacturing process.”
Sedangkan  Shank  dan  Govindarajan, 1992  :  porter  2001,  mendefinisikan  VCA, merupakan  alat  untuk  memahami  rantai  nilai yang  membentuk  suatu  produk.  Rantai  nilai  ini berdasar  dari  aktivitas-aktivitas  yang  dilakukan, mulai  dari  bahan  baku  sampai  ketangan konsumen,  termasuk  juga  pelayanan  purna  jual. Selanjutnya  porter  (1985)  menjelaskan  Analisis Value-chain  merupakan  alat  analysis  stratejik yang  digunakan  untuk  memahami  secara  lebih baik  terhadap  keunggulan  kompetitif,  untuk mengidentifikasi  dimana  value  pelanggan  dapat ditingkatkan  atau  penurunan  biaya,  dan  untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan dan perusahaan lain dalam industri. Value Chain mengidentifikasi  dan  menghubungkan  berbagai aktivitas stratejik di perusahaan(Hansen,Mowen,2000).  Sifat  Value Chain  tergantung  pada  sifat  industri  dan berbeda-beda  untuk  perusahaan  manufaktur, perusahaan  jasa  dan  organisasi  yang  tidak berorientasi pada laba.
Tujuan  dari  analisis  value  chain  adalah untuk  mengidentifikasi  tahap-tahap  value  chain dimana  perusahaan  dapat  meningkatkan  value untuk  pelanggan  atau  untuk  menurunkan  biaya. Penurunan  biaya  atau  peningkatan  nilai  tambah (Value  added)  dapat  membuat  perusahaan  lebih
kompetitif. Strategi Low Cost menekankan pada harga  jual  yang  lebih  rendah  dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen.
Konsekuensinya  perusahaan  harus  melakukan kontrol Cost yang  ketat. Cost ditekan  serendah mungkin  sehingga  produk  dapat  dijual  dengan harga  yang  lebih  murah  dibandingkan  pesaing. Hal  ini  akan  menjadi  insentif  bagi  konsumen untuk  membeli  produk  tersebut. Cost yang rendah  merupakan  keunggulan  kompetitif  bagi perusahaan.  Strategi  ini  banyak  dilakukan dengan  baik,  antara  lain  oleh  :  Ramayana  di Indonesia  yang  bergerak  di  bidang  Retail,  Air asia  dari  Malaysia  yang  bergerak  dalam  bidang penerbangan,  Easyjet  yang  bergerak  dibidang penerbangan di Erofa.
Strategi kompetitif diferensiasi menekankan  pada  keunikan  produk.  Produk tersebut  berbeda  dibandingkan  dengan  produk pesaing,  sehingga  konsumen  mau  berpalling kepada  produk  perusahaan.  Produk  yang dihasilkan  mempunyai  nilai  yang  lebih  dimata konsumen. Perusahaan dapat mengenakan harga jual  yang  lebih  tinggi,  karena  konsumen  mau membayar  lebih  untuk  hal  yang  unik  tersebut. Strategi  diferensiasi  biasanya  menekankan  pada kualitas  yang  unggul.  Peningkatan  nilai  tambah ( Value  added )  atau  penurunan  biaya  dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang  lebih baik  yang  berkaitan  dengan  supplier,  dengan mempermudah  distribusi  produk, Outsoucing (yaitu  mencari  komponen  atau  jasa  yang disediakan  oleh  perusahaan  lain)  dan  dengan cara  mengidentifikasi  bidang-bidang  dimana perusahaan tidak kompetitif.
Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu  atau lebih dari bagian-bagian dalam value  chain,  berdasarkan  analysis  stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya.
Analysis  value  Chain  mempunyai  tiga tahapan sebagai berikut :
Mengidentifikasi aktifitas  Value chain.
1. Perusahaan  mengidentifikasi  aktifitas  value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam    proses  desain,  pemanufakturan,  dan pelayanan  kepada  pelanggan.  Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total.
2. Pengembangan  value  chain  berbeda-beda tergantung  pada  jenis  industri.  Contohnya dalam perusahaan industri, fokusnya terletak pada  operasi  dan  advertensi  serta  promosi sedangkan pada bahan  mentah  dan  proses
doi:10.30587/matrik.v15i1.xxx
pembuatan.  Aktifitas  seharusnya  ditentukan pada  level  operasi  yang  relatif  rinci,  yaitu level  untuk  bisnis  atau  proses  yang  cukup besar  untuk dikelola  sebagai  aktivitas bisnis yang  terpisah  (dampaknya    out  put  dari proses tersebut mempunyai “market value”). Misalnya dalam pembuatan sebuah chip atau komputer  dianggap  sebagai  aktivitas  (out put  yang  mempunyai  pasar),  maka  operasi pengepakan chip atau computer board bukan merupakan  aktivitas  dalam  analysis  value chain.
3. Mengidentifikasi  Cost  driver  pada  setiap aktivitas nilai Cost Driver merupakan faktor yang mengubah  jumlah  biaya  total,  oleh  karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan  mempunyai  keunggulan  biaya baik  saat  ini  maupun  keunggulan  biaya potensial.  Misalnya  agen  asuransi  mungkin menemukan  bahwa  Cost  Driver  yang penting adalah biaya pencatatan berdasarkan pelanggan.  Informasi  cost  driver  stratejik dapat  mengarahkan  agen  asuransi  tersebut pada pencarian cara untuk mengurangi biaya atau  menghilangkan  biaya  ini,    mungkin dengan  menggunakan  jasa  perusahaan  lain yang bergerak dibidang pelayanan komputer untuk  menangani  tugas-tugas  pemrosesan data,  sehingga  dapat  menurunkan  biaya  dan mempertahakan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
4. Mengembangkan  keunggulan  kompetitif dengan  mengurangi  biaya  atau  menambah nilai.
Pada  tahap  ini  perusahaan  menentukan  sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan ccost driver  yang  diidentifikasikan  diatas.  Dalam melakukan  hal  tersebut,  perusahaan  harus dapat melakukan hal-hal seperti berikut:
a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif Analysis aktivitas nilai dapat membantu manajemen  untuk  memahami  secara lebih baik tentang keunggulan- keunggulan  kompetitif    strategik  yang dimiliki  oleh  perusahaan  dan  dapat mengetahui  posisi  perusahaan  secara lebih  tepat  dalam  value  chain  industri secara  keseluruhan.  Misalnya  dalam sebuah  industri  komputer,  perusahaan tertentu memfokuskan pada desain yang
inovatif,  sementara  perusahaan  yang lain memfokuskan pada pemanukfaturan biaya yang rendah.
b. Mengidentifikasi    peluang  akan  nilai tambah
Analysis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan dapat menambah nilai secara signifikan  untuk  pelanggan.  Misalnya Sekarang ini sudah banyak bermunculan pabrik-pabrik yang memproses makanan dan  pabrik  pengepakan  mengambil lokasi  yang  dekat  dengan  pelanggan terbesarnya  supaya  dapat  melakukan pengirimannya  dengan  cepat  dan  biaya yang murah.
c. Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya Study terhadap aktivitas  nilai  dan  cost  driver  dapat membantu manajemen perusahaan menentukan  pada  bagian  mana  dari value  chain  yang  tidak  kompetitif  bagi perusahaan.  Misalnya  memindahkan lokasi  pabrik  manufaktur  lebih  dekat dengan konsumen, supaya dapat menghemat  biaya  transportasi,  dan  juga pengiriman kepada konsumen jauh lebih cepat.
Singkatnya analysis value chain mengandung  keunggulan  kompetitif  stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang  untuk  menambah  nilai  bagi  pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa.
Lebih lanjut, analysis  value  chain dapat dipergunakan  untuk  menentukan  pada  titik-titik mana  dalam  rantai  nilai  yang  dapat  mengurangi biaya  atau  memberikan  nilai  tambah  ( value added ). Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi.
1. Langkah Pertama Dalam value  chain untuk  pemerintah  atau organisasi  yang  tidak  berorientasi  pada  laba adalah  membuat  pernyataan  tentang  misi sosial organisasi tersebut, termasuk kebutuhan spesifik yang dapat dilayani
2. Langkah kedua Dengan  mengembangkan  sumber  daya untuk  orgaisasi,  baik  personil  maupun fasilitasnya
3. Langkah ketiga dan langkah ke empat Melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada masyarakat.
Dalam  suatu  rantai  produk  yang lengkap,  supplier,  manufaktur  dan  pemasaran serta  penanganan  purna  jual  dilakukan  oleh perusahaan  yang  berbeda.  Bahkan  mereka  bisa saja  independen  satu  sama  lain.  Akan  tetapi, aktivitas  yang  akan  dilakukan  oleh  masing- masing  tahap  harus  dilihat  dalam  konteks  yang luas.  Aktivitas-aktivitas  ini  memang  terpisah tetapi  mereka  mempunyai  suatu  hubungan  yaitu pembentukan nilai untuk produk yang dihasilkan.  Oleh  karena  itu  aktivitas-aktivitas tersebut  tidak  independen  tetapi  interdependen. Masing-masing  pihak  memerlukan  nilai  dari pihak  lain  untuk  memaksimalkan  nilai  produk yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi  posisi  perusahaan  pada  rantai nilai  tersebut,  apakah  berada  dibagian  supplier, manufaktur,  bagian  pemasaran  atau  penangaan purna  jual.  Hal  ini  penting  untuk  memahami karakteristik  industri  tersebut  dan  saingan  yang ada.

## Value Added
Konsep value  chain harus  dibedakan dengan  konsep value  added .  Konsep value added merupakan analysis nilai  tambah    yang dimulai  dari  saat  pembelian  bahan  baku  sampai dengan  produk  jadi.  Konsep value  added menekankan  pada  penambahan  nilai  produk selama proses didalam perusahaan. Semua biaya yang non-value  added akan  dihilangkan  dan perusahaan  akan  fokus  pada  hal-hal  yang mempunyai  nilai  pada  produk.  Konsep  ini mengakibatkan kerugian bagi perusahaan karena analysisnya  terlalu  lambat  dimulai, analysis dimulai  saat  bahan  baku  dibeli  dan  tidak memperhatikan  saat  pembentukan  nilai  yang terjadi  pada  aktifitas  yang  dilakukan  pemasok bahan  baku  tersebut,  dan  terlalu  cepat  selesai, analysis  berakhir  saat  produk  selesai  diproses dan  mengabaikan  proses  distribusi  produk  ke tangan  produk  dan  penanganan  setelah  itu (Shank  dan  Govindarajan,1992).  Hal  ini mengakibatkan perusahaan kehilangan kesempatan untuk mengeksplorasi hubungannya dengan pemasok dan konsumen untuk memantapkan posisinya dalam persaingan pasar. Survey yang dilakukan terhadap para manajer di Selandia  Baru  menunjukkan  perusahaan  mereka mempunyai  kelemahan  dalam  hal  :  kualitas bahan baku yang kurang bagus, saat pengantaran bahan  baku  yang  tidak  tentu,  manajemen  bahan baku  yang  masih  kurang  dan  penanganan
kepuasan konsumen yang masih kurang (Robb,2001).
Kelemahan ini terjadi karena perusahaan tidak mengeksplorasi hubungan dengan pemasok  dan  konsumen.  Hubungan  yang  baik dengan  pemasok  dapat  memberikan  keuntungan bagi  perusahaan  dalam  hal  peningkatan  kualitas bahan  baku,  waktu  pengantaran  bahan  baku yang  tepat  dan  biaya  yang  lebih  rendah. Sedangkan  hubungan  dengan  konsumen  dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan dalam loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan. Disisi  lain analysis  value  chain merupakan analysis  aktivitas-aktivitas  yang  menghasilkan nilai,  baik  yang  berasal  dari  dalam  dan  luar perusahaan.  Konsep  value  chain  memberikan perspektif  letak  perusahaan  dalam  rantai  nilai industri.  Konsep value  chain lebih  luas dibandingkan value  added dan  dapat  dikatakan value added merupakan bagian dari value chain.

## Supply Chain Management (SCM)
Munculnya  SCM  dilatar  belakangi  oleh hal-hal pokok, yaitu:
Praktek  manajemen  logistik  tradisional  yang bersifat  adversarial  pada  era  moderen  ini  sudah tidak relevan lagi, karena tidak dapat menciptakan keunggulan kompetitif.
Perubahan  lingkungan  bisnis  yang semakin  cepat  dengan  persaingan  yang  semakin ketat.  Perkembangan  lingkungan  industri  yang dinamis  pada  era  global  seperti  sekarang  ini menjadi pemicu bagi banyak organisasi perusahaan  untuk  menggali  potensi  yang dimiliki,  serta  mengidentifikaasi  faktor  kunci sukses  untuk  unggul  dalam  persaingan  yang semakin kompetitif.
Teknologi  yang  juga  berkembang  pesat menjadi  sebuah  kekuatan  untuk  diterapkan dalam iklim persaingan. Supply Chain Management (SCM) sesungguhnya bukan merupakan  suatu  konsep  yang  baru.  Menurut Jebarus  (2001)  SCM  merupakan  pengembangan lanjut  dari  manajemen  distribusi  produk  untuk memenuhi  kebutuhan  konsumen.  Konsep  ini menekankan pada pola terpadu yang menyangkut  proses  aliran  produk  dari  supplier, manufaktur,  retailer  hingga  kepada  konsumen. Dari  sini  aktivitas  supplier  hingga  konsumen akhir  adalah  dalam  satu  kesatuan  tanpa  sekat pembatas  yang  besar,  sehingga  mekanisme informasi  antara  berbagai  elemen  tersebut berlangsung secara transparan. SCM merupakan
suatu  konsep  meyangkut  pola  pendistribusian produk  yang  mampu  menggantikan  pola–pola pendistribusian, jadwal produksi dan logistik.

## Big Picture Mapping
Big  Picture  mapping  adalah  suatu  tool yang  diadopsi  dari  sistem  produksi  Toyota, merupakan  tool  yang  dapat  digunakan  untuk menggambarkan suatu sistem secara keseluruhan  beserta  aliran  (value  stream)  yang terdapat  dalam  perusahaan.  Sehingga  nantinya diperoleh  gambaran  mengenai  aliran  informasi dan  aliran  fisik  dari  sistem  yang  ada, mengidentifikasi  dimana  terjadinya waste ,  serta menggambarkan lead  time yang  dibutuhkan berdasar dari masing-masing karakteristik proses yang terjadi. Langkah-langkah dalam menggambarkan Big  Picture  Mapping adalah sebagai berikut :
1. Menggambarkan keseluruhan kebutuhan customer  berisi  produk  yang  diminta customer, jumlah produk yang diinginkan, berapa produk yang dikirimkan  dalam  suatu  waktu,  berapa sering pengiriman
dilakukan,
pengemasan yang dilakukan.
2. Menggambarkan  aliran  informasi  dari customer  ke  supplier  yang  berisi  antara lain:  macam  peramalan  dan  informasi pembatalan  supplier  oleh  customer, organisasi atau departemen yang memberikan  informasi  ke  perusahaan, berapa  lama  informasi  muncul  sampai diproses, informasi apa yang disampaikan  kepada  supplier  serta pesanan yang disyaratkan.
3. Menggambarkan  aliran  fisik,  dapat berupa  :  langkah-langkah  utama  aliran fisik  dalam  perusahaan,  berapa  lama aliran  fisik  dilakukan,  dititik  mana dilakukan inventory , dititik mana dilakukan  proses  inspeksi  dan  berapa tingkat  cacat,  putaran rework ,  waktu siklus  tiap  titik,  berapa  banyak  produk dibuat dan dipindahkan tiap  titik,  waktu penyelesaian  tiap  operasi,  berapa  jam perhari tiap stasiun kerja bekerja,  waktu berpindah  di  stasiun  kerja,  dimana inventory diadakan  dan  berapa  banyak, serta titik bottleneck yang terjadi.
4. Menghubungkan  aliran  informasi  dan aliran  fisik  dengan  anak  panah  yang dapat  memberi  informasi  jadwal  yang digunakan, instruksi kerja yang dihasilkan, dari dan untuk apa informasi dan instruksi dikirim, kapan dan dimana biasanya  terjadi  masalah  dalam  aliran fisik.
5. Melengkapi  peta  atau  gambar  aliran informasi dan aliran fisik yang dilakukan  dengan  menambahkan lead time dan value  adding  time dibawah gambaran aliran yang dibuat.

## Analisis Nilai Tambah
Menurut  Hayami  et,al(1987)  dalam Sudiyono (2002), ada dua cara untuk menghitung  nilai  tambah,  yaitu  nilai  tambah untuk  pengolahan  dan  nilai  tambah  untuk pemasaran.  Faktor–faktor  yang  mempengaruhi nilai tambah untuk pengolahan dapat dikatagorikan  menjadi  dua,  yaitu  faktor  teknis dan faktor pasar. Faktor teknis yang berpengaruh  adalah  kapasitas  produksi,  jumlah bahan baku, dan  tenaga kerja. Sedangkan faktor pasar  yang  berpengaruh  adalah  harga  output, upah  tenaga  kerja,    harga  bahan  baku  dan  nilai input lain.
Menurut  sudiyono  (2002),  besarnya nilai  tambah  karena  proses  pengolahan  didapat dari  pengurangan  biaya  bahan  baku  dan  input lainnya  terhadap  nilai  produk  yang  dihasilkan, tidak  termasuk  tenaga  kerja.  Dengan  kata  lain, nilai  tambah  menggambarkan  imbalan  bagi tenaga kerja, modal dan managemen yang dapat dinyatakan secara matematik sebagai berikut :
Nilai Tambah  =  f ( K, B, I, U, H, h, L) Keterangan : K: Kapasitas Produksi (Kg)
B: Bahan baku yang digunakan (Kg) T: Tenaga kerja yang digunakan (HOK) U: Upah tenaga kerja (Rp)
H: Harga output (Rp/Kg) H: Harga bahan baku (rp)
L : Nilai input lain
Dari hasil hasil perhitungan diatas dapat diperoleh informasi sebagai berikut : 1. Perkiraan nilai tambah (Rp)
2. Rasio nilai tambah (%)
3. Imbalan bagi tenaga kerja (Rp)
4. Imbalan bagi modal dan manajemen (Rp)

## Kelebihan dari analisis menggunakan metode
Hayami ini adalah:
1. Dapat diketahui besarnya nilai tambah, nilai output, dan produktivitas.
2. Dapat diketahui besarnya balas jasa terhadap pemilik-pemilik faktor produksi.
3. Prinsip  ini  dapat  diterapkan  pula  untuk subsistem  pengolahan,  misalnya  kegiatan pemasaran.
Dari beberapa kelebihan metode Hayami  diatas,  metode  ini  juga  memiliki kelemahan, yaitu:
1. Pendekatan  ini  rata-rata  tidak  tepat  jika diterapkan  pada  suatu  unit  usaha  yang menghasilkan  banyak  produk  dari  satu jenis bahan baku.
2. Tidak dapat menjelaskan produk sampingan.
3. Sulitnya  menentukan  pembanding  yang dapat  digunakan  untuk  menyimpulkan apakah  balas  jasa  terhadap  pemilik faktor produksi tersebut sudah layak.
Pada metode Hayami ini, faktor konversi menunjukkan banyaknya produk olahan yang dihasilkan dari satu kilogram bahan baku.  Koefisien  tenaga  kerja  menunjukkan banyaknya tenaga kerja langsung yang diperlukan  untuk  mengolah  satu  satuan  input. Nilai  produk  menunjukkan  nilai  output  yang dihasilkan dari satu satuan input. Nilai input lain mencakup  nilai  dari  semua  korbanan  selain bahan  baku  dan  tenaga  kerja  langsung  yang digunakan selama produksi berlangsung.

## PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  data  statistik  tahun  2013, jumlah  populasi  peternak  di  kecamatan  Kepung dan kecamatan Puncu ada sebanyak 15 peternak. Sepuluh  peternak  telah  diwawancarai    dan disurvei langsung  di lapangan,  sehingga diperoleh  informasi-informasi  mengenai  rantai nilai  pasokan  ayam  ras  ini  dari  industri  hulu hingga  ke  hilir.  Data  tersebut  kemudian dipetakan  ke  dalam Big  Picture  mapping yang terdapat  pada  gambar  3  dan    digunakan  sebagai dasar dalam analisis selanjutnya

## BIG PICTURE MAPPING DALAM SUPPLY CHAIN AYAM POTONG
: Bermitra (dg Kontrak) : Mandiri ( Independent ) : Aliran Informasi 1 Ha ri 3 Ha ri 2 Ha ri 3 Ha ri 1 Hari 4 Hari Pro duk Produk 7 Pemasok Pakan Distributo r Pemasok DOC Prosesor Bermitra Peternak Mitra Pemasok Vaksin dan Obat
Pemasok Alat Peternakan Peternak Mandiri Pasar Tradisional Minimarke t Pengepul Supermar ket Restoran Konsumen 1 5 2 3 4 6 8 9 Ayam Hidup Ayam Hidup Karkas 1 Har i 1 H ari 1 H ari 1 Ha ri 3 Ha ri 3
Ha ri
Volume XV No.1, September 2014,p 1-9
Dari  hasil  pemetaan  pada big  picture  mapping diatas,  diketahui  pelaku-pelaku  dalam  rantai nilai  pasokan  ayam  ini.  Diantaranya  sebagai berikut :
a. Industri hulu Industri yang berperan disini adalah industri-industri yang berperan dalam mensuplai  baik  DOC,    pakan,  vaksin,  obat dan beberapa peralatan peternakan.
b. Peternak Peternak  disini  dibedakan  menjadi  2  tipe, yaitu  peternak  mandiri  dan  peternak  mitra. Peternak  mandiri  adalah  peternak  yang membiayai  dan  mengelola  sendiri  seluruh kebutuhan  yang  diperlukan  selama  proses penggemukan  berlangsung.    Sedangkan peternak  mitra  adalah  peternak  yang  telah
terikat  kerjasama  dengan  beberapa  industri pensuplai  pakan,  DOC  dan  obat.  Sehingga peternak  mandiri  ini  hanya  menyiapkan kandang, tenaga kerja dan peralatan peternakan,  kerena  semua  kebutuhan  DOC, pakan  dan  obat  serta  vaksin  sudah disediakan oleh industri yang bermitra.

## 5.2. Perhitungan Nilai Tambah
Analysis  nilai  tambah  digunakan  untuk mengetahui besarnya nilai tambah yang terdapat pada ayam pedaging. Dari 6 peternak Mitra  dan 4  peternak  Mandiri  diperoleh  hasil  rata-rata perhitungan biaya. Dapat dilihat pada Tabel.5.1

## Tabel 1.

## Analisa Nilai Tambah Pada Tiap Anggota Rantai Pasok Ayam Ras Pedaging
Variabel
Nilai
Peternak Peternak Pengepul
Pengolahan Mandiri Mitra Sosis I. Output, Input, dan Harga 1. Output ( Kg ) 20500 19000 1750 3450 2. Input (Kg) 758.5 703 750 1000 3. Tenaga Kerja (HOK) 6 4 10 8 4. Faktor Konversi 27.027 27.027 2.3 3.5 5. Koefisien Tenaga Kerja (HOK) 0.0079 0.0057 0.0133 0.008 6. Harga Output (Rp/Kg) 17500 17500 17500 27000 7. Upah Tenaga Kerja Langsung (Rp/HOK) 300 300 300 1000 II. Penerimaan Dan Keuntungan 8. Harga Bahan Baku (Rp/Kg) 26400 26400 4000 22500 9. Sumbangan Input Lain (Rp/Kg) 1225 1225 500 8000 10. Nilai Output (Rp/Kg) 472973 472973 40833 93150 11. a. Nilai Tambah (Rp/Kg) 445348 445348 36333 62650 b. Rasio Nilai Tambah (%) 94.00 94.16 88.98 67.26 12. a. Pendapatan Tenaga Kerja 2 2 4 8 Langsung (Rp/Kg) b. Pangsa Tenaga Kerja (%) 0.000532 0.000384 0.010982 0.012769 13. a. Keuntungan (Rp/Kg) 445345 445346 36329 62642 b. Tingkat Keuntungan (%) 100.00 100.00 99.99 99.99 III. Balas Jasa Pemilik Faktor-faktor Produksi 14. Marjin (Rp/Kg) 446572.5 446573 36833 70650 a. Pendapatan Tenaga Kerja Langsung (%) 0.000531 0.000383 0.010833 0.011323
b. Sumbangan Input Lain (%) 0.00274 0.00274 0.01357 0.11323 c. Keuntungan Pemilik Perusahaan (%) 99.73 99.73 98.63 88.67 Dari  hasil  analisa  nilai  tambah pada  tiap  anggota  rantai  pasok  ayam  ras pedaging  dapat  dilihat  bahwa  usaha  ini cukup  menguntungkan.  Hal  ini  dapat dilihat dari Tingkat Persentase Keuntungan pada masing-masing anggota  hampir  mencapai  100%.  Jika dilihat  pada  Nilai  tambahnya,  peternak mandiri  dan  peternak  mitra  mempunyai nilai  tambah  yang  tidak  jauh  berbeda yaitu  sebesar  94  %  untuk  peternak mandiri  dan  96,16%  untuk  peternak mitra.
Sedangkan  untuk  Pengepul  dan Pengolahan  sosis  ,  Pengolahan  sosis dapat  memberikan  nilai  tambah  Rp. 62.650  /kg  bahan  baku  sedangkan pengepul  mempuyai  nilai  tambah  Rp 36.333 /kg bahan baku.
Dalam  rantai  nilai  pasokan  ayam pedaging  ini  yang  menyebabkan  harga eceran  ayam  menjadi  fluktuatif  adalah kejadian-kejadian  atau  moment  tertentu saja,  misalkan  mendekati  Hari  Raya biasanya  harga  ayam  potong  relatif  naik, sehingga  harga  DOC  pun  mengikuti kenaikan  tersebut.  Untuk  harga  pakan masih  cenderung  stabil.  Kualitas  yang baik pada DOC akan mempengaruhi hasil dari  panen.  Dalam  analisis  Big  Picture Mapping yang sudah dibuat, dapat dilihat bahwa  pemborosan  atau  waktu  tunggu yang  cukup  lama  adalah  pada  proses order  DOC  dan  Pakan.  Ini  menjadi kendala  bagi  peternak  Mandiri  karena jika pembayarannya menggunakan waktu tempo  maka  proses  order  berlangsung selama  kurang  lebih  2-4  minggu. Sehingga  Modal  juga  merupakan  faktor yang mempengaruhi. Jika peternak
hendak  mengejar    harga  dengan
melakukan panen 2 kali dalam satu bulan maka  peternak  harus  mempunyai  lahan peternakan  lain  yang  lokasinya  jauh  dari
peternakan  satunya.  Karena  jika  dalam satu  lokasi  peternakan  terdapat  2  jenis ayam dengan perbedaan usia hari.

## KESIMPULAN
1. Dari  hasil  penelitian  ini  dapat memetakan  rantai  pasok  agribisnis ayam  pedaging  dengan  pendekatan analisa  rantai  nilai  yang  dibuktikan dengan  gambar  dari  Big  Picture Mapping.
2. Dari hasil big picture mapping dapat diketahui anggota-anggota dari rantai nilai. Diantaranya ada beberapa  industri  sebagai  pemasok bahan  baku  (DOC,  Pakan,  Obat  dan Vaksin,  serta  peralatan  ternak),  para peternak,  pengepul,  prosesor  mitra, pedagang pengecer dan pedagang di pasar tradisional.
3. Dari  hasil  analysis  nilai  tambah  tiap anggota  rantai  pasok  menggunakan metode  Hayami,  diketahui  bahwa pada  peternak  mitra  mempunyai persentase keuntungan sebesar 100%, peternak Mandiri mempunyai persentase keuntungan sebesar 100%, pengepul mempunyai persentase keuntungan sebesar 99,99% dan prosesor pengolah sosis mempunyai  persentase  keuntungan sebesar 99,99%.

## DAFTAR PUSTAKA
Bair  J.  And  G.  Gereffi,  2001, Local  Clusters  in Global Chains: The Causes and Consequences  of  Export  Dynamism  in Torreon’s  Blue  Jeans  Industry ,  Yale University,  New  Haven,  CT  USA  and Duke University, Durham, NC, USA. Bernstein,  M,  2005,  “Price  is  Just  One Component  in  Alco’s  Global  Value Chain”, World Trade , August, 2005.
Copra,  S.  and  Meindl,  P.,  2007, Supply  Chain Management;  Strategy,  Planning,  & Operations ,  Third  Edition,  Pearson Education, New Jersey. Daryanto,  A.,  2008, Contract  Farming  Sebagai
Sumber Pertumbuhan Baru dalam
Bidang  Peternakan ,  Direktur  Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis IPB, Institut Pertanian Bogor,Bogor. Daryanto,  A.  dan  Saptana,  2009, Global  Value Chain Governance (GVCG) pada Brolier di  Indonesia:  Memadukan  Pertumbuhan, Pemerataan,  dan  Keberlanjutan ,  dalam “Orange Book”, Hal 291—332, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Dinas    Peternakan  Jawa  Timur.  2008.  Laporan
tahunan  Dinas  Peternakan    Provinsi Jawa Timur 2003 – 2007.
Dirjen    Peternakan.  2008..  Materi  sambutan
pada acara Penanda Tanganan Kesepakatan Bersama Pelaksanaan Program Percepatan Pencapaian Swasembada Daging Sapi(P2SDS) 2010  dengan  Gubernur  Provinsi  Jawa Timur
Gereffi, G., J. Humphrey, dan T. Sturgeon, 2005,
The Governance of Global Value Chains, Review  of  Political  Economy, 13:1, February  2005:  78—104,  Taylor  and Francis Ltd.
Giuliani  E.,  C.  Pietrobelli,  and  R.  Rabellotti, 2005, Upgrading  in  Global  Value Chains:  Lessons  from  Latin  American Clusters ,  University  of  Sussex,  UK,
University  of  Rome  III,  Italy,  and
University of Piemonte Orientale,Italy.
Hanggono, S. 2008, Sosialisasi solusi pengentasan kemiskinan melalui pembangunan peternakan dan
kesehatan  hewan  di  Jawa  Timur ,  Dinas Peternakan  Pemerintah  Provinsi  Jawa Timur.
Hassini  E.,  2008,  “Building  Competitive
Enterprise Throught Supply Chain Management”, Journal  of  Enterprise Information Management , vol. 21. No. 4, 2008, P 341—344. Humphrey,  J.  And  H.  Schmitz,  2002, How  Does Insertion  in  Global  Value  Chains  Affect Upgrading in Industrial Clusters?, Institut of
Development Studies,
University of Sussex, Brighton.
Krajewsky,  L.J.  dan  L.P.  Ritzman,  1996,
Operations  Management  :  Strategy  and Analysis  Chain  Performance  :  a  Fuzzy Logic  Approach .  Logistic  Information Management. Volume 15 (4) : 271—280. Manning,  L.,  R.N.  Baines,  and  S.A.  Chadd, 2005,  ”Trends  in  The  Global  Poultry Meat  Supply  Chain”, British  Food Journal , Vol. 109, No. 5, 2007, P 332— 342.
Nugroho,  B.,  2004, Analisis  Kinerja  Supply Chain  Dalam  Rangka  Peningkatan Keunggulan  Kompetitif  Agribisnis  Ayam Pedaging  (Studi  Kasus  di  Sukahati Poultry  Shop,  Tasikmalaya), Tesis, Program  Majemen  dan  Bisnis,  Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Simchi-Levi,  D.  and  P.  Kaminsky,  2003,
Designing  and  Managing  The  Supply Chain:  Concepts,  Strategies,  and  Case Studies ,  Second  Edition,  McGraw  Hill, New York.
Taylor,  D.H.,  2005,  “Value  Chain  Analysis:  an Approach  to  Supply  Chain  Improvement in  Agri-food  Chains”, International Journal  of  Physical  Distribution  & Logistics Management, 2005, 35, 9/10, P
744—762. Tasrif,  M.,  Avianto,  T.W.,  (2005)    Kursus Analisa Kebijakan Dengan Menggunakan Model System Dyanamics, Institut Teknologi Bandung, Pusat Penelitian Material dan Energi.