Vol. 4, 1 (Maret, 2023), pp. 173-180 ISSN: 2721-1150 EISSN: 2721-1169

## Efektivitas  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Manajemen Konflik
Deti Rostini 1 , Khalifaturramah 2 , Sulaiman 3 , Norsyam Amaly 4
1 Universitas Islam Nusantara, Indonesia; detirotini@uninus.ac.id
2 Universitas Islam Nusantara, Indonesia; khalifaturrahmahilif@gmail.com
3 Universitas Islam Nusantara, Indonesia; sulaimanakmal31@gmail.com
4 Universitas Islam Nusantara, Indonesia; norsyamamaly1@gmail.com
ARTICLE INFO

## ABSTRACT
Keywords:
Leadership; Principal; Management; Conflict The principal plays an important role in influencing and directing existing school personnel. This is done so that the plans that have been  determined  can  be  carried  out  by  involving  all  elements (cooperating)  in  achieving  school  goals.  Teacher  performance  in the  form  of  carrying  out  the  task  of  educating  students  is determined  by  work  motivation.  Therefore,  effective  principal leadership  can  influence  teacher  work.  This  study  aims  to determine  the  effectiveness  of  the  principal's  leadership  in managing  conflicts  that  occur  in  SMPN  X  Banjar,  South Kalimantan.  This  study  uses  a  qualitative  paradigm.  While  the approach  is  a  case  study.  Methods  of  data  collection  using observation, interviews, and documentation studies. The results of the  study  show  that  democratic  principal  leadership  (having principal  competence)  is  able  to  minimize  conflicts  that  occur within the school environment.
Article history:
Received 2022-10-20 Revised  2022-12-28
Accepted 2023-01-16
This is an open access article under the CC BY-NC-SA license.
Corresponding Author:
Deti Rostini Universitas Islam Nusantara, Indonesia; detirotini@uninus.ac.id

## 1. PENDAHULUAN
Sebuah organisasi tidak akan berjalan dengan baik jika di dalamnya tidak ada peran pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab atas organisasi tersebut. Pemimpin itu tidak akan maksimal dalam  melaksanakan  tugasnya  tanpa  adanya  bawahan  (karyawan)  yang  selalu  berinteraksi  dan membantunya.  Adanya  keterikatan  antara  pemimpin  dan  bawahan  (karyawan)  memungkinkan terjadinya  konflik  seperti  ketidakcocokan  tujuan  organisasi,  gaya  kepemimpinan,  kebijakan  dan lainnya (West, 2002).
Konflik  merupakan  suatu  proses  interaksi  yang  terjadi  akibat  adanya  ketidaksesuaian  atau perbedaan  antara  dua  pendapat  (sudut  pandang),  baik  itu  terjadi  kecocokan  antara  tujuan  anggota dengan  tujuan  organisasi,  gaya  kepemimpinan,  dan  sistem  imbalan  yang  berpengaruh  atas  pihak- pihak  yang  terlibat,  baik  pengaruh  positif  maupun  pengaruh  negatif  (Eisenhardt,  Kahwajy,  & Bourgeois, 1997). Penyebab lain yang dapat menyebabkan konflik menurut (Luthan, 2011) adalah (a) Differences (perbedaan  individu);  (b) Information  deficiency (kekurangan  informasi);  (c)  Role incompatibility  (aturan  yang  tidak  sesuai);  dan  (d) Environmental  stress (lingkungan  yang  tidak mendukung).
Organisasi  pendidikan  seperti  sekolah  menuntut  setiap  anggotanya  untuk  mampu  menjalin kerjasama yang baik mengingat bahwa interaksi antara anggota organisasi memiliki kecenderungan timbulnya  konflik.  Pandangan  tradisional  menganggap  semua  konflik  buruk.  Konflik  dipandang secara  negatif,  karena  konflik  memiliki  sifat  dasar    yang  merugikan    dan  harus  dihindari.  Konflik sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antara  orang-orang,  dan  ketidak  tanggapan  manajer.  Konsekuensi  apabila  pengelola  lembaga pendidikan tidak mampu  mengendalikan konflik, maka konflik dapat menjadi masalah yang serius dan  akan  berpengaruh  terhadap  efektivitas  kerja  sekolah.  Dalam  situasi  inilah,  dibutuhkan kemampuan mengelola situasi konflik antar personil sekolah, agar tidak berkembang dan dijadikan sebagai modal untuk meningkatkan kinerja (Fitria & Fitriani, 2020)
Konflik yang terjadi di sekolah berkaitan dengan kepala sekolah dan guru. Konflik dapat terjadi karena ketidaksesuaian kehendak dari kepala sekolah dan guru.  Dalam menengahi konflik tersebut diperlukan pihak ketiga yang mampu  memediasi salah satunya yaitu pengawas  sekolah. Pengawas sekolah  sebagai  pihak  eksternal  yang  bertanggung  jawab  mengawasi  sekolah  agar  berjalan  sesuai tujuan.
Sekolah  Menengah  Pertama  (SMP)  Negeri  X  Kab.  Banjar  Kalimantan  Selatan  merupakan  suatu lembaga pendidikan tingkat menengah pertama berstatus negeri. Jadi masalah kepala sekolah dalam mengatasi  konflik  di  sekolah  ini  sangat  urgen  dibahas  karena  konflik  bisa  berpengaruh  besar terhadap  penyelenggaraan  kegiatan  pendidikan  disekolah,  maka  dari  itu  pula  perlu  adanya penanganan yang dilakukan kepala sekolah dalam mengatasi konflik yang terjadi.
Berdasarkan  kejadian  di  atas  peneliti  tertarik  untuk  melakukan  penelitian  tentang  gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam upaya mengatasi konflik di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri  X  Kabupaten  Banjar  Kalimantan  Selatan.  Konsep  tentang  kepemimpinan  dalam  dunia pendidikan  tidak  bisa  terlepas  dari  konsep  kepemimpinan  secara  umum.  Konsep  kepemimpinan secara umum sering dipersamakan dengan manajemen, padahal dua hal tersebut memiliki perbedaan yang  cukup  berarti.  Menurut  Alan  Tucker  dalam  (Syafarudin,  2005) . Kepemimpinan  sebagai kemampuan mempengaruhi atau  mendorong seseorang atau  sekelompok orang agar bekerja secara sukarela  untuk  mencapai  tujuan  tertentu  atau  sasaran  dalam  situasi  tertentu,  hal  ini  memberikan suatu  perspektif  bahwa  seorang  manajer  dapat  berperilaku  sebagai  seorang  pemimpin,  asalkan  dia mampu  mempengaruhi  perilaku  orang  lain  untuk  mencapai  tujuan  tertentu.  Tetapi  seorang pemimpin belum tentu harus menyandang jabatan manajer
Kepemimpinan khususnya di lembaga pendidikan memiliki ukuran atau standar pekerjaan yang harus  dilakukan  oleh  kepala  sekolah  selaku  pimpinan  tertinggi.  Menurut  (Mulyasa,  2009) disampaikan  bahwa  seorang  kepala  sekolah  harus  melakukan  perannya  sebagai  pimpinan  dengan menjalankan  fungsi  yang  meliputi:  kepala  sekolah  sebagai  e ducator (pendidik),  kepala  sekolah sebagai  manajer,  kepala  sekolah  sebagai  administrator,  kepala  sekolah  sebagai  supervisor  ,  kepala sekolah  sebagai leader (pemimpin),  kepala  sekolah  sebagai  inovator  ,  dan  kepala  sekolah  sebagai motivator.
Menurut  Robbins  (2006)  terdapat  empat  macam  gaya  kepemimpinan  yaitu  sebagai  berikut: Pertama, gaya  kepemimpianan  kharismatik  adalah  gaya  kepemimpinan  yang  memicu  para pengikutnya dengan memperlihatkan kemampuan heroik atau luar biasa ketika mereka  mengamati perilaku  tertentu  pemimpin  mereka. Kedua, gaya  kepemimpinan  transaksional.  yaitu  gaya kepemimpinan  yang  memandu  atau  memotivasi  para  pengikutnya  menuju  ke  sasaran  yang ditetapkan  dengan  memperjelas  persyaratan  peran  dan  tugas. Ketiga, gaya  kepemimpinan transformasional  ialah  gaya  kepemimpinan  yang  menginspirasi  para  pengikut  untuk  melampaui kepentingan  pribadi  mereka  dan  mampu  membawa  dampak  yang  mendalam  dan  luar  biasa  pada pribadi para pengikut. Keempat, gaya kepemimpinan visioner merupakan  gaya kepemimpinan yang mampu  menciptakan  dan  mengartikulasikan  visi  yang  realistis,  kredibel,  dan  menarik  mengenai massa depan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik.
Peran  utama  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  pendidikan  adalah  menciptakan  situasi  belajar mengajar  sehingga  guru-guru  dapat  mengajar  dan  murid-murid  dapat  belajar  dengan  baik.  Dalam melaksanakan  peran  tersebut,  kepala  sekolah  memiliki  tanggungjawab  ganda  yaitu  melaksanakn administrasi  sekolah  sehingga  tercipta  situasi  belajar  mengajar  yang  baik,  dan  melaksanakan supervisi  sehingga  guru-guru  bertambah  dalam  menjalankan  tugas-tugas  pengajaran  dan  dalam membimbing pertumbuhan murid-murid.
Peran  kepala  sekolah  dalam  lembaga  pendidikan  sangat  menentukan  dalam  memperlancar kegiatan  belajar  mengajar  (KBM).  Peranannya  bukan  hanya  menguasai  teori  teori  kepemimpinan, lebih  dari  itu  seorang  kepala  sekolah  harus  bisa  mengimplementasikan  kemampuannya  dalam aplikasi  teori  secara  nyata.  Untuk  itu  seorang  kepala  sekolah  sudah  sepatutnya  memiliki  ilmu pendidikan secara menyeluruh.
Guru  adalah  salah  satu  faktor  yang  mempengaruhi  kualitas  pendidikan.  Betapa  pun  bagusnya sebuah  kurikulum  ( official), hasilnya  sangat  bergantung  pada  apa  yang  dilakukan  guru  di  luar maupun  di  dalam  kelas  (actual).  Berangkat  dari  permasalahan  tersebut  maka  profesionalisme  ke- guru-an dalam mengajar sangat diperlukan.
Guru  sebagai  pendidik  professional  mempunyai  citra  yang  baik  di  masyarakat  apabila  dapat menunjukan  kepada  masyarakat  bahwa  ia  layak  menjadi  panutan  atau  teladan  masyarakat sekelilingnya.  Masyarakat  terutama  akan  melihat  bagaimana  sikap  dan  perbuatan  guru  itu  sehari- hari,  apakah  memang  ada  yang  patut  diteladani  atau  tidak.  Bagaimana  guru  meningkatkan pelayanannya,  meningkatkan  pengetahuannya,  member  arahan  dan  dorongan  kepada  anak didiknya, dan bagaimana cara guru berpakaian dan berbicara serta cara bergaul baik dengan siswa, teman-temannya serta anggota masyarakat, sering menjadi perhatian masyarakat luas.
Kompetensi  keguruan  meliputi  kompetensi  kepribadian,  kompetensi  sosial  dan  kompetensi profesional. Dalam banyak analisis tentang kompetensi keguruan, aspek kompetensi kepribadian dan kompetensi  sosial  umumnya  disatukan.  Dalam  sebuah  organisai,  pekerjaan  individual  maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak lain. Ketika suatu konflik muncul di dalam  sebuah  organisasi,  penyebabnya  selalu  diidentifikasikan  sebagai  komunikasi  yang  kurang baik.  Demikian  pula  ketika  suatu  keputusan  yang  buruk  dihasilkan,  komunikasi  yang  tidak  efektif selalu menjadi kambing hitam. Para manajer bergantung kepada ketrampilan berkomunikasi mereka dalam  memperoleh  informasi  yang  diperlukan  dalam  proses  perumusan  keputusan,  demikian  pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain.
Menurut  (Maudiarti,  2018)  manajemen  konflik  merupakan  langkah-langkah  yang  diambil  para pelaku  atau  pihak  ketiga  dalam  rangka  mengarahkan  perselisihan  ke  arah  hasil  tertentu  yang mungkin  atau  tidak  mungkin  menghasilkan  suatu  akhir  berupa  penyelesaian  konflik  dan  mungkin atau  tidak  mungkin  menghasilkan  ketenangan,  hal  positif,  kreatif,  bermufakat,  atau  agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau  pengambilan  keputusan  oleh  pihak  ketiga.  Suatu  pendekatan  yang  berorientasi  pada  proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.
Manajemen  konflik  merupakan  langkah-langkah  yang  diambil  para  pelaku  atau  pihak  ketiga dalam  rangka  mengarahkan  perselisihan  ke  arah  hasil  tertentu  yang  mungkin  atau  tidak  mungkin menghasilkan penyelesaian konflik dan ketenangan, hal positif, kreatif, dan bermufakat. Manajemen konflik menjadi serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku maupun pihak luar dalam menyelesaikan suatu  konflik.  Pada  prinsipnya,  konflik  yang  timbul  dalam  penyelenggaraan  satuan  pendidikan adalah sebagai suatu yang wajar dan dominan (Sewang, 2015).
Upaya  penanganan  konflik  sangat  penting  dilakukan,  hal  ini  disebabkan  karena  setiap  jenis perubahan  dalam  suatu  organisasi  cenderung  mendatangkan  konflik.  Perubahan  institusional  yang terjadi,  baik  direncanakan  atau  tidak,  tidak  hanya  berdampak  pada  perubahan  struktur  dan personalia,  tetapi  juga  berdampak  pada  terciptanya  hubungan  pribadi  dan  organisasional  yang berpotensi  menimbulkan  konflik.  Strategi  pada  manajemen  konflik  diperlukan  bagi  individu  dan
kelompok  sebagai  upaya  untuk  suatu  proses  perbaikan  hubungan  personal  yang  berkaitan  dengan penyelesaian pekerjaan. Menurut  (Kwantes, Karam, Kuo, & Towson, 2008) dibutuhkan lima strategi mengelola  konflik  yaitu  dengan  mewajibkan,  mengintegrasikan,  menghindari,  mendominasi  dan mengorbankan serta memberikan dampak pada kinerja personal dan kinerja kelompok.
Sedangkan menurut  (Stevenin, 1994) terdapat beberapa langkah untuk mengatasi konflik yaitu Pertama, pengenalan  kesenjangan  antara  keadaan  yang  ada  diidentifikasi  dan  bagaimana  keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan  masalah  atau  menganggap  ada  masalah  padahal  sebenarnya  tidak  ada). Kedua, menyepakati  suatu  solusi  kumpulkanlah  semua  pendapat  mengenai  jalan  keluar  yang memungkinkan  dari  orang-orang  yang  terlibat  di  dalamnya.  Sehingga  dapat  disepakati  solusi  yang terbaik. Ketiga, evaluasi,  penyelesaian  itu  sendiri  dapat  melahirkan  serangkaian  masalah  baru.  Jika penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah sebelumnya dan cobalah lagi.
Pengertian yang positif terkait konflik dihubungkan dengan peristiwa, petualangan, hal-hal baru inovasi,  pembersihan,  pemurnian,  pembaharuan,  penerangan  batin,  kreasi,  pertumbuhan, perkembangan,  rasionalitas  yang  dialektis,  mawas  diri,  perubahan,  dan  seterusnya.  Dalam pengertian yang netral, konflik diartikan sebagai akibat biasa dari keanekaragaman individu manusia dengan sifat-sifat yang berbeda, dan tujuan hidup yang sama pula
Definisi  konflik  (dari  kata  latin Configere, Conflictum =  saling  berbenturan)  ialah  semua  bentuk benturan,  tabrakan,  ketidak  sesuaian,  ketidak  serasian,  pertentangan,  perkelahian,  oposisi  dan interaksi-interaksi yang antagonistis-bertentangan. Menurut Clinton F. Fink  mendevinisikan sebagai berikut. Pertama, konflik  ialah  relasi-relasi  psikologis  yang  antagonistis,  berkaitan  dengan  tujuan- tujuan  yang  tidak  bisa  disesuaikan  interes-interes  ekskluasif  dan  tidak  bisa  dipertemukan,  sikap- sikap emosional yang bermusuhan, dan struktural nilai yang berbeda. Kedua, k onflik adalah interaksi yang  antagonis,  mencakup  tingkah  laku  lahiriah  yang  tampak  jelas,  mulai  dari  bentuk-bentuk perlawanan halus, terkontrol, tersembunyi, tidak langsung sampai pada bentuk perlawanan terbuka, kekerasan  perjuangan  tidak  terkontrol,  benturan  laten,  pemogokan,  hura-hura,  makar,  gerilya, perang dan lain-lain.
Konflik adalah sebagai suatu proses interaksi sosial dimana dua orang, atau dua kelompok atau lebih  berbeda  atau  bertentangan  dalam  pendapat  atau  tujuan  mereka.  Konflik  organisasi  adalah mencakup  ketidak  sepakatan  soal  alokasi  sumberdaya  yang  langka  atau  perselisihan  soal  tujuan, status, nilai, persepsi atau kepribadian
Keberadaan  konflik  dalam  suatu  organisasi  tidak  dapat  dihindarkan,  dengan  kata  lain  bahwa konflik  selalu  hadir  dan  tidak  dapat  dielakkan.  Konflik  sering  muncul  dan  terjadi  pada  setiap organisasi, dan terdapat perbedaan pandangan  para  pakar dalam mengartikan  konflik. Mitchell, B., Setiawan, B., dan Rahmi, D. H. Menjelaskan bahwa konflik atau pertentangan pada kondisi tertentu mampu  mengidentifikasi  sebuah  proses  pengelolaan  lingkungan  dan  sumber  daya  yang  tidak berjalan secara efektif, bahkan dapat menjelaskan kesalah pahaman.

## 2. METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  kualitatif.  Dalam  artian  metode  ini  sebagai prosedur  penelitian  yang  menghasilkan  data  deskriptif  berupa  kata-kata  tertulis  atau  lisan  dari orang-orang  dan  perilaku  yang  dapat  diamati.  Bogdan  dan  Tailor  menjelaskan  bahwa  penelitian kualitatif yaitu prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati (Moleong, 2006).
Peneliti  menggunakan  studi  kasus  sebagai  salah  satu  pendekatan  dalam  paradigma  penelitian kualitatif.  Sementara  metode  pengumpulan  data  mengunakan  metode  observasi,  wawancara,  dan studi  dokumentasi.  Pemilihan  sampel  dilakukan  secara  purposive  sampling.  Jumlah  sampel  dalam penelitian ini sebanyak 10 orang. Mereka berstatus sebagai kepala sekolah, dan guru biasa, serta staf sekolah. Penelitian ini dilakukan tahun akademik 2022.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN
Upaya kepala sekolah dalam mengatasi konflik di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri X Kab. Banjar Kalimantan Selatan, masih timbul gejala-gejala masalah yang terjadi, diantaranya adalah sering terjadi perbedaan pendapat antara kepala sekolah dengan para dewan guru, para dewan guru sering salah pengertian dengan kepala sekolah, dewan guru sering tersinggung ketika kepala sekolah menegur dengan keras guru yang datang terlambat, sehingga terjadi tidak tegur sapa antara kepala sekolah  dengan  para  majelis  guru,  dewan  guru  sering  tersinggung  ketika  kepala  sekolah  menegur guru  yang  memulangkan  siswa  lebih  awal  dari  jadwal  yang  sudah  ditentukan,  dan  dewan  guru kurang bisa menerima masukan dari kepala sekolah,
Penataan  sumber  daya  tersebut  perlu  diupayakan  secara  bertahap  dan  berkesinambungan melalui  sistem  pendidikan  yang  berkualitas  baik  pada  jalur  pendidikan  formal,  informal,  maupun non  formal,  mulai  dari  pendidikan  dasar  sampai  pendidikan  tinggi.  Lebih  lanjut,  pengembangan sistem  pendidikan  yang  berkualitas  perlu  lebih  ditekankan,  karena  berbagai  indikator  menunjukan bahwa pendidikan yang ada saat ini belum mampu menghasilkan sumber daya yang sesuai dengan perkembangan masyarakat dan kebutuhan.
Kepala  sekolah  adalah  seorang  guru  yang  diangkat  untuk  memduduki  jabatan  struktural  di sekolah yang ditugaskan untuk mengelola sekolah. Keberhasilan sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah, oleh karena itu, kepala sekolah memegang peranan penting untuk kemajuan sekolah.
Hasil penelitian menunjukkan kompetensi kepala sekolah yang ada di SMP Negeri X Kab. Banjar Kalimantan Selatan, bahwa kepala sekolah dapat dikatakan telah menunjukan sikap profesional dan Kepala sekolah harus mampu memanaj organisasi secara profesional dan mampu mengelola konflik organisasi,  apabila  dapat  menguasai  serta  menerapkan  kompetensinya  disekolah  yang  dipimpin. Dari pengamatan peneliti, kepala SMP Negeri X Kab. Banjar Kalimantan Selatan dapat membuktikan penguasaan kompetensinya melalui kinerja yang dilakukan pada kegiatan sehari-hari, sesuai dengan Permendiknas RI No. 13 Tahun 2007 tentang standar kepala sekolah, yaitu:

## Kompetensi Kepribadian
Kaitannya  dalam  menjalankan  tugas  manajerial,  kepala  sekolah  SMP  Negeri  10  Kab.  Banjar Kalimantan  Selatan  membuktikan  reputasi  yang  baik  yang  dituntut  memiliki   kompetensi kepribadian, kompetensi ini menuntut kepala sekolah memiliki:
a. Integritas  kepribadian  yang  kuat,  yang  dalam  hal  ini  ditandai  dengan  konsisten  dalam  berfikir, berkomitmen, tegas, disiplin dalam menjalankan tugas,
b. Memiliki keinginan yang kuat dalam mengembangkan diri sebagai kepala sekolah, dalam hal ini meliputi memiliki rasa keingintahuan yang tinggi terhadap kebijakan, teori, praktik baru, mampu secara mandiri mengembangkan diri sebagai upaya pemenuhan rasa ingin tahu
c. Bersikap  terbuka  dalam  melaksanakan  tugas,  meliputi  berkecenderungan  selalu  ingin menginformasikan  secara  transparan  dan  proporsional  kepada  orang  lain  mengenai  rencana, proses pelaksanaan dan efektifitas program.
d. Mampu mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam pekerjaan
e. Memiliki bakat dan minat jabatan sebagai pemimpin.

## Kompetensi Manajerial
Walaupun  kondisi  sekolah  sering  terjadi  permasalahan  akan  tetapi  kepala  kepala  sekolah  SMP Negeri  10  Kab.  Banjar  Kalimantan  Selatan  tetap  mengelola  sekolah  tersebut  dengan  baik.  Tetap memberikan pelayanan dan fasilitas yang baik kepada guru dan siswanya. Mampu bersaing dengan sekolah  lainnya  dalam  hal  prestasi  akademik  dan  non-akademik.  Contohnya,  seringnya  mengikuti lomba-lomba  yang  diadakan  oleh  sekolah  /  kampus  /  organisasi  diluar,  dan  tidak  jarang  sering memenanginya.

## Upaya kepala sekolah dalam mengatasi konflik
Berdasarkan hasil penelitian yang penulis lakukan, setelah dilakukan analisis dapat disimpulkan bahwa  upaya  kepala  sekolah  dalam  mengatasi  konflik  di  SMP  Negeri  X  Kab.  Banjar  Kalimantan Selatan antara lain sebagai berikut:
a. Kepala sekolah megatasi masalah secara bersama-sama.
b. Kepala sekolah mempersatukan tujuan yang berselisih
c. Kepala  sekolah  bersaha  menghindari  konflik  yang  sifatnya  negatif,  yang  bisa  memecah  belah orgaisasi
d. Kepala sekolah memelihara konflik yang sifatya positif, yang bisa memotifasi.
e. Kepala sekolah mengembangkan sumber energi terhadap tenaga pengajar
f. Kepala  sekolah  berusaha  megatasi  masalah  dengan  cara  memperhalus/  mempermudah penyelesaian konflik
g. Kepala sekolah megatasi konflik dengan melakukan kompromi
h. Kepala sekolah megatasi konflik secara otoriter
i. Kepala sekolah megatasi konflik dengan merubah struktur organisasi
Sedangkan  langkah-langkah  yang  dilakukan  kepala  sekolah  dalam  mengatasi  konflik  sebagai berikut.
a. Kepala  sekolah  selalu  menyelidiki  permasalahan  yang  terjadi  kemudian  duduk  bersama-sama bermusyawarah didalam penyelesaian masalah.
b. Mengidentifikasi  dari  masing-masing  yang  berselisih  secara  terpisah  dalam  arti  kata  selalu mengidentifikasi terlebih dahulu masalah yang terjadi
c. Selalu  memilah-milah  konflik  yang  mana  yang  harus  dihindari  dan  konflik  mana  yang  harus dipelihara.
d. Mengkompromikan  kepada  kedua  belah  pihak  mencari  jalan  tengah,  dan  penenagan  terlebih dahulu  terhadap  orang  yang  berselisih  kemudian  mengkompromikan  masalah  yang  akan diselesaikan.
e. Kepala sekolah menyelesaikan konflik secara otoriter, pada saat masalah sudah berlarut-larut dan dan menerapkan dalam situasi husus saja.
f. Kepala sekolah merubah struktur organisasi disaat tidak ada lagi kekompakan dan apabila konflik terjadi  ketika  ketidak  sesuaian  kepala  sekolah  selalu  memecahkan  masalah  dengan  sikap kooperatif.

## 4. KESIMPULAN
Model  kepemimpinan  kepala  sekolah  dapat  memberikan  nilai  tersendiri  terhadap  organisasi sekolah yang dipimpin. Kepemimpinan kepala sekolah SMP Negeri X Kabupaten Banjar Kalimantan Selatan cukup demokratis. Hal ini dapat terlihat dari aksi nyata dalam  menyelesaikan konflik yang terjadi dalam lingkungan sekolah yang dipimpin. Hal ini sejalan dengan tuntutan kemampuan yang dimiliki  oleh  kepala  sekolah  yaitu  kompetensi.  Dengan  perkataan  lain,  jika  seorang  kepala  sekolah memiliki  kompetensi  pedagogik,  kompetensi  manajerial,  kompetensi  kewirausahan,  kompetensi kepribadian, dan kompetensi sosial maka semua masalah atau konfilk yang terjadi dapat dipecahkan tanpa merugikan salah satu pihak.
Sebagai kepala sekolah lembaga pendidikan disebut juga dengan manajer lembaga pendidikan, hendaknya  selalu  mampu  melaksanakan  aspek-aspek  manajemen,  salah  satu  yang  berhubungan dengan  upaya  kepala  sekolah  dalam  mengatasi  konflik  di  SMP  Negeri  X  Kabupaten  Banjar Kalimantan Selatan. Agar selalu tujuan lembaga pendidikan salalu berjalan dengan yang diharapkan bersama.
Kepala  sekolah  selalu  mampu  mengatasi  konflik  yang  sering  terjadi  dengan  cara  demokratis. Kepala  sekolah  dan  para  tenaga  pengajar  tidak  menjadikan  konflik  sebagai  penghambat  jalannya suatu lembaga pendidikan, akan tetapi konflik menjadikan sebagai motivasi untuk mencapai tujuan
bersama.  Kepala sekolah  memiliki kreativitas sehingga  hasil yang dicapai menjadi pirit untuk lebih berkembang lagi.

## REFERENSI
Eisenhardt, K. M., Kahwajy, J. L., & Bourgeois, L. J. (1997). Conflict And Strategic Choice: How Top Management Teams Disagree. Californa Management Review , 39 (2).
Fitria,  H.,  &  Fitriani,  Y.  (2020).  Peranan  Manajerial  Kepala  Sekolah  Dalam  Mengatasi  Konflik  Guru.
Journal Of Education Research , 1 (3), 245 – 250.
Kwantes,  C.,  Karam,  C.,  Kuo,  B.,  &  Towson,  S.  (2008).  Organizational  Citizenship  Behaviors:  The Influence Of Culture. Journal Of Intercultural Relations , 32 , 229 – 243. Luthan, F. (2011). Organizational Behavior (12th Ed). New York: Mcgraw-Hill. Maudiarti, S. (2018). Penerapan E-Learning Di Perguruan Tinggi. Perspektif Ilmu Pendidikan , 32 (1), 51 – 66. Https://Doi.Org/10.21009/Pip.321.7 Moleong, L. (2006). Metodologi Penelitian Kualitatif . Bandung: Remaja Rosda Karya. Mulyasa, E. (2009). Manajemen Berbasis Sekolah . Bandung: Pt Remaja Rosdakarya. Sewang, A. (2015). Manajemen Pendidikan . Malang: Wineka Media. Stevenin. (1994). Strategi Menang/Menang Dalam Menghadapi Konflik . Jakarta: Prenhallindo. Syafarudin. (2005). Manajemen Lembaga Pendidikan Islam, . Jakarta: Ciputat Press.
West, M. A. (2002). Sparkling Fountains Or Stagnant Ponds: An Integrative Model Of Creativity And Innovation  Implementation  In  Work  Groups. Applied  Psychology , 51 (3),  355 – 387. Https://Doi.Org/10.1111/1464-0597.00951