## PENDAHULUAN
Para  ilmuwan  politik  dapat  dikatakan telah  memberikan  semacam  “surat  wasiat”
untuk  memusatkan  konsep  politik,  sangat sederhana,  yaitu,  “politik  adalah  kekuasaan, kekuasaan  adalah  politik”  (Hay,  1997).  Motif
Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja
Ali Audah Sahat Saragih Fakultas Psikologi Fakultas Psikologi Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya
Abstract. Research  aim  to  enhancement  of  understanding  of  perception  of organizational  politics  from  power  sources  perspective.  Research  subject  are  51 employees  from  various  work  organization.  Perception  of  organizational  politics measured  with  researcher  design  scale.  Power  sources  measured  with  standardized scale. Data analyzed with multiple regression. Result of analysis shows: 1) F = 2,637 and p = 0,046 (p < 0,05), legitimate power, reward power, expert power and referent power  simultaneously  are in  the  same  direction correlate  with    perception  of organizational politics with contribution of 18,7%; 2) Legitimate power B = – 0,340 and  p  =  0,059  (p  >  0,05)  partially uncorrelated with  perception  of  organizational politics;  3) Reward    power B  =  1,601  and  p  =  0,046  (p  <  0,05)  shows  that  with controlling of legitimate, expert, and referent power, then correlation between reward power with perception of organizational politics significantly is in the same direction; 4) Expert    power B  = – 0,649  and  p  =  0,277  (p  >  0,05)  partially uncorrelated with perception  of  organizational  politics,  and  5) Referent    power B  = – 1,304  and  p  = 0,030  (p  <  0,05)  partially  negative correlated with  perception  of  organizational politics.

## Keywords : organizational politics, legitimate power, reward power, expert power referent power
Intisari. Penelitian ini bertujuan mempertinggi pemahaman persepsi politik organisasi melalui  sumber-sumber  kekuasaan.  Subjek  penelitian  adalah  51  karyawan/  pegawai dari  berbagai  latar  organisasi  kerja.  Persepsi  politik  organisasi  diukur  dengan  skala yang  dikembangkan  peneliti.  Sumber-sumber  kekuasaan  diukur  dengan  skala  yang sudah  baku.  Data-data  variabel  penelitian  dianalisis  dengan  analisis  regresi  ganda. Hasil analisis menunjukkan: 1) F = 2,637 dan p = 0,046 (p < 0,05), legitimate power, reward power, expert power dan referent power secara simultan berhubungan searah dengan persepsi politik organisasi dengan kontribusi 18,7%; 2) Legitimate power B = – 0,340 dan p = 0,059 (p > 0,05) tidak berhubungan dengan persepsi politik oranisasi;
3) Reward    power B  =  1,601  dan  p  =  0,046  (p  <  0,05)  menunjukkan  dengan mengontrol legitimate, expert,  dan referent  power,  maka  hubungan  antara reward power dengan persepsi politik secara signifikan adalah searah; 4) Expert  power B = – 0,649  dan  p  =  0,277  (p  >  0,05)  tidak  berhubungan  dengan  politik  organisasi,  dan  5) Referent    power B  = – 1,304  dan  p  =  0,030  (p  <  0,05)  secara  signifikan  hubungan referent power dengan persepsi politik organisasi.adalah berlawanan arah.
Kata kunci : politik organisasi, legitimate power, reward power, expert power, referent power
berkuasa  adalah  azas  yang  mendesak  dalam sifat manusia, kekuasaan, politik, dan mengejar posisi  tingkat  atas  dalam  hirarkhi  organisasi menjelaskan  bagian  terbesar  perilaku  dan motivasi  manusia  (Hay,  .Th).    Kekuasaan dimulai dengan isu struktural.Walaupun ketrampilan  individu  menentukan  efektivitas penggunaan  kekuasaan,  kekuasaan  secara fundamental bukanlah isu mengenai orang atau kepribadian.Kekuasaan  adalah  pertama  dan fenomena  struktural  yang  penting.Spesialisasi dan divisi tenaga kerja adalah kasus ketergantungan antar individu dan unit organisasi  yang  mendasar.  Divisi  tenaga  kerja membuat orang-orang dalam organisasi tergantung  pada  semua  orang  yang  saling memerlukan untuk menyelesaikan tugas- tugasnya.  Orang-orang  tergantung  pada  waktu penyelesaian  tugas,  informasi  yang  akurat, material  dan  persediaan,  kompetensi  orang- orang,  dan  dukungan  politis.  Fungsi  struktur menentukan  peran,  harapan,  dan  pembagian sumber-sumber organisasi memperjelas mengapa  kekuasaan  menjadi  fenomena  yang pertama dan terpenting, dan mengapa penggunaan  kekuasaan  yang  efektif  dalam organisasi  penting  sekali  untuk  mencapai keberhasilan (Ott, 1989).
Robbin  (1998) menyatakan ketika orang bersama-sama dalam organisasi, kekuasaan  akan  digunakan,  orang-orang  ingin mengukir  tempat  atau  posisi  tertentu  dengan menggunakan  pengaruh,  untuk  mendapatkan penghargaan,  dan  peningkatan  karier.  Ketika karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan ke  dalam  tindakan,  dapat digambarkan  karyawan  sedang  berpolitik. Pfeffer  (dalam  Ott,  1989)  lebih  lanjut menyatakan  orang-orang  dan  unit-unit yang bertanggung  jawab  melaksanakan  tugas-tugas penting  dalam  organisasi  memiliki  keuntungan alami  dalam  rangka  mengembangkan  dan menggunakan  kekuasaan  dalam  organisasi. Keputusan pembagian sumber-sumber
memiliki  pengaruh  yang  sangat  besar  pada seseorang atau  kelompok yang  mampu menyelesaikan  pekerjaan,  agar  terlihat  sebagai orang  yang  menonjol  atau  unggul.  Struktur mempengaruhi pembagian, alasan utama untuk menggunakan kekuasaan adalah untuk mempengaruhi  alokasi  atau pembagian sumber-sumber,  dan  alokasi sumber-sumber mempengaruhi keseimbangan kekuasaan dalam  organisasi. Variabel-variabel  tersebut tidak  dapat  dipisahkan,  kekuasaan  tidak  dapat dipahami  terpisah  dari  konteks  struktural  dan sebaliknya.
Ott  (1989)  karenanya  memandang organisasi  merupakan  sistem  kompleks  yang sering  divisualisasikan secara  lebih  jelas sebagai jejaring atau jaringan laba-laba, jalinan dan  kompetisi  koalisi  individual,  kelompok formal  dan  informal.  Masing-masing  memiliki kepentingan, kepercayaan, nilai, pilihan, perspektif, dan persepsi sendiri-sendiri. Persaingan  dengan  koalisi  orang  lain  terus menerus terjadi untuk memperebutkan sumber- sumber  yang  langka.  Konflik  tidak  dapat dihindari,  pengaruh,  kekuasaan,  dan  aktivitas politik  dibutuhkan  dan  dipertahankan  sebagai senjata  utama  yang  digunakan  dalam  bersaing dan  berkonflik.  Proses-proses  kekuasaan, politik,  dan  pengaruh  dengan  demikian  secara kritis  penting  dan  kenyataan  yang  permanen dalam kehidupan organisasi. Cartwright (1989) terkait  dengan  itu  menyatakan  kepemimpinan, opini  publik,  rumor,  propaganda,  perubahan sikap,  moral,  komunikasi,  relasi  sosial,  dan konflik  nilai,  semuanya  adalah  fenomena  yang tidak  dapat  difahami  secara  adekuat  tanpa kekuasaan.
Frase  dan  tema  kunci  yang  dapat meringkas uraian tersebut di atas adalah bahwa organisasi  merupakan sumber  kekuasaan, kekuasaan  dan  politik  bersifat  endemis  dalam kehidupan organisasi (Wilson, 1999), metafora organisasi  adalah  “arena  politik”  (Mintzberg dalam  Ferris,  dkk.,  1996),  kekuasaan,  politik,
dan  pengaruh  merupakan  kenyataan  permanen dalam kehidupan organisasi dan hal itu dimulai dari isu struktural (Ott, 1989). Oleh karenanya, dapat  disimpulkan  bahwa  struktur  organisasi, kekuasaan, dan politik secara empiris merupakan  suatu  dinamika  yang  berada  dalam kontingensi  sirkuler  yang  terus  bersambung satu sama lain.
Chao  dkk.  (1994)  menyatakan  individu yang  melakukan  sosialisasi  yang  baik  dalam politik  organisasi  dapat  lebih  maju,  ketimbang individu  yang  tidak  melakukan  sosialisasi dalam  politik,  karena  politik  organisasi merupakan  sosialisasi  yang  utama. Sosialisasi dalam  politik  organisasi  lebih  dari  itu  penting bagi  keberhasilan  individu  dalam  memperoleh informasi  yang  berkaitan  dengan  hubungan kerja  formal – informal  dan  struktur  dalam organisasi.  Luthans  (1996)  mengemukakan politik organisasi merupakan dinamika perilaku organisasi  yang  penting,  khususnya  terkait dengan penambahan kekuasaan. Strategi politik untuk  meningkatkan  karier  merupakan  saran praktis  bagaimana  meraih  kemajuan  dalam organisasi.
Sejalan  dengan  kemajuan  karier,  perspektif struktur  organisasi  menyediakan  suatu  dasar analisis  bahwa  sumber-sumber  kekuasaan  di lingkungan  kerja  merupakan  sumber-sumber yang langka dan menjadi perebutan setiap aktor melalui aktivitas politik. Du Brind dkk. (1996) secara implisit mengemukakan indikator kemajuan  karier  adalah  meningkatnya  sumber- sumber  kekuasaan  yang  melekat  pada  jabatan seseorang.  Pilihan  penempatan  pada  jabatan yang  lebih  tinggi  dengan  tingkat  tanggung jawab dan resiko yang lebih besar mempertimbangkan  keahlian  seorang  aktor dibidang  pekerjaannya (expert  power),  dan kemampuan  mempengaruhi  melalui  kekuatan kepribadian (referent  power).  Lebih  dari  itu, sejalan dengan peningkatan karier dan bertambahnya  kekuasaan,  meningkat  pula kekuasaan legitimasi (legitimate power)
seseorang yang memampukannya untuk berperilaku  koersif (coercive  power) dan memberikan ganjaran (reward power). Penelitian  bertujuan  mempertinggi  persepsi politik  organisasi  melalui  perspektif  sumber- sumber kekuasaan di lingkungan kerja.

## Persepsi politik organisasi
Jackwood (1998) menyebutkan terdapat dua  tradisi  dalam  analisis  politik  organisasi. Tradisi  atau  teori  pertama  menganggap  politik di  tempat  kerja  dalam  terma  yang  netral  atau suatu  peristiwa  yang  positip  bagi  organisasi. Sedangkan  teori  yang  kedua  didasarkan  pada filsafat Machiavelli’s dan  mendefinisikan politik  dalam  terma self-serving.  Gable  dan
Dangelo (1994) menyatakan
Machiavellianisme merupakan konstruk
kepribadian yang digunakan untuk mengklasifikasikan  individu  dalam  terma keyakinannya  terhadap  perilaku  manipulatif (termasuk ketidakjujuran) yang dapat digunakan  untuk  mencapai  tujuan  yang diinginkan. Kajian  penelitian  ini  mengikuti tradisi kedua, yaitu politik Machiavellian.
Ferris  dkk.  (dalam  Harrell – Cook  dkk., 1999)  mendefinisikan  perilaku  politik  sebagai perilaku yang tidak disetujui secara organisasional  dan  merusak  tujuan  organisasi atau  kepentingan-kepentingan  lain  dalam organisasi.  Ferris  dkk.  (dalam  Vigoda,  2002); Gray  (dalam  Parker,  1995)  menyatakan  politik organisasi  adalah  proses pengaruh  sosial, dimana  perilaku  secara  strategis  dimaksudkan untuk  memperbesar  kepentingan  diri  sendiri baik  dalam  jangka  pendek  maupun  jangka panjang  dengan  mengorbankan  kepentingan orang lain. Harrell – Cook dkk. (1999), menyebutkan  maksud  dari  perilaku  politik diasumsikan bersifat self-serving yang disamarkan.
Mayes  dan  Allen  (dalam  Jackwood, 1998);  Bronston  (dalam  Luthans,  1996)  secara formal mendefinisikan politik organisasi
sebagai  manajemen  mempengaruhi  untuk memperoleh  hasil  akhir,  tanpa  mempedulikan persetujuan atau ketidak setujuan dari organisasi.  Ashford  dan  Lee  (dalam  Witt  dkk., 2001)  mendefinisikan  politik  organisasi  dalam tema  perilaku  mementingkan  diri  sendiri  yang mengakibatkan ketidak efektifan individual dan organisasional.  Wilson  (1999),  karenanya menyatakan teori politisasi didefinisikan kedalam  sejumlah  politik  yang  tidak  etis  dan self-interest.  Politik  didefinisikan  sebagai aktivitas  atau  perilaku  organisasional  yang dilakukan  untuk  alasan  lain  selain  efisiensi dan/atau  efektivitas  organisasional.  Kacmar dkk.  (1999)  menyatakan  politik  organisasi merepresentasikan  potensi  yang  mengancam efektivitas  dan  efisiensi  organisasi  secara keseluruhan.  Ketika  politik  organisasi  masuk ke  dalam  proses  pembuatan  keputusan, keputusan  yang  dihasilkan  dapat  berpengaruh sangat merugikan bagi fungsi dasar dan sasaran pembuatan keputusan yang dapat dikompromikan.
Gibson  dkk.  (1994),  menyebutkan bahwa  perilaku  politik  biasanya  di  luar legitimasi  dan  sistem  kekuasaan  yang  diakui, perilaku  yang dimaksudkan untuk memperoleh keuntungan  individual  atau  sub-unit.  Perilaku politik  pada  umumnya  sering  berada  di  luar kepentingan  organisasi,  serta  perilaku  yang intensional dan dimaksudkan untuk memperoleh  serta  memelihara  kekuasaan. Mintzberg  (dalam  Witt  dkk.,  2002;  Valle  & Witt,  2001;  Hochwarter  dkk.,  2000b;  Witt, 1998)  memandang  perilaku  politik  sebagai cermin tindakan yang melebihi ukuran perilaku yang dapat diterima secara organisasional yang dilakukan untuk mempromosikan atau mempertinggi  kepentingan  pribadi.  Tindakan ini  diambil  tanpa  memperhatikan  tujuan organisasi  atau  mengorbankan  kepentingan organisasi.
Politik  organisasi  adalah  proses  yang melibatkan  setiap  tindakan  yang  dilakukan
untuk  mempengaruhi  perilaku  orang  lain  demi mencapai  tujuan  pribadi.  Politik  organisasi selalu self-serving (melayani  diri  sendiri) (Riggio, 1990). Perilaku  politik  merupakan usaha  untuk  memaksimalkan self-interest,  dan boleh  jadi  mengorbankan  orang  lain  dan/atau organisasi (Ferris dkk., 1996). Politik organisasi  menunjuk  pada  bauran  kompleks kekuasaan,  pengaruh,  dan  perilaku  yang bertujuan  mencapai  suatu  kepentingan  yang mendominasi  aktivitas  individu  ditempat  kerja (Vigoda, 2002). Perspektif mikro mendefinisikan  politik  organisasi  sebagai penggunaan taktik mempengaruhi oleh individu  yang  secara  strategis  diarahkan  pada tujuan,  rasional,  disadari,  dan  dimaksudkan untuk mempromosikan kepentingan diri sendiri (self-interest) dengan  mengorbankan  atau mendukung  kepentingan  orang  lain  (Valle  & Perrewe, 2000).
Judge dan Bretz, Jr (1994)
mengemukakan  pada  tingkat  persepsi,  politik dipandang  sebagai  keadaan  pikiran  dan merupakan suatu pengalaman subjektif, respon orang terhadap politik didasarkan atas persepsinya pada realitas. Kacmar dkk., (1999) menyatakan persepsi politik organisasi meliputi persepsi  individu  terhadap  aktivitas  individu lain  (bukan  aktivitas  diri  sendiri),  seperti favoritisme, penindasan terhadap entitas persaingan,  dan  manipulasi  terhadap  kebijakan organisasional.  Andrews  dan  Kacmar  (2001) mengemukakan  persepsi  politik  organisasi merupakan  evaluasi  subjektif  anggota-anggota organisasi  yang  menerima  kegiatan  politik dalam  organisasi.  Harrell – Cook  dkk.  (1999) mengemukakan  persepsi  politik  organisasi melibatkan evaluasi subjektif individu mengenai  situasi  atau  perilaku  sebagai  sesuatu yang  politis.  Secara  lebih  khusus,  persepsi politik organisasi merupakan penafsiran subjektif  yang  meluas  pada  lingkungan  kerja yang  dikarakterisasikan  oleh  perilaku  politik para  bawahan  dan  para  penyelia  atau  melalui
kebijakan-kebijakan organisasional yang mendorong  setiap  perilaku.  Definisi  ini diajukan sebagai reaksi atas situasi berdasarkan persepsi  politik,  ketimbang  realitas  yang sebenarnya.

## Legitimate power
Kekuasaan ini merupakan posisi, dimana  individu  dalam  struktur  organisasi menggunakan kekuasaan terhadap bawahannya.  Kekuasaan  ini  dapat  digunakan oleh A untuk mempengaruhi B, jika B percaya bahwa  A  memiliki  hak  untuk  mempengaruhi lingkungan  sekitar  dengan  sejumlah  aturan yang syah. Oleh karenanya, kekuasaan legitimasi merupakan keyakinan seorang target bahwa  orang  lain  berhak  menggunakan kekuasaan  (Ward,  2001),  target  mengakui sumber-sumber  yang  berwenang  membuat keputusan  dan  tuntutan  (Alanazi  &  Rodrigues, 2003).
Legitimate  power adalah kekuasaan yang  berasal  dari  posisi  formal  seseorang dalam  hirarkhi  organisasi.  Misalnya,  kepala bagian  memiliki  lebih  banyak  kekuasaan posisional dibanding unit pengawas dalam agen pemerintahan.  Manajer  dapat  meningkatkan kekuasaan  posisional  dengan  konsekwensi meningkatkan kemampuannya untuk menggunakan kekuasaan yang menjadi kewenangannya  pada  strategi  perencanaan, desain  dan  kontrol  sistem  informasi,  serta formulasi  kebijakan  dan  prosedur  (DuBrind, 1996).  Legitimasi  muncul  dari  penerimaan sosial  struktur  institusional.  Kewenangan  yang syah (legitimate) diakui  sebagai  dasar  posisi kepemimpinan (Haberstroh  1965). Kekuasaan legitimasi  adalah  kekuasaan  yang  berkembang dari  nilai-nilai  target  (atau  pengikut)  yang terinternalisasi  dan  mendikte  agen  (pimpinan) memiliki  hak  yang  syah  untuk  mempengaruhi target,  dan  target  wajib  menerima  pengaruh tersebut. Kekuasaan untuk menunjuk tugas atau
jadwal  kerja  merupakan  aspek  legitimasi kekuasaan (Atwater & Yammarino, 1996).

## Reward power
Kekuasaan  ini  merupakan  tendensi untuk  tunduk  kepada  individu  yang  memiliki kewenangan memberi  atau  tidak  memberi ganjaran. Reward  power dapat  digunakan  oleh A  untuk  mempengaruhi  B,  jika  B  percaya bahwa  A  memiliki  kemampuan  dan  sumber- sumber untuk melakukan suatu pekerjaan. Oleh karenanya, reward power merupakan kecakapan  untuk  memberikan  ganjaran  (Ward, 2001),  dan  target  berkeyakinan  atas  sumber- sumber  yang  mampu  memberikan  ganjaran pada dirinya (Alanazi & Rodrigues, 2003).
Reward power adalah kendali karyawan dengan  memberikan  ganjaran  atau  memberi janji  ganjaran.  Kemampuan  seorang  manajer memberikan  ganjaran  kepada  karyawan  untuk membentuk  perilaku  yang  mengarah  pada promosi,  tantangan  tugas,  dan  pengakuan (DuBrind,  1996). Reward  power tergantung pada  kecakapan  pimpinan  untuk  menyuruh hasil-hasil  positip  bawahan  dan  menghentikan atau mengurangi hasil-hasil negatip. Kekuasaan untuk  merekomendasi  peningkatn  bayaran, promosi  atau  manfaat  lain  pada  pengikut merupakan  indikasi reward  power (Atwater  & Yammarino, 1996).

## Expert power
Kekuasaan  ini  merupakan  kekuasaan individu yang memiliki pengetahuan, ketrampilan  atau  keahlian  yang  dituntut  pada suatu  konteks  tertentu  dapat  dimanfaatkan. Kekuasaan  ini  dapat  digunakan  oleh  A  untuk mempengaruhi B, jika B memiliki pengetahuan dan  keahlian  yang  relevan.  Oleh  karenanya, kuasa  keahlian  merupakan  keyakinan  bahwa orang  lain  memiliki  pengetahuan  khusus (Ward,  2001),  dan  target  mengakui  sumber- sumber  pengetahuan  dan  keahlian  yang  lebih besar  (Alanazi  &  Rodrigues,  2003). Nortcraft
dan  Neale  (1990)  menyebut  dua  komponen expert  power,  yaitu  informasi  dan  status. Expert  power yang  muncul  dari  informasi ketika individu memiliki informasi, pengetahuan,  atau  kecakapan  khusus  yang dibutuhkan  individu  lain. Expert  status dapat membuktikan  kekuasaan  khusus  karena  “efek halo” yang terjadi ketika individu secara umum keliru  meyakini  tentang  satu  hal  sampai keyakinan  tentang  orang  lain.  Misalnya,  orang percaya bahwa seseorang yang sangat baik juga sangat  cerdas.  Halo  efek  dalam expert power terjadi  ketika  orang  mengasumsikan  bahwa suatu  keahlian  dalam  satu  area  juga  akan memberikan  opini  ahli  dalam  area-area  yang lain.

## Referent power
Kekuasaan  ini  merupakan  kekuasaan individu  yang  memiliki  popularitas  diantara rekan  dan  dikagumi  dalam  menggunakan kekuasaan  dalam  kelompoknya.  Kekuasaan  ini dapat  digunakan  oleh  A  untuk  mempengaruhi B,  jika  B  memiliki  identifikasi  yang  sama dengan  A.  Target  menaruh  rasa  hormat  pada, mengidentifikasikan  diri  dengan,  atau  tertarik pada  sumber-sumber  pengaruh (Ward, 2001). Referent  power adalah kemampuan  untuk mempengaruhi  orang  lain  yang  berasal dari sifat-sifat kepribadian dan karakteristik seorang manajer.  Kemampuan  ini  sebagai  dasar kesediaan  dan  kemauan  anggota  kelompok untuk mengidentifikasi dan menerima karakteristik  kepribadian  sebagai  hal  yang dibutuhkan  dalam  kepemimpinan  (DuBrind, 1996).

## HIPOTESIS
Berdasarkan  dari  rumusan  masalah  dan landasan  teori  diatas,  maka  hipotesis  yang diajukan  pada  penelitian  ini  adalah  :  a). Legitimate power, reward power, expert power dan referent power secara simultan berhubungan  searah  dengan  politik  organisasi.
b).  Hubungan legitimate  power dengan  politik organisasi adalah berlawanan arah. c). Hubungan reward  power dengan  politik organisasi  adalah  searah.  d).  Hubungan expert power dengan  politik  organisasi  adalah berlawanan  arah. e). Hubungan referent power dengan  politik  organisasi  adalah  berlawanan arah.

## METODE
Penelitian  yang  dilakukan  merupakan penelitian  korelasional  dengan  menggunakan variabel bebas sumber-sumber kekuasaan  yang terbagi dalam legitimate power, reward power, expert  power dan referent  power dengan variabel tergantung  adalah  persepsi  politik. Subyek  penelitian  adalah Subjek  penelitian adalah  51  laki-laki  usia  25- 50  tahun  yang bekerja  di  organisasi  pemerintahan,  Badan Usaha  Milik  Negara  (BUMN),  perusahaan swasta  nasional  dan  asing.  Peneliti  mengukur tiga  dimensi  persepsi  politik  organisasi  dari Ferris  &  Kacmar  (1996),  yaitu:  1)  Dimensi perilaku  atasan  atau  pengawas;  2)  Dimensi perilaku  rekan  kerja  dan  klik,  dan;  3)  Dimensi praktik  dan  kebijakan  organisasi.  Peneliti mengembangkan  skala  yang terdiri  dari  36 aitem,  Koeffisien  korelasi  aitem  dengan  skor total skala yang dikoreksi berkisar antara 0,272 sampai 0,811. Reliabilitas alpha 0,751. Peneliti mengukur sumber-sumber kekuasaan di lingkungan  kerja  menggunakan  13  aitem  skala versi target dan agen yang dikembangkan Yukl &  Falbe  (1991). Uji  hipotesa  menggunakan teknik statistik regresi ganda dengan menggunakan  Seri  Program  Statistik  (SPS 2000).

## HASIL
1. Koefisien  determinasi  (R 2 )  =  0,187, menunjukkan 18,7% proporsi variasi dalam persepsi politik dapat dijelaskan melalui ke empat sumber-sumber kekuasaan di lingkungan  kerja.  Sisanya  (100% – 18,7%)
=  81,3%  dijelaskan  faktor  lain.  Nilai  F  = 2,637  dan  p  =  0,046  (p  <  0,05), menunjukkan  secara  siginifikan  ke  empat sumber  kekuasaan  di  lingkungan  kerja secara  simultan  memprediksi  persepsi politik  dalam  hubungan  linier.  Skor  rata- rata  persepsi  politik  =  117,02  dengan simpangan  baku=  9,632    >  estimasi  galat baku= 9,057, menunjukkan sumber-sumber kekuasaan  dalam  model  regresi  berlaku sebagai prediktor persepsi politik ketimbang  skor  rata-rata  sumber-sumber kekuasaan itu sendiri. Konstanta = 118,254 adalah  skor  persepsi  politik  jika  tidak  ada sumber-sumber  kekuasaan  (sumber-sumber kekuasaan  =  0). Kesimpulan  hasil  analisis: Sumber-sumber kekusaaan yang terdiri dari legitimate  power,  reward  power,  expert power dan referent  power secara  simultan berhubungan searah dengan politik organisasi.Berdasarkan  hasil  analisis  di atas,  maka  hipotesis  yang  menyatakan: Sumber-sumber  kekuasan,  yaitu legitimate power,  reward  power,  expert  power dan referent power secara simultan
berhubungan searah dengan politik organisasi, diterima,
2. Koefisien  regresi  parsial  (B) legitimate power = – 0,340 dan p = 0,059 (p > 0,05), menunjukkan  dengan  mengontrol reward, expert, dan referent power, maka hubungan antara legitimate  power dengan  persepsi politik adalah berlawanan arah. Prediksi ini tidak  signifikan  (p  >  0,05),  oleh  karenanya dengan adanya legitimate power, maka skor persepsi  politik  {118,254  +  ( - 0,340)}  = 117,914 adalah nilai yang tidak bermakma. Galat baku = 0,365 adalah nilai  yang tidak berrmakna  untuk  menunjuk  kemungkinan variasi  generalisasi  dari  satu  sampel  ke sampel yang lain. Hipotesis yang menyatakan:    Hubungan legitimate  power dengan  politik  organisasi  adalah  searah, ditolak.
3. Koefisien  regresi  parsial  (B) rewardpower =  1,601  dan  p  =  0,046  (p  <  0,05), menunjukkan dengan mengontrol legitimate, expert,  dan referent  power, maka  hubungan  antara reward    power dengan  persepsi  politik  adalah  searah. Prediksi  ini  signifikan  (p  <  0,05),  oleh karenanya  dengan  adanya reward  power, maka  skor  persepsi  politik  (118,254  + 1,601)  =  119,855 – 118,254  =  1,601.  Hal ini  berarti reward  power memberikan kontribusi  terhadap  peningkatan  persepsi politik  sebesar  (1,601/  100  x  118,254)  = 1,893%  adalah  nilai  yang  bermakna. Galat baku  =  0,779  adalah  nilai  yang  bermakna untuk  menunjuk  kemungkinan  generalisasi variasi  dari  satu  sampel  ke  sampel  yang lain. Hipotesis yang menyatakan: Hubungan reward  power dengan  politik organisasi adalah searah, diterima.
4. Koefisien  regresi  parsial  (B) expert  power = – 0,649  dan  p  =  0,277  (p  >  0,05),
menunjukkan dengan mengontrol legitimate,  reward,  dan referent  power, maka  hubungan  antara expert    power dengan  persepsi  politik  adalah  berlawanan arah. Prediksi  ini  tidak  signifikan  (p  > 0,05), oleh karenanya dengan adanya expert power, maka skor persepsi politik {118,254 + – 0,649)}  =  117,605  adalah  nilai  yang tidak bermakma. Galat baku = 0,589 adalah nilai yang tidak berrmakna untuk menunjuk kemungkinan  variasi  generalisasi  dari satu sampel ke sampel yang lain. Hipotesis yang menyatakan:    Hubungan expert  power dengan politik organisasi adalah berlawanan arah, ditolak.
5. Koefisien regresi parsial (B) referent power = – 1,304  dan  p  =  0,030  (p  <  0,05),
menunjukkan dengan mengontrol legitimate, reward, dan expert power, maka hubungan  antara referent    power dengan persepsi  politik  adalah  berlawanan  arah. Prediksi  ini  signifikan  (p  <  0,05),  oleh
karenanya  dengan  adanya referent  power, maka  skor  persepsi  politik  {118,254  +  ( – 1,304)} = 116,95 – 118,254 = – 1,304. Hal ini  berarti reward  power memberikan kontribusi  terhadap  penurunan  persepsi politik  sebesar  (1,304/  100  x  118,254)  = 1,42%  adalah  nilai  yang  bermakna. Galat baku  =  0,582  adalah  nilai  yang  bermakna untuk  menunjuk  kemungkinan  generalisasi variasi  dari  satu  sampel  ke  sampel  yang lain. Hipotesis yang menyatakan: Hubungan referent  power dengan  politik organisasi adalah berlawanan arah,
diterima.

## PEMBAHASAN
Temuan penelitian menunjukkan sumber-sumber  kekuasaan  di  lingkungan  kerja yang terdiri  dari legitimate  power, reward power, expert power, dan referent power secara simultan  berhubungan  searah  dengan  persepsi politik.  Dinamika  hubungan  searah  tersebut dapat  diteropong  dari  dimensi  sumber-sumber kekuasaan  yang  juga  berfungsi  sebagai  taktik dan  strategi  politik  organisasi.  Hal  ini  karena kekuasaan itu sendiri dapat memfasilitasi taktik dan  strategi  mempengaruhi  (Kotter,  1999). McClelland (dalam Wilson, 1995), menyatakan secara  fundamental  satu  cara  pimpinan menggunakan kekuasaan adalah melalui dominasi,  penaklukan  atau  penundukan,  dan memperlemah  bawahan.  pimpinan  membunuh semangat,  inisiatif,  dan  kreativitas  bawahan. Yukl  (1981)  menyatakan  sepanjang  organisasi menggunakan  cara-cara  kepemimpinan  seperti itu,  akan  mengurangi  inisiatif  dan kreativitas dalam menghadapi masalah-masalah baru. Jika bawahan mulai merasa bosan dengan ketergantungan  dan  mulai  marah  dan  benci karena  kurangnya  otonomi,  bawahan  akan memberontak pada atasan.
Yukl  dan  Falbe  (1990)  lebih  lanjut menemukan individu menggunakan taktik yang berbeda dalam usaha mempengaruhi ke atas, ke
bawah,  dan  menyamping  sesuai  dengan  tujuan perilakunya.  Pilihan  taktik  mempengaruhi  ke atas,  utamanya  ditentukan  oleh  karakteristik kepemimpinan, taktik mempengaruhi kesamping dan kebawah utamanya dipengaruhi konteks.  Temuan  penelitian  Yukl  dan  Falbe (1991)  menunjukkan  manajer  yang  lebih berkuasa  dibanding  bawahan  dan  rekan menggunakan reward  power dalam  hubungan kebawah. Legitimate  power dan expert  power adalah  pilihan  utama  rekan  dan  atasan  dalam hubungan  kebawah  dan  menyamping.  Temuan penelitian Yukl dkk., (1996) juga menunjukkan taktik  mempengaruhi  dan  kekuasaan  agen masing-masing  berpengaruh  terhadap  hasil- hasil yang didapatkan dari perilaku mempengaruhi.  Agen  yang  memiliki referent power yang  kuat  akan  menggunakan  taktik politik  seperti  konsultasi,  taktik  inspirasional, dan  membentuk  persuasi  rasional,  serta  tidak menggunakan taktik tekanan.
Temuan penelitian Stahelski dan Paynton (1995) menunjukkan agen yang berada pada  posisi  rendah  menggunakan  taktik mempengaruhi,  dan  agen  yang  berada  pada posisi  atas  dalam  struktur  organisasi  akan menggunakan sumber-sumber kekuasaan karena  pengaruh  sosial  dan  kekuasaan  sosial adalah  strategi  yang  berbeda.  Pilihan  strategi mempengaruhi  agen  utamanya  didasarkan  atas evaluasinya  terhadap  parameter  hubungan agen-target.  Termasuk  didalamnya  adalah status  kekuasaan  relatif  setiap  individu.  Status mempengaruhi  perilaku  agen  dan  target  dapat berbeda  pada  posisi  status  tinggi-rendah. Pilihan  strategi  mempengaruhi  secara  parsial ditentukan  oleh  karakteristik  status  hubungan agen-target.  Walaupun  interaksi  agen-target dapat terjadi pada status yang sama, peran yang menonjol dapat dilihat ketika status agen-target tidak sama
Hasil analisis regresi ganda memperlihatkan bahwa legitimate  power dan expert  power tidak  berhubungan  dengan
persepsi  politik. Reward  power berhubungan searah dengan persepsi politik. Referent power berhubungan  berlawanan  dengan  persepsi politik. Tidak adanya hubungan antara legitimate  power dan expert  power dan hubungan berlawanan  arah referent  power dengan persepsi politik  dapat dijelaskan dalam beberapa  cara;  Pertama,  temuan  penelitian Atwater dan Yammarino (1996), menunjukkan referent  power berhubungan  dengan  gaya kepemimpinan partisipatif, expert power berhubungan dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas. Kepemimpinan partisipatif  berarti  pimpinan  mengunakan teknik  kecenderungan  partisipasi  pengambilan keputusan  (Parnell  &  Bell,  1994).  Partisipasi pengambilan  keputusan  merupakan  teknik untuk  mengendalikan  lingkungan  kerja  dan organisasi.  Bawahan  yang  aktif  terlibat  dalam proses  pembuatan  keputusan  akan  mengalami peningkatan  pemahaman  terhadap  peristiwa- peristiwa  yang  terjadi  dalam  kehidupan organisasi dan dengan cara demikian mengalami penurunan perasaan politik. Temuan  penelitian  ini  juga  membuktikan bahwa  partisipasi  pengambilan  keputusan menurunkan  persepsi  politik.  Peningkatan pemahanan  karena  partisipasi  pengambilan keputusan pada tingkat tertentu dapat menghilangkan persepsi politik. Oleh karenanya, referent power yang identik dengan gaya kepemimpinan partisipatif akan menurunkan persepsi politik.
Kedua,  expert  power  berhubungan dengan  gaya  kepemimpinan  yang  berorientasi pada  tugas.  Hal  ini  dapat  diinterpretasi  bahwa walaupun expert  power dapat  dikategorikan sebagai  taktik  mempengaruhi  (Yukl  &  Falbe, 1991),  hal  itu  karena  semata-mata  sifat keahlian  agen  yang  tidak  dimiliki  target, sehingga  target  menjadi  tergantung  pada  agen dalam  penyelesaian  tugas  kerja.  Taktik  politik organisasi secara umum dikenal sebagi perilaku yang  eksploitatif  dengan  komponen  kunci
kekuasaan  posisional  yang  bersifat  koersif. Kontras dengan itu, sifat keahlian agen sebagai sumber  kekuasaan  personal  berasosiasi  dengan taktik  inspirasional  dan  taktik  yang  rasional. Penggunaan  taktik  tersebut  dapat  diterima sebagai  sesuatu  yang  bukan  politis  karena ketergantungan  target  pada  agen  bukanlah ketergantungan  yang  bersifat  non-persuasif. Analisis  tersebut  diperkuat  dengan  temuan- temuan penelitian yang memperlihatkan bahwa expert power berhubungan  sangat  kuat  dengan taktik  persuasi  rasional  dan  indikator-indikator efektivitas  manajerial  seperti  kepuasan  dan komitmen  terhadap  atasan  dan  komitmen organisasi  (Yukl  &  Falbe,  1991),  persuasi rasional berhubungan dengan relasi kerja sama (Tjosvold  &  Sun,  2001).  Taktik-taktik  politik organisasi  yang  bersumber  dari expert  power dapat  diterima  sebagai  sesuatu  yang  bukan politis.  Oleh  karenanya expert  power tidak berhubungan dengan persepsi politik.
Ketiga, expert dan referent  power merupakan dua sumber kekuasaan personal dan berkorelasi  positif  dengan  kepemimpinan transaksional  (Atwater  &  Yammarino,  1996). Walapun  masih  terjadi  perdebatan  teoritis, antara expert dan referent power dianggap dua konsep  yang  mendekati charisma (Kudisch, 1995).  Beberapa  kelebihan  kharisma  sebagai kombinasi expert dan referent power diantaranya adalah bahwa orang yang dipersepsi kharismatik dianggap dapat dipercaya  memegang  posisi  kepemimpinan (Yukl  &  Falbe,  1991).  Kharisma  terlihat memiliki  kemampuan  yang  luar  biasa,  pada saat tertentu memperlihatkan kekuatan supranatural,  dan  dipatuhi  oleh  pengikut- pengikutnya (Gleen, 1975).
Pemimpin  yang  kharismatik  bersedia berkorban  dengan  berperilaku  baik  mengikuti apa  yang  oleh  pengikut  dianggap  tepat  untuk diyakini,  dedikaksi,  dan  diapresiasi.  Pengaruh kharisma  dan referent  power didasarkan  atas rasa  penerimaan  personal  (Kudisch,  1995).
Penerimaan  sumber-sumber  kekuasaan  atasan berkorelasi  positif  dengan  motivasi  kerja bawahan  dan  berkorelasi  negatip  dengan  stres bawahan  (Elangovan  &  Xie,  1999).  Oleh karenanya  melalui  mekanisme  psikologis seperti  itu, expert  power pada  batas-batas tertentu  tidak  dianggap  sebagai  taktik  politik, dan  dengan  demikian  tidak  berhubungan dengan  persepsi  politik.  Sebaliknya  hubungan referent  power dengan  persepi  politik  adalah berlawanan  arah,  artinya referent  power dapat menurunkan  tensi  politik. Analisis  di  atas konsisten dengan temuan penelitian Yukl dkk., (1996),  bahwa  agen  yang  memiliki referent power yang  kuat  akan  menggunakan  taktik perilaku  mempengaruhi  seperti  konsultasi, taktik  dukungan  inspirasional,  dan  membentuk persuasi  rasional.  Temuan  penelitian  Martin dan  Hunt  (dalam  Atwater  &  Yammarino, 1996),  konsisten  dengan  itu  menunjukkan expert  power berhubungan  dengan  pengajuan struktur  dan  pertimbangan, referent  power berkaitan  dengan  pangajuan  struktur.  Yukl (1981),  menyatakan  bahwa  pimpinan  yang efektif berusaha menghindari kekuasaan koersif,  karena  akan  menciptakan  dendam  dan mengikis referent power.
Adanya hubungan searah antara reward power dengan  persepsi  politik  konsisten dengan  teori  dan  temuan  penelitian  terdahulu. Sebaliknya,  tidak  adanya  hubungan  antara legitimate  power dengan  politik  organisasi tidak  konsisten.  Teori  dan  temuan  penelitian terdahulu  mengarah  pada  hubungan  searah antara legitimate  power dan reward  power dengan  persepsi  politik.  Hal  ini paling  tidak dapat  dijelaskan  melalui  tiga  cara;  Pertama, reward  power dan legitimate  power adalah kekuasaan yang bersumber dari posisi organisasi.  Atasan,  pimpinan,  atau  penyelia menggunakan  pengaruh  dan  kekuasaan  untuk memperkuat  legitimasinya  dari  atas,  dari samping,  dan  dari  bawah.  Atasan  pada  saat bersamaan  menggunakan  kekuasaan  untuk
memberikan  ganjaran atau hukuman dan dapat bermanfaatkan  untuk  memperoleh  legitimasi dan  mempertegas  kekuasaan  posisinya.  Proses selanjutnya  adalah  memperoleh  kemungkinan mobilitas  ke  atas  karena  dukungan  dari berbagai  lini.  Analisis  ini  konsisten  dengan temuan  penelitian  Atwater  dan  Yammarino (1996), bahwa kekuasaan posisional berkorelasi  positif  dengan  kepemimpinan transaksional.
Tjosvold  dan  Sun  (2001),  konsisten dengan analisis di atas menyatakan komunikasi yang tidak menyenangkan menghasilkan perasaan tidak hormat, pengembangan hubungan persaingan, pandangan yang berlawanan,  dan  proses  tawar – menawar.  Ford dan  Johnson  (1998),  menyatakan  kekuasaan atasan  akan  menjadi  tinggi  ketika  terdapat dukungan  dari  atasan  yang  lebih  tinggi  dan kekuasaan  atasan  akan  menjadi  tinggi  ketika kewenangannya  tinggi.  Usaha  memperoleh legitimasi  dalam  hubungan  kebawah  terjadi karena kekuasaan bawahan akan menjadi tinggi ketika  kewenangan  atasan  rendah. Analisis tersebut  konsisten  dengan  pernyataan  Pfeffer (dalam Wilson,
1995) kekuasaan organisasional  merupakan  fungsi  struktur. Kekuasaan melekat pada posisi struktural yang memberikan akses pada orang-orang, informasi, dan sumber-sumber finansial (budget).  Kekuasaan  berada  dalam  area kekuasaan  dengan  cara  memperkuat  eksistensi struktur organisasi. Birokrasi pemerintah (publik)  misalnya,  memiliki  latar  yang  unik pada  studi  kekuasaan  dan  politik  organisasi. Para  pekerja  di  sektor  publik  memberikan kesempatan  kepada  manajer  atau  ekskutif untuk  terlibat  dalam  implementasi  kebijakan publik. Kebijakan dan program-program publik didorong  oleh  perjuangan  kekuasaan  dan politik. Manajer  sebagai  seorang  pelaksana suatu  kebijakan  mau  tidak  mau  harus melibatkan  diri  dalam  aktivitas  politik  karena implementasi  dan  proses-proses  manajerial  itu
sendiri  melibatkan  aktivitas  politik  dan perjuangan kekuasaan. Manajemen yang melibatkan  implementasi  kebijakan  itu  sendiri juga  merupakan  aktivitas  politik  (Wilson, 1995).
Kedua,  usaha-usaha  untuk  memperkuat legitimasi kekuasaan posisional atau organisasional  tersebut  merupakan  aktivitas politik yang dilakukan atasan, dan dengan cara demikian menimbulkan persepsi politik terhadap  perilaku  atasan,  perilaku  rekan,  dan praktik dan kebijakan organisasi. Hal ini dapat diinterpretasi  bahwa  dalam  konteks  hubungan ke  atas,  kebawah,  dan  menyamping,  masing- masing  partisipan  menggunakan  taktik  yang sesuai  dengan  situasi  yang  sedang  dihadapi untuk  memperoleh  hasil-hasil  yang  dinginkan dari  perilaku  mempengaruhi.  Oleh  karenanya, hubungan tersebut sebenarnya adalah hubungan  pertukaran  antara  atasan – bawahan – rekan  yang  dilakukan  dengan  taktik  dan strategi politik mempengaruhi. Oleh karenanya, reward  power menimbulkan  parasaan  politik. Analisis ini konsisten dengan temuan penelitian Martin dan Hunt (dalam Atwater &
Yammarino,
1996) legitimate power berhubungan  dengan  kurangnya  pertimbangan dan reward  power tidak  berhubungan  dengan pengukuran gaya kepemimpinan.
Ketiga, dalam konteks perilaku manajemen dan administrasi, temuan penelitian Green  dan  Liden  (1980)  menyatakan  penyelia berkeyakinan  sebab-sebab  buruknya  kinerja bawahan dipengaruhi oleh fokus dan intensifnya tindakan yang diambil penyelia dan digunakan  untuk  mengontrol  impelementasi kebijakan. Kontrol kebijakan sangat berpengaruh  dan  cenderung  berhubungan dengan  atribusi  dalam  membentuk  tindakan penyelia. Penyelia dan bawahan lebih terpuaskan  dengan  tindakan  yang  diambil dalam  kondisi,  dimana  terdapat  alasan  bahwa masalah kinerja yang sedang dialami bersumber  dari  faktor-faktor  yang  ada  luar
kekuasaan bawahan. Temuan penelitian tersebut  dapat  diinterpretasi  bahwa  kualitas hubungan  pengawasan  implementasi  kebijakan dengan  dasar legitimate dan reward  power berpengaruh  buruk  pada  penilaian  bawahan terhadap  penyelia.  Oleh  karenanya,  bawahan merasa  tidak  puas  dengan  kualitas  hubungan pengawasan,  dan  perilaku  penyelia  dipersepsi politis.
Bawahan  merespon  situasi  tersebut dengan  cara  berperilaku  politik  mempengaruhi yang  berfokus  pada  penyelia,  berfokus  pada jabatan, dan berfokus pada diri sendiri (Wayne & Ferris, 1990). Proses tersebut terus berlanjut karena  menurut  Harrell-Cook  dkk.,  (1999), perilaku  politik  dapat  digunakan  sebagai bentuk  kontrol  atau  sebagai  mekanisme  dalam menghadapi  tingginya  politik  di  lingkungan organisasi yang dirasa individu tidak menyenangkan.  Konsisten  dengan  analisis  di atas,  pada  atmosfer  organisasi  yang  lebih tinggi, Stone (dalam Wilson, 1995), menyatakan proses implementasi adalah sebuah  proses  politik.  Implementasi  adalah aktivitas konkrit sebagai kelanjutan dari sebuah latar  tujuan  implementasi  tujuan  sebelumnya. Implementasi sebagai proses yang berkelanjutan  dari  spesifikasi  dan  penilaian kembali,  proses  implementasi  tersebut  tidak dapat  dielakkan  akan  menghasilkan  modifikasi tujuan  dan  menjadi  sebuah  proses  politik. Proses  implementasi  adalah  bagian  yang signifikan  dari  proses  pengambilan  keputusan, dalam  perannya  sebagai  implementator,  maka karier  ekskutif  menjadi  "instrument"  proses politik.  Sebagai  instrumen,  anggota  ekskutif terjerat  atau  terperangkap  dalam  sebuah jaringan (sebuah politik memperebutkan "kursi panas")  yang  meliputi  banyak  konflik  dan persaingan  tujuan,  nilai,  dan  tuntutan.  Antara tujuan-tujuan tersebut dan proses implementasi yang  sebenarnya  terpusat  pada  kekuasaan, misalnya pemilihan kepala kantor, kepentingan kelompok  khusus,  hak-hak  pribadi,  dan
birokrasi
profesional, masing-masing berkompetisi
memperjuangkan kepentingannya.

## KESIMPULAN dan SARAN
Prediktor persepsi politik adalah pengaruh  kekuasaan  di  lingkungan  kerja, Reward  power merupakan  prediktor  signifikan peningkatan  persepsi  politik. Referent  power merupakan  prediktor  signifikan penurunan persepsi  politik. Reward  power merupakan kekuasaan  posisional/organisasional.  Aktivitas politik  individu  dalam  organisasi  dapat diprediksi untuk mempertahankan dan meningkatkan akses terhadap kekuasaan posisional. Expert power tidak berhubungan dengan  persepsi  politik.  Temuan ini  dapat diinterpretasi bahwa individu  yang  memiliki keahlian  sebagai  sumber  kekuasaannya  tidak dipersepsi  lingkungan  kerjanya  secara  politis. Legitimate power tidak berhubungan dengan persepsi  politik.  Temuan  ini tidak  konsisten dengan  teori  dan  temuan-temuan  penelitian terdahulu yang mengarah ada hubungan searah dengan persepsi politik.
Alur  pemikiran penelitian ini  dikuasai definisi  sifat  buruk  politik  dan  kekuasaan. Suatu  bahaya  dalam  mempelajari  politik  dan
kekuasaan  adalah  menjadi Machiavellian dan Hobesian, dan dengan cara demikian mengkonstruk  politik  menjadi  suatu  fenomena endemis  organisasi  dan  berusaha  memahami organisasi  sebagai  metafora  politik. Peminat studi  politik  organisasi  perlu  menghindari penempatan  diri  secara  ekstrim  ke  arah  sifat naif,  yaitu  melihat  politik  organisasi  semata- mata  sebagai  hal  yang  buruk  dan  melakukan penghindaran.  Konsisten  dengan  itu,  perlu menghindari penempatan diri secara ekstrem ke arah sifat penipu, yaitu tendensi melihat politik sebagai suatu peluang dan bertindak atas dasar self-interest, self-serving dan selfisness dengan carapredatori  (merusak),  manipulasi,  berlaku curang dan bohong.
Para  praktisi  manajemen  disarankan berhati-hati  dalam  menterjemahkan reward power sebagai  penerapan  kepemimpinan.  Hal ini karena reward power berperan mempertinggi  persepsi  politik  di  lingkungan kerja.  Sebaliknya  penerapan  kepemimpinan yang  didasarkan  pada expert dan referent power dapat  dipertimbangkan  dalam  membina hubungan  kerja.  Hal  ini  karena expert  power netral  dengan  persepsi  politik  organisasi  dan referent  power dapat  menurunkan  tensi  politik organisasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Alanazi. F. M., & Rodrigues, A. (2003). Power Bases and Attribution in Three Cultures.The Journal of Social Psychology, 143(3), 375 – 395. Andrews,  M.  C.,  & Kacmar,  K.  M. (2001).Discriminating among organizational  politics,  justice,  and support.Journal of Organizational Behavior, 22, 347 – 366.
Atwater,  L.  E.,  &  Yammarino,  F.  J.  (1995).
Bases  of  Power  in  Relation  to  Leader
Behavior: A Filed Investigation.
Journal  of  Business  and  Psychology, 11(1) 3 – 22.
Cable,  D.  M.,  &  Judge,  T.  A.  (2003).
Manager’s  upward  influence  tactic strategies: the role of manager personality  and  supervisor  leadership style. Journal of Organizational
Behavior, 24, 197 – 214
Cartwright,  D.  (1989).  Power:  Neglected
Variable  in  Social  Psychology.  In  J Stephen  Ott  (Eds.).Classic  Reading  in Organizational  Behavior.  California: Brook/Cole Publishing Company.
Chao,  G.  T.,  O’Leary -Kelly,  A.  M.,  Wolf,  S., Klein, H. J., and Gardner, P. D. (1994).
Organizational
Socialization:
Its

## Content  and  Consequences. Journal  of
Applied Psychology, 79(5), 730 – 743.
Deluga,  R.  J.,  &  Perry,  J.  T.  (1991).The relationship  of  subordinate  upward influencing  behavior,  satisfaction  and perceived  superior  effectiveness  with leader – member  exchange.Journal  of Occupational Psychology, 64, 239 – 252. DuBrind, A. J., Ireland, R. D., and Williams, J.
C. (1996).Management & Organization. Cinciati, Ohio: South – Western
Publishing Co.
Elangovan,  A.  R.,  &  Xie,  J.  L.  (1999).  Effects of  perceived  power  of  supervisor  on subordinate  stress  and  motivation:  The moderating role of subordinate characteristics. Journal of Organizational Behavior, 20, 359 – 373.
Erez, M., Rim, Y., and  Keider,  I. (1986). Two sides  of  the  tactics  of  influence:  Target vs. agent. Journal  of  Occupational
Psychology, 59, 25 – 39.
Ferris, G. R., & Kacmar, K. M. (1992).Perceptions of Organization
Politics.Journal  of  Management, 18(1),
93 – 116.
Ferris,  G.  R.,  Frink,  D.  D.,  Bhawuk,  D.  P.  S., Zhou,  J.,  and  Gilmore,  D.  C.  (1996). Reactions of Diverse Groups to Politics
in the Workplace.Journal of Management, 22(1), 23 – 44.
Ford, R., & Johnson, C. (1998). The Perception of  Power:  Dependence  and  Legitimacy in Conflict. Social Psychology Quarterly, 61(1), 16 – 32.
Gable,  M.,  &  Dangello,  F.  (1994).Job
Involvement, Machiavellianism and Job Performance.Journal  of  Business  and Psychology, 9(2), 159 – 170.
Gibson,  J.  L.,  Ivancevich,  J. M.,  and  Donnelly
Jr,  J.  H.  (1994).Organization  Behavior, Structure, Process. Illionis: Irwin.
Gleen,  F.  (1975).The  Social  Psychology  of Organization. In Peter Herriest (General
Ed.). Essential  Psychology.  London: Metheum & Co., Ltd.
Green, S. G., & Liden, R. C. (1980).Contextual
and Attributional  Influences on Control Decisions.Journal of Applied
Psychology, 65(4), 453 – 458.
Haberstroh,  C.  J.  (1965).  Organization  Design and  System  Analysis.In  James  G. March (Eds.).Handbook
of Organization.  Chicago:  Rand  McNally College Publishing Co.
Harrell-Cook, G., Ferris, G. R., and  Dulebohn, J.  H.  (1999).  Political  behaviors  as moderators  of  the perception  of organizational politics – work outcomes relationship.Journal  of  Organizational Behavior, 20, 1093 – 1105.
Hay,  C.  (1997).  Divided  by  a  Common
Language:  Political  Theory  and  the Concept  of  Power, Politics, 17(1),  45 – 52.
Hay,  D.  M. (.Th).Organizational  Behavior:
Experiences and Case. New York: West Publishing Company.
Jackwood, J. W., Zeffane, R. M.,
Schermerhorn  Jr,  J.  R.,  and  Hunt,  J.  G (Jerry)., and Osborn, Richard N. (1998). Organizational
Behavior AnAsia –
Pacivic  Perspective.  New York:  John Wiley and Sons.
Judge, T. A., & Bretz Jr, R. D. (1994).Political
Influence Behavior and Career
Success.Journal of Management, 20(1),
43 – 65.
Kacmar,  K.  M.,  Bozeman,  D.  P.,  Carlson,  D.
S.,  and  Anthony,  W.  P.  (1999).  An Examination  of  the  Perceptions  of Organizational Politics Model: Replication  and  Extension. Human Relations, 52(3), 383 – 416
Kotter,  J.  P.  (1989).  Power,  Dependence,  and
Effective Management.In J Stephen Ott. (Eds.). Classic
Reading in
Organizational  Behavior.  California:
Brook/Cole Publishing Company. Kudisch,  J.  D.,  Poteet,  M.  L.,  Dobbins,  G.  H., Rush,  M.  C.,  and  Russell,  J.  E.  A. (1995).  Expert  Power,  Referent  Power, and  Charisma:  Toward  the  Resolution of  a  Theoretical  Debate. Journal  of
Business  and  Psychology, 10(2),  177 – 195.
Northcraft, G. B., & Neale, M. A.
(1990).Organizational Behavior, A Management  Challenge.  Chicago:  The Dryden Press.
Ott,  S.  J.  (1989). Classic  Reading  in Organizational  Behavior.  California: Brook/Cole Publishing Company.
Parker, C. P., Dipboye, R. L., and Jackson, S L. (1995).  Perceptions  of  Organizational
Politics: An Investigation of Antecedents and Consequences.
Journal  of  Management, 21(5),  891 –
912.
Parnell,  J.  A.,  &  Bell,  E.  D.  (1994).  The
Propensity  for  Participative  Decision
Making Scale: A Measure of
Managerial  Propensity  for  Participative Decision  Making. Administration  & Society, 25(4), 518 – 530.
Riggio,  R.  E.  (1990). Introduction  to Industrial/Organizational  Psychology.
Illionis: Scott, Foreman and Company.
Robbin,  S.  P.  (1998).Organizational  Behavior,
Concepts,  Controversies,  Application.
New Jersey: Prentice – Hall International Inc.
Shankar,  A.,  Ansari,  M.  A.,  and  Saxena,  S.
(1994).  Organizational  Context  and Ingratiatory Behavior in Organizations.The  Journal  of  Social Psychology, 134(5), 641 – 647.
Somech,  A.,  &  Drach-Zahavy,A  (2002).
Relative  power  and  influence  strategy: the effects of agent/target organizational power on superiors’ choices of
influence strategies. Journal of Organizational Behavior, 23, 167 – 179. Stahelski,  A.  J.,  &  Paynton,  C.  F. (1995).The
Effect  of  Status  Cues  on  Choices  of Social Power and Influence Strategies.The Journal of Social Psychology, 135(5), 553 – 560. Tjosvold,  D.,  &  Sun,  H.  F.  (2001).  Effect  of Influence Tactics and Social Context in Conflict: An Experiment on Relationship in China. The International Journal of Conflict Management, 12(3), 239 – 258.
Valle,  M.,  &  Witt,  L.  A.  (2001).The
Moderating Effect of Teamwork Perception on the Organizational Politics – Job Satisfaction Relationship.The  Journal  of  Social
Psychology, 14(3), 379 – 388.
Varman,  R.,  &  Bhatnagar,  D.  (1999).  Power and  Politics  in  Grievance  Resolution: Managing  Meaning  of  Due  process  in an  Organization. Human  Relations, 52 (3), 349 – 382.
Vigoda,E.  (2002).  Stress-related  aftermaths  to workplace  politics:  the  relationships among  politics,  job  distress,  and aggressive
behavior in organizations.Journal of Organizational Behavior, 23, 571 – 591.
Ward,  E.  A.  (2001).  Social  Power  Bases  of
Managers: Emergence of a New Factor. The  Journal  of  Social  Psychology,
141(1), 144 – 147.
Wayne, S. J., & Ferris, G. R. (1990). Influence Tactics,  Affect,  and  Exchange  Quality in Supervisors – Subordinate Interactions:  A  Laboratory  Experiment and  Field  Study. Journal  of  Applied Psychology, 75(5), 487 – 499.
Wilson,  P.  A.  (1995).  The  Effects  of  Politics and  Power  on  The  Organizational Commitment    of    Federal    Executives.
Journal    of   Management, 21(1),  101 – 118.
Wilson,  P.  A.  (1999).  A  Theory  of  Power  and
Politics and Their Effect on Organizational  Commitment  of  Senior Executive Service Members.Administration  &  Society, 31(1), 120 – 141.
Witt,  L.  A.  (1998).  Enhancing  Organizational
Goal  Congruence:  A  Solution  to Organizational
Politics.Journal of Applied Psychology, 83(4), 666 – 694.
Witt, L. A., Hilton, T. F., and Hochwarter, W.
A.  (2001).Addressing  Politic  in  Matrix Team.Group & Organization
Management, 26(2), 230 – 247.
Witt,  L.  A.,  Kacmar,K.  M.,  Carlson,D.  S.,  and Zivnuska,  S.  (2002).  Interactive  effects of personality and organizational politics on contextual performance.Journal  of  Organizational Behavior, 23, 911 – 926.
Yukl, G. A. (1981). Leadership in Organization. New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs.
Yukl,  G.,  &  Falbe,  C.  M.  (1990).  Influence Tactics  and  Objectives  in  Upward, Downward,  and Lateral Influence Attempts. Journal of Applied Psychology, 75(2), 32 – 140.
Yukl, G., & Falbe, C. M. (1991).Importance of Different  Power  Sources  in  Downward and Lateral Relations.Journal of
Applied Psychology, 76(3), 416 – 423. Yukl, G., & Tracey, J. B. (1992).Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peer, and the
Boss.Journal  of  Applied  Psychology, 77(4), 525 – 535.
Yukl,  G.,  Kim,  H.,  and  Falbe,  C.  M.
(1996).Antecedent of Influence Outcomes.Journal of Applied Psychology, 81(3), 309 – 317.