## ISSN
Vol.5 (1), Juni 2022, pp. 1-10

## belantika Pendidikan

## Pengaruh Disiplin Kerja Pegawai Negeri Sipil Tenaga Kependidikan Lembaga Layanan Pendidikan Tinggi
Hendilen 1 *, Nimmi Zulbainarni 2 **, Aida Vitalaya Hubeis 3 **, Bayu Koen Anggoro 4 ***
* Magister Manajemen dan Bisnis, Sekolah Bisnis Institut Pertanian Bogor (SB-IPB)
** Institut Pertanian Bogor *** Universitas Negeri Malang INFO ARTIKEL ABSTRAK Riwayat Artikel: Diterima: 8-2-2022 Disetujui: 27-4-2022 Abstract: Various factors that cause work discipline, including the human resource  factor.  As  an  important  asset  of  government  organizations,  civil servants have had good competence since being accepted as CPNS but not all of  them  can  discipline  themselves.  This  research  aims  to  find  out  what influences the performance of civil servants, especially education at LLDikti by including leadership (X1) and organizational culture (X2) as independent variables. 50 PNS Tendik as the research object population were spread over seven  subsections  of  LLDikti,  using  descriptive  statistical  data  processing methods  then  SEM-PLS  produces  a  close  relationship  and  has  a  positive impact between X1 variable on work discipline as well as X2 variable on work discipline.
Abstrak: Berbagai  faktor  yang  menyebabkan  disiplin  kerja  diantaranya adalah  faktor  sumber  daya  manusia.  Sebagai  aset  penting  organisasi pemerintah,  PNS  telah  memiliki  bekal  kompetensi  yang  baik  semenjak diterima sebagai CPNS namun tidak semua dapat mendisiplinkan diri. Riset ini  bertujuan  mengetahui  apa-apa  yang  mempegaruhi  dispilin  kierja  PNS khususnya Tendik di LLDikti dengan memasukan kepemimpinan (X1) dan budaya organisasi (X2) sebagai  variabel bebasnya. 50 PNS Tendik sebagai populasi  objek  riset  tersebar  pada  tujuh  subbagian  LLDikti,  dengan menggunakan metode pengolahan data statistik deskriptif kemudian SEM- PLS  menghasilkan  hubungan  yang  erat  dan  berdampak  positif  antara variabel X1 terhadap disiplin kerja begitu juga variabel X2 terhadap disiplin kerja. Kata kunci: Disiplin kerja Kepemimpinan Budaya organisasi
PNS
Alamat Korespondensi:

## Hendilen
Lembaga Layanan Pendidikan Tinggi (LLDikti) Wilayah XII Ambon JL. Tabea Jou Kopertis, Karpan, Soya, Kec. Sirimau, Kota Ambon, Maluku 97121 E-mail: hendilen649@yahoo.co.id
Lembaga Layanan Pendidikan Tinggi (LLDikti) adalah lembaga milik pemerintah yang bertugas membina dan mengevaluasi  perguruan  tinggi  negeri  dan  swasta  pada  masing-masing  cakupan  wilayah  kerjanya.  Seperti kebanyakan  lembaga  milik  pemerintah  yang  pembentukan  dan  peruntukannnya  sebagai  lembaga  layanan, fokus LLDikti adalah mengembangkan kualitas pembelajaran minimal berstandar nasional (Standar Nasional Pendidikan) meliputi standar kompetensi lulusan, isi, proses pendidikan, pendidik dan tenaga kependidikan, sarana  dan  prasarana,  pengelolaan,  pembiayaan  pendidikan,  dan  penilaian  pendidikan.  Dengan  banyaknya perguruan tinggi yang harus dilayani serta luasnya wilayah mambuat manajemen LLDikti harus melakukan layanan ekstra diluar jam dinas berakibat pada rendahnya tingkat kehadiran kerja karyawan. Sampai saat ini
PENDAHULUAN
yang menjadi tolak ukur kinerja keryawan adalah disiplin kerja, diantaranya disiplin waktu masuk dan pulang kerja serta disiplin terhadap peraturan organisasi (Dhyan Parashakti & Ekhsan, 2021; Pranitasari & Khotimah, 2021; Suwandi et al., 2018). Tidak bisa dipungkiri bahwa aset yang paling berharga bagi suatu organisasi adalah tenaga  kerja,  kedisiplinan  kerja  manusia  sebagai  aktor  utama  dipengaruhi  oleh  berbagai  macam  faktor diantaranya peraturan, kepemimpinan, lingkungan kerja, dan lain sebagainya (Widyantoko, 2021).
Banyak permasalahan yang muncul bila disiplin tenaga kerja tidak dapat dikendalikan, seperti karyawan tidak ada ditempat setelah melakukan presensi, bekerja dengan mengabaikan prosedur kerja dan keselamatan serta tidak patuh terhadap paraturan yang telah disepakati. Sulitnya mencapai target kinerja bagi organisasi merupakan  imbas  dari  minimnya  kesadaran  karyawan  terhadap  pentingnya  disiplin  kerja.  Permasalahan tersebut banyak dipengaruhi begerapa faktor seperti kepemimpinan dan budaya organisasi (Tohidi & Jabbari, 2012).  Beberapa  penelitian  terdahulu  diberbagai  tempat  dan  organisasi/lembaga/perusahaan,  baik  itu organisasi  bentukkan  pemerintah  maupun  swasta  meneliti  pengaruh  kepemimpinan  dari  berbagai  sudut pandang  dan  gaya  pimpinan  berpengaruh  terhadap  disiplin  kerja  karyawan.  Hal  yang  sama  dengan  faktor budaya  lokal  dan  asing  yang  diadopsi  menjadi  budaya  organisasi  berpengaruh  secara  signifikan  terhadap disiplin  kerja  karyawan  (Hakim  &  Hadipapo,  2015;  Indahsari  &  Surjanti,  2017;  Santosa  &  Sugiyono,  2017; Wardani  et  al.,  2016;  Widyantoko,  2021).  Dua  faktor  ini  merupakan  faktor  dominan  berpengaruh  terhadap disiplin kerja namun pada riset ini terdapat beberapa perbedaan, diantaranya tempat/lembaga dan responden adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) khususnya Tenaga Kependidikan (Tendik) sebagai objek.
Status PNS Tendik LLDikti adalah pegawai adminstrasi dibawah Kementerian Pendidikan, Kebudayaan, Riset, dan Teknologi (Kemdikbudristek). Tugas, fungsi, dan hak PNS Tendik LLDikti sama dengan PNS lainnya yang  mengacu  pada  Undang-Undang  Nomer  5  Tahun  2014  tentang  Aparatur  Sipil  Negara  dan  Peraturan Pemerintah  Nomor  94  Tahun  2021  tentang  Disiplin  Pegawai  Negeri  Sipil.  Undang-undang  dan  peraturan pemerintah  tersebut  telah  mengatur  tentang  disiplin  kerja  sampai  dengan  sanksi  yang  akan  diberikan  jika pegawai melanggar peraturan, seperti sanksi ringan, sedang, dan berat (pemecatan).
Definisi disiplin adalah ketaatan (loyalitas) kepada peraturan (tata tertib dan sebagainya) selanjutnya menurut (Hasibuan, 2019) “disiplin” merupakan prilaku manusia untuk patuh dan taat pada kaidah peraturan diberlaku  pada  suatu  organisasi  sedangkan  “kedisiplinan”  lebih  kepada  kesadaran  dan  kerelaan  anggota organisasi untuk taat pada semua peraturan organisasi serta pada kaidah sosial yang berlaku. Pengawasan harus selalu dilakukan oleh organisasi sebagai kontrol disiplin bagi karyawan karena kontrol tersebut akan berdampak positif terhadap capaian kinerja organisasi secara menyeluruh. Kepemimpinan memiliki dampak yang sangat erat pada budaya organisasi. Pemimpin bertugas membentuk budaya organisasi dan mendorong bawahan  untuk  menilai  keberhasilan  mereka  dalam  mencapai  tujuan  dan  sasaran  mereka.  (Yukl,  2013) berpendapat kepemimpinan mengakui dan memperbolehkan apa yang perlu dilakukan anggota organisasi dan dengan cara apa mereka melakukannya, serta mempengaruhi anggota organisasi yang lain untuk mencapai tujuan bersama. Ini didefinisikan sebagai proses yang memfasilitasi upaya individu dan kolektif.
Tohidi  &  Jabbari  (2012)  menyatakan  bahwa  organisasi  sekarang  berkembang  menjadi  struktur  yang akuntabel tetapi tidak otoritatif.  Tugas pemimpin  adalah membujuk semua karyawan,  bukan mengarahkan mereka. Kepemimpinan yang tepat merupakan tantangan bagi sebagian besar organisasi yang perlu bekerja di dunia yang berubah dengan cepat dan terus mengembangkan potensi bakat mereka (Zakeer Ahmed et al., 2016). Pemimpin sejati memengaruhi hasil organisasi dimana terdapat lima gaya pemimpin yang dominan adalah tipe kediktatoran, militerisme, paternitas, karisma, dan demokrasi (Senjaya, 2019; Tohidi & Jabbari, 2012; Yukl, 2013) Gaya kepemimpinan tersebut dapat diukur dengan menggunakan beberapa indikator perilaku kepemim- pinan,  perilaku  penasihat,  perilaku  partisipasi,  perilaku  delegasi,  kepemimpinan  direktif,  kepemimpinan suportif, dan kepemimpinan berorientasi kinerja (Rahman et al., 2021). Keberhasilan sebagai pemimpin atau atasan dinilai dari kinerja dan hasil tim (Raziq et al., 2018). Pemimpin yang bekerja dalam tim memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan suatu organisasi. Suatu organisasi dikatakan berhasil apabila dapat meningkatkan partisipasi aktif karyawannya karena keterlibatan dan aktivitas karyawan membutuhkan tempat kerja yang dapat meningkatkan semangat kerja karyawan dengan kata lain tempat kerja sehat yang kondusif.
Budaya organisasi bervariasi dari organisasi ke organisasi, dan budaya organisasi dapat mempengaruhi perilaku semua anggota organisasi. Oleh karena itu, manajer atau pimpinan baik pusat ataupun pimpinan unit dapat memiliki dampak yang kuat pada  karyawan  mereka melalui budaya organisasi (Mansur et al.,  2013). Artinya  terdapat  pengaruh  yang  saling  mendukung  dan  menguntungkan  antara  budaya  organisasi  dan
kepemimpinan dalam mempengaruhi disiplin kerja organisasi. Budaya organisasi adalah prinsip, nilai, tradisi, dan cara kerja yang dipegang oleh mayoritas anggota organisasi yang berpengaruh pada perilaku dan kebiasaan mereka  (Striteska  &  Zapletal,  2020).  Budaya  organisasi  memberi  anggota  identitas  yang  bertindak  sesuai dengan  asas  dan  harkat  organisasi.  Ketika  asas  dan  harkat  organisasi  dapat  sepenuhnya  ditafsirkan  dan dipahami  oleh  karyawan,  maka  budaya  tersebut  merupakan  suatu  tindakan  yang  sejalan  dengan  praktik disiplin  kerja  yang  baik  sesuai  dengan  prinsip-prinsip  nilai-nilai  organisasi  dan  kaidah-kaidah  bagi  para karyawan.
Dalam  laporan  tahunan  salah  satu  LLDikti  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  LLDikti  adalah integritas, profesionalisme, inovasi dan pelayanan  prima.  Menurut  Wardani et al. (2016),  budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku karyawan, kemudian lebih lanjut pengaruh budaya organisasi yang kuat dapat membentuk perilaku anggota organisasi dalam menciptakan budaya dalam organisasi mereka sendiri. Budaya organisasi terdiri dari dimensi berlapis (1) artefak yang terlihat atau terlihat dan (2) lapisan yang tidak terlihat (Sondakh & Pandowo, 2020). Artefak tak kasat mata dalam hal budaya organisasi adalah sistem nilai yang berperan dalam membentuk sikap dan perilaku anggota suatu organisasi. Sistem nilai adalah manifestasi dari nilai-nilai inti organisasi yang membimbing anggotanya dalam mencapai tujuan, visi, misi, dan tujuan mereka Artinya struktur nilai adalah inti organisasi yang diyakini oleh para anggota organisasi dan mempunyai kekuatan untuk  memerintahkan kepada anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan sesuai dengan  aturan  dan  standar  operasional  organisasi.  Sikap  dan  perilaku  mereka  yang  bekerja dan  mematuhi standar  organisasi  merupakan  bentuk  sikap  dan  perilaku  disiplin  di  tempat  kerja.  Pertanyaan  tentang penegakan disiplin ini juga mengarah pada pemecatan karyawan bermasalah.  Penguatan budaya organisasi yang  positif  harus  selalu  dilakukan  untuk  menjaga  keberlanjutan  organisasi,  perubahan  yang  terjadi  pada norma, nilai dominan, aturan, dan iklim organisasi hendaknya selalu dipantau supaya tidak keluar dari visi, misi, dan tujuan organisasi. Perubahan tersebut harus terdokumentasi sebagai sumber pengetahuan dimasa depan.  Budaya  yang  merupakan  elemen  inti  dari  sebuah  organisasi  harus  mencerminkan  nilai-nilai  dan keyakinan  bersama yang  menunjukan  makna  serta  pengembangannya harus  dibangun  dengan  mempertim- bangkan nilai-nilai masa depan (Anggoro et al., 2018; Rahman et al., 2021).

## Gambar 1.  Kerangka pemikiran
Mengenai  hubungan  budaya organisasi dan  disiplin  kerja dijelaskan  oleh  Indahsari &  Surjanti  (2017) menunjukkaan  bahhwa  budaya  organisaasi  yang  dianut  oleh  mayoritas  anggota  organisasi  memberikan pengaruh  terhadap  meningkatnya  tingkah  laku  disiplin  kerja  (Hussein  et  al.,  2016).  Lebih  lanjut  pada penelitian Iswara & Sudharma (2013) memberikan penjelasan bahwa budaya organisasi yang terdiri dari nilai dan  implementasi  dari  visi  misi  organisasi  yang  diterapkan  akan  memberikan  pengaruh  terhadap meningkatnya  disiplin  kerja  karyawan  serta  dapat  meningkatkan  standar  kerja  karyawan.  Tidak  hanya
kemimpinan  yang  dipandang  sebagai  panutan  juga  pengaruh  budaya  organisasi  membentuk  dan mempengaruhi  capaian  kinerja  karyawan  selanjutnya  mempengaruhi  target  capaian  kinerja  organisasi. Rumusan masalah riset ini yang dilatarbelakangi oleh uraian diatas adalah 1) bagaimana kepemimpinan dapat berpengaruh terhadap disiplin kerja pada PNS  Tendik LLDikti? dan 2)  bagaimana  budaya organisasi  dapat berpengaruh terhadap disiplin kerja pada PNS Tendik LLDikti?
Sebagaimana  uraian  permasalahan  dan  teori  tersebut  dapat  digambarkan  desain  penelitian  dengan variabel inti permasalahan disiplin kerja (Y) dan dua faktor masalah yaitu pengaruh kepemimpinan (X1) dan pengaruh budaya organisasi (X2). Variabel inti permasalahan disiplin kerja (Y) yang diukur pada penelitian ini adalah: 1) ketepatan waktu datang ke tempat kerja, 2) ketepatan jam pulang ke rumah, 3) kepatuhan terhadap peraturan  yang  berlaku,  4)  penggunaan  seragam  kerja  yang  telah  ditentukan,  5)  tanggung  jawab  dalam melaksanakan tugas, dan 6) melaksanakan tugas-tugas setiap hari sampai selesai. Variabel kepemimpinan (X1) adalah kemampuan: 1) mengambil keputusan, 2) memotivasi, 3) komunikasi, 4) Mengendalikan bawahan, 5) tanggung  jawab,  dan  6)  mengendalikan  emosi.  Variabel  budaya  organisasi  (X2)  adalah:  1)  norma,  2)  nilai dominan, 3) aturan, 4) iklim organisasi, dan 5) kreatifitas. Hubungan variabel X1 dan X2 berpengaruh pada Y karyawan dapat digambarkan dalam kerangka penelitian pada Gambar 1.
Desain  penelitian  yang  digunakan  adalah  kuantitatif  dengan  menggunakan  kuesioner  Penelitian  ini dilakukan di LLDikti yang terletak di Pulau Sumatera. Penelitian dilakukan mulai bulan April 2021. Populasi meliputi seluruh karyawan tenaga kependidikan di LLDikti tersebut berjumlah 50 orang seperti yang ada pada Tabel 1.
Sumber data yang digunakan dalam riset ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari responden melalui kuesioner terstruktur yang disebarkan kepada responden yaitu 50 PNS Tendik LLDikti. Data sekunder yang digunakan oleh peneliti adalah data yang diperoleh melalui kajian kepustakaan berupa  buku  dan  jurnal  serta  data  yang  diperoleh  dari  lembaga  berupa  data-data  PNS  Tendik.  Riset  ini menggunakan skala  likert untuk  menentukan  jenis  pernyataan  yang  dibuat  pada  kuesioner.  Dengan sklala likert ,  maka  variable  yang  diukur  dijabarkan  menjadi  indikator  variable.  Kemudian  indikator  tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang berupa pernyataan, Sangat Sesuai (SS) 5, Sesuai (S) 4, Kurang Sesuai (KS) 3, Tidak Sesuai (TS) 2, Sangat Tidak Sesuai (STS) 1.
Tabel 1.  Sebaran responden Nama Subbagian Jumlah PNS Tendik Hukum, Kepegawaian, dan Tatalaksana 6 Kelembagaan 5 Sistem informasi 6 Sumber daya 9 Perencanaan dan Penggangaran 7 Tata Usaha dan BMN 10 Akademik dan Kemahasiswaan 7 Total 50
Tabel  1  memperlihatkan  sebaran  PNS  Tendik  LlDikti  pada  disetiap  subbagian  berbeda-beda  jumlah karyawannya dibagi berdasarkan beban kerja pada setiap subbagian, dimana di Subbagian Tata Usaha dan Barang Milik Negara lebih banyak karyawannya yakni 10 orang dibanding Subbagian Kelembagan lebih sedikit yakni 5 orang.
Metode pengolahan data yang pertama adalah Statistik deskriptif. Berikutnya menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) yang mana data terkumpul dianalisis menggunakan model persamaan struktural menggunakan aplikasi Partial Least Square (PLS). Tujuan penggunaan PLS-SEM untuk menguji hubungan prediktif antar konstruk dengan melihat apakah ada hubungan atau pengaruh antar konstruk tersebut (Ghozali & Laten, 2015). Pendekatan PLS memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi bagi peneliti dalam menghubungkan teori dengan data penelitian. Aplikasi yang digunakan untuk mengolah data adalaha SmartPLS 3.0 (Ghozali & Laten,  2015).  proses  analisis  menggunakan  SEM-PLS  melalui  dua  tahapan  yaitu  analisis  evaluasi  model pengukuran (outer model) dan analisis evaluasi model structural (inner model), analisis outer model meliputi

## METODE
pemeriksaan convergent validity dan discriminant validity. Analisis model structural merupakan analisis yang dilakukan untuk melihat hubungan antar variable laten atau menguji hipotesis penelitian. Terdapat beberapa hal  yang  diperhatikan  dalam  proses  evaluasi model  structural ,  diantaranya path  coefficient untuk  melihat kekuatan hubungan antar konstruk hasil t-test atau C.R (critical ratio) dari proses bootsrapping untuk melihat signifikansi hubungan antar konstruk, mengevaluasi nilai R2 (R-square).
Tingkat  kecenderungan  skor  data  variabel  kepemimpinan  menunjukan  tidak  ada  satupun  responden yang termasuk pada kategori rendah dan lainnya, yaitu sebanyak 17 responden (34 persen) termasuk dalam kategori sedang dan 33 responden (66 persen) termasuk pada kategori tinggi. Skor variable budaya organisasi juga menunjukan  tidak ada satupun  responden  yang  termasuk pada  kategori  rendah  dan  sisanya sebanyak empat responden (delapan persen) termasuk pada kategori sedang dan 46 responden (92 persen) tergolong pada kategori  tinggi.  Variabel  disiplin  kerja,  seperti  halnya  variable  kepemimpinan  dan  budaya  organisasi  juga memperlihatkan tidak ada satupun reponden yang tergolong pada kategori rendah. Sisanya, yaitu sebanyak dua responden (4 persen) termasuk pada kategori sedang dan sebanyak 48 responden (96 persen) tergolong pada kategori  tinggi. Dengan  demikian,  sebagian  responden  termasuk pada  kategori  tinggi masuk pada  golongan dengan kategori variabel kepemimpinan, budaya organisasi dan begitu juga dengan variabel disiplin kerja yang dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Tingkat kepemimpinan, budaya organisasi, dan disiplin kerja
Variabel Frekuensi Persentase X1 Kepemimpinan Rendah 0 0,0% Sedang 17 34,0% Tinggi 33 66,0% X2 Budaya Organisasi Rendah 0 0,0% Sedang 4 8,0% Tinggi 46 92,0% Y Disiplin Kerja Rendah 0 0,0% Sedang 2 4,0% Tinggi 48 96,0%
Bersumber  dari  Tabel  2  membuktikan  pertanyaan  penelitian  memiliki  berhubungan  dengan kepemimpinan,  budaya  organisasi  dan  disiplin  kerja  mendapat  tanggapan  yang  baik  atau  tinggi  terhadap jawaban responden yang ditunjukan dengan skor di atas 60 persen terhadap respon dari pertanyaan X1, X2, dan Y1 tersebut.
Tabel 3. Hasil uji validitas kuesioner Variabel Indikator  r-hitung  r-tabel  Keterangan Disiplin Kerja Y1 0,662 0,361 Valid Y2 0,645 0,361 Valid Y3 0,841 0,361 Valid Y4 0,540 0,361 Valid Y5 0,682 0,361 Valid Y6 0,461 0,361 Valid Kepemimpinan X1.1 0,514 0,361 Valid X1.2 0,667 0,361 Valid X1.3 0,441 0,361 Valid X1.4 0,668 0,361 Valid X1.5 0,558 0,361 Valid X1.6 0,472 0,361 Valid Budaya Organisasi X2.1 0,798 0,361 Valid X2.2 0,815 0,361 Valid X2.3 0,734 0,361 Valid X2.4 0,593 0,361 Valid X2.5 0,503 0,361 Valid

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Tabel  3  membuktikan  hasil  uji validitas  seluruh  indikator  kuisoner  adalah  valid.  Verifikasi  survei  ini dilakukan  dengan  metode one - shot yaitu  melakukan  survei  tunggal  terhadap  responden  untuk  kemudian menganalisisnya. Jika pertanyaan tersebut dinyatakan valid maka akan digunakan untuk pembahasan lebih lanjut, dan jika pertanyaan tersebut tidak valid maka pertanyaan tersebut akan diabaikan atau dikeluarkan dari kuesioner. Penentuan valid tidaknya suatu indikator didasarkan pada nilai r-hitung yang dibandingkan dengan nilai r-tabel atau nilai probabilitas (p-value). Jika koefisien korelasi (r-hitung) lebih besar r-tabel atau p-value kurang dari 0,05; maka indikator tersebut dinyatakan valid. Nilai r-tabel untuk N = 30 (df = N-2 = 28) adalah 0,361.
Uji  reliabilitas  riset  menggunakan  fasilitas  aplikasi  IBM  Statistical  Package  for  the  Social Sciences (SPSS) versi 20 (Ghozali, 2011), yakni dengan uji statistik Cronbach’s Alpha . Tabel 4 membuktikan yang merupakan hasil pengujian reliabilitas terhadap semua indikator valid pada semua aspek yang digunakan dalam riset, demikian juga untuk semua tingkat pengukuran terbukti sesuai dengan Hair et al. (2010) bahwa Cronbach’s  Alpha adalah  ukuran  keandalan  yang  memiliki  nilai kisaran  nol sampai  satu  kemudian  tingkat keandalan yang diperbolehkan adalah minimum 0,70 (Eisingerich & Rubera, 2010). Pada Tabel 4 menunjukkan variabel  Kepuasan  dan  variabel  Loyalitas  telah  reliabel  karena  diatas  0,7  karena  nilai  keandalan  dengan kategori  Andal  bernilai  0,6  sampai  dengan  0,8  (Hair  et  al.,  2010).  Kesimpulan  uji  reliabilitas  pada  Tabel  4 mengindikasikan dapat diterima seluruh indikator pada seluruh aspek yang diaplikasikan dalam riset ini.
Tabel 4.  Hasil Uji reliabilitas Variabel Composite Reliability X1 Kepemimpinan 0,799 X2 Budaya Organisasi 0,838 Y Disiplin Kerja 0,860 Cronbach's Alpha N of Items 0,765 17
Gambar 2. Loading factor pada model pengukuran awal
Keterangan: X1: Variable Kepemimpinan X2:Variable Budaya Organisasi Y: Variable Disiplin Kerja X1.1: Kemampuan mengambil keputusan X2.1: Norma Y1: Ketepatan waktu datang ke tempat kerja X1.2: Kemampuan memotivasi X2.2: Nilai dominan Y2: Ketetapan pulang jam kantor X1.3: Kemampuan komunikasi X2.3: Aturan Y3: Pengunaan seragamkerja yang ditentukan X1.4: Kemampuan mengendalikan bawahan     X2.4: Iklim organisasi Y4: Kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku X1.5: Tanggung jawab X2.5: Kreatifitas Y5: Tanggung jawab dalam melaksanakan tugas X1.6: Kemampuan mengendalikan emosional Y6: Melaksanakan tugas sehari-hari sampai tuntas
Gambar 2 Evaluasi model pengukuran ( outter model) jika memiliki nilai indikator loading factor kurang dari 0,5, harus diperhitungan kembali terhadap model sehingga memanifestasikan loading factor pada seluruh indikator reflektif bernilai lebih dari 0,5 sebagai kriteria dari uji validitas convergent variabel laten (Ghozali, 2011; Praditya, 2020). Apabila masing-masing variabel laten dengan indikator reflektif memiliki AVE lebih dari 0,5 berarti model tersebut memiliki validitas yang baik (Anggraeni & Perdhana, 2016). Gambar 4.3 membukti- kan tampak indikator memiliki nilai loading factor kurang dari 0,5 berarti indikator itu perlu dikeluarkan dari model.  Selain  itu  model  pengukuran  juga  harus  memenuhi  syarat  reliabilitas,  dan  validitas  diskriminan. Setelah melalui beberapa pengulangan, dihasilkan model pengukuran akhir seperti pada Gambar 3.
Gambar 3. Loading factor pada model pengukuran akhir
Ketentuan  model  mempunyai  validitas  yang  sesuai  bilamana  setiap  variabel  laten  dengan  indikator reflektif menunjukan nilai AVE lebih dari 0,5. Hasil analisis yang dipaparkan Tabel 5, menunjukkan nilai AVE dari setiap variabel laten mempunyai nilai lebih dari 0,5 dan dengan kata lain model PLS memenuhi ketentuan validitas convergent yang sesuai.
Tabel 5. Nilai average variance extraxted (AVE), dan composite reliability
Variabel AVE Composite Reliability X1. Kepemimpinan 0,571 0,799 X2. Budaya Organisasi 0,566 0,838 Y. Disiplin Kerja 0,555 0,860
Pengukuran  berikut  menguji  akurasi,  konsistensi,  dan  reliabilitas  model  yang  digunakan  untuk membuktikan akurasi dalam menghitung variabel. Uji reliabilitas dengan menghitung reliabilitas gabungan dari variabel laten dengan nilai lebih besar dari 0,7 dianggap reliabel (Rodliyah, 2016). Hasil survei pada Tabel 5  membuktikan  bahwa  semua  variabel  laten  reliabel,  akurat,  dan  konsisten  karena  setiap  variabel  laten memenuhi  persyaratan  untuk  peningkatan  skor  kepercayaan  gabungan  lebih  besar  dari  0,7.  Uji  validitas diskriminasi dikerjakan dengan prinsip bahwa konfigurasi yang berbeda (variabel manifes) tidak menunjukkan korelasi  yang  tinggi  (Ghozali,  2011).  Uji  validitas  diskriminan  pada  Tabel  6  membuktikan  semua  indikator memiliki hasil crossload variabel laten yang besar dipadankan dengan variabel laten lainnya. Model ini dapat dikatakan  memenuhi  ketentuan  validitas  diskriminatif.  Selanjutnya  dari  nilai  akar  AVE  terlihat  bahwa semakin  besar  nilai  korelasi  antar  variabel  laten  maka  model  semakin  memenuhi  ketentuan  validitas diskriminasi.
Tabel 6.  Nilai cross loading Indikator X1. Kepemimpinan X2. Budaya Organisasi Y. Disiplin Kerja X1.1 0,717 0,245 0,336 X1.2 0,779 0,440 0,446 X1.4 0,769 0,385 0,304 X2.1 0,172 0,720 0,261 X2.2 0,291 0,832 0,369 X2.3 0,462 0,786 0,413 X2.4 0,442 0,659 0,410 Y1 0,256 0,336 0,745 Y2 0,214 0,460 0,709 Y3 0,490 0,481 0,862 Y5 0,465 0,340 0,785 Y6 0,349 0,188 0,600
Tabel 6 memperlihatkan bahwa korelasi antara suatu konstruk dan indikatornya lebih besar dibanding- kan dengan korelasi dengan konstruk lainnya. Pembuktiannya terlihat bahwa semua konfigurasi atau variabel laten  sudah  terindikasi  sangat  baik  validitas  diskriminatifnya  sehingga  indikator  pada  blok  indikator konfigurasi lebih unggul dari indikator pada blok lainnya. Evaluasi selanjutnya dilakukan korelasi dengan nilai rute AVE antar komponen. Hasil yang direkomendasikan adalah skor rute AVE harus lebih tinggi dari korelasi antar konfigurasi (Kurniady et al., 2020; Kurniawan, 2015). Nilai AVE yang sesuai harus lebih besar dari 0,50. Jika  akar kuadrat dari AVE pada setiap konfigurasi lebih besar dari korelasi antara dua konfigurasi dalam model, maka identifikasi model lebih valid Pada penelitian ini, nilai AVE untuk setiap konfigurasi dan akar kuadrat dari AVE dapat dibuktikan pada Tabel 7.
Tabel 7. Nilai korelasi antara variabel laten dan nilai √AVE X1. Kepemimpinan  X2. Budaya Organisasi  Y. Disiplin Kerja X1. Kepemimpinan 0,755 X2. Budaya Organisasi 0,481 0,752 Y. Disiplin Kerja 0,492 0,499 0,745 Keterangan: Angka dengan karakter “ Bold ” merupakan nilai √AVE, lainnya merupakan nilai korelasi antara variabel
Uji  signifikansi  model  SEM  menggunakan  PLS  bertujuan  untuk  mengetahui  pengaruh  variabel ekstrinsik  terhadap  variabel  intrinsik  (Djoyohadikusumo,  2017;  Hamid  &  Anwar,  2019),  dan  uji  hipotesis dengan  metode  PLS-SEM  menggunakan  smartPLS3.0  yang  dijalankan  menggunakan  bootstrap  proses  yang dilakukan  sehingga  diperoleh  hubungan  antara  pengaruh  variabel  ekstrinsik  terhadap  variabel  intrinsik (Praditya, 2020).
Tabel 8. Nilai Path Coefficient dan T-statistik pengaruh antara variabel laten
PathCoefficient T Statistik  R-square X1. Kepemimpinan -> Y. Disiplin Kerja 0,328 3,640* 33,1% X2. Budaya Organisasi -> Y. Disiplin Kerja 0,341 2,891* Keterangan: *)T-statistik>T-tabel (1,96) artinya pengaruh signifikan pada taraf 5%; tn )
pengaruh tidak nyata
Hasil bootstrapping pada  Tabel  8  mengindikasikan  variabel  Kepemimpinan  (X1)  berdampak  secara signifikan terhadap Disiplin Kerja (Y) dengan nilai t-statistik 3,640 > t-tabel (1,96) pada taraf nyata 5 persen. Selain  itu  Budaya  Organisasi  (X2)  juga  berdampak  signifikan  terhadap  Disiplin  Kerja  (Y)  dengan  nilai  t- statistik 2,891 > t-tabel (1,96) pada taraf nyata 5 persen.
Kepemimpinan (X1) berdampak terhadap Disiplin Kerja (Y) sebesar 0,328 artinya semakin meningkat Kepemimpinan  (X1)  yang  diukur  melalui  indikator  X1.1  (Kemampuan  mengambil  keputusan),  X1.2 (Kemampuan  memotivasi)  dan  X1.4  (Kemampuan  mengendalikan  bawahan),  maka  akan  semakin meningkatkan Disiplin Kerja (Y). Selain itu juga Budaya Organisasi (X2) berdampak terhadap Disiplin Kerja
(Y)  sebesar  0,341  artinya  semakin  meningkat  Budaya  Organisasi  (X2)  yang  diukur  melalui  indikator  X2.1 (Norma), X2.2 (nilai dominan), X2.3 (aturan) dan X2.4 (iklim organisasi) maka akan semakin meningkatkan Disiplin  Kerja  (Y).  Model  struktural  Disiplin  Kerja  (Y)  menghasilkan  nilai  R- square 33,1  persen  artinya keragaman Disiplin Kerja (Y) yang mampu dijelaskan oleh model sebesar 33,1 persen sedangkan sisanya 66,9 persen dijelaskan oleh faktor lain diluar model.
Dengan jumlah populasi responden sebanyak 50 Tendik PNS dengan berbagai latar belakangnya sudah cukup  menggambarkan  kualifikasi  karyawan  LLDikti.  Kepemimpinan  yang  baik  serta  ditunjang  dengan budaya  organisasi  yang  baik  akan  meningkatkan  disiplin  kerja  tentunya  berdampak  positif  pada  capaian kinerja organisasi. Capaian kinerja yang baik bagi organisasi dapat meningkatkan motivasi angota organisasi untuk capaian yang lebih tinggi lagi. Hasil riset membuktikan variabel kepemimpinan berdampak positif dan signifikan  terhadap  disiplin  kerja.  Kepemimpinan  yang  baik,  terutama  peran  kepala  subbagian  di  setiap persubbagian memberikan dampak yang cukup penting dalam meningkatkan disiplin kinerja, dengan indikator (kemampuan  mengendalikan  bawahan)  dan  (kemampuan  memotivasi).  Budaya  organisasi  juga  berdampak positif dan signifikan terhadap disiplin kerja. Hal ini berarti budaya organisasi yang baik akan meningkatkan disiplin kerja. Indikator paling dominan adalah budaya tertib terhadap peraturan yang berlaku sebagai PNS yang memiliki pengalaman lebih dari lima tahun tentunya sudah paham betul terhadap peraturan pemerintah sehingga membentuk budaya walaupun tetap pengaruh pimpinan sebagai pengawas dan pembina tidak dapat diabaikan.  Pembinaan  Tendik  akan  terus  dilakukan  pimpinan  untuk  mempertahankan  tradisi  atau  budaya kerja yang baik dalam lingkup LLDikti.
Anggoro,  B.  K.,  Hubeis,  M.,  &  Sailah,  I.  (2018).  Information  system  interoperability  maturity  model. Bulletin  of  Social Informatics Theory and Application , 2 (1), 22 – 33. https://doi.org/10.31763/businta.v2i1.103
Anggraeni, M., & Perdhana, M. S. (2016). Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan Turnover Intention Di PT Hillconjaya Sakti, Cakung, Jakarta Timur. Diponegoro Journal of Accounting , 5 (4), 1 – 10.
Dhyan Parashakti, R., & Ekhsan, M. (2021). Pengaruh Disiplin dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Samsung  Electronics  Indonesia. Jurnal  Bisnis,  Ekonomi,  Manajemen,  Dan  Kewirausahaan , 1 (April),  46 – 52. https://doi.org/10.52909/jbemk.v1i1.27
Djoyohadikusumo, S. (2017). Pengaruh Customer Satisfaction Terhadap Customer Loyalty pada Pembelian Tiket Online Pesawat Di Surabaya. Calyptra: Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas Surabaya , 6 (2), 587 – 602.
Eisingerich,  A.  B.,  &  Rubera,  G.  (2010).  Drivers  of  Brand  Commitment:  A  Cross-National  Investigation. Journal  of International Marketing , 18 (2), 69 – 91. https://journals.sagepub.com/doi/10.1509/jimk.18.2.64
Ghozali, I. (2011). Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 20 . Badan Penerbit Universitas Diponegoro. http://kin.perpusnas.go.id/DisplayData.aspx?pId=18487&pRegionCode=TELUNI&pClientId=116
Ghozali, I., & Laten, H. (2015). Partial Least Squares Konsep, Teknik dan Aplikasi Menggunakan Program Smart PLS 3.0 untuk Penelitian Empiris . Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Hair, J., Anderson, R., Babin, B., & Black, W. (2010). Multivariate Data Analysis. In Australia : Cengage: Vol. 8 edition (p. 758). https://www.drnishikantjha.com/papersCollection/Multivariate Data Analysis.pdf
Hakim, A., & Hadipapo, A. (2015). Peran Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Sumber Daya Manusia Di Wawatobi. Ekonomi Bisnis , 16 (1), 1 – 11.
Hamid, R. S., & Anwar, S. M. (2019). Structural Equation Modeling (SEM) Berbasis Varian: Konsep Dasar dan Aplikasi dengan Program SmartPLS 3.2.8 dalam Riset Bisnis . Institut Penulis Indonesia. http://digilib.umpalopo.ac.id:8080/jspui/bitstream/123456789/514/1/Structural  Equation  Modeling  %28SEM%29 Berbasis Varian %28Konsep Dasar dan Aplikasi Program Smart PLS 3.2.8 Dalam Riset Bisnis%29.pdf Hasibuan, M. S. P. (2019). Manajemen Sumber Daya manusia . Bumi Aksara. http://ucs.sulsellib.net/index.php?p=show_detail&id=218792
Hussein, N., Omar, S., Noordin, F., & Ishak, N. A. (2016). Learning Organization Culture, Organizational Performance and Organizational Innovativeness in a Public Institution of Higher Education in Malaysia: A Preliminary Study. Procedia Economics and Finance , 37 (16), 512 – 519. https://doi.org/10.1016/s2212-5671(16)30159-9
Indahsari, V. N., & Surjanti, J. (2017). Pengaruh Budaya Organisasi dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan Divisi SDM & Umum dan Divisi Operasional Di PT PJB UP Gresik). Jurnal Ilmu Manajemen , 5 (4), 1 – 12.
Iswara, & Sudharma. (2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi dan Lingkungan Kerja Fisik Terhadap

## SIMPULAN

## DAFTAR RUJUKAN
Disiplin Kerja Karyawan Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Hortikultura Kota Denpasar. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 2 (6), 254883.
Peraturan Pemerintah nomor 94 tahun 2021 tentang Disiplin Pegawai Negeri Sipil, Pub. L. No. 94, Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia 2013 (2021). https://jdih.setkab.go.id/PUUdoc/176519/Salinan_PP_94_Tahun_2021.pdf Kurniady,  D.  A.,  Sedarmayanti,  Mulyaningsih,  Rubianty,  M.,  Komariah,  A.,  Sururi, Sutarsih,  C.,  Dekawati,  I.,  Idris,  F., Riadini, B., Salsabil, S. H., & Kurniasari, P. M. (2020). Analysis of the Role of Organizational Culture at the Center for Employee Education and Training. Journal of Educational Psychology , 8 (3). https://doi.org/http://dx.doi.org/10.20511/pyr2020.v8nSPE3.773
Kurniawan,  H.  (2015).  Partial  Least  Square  (PLS)  sebagai  Metode  Alternatif  Sem  Berbasis  Varians  (LISREL)  dalam Eksplorasi Data Survey dan Data Mining. Telematika , 7 , 1 – 3.
Mansur,  L.,  Sangkala,  &  Tikson,  D.  T.  (2013).  Karakteristik  Budaya  Organisasi  dan  Hubungannya  dengan  Kinerja Organisasi pada Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan Di Indonesia. Journal of Chemical Information and Modeling , 53 (9), 287. https://media.neliti.com/media/publications/162827-ID-karakteristik-budaya-organisasi-dan-hubu.pdf Praditya,  R.  A.  (2020).  Leadership,  Work  Motivation,  Competency,  Commitment  and  Culture:  Which  Influences  The Performance  of  Quality  Management  System  in  Automotive  Industry? Journal  of  Industrial  Engineering  & Management Research (JIEMAR ) , 1 (1), 53 – 62.
Pranitasari, D., & Khotimah, K. (2021). Analisis Disiplin Kerja Karyawan. Lentera Bisnis , 18 (1), 22 – 38.
Rahman,  A.,  Partiwi,  S.  G.,  &  Theopilus,  D.  S.  (2021).  University  organizational  culture  mapping  using  Organizational Culture  Assessment  Instrument. IOP  Conference  Series:  Materials  Science  and  Engineering , 1072 (1),  012069. https://doi.org/10.1088/1757-899x/1072/1/012069
Raziq, M. M., Borini, F. M., Malik, O. F., Ahmad, M., & Shabaz, M. (2018). Leadership styles, goal clarity, and project success: Evidence from project-based organizations in Pakistan. Leadership and Organization Development Journal , 39 (2), 309 – 323. https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2017-0212
Undang-undang Republik Indonesia No.5 tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara, Pub. L. No. 5, 1 (2014). Rodliyah, M. (2016). Estimated Score Factor With Partial Least Square (PLS) on Measurement Model [Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS)]. https://repository.its.ac.id/41666/1/1314201039-Master-Thesis.pdf Santosa,  B.,  &  Sugiyono.  (2017). Pengaruh  Budaya  Organisasi,  Kepemimpinan  dan  Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja Pegawai (Studi Kasus di Lingkungan Staf Logistik TNI) .
Senjaya,  A.  J.  (2019).  Indicators  of  Good  Principal  Leadership  Based  on  Principal,  Teachers,  and  Administration  Staff Perspectives in The Era of Industrial Revolution 4.0. Journal of Educational Administration Research and Review , 3 (2). https://doi.org/10.17509/earr.v3i2.22372
Sondakh, O. B., & Pandowo, M. H. C. (2020). Organizational Culture, Organizational Climate and Employee Achievement at Senior High School in Minahasa. Jurnal EMBA , 8 (1), 381 – 400.
Striteska, M. K., & Zapletal, D. (2020). The role of corporate culture in performance measurement and management systems. International Journal of Financial Studies , 8 (4), 1 – 12. https://doi.org/10.3390/ijfs8040075
Suwandi, M., Tambunan, H. Ma. S., & Yusuf, F. (2018). Pengaruh Penerapan Absensi Fingerprint terhadap Disiplin Kerja pada PT Telkom Indonesia Jakarta. Penelitian Ilmu Manajemen , 1 (2), 2614 – 3747. file:///D:/contoh ta/jurnal/Pengaruh- Penerapan-Absensi-Fingerprint-terhadap-Disiplin-Kerja-pada-PT.Telkom-Indonesia-Jakarta new jurnal 4.pdf Tohidi, H., & Jabbari, M. M. (2012). Organizational culture and leadership. In Procedia - Social and Behavioral Sciences (3th ed., Vol. 31). Jossey-Bass. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2011.12.156
Wardani, R. K., Mukzam, D. M., & Mayowan, Y. (2016). Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada  Karyawan  PT  Karya  Indah  Buana  Surabaya). Jurnal  Administrasi  Bisnis  (JAB) , 31 (1),  58 – 65. ttp://administrasibisnis.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jab/article/download/1213/1395 Widyantoko,  F.  (2021). Faktor-Faktor  yang  Memengaruhi  Kinerja  Pegawai  Negeri  Sipil  (PNS)  di  Direktorat  Pendidikan Masyarakat dan Pendidikan Khusus, Kemendikbud [IPB University]. https://repository.ipb.ac.id/handle/123456789/106626?show=full Yukl,  G.  (2013). Leadership  in  Organizations (S.  Yagan  (ed.);  8th  ed.).  Pearson  Education,  Inc. http://www.mim.ac.mw/books/Leadership in Organizations by Gary Yukl.pdf.No1fvHJjqGHg1RgmjuyjD0oYNhx7MNeo Zakeer  Ahmed,  K.,  Allah,  N.,  &  Irfanullah,  K.  (2016).  Leadership  theories  and  styles:  A  literature  review. Journal  of Resources Development and Management , 16 (January), 1 – 7. https://www.researchgate.net/publication/293885908