Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## How Employees With Non-Technical Educational Backgrounds Make Careers in Technical-Based
Companies
Bagaimana Karyawan dengan Latar Belakang Pendidikan Non-Teknis Berkarier di Perusahaan Berbasis Teknis
Intan Pangestuti 1 , Ira Siti Syarrah 2 , Jerry Heikal 3
Universitas Bakrie, Indonesia Email : 1 intan.pangestuti@yahoo.com , 2 ira.syarrah@gmail.com , 3 jerry.heikal@bakrie.ac.id

## Abstract
PT PLN Indonesia Power, a major electricity provider, faces a challenge with a predominantly technically educated workforce.  This  qualitative  ethnographic  study  explores  career  challenges  for  employees  without  engineering backgrounds, examining responses from Millennials and Generation X. Through in-depth interviews and documentary data, the study reveals that Millennials are optimistic, open to learning, and ready to compete, while Generation X is content  with  their  current  positions.  Despite  differences,  shared  values  emerge.  Both  generations  perceive  limited promotion opportunities, emphasize staying updated on the company's processes, and stress the importance of strategic planning to achieve career targets. These insights provide valuable references for individuals in similar situations or those seeking careers in engineering-based companies.
Keywords : generation, career, engineering, non-engineering.

## Abstrak
PT PLN Indonesia Power, sebuah perusahaan penyedia listrik besar, menghadapi tantangan dengan tenaga kerja yang sebagian besar berpendidikan teknik. Studi etnografi kualitatif ini mengeksplorasi tantangan karier bagi karyawan yang tidak  memiliki  latar  belakang  teknik,  dengan  melihat  tanggapan  dari  Generasi  Milenial  dan  Generasi  X.  Melalui wawancara mendalam dan data dokumenter, studi ini mengungkapkan bahwa Generasi Milenial optimis, terbuka untuk belajar, dan siap untuk berkompetisi, sementara Generasi X merasa puas dengan posisi mereka saat ini. Terlepas dari perbedaan,  ada  nilai-nilai  yang  sama  yang  muncul.  Kedua generasi  ini  memandang  peluang  promosi  yang  terbatas, menekankan  untuk  selalu  mengikuti  perkembangan  proses  perusahaan,  dan  menekankan  pentingnya  perencanaan strategis untuk mencapai target karier. Wawasan ini memberikan referensi berharga bagi individu yang berada dalam situasi yang sama atau mereka yang mencari karier di perusahaan berbasis teknik.
Kata Kunci: generasi, karir, teknik, non teknik .

## PENDAHULUAN
Kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan  sikap  kerja  yang  sesuai  dengan  standar  yang  ditetapkan.  Kompetensi  merupakan  kombinasi  dari keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang dapat diamati dan diterapkan secara kritis untuk suksesnya sebuah organisasi dan prestasi kerja serta kontribusi pribadi karyawan terhadap organisasinya(Itfan et al., 2022; Sabir et al., 2020).
Dalam hal ini PT PLN Indonesia Power merupakan salah satu subholding perusahaan pembangkit listrik PT PLN (Persero) (Indonesia Power, 2024). Kegiatan utama bisnis PT PLN Indonesia Power saat ini yakni fokus sebagai penyedia tenaga listrik melalui pembangkitan tenaga listrik dan sebagai penyedia jasa operasi dan pemeliharaan pembangkit listrik yang mengoperasikan pembangkit yang tersebar di Indonesia. Untuk mendukung  program  strategis  perusahaan,  PT  PLN  Indonesia  Power  telah  melakukan  restrukturisasi organisasi  yang  selaras  serta fokus  pada  eksekusi ekselen  dan  dapat memenuhi tantangan  pengembangan Perusahaan yang berkelanjutan dengan dikeluarkannya Keputusan Direksi No. 130.K/010/IP/2022 tentang Struktur Organisasi Indonesia Power tanggal 9 Desember 2022 sesuai gambar 1.
Struktur Organisasi (SOT) yang telah disebutkan sebelumnya terdiri dari Sumber Daya Manusia (SDM) dengan  latar  belakang  pendidikan  yang  beragam,  mencakup  kompetensi  teknis  dan  non-teknis.  Personil SDM  ini  telah  direkrut  sebagai  karyawan  tetap  PT  PLN  (Persero)  Indonesia  Power.  Gambar  2 membandingkan jumlah staf dengan latar belakang pendidikan teknis dan non-teknis berdasarkan data dari Divisi Pelayanan Sumber Daya Manusia.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Sumber; (Indonesia Power, 2024)
Gambar 1. Struktur Organisasi Indonesia Power
Sumber; (Indonesia Power, 2024)
Gambar 2. Grafik Perbandingan Jumlah Pegawai Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan

## TINJAUAN PUSTAKA
Penelitian etnografi, menurut Creswell, (2007), adalah sebuah penyelidikan kualitatif di mana seorang peneliti mengkarakterisasi dan mengevaluasi pola-pola perilaku, kepercayaan, dan bahasa yang umum dan diajarkan  dari  berbagai  kelompok.  Etnografi  adalah  metode  penelitian  yang  melibatkan  pemeriksaan kelompok-kelompok  dalam  suatu  budaya.  Metode  ini  dapat  digunakan  baik  sebagai  proses  penelitian maupun sebagai produk akhir dalam bentuk penelitian tertulis (Hammersley, 2018).
Etnografi  bertujuan  untuk  mengembangkan  pemahaman  yang  komprehensif  tentang  proses  kognitif,
21%
79%

## Pegawai dengan latar belakang pendidikan Non Teknik
Pegawai dengan latar belakang pendidikan Teknik
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
perilaku,  dan  interaksi  individu  dalam  suatu  komunitas  atau  organisasi  tertentu  (bidang  studi).  Tujuan utamanya  adalah  untuk  memahami  fenomena-fenomena  ini  dari  sudut  pandang  subjek  yang  sedang dipelajari, yang biasa disebut sebagai "sudut pandang emik" atau "sudut pandang orang dalam (Cuda, 2014)."
Oleh karena itu, tujuan antropologi tidak hanya untuk mengembangkan pemahaman tentang aktivitas dan percakapan,  tetapi  juga  untuk  memastikan  signifikansi  fenomena  tersebut  bagi  orang-orang  yang  sedang diteliti (Hockey & Forsey, 2020). Secara signifikan, para ahli etnografi juga berusaha untuk menempatkan penemuan mereka dalam kerangka historis dan lokal, dan untuk memastikan korelasi antara hasil penelitian mereka dengan dinamika sosial yang lebih luas dan kerangka kerja masyarakat (Pacheco-Vega & Parizeau, 2018).
Etnografi adalah sebuah filosofi atau pendekatan yang termasuk dalam paradigma interpretatif. Rumpun paradigma  yang  digunakan  dalam  penelitian  kualitatif  mencakup  paradigma  interpretatif  itu  sendiri (Nordqvist  et  al.,  2009).  Oleh  karena  itu,  penelitian  ini  menggunakan  metodologi  kualitatif.  Penelitian kualitatif  melibatkan  upaya  untuk  membangun  pemahaman  yang  komprehensif  dan  rumit  tentang  subjek yang  diteliti  melalui  penggunaan  bahasa  deskriptif  (Kumar,  2018;  Savin-Baden  &  Howell-Major,  2013). Penelitian  kualitatif  berusaha  untuk  menjelaskan  fenomena  secara  komprehensif  dengan  mengumpulkan bukti  yang  paling  mendalam  dan  luas  yang  tersedia  (Collins  &  Stockton,  2018).  Penelitian  ini  tidak menggunakan  populasi  atau  sampel  yang  luas,  atau  bahkan  populasi  atau  sampel  yang  terbatas  (Ross  & Bibler Zaidi, 2019). Jika data yang diperoleh sudah komprehensif dan mampu menjelaskan fenomena yang sedang  diteliti,  maka  tidak  perlu  mencari  metode  pengambilan  sampel  alternatif.  Kriyantono  (2007) menekankan pentingnya kedalaman (kualitas) data daripada kuantitas (jumlah) data.
Menurut Darmawan, (2008) menyatakan bahwa tujuan dari penelitian etnografi komunikasi adalah untuk meneliti bagaimana bahasa berfungsi dalam perilaku komunikatif suatu masyarakat, khususnya bagaimana bahasa  digunakan  dalam  masyarakat  dengan  latar  belakang  budaya  yang  beragam.  Penelitian  ini menggunakan  berbagai  prosedur  pengumpulan  data,  yaitu  observasi,  wawancara  mendalam,  diskusi kelompok terarah (FGD), dan dokumentasi (Buller et al., 2016; Chikovore et al., 2016).
Empat orang yang bekerja di PT PLN Indonesia Power menjadi objek penelitian ini.

## METODE
Penelitian  etnografi  bersifat  non-kuantitatif,  sehingga  mengandalkan  data  yang  tidak  dapat  diukur seperti pola perilaku atau praktik budaya (Xu et al., 2020). Data primer yang digunakan terdiri dari individu- individu yang termasuk dalam kelompok budaya tertentu, dengan tujuan utama penelitian. Materi sekunder, seperti literatur terkait, diperlukan hanya sebagai landasan untuk tujuan teoritis. Data primer yang menarik adalah individu-individu dalam kelompok masyarakat tertentu (Hendro & Nirmala, 2019).
Karena data yang digunakan dalam penelitian etnografi adalah deskripsi yang tidak terstruktur, analisis data  memerlukan  interpretasi  maknanya,  yang  dimulai  dengan  observasi,  deskripsi,  dan  pembenaran. Loshini (2012) mengidentifikasi sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sumber lisan dan sumber  tertulis.  Data  lisan  dikumpulkan  dari  individu-individu  masyarakat  adat  yang  secara  aktif berpartisipasi dalam dan mematuhi cara hidup tradisional, serta dari para pemimpin dalam masyarakat yang memiliki pengetahuan tentang tradisi sejarah.
Kriyantono (2009) mendefinisikan riset etnografi sebagai jenis riset yang tidak bergantung pada data statistik. Keadaan ini mengharuskan penggunaan riset etnografi semata-mata untuk mengumpulkan data observasi. Riset ini memiliki setidaknya tiga metode pengumpulan data yang dilakukan:
Wawancara adalah dialog antara peneliti yang mencari informasi dan informan yang dianggap memiliki pengetahuan  penting  tentang  suatu  topik.  Salah  satu  teknik  pengumpulan  data  adalah  melakukan wawancara dengan narasumber untuk mendapatkan informasi langsung dari mereka (Gill & Baillie, 2018). Wawancara merupakan teknik pengumpulan data dalam ranah penelitian kualitatif. Wawancara mendalam atau intensif adalah istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan wawancara dalam penelitian kualitatif (Osborne,  Natalie,  Grant-Smith,  2021).  Dengan  bertatap  muka  secara  langsung  dengan  informan, wawancara mendalam merupakan metode pengumpulan data atau informasi yang menghasilkan informasi yang komprehensif dan mendalam. Biasanya, instrumen utama yang digunakan dalam penelitian kualitatif adalah observasi.
Selain wawancara, salah satu metode yang paling populer untuk mengumpulkan data dalam pendekatan penelitian kualitatif adalah observasi (Ciesielska & Jemielniak, 2017). Memang, observasi adalah tindakan
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
berulang  yang  kita  lakukan  secara  teratur.  Dengan  menggunakan  panca  indera  kita,  kita  sering  kali mengamati objek-objek di sekitar kita. Observasi adalah teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian kualitatif (Gill & Baillie, 2018).
Dokumentasi  adalah  cara  lain  untuk  mengumpulkan  informasi  selain  observasi  dan  wawancara. Dokumentasi dapat berupa catatan publik atau pribadi. Contoh dokumen publik meliputi catatan kepolisian, artikel  surat  kabar,  transkrip  televisi,  dan  materi  serupa.  Memorandum,  surat-surat  pribadi,  percakapan telepon, buku harian pribadi, dan lain-lain adalah contoh dokumentasi publik. Dokumen pribadi mencakup beberapa bentuk catatan tertulis, seperti memorandum, korespondensi pribadi, catatan telepon, dan buku harian  pribadi.  Dokumen  pribadi mencakup  beberapa jenis  catatan  seperti  memorandum,  korespondensi pribadi,  catatan  telepon,  dan  buku  harian  pribadi.  Tujuannya  adalah  untuk mendapatkan informasi yang mendukung analisis dan interpretasi data.
Penelitian etnografi mencakup seluruh proses penelitian, dimulai dengan tahap pra-lapangan di mana masalah  penelitian  dirumuskan  dan  diklarifikasi,  dan  meluas  ke  produksi  laporan,  artikel,  dan  buku (Aziendale-management et al., 2018; Basov & Kholodova, 2022). Secara formal, hal ini mulai terwujud dalam bentuk catatan analitis dan memorandum. Secara informal, hal ini menjadi jelas dalam konsep dan intuisi etnografer. Suatu tingkat integrasi tertentu ada antara pengumpulan data dan desain penelitian dalam karya Atkinson & Hammersley (2007).
Teknik  berulang  ini  mengadopsi  konsep  'grounded  theory'  yang  dianjurkan  oleh  Chun  (2019) mengusulkan bahwa teori berasal dari analisis data, dan pengumpulan data tambahan dipimpin oleh teori yang berkembang.
Penelitian  etnografi  ini  menggunakan  teknik  analisis  topik  etnografi  untuk  menggambarkan  secara komprehensif  atribut-atribut  budaya  yang  membentuk  perilaku  sosial  individu.  Penekanan  utama  dari makalah penelitian ini adalah penjelasan rinci mengenai latar belakang dan motif budaya yang membentuk perilaku  sosial  individu.  Penekanan  ini  sejalan  dengan  konsep  etnografi,  yang  mengacu  pada  studi sistematis yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan memberikan gambaran lengkap tentang fenomena budaya yang ditunjukkan oleh komunitas tertentu. Krause (2021) menyatakan bahwa metodologi analisis topik etnografi dilaksanakan dengan menggunakan prosedur tertentu.
Berdasarkan tujuan penelitian dan data yang diperoleh (dokumen, rekaman audio dan video, temuan observasi,  wawancara),  peneliti  mengidentifikasi  kategori-kategori  yang  perlu  diperhatikan.  Fenomena perilaku atau psikologis yang unik dari kelompok etnis atau budaya tertentu dicantumkan dalam kategori- kategori tersebut.
Peneliti memberikan label pada kategori-kategori yang muncul. Dengan menggunakan daftar kategori utama yang komprehensif, peneliti kemudian menarik kesimpulan mengenai temuan penelitian.

## HASIL PENELITIAN
Pada penelitian kali ini peneliti melakukan wawancara mendalam terhadap 4 (empat) orang pegawai  PT PLN  Indonesia  Power  yang  memiliki  latar  belakang  Pendidikan  non-teknik  dimana  responden  bekerja dalam satu bidang dan ruangan yang sama dengan peneliti (Hammersley, 2018). Responden kita tentukan salah satunya berdasarkan kategorii generasi, yaitu dari generasi milenial dan dari generasi X (Thangavel et al., 2021).
Pada penelitian ini, wawancara dilakukan dengan menggunakan pertanyaan terbuka. Hasil wawancara sebagaimana ditampilkan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Hasil Wawancara No Pertanyaan Responden Generasi Milenial (kelahiran 1980 s.d. 2000) Generasi X (kelahiran 1965 s.d. 1980) AS GS AMS SM 1 Background pendidikan terakhir bergabung dengan PT PLN IP? D3  Administrasi Niaga S1 Ilmu Hukum D3 Sekretaris SMK – Jurusan Akuntansi 2 Sudah berapa lama bergabung menjadi karyawan di PT PLN 12 tahun 12 tahun 21 tahun 21 Tahun
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
No Pertanyaan Responden Generasi Milenial (kelahiran 1980 s.d. 2000) Generasi X (kelahiran 1965 s.d. 1980) AS GS AMS SM Indonesia Power (PT PLN IP)? 3 Riwayat jabatan selama bekerja di PT PLN IP? 1. Pelaksana Senior Bidang Umum Kantor Pusat 2.  Ahli  Muda Sub Bagian Umum PLTU Barru 3.  Ahli  Muda Bidang  Umum Kantor Pusat 4.  Ahli  Muda Bagian CSR Kantor Pusat 5.  Ahli  Muda Procurement Kantor Pusat 6. Assistant Manager Procurement Kantor Pusat 7.  Ahli  Madya Procurement 1. Pelaksana Senior Administrasi Pengadaan 2.  Ahli  Muda Administrasi Pengadaan 3.  Ahli  Muda Pengadaan 3 4.  Ahli  Muda Bagian CSR Kantor Pusat 5. Assistant Manager Procurement PLTU  Labuan 6. Assistant Manager General  Affair PLTU  Labuan 7.  Ahli  Madya Sourcing  Head Office 8. Senior Officer Demand Planning II 1. Pelaksana Senior Sekretariat 2.  Ahli  Muda Sekretariat 3.  Ahli  Madya Komunikasi Perusahaan 4. Senior Officer  Bidang Pengadaan Pelaksana Umum PLTA Cikalong 2002 – 2005 Pelaksana  Akuntansi PLTA Saguling 2005 – 2006 Sekretaris  MSLKA 2007 - 2010 Sekretaris VP Manajemen Risiko 2010 - 2012 Ahli Muda Manajemen Risiko 2012 - 2015 Ahli Muda CSR 2015 - 2017 Ahli Madya CSR/SOF CSR 2017 – saat ini 4 Apakah puas dengan pencapaian saat ini? Secara umum saya  cukup  puas bekerja  di  sini, namun untuk pencapaian  karir saya sempat mengalami kendala untuk mendapatkan promosi. Secara Umum saya puas dengan pencapaian  saya di PT PLN Indonesia Power ini,  Perusahaan memberikan kesempatan berkarir untuk saya, namun karir saya dalam bidang non Tehnik  di  PLN Indonesia Power sangat lah terbatas Sampai  dengan hari  ini  saya puas dengan pencapaian  di PT  PLN  IP, kepuasan  saya mungkin  lebih kepada apa yang peroleh pada level jabatan  saat  ini sudah lebih dari cukup terutama untuk ibu bekerja  seperti saya, saya masih bisa pulang tepat waktu  dan  hari sabtu  minggu waktu saya tidak terganggu dengan pekerjaan kantor Cukup  Puas,  diawal berkarier tidak membayangkan dapat mencapai penyelia atas
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
No Pertanyaan Responden Generasi Milenial (kelahiran 1980 s.d. 2000) Generasi X (kelahiran 1965 s.d. 1980) AS GS AMS SM 5 Menurut anda bagaimana peluang berkarir di PT PLN Indonesia Power untuk pegawai dengan latar belakang pendidikan non teknik? kesempatan untuk promosi lebih kecil dibanding  yang latar belakang teknik, adapun kesempatan promosi yang ada, kadang mengharuskan untuk  pindah  ke unit  yang  jauh dari Kantor Pusat dengan segala permasalahan unit peluang promosi mungkin  tidak banyak tetapi kompetitor lebih sedikit karena untuk latar belakang pendidikan yang saya miliki tidak bisa  diisi  oleh pegawai  dengan latar belakang pendidikan lainnya peluang promosi terbatas dan sangat  jarang, biasanya  untuk pegawai dengan latar belakang pendidikan non teknik menempati formasi pada bidang yang sama untuk jangka waktu yang lama
berkarir  dengan  atar belakang  pendidikan saya  bisa  dibilang lebih  susah  untuk mendapatkan promosi ataupun mendapatkan portofolio baru 6 Kendala dan tantangan yang dihadapi sebagai pegawai dengan latar belakang pendidikan non-teknik dalam bekerja di PT PLN IP? kendala-kendala yang saya hadapi terutama  dalam berkarir antara lain Jabatan promosi yang ada saat itu untuk yang bidang teknik, Bidang administrasi terbatas dan bahkan bisa diisi oleh pegawai dengan latar belakang  teknik, kesempatan untuk promosi semakin kecil adapun kesempatan promosi yang ada mengharuskan harus  pindah  ke unit  yang  jauh dari Kantor Pusat dengan segala permasalahan unit Kendala  saat  ini Jabatan  promosi yang lebih banyak  dengan basic Teknik dibandingkan Non Teknik, setiap  Pekerjaan di  mungkinkan harus  mengerti teknis dala pengoperasian Pembangkit Listrik dan membutuhkan waktu untuk mengerti  Teknis pekerjaan  yang bersangkutan dengan  Teknis Pembangkit kendala saat ini mungkin  lebih kepada penggunaan istilah-istilah teknik yang mana saya tidak banyak kuasai,  apalagi di pengadaan tempat saya ditempatkan sekarang  saya harus banyak berkoordinasi dengan user, dan bertahan untuk  jabatan yang  sekarang dimana  banyak anak-anak muda apalagi yang dari bidang  teknik yang  mungkin lebih menguasai perihal teknik Kendala yang dihadapi cukup beragam,  di  awal karier krn lebih banyak bergelut dengan dunia administrasi jadi kendala lebih ke kendala teknis, namun seiring perkembangan teknologi dan IP sangat melek teknologi banyak hal yang dulu sulit/membutuhkan waktu  utk  dilakukan sekarang lebih mudah dilaksanakan. Tantangannya walaupun administrasi  namun waktu bekerja bukan hanya  di  weekdays, tp weekend pun harus siap untuk
“bekerja”
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
No Pertanyaan Responden Generasi Milenial (kelahiran 1980 s.d. 2000) Generasi X (kelahiran 1965 s.d. 1980) AS GS AMS SM 7 Apa target kedepan yang ingin dicapai? Jika  saya  ingin mencapai jabatan, katakanlah  GM Unit  atau  VP pembangkit yang  merupakan jabatan  tertinggi dibawah  Direksi mungkin akan sangat  berat  dan bahkan tidak mungkin,  yang memungkinkan jabatan  tertinggi yang dapat dicapai  dengan background pendidikan saya, salah satunya mungkin Sekretaris Perusahaan  /VP General  Affair/ VP Corporate Communication Target  kedepan yang inggin saya capai adalah  banyak belajar dan tidak menutup diri dengan  kondisi Teknis di Pembangkit Listrik dan senatiasa  berani turun ke lapangan  untuk mengetahui  hal tersebut kalau target karir untuk jabatan tertentu sepertinya tidak  ada,  saya sudah cukup bersyukur dengan  jabatan yang  sekarang, kalau  boleh  ya targetnya minimal  tidak dipindahkan  ke luar Jakarta, tetapi  mungkin kalau ada peluang  untuk bisa naik 1 level  dari  level yang  sekarang sampai  dengan pensiun nanti di jabatan yang minim berhubungan dengan teknik, ingin menyusun suatu  aplikasi  yg mencakup perencanaan, implementasi, monitoring & evaluasi program community development, sehingga data tersedia  setiap  saat dan up to date 8 Strategi apa saja yang sudah dan akan dilakukan untuk mencapai target tersebut? pertama kita harus mengetahui target dan strategi yang sedang  dijalani perusahaan  saat ini, lalu memperbanyak portofolio jabatan yang mendukung untuk  mencapai jabatan  tersebut, seperti  jika  ada peluang untuk menempati jabatan baru akan diambil baik  yang  sesuai dengan bidangnya ataupun  di  luar bidang yang saat ini  dijalani  dan mengikuti diklat/ pelatihan  terkait bidang tersebut 1. update dengan perkembangan proses bisnis perusahaan 2. Menambah Kompetensi  di Bidang saya terkait seperti mangambil  S2 dan sertifikasi Advokat 3.  berani  turun ke  lapangan  utk mengerti  teknis Operasi pembangkit listrik,  sehingga memperkaya wawasan dan ilmu  di  bidang teknik 4. mengambil peluang jika ada kesempatan untuk menduduki jabatan baru/ mengikuti diklat-diklat yang disediakan kantor  dengan baik  serta  tetap semangat untuk belajar meski dari  yang  lebih muda kalau memang hal tersebut  adalah ilmu  baru  yang perlu saya kuasai untuk bekerja pada jabatan saya saat  ini,  dan mengikti sosialisasi  atau forum-forum yang  diadakan perusahaan yang membahas tentang tantangan perusahaan saat menyusun alur proses  bisnis  dan berdiskusi dengan tim ITD, sdh tersedia dummy aplikasi namun terkendala perubahan Perusahaan  dari  AP ke Sub Holding, sehingga perlu perbaikan proses bisnis baru menyesuaikan dengan  SOP  terbaru dari Holding.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
No Pertanyaan Responden Generasi Milenial (kelahiran 1980 s.d. 2000) Generasi X (kelahiran 1965 s.d. 1980) AS GS AMS SM mengikuti job posting ini sehingga mengetahui apa yang dibutuhkan perusahaan dari diri kita. 9 Harapan untuk perusahaan dalam mendukung strategi tersebut? Untuk jabatan yang bersifat non teknik sebaiknya memang  di  job posting untuk pegawai  dengan latar belakang pendidikan  non- teknik  juga,  dan tidak dibuka untuk pegawai dengan latar belakang pendidikan teknik Perusahaan memfasilitasi kegiatan  untuk menambah kompetensi tidak hanya Teknik  namun non  Teknik  pun harus  dilakukan dan memberi kesempatan untuk dapat duduk pada jabatan  tertentu dan dilakukan Fit  and  Proper untuk kelayakannya tersebut agar  pegawai- pegawai  yang lebih ahli diberikan fasilitas  untuk membagi  ilmu ataupun pengalamannya kepada pegawai lainnya sehingga diperoleh ilmu- ilmu dan wawasan  baru atas proses bisnis perusahaan adanya knowledge share dari atasan ataupun dari pegawai lainnya  baik  terkait dengan pekerjaan yang  dilakukan  saat ini  ataupun  isu-isu perusahaan lainnya

## Sumber: Observasi Penulis data
Selain kegiatan wawancara, peneliti melakukan kegiatan observasi terhadap responden dalam aktivitas kegiatan sehari-hari di kantor.
Dari  hasil  wawancara,  diolah  dengan  kegiatan  observasi  dan  data  dokumentasi,  peneliti  melakukan penilaian untuk mendapatkan persona dari masing-masing responden dan. Analisis data digambarkan pada Tabel 2 Analisis Data berikut:
Tabel 2. Analisis Data No Subjek Nama Responden Persona Shared Value Dari Setiap Generasi Shared Value Dari Kedua Generasi 1 Generasi Milenial (kelahiran 1980 s.d. 2000) AS a. memiliki  lebih  banyak  portofolio jabatan  pada  bidang  yang  berbeda
(> 3 bidang)
b. belum cukup puas dengan pencapaian  saat  ini  karena  peluang promosi yang terbatas c. menganggap peluang untuk promosi lebih kecil/ terbatas dibanding  pegawai  dengan  latar belakang pendidikan teknik
d. melihat  tantangan  untuk  bersaing dengan  pegawai  dengan  latar belakang teknik
e. mau  mempelajari  ilmu-ilmu  baru dibidang  teknik/  di  luar  bidang pendidikan yang sudah dikuasai
a. memiliki lebih banyak portofolio jabatan pada bidang yang berbeda  (> 3 bidang) b. menganggap peluang untuk promosi lebih kecil/ terbatas dibanding pegawai dengan latar belakang Terdapat 3 shared value yang dapat disimpulkan dari pegawai dengan latar belakang pendidikan non-
teknik dalam berkarir di perusahaan berbasis teknik, yang diperoleh dari hasil interview dengan generasi
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
No Subjek Nama Responden Persona Shared Value Dari Setiap Generasi Shared Value Dari Kedua Generasi f. memiliki  target  menduduki  jabatan yang lebih tinggi g. update dengan perkembangan proses  bisnis  yang    dijalani perusahaan saat ini h. berupaya untuk menduduki jabatan di luar bidang yang dijalani saat ini i. menyiapkan  strategi  yang  tepat untuk mencapai target yang diharapkan j. memiliki harapan kepada perusahaan  agar  job  posting  non teknik  tidak  dibuka  untuk  pegawai teknik pendidikan teknik c. melihat tantangan untuk bersaing dengan pegawai dengan latar belakang teknik d. update dengan perkembangan proses bisnis yang  dijalani perusahaan saat ini e. mau mempelajari ilmu-ilmu baru dibidang teknik/ di luar bidang pendidikan yang sudah dikuasai f. menyiapkan strategi yang tepat untuk mencapai target yang diharapkan
milenial dan generasi X: a. menganggap peluang untuk promosi lebih kecil/ terbatas dibanding pegawai dengan latar belakang pendidikan teknik b. selalu update dengan perkembangan proses bisnis Perusahaan c. menyiapkan strategi yang tepat untuk mencapai target yang diharapkan GS a. memiliki  lebih  banyak  portofolio jabatan  pada  bidang  yang  berbeda (> 3 bidang) b. belum cukup puas dengan pencapaian  saat  ini  karena  peluang promosi yang terbatas c. menganggap peluang untuk promosi lebih kecil/ terbatas dibanding  pegawai  dengan  latar belakang pendidikan teknik d. melihat  tantangan  untuk  bersaing dengan  pegawai  dengan  latar belakang teknik
e. mau  mempelajari  ilmu-ilmu  baru dibidang  teknik/  di  luar  bidang pendidikan yang sudah dikuasai f. memiliki  target  untuk  menduduki jabatan di bidang baru g. update dengan perkembangan proses  bisnis  yang    dijalani perusahaan saat ini h. berupaya  melakukan  update  ilmu dan  keahlian  untuk  menjadi  ahli diluar bidang yang sudah dikuasasi i. menyiapkan  strategi  yang  tepat untuk mencapai target yang diharapkan j. memiliki harapan kepada perusahaan  agar  adanya  fit  and proper yang transparan 2 Generasi X (kelahiran 1965 s.d. 1980) AMS a. memiliki  lebih  sedikit  portofolio jabatan  pada  bidang  yang  berbeda
(< 3 bidang)
b. cukup  puas  dengan  jabatan  yang diperoleh saat ini
c. menganggap peluang untuk promosi lebih kecil/ terbatas dibanding  pegawai  dengan  latar belakang pendidikan teknik d. kendala yang dihadapi lebih kepada kebutuhan untuk mempelajari istilah-istilah teknis a. memiliki  lebih sedikit portofolio jabatan pada bidang yang berbeda    (<  3 bidang) b. cukup puas dengan  jabatan yang  diperoleh
saat ini
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
No Subjek Nama Responden Persona Shared Value Dari Setiap Generasi Shared Value Dari Kedua Generasi e. mengupayakan  knowledge  sharing dengan yang lebih ahli f. memiliki  target  untuk  promosi  di bidang yang dijalani saat ini g. update dengan perkembangan proses bisnis yang dijalani perusahaan saat ini h. berupaya  melakukan  update  ilmu dan keahlian dibidang yang dikuasasi i. menyiapkan  strategi  yang  tepat untuk mencapai target yang diharapkan j. memiliki harapan kepada perusahaan agar difasilitasi knowledge sharing c. menganggap peluang  untuk promosi  lebih kecil/  terbatas dibanding pegawai dengan latar belakang pendidikan teknik d. update  dengan perkembangan proses bisnis yang    dijalani perusahaan saat ini e. menyiapkan strategi yang tepat untuk mencapai target yang diharapkan f. memiliki harapan kepada perusahaan agar difasilitasi knowledge sharing SM a. memiliki  lebih  sedikit  portofolio jabatan pada bidang yang berbeda  (< 3 bidang) b. cukup  puas  dengan  jabatan yang diperoleh saat ini c. menganggap  peluang  untuk  promosi lebih kecil/ terbatas dibanding pegawai  dengan  latar  belakang pendidikan teknik d. terkendala  dengan  pekerjaan yang  berhubungan  dengan  teknis karena berasal dari bidang administrasi e. mengikuti pelatihan/ diklat f. memiliki  target  untuk  memberikan kontribusi  lebih  di  bidang  yang dijalani saat ini g. update dengan perkembangan proses bisnis yang dijalani perusahaan saat ini h. berupaya  untuk  memperbaiki proses  bisnis  di  bidang yang dijalani saat ini i. menyiapkan strategi yang tepat untuk mencapai target yang diharapkan
j. memiliki harapan kepada perusahaan agar difasilitasi knowledge sharing
Sumber: Observasi Penulis (Escandon-Barbosa et al., 2020; Thangavel et al., 2021)
Berdasarkan analisis data di atas, terdapat 3 shared value yang dapat disimpulkan dari pegawai dengan latar  belakang  pendidikan non-teknik  dalam  berkarir di  perusahaan  berbasis  teknik,  yang  diperoleh dari hasil interview dengan generasi milenial dan generasi X yaitu: menganggap peluang untuk promosi lebih kecil/  terbatas  dibanding  pegawai  dengan  latar  belakang  pendidikan  teknik;  selalu  update  dengan perkembangan proses bisnis Perusahaan; dan menyiapkan strategi yang tepat untuk mencapai target yang diharapkan.
Temuan analisis data yang disebutkan di atas memberikan informasi mendalam tentang nilai-nilai yang dianut oleh dua generasi - Generasi Milenial (kelahiran 1980-2000) dan Generasi X (kelahiran 1965-1980) -  yang  bekerja  di  perusahaan  berbasis  teknik  dan  berlatar  belakang  sekolah  non-teknik.  Berdasarkan wawancara dengan beberapa responden, ada tiga nilai umum yang dapat diidentifikasi. Pertama, ada persepsi bahwa kesempatan untuk promosi lebih terbatas bagi individu dengan latar belakang pendidikan non-teknik.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Kedua,  penting  untuk  selalu  mendapatkan  informasi  tentang  proses  bisnis  perusahaan  yang  terus berkembang.  Terakhir,  penting  untuk  mengembangkan  strategi  yang  tepat  untuk  memenuhi  target  yang diinginkan.

## PEMBAHASAN 1. Menganggap Peluang Promosi Terbatas
Ada kepercayaan di antara Generasi X dan Milenial bahwa peluang promosi lebih terbatas atau lebih rendah  bagi  individu  tanpa  gelar  teknik  dibandingkan  dengan  mereka  yang  memiliki  gelar  teknik. Karyawan  dari  kedua  generasi  ini  secara  konstan  melaporkan  kekhawatiran  mereka  mengenai  peluang promosi di perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada bidang teknik, yang merupakan masalah yang signifikan. Generasi milenial mendiversifikasi kegiatan profesional mereka di berbagai industri, sedangkan Generasi X lebih memilih untuk fokus pada sektor-sektor yang lebih khusus. Namun, pandangan yang sama tentang  prospek  kemajuan yang terbatas  tetap menjadi titik  kesamaan  di antara keduanya.  Hal  ini  dapat dikaitkan dengan kesalahpahaman bahwa karyawan non-teknik dianggap memiliki nilai yang lebih rendah dalam  hal  kapasitas  mereka  untuk  memikul  tanggung  jawab  yang  lebih  tinggi  di  perusahaan  yang berorientasi  pada  Teknik  (Sharon  Glazer,  2018).  Dalam  hal  ini,  sangat  penting  bagi  perusahaan  untuk mengakui bahwa pekerja dengan latar belakang non-teknik mungkin memiliki potensi yang belum disadari, dan bahwa kontribusi mereka harus dihargai dan diakui (Zaharee et al., 2018).

## 2. Selalu Update dengan Perkembangan Proses Bisnis Perusahaan
Perlunya anggota staf dari kedua generasi untuk mengikuti perubahan dalam proses bisnis perusahaan adalah salah satu nilai umum yang muncul dari wawancara. Hal ini menunjukkan pengakuan atas dinamika bisnis yang berkembang pesat dalam organisasi yang berorientasi pada teknik, serta kebutuhan untuk tetap relevan dan fleksibel.
Generasi  milenial  menunjukkan  kecenderungan  yang  kuat  untuk  memperoleh  pengetahuan  dalam disiplin  ilmu  baru,  baik  di  bidang  teknik  maupun  di  luar  bidang  studi  mereka  saat  ini.  Sementara  itu, Generasi X memprioritaskan pertukaran pengetahuan dengan para spesialis dan secara aktif berusaha untuk meningkatkan  keterampilan  dan  menyegarkan  kembali  pengetahuan  mereka  di  bidang  masing-masing. Kedua  individu  ini  menunjukkan  pendekatan  proaktif  untuk  mempertahankan  kompetensi  mereka  dan memberikan kontribusi nilai bagi perusahaan (Amy E. Randel, 2018).
Perusahaan yang berorientasi pada teknik dapat memanfaatkan nilai ini dengan menawarkan inisiatif pelatihan dan pengembangan yang berkelanjutan dan menumbuhkan budaya pertukaran informasi di antara semua anggota staf. Dengan demikian, perusahaan dapat menjamin bahwa staf mereka secara konsisten mendapatkan  informasi  tentang  kemajuan  terbaru  di  sektor  ini  dan  dapat  memberikan  kontribusi  yang paling efektif (Sharon Glazer, 2018).

## 3. Menyiapkan Strategi untuk Mencapai Target yang Diharapkan
Selain itu, kedua generasi menunjukkan kesamaan dalam memprioritaskan pengembangan metode yang efektif untuk mencapai tujuan karir yang mereka inginkan. Hal ini menunjukkan pola pikir proaktif dan komitmen  yang  kuat  dari  kedua  generasi,  karena  mereka  bercita-cita  untuk  tidak  hanya  maju  dalam kehidupan profesional mereka tetapi juga memiliki strategi yang nyata untuk mencapai tujuan ini.
Generasi Milenial menunjukkan kecenderungan yang kuat untuk mencapai posisi yang lebih tinggi, tetapi Generasi  X  lebih  menekankan  pada  kemajuan  dalam  industri  yang  ada.  Namun  demikian,  keduanya mengakui pentingnya merumuskan rencana yang tepat untuk mencapai tujuan-tujuan ini, yang mencakup pemahaman  akan  potensi  hambatan  dan  menentukan  tindakan  yang  diperlukan  (Additives,  2008; Kouhizadeh et al., 2021; Lightwood, 1937).
Perusahaan dapat menjunjung tinggi prinsip ini dengan menawarkan bimbingan, pelatihan, dan prospek kemajuan  profesional  yang  selaras  dengan  ambisi  individu.  Melalui  penyediaan  bantuan  yang  tepat, perusahaan dapat memberikan insentif kepada karyawan untuk menyusun strategi dan mencapai aspirasi profesional mereka, sehingga meningkatkan efisiensi dan masa kerja karyawan (Krause, 2021; Yoopetch et al., 2021).

## PENUTUP
1. Pembukaan Peluang Promosi yang Setara:
Perusahaan sebaiknya meninjau kembali kebijakan promosi mereka dan memastikan bahwa kriteria untuk promosi  tidak  hanya  berfokus  pada  latar  belakang  pendidikan  teknik.  Mendorong  diversifikasi  dalam panel penilai untuk memastikan objektivitas dalam menilai kualifikasi dan prestasi pegawai dari berbagai latar belakang.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
2. Pengembangan Program Pelatihan dan Pengembangan: Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan khusus bagi pegawai non-teknik untuk memastikan mereka tetap relevan dan berdaya saing di lingkungan kerja teknis. Menyediakan akses mudah dan dukungan finansial untuk pelatihan tambahan yang dapat meningkatkan keterampilan teknis dan pemahaman industri.
3. Mendorong Budaya Knowledge Sharing:
Menginisiasi program knowledge sharing yang melibatkan seluruh karyawan, termasuk sesi-sesi sharing dari  pegawai  non-teknik  yang  telah  berhasil  beradaptasi  dengan  lingkungan  kerja  teknis.  Membuat platform online atau forum internal untuk berbagi pengetahuan, pengalaman, dan best practices di antara seluruh tim.
4. Pemberian Dukungan Karir yang Diferensial: Menerapkan pendekatan yang berbeda dalam memberikan dukungan karir kepada Generasi Milenial dan Generasi  X,  dengan  memahami  perbedaan  preferensi  dan  tujuan  karir  mereka.  Menyusun  program mentorship yang dapat membantu pegawai merencanakan langkah-langkah karir mereka, berfokus pada tujuan yang ingin dicapai.
5. Evaluasi Kebijakan Kompensasi dan Benefit:
Meninjau  kembali  kebijakan  kompensasi  dan  benefit  untuk  memastikan  bahwa  pegawai  non-teknik dihargai secara adil dan sesuai dengan kontribusi mereka terhadap kesuksesan perusahaan. Menyediakan insentif khusus untuk pegawai yang berhasil membuktikan kemampuan dan kontribusinya di lingkungan kerja teknis.
6. Fasilitasi Komunikasi Terbuka:
Membangun  saluran  komunikasi  terbuka  antara  manajemen  dan  pegawai,  di  mana  perusahaan mendengarkan  aspirasi,  kekhawatiran,  dan  ide  dari  seluruh  karyawan.  Menyelenggarakan  forum  atau pertemuan rutin untuk membahas isu-isu yang dihadapi pegawai dan mencari solusi bersama.
7. Implementasi Fit and Proper yang Transparan:
Mengakomodasi  harapan  pegawai  terkait  fit  and  proper  dengan  memastikan  bahwa  proses  pemilihan kandidat untuk jabatan tertentu transparan dan adil. Menjelaskan kriteria dan alasan di balik keputusan untuk membangun kepercayaan dan keadilan di antara karyawan.
8. Pengakuan dan Reward untuk Kontribusi Signifikan:
Menerapkan  sistem  pengakuan  dan  reward  yang  jelas  dan  terukur  untuk  pegawai  yang  memberikan kontribusi  signifikan, terlepas  dari latar  belakang  pendidikan mereka. Membuat program  penghargaan yang  merayakan  keberhasilan  individu  dan  tim  dalam  mencapai  target  dan  kontribusi  positif  bagi perusahaan.
9. Pengukuran dan Evaluasi Berkelanjutan: Menyusun metrik dan key performance indicators (KPIs) yang dapat mengukur kesuksesan implementasi rekomendasi  ini.  Melakukan  evaluasi  berkala  untuk  memastikan  bahwa  perubahan  yang  dilakukan memberikan dampak positif dan berkelanjutan bagi pengembangan karir pegawai non-teknik.

## Simpulan
Untuk  meningkatkan  kemajuan  karier tenaga  non-teknik  di  perusahaan  yang  berorientasi  pada  teknik, beberapa rekomendasi dapat diterapkan. Pertama-tama, organisasi harus mengkaji ulang prosedur promosi mereka untuk menjamin kriteria yang lebih komprehensif, yang tidak hanya memprioritaskan latar belakang pendidikan teknik. Untuk mengevaluasi kualifikasi secara imparsial, panel penilai harus beragam. Kedua, sangat penting untuk membuat kursus pelatihan khusus dengan bantuan keuangan dan akses yang mudah bagi anggota staf non-insinyur. Ketiga, inisiatif dan platform berbasis web yang mempromosikan berbagi pengetahuan dapat meningkatkan kerja sama dan pertukaran pengetahuan. Selain itu, pengenalan bantuan karier  yang  disesuaikan,  seperti  inisiatif  bimbingan, dapat membantu  Generasi Milenial  serta  Generasi  X dalam menyusun strategi perkembangan profesional mereka agar selaras dengan tujuan mereka. Langkah kelima  hingga  ketujuh  melibatkan  penilaian  rencana  penggajian,  mendorong  komunikasi  terbuka, memastikan  transparansi  dalam  pelaksanaan,  dan  menetapkan  metode  yang  jelas  untuk  mengenali  dan memberi  penghargaan  kepada  karyawan.  Langkah  terakhir  untuk  menjamin  dampak  positif  dan berkelanjutan  dari  perbaikan  yang  telah  dilakukan  adalah  secara  konsisten  mengukur  dan  mengevaluasi dengan  menggunakan  metrik  dan  Indikator  Kinerja  Utama  (KPI).  Singkatnya,  saran-saran  ini  bertujuan untuk membangun suasana kerja yang mencakup semua yang mendorong pengembangan dan keterlibatan optimal dari staf non-teknik dalam perusahaan yang berorientasi pada teknik.
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent

## Saran
Berdasarkan  temuan  penelitian,  perusahaan  disarankan  untuk  segera  mengubah  kebijakan  promosinya dengan  menggunakan  kriteria  yang  lebih  komprehensif  dan tidak  bias,  daripada hanya menekankan pada latar belakang pendidikan teknis. Selain itu, sangat penting untuk membentuk panel penilai yang beragam untuk mengevaluasi kualifikasi secara imparsial. Tindakan nyata dapat dilakukan dengan membuat program pendidikan khusus untuk anggota staf non-teknik dan memberikan mereka akses terhadap pendanaan. Untuk menumbuhkan  budaya  yang  menghargai  penyebaran  informasi,  perusahaan  harus  secara  proaktif meluncurkan inisiatif dan membangun saluran online. Memperkenalkan bantuan karier yang berbeda, seperti inisiatif  bimbingan,  merupakan  langkah  penting.  Penilaian  rutin  terhadap  rencana  remunerasi,  promosi komunikasi  yang  transparan,  kepatuhan  terhadap  kualifikasi  dan  integritas  yang  sesuai,  serta  penerapan mekanisme pengakuan dan insentif yang eksplisit dapat meningkatkan jaminan dan kesejahteraan karyawan. Selain  itu,  penelitian  tambahan  dapat  dilakukan  untuk  memahami  konsekuensi  jangka  panjang  dari perubahan-perubahan ini dan menyelidiki aspek-aspek alternatif untuk kemajuan profesional bagi staf non- teknik.

## UCAPAN TERIMAKASIH
Penulis  mengucapkan  terima  kasih  kepada  tim  pembimbing  atas  bimbingan  dan  dukungan  dalam penelitian  ini.  Rasa  syukur  juga  disampaikan  kepada  pihak  yang  turut  membantu  dalam  pelaksanaan penelitian. Serta, terima kasih kepada Editor in Chief, Siti Fathonah, dan Managing Editor, Yenni Khristiana, dari  Universitas  Dharma  AUB  Surakarta,  Indonesia,  atas  kontribusi  dalam  penyempurnaan  naskah  ini. Terima kasih atas kerjasama dan support yang sangat berarti.

## DAFTAR PUSTAKA
Additives, F. (2008). Barriers to effective circular supply chain management in a developing country context . 04 , 424–431.
Amy E. Randel. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review .
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1053482217300517
Aziendale-management,  E.,  Ricerca,  T.,  Dottorato,  C.,  &  Comacchio,  A.  (2018).  Corso  di  Dottorato  di ricerca  in  OPENING  THE  BLACK  BOXES  OF  SUSTAINABILITY  PERFORMANCE MEASUREMENT. Opening the Black Boxes of Sustainability Performance Measurement .
Basov,  N.,  &  Kholodova,  D.  (2022).  Networks  of  context:  Three-layer  socio-cultural  mapping  for  a Verstehende network analysis. Social Networks , 69 , 84–101.
https://doi.org/10.1016/j.socnet.2021.03.003
Buller,  A.  M.,  Hidrobo,  M.,  Peterman,  A.,  &  Heise,  L.  (2016).  The  way  to  a  man’s  heart  is  through  his stomach?:  A  mixed  methods  study  on  causal  mechanisms  through  which  cash  and  in-kind  food transfers decreased intimate partner violence. BMC Public Health , 16 (1), 1–13. https://doi.org/10.1186/s12889-016-3129-3
Chikovore, J., Gillespie, N., McGrath, N., Orne-Gliemann, J., & Zuma, T. (2016). Men, masculinity, and engagement with treatment as prevention in KwaZulu-Natal, South Africa. AIDS Care - Psychological and Socio-Medical Aspects of AIDS/HIV , 28 , 74–82. https://doi.org/10.1080/09540121.2016.1178953
Chun Tie, Y., Birks, M., & Francis, K. (2019). Grounded theory research: A design framework for novice researchers. SAGE Open Medicine , 7 . https://doi.org/10.1177/2050312118822927
Ciesielska,  M.,  &  Jemielniak,  D.  (2017).  Qualitative  methodologies  in  organization  studies. Qualitative Methodologies  in  Organization  Studies , 2 (December),  1–264.  https://doi.org/10.1007/978-3-319- 65442-3
Collins, C. S., & Stockton, C. M. (2018). The Central Role of Theory in Qualitative Research. International Journal of Qualitative Methods , 17 (1), 1–10. https://doi.org/10.1177/1609406918797475
Creswell, J. W., Hanson, W. E., Clark Plano, V. L., & Morales, A. (2007). Qualitative Research Designs:
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
Selection and Implementation. The Counseling Psychologist , 35 (2), 236–264. https://doi.org/10.1177/0011000006287390
Cuda,  J.  (2014).  Re-Enchanting  the  Social:  Identity  Transformation,  Embodiment,  and  Prefigurative Religious  Practices  in  New  Spirituality  Culture. Paper  Knowledge  .  Toward  a  Media  History  of Documents .
Darmawan, K. Z. (2008). Penelitian Etnografi Komunikasi: Tipe dan Metode. Mediator: Jurnal Komunikasi ,
9 (1), 181–188. https://doi.org/10.29313/mediator.v9i1.1142
Escandon-Barbosa,  D.,  Hurtado-Ayala,  A.,  Rialp,  J.,  &  Salas-Paramo,  J.  A.  (2020).  Identification  of consumption  patterns:  an  empirical  study  in  millennials. Young  Consumers , 22 (1),  90–111. https://doi.org/10.1108/YC-11-2018-0872
Gill, P., & Baillie, J. (2018). Interviews and focus groups in qualitative research: An update for the digital age. British Dental Journal , 225 (7), 668–672. https://doi.org/10.1038/sj.bdj.2018.815
Hammersley,  M.  (2018).  What  is  ethnography?  Can  it  survive?  Should  it? Ethnography  and  Education ,
13 (1), 1–17. https://doi.org/10.1080/17457823.2017.1298458
Hendro,  E.  P.,  &  Nirmala,  D.  (2019).  Penguatan  Organisasi  Pokdarwis  sebagai  Ujung  Tombak Pengembangan Wisata Kampung Pelangi Kota Semarang. Harmoni , 3 (2), 40–46. https://garuda.kemdikbud.go.id/documents/detail/1232175
Hockey, J., & Forsey, M. (2020). Ethnography Is Not Participant Observation: Reflections on the Interview as Participatory Qualitative Research. The Interview , 69–87. https://doi.org/10.4324/9781003087014- 4
Indonesia Power. (2024). PT PLN Profile . Indonesia Power.
https://www.plnindonesiapower.co.id/id/default.aspx
Itfan,  M.,  Badaruddin,  &  Asri.  (2022).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Kompetensi  dan  Kompensasi Terhadap  Kinerja  Pegawai  Pada  Upbtb  Samsat  Polewali  Mandar  Provinsi  Sulawesi  Barat. Jurnal Pelopor Manajemen Indonesia , 2 (1), 105–114.
Kouhizadeh, M., Saberi, S., & Sarkis, J. (2021). Blockchain technology and the sustainable supply chain: Theoretically  exploring  adoption  barriers. International  Journal  of  Production  Economics , 231 , 107831. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2020.107831
Krause, J. (2021). The ethics of ethnographic methods in conflict zones. Journal of Peace Research , 58 (3), 329–341. https://doi.org/10.1177/0022343320971021
Kriyantono,  R.  (2007). Rachmat  Kriyantono,  S.Sos,  M.Si  adalah  Dosen  Ilmu  Komunikasi  Universitas Brawijaya Malang. 10 (21).
Kumar, H. (2018). Qualitative Research Methodology in Social Sciences and Related Subjects. Journal of Economic Development, Environment and People , 7 (1), 23. https://doi.org/10.26458/jedep.v7i1.571
Lightwood, R. (1937). the Treatment of Acute Rheumatism in Childhood. The Lancet , 229 (5924), 613–615. https://doi.org/10.1016/S0140-6736(00)98191-1
Nordqvist, M., Hall, A., & Melin, L. (2009). Qualitative research on family businesses: The relevance and usefulness of the interpretive approach. Journal of Management and Organization , 15 (3), 294–308. https://doi.org/10.5172/jmo.2009.15.3.294
Osborne, Natalie, Grant-Smith, D. (2021). In-depth interviewing Author In-Depth Interviewing. Methods in Urban Analysis .
Pacheco-Vega,  R.,  &  Parizeau,  K.  (2018).  Doubly  Engaged  Ethnography:  Opportunities  and  Challenges When Working With Vulnerable Communities. International Journal of Qualitative Methods , 17 (1), 1–13. https://doi.org/10.1177/1609406918790653
Ross, P. T., & Bibler Zaidi, N. L. (2019). Limited by our limitations. Perspectives on Medical Education ,
Vol 10, No 2 (2023), December; p. 271-285; https://e-journal.stie-aub.ac.id/index.php/excellent
8 (4), 261–264. https://doi.org/10.1007/s40037-019-00530-x
Sabir, M., Echdar, S., & Maryadi. (2020). Pengaruh Kompetensi Individu, Disiplin Kerja Dan Pengawasan Terhadap  Produktivitas  Kerja  Pegawai  Dinas  Koperasi,  Ukm  Dan  Perdagangan  Kabupaten  Barru. Nobel Management Review , 1 (1), 112–125.
Savin-Baden,  M.,  &  Howell-Major,  C.  (2013).  Qualitative  research:  The  essential  guide  to  theory  and practice. Wuve.Pw ,  569.  https://www.routledge.com/Qualitative-Research-The-Essential-Guide-to- Theory-and-Practice/Savin-Baden- Major/p/book/9781032456379%0Ahttp://irep.ntu.ac.uk/32829/1/PubSub10268_Clarke.pdf%0Ahttp:
//irep.ntu.ac.uk/32829/1/PubSub10268_Clarke.pdf%0Ahttps://wuve.p
Sharon  Glazer.  (2018). Employee  development’s  role  in  organizational  commitment:  a  preliminary investigation
comparing generation X and millennial
employees . https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ICT-07-2018-0061/full/html
Thangavel,  P.,  Pathak,  P.,  &  Chandra,  B.  (2021).  Millennials  and  Generation  Z:  a  generational  cohort analysis  of  Indian  consumers. Benchmarking , 28 (7),  2157–2177.  https://doi.org/10.1108/BIJ-01- 2020-0050
Xu, F., Nash, N., & Whitmarsh, L. (2020). Big data or small data? A methodological review of sustainable tourism.
Journal of Sustainable Tourism , 28 (2), 147–166.
https://doi.org/10.1080/09669582.2019.1631318
Yoopetch,  C.,  Nimsai,  S.,  &  Kongarchapatara,  B.  (2021).  The  effects  of  employee  learning,  knowledge, benefits,  and  satisfaction  on  employee  performance  and  career  growth  in  the  hospitality  industry. Sustainability (Switzerland) , 13 (8). https://doi.org/10.3390/su13084101
Zaharee, M., Lipkie, T., Mehlman, S. K., & Neylon, S. K. (2018). Recruitment and Retention of Early-Career Technical Talent: What Young Employees Want from Employers A study of the workplace attributes that  attract  early-career  workers  suggests  that  Millennials  may  not  be  so  different  from  earlier generations.
Research Technology Management , 61 (5), 51–61.
https://doi.org/10.1080/08956308.2018.1495966