## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa

## INSTITUSIONALISASI REFORMASI BIROKRASI (STUDI KASUS PADA BADAN PUSAT STATISTIK)
Vony Wahyunurani Made Sudarma Bambang Hariadi Universitas Brawijaya vony.wahyunurani@bps.go.id

## Abstract
This study aims to describe the institutionalization of Bureaucratic Reforms carried out by Badan Pusat Statistik. Case study method by institutional theory is useful to explain various types of  pressure  occurs  in  institutionalization  process  of  bureaucratic  reform.  This  –  which  is isomorphism  and  implemented  through  coercive  pressure  –  has  not  been  able  to  realize  a fundamental  change.  This  triggers  organization  to  maximize  institutionalization  through STATCAP-CERDAS Program through mimetic and normative pressures.

## Keywords:
bureaucratic reforms, institutionalism, isomophism
Birokrasi  pertama  kali  diperkenalkan  sebagai  proses  administrasi  yang  rutin  dan  dianalogikan sebagai mesin produksi yang memiliki karakteristik adanya sistem aturan, jabatan yang hierarkis, sistem  karier,  spesialisasi,  dan  impersonalility  (Weber,  1946).  Seiring  berjalannya  waktu, organisasi pemerintah lebih mengedepankan sistem aturan sehingga menyebabkan inefisiensi dan menghambat  pembangunan.  Menurunnya  kepercayaan  masyarakat  terhadap  pemerintah,  memicu lahirnya New Public Management (NPM) yaitu konsep manajemen modern yang muncul di Eropa pada  tahun  1980-an  sampai  1990an  (Hood,  1995).  NPM  menawarkan  berbagai  bentuk  ukuran kinerja pemerintahan, sehingga kinerja pemerintah dapat diukur dan dievaluasi secara berkala.
Konsekuensi  diterapkannya  NPM  adalah  penggunaan  penganggaran  berbasis  kinerja, adanya tuntutan efisiensi, dan kewajiban tender yang kompetitif (Mardiasmo, 2004). Adopsi NPM merupakan  penyebab  terjadinya  reformasi  birokrasi  keuangan  yang  pelaksanaannya  dimulai dengan  lahirnya  Undang-undang  (UU)  No.17  Tahun  2003.  UU  tersebut  merupakan  tonggak perubahan  pengelolaan  keuangan  negara  yang  kemudian  diikuti  oleh  berbagai  peraturan  lainnya seperti aturan mengenai standar akuntansi, sistem pengendalian internal, dsb.
Pada  Tahun  2010,  pemerintah  menetapkan  Peraturan  Presiden  (Perpres)  No.  81  Tahun 2010 yang mengatur tentang reformasi birokrasi. Birokrasi yang direformasi tersebut tidak hanya birokrasi  pada  pengelolaan  keuangan  tetapi  juga  birokrasi  kinerja  dan  birokrasi  pengembangan sumber  daya  manusia.  Hal  ini  dilakukan  melalui  praktik  “akuntanisasi”  pada  berbagai  aspek organisasi  pemerintah.  Akuntanisasi  tersebut  melahirkan  ukuran-ukuran  legitimasi  yang  harus dicapai oleh organisasi pemerintah. Kesuksesan organisasi tidak hanya dipengaruhi oleh efisiensi dan efektivitas, kesuksesan organisasi juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain terutama legitimasi (Meyer dan Rowan, 1997).
Ukuran-ukuran  yang  legitimasi  akan  lebih  didahulukan  daripada  efisiensi  dan  efektivitas karena menjadi faktor penting bagi kelangsungan organisasi. Hasil evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi  merupakan  dasar  pemberian  tunjangan  kinerja.  Hal  ini  membuktikan  bahwa  efektivitas dan  efisiensi  bukanlah  satu-satunya  cara  bagi  organisasi  untuk  mewujudkan  keberhasilan.

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
Kementerian/lembaga  adalah  instansi  pemerintah  yang  harus  senantiasa  mengikuti  dinamika perubahan  penyelenggaraan  pemerintahan.  Hasil  pelaksanaan  reformasi  birokrasi  menjadi legitimasi  yang  penting  bagi  kementerian/lembaga  karena  berpengaruh  langsung  terhadap tunjangan kinerja pegawai.
Rasionalisasi  dan  birokratisasi  menjadikan  organisasi  terlihat  homogen  dan  dapat  diukur dengan  legitimasi  yang  homogen  (Di  Maggio  dan  Powell,  1983).  Ukuran  yang  sama  diterapkan pada organisasi yang berbeda disebut sebagai institutional isomorphism . Teori institusional dapat menggambarkan  proses  institusionalisasi  dimana  suatu  organisasi  selalu  dalam  keadaan mengkondisikan  dan  dikondisikan  lingkungannya  (Hariadi,  2013).  Teori  ini  sesuai  untuk memahami organisasi pemerintahan yang harus senantiasa menerima berbagai aturan baru.
Di  Maggio  dan  Powell  (1983)  membedakan  penyebab  tekanan  institusional  menjadi  tiga jenis yaitu tekanan koersif, mimesis, dan normatif. Koersif adalah tekanan akibat aturan yang lebih tinggi,  mimesis  karena  ingin  mendapatkan  legitimasi  yang  sama  dengan  organisasi  lainnya,  dan normatif  yang  merupakan  tekanan  yang  muncul  akibat  adanya  peran  dari  pihak  profesional. Sebagian besar tekanan pada instansi pemerintah disebabkan oleh paksaan dari aturan yang lebih tinggi,  namun  tidak  menutup  kemungkinan  bahwa  pelembagaan  aturan  dilaksanakan  dengan meniru organisasi lain ataupun melalui peran profesional seperti konsultan.
Pemilihan BPS sebagai lokasi penelitian karena merupakan instansi strategis yang bertugas menyelenggarakan  kegiatan  statistik  untuk  kepentingan  perencanaan  dan  evaluasi  pembangunan. Reformasi  birokrasi  diharapkan  dapat  membantu  BPS  untuk  mengubah  penyelenggaraan  statistik menjadi  lebih  efektif  dan  efisien.  Perbaikan  proses  bisnis  dan  kualitas  aparatur  dilakukan  agar dapat  menghasilkan  data  yang  lebih  cepat,  mudah,  dan  berkualitas,  serta  lebih  akurat  dan  dapat dibandingkan secara internasional (BPS, 2016). Selain itu, pelaksanaan reformasi birokrasi di BPS cukup baik dengan masuknya BPS pada sepuluh besar instansi dengan akuntabilitas kinerja terbaik dan  salah  satu  dari  35  inovasi  pelayanan  publik  terbaik.  Berdasarkan  latar  belakang  tersebut, penelitian ini berusaha memahami tekanan institusional reformasi birokrasi yang dilaksanakan oleh Badan Pusat Statistik.

## METODE
Penelitian  ini  berjenis  kualitatif  dengan  pendekatan  studi  kasus.  Metode  penelitian kualitatif menurut Creswell (2009) dapat digunakan untuk mengeksplorasi dan memahami makna dari  suatu  permasalahan  sosial  pada  sekelompok  orang  dengan  mengumpulkan  data,  mengajukan pertanyaan,  menafsirkan  makna  data  dan  menganalisis  secara  induktif  suatu  tema  yang  khusus menjadi  tema  yang  umum.  Strategi  penelitian  studi  kasus  dapat  menggambarkan  mengapa  dan bagaimana  fenomena  kehidupan  nyata  dapat  terjadi  dengan  menggunakan  berbagai  sumber  bukti (Yin, 2014).
Moleong  (2014)  menyatakan  bahwa  sumber  data  pada  penelitian  kualitatif  berupa  kata- kata, tindakan, dan data tambahan berupa dokumen. Penelitian ini menggunakan data primer dan data  sekunder.  Data  primer  melalui  wawancara  terhadap  informan,  sedangkan  data  sekunder diperoleh dari berbagai jenis dokumen yang relevan dengan fokus penelitian. Informan ditentukan melalui  metode snowball melalui  sekretariat  reformasi  birokrasi.  Analisis  dan  interpretasi  data dilakukan  dengan  cara  mengorganisasi,  memilih,  dan  mencari  pola  hingga  menemukan  sesuatu yang penting untuk dipaparkan (Sukoharsono, 2006).
Paradigma interpretif dalam suatu penelitian dapat digunakan untuk mencari makna dalam memahami  suatu  fenomena  (Muhadjir,  2000).  Perspektif  sosiologi  sebagai  sudut  pandang  untuk memahami  perubahan  organisasi  merupakan  bagian  inti  dari  teori  institusional.  Institusi  menurut Scott (2004) adalah norma, struktur aturan, hukum ataupun sistem yang berusaha dilembagakan ke dalam  suatu  organisasi.  Dengan  demikian,  teori  institusional  dapat  digunakan  untuk  memahami

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
pelembagaan suatu aturan bukan hanya dari sudut pandang capaian yang berhasil dilakukan tetapi juga dari sudut pandang perspektif sosiologi mengenai proses pencapaian tersebut.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Hasil Reformasi Birokrasi
Reformasi  birokrasi  bertujuan  untuk  membangun  profil  dan  perilaku  aparatur  yang profesional,  berintegritas  tinggi,  serta  amanah  dalam  memberikan  pelayanan  prima  terhadap  data dan informasi statistik. Reformasi tersebut diharapkan dapat mewujudkan kinerja yang lebih baik, yaitu  menyesuaikan  diri  terhadap  kemajuan  teknologi,  globalisasi  dan  orientasi  kebutuhan  data masyarakat. Hingga saat ini, masih terdapat gap yang cukup besar antara kondisi yang dilakukan dengan kondisi yang diinginkan. Survey kepuasan pengguna data BPS yang dilakukan oleh Ernest & Young pada tahun 2010 menunjukkan berbagai ketidakpuasan pengguna data, yaitu:
1. Sebagian besar pengguna data memandang positif, meski masih ada sedikit yang negatif.
2. Pengguna data sebagian besar berpandangan netral mengenai aspek kualitas karena merasa tidak dilibatkan dalam pengembangan data BPS.
3. Perlu kerjasama antara BPS dan pengguna data dalam memahami pandangan terhadap accuracy dan timeliness .
Upaya  mengubah mindset dan  budaya  kerja  pegawai  memerlukan  suatu  manajemen perubahan.  Hal  tersebut  tersebut  dimulai  dengan  menata  nilai-nilai  inti  BPS  melalui  Peraturan Kepala  BPS  No.  39  Tahun  2010  mengenai  visi,  misi,  kode  etik  statistik,  dan  nilai-nilai  Inti organisasi. Peraturan ini menjadi pedoman dasar untuk melaksanakkan evaluasi terhadap struktur organisasi  dan  tugas  fungsi  unit  kerja  yang  kemudian  menjadi  dasar  pengajuan  usul  perubahan struktur organisasi yang berorientasi pada transformasi BPS. BPS telah menyusun cetak biru ( blue print) Perubahan dan Reformasi Birokrasi Renstra BPS, serta Map Reformasi Birokrasi. Cetak biru merupakan dasar penyusunan usulan Reformasi Birokrasi BPS dan Road Map Reformasi Birokrasi BPS, serta Program Quick Wins BPS. Penjelasan dan penapaian pada masing-masing program akan diuraikan sebagai berikut:
1. Penataan dan Penguatan Organisasi Merupakan program perampingan organisasi baik di pada kantor pusat maupun Satuan Kerja (Satker)  BPS  Provinsi  dan  kabupaten/kota.  Selain  itu,  dilaksanakan  dengan  memperluas  dan memperkuat peran Jabatan Fungsional Tertentu (JFT), khususnya jabatan fungsional statistisi dan pranata komputer.
2. Penataan Peraturan Perundang-undangan
Merupakan  upaya  untuk  menata  peraturan  perundang-undangan  dengan  target  melakukan amandemen  terhadap  UU  No.16  Tahun  1997  dalam  rangka  memperkuat  koordinasi  statistik sektoral  dengan  pihak  eksternal.  Hal  tersebut  diharapkan  bermanfaat  untuk  meningkatkan kompetensi  petugas  survei  ( enumerator ),  serta  meningkatkan  kepedulian  publik  terhadap kegiatan survei BPS.
3. Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur Penataan  SDM  aparatur  bertujuan  untuk  (1)  Mewujudkan  pola  pikir,  budaya  kerja,  dan perilaku SDM BPS yang profesional, berintegritas, dan amanah sesuai dengan nilai-nilai inti; (2)  Mengembangkan  perencanaan  SDM  yang  komprehensif  mencakup  perencanaan  karir, sistem mutasi, sistem rotasi, dan sistem rekrutmen pegawai, serta penataan jabatan fungsional tertentu; (3) Meningkatkan kualitas sistem informasi manajemen SDM; (4) Mengevaluasi dan menganalisis  standar  pada  kualifikasi  kompetensi  jabatan;  (5)  Memetakan  kompetensi pegawai  berdasarkan  hasil assessment pegawai;  (6)  Membangun  sistem  penilaian  kinerja individu  dan    memanfaatkannya  dalam  sistem  manajemen  kinerja  SDM;  dan  (7) Mengembangkan  pusat  pendidikan  dan  pelatihan  (Pusdiklat)  yang  sesuai  dengan  sistem manajemen SDM.
4. Penataan Tatalaksana

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
Upaya  meningkatkan  tatalaksana  ( business  process  reengineering )  dilakukan  dengan meningkatkan  kualitas  data  dan  memanfaatkan  teknologi  informasi  yang  modern  dalam pelayanan publik.
5. Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik Kualitas pelayanan ditingkatkan melalui perbaikan jaminan transparansi dan pemberian akses yang  tidak  diskriminatif.  Hal  tersebut  juga  dilakukan    dengan  menyusun  standar  proses pelayanan  perpustakaan  di  BPS,  baik  pada  kantor  pusat,  BPS  Provinsi,  maupun  BPS Kabupaten/Kota.
6. Penguatan Pengawasan Pengawasan  ditingkatkan  dengan  menguatkan  peran  Aparat  Pengawasan  Intern  Pemerintah (APIP)  pada  data quality  assurance  and  consulting .  Upaya  tersebut  dilaksanakan  dengan menerapkan  Sistem  Pengendalian  Internal  Pemerintah  (SPIP),  mengembangkan Whistle Blower Sistem (WBS), menetapkan mekanisme pengaduan internal/eksternal, serta menyusun pedoman mekanisme perlindungan pelapor.
7. Penguatan Akuntabilitas Kinerja Akuntabilitas  kinerja  mencakup  akuntabilitas  kinerja  organisasi,  pejabat  struktural,  dan individu SDM aparatur. Kinerja organisasi dievaluasi berdasarkan penilaian terhadap capaian outcome dari program dan kegiatan yang ditetapkan melalui Indikator Kinerja Utama (IKU).
8. Manajemen Perubahan Manajemen  perubahan  dilakukan  melalui  pengembangan  SDM  aparatur,  bukan  hanya kemampuan teknis dan manajerial tetapi juga mencakup sikap dan perilaku pegawai ( soft and hard skill ). Strategi tersebut diharapkan dapat mengubah budaya kerja ( corporate culture ) dan pola pikir ( mind set ), sehingga seluruh SDM aparatur BPS mampu berpikir tentang kemajuan organisasi (bukan silo atau terkotak-kotak ke dalam masing-masing unit).
Reformasi  birokrasi  yang  dilaksanakan  membawa  hasil  nyata,  pada  Tahun  2012  BPS  berhasil mencapai  nilai  evaluasi  sebesar  47  persen  dan  berhak  mendapatkan  tunjangan  kinerja  sebesar  40 persen.  Pada  tahun-tahun  berikutnya,  semangat  reformasi  masih  menjadi  perhatian  pimpinan  dan segenap  pegawai  sehingga  dapat  meningkatkan  tunjangan  kinerja  menjadi  70  persen  pada  Tahun 2015.
Statistical Capacity Building-Change and Reform for the Development of Statistics (STATCAP- CERDAS)
STATCAP-CERDAS  merupakan  program  modernisasi  dan  transformasi  dengan pendekatan  pembangunan  teknologi  informasi.  Pembangunan  infrastruktur  teknologi  informasi dimanfaatkan  untuk  mengikuti  perkembangan  permintaan  kebutuhan  pengelolaan  data  statistik, melakukan  inovasi  dalam  penataan  tatalaksana  yang  lebih  baik,  dan  memberikan  kemudahan kepada  publik  untuk  mendapatkan  informasi  statistik.  STATCAP-CERDAS  adalah  merupakan program  pembangunan  infrastruktur  teknologi  informasi  yang  disusun  sesuai  dengan  kebutuhan BPS yang merupakan program percapat ( booster ) dari reformasi birokrasi.
Program  STATCAP-CERDAS  meliputi  (i)  Peningkatan  kualitas  data  statistik;  (ii) Penyempurnaan ICT ( Information and Communication Technologies ) platform dan pembangunan sistem manajemen informasi statistik; (iii) Perbaikan manajemen dan pengembangan sumber daya manusia; dan (iv) Perbaikan pengelolaan kelembagaan. Program tersebut mulai dilaksanakan sejak tahun  2014  dan  direncanakan  berakhir  pada  Tahun  2018.  STATCAP-CERDAS  mendapatkan dukungan  pembiayaan  dari  dana  pinjaman  Bank  Dunia  dan  dalam  teknis  pelaksanaan  tiga  paket yaitu:
1. Paket  Transformasi  Statistik,    menyusun  kerangka  proses  bisnis  statistik  yang  mengacu pada Generic  Statistical  Business  Process  Model (GSBPM).  Penyesuaian  proses  bisnis BPS  terhadap  GSBPM  disebut  dengan Statistical  Business  Framework  Architecture (SBFA).

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
2. Paket Pengelolaan Teknologi Informasi (TI), mencakup perancangan strategi dan arsitektur TI  dalam  meningkatkan  proses  tata  kelola  dan  manajemen  TI  yang  mendukung  SBFA. Hasil  rancangan  tersebut  menjadi  dasar  untuk  membangunan  Aplikasi  TI  yang  dapat mengimplementasikan SBFA.
3. Paket peningkatan organisasi dan SDM, rancangan arsitektur TI yang selaras dengan tugas, tanggung jawab, dan kapabilitas diharapkan dapat mendukung implementasi SBFA. Hasil dari paket terakhir ini adalah perampingan struktur organisasi menjadi berbasis fungsional dengan sistem SDM yang terintegrasi.
Setiap  paket  dikerjakan  oleh  masing-masing  konsultan  untuk  merancang  kebutuhan  BPS  dan dikawal oleh internal BPS agar hasilnya sesuai dengan tujuan organisasi.
Fokus STATCAP-CERDAS adalah pada peningkatan kualitas statistik, peningkatan peran Teknologi  Informasi  (TI),  peningkatan  manajemen  dan  kualitas  SDM,  serta  penyelarasan organisasi. Pengembangan metodologi dan proses bisnis dilakukan agar kualitas data dapat menjadi lebih  efektif  dan  efisien,  mulai  dari  tahap  pengumpulan  hingga  bagian  diseminasi.    Peningkatan strategi  dan  manajemen  TI  berperan  dalam  membangun  strategi,  tata  kelola,  manajemen  serta sistem infrastruktur TI dan aplikasi statistik.
Peningkatan  manajemen  SDM  berbasis  kompetensi  meliputi  perbaikan  kebijakan  dan prosedur  strategis  untuk  perencanaan  tenaga  kerja,  pelatihan  kerja,  manajemen  SDM, pengembangan kompetensi, dan pengembangan kemampuan. Inovasi pada diseminasi data statistik diharapkan  memberikan  pengaruh  pada  kemudahan  akses,  interpretasi  dan  penggunaan  oleh pengguna  akhir.  Selain  itu,  penyajian  data  dan  komunikasi  juga  terus  dikembangkan  sebagai contoh publikasi tabel-tabel berubah dari model tradisional menjadi teknik visualisasi data.

## Pembahasan
Reformasi  Birokrasi  merupakan  upaya  pembaharuan  dan  perubahan  mendasar  untuk memperbaiki  sistem  penyelenggaraan  pemerintahan  terutama  yang  berkaitan  dengan  aspek kelembagaan,  ketatalaksanaan,  dan  sumberdaya  manusia  aparatur.  Institusionalisasi  reformasi birokrasi mulai diterapkan kepada instansi pemerintah sejak lahirnya Perpres No. 81 Tahun 2010 yang mengatur grand design reformasi birokrasi. Reformasi birokrasi berusaha dilembagakan oleh instansi pemerintah karena hasil penilaian pelaksanaannya berkaitan dengan pemberian tunjangan kinerja.
Permenpan-RB  No.  20  Tahun  2010  menyatakan  bahwa  tunjangan  kinerja  mencerminkan keberhasilan  pelaksanaan  reformasi  birokrasi.  Sumber  dana  tunjangan  kinerja  pada  dasarnya diharapkan  berasal  dari  efisiensi/optimalisasi  pagu  anggaran  belanja  kementerian/lembaga  dan Pemda  dan/atau  peningkatan  penerimaan  yang  dihasilkan.  Sedangkan  teknis  pemberiannya diberikan  secara  bertahap  sesuai  kemajuan  keberhasilan/capaian  pelaksanaan  reformasi  birokrasi. Dengan  demikian,  reformasi  birokrasi  menjadi  suatu  bentuk  legitimasi  yang  ingin  dicapai kementerian/lembaga pemerintah.
Di Maggio dan Powell (1983) membagi tekanan terhadap proses institusional menjadi tiga yaitu tekanan koersif, tekanan mimesis, dan tekanan normatif. Tekanan koersif merupakan tekanan karena adanya paksaan dari kekuatan yang lebih besar, namun dapat juga  berupa ajakan ataupun undangan.    Reformasi  birokrasi  merupakan  institusionalisasi  aturan  pada  organisasi  pemerintah akibat dari adanya peraturan pemerintah yang lebih tinggi. Meskipun demikian, peraturan tersebut tidak  bersifat  memaksa  tetapi  menjanjikan reward yang  dapat  langsung  dinikmati  oleh  seluruh pegawai berupa tunjangan kinerja. Perubahan yang memiliki aturan pasti mengenai poin-poin yang akan  dilaksanakan  memberikan  gambaran  bahwa  bahwa  institusionalisasi  reformasi  birokrasi  di BPS disebabkan oleh tekanan koersif.
Reformasi  birokrasi  di  BPS  memiliki booster yaitu  Program  STATCAP-CERDAS. Program  tersebut  mencakup  perbaikan  proses  bisnis,  pembangunan  teknologi  informasi,  dan perbaikan  manajemen  sumber  daya  manusia.  Perbaikan  proses  bisnis  dilakukan  dengan  meniru proses  bisnis  statistik  yang  populer  digunakan  di  seluruh  dunia  yang  disebut  dengan  GSBPM.

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
Keputusan  mengadopsi  GSBPM  sebagai  proses  bisnis  statistik  merupakan  bentuk  imitasi  yang dilakukan organisasi akibat tekanan terhadap ketidakpastian. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa  institusionalisasi  Program  STATCAP-CERDAS  paket  satu  dikarenakan  adanya  tekanan mimesis.
Pada  tekanan  mimesis,  Lippi  (2000)  mengemukakan  konsep allomorphism yang menggambarkan bahwa adopsi dalam proses institusional tidak dapat dilakukan secara seluruhnya karena  harus  disesuaikan  dengan  faktor-faktor  endogen,  seperti  aktor-aktor,  institusi,  sistem berpikir  organisasi.  Keadaan allomorphism juga  terjadi  pada  adopsi  GSBPM  di  BPS,  yaitu  suatu proses  bisnis  yang  ideal  harus  disesuaikan  terhadap  aktor-aktor,  institusi,  sistem  berpikir  yang berlaku  di  BPS.  Adopsi  GSBPM  hasil  dari  STATCAP-CERDAS  tahap  pertama  menghasilkan proses  bisnis  yang  telah  disesuaikan  dengan  BPS  dan  disebut  dengan Statistical  Business Framework and Architecture (SBFA).
STATCAP-CERDAS  paket  dua  dan  paket  tiga  dikembangkan  oleh  internal  BPS  dengan bantuan  tenaga  profesional  (konsultan).  Konsultan  membantu  mendesain  dan  menyediakan infrastuktur,  namun  arah  pengembangan  sistem  diserahkan  kepada  internal  BPS.  Pilihan  ini merupakan  yang  terbaik  mengingat  berbagai  urusan back  office BPS  seringkali  berhubungan dengan  aplikasi  yang  dibangun  oleh  instansi  pemangku  kepentingan  lainnya  seperti  Kementerian Keuangan dan Bappenas.
Salah  satu  mekanisme  penting  dalam  tekanan  normatif  menurut  Di  Maggio  dan  Powel (1983)  adalah  penyaringan  personil.  Penyaringan  personil  tersebut  dapat  dilakukan  melalui perekrutan  individu  dari  perusahaan  industri  yang  sama,  rekrutmen  staf  jalur  cepat  dari  seleksi terbatas, dan praktik promosi. Penyaringan personil dilakukan pada pengisian bagian-bagian yang berhubungan  dengan  STATCAP-CERDAS.  Salah  satu  mekanisme  rekrutmen  personil  yang dilakukan  oleh  BPS  adalah  rekrutmen  melalui  jalur  cepat  yaitu  pembukaan  bagi  pegawai  dengan kompetensi  lulusan  strata  II,  terutama  bagi  pengembang  teknologi  informasi.    Pegawai  tersebut diharapkan memiliki kompetensi untuk dapat bekerjasama dengan konsultan dan mengembangkan teknologi  informasi.  Personil  yang  direkrut  juga  diharapkan  mampu  menjalankan  fungsi pemeliharaan  dan  pengembangan  pada  sistem  informasi  yang  dibangun  ketika  kontrak  dengan konsultan telah berakhir.

## SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Reformasi  birokrasi  merupakan isomorphism yang  menganggap  instansi  pemerintah homogen,  sehingga  permasalahan  pada  organisasi  pemerintah  dapat  diatasi  dengan  aturan  yang sama. Penelitian ini memberikan bukti empiris bahwa reformasi birokrasi yang dilaksanakan BPS merupakan  akibat  dari  tekanan  yang  lebih  tinggi  (tekanan  koersif).  Perangkat  reformasi  birokrasi yang  ditetapkan  melalui  peraturan  perundangan  belum  dapat  mengubah  organisasi  secara mendasar.  Hal  tersebut  kemudian  mendorong  BPS  membuat  program  internal  yaitu  Program STATCAP-CERDAS yang berfungsi sebagai booster reformasi birokrasi. Perbaikan proses bisnis dilakukan adopsi proses bisnis proses bisnis yang lebih mapan (tekanan mimesis). Selain itu, dalam mendukung perubahan proses bisnis, BPS juga mengembangkan e-government yang sesuai dengan kebutuhan BPS dan menyusun ulang struktur organisasi agar lebih efisien (tekanan normatif).
Kontribusi hasil penelitian ini terhadap teori institusional adalah memberikan bukti empiris bahwa  tekanan  institusional  yang  bersifat  memaksa  (Koersif)  akan  lebih  efektif  apabila dilaksanakan sepenuhnya oleh organisasi dengan meniru (mimesis) atas suatu metode yang terbukti berhasil  dan  mengembangkan  secara  mandiri  sesuai  dengan  kondisi  organisasi  (normatif). Kontribusi praktis adalah dapat memberikan sebuah model perubahan bagi organisasi pemerintah lainnya  bahwa  organisasi  mungkin  tidak  dapat  melaksanakan  amanat  reformasi  birokrasi  secara mandiri  dengan  mengandalkan  tenaga  internal,  sehingga  organisasi  pemerintah  maupun  instansi

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
pemangku  kepentingan  dapat  mempertimbangkan  pembuatan  program  lain  yang  lebih  spesifik sesuai dengan organisasi untuk mendukung keberhasilan reformasi birokrasi.

## Saran
Penelitian ini dilaksanakan pada awal pelaksanaan Program STATCAP-CERDAS sehingga hal-hal yang diuraikan adalah berdasarkan dokumen dan wawancara informan yang masih sebatas harapan  dan  prediksi.  Penelitian  berikutnya  dapat  dilaksanakan  ketika  Program  STATCAP- CERDAS  telah  berakhir,  sehingga  dapat  diukur  efektivitas  adanya  program  internal  yang diharapkan dapat mendukung pelaksanaan reformasi birokrasi.

## DAFTAR RUJUKAN
Badan  Pusat  Statistik.  2011. Road  Map Reformasi  Birokrasi  Badan  Pusat  Statistik  Tahun  2011. Jakarta.
Badan Pusat Statistik. 2016. Laporan Kemajuan Reformasi Birokrasi Badan Pusat Statistik Tahun 2015. Jakarta.
Creswell, J.W. 2009. Reseach Design Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan Mixed (Edisi Ketiga) 2016. Pustaka Pelajar. Yogyakarta.
Di Maggio, P. J. dan Powell. W. W. 1983. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review 48(2): 147- 160.
Hariadi,  B.  2013. Revitalisasi  Pabrik  Gula  Rajawali  Mengungkap  Dinamika  Proses Institusionalisasi: Studi Kasus PG Krebet Baru Malang . Disertasi. Program Pasca Sarjana Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya.
Hood, C. 1995. The “New Public Management” in The 1980s: Variations on Theme. Accounting Organizations and Society, 20, 93-109.
Klub  Sepak  Bola  di  Indonesia . Diponegoro  Jurnal  of  Accounting .  Vol.  2  No.  3.  (Online), (http://ejournal-s1.undip.ac.id/index.php/accounting), diakses 3 April 2015.
Lippi,  A.  2000.  One  Theory,  Many  Practices.  Institutional  Allomorphism  in  The  Managerialist Reorganization of Italian Local Governments. Scand. J. Mgmt. 16 (2000) 455}477.
Mardiasmo. 2004. Otonomi dan Manjemen Keuangan Daerah . Penerbit Andi. Yogyakarta. Meyer, J. W. dan Rowan, B. 1977. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. The American Journal Sociology. 83. 340-363. Moleong, L. J. 2014. Metodologi Penelitian Kualitatif . PT. Remaja Rosdakarya. Bandung. Muhadjir, N. 2000 . Metodologi Penelitian Kualitatif Edisi IV. Yogyakarta: Rake Sarasin. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 20 Tahun 2010. Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014.
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 Tahun 2010. Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2015.
Sukoharsono,  E.G.  2006. Alternative  Riset  Kualitatif  Sains  Akuntansi:  Biografi,  Phenomenology, Grounded  Theory,  Critical  Ethnografi  dan  Case  Study. Analiasa  Makro  dan  Mikro: Jembatan Kebijakan Ekonomi Indonesia . BPFE Universitas Brawijaya. Malang.
Smith. C.T. 2008. Introduction to Sport Marketing . Hungary: Elsevier. Soeratno  &  Arsyad,  L.  2003. Metodologi  Penelitian  untuk  Ekonomi  dan  Bisnis  Edisi  Revisi . Yogyakarta: Unit Penerbit dan Percetakan (UPP) - AMP YKPN.
Subardi. 2010. Sejarah  Dan Prestasi  Sepakbola  Indonesia,  Organisasi PSSI, Serta  Pembinaan Sepakbola  Indonesia .  Yogyakarta. Seminar Nasional Olahraga: 5 Juni 2010. Sulistiyono.  2011. Industrialisasi  Sepakbola  Indonesia .  (Online),  (http://blogolahraga.com), diakses 15 September 2015.
Suprihadi.  2012. Lokakarya  Standar  Akuntansi  Keuangan  untuk  Entitas  Tanpa  Akuntabilitas Publik (SAK – ETAP) dan Tantangan Akuntan di Masa Depan. IAI Cabang Malang dan ICATAS JAFEB UB . Universitas Brawijaya. Malang.

## Jurnal   Akuntansi   Aktual
Vol.   4,   No.   1   Januari   2017,   hlm.   69-­‐76 e-­‐ISSN:   25801015;   p-­‐ISSN:   20879695 Email:   jaa.journal@um.ac.id Journal   Homepage:   http://journal.um.ac.id/index.php/jaa
Syahrudin, R. 2003. Pengintegrasian Sistem Akuntabilitas Kinerja dan Anggaran dalam Perspektif UU NO. 17/2003 Tentang Keuangan Negara . Jakarta: PNRI
The  Eunion  of  European  Football  Association. UEFA  Club  Licensing  and  Financial  Fair  Play Regulation Edition 2012. (Online), (http://uefa.com), diakses 3 April 2015.
Triyuwono, Iwan. 2014. Akuntansi Malangan: Salam Satu Jiwa dan Konsep Kinerja Klab Sepak Bola.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003. Keuangan Negara. Weber, M. 2009. Sosiologi . Pustaka Pelajar. Yogyakarta. Wicaksono, Windi. 2011. Kriteria Klub Profesional ISL . www.okezone.com diakses 10 Maret 2016.
Yin, R. K. 2015. Studi Kasus: Desain dan Metode. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta.
______.  2014. Arema  Habiskan  Sekitar  Rp  9Milyar  untuk  Belanja  Pemain. (Online), (http://detikSport.com), diakses 11 November 2015.
______. 2010. Dari Sepakbola Politik Ke Sepakbola Industri . (Online), (http://pssi-football.com), diakses 15 September 2015.
______. 2006. Industri Sepakbola . (Online), (http://isei.or.id), diakses 15 September 2015. ______. 2012. Mekanisme Belanja Pemain. (Online), (http://goal.com), diakses 10 Maret 2016. ______. 2014. Menuju Kompetisi dalam Industri Sepakbola . (Online), (http://berita1.com), diakses 15 September 2015.
______.  2006. Most  Popular  Sport  in  the  World .  (Online),  (http://mostpopular.net),  diakses  15 September 2015.
______.  2014. Pemain  Persija  Jakarta .  (Online),  (http://transfermarkt.co.uk),  diakses  15 September 2015.
______.  2016. Penjelasan  PT  Liga  Indonesia  Mengenai  Lisensi  Klub. (Online), (http://bolanasional.com), diakses 11 April September 2016.
______. 2014. Piala Dunia, Kapitalis, dan Media Televisi. (Online), (http://sociozine.com), diakses 11 November 2015.
______. 2007. Sejarah Arema. (Online), (http://aremafc.com), diakses 10 Maret 2016. ______.  2015. Sepakbola  sebagai  Bisnis  dan  Industri. (Online),  (http://sleman-football.com), diakses 11 April 2016.