Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila

## PENINGKATAN KINERJA LINI PERAKITAN MANUAL DENGAN PENDEKATAN LEAN-KAIZEN

## Famila Dwi Winati
Prodi Teknik Industri, Fakultas Rekayasa Industri dan Desain, Institut Teknologi Telkom Purwokerto Email : familadw@ittelkom-pwt.ac.id
Abstrak, Lean manufacturing merupakan sebuah konsep  yang sering digunakan oleh  industri untuk  mencapai keunggulan kompetitif dengan cara mengurangi pemborosan yang tidak memberi nilai tambah dengan biaya yang minimal.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk  meningkatkan  performansi  lini  perakitan  manual  yang  menghadapi kesulitan  untuk  mendapatkan  performansi  maksimum  dengan  pendekatan Lean-Kaizen . Current  state VSM menggambarkan kondisi lini perakitan saat ini guna mengidentifikasi pemborosan yang terjadi dan memfokuskan area perbaikan menggunakan Kaizen. Arah utama strategi Kaizen yang diterapkan yaitu mengurangi waktu siklus serta kegiatan yang tidak memberi nilai tambah dan dideskripsikan melalui future state VSM. Hasilnya, penerapan Lean-Kaizen terbukti secara signifikan dapat meningkatkan produksi harian dan produktivitas lini perakitan.
Kata kunci : lean manufacturing , Kaizen, lini perakitan, VSM, performansi

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan dan perkembangan industri saat  ini  memicu  timbulnya  persaingan  antar perusahaan.  Persaingan  ini  menuntut  tiap perusahaan  untuk  memenuhi  permintaan konsumen dengan kualitas yang tinggi, namun dengan  biaya  produksi  yang  minimum. Sehingga,  agar  perusahaan  tetap  kompetitif, dibutuhkan  cara-cara  baru  untuk  mengurangi biaya  dan  meningkatkan  kualitas  (Prashar, 2014). Salah satu konsep yang dapat diterapkan untuk  mencapai  keunggulan  kompetitif  ini adalah lean  manufacturing .  Konsep lean telah banyak  diimplementasikan  oleh  perusahaan  di seluruh  dunia  karena  memiliki  keunggulan dalam  hal  biaya,  kualitas,  dan  efisiensi  yang ditawarkan (Sivaraman et al. , 2020).
Lean adalah bagian dari Toyota Production  System (TPS)  yang  diperkenalkan pertama  kali  oleh  Taiichi  Ohno  pada  tahun 1950-an. Fokus utama dari praktik lean adalah mengurangi  pemborosan  ( waste )  pada  proses produksi.  Pemborosan  dalam  proses  produksi dikategorikan  ke  dalam  delapan  jenis,  yaitu produk  cacat  ( defects ),  kelebihan  produksi ( over  production ),  waktu  tunggu  ( waiting ), kemampuan  SDM  yang  tidak  dimanfaatkan ( underutilized  people ),  persediaan  ( inventory ), proses berlebihan ( over processing ), perpindahan  material  ( transportation ),  dan gerakan  yang  tidak  perlu  ( excess  motion ) (Douglas et  al. ,  2015).  Di  banyak  proses industri, aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah ( non-value added ) mencapai lebih dari
90% dari total aktivitas (Sutharsan et al. , 2020) Untuk  mencapai lean  manufacture , segala bentuk  aktivitas  yang  tidak  memberikan  nilai tambah ( non-value added ) dan pemborosan ini akan dieliminasi.
Lini perakitan adalah bagian dari sistem produksi  yang  terdiri  sejumlah  stasiun  kerja yang disusun pada jalur dan  tata letak tertentu (Karas  &  Ozcelik,  2021).  Pada  lini  perakitan, barang  setengah  jadi  bergerak  di  sepanjang jalur,  dimana  masing-masing  stasiun  kerja memiliki  operator  atau  mesin  dengan  tugas tertentu.  Saat  ini,  proses  perakitan  pada sebagian  besar  manufaktur  masih  dilakukan secara  manual  dengan  sedikit  sekali  pengaruh otomasi  (Usubamatov et  al. ,  2013).  Hal  ini disebabkan  karena  pengoperasian  perakitan otomatis  sangat  kompleks  dan  membutuhkan biaya yang tinggi. Meskipun bersifat konvensional,  pada  sistem  produksi  yang memiliki  variasi  produk  yang  tinggi,  lini perakitan manual menawarkan fleksibilitas dan kemudahan dalam pengoperasiannya dibandingkan  dengan  lini  perakitan  yang terotomatisasi (Yerasi, 2011). Perakitan manual menjadi  salah  satu  solusi  optimal  untuk menghasilkan  beberapa  varian  produk  yang berasal dari  struktur produk  umum (Correia et al. , 2018).
Masalah  yang  sering  dihadapi  oleh  lini perakitan  yang  secara  penuh  bergantung  pada manusia/operator adalah potensi untuk mendapatkan produktivitas dan efisiensi maksimum  masih  sangat  terbatas  (Miqueo et
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
al. ,  2020).  Salah  satu  penyebabnya  adalah kemampuan  antar  operator  yang  berbeda  satu sama lain, sehingga produksi tidak bekerja pada kecepatan  yang  konstan  (Karas  &  Ozcelik, 2021; Usubamatov et al. , 2013).
Ketidakselarasan ini akan menimbulkan pemborosan  pada  proses  produksi,  seperti munculnya  waktu  tunggu  dan  secara  tidak langsung menghasilkan aktivitas-aktivitas yang tidak  menambah  nilai.  Oleh  karena  itu, penelitian  ini  berfokus  untuk  meningkatkan produktivitas dengan mengeliminasi pemborosan dan aktivitas non-value added . Secara  global,  berbagai  macam  industri telah mengimplementasikan lean manufacturing dan terbukti memberikan keunggulan  kompetitif  dan  meningkatkan profit.  Beberapa  penelitian  terdahulu  juga menunjukkan bahwa pengimplementasian lean tools secara  signifikan  mengurangi cycle  time , lead  time ,  persediaan, handling ,  gerakan  yang tidak  penting,  hingga  pengurangan  ruang  dan lantai produksi yang berdampak pada peningkatan produktivitas dan kualitas (Chowdary  &  George,  2011;  Kundgol et  al. ,
2020;  Oliveira et  al. ,  2019;  Pena et  al. ,  2020;
Ravizar & Rosihin, 2018). Intinya, pengurangan  pemborosan  adalah  prinsip  dasar dari  penerapan lean  manufacturing dengan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang memberi nilai  tambah  ( value  added )  berdasarkan  sudut pandang  konsumen  (Ruben et  al. ,  2019). Aktivitas  yang  memberi  nilai  tambah  adalah seluruh kegiatan yang mempengaruhi keinginan  untuk  membeli  ( willingness  to  pay ) konsumen.
Value  Stream  Mapping (VSM)  adalah teknik  dari lean  manufacturing yang  sering diterapkan  di  hampir  seluruh  sektor  industri karena  mudah  digunakan  dan  mendukung implementasi lean (Romero  &  Arce,  2017). VSM adalah alat untuk menggambarkan aliran material  dan  informasi  di  sepanjang  proses produksi  secara  detil  dan  mengidentifikasi seluruh  aktivitas  yang  memberi  atau  tidak memberi nilai tambah (Sutharsan et al., 2020). Melalui  VSM,  akan  didapatkan  informasi mengenai  aktivitas-aktivitas  pemborosan  dan dianalisis lanjut sebagai dasar untuk melakukan perbaikan. Selanjutnya, perbaikan yang dilakukan  akan  berorientasi  pada  proses  dan hasil  dengan  mengacu  pada  pereduksian pemborosan  tersebut.  Konsep  ini  dikenal dengan  istilah  Kaizen  (Prashar,  2014).  Kaizen adalah sebuah  konsep perbaikan berkelanjutan
( continuous  improvement )  untuk  mencapai kinerja  yang  tinggi  dengan  biaya  yang  relatif rendah  dibandingkan  inovasi  (Kiran,  2017). Filosofi Kaizen ini bermakna bahwa selalu ada cela untuk perbaikan dan menghasilkan sistem yang lebih baik.
Telah  banyak  literatur  yang  secara ekstensif mengkaji implementasi lean manufacturing di  berbagai  sektor  manufaktur, namun  masih  sedikit  literatur  yang  membahas hal  ini  pada  bagian  perakitan  secara  khusus (Sutharsan et al. , 2020). Adapun literatur yang membahas  mengenai  implementasi lean pada lingkungan  perakitan,  sebagian  besar  masih terpaku  pada  proses-proses  yang  bersifat otomatis ( automated process ) (Domingo et al. , 2009;  Nguyen  &  Do,  2016),  bukan  perakitan manual.  Oleh  karena  itu,  fokus  penelitian adalah pengimplementasian  Lean-Kaizen pada proses  perakitan  manual.  Karena  keterlibatan manusia  dalam  proses  cukup  besar,  sehingga meningkatkan  potensi  terjadinya  pemborosan dan  kerugian,  seperti  waktu  proses  yang  lebih panjang dan produk cacat yang secara kualitas tidak  memenuhi  standar  (Klimecka-Tatar  & Shinde, 2019).
Penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dengan mengurangi pemborosan dan aktivitas produksi yang  tidak  memberi  nilai  tambah  dengan pendekatan  Lean-Kaizen.  VSM  digunakan untuk memvisualisasikan proses produksi pada lini  perakitan  alat  musik  piano  untuk mengetahui  titik-titik  dimana  Kaizen  akan diimplementasikan. Adapun secara garis besar, penelitian ini disusun sebagai berikut : bagian 2 berisi  metode  penelitian  yang  akan  digunakan dan  permasalahan  khusus  yang  dihadapi  oleh lini  perakitan  perusahaan.  Bagian  3  akan menjelaskan hasil dan analisis dari implementasi lean manufacturing dan dampaknya bagi perusahaan. Sedangkan bagian 4 berisi kesimpulan dan saran untuk penelitian selanjutnya.

## METODE
Penelitian  ini  menerapkan  pendekatan Lean-Kaizen untuk meningkatkan produktivitas  pada  salah  satu section lini perakitan  piano.  Karena  prosesnya  yang membutuhkan  ketelitian,  pekerjaan  perakitan didominasi  oleh  operator  dengan  sedikit bantuan  alat  dan  mesin.  Data  dikumpulkan melalui  observasi  langsung  di  lini  perakitan. Selain itu, data sekunder juga dibutuhkan untuk
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
mendukung  proses  analisis  penelitian  ini. Current state VSM dipetakan untuk mengidentifikasi  pemborosan  dan  aktivitas non-value added yang terjadi di lini perakitan. Kemudian  Kaizen  diterapkan  pada  titik-titik tertentu  dan  digambarkan  melalui future  state VSM.

## Deskripsi Proses Lini Perakitan
Bagian  perakitan  yang  menjadi  objek dalam penelitian ini memiliki 2 jalur perakitan yang  aktif  digunakan.  Masing-masing  lini terdiri  dari  tujuh  stasiun  kerja  utama  untuk melakukan  perakitan  komponen-komponen mekanik  piano  secara  manual.  Jumlah  proses utama  pada  bagian  ini  adalah  delapan  proses, namun proses pada WS 6, yaitu seasoning tidak membutuhkan  stasiun  kerja  dan  operator khusus. Selain itu, terdapat bagian tambahan di luar  lini  perakitan,  yaitu part  picking yang bertugas  untuk  mengatur  komponen  yang dikirim  dari  gudang  ke  dalam tray dan dibagikan pada masing-masing WS.
Total  operator  yang  berperan  pada bagian perakitan ini adalah 16 orang. Ketiga lini perakitan pada bagian ini memiliki jumlah dan proses yang sama, sehingga secara total jumlah stasiun  kerja  adalah  24  stasiun.  WS  1  adalah proses setting action terdiri dari dua orang yang secara  bergantian  bekerja  di  ketiga  lini.  WS  2 hingga  WS  5  berturut-turut  adalah  proses setting damper block , pasang damper , soange , dan  pasang hammer .  Empat  WS  ini  dipegang oleh  dua  kelompok  kerja  yang  tiap  kelompok terdiri dari 4 orang dan bertanggung jawab pada ketiga  lini.  Selanjutnya,  WS  7  dan  WS  8 merupakan  proses setting  keyboard dan key level dipegang  oleh  tiga  kelompok  kerja  yang masing-masing terdiri dari dua operator.

## Masalah Khusus Lini Perakitan
Penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan produktivitas
dengan mengeliminasi  aktivitas-aktivitas non-value added pada  salah  satu  perusahaan  pembuatan alat  musik  di  Indonesia  dengan  produk  utama piano. Permasalahan utama yang dihadapi oleh bagian ini adalah target harian yang seringkali tidak  tercapai  selama  8  jam  waktu  kerja  yaitu sebanyak  92  unit  yang  dapat  dilihat  pada Gambar 1.
Gambar 1. Rata-rata output harian
Ketidaktercapaian target ini dipengaruhi oleh  proses  perakitan  yang  masih  dilakukan secara manual, sehingga kecepatan pengerjaan tiap  operator  berbeda-beda.  Oleh  karena  itu, dibutuhkan  alternatif  solusi  untuk  mencapai target  harian,  yaitu  melalui overtime atau transfer  tenaga  kerja  dari  bagian  lain.  Namun, hal  ini  berpengaruh  terhadap  pencapaian produktivitas,  dimana input (tenaga  kerja  dan jam  kerja)  semakin  besar,  sedangkan output berupa unit piano yang dihasilkan tidak berubah secara signifikan akan mengakibatkan produktivitas  menjadi  rendah.  Keadaan  awal saat  pengamatan  dimulai,  produktivitas  lini perakitan  ini  adalah  sebesar  0,61,  sedangkan produktivitas  ideal  yang  ditargetkan  oleh perusahaan  adalah  0,7.  Melalui  pendekatan Lean-Kaizen,  diharapkan  terjadi  kenaikan produktivitas dan target harian terpenuhi.

## Tahap Implementasi Lean-Kaizen
Tahap  penelitian  ini  dapat  dilihat  pada Gambar 2. Pengumpulan data yang berhubungan dengan proses produksi pada lini perakitan adalah tahap pertama dalam penelitian  ini.  Data  yang  dikumpulkan  akan digunakan untuk menggambarkan aliran produk  dan  informasi  pada  kondisi  saat  ini. Current  state VSM  menggambarkan  kondisi awal lini perakitan.
Sebelum  mengetahui  secara  eksplisit perbaikan apa yang harus dilakukan, diperlukan diskusi  lebih  lanjut  dengan  pihak-pihak  yang bersangkutan, seperti Ketua Kelompok, operator,  dan  manajer  produksi.  Hal  ini dilakukan  untuk  menangkap  lebih  banyak informasi  mengenai  penyebab  terjadinya penurunan produktivitas dan ketidaktercapaian target  harian. Fishbone  diagram digunakan untuk  menganalisis  akar  masalah.  Setelah mengetahui  secara  pasti  permasalahan  yang dihadapi  oleh  bagian  perakitan,  maka  Kaizen
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
yang akan diimplementasikan dapat ditentukan secara  pasti.  Setelah  perbaikan  dilakukan melalui rencana-rencana Kaizen, akan dianalisis  dampak  dari  pengimplementasian Lean-Kaizen terhadap produktivitas dan ketercapaian  target  produksi.  Lebih  lanjut, dampak  terhadap  waktu  produksi,  persediaan, hingga kebutuhan operator juga dapat diketahui.
Selanjutnya  gambaran  ideal  mengenai aliran produksi ditunjukkan melalui future state VSM untuk mengidentifikasi dimana titik-titik Kaizen  akan  dilakukan.  Tujuannya  adalah untuk mengetahui lebih lanjut pemborosan dan aktivitas-aktivitas non-value added yang harus dieliminasi dari keseluruhan proses.
Gambar 2. Tahap Implementasi Lean-Kaizen

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Current State VSM Current state map memberikan deskripsi gambaran proses produksi yang sedang berjalan saat  ini.  Penyusunan current  state VSM
dijabarkan dalam beberapa tahap, dimulai dari penentuan Value Stream Manager , pembuatan diagram  SIPOC,  hingga  pembuatan overall current state VSM (Nasution et al. , 2018).
1. Value Stream Manager Seseorang atau pihak yang bertanggungjawab dan memahami mengenai keseluruhan proses disebut Value Stream  Manager .  Dalam  penelitian  ini,
Value Stream Manager yang dipilih  adalah Kepala  Kelompok  pada  salah  satu  lini perakitan  manual  yang  dijadikan  objek penelitian.  Kepala  Kelompok  memiliki peran penting dalam pengambilan keputusan  di  lini  perakitan,  mampu memberikan  informasi  secara  lengkap,  dan memberi saran terkait perbaikan yang dapat diterapkan.
2. Formulasi Diagram SIPOC Diagram  SIPOC  adalah  sebuah  diagram informatif  yang  memberikan  informasi  dan deskripsi  yang  relevan  mengenai Supplier, Input, Process, Output, dan Customer yang terlibat  dalam  sistem  produksi.  Diagram SIPOC  adalah  salah  satu  alat lean yang secara  luas  digunakan  dalam  mendiagnosa proses,  meningkatkan  perencanaan  bisnis,
re-engineering , hingga perbaikan berkelanjutan (Al-Aomar & Hussain, 2018). Selain  itu,  Diagram  SIPOC  memudahkan peneliti  untuk  mengidentifikasi  bentuk proses,  pemborosan,  dan  praktik lean yang sedang diaplikasikan.
Elemen-elemen  diagram  SIPOC  yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
a. Supplier ,  terdiri  dari  gudang  material, bagian part picking yang bertugas untuk menata kebutuhan material yang didapatkan  dari  gudang  material  ke dalam tray untuk  dibagikan  ke  masing-
masing stasiun kerja, dan section proses pengeleman bagian luar ( cover ) piano.
b. Input ,  terdiri  dari  piano  yang  telah memiliki body dan cover yang  lengkap, material  pendukung  seperti hammer, action, screw, dan keyboard .
c. Process , terdiri dari proses-proses perakitan komponen-komponen mekanik piano hingga mengeluarkan bunyi, yaitu setting  action,  setting  damper  block , pasang damper , soange , pasang hammer ,
Pengumpulan data Current state mapping Analisis akar permasalahan Kaizen event Future state mapping Diskusi dan pembahasan
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
seasoning,  setting  keyboard, dan key level . d. Output , berupa piano yang telah mampu mengeluarkan bunyi.
e. Customer ,  yaitu  bagian  Tuning  yang bertugas  untuk  mengatur  kesesuaian bunyi piano.
3. Current State Map VSM
Current  state VSM  dapat  dilihat  pada Gambar 3. Pesanan dari konsumen didapatkan  dalam  jangka  waktu  per  bulan dengan jumlah yang konstan tiap bulannya, kemudian  dijabarkan  dalam  bentuk  target harian,  yaitu  92  unit.  Terdapat  sembilan proses  dengan  delapan  proses  yang  berada pada jalur perakitan utama.
Gambar 3 . Current State VSM
Terdapat  dua  acuan  waktu  utama  yang dijabarkan  dalam current  state VSM,  yaitu cycle  time (CT) dan non-value  added (NVA) time .  CT merupakan  waktu  yang  diperlukan untuk  memproduksi  dari  awal  hingga  akhir untuk  satu  unit  produk  (Zahraee et  al. ,  2020). CT merepresentasikan  waktu  operasi  yang terdiri dari aktivitas-aktivitas yang memberikan nilai  tambah.  Pada  jalur  produksi,  CT ditunjukkan dengan waktu operasi stasiun kerja yang  paling  lama,  sehingga  menunjukkan adanya  indikasi bottleneck (Oliveira et  al. , 2019).  Di  antara  seluruh  operasi, cycle  time tertinggi terdapat pada proses setting keyboard yaitu 15,49 menit dengan WIP atau persediaan antara  proses hammer  seasoning dan setting keyboard adalah  12  unit.  Total  CT  untuk keseluruhan proses adalah 58,35 menit dengan total NVA mencapai 22,46 menit. Oleh karena itu,  total  waktu  perakitan  satu  piano  pada  lini perakitan ini adalah 80,81 menit.
Selanjutnya,  dilakukan process  activity mapping untuk  mengidentifikasi  aktivitas- aktivitas  yang  bernilai  tambah  ataupun  tidak. Proses  ini  dapat  membantu  peneliti  dalam mengidentifikasi pemborosan-pemborosan
yang terjadi di dalam lini perakitan. Rekapitulasi  pemetaan  aktivitas  dapat  dilihat pada Tabel 1. Jumlah aktivitas yang dilakukan dalam  proses  perakitan  adalah  145  aktivitas dengan perpindahan (transportasi atau handling )  diukur  dalam  satuan  langkah mencapai  222  langkah.  Aktivitas  didominasi oleh aktivitas operasi.
Tabel 1. Process Activity Mapping
Jenis Aktivitas Jumlah Aktivitas Waktu (menit) Operasi 121 72,93 Transportasi ( handling ) 15 5,54 Inspeksi 8 2,31 Penyimpanan ( storage ) 1 0,03 Delay 0 0 Total 145 80,81 Perpindahan 271 langkah
Salah  satu  elemen  penting  dalam lean manufacturing adalah takt  time ,  yaitu  waktu
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
yang digunakan sebagai acuan untuk menyesuaikan  tingkat  produksi  seharusnya dengan tingkat permintaan (Hamed & Soliman, 2020). Takt time menunjukkan seberapa sering produksi  dilakukan  agar  dapat  memenuhi permintaan  pelanggan  (Nasution et  al. ,  2018). Takt  time dihitung  dengan  membagi  waktu operasional  efektif  atau available  time dengan jumlah  permintaan  dalam  periode  tertentu. Waktu operasional perusahaan adalah 8 jam per hari,  atau  sama  dengan  460  menit  per  hari dengan  target  produksi  harian  adalah  92  unit. Oleh karena itu, takt time yang digunakan pada lini perakitan ini mengikuti standar perusahaan, yaitu 5 menit. Perbandingan cycle time dan takt time dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel  2.  Perbandingan Cycle  Time dan Takt Time Proses Cycle Time (menit) Takt Time (menit) Setting action 4,66 5,00 Setting damper block 8,00 5,00 Pasang damper 3,35 5,00 Soange 9,37 5,00 Pasang hammer 6,50 5,00 Seasoning 1,16 5,00 Setting keyboard 15,49 5,00 Key level 7,80 5,00
Ketika  CT  berada  di  bawah takt  time , dapat disimpulkan bahwa proses berjalan lebih cepat  dari  yang  seharusnya  dan  dapat memenuhi  semua  permintaan.  Namun,  pada current  state VSM  ini  dapat  dilihat  bahwa proses  berjalan  lebih  lambat  dari  yang seharusnya  sehingga  menyebabkan  target harian seringkali tidak terpenuhi dan bottleneck di  proses  tertentu.  Hal  ini  juga  menyebabkan Kepala Kelompok terpaksa mengambil keputusan  untuk  melakukan overtime atau transfer operator dari bagian lainnya.
Keputusan  ini  tentu  saja  berimplikasi  pada produktivitas lini perakitan yang menurun.

## Analisis Akar Permasalahan
Tujuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah meningkatkan  kinerja  perusahaan  yang  dapat diukur melalui produktivitas. Diagram
Fishbone digunakan  pada  penelitian  ini  untuk menganalisis penyebab risiko secara kualitatif. Diagram Fishbone terbukti  dapat  membuat sistem yang kompleks menjadi lebih terorganisir  (Luo et  al. ,  2018).  Analisis  akar permasalahan  menggunakan  diagram fishbone dapat  dilihat  pada  Gambar  4.  dengan permasalahan yang ingin dianalisis penyebabnya  adalah  target  produktivitas  yang tidak tercapai. Gambar 4. menunjukkan lima
permasalahan utama penyebab tidak tercapainya  target  produktivitas,  yaitu  waktu siklus,  aktivitas NVA,  operator,  penggunaan input ,  dan kualitas.  Setelah  dianalisis  lebih lanjut,  penyebab  utama  permasalahan  ini berada  pada  waktu  CT  yang  cukup  panjang, khususnya  pada  proses-proses  tertentu.  CT yang  lama  mengindikasikan  adanya  aktivitas- aktivitas  NVA  yang  melekat  pada  aktivitas utama  (Nasution et  al. ,  2018).  Selain  itu, proses-proses  perakitan  komponen  mekanik piano  membutuhkan  ketelitian  karena  ukuran komponen  yang  kecil,  serta  seluruh  proses masih  dilakukan  oleh  manusia  juga  menjadi penyebab  tinggi  CT  pada  lini  perakitan  ini. Oleh  karena  itu,  diperlukan  perbaikan  yang signifikan untuk mereduksi CT.
Beberapa  akar  permasalahan  yang ditunjukkan  pada  Gambar  4.  pada  dasarnya memiliki  keterkaitan  satu  sama  lain.  Salah satunya  adalah  aktivitas  NVA  yang  cukup tinggi.  Beberapa  penyebabnya  adalah  sering terjadi bottleneck pada proses setting keyboard yang  memiliki  nilai  CT  tertinggi  diantara seluruh  proses  perakitan.  Selain  itu,  tingginya mobilitas  operator  di  lantai  produksi  hanya untuk  sekadar  mengambil  alat  bantu  yang letaknya jauh. Kurangnya alat bantu seperti jig dan gauge juga  menjadi  salah  satu  penyebab munculnya  gerakan-gerakan  ( motions )  yang tidak  perlu  dan  tidak  memberi  nilai  tambah. Tingginya NVA pada proses produksi menunjukkan terjadinya pemborosan berlebihan yang perlu dieliminasi.
Produktivitas dipengaruhi oleh dua aspek utama, yaitu penggunaan input dan output yang dihasilkan. Untuk memaksimalkan produktivitas,  perlu  dilakukan  peningkatan output atau pengurangan jumlah input . Namun, pada  lini  perakitan  manual  ini,  ditemukan adanya   penggunaan input yang   berlebihan sehingga berdampak pada capaian produktivitas. Input yang  dipertimbangkan dalam  analisis  produktivitas  penelitian  ini
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
adalah jumlah jam kerja, termasuk lembur dan jumlah  tenaga  kerja,  termasuk  kebijakan
transfer in dan transfer out .

## Gambar 4. Diagram Fishbone
Jam  kerja  efektif  terhitung  hanya  8 jam/hari.  Jika  diperlukan  lembur,  maka  jam kerja  akan  bertambah  2,5  jam,  sehingga  total jam kerja adalah 10,5 jam/hari. Jumlah operator tetap  pada  lini  perakitan  adalah  16  orang. Transfer  in dari  bagian  lain  dilakukan  jika jumlah operator tetap tidak mampu menyelesaikan  92  unit.  Semakin  tinggi  jam kerja  dan  jumlah  operator,  maka  produktivitas akan  menurun,  dan  sebaliknya.  Pada  lini perakitan First  Regulation ,  dalam  waktu  satu bulan  (25  hari  kerja),  terdapat  14  hari  dimana First Regulation tidak mampu memenuhi target harian.
Penyebab  lainnya  yaitu  pada  aspek operator,  dimana skill tiap  operator  berbeda. Hal ini juga disebabkan perbedaan pengalaman antar  operator,  sehingga  kemampuan  dan penguasaan terhadap proses pun berbeda. Takt time lini  perakitan  ini  adalah  5  menit,  yang berarti  bahwa  setiap  5  menit  harus  ada  piano yang  selesai  dirakit.  Oleh  karena  itu,  semua proses pada lini perakitan harus selesai dalam 5 menit.  Karena  perakitan  dilakukan  secara manual,  setiap  operator  membutuhkan  waktu yang  berbeda  pula  untuk  menyelesaikan  satu proses,  bahkan  ketika  proses  yang  dikerjakan sama.  Gambar  5  menunjukkan  perbandingan CT tiap operator.
Salah  satu  penghambat  tercapainya target produktivitas pada lini perakitan manual ini  adalah  adanya  produk  yang  harus  melalui proses rework sebagai akibat dari ditemukannya  cacat  saat  inspeksi.  Selain  itu, temuan  cacat  yang  mempengaruhi  kualitas
salah satunya dipengaruhi oleh penggunaan alat yang  sering  berganti.  Karena  proses  perakitan komponen mekanik melibatkan pekerjaan detil dan spesifik, sehingga setiap aktivitas seringkali  membutuhkan  jenis  alat  yang berbeda.  Saat  pergantian  alat  ini,  seringkali secara  tidak  langsung  memberi  goresan  dan bekas  cacat  pada  unit  produk.  Walaupun pengaruh  kualitas  terhadap  produktivitas  pada lini  perakitan  tidak  signifikan,  namun  melalui pendekatan Lean - Kaizen ,  diharapkan  terjadi peningkatan  menyeluruh  yang  mencakup peningkatan  kualitas  dan  produktivitas  secara bersamaan (Gidey et al. , 2014).
Gambar 5. Perbandingan CT Operator
Rencana Kaizen Analisis  pemborosan  yang  muncul  pada lini perakitan, telah dilakukan melalui gambaran current  state VSM.  Berdasarkan penyebab-penyebab  tidak  tercapainya  target produktivitas  yang  telah  dijabarkan  melalui Diagram Fishbone ,  akar  masalah  yang
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
signifikan  dan  berpengaruh  terhadap  masalah lainnya  adalah cycle  time yang  tinggi  dan banyaknya  aktivitas non-value  added yang mencapai  28%  dari  total  waktu  perakitan  tiap unit.  Oleh  karena  itu,  usulan  perbaikan  akan berfokus  kepada  pereduksian  pemborosan untuk meminimalkan munculnya kedua masalah  ini.  Karena  pada  dasarnya,  tiap permasalahan pada diagram Fishbone berkaitan satu  sama  lain,  maka  perbaikan  yang  terfokus pada cycle time dan aktivitas non-value added akan berdampak positif terhadap aspek masalah lainnya.
Selanjutnya,  beberapa  strategi Lean- Kaizen
diusulkan untuk mengurangi pemborosan  dan  meningkatkan  performansi lini  perakitan  melalui  diskusi  dengan  ketua kelompok dan manajer produksi, yaitu sebagai berikut.
a. Perbaikan  mesin  yang  digunakan  untuk memasang  sekrup  pada  WS  7  yang sebelumnya  dilakukan  secara  manual, menjadi  mesin  pneumatik  sehingga  dapat mempercepat proses dan mengurangi beban operator.
b. Pengalihan  penugasan  pada  WS  7  yang memiliki  CT  terbesar  dari  keseluruhan proses. Keyboard  screwig pada  WS  7 diambil alih oleh operator part picking. Hal ini juga dapat mengurangi waktu menganggur ( idle ) dari operator part picking yang memiliki beban paling sedikit di antara operator lainnya.
c. Perubahan  instruksi  kerja  pada  salah  satu aktivitas  di  WS  3,  dimana  awalnya pengeleman  dilakukan  per  tiga  komponen menjadi enam komponen.
d. Modifikasi alat untuk memperbesar kapasitas pengeleman sehingga akan menurunkan CT pada WS 5.
e. Pemindahan  lokasi  WS  6  yaitu seasoning sehingga mengurangi proses handling . f. Pengaturan  lantai  produksi  untuk  memberi ruang bergerak bagi operator dan mengurangi  gerakan-gerakan  yang  tidak penting saat pergantian lini.
g. Re-layout dengan  mengatur  kembali  letak mesin-mesin  pendukung  proses,  dimana mesin-mesin  diatur  kembali  sehingga berdekatan dengan WS yang berkaitan.
h. Peningkatan  kecepatan  operator  dalam melakukan operasi sebagai bentuk pemerataan kemampuan. Hal ini dapat pula mengurangi  jumlah  produk  cacat  akibat kelalaian operator.
i. Penambahan jig dan gauge untuk meminimalisir adanya unit yang tidak sesuai dengan  standar.  Penggunaan jig juga akan berpengaruh terhadap kecepatan proses.
j. Pengimplementasian  prinsip  5S  untuk menciptakan lingkungan kerja rapi, nyaman, dan  aman.  5S  merupakan  cara  sederhana dengan biaya yang minimal untuk mencapai manfaat lean (Omogbai & Salonitis, 2017). Penerapan  5S  juga  akan  mengurangi gerakan-gerakan yang tidak menambah nilai karena  material  dan  alat  yang  tidak  berada pada tempatnya atau lingkungan kerja yang kotor.

## Future State VSM
Future  state  map digunakan  untuk mendemonstrasikan  kondisi  lini  perakitan setelah lean-Kaizen diimplementasikan. Future VSM  juga  dapat  menjadi  sebuah  alat  untuk terus  meningkatkan  performansi  perusahaan. Future VSM  ditunjukkan  oleh  Gambar  6 dengan  mengimplementasikan  usulan-usulan perbaikan pada current VSM untuk mengurangi  pemborosan  yang  ditemukan  dan meningkatkan produktivitas lini perakitan.
Penerapan Lean-Kaizen berdasarkan usulan  perbaikan  diproyeksikan  memberi dampak yang signifikan terhadap pengurangan waktu  operasi.  Keberhasilan  penerapan lean- kaizen dapat  dilihat  dari  berkurangnya aktivitas-aktivitas  yang  tidak  memberi  nilai tambah, yang awalnya 64 menjadi 50 aktivitas. Secara kuantitas, implementasi yang dilakukan hanya mampu mengurangi 22% NVA. Namun, waktu NVA yang berhasil dikurangi mencapai 44%,  yaitu  dari  22,46  menit  menjadi  12,66 menit.
Pengurangan  CT  difokuskan  pada  WS yang  memiliki  CT  tertinggi  dan  melebihi takt time ,  yaitu setting  keyboard .  Pembagian penugasan  hingga  modifikasi  alat  dilakukan sebagai  upaya  untuk  mereduksi  pemborosan dan  waktu  proses.  Hasilnya,  beban  operator pada  WS  ini  terbagi  secara  merata  dan mereduksi CT proses hingga 71%. Pembagian penugasan  membantu  mengurangi bottleneck pada  proses  ini.  Adanya  perbaikan  dan perubahan mesin, alat, hingga penambahan jig dan gauge terbukti  mengakselerasi  waktu operasi  di  seluruh  lini  perakitan.  Usulan  ini terbukti dapat menurunkan CT masing-masing proses  hingga  13  menit.  Selain  itu,  adanya perbaruan      alat       dan       mesin       mampu menghilangkan beberapa aktivitas yang
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
memberi  nilai  tambah  hingga  6%.  Secara keseluruhan,  terdapat  penurunan  waktu  proses
perakitan  sebesar  28%  sebagai  hasil  dari implementasi Lean-Kaizen .
Gambar 6. Future State VSM
Perbandingan  kinerja  lini  perakitan berdasarkan  parameter lean sebelum  dan sesudah  penerapan Lean-Kaizen dapat  dilihat pada  Gambar  7.  Pengurangan  waktu  operasi secara  langsung  dapat  meningkatkan  target harian  tanpa  harus  melakukan  penambahan input ,  seperti  waktu  lembur  dan  operator tambahan. Dengan pengurangan waktu proses, target harian diprediksi akan meningkat hingga 84  unit  per  hari.  Apabila  operator  dapat mengeliminasi  keseluruhan  aktivitas-aktivitas yang tidak memberi nilai tambah, target harian diprediksi dapat mencapai 106 unit per hari.
Gambar  7.  Implikasi  Penerapan Lean-Kaizen terhadap kinerja lini perakitan
Hasil ini tentu saja telah melebihi target harian.  Peningkatan output tanpa  melakukan penambahan input akan  berdampak  pada
peningkatan produktivitas. Dengan memperhitungkan  jumlah  operator  dan  waktu kerja  efektif  selama  480  menit/hari  sebagai input ,  dihasilkan  proyeksi  produktivitas  lini perakitan  setelah  implementasi Lean-Kaizen mencapai  82%.  Pencapaian  ini  telah  melebihi target  produktivitas  yang  ditetapkan  oleh perusahaan yaitu 70%.
Capaian  ini  membuktikan  bahwa  VSM adalah alat yang efektif untuk mengungkapkan pemborosan  dalam value  stream. Selain  itu, VSM  mengarahkan  peneliti  untuk  berfokus pada  proses  dan  area  yang  membutuhkan perbaikan.  Integrasi  VSM  sebagai  salah  satu alat  dari lean  manufacturing dengan  kaizen memberikan  manfaat  yang  lebih  signifikan terhadap performansi lini perakitan. Pengimplementasian kaizen sebagai  konsep perbaikan berkelanjutan mampu menghilangkan  pemborosan  yang  terjadi dengan  cara-cara  sederhana  dan  mudah diaplikasikan oleh semua pihak yang terlibat.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Kasus  yang diangkat pada penelitian ini memberikan best practice implementasi Lean- Kaizen untuk  perbaikan  lini  perakitan  manual. Penelitian  ini  bertujuan  untuk  meningkatkan performansi dari lini perakitan manual dengan
Industri Inovatif - Jurnal Teknik Industri ITN Malang, September 2021 Peningkatan Kinerja Lini Perakitan Manual | Famila
membandingkan  parameter-parameter lean, seperti  waktu  siklus,  aktivitas  yang  memberi dan  tidak  memberi  nilai  tambah,  dan produktivitas  sebelum  dan  sesudah  kaizen diterapkan.  Hasil  pengimplementasian Lean- Kaizen menunjukkan  target  harian  dapat tercapai diikuti dengan peningkatan produktivitas  melebihi  standar  perusahaan secara  signifikan.  Hasil  ini  dipengaruhi  oleh penurunan  waktu  siklus,  jumlah  aktivitas,  dan waktu NVA pada lini perakitan manufaktur.
Penelitian  ini  terbatas  hanya  pada  satu lini  perakitan  dengan  penyelesaian  secara empiris  tanpa  menyertakan  asumsi-asumsi ketidakpastian yang bisa saja terjadi. Pengaplikasian pada seluruh lini perakitan yang ada  di  sebuah  industri  manufaktur  membuat masalah  menjadi  lebih  kompleks.  Oleh  karena itu,  menggabungkan  permasalahan Lean- Kaizen dengan simulasi menjadi peluang besar untuk  penelitian  selanjutnya  karena  dapat menangkap  seluruh  kondisi  di  lantai  produksi dengan penyelesaian yang cepat.

## DAFTAR PUSTAKA
Al-Aomar,  R.,  &  Hussain,  M.  2018. An assessment  of  adopting  lean  techniques in  the  construct  of  hotel  supply  chain. Tourism  Management,  69  (December 2015), 553–565.
Chowdary,  B.  V.,  &  George,  D.  2011.
Improvement of
manufacturing operations at a pharmaceutical company: A lean manufacturing approach .  Journal  of  Manufacturing Technology Management, 23(1), 56–75. Correia,  D.,  Silva,  F.  J.  G.,  Gouveia,  R.  M., Pereira,  T.,  &  Ferreira,  L.  P.  2018.
Improving manual assembly lines devoted to complex electronic devices by applying Lean tools. Procedia
Manufacturing, 17, 663–671.
Domingo,  R.,  Álvarez,  R.,  Peña,  M.  M.,  & Calvo,  R.  2009. Redesigning  an assembly line through lean manufacturing tools . International
Journal  of  Advanced  Manufacturing Technology, 43(9–10), 949–958.
Douglas, J. A., Antony, J., & Douglas, A. 2015. Waste  identification  and  elimination  in HEIs:  the  role  of  Lean  thinking .
International  Journal  of  Quality  and Reliability  Management,  32(9),  970– 981.
Gidey,  E.,  Beshah,  B.,  &  Kitaw,  D.  2014.
Review  on  the  evolving  relationship between quality and productivity .
International Journal for Quality Research, 8(1), 47–60.
Hamed, M., & Soliman, A. 2020. Takt time: A
Guide to the Very Basic Lean Calculation .
Karas,  A.,  &  Ozcelik,  F.  2021. Assembly  line worker  assignment  and  rebalancing problem:  A  mathematical  model  and an artificial bee colony algorithm . Computers  and  Industrial  Engineering,
156 (December 2020).
Kiran,  D.  R.  2017. Kaizen  and  Continuous Improvement. In Total Quality
Management  :  Key  Concept  and  Case Studies (pp. 313–332).
Klimecka-Tatar,  D.,  &  Shinde,  V.  2019.
Improvement  of  Manual  Assembly  Line Based  on  Value  Stream  Mapping  (Vsm) and  Efectiveness  Coefficient. Quality Production  Improvement  -  QPI,  1(1),
537–544.
Kundgol,  S.,  Petkar,  P.,  &  Gaitonde,  V.  N. 2020. Implementation  of  value  stream mapping  (VSM)  upgrading  process  and productivity in aerospace manufacturing industry. Materials Today : Proceedings. Luo,  T.,  Wu,  C.,  &  Duan,  L.  2018. Fishbone diagram and risk matrix analysis method and  its  application  in  safety  assessment of natural gas spherical tank . Journal of Cleaner Production, 174, 296–304.
Miqueo, A., Torralba, M., & Yagüe-Fabra, J. A. 2020. Lean  manual  assembly  4.0:  A systematic  review. Applied  Sciences (Switzerland), 10(23), 1–37.
Nasution,  A.  A.,  Siregar,  I.,  Anizar,  Nasution, T.  H.,  Syahputri,  K.,  &  Tarigan,  I.  R. 2018. Lean  Manufacturing  Applications in the Manufacturing Industry. International Conference on Mechanical,
System and Control Engineering, 220, 1–
5.
Nguyen,  M.  N.,  &  Do,  N.  H.  2016. Re- engineering  Assembly  Line  with  Lean Techniques. Procedia  CIRP,  40,  590–
595.
Oliveira, M. S., Moreira, H. D. A., Alves, A. C.,
&  Ferreira,  L.  P.  2019. Using  lean thinking  principles  to  reduce  wastes  in reconfiguration  of  car  radio  final assembly lines . Procedia Manufacturing, 41, 803–810.
Omogbai,  O.,  &  Salonitis,  K.  2017. The Implementation  of  5S  Lean  Tool  Using System  Dynamics  Approach .  Procedia CIRP, 60, 380–385.
Pena,  R.,  Ferreira,  L.  P.,  Silva,  F.  J. G.,  Sá,  J. C., Fernandes, N. O., & Pereira, T. 2020.
Lean manufacturing applied to a wiring production process. Procedia Manufacturing, 51(2020), 1387–1394.
Prashar, A. 2014. Redesigning an assembly line through  Lean-Kaizen:  An  Indian  case .
TQM Journal, 26(5), 475–498.
Ravizar,  A.,  &  Rosihin,  R.  2018. Penerapan Lean  Manufacturing  untuk  Mengurangi Waste  pada  Produksi  Absorbent. Jurnal
INTECH  Teknik  Industri  Universitas Serang Raya, 4(1), 23. Romero,  L.  F.,  &  Arce,  A.  2017. Applying Value Stream Mapping in Manufacturing:  A  Systematic  Literature
Review .  IFAC-PapersOnLine,  50(1), 1075–1086.
Ruben,  B.,  Vinodh,  S.,  &  Asokan,  P.  2019. State  of  art  perspectives  of  lean  and sustainable manufacturing. International Journal  of  Lean  Six  Sigma,  10(1), 234–
256.
Sivaraman, P.,
Nithyanandhan,
T.,
Lakshminarasimhan, S., Manikandan, S.,
&  Saifudheen,  M.  2020. Productivity enhancement  in  engine  assembly  using lean  tools  and  techniques. Materials Today : Proceedings, 33, 201–207.
Sutharsan, S. M., Mohan Prasad, M., & Vijay, S.  2020. Productivity  enhancement  and waste management through lean philosophy  in  Indian  manufacturing industry. Materials  Today:  Proceedings, 33(xxxx), 2981–2985.
Usubamatov, R., Riza, A. R., & Murad, M. N. 2013. A method for assessing productivity  in  unbuffered  assembly processes .  Journal  of  Manufacturing Technology  Management,  24(1),  123– 139.
Yerasi,  P.  I.  of  a  M.  A.  2011. Productivity Improvement  Of  A  Manual  Assembly Line (Issue August).
Zahraee,  S.  M.,  Tolooie,  A.,  Abrishami,  S.  J., Shiwakoti, N., & Stasinopoulos, P. 2020. Lean manufacturing analysis of a Heater industry based on value stream mapping and  computer  simulation. Procedia Manufacturing, 51(2019), 1379–1386.