## TRANSFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN BISNIS

## Ni Putu Nursiani
Dosen Tetap Jurusan Manajemen Universitas Nusa Cendana, Indonesia email : pnursiani@gmail.com

## ABSTRACT
Rapid change in an organization is an external power that caused a transformation. Basicly, main purpose  in  that  transformation  is  to  change  the  organization  structure  to  be  more  flexible  and competitive  in  smaller  structural  level  and  fewer  number  of  managers  and  employees. Comprehensively  transformation  should  be  applied  to  overcome  members  rejection,  so  that  the organization  must  find  the  solutions  to  reduce  that  barriers.  Organization  should  learn  about diverse of organization members culture and value, developing its own organization culture through effective communication. To support the development of organization culture, it must be a change in human resources policy.
Keywords :  HR Transformation, Organization transformation and business competition

## PENDAHULUAN
Persaingan  global  yang  makin  intensif,  teknologi  yang  berkembang  pesat, pergeseran demografi, keadaan perekonomian yang fluktuatif, dan perubahan-perubahan dinamis  lainnya  telah  memicu  perubahan  kondisi  lingkungan  di  sekitar  organisasi. Lingkungan  bisnis  telah  mengalami perubahan,  lingkungan  yang  mulanya  stabil,  dapat diprediksi, berubah menjadi lingkungan yang penuh ketidakpastian, kompleks, dan cepat berubah.  Organisasi  berdiri  dan  beroperasi  di  tengah-tengah  lingkungan  di  sekitarnya, dan  organisasi  selalu  berinteraksi  dan  dipengaruhi  oleh  lingkungan  di  sekitarnya. Organisasi  tidak  dapat  mengendalikan  lingkungan  di  sekitarnya,  sebaliknya  organisasi harus  selalu  adaptif  terhadap  perubahan  lingkungan  di  sekitarnya.  Menghadapi perubahan  tersebut,  perusahaan  harus  lebih  kompetitif  dan  lebih  fleksibel.  Organisasi harus  meninggalkan  kebijakan  dan  praktek  manajemen  yang  sifatnya  hirarki  dan fungsional,  dan  bergeser  pada  praktek-praktek  baru  di  bidang  manajemen  yang  lebih fleksibel.  Fleksibilitas,  saat  ini  menjadi  persyaratan  penting  bagi  organisasi,  era globalisasi ini terjadi persaingan di berbagai sector terutama bisnis sangat tajam. Untuk memenangkan  persaingan  tersebut,  perusahaan  berjuang  memiliki  keunggulan
Nursiani/ JOURNAL OF MANAGEMENT (SME’s) Vol. 1, No.1, 2015 : 63-74
kompetitif (competitive advantage) tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Keunggulan kompetitif  perusahaan  dibentuk  melalui  berbagai  cara  seperti  menciptakan  produk dengan desain yang unik, penggunaan teknologi modern, desain organisasi dan utilisasi pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Oleh karena itu pimpinan perusahaan memerlukan  sumber  daya  manusianya  (SDM)  yang  memenuhi  kualifikasi  persyaratan psikologis  dengan  berkualitas  optimal  agar  mereka  mampu  mencapai  kinerja  tinggi; sehingga mampu mendudukan perusahaan pada posisi lebih kuat dibandingkan dengan kompetensi yang dimiliki pelaku bisnis pesaing.

## TRANSFORMASI SUMBER DAYA MANUSIA DI ERA GLOBAL

## Gambar 1. Bagan transformasi SDM era global
Pola  kehidupan  masyarakat  yang  sebelumnya  berorientasi  pada  pangsa  pasar (market  share)  menjadi  pasar  bebas  (global  market).  Perubahan  pola  dasar  tersebut  akan berpengaruh  terhadap  kehidupan  sosial  budaya  masyarakat,  sebagaimana  perluasan pasar  terutama  dengan  nilai-nilai  sosial  dan  budaya  (Granovetter  dalam  Dieter-Evers, 1988:78).  Begitu  pula  Van  Kessel  (1996:97)  berpendapat  bahwa  “pasar  global merupakan  suatu  sikap,  cara  berpikir,  suatu  tatanan  baru  sebagai  akibat  terjadinya pertukaran secara bebas di bidang ekonomi, politik dan kebudayaan”.
Lingkungan Bisnis sekarang
 Globalisasi  Teknologi
 Bisnis berbasis kompetensi
 Perspektif bisnis
sebagai suatu sistem  Revolusi kualitas  Perubahan dan perubahan Visi, misi, strategi dan nilai - nilai
Tantangan lingkungan di masa mendatang
Ada tiga alasan yang menyebabkan MSDM harus menjadi pelopor transformasi organisasional adalah sebagai berikut:
1. Persaingan  yang  makin  intensif  menuntut  organisasi  untuk  dapat  menurunkan biaya.  Penurunan  biaya  dapat  dilakukan  dengan  menghilangkan non-value  added work.  Selama  ini  Departemen  Sumber  Daya  Manusia  lebih  banyak  melakukan pekerjaanpekerjaan  yang  sifatnya  administratif.  Pekerjaan  administratif merupakan  non-value  added  work  yang  membutuhkan  banyak  tenaga  kerja  dan menyita  waktu  cukup  banyak.  Akibatnya,  kontribusi  biaya  SDM  juga  cukup besar atas biaya keseluruhan yang harus ditanggung perusahaan.
2. Persaingan yang makin intensif menuntut organisasi untuk memberikan kualitas pelayanan  yang  lebih  tinggi.  Kualitas  layanan  yang  lebih  tinggi  harus  didukung oleh  peningkatan  kualitas  layanan  di  semua  bagian  organisasi,  termasuk Departemen  Sumber  Daya  Manusia.  Departemen  Sumber  Daya  Manusia  harus menyediakan  layanan  dengan  cepat  dan  tepat  kepada  Departemen  lain  dalam organisasi.  Untuk  mendukung  kesuksesan  transformasi  organisasional,  proses dan sistem informasi HR harus dirombak total. Sistem HR tradisional cenderung tidak  praktis,  tidak  efisien,  kompleks,  tidak  terintegrasi  dengan  baik,  tidak  user- friendly,  dan  tidak  fleksibel.  Idealnya,  sistem  HR  harus  dirancang  sebagai  satu sistem yang terintegrasi dengan baik.
3. Praktek manajemen tradisional yang cenderung bersifat birokratis harus dirubah untuk  mendukung  kesuksesan  transformasi  organisasional.  Manajemen tradisional  menekankan  pengendalian,  konsistensi,  dan  kepastian.  Semua perencanaan  yang  dibuat  menekankan  pencapaian  tujuan  finansial  dan  resiko adalah  hal  yang  harus  dihindari  oleh  manajemen.  Manajer  dikader  dan dipromosikan  dari  dalam,  jenjang  karir  karyawan  telah  dibuat  secara  jelas  dan terstruktur. Pengembangan karir dilakukan melalui training-training yang sifatnya formal.  Penghargaan  karyawan  diberikan  dalam  bentuk  salary,  employee  benefit, dan job security . Karakteristik manajemen tradisional tersebut di atas tidak dapat mengakomodasi  fleksibilitas  yang  dibutuhkan  organisasi.  Dalam  kondisi lingkungan  yang  penuh  ketidakpastian  dan  cepat  berubah,  praktek  manajemen yang  sifatnya  langsung  dan  informal  diperlukan  untuk  fleksibilitas  organisasi menghadapi  lingkungan  yang  cepat  berubah,  tetapi  praktek  manajemen  yang sifatnya  formal  dan  menekankan  disiplin  juga  diperlukan  untuk  koordinasi.
Nursiani/ JOURNAL OF MANAGEMENT (SME’s) Vol. 1, No.1, 2015 : 63-74
Artinya,  praktek  manajemen  yang  fleksibel  harus  menekankan  keseimbangan antara  fleksibilitas  dan  koordinasi  dalam  organisasinya.  Oleh  karena  itu  cara yang dipilih organisasi untuk menjadi lebih kompetitif dan lebih fleksibel adalah dengan  merombak  struktur  organisasi,  atau  dengan  kata  lain  organisasi  harus melakukan  transformasi  organisasional.  Akibatnya  muncul  bentuk-bentuk organisasi  baru,  antara  lain:  boundaryless  organization,  virtual  organization, empowered  organization,  high-performing  work  teams,  dan  process  reengineered organization.  Jadi,  sebenarnya  bentuk-bentuk  organisasi  baru  adalah  produk transformasi organisasional yang dilakukan organisasi. Sayangnya, implementasi transformasi  organisasional  tidak  selalu  sukses,  ada  banyak  hambatan  dalam proses  perubahan  tersebut.  Hambatan  terbesar  yang  sering  ditemukan  adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan tersebut. Tujuan utama artikel ini  memaparkan  hambatan  terbesar  dalam  implementasi  transformasi organisasional,  dan  berusaha  memberikan  alternatif  solusi  memperkecil hambatan  tersebut,  serta  memaparkan  implikasinya  terhadap  praktek-praktek Human  Resources  (HR),  terutama  rekerutmen  dan  seleksi.  Ada  beberapa pertanyaan  penting  yang  harus  dijawab  oleh  organisasi  sebelum  melakukan transformasi organisasional, yaitu:
a) Apa sebenarnya yang dimaksud dengan transformasi organisasional?
b) Apa faktor kunci kesuksesan transformasi organisasional?
c) Apa yang menyebabkan resistensi terhadap transformasi organisasional?
d) Usaha  apa  yang  perlu  dilakukan  untuk  memperkecil  resistensi  terhadap transformasi organisasional?
e) Apa  Implikasi  transformasi  organisasional  terhadap  praktek  HR,  terutama rekrutmen dan seleksi?

## TRANSFORMASI ORGANISASIONAL
Transformasi  organisasional  adalah  perubahan-perubahan  organisasional  yang disebabkan  oleh  kekuatan-kekuatan  internal  dan  eksternal,  sifatnya  radikal,  atau evolusioner.  Tetapi,  dalam  konteks  transformasi  organisasional  sebagai  wujud  respon organisasi  terhadap  perubahan  lingkungan,  Ross  Perot  seperti  dikutip  oleh  Walker (1988)  menyatakan:  “slow,  gradual,  evolutionary  change  is  the  same  as  none  at  all.” Perubahan-perubahan  yang  sifatnya  lambat,  bertahap,  evolusioner  dipandang  tidak
dapat  mengakomodasi  perubahan  lingkungan  yang  cepat.  Jadi,  perubahan-perubahan organisasional yang evolusioner tidak relevan dengan perubahan lingkungan yang cepat. Perubahan  radikal  dalam  transformasi  organisasional  memunculkan  tantangan  berat bagi  organisasi  saat  ini,  bagaimana  organisasi  dapat  melakukan  transformasi organisasional  tanpa  menimbulkan  masalah,  atau  dampak  yang  menyakitkan  bagi anggota  organisasinya.  Perubahan  tidak  selalu  diterima  oleh  anggota  organisasi,  lebih- lebih  oleh  anggota  yang  terkena  dampak  perubahan  tersebut.  Agar  perubahan  yang dilakukan  dapat  berhasil,  dan  tidak  menimbulkan  dampak  yang  menyakitkan  bagi anggota  organisasi,  organisasi  tidak  boleh  melakukan  perubahan  secara  terus-menerus, organisasi  harus  mengetahui  kapan  saat  yang  tepat  untuk  melakukan  perubahan. perubahan  besar  dan  perubahan  kecil  harus  dilakukan  pada  interval  waktu  yang  tepat. Ini disebut dengan dynamic stability (Abrahamson, 2000).
Transformasi organisasional yang dilakukan tidak selalu sukses, ada hal penting yang  harus  dipertimbangkan  oleh  organisasi,  yaitu:  kemungkinan  terjadinya  penolakan terhadap  perubahan.  Transformasi  organisasional  yang  dilakukan  dengan  reengineering misalnya  mempunyai  resiko  untuk  gagal  yang  disebabkan  oleh  resistensi  terhadap perubahan oleh status quo (Yeung and Brockbank, 1996). Artinya, jika organisasi dapat memperkecil  resiko  terjadinya  resistensi  terhadap  transformasi  organisasional,  maka transformasi  organisasional  yang  dilakukan  akan  berhasil.  Selain  itu,  untuk mensukseskan  transformasi  organisasional  dibutuhkan  dukungan  dan  keterlibatan manajemen  puncak,  visi  perubahan  yang  jelas,  model  perubahan  khususnya  untuk Human  Resources  direncanakan  secara  matang,  melibatkan  semua  pihak  pada  berbagai tingkatan  manajemen  dalam  merencanakan  dan  mengimplementasikan  transformasi organisasional,  karyawan  juga  harus  lebih  diberdayakan.  Transformasi  organisasional yang  dilakukan  tidak  selalu  sukses,  ada  hal  penting  yang  harus  dipertimbangkan  oleh organisasi, yaitu: kemungkinan terjadinya penolakan terhadap perubahan. Transformasi organisasional  yang  dilakukan  dengan  reengineering  misalnya  mempunyai  resiko  untuk gagal  yang  disebabkan  oleh  resistensi  terhadap  perubahan  oleh  status  quo  (Yeung  and Brockbank, 1996). Artinya, jika organisasi dapat memperkecil resiko terjadinya resistensi terhadap transformasi organisasional, maka transformasi organisasional yang dilakukan akan  berhasil.  Selain  itu,  untuk  mensukseskan  transformasi  organisasional  dibutuhkan dukungan  dan  keterlibatan  manajemen  puncak,  visi  perubahan  yang  jelas,  model perubahan  khususnya  untuk  Human  Resources  direncanakan  secara  matang,  melibatkan
semua  pihak  pada  berbagai  tingkatan  manajemen  dalam  merencanakan  dan mengimplementasikan  transformasi  organisasional,  karyawan  juga  harus  lebih diberdayakan.
Faktor-faktor penyebab resistensi terhadap transformasi organisasional, resistensi itu sendiri menurut Zaltman and Duncan “any conduct that serves to maintain the status quo in  the  face  of  pressure  to  alter  the  status  quo”  (1977:  63).  Ada  beberapa  teori  yang menyatakan faktor penyebab penolakan terhadap perubahan (T. Hani Handoko, 1996):
1. Orang  mungkin  menyangkal  bahwa  perubahan  sedang  terjadi.  Bila  ini  terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
2. Orang  mungkin  mengabaikan  perubahan.  Manajer  mungkin  menangguhkan keputusan-keputusan  dengan  harapan  bahwa  masalah  yang  terjadi  akan  hilang dengan sendirinya.
3. Orang  mungkin  menolak  perubahan.  Karena  berbagai  alasan  manajer  dan karyawan mungkin menentang perubahan.
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang  juga  mungkin  mengantisipasi  perubahan  dan  merencanakannya,  seperti yang banyak dilakukan perusahan-perusahaan progresif.
Keanekaragaman membawa satu implikasi penting bagi organisasi, yaitu: budaya dan nilai-nilai yang diyakini oleh karyawan juga akan berbeda-beda. Tetapi, sayangnya banyak  organisasi  yang  mengabaikan  hal  tersebut.  Organisasi  tidak  menyadari  dan memperhatikan  perbedaan  tersebut,  organisasi  selalu  berpegang  pada  asumsi  bahwa orang lain akan mempunyai nilai dan budaya yang sama seperti dirinya, organisasi tidak pernah melakukan komunikasi secara terbuka dengan anggota organisasinya. Akibatnya adalah  sering  terjadi  cross-cultural  miscommunication  (Kirkman  and  Shapiro,  1997). Kesalahan tersebut berpotensi besar untuk menimbulkan resistensi terhadap transformasi organisasional.
Mengapa  budaya  organisasi  menjadi  isu  yang  sangat  penting  dalam  proses transformasi  organisasional?  Goffes  and  Jones  (1996)  menyatakan:  “Without  culture,  a company  lacks  values,  direction,  and  purpose”.  Namun,  sayangnya  banyak  organisasi  yang justru  tidak  memahami  apa  yang  dimaksud  dengan  budaya  organisasi.  Budaya  itu sendiri  secara  semantik  diartikan  sebagai  suatu  komunitas.  Budaya  adalah  hasil  dari
interaksi  individu-individu  dalam  sebuah  komunitas.  Reichers  dan  Schneider  seperti dikutip  Nelson  (1996)  menyatakan:  “culture  refers  to  subconscious  assumptions,  shared meanings, and ways of interpreting things that pervade the whole organization”.
Selain  mengetahui  potret  budaya  dan  nilai-nilai  yang  diyakini  anggota organisasinya,  adalah  penting  bagi  organisasi  untuk  mengetahui  potret  budaya organisasinya  sendiri  saat  ini.  Mengapa  penting?  Karena  jika  organisasi  tidak  tahu budaya organisasinya sendiri, maka sangat mustahil bagi organisasi untuk membangun budaya  organisasi  yang  dapat  mendukung  transformasi  organisasional.  Berdasarkan dimensi sociability dan solidarity, menurut Goffe and Jones (1996) ada empat tipe budaya organisasi yang digambarkan dibawah ini :
Gambar 2. Two Dimension, Four Cultures
NETWORKED

## COMMUNAL

## FRAGMENTED MERCENARY
Yang  dimaksud  dengan  sociability  adalah  ukuran  keramahtamahan,  intensitas komunikasi  antar  anggota  komunitas,  dengan  kata  lain  sociability  mengukur hubunganhubungan  emosional  antar  anggota  komunitas.  Solidarity  adalah  ukuran kemampuan komunitas untuk mencapai tujuan bersama secara cepat dan efektif, dengan kata  lain  solidarity  mengukur  hubungan-hubungan  yang  didasarkan  atas  common  tasks, mutual  interests,  or  shared  goals.  Berdasarkan  dua  dimensi  ini,  ada  empat  tipe  budaya, yaitu:
1. Networked,  ditandai  dengan  adanya  high  sociability  dan  low  solidarity.  Perilaku anggota-anggota  organisasi  dengan  tipe  budaya  seperti  ini  cenderung  seperti
S
O C I A B I L I T Y low high low high SOLIDARITY
sebuah  keluarga,  mereka  sering  bersama-sama  menghadiri  suatu  acara, merayakan ulang tahun salah satu anggotanya, menghadiri pesta perkawinan, dll. Karakterisitk  networked  cultures  lain  adalah  hirarki  dalam  organisasi  tersebut sangat  rendah,  jarang  ditemui,  tetapi  informalitas  dalam  organisasi  tersebut sangat  tinggi.  Informalitas  tersebut  akan  menyebabkan  tingkat  fleksibilitas organisasi  lebih  tinggi,  karena  jalurjalur  birokrasi  akan  terpotong  oleh informalitas. Informalitas ini menyebabkan hubungan interpersonal sangat tinggi intensitasnya,  akibatnya  toleransi  antar  anggota  organisasi  sangat  tinggi. Akhirnya, tingkat toleransi terhadap kinerja yang buruk juga tinggi.
2. Mercenary,  ditandai  dengan  low  sociability  dan  high  solidarity  .  Karakteristik mercenary  cultures  adalah  semua  komunikasi  yang  dilakukan  dalam  organisasi berfokus  pada  masalah  bisnis,  kemampuan  untuk  merespon  ancaman  dan peluang di luar organisasi sangat cepat dan kohesif, ada dinding pembatas antara pekerjaan dan kehidupan sosial, hubungan interpersonal sangat rendah sehingga tidak ada toleransi atas kinerja yang buruk.
3. Fragmented,  ditandai  dengan  low  sociability  dan  low  solidarity.  Karakteristik fragmented  cultures  adalah  kesadaran  anggota  organisasi  bahwa  dirinya  adalah anggota organisasi tersebut sangat rendah, tingkat keterlibatan anggota organisasi sangat  rendah,  hubungan  interpersonal  sangat  rendah,  sering  terjadi  perdebatan tentang tujuan yang harus dicapai organisasi.
4. Communal,  ditandai  dengan  high  sociability  dan  high  solidarity.  Communal  cultures biasanya ditemui pada perusahaan kecil yang baru berkembang pesat. Tetapi, ada juga  perusahaan  yang  mempunyai  tipe  budaya  ini.  Karakteristiknya  adalah karyawan  memiliki  tingkat  kesadaran  yang  tinggi  atas  status  dan  identitas organisasinya,  kehidupan  berorganisasi  dilakukan  dengan  social  events,  saling berbagi  penghargaan  dan  resiko  antar  anggota  yang  tinggi,  sangat  menghargai keadilan,  setiap  anggota  organisasi  mengetahui  misi  organisasinya  dengan  jelas, setiap  anggota  organisasi  mengetahui  dengan  jelas  siapa  pesaing  organisasi. Tidak  ada  satu  pun  tipe  budaya  organisasi  yang  terbaik,  yang  terpenting adalah organisasi harus mengetahui potret budaya organisasinya saat ini, dan kemudian mengevaluasinya  apakah  budaya  organisasi  tersebut  dapat  mendukung  proses transformasi  organisasional.  Untuk  mengidentifikasi  budaya  yang  ada  dalam sebuah  organisasi,  Goffe  and  Jones  (1996)  memberikan  panduan  berupa
serangkaian  pertanyaan  yang  dapat  membantu  organisasi  menemukan  potret budayanya.

## IMPLIKASI  TRANSFORMASI  ORGANISASIONAL  TERHADAP  PRAKTEK- PRAKTEK SUMBER DAYA MANUSIA
Transformasi  organisasional  pada  dasarnya  ingin  merubah  struktur  organisasi agar  menjadi  lebih  fleksibel,  dengan  lebih  sedikit  karyawan  dan  lebih  sedikit  jenjang hirarki.  Struktur  organisasi  yang  lebih  fleksibel  tentunya  membutuhkan  kebijakan  dan praktek  sumber  daya  manusia  yang  berbeda.  Struktur  organisasi  yang  lebih  fleksibel akan berusaha meminimumkan level dan kompleksitas struktur organisasi dengan lebih banyak  mendelegasikan                          wewenang, menumbuhkan  inisiatif  dan  keinovatifan anggotanya.  Organisasi  akan  merubah  job  responsibilities  and  activities  untuk  memenuhi tuntutan  lingkungan  yang  berubah  cepat  (Walker,  1988).  Konsekuensinya  adalah perubahan  job  description,  job  responsibilities,  dan  job  requirements.  Perubahan-perubahan tersebut  tentunya  akan  mempengaruhi  praktek  rekrutmen  dan  seleksi  organisasi. Implikasinya  adalah  karyawan  mempunyai  tanggung  jawab  atas  tugas  dan  pekerjaan yang  lebih  banyak,  lebih  fleksibel,  cenderung  generalis  bukan  lagi  spesialis.  Implikasi tersebut  membawa  dampak  cukup  besar  bagi  rekrutmen  dan  seleksi  karyawan  dengan kriteria  seperti  apa  yang  cocok  dengan  situasi  perusahaan  saat  ini.  Seperti  telah disebutkan  sebelumnya,  untuk  membangun  budaya  organisasi  hendaknya  organisasi merekrut orang-orang yang cocok (compatible) dengan organisasi.
Dengan  demikian  pasar  global  sebagai  pranata  moral  yang  dapat  memberikan keuntungan  bagi  semua  pihak,  karena  moral  dijadikan  landasan  pasar  global  dan merupakan  modal  bagi  dunia  bisnis  untuk  mempersiapkan  diri  agar  mampu  bersaing secara sehat dan fair”; sedangkan Elashmawi dan Harris, (1996:65) berpendapat bahwa “kesuksesan perdagangan pada pasar global tidak hanya mengandalkan kekuatan modal dan teknologi saja, tetapi juga kekuatan kebudayaan bangsa.” Oleh karena itu, SDM era global dipersyaratkan memiliki kualifikasi psikologis antara lain mindset global, persepsi, motivasi berprestasi, sikap mental kewirausahaan.

## a. Mindset Global
Di  Era  global,  SDM  perusahaan  harus  memiliki  mindset  global  yaitu  memiliki kerangka  berpikir  global  yang  mampu  mengantisipasi  tuntutan  global.  Secara psikologis,  SDM  tersebut  mampu  mengintegrasikan  fungsi  lima  kecerdasan  (IQ,
EQ,  SQ,  MQ  dan  AQ).  Artinya  SDM  perusahaan  tersebut  tidak  hanya  cerdas intelektual(IQ) saja, tetapi pula cerdas bertindak bijaksana(EQ), cerdas mematuhi nilai-nilai,  norma  dan  peraturan  yang  berlaku(SQ),  memiliki  tanggung  jawab moral (MQ) dan cerdas untuk selalu bangkit dan berjuang keras dalam mencapai tujuan  organisasi(AQ).  Kemampuan  mengintegrasikan  lima  kecerdasan  tersebut akan membentuk SDM memiliki kepribadian dewasa mental(maturity personality). Hal  ini  sesuai  dengan  pendapat  Gordon  W.  Allport  yang  berpendapat  bahwa karakteristik  SDM  dewasa  mental  adalah  :  Pertama,  Hidup  dan  bekerja  untuk kepentingan  orang  banyak  secara  tulus  (Extention  of  the  self).  Kedua,  Berperilaku objektif  (jujur),  mampu  mawas  diri,  evaluasi  diri  dan  pengendalian  dirinya  baik (Objectivication of the self and Self of humor). Ketiga, Memiliki falsafah dan pedoman hidup  yang  jelas  (Unifying  of  philosophy  of  life).  Dengan  kata  lain,  SDM yangmemiliki kompetensi sebagai manusia visioner, kerja keras dan  mulia.

## b. Persepsi Bekerja
Secara  psikologis,  persepsi  adalah  suatu  proses  menyeleksi  stimulus  dan diartikan. Dengan kata lain persepsi merupakan suatu proses pemberian arti atau makna  terhadap  suatu  objek  yang  ada  pada  lingkungan  perusahaan.  Persepsi mencakup  penafsiran  objek,  penerimaan  stimulus,  pengorganisasian  stimulus, dan penafsiran terhadap stimulus.

## c. Motivasi Berprestasi
Motivasi  berprestasi  berkoperasi  dapat  diartikan  sebagai  dorongan  yang  ada dalam diri untuk melakukan kegiatan kerja dengan sebaik-baiknya agar mencapai tujuan  organisasi  perusahaan.  Berdasarkan  pendapat  David  McClelland dikemukakan bahwa karakteristik SDM yang memiliki motivasi berprestasi tinggi antara lain :a. Memiliki tanggung jawab pribadi tinggi, b. Memiliki program kerja berdasarkan  rencana  dan  tujuan  yang  realistic  serta  berjuang  untuk merealisasikannya,  c.  Memiliki  kemampuan  untuk  mengambil  keputusan  dan berani  mengambil  risiko  yang  dihadapinya  dengan  perhitungan,  d.  Melakukan pekerjaan  yang  berarti  dan  menyelesaikannya  dengan  hasil  yang  memuaskan, e.memiliki keinginan menjadi orang terkemuka yang menguasai bidang tertentu.

## d. Toleransi Stres Kerja
Stres  kerja  adalah  perasaan  yang  menekan  atau  merasa  tertekan  yang  dialami karyawan  dalam  menghadapi  pekerjaan.  Stres  kerja  ini  tampak  dari  Simpton
antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur, merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah meningkat  dan  mengalami  gangguan  pencernaan.  Bahkan  akibat  stress  dapat menyebabkan  terkena  penyakit  jantung,  liver,  dan  strok.  Ada  4  (empat) pendekatan terhadap stres kerja, yaitu : dukungan sosial (social Support), meditasi (meditation),  biofeedback,  dan  program  kesehatan  pribadi  (personal  wellness programs). Pendekatan tersebut sesuai dengan pendapat Keith Davis dan John W. Newstrom,  (1999:490)  yang  mengemukakan  bahwa  “Four  approaches  that  of  ten involve  employee  and  management  cooperation  for  stress  management  are  social  support, meditation, biofeedback and personal wellness programs”.

## e. Sikap Mental Kewirausahaan
SDM perusahaan sudah seharusnya merupakan orang-orang yang memiliki sikap mental kewirausahaan. Kewirausahaan adalah sikap mental SDM yang pro aktif dengan  mengambil  prakarsa  inovatif,  berani  mengambil  risiko  moderat  yang berpegang  teguh  pada  prinsip-prinsip  kerja  guna  mewujudkan  terpenuhinya kebutuhan nyata dan kesejahteraan hidupnya.

## f. Kepemimpinan Kerja
SDM  Perusahaan  perlu  memiliki  kepemimpinan  kerja  yang  efektif  “Super Teamwork atau Super Leader”agar mampu mencapai kinerja organisasi perusahaan yang  maksimal.  Dalam  implementasinya,  Pimpinan  sebagai atasan  menentukan fungsi  bawahan  secara  jelas  pada  setiap  individu  SDM  (Direktur,  manajer, Kasubag, Ka.Seksi, Staf Karyawan) dan unit kerja dengan target yang menantang (target  mingguan,  bulanan,  triwulan,  semester,  tahunan,  dan  5  tahunan). Kemudian memerankan setiap unit kerja untuk berkompetisi secara sehat dalam mencapai  target  kerja  tersebut.  Pimpinan  mengkondisikan  agar  setiap  individu karyawan  berpartisipasi  aktif  di  unit  kerja  dengan  tertanam  pada  diri  pekerja memiliki  tanggung  jawab  kerja,  rasa  memiliki  (sense  of  belongingness)  pada perusahaannya, diberi peluang untuk berkreasi, proaktif dan berinovasi; sehingga mereka  mampu  mencapai  kinerja  maksimal  baik  secara  individu  maupun organisasi perusahaannya.

## KESIMPULAN
Di Era globalisasi, SDM perusahaan yang memiliki mindset global, persepsi luas, motivasi  berprestasi,  toleransi  stress,  berjiwa  wirausaha,  mampu  memimpin  kerja  dan menerapkan  budaya  organisasi  akan  mampu mencapai  kinerja  maksimal  dan  berkarier di  perusahaannya.  Lingkungan  yang  berubah  cepat  adalah  kekuatan  eksternal  yang memaksa  organisasi  untuk  melakukan  transformasi  organisasional.  Transformasi organisasional  yang  dilakukan  pada  dasarnya  ingin  merubah  struktur  organisasi  agar menjadi  lebih  fleksibel,  dengan  lebih  sedikit  tingkat  hirarki,  lebih  sedikit  manajer,  dan lebih  sedikit  karyawan.  Transformasi  organisasional  ini  mensyaratkan  perubahan  yang sifatnya  radikal,  sehingga  dalam  pelaksanaannya  sering  muncul  hambatan-hambatan. Hambatan  terbesarnya  adalah  resistensi  dari  anggota  organisasi  terhadap  perubahan tersebut.  Faktor  kunci  keberhasilan  transformasi  organisasional  adalah  memperkecil resistensi anggota organisasi terhadap perubahan.

## DAFTAR RUJUKAN
Abrahamson, E. 2000. “Change without Pain”. Harvard Business Review. July-August. hal
75-79.
Goffe, R., dan G. Jones. 1996. “What Holds the Modern Company Together?” Harvard Business Review. November-December. hal. 133-148.
Nelson,  J.B.  1996.  “The  Boundaryless  Organization:  Implications  for  Job  Analysis,
Recruitment, and Selection. Human Resource Planning. hal. 39-49.
McClelland, David. 1961. The Achieving Society. New Jersey : Van Nonstrand Company,
Inc.
T. Hani Handoko. 1996. Manajemen. Edisi kedua, BPFE –Yogyakarta.
Walker,  J.W.  1988.  “Managing  Human  Resources  in  Flat,  Lean  and  Flexible Organizations: Trends for the 1990’s.” Human Resource Planning. Vol. 11, No. 2. hal. 125-132.
Yeung,  A.,  dan  W.  Brockbank.  1996.  “Reengineering  HR  Through  Information Technology.” Human Resource Planning. hal. 24-37.
Zaltman, G., dan R. Duncan. 1977. Strategies for Planned Change. New York: Wiley.