Quantitative Strategic Planning Matrix
Pemasaran Air Minum dalam Kemasan
Nuraida Wahyuni  1 , Daenulhay Kamsin 2 , Evi Febianti 3 , dan Gusti Imam Bimantara 4 1,3,4 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa, Jl. Jend. Sudirman KM 3, Cilegon, 42435, Indonesia
2 Magister Manajemen, Pascasarjana, Universitas Sultan Ageng Tirtayasa, Jl. Raya Jakarta KM 4, Serang, 42124, Indonesia Email: nrdwahyuni@gmail.com 1 , daenulhaykamsin@gmail.com 2 , evi@untirta.ac.id 3 , imamgusti05@gmail.com 4
DOI: 10.20961/performa.19.1.40996

## Abstrak
Besarnya permintaan AMDK di Indonesia, mendorong produksi air minum dalam kemasan yang beraneka ragam. Selain merek yang sudah terbiasa ditemui oleh masyarakat, di beberapa daerah mempunyai produk air minum dalam kemasan sendiri, seperti produk air minum Baros, yang terdapat di Serang, Banten. Permasalahan yang terjadi saat ini adalah adanya penurunan penjualan pada produk Baros karena keberadaannya belum dapat menyaingi produk kompetior. Agar dapat  bersaing  dengan  para  kompetitor,  produk  Baros  harus  menetapkan  suatu  strategi  pemasaran.  Tujuan  dari penelitian ini adalah menentukan strategi pemasaran yang tepat. Metode yang digunakan adalah QSPM. Hasil penelitian didapatkan bahwa dari kombinasi 6 kesempatan, 6 ancaman, 10 kekuatan dan 5 kelemahan, didapatkan 5 strategi taktis. Dari kelima strategi taktis tersebut kemudian dipilih satu strategi yang paling tinggi nilai TAS-nya. Nilai  TAS paling tinggi sebesar 6,26 ada pada strategi kedua yaitu meningkatkan akses penjualan melalui aplikasi media sosial dan online shop yang dapat dipilih menjadi strategi pemasaran produk Baros.

## Kata kunci: Strategi pemasaran, AMDK, QSPM

## Abstract
Baros is a brand for bottle drinking water products, which are located in Serang, Banten. The problem that occured was a decline in sales of Baros because their existence had not been able to compete with competitor’s products. In order to compete with competitors, Baros must establish a marketing strategy. The purpose of this research is to determine  the right marketing strategy. The method used was QSPM. The result found that from a combination of 6 opportunities, 6 threats, 10 strengths and 5 weaknesses, obtained 5 tactical strategies. From the five tactical strategies, the one with the highest TAS value was selected. The highest TAS value was 6,26 is in the second strategy, it is: increasing sales through social media and online shops, which can be chosen as a new Baros’ marketing strategy.
Keywords: Marketing strategy, bottle drinking water, QSPM

## 1. Pendahuluan
Produk air minum dalam kemasan sudah menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat di Indonesia karena praktis.  Rini  (2018)  menyebutkan  industri  air  minum  dalam  kemasan  memiliki  permintaan  yang  kuat. Sepanjang tahun 2017 permintaan air minum dalam kemasan dalam setahun mencapai 27 miliar liter air. Tren di Indonesia biasanya terus meningkat karena adanya momen khusus seperti bulan Ramadan, hari lebaran, hari natal, dan tahun baru, kenaikan diperkirakan 9% sampai 10% (Rini, 2018).
Produk air minum dalam kemasan yang beredar selama ini adalah merek-merek dari producen besar yang mudah ditemui di mana saja di seluruh Indonesia. Beberapa daerah di Indonesia mempunyai merek sendiri perihal air minum dalam kemasan. Contohnya di daerah Serang, Banten,  yang memiliki produk air minum dalam kemasan dengan merek Baros. Permasalahan yang terjadi saat penelitian dilakukan (pertengahan tahun 2018)  adalah  dalam  beberapa  bulan  terakhir  penjualan  AMDK  (air  minum  dalam  kemasan)  mengalami penurunan khususnya kemasan 600 ml. Hal ini disebabkan keberadaan merek ini untuk saat ini belum dapat menyaingi  kompetitor.  Oleh  karena  itu,  dibutuhkan  suatu  analisis  strategi  pemasaran  untuk  meningkatkan posisi produk lebih maju lagi di antara kompetitor yang ada.
Menurut Tjiptono (2008) sebuah perusahaan dapat bertahan atau dapat mengalami kemajuan di antara kompetitor  adalah  dengan  membuat  strategi  pemasaran  yang  dapat  mendorong  penguatan  pangsa  pasar sehingga dapat memenuhi permintaan pasar dan tercapainya tujuan perusahaan. Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabarkan dampak dari program pemasaran terhadap permintaan produk pada pasar sasaran
tertentu (Tjiptono, 2008). Tjiptono (2008) juga menjelaskan perusahaan yang dapat mendiferensiasikan dirinya secara  efektif  dari  pada  kompetitornya,  dapat  menjadi  keberhasilan  sebuah positioning dirinya  di  antara kompetitor. Tidaklah cukup hanya berfokus pada operasi internal dan tujuan jangka pendek namun juga harus menyeimbangkan  peluang dan  ancaman  yang  ada  untuk  menargetkan  permintaan  yang  meningkat  di  pasar yang lebih luas (Shri, Gupta & Agrawal, 2015). David (2004) menyatakan bahwa proses manajemen strategis terdiri  dari  tiga  tahapan,  yaitu  memformulasikan  strategi,  mengimplementasi  strategi,  dan  mengevaluasi strategi.
Untuk  membuat  strategi  pemasaran,  diperlukan  evaluasi  diri.  Evaluasi  diri  yang  dimaksud  adalah perusahaan harus mengetahui kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal dan eksternal dapat dilakukan dengan  analisis  SWOT.  Untuk  menentukan  strategi  mana  yang  dipilih  diperlukan  suatu  metode  yang mendukung. Oleh karena itu, dari permasalahan di atas, kami mencoba mengusulkan suatu strategi pemasaran dengan metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan suatu metode untuk dapat membantu manajemen memilih strategi yang paling tepat untuk dilakukan.
Alasan  digunakannya  metode  ini  karena  beberapa  peneliti  sebelumnya  telah  menggunakan  metode  ini pada  industri  yang  serupa.  Beberapa  penelitian  yang  menggunakan  QSPM  contohnya  yang  dilakukan  oleh Shri, Gupta & Agrawal (2015) yang mengaplikasikan QSPM . pada industri kemasan yang dikelola oleh usaha kecil  dan  menengah  di  India.  Shri,  Gupta  &  Agrawal  (2015)  mengidentifikasi  isu  strategis  menggunakan QSPM dan berhasil memformulasikan strategi pemasaran pada industri tersebut. Ekasari (2018) memaparkan faktor  yang  sangat  berpengaruh  pada  usaha  air  minum  kemasan  dengan  menggunakan  analisis  SWOT  dan QSPM. Strategi yang didapatkan diantaranya adalah mempertahankan harga untuk menguasai pasar, dilakukan promosi dengan mitra, dan penguatan manajemen dari perusahaan.
Dari uraian  di  atas, tujuan dari  penelitian  ini  ada  dua.  Tujuan  pertama  adalah memformulasikan  suatu strategi  pemasaran  pada  pemasaran  air minum  dalam kemasan merek  Baros  dengan  menggunakan  SWOT. Tujuan kedua adalah memilih strategi pemasaran yang paling sesuai dengan air minum Baros. Usulan strategi yang tepat dari hasil studi ini diharapkan dapat meningkatkan penjualan dan melebarkan pasar.

## 2. Metode Penelitian
Gambar  1  merupakan  tahap  penelitian  secara  garis  besar.  Tahap  pertama  adalah  tahap  input  yang mendefinisikan faktor eksternal dan faktor internal, juga mendefinisikan posisi persaingan perusahaan di antara kompetitor. Tahap kedua adalah tahap pencocokan, di mana pada tahap ini faktor eksternal, faktor internal dan posisi  persaingan  akan  dicocokkan  posisinya  untuk  mengetahui  strategi  yang  akan  diambil.  Tahap  terakhir adalah tahap keputusan, pada tahap ini akan dipilih strategi pemasaran yang dapat dilakukan oleh perusahaan.
Gambar 1 . Tahapan Penelitian
Pada  tahap  input,  perusahaan  perlu  melakukan  evaluasi  terhadap  faktor  internal  ( Internal  Factor Evaluation/ IFE)  dan  evaluasi  faktor  eksternal  ( External  Factor  Evaluation /EFE)  yang  mempengaruhi perusahaan. Faktor internal mencakup kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsi perusahaan (David, 2017). Faktor  eksternal mencakup  informasi  ekonomi,  sosial,  budaya,  demografi,  lingkungan,  politik,  pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David, 2017). IFE dan EFE yang didapat kemudian diberi bobot. Jumlah bobot IFE adalah 1 begitu pula jumlah bobot EFE.
Selain IFE dan EFE, pada tahap input diperlukan juga Competitive Profile Matrix (CPM). CPM berguna untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing terkait posisi strategis perusahaan  (David,  2017). CPM  terdiri  dari faktor  kesuksesan strategi  bagi  perusahaan  yang  dibandingkan dengan kompetitor. Setiap faktor kesuksesan diberi bobot dengan total jumlah bobot adalah 1. Kemudian diberi rating /peringkat. Peringkat pada perusahaan merupakan evaluasi diri perusahaan saat ini. Sedangkan peringkat pada kompetitor adalah cara pandang perusahaan dalam hal merespon strategi kompetitor. Bobot dikali dengan peringkat merupakan skor tertimbang. Total skor akan dipertimbangkan sebagai dasar membuat strategi.
Tahap Input Tahap Pencocokan Tahap
Keputusan
Tahap  pencocokan  dapat  dilakukan  dengan  menggunakan  analisis  SWOT.  Luaran  analisis  SWOT  ini adalah  strategi-strategi  dari  kombinasi  SO,  ST,  WO,  dan  WT.  Selanjutnya,  perlu  mengidentifikasi  posisi perusahaan  berada  pada  posisi  tertentu  dengan  menggunakan  matriks  SPACE  dan  matriks  Grand  Strategy. Kedua alat tersebut dapat digunakan salah satunya, namun pada penelitian ini akan menggunakan keduanya agar lebih meyakinkan perusahaan dan dapat mengambil langkah yang tepat. Matriks SPACE melihat apakah strategi yang akan dirancang bersifat agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif dilihat dari posisi keuangan (FS), posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IS). Selanjutnya dicocokkan dengan Matriks Grand Strategy yang melihat dari dua variabel evaluasi yaitu posisi bersaing dan pertumbuhan pasar. Tahap terakhir adalah tahap keputusan menggunakan QSPM. Cara memilih strategi yang dipakai adalah dengan mempertimbangkan  hasil  dari  tahap  input  dan  tahap  pencocokan.  Strategi  yang  didapat  pada  tahap pencocokan kemudian diukur tingkat skor kemenarikan ( Total Attractive Score /TAS) pada IFE dan EFE. Nilai TAS  yang  paling  tinggi  yang  akan  dipilih  sebagai  strategi  bagi  perusahaan.  Pada  penelitian  ini,  kami menggunakan Analytic Hierarchy Process (AHP) sebagai penguatan hasil yang diperoleh QSPM. Untuk mendapatkan hasil yang diharapkan, penelitian ini membutuhkan responden yang paham posisi perusahaan.  Oleh  karena  itu,  responden  pada  penelitian  ini  adalah  para  manajer  yang  terdiri  dari  manajer pemasaran,  manajer  keuangan,  manajer  produksi,  dan  manajer  logistik.  Selain  para  manajer  terdapat  pula responden ahli pada bidang pemasaran.

## 3. Hasil dan Pembahasan

## 3.1. Tahap Input
Tahap  ini  merupakan  tahap  evaluasi  faktor  apa  saja  dari  internal  dan  eksternal  yang  mempengaruhi perusahaan  saat  ini.  Tabel  1  merupakan  daftar  faktor-faktor  tersebut.  Kekuatan  dan  kelemahan  merupakan faktor  internal.  Sedangkan  kesempatan  dan  ancaman  merupakan  faktor  eksternal.  Masing-masing  faktor kemudian diberi bobot. Jumlah bobot faktor internal (S dan W) harus berjumlah 1. Begitu pula jumlah bobot faktor eksternal (O dan T). Bobot didapatkan dari hasil brainstorming para responden.
Tabel 1. Faktor internal dan eksternal perusahaan Kekuatan/Strenghts (S):
S1: Kualitas air yang diperhatikan dan terjaga S2: Harga yang lebih murah S3: Air mineral yang baik untuk kesehatan S4: Bahan baku mudah didapatkan S5: Produk air minum sudah memiliki sertifikat SNI industri Agro S6: Proses pengolahan air sudah dengan mesin yang modern
S7:  Penjualan  melalui  media  internet  dan  secara langsung S8:  Penggunaan  website  untuk  mempromosikan produk
S9: Produk Baros satu – satunya produk air minum asli dari serang
S10:  Memiliki  izin  resmi  dari  BPOM  untuk mengedarkan produk Bobot 0,09 0,08 0,08 0,08 0,09 0,06 0,05 0,03 0,04 0,09

## Kesempatan/Opportunities (O):
O1: Pertumbuhan penduduk sekitar O2: Adanya kerjasama dengan agen dan toko  kecil  di  lingkungan  masyarakat sekitar O3:  Tingkat  kesadaran  masyarakat terhadap air minum sehat meningkat O4: Masih adanya kesadaran masyarakat menggunakan  produk  lokal  atau  daerah (kota) dimana pabrik berlokasi O5:  Adanya  permintaan  kerjasama  dari perusahaan lain O6:  Ada  kerjasama  dengan  pemerintah daerah Bobot 0,09 0,11 0,10 0,09 0,03 0,03

## Kelemahan/Weaknesses (W):
W1:  Kurangnya  pengenalan  produk  dan  produk belum tersebar luas ke kota lainnya W2: Kebutuhan bahan kemasan yang terlambat W3: Penjualan produk menurun W4:  Penggunaan  alat  produksi  yang  masih  semi manual  dalam  pengemasan  air  minum  dalam kemasan botol
W5:  Belum  melakukan  aktivitas  promosi  secara rutin
Bobot 0,04 0,06 0,05 0,08 0,07 Ancaman/Threats (T): T1: Banyaknya kompetitor T2: Teknologi yang semakin berkembang T3: Harga yang bersaing
T4: Naiknya harga bahan bakar T5: Cuaca yang tidak menentu mempengaruhi kualitas air T6: Pengaruh promosi lewat internet Bobot 0,09 0,10 0,08 0,09 0,09 0,10 Total bobot 1 1
Tabel 2 adalah CPM yang merupakan perbandingkan posisi perusahaan saat ini dengan kompetitor yaitu perusahaan A dan perusahaaan B. Masing-masing faktor kesuksesan kemudian diberi bobot dengan total bobot adalah 1. Kemudian masing-masing faktor kesuksesan diberi peringkat untuk mendapatkan skor tertimbang. Faktor-faktor kesuksesan adalah faktor-faktor yang dipandang oleh pelanggan sebagai faktor yang berharga atau yang memberikan keuntungan signifikan bagi perusahaan dalam hal biaya dan faktor-faktor ini bervariasi dari satu industri ke industri lain atau bahkan dalam beberapa kasus dalam suatu industri, misalnya, dalam industri ritel, supermarket berbeda dari toko-toko (Johnson, Whittington & Scholes, 2011). Perusahaan harus memperhatikan  faktor-faktor  kesuksesan  kritis  dan  menggunakan  faktor-faktor  itu  dengan  sangat  hati-hati untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam penciptaan nilai dan memanfaatkan peluang untuk mengungguli saingan  mereka  dari  aspek  skenario  kompetitif.  Setelah  perusahaan  dapat  mengidentifikasi  faktor-faktor tersebut  dan  memasukkan  informasi  ini  ke  dalam  pengembangan  CPM,  mereka  dapat  dengan  mudah menemukan  celah  di  pasar  dalam  hal  penciptaan  nilai  dan  bertindak  cepat  untuk  menutupnya.  Selain  itu, manajer harus berhati-hati tentang satu-satunya kepercayaan pada aspek kuantitatif dan perlu mengawasi aspek kualitatif juga (Bhattacharjee & Dey, 2015).
Faktor kesuksesan pada produk AMDK secara umum menjadi faktor pembanding antara produk Baros dan  produk  kompetitor.  Dari  data  pada  Tabel  2,  terlihat  skor  total  dari  produk  Baros  adalah  2,80,  skor kompetitor A adalah 2,4, dan skor kompetitor B adalah 3,40. Hal ini mengindikasikan produk Baros memiliki kekuatan  bersaing  di  antara  para  kompetitor.  Dari  tabel  tersebut  terlihat  produk  Baros  memiliki  kekuatan tertinggi yaitu pada “kualitas produk” dengan skor 0,80. Ini sebuah kekuatan yang harus dipertahankan dan dikembangkan oleh perusahaan.
Tabel 2 . CPM Faktor Kesuksesan Bobot Baros Kompetitor A Kompetitor B Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor Iklan 0,1 3 0,30 2 0,20 4 0,40 Kualitas Produk 0,2 4 0,80 2 0,40 3 0,60 Harga Yang Bersaing 0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60 Manajemen 0,15 2 0,30 4 0,60 3 0,45 Posisi Keuangan 0,1 2 0,20 4 0,40 3 0,30 Loyalitas Konsumen 0,15 3 0,45 2 0,30 4 0,60 Ekspansi Global 0,05 2 0,10 1 0,05 3 0,15 Pangsa Pasar 0,1 2 0,20 1 0,20 3 0,30 Total 1,00 2,80 2,45 3,40

## 3.2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat organisasi antara sumber daya internal, kemampuan,  dan  kesempatan  serta  resiko  yang  diciptakan  oleh  faktor  eksternalnya  (David,    2017).  Tahap pencocokan  kerangka  kerja  formulasi  strategi  pada  penelitian  ini  menggunakan  tiga  teknik  yaitu  Matriks SWOT, Matriks SPACE, dan Matriks Grand Strategy.
Matriks SWOT pada penelitian ini adalah alat pencocokan untuk mengetahui alternatif strategi yang baru dari  hasil  analisa  EFE  &  IFE  dari  produk  Baros.  SWOT  membantu  manajer  mengembangkan  empat  tipe strategi, yaitu strategi Kekuatan-Kesempatan (SO), Kelemahan-Kesempatan (WO), Kekuatan-Ancaman (ST) dan Kelemahan-Ancaman (WT).
Dapat dilihat dari Tabel 3 bahwa telah terbentuk alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Strategi-strategi tersebut dapat dibagi menjadi dua yaitu, strategi taktis dan strategi pengembangan. Berikut ini adalah strategi taktis yang akan diolah kembali pada tahap pengambilan keputusan yaitu dengan QSPM, antara lain.
1. Meningkatkan dan mepertahankan kualitas air.
2. Meningkatkan akses penjualan melalui aplikasi media sosial dan online shop.
3. Mengadakan kerjasama dengan pemerintah daerah dan perusahaan lain.
4. Mempertahankan harga produk dan kualitas air.
5. Mengembangkan mesin produksi.
Tabel 3 . Hasil Analisis SWOT
Kekuatan – S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Kelemahan – W W1 W2 W3 W4 W5 Kesempatan – O O1 O2 O3 O4 O5 O6 Strategi – SO
1.  Meningkatkan  dan  mepertahankan kualitas air ( S1, S3, S5, S6, S10, O3)
2.Meningkatkan  akses  penjualan  aplikasi media sosial online shop (S7,S8,O1,O2,O3) 3.Mengadakan kerjasama dengan pemerintah  daerah  dan  perusahaan  lain (S5,S10,S9,O5,O6) Strategi – WO 1.Melakukan pengenalan produk secara berkala ke masyarakat (W1,W5,O1,O3,O4) Ancaman – T T1 T2 T3 T4 T5 T6 Strategi – ST 1.Mempertahankan  harga  produk  dan kualitas air (S1,S2,S3,S5,S6,S10, T1,T2) 2.Meningkatkan pengetahuan akan teknologi yang baru. (S6,T2) Strategi – WT 1.Mengembangkan mesin produksi (W4,T2) 2.Melakukan pengenalan produk
melalui
media internet atau media sosial
(W1,W5,T1,T6)
Selanjutnya pencocokan dengan matriks SPACE untuk mengetahui apakah strategi yang digunakan akan agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang sesuai dengan produk Baros. Perpotongan Matriks SPACE merepresentasikan  dua  dimensi  internal  [posisi  keuangan  ( financial  position –  FP)  dan  posisi  kompetitif ( competitive position – CP)] serta dua dimensi eksternal [posisi stabilitas ( stability position – PS) dan posisi industri ( indsutry position – IP)]. Faktor – faktor ini adalah penentu yang paling penting dalam posisi strategik organisasi secara keseluruhan (David, 2017). Hasil matriks SPACE dapat dilihat pada Tabel 4 dan Gambar 1.
Tabel 4 . Hasil Matriks SPACE Analisis Internal Analisis  Eksternal Posisi Keuangan (FP) Peringkat Posisi Stabil (SP) Peringkat Tingkat Kembalian Investasi 4 Pengaruh Inflasi -4 Modal Kerja 5 Pengaruh Perkembangan Teknologi -2 Arus Kas 4 Elastisitas Permintaan -3 Pendapatan 5 Tekanan Kompetitif -4 Rata – rata FP 4,5 Rata- rata SP -3,0 Posisi Kompetitif (CP) Posisi Industri (IP) Kualitas Produk -2 Potensi Pertumbuhan 6 Loyalitas Konsumen -2 Stabilitas Keuangan 4 Pembagian Pasar -3 Kemudahan Masuk Pasar 5 Pengendalian Distributor -3 Pemanfaaatan Sumberdaya 6 Potensi Laba 4 Rata – rata CP -2,4 Rata – rata IP 5,1 FP + SP = 4,5 + (-3,0) = 1,0 perpotongan Y IP + CP =  5,1 + (-2,4) =  3,7 perpotongan X
Kesimpulan : poin vektor berada dalam kuadran agresif
Diketahui  dari  Tabel  4  bahwa  posisi strategi  produk Baros  berada  pada posisi  kuadran  I  yaitu agresif. Yang  berarti  perusahaan  dalam  posisi  yang  sangat  baik  dalam  menggunakan  kekuatan  internalnya  untuk mendapat keuntungan dari kesempatan eksternal, dapat menangani kelemahan internal dan dapat menghindari ancaman  eksternal  (Harahap,  2018).  Jadi  strategi  yang  cocok  strategi  agresif.  Strategi  agresif  terdiri  dari penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  pengembangan  produk,  integrasi  kebelakang,  integrasi  ke  depan, integrasi  horizontal atau  disverifikasi  merupakan  strategi yang  layak,  tergantung  pada  kondisi  khusus  yang dihadapi oleh perusahaan.
+1 0 +2 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +3 +4 +5 +6 FS IS CA ES Bersaing Defensif Agresif Konservatif
Gambar 1. Matriks Space produk Baros
Teknik  pencocokan  kedua  adalah  matriks Grand  Strategy. Peran  grand  strategy  adalah  untuk mengoordinasikan dan mengarahkan semua sumber daya perusahaan ke arah pencapaian tujuan dan sasaran serta visinya. Ini adalah pernyataan tindakan strategis. Grand strategy menyatakan cara yang akan digunakan untuk  mencapai  tujuan  jangka  panjang.  Contoh  strategi  besar  bisnis  meliputi;  strategi  konsentrasi,  strategi pengembangan  pasar,  strategi  ekspansi  atau  pertumbuhan,  strategi  pengembangan  produk,  strategi  inovasi, strategi integrasi, divestasi, strategi likuidasi, strategi stabilitas dan strategi penghematan atau divestasi mana saja  yang  bersifat  menyeluruh (Kavale,  Mugambi  & Namusonge,  2016).  Untuk menentukan posisi matriks dibutuhkan skor ini dilihat dari matriks EFE dan IFE produk Baros pada tahap input. Berikut ini adalah matriks Grand Strategy dapat dilihat pada Tabel 5 dan Gambar 2. Dari Tabel 5 dapat diketahui bahwa posisi strategi perusahaan memiliki nilai eksternal 3,0928 dan nilai internal 2,8956. Dengan nilai yang hampir seimbang dan memiliki nilai positif. Ini membuktikan bahwa produk Baros terdapat pada kuadran I yang berarti perusahaan ada  pada  posisi  strategis  yang  sangat  baik.  Konsentrasi  perusahaan  berkelanjutan  pada  penetrasi  pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
Tabel 5 . Skor IFE dan EFE
Kekuatan/ (S): S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 Bobot 0,09 0,08 0,08 0,08 0,09 0,06 0,05 0,03 0,04 0,09 Peringkat 4 3 3 3 4 2 2 1 2 4 Skor 0,3572 0,2688 0,2856 0,2624 0,3168 0,1392 0,1188 0,0476 0,0684 0,3384 Kesempatan (O): O1 O2 O3 O4 O5 O6 Bobot 0,09 0,11 0,10 0,09 0,03 0,03 Peringkat 3 4 4 3 1 1 Skor 0,264 0,3816 0,3744 0,264 0,0384 0,036 Kelemahan (W): W1 W2 W3 W4 W5 0,04 0,06 0,05 0,08 0,07 2 2 2 3 3 0,0576 0,1392 0,1056 0,2184 0,1716 Ancaman (T): T1 T2 T3 T4 T5 T6 0,09 0,10 0,08 0,09 0,09 0,10 3 3 3 3 3 4 0,276 0,3332 0,2028 0,3008 0,276 0,3456 Total 2,8956 3,0928
+1 0 +2 -1 -2 -3 -4 -5 -6 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +3 +4 +5 +6 Kuadran I Kuadran III Kuadran II Kuadran IV Gambar 2 . Hasil Grand Strategy produk Baros

## 3.3. Tahap Keputusan
Pada tahap ini dilakukan pengambilan keputusan yang melibatkan para manajer untuk menjadi pengambil keputusan.  Teknik  yang  digunakan  adalah  QSPM.  Tabel  6  memperlihatkan  hasil  dari  QSPM.  Nilai  TAS masing-masing strategi didapatkan dari perkalian antara bobot dan skor kemenarikan. Skor adalah peringkat yang diberikan oleh para manajer untuk menilai dampak faktor IFE dan EFE pada strategi yang diamati. Dari 5 strategi taktis yang didapatkan, masing-masing ditentukan nilai TAS. Tabel 6 merupakan contoh perhitungan TAS  pada  strategi  1  yaitu  “meningkatkan  dan  mempertahankan  kualitas  air”.  Tabel  7  merupakan  hasil perhitungan TAS untuk lima strategi taktis.

## Tabel 6. Contoh perhitungan TAS pada Strategi 1
Strategi 1: Meningkatakan dan mempertahankan kualitas air
IFE EFE Bobot Skor TAS O1 0,09 3 0,29 O2 0,11 3 0,35 O3 0,1 4 0,35 O4 0,09 3 0,26 O5 0,03 3 0,09 O6 0,03 3 0,10 T1 0,09 3 0,27 T2 0,1 3 0,30 T3 0,08 3 0,24 T4 0,09 3 0,23 T5 0,09 2 0,17 T6 0,1 4 0,37 S1 0,09 4 0,33 S2 0,08 3 0,27 S3 0,08 4 0,28 S4 0,08 3 0,20 S5 0,09 4 0,35 S6 0,06 3 0,19 S7 0,05 4 0,19 S8 0,03 4 0,12 S9 0,04 3 0,11 S10 0,09 4 0,35
Tabel 6. Contoh perhitungan TAS pada Strategi 1 (lanjutan) Strategi 1: Meningkatakan dan mempertahankan kualitas air
IFE EFE Bobot Skor TAS W1 0,04 3 0,11 W2 0,06 2 0,14 W3 0,05 3 0,13 W4 0,08 2 0,19 W5 0,07 3 0,22 6,16 Tabel 7 . Nilai TAS masing-masing strategi No Strategi Alternatif Nilai TAS Peringkat 1 Meningkatkan dan mepertahankan kualitas air. 6,16 2 2 Meningkatkan akses penjualan melalui aplikasi media sosial dan online shop. 6,26 1 3 Mengadakan kerjasama dengan pemerintah daerah dan perusahaan lain. 5,75 5 4 Mempertahankan harga produk dan kualitas air. 5,99 3 5 Mengembangkan mesin produksi. 5,77 4
Tabel 7 memperlihatkan nilai TAS yang paling besar ada pada strategi 2 yaitu sebesar 6,26. Selanjutnya sebagai  penguatan,  kami  menggunakan  AHP.  AHP  adalah  pendekatan  untuk  memfasilitasi  pengambilan keputusan dengan mengatur persepsi, perasaan, penilaian dan memori ke dalam struktur hierarki multi-level yang menunjukkan kekuatan yang mempengaruhi keputusan (Saaty, 1994). Para manajer masih terlibat untuk menentukan prioritas yang ditunjukkan dengan bobot. Gambar 3 merupakan hirarki dari strategi taktis. Kriteria dibagi menjadi biaya, SDM, dan teknologi. Tabel 8, Tabel 9, dan Tabel 10 menunjukkan bobot priotitas pada masing-masing kriteria.
Tujuan Memilih strategi yang terbaik SDM Meningkatkan dan mempertahankan kualitas air
Meningkatkan akses penjualan melalui aplikasi media sosial atau o nline shop Biaya Mengadakan kerjasama dengan pemerintah daerah dan perusahaan lain Mempertahankan harga produk dan kualitas air Mengembangkan mesin produksi Teknologi Tingkat 1 Fokus Tingkat 2 Kriteria Tingkat 3 Strategi
Gambar 3 . Hierarki Pemilihan Strategi
Tabel 8. Bobot berdasarkan kriteria biaya Strategi Strategi 1 Strategi 2  Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 total bobot prioritas Peringkat Strategi 1 0,09 0,09 0,07 0,07 0,15 0,47 0,09 4 Strategi 2 0,53 0,55 0,63 0,52 0,41 2,63 0,53 1 Strategi 3 0,20 0,14 0,17 0,26 0,23 1,00 0,20 2 Strategi 4 0,13 0,10 0,06 0,10 0,13 0,52 0,10 3 Strategi 5 0,05 0,12 0,06 0,06 0,09 0,38 0,08 5 Total 1,00
Tabel 9. Bobot berdasarkan kriteria SDM
Strategi Strategi 1  Strategi 2  Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 total bobot prioritas Peringkat Strategi 1 0,12 0,15 0,08 0,09 0,21 0,65 0,13 3 Strategi 2 0,38 0,45 0,58 0,39 0,33 2,13 0,43 1 Strategi 3 0,29 0,15 0,19 0,30 0,27 1,21 0,24 2 Strategi 4 0,15 0,13 0,07 0,11 0,10 0,56 0,11 4 Strategi 5 0,05 0,13 0,07 0,11 0,09 0,45 0,09 5 Total 1,00 Tabel 10. Bobot kriteria teknologi Strategi Strategi 1  Strategi 2  Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Total bobot prioritas Peringkat Strategi 1 0,12 0,13 0,12 0,07 0,20 0,64 0,13 3 Strategi 2 0,40 0,41 0,48 0,36 0,27 1,92 0,38 1 Strategi 3 0,25 0,21 0,25 0,42 0,27 1,41 0,28 2 Strategi 4 0,16 0,11 0,06 0,10 0,16 0,59 0,12 4 Strategi 5 0,06 0,14 0,08 0,05 0,09 0,43 0,09 5 Total 5,00 1,00
Tabel  8,  Tabel  9,  dan  Tabel  10  terlihat  bobot  yang  paling  besar  pada  setiap  kriteria  ada  pada  strategi kedua. Maka dapat disimpulkan bahwa strategi kedua sebagai strategi yang dipilih untuk meningkatkan daya saing produk Baros. Strategi kedua adalah meningkatkan akses penjualan melalui aplikasi media sosial dan online shop . Strategi ini cocok diimplementasikan mengingat berkembangnya era digital. Suatu merek dapat berkampanye  lewat  sosial  media  untuk  meningkatkan brand  awarness .  Dan  dapat  mudah  diaplikasikan terutama untuk masyarakat di Serang.

## 4. Simpulan
Penentuan strategi pemasaran yang tepat diperlukan bagi suatu perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitor di pasar yang sama. Beberapa tahap dalam menentukan strategi ini dirasa cukup terstruktur dan komprehensif. Data-data seperti faktor eksternal sebagai kesempatan dan ancaman dan faktor internal sebagai kekuatan dan kelemahan dari diri perusahaan sebagai bahan evaluasi diri sendiri. Dari tahapan menentukan strategi yang efektif bagi produk air minum dalam kemasan merek Baros didapatkan lima strategi taktis seperti yang  telah  diuraikan  di  atas.  Dari  kelima  strategi  tersebut  didapatkan  strategi  2  yang  terpilih  yaitu meningkatkan akses penjualan melalui aplikasi media sosial dan online shop .

## Daftar Pustaka
Bhattacharjee, D. & Dey, M. (2015). Competitive Profile Matrix: A Theoretical Review. ABAC Journal , Vol. 35 No. 2, hal 61-70.
Ekasari, E. N. (2018). Analisis Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan Dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) [online]. http://eprints.ums.ac.id/65963/ (diakses pada 31 Januari 2019).
David, F . R. (2004). Manjemen Strategis : Konsep . Edisi 7, Jakarta: PT INDEKS. David, F. R. (2017). Manajemen Strategik : Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing – Konsep . Edisi 15, Jakarta:  Salemba Empat.
Harahap, U. N., Eddy, & Afriyanto, A. (2018). Perumusan Strategi Pemasaran Menggunakan Metode Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Sebagai Upaya Peningkatan Penjualan Kernel Oil di PT Anugerah Sawit Dio. Juriti Prima , Vol. 2 No. 1, hal 11-21. Johnson, G., Whittington,R.,  & Scholes, K. (2011). Exploring strategies: Text and cases . Harlow: Financial time Prentice Hall.
Kavale, S., Mugambi, F., & Namusoge, G. (2016). The Effects Of Grand Strategy On Corporate Growth In Selected Microfinance Institutions In Kenya. IJRDO - Journal of Business Management , Vol. 2 Issue 6, hal 1-16.
Rini, A.S. (2018). Permintaan Kuat, Air Minum Kemasan Optimis Capai Target [online] https://surabaya.bisnis.com/read/20181012/257/848691/permintaan-kuat-air-minum-kemasan-optimis- capai-target (diakses 4 Februari 2019).
Saaty, T. L. (1993). Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin Dalam Ir. Kirti Peniwati, MBA . Edisi 2. Jakarta: PT. Gramedia. Saaty, T. L. (1994). Fundamental Of Decision Making And Priority Theory With The Analytic Hierarchy Process . Pittsburgh USA : RWS Publications. Shri, C., Gupta, M., & Agraawal, A. Strategy Formulation for Performance Improvement of Indian Corrugated Industry: An Application of SWOT Analysis and QSPM Matrix. Journal of Applied Packaging Research , Vol 7 No 3, hal 60-75. Tjiptono, F. (2008). Strategi Pemasaran Edisi 3 . Yogyakarta: Andi. Zimmerer T.W., Scarborough, N.M., & Wilson, D. (2008). Essentials of entrepreneurship and small business management (5th ed). NJ: Prentice Hall.