Jurnal InFestasi Vol. 15 No. 1 Juni 2019 Hal. 46 - 56
MENUJU SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN BERTANGGUNG JAWAB SOSIAL STUDI PADA PT. PELINDO MARINE SERVICE SURABAYA

## Nurul Kompyurini
1
Program Studi Akuntansi

## Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Trunojoyo Madura

## A R T I C L E   I N F O
Article history: Received 12 April 2019 Revised 14 Juni 2019 Accepted 17 Juni 2019

## Key words:
corporate social responsibility, man- agement control system

## A B S T R A C T
This  study  has  two  objectives.  First,  to  find  out  how  corporate  social  responsibility (CSR)  is  defined,  and  second,  to  find  out  whether  CSR  has  been  integrated  in  the management control system (MCS). The theoretical foundation is built from various research  articles  and  literature  on  corporate  social  responsibility  and  management control systems. The object of this research was PT. Pelindo Marine Service Surabaya (PT. PMS). The data in this study comes from interviews with company management.
The  findings  in  this  study  are  that  the  company  cannot  determine  the  objectives  of social responsibility related to its stakeholders. This contributes to the absence of inte- gration  of  social  responsibility  into  the  MCS.  The  lack  of  social  responsibility  goals related to stakeholder groups has caused the integration of these aspects into MCS to be  hampered,  and  this  has  the  potential  to  reflect  the  organization's  seriousness  in following its stakeholder approach.

## A B S T R A K
Studi ini memiliki dua tujuan. Pertama, adalah untuk mengetahui bagaimana tang- gung  jawab  sosial  perusahaan  (corporate  social  responsibility/CSR)  didefinisikan, dan kedua, untuk mengetahui apakah CSR telah terintegrasi di dalam sistem pen- gendalian manajemen (management control system/MCS). Landasan teoritis diban- gun  dari  berbagai  artikel  penelitian  dan  literatur  tentang    tanggung  jawab  sosial perusahaan  dan  sistem  pengendalian  manajemen.  Penelitian  dilakukan  di  PT.  Pe- lindo  Marine  Service  Surabaya  (PT.  PMS).  Data  dalam  penelitian  ini  bersumber dari wawancara yang dilakukan dengan  manajemen perusahaan.
Temuan  dalam  penelitian  ini  adalah  bahwa  perusahaan  masih  belum  dapat  mene- tapkan tujuan tanggung jawab sosial yang terkait dengan pemangku kepentingan- nya.  Hal  ini  berkontribusi  pada  tidak  adanya  integrasi  tanggung  jawab  sosial  ke MCS.  Kurangnya  tujuan  tanggung  jawab  sosial  yang  terkait  dengan  kelompok pemangku kepentingan menyebabkan integrasi aspek-aspek ini ke dalam MCS men- jadi terhambat, dan hal ini berpotensi dalam mencerminkan kekurangseriusan orga- nisasi dalam mengikuti pendekatan pemangku kepentingannya.

## 1. PENDAHULUAN
Corporate Social Responsibility/tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) menjadi unsur yang  sema- kin penting dalam beberapa tahun terakhir, terutama bagi pemangku kepentingan. Perusahaan yang ingin berhasil, tidak hanya memperhitungkan kepentingan pemegang sahamnya saja, tetapi juga kelompok pe- mangku kepentingan lainnya, seperti pelanggan, karyawan, organisasi non-pemerintah, dan seluruh rantai nilai produk atau layanannya. Namun yang banyak terjadi,  CSR tampaknya hanya berfungsi  sebagai la- poran rutin dan slogan iklan. Komitmen CSR ke depan untuk mencapai target kinerja secara eksplisit ma- sih sangat jarang yang diterapkan oleh perusahaan (Porter dan Kramer, 2006, 81).  CSR kini dapat menjadi sumber peluang, inovasi, dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Perubahan dalam lingkungan ope- rasi telah meningkatkan pentingnya aspek CSR. Misalnya, perubahan iklim adalah topik yang kini menjadi relevan dalam banyak diskusi. Perubahan iklim juga akan berdampak pada berbagai sektor di masa depan.
* Corresponding author, email address: 1 nurulkompyurini2007@yahoo.co.id
Tren ini  menuju bisnis yang berkelanjutan di mana penciptaan nilai tidak hanya difokuskan pada istilah keuangan tetapi juga istilah ekologi dan sosial (Cramer, 2002).
Banyak perusahaan saat ini menerbitkan laporan tanggung jawab sosial perusahaan dan menyebutkan CSR menjadi strategis penting. Pelaporan tanggung jawab sosial perusahaan dan referensi untuk strategi menunjukkan  bahwa  masalah-masalah  CSR  juga  dipertimbangkan  secara  internal  dan  bahwa  CSR  telah menjadi bagian dari sistem pengendalian manajemen. Namun untuk dapat mengelola CSR dengan sukses, dapat dilakukan dengan  menerapkan strategi yang dipilih dan menindaklanjuti pemenuhan target melalui sistem pengendalian manajemen.
Penelitian tentang CSR telah banyak yang dipublikasikan, seperti misalnya penelitian tentang pelapo- ran CSR dan teori yang mendasarinya (Adams 2002, O`Dwyer, 2002, Adams and McNicholas, 2007). Na- mun  topik  tentang  integrasi  sistem  pengendalian  manajemen  dan    CSR  masih  belum  banyak  dilakukan, terutama  dalam  desain  dan  efeknya  pada  tingkat  operasional.  Morsing  dan  Oswald  (2009)  memberikan saran dalam  studi kasus tentang manajemen berkelanjutan dan MCS,  namun terdapat  kekurangan utama dari kasus tersebut, yaitu bahwa dalam kasus tersebut hanya menggambarkan MCS dari pelopor CSR ter- kenal yang tidak menceritakan apa pun tentang realitas di sebagian besar perusahaan. Durden (2008) da- lam penelitiannya juga  mempertimbangkan MCS yang bertanggung jawab.
Pada  saat  ini  kebanyakan  penelitian  menekankan  aspek  lingkungan  secara  umum,  karena  banyak terdapat fakta bahwa penelitian terutama difokuskan pada perusahaan industri dan manufaktur di mana perusahaan-perusahaan ini memiliki dampak lingkungan yang  signifikan dan terkadang perusahaan juga melakukan  penghematan  biaya melalui pengelolaan  lingkungan. Namun,  CSR  saat ini  semakin  menjadi tantangan bagi perusahaan jasa, dalam rangka untuk menanggapi permintaan dari  para pemangku kepen- tingannya, baik internal maupun eksternal, yang menuntut pelaksanaan CSR yang lebih baik. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana CSR didefinisikan dalam industri jasa kepelabuhanan, dan apakah CSR dibangun ke dalam sistem penendalian manajemen (MCS) dalam industri jasa kepelabu- hanan, dan jika demikian bagaimana caranya.

## 2. TELAAH LITERATUR Tanggung Jawab Perusahaan
a. Mendefinisikan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Secara umum tanggung jawab sosial perusahaan merupakan peningkatan kualitas kehidupan, dimana manusia sebagai  anggota masyarakat mampu menanggapi keadaan sosial yang ada, serta dapat menik- mati, memanfaatkan dan  memelihara lingkungan hidup, atau dapat dikatakan bahwa CSR adalah  seba- gai proses penting dalam pengaturan biaya yang dikeluarkan dan keuntungan kegiatan bisnis dari stake- holders  baik  secara  internal  (pekerja,  shareholders  dan  penanam  modal)  maupun  eksternal  (kelemba- gaan,  anggota-anggota masyarakat, kelompok masyarakat sipil, dan perusahaan lain). CSR merupakan komitmen usaha untuk bertindak secara etis, beroperasi secara legal, dan berkontribusi untuk peningka- tan ekonomi bersamaan dengan peningkatan kualitas hidup dari  karyawan dan keluarganya, komuniti lokal dan masyarakal secara lebih luas (Sankat, Clement K, 2002). Pengertian ini sama dengan apa yang dikemukakan oleh The World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), yaitu CSR adalah komitmen bisnis untuk berkontribusi dalam pembangunan ekonomi berkelanjutan, bekerja dengan para karyawan perusahaan, keluarga karyawan tersebut, berikut komuniti-komuniti setempat (lokal) dan ma- syarakat secara keseluruhan, dalam rangka meningkatkan kualitas kehidupan.
Pembangunan  berkelanjutan  dan  tanggung  jawab  sosial  perusahaan  telah  terikat  kuat  dengan  kehi- dupan  bisnis  selama  beberapa  dekade  terakhir.  Tanggung  jawab  sosial  perusahaan  mulai  berkembang dari aspek lingkungan untuk mencakup keseluruhan triple bottom line.  Banyak standar dan kebijakan telah mengarahkan kinerja lingkungan dan sosial organisasi mulai dari tahun 90-an. Standar yang paling terkenal  dan  tersebar  luas  adalah  sebagai  berikut.  The  European  Community’s  Eco-Management  and Audit Scheme (EMAS) dan  International Standard ISO-14001  adalah standar paling terkenal untuk pen- gelolaan lingkungan. ISO-14001 didirikan pada tahun 1996 dan menyediakan serangkaian standar proses. EMAS didirikan pada tahun 1993, dan direvisi pada tahun 2001, sebagai inisiatif sukarela untuk mening- katkan kinerja lingkungan.
b. Pelaporan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Pelaporan tanggung jawab sosial perusahaan dan kerangka pelaporannya yang paling dikenal adalah menggunakan Global Reporting Initiative (GRI). Dua teori pelaporan CSR yang paling banyak digunakan adalah teori legitimasi, yang membahas harapan secara umum, dan teori stakeholder yang berkonsentrasi pada kelompok tertentu dalam masyarakat yang dipilih oleh organisasi pelapor (Deegan dan Blomquist, 2006) .
Adams (2002) menemukan bahwa motivasi utama  dalam CSR dan pelaporan etis di perusahaan ada- lah untuk meningkatkan citra perusahaan dan kredibilitas  para pemangku kepentingan. Namun, sebe- narnya alasan utama untuk memulai pelaporan CSR adalah tekanan publik. O`Dwyer (2002) melakukan penelitian di Irlandia dengan informan adalah   sebagian besar eksekutif senior, berpendapat bahwa mo- tivasi utama untuk pelaporan CSR adalah untuk meningkatkan legitimasi perusahaan. Temuan ini men- gimplikasikan  bahwa  pelaporan  CSR  dalam  banyak  kasus  bukanlah  pelaporan  hasil  yang  berasal  dari realisasi strategi CSR. Adams (2002) juga mengingatkan bahwa tidak hanya karakteristik perusahaan dan faktor kontekstual umum (seperti negara asal atau tekanan media) yang dapat mempengaruhi pelaporan CSR, tetapi juga faktor internal, termasuk didalamnya faktor proses dan sikap. Proses ini mencakup ma- najemen,  struktur  perusahaan  dan  tata  kelola,  perluasan  dan  sifat  keterlibatan  pemangku  kepentingan, dan  keterlibatan  akuntan/pengontrol,  sedangkan    sikap  mencakup  sikap  umum  terhadap  pelaporan CSR, budaya perusahaan, dan biaya yang dirasakan versus manfaat dari pelaporan. (Adams, 2002)

## c. Global Reporting Initiative
Global Reporting Initiative (GRI) adalah inisiatif internasional untuk menciptakan kerangka pelaporan CSR secara umum (Niskala et al. 2009). GRI didirikan pada tahun 1997 dan sejak itu kerangka pelaporan GRI terus dikembangkan bersama dengan berbagai konsultasi pemangku kepentingan. Misi GRI adalah untuk memenuhi kebutuhan kerangka kerja konsep yang dibagikan secara global, bahasa yang konsisten, dan metrik untuk pelaporan CSR. GRI bertujuan untuk memungkinkan perbandingan kinerja keberlanju- tan antara organisasi yang berbeda dan dari waktu ke waktu. Namun, variasi dalam periode pelaporan, batasan, ruang lingkup, dan panjang laporan adalah sangat besar. Perbandingan tersebut digunakan un- tuk membantu organisasi pelapor dalam  menjelaskan batas  pengaturan dan perubahannya seiring wak- tu (GRI RG, 2006).
Menurut GRI, laporan CSR harus memberikan gambaran yang seimbang tentang kinerja keberlanju- tan dari organisasi pelapor termasuk kontribusi positif dan negatif. GRI menyatakan bahwa laporan CSR harus mengungkapkan keberlanjutan dalam konteks komitmen organisasi, strategi, dan pendekatan ma- najemen (GRI RG, 2006). GRI telah dikritik atas upayanya untuk membangun kerangka yang sesuai den- gan organisasi dari berbagai ukuran, konstituensi, dan lokasi karena bidang dampak sosial dan lingkun- gan adalah  sangat luas dan sangat bervariasi dari industri ke industri (Guthrie et al. 2008).
GRI menekankan bahwa organisasi pelapor dapat menentukan isi laporan - seluruh kerangka kerja ti- dak  harus  sepenuhnya  tertutup  untuk  pelaporan  pertama  kalinya.  Namun,  ruang  lingkup  harus  dije- laskan dan GRI mendorong pengungkapan rencana untuk memperluas pelaporan di masa depan. Pela- poran CSR adalah proses yang hidup dan pelaporan harus sesuai dengan gambaran tentang pengaturan strategi organisasi, penerapan rencana aksi, dan menilai hasilnya.  Faktor eksternal dan internal harus di- pertimbangkan,  terlebih  ketika  memutuskan  faktor  mana  yang  harus  diungkapkan.  Faktor  internal  ter- masuk nilai-nilai utama organisasi, kebijakan, strategi, sistem manajemen operasional, sasaran dan target, minat  pemangku  kepentingan,  risiko,  faktor-faktor  penting  untuk  keberhasilan  organisasi,  dan  kompe- tensi inti organisasi. Pemangku kepentingan harus diidentifikasikan dan diungkapkan bagaimana orga- nisasi menanggapi ekspektasi dan minat mereka.
Pedoman keberlanjutan GRI terdiri dari indikator kualitatif dan kuantitatif. Indikator inti sama untuk semua industri dan mereka harus dilaporkan kecuali dianggap tidak material untuk organisasi. Pendeka- tan manajemen harus disediakan untuk setiap kategori pelaporan dalam menetapkan konteks untuk in- formasi kinerja. Selain itu, tujuan organisasi untuk setiap kategori indikator juga harus dilaporkan. Gray (2006)  melihat  bahwa  pendekatan  tiga  bagian  yang  sama  untuk akuntabilitas,  seperti  kerangka  GRI,  di mana  laporan  tahunan  akan  terdiri  dari  tiga  bagian  yang  sama,  yaitu  yang  berkaitan  dengan  kegiatan ekonomi, sosial, dan lingkungan dari organisasi. Versi terbaru adalah Standar GRI yang diluncurkan pa- da  awal  2017  lalu  oleh  Global  Reporting  Initiative  (GRI)  untuk  menggantikan  versi  sebelumnya  yaitu “Panduan G4”.

## d. Manfaat Bisnis dari CSR
Pelaporan CSR dari perspektif perusahaan dapat memberikan manfaat untuk  meminimalkan risiko, mengurangi kritik, kemungkinan untuk mempengaruhi atau menunda legislasi, menarik dan memperta- hankan  orang  yang  paling  berbakat,  menciptakan  sistem  internal  dan  control  yang    mengarah  ke  pen- gambilan keputusan yang  lebih baik dan penghematan biaya, serta dapat mengomunikasikan nilai dan target (Adams 2002). Meskipun Adams menyebutkan manfaat dari pelaporan CSR, namun manfaat sebe- narnya adalah berasal dari tindakan CSR yang dilakukan, bukan hanya sekedar dari pelaporannya saja. Pelaporan tanpa tindakan CSR yang  sebenarnya akan sangat berisiko dan secara etis adalah salah. Gray (2006) menyatakan bahwa perilaku yang bertanggung jawab dan pelaporan CSR adalah indikasi dari or- ganisasi yang dikelola dengan lebih baik dan bahwa manajemen memberi sinyal bahwa risiko yang ter- kait dengan masalah sosial dan lingkungan dikelola dengan benar.
Weber  (2008)  juga  mengemukakan  tentang  manfaat  bisnis  yang  berasal  dari  kegiatan  CSR,  yaitu adanya efek positif pada citra perusahaan, reputasi, motivasi karyawan, retensi dan rekrutmen, penghe- matan biaya, peningkatan pendapatan dari penjualan dan pangsa pasar yang lebih tinggi, serta CSR ter- kait dengan pengurangan atau manajemen risiko. Penghematan biaya cenderung menjadi cara termudah untuk memulai kegiatan CSR. Penghematan biaya dapat timbul dari substitusi material, konsumsi energi yang  lebih  rendah,  pengurangan  penyimpanan  bahan  dan  biaya  penanganan  atau  pengurangan  pem- buangan limbah (Epstein dan Roy, 2001).

## e. CSR Sebagai Bagian Dari Strategi
Van den Brink dan van der Woerd (2004) mengatakan  bahwa ketika mencoba mengatasi berbagai tan- tangan CSR, organisasi dapat mengembangkan strategi bisnis baru yang mencerminkan berbagai konteks dan situasi bisnis yang berbeda. Strategi yang berbeda dengan lingkungan operasi yang berbeda  dapat meningkatkan  CSR  yang  memang  berbeda  di  antara  berbagai  organisasi.  Tidak  ada  bisnis  yang  dapat menyelesaikan masalah sosial yang timbul atau menanggung biaya untuk melakukannya. Setiap perusa- haan harus memilih isu-isu yang bersinggungan dengan bisnis  dan menyajikan peluang untuk mencip- takan nilai bersama, sehingga dapat menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan, serta disaran- kan juga bahwa perusahaan harus memprioritaskan masalah sosial. (Porter dan Kramer, 2006).
Porter  dan  Kramer  (2006)  menyarankan  bahwa  perusahaan  harus  memprioritaskan  masalah  sosial. Mereka  menemukannya  sebagai  cara  beralih  dari  CSR  responsif  ke  CSR  strategis,  dengan  langkah- langkah  pertama,  menentukan  masalah  sosial  umum  (CSR  Responsif),  yaitu  masalah  sosial  yang  tidak terpengaruh  secara  signifikan  oleh  operasi  perusahaan  atau  secara  material  memengaruhi  daya  saing jangka panjangnya. Kedua, menentukan rantai nilai atas dampak sosial. Langkah ini adalah sebagai pen- dekatan daftar periksa untuk CSR di mana set standar risiko sosial dan lingkungan digunakan. GRI yang digunakan  sebagai  dasar  untuk  pelaporan  Tanggung  Jawab  Sosial  Perusahaan  di  banyak  perusahaan, merupakan salah satu daftar periksa ini. Porter dan Kramer (2006) mengingatkan bahwa daftar ini (seper- ti GRI) merupakan titik awal yang sangat baik untuk implementasi CSR, tetapi perusahaan harus menga- dopsi proses internal yang lebih proaktif dan disesuaikan agar benar-benar bertanggung jawab secara so- sial.  Dan  ketiga,  menentukan  dimensi  sosial  dari  konteks  persaingan  (CSR  Strategis).  Masalah  sosial  di lingkungan eksternal yang secara signifikan memengaruhi adalah pendorong utama daya saing perusa- haan di lokasi tempat ia beroperasi.
Untuk  dapat  melakukan  pergeseran,  perusahaan  harus  membuat  agenda  sosial  perusahaan,  untuk mencapai manfaat sosial dan ekonomi secara bersamaan (Porter dan Kramer, 2006). Agenda sosial tentu saja akan didorong oleh misi, visi, dan nilai perusahaan. Agenda sosial yang terbentuk akan  berbeda ter- gantung pada industri perusahaan dan area operasi. Perusahaan yang sama mungkin perlu menentukan peringkat masalah sosialnya secara berbeda jika beroperasi di banyak industri dan/atau di banyak lokasi yang memiliki karakteristik berbeda. Tujuan dari CSR yang benar-benar strategis adalah bahwa CSR sulit dibedakan dari bisnis sehari-hari. Sebelum strategi CSR dapat berhasil diimplementasikan pada kondisi tertentu, harus dipenuhi bahwa CSR harus menjadi bagian integral dari strategi perusahaan, kepemimpi- nan harus berkomitmen pada CSR dan membangun  kapasitas organisasi tambahan, strategi CSR  harus didukung dengan kontrol manajemen, pengukuran kinerja, dan sistem penghargaan, Strategi CSR harus didukung oleh misi, budaya, orang, terdapat integrasi CSR ke dalam semua keputusan strategis dan ope- rasional, serta mengelola kinerja CSR yang tidak hanya sebagai penghindaran risiko tetapi juga sebagai peluang untuk inovasi dan keunggulan kompetitif (Epstein, 2008).
Dari  uraian  tersebut  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa    CSR  adalah  bidang  yang  cukup  kompleks. Dengan demikian, sangat penting bagi setiap organisasi untuk mendefinisikan tentang CSR. Manfaat bis- nis dan pelaporan atas  pelaksanaan CSR  telah banyak diungkap oleh berbagai penelitian di banyak in- dustri.  Kerangka  kerja  GRI  memberikan  panduan  untuk  proses  pelaporan  dan  juga  memfasilitasi  per- bandingannya. Jika menempatkan CSR sebagai bagian dari strategi dan bertindak sesuai dengan strategi tersebut, maka perusahaan/organisasi  dituntut untuk mengatasi banyak tantangan, salah satunya yaitu perlunya    memasukkan  CSR  ke  dalam  sistem  kontrol  manajemen  perusahaan,  dimana  hal  inilah  yang menjadi topik dalam penelitian ini.

## Sistem Pengendalian Manajemen a. Mendefinisikan Sistem Pengendalian Manajemen
Seperti halnya CSR, sistem pengendalian manajemen (Management Control System/MCS) tidak me- miliki definisi secara  universal. Para peneliti telah menciptakan definisi mereka sendiri dan membentuk definisi  yang  sudah  digunakan.  Anthony  (1965)  mendefinisikan  pengendalian  manajemen  pada  tahun 60-an sebagai proses dimana para manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan se- cara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi.
Malmi  dan  Brown  (2008)  mendefinisikan  sistem  pengendalian  manajemen  sebagai  sistem,  aturan, praktik, nilai-nilai dan kegiatan manajemen lainnya yang diberlakukan untuk mengarahkan perilaku ka- ryawan. Lebih lanjut, sistem pengendalian  manajemen juga  harus  menjadi  sistem yang  lengkap, bukan hanya aturan sederhana, serta pentingnya memonitor pelaksanaannya.
Norris  and  O'Dwyer  (2004)  mengatakan  bahwa  sistem  pengendalian  manajemen  terdiri  dari  tiga komponen, yaitu  (1) menetapkan dan mengkomunikasikan tujuan, (2) memantau kinerja melalui pengu- kuran, dan (3) memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan. Anthony dan Govindarajan (2004) mende- finisikan sistem pengendalian manajemen didasarkan pada unsur-unsur  berikut: perencanaan strategis, penganggaran, alokasi sumber daya, pengukuran kinerja, evaluasi dan penghargaan, alokasi pusat tang- gung jawab, dan penentuan harga transfer.
Komponen penting dalam  sistem pengendalian  manajemen adalah  sistem insentif, yang mendorong manajer dan karyawan organisasi untuk mencapai target yang ditetapkan. Insentif adalah katalis untuk mendorong perilaku yang  diinginkan untuk  melaksanakan strategi. Bagian penting dari penerapan sis- tem  insentif  apa  pun  adalah  memilih  ukuran  yang  tepat  untuk  mengevaluasi  karyawan.  Metrik  non- finansial sering digunakan untuk mengukur keberhasilan dalam pengelolaan aset tidak berwujud (Cra- vens dan Oliver, 2006) CSR merupakan aset tidak berwujud.
Sejauh  ini,  pengukuran  keuangan  berbasis  akuntansi  telah  dominan  karena  mereka  relatif  obyektif, dapat diandalkan dan dapat diverifikasi (Tuomela, 2005). Ada tiga fitur utama dari sistem pengendalian manajemen, yaitu (1) Pengendalian manajemen adalah aktivitas memberi dan menerima di mana satu ke- lompok orang (manajemen) mencoba memaksakan kontrol pada sub kelompok yang mengendalikan diri sendiri yang mengarah pada reaksi disfungsional dan hasil dari kontrol dapat benar-benar berbeda dari yang diperkirakan, (2) sistem pengendalian manajemen adalah struktur yang dibangun secara sosial, dan (3) banyak faktor kontekstual mempengaruhi konsekuensi dari aktivitas pengendalian. (Berry et al. 2009) Fitur-fitur ini perlu diingat ketika mempelajari, menafsirkan dan menganalisis sistem pengendalian ma- najemen. Yang perlu mendapat perhatian  adalah bahwa penerapan sistem pengukuran itu mahal (Tuo- mela, 2005) dan membutuhkan banyak sumber daya.
Dalam  penelitian  ini,  pengendalian  strategis  dan  pengendalian  manajemen  tidak  dipisahkan  ketika berbicara tentang MCS karena kedua hal ini terlihat saling berhubungan terutama ketika berbicara ten- tang  CSR  di  MCS.  Sejak  adaptasi  CSR  ke  dalam  MCS  dan  membangun  sistem  pengendalian  yang  ber- tanggung jawab adalah bidang penelitian yang relatif baru, definisi yang diambil dalam sistem pengen- dalian manajemen adalah cukup luas. Dalam penelitian ini sistem pengendalian manajemen didefinisikan sebagai  proses,  sistem,  dan  alat  yang  digunakan  oleh  manajemen  untuk  memandu  perilaku  organisasi dan karyawannya untuk memenuhi strategi dan target yang ditetapkan.

## b. Kerangka Sistem Pengendalian Manajemen
Simons (1995) telah mengembangkan kerangka Levers Of Control, di mana sistem pengendalian ma- najemen  dibagi  menjadi  empat  kelompok.  Empat  kerangka  kerja    Levers  Of  Control  digunakan  dalam penelitian ini karena dirasakan bahwa hal tersebut  dapat membantu untuk mengetahui peran CSR dan
sistem pengendalian manajemen di perusahaan.
Empat Levers Of Control dapat dilihat dalam gambar 2. Pertama, sistem kepercayaan digunakan un- tuk  menginspirasi  dan  mengarahkan  pencarian  peluang  baru  dalam  organisasi.  Sistem  kepercayaan mendefinisikan tujuan dan arah organisasi melalui nilai-nilai organisasi. Sistem batas menetapkan bata- san untuk pencarian peluang dengan menjelaskan domain kegiatan yang dapat diterima. Batasan dida- sarkan pada risiko bisnis yang ditentukan yang perlu dihindari. Sistem kontrol diagnostik dapat dilihat sebagai bagian sistem kontrol yang paling dikenal dan paling terlihat bagi peserta organisasi yang digu- nakan untuk memotivasi, memantau, dan menghargai pencapaian target spesifik yang ditetapkan untuk menerapkan strategi. Tindakan korektif dapat diambil berdasarkan hasil dari sistem kontrol diagnostik. Merancang sistem kontrol diagnostik memerlukan analisis dan pemahaman yang cermat terhadap varia- bel  kinerja  yang  penting  dari  organisasi.  Sistem  kontrol  interaktif  untuk  bagian  mereka  merangsang pembelajaran  organisasi dan munculnya ide-ide dan strategi baru. Estimasi ulang terus-menerus terha- dap keadaan masa depan dan pertimbangan tentang cara terbaik bereaksi terhadap masa depan dilaku- kan melalui sistem kontrol interaktif. (Simons 1995).
Gambar 1. Empat Levers Of Control Sumber : Simons 1995
CSR dapat dibangun ke dalam empat bagian Levers Of Control. Dalam sistem kepercayaan, CSR da- pat dimasukkan ke dalam proposisi nilai, misi, atau pernyataan nilai. Selain itu, dalam sistem boundary, CSR dapat menjadi bagian dari kode perilaku bisnis dan sistem perencanaan strategis. Sistem kontrol di- agnostik memiliki peran penting untuk memastikan bahwa strategi sedang diikuti - CSR dapat tidak ter- lihat dalam pengaturan standar, mengukur output dan menghubungkan insentif untuk mencapai target. Sistem kontrol interaktif dapat berarti, misalnya, mengumpulkan data tentang perubahan dan tren masa depan dalam industri dan memperdebatkan masalah ini dan fitur-fiturnya yang memungkinkan mencip- takan ketidakpastian strategis - CSR dapat menjadi salah satu ketidakpastian strategis melalui perubahan perilaku pesaing dan / atau persyaratan pelanggan.

## c. CSR Dalam Sistem Pengendalian Manajemen
CSR diperlukan untuk dimasukkan ke dalam sistem pengendalian manajemen untuk dapat meman- tau apakah bisnis beroperasi sesuai dengan CSR yang sudah ditetapkan  dalam organisasi dan  sasaran pemangku  kepentingan.  Keberadaan  CSR  yang  terfokus  dalam    sistem  pengendalian  manajemen  akan memperkuat  pandangan  bahwa  perusahaan  sedang  berusaha  untuk  beroperasi  secara  bertanggung  ja- wab daripada hanya melakukan peningkatan citra. Norris dan O`Dwyer (2004) merumuskan bahwa agar terdapat    respon  sosial  perusahaan,  maka  perlu  didukung  oleh  sistem  kontrol  manajemen  yang  mem- promosikan atau melembagakan pengambilan keputusan secara komprehensif. Durden (2008) menyata- kan bahwa hal tersebut  akan menjadi tidak konsisten dan bermasalah bagi perusahaan, namun  di sisi lain hal ini  dapat menghasilkan informasi CSR eksternal dan mengklaim operasi perusahaan dilakukan secara  bertanggung  jawab  (Jung  et  al.  2001).  Kurangnya  definisi  sistematis  CSR  dapat  disebut  sebagai
hambatan  utama untuk  mengintegrasikan CSR ke dalam operasi  organisasi. Identifikasi definisi umum sangat penting bagi perusahaan untuk mengelola CSR dalam perusahaan.
Penelitian  ini  memodifikasi    kerangka  kerja  Durden.  Fase  pertama  adalah  menentukan  definisi  CSR sebagai titik awal untuk membangun CSR ke dalam sistem pengendalian manajemen. Pada tahap ketiga, sistem pengendalian manajemen dibentuk dan ini mewakili proses, sistem, dan alat yang digunakan oleh manajemen untuk memandu perilaku organisasi dan karyawannya untuk memenuhi strategi dan target yang  ditetapkan.  Untuk  memfasilitasi  tindakan  manajemen,  manajemen  harus  mendapatkan  pelaporan yang tepat dari langkah ketiga. Setelah mencapai hasil CSR, hasil ini dapat dilaporkan kepada pemangku kepentingan melalui pelaporan CSR. Langkah-langkah ini  akan digunakan untuk menganalisis hasil em- piris dari penelitian. Tahap penyelarasan CSR ke dalam sistem pengendalian manajemen akan dianalisis sesuai dengan kerangka Durden.

## Gambar 2. Membangun CSR dalam MCS
Kerangka kerja tersebut di atas menunjukkan hubungan antara MCS dan tanggung jawab sosial, serta langkah-langkah  yang  diperlukan  oleh  pemangku  kepentingan  dan  tujuan  tanggung  jawab  sosial  yang hendak diterapkan di dalam perusahaan. Dalam hal ini kerangka kerja dimulai dengan mengidentifikasi kelompok pemangku kepentingan yang relevan yang saling terkait dengan pengembangan tujuan tang- gung jawab sosial. Proses ini adalah  satu arah, dalam arti bahwa organisasi memandang tanggung jawab sosial adalah dari perspektifnya sendiri dan bukan dalam hubungannya dengan para pemangku kepen- tingan. Hubungan antara tanggung  jawab  social dan  pemangku  kepentingan adalah timbal balik, yang menunjukkan  bahwa  tujuan  tanggung  jawab  sosial  harus  dikembangkan  bersama  dengan  dan  untuk mencerminkan  kebutuhan  para  pemangku  kepentingan.  Tujuan  tanggung  jawab  sosial  harus  relevan dengan  kelompok  pemangku kepentingannya,    dan  selanjutnya    bagaimana  mereka  terhubung  dengan kelompok-kelompok  pemangku  kepentingan  tertentu  kemudian  dimasukkan  ke  dalam  MCS.  Langkah inilah yang merupakan titik keterkaitan yang utama antara teori pemangku kepentingan dan MCS.

## Mengukur CSR
Perusahaan membutuhkan sistem yang tepat untuk mengendalikan perilaku dan pencapaian CSR me- reka untuk dapat menilai apakah perusahaan menanggapi kekhawatiran pemangku kepentingan (Perrini dan Tencati, 2006) serta mencapai target dan sasaran CSR mereka sendiri. Pengukuran kemajuan CSR ada- lah salah satu elemen inti yang dapat digunakan untuk menjawab kebutuhan informasi bagi para pemang- ku  kepentingan.  Terdapat  pandangan  dari  pemangku  kepentingan  bahwa  kapasitas  perusahaan  untuk menghasilkan  kekayaan  dan  nilai  yang  berkelanjutan  dalam  jangka  panjang  adalah  ditentukan  oleh adanya  hubungan dengan para pemangku kepentingan  (Post et al. 2002). Dengan demikian, perusahaan harus menganalisis kelompok pemangku kepentingan mana yang penting untuk kelangsungan hidupnya dalam  jangka  panjang  dan  hubungan  mana  yang  menciptakan  keunggulan  kompetitif.  Identifikasi  dan pengukuran  strategi  CSR  adalah    sulit,  karena  CSR  biasanya  mewakili  horizon  waktu  yang  panjang, adanya tingkat ketidakpastian, dan dampak yang tinggi yang sulit diukur (Epstein dan Roy, 2001).
Definisi CSR
Identifikasi Kelom- pok Stakeholder
Penetapan Tujuan
CSR
Sistem Pengendalian Manajemen Aksi Manajemen Hasil CSR Langkah 1 Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 5

## 3. METODE PENELITIAN
Penelitian ini adalah studi kasus deskriptif yang memberikan gambaran secara keseluruhan dari kea- daan  tanggung  jawab  sosial  perusahaan  dalam  sistem  pengendalian  manajemen  di  PT.  Pelindo  Marine Service Surabaya. Metode studi kasus deskriptif dipilih untuk mendukung tujuan penelitian. Dalam peneli- tian akuntansi manajemen, studi kasus deskriptif menggambarkan sistem akuntansi, teknik dan prosedur yang saat ini digunakan dalam praktek.
Pada akhir bagian ini, perusahaan kasus disajikan dari sudut pandang CSR untuk memperkenalkan keadaan CSR di perusahaan yang diteliti. Berdasarkan tinjauan pustaka, basis wawancara semi-terstruktur akan disiapkan dan wawancara akan diambil untuk mempelajari tujuan penelitian di lapangan. Pengum- pulan data dilakukan dengan wawancara tema semi-terstruktur. Wawancara dilakukan di perusahaan dan ditranskripsikan  untuk  tujuan  analisis.  Transkripsi  diperiksa  secara  seksama  dan  koreksi  dilakukan  jika diperlukan.
Informan dalam penelitian ini adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan terbaik tentang CSR di MCS, yaitu Direktur Sumber Daya Manusia dan Keuangan dan SVP (Senior Vice Prosident) SDM dan Keu- angan. Wawancara dilakukan antara 5 – 16 Nopember 2018. Wawancara berlangsung sekitar 50 menit. Ma- teri wawancara adalah aspek-aspek sebagai berikut:
a. Bagaimana perusahaan mendefinisikan CSR?
b. Stakeholders
c. Lingkup pelaporan CSR
d. Kehadiran triple bottom line
e. Apakah CSR disebut strategis dan penting? CSR dalam nilai-nilai?
f. Apakah  proses  internal,  sistem  pengendalian  manajemen  atau  pengukuran  yang  disebutkan  saat berbicara tentang CSR?
g. Komitmen manajemen
h. Kehadiran pengaturan tujuan CSR

## 4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
PT. Pelindo Marine Service (PMS) merupakan anak perusahaan PT. Pelabuhan  Indonesia (Pelindo) III (Persero)  yang  dirintis  sejak  tahun  2005.  Sektor  maritim  merupakan  salah  satu  prioritas  dalam  program kinerja pemerintahan Presiden Joko Widodo untuk mewujudkan Indonesia sebagai poros maritim dunia. Salah satu strategi pemerintah ialah dengan membangun infrastruktur seperti pelabuhan, tol laut dan se- bagainya untuk meningkatkan efisiensi distribusi logistik di berbagai wilayah  Indonesia.
PT. PMS sebagai perusahaan di bawah PT. Pelindo III membantu mewujudkan  program kerja peme- rintah melakukan strategi bisnis unit sebagai berikut:
a. Pada tahun 21 April 2014 telah berdiri PT. Alur Pelayaran Barat Surabaya (PT. APBS) yang bergerak di bidang konstruksi bangunan pelabuhan dan dermaga, pengerukan dan penyiapan lahan.
b. Pada akhir tahun 9 September 2014 telah berdiri PT. Pelindo Energi Logistik (PT. PEL) yang bergerak di bidang rantai pasok energi BBM dan gas alam  cair/Liquefied Natural Gas (LNG).
c. Pada tahun 30 Agustus 2017 telah berdiri PT. Berkah Multi Cargo (PT. BMC) yang  bergerak di bidang angkutan multimoda nasional dan internasional.
Ketiga bisnis unit tersebut masih baru berada di bawah PT. PMS Group dan memiliki bidang usaha yang berbeda-beda.
Ringkasan keadaan CSR dalam kasus perusahaan dapat dilihat dalam tabel  di bawah ini.
Table 1. Ringkasan Keadaan CSR di PT. PMS Keterangan PT PMS Definisi CSR Sebagai bagian integral dari bisnis Stakeholders Shareholders,  konsumen  (pengguna  jasa), investor, pemerintah, partner bisnis Lingkup  pelaporan CSR Tidak ada
Triple bottom line Ya, menekankan secara kuat dalam tanggung jawab secara ekonomi CSR goal setting Target CSR hanya disebutkan secara umum Strategi CSR Strategi CSR terpisah Nilai-nilai CSR Pelaksanaan  CSR  sangat  ditentukan  oleh nilai-nilai CSR dalam MCS Tidak disebutkan
CEO Perusahaan  menyatakan  bahwa  perusahaan  berusaha  menjadikan  CSR  sebagai  bagian  integral dari bisnis. Perusahaan ingin menjadi anggota masyarakat yang bertanggung jawab dan memberikan laya- nan  jasa  kepelabuhanan  kepada  pelanggannya  dengan  persyaratan  yang  kompetitif.  Perusahaan  juga memperbarui  strategi  dan  prioritas  CSR  dan  meluncurkan  beberapa  inisiatif  untuk  pengembangan  lebih lanjut. Dua hal yang menjadi  fokus dari strategi CSR adalah (1) Kegiatan untuk meningkatkan kesadaran, penerimaan, dan perilaku kinerja yang ditingkatkan di antara karyawan dan (2) Kegiatan operasional dan kualifikasi yang membuat Perusahaan dapat memenuhi target dan komitmen CSRnya. Target yang lebih spesifik atau sistem pemantauan tidak disebutkan, serta tidak disebutkan apakah aspek CSR termasuk da- lam strategi keseluruhan, seperti yang disampaikan oleh SVP (Senior Vice President) SDM dan Umum se- bagai berikut :
“Jika  ditanya  apakah  kami  menganggap  ini  (CSR)  menjadi  strategi  penting  jawabannya  adalah ya. Saya memiliki kesan kuat bahwa manajemen berkomitmen untuk masalah ini, dan saya rasa CSR mencakup secara luas di semua operasi perusahaan. Hanya saja, CSR di perusahaan kami adalah dalam bentuk Program Kemitraan dan Bina Lingkungan. Program ini meliputi dua kegia- tan, yaitu kemitraan yang ditujukan bagi UKM dan bina lingkungan untuk pembangunan ling- kungan,  seperti  misalnya  membangun  rumah  ibadah,  atau  juga  ikut  berpartisipasi  dalam  me- nanggulangi bencana alam”.
Perusahaan  dalam    konteks  laporan  CSR  juga  telah  mengkomunikasikan  dampaknya  kepada  para pemangku  kepentingan.  Para  pemangku  kepentingan  eksternal  yang  paling  penting  adalah    pemegang saham dan pelanggan, sedangkan pemangku kepentingan internal adalah personel. CSR perusahaan san- gat ditentukan oleh nilai-nilai yang di dalamnya juga terdapat dua kelompok pemangku kepentingan yaitu pelanggan dan karyawan.
Triple bottom line hadir dalam laporan CSR perusahaan. Dalam laporan tersebut, banyak penekanan diberikan pada komitmen perusahaan, baik internal maupun eksternal. Hal ini sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, yaitu :
“Turut  serta  melaksanakan  dan  menunjang  kebijaksanaan  dan  program  pemerintah  dibidang ekonomi dan pembangunan nasional. Hal tersebut dilakukan dengan usaha di bidang pelayanan jasa perkapalan terhadap para pengguna jasa kemaritiman baik nasional maupun internasional, dengan  memberikan  pelayanan  prima  yang  mengedepankan  prinsip-prinsip  Good  Corporate Governance dan menerapkan prinsip-prinsip perseroan terbatas”.
Tujuan tersebut dapat dicapai melalui tindakan-tindakan sebagai berikut :
a. Menjalankan usaha berfokus pada pertumbuhan dan produktivitas perusahaan.
b. Meningkatkan  kualitas  human  capital,  information  system  capital,  dan  organization  capital untuk keberhasilan perusahaan yang keberlanjutan
c. Menjalankan usaha secara sinergi untuk meningkatkan keunggulan kompetitif  perusahaan
d. Meningkatkan company brand equity melalui excellence marine service dengan mengedepankan kepuasan pelanggan
Dari  hasil  wawancara  yang  dilakukan,  mengungkapkan  bahwa  perusahaan  memiliki  beberapa  refe- rensi tanggung jawab sosial perusahaan dalam sistem pengendalian manajemen mereka. Namun demikian, sistem tersebut sejauh ini dikembangkan tanpa memikirkan untuk membangun CSR ke dalam sistem pen-
gendalian manajemen dan keberadaan CSR di MCS lebih terlihat ketika berbicara tentang aspek finansial dan sosial. Jadi, secara umum, meskipun CSR telah dilakukan  oleh perusahaan secara berkelanjutan, na- mun  perusahaan  belum  membangun  CSR  ke  dalam  MCSnya,  seperti  yang  dikemukakan  oleh  Direktur SDM dan Keuangan sebagai berikut :
“Ini (CSR) ada dalam nilai-nilai kami juga ... Tapi kami masih harus banyak melakukan pengem- bangan yang harus dilakukan ke depannya agar sistem yang ada di perusahaan kami menjadi le- bih baik lagi, dengan menyeimbangkan baik faktor ekonomi maupun sosial. Pengaturan target, pemantauan, pengukuran dan pelaporannya nantinya akan bersifat terbuka”.
Dari pernyataan tersebut,  dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa tanggung jawab sosial  perusahaan adalah  bidang  yang  relatif  baru  di  perusahaan,  dan mensinergikan  CSR  dalam  sistem  pengendalian  ma- najemen juga merupakan subjek yang belum tersentuh di perusahaan. Perusahaan memang melihat kasus CSR dari segi  bisnis, yaitu  karyawan dan pelanggan yang lebih puas serta mengarah pada pengembalian yang lebih baik dan citra perusahaan yang lebih tinggi. Perusahaan yang lebih sukses pada akhirnya men- garah pada kesejahteraan yang lebih baik bagi seluruh masyarakat yang beroperasi di dalamnya. Jadi, pe- rusahaan berusaha agar bisnis sehari-hari dijalankan dengan cara yang bertanggung jawab, sehingga pada akhirnya akan dapat memberikan manfaat bagi sekitarnya.

## 5. SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN
Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kegiatan CSR dan sistem pengendalian manajemen. Pe- rusahaan saat ini melaksanakan kedua kegiatan ini, namun perusahaan menganggap bahwa CSR melekat pada  operasional  perusahaan.  Hasil  dari  studi  wawancara  dalam  penelitian  ini  masih  belum  mendalam dan  dapat  menciptakan  landasan  untuk  melakukan  penelitian  lebih  lanjut,  dimana  CSR  harus  dianggap sebagai unsur dalam pembentukan MCS. Tanggung  jawab sosial perusahaan adalah topik yang semakin penting.
Temuan penting dalam penelitian ini adalah bahwa organisasi ini masih belum dapat menetapkan tu- juan  tanggung  jawab  sosial  yang  terkait  dengan  kelompok  pemangku  kepentingan  tertentu.  Hal  ini  ber- kontribusi pada tidak adanya integrasi tanggung jawab sosial ke MCS. Dalam rencana strategis yang dite- tapkan menyoroti upaya merangkul praktik bisnis yang bertanggung jawab secara sosial, namun, rencana tersebut tidak merujuk pada bagaimana hal ini dapat dicapai atau menargetkan kelompok pemangku ke- pentingan  tertentu.  Laporan  yang  berkaitan  dengan  triple  bootom  line  bagi  perusahaan  tampak  sekedar kegiatan  publisitas,  serta  informasi  yang  disajikan  sebagian  besar  bersifat  deskriptif  dan  kurang  mencer- minkan  kerangka  kerja  pelaporan  yang  sistematis.  Dengan  demikian,  kurangnya  tujuan  tanggung  jawab sosial  yang  terkait  dengan  kelompok  pemangku  kepentingan  menghambat  integrasi  aspek-aspek  ini  ke dalam MCS. Integrasi tanggung jawab sosial ke dalam MCS akan menjadi masalah apabila tidak ada keje- lasan  tujuan  tanggung  jawab  sosial  dan  pengukuran  operasionalnya,  dan  hal  ini  berpotensi  dalam  men- cerminkan kekurangseriusan organisasi dalam mengikuti pendekatan pemangku kepentingannya.
Berdasarkan  temuan  dalam  penelitian  ini,  telah  diusulkan  kerangka  kerja  konseptual  normatif  yang menyediakan integrasi tanggung  jawab sosial  ke dalam MCS. Penelitian di masa depan dapat dilakukan dengan melakukan penyelidikan terhadap penerapan kerangka yang diusulkan tersebut, terutama dalam hal desain MCS yang berkaitan dengan tanggung jawab sosial perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Adams, C.A. 2002. Internal organizational factors influencing corporate social reporting and ethical report- ing: Beyond current theorizing, Accounting, Auditing and Accountability Journal Vol. 15 No. 2 : 223-250. Adams, C.A., McNicholas P. 2007. Making a difference. Sustainability reporting, accountability and orga- nizational change, Accounting, Auditing and Accountability Journal Vol. 20 No. 3 : 382-402.
Anthony, R.N. 1965. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis . Harvard Business School Press, Boston. Anthony, R.N., Govindarajan V. 2004. Management Control Systems . Eleventh Edition, McGraw-Hill, New York.
Berry, A.J., Coad, A.F., Harris, E.P., Otley, D.T., Stringer, C. 2009. Emerging themes in management control: A review of recent literature, The British Accounting Review 41 , 2-20.
Cramer, J. 2002. From Financial to Sustainable profit, Corporate Social Responsibility and Environment Manage- ment , 9, 99-106.
Cravens,  K.S.,  Oliver,  E.G.  2006.  Employees:  The  key  link  to  corporate  reputation  management, Business Horizons 49 , 293-302.
Deegan, C., Blomquist, C. 2006. Stakeholder influence on corporate reporting: An exploration on the inte- raction between WWF-Australia and the Australian minerals industry, Accounting, Organizations and Society, 31, 343-372.
Durden, C. 2008. Towards a socially responsible management control system, Accounting, Auditing and Ac- countability Journal Vol. 21 No. 5 , 671-694 Epstein, M.J., Roy, M-J. 2001. Sustainability in Action: Identifying and Measuring the Key Performance Drivers , Long Range Planning 34, 585-604.
Gray, R. 2006. Social, environmental and sustainability reporting and organizational value creation? Whose value? Whose creation?, Accounting, Auditing and Accountability Journal, Vol. 19 No. 6 , 793-819. Guthrie, J., Cuganesan, S., Ward, L. 2008. Industry specific social and environmental reporting: The Aus- tralian Food and Beverage Industry, Accounting Forum 32 , 1-15.
Jung,  E.J.,  Kim,  J.S.,  Rhee,  S.K.  2001.  The  measurement  of  corporate  environmental  performance  and  its application to the analysis of efficiency in oil industry, Journal of cleaner production , 9, 551-563.
Malmi, T., Brown, D.A. 2008. Management control systems as a package  – Opportunities, challenges and research directions, Management Accounting Research , 19, 287-300.
Morsing,  M.,  Oswald,  D.  2009.  Sustainable  leadership:  management  control  systems  and  organizational culture in Novo Nordisk A/S, Corporate Governance, Vol. 9 No.1 , 83-99.
Niskala, M., Pajunen, T., Tarna-Mani, K. 2009. Yhteiskuntavastuun raportointi,  raportointi- ja laskentape- riaatteet, KTH-Media Oy, Keuruu.
Niskala, M., Pretes, M. 1995. Environmental reporting in Finland: A note on the use of annual reports, Ac- counting, Organizations and Society 20 (6):457-466.
Norris,  G.,  O’Dwyer,  B.  2004.  Motivating  socially  responsive  decision  making:  the  operation  of  manage- ment controls in a socially responsive organization, The British Accounting Review , 36, 173-196.
O’Dwyer, B. 2002. Managerial perceptions of corporate social disclosure – An Irish Story, Accounting, Audit- ing and Accountability Journal, Vol. 15 No. 3 , 406-436.
Perrini,  F.,  Tencati,  A.  2006.  Sustainability  and  Stakeholder  Management:  The  Need  for  New  Corporate Performance Evaluation and Reporting Systems, Business Strategy and the Environment 15, 296-308. Porter, M.E., Kramer, M.R. 2006. Strategy & Society. The Link Between Competitive Advantage and Corpo- rate Social Responsibility, Harvard Business Review, Vol. 84 Issue 12 , 78-92.
Post, J.E., Preston, L.E., Sachs, S. 2002. Managing the Extended Enterprise: The New Stakeholder View. Cali- fornia Management Review 45(1) , 6-28. Simons, R. 1995. Levers of Control , Harvard Business School Press, Boston.
Tuomela, T-S. 2005. The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new perfor- mance measurement systems, Management Accounting Research , 16, 293-320.
van  den  Brink,  T.  van  der  Woerd,  F.  2004.  Industry  Specific  Sustainability  Benchmarks:  An  ECSF  Pilot Bridging Corporate Social Sustainability with Social Responsible Investments, Journal of business Ethics , 55, 187-203.
Weber, M. 2008. The business case for corporate social responsibility: A company-level measurement ap- proach for CSR, European Management Journal , 26, 247-261.