## Komparasi Sistem Remunerasi Pada Tiga Perguruan Tinggi Negeri Badan Hukum (PTNBH)
Astridina* Sekolah Bisnis Institut Pertanian Bogor Kampus SB-IPB, Jl. Raya Pajajaran Bogor, 16151 e-mail : adina1237@gmail.com

## M. Syamsul Maarif
Sekolah Bisnis Institut Pertanian Bogor Kampus SB-IPB, Jl. Raya Pajajaran Bogor, 16151

## Hari Wijayanto
Departemen Statistika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam Institut Pertanian Bogor Kampus IPB Dramaga Bogor, 16680

## ABSTRACT
The  research  objective  is  to  analyze  the  suitability  of  the  design  of  the  remuneration  system  in three  PTNbh  with  preparation  stages  and  principles  of  remuneration  and  evaluate  the  system  of socialization and information systems used in  the application of the remuneration of the three PTNbh. This research was conducted in three PTNbh located in Jakarta (PTNbh X), West Java (PTNbh Y) and East Java (PTNbh Z) using primary data obtained from in-depth interviews and secondary data derived from the  literature,  previous  research,  laws  and  regulations,  government  regulations  and  decrees  that  are relevant  to  the  implementation  of  the  remuneration  of  PTNbh.  This  study  used  a  descriptive  approach qualitative  analysis  benchmarking  method.  In  the  preparation  of  the  remuneration  system,  which  first assigned PTNbh not follow the stages of preparation with good remuneration, whereas previously PTNbh derived from State BLU more likely to obey the principle and the preparation of their remuneration has been prepared in detail based on the principles of remuneration and government regulations. Keywords : autonomy university, benchmarking analysis, compensable factors, PTNbh

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  kesesuaian  rancangan  sistem  remunerasi  di  tiga PTNbh  dengan  tahapan  dan  prinsip  penyusunan  remunerasi  dan  mengevaluasi  sistem  sosialisasi  serta sistem  informasi  yang  digunakan  dalam  penerapan  remunerasi  pada  tiga  PTNbh.    Penelitian  ini dilakukan  di  tiga  PTNbh  yang  berada  di  DKI  Jakarta  (PTNbh  X),  Jawa  Barat  (PTNbh  Y)  dan  Jawa  Timur (PTNbh  Z)  dengan  menggunakan  data  primer  yang  diperoleh  dari  wawancara  mendalam  serta  data sekunder yang berasal dari studi pustaka, penelitian terdahulu,  peraturan pemerintah yang berlaku dan surat keputusan yang relevan dengan penerapan remunerasi  pada PTNbh. Penelitian ini menggunakan pendekatan  deskriptif  kualitatif  dengan  metode  analisis  patok  duga.  Dalam  penyusunan  sistem remunerasi,  PTNbh  yang  lebih  dulu  ditetapkan  belum  mengikuti  tahapan  penyusunan  remunerasi dengan  baik,  sedangkan  PTNbh  yang  sebelumnya  berasal  dari  PTN  BLU  cenderung  lebih  taat azas  dan penyusunan  remunerasinya  sudah  disusun  dengan  detil  berdasarkan  prinsip-prinsip  remunerasi  dan peraturan pemerintah .
Kata kunci: Analisis patok duga, compensable factors , PTNbh, otonomi perguruan tinggi

## I. Pendahuluan
Permasalahan  pengelolaan  perguruan  tinggi  di  Indonesia  pasca  reformasi cenderung  semakin  kompleks,  mulai  dari  campur  tangan  pemerintah  dalam pengelolaan  perguruan  tinggi,  biaya  pendidikan  yang  tidak  terjangkau  oleh  kaum miskin,  kualitas  riset  dan  publikasi  yang  rendah,  sampai  dengan  masalah    budaya akademik  yang  belum  sepenuhnya  terbangun.  Adanya  persaingan  global  mendorong pemerintah  untuk  melakukan  percepatan  perbaikan  tata  kelola  dan  kinerja  aparatur pemerintah  serta  layanan  publik  dengan  melakukan  reformasi  birokrasi  pada  semua kementerian dan lembaga pemerintahan secara bertahap.
Reformasi  birokrasi  dilakukan  di  setiap  kementerian  dan  lembaga,  dan  pada tahun 2012 Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan melakukan reformasi birokrasi di bidang pengelolaan pendidikan tinggi, yang diimplementasikan dengan diterbitkannya Undang-undang  Nomor  12  tahun  2012  mengenai  pendidikan  tinggi  yang  sekaligus mengatur pembentukan empat pengelolaan perguruan  tinggi  yaitu  Perguruan  Tinggi Satuan    Kerja  (PTN  Satker),  Perguruan  Tinggi  Badan  Layanan  Umum  (PTN  BLU), Perguruan Tinggi Negeri badan hukum (PTNbh) dan Perguruan Tinggi Swasta (PTS).
PTNbh  merupakan  pola  pengelolaan  perguruan  tinggi  yang  dianggap  mapan dalam  pengelolaan  bidang  akademik  maupun  non  akademik  yang  meliputi pengelolaan bidang  organisasi, keuangan, kemahasiswaan, ketenagaan (kepegawaian) dan  sarana  prasarana.  UU  No.  12  tahun  2012  pasal  62  sampai  dengan  pasal  67 merupakan  dasar  tentang  otonomi  pengelolaan  perguruan  tinggi    dan  PP  Nomor  4 tahun 2014 adalah dasar tentang Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi dan Pengelolaan Perguruan Tinggi yang termaktub dalam pasal 27 ayat (1) poin (c). Tujuan pemerintah membentuk PTNbh adalah agar PTNbh dapat lebih fleksibel dalam mengelola sumber daya  yang  dimiliki,  sehingga  dapat  menghasilkan  pendidikan  bermutu,  dapat meningkatkan  daya  saing  bangsa  dalam  menghadapi  globalisasi,  dan  menghasilkan nilai tambah yang dapat meningkatkan kesejahteraan pegawainya dengan pengelolaan berdasarkan  pada  prinsip  akuntabilitas,  transparansi,  nirlaba,  penjaminan  mutu, efektivitas dan efisiensi.
Salah  satu  hal  terpenting  dalam  pengelolaan  PTNbh  agar  memiliki  daya  saing bangsa  adalah  pengelolaan  sumber  daya  manusia  (SDM).  SDM  adalah  asset  utama suatu organisasi, tanpa peran dan keikutsertaan SDM, aktivitas suatu organisasi tidak akan terjadi, (Hasibuan 2005). SDM di perguruan tinggi terdiri dari dosen dan tenaga kependidikan  (tendik)  dengan  status  kepegawaian  terdiri  dari  Pegawai  Negeri  Sipil (PNS)  dan  pegawai  kontrak  (honorer).  Hardiyanto  (2016)  menyatakan  SDM  yang dimiliki oleh perguruan tinggi memiliki hubungan yang cukup besar dalam pencapaian kinerja  perguruan  tinggi.  Menghadapi  tuntutan  reformasi  birokrasi  PTNbh  perlu melakukan perbaikan budaya kerja dan pengembangan SDM agar dapat memberikan kualitas  pelayanan  yang  unggul.  Untuk  mewujudkan  tata  kelola  yang  bersih  dan berwibawa tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik tanpa kesejahteraan yang layak dari SDM nya, Alawiya (2013). Salah satu upaya untuk dapat memperoleh produktivitas SDM yang tinggi adalah dengan memberikan remunerasi.
Remunerasi  merupakan  segala  sesuatu  yang  diterima  oleh  karyawan  sebagai penukar  dari  kontribusi  jasa  yang  mereka  berikan  kepada  perusahaan , Davis  dan Newstorm  (1996).  Dessler  (2015),  berpendapat  bahwa  remunerasi/kompensasi
merupakan segala bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan yang ditimbulkan dari  pekerjaan yang dilakukannya. Menurut Listiani dan Soesilowati (2013), terdapat lima prinsip yang perlu diterapkan dalam sistem remunerasi, yaitu : 1. Sistem  Merit,  yaitu  penetapan  penghasilan  pegawai  berdasarkan  pada  tingkat jabatan
2. Adil,    maksudnya  adalah  antara  jabatan  dengan  beban  tugas  dan  tanggung  jawab pekerjaan  seseorang  dengan  bobot  yang  sama  dibayar  sama  dan  pekerjaan  yang menuntut pengetahuan, keterampilan serta tanggung jawab yang lebih tinggi akan dibayar lebih tinggi.
3. Layak,  maksudnya  adalah  dapat  memenuhi  kebutuhan  hidup  layak  bukan  hanya sekedar dapat memenuhi kebutuhan minimal.
4. Kompetitif, gaji yang didapat oleh PNS dalam kualifikasi yang sama dengan pegawai swasta  dapat  setara.  Hal  ini  disebabkan  karena  orang  akan  membandingkan imbalan  yang  diterimanya  dengan  orang  lain.  Fenomena  ini  menunjukkan pentingnya melakukan riset pasar dan melakukan pembayaran sesuai  paket-paket yang berkaitan dengan pasar ( market-related package ).
5. Transparan, PNS hanya memperoleh gaji dan tunjangan yang resmi. Sistem merit  merupakan sistem penggajian yang rasional dan berorientasi pada penciptaan adanya rasa keadilan penghasilan yang diberi pada pekerja akan dikaitkan dengan  kinerja    pekerja    tersebut    secara  individu.    Dalam  penerapan merit  pay ada pembedaan  insentif  bagi  yang  baik  sekali,  baik,  cukup,  dan  kurang.  Dengan  sistem merit    diharapkan  dapat  menjaga  produktivitas  kerja  dan  menjaga  kompetisi  yang sehat.  Pemenuhan  rasa  keadilan  dalam  sistem  merit  pay  sesuai  dengan  pernyataan konvensi International Labour Organization (ILO) No. 100 yang telah diratifikasi melalui Undang-undang  Nomor  80  Tahun  1957,  yaitu  „ equal  remuneration  for  jobs  of  equal value ”  (remunerasi  yang  sama  akan  diterima  atas  jabatan  yang  memiliki  nilai  sama). Sistem merit mengkaitkan secara langsung antara reward (kompensasi) dengan kinerja yang  dicapai,  semakin  tinggi  kinerja  maka  semakin  tinggi reward yang  diterima, sehingga  kompensasi  yang  diterima  oleh  seorang  pegawai  belum tentu sama  dengan pegawai lain walaupun memilki tingkat/kelas jabatan yang sama.
Hanif  (2016)  mengemukakan  bahwa  penerapan  prinsip  keadilan  dalam  sistem remunerasi tidaklah mudah, karena adil dalam pandangan setiap orang pasti berbeda- beda.  Adil  dalam  pandangan  pemberi  remunerasi  berbeda  dengan  adil  menurut penerima remunerasi, adanya kesenjangan ini tidak dapat dihilangkan, kebijakan yang mungkin  ditempuh  adalah  meminimalisir  dengan  memberikan  remunerasi berdasarkan pada prinsip-prinsip :
1. Proporsional
Besaran  remunerasi  seorang  pegawai,  ditentukan  oleh  seberapa  besar  porsinya dalam  kinerja  lembaga,  dengan  demikian  seorang  pegawai  yang  memiliki  kinerja baik akan memperoleh remunerasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan pegawai yang lebih rendah kinerjanya. Sehingga bukan tidak mungkin pegawai dengan grade yang lebih rendah menerima remunerasi dengan besaran grade diatasnya. Dengan mengkaitkan  secara  langsung  antara  kinerja  dengan  kompensasi  ( pay  for performance ) maka remunerasi akan  lebih adil.
2. Kesetaraan Besaran  remunerasi  yang  adil  memperhatikan  prinsip  kesetaraan,  yang  dimaksud dengan kesetaraan ini adalah besaran remunerasi yang diberikan oleh PTNbh secara eksternal relatif sama atau kalaupun berbeda tidak terlalu jauh dengan industri atau perguruan tinggi sejenis.
3. Kepatutan
Kepatutan secara eksternal adalah kepatutan besaran remunerasi jika dibandingkan dengan rata-rata biaya hidup yang dibutuhkan masyarakat
Dampak dari pemberian otonomi kepada PTNbh yaitu pemerintah menerbitkan Peraturan  Presiden  No.  138  tahun  2015  yang  kemudian  diganti  dengan  Peraturan Presiden  No.  32  tahun  2016,  dimana  dalam  peraturan  tersebut  telah  mengecualikan pemberian  tunjangan  kinerja  (tukin)  yang  merupakan  bagian dari  remunerasi  kepada pegawai PTNbh. Secara eksplisit hal tersebut merupakan bentuk penyerahan tanggung jawab  pembayaran  tukin  pegawai  (remunerasi)  dari  pemerintah  kepada  manajemen PTNbh.  Penyerahan tanggung jawab pembayaran remunerasi dari pemerintah kepada PTNbh  tidak  diikuti  payung  hukum  mengenai  penetapan  besaran  dan  mekanisme pembayaran remunerasi oleh pemerintah seperti layaknya payung hukum yang dimiliki oleh  PTN  Satker  dan  PTN  BLU  untuk  pembayaran  remunerasinya.  PTNbh  dianggap sudah  mapan  oleh  pemerintah  dan  diberikan  kebebasan  untuk  membuat  sendiri aturan pembayaran remunerasinya masing-masing.
Berdasarkan  kondisi  tersebut  maka  kemudian  11  PTNbh  secara  bersama-sama menetapkan  konsep  pemberian  remunerasi  pegawai  PTNbh  dengan  menggunakan konsep  3P  yang  meliputi pay  for  person  (P1),  pay  for  position  (P2), dan pay  for performance  (P3) .    Hak  otonomi  untuk  menetapkan  kebijakan  non  akademik  pada PTNbh  membuat    implementasi  sistem  remunerasi  di  tiap  PTNbh  mungkin  saja berbeda-beda,  dikarenakan  pemahaman  mengenai  otonomi  cenderung  dianggap sebagai  kebebasan  melakukan  pengelolaan  yang  seluas-luasnya  dalam    bidang akademik  maupun  non  akademik.  Mathis  dan  Jackson  (2006)  menyatakan  bahwa remunerasi  merupakan  faktor  penting  yang  dapat  mempengaruhi  bagaimana  dan mengapa seseorang memilih untuk bekerja di sebuah institusi dari pada institusi yang lain.  Berdasarkan  hal  tersebut  dikhawatirkan  sistem  remunerasi  yang  berbeda  dan tidak sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh pemerintah dapat membuat kinerja pegawai PTNbh menjadi tidak produktif dan pegawai produktif akan memilih bekerja di tempat lain yang lebih mensejahterakan.
Permasalahan  tersebut  mendasari  perlunya  dilakukan  telaah  mengenai implementasi  sistem  remunerasi  di  PTNbh,  apakah  ada  perbedaan  dalam implementasinya dan bagaimana seharusnya sistem remunerasi yang baik bagi PTNbh. Hal  inilah  yang  mendasari  dilakukannya  penelitian  ini  dan  perlunya    melakukan komparasi  sistem  remunerasi  di  PTNbh  agar  diketahui  perbedaan  apa  saja  yang  ada pada  implementasi  remunerasi  di  PTNbh,    mengapa  ada  perbedaan  dan    apakah tahapan  penyusunan  sistem  remunerasi  dan  faktor-faktor  yang  mempengaruhi komponen  remunerasi  ( compensable  factors )  antara  PTNbh  yang  satu  dengan  yang lainnya  telah  dirancang  dan  disusun  sesuai  dengan  tahapan  dan  prinsip-prinsip remunerasi  berdasarkan  peraturan  pemerintah  (Permenpan-RB  No.  34  tahun  2011). Karena pada dasarnya tuntutan kinerja sebagai PTNbh jauh lebih tinggi dibandingkan
perguruan  tinggi  yang  belum  menjadi  PTNbh  dan  PTNbh  masih  berada  dibawah pengawasan    dan  pembinaan  Kementerian  Riset,  Teknologi  dan  Pendidikan  Tinggi (Kemenristekdikti).
Tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah : (1) menganalisis kesesuaian  rancangan  sistem  remunerasi  di  tiga  PTNbh  dengan  tahapan  dan  prinsip penyusunan  remunerasi;  (2)  mengevaluasi  sistem  sosialisasi  yang  dilakukan  dalam penerapan  remunerasi  di  PTNbh  agar  dapat  dipahami  oleh  semua  pihak;  (3) mengevaluasi  penggunaan  sistem  informasi  remunerasi  yang  diterapkan  di  PTNbh untuk  memenuhi  transparansi  remunerasi  pada  pegawai  PTNbh.  Secara  akademis manfaat dari penelitian ini adalah agar dapat:
1. Memberikan  alternatif  rekomendasi  dalam  melakukan  perbaikan  sistem remunerasi kepada pemerintah dan pimpinan PTNbh mengenai sistem remunerasi yang baik dan adil.
2. Memberikan kontribusi dalam perkembangan ilmu pengetahuan mengenai sistem remunerasi bagi PTNbh.

## II. Metode Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di tiga PTNbh yaitu : PTNbh X merupakan PTNbh yang berlokasi di provinsi DKI Jakarta, PTNbh Y merupakan PTNbh yang berlokasi di provinsi Jawa  Barat  dan  PTNbh  Z  berlokasi  di  provinsi  Jawa  Timur.  Waktu  pengambilan  data dilaksanakan  pada  bulan  Mei  sampai  dengan  Agustus  tahun  2017.  Penelitian  ini merupakan  penelitian  deskriptif,  yaitu  penelitian  yang  menggambarkan  suatu  kondisi tertentu  dengan  melihat  fenomena  dan  gejala  yang  diamati  mengenai  implementasi sistem  remunerasi  di  tiga  PTNbh.  Pendekatan  yang  digunakan  adalah    pendekatan penelitian kualitatif dengan menggunakan analisis deskriptif dan analisis patok duga.
Data  yang  digunakan  di  dalam  penelitian  ini  adalah  data  primer  dan  data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari tangan pertama (sumber data) oleh peneliti, Sekaran (2011). Dalam penelitian ini data primer diperoleh  melalui wawancara  mendalam  ( in-depth  interview) orang  narasumber  dari tiga PTNbh untuk melakukan  pendalaman  lebih  jauh  terutama  terhadap  pihak-pihak  yang  terkait mengenai  sistem  remunerasi  dengan  menggunakan  daftar  pertanyaan  terstruktur. Jumlah  narasumber  yang  dapat  diperoleh  dalam  pelaksanaan in-depth  interview di ketiga PTNbh adalah sebanyak 12 orang narasumber, dan semuanya merupakan para pengambil  kebijakan  pada  PTNbh  dan  pihak-pihak  yang  terlibat  dalam  penyusunan sistem remunerasi pada ketiga PTNbh.
Data  sekunder  merupakan  data  yang  dikumpulkan  oleh  pihak  lain  bukan  oleh peneliti sendiri untuk tujuan lain, Istijanto (2005). Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi pustaka dan penelitian terdahulu yang bersumber dari jurnal, tesis, buku,  laman  internet,  undang-undang,  peraturan  pemerintah,  dan  surat  keputusan yang relevan dengan remunerasi pada PTNbh.
Teknik  pengambilan  sampel  di  dalam  penelitian  ini  menggunakan purposive sampling penentuan  lokasi  penelitian  diambil dari  PTNbh  yang  sudah  melaksanakan implementasi  sistem  remunerasi  dan  dirasakan  adanya  perbedaan  implementasi sistem  remunerasi  antara  PTNbh  yang  satu  dengan  yang  lainnya.  Berdasarkan
pengamatan  terkait  hal  tersebut  maka  dipilihlah  tiga  PTNbh    dengan  alasan  sebagai berikut :
 PTNbh  X,  merupakan  PTNbh  yang  telah  lebih  dulu  menerapkan  pemberian remunerasi  dari  sebelum  menjadi  PTNbh,  namun  secara  sistem  cukup  berbeda dengan PTNbh yang lain karena jumlah pegawai PNS di PTNbh X lebih sedikit dari pada jumlah pegawai Non PNS.
 PTNbh  Y,  merupakan  PTNbh  yang  dibentuk  bersamaan  dengan  PTNbh  X,  baru menerapkan  remunerasi  pada  tahun  2016  dan  memiliki  sistem  remunerasi  yang berbeda dengan PTNbh X.
 PTNbh  Z,  merupakan  PTNbh  yang  baru  dibentuk  pada  tahun  2016  namun  sudah sudah  melaksanakan  implementasi  pembayaran  sistem  remunerasi  sejak  tahun 2014 saat menjadi PTN BLU dan sebelum menjadi PTNbh. Besaran nilai remunerasi yang  diberikan  sudah  setara  dengan  tunjangan  kinerja  pemerintah  dan  secara sistem informasi telah memiliki kesiapan yang cukup baik.

## II.1.     Pengertian Analisis Patok Duga
Analisis Patok  duga merupakan  suatu  proses  belajar  yang  dilakukan  secara sistematis  dan  terus-menerus,  kemudian  dilakukan  dengan  membandingkan  setiap bagian  dari  suatu  perusahaan  dengan  perusahaan  yang  memiliki  sistem  terbaik  atau saingan  yang  paling  unggul  (Maarif  dan  Tanjung  2003).  Dalam  penelitian  ini  analisis patok  duga menggunakan  eksternal  patok  duga  untuk  mengkomparasi (membandingkan) sistem remunerasi pada tiga PTNbh (PTNbh X, PTNbh Y dan PTNbh Z).
Analisis patok  duga yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini  menggunakan  analisis deskriptif  kualitatif    dengan  membandingkan  faktor-faktor  yang  menjadi  pertanyaan dalam  daftar  pertanyaan indepth  interview kepada  pihak-pihak  yang  terkait  dengan implementasi  remunerasi  di  tiga  PTNbh.  Analisis  ini  dilakukan  untuk  mengidentifikasi perbedaan  dan  persamaan  kinerja  remunerasi  PTNbh  serta  sumber  pendanaan remunerasi PTNbh yang membuat suatu PTNbh mampu mencapai kinerja remunerasi yang  ideal.  Untuk  itu,  perlu  juga  diperhatikan  faktor-faktor  yang  tidak  bisa dibandingkan untuk membuat perbandingan yang proporsional. Hal ini sejalan dengan analisis yang dilakukan dalam penelitian Soepojo, et.al , 2002. Berdasarkan hasil analisa dilakukan  identifikasi  peluang  perubahan  dan  strategi  implementasi  untuk menghasilkan  peningkatan  dan  mengurangi  perbedaan  yang  ada.  Adapun  tahapan dalam analisis patok duga adalah sebagai berikut :
(1) Merencanakan studi patok duga
Pada  tahap  ini  langkah  yang  dilakukan  adalah  untuk  menjawab  dua  pertanyaan mendasar:
a. Apa yang harus kita bandingkan?
b. Perusahaan mana yang harus kita pakai sebagai tolok ukur perbandingan?
(2) Pengumpulan data
Pada  tahap  ini  melakukan  riset  primer  dan  sekunder  yang  dilakukan  dengan penyingkapan  rahasia  atas  proses  tertentu  di  dalam  perusahaan  yang  menjadi sasaran penelitian. Melakukan komunikasi langsung di ketiga PTNbh yang hendak
dijadikan  tolok  ukur  baik  melalui  telepon,  kuesioner  atau  kunjungan  langsung  ke lokasi dan membuat observasi mendetail.
(3) Analisis data tentang kesenjangan kinerja dan “ Enabler ”
Pada  tahapan  ini  yang  dilakukan  adalah  menganalisis  data  yang  terkumpul  guna menyusun temuan studi dan rekomendasi.
(4) Peningkatan dengan memperkenalkan “ Enabler ” dalam proses.
Pada  tahap  ini  langkah  yang  dilakukan  adalah  adaptasi,  pengembangan  dan implementasi  faktor  penentu  proses patok  duga yang  cocok,  dimana  tujuan  dari patok duga adalah mengubah organisasi sedemikian rupa sehingga meningkatkan kinerjanya.

## III. Hasil dan Pembahasan
III.1. Analisis Deskriptif
Jumlah  pegawai  merupakan  salah  satu  faktor  penting  yang  mempengaruhi besaran  remunerasi  pada  tiap  PTNbh.  Secara  keseluruhan  jumlah  dosen  PTNbh  X sebanyak  4.298  orang,  dosen  PTNbh  Y  berjumlah  1.346  orang  dan  dosen  PTNbh  Z berjumlah 970 orang. Jumlah tendik  PTNbh X berjumlah 3.112 orang, tendik PTNbh Y berjumlah  2.946  orang  dan  tendik  PTNbh  Z  berjumlah  1.135  orang.  Rincian  jumlah pegawai dari ketiga PTNbh disajikan pada Gambar 1.
Sumber : Data diolah dari data sekunder PTNbh X, Y dan Z
Gambar  1. Jumlah pegawai PTNbh X, Y dan Z
Faktor  lain  yang  juga  dapat  mempengaruhi  alokasi  nilai  remunerasi  adalah struktur  organisasi.  Otonomi  bidang  non  akademik  PTNbh  salah  satunya  adalah kebebasan  dalam  menentukan  struktur  organisasinya  masing-masing  berdasarkan kebutuhan.  Banyaknya  jabatan  baru  yang  cenderung  berbeda  dengan  nomenklatur PTN pada umumnya menjadikan pembiayaan atas jabatan-jabatan baru menjadi beban bagi  PTNbh.  Besar  dan  kecilnya  struktur  organisasi  dapat  berpengaruh  terhadap alokasi  besaran  nilai  remunerasi  yang  diperoleh  pegawai  PTNbh.  Gambaran perbandingan  mengenai  kondisi  struktur  organisasi  ketiga  PTNbh  dapat  dilihat  pada Tabel 1.
Tabel 1 Struktur organisasi dan besaran nilai remunerasi pada PTNbh X, Y dan Z
Faktor komparasi PTNbh X PTNbh Y PTNbh Z Struktur organisasi Terdiri dari :  3 organ  Rektor  4 wakil Rektor  -
 14  Direktorat
 3 Kantor, LPPM  2  Kantor  13 fakultas, 2 sekolah, Program pendidikan
 5 Unsur penunjang akademik (2 Badan, 1 RS Pendidikan, UPT, Perpustakaan)
Terdiri dari :
 3 organ,
 Rektor,
 4 Wakil Rektor,
 1 Sekretaris Institut,
 12 Direktorat
 4 Biro, LPPM
 2 Kantor
 9  Fakultas, 1 Sekolah pascasarjana, 1 sekolah vokasi, 1 sekolah bisnis, 1 PPKU,
 11 Unsur penunjang (5 UPT, Perpustakaan, UF, RS Hewan, Laboratorium Kimia Terpadu, Green TV, Asrama mahasiswa)  2 SUK & SUP
Terdiri dari :
 3 organ
 Rektor
 4 Wakil rektor
 1 Sekretaris Institut
 8  Direktorat
 4  Biro, LPPM
 2 Kantor
 10 Fakultas
 1 Perpustakaan
 1 unsur pengelola usaha (BPPU) Nilai remunerasi 80% dari nilai tunjangan kinerja pemerintah 42 – 46 % dari nilai tunjangan kinerja pemerintah Tambahan penghasilan bulanan +Insentif kinerja PTNbh Z setara atau lebih besar dari nilai tukin pemerintah.
Robbins  dan  Coulter  (2004),  menunjukkan  bahwa  struktur  organisasi  yang  baik adalah  yang  mampu  meningkatkan  motivasi  kerja  dan  harus  selalu  dievaluasi  untuk memastikan konsistensinya dalam pelaksanaan operasi yang efektif dan efisien untuk memenuhi  kebutuhan  sekarang.  Berdasarkan  pendapat  tersebut  maka  jika dibandingkan  dari  struktur  organisasi  ketiga  PTNbh,  terlihat  bahwa  jabatan  dalam SOTK PTNBH Z lebih sedikit dibandingkan jabatan dalam SOTK PTNBH Y dan PTNBH X. Kondisi  SOTK  di  PTNBH  Y  dan  PTNBH  X  kompleks  dan    sudah  banyak  berubah  dari nomenklatur  SOTK  PTN  pada  umumnya.  Konsekuensi  pembiayaan  untuk  membayar tunjangan  jabatan  berdasarkan  perubahan  SOTK  juga  semakin  besar.  Efektivitas pencapaian  organisasi  mungkin  dapat  dicapai  selama  struktur  organisasi    didesain sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi tanpa adanya tumpang tindih pekerjaan. Secara  efisiensi  besarnya  suatu  struktur  organisasi  sudah  pasti  tidak  efisien,  karena besarnya tunjangan jabatan dapat mengurangi jumlah pagu anggaran bagi pembiayaan pay for performance (P3) pegawai.
Besaran nilai remunerasi secara keseluruhan pada tiga PTNbh juga berbeda-beda cukup  signifikan,  dipengaruhi  oleh  besaran  pendapatan,  alokasi  pendanaan,  struktur organisasi dan jumlah pegawai dari tiap PTNbh. PTNBH X dan PTNBH Y memiliki jumlah non pns yang sangat banyak sehingga beban dana masyarakat menjadi besar. PTNBH Z memiliki  jumlah  pegawai  yang  tidak  terlalu  banyak  dan  cukup  seimbang  dengan pendapatan  dana  masyarkaat  (DM)  nya,  perolehan  DM  bukan  hanya  bersumber  dari dana pendidikan saja melainkan juga dari pemanfaatan aset dan jasa kepakaran serta
kerjasama.  Jumlah  tendik  non  pns  hanya  38,06%  dari  jumlah  tendik  keseluruhan, menjadikan  PTNBH  Z  lebih  realistis  dalam  membiayai  belanja  pegawainya.    Sistem remunerasi di PTNbh belum semuanya sejalan sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh  Arenawati (2011) yang menyatakan bahwa untuk memadukan keadilan internal dan eksternal  dalam pemberian remunerasi maka harus ada kesepadanan antara nilai evaluasi pekerjaan dengan nilai pasar kerja.
Selain jumlah pegawai dan struktur organisasi, jumlah pendapatan dan besaran belanja  pegawai  juga  menjadi  faktor  penentu  dalam  penentuan  nilai  remunerasi. Jumlah anggaran belanja pegawai ketiga PTNbh  disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Jumlah pendapatan dan  belanja pegawai  tiga PTNbh tahun 2016
No. PTNbh Jumlah Pendapatan (Rp) Jumlah Belanja Pegawai (Rp) Persentase belanja pegawai  (%) 1 X 2.100.331.055.233 721.301.674.549 34,34 2 Y 1.184.032.719.000 395.719.991.182 33,42 3 Z 1.100.000.000.000 200.000.000.000 18,18
Sumber : data diolah dari data sekunder PTNbh X, Y dan Z
Berdasarkan  Tabel  2  terlihat  bahwa  jumlah  belanja  pegawai  tertinggi  adalah PTNbh X dengan 34,34% dari total pendapatan dan terendah adalah PTNbh Z sebesar 18,18%  dari  pendapatan.  Hal  tersebut  dikarenakan  jumlah  pegawai  PTNbh  Z  lebih sedikit dari PTNbh X dan PTNbh Y.   Komponen remunerasi yang diperoleh oleh dosen dan  tendik  pada  masing-masing  PTNbh  juga  berbeda-beda  tiap  komponen.  Adapun perbedaan komponen tersebut disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3. Komponen remunerasi dosen dan tendik pada tiga PTNbh
Jabatan Komponen Remunerasi PTNbh X PTNbh Y PTNbh Z Dosen P1 Gaji dasar dan tunjangan yang diperoleh oleh PNS maupun non PNS yang bersumber dari dana APBN, BPPTNbh dan DM 1. Gaji Pokok 2. Gaji 13 3. Tunjangan jabatan (fungsional tertentu/umum) 4. Tunjangan Keluarga 5. Tunjangan Beras 6. Tunjangan perbaikan penghasilan 7. Tunjangan Kesehatan 8. Uang Makan 9. Bantuan Hari Raya Keagamaan 10. Dana Pasca Kerja (Pensiun) 1. Tambahan Penghasilan Bulanan (TPB) berdasarkan kelas jabatan, Job value x nilai rupiah/poin 2. TPB ke 13 P2 1. Tunjangan Profesi 2. Tunjangan Kehormatan 3. Tunjangan Tugas Tambahan (Pejabat pengelola) 4. Insentif pengelola kegiatan 1. Tunjangan Profesi 2. Tunjangan Kehormatan 3. Tunjangan Tugas Tambahan (Pejabat pengelola) 4. Insentif pengelola kegiatan  Tunjangan jabatan struktural
 Tunjangan dosen dengan tugas tambahan
Tabel 3. Komponen remunerasi dosen dan tendik pada tiga PTNbh (Lanjutan) Jabatan Komponen Remunerasi PTNbh X PTNbh Y PTNbh Z P3 1. Remunerasi pengajaran 2. Komponen honor penelitian 3. Remunerasi khusus (yang berdasarkan fakultas masing- masing) 1. Insentif Kinerja bulanan 2. Insentif Beban Lebih pendidikan 3. Insentif Representasi/Tim (Adhoc) 4. Insentif publikasi internasional 5. Insentif inovasi/diseminasi 6. Insentif pemberdayaan masyarakat 7. Insentif prestasi istimewa  Insentif kinerja beban lebih  :
- Pendidikan Pengajaran (78%)
- Penelitian
- PPM
- Penunjang  Insentif kinerja Institusi Tendik P1 Gaji dasar yang diperoleh  oleh  PNS maupun  non  PNS yang  bersumber  dari dana APBN dan BPPTNbh 1. Gaji Pokok 2. Gaji 13 3. Tunjangan jabatan (fungsional tertentu/umum) 4. Tunjangan Keluarga 5. Tunjangan Beras 6. Tunjangan perbaikan penghasilan 7. Tunjangan Kesehatan 8. Uang Makan 9. Bantuan Hari Raya 10. Keagamaan 11. Dana Pasca Kerja (Pensiun) 1. Tambahan Penghasilan Bulanan (TPB) berdasarkan kelas jabatan, Job value x nilai rupiah poin 2. TPB ke 13 P2 1. Tunjangan pejabat pengelola (Jabatan Struktural) 2. Insentif pengelola kegiatan 1. Tunjangan pejabat pengelola (Jabatan Struktural) 2. Insentif pengelola kegiatan Tunjangan jabatan Tendik yang memiliki jabatan struktural P3 Honor-honor Variabel : 1. Uang makan 2. Uang transport 3. Insentif kehadiran 4. Uang lembur 5. Uang makan lembur 1. Insentif Kinerja bulanan 2. Insentif Representasi Tim (Adhoc)
3. Insentif prestasi istimewa  Insentif kinerja Institusi
Sumber : Data diolah dari Peraturan Rektor 3 PTNbh
Dari Tabel 3 terlihat bahwa pada PTNbh X dan PTNbh Y komponen P1 merupakan hak  melekat  yang  dimiliki  oleh  setiap  pegawai  baik  PNS  maupun  Non  PNS  dengan sumber  dana  berasal  dari  APBN,  begitu  pula  dengan  P2  yang  berupa  tunjangan fungsional,tunjangan  profesi,  tunjangan  kehotmatan  dan  tunjangan  jabatan  PNS
bersumber dari APBN, sedangkan P2 untuk tunjangan jabatan di PTNBH X berasal dari dana  masyarakat  (DM).  Di  PTNbh  Y,    P2  yang  berupa  tunjangan  jabatan  bagi  tendik bersumber  dari  DM.  Komponen  P3  pada  PTNbh  X  dan  PTNbh  Y  bersumber  dari  DM. Komponen  remunerasi  P1,  P2  dan  P3  di  PTNbh  Z    tidak  memperhitungkan  lagi  yang bersumber  dari  APBN  dan  BPPTNBH,  keseluruhan  komponen  remunerasi  di  PTNbh  Z baik komponen P1, P2 dan P3 berasal dari DM. Pada PTNbh Z remunerasi merupakan imbalan  atau  nilai  lebih yang  harus  diberikan  oleh  PTNbh  kepada  pegawai  diluar  hak melekat yang sudah diperoleh pegawai PNS maupun non PNS dari APBN dan BPPTNBH.
Perbedaan  besaran  tunjangan  kinerja  yang  diberikan  oleh  pemerintah  kepada PTN  Satker  dengan  insentif  kinerja  bulanan  yang  diperoleh  pada  PTNbh  Y  dan  Z berdasarkan kelas jabatan dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Perbedaan nilai tunjangan kinerja pemerintah dengan insentif kinerja bulanan PTNbh Y dan Z tahun 2016
Sumber : Data diolah dari Perpres 32 tahun 2016 dan Peraturan Rektor PTNbh Y dan Z
Berdasarkan data pada Tabel 4, terlihat bahwa nilai tunjangan kinerja bulanan yang  diberikan  oleh  pemerintah  kepada  PNS  pada  PTN  Satker  masih  lebih  besar dibandingkan insentif kinerja yang diberikan oleh PTNbh Y dan Z setiap bulan kepada pegawainya.    Berdasarkan  gambaran  pada  tabel  di  atas,  pada  dasarnya  pemerintah sudah  merancang  bahwa  tunjangan  kinerja  yang  yang  diberikan  kepada  PNS  di  PTN Satker  harus  dapat  memenuhi  kebutuhan  hidupnya  dalam  satu  bulan.  Hal  tersebut
sejalan  dengan  penelitian  Susanto  (2016)  yang  menyatakan  bahwa  yang  perlu diperhatikan  dalam  sistem  ini  adalah    remunerasi  atau  kompensasi  itu  tidak  semata- mata  dilihat  sebagai  suatu  aspek  ekonomis,  namun  juga  aspek  sosialnya.  Manusia adalah  realitas  yang  dikonstruksi  secara  sosial.  Dengan  kata  lain,  pemberian remunerasi atau kompensasi tidak hanya melihat berapa besar pekerjaan yang sudah dilakukan pegawai, tetapi apakah hal itu sudah mencukupi keperluan hidup dia selama satu bulan.
Dari  data  tersebut  PTNbh  Y  sudah  dapat  memberikan  remunerasi  rata-rata sebesar 42% – 46% dari nilai tunjangan kinerja pemerintah, sementara PTNbh Z untuk insentif  kinerja  bulanan  sudah  dapat  memberikan  rata-rata  sebesar  70%  -  86%  dari nilai  tunjangan  kinerja  pemerintah,  namun  jika  ditambah  dengan  insentif  kinerja institusi  yang  diberikan  oleh  PTNbh  Z  kepada  pegawainya  tiap  semester  maka  nilai insentif  kinerja  yang  sudah  dapat  diberikan  oleh  PTNbh  Z  melebihi  100%  dari  nilai tunjangan kinerja yang diberikan oleh pemerintah kepada PTN Satker.
III.2. Analisis Patok Duga Sistem Remunerasi pada Tiga PTNbh
Analisis patok duga ke tiga PTNbh dari beberapa faktor yang dibandingkan  dapat kita  lihat  bahwa  terdapat  persamanaan  dan  perbedaan  yang  cukup  signifikan  dari ketiga  sistem  remunerasi  yang  diterapkan  di  ke  tiga  PTNbh  tersebut.  Faktor-faktor yang menjadi pembanding adalah yang digunakan dalam daftar pertanyaan terstruktur kepada para narasumber, Soepojo, et al . (2002).
A. Kesesuaian  Rancangan  Sistem  Remunerasi  dengan  tahapan  Penyusunan  Sistem Remunerasi
Perbandingan  konsep  remunerasi  dan  tahapan  penyusunan  sistem  remunerasi di PTNbh dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5  Perbandingan  konsep dan tahapan penyusunan sistem remunerasi di PTNbh X, Y dan Z
Faktor komparasi PTNbh X PTNbh Y PTNbh Z Konsep remunerasi yang digunakan Konsep 3P Konsep 3P Konsep 3P Tahapan Penyusunan sistem remunerasi Menggunakan sistem sendiri berdasarkan kebutuhan PTNbh X dan belum mengikuti tahapan penyusunan remunerasi keseluruhan.  Belum dibuat peta jabatan dan analisis beban kerja.
 Evaluasi jabatan baru dilakukan untuk jabatan struktural saja.
 Penentuan grading menggunakan pendekatan persamaan nama jabatan dan tupoksi pada kamus jabatan Kemenristekdikti dan Permenpan 34 tahun 2011. Sudah  dilakukan penyusunan peta jabatan, analisis beban kerja, evaluasi jabatan untuk penentuan grading dalam sistem remunerasi PTNbh Z
Sumber : Data diolah dari hasil in-depth interview pada PTNbh X, Y dan Z
Dari Tabel 4 terlihat bahwa ketiga PTNbh menggunakan konsep yang sama yaitu konsep  3P  ( pay  for  person,  pay  for  position  dan  pay  for  performance ),  namun implementasi konsep 3P itu sendiri berbeda pada masing-masing PTNbh. Tidak semua
dari  ketiga  PTNbh  tersebut  yang  mengikuti  setiap  tahapan  penyusunan  sistem remunerasi berdasarkan teori remunerasi maupun berdasarkan peraturan pemerintah. Widyaningrum,  2008,  menyatakan  bahwa  dalam  mengimplementasikan  sistem remunerasi sangat berkaitan erat dengan analisis jabatan dan evaluasi jabatan, sebagai salah  satu  strategi  untuk  mencapai  sasaran  organisasi  dan  memperoleh  sistem remunerasi yang adil dan layak.
Pendapat  tersebut    diperkuat  dengan  hasil  penelitian  Rudiyansari  dan  Haryadi (2014),  dimana  sistem  remunerasi  yang  dihitung  berdasarkan compensable  factors lebih memenuhi  prinsip  transparansi  informasi  mengenai  kriteria  dan  penghitungan yang  digunakan  dalam  menentukan  nilai  gaji  pokok  karyawan.  Konsep  sistem  imbal jasa (SIJ) PTNBH Y  cenderung belum cukup siap untuk diimplementasikan dan terkesan dipaksakan  dengan  menggunakan  tahapan  iterasi  agar  perubahan  implementasinya dapat  dilakukan  sambil berjalan.  PTNBH  X  yang  sudah  lebih  dulu  menerapkan  sistem remunerasi  menganggap  bahwa  sistem  remunerasinya  sudah  cukup  baik  sehingga tidak  sepenuhnya  mengikuti  tahapan  dan    metode  yang  digunakan  pada  peraturan pemerintah.
Evaluasi  jabatan  di  PTNBH  Y  baru  dilakukan  untuk  jabatan  struktural  saja,  dan evaluasi jabatan dosen dan tendik non struktural baru dilakukan sebatas menyamakan penamaan jabatan dengan kelas jabatan yang terdapat pada kamus jabatan yang ada pada Kemenristekdikti dan Permenpan-RB No. 34 tahun 2011, sehingga pegawai pada level jabatan yang sama masih mendapatkan nilai remunerasi yang sama dikarenakan belum  dilakukan  pengukuran  analisis  beban  kerja  dan  output  kinerja  setiap  jabatan. Demikian  halnya  di  PTNBH  X  evaluasi  jabatan  telah  dilakukan  pada  tahun  2009  dan hinga kini belum dilakukan revisi lagi berdasarkan peraturan pemerintah yang berlaku saat  ini,  untuk  ketentuan  pelaksanaan  evaluasi  jabatan  dan  remunerasi  tendik  masih menggunakan  komponen  insentif  berupa  honor-honor.  Hal  tersebut  belum  sejalan dengan  penelitian  Purwanto  (2011)  yang  menyatakan  bahwa  program  remunerasi menjadi  bagian  dari  program  penataan  sistem  dengan  kegiatan  analisis  jabatan, evaluasi  jabatan  dan  sistem  remunerasi.  Analisis  jabatan  ditujukan  untuk  menilai beban  kerja  dengan  evaluasi  sebagai  monitornya  dan  sistem  remunerasi  merupakan kompensasi  dari  penataan  sistem  beban  kerja.  Artinya,  tidak  ada  remunerasi  tanpa beban  kerja,  karena  remunerasi  diberikan  berdasarkan  bobot  beban  kerja  yang ditetapkan melalui penentuan nilai dan kelas jabatan (analisis jabatan).
Kebebasan  implementasi  otonomi  PTNbh  X  dan  Y  yang  lebih  dulu  ditetapkan cenderung  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan  PTNBH  Z  yang  sebelumnya  berasal  dari PTN  BLU  dan    sudah  memiliki  aturan  remunerasi  berdasarkan  Peraturan  Menteri Keuangan  (PMK).  Penyusunan  sistem  remunerasi  di  PTNBH  Z  lebih  sesuai  dengan tahapan  penyusunan  remunerasi  berdasarkan  prinsip  remunerasi  dan  peraturan pemerintah.  Transformasi  dari  sistem  pengelolaan  BLU  menjadi  PTNbh  dalam penerapan  konsep  remunerasi  dilakukan  dengan  menyesuaikan  konsep  remunerasi sebelumnya  menjadi  konsep  3P.  Penyesuaian-dilakukan  berdasarkan  penambahan tupoksi, kelas jabatan dan nilai jabatan sesuai dengan beban kerja yang harus dicapai PTNbh Z sebagai PTNbh.

## B. Evaluasi  Sistem  Sosialisasi  yang  Dilakukan  Dalam  Penerapan  Remunerasi  di  Tiga PTNbh
Faktor  evaluasi  sistem  sosialiasi  pada  penerapan  remunerasi  dan  survey kepuasan pegawai merupakan faktor yang menjadi perbandingan dalam penelitian ini, dan  hal tersebut disajikan pada Tabel 6.
Tabel 6 Perbandingan sistem sosialisasi penerapan sistem remunerasi pada PTNbh X, Y dan Z
Faktor komparasi PTNbh X PTNbh Y PTNbh Z Evaluasi Sistem sosialisasi penerapan sistem remunerasi  Sosialisasi berjenjang dan road show pimpinan PTNbh X  Sosialisasi berjenjang oleh pimpinan unit dan sosialisasi yang dilakukan langsung oleh pimpian PTNbh Y ke unit yang meminta sosialisasi.  Sosialisasi berjenjang.  Penanganan protes dosen dilakukan dengan cepat agar tidak menimbulkan reaksi yang berlebihan.  Pegawai tidak paham terhadap konsep  SIJ sebagai reward system , SIJ masih dinilai belum adil dan layak dibanding sebelumnya.  Ada unit  yang memberikan penjelasan secara rinci kepada pegawai. Hasil survey kepuasan terhadap sistem remunerasi  Belum  dilakukan survey kepuasan pegawai.  47% setuju dan 53% pegawai tidak setuju terhadap  SIJ sebagai reward system 99,50% pegawai sudah merasa puas dengan sistem remunerasi PTNbh Z.  PTNbh X menganggap nilai remunerasi dosen dan tendik sudah cukup tinggi dan layak  Nilai P1, P2 dan P3  dirasakan belum adil dan sesuai dengan sistem merit. Berdasarkan dari data jumlah pegawai ke Dit. PAL
Sistem  sosialisasi  penerapan  remunerasi  pada  ketiga  PTNbh    menggunakan sistem  sosialisasi  berjenjang  karena  sistem  tersebut  dianggap  cukup  efektif,  mudah dan  dapat  mewakili  penyampaian  informasi.  Namun  pada  kenyataannya  sistem sosialisasi  berjenjang  belum  tentu  efektif,  karena  penyampaian  informasi  yang berjenjang  cenderung  dipengaruhi  oleh  gaya  dan  cara  penyampaian  informasi  yang belum  tentu  sesuai  dan  utuh  diterima  serta  dipahami  oleh  semua  pegawai.  Hal tersebut  tentunya  belum  sejalan  dengan  hasil  penelitian  Widyaningrum  (2008)  yang menyatakan  bahwa  kejelasan  sasaran  bagi  suatu  sistem  remunerasi  sangat  penting karena sasaran inilah yang akan menjadi acuan dalam menetapkan suatu sistem yang akan  diimplementasikan  dan  menjadi  tolok  ukur  keefektifan  sistem  remunerasi  yang berlaku.  Saat  pertama  kali  memberlakukan  sistem  remunerasi,  PTNbh  X  dan  Z melakukan roadshow dan  sosialisasi  langsung  ke  masing-masing  unit  secara  terbuka agar  perubahan  sistem  yang  dilakukan  dapat  dipahami  secara  jelas  tujuan  dan manfaatnya  bagi  semua  pihak.  Cara  tersebut  cenderung  lebih  efektif  dan  tidak menimbulkan reaksi yang negatif dan pemahaman yang salah. Namun pada perubahan selanjutnya PTNbh X dan Z  memberlakukan sistem sosialisasi berjenjang, karena pada dasarnya  tujuan    dan  manfaat  dari  sistem  remunerasi  yang  ada  telah  dipahami  oleh
semua  pihak.  Berbeda  halnya  dengan  PTNbh  Y  yang  melakukan  sistem  sosialisasi terhadap  penerapan  remunerasi  menggunakan  sosialisasi  berjenjang,  dimana berdasarkan  hasil  survey  kepuasan  pegawai  hal  tersebut  menghasilkan  tingkat pemahaman yang kurang baik dari pegawai terhadap SIJ serta ketidakpuasan pegawai sebesar  53%  terhadap  SIJ  sebagai system  reward, maupun  SIJ  secara  nominal, komponen  SIJ  serta  mekanisme  pembayaran  SIJ.  Dari  ketiga  PTNbh  hanya  PTNbh  Y yang  sudah  melakukan  survey  kepuasan  terhadap  sistem  remunerasinya,    sedangkan PTNbh X dan Z belum melakukan survey kepuasan pegawai. PTNbh X menganggap nilai remunerasi  yang  diberikan  kepada  pegawai  sudah  cukup  tinggi  dan  layak  sehingga tidak merasa perlu melakukan survey kepuasan. Sedangkan pada PTNbh Z juga belum melakukan survey kepuasan terhadap sistem remunerasinya, namun berdasarkan data penanganan complain pegawai  terhadap  sistem  remunerasi  PTNbh  Z  yang  diperoleh dari  Direktorat  Perencanaan  Anggaran  dan  Logistik  (Dit.  PAL)  PTNbh  Z  ,  99,50% pegawai sudah merasa puas akan sistem remunerasi yang diterapkan saat ini.

## C. Evaluasi Penggunaan Sistem Informasi Remunerasi yang Diterapkan di Tiga PTNbh
Perbandingan  penggunaan  sistem  inforasi  yang  digunakan  dalam  penerapan remunerasi pada kegita PTNbh dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel  7  Perbandingan  evaluasi  penggunaan  sistem  informasi    terhadap  penerapan  sistem  remunerasi
IPB, UI dan ITS Faktor perbandingan IPB UI ITS Evaluasi penggunaan sistem informasi dalam penerapan sistem remunerasi  Sudah menggunakan SI dalam penerapan SIJ
dengan menggunakan sistem single sign on (SSO).  Tahapan iterasi dalam penerapan SIJ dan perubahan konsep SIJ yang begitu sering menyebabkan kesulitan bagi unit pembuat  SI untuk  menyesuaikan perubahan  secara cepat, sehingga SIM menjadi tidak selalu update dan pegawai merasa IPB belum dapat menyampaikan pemberian SIJ secara rinci dan transparan.  SI yang dibuat belum dapat diakses secara langsung oleh pegawai.  Remunerasi yang diberikan masih menggunakan komponen universitas dan komponen  fakultas sehingga menyulitkan pihak universitas untuk dapat membuat
SIM  terintegrasi.
 Remunerasi sudah dapat diakses oleh pegawai menggunakan SEMPA  Transformasi dari BLU ke PTNbh, dilakukan integrasi SIM (Integra), agar SI remunerasi yang ada dapat digunakan sebagai dasar untuk perencanaan dan pengembangan karir dosen dan tendik.
Dari  Tabel  7  terlihat  bahwa  ketiga  PTNbh  telah  memiliki  sistem  informasi  (SI), namun SI di PTNBH X dan PTNBH Y belum bisa memberikan informasi yang maksimal dan  transparan  akan  rincian  dari  komponen  remunerasi  yang  diberikan  kepada pegawai.    SI  di  PTNbh  X  belum  dapat  diakses  oleh  semua  pegawai  secara  langsung karena SI universitas dan fakultas masih terpisah dan belum terintegrasi. SI di PTNbh Y belum  bisa  memberikan  informasi  yang  maksimal  dan  transparan  akan  rincian  dari
komponen  remunerasi  yang  diberikan  kepada  pegawai  karena  iterasi  yang  dilakukan menjadikan para programer SI kesulitan dalam menyesuaikan perubahan secara cepat. SI yang digunakan PTNBH Z sudah cenderung lebih baik karena PTNBH Z menyediakan unit  tersendiri  (Dit.  PAL)  yang  bisa  memberikan  penjelasan  dan  klarifikasi  kepada pegawai  yang  membutuhkan  penjelasan  akan  rincian  komponen  remunerasi.  Hal tersebut membuat perubahan sistem remunerasi di PTNBH Z menjadi cukup kondusif dan tidak menimbulkan resitensi di kalangan pegawai.  Integrasi SI dilakukan di PTNBH Z  agar  pembayaran  remunerasi  lebih  transparan  dan  dapat  dilakukan  dengan  cepat serta  menyeluruh,  dan  dapat  diperoleh  sistem  perencanaan  karir  pegawai  serta capaian kinerja unit berdasarkan data remunerasi pegawai.

## IV. Kesimpulan
Implementasi remunerasi pada tiap PTNbh cenderung berbeda walaupun sudah menggunakan konsep yang sama yaitu konsep 3P. Belum semua PTNbh menggunakan tahapan  yang  sesuai  dengan  penyusunan  sistem  remunerasi  dalam  penetapan job value dan job  class pegawainya  serta  kelayakan nilai  remunerasi terhadap  perguruan tinggi  sejenis.  Sehingga  terdapat  perbedaan  nilai  remunerasi  yang  cukup  signifikan antar  level  jabatan  pada  tiap  PTNbh.  Belum  adanya  regulasi  pemerintah  mengenai standar  minimal  nilai  remunerasi  dan  kejelasan  pendanaan  remunerasi  bagi  PNS PTNbh, menjadikan PTNbh memiliki kebebasan dalam menentukan konsep serta nilai dari remunerasi pegawainya sesuai kemampuannya. PTNbh Z yang sebelumnya berasal dari PTN BLU memiliki sistem remunerasi yang lebih baik dan detil serta taat azas baik dalam hal penyusunan konsep remunerasi, kesetaraan dengan PTN sejenis, kelayakan, keadilan serta besaran nilai remunerasinya.
Sistem  sosialisasi  berjenjang  yang  dilakukan  dalam  penerapan  remunerasi  di ketiga  PTNbh  belum  cukup  efektif  dan  dapat  menimbulkan  beda  persepsi  terhadap konsep  renumerasi  dan  pemahaman  yang  kurang  baik.  PTNbh  X  dan  PTNBH  Y  perlu melakukan  sosialisasi  yang  lebih  baik  lagi  dan  tidak  dilakukan  secara  berjenjang  agar tingkat kepuasan pegawai meningkat.
Belum semua PTNbh  memiliki SI yang terintegrasi  dalam memberikan informasi perolehan  remunerasi  secara  rinci  kepada  pegawai.  Hanya  PTNbh  Z  yang  sudah memiliki  sistem  informasi  remunerasi  yang  terintegrasi  dengan  SI  yang  lainnya. Transparansi  dalam  pembayaran  remunerasi  secara  rinci  mengenai  komponen  yang dibayarkan  merupakan  hal  yang  penting  untuk  dilakukan  oleh  manajemen  PTNbh sesuai prinsip  pengelolaan PTNbh,  transparan dan akuntabel.

## V. Daftar Pustaka
Alawiya  N,  Yuliantiningsih  A,  Sudrajat  T,  dan  Sari  DPYP.  2013.  Kebijakan  remunerasi pegawai negeri sipil (Analisis materi muatan penentuan nilai dan kelas jabatan dalam pemberian remunerasi). Jurnal Dinamika Hukum. 13(2), 2013 : 210-216.
Arenawati.  2011.  Keadilan  Internal  dan  Eksternal  pada  Kompensasi  Pegawai  Negeri Sipil. Jurnal Administrasi Publiki. 2(1).
Davis  K.  and  Newstorm  JW.  1996. Perilaku  dalam  Organisasi .  Ed  ke-7.  Dharma  A, penerjemah.  Jakarta  (ID):  Erlangga.  Terjemahan  dari  : Human  Behaviour  at Work : Organizational Behaviour, 7 th ed .
Dessler G. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 14. Angelica D, penerjemah; Masykur  M,  editor.  Jakarta  (ID):  Penerbit  Salemba  Empat.  Terjemahan  dari  : Human  Resource  Management, 14 th ed.  New  Jersey    (USA):  Publisher  Pearson Education. Inc.
Hanif. 2016. Sistem Kompensasi PNS Berbasis Kinerja. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Islam
( Journal of Islamic Economics and Business )  1(1), 2016 : 92-104
Hardiyanto DT. 2016. Evaluasi kinerja tujuh perguruan tinggi negeri pada masa transisi menjadi badan hukum di Indonesia. [tesis].  Bogor (ID):Institut Pertanian Bogor.
Hasibuan  SP.  dan  Malayu.  2005. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Jakarta  (ID)  : Penerbit Bumi Aksara.
Istijanto. 2005. Metode Penelitian Kuantitatif. Bandung (ID) : Bhineka Rosdakarya.
[ILO] International Labour Organization. Konvensi ILO Nomor 100. Upah yang Setara Bagi pekerja  Laki-laki  dan  perempuan  untuk  Pekerjaan  yang  Sama  Nilainya.  Diunduh dari internet : http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@asia/@ro- bangkok/@ilo-jakarta/documents/legaldocument/wcms_124560.pdf.    Diunduh pada tanggal : 10 September 2017.
[KEMENPAN-RB] Kementerian Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, 2011.  Peraturan  Menteri  Pemberdayaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi Birokrasi Nomor 34 tahun 2011 tentang Pedoman Evaluasi Jabatan.
Listiani dan Soesilowati. 2013. Komparasi Sistem Remunerasi pada Instansi Pemerintah dan BUMD. Jakarta (ID): LIPI Press.
Maarif MS. dan Tanjung H. 2003. Manajemen Operasi . Jakarta (ID): Grasindo. Mathis,  RL,  and  Jackson  HJ.  2006. Human  Resources  Management, Manajemen Sumber  Daya  Manusia.  Edisi  10.  Angelica  D,  penerjemah;  Palupi  Wuriarti, editor. Jakarta (ID): Penerbit Salemba Empat.
Purwanto.  2011.  Fenomena  Tunjangan  Berbasis  Kinerja  Dalam  Perspektif Kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil. Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS. 5(1), 2011: 13-15
Robbins  SP.  and  Coulter  M.  2004.  Manajemen.  Jilid  1  Ed  ke-7.  Hermaya  T,  Slamet  H, alih  bahasa;  Sarwiji  B,  editor.  Jakarta  (ID):  PT  Indeks.  Terjemahan  dari Management , 7 th ed, 2002. New Jersey (USA) : Publisher Prentice-Hall. Inc Rudiyansari  N.  dan  Haryadi  B.  2014.  Sistem  Kompensasi  pada  PT.  Bondi  Syad  Mulia. Jurnal AGORA, 2(1), 2014.
[SEKNEG]  Sekretariat  Negara.  2012.  Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  12 tahun 2012, tentang Pendidikan Tinggi. Jakarta (ID): Sekretariat Negara.
[SEKNEG] Sekretariat Negara 2015. Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 138 tahun 2015,  tentang    Tunjangan  Kinerja  Pegawai  di  Lingkungan  kementerian  Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi. Jakarta (ID): Sekretariat Negara.
[SEKNEG] Sekretariat Negara 2016. Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 32 tahun 2016,  tentang    Tunjangan  Kinerja  Pegawai  di  Lingkungan  kementerian  Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi. Jakarta (ID): Sekretariat Negara.
Soepojo P, Koentjoro T, dan Utarini A. 2001. Patok duga sistem akreditasi rumah sakit di Indonesia dan Australia. Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan. 5(02): 93- 100.
Susanto  H.  2016.  Remunerasi  dan  problem  reformasi  birokrasi  di  Indonesia.  Publisia (Jurnal Ilmu Administrasi Publik). 1(1), 2016 :  54-69.
Sekaran U. 2011. Research Methods for Business (Metodologi Penelitian untuk Bisnis) .
Buku 2-4. Jakarta (ID): Salemba Empat.
Widyaningrum B. 2008. Strategi implementasi sistem remunerasi pegawai negeri sipil pada  Sekretariat  Jenderal  Departemen  Hukum  dan  HAM  RI  [tesis].  Jakarta (ID):Universitas Indonesia.