## PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KEPALA MADRASAH TERHADAP KINERJA GURU DI BUSTANUL ATHFAL AISYIYAH BAJONG
KECAMATAN BUKATEJA KABUPATEN PURBALINGGA
Khotimah
(BA Aisyiyah Bajong) kkhotim92@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  didasari  oleh  pentingnya  kinerja  guru  dalam  keberhasilan  proses pembelajaran.  Sehubungan  dengan  hal  tersebut,  penelitian  ini  bertujuan  untuk mengetahui  pengaruh  kepemimpinan  transformasional  kepala  madrasah  terhadap kinerja  guru  di  BA  Aisyiyah  Bajong  Kecamatan  Bukateja  Kabupaten  Purbalingga. Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif korelasional. Populasi dan sampel dalam penelitian ini adalah seluruh guru BA Aisyiyah Bajong Kecamatan Bukateja Kabupaten Purbalingga,  yang  berjumlah  5  orang.  Pengumpulan  data  menggunakan  angket,  dan analisis  data  menggunakan  teknik  analisis  regresi  sederhana.  Penelitian  ini menghasilkan  kesimpulan  bahwa  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Kinerja  Guru  BA  Aisyiyah  Bajong Kecamatan Bukateja Kabupaten Purbalingga, terbukti dari nilai Sig = 0,011 < α = 0,05. Adapun nilai koefisien korelasi (r 2 ) = 0,627 atau berkontribusi sebesar 62,7 %.
Kata kunci: kepemimpinan transformasional; kepala madrasah, kinerja guru.

## PENDAHULUAN
Pendidikan  memiliki  peranan  penting  dalam  kehidupan  manusia.  Pendidikan memegang peranan dalam menyediakan sumber daya manusia yang berkualitas, bahkan sangat  menentukan  berhasil  tidaknya  pembangunan.  Pendidikan  yang  bermutu  dapat menghasilkan  kualitas  kesejahteraan  hidup  yang  baik.  Melalui  pendidikan  dapat dikembangkan  juga  kemampuan  pribadi,  daya  pikir,  sikap,  keterampilan  hidup,  dan tingkah laku yang lebih baik.
Dalam  Peraturan  Pemerintah  nomor  19  Tahun  2005  tentang  Standar  Nasional Pendidikan ditetapkan 8 Standar yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pendidikan. Kedelapan  standar  yang  dimaksud  meliputi:  Standar  Isi,  Standar  Proses,  Standar Kompetensi Lulusan, Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan, Standar Sarana dan
Prasarana,  Standar  Pengelolaan,  Standar  Pembiayaan,  dan  Standar  Penilaian Pendidikan.  Salah  satu  standar  yang  dinilai  langsung  berkaitan  dengan  mutu  lulusan yang  diindikasikan  oleh  kompetensi  lulusan  adalah  standar  pendidik  dan  tenaga kependidikan.  Ini  berarti  bahwa  untuk  dapat  mencapai  mutu  lulusan  yang  diinginkan, mutu  tenaga  pendidik  (guru),  dan  tenaga  kependidikan  (kepala  sekolah,  pengawas, laboran, pustakawan, tenaga administrasi, pesuruh) harus ditingkatkan. 1
Sebagaimana  yang  tercantum  dalam  Undang-undang  RI  No.20  Tahun2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab II Pasal 3 dijelaskan bahwa:
Pendidikan Nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta  peradaban  bangsa  yang  bermartabat  dalam  rangka  mencerdaskan  kehiupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar menjadimanusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, mandiri dan menjadi wargaNegara yang demokratis serta bertanggungjawab. 2
Untuk mewujudkan tujuan di atas dibutuhkan peningkatan sumber daya manusia yang  bermutu,  antara  lain  seorang  Pemimpin  Madrasah  yang  mampu  mengelola pendidikan dengan baik dan para guru yang memiliki kinerja yang baik. 3
Setiap  kepala  madrasah  sebagai  pemimpin  organisasi  perlu  menguasai  dan memiliki  kemampuan  untuk  menggerakkan  anggotanya.  Untuk  itu,  kepala  madrasah harus  memahami  apa  yang  menjadi  kebutuhan  anggotanya.  Keberhasilan  pengelolaan madrasah sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Oleh karena  itu  kepala  madrasah  sebagai  pemimpin  dalam  suatu  organisasi  hendaknya menyadari  dan  tanggap  teknik-teknik  untuk  dapat  memelihara  prestasi  dan  kepuasan kerja  guru  antara  lain  dengan  memberikan  dorongan  kepada  guru  agar  dapat melaksanakan tugas mereka sesuai dengan aturan dan pengarahan.
Pemimpin  mempengaruhi  bawahan,  tetapi  bawahan  juga  mempunyai  beberapa pengaruh  terhadap  pemimpin.  Sumber  pengaruh  atau  kewibawaan  pada  pemimpin menurut French & Raven berasal dari legitimasi, memaksa, penghargaan, keahlian, dan penyesuaian  ( Legitimate,  coercive,  reward,  expert,  referent ).  Atau  secara  singkat pengaruh  pemimpin  terhadap  bawahan  pada  dasarnya  seperti  yang  dikemukakan  oleh
1 Presiden Republik Indonesia. (2005). Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Pendidikan .
2 DPR RI. (2003). UU Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional .
3 Agus  Sunarno.  (2005). Pengaruh  Motivasi  Kerja,  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dan  Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Guru  (Suatu Studi  Berdasarkan Persepsi  Guru  SMK  Negeri  Kota Tegal) (s2). Universitas Muhammadiyah Surakarta. Diambil dari http://eprints.ums.ac.id/7006/.
Amitai Etzione mengalir dari Position dan personal power (kedudukan dan kepribadian seseorang). 4
Kepemimpinan seorang kepala madrasah akan mampu membedakan antara suatu organisasi  dengan  organisasi  lainnya.  Gaya  kepemimpinan  yang  dimiliki  kepala madrasah dalam memimpin  madrasahnya  akan  mempengaruhi kinerja  dari  pada guru. Oleh karena itu, Setiap kepala madrasah sebagai pemimpin tertinggi yang berada pada organisasi madrasah hendaknya memiliki bekal kemampuan, keahlian, dan keterampilan dalam  menjalankan  lembaga  yang  dipimpinnya.  Selain  itu,  kemampuan  untuk mempengaruhi  serta  memotivasi  anggotanya  perlu  untuk  dimiliki  guna  untuk meningkatkan kinerja anggotanya.
Salah satu tugas kepala madrasah adalah dapat menciptakan guru profesional agar bisa  bekerja  sesuai  dengan  pengarahan  yang  diberikan.  Lebih  jauh  kepala  madrasah sebagai  pimpinan  satuan  pendidikan  harus  mengetahui  kinerja  guru-gurunya.  Karena kinerja  guru  sangat  menentukan  kualitas  lulusan  madrasah.  Kepala  madrasah  perlu melakukan  penilaian  terhadap  kinerja  guru  di  madrasah.  Hasil  penilaian  kinerja  para guru  sangat  penting  artinya  dan  peranannya  dalam  pengambilan  keputusan  tentang berbagai  hal,  seperti  identifikasi  kebutuhan  program  pendidikan  dan  pelatihan, rekrutmen, seleksi, penempatan, promosi dan berbagai aspek lain. Sedangkan bagi guru, penilaian dapat berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya. Sehingga secara berkala hendaknya kepala madrasah mengadakan penilaian kinerja guru-gurunya di madrasah.
Guru mempunyai fungsi, peran, dan kedudukan yang sangat penting dalam dunia pendidikan.  Tanpa  guru,  tentu  saja  tidak  ada  yang  mendidik  anak-anak  agar  menjadi generasi  muda  yang  berpendidikan.  Selain  hal  tersebut,  guru  adalah  orang  yang berhubungan dengan siswa secara langsung, sehingga guru yang memiliki kesempatan lebih  banyak  untuk  mendidik  siswa  agar  dapat  menjadi  generasi  muda  yang berpendidikan, bermoral baik, serta mencintai budaya Indonesia. Jika dibaratkan dalam dunia perfilman, guru ini adalah tokoh utamanya.
4 Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah : Tinjauan Teoritk dan Permasalahanya . (Jakarta: Raja Grasindo Persada, 2010).
Kinerja  guru  adalah  kemampuan  seorang  guru  dalam  melaksanakan  proses pembelajaran di kelas sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. 5 Dimana kemampuan tersebut  telah  mencakup  beberapa  aspek,  di  antaranya:  perencanaan  program  belajar mengajar,  pelaksanaan  proses  belajar  mengajar,  penciptaan  dan  pemeliharaan  kelas yang optimal, pengendalian kondisi belajar yang optimal, serta penilaian hasil belajar. Kinerja  tentu  menjadi  faktor  yang  sangat  penting  dalam  menentukan  kualitas  kerja seseorang termasuk seorang guru. Adapun kinerja guru meliputi seluruh kegiatan yang menyangkut  tugas  utama  sebagai  seorang  guru  serta  pengembangan  pribadi  seorang guru.
Tugas  utama  seorang  guru  dalam  proses  pembelajaran  dapat  dimulai  dari merencanakan  pembelajaran,  melaksanakan,  mengevaluasi,  memberikan  penilaian sampai dengan tindak lanjut dalam proses pembelajaran. Selain itu, seorang guru juga dituntut  untuk  dapat  memiliki  wawasan  yang  luas  dalam  ilmu  kependidikan, pemahaman  terhadap  peserta  didik  serta  mampu  untuk  mengembangkan  potensi  yang dimiliki oleh peserta didik.
Guru menjadi salah satu unsur sumber daya yang sangat menentukan keberhasilan dalam  pendidikan  di  sekolah,  karena  guru  merupakan  unsur  manusiawi  yang  sangat dekat  dengan  peserta  didik  dalam  pendidikan  sehari-  hari  di  sekolah.  Depdikbud menyatakan  bahwa  guru  merupakan  sumber  daya  manusia  yang  mampu mendayagunakan faktor-faktor lainnya sehingga  tercipta proses belajar mengajar yang bermutu dan menjadi faktor utama yang menentukan mutu pendidikan.
Sebagai  tenaga  pendidik,  guru  menjadi  faktor  penentu  dalam  peningkatan  mutu pendidikan di sekolah. Oleh karena itu, para pendidik (guru) harus dapat meningkatkan kinerja  dalam  melaksanakan  tugas,  karena  pendidikan  di  masa  yang  akan  datang menuntut  keterampilan  profesi  pendidikan  yang  bermutu.  Sehingga  kinerja  guru  yang profesional  dapat  menjadi  angin  segar  bagi  keberhasilan  dalam  dunia  pendidikan  di masa  yang  akan  datang.  Untuk  meningkatkan  kinerja  guru  di  sekolah  pemberian berbagai  jenis  pelatihan  dan  pendidikan  profesi  kepada  para  guru  tentu  sangat dibutuhkan.  Taufik  menjelaskan  ada  dua  faktor  penting  yang  mempengaruhi  kinerja
5 Sumarno. Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Profesionalisme Guru Terhadap Kinerja Guru Sekolah  Dasar  Negeri  di  Kecamatan  Paguyangan  Kabupaten  Brebes .  (Semarang:  Universitas  Negeri Semarang, 2009), hlm. 20.
guru  di  sekolah  yaitu  faktor  kualifikasi  standar  guru  dan  relevansi  antara  bidang keahlian guru dengantugas mengajar. 6
Kinerja  guru  penting  untuk  diteliti  karena  ukuran  keberhasilan  dari  suatu organisasi madrasah  dapat dilihat dari  kinerja maupun pelaksanaan  pembelajaran oleh guru, sehingga kemajuan suatu madrasah dapat dipengaruhi oleh kinerja guru-gurunya. Berdasar pada pemaparan di atas, maka penulis mengambil judul penelitian “Pengaruh Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  terhadap  Kinerja  Guru  BA Aisyiyah Bajong Kecamatan Bukateja Kabupaten Purbalingga”.

## KAJIAN LITERATUR

## 1. Kinerja Guru
Kinerja  guru  adalah  kemampuan  seorang  guru  dalam  melaksanakan  proses pembelajaran  di  kelas  sesuai  dengan  tujuan  yang  telah  ditetapkan. 7 Di  mana kemampuan  tersebut  telah  mencakup  beberapa  aspek,  di  antaranya:  perencanaan program  belajar  mengajar,  pelaksanaan  proses  belajar  mengajar,  penciptaan  dan pemeliharaan  kelas  yang  optimal,  pengendalian  kondisi  belajar  yang  optimal,  serta penilaian  hasil  belajar.  Kinerja  tentu  menjadi  faktor  yang  sangat  penting  dalam menentukan kualitas kerja seseorang termasuk seorang guru.
Riva’i mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dapat dinilai dari kinerja guru dalam  suatu  organisasi  di  sekolah  dikelompokkan  menjadi  tiga  yaitu:  (a) Kemampuan  teknik  yaitu  kemampuan  menggunakan  pengetahuan,  metode,  teknik dan  peralatan  yang  dipergunakan  untuk  melaksanakan  tugas  serta  pengalaman  dan pelatihan yang telah diperoleh; (b) kemampuan konseptual yaitu kemampuan untuk memahami  kompleksitas  organisasi  dan  penyesuaian  bidang  gerak  dari  unit-unit operasional;  dan  (c)  kemampuan  hubungan  interpersonal  yaitu  kemampuan  untuk bekerja  sama  dengan  orang  lain,  membawa  guru  melakukan  negosiasi.  Guru  dapat memperlihatkan  kinerjanya  apabila  guru  memiliki  pengetahuan,  keahlian, kemampuan dan karakteristik lain yang diperlukan. Dengan kata lain, seseorang yang memiliki pengetahuan, skill, kemampuan interpersonal, dan karakter yang baik akan menunjukkan  kinerja  yang  tinggi,  dan  sebaliknya  apabila  seseorang  memiliki
6 Hadis, A., & Nurhayati, B. Manajemen Mutu pendidikan . (Bandung: Alfabeta, 2010), hlm. 9.
7 Sumarno, Op.Cit.
pengetahuan, keterampilan, komunikasi interpersonal dan kepribadiannya tidak baik pastilah kinerjanya rendah. 8
Melakukan  pekerjaan  tentunya  terdapat  pengaruh-pengaruh  baik  dari  dalam diri  sendiri  maupun  pengaruh  dari  luar  yang  dapat  meningkatkan  kualitas  kerja, bahkan dapat menurunkan kualitas kerja. Perusahaan atau organisasi tempat bekerja tidak  hanya  berisi  seorang  saja,  namun  terdiri  dari  berbagai  guru  yang  akan  saling bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Martinis Yamin faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru antara lain sebagai berikut:
a. Faktor  personal  atau  individual,  meliputi  unsur  pengetahuan,  keterampilan, kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu tiap guru,
b. Faktor kepemimpinan, memiliki aspek kualitas manajer dan tim leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada guru,
c. Faktor tim meliputi dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keratan anggota tim,
d. Faktor  sistem,  meliputi  sistem  kerja  fasilitas  kerja  yang  diberikan  oleh pimpinan  sekolah,  proses  organisasi  (sekolah)  dan  kultur  kerja  dalam organisasi (sekolah),
e. Faktor  kontekstual  (situasional),  meliputi  tekanan  dan  perubahan  lingkungan eksternal (sertifikasi guru) dan internal (motivasi kerja guru). 9
Menurut  Timpe,  ada  enam  faktor  eksternal  yng  menentukan  tingkat  kinerja seorang  guru.  Faktor  penentu  ini  adalah  lingkungan,  perilaku  manajemen,  desain jabatan,  penilaian  kerja,  umpan  balik,  dan  administrasi  pengupahan. 10 Selanjutnya, menurut  Anwar  Prabu  Mangkunegara,  faktor  yang  mendukung  kinerja  guru  dapat digolongkan ke dalam dua macam yakni:
a. Faktor  dari  dalam  diri  sendiri  (intern),  adalah  faktor  yang  berasal  dari  diri pekerja tersebut. Faktor intern ini contohnya adalah kecerdasan, keterampilan, kecakapan, bakat, kemampuan, minat, motif, kesehatan, kepribadian, cita-cita, dan tujuan dalam bekerja.
b. Faktor dari luar diri sendiri (ekstern), adalah faktor yang ditimbulkan dari luar diri pekerja. Faktor ekstern dapat berasal dari lingkungan keluarga, lingkungan
8 Siregar, Y. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap Kinerja Guru Bimbingan dan Konseling di SMA Negeri Jakarta  Timur. Teraputik: Jurnal Bimbingan  dan Konseling , 1 (3), 232- 238–238. https://doi.org/10.26539/1388.
9 Martinis Yamin & Maisah. Standarisasi Kinerja Guru . (Jakarta: Gaung  Persada Pers, 2010), hlm. 43.
10 A.  Dale  Timpe. The  Art  and  Science  Of  Bussines  Management  Performance ,  terjemahan  :  Sofyan Cikmat. (Jakarta: Elex Media Computindo, 2000), hlm. IX.
kerja, komunikasi dengan kepala sekolah, sarana dan prasarana, kegiatan guru di kelas, kegiatan guru di sekolah. 11
Faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  guru  banyak  sekali,  namun  dari  sekian banyaknya faktor, yang sangat berpengaruh terhadap kinerja guru yakni adalah faktor kepemimpinan.  Hal  ini  juga  dikemukakan  oleh  Wibowo,  yang  menyatakan  bahwa kepemimpinan  dan  gaya  kepemimpinan  dalam  organisasi  sangat  berperan  dalam mempengaruhi  kinerja  guru,  karena  cara  menjalin  hubungan  dengan  pekerja, memberi  penghargaan  kepada  pekerja  yang  berprestasi,  dan  mengembangkan  serta memberdayakan pekerjanya akan sangat mempengaruhi sumber daya manusia yang menjadi bawahannya. 12
Di  samping  itu,  dibutuhkan  indikator  dalam  menilai  kinerja  guru.  Indikator kinerja  merupakan  sesuatu  yang  akan  dihitung  dan  diukur.  Indikator  yang  dinilai dalam  kinerja  guru  banyak  sekali,  baik  yang  berkaitan  langsung  dengan  kegiatan pembelajaran  maupun  sebagai  penunjang  kegiatan  pembelajaran.  Tugas  utama seorang  guru  adalah  mendidik,  mengajar,  membimbing,  mengarahkan,  melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik.
Dari pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja guru dalam penelitian ini  adalah  hasil  yang  dicapai  oleh  guru  dalam  melaksanakan  tugas-tugas pembelajaran  yang  dibebankan  kepadanya  yang  didasarkan  atas  kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu dengan output yang dihasilkan tercermin baik  kuantitas  maupun  kualitasnya.  Untuk  melihat  kinerja  guru  diukur  dengan melalui kegiatan perencanaan pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran, pelaksanaan penilaian pembelajaran, tindak lanjut hasil penilaian.

## 2. Kepemimpinan Transformasional Kepala Madrasah
Kepemimpinan  Transformasional  adalah  pemimpin  yang  memberikan pertimbangan tersendiri, rangsangan intelektual, dan memiliki kharisma. 13 Pimpinan transformasional mendorong bawahannya untuk senantiasa mempertanyakan asumsi- asumsi,  metode-metode,  dan  sasaran-sasaran dalam  usaha  mencari  cara  yang  lebih
11 Anwar Prabu Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM . (Bandung: Refika  Aditama, 2012), hlm. 26-27.
12 Wibowo. Manajemen Kinerja . (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2011), hlm. 80.
13 Robbins, Stephen. P. Organizational Behaviour , Tenth Edition, Alih Bahasa Benyamin Molan. (Jakarta: Salemba Empat, 2008).
baik  untuk  memahami  dan  menterjemahkannya  ke  dalam  tindakan-tindakan  yang spesifik.
Menurut  Aan  Komariah  &  Cepi  Triatna,  Kepemimpinan  transformasional adalah  kepimpinanan  yang  mampu  membangun  perubahan  dalam  tubuh  organisasi sesuai dengan nilai-nilai yang ditetapkan dengan memberdayakan seluruh komunitas melalui komunikasi yang terarah, agar para pengikut dapat bekerja lebih energik dan terfokus. 14
Yukl menyimpulkan bahwa esensi kepemimpinan transformasional adalah: (a) Memberdayakan  peran  pengikutnya  untuk  berkinerja  secara  efektif  dengan membangun  komitmen  mereka  terhadap  nilai-nilai  baru  mengembangkan keterampilan  dan  kepercayaan  mereka  menciptakan  iklim  yang  kondusif  bagi berkembangnya  inovasi  dan  kreativitas;  (b)  Esensi  kepemimpinan  transformasional adalah sharing  of  power dengan  melibatkan  bawahan  secara  bersama-sama  untuk melakukan perubahan. 15
Para  pimpinan  transformasional  lebih  mampu  dan  lebih  sensitif  merasakan lingkungannya,  dan  untuk  selanjutnya  membentuk  dan  mendiseminasi sasaran- sasaran strategis yang mampu menangkap perhatian serta minat para bawahannya. 16 Kemudian,  Para  pengikut  pimpinan  transformasional  memperlihatkan  tingkat komitmen yang lebih tinggi terhadap misi organisasi, kesediaan untuk bekerja lebih keras,  kepercayaan  yang  lebih  tinggi  terhadap  pimpinan,  dan  tingkat  kohesi  yang lebih tinggi. 17
Dengan demikian, kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu menciptakan perubahan yang mendasar dan dilandasi oleh nilai-nilai agama, sistem,  dan  budaya  untuk  menciptakan  inovasi  dan  kreativitas  pengikutnya  dalam rangka  mencapai  visi  yang  telah  ditetapkan.  Pemimpin  transformasional sesungguhnya  merupakan  agen  perubahan,  karena  memang  erat  kaitannya  dengan
14 Komariah,  Aan,  dan  Cepi  Triatna, Visionary  Leadership  Menuju  Madrasah  Lembaga  Akademik. (Jakarta: Bumi Aksara, 2005), hal. 75.
15 Husaini Usman. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset Pendidikan. (Edisi ketiga) . (Jakarta: Bumi Aksara, 2011), hal 334.
16 Bersona,  Y.,  and  Avolio,  B.J. Transformational  Leadership  and  The  Dissemination  of  Organization Goals: A Case Study of Telecomunication Firm. (Journal of The Leadership Quarterly, 2004), page15.
17 Bass,  B.M.  and  Avolio,  B.J. Improving  Organizational  Effectifveness  Through  Transformational Leadership, (Thousand Oaks: Sage Publications, 1994).
transformasi yang terjadi dalam suatu organisasi. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan, bukan sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional  memiliki  visi  yang  jelas,  memiliki  gambaran  holistik  tentang bagaimana organisasi di masa depan ketika semua tujuan dan sasaran sudah tercapai.
a. Kepemimpinan Transformasional dalam Penerapannya di Bidang Pendidikan Kepemimpinan  transformasional  adalah  kemampuan  seorang  pemimpin dalam  bekerja  dengan  dan/atau  melalui  orang  lain  untuk  mentransformasikan secara  optimal  sumber  daya  organisasi  dalam  rangka  mencapai  tujuan  yang bermakna  sesuai  dengan  target  capaian  yang  telah  ditetapkan.  Sumber  daya dimaksud dapat berupa pimpinan, staf, bawahan, guru, fasilitas, dana, dan faktor- faktor keorganisasian.
Aan  Komariah  &  Triatna  menyebutkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  dapat  dilihat  secara  mikro  maupun  makro.  Secara  mikro kepemimpinan transformasional merupakan proses mempengaruhi antar individu, sementara  secara  makro  merupakan  proses  memobilisasi  kekuatan  untuk mengubah sistem sosial dan mereformasi kelembagaan. 18
Menurut Covey & Peters, seorang pemimpin transformasional memiliki visi yang  jelas,  memiliki  gambaran  holistis  tentang  bagaimana  organisasi  di  masa depan ketika semua tujuan dan sasarannya telah dicapai. Inilah yang menegaskan bahwa  pemimpin  transformasional  adalah  pimpinan  yang  mendasarkan  dirinya pada cita-cita di masa depan, terlepas apakah visinya itu visioner dalam arti diakui oleh semua orang sebagai visi yang hebat dan mendasar. 19
Seorang  pemimpin  transformasional  memandang  nilai-nilai  organisasi sebagai  nilai-nilai  luhur  yang  perlu  dirancang  dan  ditetapkan  oleh  seluruh  staf sehingga  para  staf  mempunyai  rasa  memiliki  dan  komitmen  dalam pelaksanaannya. Nilai-nilai dasar yang terpenting dan dijunjung tinggi pemimpin adalah  segala-galanya  dan  dapat  dijadikan  rujukan  untuk  dijadikan  nilai-nilai dasar organisasi ( basic values ) yang dijunjung oleh seluruh staf.
18 Aan Komariah dan Cepi Triatna, Op.Cit.
19 Covey dan Peters,Ann I. Mahoney, CAE, Worldwide Lessons in  Leadership Series , (Washington, D.C., 1996).

## b. Komponen Kepemimpinan Transformasional
Bass & Avolio menyatakan komponen dari kepemimpinan transformasional terdiriatas empat dimensi kepemimpinan dengan konsep “4-I” yaitu :
1) “I” pertama adalah Idealized Influence, yang dijelaskan sebagai perilaku yang menghasilkan  rasa  hormat  ( respect )  dan  rasa  percaya  diri (trust) dari  orang yang  dipimpinnya. Idealized  influence mengandung  makna  saling  berbagi risiko melalui pertimbangan kebutuhan para staf diatas kebutuhan pribadi dan perilaku moral secara etis. Memiliki keyakinan diri yang kuat.
2) “I”  kedua  adalah Inspirational  Motivation ,  tercermin  dalam  perilaku  yang senantiasa  menyediakan  tantangan  bagi  pekerjaan  yang  dilakukan  staf  dan memperhatikan  makna  pekerjaan  bagi  staf.  Pemimpin  menunjukkan  atau mendemonstrasikan  komitmen  terhadap  sasaran  organisasi  melalui  perilaku yang dapat diobservasi staf.
3) “I” ketiga  adalah Intellectual Stimulation ,  yaitu pemimpin  yang mempraktikkan inovasi-inovasi.  Sikap  dan  perilaku  kepemimpinannya  didasarkan  pada  ilmu pengetahuan  yang  berkembang  dan  secara  intelektual  ia  mampu menerjemahkannya  dalam  bentuk  kinerja  yang  produktif.  Sebagai  intelektual, pemimpin senantiasa menggali ide-ide baru dan solusi yang kreatif dari para staf dan tidak lupa selalu mendorong staf mempelajari dan mempraktikkan pendekatan baru dalam melakukan pekerjaan.
4) “I”  keempat  adalah Individualized  Consideration ,  pemimpin  merefleksikan dirinya  sebagai  seorang  yang  penuh  perhatian  dalam  mendengarkan  dan menindaklanjuti  keluhan,  ide,  harapan-harapan,  dan  segala  masukan  yang diberikan staf. 20
Berdasarkan  uraian-uraian  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  adalah  pendekatan  kepemimpinan  dengan  melakukan  usaha mengubah  kesadaran,  membangkitkan  semangat  dan  mengilhami  bawahan/anggota organisasi untuk mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi, tanpa merasa  ditekan  dan  mampu  menciptakan  perubahan  yang  mendasar  dan  dilandasi
20 Bass, B.M. and Avolio, B.J., Op.Cit.
oleh nilai-nilai agama, sistem dan budaya untuk menciptakan inovasi dan kreativitas pengikutnya dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan  transformasional  kepala  madrasah  dapat  diartikan  sebagai proses  yang  dilakukan  kepala  madrasah  untuk  merubah  dan  mentransformasikan pada  bawhannya    agar  mau  berubah  dan  meningkatkan  dirinya,  yang  didalamnya melibatkan  motif  dan  pemenuhan  kebutuhan  serta  penghargaan  terhadap  para bawahan  tersebut.  Seorang  kepala  madrasah  harus  mempunyai  empat  faktor  untuk menuju  kepemimpinan  tranformasional,  yang  dikenal  sebutan  4  I,  yaitu: Idealized Influence,  Inspirational  Motivation,  Intellectual  Stimulation ,  dan Individualized Consideration.

## METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif korelasional. Waktu penelitian adalah antara bulan Februari s/d Mei 2020, dan tempat penelitian adalah di BA Aisyiyah Bajong Kecamatan Bukateja Kabupaten Purbalingga. Dalam penelitian ini populasinya adalah  guru-guru  yang  ada  di  BA  Aisyiyah  Bajong  Kecamatan  Bukateja  Kabupaten Purbalingga, yang berjumlah 5 orang dan semuanya dijadikan sampel penelitian.
Teknik pengumpulan data menggunakan teknik kuisioner atau angket yang berisi sejumlah  pertanyaan  tertulis  yang  digunakan  untuk  memperoleh  informasi  dari responden,  yaitu  mengenai  kepemimpinan  transformasional  kepala  madrasah  dan kinerja guru. Sedangkan penyusunan instrumen dalam penelitian ini dilakukan dengan beberapa  tahapan,  yaitu:  (1)  menentukan  variabel  penelitian;  (2)  menyusun  indikator variabel  penelitian;  (3)  menyusun  kisi-kisi  instrumen;  (4)  melakukan  uji  coba instrumen; dan (5) melakukan pengujian validitas dan reliabilitas instrumen.
Sebelum  melakukan  analisis  data,  terlebih  dahulu  dilakukan  uji  persyaratan analisis  yaitu  pengujian  normalitas  data  dan  linearitas  data.  Selanjutnya,  untuk  uji hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi sederhana.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Analisis  Hasil  Output  SPSS  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala Madrasah (X) terhadap Kinerja Guru (Y)
Berdasarkan  penghitungan  menggunakan  program IBM  SPSS  Statistics  25 , diketahui hasil analisis sebagai berikut.
Tabel 1. Descriptive Statistics of X and Y Mean Std. Deviation N Kinerja Guru 77.60 4.336 5 Kepemimpinan Transformasional Kepala Madrasah 70.00 10.198 5
Tabel  di  atas  menunjukkan  bahwa  jumlah  responden  ada  5  orang.  Rata-rata  Kinerja Guru  sebesar  77,60  dengan  standar  deviasi  4,336.  Artinya,  jika  dihubungkan  dengan rata-rata  tingkat  Kinerja  Guru  sebesar  77,60/orang,  maka  tingkat  Kinerja  Guru  akan berkisar  antara 77,60   4,336  tingkat,  dengan tingkat Kepemimpinan  Transformasional Kepala Madrasah rata-rata 70,00.
Tabel 2. Correlations of X and Y
Kinerja Guru Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah Pearson Correlation Kinerja Guru 1.000 .792 Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah .792 1.000 Sig. (1-tailed) Kinerja Guru . .055 Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah .055 . N Kinerja Guru 5 5 Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah 5 5
Dari  tabel  di  atas  dapat  diketahui  bahwa  hubungan  (korelasi)  antara Kepemimpinan Transformasional Kepala Madrasah dengan Kinerja Guru yaitu positif. Positif  artinya  searah,  maksudnya  semakin  tinggi  Kepemimpinan  Transformasional Kepala  Madrasah,  maka  semakin  tinggi  Kinerja  Guru.  Hubungan  (korelasi)  antara
Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  dengan  Kinerja  Guru  yaitu  dalam kategori kekuatan hubungan yang Sangat Kuat; dengan nilai r sebesar 0,792.
Tabel 3. Variables Entered/Removed b of X and Y Model Variables Entered Variables Removed Method 1 Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah a . Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Kinerja Guru
Tabel  di  atas  menginformasikan  bahwa  variabel  Kepemimpinan  Transformasional Kepala Madrasahah berhasil dimasukkan ( entered ), tidak ada variabel yang dikeluarkan ( removed ).
Tabel 4. Model Summary b of X and Y Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Change Statistics R Square Change F Change df1 df2 Sig. F Change 1 .792 a .627 .502 3.060 .627 5.033 1 3 .011 a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Traansformasional Kepala
Madrasah b. Dependent Variable: Kinerja Guru
R  (korelasi)  sebesar  0,792  menunjukkan  hubungan  Kepemimpinan Transformasional  Kepala  Madrasah  (X)  dengan  Kinerja  Guru  (Y)  yaitu  positif.  R Square (korelasi koefisien) sebesar 62,7 % menunjukkan pengaruh atau kontribusi yang disumbangkan X kepada Y.
Tabel 5. ANOVA b of X and Y Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 47.115 1 47.115 7.033 .011 a Residual 28.085 3 9.362 Total 75.200 4
a. Predictors: (Constant), Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah
b. Dependent Variable: Kinerja Guru
Perbandingan Fhitung dan Ftabel serta Sig dan α:
Fhitung = 7,033 > Ftabel = 6,61  maka Ho ditolak dan Ha diterima.
Sig = 0,011 < α = 0,050, maka Ho ditolak dan Ha diterima.
Tabel 6. Coefficients a of X and Y Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 54.042 10.590 5.103 .015 Kepemimpinan Traansformasional Kepala Madrasah .337 .150 .792 2.243 .011
a. Dependent Variable: Kinerja Guru
Model  persamaan  regresi  untuk  memperkirakan  Kinerja  Guru  (Y)  dipengaruhi  oleh Kepemimpinan Transformasional Kepala Madrasah (X) adalah sebagai berikut:
Jika  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  (X=0),  maka  diperkirakan tingkat Kinerja Guru sebesar 54,042. Sedangkan jika Kepemimpinan Transformasional Kepala  Madrasah  bertambah  1  poin  (X=5),  maka  Kinerja  Guru  akan  naik  sebesar 54,042 + 0,337 (5) = 55,727.
Koefisien  regresi  b  =  0,337  menunjukkan  besaran  penambahan  tingkat  Kinerja  Guru untuk  setiap  penambahan  poin  jawaban  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala Madrasah.
Tabel 7. Residuals Statistics a of X and Y Minimum Maximum Mean  Std. Deviation  N Predicted Value 73.56 80.97 77.60 3.432 5 Std. Predicted Value -1.177 .981 .000 1.000 5 Standard Error of Predicted Value 1.638 2.261 1.920 .274 5 Adjusted Predicted Value 71.27 81.73 77.96 3.983 5 Residual -3.562 3.765 .000 2.650 5 Std. Residual -1.164 1.231 .000 .866 5 Stud. Residual -1.728 1.645 -.042 1.215 5 Deleted Residual -7.847 6.729 -.355 5.239 5 Stud. Deleted Residual -20.304 4.293 -3.225 9.732 5 Mahal. Distance .346 1.385 .800 .449 5 Cook's Distance .004 1.796 .588 .812 5 Centered Leverage Value .087 .346 .200 .112 5 a. Dependent Variable: Kinerja Guru
Pada tabel di atas (tabel Residuals Statistics a ) mengemukakan ringkasan hasil dari “Predicted  Value” (nilai yang diprediksi) yang  berisi  nilai Minimal,  Maksimal, Mean, Standar Deviasi, dan N.
Gambar 1. Grafik Histogram Pengaruh X terhadap Y

## Gambar 2
Normal Probability – Plot Pengaruh X terhadap Y
Hasil  dari  Normal  Probability  –  Plot  di  atas  menunjukkan  penyebaran  dari  data-data yang  ada  pada  variabel  (menggambarkan  garis  regresi),  sebab  titik-titik  terletak mendekati atau sekitar garis lurus.

## Gambar 3.
Scatterplot Pengaruh X terhadap Y
Hasil dari Scatterplot di atas dapat membantu untuk mengetahui penyebaran data, dan membantu  untuk  memprediksi  nilai  regresi  antara  Kepemimpinan  Transformasional Kepala Madrasah terhadap Kinerja Guru.
Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  terhadap  Kinerja Guru di BA Aisyiyah Bajong Kecamatan Bukateja Kabupaten Purbalingga
Kepemimpinan transformasional kepala madrasah dapat diartikan sebagai proses yang  dilakukan  kepala  madrasah  untuk  merubah  dan  mentransformasikan  pada anggotanya agar mau berubah dan meningkatkan dirinya, yang di dalamnya melibatkan motif dan pemenuhan kebutuhan serta penghargaan terhadap para anggota tersebut.
Hasil  analisis  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional  kepala madrasah memiliki korelasi yang positif dengan kinerja guru. Hal tersebut terbukti dari nilai r sebesar 0,792. Positif artinya searah, maksudnya semakin tinggi kepemimpinan transformasional  kepala  madrasah,  maka  semakin  tinggi  kinerja  guru.  Selanjutnya, untuk menguji apakah satu variabel independen (X) secara parsial mempunyai pengaruh terhadap  variabel  dependen  (Y),  maka  digunakan  Uji  t.  Berdasarkan  hasil  analisis, diketahui bahwa nilai Sig = 0,011 < α = 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak. Dengan demikian,  hipotesis  yang  dinyatakan  “Terdapat  Pengaruh  yang  signifikan  antara Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  terhadap  Kinerja  Guru  di  BA Aisyiyah  Bajong  Kecamatan  Bukateja  Kabupaten  Purbalingga”  adalah  terbukti kebenarannya.  Adapun  r 2 (r  square  atau  korelasi  koefisien)  sebesar  62,7  % menunjukkan kontribusi yang disumbangkan X kepada Y.
Dengan  demikian,  maka  hasil  temuan  penelitian  ini  sejalan  dengan  teorinya Tobroni,  yang  mengemukakan  bahwa,  “kepala  madrasah  merupakan  pemimpin  dan salah satu agen perubahan madrasah yang terpenting di madrasah.” 21 Selanjutnya juga sesuai dengan teorinya Supriadi yang mengemukakan bahwa “Erat hubungannya antara mutu  kepala  madrasah  dengan  berbagai  aspek  kehidupan  madrasah” 22 ,  dalam  hal  ini termasuk kinerja guru di madrasah.
Hasil  penelitian  ini  sesuai  atau  sejalan  juga  dengan  teorinya  Northouse,  yang menyimpulkan  bahwa  “seseorang  yang  dapat  menampilkan  kepemimpinan transformasional  ternyata  dapat  lebih  menunjukkan  sebagai  seorang  pemimpin  yang efektif  dengan  hasil  kerja  yang  lebih  baik”. 23 Hal  tersebut  karena  kepemimpinan transformasional kepala madrasah memang memiliki korelasi dan pengaruh yang positif dan  signifikan  terhadap  kinerja  guru  di  BA  Aisyiyah  Bajong  Kecamatan  Bukateja Kabupaten Purbalingga.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah dipaparkan, maka dapat ditulis  kesimpulan  bahwa  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasahah
21 Tobroni. Pendidikan Islam , (Malang: UMM Press, 2008), hlm. 165.
22 Mulyasa, E. Menjadi Kepala Sekolah Profesional . (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2013), hlm. 24.
23 Northouse, Op.Cit .
memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap  Kinerja  Guru  BA  Aisyiyah  Bajong Kecamatan Bukateja Kabupaten Purbalingga, terbukti dari nilai Sig = 0,011 < α = 0,05. Adapun nilai koefisien korelasi (r 2 ) = 0,627 atau berkontribusi sebesar 62,7 %.

## DAFTAR PUSTAKA
Bass,  B.M.  &  Avolio,  B.J.  (1994). Improving  Organizational  Effectifveness  Through Transformational Leadership , Thousand Oaks: Sage Publications.
Bersona,  Y.  &  Avolio,  B.J.  (2004). Transformational  Leadership  and  The Dissemination  of  Organization  Goals:  A  Case  Study  of  Telecomunication  Firm. Journal of The Leadership Quarterly.
Covey  &  Peters,  Ann  I.  Mahoney,  CAE,  (1996). Worldwide  Lessons  in  Leadership Series , Washington, D.C.
Hadis, A., & Nurhayati, B. (2010). Manajemen Mutu pendidikan . Bandung: Alfabeta. Komariah,  Aan  &  Cepi  Triatna,  (2005). Visionary  Leadership  Menuju  Madrasah Lembaga Akademik. Jakarta: Bumi Aksara.
Mangkunegara,  Anwar  Prabu.  (2012). Evaluasi  Kinerja  SDM .  Bandung:  Refika Aditama.
Mulyasa,  E.  (2013). Menjadi  Kepala  Sekolah  Profesional .  Bandung:  Remaja Rosdakarya.
Northouse,  P.  G.  (2007). Leadership:  Theory  and  practice.  (4 th ed.) .  Thousand  Oaks: Sage Publication.
Presiden Republik Indonesia. (2005). Peraturan Pemerintah tentang Standar Nasional Pendidikan .
Republik  Indonesia.  (2003). UU  Nomor  20  Tahun  2003  tentang  Sistem  Pendidikan Nasional .
Robbins,  Stephen.  P.  (2008). Organizational  Behaviour ,  ( 10 th Ed. ),  (Alih  Bahasa Benyamin Molan). Jakarta: Salemba Empat.
Siregar,  Y.  (2018).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  terhadap  Kinerja Guru Bimbingan dan Konseling di SMA Negeri Jakarta Timur. Teraputik: Jurnal Bimbingan dan Konseling , 1 (3), 232-238–238. https://doi.org/10.26539/1388. Sumarno. (2009) Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Profesionalisme Guru Terhadap  Kinerja  Guru  Sekolah  Dasar  Negeri  di  Kecamatan  Paguyangan Kabupaten Brebes . Semarang: Universitas Negeri Semarang.
Sunarno, Agus. (2005). Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan Kepala Sekolah dan Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Guru  (Suatu  Studi  Berdasarkan  Persepsi Guru  SMK  Negeri  Kota  Tegal). Tesis  Pascasarjana  Universitas  Muhammadiyah Surakarta. Diambil dari http://eprints.ums.ac.id/7006/ .
Timpe,  A.  Dale.  (2000). The Art  and  Science  Of Bussines  Management  Performance , (terjemahan: Sofyan Cikmat). Jakarta: Elex Media Computindo.
Tobroni. (2008). Pendidikan Islam , Malang: UMM Press.
Usman,  Husaini.  (2011). Manajemen:  Teori,  Praktik,  dan  Riset  Pendidikan.  (Edisi ketiga) . Jakarta: Bumi Aksara.
Wahjosumidjo.  (2010). Kepemimpinan  Kepala  Sekolah :  Tinjauan  Teoritk  dan Permasalahanya . Jakarta: Raja Grasindo Persada.
Wibowo. (2011). Manajemen Kinerja . Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Yamin, Martinis & Maisah. (2010). Standarisasi Kinerja Guru . Jakarta: Gaung  Persada Pers.