Jurnal Penelitian dan Pengembangan Sains dan Humaniora Volume 6, Number 2, Tahun 2022, pp. 262-270 P-ISSN: 1979-7095 E-ISSN: 2615-4501 Open Access: https://doi.org/10.23887/jppsh.v6i2.50563

## A R T I C L E   I N F O
Article history: Received June 02, 2022 Revised June 09, 2022 Accepted July 12, 2022 Available online July 25, 2022

## Kata Kunci:
Blended leadership, perspektif karyawan, Kepemimpinan.

## Keywords:
Blended leadership, employee perspective, Leadership
This is an open access article under the CC BY-SA license.
Copyright © 2022 by Author. Published by Universitas Pendidikan Ganesha.

## Blended  Leadership :  Perspektif  Karyawan  Tentang Kepemimpinan Masa Pandemi
Nkgi Astari 1* , Aanos Gorda 2 1,2 Magister Manajemen, Universitas Pendidikan Nasional, Denpasar, Indonesia

## A B S T R A K
Pandemi  covid  19  atau  COVID-19  telah  membawa  dampak  yang signifikan  pada  aktivitas  manusia  dimana  mobilitas  dan  aktivitas manusia dibatasi. Hal ini juga berlaku pada institusi pendidikan dimana aktivitas  hampir  sepenuhnya  dilakukan  secara  daring.  Ini  berdampak pada  perubahan  model  kepemimpinan  yang  harus  diterapkan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dampak efektivitas blended leadership  dimasa  pandemi  dari  perspektif  karyawan.  Penelitian  ini merupakan  penelitian  kualitatif.  Subjek  penelituan  ada  5  responden yang dipilih, yaitu 2 karyawan tetap, 2 karyawan kontrak dan 1 tenaga pendidik.  Data  dikumpulkan  dengan  metode  wawancara  mendalam dengan  panduan  wawancara  yang  telah  disiapkan.  Data  yang diperoleh  kemudian  dianalisis  secara  kualitatif  dengan  pendekatan Miles  dan  Hubberman.  Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa  secara umum  model  blended  leadership  yang  diterapkan  terkategori  efektif. Secara  rinci,  elemen  gaya  kepemimpinan  terkategori  efektif, kemampuan memotivasi terkategori efektif, kemampuan menganalisis pekerjaan  dan  membuat  keputusan  terkategori  efektif,  kemampuan berkomunikasi  terkategori  efektif  dan  kemampuan  mendelegasikan tugas,  tanggung  jawab  dan  wewenang  terkategori  efektif.  Implikasi penelitian ini diharapkan dapat menjadi evaluasi bagi pemimpin dalam meningkatkan kinerja karyawan.

## A B S T R A C T
The  COVID-19  or  COVID-19  pandemic  has  had  a  significant  impact  on  human  activities  where mobility  and  human  activities  are  restricted.  This  also  applies  to  educational  institutions  where activities are almost entirely done online. This has an impact on changes in the leadership model that must  be  applied.  This  study  aims  to  analyze  the  impact  of  the  effectiveness  of  blended  leadership during  the  pandemic  from  an  employee  perspective.  This  research  is  a  qualitative  research.  The research subjects were 5 respondents, namely 2 permanent employees, 2 contract employees and 1 educator.  Data  were  collected  by  in-depth  interview  method  with  an  interview  guide  that  had  been prepared.  The  data  obtained  were  then  analyzed  qualitatively  with  the  Miles  and  Hubberman approach. The results showed that in general the blended leadership model applied was categorized as  effective.  In  detail,  the  elements  of  leadership  style  are  categorized  as  effective,  the  ability  to motivate is categorized as effective, the ability to analyze work and make decisions is categorized as effective,  communication  skills  are  categorized  as  effective  and  the  ability  to  delegate  tasks, responsibilities  and  authority  are  categorized  as  effective.  The  implications  of  this  research  are expected to be an evaluation for leaders in improving employee performance.

## 1. PENDAHULUAN
Di  era  revolusi  industri  4.0,  bagi  sebagian  besar  perusahaan,  perubahan  dramatis  merupakan fenomena  yang  mutlak  dan  tidak  bisa  dihindari (Nuraeni  et  al.,  2020;  Suranto  &  Walandouw,  2017) . Perusahaan  harus  mempunyai  strategi  yang  mampu  melakukan  transformasi  dan  inovasi  untuk menghadapinya (Seashore  Louis  et  al.,  2010;  Wijayanti  &  Supartha,  2019). Perusahaan  dan  bisnis  yang telah  dibangun  tidak  tergilas  oleh  zaman  dan  terhambat  perkembangannya.  Perusahaan  harus  sudah memiliki  sebuah  peta  perjalanan  yang  terintegrasi  sehingga  arah  pengembangan  bisnis  terlihat  dengan jelas (Hinić  et  al.,  2017;  Newman  &  Newman,  2021) . Kompetisi  global  era  kini  meniscayakan  kesiapan
untuk berubah tanpa jeda dari setiap insan-insan industry. Pandemi virus covid-19 telah menempatkan tuntutan  besar  pada  para  pemimpin  dalam  berbagai  sektor (Asbari  et  al.,  2020;  Sulastri,  2021). Merebaknya  virus  covid-19  awal  tahun  2020  membawa  dampak  yang  sangat  besar  terhadap  tatanan kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia pendidikan (Awali, 2020; Nasution et al., 2020). Pandemi covid-19 yang sampai saat ini masih  berlangsung  telah  mengakibatkan perubahan  pada berbagai aspek kehidupan.  Salah  satu  kebijakan  pemerintah  yang  membuat  perbedaan  aktivitas  masyarakat  adalah adanya  aturan  pembatasan  mobilitas  dengan  aturan  bekerja  dari  rumah  atau Work  From  Home (WFH) (Barbour et al., 2021; Isnaningsih & Rohman, 2019; Kelvyn et al., 2021). Namun, kenyataan di lapangan perguruan  tinggi  swasta  di  Bali,  Institut  Pariwisata  dan  Bisnis  internasional  (IPBI)  turut  menerapkan kebijakan work from home . Kebijakan ini berlaku terhadap hampir seluruh karyawan kecuali security dan gardener (Kelvyn et al., 2021; Mustajab et al., 2020; Tuwinanto & Rahadi, 2021). Dalam situasi pandemi karyawan  harus  mengerjakan  tugas  dan  tanggung  jawabnya  dari  rumah  masing-masing.  Hal  ini berdampak  secara  langsung  terhadap  penurunan  produktivitas  dan  kinerja  karyawan (Hermawati  & Indriyani,  2019;  Pratisardy  &  Lukito,  2019;  Suherman,  2018). Dari  data  jumlah  karyawan  di  atas beberapa karyawan mengalami kendala seperti Beberapa karyawan terutama yang telah mendekati usia 40  keatas  sebagian  besar  belum  bersentuhan  luas  dengan  teknologi  dan  lebih  banyak  bekerja  dengan dokumen.  Sehingga  mengalami  kesulitan  beradaptasi  secara  cepat  dengan  berbagai  teknologi  informasi seperti  penggunaan e-mail ,  pengiriman  dokumen  melalui  aplikasi  WhatsApp,  meeting  dengan  aplikasi Zoom,  dan lain-lain, kemudian Beberapa karyawan mengalami kendala ketersediaan sarana pendukung WFH, antara lain komputer atau  laptop, Hal ini karena bersamaan dengan sebagian besar anak mereka juga  menjalani  pembelajaran  jarak  jauh  menggunakan  perangkat  digital.  Kesulitan  yang  dirasakan pemimpin  beradaptasi  dengan  kondisi  virtual  yaitu  Kesulitan  memantau  kinerja,  kesulitan  mengukur tingkat  produktivitas  pekerja,  dan  kesulitan  mendorong  integritas  tim,  sehingga  Pendekatan kepemimpinan  yang  tepat  diperlukan  untuk  dapat  mempengaruhi  perilaku  karyawan  guna  mencapai tujuan perusahaan.
Solusi untuk mengatasi masalah ini, yaitu pemimpin dapat menyesuaikan gaya kepemimpin guna dapat  mencapai  tujuan  perusahan.  Seorang  pemimpin  dapat  bergerak  dengan  menggunakan  satu pendekatan  ke  pendekatan  lain  sesuai  kebutuhan (Azzahrati,  2018;  Gaya  &  Terhadap,  2021). Gaya kepemimpinan  campuran  ( Blended  Leadership )  akan  lebih  baik  dibandingkan  hanya  menerapkan  salah satu  gaya  kepemimpinan (Cahyadi,  2019;  Waters,  2013). Yang  harus  disesuaikan  adalah  situasi pendukung  ketika  peristiwa  terjadi  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  lebih  tepat  untuk  diterapkan. Gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan  di  IPB  Internasional  yaitu  Pemimpin  memberikan  dorongan  dan motivasi kepada karyawan agar karyawan mampu secara mandiri memecahkan masalah dengan kreatif, serta  mampu  berinovasi.  Untuk  memotivasi  karyawan  pemimpin  rutin  melaksanakan  rapat  evaluasi kinerja setiap  bulannya. Namun  Ketika pandemi kegiatan – kegiatan tersebut  tidak dapat dilaksanakan. Selama pandemi Pemimpin di IPB Internasional mulai menyesuaikan komunikasi dengan menggunakan media  virtual.  Temuan  penelitian  sebelumnya  menyatakan  gaya  kepemimpinan  yang  baik  akan meningkatkan  kinerja  karyawan (Azzahrati,  2018;  Sari  et  al.,  2020). Gaya  kepemimpinan  dan  loyalitas karyawan  terhadap  kinerja  karyawan (Ariyani,  2016;  Priyono  et  al.,  2018). Gaya  kepemimpinan transformasional stress kerja dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Nugroho, 2019). Penelitian terkait gaya kepemimpinan sudah banyak. Namun, penelitian ini adalah untuk menggali secara  mendalam  persepsi  karyawan  tentang  blended  leadership  dan  bagaimana  Perspektif  Karyawan tentang  Kepemimpinan  yang  Efektif  di  Institut  pariwisata  dan  Bisnis  Internasional  masa  pandemi. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dampak efektivitas blended leadership di Institut  Pariwisata dan Bisnis Internasional masa pandemi dari perspektif karyawan. Dengan memahami secara mendalam diharapkan  dapat  digunakan  oleh  manajemen  untuk  menjadi  acuan  dalam  mengelola  sumber  daya manusia  dan  pengambilan  keputusan  guna  tercapainya  visi  misi  perusahan,  selain  itu  penelitian  ini diharapkan dapat mengisi gap dalam literatur kepemimpinan yang efektif.

## 2. METODE
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  deskriptif  kualitatif.  Penelitian  ini  dilakukan  di  Institut Pariwisata  dan  Bisnis  Internasional  (IPBI)  beralamat  di  Jalan  Kecak  Nomor  12  Gatot  Subroto  Timur, Denpasar. Ada dua alasan memilih lokasi ini. Pertama, IPBI sudah menerapkan sistem blended leadership bahkan  sebelum  pandemic.  Kedua,  tingkat turnover karyawan  yang  rendah.  Teknik  pengumpulan  data dalam  penelitian  ini  menggunakan  wawancara,  observasi  dan  dokumentasi.  Model  analisis  data  yang digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  Model  Miles  and  Huberman  yang  meliputi  pengumpulan  data, reduksi data, penyajian data dan penarikan kesimpulan. Untuk menjamin keabsahan data maka dilakukan
teknik  triangulasi.  Triangulasi  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah  triangulasi  sumber  dan triangulasi teknik.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN

## Hasil
Berdasarkan hasil analisis  data yang  dilakukan maka ringkasan hasil penelitian dapat disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Ringkasan Hasil Penelitian Komponen Hasil Kesimpulan Gaya Kepemimpinan 1. Gaya  kepemimpinan  yang  diterapkan  merupakan  campuran  dari gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.
2. Gaya  campuran  dengan  modus  daring  ( online )  dan  luring  ( offline ) diterapkan untuk menunjang kinerja pegawai dan dosen. Efektif Kemampuan Memotivasi 1. Pimpinan mempunyai kemampuan memotivasi yang baik. Di masa pandemi, motivasi diberikan setiap pagi memulai pekerjaan melalui group  WA.  Selain  itu,  motivasi  diberikan  setiap  memberikan arahan.
2. Evaluasi  kinerja  karyawan  tetap  dilaksanakan  meskipun  pandemi dan  reward  atas  kinerja  yang  karyawan  yang  baik  juga  tetap diberikan.  Hal  ini  untuk  tetap  memotivasi  karyawan.  Namun, jumlah  reward  yang  diberikan  saat  pandemi  tidak  sebanyak sebelumnya. Efektif Kemampuan Analisis dan Mengambil Keputusan 1. Pimpinan lebih rinci atau detail dalam memberikan arahan tentang pekerjaan  untuk  bawahan.  Arahan  pekerjaan  dilakukan  secara daring  melalui  group  WA.  Hal  ini  efektif  dilakukan  sehingga pekerjaan dapat dimengerti dengan baik oleh bawahan.
2. Setiap  keputusan  yang  diambil  tetap  melibatkan  masukan  dari bawahan,  kecuali  keputusan  yang  darurat  dan  harus  diambil segera. Efektif Kemampuan Komunikasi dan Mendengarkan 1. Koordinasi  yang  dilakukan  di  IPBI  sudah  baik  di  saat  pandemi. Koordinasi  dilakukan  secara  daring  melalui  WA,  zoom  dan  telp. Koordinasi  langsung  (tatap  muka)  hanya  dilakukan  antar  pejabat tinggi di kampus dan jumlahnya sangat terbatas.
2. Pimpinan  selalu  aktif  memberikan  informasi  atau  pengumuman penting. Bedanya, jika dulu informasi disebarkan lewat surat cetak, sekarang  penyebaran  informasi  dilakukan  secara  daring  melalui group WA. Efektif Kemampuan Mendelegasikan Tugas, Tanggung Jawab dan Wewenang 1. Para  pegawai  selalu  didorong  untuk  melaksanakan  tugas-tugas dengan  baik  sesuai  arahan  yang  disebarkan  lewat  WA.  Hal  ini dilakukan karena modus pekerjaan yang lebih dominan daring dan waktu pekerjaan yang sering di luar jam kantor.
2. Proporsi  tanggung  jawab  saat  pandemi  dan  sebelum  pandemi hampir  sama.  Namun,  beberapa  bagian  atau  divisi  mengakui adanya penambahan porsi pekerjaan. Efektif
Pembahasan Berdasarkan  hasil  analisis,  pemimpin  menerapakkan  gaya  kepemimpinan blended  leadership . Gaya kepemimpinan yang diterapkan adalah gaya transaksional dan transformasional. Blended leadership merupakan  model  kepemimpinan  campauran  yang  merupakan  kolaborasi  dari  berbagai  model-model kepemimpinan (Jones  et  al.,  2014). Kerangka  konsep blended  leadership berawal  gagasan  manajemen administrasi  yang  operasikan  dalam  lingkup  profesional,  administrasi  intelektual  dalam  lingkup  dan setuju  atau  selaras  mencampur  keduanya  dalam  praktiknya (Ross  et  al.,  2011). Blended  leadership merupakan  kepemimpinan  bersifat  campuran,  baik  administrsi  dan  praktek,  akademik  dan  profesional atau  yang  lainnya (Ross  et  al.,  2011;  Whitchurch,  2008). Dalam  konteks  penelitian,  blended  leadership berlandaskan pada kondisi pandemi Covid-19 dimana orang-orang harus bekerja dari rumah. Hal ini tentu
menjadi  sesuatu  yang  baru  karena  sebelumnya  orang  bekerja  secara  tatap  muka.  Ada  5  elemen  yang diteliti,  yaitu  gaya  kepemimpinan,  kemampuan  memotivasi,  kemampuan  analisis  dan  mengambil keputusan,  kemampuan  komunikasi  dan  mendengarkan,  dan  kemampuan  mendelegasikan  tugas, tanggung jawab dan wewenang.  Pertama, gaya  kepemimpinan dalam penelitian ini adalah  perilaku  dan strategi,  sebagai  hasil  kombinasi  dari  falsafah,  ketrampilan,  sifat,  sikap,  yang  sering  diterapkan  seorang pemimpin ketika ia mencoba untuk mempengaruhi kinerja bawahannya. Aspek yang dianalisa dalam gaya kepemimpinan adalah pola kepemimpinan saat ini dan kelebihan atau kekurangannya. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa pola kepemimpinan yang diterapkan adalah pola transaksional dan transformasional serta diterapkan secara daring dan luring.
Sementara  itu,  karyawan  lebih  menganggap  gaya  kepemimpinan  saat  ini  lebih  sulit  melakukan komunikasi  dan  kadang  terjadi  miscommunication.  Hal  ini  karena  karena  komunikasi  terbatas  secara online  dan  hampir  tidak  bisa  bertatap  muka  secara  langsung.  Hal  positifnya  adalah  modus  komunikasi dengan atasan lebih bervariasi. Kalau sebelum pandemi hanya lewat surat, sekarang bisa dilakukan secara daring  melalui  group  WA.  Gaya  yang  diterapkan  ini  terkategori  efektif.  Gaya  kepemimpinan  campuran transaksional  dan  transformasional  merupakan  gaya  kepemimpinan  yang  paling  efektif  di  era  modern (Taylor, 2016). Campuran keduanya mampu saling melengkapi dan menghilangkan kesenjangan yang ada. Hal  ini  berimbas  pada  kinerja  universitas  yang  semakin  baik. Blended  leadership merupakan  gaya kepemimpinan  yang  paling  efektif  diterapkan  karena  dapat  saling  melengkapi  kekurangan  gaya kepemimpinan  yang  lain.  Adanya  campuran  ini  menyebabkan  pimpinan  dapat  memilih  dengan  baik elemen-elemen  atau  pola  seperti  apa  yang  dikehendaki.  Di  saat  pandemi  seperti  saat  ini,  blended leadership  dapat  memberikan  solusi  yang  efektif  karena  memadukan  kepemimpinan  secara  daring  dan luring.  Daring  digunakan  untuk  sebagian  besar  tenaga  pengajar,  sedangkan  luring  dilakukan  bagi  staff admin  dan  petinggi  dalam  kampus.  Upaya  dalam  menjalankan  kepemimpinannya,  pimpinan  tetap memberikan arahan tentang apa yang harus dikerjakan dan standar yang harus  tercapai. Hal ini sesuai dengan gaya kepemimpinan transaksional (Burhanudin & Kurniawan, 2020). Namun di sisi lain, karyawan tetap  diberikan  kebebasan  dalam  mencapai  standar  kinerja  sendiri  dengan  kreativitas.  Sebagai  contoh, dalam  pengajaran  meskipun  pembelajaran  harus  dilakukan  dengan  daring,  tetapi  dosen  mendapatkan kebebasan  untuk  menggunakan  aplikasi  dan  media  pembelajaran  yang  dianggap  positif.  Hal  ini menunjukan  gaya  campuran  dalam  memimpin.  Gaya  kepemimpinan  ini  berdampak  positif  terhadap kinerja para dosen.
Konteks  manajemen  pendidikan,  ada  tiga  elemen  dalam  membuat  institusi  menjadi  kuat,  yaitu lebih peka dengan perubahan, mengerti keadaan dan ulet bekerja. Dari perspektif karyawan di IPBI, hal- hal  tersebut  sudah  diterapkan  di  kampus.  Hal  ini  terungkap  karena  kepemimpinan  berubah  dan bercampur  antara  daring  dan  luring.  Pimpinan  juga  mengambil  langkah-langkah  strategis  di  masa pandemi untuk menjaga kinerja kampus tetap baik. Bahkan, karyawan tetap bekerja dengan ulet sesuai arahan pimpinan dan tentunya mereka  dapat  bekerja sesuai dengan kreativitasnya.  Kedua kemampuan memotivasi. Motivasi adalah suatu dorongan yang menyebabkan seseorang dapat melakukan ssuatu lebih baik  atau  lebih  keras.  Seorang  pemimpin  harus  memiliki  kemampuan  untuk  memotivasi  karyawannya. Dalam penelitian ini ditemukan ada 2 hal terkait kemampuan memotivasi. Pertama , pimpinan mempunyai kemampuan memotivasi yang baik. Di masa pandemi, motivasi diberikan setiap pagi memulai pekerjaan melalui  group  WA.  Selain  itu,  motivasi  diberikan  setiap  memberikan  arahan. Kedua ,  evaluasi  kinerja karyawan tetap dilaksanakan meskipun pandemi dan reward atas kinerja yang karyawan yang baik juga tetap  diberikan.  Hal  ini  untuk  tetap  memotivasi  karyawan.  Namun,  jumlah  reward  yang  diberikan  saat pandemi  tidak  sebanyak  sebelumnya.  Kemampuan  memotivasi  pemimpin  terkategori  efektif.  Motivasi kerja  karyawan  berpengaruh  positif  terhadap  kinerjanya (Dewi,  2021;  Effendi  &  Yogie,  2019;  Garaika, 2020). Segala upaya harus dilakukan agar motivasi karyawan tumbuh baik karena sangat mempengaruhi kinerjanya.  Pemberian reward memiliki korelasi yang positif terhadap kinerja karyawan (Hardhianah & Christiana,  2017;  Sujiantari,  2016;  Torlak  &  Kuzey,  2019). Reward merupakan  suatu  kebutuhan  atau apresiasi terhadap kinerja atau pekerjaan yang telah dilakukan. untuk itu, pemberian reward atas prestasi memang harus dilakukan sebagai upaya memacu karyawan lebih baik dalam bekerja (Greipl et al., 2021; Sujiantari, 2016).
Kepemimpinan  transformasional  pada  hakekatnya  menekankan  seorang  pemimpin  perlu memotivasi  bawahannya  untuk  melakukan  tanggungjawab  mereka  lebih  dari  yang  mereka  harapkan (Oupen  et  al.,  2021;  Suhada,  2019;  Sukayana  et  al.,  2019). Hal  ini  diterapkan  oleh  pimpinan  untuk mendorong bawahan bekerja lebih baik dari sekedar arahan yang diberikan. Di sisi lain, pimpinan tetap melakukan evaluasi minimal terhadap kinerja yang ditetapkan. Jika target kinerja tercapai, maka tentunya ada  timbal  balik  berupa reward .  Hal  ini  sesuai  dengan  karakteristiks  gaya  transformasional.  Ini menunjukan bahwa blended leadership dalam elemen memotivasi karyawan diterapkan dengan baik oleh pimpinan. Kemampuan memotivasi seperti ini sudah diterapkan sebelum pandemi Covid 19. Kemampuan
memotivasi karyawan harus dimiliki dengan baik agar terjadi sikap optimis dan semngat dalam bekerja. Motivasi  mengandung  unsur  membangkitkan,  mengarahkan  menjaga  menunjukkan  intesitas,  bersifat terus  menerus  dan  adanya  tujuan (Asmalah,  2018;  Dewi,  2021) .  Seseorang  yang  sudah  mendapatkan motivasi yang baik tentu mampu mengkordinasi organisasi dalam rangka mencapai tujuan, menciptakan rasa percaya diri dan mendapat dukungan agar tujuan organisasional dapat dicapai (Dewi, 2021; Gumilar &  Munzir,  2018). Pemimpin  yang  mampu  memotivasi  karyawan  dengan  baik,  tentu  menstimulasi karyawan  untuk  bekerja  dengan  baik  mencapai  standar  yang  ditetapkan  atau  lebih.  Terkait  dengan reward atau timbal balik terhadap kinerja karyawan dapat memberikan dampak yang positif.  Pemberian reward terhadap  karyawan mampu memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat (Agustina et al., 2021; Hardhianah  &  Christiana,  2017;  Melinda  &  Susanto,  2018). Reward  bentuknya  bisa  bermacam-macam, baik  finansial  maupun  nonfinansial.  Ketiga,  kemampuan  analisis  dan  mengambil  keputusan.  Mengambil keputusan merupakan tugas utama seorang pimpinan.
Sebelum  keputusan  diambil,  tentu  dilakukan  analisis  pekerjaan  dan  mendistribusikan pekerjaannya. Berdasarkan analisis data terhadap elemen ini, ada dua temuan. Pertama , pimpinan lebih rinci  atau  detail  dalam  memberikan  arahan  tentang  pekerjaan  untuk  bawahan.  Arahan  pekerjaan dilakukan secara daring melalui group WA. Hal ini efektif dilakukan sehingga pekerjaan dapat dimengerti dengan  baik  oleh  bawahan. Kedua ,  setiap  keputusan  yang  diambil  tetap  melibatkan  masukan  dari bawahan,  kecuali  keputusan  yang  darurat  dan  harus  diambil  segera.  Kemampuan  menganalis  dan mengambil  keputusan  terkategori  efektif.  Cara  pengambilan  keputusan  yang  tepat  akan  mempengaruhi efektivitas kerja suatu organisasi. Untuk itu, pimpinan harus mampu membuat keputusan yang memiliki resiko  rendah  terjadinya  konflik  dengan  bawahan.  Untuk  itu,  pemimpin  harus  memiliki  kemampuan, kecerdasan,  dan  keterampilannya  untuk  melaksanakan  fungsinya  sebagai  pengambil  keputusan. Pengambilan keputusan memiliki pengaruh yang positif terhadap produktivitas pegawai. Keputusan yang diambil  dengan  melibatkan  berbagai  komponen  lebih  efektif  dan  dapat  diterima  oleh  bawahan.  Suatu kepemimpinan  akan  efektif  jika  adanya  saling  kolaborasi  pimpinan  dengan  bawahan  sehingga  dapat memberdayakan  bawahan.  Dengan  adanya  kolaborasi  maka  setiap  arahan  atau  rencana  kerja  dapat disosialisasikan  dengan  baik.  Ini  berimbas  pada  kejelasan  kerja  karyawan.  Apalagi,  dengan  pemberian arahan  secara  daring,  tentunya  harus  sedetail  dan  sejelas  mungkin.  Di  era  digital  seperti  saat  ini  maka kepemimpinan  harus  diarahkan  pada  hubungan  yang  setara.  Kesetaraan  yang  dimaksud  adalah  adanya keterlibatan  bawahan  dalam  pengambilan  keputusan  baik  dari  staff  maupun  dosen.  Bawahan  harus diberdayakan  agar  banyak  ide-ide  yang  terserap  sehingga  pengambilan  keputusan  menjadi  lebih  baik. Setiap  permasalahan  yang  terjadi  dalam  suatu  organisasi  juga  sebisa  mungkin  harus  diselesaikan  dari bawah,  misalnya  tingkat  prodi.  Keempat,  kemampuan  komunikasi  dan  mendengarkan.  Adanya kemampuan  komunikasi  yang  baik,  maka  salah  komunikasi  antara  atasan  dengan  bawahan  dapat diminimalisir.
Dalam penelitian ini, juga ditemukan 2 hal terkait kemampuan komunikasi dan  mendengarkan. Pertama ,  koordinasi  yang  dilakukan  di  IPBI  sudah  baik  di  saat  pandemi.  Koordinasi  dilakukan  secara daring melalui WA, zoom dan telp. Koordinasi langsung (tatap muka) hanya dilakukan antar pejabat tinggi di  kampus  dan  jumlahnya  sangat  terbatas. Kedua ,  pimpinan  selalu  aktif  memberikan  informasi  atau pengumuman penting. Bedanya, jika dulu informasi disebarkan lewat surat cetak, sekarang penyebaran informasi  dilakukan  secara  daring  melalui  group  WA.  Kemampuan  komunikasi  dan  mendengarkan terkategori  efektif.  Komunikasi  di  tingkat  universitas  dirubah  menjadi  komunikasi  banyak  arah  dan fleksibel. Memberikan arahan yang jelas tentu menjadi hal utama yang harus dilakukan agar visi kampus dapat  ditangkap  dengan  baik.  Seperti  kondisi  saat  ini  dimana  tatap  muka  tidak  dapat  dilakukan  maka komunikasi  dan  koordinasi  harus  sesuai  dengan  kondisi  saat  ini  dimana  komunikasi  fleksibel  dengan berbagai  media.    Kepemimpinan  di  era  modern  harus  diarahkan  pada  karakter  konsultasi,  kolaborasi, terbuka  dan  inklusif.  Kepemimpinan  dimana  hal-halitu  ada  akan  merubah  budaya  kerja.  Secara operasional, pemimpin harus terbuka pada setiap perubahan yang terjadi, misalnya pandemi seperti saat ini.  Kepemimpinan  harus  lebih  kolaboratif  dan  mau  menerima  konsultasi  bawahan  yang  bertanya  atau menemukan  masalah.  Dengan  demikian,  kinerja  kampus  dapat  terjaga  dengan  baik.  Suasana  kerja  juga menjadi  semakin  baik  sehingga  karyawan  merasa  diberdayakan  di  kampus.  Kelima,  kemampuan mendelegasikan tugas, tanggung jawab dan wewenang. Mendelegasikan suatu tugas atau keputusan harus dilakukan dengan baik. Di tengah kondisi pandemi saat ini, tentu kemampuan ini harus sangat baik karena harus dilakukan secara daring. Ada dua temuan terkait elemen ini.
Pertama ,  para  pegawai  selalu  didorong  untuk  melaksanakan  tugas-tugas  dengan  baik  sesuai arahan yang disebarkan lewat WA. Hal ini dilakukan karena modus pekerjaan yang lebih dominan daring dan waktu pekerjaan yang sering di luar jam kantor. Kedua , proporsi tanggung jawab saat pandemi dan sebelum pandemi hampir sama. Namun, beberapa bagian atau divisi mengakui adanya penambahan porsi pekerjaan.  Kemampuan  ini  juga  berjalan  secara  efektif.  Pendelegasian  tugas-tugas  kepada  pegawai
berpengaruh  positif  terhadap  produktivitas  karyawan.  Pendelegasian  wewenang  dengan  jelas  dan proporsi  yang  tepat  mampu  mendorong  karyawan  lebih  termotivasi  dalam  menjalankan  pekerjaannya (Nasrih, 2016; Pratisardy & Lukito, 2019). Hal ini akan membuat kinerja pegawai di bawah menjadi lebih baik. Pendelegasian wewenang memiliki hubungan positif dengan efektivitas kerja perusahaan (Andika & Witiastuti,  2018;  Puspitadewi  &  Rahyuda,  2016). Pemberian  tanggung  jawab  yang  sesuai  proporsi  dan jabatan karyawan membuat karyawan semakin produktif dalam  bekerja. Adanya  pendelegasian dengan baik  juga  membuat  mereka  merasa  dipercaya  dalam  melaksanakan  tugas-tugasnya.  Sebagai  satu  pokok yang  penting  dalam  pendelegasian  maka  sudah  sepatutnya  pendelegasian  wewenang  dapat  dilakukan dengan  baik.  Pendelegasian  yang  baik  harus  mempertimbangkan  penetapan  tujuan  dan  tugas  kepada bawahan serta tanggjungjawab terhadap pekerjaan yang dilimpahkan. Pimpinan tidak hanya memberikan arahan  dan  pekerjaan,  tetapi  harus  juga  menjelaskan  secara  detail  agar  dapat  dipahami  dengan  baik. Dengan  demikian  mereka  mengerti  tanggung  jawab  yang  diberikan.  Di  masa  pandemi  saat  ini, pendelegasian  wewenang  juga  harus  dilakukan  dengan  baik  karena  dilakukan  secara  daring. Pendelegasian  wewenang  dan  tanggung  jawab  secara  rinci  dan  jelas  membuat  bawahan  menjadi  lebih termotivasi  dan  tertarik  pada  tugas  mereka  ketika  mereka  diizinkan  lebih  kebijaksanaan  dalam menjalankan  tugas  mereka (Cahyadi,  2019;  Tolu  et  al.,  2021). Pengambilan  keputusan  di  tingkat  lokal mendorong manajer untuk lebih agresif dalam akuisisi informasi lokal mereka dan lebih strategis dalam tindakan  mereka.  Kondisi  saat  pandemi,  pendelegasian  harus  dilakukan  secara  efektif  dengan  media daring karena pertemuan tatap muka susah dilakukan. Saat pandemi, setiap bawahan mendapat proporsi tanggung jawab yang lebih tinggi sehingga diperlukan kejelasan tentang tanggung jawab setiap bawahan yang  didelegasikan  tugas  dan  wewenang.  Temuan  ini  diperkuat  dengan  temuan  penelitian  sebelumnya menyatakan gaya kepemimpinan yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan (Azzahrati, 2018; Sari et al., 2020). Gaya kepemimpinan dan loyalitas karyawan terhadap kinerja karyawan (Ariyani, 2016; Priyono et  al.,  2018) .  Gaya  kepemimpinan  transformasional  stress  kerja  dan  budaya  organisasi  berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Nugroho, 2019) . Implikasi penelitian ini diharapkan dapat menjadi evaluasi bagi pemimpin dalam meningkatkan kinerja karyawan.

## 4. SIMPULAN
Penerapan blended  leadership di  Institut  Pariwisata  dan  Bisnis  Internasional  di  masa  pandemi terkategori  efektif  dari  perspektif  karyawan.  Pemimpin  menerapkan  gaya  transaksional  dan transformasional.  Selain itu, kepemimpinan memadukan daring dan luring mengingat di masa  pandemi pekerjaan  dilakukan  dari  rumah.  Hal  ini  efektif  dilakukan  sehingga  manajemen  kampus  tetap  berjalan dengan baik

## 5. DAFTAR PUSTAKA
Agustina,  M.,  Azizah,  E.  N.,  &  Koesmadi,  D.  P.  (2021).  Pengaruh  Pemberian  Reward  Animasi  terhadap Motivasi  Belajar  Anak  Usia  Dini  selama  Pembelajaran  Daring. Jurnal  Obsesi :  Jurnal  Pendidikan Anak Usia Dini , 6 (1), 353 – 361. https://doi.org/10.31004/obsesi.v6i1.1331.
Andika, W., & Witiastuti, R. (2018). Analisis Economic Value Added dan Market Value Added sebagai Alat Pengukur  Kinerja  Perusahaan  serta  Pengaruhnya  terhadap  Harga  Saham. Management  Analysis Journal , 6 (3), 246 – 253. https://doi.org/10.15294/maj.v6i3.12326.
Ariyani, R. I. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Loyalitas Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan di  Rumah  Sakit  Islam  Hidayatullah  Yogyakarta. Jurnal  Medicoeticolegal  Dan  Manajemen  Rumah Sakit , 5 (2), 136 – 142. https://doi.org/10.18196/jmmr.5118.
Asbari, M., Novitasari, D., Gazali, G., Silitonga, N., & Pebrina, E. T. (2020). Analisis Kesiapan untuk Berubah di  Masa  Pandemi  Covid-19:  Studi  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  terhadap  Kinerja Karyawan. Jurnal Perspektif , 18 (2), 147 – 159. https://doi.org/10.31294/jp.v18i2.8576.
Asmalah, L. (2018). Pengaruh Motivasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Guru Sekolah Dasar Wilayah Kecamatan  Parung  Panjang  Kabupaten  Bogor. JENIUS  (Jurnal  Ilmiah  Manajemen  Sumber  Daya Manusia) , 2 (1), 55 – 74. https://doi.org/10.32493/jjsdm.v2i1.1935. Awali, H. (2020). Urgensi Pemanfaatan E-Marketing Pada Keberlangsungan UMKM di Kota Pekalongan di Tengah  Dampak  Covid-19. BALANCA :  Jurnal  Ekonomi  Dan  Bisnis  Islam , 2 (1),  1 – 14. https://doi.org/10.35905/balanca.v2i1.1342. Azzahrati, A. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan  dan Disiplin Kerja  Terhadap Kinerja Karyawan. At- Tadbir : Jurnal Ilmiah Manajemen , 2 (1), 46 – 64. https://doi.org/10.31602/atd.v2i1.1189. Barbour, N., Menon, N., & Mannering, F. (2021). A statistical assessment of work-from-home participation during  different  stages  of  the  COVID-19  pandemic. Transportation  Research  Interdisciplinary
Perspectives , 11 , 100441. https://doi.org/10.1016/j.trip.2021.100441.
Burhanudin,  B.,  &  Kurniawan,  A.  (2020).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transaksional  dan Transformasional  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Bank  BRI  Purworejo. Coopetition:  Jurnal  Ilmiah Manajemen , 11 (1), 7 – 18. https://doi.org/10.32670/coopetition.v11i1.58.
Cahyadi,  B.  (2019).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Dan  Lingkungan  Kerja  Terhadap  Kinerja  Karyawan Dalam  Perspektif  Islam. Amwaluna:  Jurnal  Ekonomi  Dan  Keuangan  Syariah , 3 (1),  29 – 40. https://doi.org/10.29313/amwaluna.v3i1.4141. Dewi, N. N. (2021). Pengaruh  Motivasi Disiplin Kerja Dan Pengawasan Terhadap  Kinerja. Aksara: Jurnal Ilmu Pendidikan Nonformal , 7 (2), 355. https://doi.org/10.37905/aksara.7.2.355-366.2021. Effendi, M., & Yogie, F. (2019). Pengaruh Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Journal of Management and Bussines (JOMB) , 1 (1), 88 – 98. https://doi.org/10.31539/jomb.v1i1.654. Garaika,  G.  (2020).  Pengaruh  Kompensasi,  Motivasi  Kerja  dan  Kepuasan  Kerja  Sebagai  Variabel Intervening  Terhadap  Kinerja. Jurnal  Ilmiah  Manajemen  Dan  Bisnis , 21 (1),  28 – 41. https://doi.org/10.30596/jimb.v21i1.4181. Gaya, P., & Terhadap, K. (2021). Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai di dinas ketahanan  pangan  kabupaten  nias  selatan. Jurnal  Ilmiah  Mahasiswa , 4 (2),  128 – 134. http://jurnal.stienisel.ac.id/index.php/jim/article/view/230.
Greipl, S., Klein, E., & Lindstedt, A. (2021). When the brain comes into play: Neurofunctional correlates of emotions  and  reward  in  game-based  learning. Computers  in  Human  Behavior , 125 . https://doi.org/10.1016/j.chb.2021.106946.
Gumilar, G. G., & Munzir, T. (2018). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Guru
Sma Global Indo-Asia Batam. Jurnal Dimensi , 7 (2), 232 – 238. https://doi.org/10.33373/dms.v7i2.1710.
Hardhianah, S., & Christiana, E. (2017). Award Giving Form of Pictured Sticker in Improving the Discipline Behavior of Early Childhood in Bintang Sembilan Kindergarten Lamongan. Bimbingan Konseling , 04 (5), 1 – 6.
Hermawati, R., & Indriyani, S. (2019). Pengaruh Rekrutmen Dan Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Sinergi Inti Pelangi. JENIUS (Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia) , 3 (1), 24 – 41. https://doi.org/10.32493/JJSDM.v3i1.3366.
Hinić,  D.,  Grubor,  J.,  &  Brulić,  L.  (2017).  Followership  styles  and  job  satisfac tion  in  secondary  school teachers  in  serbia. Educational  Management  Administration  and  Leadership , 45 (3),  503 – 520. https://doi.org/10.1177/1741143215623787. Isnaningsih, A., & Rohman, A. (2019). Participation of Mothers Who Work in Religious Activities Towards Child  Behavior. Jurnal  Obsesi :  Jurnal  Pendidikan  Anak  Usia  Dini , 3 (1),  199. https://doi.org/10.31004/obsesi.v3i1.157.
Jones,  S.,  Harvey,  M.,  &  Lefoe,  G.  (2014).  A  conceptual  approach  for  blended  leadership  for  tertiary education  institutions. Journal  of  Higher  Education  Policy  and  Management , 36 (4),  418 – 429. https://doi.org/10.1080/1360080X.2014.916469.
Kelvyn, Wei, E. E., Khomali, C., Fernando, H., & Hartanto, V. (2021). Pengaruh Work From Home Terhadap Kinerja  Karyawan  Di  Batam. Sains:  Jurnal  Manajemen  Dan  Bisnis , 13 (2),  144 – 162. https://doi.org/10.35448/jmb.v13i2.11282.
Melinda,  I.,  &  Susanto,  R.  (2018).  Pengaruh  Reward  dan  Punishment  Terhadap  Motivasi  Belajar  Siswa.
International Journal of Elementary Education , 2 (2), 81 – 86. https://doi.org/10.23887/ijee.v2i2.14408.
Mustajab, D., Bauw, A., Rasyid, A., Irawan, A., Akbar, M. A., & Hamid, M. A. (2020). Working From Home Phenomenon  As  an  Effort  to  Prevent  COVID-19  Attacks  and  Its  Impacts  on  Work  Productivity.
TIJAB (The International Journal of Applied Business) , 4 (1), 13.
https://doi.org/10.20473/tijab.v4.i1.2020.13-21.
Nasrih, M. L. (2016). Analisis Hubungan Kepuasan Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan. Al-Iqtishad: Journal of Islamic Economics , 2 (1). https://doi.org/10.15408/aiq.v2i1.2477. Nasution,  D.  A.  D.,  Erlina,  &  Muda,  I.  (2020).  Dampak  Pandemi  COVID-19  terhadap  Perekonomian Indonesia. Jurnal Benefita , 5 (2), 212 – 224. https://doi.org/10.22216/jbe.v5i2.5313.
Newman, N., & Newman, D. (2021). Leadership behind masked faces: from uncertainty to resilience at a Jamaican  academic  library. The  Journal  of  Academic  Librarianship , 47 (5),  102377. https://doi.org/10.1016/j.acalib.2021.102377.
Nugroho,  R.  E.  (2019).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan  Transformasional  Stress  Kerja  dan  Budaya Organisasi  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Kontrak  Proyek. Jurnal  Ilmiah  Manajemen , 9 (2),  341 –
354. https://doi.org/10.22441/mix.2019.v9i2.007.
Nuraeni,  R.,  Eldine,  A.,  &  Muniroh,  L.  (2020).  Pengaruh  Kualitas  Pelayanan  Harga  Kepuasan  Pelanggan
Terhadap Loyalitas Pelanggan. Manager : Jurnal Ilmu Manajemen , 2 (4), 487. https://doi.org/10.32832/manager.v2i4.3795.
Oupen, S. M., Agung, A. A. G., & Yudana, I. M. (2021). Kontribusi Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, Disiplin Kerja, Dan Motivasi Kerja, Terhadap Komitmen Organisasional Guru Sd. Jurnal Administrastrasi Pendidikan , 11 (1), 32 – 41. https://doi.org/10.23887/japi.v11i1.3167.
Pratisardy, E., & Lukito, H. (2019). Dampak Rekrutmen, Seleksi, dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan
PT Bank XYZ TBK Cabang
Padang. Jurnal Ekonomi Dan Bisnis , 21 (1). https://doi.org/10.30811/ekonis.v21i1.896.
Priyono,  B.  H.,  Qomariah,  N.,  &  Winahyu,  P.  (2018).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Motivasi  Guru  Dan Lingkungan  Kerja  Fisik  Terhadap  Kinerja  Guru  Sman  1  Tanggul  Jember. Jurnal  Manajemen  Dan Bisnis Indonesia , 4 (2), 144. https://doi.org/10.32528/jmbi.v4i2.1758.
Puspitadewi,  C.,  &  Rahyuda,  H.  (2016).  Pengaruh  Der,  Roa,  Per  Dan  Eva  Terhadap  Return  Saham  Pada Perusahaan Food and Beverage Di Bei. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 5 (3), 253567.
Ross,  D.,  Adams,  A.,  Bondy,  E.,  Dana,  N.,  Dodman,  S.,  &  Swain,  C.  (2011).  Preparing  teacher  leaders: Perceptions of the impact of a cohort-based, job embedded, blended teacher leadership program. Teaching and Teacher Education , 27 (8), 1213 – 1222. https://doi.org/10.1016/j.tate.2011.06.005. Sari,  Y.,  Khosiah,  S.,  Maryani,  K.,  Sultan,  U.,  &  Tirtayasa,  A.  (2020).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan Demokratis  Kepala  Sekolah  Terhadap  Kinerja  Guru  PAUD. Jurnal  Golden  Age , 4 (01),  20 – 29. https://doi.org/10.29408/jga.v4i01.1874.
Seashore Louis, K., Leithwood, K. a, Wahlstrom, K. L., & Anderson, S. E. (2010). Learning from Leadership: Investigating the Links to Improved Student Learning. ERS Informed Educator , 2012 (10/7/2012),
1 – 11.
Suhada,    muarif  mahmud.  (2019).  Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Madrasah  Dalam Meningkatkan  Mutu  Pendidikan  Di  Madrasah  Ibtidaiyah  Muhammadiyah  Madureso  Kecamatan Kuwarasan  Kabupaten  Kebumen. Ar-Rihlah  Inovasi  Pengembangan  Pendidikan  Islam , 4 (2),  68. http://www.ejournal.iainu-kebumen.ac.id/index.php/Ar-rihlah/article/view/138/117.
Suherman,  U.  D.  (2018).  Pengaruh  Pendidikan  Dan  Pelatihan  Terhadap  Kinerja  Karyawan  Bni  Syariah
Cabang Bandung. JISPO Jurnal Ilmu Sosial Dan Ilmu Politik , 6 (2), 1 – 8. http://journal.uinsgd.ac.id/index.php/jispo/article/view/3799.
Sujiantari,  N.  K.  (2016).  Pengaruh  Reward  dan  Punishment  terhadap  Motivasi  Belajar  Siswa  dalam Pembelajaran IPS (Studi pada SMP Negeri 1 Singaraja kelas VIII Tahun Ajaran 2015/2016). Jurnal Jurusan Pendidikan Ekonomi (JJPE) , 7 (2), 1 – 10. https://doi.org/10.23887/jjpe.v7i2.7573. Sukayana,  I.  W.,  Yudana,  M.,  &  Hendra  Divayana,  D.  G.  (2019).  Kontribusi  Kepemimpinan Transformasional, Supervisi Akademik Kepala Sekolah, Kompetensi Pedagogik dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Guru di SMK Kertha Wisata Denpasar. Jurnal Administrasi Pendidikan Indonesia ,
10 (2), 157 – 162. https://doi.org/10.23887/japi.v10i2.2804. Sulastri,  S.  (2021).  Pengaruh  Pemutusan  Hubungan  Kerja  (PHK)  dan  Potong  Gaji  Terhadap  Kesehatan Mental  Karyawan  UMKM  di  Lampung  Timur  pada  Era  Pandemi  Covid-19. Jurnal  Manajemen  & Bisnis Kreatif , 7 (1), 1 – 12. https://journal.ubpkarawang.ac.id/index.php/Manajemen/article/view/1943.
Suranto, V., & Walandouw, S. (2017). Analisis Pengaruh Struktur Modal Dan Kinerja Keuangan Terhadap Nilai Perusahaan Pada Perusahaan Perbankan Di Bursa Efek Indonesia. Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis Dan Akuntansi , 5 (2), 1031 – 1040.
https://doi.org/10.35794/emba.v5i2.16059.
Taylor,  J.  (2016).  Management  of  Australian  Water  Utilities:  The  Significance  of  Transactional  and Transformational  Leadership. Australian  Journal  of  Public  Administration ,  1 – 15. https://doi.org/10.1111/1467-8500.12200. Tolu,  A.,  Mamentu,  M.,  &  Rumawas,  W.  (2021).  Pengaruh  Gaya  Kepemimpinan,  Lingkungan  Kerja,  dan Motivasi  Kerja  Terhadap  Kinerja  Pegawai. Jurnal  Administrasi  Bisnis , 11 (1),  7 – 13. https://doi.org/10.35797/jab.11.1.2021.33535.7-13. Torlak, N. G., & Kuzey, C. (2019). Leadership, job satisfaction and performance links in private education institutes of Pakistan. International Journal of Productivity and Performance Management , 68 (2), 276 – 295. https://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2018-0182. Tuwinanto, T., & Rahadi, D. R. (2021). Work From Home Dimasa Pandemi, Efektifkah ? Jurnal Manajemen Bisnis , 18 (1), 86 – 95. https://doi.org/10.38043/jmb.v18i1.2736. Waters,  K.  K.  (2013).  The  relationship  between  principals’  leadership  styles  and  job  satisfa ction  as perceived  by  primary  school  teachers  across  NSW  independent  schools. International  Research Journal of Education , 233.
Whitchurch,  C.  (2008).  Beyond  Administration  and  Management:  Reconstructing  the  Identities  of
Professional  Staff  in  UK  Higher  Education. Journal  of  Higher  Education  Policy  &  Management ,
30 (4), 375 – 386. https://doi.org/10.1080/13600800802383042. Wijayanti,  I.  A.  D.,  &  Supartha,  I.  W.  G.  (2019).  Pengaruh  Kepemimpinan  Transformasional  Terhadap Kreativitas Karyawan Dimediasi Efikasi Diri Kreatif Pada Pt. Aura Bali Craft. E-Jurnal Manajemen Universitas Udayana , 8 (3), 1230. https://doi.org/10.24843/ejmunud.2019.v08.i03.p03.