JOURNAL REVIEW : STRATEGI UNTUK MENERAPKAN TALENT MANAGEMENT (MANAJEMEN TALENTA) DALAM PERUSAHAAN

## Oleh

## Meida Rachmawati
Dosen STIE AMA Salatiga

## Researched by N. Venkateswaran
Panimalar Engineering College, Chennai, India
International Journal of Management, Economics and Social Sciences 2012, Vol. 1(2), pp. 33 – 41.ISSN 2304 – 1366

## Abstract
People  are  the  most  important  resource  of  a  Software  Company.  Software companies  especially  have  always  had  to  compete  for  the  best  and  brightest. Facing growing competition for the talent they need, they work harder and longer at  keeping  their  best,  developing  skills  internally,  and  always  on  the  lookout  to attract the best  and brightest. The purpose of  this paper is  to provide an in-depth look  into  where  retailers  are  succeeding  on  the  talent  front  –  and  where  they  are coming  up  short.  The  research  design  used  in  this  study  is  descriptive  and conceptual  framework  of  this  research  is  based  on  theoretical  and  design principles.  This  paper  draws  on  a  survey  of  112  organizations  to  investigate  how talent  management  strategies  affect  organizational  performance  in  software companies.  The  findings  from  this  study  are  talent  management  practices  with  a strong  focus  on  business  strategy  and  its  alignment  with  overall  business  goals. These  practices  have  statistically  highly  significant  impact  on  corporate  profits; one  that  is  greater  than  that  of  any  other  focus  of  talent  management  practices. This  research  paper  suggested  that  the  management  and  individuals  need  to establish  metrics  and  communicate  the  impact  of  the  organization’s  talent management efforts.
Keywords:  Talent  management,  corporate  strategy,  succession  planning,  human capital

## Pendahuluan
Dalam setiap perusahaan, manusia merupakan sumber daya  yang paling penting, begitu pula di dalam perusahaan perangkat lunak (software). Perusahaan software harus selalu mampu mempertahankan SDM terbaik dan tercerdas  yang mereka  miliki,  yang  memiliki  kemampuan  untuk  selalu  bekerja  keras, mengembangkan  keahliannya,  dan  mampu  bersaing  dalam  kemajuan  teknologi yang semakin pesat.
Peneliti  menggunakan  metode  deskriptif  dengan  kerangka  konseptual yang  didasarkan  pada  kajian  pustaka  serta  prinsip-prinsip  desain  penelitian.  112 perusahaan  (terdiri  dari  17%  perusahaan  kecil-menengah,  21%  memiliki  250- 1.000  karyawan,  33%  memiliki  1.000-5.000  karyawan,  11%  memiliki  5.000- 10.000  karyawan,  dan  18%  memiliki  lebih  dari  10.000  karyawan)  dijadikan sampel  untuk  mencari  tahu  bagaimana  strategi  manajemen  talenta  dapat mempengaruhi  performa  perusahaan  software.  Perlu  diketahui,  8%  merupakan perusahaan  regional,  21%  merupakan  perusahaan  nasional,  dan  71%  merupakan perusahaan internasional/multinasional. Strategi sampling yang digunakan adalah nonprobability sampling .
Teknik  pengumpulan  data  adalah  dengan  menggunakan  metode kuesioner berisi pertanyaan yang berhubungan dengan manajemen talenta dan isu- isu  yang  ada  di  dalamnya,  yang  kesemuanya  diadaptasi  ke  dalam  perusahaan software. Survey dilakukan secara online (dengan menggunakan web).
Menurut  penelitian  ini,  penerapan  manajemen  talenta  di  dalam  sebuah organisasi  tidak  hanya  sebatas  kemampuan  organisasi  dalam  menarik  atau merekrut orang-orang terbaik untuk bekerja kepada mereka, akan tetapi lebih pada
sebuah  proses  yang  berkesinambungan  dimana  perusahaan  atau  organisasi  harus melakukan pencarian, perekrutan, pengembangan,  hingga membuat  mereka tetap berada di perusahaan, memberikan promosi jabatan, sekaligus memastikan bahwa mereka  masih  masuk  dalam  kriteria  atau  standar  perusahaan.  Dengan  demikian, manajemen  talenta  tidak  hanya  mengontrol  siapa  yang  masuk  ke  dalam perusahaan, tetapi juga siapa yang keluar.
Setiap organisasi yang baik selalu mengevaluasi nilai dari setiap investasi yang mereka lakukan, termasuk investasi sumber daya manusia lewat manajemen talenta.  Pertanyaannya  bukan  pada  apakah  perusahaan  harus  menerapkan  metrik tertentu  untuk  mengukur  dampak  dari  investasi  yang  mereka  lakukan  terhadap performa  mereka,  tetapi  lebih  pada  memilih  metrik  yang  mana  yang  akan menguntungkan  perusahaan.  Dalam  perusahaan  software,  yang  lebih  ditekankan adalah berapa lama karyawan baru dapat melakukan produktifitas secara penuh.
Salah  satu  tantangan  terberat  yang  dihadapi  perusahaan  software  di seluruh dunia adalah membangun dan mempertahankan sumber aliran bakat atau talenta.  Perusahaan  harus  merekrut,  melatih,  mengelola  kinerja  mereka, memberikan  kompensasi  dan  penghargaan,  serta  mempertahankan  talenta  yang paling  baik.  Belum  ada  suatu  solusi  yang  pas  untuk  tantangan  ini.  Terlebih  lagi, penelitian  mengenai  manajemen  talenta  yang  masih  sangat  terbatas  sehingga pertanyaan mengenai strategi yang tepat dan dampak yang mungkin terjadi dalam performa  perusahaan  juga  belum  terjawab  (Lawler,  2008).  Oleh  karena  itu, kebanyakan  perusahaan  masih  menggunakan  penilaian  yang  bersifat  subyektif dalam  mengukur  efektifitas  strategi  HR  yang  mereka  terapkan  (Becker,  Huselid, dan Ulrich, 2001).
Penelitian  ini  memaparkan  bagaimana  para  kepala  HR,  direktur pelaksana,  dan  para  manajer  dalam  perusahaan  software  melihat  keefektifan manajemen talenta yang mereka terapkan dan perubahan apa yang terjadi di dalam perusahaan  software  mereka  sejak  mereka  menerapkan  manajemen  talenta. Tujuan  utama  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  memberikan  kontribusi  dalam bidang  manajemen  talenta  dengan  menyajikan  paparan  mengenai  cara  pandang para  pelaku  HR  mengenai  keefektifan  dan  strategi  manajemen  talenta  terhadap performa organisasi, khususnya di perusahaan software. Tujuan keduanya adalah untuk  menjelaskan  sejauh  mana  perusahaan  software  sukses  dalam  menerapkan strategi manajemen talentanya.
Salah satu tantangan terbesar yang dihadapi para ahlii di bidang HR sejak sepuluh  tahun  terakhir  ini  adalah  tidak  terjawabnya  pertanyaan  mengeni  definisi dan  tujuan  dari  manajemen  talenta.  Seperti  yang  dikatakan  oleh  Lewis  dan Heckman (2006), bahwa “definisi dan tujuan dari manajemen talenta masih belum jelas.” Mungkin  inilah alasan mengapa para praktisi  HR masih merasa kesulitan dalam  realisasi  pelaksanaan  manajemen  talenta  di  dalam  organisasi,  walaupun mereka sudah menyadari bahwa manajemen talenta sangatlah penting untuk masa depan perusahaan.
Terdapat  tiga  pandangan  mengenai  manajemen  talenta  (Collongs  dan Mellahi,  2009;  Lewis  dan  Heckman,  2006;  dan  Silzer  dan  Dowell,  2010). Pandangan  pertama  menekankan  pada human  capital .  Pandangan  kedua  melihat manajemen  talenta  sebagai  “  sebuah  proses  dimana  karyawan  melakukan antisipasi  dan  memenuhi  kebutuhan  mereka  akan human  capital .  Pandangan
ketiga  melihat  manajemen  talent  sebagai  instrument  untuk  mencapai  outcome ekonomi.
Dalam  penelitian  ini,  peneliti  tidak  ingin  mendiskusikan  apakah manajemen  talenta  dapat  menggantikan  manajemen  SDM,  hanya  saja  lebih menekankan  bahwa  manajemen  talenta  lebih  fokus  membahas  pelaksanaan manajemen SDM (Heinen dan O’Neill, 2004), dan jika dilihat sebagai manajemen talenta  global,  maka  yang  ditekankan  adalah  tantangan-tantangan  yang  dihadapi praktisi  HR  internasional  (Scullion  dan  Collings,  2010;  Schuler,  2010)  atau sebagai  manajemen  talenta  strategis,  menekankan  pada  pentingnya  dan hubungannya terhadap strategi bisnis (Becker, Huselid dan Beaty, 2009).
Berdasarkan  kajian  pustaka  yang  ada,  peneliti  dapat  menyimpulkan bahwa  penerapan  dan  perkembangan  manajemen  talenta  memiliki  dampak  yang positif  terhadap  performa  organisasi.  Oleh  karena  itu,  peneliti  berharap  bahwa dampak positif ini juga terjadi di dalam perusahaan software. Beberapa hipotesis ditulis oleh peneliti dalam penelitian ini:
1. H1:  Strategi  khusus  yang  fokus  pada  sistem  manajemen  talenta  akan menggiring  pada  nilai  pengukuran  yang  lebih  tinggi  dalam  outcome finansial/keuangan, seperti keuntungan perusahaan, produktifitas perusahaan dan talenta, serta nilai pasar.
2. H2:  Manajemen  talenta  meningkatkan outcome  non-finansial di  level perusahaan,  seperti  daya  tarik  perusahaan,  waktu  untuk  melakukan pergantian  personel,  kemampuan  meraih  tujuan  bisnis,  keunggulan operasional, dan kepuasan konsumen.
3. H3:  Manajemen  talenta  juga  meningkatkan outcome  non-finansial pada level  karyawan  seperti  kepuasan  kerja,  motivasi  untuk  berkinerja, komitmen,  kualitas  kerja,  dan  meningkatnya  kualifikasi  melalui  strategi manajemen talenta yang berbeda.

## Diskusi dan Hasil Penelitian
Terdapat  satu  pertanyaan  penting  yang  ditemukan  setelah  analisa  data  dilakukan, yaitu:  Mengapa  progress  atau  kemajuan  dalam  produktivitas  bakat/talenta  tidak  dapat ditransfer  ke  level  perusahaan  (hanya  berhenti  di  level  karyawan  saja)  sehingga  tidak mampu  menghasilkan  outcome  yang  diinginkan?  Pertanyaan  ini  muncul  berdasarkan pendapat para partisipan dalam menjawab kuesioner.
Dalam  perusahaan  software,  ilmu  mengenai  manajemen  talenta  masih  tergolong baru.  Lebih  dari  2/3  perusahaan  yang  disurvei  baru  menerapkan  manajemen  talenta  ini selama kurang dari 6 tahun. Dan sebagian besar perusahaan menjawab bahwa manajemen talenta  tidak  dijalankan  bersamaan  dengan  manajemen  pengetahuan  ataupun  manajemen perubahan.  Dalam  penelitian  ini,  idealnya,  manajemen  talenta  harusnya  dijalankan bersamaan  dengan  4  strategi  penting  lainnya  yang  menjadi  kebutuhan  dasar  dan  menjadi keuntungan bagi perusahaan software: 1) manajemen talenta sebagai sebuah strategi untuk mendukung  strategi  perusahaan,  2)  manajemen  talenta  sebagai  strategi  untuk  mengelola serangkaian  perencanaan,  3)  manajemen  talenta  sebagai  sebuah  strategi  untuk mempertahankan  karyawan,  dan  4)  manajemen  talenta  sebagai  sebuah  strategi  untuk mengembangkan karyawan.
Berdasarkan  tabel  1.2,  dapat  dilihat  bahwa  strategi  manajemen  talenta  secara statistic  memiliki  signifikansi  yang  tinggi  dan  dampak  positif  terhadap  keuntungan perusahaan dan produktivitas karyawan.
Akan  tetapi,  dari  tabel  di  atas  juga  terbukti  bahwa  tidak  ada  dampak  signifikan atas  penerapan  manajemen  talenta  terhadap  produktivitas,  baik  di  tingkat  perusahaan maupun  di  tingkat  karyawan.  Dengan  demikian  hanya  sebagian  dari  H1  mengeai  strategi manajemen talenta terhadap outcome finansial perusahaan seperti keuntungan perusahaan, nilai pasar, produktivitas perusahaan dan produktivitas karyawan yang terbukti.
Di  sisi  lain,  Tabel  1.3  menunjukkan  bahwa  penerapan  manajemen  talenta  dalam strategi  perusahaan memiliki dampak positif terhadap daya tarik perusahaan, kemampuan perusahaan  meraih  tujuannya,  dan  meningkatkan  kepuasan  pelanggan.  Akan  tetapi, berkaitan  dengan  terwujudnya  serangkaian  perencanaan,  waktu  untuk  melakukan perganitian  personel,  tidak  terdapat  dampak  terhadap  outcome  non-finansial  perusahaan, walaupun berkaitan dengan seberapa lama karyawan betah bekerja terdapat  dampak  yang positif.
Tabel  1.4  menunjukkan  bahwa  temuan  penelitian  ini  memberikan  bukti  yang sangat kuat bahwa hipotesis 3 adalah benar. Karyawan menjadi lebih betah bekerja, merasa puas  dengan  pekerjaannya,  memiliki  motivasi  dan  komitmen,  kualitas  pekerjaan,  dan kualifikasi yang meningkat serta sesuai yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Pelaksanaan  manajemen  talenta  dengan  fokus  yang  kuat  pada  strategi  bisnis  dan kesesuaiannya  dengan  tujuan  bisnis  secara  keseluruhan  memiliki  dampak  statistic  yang tinggi  dan  signifikan  terhadap  keuntungan  perusahaan.  Oleh  karena  itu,  hasil  dari penelitian  ini  sesuai  dengan  penelitian  sebelumnya  yang  dibuat  di  berbagai  jenis perusahaan dan negara (Misalnya DiRomualdo, 2009; Ringo, 2008).
Strategi  manajemen  talenta  yang  fokus  pada  mempertahankan  talenta/karyawan yang  berbakat  menggiring  pada  semakin  tingginya  kepuasan  konsumen,  yang  juga mendukung penelitian sebelumnya (misalnya Kontoghiorghes and Frangou, 2009). Hal ini dapat dijelaskan dengan hubungan jangka panjang antara perusahaan dan konsumen. Jelas bahwa interaksi yang panjang dan konsisten sangat dihargai dalam penelitian ini.
Penelitian  ini  juga  mengamati  adanya  kualitas  kerja  dan  kualifikasi  karyawan yang  meningkat  tajam  yang  menunjukkan  bahwa  karyawan  dapat  diarahkan  dengan  baik dan bahwa perusahaan software dapat melakukan hal ini dengan sukses.
Penelitian  ini  juga  menunjukkan  hubungan  reciprocal  antar  manusia  di  dalam perusahaan: karyawan percaya pada pimpinan mereka dan hal itu membuat investasi yang dilakukan  perusahaan  menjadi  terbayar.  Motivasi  karyawan  pun  naik  pesat.  Menurut penelitian  sebelumnya  (misalnya  saja  Boekaerts,  2007)  motivasi  memiliki  dampak signifikan terhadap pembelajaran dan kinerja, dan hal  yang sama juga ditunjukkan dalam penelitian ini.
Penekanan  pada  perkembangan  karyawan  sama  artinya  dengan  investasi  yang sistematis  dalam  human  capital.  Sebagai  hasilnya,  modal  intelektual  meningkat  dan mempengaruhi  nilai  pasar,  tidak  hanya  saat  ini  tetapi  juga  di  masa  yang  akan  datang (Friederichs  dan  Labes,  2006;  Scholz,  Stein,  dan  Bechtel,  2006).  Hal  ini  sesuai  dengan penelitian sebelumnya yang dikemukakan oleh Axelrod 2001; Huselid, 1995; Huselid dan Becker, 1998).

## Kesimpulan dan Batasan Penelitian
Dilihat  dari  perspektif  non-finansial,  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa pelaksanaan  manajemen  talenta  di  perusahaan  software  menjadikan  keuntungan  non- finansial menjadi meningkat, seperti daya tarik perusahaan dan motivasi kinerja karyawan yang meningkat pesat.
Di sisi lain, pelaksanaan manajemen talenta dengan fokus yang kuat pada strategi bisnis  memiliki  dampak  yang  secara  statistik  tinggi  dan  signifikan  terhadap  keuntungan perusahaan.  Peneliti  menemukan  bahwa  terdapat  kecenderungan  untuk  perusahaan  dapat memiliki  strategi  yang  fokus  pada  menarik  dan  mempertahankan  karyawan  yang bertalenta,  menekankan  pada  proses  belajar  dan  memiliki  nilai  terhadap  pengembangan kualitas kerja dan kualifikasi.
Akan  tetapi,  penelitian  ini  juga  menemukan  batasan-batasan  seperti  apa  yang diterapkan di suatu negara belum tentu berhasil jika diterapkan di negara yang lain karena ada perbedaan nilai dan budaya kerja. Belum lagi, sampel yang diambil merupakan sampel yang  tidak  random  dan  relative  kecil  dibandingkan  dengan  jumlah  penerapan  penelitian mengenai manajemen talenta yang mendunia dan luas. Selain itu, dalam penelitian ini juga belum dibahas lebih lanjut mengenai hubungan sebab-akibat, dan hanya dibahas mengenai hubungan manajemen talenta dengan outcome.

## Rekomendasi
Organisasi  bisa  menjadi  proaktif  maupun  reaktif  terhadap  demand/permintaan akan  talenta-talenta  penting  yang  dibutuhkan  perusahaan  sebagai  respon  atas  perubahan yang  terjadi  di  dalam  perusahaan  maupun  industri.  Oleh  karenanya,  setiap  perusahaan harus memiliki konsistensi yang sangat besar ditengah tim-tim fungsional perusahaan yang membutuhkan keahlian maupun kompetensi khusus dan berbeda-beda. Untuk memperluas strategi manajemen talenta, perusahaan juga harus meningkatkan pendapatan para pekerja part-time yang mereka miliki dengan asumsi bahwa merekalah yang akan menjadi sumber bagi  perusahaan  untuk  mencari  talenta  yang  perusahaan  butuhkan  di  masa  yang  akan datang.  Perlu  juga  dikomunikasikan  antara  manajemen  dan  karyawan  mengenai  dampak dari  manajemen  talenta  dengan  pertumbuhan  perusahaan.  Demikian  juga  bahwa perusahaan harus mulai memetakan pencapaian para karyawannya untuk membuat strategi untuk meningkatkan lama karyawan bekerja di perusahaan dan kepuasan mereka.
Perusahaan  juga  diharapkan  dapat  mengenali  keahlian  dan  karakter  yang dibutuhkan  perusahaan  sehingga  dapat  dikembangkan  dan  ditularkan  ke  semua  karyawan dan  meminimalisir  biaya  training  dengan  hanya  fokus  pada  area  pengembangan  penting
saja.  Perusahaan  juga  dapat  memberikan  pelatihan  yang  dibutuhkan  serta  sertifikasinya selain gelar yang karyawan miliki.

## DAFTAR PUSTAKA
Ashton, C., & Morton, L. (2005). Managing Talent for Competitive Advantage. Strategic HR Review , 4(5): 28– 31
Axelrod, E. L., Handfield-Jones, H., & Welsh, T. A. (2001). War for talent, part two. The McKinsey Quarterly , 2: 9– 12.
Boekaerts,  M.  (2007).  What  Have  We  Learned  About  the  Link  Between  Motivation  and Learning/Performance, 21 (3-4): 263– 269.
Boston  Consulting  Group  [BCG]  (2008).  Creating  people  advantage.  Boston,  Mass: Boston Consulting Group.
Becker,  B.  E.,  Huselid,  M.  A.,  &  Ulrich,  D.  (2001).  The  HR  scorecard:  linking  people, strategy, and performance. Boston, Mass: Harvard Business Press.
Cappelli,  P.  (2008).  Talent  on  Demand:  Managing  Talent  in  an  Age  of  Uncertainty.
Boston, Mass: Harvard Business Press.
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic Talent Management: What is it and how does it matter? Human Resource Management Review , 19(4): 304– 313.
DiRomualdo,  T.,  Joyce,  S.,  &  Bression,  N.  (2009).  Key  Findings  from  Hackett’  s Performance Study on Talent Management Maturity. Palo Alto: Hackett Group.
Deutsche  Gesellschaft  für  Personalführung  E.V.  [DGFP]  (2007).  Human  Capital  messen und steuern. Annäherungen an ein herausforderndes Thema. DGFP-Praxis Edition. 82. Bielefeld: Bertelsmann.
Fitz-Enz,  J.  (2009).  The  ROI  of  Human  Capital.  Measuring  the  economic  Value  of Employee Performance. New York: Amacom.
Friederichs, P., & Labes, M. (2006). Human Capital Management. In H. Kruppke, M. Otto, &  M.  Gontard  (Eds.).  Personalprozesse  erfolgreich  managen,  Berlin,  Heidelberg: Springer.
Heinen,  J.  S.,  &  O'Neill,  C.  (2004).  Managing  talent  to  maximize  performance. Employment Relations Today , 31: 67– 82.
Huselid, M. A., Becker, B. E., & Beatty, R. W. (2004). TheWork force Scorecard. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
Kontoghiorghes,  C.,  &  Frangou,  K.  (2009).  The  Association  between  talent  retention, antecedent  factors,  and  consequent  organizational  performance. SAM  Advanced Management Journal , 74(1): 29– 58 Lawler, E. E., III (2008). Choosing the right talent management strategy. Workspan , 51(7): 73– 75.
Lewis,  R.  E.,  &  Heckman,  R.  J.  (2006).  Talent  management:  A  critical  review. Human Resource Management Review , 16:139– 154.
Michael E. E. (2005). ROI on human capital Investment: Harvard Business School Press. Scholz,  C.,  Stein,  V.,  &  Bechtel,  R.  (2006). Human  Capital  Management . Wege  aus  der Unverbindlichkeit (2., unveränd. Aufl.). Neuwied: Luchterhand. Schuler,  R.  S.,  Jackson,  S.,  &  Tarique,  I.  (2010).  Framework  for  Global  Talent Management:  HR  Actions  for  dealing  with  Global  Talent  Challenges.  In  H. Scullion & D. G. Collings (Eds.), Global Talent Management. London: Routledge.
Scullion, H., & Collings, D. G. (2010). Global Talent Management. London. Routledge.Silzer, R., & Dowell, B. E. (2010). Strategic Talent management matters. In R.
Silzer & B. E. Dowell (Eds.), Strategy-Driven Talent Management . San Francisco: John Wiley & Sons.