MEMETAKAN BUDAYA ORGANISASI ATAS DASAR GAYA KEPEMIMPINAN DAN PENGARUHNYA TERHADAP KINERJA DOSEN
Sugeng Mulyono
Program Penelitian Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Gajayana Malang email: sugengmulyono45@yahoo.co.id
Jamal Abdul Nasir
Program Penelitian Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Gajayana Malang email: jamaalnsr@yahoo.co.id

## Abstract
This research aimed to describe organizational cultural and style of leadership, analyzing organizational culture pursuant to style of leadership, analyzing organizational cultural influence to performance of lecture, and analyzing the direct and indirect influence of leadership style to the Private University lecturers' performance. In taking the sample it uses multi stages of sampling with amount of sample as much 280 lectures. Data collecting uses questioner, interview and detection of relevant document; while analysis of data uses descriptive analysis and path analysis. The results of research indicate that: style of authority leadership have a negativity effect and significant to organizational culture; style of democratic leadership and laissez faire have positive effect and significant to organizational culture; style of democratic and authoritarian leadership have a positive effect and significant to the lecturers' performance; style of leadership laissez faire have a negative effect and significant to the lecturers' performance; organizational cultural have a positive effect and significant to the lecturers' performance; leadership authority and democratic style indirectly influence positively and significant to the lecturers' performance; and leadership style of laissez faire indirectly negatively influences the lecturers' performance.
Keywords: gaya kepemimpinan, budaya organisasi, kinerja

## Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk: mendeskripsikan budaya organisasi dan gaya kepemimpinan, menganalisis budaya organisasi berdasarkan gaya kepemimpinan, menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dosen, dan menganalisis pengaruh secara langsung maupun tidak langsung gaya kepemimpinan terhadap kinerja dosen PTS. Sampel menggunakan multi stages sampling dengan jumlah sampel sebanyak 280 dosen. Pengumpulan data menggunakan kuesioner, wawancara dan pelacakan dokumen yang relevan; sedangkan analisis data menggunakan analisis deskriptif dan path analysis. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Gaya kepemimpinan Otoriter berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi; Gaya Kepemimpinan Demokratis dan laissez faire berpengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi; Gaya Kepemimpinan otoriter dan demokratis berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen; Gaya Kepemimpinan laissez faire berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja dosen; Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen; Gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis berpengaruh tidak langsung secara positif dan signifikan terhadap kinerja dosen; dan gaya kepemimpinan laissez faire berpengaruh tidak langsung secara negatif terhadap kinerja dosen.
Kata kunci: gaya kepemimpinan, budaya organisasi, kinerja
JEL Classification: M12, M14

## 1. Latar Belakang
Persoalan sumber daya manusia (SDM) senantiasa menjadi isu sentral dalam perkembangan organisasi dan bisnis. Beberapa organisasi, termasuk Perguruan Tinggi, menempatkan fokus perhatian pada  S D M sebagai asset yang sangat berharga untuk membangun keunggulan bersaing. Melalui pemanfaatan potensi  S D M dapat membantu dalam meningkatkan keunggulan daya saing organisasi (Barney dan Wright, 1998).
Paradigma persaingan yang dulunya bersifat material atau physical asset telah bergeser menuju persaingan pengembangan pengetahuan (knowledge based competition) (Ulrich dan Barney, 1998) sehingga efisiensi dan efektifitas penggunaan  S D M menjadi landasan bagi organisasi agar mampu bersaing dan memiliki keunggulan kompetitif. Pemanfaatan  S D M sebagai modal dasar harus diikuti dengan pengembangan dan pembaharuan terhadap kemampuan dan keahlian yang dimilikinya agar setiap anggota organisasi mampu merespons dan peka terhadap arah perubahan yang terjadi serta mendukung terjadinya pembaharuan organisasi (Harvey dan Brown, 2001).
Seiring perubahan lingkungan yang dramatik akibat globalisasi, migrasi, komposisi demografi dan peningkatan tenaga kerja wanita telah membuat perubahan signifikan dalam komposisi  S D M dalam organisasi. Perubahan komposisi pekerja berdasarkan usia di lingkungan pekerjaan mendorong perubahan strategi dalam pengeiolaannya dan bagaimana mendesain para pekerja dapat mengoptimalkan potensi yang dimiliki, tanpa melihat tingkat senioritas.
Keberhasilan organisasi (Perguruan Tinggi) mempertahankan kinerja  S D M nya tidak dapat lepas dari kepemimpinan, sistem pengelolaan yang dijaiankan dan budaya organisasi yang dikembangkan, sebab perilaku kerja ditentukan antara lain oleh budaya organisasi dan kepemimpinan yang dijaiankan dalam organisasi tersebut (Kotter dan Heskett, 1992). Thoyib (2005) juga menegaskan bahwa kinerja karyawan ditentukan oleh budaya organisasi, kepemimpinan dan strategi organisasi.
Problem yang dihadapi pada kebanyakan PTS untuk meningkatkan kinerja  S D M dosen tidak semata karena terkendala pada keterbatasan dana, namun tidak jarang kinerja dosen belum dapat berkembang optimal dikarenakan budaya organisasi dan kemimpinan yang dikembangkan dalam institusi PTS tersebut kurang kondusif bagi peningkatan kinerja. Dosen hanya diwajibkan dan dikontrol secara ketat pada aspek pengajaran semata, sedangkan penelitian dan pengabdian pada masayarakat masih cenderung kurang diprioritaskan; padahal kemajuan institusi Perguruan Tinggi sangat ditentukan keberadaan dosen yang berkualitas dan dukungan kepemimpinan yang memiliki kapabilitas memadai (Prianto, 2008). Karena itu, perilaku kerja anggota organisasi (dosen) pada kebanyakan PTS di Kopertis Wilayah VII kurang dapat berkembang optimal seringkali disebabkan oleh budaya organisasi dan kepemimpinan yang kurang mendukung bagi optimalisasi fungsi mereka sebagai tenaga akademis, padahal faktor penentu perilaku kerja antara lain adalah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang dijaiankan pada organisasi tersebut (Robins dan Judge, 2009; Mulyono dan Nasir, 2006; Schein,1992; dan Kotter dan Heskett, 1992).
Banyak kajian membuktikan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Penelitian yang dilakukan oleh Dellana dan Hausser (1999) menunjukkan bahwa faktor budaya yang dikembangkan dalam suatu organisasi dapat mendukung program peningkatan kualitas kerja. Budaya yang dikembangkan oleh masing-masing individu meliputi kreativitas kerja, keberanian mengambil resiko, kepemimpinan yang kreatif dan kesediaan berpartisipasi dalam bekerja. Menurut Morgan (2007) budaya organisasi yang kondusif bagi peningkatan kinerja tidak lepas dari aspek kepemimpinan yang dijaiankan sebab peranan pemimpin sangat menentukan "warna" budaya organisasi (Robbins dan Judge, 2009: 594). Karena tugas pemimpin antara lain bertanggung jawab dalam pembentukan dan pengembangan budaya organisasi (Steere,Jr.; dalam Hesselbein, Goldsmith, Beckhard, 1996).
Kendati demikian, peran strategis pemimpin dan budaya organisasi kurang disadari dan dipahami urgensinya dalam peningkatan kinerja anggotanya. Seringkali untuk mendorong kinerja karyawan, pihak manajemen lebih berfokus pada mekanisme reward dan punishment, serta jarang memperhatikan faktor esensial yang justru menjadi akar penyebab kinerja individu rendah seperti Job involvement yang rendah, kurangnya loyalitas terhadap organisasi, etos kerja rendah dan hal lain yang terkait dengan budaya organisasi maupun gaya kepemimpinan yang berkembang dalam organisasi tersebut.
Bertolak dari latar belakang masalah tersebut, maka permasalahan utama yang hendak diteliti adalah: bagaimanakah gambaran budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang berkembang di Perguruan Tinggi Swasta (PTS)?; bagaimakanah budaya organisasi berdasarkan gaya kepemimpinan yang ada dalam PTS?; bagaimanakah pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dosen PTS?; dan bagaimanakah pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja dosen PTS?
Adapun penelitian ini bertujuan mendeskripsikan budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan kinerja dosen pada PTS; menganalisis budaya organisasi berdasarkan gaya kepemimpinan yang dijaiankan di PTS; menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dosen PTS; dan menganalisis pengaruh secara langsung maupun tidak langsung gaya kepemimpinan terhadap kinerja dosen PTS.

## 2. Telaah Pustaka dan Pengembangan Hipotesis

## 2.1. Kinerja
Menurut Bernadin dan Ruseel (2002) kinerja didefinisikan "as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specific time period". Secara lebih lengkap Mangkunegara (2001: 67) memaknai Kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan tugas yang dapat diukur. Untuk mengukur kinerja karyawan terdapat beberapa cara yakni kuantitas kerja, kualitas kerja, pengetahuan tentang pekerjaan, pendapat atau pernyataan yang disampaikan, keputusan yang diambil dan perencanaan kerja sesuai dengan lingkup tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Dessler, 2008) dan Mangkunegara, 2002). Sedangkan menurut Dharma (2003) cara pengukuran kinerja dapat dilihat dari sudut penghematan, tingkat kesalahan, keseuaian dengan waktu; dan hampir seluruh cara pengukuran kinerja mempertimbangkan kuantitas, kualitas, dan ketepatan waktu.
Pengukuran kinerja yang dipakai dalam suatu penilaian kinerja individual tentu harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Menurut Bernardin dan Russel (2002) terdapat enam kriteria primer yang bisa digunakan untuk mengukur kinerja, yakni: (a) Quality,
(b) Quantity, (c) Timeliness, (d) Cost-effectiveness, (e) Need for supervision dan (f) Interpersonal impact. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2009:32) kinerja dapat diukur ddixi productivity, absence, turnover, citizenship dan satisfaction.

## 2.2. Budaya Organisasi
Konsep budaya telah lama menjadi arus utama dalam kajian antropologi dan kemudian memperoleh perhatian dalam perkembangan awal penelitian perilaku organisasi. Untuk pertama kalinya Hofstede (2005: 35) mengemukakan konsep budaya sebagai suatu dimensi utama dalam memahami perilaku organisasi. Schein (1992: 3-4) mengungkapkan bahwa belakangan ini banyak karya yang berpendapat tentang peran kunci budaya organisasi untuk mencapai keunggulan organisasi.
Secara umum budaya organisasi {organizational culture) didefinisikan sebagai a system of share meaning yang dalam setiap organisasi selalu memiliki pola keyakinan, simbol, ritual.
mitos, atau kebiasan-kebiasaan yang dari waktu ke waktu berjalan relatif tetap. Setiap organisasi merupakan "masyarakat mini" sebab itu organisasi mempunyai budaya dan sub budaya.
Beragam definisi dikemukakan oleh para teoritisi tentang budaya organisasi seperti Robbins dan Judge (2009: 585) yang mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi sebagai suatu sistem dan makna bersama yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi yang lain. Sedangkan menurut Luthans (2002: 497), budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Gilley dan Maycunich (2000: 108) mendefinisikan budaya organisasi sebagai cara melakukan berbagai hal dalam organisasi dan juga disebutkan bahwa budaya organisasi mewakili salah satu sub-sistem organisasi yang analoginya sama dengan sistem pencemaan dalam tubuh manusia. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Sebab, budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.
Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai (value) organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi. Schein (1992: 12) mendefinisikan budaya organisasi sebagai:
" a pattern of basic assumption - invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adoption and internal integration - that has worked well enough to be consedered valuable and therefore, to be tough to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems".
Dengan demikian budaya organisasi bisa dimaknai sebagai seperangkat asumsi dasar, pola terpadu dari tingkah laku anggota organisasi yang tercermin dalam pemikiran, tindakan, dan pembicaraan mereka yang muncul, berkembang dan diturunkan dikalangan anggota organisasi dari generasi ke generasi yang membentuk suatu sistem persepsi bersama dan ditunjukkan untuk menaggulangi masalah-masalah perusahaan, baik yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan.
Budaya organisasi juga diakui merupakan dimensi utama tentang pemahaman dan praktik- praktik pelaku organisasi (Luthans, 2002: 496). Selain itu budaya organisasi juga berfungsi memberikan rasa identitas kepada karyawan, memberikan perbedaan yang jelas dengan karyawan di organisasi yang lain, mempermudah timbulnya komitmen pada suatu kepentingan yang lebih luas daripada kepentingan individu, menghentikan kemantapan sistem sosial, dan merupakan mekanisme pembuat makna dan kendali yang membentuk sikap serta perilaku karyawan (Robbins dan Judge, 2009: 589).
Untuk mengidentifikasi budaya organisasi terdapat enam aspek penting yang dapat mewakili (Luthans, 2002: 497-498), yaitu: observed behavioral regularities, norms, dominant values, philosophy dan organizational climate Sedangkan Robbins dan Judge (2009: 585-586) mengemukakan tujuh aspek primer budaya organisasi, yaitu: inovasi dan pengambilan resiko (innovation and risk taking), perhatian kerincian (attention to detail), orientasi hasil (outcome orientation), orientasi orang (people orientation), orientasi tim (team orientation), keagresifan (aggessiveness) dan kemantapan (stability). Setiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi tersebut.

## 2.3. Gaya Kepemimpinan
Menurut Northouse (2003: 3) kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum. Pengertian ini dipertegas oleh Dubrin (2001) bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk menanamkan keyakinan dan
memperoleh dukungan dari anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2009: 419) kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok kearah pencapaian tujuan.
Tiga implikasi penting dari definisi tersebut adalah (a) kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan (b) kepemimpinan menyangkut pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara orang-orang dalam organisasi (c) pemimpin dapat juga menggunakan pengaruh, selain dapat memberikan pengarahan. kepada bawahan. Pemimpin mempunyai sifat, kebiasaan, temperamental watak dan kepribadian yang khas, sehingga tingkah laku dan gayanya dapat membedakan dirinya dengan orang lain. Latar belakang pengalaman, kepribadian yang beragam akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinan, sehingga mucullah berbagai macam bentuk gaya kepemimpinan seseorang.
Gaya kepemimpinan yang muncul bisa jadi berupa ketidakmauan pemimpin memberikan kesempatan pada bawahannya untuk bertanya ataupun meminta penjelasan (authoritarian); ada kalanya pemimpin memberi kesempatan bawahan untuk berdiskusi dan memberikan masukan pada proses pengambilan keputusan (democratic); dan pemimpin menghindari pengambilan keputusan dan membiarkan kondisi yang ada terserah pada bawahan (laissez-faire). (Luthans, 2002). Sejalan dengan pendapat Luthans, Robbins dan Judge (2009: 424-425) juga mengemukakan tiga gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin. Pertama, pemimpin yang cenderung memusatkan otoritas, mendikte metode kerja, membuat keputusan sepihak dan membatasi keterlibatan bawahan (gaya otokratis); kedua, pemimpin yang cenderung melibatkan bawahan dalam mengambil keputusan, mendelegasikan otoritas, mendelegasikan keikutsertaan dalam menentukan sasaran-sasaran dan metode kerja, dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih bawahan (gaya demokratis); dan gaya laissez-faire yaitu pemimpin cenderung memberikan kebebasan penuh kepada bawahannya untuk membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan apa saja yang dianggap pantas. ^ ; r
Keberagaman pendekatan dalam penelitian kepemimpinan melahirkan kajian-kajian tentang kepemimpinan yang berbeda pula. Hasil Penelitian Iowa menunjukan bahwa terdapat 3 (tiga) gaya kepemimpinan; yaitu authoritarian leader, democratic leader dan laissez faire leader (Luthan, 2002). Sedangkan Soekanto (2003) dan Barnes et.al. (1998) menyebutkan gaya kepemimpinan meliputi: otoriter, demokratis dan bebas. Biasanya pemimpin menerapkan ketiga gaya ini dalam batas tertentu dan waktu tertentu (Barnes et.al., 1998). Tetapi masing-masing pemimpin cenderung memilih salah satu diantaranya secara wajar atau telah mementingkan lebih dari yang lain.

## 2.4. Pengaruh Kepemimpinan terhadap Budaya Organisasi
Kaitan antara perilaku kepemimpinan dengan budaya organisasi didasarkan atas kenyataan bahwa pemimpin seringkali merupakan instrumen dalam menciptakan, mengembangkan bahkan merusak budaya organisasi (Robinson, 2007: 360-361). Setiap aspek kepemimpinan akhirnya membantu membentuk budaya organisasi (Robinson, 2007; Hofstede, 2005 dan Robbins dan Judge, 2009), karena apa yang dikatakan, maupun perilaku pemimpin akan dijadikan rujukan oleh karyawan di level bawahnya (Robbins dan Judge, 2009: 594-595). Begitu pentingnya peran pimpinan dalam perusahaan maka Heskett dan Schlesinger (Hesselbein, Goldsmith dan Beckhard, 1996) dan Schein (1992: 211-212) mengatakan pemimpin yang berperan menciptakan kondisi budaya yang menjamin penciptaan pretasi kerja.
Peran pemimpin cukup dominant dalam mengarahkan prilaku bawahan sebab keputusan yang dibuat pimpinan puncak organisasi akan dijadikan acuan nilai, kepercayaan dan prilaku oleh segenap anggota organisasi (Taormina, 2009; Thomas and Ramaswamy, 1994). Bila perilaku bawahan sesuai dengan program yang telah digariskan oleh pemimpin maka nilai keputusan memiliki makna yang tinggi, dan sebaliknya jika perilaku bawahan tidak sejalan dengan program yang ditetapkan oleh pemimpin, maka nilainya rendah. Dengan demikian dapat
dikatakan bawahan pemimpin dapat menentukan budaya suatu organisasi melalui otoritas yang dimiliki untuk mempengaruhi perilaku bawahannya (Schein, 1992: 246-247).
Pemimpin mempunyai peran strategis sebagai agen perubahan (Robinson, 2007: 361) sehingga pemimpin dituntut untuk memiliki kesadaran terhadap distribusi kekuasaan dan wewenangnya sebagai proses kaderisasi dan peningkatan kemampuan secara berkesinambungan S D M yang dimiliki agar mampu mencapai kinerja yang optimal. Peran kepemimpinan yang begitu kuat dalam menentukan budaya organisasi dikarenakan proses terbentuknya budaya organisasi sangat ditentukan oleh perilaku pemimpin dalam mensosialisasikan, mengindoktrinasi, dan mendorong anggota organisasi untuk mengidentifikasi dan mengintemalisasi keyakinan, nilai-nilai organisasi (McGuire dan Rhodes, 2010; Schein dalam Hesselbein, Goldsmith dan Beckhard, 1996). Ini berarti bahwa pemimpin merupakan katalis kunci dalam pembentukan dan pengembangan budaya organisasi (Steere,Jr. dalam Hesselbein, Goldsmith dan Beckhard, 1996).
H i : Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan demokratis, otoriter dan laissez faire terhadap budaya organisasi.

## 2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Individu
Kinerja individu dalam organisasi tidak muncul demikian saja melainkan disebabkan oleh budaya perusahaan; struktur, sistem, rencana dan kebijakan formal; kepemimpinan; lingkungan yang teratur dan bersaing. Menurut Robinson (2007:364) dan hasil penelitian Lin, Wen-Bao (2010) menegaskan bahwa kepemimpinan dan budaya organisasi yang dikembangkan dalam organisasi tersebut berpengaruh terhadap kinerja. Kinerja individu (karyawan) akan maksimal jika pemimpin mampu memainkan perannya secara efektif, dimana efektivitas tersebut ditentukan oleh kemampuan pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat, karena pemimpin baik secara struktural maupun kultural mempunyai pengaruh langsung dalam menggerakkan perilaku bawahannya (Robbins dan Judge, 2009). Karena itu pada lingkungan yang dinamis dan tingkat persaingan yang ketat, pemimpin memainkan peranan yang signifikan dalam mengarahkan organisasi menuju pada keunggulan bersaing (Ramaswamy dan Litschert, 1991; Wiersema dan Bantel, 1992).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Mulyono dan Nasir (2006) sampai pada satu kesimpulan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan berpengaruh secara simuultan terhadap kinerja karyawan sedangkan yang mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja seseorang adalah gaya kepemimpinan demokratis. Memperkuat penelitian ini (Robbins dan Judge, 2009:431) mengemukakan bahawa gaya kepemimpinan yang dikembangkan dalam satu organisasi berpengaruh kuat pada kinerja anggota organisasi dan juga hubungan pemimpin anggota sangat menentukan pada kinerja bawahan (Linn Van Dyne; Karen A.Jehn and Anne Cummings, 2001). Terkait dengan itu, rumusan hipotesis yang dapat dikemukakan adalah sebagai berikut: "Terdapat pengaruh langsung maupun tak langsung gaya kepemimpinan demokratis, otoriter dan laissez faire terhadap kinerja dosen".
Kajian Edward (1994) sampai pada kesimpulan bahwa nilai-nilai pribadi yang ada pada diri seseorang ( inners background) yang sering disebut kewirausahaan dan pembentukan budaya dari pengalaman kerja temyata berpengaruh terhadap kemampuan usaha seseorang. Sebab budaya organisasi akan memperbaruhi seluruh sendi kehidupan organisasi dan mempengaruhi kinerja anggotanya, bahkan budaya tidak hanya berpengaruh terhadap keberhasilan ataupun kegagalan bisnis, tetapi juga budaya yang positif berpengaruh signifikan terhadap keunggulan kompetitif organisasi maupun kompetensi organisasi secara keseluruhan (Sadri dan Lees, 2001).
Budaya organisasi yang kuat dan mendukung akan memberikan dampak positif pada kinerja anggota organisasi. Robbins dan Judge (2009: 589-590) juga menegaskan bahwa budaya organisasi memberikan standar-standar yang tepat untuk apa yang harus dikatakan dan dilakukan
oleh para anggota organisasi serta sebagai kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Penelitian Daniel (1998) menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara pemahaman budaya organisasi dengan kinerja. Survey yang dilakukan Jay (Budiharjo,1993) terhadap lebih dari 43.000 pekerja  d i 34 perusahaan sampai pada kesimpulan bahwa budaya dan karakteristik perilaku organisasi berpengaruh terhadap kinerja.
Urgensi budaya organisasi untuk mempertahankan dan memperbaiki kinerja telah dibuktikan oleh berbagai ahli (Schein, 1992, Robinson, 2007, Robins dan Judge, 2009, Kotter dan Heskett, 1992; Denison, 1990). Bahkan eksistensi dan kinerja individu maupun organisasi dalam jangka panjang juga ditentukan oleh budaya organisasinya (Smirchich, 1983).
H2: Terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja dosen.

## 3. Metode Penelitian
Populasi penelitian adalah seluruh dosen  P T S yang menjalankan tugas fungsional pada Perguruan  T i n g g i Swasta (PTS)  d i wilayah  M a l a n g Raya. Batasan populasi mengacu pada kriteria  U U Guru dan Dosen, yakni: dosen tetap  P T S , minimal 2 tahun masa kerja, aktif melaksanakan tugas, mempunyai jabatan akademik minimal asisten ahli dan berpendidikan minimal S2.
Penarikan sampel menggunakan multi stages sampling dengan tahapan sebagai berikut:
Pengambilan sampel terhadap  P T S secara purposive (purposive sampling) berdasarkan bentuk PTS, yakni Universitas, Institut, Sekolah  T i n g g i dan  A k a d e m i . Berdasarkan data direktori Perguruan  T i n g g i Swasta (PTS) Kopertis wilayah 7 Jawa Timur, diketahui bahwa  P T S  d i Malang Raya berjumlah 53 dengan rincian: 11 Universitas, 4 Institut, 28 Sekolah Tinggi dan 10 Akademi.
Selanjutnya dengan mempertimbangkan aspek kemudahan akses informasi dan data; serta kriteria yang telah disebutkan  d i atas sesuai Undang-Undang Guru dan dosen yakni:  P T S yang mempunyai dosen tetap berpendidikan minimal S2 dengan masa kerja minimal 2 tahun serta jabatan fungsional asisten ahli; maka dari sejumah 53  P T S  d i Malang Raya diambil 20% dari jumlah  P T S (11  P T S ) dengan rincian: 6 Universitas, 1 Institut dan 4 Sekolah Tinggi untuk dijadikan sebagai sampel.  A d a p u n jumlah dosen pada  P T S sampel sebanyak 929 orang dengan rincian Universitas sebanyak 675 orang, Sekolah Tinggi sebanyak 124 orang dan Institute sebanyak 130. Penentuan jumlah sampel mengacu pada rumus Slovin (Umar, 2000) dengan toleransi kesalahan sebesar 5%; dihasilkan jumlah sampel sebanyak 280 dosen.

## Tabel 1. Jumlah Sampel
No Bentuk PTS Jumlah Sampel 1 Universitas 204 2 Institut 39 3 Sekolah Tinggi 47 Total Sampel 280 Sumber: Panduan dan Informasi PTS Jawa Timur.
Berdasarkan pada jumlah sampel  d i atas, selanjutnya melakukan pengambilan secara acak unit sampel pada masing-masing  P T S untuk dipilih menjadi responden penelitian. Untuk pengumpulan data menggunakan kuesioner, wawancara dan pelacakan dokumen yang relevan; sedangkan analisis data menggunakan analisis deskriptif dan path analysis dengan menggunakan metode Structural Equational Modelling ( S E M ) .

## 3.1. Uji Validitas
Sebelum kuesioner digunakan untuk menggali data pada responden, maka terlebih dulu dilakukan uji validitas dan reliabilitas terhadap 30 responden.  H a s i l uji validitas pada semua item pertanyaan kuesioner menunjukkan angka korelasi  m i n i m a l 0,37 (lebih dari 0,3) dan nilai probabilitasnya maksimal 0,043 (lebih  k e c i l dari 0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa semua item pertanyaan pada kuesioner adalah valid.

## 3.2. Uji Reliabilitas
Sedangkan hasil uji reliabilitas yang digunakan adalah dengan  A l p h a Cronbach. Adapun hasil pengujian reliabilitas terhadap semua variabel ditunjukkan tabel  d i bawah  i n i . Dari hasil pengujian  d i bawah dapat diketahui bahwa tingkat reliabilitas instrument penelitian termasuk dalam kategori tinggi, sebab nilai koefisien reliabilitas > 0,700.

## Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Koefisien Alpha Keterangan Y l 0,895 Rel label X I 0,700 Reliabel X 2 0,840 Reliabel X 3 0,916 Reliabel Y 2 0,901 Reliabel

## 4. Hasil Penelitian dan Pembahasan

## 4.1. Analisis Deskriptif
Untuk memperoleh gambaran masing-masing variabel penelitian, maka perlu dipaparkan hasil uji statistik deskriptif pada masing-masing variabel. Adapun data statistik deskriptif hasil penelitian seperti nampak pada tabel berikut.

## Tabel 3. Statistik Deskriptif
Variabel N Minimum Maksimum Mean  Std.Deviasi Kepemimpinan Otoriter  ( X I ) 280 1,60 4,80 3,25 0,66 Kepemimpinan Demokratis (X2) 280 1,40 5,00 3,82 0,66 Kepemimpinan laissez faire (X3) 280 1,00 4,40 2,88 0,76 Budaya Organisasi  ( Y l ) 280 2,20 5,00 3,95 0,45 Kinerja Dosen (Y2) 280 3,27 4,93 4,12 0,37
Berdasarkan hasil uji statistik deskriptif (Tabel 3), terlihat bahwa kepemimpinan otoriter dan demokratis masih kuat mewamai prilaku kepemimpinan  d i Perguruan Tinggi Swasta (PTS), meskipun gaya kepemimpinan demokratis masih lebih dominan dalam implementasinya dibandingkan gaya kepemimpinan otoriter.  H a l  i n i ditunjukkan oleh nilai rata-rata (mean) kepemimpinan otoriter sebesar 3,25 sedangkan nilai rata-rata (mean) kepemimpinan demokratis sebesar 3,82 dengan standart deviasi sebesar 0,66. Gaya kepemimpinan laissez faire kurang kuat pengimplementasiannya  d i  P T S , hal  i n i ditunjukkan oleh nilai rata-rata (mean) yang rendah yakni sebesar 2,88 dengan standart deviasi sebesar 0,76.
Sedangkan budaya organisasi nampak kuat diimplementasikan pada  P T S disertai dengan kinerja dosen yang tinggi.  H a l  i n i ditunjukkan oleh nilai rata-rata (mean) budaya organisasi sebesar 3,95 dan nilai rata-rata (mean) kinerja dosen sebesar 4,12 dengan standart deviasi sebesar 0,37.

## 4.2. Uji Structural Equational Modelling (SEM)
Selanjutnya melakukan analisis measurement model melalui konfirmatori faktor analisis dan dilihat bahwa masing-masing indikator dapat digunakan untuk mendefinisikan sebuah
konstruk laten, maka sebuah full model  S E M dapat dianalisis. Analisis hasil pengolahan data pada tahap full model S E M dilakukan dengan melakukan uji kesesuaian dan uji statistic.  H a s i l pengolahan data untuk analisis/ m// model S E M ditampilkan pada gambar dan tabel berikut  i n i .
,22 ,24 ,38 ,25 ,36 ,35
W l  [ y l £ j Lyi -4l [yi -5] !yT .6\ ^^^^^^^—- -;^E ^^^i39:T74^^ ,56 ,49 ,48 "1 Y1
yTs j ryi .9l |yi /ro| ,28 ,29 ,58
[y1 .13j 51 .14] |y1 /l5
.51 @ J 6  — H x 1 . 2 U ,65
- ^ - H ^ ^ xl .4
^ X1.5
,34
^ 9 A x2-3
H x2.1  I , 1 N .82 H x2.2 ^.

## Gambar 1. Analisis Full Model
Seperti halnya dalam konfirmatori faktor analisis, pengujian Structural Equation Model pada model penelitian juga dilakukan dengan dua macam pengujian, yaitu kesesuaian model serta uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi (Ferdinand, 2005:286). Pengujian model  S E M ditunjukkan untuk melihat kesesuaian model.  H a s i l pengolahan yang dilakukan disajikan dalam tabel berikut.

## Tabel 4. Hasil Pengujian Kelayakan Model
Goodness of Fit Index
Cut off Value Hasil Evaluasi Model Chi-Square < 684,629 3794,519 Tidak Baik Probability >0,05 0,000 Tidak Baik R M S E A <0,08 0,135 Tidak Baik GFI >0,90 0,965 Baik A G F I >0,90 0,923 Baik C M I N / D F <2,00 6,071 Tidak Baik T L I >0,95 0,808 Marginal CFI >0,95 0,861 Marginal Catalan: x \ b e i dengan db=625 dan p=5%
Dari tabel di atas menunjukkan bahwa nilai Chi Square = 3794,519 dengan tingkat signifikansi sebesar 0.000 dimana ukuran fit tersebut tidak sesuai dengan cut off value. Namun, untuk ukuran model fit yang lain seperti  G F I ,  A G F I ,  T L I dan  C F I sudah memenuhi kriteria//^ sehingga dapat dikatakan bahwa hipotesis nol yang menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan
antara matriks kovarians sample dengan matriks kovarians populasi yang diestimasi dapat diterima yang berarti model adalah fit. Sehingga secara keseluruhan model dapat diterima untuk memberikan konfirmasi yang cukup untuk dapat diterimanya hipotesis unidimensionahtas bahwa keempat indikator diatas dapat mencerminkan variabel laten yang dianalisis.
Disamping menguji kriteria-kriteria kesesuaian model diatas, perlu juga dilakukan evaluasi terhadap ketepatan model yang lain, meliputi: evaluasi normalitas data, evaluasi reliability dan variance extract. Untuk evaluasi normalitas data diasumsikan memenuhi persyaratan dikarenakan penelitian  i n i secara total menggunakan 280 data observasi (lebih dari 100).  N i l a i reliabilitas  m i n i m u m dan dimensi/indikator pembentuk variabel laten yang dapat diterima adalah sebesar 0,70. Sedangkan pengukuran variance extract menunjukkan jumlah varians dari indikator yang diekstraksi oleh konstruk/variabel laten yang dikembangkan.  N i l a i variance extract yang dapat diterima adalah minimal 0,50.  H a s i l perhitungan reliability dan variance ^jc^racr dapat dilihat pada tabel berikut  i n i .

## Tabel 5. Reliability dan Variance Extract
Variabel Construct Reliability Variance Extracted Keterangan G K Otoriter 0,985469 0,945775 Baik G K Demokratis 0,986014 0,935438 Baik G K Laisse Faire 0,987908 0,95383 Baik Budaya Organisasi 0,98891 0,883338 Baik Kinerja Dosen 0,991333 0,912496 Baik
Dari tabel  d i atas menunjukkan bahwa hasil uji reliabilitas semua variable penelitian m e m i l i k i nilai lebih dari 0,70 dan nilai variance extract dari semua variable lebih dari 0,50. Hasil ini memberikan makna bahwa alat ukur penelitian termasuk dalam kategori baik (layak) untuk digunakan.

## 4.3. Uji Statistik
Setelah melakukan penilaian terhadap asumsi-asumsi yang ada pada  S E M , selanjutnya akan dilakukan pengujian hipotesis. Pengujian hipotesis yang diajukan dalam penelitian  i n i dilakukan berdasarkan nilai Critical Ratio ( C R ) dari suatu hubungan kausalitas. Hasil dari pengujian hipotesis dipaparkan pada Tabel 6.  D a r i tabel  d i bawah dapat diketahui bahwa seluruh variabel bebas memberikan pengaruh langsung yang signifikan terhadap variabel tak bebasnya. H a l itu terlihat dari seluruh nilai  C R yang lebih besar dari 2 dan nilai P yang kurang dari 0,05.

## Tabel 6. Hasil Pengujian Kausalitas
Arab Pengarub Std. Estimate Estimate S.E. C R p-value G K Otoriter — • Budaya Organisasi -0,319 -0,173 0,022 -7,856 0,000 G K Demokratis — — • Budaya Organisasi 0,923 0,696 0,053 13,152 0,000 G K Laissez faire — • Budaya Organisasi 0,214 0,115 0,020 5,682 0,000 Budaya Organisasi — • Kinerja Dosen 9,454 6,745 0,841 8,022 0,000 G K Otoriter — — • Kinerja Dosen ^ 2,587 1,000 0,000 G K Demokratis — • Kinerja Dosen 8,349 4,492 0,592 7,586 0,000 G K Laissez faire — • Kinerja Dosen -1,200 -0,462 0,156 -2,968 0,003

## 4.4. Analisis Pengaruh
A n a l i s a pengaruh dilakukan untuk menganalisis kekuatan pengaruh antar konstruk. Efek/ pengaruh langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan anak panah satu ujung (Ferdinand, 2005:296).

## Tabel 7. Hasil Uji Hipotesis Model Struktural
Variabel Variabel Koefisien CR Signifikan Independen Dependen G K Otoriter Budaya Organisasi -0,173 -7,856 Signifikan G K Demokratis Budaya Organisasi 0,696 13,152 Signifikan G K Laise Faire Budaya Organisasi 0,115 5,682 Signifikan G K Otoriter Kinerja Dosen 1,000 Signifikan G K Demokratis Kinerja Dosen 4,492 7,586 Signifikan ' G K Laisse Faire Kinerja Dosen -0,462 -2,968 Signifikan , Budaya Organisasi Kinerja Dosen 6,745 8,022 Signifikan
Berdasarkan tabel  d i atas dapat diketahui, bahwa pengaruh langsung Gaya Kepemimpinan Otoriter, Gaya Kepemimpinan Demokratis dan Gaya Kepemimpinan Laissez faire terhadap Budaya Organisasi masing-masing adalah -0,173, 0,696 dan 0,115; sedangkan pengaruh langsung Gaya Kepemimpinan Otoriter,  G a y a Kepemimpinan Demokratis, Gaya Kepemimpinan Laissez Faire dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dosen masing-masing adalah 1,000; - 4,492;-0,462; dan 6,745.

## Tabel 8. Hasil Uji Pengaruh Tak Langsung Antar Variabel
Variabel Variabel Pengarub Pengarub Tidak Independen Dependen Langsung Langsung G K Otoriter Kinerja Dosen 1,000 6,745 G K Demokratis Kinerja Dosen 4,492 30,2985 G K Laise Faire Kinerja Dosen -0,462 -3,11619
Gaya Kepemimpinan Otoriter  ( X I ) juga  m e m i l i k i pengaruh tidak langsung terhadap Kinerja Dosen  ( Y 2 ) melalui Budaya Organisasi  ( Y l ) dengan koefisien 6,745. Gaya Kepemimpinan Demokratis (X2) juga  m e m i l i k i pengaruh tidak langsung terhadap Kinerja Dosen (Y2) melalui Budaya Organisasi  ( Y l ) dengan koefisien 30,295. Gaya Kepemimpinan Laisse Faire (X3) juga  m e m i l i k i pengaruh tidak langsung terhadap Kinerja Dosen (Y2) melalui Budaya Organisasi  ( Y l ) dengan koefisien-3,116.

## 4.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Otoriter Terhadap Budaya Organisasi.
Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa  G a y a Kepemimpinan Otoriter berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa gaya kepemimpinan otoriter tidak sesuai untuk dilaksanakan pada Perguruan Tinggi Swasta pada saat institusi tersebut hendak membangun budaya organisasi yang kokoh.
Sebagaimana diketahui bahwa budaya organisasi merupakan cara melakukan aktivitas dalam organisasi. Budaya mewakili apa yang dipahami oleh para dosen sebagai pola kepercayaan, nilai-nilai dan harapan yang mengarahkan perilaku dan praktek yang dijalankan Perguruan Tinggi Swasta (PTS). Secara spesifik peranan budaya organisasi adalah membantu menciptakan rasa  m e m i l i k i terhadap organisasi (PTS), menciptakan keterikatan emosional antara organisasi (PTS) dengan anggotanya (Dosen), membantu menciptakan stabilitas organisasi (PTS) sebagai sistem sosial dan menemukan pola pedoman perilaku sebagai acuan aktivitas kerja keseharian.
Pembentukan budaya organisasi biasanya dilakukan oleh pendiri ataupun manajemen puncak dari organisasi tersebut. Sebab, pendiri ataupun pimpinan organisasilah yang menyusun filosofi perusahaan, merumuskan visi dan misi serta menentukan tujuan organisasi/ perusahaan (Pearce dan Robinson, 2001). Pimpinan  P T S baik secara kultural maupun strutural dapat mempengaruhi anggota organisasi dalam menjalankan suatu aktivitas tertentu (Soekanto, 2003). Tentu saja dalam membentuk ataupun mengembangkan budaya organisasi, pimpinan  P T S perlu menjalankan metoda yang sesuai dengan karakteristik anggotanya agar visi, misi maupun nilai- nilai institusi dapat dipahami bahkan yang lebih penting lagi dapat terinternalisasi pada anggota
organisasinya dalam jangka waktu lama. Pada  P T S , dimana anggota organisasi (dosen) yang mayoritas berpendidikan tinggi, \biasanya kurang bisa menerima gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan. Kepemimpinan doktriner dan tidak komunikatif, cenderung akan mengalami kesulitan dalam mensosialisasikan ide ataupun nilai- nilai kepada anggotanya. Padahal budaya organisasi dapat terbentuk manakala anggota organisasi mengintemalisasi nilai-nilai dan norma yang ditransformasikan oleh pimpinan. Disinilah kelemahan gaya kepemimpinan otoriter dalam membangun budaya organisasi.
Peranan pemimpin memang penting dalam pembentukan budaya organisasi, sebab proses pembentukan dan penguatan budaya organisasi sangat ditentukan oleh prilaku pemimpin dalam mensosialisasikan, mendorong bahkan mengindoktrinasi anggota organisasi untuk mengidentifikasi dan mengintemalisasi keyakinan dan nilai-nilai organisasi  ( M c Guire dan Rhodes, 2010), dan model gaya kepemimpinan otoriter sulit untuk melakukan transformasi nilai-nilai kepada anggota organisasi, utamanya pada anggota organisasi yang berpendidikan tinggi (dosen).

## 4.6. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis terhadap Budaya Organisasi
Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan Demokratis berpengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi.  H a s i l tersebut mengindikasikan bahwa dosen P T S menyetujui bahwa gaya kepemimpinan demokratis sesuai untuk dilaksanakan pada Perguruan Tinggi Swasta pada saat institusi tersebut hendak membangun budaya organisasi yang kokoh.
Budaya organisasi  P T S merupakan seperangkat asumsi dasar, pola terpadu dari tingkah laku dosen maupun karyawan yang tercermin dalam pemikiran, tindakan, dan pembicaraan mereka yang muncul, berkembang dan diturunkan dikalangan anggota organisasi dari generasi ke generasi yang membentuk sistem persepsi bersama dan ditunjukkan untuk menaggulangi masalah-masalah  P T S , baik yang berasal dari dalam maupun dari luar.
Budaya organisasi dibentuk melalui proses sosialisasi oleh manajemen puncak  P T S , karena pada dasamya budaya perusahaan tidak dengan sendirinya terbentuk (Jocano, 1990), pasti ada seseorang yang berinisiatif dan menciptakannya; yakni pendiri atau top manajemen dalam institusi tersebut. Inisiatif  i n i pada umumnya tertuang dalam filosofi organisasi yang dari sinilah pembentukan kultur dimulai dari filosofi  P T S .
Setelah filosofi terbentuk, kemudian filosofi  i n i dijabarkan oleh manajemen dalam bentuk visi dan misi perusahaan diikuti dengan penyusunan strategi, policy dan kebijakan serta dibreak down pada tingkatan operasional. Sejalan dengan pembentukan hard systems tools i n i , pimpinan P T S mulai menerjemahkan misi dan visi kedalam tata nilai dan norma-norma perilaku yang sesuai dengan misi dan visi  P T S . Tata nilai inilah yang ditransmisikan kepada dosen maupun karyawan dalam bentuk cerita sukses  P T S , ritual, simbol dan cara berpakaian, tata mang, bahasa komunikasi dsb. Jika budaya organisasi sudah terbentuk dan dikomunikasikan keselumh anggota organisasi, maka langkah selanjutnya adalah menjaga agar budaya tersebut tetap lestari dan dikembangkan bilamana perlu. Dengan demikian, mekanisme penopang terbentuknya budaya organisasi selain proses rekrutmen, sistem imbalan dan peraturan/ kebijakan juga faktor kepemimpinan (Rumengan, 2002), dan aktivitas  i n i berkaitan erat dengan tindakan-tindakan pimpinan puncak dan intensitas sosialisasi terhadap karyawan (Robbins, 2009).
Upaya melakukan proses sosialisasi yang efektif kepada anggota organisasi agar dapat mengintemalisasi nilai-nilai tertentu dalam jangka waktu lama dilakukan secara persuasif bukan cara represif (Soekanto, 2003). Karena itu kepemimpinan demokratis mempakan sarana yang tepat untuk menanamkan nilai-nilai kepada anggota organisasi, sebab pada gaya kepemimpinan ini terbuka mang dialog antar pimpinan dengan anggotanya serta pemimpin juga melakukan kontrol secara proporsional terhadap prilaku anggotanya agar implementasi nilai-nilai organisasi tetap berada pada koridor tujuan yang telah ditetapkan (Robbins, 2009).

## 4.7. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Laissez Faire terhadap Budaya Organisasi -
Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa  G a y a Kepemimpinan laissez faire berpengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen PTS dapat menerima bahwa gaya kepemimpinan laissez faire sesuai untuk dilaksanakan pada Perguruan  T i n g g i Swasta pada saat institusi hendak membangun budaya organisasi yang kokoh.
Dalam koteks penelitian  i n i , mesti dipahami pertama, bahwa ketika budaya organisasi (PTS) akan diperkuat dalam jangka panjang memerlukan keterlibatan dan adanya kesadaran otonom bagi seluruh anggota organisasi (PTS) utamanya para dosen. Kedua, kesadaran otonom bisa terbentuk manakala seseorang diberi ruang yang lebih leluasa untuk mengekspresikan prilakunya berdasarkan tata nilai yang diketahui dan diyaldni. Selain itu, agar dapat mengembangkan suatu tata nilai yang dijadikan acuan prilaku bagi anggota organisasi dalam jangka panjang diperlukan juga adanya sosialisasi secara intensif dari pimpinan organisasi kepada para anggotanya agar proses intemalisasi nilai berlangsung efektif.
Upaya memberikan ruang yang lebih luas kepada anggota organisasi dapat dilakukan manakala pimpinan organisasi memberi keleluasaan kepada para anggotanya untuk melaksanakan aktivitas sesuai dengan standar nilai yang diyakini. Hanya saja efek yang ditimbulkan terhadap penguatan budaya organisasi  P T S pada kepemimpinan laissez faire memang masih lebih rendah  j i k a dibandingkan dengan model demokratis. Sebab, pada gaya kepemimpinan demokratis, pimpinan melaksanakan mekanisme kontrol dan komunikasi yang dijalankan secara wajar dengan anggota organisasi, tetapi pada model kepemimpinan laissez faire kedua mekanisme tersebut diserahkan penuh kepada anggota organisasi; sehinggga bawahan  m e m i l i k i keleluasaan optimal untuk mengimplementasikan budaya organisasi sesuai dengan kehendaknya. Padahal dalam pembentukan budaya organisasi, peranan pemimpin juga amat diperlukan dalam mengarahkan prilaku bawahan, karena keputusan yang dibuat pimpinan puncak organisasi akan dijadikan acuan nilai dan prilaku oleh segenap anggota organisasi (Taomina, 2009). Penjelasan tersebut memang terbukti pada hasil penelitian  i n i , yakni pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap budaya organisasi lebih kuat dibandingkan dengan pengaruh gaya kepemimpinan laissez faire terhadap budaya organisasi. Fakta  i n i dapat dilihat dari nilai koefisien hasil satatistik dimana pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap budaya organisasi sebesar 0,696 sedangkan nilai koefisien pengaruh gaya kepemimpinan laissez faire terhadap budaya organisasi sebesar 0,115.

## 4.8. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Otoriter dan Demokratis terhadap Kinerja Dosen
Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa  G a y a Kepemimpinan otoriter dan demokratis berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis dapat dilaksanakan pada Perguruan Tinggi Swasta pada saat institusi tersebut berupaya meningkatkan kinerja dosen.
Hasil penelitian  d i atas juga mengungkapkan bahwa upaya peningkatan kinerja dosen menuntut peranan aktif manajemen  P T S dalam melakukan pengelolaan organisasional dan implementasi gaya kepemimpinan yang taat asas serta penerapan mekanisme kontrol yang ketat pada anggota organisasi (dosen). Sebab peningkatan kinerja seseorang membutuhkan daya dorong yang optimal dari pimpinan organisasi melalui mekanisme kontrol yang ketat dan terstandart.
Keberhasilan  P T S mempertahankan kinerja dosen tidak lepas dari sistem pengelolaan kinerja. Menurut Amstrong (1994) pengelolaan kinerja merupakan proses yang dikendalikan oleh manajer (pimpinan).  D a l a m pengelolaan kinerja, pimpinan  P T S bekerjasama dengan dosen untuk menetapkan tujuan, penilaian, mengarahkan kinerja, memberikan/e^J back, mengevaluasi dan memberikan penghargaan kepada karyawan.  D a l a m hal  i n i pimpinan  P T S perlu
mengimplementasikan gaya kepemimpinan yang bersifat proaktif dengan dikombinasikan kemampuan mengakomodir berbagai ide, gagasan bahkan kritikkan dari bawahan disertai dengan keberanian untuk menegakkan aturan main yang telah menjadi ketentuan institusi.
Pada organisasi yang berpola kerja sistemik, job description yang jelas dan terkadang bersifat birokratis peranan pemimpin mesti tegas dan bersikap proaktif. Pemimpin tidak bisa hanya "duduk manis" dan membiarkan dosen bekerja sesuai dengan "seleranya", melainkan harus diarahkan dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya sesuai yang tertuang dalam tiga dharma Perguruan  T i n g g i , yakni pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Karena itu, maka pimpinan  P T S harus menerapkan fungsi-fungsi manajemen secara komprehensif, yakni melakukan perencanaan, pengorganisasian, implementasi dan pengendalian.
Hasil pengamatan dilapangan ditemukan perbedaan kinerja dosen berdasarkan tingkat gaya kepemimpinannya. Kinerja yang baik ditemukan bila pimpinan sering mengatur dan mengarahkan, mengawasi serta meminta pertanggung jawaban bawahan, sedangkan pimpinan yang jarang menerapakan gaya kepemimpinan memprakarsai struktur kerja kinerja bawahannya cenderung buruk.  H a l  i n i disebabkan pemimpin yang gaya kepemimpinan berorientasi pada struktur kerja tinggi selalu mengatur dan mengarahkan bawahan, mengawasi pekerjaan bawahan, dan meminta pertanggung jawaban bawahan atas pekerjaanya, sehingga bawahan lebih mempunyai tanggung jawab dalam pelaksanaan pekerjaan.
Pemimpin Otoriter dan demokratis, biasanya bisa menstimulir dan memotivasi bawahan (dosen) dalam menjalankan aktivitas kerja secara optimal sesuai dengan standard yang telah ditetapkan. Inilah sebabnya  j i k a pimpinan  P T S bersikap proaktif dan tegas dapat berpengaruh positif terhadap kinerja dosen, sebab kepemimpinan mempunyai pegaruh kuat terhadap pembentukan perilaku bawahan (Robbins, 2001).  K e t i k a pemimpin gagal memainkan peranannya secara optimal dan cenderung pasif maka kinerja karyawan akan semakin merosot. Temuan penelitian  i n i sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan Penelitian Ohio dan M i c h i g a n  ( Y u k l , 2005) yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi cenderung lebih sering mencapai kinerja petugas yang tinggi, demikian juga sebaliknya  j i k a gaya kepemimpinan rendah kinerja petugas rendah. Demildan juga dengan penelitian  D o l o k Saribu (2006),  d i mana hasil uji regresi menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang tinggi akan mengakibatkan kinerja petugas baik, sebaliknya gaya kepemimpinan rendah akan mengakibatkan kinerja buruk.  H a l  i n i juga sejalan dengan hasil penelitian  K w e l j u (2004), bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja petugas,  d i mana gaya kepemimpinan berorientasi petugas yang tinggi menghasilkan kinerja yang tinggi.

## 4.9. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Laissez Faire terhadap Kinerja Dosen
Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa  G a y a Kepemimpinan laissez faire berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja dosen.  H a s i l tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa gaya kepemimpinan laissez faire kurang sesuai untuk dilaksanakan pada Perguruan  T i n g g i Swasta pada saat institusi tersebut berupaya meningkatkan kinerja dosen.
Kinerja merupakan sikap mental yang selalu bemsaha untuk meningkatkan mutu kerja. Keadaan hari  i n i harus lebih baik dari hari kemarin dan mutu kehidupan hari esok harus lebih meningkat dibandingkan hari  i n i . Pandangan hidup seperti  i n i mendorong manusia untuk tidak cepat merasa puas dengan apa yang telah dicapainya dan senantiasa berupaya mengembangkan diri dengan melalui peningkatan kemampuan kerjanya. Dessler (2005) mengungkapkan bahwa kinerja merupakan hasil interaksi yang berkesinambungan antara individu karyawan dengan lingkungannya, baik lingkungan pekerjaan maupun  d i luar pekerjaan termasuk lingkungan fisik, lingkungan sosial, budaya dan lingkungan psikologis. Akumulasi dan intensitas interaksi karyawan dengan lingkungan tersebut sangat menetukan kinerjanya.
Keberhasilan  P T S mempertahankan kinerja dosen tidak lepas dari sistem pengelolaan kinerja. Menurut Amstrong (1994) pengelolaan kinerja merupakan proses yang dikendalikan
oleh manajer (pimpinan).  D a l a m pengelolaan kinerja, manajer (pimpinan)  P T S bekerjasama dengan dosen menetapkan tujuan penilaian, mengarahkan kinerja, memberikan feed back, mengevaluasi dan memberikan penghargaan kepada bawahan.  D a l a m hal  i n i pimpinan  P T S tidak bisa bersikap pasif, melainkan harus menjalankan kepemimpinan proaktif disertai dengan kemampuan mengakomodir berbagai ide, gagasan bahkan kritikkan dari anggota organisasi dilevel bawah sekalipun. Dengan demikian, peranan pimpinan nampak penting dalam suatu organisasi untuk menstimulir optimalisasi kinerja individual dan hal  i n i sejalan dengan pendapat Heskett dan Schlesinger (dalam Hesselbein, Goldmith dan Beckhard, 1996) bahwa pemimpin berperan dalam menciptakan kondisi budaya yang menjamin penciptaan prestasi kerja.
Pada penelitian  i n i , menunjukkan bahwa gaya laissez faire juga diimplementasikan pada PTS. Maknanya, bahwa pemimpin berperilaku pasif dan cenderung menunggu hasil kerja bawahan serta kurang bisa memainkan peran sebagai inisiator, motivator maupun melakukan kontrol atas perilaku kerja bawahannya. Padahal dalam suatu organisasi pemimpin mempunyai peranan yang strategis dalam mengubah perilau kerja bawahannya. Secara struktural pemimpin memiliki otoritas komando terhadap perilaku bawahannya dan secara kultural pemimpin merupakan rujukan perilaku bawahannya (Robbins, 2001). Sehingga pimpinan yang yang bersikap pasif akan direspons oleh bawahan (dosen) dalam bentuk penurunan kinerjanya.
Pemimpin laissez faire yang seringkali bersikap pasif dan berperilaku sebagai penonton jelas kurang bisa menstimulir dan memotivasi bawahan (dosen) dalam menjalankan aktivitas kerja secara optimal sesuai dengan standard yang telah ditetapkan. Inilah yang menjadi pemicu mengapa  j i k a pemimpin tidak aktif dan hanya bersikap "menunggu" menyebabkan kinerja karyawan menjadi jelek, sebab kepemimpinan mempunyai pegaruh kuat terhadap pembentukan perilaku bawahan (Robbins, 2001). Sehingga ketika pemimpin gagal memainkan peranannya secara optimal dan bersikap pasif maka kinerja bawahan (dosen) akan semakin merosot.

## 4.10. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Kinerja Dosen
Data yang dimuat pada Tabel 7 menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen.  H a s i l tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa implementasi budaya organisasi pada Perguruan  T i n g g i Swasta membawa dampak positif pada peningkatkan kinerja dosen; artinya ketika budaya organisasi dalam suatu organisasi kuat, maka kinerja dosen meningkat.
Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja dan dalam kompleksitas itu, salah satunya adalah sejauh mana asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan dan nilai-nilai pada  P T S memberikan pengaruh pada perilaku kerja sebagai tenaga akademik. Ketika seorang dosen bekerja dengan penuh kedisiplinan, memperhatikan pada kebutuhan mahasiswa, bekerja dengan tim secara baik dan memberikan pelayanan terbaik pada stakeholders tentu saja tidak lepas dari sistem kerja yang dikondisikan oleh PTS-nya. Disinilah peran penting budaya organisasi  P T S sebagai soft system yang mempola perilaku kerja dosen agar sesuai dengan standart kinerja yang ditetapkan, sebab budaya organisasi berperanan penting dalam pembentukan perilaku yang berkomitmen mendorong tumbuh dan berkembangnya rasa tanggung jawab, keterlibatan, kesungguhan bekerja, inisiatif dan kerjasama yang lebih intens (Smircich, 1993).
Selain itu budaya organisasi yang merupakan sistem dari share values, keyakinan dan kebiasaan-kebiasaan dalam organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya akan menciptakan norma-norma perilaku  ( M o n d y dan Noe, 1996). Budaya organisasi juga memberikan core organizational values bagi perusahaan yang tercermin dari nilai-nilai fundamental organisasi (Martin, 1992) seperti sensitivitas terhadap kebutuhan pelanggan (mahasiswa) dan tenaga kerjanya, ketertarikan karyawan untuk memberikan ide-ide baru, kemauan untuk menerima resiko yang mungkin saja terjadi dan kebebasan melakukan komunikasi secara bebas dan bertanggung jawab.  D i sinilah urgensi budaya organisasi bagi
pembentukan perilaku kerja yang lebih produktif, inovatif dan peka pada tuntutan pekerjaan dan pemangku kepentingan utamanya mahasiswa.
Untuk penguatan tata nilai, norma dan regulasi secara sistemik dalam  P T S membutuhkan pengkondisian bagi optimalisasi kinerja dosen kearah yang lebih baik, sebab mustahil bisa tercipta prilaku kerja yang berperformance tinggi dalam jangka panjang manakala dalam  P T S tersebut budaya organisasinya tidak mendukung perilaku kerja yang berorientasi pada capaian kinerja optimal. Temuan data dan argumentasi pada penjelasan sebelumnya sejalan dengan pendapat pendapat Robbins (2009), dan Schein (1992) serta hasil riset Daniel (1996) bahwa budaya organisasi yang kuat dapat berpengaruh pada peningkatan kinerja individual (dosen).

## 4.11. Pengaruh Tidak Langsung Gaya Kepemimpinan Otoriter, Demokratis dan Laissez faire terhadap Kinerja Dosen
Data pada Tabel 7 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis berpengaruh tidak langsung secara positif dan signifikan terhadap kinerja dosen; sedangkan gaya kepemimpinan laissez faire berpengaruh tidak langsung secara negatif terhadap kinerja dosen. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa implementasi gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis dapat diterima oleh mereka untuk pengoptimalan kinerja melalui penguatan budaya organisasi institusi  P T S .  M e r e k a merespons positif pemberlakukan kedua gaya kepemimpinan tersebut melalui peningkatan kinerja. Meskipun demikian, kekuatan pengaruh tak langsung gaya kepemimpinan demokratis lebih unggul dibandingkan gaya kepemimpinan otoriter dalam hal peningkatan kinerja dosen.
Sedangkan penerapan gaya kepemimpinan laissez faire cenderung direspons negatif oleh dosen, yakni dosen cenderung menurunkan kinerjanya manakala pimpinan  P T S  d i Malang raya memberlakukan gaya kepemimpinan yang kurang respek kepada bawahan dan pemimpin hanya sekedar berfungsi sebagai simbol organisasi yang secara faktual kurang bermakna keberadaannya dalam pengelolaan  S D M yang ada dalam  P T S tersebut. Temuan pada penelitian di atas, memperkuat penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh  M u l y o n o dan Nasir (2006) pada perusahaan  B U M N bahwa gaya kepemimpinan secara simultan berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan yang mempunyai pengaruh dominan terhadap kinerja individual adalah gaya kepemimpinan demokratis.
Berdasarkan pada hasil penelitian dan uji statistik sebagaimana yang telah dipaparkan dalam pembahasan terdahulu, maka kesimpulan penelitian  i n i adalah sebagai berikut:
a.  G a y a Kepemimpinan Otoriter berpengaruh negatif dan signifikan terhadap Budaya
Organisasi. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa gaya kepemimpinan otoriter tidak sesuai untuk dilaksanakan pada institusi Perguruan Tinggi Swasta pada saat  P T S tersebut hendak membangun budaya organisasi yang kokoh;
b. Gaya Kepemimpinan Demolcratis berpengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi.  H a s i l tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S dapat menerima bahwa gaya kepemimpinan demokratis sesuai untuk dilaksanakan pada institusi Perguruan Tinggi Swasta pada saat  P T S tersebut hendak membangun budaya organisasi yang kokoh;
c. Gaya Kepemimpinan laissez faire berpengaruh positif dan signifikan terhadap Budaya Organisasi.  H a s i l tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S dapat menerima bahwa gaya kepemimpinan laissez faire relatif sesuai untuk dilaksanakan pada institusi Perguruan Tinggi Swasta pada saat  P T S tersebut hendak membangun budaya organisasi yang kokoh;
d.  G a y a Kepemimpinan otoriter dan demokratis berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen.  H a s i l tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S dapat menilai bahwa gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis dapat dilaksanakan pada institusi Perguruan Tinggi Swasta pada saat  P T S tersebut dalam upaya untuk meningkatkan kinerja dosen;
e. Gaya Kepemimpinan laissez faire berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja dosen. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa gaya kepemimpinan laissez
faire kurang sesuai untuk dilaksanakan pada institusi Perguruan  T i n g g i Swasta pada saat  P T S tersebut berupaya meningkatkan kinerja dosen;
f. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dosen. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen  P T S menilai bahwa implementasi budaya organisasi pada institusi Perguruan Tinggi Swasta dapat membawa dampak positif pada peningkatkan kinerja dosen; artinya penguatan budaya organisasi pada  P T S akan diikuti oleh peningkatan kinerja dosen; dan
g. Gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis berpengaruh tidak langsung secara positif dan signifikan terhadap kinerja dosen; sedangkan gaya kepemimpinan laissez faire berpengaruh tidak langsung secara negatif terhadap kinerja dosen. Hasil tersebut mengindikasikan bahwa dosen PTS menilai bahwa implementasi gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis dapat diterima oleh mereka untuk pengoptimalan kinerja melalui penguatan budaya organisasi institusi  P T S . Mereka merespons positif pemberlakukan kedua gaya kepemimpinan tersebut dalam wujud peningkatan kinerja.  M e s k i p u n demikian, kekuatan pengaruh tak langsung gaya kepemimpinan demokratis lebih unggul dibandingkan gaya kepemimpinan otoriter dalam hal peningkatan kinerja dosen. Sedangkan gay kepemimpinan laissez faire kurang tepat untuk dilaksanakan pada  P T S bilamana ingin meningkatkan kinerja dosen, sebab pelaksanaan kepemimpinan laissez faire }ustru direspons secara negatif oleh dosen.
Berdasarkan pada temuan secara faktual dan analisis yang telah dipaparkan pada pembahasan sebelumnya, maka dapat disusun saran sebagai berikut: (a) Budaya organisasi yang telah terbentuk pada Perguruan Tinggi Swasta (PTS) perlu untuk dipertahankan, bahkan lebih diperkuat lagi karena mempunyai dampak positif bagi peningkatan kinerja dosen; (b) Implementasi gaya kepemimpinan hendaknya disesuaikan dengan tujuan organisasi Perguruan Tinggi Swasta (PTS); yakni ketika  P T S hendak memperkokoh budaya organisasinya maupun meningkatkan kinerja dosen, maka pimpinan  P T S dapat menerapkan gaya kepemimpinan demokratis, sedangkan tatkala optimalisasi kinerja dosen yang hendak ditingkatkan, maka gaya kepemimpinan otoriter dengan penekanan pada kontrol yang ketat dan konsisten dapat dijadikan pilhan untuk dilaksanakan oleh pimpinan  P T S ; (c)  G a y a kepemimpinan laissez faire sebisa mungkin dihindarkan untuk diimplementasikan pada  P T S , karena terbukti kontrabuktif terhadap upaya peningkatan kinerja dosen; dan (d) Dosen sebagai salah satu unsur utama dalam mempertahankan kelangsungan bahkan peningkatan eksistensi  P T S , perlu dilibatkan secara intensif dalam pembentukan meupun penguatan budaya organisasi.

## Daftar Pustaka
Barney,  J . B . , dan  P . M . Wright, 1998,  O n Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources In Gaining Competitive Advantage, Human Resource Management, 37, 31-46. Barnes-Farel, J., 1998, Impact of Gender Related Job Features on The Accurate Evaluations,
Organizations Beahavior and Human Decision Process, 23-35.
Bernardin,  H . John dan Joyce Russell, 2002, Human Resource Management: An Experimental Approach, N e w  Y o r k :  M c G r a w - H i l l Inc.
Deal,  T . E . dan  A . A . Kennedy, 1982, Corporate Culture, Addison-Wesley.
Dellana,  S . A . dan Hausser,  R . D . , 1999, Toward Defining the Quality Culture, Engineering Management Journal, 11, 11-15. Dessler, Gary, 2008, Human Resource Management, N e w Jersey: Pearson Prentice-Hall, Inc. Dharma, Agus, 2003, Gaya Kepemimpinan Yang Efektif Bagi Manajer, Bandung: Sinar Baru.
Denison, Daniel R., 1998, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, N e w  Y o r k : The Free Press.
D o l o k Saribu, Masdyana, 2006, Analisis Pengaruh  G a y a Kepemimpinan  D a n motivasi Terhadap Kinerja Petugas  D i  R S U D Pandan, Tests tidak dipublikasikan, Universitas Sumatera Utara. Dubrin,  A . J . , 2001, Leadership: Research Finding, Practices, dan Skills, Boston: Houghton M i f f l i n Company.
E r w i n , Jane dan  P . C . Douglas, 1996, It's  N o t Difficult to Change Company Culture, Proquest,
UMI, CD-ROM: Business Journal.
Edward,  E r i c , 1994, The Organization and It's Environment, Journal Credit Management, 1, 12- 24. : -:v^ • Ferdinand,  A . , 2005, Structural Equation Modelling dalam Penelitian Manajamen, Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Giley, Jerry dan  A n n  M a y c u n i c h , 2000, Beyond the Learning Organization, Massachusetts:
Persens  B o o k s Cambridge.
Gordon,  J R . , 2002, Organizational Behavior: A Diagnostic Aprroach, National Vital Statistics Report, 57, 1-27.
Hadi, Sutrisno, 2004, Methodology Research (Jilid -1), Yogjakarta:  A n d i Offset.
Harvey,  D . dan  D .  B r o w n , 2001, An Experimental Approach to Organizational Development, Prentice  H a l l International.
Hartel, Charmine  E . J . , 2004, Towards a Multicultural  W o r l d : Identifying  W o r l d Systems,
Practices and Employee Attitudes that Embrace Diversity, Australian Journal of Management, 29, 73-94.
Hesselbein,  F . ,  M . Goldsmith, dan  R . Beckhard, 1996, The Leader of The Future, N e w  Y o r k : The Drucker Foundation.
Hofstede,  G . dan Geat Jan Hofstede, 2005, Cultures and Organization: Software of The Mind, London:  M C .  G r a w - H i l l  B o o k Company.
Kotter, J., dan Heskett, 1992, Corporate Culture and Performance, N e w  Y o r k : Free Press.
K w e l j u , Junus, 2004, Pengaruh  M o t i v a s i , Perilaku Pemimpin, dan Kesempatan Pengembangan K a r i r terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Pulau Burn. Jurnal Ekonomi, 3, 501-516.
L a k o ,  A . dan  B . Irmawati, 1997, Peran Budaya Perusahaan yang Kuat, Adaptif dan Transformasional dalam Membangun Sustainable Banking, Bank dan Manajemen, 32-39.
L i n ,  W e n - B a o , 2010, Relevant Factors that Affect Service Recovery Performance. Service Industries Journal, 30, 891-910.
L i n n  V a n Dyne, Jehn, Karen  A . , dan  A n n e Cummings, 2002, Differential Effects of Strain on T w o Forms of  W o r k Performance: Individual Employee Sales and Creativity, Journal Organizational Behavior, 23, 57-74.
Luthans, Fred, 2002, Organizational Behavior, Singapore:  M C  G r a w - H i l l .
M c G u i r e , John  B . dan Gary  B . Rhodes, 2010,  B o o k Highlight—The  C y c l e of Corporate Culture Development, Global Business and Organizational Excellence, 29, 79-92.
Mangkunegara,  A n w a r Prabu, 2001, Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan, Bandung: P T Remaja Rosdakarya Offset.
Martin, J., 1992, Cultures In Organization: Three Perspective, London: Oxford University Press.
Morgan, Gareth, 2007, Images of Organization, U S A : Sage Publication.
M u l y o n o , Sugeng dan Jamal  A b d u l Nasir, 2004, Analisis Budaya Organisasi pada Perusahaan Pemerintah dan Perusahaan Swasta, Jurnal Ekonomi Dan Manajemen, 5, 142-152.
M u l y o n o , Sugeng dan Jamal  A b d u l Nasir, 2006, Analisis Budaya Organisasi Usaha  K e c i l dan Menengah, Jurnal Ekonomi Dan Manajemen, 7, 128-141.
Nelson,  D , dan  M o n d y ,  R . W . , 1985, Proffesional Women:  A r e Dissterss  A n d Disease
Inevitable?, Journal Of Management Review, 10, 206-218.
Northouse,  P . G . , 2003, Leadership: Theory and Practice, N e w Delhi: Response Book.
Pearce II,  J . A . dan  R . B . Robinson, 2007, Strategic Management: Formulation, Implementation and Control, N e w  Y o r k :  M c G r a w - H i l l . Prianto, Agus, 2008, Faktor Penentu Kesiapan Individu Untuk Berubah dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Lembaga, Usahawan, 37, 36-44.
Ramaswamy,  K . , Thomas  A . S . , dan  R . J . Litschert, 1994, Evaluating The Relationship Between Strategy and Performance in A Regulated Context, Strategic Management Journal, 15, 63-74. Robbins, S.P., dan  A . Timothy Judge, 2009, Organizational Behavior, N e w Delhi: Pearson Prentice-Hall.
Santoso, Singgih, 2001, SPSS Versi 10: Mengelola Data Statistik Secara Profesional, Jakarta: P T  E l e x  M e d i a Komputindo Gramedia.
Smircich,  L . , 1983, Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterley, 339-358.
Sadri, Golnaz dan Brian Lees, 2001, Developing Corporate Culture as A Competitive Advantage, Journal of Management, 20, 853-859.
Schein,  E . , 1992, Organizational Culture and Leadership, San Fransisco: Jessey-Bass Publishers.
Soekanto, Soerjono, 2003, Sosiologi Suatu Pengantar, Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Taormina, Robert J., 2009, Organizational Socialization: The  M i s s i n g  L i n k Between Employee Needs and Organizational Culture, Journal of Managerial Psychology, 24, 650-676.
Thoyib,  A r m a n u , 2005, Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi dan Kinerja, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 7,.60-73. Triandis, Harry,  C , 1994, Culture and Social Behavior, San Fransisco:  M c . G r a w - H i l l , I n c . Thomas,  A n i s y a S. dan Kannan Ramaswamy, 1994, Matching Managers Strategy:  A n Investigation of Performance Implications and Boundary Conditions, Australian Journal of Management, 1, 73-94.
Ulrich,  D a v i d dan  B . Barney Jay, 1998, Perspectives in Organizations: Resource Dependence. Efficiency, and Population, Academy of Management Review, 9, 471-481.
Umar, Husein, 2000, Metode Penelitian Aplikasi dalam Pemasaran, Jakarta: Gramedia Pustaka Persada.
Wiersema,  M . F . dan  K . A . Bantel, 1992, Top Management Team Demography and Corporate Strategic Change, Academy of Management Journal, 35, 91-121.
Yulk, Gary, Gerry Johnson, dan Henry Mintzberg, 2005, Value Pack: Leadership on Organizations with Exploring Corporate Strategy with Structure in Fives, Pearson Education.
J