## Value Creation dengan Penerapan Prinsip-Prinsip

## Lean Manufacturing dalam Accounting
Rina Nopianti
Universitas Bina Bangsa Serang, Indonesia
rina.nopianti@binabangsa.ac.id

## Andreas Tri Panudju
Universitas Bina Bangsa Serang, Indonesia ahmad.andreas@binabangsa.ac.id Umi Marfuah Universitas Muhammadiyah Jakarta, Indonesia umi.marfuah@ftumj.ac.id

## Abstract
In many cases, some conventional accounting practices are no longer compatible with the complex manufacturing environment. The proposed this research is to inspire a systems thinking theory and a value chain management, building a business model that prioritizes customers. The objective of this  paper  is  to  find  out  how  accounting  techniques  can  optimize  of  resource  utilization  wihich would  lead  in  creating  value.  The  second  objective  is  to  minimize  the  lack  of  conventional accounting using the accounting method that appears.
The method in this shis paper is a qualitative research by considering the inductive method designed as a single case study.
Empirical data is used based on classic single case control studies that embedded designs including survey data, academic papers theoretical reviews, data collection from interviews, annual reports and documents collected from case companies.
The research found that the management accounting system could be integrated in the framework of Just in Time (JIT) + Total Cost (TC) + Time Driven- Activity Based Costing (TD-ABC) + Balance Scorecard  (BSC)  to  develop  lean  accounting.  The  utilization  of  resource  is  optimized after  non- value added activities are eliminated.
Keywords: lean accounting, lean manufacturing, value chain.

## I. PENDAHULUAN
Dalam  dunia  persaingan  globalisasi  saat  ini organisasi terus memutuskan untuk menggunakan  metode  dan  alat  baru,  yang memungkinkan mereka  untuk mengatasi ketidakpastian  dan  perkembangan  yang  akan dating  (Almaryani  &  Sadik,  2012).  Sistem akuntansi  manajemen  dianggap  sebagai  salah satu mekanisme kontrol manajemen yang paling penting  yang  dapat  mendukung  pengambilan keputusan  dan proses  pengendalian organisasi. Berdasarkan  strategi  yang  tepat,  organisasi dapat mencapai tujuannya dan berhasil bersaing di pasar melalui keputusan yang efektif. Dengan demikian,  manajer  menggunakan  informasi akuntansi  manajemen  yang  relevan  untuk mendukung diri mereka sendiri dalam perencanaan, pengendalian, evaluasi kinerja dan terutama  membuat  keputusan  rasional  untuk mengurangi  biaya,  meningkatkan  kualitas produk  dan  kemudian  mencapai  tujuan  jangka
panjang organisasi, dengan penerapan beberapa metode  akuntansi  di  lapangan.  akuntansi manajemen strategis, seperti analisis rantai nilai, biaya berbasis aktivitas, pembandingan, balanced  scorecard,  dll  (Almaryani  &  Sadik, 2012; Medeiros & Guimarães, 2017).
Lean management diperkenalkan oleh Ford Motors,  AS,  yang  kemudian  disempurnakan oleh  Taiichi  Ohno  di Toyota  Production System (TPS)  di  Jepang  sekitar  tahun  1980- an. L ean accounting berfokus pada pengintegrasian  serangkaian  prinsip  dan praktik  manajemen,  seperti Total  Quality Management , Activity Based Costing - based time , just-in-time dan target  costing ,  yang bertujuan  untuk  mengurangi  biaya  dalam proses  penciptaan  nilai  melalui  minimalisasi pemborosan dan penyederhanaan dari semua tahapan  proses  manufaktur  (Manzouri,  Ab- rahman,  Che  Mohd  Zain,  &  Jamsari,  2014;
Medeiros  &  Guimarães,  2017;  Ramezani  & Branch, 2016).
Tujuan  dari  makalah  ini  adalah  untuk mencari  bagaimana  teknik  akuntansi  dapat mendukung optimalisasi pemanfaatan sumber daya  yang  terarah  untuk  menciptakan  nilai bagi  organisasi  yang  menghubungkan  teknik akuntansi  manajemen  kontemporer  bersama- sama.

## II. KAJIAN TEORI
Traditional Management Accounting .
Sistem akuntansi manajemen tradisional tidak cukup  untuk  beradaptasi  dengan  perubahan dalam persaingan yang ketat dan tidak sesuai untuk  lingkungan  saat  ini,  terutama  ketika beroperasi di lingkungan yang lean . Menurut Kaplan  dan  Anderson  (2013),  Romney  and Steinbart  (2015),  kekurangan  ini  dapat disintesis sebagai berikut:
- Akuntansi tradisional biasanya
mengalokasikan  overhead  produksi  tetap berdasarkan jam kerja, meskipun otomatisasi, pemasangan peralatan
terbarukan telah  mampu  secara  drastis mengurangi jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi suatu produk  (Romney  dan  Steinbart,  2015). Dengan  demikian,  dalam  teknologi  yang digerakkan  oleh  teknologi,  mesin  dan peralatan  intensif,  alokasi  biaya  overhead berdasarkan tenaga kerja, tidak lagi dapat dibenarkan (Kaplan dan Anderson, 2013).
- Sistem akuntansi tradisional menggunakan biaya  standar  untuk  menghitung  biaya produk. Hal ini benar-benar mengabaikan biaya  non-manufaktur atau biaya periode, dan  biaya  tersebut  biasanya  diperkirakan berdasarkan  biaya  historis  yang  telah dikeluarkan. Itulah sebabnya, biaya produk  standar  dapat  menyesatkan  ketika membuat  keputusan  yang  terkait  dengan profitabilitas,  membuat  atau  membeli, penentua  sumber  daya,  bauran  produk, prioritas  pelanggan,  dll.  Biaya  standar yang  dirancang  selama  tahun  1900  tidak lagi  mencerminkan  realitas  ekonomi (Kaplan dan Anderson, 2013 ).
- Sistem  produksi  tradisional  didasarkan pada  perkiraan  penjualan  yang  mengikuti pendekatan  push  yang  mentransfer  bahan mentah  melalui  sistem  konversi  sehingga
produk akan siap untuk mengangkut ketika pesanan pelanggan tiba.
- Romney dan Steinbart (2015) berpendapat bahwa akuntansi tradisional lebih terfokus pada  pemegang  saham  dan  instansi pemerintah karena mengatur data akuntansi keuangan, yang didasarkan pada standar  dan  kepatuhan  SAK  undang- undang perpajakan dan peraturan.
Sedangkan penciptaan nilai didorong oleh pelanggan pada awalnya, lebih lanjut oleh karyawan dan pemasok di organisasi yang berorientasi laba.
- Sistem akuntansi biaya tidak memberikan ukuran yang mengukur pengaruh peningkatan  kualitas  sebagai  laporan kinerja  yang  difokuskan  pada  ukuran finansial.  Romney  dan  Steinbart  (2015) menyatakan  bahwa  karyawan front-line , manajer  lapangan,  dan  orang  non- keuangan  membutuhkan  informasi  yang lebih  akurat  dan  tepat  waktu  mengenai aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi,  tingkat  cacat  dan  waktu produksi.  Dengan  demikian,  hal  tersebut mengungkapkan  hasil  kuantitatif,  namun bukan indikator kualitatif dari kinerja.
- Kinerja
Kompetitor . Organisasi-
organisasi  kelas  dunia  memiliki  tujuan untuk  meningkatkan  kinerja  aktual  pada tingkat yang lebih cepat daripada pesaing, tetapi akuntansi tradisional hanya membandingkan kinerja internal.
Beberapa  peneliti  berpendapat  bahwa kekurangan  akuntansi  tradisional  adalah sebagai berikut:
- Kurang terlibat kurang dengan operasi atau proses manufaktur, personil dan fungsi;
- Ini  hanya  mencakup  rantai  nilai  internal ketika optimalisasi biaya melalui konfigurasi ulang rantai nilai tetap berada dalam  lingkup  rantai  pasokan  dari  sisi pemasok  serta  di  saluran  distribusi  di  sisi pelanggan;
- Beban kerja yang signifikan pada karyawan  keuangan  dan  operasional membutuhkan  sejumlah  besar  kegiatan non-nilai  tambah  yang  harus  dilakukan oleh akuntan.
Lean accounting . Karena globalisasi pasar dan  kemajuan  teknologi  dalam  produksi  dan operasi  semakin  meningkat  dari  waktu  ke
waktu, pendekatan baru (yaitu lean manufacturing ,  total  kualitas  manajemen (TQM), just  in  time (JIT), six  sigma , kaizen dan target  costing  models )  berhubungan dengan peningkatan berkelanjutan. efektivitas operasional  yang  kompleks  untuk  mengatasi daya  saing  (Ofileanu,  2015).  Model lean adalah  sistem  hidup  yang  menghubungkan konsep-konsep  untuk  hidup  selaras  dengan keberlanjutan untuk
memastikan kemungkinan  bahwa  semua  kehidupan  di bumi  akan  berkembang  tanpa  batas  (Nasiri and Peláez, 2012).
Pesanan pelanggan memicu produksi dalam
lean environment , sehingga pesanan pembelian dan penyimpanan inventaris saling bereaksi  dan  penjadwalan  pesanan  kerja sesuai dengan persyaratan pesanan pelanggan. Ini menunjukkan implikasi pendekatan Just in Time .
Sumber  daya  diselaraskan  di  sekitar  aliran nilai  untuk  memberikan  produk  dan  layanan kepada  pelanggan  yang  membenarkan  nilai untuk  uang  dengan  kualitas,  nuansa,  dan fungsionalitas  superior.  Contohnya  adalah penelitian  desain  logistik  di  industri  Italia (Filippini  &  Forza,  2016),  di  mana  tercatat bahwa akuntansi lean berlaku untuk perusahaan manufaktur dan jasa. Konsep lean adalah  filosofi  di  mana  kegiatan-kegiatan yang  tidak  bernilai  tambah  dikenali  dan dihilangkan dalam sistem lean manufacturing (Monroy, Nasiri & Peláez, 2012).
Dalam lean ,  peningkatan  berkelanjutan berarti pengurangan penundaan yang berfokus pada  'waktu'  yang  dapat  mengurangi  waktu tunggu, mempersingkat total waktu produksi, dan mengurangi waktu pengiriman pelanggan.
Pengendalian waktu untuk memantau kapasitas yang tidak digunakan akan mengubah penghematan waktu sebagai pengurangan biaya. Ini menyiratkan pentingnya  menerapkan Time  Driven  - Activity  Based  Costing (Filippini  &  Forza, 2016).

## III. METODOLOGI PENELITIAN
Sesuai dengan tujuan penelitian ini, adalah untuk menganalisis teknik akuntansi manajemen  dalam  konteks  waktu  dan value chain , maka dipilihlah  desain penelitian studi kasus.  Penelitian  ini  didasarkan  pada  studi
kasus  tunggal,  dengan  menyajikan  analisis kuantitatif data yang dikumpulkan dari survei. Tingkat  analisis  difokuskan  pada  organisasi, termasuk mewawancarai personel di perusahaan yang diteliti.
Dalam  hal  pengumpulan  data,  data dikumpulkan  dari  berbagai  sumber  seperti berbagai  literatur,  data  survei,  dan  data  yang dikumpulkan  dari  perusahaan  kasus  untuk membuat  landasan  temuan  menjadi  lebih andal dan valid.
Data survei digunakan untuk menyampaikan  pendekatan  penelitian  yang menganalisis  praktik  terkini  dari  akuntansi tradisional  serta  penerapan  teknik  akuntansi modern. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan  informasi  dalam  pencarian arah  untuk  solusi  yang  mungkin  dari perspektif profesional.
Perusahaan yang diteliti berkantor pusat di Singapura, dan memiliki beberapa perusahaan yang  beroperasi  di  beberapa  negara,  salah satunya di  wilayah Indonesia. Perusahaan ini bergerak  di  bidang  periklanan,  consumer goods  dan  yang  terkait  dengan  penggunaan teknologi tinggi.

## IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis  Data  Survei  Tentang  Praktik Akuntansi Manajemen.
Data survei dikumpulkan dari para akuntan profesional  untuk  membentuk  pemahaman praktik  akuntansi  manajemen  pada  sistem kontrol  manajemen  sebagai  titik  awal penelitian. Data yang terkumpul dan dianalisis sebanyak  20  tanggapan  dari  para  profesional yang terlatih.
Terlepas dari kritik dalam sistem akuntansi tradisional  tentang  kekurangannya  seperti distorsi  alokasi  overhead  produksi, buffer- stock ,  kepasifan  para  pemegang  saham  dan sebagainya  (Romney  &  Steinbart,  2015), survei empiris mencerminkan bahwa akuntansi  konvensional  masih  dominan dipraktikkan.  Misalnya,  teknik  anggaran  dan prakiraan mendapatkan tingkat adopsi
tertinggi (60%), diikuti oleh analisis tertinggi kedua  (45%)  dan  kemudian  setelah  teknik penilaian
investasi (30%) dengan
menggunakan
NPV
dan periode
pengembalian.  Sebaliknya,  pendekatan  target costing  (45%)  menempati  tingkat  pertama
dalam  popularitas  penggunaan  alat  akuntansi manajemen  kontemporer,  kemudian  diikuti JIT  sebesar  35%,  dan  ketiga,  Balanced Scorecard (30%).
Alat  dan  teknik  akuntansi  sebagian  besar digunakan untuk melaporkan production cost (73%), profitabilitas (67%), processing  cost (47%), activity  cost (40%)  dan  biaya benchmarking (40%). Oleh karena itu, sejalan dengan  gagasan  Monroy  dkk.  (2012)  bahwa kemungkinan  penerapan lean  accounting , pengintegrasian balanced  scorecard dan activity based costing dapat diimplementasikan sebagai teknik
kontemporer  yang  dapat  membuat  laporan- laporan tersebut lebih efisien dan akurat.
Penggunaan  ERP  yang  mengintegrasikan rantai  pasokan,  manufaktur,  operasi,  sumber daya  manusia,  penjualan,  layanan  pelanggan dinyatkan  oleh  kurang  lebih  90%  responden. Hal ini mengungkapkan pentingnya implikasi otomatisasi teknologi informasi dan integrasinya  dalam  fungsi  akuntansi.  Dengan demikian,  sistem  harus  sangat  adaptif  dan fleksibel  karena  ERP  harus  mengelola perubahan  dengan  cepat  untuk  mendukung strategi keuangan dan operasional perusahaan
(Hsu,  2013).  Namun,  hanya  25%  praktisi melaporkan  bahwa  ERP  mereka  sepenuhnya terintegrasi.  Sebagian  besar  (45%)  ERP terintegrasi  hanya sebagian, dan 20% peserta menyatakan  bahwa  mereka  menggunakan sistem  yang  terpisah.  Oleh  karena  itu, tampaknya  masih  banyak  tantangan  dalam tahapan dalam upaya mengintegrasikan proses dalam ERP. 45% responden juga mengungkapkan bahwa mereka menggunakan alat Business  Intelligence dalam  pelaporan keuangan,  meskipun  80%  dari  mereka menggunakan Microsoft  Excel .  Dengan demikian,  dapat  disimpulkan  bahwa Excel adalah alat yang paling populer untuk berlatih fungsi  akuntansi  dan  menyajikan  laporannya kepada para pemangku kepentingan.
Data  di  atas  membentuk  lingkungan  di sekitar  kerangka  kerja  dalam  pengembangan dengan  memasukkan  strategi, Enterprise Resource Planner (ERP), Business Intelligence (BI)  sebagai  elemen  penting dalam penerapan Time Driven Activity Based Costing (TD-ABC), Target Costing (TC), Just In  Time  Costing (JIT), Balanced  Scorecard
(BSC) dan lean accounting yang menghubungkan bersama. Sistem Akuntansi Karena semua perusahaan operasi memiliki sistem akuntansi, Microsoft Business Dynamics  Navision yang  memungkinkan perusahaan  menghasilkan  laporan  dalam jangka  waktu  yang  yang  telah  disesuaikan dalam  kalender  pelaporan  setiap  tahun  untuk melaporkan informasi keuangan yang diperlukan  oleh  kantor  pusat Wire  Plastic Product  Incorporation (WPP)  dalam  sistem pelaporan  Grup  yang  berbasis  intranet Systems,  Applications  and  Products – Business  Objects  Financial  Consolidation (SAP-BFC).
Anak  Perusahaan  sebagai  unit  pelaporan, dituntut  untuk  mematuhi  standar  kebijakan grup,  menyiapkan  laporan Flash di Business Objects Financial Consolidation (BFC) secara bulanan,  biasanya  empat  hari  kerja  setelah berakhirnya bulan. Flash terdiri dari sejumlah poin-poin  penting Profit  and  Loss (P  &  L), termasuk  pendapatan,  margin  kotor,  laba operasi  dan  PBIT,  bersama  dengan  angka- angka  untuk  insentif,  pesangon,  ketentuan modal  kerja  dan  bunga  eksternal  dan  antar
perusahaan. Flash termasuk  manajemen pelaporan Profit  and  Loss (P&L).  Sembilan hari  kerja  setelah  akhir  bulan,  perusahaan diharuskan  untuk  melaporkan  laporan  laba dan  rugi,  neraca  lengkap  bersama  dengan berbagai analisis pendukung termasuk pendapatan,  penundaan  piutang  oleh  klien,
headcounts , dan informasi arus kas.
Pada  unit  pelaporan  yang  sebenarnya memberikan  perkiraan  pendapatan  yang direvisi  untuk  mengikuti  tiga  bulan  dan pengingat tahun ini.
- Forecast : Setelah  akhir  kuartal,  dalam waktu  12  hari  berikutnya,  perusahaan diharuskan mengirimkan pembaruan bulan demi bulan dari hasil survei mereka untuk tahun ini, termasuk manajemen P & L,  sumber  daya  dan  perkiraan  belanja modal.
- Budget : Juga  unit  operasi  menyerahkan anggaran  di  BFC  ke  WPP  pada  awal November  sehubungan  dengan  tahun keuangan berikutnya. Ini akan mencakup anggaran  bulanan  P  &  L  per  bulan,  dan analisis pendukung, serta data tambahan,
termasuk  belanja  modal  dan  informasi real  yang  rinci.  Dalam  mempersiapkan anggaran,  kelompok  operasi  WPP  harus memperhatikan  sasaran  keuangan  Grup yang meliputi pertumbuhan laba operasi, peningkatan  marjin  operasi,  biaya  staf terhadap  pendapatan,  pertumbuhan  gaji tidak  lebih  dari  3/4  dari  pertumbuhan pendapatan.  WPP  menetapkan  tujuan untuk  setiap  kelompok  operasi  yang membahas target keseluruhan berikut.
- Variance: Dalam  setiap  pengiriman laporan, diperlukan catatan untuk menjelaskan  variasi  utama  pada  setiap topik P & L. Ini adalah aspek penting dari pelaporan  yang  efektif  dan  efisien  untuk WPP.  Catatan  tersebut  harus  terdiri  dari rangkuman  variasi  yang  memadai  untuk WPP  dan  kantor  pusat  untuk  memahami penyebab terjadinya variasi utama.
- Corporate responsibility reporting : Perusahaan  harus  melaporkan  paket pelaporan  tanggung  jawab  perusahaan ( Corporate  responsibility  / CR)  di  BFC dalam  30  hari  sejak  akhir  kuartal. Pengajuan  triwulan  ini  membutuhkan berbagai  data  tentang  masalah  tanggung
jawab sosial perusahaan, termasuk penggunaan  energi,  keragaman  etnis, pekerjaan,  kepatuhan  dengan  standar pemasaran.
- Client profitability : Selanjutnya, analisis profitabilitas pelanggan secara triwulanan  diserahkan  dalam  30  hari setelah akhir kuartal.
- Overhead : Sebagai  bagian  dari  proses penganggaran,
kelompok operasi menetapkan  tingkat  alokasi  overhead yang dianggarkan untuk tahun yang akan datang.
- Balance  sheet  analysis : Setelah  setiap akhir  kuartal,  pelaporan  Grup  WPP melakukan tinjauan analitis dari keterangan  neraca  lainnya,  khususnya akun yang mendapat catatan “unverified”. Kualitas dan  ketepatan  waktu penjelasan dari  perusahaan  sangat  penting  untuk proses  ini,  yang  juga  merupakan  kunci dari alat audit.
Prosedur  sebagaimana  disebutkan  di  atas diikuti  oleh  Perusahaan  untuk  memenuhi persyaratan  pelaporan  internal  dalam  proses yang  lebih  divisualisasikan  yang  disajikan  di bawah ini pada gambar 1:

## Gambar 1: Hubungan Pelaporan dalam Jaringan Perusahan Yang Diteliti

## Implikasi teknologi informasi
Hasil  penelitian  ini  menjelaskan  bahwa perusahaan  memiliki  persyaratan  pelaporan eksternal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan  dengan  menggunakan  sistem manajemen proyek, yang dinamakan
‘ Workbook ’  untuk  menangani  data  terkait work order dari perusahaan. Perusahaan yang diteliti juga menggunakan, alat intelijen bisnis yang disebut Tableau digunakan untuk tujuan
pelaporan keuangan klien. Semua penyimpanan  data  produksi  di  gudang  data berbasis  cloud.  File-file  produksi  dikirim  ke server ke pusat. Basis data ini juga disimpan di server  cloud  Amazon  pada  saat  yang bersamaan.
Implikasi Target Costing Implikasi target  costing dalam  pengujian kerangka kerja pertama dimulai tepat sebelum tahun  dimulai,  karena  anggaran  untuk  tahun
berikutnya  dimulai  dari  bulan  November setiap  tahunnya.  Kemudian,  berdasarkan informasi  yang  relevan,  seperti  tujuan perusahaan,  persyaratan  pelanggan,  dan volume penjualan, perusahaan dapat menentukan  biaya  yang  diijinkan  dan memutuskan biaya pendekatan apa yang harus dialokasikan.  Di  perusahaan  yang  diteliti, anggaran  disusun  untuk  tahun  mendatang dengan mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. Negosiasi dan diskusi yang intens
dengan klien berlangsung
sehingga perusahaan dapat meramalkan angka
penjualan secara lebih terperinci. Berdasarkan persyaratan pelanggan dan anggaran penjualan,  perusahaan  menyiapkan  anggaran tenaga  kerja  dan  menentukan  peran  yang berbeda.  Dalam  proses  ini,  penetapan  biaya berdasarkan aktivitas diterapkan untuk menghitung  tingkat  per  jam  dari  peran  yang berbeda.
Tabel 1: Target laporan penetapan biaya
Target biaya berkontribusi dalam
mengoptimalkan  pemanfaatan  sumber  daya dengan mencari cara terbaik untuk mengurangi  biaya  penggunaan  sumber  daya dengan  cara  berkoordinasi  dengan  pemasok, menciptakan symbiosis  mutualisme antar- organisasi dalam value chain . Selain itu, target biaya  dapat  memfasilitasi  penerapan lean accounting ,  dengan  fokus  pada  penciptaan nilai  bagi  konsumen  dengan  peningkatan fungsionalitas  dan  kualitas  produk  atau layanan.
Penerapan Time Driven -ABC
Dalam  penelitian  ini,  perusahaan  yang diteliti adalah suatu perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang sangat massif dan intensif, dimana biaya overhead dialokasikan berdasarkan  pada jam  kapasitas  sumber  daya yang  dalam  posisi  sebagai  ujung  tombak pemasaran perusahaan. Jam kapasitas standar per  hari  adalah  7,5  jam  sehingga  jam mingguan  adalah  37,5  jam,  sehingga  jam bulanan  adalah  150  jam  dan  jam  tahunan adalah  1800  per  karyawan.  Oleh  karena  itu, dapat diketahui menit per tahun per karyawan full-time adalah  108.000  menit.  Perbedaan antara Time  Driven- ABC  dan  praktik ditemukan ketika diamati bahwa waktu dicatat sebagai  jam,  tidak  sebagai  menit.  Waktu
proses  harus  diperkirakan  untuk  setiap kegiatan dalam alur kerja. Dari sudut pandang teoritis,  (Monroy,  Nasiri,  &  Peláez,  2014) menyatakan  bahwa  TD-ABC  menganalisis
kapasitas setiap proses dan biaya untuk kinerja mereka,  yang  membuatnya  dekat  dengan prinsip-prinsip lean accounting dengan meletakkan biaya dalam value stream-nya.
Tabel 2: Pernyataan TD-ABC TD-ABC berkontribusi dalam pengoptimalan kapasitas sumber daya sebagai kemampuan  sumber  daya  yang  dipantau dalam  pelaksanaan  kegiatan  dalam  proses pada  aktual  dengan  tingkat  pemanfaatan dibandingkan dengan anggaran di tingkat unit serta  di  tingkat  aliran  nilai  (Monroy  et  al., 2014).  Oleh  karena  itu,  manajemen  dapat mendiagnosis  alasan  kapasitas  yang  tidak digunakan dalam peta proses dan  mengambil tindakan perbaikan untuk mengurangi pemborosan  sumber  daya.  Kaplan  (2014) berpendapat  bahwa  alat  ini  dapat  secara langsung  memperhitungkan  sebagian  besar biaya  tidak  langsung  seperti  depresiasi peralatan,  fasilitas,  serta  biaya  dukungan seperti  biaya  pelayanan  pelanggan.  TD-ABC dapat  dihubungkan  dengan  JIT  karena  pada tahap  ini  setiap  waktu  proses  dihitung,  dapat menerapkan sistem ‘ pull ’ dengan menghitung waktu tunggu dalam rantai pasokan.
Penerapan Just in Time Dalam perspektif Jepang, just in time (JIT) dianggap sebagai sistem manajemen produksi di  mana  bahan,  orang  dan  peralatan  saling terkait.    Dalam  kerangka  teoritis,  JIT dipertimbangkan  sebagai  teknik  kontrol
manajemen.  JIT  melakukan  serangkaian program  dengan  filosofi,  di  mana  operasi berjalan  berdasarkan  permintaan  pelanggan mengurangi limbah dan meningkatkan kecepatan  sambal  tetap  mempertahankan kualitas
yang
mengarah kepada pengoptimalan  pemanfaatan  sumber  daya  di seluruh  proses  secara real  time .  Peneliti menemukan hasil sebagai berikut:
- Perusahaan  yang  diteliti  menghasilkan layanan,  materi  dan  dimana  inventory diminimalkan  dengan  pendekatan  JIT. Masukan utama ke dalam proses penciptaan nilai  adalah  sumber  daya  manusia.  Sejalan dengan  prinsip  JIT,  karyawan front-line ditugaskan sesuai dengan perkiraan permintaan pelanggan.
- Kebutuhan  pelanggan  memicu  kebutuhan sumber  daya  yang  akan  mempengaruhi anggaran  perusahaan.  Pengiriman  tepat waktu  dipastikan  dengan server  cloud . Perusahaan mengembangkan sampel media dan  mengunggahnya  ke  server  cloud, sehingga  anak  perusahaan  yang  bergerak pada bidang desain grafis dapat mengunduh media  file,  membuat  rencana  produksi  dan menjadwalkan  pengiriman  yang  sesuai dengan  permintaan.  Dengan  demikian,  JIT
memfasilitasi  visualisasi real-time dari adanya  pesanan  di  tingkat  retail  atau departemen  produksi  dan  memberikan peningkatan  keterlibatan  dan  pengawasan dalam  proses  manufaktur.    Kualitas  ini terus-menerus diperiksa oleh Quality Engineer dan  optimalisasi  pemanfaatan sumber  daya  dievaluasi  oleh  manajer proyek dan dan dilaporkan kepada klien.
- Waktu  proses  rata-rata  di  perusahaan produsen, keterlibatan
karyawan,
pengiriman  yang  tepat  waktu,  dan  standar kualitas  dihitung  dan  diimplementasikan untuk menerapkan peningkatan yang berkelanjutan,  dimana  hal  tersebut  dapat dilihat  dalam  laporan  pemantauan  JIT. Informasi  ini  dapat  dirangkum  dalam
Balanced
Scorecard , dan akhirnya ditampilkan  dalam  kartu Box  Score  lean accounting .
Tabel 3 : Just in time statement
Penerapan Income Statement yang berbasis Lean Accounting Manajemen lean, sampai taraf tertentu,  dipraktekkan  di  perusahaan  yang diteliti  tanpa  memiliki  hubungan  yang sistematis  dengan  TC,  TD-ABC  dan  BSC. CEO  perusahaan  menjelaskan  analisis value stream dilakukan  dengan  menggunakan  alat bussines  intelegent yang  disebut  ' Tableau '. Filosofi JIT tercermin dalam platform berbasis cloud " Dell-share " yang menyimpan knowledge assets dan memfokuskan diri pada kepuasan  pelanggan  serta  ketepatan  waktu pengiriman.  Implikasi  parsial  dari  TD-ABC ditemukan  sebagai  pemanfaatan  kapasitas dimonitor  mengambil  data  dari work-book . Setelah menerapkan akuntansi lean, mengintegrasikan TD-ABC, TC, JIT dan BSC dalam  konteks  perusahaan  yang  diteliti, ditemukan  bahwa  laporan  laba  rugi  dapat
menyajikan peningkatan visibilitas
penggunaan sumber daya melalui value chain dalam tabel sederhana.
Tabel 4 : Weekly lean accounting income statement
Dalam  pengujian  ini  kerangka  balanced scorecard digunakan untuk memetakan proses ini.  Selanjutnya,  tujuan  aliran  nilai  dipantau melalui pengukuran kinerja pada laporan laba rugi lean  accounting yang  mendorong peningkatan yang berkelanjutan.
Penerapan Balanced Scorecard
Balanced scorecard menghasilkan indikator pengukuran kinerja dari proses akuntansi lean. Sebagian  besar  pengukuran  dapat  ditemukan dalam  Box  Score  laporan lean  accounting yang  mengukur  dan  memetakan  aliran  nilai. Selain itu,  nilai  kotak adalah  output JIT, TC, TD  /  ABC  yang  membenarkan  integrasi balanced  scorecard dalam  akuntansi  lean. Aplikasi lain  yang  mungkin dari BSC adalah untuk mengklarifikasi strategi dan mengidentifikasi  inisiatif  penting  ketika mengalokasikan sumber daya dan menetapkan prioritas  (Giannopoulos  et  al.,  2013).  Dalam perusahaan  yang  diteliti,  BSC  digunakan untuk  membuat  strategi  di  seluruh  proses, sehingga  prioritas  strategis  dapat  dikaitkan dengan berbagai aspek dimensi kinerja dalam rantai  nilai.  Ketika  balanced  scorecard diimplementasikan  bersama  dengan  alat  lain, pemetaan  strategi,  pengambilan  keputusan dan visibilitas kinerja value stream akan lebih
lancar.  Selain  itu,  inisiatif  peningkatan  untuk mencapai tujuan strategis untuk mengoptimalkan  pemanfaatan  sumber  daya juga  akan  lebih  mudah.  Oleh  karena  itu, indikator memberdayakan manajemen tindakan  apa  yang  harus  diambil  untuk menciptakan  nilai  bagi  pelanggan  dan karyawan. Namun, dalam konteks perusahaan yang  diteliti,  output  dari  proses  akuntansi tradisional  juga  perlu  diintegrasikan  untuk memetakan  kinerja  strategis  dalam fledge penuh.  Selain  itu,  beberapa  indikator  kinerja utama  (KPI)  adalah  hasil  dari  proses departemen  sumber  daya  manusia  seperti indeks  keterlibatan  karyawan  dan  hasil laporan  dari  departemen  pemasaran  dalam kasus  BSC  menggabungkan  indeks  kepuasan pelanggan. Namun, ketika semua modul rantai nilai  diberlakukan  di  ERP,  hasilnya  akan masuk  langsung  di  papan  secara  otomatis. Dalam  hal  ini,  jika  ada  yang  salah,  variasi dalam  indikator  memicu  interaksi  sehingga diskusi  semakin  intensif  dan  masalah diperbaiki dengan peningkatan koordinasi dan dialog  di  antara  manajer  dari  berbagai departemen.
Tabel 5 : Balanced scorecard
Value Stream Box Score Box Score
menyajikan operasional, kapasitas  sumber  daya  dan  ukuran  keuangan dalam  tiga  bagian  terpisah  yang  dianggap sebagai  pendorong  utama  untuk  optimalisasi nilai.  Kita  dapat  mengasumsikan  Box  Score dapat memberdayakan manajemen dan karyawan  untuk  mengambil  keputusan  yang efektif  untuk  memperbaiki  keadaan  masa depan  dari  value  stream  untuk  menciptakan nilai  bagi  pelanggan.  Implementasi value stream  box score dapat  menjadi  alat  yang digunakan  untuk  membangun  relasi    antara operasional  lapangan,  laporan  keuangan  dan departemen  akuntansi.  Beberapa  pengukuran
operasional  non-keuangan  yang  penting  dari balanced  scorecard dapat  dikaitkan  dengan penggunaan Box  Score . Box  Score dapat diposting di lantai produksi melalui layar LED yang terstruktur dalam bingkai untuk memotivasi timbulnya perilaku yang benar.
Laporan laba rugi lean accounting menghitung laba atas penjualan 17%. Namun, dalam kasus ini perusahaan menghasilkan laba atas  penjualan  kembali  sebesar  10%  -  20%. Dengan  demikian, Box  Score menunjukkan tingkat perbedaan sebesar 3%, yang merupakan tingkat optimasi  yang ditargetkan untuk peningkatan yang direncanakan.
Tabel 6 : Weekly box score for value stream mapping
Selain  itu,  dengan  menerapkan  kerangka kerja, penelitian ini  mendapatkan  hasil  untuk studi  kasus  pada  perusahaan  yang  diteliti, sebagai berikut:
- Karyawan  yang  terlatih  cenderung  akan membuat  pelanggan  lebih  puas  dengan layanan dan produk yang akan mengarah pada peningkatan penjualan dan peningkatan  pangsa  pasar.  Pelatihan tambahan  akan  mendorong  karyawan untuk  meningkatkan  efektivitas  kinerja dan merespon masalah dengan cepat.
- Standarisasi dan penyederhanaan. Karyawan  yang  berpengalaman  dan proaktif sangat penting dalam
standardisasi dan penyederhanaan pekerjaan  yang  dapat  mempengaruhi kualitas  dan  kecepatan,  mengacu  pada teknik JIT dan lean accounting (Monroy, Nasiri & Peláez, 2012; Filippini & Forza, 2016) . Oleh karena itu, perusahaan dapat mengambil  manfaat  dari  peningkatan retensi karyawan dan mengurangi tingkat turnover karyawan.
- Perusahaan dapat memperkenalkan Identifikasi Data Elektronik (EDI) dalam memperkuat pendekatan JIT untuk mengotomatisasi  penerimaan  lingkup pekerjaan,
pesanan pembelian,
pengarahan,  dan  instruksi  pembayaran dari  pelanggan.  EDI  akan  memastikan semua  itu  tepat  waktu  dan  dengan  cara yang  efisien  untuk  bertukar  informasi terkait  pesanan  pembelian  ke  pemasok, penerimaan  faktur  dan  pembayaran  ke vendor.
- Standarisasi Lead time . Perusahaan dapat mengukur  lead  time  rantai  nilai  dengan pengamatan  yang  cermat  dengan  ukuran metrik untuk menentukan berapa banyak waktu  yang  dibutuhkan  pada  setiap aktivitas dalam memproduksi dan memberikan  layanan yang  berbeda berdasarkan ukuran dengan mempertimbangkan tingkat kompleksitas produk.  Kaplan  (2014)  dan  Monroy,
Nasiri  dan  Peláez  (2012)  sepakat  bahwa TD-ABC, lean accounting dan pendekatan JIT menekankan biaya waktu yang terdapat dalam setiap kegiatan.
- Ukuran  kinerja.  Dengan  bantuan  survei pemasaran, perusahaan
dapat membandingkan  waktu,  kualitas,  dan kecepatan  per  layanan  yang  berbeda
dengan pesaing dan menetapkan patokan untuk pemantauan. Perbandingan TC dan BSC  juga  dapat  diterapkan  untuk membandingkan biaya inti dalam perusahaan  jasa  dan  untuk  menetapkan biaya, kualitas dan waktu terkait pengembangan BSC.
Optimalisasi
pemanfaatan kapasitas sumber daya
Hal ini diamati bahwa ada hubungan  yang halus antara TC + TDABC + JIT + BSC, yang mengikuti  melalui  rantai  nilai,  membuat prinsip-prinsip  lean  accounting  menjadi  ada dalam  praktek.  Laporan  laba  rugi  akuntansi lean  memvisualisasikan  kinerja  proses  di sekitar  value  stream  yang  menunjukkan  laba atas  penjualan.  Pengembalian  atas  penjualan ini  diringkas  dalam Box  Score yang mencerminkan  pendorong  utama  inisiatif peningkatan yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen jika ada tingkat rintangan negatif. Tingkat  rintangan  menunjukkan  persentase pengembalian  pendapatan  yang  perlu  dicapai organisasi  untuk  mencocokkan  margin  yang ditargetkan.  Itu  mungkin  ketika  limbah diminimalkan, biaya pengerjaan ulang dikurangi,  dengan  peningkatan  keterlibatan karyawan,  pengiriman  tepat  waktu,  kepuasan pelanggan.
Perubahan  teknik  akuntansi  manajemen harus  sejalan  dengan  perubahan  pada  proses manufaktur.  Pengubahan  proses  produksi secara radikal tanpa mengubah sistem kontrol manajemen menciptakan ketidaksesuaian tujuan,  inkonsistensi  dalam  evaluasi  kinerja dan  perilaku  disfungsional.  Jika  organisasi mengadopsi manajemen lean dan filosofi lean manufacturing yang memfokuskan pelanggan, memberdayakan karyawan, mengurangi inventaris, dll. Kerangka kerja yang diusulkan TC + TDABC + JIT + BSC yang terintegrasi yang  akan  dapat  memberikan  hasil  yang bermanfaat.  Dan,  itu  harus  didukung  oleh kustomisasi  ERP  sehingga  sistem  dapat menangkap  aktivitas  utama  dan  dukungan  di seluruh  rantai  nilai  yang  memanfaatkan teknologi  informasi  melalui  otomatisasi  dan integrasi.
Gambar 2: Penerapan lean accounting integrating TC+TDABC+JIT+BSC IMPLIKASI PENGENDALIAN MANAJEMEN Serangkaian  nilai  yang  berfluktuasi  dari 2005  hingga  2016  telah  menyebabkan penurunan dalam pendapatan, jumlah USD 11
juta dilaporkan pada tahun 2005 ketika jumlah dalam USD 8 juta dilaporkan pada tahun 2016
.
Gambar 3: Grafik yang menunjukkan implikasi MCS terhadap tren pendapatan, laba, dan jumlah pegawai dari Perusahaan yang diteliti
Ilustrasi  di  atas  menunjukkan  tingkat pendapatan  selama  12  tahun  dengan  mulai dari,  termasuk  hubungan  antar  jumlah pegawai  dan  laba.  Pendapatan  dan  jumlah pegawai hampir mencapai arah yang sama. Di sisi lain, garis laba relatif datar dibandingkan dengan  garis  kurva  pendapatan.  Alasannya adalah  bahwa  perumusan  strategi,  akuntansi manajemen dan keputusan keuangan perusahaan  dikendalikan  oleh  kantor  pusat. Fokusnya  terutama  pada  kontrol  ketat  pada garis  dasar,  memperkenalkan  praktik-praktik baru  dalam  persyaratan  pelaporan  terutama menggunakan kontrol cybernetic yang memastikan  stabilitas  margin  laba  meskipun pendapatan  dan  jumlah  pegawai  menurun
tajam.  Selain  itu,  selama  waktu  manajemen memperoleh  efisiensi  dan  beradaptasi  secara strategis  terhadap  perubahan  struktur  bisnis, memasang teknologi inovatif dapat meningkatkan  kehandalan  operasi  dan  dapat terus  meningkatkan  efektivitas  operasional. Dengan  mengendalikan  biaya,  perusahaan dapat  berkontribusi  pada  kebutuhan  klien untuk  tetap  dalam  lingkup  anggaran  mereka dan tingkat yang disetujui.
Sebagai  contoh,  penetapan  target  biaya menggunakan  tarif  per  unit  produk  atau layanan yang dihitung dengan ABC based time driven yang berkontribusi sebagai dasar untuk menyusun  anggaran  mengikuti  prioritas strategis dan persyaratan pelanggan.
Selanjutnya, prinsip-prinsip JIT dapat tercermin dalam mengendalikan rantai pasokan  dan  manajemen  manufaktur.  Siklus ini dapat digunakan untuk memantau lead time dalam menentukan persediaan, waktu pengiriman  dan  pengiriman  tepat  waktu kepada pelanggan. Pengukuran non-keuangan terkait  dengan  kualitas, Balanced  scorecard keterlibatan
karyawan juga dapat dihubungkan dalam pemantauan JIT.

## ANALISA
Penelitian  ini  mengungkapkan  bahwa terlepas  dari  kritik  keras  terhadap  akuntansi tradisional  oleh  akademisi  (Kaplan  dan Anderson, 2013),  para  praktisi masih bergantung
pada sistem
akuntansi konvensional.  Itu  karena  database  akuntansi atau General  Log  book didasarkan  pada persyaratan peraturan keuangan, yang menghasilkan laporan keuangan yang bertujuan  bagi  penggunanya  terutama  para pemegang  saham  dan  instansi  pemerintah.
Secara  bersamaan,  database  yang  sama
digunakan untuk sistem manajemen akuntansi, sehingga feedback keputusan untuk membuat  permintaan  dalam  optimalisasi kapasitas  sumber  daya  melalui  penciptaan value  chain dilakukan  oleh  manajemen  dan karyawan (Hsu, 2013).
JIT  memberdayakan  manajemen  dan  staf front  line dimana  pada  saat  yang  sama  dapat menampilkan  tindakan  non-keuangan  yang berorientasi  pada  masa  depan.  Sedangkan Lean  Accounting menghubungkan TD-ABC dapat  menghasilkan  ukuran  keuangan  aktual. Laporan  pendapatan lean  accounting dan balanced scorecard dapat memvisualisasikan kinerja value stream secara keseluruhan yang menghubungkan prioritas strategis yang dapat memfasilitasi pengambilan tindakan perbaikan  untuk  mencapai  konsumsi  sumber daya  yang  optimal.  Hubungan  sistematis antara  TC,  TD-ABC,  JIT,  BSC  dan lean accounting tersebut  dapat  digambarkan  pada table di bawah ini:
Tabel 7 : The integration of management accounting techniques within cybernetic control
Cybernetic Control Budgets - Target costing - TD-ABC Financial Measurement System - Lean accounting income statements - TD-ABC Non Financial Measurement System - Just in time control report Hybrid Measurement System - Balanced Scorecard - Value stream Box Score Source: Adapted of framework of Medeiros, Santana & Guimarães (2017) Konsep  dasar  diperkirakan  bahwa  nilai pelanggan
dibuat bersamaan dengan mengoptimalkan  pemanfaatan  sumber  daya, maka  value  stream  akan  secara  otomatis menciptakan  nilai  bagi  para  pemangku kepentingan  lainnya  yang  menjadi  perhatian seiring  dengan  peningkatan  dari  waktu  ke waktu  (Medeiros,  Santana  &  Guimarães, 2017). Penggunaan terintegrasi alat akuntansi manajemen modern ditekankan karena hal ini akan secara sistematis memproses data kinerja rantai  nilai  dari  penetapan  biaya  produk  ke analisis keuntungan aliran nilai dan profitabilitas  pelanggan.  Kerangka  kerja  ini tidak  mengesampingkan  sistem  akuntansi tradisional karena perusahaan perlu menyiapkan  laporan  hukum  dan  memenuhi persyaratan pelaporan untuk tujuan eksternal.
Kerangka  penggunaan  terintegrasi  teknik
akuntansi modern akan mencari data keuangan dan  non-keuangan  tambahan  berdasarkan tujuan  strategis  yang  cukup  fleksibel  untuk menyesuaikan ERP yang ada.
Temuan ini menyarankan penerapan sistem baru  sebagai  pendamping    sistem  akuntansi tradisional.  Masalahnya  adalah  bahwa  data proses tambahan akan memberdayakan controller  untuk  menganalisis  kinerja  value stream, profitabilitas pelanggan, profitabilitas produk, indeks kinerja utama untuk mencapai tujuan strategis untuk mengoptimalkan penggunaan  kapasitas  sumber  daya  yang berkoordinasi erat dengan R & D, operasi dan manajer  pemasaran.  Efektivitas  dan  efisiensi kerangka  yang  diusulkan  tergantung  pada strategi  organisasi,  arti-penting  pemangku kepentingan,  manajemen  risiko,  otomatisasi dan  integrasi  yang  ditingkatkan,  kapasitas
pengambilan  keputusan  dan  pendekatan pemikiran sistem di sekitar sistem pengendalian manajemen (Hsu, 2013).
Kerangka  teoritis  yang  diusulkan  pada penelitian  ini  tidak  dapat  mengesampingkan pentingnya  akuntansi  tradisional,  karena perusahaan harus menyiapkan laporan keuangan  eksternal  wajib  dan  mengikuti standar dan kepatuhan yang ditetapkan untuk menyiapkan  laporan  keuangan.  Selain  itu, upaya  untuk  mengimplementasikan  kerangka ini  dalam  organisasi  layanan  kecil  dengan basis pelanggan kecil dan bauran produk yang solid mungkin tidak relevan karena memerlukan upaya tambahan. Lebih jauh lagi, tanpa  integrasi  dan  otomatisasi  alat-alat akuntansi  manajemen  kontemporer  itu  dapat menjadi  lebih  mahal  dan  berlebihan,  dengan demikian praktik-praktik itu mungkin akhirnya menjadi tak berguna.
Aplikasi  gabungan  dari  metode  modern telah  memungkinkan  untuk  menempatkan efek  sinergi  dalam  menyelesaikan  distorsi akuntansi  tradisional.  Selain  itu,  penggunaan terintegrasi dari teknik-teknik
ini
memfasilitasi  dalam  merancang  konstruksi akuntansi ramping.
Akuntansi manajemen yang berkembang di
Jepang menetapkan dasar untuk lean manufacturing
melalui
TPS yang
menggabungkan  target  biaya  dan  teknik manufaktur  tepat  waktu  di  tahun  1980-an. Namun,  perkembangan  populer  di  AS,  untuk contoh ABC  dan balanced  scorecard dianggap  tidak  kompatibel  dengan lean accounting .  Terlepas  dari  kenyataan,  dengan versi  modifikasi  ABC  untuk  munculnya  TD- ABC.  Dalam  penelitian  hubungan  sistematis ditunjukkan  dengan  merancang  kerangka kerja  sistem  akuntansi  manajemen  terpadu untuk menerapkan lean accounting , berdasarkan  studi  kasus  tunggal  yang memperluas kontrol cybernetic secara rinci.

## SIMPULAN
Penelitian  ini  menunjukkan  integrasi  dan penerapan  metode  akuntansi  manajemen dalam  kasus  proses  perusahaan  melalui pemahaman  mendalam  tentang  konstruksi yang  mendasari  perkembangan  itu  dengan studi  publikasi  yang  terkait  dengan  tema. Penelitian ini menafsirkan dan
mengkategorikan  hubungan  antara  metode akuntansi  biaya  ketika  diterapkan  dalam model  lean  production.  Sistem  akuntansi manajemen  terintegrasi  dalam  kerangka menghubungkan JIT + TC + TDABC + BSC bersama-sama  untuk  membangun  akuntansi ramping  dalam  sebuah  paket.  Studi  ini  juga menunjukkan  efisiensi  sistem  akuntansi manajemen  tergantung  pada  fleksibilitas menyesuaikan database dalam ERP sebagaimana  yang  disyaratkan  oleh  tujuan strategis  organisasi  yang  menjadi  perhatian. Teknik  akuntansi  manajemen  terpadu  dalam paket  menunjukkan  cara  sistematis  untuk menangkap  kinerja  rantai  nilai  dengan dukungan  MCS.  Pemanfaatan  sumber  daya dioptimalkan  setelah  konsep  lean  dalam akuntansi  memaksimalkan  nilai  pelanggan dengan  mengurangi  limbah,  lead  time, inventaris  dan  menghilangkan  aktivitas  non- nilai tambah dan proses re-konfigurasi sebagai hasil dari inisiatif peningkatan berkelanjutan.
Kerangka  kerja  yang  digarisbawahi  dalam penelitian  ini  lebih  relevan  untuk  organisasi ukuran  menengah  sampai  besar,  di  mana proses  produksi  secara  rinci  adalah  suatu kelaziman.  Kerangka  ini  mungkin  tidak berlaku untuk organisasi-organisasi yang tidak beroperasi di pasar persaingan sempurna. Jika perusahaan memiliki peran dominan (monopoli)  di  pasar  yang  memiliki  kekuatan untuk  menentukan  harga  dan  mengendalikan pilihan (permintaan) pelanggan, maka kerangka  yang  diusulkan  mungkin  kurang efektif.  Adopsi  dari  kerangka  yang  diberikan tergantung  pada  kebijaksanaan  manajemen puncak  dalam  kelompok  perusahaan  dalam struktur  birokrasi,  hierarkis  karena  mereka memegang otoritas untuk merancang struktur sistem  berdasarkan  inisiatif  strategis  mereka. Namun  demikian,  seorang  manajer  atau pengontrol dari perusahaan cabang atau anak perusahaannya menerapkan kebijakan, prosedur, dan arahan dalam struktur organisasi top-down  yang  tidak  memiliki  kendali  atas perancangan  sistem  kontrol  manajemen, sistem  akuntansi  manajemen  dan  sistem pengukuran  kinerja.  Dengan  demikian,  jika operasi  organisasi  tidak  mengikuti  prinsip lean  manufacturing dan lean  management maka sistem akuntansi manajemen terintegrasi ini tidak akan memiliki relevansi. Sebaliknya
mungkin menyebabkan ketidakcocokan tujuan  dan  perilaku  disfungsional  dalam departemen lintas fungsional.
Sebagian  besar  penelitian  berhubungan dengan akuntansi  manajemen, atau akuntansi biaya dan menganalisis keunggulan perkembangan  modern  semata-mata  dalam membandingkan  dengan  sistem  tradisional yang  menunjukkan  kemungkinan  cara  untuk pengurangan  biaya  atau  mengidentifikasi limbah  atau  proses  rekonfigurasi.  Ada  ruang lingkup  untuk  pencarian  lebih  lanjut  untuk mengeksplorasi hubungan prinsip lean dengan teknik akuntansi biaya dalam proses penciptaan  nilai  yang  menghubungkan  aliran nilai  untuk  memberikan  wawasan  yang berharga untuk peningkatan yang berkelanjutan,  waktu  dan  manajemen  proses. Akhirnya,  penelitian  ini  dapat  berfungsi sebagai sumber penelitian dan referensi untuk studi  masa  depan  pada  pelaporan  yang terintegrasi  dan lean  accounting yang berkelanjutan.

## Referensi
Al Maryani, M. A. H. & Sadik, H. H. (2012).
“Strategic
management accounting techniques in Romanian Companies: some survey  evidence”. Procedia  Economics and Finance , vol. 3, pp. 387-396. Bryman,  A.  &  Bell,  E.  (2015). Business research  methods .  Oxford  University Press, USA.
Egbunike, F.  C.,  Ogbodo,  O. C.Y. & Onyali, C. I. (2014). “Utilizing  Strategic Management Accounting Techniques (SMATs)  for  Sustainability  Performance Measurement”. Research  Journal  of Finance and Accounting , vol. 5, no. 13, pp. 140-153.
Filippini, R. & Forza, C. (2016). “The Impact of the Just-in-Time Approach on Production System Performance: A Survey of  Italian  Industry”.  A  Review  and Outlook. In A Journey through Manufacturing and Supply Chain Strategy Research . Springer International Publishing, pp. 19-39. Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E., &
Cleanthous,  S.  (2013).  “The  use  of  the balanced  scorecard  in  small  companies”.
International  Journal  of  Business  and Management , vol. 8, no.14, pp. 1-22. Hsu,  P.  F.  (2013).  “Integrating  ERP  and  e- business:  Resource  complementarity  in business value creation”. Decision Support Systems , vol. 56, pp. 334-347.
Kaplan,  R.  S.  (2014).”  Improving  value  with TDABC”. Healthcare Financial Management , vol. 68, no. 6, pp. 76-84. Kaplan,  R.  &  Anderson,  S.  R.  (2013). Time- driven  activity-based  costing:  a  simpler and more powerful path to higher profits . Harvard business press.
Nasiri  ,  A.  &  Peláez,  M.  Á.  (2012).  Activity Based  Costing,  Time-Driven  Activity Based  Costing  and  Lean  Accounting: Differences  Among  Three  Accounting Systems’  Approach  to  Manufacturing. Annals of Industrial Engineering . Springer London, pp. 11-17. Manzouri, M., Ab-Rahman, M.N., Che Mohd Zain,  C.R.  &  Jamsari,  E.Z.  (2014). “Increasing  production  and  eliminating waste through lean tools and techniques for halal food companies”. Sustainability , vol.
6, pp. 9179–9204.
Medeiros,  H.  D.  S.,  Santana,  A.  F.  B.  &
Guimarães,  L.  D.  S.  (2017).  The  use  of costing  methods  in  lean  manufacturing industries:  a  literature  review. Gestão  & Produção . Monroy,  C.  R.,  Nasiri  ,  A.  &  Peláez,  M.  Á.
(2012).  Activity  Based  Costing,  Time- Driven  Activity  Based  Costing  and  Lean Accounting:  Differences  Among  Three Accounting Systems’ Approach to
Manufacturing. Annals of Industrial
Engineering . Springer London, pp. 11-17. Ofileanu,  D.  (2015).  Lean  Accounting  -  by when  in  Romania?. SEA:  Practical Application of Science , vol, 3, no, 3.
Ramezani, A. R. & Mahdloo, M. (2014). Lean and  its  Basic  Components. Academic Journal  of  Research  in  Business  & Accounting , vol. 2, no. 4, pp. 36-45.
Romney,  M.  B.  &  Steinbart,  P.  J.  (2015).
Accounting Information Systems (13th ed.) . Pearson.